Chapter 2 Strategic Leadership: Managing The Strategy Process • • • • • • • Pandu Raymutia 2206008760 Riangga Aji 2206008861 Bayu Putro Wibisono 2206112325 Joshua Aditia 2206008546 Bram Hik Anugraha 2206112350 Farhan Abinda Marco 2206112571 Hanggowo Wicaksono 2106670874 Content A. Strategic Leadership • LO 1 Role of Strategic Leaders & What They do • LO 2 Become Strategic Leader • LO 3 Compare and contrast the roles of corporate, business, and functional managers in strategy formulation and implementation B. Vision, Mission, & Values • LO 4 Describe the roles of vision, mission, and values in a firm’s strategy. • LO 5 Evaluate the strategic implications of productoriented and customer-oriented vision statements. • LO 6 Justify why anchoring a firm in ethical core values is essential for long-term success. C. The Strategic Management Process • LO 7 Evaluate top-down strategic planning, scenario planning, and strategy as planned emergence. D. Strategic Decision Making • LO 8 Describe and evaluate the two distinct modes of decision making. E. How to improve strategic decision making • Compare and contrast devil’s advocacy and dialectic inquiry as frameworks to improve strategic decision F. Mini Case: Starbucks G. Mini Case: Facebok A. STRATEGIC LEADERSHIP STRATEGIC LEADERSHIP Kepemimpinan strategis adalah penggunaan kekuasaan dan pengaruh oleh para eksekutif untuk mengarahkan kegiatan orang lain dalam mengejar tujuan organisasi Kekuasaan adalah kemampuan Pemimpin Strategis untuk memengaruhi perilaku para anggota organisasi untuk melakukan sesuatu atau yang tidak akan mereka lakukan. Facebook’s dynamite leadership duo : CEO Mark Zuckerberg and COO Sheryl Sandberg. LO 1. Role of Strategic Leaders & What They do • Keberhasilan dalam penggunaan kekuasaan dan pengaruh. • Memberikan arahan kegiatan kepada orang lain. • Mencapai tujuan organisasi. ➢Mengoptimalkan keunggulan kompetitif organisasi. LO 2 Become Strategic Leader WHAT DO STRATEGIC LEADERS DO? LO 2. Become Strategic Leader Upper Echelon's Theory • Kerangka kerja konseptual yang memandang hasil organisasi, pilihan strategis dan tingkat kinerja, sebagai cerminan dari nilai-nilai yang dianut oleh anggota tim top manajemen. • Outcome meliputi pilihan strategis & tingkat kinerja. • Tindakan kepemimpinan yang diperlihatkan mencerminkan usia, pendidikan, pengalaman karier & Interpretasi Pribadi terhadap Situasi ▪ Kepemimpinan yang Kuat adalah kombinasi dari Kemampuan Bawaan & Pembelajaran 9 THE STRATEGY PROCESS ACROSS LEVELS: CORPORATE, BUSINESS, AND FUNCTIONAL MANAGERS Strategic Leader: Berdasarkan upper-echelons theory: peran pemimpin tingkat atas sangat penting dalam menentukan kemampuan perusahaan untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif melalui strategi-strategi yang mereka pilih. Strategic Process terdiri dari 2 bagian: ❖ Strategy Formulation Bagian dari proses manajemen strategis yang berkaitan dengan pemilihan strategi dalam hal di mana dan bagaimana perusahaan akan bersaing ❖ Strategy implementation Bagian dari proses manajemen strategis yang berkaitan dengan organisasi, koordinasi, dan integrasi tentang bagaimana pekerjaan dilaksanakan, atau pelaksanaan strategi LO 3. the roles of corporate, business, and functional managers in strategy formulation and implementation THE STRATEGY PROCESS ACROSS LEVELS: CORPORATE, BUSINESS, AND FUNCTIONAL MANAGERS Strategic Formulation & Strategy Implementation Tiga area dari strategy formulation dan implementation Strategi Formulasi dan implementasi dapat dijabarkan menjadi 3 area yang berbeda: ▪ Corporate Strategy: Strategi perusahaan berkaitan dengan pertanyaan-pertanyaan di mana akan bersaing dalam hal industri, pasar, dan geografi. ▪ Business Strategy: Area yang berkaitan dengan pertanyaan bagaimana bersaing, terdapat tiga strategi bisnis yang tersedia: cost leadership, differentiation, atau value innovation. ▪ Functional Strategy: Area Ini berkaitan dengan pertanyaan bagaimana melaksanakan strategi bisnis yang telah dipilih. LO 3. the roles of corporate, business, and functional managers in strategy formulation and implementation THE STRATEGY PROCESS ACROSS LEVELS: CORPORATE, BUSINESS, AND FUNCTIONAL MANAGERS Penerapan Tiga area dari strategy formulation dan implementation pada Perusahaan Corporate Strategy: Business Strategy: Functional Strategy: Eksekutif perusahaan di kantor pusat merumuskan perusahaan strategi, seperti Sheryl Sandberg (Facebook), Mukesh Ambani (Reliance Industri), Rosalind Brewer (Starbucks), Mary Barra (GM), Larry Page (Alfabet), atau Marillyn Hewson (Lockheed Martin). Strategi bisnis berlangsung di dalam unit bisnis strategis (Strategic Business Units/SBUs), yaitu unit bisnis yang beroperasi secara mandiri di bawah naungan perusahaan induk yang lebih besar. Manajer umum di SBU memiliki tanggung jawab untuk mengembangkan dan melaksanakan strategi bisnis yang tepat untuk unit bisnis mereka Dalam setiap unit bisnis strategis terdapat berbagai fungsi bisnis: akuntansi, keuangan, sumber daya manusia, pengembangan produk, operasi, manufaktur, pemasaran, dan layanan pelanggan. Manajer di setiap fungsi ini bertanggung jawab untuk membuat keputusan dan mengambil tindakan yang relevan dalam lingkup fungsi mereka. LO 3. the roles of corporate, business, and functional managers in strategy formulation and implementation B. VISION, MISSION, & VALUES LO 4. THE ROLES OF VISION, MISSION, AND VALUES IN A FIRM'S STRATEGY Bagaimana kita mencapai tujuan kita? Apa yang pada akhirnya ingin dicapai? Komitmen apa yang kita buat, dan perlindungan apa yang kita terapkan, untuk bertindak secara legal dan etis dalam menjalankan visi dan misi kita? • Visi adalah prinsip pertama yang perlu didefinisikan karena visi tersebut secara ringkas mengidentifikasi tujuan utama jangka panjang organisasi. • Proses menciptakan dan menerapkan visi dimulai dengan perumusan strategi (Corporate & Business), dan diakhiri dengan penciptaan strategi yang memungkinkan perusahaan untuk mengimplementasikan visinya VISION "Pernyataan tentang apa yang pada akhirnya ingin dicapai oleh suatu organisasi; yang menangkap aspirasi perusahaan" • Visi harus mampu menangkap aspirasi organisasi dan menjabarkan apa yang pada akhirnya ingin dicapai. • Visi harus efektif sehingga melingkupi organisasi dengan rasa menang dan memotivasi karyawan di semua tingkatan untuk mencapai target yang sama, sekaligus memberikan ruang bagi kontribusi individu dan tim. TESLA memiliki tujuan untuk menyediakan mobil secara massal tanpa emisi dengan harga terjangkau dan merupakan yang terbaik di kelasnya. Visi Tesla adalah mempercepat transisi dunia menuju transportasi berkelanjutan. SpaceX bertujuan untuk membuat perjalanan manusia ke Mars tidak hanya mungkin dilakukan tetapi juga terjangkau. Selain itu, SpaceX juga melihat perannya dalam membantu membangun koloni manusia yang mandiri di Mars. SpaceX memiliki visi inspiratif yakni menjadikan kehidupan manusia multi-planet. LO 2-5 Evaluate the strategic implications of productoriented and customeroriented vision statements BRAM HIK ANUGRAHA 2206112350 Strategi Perusahaan Visi Membantu Perusahaan dalam kompetisi? Tergantung BRAM HIK ANUGRAHA 2206112350 Product-oriented vision Customer-oriented vision BRAM HIK ANUGRAHA 2206112350 Productoriented vision • Berkaitan dengan barang atau jasa yang disediakan • Myopic view atau pandangan yang lebih sempit, hanya pada produk • Cenderung kurang fleksibel maka potensi gagal lebih besar To be the safest, most progressive North American railroad BRAM HIK ANUGRAHA 2206112350 Customer-oriented Vision • Memberikan solusi terhadap kebutuhan pelanggan • Perusahaan lebih mudah beradaptasi terhadap perubahan BRAM HIK ANUGRAHA 2206112350 PRODUCT-ORIENTED TO CUSTOMER-ORIENTED • Visi awal Intel 1971 : to be the preeminent building-block supplier to the PC industry • Visi pada tahun 1999 : the preeminent building-block supplier to the internet economy • Visi pada tahun 2008 : to delight our customers, employees, and shareholders by relentlessly delivering the platform and technology advancements that become essential to the way we work and live. • Visi Tesla pada tahun 2003 : to accelerate the world’s transition to sustainable transport • Visi tesla pada tahun 2017 : to accelerate the world’s transition to sustainable energy BRAM HIK ANUGRAHA 2206112350 Misi • Berdasarkan visi tersebut, organisasi menetapkan misi, yang menggambarkan apa yang sebenarnya dilakukan organisasi— yaitu, produk dan layanan yang direncanakan untuk disediakan, dan pasar di mana organisasi tersebut akan bersaing. Kadang-kadang orang menggunakan istilah visi dan misi secara bergantian, namun dalam proses strateginya keduanya berbeda. • Agar efektif, perusahaan perlu mendukung visi dan misi mereka dengan komitmen strategis, dimana perusahaan melakukan tindakan yang kredibel. Komitmen seperti ini memerlukan biaya yang besar, berorientasi jangka panjang, dan sulit untuk dibatalkan. Untuk mencapai keunggulan kompetitif, perusahaan perlu membuat komitmen strategis berdasarkan fundamental ekonomi dalam penciptaan nilai. BRAM HIK ANUGRAHA 2206112350 • Visi mendefinisikan apa yang ingin dicapai suatu organisasi, dan apa yang pada akhirnya ingin dicapai. Visi dimulai dengan bentuk infinitif dari kata kerja (dimulai dengan kata “untuk”). • Misi menggambarkan apa yang dilakukan suatu organisasi dan bagaimana organisasi tersebut mengusulkan untuk mencapai visinya. Misi sering kali diawali dengan preposisi “dengan”. • Visi Tesla : to accelerate the world’s transition to sustainable transport • Misi Tesla : by providing affordable xeroemission mass-market cars that are the best in class BRAM HIK ANUGRAHA 2206112350 LO 2-6 Values • Core values penting karena memberikan landasan bagi karyawan untuk memahami budaya perusahaan. • Hal ini menawarkan prinsip-prinsip dasar yang dapat digunakan oleh karyawan di semua tingkatan untuk mengelola kompleksitas dan menyelesaikan konflik. • Core values dapat membantu memberikan pedoman moral kepada karyawan organisasi. BRAM HIK ANUGRAHA 2206112350 Values Core values organisasi adalah standar dan norma etika yang mengatur perilaku individu dalam suatu perusahaan atau organisasi. Nilai etika yang kuat mempunyai dua fungsi penting. Pertama, standar dan norma etika mendasari pernyataan visi dan memberikan stabilitas pada strategi, sehingga meletakkan dasar bagi keberhasilan jangka panjang. Kedua, ketika perusahaan mencapai visi dan misinya dalam upaya mencapai keunggulan kompetitif, hal-hal tersebut berfungsi sebagai pagar pembatas untuk menjaga perusahaan tetap pada jalurnya. C. THE STRATEGIC MANAGEMENT PROCES LO 2.7 - Evaluate top-down strategic planning, scenario planning, and strategy as planned emergence. • TOP-DOWN STRATEGIC PLANNING • It refers to as a rational, data-driven strategy process through which top management attempts to program future success. • All strategic intelligence and decisionmaking responsibilities are concentrated in the office of the CEO. The CEO leads the company strategically through competitive battles. • Strategic planners provide detailed analyses of internal and external data and apply them to all quantifiable areas: prices, costs, margins, market demand, head count, and production runs. • Top-down strategic planning more often rests on the assumption that we can predict the future from the past. • At times, strategic leaders impose their visions onto a company’s strategy, structure, and culture from the top down to create and enact a desired future state. • SCENARIO PLANNING • It refers to strategy planning activity in which top management envisions different what-if scenarios to anticipate plausible futures to derive strategic responses. • The goal is to create several detailed and executable strategic plans which allows the strategic management process to be more flexible and more effective than the more static strategic planning approach with one master plan. Analysis • Managers brainstorm to identify possible future scenarios. • Input from several levels within the organization and from different functional areas is critical. • Black swan events might affect the strategic planning. • Incidents that describe highly improbable but high-impact events. Formulation • • Management teams develop different strategic plans to address possible future scenarios. Managers build a portfolio of future options and then continue to integrate addition al information over time, which in turn influences future decisions. Implementation • Managers execute the dominant strategic plan, the option that top managers decide most closely matches the current reality. • The firm’s subsequent performance gives managers real-time feedback about the effectiveness of the DSP. • Positive = pursue the plan • Negative = modify or activate the alternative plan Analysis • STRATEGY AS PLANNED EMERGENCE: TOPDOWN AND BOTTOM-UP Intended Strategy • The outcome of a rational and structured top-down strategic plan. • Intended strategy are likely to fall by the wayside because of unpredictable events and turn into unrealized strategy. Emergent Strategy • • Any unplanned strategic initiative bubbling up from the bottom of the organization. The strategic initiative is a key feature as a planned emergence model - Any activity a firm pursues to explore and develop new products and processes, new markets, or new ventures. EMERGENT STRATEGY There are different strategic initiatives: • Autonomous actions • Serendipity • Resource-allocation process (RAP) Autonomous Actions Strategic initiatives undertaken by lower-level employees on their own volition and often in response to unexpected situations. Serendipity Realized Strategy Planned Emergence Strategy process in which organizational structure and systems allow bottom-up strategic initiatives to emerge and be evaluated and coordinated by top management. Any random events, pleasant surprises, and accidental happenstances that can have a profound impact on a firm’s strategic initiatives. Resource-allocation process (RAP) The way a firm allocates its resources based on predetermined policies, which can be critical in shaping its realized strategy. D. STRATEGIC DECISION MAKING Decision Making • When faced with decisions, individuals tend to satisfice rather than to optimize due to cognitive limitations. - theory of bounded rationality - cognitive limitations • Constraints such as time or the brain’s inability to process large amounts of data that prevent us from appropriately processing and evaluating each piece of information we encounter. Distinct Modes of Decision Making System 2 is based on attempting to apply rationality to our decision making by relying on analytical and logical reasoning. It is an effortful, slow, and deliberate way of thinking System 1 is our default mode of thinking because it is automatic, fast, and efficient, requiring little energy or attention. System 1 is prone to cognitive biases that can lead to systematic errors in decision making. SAMPLE FOOTER TEXT 37 Coqgnitive Biases and Decision Making • Along with cognitive limitations, human beings are also prone to cognitive biases, which lead to systematic errors in our decision making and interfere with our rational thinking • Kind of oqnitive Biases : • illusion of control A cognitive bias that highlights people’s tendency to overestimate their ability to control events. • escalating commitment A cognitive bias in which an individual or a group faces increasingly negative feedback regarding the likely outcome from a decision, but nevertheless continues to invest resources and time in that decision, often exceeding the earlier commitments. • confirmation bias A cognitive bias in which individuals tend to search for and interpret information in a way that supports their prior beliefs. Regardless of facts and data presented, individuals will stick with their prior hypothesis. • reason by analogy A cognitive bias in which individuals use simple analogies to make sense out of complex problems. • Groupthink A situation in which opinions coalesce around a leader without individuals critically evaluating and challenging that leader’s opinions and assumptions. SAMPLE FOOTER TEXT 38 E. THE STRATEGIC MANAGEMENT PROCES SAMPLE FOOTER TEXT Devil's Advocacy 40 Dialectic Inquiry SAMPLE FOOTER TEXT 41 CASE STUDY STARBUCKS STARBUCKS COFFEE SHOP • STARBUCKS saat ini memiliki lebih dari 30.000 toko dan revenue sebesar $26 miliar, sehingga menjadikannya jaringan kedai kopi terbesar di dunia. • Pada saat membangun Starbuck 1987, Schultz memiliki strategic intent: menciptakan “tempat ketiga”, antara rumah dan kantor, di mana orang ingin berkunjung, idealnya setiap hari, dan menikmati secangkir kopi yang nikmat. • Schultz menyediakan a pengalaman konsumen kedai kopi yang benar-benar baru, dengan ciri khas dari setiap lokasi Starbucks adalah suasananya—musik serta kursi dan sofa yang nyaman menarik pelanggan untuk duduk dan berkunjung bersama teman-teman sambil menikmati minuman, makanan, dan WiFi gratis. STARBUCKS success story Starbucks stock Performance Starbucks telah mengungguli pasar saham secara luas dengan peningkatan 23.500 poin persentase!— Peningkatan kinerja yang sangat signifikan sejak tahun 2008, ketika mantan CEO Howard Schultz kembali dari masa pensiunnya Number of Stores vs Revenue Sejak tahun 2000, pendapatan Starbucks tumbuh 13 kali lipat, dari kurang dari $2 miliar menjadi hampir $26 miliar pada tahun 2019. STARBUCKS Failed Experience " Meskipun kompetensi inti sering kali dibangun melalui pembelajaran dari pengalaman, kompetensi tersebut dapat berhenti berkembang karena adanya hal yang dilupakan" Antara tahun 2004 dan 2008, ketika perusahaan tersebut memperluas operasinya dengan cepat dengan menggandakan jumlah tokonya dari 8.500 menjadi hampir 17.000. Perusahaan juga merambah ke bisnis es krim, makanan penutup, sandwich, buku, musik, dan barang dagangan ritel lainnya, yang menyimpang dari bisnis intinya. Dalam upaya mengimbangi pertumbuhan eksplosifnya baik di gerai maupun penawaran produk yang beragam, Starbucks mulai melupakan kompetensi intinya. Ia kehilangan daya tarik yang membuatnya istimewa dan budaya uniknya menjadi lemah. STARBUCKS New Strategic Initiatives • Pada bulan Januari 2008, Howard Schultz kembali mengambil kendali sebagai CEO Starbucks. Misinya adalah menciptakan kembali apa yang membuat Starbucks begitu istimewa sejak awal. Schultz memerintahkan untuk menutup lebih dari 7.000 toko Starbucks di seluruh Amerika selama satu hari, sehingga barista dapat mempelajari kembali cara yang tepat untuk menyiapkan kopi. • New Strategic Initiatives: ❖ 2010 Pedoman untuk barista ❖ 2010 mandat untuk manager toko ❖ 2014, Starbucks meluncurkan Starbucks Reserve Roastery dan Tasting Room yang baru. Schultz ingin roastery ini menjadi “tempat ketiga” yang baru orang untuk dikunjungi antara bekerja dan rumah. • Modified Strategic Initiatives: ❖ 2017 menghilangkan kata coffe dari logonya untuk melambangkan transisi dari kedai kopi tradisional ❖ Schultz juga mendorong penerapan teknologi baru untuk berinteraksi dengan pelanggan secara lebih dekat dan efektif. LEADER TRANSITION Tantangan pertama adalah penurunan growth sales pada store yang sama CEO baru Kevin Johnson, yang bertransisi dari Microsoft, menghadapi beberapa tantangan— khususnya, bagaimana mempertahankan kompetensi inti Starbucks dan bagaimana mencapai pertumbuhan di masa depan—baik secara domestik maupun internasional. "‘I’m not Howard,’” Johnson mengambil langkah yang berbeda dari Schultz dengan mengurangi pembukaan high end roasteries ->evaluasi laba terlebih dahulu Case Analysis • Peran pemimpin tingkat atas sangat penting dalam menentukan kemampuan perusahaan untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif melalui strategi-strategi yang mereka pilih --> Strategi Formulasi pada tingkat coorporate dan strategi implementasi pada tingkat fungsional. Pada case starbucks peran Schultz Howard dan Kevin Johnson dalam menetapkan strategic initiatives bagi Starbucks telah terbukti mampu mempertahankan keunggulan kompetitif dan growth yang berkelanjutan • Sesuai teori Visi menjadi bagian yang penting bagi sebuah perusahaan, hal ini juga terlihat pada case starbucks dimana Schultz menetapkan visi di awal berdirinya Starbucks dengan dasar: "menciptakan “tempat ketiga”, antara rumah dan kantor, di mana orang ingin berkunjung untuk menikmati kopi." Howard Schultz’s VS Kevin Johnson-1 Howard Schultz’s ordered more than 7,000 Starbucks stores across the United States to close for one day, so baristas could relearn the perfect way to prepare coffee. Lost over $6 million in revenue that day By 2014, Starbucks had launched its new Starbucks Reserve Roastery and Tasting Room. The first of these super high-end stores—with more on the horizon —was opened in Starbucks’ home city, Seattle. Indeed, Schultz’s plan was to open as many as 1,000 of these large-format, high-end roasteries in both national and international locations with the hopes they would improve declining sales and refresh the brand. Schultz believed that customers would enjoy the experience of watching baristas brew speciality coffees using the latest techniques (and thus willing to pay $12 a cup), mixing cocktails, and serving artisanal baked goods and other food items. Schultz wanted these roasteries to be a new “third place” for people to visit between work and home In 2009, Starbucks introduced Via, its new instant coffee, a move that some worried might further dilute the brand 2017 that it would serve alcohol only at its roastery locations. These modification have not dampened its ambitions. Over the next few years, Starbucks aims to double its food revenues and be recognized as an evening food-and-wine destination. To symbolize its transition from a traditional coffeehouse, Starbucks dropped the word coffee from its logo. Late afternoons and early evenings were traditionally always the slowest times for Starbucks, so it became Schultz’s goal to increase store traffic beyond the regular morning hours, when customers typically visited for their daily shots of caffeine. Schultz started by adding baked goods, sandwiches, and other small food items to the menu. To invite an even later crowd, he then introduced fresh vegetable plates, flatbread pizza, cheese plates, and desserts. Eventually, he added alcoholic beverages such as wine and beer (to be served after 4 p.m. only) as part of Starbucks’ “Evenings” program With more than 14,000 stores in the U.S. market, Schultz started looking overseas for growth opportunities. Although traditionally a tea-drinking nation, coffee is catching on with urban professionals in China. In 2019, Starbucks had more than 3,500 stores in China, up from 1,500 in 2015. Starbucks plans to continue its rapid penetration of the Chinese market, aiming to operate 6,000 stores by 2022. Over the next few years, Starbucks also plans to double its presence in other areas of Asia (opening more than 4,000 cafés). Howard Schultz’s VS Kevin Johnson - 2 Kevin Johnson drastically scaled back on Schultz’s vision to open 1,000 new high-end roasteries and tasting rooms, capping this number to a mere 10 terminating this strategic initiative, Johnson freed up capital to refresh its existing stores, and to return cash to shareholders, one of Johnson’s stated goals. Johnson also plans to grow revenue by 10 percent and open an additional 12,000 traditional stores around the world by 2021 Johnson’s overarching goals is to bring more financial discipline to Starbucks, to run it based on hard data analysis, cutting-edge management and operational practices Howard Schultz’s dalam mengambil keputusan lebih meng Starbucks CEO : Its Not What We Can do Diana, a Starbucks store manager in Southern California, received several requests a day for an iced beverage offered by a local competitor. After receiving more than 30 requests one day, she tried the beverage herself. Thinking it might be a good idea for Starbucks to offer a similar iced beverage, she requested that headquarters consider adding it to the product lineup. Diana had an internal champion in Howard Behar, then a top Starbucks executive. Behar presented this strategic initiative to the Starbucks executive committee. The committee voted down the idea in a 7:1 vote. Starbucks CEO Howard Schultz commented, “We do coffee; we don’t do iced drinks.” Diana, however, was undeterred. She experimented until she created the iced drink, and then she began to offer it in her store. When Behar visited Diana’s store, he was shocked to see this new drink on the menu—all Starbucks stores were supposed to offer only company-approved drinks. But Diana told him the new drink was selling well. Behar flew Diana’s team to Starbucks headquarters in Seattle to serve the iced-coffee drink to the executive committee. They liked its taste, but still said no. Then Behar pulled out the sales numbers that Diana had carefully kept. The drink was selling like crazy: 40 drinks a day the first week, 50 drinks a day the next week, and then 70 drinks a day in the third week after introduction. They had never seen such growth numbers. These results persuaded the executive team to give reluctant approval to introduce the drink in all Starbucks stores. You’ve probably guessed by now that we’re talking about Starbucks Frappuccino. Frappuccino is now a multibillion-dollar business for Starbucks. At one point, this iced drink brought in more than 20 percent of Starbucks’s total revenues, which were $23 billion in 2017. Case Analysis Strategic Initiative Autonomous Actions Any activity a firm pursues to explore and develop new products and processes, new markets, or new ventures Strategic initiatives undertaken by lower-level employees on their own volition and often in response to unexpected situations. • Diana merupakan Functional Manager, memiliki posisi Frontline yang lebih dekat dengan produk, layanan, dan pelanggan, bahkan Diana dapat langsung memperoleh feedback dari pelanggan, sehingga posisinya merupakan posisi yang tepat untuk memulai Strategic Initiative • Functional Manager ini dapat memulai Strategic Initiative secara mandiri yang dapat berdampak signifikan terhadap arah perusahaan. • Autonomous Actions yang sukses oleh dibuat oleh Functional Manager sering kali memerlukan dukungan dari eksekutif • Agar Strategic Initiative dapat berjalan sesuai rencana perusahaan, top manajemen perusahaan harus memutuskan inisiatif bottom-up mana yang akan dilaksanakan berdasarkan keselarasan dengan visi, misi, dan potensi peluang berharga perusahaan. • Eksekutif perusahaan memainkan peran penting dalam mengalokasikan sumber daya perusahaan yang terbatas, sehingga dapat menentukan keberhasilan atau kegagalan strategi yang muncul. • Tim eksekutif Starbucks, yang dipimpin oleh CEO Howard Schultz, akhirnya mendukung penuh inisiatif Frappuccino, menyediakan sumber daya dan personel yang diperlukan untuk keberhasilannya. tingkat atas yang menyelaraskan inisiatif tersebut dengan visi dan misi perusahaan. CASE STUDY FACEBOOK History: Facebook FACEBOOK’S DYNAMITE LEADERSHIP DUO • Facebook began as a startup in 2004 in then-19year-old Mark Zuckerberg's Harvard dorm room with the support of three of his college friends. At the time, Myspace was the leading social networking site, and in 2005, Myspace was acquired by News Corp. for nearly $600 million. For several years, Facebook lagged behind Myspace in terms of investment and users. In 2008, Mark Zuckerberg made a stroke of genius: He persuaded Sheryl Sandberg, then vice president of global online sales and operations at Google, to leave Google and join Facebook as his number two. • He prefers coding to business deals and freely admits that he lacks the skills to run a business successfully. Sandberg doesn't. She brings all the business skills that Zuckerberg lacks. She has demonstrated her exceptional leadership abilities at Google and is known for her expertise in sales, business development, public policy and communications. Simply put, and in part, Zuckerberg sees her role as bringing in users; he sees Sandberg's role as bringing in money. The Zuckerberg-Sandberg leadership duo would be pure dynamite. • It resulted in exponential growth-from 100 million users in 2008 to 1 billion users in 2012-a feat no other company had ever achieved. Just five years later, in 2017, Facebook passed the 2 billion user mark. By the summer of 2018, Facebook's market capitalization was over $600 billion, up more than 630 percent since its initial public offering (IPO) in 2012-just six years earlier. 54 Challenges: Facebook facing SAMPLE FOOTER TEXT - Pada tahun 2019, Facebook terjebak dalam badai yang sempurna, dan banyak yang menuntut Zuckerberg dan Sandberg untuk mundur. Karena kontrol privasinya yang longgar, pihak ketiga dapat menyedot data pribadi puluhan juta pengguna Facebook; pengawasan data yang longgar juga menyebabkan dugaan penyalahgunaan lainnya, termasuk mengizinkan campur tangan asing selama pemilihan presiden AS tahun 2016. - Dalam 6 Bulan, pada paruh kedua tahun 2018, harga saham Facebook turun lebih dari 30 persen, menghapus lebih dari $200 miliar nilai pemegang saham. - Para kritikus menyatakan bahwa karena mengejar pertumbuhan eksponensial secara tunggal, kepemimpinan Facebook gagal mempertimbangkan potensi dan dampak buruk dari efek samping negatif terhadap perusahaan, pemangku kepentingan, dan reputasinya. - Fokus Facebook pada pertumbuhan pengguna dimulai pada tahun 2012 tak lama sebelum IPO. Dalam sebuah pertemuan penting dengan para eksekutif dan pengembang produk utama, Sandberg menunjukkan bahwa pendapatan Facebook datar dan pertumbuhan pengguna melambat. Agar perusahaan media sosial dapat berkembang, katanya, mereka harus mengejar model bisnis yang menyediakan layanan gratis kepada pengguna akhir namun mengenakan biaya kepada pengiklan untuk memasang iklan online. Para Software Engineer dan pengembang produk mengetahui bahwa ada empat fitur yang dapat menjadi kunci untuk meningkatkan keterlibatan pengguna dan mendorong pertumbuhan di masa depan: News Feed, Likes, polarizing news, and microtargeting. 55 List of Challenges: Facebook Facing SAMPLE FOOTER TEXT 1. User Privacy. Facebook telah lama dikritik karena dugaan lemahnya penanganan informasi pengguna dan kebijakan privasi yang tidak jelas yang sering berubah. (Berhubungan juga dengan pemilihan umum 2016 di Amerika Serikat -kampanye iklan politik bertarget mikro) 2. Facebook telah dikritik karena telah menjadi "News organization" daripada media sosial. Hal ini menjadi masalah serius akibat maraknya berita yang palsu 3. Zuckerberg dan Sandberg menanggapi berbagai masalah yang mereka hadapi dengan sangat lambat: Campur tangan Rusia dalam pemilihan umum AS, penyalahgunaan data pribadi oleh pihak ketiga seperti Cambridge Analytica, dan pengunduran diri Facebook dari tanggung jawab atas konten yang diposting di situs webnya 4. Pemimpin Facebook dikritik karena memprioritaskan pertumbuhan eksponensial (di atas segalanya) dan gagal mempertimbangkan potensi penurunan dalam menciptakan platform informasi untuk lebih dari 2 miliar orang (user) 56 SAMPLE FOOTER TEXT Challenges 1. User Privacy. Facebook telah lama dikritik karena dugaan lemahnya penanganan informasi pengguna dan kebijakan privasi yang tidak jelas yang sering berubah. (Berhubungan juga dengan pemilihan umum 2016 di Amerika Serikat -kampanye iklan politik bertarget mikro) 2. Facebook telah dikritik karena telah menjadi "News organization" daripada media sosial. Hal ini menjadi masalah serius akibat maraknya berita yang palsu 3. Zuckerberg dan Sandberg menanggapi berbagai masalah yang mereka hadapi dengan sangat lambat: Campur tangan Rusia dalam pemilihan umum AS, penyalahgunaan data pribadi oleh pihak ketiga seperti Cambridge Analytica, dan pengunduran diri Facebook dari tanggung jawab atas konten yang diposting di situs webnya 4. Pemimpin Facebook dikritik karena memprioritaskan pertumbuhan eksponensial (di atas segalanya) dan gagal mempertimbangkan potensi penurunan dalam menciptakan platform informasi untuk lebih dari 2 miliar orang (user) Recommendation for that Challenges 1. Perlu adanya publikasi kebijakan privasi yang jelas serta perlu menonjolkan sisi Customer Oriented, yang mana dalam mengambil kembali kepercayaan konsumen 2. Hal ini terkait dengan Algoritma Facebook, perlu adanya filter narasumber/editor yang membuat posting / threads harus yang verified dan sudah punya history yang baik di media sosial. Serta berita yang muncul ke feed user bukan berdasarkan jumlah likesnya tapi berdasarkan narasumbernya 3. Hal ini terkait dengan attitude pemimpin facebook yang mana pertimbangan dibalik ini mungkin ada alasan lain sehingga tidak cepat tanggap merespond. Tapi tidak bisa diremehkan juga karena hal ini terkait nama baik dan kepercayaan publik 4. Customer oriented > profit oriented 57 SAMPLE FOOTER TEXT Quality of the Strategic Leader: Facebook - Sheryl Sandberg telah dengan jelas menunjukkan kepemimpinan strategis yang efektif. Sebagai chief operating officer (COO), Sandberg memiliki kekuatan posisi yang luar biasa karena dia adalah orang kedua di Facebook dan hanya melapor kepada CEO Mark Zuckerberg. Kemampuan pengembangan bisnis Sandberg sangat legendaris. Dia mengubah sebuah perusahaan yang merugi menjadi raksasa periklanan online, dengan pendapatan tahunan lebih dari $65 miliar. - Dia merancang dan mengimplementasikan model bisnis Facebook (cara menghasilkan uang). Secara khusus, Sandberg menarik para pengiklan ternama dengan mendemonstrasikan bagaimana Facebook dapat menempatkan iklan yang ditargetkan dan diatur waktunya secara tepat ketika ia mencocokkan apa yang ia ketahui tentang setiap pengguna, berdasarkan jaringan sosial orang tersebut, dengan target pengiklan - Sheryl Sandberg ada pada Level 5: Executive, berdasarkan Level-5 leadership pyramid, karena telah membuktikan membantu Facebook meraih kesuksesan dan mensupport orang lain untuk mencapai potensi penuh mereka 58 SAMPLE FOOTER TEXT “She could go be the CEO of any company that she wanted, but I think the fact that she really wants to get her hands dirty and work and doesn’t need to be the front person all the time, is the amazing thing about her. It’s that low-ego element, where you can help the people around you and not need to be the face of all the stuff.” Mark Zuckerberg speaks about COO Sheryl Sandberg 59 SAMPLE FOOTER TEXT Should be replaced? (during leadership crisis in Facebook) • Ini terkait style dalam memimpin dan terkait kepercayaan publik terhadap sosok yang memimpin (branding), untuk memperbaiki citra yang sudah terbangun buruk perlu ada perubahan kedua pemimpin dari facebook Mark Zuckerberg dan Sheryl Sandberg. Dan menempatkan Mark & Sheryl pada posisi dibalik layar dari struktur kepimpinan facebook agar tetap bisa menghandle problem teknis 60 THANK YOU SAMPLE FOOTER TEXT For your kind of attention Regards, Kelompok 3 61