Uploaded by reg lokal

Kelompok 3 - Strategic Leadership Managing The Strategy Process

advertisement
Chapter 2
Strategic Leadership:
Managing The
Strategy Process
•
•
•
•
•
•
•
Pandu Raymutia 2206008760
Riangga Aji 2206008861
Bayu Putro Wibisono 2206112325
Joshua Aditia 2206008546
Bram Hik Anugraha 2206112350
Farhan Abinda Marco 2206112571
Hanggowo Wicaksono 2106670874
Content
A. Strategic Leadership
• LO 1 Role of Strategic Leaders & What They do
• LO 2 Become Strategic Leader
• LO 3 Compare and contrast the roles of corporate, business, and functional managers in strategy formulation and
implementation
B. Vision, Mission, & Values
• LO 4 Describe the roles of vision, mission, and values in a firm’s strategy.
• LO 5 Evaluate the strategic implications of productoriented and customer-oriented vision statements.
• LO 6 Justify why anchoring a firm in ethical core values is essential for long-term success.
C. The Strategic Management Process
• LO 7 Evaluate top-down strategic planning, scenario planning, and strategy as planned emergence.
D. Strategic Decision Making
• LO 8 Describe and evaluate the two distinct modes of decision making.
E. How to improve strategic decision making
• Compare and contrast devil’s advocacy and dialectic inquiry as frameworks to improve strategic decision
F. Mini Case: Starbucks
G. Mini Case: Facebok
A. STRATEGIC LEADERSHIP
STRATEGIC
LEADERSHIP
Kepemimpinan strategis adalah
penggunaan kekuasaan dan pengaruh
oleh para eksekutif untuk mengarahkan
kegiatan orang lain dalam mengejar
tujuan organisasi
Kekuasaan adalah kemampuan
Pemimpin Strategis untuk memengaruhi
perilaku para anggota organisasi untuk
melakukan sesuatu atau yang tidak akan
mereka lakukan.
Facebook’s dynamite leadership duo :
CEO Mark Zuckerberg and COO Sheryl Sandberg.
LO 1. Role
of Strategic Leaders &
What They do
• Keberhasilan dalam
penggunaan kekuasaan dan
pengaruh.
• Memberikan arahan kegiatan
kepada orang lain.
• Mencapai tujuan organisasi.
➢Mengoptimalkan keunggulan
kompetitif organisasi.
LO 2 Become Strategic Leader
WHAT DO
STRATEGIC
LEADERS
DO?
LO 2. Become Strategic Leader
Upper
Echelon's
Theory
• Kerangka kerja konseptual yang
memandang hasil organisasi, pilihan
strategis dan tingkat kinerja, sebagai
cerminan dari nilai-nilai yang dianut oleh
anggota tim top manajemen.
• Outcome meliputi pilihan strategis &
tingkat kinerja.
• Tindakan kepemimpinan yang
diperlihatkan mencerminkan usia,
pendidikan, pengalaman karier &
Interpretasi Pribadi terhadap Situasi
▪ Kepemimpinan yang Kuat adalah
kombinasi dari Kemampuan Bawaan &
Pembelajaran
9
THE STRATEGY PROCESS ACROSS LEVELS: CORPORATE,
BUSINESS, AND FUNCTIONAL MANAGERS
Strategic Leader:
Berdasarkan upper-echelons theory: peran pemimpin tingkat atas sangat penting dalam menentukan kemampuan
perusahaan untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif melalui strategi-strategi yang mereka pilih.
Strategic Process terdiri dari 2 bagian:
❖ Strategy Formulation
Bagian dari proses manajemen strategis yang berkaitan dengan pemilihan strategi dalam hal di mana dan
bagaimana perusahaan akan bersaing
❖ Strategy implementation
Bagian dari proses manajemen strategis yang berkaitan dengan organisasi, koordinasi, dan integrasi tentang
bagaimana pekerjaan dilaksanakan, atau pelaksanaan strategi
LO 3. the roles of corporate, business, and functional managers in strategy formulation and implementation
THE STRATEGY PROCESS ACROSS LEVELS: CORPORATE,
BUSINESS, AND FUNCTIONAL MANAGERS
Strategic Formulation & Strategy
Implementation
Tiga area dari strategy
formulation dan implementation
Strategi Formulasi dan implementasi dapat
dijabarkan menjadi 3 area yang berbeda:
▪ Corporate Strategy: Strategi perusahaan
berkaitan dengan pertanyaan-pertanyaan di
mana akan bersaing dalam hal industri, pasar,
dan geografi.
▪ Business Strategy: Area yang berkaitan dengan
pertanyaan bagaimana bersaing, terdapat tiga
strategi bisnis yang tersedia: cost leadership,
differentiation, atau value innovation.
▪ Functional Strategy: Area Ini berkaitan dengan
pertanyaan bagaimana melaksanakan strategi
bisnis yang telah dipilih.
LO 3. the roles of corporate, business, and functional managers in strategy formulation and implementation
THE STRATEGY PROCESS ACROSS LEVELS: CORPORATE,
BUSINESS, AND FUNCTIONAL MANAGERS
Penerapan Tiga area dari strategy formulation dan implementation pada Perusahaan
Corporate Strategy:
Business Strategy:
Functional Strategy:
Eksekutif perusahaan di
kantor pusat merumuskan
perusahaan strategi, seperti
Sheryl Sandberg (Facebook),
Mukesh Ambani
(Reliance Industri), Rosalind
Brewer (Starbucks), Mary
Barra (GM), Larry Page
(Alfabet), atau Marillyn
Hewson (Lockheed Martin).
Strategi bisnis berlangsung di
dalam unit bisnis strategis
(Strategic Business Units/SBUs),
yaitu unit bisnis yang beroperasi
secara mandiri di bawah
naungan perusahaan induk yang
lebih besar. Manajer umum di
SBU memiliki tanggung jawab
untuk mengembangkan dan
melaksanakan strategi bisnis
yang tepat untuk unit bisnis
mereka
Dalam setiap unit bisnis strategis
terdapat berbagai fungsi bisnis:
akuntansi, keuangan, sumber
daya manusia, pengembangan
produk, operasi, manufaktur,
pemasaran, dan layanan
pelanggan. Manajer di setiap
fungsi ini bertanggung jawab
untuk membuat keputusan dan
mengambil tindakan yang
relevan dalam lingkup fungsi
mereka.
LO 3. the roles of corporate, business, and functional managers in strategy formulation and implementation
B. VISION, MISSION, & VALUES
LO 4. THE ROLES OF VISION, MISSION, AND VALUES IN A
FIRM'S STRATEGY
Bagaimana kita
mencapai tujuan
kita?
Apa yang pada
akhirnya ingin
dicapai?
Komitmen apa yang kita buat, dan
perlindungan apa yang kita
terapkan, untuk bertindak secara
legal dan etis dalam menjalankan
visi dan misi kita?
• Visi adalah prinsip pertama yang perlu didefinisikan karena visi tersebut secara ringkas mengidentifikasi tujuan
utama jangka panjang organisasi.
• Proses menciptakan dan menerapkan visi dimulai dengan perumusan strategi (Corporate & Business), dan
diakhiri dengan penciptaan strategi yang memungkinkan perusahaan untuk mengimplementasikan visinya
VISION
"Pernyataan tentang apa yang pada akhirnya ingin dicapai
oleh suatu organisasi; yang menangkap aspirasi perusahaan"
• Visi harus mampu menangkap
aspirasi organisasi dan menjabarkan
apa yang pada akhirnya ingin
dicapai.
• Visi harus efektif sehingga
melingkupi organisasi dengan rasa
menang dan memotivasi karyawan
di semua tingkatan untuk mencapai
target yang sama, sekaligus
memberikan ruang bagi kontribusi
individu dan tim.
TESLA memiliki tujuan untuk menyediakan mobil secara massal
tanpa emisi dengan harga terjangkau dan merupakan yang
terbaik di kelasnya.
Visi Tesla adalah mempercepat transisi dunia menuju
transportasi berkelanjutan.
SpaceX bertujuan untuk membuat perjalanan manusia ke Mars
tidak hanya mungkin dilakukan tetapi juga terjangkau. Selain itu,
SpaceX juga melihat perannya dalam membantu membangun
koloni manusia yang mandiri di Mars.
SpaceX memiliki visi inspiratif yakni menjadikan kehidupan
manusia multi-planet.
LO 2-5
Evaluate the strategic
implications of productoriented and customeroriented vision statements
BRAM HIK ANUGRAHA 2206112350
Strategi
Perusahaan
Visi
Membantu
Perusahaan dalam
kompetisi?
Tergantung
BRAM HIK ANUGRAHA 2206112350
Product-oriented
vision
Customer-oriented
vision
BRAM HIK ANUGRAHA 2206112350
Productoriented
vision
• Berkaitan dengan barang atau jasa yang
disediakan
• Myopic view atau pandangan yang lebih
sempit, hanya pada produk
• Cenderung kurang fleksibel maka potensi
gagal lebih besar
To be the safest,
most progressive
North American
railroad
BRAM HIK ANUGRAHA 2206112350
Customer-oriented Vision
• Memberikan
solusi terhadap
kebutuhan
pelanggan
• Perusahaan
lebih mudah
beradaptasi
terhadap
perubahan
BRAM HIK ANUGRAHA 2206112350
PRODUCT-ORIENTED TO
CUSTOMER-ORIENTED
• Visi awal Intel 1971 : to be the preeminent building-block supplier
to the PC industry
• Visi pada tahun 1999 : the preeminent building-block supplier to
the internet economy
• Visi pada tahun 2008 : to delight our customers, employees, and
shareholders by relentlessly delivering the platform and
technology advancements that become essential to the way we
work and live.
• Visi Tesla pada tahun 2003 : to accelerate the world’s transition to
sustainable transport
• Visi tesla pada tahun 2017 : to accelerate the world’s transition to
sustainable energy
BRAM HIK ANUGRAHA 2206112350
Misi
• Berdasarkan visi tersebut, organisasi
menetapkan misi, yang menggambarkan apa
yang sebenarnya dilakukan organisasi—
yaitu, produk dan layanan yang
direncanakan untuk disediakan, dan pasar di
mana organisasi tersebut akan bersaing.
Kadang-kadang orang menggunakan istilah
visi dan misi secara bergantian, namun
dalam proses strateginya keduanya berbeda.
• Agar efektif, perusahaan perlu mendukung
visi dan misi mereka dengan komitmen
strategis, dimana perusahaan melakukan
tindakan yang kredibel. Komitmen seperti ini
memerlukan biaya yang besar, berorientasi
jangka panjang, dan sulit untuk dibatalkan.
Untuk mencapai keunggulan kompetitif,
perusahaan perlu membuat komitmen
strategis berdasarkan fundamental ekonomi
dalam penciptaan nilai.
BRAM HIK ANUGRAHA 2206112350
• Visi mendefinisikan apa yang ingin
dicapai suatu organisasi, dan apa yang
pada akhirnya ingin dicapai. Visi dimulai
dengan bentuk infinitif dari kata kerja
(dimulai dengan kata “untuk”).
• Misi menggambarkan apa yang dilakukan
suatu organisasi dan bagaimana
organisasi tersebut mengusulkan untuk
mencapai visinya. Misi sering kali diawali
dengan preposisi “dengan”.
• Visi Tesla : to accelerate the world’s
transition to sustainable transport
• Misi Tesla : by providing affordable xeroemission mass-market cars that are the
best in class
BRAM HIK ANUGRAHA 2206112350
LO 2-6 Values
• Core values penting karena
memberikan landasan bagi
karyawan untuk memahami budaya
perusahaan.
• Hal ini menawarkan prinsip-prinsip
dasar yang dapat digunakan oleh
karyawan di semua tingkatan untuk
mengelola kompleksitas dan
menyelesaikan konflik.
• Core values dapat membantu
memberikan pedoman moral
kepada karyawan organisasi.
BRAM HIK ANUGRAHA 2206112350
Values
Core values organisasi adalah standar
dan norma etika yang mengatur perilaku
individu dalam suatu perusahaan atau
organisasi.
Nilai etika yang kuat mempunyai dua
fungsi penting.
Pertama, standar dan norma etika
mendasari pernyataan visi dan
memberikan stabilitas pada strategi,
sehingga meletakkan dasar bagi
keberhasilan jangka panjang.
Kedua, ketika perusahaan mencapai visi
dan misinya dalam upaya mencapai
keunggulan kompetitif, hal-hal tersebut
berfungsi sebagai pagar pembatas untuk
menjaga perusahaan tetap pada
jalurnya.
C. THE STRATEGIC MANAGEMENT PROCES
LO 2.7 - Evaluate top-down
strategic planning, scenario
planning, and strategy as
planned emergence.
• TOP-DOWN STRATEGIC PLANNING
• It refers to as a rational, data-driven
strategy process through which top
management attempts to program
future success.
• All strategic intelligence and decisionmaking responsibilities are
concentrated in the office of the CEO.
The CEO leads the company
strategically through competitive
battles.
• Strategic planners provide detailed
analyses of internal and external data
and apply them to all quantifiable
areas: prices, costs, margins, market
demand, head count, and production
runs.
• Top-down strategic planning more
often rests on the assumption that we
can predict the future from the past.
• At times, strategic leaders impose
their visions onto a company’s
strategy, structure, and culture from
the top down to create and enact a
desired future state.
• SCENARIO PLANNING
• It refers to strategy planning activity in
which top management envisions
different what-if scenarios to
anticipate plausible futures to derive
strategic responses.
• The goal is to create several detailed
and executable strategic plans which
allows the strategic management
process to be more flexible and more
effective than the more static strategic
planning approach with one master
plan.
Analysis
• Managers brainstorm to identify
possible future scenarios.
• Input from several levels within the
organization and from different
functional areas is critical.
• Black swan events might affect the
strategic planning.
• Incidents that describe highly
improbable but high-impact
events.
Formulation
•
•
Management
teams develop different strategic
plans to address possible future
scenarios.
Managers build a portfolio of
future options and
then continue to integrate addition
al information over time, which in
turn influences future decisions.
Implementation
• Managers execute the dominant
strategic plan, the option that top
managers decide most closely
matches the current reality.
• The firm’s subsequent performance
gives managers real-time feedback
about the effectiveness of the DSP.
• Positive = pursue the plan
• Negative = modify or activate the
alternative plan
Analysis
• STRATEGY AS PLANNED
EMERGENCE: TOPDOWN AND BOTTOM-UP
Intended Strategy
• The outcome of a rational and structured
top-down strategic plan.
• Intended strategy are likely to fall by the
wayside because of unpredictable events
and turn into unrealized strategy.
Emergent Strategy
•
•
Any unplanned strategic initiative bubbling
up from the bottom of the organization.
The strategic initiative is a key feature as a
planned emergence model - Any activity a
firm pursues to explore and develop new
products and processes, new markets, or
new ventures.
EMERGENT STRATEGY
There are different strategic initiatives:
•
Autonomous actions
•
Serendipity
•
Resource-allocation process (RAP)
Autonomous Actions
Strategic initiatives undertaken by lower-level
employees on their own volition and often in
response to unexpected situations.
Serendipity
Realized Strategy
Planned Emergence
Strategy process in which organizational
structure and systems allow bottom-up
strategic initiatives to emerge and be evaluated
and coordinated by top management.
Any random events, pleasant surprises, and
accidental happenstances that can have a
profound impact on a firm’s strategic
initiatives.
Resource-allocation process (RAP)
The way a firm allocates its resources based
on predetermined policies, which can be
critical in shaping its realized strategy.
D. STRATEGIC DECISION MAKING
Decision Making
• When faced with decisions, individuals tend to satisfice rather than to optimize due to cognitive limitations.
-
theory of bounded rationality -
cognitive
limitations
•
Constraints such as time or the brain’s
inability to process large amounts of
data that prevent us from
appropriately processing and
evaluating each piece of information
we encounter.
Distinct Modes of Decision
Making
System 2 is based on
attempting
to
apply rationality to our
decision making by relying
on analytical and logical
reasoning.
It
is
an
effortful,
slow,
and
deliberate way of thinking
System 1 is our default mode
of thinking because it is
automatic, fast, and efficient,
requiring little energy or
attention. System 1 is prone
to cognitive biases that can
lead to systematic errors in
decision making.
SAMPLE FOOTER TEXT
37
Coqgnitive Biases and Decision
Making
• Along with cognitive limitations, human beings are also prone to cognitive biases, which lead to
systematic errors in our decision making and interfere with our rational thinking
• Kind of oqnitive Biases :
• illusion of control A cognitive bias that highlights people’s tendency to overestimate their
ability to control events.
• escalating commitment A cognitive bias in which an individual or a group faces
increasingly negative feedback regarding the likely outcome from a decision, but nevertheless
continues to invest resources and time in that decision, often exceeding the earlier commitments.
• confirmation bias A cognitive bias in which individuals tend to search for and interpret
information in a way that supports their prior beliefs. Regardless of facts and data presented,
individuals will stick with their prior hypothesis.
• reason by analogy A cognitive bias in which individuals use simple analogies to make sense
out of complex problems.
• Groupthink A situation in which opinions coalesce around a leader without individuals
critically evaluating and challenging that leader’s opinions and assumptions.
SAMPLE FOOTER TEXT
38
E. THE STRATEGIC MANAGEMENT PROCES
SAMPLE FOOTER TEXT
Devil's Advocacy
40
Dialectic Inquiry
SAMPLE FOOTER TEXT
41
CASE STUDY
STARBUCKS
STARBUCKS COFFEE SHOP
• STARBUCKS saat ini memiliki lebih dari 30.000 toko dan
revenue sebesar $26 miliar, sehingga menjadikannya
jaringan kedai kopi terbesar di dunia.
• Pada saat membangun Starbuck 1987, Schultz memiliki
strategic intent: menciptakan “tempat ketiga”, antara
rumah dan kantor, di mana orang ingin berkunjung,
idealnya setiap hari, dan menikmati secangkir kopi yang
nikmat.
• Schultz menyediakan a pengalaman konsumen kedai
kopi yang benar-benar baru, dengan ciri khas dari setiap
lokasi Starbucks adalah suasananya—musik serta kursi
dan sofa yang nyaman menarik pelanggan untuk duduk
dan berkunjung bersama teman-teman sambil
menikmati minuman, makanan, dan WiFi gratis.
STARBUCKS success story
Starbucks stock Performance
Starbucks telah mengungguli pasar saham secara
luas dengan peningkatan 23.500 poin persentase!—
Peningkatan kinerja yang sangat signifikan sejak
tahun 2008, ketika mantan CEO Howard Schultz
kembali dari masa pensiunnya
Number of Stores vs Revenue
Sejak tahun 2000, pendapatan Starbucks
tumbuh 13 kali lipat, dari kurang dari $2 miliar
menjadi hampir $26 miliar pada tahun 2019.
STARBUCKS Failed Experience
" Meskipun kompetensi inti sering kali dibangun melalui pembelajaran dari pengalaman,
kompetensi tersebut dapat berhenti berkembang karena adanya hal yang dilupakan"
Antara tahun 2004 dan 2008, ketika perusahaan
tersebut memperluas operasinya dengan cepat
dengan menggandakan jumlah tokonya dari 8.500
menjadi hampir 17.000. Perusahaan juga merambah
ke bisnis es krim, makanan penutup, sandwich, buku,
musik, dan barang dagangan ritel lainnya, yang
menyimpang dari bisnis intinya.
Dalam upaya mengimbangi pertumbuhan eksplosifnya baik di gerai maupun penawaran
produk yang beragam, Starbucks mulai melupakan kompetensi intinya. Ia kehilangan daya
tarik yang membuatnya istimewa dan budaya uniknya menjadi lemah.
STARBUCKS New Strategic Initiatives
•
Pada bulan Januari 2008, Howard Schultz kembali
mengambil kendali sebagai CEO Starbucks. Misinya adalah
menciptakan kembali apa yang membuat Starbucks begitu
istimewa sejak awal.
Schultz memerintahkan untuk menutup lebih dari
7.000 toko Starbucks di seluruh Amerika selama
satu hari, sehingga barista dapat mempelajari
kembali cara yang tepat untuk menyiapkan kopi.
• New Strategic Initiatives:
❖ 2010 Pedoman untuk barista
❖ 2010 mandat untuk manager toko
❖ 2014, Starbucks meluncurkan Starbucks
Reserve Roastery dan Tasting Room yang
baru. Schultz ingin roastery ini menjadi
“tempat ketiga” yang baru orang untuk
dikunjungi antara bekerja dan rumah.
• Modified Strategic Initiatives:
❖ 2017 menghilangkan kata coffe dari logonya
untuk melambangkan transisi dari kedai kopi
tradisional
❖ Schultz juga mendorong penerapan teknologi
baru untuk berinteraksi dengan pelanggan
secara lebih dekat dan efektif.
LEADER TRANSITION
Tantangan pertama adalah penurunan
growth sales pada store yang sama
CEO baru Kevin Johnson, yang bertransisi dari
Microsoft, menghadapi beberapa tantangan—
khususnya, bagaimana mempertahankan
kompetensi inti Starbucks dan bagaimana
mencapai pertumbuhan di masa depan—baik
secara domestik maupun internasional.
"‘I’m not
Howard,’”
Johnson mengambil langkah yang berbeda dari Schultz
dengan mengurangi pembukaan high end roasteries ->evaluasi laba terlebih dahulu
Case Analysis
• Peran pemimpin tingkat atas sangat penting dalam menentukan kemampuan perusahaan untuk mencapai
dan mempertahankan keunggulan kompetitif melalui strategi-strategi yang mereka pilih --> Strategi Formulasi
pada tingkat coorporate dan strategi implementasi pada tingkat fungsional. Pada case starbucks peran Schultz
Howard dan Kevin Johnson dalam menetapkan strategic initiatives bagi Starbucks telah terbukti mampu
mempertahankan keunggulan kompetitif dan growth yang berkelanjutan
• Sesuai teori Visi menjadi bagian yang penting bagi sebuah perusahaan, hal ini juga terlihat pada case
starbucks dimana Schultz menetapkan visi di awal berdirinya Starbucks dengan dasar:
"menciptakan “tempat ketiga”, antara rumah dan kantor, di mana orang ingin berkunjung untuk menikmati
kopi."
Howard Schultz’s VS Kevin Johnson-1
Howard Schultz’s
ordered more than 7,000 Starbucks stores across the United States
to close for one day, so baristas could relearn the perfect way to
prepare coffee. Lost over $6 million in revenue that day
By 2014, Starbucks had launched its new Starbucks Reserve Roastery and Tasting
Room. The first of these super high-end stores—with more on the horizon —was
opened in Starbucks’ home city, Seattle. Indeed, Schultz’s plan was to open as many as
1,000 of these large-format, high-end roasteries in both national and international
locations with the hopes they would improve declining sales and refresh the brand.
Schultz believed that customers would enjoy the experience of watching baristas brew
speciality coffees using the latest techniques (and thus willing to pay $12 a
cup), mixing cocktails, and serving artisanal baked goods and other food items. Schultz
wanted these roasteries to be a new “third place” for people to visit between work and
home
In 2009, Starbucks introduced Via, its new instant coffee, a move
that some worried might further dilute the brand
2017 that it would serve alcohol only at its roastery locations. These modification have
not dampened its ambitions. Over the next few years, Starbucks aims to double its food
revenues and be recognized as an evening food-and-wine destination. To symbolize its
transition from a traditional coffeehouse, Starbucks dropped the word coffee from its
logo.
Late afternoons and early evenings were traditionally always the slowest
times for Starbucks, so it became Schultz’s goal to increase store traffic
beyond the regular morning hours, when customers typically visited for
their daily shots of caffeine. Schultz started by adding baked goods,
sandwiches, and other small food items to the menu. To invite an even
later crowd, he then introduced fresh vegetable plates, flatbread
pizza, cheese plates, and desserts. Eventually, he added
alcoholic beverages such as wine and beer (to be served after 4 p.m.
only) as part of Starbucks’ “Evenings” program
With more than 14,000 stores in the U.S. market, Schultz started looking overseas for
growth opportunities. Although traditionally a tea-drinking nation, coffee is catching on
with urban professionals in China. In 2019, Starbucks had more than 3,500 stores in
China, up from 1,500 in 2015. Starbucks plans to continue its rapid penetration of the
Chinese market, aiming to operate 6,000 stores by 2022. Over the next few
years, Starbucks also plans to double its presence in other areas of Asia (opening more
than 4,000 cafés).
Howard Schultz’s VS Kevin Johnson - 2
Kevin Johnson
drastically scaled back on Schultz’s vision to open 1,000 new
high-end roasteries and tasting rooms, capping this number to
a mere 10
terminating this strategic initiative, Johnson freed up capital to
refresh its existing stores, and to return cash to shareholders,
one of Johnson’s stated goals. Johnson also plans to grow
revenue by 10 percent and open an additional 12,000 traditional
stores around the world by 2021
Johnson’s overarching goals is to bring more financial
discipline to Starbucks, to run it based on hard data analysis,
cutting-edge management and operational practices
Howard Schultz’s dalam mengambil keputusan lebih
meng
Starbucks CEO :
Its Not What We Can do
Diana, a Starbucks store manager in Southern California, received several
requests a day for an iced beverage offered by a local competitor. After
receiving more than 30 requests one day, she tried the beverage herself.
Thinking it might be a good idea for Starbucks to offer a similar iced
beverage, she requested that headquarters consider adding it to the product
lineup. Diana had an internal champion in Howard Behar, then a top
Starbucks executive. Behar presented this strategic initiative to the
Starbucks executive committee. The committee voted down the idea in a 7:1
vote. Starbucks CEO Howard Schultz commented, “We do coffee; we don’t
do iced drinks.” Diana, however, was undeterred. She experimented until
she created the iced drink, and then she began to offer it in her store. When
Behar visited Diana’s store, he was shocked to see this new drink on the
menu—all Starbucks stores were supposed to offer only company-approved
drinks. But Diana told him the new drink was selling well. Behar flew Diana’s
team to Starbucks headquarters in Seattle to serve the iced-coffee drink to
the executive committee. They liked its taste, but still said no. Then Behar
pulled out the sales numbers that Diana had carefully kept. The drink was
selling like crazy: 40 drinks a day the first week, 50 drinks a day the next
week, and then 70 drinks a day in the third week after introduction. They had
never seen such growth numbers. These results persuaded the executive
team to give reluctant approval to introduce the drink in all Starbucks stores.
You’ve probably guessed by now that we’re talking about Starbucks
Frappuccino. Frappuccino is now a multibillion-dollar business for
Starbucks. At one point, this iced drink brought in more than 20 percent of
Starbucks’s total revenues, which were $23 billion in 2017.
Case Analysis
Strategic Initiative
Autonomous Actions
Any activity a firm pursues to explore and develop new
products and processes, new markets, or new ventures
Strategic initiatives undertaken by lower-level employees on
their own volition and often in response to unexpected
situations.
•
Diana merupakan Functional Manager, memiliki posisi Frontline yang lebih dekat dengan produk, layanan, dan pelanggan,
bahkan Diana dapat langsung memperoleh feedback dari pelanggan, sehingga posisinya merupakan posisi yang tepat untuk
memulai Strategic Initiative
•
Functional Manager ini dapat memulai Strategic Initiative secara mandiri yang dapat berdampak signifikan terhadap arah
perusahaan.
•
Autonomous Actions yang sukses oleh dibuat oleh Functional Manager sering kali memerlukan dukungan dari eksekutif
•
Agar Strategic Initiative dapat berjalan sesuai rencana perusahaan, top manajemen perusahaan harus memutuskan inisiatif
bottom-up mana yang akan dilaksanakan berdasarkan keselarasan dengan visi, misi, dan potensi peluang berharga
perusahaan.
•
Eksekutif perusahaan memainkan peran penting dalam mengalokasikan sumber daya perusahaan yang terbatas,
sehingga dapat menentukan keberhasilan atau kegagalan strategi yang muncul.
•
Tim eksekutif Starbucks, yang dipimpin oleh CEO Howard Schultz, akhirnya mendukung penuh inisiatif Frappuccino,
menyediakan sumber daya dan personel yang diperlukan untuk keberhasilannya.
tingkat atas yang menyelaraskan inisiatif tersebut dengan visi dan misi perusahaan.
CASE STUDY
FACEBOOK
History:
Facebook
FACEBOOK’S DYNAMITE LEADERSHIP DUO
•
Facebook began as a startup in 2004 in then-19year-old Mark Zuckerberg's Harvard dorm room
with the support of three of his college friends. At
the time, Myspace was the leading social
networking site, and in 2005, Myspace was
acquired by News Corp. for nearly $600 million.
For several years, Facebook lagged behind
Myspace in terms of investment and users. In 2008,
Mark Zuckerberg made a stroke of genius: He
persuaded Sheryl Sandberg, then vice president of
global online sales and operations at Google, to
leave Google and join Facebook as his number
two.
•
He prefers coding to business deals and freely
admits that he lacks the skills to run a business
successfully. Sandberg doesn't. She brings all the
business skills that Zuckerberg lacks. She has
demonstrated her exceptional leadership abilities
at Google and is known for her expertise in sales,
business development, public policy and
communications. Simply put, and in part,
Zuckerberg sees her role as bringing in users; he
sees Sandberg's role as bringing in money. The
Zuckerberg-Sandberg leadership duo would be
pure dynamite.
•
It resulted in exponential growth-from 100 million
users in 2008 to 1 billion users in 2012-a feat no
other company had ever achieved. Just five years
later, in 2017, Facebook passed the 2 billion user
mark. By the summer of 2018, Facebook's market
capitalization was over $600 billion, up more than
630 percent since its initial public offering (IPO) in
2012-just six years earlier.
54
Challenges:
Facebook
facing
SAMPLE FOOTER TEXT
- Pada tahun 2019, Facebook terjebak dalam badai yang
sempurna, dan banyak yang menuntut Zuckerberg dan
Sandberg untuk mundur. Karena kontrol privasinya yang
longgar, pihak ketiga dapat menyedot data pribadi puluhan
juta pengguna Facebook; pengawasan data yang longgar
juga menyebabkan dugaan penyalahgunaan lainnya,
termasuk mengizinkan campur tangan asing selama
pemilihan presiden AS tahun 2016.
- Dalam 6 Bulan, pada paruh kedua tahun 2018, harga saham
Facebook turun lebih dari 30 persen, menghapus lebih dari
$200 miliar nilai pemegang saham.
- Para kritikus menyatakan bahwa karena mengejar
pertumbuhan eksponensial secara tunggal, kepemimpinan
Facebook gagal mempertimbangkan potensi dan dampak
buruk dari efek samping negatif terhadap perusahaan,
pemangku kepentingan, dan reputasinya.
- Fokus Facebook pada pertumbuhan pengguna dimulai
pada tahun 2012 tak lama sebelum IPO. Dalam sebuah
pertemuan penting dengan para eksekutif dan pengembang
produk utama, Sandberg menunjukkan bahwa pendapatan
Facebook datar dan pertumbuhan pengguna melambat.
Agar perusahaan media sosial dapat berkembang, katanya,
mereka harus mengejar model bisnis yang menyediakan
layanan gratis kepada pengguna akhir namun mengenakan
biaya kepada pengiklan untuk memasang iklan online. Para
Software Engineer dan pengembang produk mengetahui
bahwa ada empat fitur yang dapat menjadi kunci untuk
meningkatkan keterlibatan pengguna dan mendorong
pertumbuhan di masa depan: News Feed, Likes, polarizing
news, and microtargeting.
55
List of
Challenges:
Facebook
Facing
SAMPLE FOOTER TEXT
1. User Privacy. Facebook telah lama dikritik
karena dugaan lemahnya penanganan
informasi pengguna dan kebijakan privasi
yang tidak jelas yang sering berubah.
(Berhubungan juga dengan pemilihan umum
2016 di Amerika Serikat -kampanye iklan
politik bertarget mikro)
2. Facebook telah dikritik karena telah menjadi
"News organization" daripada media sosial.
Hal ini menjadi masalah serius akibat
maraknya berita yang palsu
3. Zuckerberg dan Sandberg menanggapi
berbagai masalah yang mereka hadapi
dengan sangat lambat: Campur tangan Rusia
dalam pemilihan umum AS, penyalahgunaan
data pribadi oleh pihak ketiga seperti
Cambridge Analytica, dan pengunduran diri
Facebook dari tanggung jawab atas konten
yang diposting di situs webnya
4. Pemimpin Facebook dikritik karena
memprioritaskan pertumbuhan eksponensial
(di atas segalanya) dan gagal
mempertimbangkan potensi penurunan
dalam menciptakan platform informasi untuk
lebih dari 2 miliar orang (user)
56
SAMPLE FOOTER TEXT
Challenges
1.
User Privacy. Facebook telah lama dikritik karena
dugaan lemahnya penanganan informasi pengguna
dan kebijakan privasi yang tidak jelas yang sering
berubah. (Berhubungan juga dengan pemilihan
umum 2016 di Amerika Serikat -kampanye iklan
politik bertarget mikro)
2.
Facebook telah dikritik karena telah menjadi "News
organization" daripada media sosial. Hal ini menjadi
masalah serius akibat maraknya berita yang palsu
3.
Zuckerberg dan Sandberg menanggapi berbagai
masalah yang mereka hadapi dengan sangat lambat:
Campur tangan Rusia dalam pemilihan umum AS,
penyalahgunaan data pribadi oleh pihak ketiga
seperti Cambridge Analytica, dan pengunduran diri
Facebook dari tanggung jawab atas konten yang
diposting di situs webnya
4.
Pemimpin Facebook dikritik karena memprioritaskan
pertumbuhan eksponensial (di atas segalanya) dan
gagal mempertimbangkan potensi penurunan dalam
menciptakan platform informasi untuk lebih dari 2
miliar orang (user)
Recommendation for
that Challenges
1.
Perlu adanya publikasi kebijakan privasi
yang jelas serta perlu menonjolkan sisi
Customer Oriented, yang mana dalam
mengambil kembali kepercayaan
konsumen
2.
Hal ini terkait dengan Algoritma Facebook,
perlu adanya filter narasumber/editor yang
membuat posting / threads harus yang
verified dan sudah punya history yang
baik di media sosial. Serta berita yang
muncul ke feed user bukan berdasarkan
jumlah likesnya tapi berdasarkan
narasumbernya
3.
Hal ini terkait dengan attitude pemimpin
facebook yang mana pertimbangan dibalik
ini mungkin ada alasan lain sehingga tidak
cepat tanggap merespond. Tapi tidak bisa
diremehkan juga karena hal ini terkait
nama baik dan kepercayaan publik
4.
Customer oriented > profit oriented
57
SAMPLE FOOTER TEXT
Quality of
the Strategic
Leader:
Facebook
- Sheryl Sandberg telah dengan jelas
menunjukkan kepemimpinan strategis yang
efektif. Sebagai chief operating officer (COO),
Sandberg memiliki kekuatan posisi yang luar
biasa karena dia adalah orang kedua di
Facebook dan hanya melapor kepada CEO Mark
Zuckerberg. Kemampuan pengembangan bisnis
Sandberg sangat legendaris. Dia mengubah
sebuah perusahaan yang merugi menjadi
raksasa periklanan online, dengan pendapatan
tahunan lebih dari $65 miliar.
- Dia merancang dan mengimplementasikan
model bisnis Facebook (cara menghasilkan
uang). Secara khusus, Sandberg menarik para
pengiklan ternama dengan mendemonstrasikan
bagaimana Facebook dapat menempatkan iklan
yang ditargetkan dan diatur waktunya secara
tepat ketika ia mencocokkan apa yang ia ketahui
tentang setiap pengguna, berdasarkan jaringan
sosial orang tersebut, dengan target pengiklan
- Sheryl Sandberg ada pada Level 5: Executive,
berdasarkan Level-5 leadership pyramid, karena
telah membuktikan membantu Facebook
meraih kesuksesan dan mensupport orang lain
untuk mencapai potensi penuh mereka
58
SAMPLE FOOTER TEXT
“She could go be the CEO of any
company that she wanted, but I
think the fact that she really wants
to get her hands dirty and work
and doesn’t need to be the front
person all the time, is the amazing
thing about her.
It’s that low-ego element, where
you can help the people around
you and not need to be the face of
all the stuff.”
Mark Zuckerberg speaks about
COO Sheryl Sandberg
59
SAMPLE FOOTER TEXT
Should be
replaced?
(during
leadership
crisis in
Facebook)
• Ini terkait style dalam memimpin dan terkait
kepercayaan publik terhadap sosok yang
memimpin (branding), untuk memperbaiki citra
yang sudah terbangun buruk perlu ada
perubahan kedua pemimpin dari facebook
Mark Zuckerberg dan Sheryl Sandberg. Dan
menempatkan Mark & Sheryl pada posisi
dibalik layar dari struktur kepimpinan facebook
agar tetap bisa menghandle problem teknis
60
THANK YOU
SAMPLE FOOTER TEXT
For your kind of attention
Regards,
Kelompok 3
61
Download