2023 ﻣﻠﺧص ﻣﻧﮭﺞ إدارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻻﺣﺗراﻓﯾﺔ PMP ﻟﻠدﻛﺗور :أﺣﻣد اﻟﺳﻧوﺳﻲ اﻋداد :ﻣﺎزن ﺳﻌد ﺟﻣﻌﮫ /ھوازن ﺳﻌود اﻟﻔوزان | https://www.linkedin.com/in/mazengumaa/ 1 ﻣﻘﺪﻣﺔ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﻤﺸﺮوع: اﻟﻤﺸﺮوع ﺟﮭﺪ ﻣﺆﻗﺖ ﯾﺘﻢ اﺟﺮاؤه ﻷﻧﺸﺎء ﻣﻨﺘﺞ أو ﺧﺪﻣﺔ أو ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻓﺮﯾﺪة ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف. . ﺻﻔﺎت اﻟﻤﺸﺮوع: ﻣﺤﺪود زﻣﻨﯿﺎ ﻻ ﯾﺘﻜﺮر وﯾﻘﺪ ﯾﺸﻤﻞ ﺑﻌﺾ اﻻﻗﺴﺎم اﻟﻤﺘﻜﺮرة. ﻣﺘﻔﺮد ﯾﮭﺪف اﻟﻰ ﺗﻜﻮﯾﻦ ﻣﻨﺘﺞ أو ﺧﺪﻣﺔ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﻛﻤﻨﺘﺞ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﻛﺨﺪﻣﺔ. أﺻﻮل اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ OPA’s )(Organizational Process Asset ﺧﻄﻂ اﻟﻌﻤﻞ ،اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ،اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت ،واﻹﺟﺮاءات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ وﺗﺸﻤﻞ ﻛﻞ: اﻻﺳﺲ واﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ ﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺸﺮوع. أﺳﺲ ﺗﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻣﺤﺪدة. ﻧﻤﺎذج ﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺸﺮوع. ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ• ﺗﻮﺟﯿﮭﺎت ﻣﻮﺣﺪة ،ﺗﻌﻠﯿﻤﺎت اﻟﻌﻤﻞ ،ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﺟﺮاءات اﻧﮭﺎء اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﺸﻜﻞ رﺳﻤﻲ واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت وﻣﻌﺎﯾﯿﺮ ﻗﯿﺎس اﻻداء اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ EEF’s )(Enterprise Environmental Factors ھﻲ اﻟﻈﺮوف ﻏﯿﺮ اﻟﻮاﻗﻌﺔ ﺗﺤﺖ اﻟﺴﯿﻄﺮة اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻟﻠﻔﺮﯾﻖ وﺗﺸﻤﻞ ﻛﻞ: .ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﮭﯿﻜﻞ ،واﻟﺤﻮﻛﻤﺔ اﻟﺘﻮزﯾﻊ اﻟﺠﻐﺮاﻓﻲ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ واﻟﻤﻮارد .اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ واﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ .اﻟﺒﻨﯿﺔ اﻟﺘﺤﺘﯿﺔ ﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت• .اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة .إدارة ﺷﺌﻮن اﻻﻓﺮاد وأﻧﻈﻤﺔ ﺗﻔﻮﯾﺾ أﻋﻤﺎل اﻟﺸﺮﻛﺔ .ظﺮوف اﻟﺴﻮق. 1 2 اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ واﻟﻤﺤﺎﻓﻆ واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﻔﺮق ﺑﯿﻦ اﻟﻄﺮق اﻟﺮﺷﯿﻘﺔ واﻟﻄﺮق اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ ﻓﻲ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﺑﺼﻮرة ﻋﺎﻣﺔ: 2 3 ﯾﺤﺘﻮي ﻣﻨﮭﺞ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺣﺘﺮاﻓﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺧﻤﺴﺔ أﺑﻮاب رﺋﯿﺴﯿﺔ وھﻲ: 3 4 اﻟﺑﺎب اﻷول: ﺑﻧﺎء ﻓرﯾﻖ ﻋﺎﻟﻲ اﻻداء. ﯾﺘﻀﻤﻦ اﻟﺒﺎب ﺳﺒﻊ ﺟﻮاﻧﺐ اﺳﺎﺳﯿﺔ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﯿﮭﺎ وھﻲ: ﺑﻨﺎء اﻟﻔﺮﯾﻖ. ﻓﺮﯾﻖ اﻟﻤﺸﺮوع :ھﻮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻻﻓﺮاد اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺪﻋﻤﻮن ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﺸﺮوع ﻓﻲ أداء ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺸﺮوع ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ أھﺪاﻓﮫ . اﻧﻮاع اﻟﻤﮭﺎرات . I-shaped skillsﯾﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﻌﻤﯿﻖ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل واﺣﺪ T-shaped skillsوھﻮ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺮﺷﯿﻘﺔ ﯾﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﯿﺮ ﺗﻮازن ﺑﯿﻦ اﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﻌﻤﯿﻖ واﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻤﺘﻌﺪدة 4 5 ﻣﮭﺎرات اﻟﻔﺮﯾﻖ: ﻛﯿﻒ ﯾﺘﻢ اﺧﺘﯿﺎر وﺗﻌﯿﯿﻦ اﻟﻔﺮﯾﻖ: ﻛﯿﻒ ﯾﺘﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺎت ﻓﻲ اﻟﻔﺮﯾﻖ: ﻋﻦ طﺮﯾﻖ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺎت RAM،وﻣﻦ اﺷﮭﺮھﺎ ﻣﺨﻄﻂ . =RACIﻣﻦ ﯾﺘﻢ إﻋﻼﻣﮫ =I ﻣﺴﺘﺸﺎر= C ُﻣﺤﺎﺳﺐ =A اﻟﻤﺴﺆول=R ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﻔﺮﯾﻖ. وﺗﺸﻤﻞ ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻤﮭﻨﻲ واﻟﻌﻤﻠﻲ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﯿﻦ أﻓﺮاد اﻟﻔﺮﯾﻖ. ﯾﺘﻢ ﺟﻤﻌﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻨﺪ ﯾﺴﻤﻰ ﺑﻤﯿﺜﺎق اﻟﻔﺮﯾﻖ .وﯾﮭﺪف اﻟﻰ: ﯾﺤﺪد ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻷداء واﻟﺘﻮاﺻﻞ. ﯾﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺧﻄﺮ اﻻﻟﺘﺒﺎس واﻟﺨﻠﻂ. ﯾﺤﺴﻦ اﻷداء 5 6 وﻣﻦ أﻣﺜﻠﺔ اﻟﻘﻮاﻋﺪ: .4 .5 .6 .7 ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ. ﻟﻠﺴﻠﻮك اﻟﻤﮭﻨﻲ واﻻﺣﺘﺮام. طﺮق اﻟﺘﻮاﺻﻞ. طﺮق ﺣﻞ اﻟﺨﻼﻓﺎت. اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺗﻤﻜﯿﻦ أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﯾﻖ وأﺻﺤﺎب ﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻟﻔﺮﯾﻖ ﯾﺠﺐ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ اﻟﻔﺮﯾﻖ ,ﺗﻮﺟﺪ ﺑﻌﺾ اﻻدوات وﻣﻨﮭﺎ SWAT اﻟﺘﻘﺪﯾﺮات /اﻟﺘﺨﻤﯿﻨﺎت ﯾﺠﺐ أن ﯾﻘﻮم اﻟﺸﺨﺎص اﻟﺬﯾﻦ ﯾﻘﻮﻣﻮن ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ أو ﻓﺮﯾﻖ اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﺎﻟﺘﺨﻤﯿﻦ ﻟﺘﻘﺪﯾﺮ اﻟﺠﮭﺪ واﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻷداء اﻟﻌﻤﻞ .وﯾﺘﻢ ذﻟﻚ ﺑﻌﺪة طﺮق ﺣﺴﺐ .اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻹدارة اﻟﻤﺸﺮوع ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ ﯾﺘﻢ ﺗﻘﺪﯾﺮ ﺳﺎﻋﺎت اﻟﺠﮭﺪ. ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺮﺷﯿﻘﺔ ﻧﺘﺠﻨﺐ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻘﺪﯾﺮات اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻄﻠﻘﺔ وﻣﻦ اﻣﺸﻠﺔ اﻟﻄﺮﯾﻖ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ) (Story pointوﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟﻤﺨﺎطﺮ واﻟﺘﻌﻘﯿﺪ واﻟﺘﻜﺮارﯾﺔ ﺑﺪون وﺣﺪة ﻗﯿﺎس. ﺗﻘﻨﯿﺎت اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ: ﺗﻘﯿﯿﺲ اﻟﻘﻤﯿﺺ. ﺗﺴﻠﺴﻞ ﻓﯿﺒﻮﻧﺎﺗﺸﻲ، Planning Poker 6 7 ﺗﻮزﯾﻊ ﻣﺴﺆوﻟﯿﺎت اﻟﻔﺮﯾﻖ. ﯾﺘﻢ ﺗﺸﺠﯿﻊ أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﯾﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺬاﺗﻲ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﯾﺠﺐ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﮫ ,ﻛﯿﻔﯿﺔ أداء اﻟﻌﻤﻞ ,ﻣﻦ ﯾﺠﺐ أن ﯾﺆدﯾﮫ. ﺧﻄﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد: وﯾﺘﻢ ﺑﮭﺎ ﺗﺤﺪﯾﺪ: اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮارد اﻟﺪوار واﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺎت ﻟﻠﻔﺮﯾﻖ .اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﻤﻨﻮﺣﺔ واﻻدوار واﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺎت. اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺸﺮوع. إدارة ﻣﻮارد ﻓﺮﯾﻖ اﻟﻤﺸﺮوع. اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ. ﺧﻄﺔ اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ واﻟﻜﻔﺎءات. ﺗﻮزﯾﻊ ﻣﺴﺆوﻟﯿﺎت اﻟﻔﺮﯾﻖ: ﺗﺘﻢ ﺑﻌﺪة طﺮق ﻣﻦ أﺷﮭﺮھﺎ: ﻣﺨﻄﻄﺎت Gantt ﻟﻮﺣﺎت Kanban 7 8 اﻻﺟﺘﻤﺎع اﻻﺳﺘﺮﺟﺎﻋﻲ :ھﻮ وﻗﺖ ﻣﺨﺼﺺ ﻟﻠﻔﺮﯾﻖ ﻟﻠﺘﻔﻜﯿﺮ ﻓﻲ أداﺋﮫ وﻣﻤﺎرﺳﺎﺗﮫ ،وﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺣﻠﮭﺎ ،وھﻨﺎك ﻣﺌﺎت اﻻﺳﺎﻟﯿﺐ واﻟﺘﻘﻨﯿﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺸﻐﯿﻞ ﺗﻘﻨﯿﺎت إدارة اﻻﺳﺘﺮﺟﺎع ،وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺗﻌﯿﯿﻦ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺟﻤﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت وﻣﺸﺎرﻛﺘﮭﺎ ﺗﻮﻟﯿﺪ اﻟﺮؤى ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮار اﻻﻏﻼق ﺗﺪرﯾﺐ أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﯾﻖ وأﺻﺤﺎب اﻟﻤﻮﺿﻮع اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ .ﻧﺸﺎط ﯾﻜﺘﺴﺐ ﻓﯿﮫ أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﯾﻖ ﻣﮭﺎرات ،أو ﻣﻌﺎرف أو ﻣﻮاﻗﻒ ﺟﺪﯾﺪة أو ﻣﺤﺴﻨﺔ ﻗﺪ ﺗﺸﻤﻞ ﻧﻤﺎذج ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻋﺪة ﺧﯿﺎرات: •اﻟﻔﺼﻮل اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮدھﺎ ﻣﺪرب •اﻟﻔﺼﻮل اﻻﻓﺘﺮاﺿﯿﺔ •اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ اﻟﺬاﺗﻲ •اﺳﺘﻌﺮاض اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ •اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة اﻟﺘﻔﺎﻋﻠﯿﺔ •ﺗﺪرﯾﺐ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ :ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﺤﺘﻮى ،اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﻠﻮﺟﺴﺘﯿﺔ ,ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﻤﻜﺎن ,ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺘﻮﺟﯿﮫ واﻻرﺷﺎد: 8 9 إﺷﺮاك ودﻋﻢ اﻟﻔﺮق اﻻﻓﺘﺮاﺿﯿﺔ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻔﺮﯾﻖ اﻓﺘﺮاﺿﻲ ھﺪف ﻣﺸﺘﺮك ﻏﺮض واﺿﺢ اﻟﻮﺿﻮح ﻓﻲ اﻷدوار واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت أھﻢ اﻟﻨﻘﺎط ﻟﻠﺘﺒﻊ اﻟﻔﺮق اﻻﻓﺘﺮاﺿﯿﺔ: .1 .2 .3 .4 ﺟﺪوﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت. ﺗﺤﺪﯾﺪ اھﺪاف واﺿﺤﺔ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﯿﻮﻣﯿﺔ. اﺳﺘﺨﺪم أدوات اﻟﻔﯿﺪﯾﻮ اﻟﻤﻨﺘﺸﺮة. ﺗﺎﺑﻊ اﻟﺘﻘﺪم وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺴﻠﯿﻢ. اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﻨﺎء ﻓﮭﻢ ﻣﺸﺘﺮك ﺣﻮل ﻣﯿﺜﺎق اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﺴﺘﻨﺪ ﺻﺎدر ﻋﻨﺪ ﺑﺪء اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﺬي ﯾﺨﻮل ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻮارد ﻓﻲ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺸﺮوع. :وﯾﺸﻤﻞ ﻛﻞ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ اﻟﻐﺮض ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺮوع. ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر. أﺧﻄﺎر اﻟﻤﺸﺮوع إﺟﻤﺎﻻ. ﻣﻠﺨﺺ ﺟﺪاول ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻤﺸﺮوع. ﻗﺎﺋﻤﺔ أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﯿﻦ. ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣواﻓﻘﺎت ﺑﺎﻟﻣﺷروع. اﻟﺳﻠطﺔ ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع اﻟﻣﻌﯾن وﻣﺳﺗوى/اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ. اﺳم وﺳﻠطﺔ راﻋﻲ اﻟﻣﺷروع. اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣدة. اﻻﺟﺗﻣﺎع اﻻﻓﺗﺗﺎﺣﻲ: ﯾﮭدف اﻟﻰ اﻧﺷﺎء إطﺎر اﻟﻣﺷروع واﻟﺳﻣﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد وﺗﺷﻛﯾل اﻟﻔرﯾﻖ وﺗوﺿﯾﺢ اﻟرؤﯾﺎ ﻋن ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل: ھﻲ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻣرﺗﺑﺔ ﺑﺎﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺣور ﺣول اﻟﻣﺳﺗﺧدم واﻟﺗﻲ ﯾﺣﺗﻔظ ﺑﮭﺎ اﻟﻔرﯾﻖ ﻟﻣﻧﺗﺞ ﻣﺎ أﻧواﻋﮭﺎ: ) (Kanoﻧﻣوذج ﻛﺎﻧو MoSCoWﺗﺣﻠﯾل ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟزوﺟﯾﺔ طرﯾﻘﺔ ال 100ﻧﻘطﺔ . 9 اﻟﻣﺷروع. 10 اﻟﺑﺎب اﻟﺛﺎﻧﻲ: ﺑدء اﻟﻣﺷروع. ﻣﻧﮭﺟﯾﺎت إدارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ ﺑﺻورة ﻋﺎﻣﺔ: Agile Predic ve ﻧﮭﺞ رﺷﯾﻖ ﺣدﯾث ﺣﯾث ﯾﻌﻣل اﻟﻔرﯾﻖ ﺑﺷﻛل ﺗﻌﺎوﻧﻲ ﻣﻊ اﻟﻌﻣﯾل ﻟﺗﺣدﯾد اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﺷروع اﻟﻧﮭﺞ اﻟﺗﻘﻠﯾدي او اﻟﺗﻧﺑؤي ﺣﯾث ﯾﺗم ﻓﮭم اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﺷروع وﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﮫ وﻗﯾوده ،وﯾﺗم ﺗطوﯾر اﻟﺧطط وﻓﻖ ﻟذﻟك Hybrid أﻧﮭﺞ ﻣﺷﺗرك ﯾﺳﺗﺧدم ﻛﻼ اﻻﺳﺗﺧراﺟﯾﺗﯾن ﺣﺳب اﻟﺣﺎﺟﺔ ﺗﻔﺻﯾل ﻣﻧﮭﺟﯾﺎت إدارة اﻻﻋﻣﺎل: اﻟﻧوع Agileرﺷﯾﻖ أو ﻣرن Predic veﻣدﻓوع ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط أو ﺗﻧﺑؤﯾﺔ /Plan Driven Itera veﺗﻛراري Incrementﻣﺗزاﯾد Hybridھﺟﯾن اﻻﻧﺳب ﻋﻧدﻣﺎ ً،ﻟﺗﻐﯾﯾرات ﺳﮭﻠﺔ ﻧﺳﺑﯾﺎ ﺑﯾﺋﺔ ﻣﻌﻘدة ﺣﯾث ﻟن ﯾﻛون اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻣﻌرف ﻗﯾﻣﺔ ﻛﺑﯾر اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﺑﺎھظﺔ اﻟﺛﻣن .اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺑؤ واﻟﺗوﻗﯾت اﻟﻣﻧﺳﻖ أﻣر ﻣﮭم ﻣﺗطﻠﺑﺎت دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ واﻟﻧﺷطﺔ ﺗﺗﻛرر ﺣﺗﻰ ﯾﺗم اﻋﺗﺑﺎرھﺎ ﺻﺣﯾﺣﺔ اﻟﺳرﻋﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾﻖ زﯾﺎدات ﺻﻐﯾرة ھدف رﺋﯾس ﯾﮭﺗم أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ ﺑطرﯾﻘﺔ أﺧرى، 10 أﻣﺛﻠﺔ ﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟﺑرﻣﺟﯾﺎت ﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟﺑﻧﺎء اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟﺗﻲ ﻣن اﻟﻣﺗوﻗﻊ أن ﯾﺻل ﻓﯾﮭﺎ اﻟﺗﻌﻠم واﻟﺗﺻﺣﯾﺢ ﻓﻲ اﻟﻧﮭﺎﯾﺔ ﻟﻠﺣل ﺗﺳﻠﯾم ﻧواﺗﺞ ﺟزﺋﯾﺔ ﻣﺑﻛرا ﻣﺷﺎرﯾﻊ ﺑﻣزﯾﺞ ﻣن اﻟﻣوارد وﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺧﺑر 11 • ﺗﺧطﯾط وإدارة اﻟﻧطﺎق اﻟﻣوﺿوع: Project Scopeﻧطﺎق اﻟﻣﺷروع :ھو اﻟﻌﻣل اﻟذي ﯾﺗم ﺗﻧﻔﯾذه ﻟﺗﺳﻠﯾم ﻣﻧﺗﺞ أو ﺧدﻣﺔ . .اﻟﻣﯾزات واﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻛل اﻟﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﺧدﻣﺔ أو اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ Product Scopeﻧطﺎق اﻟﻣﻧﺗﺞ :اﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻛل اﻟﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﺧدﻣﺔ أو اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟﺗﻧﺑؤﯾﺔ :ﺧط اﻟﺳﺎس ﻟﻧطﺎق اﻟﻣﺷروع ھو اﻻﺻدار اﻟﻣﻌﺗﻣد ﻣن ﺑﯾﺎن ﻧطﺎق اﻟﻣﺷروع ،وﺑﻧﯾﺔ ﺗوزﯾﻊ اﻟﻌﻣل ،WBSوﻗﺎﻣوس اﻟﻌﻣل اﻟﻣﻘﺗرن WBS اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟرﺷﯾﻘﺔ :ﺗﻌﻛس اﻟﺗراﻛﻣﺎت ﺑﻣﺎ ﻓﻲ ذﻟك ﻣﺗطﻠﺑﺎت )اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﺷروع( اﻟﻣﻧﺗﺞ وﻗﺻصاﻟﻣﺳﺗﺧدم Product Backlog and User stories. 11 12 ﺧطﺔ إدارة اﻟﻧطﺎق: ﯾﺟب أن ﺗﺗﺿﻣن ﻋﻣﻠﯾﺎت إﻋداد ﺑﯾﺎن ﻧﻄﺎق اﻟﻤﺸﺮوع. ﺗﺣدد ﻛﯾﻔﯾﺔ إﻧﺷﺎء WBSﻣن ﺑﯾﺎن ﻧطﺎق. ﺗﺣدد ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻋﺗﻣﺎد ﺧط اﻷﺳﺎس ﻟﻠﻧطﺎق. ﺗﺣدد ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺑول. ﻗد ﺗﻛون ﻣﻔﺻﻠﺔ او ﻏﯾر ﻣﻔﺻﻠﺔ. ﺧطﺔ إدارة اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗﺷﻣل ﻣﺎ ﯾﻠﻲ: ﻛﯾف ﺳﯾﺗم ﺗﺧطﯾط أﻧﺷطﺔ ﺟﻣﻊ اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت وﺗﺗﺑﻌﮭﺎ أﻧﺷطﺔ إدارة اﻟﺗﻛوﯾن ﻣﺛل ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ إﺻدارات ﻣﺳﺗﻧدات اﻟﻣﺷروع واﻟﺗﻐﯾﯾرات ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺗﺞ ،وﻛﯾف ﺳﯾﺗم ﺗﺗﺑﻌﮭﺎ واﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﯾﮭﺎ واﻋﺗﻣﺎدھﺎ. ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣدﯾد أوﻟوﯾﺎت اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت، ﻗﯾﺎﺳﺎت اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﺗﻲ ﺳﯾﺗم اﺳﺗﺧداﻣﮭﺎ. ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣﺷروع ھﻲ اﻟﺷروط واﻟﻘدرات اﻟﻣﺗﻔﻖ ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﺧدﻣﺔ أو اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺗﻲ ﺻﻣم اﻟﻣﺷروع ﻟﺗﻠﺑﯾﺗﮭﺎ. ﺗﻘﻧﯾﺎت ﺟﻣﻊ اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗﺣﻠﯾل اﻟوﺛﺎﺋﻖ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﯾﺔ اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺧراﺋط اﻟذھﻧﯾﺔ ﻣﺧططﺎت اﻟﺗﻘﺎرب ﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﺗرﻛﯾز اﻟﻣﻼﺣظﺔ ورش اﻟﻌﻣل اﻟﻣﯾﺳرة اﻟﻧﻣوذج اﻷوﻟﯾﺔ ﻣﺧطط اﻟﺳﯾﺎق اﻟﻘﺻص اﻟﻣﺻورة 12 13 ﺑﯾﺎن ﻧطﺎق اﻟﻣﺷروع: ھو وﺻف ﻧطﺎق اﻟﻣﺷروع واﻟﺗﺳﻠﯾﻣﺎت واﻻﻓﺗراﺿﺎت واﻟﻘﯾود. إرﺷﺎدات ﻹﻧﺷﺎء ﺑﯾﺎن ﻧطﺎق اﻟﻣﺷروع: .1ﻣراﺟﻌﺔ ﺧطﺔ إدارة اﻟﻧطﺎق .2راﺟﻊ ﻣﯾﺛﺎق اﻟﻣﺷروع. .3راﺟﻊ وﺛﺎﺋﻖ اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت. ھﯾﻛل ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل WBS ﺗﻧظﯾم ھرﻣﻲ ﻟﻠﻧطﺎق ﯾﺷﻣل اﺟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻌﻣل اﻟذي ﯾﺗﻌﯾن ﻋﻠﻰ ﻓرﯾﻖ اﻟﻣﺷروع ﺗﻧﻔﯾذه ﻟﻧﺟﺎز أھداف اﻟﻣﺷروع. WBSﻗﺎﻣوس :وﺛﯾﻘﺔ ﺗوﻓر ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﻔﺻﻠﺔ ﻋن اﻟﺗﺳﻠﯾم واﻟﻧﺷﺎط وﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺟدول اﻟزﻣﻧﻲ ﻟﻸﻧﺷطﺔ. ﻟﻌﻣل ھﯾﻛل ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل راﺟﻊ: ﺧطﺔ إدارة اﻟﻧطﺎق راﺟﻊ ﺑﯾﺎن ﻧطﺎق اﻟﻣﺷروع راﺟﻊ EEFs راﺟﻊ OPAs ﺗوﺛﯾﻖ اﻟﺧط اﻟﻣرﺟﻌﻲ ﻟﻠﻧطﺎق 13 14 ﻗﺻص اﻟﻣﺳﺗﺧدم: ﺗﺳﺎﻋد ﻗﺻص اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن اﻟﻔرق ﻋﻠﻰ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺗﻠك اﻟﻘﯾﻣﺔ واﻟﻣردود اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﺧدم .وﻣﻧﮭﺎ ﯾﺗم ﻋﻣل Product RoadMap ﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺗﺣﻘﻖ ﻣن اﻟﻧطﺎق: اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ Definition of Done Definition of Ready Acceptance Criteria Validate Scope Iteration Review Variance Analysis *Trend Analysis اﻟوﺻف ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻣرﺟﻌﯾﺔ ﻟﻠﻔرﯾﻖ ﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﻠوﻓﺎء ﺑﮭﺎ ﺑﺣﯾث ﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎر اﻟﺗﺳﻠﯾم ﺟﺎھز ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻣرﺟﻌﯾﺔ ﻟﻔرﯾﻖ ﻣﺎ ﻟﻠﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗﺧدم واﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺗﺎﺟﮭﺎ اﻟﻔرﯾﻖ ﻟﯾﺗﻣﻛن ﻣن ﺑدء.اﻟﻌﻣل ﻋﻠﯾﮭﺎ .ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺷروط اﻟﺗﻲ ﯾﺟب اﻟوﻓﺎء ﺑﮭﺎ ﻗﺑل ﻗﺑول اﻟﺗﺳﻠﯾﻣﺎت .ﻋﻣﻠﯾﺔ إﺿﻔﺎء اﻟطﺎﺑﻊ اﻟرﺳﻣﻲ ﻋﻠﻰ ﻗﺑول ﻧواﺗﺞ اﻟﻣﺷروع اﻟﻣﻛﺗﻣل ﻋﻧد أو ﺑﺎﻟﻘرب ﻣن ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﺗﻛرار ،ﯾﺗﺷﺎرك ﻓرﯾﻖ اﻟﻣﺷروع وﯾوﺿﺢ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﺗم إﻧﺗﺎﺟﮭﺎ أﺛﻧﺎء اﻟﺗﻛرار ﻣﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﺻﺣﺎب.اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺧرﯾن .ﺗﻘﻧﯾﺔ ﻟﺗﺣدﯾد ﺳﺑب ودرﺟﺔ اﻟﺧﺗﻠف ﺑﯾن اﻟﺧط اﻟﻣرﺟﻌﻲ واﻟداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺗﻘﻧﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﺗﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻣﺎذج اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺎرﯾﺧﯾﺔً ﺗﺧطﯾط وإدارة اﻟﻣوازﻧﺔ واﻟﻣوارد أﻧواع اﻟﺗﻘدﯾرات: اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﻣﻣﯾزات اﻟﺗﻘدﯾر ﺑﺎﻟﻣﻣﺎﺛﻠﺔ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺿﻣن ﻋدم ﺣذف أي ﻋﻣل ﻋن ﻏﯾر ﻗﺻد ﻣن ﺗﻘدﯾرات اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻘدﯾر اﻟﺗﺻﺎﻋدي دﻗﯾﻘﺔ ﻟﻠﻐﺎﯾﺔ وﺗﻌطﻲ ﻣدﯾري اﻟﻣﺳﺗوى اﻻدﻧﻰ ﻣزﯾد ﻣن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ وھﻲ اﻛﺛر دﻗﺔ اﻟﺗﻘدﯾر ﺑﺎﻟﻣﻌﺎﻣﻼت ﻻ ﺗﺳﺗﻐرق وﻗﺗﺎ طوﯾل اﻟﻌﯾوب ﻗد ﯾﻛون ﺻﻌب ﻋﻠﻰ ﻣدﯾري اﻟﻣﺳﺗوى اﻷدﻧﻰ ﺗﻘﺳﯾم ﺗﻘدﯾرات اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﻗد ﺗﺳﺗﻐرق وﻗت طوﯾل وﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﺣدﯾدھﺎ اﻻ ﺑﻌد ﻋﻣل WBS ﻗد ﺗﻛون ﻏﯾر دﻗﯾﻘﺔ ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ 14 15 اﻟﺧد اﻟﻣرﺟﻌﻲ ﻟﻠﺗﻛﺎﻟﯾف: اﻟﻧﺳﺧﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻟﻣوازﻧﺔ اﻟﻣﺷروع اﻟﺗﺳوﯾﺔ ﻣﻊ ﺣدود اﻟﺗﻣوﯾل: ﺗﺳﺎﻋد ﺣدود اﻟﺗﻣوﯾل ﻋﻠﻰ ﺗﻧظﯾم ﺗدﻓﻖ راس اﻟﻣﺎل ﻟﻠﺣﻣﺎﯾﺔ ﻣن اﻟﺗدﻓﻖ اﻟزاﺋد. ﻓﻲ اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟرﺷﯾﻘﺔ ﻧﺣدد ﻣﻌدل اﻟﺣرق وھو اﻟﻣﻌدل اﻟذي ﯾﺳﺗﮭﻠك ﺑﮫ اﻟﻣﺷروع اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﻲ ﺗﺧطﯾط وإدارة اﻟﺟدول اﻟزﻣﻧﻲ ﺧطﺔ إدارة اﻟﺟدول اﻟزﻣﻧﻲ: ﯾﺣدد اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر واﻟﻧﺷطﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺑﻧﺎء اﻟﺟدول اﻟزﻣﻧﻲ وﻣراﻗﺑﺗﮫ وﺿﺑط ﺗﺻف ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺣدﯾد اﻟﻧﺷطﺔ وﺗطوﯾرھﺎ ﺗﻘدﻣﯾﺎ ﯾﺣدد طرﯾﻘﺔ اﻟﺟدوﻟﺔ وأداة اﻟﺟدوﻟﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ• ﯾﺣدد ﺗﻧﺳﯾﻖ اﻟﺟدول .ﯾﺿﻊ ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻟﺗطوﯾر وﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺟدول اﻟزﻣﻧﻲ ﻟﻠﻣﺷروع ﻋرض اﻟﺟدول اﻟزﻣﻧﻲ ﻣﺧطط ﺟﺎﻧت ﻣﺧطط اﻟﻣﻌﺎﻟم اﻟﻣﺧطط اﻟﺷﺑﻛﻲ ﻣﻊ اﻟﺗوارﯾﺦ 15 16 اﻟﻣﻌﺎﻟم اﻟزﻣﻧﯾﺔ Milestone ھﻲ ﻧﻘطﺔ أو ﺣدث ﻣﮭم ﻓﻲ ﻣﺷروع أو ﺑرﻧﺎﻣﺞ أو ﻣﺣﻔظﺔ. ﺗﻘدﯾر اﻷﻧﺷطﺔ ﺗﻘدﯾر ﺛﻼﺛﻲ اﻟﻧﻘﺎط وﯾﺷﻣل ﻛﻼ ﻣن ﻣﺗوﺳط ﺑﯾرت )ﺗوزﯾﻊ ﺑﯾﺗﺎ( = E = (O +4M +P) /6 اﻟﻣﺗوﺳط )اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﺛﻠث( = E = (O +M +P) /3 اﻟﻣﺧطط اﻟﺷﺑﻛﻲ ﻣﻊ اﻟﺗوارﯾﺦ ﯾﺗم ﺑﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳﺎر اﻟﺣرج وھو اطوال ﻣﺳﺎر ﻟﻸﻧﺷطﺔ ﺧﻼل اﻟﻣﺷروع 16 17 إرﺷﺎدات اﻟﺗﻘدﯾر: اﻟﺗﺟﺎﻧس واﻟﺗﺳوﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎﻧس ﻻ ﯾﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺎر اﻟﺣرج ﻓل ﯾﺗﻐﯾر وﻻ ﯾﺗﺄﺧر ﺗﺎرﯾﺦ اﻻﻧﺗﮭﺎء. اﻟﺗﺳوﯾﺔ ﯾﻣﻛن ﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﺳﺎر اﻟﺣرج اﻟﺿﻐط :ﺗﻘﺻﯾر ﻣدة اﻟﺟدول اﻟزﻣﻧﻲ ﺑﺄﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ إﺿﺎﻓﯾﺔ. اﻟﺗﺗﺎﺑﻊ اﻟﺳرﯾﻊ :ﻧﻔﯾذ اﻟﻧﺷطﺔ ﺑﺎﻟﺗوازي ﻟﺗﻘﻠﯾل اﻟوﻗت ﻛﻼھﻧﺎ ﯾزﯾد اﻟﺧﺎطر واﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﺷوط اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﺗﻛراري Iteration Hﯾﺗم إﺟراؤه ﻗﺑل اﻻﺻدار اﻟﻧﮭﺎﺋﻲ ﻟﻣراﺟﻌﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ وإﻋﺎدة اﺻﻼح ﺧﻠل وﻻ ﯾﺗم ﻓﯾﮫ أي إﺿﺎﻓﺔ ﺟدﯾدة 17 18 ﺗﺧطﯾط وإدارة اﻟﺟودة ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺟودة ھﻲ درﺟﺔ ﺗﻠﺑﯾﺔ ﺧﺻﺎﺋص ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻣﺎ. ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺟودة ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣطﺎﺑﻘﺔ ﺗﻛﺎﻟﯾف ﻋدم اﻟﻣطﺎﺑﻘﺔ أدوات ﺿﺑط اﻟﺟودة ﯾﺗم ﺿﺑط اﻟﺟودة ﺑﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت وﺗﺣﻠﯾﻠﮭﺎ ﺛم ﻋرﺿﮭﺎ ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻻﺳﺗﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﺳوﺣﺎت ﻗواﺋم اﻟﻣراﺟﻌﺔ أﺧذ اﻟﻌﯾﻧﺎت اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺳﺑب اﻟﺟذري ﻣراﺟﻌﺎت اﻻداء 18 19 ﻋرض اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻣﺧطط اﻟﺳﺑب واﻟﺗﺄﺛﯾر ﻣﺧطط اﻟﺗﺷﺗت ﻣﺧططﺎت اﻟﺗﺣﻛم واﻟﻣﺗﻐﯾرات 19 20 ﻣﺧطط ﺑﺎرﯾﺗو أﺧذ اﻟﻌﯾﻧﺎت اﻻﺣﺻﺎﺋﯾﺔ 20 21 ﺗﺧطﯾط وإدارة اﻟﺗورﯾدات اﻟﺗورﯾدات :ھﻲ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت ﻣن ﻣﻧظﻣﺔ ﺧﺎرﺟﯾﺔ أو ﺑﺎﺋﻊ أو ﻣورد ﻟﺑﻧﺎء ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﻣﺷروع وﺛﺎﺋﻖ اﻟﻣﺷﺗرﯾﺎت: ﺑﯾﺎن اﻟﻌﻣل SOW:ﺗﻔﺎﺻﯾل اﻟﻌﻣل اﻟﻣطﻠوب ﻋرض طﻠب اﻷﺳﻌﺎر RFQ دﻋوة ﻟﺗﻘدﯾم اﻟﻌطﺎءات IFB طﻠب اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت RFI طﻠب ﺗﻘدﯾم اﻟﻌروض RFP اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋن اﻻھﺗﻣﺎم EOI ﺧطﺔ إدارة اﻟﺗورﯾدات: ﻣﻌﺎﯾﯾر اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣﺻدر اﻟﺑﺎﺋﻌون اﻟﻣؤھﻠون ﻣؤﺗﻣرات اﻟﻣﺗﻧﺎﻓﺳﯾن ﻣﻛوﻧﺎت اﻟﻌﻘود: وﺻف اﻟﻌﻣل ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﺗﺳﻠﯾم ﺗﺣدﯾد اﻟﺳﻠطﺔ ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻟطرﻓﯾن اﻟﺟواﻧب اﻟﻔﻧﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ اﻟﺳﻌر وﺷروط اﻟدﻓﻊ أﺣﻛﺎم اﻻﻧﮭﺎء اﻟﺿﻣﺎﻧﺎت أﻧواع اﻟﻌﻘود اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ 21 22 22 23 أﻧواع اﻟﻌﻘود اﻟرﺷﯾﻘﺔ: ﺗﺳﻠﯾم اﻻﻋﻣﺎل: ﻣرﺣﻠﺔ ﺗﺳﻠﯾم اﻟﺣل ﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﺣﻠﯾل ﺗﺻﻣﯾم ﻣﻔﺻل اﻟﺗﻧﻔﯾذ أو اﻟﺗﺛﺑﯾت اﻻﺧﺗﺑﺎرات اﻟﺗدرﯾب اﻟﺗﺳﻠﯾم اﻟدﻋم واﻟﺻﯾﺎﻧﺔ اﻟوﺻف ﯾﺗم ﺗوﺛﯾﻖ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﻣل ﺗم ﺗوﺛﯾﻖ اﻟﺣل ﺗم ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺣل ﯾﺗم اﺧﺗﺑﺎر اﻟﺣل ﯾﺗم ﺗوﻓﯾر اﻟﺗدرﯾب ﻟﻠﻌﻣﯾل ﯾﺗم ﺗﺳﻠﯾم اﻟﺣل رﺳﻣﻲ اﻟﻰ اﻟﻌﻣﯾل ﯾﺗم ﻧﻘل اﻟﺣل إﻟﻰ دﻋم اﻟﻌﻣﻼء 23 24 ﻧظﺎم اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﺗﻐﯾﯾر اﻟﻌﻘود ھو اﻟﻣﺳﺗﺧدم ﻟﺟﻣﻊ اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﻓﻲ اﻟﻌﻘد وﺗﺗﺑﻌﮭﺎ واﻟﻔﺻل ﻓﯾﮭﺎ وإﺑﻼﻏﮭﺎ ﻟﻠﻣﻌﻧﯾﯾن أﻧواع اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻟﻌﻘود ﺗﻐﯾرات إدارﯾﺔ :ﻏﯾر ﺟوھرﯾﺔ وأﻛﺛر ﺷﯾوﻋﺎ. ﺗﻌدﯾل اﻟﻌﻘد :ﺗﻐﯾﯾر ﺟوھري ﻓﻲ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﻘد ﻣﺛل ﻣوﻋد ﻧﮭﺎﺋﻲ ﺟدﯾد أو ﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻻﺗﻔﺎق اﻟﺗﻛﻣﯾﻠﻲ :اﺗﻔﺎﻗﯾﺔ إﺿﺎﻓﯾﺔ ﺗﺗﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻘد وﻟﻛن ﺗم اﻟﺗﻔﺎوض ﻋﻠﯾﮭﺎ ﺑﺷﻛل ﻣﻧﻔﺻل. اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺗﺻﻠﺔ ﺑﺗرﺗﯾﺑﺎت اﻟﻣورد :اﻟﺗﻐﯾﯾرات اﻟﺗﻲ ﻗد ﯾﻛون اﻟﻣﺷﺗري ﻗد ﺗﺳﺑب ﺑﮭﺎ ﻣن ﺧﻠل اﻟﻌﻣل أو اﻟﺗﻘﺎﻋس. اﻧﮭﺎء اﻟﻌﻘد :ﺗﻌود ﺣﺎﻻت اﻟﺗﺧﻠف ﻋن اﻟﺳداد إﻟﻰ ﻋدم اﻻداء ،ﻣﺛل ﺗﺄﺧر اﻟﺗﺳﻠﯾم .ﻗد ﯾﺗم إﻧﮭﺎء اﻟﻌﻘد ﺑﺳﺑب ﺗﻘﺻﯾر اﻟﺑﺎﺋﻊ أو ﻟراﺣﺔ اﻟﻌﻣﯾل اﻟﻣﻔﺎھﯾم اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ ﻋﻧد إدارة اﻟﻧزاﻋﺎت اﻟﺿﻣﺎن :اﻟﺻرﯾﺢ أو اﻟﺿﻣﻧﻲ ،ﺑﺎن اﻟﺳﻠﻌﺔ أو اﻟﻣﻧﺗﺞ ﺳوف ﺗﻠﺑﻲ ﻣﻌﯾﺎر ﻣﺣدد. اﻟﺗﻧﺎزل :اﻟﺗﻧﺎزل ﻋن ﺣﻖ اﻟﻌﻘد وﻟو ﺑدون ﻗﺻد اﻻﺧﻼل ﺑﺎﻟﻌﻘد :ﻋدم اﻟوﻓﺎء ﺑﺑﻌض أو ﻛل اﻟﺗزاﻣﺎت اﻟﻌﻘد ﺧطﺎب اﻹﯾﻘﺎف أو اﻟﻛف :ﻣرﺳﻠﺔ إﻟﻰ ﻓرد أو ﺷرﻛﺔ ﻟوﻗف اﻟﻧﺷطﺔ ﻏﯾر اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ وﻋدم اﻟﻘﯾﺎم ﺑﮭﺎ ﻣرة أﺧرى .رﺳﺎﻟﺔ ﺗﺣذﯾر 24 25 إﻧﺷﺎء ھﯾﻛل ﺣوﻛﻣﺔ اﻟﻣﺷروع اﻟﺣوﻛﻣﺔ ھﻲ :اﻻطﺎر واﻟوظﺎﺋف واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟت ﺗوﺟﮫ أﻧﺷطﺔ إدارة اﻟﻣﺷروع ﻣن أﺟل اﻧﺷﺎء ﻣﻧﺗﺞ أو ﺧدﻣﺔ ﻟﺗﻠﺑﯾﺔ اﻷھداف اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ. ﻣﺑﺎدئ ﺗوﺟﯾﮭﯾﺔ ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﺣوﻛﻣﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺷروع 25 26 اﻟﺑﺎب اﻟﺛﺎﻟث: اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣل. ﺗﻘﯾم وإدارة اﻟﻣﺧﺎطر: اﻟﻣﺧﺎطر: ﺣدث أو ﺣﺎﻟﺔ ﻏﯾر ﻣؤﻛدة ﻋﻧد ﺣدوﺛﮭﺎ ﯾﻛون ﻟﮭﺎ ﺗﺄﺛﯾر ﺳﻠﺑﻲ أو إﯾﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ ھدف أو ﻋدة أھداف. ﻣؤﺷر اﻟﺧطر "اﻟﺣدث": ﺣدث أو ﻣوﻗف ﯾﺷﯾر إﻟﻰ أن ھﻧﺎك ﻣﺧﺎطرة ﻋﻠﻰ وﺷك اﻟﺣدوث. أﻧواع اﻟﻣﺧﺎطر: ﻣﺧﺎطر إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ :ﺗؤدي إﻟﻰ ﻧﺗﯾﺟﺔ إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ، ﯾﺷﺎر إﻟﯾﮭﺎ أﯾﺿًﺎ ﺑـ اﻟﻔرص. ﻣﺧﺎطر ﺳﻠﺑﯾﺔ :ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺷﻛل ﺳﻠﺑﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷروع. ﯾﺷﺎر إﻟﯾﮭﺎ أﯾﺿًﺎ ﺑـ اﻟﺗﮭدﯾدات. 26 27 ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺧﺎطر: ﺗﺣﻠﯾل ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﺗدﻗﯾﻖ: ﺗم ﺗطوﯾرھﺎ ﺑﻧﺎ ًء ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ ﻛطرﯾﻘﺔ ﻣوﺣدة ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺧﺎطر ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺳﺑب اﻟﺟذري: ﯾﻔﺣص اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ وﯾﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﺳﺑب أو اﻟﺳﺑب اﻟﻛﺎﻣن وراء اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﺗﺣﻠﯾل اﻻﻓﺗراﺿﺎت واﻟﻘﯾود: ﯾﺳﺗﻛﺷف ﻣدى ﺻﺣﺔ اﻓﺗراﺿﺎت اﻟﻣﺷروع ﺿﻣن اﻟﻘﯾود ﺗﺣﻠﯾل:SWOT ﯾﻔﺣص اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺷروع ﻣن ﻣﻧظور ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة ،واﻟﺿﻌف واﻟﻔرص واﻟﺗﮭدﯾدات. ﺗﺣﻠﯾل اﻟوﺛﯾﻘﺔ: ھﻲ ﻣراﺟﻌﺎت ﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺧطط اﻟﻣﺷروع واﻟوﺛﺎﺋﻖ ذات اﻟﺻﻠﺔ ﻟﻠﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺧﺎطر ﻗواﺋم ﻣوﺟﮭﮫ: ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻣﺣددة ﻣﺳﺑﻘًﺎ ﻣن ﻓﺋﺎت اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣﺧﺎطر وﺗﺣﻠﯾﻠﮭﺎ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت: ﯾﺳﻣﻰ اﺟﺗﻣﺎع ﺧﺎص ﻟورﺷﺔ ﻋﻣل ﺣول اﻟﻣﺧﺎطر ﻟﻠﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺧﺎطر ﺣﻛم اﻟﺧﺑﯾر: ﯾﻘدم اﻷﻓراد ذوو اﻟﺧﺑرة اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟراﺟﻌﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﺗﺣﻣل اﻟﻣﺧﺎطر :اﻟﺣد اﻷﻗﺻﻰ ﻣن اﻟﻣﺧﺎطر ،واﻷﺛر اﻟﻣﺣﺗﻣل ﻟﺣدوث ھذه اﻟﻣﺧﺎطر ،واﻟذي ﯾﻛون ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع أو ﺻﺎﺣب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻌداد ﻟﻘﺑوﻟﮫ. اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺧﺎطرة :درﺟﺔ ﻋدم اﻟﯾﻘﯾن اﻟﺗﻲ ﺗﻛون اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو اﻟﻔرد ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻌداد ﻟﻘﺑوﻟﮭﺎ ﺗوﻗﻌﺎ ً ﻟﻠﻣﻛﺎﻓﺄة. ﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻧوﻋﻲ ﻟﻠﻣﺧﺎطر :ﺗﻘﻧﯾﺔ ﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻟﺗﺣدﯾد اﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺣدوث وﺗﺄﺛﯾر ﻛل ﺧطر ﻣﺣدد. ﯾﺣدد ﻣدى ﺗﻌرض اﻟﻣﺷروع ﻟﻠﻣﺧﺎطر ﺑﺿرب اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﺗﺄﺛﯾر. ﯾوﻓر ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﺧﺎطر ذات اﻷوﻟوﯾﺔ ﻟﻣزﯾد ﻣن اﻹﺟراءات. 27 28 طرق اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻛﻣﻲ ﻟﻠﻣﺧﺎطر: .1 .2 .3 .4 .5 اﻟﻣﺣﺎﻛﺎة ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾل ﺷﺟرة اﻟﻘرار ﻣﺧططﺎت اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻧﻘدﯾﺔ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ )(EMV ﺧطﺔ اﻟطوارئ :اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﻣﺧﺎطر ﺗم ﺗطوﯾرھﺎ ﻣﺳﺑﻘًﺎ ،ﻗﺑل أن ﺗﺳوء اﻷﻣور؛ ﻣن اﻟﻣﻔﺗرض أن ﯾﺗم اﺳﺗﺧداﻣﮭﺎ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺻﺑﺢ اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣﺣددة ﺣﻘﯾﻘﺔ واﻗﻌﺔ. 28 29 ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﺷروع ﻟﺗﺣﻘﯾﻖ ﻗﯾﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل: ﺧﻠﻖ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻹﻟﺣﺎح واﻻﺳﺘﻌﺠﺎل: إﻧﺷﺎء وﺗﺮﺳﯿﺦ إﺣﺳﺎس اﻹﻟﺣﺎح واﻻﺳﺘﻌﺠﺎل ﻓﻲ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻔرﯾﻖ ﻛﻣﮭﻣﺔ ﻣﺳﺗﻣرة. ﻓﺣص ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻌﻣل: ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻌﻣل ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻔﺎﺋدة اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس اﻟﻣﺳﺗﻣدة ﻣن ﺗﻧﻔﯾذ ﻣﮭﺎم اﻟﻌﻣل .ﻗد ﺗﻛون اﻟﻔﺎﺋدة ﻣﻠﻣوﺳﺔ أو ﻏﯾر ﻣﻠﻣوﺳﺔ أو ﻛﻠﯾﮭﻣﺎ. ﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون ﻗﯾﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل: ﻣﺎﻟﻲ ﺗﺣﺳﯾﻧﺎت ﻋﻣﻼء ﺟدد أول ﻣرة ﻓﻲ اﻟﺳوق اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ إدارة اﻻﺗﺻﺎﻻت: اﺗﺻﺎﻻت اﻟﻣﺷروع: • أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟداﺧﻠﯾون أو اﻟﺧﺎرﺟﯾون • ﻣﺣﺗوى وﺷﻛل اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ أو ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ • اﻟﺗرﻛﯾز اﻟﮭرﻣﻲ -اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ أو اﻟﻧظراء • ﺗﻘﺎرﯾر ﺳﻧوﯾﺔ رﺳﻣﯾﺔ أو ﻏﯾر رﺳﻣﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﮭﯾﺋﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻷﺧرى ﻣﻘﺎرﻧﺔً ﺑﺎﺗﺻﺎﻻت ﻓرﯾﻖ اﻟﻣﺷروع • ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻧﺑرة اﻟﻣﻛﺗوﺑﺔ أو اﻟﺷﻔوﯾﺔ ،واﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻓﯾﮭﮭﺎ واﻟﺗﺄﺛﯾرات ﻏﯾر اﻟﻠﻔظﯾﺔ ﻣؤﺛرة. 29 30 ﻣﻛوﻧﺎت ﺧطﺔ إدارة اﻻﺗﺻﺎل: ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗواﺻل ﻣﻊ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺳﯾﺗم ﺗوﺻﯾﻠﮭﺎ ،ﺑﻣﺎ ﻓﻲ ذﻟك اﻟﻠﻐﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﯾﺗم اﺳﺗﺧداﻣﮭﺎ ﺳﺒﺐ ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹطﺎر اﻟزﻣﻧﻲ وﺗواﺗر ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺷﺧص اﻟﻣﺳؤول ﻋن اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺷﺧص اﻟﻣﺳؤول ﻋن اﻻﻓﺻﺎح ﻋن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺳرﯾﺔ اﻷﺷﺧﺎص ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻷﺳﺎﻟﯾب أو اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺳﯾﺗم اﺳﺗﺧداﻣﮭﺎ ﻟﻧﻘل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟوﻗت واﻟﻣﯾزاﻧﯾﺔ اﻟﻣﺧﺻﺻﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎﻻت ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺻﻌﯾد ﻟﻠﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ وﺿوح طرﯾﻘﺔ ﺗﺣدﯾث ﺧطﺔ إدارة اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟﺷﺎﺋﻌﺔ ﻣﺧططﺎت ﺗدﻓﻖ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت أي ﻗﯾود اﺗﺻﺎل ﺑﺳﺑب اﻟﻠواﺋﺢ أو اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻻﺗﺻﺎل :ھو اﻷﺳﻠوب اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ﻟﺗﺣدﯾد اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ ﻷﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺷروع ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت وورش اﻟﻌﻣل ودراﺳﺔ اﻟدروس اﻟﻣﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ،إﻟﺦ. 30 31 أﻧواع اﻻﺗﺻﺎل: طرق اﻻﺗﺻﺎل: ﺗﻔﺎﻋﻠﻲ. دﻓﻌﻲ. ﺳﺣﺑﻲ. إﺷراك أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ: وھم: • اﻟرﻋﺎة • اﻟﻌﻣﻼء واﻟﻣﺳﺗﺧدﻣون • اﻟﺑﺎﻋﺔ • ﺷرﻛﺎء اﻟﻌﻣل • اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ • اﻟﻣدﯾرﯾن اﻟﻔﻧﯾﯾن • أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻵﺧرﯾن. 31 32 ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﺗﻘﯾﯾم ﻣﺷﺎرﻛﺔ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ :ھﻲ ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﺗﻘﺎرن ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻣﺷﺎرﻛﺔ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣطﻠوﺑﺔ. ھـ .إﻧﺷﺎء ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣﺷروع: ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣﺷروع ھﻲ ﻣﺳﺗﻧدات ﺣﯾﺔ ﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ وﯾﺗم ﺗﺣدﯾﺛﮭﺎ ﻟﺗﻌﻛس اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﻓﻲ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣﺷروع وﻧطﺎﻗﮫ. ﻗد ﺗﺷﻣل ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣﺷروع: • ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻘﺑول • اﻻﻓﺗراﺿﺎت • ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﻣل • ﺗﻐﯾﯾر اﻟطﻠﺑﺎت • اﻟﻘﯾود • اﻟدروس اﻟﻣﺳﺗﻔﺎدة • ﻣﺣﺿر اﺟﺗﻣﺎﻋﺎت اﻟﺣﺎﻟﺔ • ﻣﯾﺛﺎق اﻟﻣﺷروع • ﻣﺎدة اﻟﻌرض • اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت • ﻧطﺎق • ﻧطﺎق ﺧط اﻷﺳﺎس • ﺧطط إدارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟﻔرﻋﯾﺔ إدارة ﺗﻐﯾﯾرات اﻟﻣﺷروع: ﺧطﺔ إدارة اﻟﺗﻐﯾﯾر :ھﻲ أﺣد ﻣﻛوﻧﺎت ﺧطﺔ إدارة اﻟﻣﺷروع اﻟذي ﯾﻧﺷﺊ ﻣﺟﻠس اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ اﻟﺗﻐﯾﯾر ،وﯾوﺛﻖ ﻣدى ﺳﻠطﺗﮫ ،وﯾﺻف ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذ ﻧظﺎم اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ اﻟﺗﻐﯾﯾر. 32 33 أﺳﺑﺎب ﺗﻐﯾﯾرات اﻟﻣﺷروع: أﻧظﻣﺔ ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر: 33 34 إدارة ﻗﺿﺎﯾﺎ اﻟﻣﺷروع: اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ :ﺣﺎﻟﺔ أو وﺿﻊ ﺣﺎﻟﻲ ﻗد ﯾﻛون ﻟﮫ ﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ أھداف اﻟﻣﺷروع .ﺑﻣﻌﻧﻰ آﺧر ،إﻧﮫ ﻋﻧﺻر ﻋﻣل ﯾﺟب ﻋﻠﻰ ﻓرﯾﻖ اﻟﻣﺷروع ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﮫ. اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻟﻣﺧﺎطر واﻟﻣﺷﺎﻛل: اﻟﻣﺧﺎطر: • ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل • ﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ أو ﺳﻠﺑﯾﺔ • ﻣوﺛﻘﺔ ﻓﻲ ﺳﺟل اﻟﻣﺧﺎطر • ﺗﺳﻣﻰ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ب "اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﻣﺧﺎطر" اﻟﻣﺷﺎﻛل)اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ(: • ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺎﺿر • ﺳﺗﻛون داﺋﻣﺎ ﺳﻠﺑﯾﺔ • ﺗم ﺗوﺛﯾﻘﮭﺎ ﻓﻲ ﺳﺟل اﻟﻣﺷﺎﻛل • اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﺗﺳﻣﻰ ب "ﺣل ﺑدﯾل" ﺿﻣﺎن ﻧﻘل اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ اﻟﻣﺷروع: اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺻرﯾﺣﺔ :ھﻲ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺗﻘﻧﯾﻧﮭﺎ ﺑﺎﺳﺗﺧدام رﻣوز ﻣﺛل اﻟﻛﻠﻣﺎت واﻷرﻗﺎم واﻟﺻور. اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺿﻣﻧﯾﺔ :ھﻲ اﻟﺗﻲ ﯾﺻﻌب اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋﻧﮭﺎ وﻣﺷﺎرﻛﺗﮭﺎ ﻣﺛل اﻟﻣﻌﺗﻘدات واﻟﺧﺑرة واﻷﻓﻛﺎر. 34 35 اﻟﺑﺎب اﻟراﺑﻊ: إﺑﻘﺎء اﻟﻔرﯾﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺎر اﻟﺻﺣﯾﺢ. وﯾﺘﻀﻤﻦ ﻋﺪة ﺟﻮاﻧﺐ أﺳﺎﺳﯿﺔ ھﻲ: ﻗﯾﺎدة اﻟﻔرﯾﻖ: ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع ھﻮ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺻﺎﺣﺐ اﻟﺒﺼﯿﺮة ﻟﻠﻤﺸﺮوع وﻋﻠﯿﮫ أن ﯾﻘﻮم ﺑـ: • ﺗﺜﻘﯿﻒ اﻟﻔﺮﯾﻖ وأﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻵﺧﺮﯾﻦ ﺣﻮل اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ أو اﻟﻤﺴﺘﮭﺪﻓﺔ. • ﺗﻌﺰﯾﺰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ واﻟﺘﻌﺎون. • اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ أدوات وﺗﻘﻨﯿﺎت إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ. • إزاﻟﺔ اﻟﺤﻮاﺟﺰ. • ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻣﮭﻤﺔ اﻟﻤﺸﺮوع. ﺑﻌﺾ ﺳﻤﺎت اﻟﻘﯿﺎدة: اﻷﺧﻼق اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﻘﻮﯾﺔ واﻟﻨﺰاھﺔ واﻟﺠﺪارة ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ. ﻣﮭﺎرات اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﯾﻦ )اﻟﻤﺘﻮاﺻﻞ ،اﻟﻤﺘﻌﺎون ،اﻟ ُﻤﺤﻔﺰ(. اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻤﻔﺎھﯿﻤﯿﺔ واﻟﺘﺤﻠﯿﻠﯿﺔ. اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ: .1اﻟﺘﻮﺟﯿﮭﻲ :ھﻮ ﻣﻦ ﯾُﻌﻄﻲ اﻷواﻣﺮ. .2اﻻﺳﺘﺸﺎري :ﯾﺴﺘﺸﯿﺮ ﺛﻢ ﯾﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار. .3اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺨﺎدﻣﺔ :ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻘﯿﺎدة ﯾﺸﯿﻊ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮫ ﻓﻲ Agileواﻟﺬي ﯾﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺬات واﻛﺘﺸﺎف اﻟﺬات واﻟﻮﻋﻲ اﻟﺬاﺗﻲ ﻷﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﯾﻖ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺳﺘﻤﺎع واﻟﺘﺪرﯾﺐ وﺗﻮﻓﯿﺮ ﺑﯿﺌﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﮭﻢ ﺑﺎﻟﻨﻤﻮ. .4اﻹﺟﻤﺎﻋﻲ /اﻟﺘﻌﺎوﻧﻲ :ﯾﻌﻤﻞ اﻟﻔﺮﯾﻖ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻘﻞ. .5اﻟﻤﻮﻗﻔﻲ :اﻟﻨﻤﻂ ﯾﺘﻐﯿﺮ ﺣﺴﺐ اﻟﺴﯿﺎق واﻟﻤﻮﻗﻒ. 35 36 ﻧﻣﺎذج ﻟﻘﯾﺎدة أﻓﺿل: .1ﻧﻤﻮذج اﻟﺒﺮوز :ھﻮ ﺗﺼﻨﯿﻒ ﯾﺠﻤﻊ أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﺴﺘﻮى ﺳﻠﻄﺘﮭﻢ ،واﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮭﻢ اﻟﻔﻮرﯾﺔ ،وﻣﺪى ﻣﻼءﻣﺔ ﻣﺸﺎرﻛﺘﮭﻢ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﻤﺸﺮوع. .2ﺷﺒﻜﺎت اﻟﺴﻠﻄﺔ: ﺧطط اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت واﻟﺗﻘدﯾر: اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت :ھﻲ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻼﺳﺘﮭﻼك ﯾﻌﻄﻰ ﻛﻨﺘﯿﺠﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻧﺘﯿﺠﺔ أو إﻧﺠﺎز ﻣﻌﯿﻦ ،ﻟﮫ وﻗﺖ ﺛﺎﺑﺖ ،واﻟﻐﺮض ﻣﻦ ذﻟﻚ ھﻮ اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻣﺤﺪدة؛ ﻻ ﺗﻌﻄﻰ أﺑﺪًا دون اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ. ﻧﻈﺮا إﻟﻰ ﺳﻠﻮك اﻟﻤﺘﻠﻘﻲ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﯿﻨﺔ ،ﻏﯿﺮ ﻣﻘﯿﺪ ﺑﺰﻣﻦ ،واﻟﻐﺮض اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ :ھﻮ ﺣﺪث ﻏﯿﺮ ﻣﻠﻤﻮس ،ﺗﺠﺮﯾﺒﻲ ،ﯾﻤﻨﺢ ً ﻣﻦ ذﻟﻚ ھﻮ زﯾﺎدة ﺷﻌﻮر اﻟﻤﺘﻠﻘﻲ ﺑﺎﻟﺘﻘﺪﯾﺮ؛ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﻌﻄﻰ دون ﻣﻜﺎﻓﺄة . 36 37 دﻋﻢ أداء اﻟﻔﺮﯾﻖ: دور ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع: • • • • • • • • • • اﻟﻤﻮاﺋﻤﺔ؛ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﺘﻮارﯾﺦ وﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻤﻨﺎﻓﻊ. ﺧﻄﺔ إدارة اﻟﻤﺸﺮوع. إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ. أداء اﻟﻤﺸﺮوع واﻟﺘﻐﯿﯿﺮات. ﯾﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات. اﻟﺘﻘﺪم اﻟﻤﺤﺮز ،وﯾﺘﺨﺬ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ. اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻻﺗﺼﺎل. إﻛﻤﺎل اﻷﻋﻤﺎل. إﻏﻼق ﻛﻞ اﻟﻤﺮاﺣﻞ. ﯾﺪﯾﺮ اﻧﺘﻘﺎﻻت اﻟﻤﺮاﺣﻞ ﻋﻨﺪ اﻟﻀﺮورة. ﻣؤﺷر اﻷداء اﻟرﺋﯾﺳﻲ ):(KPI ﻣﻘﯿﺎس ﻣﺤﺪد ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻟﺘﻘﯿﯿﻢ أداء اﻟﻔﺮﯾﻖ ﻣﻘﺎﺑﻞ رؤﯾﺔ اﻟﻤﺸﺮوع وأھﺪاﻓﮫ .ﯾﻤﻜﻦ ﻟﻤﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺼﺎر SMART. اﻟﻐرض ﻣن اﻟﺗﻘﯾﯾم: ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﯿﻦ أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﯾﻖ. ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت. اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺨﻼﻓﺎت. ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻣﮭﺎرات وﻛﻔﺎءات أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﯾﻖ. زﯾﺎدة ﺗﻤﺎﺳﻚ اﻟﻔﺮﯾﻖ. إرﺷﺎدات ﻟﻘﯾﺎس اﻷداء: ﺗﺨﺼﯿﺺ ﻗﯿﺎس اﻷداء ﻟﺴﯿﺎق اﻟﻤﺸﺮوع وأﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ: • اﻟﻨﻄﺎق. • اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ. • اﻟﻤﻮازﻧﺔ. • اﻟﻤﻮارد. • اﻟﺠﻮدة. • اﻟﻤﺨﺎطﺮ. 37 38 ﻧﻣوذج ﺗﻛﻣﺎن: ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻔﺮﯾﻖ: .1اﻟﺗﺷﻛﯾل ““ forming .2اﻟﻌﺻف “”Storming .3اﻟﺗوازن “”Norming .4اﻷداء " “ performing .5اﻟﻔض “”Adjourning أدوات ﺗﺗﺑﻊ اﻷداء: ﻟوﺣﺎت ﺳﻛرم /أﺟﺎﯾل /ﻛﺎﻧﺑﺎن. ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ دورة اﻟوﻗت ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﺟودة اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﻛﺗﺳﺑﺔ EVM اﻟﻣﺧططﺎت اﻟﺷرﯾطﯾﺔ اﻟﺳرﻋﺔ ﻣﺷﻌﺎت اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت: ﻟﻮﺣﺎت ﺑﺼﺮﯾﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻟﻌﺮﺿﮭﺎ ﻓﻲ اﻷﻣﺎﻛﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ذات اﻻزدﺣﺎم اﻟﺸﺪﯾﺪ ﺣﻮل اﻟﻤﺸﺮوع .اﻟﮭﺪف ھﻮ ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﺠﻤﯿﻊ ﺣﻮل ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺸﺮوع 38 39 :(EVM) إدارة اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﻛﺗﺳﺑﺔ .ھﻲ ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ ﺗﺠﻤﻊ ﺑﯿﻦ اﻟﻨﻄﺎق واﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ وﻗﯿﺎﺳﺎت اﻟﻤﻮارد ﻟﺘﻘﯿﯿﻢ أداء اﻟﻤﺸﺮوع واﻟﺘﻘﺪم Cost variance & schedule variance CV = EV – AC SV = EV – PV Cost Performance Index and Schedule Performance Index: CPI = EV / AC SPI = EV / PV Estimation at completion EAC: EAC = BAC/CPI Estimation to completion ETC = EAC-AC 39 40 ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ وإزاﻟﺔ اﻟﻌﻮاﺋﻖ واﻟﻌﻘﺒﺎت واﻟﺤﻮاﺟﺰ: • اﻟﻌﻮاﺋﻖ :ﺗُﺸﯿﺮ إﻟﻰ اﻟﻤﻮاﻗﻒ واﻟﻈﺮوف واﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻲ ﺗﺒﻄﺊ أو ﺗﻌﯿﻖ اﻟﺘﻘﺪم. • اﻟﻌﻘﺒﺎت :ﺗُﺸﯿﺮ إﻟﻰ اﻟﺤﻮاﺟﺰ اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻺزاﻟﺔ أو ﺗﺠﻨﺒﮭﺎ أو اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺑﺒﻌﺾ اﻟﺠﮭﺪ أو اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ. • اﻟﺤﻮاﺟﺰ :ﺗُﺸﯿﺮ إﻟﻰ اﻷﺣﺪاث أو اﻟﻈﺮوف اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﺗﻮﻗﻒ اﻟﻌﻤﻞ أو أي ﺗﻘﺪم آﺧﺮ. اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻮاﺋﻖ ﻛﻘﺎدة ﺧﺎدﻣﯿﻦ: .1ﺗﻤﮭﯿﺪ اﻟﻄﺮﯾﻖ دون ﻋﻮاﺋﻖ ﻟﻠﻔﺮﯾﻖ. .2ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ. .3ﺗﺤ ﱡﻤﻞ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ وإزاﻟﺔ ُﻣﻌﻈﻢ اﻟﻌﻮاﺋﻖ. إدارة اﻟﺨﻼف: .1 .2 .3 .4 .5 ﻧﮭﺞ إدارة اﻟﺨﻼف: اﻧﺴﺤﺎب /ﺗﺠﻨﺐ. اﻟﺘﺴﮭﯿﻞ /ﺗﺴﻜﯿﻦ. ﺣﻞ وﺳﻂ /ﺗﺴﻮﯾﺔ. إﺟﺒﺎر /ﺗﻮﺟﯿﮫ. اﻟﺘﻌﺎون /ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت. ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت ﻟﯿﺰ اﻟﺨﻤﺴﺔ ﻟﻠﺨﻼف 40 41 اﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ: أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ: اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎون اﻟﻤﻨﺘﻈﻢ ﺗﺸﻤﻞ: اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﻮﻗﻮف اﻟﯿﻮﻣﯿﺔ. ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﻔﺮق ﻟﻠﺘﻮاﺻﻞ وﺟ ًﮭﺎ ﻟﻮﺟﮫ. اﻟﺠﻠﺴﺎت اﻟﻤﺠﺪوﻟﺔ. ﺗوﺟﯾﮫ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣﻌﻧﯾﯾن: ﯾﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل دﻋﻢ وﺗﻄﻮﯾﺮ وﺗﻮﺟﯿﮫ أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ. ﺗطﺑﯾﻖ اﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻟﺗﻌزﯾز أداء اﻟﻔرﯾﻖ: ﯾﺴﺎﻋﺪك اﻟﺬﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﻓﮭﻢ ﻋﻮاطﻔﻚ وﻣﺸﺎﻋﺮ اﻵﺧﺮﯾﻦ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﺨﻼف. 41 42 اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ: 42 43 اﻟﺑﺎب اﻟﺧﺎﻣس: وﺿﻊ اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر إدارة ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻻﻣﺘﺜﺎل أﻓﺿل ﺧﻣس ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ :ﺗﺣدﯾث اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻻﻣﺗﺛﺎل واﻟﻣﺧﺎطر ﺗﺧطﯾط اﻟﻣﺧﺎطر :إﻋطﺎء اﻷوﻟوﯾﺔ ﻟﻼﻣﺗﺛﺎل ﻓﻲ ﺗﺧطﯾط اﻟﻣﺧﺎطر ﻣﺟﻠس اﻻﻣﺗﺛﺎل :ﯾﺷﻣل أﺧﺻﺎﺋﻲ اﻟﺟودة /اﻟﺗدﻗﯾﻖ واﻟﻣﺗﺧﺻﺻﯾن اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﯾن ﺗدﻗﯾﻖ اﻻﻣﺗﺛﺎل :ﻋﻣﻠﯾﺔ رﺳﻣﯾﺔ اﻹﺷراف ﻋﻠﻰ اﻻﻣﺗﺛﺎل :إﻧﮭﺎ ﻣﺳؤوﻟﯾﺗك اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻏﯾر اﻟوظﯾﻔﯾﺔ: 43 44 اﻟﺳﻣﺎﺣﯾﺔ: ﺗﻣ ّﻛن ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺳﻣﺎﺣﯾﺔ ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع ﻣن إدارة ﺑﻌض اﻟﻣﺷﻛﻼت ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ دون اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺗﺻﻌﯾد ﻛل ﻣﺷﻛﻠﺔ. ﻗد ﺗﺷﻣل ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺳﻣﺎﺣﯾﺔ: اﻟﻣوازﻧﺔ /اﻟوﻗت /اﻟﺟودة /اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻏﯾر اﻟوظﯾﻔﯾﺔ إﺟراءات اﻟﺗﺻﻌﯾد ﯾﺟب ﺗﺣدﯾد ھذه اﻹﺟراءات أﺛﻧﺎء ﺗﺧطﯾط اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ واﻟﻣﺧﺎطر. ﻣﺑﺎدئ ﺗوﺟﯾﮭﯾﺔ ﻟﺗﺣﻠﯾل ﻋواﻗب ﻋدم اﻻﻣﺗﺛﺎل: ﺗﺣدﯾد اﻟﻘﯾود اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﻏﯾرھﺎ ،وﺗﺣدﯾد ﻗواﻋد اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﻘﯾد ﺣل اﻟﻣﺷروع وﺗﺣﺳن ﻣن اﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ. ﺗﺣدﯾد اﻻﺟزاء ﻣن اﻟﺣل اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻻﻣﺗﺛﺎل ﻋﻧد اﺳﺗﻌراض اﻣﺗﺛﺎل اﻟﻣﻛون واﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﯾﮫ واﻟﺗوﻗﯾﻊ ﻋﻠﯾﮫ. ﺗﺗﺑﻊ وإدارة أﻧﺷطﺔ اﻟﻣراﺟﻌﺔ واﻟﻣواﻓﻘﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﻋﻠﯾﮫ. أدوات ﺿﻣﺎن اﻟﺟودة: 44 45 ﻣﺑﺎدئ ﺗوﺟﯾﮭﯾﺔ ﻟﻘﯾﺎس اﻻﻣﺗﺛﺎل ﻟﻠﻣﺷروع: ﺗﻘﯿﯿﻢ وﺗﻘﺪﯾﻢ ﻓﻮاﺋﺪ اﻟﻤﺸﺮوع وﻗﯿﻤﺘﮫ ﻣﺛﻠث® اﻟﻣواھب :PMI ﯾﻌﻛس ﻣﺛﻠث® اﻟﻣواھب PMIاﻟﻣﮭﺎرات اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺗﺎﺟﮭﺎ ﻣﺣﺗرﻓو اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ وﺻﺎﻧﻌو اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﯾوم أﺛﻧﺎء ﺗﻧﻘﻠﮭم ﻓﻲ ﻋﺎﻟم إدارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟﻣﺗطور. 45 46 طرق اﻟﻌﻣل إﺗﻘﺎن طرق ﻣﺗﻧوﻋﺔ وﻣﺑﺗﻛرة )ﺗﻧﺑؤﯾﺔ ،ﺗﻛﯾﻔﯾﺔ ،ﺗﻔﻛﯾر ﺗﺻﻣﯾﻣﻲ( ﻹﻧﺟﺎز أي ﻣﮭﻣﺔ. ﻣﮭﺎرات اﻟﻘوة اﻟﻣﮭﺎرات اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﺣﺎﺳﻣﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﺗطﺑﯾﻖ اﻟﺗﺄﺛﯾر وإﻟﮭﺎم اﻟﺗﻐﯾﯾر وﺑﻧﺎء اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻓطﻧﺔ اﻷﻋﻣﺎل اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ وﻓﮭم ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗواﻓﻖ اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ ﻣﻊ اﻟﺻورة اﻟﻛﺑﯾرة ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻷوﺳﻊ واﻻﺗﺟﺎھﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻋﻧﺎﺻر وأطر اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ: ﺗﺳﺗﺧدم ﺑﻌض اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟرﺷﯾﻘﺔ إطﺎرا ﻟﺗﺣدﯾد اﻷھداف ) (OKRsاﻟﺗﻲ ﺗﺻف أھداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﻣرﺟوة ﻛﯾف ﺗﺳﺎﻋد OKRsﻓﻲ ﺗﺳﻠﯾم ﻗﯾﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل: • ﺗﺑدأ ﺑﺎﻷھداف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ •ﺗﺣدﯾد اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣرﺟوة اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ •ﻣزﯾد ﻣن اﻟﺗﺣﺳﯾن ﻣﻊ اﻷھداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ: OKRs •اﻷھداف ھﻲ اﻟﻐﺎﯾﺎت واﻟﻣﻘﺎﺻد •اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ھﻲ ﻣﻌﺎﻟم ﻣﺣددة زﻣﻧﯾﺎ وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس ﻓﻲ إطﺎر ھذه اﻷھداف واﻟﻣﻘﺎص 46 47 ﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ: اﺳﺗﺧدم أطر اﻟﻌﻣل أو اﻟﻣطﺎﻟﺑﺎت ﻟﻔﮭم اﻟﻌواﻣل اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺳﺑب اﻟﻣﺧﺎطر أو ﻋدم اﻟﯾﻘﯾن أو ﺗوﻓر اﻟﻔرص وﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﻣﺔ واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣرﺟوة ﻟﻠﻣﺷروع. ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك ،راﺟﻊ: •ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ •دراﺳﺎت اﻟﺟدوى • ﺗﺣﻠﯾل ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف واﻟﻔرص واﻟﺗﮭدﯾدات •ﺗﺣﻠﯾل اﻻﻓﺗراﺿﺎت •ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ •ﻣواﺋﻣﺔ اﻟﻣﺧﺎطر ﻣﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻘﯾﻣﺔ: ھو ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻓﺣص ﻛل ﻣﻛون ﻣن ﻣﻛوﻧﺎت ﻗﯾﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل وﻓﮭم ﺗﻛﻠﻔﺔ ﻛل ﻋﻧﺻر. اﻟﮭدف ھو ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﻛوﻧﺎت ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻣن ﺣﯾث اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﻟزﯾﺎدة اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻹﺟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻸﻋﻣﺎل. 47 48 ﺧطﺔ إدارة اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ: وﺛﯾﻘﺔ ﺗﺻف ﻛﯾف وﻣﺗﻰ ﺳﯾﺗم ﺗﺣﻘﯾﻖ وﻗﯾﺎس ﻓواﺋد اﻟﻣﺷروع اﻧﺗﻘﺎل اﻟﻔواﺋد واﻻﺳﺗداﻣﺔ 48 49 ﻣﺎﻟك اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ: ﻗد ﯾﻛون ﻣﺎﻟك اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ ﻣﺣﻠل أﻋﻣﺎل أو راﻋﯾﺎ أو ﻣدﯾر ﻋﻣﻠﯾﺎت. إدارة اﻹطﻼق ﻋﺎ ﺑﻣﺎ ﯾﻠﻲ: ﺗﺣدﯾد ﻧﮭ ًﺟﺎ ﻣﻌﯾﻧﺎ ً ﻟﻺﺻدارات اﻟﻼﺣﻘﺔ ﺳﯾﻛون ﻣدﻓو ً ﻣدى ﺗواﻓر ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﯾزات أو اﻟﻘدرات. اﻟﺗﻘﺑل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﺗﻐﯾﯾرات. اﻹﯾﻘﺎع اﻟزﻣﻧﻲ ﻟﻺﺻدارات اﻟﻼﺣﻘﺔ اﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر)(ROI اﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر :ﻣﻘﯾﺎس ﻣﺎﻟﻲ ﻟﻠرﺑﺣﯾﺔ ﯾﻘﯾس اﻟرﺑﺢ أو اﻟﺧﺳﺎرة ﻣن اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ إﻟﻰ ﻣﺑﻠﻎ اﻷﻣوال اﻟﻣﺳﺗﺛﻣرة. وﯾﺳﻣﻰ اﺣﯾﺎﻧﺎ ﻣﻌدل اﻟﻌﺎﺋد اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ :ﻟﻣﺑﻠﻎ ﻣن اﻟﻣﺎل أو ﺗدﻓﻖ اﻟﺗدﻓﻘﺎت اﻟﻧﻘدﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻣﻊ إﻋطﺎء ﻣﻌدل ﻋﺎﺋد ﻣﺣدد. 49 50 ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ :اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﺗدﻓﻘﺎت اﻟﻧﻘدﯾﺔ اﻟﺧﺎرﺟﺔ ﻣطروﺣﺎ ً ﻣﻧﮭﺎ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﺗدﻓﻘﺎت اﻟﻧﻘدﯾﺔ اﻟداﺧﻠﺔ. ﻣﻌدل اﻟﻌﺎﺋد اﻟداﺧﻠﻲ :ﻣﻌدل اﻟﻔﺎﺋدة اﻟذي ﯾﺟﻌل ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﺗدﻓﻘﺎت اﻟﻧﻘدﯾﺔ ﻣﺳﺎوﯾﺎ ً ﻟﻠﺻﻔر. ﺻﺎﻓﻲ ﻧﻘﺎط اﻟﻣروج :ﯾﻘﯾس رﻏﺑﺔ اﻟﻌﻣﯾل ﻓﻲ اﻟﺗوﺻﯾﺔ ﺑﻣﻧﺗﺟﺎت أو ﺧدﻣﺎت ﻣﻘدم ﺧدﻣﺔ ﻵﺧر ﻋﻠﻰ ﻣﻘﯾﺎس ﻣن 100 -إﻟﻰ .+100 50 51 اﺧﺗﺑﺎر :AB ﯾﺳﺗﺧدم اﺧﺗﺑﺎر ABﻓﻲ اﻟﺗﺳوﯾﻖ ،وھو طرﯾﻘﺔ ﻟﺗﺣدﯾد ﺗﻔﺿﯾﻼت اﻟﻣﺳﺗﺧدم. ﯾﺗم ﻋرض ﺧدﻣﺎت ﻣﺗﺷﺎﺑﮭﺔ ﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن ﻣﻊ اﺧﺗﻼف واﺣد ﯾُﻌرف ﺑﺎﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل. ﺑﻧﺎ ًء ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺟرﺑﺔ اﺧﺗﺑﺎرAB ،ﯾﻣﻛﻧك ﺗﺣﺳﯾن اﻟﺣل اﻟذي ﺗﻘدﻣﮫ ﻟﻠﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن. ﺗﺣﻠﯾل ﺷﺟرة اﻟﻘرار: أﺳﻠوب رﺳم ﺗﺧطﯾطﻲ واﻟﺣﺳﺎب ﻟﺗﻘﯾﯾم اﻵﺛﺎر اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن اﻟﺧﯾﺎرات اﻟﻣﺗﻌددة ﻓﻲ وﺟود ﻋدم اﻟﯾﻘﯾن 51 52 ﺗﻘﯿﯿﻢ وﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮات اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﻓﻲ ﺑﯿﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل: ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل اﻟداﺧﻠﯾﺔ: ﯾﺣﺗﺎج ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع وراﻋﻲ اﻟﻣﺷروع إﻟﻰ رؤﯾﺔ ﺧطط اﻟﻌﻣل وﻋﻣﻠﯾﺎت إﻋﺎدة اﻟﺗﻧظﯾم وﺗﻐﯾﯾرات اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻷﻧﺷطﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻷﺧرى ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ: ﺑﯾﺳﺗل :اﺧﺗﺻﺎر ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﻣﺔ واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ. 52 53 إﻋﺎدة ﺗرﺗﯾب أوﻟوﯾﺎت ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل: ﻋﯾد ﻣﺎﻟك اﻟﻣﻧﺗﺞ إﻋطﺎء اﻷوﻟوﯾﺔ ﻟﻘﺎﺋﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻣﻊ اﻟﺗﻐﯾﯾرات اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﺑﻘﺻص اﻟﻣﺳﺗﺧدم واﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت. ﺧراﺋط اﻟطرﯾﻖ اﻟﻣﺣدﺛﺔ: ﺗوﻓر ﺧراﺋط اﻟطرﯾﻖ Swimlaneرؤﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗوى ﻟﻣﮭﺎم اﻟﻣﺷروع اﻹﺟﻣﺎﻟﯾﺔ وإﻧﺟﺎزاﺗﮫ وﻣﻌﺎﻟﻣﮫ. 53 54 دﻋﻢ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ: إدارة اﻟﺗﻐﯾﯾر: ﻧﮭﺞ ﺷﺎﻣل ودوري وﻣﻧظم ﻟﻧﻘل اﻷﻓراد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت واﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣن اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺣﻘﻘون ﻓﯾﮭﺎ اﻟﻔواﺋد اﻟﻣرﺟوة .وھو ﯾﺧﺗﻠف ﻋن اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﺷروع. إطﺎر إدارة اﻟﺗﻐﯾﯾر: "اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾﺗطﻠب ﺗﻐﯾﯾرا ﻓردﯾﺎ" ﯾﺣدد ﻧﻣوذج ®ADKARﺧﻣﺳﺔ ﻣﻌﺎﻟم ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻔرد ﺗﺣﻘﯾﻘﮭﺎ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾﻖ اﻟﺗﻐﯾﯾر ﺑﻧﺟﺎح: –Aاﻟوﻋﻲ ﺑﺿرورة اﻟﺗﻐﯾﯾر – Dاﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ دﻋم اﻟﺗﻐﯾﯾر - Kﻣﻌرﻓﺔ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر – Aاﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ إظﮭﺎر ﻣﮭﺎرات وﺳﻠوﻛﯾﺎت ﺟدﯾدة - Rاﻟﺗﻌزﯾز ﻟﺗﺄﺻﯾل اﻟﺗﻐﯾﯾر 54 55 ﻗم ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر: ﺧطﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻟﯾﺳت ﻣﻛون ًا ﻣن ﺧطﺔ إدارة اﻟﻣﺷروع • ﺑﯿﺎن ﻧﺠﻤﺔ اﻟﺸﻤﺎل ﯾﻮﺿﺢ اﻟﺮؤﯾﺔ واﻷھﺪاف رؤى اﻟﻌﻤﻼء واﻻﺗﺠﺎھﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ اﻟﻜﺒﺮى ﻧﻈﺎم ﺗﺸﻐﯿﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ ﻣﺘﻌﺪد اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﻣﺴﻄﺢ وﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﻜﯿﻒ أﺑﻄﺎل اﻟﻤﺘﻄﻮﻋﯿﻦ اﻟﺪاﺧﻠﯿﯿﻦ )وﻟﯿﺲ اﻻﺳﺘﺸﺎرﯾﯿﻦ اﻟﺨﺎرﺟﯿﯿﻦ( ﺗﺤﻮﯾﻞ اﻟﻤﻮظﻒ ﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻞ إﻟﻰ اﻟﺨﺎرج ﻋﻠﻰ ﻏﺮار)(ADKAR 55 56 اﻟﮭﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ: ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﺗوﻓر اﻟﻣوارد و ﺗؤﺛر ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟﮭﯾﺎﻛل اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﺗﺷﻣل: •وظﯾﻔﻲ •ﻣﺷروﻋﻲ •ﻣﺻﻔوﻓﻲ, •وﻣرﻛب 56 57 ﻣﻛﺗب إدارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ PMO ﺗﺨﻄﯿﻂ وإدارة إﻏﻼق اﻟﻤﺸﺮوع /اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﯾﻣﻛن أن ﯾؤدي أي ﻣن اﻷﺣداث اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ إﻟﻰ اﻹﻏﻼق: ﺣﻘﻖ اﻟﻣﺷروع أو اﻟﻣرﺣﻠﺔ أھداف اﻹﻧﺟﺎز ﺑﻧﺟﺎح. ﺗﻐﯾرت اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت أﺛﻧﺎء اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻟدرﺟﺔ أن اﻟﻣﺷروع ﻟم ﯾﻌد ﻣﻣﻛﻧًﺎ. ﻟم ﯾﻌد اﻟﺗﻣوﯾل اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻣﺗﺎ ًﺣﺎ ﻻﺳﺗﻛﻣﺎل اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت. ﻣواﺟﮭﺔ ﻣﺧﺎطر ﻛﺑﯾرة ﺗﺟﻌل إﻛﻣﺎل اﻟﻣﺷروع ﺑﻧﺟﺎح ﻣﺳﺗﺣﯾﻼً. ﻟم ﺗﻌد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﻣﺷروع. ظﮭور ﻋواﻣل ﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺗﻠﻐﻲ اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﻣﺷروع .ﻣن أﻣﺛﻠﺔ ھذه اﻟﻌواﻣل: ﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﻘواﻧﯾن أو اﻟﻠواﺋﺢ. اﻻﻧدﻣﺎج أو اﻻﺳﺗﺣواذ. اﻟﺗﻐﯾرات اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ أو اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ . 57 58 إﻧﮭﺎء اﻟﻌﻘود: رﺷﻔﺔ اﻟﻌﻘود ﺗﻌﻧﻲ اﻟﺟﻣﻊ واﻟﻔﮭرﺳﺔ واﻟﺣﻔظ: •اﻟﺟدول اﻟزﻣﻧﻲ ﻟﻠﻌﻘد •اﻟﻧطﺎق •اﻟﺟودة •أداء اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف •وﺛﺎﺋﻖ ﺗﻐﯾﯾر اﻟﻌﻘد •ﺳﺟﻼت اﻟدﻓﻊ واﻟﻣﺳﺗﻧدات اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ •ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻔﺗﯾش •اﻟﻣﺳﺗﻧدات واﻷدﻟﺔ واﺳﺗﻛﺷﺎف اﻷﺧطﺎء وإﺻﻼﺣﮭﺎ واﻟوﺛﺎﺋﻖ اﻟﻔﻧﯾﺔ "ﻛﻣﺎ ﺗم إﻧﺷﺎؤھﺎ" أو "ﻛﻣﺎ ﺗم ﺗطوﯾرھﺎ”. اﻟﺗﻘرﯾر اﻟﻧﮭﺎﺋﻲ: ﻣﻠﺧص ﻧﺗﺎﺋﺞ أداء اﻟﻣﺷروع أو اﻟﻣرﺣﻠﺔ 58 59 إرﺷﺎدات ﻹﻏﻼق اﻟﻣﺷروع أو اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺤﺴﯿﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت: ﻣﻧﺎھﺞ اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر: -ﻛﺎﯾزن: - ﺗﺣﺗوي إدارة ﻣﺷﺎرﯾﻊ Agileﻋﻠﻰ دورات ﺗطوﯾر ﺻﻐﯾرة ﺗُﺳﺗﺧدم ﻟﺗطوﯾر اﻟﻣﻧﺗﺞ ﺣﺳب اﻟﻣﯾزة وﺗﻠﻘﻲ ﺗﻌﻠﯾﻘﺎت اﻟﻌﻣﯾل ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣﯾزة. 59