(الفصل )8 اجعله ممكناً: حتى مع الوصف الدقيق لمراحل وتفاصيل إجراء تحويل الموارد البشرية ،فإن التغيير أمر صعب .يعد تحويل قسم الموارد البشرية أصعب بكثير مما يتوقعه الناس بشكل عام .إن إحداث التغيير ينطوي على تحديين :تحديد ما يجب أن يحدث بطريقة منطقية (وهذا هو التحدي). محتوى للتحول) ،وتحويل هذا المحتوى إلى ما يحدث بالفعل (هذا هو عملية من التحول) .نناقش كل منها في هذا الفصل كمخطط لتحقيق التحول في الموارد البشرية. ماذا يجب أن يحدث :المعالم واألنشطة والنتائج في أي تحول ،تجتمع القطع معا ً في المعالم واألنشطة والنتائج .تمثل المعالم ماذا ينبغي القيام به؛ تحدد األنشطة كيف تم ذلك؛ ومراقبة النتائج كيف تحكي إذا تم القيام به بشكل جيد .نظرا ً ألننا عملنا مع العديد من الشركات التي نجحت (وتعثرت) في تحويل الموارد البشرية ،فقد حددنا مجموعة من 13معلما ً ونشاطا ً ونتائج تحول المراحل األربع إلى خطة عمل. يتم عرض المعالم بطريقة خطية ،ولكن من غير المرجح أن تحدث بشكل تسلسلي صارم .قد يختلف توقيت التحول وفقا ً لثقافتك ،والتغييرات التي تتوقع إجراؤها ،والمقاومة التي تتوقع مواجهتها ،ومستوى الدعم الذي تحصل عليه من المنظمة األوسع .ولكن عندما تفهم المعالم الثالثة عشر وتتكيف معها ،ستكون أكثر نجاحا ً في تحولك .قد يكون من المغري تخطي بعض المعالم ،ولكن إذا قمت بذلك ،فمن المحتمل أن تضطر إلى التراجع والنظر في المعالم المفقودة من أجل إحراز التقدم. المرحلة األولى :سياق األعمال الحدث الرئيسي 1:االعتراف رسميا ً بأن مبادرة تحويل الموارد البشرية ستكون ذات قيمة. • نشاط :ويحدد رئيس قسم الموارد البشرية أن التوقيت مناسب لتحويل الموارد البشرية من خالل التأكيد على أن ظروف العمل مواتية لذلك ،وأن الموارد البشرية يمكن أن تقدم قيمة أكبر للشركة ،وأن كبار القادة التنفيذيين سيدعمون هذا الجهد .من المرجح أن يأتي هذا التحديد من المالحظات حول العمل ومن المحادثات مع قادة األعمال اآلخرين. • حصيلة :يصبح CHROالراعي والبطل األولي لتحول الموارد البشرية .ويفهم المديرون التنفيذيون األساس المنطقي لهذا التحول والفائدة منه وكيف سيستجيب لظروف العمل وهم على األقل داعمون له في البداية. • أدوات :2.1تقييم جاهزية التحول في الموارد البشرية 2.2التحضير لفيديو تحويل الموارد البشرية 2.3أساليب التحول السريع للموارد البشرية الحدث الرئيسي 2:إنشاء فريق التحول. • نشاط :يقوم رئيس إدارة الموارد البشرية ،بدعم من كبار قادة المنظمة ،بتشكيل فريق تحويل الموارد البشرية .يجب أن يضم هذا الفريق مجموعة واسعة من قادة الموارد البشرية والمهنيين (بما في ذلك أولئك الذين ينتمون إلى مراكز الخبرة والموارد البشرية المدمجة) باإلضافة إلى ممثلين عن اإلدارة التنفيذية .يجب أيضا ً أن يكون الفريق متناغما ً مع صوت العميل والمستثمر إما بشكل مباشر (من خالل شراك العمالء والمستثمرين) أو بشكل غير مباشر (من خالل جمع وتطبيق بيانات العمالء والمستثمرين ذات الصلة كفريق واحد) .وينبغي لهذا الفريق أن يعمل على صياغة ميثاق واضح حول الكيفية التي سيتعامل بها مع التحول ،بما في ذلك المراحل األربع التي نقترحها .يجب على الفريق أيضا ً تحديد ممارسات الحوكمة الخاصة به :عدد المرات التي سيجتمع فيها ،وما هي القرارات التي سيتخذها ،وكيف سيتخذ تلك القرارات ،وما هي الميزانية التي ستطلبها ،وما إلى ذلك. • حصيلة :يتم تشكيل فريق تحويل الموارد البشرية بميثاق واضح لتعزيز تحول الموارد البشرية .تتم رعاية الفريق من قبل المديرين التنفيذيين ويتم االعتراف به في جميع أنحاء المنظمة باعتباره فريقا ً ذا مصداقية وقابلية للحياة. • أدوات :7.1بناء فريق تحويل الموارد البشرية (داخلي) 7.2بناء فريق تحويل الموارد البشرية (خارجي). المعلم 3:تحديد وتقييم وتحديد أولويات حقائق األعمال الجديدة التي تتطلب تحويل الموارد البشرية وتغييرها. • نشاط :تحت إشراف فريق تحويل الموارد البشرية ،يتم إجراء تقييم لواقع األعمال الذي يواجه المنظمة (انظر الفصل .)2قد تأتي المعلومات حول حقائق األعمال هذه من المقابالت مع المديرين والموظفين المتخصصين داخل الشركة ،ومن المقابالت مع قادة الصناعة (المستثمرين والمحللين وأعضاء الجمعيات التجارية وغيرهم من قادة الفكر) خارج الشركة ،ومن بيانات األعمال (مثل تقارير اتجاهات التكنولوجيا في الصناعة) .يتم تحديد اآلثار المترتبة على الموارد البشرية لهذه الحقائق التجارية ومشاركتها مع فريق العمل الكبير ومع متخصصي الموارد البشرية في جميع أنحاء المنظمة. • حصيلة :تم توضيح بيان واضح لواقع األعمال لمساعدة األشخاص على معرفة سبب حدوث التحول وكيف سيستفيد أصحاب المصلحة الرئيسيون من هذا الجهد. • أدوات :2.4ورقة عمل تحليل أصحاب المصلحة 2.5فيديو البيئة الخارجية المعلم4:أكمل وأبلغ عن حالة العمل إلجراء تحويل الموارد البشرية. • نشاط :يقوم فريق تحويل الموارد البشرية بإعداد حالة عمل للتحول ،وتحديد ماهية تحول الموارد البشرية ،وشرح سبب حدوث التحول ،ووضع خريطة طريق إلجراء التحول .يمكن تقديم مقترح تحويل الموارد البشرية هذا إلى مجلس اإلدارة ،والفريق التنفيذي األول ،وفريق قيادة الموارد البشرية ،ومتخصصي الموارد البشرية في جميع أنحاء المنظمة .ويمكن أيضا ً تضمينها في العروض التقديمية التي يقدمها كبار القادة أثناء مناقشة كيفية استجابتهم الستراتيجيات العمل في المستقبل. • حصيلة:يفهم المشاركون الرئيسيون في تحول الموارد البشرية (قادة األعمال ومحترفي المواردالبشرية والموظفين) سبب كون تحول الموارد البشرية نشاطا ً يأتي في الوقت المناسب. • أدوات :2.6ورقة عمل حالة األعمال 2.7فيديو حالة أعمال تحويل الموارد البشرية المرحلة الثانية :النتائج المعلم5:قم بإجراء تدقيق للقدرات التنظيمية لتحديد أهم اثنتين إلى أربع قدرات تتطلبها استراتيجية العمل. • نشاط :بالنسبة للوحدة التنظيمية التي يحدث فيها تحول الموارد البشرية (الشركة أو وحدة األعمال أو القسم أو البلد أو المصنع) ،قم بإجراء تدقيق للقدرات التنظيمية .قم بإعداد قائمة باإلمكانيات المحتملة وقم بصياغتها بعبارات ذات صلة بعملك .اطلب من مجموعة متنوعة من األفراد تقييم األهمية النسبية لهذه القدرات في ضوء استراتيجية العمل .إعطاء األولوية للقدرات األكثر أهمية للمنظمة .جعل هذه القدرات نتائج التحول .شارك هذه المعلومات مع أصحاب المصلحة الرئيسيين في عملية التحول. • حصيلة :يتم تحديد القدرات التنظيمية ومشاركتها. • أدوات :3.1فيديو القدرات التنظيمية 3.2تقييم القدرة التنظيمية المعلم6:تفعيل القدرات الرئيسية وتحديدها كنتائج لتحول الموارد البشرية. • نشاط :تحويل القدرات المحددة في الحدث الرئيسي ( 5في تدقيق القدرات) إلى تدابير محددة يمكن مراقبتها وتتبعها .ويمكن إنشاء هذه التدابير من خالل تبادل األفكار حول المؤشرات التي ستظهر ما إذا كانت هذه القدرات قد تم إنجازها أم ال .ويمكن بعد ذلك وضع هذه المؤشرات في التدابير القائمة على السلوك والنتائج .وينبغي التحقق من صحة هذه التدابير ومواءمتها مع بطاقة األداء المتوازن للمنظمة ومع مسؤوليات المديرين التنفيذيين. • حصيلة :يتم تحويل مخرجات التحول إلى بطاقة األداء .يعلم الجميع ما يجب أن تكون عليه نتائج التحول. • أدوات :3.3فيديو تفعيل قدراتك المعلم7:أظهر كيف أن تحقيق هذه القدرات سيفيد الموظفين والمديرين التنفيذيين والعمالء والمستثمرين والمجتمعات وأصحاب المصلحة اآلخرين. • نشاط :تم تحديد كل من أصحاب المصلحة الرئيسيين الذين سيتأثرون بتحول الموارد البشرية. ينبغي تحديد نتائج تحول الموارد البشرية لكل صاحب مصلحة في نتائج محددة وقابلة للقياس. يمكن أن يحدث هذا اإلنجاز من خالل قيام مجموعة فرعية من فريق تحويل الموارد البشرية بجمع معلومات حول العالقة الحالية والمحتملة لكل صاحب مصلحة بالمنظمة .يتم الكشف عن هذه المعلومات من خالل إجابات السؤال ،إذا نجح هذا التحول في الموارد البشرية ،فما الذي سيحصل عليه [أصحاب المصلحة المدرجين]؟ يمكن أن تأتي اإلجابات من المقابالت مع أصحاب المصلحة أو أولئك الذين يعملون مباشرة مع أصحاب المصلحة هؤالء. • حصيلة :يمكن إعداد خريطة ألصحاب المصلحة في تحول الموارد البشرية توضح قيمة تحول الموارد البشرية لكل صاحب مصلحة. • أدوات :3.4رسم خرائط القدرات ألصحاب المصلحة المرحلة الثالثة :إعادة تصميم الموارد البشرية المعلم8:إنشاء بيان استراتيجية الموارد البشرية :من نحن ،وماذا نفعل ،ولماذا نفعل ذلك. • نشاط :اعمل مع فريق الموارد البشرية األول لديك ،مع إشراك أصحاب المصلحة الرئيسيين اآلخرين ،لبناء بيان استراتيجية الموارد البشرية (يطلق على هذا بيان رؤية الموارد البشرية ،أو مهمتها ،أو غرضها ،أو أي بيان آخر) .وكما اقترحنا في الفصل الرابع ،يجب أن يجيب هذا البيان على هذه األسئلة: 1.من نحن؟ (بيانك عن هويتك وسمعتك كقسم للموارد البشرية). 2.ماذا نقدم؟ (ملخصك للعمل الذي تقوم به كقسم للموارد البشرية). 3لماذا نفعل ذلك؟ (تعريفك لنتائج عملك في مجال الموارد البشرية مع التركيز على القدرات األساسية المطلوبة لنجاح األعمال). ينبغي مناقشة بيان استراتيجية الموارد البشرية هذا والتحقق من صحته مع المديرين التنفيذيين ومجتمع الموارد البشرية وغيرهم في المنظمة .وينبغي أن تتماشى مع عملية تحويل الموارد البشرية .وينبغي مناقشتها واإلشارة إليها بانتظام في اجتماعات ومنتديات الموارد البشرية. وينبغي أن يكون دليال ًلتوظيف أشخاص جدد في الموارد البشرية ،وترقية األشخاص إلى مناصب عليا في الموارد البشرية ،وتطوير محترفي الموارد البشرية في المستقبل. • حصيلة :سوف يفهم األشخاص داخل وخارج مجتمع الموارد البشرية استراتيجية قسم الموارد البشرية. • أدوات :4.1ورقة عمل بيان استراتيجية الموارد البشرية 4.2صياغة فيديو قوي الستراتيجية الموارد البشرية المعلم9:تشكيل منظمة الموارد البشرية بمسؤوليات واضحة لمراكز الخبرة والموارد البشرية المدمجة والموارد البشرية التشغيلية والخدمات المشتركة والشركات. • نشاط :إنشاء تركيز واضح على العمل االستراتيجي وعمل المعامالت .الطريقة التي يتم بها تنظيم قسم الموارد البشرية لديك تحدد المسؤوليات وتشكل كيفية عمل الموارد البشرية .كما تمت مناقشته في الفصل الرابع ،هناك خمسة مجاالت عامة للمسؤولية أو القنوات التي يمكن أن يعمل فيها متخصصو الموارد البشرية :مراكز الخدمة الموارد البشرية للشركات (اإلشراف على الموارد البشرية) الموارد البشرية المضمنة (شراكة األعمال االستراتيجية) مراكز الخبرة (خبرة الموارد البشرية) التنفيذ التشغيلي يمكن لفريق تحويل الموارد البشرية الخاص بك تحديد توقعات كل مجال من هذه المجاالت الخمسة حسب االقتضاء .سيقوم الفريق بعد ذلك بمراجعة مدى إمكانية تطبيق كل مجال من المجاالت الخمسة في شركتك .بعض الشركات لديها فروق واضحة بين المجاالت الخمسة. يجمع البعض اآلخر بين بعض مجاالت العمل هذه بسبب حجم قسمهم أو تركيزه .يعتبر المفتاح. الهدف هو التأكد من أن هيكل منظمة الموارد البشرية يتوافق مع هيكل منظمة األعمال .بعد أن تم توضيح هيكل قسم الموارد البشرية ،يمكنك البدء في تحديد المناصب الرئيسية ضمن هذه القنوات الخمس .يمكن تحديد المتطلبات أو لوصف الوظيفي لكل مجال عمل ويمكن مطابقة األشخاص لتلك المناصب .إن التأكد من تركيز األدوار على العمل االستراتيجي أو المعامالتي سيزيد من فعالية وكفاءة كليهما. غالبا ً ما يبدأ تنفيذ هيكل الموارد البشرية باالستثمار في التكنولوجيا للتأكد من أن خدمات الموارد البشرية المشتركة يمكنها تقديم الواجبات اإلدارية للموارد البشرية .يتم بعد ذلك تحديد مسؤوليات الشركات ومراكز الخبرة والموارد البشرية المدمجة والموارد البشرية التشغيلية وتزويدها بالموظفين .ومن المهم أيضا ً إنشاء ميثاق لكيفية عمل المجموعات المختلفة مع بعضها البعض: ما هي المعلومات التي سيتبادلونها ،وكيف سيتخذون القرارات ،وما إلى ذلك .ال يتطلب الهيكل الجديد للموارد البشرية في كثير من األحيان المخطط التنظيمي الصحيح ،مع مجاالت العمل والمناصب واألشخاص الذين يتم شغلهم فحسب ،بل يتطلب أيضا ً عملية متفق عليها للتوصل إلى هذه القرارات .من الناحية المثالية ،يتم منح أولئك الذين تم ذكر أسمائهم في المخطط التنظيمي الفرصة للمشاركة في تحديد أدوارهم ومسؤولياتهم. وقد يكون من المفيد أيضا ً إنشاء ما نسميه ميثاق "قواعد االشتباك" .توضح قواعد ميثاق المشاركة كيفية تواصل العاملين في كل مجال من مجاالت عمل الموارد البشرية مع بعضهم البعض من حيث تبادل المعلومات ،واتخاذ القرار ،ودعم األنشطة ،والموارد المطلوبة .يمكن أن يحدد هذا الميثاق أيضا ً كيفية وصول الموظفين والمديرين المباشرين إلى قسم الموارد البشرية لتلبية احتياجاتهم. • حصيلة :لدى قسم الموارد البشرية مخطط تنظيمي يتضمن المواقف وعالقات إعداد التقارير المحددة وميثاقا ً لكيفية عمل قسم الموارد البشرية معا ً لتلبية احتياجات أصحاب المصلحة. • أدوات :4.3فيديو العمل االستراتيجي مقابل المعامالت المعلم10:قم بمراجعة ممارسات الموارد البشرية لتحديد أولويات تلك التي تتوافق مع االستراتيجية وتتكامل مع بعضها البعض وتكون مبتكرة. • نشاط :يساعد تدقيق ممارسات الموارد البشرية في تحديد أولويات مكان استثمار المال والوقت واألشخاص لتحقيق أكبر قيمة .فيما يلي عدة طرق مختلفة لتدقيق ممارسات الموارد البشرية: 1.أفضل الممارسات .يمكنك تحديد أفضل الممارسات لألشخاص واألداء والمعلومات والعمل، ثم قياس مدى أداء شركتك مقابل هذه المعايير .إذا كنت متأكدا ً من أنك تعرف ما هي أفضل الممارسات ،فإن هذا النهج يوفر معلومات قيمة فيما يتعلق بمدى التزام مؤسستك بهذه المعايير الجديدة. 2.التصورات .يمكنك إجراء تدقيق 360درجة للموارد البشرية حيث يقوم الموظفون والمديرون التنفيذيون ومتخصصو الموارد البشرية بتقييم مدى إدراكهم لممارسات الموارد البشرية على أنها تقدم قيمة لهم ولمؤسستك .يساعدك هذا النهج ،الذي نطلق عليه "الجمال في عين الناظر" ،على اكتشاف القيمة المتصورة لممارسات الموارد البشرية بالنسبة ألولئك الذين يستخدمونها. 3 .إستراتيجية.يمكنك قياس مدى توافق كل ممارسة للموارد البشرية مع استراتيجية مؤسستك. يمكنك القيام بذلك عن طريق تسجيل مدى تسهيل كل ممارسة للموارد البشرية في إنشاء القدرات التنظيمية وتحقيق استراتيجية عملك .يساعدك هذا التقييم على معرفة ممارسات الموارد البشرية التي تساعد في تحقيق االستراتيجية. 4 .اندماج.يمكنك قياس مدى تواصل ممارسات الموارد البشرية لديك مع بعضها البعض من خالل تدقيق التكامل .للقيام بهذا التدقيق ،قم بإنشاء مصفوفة بممارسات الموارد البشرية المدرجة على كال المحورين ،ثم في كل خلية الحظ مدى تطابق الممارسات مع بعضها البعض .على سبيل المثال ،إذا كنت تقوم بتعيين موظفين جدد على المهارات ،ABCوتدريب الموظفين على إتقان المهارات ،ABCفلديك اتصال +10،ولكن إذا كنت تقوم بتعيين موظفين بناء ًعلى المهارات ،ABCولكنك تقوم بتدريب ،DEFفلديك اتصال -10.يساعدك هذا التقييم على تحديد مدى عمل ممارسات الموارد البشرية الخاصة بك معاً .إذا كنت قلقا ً للغاية بشأن مدى تحديث ممارسات الموارد البشرية لديك واستشرافها للمستقبل ،فإننا نوصي بمراجعة أفضل الممارسات لمقارنة تفكيرك بتفكير المنظمات ذات المستوى العالمي في مجالك وفي اآلخرين؛ لو أنت أكثر قلقا ً بشأن سمعة قسم الموارد البشرية لديك ،وتصورات التدقيق؛ إذا كنت قلقا ً للغاية بشأن كيفية تأثير الموارد البشرية على األعمال ،فاختر االستراتيجية؛ وإذا كنت قلقا ً جدا ً بشأن تقديم نهج متكامل في الموارد البشرية ،فاختر تدقيق التكامل .غالبا ً ما تستخدم الشركات الرائدة أساليب متعددة لعمليات تدقيق الموارد البشرية حتى تتمكن من إنشاء صورة كاملة لجودة استثماراتها في الموارد البشرية. بغض النظر عن تدقيق الموارد البشرية الذي تستخدمه ،فإن هدفك هو تحديد أولويات ممارسات الموارد البشرية التي يجب أن تتلقى استثمارا ً غير متناسب من المال والوقت والموهبة .إن االستثمار بالتساوي في جميع ممارسات الموارد البشرية قد يجعلك جيدا ً في العديد من الممارسات ،ولكنه ليس ممتازا ً في أي منها .عند تحديد األولويات ،من المفيد تحديد ممارسات الموارد البشرية التي قد تؤدي إلى الفعالية في الممارسات األخرى. • حصيلة :ستكون قادرا ً على توضيح ممارسات الموارد البشرية التي يجب عليك االستثمار فيها لتحقيق القيمة .يؤدي هذا إلى إنشاء مخطط لمكان تحديد أولويات عمل الموارد البشرية. • أدوات :5.1نظرة عامة على الستة Bs 5.2أصوات العراق2ج2نظرة عامة على ه 5.3ورقة عمل تقييم اإلستراتيجية 5.4فيديو تحويل ممارسات الموارد البشرية المعلم 11:تحديد ما يجعل متخصص الموارد البشرية فعاال ًمن حيث الدور والكفاءات واألنشطة. • نشاط :إن ترقية محترفي الموارد البشرية لديك سيحدد في النهاية مدى نجاح تحولك .تحت إشراف فريق تحويل الموارد البشرية ،يمكنك تشكيل فريق مشروع مكلف بإنشاء نموذج كفاءة لمحترفي الموارد البشرية .يبدأون هذا الجهد بتحديد ما يجب أن يعرفه متخصصو الموارد البشرية لديك ويفعلونه لتحقيق النجاح. يأتي تعريف النجاح عندما تفكر في األدوار واألنشطة الخاصة بالموارد البشرية ،ولكنه يتوج بالوضوح بشأن الكفاءات التي يجب على متخصصي الموارد البشرية إثبات فعاليتها .يمكنك إنشاء معايير لمتخصصي الموارد البشرية من خالل االعتماد على األبحاث حول ما يجعل متخصص الموارد البشرية فعاال ً (راجع عملنا على كفاءات الموارد البشرية) ،ثم تكييف هذا البحث مع مؤسستك .ويأتي هذا التكيف من إجراء مقابالت مع قادة األعمال والعمالء والمستثمرين. وقادة الموارد البشرية لمعرفة ما يتوقعونه أكثر وأقل من متخصصي الموارد البشرية في مؤسستك. • حصيلة :سيكون لديك معيار لما يجعل متخصص الموارد البشرية فعاال ًوينتج عنه نموذج كفاءة لمتخصصي الموارد البشرية. • أدوات :6.1نظرة عامة على كفاءات الموارد البشرية 6.2ملخص بحث كفاءات الموارد البشرية 6.3تقييمات كفاءات الموارد البشرية المعلم12:قم بالتقييم واالستثمار في متخصصي الموارد البشرية للتأكد من أن لديهم القدرات الالزمة لتحقيق التحول. • نشاط :باستخدام نموذج كفاءة الموارد البشرية في مؤسستك ،يمكنك تقييم متخصصي الموارد البشرية لديك إلى أي مدى يظهرون أو ال يظهرون هذه الكفاءات .إن إجراء مراجعات شاملة للموارد البشرية يساعد جميع متخصصي الموارد البشرية لديك على تقييم نقاط القوة والضعف لديهم .يمكن لكل متخصص في الموارد البشرية الحصول على تقرير شخصي الستخدامه كأساس لخطة التحسين الفردية .تركز خطة التحسين هذه على كيفية قيام متخصص الموارد البشرية بترقية مهاراته من خالل التدريب والخبرة الوظيفية والتعلم الشخصي .يساعد االستثمار في تطوير الموارد البشرية متخصصي الموارد البشرية لديك على تلبية التوقعات األعلى. • حصيلة :سيعرف جميع متخصصي الموارد البشرية ما هو المتوقع أن يكون فعاال ًفي الوظيفة ،وسيتعلمون مدى جودة مواءمتهم مع تلك التوقعات ،وسيكونون قادرين على إعداد خطة تطوير شخصية لكيفية التحسين. • أدوات :6.4فيديو التطوير المهني االستراتيجي للموارد البشرية المرحلة الرابعة :مساءلة الموارد البشرية المعلم13:تأكد من أن فريق التحول يضم المزيج المناسب من األشخاص ويشارك في األنشطة المناسبة. • نشاط :في بداية عملية التحول في الموارد البشرية لديك ،تقوم بتشكيل فريق تحويل لتوجيه عملية التحول واإلشراف عليها .يتحمل هذا الفريق مسؤولية مستمرة للتأكد من أن التحول يسير في الوقت المناسب وبطريقة متماسكة .وينبغي عليهم وضع مخطط للشاملة. التحول الذي يضع في رسم بياني للمسؤولية المعالم التي قدمناها .وينبغي مراجعة هذا المخطط وتحديثه بانتظام للحفاظ على مسار التحول .يتعاقد فريق التحول أيضا ً على تدقيق القدرة التنظيمية وتدقيق الموارد البشرية لإلدارات أو الممارسات أو األشخاص .يقوم الفريق بتقييم هذه البيانات وإنشاء مسارات عمل تدفع التحول إلى األمام .يقوم الفريق باستمرار بإبالغ التقدم والخطوات التالية للتحول إلى أصحاب المصلحة الرئيسيين .يتتبع الفريق نتائج التحول إلعالن النجاح وتحديد مجاالت التحسين. • حصيلة :سيتأكد فريق تحويل الموارد البشرية عالي األداء من تحقيق التحول تقدما ستعرف ما إذا كان فريق تحويل الموارد البشرية الخاص بك يعمل بشكل جيد إذا ظل التحول على المسار الصحيح وحقق النتائج المعلنة في المرحلة الثانية. • أدوات :8.1قائمة مراجعة معالم التحول في الموارد البشرية 8.2قائمة مراجعة الطيار 8.3المساءلة وتغيير الفيديو تحويل ما يجب أن يحدث إلى ما يحدث تمثل المعالم المنطقية مخططا ً لكيفية المضي قدما ً في تحويل الموارد البشرية لديك .اآلن أصبح من المهم جعل المخطط ينبض بالحياة .في عملنا على إدارة التغيير داخل المنظمات ،وجدنا أنه في بعض األحيان ال يتم تنفيذ المخططات الجيدة على النحو المنشود .تحدي كبير ان جوهر أي جهد للتغيير هو تحويل ما يجب القيام به بشكل واضح (المعالم الرئيسية لتحويل الموارد البشرية) إلى ما يتم إنجازه بالفعل .على مدى السنوات العشرين الماضية ،قمنا بدراسة التغيير التنظيمي الفعال ووجدنا العوامل السبعة الرئيسية الموضحة في الجدول 8.1 ،والتي يساعد كل منها في تحويل النوايا الحسنة إلى واقع ناجح .يمكنك تكييف هذه الشروط السبعة للنجاح للمساعدة في تحقيق التحول في الموارد البشرية لديك. يمكنك مراجعة هذه الشروط السبعة للنجاح في بداية مشروع التحول الخاص بك وفي منتصفه وفي نهايته .يشير ملف تعريف التغيير هذا إليك شروط من أجل التغيير الناجح قيادة :وجود دعم القيادة للتغيير تداعيات لساعة تحويل أيون الحصول على دعم القيادة لتحويل الموارد البشرية: الخط والموارد البشرية خلق الحاجة المشتركة :معرفة سبب قيامك بالتحول التصور :تكوين إحساس واضح بنتائج التحول المشاركة :تعبئة االلتزام من األفراد الرئيسيين صناعة القرار :معرفة القرارات التي يجب اتخاذها للمضي قدما ًبالتحول إضفاء الطابع المؤسسي :التأكد من تكامل التحول مع أنشطة األعمال لمراقبة والتعلم :تتبع نجاح التحول بناء حالة لماذا يضيف تحويل الموارد البشرية قيمة وجود نموذج لما يتضمنه تحول الموارد البشرية :الممارسات ،الوظائف ،األشخاص الحصول على موافقة الجميع والخط والموارد البشرية (اللجنة التوجيهية) البدء صغيرا ً من خالل التركيز على القرارات المبكرة نسج تحول الموارد البشرية في جميع ممارسات الموارد البشرية وأنظمة تخصيص الموارد في الشركة تحسين المخطط وتعديله ،وتتبع التقدم، والتعلم من التحول إلى المكان الذي تحتاج إلى التركيز عليه لمساعدة تحولك على تحقيق التقدم .على سبيل المثال، عند تشكيل فريق تحويل الموارد البشرية ،قد يقوم بإجراء تغيير في الملف الشخصي لتخطيط المكان الذي يحتاج إلى تخصيص المزيد من الوقت واالهتمام فيه .يستجيب تدقيق التغيير هذا لسبعة أسئلة تشخيصية ،تم تصنيف كل منها على مقياس من 0إلى: إلى أي مدى يحدث تحول في الموارد البشرية لديك؟ . 1.قائد :القيادة العامة والشرعية داخل وخارج الموارد البشرية لمناصرة تحول الموارد البشرية؟ 2.حاجة مشتركة :خط رؤية لحقائق األعمال الجديدة إلظهار كيف ستقدم الموارد البشرية قيمة لتلك الحقائق؟ 3.رؤية :نتائج ونتائج محددة بوضوح لتحول الموارد البشرية؟ 4.ارتباط :الدعم من األفراد الذين سيتعين عليهم تنفيذه؟ 5.قرارات :قائمة بالقرارات التي يجب اتخاذها في أقسام الموارد البشرية ،بشأن الممارسات، ومن قبل األشخاص لتحقيق التحول؟ 6.إضفاء الطابع المؤسسي :هل يتوفر الدعم المؤسسي الكافي للتأكد من المضي قدما ً (الميزانية، األشخاص ،المعلومات ،التكنولوجيا) وتكاملها مع العمليات التجارية األخرى؟ 7.قياس :المقاييس الموجودة لمراقبة أدائك وكيف يمكنك تحسينه؟ يمكن تحديد اإلجابات على هذه األسئلة على مخطط مثل ذلك الموجود في الشكل 8.1لتشخيص المكان الذي تحتاج إلى التركيز عليه لتحقيق أكبر قدر من التقدم في التحول الخاص بك .تقدم األقسام التالية اقتراحات إلنشاء كل من هذه الشروط السبعة للنجاح. قيادة التغيير قادة أي تغيير يرعون التغيير ويؤيدونه ويمثلونه نموذجا إنهم يرعون التغيير من خالل جعله أولوية ،وتخصيص الموارد (األموال واألشخاص) له ،وتتبعه للتأكد من أنه على الهدف .من المحتمل أن يكون رعاة تحول الموارد البشرية هم رئيس قسم الموارد البشرية وأعضاء الفريق التنفيذي الذين يرون أن تحول الموارد البشرية أمر بالغ األهمية لنجاح األعمال .البطل هو قائد التحول الذي يتحمل المسؤولية األساسية عن المضي قدما ويخصص جزءا ً كبيرا ً من الوقت له، ويحكم أنشطته اليومية .في الشركات الكبيرة ،غالبا ً ما يكون هذا الفرد هو الشخص المسؤول عن الموارد البشرية للموارد البشرية أو شخص آخر يتم تعيينه لرئاسة العمل اليومي لتحويل الموارد البشرية لفريق .ويتعين على جميع القادة المعنيين أن يشكلوا نموذجا ًشخصيا ًلاللتزام بالتغيير .بالنسبة لتحويل الموارد البشرية ،يعني هذا أن القادة داخل وخارج الموارد البشرية بحاجة إلى تشجيع األفكار المبتكرة ،وأن يكونوا منفتحين على تغيير سلوكهم ،وأن يكونوا على استعداد للقيام باستثمارات إلنجاح تحول الموارد البشرية. خلق حاجة مشتركة التغيير ال يحدث إال إذا كانت الحاجة إلى التغيير أكبر من مقاومة التغيير .إن أي تغيير تقريبا ً يكون غير مريح ،ويتطلب النمو والتعلم وتجربة سلوكيات جديدة .عندما ننخرط في أي تغيير شخصي ،فإننا نخاطر باإلحراج والفشل .معظمنا غير راغب في التغيير دون سبب واضح ومقنع .بالنسبة لتحويل الموارد البشرية ،تأتي حتمية التغيير من عدم الرضا عن بعض العناصر في الحاضر ،أو رؤية مقنعة لما يمكن أن يكون ،أو كليهما. يجب أن يحافظ فريق تحويل الموارد البشرية على عدم الرضا عن الوضع الحالي للموارد البشرية ورؤية مقنعة لمستقبل أفضل لمساهمة الموارد البشرية .يمكن عموما ً تعزيز عدم الرضا عن الوضع الراهن من خالل طرح أسئلة مثل هذه: • ماذا يخبرنا أصحاب المصلحة في مجال الموارد البشرية لدينا؟ ابحث عن عروض األسعار من الموظفين أو المديرين التنفيذيين أو العمالء أو المستثمرين واستخدمها لتوضيح المشكالت التي تحتاج إلى معالجة .توصيل أمثلة على إخفاقات الموارد البشرية على نطاق واسع وتأثيرها على المنظمة. • كيف نقوم بأداء وظائف الموارد البشرية األخرى؟ قارن البيانات من استبيانات الكفاءة أو عمليات تدقيق األقسام مع الشركات األخرى أو وحدات األعمال األخرى في مؤسستك .استخدم البيانات المعيارية مثل نسب عدد الموظفين أو نسب اإليرادات. • ما الذي نفعله والذي يتعارض مع أهدافنا وقيمنا التنظيمية والفردية والوظيفية المعلنة أو الضمنية؟ هل نقول إن الموارد البشرية تساعد المديرين التنفيذيين على التغيير ومقاومة تغيير أنفسنا؟ هل نتحدث عن األداء العالي دون معايير أو عواقب؟ ومع ذلك ،فإن الحيلة للحفاظ على التنافر اإلنتاجي ال تكمن في تحديد كل مجاالت الفشل أو التوقعات التي لم يتم تلبيتها .إنه اختيار األمثلة التي تدعم مجاالت التحسين األكثر إلحاحا ً ثم استخدام تلك المعلومات للحفاظ على ضرورة التغيير التي تتقلب استجابة ًلموارد منظمة الموارد البشرية للتغيير. تشكيل الرؤية من السهل جدا ً والشائع جدا ً أن يركز فريق التحول فقط على هيكل الموارد البشرية (من يقدم التقارير إلى من ،ومن يؤثر على ماذا ،أو كيفية بناء مخطط تنظيمي) وممارسات الموارد البشرية (طرق التعامل مع المواهب والتدريب والتعويضات والتغييرات) .اشياء اخرى) .من المهم أن ينتبه فريق التحول إلى نتائج المرحلة األولى (لماذا التحول) والمرحلة الثانية ( نتائج التحول) .هذه تعزز رؤية أو غرض التحول .عندما يتم التأكيد باستمرار على هذه النتائج، يمكن االستمرار في ترسيخ التفاصيل المطلوبة لتغيير تنظيم الموارد البشرية وممارساتها وأفرادها بنجاح في األغراض األساسية .وعندما تنشأ المناقشات الحتمية حول ما ينبغي القيام به لتعزيز التحول ،فإن العودة إلى هذه األغراض األساسية سوف توفر التوجيه بشكل عام .على سبيل المثال ،كانت إحدى الشركات متعثرة في تحديد توازن القوى بين متخصصي الموارد البشرية المدمجين ومراكز الخبرة .وضغطت كل مجموعة من أجل القيام بدور أكثر مركزية في تقديم قيمة الموارد البشرية .ونتيجة لذلك ،فقد أمضوا وقتا ً أطول في اختيار أحد الجانبين بدال ًمن إحراز التقدم .لحل هذه المناقشة ،عاد فريق التحول إلى ظروف العمل ،التي سلطت الضوء على األسواق الناضجة والمنتجات القديمة وأهمية بناء االبتكار كقدرة أساسية للشركة .ومن خالل إعادة النظر في هذه االعتبارات االستراتيجية الرئيسية، تمكنوا من التركيز على المجاالت التي يمكن للموارد البشرية أن تعزز فيها أكبر قدر من االبتكار ،سواء على مستوى الشركة أو في الشركات .وقد أدى ذلك بهم إلى التوصل بنجاح إلى توافق في اآلراء حول كيفية حل النقاش .وضغطت كل مجموعة من أجل القيام بدور أكثر مركزية في تقديم قيمة الموارد البشرية .ونتيجة لذلك ،فقد أمضوا وقتا ً أطول في اختيار أحد الجانبين بدال ًمن إحراز التقدم .لحل هذه المناقشة ،عاد فريق التحول إلى ظروف العمل ،التي سلطت الضوء على األسواق الناضجة والمنتجات القديمة وأهمية بناء االبتكار كقدرة أساسية للشركة .ومن خالل إعادة النظر في هذه االعتبارات االستراتيجية الرئيسية ،تمكنوا من التركيز على المجاالت التي يمكن للموارد البشرية أن تعزز فيها أكبر قدر من االبتكار ،سواء على مستوى الشركة أو في الشركات .وقد أدى ذلك بهم إلى التوصل بنجاح إلى توافق في اآلراء حول كيفية حل النقاش .وضغطت كل مجموعة من أجل القيام بدور أكثر مركزية في تقديم قيمة الموارد البشرية .ونتيجة لذلك ،فقد أمضوا وقتا ً أطول في اختيار أحد الجانبين بدال ًمن إحراز التقدم .لحل هذه المناقشة ،عاد فريق التحول إلى ظروف العمل ،التي سلطت الضوء على األسواق الناضجة والمنتجات القديمة وأهمية بناء االبتكار كقدرة أساسية للشركة .ومن خالل إعادة النظر في هذه االعتبارات االستراتيجية الرئيسية ،تمكنوا من التركيز على المجاالت التي يمكن للموارد البشرية أن تعزز فيها أكبر قدر من االبتكار ،سواء على مستوى الشركة أو في الشركات .وقد أدى ذلك بهم إلى التوصل بنجاح إلى توافق في اآلراء حول كيفية حل النقاش. وأهمية بناء االبتكار باعتباره القدرة المؤسسية األساسية .ومن خالل إعادة النظر في هذه االعتبارات االستراتيجية الرئيسية ،تمكنوا من التركيز على المجاالت التي يمكن للموارد البشرية أن تعزز فيها أكبر قدر من االبتكار ،سواء على مستوى الشركة أو في الشركات .وقد أدى ذلك بهم إلى التوصل بنجاح إلى توافق في اآلراء حول كيفية حل النقاش .وأهمية بناء االبتكار باعتباره القدرة المؤسسية األساسية .ومن خالل إعادة النظر في هذه االعتبارات االستراتيجية الرئيسية ،تمكنوا من التركيز على المجاالت التي يمكن للموارد البشرية أن تعزز فيها أكبر قدر من االبتكار ،سواء على مستوى الشركة أو في الشركات .وقد أدى ذلك بهم إلى التوصل بنجاح إلى توافق في اآلراء حول كيفية حل النقاش. يتمثل اختبار رؤية تحول الموارد البشرية في طرح سؤال بسيط على العديد من أصحاب المصلحة-من المديرين التنفيذيين إلى الفريق التنفيذي للموارد البشرية إلى الموظفين إلى المتخصصين في الموارد البشرية في جميع أنحاء المؤسسة- :إذا كان قسم الموارد البشرية التحول ناجح ،ماذا سيحدث؟ اإلجماع على هذا السؤال يؤكد رؤية التحول. إشراك اآلخرين في أي جهد للتغيير ،يكون حوالي 20بالمائة من الموظفين داعمين ومستعدين للتغيير؛ 20% منهم متقاعسون وسيقاومون ومن غير المرجح أن يتغيروا مهما فعل الراعي ،و 60%يمكن إقناعهم بالتغيير .من المغري أن تحيط نفسك بأولئك الملتزمين بالفعل بجهود التغيير أو يقضون الوقت والطاقة في محاولة تحويل المتقاعسين ،ولكن ال ينجح أي من النهجين .وبدال ًمن ذلك، حافظ على طاقتك ،من خالل البناء على المؤيدين والعمل حول المقاومين ،والتركيز على الـ 60%من الوسط .يصبح الناس مشاركين عندما يشاركون بشكل كامل في جهود التغيير .وتأتي هذه المشاركة من خالل تبادل المعلومات ،والتصرف كما لو كان ملتزما ً بالفعل ،وتعزيز السلوكيات الجديدة المطلوبة. في تحول الموارد البشرية ،من المهم التعرف على أصحاب المصلحة الذين سيتأثرون بالتحول، بما في ذلك المديرين المباشرين ،وقادة الموارد البشرية في أعلى منظمة الموارد البشرية، وموظفي الموارد البشرية في جميع أنحاء المنظمة ،وغيرهم من الموظفين .يمكن إشراك ممثلي هذه المجموعات بشكل مباشر أثناء مشاركتهم في مناقشات وقرارات التحول .ويمكن أن يتم ذلك أيضا ً بشكل غير مباشر ،من خالل التأكد من تمثيل اهتماماتهم وأفكارهم في المناقشات .ومن خالل إشراك أصحاب المصلحة الرئيسيين ،سواء حضوريا ً أو جوهريا يمكنك المساعدة في زيادة مشاركتهم في العملية. اتخاذ القرارات لكي يكون تحول الموارد البشرية فعاالً ،يجب اتخاذ سلسلة من القرارات .لقد وجدنا أن معظم القادة الجيدين يكونون على استعداد التخاذ القرارات عندما يكون بروتوكول القرار واضحاً .لقد وجدنا خمس قواعد تشكل بروتوكول اتخاذ القرار وتساعد في دفع أيجهد للتغيير إلى األمام (انظر الجدول .)8.2يمكن لفريق التحول تطبيق هذه القواعد الخمس إلحراز التقدم بطريقة منضبطة في جدول مااضفته عندما يتم تطبيق هذه القواعد على القرارات التي يجب على فريق تحويل الموارد البشريةاتخاذها ،فمن المرجح أن يتخذها الفريق في الوقت المناسب. إضفاء الطابع المؤسسي يتطلب إضفاء الطابع المؤسسي على التحول في الموارد البشرية دمج التحول في المنظمة بحيث يستمر مع مرور الوقت من خالل دمج مسارات عمل الموارد البشرية وبنائها في الثقافة. تكامل عمل الموارد البشرية في حين أن هذا الكتاب يدرس هياكل إدارة الموارد البشرية ،وممارسات الموارد البشرية، وموظفي الموارد البشرية في فصول منفصلة ،فإن التعامل مع الثالثة كقضايا منفصلة أثناء جهود التحول سيؤدي إلى اختالالت تجعل من المستحيل تحقيق النتائج المرجوة .في الحياة الواقعية ،ينبغي التعامل مع هياكل القسم وممارساته واألشخاص بالتوازي ،وليس بالتسلسل. على سبيل المثال ،إذا قمت بتعديل نظام إدارة األداء إلنشاء تعاون أكبر ،فسيتعين عليك التأكد من أن برامج التدريب تعمل أيضا ً على تعزيز المزيد من التعاون .من المرجح أن تستغرق إدارة التكامل بين التغييرات التي تطرأ على األشخاص والممارسات واألقسام الكثير من الوقت والجهد الموجه في وقت مبكر من عملية التحول .وبمرور الوقت ،ولحسن الحظ ،تميل العمليات المتكاملة إلى أن تصبح موحدة وروتينية. تغيير الثقافة تعريفنا لثقافة هو نمط األنشطة داخل الشركة التي تعكس توقعات العمالء والمستثمرين الخارجيين .ومن الناحية العملية ،من السهل التركيز على األحداث واألنشطة ،وليس على األنماط .ومع ذلك ،إلحداث تغيير دائم ،من الضروري التركيز بشكل أقل على الحدث أو النشاط وبشكل أكبر على سلسلة األنشطة (النمط) .في تحول الموارد البشرية الخاص بك ،تعامل مع المبادرة ليس كحدث لمرة واحدة أو حتى سلسلة من األحداث ذات الصلة ولكن كنمط جديد من السلوك الذي هو تجسيد لنمط جديد من التفكير .يحدث إنشاء أنماط جديدة عندما يتم استيعاب األنشطة المعنية في طريقة إنجاز العمل .التغيير ليس شيئا ً يحدث في ورشة عمل ،أو اجتماع فريق ،أو مراجعة العملية؛ ويحدث بشكل طبيعي ومستمر خالل جميع أنشطة العمل .إن خلق عقلية جديدة يعني أن قادة الموارد البشرية يصممون ويشجعون المتخصصين في الموارد البشرية على التعلم المستمر والتخلص من التعلم والتحسين وقبول حتمية التغيير. النمط الجديد يعني إنشاء ثقافة جديدة .لقد وجدنا أن الثقافات تصمد عندما تركز الثقافة الداخلية على العمالء في الخارج .إن التغييرات التي يجريها موظفو الموارد البشرية والمنظمات في الداخل يمكن ،بل وينبغي ،أن تكون مرتبطة بشكل واضح ومباشر بتوقعات العمالء والمستثمرين .التغيير ليس مجرد إزعاج خامل يهدف إلى تشتيت انتباه الموظفين؛ إنها وسيلة لتحسين جميع جوانب اتجاه الشركة ونتائجها .تتحول األحداث إلى أنماط ،ويتم استيعاب األفعال. تتشكل الهوية ويستمر التغيير. المراقبة والتعلم يتطلب أي تحول قياس التقدم الذي يمكنّك من رؤية ما هو ناجح وما هو غير ناجح .ومن هذه القياسات ،يحدث التعلم ويمكن إجراء التحسينات .يحتاج قادة الموارد البشرية إلى تحديد وقياس المؤشرات الرئيسية حتى يتمكنوا من تحديد العالمات المبكرة للنجاح أو الفشل وتنفيذ آليات التعلم التي من شأنها أن تسمح للوظيفة بتحديد ما نجح بشكل جيد وما لم ينجح ،والتحقيق في السبب ،وإنشاء تغييرات لضمان تحسين األداء في المستقبل .يصبح التعلم حلقة حميدة عندما يؤدي تتبع المؤشرات ذات الصلة إلى رؤية ثاقبة ،مما يؤدي إلى التحسين المستمر والتعلم المستقبلي ،مما يؤدي إلى نتائج أفضل يمكن قياسها بعد ذلك .في المنظمات الناجحة ،يتم المراقبة والتعلم بشكل مستمر ،في األوقات الجيدة والسيئة. يقوم القادة الملتزمون بالمراقبة المستمرة بجمع المعلومات حول ما نجح وما لم ينجح ،وتتبع كل من البيانات الكمية والنوعية من مصادر متعددة ،وتحديد االتجاهات والمواضيع من البيانات. إنهم يقيسون ما هو صحيح للقياس -وليس فقط ما هو سهل-من خالل تتبع السلوك. المؤشرات (ما تم إنجازه) كمؤشرات رائدة ،والنتائج (ما تم إنجازه) كمؤشرات متأخرة .القادة الذين يتعلمون يرون أنماطا ً في األحداث ،ويفكرون بشكل نقدي وإبداعي حول المشكالت ،وهم صريحون ومدركون لنقاط القوة والضعف ،ويجربون أشياء جديدة ،ويتكيفون مع أفضل الممارسات ،ويسعون باستمرار للحصول على ردود الفعل. ويعني إضفاء الطابع المؤسسي أيضا ً أن التوجه والتطلعات الجديدة للموارد البشرية مدمجة في أنظمة الموارد البشرية .وهذا يعني أنه يتم تعيين متخصصين جدد في مجال الموارد البشرية لديهم مهارات للتوقعات المستقبلية ،وأن تدريب الموارد البشرية وإدارة األداء والتعويضات واالتصاالت يتم تصميمه وتقديمه من أجل خلق القدرات التنظيمية التي تمثل النتائج الرئيسية للتحول .وعندما يحدث ذلك ،سيبدأ تحول الموارد البشرية في تحقيق نجاحات مستدامة يمكن االحتفال بها داخل وخارج قسم الموارد البشرية ،وتقدير النجاحات والتعلم من حاالت الفشل. ملخص :عملية القيام بالتحول في الموارد البشرية عندما تتوفر هذه الشروط السبعة ،فمن األرجح أن يتم تحقيق المعالم الرئيسية لتحول الموارد البشرية .ومع حدوث هذه المعالم ،يصبح متخصصو الموارد البشرية شركاء كاملين في مساعدة األعمال على المضي قدما يمكن للموارد البشرية أن تساعد المؤسسات في الحصول على أقصى قيمة من موظفيها ومؤسساتها مع ضمان معاملتهم كأفراد ذوي احتياجات وتطلعات وأحالم فريدة .يا له من امتياز أن تكون قادرا ً على أن تصبح متخصصا ً في مجال الموارد البشرية يمكنهم تحقيق األهداف التي تعمل على تحسين عالم األعمال وعالم األشخاص.