‫‪Original Title Sprint‬‬
‫‪How to Solve Big Problems and Test New Ideas‬‬
‫‪Authors: Jake Knapp John Zeratsky Braden Kowitz‬‬
‫‪Copyright © 2016 Simon & Schuster‬‬
‫‪ISBN-13:978-1501127174‬‬
‫‪ISBN-10: 1501127174X‬‬
‫‪.All rights reserved. Authorized from the English language edition‬‬
‫‪Originally published by Simon & Schuster 1230 Avenue of the Americas, New‬‬
‫‪York, NY10020 (U.S.A). arrangement with McFletcher & Company, LLC78 fifth‬‬
‫‪)avenue ,New York, NY 10011(U.S.A‬‬
‫حقوق الطبعة العربية محفوظة للعبيكان بالتعاقد مع سيمون آند تشوستر‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫شركة العبيكان للتعليم‪ 1443،‬هـ فهرسة مكتبة الملك فهد الوطنية أثناء النشر‬
‫ناب‪ ،‬جيك سباق السرعة‪ /‬جيك ناب؛ ‪ -‬ط‪ .1‬ﺍﻟﺭﻳﺎﺽ‪1443 ،‬ﻫـ‪.‬‬
‫ردمك‪978 - 603 - 509 - 412 - 2 :‬‬
‫‪ -1‬علم النفس أ‪ .‬مصطفى‪ ،‬أحمد حمدي (مترجم) ب‪ .‬العنوان ديوي ‪1443 / 875 150‬‬
‫الطـبعة العربية األولى ‪1443‬هـ ‪2022 /‬م‬
‫نشر وتوزيع‬
‫المملكة العربية السعودية‪-‬الرياض‪-‬طريق الملك فهد‪-‬مقابل برج المملكة‬
‫هاتف‪ ،+966 11 4808654 :‬فاكس‪ +966 11 4808095 :‬ص‪.‬ب‪ 67622 :‬الرياض ‪11517‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة‪ .‬وال يسمح بإعادة إصدار هذا الكتاب أو نقله في أي شكل أو واسطة‪ ،‬سواء أكانت إلكترونية أو‬
‫ميكانيكيـــة‪ ،‬بما في ذلك التصوير بالنسخ (فوتوكوبي)‪ ،‬أو التسجيل‪ ،‬أو التخزين واالسترجاع‪ ،‬دون إذن خطي من‬
‫الناشر‪.‬‬
‫مكتبة الحبر اإللكتروني‬
‫مكتبة العرب الحصرية‬
‫إهداء‬
‫من المؤلفين‬
‫إلى أمي‪ ،‬التي علمتني كيف أبني ِقالًعا من الكرتون‪،‬‬
‫و إلى زوجتي هولي‪ ،‬التي كانت تمد لي يد العون كلما ذهبت في االتجاه الخطأ‪.‬‬
‫جيك‬
‫*****‬
‫إلى جدي جيب‪ ،‬الذي لو كان معنا اآلن‪ ،‬الشترى مائة نسخة من هذا الكتاب‪.‬‬
‫جون‬
‫*****‬
‫إلى أبي وأمي‪ ،‬اللذين شجعاني على اكتشاف العالم ومحاولة جعله مكاًنا أفضل‪.‬‬
‫برادن‬
‫*****‬
‫سبـاق الســرعـة‬
‫‪Sprint‬‬
‫تمهيد‬
‫لم يكن ما كنت أقوم به في العمل عماًل يسير كما ينبغي‪.‬‬
‫في عام ‪ُ 2003‬ر زقت أنا وزوجتي بطفلنا األول‪ ،‬وحين ُعدت إلى عملي‪ ،‬أردت أن يكون للوقت‬
‫الذي أقضيه في العمل معًنى كما هو الحال بالنسبة للوقت الذي أقضيه مع العائلة‪ .‬أعدت تقييم عاداتي‬
‫نظرة ْ شطب‪ ،‬ووجدت أنني لم أكن أوجه جهدي نحو العمل األكثر أهمية‪.‬‬
‫وهنا بدأت في التفكير في تحسين الوضع‪ ،‬فقرأت كتًبا عن اإلنتاجية‪ .‬وقمت بعمل قوائم للبيانات‬
‫لمعرفة مدى شعوري بالكفاية عندما مارست التمارين الرياضية في الصباح وفي وقت الظهيرة‪ ،‬أو‬
‫حين شربت الشاي بداًل من القهوة‪ .‬وفي غضون شهر واحد‪ ،‬جربُت خمس قوائم من قوائم الروتين‬
‫اليومي‪ .‬نعم‪ ،‬كانت كل هذه التحليالت غريبة‪ ،‬ولكن شيًئا فشيًئا‪ ،‬صرُت أكثر تركيًز ا وأكثر تنظيًم ا‪.‬‬
‫بعد ذلك حصلت على وظيفة في جوجل عام ‪ ،2007‬وهناك وجدت البيئة المثالية لمهووس‬
‫بالعمليات التقنية‪ُ .‬تشجع إدارة جوجل على التجريب‪ ،‬ليس فيما يتعلق بالمنتجات فحسب‪ ،‬ولكن في‬
‫األساليب التي يتبعها األفراد‪ ...‬وفرق العمل‪.‬‬
‫صار تحسين أداء فرق العمل هاجًسا لي (نعم‪ ،‬أمر غريب مجدًدا)‪ .‬شِه َدت محاوالتي األولى ورشات‬
‫عمل للعصف الذهني مع فرٍق من المهندسين‪ ،‬فالعصف الذهني الجماعي‪ ،‬الذي ُيصِّر ح فيه كل فرد‬
‫بأفكاره بصوت عاٍل ‪ ،‬ينطوي على الكثير من المرح‪ .‬وبعد مرور ساعات قليلة مًعا‪ ،‬يكون قد تجَّم ع‬
‫لدينا كومة من قصاصات الملحوظات‪ ،‬ويكون الجميع في حالة معنوية عالية‪.‬‬
‫وفي أحد األيام‪ ،‬قاطع أحد المهندسين عملية العصف الذهني ونحن في منتصف الجلسة‪ ،‬وقال ‪:‬‬
‫«كيف تعلمون أن العصف الذهني ُيجدي نفًعا؟«‪ .‬لم أكن واثًقا مما سأقوله‪ .‬مزعجة هي الحقيقة؛ فقد‬
‫كنت أسأل المشاركين عن رأيهم إن كانوا قد وجدوا ُو َر ش العمل ممتعة أم ال‪ ،‬لكنني لم أقم بقياس‬
‫النتائج الفعلية‪.‬‬
‫من هنا قمت بمراجعة نتاج ورشات العمل‪ ،‬والحظت أن ثمة مشكلة‪ ،‬فاألفكار التي كانت ُتطرح‬
‫وتنجح لم تكن ناتجة عن اإلفصاح بصوت عاٍل عما يدور في رؤوس المشاركين أثناء العصف‬
‫الذهني‪ .‬كانت أفضل األفكار آتية من مصدر آخر‪ ،‬ولكن من أين؟‬
‫ظل المشاركون يقِّلبون األفكار في أذهانهم باألسلوب نفسه الذي تعودوا عليه ‪ -‬أثناء الجلوس إلى‬
‫مكاتبهم‪ ،‬أو االنتظار في المقاهي‪ ،‬أو أثناء االستحمام‪ .‬وكانت تلك األفكار التي يطرحها األفراد‬
‫األفضل‪ ،‬ولكن عندما تنتهي إثارة ورشة العمل‪ ،‬تجد أن األفكار المتولدة عنها غير قادرة على‬
‫المنافسة‪.‬‬
‫َّت‬
‫ربما لم يكن َثمة مَّتَسع من الوقت في هذه الجلسات للتفكير بعمق‪ ،‬وربما ألن جلسة العصف الذهني‬
‫قد انتهت برسومات على الورق‪ ،‬وليس شيًئا واقعًّيا‪ .‬كنت كلما فكرت في األمر‪ ،‬وجدت المزيد من‬
‫العيوب‪.‬‬
‫قارنت جلسات العصف الذهني بعملي اليومي في جوجل‪ .‬كان أفضل عمل قمت به قد حدث في وقت‬
‫كان علَّي التغلب على تحٍّد كبير في أثناء فترة زمنية محدودة وغير كافية‪.‬‬
‫حدث ذلك في عام ‪ .2009‬ابتكر أحد مهندسي خدمة البريد االلكتروني جي ميل ‪ Gmail‬ويدعى‬
‫بيتر بالسيجر ‪ Balsinger Peter‬فكرة للتنظيم اآللي للبريد اإللكتروني‪ .‬أثارت فكرته حماسي‬
‫ُعرفت باسم «البريد الوارد ذو األولوية «‪ -Inbox Priority‬وقمنا بتعيين مهندسة أخرى‪ ،‬هي آني‬‫تشين ‪ ،Chen Annie‬للعمل معنا‪ .‬وافقت آني على العمل ولكن لمدة شهر واحد‪ ،‬وإذا لم نستطع أن‬
‫نثبت أن الفكرة قابلة للتحقق في هذا الوقت‪ ،‬فإنها ستنتقل للعمل بمشروع آخر‪ .‬كنت واثًقا أن شهًر ا‬
‫واحًدا غير كاٍف ‪ ،‬ولكن كانت آني مهندسة مرموقة؛ لذا قررت أن أفعل ما بوسعي‪.‬‬
‫قَّسمنا مهلة الشهر إلى أربعة أسابيع‪ ،‬وفي كل أسبوع كنا نبتكر تصميًم ا جديًدا‪ ،‬وكانت آني وبيتر‬
‫يبنيان النموذج األولي‪ ،‬ثم نختبر التصميم ‪-‬في نهاية األسبوع‪ -‬على بضع مئات من األفراد‪.‬‬
‫وبنهاية الشهر توصلنا إلى حل يمكن ألفراد العينة أن يفهموه‪ ،‬ويرغبا في استخدامه‪ .‬استمرت آني‬
‫معنا لتقود فريق عمل صندوق البريد الوارد ذو األولوية‪ .‬وعلى نحو ما‪ ،‬أنجزنا التصميم في جزء‬
‫قليل من الوقت المعتاد‪.‬‬
‫بعد مرور أشهر قليلة‪ ،‬زرت سيرج التشابيل‪ ،‬وميكال دراج ‪Serge Lachapelle & Mikael‬‬
‫‪ ،Drugge‬وهما مهندسان من جوجل يعمالن في ستوكهولم ‪ .Stockholm‬رغب ثالثتنا في اختبار‬
‫فكرة لبرمجيات االجتماع عن ُبعد (الفيديو كونفرنس) مما يمكن استخدامه عبر متصفح لإلنترنت‪.‬‬
‫كانت زيارتي أليام قليلة‪ ،‬وبالتالي عملنا بأقصى طاقة لنا‪ ،‬ومع نهاية زيارتي‪ ،‬كان لدينا نموذج أّو لي‬
‫مقبواًل ‪ .‬بعثنا به إلى زمالئنا عبر البريد اإللكتروني وبدأنا في استخدامه لالجتماعات‪ .‬وبعد مضي‬
‫شهور قليلة‪ ،‬كانت الشركة بأسرها تستخدمه (بعد ذلك تم إطالق نسخة ُم حسنة ومنقحة لهذا التطبيق‬
‫تحت اسم «جوجل هانج أوتس» ‪.)Google Hangouts‬‬
‫وفي كلتا الحالتين‪ ،‬أدركت أنني قد عملت بكفاءة أعلى بكثير من العمل في الظروف االعتيادية أو‬
‫في جلسات العصف الذهني‪ .‬فما الذي كان مختلًفا؟‬
‫أواًل ‪ ،‬كان ثمة زمن تتطور فيه األفكار بشكل مستقل‪ ،‬على خالف الصراخ في جلسات العصف‬
‫الذهني الجماعي‪ ،‬ولكن لم يكن لدينا الكثير من الوقت‪ .‬أجبرتني مواعيد التسليم النهائية على التركيز‪.‬‬
‫لم يكن لدي رفاهية الغوص في التفاصيل‪ ،‬أو االنشغال بعمل آخر أقل أهمية‪ ،‬كما أفعل في أوقات‬
‫كثيرة في أوقات العمل االعتيادية‪.‬‬
‫كان المكون الرئيس اآلخر هو البشر‪ .‬كان كل من المهندسين‪ ،‬ومدير اإلنتاج‪ ،‬والمصمم مجتمعين‬
‫في غرفة واحدة‪ ،‬ويحاول كل منهم حل الجزء الخاص به من المشكلة‪ ،‬وكل واحد منهم جاهز‬
‫لإلجابة عن تساؤالت اآلخرين‪.‬‬
‫أعدت النظر في ورشات العمل التي حضرتها‪ .‬ماذا لو كنُت قد أضفت هذه المكونات السحرية‬
‫األخرى؛ التركيز على عمل واحد‪ ،‬وتخصيص زمن للنموذج األولي‪ ،‬وميعاد نهائي للتسليم غير‬
‫خاضع للمساومة؟ قررت أن أدعو ذلك تطبيق «سباق السرعة»‪.‬‬
‫ابتكرت جدول عمل مبدئًّيا لسباقي األول للسرعة‪ :‬يوم لمشاركة المعلومات وتخطيط األفكار‪ ،‬يعقبه‬
‫أربعة أيام للعمل على النموذج المبدئي‪ .‬رَّح َبت فرق عمل جوجل ‪-‬مجدًدا‪ -‬بالتجربة‪ .‬وقدت فرق‬
‫عمل «لسباق السرعة» للعمل على كروم ‪ ،Chrome‬وبحث جوجل ‪ ،Google Search‬وجي ميل‬
‫‪ ،Gmail‬وغيرها من المشروعات‪.‬‬
‫كان العمل مثيًر ا‪ ،‬وكان األسلوب مجدًيا‪ ،‬فابُتكرت األفكار واختبرت وُطّبقت واألفضل من ذلك أنها‬
‫كانت كثيًر ا ما تنجح على أرض الواقع‪ .‬انتشرت عمليات «سباق السرعة» عبر جوجل‪ ،‬من فريق‬
‫عمل آلخر‪ ،‬ومن مكتب آلخر‪ .‬اهتمت إحدى المصممات في جوجل إكس ‪ X Google‬بهذا‬
‫األسلوب‪ ،‬ومن ثم شّغلت «برنامج سبرنت «لفريق في قسم اإلعالنات ‪ .Ads‬وأخبر أفراد هذا‬
‫الفريق زمالءهم من العاملين بجوجل‪ ،‬وهكذا انتشر األمر‪ .‬وسرعان ما صرت أسمع عن فرق عمل‬
‫«سباق السرعة من أشخاص لم أقابلهم أبًدا من قبل‪.‬‬
‫تخلل ذلك ارتكابي لبعض األخطاء‪ .‬كان أول فريق عمل «لسباقات السرعة» يشتمل على أربعين‬
‫فرًدا؛ وهو عدد كبير على نحو يثير السخرية‪ ،‬وكان كفياًل بإعاقة فريق العمل من قبل أن يبدأ‪ .‬قمت‬
‫بتعديل مقدار الزمن المخصص لتطوير األفكار‪ ،‬والزمن الالزم للعمل على النموذج األّو لي‪ .‬علمت‬
‫أي األمور يستغرق الوقت األقل‪ ،‬وأيها يستغرق الوقت األطول‪ ،‬وفي النهاية وصلت للمعادلة‬
‫الُم ثلى‪.‬‬
‫بعد ذلك بعامين‪ ،‬قابلت السيد بيل ماريس ‪ Bill Maris‬للتحدث عن برنامج «سبرنت«‪ .‬وبيل هو‬
‫المدير التنفيذي لجوجل فينتشرز ‪ ،Google Ventures‬وهي شركة مساهمة أسستها جوجل‬
‫لالستثمار في الشركات الناشئة الواعدة‪ ،‬وهو أحد األشخاص األكثر تأثيًر ا في وادي السيليكون‬
‫‪ .Silicon Valley‬ومع ذلك‪ ،‬يصعب أن تستشف ذلك من مظهره العادي‪ .‬في عصر ذلك اليوم‪،‬‬
‫كان يرتدي لباًسا عادًيا اعتاد على ارتدائه‪ :‬قبعة رياضية وقميص بأكمام قصيرة عليه عبارة تحكي‬
‫شيًئا عن فيرمونت ‪.Vermont‬‬
‫كان بيل مهتًّم ا بفكرة إدارة فرق ‪ sprint‬في الشركات الناشئة ضمن المحفظة المالية لجوجل‬
‫فينشرز‪ .‬عادة ما ال يكون لدى الشركات الناشئة سوى فرصة واحدة للنجاح قبل أن ينفذ المال‪.‬‬
‫واستطاع أسلوب «سباقات السرعة» أن يقدم لهذه الشركات طريقة الكتشاف ما إذا كانت على‬
‫الطريق الصحيح قبل انخراطها في مخاطر إطالق منتجاتها على نحو فعلي‪ .‬أثبت هذه األسلوب‬
‫فعاليته في جلب المال‪ ،‬والحفاظ عليه‪.‬‬
‫ولكي ُيجدي األمر نفًعا‪ ،‬تعين علَّي أن أكّيف عملية ‪ sprint‬كانت مسائل إنتاجية الفرد وإنتاجية فريق‬
‫العمل قد شغلت تفكيري لسنوات طوال‪ ،‬ولكنني لم أكن أعلم سوى أقل القليل عن الشركات الناشئة‬
‫والقضايا المتعلقة بها‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬أقنعني حماس بيل بأن جوجل فينتشرز كانت المكان المناسب لفرق‬
‫عمل «سباقات السرعة»‪ ،‬والمكان المناسب لي أيًض ا‪ .‬قال بيل «إن مهمتنا هي أن نعثر على أفضل‬
‫رجال األعمال على وجه األرض ونساعدهم في تغيير العالم نحو األفضل»‪ ،‬وعندها لم أستطع‬
‫المقاومة‪.‬‬
‫وفي جوجل فينشرز‪ .‬في‪ .‬انضممت إلى ثالثة مصممين آخرين‪ ،‬هم‪ :‬برادن كويتس‪ ،‬وجون‬
‫زيراتسكي‪ ،‬ومايكل مارجوليس ‪.Braden Kowitz, John Zeratsky& Michael Margolis‬‬
‫بدأنا مًعا في تطبيق إستراتيجية سبرنت في الشركات الناشئة‪ ،‬واختبرنا هذا األسلوب‪ ،‬وفحصنا‬
‫نتائجه من أجل إدخال المزيد من التحسين‪.‬‬
‫إن األفكار الواردة في هذا الكتاب نتاج عمل فريقنا بالكامل‪ .‬فقد أضاف برادن كويتز إلى عملية‬
‫سبرنت تصميًم ا للسرد القصصي‪ ،‬وهو نهج غير تقليدي ُيركز على الخبرة الكلية للعميل بداًل من‬
‫المكونات الفردية أو التقنيات‪ .‬كذلك ساعدنا جون زيراتسكي على أال نبدأ من الصفر‪ ،‬ونتج عن ذلك‬
‫أن عملية سبرنت كلها كانت تجيب عن األسئلة األكثر أهمية بالنسبة لألعمال‪ .‬كان لدى كل من‬
‫برادن وجون الخبرة التي كانت تنقصني فيما يتعلق بعالم األعمال والشركات الناشئة‪ ،‬وقاما بإعادة‬
‫صياغة األسلوب من أجل خلق تركيز أفضل والوصول لقرارات أكثر براعة في كل تطبيقات‬
‫سبرنت‪.‬‬
‫وشجعنا مايكل مارجوليس على اختتام كل سباق سرعة باختبار واقعي‪ .‬عمل مارجوليس على‬
‫أبحاث العمالء‪ ،‬التي يمكن أن يستغرق اإلعداد لها وتنفيذها عدة أسابيع‪ ،‬وابتكر أسلوًبا للحصول‬
‫على نتائج واضحة في يوم واحد فقط‪ .‬كان ذلك كشًفا‪ .‬صار من غير المتعين علينا أن نخمن ما إذا‬
‫كانت حلولنا جيدة أم ال‪ ،‬فعند نهاية كل سباق سرعة‪ ،‬كنا نحصل على إجابات‪.‬‬
‫وهناك أيًض ا دانيل بوركا‪ ،‬وهو رجل أعمال أسس شركتين جديدتين‪ ،‬قبل إن يبيع إحداهما إلى‬
‫جوجل وينضم إلى جوجل فينشر‪ .‬وحين وصفُت له أسلوب «سبرنت ألول مرة»‪ ،‬كان متشكًكا في‬
‫جدواه‪ .‬ووفًقا لما كتبه الحًقا‪ ،‬قال‪« :‬بدا األمر أشبه بحزمة من التعاويذ اإلدارية»‪ .‬ولكنه َقِبَل أن‬
‫ُيجرب إحداها‪« .‬وفي هذا التطبيق األول‪ ،‬قمنا بالتركيز مباشرة على الميزانية‪ ،‬وقدمنا شيًئا طموًح ا‬
‫في خالل أسبوع واحد فقط‪ .‬وتملكني الحماس»‪ .‬وبمجرد أن اقتنع دانيل‪ ،‬ساعدنا من خالل خبرته‬
‫المباشرة كمؤِّس س لمشروعات سابقة‪ ،‬وعبر إصراره على بلوغ حد الكمال؛ على تحسين األسلوب‬
‫على أكمل وجه‪.‬‬
‫ومنذ أول «سباق سرعة» أجريناه في جوجل فينشر‪ .‬في عام ‪ ،2012‬قمنا بالمزيد من التعديل‬
‫واالختبار‪ .‬اعتقدنا في بداية األمر أن اإلسراع في تنفيذ النماذج األولّية والبحث لن ُيجدي نفًعا سوى‬
‫في حالة اإلنتاج على نطاق واسع‪ ،‬فهل يمكن أن نتحرك بالسرعة نفسها حين يكون العمالُء خبراَء‬
‫في مجاالت مثل الطب أو المصارف؟‬
‫ولدهشتنا‪ ،‬كان أسلوب الخمسة أيام فعااًل ‪ .‬كان مجدًيا أًيا كانت طبيعة العمالء‪ ،‬سواء كانوا مستثمرين‬
‫أو مزارعين‪ ،‬أطباء أورام أو أصحاب شركات صغيرة‪ .‬كان األسلوب مجدًيا أيًض ا بالنسبة لمواقع‬
‫اإلنترنت‪ ،‬وتطبيقات الهواتف الذكية ‪ ،iPhone‬والتقارير الطبية الورقية‪ ،‬واألجهزة التفنية‬
‫المتطورة‪ .‬لم يقتصر األمر على ابتكار المنتجات‪ ،‬فقد استخدمنا «تطبيقات سبرنت» من أجل تحديد‬
‫األولويات‪ ،‬وصياغة استراتيجيات التسويق‪ ،‬بل وحتى لتسمية الشركات‪ .‬ومرة تلو األخرى‪ ،‬كان‬
‫هذا التطبيق يجمع أعضاء فريق العمل مًعا ويعيد األفكار إلى الحياة‪.‬‬
‫على مدى السنوات القليلة الماضية‪ُ ،‬أتيحت لفريقنا فرصة ال نظير لها لتجريب أفكارنا عن أساليب‬
‫العمل والتحقق منها‪ .‬وقد نّفذنا سباق السرعة يزيد عن مئة تطبيق إلدارة العمل بالشركات الناشئة‬
‫التابعة لمحفظة جوجل فينشرز المالية‪ .‬كما عملنا جنًبا إلى جنب مع رجال أعمال متوقدي الذكاء مثل‬
‫آن وجكيكي (مؤسس شركة فحص وتحليل الحمض النووي الصبغي ‪ ،)23 andMe‬وإيف ويليامز‬
‫(مؤسس تويتر ‪ ،Twitter‬وبلوجر ‪ ،Blogger‬وميديم ‪ ،)Medium‬وتشاد هارلي‪ ،‬وستيف تشين‬
‫(مؤسسا يوتيوب ‪.)YouTube‬‬
‫أردت في بداية األمر أن أجعل أيام العمل ذات قيمة وجدوى‪ ،‬وأردت أن أركز على األمور المهمة‪،‬‬
‫وأن أجعل وقتي نافًعا؛ بالنسبة لي‪ ،‬ولفريق العمل‪ ،‬ولعمالئنا‪ .‬واآلن‪ ،‬وبعد مرور ما يزيد عن عقد‬
‫من الزمان على هذه البداية‪ ،‬ساعدني أسلوب «‪ »Sprint‬على نحو منتظم على بلوغ أهدافي‪ .‬لذلك‪،‬‬
‫يملؤني الحماس كي ُأشركك معي في هذه المعرفة عبر صفحات هذا الكتاب‪.‬‬
‫إذا كنت محظوًظا‪ ،‬فأنت ستختار عماًل ألنك تتحلى برؤية جريئة‪ ،‬وإذا نجحت سترغب في أن تنقل‬
‫هذه الرؤية للعالم‪ ،‬سواء كانت رسالة‪ ،‬أو خدمة‪ ،‬أو خبرة‪ ،‬أم كانت برمجيات الحاسوب أو مكوناته‬
‫المادية أو حتى قصة أو فكرة ‪ -‬كما في حالة هذا الكتاب‪ ،‬ولكن تطبيق الرؤية على نحو واقعي أمر‬
‫تعترضه الصعوبات‪ .‬من اليسير أن تظل عالًقا في مخاضة رسائل البريد اإللكتروني التي ال تنتهي‪،‬‬
‫ومواعيد التسليم التي ال تستطيع الوفاء بها‪ ،‬واالجتماعات التي تستهلك يومك‪ ،‬والمشاريع طويلة‬
‫األجل المبنية على افتراضات مشكوك فيها‪.‬‬
‫ال ينبغي أن تسير األمور على هذا النحو‪ .‬لذلك‪ ،‬جاءت تطبيقات سبرنت لتوفر لك مساًر ا لحل‬
‫المشكالت الكبرى‪ ،‬واختبار األفكار الجديدة‪ ،‬والقيام بالمزيد من العمل‪ ،‬وعلى نحو أسرع‪ .‬وتسمح‬
‫لك عمليات سبرنت كذلك بالشعور بالمزيد من المرح أثناء العمل‪ ،‬وبعبارة أخرى‪ ،‬يتعين أن يكون‬
‫عندك واحد منها‪ ،‬واآلن دعنا نشرع في العمل‪.‬‬
‫جيك ناب‬
‫مقدمة‬
‫في صباح ملبد بالغيوم في أحد أيام شهر مايو من عام ‪ ،2014‬سار جون زيراتسكي نحو مبنى كئيب‬
‫باهت اللون في مدينة صنيفيل ‪ ،Sunnyvale‬بوالية كاليفورنيا‪ .‬ذهب جون إلى هناك للحديث مع‬
‫مسؤولي مختبر سافيوك البس ‪ ،Labs Savioke‬وهو أحد المستثمرين الذين انضموا حديًثا إلى‬
‫جوجل فينتشرز‪ .‬شق جون طريقه عبر متاهة من الممرات‪ ،‬ثم صعد درجات قليلة ليجد نفسه أمام‬
‫الباب الخشبي البسيط للغرفة ‪ ،B2‬ففتح الباب ودخل‪.‬‬
‫في الوقت الحالي تبدو الشركات العاملة في مجال التقنية مخيبة آلمال الذين يتوقعون منها إنتاج‬
‫أجهزة خيالية ‪ holodecks‬مثل تلك التي ظهرت في مسلسل ‪ Star Trek‬التلفزيوني أو مخططات‬
‫وتصاميم غاية في السرية‪ .‬فأغلب ما نراه في وادي السليكون هو مجموعة من المكاتب‪،‬‬
‫والحواسيب‪ ،‬وفناجين القهوة‪ .‬ولكن خلف باب الغرفة ‪ B2‬كان ثمة أكوام من الدوائر الكهربائية‪،‬‬
‫وقواطع من ألواح الخشب الخفيف‪ ،‬المحركات الكهربائية ُص نعت للتو بواسطة الطابعة ثالثية‬
‫األبعاد‪ ،‬ومكاوي ِلحام‪ ،‬ومثاقب كهربائية‪ ،‬وتصميمات أولية‪ .‬نعم‪ ،‬تصميمات أولية سرية للغاية‪ .‬فكر‬
‫جون في أن «هذا المكان هو ما يجب أن يكون عليه نموذج أي شركة ناشئة»‪.‬‬
‫ثم رأى اآللة‪ .‬كانت أسطوانية الشكل ويبلغ ارتفاعها ثالثة أقدام ونصف‪ ،‬كانت تقريًبا بحجم وشكل‬
‫سلة المهمالت المستخدمة في مطبخ المنزل‪ .‬كان لونها أبيض المًعا‪ ،‬وقاعدتها براقة‪ ،‬ومقدمتها‬
‫أنيقة‪ .‬وكانت هناك شاشة حاسوب صغيرة مثّبتة في أعالها‪ ،‬وكأنها وجهها‪ .‬وكان بإمكان هذه اآللة‬
‫أن تتحرك‪ ،‬فقد انزلقت عبر أرضية الغرفة بفعل قوتها الذاتية‪.‬‬
‫«هذا هو روبوت التوصيل ‪ .»Relay robot‬قالها ستيف كوزينز ‪ ،Steve Cousins‬مؤسس‬
‫مختبر سافيوك ومديرها التنفيذي‪ .‬كان ستيف مرتدًيا بنطااًل من الجينز وقميًص ا بأكمام قصيرة قاتم‬
‫اللون‪ ،‬وكان يتحلى بحماس مدرس للعلوم في المرحلة المتوسطة‪ .‬كان ينظر لآللة الصغيرة بفخر‬
‫حين قال‪« :‬لقد ُص نَعت هنا‪ ،‬من قطع جاهزة تباع‬
‫في المتاجر»‪.‬‬
‫أوضح ستيف أن الروبوت ‪ Relay‬قد ُصّم م ألداء الخدمات الفندقية؛ إذ يمكنه أن يتجول اعتماًدا على‬
‫التحكم الذاتي‪ ،‬وأن يستخدم المصعد‪ ،‬ويمكن أن يحمل أغراًض ا مثل فرشاة األسنان‪ ،‬والمناشف‪،‬‬
‫والوجبات الخفيفة إلى نزالء الفندق‪ .‬رأى َم ن في الغرفة كيف يتحرك الروبوت الصغير بحرص‬
‫حول الكرسي‪ ،‬قبل أن يتوقف بالقرب من مقبس كهربائي‪.‬‬
‫كان لدى سافيوك فريق عمل مكوًنا من صفوة مهندسي ومصممي العالم‪ ،‬وكان معظمهم قد سبق له‬
‫العمل في ويلو جاراج ‪ ،Willow Garage‬وهو معمل خاص شهير يختص بأبحاث الروبوتات في‬
‫وادي السيليكون‪ .‬كانت تجمعهم جميًعا رؤية االستفادة من الروبوتات في الحياة اليومية لمساعدة‬
‫البشر في المطاعم‪ ،‬والمستشفيات‪ ،‬ومؤسسات رعاية المسنين‪ ...‬إلخ‪.‬‬
‫قرر ستيف أن يبدأ بمجال الفنادق؛ ألنها كانت بيئة بسيطة نوًعا ما وثابتة‪ ،‬وتعاني من مشكلة‬
‫مستمرة‪« :‬ساعات الذروة» في الصباح والمساء حين تغمر مكتب االستقبال طلبات تسجيل الدخول‬
‫والمغادرة‪ ،‬وطلبات إرسال الطعام‪ .‬كانت هذه فرصة مثالية لكي يقدم الروبوت يد المساعدة‪ .‬وفي‬
‫الشهر القادم‪ ،‬سيذهب هذا الروبوت ‪-‬أول نسخة جاهزة للعمل من ‪ -Relay‬للعمل في أحد الفنادق‬
‫القريبة‪ ،‬وسُيقدم طلبات فعلية لزبائن حقيقيين‪ ،‬وإذا ما نسي النزيل فرشاة أسنانه أو ماكينة الحالقة‬
‫الخاصة به‪ ،‬فسيكون الروبوت جاهًز ا للمساعدة‪.‬‬
‫ولكن كانت هناك مشكلة‪ .‬خشي ستيف وفريقه من أن النزالء قد ال يحبون أن يخدمهم روبوت‪ .‬فهل‬
‫سيؤدي ذلك إلى شعورهم بالتوتر أو حتى بالخوف؟ كان الروبوت أعجوبة تقنية‪ ،‬ولكن لم يكن‬
‫سافيوك واثًقا من سلوك اآللة في حضور البشر‪.‬‬
‫قال ستيف موضًح ا‪ :‬كانت المخاطرة كبيرة‪ ،‬فقد يكون من المخيف أن يكون لديك آلة تناولك‬
‫المناشف‪ .‬كان لدى مدير التصميم في سافيوك‪ ،‬أدريان كانوزو ‪ ،Adrian Canoso‬مجموعة من‬
‫األفكار التي تهدف لجعل ‪ Relay‬يبدو ودوًدا‪ ،‬وتعين على فريق العمل أن يتخذ الكثير من القرارات‬
‫قبل إخراج الروبوت إلى الحياة العامة‪ .‬كيف ينبغي للروبوت أن يتواصل مع النزالء؟ هل الشخصية‬
‫مبالغ فيها؟ ويضيف ستيف قائاًل ‪« :‬ثم إن هناك المصعد»‪.‬‬
‫هز جون رأسه قائاًل ‪« :‬بالنسبة لي‪ ،‬أعتقد أن وجود الروبوت داخل المصعد بين البشر سيبدو‬
‫غريًبا»‪.‬‬
‫قال ستيف وهو يربت على ريالي «بالضبط»‪« .‬فما الذي سيحدث حين ُتلقي بروبوت في هذا‬
‫الخليط؟»‬
‫لم يكن مضى على وجود سافيوك في السوق سوى بضعة أشهر‪ ،‬وكان قد ركز هو وفريق العمل‬
‫على إتقان التصميمات وسالمتها من الناحية الهندسية‪ .‬كما تفاوضوا مع ستاروود ‪Starwood‬‬
‫سلسلة فنادق ُتقدر فروعها بالمئات ‪ -‬لتنفيذ النسخة التجريبية‪ ،‬ولكن كان ال يزال يتعين عليهم‬‫اإلجابة عن األسئلة الكبرى‪ .‬ماذا عن األمور الحساسة وتلك التي تنطوي على مخاطرة‪ .‬لم يكن‬
‫المدى الزمني المتاح لإلجابة عن هذه التساؤالت يتعدى أسابيَع قليلة قبل بدء تشغيل النسخة‬
‫التجريبية‪.‬‬
‫كان هذا هو الوقت األمثل لتجربة أسلوب «سباق السرعة»‪.‬‬
‫إن أسلوب «سباق السرعة» هو األسلوب الفريد الذي يستغرق خمسة أيام في جوجل فينشرز لإلجابة‬
‫عن األسئلة الحاسمة عبر تصميم النماذج األوّلية واختبار جدوى األفكار مع العمالء‪ .‬إنه أحد «أعظم‬
‫ّظ‬
‫نجاحات» استراتيجيات العمل‪ ،‬واالبتكار‪ ،‬والعلوم السلوكية‪ ،‬والتصميم‪ ،‬وغيرها؛ وقد ُنّظم في‬
‫عملية تفصيلية يمكن ألي فريق عمل أن يستخدمها‪.‬‬
‫درس فريق سافيوك عشرات األفكار بشأن الروبوت‪ ،‬ثم اتبعوا الطريقة الُم هيكلة التخاذ القرار‬
‫النتقاء أفضل الحلول‪ ،‬بدون الوقوع أسرى لفخ االنقياد لرأي المجموع‪ .‬قاموا ببناء نموذج أّو لي‬
‫واقعي في يوم واحد فقط‪ .‬وفي الخطوة األخيرة من «سباق السرعة«‪ ،‬استعانوا بعمالء مستهدفين‪،‬‬
‫وقاموا باختبار أّو لي على نزالء فندق قريب‪.‬‬
‫كم كّنا نود أن ننقل لكم أننا ‪ -‬مؤلفو هذا الكتاب ‪ -‬كنا األبطال النوابغ لهذه القصة‪ .‬كم كان سيكون‬
‫رائًعا أن نهبط على شركة من الشركات ونقدم لها أفكاًر ا ذكية تحيلها إلى نموذج للنجاح الباهر‪.‬‬
‫لألسف لسنا عباقرة‪ .‬لقد نجح «تطبيق سبرنت» مع فريق سافيوك بسبب الخبراء الحقيقيين‪ :‬أولئك‬
‫الذين واصلوا العمل طوال الوقت‪ .‬لقد أعطيناهم أسلوًبا للعمل فحسب‪.‬‬
‫واآلن‪ ،‬إليكم قصة فريق سافيوك مع «تطبيق سبرنت«‪ ،‬وإذا لم تكن متخصًص ا في الروبوتات‪ ،‬فال‬
‫تقلق‪ .‬إننا نستخدم البنية نفسها لتطبيق سبرنت في مجاالت البرمجيات‪ ،‬والخدمات‪ ،‬والتسويق‪،‬‬
‫وغيرها‪.‬‬
‫في البداية‪ ،‬أوقف الفريق جدول أعمالهم لمدة أسبوع كامل‪ ،‬وفي الفترة الممتدة ما بين يومي اإلثنين‬
‫والجمعة ألغوا كل اجتماعاتهم‪ ،‬ووضعوا صناديق البريد اإللكتروني على وضعية الرد اآللي‬
‫«خارج المكتب»‪ ،‬وقاموا بالتركيز الكامل على سؤال واحد‪ :‬كيف ينبغي للروبوت أن يتصرف في‬
‫حضور البشر؟‬
‫بعد ذلك حددوا موعًدا نهائًيا للتسليم‪ .‬قام سافيوك بعمل الترتيبات الالزمة مع الفندق إلجراء تجربة‬
‫عملية في اليوم األخير من األسبوع (الجمعة)‪ .‬صاروا اآلن تحت أثر ضغط عامل الزمن‪ ،‬كان‬
‫أمامهم أربعة أيام فقط لتصميم حل ناجح وتطبيقه‪.‬‬
‫وفي يوم اإلثنين‪ ،‬راجع فريق سافيوك كل ما لديهم من معرفة عن المشكلة‪ .‬تحدث ستيف عن أهمية‬
‫رضا النزيل‪ ،‬وهو األمر الذي تقوم الفنادق بقياسه وااللتزام به بدقة‪ .‬وإذا ما عزز االعتماد على‬
‫الروبوت ‪ Relay‬من رضا النزالء أثناء التشغيل التجريبي‪ ،‬فستقوم الفنادق بطلب المزيد من‬
‫الروبوتات‪ ،‬ولكن إذا لم يكن ثمة أثر على رضا العمالء‪ ،‬أو كان األثر عكسًيا‪ ،‬ولم يطلب أحد‬
‫الروبوت‪ ،‬فإن شركتهم الناشئة ستكون في وضع حرج‪.‬‬
‫قمنا مًعا برسم خريطة لتحديد المخاطر الكبرى‪ .‬فكر في هذه الخريطة كقصة‪ُ :‬يقابل النزيل روبوًتا‪،‬‬
‫ُيقدم الروبوت فرشاة األسنان للنزيل‪ ،‬ويقع النزيل أسيًر ا لحب الروبوت‪ ،‬ولكن ظهرت لحظات‬
‫أخرى حرجة‪ ،‬ربما حين يتفاعل الروبوت والنزيل ألول مرة‪ :‬في بهو الفندق‪ ،‬وفي المصعد‪ ،‬وفي‬
‫الردهات‪ ...‬إلخ‪ .‬أين إذن ينبغي أن نركز جهودنا؟ ففي‬
‫حل ‪ Sprint‬الذي ال يستغرق سوى خمسة أيام‪ ،‬يتعين عليك أن تركز على هدف ُم حدد‪ .‬حدد ستيف‬
‫هذا الهدف بأنه وقت أداء الروبوت للخدمة‪ .‬إذا كان أداء الخدمة وقتها مرضًيا‪ ،‬فسيكون النزيل‬
‫مسروًر ا‪ ،‬وإذا لم تسر األمور على ما يرام‪ ،‬فسيقضي موظفو االستقبال يومهم في اإلجابة عن أسئلة‬
‫النزالء‪.‬‬
‫أحد المخاوف الكبرى التي داهمتنا مراًر ا وتكراًر ا هي أن فريق العمل قد خشي من أن يبدو‬
‫الروبوت شديد الذكاء‪ .‬قال ستيف موضًح ا‪« :‬لقد صرنا مدللين بسبب روبوتات مثل ‪C-3PO,‬‬
‫‪ .1 WALLE-E‬إننا نتوقع أن تمتلك الروبوتات مشاعر وخطًطا وآمااًل وأحالًم ا‪ .‬إال أن الروبوت‬
‫الذي لدينا ليس متطوًر ا إلى هذا الحد‪ ،‬وإذا ما تحدث إليه النزالء‪ ،‬فإنه لن يقوم بالرد عليهم‪ ،‬وإذا‬
‫أصبنا العميل بخيبة أمل‪ ،‬فلن ننجح»‪.‬‬
‫في يوم الثالثاء‪ ،‬تحول فريق العمل من المشكلة إلى الحلول‪ ،‬وبداًل من جلسات العصف الذهني‬
‫الصاخبة‪ُ ،‬ترك لكل فرد حرية التفكير في حلول‪ .‬لم يقتصر األمر على المصممين‪ ،‬فكذلك فعل كل‬
‫من تيسا لو‪ ،‬مدير تصميم الروبوت‪ ،‬وإيزومي ياسكاوا‪ ،‬مدير التطوير‪ ،‬وستيف‪ ،‬المدير التنفيذي‪.‬‬
‫بحلول صباح األربعاء‪ ،‬كانت التخطيطات والملحوظات تغطي جدران قاعة االجتماعات‪ .‬بعض‬
‫األفكار كان جديًدا‪ ،‬ولكن بعضها كان قديًم ا إلى درجة إسقاطه سريًعا من الحسابات أو عدم التفكير‬
‫فيه من األساس‪ .‬وفي النهاية‪ ،‬كان لدينا ثالثة وعشرون حاًل متنافًسا‪.‬‬
‫كيف ُيمكن لنا أن نضيق دائرة االختيار؟ يستغرق البت في هذا األمر ‪-‬في معظم المؤسسات‪ -‬أسابيع‬
‫من االجتماعات ورسائل البريد اإللكتروني التي ال تتوقف‪ ،‬ولكن لم يكن لدينا سوى يوٍم واحٍد‪ .‬كان‬
‫اختبار يوم الجمعة يقترب‪ ،‬وكل منا يشعر بوطأة الضغط‪ .‬لجأنا إلى التصويت والمناقشة المنظمة‪،‬‬
‫من أجل اتخاذ القرار بسرعة‪ ،‬وبهدوء‪ ،‬وبدون جدل‪.‬‬
‫سيشمل االختبار قائمة من أكثر األفكار جرأة لمصمم سافيوك‪ ،‬أدريان كانوزو‪ :‬وجه للروبوت‪،‬‬
‫ومقاطع صوتية مختلفة النغمات‪ .‬كما سيتضمن أيًض ا أحد األفكار البارعة ‪ -‬وإن كانت مثيرة للجدل‪:‬‬
‫فحين يكون الروبوت سعيًدا‪ ،‬فإنه يرقص‪ .‬قال ستيف‪« :‬كانت فكرة إضفاء الكثير من السمات‬
‫الشخصية على الروبوت ال تزال تثير توتري‪ ،‬ولكن هذا وقت المخاطرة»‪.‬‬
‫قالت تيسا‪« :‬وفي النهاية‪ ،‬وإذا ما انفجر الروبوت اآلن‪ ،‬فيمكننا أن تعيد برمجته»‪ .‬نظرت تيسا بعدها‬
‫إلى تعبيرات وجوهنا‪ ،‬ثم قالت‪« :‬ال أقصد االنفجار حرفًيا‪ .‬ال تقلقون‪ ،‬ال يمكن للروبوت أن ينفجر»‪.‬‬
‫ومع بداية الخميس‪ ،‬لم يكن لدينا سوى ثمان ساعات لكي يكون النموذج األّو لي جاهًز ا للعمل في‬
‫التجربة الحية في الفندق يوم الجمعة‪ .‬لم يكن الوقت كافًيا‪ .‬إلنهاء النموذج األّو لي في موعده‪،‬‬
‫اعتمدناعلى أمرين‪:‬‬
‫‪ .1‬كان الكثير من العمل الشاق قد تم إنجازه بالفعل‪ ،‬وفي يوم األربعاء‪ ،‬اتفقنا على اختيار األفكار‬
‫التي سيتم اختبارها‪ ،‬ووثقنا كل حل محتمل بالتفصيل‪ ،‬ولم يتبق سوى التنفيذ‪.‬‬
‫‪ .2‬لم يكن من المفترض أن يكون الروبوت ذاتي الحركة‪ ،‬على النحو الذي سيكون عليه عند التطبيق‬
‫الفعلي بالفندق‪ .‬كان بحاجة فقط إلى أن يبدو أنه ناجح في مهمة واحدة محدودة‪ :‬مثل توصيل فرشاة‬
‫األسنان إلى إحدى الغرف‪.‬‬
‫قام كل من تيسا وزميلها المهندس أليسون تسي ‪ Tse Allison‬ببرمجة الروبوت والتحكم في‬
‫حركاته باستخدام حاسوب نقال قديم وذراع للتحكم في البالي ستيشن‪ .‬وضع أدريان على أذنيه‬
‫سماعات ضخمة وأخذ يتحكم في المؤثرات الصوتية‪ .‬تم تصميم «الوجه» شاشة األيباد ‪ iPad‬وتم‬
‫تركيبه على الروبوت‪ ،‬وبحلول الخامسة مساء‪ ،‬كان الروبوت جاهًز ا‪.‬‬
‫رتب فريق سافيوك عدًدا من المقابالت الشخصية يوم االختبار (الجمعة)‪ ،‬مع نزالء في فندق‬
‫ستاروود في مدينة كوبرتينو‪ ،‬بكاليفورنيا‪ .‬وفي السابعة من صباح ذلك اليوم‪ ،‬جهزنا إحدى غرف‬
‫الفندق لتصير معماًل بحثًيا مؤقًتا عبر تثبيت زوج من الكاميرات المتصلة باإلنترنت في الحائط‬
‫بواسطة شريط الصق‪ .‬وعند الساعة ‪ 9:14‬صباًح ا‪ ،‬بدأنا في مقابلة أول النزالء‪.‬‬
‫دخلت النزيلة الشابة وتفحصت ديكور غرفتها‪ :‬اإلضاءة الخفيفة‪ ،‬وجو المكان البسيط‪ ،‬والتلفاز‬
‫الحديث‪ .‬كل هذه أشياء جميلة‪ ،‬وال يوجد أي شيء غير عادي‪ ،‬ولكن ما عالقة ذلك بالمقابلة؟‬
‫كان يقف بجانب هذه الشابة أثناء المقابلة الشخصية مايكل مارجوليس ‪ ،Margolis Michael‬وهو‬
‫شريك بحثي في جوجل فينشرز كان مايكل يريد أن يظل موضوع االختبار مفاجأة‪ .‬كان قد وضع‬
‫أسئلة المقابلة الشخصية لإلجابة عن أسئلة محددة تخص فريق سافيوك‪ ،‬وحتى هذه اللحظة‪ ،‬كان‬
‫يحاول فهم عادات السفر لدى المرأة‪ ،‬مع تشجيعها ‪-‬في الوقت نفسه‪ -‬على أن تستجيب بصورة‬
‫طبيعية حين يظهر الروبوت‪.‬‬
‫عدل مايكل من عينه وسألها مجموعة من األسئلة عن الروتين اليومي لها في الفندق‪ .‬أين تضع‬
‫حقيبة السفر؟ ومتى تفتحها؟ وماذا تفعل إذا ما نسيت فرشاة األسنان؟ قالت‪:‬‬
‫«ال أعلم‪ .‬أعتقد أنني سأتحدث إلى مكتب االستقبال؟»‪.‬‬
‫دِّو ن مايكل بعض الملحوظات سريًعا‪ ،‬ثم قال وهو ُيشير إلى التليفون «حسًنا‪ .‬اتصلي بهم إذن»‪.‬‬
‫أدارت الرقم‪ .‬وبعد أن أخبرت موظف االستقبال باألمر‪ ،‬قال لها‪« :‬ال مشكلة‪ .‬سوف أرسل إليك‬
‫فرشاة أسنان في الحال»‪.‬‬
‫وبمجرد أن أعادت المرأة السماعة إلى موضعها‪ ،‬واصل مايكل طرح األسئلة‪ .‬هل تستخدمين الحقيبة‬
‫نفسها دائًم ا؟ متى كان آخر مرة نسيتي فيها شيًئا أثناء قيامك برحلة؟‬
‫قاطعها صوت جرس الهاتف‪ .‬التقطت السماعة‪ ،‬واستمعت إلى رسالة مسجلة تقول‪« :‬لقد وصلت‬
‫فرشاة أسنانك»‪.‬‬
‫وبدون تفكير‪ ،‬قطعت المرأة المسافة نحو الباب‪ ،‬وأدارت المقبض‪ ،‬وفتحته‪ .‬وفي مركز فريق العمل‪،‬‬
‫كان أعضاء الفريق متجمعون حول شاشة عرض‪ ،‬يشاهدون رد فعلها‪.‬‬
‫قالت المرأة‪« :‬يا إلهي‪ .‬إنه روبوت! »‪.‬‬
‫انكشفت الفتحة الالمعة ببطء‪ .‬وداخلها كانت فرشاة األسنان‪ .‬أصدر الروبوت سلسلة من الدقات‬
‫والنغمات تأكيد المرأة استالمها للفرشاة عبر لمس الشاشة‪ .‬وحين كان اختارت خيار «خمس نجوم»‬
‫لتقييم الخدمة‪ ،‬رقصت اآللة الصغيرة مبتهجة باالنحناء لألمام والخلف‪.‬‬
‫قالت المرأة‪« :‬هذا لطيف للغاية‪ .‬إذا ما بدأوا في استخدام هذا الروبوت‪ ،‬فسأقضي إجازتي هنا في كل‬
‫مرة»‪ .‬كان األهم مما قالته ابتسامة السرور التي رأيناها عبر شاشة العرض‪ ،‬واألداء السلس الذي‬
‫ميز تعامل الروبوت معها‪ .‬كنا نشعر بالتوتر أثناء مشاهدة أول من خضعوا لهذه التجربة عبر شاشة‬
‫العرض‪ .‬ولكن في المرة الثانية والثالثة صرنا نضحك بل وسرت حالة من البهجة‪ .‬لم تختلف‬
‫استجابات النزالء الالحقين‪ .‬فقد شعروا بالحماس حين رأوا الروبوت ألول مرة‪ .‬ولم يكن لديهم‬
‫مشكلة في استالم فرشات األسنان‪ ،‬وتأكيد استالمها عبر لمس الشاشة‪ ،‬وإعطاء الروبوت أمر‬
‫االنصراف‪ .‬أراد البعض طلب مجيء الروبوت مرة ثانية‪ ،‬لمجرد رغبتهم في رؤيته مجدًدا‪ .‬بل إنهم‬
‫التقطوا صوًر ا مع الروبوت‪ .‬ولكن لم يحاول أي منهم تبادل أطراف الحديث مع الروبوت‪.‬‬
‫ومع نهاية اليوم‪ ،‬كانت العالمات الخضراء تمأل السبورة‪ .‬كانت شخصية الروبوت التي تنطوي على‬
‫الكثير من المخاطر ‪-‬األعين الوامضة‪ ،‬المؤثرات الصوتية‪ ،‬بل وحتى «رقصة السعادة‪ -‬قد حققت‬
‫نجاًح ا تاًم ا‪ .‬قبل تطبيق أسلوب سبرنت كان فريق سافيوك يشعر بالتوتر بشأن االلتزام بإمكانيات‬
‫مبالغ فيها بالنسبة للروبوت‪ .‬صار اآلن ُيدرك أن إعطاء الروبوت شخصية جذابة قد يكون السر‬
‫وراء رضا النزالء‪.‬‬
‫لم يكن كل شيء كاماًل بالطبع‪ .‬كانت الشاشة التي تعمل باللمس بطيئة‪ .‬كما كان التوقيت متوقًفا‬
‫بالنسبة لبعض المؤثرات الصوتية‪ .‬فيما لم َتُر ق للضيوف فكرة مثل إضافة ألعاب إلى شاشة‬
‫الروبوت مطلًقا‪.‬‬
‫الروبوت ‪ Relay‬لشركة لسافيوك‬
‫كانت هذه العيوب تعني إعادة ترتيب أولويات جزء من العمل الهندسي‪ ،‬ولكن كان ال يزال لدينا‬
‫وقت‪.‬‬
‫بعد ذلك بثالثة أسابيع‪ ،‬بدأ الروبوت العمل بشكل فعلي وأساسي في الفندق‪ .‬نجح الروبوت ريالي‬
‫نجاًح ا باهًر ا‪ .‬وظهرت قصص عن الروبوت الساحر في النيويورك تايمز‪ ،‬والواشنطن بوست‪،‬‬
‫وظهر اسم سافيوك عبر الشكبة العنكبوتية أكثر من مليار مرة في الشهر األول‪ .‬ولكن كان األمر‬
‫األكثر أهمية هو أن النزالء قد أحبونه‪ .‬وبنهاية الصيف‪ ،‬كان لدى سافيوك الكثير من طلبات توريد‬
‫الروبوتات الجديدة التي تستلزم تشغيل خطوط اإلنتاج بطاقتها القصوى‪.‬‬
‫قامر فريق سافيوك بإعطاء الروبوت شخصية‪ .‬ولم يكن لدى فريق العمل سوى االقتناع بصحة بهذه‬
‫المقامرة؛ ألن أسلوب «سباق السرعة» منحهم الفرصة الختبار األفكار المحفوفة بالمخاطر بسرعة‪.‬‬
‫مشكلة األفكار الجيدة‬
‫إن األفكار الجيدة يصُعب التوصل إليها‪ .‬وحتى أفضل األفكار ينقصها اليقين بشأن النجاح على‬
‫أرض الواقع‪ .‬ينطبق هذا األمر سواء كنت تشرع في تأسيس شركة جديدة‪ ،‬أو تدريس ُم قرر جديد‪،‬‬
‫أو كنت تعمل داخل مؤسسة كبيرة‪.‬‬
‫يمكن أيًض ا أن تعترض سبيل التنفيذ صعوبات‪ ،‬فما هو الموضع األكثر أهمية الذي يجُدر بك أن‬
‫تركز عليه جهودك‪ ،‬وكيف تبدأ؟ وكيف ستبدو أفكارك على أرض الواقع؟ هل يتعين عليك أن تقوم‬
‫بتوظيف شخص ذكي لكي يتعامل مع األمر أم تترك األمر للعصف الذهني لفريق العمل كله؟ وكيف‬
‫تعلم أنك قد توصلت للحل الصحيح؟ كم عدد االجتماعات والنقاشات التي تحتاجها لكي تكون واثًقا‬
‫من صحة القرار؟ ومتى تم ذلك‪ ،‬هل سيهتم أحد؟‬
‫كشركاء جوجل فينشرز في‪ ،‬كانت مهمتنا مساعدة شركاتنا الناشئة في اإلجابة عن هذه األسئلة‬
‫الكبرى‪ .‬إننا لسنا مستشارين نتقاضى أجورنا بالساعة‪ .‬إننا مستثمرون؛ ننجح حين تنجح شركاتنا‪.‬‬
‫وسعًيا لمساعدة هذه الشركات في حل المشكالت بسرعة وباكتفاء ذاتي‪ ،‬قمنا بالوصول إلى صيغة‬
‫مثلى ألسلوب «سباق السرعة» من أجل الوصول إلى أفضل النتائج في أقل وقت‪ .‬واألفضل من كل‬
‫ذلك‪ ،‬هو أن األسلوب يعتمد على األفراد والمعرفة واألدوات المتوافرة بالفعل في كل فريق‪.‬‬
‫وبالعمل مع شركاتنا الناشئة بأسلوب «سباق السرعة»‪ ،‬قلصنا من دائرة السجال الذي ال ينتهي‪،‬‬
‫واختصرنا شهوًر ا من العمل في أسبوع واحد‪ .‬وبداًل من االنتظار حتى يتم تدشين المنتج الجديد‬
‫بشكل تجريبي من أجل فهم إذا ما كانت الفكرة جيدة أم ال‪ ،‬حصلت شركاتنا على بيانات واضحة من‬
‫نموذج أّو لي واقعي‪.‬‬
‫أعطى أسلوب «سباق السرعة« لشركاتنا الناشئة قوة فائقة‪ :‬لقد مكنها من أن تفتح نافذة نحو المستقبل‬
‫لرؤية منتجها المكتمل وردود أفعال العمالء‪ ،‬قبل القيام بأية التزامات مكلفة‪ .‬وحين تنجح فكرة جديدة‬
‫محفوفة بالمخاطر من خالل أسلوب سباق السرعة‪ ،‬يكون العائد رائًعا‪ .‬ولكن الفشل هو ما ُيقدم ‪-‬‬
‫رغم قسوته ‪ -‬أعظم العوائد على االستثمار‪ .‬إن تحديد مواطن القصور الحاسمة بعد خمسة أيام‬
‫فحسب من العمل هو أعلى مستويات الكفاءة‪ .‬إنه تعلم السير في الدرب الشاق من دون مشقة‪.‬‬
‫وفي جوجل فينشرز اتبعنا أسلوب «سباق السرعة» مع شركات مثل فونديشن ميديسين‬
‫‪( Medicine Foundation‬مصنعو تقنيات تشخيصية متقدمة ألمراض السرطان)‪ ،‬ونيست ‪Nest‬‬
‫(مصنعو أجهزة منزلية ذكية)‪ ،‬وبلو بوتل كوفي ‪( Blue Bottle Coffee‬مصنعو الُبن)‪ .‬استخدمنا‬
‫أسلوب سباق السرعة لتقييم جدوى الشروع في إنشاء شركات جديدة‪ ،‬ولصنع النسخة األولى من‬
‫تطبيق جديد للهاتف الجوال‪ ،‬ولتحسين المنتجات الموجودة بين أيدي ماليين العمالء‪ ،‬ولتحديد‬
‫استراتيجيات التسويق‪ ،‬ولتصميم تقارير االختبارات الطبية‪ .‬تبنى أسلوب عمل «سباق السرعة«‬
‫العاملون في مجال استثمار أموال البنوك من أجل تحديد استراتيجيتهم التالية‪ ،‬وفريق عمل جوجل‬
‫الذي يقوم ببناء سيارة ذاتية القيادة‪ ،‬وطلبة المدارس الثانوية الذي يعملون على حل الواجبات‬
‫المنزلية المطولة في الرياضيات‪.‬‬
‫وهذا الكتاب دليل شخصي «إعمله بنفسك« لكي تتبع أسلوب سباق السرعة لإلجابة عن األسئلة‬
‫الملحة الخاصة بالعمل‪ ،‬ستقوم يوم اإلثنين باستعراض المشكلة وانتقاء جانب مهم تركز عليه‪،‬‬
‫وستضع يوم الثالثاء حلواًل متنافسة على الورق‪ .‬وفي يوم األربعاء‪ ،‬ستتخذ قرارات صعبة‪ ،‬وتحّو ل‬
‫أفكارك إلى نماذج أّو لية قابلة لالختبار‪ ،‬وفي يوم الخميس ستتوصل إلى نموذج أّو لي واقعي‪،‬‬
‫وستختبر يوم الجمعة نموذجك مع البشر على أرض الواقع‪.‬‬
‫وبداًل من تقديم نصيحة متخصصة‪ ،‬فإننا نستكشف التفاصيل‪ ،‬وسنساعدك في تجميع فريق العمل‬
‫المثالي لنموذج سبرنت من األشخاص الذين تعمل معهم بالفعل‪ .‬ستتعلم أموًر ا ذات أهمية قصوى‬
‫(مثل االستفادة الُم ثلى من اآلراء المتنوعة لفريقك وكيف تكتسب رؤية القائد)‪ ،‬وأموًر ا ذات أهمية‬
‫متوسطة (مثل ِلَم ينبغي أن يقضي فريقك ثالثة أيام كاملة وهواتفهم مغلقة)‪ ،‬وأموًر ا أخرى هامشية‬
‫(مثل ِلَم ينبغي أن تتناولوا طعام الغذاء في الواحدة ظهًر ا)‪ .‬لن ينتهي األسبوع بمنتج مكتمل يحتوي‬
‫على كافة التفاصيل‪ ،‬وجاهز للشحن‪ .‬ولكنك ستحقق تقدًم ا سريًعا‪ ،‬وستعلم ‪-‬بالتأكيد‪ -‬أنك على‬
‫الطريق الصحيح‪.‬‬
‫سترى بعض األساليب التي تبدو مألوفة‪ ،‬وسترى أخرى جديدة‪ .‬فإذا ما كنت على ألفة بمبادئ اللين‬
‫‪ lean‬أو التفكير التصميمي‪ ،design thinking 3‬فستجد أن أسلوب «أجايل للتطوير» أسلوب‬
‫عملي ينطبق على هذه الفلسفات‪ .‬وإذا كان فريقك يستخدم أسلوب «أجايل للتطوير»‪ ،4‬فستجد أن‬
‫تعريفنا لـ«سباق السرعة» مختلف‪ ،‬ولكنه تكميلي‪ .‬وإذا لم تكن قد سمعت من قبل بأي من هذه‬
‫‪2‬‬
‫األساليب‪ ،‬فال تقلق‪ ،‬ستسير األمور على ما ُيرام‪ .‬إن هذا الكتاب موجه للخبراء وللمبتدئين على حد‬
‫سواء‪ ،‬وألي شخص لديه فرصة أو مشكلة أو فكرة تسترعي انتباهه ويحتاج إلى أن يبدأ‪ .‬لقد‬
‫خضعت كل خطوة للتجريب‪ ،‬والتعديل‪ ،‬واالختبار‪ ،‬والقياس عبر ما يزيد على مائة «سباق سرعة»‪،‬‬
‫ثم تم التنقيح بناء على المعلومات التي جمعناها من مجتمع «‪ »sprint‬المتنامي‪ .‬وأسقطنا من حسابنا‬
‫سائر الخطوات التي لم تنجح‪.‬‬
‫ستجد في النهاية مجموعة من قوائم الشطب‪ ،‬وتشمل قائمة للتسوق‪ ،‬وخطًطا إرشادية يومية‪ .‬ال‬
‫يتعين عليك اآلن أن تحفظ كل شيء؛ فستجد قوائم الشطب بانتظارك متى كنت جاهًز ا للبدء في‬
‫أسلوب «سباق السرعة» الخاص بك‪ .‬ولكن قبل أن تبدأ في هذا السباق‪ ،‬يتعين عليك أن تتبع تخطيًطا‬
‫دقيًقا من أجل تحقيق النجاح‪ .‬وفي الفصول التالية‪ ،‬سنقدم لك كيفية تهيئة المسرح لذلك‪.‬‬
‫تهيئة المسرح‬
‫قبل أن يبدأ «حل سبرنت»‪ ،‬تحتاج إلى‬
‫أن يكون لديك التحدي المناسب والفريق‬
‫المناسب‪ .‬ستحتاج أيًض ا إلى الوقت والمكان‬
‫الالزمين للقيام لتطبيق هذا الحل‪ .‬سُنقدم‬
‫لك في الفصول الثالث التالية كيفية‬
‫التحضير لذلك‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫التحدي‬
‫في عام ‪ 2002‬ترك عازف الكالرينيت‪ 5‬جيمس فريمان ‪ James Freeman‬وظيفته كموسيقار‬
‫محترف وأسس عربة قهوة متنقلة‪.‬‬
‫كان جيمس مهووًسا بالبن المطحون حديًثا‪ ،‬وفي تلك األيام كان من المستحيل تقريًبا أن تعثر على‬
‫حبات قهوة مطحونة حديًثا مدوًنا عليها تاريخ اإلنتاج؛ لذا قرر جيمس أن يقوم بهذه المهمة‪ ،‬فقام‬
‫بطحن حبيبات القهوة بعناية في كوخ حديقة منزله‪ ،‬ثم قام بتوصيلها إلى األسواق في بيركلي‬
‫وأوكالند وكاليفورنيا‪ ،‬حيث كان يقوم بإعدادها وتقديمها في فناجين‪ .‬كان مهذًبا ومتعاوًنا‪ ،‬وكانت‬
‫القهوة لذيذة الطعم‪.‬‬
‫سرعان ما أطلق جيمس على عربته اسم ‪« Blue Bottle Coffee‬بلو بوتل كوفي»‪ ،‬وكانت تلك‬
‫هي البداية‪ .‬وفي عام ‪ ،2005‬أسس جيمس مقًر ا دائًم ا لمشروعه في مرآب يمتلكه صديقه في سان‬
‫فرانسيسكو‪ .‬وعلى مدار السنوات القليلة التالية‪ ،‬ومع نمو تجارته‪ ،‬بدأ شيًئا فشيًئا في فتح مقاٍه أخرى‪.‬‬
‫وبحلول عام ‪ ،2012‬كان لديه مقرات في سان فرانسيسكو‪ ،‬وأوكالند‪ ،‬ومانهاتن‪ ،‬وبروكلين‪ .‬كانت‬
‫تجارته قد صارت في نظر الكثيرين بالغة حد الكمال‪ ،‬كما احتل المقهى موقعه ضمن قائمة أفضل‬
‫المقاهي في الواليات المتحدة‪ .‬تميز القائمون على إعداد القهوة في بلو بوتل بالدراية بمجال عملهم‬
‫وبالسلوك الودي‪ .‬بل إن التصميم الداخلي للمقاهي كان أيًض ا بالًغا حد الكمال‪ :‬األرفف الخشبية‪،‬‬
‫وسيراميك األرضية الذي ينم عن ُح سن الذوق‪ ،‬وشعار يتخذ مكاًنا مثالًيا تنعكس عليه األضواء‪.‬‬
‫لكن لم يعتقد جيمس أنه قد بلغ حد الكمال أو االكتمال‪ .‬كان الحماس ال يزال يتدفق في عروقه عندما‬
‫يتعلق األمر بالقهوة وبحفاوة االستقبال‪ ،‬وأراد أن تصل خبرة بلو بوتل إلى المزيد من عشاق القهوة‪.‬‬
‫أراد أن يفتح المزيد من المقاهي‪ .‬وأراد أن يقوم بإيصال القهوة المطحونة حديًثا إلى منازل العمالء‪،‬‬
‫حتى أولئك الذين لم يكونوا يعيشون في أي مكان قريب من فروع بلو بوتل‪ .‬وإذا افترضنا أن عربة‬
‫القهوة كانت هي سفينة الفضاء سبوتنيك‪ ،‬فإن المرحلة التالية ستكون أشبه باالنطالق نحو القمر‪.‬‬
‫وبناء عليه‪ ،‬جمعت بلو بوتل كافيه في أكتوبر ‪ 2012‬من مجموعة من مستثمري وادي السليكون ‪20‬‬
‫مليون دوالر‪ ،‬ومنهم جي‪ .‬في‪ .‬كان لدى جيمس الكثير من الخطط الستغالل ذلك المال‪ ،‬ولكن كان‬
‫من بين أوضح هذه الخطط بناء متجر عبر الشبكة العنكبوتية لبيع البن الطازج‪ .‬ولكن بلو بوتل لم‬
‫تكن تعمل في مجال التقنية‪ ،‬ولم يكن جيمس خبيًر ا في مجال تجارة التجزئة عبر اإلنترنت‪ .‬كيف‬
‫سيتمكن إذن من أن ينقل سحر المقاهي التي يملكها إلى الهواتف الجوالة الذكية‬
‫والحواسيب النقالة؟‬
‫بعد ُم ضي عدة أسابيع‪ ،‬وبعد ظهيرة أحد أيام ديسمبر التي صفت فيها السماء‪ ،‬تقابل برادن كويتس‬
‫وجون زيراتسكي مع جيمس‪ .‬جلس ثالثتهم حول حاسوب‪ ،‬واحتسوا القهوة‪ ،‬وناقشوا التحدي‪ .‬كان‬
‫المتجر اإللكتروني مهًّم ا للشركة‪ .‬سيستغرق األمر وقًتا وسيحتاج مااًل من أجل تحقيق نتيجة طيبة‪،‬‬
‫ولكن كان من الصعب معرفة نقطة البدء‪ .‬بعبارة أخرى‪ ،‬بدا أن أن هذه الحالة خيار ممتاز لتطبيق‬
‫أسلوب «سبرنت»‪ .‬ووافق جيمس‪.‬‬
‫تحدثوا عمن ينبغي أن ينضم إلى فريق سباق السرعة‪ .‬لم يكن ثمة خالف على ضم المصمم الذي‬
‫سيكون مسؤواًل عن بناء المتجر اإللكتروني لبلو بوتل‪ .‬ولكن جيمس ضم أيًض ا كل من مدير‬
‫التشغيل‪ ،‬ومدير الحسابات‪ ،‬ومديروي االتصاالت‪ .‬ضم كذلك المسؤول األول لخدمة العمالء الذي‬
‫يتعامل مع أسئلة وشكاوى العمالء‪ .‬بل إنه ضم أيًض ا الرئيس التنفيذي للشركة‪ :‬برايان ميهان‪ ،‬وهو‬
‫خبير في تجارة التجزئة كان قد أسس سلسلة من متاجر الخضروات والفواكه العضوية في المملكة‬
‫المتحدة‪ .‬وسينضم إليهم ‪ -‬دون شك ‪ -‬جيمس نفسه‪.‬‬
‫كان المتجر اإللكتروني مشروًعا في مجال البرمجيات باألساس‪ ،‬وهو أمر مألوف تماًم ا لفريقنا في‬
‫جوجل فينشرز ولكن بدا أن هذه المجموعة ال تشبه أًيا من فرق العمل التقليدية في مجال البرمجيات‪.‬‬
‫كانت مشاغل أفراد الفريق كثيرة‪ ،‬بحيث يصعب عليهم أن يتخلوا عن أسبوع كامل من العمل المهم‪.‬‬
‫فهل يستحق أسلوب «سباق السرعة» هذا الوقت؟‬
‫في أول أيام أسبوع العمل على المشروع (اإلثنين)‪ ،‬اجتمع فريق بلو بوتل في قاعة اجتماعات في‬
‫مقر شركة جوجل فينشر فرانسيسكو‪ .‬رسمنا شكاًل توضيحًيا على السبورة ُيظهر كيف يمكن‬
‫لمشتري القهوة أن يتحركوا عبر المتجر اإللكتروني‪ .‬استهدف فريق بلو بوتل نمًطا جديًدا من‬
‫العمالء‪ ،‬يشتري حبيبات القهوة‪ .‬أراد جيمس أن يركز سباق السرعة على هذا الجانب ألن تحقيق‬
‫النجاح كان أمًر ا في غاية الصعوبة‪ .‬فإذا ما تمكنوا من االتسام بالمصداقية وترك انطباع رائع لدى‬
‫الشخص الذي لم يسمع أبًدا ببلو بوتل‪ ،‬ناهيك عن زيارة مقاهيها أو تذوق قهوتها‪ ،‬فإن أي موقف آخر‬
‫سيكون يسيًر ا مقارنة بتحقيق هذا الهدف‪.‬‬
‫اعترض سبيلنا سؤال حاسم‪ :‬كيف ينبغي علينا ترتيب القهوة؟ سيختار العميل في هذا السيناريو ما‬
‫بين عشرات األنواع من القهوة‪ ،‬وجميعها في علب متطابقة تقريًبا‪ .‬وخالًفا لما هو موجود في مقاهي‬
‫بلو بوتل‪ ،‬لن يكون هناك موظفين ُيساعدونك على االختيار‪.‬‬
‫بدت اإلجابة ‪-‬في بداية األمر‪ -‬واضحة؛ إذ سيميل كل من صغار ُم قدمي القهوة وأصحاب العالمات‬
‫التجارية العمالقة مثل ستاربكس ‪ Starbucks‬إلى تصنيف القهوة وفق المنطقة الجغرافية التي نمت‬
‫فيها محاصيلها‪ ،‬فهناك القهوة اإلفريقية‪ ،‬واألمريكية الالتينية‪ ،‬والباسيفيكية‪ ،‬والهندوراسية في مقابل‬
‫اإلثيوبية‪ .‬وسيكون من المنطقي أن تصنف بلو بوتل قهوتها باألسلوب نفسه‪.‬‬
‫وفجأة التفتنا جميًعا إلى برادن الذي قال بصوت عال‪« :‬ينبغي أن أعترف بشيء ما‪ .‬إنني مولع‬
‫بالقهوة‪ ،‬وعندي ميزان في البيت وكل المستلزمات األخرى»‪ .‬إن امتالك الموازين اإللكترونية داللة‬
‫على أن صاحبها من عشاق القهوة‪ ،‬ووجود أحد هذه الموازين لدى برادن كان يعني أن يزن الماء‬
‫وحبيبات القهوة‪ ،‬وبالتالي يمكنه أن ُيجِّر ب النسب ويعدلها أثناء إعداد القهوة‪ .‬وهكذا اكتسب حديثنا‬
‫الصبغة العلمية‪ .‬فموازين القهوة دقيقة في األوزان حتى تلك التي تصل إلى كسور من الجرام‪.‬‬
‫ابتسم برادن ورفع كفيه قائاًل ‪« :‬ال أعلم ما داللة المناطق الجغرافية»‪ .‬وخيم الصمت على المكان‪.‬‬
‫تجنبنا النظر إلى جيمس‪ .‬ففي النهاية‪ ،‬يمكن العتراف برادن الشجاع أال يؤخذ على محمل الجد‪.‬‬
‫قال جميس‪« :‬حسًنا»‪ .‬كان الغموض قد تبدد فجأة‪ .‬لم يكن لدى جون وجيك معرفة باالختالفات بين‬
‫المناطق الجغرافية فيما يتعلق بإنتاج القهوة‪ ،‬وهو ما كان ينطبق أيًض ا على دانييل بوركا‪ .‬كنا‬
‫معتادين على تناول القهوة مًعا‪ ،‬ولكن لم يعترف أي منا أبًدا بقصور معرفته بهذه التفاصيل الدقيقة‪.‬‬
‫وحينئذ نقرت ‪-‬مديرة خدمة العمالء ببلو بوتل‪ -‬سارة جياروسو بأصابعها على الطاولة قائلة‪« :‬ما‬
‫العمل إذن؟ ففي نهاية المطاف ال بد وأن يواجه البائع موقف برادن في األوقات كلها‪ :‬وهو أن يأتي‬
‫العميل لشراء القهوة‪ ،‬ولكن دون أن يكون متأكًدا من النوع الذي يريد شراءه‪.‬‬
‫كان جيمس ال يتحدث سوى بعد تمهل وإمعان نظر‪ .‬وبعد برهة من التفكير أجاب قائاًل ‪« :‬إن طريقة‬
‫إعداد القهوة مهمة للغاية»؛ لذا فإننا ُندرب البائعين على سؤال العميل سؤااًل بسيًطا‪« :‬كيف ُتعد‬
‫قهوتك في المنزل؟»‪ .‬أوضح جيمس أنه بالنظر إلى ما اعتاد العميل على استخدامه إلعداد القهوة‪،‬‬
‫سواء تشيمكس أو فرنش برس أو مستر كوفي‬
‫‪ ،Chemex, French press, Mr. Coffee‬أو ما إلى ذلك‪ُ ،‬يمكن للبائع أن يقترح أحد األنواع‬
‫المالئمة‪.‬‬
‫ردد برادن السؤال ُم جدًدا‪« :‬كيف ُتِع د قهوتك في المنزل‪...‬؟»‪ .‬أخذ الجميع في تدوين الملحوظات‬
‫السريعة‪ .‬بدأ جيمس سباق السرعة بشرح رؤيته‪ :‬يتعين علينا أن نجعل المتجر اإللكتروني ُم رحًبا‬
‫بالعمالء كما هو حال فروعنا األخرى‪ .‬شعرنا كما لو كنا نقترب من شيء ما‪.‬‬
‫أمضى الفريق اليوم التالي في رسم مخططات ألفكار عن المتجر‪ .‬وفي صباح األربعاء كان قد صار‬
‫لدينا ‪ 15‬حاًل مختلًفا‪ .‬كان هذا العدد أكبر بكثير من العدد المالئم للحلول التي يمكن اختبارها؛ لذا‬
‫استخدمنا التصويت كوسيلة لتقليص عدد الخيارات‪ .‬بعد ذلك‪ ،‬قام جيمس ‪-‬صاحب القرار‪ -‬باالنتقاء‬
‫النهائي لثالثة مقترحات لالختبار‪.‬‬
‫اتبع المقترح األول مقاربة تعتمد على المحاكاة‪ ،‬بحيث ُيحاكي الموقع المتجر‪ :‬وكأنك قد دخلت‬
‫المتجر وتقف أمام أرففه الخشبية‪ .‬تضمن المقترح الثاني الكثير من المحتوى النصي الذي يعكس‬
‫المحادثات التي كثيًر ا ما تدور بين العاملين والعمالء‪ .‬وفي النهاية اختار جيمس مقترًح ا ثالًثا يقضي‬
‫بتنظيم القهوة بحسب طريقة اإلعداد‪ ،‬بحيث يصير السؤال‪« :‬كيف ُتِع د قهوتك في المنزل؟» متجسًدا‬
‫على شاشة الحاسوب‪.‬‬
‫وهكذا اختار جيمس ثالثة أفكار متنافسة‪ .‬فأي هذه األفكار يتعين علينا تطويرها واختيارها؟ كانت‬
‫فكرة الموقع الذي يشبه المتجر هي األكثر إثارة لإلعجاب‪ .‬كان اهتمام بلو بوتل بجماليات التصميم‬
‫الداخلي موضع تقدير‪ ،‬وسيبدو الموقع الذي ُيحاكي هذا التصميم مختلًفا عن أي شيء آخر في‬
‫السوق‪ .‬كان يتعين علينا أن ُنجرب هذه الفكرة‪ ،‬التي لم تكن متوافقة مع الحلول األخرى‪ ،‬ولكن هذه‬
‫الحلول األخرى كانت أيًض ا جذابة حًقا‪ .‬لم نكن قادرين على االختيار بحسم‪.‬‬
‫لذا قررنا أن نطور نماذج أّو لية للحلول الثالثة جميعها‪ .‬وعندها لم نجد أنفسنا بحاجة إلى موقع فعلي‪،‬‬
‫فلكي يبدو اختبارنا حقيقًيا‪ ،‬لم يحتاج األمر سوى إلى القليل من الواجهات الرئيسة في كل موقع‬
‫اختباري‪ ،‬وبالتعاون مع فريق عمل بلو بوتل‪ ،‬استخدمنا برمجيات كينوت ‪ Keynote‬للعرض لعمل‬
‫مجموعة من الشرائح التي بدت أشبه بثالثة مواقع حقيقية‪ .‬وبالقليل من المهارة‪ ،‬وبدون أي برمجة‬
‫محوسبة على اإلطالق‪ ،‬أنجزنا هذه الواجهات كجزء من نموذج أّو لي يمكن لعمالئنا أن يستخدمونه‪.‬‬
‫وفي يوم الجمعة‪ ،‬شاهد أعضاء الفريق المقابالت الشخصية مع العمالء‪ .‬قام العمالء بالتسوق من‬
‫العديد من مواقع بيع القهوة على اإلنترنت بشكل منفرد‪ ،‬فيما تم إقحام النماذج الثالثة األولية‬
‫للمشروع بين مواقع المتنافسين (تم إعطاء كل نموذج أّو لي اسًم ا مستعاًر ا لتجنب إعطاء العمالء أية‬
‫معلومات)‪.‬‬
‫بدأت الصورة في االتضاح‪ .‬فماذا عن المتجر ذي األرفف الخشبية الذي كنا نعلق عليه ‪-‬جميًعا‪ -‬آمااًل‬
‫عريضة؟ كنا نظن أن هذا النموذج رائع‪ ،‬ولكن قال العمالء إنه كان «رديًئا» و«يعطي اإلحساس‬
‫بالثقة»‪ .‬كانت ردود األفعال أفضل كثيًر ا في حالة النموذجين اآلخرين‪ .‬كان أداء تصميم «كيف‬
‫تصنع القهوة في المنزل؟» جيًدا جًدا‪ ،‬فيما كان النجاح الباهر من نصيب التصميم الذي يتميز‬
‫«بالكثير من النصوص»‪ :‬قرأ العمالء بالفعل كل كلمة تمت كتابتها‪ ،‬وقدمت المعلومات اإلضافية‬
‫خبرات ومنطلقات بلو بوتل في صورة نابضة بالحياة‪ ،‬وعلى حد وصف أحد العمالء «هذا حديث‬
‫خبراء بالقهوة»‪.‬‬
‫نجح جيمس وفريق بلو بوتل في توظيف طريقة سبرنت لبناء جسور الثقة مع العمالء‪ .‬كانوا أقرب‬
‫ما يكونوا إلى تحديد التصميم األمثل لموقعهم‪ .‬واألكثر من ذلك‪ ،‬أنهم قد فعلوا ذلك بأسلوب بدا‬
‫صحيًح ا بالنظر إلى مبادئهم الخاصة بالضيافة‪ ،‬واعتقدوا حينها أن المتجر اإللكتروني يمكن أن ُيقدم‬
‫خبرة حقيقية للتعامل مع بلو بوتل‪.‬‬
‫بعد ذلك بعدة أشهر‪ ،‬دشنت بلو بوتل موقعها الجديد على اإلنترنت‪ ،‬وزاد حجم مبيعاتهم عبر الموقع‬
‫اإللكتروني بمقدار الضعف‪ .‬وفي العام التالي‪ ،‬استحوذت بلو بوتل على شركة تعمل في مجال البيع‬
‫اإللكتروني‪ .‬وبفضل وجود فريق عمل أكبر وتقنيات أحدث‪ ،‬توسعت الشركة في المتجر اإللكتروني‬
‫وبدأت في تجربة تسويق منتجات جديدة‪ .‬كانوا يعلمون أن وضع المتجر اإللكتروني على مساره‬
‫الصحيح يستغرق أعواًم ا‪ ،‬ولكنهم كانوا قد بدأوا خطوات تحقيق ذلك بفضل أسلوب‬
‫سباق السرعة‪.‬‬
‫كلما كان التحدي أكبر‪ ،‬كان أسلوب سبرنت هو األفضل‬
‫إذا كنت بصدد البدء في مشروع سيستغرق شهوًر ا أو سنيًنا ‪ -‬مثل المتجر اإللكتروني الجديد لبلو‬
‫بوتل‪ ،‬فإن أسلوب «سباق السرعة» قادر على أن ُيعطيك انطالقة ممتازة‪ ،‬ولكن أساليب «سبرنت»‬
‫ال تقتصر على المشروعات طويلة األمد‪ ،‬وإليك ثالث حاالت صعبة‪ ،‬يمكن لسباقات السرعة أن‬
‫تساعد في حلها‪:‬‬
‫المخاطر العالية‬
‫مثل شركة بلو بوتل كوفي‪ ،‬أنت تواجه مشكلة كبيرة‪ ،‬ويتطلب الحل الكثير من الوقت والمال‪.‬‬
‫ستكون مثل قبطان السفينة‪ ،‬وسيكون سباق السرعة فرصتك للتحقق من خرائط المالحة‪ ،‬وتبحر‬
‫باتجاه الوجهة الصحيحة‪ ،‬قبل أن تنطلق بأقصى ما لديك من سرعة‪.‬‬
‫عدم وجود وقت كاف‬
‫أنت في سباق مع الزمن مع اقتراب موعد تسليم العمل أو المشروع‪ ،‬مثل حالة فريق سافيوك الذي‬
‫كان ُيسرع من أجل جعل الروبوت جاهًز ا للتجريب في الفندق‪ ،‬لهذا أنت بحاجة إلى حلول سريعة‬
‫وقابلة للتطبيق‪ .‬وكما يقترح اسمه‪ ،‬فقد تم تصميم حل «سباقات السرعة» من أجل اإلنجاز السريع‬
‫للعمل‪.‬‬
‫حاالت الجمود‬
‫توجد بعض المشروعات التي تكون بدايتها صعبة‪ ،‬بينما تفقد بعض المشروعات األخرى الزخم مع‬
‫مرور الوقت‪ .‬وفي هذه الحاالت‪ ،‬يمكن لحل «سبرنت» أن يكون مثل صاروخ الدفع ويوفر لك‬
‫طريقة جديد لحل المشكالت تساعدك في الهروب من قيود الجاذبية‪.‬‬
‫عندما نتحدث مع مع أصحاب ومديري الشركات الناشئة عن حل «سبرنت» فإننا نشجعهم أن‬
‫يوجهوا جهودهم نحو حل أكثر المشكالت أهمية‪ ،‬حيث يتطلب تنفيذ سباق السرعة الكثير من الجهد‬
‫والتركيز‪ .‬ال تستسلم إلغواء إحراز االنتصارات الصغيرة‪ ،‬أو تنفيذ المشروعات السهلة؛ ألن ذلك ال‬
‫يتطلب من المشاركين أن ُيقدموا أفضل ما لديهم‪ .‬وربما ال يهتموا من األساس بترك التزاماتهم من‬
‫أجل التفرغ لسباق السرعة‪.‬‬
‫ماذا عن األمور األكثر خطورة؟ ال ريب في أن سباقات السرعة تكون رائعة في حاالت تطوير‬
‫مواقع اإلنترنت وغيرها من التحديات المتعلقة بالبرمجيات‪ ،‬ولكن ماذا عن المشكالت المعقدة‬
‫والكبيرة حًقا؟‬
‫منذ فترة ليست بالبعيدة‪ ،‬زار جيك صديقه ديفيد لووي ‪ ،David Lowe‬وهو العضو المنتدب لشركة‬
‫تدعى جراكو ‪ ،Graco‬التي تقوم بتصنيع المضخات ورشاشات الري‪ .‬لم تكن جراكوا شركة‬
‫صغيرة ناشئة‪ .‬إنها شركة متعددة الجنسيات تزيد خبرتها في السوق عن ‪ 90‬عاًم ا‪.‬‬
‫كانت الشركة بصدد تطوير نوع جديد من المضخات الصناعية‪ ،‬وهي آالت تستخدم في خطوط‬
‫التجميع‪ .‬سأل ديفيد العضو المنتدب عما إذا كان بوسع سباق السرعة أن ُيساعد على تقليص مخاطر‬
‫المشروع‪ .‬كان سؤال ديفيد مبرًر ا‪ ،‬فهذا المشروع يحتاج في نهاية المطاف إلى ‪ 18‬شهًر ا وماليين‬
‫الدوالرات لتصميم المضخة الجديدة وتصنيعها‪ .‬فكيف يمكن له إذن أن يطمئن إلى أنهم على المسار‬
‫الصحيح؟‬
‫لم يكن لدى جيك أية معرفة عن خطوط التجميع الصناعية‪ ،‬ولكنه انضم ‪-‬من باب الفضول‪ -‬إلى‬
‫اجتماع مع فريق عمل المهندسين‪ .‬قال جيك‪« :‬سأكون أميًنا معكم‪ ،‬يبدو تصميم نموذج بدائي‬
‫واختباره في أسبوع واحد لشيء في غاية التعقيد مثل المضخات الصناعية أمًر ا شديد الصعوبة»‪.‬‬
‫لم يستسلم الفريق بسهولة‪ ،‬وبالنظر إلى مدة األيام الخمسة لسباق السرعة‪ ،‬وجد أعضاء الفريق أن‬
‫بإمكانهم أن يصمموا ُكتيًبا للنموذج المبدئي بالخصائص الجديدة للمضخة‪ ،‬ثم يجربونه في زيارات‬
‫مندوبي المبيعات‪ ،‬ويمكن لهذا الشكل من االختبار أن ُيجيب عن أسئلة تخص القدرة التسويقية‪.‬‬
‫ولكن ماذا عن المضخة نفسها؟ كان لدى المهندسين أفكارهم عن ذلك أيًض ا؛ إذ تمّكنوا من اختبار‬
‫سهولة االستعمال عبر استخدام طابعة ثالثية األبعاد؛ لصنع رشاشات وإلحاقها بالمضخات الحالية‪.‬‬
‫والختبار التركيب‪ ،‬أحضروا الكابالت والخراطيم إلى المصانع القريبة وقاموا بتلقي اإلفادات من‬
‫عمال خطوط التجميع‪ .‬لم يكن من المتوقع أن تكون هذه االختبارات مثالية‪ ،‬ولكنها كانت ستجيب عن‬
‫أسئلة كانت تتردد حتى قبل وجود المخضة من األساس‪.‬‬
‫كان جيك مخطًئا‪ .‬لم تكن المضخات الصناعية على قدر من التعقيد إلى الحد الذي يجعل سباقات‬
‫السرعة غير صالحة معها‪َ .‬قِبل فريق المهندسين القيد الزمني الُم حدد بخمسة أيام واستخدموا‬
‫خبراتهم الميدانية في التفكير اإلبداعي‪ ،‬فقسموا التحدي إلى مجموعة من األسئلة المهمة‪ ،‬وسرعان‬
‫ما بدأت الحلول في الظهور‪.‬‬
‫واآلن ماذا عن الدرس المستفاد؟ مما ال شك فيه أنه ال توجد مشكلة أكبر تستعصي على حل سباقات‬
‫السرعة‪ .‬نعم‪ ،‬قد تبدو هذه العبارة سخيفة‪ ،‬ولكن ثمة سببين رئيسين يدعمان صحتها‪ .‬أواًل ‪ُ :‬يجبر‬
‫سباق السرعة فريقك على التركيز على األسئلة األكثر إلحاًح ا‪ .‬وثانًيا‪ :‬يسمح لك سباق السرعة‬
‫بالتعلم من الواجهة الخاصة بالمنتج‪ .‬لقد استطاعت بلو بوتل أن تستخدم عرًض ا تقديمًيا لصنع نموذج‬
‫مبدئي للواجهة الخاصة بموقع الشركة على اإلنترنت‪ ،‬قبل االنتهاء من البرمجيات وعمليات الحصر‬
‫الالزمة لجعل الموقع يعمل على نحو فعلي‪ .‬كما تمكن فريق عمل جراكو من استخدام ُكتيب دعائي‬
‫لمحاكات نقاشات عملية البيع‪ ،‬قبل تصميم المنتج الخاص بهم وتصنيعه‪.‬‬
‫حل مشكالت الواجهة أواًل‬
‫ُتعُّد الواجهة مسألة مهمة ألنها النقطة التي تلتقي فيها منتجاتك أو خدماتك مع العمالء‪ .‬إن البشر‬
‫معقدون ومتقلبون؛ لذا يستحيل أن نتنبأ بردود أفعالهم تجاه الحلول الجديدة‪ .‬وحين تفشل األفكار‬
‫الجديدة‪ ،‬عادة ما يكون ذلك بسبب ثقتنا الزائدة بشأن مدى فهم العمالء ومقدار اهتمامهم‪.‬‬
‫يتعين عليك تصميم الواجهة بطريقة صحيحة‪ ،‬وبعدها يمكنك أن تبدأ من حيث انتهيت وتفكر عكسًيا‬
‫لفهم النظم أو التقنيات الداعمة‪ .‬يسمح لك التركيز على الواجهة بالتحرك السريع واإلجابة عن‬
‫األسئلة الكبرى قبل وضع األفكار موضع التنفيذ‪ ،‬وهذا هو ما يجعل أسلوب سباق السرعة نافًعا في‬
‫حالة أي تحٍد‪ ،‬مهما كان كبيًر ا‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫فريق العمل‬
‫ُيعد فيلم عصابة أوشن األحد عشر ‪ Eleven‬بطولة جورج كلوني‪ ،‬وبراد بيت أحد أفضل أفالم‬
‫الجريمة على مدار تاريخ السينما‪ .‬يعرض هذا الفيلم كيف قام المجرم السابق دانيال أوشن ‪-‬لعب‬
‫دوره كلوني‪ -‬بقيادة مجموعة من المجرمين (عددهم ‪ )11‬للقيام بأكبر عملية سرقة في تاريخهم‪ .‬كان‬
‫هدفهم هو سرقة ملهى في الس فيجاس في ليلة مسابقات المالكمة غير الشرعية‪ ،‬وهو الوقت الذي‬
‫تمتلئ فيه خزانة الملهى بمبلغ ُيقدر بـ‪ 150‬مليون دوالر‪ .‬كانت الظروف ضدهم‪ ،‬وعقارب الساعة‬
‫تدور‪ ،‬واحتاج األمر إلى اتباع استراتيجية ماكرة وتوظيف كل مهارة خاصة يمتلكها كل فرد من‬
‫أفراد الفريق من أجل تحقيق الهدف‪ .‬كان الفريق يضم نشااًل ‪ ،‬وخبيًر ا في المفرقعات‪ ،‬بل والعب‬
‫أكروبات أيًض ا‪ .‬كان فيلًم ا رائًعا‪.‬‬
‫يشبه عمل فريق سباق السرعة هذا العمل اإلجرامي المنظم؛ إذ تقوم أنت وفريقك بالتوظيف األمثل‬
‫لمهاراتكم‪ ،‬ووقتكم‪ ،‬وطاقاتكم‪ ،‬لمواجهة تحٍد كبير‪ ،‬وتستخدمون ما لديكم من فطنة (والقليل من‬
‫التحايل) للتغلب على كل صعوبة تواجهونها‪ .‬وللقيام بذلك‪ ،‬تحتاج إلى أن يكون لديك الفريق‬
‫المناسب‪ .‬ال ينبغي أن تحتاج إلى معاونة نشال‪ ،‬ولكنك ستحتاج إلى قائد ومجموعة من األفراد الذين‬
‫يتمتعون بمهارات متنوعة‪.‬‬
‫وللقيام باالختيار األمثل لتشكيل فريق عمل سباق السرعة‪ ،‬ستحتاج أواًل إلى شخص مثل داني‬
‫أوشن‪ :‬شخص لديه صالحيات اتخاذ القرارات‪ .‬وهذا الشخص هو ُم تخذ القرار‪ ،‬وهو الدور الذي ال‬
‫غنى لنا عنه‪ ،‬وُم تخذ القرار هو صاحب القرار الرسمي فيما يتعلق بالمشروع موضوع البحث‪ ،‬وهو‬
‫شخص نعمل معه في كثير من الشركات الناشئة‪ ،‬فقد يكون المؤسس أو المدير التنفيذي‪ ،‬وفي‬
‫الشركات األكبر حجًم ا قد يكون نائب رئيس مجلس اإلدارة‪ ،‬أو مدير اإلنتاج‪ ،‬أو قائد إحدى فرق‬
‫العمل األخرى‪ .‬عادة ما يكون بوسع هؤالء أن يفهموا المشكلة بعمق‪ ،‬وكثيًر ا ما تكون آراؤهم‬
‫ومعاييرهم حاسمة في معاونة اآلخرين على إيجاد الحل المالئم‪.‬‬
‫ولننظر ‪-‬على سبيل المثال‪ -‬إلى فريق بلو بوتل كوفي لسباق السرعة‪ .‬كان وجود جيمس فريمان‬
‫المدير التنفيذي‪ -‬مع أعضاء الفريق أمًر ا حاسًم ا‪ .‬كان فريمان حاضًر ا للحديث عن القيم الحاكمة لبلو‬‫بوتل‪ ،‬ولكي ُيشارك اآلخرين رؤيته بشأن متجر إلكتروني يتوافق مع معاييرهم للضيافة‪ .‬اختار‬
‫فريمان المقترحات التي كانت أقرب إلى التوافق مع هذه الرؤية‪ .‬كان فريمان يعلم كيف كان يتم‬
‫تدريب البائعين‪ ،‬وهي المعلومة التي فتحت آفاق الوصول إلى حل غير متوقع‪.‬‬
‫ولكن ال ُيعزى الدور الحاسم لمتخذ القرار فقط إلى الخبرة والرؤية‪ ،‬فحسي‪ ،‬بل يوجد سبب آخر مهم‬
‫يجعلك تحتاج إليه في فريقك‪ ،‬وهو سبب لم نتعلمه بطريقة مجانية‪ ،‬فقد انتهى أحد سباقات السرعة‬
‫المبكرة التي قمنا بها إلى فشل ذريع‪ ،‬وبغرض عدم إفشاء أسرار العمل‪ ،‬دعنا ُنطلق على الشركة‬
‫اسم سكويدكو ‪ .Squidco6‬وسأخبرك بأسماء المتورطين‪ ،‬وهم‪ :‬جيك‪ ،‬وجون‪ ،‬وبرادن‪ .‬كان عماًل‬
‫جانبنا فيه الصواب حًقا‪.‬‬
‫وجهنا عنايتنا إلى دعوة كل عضو في فريق سكويدكو ممن عملوا في المشروع‪ .‬كان سام سيغيب‬
‫عن الحضور بسبب سفره‪ ،‬ولكن كان األسبوع الُم حدد لتنفيذ سباق السرعة مناسًبا لجميع اآلعضاء‬
‫اآلخرين؛ لذا ساعدنا سكويدكو على إجراء سباق السرعة بدون سام‪ .‬صنع الفريق نموذًج ا مبدئًيا‬
‫واختبروه‪ .‬نجح النموذج المبدئي في االختبار‪ ،‬وصار الفريق جاهًز ا الستكمال العمل‪.‬‬
‫لكن المشروع انتهى فجأة مع عودة سام‪ .‬فماذا حدث؟ كان اختبار الحل الذي انتهى إليه الفريق‬
‫ناجًح ا‪ ،‬ولكن كان سام يعتقد أننا جانبنا الصواب في اختيار المشكلة في المقام األول‪ ،‬فقد كانت ثمة‬
‫أولويات أخرى أكثر أهمية بالنسبة لفريق العمل‪.‬‬
‫كان فشل سباق السرعة في سكويدكو خطؤنا‪ ،‬فقد حاولنا تخمين ما كان سام سيقوله لو كان موجوًدا‪،‬‬
‫ولقد أخفقنا في ذلك‪ .‬كان وجود ُم تخذ القرار في الغرفة أمًر ا ال مفر منه‪.‬‬
‫ليكن لديك متخذ قرار أو اثنين‬
‫ينبغي أن يكون صاحب القرار عضًو ا في الفريق‪ ،‬فإذا كنت أنت ‪ -‬عزيزي القارئ ‪ -‬هذا الشخص‪،‬‬
‫فعليك إفساح الوقت الالزم لذلك في جدول أعمالك‪ ،‬وانضم إلى الفريق‪ ،‬وإذا لم تكن أنت صاحب‬
‫القرار‪ ،‬فيتعين عليك أن تقنع ُم تخذ القرار باالنضمام‪ .‬قد تشعر بالتوتر؛ فعلى أية حال ُيمثل هذا‬
‫التزاًم ا زمنًيا طوياًل للبدء في شأن جديد‪ .‬إذا كان ُم تخذ القرار مترّدًدا‪ ،‬جرب واحدة أو أكثر من‬
‫الُح جج التالية‪:‬‬
‫اإلنجاز السريع‬
‫أِّك د على حجم اإلنجاز الذي سيحققه فريق سباق السرعة‪ :‬ففي غضون أسبوع واحد فقط‪ ،‬سيكون‬
‫لديك نموذج مبدئي واقعي‪ .‬ال يتحمس بعض متخذي القرار الختبارات ردود أفعال العمالء (على‬
‫األقل حتى يروا شكاًل أولًيا منها)‪ ،‬ولكن يحب الجميع ‪-‬على األرجح‪ -‬تحقيق النتائج السريعة‪.‬‬
‫إنها مجرد تجربة‬
‫اعتبر أن سباق السرعة األول تجربة‪ ،‬وحين تنتهي هذه التجربة‪ ،‬يمكن لمتخذ القرار أن ُيساعد في‬
‫تقييم جدواها‪ .‬لقد وجدنا أن الكثير ممن يترددون بشأن تغيير أساليبهم في العمل يكونون منفتحين‬
‫على التجريب لمرة واحدة‪.‬‬
‫اشرح المفاضالت‬
‫اعرض على ُم تخذ القرار قائمة باالجتماعات المهمة وبنود العمل التي ستضحي أنت وفريقك بها من‬
‫أجل أسبوع سباق السرعة‪ .‬أخبره بأي البنود ستقوم بالتخلي عنه‪ ،‬وبأيها ستقوم بتأجيله‪ ،‬وِلَم ‪.‬‬
‫تحدث عن مزايا التركيز‬
‫كن أميًنا عند الحديث عن دوافعك‪ .‬فإذا كانت ثمة مشكلة في جودة العمل بسبب توزيع جدول‬
‫األعمال االعتيادي لفريقك بين الكثير من المهام‪ ،‬فقل ذلك‪ .‬أخبر متخذ القرار أنه بداًل من القيام‬
‫بإحدى المهام على نحو ال بأس به من كافة األوجه‪ ،‬فإنكم ستقومون بعمل رائع في نقطة محددة‬
‫واحدة‪.‬‬
‫وإذا وافق ُم تخذ القرار على فكرة سباق السرعة‪ ،‬ولكنه ال يستطيع أن ُيخصص أسبوًعا كاماًل من‬
‫وقته‪ ،‬فعليك أن تدعوه لالنضمام إليكم في أوقات قليلة حاسمة‪ .‬وفي يوم اإلثنين‪ ،‬يمكن لمتخذ القرار‬
‫أن يشارككم آراءه بشأن المشكلة‪ .‬وفي يوم األربعاء‪ ،‬يمكن له أن ُيساعدكم في اختيار الفكرة األنسب‬
‫لالختبار‪ .‬وفي يوم الجمعة‪ ،‬يتعين على ُم تخذ القرار أن يمر عليكم كي يرى كيف يتفاعل العمالء مع‬
‫النموذج المبدئي‪.‬‬
‫وإذا كان ُم تخذ القرار سيكتفي بظهور شرفي‪ ،‬فإنه سيكون بحاجة إلى أن يفوض أحد أعضاء الفريق‬
‫بشكل رسمي‪ .‬وفي الكثير من سباقات السرعة التي أجريناها مع العديد من الشركات الناشئة‪ ،‬كان‬
‫المدير التنفيذي يقوم بتعيين واحد أو اثنين من أعضاء فريق سباق السرعة ليمارسوا سلطة اتخاذ‬
‫القرار حين ال يكون موجوًدا‪ .‬وفي أحد سباقات السرعة‪ ،‬أرسل المدير التنفيذي إلى مدير التصميم‬
‫رسالة بالبريد اإللكتروني كتب فيها‪« :‬إنني أفوضك تفويًض ا كاماًل في اتخاذ القرارات الخاصة بهذا‬
‫المشروع»‪ .‬هل هذا سخيف؟ نعم‪ .‬هل هو مجٍد؟ تماًم ا‪ .‬لقد أضاف هذا التفويض الرسمي وضوًح ا‬
‫هائاًل ‪ ،‬وهو نمط الوضوح الذي كنا نود لو كان لدينا في حالة سكويدكو‪.‬‬
‫ولكن ماذا لو لم يؤمن متخذ القرار بجدوى سباق السرعة؟ وماذا لو أحجم حتى عن الظهور بشكل‬
‫شرفي؟ انتبه! فهذا جرس إنذار خطير‪ .‬فقد يكون اختيارك هو الخطأ‪ .‬ال تتسرع‪ ،‬وتحدث مع متخذ‬
‫القرار‪ ،‬وحاول التوصل إلى االختيار األمثل للتحدي المناسب‪.7‬‬
‫بمجرد أن تحصل على وعد متخذ القرار (يمكن أن يكونا اثنين)‪ ،‬باالنضمام إلى فريق سباق‬
‫السرعة‪ ،‬سيكون هذا وقت تجميع فريقك‪ .‬إنهم األفراد الذين سيكونون معك في الغرفة‪ ،‬طوال الوقت‬
‫في كل يوم من أيام أسبوع سباق السرعة‪ .‬سيعمل هؤالء معك يوم اإلثنين من أجل فهم المشكلة‬
‫واختيار أي الجوانب التي ستركزون عليها‪ .‬سيقوم هؤالء على مدار أيام األسبوع باقتراح الحلول‪،‬‬
‫ونقد األفكار‪ ،‬وبناء النموذج المبدئي‪ ،‬ومتابعة المقابالت الشخصية مع العمالء‪.‬‬
‫حجم الفريق‬
‫دعنا نخبرك بالحجم األمثل لسباق السرعة‪ ،‬وهو سبعة أفراد أو أقل من ذلك‪ .‬فحين يكون عدد أفراد‬
‫الفريق ‪ 8‬أو ‪ 9‬أو أكثر‪ ،‬سيكون أداء الفريق أقل سرعة‪ ،‬وسيتعين عليك أن تبذل قصارى جهدك لكي‬
‫تحتفظ بتركيز وإنتاجية الجميع‪ ،‬وحين يكون عدد أفراد الفريق ‪ 7‬أو أقل‪ ،‬ستكون جميع األمور‬
‫يسيرة‪( .‬نعم‪ .‬نعم‪ .‬نعلم أن فريق أوشن الذي ذكرناه في بداية الفصل كان مكوًنا من ‪ 11‬فرًدا‪ ،‬ولكن‬
‫كان هذا مجرد فيلم!)‪.‬‬
‫من الذين يتعين عليك أن تضمهم إلى الفريق إذن؟ ال ريب في أنك ستكون بحاجة لمن يصنع المنتج‬
‫أو ُيقدم الخدمة؛ كالمهندسين‪ ،‬والمصممين‪ ،‬ومديري اإلنتاج‪ ...‬إلخ‪ .‬وفي نهاية المطاف‪ ،‬ينبغي أن‬
‫يعلم هؤالء تفاصيل صنع منتجك أو تقديم خدمتك‪ ،‬وربما يكون لديهم بالفعل أفكار عن المشكلة‬
‫موضع البحث‪.‬‬
‫ولكن يتعين عليك أال تجعل فريقك مقصوًر ا على أولئك الذين يعملون مًعا؛ إذ تتزايد احتماالت نجاح‬
‫فريق سباق السرعة حين يكون مكوًنا من خليط من األعضاء مختلفي التخصصات‪ :‬فينبغي أن‬
‫يتكون الفريق ‪-‬في المقام األول‪ -‬من األفراد الذين يعملون على تنفيذ المنتج أو تقديم الخدمة جنًبا إلى‬
‫جنب عدد قليل من الخبراء ذوي المعرفة المتخصصة‪.‬‬
‫وفي حالة فريق سافيوك‪ ،‬حصلنا على أفكار عظيمة من األشخاص الذين توسمنا فيهم الخبرة‪ ،‬مثل‬
‫اختصاصي الروبوت ومدير التصميم‪ .‬ولكن اتضح أن إيزومي ياسكاوا ‪ Yaskawa Izumi‬كانت‬
‫أحد المشاركين‪ .‬لم تكن إيزومي جزًء ا من الفريق الذي صنع الروبوت‪ ،‬ولكن بوصفها مدير تطوير‬
‫األعمال في سافيوك‪ ،‬كانت تعلم أكثر من غيرها عن أساليب العمل في الفنادق‪ ،‬وماذا سيريد‬
‫العاملون فيها من الروبوت‪.‬‬
‫أما في حالة بلو بوتل كوفي‪ ،‬فقد حصلنا على رؤًى مهمة من خالل آراء مدير خدمة العمالء‪،‬‬
‫والمدير المالي للشركة‪ ،‬وهما من األشخاص الذين ال يفترض بهم عادة أن يشاركوا في تصميم‬
‫الموقع اإللكتروني‪ .‬وفي حاالت أخرى‪ ،‬حصلنا على مقترحات مثمرة من أطباء القلب‪،‬‬
‫والرياضياتيون‪ ،‬وخبراء الزراعة‪ .‬فما السمات المشتركة بين هؤالء جميًعا؟ كان لديهم جميًعا خبرة‬
‫عميقة‪ ،‬وكانوا متحمسين لخوض التحدي‪ ،‬وهذا هو النمط الذي ستود وجوده بين أعضاء فريقك‪.‬‬
‫شِّك ل فريًقا من ‪ 7‬أفراد (أو أقل)‬
‫ال تكون مهمة اختيار أعضاء الفريق مهمة يسيرة دائًم ا؛ لذا أعددنا القائمة التالية لمعاونتك‪ .‬ال يتعين‬
‫عليك أن تتقيد بوجود جميع األدوار المذكورة هنا‪ .‬وفي بعض األحيان قد تختار فردين أو ثالثة للقيام‬
‫بالدور نفسه‪ .‬تذكر فحسب أن التنوع أمر طيب‪.‬‬
‫• ُم تخذ القرار‬
‫من يتخذ القرارات من أعضاء فريقك؟ قد يكون هذ الشخص هو المدير التنفيذي‪ ،‬وربما يكون المدير‬
‫المسؤول عن أحد المشروعات‪ .‬وإذا لم يكن بإمكان هذا الشخص أن ينضم إلى الفريق طوال فترة‬
‫سباق السرعة‪ ،‬فعليك أن تتأكد من زيارته لكم ولو مرتين فحسب‪ ،‬وتفويضه لفرد أو اثنين في سلطة‬
‫اتخاذ القرار‪ ،‬ممن يستطيعون الوجود مع الفريق طوال الوقت‪ .‬أمثلة‪ :‬المدير التنفيذي‪ ،‬أو المؤسس‪،‬‬
‫أو مدير اإلنتاج‪ ،‬أو مدير التصميم‪.‬‬
‫• الخبير المالي‬
‫َم ن يمكنه أن يشرح كيفية تدبير الموارد المالية (وأوجه صرفها)؟‬
‫أمثلة‪ :‬المدير التنفيذي‪ ،‬المدير المالي‪ ،‬ومدير تطوير األعمال‪.‬‬
‫• خبير التسويق‬
‫َم ن يقوم بصياغة رسائل شركتك؟‬
‫أمثلة‪ :‬مدير التسويق‪ ،‬أو مسؤول التسويق‪ ،‬أو مسؤول العالقات العامة‪ ،‬أو مدير التواصل المجتمعي‪.‬‬
‫• خبير خدمة العمالء‬
‫َم ن يتحدث عادة إلى العمالء بشكل مباشر؟‬
‫أمثلة‪ :‬الباحثون‪ ،‬ومسؤولو المبيعات‪ ،‬وخدمة العمالء‪.‬‬
‫• الخبير التقني‪ /‬اللوجيستي‬
‫َم ن يتمتع بالفهم األفضل لما تقوم شركتك بصنعه أو تقديمه؟‬
‫أمثلة‪ :‬مدير نظم التقنية‪ ،‬والمهندسون‪.‬‬
‫• خبير التصميم‬
‫َم ن يقوم بتصميم منتجات الشركة؟‬
‫أمثلة‪ :‬المصمم‪ ،‬ومدير اإلنتاج‪.‬‬
‫كثيًر ا ما يكون استخدام كلمة «فريق» مبتذاًل ‪ ،‬ولكن حين تستخدم هذه الكملة في سياق سباقات‬
‫السرعة‪ ،‬فإننا نقصد هذه الكلمة بكل ما فيها من معنى‪ .‬سيعمل الجميع جنًبا إلى جنب على مدار‬
‫خمسة أيام‪ .‬وبحلول يوم الجمعة‪ ،‬ستكونوا قد أصبحتم كياًنا واحًدا لحل المشكالت‪ ،‬وستشتركون‬
‫جميًعا في فهم عميق للتحدي والحلول المحتملة‪ .‬سيجعل هذا المناخ التعاوني من سباق السرعة وقًتا‬
‫رائًعا لخلق روح المشاركة لدى أشخاص قد ال يتفقون معك بالضرورة‪.‬‬
‫اطلب من الشخص المثير للمتاعب االنضمام‬
‫قبل بداية كل سباق للسرعة‪ ،‬نطرح السؤال التالي‪ :‬من يمكن أن يسبب المتاعب إذا لم يكن ضمن‬
‫أعضاء الفريق؟ ال نقصد األفراد الذين سيجادلون ألجل الجدال‪ .‬إننا نقصد األشخاص متوقدي الذكاء‬
‫الذين لديهم آراء معارضة قوية‪ ،‬وقد تشعر بالقليل من عدم االرتياح لوجودهم ضمن أعضاء الفريق‪.‬‬
‫أحد أسباب هذه النصحية هو التماس الحماية من الهجوم‪ .‬فإذا كان مثير المتاعب أحد أعضاء‬
‫الفريق‪ ،‬فإنه سيشعر بأنه جزء من المشروع‪ ،‬حتى لو كان وجوده لمجرد الحضور‪ ،‬ولكن ثمة سبب‬
‫آخر أكثر أهمية‪ .‬إذ يرى مثيرو المتاعب المشكالت من منظور آخر يختلف عن الجميع‪ ،‬وقد تكون‬
‫أفكارهم الجامحة لحل المشكلة هي عين الصواب‪ ،‬وحتى إذا كانت خطأ‪ ،‬فإن طرح وجهة نظر‬
‫معارضة سيدفع الجميع لتقديم أفضل ما لديهم‪.‬‬
‫ثمة خيط رفيع بين المعترض واألحمق بالطبع‪ ،‬ولكن ال تتجنب الناس لمجرد أنهم يختلفون معك‪.‬‬
‫وكما سوف نرى عبر صفحات هذا الكتاب‪ُ ،‬تحيل عملية سباق السرعة األفكار المتنافسة إلى رصيد‬
‫ثمين‪.‬‬
‫كثيًر ا ما يحدث أن نجد أنفسنا أمام قائمة تتكون من أكثر من ‪ 7‬أعضاء بعد كتابة أسماء كل من نود‬
‫أن يكونوا في الفريق‪ .‬وهذا أمر طيب‪ ،‬فهذه داللة على اختيار فريق العمل المتميز! ولكن سيتعين‬
‫عليك أن تتخذ قرارات صعبة‪ .‬ال يمكننا إخبارك من هم السبعة أعضاء الذين يتعين عليك أن‬
‫تختارهم‪ ،‬ولكن يمكننا أن نجعل األمر أكثر يسًر ا عبر إخبارك بما يجب فعله مع ما يزيد عن هذا‬
‫العدد‪.‬‬
‫حدد مواعيَد لمقابلة المزيد من الخبراء يوم اإلثنين‬
‫إذا ما استقر اختيارك على ضرورة مشاركة أكثر من ‪ 7‬أعضاء في فريقك لسباق السرعة‪ ،‬فعليك‬
‫بتحديد مواعيد الستقبال العدد الزائد كـ«خبراء» يأتون في زيارات قصيرة بعد ظهيرة يوم االثنين‪.‬‬
‫وأثناء هذه الزيارات‪ ،‬يمكن لهؤالء الخبراء أن يخبروا أعضاء الفريق بما يعلمونه ويشاركونهم‬
‫آرائهم (سنخبرك بالتفصيل عن عملية «اسأل الخبراء» الحًقا‪ .‬ينبغي أال يزيد الوقت المخصص‬
‫لمقابلة كل خبير عن نصف ساعة‪ ،‬وهذا أسلوب فعال لتعزيز تنوع اآلراء مع االحتفاظ ‪-‬في الوقت‬
‫نفسه‪ -‬بفريق صغير الحجم وخفيف الحركة‪.‬‬
‫اآلن وقد انضم إليك متخذ القرار‪ ،‬وأعضاء الفريق‪ ،‬وبعض الخبراء اآلخرين الذين سيأتون‬
‫كزائرين‪ .‬صار فريقك جاهًز ا‪ ،‬فيما عدا‪ ...‬نعم‪ .‬ينبغي أن يكون هناك منسق لألعمال‪.‬‬
‫حدد منسًقا‬
‫كانت الشخصية التي أداها براد بيت في عصابة أوشن األحد عشر؛ راستي رايان‪ ،‬هي شخصية‬
‫مسؤول التنسيق‪ .‬فقد كان مسؤواًل عن إدارة األمر‪ .‬وأنت بدورك تحتاج إلى شخصية راستي رايان‬
‫في فريقك لسباق السرعة‪ .‬هذا الشخص هو المنسق‪ ،‬وسيكون مسؤواًل عن إدارة الوقت‪،‬‬
‫والمحادثات‪ ،‬والعملية بأسرها‪ .‬وينبغي أن يتمتع هذا العضو بمهارات إدارة االجتماعات‪ ،‬ومنها‬
‫تلخيص النقاشات‪ ،‬وإخبار الحضور بأن هذا هو الوقت للتوقف عن الحديث في هذا الموضوع‬
‫واالنتقال لغيره‪ .‬وهي وظيفة مهمة‪ .‬ونظًر ا ألنك من قام بقراءة هذا الكتاب‪ ،‬فقد تكون مرشًح ا مناسًبا‬
‫لهذه المهمة‪.‬‬
‫يتعين على المنسق أن يحتفظ بحياده بشأن القرارات؛ لذا ال ُينصح بأن يقوم شخص واحد بأداء‬
‫دوري متخذ القرار والمنسق‪ .‬وكثيًر ا ما يكون من المالئم أن تجلب منسًقا من خارج فريق العمل‪ ،‬إال‬
‫أن هذا ليس شرًطا‪.‬‬
‫تم تصميم هذا الكتاب ليكون على القدر نفسه من السهولة بالنسبة للمنسق وألي شخص آخر مهتم‬
‫بسباقات السرعة‪ .‬وإذا ما كنت بصدد أن تكون المنسق‪ ،‬فستجد أن الكتاب يتوجه إليك بالحديث‬
‫المباشر إضافة إلى األجزاء العملية التي ستعينك على قيادة الفريق‪ ،‬بداية من صباح اإلثنين وحتى ما‬
‫بعد ظهيرة الجمعة‪ .‬ولكن حتى لو لم تكن المنسق‪ ،‬فإنك ستجد الفائدة بين صفحات هذا الكتاب أيًض ا‪.‬‬
‫لعل أحد أكبر المباهج التي نشعر بها حين نشاهد أحداث الفيلم سابق الذكر هي مشاهدة كيف يستخدم‬
‫كل عضو من أعضاء الفريق مهارته الخاصة للمساعدة في إتمام السرقة‪ .‬إنك تعلم أن ثمة سبب‬
‫لوجود كل شخصية في القصة ولكنك ال تعلم ‪ -‬على وجه التحديد ‪ -‬ما سيفعله كل منهم إلى أن يقوموا‬
‫بأدوارهم‪.‬‬
‫كذلك هي سباقات السرعة‪ ،‬فكل خبير في الغرفة سُيقدم إسهاًم ا مؤثًر ا‪ ،‬سواء كان هذا اإلسهام‬
‫معلومات مستمدة من الخبرة أو فكرة جديدة‪ ،‬أو حتى مالحظة بارعة عن عمالئك‪ .‬كما يستحيل‬
‫أيًض ا التنبؤ بما سيقولونه أو سيفعلونه‪ ،‬ولكن ما دام لديك الفريق المناسب‪ ،‬فستظهر الحلول غير‬
‫المتوقعة‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫الزمان والمكان‬
‫عادة ما يمر العمل المعتاد على النحو التالي‪:‬‬
‫هذا يوم طويل ومشحون بالعمل‪ ،‬ولكنه ليس بالضرورة إنتاجًيا‪ .‬فكل اجتماع‪ ،‬وكل رسالة على‬
‫البريد اإللكتروني‪ ،‬وكل مكالمة هاتفية تلعب دورها في تشتيت االنتباه‪ ،‬وإعاقة العمل المثمر‪ .‬وحين‬
‫ننظر إلى كل هذه المشتتات مًعا‪ ،‬فإنها بمثابة عش الدبابير الذي يهدد اإلنتاجية‪.‬‬
‫ثمة أكوام من الدراسات التي تتناول تكلفة تشتيت االنتباه‪ .‬فقد كشف الباحثون في جامعة جورج‬
‫ماسون عن أن من خضعوا لدراساتهم كانوا يكتبون مقاالت أقصر وأقل جودة حين كانوا يتعرضون‬
‫لتشتيت االنتباه أثناء االستغراق في العمل‪ .‬كما أفاد الباحثون في جامعة كاليفورنيا ‪ ،California‬في‬
‫مدينة إرفاين ‪ ،Irvine‬أن الفرد يحتاج في المتوسط إلى ‪ 23‬دقيقة كي يعود إلى عمله مجدًدا بعد‬
‫تعرضه لتشتيت االنتباه (سنقوم باالطالع على المزيد من هذه الدراسات‪ ،‬عقب الرد على هذه‬
‫الرسالة النصية مباشرة!)‪.‬‬
‫إنها حقيقة ال تقبل الشك‪ :‬يؤدي تشتيت االنتباه إلى اإلضرار باإلنتاجية‪ .‬ال ريب في أنه ال أحد يريد‬
‫أن يعمل بهذا األسلوب‪ ،‬فجميعنا يريد االنتهاء من العمل المهم‪ .‬كما أننا نعلم أن العمل المجدي‪،‬‬
‫السيما الجهد اإلبداعي الذي نحتاج إليه لحل المشكالت الكبرى‪ ،‬يتطلب مساحات زمنية ممتدة وغير‬
‫متقطعة‪.‬‬
‫وهذه إحدى أفضل المميزات في سباق السرعة‪ :‬إنها تعطيك الفرصة لكي تعمل باألسلوب الذي‬
‫تريده‪ ،‬في وجود جدول أعمال مكرس من أجل إنجاز هدف واحد مهم‪ ،‬فلن تضطر إلى االنتقال بين‬
‫المشروعات‪ ،‬ولن تتعرض للتشتيت العشوائي‪ .‬فيوم العمل في سباق السرعة يسير على نحو أشبه‬
‫بما يلي‪:‬‬
‫عادة ما يمر العمل العادي على النحو التالي‪:‬‬
‫ستبدأ العمل في العاشرة صباًح ا وتنتهي في الخامسة مساء‪ ،‬ويتخلل هذا الوقت ساعة لتناول طعام‬
‫الغذاء‪ .‬نعم هذا صحيح‪ :‬لدينا ‪ 6‬ساعات فحسب في يوم العمل االعتيادي في سباق السرعة‪ ،‬وال تعني‬
‫الساعات األطول تحقيق نتائج أفضل‪ .‬لقد وجدنا أنه من خالل جمع الفريق المطلوب‪ ،‬وتقسيم‬
‫األنشطة‪ ،‬واستبعاد مشتتات االنتباه؛ يمكن تحقيق تقدم سريع في ظل العمل وفًقا لجدول أعمال‬
‫معقول‪.‬‬
‫تتطلب سباقات السرعة طاقة وتركيًز ا عاليين‪ ،‬ولكن لن يكون بمقدور أعضاء الفريق األداء على‬
‫هذا النحو إذا كانوا واقعين تحت وطأة الضغوط أو اإلرهاق‪ ،‬وحين يبدأ اليوم في العاشرة صباًح ا‪،‬‬
‫فإننا نعطي كل فرد الفرصة لكي يتصفح محتويات بريده اإللكتروني وتركيز أفكاره قبل أن يبدأ‬
‫اليوم‪ ،‬وحين ننهي اليوم قبل أن يتمكن التعب من أعضاء الفريق‪ ،‬فإننا نطمئن إلى أن مستوى الجهد‬
‫سيظل عالًيا على مدار أيام األسبوع‪.‬‬
‫كرس خمسة أيام عمل كاملة‬
‫هذه النقطة واضحة‪ ،‬ولكن من المهم أن نؤكد عليها‪ .‬ينبغي أن يمكث أعضاء فريق سباق السرعة‬
‫مًعا في الغرفة نفسها من اإلثنين إلى الخميس من الساعة العاشرة صباًح ا وحتى الخامسة مساًء ‪ ،‬بينما‬
‫يبدأ اختبار الجمعة في وقت مبكر عن ذلك قلياًل ‪ ،‬في تمام التاسعة صباًح ا‪.‬‬
‫لماذا خمسة أيام؟ لقد جربنا سباقات السرعة لفترات أقصر من ذلك‪ ،‬ولكنها كانت مجهدة ولم يكن‬
‫لدينا وقت كاٍف لتصميم النموذج المبدئي واختباره‪ .‬جربنا أن تكون المدة ‪ 6‬أسابيع‪ ،‬أو شهر‪ ،‬أو‬
‫عشر أيام‪ .‬ولكننا لم نحقق أبًدا ما يتخطى ما حققناه في مدة األسبوع‪ .‬تتسبب عطالت نهاية األسبوع‬
‫في فقدان زخم التواصل‪ ،‬وتبدأ مشتتات االنتباه ودواعي التأجيل في اإلطالل برأسها‪ .‬كما أن توفر‬
‫المزيد من الوقت يجعلنا أكثر ارتباًطا بأفكارنا‪ ،‬وبالتالي أقل رغبة في التعلم من الزمالء أو العمالء‪.‬‬
‫تقدم فترة األيام الخمس ما يكفي من اإلحساس بوطأة الزمن من أجل تركيز االنتباه والحد من‬
‫السجاالت التي ال طائل من ورائها‪ ،‬ولكنها تمنح أيًض ا ما يكفي من الزمن لبناء النموذج المبدئي‬
‫وتجربته بدون الوصول إلى حافة اإلنهاك‪ .‬ونظًر ا ألن معظم الشركات تتبع نظام العمل خمسة أيام‬
‫في األسبوع‪ ،‬فلن يكون من العسير أن نفسح المجال لسباق سرعة من خمسة أيام ضمن جدول‬
‫أعمال موجود بالفعل‪.‬‬
‫سيأخذ فريقك راحة صباحية قصيرة (حوالي ‪ 30,11‬صباًح ا)‪ ،‬وراحة لمدة ساعة من أجل تناول‬
‫طعام الغذاء (حوالي الواحدة ظهًر ا)‪ ،‬ثم راحة قصيرة بعد الظهيرة (حوالي ‪ 30,3‬عصًر ا)‪ .‬ستكون‬
‫فترات الراحة هذه بمثابة «صمامات لتفريغ الضغط»‪ ،‬تسمح للحضور بإراحة أذهانهم ومتابعة‬
‫العمل الذي يجري خارج نظام سباق السرعة‪.‬‬
‫ينبغي أن يكون تركيز الجميع داخل الغرفة ‪ %100‬على تحدي سباق السرعة‪ ،‬وينبغي أن يغلق‬
‫الجميع الحواسيب النقالة ويبعدوا هواتفهم الجوالة‪.‬‬
‫مبدأ استبعاد أجهزة التواصل‬
‫سيكون الوقت ثميًنا للغاية في فترة سباق السرعة‪ ،‬وال يمكننا أن نتحمل وجود مشتتات لالنتباه في‬
‫الغرفة؛ لذا سيكون مبدأنا البسيط هو‪ :‬غير مسموح باصطحاب الحواسيب النقالة‪ ،‬أو الهواتف‬
‫الجوالة‪ ،‬أو أجهزة اآلي باد‪ .‬غير مسموح أيًض ا باصطحاب نظارات الواقع االفتراضي‪ .8‬وإذا كنت‬
‫تقرأ هذا الكتاب في المستقبل‪ ،‬فاعلم أنه من غير المسموح اصطحاب أجهزة الصور المجسمة‪-‬‬
‫الهولوجرام‪ ،‬وإذا كنت تقرأ هذا الكتاب في الماضي‪ ،‬فاعلم أنه غير مسموح باصطحاب أجهزة جيم‬
‫بويز ‪.Game Boys9‬‬
‫يمكن لهذه األجهزة أن ُتفِقد سباق السرعة زخمه‪ ،‬فإذا ما كنت تنظر إلى شاشة‪ ،‬فلن تكون منتبًه ا لما‬
‫يحدث حولك؛ لذا فلن تتمكن من مساعدة الفريق‪ .‬واألسوأ من ذلك‪ ،‬هو أنك ستقول ‪ -‬بشكل غير واٍع‬
‫‪« -‬هذا عمل ممل»‪.‬‬
‫قد يشعر البعض بالضيق لتخليهم عن هذه الوسائل‪ ،‬ولكنه أمر باعث على التحرر‪ ،‬ولكن ال تقلق‪.‬‬
‫فلن تكون منقطًعا بشكل تام‪ .‬فلالطمئنان إلى أنه لن يحدث أن يفوت أحد شيء مهم‪ ،‬ثمة استثناءان‬
‫لهذه القاعدة‪:‬‬
‫‪ .1‬من المسموح أن تتفحص هاتفك أثناء فترة الراحة‪.‬‬
‫‪ .2‬من المسموح أن تترك الغرفة لالطالع على هاتفك في أي وقت‪ .‬ال تعنت‪ .‬يمكنك أن تغادر لتلقي‬
‫مكالمة‪ ،‬أو لالطالع على البريد اإللكتروني‪ ،‬أو لكتابة تغريدة على تويتر‪ ،‬أًيا ما كان ‪ -‬يتعين عليك‬
‫أن تقوم بذلك خارج الغرفة‪.‬‬
‫قد نستخدم األجهزة اإللكترونية لبعض األغراض المحددة‪ .‬قد نحتاج إلى عرض شيء ما على‬
‫الفريق بأكمله‪ ،‬وسنحتاجها أيًض ا يوم الخميس عند صنع النموذج البدائي‪ .‬أال ترى أننا لسنا شديدي‬
‫التزمت‪.‬‬
‫يتعين عليك أن تخبر الجميع مقدًم ا بأنه لن يكون مسموًح ا باصطحاب األجهزة اإللكترونية في سباق‬
‫السرعة‪ ،‬ولكن أخبرهم أيًض ا أن بإمكانهم الخروج من الغرفة في أي وقت‪ .‬سيسمح هذا اإلجراء‬
‫لألفراد المشغولين باإلسهام في سباق السرعة من دون التخلي عن متابعة مهامهم االعتيادية‪،‬‬
‫وبفضل تضافر مبدأ تخصيص وقت األسبوع بالكامل‪ ،‬ومبدأ عدم اصطحاب األجهزة سيتمتع فريقك‬
‫بقدر وافر من التركيز‪ .‬ولتحقيق االستفادة القصوى من هذا الوقت وهذا التركيز‪ ،‬تحتاج إلى مكان‬
‫جيد للعمل‪ .‬ال ينبغي أن يكون رائًعا‪ ،‬ولكن تحتاج إلى أن يتوفر به بعض األلواح البيضاء‪.‬‬
‫األلواح تجعل العمل أكثر سالسة‬
‫كان مقر شركة بادجركو (مرة ثانية‪ ،‬ليس هذا اسًم ا حقيقًيا) أحد أفضل المقرات التي رأيناها في سان‬
‫فرانسيسكو‪ .‬كان المبنى الرئيس بالقرب من حي سوما ‪ ،Soma‬وهو مبنى خضع إلعادة تصميم من‬
‫خالل إظهار دعامات خشبية خارجية‪ ،‬وطالء التكوينات الخرسانية‪ ،‬واستخدام الزجاج بكثافة‪ ،‬ولكن‬
‫كان ثمة مشكلة واحدة‪ :‬السبورة‪.‬‬
‫بالنسبة للمبتدئين ستكون هذه مشكلة بسيطة؛ إذ ال يتطلب األمر سوى مساحة على الحائط ال تتجاوز‬
‫الثالثة أقدام‪ .‬كان السطح زهري اللون يميل للرمادي‪ ،‬مما يمنع الكتابة والمسح عليه عدة مرات؛ لذا‬
‫لم ينجح هذا السطح في أن يكون بدياًل للسبورة‪ ،‬مهما قمنا برشه‪ .‬كانت بادجركو تعاني من قصور‬
‫آخر شائع‪ :‬وهو أقالم السبورة البالية‪ .‬كانت نتيجة ذلك الكتابة بحبر رمادي على خلفية رمادية‪...‬‬
‫وهو أمر غير مريح للعين‪.‬‬
‫أعاقتنا كذلك المساحة الصغيرة المخصصة للسبورة‪ .‬وحين رسمنا مخطًطا لعرض كيف سيكتشف‬
‫العمالء تطبيًقا جديًدا لبادجركو على الهاتف الجوال‪ ،‬وجدنا أننا قد شغلنا المساحة المتاحة كلها‬
‫تقريًبا‪ .‬بعد ذلك بدأ مهندسو بادجركو في شرح كيفية عمل خططهم لالشتراك في هذه الخدمة‪ .‬كانت‬
‫بنية الخطة أمًر ا مهًّم ا؛ لذا سعى برادن سعًيا حثيًثا لتوضيحها في المساحة المتبقية من السبورة‪.‬‬
‫ولكن لم يكن ثمة مساحة‪ .‬حاول برادن ‪-‬لعدة دقائق‪ -‬أن يتصرف بطريقته الخاصة‪ ،‬فكتب كلمات‬
‫غير مقروءة على الهوامش‪ ،‬بل إنه حاول لصق قصاصات ورقية على الحائط لزيادة المساحة‪ .‬وفي‬
‫النهاية‪ ،‬قررنا إيقاف هذه المحاوالت‪ ،‬وذهبنا إلى متجر لألدوات المكتبية لشراء ورق ملحوظات من‬
‫الحجم العمالق‪ .‬أضاع ذلك منا ساعة ونصف‪ ،‬وتعلمنا درًسا مهًّم ا‪ :‬تأكد من وجود األلواح قبل بدء‬
‫سباق السرعة‪.‬‬
‫لماذا أهدرنا ساعة ونصف مع بادجركو من أجل الحصول على المزيد من المساحة للكتابة؟ لقد‬
‫وجدنا أن استخدام سبورة كبيرة لحل المشكالت له مفعول السحر‪ .‬إننا ‪ -‬كبشر ‪ -‬ال نملك ذاكرة‬
‫قصيرة المدى قوية بالشكل المطلوب‪ ،‬ولكن ذاكرتنا المكانية رائعة‪ .‬وتنتفع غرفة فريق سباق‬
‫السرعة‪ ،‬بملصقاتها من الملحوظات‪ ،‬واألمثال التوضيحية‪ ،‬واألوراق المطبوعة‪ ،‬وغيرها؛ من مزايا‬
‫هذه الذاكرة المكانية؛ إذ تصبح الغرفة نفسها شكاًل من أشكال الدماغ المشترك بين أفراد الفريق‬
‫جميًعا‪ .‬وكما قال صديقنا تيم براون ‪ ،Brown Tim‬المدير التنفيذي لشركة إيديو ‪ IDEO‬في كتابه‬
‫‪« :Design by Change‬تساعدنا الرؤية المستمرة لملصقات ورسومات المشروع في تحديد‬
‫األنماط وتشجيع الربط اإلبداعي بشكل أكبر كثيًر ا من الحالة التي يكون فيها هذا المحتوى مخبًأ في‬
‫ملفات‪ ،‬أو دفاتر الملحوظات‪ ،‬أو على برنامج الباور بوينت»‪.‬‬
‫احصل على سبورتين كبيريين‬
‫ستحتاج على األقل إلى سبورتين كبيرتين‪ .‬وسيمنحك هذا مساحة كافية للقيام بمعظم أنشطة سباق‬
‫السرعة (ستظل بحاجة أيًض ا إلى الصور والقيام ببعض الحذف وإعادة التنظيم مع مرور الوقت)‪،‬‬
‫وكافية لجعل الملحوظات األكثر أهمية مرئية طوال األسبوع‪ .‬وإذا لم يكن لديك بالفعل سبورتان‬
‫معلقتين على الحائط في الغرفة‪ ،‬فإليك القليل من الخطوات السهلة إلضافة المزيد‪.‬‬
‫• السبورة الدوارة‬
‫ثمة أحجام صغيرة وعمالقة من هذا النوع‪ .‬تتميز األحجام الصغيرة بوجود مساحة كبيرة غير‬
‫مستخدمة باألسفل‪ ،‬وهي تهتز حين ترسم عليها‪ .‬ستكلفك األحجام األكبر المزيد من المال‪ ،‬ولكنها‬
‫نافعة بالفعل‪.‬‬
‫• دهان الحائط أيديا بينت ‪IdeaPaint‬‬
‫هو دهان يحيل الحائط إلى سبورة‪ .‬ويناسب كثيًر ا الحوائط الملساء‪ ،‬على خالف الحوائط الخشنة‪.‬‬
‫إليك هذه النصيحة‪ :‬إذا قررت استخدام أيديا بينت‪ ،‬تأكد من دهان جميع الحوائط‪ ،‬ولكن إذا لم تفعل‬
‫ذلك‪ ،‬سيكون األمر مسألة وقت فحسب قبل أن يكتب أحدهم ‪-‬عن طريق الخطأ‪ -‬على حائط غير‬
‫مدهون بهذا الدهان‪.‬‬
‫• الورق‬
‫إذا لم تستطع الحصول على سبورة‪ ،‬سيكون الورق أفضل من ال شيء‪ .‬ستكون هذه األوراق كبيرة‬
‫الحجم ومكلفة‪ ،‬ولكن سيكون من اليسير تنظيمها واستبدالها حين تحدث أخطاء‪ .‬يمثل ورق الكرتون‬
‫سطًح ا قوًيا‪ ،‬ولكن سيتطلب تثبيته في الحائط جهًدا كبيًر ا‪.‬‬
‫الوضع المثالي هو أن يتم سباق السرعة طوال أيام األسبوع في الحجرة نفسها‪ ،‬ولكن لألسف ال‬
‫يكون هذا متاًح ا دائًم ا‪ .‬لقد كنا نصاب بالدهشة حين نجد المساحات التي تخصصها الكثير من‬
‫الشركات العاملة في مجال التقنية لكرة قدم الطاولة‪-‬البيبي فوت‪ ،-‬وألعاب الفيديو‪ ،‬بل وحتى غرف‬
‫االستماع للموسيقى‪ ،‬وكل ذلك رائع ولكن نادًر ا ما يتم استخدامه‪ .‬وبرغم ذلك‪ ،‬ال تستطيع هذه‬
‫الشركات أن تخصص حجرة ألهم مشروعاتها‪ .‬وإذا تحتم أن يشاركك آخرون الغرفة نفسها في فترة‬
‫أسبوع سباق السرعة‪ ،‬فعليك بالحصول على ألواح دوارة يمكن لك اصطحابها معك أينما ذهبت‪ .‬ال‬
‫تدع «العقل المشترك» للفريق يتعرض للمحو بين عشية وضحاها‪.‬‬
‫وإذا لم يكن لديك حجرة لالجتماعات‪ ،‬فيمكنك أن تصنع مساحة منفصلة لفريقك عبر استخدام األلواح‬
‫الدوارة كفواصل‪ .‬ستكون أشبه بالطفل الذي يبني غابة من الكراسي والبطانيات‪ .‬الصق ملصقاتك‬
‫على الحائط‪ ،‬استخدم األثاث‪ ،‬وقم بكل ما يتعين عليك فعله من أجل خلق بيئة عمل محفزة‪.‬‬
‫خزن المتطلبات الالزمة‬
‫تحتاج قبل البدء في سباق السرعة إلى مجموعة من األدوات المكتبية األساسية‪ ،‬وتشمل قصاصات‬
‫الورق الالصق‪ ،‬واألقالم‪ ،‬وأقالم السبورة‪ ،‬والساعات (انظر أدناه)‪ ،‬وورق أبيض من المقاس‬
‫الشائع‪ .‬ستحتاج أيًض ا إلى وجبات خفيفة صحية للحفاظ على طاقة أعضاء الفريق‪ .‬لدينا نصائح‬
‫واضحة بشأن أفضل المتطلبات؛ لذا فقد أوردنا في نهاية الكتاب قائمة تسوق‪.‬‬
‫ملحوظات المنسق‬
‫الساعة السحرية‬
‫«كم تبقى من الوقت؟»‬
‫في خريف عام ‪ ،1983‬كانت جين روجرز تسمع هذا السؤال أكثر من عشرة‬
‫مرات في اليوم في منزلها في مدينة سينسيناتي ‪ .Cincinnati10‬كانت ابنتها‬
‫البالغة من العمر أربعة أعوام‪ ،‬لوران‪ ،‬شديدة الفضول بخصوص الوقت‪ .‬جربت‬
‫جين معها كل اإلجابات الممكنة‪:‬‬
‫«حتى يتحرك المؤشر الصغير»‪.‬‬
‫«حتى يدق الجرس»‪.‬‬
‫«حتى تمر حلقتان من مسلسل سيزامي ستريت ‪.»Sesame Street11‬‬
‫وأًيا ما كانت اإلجابة‪ ،‬كانت الصغيرة لوران عاجزة عن االستيعاب؛ لذا قررت‬
‫جين البحث عن ساعة أفضل‪ ،‬فجربت استخدام الساعات العادية والرقمية‪ .‬كما‬
‫جربت المنبهات وساعات البيض‪.12‬‬
‫بحثت جين في متاجر سينسيناتي عن ساعة يمكنها أن توضح الفكرة المجردة عن‬
‫الزمن لطفلة في الرابعة من عمرها‪ .‬إال أن جميع محاوالتها باءت بالفشل‪ .‬قررت‬
‫جين أال تستسلم‪ ،‬وقالت لنفسها‪« :‬سأخترع الساعة التي أحتاج إليها إذا ما تطلب‬
‫األمر ذلك»‪ .‬وكان ذلك هو ما فعلته‪.‬‬
‫وفي ذلك المساء‪ ،‬جلست جين أمام منضدة المطبخ ومعها مقصات وكومة من‬
‫األوراق والورق المقوى وبدأت في التجريب‪ .‬تقول جين وهي تتذكر هذه‬
‫اللحظات‪« :‬كان النموذج األول بسيًطا حًّقا‪ .‬كان عبارة عن ورق مغلف باللون‬
‫األحمر يتقاطع مع ورق مغلف باللون األبيض‪ .‬كان األمر كله يدوًّيا؛ لذا كان‬
‫يتعين علَّي أن ُأحرك الورق مع مرور الوقت»‪.‬‬
‫استوعبت لوران األمر‪ .‬وأدركت جين أنها على مشارف اكتشاف شيء جديد‪.‬‬
‫اسمت ابتكارها «المؤقت الزمني» ‪ .Time Timer‬قامت جين ‪-‬في بداية األمر‪-‬‬
‫بصنع المؤقتات في قبو المنزل‪ ،‬واستخدمت شريًطا الصًقا من الوجهين من أجل‬
‫لصق األجزاء مًعا‪ .‬وببطء ولكن بخطوات سديدة‪ ،‬حولت جين روجرز المؤقت‬
‫الزمني إلى مشروع‪.‬‬
‫واليوم صارت جين المدير التنفيذي لشركة تقدر قيمتها بماليين الدوالرات‪،‬‬
‫ويمكنك أن تقابل المؤقتات الزمنية في طيف واسع من األماكن يمتد من دور‬
‫الحضانة في أمستردام إلى قاعات الدراسة في جامعة ستانفورد‪.‬‬
‫كان المؤقت الزمني ذا شكل جمالي بسيط‪ .‬فكان النموذج األصلي لجين يحتوي‬
‫على قرص أحمر يتحرك كلما مر الزمن‪ .‬جعل ذلك من مرور الزمن أمًر ا حًّيا‬
‫ومتجسًدا‪ .‬وحين رأى جيك مؤقًتا زمنًّيا ألول مرة في حضانة ابنه‪ ،‬أعجب به‪.‬‬
‫وقال للمدرسة‪« :‬من فضلك! أخبريني أين يمكن شراؤه؟»‪ .‬وختاًم ا‪ ،‬نقول إنه إذا‬
‫كان المؤقت الزمني ناجًح ا مع األطفال فيما قبل سن المدرسة‪ ،‬فال ريب في أنه‬
‫سيكون رائًعا مع المديرين التنفيذيين‪ .‬وهو ما‬
‫حدث بالفعل‪.‬‬
‫إننا نستخدم المؤقتات الزمنية في سباقاتنا للسرعة من أجل تحديد الفترات الزمنية‬
‫القصيرة‪ ،‬التي تتراوح ما بين ثالث دقائق إلى ساعة كاملة‪ .‬تضع هذه المؤقتات‬
‫على كل فرد التزاًم ا مضاعًفا بالتركيز والسرعة‪ .‬واآلن‪ ،‬صار لدينا الكثير من‬
‫األساليب التي تقيس الزمن دون التقيد بجهاز محدد‪ ،‬ولكن يستحق المؤقت الزمني‬
‫التكلفة اإلضافية‪ .‬وألنها أدوات كبيرة نسبًّيا ‪ -‬تكون مرئية لجميع َم ن في الغرفة‪،‬‬
‫وهو ما ال يتوافر في الهواتف الجوالة أو أجهزة اآلي باد‪ .‬وعلى خالف الساعات‬
‫التقليدية‪ ،‬ال يحتاج األمر إلى إعمال الذهن أو اللجوء للذاكرة من أجل تحديد ما‬
‫يتبقى من وقت‪ ،‬وحين يكون الزمن مرئًّيا ُييسر ذلك من الفهم والنقاش‪ ،‬وهذا أمر‬
‫مهم بالنسبة لفريق من المحترفين‪ ،‬تماًم ا كما كان مهًّم ا بالنسبة للصغيرة لورن‪.‬‬
‫وإذا كنت أنت المنسق‪ ،‬فثمة ميزتان إضافيتان للمؤقتات الزمنية‪ .‬أواًل ‪ :‬إنها تجعلك‬
‫تبدو كما لو كنت تعرف ما تفعله‪ .‬فسيكون لديك في النهاية ساعة ال تعرف‬
‫التوقف! الميزة الثانية‪ ،‬والتي لن يعترف بها غالبيتنا‪ ،‬هي أننا ‪ -‬بصفة عامة ‪-‬‬
‫كبشر نحب السير وفق جدول زمني ضيق‪ .‬ينتج عن ذلك اإلحساس بالثقة في‬
‫سباق السرعة‪ ،‬وفي شخصك كمنسق‪.‬‬
‫يحلو لجيك أن ُيقدم المؤقت الزمني للفريق بأسلوبه الخاص؛ نظًر ا ألن إمساك‬
‫الساعة أثناء تحدث الفريق يمكن أن ُيمِّثل معوًقا عن التواصل؛ لذا يقول شيًئا من‬
‫قبيل‪« :‬سأستخدم هذا المؤقت من أجل الحفاظ على سرعة الحركة‪ ،‬وحين ينتهي‬
‫الوقت‪ ،‬فإن ذلك سيذكرنا بالتوقف والنظر فيما إذا كان بمقدورنا االنتقال إلى‬
‫الموضوع التالي أم ال‪ .‬إذا انطلق جرس المؤقت وأنتم تتحدثون‪ ،‬فاستمروا في‬
‫الحديث‪ ،‬وسأضيف حينها وقًتا ضئياًل ‪ .‬إنه مرشد‪ ،‬وليس إنذار حريق»‪.‬‬
‫حين تستخدم المؤقت ألول مرة‪ ،‬قد تتسع العيون‪ ،‬وتندفع الدماء في الوجوه‪ .‬ولكن‬
‫جرب‪ ،‬وبحلول فترة الظهيرة‪ ،‬سيكونون قد ألفوه‪ ،‬وسيرغبون ‪-‬على األرجح‪ -‬في‬
‫اصطحابه معهم بعد انتهاء سباق السرعة‪.‬‬
‫يوم اإلثنين‬
‫تخلق المناقشة المنظمة في يوم اإلثنين مسار‬
‫عمل فريق سباق السرعة في باقي أيام األسبوع‪.‬‬
‫ستبدأ ‪-‬في الصباح‪ -‬من النهاية‪ ،‬وستوافق على‬
‫هدف بعيد المدى‪ .‬بعد ذلك‪ ،‬سترسم خريطة‬
‫للتحديات‪ .‬وبعد الظهيرة‪ ،‬ستسأل الخبراء في‬
‫شركتك أن يشركوا فريق العمل في معارفهم‪.‬‬
‫وفي النهاية ستحدد هدًفا‪ :‬وليكن طموًح ا ولكن‬
‫ُيَم ِثل ‪-‬في الوقت نفسه‪ -‬جزًء ا من المشكلة‬
‫يمكن حله في أسبوع واحد‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫البدء من النهاية‬
‫جميعنا يعلم قصة مكوك الفضاء أبوللو ‪ ،13‬وإن لم تكن تعلم فإليك القصة بإيجاز‪ :‬انطلق رواد‬
‫الفضاء قاصدين الوصول إلى القمر‪ ،‬ثم حدث انفجار في المكوك‪ ،‬ثم عودة مأساوية إلى األرض‪ .‬في‬
‫أحد مشاهد فيلم‬
‫رون هوارد ‪ Ron Howard‬عن الحدث (‪ 13 Apollo‬إنتاج ‪ ،)1995‬يجتمع فريق مركز القيادة‬
‫على األرض حول السبورة الموجودة على الحائط من أجل رسم خطة‪.‬‬
‫يقف جيني كرانز ‪ ،Gene Kranz‬مدير الرحلة‪ ،‬بشعره األبيض المستوي ووجهه العابس وسترته‬
‫البيضاء‪ .‬كان يرسم بقطعة صغيرة من الطبشور شكاًل بسيًطا على السبورة‪ .‬كان الشكل يوضح‬
‫مسار المكوك المتحطم من الفضاء الخارجي‪ ،‬حول القمر‪ ،‬ثم عودته (وفق المأمول) مجدًدا إلى‬
‫سطح األرض ‪ -‬وهي الرحلة التي ستستغرق أكثر قلياًل من يومين‪ .‬كان الهدف واضًح ا‪ :‬عودة رواد‬
‫الفضاء إلى األرض سالمين‪ ،‬من هنا كانت مهمة مركز القيادة الحفاظ على سالمة رواد الفضاء‬
‫والتأكد من أنهم على المسار السليم في كل دقيقة من دقائق الرحلة‪.‬‬
‫كانت السبورة المعلقة في مركز قيادة المكوك أبوللو ‪ 13‬شبيهة بهذا الشكل‪.‬‬
‫مع تطور أحداث الفيلم‪ ،‬يعود كرانز إلى الهدف الذي يمثله الرسم على السبورة‪ .‬وفي غمار الفوضى‬
‫التي اكتسحت مركز القيادة‪ُ ،‬يساعد الرسم البسيط على احتفاظ الفريق بتركيزه منصًبا على المشكلة‬
‫التي ينبغي استهدافها‪ .‬قاموا ‪ -‬أواًل ‪ -‬بتصحيح مسار المكوك للتأكد من أنه لن ينحرف نحو الفضاء‬
‫الالنهائي‪ .‬بعد ذلك قاموا باستبدال مرشح تالف للهواء من أجل تمكين طاقم المكوك من التنفس‪.‬‬
‫وحينئذ فقط‪ ،‬حولوا انتباههم نحو الهبوط اآلمن‪.‬‬
‫حين تكون أمامك مشكلة كبيرة‪ ،‬مثل التحدي الذي تختاره لتنفيذ أسلوب «سباق السرعة»‪ ،‬فمن‬
‫الطبيعي أن تحاول حلها في الحال‪ .‬تتالحق دقات الساعة ويحشد فريق العمل قواه‪ ،‬وتبدأ الحلول في‬
‫البزوغ في عقل كل فرد‪ .‬ولكن إذا لم ُتهِّدئ من إيقاعك أواًل ‪ ،‬وُتشارك اآلخرين ما تعرفه‪ ،‬وتحدد‬
‫أولوياتك‪ ،‬فسينتهي األمر بك إلى إضاعة وقتك وجهدك على الجزء الخطأ من المشكلة‪.‬‬
‫لو كان مركز القيادة قد بدأ باالهتمام بمرشح الهواء أواًل ‪ ،‬لفقدوا فرصة االنتباه للحفاظ على المسار‪،‬‬
‫ولجنح المكوك بعيًدا تجاه بلوتو‪ .13‬وخالًفا لذلك‪ ،‬نظم أعضاء فريق القيادة جهودهم‪ ،‬وحددوا‬
‫أولوياتهم قبل البدء في التوصل لحلول‪ .‬وهذا أمر ذكي‪ .‬وهذا هو األسلوب نفسه الذي سيتبعه فريقك‬
‫حين يبدأ في سباق السرعة‪ .‬وفي واقع األمر (واستفادة من األكسجين الالمحدود المتاح!) سُتكِّر س‬
‫اليوم األول بأكمله للتخطيط‪.‬‬
‫يبدأ يوم اإلثنين بتمرين ندعوه ‪« Start at the End‬ابدأ من النهاية»‪ :‬فنقوم بالنظر أماًم ا‪ ،‬إلى نهاية‬
‫أسبوع سباق السرعة وما سيليه‪ .‬وكما فعل جيني كرانز حين رسم تخطيًطا لعودة المكوك إلى‬
‫األرض‪ ،‬ستقوم أنت وفريقك بالعمل على إرساء القواعد‪ :‬أهدافك بعيدة المدى‪ ،‬واألسئلة الصعبة التي‬
‫يتعين عليكم اإلجابة عنها‪.‬‬
‫إن البدء من النهاية مثل تسليم األمور إلى آلة الزمن‪ .‬فإذا ما استطعت القفز إلى نهاية سباق السرعة‪،‬‬
‫فما اإلجابة التي ستكون قد أجبت عنها؟ وإذا ما ذهبت إلى نقطة في المستقبل بعد ستة أشهر أو بعد‬
‫عام‪ ،‬فماذا سيكون قد تحسن في العمل نتيجة لهذا المشروع؟ وحتى حين يبدو المستقبل واضًح ا‪ ،‬فإن‬
‫األمر يستحق أن تكرس يوم اإلثنين للتفكير فيه على نحو محدد‪ ،‬وصياغته كتابة‪ .‬وهكذا ستبدأ‬
‫باألهداف بعيدة المدى للمشروع‪.‬‬
‫حدد هدًفا بعيد المدى‬
‫بادئ ذي بدء‪ ،‬اطرح السؤال التالي على فريقك‪:‬‬
‫«لماذا نقوم بهذا المشروع؟ وما الذي نود أن نصل إليه في غضون ستة أشهر‪ ،‬أو عام‪ ،‬أو حتى‬
‫خمسة أعوام من اآلن؟»‪.‬‬
‫يمكن للمناقشة أن تستمر لفترة تتراوح ما بين ثالثين ثانية وثالثين دقيقة‪ .‬وإذا لم يوافق فريقك بشكل‬
‫كامل على الهدف‪ ،‬أو كان ثمة بعض الغموض‪ ،‬فال ترتبك‪ .‬وليكن ثمة مناقشة أخرى وتوضيح‬
‫لألمور‪ .‬قد يكون اإلبطاء ُم حِبًطا لدقيقة‪ ،‬ولكن الرضا والثقة بالهدف الواضح سيستمران طوال‬
‫األسبوع‪.‬‬
‫أحياًنا ما يكون وضع الهدف بعيد المدى أمًر ا يسيًر ا‪ .‬كان فريق بلو بوتل كوفي يعلم مقصده على‬
‫المدى البعيد‪ :‬توصيل قهوة ممتازة إلى عمالء جدد عبر التسويق اإللكتروني‪ .‬كان يمكنهم بالطبع أن‬
‫ُيبِسطوا من صياغة هدفهم لتصير «بيع المزيد من القهوة عبر اإلنترنت»‪ ،‬ولكنهم أرادوا أن‬
‫يحتفظوا بمستوى عاٍل لخبرتهم‪ ،‬وأرادوا تحدي أنفسهم للوصول إلى عمالء جدد‪ ،‬وليس فقط‬
‫جمهورهم الحالي‪ .‬وبالتالي صاغوا هدًفا بعيد األمد يعكس هذا الطموح‪.‬‬
‫يتطلب تحديد الهدف بعيد المدى ‪-‬في بعض سباقات السرعة‪ -‬مناقشة موجزة‪ .‬أراد فريق سافيوك أن‬
‫ينجز الكثير باستخدام الروبوت ‪ ،Relay‬فهل كان الهدف تحسين كفاءة طاقم االستقبال؟ هل كان‬
‫استخدام أكبر عدد من الروبوتات في أكبر عدد ممكن من الفنادق؟ أراد فريق سافيوك أن ُيركز على‬
‫العمالء‪ ،‬واستخدم الهدف نفسه الذي تضعه إدارات الفنادق نصب أعينها‪ :‬خبرة أفضل للنزيل‪.‬‬
‫ينبغي أن يعكس هدفك مبادئ فريقك وطموحاته‪ .‬ال تقلق من تحديد أهداف مبالغ فيها‪ .‬سيساعدك‬
‫أسلوب سباق السرعة في أن تجد نقطة صالحة للبدء منها‪ ،‬وعلى أن تحقق تقدًم ا حقيقًّيا نحو تحقيق‬
‫الهدف مهما كان كبيًر ا‪ .‬بمجرد االستقرار على هدف بعيد المدى‪ ،‬اكتبه في أعلى السبورة‪ .‬سيظل‬
‫هذا الهدف هناك طوال األسبوع كمرشد للحفاظ على تركيز الجميع على التحرك في اتجاه واحد‪.‬‬
‫واآلن دعنا ُنعدل من اتجاهاتك‪ .‬لقد كنت متفائاًل أثناء كتابة الهدف بعيد المدى‪ .‬لقد تخيلت مستقباًل‬
‫مثالًيا‪ .‬واآلن هذا وقت التشاؤم‪ .‬تخيل أنك سافرت عبر الزمن مسافة عام من اآلن‪ ،‬ووجدت أن‬
‫مشروعك قد تحول لكارثة‪ ،‬فماذا تسَّبب في فشله؟ وإلى أي مدى أخطأ في تحقيق الهدف؟‬
‫تكمن في ثنايا كل هدف افتراضات خطيرة‪ .‬وكلما تركنا هذه االفتراضات بدون فحص لمدة أطول‪،‬‬
‫زادت المخاطر‪ .‬وفي سباق السرعة‪ ،‬يكون لديك فرصة ذهبية للتنقيب عن االفتراضات‪ ،‬وتحويلها‬
‫إلى تساؤالت‪ ،‬والحصول على بعض اإلجابات‪.‬‬
‫افترض فريق سافيوك أن الروبوت ريالي سيخلق خبرة أفضل للنزيل‪ .‬ولكنهم كانوا أذكياء بما فيه‬
‫الكفاية لتخيل مستقبل يكونون فيه على خطأ‪ ،‬وينتج عن استخدام الروبوت فيه اإلعاقة أو االرتباك‪.‬‬
‫كانت لديهم ثالثة أسئلة كبرى‪ :‬هل يمكننا أن نجعل عملية التوصيل سلسة؟ (كانت اإلجابة نعم)‪ .‬هل‬
‫سيشعر النزالء بوجود عوائق في التواصل مع الروبوت؟ (كانت اإلجابة ال‪ ،‬باستثناء االستجابة‬
‫البطيئة لشاشة اللمس)‪ .‬وكان السؤال الذي يختص باألمل البعيد هو‪ :‬هل سيأتي النزالء إلى الفندق‬
‫فقط من أجل التعامل مع الروبوت؟ (كانت المفاجآة هي أن البعض قد قال إنهم سيفعلون ذلك)‪.‬‬
‫مثلها مثل الهدف تماًم ا‪ ،‬سترشدك هذه األسئلة للتوصل إلى حلول وقرارات عبر فترة سباق السرعة‪.‬‬
‫كتب فريق العمل قائمة تدقيق مبدئية يمكن الرجوع إليها عبر األسبوع‪ ،‬وتقييمها بعد اختباريوم‬
‫الجمعة‪.‬‬
‫اكتب قائمة بأسئلة سباق السرعة‬
‫اكتب قائمة بأسئلة سباق السرعة على سبورة ثانية (إذا كان لديك)‪ .‬لدينا قليل من األسئلة التنبيهية‬
‫لتحفيز فرق العمل على التفكير في االفتراضات‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫• ما األسئلة التي نود اإلجابة عنها في سباق السرعة؟‬
‫• لكي نحقق الهدف بعيد المدى‪ ،‬ما االفتراضات التي ينبغي أن تكون صحيحة؟‬
‫• تخيل أننا ذهبنا إلى المستقبل وأن مشروعنا قد فشل‪ .‬ما األسباب التي يمكن أن تكون قد أدت لذلك؟‬
‫من األجزاء المهمة لهذا التدريب إعادة صياغة االفتراضات والعوائق التي تعترض سبيل طرح‬
‫األسئلة‪ .‬افترض فريق بلو بوتل كوفي أن لديهم طريقة لنقل خبرتهم عبر موقعهم على اإلنترنت‪،‬‬
‫ولكن ‪ -‬قبل اتباع أسلوب سباق السرعة ‪ -‬لم يكونوا متأكدين من معرفتهم باألسلوب المناسب‪ .‬ليس‬
‫من الصعب أن تعثر على افتراض كالذي افترضه فريق بلو بوتل‪ ،‬وتحوله إلى سؤال‪:‬‬
‫س‪ :‬للوصول إلى عمالء ُج دد‪ ،‬ما االفتراضات التي ينبغي أن تكون صحيحة؟‬
‫ينبغي أن يثقوا ببراعتنا‪.‬‬
‫س‪ :‬كيف نصيغ ذلك في سؤال؟‬
‫هل سيثق العمالء ببراعتنا؟‬
‫قد تبدو هذه المحادثة ذات العبارات المكررة غريبة شيًئا ما‪ .‬وال يتحدث األشخاص العاديون مثل‬
‫هذه المحادثات (إال إذا كانوا متسابقين في برنامج جيوباردي‪ ،14)! Jeopardy‬ولكن تحويل هذه‬
‫المشكالت المحتملة إلى أسئلة يجعل من األيسر تعقبها‪ ،‬واإلجابة عنها من خالل مخططات‪ ،‬ونماذج‬
‫بدائية‪ ،‬واختبارات‪ .‬يخلق ذلك أيًض ا تحواًل بارًعا من الشك (غير المريح) إلى الفضول (المثير‬
‫بطبعه)‪.‬‬
‫قد ينتهي بك األمر إلى أن يكون لديك سؤال أو اثنان‪ .‬هذا حسن‪ .‬وقد تخرج بدستة أسئلة أو ما يزيد‬
‫عن ذلك‪ .‬هذا أيًض ا أمر طيب‪ .‬وإذا ما انتهيت إلى كتابة قائمة طويلة من األسئلة‪ ،‬فال تقلق بشأن‬
‫تحديد أيها األكثر أهمية‪ ،‬فستقوم بذلك في نهاية اليوم األول (اإلثنين)‪ ،‬حين تحدد هدًفا لسباق‬
‫السرعة‪.‬‬
‫عن طريق البدء بالنهاية‪ ،‬من خالل هذه األسئلة‪ ،‬ستواجه مخاوفك‪ .‬يمكن لألسئلة الكبرى واألمور‬
‫المجهولة أن تكون أمًر ا مزعًج ا‪ ،‬ولكنك ستشعر بالراحة حين تراها متراصة في قائمة واحدة‪.‬‬
‫وستعلم ‪ -‬حينئذ ‪ -‬إلى أين تتجه‪ ،‬وماذا بانتظارك‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫المخططات‬
‫إن رواية جون رونالد تولكين ‪« John Ronaald Tolkien , The Lord of the Rings‬سيد‬
‫الخواتم» مغامرة ملحمية‪ ،‬تمتد عبر مئات الصفحات في أجزاء ثالثة‪ .‬تحتوي الرواية على ُلغات‬
‫خيالية‪ ،‬والكثير من الحكايات‪ ،‬والخلفيات‪ ،‬والقصص الفرعية‪ .‬إنها رواية رائعة‪ ،‬ولكنها ُم عقدة أيًض ا‪.‬‬
‫وتقتضي األمانة أن نقول إنه من اليسير أن ُتصاب بالحيرة أثناء قراءة «سيد الخواتم»‪ .‬ينال تولكين‬
‫منك حًّقا‪ .‬ثمة خريطة في بداية الكتاب‪ ،‬ومع سفر شخصيات الرواية بين األماكن‪ ،‬مثل جبل دوم‪،‬‬
‫وجبل موريا‪ ،‬وجبال ميستي‪ ،15‬يمكن للقارئ أن يعود إلى الخريطة وُيذكر نفسه بموقع األحداث‪،‬‬
‫وكيف ينسجم ذلك كله‪.‬‬
‫لن يختلف المخطط الذي سترسمه ليوم اإلثنين عن ذلك كثيًر ا‪ :‬رسم بسيط يعبر عن الكثير من‬
‫التعقيدات‪ .‬وبداًل من الجنيات والسحرة الذين يسافرون عبر أراضي األرض الوسطى ‪Middle‬‬
‫‪ ،Earth‬سُيظِه ر مخططك العمالء وهم يتحركون عبر خدماتك أو منتجاتك‪ .‬لن يكون األمر مشوًقا‬
‫كأحداث الرواية‪ ،‬ولكن ستكون لكل معلومة أهميتها‪.‬‬
‫سيكون المخطط مهًّم ا للغاية على مدار أيام األسبوع‪ .‬وبنهاية يوم اإلثنين‪ ،‬ستستخدم المخطط من‬
‫أجل تحديد التحدي الكبير ليصير هدًفا محدًدا لسباق السرعة‪ ،‬وفي وقت الحق من األسبوع‪ ،‬سيقدم‬
‫المخطط بنية تحتاجها كل من رسومات الحلول المقترحة والنموذج المبدئي‪ .‬إنها تساعدك على التأكد‬
‫من تضافر الجهود‪ ،‬وتخفيف العبء عن ذاكرة المدى القصير لدى كل فرد‪.‬‬
‫ولكن ثمة خاصية ال تشترك فيها هذه المخططات مع خريطة «ملك الخواتم»‪ :‬إنها بسيطة‪ .‬فأًيا ما‬
‫كان التحدي معقًدا‪ ،‬فيمكن رسمها بالقليل من الكلمات واألسهم‪ .‬لبيان ما نعنيه‪ ،‬نود أن ُنعِّر َفك على‬
‫شركة فالتيرون هيلث ‪ Flateron Health‬وهي شركة كانت تواجه تحدًيا يفرض تعقيدات كبيرة‬
‫واتسم مخططها ببساطة شديدة‪.‬‬
‫كانت الثلوج تتساقط بالخارج‪ ،‬وتحجب مجموعة من السحب الرمادية الداكنة في سماء مانهاتن‬
‫‪ ،Manhattan‬ولكن كان جو قاعة االجتماعات ‪ -‬بالداخل ‪ -‬دافًئا‪ .‬كنا قد سافرنا جميًعا (جيك‪،‬‬
‫وجون‪ ،‬وبرادن‪ ،‬ومايكل مارجوليس شريكنا البحثي) إلى نيويورك للقيام بسباق سرعة مع فالتيرون‬
‫هيلث‪ ،‬وهي إحدى االستثمارات الكبرى لجوجل فينشرز‪ .‬كنا نستضيف سباق السرعة في مكتب‬
‫جوجل في مانهاتن‪ ،‬وهو مبنى كان يتبع سابًقا هيئة الموانئ‪ ،‬وُيغطي مساحة مجمع من المباني‪ .‬كان‬
‫تخطيط الدور األرضي مربًكا ‪-‬تاه جيك ثالث مرات في اليوم األول‪ -‬ولكننا وصلنا إلى غرفة خالية‬
‫في الدور التاسع‪ ،‬وحركنا الطاولة لتالصق الحائط‪ ،‬وتحلقنا جالسين في دائرة حول السبورة‪.‬‬
‫كان لدينا بالفعل معلومات مسبقة عن عمل فالتريون‪ .‬أسس الشركة اثنان من األصدقاء هما نات‬
‫تيرنر‪ ،‬وزاخ واينبرج‪ .‬وفي العقد األول من القرن الحالي‪ ،‬أسس نات وزاخ شركة تعمل في مجال‬
‫تقانة اإلعالن‪ ،‬وأسمياها إنفايت ميديا‪ ،‬وباعاها لجوجل‪.‬‬
‫بعد ذلك بسنوات قليلة‪ ،‬بدأ االثنان في التفكير في المشروع التالي‪ ،‬وكان موضوع الرعاية الصحية‬
‫مطروًح ا على المائدة‪ .‬عرف كٌّل منهما أقارَب وأصدقاَء صارَعا مرض السرطان‪ ،‬وكانوا شهوًدا‬
‫على نحو مباشر‪ -‬على الصعوبات التي تعترض مسيرة العالج‪ .‬ألهم ذلك نات وزاخ‪ .‬واعتقدا أن‬‫تحليل البيانات على المستوى الكبير ُيمكن أن يعمل على غربلة أكوام من السجالت الطبية ونتائج‬
‫التحاليل‪ ،‬وُيساعد األطباء في اختيار األسلوب الصحيح للعالج في الوقت المناسب‪ .‬ترك الشريكان‬
‫جوجل وبدءا في تأسيس فالتيرون هيلث‪.‬‬
‫اكتسبت الشركة الناشئة قوة دفع هائلة‪ .‬بلغ رأس مالها ‪ 130‬مليون دوالر‪ ،‬وصارت الشركة الرائدة‬
‫في مجال السجالت الطبية اإللكترونية‪ .‬قامت الشركة بتعيين فريق من صفوة المهندسين‬
‫واختصاصيي األورام على مستوى العالم‪ ،‬وأصبحت تتعامل مع مئات العمالء من مراكز عالج‬
‫السرطان‪ .‬كانت المعطيات قد تجمعت للبدء في مشروع اعتقدا أنه يمكن أن يكون له بالغ األثر على‬
‫عالج السرطان‪ ،‬وهو‪ :‬تحسين التسجيل في التجارب العالجية‪.‬‬
‫تقدم التجارب العالجية أحدث أشكال العالج للمرضى‪ .‬بالنسبة لبعض المرضى‪ ،‬يعني ذلك إمدادهم‬
‫بالعقاقير التي قد تنقذ حيواتهم‪ .‬ولكن التجارب ال تتعلق بالعقاقير الجديدة فحسب؛ إنها تتعلق أيًض ا‬
‫بتوفر بيانات أكثر دقة‪ .‬يتم جمع بيانات كل تجربة عالجية وتنظيمها لمساعدة الباحثين في معرفة‬
‫فاعلية أنواع العالج الجديدة والحالية‪.‬‬
‫ولكن ال تزيد نسبة مرضى السرطان المشتركين في التجارب العالجية في الواليات المتحدة عن‬
‫‪ .%4‬فيما ال تكون بيانات عالج ‪ %96‬من مرضى السرطان متاحة لألطباء والباحثين الذين قد‬
‫يحتاجون إليها لتحسين فهمهم للمرض وللوصول إلى عالج أفضل في المستقبل‪.‬‬
‫أرادت فالتيرون أن تجعل بيانات التجارب العالجية متاحة ألي فرد ذي صلة‪ .‬وكان األمل الذي‬
‫يحدوهم هو تصميم برمجيات ُتساعد مراكز عالج السرطان في تحديد صالحية التجارب العالجية‬
‫للمرضى ‪ُ -‬يمثل القيام بذلك على نحو يدوي مهمة شاقة‪ ،‬وربما كان العائق األكبر أمام تسجيل‬
‫المرضى للخضوع للتجارب العالجية‪ .‬قد يكون المرضى في حالة األنواع األكثر شيوًعا للسرطان‬
‫مؤهلين للخضوع لتجارب إعادة فحص فاعلية العالج التقليدي‪ .‬فيما قد يكون المرضى في حالة‬
‫األنواع النادرة من السرطان مؤهلين ألنماط العالج الجديدة المستهدفة بقوة‪ .‬ثمة الكثير من الحاالت‬
‫المرضية المتفردة‪ ،‬والكثير من التجارب العالجية‪ ،‬مما يجعل من مهمة تعُّقب فاعلية العالج أمًر ا‬
‫عسيًر ا على أي باحث‪.‬‬
‫قررت الشركة أن تبدأ بسباق سرعة وحشدت لذلك فريًقا رائًعا‪ .‬كانت الدكتورة إيمي أبيرنيثي ‪Amy‬‬
‫‪ Abernethy‬هي رئيس الفريق‪ ،‬وهي أيًض ا مسئول القطاع الطبي في فالتيرون‪ .‬كان نات ‪-‬المدير‬
‫التنفيذي‪ -‬موجوًدا لعدد قليل من الساعات من أجل أن يمدنا بخلفية عن الموضوع‪ .‬وانضم إليهم‬
‫نصف دستة من مديري فالتيرون‪ .‬ضم الفريق اختصاصيي أورام‪ ،‬ومهندسي حاسوب‪ ،‬وأليكس‬
‫إنجرام‪ ،‬الذي يشغل منصب مدير إنتاج‪.16‬‬
‫أتممنا في صباح ذلك اليوم تدريب البدء من النهاية‪ .‬كان اختيار الهدف («تسجيل المزيد من‬
‫المرضى في التجارب العالجية») أمًر ا يسيًر ا‪ .‬حولنا انتباهنا ‪-‬بعد ذلك‪ -‬إلى تحديد األسئلة الكبرى‬
‫التي سيحاول سباق السرعة اإلجابة عنها‪.‬‬
‫قالت إيمي‪« :‬ينبغي أن نتحرك بسرعة»‪ .‬كانت لكنتها غريبة‪ :‬تجمع ما بين اللكنة األسترالية (حيث‬
‫حصلت على درجة الدكتوراه في الطب)‪ ،‬وشمال كاليفورنيا (حيث قضت سنوات في القيام بأبحاث‬
‫السرطان في جامعة دوك ‪ .)Duke‬أضافت إيمي‪« :‬إذا ما تم تشخيص إصابتك بالسرطان‪ ،‬فال‬
‫يمكنك أن تنتظر ‪-‬هادًئا‪ -‬بينما تجري دراسة نتائج كل تجربة عالج سريرية‪ .‬يتعين عليك أن تبدأ‬
‫العالج اآلن»‪.‬‬
‫رفع جيك غطاء القلم الذي يكتب به على السبورة وأطرق مفكًر ا لدقيقة‪ ،‬محاواًل تحويل المشكلة إلى‬
‫سؤال‪ .‬ثم كتب على السبورة أمام الجميع‪ :‬هل يمكننا أن نعثر على مرضى مالئمين بسرعة كافية؟‬
‫قال أليكس؛ مدير اإلنتاج‪« :‬لدى كل مركز عالجي أساليبه الراسخة‪ .‬إننا نتحدث عن فرق عمل َعِم َل‬
‫أفرادها مًعا لسنوات طويلة‪ .‬يتعين علينا أن نقدم لهم شيًئا أجدى نفًعا من الوضع القائم على نحو‬
‫جذري‪ ،‬وإال لن ُيغيروا من أسلوب العمل»‪.‬‬
‫أضاف جيك‪« :‬وهل ُتغير المراكز العالجية أسلوب عملها؟»‬
‫مع صياغة سؤال سباق السرعة‪ ،‬بدأنا العمل على المخطط‪ .‬فقابل كل من مايكل مارجوليس وأليكس‬
‫إنجرام عاملين بمراكز عالج السركان‪ ،‬وأخبرانا ‪ -‬بمساعدة إيمي ‪ -‬كيف يعمل نظام التسجيل‬
‫بتجارب العالج‪.‬‬
‫وسعًيا لتحديد العالج المناسب للمريض‪ ،‬نظر األطباء ومنسقو البحث في قوائم طويلة من متطلبات‬
‫تجارب العالج‪ :‬التاريخ المرضي‪ ،‬وفحص ألعداد كرات الدم‪ ،‬وطفرات الحمض النووي في الخاليا‬
‫السرطانية‪ ،‬وغير ذلك كثير‪ .‬فمع تزايد تعقيد رعاية مرضى السرطان واستهدافها على نحو ُم حدد‪،‬‬
‫صارت هذه المتطلبات أكثر تحديًدا‪ .‬قالت إيمي‪« :‬يمكنك أن تتحدث عن حفنة من المرضى المؤهلين‬
‫للخضوع لتجربة عالج ال يتعدى عددهم عدد أصابع اليد الواحدة في بلد بأكمله‪ .‬فاألمر أشبه بالبحث‬
‫عن إبرة في كومة قش»‪.‬‬
‫الهدف بعيد المدى لفالتيرون هيلث وأسئلة سباق السرعة‬
‫كان هذا المخطط ُم عقًدا ومشوًشا‪ .‬ولكن‪ ،‬وبعد ساعة من النقاش‪ ،‬والكثير من التنقيح‪ ،‬صرنا قادرين‬
‫على الوصول إلى مخطط أبسط‪:‬‬
‫مخطط فالتيرون هيلث لتسجيل المرضى بتجارب العالج‬
‫على اليسار‪ ،‬كان لدينا قائمة باألشخاص ذوي الصلة بالتسجيل في تجارب العالج‪ ،‬وهم‪ :‬المريض‪،‬‬
‫والطبيب (ذو الرأي الحاسم بالنسبة لقرار العالج)‪ ،‬ومنسق العيادة لألبحاث (كثيًر ا ما كان يتم‬
‫تجاهله‪ ،‬ولكن ربما كان هو األكثر دراية بفرصة التجربة العالجية)‪ُ .‬يظهر المخطط كذلك تحديد‬
‫المريض لموعد‪ ،‬وبحث الطبيب وفريق العمل عن المرضى المالئمين لتجارب العالج‪ ،‬وتحديد‬
‫الموعد‪ ،‬وإنهاء تسجيل المريض‪ ،‬وفي النهاية؛ البدء في العالج‪.‬‬
‫ومن وراء هذه الخطوات البسيطة القليلة تكمن جميع أنواع الصعوبات التي تعترض سبيل عملية‬
‫التسجيل‪ :‬العاملين الُم حَم لين بأعباء تفوق قدراتهم‪ ،‬والبيانات الناقصة‪ ،‬وفجوات التواصل‪ .‬وحسبما‬
‫شرحت لنا إيمي‪ ،‬لم يكن الكثير من األطباء المفترض أن يقترحوا تجارب العالج لديهم أدنى معرفة‬
‫بأي تجارب العالج متاح في العيادة‪ .‬بعد الظهيرة‪ ،‬سيكون لدينا وقت لفحص جميع المشكالت‬
‫والفرص‪ ،‬ولكن بالنسبة للحظة الحالية‪ ،‬لدينا ‪ -‬مع هذا المخطط ‪ -‬ما يكفينا للبدء‪.‬‬
‫كان لدى فالتيرون هيلث مشكلة معقدة ومخطط واضح‪ .‬ينبغي أن تكون خريطتك بسيطة أيًض ا؛ إذ ال‬
‫يتعين عليك أن تذكر كل التفاصيل واألمور الدقيقة‪ .‬سيشتمل مخططك ‪ -‬خالًفا لذلك ‪ -‬على الخطوات‬
‫الكبرى الالزمة فحسب لتحرك العمالء من البداية وصواًل إلى النهاية‪ ،‬وفي هذه الحالة كانت البداية‬
‫هي تشخيص اإلصابة بالمرض‪ ،‬والنهاية هي التسجيل بتجارب العالج‪.‬‬
‫دعنا ننظر إلى مثالين آخرين (للحصول على المزيد من النقاط‪ ،‬انظر إذا ما كنت تستطيع أن تحدد‬
‫العناصر المشتركة في كل مخطط)‪ .‬في اليوم األول من السباق‪ ،‬تعين على فريق سافيوك أن ينظم‬
‫المعلومات عن الروبوتات‪ ،‬وتصفح اإلنترنت‪ ،‬وعمليات الفنادق‪ ،‬وعادات الضيوف‪ .‬كان مخططهم‬
‫يسير على النحو التالي‪:‬‬
‫خريطة الروبوت خادم الفندق لسافيوك‬
‫في اليوم األول من سباق السرعة‪ ،‬بحث فريق بلو بوتل كوفي عن معلومات عن اختيار القهوة‪،‬‬
‫ودعم العميل‪ ،‬وشئون إدارة المقهى‪ ،‬وقنوات التوزيع‪ .‬إليكم مخططهم‪:‬‬
‫مخطط مبيعات بلو بوتل كوفي على اإلنترنت‬
‫ماذا عن العناصر المشتركة؟ يتمحور كل مخطط حول العميل‪ ،‬مع قائمة بالعوامل الرئيسة إلى‬
‫اليسار‪ .‬إن كل مخخط هو قصة‪ ،‬لها بداية‪ ،‬ووسط‪ ،‬ونهاية‪ .‬وبغض النظر عن طبيعة النشاط‪ ،‬تتميز‬
‫جميع المخططات بالبساطة‪ .‬فال تشمل األشكال التوضيحية سوى كلمات‪ ،‬وأسهم‪ ،‬وبعض المربعات‪.‬‬
‫أنت تعلم اآلن كيف يبدو المخطط‪ ،‬وجاهز لرسم المخطط الخاص بك‪.‬‬
‫ارسم مخطًطا‬
‫سترسم النسخة المبدئية األولى من مخططك صباح اإلثنين‪ ،‬بمجرد أن تكون قد دونت هدفك بعيد‬
‫المدى وأسئلة سباق السرعة‪ .‬استخدم السبورة نفسها التي كتبت عليها هدفك وانطلق‪ .‬وحين نرسم‬
‫مخططاتنا‪ ،‬نتبع الخطوات التالية (ال تنَس أن ثمة قائمة تدقيق في آخر هذا الكتاب؛ لذا لن تحتاج إلى‬
‫حفظ ذلك)‪:‬‬
‫‪ .1‬قائمة األطراف الفاعلة (على اليمين)‬
‫«األطراف الفاعلة» هم جميع الشخصيات المهمة في قصتك‪ .‬وهم ‪-‬في األغلب‪ -‬أنماط مختلفة من‬
‫العمالء‪ .‬وأحياًنا ما يكون ثمة أطراف فاعلة مهمة أخرى خالف العمالء ‪ -‬مثل فريق المبيعات أو‬
‫المسؤولين باإلدارات الحكومية ‪ -‬ينبغي أن يتم إدراجهم أيًض ا‪ .‬وبالطبع ثمة روبوت‪.‬‬
‫‪ .2‬اكتب النهاية (على اليسار)‬
‫عادة ما يكون من األيسر كثيًر ا أن تتصور نهاية القصة وليس منتصفها‪ .‬انتهت قصة فالتيرون‬
‫بالعالج‪ .‬وانتهت قصة سافيوك بتوصيل األغراض‪ .‬وانتهت قصة بلو بوتل بشراء القهوة‪.‬‬
‫‪ .3‬الكلمات واألسهم البينية‬
‫ينبغي أن يكون المخطط وظيفًيا‪ ،‬وليس عماًل فنًيا‪ .‬الكلمات واألسهم والمربعات ‪-‬القليلة‪ -‬تفي‬
‫بالحاجة‪ .‬ال يتطلب األمر أي خبرة بالرسم‪.‬‬
‫‪ .4‬التزم بالبساطة‬
‫ينبغي أن تكون الخطوات المكونة لمخططك ما بين خمس إلى خمس عشرة خطوة‪ .‬فإذا ما زادت‬
‫الخطوات عن عشرة‪ ،‬فسيكون مخططك معقًدا في األغلب‪ .‬حين تحتفظ ببساطة المخطط‪ ،‬يمكن‬
‫للفريق أن يتفق على بنية المشكلة بدون التقيد بالتحيز ألحد الحلول المتنافسة‪.‬‬
‫‪ .5‬اطلب العون‬
‫مع قيامك بالرسم‪ ،‬اسأل فريقك‪« :‬هل يبدو هذا المخطط صحيًح ا؟»‪.‬‬
‫يتعين عليك أن تكون قادًر ا على االنتهاء من أول النسخ المبدئية لمخططك في فترة تتراوح ما بين‬
‫ثالثين وستين دقيقة‪ .‬ال تندهش إذا ما استمر عملك على تحديث وتصحيح المخطط عبر اليوم مع‬
‫استمرار مناقشة المشكلة‪ .‬إننا ال نصل إلى الصواب من أول مرة‪ ،‬ولكن عليك أن تبدأ من مكان ما‪.‬‬
‫*****‬
‫عند هذه النقطة‪ ،‬ستكون قد وصلت إلى مرحلة مهمة‪ .‬فلديك نسخة مبدئية أولية لهدفك بعيد المدى‪،‬‬
‫وأسئلة سباق السرعة‪ ،‬ومخطط‪ .‬يمكنك ‪ -‬بالفعل ‪ -‬أن ترى اإلطار األساس لسباق السرعة‪ :‬األمور‬
‫المجهولة التي سيحاول اختبار يوم الجمعة اإلجابة عنها‪ ،‬وخط السير الذي ستتبعه في استنباط‬
‫الحلول ووضع النموذج المبدئي‪ .‬إن الهدف بعيد المدى هو ما ُيمثل لك الدافع ووسيلة القياس‪.‬‬
‫ستقوم في بقية اليوم بالجلوس مع الخبراء الموجودين في فريقك لجمع المزيد من المعلومات عن‬
‫محيط المشكلة‪ .‬بمرور الوقت‪ ،‬ستضيف المزيد من األسئلة‪ ،‬وُتحِدث تخطيطك‪ ،‬وربما ُتعِّدل من‬
‫صياغة الهدف بعيد المدى‪ .‬وكفريق عمل‪ ،‬ستقومون بتدوين الملحوظات التي تضيف مزيًدا من‬
‫العمق لمخططك المرسوم على السبورة‪.‬‬
‫ستتمثل مهمتك بعد ظهر يوم اإلثنين في تجميع صورة متكاملة نتيجة لتضافر معارف وخبرات‬
‫الجميع‪ .‬سنقدم لك في الفصل التالي وصفة للتعلم من خبراء شركتك‪ ،‬وسنعرض عليك طريقة‬
‫سحرية لتدوين الملحوظات‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫اسأل الخبراء‬
‫يعلم فريقك الكثير عن التحدي الذي تواجهه‪ .‬ولكن هذه المعرفة مشتتة‪ .‬فهناك من يعلم أكثر من غيره‬
‫عن العمالء؛ وهناك من يعلم أكثر من غيره عن التقنية‪ ،‬أو التسويق‪ ،‬أو إدارة العمل‪...‬إلخ‪ .‬في‬
‫األوضاع الطبيعية في الشركات‪ ،‬ال يكون لدى فرق العمل الفرصة لحشد القوى واستخدام كل ما‬
‫يملكونه من معارف‪ .‬وفي المجموعة التالية من التدريبات‪ ،‬سيكون ذلك هو عين ما تقوم به‪.‬‬
‫سُيكَر س معظم الوقت الممتد بعد ظهيرة يوم اإلثنين لتدريب ندعوه بـ«اسأل الخبراء»‪ :‬وهي سلسلة‬
‫من المقابالت المنفصلة التي ُتجرى مع أعضاء فريق سباق السرعة‪ ،‬أو مع أحد العاملين بالشركة‪،‬‬
‫وربما مع خبير أو اثنين ممن يمتلكون معرفة خاصة من خارج الشركة‪ .‬ومع استمرار عمل الفريق‪،‬‬
‫سيقوم كل عضو بتدوين الملحوظات على نحو منفرد‪ .‬وبينما تجمعون المعلومات التي تحتاجونها‬
‫النتقاء هدف فريق سباق السرعة‪ ،‬ستحشدون القوى إلذكاء وقود الحلول التي ستقترحونها يوم‬
‫الثالثاء‪.‬‬
‫لماذا ننخرط في كل هذا العناء؟ ينطبق على هذه الخطوة ما ينطبق على الكثير من الخطوات‬
‫األخرى التي نقوم بها في سباقات السرعة التي تعلمناها بعد الوقوع في خطأ كبير‪ .‬فحين شرعنا في‬
‫إجراء سباقات السرعة ألول مرة كنا نظن أنه بوسعنا أن نتعلم كل شيء فقط عبر التحدث إلى‬
‫األشخاص الموجودين في مواقع المسؤولية‪ :‬عادة ما يكونوا المديرين والمديرين التنفيذيين‪ .‬وهو ما‬
‫يقره المنطق‪ .‬ينبغي أن يتمتع متخذو القرار بأكبر قدر من المعرفة عن المشروع‪ ،‬أليس كذلك؟‬
‫حسًنا‪ ،‬تكشف الخبرة أنهم ال يعلمون كل شيء‪ ،‬حتى حين يظنون أنهم يعلمون‪.‬‬
‫قمنا في إحدى المرات بإجراء سباق سرعة لصالح شركة والرس كو ‪( WalrusCo‬نؤكد مجدًدا‬
‫على أنه قد جرى تغيير األسماء والتفاصيل الدقيقة لعدم إفشاء أسرار العمل)‪ .‬استمعنا بالفعل لكل ما‬
‫أخبرنا به كل من المدير التنفيذي ومدير اإلنتاج‪ .‬قمنا برسم مخططنا على السبورة‪ ،‬وكنا نشعر بالثقة‬
‫إزائه‪ .‬أخبرنا المدير التنفيذي أننا قد أنجزنا مهمتنا «بما ال يدع مجااًل للشك بنسبة ‪.»%100‬‬
‫وحين دخلت ويندي إلى الغرفة كانت مفعمة بالثقة (تم تغيير األسماء كما أشرنا)‪ .‬كانت قد شمرت‬
‫قميصها إلى الكوع‪ ،‬وأخذت تفرك يديها وتتحرك وهي تتكلم‪.‬‬
‫كانت ويندي هي المسؤولة عن إدارة المبيعات في والرس كو‪ .‬كانت تفهم أكثر من غيرها كيف‬
‫يستجيب العمالء عبر الخطوات المختلفة لعملية البيع‪ .‬أشارت إلى رسمنا وقالت‪« :‬سيقول العمالء‬
‫هنا‪ :‬لم أسمع من قبل بوالرس كو‪ .‬ما الذي يجعلني أطمئن إلى إعطائكم رقم بطاقتي االئتمانية أيها‬
‫المغفلون؟» أخذت جرعة من كوب الماء‪ ،‬ثم أشارت إلى نقطة أخرى وقالت‪« :‬سنطلب منهم الرقم‬
‫الضريبي‪ ،‬ولكن ال أحد يتذكر مثل هذه المعلومة‪ .‬سيتعين عليهم ‪-‬حينئذ‪ -‬أن يبحثوا في األوراق‬
‫والملفات‪ .‬إذا لم نحل مشكلة الثقة عند هذه النقطة‪ ،‬فسينتهي كل شيء»‪.‬‬
‫قمنا جميًعا بتدوين الملحوظات‪ .‬ذهب جيك مسرًعا إلى السبورة‪ ،‬ومسح بعض الخطوط بإصبعه‪،‬‬
‫وبدأ يخط بقلمه عند المواضع التي أشارت إليها ويندي‪ ،‬ثم قال‪« :‬ما رأيكم؟» نظرت ويندي إلى‬
‫ساعتها‪ ،‬ثم نظرت إلى ما قام به جيك‪.‬‬
‫ضغطت ويندي الكوب الورقي بأصابعها وألقت به إلى سلة المهمالت قائلة‪« :‬لقد أصبت الهدف‬
‫تقريًبا‪ .‬والفضل يعود إلَّي »‪ .‬ثم هزت كتفيها بحركة مسرحية‪.‬‬
‫كان المدير التنفيذي في والرس كو متيقًنا من أننا لم نهمل تفصيلة واحدة‪ .‬ولكن غيرت ويندي من‬
‫مخططنا ‪-‬تقريًبا‪ -‬على نحو كامل‪ .‬واآلن‪ ،‬وقبل أن يتبادر إلى ذهنك أن المدير التنفيذي لوالرس كو‬
‫كان أحمق‪ ،‬يتعين علينا أن نوضح أن المخطط كان دقيًقا قبل أن تأتي ويندي‪ .‬كل ما حدث هو أنه قد‬
‫صار أكثر دقة‪ ،‬ووضعت ويندي الحقائق الرئيسة في السياق الحقيقي للعمالء‪.‬‬
‫ال أحد يعلم كل شيء‬
‫كان ما تعلمناه من ويندي هو أن ثمة الكثير من التفاصيل الدقيقة للتحديات الكبيرة‪ ،‬ولكي تفهم جميع‬
‫هذه التفاصيل تحتاج إلى جمع معلومات من الكثير من المصادر‪ ،‬فما من أحد يعلم كل شيء‪ ،‬وال‬
‫حتى المدير التنفيذي‪ .‬وعلى خالف ذلك‪ ،‬يتم تمرير المعلومات على نحو متفاوت بين أعضاء فريق‬
‫العمل الواحد وبين العاملين بالشركة ككل‪ .‬وفي حالة سباق السرعة‪ ،‬يتعين عليك جمع المعلومات‬
‫واالستفادة منها‪ ،‬وأفضل وأسرع طرق تحقيق ذلك هو سؤال الخبراء‪.‬‬
‫ويتطلب تحديد من ينبغي أن تتحدث إليه نوًعا ما من المهارة‪ .‬وبما أنك قد كونت فريقك‪ ،‬فُيرجح أن‬
‫يكون لديك بالفعل حدس سليم بشأن األشخاص المالئمين للمهمة‪ .‬نعتقد أنه سيكون من المفيد أن‬
‫يكون لديك خبير واحد ‪-‬على األقل‪ -‬يستطيع أن ُيدلي بدلوه في كل من الموضوعات التالية‪:‬‬
‫• االستراتيجية‬
‫ابدأ بالتحدث إلى صاحب القرار‪ .‬وإذا لم يكن صاحب القرار منضًم ا إلى فريق سباق السرعة طوال‬
‫األسبوع‪ ،‬فتأكد من انضمامه إليكم بعد ظهيرة يوم اإلثنين‪ ،‬وإليك بعض األسئلة المفيدة‪« :‬ما الذي‬
‫سيجعل من هذا المشروع ناجًح ا؟»‪ ،‬و«ما الميزة أو الفرصة التي نتفرد بها؟»‪ ،‬و«ما المخاطر األشد‬
‫وطأة؟»‪.‬‬
‫• صوت العميل‬
‫َم ن يتحدث إلى عمالئك أكثر من غيره؟ َم ن يمكنه أن يشرح األمور ِم ن منظور العمالء؟ كانت‬
‫ويندي مثااًل ممتاًز ا على الخبير بالعمالء‪ .‬وسواء كان هذا الشخص يعمل في المبيعات أو خدمة‬
‫العمالء‪ ،‬أو األبحاث‪ ،‬أو أي مكان آخر‪ ،‬فُيرجح أن تكون تبصرته أمًر ا حاسًم ا‪.‬‬
‫• كيف تسير األمور‬
‫َم ن يفهم آليات عمل المنتج؟ يشتمل فريق عمل سباق السرعة لديك على القائمين على صنع منتجك‬
‫أو تحقيق فكرتك؛ فهناك الُم صِّم م‪ ،‬والمهندس‪ ،‬ومسؤول التسويق‪ .‬التقى سافيوك بخبراء الروبوتات‪،‬‬
‫وقابل فريق بلو بوتل البائعين‪ ،‬بينما قابل نظراءهم في فالتيرون اختصاصيو األورام‪ .‬فكر في‬
‫االستفادة بخبرات الخبير المالي‪ ،‬وخبير الدعم الفني واللوجيستي‪ ،‬وخبير التسويق أيًض ا‪ .‬إننا نتحدث‬
‫عادة مع اثنين أو ثالثة أو أربعة من الخبراء كي يساعدونا على فهم كيف يمكن لألمور أن تمضي‬
‫في تناغم‪.‬‬
‫• الجهود السابقة‬
‫كثيًر ا ما يحدث أن يكون أحد أعضاء فريق العمل قد فكر ملًيا بالفعل في المشكلة موضع البحث‪ .‬قد‬
‫يكون لدى هذا العضو فكرة عن الحل‪ ،‬أو تجربة فاشلة‪ ،‬أو حتى عمل حاٍل لم يصل إلى طور‬
‫االكتمال‪ .‬يتعين عليك أن تفحص هذه الحلول السابقة‪ .‬لقد حققت الكثير من فرق سباقات السرعة‬
‫نتائج رائعة عبر بلورة فكرة غير ُم كتِم لة أو تصويب أخرى لم يحالفها النجاح‪ .‬كان لدى فريق‬
‫سافيوك ‪-‬على سبيل المثال‪ -‬جميع أجزاء الروبوت قبل بدء سباق السرعة‪ ،‬ولكن لم تكن لديهم‬
‫فرصة تجميعها مًعا‪.‬‬
‫ُيِّذكر الحديث إلى الخبراء أعضاء الفريق باألمور التي يعلمونها‪ ،‬ولكن يمكن أن يكونوا قد نسوها‪.‬‬
‫ودائًم ا ما يتمخض عن ذلك ظهور تبصرات مفاجئة‪ .‬ولهذا األمر فائدة أخرى طيبة وبعيدة المدى‪.‬‬
‫فسؤال اآلخرين عن إفادتهم في مرحلة مبكرة من العمل ُيساعدهم في الشعور بأنهم شركاء في‬
‫المنتج النهائي‪ ،‬وحين تشرع في تنفيذ الحلول الناجحة ‪ -‬الحًقا‪،‬‬
‫ربما يكون الخبراء الذين استعنت بهم من بين أقوى مؤيديك‪.‬‬
‫اسأل الخبراء‬
‫خصص نصف ساعة لكل محادثة‪ ،‬على الرغم من أنك لن تحتاج ‪-‬على األرجح‪ -‬لكل هذا الوقت‪.‬‬
‫وبمجرد أن يكون الخبير جاهًز ا‪ ،‬فإننا نتبع حواًر ا بسيًطا لضمان تدفق الحديث‪.‬‬
‫‪َ .1‬عِّر ف فريق سباق السرعة‬
‫إذا لم يكن الخبير جزًء ا من فريق سباق السرعة‪ ،‬فعليك بإخباره بالمهمة التي يعمل الفريق على‬
‫إتمامها‪.‬‬
‫‪ .2‬راجع ما ُكتب على السبورة‬
‫قدم للخبير موجًز ا في دقيقتين يتناول الهدف بعيد المدى‪ ،‬وتساؤالت فريق سباق السرعة‪ ،‬والمخطط‬
‫الذي تم رسمه‪.‬‬
‫‪ .3‬افتح أبواب الحوار‬
‫اطلب من الخبير أن يخبرك بكل ما لديه عن التحدي القائم‪.‬‬
‫‪ .4‬اطرح تساؤالت‬
‫ينبغي أن يتصرف أعضاء فريق السرعة كما لو كانوا حفنة من مراسلي وكاالت األنباء الذين‬
‫يسعون خلف تفاصيل قضية ما‪ .‬اطلب من الخبير أن يدون أية خبرات إضافية‪ .‬اطلب منه أن يخبرك‬
‫بما يظن أنك تعلمه بالفعل‪ .‬واألهم من كل ذلك هو أن تطلب من الخبير أن يخبرك بأخطائك‪ .‬هل يجد‬
‫أي شيء على مخططك غير كامل؟ هل يود أن يضيف أي أسئلة إلى قائمة تساؤالت الفريق؟ ما‬
‫الفرص التي يراها؟ سيفيدك أن تطرح أسئلة من قبيل «كيف؟»‪ ،‬و«أخبرني المزيد عن ذلك»‪.‬‬
‫‪ .5‬عدل محتويات السبورة‬
‫أضف المزيد من األسئلة‪ .‬واستبدل مخططك‪ .‬وغير الهدف بعيد المدى إذا اقتضت الضرورة‪ .‬لقد‬
‫أتى الخبراء كي ُيخبروك بما لم تكن تعلمه (أو بما نسيته) في الصباح؛ لذا ال تخجل أبًدا من إجراء‬
‫التنقيحات‪.‬‬
‫المهم هو أن الخبراء ال يتعين عليهم أن ُيِع دوا عرًض ا تقديمًيا على الحاسوب‪ .‬وإذا كان لديهم شيء‬
‫ليعرضونه فهذا أمر حسن‪ ،‬ولكن المناقشات العفوية عن المخطط والعمالء كثيًر ا ما تكون أكثر‬
‫فعالية‪ .‬تتسبب هذه الحاجة إلى االرتجال في الشعور بالتوتر إلى حد ما‪ ،‬ولكنه أسلوب ُيجدي نفًعا‪.‬‬
‫وإذا ما كانوا خبراَء حقيقيين‪ ،‬فلسوف يخبروك بأشياء لم تكن تدري بجهلك بها من األساس‪.‬‬
‫سيقدم لك الخبراء كميات هائلة من المعلومات‪ .‬فكيف ستحتفظ بكل ذلك؟ مع بدء يوم العمل التالي‪،‬‬
‫وحين يطرح فريق العمل حلواًل ‪ ،‬ستكون الكثير من التفاصيل المشوقة قد اختفت من ذاكرة المدى‬
‫القصير‪ .‬ستفيد السبورات‪ ،‬ولكنها لن تكون كافية‪ .‬فستحتاج إلى بعض الملحوظات اإلضافية‪.‬‬
‫تخيل ماذا يحدث لو اقتصر األمر على تدوين كل فرد من أفراد الفريق لملحوظاته الخاصة‪ .‬سيكون‬
‫هذا أمًر ا طيًبا‪ ،‬ولكن إذا كان لدى أحدهم فقط ملحوظة مهمة‪ ،‬فإن بقية أفراد المجموعة لن ينتفعون‬
‫بها‪ .‬وستكون مالحظات كل فرد منهم حبيسة دفتره‪.‬‬
‫واآلن تخيل أنك ساحر يستخدم عصاه السحرية كي يجعل الصفحات تتطاير من دفتر كل فرد ثم‬
‫يجعلها تعيد تنظيم نفسها في مجموعة كبيرة واحدة‪ .‬بعد ذلك تمزق الصفحات نفسها إلى قصاصات‪،‬‬
‫ثم تنفصل القصاصات األكثر أهمية ‪-‬ال تنس أنك ساحر‪ -‬عن باقي القصاصات‪ ،‬لتلتصق بالحائط كي‬
‫يراها الجميع‪ .‬عمل جيد أيها الساحر! لقد رتبت ملحوظات المجموعة وفق األكثر أهمية‪ ،‬ولم‬
‫يستغرق األمر منك أي وقت‪.‬‬
‫لألسف ليس لدينا أدنى معرفة بالسحر‪ ،‬ولكن لدينا أسلوب ينتج عنه ملحوظات ُم رتبة وفق األهمية‬
‫من ملحوظات الفريق بأكمله‪ .‬وهو أسلوب يحقق نتائجه بسرعة بالغة‪.‬‬
‫ُيسمى األسلوب «كيف يمكننا» ‪ .How Might We‬تم ابتكار هذا األسلوب في مجموعة بروكتور‬
‫وجامبل ‪ Procter & Gamble‬في سبعينيات القرن الماضي‪ ،‬ولكننا علمنا به من وكالة إديو‬
‫‪ IDEO‬للتصميم‪ .‬يقتضي هذا األسلوب أن يقوم كل فرد بكتابة ملحوظاته الخاصة على قصاصات‬
‫الصقة على نحو منفرد‪ .‬وبحلول نهاية اليوم‪ ،‬ستقوم بجمع ملحوظات جميع أفراد المجموعة‪،‬‬
‫وترتيبها‪ ،‬وتختار حفنة من الملحوظات األكثر أهمية‪ .‬ستساعدك هذه الملحوظات البارعة على اتخاذ‬
‫القرار الخاص بالتركيز على أي أجزاء المخطط‪ ،‬وستعطيك ‪-‬يوم الثالثاء‪ -‬أفكاًر ا لمقترحاتك‪.‬‬
‫وفًقا لهذا األسلوب يتعين عليك أن تكتب ملحوظات في صيغة سؤال يبدأ بـ «كيف يمكننا‪...‬؟»‪ .‬وعلى‬
‫سبيل المثال‪ ،‬فإننا يمكن أن نسأل ‪-‬مع بلو بوتل‪« -‬كيف يمكننا إعادة خلق خبرة تناول القهوة؟»‪ ،‬أو‬
‫«كيف يمكننا التأكد من أن القهوة ستصل طازجة؟»‪.‬‬
‫بعض من ملحوظات «كيف يمكننا» لبلو بوتل كوفي‬
‫واآلن لدينا بعض‪ 17‬من ُيظهرون التذمر من الصياغة غير التقليدية إلى حد ما لسؤال «ما مدى‬
‫قدرتنا»‪ .‬ففي نهاية المطاف‪ ،‬ال يتحدث معظم الناس على هذا النحو في الحياة الواقعية‪ ،‬وقد يبدو هذا‬
‫السؤال جنًبا إلى جنب الكتابة على القصاصات الالصقة أمًر ا سخيًفا‪ .‬كان لدينا هذه المخاوف حين‬
‫علمنا ألول مرة بأسلوب «كيف يمكننا»‪.‬‬
‫ولكن حين اختبرنا هذا األسلوب‪ ،‬علمنا كيف يمكن للصياغات المتفائلة ذات النهايات المفتوحة أن‬
‫تدفعنا إلى البحث عن الفرص والتحديات‪ ،‬بداًل من االنغماس في المشكالت أو القفز إلى الحلول‬
‫بسرعة زائدة وهو ما ُيعد البديل األسوأ‪ .‬ونظًر ا ألن كل األسئلة تشترك من حيث الصياغة‪ ،‬فُيمكنك‬
‫أن تقرأ وتفهم وُتقِّيم ما يتسع له حائط كامل مليء بهذه الملحوظات بنظرة واحدة (وهو ما سوف‬
‫تفعله الحًقا بعد الظهيرة)‪.‬‬
‫دِّو ن ملحوظات «كيف يمكننا»‬
‫يحتاج كل فرد من فريق العمل إلى مجموعة خاصة به من القصاصات الالصقة (صفراء اللون‪،‬‬
‫وتتراوح ما بين ثالث إلى خمس بوصات)‪ ،‬وأقالم سبورة سوداء ثخينة‪ .‬فاستخدام أقالم ثخينة للكتابة‬
‫على سطح صغير ُيجبر الجميع على اإليجاز في الكتابة‪ ،‬وكتابة عناوين واضحة‪.‬‬
‫اتبع الخطوات التالية عند تدوين الملحوظات‪:‬‬
‫‪ .1‬اكتب «كيف يمكننا» أو الحروف التي ترمز لها باإلنجليزية (‪ )HMW‬في أعلى يسار‬
‫قصاصاتك الالصقة‪.‬‬
‫‪ .2‬انتظر‪.‬‬
‫‪ .3‬حين يتناهى إلى سمعك شيء تستشعر أهميته‪ ،‬حوله إلى سؤال (دقيق الصياغة)‪.‬‬
‫‪ .4‬اكتب السؤال على قصاصاتك الالصقة‪.‬‬
‫‪ .5‬انزع القصاصة من موضعها وضعها جانًبا‪.‬‬
‫سينتهي كل منكم إلى أن يصير لديه كومة صغيرة من الملحوظات؛ ستقوم بتنظيمها الحًقا‪.‬‬
‫ال ريب في أن هذه الطريقة ستكون معوقة في البداية‪ ،‬ولكن تمكن كل فريق عمل َعِم لنا معه من‬
‫استيعابها بمجرد أن بدأ أفراده في الكتابة‪ .‬وللوصول إلى فهم أفضل أساليب عمل «اسأل الخبراء»‪،‬‬
‫و«كيف يمكننا»‪ ،‬دعنا نلق نظرة على جزء من مقابلة شخصية فعلية‪ ،‬ثم على الملحوظات التي‬
‫تمخضت عنها‪ .‬قمنا في سباق السرعة الخاص بفالتيرون بمقابلة د‪ .‬بوبي جرين‪ ،‬وهو نائب رئيس‬
‫مجلس اإلدارة لالستراتيجيات العالجية‪ ،‬وإليك ما شهدته أول دقيقتين تقريًبا من المقابلة الشخصية‬
‫التي أجريت معه لمدة ‪ 15‬دقيقة‪.‬‬
‫قال جيك‪« :‬حسًنا بوبي‪ .‬ماذا ينقص مخططنا؟»‪.‬‬
‫أشار بوبي إلى موضع في السبورة ُكِتَب عنده «البحث عن تجارب مشابهة»‪ ،‬وقال‪« :‬حسًنا‪ ،‬يمكنني‬
‫أن أخبركم عن المزيد عن هذا الجزء‪ .‬سأقدم لكم منظور الطبيب في هذا الشأن»‪.‬‬
‫وزع بوبي على الحضور بعض نسخ من ثالثة أوراق كانت معه‪ ،‬وقال‪« :‬هذه قائمة نمطية من‬
‫معايير التجارب العالجية‪ ،‬وحين نحاول أن نقرر إذا ما كان المريض صالًح ا إلجراء التجربة‪ ،‬فإننا‬
‫نقارن ما نعلمه عن المريض بما هو موجود في هذه القائمة»‪.‬‬
‫كانت الصفحات مليئة بالمتطلبات‪ .‬كان تحتوي على ‪ 54‬نقطة تغطي كافة الشروط من «ينبغي أال‬
‫يقل العمر عن ‪ 18‬سنة» إلى «أن يكون قد مر أربعة أسابيع على األقل من آخر مزرعة‬
‫سارجراموستيم (‪ )CSF-GM‬المحفز لتكاثر خاليا الدم البيضاء‪ ،‬أو مضاد الفيروسات ألفا‪ ،b2-‬أو‬
‫إنترلوكين ‪ .»2-‬كان يصعب على جيك وبرادن وجون فك شفرة هذه الرموز‪ ،‬ولكن كان المقصود‬
‫واضًح ا‪ :‬إنها قائمة طويلة‪.‬‬
‫رفع أليكس إنجرام ‪ -‬مدير اإلنتاج في فالتيرون ‪ -‬رأسه من بين األوراق وقال‪« :‬ال تملك المراكز‬
‫الطبية جميع هذه المعلومات عن مرضاها‪ ،‬أليس كذلك؟»‪.‬‬
‫أومأ بوبي برأسه موافًقا‪ ،‬وقال‪« :‬بعض هذه المعايير موجود بالسجل الطبي اإللكتروني‪ ،‬ولكن‬
‫الكثير منها غير ُم دَر ج بالفعل»‪.‬‬
‫قالت إيمي أبيرنيثي‪ ،‬مسؤول القطاع الطبي بفالتيرون‪« :‬ذِّك رنا بما يتم فعله حين ال تكون المعلومات‬
‫موجودة بالسجل الطبي»‪ .‬كان من الواضح أنها تعلم اإلجابة‪ ،‬ولكنها كانت تعلم أيًض ا باحتياجنا‬
‫لسماعها‪.‬‬
‫قال بوبي‪« :‬على حسب الظروف‪ .‬إذ تتطلب بعض التجارب ‪-‬على سبيل المثال‪ -‬أال يكون المريض‬
‫مصاًبا بأي أمراض قلبية خطيرة‪ .‬وهذا أمر غائم تماًم ا‪ ،‬ولكنه قد يعني أن المريض لم يعاني مؤخًر ا‬
‫من أية أزمات قلبية‪ .‬ولن يكون العثور على مثل هذا األمر في السجل الطبي اإللكتروني أمًر ا‬
‫يسيًر ا؛ لذا يتعين على أحد العاملين في المركز الطبي أن يتحدث إلى المريض أو إلى اختصاصي‬
‫القلب الخاص به‪ .‬وبنهاية اليوم‪ ،‬قد يتعين أيًض ا على اختصاصي األورام أن يقوم بمحادثة هاتفية‬
‫تقييمية»‪.‬‬
‫رتب بوبي أوراقه المكدسة على الطاولة‪ ،‬وقال‪« :‬كي نعثر على المريض المالئم للتجربة‪ ،‬يتعين‬
‫علينا أن نجيب على ما يزيد على عشرة أو عشرين من األسئلة ذات اإلجابات المفتوحة‪ .‬واالن‬
‫اضرب هذا العدد في عدد المرضى الُج دد كل أسبوع‪ ،‬وعدد التجارب في كل مركز عالجي»‪.‬‬
‫واختتم كالمه بابتسامة شخص مُنهك قائاًل ‪« :‬وبوصفك متخصًص ا في األورام‪ ،‬ستكون أعباء العمل‬
‫غامرة في كل األحوال»‪.‬‬
‫أومأ كل من في الغرفة برؤوسهم‪ ،‬ثم انخرطنا جميًعا في كتابة ملحوظاتنا على القصاصات الالصقة‪.‬‬
‫تلخيًص ا لما سبق‪ :‬بدأ جيك ‪ -‬منسق سباق السرعة ‪ -‬المقابلة الشخصية بسؤال بوبي عن المخطط‬
‫الموجود على السبورة‪ .‬وهو ما يمثل بالنسبة لنا مصدر جميع سيناريوهات االستفادة بالمعلومات‬
‫الجديدة في إطار ما ناقشناه بالفعل‪.‬‬
‫بعد ذلك طرح أعضاء الفريق الكثير من األسئلة‪ .‬كانت عبارة إيمي «َذِّك رنا‪ ،»...‬مفيدة ألن معظم‬
‫المقابالت الشخصية تتضمن معلومات يعلمها فريق العمل من قبل‪ ،‬بشكل أو بآخر‪ .‬وهذا حسن‪.‬‬
‫ولكن استعراضها مجدًدا ينعش ذاكرة الحضور ويكشف لهم عن تفاصيل جديدة‪ .‬كانت عبارة‬
‫«ذِّك رنا‪ »....‬طريقة لطيفة أيًض ا لجعل الخيبر يشعر بالتحرر من الضغوط‪ .‬لم يكن بوبي بحاجة‬
‫لذلك‪ ،‬فهو خطيب ُم فوه‪ ،‬ولكن عبر طرح األسئلة بهذه الطريقة‪ ،‬يمكنك أن تستخلص معلومات رائعة‬
‫من أكثر أعضاء الفريق مياًل للصمت‪.‬‬
‫دعنا نتحدث عن تدوين الملحوظات‪ .‬إليك الخطوط العريضة للمشكالت التي عرضها بوبي‪:‬‬
‫• يصعب الوصول إلى المعلومات المطلوبة لفرز المرضى من خالل السجالت الطبية‪.‬‬
‫• يتطلب ملئ المعلومات الناقصة الكثير من الوقت والجهد‪.‬‬
‫• عدد المرضى والتجارب والمتطلبات يصعب حصره‪.‬‬
‫أليس هذا باعًثا على اإلحباط؟ ولكن طوال الوقت الذي كان بوبي يتحدث فيه‪ ،‬كان فريق فالتيرون‬
‫يقوم بتحويل هذه المشكالت إلى فرص تتخذ صيغة «كيف يمكننا»‪ .‬إليك بعض الملحوظات التي‬
‫دونوها‪:‬‬
‫تبدو قراءة قائمة أسئلة «كيف يمكننا» أفضل كثيًر ا من قراءة قائمة بالمشكالت‪ .‬كان من المثير أن‬
‫نرى مع نهاية المقابالت الشخصية ملحوظات بعضنا بعًض ا على الحائط‪ .‬فكل ملحوظة من قائمة‬
‫«كيف يمكننا» كانت تعين مشكلة وتحيلها إلى فرصة‪.‬‬
‫وعالوة على ذلك‪ ،‬كان يمكن اإلجابة عن كل سؤال بأساليب عديدة‪ .‬لم تكن األسئلة فضفاضة للغاية‬
‫(«كيف يمكننا إعادة ابتكار نظام الرعاية الصحية؟»)‪ ،‬أو ضيقة للغاية («كيف يمكننا وضع شعارنا‬
‫على الركن العلوي األيمن؟»)‪ .‬وخالًفا لذلك‪ ،‬كانت ملحوظات «كيف يمكننا» لفريق فالتيرون‬
‫محددة بما يكفي لكي تلهمنا بالعديد من الحلول‪ .‬وفي يوم الثالثاء‪ ،‬ستقدم لنا هذه الملحوظات اإللهام‬
‫األمثل لرسوماتنا‪.‬‬
‫كشفت المقابلة الشخصية مع بوبي عن الصيغة الرئيسة التي ستظهر بعد ظهيرة يوم اإلثنين‪.‬‬
‫ستقابلون خبراء‪ ،‬وستستخدمون حينها مخططكم كإطار عام‪ .‬ستقومون بتدوين الملحوظات كفريق‪،‬‬
‫وستحولون كل مشكلة تسمعونها إلى فرصة‪ .‬وبحلول الوقت الذي تنتهون فيه من المقابالت‬
‫الشخصية‪ ،‬سيكون فريقكم قد جهز كومة من الملحوظات‪ .‬وفي معظم سباقات السرعة‪ ،‬يصل عدد‬
‫الملحوظات في النهاية إلى ما بين ثالثين ومائة‪ .‬لألسف‪ ،‬ال يمكنك أن تنتفع جيًدا بهذا العدد الكبير‬
‫من أسئلة ما مدى قدرتنا‪ .‬وبمجرد أن توجه انتباهك إلى الرسم‪ ،‬سيكون لديك الكثير من الفرص التي‬
‫يستعصي على العقل البشري تتبعها‪ .‬ويتعين عليك ‪-‬حينئذ‪ -‬أن ُتقلص هذا العدد‪.‬‬
‫قم بتنظيم ملحوظات «كيف يمكننا»‬
‫بمجرد أن تنتهي المقابالت الشخصية مع الخبراء‪ ،‬يتعين على كل فرد أن يجمع ما دَّو نه من‬
‫ملحوظات «كيف يمكننا»‪ ،‬وُيثبتها على الحائط‪ .‬ضعها في موضع عال فحسب بأي طريقة‬
‫اعتباطية‪ ،‬مثل هذه‪:‬‬
‫قم أواًل بوضع ملحوظات «كيف يمكننا» بدون أي ترتيب‪.‬‬
‫يا للهول! ما كل هذه الفوضى! ستقوم اآلن بتنظيم الملحوظات في مجموعات‪ .‬ينبغي أن يعمل‬
‫الجميع مًعا على تصنيف أسئلة «كيف يمكننا» وفق موضوعها‪ ،‬ثم تجميعها مًعا على الحائط‪.‬‬
‫لن تعرف مسبًقا الموضوعات التي ستنتظم الملحوظات وفًقا لها‪ .‬وما سيحدث هو أن الموضوعات‬
‫ستظهر في أثناء العمل‪ .‬تخيل ‪-‬على سبيل المثال‪ -‬أنك كنت تعمل مع فالتيرون هيلث‪ .‬ربما تنظر‬
‫إلى الحائط وتالحظ القليل من الملحوظات عن السجالت الطبية اإللكترونية‪ .‬ستلتقط هذه الملحوظات‬
‫وتضعها بجانب بعضها بعًض ا‪ ،‬كما لو كنت تلعب البينجو ‪ .Bingo‬وستكون قد حصلت ‪-‬حينئذ‪-‬‬
‫على موضوع‪.‬‬
‫مع وصول تنظيم األفكار إلى مرحلة أعلى‪ ،‬سيكون من المفيد أن تحدد عناويَن للموضوعات‪ .‬اكتب‬
‫العنوان فحسب على قصاصة الصقة جديدة وضعها فوق مجموعة الملحوظات الخاصة بها (عادة ما‬
‫نحصل في النهاية على مجموعة متنوعة من الملحوظات التي ال تناسب أًيا من الموضوعات‬
‫الموجودة‪ .‬وكثيًر ا ما يتضح في النهاية أن بعض أفضل األفكار يأتي من بين هذه الملحوظات)‪.‬‬
‫نِّظ م الملحوظات في مجموعات‪ ،‬وأعط كل مجموعة عنواًنا‪.‬‬
‫يمكن لهذه العملية أن تستمر إلى ما ال نهاية‪ ،‬ولكن ال ينبغي أن يكون التنظيم مثالًيا‪ .‬فبعد مرور‬
‫عشرة دقائق‪ ،‬ستكون الملحوظات قد تم تصنيفها جيًدا بما يكفي للتحرك نحو تحديد األولويات‪.‬‬
‫اطرح ملحوظات «كيف يمكننا» للتصويت‬
‫ستستخدم من أجل تحديد األولويات التصويت عن طريق النقاط‪ .‬وهو أحد أساليبنا المفضلة لتجاوز‬
‫السجال الطويل‪ .‬يتم إجراء التصويت عن طريق النقاط وفق الخطوات التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬أعط كل شخص ملصقين كل منهما على هيئة نقطة كبيرة‪.‬‬
‫‪ .2‬أعط متخذ القرار أربعة ملصقات كل منها على هيئة نقطة كبيرة؛ ألن رأيه أكثر ترجيًح ا‪.‬‬
‫‪ .3‬اطلب من الجميع أن يراجعوا أهداف سباق السرعة وأسئلته‪.‬‬
‫‪ .4‬اطلب من الجميع أن يصوتوا ‪ -‬في صمت ‪ -‬لصالح األسئلة األكثر نفًعا ضمن قائمة «كيف‬
‫يمكننا»‪.‬‬
‫‪ .5‬ال بأس في أن تصوت لصالح ملحوظتك سواء بنقطة واحدة أو بالنقطتين اللتين لديك‪.‬‬
‫في نهاية التصويت‪ ،‬سيكون لديك حشود من النقاط لصالح عدد قليل من ملحوظات «كيف يمكننا»‪،‬‬
‫وسيتم تنقيح جميع ما يحتويه الحائط وفق األولويات‪.‬‬
‫استخدم النقاط للتصويت لصالح األسئلة األكثر نفًعا‪.‬‬
‫وحين ينتهي التصويت‪ ،‬قم بأخذ الملحوظات التي استحوذت على اهتمام المصوتين‪ ،‬وامحها من‬
‫على الحائط‪ ،‬وأوجد لها مكاًنا في مخططك‪ُ .‬يرجح أن تتوافق معظم الملحوظات مع خطوات محددة‬
‫في المخطط‪ .‬إليك مخطط فالتيرون مجدًدا‪:‬‬
‫مخطط فالتيرون هيلث وقد ُألصقت الملحوظات المنتقاة من «كيف يمكننا»‬
‫لم تكن عملية تحديد األولويات مثالية‪ :‬فقد كان هناك بعض الوقت للمشاورات‪ ،‬إضافة إلى تأثير‬
‫األصوات المبكرة على األصوات الالحقة؛ ولكنها كانت تؤدي إلى قرارات ُم رضية للغاية‪ ،‬كما أنها‬
‫تحدث بسرعة كافية لترك مساحة زمنية للمهمة األكثر أهمية في اليوم‪ :‬فبعد النظر مرة أخرى إلى‬
‫األهداف بعيدة المدى‪ ،‬وأسئلة فريقك‪ ،‬ومخططكم‪ ،‬والملحوظات التي أخذتموها في هذه الظهيرة‪،‬‬
‫سيقوم فريقك باختيار هدف محدد يوجه نحوه جهوده في الفترة المتبقية من سباق السرعة‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫الهدف‬
‫في عام ‪ ،1948‬انتقلت عالمة شابة ُتدعى ماري ثارب ‪ Marie Tharp‬إلى نيويورك‪ ،‬والتحقت‬
‫بالعمل في قسم الجيولوجيا في جامعة كولومبيا‪ .‬وهناك وجهت العالمة الشابة جهودها نحو مهمة‬
‫استثنائية‪ :‬وهي عمل أول خريطة مفصلة في العالم لسطح المحيطات‪ .‬رسمت ثارب ‪-‬بدقة تطلبت‬
‫جهًدا جهيًدا‪ -‬آالف النقاط باستخدام موجات السونار‪ ،‬ولجأت إلى خبرتها في الجيولوجيا‬
‫والرياضيات الستنباط ما كان ناقًص ا‪.‬‬
‫وحين قامت ماري ثارب بربط النقاط على خريطتها‪ ،‬اكتشفت أمًر ا مدهًشا‪ .‬فما بدا ‪-‬في مبدأ األمر‪-‬‬
‫جبااًل معزولة تحت الماء‪ ،‬كان ‪-‬في واقع األمر‪ -‬سلسلة واحدة طويلة متصلة من القمم البركانية‬
‫‪ volcanic ranges‬واألودية العميقة‪ .‬أسفرت الخريطة فجأة عما بدا أنه تجُّم ع كثيف ومتصل يمتد‬
‫عبر آالف األميال‪.‬‬
‫ُيمكنك اآلن أن ترى بسهولة أخدود منتصف المحيط ‪( Mid-Ocean Ridge‬وفق التسمية التي‬
‫صار ُيعرف بها اآلن) باستخدام جوجل إيرث‪ .‬يظهر األخدود في المحيط األطلنطي على هيئة خط‬
‫ذي لون أزرق قاتم يسير في مسار متعرج في المسطح المائي شمال جرينالند‪ ،‬وعبر أيسالند‪،‬‬
‫ويستمر حتى يصل إلى القسم الجنوبي من األطلنطي [جنوب خط االستواء]‪ .‬وهناك‪ ،‬عند جزيرة‬
‫بوفيت ‪ Bouvet Island‬الصغيرة‪ ،‬يلتقي هذا التجمع بتجمع آخر غير مستوي التضاريس ويتجها‬
‫شرًقا تجاه المحيط الهندي‪ .‬يستمر األمر على هذا المنوال‪ ،‬ويرتبط كل أخدود باآلخر‪ ،‬من محيط إلى‬
‫محيط‪ ،‬لتغطي هذه األخاديد الكرة األرضية بأسرها‪.‬‬
‫كانت ماري ثارب أول من اكتشف ذلك‪ .‬خمنت ثراب أن األخدود كان صدًعا هائاًل تباعدت عنده‬
‫أجزاء القشرة األرضية‪ .‬كانت فكرة األلواح التكتونية ‪-‬افتراض أن أجزاَء هائلة من القشرة األرضية‬
‫في حالة حركة دائمة ينتج عنها تحرك المحيطات وتشكل اليابسة‪ُ -‬تعد حينئذ بشكل عام فكرة سخيفة‪.‬‬
‫وبحلول ستينيات القرن العشرين‪ ،‬تم قبول فكرة األلواح التكتونية كحقيقة علمية‪.‬‬
‫بحلول نهاية يوم اإلثنين‪ ،‬ستكون جاهًز ا للوقوف موقف ماري ثارب‪ .‬لم تذهب ماري ثارب لمعاينة‬
‫األخدود في منتصف المحيط‪ ،‬ولكن حين قامت بتجميع ما لديها من بيانات وصنعت خريطة‪ ،‬صار‬
‫األمر واضًح ا أمامها‪ .‬وكذلك الحال بالنسبة لك بعد أن تكون قد قابلت الخبراء ونظمت ملحوظاتك‪،‬‬
‫حيث ُيرجح أن يكشف الجزء األهم من مشروعك عن نفسه من بين تفاصيل الُم خطط‪ ،‬على نحو‬
‫أقرب ما يكون إلى ظهور الصدع األرضي‪.‬‬
‫ستكون المهمة األخيرة يوم اإلثنين هي اختيار هدف لسباق السرعة‪ ،‬فمن يكون أهم عمالئك‪ ،‬وما‬
‫اللحظة الحاسمة في خبرة هذا العميل؟ سيترتب كل ما سيلي ذلك في سباق السرعة على هذا القرار‪.‬‬
‫وعلى مدار أيام األسبوع‪ ،‬سينصب كل تركيزك على تحقيق هذا الهدف؛ اقتراح الحلول‪ ،‬ووضع‬
‫خطة‪ ،‬وصنع نموذج مبدئي لهذه اللحظة ولألحداث المصاحبة لها‪.‬‬
‫اختار فريق سافيوك أن يستهدف نزالء الفندق (بداًل من استهداف العاملين به)‪ ،‬وأن ُيركز على‬
‫لحظة االستقبال (بداًل من التركيز على لحظات اللقاء في المصعد أو البهو)‪ .‬كانت السيناريوهات‬
‫األخرى مهمة‪ ،‬ولكن كان اللقاء عند باب غرفة النزيل هو ما ُيمِّثل أكبر المخاطر وأكبر الفرص‬
‫على حد سواء‪ .‬كان فريق سافيوك يعلم أنهم إذا ما تمكنوا من جعل الروبوت يقوم بالتوصيل على‬
‫نحو صحيح‪ ،‬فسيكون بإمكانهم تطبيق ذلك في أماكن أخرى‪.‬‬
‫كذلك قررت بلو بوتل أن تستهدف الجمهور األصعب‪ :‬إنهم العمالء الذين لم يسمعوا أبًدا عن‬
‫مقاهيها‪ ،‬والذين كانوا يشترون قهوة لم يتذوقوها من قبل‪ ،‬فإذا ما استطاعوا إقناع الغرباء بجودة‬
‫قهوتهم‪ ،‬فسيكون بمقدورهم االطمئنان إلى أن عمالءهم الدائمين سيتفاعلون مع المتجر اإللكتروني‬
‫الجديد على نحو إيجابي‪.‬‬
‫فماذا عن فالتيرون هيلث؟ لقد كان لديهم الكثير من األهداف القابلة للتحقق‪ .‬ربما كان عليهم السعي‬
‫لمعاونة المرضى على استيعاب كيفية عمل التجارب العالجية على نحو أفضل‪ ،‬وأنه لن يتم التعامل‬
‫معهم كما لو كانوا فئران اختبارات‪ .‬كما قد يسعون إلى تنظيم الخطوات الكثيرة التي تحدث بعد‬
‫موافقة المرضى على الخضوع للتجارب‪ .‬قد يرسلون رسالة إلى األطباء قبل كل موعد؛ لتذكيرهم‬
‫بالتفكير في إمكانية التجربة العالجية‪ .‬يمتد طيف االحتماالت إلى ما ال نهاية‪ ،‬ولكن كان يتعين على‬
‫إيمي‪ُ ،‬م تخذ القرار‪ ،‬أن تنتقي هدًفا واحًدا‪.‬‬
‫وفي الفترة الممتدة من بعد ظهيرة يوم اإلثنين تحدثنا إلى خبراء ُعَم د من فريق فالتيرون‪ .‬شرحت لنا‬
‫جانيت دونجان ‪-‬وهي ممرضة ذات خبرة تصل إلى خمس وعشرين عاًم ا في العمل في مراكز‬
‫عالج األورام‪ -‬أساليب العمل المتبعة في هذا المجال‪ .‬فيما قدم مهندسو البرمجيات ‪-‬فلويد‪ ،‬ودي‪.‬‬
‫جى‪ ،.‬وأليسون‪ ،‬وتشارلي‪ -‬شرًح ا مفصاًل لمجال تسجيل البيانات الطبية‪ .‬أخذت الصورة تتضح أكثر‬
‫فأكثر مع كل مقابلة‪.‬‬
‫حصل كل منهم على فرصة عرض رأيه بشأن أي النقاط ينبغي التركيز عليها‪ ،‬فاقترح بوبي جرين‪،‬‬
‫وهو نائب مدير االستراتيجيات العالجية‪ ،‬أن تصميم أداة لمعاونة األطباء سيكون أفضل‪ .‬أما‬
‫المهندسون فقد أرادوا التركيز على منسقي األبحاث‪ ،‬وكان لكل فريق منهما حججه الُم قِنَعة‪.‬‬
‫وبالقرب من نهاية اليوم‪ ،‬تزايد تساقط الثلوج‪ ،‬واحتاج الجميع إلى فنجان من القهوة‪ .‬كنا متجمعين‬
‫حول السبورة‪ ،‬التي كانت مسرًح ا لرسم وإعادة رسم المخطط (وإعادته مجدًدا)‪ .‬كانت أهم‬
‫ملحوظات «كيف يمكننا» ُم لصقة بجانب الخطوات المناظرة في العملية‪ .‬وبالنسبة لشخص آت من‬
‫الخارج‪ ،‬ربما تبدو أشبه بفوضى من األسهم‪ ،‬والكلمات‪ ،‬والقصاصات الالصقة‪ .‬أما بالنسبة لفريقنا‪،‬‬
‫فقد كانت واضحة وضوح الرسم اإليضاحي الذي رسمه جين كرانز لمسار الرحلة أبوللو ‪.13‬‬
‫وفي النهاية جاء وقت اتخاذ القرار النهائي بشأن تحديد بؤرة تركيز سباق السرعة‪ .‬كان المطلوب‬
‫من إيمي أن تختار أحد العمالء المستهدفين ولحظة واحدة مستهدفة على المخطط‪ .‬أما نحن ‪-‬فريق‬
‫جي‪ .‬في‪ -.‬فقد كنا نتهيأ لمناقشة طويلة‪ ،‬ولكن حين سأل جاك إيمي عما إذا كانت جاهزة أم ال‪،‬‬
‫أومأت األخيرة برأسها وأمسكت قلًم ا‪.‬‬
‫رسمت إيمي دائرتين على السبورة وقالت «هنا»‪.‬‬
‫ُم خطط فالتيرون هيلث‪ ،‬وُيظهر العميل المستهدف واللحظة المستهدفة‪.‬‬
‫قالت إيمي‪« :‬إنهم منسقو األبحاث‪ ،‬حين يبحثون عما إذا كانت التجربة العالجية تناسب المريض‬
‫الجديد أم ال‪ .‬هذه هي فوهة الزجاجة التي يمكن لنا عندها أن نقيم معظم المرضى‪ ،‬والوظيفة األولى‬
‫للمنسق هي التوفيق بين المرضى والتجارب‪ ،‬وبهذا الشكل لن نكون في منافسة مع األطباء»‪.‬‬
‫أومأ أعضاء فريق فالتيرون جميعهم برؤوسهم‪ ،‬كما لو كان اختيار إيمي واضًح ا من البداية‪ .‬نظرنا‬
‫إلى بوبي جرين‪ ،‬الذي كان قد قدم ‪-‬في وقت سابق من هذه الظهيرة‪ -‬حجًج ا رائعة للتركيز على‬
‫األطباء‪ ،‬نظًر ا ألنهم األقرب إلى اتخاذ القرار بالعالج‪ .‬كان بوبي ‪-‬مثله مثل إيمي‪ -‬متخصًص ا في‬
‫األورام‪ ،‬وأمضى سنوات طويلة يمارس هذا التخصص‪ .‬كان يعلم عم يتحدث‪ .‬ولكنه عدل موقفه‬
‫قائاًل ‪« :‬يصُعب تعديل سلوك األطباء‪ ،‬كما أن نظامنا لن يكون مثالًّيا في البداية‪ .‬وساعتها سيكون‬
‫المنسقون أكثر تسامًح ا مع أخطائنا»‪.‬‬
‫قالت إيمي‪« :‬هذا هو الهدف الصحيح‪ .‬فإذا ما استطعنا مساعدة المنسقين في العثور على الحاالت‬
‫المناسبة‪ ،‬فستكون هذه خطوة أولى هائلة»‪.‬‬
‫لم نقابل أبًدا في جميع سباقات السرعة التي أجريناها مع الشركات الناشئة ما هو أكثر تشابًكا من‬
‫عملية التسجيل للتجارب العالجية‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬كان الهدف ‪-‬بالنسبة إليمي‪ -‬واضًح ا وضوح صدع‬
‫منتصف المحيط‪ .‬كان الهدف ُيعلن عن نفسه من بين تفاصيل المخطط‪ ،‬ولم يجد بقية أفراد الفريق‬
‫صعوبة في تبني قرارها‪.‬‬
‫ال ينبغي أن ترتسم عالمات الدهشة على وجوهنا بالطبع؛ إذ لم تكن إيمي ُم تخذ القرار بالمصادفة‪.‬‬
‫كانت تتمتع بخبرة واسعة ورؤية متبصرة‪ .‬فماذا عن باقي أفراد الفريق؟ على مدار اليوم‪ ،‬يسمع‬
‫الجميع المعلومات نفسها‪ ،‬ويرون الملحوظات نفسها‪ ،‬ويتفقون على المخطط نفسه‪ .‬كما كانت‬
‫الفرصة متاحة لكل عضو لكي ُيعبر عن رأيه‪ .‬بحلول فترة ما بعد ظهيرة يوم اإلثنين‪ ،‬سيكون لدى‬
‫الجميع رؤية واضحة بشأن التحدي‪ ،‬والفرص‪ ،‬والمخاطر‪ .‬سيكون الهدف واضًح ا أمام أعينهم أيًض ا‪.‬‬
‫وبمجرد أن تكون قد صنفت ملحوظات «ما مدى قدرتنا» التي كتبها أفراد الفريق‪ ،‬سيكون القرار‬
‫بشأن نقطة تركيز سباق السرعة ‪-‬على األرجح‪ -‬يسيًر ا‪ .‬إنه موضع في مخططك تكون فرص‬
‫تحقيقك ألمر عظيم فيه هي األكبر (وربما أيًض ا يكون مكمن أعظم المخاطر)‪.‬‬
‫حِّدد هدًفا‬
‫يتعين على ُم تخذ القرار أن يختار عمياًل وحدًثا ضمن المخطط ليتم استهدافهما‪ .‬وأًيا ما كان ما‬
‫سيستقر عليه القرار فإنه سيصير بؤرة تركيز الوقت المتبقي كله من سباق السرعة ‪ -‬فيما ستكون‬
‫الرسومات‪ ،‬والنموذج المبدئي‪ ،‬واالختبار تابعة جميًعا لهذا القرار‪.‬‬
‫• اطلب إلى ُم تخذ القرار أن يستشير اآلخرين‬
‫سيكون من األيسر أن ُيعلن ُم تخذ القرار عن قراره من دون الكثير من النقاش والمداولة؛ إذ سيكون‬
‫اليوم قد مر بالفعل في النقاش والمداولة‪ .‬وبحلول ما بعد ظهيرة يوم اإلثنين‪ ،‬سيكون ُم تخذ القرار‬
‫قادًر ا على االستقرار على قراره بالسهولة التي وجدناها لدى إيمي‪ .‬ولكن أحياًنا يريد ُم تخذ القرار أن‬
‫يتلقى إفادة قبل االختيار‪ .‬إذا كان الحال كذلك‪ ،‬قم بإجراء استطالع رأي بسيط‪ ،‬سريع وصامت‪،‬‬
‫لمعرفة آراء أعضاء الفريق‪.‬‬
‫• استطالع الرأي البسيط (إذا ما أراد ُم تخذ القرار المساعدة)‬
‫اطلب إلى كل فرد من أفراد الفريق أن يختار العميل والحدث الذي يعتقد أنه األكثر أهمية‪ ،‬ثم يدون‬
‫اختياره على ورقة‪ .‬وبمجرد أن تجمع ما قام األعضاء باختياره على نحو منفرد‪ ،‬قم بتسجيل‬
‫األصوات على الُم خطط المرسوم على السبورة‪ .‬بعد إحصاء األصوات‪ ،‬ناقش أي اختالفات كبرى‬
‫في الرأي‪ .‬سيكون ذلك ‪ -‬على األرجح ‪ -‬إفادة كافية لُم تخذ القرار‪ .‬اعرض عليه ذلك حتى يتخذ‬
‫القرار النهائي‪.‬‬
‫بمجرد أن تكون قد اخترت هدًفا‪ ،‬انظر ُم جدًدا إلى أسئلة سباق السرعة‪ .‬ال يمكنك عادة اإلجابة عن‬
‫جميع هذه األسئلة في سباق واحد للسرعة‪ ،‬ولكن ينبغي أن يتوافق سؤال أو أكثر مع الهدف الُم نَتقى‪.‬‬
‫في حالة سباق السرعة مع فالتيرون‪ ،‬كان الهدف (المنسقون الذين يبحثون عن الحاالت المتوافقة مع‬
‫التجارب العالجية) متوافًقا مع سؤال سباق السرعة‪« :‬هل سُتغير المراكز العالجية من ُنُظم العمل‬
‫لديها؟»‪ .‬وعبر اختبار الحل مع منسقين حقيقيين‪ ،‬يمكن لنا أن نأمل في‬
‫معرفة اإلجابة‪.‬‬
‫توافق هدف فالتيرون هيلث مع أحد أسئلة سباق السرعة‪.‬‬
‫بحلول ظهيرة يوم اإلثنين‪ ،‬ستكون قد حددت هدًفا بعيد المدى‪ ،‬واألسئلة التي سيتم اإلجابة عنها عبر‬
‫السير نحو تحقيقه‪ .‬ستكون قد صنعت ُم خطًطا‪ ،‬ورسمت دوائر على هدف سباق السرعة‪ .‬ستكون‬
‫المعلومات نفسها متاحة للجميع‪ ،‬وسيكون كل فرد قد أدرك المقصد من هذا األسبوع‪ ،‬وفي اليوم‬
‫التالي‪ ،‬الثالثاء‪ ،‬سيكون هذا هو وقت‬
‫اقتراح الحلول‪.‬‬
‫*****‬
‫ملحوظات المنسق‬
‫‪ .1‬اطلب اإلذن‬
‫قد تشعر بالتوتر إزاء إدارة المجموعة‪ .‬وهذا أمر طبيعي‪ .‬بل إن أكثر الُم نسقين‬
‫خبرة يشعر بالتوتر‪ .‬ونظًر ا ألن االجتماعات الُم هيكلة ال تكون شائعة في معظم‬
‫الشركات‪ ،‬فإن فريقك قد ال يألف هذه الفكرة‪ .‬ما الذي ينبغي عليك أن تفعله إذن‬
‫كي تبدأ على النحو الصحيح؟‬
‫أحد األساليب الُم فيدة (تعلمناه من صديقنا تشارلز وارين‪ ،‬أحد المسؤولين‬
‫السابقين في جوجل)‪ ،‬هو طلب اإلذن من المجموعة على نحو صريح‪ .‬اخبر‬
‫أعضاء الفريق أنك ستقوم بأعمال التنسيق‪ ،‬وأنك ستنوب عنهم في مراقبة‬
‫الحفاظ على اإلطار الزمني واتباع اإلجراءات المطلوبة‪ .‬ثم قل فقط‪« :‬اتفقنا؟»‪.‬‬
‫ال تتوقع من الجميع أن يصيحوا مًعا قائلين «اتفقنا!»‪ ،‬ولكن نظًر ا ألنك شرحت‬
‫األمر لهم‪ ،‬وألنك أعطيتهم الفرصة لالعتراض (وهو ما ُيرجح أال يفعلوه)‪،‬‬
‫سيشعر كل فرد نحو هذه اآللية بعدم الضيق‪ .‬األمر األكثر أهمية‪ ،‬هو أنك أيًض ا‬
‫ستتحرر من الحرج‪.‬‬
‫‪ .2‬ألف باء‪ :‬سجل باستمرار‬
‫ال نرغب في إفزاعك‪ ،‬ولكن إذا كنت أنت من يلعب دور المنسق‪ ،‬فسيكون يوم‬
‫اإلثنين هو اليوم الذي تواجه فيه األعباء األكبر‪ ،‬فإضافة إلى قيادة أفراد‬
‫المجموعة في كل األنشطة‪ ،‬ستكون مسؤواًل عن أمر بسيط ولكنه مهم‪ :‬تسجيل‬
‫األفكار األساسية على السبورة‪ ،‬وكما يحلو لرجل األعمال جوش بورتر أن‬
‫يقول‪« :‬سجل باستمرار»‪.‬‬
‫ينبغي أن يكون قلم السبورة في يدك كمنسق طوال يوم اإلثنين‪ .‬وعلى مدار‬
‫اليوم ستقوم بصياغة نقاشات أعضاء الفريق في ملحوظات تكتبها على‬
‫السبورة‪ .‬تستطيع ‪-‬في أغلب األحوال‪ -‬أن تتبع التدريبات الموجودة في هذا‬
‫الكتاب‪ ،‬ولكن لن تكون األنماط التي نقدمها صالحة في المواقف كلها‪ .‬من حقك‬
‫أن ترتجل‪ ،‬وأن ُتعد قوائم المعلومات الُم همة‪ ،‬وترسم األشكال اإليضاحية‬
‫اإلضافية‪ ،‬وهكذا‪.‬‬
‫ومع تتابع الخطوات‪ ،‬اسأل أعضاء الفريق‪« ،‬هل يبدو هذا صحيًح ا؟» أو‬
‫«كيف يمكنني أن أسجل ذلك؟»‪ .‬وحين يبدأ النقاش في الوصول إلى نقطة‬
‫الجمود‪ ،‬يمكنك أن تدفع األمور إلى استخالص النتيجة بقولك‪« :‬هل هناك‬
‫طريقة سليمة يمكن لنا أن نسجل بها هذه الفكرة ونمضي قدًم ا؟»‪.‬‬
‫تذكر أن السبورة هي الدماغ المشترك بين أعضاء الفريق‪ .‬اجعل محتوياتها‬
‫منظمة‪ ،‬وسيساعد ذلك الجميع على أن يبدو أكثر ذكاء‪ ،‬وقدرة على التذكر‪،‬‬
‫إضافة إلى اتخاذ قرارات أفضل‪ ،‬وأسرع‪.‬‬
‫‪ .3‬اسأل أسئلة واضحة‬
‫يتعين على المنسق أن يسأل كثيًر ا «لماذا؟»‪ ،‬وأن يسأل األسئلة التي يعلم‬
‫الجميع إجابتها بالفعل‪ .‬يضمن تناول ما هو واضح عدم وجود إساءة فهم‪،‬‬
‫وكثيًر ا ما يستخلص ذلك تفاصيَل مهمة ال يعلمها الجميع‪.‬‬
‫وفي سباقات السرعة التي أجريناها مع الشركات الناشئة‪ ،‬كنا نتمتع بميزة غير‬
‫مقصودة‪ :‬كنا غرباء عن المجال ولم نكن نعلم شيًئا عن التفاصيل؛ ومن هنا‬
‫كانت أسئلتنا الساذجة ذات قيمة أصيلة‪ ،‬وفي سباق السرعة الخاص بك‪ ،‬ينبغي‬
‫أن تتصرف كما لو كنت غريًبا عن المجال‪.‬‬
‫‪ .4‬اعتن بالبشر‬
‫بوصفك منسًقا‪ ،‬لن تكون مسؤواًل عن إدارة سباق السرعة فحسب؛ إذ سيتعين‬
‫عليك أيًض ا أن تحتفظ بتركيز وحماس فريقك‪ .‬إليك بعض الحيل‪:‬‬
‫فترات الراحة المتكررة‬
‫إن فترات الراحة أمر مهم‪ .‬إننا نفضل أخذ راحة لمدة عشرة دقائق كل ستين أو‬
‫تسعين دقيقة؛ نظًر ا ألن هذا هو الحد األقصى لتركيز المرء على مهمة واحدة‬
‫أو تدريب محدد‪ .‬تمنح فترات الراحة أيًض ا كل فرد فرصة تناُو ل وجبة خفيفة‬
‫وفنجان من القهوة؛ فحين ال يكون أعضاء الفريق جائعين أو يعانون من نقص‬
‫الكافيين‪ ،‬فإن عملك كمنسق يكون أكثر ُيسًر ا‪.‬‬
‫تأخير وجبة الغداء‬
‫حِّدد الساعة الواحدة ظهًر ا لتناول طعام الغداء‪ ،‬وستتجنب وقت الذروة في‬
‫معظم المطاعم والكافيتريات‪ .‬يؤدي ذلك أيًض ا إلى تقسيم اليوم إلى قسمين‬
‫متساويين تقريًبا؛ إذ ستعمل لمدة ثالث ساعات‪ ،‬من العاشرة صباًح ا وحتى‬
‫الواحدة ظهًر ا‪ ،‬ثم تعمل ثالثة ساعات أخرى بعد الظهيرة من الثانية وحتى‬
‫الخامسة‪.‬‬
‫تناَو ل الطعام الخفيف وعلى نحو متكرر‬
‫وِّفر طعاًم ا خفيًفا وُم غذًيا على مدار اليوم‪ .‬واحذر ِم ن أن يكون طعام وجبة‬
‫الغذاء دسًم ا‪ .‬استبعد البوريتو‪ ،‬والبيتزا‪ ،‬والساندويتشات الدسمة‪ ،‬والبوفيهات‬
‫المفتوحة‪ .‬لقد تعلمنا ذلك بعد أن رأينا كيف يمكن لهذه األطعمة (البوريتو‬
‫الهندي مع التورتيال) أن تقضي على زخم الفريق في فترة ما بعد الظهيرة‪.‬‬
‫‪ .5‬اتخذ القرار وابدأ بالحركة‬
‫ستقابل عبر أسبوع سباق السرعة الكثير من القرارات الكبرى والصغرى‪.‬‬
‫بالنسبة للقرارات الكبرى‪ ،‬قدمنا لك سيناريو للمساعدة (مثل وضع الهدف يوم‬
‫اإلثنين‪ ،‬أو تضييق المقترحات التي ستقابلها يوم األربعاء)‪ ،‬ولكن سيتعين عليك‬
‫أن تتعامل بأسلوبك مع بعض القرارات األقل تأثيًر ا‪.‬‬
‫تؤدي القرارات البطيئة إلى استنفاذ الطاقة وتعُّر ض الجدول الزمني للخرق‪ .‬ال‬
‫تدع أفراد الفريق ينجرفون في السجاالت العقيمة التي لن تؤدي بكم إلى اتخاذ‬
‫أية قرارات‪ ،‬وحين يكون اتخاذ القرار بطيًئا أو مشوًشا‪ ،‬فعليك ‪-‬كمنسق‪ -‬أن‬
‫ُتحيل األمر إلى ُم تخذ القرار‪ .‬يقوم األخير ‪-‬بدوره‪ -‬باتخاذ القرار‪ ،‬وبالتالي‬
‫ينجو العمل من الجمود‪.‬‬
‫الثالثاء‬
‫لقد قمت أنت وفريقك يوم اإلثنين بتعيين‬
‫التحدي واختيار الهدف‪ ،‬وستقومون يوم الثالثاء‬
‫بطرح الحلول‪ .‬يبدأ اليوم بعمل تحفيزي؛ هو‬
‫مراجعة األفكار المطروحة حالًيا من أجل إعادة‬
‫المزج والتحسين‪ .‬سيقوم كل عضو ‪ -‬فيما بعد‬
‫الظهيرة ‪ -‬بتقديم مقترحه‪ ،‬متبًعا في ذلك‬
‫عملية من أربع خطوات تستهدف التحقق‬
‫من غلبة التفكير الناقد على الخيال‪ .‬سُتشكل‬
‫أفضل هذه المقترحات ‪ -‬في مرحلة الحقة ‪-‬‬
‫خطة صنع النموذج المبدئي واختباره‪ .‬نأمل‬
‫في أن تكون قد استمتعت بليلة هادئة من‬
‫النوم وإفطاًر ا متوازًنا؛ ألن يوم الثالثاء سيكون‬
‫يوًم ا مهًم ا‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫إعادة المزج والتطوير‬
‫تخيل أنك قد عدت إلى بدايات القرن العشرين‪ .‬وأنك جالس تحتسي فنجاًنا من القهوة؛ ولكن لن يكون‬
‫األمر لطيًفا على النحو الذي تتخيله‪ .‬ستعلق القهوة المطحونة بين أسنانك‪ ،‬وسيكون الطعم ُم ًّر ا للغاية‪.‬‬
‫ولو لم تكن بحاجة إلى الكافيين‪ ،‬لما تجشمت عناء تناول هذا المشروب‪ .‬كان يتم إعداد القهوة ‪-‬في‬
‫تلك األيام‪ -‬مثلما يحدث مع الشاي‪ ،‬عبر غمس كيس من الحبيبات المطحونة في الماء المغلي‪ .‬كان‬
‫المجال واسًعا أمام حدوث األخطاء‪ :‬فقد تصبح القهوة أكثر أو أقل تركيًز ا‪ ،‬أو يتركز الكثير من‬
‫الرواسب في قاع الفنجان‪ .‬كان البعض يلجأ إلى تصفية المشروب عبر مصاٍف مصنوعة من‬
‫القماش‪ ،‬ولكن كان القماش شديد النفاذية مما ُيصِّع ب من المهمة‪.‬‬
‫وفي عام ‪ ،1908‬سئَم ت امرأة ألمانية ُتدعى ميليتا بنتس ‪ Melitta Bentz‬من القهوة الُم رة غير‬
‫الُم صفاة‪ .‬كانت مقتنعة بأن ثمة طريقة أفضل‪ ،‬وهو ما دعاها للتفكير في األمر‪ .‬وقع بصرها على‬
‫ورق تنشيف الحبر الذي يستخدمه ابنها في االستذكار‪ .‬كان ُم َص َّنًعا من مادة ُم صممة المتصاص‬
‫الحبر الزائد‪ .‬كان الورق سميًكا‪ ،‬ومتوفًر ا‪.‬‬
‫وفي لحظة إلهام‪ ،‬قطعت ميليتا ورقة من هذا الورق‪ ،‬ثم ثقبت وعاًء نحاسًّيا من عدة مواضع‬
‫بمسمار‪ ،‬ثم وضعت اإلناء فوق كوب بعد أن وضعت الورقة داخل اإلناء‪ ،‬ومألت اإلناء بالقهوة‬
‫المطحونة‪ ،‬ثم أضافت الماء الساخن‪ .‬كان المشروب الناتج صافًيا من دون شوائب‪ ،‬كما كان تنظيف‬
‫الكوب أسهل بعد تناول المشروب‪ .‬ابتكرت بنتس مرشح القهوة الورقي‪ ،‬وبعد مرور أكثر من مائة‬
‫عام‪ ،‬ال يزال هذا المرشح أحد أكثر األدوات شيوًعا (وأفضلها) إلعداد القهوة‪.‬‬
‫نحتاج جميًعا إلى لحظة إلهام ُتغير العالم‪ ،‬وتنتزع اإلعجاب من زمالئنا‪ .‬أردنا أن نصنع شيًئا جديًدا‬
‫كلًّيا‪ ،‬ولكن األفكار الرائعة ال تأتي على هذا النحو‪ .‬إن الدرس المستفاد من قصة ميليتا بنتس هو أن‬
‫االبتكارات العظيمة تنبني على أفكار مثيرة‪ ،‬ويتم إعادة توظيفها في وجود رؤية‪ .‬كانت مرشحات‬
‫القهوة قد تمت تجربتها من قبل‪ ،‬ولكنها كانت مصنوعة من القماش‪ ،‬فماذا عن ورق التنشيف؟ لقد‬
‫كان حاضًر ا هناك بالفعل‪.‬‬
‫وهذه المزاوجة بين األفكار الموجودة ال ُتقلل ‪ -‬بأية حال ‪ -‬من إنجاز بنتس‪ ،‬ولكنها ُتمثل حافًز ا لمن‬
‫يمتلكون َم َلكة االبتكار بيننا‪ .‬وفي سباق السرعة‪ ،‬ستخطو على خطى بنتس‪ :‬إعادة المزج والتطوير‪،‬‬
‫ولكنك لن تقوم أبًدا بمحاكاة عمياء‪.‬‬
‫ستبدأ صباح الثالثاء بالبحث عن األفكار الموجودة التي يمكنك أن تستخدمها بعد الظهيرة إلنارة‬
‫طريق الحل‪ .‬يشبه األمر لعبة تجميع المكعبات لدى األطفال‪ :‬ابدأ بجمع المكونات المفيدة‪ ،‬ثم اصنع‬
‫منها شيًئا يتميز بالِج دة واألصالة‪.‬‬
‫ولجمع وتركيب هذه األفكار الموجودة سنتبع تدريًبا ندعوه بتدريب العرض التوضحي الخفيف‬
‫‪ .Lightning Demos‬سيتناوب أعضاء فريقك على أداء األدوار‪ ،‬بحيث يتم تخصيص جوالت من‬
‫ثالث دقائق للحلول المفضلة‪ :‬من شركات منافسة‪ ،‬ومن مجاالت أخرى‪ ،‬ومن داخل شركتك‪ .‬ينصب‬
‫هذا التدريب على إيجاد المادة الخام‪ ،‬وليس على محاكاة المنافسين‪ .‬لقد وجدنا أن الفائدة من النظر‬
‫في منتجات اآلخرين في المجال نفسه تكون محدودة‪ .‬دعنا نؤكد مجدًدا على أن األفكار التي تقدح‬
‫أفضل الحلول تأتي من مشكالت مشابهة في بيئات مختلفة‪.‬‬
‫كانت بلو بوتل تريد مساعدة العمالء على الحصول على القهوة التي يحبونها‪ ،‬ولكن ال فرق بين‬
‫حبيبات القهوة من حيث الشكل؛ لذا لم تكن الصور لتجدي نفًعا‪ ،‬وللعثور على حلول ناجعة‪ ،‬قام‬
‫أعضاء الفريق بأداء تدريب البدائل المنافسة على مواقع تبيع كل شيء من المالبس إلى النبيذ‪،‬‬
‫باحثين عن أساليب وصف التفاصيل الدقيقة مثل الطعم‪ ،‬والرائحة‪ ،‬والملمس‪.‬‬
‫وفي النهاية جاءت أفضل األفكار من غالف لشيكوالته‪ .‬كان أحد منتجات شركة تتشو ‪Tcho‬‬
‫لتصنيع الشيكوالته في بيركلي‪ ،‬بكاليفورنيا‪ .‬كان طيف األطعمة البسيط المطبوع على غالف كل‬
‫منتج يتكون من ست كلمات فقط‪ُ :‬م بجهة‪ ،‬وبالفواكه‪ ،‬وبالزهور‪ ،‬والطعم األساس‪ ،‬وبالبندق‪ ،‬وغني‬
‫بالشيكوالته‪ ،‬وحين نظر فريق بلو بوتل إلى هذا الطيف‪ ،‬وجدوه ملهًم ا‪ .‬وحين شرعنا في صياغة‬
‫المقترحات‪ ،‬أعاد أحدنا توظيف الفكرة بكلمات بسيطة تصف طعم حبيبات قهوة بلو بوتل‪:‬‬
‫وفي اختبار يوم الجمعة‪ ،‬وفيما تاله عند ظهور المنتج في الموقع اإللكتروني الجديد‪ ،‬أعرب العمالء‬
‫عن إعجابهم ببساطة العبارة‪ ،‬وهذا مثال ممتاز على استلهام األفكار من خارج مجال عملك (وهو‬
‫سبب آخر لكي نشعر باالمتنان للشيكوالته)‪.‬‬
‫أحياًنا ما تكون أفضل وسيلة لتوسيع مجال البحث هي النظر داخل مؤسستك‪ .‬كثيًر ا ما نصل إلى‬
‫حلول عظيمة في الوقت الخطأ‪ ،‬ويمكن لسباق السرعة أن ُيمثل فرصة مثالية الستثارة هذه الحلول‪.‬‬
‫فكر أيًض ا في األفكار التي لم تصل إلى طور االكتمال‪ ،‬بل واألفكار القديمة التي تم نبذها أيًض ا‪ .‬ففي‬
‫حالة سباق السرعة لفريق سافيوك‪ ،‬صار تصميم قديم ألعين الروبوت في القلب من شخصية‬
‫الروبوت ريالي‪.‬‬
‫أراد سافيوك أن يتجنب استدعاء الصورة السينمائية للروبوت الذي يستطيع أن يتجاذب أطراف‬
‫الحديث مع البشر ويفكر على نحو مستقل‪ .‬كان كل من ستيف؛ المدير التنفيذي‪ ،‬وأدريان؛ مدير‬
‫التصميم مقتنعين بقدرتهما على نقل اإلحساس المطلوب من خالل أعين الروبوت؛ لذا فقد أمضينا‬
‫ساعة من الزمن مع فريق سافيوك في صباح الثالثاء في النظر إلى أعين الروبوت‪ .‬استعرضنا أعين‬
‫الروبوتات في أفالم السينما‪ .‬واستعرضنا أعين شخصيات الرسوم المتحركة‪ ،‬ومن بين هذه‬
‫الشخصيات برزت شخصية كرتونية صامتة في الفيلم الياباني «جاري توتورو» ‪My Neighbor‬‬
‫‪ ،Totoro‬الذي تميز بتعبيرات وجه باعثة على الراحة مع نظرات هادئة من عينيه ذات الحركة‬
‫البطيئة‪.‬‬
‫إال أن األعين التي أسرتنا كانت موجودة طوال الوقت‪ .‬عرض علينا أدريان مجموعة من النماذج‬
‫التي كان قد صممها قبل بدء سباق السرعة بزمن طويل‪ .‬اتسم أحد هذه التصميمات باألسلوب‬
‫الباعث على الراحة لشخصية توتورو‪ ،‬جنًبا إلى جنب مع نمط بصري بسيط يناسب تماًم ا تصميم‬
‫الروبوت‪ .‬وفي اختبار يوم الجمعة‪ ،‬نقلت هذه األعين الالمعة البسيطة إحساس الشخصية الودودة‪،‬‬
‫دون أن ُتنبئ بالقدرة على إدارة الحوارات‪.‬‬
‫يتعين عليك وعلى فريقك أن تبحثوا ‪-‬مثل سافيوك‪ -‬عن الحلول الموجودة بالفعل سواء كانت بعيًدا‬
‫عن مجالكم‪ ،‬أو بالقرب منه‪ ،‬وإذا ما فعلتم ذلك‪ ،‬فستكونوا على طريق اكتشاف األفكار المفاجئة‬
‫والنافعة‪.‬‬
‫تمرين العرض التوضيحي السريع‬
‫هذا األسلوب غير رسمي تماًم ا‪ .‬وإليك خطوات تطبيقه‪:‬‬
‫• اصنع قائمة‬
‫اطلب من جميع أعضاء الفريق أن يأتوا بقوائم لمنتجات وخدمات يمكن أن تلهمكم بحلول‪( .‬سيكون‬
‫إحضار قوائم خاصة بالموضوع أسهل مما تتصور‪ ،‬ويمكنك ‪-‬إن شئت‪ -‬أن تجعل ذلك المهمة‬
‫المنزلية لمساء اإلثنين)‪ .‬ذكر أعضاء الفريق بالتفكير خارج نطاق مجال االختصاص‪ ،‬والنظر بعين‬
‫االهتمام لما يمكن أن يستلهموه من داخل الشركة‪ ،‬ففي حالة فالتيرون‪ ،‬اهتم أعضاء الفريق بمنتجات‬
‫القطاع الطبي‪ ،‬من قبيل المواقع اإللكترونية للتجارب العالجية‪ ،‬والبرمجيات التي تحلل الدي إن إيه‬
‫‪ .DNA‬ولكنهم لم يهملوا أيًض ا النظر في أساليب معالجة المشكالت المماثلة في المجاالت المختلفة‪،‬‬
‫فدرسوا أدوات تصنيف رسائل البريد اإللكتروني‪ ،‬والتطبيقات التي ُتصنف المهام المطلوبة‪،‬‬
‫وبرمجيات اإلدارة التي تصنف المشروعات ومواعيد التسليم‪ ،‬بل وحتى األساليب التي ُتتيحها‬
‫خطوط الطيران للمسافرين من أجل ضبط إشعارات الرحلة‪ .‬وفي نهاية المطاف‪ ،‬درسوا‬
‫المشروعات التجريبية التي قام مهندسو الشركة بها‪ ،‬ولكنها لم تكتمل‪.‬‬
‫ال ريب في أن كل شيء تقوم باستعراضه سيحتوي على ما يمكن أن تتعلم منه‪ .‬لن يكون االطالع‬
‫على المنتجات الرديئة أمًر ا مفيًدا‪ ،‬وبعد عدة دقائق من التفكير‪ ،‬يتعين على كل فرد أن ُيضيق دائرة‬
‫االختيار لتشتمل فحسب على منتج أو اثنين‪ .‬اكتب القائمة الُم جمعة على السبورة‪ .‬وهذا هو وقت بدأ‬
‫العروض‪.‬‬
‫• ابدأ عروض الثالث دقائق‬
‫في كل مرة‪ ،‬سيقوم العضو الذي اقترح المنتج بتقديم عرٍض تعريفٍّي بالمميزات التي اختار من أجلها‬
‫هذا االختيار‪ .‬سيكون استخدام ساعة مؤقتة أمًر ا طيًبا‪ :‬وينبغي أن تكون مدة كل عرض نحو ثالث‬
‫دقائق (نعم! يمكنك استخدام الحواسيب النقالة‪ ،‬والهواتف الجوالة‪ ،‬وغيرها من األجهزة في هذه‬
‫العروض‪ ،‬وننصح بتوصيل المسَتخَدم من هذه األجهزة بشاشة كبيرة كي يرى الجميع دون عناء)‪.‬‬
‫• سِّج ل األفكار الرئيسة‬
‫ستمر العروض قصيرة المدة بسرعة‪ ،‬وال ينبغي لك االعتماد على الذاكرة قصيرة المدى لتذكر‬
‫جميع األفكار الجيدة‪ .‬تذكر المبدأ القائل «سجل دائًم ا»‪ ،‬ودِّو ن ملحوظاتك على السبورة‪ .‬ابدأ بسؤال‬
‫صاحب العرض «ما الفكرة الرئيسة التي يمكن أن تكون نافعة في هذا العرض؟»‪ ،‬ثم ُخ ط بقلمك ما‬
‫ُيعبر عن ذلك بسرعة‪ ،‬واكتب عنواًنا بسيًطا فوقه‪ ،‬وسِّج ل اسم صاحب الفكرة باألسفل‪.‬‬
‫وعلى سبيل المثال‪ ،‬اعتقد أحد أعضاء فريق فالتيرون أنه سيكون من المهم أن نرى كيف ُتسَج ل‬
‫التعليقات على جداول البيانات ‪ spreadsheet‬الخاصة بجوجل‪ ،‬في حالة ما إذا أردنا إضافة‬
‫التعليقات إلى أداة توفيق التجارب العالجية‪ .‬سرعان ما أوضحنا كيفية عمل البرمجيات‪ ،‬وكتبنا‬
‫الفكرة الرئيسة (كتابة التعليقات داخل الملف)‪ ،‬ثم رسمنا بسرعة ما يلي‪:‬‬
‫الهدف من تدوين هذه الملحوظات هو إنعاش ذاكرتك في وقت الحق من اليوم فحسب ؛ لذا ال يلزم‬
‫أن تكون رائعة أو مفصلة‪ .‬وعادة ما ننتهي وقد صارت السبورة مليئة باألفكار‪ ،‬مثلما حدث مع سباق‬
‫فالتيرون للسرعة‪ ،‬على النحو التالي‪:‬‬
‫عثر فريق فالتيرون على الكثير من العناصر المهمة‪ ،‬ولكنه نبذ معظمها في النهاية‪ ،‬وإذا قمت‬
‫بتسجيل األفكار على السبورة‪ ،‬فلن يتعين عليك اتخاذ قرار بشأن أيها يتم نبذه‪ ،‬وأيها يستحق إعادة‬
‫المزج والتحسين‪ .‬يمكنك أن تحدد ذلك الحًقا‪ ،‬حين تبدأ في صياغة المقترحات؛ وهو ما سيمثل‬
‫استغالاًل أكثر كفاءة لطاقتك‪ ،‬ولكن بالنسبة للمرحلة الحالية‪ ،‬ال تتخذ قرارات‪ ،‬وال تدخل في‬
‫سجاالت‪ .‬سجل فحسب أي شيء قد يكون نافًعا‪.‬‬
‫وبنهاية تمرين العرض التوضيحي السريع‪ُ ،‬يفترض أن تكون السبورة مليئة بعدد من األفكار يتراوح‬
‫ما بين عشرة وعشرين فكرة‪ .‬وهذا العدد كاٍف ليطمئنك إلى أنك قد سجلت أفضل ما لدى كل فرد‪،‬‬
‫ولكنه يكون أيًض ا عدًدا صغيًر ا يضمن عدم تشتتك حين تبدأ في وضع المقترحات‪ ،‬وكما في حالة‬
‫األفكار الواردة بقائمة فالتيرون‪ ،‬لن يتمخض معظمها عن شيء‪ ،‬ولكن قد تكون فكرة أو اثنتان‬
‫مصدًر ا إللهام رائع‪ .‬وإذا ما أمعنت النظر‪ ،‬فربما تجد مفتاح حل‪ ،‬من قبيل ما وجدته ميليتا بنتس‪.‬‬
‫وحين تدمج األفكار التي سجلتها في مخطط يوم اإلثنين‪ ،‬جنًبا إلى جنب أسئلتكم لسباق السرعة‪،‬‬
‫وملحوظاتكم ضمن قائمة «كيف يمكننا‪ ،»...‬سيكون لديك ثروة من المواد الخام‪ ،‬وفي فترة ما بعد‬
‫الظهيرة‪ ،‬ستحيل هذه المواد الخام إلى حلول‪ ،‬ولكن قبل القيام بذلك‪ ،‬تحتاج إلى صياغة استراتيجية‬
‫سريعة‪ .‬فهل ينبغي أن ينقسم الفريق إلى مجموعات فرعية لمعالجة الجزئيات المختلفة من المشكلة‪،‬‬
‫أم ينبغي أن تركزوا جميًعا على الجزئية نفسها؟‬
‫كان لدى فريق بلو بوتل كوفي هدف واحد محدد يستهدفه من سباق السرعة‪ :‬مساعدة العمالء على‬
‫اختيار القهوة‪ ،‬ولكن ثمة العديد من التفاصيل األصغر التي تخص الموقع اإللكتروني‪ :‬فهناك‬
‫الصفحة الرئيسة‪ ،‬وقائمة أنواع القهوة‪ ،‬وسلة التسوق‪ .‬وبدون وجود خطة‪ُ ،‬يمكن أن يقوم كل فرد في‬
‫الفريق برسم مقترحه للجزئية نفسها ‪ -‬ولنقل الصفحة الرئيسة ‪ -‬فيما تكون األفكار نادرة فيما يتعلق‬
‫بما سوى هذه الجزئية‪ .‬من هنا تم تقسيم الفريق‪ ،‬واختار كل فرد جزئية‪ ،‬ثم تمت مراجعة التوزيع‬
‫على المخطط‪.‬‬
‫وفق ما هو موضح‪ ،‬لم يكن التوزيع مثالًيا‪ ،‬ولكن كان التوزيع عاداًل بما يكفي لضمان وجود حلين‬
‫لكل جزئية مهمة‪.‬‬
‫التقسيم أم الحشد‬
‫هل يتعين عليك أن تقسم المشكلة؟ انظر نظرة متأنية إلى مخططك‪ ،‬وابدأ في مناقشة سريعة مع‬
‫فريقك‪ .‬إذا كنت قد انتقيت هدًفا يستدعي تركيًز ا فائًقا‪ ،‬سيكون من األفضل أن تحشد جميع أعضاء‬
‫الفريق للتعامل مع الجزئية نفسها من المشكلة‪ ،‬وإذا كان لديك العديد من التفاصيل المهمة التي ينبغي‬
‫التعامل معها‪ ،‬فيمكنك أن تلجأ إلى تقسيم الفريق‪.‬‬
‫وإذا قررت تقسيم الفريق‪ ،‬فإن أسهل طريقة للقيام بذلك هي أن تطلب من كل عضو أن يكتب‬
‫الجزئية التي يهتم بها أكثر من غيرها‪ .‬ثم قم بكتابة اسم كل عضو على المخطط أسفل الجزئية التي‬
‫يريد أن يعالجها‪ .‬إذا ما انتهى بك األمر إلى أن صار لديك الكثير من األسماء أسفل جزئية محددة‪،‬‬
‫مع عدم وجود ما يكفي من األسماء أسفل جزئية أخرى‪ ،‬فاطلب أن يتطوع البعض لالنتقال من خانة‬
‫إلى أخرى‪.‬‬
‫وبمجرد أن يعلم كل عضو بالمهمة الموكلة إليه‪ ،‬فاعلم أنه قد حان وقت وجبة الغذاء‪ .‬ستحتاجون إلى‬
‫بذل الجهد بعد الظهيرة‪ ،‬فبعد كل هذا التحضير‪ ،‬ستحصلون أخيًر ا على فرصة رسم مقترحات بعض‬
‫الحلول‪.‬‬
‫لحظة من فضلك‪ .‬هل تحدث أحدهم عن «رسم المقترحات»؟‬
‫‪9‬‬
‫ارسم‬
‫بدت سيرا جياروسو ‪ ،Sera Giarosso‬مدير خدمة العمالء في بلو بوتل كافيه؛ متوترة‪ .‬لم يكن‬
‫ذلك مقصوًر ا عليها‪ .‬بدا جيمس فريمان‪ ،‬المدير التنفيذي‪ ،‬مقّطًبا حاجبيه أيًض ا‪.‬‬
‫كان الوقت هو ما بعد ظهيرة يوم الثالثاء‪ ،‬من سباق سرعة بلو بوتل‪ .‬صنعت أشعة الشمس مثلثات‬
‫على السجادة‪ .‬فيما انطلق بوق سيارة من الشارع‪ .‬وهنا‪ ،‬في منتصف غرفة فريق سباق السرعة‪،‬‬
‫تجمع مصدر تركيز أعضاء الفريق فوق الطاولة‪ :‬كومة من األوراق‪ ،‬ودستة من مساند األوراق‪،‬‬
‫وكوب ورقي مملوء باألقالم السوداء‪.‬‬
‫تنحنح أحد الحضور‪ .‬كان هذا هو بيارد دونكان‪ ،‬مدير االتصاالت ببلو بوتل‪ .‬وعندما التفت الجميع‬
‫إليه‪ ،‬ابتسم ابتسامة خجولة‪ ،‬قائاًل ‪:‬‬
‫«حسًنا‪ ...‬ماذا لو لم أستطع الرسم؟»‬
‫*****‬
‫وبحلول ظهيرة يوم الثالثاء‪ ،‬كان الوقت قد حان القتراح الحلول‪ ،‬ولكن لن يكون ثمة عصف ذهني‪،‬‬
‫وال تصايح بين األعضاء‪ ،‬وال تأجيل لألحكام‪ ،‬وبالتالي ال ُيمكن لألفكار السخيفة أن تزدهر‪ ،‬وعلى‬
‫خالف ذلك‪ ،‬ستعمل على نحو منفرد‪ ،‬وتأخذ وقتك‪ ،‬وتقترح‪.‬‬
‫وحتى لو كنا جميًعا مهووسين بالتقنية‪ ،‬فإننا مقتنعون بأهمية البدء باألوراق‪ .‬إنها من العوامل الرائعة‬
‫للمساواة؛ إذ يمكننا جميًعا أن نكتب الكلمات‪ ،‬ونرسم المربعات‪ ،‬وُنعبر عن أفكارنا بالقدر نفسه من‬
‫الوضوح‪ ،‬وإذا لم تكن تستطيع الرسم (أو باألحرى تعتقد أنك ال تستطيع)‪ ،‬فال ترتعب‪ .‬يساور الكثير‬
‫من الناس القلق بشأن وضع القلم على الورقة‪ ،‬ولكن يمكن ألي شخص ‪-‬دون استثناء‪ -‬أن يرسم‬
‫مقترًح ا لحل رائع‪.‬‬
‫ولكي نعرض عليك ما نتحدث عنه‪ ،‬دعنا نلق نظرة على أحد المقترحات المرسومة التي تمخضت‬
‫عن عمل فريق سباق السرعة في بلو بوتل كوفي ‪ -‬وهو حل ُيدعى ‪« The Mind Reader‬قارئ‬
‫العقل»‪ُ .‬تمثل كل قصاصة الصقة صفحة من موقع بلو بوتل‪.‬‬
‫كانت الفكرة الرئيسة الداعمة «لقارئ العقل» هي تنظيم المتجر اإللكتروني بالطريقة نفسها التي قد‬
‫يتحدث بها بائع القهوة إلى العميل‪ ،‬وحسبما يمكنك أن ترى في األطر الثالثة‪ ،‬يبدأ هذا الحل‬
‫بالترحيب بالعميل‪ ،‬ثم سؤاله عن طريقة إعداده للقهوة بالمنزل‪ ،‬قبل أن يعرض عليه ترشيحاته‬
‫وإرشاداته لتحضير القهوة‪ .‬تكتنف الفكرة الكثير من الصعوبات‪ ،‬ولكن الرسم ‪-‬في حد ذاته‪ -‬كان‬
‫مباشًر ا‪ :‬مربعات ونصوص باألساس‪ ،‬وهو األمر الذي يمكن ألي فرد أن يُخ طه‪.‬‬
‫وفي مرحلة الحقة من األسبوع‪ ،‬صنع أعضاء الفريق نموذًج ا بدائًّيا واقعًّيا بناء على «قارئ العقل»‪،‬‬
‫مع إكمال التفاصيل من المقترحات المرسومة األخرى‪.‬‬
‫وفي يوم الجمعة‪ ،‬وحين تم العرض على عمالء حقيقيين‪ ،‬كان نموذج «قارئ العقل» ناجًح ا على‬
‫نحو الفت‪ .‬تنامت ثقة العمالء في جودة القهوة كلما تحركوا عبر الموقع‪ .‬لقد وجدوا القهوة التي‬
‫يريدون شراءها‪ .‬ووصفوا النموذج البدائي بأنه «أسلوب أفضل» من منافسة المتاجر األخرى بشكل‬
‫تقليدي‪ ،‬وقالوا‪« :‬من الجلي أن هؤالء خبراء بالقهوة»‪ .‬كان هذا النموذج هو الفائز األول في اختبار‬
‫يوم الجمعة‪ ،‬وصار ذلك أساس الموقع اإللكتروني الجديد لبلو بوتل‪.‬‬
‫حل مقترح من سباق سرعة بلو بوتل كوفي‪ُ .‬تَم ِّثل كل قصاصة الصقة إحدى صفحات الموقع‪.‬‬
‫من رسم مقترح هذا الحل إذن؟ لم يكن مصمًم ا‪ ،‬أو مهندًسا‪ ،‬أو رساًم ا‪ .‬لقد كان بيارد دونكان‪ ،‬الرجل‬
‫الذي لم يكن ُيجيد الرسم‪.‬‬
‫واآلن‪ ،‬إذا كانت فترة ما بعد ظهيرة الثالثاء مخصصة للرسم‪ ،‬فاألهم هو أنها ُم خصصة القتراح‬
‫الحلول‪ ،‬وحين يقوم أعضاء الفريق بتقييم هذه الرسومات يوم األربعاء الختيار األفضل من بينها‪،‬‬
‫وحين تختبرون النموذج البدائي يوم الجمعة‪ ،‬سيكون ما يهم هو جودة الحلول‪ ،‬وليس إتقان الرسم‪.‬‬
‫قوة الرسم‬
‫افترض أن لديك فكرة رائعة‪ .‬وأنها تشغل بالك منذ عدة أسابيع‪ ،‬وأنك تصف الفكرة لزمالئك في‬
‫العمل‪ ...‬وأنهم ُيحملقون في وجهك فقط‪ .‬ربما قد ال تكون شرحتها جيًدا‪ ،‬وربما يكون اختيارك‬
‫للتوقيت خطأ‪ .‬وأًيا ما كان السبب‪ ،‬فإنهم ال يستطيعون تخيلها‪ .‬هذا وضع باعث على اإلحباط‪ .‬أليس‬
‫كذلك؟ اعلم أن األمور على وشك أن تصير لألسوأ‪.‬‬
‫واآلن تخيل أن مديرك يقترح فكرة بديلة‪ .‬خطرت الفكرة بباله‪ ،‬ولكن يمكنك أن تشرح ‪-‬في الحال‪-‬‬
‫كيف أن الفكرة تجانب التأني والصواب‪ ،‬ولكن يومئ جميع زمالئك برؤوسهم داللة على الموافقة!‬
‫ربما ألن فكرة المدير مبهمة‪ ،‬وقام كل فرد بتأويلها بطريقته الخاصة‪ ،‬وربما يكون كل منهم داعًم ا له‬
‫لمجرد أنه المدير‪ ،‬وأًيا ما كان األمر‪ ،‬فقد‬
‫انتهت اللعبة‪.‬‬
‫حسًنا‪ .‬دعنا نعود إلى الواقع‪ .‬كان هذا سيناريو تخيلًّيا‪ ،‬ولكنه عينة مما يحدث حين يقوم الناس باتخاذ‬
‫قرارات بشأن األفكار المجردة‪ ،‬وألن األفكار المجردة تنقصها التفاصيل المادية‪ ،‬فإنه يسُه ل أن ال‬
‫يقدرها اآلخرون حق قدرها (مثل فكرتك) أو يبالغوا في تقدير قيمتها (مثل فكرة المدير)‪.‬‬
‫ال نطلب منك ‪-‬في يوم الثالثاء‪ -‬أن ترسم من منطلق المرح‪ ،‬إننا نطلب منك أن ترسم ألننا مقتنعون‬
‫أن هذه هي أسرع وأيسر طريقة لتحويل األفكار المجردة إلى حلول متجسدة‪ ،‬وبمجرد أن يتم تجسيد‬
‫أفكارك‪ ،‬يمكن تقييمها على نحو منصف وناقد من ِقَبل باقي أعضاء الفريق دون أي مجامالت‪،‬‬
‫وربما الميزة األكثر أهمية هي أن الرسم يسمح لكل فرد بتطوير أفكاره المجردة أثناء عمله المنفرد‪.‬‬
‫العمل على نحو منفرد مًعا‬
‫نعلم أن َم ن يعملون على نحو منفرد يستنبطون حلواًل أفضل من العصف الذهني الجماعي الذي‬
‫يجري عالنية‪ .18‬يسمح العمل المنفرد بالبحث‪ ،‬والتفكير في المشكلة‪ ،‬واستلهام الحلول‪ ،‬وكثيًر ا ما‬
‫ُتحفزنا وطأة اإلحساس بالمسؤولية حين نعمل على نحو منفرد‪ ،‬لتقديم أفضل ما لدينا‪.‬‬
‫ولكن العمل المنفرد ليس أمًر ا سهاًل ؛ إذ ال يتعين على الفرد أن يقوم فقط بحل المشكلة‪ ،‬ولكن يتعين‬
‫عليه أيًض ا أن يبتكر استراتيجية لحل المشكلة‪ ،‬وإذا ما كنت قد جربت أن تقوم منفرًدا بحل مشكلة‬
‫كبرى وانتهى بك الحال إلى قراءة الصحف‪ ،‬فإنك تعلم كيف يمكن لهذه المهمة أن تكون صعبة‪.‬‬
‫وفي سباقاتنا للسرعة‪ ،‬كنا نعمل على نحو منفرد‪ ،‬ولكن مع اتباع خطوات محددة لمساعدة الجميع‬
‫على التركيز على تحقيق تقدم‪ ،‬وحين يقوم كل فرد ‪-‬منفرًدا‪ -‬بالرسم‪ ،‬سيكون لديه وقت للتفكير‬
‫العميق‪ .‬وحين يعمل الفريق بأكمله على نحو مواٍز ‪ ،‬ستتفتق قرائحهم عن أفكار متنافسة‪ ،‬من دون‬
‫التفكير الجماعي الذي يتميز به العصف الذهني الجماعي‪ .‬يمكنك أن ُتسمي هذه الطريقة «العمل‬
‫على نحو منفرد مًعا»‪.‬‬
‫سيصير ما تبدعونه يوم الثالثاء من رسومات؛ الوقود الذي يعتمد عليه سباق السرعة في الحركة؛ إذ‬
‫ستقومون يوم األربعاء بنقد رسومات كل فرد‪ ،‬وانتقاء األفضل من بينها‪ ،‬وستقومون يوم الثالثاء‬
‫بتحويل ذلك إلى نموذج بدائي‪ .‬وستختبرون هذه األفكار مع العمالء يوم الجمعة‪ .‬كل هذا العمل‬
‫يتمخض عن القليل من الرسومات‪ ،‬وهو ما قد يجعلك تظن أننا نتوقع عماًل فنًّيا مبدًعا من قبيل ما‬
‫يحتويه دفتر ليوناردو دافينشي‪ .‬لكن هذا ليس صحيًح ا‪ ،‬ولكي ُندرك مدى أهمية الرسم‪ ،‬دعنا نفحص‬
‫قلياًل من حلول فريق بلو بوتل لسباق السرعة‪:‬‬
‫ثالث رسومات للحلول المقترحة من سباق سرعة بلو بوتل كافيه‬
‫وحسبما ترى‪ ،‬فإن هذه الرسومات تفصيلية‪ ،‬ولكنها ليست أعمااًل فنية‪ .‬يتكون كل رسم من كلمات‪،‬‬
‫ومربعات‪ ،‬وأحياًنا رسومات مبسطة‪ ،‬مرسومة على ورق رسم عادي وقصاصات الصقة‪ ،‬باستخدام‬
‫أقالم عادية‪.‬‬
‫أمر بسيط‪ ،‬أليس كذلك؟ حسًنا‪ ...‬أنتم جاهزون اآلن‪ .‬فلتبدؤوا في رسم حلول رائعة!‬
‫هذا مجرد مزاح‪ .‬دائًم ا ما يبعث الورق األبيض الرعب في نفوسنا؛ لذا فإننا نقوم ‪-‬على خطى خبير‬
‫التحفيز ديفيد آالن ‪ -David Allan‬بتقسيم العملية إلى خطوات‪ُ .‬يقدم آالن في كتابه ‪Getting‬‬
‫‪ Things Done‬استراتيجية ذكية للتعامل مع المهام التي تبعث على الرهبة‪ .‬وبحسب آالن‪ ،‬ال يكمن‬
‫السر في التعامل مع المهمة بوصفها كٍّل ال يتجزأ (مثل «دفع الضرائب»)‪ ،‬ولكنه ‪-‬خالًفا لذلك‪-‬‬
‫يكمن في العثور على أول خطوة صغيرة نحتاج إليها لتحقيق تقدم (مثل «جمع الفواتير في ملف‬
‫الضرائب») والبدء من هذه النقطة‪.‬‬
‫الرسم بالخطوات األربع‬
‫حين كان جيك في بدايات إجراء سباقات السرعة‪ ،‬حاول إعادة إنتاج الجلسات األكثر نجاًح ا‪ .‬كان‬
‫األمر أكثر فعالية حين خصص وقًتا «لإلحماء» من خالل مراجعة المعلومات الرئيسة‪ ،‬والبدء في‬
‫رسم التصميم على الورق‪ ،‬والنظر في البدائل المتعددة‪ ،‬ثم تخصيص وقت الستخالص حل ُم فصل‪.‬‬
‫ونظًر ا ألن جاك يتمتع بسمعة رائعة في التأجيل‪ ،‬كان يصير أكثر فعالية أيًض ا حين يكون تحت وطأة‬
‫الوقت المحدود‪.‬‬
‫يحتوي الرسم ذو الخطوات األربع على جميع هذه العناصر المهمة‪ .‬ستبدأ بتخصيص عشرين دقيقة‬
‫«لإلحماء» عبر كتابة الملحوظات عما قمتم بتجميعه عن األهداف‪ ،‬والفرص‪ ،‬واألفكار الُم سَتلهمة‪.‬‬
‫ثم سيكون لديكم عشرون دقيقة أخرى لكتابة األفكار المبدئية‪ .‬بعد ذلك سيأتي وقت بحث األفكار‬
‫البديلة مع تدريب الرسم السريع المسمى الثمانية المجنونة‪ ،‬وفي النهاية سيكون لديكم ثالثون دقيقة أو‬
‫أكثر لرسم مقترح الحل؛ وسيكون مقترًح ا واحًدا جيد الصياغة ويحتوي على جميع التفاصيل‪.‬‬
‫‪ .1‬الملحوظات‬
‫هذه الخطوة األولى شديدة السهولة‪ .‬ستسير أنت وفريقك داخل الغرفة‪ ،‬وتنظرون إلى السبورات‪،‬‬
‫وتدونون الملحوظات‪ .‬ستكون هذه الملحوظات هي «العائد األعظم» من األربع والعشرين ساعة‬
‫السابقة من سباق السرعة‪ ،‬وهي طريقة إلنعاش ذاكرتك قبل االستقرار على حل‪.‬‬
‫انقل ‪-‬أواًل ‪ -‬الهدف بعيد المدى‪ .‬ثم انظر إلى كل من المخطط‪ ،‬وأسئلة «ما مدى قدرتنا»‪،‬‬
‫والملحوظات الخاصة بتدريب البدائل المنافسة‪ .‬دون كل ما يبدو لك نافًعا‪ .‬ال تقلق من استخالص أية‬
‫أفكار جديدة‪ ،‬وال تهتم بنظافة الورقة‪ ،‬فلن يرى هذه الملحوظات سواك‪.‬‬
‫أعط فريقك عشرين دقيقة لكتابة الملحوظات‪ .‬وأثناء ذلك‪ ،‬اترك لهم حرية البحث عن مصادر على‬
‫الحاسوب النقال أو الهاتف الجوال‪ .‬أحياًنا ما يريد الناس أن يعودوا مجدًدا إلى شيء شاهدوه في‬
‫تمرين العروض التوضيحية السريعة أو البحث عن بعض التفاصيل المحددة في دليل منتجات‬
‫الشركة أو على موقعها اإللكتروني‪ .‬وأًيا ما كان الغرض‪ ،‬ستكون هذه اللحظة استثناًء نادًر ا لقاعدة‬
‫عدم اصطحاب األجهزة‪ ،‬وال تنس إعادة فحص األفكار القديمة‪ .‬تذكر أن هذه األفكار كثيًر ا ما تقدم‬
‫أفضل الحلول على اإلطالق‪.‬‬
‫وفي نهاية الوقت المخصص للملحوظات‪ ،‬على الجميع أن يغلقوا حواسيبهم النقالة وهواتفهم‬
‫المحمولة‪ .‬خصص ثالث دقائق أخرى لمراجعة ما تم تدوينه‪ .‬قم برسم دوائر حول الملحوظات‬
‫البارزة‪ .‬سيساعدك ذلك في الخطوة التالية‪.‬‬
‫‪ .2‬األفكار‬
‫واآلن‪ ،‬وبعد أن صار لدى كل فرد مجموعة من الملحوظات‪ ،‬سيكون الوقت قد حان للتحول إلى‬
‫األفكار‪ .‬وفي هذه الخطوة‪ ،‬سيكتب كل فرد أفكاًر ا مبدئية‪ ،‬ويسِّو د صفحاته بخطوط‪ ،‬وعناوين‬
‫بسيطة‪ ،‬وأشكال توضيحية‪ ،‬ورسوم بسيطة؛ وكل ما من شأنه أن ُيجسد أفكاره‪.‬‬
‫ال يُه م إن كانت هذه األفكار مشوشة أو غير مكتملة‪ .‬فهذه الصفحات مثلها مثل الملحوظات السابقة‬
‫تماًم ا‪ ،‬لن يراها سواك‪ .‬تعامل معها كما لو كانت «لوحة تسويد»‪ .‬وأن كل شيء مقبول‪ .‬وحين يقوم‬
‫كل فرد بالتفكير والكتابة على الورق‪ ،‬فاعلم أنك على المسار الصحيح‪.‬‬
‫قد تبدو أفكارك على هذا النحو‪ ،‬أو على أي نحو آخر‪.‬‬
‫المهم أنه ما دمت تعبر عن أفكارك بالكتابة‪ ،‬فاعلم أنك على المسار الصحيح‪.‬‬
‫خصص عشرين دقيقة لتوليد األفكار‪ .‬وحين تنتهون‪ .‬خصص ثالث دقائق إضافية لمراجعة هذه‬
‫األفكار ورسم دوائر حول األفكار األفضل‪ ،‬وفي الخطوة التالية‪ ،‬ستقوم بتنقيح هذه العناصر الواعدة‪.‬‬
‫‪ .3‬الثماني المجنونة‬
‫الثمانية المجنونة هي تدريب سريع يقوم فيه كل فرد باختيار أفضل أفكاره‪ ،‬ثم يرُسم سريًعا ثمان‬
‫تنويعات لهذه الفكرة في ثمان دقائق‪ .‬يساعدك تدريب الثماني المجنونة على بعث الحياة في أوصال‬
‫أفضل حلولك المقبولة وعلى تحسينه‪ ،‬أو النظر في البدائل ‪ -‬على األقل‪.‬‬
‫وقبل أن ُتكِو ن فهًم ا خاطًئا‪ ،‬فإن كلمة «مجنونة» ُتشير إلى اإليقاع‪ ،‬وليس إلى طبيعة األفكار‪ .‬دع‬
‫عنك النصائح التقليدية لخبراء العصف الذهني عن تقبل األفكار الخرقاء‪ .‬فكل ما نريده منك أن تركز‬
‫على األفكار الجيدة ‪-‬تلك التي تعتقد أنها ستكون نافعة وتساعدك على تحقيق هدفك‪ -‬وأن تستخدم‬
‫تدريب الثماني المجنونة لتنقيح هذه األفكار الجيدة والتوسع فيها‪.‬‬
‫يبدأ كل فرد هذا التدريب ومعه ورقة واحدة من مقاس الخطابات‪ .‬اطو الورقة ثالث مرات في كل‬
‫مرة بمقدار النصف‪ ،‬واآلن صارت الورقة مقسمة إلى ثمانية أجزاء‪ .‬اضبط المؤقت على ستين ثانية‪.‬‬
‫ومع ضغط زر المؤقت ابدأ في الرسم‪ ،‬سيكون لديك ستون ثانية لكل جزء‪ ،‬وثمانية دقائق إلنهاء‬
‫ثمان رسومات ُم صغرة‪ .‬كن سريًعا وال تعتني بالتفاصيل‪ :‬فمثلها مثل الملحوظات واألفكار‪ ،‬لن‬
‫ُيشاركك أحد رؤية هذه الرسومات‪.‬‬
‫ُيحقق التدريب نتائَج أفضل حين ترسم تنويعات عديدة للفكرة الواحدة‪ .‬انظر إلى الجزء الذي يحتوي‬
‫على الفكرة المفضلة لديك وسل نفسك‪« :‬ماذا عساها أن تكون الطريقة األفضل لفعل ذلك؟» استمر‬
‫حتى ال تستطيع التفكير في المزيد من التنويعات‪ ،‬وعندها ارجع إلى الورقة التي كتبت بها أفكارك‬
‫واختر فكرة جديدة‪ ،‬وابدأ بالعمل عليها‪.‬‬
‫كما أن تدريب الثمانية المجنونة تدريب رائع للكتابة‪ ،‬فإذا ما كانت فكرتك تحتوي على كلمات أو‬
‫شعارات ترويجية أو أي شكل من أشكال النصوص‪ ،‬فيمكنك أن تستخدم هذا التدريب لتحسين‬
‫الصياغة‪ ،‬وكما سوف نرى في الخطوة القادمة‪ ،‬كثيًر ا ما تكون الكتابة هي الُم كون األكثر أهمية‬
‫لرسم مقترح الحل‪.‬‬
‫تدريب الثمانية المجنونة لفريق بلو بوتل كافيه لسباق السرعة‪.‬‬
‫يوضح الشكل محاوالت تحسين الصياغة («قهوة يدوية الصنع» في مقابل‬
‫«قهوة منزلية الصنع»)‪ ،‬واستعراض الموقع اإللكتروني‪ ،‬وشكل الصفحة‪.‬‬
‫أحياًنا ما يؤدي تدريب الثماني المجنونة إلى اكتشاف‪ .‬فقد تستنبط العديد من األساليب الجديدة للنظر‬
‫في أفكارك‪ .‬وأحياًنا أخرى‪ ،‬يشُعر المرء بأنه أقل إنتاجية‪ ،‬فأحياًنا ما تكون الفكرة األولى هي‬
‫األفضل حًّقا‪ .‬وأًيا ما كان‪ُ ،‬يساعدك تدريب الثمانية المجنونة على النظر في البدائل‪ ،‬وُيمثل أيًض ا‬
‫إحماًء رائًعا للحدث األكبر‪.‬‬
‫يقوم فريق جوجل فينشرز بالرسم جنًبا إلى جنب‬
‫مؤسسي شركة ناشئة ُتدعى موف لوت‪.‬‬
‫‪ .4‬رسمة الحل المقترح‬
‫تتذكر ‪-‬بالطبع‪ -‬كيف كنا نؤكد باستمرار على أنه «ال داعي للقلق‪ .‬لن يرى أحد ما خطته يدك؟»‪.‬‬
‫سنتوقف اآلن عن قول ذلك‪ ،‬فرسمة الحل هي الفكرة األفضل لدى كل فرد‪ ،‬والتي يوضحها على‬
‫نحو تفصيلي على الورق‪ .‬سيكون كل فرد ُم عتًدا برأيه بشأن أسلوب حل المشكلة موضع البحث‪.‬‬
‫سيقوم باقي أعضاء الفريق بالنظر إلى هذه الرسومات وتقييمها؛ لذا يجب أن تكون هذه الرسومات‬
‫تفصيلية‪ ،‬وسهلة الفهم‪ ،‬وناتجة عن عمل متأن‪.‬‬
‫ستكون كل رسمة ُم قَّسَم ة إلى ثالثة أقسام على غرار أسلوب رواية القصص‪ ،‬وُتظهر خبرة عمالئك‬
‫عند تفاعلهم مع ما تقدمه من منتجات أو خدمات‪ .‬إننا نفضل هذا النمط من العرض ألن المنتجات‬
‫والخدمات أكثر شبًه ا باألفالم منها إلى الصور الثابتة‪ ،‬فال يظهر العميل في إطار جامد ثم يختفي بعد‬
‫ذلك في اإلطار التالي‪ .‬وخالًفا لذلك‪ ،‬يتحرك العميل أثناء التعامل مع حلولك مثل الممثلين في‬
‫السينما‪ ،‬ويتعين أن تواكب حلولك حركتهم‪.‬‬
‫نستخدم عادة نمط التقسيم الثالثي‪ ،‬ولكن ثمة استثناءات لذلك‪ .‬وأحياًنا‪ُ ،‬يركز أعضاء الفريق على‬
‫جزء واحد من خبرة العميل‪ .‬مثال ذلك‪ :‬الصفحة الرئيسة للموقع اإللكتروني‪ ،‬أو الصفحة األولى في‬
‫التقرير الطبي‪ ،‬أو بهو المكتب‪ ،‬أو حتى غالف الكتاب‪ .‬وإذا كان فريقك يواجه تحدي «المشهد‬
‫الواحد»‪ ،‬فقد تريد أن ترسم على مساحة صفحة كاملة إلظهار المزيد من التفاصيل‪.‬‬
‫وفي كلتا الحالتين‪ ،‬ثمة القليل من القواعد المهمة التي ينبغي االنتباه لها‪:‬‬
‫‪ .1‬اجعلها شارحة لنفسها‬
‫ستقوم في صباح األربعاء بلصق رسمتك على الحائط كي يراها الجميع‪ .‬ينبغي أن تكون شارحة‬
‫لنفسها‪ .‬فكر في هذه الرسمة بوصفها االختبار األول لفكرتك‪ ،‬وإذا لم ينجح أحد في فهمها مرسومة‪،‬‬
‫فال ُيرجح أن تصادف نجاًح ا حين يتم تنقيحها‪.‬‬
‫‪ .2‬اجعلها بدون اسم صاحبها‬
‫ال تضع اسمك على رسمتك‪ ،‬وتأكد أن الجميع يستخدمون النوع نفسه من األوراق واألقالم‪ .‬وفي يوم‬
‫األربعاء‪ ،‬وحين تقيمون جميع الرسومات‪ ،‬سيساعد إخفاء الهوية على جعل النقد واختيار أفضل‬
‫األفكار أمًر ا أكثر يسًر ا‪.‬‬
‫‪ .3‬الرسم القبيح مقبول‬
‫ال يتعين عليك أن تجعل رسمتك رائعة (يكفي بعض الصناديق‪ ،‬والشخصيات الكارتونية‪،‬‬
‫والكلمات)‪ ،‬وال ينبغي أن تكون ُم فصلة‪ ،‬ومكتملة‪ ،‬وناتجة عن تروي‪ .‬حاِو ل أن تكون لطيفة قدر‬
‫اإلمكان‪ ،‬ولكن ال تقلق إن لم تكن لديك الكثير من الموهبة‪ .‬ومع ذلك‪...‬‬
‫‪ .4‬للكلمات أهميتها‬
‫لقد استخدمنا سباقات السرعة مع شركات ناشئة تعمل في مختلف المجاالت‪ ،‬وكانت الحقيقة المدهشة‬
‫هي أهمية الكتابة‪ ،‬فالكتابة البليغة ذات أهمية خاصة لمجاالت البرمجيات والتسويق‪ ،‬حيث كثيًر ا ما‬
‫تكون للكلمات األهمية األولى على الشاشة‪ .‬ولكن اختيار الكلمات السليمة أمر حاسم في المجاالت‬
‫كلها؛ لذا انتبه انتباًها زائًدا إلى الكتابة على رسمتك‪ .‬ال تستخدم «مربعات النص الخالية» أو ترسم‬
‫تلك الخطوط المتعرجة التي تعني أنه «سيتم إضافة النص هنا»‪ .‬ستقطع الكلمات مسافة طويلة في‬
‫شرح فكرتك؛ لذا حاول قدر طاقتك أن تجعلها جيدة وواقعية!‬
‫‪ .5‬أعطها عنواًنا جذاًبا‬
‫نظًر ا ألن اسمك لن يكون ظاهًر ا على الرسمة‪ ،‬أعطها عنواًنا‪ .‬ستساعد هذه العناوين ‪-‬الحًقا‪ -‬على‬
‫تتبع الحلول المختلفة أثناء استعراضها واختيار األفضل‪ .‬سيكون االسم أيًض ا وسيلة لجذب االنتباه‬
‫إلى الفكرة الكبرى التي تحتوي عليها رسمة الحل المقترح (تعود أسباب بيارد دونكان في تسمية‬
‫رسمته باسم «قارئ العقل» ‪-‬جزئًّيا‪ -‬إلى رغبته في إضفاء جو من المرح‪ ،‬وأيًض ا إلى التركيز على‬
‫فكرة االختيار األمثل للقهوة التي تناسب ِم زاج العميل)‪.‬‬
‫حسًنا‪ .‬كن جاهًز ا بأوراقك‪ .‬ارجع إلى ملحوظاتك‪ ،‬وأفكارك‪ ،‬وتدريب الثمانية المجنونة‪ .‬أمسك‬
‫أقالمك‪ ،‬واربط حزام األمان‪ ،‬وضم الكراسي والطاوالت وضعها جانًبا‪ .‬لقد صارت رسومات‬
‫الحلول المقترحة جاهزة لإلقالع‪.‬‬
‫رسمة حل مقترح لفريق سرعة بلو بوتل كوفي‪ .‬لفهم الفكرة‪ ،‬اقرأ الملحوظات من األعلى‬
‫إلى األسفل‪ ،‬وكأنك تقرأ كتاًبا للرسوم المتحركة‪ :‬في القسم األعلى‪ ،‬يقرأ العميل دلياًل‬
‫إلعداد القهوة‪ .‬وفي القسم الثاني‪ ،‬يقوم العميل بالنقر على القهوة الُم رشحة للعميل‪.‬‬
‫وفي القسم الثالث‪ ،‬يجد العميل التفاصيل الخاصة بنوعية القهوة‪.‬‬
‫نسخة من صفحة واحدة للرسمة نفسها من سباق سرعة فريق بلو بوتل‪.‬‬
‫بداًل من القصة المصورة‪ ،‬تصور الصفحة بالتفصيل شاشة واحدة من المتجر اإللكتروني‪.‬‬
‫سيكون كل فرد مسؤواًل عن تقديم رسمة واحدة لمقترح للحل‪ ،‬فإذا ما أصاب البعض سهم اإللهام‬
‫وأرادوا تقديم أكثر من رسمة‪ ،‬فال بأس‪ ،‬ولكن ال تتوسع في هذا األمر‪ ،‬فكل رسمة إضافية ستعني‬
‫استنفاد المزيد من الوقت في استعراضها وتقليل دائرة االختيار يوم األربعاء‪ .‬ليس ذلك فقط‪ ،‬فقد‬
‫الحظنا أن النسخة األولى تكون ‪-‬في األغلب‪ -‬هي األفضل‪ ،‬وأن الفائدة تتناقص حين يزيد عدد‬
‫رسومات مقترحات الحل عن عشرة أو اثنتي عشرة‪ .‬من المؤكد أن ثالثين دقيقة ستكون كافية لكي‬
‫ُينهي كل فرد رسمة واحدة‪.‬‬
‫وبمجرد أن ينتهي كل فرد‪ ،‬ضع رسومات المقترحات فوق بعضها‪ ،‬وقاوم الرغبة في النظر إليها‪.‬‬
‫ستراها للمرة األولى مرة واحدة فقط‪ ،‬وينبغي أن تحتفظ بهذه النظرة الِبكر ليوم األربعاء‪.‬‬
‫*****‬
‫ملحوظات المنسق‬
‫ابحث عن العمالء الذين ستقابلهم يوم الجمعة‬
‫نبدأ يوم اإلثنين أو الثالثاء في عملية البحث عن العمالء الذين سيكونون جزًء ا‬
‫من اختبار يوم الجمعة‪ ،‬وهو ما يعني أن المرء يحتاج إلى العمل اإلضافي‬
‫خارج ساعات عمل سباق السرعة‪ .‬سيستغرق األمر األسبوع كله ‪-‬ساعة أو‬
‫ساعتان في اليوم‪ -‬لفرز‪ ،‬واختيار‪ ،‬وتوظيف أفضل الخيارات‪ .‬في األوضاع‬
‫المثالية‪ ،‬ينبغي أن يكون هناك من ُيساعد المنسق في هذه المهمة؛ نظًر ا ألن‬
‫المنسق سيكون لديه ما يكفيه من المسؤوليات طوال اليوم‪.‬‬
‫ثمة طريقتان للعثور على العمالء المناسبين لالختبار‪ ،‬فإذا كان يسهل العثور‬
‫على عمالئك‪ ،‬فيمكنك أن تستخدم مواقع اإلعالنات مثل كريجسليست‬
‫‪ .Craigslist‬أما إذا كان يصُعب الوصول إلى هؤالء العمالء‪ ،‬فسيتعين عليك‬
‫أن تستخدم شبكة عالقاتك‪.‬‬
‫توظيف العمالء عبر موقع كريجسليست‬
‫نستخدم ‪-‬في أغلب األحوال‪ -‬موقع كريجسليست‪ ،‬للعثور على العمالء‬
‫المستهدفين‪ .‬نعلم أن ذلك قد يبدو جنوًنا‪ ،‬لكنه ُيجدي نفًعا‪ .‬كان هذا هو السبيل‬
‫الذي اتبعناه في حالة اختبارات سافيوك‪ ،‬وبلو بوتل كوفي‪ ،‬وعشرات الشركات‬
‫غيرهما‪ .‬السر هو عمل إعالن عام يجذب جمهوًر ا عريًض ا‪ ،‬ثم يتم ربط هذا‬
‫اإلعالن باستبيان يعمل على فرز المتقدمين وتضييق دائرة العمالء المحتملين‪.‬‬
‫ستكتب ‪-‬أواًل ‪ -‬اإلعالن العام‪ .‬ينبغي أن تتأكد من عدم الكشف عما تحتاج إلى‬
‫اختباره‪ ،‬أو نمط العمالء الذين تستهدفهم‪ .‬كما ُنقدم مكافآة صغيرة أو بطاقة‬
‫مشتريات ‪-‬عادة ما تكون بطاقة مشتريات بقيمة مئة دوالر‪ -‬لجذب اهتمام‬
‫العمالء المحتملين‪ .‬ستجعل إعالنك ضمن قائمة «وظائف أخرى»‪ ،‬على نحو‬
‫أشبه بالنحو التالي‪:‬‬
‫مقـابالت شــــــخصية ألبحــاث دراســــــة العمــالء‬
‫مقابل مئة دوالر في الثاني من أغسطس‬
‫(سان فرانسيسكو)‬
‫أنظم مجموعة من المقابالت الشخصية (تستغرق الواحدة ‪ 60‬دقيقة) في سان‬
‫فرانسيسكو يوم الخميس‪ ،‬الثاني من أغسطس‪ .‬سيتلقى المشاركون المختارون‬
‫الذين سُيكِم لون المقابلة الشخصية بطاقة هدايا من أمازون ‪ Amazon‬بقيمة‬
‫‪ 100‬دوالر‪ .‬من فضلك أجب عن أسئلة االستبيان القصير الموجود على هذا‬
‫الرابط‪.‬‬
‫كما ترى‪ ،‬يمكن أن يكون هذا اإلعالن عن أي شيء ‪ -‬عن القهوة‪ ،‬أو‬
‫الروبوتات‪ ،‬أو أي شيء آخر‪ .‬يمكن إلعالن عام في مدينة كبيرة أن يجذب‬
‫مئات المتقدمين؛ لذا ستفيدك أداة الفرز المالئمة‪ ،‬في اختيار خمسة أفراد‬
‫مناسبين لنمط عمالئك‪.‬‬
‫استعمل استبياًنا للفرز‬
‫إن استبيان الفرز استبيان بسيط يقوم األشخاص المهتمون بملئه‪ .‬ستحتاج إلى‬
‫أن تطرح األسئلة المناسبة للعثور على األشخاص المناسبين‪ .‬ابدأ بكتابة‬
‫خصائص العمالء الذين تود اختبارهم‪ ،‬ثم ترجم هذه الخصائص إلى شيء‬
‫يمكنك أن تكتشفه من خالل استبيانك‪ ،‬ثم قم باألمر نفسه بالنسبة للخصائص‬
‫التي ترغب في استبعادها (األشخاص ذوو الخبرة الواسعة في مجالك على‬
‫سبيل المثال)‪.‬‬
‫أراد فريق بلو بوتل كافيه أن يقابل «عشاًقا للقهوة»‪ .‬وللعثور على هؤالء‬
‫العمالء‪ ،‬استخدمنا معاييَر قابلة للقياس‪ :‬يشربون فنجاًنا واحًدا من القهوة على‬
‫األقل في اليوم‪ ،‬ويقرأون مدونات ومجالت تتصل بالطعام‪ ،‬ويأكلون في‬
‫المطاعم مرة واحدة على األقل في األسبوع‪ .‬كما استبعدنا األشخاص الذين ال‬
‫ُيعدون القهوة في المنزل أو ال يشربونها بانتظام‪.‬‬
‫بعد ذلك اكتب األسئلة التي تناسب كل معيار من هذه المعايير‪ .‬من المهم أن‬
‫تكتب األسئلة التي ال تفصح عن اإلجابات الصحيحة ‪ -‬سيحاول البعض التنبؤ‬
‫بما يريده واضعوا االستبيان‪ .‬وعلى سبيل المثال‪ ،‬وبداًل من سؤال المتقدمين‬
‫عما إذا كانوا يذهبون إلى المطاعم‪ ،‬اسأل‪« :‬كم عدد المرات التي تتناول فيها‬
‫الطعام خارج المنزل في األحوال العادية؟»‪ .‬وبداًل من سؤالهم عما إذا كانوا‬
‫يقرأون المدونات الخاصة بالطعام‪ ،‬جرب أسئلة من قبيل‪« :‬هل تقرأ بانتظام‬
‫مدونات أو مجالت خاصة بأي من الموضوعات التالية‪:‬‬
‫• الرياضة‪.‬‬
‫• الطعام‪.‬‬
‫• األخبار‪.‬‬
‫• القهوة‪.‬‬
‫• المشروبات الكحولية‪.‬‬
‫• الوالدية‪.‬‬
‫• البستنة‪.‬‬
‫• السيارات‪.‬‬
‫وفي كل حالة من هذه الحاالت‪ ،‬يكون لدينا في أذهاننا إجابة «صحيحة»‪ ،‬ولكن‬
‫ال يكون لدى الشخص الذي يجيب عن األسئلة أية وسيلة للتنبؤ بها‪.‬‬
‫وبعد أن تكون قد حولت معاييرك إلى أسئلة‪ ،‬كِّو ن االستبيان‪ .‬دائًم ا ما نستخدم‬
‫«استمارات جوجل» ‪Forms Google‬؛ فهي سهلة االستعمال‪ ،‬وتذهب‬
‫اإلجابات مباشرة إلى جداول بيانات جوجل‪ ،‬حيث يتم فرزها وتصنيفها‪.‬‬
‫وبمجرد أن تكون قد انتهيت من استبيان الفرز‪ ،‬وأعددت إعالًنا ملفًتا للنشر‬
‫على اإلنترنت‪ ،‬ستبدأ الردود في التدفق‪ .‬اقرأ نتائج االستبيان وانتق العمالء‬
‫الذين قد يالئمون معاييرك‪ ،‬وبحلول ظهيرة األربعاء‪ ،‬يمكنك أن تبدأ في‬
‫التواصل مع َم ن قمت باختيارهم‪ ،‬وتحديد مواعيد مقابالت يوم الجمعة‪.‬‬
‫سيكون موقع مثل كريجليست رائًعا للعثور على العمالء الذين ال يعرفون شيًئا‬
‫عن الشركة‪ .‬ولكن ماذا عن العمالء الحاليين أو الخبراء ذوي التخصصات‬
‫النادرة الذين يصعب العثور عليهم؟ ستحتاج إلى استراتيجية أخرى‪.‬‬
‫توظيف العمالء من خالل شبكة عالقاتك‬
‫عادة ما يكون العثور على العمالء الحاليين أمًر ا يسيًر ا للغاية‪ ،‬فغالًبا ما يكون‬
‫لديك وسائل التواصل معهم ‪ -‬النشرات اإلعالنية عبر البريد اإللكتروني‪ ،‬أو‬
‫اإلعالنات الملصقة في المتجر‪ ،‬أو تويتر‪ ،‬أو فيسبوك‪ ،‬أو حتى موقعك‬
‫اإللكتروني‪.‬‬
‫وبالنسبة للعمالء الذين يصُعب العثور عليهم‪ ،‬فاألمر ليس بهذه الصعوبة‪ ،‬فإذا‬
‫ما كنت تملك شركة في مجال أبحاث األورام‪ ،‬فربما لديك دائرة معارف من‬
‫أطباء األورام‪ ،‬وإذا كنت تعمل في مجال البنوك‪ ،‬فربما تعرف آخرين من‬
‫الدائرة نفسها‪ .‬وهكذا‪ .‬يمكن لفريق المبيعات أو تطوير األعمال في شركتك أن‬
‫ُيساعدك في ذلك‪ .‬وإذا لم ينجح كل ذلك‪ ،‬فيمكنك التواصل مع الروابط المهنية‪،‬‬
‫والجمعيات‪ ،‬واتحادات الطلبة‪ ،‬أو شبكة عالقاتك الشخصية‪ .‬وحين قمنا بمقابلة‬
‫مديري مطاعم في سباق سرعة أجريناه عام ‪ ،2011‬كان همزة الوصل هو‬
‫مدير العضوية في رابطة المطاعم المحلية‪.‬‬
‫وسواء ما كنت تبحث عنه هو عمالء يصعب الوصول إليهم‪،‬‬
‫أو عمالء حاليين‪ ،‬أو توظيف عمالء عبر مواقع التوظيف‪ ،‬ثمة جانب واحد من‬
‫العملية ال ينبغي أن يتغير‪ .‬عليك أن تتأكد أن المرشحين المحتملين للمقابالت‬
‫الشخصية مالئمون لمعايير الفرز لديك‪ .‬فحين تقوم بإجراء خمس مقابالت‬
‫شخصية فحسب‪ ،‬سيكون من المهم أن تتحدث إلى من تم اختيارهم بعناية‪.‬‬
‫يعتمد سباق السرعة بأسره على وجود البيانات الصحيحة في اختبار يوم‬
‫الجمعة؛ لذا ينبغي على من سيأخذ على عاتقه توظيف العمالء (أًيا من كان)‪،‬‬
‫أن يأخذ األمر بجدية‪ .‬وحتى إذا كانت عملية التوظيف هذه تحدث على خلفية‬
‫المشهد‪ ،‬فإنها على القدر نفسه من األهمية التي نعزوها إلى باقي أنشطة‬
‫الفريق‪ .‬لالطالع على نموذج الستبيان الفرز وغيره من المصادر المتاحة عبر‬
‫اإلنترنت‪ ،‬ألق نظرة على الرابط‪.com.thesprintbook :‬‬
‫األربعاء‬
‫بحلول صباح األربعاء‪ ،‬سيكون أمامك أنت‬
‫وفريقك مجموعة من الحلول‪ .‬هذا أمر عظيم‪،‬‬
‫ولكنه يمثل أيًض ا مشكلة‪ .‬فلن يمكنك أن تصنع‬
‫نماذج بدائية لهم جميًعا ثم تقوم باختبارها؛‬
‫ستحتاج إلى خطة صارمة‪ .‬ستقومون في الصباح‬
‫بنقد كل حل‪ ،‬ثم اختيار أي الحلول يتمتع بفرص‬
‫أفضل من غيره بالنسبة لتحقيق الهدف بعيد‬
‫المدى‪ .‬وفي فترة ما بعد الظهيرة‪ ،‬ستأخذ‬
‫المشاهد الفائزة من بين رسومات الحلول‬
‫المقترحة وتصنع منها قصة مصورة‪:‬‬
‫ستكون خطة خطوة بخطوة لصنع نموذجك المبدئي‪.‬‬
‫‪10‬‬
‫اتخذ قراًر ا‬
‫ال ريب في أنك تعلم كيف تمضي هذه االجتماعات‪ .‬تلك التي تستمر لساعات طوال‪ ،‬وتتفرق فيها‬
‫اآلراء‪ ،‬وتستنفد الوقت والجهد‪ .‬إنها تلك االجتماعات التي تنتهي إلى قرار ال ُيرحب به أحد‪ ،‬أو‬
‫يحدث ما هو أسوأ حين ال تنتهي إلى اتخاذ أية قرارات‪ .‬لسنا أنثروبولوجيين‪ ،‬ولكننا الحظنا‬
‫(وانخرطنا في) الكثير من أشكال التفاعل البشري في بيئة العمل‪ .‬وإذا ما ُتركنا ألهوائنا‪ ،‬فإننا ننزع‬
‫‪ -‬كبشر ‪ -‬إلى الوقوع في دائرة الجدال على النحو التالي‪:‬‬
‫حسًنا! قد نكون مبالغين‪ ،‬ولكن ليس إلى حد بعيد‪ .‬ولعلك مررت بهذا النوع من المداوالت‪ .‬يقترح‬
‫أحدهم حاًّل ‪ ،‬وتنتقده الجماعة‪ ،‬ويحاول أحدهم أن يشرح التفاصيل‪ ،‬ثم يقترح آخر فكرة جديدة‪:‬‬
‫إن هذه المناقشات ُم حبطة؛ ألن البشر ليس لديهم سوى ذاكرة قصيرة المدى محدودة‪ ،‬وطاقة محدودة‬
‫لعملية اتخاذ القرار‪ .‬وحين نقفز من اختيار إلى اختيار‪ ،‬يصعب علينا أن نحتفظ بالتفاصيل المهمة في‬
‫رؤوسنا‪ .‬من ناحية أخرى‪ ،‬وحين ننخرط في مناقشة فكرة واحدة لفترة طويلة للغاية‪ ،‬فإننا نستنفد‬
‫طاقتنا‪ ،‬مثل الَح َكم في منافسات الطهي الذي يمأل معدته من شطائر فطيرة التفاح قبل تذوق أي شيء‬
‫آخر‪.‬‬
‫من المنطقي أننا إذا أردنا االستفادة من وجهة نظر جميع الحضور‪ ،‬فإننا نكون مضطرين لتحمل هذا‬
‫العمل الشاق‪ .‬ولكن هذا ال يناسب سباق السرعة‪ .‬لقد صممنا برنامج عمل يوم األربعاء لتنفيذ شيء‬
‫واحد بالتوازي‪ ،‬وللقيام به على أفضل وجه‪ .‬سنَقيم جميع الحلول مًعا‪ ،‬وسننفذها مًعا‪ ،‬ونتخذ القرار‬
‫مًعا‪ .‬سيكون األمر أشبه ما يكون بالشكل التالي‪:‬‬
‫سيكون هدفك صباح األربعاء تحديد أي الحلول يستحق أن نصنع له نموذًج ا بدائًيا‪ .‬سيكون شعارنا‬
‫عند اتخاذ هذه القرارات هو «غير اعتيادي ولكنه فعال»‪ .‬وبداًل من االرتجال‪ ،‬ستتبع الحوارات بين‬
‫أعضاء الفريق نًّص ا محدًدا‪ .‬سيكون هذا األسلوب عائًقا من الناحية االجتماعية‪ ،‬ولكنه منطقي‪ ،‬وإذا‬
‫ما شعرت مثل سبوك في ستار ترك ‪ ،Trek Star‬فاعلم أنك على الطريق الصحيح‪ .‬والهدف النهائي‬
‫هو االستفادة القصوى من خبرة أعضاء الفريق‪ ،‬والتوافق مع ما لدينا من مواطن قوة وقصور‬
‫كبشر‪ ،‬وتيسير السبل ‪-‬قدر اإلمكان‪ -‬التخاذ قرار رائع‪.‬‬
‫ولكي نوضح لك كيف سيسير العمل يوم األربعاء‪ ،‬نود أن نقدم لك شركة ناشئة أخرى؛ وهي شركة‬
‫متخصصة في برمجيات الشركات‪ ،‬ولكنها لم تبدأ في هذا المجال‪ .‬وفي واقع األمر‪ ،‬كان منتجهم‬
‫األول لعبة فيديو تدعى جليتش ‪ .Glitch‬كانت جليتش لعبة غير تقليدية‪ :‬كانت لعبة تدور بين أكثر‬
‫من مستخدم دون معارك‪ .‬وعلى خالف العراك‪ ،‬تشجع اللعبة التعاون بين الالعبين‪ ،‬وحل‬
‫المشكالت‪ ،‬والحوار بين المجموعات‪ .‬ولألسف لم تنجح هذه اللعبة غير المألوفة بتأكيدها على‬
‫السلوك الحميد في جذب جمهور عريض ‪ -‬لك أن ُتقيم المجتمع كما شئت!‬
‫وحين صار من الجلي أن جليتش لن تحقق نجاًح ا‪ ،‬قامت الشركة بأمر غريب‪ .‬فبداًل من تصميم لعبة‬
‫جديدة‪ ،‬أو إغالق الشركة‪ ،‬حولوا جهودهم نحو مشروع جانبي‪ :‬وهو نظام اتصال لتبادل الرسائل تم‬
‫تصميمه باألساس لالستخدام الداخلي للشركة‪ .‬كان لدى مؤسس الشركة‪ ،‬ستيوارت بطرفيلد‪ ،‬قناعة‬
‫أن هذا النظام يمكن أن يكون مفيًدا للشركات األخرى أيًض ا‪ .‬من هنا تم تسويق هذا النظام بشكل‬
‫تجاري‪ ،‬وأسموه سالك ‪.Slack‬‬
‫أقبلت الشركات العاملة في مجال التقنية إقبااًل شديًدا على سالك‪ ،‬وبعد عام من إطالقه‪ ،‬صار نظام‬
‫سالك يستخدم من ِقَبل أكثر من ‪ 500‬ألف موظف يعملون فيما يربو على ‪ 60‬ألف فريق عمل يومًيا‪.‬‬
‫كان هذا النجاح في مجال برمجيات الشركات غير مسبوًقا‪ ،‬وحين أعلنت الشركة أنها قد قدمت‬
‫النظام التقني األسرع نمًو ا على اإلطالق‪ ،‬أقرت الصحافة بذلك‪.‬‬
‫كانت الشركة تنمو نمًو ا سريًعا‪ ،‬ولكنها ‪-‬مثل أي فريق عمل‪ -‬كانت تواجه التحديات‪ .‬كان أحد هذه‬
‫التحديات هو الحفاظ على النمو السريع‪ ،‬كان الكثير من فرق العمل التي تحولت إلى سالك تعمل في‬
‫مجال التقنية‪ ،‬وهو المجال الذي يتميز بالرغبة األكبر في تجربة البرمجيات الجديدة‪ ،‬ولكن كانت‬
‫الشركات العاملة في مجال التقنية على مستوى العالم كثيرة جًدا‪ .‬وللحفاظ على معدل النمو‪ ،‬كانت‬
‫الشركة بحاجة إلى المزيد من اإلتقان في شرح منتجها لجميع أنواع الشركات‪ .‬كانت مشكلة عويصة‪.‬‬
‫فعلى السطح‪ ،‬كان سالك نظاًم ا بسيًطا‪ ،‬وهو تطبيق لتبادل الرسائل داخل بيئة العمل‪ ،‬ولكن كانت‬
‫القصة أكثر تعقيًدا تحت السطح‪.‬‬
‫اكتسبت سالك شهرة واسعة ألنها غيرت من أساليب العمل المتبعة في فرق العمل‪ .‬بدأت فرق العمل‬
‫التي تحولت إلى سالك في إرسال رسائل فورية من عضو آلخر‪ ،‬وكثيًر ا ما أعقب ذلك التخلي‬
‫الكامل عن استعمال البريد اإللكتروني‪ ،‬ولكن لم يكن سالك نظاًم ا إلرسال الرسائل من فرد آلخر‬
‫فحسب‪ ،‬فحين كان يستخدم فريق عمل هذا النظام‪ ،‬يكون جميع أعضاء الفريق متصلين عبر غرفة‬
‫اتصال واحدة‪ ،‬وبالتالي كان يمكنهم التواصل كمجموعة وسرعان ما حل سالك محل االجتماعات‬
‫التحضيرية ‪ check-in meetings‬والمحادثات الهاتفية‪ .‬استخدمت فرق العمل نظام سالك إلدارة‬
‫المشروعات ولمتابعة ما تقوم به إدارات الشركة ككل‪ .‬قامت فرق العمل بعد ذلك بتوصيل سالك‬
‫بالبرمجيات والخدمات األخرى‪ ،‬وهو ما أدى إلى تحسين التنسيق‪ .‬صار سالك مركز جميع‬
‫األنشطة‪ ،‬وأدى كل من هذه الفاعلية واالتصال إلى تحسين سير العمل‪ ،‬وعلى حد قول مراسل في‬
‫نيويورك تايمز ‪- New York Times‬وهي إحدى المؤسسات التي طبقت سالك‪« -‬كان لدي شعور‬
‫بالتواصل الحميم مع زمالئي الذين يعملون في أماكن بعيدة‪ ،‬وكان هذا لطيًفا‪ .‬إن هذا أمر رائع‪،‬‬
‫بالنسبة لجو العمل»‪.‬‬
‫يصُعب شرح هذه القصة عن سالك‪ ،‬كيف قدمت خدمة مألوفة‪ ،‬ولكن مختلفة وأفضل جودة‪ ...‬السيما‬
‫توسع سالك في اجتذاب عمالء جدد‪.‬‬
‫كانت ميرسي جراس‪ ،‬مديرة اإلنتاج الجديدة حينئذ في الشركة‪ ،‬مسؤولة عن حل هذه المشكلة‪ .‬كانت‬
‫مسؤولية فريقها هي إيجاد وسيلة لشرح نظام سالك للعمالء المحتملين‪ .‬قررت ميرسي البدء بسباق‬
‫السرعة‪ ،‬ونظًر ا ألن جوجل فينشرز كانت أحد المستثمرين في سالك‪ ،‬فقد دعتنا ميرسي لالنضمام‪.‬‬
‫ضم فريق سباق السرعة ميرسي‪ ،‬واثنين من المصممين‪ ،‬ومهندس‪ ،‬ومسؤول تسويق‪ ،‬جنًبا إلى‬
‫جنب بعضنا من جوجل فينشرز وفي صباح األربعاء‪ ،‬كان كل شيء في موضعه ضمن جدول‬
‫األعمال‪ .‬كان لدينا اثنا عشر رسًم ا كمقترحات للحل‪ ،‬وكلها مثبتة بالحوائط الزجاجية بشريط الصق‬
‫أزرق‪.‬‬
‫أخذنا نتحرك داخل الغرفة في صمت؛ ليشاهد كل منا أفكار اآلخرين ألول مرة‪ .‬جسد أحد‬
‫المقترحات دراسة حالة لشركة شهيرة تستخدم سالك‪ ،‬وتضمن مقترح آخر مقطع فيديو للرسوم‬
‫المتحركة‪ ،‬فيما قدم مقترح ثالث برنامج حاسوب مع جولة تعريفية‪ .‬كانت جميع األفكار لشرح سالك‬
‫مختلفة‪ ،‬وكان لكل منها قيمته‪ .‬سيكون اتخاذ القرار أمًر ا عسيًر ا‪.‬‬
‫لحسن الحظ‪ ،‬لم يتعين علينا االختيار مباشرة‪ .‬وعلى خالف ذلك‪ ،‬وضعنا نقاًطا الصقة بجانب‬
‫األفكار التي وجدناها مثيرة لالهتمام‪ ،‬وبعد مرور بضع دقائق‪ ،‬صار لدينا تجمعات من النقاط على‬
‫كل رسم تقريًبا‪ ،‬وحين شرعنا في استعراضنا الصامت‪ ،‬تجمعنا كمجموعة واحدة‪ ،‬وناقشنا‬
‫المقترحات‪ ،‬واحًدا تلو اآلخر‪ .‬جعلنا النقاشات قصيرة بالتركيز على تجمعات النقاط‪ ،‬وعبر استخدام‬
‫مؤقت زمني‪.‬‬
‫لم يستغرق األمر سوى أقل من ساعة الستعراض جميع المقترحات‪ .‬وبعد الفراغ من ذلك‪ ،‬أخذ كل‬
‫منا نقطة الصقة وردية اللون ليقوم بالتصويت النهائي‪ ،‬وبعد بضعة دقائق من المداوالت‪ ،‬وضع كل‬
‫منا ‪-‬في صمت‪ -‬نقطة الصقة على المقترح الذي رآه أجدر من غيره بصنع النموذج المبدئي‬
‫واالختبار‪.‬‬
‫وبعد مناقشة قصيرة‪ ،‬تم إعطاء الكلمة لميرسي‪ ،‬متخذ القرار‪ ،‬وستيوارت‪ ،‬المدير التنفيذي الذي‬
‫اكتفى بظهور شرفي ليشاركنا آراءه‪ .‬نظر كل منهما إلى الملصقات وردية اللون‪ ،‬وأطرقا مفكرين‬
‫لدقيقة‪ ،‬ووضعا تصويتهما المميز‪ .‬وبذلك تم اتخاذ القرار‪ ،‬من دون مناقشة مجهدة أو جلبة‪.‬‬
‫كان لدينا في سباق السرعة الخاص بسالك‪ ،‬حوالي اثنا عشر حاًل مختلًفا لشرح المنتج للعمالء‬
‫الجدد‪ .‬كان كل فرد يؤمن بجدوى فكرته‪ ،‬وكان بمقدور كل منهم االسترسال لما يقرب من الساعة‬
‫في شرح دوافعه‪ ،‬ولكن لو كنا قد أنفقنا ساعة كاملة لمناقشة كل فكرة‪ ،‬لمر اليوم دون الخروج بأية‬
‫نتيجة واضحة‪.‬‬
‫وفي مقابل ذلك‪ ،‬استخدمنا سباق السرعة إلعادة تشكيل تلك المناقشات المفتوحة لتصير نقًدا فعااًل‬
‫وعملية اتخاذ قرار‪ ،‬وبحلول الظهيرة‪ ،‬كنا قد علمنا أي األفكار أولى باالختبار‪.‬‬
‫القرار الالصق‬
‫‪19‬‬
‫لقد قضينا أعواًم ا في تحسين عملية اتخاذ القرارات في سباق السرعة لتكون فعالة إلى أقصى مدى‬
‫ممكن‪ ،‬وخُلصت جهودنا إلى عملية مكونة من خمس خطوات ‪ -‬وبالمصادفة تشتمل كل خطوة على‬
‫شيء الصق‪:‬‬
‫‪ .1‬متحف الفن‪ :‬الصق رسومات الحلول المقترحة على الحائط بشريط الصق‪.‬‬
‫‪ .2‬إظهار تفاصيل المخطط‪ :‬تأمل جميع الحلول في صمت‪ ،‬واستخدم النقاط الالصقة لتحديد األجزاء‬
‫المهمة‪.‬‬
‫‪ .3‬النقد السريع‪ :‬ناقش بسرعة أهم النقاط التي يحتوي عليها كل حل‪ ،‬واستخدم قصاصات الصقة‬
‫لتحديد األفكار الكبرى‪.‬‬
‫‪ .4‬االقتراع البسيط‪ :20‬يقوم كل فرد باختيار مقترح للحل‪ ،‬وُيعطي صوته لهذا المقترح عن طريق‬
‫النقاط الالصقة‪.‬‬
‫‪ .5‬التصويت المميز‪ :‬يقوم متخذ القرار باتخاذ القرار النهائي؛ نعم كما توقعت من خالل المزيد من‬
‫النقاط الالصقة‪.‬‬
‫ال ُيمثل تكرار اللصق حيلة من حيل السحرة؛ إذ تساعدنا النقاط الالصقة على تكوين اآلراء والتعبير‬
‫عنها من دون الكثير من الجدال‪ ،‬وهي تسمح لنا أيًض ا بتسجيل األفكار الكبرى من دون االعتماد‬
‫على ذاكرتنا قصيرة المدى (لالطالع على قائمة تسوق كاملة خاصة بسباق السرعة‪ ،‬انظر قوائم‬
‫الشطب في نهاية هذا الكتاب)‪.‬‬
‫ال ريب في أن ثمة المزيد من األسباب لوجود هذه الخطوات جميعها‪ ،‬ولكننا سنشرح كل ذلك في‬
‫مواضعه‪ .‬أما هنا فنستعرض كيف يمكن اتخاذ القرار الصعب‪:‬‬
‫‪ .1‬متحف الفن‬
‫الخطوة األولى بسيطة‪ ،‬فحين تصل إلى مقر العمل في صباح األربعاء‪ ،‬لن يكون أحد قد رأى‬
‫رسومات مقترحات الحلول بعد‪ .‬نريد أن ينظر كل فرد بتمعن في كل مقترح؛ لذا فإننا نستعير فكرة‬
‫تعليق اللوحات على الحائط في متحف اللوفر بباريس‪.‬‬
‫استخدم شريًطا الصًقا لتثبيت الرسومات على الحائط‪ ،‬اترك مسافات فاصلة بينها‪ ،‬واجعلها مصطفة‬
‫في صف واحد‪ ،‬كما اللوحات في المتحف‪ .‬يسمح ترك المسافات للفريق باالنتشار في الغرفة‪ ،‬ويتيح‬
‫وقًتا كافًيا لفحص كل مقترح بدون تزاحم‪ .‬من األفكار الجيدة أيًض ا وضع الرسومات بترتيب زمني‬
‫تقريبي‪ ،‬وكأنك تروي قصة‪.‬‬
‫‪ .2‬إظهار تفاصيل المخطط‬
‫من المنطقي أن يحصل كل فرد على فرصة عرض حله وتفسير دوافعه‪ .‬قد يبدو ذلك منطقًيا حًقا‪،‬‬
‫ولكنك لن تفعل ذلك‪.‬‬
‫تكمن في شرح األفكار كل أنواع المساوئ‪ ،‬وإذا ما تمكن أحدهم من تقديم حجة حاسمة في صالح‬
‫فكرة‪ ،‬أو كان أكثر تمتًعا بالجاذبية‪ ،‬فربما يؤدي ذلك إلى تجاهل رأيك‪ ،‬وإذا ربطت بين الفكرة‬
‫وصاحبها («دائًم ا ما تكون أفكار جمال رائعة»)؛ فإن رأيك سيشوبه الهوى‪ .‬بل إن الهوى سينال‬
‫منك أيًض ا بمجرد أن تعلم «موضوع الفكرة»‪.‬‬
‫لن يكون من الصعب على صاحب الفكرة أن ُيقدم حجًج ا قوية ألفكاره محدودة األهمية‪ ،‬أو أن ُيقدم‬
‫شرًح ا رائًعا ألفكاره شديدة الغموض‪ .‬ولكن في الحياة العملية‪ ،‬لن يكون أصحاب األفكار حاضرين‬
‫ليقدموا عروضهم التسويقية وإفاداتهم‪ .‬ففي الحياة العملية‪ ،‬سيكون على األفكار أن تدافع عن أنفسها‪.‬‬
‫وإذا ما كانت األفكار غامضة للخبراء في فريق سباق السرعة‪ ،‬فستكون ‪ -‬باألحرى ‪ -‬غامضة‬
‫للعمالء‪.‬‬
‫يضمن تدريب تحضير المخطط قيامك بتقديم مقترحك على أفضل وجه من منظور النظرة األولى‬
‫الُغفل؛ لذا‪ ،‬أعط كل فرد مجموعة من النقاط الصغيرة الالصقة (ما بين عشرين إلى ثالثين نقطة لكل‬
‫منهم)‪ ،‬قبل أن يبدأ الجميع في المشاهدة‪ .‬ثم يقوم كل فرد باتباع الخطوات التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬ال تتحدث‪.‬‬
‫‪ .2‬انظر إلى رسمة الحل المقترح‪.‬‬
‫‪ .3‬ضع نقاًطا الصقة بجانب األجزاء التي تفضلها (إن وجدت)‪.‬‬
‫‪ .4‬ضع نقطتين أو ثالثة على األفكار األكثر أهمية‪.‬‬
‫‪ .5‬إذا كان لديك مخاوف أو تساؤالت‪ ،‬فاكتبها على قصاصة الصقة وضعها أسفل المقترح‪.‬‬
‫‪ .6‬انتقل إلى المقترح التالي‪ ،‬وأعد تنفيذ الخطوات‪.‬‬
‫ال توجد حدود أو قواعد الستخدام هذه النقاط‪ ،‬وإذا أراد البعض أن يضعوا نقاًطا على رسوماتهم‪،‬‬
‫فيمكنهم ذلك‪ ،‬وإذا ما نفذت النقاط‪ ،‬فيمكنك إعطاء المزيد‪ .‬وفي النهاية‪ ،‬سيكون لديك شيء أشبه‬
‫بالشكل التالي‪:‬‬
‫ستعمل هذه النقاط ‪-‬مًعا‪ -‬على «إظهار تفاصيل المخطط» في أعلى الرسمة ‪-‬مثل إظهار تفاصيل‬
‫خرائط الطقس‪ -‬لتوضيح أي األفكار تكون غامضة بالنسبة للفريق‪ .‬إنه نشاط بسيط‪ ،‬ولكن كما سوف‬
‫ترى في الصفحات القادمة‪ُ ،‬تمثل هذه التفاصيل أساس القرار الالصق‪.‬‬
‫رسمة الحل المقترح وتحديد المهم باستخدام النقاط الالصقة‬
‫وألن هذه العملية سريعة‪ ،‬فمن المحتمل أن ينتج عنها حفظ جميع الرسومات في ذاكرة المدى‬
‫القصير في الحال‪ .‬ونظًر ا لتوفر عدد غير محدود من النقاط الالصقة‪ ،‬فلن تقوم أنت أو فريقك‬
‫باستهالك الكثير من طاقتكم التخاذ القرار (في المفاضلة بين الخيارات)‪ .‬سيكون تدريب تقييم‬
‫المخطط أسلوًبا مفيًدا في تحديد األفكار البارزة وطريقة ممتازة لقيام عقلك باإلحماء من أجل اتخاذ‬
‫القرار‪.‬‬
‫ولكن ثمة قيود على هذا األسلوب؛ إذ لن يخبرك ِلَم فضل البعض فكرة ما‪ ،‬وإذا لم تفهم قصد صاحب‬
‫الرسم‪ ،‬فلن يمكن لهذا األسلوب أن يشرح لك ما تعَّذر فهمه‪ ،‬ولفهم ما ُأغِلق عليك‪ ،‬تحتاج إلى مناقشة‬
‫المقترحات مع باقي أعضاء الفريق‪ .‬يعني ذلك ‪-‬بالطبع‪ -‬أن تتحدث بصوت مسموع‪ ،‬وهو األمر‬
‫الذي كنا نتحاشاه في األغلب منذ صباح الثالثاء‪ .‬أرجو أال تكون قد ركنت إلى هذا الوضع‪.‬‬
‫ثمة مخاطر تكتنف الحديث مع اآلخرين‪ .‬فالبشر حيوانات اجتماعية‪ ،‬وحين تتملكنا دوافعنا الغريزية‬
‫للمناقشة والسجال‪ ،‬يتالشى الزمن‪ .‬ال نريد أن ُنرهق الذاكرة قصيرة المدى ألي فرد‪ ،‬كما ال نريد‬
‫إضاعة الوقت الثمين لفريق سباق السرعة؛ لذا‪ ،‬سيتحدث كل عضو مع باقي األعضاء على نحو‬
‫علني‪ ،‬ولكنكم ستتبعون سيناريو مكتوًبا‪.‬‬
‫‪ .3‬النقد السريع‬
‫ستناقش أنت وفريقك ‪-‬في مرحلة النقد السريع‪ -‬جميع مقترحات األعضاء‪ ،‬وستدونون الملحوظات‬
‫عن األفكار المتميزة‪ .‬سيسير الحوار وفق بنية محددة‪ ،‬وسُيَح َدد له زمن‪ .‬قد تشعر بالضيق والسرعة‪،‬‬
‫وربما يصُعب عليك تتبع جميع الخطوات (حين تكون متشكًكا‪ ،‬استخدم قائمة شطب من القوائم‬
‫الموجودة في نهاية الكتاب)‪ .‬لن يستغرق األمر منك وقًتا طوياًل لتصير متمرًسا‪ .‬وحينها‪ ،‬سيكتسب‬
‫فريقك أداة فعالة لتحليل األفكار‪ ،‬وقد ترغبون في استخدامها في االجتماعات األخرى‪.‬‬
‫سيكون المنسق مشغواًل للغاية أثناء النقد السريع؛ لذا ستكون بحاجة إلى أن يتطوع أحدهم ليقوم‬
‫بمهمة الكاتب‪ .‬ومع استعراض الرسومات الموجودة على الحائط‪ ،‬سيكتب القائم بأعمال الكاتب‬
‫األفكار المتميزة على قصاصات الصقة‪ .‬ستفيد هذه الملحوظات في أغراض عدة‪ .‬تقدم الملحوظات‬
‫لغة مشتركة لوصف الحلول‪ .‬كما أنها تساعد كل فرد من أفراد الفريق على أن يشعر أنه مسموع‪،‬‬
‫وهو ما ُيسرع من وتيرة المناقشة‪ .‬كما ُتساعد أيًض ا على تنظيم ملحوظات فريق العمل‪ ،‬وتيسير أخذ‬
‫األصوات في الخطوة التالية‪ ،‬وإليك الطريقة التي يعمل بها النقد السريع‪:‬‬
‫‪ .1‬يتجمع أعضاء الفريق حول رسم لحل مقترح‪.‬‬
‫‪ .2‬يتم ضبط مؤقت زمني لمدة ‪ 3‬دقائق‪.‬‬
‫‪ .3‬يشرح المنسق الرسمة («يبدو هنا أن أحد العمالء ينقر زر تشغيل مقطع فيديو‪ ،‬ثم ينقر هنا‬
‫لعرض تفاصيل الصفحة‪.)»...‬‬
‫‪ .4‬يحدد المنسق األفكار المتميزة التي حصلت على تجمعات من النقاط («لدى مقطع فيديو الرسوم‬
‫المتحركة الكثير من النقاط‪.)» ...‬‬
‫‪ .5‬يحدد أعضاء الفريق األفكار المتميزة التي لم يذكرها المنسق‪.‬‬
‫‪ .6‬يكتب الكاتب األفكار المتميزة على قصاصات الصقة‪ ،‬ويلصقها فوق الرسمة ويتم إعطاء كل‬
‫فكرة اسًم ا بسيًطا‪ ،‬مثل «مقطع فيديو الرسوم المتحركة»‪ ،‬أو «التسجيل بخطوة واحدة»)‪.‬‬
‫‪ .7‬مراجعة األسئلة والمخاوف‪.‬‬
‫‪ .8‬يبقى صاحب الرسمة صامًتا حتى النهاية‪ .‬وحينها يمكن للمنسق أن يقول‪« :‬فيلفصح صاحب‬
‫الرسمة عن نفسه ويخبرنا عما نسيناه!»‪.‬‬
‫‪ .9‬يشرح صاحب الرسمة أي أفكار أخفق أعضاء الفريق في اكتشافها‪ ،‬ويجيب عن أي أسئلة‪.‬‬
‫‪ .10‬يتحرك أعضاء الفريق نحو الرسمة التالية ويعيدو الخطوات السابقة‪.‬‬
‫نعم‪ .‬يظل مبتكر الحل الذي يتم تناوله صامًتا إلى أن ينتهي النقد‪ .‬يؤدي هذا اإلجراء غير االعتيادي‬
‫إلى عدم إضاعة الوقت‪ ،‬وعدم التكرار‪ ،‬ويسمح بالنقاش في ظل أقصى درجات المصارحة (وإذا ما‬
‫كان صاحب الفكرة متعصًبا لرأيه‪ ،‬سيجد باقي أعضاء الفريق صعوبة في التعامل معه)‪.‬‬
‫جرب أن تجعل زمن كل استعراض ثالث دقائق مع قليل من المرونة‪ ،‬وإذا كانت الرسمة تحتوي‬
‫على الكثير من األفكار الجيدة‪ ،‬فلتضف دقيقتين إضافيتين لشرحها‪ .‬ومن ناحية أخرى‪ ،‬وإذا كانت‬
‫النقاط بجانب رسمة ما قليلة للغاية‪ ،‬ولم ُيقدم صاحبها شرًح ا مقنًعا‪ ،‬فلتترفق بالجميع‪ ،‬ولتنتقلوا نحو‬
‫الذي يليه بسرعة‪ .‬فلن يستفيد أحد من الخالف حول مقترح ال ُيفضله أحد‪.‬‬
‫تذكر أن كل ما تحاول إنجازه في النقد السريع هو خلق سجل لألفكار الواعدة‪ .‬ال تحتاج هنا إلى‬
‫مناقشة ما إذا كان شيء ما يستحق أن يتضمنه النموذج البدائي أم ال؛ فسيحين وقت ذلك الحًقا‪ .‬ال‬
‫يتعين عليك محاولة استخالص أفكار جديدة بشأن المقترح موضع البحث‪ .‬دِّو ن فحسب النقاط‬
‫البارزة في كل حل‪.‬‬
‫وعندما تنتهي مرحلة النقد السريع‪ ،‬سيكون الجميع قد فهموا جميع التفاصيل واألفكار الواعدة‪،‬‬
‫وسيكون لديك أيًض ا سجل مادي لطيف للمناقشات الموجودة على الحائط‪ ،‬مثل الشكل التالي‪:‬‬
‫إذا كنت أنت المنسق‪ ،‬فسيتطلب النقد السريع منك أن تتصرف بشكل عملي وأن تحافظ على سرعة‬
‫تحرك الفريق‪ .‬ستكون الراوي والحكم‪ ،‬ولكن ينبغي أن تتم العملية في جو من المرح‪ .‬فستكون‬
‫الحلول ‪-‬في نهاية المطاف‪ -‬مثيرة لالهتمام‪ ،‬ونظًر ا ألن النقاش ُيركز على األفكار األفضل‪ ،‬ستكون‬
‫لغة الحوار إيجابية‪.‬‬
‫‪ .4‬االقتراع البسيط‬
‫إذا لم تكن جاهاًل بأمور السياسة‪ ،‬فاعلم أن االقتراع البسيط هو تصويت غير ُم لِز م ُيستخدم لتقييم‬
‫رأي المجموعة (مثل إمساك قطعة من القش من أجل رؤية االتجاه الذي ستحركها نحوه الرياح)‪.‬‬
‫سيقوم االقتراع البسيط ‪-‬في سباق السرعة‪ -‬بالوظيفة نفسها‪ .‬إنه طريقة سريعة يقوم من خاللها كل‬
‫فرد من أفراد الفريق بالتعبير عن رأيه‪ .‬لن تكون نتيجة هذا االقتراع ُم لِز مة‪ .‬وخالًفا لذلك‪ ،‬فِّك ر في‬
‫االقتراع البسيط بوصفه وسيلة لتقديم النصح لُم تِخ ذ القرار‪ .‬وهو تدريب واضح التسلسل‪:‬‬
‫‪ .1‬امنح كل عضو حق التصويت (باستخدام نقطة كبيرة الِص قة‪ُ .‬نفِّض ل أن تكون وردية اللون)‪.‬‬
‫‪َ .2‬ذِّك ر الجميع بالهدف بعيد المدى وبأسئلة سباق السرعة‪.‬‬
‫‪َ .3‬ذِّك ر كل فرد بأفضلية االنحياز لألفكار المغامرة ذات المكاسب األعظم‪.‬‬
‫‪ .4‬حدد عمل المؤقت الزمني بعشرة دقائق‪.‬‬
‫‪ .5‬يدون كل عضو اختياره على نحو منفصل‪ .‬قد يقع اختياره على رسمة كاملة‪ ،‬أو على فكرة في‬
‫رسمة فحسب‪.‬‬
‫‪ .6‬حين ينتهي الوقت‪ ،‬أو حين َيفُر غ الجميع من التصويت‪ ،‬ضع األصوات على الرسومات‪.‬‬
‫‪ .7‬يشرح كل عضو باختصار أسباب اختياره (خصص دقيقة واحدة فقط لكل عضو)‪.‬‬
‫لدينا العديد من اإللماعات التي ستساعدك عند التصويت‪ .‬طلبنا منك في الفصل السابق أن تعط اسًم ا‬
‫جذاًبا لكل حل‪ .‬ستجعل هذه األسماء ‪-‬جنًبا إلى جنب ‪ -‬إظهار تفاصيل المخطط‪ ،‬والملحوظات‬
‫الالصقة الخاصة بالنقد السريع ‪ -‬من مقارنة الخيارات وتقديمها أمًر ا أيسر أثناء االقتراع السريع‪.‬‬
‫تحدثنا مراًر ا عن المحددات البشرية‪ ،‬ولكن هذا النوع من القرارات سيكون مسرًح ا إلبداعات العقل‪.‬‬
‫يتمتع كل من بالغرفة بحنكة وخبرات خاصة تراكمت عبر سنوات‪ .‬وحين تلتقط ذاكرة المدى‬
‫القصير النقد السريع‪ ،‬يمكن لهذه العقول ‪ -‬شديدة التعقيد ‪ -‬أن ُتركز على مهمة واحدة فحسب‪ .‬دع‬
‫عنك في هذه اللحظة إدارة الحوار‪ ،‬أو صياغة اآلراء‪ ،‬أو محاولة تذكر موضوع المقترح‪ .‬استدع‬
‫مخزون خبراتك فحسب‪ ،‬واتخذ قراًر ا مستنيًر ا‪ .‬وعقولنا مبدعة في هذا األمر‪.‬‬
‫سيستغرق أعضاء الفريق دقائق قليلة للتفكير ‪-‬في صمت‪ -‬في االختيار األصوب‪ .‬وبعدها‪ ...‬يتم‬
‫إلصاق عالمات التصويت فوًر ا‪.‬‬
‫سيقدم كل فرد ‪-‬الحًقا‪ -‬شرًح ا موجًز ا لمبررات اختياره‪ ،‬ويتعين على ُم تخذ القرار أن يستمع إلى‬
‫جميع هذه المبررات؛ ألنه على وشك أن يمارس صالحيته الكاملة في اتخاذ القرار‪.‬‬
‫اتخاذ قرارات أمينة‬
‫حين يعمل األفراد مًعا ضمن مجموعات‪ ،‬أحياًنا ما يتسرب إليهم القلق بشأن إجماع اآلراء‪،‬‬
‫ويحاولون اتخاذ القرارات التي سيوافق عليها الجميع ‪ -‬وغالًبا ما يكون ذلك من منطلق السلوك‬
‫الحسن ورغبة في الحفاظ على ُلحمة الجماعة‪ ،‬وربما يرجع ذلك ‪-‬جزئًيا‪ -‬إلى الشعور بأن األسلوب‬
‫الديمقراطي هو األفضل‪ .‬بالفعل‪ ،‬الديمقراطية نظام جيد لحكم الشعوب‪ ،‬ولكن ليس لها مكان في‬
‫سباقنا للسرعة‪.‬‬
‫روينا في موضع سابق من هذا الكتاب قصة خطأنا مع سكويدكو؛ وهو عدم ضم متخذ القرار إلى‬
‫فريق سباق السرعة‪ .‬بعد هذه الواقعة بأسابيع قليلة‪ ،‬كان لدينا سباق سرعة مع شركة سنطلق عليها‬
‫أوسترتيش كو ‪ ..21 Co Ostrich‬كنا قد تعلمنا الدرس بشأن ضرورة وجود متخذ القرار؛ لذا لم نبدأ‬
‫إال بعد االطمئنان على وجود المؤسس المشارك‪ ،‬والمدير التنفيذي ألوستريتش‪ ،‬وأوسكار‪ ،‬طوال‬
‫مدة سباق السرعة‪.‬‬
‫وفي يوم األربعاء‪ ،‬حل موعد قيام فريق أوسترتيش كو باختيار األفكار‪ .‬قال أوسكار‪« :‬تعلمون أن‬
‫هذا قرار ينبغي أن ُنشارك جميًعا في اختياره‪ ...‬إننا فريق واحد»‪ .‬شعر كل فرد بسعادة بالغة‪ ،‬وقام‬
‫الجميع بالتصويت‪ .‬لم يكن القرار الذي اتخذه الفريق هو المفضل ألوسكار‪ ،‬ولكنه أبلى بالء حسًنا‬
‫حين جاء اختبار يوم الجمعة‪ .‬كان سباق السرعة ناجًح ا‪ .‬أو هكذا ظننا‪ ،‬إلى أن تحدثنا إلى أوسكار‬
‫بعد ذلك بأسبوعين‪.‬‬
‫بدا أوسكار خجواًل وهو يحك مؤخرة رأسه ويقول‪« :‬بلى‪ ...‬أنفقت المزيد من الوقت في التفكير في‬
‫القرار‪ ،‬ثم‪ ...‬قررت أن أذهب في اتجاه آخر»‪.‬‬
‫قال جون‪« :‬دعني ُأخمن‪ ...‬لقد ذهبت إلى الفكرة التي كنت تفضلها أثناء سباق السرعة»‪.‬‬
‫قال أوسكار‪« :‬نعم‪ ،‬بالفعل»‪.‬‬
‫كان أوسكار قد انقاد ‪-‬أثناء سباق السرعة‪ -‬لاللتزام تجاه روح الفريق‪ .‬لقد أراد أن يترك للفريق‬
‫عملية اتخاذ القرار‪ .‬ولكن لم تكن الفكرة التي اختارها الفريق هي الفكرة التي استحوذت على إعجاب‬
‫أوسكار‪ .‬وفي وقت الحق‪ ،‬بعد االنتهاء من صنع النموذج البدائي واختباره‪ ،‬عاد أوسكار إلى طريقته‬
‫المألوفة في اتخاذ القرارات‪ ،‬واآلن صارت أوستريتش كو ملتزمة بتنفيذ فكرة أوسكار التي لم يتم‬
‫اختبارها‪.‬‬
‫من الذي أخطأ هنا؟ لم يكن أوسكار وحده؟ كان خطؤنا جميًعا في فريق سباق السرعة‪ ،‬ألننا سمحنا‬
‫له بالتنازل عن سلطته‪ .‬الدرس المستفاد من سباق سرعة أوستريتش‪ ،‬هو اتخاذ قرارات أمينة‪ .‬لقد‬
‫أتيت بمتخذ القرار إلى الغرفة من أجل سبب ما‪ ،‬واآلن‪ ،‬تحتاج إلى أن يقوم متخذ القرار بوظيفته‬
‫أكثر من أي وقت آخر‪.‬‬
‫ال ريب في أن مهمة اتخاذ القرار ليست بالمهمة الهينة‪ .‬ويشعر الكثير من المدراء التنفيذيين‬
‫للشركات الناشئة ممن قابلناهم بوطأة الضغط التخاذ القرارات الصحيحة لشركاتهم ولمجموعاتهم‪.‬‬
‫ولكن يحصل متخذو القرارات على الكثير من العون‪ ،‬ومن المؤكد أن متخذ القرار سيجمع كل ما‬
‫يحتاج إليه من معلومات من خالل الرسومات التفصيلية‪ ،‬والملحوظات الجماعية‪ ،‬واالقتراع البسيط‬
‫الذي يكون قد انتهى تًو ا قبل شروعه في اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ .5‬التصويت المميز‬
‫إن التصويت المميز هو القرار النهائي‪ .‬سيحصل كل متخذ قرار على حق التصويت بثالثة أصوات‬
‫مميزة (تكتب عليها الحروف األولى من اسم متخذ القرار!)‪ ،‬وأًيا ما كان القرار الذي ترجحه هذه‬
‫األصوات‪ ،‬فهو ما سيقوم فريقك ببناء نموذج بدائي له واختباره‪.‬‬
‫يمكن لمتخذي القرار أن يختاروا األفكار التي حظت بقبول األعضاء في االقتراع البسيط‪ .‬كما‬
‫يمكنهم أن يختاروا تجاهل االقتراع البسيط‪ .‬يمكنهم أيًض ا أن يوزعوا أصواتهم‪ ،‬أو يركزوها في‬
‫اقتراح واحد‪ .‬الخالصة أن متخذي القرار لديهم صالحية كاملة لفعل ما يرونه مالئًم ا‪.‬‬
‫وعلى الرغم من ذلك‪ ،‬فمن المالئم أن ُتذِّك ر متخذ القرار بالهدف بعيد المدى‪ ،‬وبأسئلة سباق السرعة‬
‫(والتي ينبغي أن تظل موجودة على إحدى األلواح في الغرفة!)‪ .‬وحين ينتهي ُم تخذ القرار من‬
‫تصويته‪ ،‬اعلم أن أصعب اختيارات هذا األسبوع قد تم‪ .‬سيبدو األمر أشبه ما يكون بالشكل التالي‪:‬‬
‫ستكون الرسمة (أو الرسومات) الحاصلة على التصويت المميز هي الفائزة‪ .‬ستكون هذه األفكار هي‬
‫محور النموذج البدائي الذي ستقومون بصنعه واختباره يوم الجمعة‪ .‬نفضل أن يتم إعادة ترتيب‬
‫الرسومات على الحائط‪ ،‬بحيث تصطف تلك الفائزة جنًبا إلى جنب‪ ،‬مثل الشكل التالي‪:‬‬
‫أما الرسومات التي لم تحصل على األصوات المميزة فهي غير فائزة‪ ،‬ولكنها ليست خاسرة‪.‬‬
‫وستكون تحت اسم «رسومات ربما ُيعاد النظر فيها الحًقا»‪ ،‬وربما تحتاج إلى االستفادة منها حين‬
‫تشرع في تخطيط النموذج البدائي‪ .‬يوم األربعاء بعد الظهيرة‪ ،‬وربما تستخدمها في سباق السرعة‬
‫التالي‪.‬‬
‫من المهم أن تالحظ أن هذه العملية التخاذ القرار ليست مثالية‪ .‬فأحياًنا ما ُيجانب متخذو القرار‬
‫الصواب‪ .‬وأحياًنا ما ال يتم اختيار األفكار الجيدة (أو ال يتم اختيارها ‪-‬على األقل‪ -‬في أول سباق‬
‫سرعة تظهر فيه)‪ .‬ولكن إن لم تكن عملية القرار الالصق مثالية‪ ،‬فإنها جيدة جًدا وشديدة السرعة‪.‬‬
‫ُتساعد السرعة في حالة السباقات ذات األهداف األكبر‪ ،‬عبر الحصول على معطيات واقعية من‬
‫اختبار يوم الجمعة‪ .‬وفي نهاية المطاف‪ ،‬ستكون هذه المعطيات هي ما ُينير الطريق إلى اختيار‬
‫أفضل القرارات‪.‬‬
‫وبعد ترتيب الحلول الفائزة‪ ،‬ربما ينتاب الجميع شعور بالراحة؛ إذ سيكون أصعب قرارات سباق‬
‫السرعة قد تم اتخاذه‪ .‬سيكون كل فرد قد حصل على فرصة التحدث‪ ،‬وسيكون الجميع ُم دركين‬
‫لطريقة اتخاذ القرار‪ .‬وإضافة إلى ذلك‪ ،‬سيكون من الُم شوق أن تحدد وأن تشاهد لبنات بناء نموذج‬
‫المبدئي‪.‬‬
‫ولكن ثمة عقبة أخرى إضافية‪ .‬فنظًر ا ألن كل متخذ قرار سيكون لديه ثالثة أصوات‪ ،‬وأحياًنا ما‬
‫يكون لدينا قائمان بهذه المهمة في الفريق الواحد؛ ثمة احتمال كبير ألن يكون لدينا أكثر من مقترح‬
‫فائز‪ .‬فما هو العمل إذا كانت المقترحات الفائزة متعارضة؟ وماذا ستفعل إذا لم يكن ثمة سبيل‬
‫للتوفيق بين هذه المقترحات في نموذج بدائي واحد؟ سنكتشف‪ ،‬ذلك مًعا في الفصل التالي‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫النزال‬
‫درس ستيوارت بترفيلد ‪ ،Stewart Butterfield‬مؤسس سالك‪ ،‬والمدير التنفيذي للشركة‪« ،‬فريق‬
‫البرنامج اآللي ‪ .»Bot Team‬كانت الفكرة هي إظهار كيف سيجرب العمالء الجدد سالك عبر‬
‫التحدث إلى فريق من «الشخصيات» التي يتم التحُكم بها عبر الحاسوب‪ ،‬ويمكنها إرسال الرسائل‬
‫واإلجابة عن األسئلة البسيطة‪ .‬أومأ ستيوارت برأسه‪ ،‬وحك شعر ذقنه غير الحليقة‪ ،‬ثم ألصق آخر‬
‫ملصقاته وردية اللون على المقترح‪ ،‬وهكذا اكتمل التصويت المميز‪.‬‬
‫أخبرنا ستيورات أنه كان لديه حدسه الخاص بشأن «فريق الشخصيات اآللية»‪ .‬كان العمالء‬
‫المحتملون سيعانون من صعوبة تصور طريقة عمل سالك في العمل‪ .‬وعبر اللجوء إلى المحاكاة‬
‫باستخدام «فريق الشخصيات اآللية»‪ ،‬تنبأ ستيوارت بفهم هؤالء العمالء للرسالة فهًم ا صحيًح ا‪.‬‬
‫إن ستيوارت مستثمر متمرس اشتهر بالحدس السليم‪ .‬كان قد اتبع حدسه بإنشاء سالك عقب اإلخفاق‬
‫الذي واجهته لعبة الفيديو‬
‫جليتش ‪ .Glitch‬بعد ذلك بعقد من الزمان‪ ،‬اتبع حدسه أيًض ا إلنشاء خدمة التشارك في الصور؛‬
‫فليكر ‪ .Flicker‬ولعل من نافلة القول إن ستيوارت حين قال إن لديه حدًسا بشأن المقترح المدعو‬
‫«فريق الشخصيات اآللية»‪ ،‬أنصتنا جميًعا‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬كانت مدير اإلنتاج‪ ،‬ميرسي‪ ،‬ال تزال قلقة‬
‫بشأن إمكانية أن يتسبب الفريق التجريبي في إرباك العمالء‪ .‬ليس ذلك فقط‪ ،‬فقد كان تقديرها أن‬
‫فريق المهندسين سيحتاج إلى فترة تتراوح ما بين ‪ 4‬إلى ‪ 6‬أشهر لتنفيذ ذلك على‬
‫نحو دقيق‪.‬‬
‫كان رأي ميرسي له وزنه أيًض ا‪ .‬كانت مستثمرة متمرسة‪ ،‬أنشأت شركتها الخاصة في مجال‬
‫البرمجيات قبل االنضمام إلى سالك‪ .‬وبوصفها مديرة للمشروع‪ ،‬كانت تتمتع أيًض ا بسلطة اتخاذ‬
‫القرار في سباق السرعة‪ .‬كانت أصواتها المميزة قد ذهبت إلى مقترح آخر ُيدعى «الجولة المتماسكة‬
‫‪ ،»Tenacious Tour‬وهو مقترح يشرح واجهة موقع سالك خطوة خطوة‪.‬‬
‫تسبب هذا التعارض في مشكلة‪ ،‬ألننا لم نكن نعلم كيف نضع «فريق الشخصيات اآللية»‪،‬‬
‫و«‪ »Tenacious Tour‬في نموذج مبدئي واحد‪ .‬كان ذلك سيبدو شرًح ا زائًدا للموقع نفسه‪ .‬وفي‬
‫وجود فكرتين رائعتين مع عدم إمكانية التوفيق بينهما‪ ،‬لم يكن متاح لدينا سوى مسار واحد فقط‪ .‬كان‬
‫ذلك وقت النزال‪.‬‬
‫حين يأتي صباح األربعاء‪ ،‬سيقوم فريقك باتخاذ قرار صعب‪ ،‬لتضييق دائرة اختيار المقترحات‬
‫األفضل‪ .‬ولكن ماذا لو انتهى الفريق ‪-‬كما في حالة سالك‪ -‬إلى اختيار مقترحين فائزين (أو حتى‬
‫ثالثة)‪ ،‬ال يمكن الجمع بينهما؟ ونظًر ا ألن متخذ القرار سيحصل على حق التصويت بثالثة أصوات‬
‫مميزة‪ ،‬فإن هذا النوع من التعارض يحدث في معظم األحوال‪ .‬قد يبدو ذلك مشكلة‪ ،‬ولكنه ‪-‬في واقع‬
‫األمر‪ -‬منحة‪.‬‬
‫حين يكون لديك فكرتين جيدتين متنافستين‪ ،‬ال يتعين عليك أن تختار األفضل من بينهما على‬
‫اإلطالق‪ .‬ويمكنك ‪-‬في مقابل ذلك‪ -‬أن تصنع نموذًج ا بدائًيا لكليهما‪ ،‬وحين يأتي موعد االختبار يوم‬
‫الجمعة‪ ،‬ستكون قادًر ا على تحديد أيهما سيكون أفضل عند تجريبه مع العمالء‪ .‬ستتصارع نماذجك‬
‫المبدئية وجًه ا لوجه‪ ،‬مثل المصارعين المحترفين حين يضربون بعضهم بعًض ا بالكراسي‪ .‬إننا ندعو‬
‫هذا النوع من االختبار بالنزال‪.‬‬
‫يسمح النزال لفريقك باستكشاف خيارات متعددة في الوقت نفسه‪ .‬وفي حالة سالك‪ ،‬كان ذلك يعني‬
‫بناء نموذجين بدائيين‪ :‬أحدهما «للجولة الكاشفة»‪ ،‬واآلخر «لفريق الروبوتات»‪ .‬لم يكن أي من‬
‫ميرسي أو ستيوارت بحاجة إلى الدخول في سجال‪ ،‬أو قبول حل وسط‪ .‬كان بإمكان كل منهما‬
‫الحصول ‪-‬عبر سباق السرعة‪ -‬على البيانات التي يحتاجها في غضون خمسة أيام فقط‪ ،‬قبل اتخاذ‬
‫قرار ُم لِز م (سنعلم في موضع الحق من هذا الكتاب أي الحدسين كان صائًبا)‪.‬‬
‫بالتأكيد لن يكون من الصواب دائًم ا أن نلجأ إلى النزال‪ .‬فأحياًنا ما يكون ثمة مقترح واحد فقط هو‬
‫الفائز‪ .‬وأحياًنا ما يكون ثمة أكثر من مقترح فائز‪ ،‬ولكن يمكن الجمع بينها في نموذج مبدئي واحد‪.‬‬
‫كان من الممكن الجمع بين المقترحات الفائزة لدى فريق سافيوك بشأن شخصية الروبوت ‪-‬‬
‫المؤثرات الصوتية‪ ،‬والمسح‪ ،‬ورقصة الفرح‪ ،‬في نموذج بدائي واحد‪ .‬كان ذلك حًظا سعيًدا؛ ألنه لم‬
‫يكن لدينا سوى روبوت واحد‪.‬‬
‫وإذا اعتقدت أن بإمكانك أن تدمج المقترحات الفائزة في منتج واحد‪ ،‬فال ُتكلف نفسك عناء النزال‪.‬‬
‫وبداًل من ذلك‪ ،‬ضع المقترحات مًعا في محاولتك لحل المشكلة‪ .‬ولهذا األسلوب الشامل مزاياه أيًض ا‪،‬‬
‫فسيصير نموذجك البدائي أطول وأكثر تفصياًل ‪.‬‬
‫النزال أو الكل في واحد‬
‫إذا كان لديك أكثر من مقترح فائز‪ ،‬فاشرك جميع أفراد الفريق في مناقشة قصيرة عما إذا كان‬
‫األفضل هو النزال أم الجمع بين المقترحات الفائزة في نموذج بدائي واحد‪ .‬عادة ما يكون اتخاذ مثل‬
‫هذا القرار يسيًر ا‪ .‬ولكن إن لم يكن كذلك‪ ،‬فيمكنك دائًم ا أن تطلب من ُم تخذ القرار أن ُيدلي بدلوه‪.‬‬
‫واآلن‪ ،‬إذا قررت أن تختار أسلوب النزال‪ ،‬فسيكون لديك مشكلة إضافية صغيرة‪ .‬فإذا ما عرضت‬
‫على العمالء نموذجين للمنتج نفسه‪ ،‬فإنك ستخاطر بأن تبدو مثل طبيب العيون‪« :‬أيهما الصواب (أ)‬
‫أو (ب)؟»‪.22‬‬
‫ولحسن الحظ‪ ،‬فإن المخرج من هذا المأزق يسير‪ ،‬بل وال يخلو من المرح‪ :‬سيتعين عليك أن تختلق‬
‫عالمات تجارية وهمية‪ .‬وبمجرد أن يصير للنماذج البدائية أسماؤها وأشكالها المتميزة‪ ،‬سيكون‬
‫العمالء قادرين على تمييزها‪.‬‬
‫وفي حالة فريق سالك‪ ،‬قررنا استخدام االسم التجاري لسالك ألحد النموذجين المبدئيين‪ ،‬ولكننا‬
‫احتجنا إلى اسم وهمي للنموذج اآلخر‪ .‬كنا نعلم أن العمالء لن يأخذوا النموذج المبدئي على مأخذ‬
‫الجد إذا أعطيناه اسًم ا من قبيل «القمة»‪ ،‬أو «سروال المهرج»‪ .‬كان ينبغي أن يبدو أن االسم لمنافس‬
‫حقيقي لسالك‪ .‬بعد إمعان النظر في عدد قليل من الخيارات‪ ،‬اختار الفريق اسم «شلة األصدقاء»‬
‫للنموذج اآلخر‪ .‬كان هذا االسم نموذجًيا؛ فلم يكن اسم منتج حقيقي‪ ،‬ولكنه بدا كذلك‪.‬‬
‫واجه فريق بلو بوتل تحدًيا مماثاًل حين شرع أفراده في اختيار أفكار مختلفة لمتجرهم اإللكتروني‪.‬‬
‫فقد احتاجوا إلى أسماء وهمية لعالمات تجارية تبدو وكأنها أسماء لشركات حقيقية‪ ،‬وكانت األسماء‬
‫التي اقترحوها هي «قهوة طريق الزيزفون»‪ ،‬و«قهوة المنظار»‪ ،‬و«قهوة الصوبة»‪.‬‬
‫سيكون ابتكار األسماء الوهمية أمًر ا باعًثا على المرح‪ ،‬ولكن ُيحتمل أن يمثل أيًض ا مضيعة للوقت‪.‬‬
‫ولضمان أن يكون األمر موجًز ا‪ ،‬نستخدم عصًفا ذهنًيا متعدد األغراض ندعوه الحظ وصوت‬
‫‪ .Vote-and-Note‬وإليك تفصيل ذلك‪:‬‬
‫الحظ وصوت‬
‫على مدار فترة سباق السرعة‪ ،‬سيكون لديك ما تحتاج إليه من وقت لجمع المعلومات أو األفكار من‬
‫أفراد الفريق ثم اتخاذ قرار‪ .‬سيمثل إجراء الحظ وصوت طريًقا مختصًر ا لفعل ذلك‪ .‬ال يستغرق‬
‫األمر أكثر من ‪ 10‬دقائق‪ ،‬وينتج عنه نتائج رائعة على كل األصعدة من ابتكار أسماء العالمات‬
‫التجارية الوهمية إلى اختيار مكان تناُو ل وجبة الغذاء‪.‬‬
‫‪ .1‬أعط كل عضو ورقة وقلًم ا‪.‬‬
‫‪ُ .2‬يعطى كل فرد ‪ 3‬دقائق لكتابة أفكاره بسرعة‪.‬‬
‫‪ُ .3‬يعطى كل فرد دقيقتين للقيام بتنقيح ذاتي الختيار أفضل فكرتين أو ثالث أفكار لديه‪.‬‬
‫‪ .4‬اكتب األفكار المفضلة لدى كل فرد على السبورة‪ .‬سيكون لديك عدد من األفكار يتراوح ما بين‬
‫‪ 15‬إلى ‪ 20‬تقريًبا في الفريق المكون من ‪ 7‬أفراد‪.‬‬
‫‪ .5‬وفي خالل دقيقتين أخريين يختار كل فرد بهدوء فكرته المفضلة من على السبورة‪.‬‬
‫‪ُ .6‬يحدد كل فرد فكرته المفضلة عن طريق رسم نقطة بجانب فكرته المختارة على السبورة‪.‬‬
‫‪ .7‬يقوم ُم تخذ القرار باتخاذ القرار النهائي‪ .‬وكما تعودنا‪ ،‬يملك متخذ القرار حرية األخذ بما انتهى‬
‫إليه االقتراع أو اختيار قراره الخاص‪.‬‬
‫وبحلول وقت وجبة الغذاء يوم األربعاء‪ ،‬ستكونون قد قررتم أي الرسومات ذات الحظ األوفر في‬
‫اإلجابة عن أسئلة سباق السرعة ومساعدتكم على تحقيق هدفكم بعيد المدى‪ .‬كما ستكونون قد قررتم‬
‫أيًض ا إذا ما كنتم ستجمعون بين هذه األفكار الفائزة في نموذج مبدئي واحد‪ ،‬أم ستقومون ببناء‬
‫نموذجين أو ثالثة ثم تختبرونها في نزال‪ .‬الخطوة التالية هي تحويل كل هذه القرارات إلى خطة‬
‫عمل‪ ،‬وهو ما سيمكنكم من إنهاء النموذج المبدئي واختباره في موعده‪ ،‬يوم الجمعة‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫القصص المصورة‬
‫بحلول ظهيرة يوم األربعاء‪ ،‬سيلوح اختبار يوم الجمعة أمامكم في األفق‪ .‬ونظًر ا لضيق الوقت‪،‬‬
‫سيكون ثمة إغواء بالقفز مباشرة نحو صنع النموذج البدائي بمجرد اختياركم للفكرة الفائزة‪ ،‬ولكن إذا‬
‫بدأتم في صنع النموذج البدائي من دون خطة‪ ،‬فستعلقون في محاولة اإلجابة عن األسئلة البسيطة‬
‫التي ال تزال مطروحة‪ .‬ستفتقدون إلى االنسجام‪ ،‬ويمكن أن ينتهي النموذج المبدئي إلى الفشل‪.‬‬
‫ستقومون باإلجابة عن هذه األسئلة البسيطة‪ ،‬ثم تضعون خطة‪ ،‬بعد ظهيرة يوم األربعاء‪ .‬ستجمعون‬
‫الرسومات الفائزة وتصنعون منها قصة مصورة‪ .‬ستكون شبيهة بالقصة المصورة المكونة من ثالثة‬
‫رسومات التي قابلناها يوم الثالثاء‪ ،‬ولكنها ستكون أطول‪ :‬ما بين ‪ 10‬إلى ‪ 15‬رسمة‪ ،‬وكلها مترابطة‬
‫مًعا في قصة واحدة‪.‬‬
‫هذا النمط من القصص المصورة الطويلة شائع في إنتاج األفالم‪ .‬فنجد أن شركة بيكسار ‪Pixar‬‬
‫إلنتاج األفالم ‪-‬منتجة أفالم شهيرة مثل «قصة لعبة» ‪ ،Story Toy‬و«الخارقون» ‪-Incredibles‬‬
‫تقضي شهوًر ا في تنقيح قصصها المصورة قبل الشروع في عمل فيلم الرسوم المتحركة‪ .‬في حالة‬
‫بيكسار‪ ،‬كان الجهد المبذول مقدًم ا له مغزاه‪ :‬فتعديل القصة المصورة أيسر كثيًر ا من إعادة عمل‬
‫الرسوم المتحركة أو إعادة تسجيل المقاطع الصوتية بأصوات نجوم الصف األول‪.‬‬
‫سيكون المدى الزمني ونطاق العمل أكثر تحديًدا في حالة سباقات السرعة منه في عمل بيكسار‪.‬‬
‫ولكن‪ ،‬تظل القصص المصورة ذات قيمة‪ .‬فستستخدمون قصتكم المصورة لتخيل نموذجكم المبدئي‬
‫المنتهي‪ ،‬مما يساعد على تحديد المشكالت ومواضع الغموض قبل البدء في بناء النموذج البدائي‪.‬‬
‫سيساعد االنتباه إلى هذه القرارات مقدًم ا على المزيد من التركيز يوم الخميس‪.‬‬
‫أظهرت القصة المصورة لسالك كيف سيعمل نموذجها البدائي‪ ،‬عبر متابعة العمالء وهم يقرأون عن‬
‫المنتجين (سالك وجازر) في الصحف‪ ،‬ثم يدخلون إلى المواقع‪ ،‬ثم يطلبون االشتراك في الخدمة‪ ،‬إذا‬
‫سارت األمر على ما يرام‪.‬‬
‫قد تبدو هذه القصة المصورة ‪-‬من أول وهلة‪ -‬أكثر القصص المصورة الهزلية إثارة للملل (وتفتقد‬
‫إلى قلم الفنان)‪ ،‬ولكنها كانت رائعة بالنسبة لفريق سالك‪ .‬لقد اشتملت القصة المصورة على جميع‬
‫أفكارنا المتميزة‪ ،‬وقد انتظمت مًعا في سياق قصة يمكن لنا جميًعا فهمها‪ ،‬ونأمل في أن تكون مفهومة‬
‫للعمالء أيًض ا‪ ،‬وحين نظرنا إلى السبورة‪ ،‬وجدنا الشكل التالي‪:‬‬
‫وحين تنتهون‪ ،‬ستكون القصة المصورة ذات نفع بالنسبة لفريقك‪ ،‬تماًم ا كما كانت القصة المصورة‬
‫لسالك رائعة بالنسبة لهم‪ ،‬وفي الصفحات التالية‪ ،‬سننغمس أكثر في الحديث عن تفاصيل تكوين‬
‫القصة المصورة‪ ،‬وأثناء ذلك‪ ،‬سنقدم لك كيف كونت سالك قصتها‪.‬‬
‫بادئ ذي بدء‪ ،‬نحتاج إلى تحديد شخص يكون «رسام» القصة‪ .‬لقد وضعنا كلمة «رسام» بين‬
‫عالمتي تنصيص ألن المسألة ال تتطلب أي مهارة فنية‪ .‬وفي هذه الحالة‪ ،‬سيكون «الرسام» هو ذلك‬
‫الشخص الذي يحب الكتابة كثيًر ا على السبورة (قد يكون ذلك وقًتا طيًبا آخر إلعطاء المنسق راحة)‪.‬‬
‫ارسم مجموعة من المربعات‬
‫ستحتاج أواًل إلى رسم مجموعة كبيرة من المربعات ‪ -‬في حدود ‪ 15‬مربًعا‪ .‬ارسم مجموعة من‬
‫المربعات على السبورة الخالية‪ ،‬بحيث يكون حجم كل منها في حدود ورقتين‪ .‬إذا كان لديك مشكلة‬
‫في رسم الخطوط المستقيمة (ومن منا ليس كذلك)‪ ،‬فقم باستخدام شريًطا الصًقا بداًل من قلم السبورة‪.‬‬
‫ستبدأ في رسم قصتك المصورة من يسار أعلى صف من المربعات‪ .‬سُيعبر هذا المربع عن أول‬
‫لحظة في خبرة العمالء أثناء اختبار يوم الجمعة‪ ،‬فما الشكل الذي تقترحه لهذا المربع؟ ما أفضل‬
‫مشهد افتتاحي بالنسبة لنموذجك المبدئي؟‬
‫إذا أحسنت االختيار‪ ،‬سيعزز المشهد االفتتاحي من جودة اختبارك‪ .‬ويمكن للسياق المالئم أن يساعد‬
‫العمالء على نسيان فكرة التجريب‪ ،‬والتفاعل مع منتجك بطريقة طبيعية ‪ -‬تماًم ا كما لو أنهم قد قابلوه‬
‫صدفة‪ .‬إذا كان نموذجك المبدئي ألحد تطبيقات الهواتف الجوالة‪ ،‬فابدأ بالمتجر اإللكتروني‬
‫للتطبيقات ‪ .App Store‬وإذا كان نموذجك المبدئي عن منتج للقمح الجاف‪ ،‬فابدأ من رف المتجر‪.‬‬
‫ولكن ماذا لو كان نموذجك المبدئي عن برمجية للتواصل في العمل؟‬
‫في التجربة الواقعية‪ ،‬كانت سالك تحصل على تغطية صحفية كبيرة‪ .‬واكتشف الكثير من عمالئها‬
‫الجدد خدمتهم عبر قراءة مقال عنها‪ .‬من هنا اقترحت ميرسي استخدام مقالة وهمية في النيويورك‬
‫تايمز لمشهدنا االفتتاحي‪ .‬يمكن أن يكون موضوع المقال «اتجاهات جديدة في برمجيات العمل»؛‬
‫وهو ما يمكن أن ُيقدم لنا فرصة رائعة لتقديم النموذجين البدائيين‪ :‬سالك وجازر‪ .‬كان ما رسمناه في‬
‫القصة المصورة على النحو التالي‪:‬‬
‫كانت المقالة الوهمية مشهًدا افتتاحًيا مجدًيا‪ .‬لقد استخدمنا هذا األسلوب أيًض ا في حالة سباق سرعة‬
‫بلو بوتل‪ ،‬حين شرعنا في العمل من خالل مقالة (وهمية) في النيويورك تايمز عن ثالثة شركات‬
‫(وهمية) صاعدة لبيع القهوة‪.‬‬
‫ثمة أيًض ا الكثير من األساليب األخرى الفتتاح قصتك المصورة‪ .‬تساءل فريق فالتيرون هيلث عما‬
‫إذا كان عمالؤهم الحاليين يمكن أن ُيعدلوا من نظام العمل لديهم من أجل تبني أداة جديدة للتجارب‬
‫العالجية‪ .‬لن يكون المقال في هذه الحالة مفيًدا‪ .‬وخالًفا لذلك‪ ،‬كان المشهد االفتتاحي لفالتيرون هو‬
‫صندوق الوارد في البريد اإللكتروني؛ إذ سيتسلم منسقو األبحاث إخطارات من النظام الجديد‪ .‬وفي‬
‫حالة سافيوك‪ ،‬كان المشهد االفتتاحي هو دخول غرفة الفندق ونسيان فرشاة األسنان‪ .‬الفكرة األساسية‬
‫هنا هي أن تعود إلى الخلف خطوة أو خطوتين قبل بداية تنفيذ الحل الفعلي الذي تريد اختباره‪.‬‬
‫اختر مشهًدا افتتاحًيا‬
‫كيف للعمالء أن يعلموا بوجود شركتك؟ أين هم هؤالء العمالء‪ ،‬وماذا كانوا يفعلون قبل استخدام‬
‫منتجك مباشرة؟ كانت المشاهد االفتتاحية التي تم اختيارها بسيطة‪:‬‬
‫• نتيجة بحث على اإلنترنت وموقعك من بين النتائج‪.‬‬
‫• مجلة بها إعالن عن خدمتك‪.‬‬
‫• رف في متجر يقبع عليه منتجك جنًبا إلى جنب المنتجات المنافسة‪.‬‬
‫• المتجر اإللكتروني للتطبيقات وموجود به التطبيق الخاص بك‪.‬‬
‫• مقالة في صحيفة يرد بها ذكر خدمتك‪ ،‬وربما بعض المنافسين‪.‬‬
‫• حساب على فيسبوك أو تويتر‪ ،‬وصورة منتجك موجودة بين المنشورات اآلخرى‪.‬‬
‫ثمة مشاهد افتتاحية أخرى‪ .‬فيمكن لنموذجك البدائي أن يبدأ بروتين يومي‪ :‬ملف التقارير الورقية‬
‫لدى طبيب‪ ،‬أو صندوق الوارد في البريد اإللكتروني لمهندس‪ ،‬أو الرسالة اإلخبارية لمجموعة من‬
‫الطالب لدى معلم‪ .‬إذا كنت تختبر نمًطا جديًدا من المتاجر‪ ،‬فربما تبدأ بلحظة دخول العمالء من‬
‫الباب‪.‬‬
‫ودائًم ا ما يكون من المالئم أن تعرض حلك جنًبا إلى جنب الحلول المنافسة له‪ .‬وفي واقع األمر‪،‬‬
‫يمكنك أن تطلب من العمالء تجربة منتجات المنافسين جنًبا إلى جنب تجربة نموذجك البدائي في‬
‫اختبار يوم الجمعة‪.‬‬
‫وبمجرد اختيارك للمشهد االفتتاحي‪ ،‬سيكون أمامك تسعمائة قرار إضافي فقط يتعين عليك اتخاذها‬
‫قبل الفراغ من قصتك المصورة! هذا مجرد مزاح بالطبع‪ ،‬ولكن التزال المهمة لم تكتمل بعد‪.‬‬
‫إن عملية إتمام القصة المصورة يسيرة‪ ،‬ولكن سيتعين عليك أن تتخذ عدًدا ال حصر له من القرارات‬
‫الصغرى حتى تنتهي منها‪ .‬قد يتسبب ذلك في شعورك باإلرهاق‪ ،‬ولكن تذكر أنك تسدي لنفسك‬
‫معروًفا ستشعر بأثره الحًقا‪ .‬فكل قرار تتخذه اآلن‪ ،‬يحسم أمًر ا ال تحتاج إلى التفكير فيه حين تشرع‬
‫في بناء نموذجك المبدئي‪.‬‬
‫امأل فراغات القصة المصورة‬
‫بمجرد أن يقع اختيار الفريق على المشهد االفتتاحي‪ ،‬يتعين على «رسام» القصة المصورة أن‬
‫يرسمها في المربع األول (سيكون «الرسام» واقًفا بجانب السبورة بينما يتجمع باقي أفراد الفريق‬
‫حوله)‪ .‬ستكون هذه نقطة البدء في قصتك‪ ،‬وستعمل على إتمام المربعات بالترتيب واحًدا وراء‬
‫اآلخر‪ ،‬تماًم ا مثل القصص الكوميدية المصورة‪ .‬ومع تواصل العمل‪ ،‬ستناقشون كل خطوة كفريق‬
‫واحد‪.‬‬
‫استخدم الملحوظات الالصقة من رسوماتك الفائزة والصقها بالسبورة كلما أمكن ذلك‪ .‬وحين تقابل‬
‫ثغرة ‪ -‬خطوة في القصة لم تشرحها أي رسومات الحلول المقترحة ‪ -‬فال تمألها إال إذا كانت حاسمة‬
‫بالنسبة الختبار أفكارك‪ .‬وال بأس إذا لم تكن جميع أجزاء نموذجك المبدئي قابلة للرسم‪ .‬فقد يكون‬
‫لديك بعض األزرار التي ال تعمل أو بعض العناصر غير المتاحة‪ .‬األمر المدهش هو أنك سترى في‬
‫اختبار يوم الجمعة كيف سيضرب العمالء صفًح ا عن هذه «المغاليق»‪.‬‬
‫إذا قررت أن الثغرة ال تستحق عناء محاولة رأبها‪ ،‬فجرب أن تستخدم شيًئا من رسومات فئة «ربما‬
‫يفيد الحًقا»‪ ،‬أو التصرف في إطار منتجك الحالي‪ .‬تجنب ابتكار الحلول الجديدة في هذه المرحلة‪.‬‬
‫فالنظر في األفكار الجديدة بعد ظهيرة يوم األربعاء سيؤدي إلى استنزاف الوقت والجهد‪ .‬سيتعين‬
‫عليك أن تقوم ببعض الرسم بالطبع‪ :‬ملئ الثغرات حين يكون ذلك ضرورًيا‪ ،‬والتوسع في الرسومات‬
‫الفائزة بحيث يصير نموذجك البدائي قصة قابلة للتصديق‪ .‬تذكر أنه ال يتعين عليك أن يكون الرسم‬
‫رائًعا‪ .‬إذا كان المشهد سيحدث على الشاشة‪ ،‬فارسم أزراًر ا إلى جانب القليل من الكلمات واألسهم‪.‬‬
‫وإذا كان المشهد يحدث في الواقع‪ ،‬فارسم أشكااًل هزلية ومربعات للنص‪.‬‬
‫قد يستنفذ إتمام القصة المصورة الظهيرة بأكملها‪ .‬لضمان االنتهاء من العمل في الخامسة مساًء ‪ ،‬اتبع‬
‫اإلرشادات التالية‪:‬‬
‫• ركز على ما تملك‬
‫تجنب ابتكار أفكار جديدة‪ ،‬وركز جهدك على األفكار الجيدة التي لديك بالفعل‪.‬‬
‫• ال تكتبوا مًعا‬
‫ينبغي أن تتضمن القصة المصورة العناوين العامة والعبارات المهمة‪ ،‬ولكن ال تحاولوا إتقان األمر‬
‫كمجموعة‪ .‬فالكتابة الجماعية وصفة جاهزة للوصول إلى االبتذال‪ ،‬دع عنك إضاعة الوقت‪ .‬وعلى‬
‫خالف ذلك‪ ،‬استخدم الكتابة الموجودة في رسومات الحلول المقترحة‪ ،‬أو اترك األمر حتى يوم‬
‫الخميس فحسب‪.‬‬
‫• ضِم ن القدر الكافي من التفاصيل فقط‬
‫ضع قدًر ا كافًيا من التفاصيل في القصة المصورة‪ ،‬بحيث ال يحتاج أحد إلى طرح السؤال «ماذا‬
‫سيحدث بعد ذلك؟» أو «ماذا يحدث هنا؟»‪ ،‬حين يأتي وقت صنع النموذج المبدئي يوم الخميس‪.‬‬
‫ولكن ال تكن محدًدا للغاية‪ .‬فلن تحتاج إلى أن تقدم كل مربع في صورة مثالية أو توضح كل‬
‫التفاصيل‪ .‬ال بأس في أن تقول‪« :‬يمكننا أن نحدد ذلك غًدا عندما يأتي وقته»‪ .‬ثم واصل العمل‪.‬‬
‫• يقوم ُم تخذ القرار بمهمته‬
‫إن رسم القصص المصورة أمر صعب ألنك أنفقت بالفعل الكثير من طاقتك المحدودة التخاذ‬
‫القرارات في هذا الصباح‪ .‬ولكي تمضي األمور بسهولة‪ ،‬اعتمد على ُم تخذ القرار‪ .‬في حالة سباق‬
‫سرعة سالك‪ ،‬كان برادن «رسام» القصة المصورة‪ ،‬ولكن كانت ميرسي هي من تتخذ القرارات‪.‬‬
‫كان ذلك جهًدا زائًدا بالنسبة لها‪ ،‬ولكنه ساعدنا على الحفاظ على سرعتنا وحسن سير األمور‪.‬‬
‫اعلم أنك لن تتمكن من التمسك بجميع األفكار الجيدة ثم تحصل في النهاية على قصة مصورة لها‬
‫مغزى‪ .‬كما أنه ال يمكن إضاعة اليوم بأكمله في الجدال بشأن ما ينبغي إدراجه‪ .‬يمكن لُم تخذ القرار‬
‫أن يطلب النصح أو ُيحيل األمر إلى الخبراء في بعض المواضع؛ ولكن ال ينبغي له أن يتنازل عن‬
‫سلطته لصالح الديمقراطية الكاملة‪.‬‬
‫• حين تتخاطفك الظنون‪ ،‬الجأ للمخاطرة‬
‫أحياًنا ما ال تستطيع التوفيق بين كل الحلول‪ .‬تذكر أن سباق السرعة يكون رائًعا في حالة اختبار‬
‫الحلول المحفوفة بالمخاطر التي قد تكون لها عوائد عظيمة‪ .‬لذا يتعين عليك أن تعكس الطريقة التي‬
‫تقوم بها بتحديد األولويات عادة‪ .‬وإذا كنت تفكر في إصالح بسيط جيد للغاية ومنخفض المخاطر‬
‫تخطط بالفعل إلجرائه األسبوع المقبل‪ ،‬فإن صنع نموذج مبدئي له لن يعلمك الكثير‪ .‬تخطى هذه‬
‫النجاحات السهلة وانتق الخيارات الجريئة الكبرى‪.‬‬
‫ُتظهر القصة المصورة لبلو بوتل جميع النقرات الالزمة‬
‫الختيار القهوة وطلبها من المتجر اإللكتروني‪.‬‬
‫رسمة تفصيلية من القصة المصورة لسافيوك‪،‬‬
‫وُتظهر توصيل الروبوت لألغراض إلى غرفة النزيل‪.‬‬
‫• حاجز الـ ‪ 15‬دقيقة‬
‫تأكد من أنه يمكن اختبار النموذج البدائي كله في حدود ‪ 15‬دقيقة‪ .‬قد يبدو ذلك قلياًل ‪ ،‬السيما أن‬
‫المقابالت الشخصية مع العمالء ستستغرق ‪ 60‬دقيقة‪ .‬ولكن ينبغي أن تترك لعمالئك وقًتا للتفكير‬
‫بصوت عال واإلجابة عن أسئلتك ‪ -‬ناهيك عن الوقت الذي ستقضيه في التمهيد للمقابلة وختامها في‬
‫النهاية‪ .‬لن تكون الخمس عشرة دقيقة كافية‪ .‬ثمة سبب عملي آخر لهذا القيد‪ .‬سيضمن االلتزام بهذا‬
‫المدى الزمني أن ينصب تركيزكم على الحلول األكثر أهمية‪ ،‬وأال تختار عدًدا من الحلول يفوق‬
‫قدرتك على صنع النماذج البدائية (كقاعدة عامة‪ :‬سيعادل كل مشهد في القصة المصورة دقيقة واحدة‬
‫في اختبارك)‪.‬‬
‫بمجرد أن تدمج الرسومات الفائزة‪ ،‬ستكون القصة المصورة قد اكتملت‪ .‬وتكون قد انتهيت من الجزء‬
‫األصعب من سباق السرعة‪ .‬فقد تم اتخاذ القرارات‪ ،‬وصارت خطة النموذج البدائي جاهزة‪ ،‬وانتهت‬
‫مهمة يوم األربعاء‪.‬‬
‫*****‬
‫ملحوظات المنسق‬
‫ال تستنزف البطارية‬
‫تحتاج القرارات إلى عزيمة‪ ،‬ولديك قدر محدود من هذه العزيمة لتنفق منه كل‬
‫يوم‪ .‬فكر في تلك العزيمة وكأنها مثل البطارية التي تبدأ كاملة الشحن في‬
‫الصباح‪ ،‬ثم تفقد قلياًل منها مع كل قرار (وهي الظاهرة التي ُتدعى «اإلنهاك‬
‫من القرارات» ‪ .)decision fatigue‬وكمنسق‪ ،‬يتعين عليك التأكد من أن‬
‫الشحن سيستمر حتى الخامسة مساًء ‪.‬‬
‫ستقوم يوم األربعاء باتخاذ قرار وراء اآلخر‪ ،‬وهذا كله قد يستنزف بطاريتكم‪.‬‬
‫ومن اليسير أن يستنزف ذلك بطاريتك‪ .‬وعبر اتباع خطوات عملية اتخاذ‬
‫القرارات الالصقة‪ ،‬والنأي بالفريق عن ابتكار األفكار الجديدة‪ ،‬ستكونون‬
‫قادرين ‪-‬بالتأكيد‪ -‬على االنتهاء من العمل في الخامسة مساء‪ .‬ومن دون تعرض‬
‫بطارياتكم الستنفاذ الشحن‪.‬‬
‫ولكن يتعين عليك أن تكن يقًظا‪ .‬انتبه للنقاشات التي لن تنتهي إلى قرارات‬
‫سريعة‪ .‬وحين تجد شيًئا من هذا القبيل‪ ،‬ادفع به إلى متخذ القرار‪ ،‬وقل‪:‬‬
‫«هذا نقاش طيب‪ ،‬ولكن اليزال أمامنا الكثير من العمل اليوم‪ .‬دعونا ُنحيل‬
‫األمر إلى متخذ القرار ليبت فيه‪ ،‬ولننتقل إلى النقطة التالية»‪.‬‬
‫و‪:‬‬
‫«دعونا نمنح ثقتنا لمتخذ القرار في هذه النقطة»‪.‬‬
‫أما التفاصيل األدق‪ ،‬من قبيل التصميم أو صياغة العبارات‪ ،‬فيمكن إرجائها إلى‬
‫يوم الخميس‪:‬‬
‫«دعونا ُنحيل هذا األمر إلى من سيتولى أمر هذه الجزئية من النموذج المبدئي‬
‫غًدا»‪.‬‬
‫وإذا ما بدأ أحد أعضاء الفريق ‪-‬حتى ولو كان ُم تخذ القرار نفسه‪ -‬في ابتكار‬
‫الحلول‪ ،‬فاطلب منه التريث واستكشاف األفكار الجديدة بعد نهاية سباق‬
‫السرعة‪:‬‬
‫«إننا نبدو كما لو كنا نبتكر أفكاًر ا جديدة اآلن‪ .‬هذه األفكار مثيرة حًقا لالهتمام‪،‬‬
‫واعتقد أنه يتعين عليك تدوين نبذة عنها حتى ال ُتنسى‪ ،‬ولكن يتعين علينا‬
‫التركيز على األفكار الجيدة التي لدينا اآلن بالفعل‪ ،‬حتى يتسنى لنا إنهاء سباق‬
‫السرعة»‪.‬‬
‫والعبارة األخيرة على وجه الخصوص أكثر قسوة‪ .‬فال أحد يحب أن يدهس أحد‬
‫إلهامه‪ ،‬وقد تبدو هذه األفكار الجديدة أقوى من تلك التي تحتوي عليها‬
‫رسوماتك‪ .‬تذكر أن معظم األفكار تبدو أفضل على الورق؛ لذا فقد ال تكون‬
‫على هذا القدر من البهاء الذي تبدو عليه‪ .‬ولكن حتى إذا كانت إحدى هذه‬
‫األفكار الجديدة هي بالفعل أفضل األفكار على اإلطالق‪ ،‬فأنتم ال تملكون الوقت‬
‫إلعادة الخطوات السابقة من جديد‪.‬‬
‫تستحق الرسومات الفائزة الحصول على فرصة االختبار‪ .‬وإذا كانت تلك‬
‫األفكار الجديدة والتحسينات تستحق عناء البحث‪ ،‬فستكون حاضرة في األسبوع‬
‫القادم‪.‬‬
‫الخميس‬
‫قمت أنت وفريقك يوم األربعاء بتكوين قصة‬
‫مصورة‪ .‬وفي يوم الخميس‪ ،‬ستتبنون مقاربة‬
‫«اختالق النموذج المبدئي» من أجل تحويل‬
‫القصة المصورة إلى نموذج مبدئي واقعي‪.‬‬
‫وفي الفصول التالية‪ ،‬سنشرح لك المنظور‬
‫واالستراتيجية واألدوات الالزمة لبناء هذا‬
‫النموذج المبدئي في سبع ساعات فقط‪.‬‬
‫‪13‬‬
‫اختلق النموذج المبدئي‬
‫يقف أحد رعاة األبقار خارج البار‪ُ .‬يعدل من وضع قبعته وينظر بطرفي عينيه إلى الشارع المترب‪،‬‬
‫حيث يجلس خمسة رجال يرتدون بزات سوداء على ظهور خيولهم‪ ،‬ويمسكون بالمسدسات في‬
‫أياديهم‪ .‬وعلى مسافة منهم‪ ،‬يتجمع أبناء المدينة بالقرب من المتجر الكبير‪ .‬تهب الرياح محركة‬
‫أوراق األشجار‪ .‬يخيم الصمت المطبق على الجميع‪ ،‬ولكن يعرف كل منهم أن المدينة على وشك أن‬
‫تشهد بعض المتاعب‪.‬‬
‫إذا كنت قد شاهدت يوًم ا ما‪ ،‬أحد أفالم الغرب القديمة‪ ،‬فربما ال يكون هذا المشهد غريًبا عليك‪.‬‬
‫األخيار يرتدون قبعات بيضاء‪ ،‬واألشرار يرتدون قبعات سوداء‪ ،‬والكثير من الميلودراما‪ .‬كثيًر ا ما‬
‫تكون المدينة نفسها هي الجزء األكثر واقعية من الفيلم‪ :‬البيوت الخشبية‪ ،‬الممشى الخشبي‪ ،‬والبارات‬
‫ذات األبواب الدوارة‪.‬‬
‫ال ريب في أن هذه المشاهد لم تكن أبًدا حقيقية كما كانت تبدو للمشاهدين‪ .‬كان المخرج يعثر أحياًنا‬
‫على موقع حقيقي يصلح للتصوير‪ :‬كأن يكون مدينة أشباح مهجورة‪ ،‬أو قرية إيطالية خالبة المناظر‪.‬‬
‫ولكن كان ما يحدث مع معظم األفالم هو تصويرها في استديوهات هوليوود‪ .‬فماذا إذن عن البار‬
‫الموجود خلف راعي البقر؟ إنه مجرد واجهة‪ ،‬حائط ال يخفي شيًئا خلفه‪.‬‬
‫بالنسبة للجمهور ال يصنع ذلك أي فارق‪ .‬فأثناء الدقائق القليلة التي نرى فيها المدينة‪ ،‬نكون واقعين‬
‫بالفعل في أسر الرواية‪ .‬سيبدو كل شيء حقيقًيا‪ .‬وسواء كان ما نشاهده مجرد واجهة أو مدينة أشباح؛‬
‫فسيرى المشاهد الوهم حقيقة‪.‬‬
‫سيكون الوهم هو موضوعنا يوم الخميس‪ .‬فلديك فكرة رائعة للحل‪ .‬وبداًل من أن تستغرق أسابيع أو‬
‫شهوًر ا‪ ،‬أو حتى سنوات في بناء الحلول‪ ،‬عليك أن تختلقها‪ .‬ستقوم في يوم واحد ‪ -‬ببناء نموذج بدائي‬
‫يبدو واقعًيا‪ ،‬مثل تلك الواجهة التي كانت خلف راعي البقر‪ .‬وفي يوم الجمعة‪ ،‬سينسى عمالءك ‪-‬مثل‬
‫جمهور الفيلم‪ -‬كل ما حولهم‪ ،‬ويتفاعلون مع ما تقدمه فقط‪.‬‬
‫إن بناء الواجهات أيسر مما تتخيل‪ .‬فلنقل إنك تعمل في مشروع سيتستغرق مئة يوم‪ .‬وإن ‪ %90‬من‬
‫المشروع الفعلي يكون كافًيا لالختبار‪ .‬يقول المنطق البسيط إننا بحاجة إلى ‪ 90‬يوًم ا للحصول على‬
‫‪ %90‬من المستوى الفعلي للمشروع؛ لذا ينبغي أن تكون جاهًز ا الختباره في غضون ثالثة أشهر‪.‬‬
‫ولكننا اكتشفنا ‪-‬على خالف ذلك‪ -‬أنك إذا ما قمت ببناء الواجهة‪ ،‬فيمكنك أن تحصل على ما يوازي‬
‫‪ %90‬من المستوى الفعلي في اليوم األول‪.‬‬
‫أعلم أنك تقول‪« :‬يا للعجب!»‪ .‬ففي صباح يوم الخميس‪ ،‬لن يكون لديك أي شيء سوى رسومات‬
‫على السبورة‪ ،‬ورسومات ورقية‪ .‬فهل نتوقع منك أن تصنع نموذًج ا بدائًيا واقعًيا في يوم واحد‬
‫فحسب؟ ألن يكون ذلك مستحياًل ؟ بلى‪ ،‬سيكون مستحياًل إذا لم تكن قد قمت بالفعل بالعمل األصعب‬
‫أيام االثنين والثالثاء واألربعاء‪ .‬ستبدد القصة المصورة كل التخمينات بشأن ما يجب أن تشمله‬
‫جهودنا‪ .‬ستكون رسومات الحل المقترح موجودة جنًبا إلى جنب الملحوظات والتفاصيل‪ .‬ولديك‬
‫فريق العمل المثالي‪ ،‬ومعه جميع المهارات التي تحتاجها لبناء نموذجك المبدئي‪.‬‬
‫الريب في أنك تستطيع أن تأخذ المزيد من الوقت لبناء نموذج بدائي أكثر اكتمااًل ‪ .‬ولكن ذلك لن ينتج‬
‫عنه سوى إبطاء عملية التعلم‪ .‬قد ال تبالي بذلك إذا ما كنت على الطريق الصحيح‪ ،‬ولكن دعنا نتحلى‬
‫بالصراحة‪ .‬فليس كل األفكار فائزة‪ .‬وسواء كنت تخاطر من أجل فكرة جريئة‪ ،‬أو لم تكن متأكًدا‬
‫فحسب‪ ،‬فمن األفضل أن تكتشف ذلك مبكًر ا‪ .‬فإضاعة الوقت في المضي في الطريق الخطأ مشكلة‬
‫كبرى‪.‬‬
‫ولكن ربما كانت المشكلة األكبر هي أنه كلما زاد الوقت الذي تقضيه في العمل على إنجاز أمر ما ‪-‬‬
‫سواء كان نموذًج ا بدائًيا أو منتًج ا حقيقًيا ‪ -‬صرت أكثر تمسًكا به‪ ،‬وقلت احتماالت أن تأخذ في‬
‫الحسبان النتائج السلبية لالختبار‪ .‬ولنقل إنه بعد مضي يوم واحد‪ ،‬ستتلقى اإلفادات‪ .‬ولكن بعد ُم ضي‬
‫ثالثة أشهر‪ ،‬ستصير ملتزًم ا‪.‬‬
‫في بداية األمر‪ ،‬ستكون في النقطة المثالية من جميع هذه األشكال (وهي من رسمنا للصراحة)‪ .‬لن‬
‫تكون قد ارتبطت بأفكارك بعد؛ لذا فإذا لم تنجح في االختبار‪ ،‬فستكون مرًنا بما فيه الكفاية لتعديلها‬
‫أو التخلي عنها‪ .‬ستكون في الموضع المثالي لالستفادة من هذا االنحدار السريع للنموذج الحقيقي‬
‫بنسبة ‪ %90‬إذا اقتصرت على واجهة المبنى‪ .‬لن تحتاج إلى مضخات‪ ،‬أو كتابة‪ ،‬أو بنية هندسية‪.‬‬
‫فقط واجهة‪.‬‬
‫منظور النموذج المبدئي‬
‫قد يكون بناء النموذج المبدئي باعًثا على عدم االرتياح لديك ولدى الفريق‪ .‬ولبناء النموذج المبدئي‬
‫لحلك‪ ،‬ستحتاج إلى تغيير مؤقت في الفلسفة‪ :‬من البحث عن المثالية إلى البحث عما يكفي وحسب‪،‬‬
‫ومن الجودة على المدى البعيد إلى المحاكاة المؤقتة‪ .‬ندعو هذه الفلسفة بـ«منظور النموذج المبدئي»‪،‬‬
‫ويرتكز على أربعة مبادئ بسيطة‪.‬‬
‫‪ .1‬يمكنك أن تصنع نموذًج ا مبدئًيا ألي شيء‪.‬‬
‫قد تبدو هذه العبارة سخيفة‪ ،‬ولكنها الحقيقة‪ .‬وينبغي عليك أن تؤمن بها‪ .‬فإذا ما بدأت يوم الخميس‬
‫متفائاًل ومقتنًعا بأن ثمة وسيلة لصنع نموذج بدائي لمنتجك واختباره‪ ،‬فستجد تلك الوسيلة‪ .‬سنتحدث‬
‫في الفصل التالي عن أساليب محددة لصنع نماذج بدائية لمكونات الحاسوب المادية‪ ،‬ولبرمجياته‪،‬‬
‫وللخدمات‪ .‬قد تكون هذه الوسائل مالئمة بالنسبة لك‪ ،‬وقد تحتاج إلى االعتماد على مهاراتك وابتكار‬
‫وسائلك الخاصة‪ .‬ولكن إذا كنت متفائاًل وتبنيت منظور النموذج المبدئي‪ ،‬فسيكون ثمة وسيلة في‬
‫أغلب األحوال‪.‬‬
‫‪ .2‬النماذج المبدئية مؤقتة‬
‫ال تصنع نموذًج ا مبدئًيا ألي شيء لن تكون مستعًدا للتخلي عنه‪ .‬تذكر‪ :‬قد يفشل هذا الحل المقترح‪.‬‬
‫لذا ال تستسلم إلى إغواء إنفاق أيام أو أسابيع قليلة من أجل إنجاز نموذجك المبدئي‪ .‬ستكون العوائد‬
‫متناقصة على هذا العمل اإلضافي‪ ،‬وفي تلك األثناء‪ ،‬ستقع أكثر فأكثر في أسر الحل الذي قد يتضح‬
‫الحًقا‪ -‬أنه خطأ‪.‬‬‫‪ .3‬ابني ما يكفي للتعلم فقط‪ ،‬لكن ليس ما يزيد عن ذلك‪.‬‬
‫الهدف من بناء النموذج هو اإلجابة عن األسئلة؛ لذا اجعله موجًه ا‪ .‬إنك لست بحاجة إلى منتج‬
‫متكامل من الناحية الوظيفية‪ ،‬وكل ما تحتاج إليه هو واجهة ذات مظهر حقيقي يمكن للعمالء أن‬
‫يتفاعلوا معها‪.‬‬
‫‪ .4‬ينبغي أن يبدو النموذج المبدئي حقيقًيا‪.‬‬
‫للحصول على نتائج جديرة بالثقة الختبار يوم الجمعة‪ ،‬ال ينبغي لك أن تطلب من عمالئك أن‬
‫يستخدموا خيالهم‪ .‬ولكن يتعين عليك أن تعرض عليها شيًئا واقعًيا‪ .‬وإذا فعلت ذلك‪ ،‬فستكون ردود‬
‫أفعالهم عفوية‪.‬‬
‫ولكن‪ ،‬ما هو القدر الكافي من الواقعية؟ حين تقوم باختبار نموذجك المبدئي يوم الجمعة‪ ،‬ستحتاج إلى‬
‫أن تكون ردود أفعال العمالء طبيعية وأمينة‪ .‬ولكن إذا قدمت لهم شيًئا غير مقنع‪ ،‬مثل «نموذج‬
‫مبدئي ورقي» مكون من بعض الرسومات أو التصميمات المبسطة‪ ،‬فسيبدأ هؤالء العمالء في‬
‫إطالق العنان لخيالهم‪.‬‬
‫وبمجرد أن ينطلق الخيال من عقاله‪ ،‬سيتحول العمالء إلى نمط مقدمي اإلفادات‪ .‬سيحاولون أن يمدوا‬
‫يد المساعدة‪ ،‬وأن يقدموا مقترحاتهم‪ .‬لذا‪ ،‬فحين يحل اختبار يوم الجمعة‪ ،‬ستكون ردود أفعال العمالء‬
‫مصدًر ا رائًعا للمعلومات‪ ،‬ولكن لن يكون لإلفادات التي يقدمونها الكثير من األهمية‪.‬‬
‫الجودة المتوسطة‬
‫إن هذا التمييز بين اإلفادات وردود األفعال أمر حاسم‪ .‬إنك بحاجة إلى ابتكار نموذج بدائي يستثير‬
‫ردود أفعال صادقة من عمالئك‪ .‬إنك تريد أن تكون ردود أفعالهم حقيقية قدر اإلمكان‪ ،‬مع االلتزام‬
‫في الوقت نفسه‪ -‬بالجدول الزمني المحدد بيوم واحد‪ .‬وعلى حد قول شريكنا دانييل بوركا ‪Daniel‬‬‫‪ ،Burka‬ينبغي أن يكون النموذج المبدئي المثالي ذو «جودة متوسطة»‪ .‬فإذا كان مستوى الجودة‬
‫رديًئا للغاية‪ ،‬فلن يصدق أحد أن النموذج المبدئي منتج حقيقي‪ .‬وإذا كنت تبغي تحقيق مستوى عالًيا‬
‫من الجودة‪ ،‬فسيتعين عليك أن تواصل العمل بالليل والنهار‪ ،‬ولن يكون ذلك كافًيا‪ .‬ستكون بحاجة إلى‬
‫جودة متوسطة‪ ،‬فهذا هو المستوى المالئم بالضبط‪ ،‬ليس أعلى من ذلك كثيًر ا‪ ،‬وال أدنى من ذلك‬
‫كثيًر ا‪.‬‬
‫ال ريب في أن مستوى «الجودة المتوسطة» يختلف من منتج آلخر‪ .‬وسنعرض عليك فيما يلي بعض‬
‫األمثلة‪ ،‬من خالل خمسة فرق يصنعون نماذج بدائية لكل شيء‪ ،‬من تطبيقات اآلي باد إلى العيادات‪.‬‬
‫وسترى‪ ،‬عند قراءتك لقصة كل منهم‪ ،‬كيف يطبق كل فريق «الجودة المتوسطة»‪ ،‬ومنظور النموذج‬
‫المبدئي على ما يواجههم من تحديات فريدة‪ .‬سنبدأ بفيتستار ‪ ،Fitstar‬وهي شركة كانت تريد بناء‬
‫نموذج مبدئي ُم فصل‪ ،‬وقامت بذلك من دون معاونة أهم األشخاص‪.‬‬
‫فيتستار ‪Fitstar‬‬
‫السؤال‪:‬‬
‫كيف يمكننا شرح نوع جديد من برمجيات اللياقة البدنية؟‬
‫الهيئة‪:‬‬
‫محاكاة لتطبيقات المتجر اإللكتروني ‪ Store App‬وأي باد ‪.IPad‬‬
‫األدوات‪:‬‬
‫كينوت ‪( Keynote‬برمجية للعرض)‪ ،‬والتمثيل ومقاطع فيديو أي فون ‪،iPhone‬‬
‫وأي باد ‪.iPad‬‬
‫«ُيكِو ن الناس فكرة خطأ‪ .‬إنهم يقومون بتحميل التطبيق‪ .‬ويجربونه‪ .‬ولكنهم يعتقدون أنه شيء آخر»‪.‬‬
‫جلس مايك ميزر ‪ Maser Mike‬في مقعده البالستيكي في مكتبنا في فرانسيسكو‪ .‬كانت حافة قبعته‬
‫الرياضية المهترئة شاهدة على عمرها الذي تجاوز السنوات‪ ،‬بينما كان قميصه ذو المربعات باهت‬
‫اللون‪ .‬لم يكن هذا هو المظهر الذي نتوقعه من شاب يتمتع بعالقات وثيقة مع الرياضيين المحترفين‪،‬‬
‫ويقضي نصف وقته في مواقع التصوير في لوس أنجلس‪.‬‬
‫كان مايك هو المدير التنفيذي لشركة ناشئة تدعى فيتستار ‪ .Fitstar‬ستفوز تطبيقات آي باد لفيتستار‬
‫في عامي ‪ ،2013‬و‪ 2014‬بجائزة أبل ‪ Apple‬ألفضل التطبيقات في العالم‪ .‬وفي المتجر اإللكتروني‬
‫للتطبيقات‪ ،‬يحتل فيتستار موقعه بين أفضل التطبيقات في فئة الصحة‪ ،‬وفي عام ‪ ،2015‬ستستحوذ‬
‫الشركة العاملة في مجال تقنيات اللياقة البدنية فيتبيت ‪ Fitbit‬على الشركة الصاعدة‪.‬‬
‫ولكن هذه الظهيرة‪ ،‬كانت قبل كل ذلك‪ ،‬في عام ‪ ،2012‬حين لم يكن أحد ‪ -‬باستثناء مايك وشريكه‬
‫ديف جريجالفا ‪ -‬يعلم أي شيء عن فيتستار‪ .‬استثمرت جي‪ .‬في‪ .‬في الشركة‪ ،‬وقضى مايك وديف‬
‫معنا أسبوًعا في ذلك الحين‪ .‬كان هدف سباقنا للسرعة هو‪ :‬العثور على أسلوب أفضل لشرح تطبيقهم‬
‫الجديد‪.‬‬
‫كان لدى مايك وديف رؤية لتقديم تدريبات اللياقة البدينة الشخصية لعموم الناس‪ .‬فالتدريب على يد‬
‫مدرب شخصي أمر مكلف‪ ،‬ويصعب إدراجه في جدول أعمال مزدحم‪ .‬قال مايك‪« :‬ال يستطيع‬
‫معظم الناس االلتزام بذلك»‪ .‬وبفضل عالقات مايك المتشعبة في مجال الترفيه‪ ،‬تعاقدت فيتستار مع‬
‫أفضل مدرب َخ َطر في بالهم‪ :‬وهو توني جونزاليز‪ ،‬وهو مدرب لياقة بدنية والعب محترف في‬
‫الدوري المحلي لكرة القدم‪ .‬قاموا بتصوير مئات الساعات لتوني وهو ُيقدم تعليماته للقيام بتدريبات‬
‫مختلفة‪ ،‬على اختالف المستويات‪ .‬وابتكر ديف ‪ُ-‬م برمج ذو خلفية عن ابتكار ألعاب الفيديو‪-‬‬
‫خوارزميات جمعت مقاطع الفيديو مًعا ودمجتها في جلسات مخصوصة للتدريب البدني‪.‬‬
‫قدم ماك وديف مدرًبا شخصًيا آلًيا‪ .‬كان بإمكان التطبيق إعداد التدريب البدني بحيث يكون مالئًم ا‬
‫لمستوى اللياقة البدنية للعميل وألهدافه‪ .‬ومع تقدم المستخدم في التدريب‪ ،‬يقوم التطبيق بتعديل‬
‫المستوى ليصير أكثر صعوبة‪ .‬كان قد تم إطالق التطبيق تًو ا‪ ،‬ولكن كانت فيتستار بصدد تطويره‪،‬‬
‫ولكنها كانت بانتظار التأكد من أن العمالء الجدد بإمكانهم فهم كيف يعمل‪.‬‬
‫وحتى ذلك الحين‪ ،‬كان الخلط اليزال موجوًدا لدى العمالء‪ .‬لم تكن الرسالة بشأن تفصيل البرامج‬
‫التدريبية وجعلها شخصية قد وصلت بعد‪ .‬ظن معظم العمالء المبكرين أنها مجرد مقاطع فيديو‬
‫للتدريبات البدنية‪ ،‬مثل شرائط الفيديو أو أسطوانات‬
‫الدي‪ .‬في‪ .‬دي‪ DVD .‬التي كانت شائعة فيما مضى‪ ،‬والتي تروج لها إعالنات التلفاز‪ .‬قال ديف‪:‬‬
‫«بمجرد أن يكون لديك هذا النمط الذهني‪ ،‬يصعب عليك كسره»‪.‬‬
‫وبحلول ظهيرة يوم األربعاء‪ ،‬كان لدى مايك وديف قائمة باألفكار الواعدة لتحسين الخبرة األولية‬
‫لتطبيق اآلي باد‪ ،‬وتشمل كل شيء بداية من تحسين توصيف المتجر اإللكتروني للتطبيقات إلى‬
‫الرسوم المتحركة الجديدة بين التدريبات المختلفة‪.‬‬
‫لألسف‪ ،‬بدا أن الفكرة المفضلة لدى مايك يستحيل صنع نموذج بدائي لها‪ .‬كان يريد أن يسجل مقاطع‬
‫فيديو لتوني جونزاليز‪ ،‬وهو يسأل أسئلة العمالء أثناء قيامهم بتحميل التطبيق‪ .‬وفي الحياة الواقعية‪،‬‬
‫وحين تبدأ في التدريب مع مدرب شخصي‪ ،‬يكون المدرب حاضًر ا‪ ،‬ويتحدث معك مباشرة‪ .‬كان‬
‫مايك يراهن على أن تبادل أطراف الحديث سيعطي فيتستار الفرصة لشرح إلى أي مدى يمكن‬
‫للبرمجية أن تكون شخصية ‪ -‬وفق تعبير توني‪.‬‬
‫ولكن لم يكن توني معنا في سباق السرعة‪ .‬كان يلعب كرة القدم في صفوف أطالنطا فالكونز في‬
‫أقصى أطراف البالد‪ .‬وعالوة على ذلك‪ ،‬كان من المستحيل بناء نسخة جديدة من تطبيق اآلي باد في‬
‫يوم واحد فقط‪ .‬وحتى إذا استطعنا ذلك‪ ،‬فلن نكون قادرين أبًدا على تشغيله عبر المتجر اإللكتروني‬
‫للتطبيقات في الوقت المحدد الختبار يوم الجمعة‪ .‬كان لدينا يوم واحد فقط قبل حضور العمالء‪ ،‬وكنا‬
‫أمام نموذج بدائي يبدو من المستحيل إتمامه‪.‬‬
‫ولكن كان كل ما يتعين علينا فعله هو اختالق هذا النموذج المبدئي‪ .‬وفي صباح يوم الخميس‪ ،‬قمنا‬
‫بتقسيم هذه المهمة إلى عدة مهام جزئية‪ .‬أمسك ديف بحاسوبه النقال‪ ،‬وبدأ في كتابة سيناريو المقدمة‬
‫التي سيقولها توني‪ .‬تطوع مايك لتمثيل دور توني‪ .‬ارتدى توني زًيا رياضًيا وضبط جهاز اآلي فون‬
‫لتسجيل الفيديو‪ ،‬وقرأ سطوًر ا من السيناريو‪.‬‬
‫ماذا عن البرمجية؟ لم تستطع فيتستار إعادة برمجة تطبيقات اآلي باد وإعادة تشغيلها في الوقت‬
‫المحدد لالختبار‪ .‬ولكننا لم نكن بحاجة إلى تطبيق فعلي‪ .‬كنا بحاجة إلى شيء يبدو أشبه بتطبيق‬
‫حقيقي فحسب‪ .‬تذكرنا أنه يمكن تشغيل كينوت (برمجية للعرض ضمن نظام أبل ‪ ،Apple‬مثل‬
‫الباور بوينت) على اآلي باد‪ .‬وحين يتم عرض الشرائح على كامل الشاشة‪ ،‬سيبدو ذلك أشبه‬
‫بتطبيق‪ .‬سيمكن في هذه الحالة أيًض ا عرض مقاطع الفيديو‪.‬‬
‫قسمنا القصة المصورة إلى مقاطع‪ ،‬وتم توزيع هذه المقاطع على أعضاء الفريق‪ .‬ثم قمنا ببناء‬
‫النموذج المبدئي‪ ،‬شاشة وراء شاشة‪ ،‬باستخدام كل من القصة المصورة ورسومات الحل بوصفها‬
‫تصميًم ا أولًيا‪ .‬عثرنا على مجموعة من القوالب الجاهزة على اإلنترنت ذات أزرار وأيقونات واقعية‬
‫خاصة باآلي باد‪ ،‬مما يمكننا من استخدامه‪ .‬كما أضفنا صوًر ا وشروًح ا من تطبيق فيتستار الواقعي‬
‫لجعله أكثر واقعية‪ .‬وأضفنا مقاطع فيديو مايك وديف إلى الشرائح‪.‬‬
‫وحتى يكتمل الوهم‪ ،‬أضفنا لقطات شاشة ‪ Screenshots‬من المتجر اإللكتروني لتطبيقات اآلي باد‬
‫لبداية عرض الشرائح‪ .‬أظهرت لقطات الشاشة تطبيق فيتستار في قطاع الصحة‪ ،‬كما أظهرت عملية‬
‫التحميل‪ ،‬وحين فرغنا من عمل جميع الشرائح‪ ،‬قام جون بوظيفة «المراجع» ليتأكد من سالسة‬
‫االنتقال من شريحة إلى أخرى‪ .‬وبنهاية اليوم‪ ،‬بدا األمر وكأننا أمام برمجية حقيقية‪ ،‬حتى وإن لم يكن‬
‫لدينا أية برمجة على اإلطالق‪ .‬كان النموذج المبدئي لفيتستار أشبه ما يكون بإحدى تلك الواجهات‬
‫في أفالم رعاة األبقار القديمة‪ُ :‬يحدث الوهم أثره لعدة دقائق‪ ،‬ومن زاوية محددة‪ .‬ولكن كان هذا كافًيا‬
‫لإلجابة عن األسئلة الكبرى لمايك وديف في سباق السرعة‪ :‬هل يمكننا أن نشرح تطبيقنا ‪-‬على نحو‬
‫أفضل‪ -‬للعمالء الجدد؟ بنهاية يوم الخميس‪ ،‬كانت فيتستار جاهزة لالختبار‪.‬‬
‫أثبتت بعض الحلول جدواها‪ .‬كانت مقاطع الفيديو التي سجلها مايك لشرح البرمجية فعالة‪ .‬وبمجرد‬
‫أن يشاهدها العمالء‪ ،‬كان باستطاعتهم شرح التطبيق بتعبيراتهم الخاصة («شكل من أشكال المدرب‬
‫الشخصي اآللي»)‪ ،‬وكانوا مستعدين لدفع المال مقابل هذه الخدمة («هل يمكنني التسجيل اآلن»)‪.‬‬
‫أخفقت بعض الحلول األخرى‪ .‬وبعد مقدمة مايك‪ ،‬يتم عرض مقطع فيديو لديف وهو يرتدي معطًفا‬
‫طبًيا‪ .‬يقدم ديف نفسه بوصفه «دكتور ألجورايثم»‪ ،‬ويشرع في شرح كيفية برمجة تلك البرمجية‪.‬‬
‫وعند هذه النقطة‪ ،‬يكون العمالء قد استوعبوا األمر («لقد فهمت»)‪ ،‬ويكونون جاهزين للبدء في‬
‫التدريب‪ .‬لقد شعر العمالء بعدم حاجتهم إلى شرح دكتور ألجو‪ ،‬بل بالملل من وجوده (ال ُيقارن بأداء‬
‫ديف)‪.‬‬
‫بالنسبة لفيتستار‪ ،‬كان النجاح في هذا المضمار يعتمد على الجودة‪ .‬ولكن في سباق السرعة‪ ،‬كان‬
‫النجاح ال يعتمد سوى على أن تكون واقعًيا بما فيه الكفاية لإلجابة عن األسئلة الكبرى‪ .‬لقد حصلوا‬
‫على المعلومات التي يحتاجون إليها لتحديد الحلول الصحيحة ‪-‬واستبعاد الخطأ‪ -‬من خالل نموذج‬
‫بدائي لم يستغرق بناؤه سوى سبع ساعات فحسب‪.‬‬
‫سالك‬
‫السؤال‪ :‬ما أفضل طريقة لشرح سالك للعمالء غير المتخصصين؟‬
‫الهيئة ‪ :‬موقعون متنافسون على اإلنترنت مع برمجية تفاعلية‪.‬‬
‫األدوات‪ :‬كينوت‪ ،‬إنفيجين ‪( InVision‬برمجية النموذج المبدئي)‪ ،‬وبرمجية سالك الفعلية‪ ،‬وبعض‬
‫األداء‪.‬‬
‫كان لدى سالك فكرتين متنافستين لصنع النموذج المبدئي‪ .‬كانت األولى هي «‪Tenacious‬‬
‫‪ ،»Tour‬وهي شرح خطوة بخطوة للبرمجية‪ .‬وكما كان الوضع في حالة بلو بوتل كوفي‪ ،‬كان يمكن‬
‫اختالق تجسيد لهذه الفكرة عبر سلسلة من شرائح العرض التي تبدو أشبه بمواقع اإلنترنت‪ .‬ال مشكلة‬
‫في ذلك‪.‬‬
‫ولكن كانت تكتنف الفكرة األخرى «فريق الشخصيات اآللية» صعوبات‪ .‬فقد كانت تقتضي وجود‬
‫فريق من الروبوتات الخاضعة لتحكم الحواسيب‪ ،‬وترسل وتستقبل الرسائل فيما بينها‪ ،‬وتستجيب‬
‫أيًض ا للرسائل التي يكتبها المستخدمون‪ .‬ولكي يبدو األمر واقعًيا‪ ،‬كان ينبغي على الروبوتات أن‬
‫تستجيب أيًض ا لمجموعة متنوعة من أسئلة وتعليقات العمالء‪ ،‬وهي الخبرة التي يستحيل اختالقها‬
‫عبر شرائح العرض‪.‬‬
‫كان لدى ميرسي حاًل ‪ :‬يمكننا أن نتظاهر بأننا شخصيات تتحكم بها الحواسيب‪ .‬وأثناء االختبار‪،‬‬
‫أرسلنا رسائل إلى المستخدم‪ ،‬وقمنا بالرد ‪-‬مثل الروبوتات‪ -‬بطريقة ليست شديدة الذكاء‪ .‬سيتعين على‬
‫سالك ‪-‬بالطبع‪ -‬أن تبتكر برمجية للتحكم في الروبوتات‪ ،‬إذا نجحت الفكرة‪ .‬فلن يكون بإمكانهم أبًدا‬
‫تخصيص فرق عمل بشرية إلرسال الرسائل إلى كل عميل يزور موقعهم على اإلنترنت‪.‬‬
‫سيحتاجون ‪-‬حينها‪ -‬إلى توظيف اآلالف وربما الماليين! ولكن في حالة اختبارنا‪ ،‬كان ذلك ناجًح ا‪.‬‬
‫وللتعامل مع خمسة عمالء فقط‪.‬‬
‫*****‬
‫فاونديشن ميديسين‬
‫السؤال‪ :‬ما المعلومات الضرورية التي يحتاج إليها اختصاصيو األورام التخاذ قرار العالج؟‬
‫الهيئة ‪ :‬الصفحة األولى فقط من تقرير طبي ورقي‬
‫األدوات‪ :‬تطبيق ‪ ،Keynote‬وبيانات اختبار فعلي‪ ،‬وطابعة‪.‬‬
‫األدوات‪ :‬تعرفنا في مواضع سابقة من هذا الكتاب على فالتيرون هيلث‪ ،‬وهي شركة تتعامل مع‬
‫مشكالت إدراج مرضى األورام في التجارب العالجية‪ .‬كانت فوينديشن ميديسين‪ ،‬وهي إحدى‬
‫الشركات التي تستثمر فيها جي‪ .‬في‪ ،.‬وهي شركة مقرها بوسطن‪ ،‬توجه جهودها للتعامل مع مشكلة‬
‫أخرى في مجال عالج األورام‪ :‬وهي استخدام تحليل الدنا القتراح العالج للمريض‪.‬‬
‫وفي عام ‪ ،2012‬ابتكرت فاونديشن ميديسين اختباًر ا يدعى فوينديشن وان ‪.FoundationOne‬‬
‫كانت معامل الشركة تقوم بتحليل عينة من نسيج فردي ثم تقدم لألطباء تقريًر ا عن جميع التغيرات‬
‫الوراثية المعروفة المرتبطة بالسرطان‪ ،‬إضافة إلى قائمة بأشكال العالج المحتملة‪.‬‬
‫كان االختبار رائًدا‪ .‬قدمت التشخيصات التي اعتمدت على فوينديشن وان ثروة من المعلومات‪،‬‬
‫وأدت ‪ -‬في الكثير من الحاالت ‪ -‬إلى طرح بدائل عالجية مدهشة‪ .‬ولكن جميع هذه المعلومات قدمت‬
‫تحدًيا‪ :‬إنها قد تكون غامرة على نحو مربك‪ ،‬حتى بالنسبة الختصاصيي األورام الخبراء‪ .‬وفي تلك‬
‫األيام المبكرة‪ ،‬كان يتم تسليم نتائج فوينديشن وان في صورة تقرير ورقي‪ ،‬وكان فريق العمل في‬
‫فاونديشن ميديسين مصًر ا على أن يجعل فهم ما يحتويه هذا التقرير الطبي سهاًل قدر اإلمكان؛ لذا‬
‫اشتركوا معنا في سباق سرعة لتجريب بعض األفكار الجديدة‪.‬‬
‫قرر أعضاء الفريق التركيز على الصحفة األولى من التقرير‪ .‬وهي ‪-‬بالتأكيد‪ -‬أول ما تقع عليه عينا‬
‫الطبيب حين يشرع في قراءة نتائج االختبار‪ .‬ولكن إذا كان الطبيب متعجاًل ‪-‬وعادة ما يكون هذا هو‬
‫حال أطباء األورام‪ -‬فربما ال يكون لديه وقت سوى لقراءة الصفحة األولى‪ .‬أراد فريق فاونديشن‬
‫ميديسين تقديم أكبر قدر ممكن من المعلومات عبر الصفحة األولى‪.‬‬
‫وفي سباقنا للسرعة مع فوينديشن ميديسين‪ ،‬كان لدينا ثالثة أفكار متنافسة عن شكل التقرير‪ .‬يتطلب‬
‫تنفيذ هذه األفكار شهوًر ا من العمل في المختبر‪ ،‬وجهًدا مضنًيا لاللتزام بمعايير الجودة‪ .‬وفي النهاية‪،‬‬
‫ينبغي أن تكون نسبة الدقة في التقارير الطبية ‪ .%100‬ولكن في حالة نموذجنا المبدئي‪ ،‬كنا بحاجة‬
‫فقط لمعرفة أي البدائل تزيد احتماالت نجاحه عن غيره؛ لذا لم نكن بحاجة لتطبيق معايير الجودة‬
‫المطبقة في حالة التقارير الفعلية‪ .‬كما لم نكن بحاجة إلى تغيير أي شيء فيما يتعلق بتحليالت‬
‫المعمل‪ ،‬فكل ذلك يمكن تداركه الحًقا‪ ،‬ولكن بالنسبة للحظة الحالية‪ ،‬كان سؤالنا ينصب على اللحظة‬
‫الحاسمة التي يطلع فيها الطبيب على الصفحة األولى‪.‬‬
‫لعلك خمنت أننا قد استخدمنا كينوت لمحاكاة التقارير‪ .‬قسمنا أعضاء الفريق إلى ‪ 3‬فرق يتكون كل‬
‫منها من فردين‪ .‬وفي كل فريق كان يوجد مسؤول عن تصميم شريحة عرض بالحجم نفسه للورق‬
‫مقاس ‪ 11 × 5.8‬بوصة (يكون النموذج المبدئي الورقي مالئًم ا فقط في حالة إذا ما كان المنتج‬
‫النهائي ورقي أيًض ا)‪ .‬أما الفرد اآلخر في كل فريق فكان مسؤواًل عن التأكد من واقعية ودقة‬
‫المعلومات ‪-‬البيانات الوراثية‪ -‬وطرق العالج المقترحة‪ ،‬وباقي التفاصيل التخصصية‪.‬‬
‫وإذا ما أردنا أن تكون ردود أفعال اختصاصي األورام صادقة‪ ،‬فالبد أن تبدو البيانات مستقاة‬
‫بأساليب مشروعة‪ .‬ال ريب في أن إجراء االختبارات باستخدام بيانات مرضى حقيقيين سيكون أمًر ا‬
‫غير أخالقي‪ .‬ولكن كان لدى فاونديشن ميديسين تجسيد واقعي لـ(بعض نتائج االختبارات) غير‬
‫الفعلية‪ ،‬والتي يتم استخدامها داخل الشركة‪ .‬واشتمل فريق سباق السرعة على خبراء يمكنهم إضافة‬
‫المزيد من التفاصيل الواقعية عند الحاجة‪.‬‬
‫بنهاية اليوم‪ ،‬كان لدينا ثالثة نماذج مبدئية من التقارير‪ .‬كان كل منها يتكون من صفحة أو صفحتين‪،‬‬
‫ومطبوع من كينوت‪ ،‬وموضوع فوق مجموعة من أوراق تقرير قديم سابق على سباق السرعة‪ ،‬إنها‬
‫الواجهة الجديدة‪ ،‬والقرية القديمة في الخلفية‪ .‬وحين عرضت فاونديشن ميديسن هذه النماذج المبدئية‬
‫للتقارير على متخصصي األورام أثناء االختبار‪ ،‬بدت أشبه ما تكون بالتقارير الحقيقية‪.‬‬
‫*****‬
‫سافيوك‬
‫السؤال‪ :‬كيف ســـتكون ردود أفعال نزالء الفندق عندما يتعاملون مع روبوت له شخصية مميزة؟‬
‫الهيئة ‪ :‬روبوت مادي مع شاشة أي باد تعمل باللمس‪.‬‬
‫األدوات‪ :‬تطــبيق كينوت‪ ،‬مكتبــــة المؤثرات الصـــوتية‪ ،‬اآلي باد‪ ،‬الروبوت‪ ،‬جهاز التحكم عن‬
‫بعد‪ ،‬غرفة الفندق‪ ،‬واألداء التمثيلي‪.‬‬
‫كان صنع النموذج المبدئي لسافيوك أحد أكثر التحديدات التي واجهتنا تعقيًدا على اإلطالق‪ .‬كنا‬
‫نختبر سلوك الروبوت ريالي وشخصيته أثناء قيامه بتوصيل األغراض‪ :‬الشاشة التفاعلية التي تعمل‬
‫باللمس على وجه الروبوت‪ ،‬وحركاته‪ ،‬وأصواته من الدقات والصفافير‪ ،‬بل وحتى توقيت المحادثة‬
‫التليفونية اآللية ونصها‪ .‬كان هذا يشتمل على الكثير من األجزاء المتحركة‪ ،‬وبعضها كان متحرًكا‬
‫بكل ما تحمله الكلمة من معنى‪.‬‬
‫حين يواجه فريق ما تحدي بناء نموذج مبدئي استثنائي‪ ،‬يكون لدى أفراد هذا الفريق ‪-‬عادة‪ -‬مهارات‬
‫وأدوات استثنائية أيًض ا‪ .‬كان لدى سافيوك الروبوت بالفعل‪ ،‬وكانت معظم المكونات المسؤولة عن‬
‫سلوك الروبوت موجودة أيًض ا‪ ،‬وبالتالي أمكننا بناء نموذجنا المبدئي فوق ما كان موجوًدا بالفعل‪.‬‬
‫كان األمر شبيًه ا بتصوير فيلم من أفالم رعاة األبقار في مدينة أشباح خالبة وحقيقية بداًل من‬
‫التصوير في االستديوهات الخارجية‪.‬‬
‫ومع ذلك‪ ،‬كان ال يزال أمامنا أربعة عناصر مهمة يتعين علينا إدماجها في النموذج المبدئي بنهاية‬
‫يوم الخميس؛ أول هذه العناصر كان رقصة ابتهاج الروبوت‪ ،‬كانت كتابة شفرة لخطوات الرقصة‬
‫بشكل دقيق ستستغرق وقًتا طوًيال؛ لذا قرر تيسا لو من سي‪ .‬تي‪ .‬أو‪ ،‬والمهندسة أليسون تسي‬
‫استخدام جهاز تحكم عن بعد‪ .‬وفي يوم الخميس‪ ،‬جرب االثنان توصيل األغراض باستخدام‬
‫الروبوت ريالي عبر استخدام ذراع تحكم أللعاب البالي ستيشن‪.‬‬
‫كان التحدي الثاني هو شاشة الروبوت‪ ،‬ولكن كان ثمة حل لدى مدير التصميم في سافيوك‪ ،‬أدريان‬
‫كانوزو‪ .‬فقمنا ‪-‬بناء على نصيحته‪ -‬بالتخلي مؤقًتا عن شاشة الروبوت لتحل محلها شاشة آي باد‬
‫صغير الحجم‪ .‬كما أمكن اختالق عيني الروبوت والعديد من الشاشات التفاعلية البسيطة التي تعمل‬
‫عن طريق اللمس عبر سلسلة من شرائح العرض‪.‬‬
‫بعد ذلك‪ ،‬كان الروبوت بحاجة إلى موسيقى تصويرية‪ .‬كان أدريان يتمتع بخبرة في هذا المضمار‬
‫بوصفه مصمم صوت‪ .‬ارتدى أدريان سماعة رأس عمالقة وشرع في العمل‪ ،‬مستخدًم ا مكتبة من‬
‫المؤثرات الصوتية المتاحة مجاًنا‪.‬‬
‫وفي النهاية وجدنا أنفسنا بحاجة إلى اختالق مكالمة هاتفية آلية تحدث حين يصل الروبوت إلى غرفة‬
‫العميل‪ .‬من الناحية الفعلية‪ ،‬سيتم بدء هذه المكالمة بواسطة برمجية معقدة تتعقب مكان الروبوت‪،‬‬
‫ولكن في حالة اختبارنا‪ ،‬كان يكفي أن تشاهد أليسون الروبوت‪ ،‬وحينها كانت بحاجة فقط إلى إصدار‬
‫صوت متصنع ليبدو أشبه بالتسجيل‪.‬‬
‫بالفعل ال تستطيع معظم فرق العمل أن تصنع روبوًتا في يوم واحد‪ ،‬ولكن ال تحتاج معظم فرق‬
‫العمل إلى ذلك؛ ألنها ال تعمل في هذا المجال من األساس‪ .‬وفي حالة الروبوت ريالي مكتمل‬
‫الوظائف‪ ،‬كان لدى فريق سافيوك األساس لنموذجهم المبدئي‪ ،‬ثم احتاجوا إلى إضافة بعض‬
‫الخصائص التي يمثل تنفيذها تحدًيا‪ ،‬ولكن كان لديهم جميع الخبرات الهندسية والتصميمية للقيام‬
‫بذلك‪ .‬وفي نهاية اليوم‪ ،‬كان الروبوت يرقص‪ ،‬ويصفر‪ ،‬ويبتسم‪.‬‬
‫*****‬
‫مجموعة وان ميديكال‬
‫السؤال‪ :‬هل يمكن لعيادة طبيب تستقبل الكبار أن تكون مهيأة الستقبال الصغار وأسرهم؟‬
‫الهيئة ‪ :‬عيادة طبيب مفتوحة لليلة واحدة‪.‬‬
‫األدوات‪ :‬مكتب الطبيب‪ ،‬وفريق عمل طبي‪ ،‬وموز‪ ،‬وأقالم تلوين‪.‬‬
‫كانت وان ميديكال على مشارف البدء في مهمة جريئة‪ :‬وهي تقديم رعاية صحية أفضل للجميع‪.‬‬
‫كانت الشركة قد أنشئت شبكة من العيادات الطبية في مختلف أرجاء الواليات المتحدة ‪ -‬في سان‬
‫فرانسيسكو‪ ،‬ونيويورك‪ ،‬وبوسطن‪ ،‬وشيكاغو‪ ،‬وواشنطن دي‪ .‬سي‪ ،‬وفونيكس‪ ،‬ولوس أنجلس‪.‬‬
‫ضمنت المزايا التي قدمتها وان ميديكال من حجز في يوم الكشف‪ ،‬والعالج عبر الهاتف الجوال‪،‬‬
‫وتخصيص المزيد من الوقت من أجل رعاية المرضى‪ ،‬إضافة إلى الديكورات الداخلية اللطيفة؛‬
‫والء آالف العمالء‪.‬‬
‫كان معظم هؤالء العمالء من الشباب‪ ،‬المتخصصين في مجاالت التقنية ‪-‬إنهم من ذلك النوع من‬
‫البشر الذين يرون مسألة من قبيل «العالج عبر أحد تطبيقات الجوال» فكرة ال بأس بها‪ .‬كانت قاعدة‬
‫العمالء تنمو سريًعا‪ ،‬ولكن أرادت وان ميديكال أن تفتح آفاق التعاون مع أنماط أخرى من العمالء‪.‬‬
‫ومع إنجاب الكثير من عمالئها ألطفالهم‪ ،‬فكرت إدارة الشركة في أن الخطوة المنطقية التالية ستكون‬
‫الرعاية الصحية لألسرة كلها‪ -‬للرضع‪ ،‬واألطفال‪ ،‬والمراهقين من أبناء‬
‫العمالء الحاليين‪.‬‬
‫كانت وان ميديكال تتطلع إلى خدمة كل من الكبار والصغار في المكان نفسه‪ .‬كان لدى الشركة‬
‫بالفعل الكثير من األطباء المعينين ممن تلقوا تدريًبا في مجال طب األسرة‪ ،‬ولكن قبل افتتاح أي من‬
‫هذه العيادات الجديدة‪ ،‬أرادت الشركة أن تطمئن إلى أن المرضى سيحصلون على خدمة رائعة‪.‬‬
‫كيف يمكن صنع نموذج بدائي لعيادة كاملة؟ مثلها مثل سافيوك‪ ،‬وسالك‪ ،‬قامت وان ميديكال بالبناء‬
‫على ما تملكه بالفعل‪ .‬كان لدى كريس واف‪ ،‬نائب مدير وان ميديكال للتصميم‪ ،‬خطة‪ :‬ستقوم وان‬
‫ميديكال بمحاكاة لعيادة األسرة في إحدى عياداتها القائمة بالفعل‪ ،‬لمدة ليلة واحدة‪.‬‬
‫وفي السادسة مساء‪ ،‬أغلق مقر هايس فاللي في سان فرانسيسكو أبوابه‪ .‬وعندها بدأ كريس وفريقه‬
‫العمل‪ .‬كانت لديهم أفكار عديدة عن أثاث المكتب‪ ،‬بحيث يحتفظوا بمظهره الجمالي المنمق ‪-‬‬
‫المألوف للكبار‪ ،‬مع إضافة ما يجذب الصغار‪.‬‬
‫أحضر أفراد الفريق األوراق وأقالم التلوين‪ .‬كما وزعوا في أماكن متفرقة موًز ا وتفاًح ا وحلوى‬
‫صحية‪ ،‬وعصير جوز هند‪ .‬كان لديهم أيًض ا صندوق مملوء بلعب األطفال‪ ،‬ورغبة في أال يطغى‬
‫الطابع الطفولي على المكان‪ ،‬فقد وضعوه خلف المكتب‪ .‬تم تكليف طبيبين متخصصين بطب األسرة‬
‫بالوجود في المكان إضافة إلى موظفين آخرين من وان ميديكال لالستقبال‪ .‬كان لدى كل منهم‬
‫سيناريو مكتوب لما سيقوله‪ .‬كان ذلك هو وقت اختبار النموذج المبدئي‪.‬‬
‫بدأ األطفال في الوصول إلى المكان‪ .‬كان كريس قد اتفق مع خمس أسر لزيارة المكان‪ .‬وسرعان ما‬
‫حدثت الصدمة ‪ -‬على نحو حرفي ال مجازي‪ .‬كان المدخل الُم فضي إلى العيادة في هايس فاللي‬
‫يتوسطه نتوء بسيط يسمح بالحركة للكراسي المتحركة‪ ،‬ولكنه خطير بالنسبة لعربات األطفال‪ .‬قال‬
‫كريس‪« :‬كان الصغار على وشك االندفاع خارج عرباتهم»‪.‬‬
‫كانت المفاجأة التالية هي ما كانت تحتويه هذه العربات‪« .‬كانت األسر تهتم بتجهيز عربة الطفل‪،‬‬
‫فتأتي وبها لعب األطفال‪ ،‬والمالبس اإلضافية‪ ،‬والوجبات الخفيفة أيًض ا‪ .‬كما كانوا يأتون برفقة‬
‫األخوة‪ ،‬والجد أو الجدة‪ ،‬والمربية أيًض ا»‪ .‬سرعان ما صار البهو الذي كانت مساحته مناسبة للغاية‬
‫بالنسبة لألفراد مزدحًم ا‪ ،‬وهنا أدرك فريق وان ميديكال أنهم كانوا بحاجة إلى عمل بعض التعديالت‬
‫على تصميم البهو ليناسب استقبال األسر‪.‬‬
‫اكتشف فريق وان ميديكال أيًض ا أنه لم ُيقدر أهمية مكتب االستقبال حق قدرها‪ .‬كان األطفال يتسمون‬
‫بالعصبية عند دخولهم للمكان‪ .‬كانت العيادة مكاًنا جديًدا بالنسبة لهم‪ ،‬وربطوا بين شكل المكان‬
‫بأماكن تلقي التطعيمات المؤلمة‪« .‬كنا محظوظين بفريق عمل اختبار النموذج المبدئي‪ ،‬فقام تالين‬
‫وريتشل [اثنان من مديري المكاتب في وان ميديكال] بالترحيب البالغ بالحضور‪ ،‬وبتحية األطفال‬
‫ومساعدتهم على التخلص من التوتر‪ .‬لم يكن ذلك ضمن السيناريو المكتوب‪ ،‬ولكنه ساعد على أن‬
‫يمر اليوم بسالم»‪.‬‬
‫كانت هناك تحديات أخرى خاصة بغرفة الفحص‪ ،‬فقد كان أطباء وان ميديكال يجلسون خلف‬
‫مكاتبهم‪ ،‬في وضع يشجع على المزيد من العفوية في الحوار بين الطبيب والمريض مقارنة بالفحص‬
‫المعتاد للمريض الراقد على السرير من ِقَبل الطبيب الجالس على كرسيه الدوار‪ ،‬ولكن في حالة‬
‫وجود األطفال في الغرفة‪ ،‬صار المكتب عائًقا‪« .‬فقد عبث األطفال بكل شيء استطاعوا الوصول‬
‫إليه‪ ،‬وتركوا جميع األدراج مفتوحة»‪.‬‬
‫ومع ذلك‪ ،‬كان األطفال مستمتعين؛ لذا لم تبد المكاتب مشكلة كبيرة‪ .‬بعد ذلك قابل كريس وفريقه‬
‫األسر الخمسة‪ .‬كشفت هذه المقابالت عن أن اآلباء ‪-‬وليس الصغار‪ -‬هم من شعروا بالضيق من نظام‬
‫األثاث في غرفة الفحص‪ .‬كان اآلباء بحاجة إلى تلقي االطمئنان من األطباء‪ ،‬ولكن جعلت الفوضى‬
‫في غرفة الفحص من التواصل أمًر ا عسيًر ا‪ .‬كانت نقطة دقيقة‪ ،‬ولكنها كانت حاسمة لكي يشعر‬
‫اآلباء بالراحة‪ ،‬ولحسن الحظ‪ ،‬كان من اليسير إصالحها‪.‬‬
‫وحين افتتحت وان ميديكال أولى عياداتها لطب األسرة بعد عدة أشهر‪ ،‬تمكن أطباؤها من التعامل‬
‫مع الصغار والكبار في المكان نفسه‪ ،‬كما استطاعوا توظيف أطباء متخصصين في طب األسرة من‬
‫فريق وان ميديكال‪ ،‬ولكن صار البهو أكثر اتساًعا‪ ،‬وتم التخلي عن المكاتب في غرف الفحص‪،‬‬
‫إضافة إلى إزالة النتوء الموجود عند المدخل‪.‬‬
‫‪14‬‬
‫النموذج المبدئي‬
‫سيكون يوم الخميس مختلًفا قلياًل عن باقي أيام األسبوع‪ ،‬فسيكون كل نموذج مبدئي مختلًفا عن‬
‫اآلخر؛ لذا لن يكون ثمة وصفة محددة الخطوات يمكننا أن نتشارك فيها‪ ،‬ولكن بعد أن اكتسبنا خبرة‬
‫من خالل صنع مئات النماذج المبدئية‪ ،‬خلصنا إلى أربعة تدريبات ُتساعد دائًم ا على وضع الفريق‬
‫على المسار الصحيح‪:‬‬
‫‪ .1‬انتق األدوات المناسبة‪.‬‬
‫‪ .2‬قسم العمل‪.‬‬
‫‪ .3‬اجعله نسيًج ا واحًدا‪.‬‬
‫‪ .4‬قم بتجربة‪.‬‬
‫سنشرح أسباب أهمية كل تدريب‪ ،‬وطريقة تنفيذه‪.‬‬
‫نحتاج ‪-‬أواًل ‪ -‬إلى الحديث عن أدواتك‪ ،‬وهي األشياء والوسائل التي سيستخدمها فريقك كل يوم‪،‬‬
‫كالبرمجيات والعمليات واألساليب التي تستخدمونها لخلق خبرة عالية الجودة للعمالء‪ ،‬ولكن التحدي‬
‫هو أنكم قد ال تستطيعون استخدام هذه األدوات من أجل صنع النموذج المبدئي‪.‬‬
‫ال يهم إذا كنت ستعمل مع مصممين‪ ،‬أو مهندسين‪ ،‬أو معماريين‪ ،‬أو مسوقين‪ ،‬أو غيرهم من‬
‫المهنيين المبتكرين‪ ،‬وسواء كنت ستدير متجًر ا‪ ،‬أو ُتقدم خدماتك للعمالء‪ ،‬أو تصنع منتجات مادية؛‬
‫ثمة احتمال ال بأس به أال تكون األدوات االعتيادية هي المالئمة لصنع نموذجك المبدئي‪.‬‬
‫المشكلة في استخدام األدوات االعتيادية لفريقك هي أنها قد تكون مثالية للغاية‪ ،‬وبطيئة أيًض ا‪ .‬تذكر‬
‫أن نموذجك المبدئي ليس منتًج ا حقيقًيا‪ ،‬وأن كل ما يحتاج إليه هو أن يبد واقعًيا‪ .‬لن تحتاج إلى القلق‬
‫بشأن منافذ التوريد‪ ،‬وإرشادات اإلنتاج‪ ،‬أو التدريب على المبيعات‪ .‬كما لن تحتاج إلى أن تجعل كل‬
‫جزئية مثالية‪.‬‬
‫األمر الجيد هو أننا كنا نقف هذا الموقف منذ فترة ليست بالبعيدة‪ ،‬وبوصفنا مصممين للبرمجيات من‬
‫قبيل التطبيقات والمواقع اإللكترونية‪ ،‬كنا نشعر بالراحة في التعامل مع أدوات مثل فوتوشوب‬
‫‪ ،Photoshop‬ولغات برمجة مثل إتش‪ .‬تي‪ .‬إم‪ .‬إل‪ ،HTML .‬وجافا سكريبت ‪ .JavaScript‬بعد‬
‫ذلك اكتشفنا كينوت ‪ .Keynote‬تم تصميم كينوت باألساس لتقديم شرائح عرض‪ ،‬وهو األداة المثالية‬
‫لصنع النماذج المبدئية‪ .‬يتمتع البرنامج بأدوات سهلة االستخدام؛ لذا يمكنك أن تجعل األشياء تبدو‬
‫رائعة في أقصل وقت‪ .‬تم تنظيم عرض البرنامج وفق «شرائح»‪ ،‬شبيهة بما يتم في القصص‬
‫المصورة‪ .‬يمكنك أن تستخدم النصوص‪ ،‬والخطوط‪ ،‬واألشكال‪ ،‬والصور على اختالف أشكالها؛‬
‫وغيرها من األنشطة التفاعلية‪ .‬يمكن لك أيًض ا أن تقوم بإدراج مقاطع الصوت والفيديو ضمن شرائح‬
‫كينوت حين تحتاج إلى ذلك‪.‬‬
‫نعلم أن ذلك سيبدو مجنوًنا‪ ،‬ولكننا واثقين بنسبة كبيرة من أنه يتعين عليك أن تستخدم كينوت من‬
‫أجل صنع نموذجك المبدئي‪ .‬كيف لنا أن نقول ذلك على حين أننا ال نعلم حتى نوع المنتج أو الخدمة‬
‫التي تصنع لها نموذًج ا مبدئًيا؟ سؤال منطقي‪ .‬ال ريب في أننا ال يمكن أن نكون واثقين بنسبة‬
‫‪ ،%100‬ولكن فيما يزيد على مائة سباق سرعة‪ ،‬كان كينوت رائًعا باستثناء حاالت قليلة‪.‬‬
‫(نعم! إذا كنت تستخدم نظام ويندوز ‪ ،Windows‬فيمكن للباور بوينت ‪ PowerPoint‬أن يكون أداة‬
‫ال بأس بها في تقديم النماذج المبدئية‪ .‬إنه ليس رائًعا مثل كينوت‪ ،‬ولكن يمكنك أن تعثر من خالل‬
‫بحث سريع على اإلنترنت على عدد من مصادر القوالب ‪ templates‬التي يمكنك استخدمها من‬
‫أجل تقديم نماذج حقيقية باستخدام الباور بوينت)‪.‬‬
‫ال ريب في أننا نصنع ‪-‬في معظم األحوال‪ -‬نماذج مبدئية لبرمجيات مثل مواقع اإلنترنت‪ ،‬وفي هذه‬
‫الحالة‪ ،‬نستخدم كينوت البتكار شاشات منفردة وأحياًنا نجعل هذه العروض تحتل كامل الشاشة‪ ،‬وهذا‬
‫أمر كاف‪ .‬وأحياًنا نستخدم نماذج مبدئية مخصوصة للبرمجية‪( 23‬نعم يوجد شيء من هذا القبيل!)‪،‬‬
‫لربط الشاشات ببعضها وتحميلها على متصفح لإلنترنت أو على هاتف جوال‪.‬‬
‫ولكن لم تكن البرمجيات هي موضوع سباقات السرعة دائًم ا‪ .‬فقد قرأت في ص ‪ 241‬عن فونديشن‬
‫وان ميديسين‪ ،‬وهي شركة عاملة في مجال تشخيص األورام‪ ،‬ومنتجها هو التقارير الطبية الورقية‪،‬‬
‫وفي هذه الحالة قمنا بتصميم منتجهم على كينوت‪ ،‬ثم طبعناه وعرضناه على اختصاصيي األورام‬
‫(نؤكد مجدًدا أن هذا النمط من النماذج المبدئية الورقية له فائدته)‪.‬‬
‫في حالة المنتجات المادية‪ ،‬سيكون كينوت أقل نفًعا‪ .‬قد تحتاج إلى استخدام طابعة ثالثية األبعاد أو‬
‫إدخال تعديالت على منتجك الحالي‪ ،‬ولكن دعنا نؤكد مجدًدا على وجود واجهة برمجية للكثير من‬
‫األجهزة المادية‪ .‬هل تتذكر قصتنا مع فريق سافيوك‪ ،‬حين تضمن النموذج المبدئي إضافة آي باد إلى‬
‫الروبوت‪ .‬قد تسأل ماذا تضمن هذا اآلي باد؟ كينوت‪ .‬وتستمر النجاحات‪.‬‬
‫إضافة إلى ذلك‪ ،‬قد ال تحتاج في الكثير من سباقات السرعة الخاصة بالمنتجات المادية إلى صنع‬
‫نموذج مبدئي لمنتجك على اإلطالق‪ .‬أحد الطرق المختصرة التي نفضلها هو واجهة الُكتيب‬
‫الدعائي‪ :‬وبداًل من صنع نموذج مبدئي للمنتج‪ ،‬اصنع نموذًج ا لموقع ويب‪ ،‬أو مقطع فيديو‪ ،‬أو ُكتيب‬
‫دعائي‪ ،‬أو عرض تقديمي ستستخدمه لبيع الجهاز‪ .‬وفي النهاية‪ ،‬كثيًر ا ما يتخذ العميل قرار الشراء‬
‫أثناء التواصل عبر الهاتف أو اإلنترنت (أو يتأثر قراره بشدة ‪-‬على األقل‪ -‬بذلك)‪ .‬ستقدم لك هذه‬
‫المادة الترويجية بداية رائعة لفهم كيف سيتفاعل العمالء مع الوعود التي تقدمها عبر منتجك؛ وهو ما‬
‫يمثل أمًر ا مهًّم ا‪ ،‬سواء كان السعر مناسًبا أم ال‪ .‬هل خمنت؟ بالفعل كينوت هو الوسيلة المثالية لصنع‬
‫النماذج المبدئية في هذا النوع من الترويج‪.‬‬
‫نعترف بأننا لسنا خبراء في صنع النماذج المبدئية لكل شيء‪ .‬كما أن كينوت ليس الوسيلة المثالية‬
‫دائًم ا‪ ،‬ال سيما إذا كان عملك يختص بالمنتجات الصناعية أو الخدمات الشخصية مثل عيادة طب‬
‫األسرة لوان ميديكال‪ ،‬ولكننا انتقينا بعض الطرق المختصرة عبر السنوات‪ .‬إليك مرشد موجز‬
‫النتقاء األدوات الصحيحة‪.‬‬
‫انتق األدوات المالئمة‬
‫إذا لم تكن متأكًدا من األسلوب األمثل لصنع نموذجك المبدئية‪ ،‬ابدأ من هنا‪:‬‬
‫• إذا كان النموذج على الشاشة (موقع ويب‪ ،‬تطبيق‪ ،‬برمجية‪ ...‬الخ)‪ ،‬فاستخدم كينوت‪ ،‬أو باور‬
‫بوينت‪ ،‬أو إحدى أدوات بناء مواقع الويب مثل سكويرسبيس ‪.Squarespace‬‬
‫• إذا كان النموذج على الورق (تقرير‪ ،‬أو ُكتيب دعائي‪ ،‬أو نشرة إعالنية‪ ...‬الخ)‪ ،‬استخدم كينوت‪،‬‬
‫أو باور بوينت‪ ،‬أو برمجية لمعالجة المكالمات مثل مايكروسوفت وورد ‪.Word Microsoft‬‬
‫• إذا كان خدمًة (خدمة العمالء‪ ،‬رعاية النزالء‪ ،‬الرعاية الطبية ‪ ،)...‬فاكتب نًّص ا واستخدم أعضاء‬
‫فريقك لسباق السرعة كممثلين‪.‬‬
‫• إذا كان مكاًنا متعيًنا (متجر‪ ،‬بهو مكتب‪...‬الخ)‪ ،‬فعدل من المكان الحالي‪.‬‬
‫• إذا كان شيًئا (منتج مادي‪ ،‬ماكينة‪...‬الخ)‪ ،‬فعدل من الشيء الحالي‪ ،‬أو من النموذج المصنوع‬
‫بواسطة الطابعة ثالثية األبعاد‪ ،‬أو بصنع نموذج بدائي للتسويق باستخدام كينوت أو باور بوينت مع‬
‫الصور أو تجسيدات للشيء‪.‬‬
‫يبدو بناء نموذج بدائي في يوم واحد أمًر ا مرعًبا‪ ،‬ولكن حين ُتكِّو ن فريًقا متنوع المهارات لسباق‬
‫السرعة‪ ،‬ستكون لديك جميع الخبرات التي تحتاج إليها في غرفة السباق‪ .‬ثمة احتمال ألن يقوم عدد‬
‫قليل من أعضاء الفريق بالقدر األكبر من العمل‪ ،‬ولكن ما شهدناه مراًر ا وتكراًر ا هو أن لكل فرد‬
‫دوره وإسهامه‪ .‬بمجرد اختيار األدوات‪ ،‬سيكون الوقت قد حان لتقسيم بعض المهام‪.‬‬
‫تقسيم المهام واإلنجاز‬
‫يتعين على المنسق أن يساعد فريق سباق السرعة على توزيع هذه المهام‪:‬‬
‫• اُلصناع (اثنان أو أكثر)‪.‬‬
‫• نساج (واحد)‪.‬‬
‫• كاتب (واحد)‪.‬‬
‫• جامع لألصول (واحد أو أكثر)‪.‬‬
‫• محاور (واحد)‪.‬‬
‫سيقوم الُص ناع بصنع المكونات الفردية لنموذجكم المبدئي (الشاشات‪ ،‬أو الصفحات‪ ،‬أو المكونات‬
‫المادية‪ ...‬الخ)‪ .‬عادة ما يكون الصناع مصممين أو مهندسين‪ ،‬ولكن يمكن أن ينضم إليهم أي شخص‬
‫في فريقك يحب استخدام قدراته على االبتكار‪.‬‬
‫ستحتاج في يوم الثالثاء إلى اثنين من الصناع على أقل تقدير‪ .‬لقد قصصنا عليك بعض القصص‬
‫الُم لهمة عن الروبوتات والتقارير الطبية ومقاطع الفيديو‪ ،‬ولكن تذكر فقط أن أفراد فريقك قد يمتلكون‬
‫بالفعل المهارات التي تحتاجها لبناء نموذجك المبدئي‪.‬‬
‫سيكون الَّنَّساج مسؤواًل عن جمع المكونات التي سيتسلمها من الصناع ثم الجمع بينها بأسلوب سلس‪.‬‬
‫عادة ما يكون هذا الشخص مصمًم ا أو مهندًسا‪ ،‬ولكنه يمكن أن يكون أي فرد على حسب هيئة‬
‫النموذج المبدئي‪ .‬أفضل الحائكين هو الذي يهتم بالتفاصيل‪ ،‬وفي هذه الحالة‪ ،‬ربما ُيقدم للصناع‬
‫إرشادات خاصة بالنمط لكي يتبعوها في الصباح‪ ،‬ثم يبدأ عمله بعد وجبة الغذاء حين يكون الصناع‬
‫قد أتموا مهمتهم‪.‬‬
‫يحتاج كل فريق إلى كاتب‪ ،‬وهذا من أكثر األدوار أهمية‪ .‬تحدثنا في الفصل التاسع‪ ،‬عن أهمية‬
‫الكلمات في نسيجك‪ .‬وفي موضع سابق من هذا الفصل أخبرناك أن نموذجك المبدئي يجب أن يبدو‬
‫واقعًيا‪ .‬ومن المستحيل أن تصنع نموذًج ا مبدئًيا واقعًيا باستخدام نص غير واقعي‪.‬‬
‫يكتسب وجود فرد ُم كرس للكتابة أهمية متزايدة إذا كنت تعمل في تخصص علمي‪ ،‬أو تقني‪ ،‬أو أي‬
‫مجال متخصص آخر‪ .‬تذكر النموذج المبدئي لفاونديشن ميديسين عن تقرير مورثات األورام‪ :‬كان‬
‫من العسير على أي شخص كتابة تقارير طبية واقعية؛ لذا اعتمدنا على مدير إنتاج له خبرة‬
‫تخصصية ليكون كاتبنا أثناء سباق السرعة‪.‬‬
‫وفي يوم الخميس‪ ،‬ستحتاج على األقل إلى شخص واحد ليكون جامًعا لألصول‪ .‬ليس هذا بالدور‬
‫الجذاب (رغم أن االسم يوحي بذلك)‪ ،‬ولكن سيكون القائم به هو المسؤول عن مفاتيح اإلنجاز السريع‬
‫للنموذج المبدئي‪ .‬سيتضمن نموذجك المبدئي ‪-‬على األرجح‪ -‬صوًر ا‪ ،‬أو أيقونات‪ ،‬أو محتوى‬
‫نموذجي ال تحتاج إلى أن تصنعه من الصفر‪ .‬سيقوم جامع األصول باستعراض مواقع اإلنترنت‪،‬‬
‫ومكتبات الصور‪ ،‬ومنتجاتك الخاصة‪ ،‬وأي مكان آخر يمكن تخيله للعثور على هذه العناصر‪.‬‬
‫سُيسرع ذلك من عمل الصناع‪ ،‬الذين لن يحتاجون إلى التوقف لجمع كل ما يحتاجون إليه لصنع‬
‫نموذجهم المبدئي‪.‬‬
‫وفي النهاية سيكون هناك المحاور‪ ،‬الذي سيستخدم النموذج المبدئي المنتهي الختباره في لقائه‬
‫بالعمالء يوم الجمعة‪ .‬يتعين عليه أن يكتب سيناريو الحوار يوم الخميس (سنناقش بالتفصيل بنية هذا‬
‫السيناريو في الفصل السادس عشر)‪ .‬سيكون من األفضل لو كان المحاور لم يعمل على صنع‬
‫النموذج المبدئي‪ ،‬ففي هذه الحالة لن يكون مرتبًطا عاطفًيا بما يختبره‪ ،‬ولن ينقل إلى العميل أًيا من‬
‫انفعاالته‪.‬‬
‫بعد تحديد األدوار‪ ،‬ينبغي أن تقوم أيًض ا بتقسيم القصة المصورة‪ .‬دعنا نقول إن القصة المصورة‬
‫تدعو العميل لرؤية إعالن‪ ،‬أو زيارة موقع ويب‪ ،‬أو تحميل تطبيق‪ .‬يمكنك أن تعين صانًعا لصنع‬
‫اإلعالن‪ ،‬وآخَر لمحاكاة موقع الويب‪ ،‬وثالًثا للتعامل مع شاشات تحميل التطبيق‪.‬‬
‫ال تنَس المشهد االفتتاحي؛ اللحظة الواقعية التي تحدث قبل بدء الخبرة المحورية‪ .‬تأكد من أنك قد‬
‫حددت صانًعا وكاتًبا للمشهد االفتتاحي‪ ،‬كما تفعل مع باقي أجزاء النموذج المبدئي‪ .‬في حالة بلو بوتل‬
‫كان المشهد االفتتاحي هو مقالة في صحيفة النيويورك تايمز‪ ،‬واحتجنا إلى من يكتب لنا مقالة مقبولة‬
‫(ليس لدينا من تؤهله قدراته للفوز بجائزة بوليتزر ‪ ،Pulitzer24‬ولكن اختالق مقالة قصيرة ليس‬
‫أمًر ا صعًبا)‪.‬‬
‫من المهم أن ُتفسح ما يكفي من الوقت للمشهد االفتتاحي لكي ُتعد المسرح وتكتسب المصداقية‪ .‬ال‬
‫تمضي نصف اليوم في ذلك‪ ،‬ولكن اجعله مقنًعا‪.‬‬
‫يبدأ النساج في التحرك مع اقتراب األقسام الفردية من النموذج من االنتهاء‪ .‬ستكون مهمة النساج‬
‫هي أن يجعل النموذج المبدئي متسًقا من البداية للنهاية‪ ،‬والتأكد من واقعية كل خطوة قدر اإلمكان‪.‬‬
‫في حالة فريق فيتستار‪ ،‬كان جون هو النساج‪ .‬وابتغاء االتساق‪ ،‬قام جون بلصق شريحة كينوت‬
‫الخاصة بكل فرد في الملف نفسه‪ ،‬ثم قام بحيلة لتبدَو الشرائح وكأنها تطبيٌق واحٌد‪ .‬وإلضفاء الصبغة‬
‫الواقعية‪ ،‬أضاف تفصيلة إلى شاشة التسجيل‪ ،‬عبر شريحة ذات صورة لشاشة لوحة المفاتيح‬
‫االفتراضية لآلي باد‪ ،‬لتبدو كما لو كان المستخدم يقوم بالفعل باستخدام لوحة المفاتيح‪.‬‬
‫اجعله نسيًج ا واحًدا‬
‫سيتأكد الَّنَّساج من أن التواريخ‪ ،‬واألسماء‪ ،‬وغيرها من المحتويات الوهمية متسقة جميًعا في إطار‬
‫النموذج المبدئي‪ ،‬فال يتم ذكر جين سيمث في أحد المواضع ثم تذكروا الشخص نفسه باسم جين‬
‫سموت في موضع آخر‪ .‬راجع األخطاء المطبعية وقم بتصحيح أي أخطاء ظاهرة‪ .‬قد ُتذِّك ر األخطاء‬
‫الصغيرة العمالء بأنهم يتعاملون مع منتج وهمي‪.‬‬
‫قد تتخذ مهمة الَّنَّساج العديد من األشكال‪ ،‬ولكن أًيا ما كان موضوع النموذج المبدئي‪ ،‬فإن دوره‬
‫حاسم‪ .‬وحين ُتقسم العمل‪ ،‬من السهل أال تستطيع متابعة جميع األعمال‪ .‬سيسعى الَّنَّساج إلى الحفاظ‬
‫على وحدة الشكل‪ ،‬وقد يريد مراجعة اإلنجاز أثناء اليوم‪ ،‬للتأكد من اتساق األجزاء المختلفة للنموذج‬
‫المبدئي‪ .‬وفي النهاية‪ ،‬ال ينبغي أن يتردد الَّنَّساج في طلب العون من بقية أعضاء الفريق إذا ما‬
‫استدعى األمر ذلك‪.‬‬
‫التجربة‬
‫نفضل إجراء التجربة في حوالي الساعة الثالثة‪ ،‬بحيث يكون لدينا وقت كاٍف لتصحيح األخطاء‬
‫ولرتق أي ثغرات تظهر في النموذج المبدئي‪ .‬اجعل الجميع يتوقفون عن العمل واالنتباه‪ ،‬ثم اطلب‬
‫من النساج أن يستعرض النموذج المبدئي بأكمله‪ ،‬ويصف ما يراه‪ .‬ومع سير العمل‪ ،‬ستحتاج إلى أن‬
‫تقوم بمراجعة ثانية للنموذج المبدئي في مقابل القصة المصورة للتأكد من أن كل شيء قد وجد له‬
‫مكاًنا في النموذج المبدئي‪ .‬ستكون التجربة فرصة رائعة أيًض ا لمراجعة أسئلة سباق السرعة‪.‬‬
‫سيكون ذلك مراجعة أخيرة للتأكد من قدرة النموذج المبدئي على المساعدة على اإلجابة عن األسئلة‪.‬‬
‫سيتمثل الجمهور األول للتجربة في المحاور‪ ،‬الذي سيقابل العمالء يوم الجمعة‪ .‬ينبغي أن يكون‬
‫المحاور على ألفة بالنموذج المبدئي وبأسئلة سباق السرعة‪ ،‬وبالتالي يكون قادًر ا على االستفادة‬
‫الُم ثلى من المقابالت الشخصية (سنشرح لك كيفية إجراء هذه المقابالت الشخصية في الفصل‬
‫التالي)‪ ،‬ولكن سينتفع الفريق بأكمله من مشاهدة التجربة‪ ،‬وإذا لم يكن ُم تخذ القرار عضًو ا دائًم ا في‬
‫الفريق‪ ،‬فإن هذا الوقت سيكون وقًتا طيًبا لظهوره الشرفي‪ .‬يمكن لُم تخذ القرار أن يتأكد مما إذا كان‬
‫كل شيء يتفق وتوقعاته أم ال‪.‬‬
‫أحياًنا ما تقابلنا ‪-‬في روتين العمل المعتاد‪ -‬حاالت قليلة نبدأ فيها اليوم وقد شرعنا في إنجاز مهمة‬
‫كبرى‪ ،‬أو تنفيذ خطة عمل محددة‪ ،‬ثم ننتهي بنهاية اليوم‪ .‬سيكون يوم الخميس على هذه الشاكلة من‬
‫األيام‪ ،‬وسيكون هذا أمر مرٍض للغاية‪ .‬وحين تفرغ من صنع نموذجك المبدئي‪ ،‬ال تندهش إذا وجدت‬
‫نفسك تتوقف لتتساءل متى ستستطيع أن تنجز أمًر ا كهذا مرة ثانية‪.‬‬
‫الجمعة‬
‫تبدأ سباقات السرعة بتحٍد كبير‪ ،‬وفريق رائع‪،‬‬
‫وال شيء آخر تقريًبا‪ .‬وبحلول يوم الجمعة‪،‬‬
‫ستكونون قد ابتكرتم حلواًل واعدة‪ ،‬واخترتم‬
‫األفضل‪ ،‬وصنعتم نموذًج ا مبدئًيا واقعًيا‪ .‬وهذا‬
‫وحده عائد طيب ألسبوع من العمل المنِتج‬
‫على نحو مثير لإلعجاب‪ ،‬ولكنكم ستتحركون‬
‫خطوة أبعد ‪-‬يوم الجمعة‪ -‬حين تقابلون‬
‫العمالء وتتعلمون عبر مشاهدة ردود أفعالهم‬
‫تجاه نموذجكم المبدئي‪ .‬يجعل هذا االختبار من‬
‫سباق السرعة بأسره أمًر ا ثميًنا‪ :‬فستعلمون ‪ -‬في‬
‫نهاية اليوم ‪ -‬المدى الذي يتعين عليكم الذهاب‬
‫إليه‪ ،‬وستعلمون بالضبط خطوتكم التالية‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫البيانات الدقيقة‬
‫في إحدى ليالي شهر أغسطس من صيف عام ‪ ،1996‬ترك أحد الناشرين‪ ،‬وُيدعى نيجل نيوتن‪،‬‬
‫مكتبه في مقاطعة سوهو ‪ Soho‬بلندن‪ ،‬وتوجه إلى منزله‪ ،‬حاماًل معه كومة من األوراق‪ .‬كان من‬
‫بين هذه األوراق عينة من خمسين ورقة من كتاب كان يحتاج لتقييمه‪ ،‬ولكن لم يكن نيوتن يشعر‬
‫تجاه هذا الكتاب بالكثير من التفاؤل‪ ،‬فقد كانت المخطوطة قد تعرضت للرفض سابًقا بالفعل من ِقَبل‬
‫ثمانية ناشرين آخرين‪.‬‬
‫لم يقرأ نيوتن المخطوطة في ذلك الصباح‪ .‬وبداًل من ذلك‪ ،‬أعطاها إلى ابنته الصغيرة ذات األعوام‬
‫الثمانية؛ أليس‪.‬‬
‫قرأت أليس المخطوطة‪ .‬وبعدها بحوالي ساعة‪ ،‬عادت إلى حجرة أبيها وقد اكتسى وجهها بأمارات‬
‫اإلثارة‪ .‬قالت أليس‪« :‬أبي! هذا أفضل من أي شيء آخر»‪.‬‬
‫لم تتوقف بعد ذلك عن التحدث عن الكتاب‪ .‬أرادت أن تقرأ باقي أجزائه‪ ،‬وألحت على أبيها ‪-‬لشهور‪-‬‬
‫حتى أحضر لها باقي الكتاب‪ .‬وفي النهاية‪ ،‬وبدافع من إلحاح الصغيرة‪ ،‬وقع نيوتن عقًدا محدوًدا مع‬
‫الكاتبة لطباعة خمسمائة نسخة‪ .‬كان الكتاب الذي تم التعاقد بشأنه هو «هاري بوتر وحجر الفالسفة»‬
‫‪.Harry Potter and the Philosopher’s Stone25‬‬
‫تعلم باقي القصة؛ إذ تتوافر اليوم في المكتبات مئات الماليين من كتب هاري بوتر‪ ،‬فكيف أخطأ‬
‫الناشرون إلى هذا الحد؟ رفض ثمانية من خبراء أدب األطفال «هاري بوتر»‪ ،‬بينما لم يقم التاسع ‪-‬‬
‫نيوتن ‪ -‬سوى بطباعة خمسمائة نسخة‪ .‬أما أليس‪ ،‬ذات الثمانية أعوام‪ ،‬فقد علمت في الحال أن القصة‬
‫«أفضل من أي شيء آخر»‪.‬‬
‫لم تقم أليس بتحليل احتماالت نجاح «هاري بوتر»‪ .‬لم تفكر في شكل الغالف‪ ،‬أو التوزيع‪ ،‬أو حقوق‬
‫االقتباس السينمائي‪ ،‬أو حقوق استغالل الشخصية‪ .‬لقد تفاعلت ‪ -‬فحسب ‪ -‬مع ما قرأته‪ .‬أما هؤالء‬
‫«الكبار» فقد حاولوا التنبؤ بردود أفعال الصغار‪ ،‬ولقد فشلوا‪ .‬ونجحت أليس فيما فشلوا فيه ألنها‬
‫كانت طفلة بالفعل‪ .‬وتمتع أبوها بما يكفي من الذكاء ليستمع إليها‪.‬‬
‫حين أعطى نيجل نيوتن أليس مخطوطة هاري بوتر‪ ،‬حصل على تبصر مستقبلي‪ .‬لقد رأى قارًئا‬
‫مستهدًفا يستجيب للكتاب قبل االلتزام بطباعة نسخة واحدة‪ .‬وفي يوم الجمعة‪ ،‬ستمر أنت وفريقك‬
‫بالخبرة نفسها لطي الزمن‪ ،‬فسترون استجابات العمالء المستهدفين ألفكاركم الجديدة‪ ،‬قبل دفع الثمن‬
‫الغالي إلنتاج المنتج أو تقديم الخدمة‪.‬‬
‫سيكون العمل يوم الجمعة على النحو التالي‪ :‬سيقوم أحد أفراد الفريق بإجراء المقابالت‪ .‬سيقابل‬
‫خمسة عمالء من العمالء المستهدفين‪ ،‬على انفراد‪ .‬سيدع كل منهم يحاول إتمام مهمة باستخدام‬
‫النموذج المبدئي ثم يسأله أسئلة قليلة لفهم ما كان يدور برأسه أثناء ذلك‪ ،‬وفي الوقت نفسه‪ ،‬سيشاهد‬
‫باقي أعضاء الفريق ‪-‬في غرفة أخرى‪ -‬عبر كاميرات الفيديو المقابلة الشخصية‪ ،‬وُيدِّو نون‬
‫ملحوظاتهم بشأن ردود أفعال العمالء‪.‬‬
‫يشاهد فريق فيتستار العمالء وهم يستخدمون النموذج المبدئي ألول مرة‪.‬‬
‫ستكون هذه المقابالت مثل قطار المالهي‪ ،‬فحين يرتبك العمالء في التعامل مع نموذجك المبدئي‪،‬‬
‫ستصابون بخيبة األمل‪ ،‬وسيطاردكم اإلحباط إذا لم يبد العمالء اهتماًم ا بأفكاركم الجديدة‪ .‬أما حين‬
‫يكملون مهمة صعبة‪ ،‬أو يفهمون شيًئا ظللت تعمل لشهور على شرحه‪ ،‬أو ينتقون حلك بداًل من‬
‫حلول المنافسين؛ فستشعرون جميًعا باالبتهاج‪ ،‬وبعد انتهاء المقابالت الشخصية الخمسة‪ ،‬سيصير‬
‫من اليسير تحديد األنماط‪.‬‬
‫نعلم ‪-‬اآلن‪ -‬أن فكرة اختبار مثل هذه العينة الصغيرة يبعث على قلق البعض‪ ،‬فهل الحديث مع خمسة‬
‫عمالء فحسب يستحق إنفاق الوقت والجهد؟ وهل سيكون للنتائج مغزاها؟‬
‫لقد قمتم في وقت سابق من هذا األسبوع بانتقاء دقيق لعدد من األفراد واالتفاق معهم على إجراء‬
‫االختبار‪ ،‬وتالئم اختياراتكم نمط العميل الذي تستهدفونه‪ ،‬وألنكم ستتحدثون إلى األشخاص‬
‫المناسبين‪ ،‬فإنكم مطمئنين إلى إمكانية الثقة فيما يقولونه‪ .‬ونحن أيًض ا واثقون من أنه بوسعكم أن‬
‫تتعلموا الكثير من مقابلة خمسة أشخاص فقط‪.‬‬
‫خمسة هو العدد السحري‬
‫جاكوب نيلسن خبير في أبحاث المستخدمين‪ ،‬وفي تسعينيات القرن العشرين‪ ،‬كان نيلسن رائًدا في‬
‫مجال سهولة استخدام مواقع الويب (دراسة كيفية تصميم مواقع الويب التي يفهمها المستخدمون)‪.‬‬
‫وعبر مسار حياته المهنية‪ ،‬أشرف نيلسن على اآلالف من مقابالت العمالء‪ ،‬وتساءل في لحظة‬
‫معينة‪ :‬ما عدد المقابالت الشخصية الالزم لتحديد األنماط األكثر أهمية؟‬
‫من هنا‪ ،‬حلل نيلسن ثالثة وثمانين من دراساته عن المنتجات‪ .26‬رسم نيلسن رسًم ا بيانًيا لعدد‬
‫المشكالت التي تم اكتشافها بعد عشرة مقابالت شخصية‪ ،‬ثم بعد عشرين مقابلة‪ ،‬وهكذا‪ .‬كانت النتائج‬
‫متسقة ومفاجئة في آن واحد‪ :‬فقد ُلوحظ ‪ %85‬من المشكالت بعد إجراء خمسة مقابالت فقط‪.‬‬
‫ولم تؤد إعادة االختبار مع المزيد من األفراد إلى الكثير من التبصرات الجديدة ‪ -‬ولكنها أدت فحسب‬
‫إلى المزيد من الجهد‪ .‬من هنا خُلص نيلسن إلى‪« :‬إن عدد النتائج يصل سريًعا إلى نقطة العوائد‬
‫المتناقصة‪ .‬وثمة القليل من المنفعة اإلضافية التي تتمخض عن مقابلة أكثر من خمسة أفراد في‬
‫الدراسة نفسها؛ وينحدر العائد على االستثمار ‪ ROI‬مثل صخرة تسقط من أعلى»‪ .‬وبداًل من إنفاق‬
‫قدر إضافي هائل من الوقت في العثور على نسبة الـ‪ %15‬الباقية من المشكالت‪ ،‬أدرك نيلسن أنه‬
‫يمكن أن ُيصلح فحسب من المشاكل التي تمثل نسبة ‪ %85‬ثم ُيعيد االختبار مجدًدا‪.‬‬
‫لقد رأينا نحن أيًض ا الظاهرة نفسها في االختبارات التي أجريناها‪ ،‬وفي اللحظة التي يدخل فيها‬
‫العميل الخامس إلى الغرفة‪ ،‬نبدأ في التثُّبت من األنماط التي ظهرت عبر المقابالت الشخصية‬
‫األربعة السابقة‪ .‬كما جربنا اختبار النموذج المبدئي مع المزيد من العمالء‪ ،‬ولكن كما قال نيلسن‪ ،‬لم‬
‫يكن األمر يستحق هذا العناء‪.‬‬
‫هل تتذكر النتوء الموجود في أرضية مدخل النموذج المبدئي لعيادة طب األسرة لوان ميديكال؟‬
‫كانت المشكلة قد صارت جلية بعد مشاهدة حالتين ألطفال على وشك القفز خارج عرباتهم نحو‬
‫األرض‪ .‬لم يحتج الفريق إلى جمع آالف البيانات من أجل إصالح المشكلة‪ .‬واألمر نفسه ينطبق على‬
‫ازدحام البهو‪ ،‬وعبث األطفال بأدراج المكاتب في غرفة الفحص‪ ،‬وحين تالحظ رد الفعل الحاد في‬
‫حالتين أو ثالث من أصل خمس ‪ -‬سواء كانت بالسلب أم اإليجاب؛ يتعين عليك أن تنتبه‪.‬‬
‫المالحظ أن العدد خمسة عدد مالئم جًّدا لعدد من األغراض‪ ،‬فيمكنك أن تشغل يوم عمل كامل بأن‬
‫تجعل المقابلة الواحدة لمدة ساعة‪ ،‬مع وجود راحة قصيرة عقب كل مقابلة‪ ،‬ثم استخالص الدروس‬
‫من أعضاء الفريق في نهاية اليوم‪:‬‬
‫‪9:00‬صباًح ا‬
‫المقابلة األولى‬
‫‪10:00‬‬
‫راحة‬
‫‪10:30‬‬
‫المقابلة الثانية‬
‫‪11:30‬‬
‫غذاء مبكر‬
‫‪ 12:30‬ظهًر ا‬
‫المقابلة الثالثة‬
‫‪1:30‬‬
‫راحة‬
‫‪2:00‬‬
‫المقابلة الرابعة‬
‫‪3:00‬‬
‫راحة‬
‫‪3:30‬‬
‫المقابلة الخامسة‬
‫‪4:30‬‬
‫استخالص الدروس‬
‫يسمح هذا الجدول الزمني المضغوط لجميع أعضاء الفريق بمشاهدة المقابالت الشخصية مًعا‪،‬‬
‫وبتحليلها بشكل مباشر‪ .‬يعني ذلك عدم اضطرار الفريق النتظار النتائج‪ ،‬وعدم ترك المجال‬
‫للتخمينات‪.‬‬
‫إن المقابالت الشخصية التي ال تشتمل سوى على فردين هي أسلوب مختصر مهم‪ .‬إنها تسمح لك‬
‫باختبار واجهة لمنتجك‪ ،‬قبل صنع المنتج الحقيقي بزمن طويل‪ ،‬والوقوع في أسره‪ .‬كما أنها تقدم لك‬
‫نتائج لها مغزاها في يوم واحد‪ ،‬وفوق كل ذلك فإنها تقدم تبصًر ا مهًم ا يستحيل ‪-‬على األرجح‪ -‬أن‬
‫تحصل عليه من خالل البيانات الكمية واسعة المدى‪ :‬فلماذا ينجح األمر إذن ولماذا يفشل؟‬
‫ولهذا السبب فإنها حاسمة‪ .‬فإذا لم تعلم أسباب إخفاق منتج أو خدمة‪ ،‬فسيصعب عليك إصالح األمر‪.‬‬
‫وإذا كانت وان ميديكال قد وضعت المكاتب في غرف فحص عيادات األسرة‪ ،‬لنتج عن ذلك إقالق‬
‫اآلباء‪ .‬ولصار من العسير تحديد المشكلة‪ .‬وعبر عرض نموذج مبدئي للعيادة على األسر‪ ،‬ثم إجراء‬
‫مقابالت معهم بشأن هذه الخبرة‪ ،‬تمكنت وان ميديكال من تحديد أسباب المشكلة‪ :‬كان اآلباء بحاجة‬
‫إلى أن يقوم األطباء بطمأنتهم‪ ،‬وكان أقل شيء يشتت االنتباه سيكون له بالغ األثر‪ ،‬وحين يكون كل‬
‫ما لديك هو اإلحصائيات‪ ،‬يتعين عليك تخمين ما يفكر فيه العمالء‪ .‬وحين تقوم بإجراء المقابلة‬
‫الشخصية‪ ،‬سيمكنك حينها فقط‪ ...‬أن تسأل‪.‬‬
‫من اليسير إجراء مثل هذه المقابالت الشخصية‪ ،‬إنها ال تتطلب خبرات أو أدوات خاصة‪ ،‬فلن تحتاج‬
‫إلى متخصص في علم النفس السلوكي‪ ،‬أو ُم تعقب ليزري لحركة العين‪27‬؛ ستحتاج فحسب إلى‬
‫أسلوب ودي‪ ،‬وحب استطالع‪ ،‬ورغبة في إثبات خطأ افتراضاتك‪ .‬سنقدم لك في الفصل التالي كيفية‬
‫القيام بذلك‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫المقابالت الشخصية‬
‫مايكل مارجوليس محاور ممتاز‪ .‬إنه بشوش الوجه‪ ،‬ويسأل الكثير من األسئلة‪ ،‬المليئة بالفضول عن‬
‫طبيعة حياتك‪ ،‬وعملك‪ ،‬وما تقوم به‪ .‬لن تدرك أنك كنت من يتحدث طوال الوقت وأنك لم تسمع منه‬
‫سوى القليل‪ ،‬سوى بعد أن ينتهي حواركما‪.‬‬
‫إن الود والفضول سمات متأصلة في شخصية مايكل‪ ،‬ولكن مهاراته في الحوار ليست فقط موهبة‬
‫فطرية‪ .‬مايكل باحث في جي‪ .‬في‪ ،‬وحين تشاهده وهو يقابل العمالء ‪ -‬وهو ما شهدناه مئات المرات‬
‫ تدرك أنه يمارس مهارة تمرس عليها‪ُ .‬يساعد كل شيء يستخدمه مايكل من بنية األسئلة إلى لغة‬‫الجسد من يحاورهم على التفكير بصوت عال‪ ،‬والتعبير بصراحة عما يجول بخاطرهم‪.‬‬
‫وعلى مدار ما يربو على ربع قرن‪ ،‬أجرى مايكل أبحاثه لحساب شركات من جميع األطياف؛ مثل‬
‫إليكترونيك أرتس ‪ ،Electronic Arts‬وألكوال ‪ ،Alcoa‬وسن مايكروسيستمز ‪Sun‬‬
‫‪ ،Microsystems‬ومايتاج ‪ ،Maytag‬ويونيليفر ‪ ،Unilever‬وولمارت دوت كوم‬
‫‪ ،Walmart.com‬و جوجل ‪ ،Google‬وفي عام ‪ ،2010‬انضم إلى فريق جوجل فينشرز للعمل مع‬
‫الشركات الناشئة ضمن محفظتنا االستثمارية‪.‬‬
‫وعبر سنوات خبرته العريضة‪ ،‬طور مايكل أساليبه البحثية لتكون سريعة بالقدر المالئم للشركات‬
‫الناشئة‪ ،‬ويسيرة التعلم بالنسبة للعاملين بهذه الشركات‪ .‬قام مايكل بتدريب مديري إنتاج‪ ،‬ومهندسين‪،‬‬
‫ومصممين‪ ،‬ومسؤولي مبيعات‪ ،‬وعدد آخر ال حصر له من الموظفين على كيفية إجراء المقابالت‬
‫الشخصية؛ إذ يمكن أن يقوم بها أي شخص‪ ،‬حتى ولو كان المدير التنفيذي‪.‬‬
‫في هذا الفصل سنقدم لكم بعض أسرار مايكل‪ .‬وبالعودة إلى يوم الثالثاء‪ ،‬سنجد أننا تعلمنا أساليبه‬
‫المختصرة في االنتقاء األمثل للعمالء المستهدفين‪ .‬ستتعلم في هذا الفصل كيف تقوم بالمقابلة‬
‫الشخصية‪ .‬يمكن لهذه المقابالت أن تقدم لك معلومات عن الجمهور الذي سيستخدم منتجك‪ ،‬وتكشف‬
‫عن المشكالت الخفية في حلولك‪ ،‬وتكشف عن أسباب كل ذلك‪.‬‬
‫وأًيا ما كان نمط العميل الذي يتحدث إليه‪ ،‬أو نوعية النموذج المبدئي الذي يختبره‪ ،‬كان مايكل‬
‫يستخدم البنية األساسية نفسها‪ :‬المقابلة ذات الخطوات الخمسة‪.‬‬
‫مقابلة الخمس خطوات‬
‫يساعد هذا الحوار الُم رتب العميل على أن يشعر بالراحة‪ ،‬وعلى إيجاد خلفيات مشتركة‪ ،‬والتأكد من‬
‫مراجعة النموذج المبدئي بأكمله‪ ،‬وإليك الخطوات‪:‬‬
‫‪ .1‬تحية ودية لبدء المقابلة الشخصية‪.‬‬
‫‪ .2‬سلسلة من األسئلة العامة السياقية ذات اإلجابات المفتوحة عن العميل‪.‬‬
‫‪ .3‬مقدمة إلى النماذج المبدئية‪.‬‬
‫‪ .4‬مهام مفصلة للحصول على ردود أفعال المستهلك تجاه النموذج المبدئي‪.‬‬
‫‪ .5‬استعراض سريع لإلحاطة باألفكار واالنطباعات المسيطرة على ذهن العميل‪.‬‬
‫سيكون العمل يوم الجمعة في غرفتين مختلفتين‪ ،‬ففي غرفة فريق سباق السرعة‪ ،‬سيشاهد أعضاء‬
‫الفريق بًثا مباشًر ا للمقابالت الشخصية عبر كاميرات الفيديو (ليس ثمة تلصص في هذا األمر‪،‬‬
‫فستكون قد حصلت على موافقة العمالء على تسجيل المقابلة بالفيديو)‪ .‬أما المقابالت الشخصية‬
‫فستحدث في غرفة أخرى أصغر حجًم ا‪ ،‬سندعوها «بغرفة المقابالت»‪.‬‬
‫ليس ثمة أوضاع تقنية محددة ينبغي االلتزام بها؛ إذ نستخدم حواسيب نقالة عادية وكاميرا وبرمجية‬
‫بسيطة للبث المباشر للتشارك في الصوت والصورة‪ .‬تناسب هذه التجهيزات مواقع الويب‪ ،‬كما‬
‫تناسب أيًض ا الهواتف الجوالة‪ ،‬والروبوتات‪ ،‬وغيرها من األجهزة المادية؛ وكل ما عليك هو أن‬
‫توجه الكاميرا نحو ما تريد أن تراه‪.‬‬
‫مايكل مارجوليس أثناء إجراء إحدى المقابالت‪ .‬يجلس مايكل بجانب العميلة‪،‬‬
‫ولكنه يترك لها مجااًل للحركة‪ .‬فيما تنقل الكاميرا ردود أفعال العميلة إلى الموجودين في غرفة سباق السرعة‪.‬‬
‫استخدام التقنيات المناسبة‪ :‬حين تختبر تطبيقات الهاتف الجوال أو األجهزة المادية‪،‬‬
‫نستخدم كاميرا توثيقية موصولة بالحاسوب النقال‪ .‬ويتم بث الصورة من الحاسوب إلى غرفة سباق السرعة‪.‬‬
‫أحياًنا ما يكون المحاور أو العميل في مبنى آخر‪ ،‬أو مدينة أخرى‪ ،‬أو في موقع عمله (فقد أجرى‬
‫مايكل مقابالت شخصية في المستشفيات‪ ،‬والفنادق‪ ،‬ومواقف السيارات)‪ ،‬ولكن ما دام فريق سباق‬
‫السرعة يشاهد ما يحدث عبر كاميرات الفيديو‪ ،‬فال بأس‪ .‬المهم هو أن يجلس المحاور والعميل جنًبا‬
‫إلى جنب‪ ،‬وأن يتحدث كالهما بدون توتر‪ ،‬فال تمثل المقابلة الشخصية نشاًطا للمجموعة‪ ،‬إنها حوار‬
‫بين فردين‪ .‬يمكن أن يقوم أحد أعضاء فريقك بدور المحاور طوال اليوم‪ ،‬ويمكن أن يقوم بهذا الدور‬
‫فردان بالتناوب (نظًر ا ألنك تبحث عن األنماط الواضحة والغالبة‪ ،‬فال تقلق بشأن ما قد تتعرض له‬
‫بياناتك من تغيير من جراء هذا النوع من التعديالت الطفيفة)‪.‬‬
‫المشهد األول‪ :‬االستقبال الودي‬
‫يحتاج البشر إلى الشعور بالراحة من أجل أن يتحدثوا بصراحة وأمانة؛ لذا سيكون على المحاور أن‬
‫يبدأ ‪-‬أواًل ‪ -‬بالترحيب بالعميل وتخليصه من التوتر‪ .‬يمكن أن يتم ذلك عبر تحية حارة أو حديث ودي‬
‫قصير عن الطقس‪ .‬سيعني ذلك أيًض ا االبتسام كثيًر ا (إذا لم تكن مهيًأ لالبتسام‪ ،‬فعليك بالتحضير‬
‫للمقابلة عبر االستماع إلى أغنية من قبيل «‪ »Knockin-A Keep‬لليتل ريتشارد)‪.‬‬
‫بمجرد أن يبدأ العميل في الجلوس بارتياح على مقعده‪ ،‬ينبغي أن يقول المحاور شيًئا من قبيل‪:‬‬
‫• «شكًر ا لمجيئك اليوم! إننا نسعى داًئما إلى تحسين منتجنا‪ ،‬وتمثل معرفتنا برأيك الصادق جزًء ا‬
‫مهًم ا بالفعل من ذلك»‪.‬‬
‫• «لن تكون هذه المقابلة رسمية على أي نحو‪ .‬سأطرح عليك الكثير من األسئلة‪ ،‬ولكنني ال أحاول‬
‫اختبارك؛ إنني أحاول ‪-‬بالفعل‪ -‬اختبار هذا المنتج‪ .‬وإذا لم تجد إجابة جاهزة أو شعرت بالخلط‪ ،‬فلن‬
‫يكون ذلك خطأك‪ ،‬بل سيساعدنا ذلك ‪-‬في واقع األمر‪ -‬على تحديد المشكالت وعالجها»‪.‬‬
‫• «سأبدأ بسؤالك بعض األسئلة العامة‪ ،‬ثم أعرض عليك شيًئا نعمل على إنتاجه‪ .‬هل لديك أية أسئلة‬
‫قبل أن نبدأ؟»‪.‬‬
‫ينبغي على المحاور أن يتأكد أيًض ا من أن العميل ال يمانع في تسجيل ومشاهدة المقابلة‪ ،‬كما ينبغي‬
‫أن يتأكد من توقيع العميل على أية صيغة قانونية يقترحها المحامي (نستخدم استمارة بسيطة من‬
‫ورقة واحدة لإلقرار بالسرية‪ ،‬والسماح بالتسجيل‪ ،‬وأحقية الشركة في الملكية الفكرية‪ .‬يمكن توقيع‬
‫هذه االستمارة ‪-‬إلكترونًيا‪ -‬أيًض ا قبل إجراء المقابلة مباشرة)‪.‬‬
‫المشهد الثاني‪ :‬أسئلة السياق‬
‫بعد الفراغ من المقدمة‪ ،‬ستكون متحمًسا الختبار النموذج المبدئي‪ .‬ولكن تمهل قلياًل ‪ .‬وابدأ ببطء‬
‫بطرح بعض األسئلة عن حياة العميل‪ ،‬واهتماماته‪ ،‬وأنشطته‪ .‬تساعد هذه األسئلة على بناء جذور‬
‫الثقة‪ ،‬كما أنها تقدم لك أيًض ا سياًقا لفهم وتفسير ردود أفعال العميل واستجاباته‪.‬‬
‫كثيًر ا ما تبدأ سلسلة رائعة من أسئلة السياق بحديث قصير يتحول إلى أسئلة شخصية متعلقة بسباق‬
‫السرعة‪ ،‬وإذا ما قمت بذلك على نحو صحيح‪ ،‬فلن يدرك العمالء أن المقابلة الشخصية قد بدأت‪.‬‬
‫سيبدو األمر كما لو كان مجرد حواًر ا عفوًيا‪.‬‬
‫في حالة سباقنا للسرعة مع فيتستار‪ ،‬أدركنا أنه سيكون من المفيد فهم المزيد عن اتجاهات العمالء‬
‫نحو التدريب‪ .‬سارت أسئلة السياق على لسان مايكل على نحو شبيه بما يلي‪:‬‬
‫• «ما طبيعة عملك؟»‪.‬‬
‫• «منذ متى وأنت تقوم بهذا العمل؟»‪.‬‬
‫• «ماذا تفعل في غير أوقات العمل؟»‪.‬‬
‫• «ماذا تفعل لتعتني بنفسك؟ ولتحافظ على رشاقتك ونشاطك؟»‪.‬‬
‫• «هل استخدمت من قبل أي تطبيقات أو مواقع ويب أو غير ذلك لمعاونتك على االحتفاظ بلياقتك؟‬
‫ما هي؟»‪.‬‬
‫• «هل تنتظر من هذه األدوات المساعدة؟ ما الذي تفضله أو ال تفضله فيها؟ هل تدفع مااًل من أجل‬
‫الحصول على هذه الخدمة؟ ِلَم ؟ وِلَم ال؟»‪.‬‬
‫كما ترى‪ ،‬بدأ مايكل بحوار تنشيطي قصير («ما طبيعة عملك؟»)‪ ،‬ثم حول الموضوع نحو اللياقة‬
‫البدنية («ماذا تفعل لتعتني بنفسك؟»)‪ .‬ومع طرحه لكل سؤال من أسئلته ذات اإلجابات المفتوحة‪،‬‬
‫كان يشجع العميل على اإلجابة عبر ابتساماته‪ ،‬وإيماءاته‪ ،‬ونظرات عينيه‪.‬‬
‫تساعد أسئلة السياق ‪-‬في الحد األدنى‪ -‬على شعور العميل بالمزيد من الراحة واإلقبال على الحديث‪،‬‬
‫ولكن كثيًر ا ما تساعدك إجابات هذه األسئلة على فهم كيف يمكن لمنتجك أو لخدمتك أن تناسب نمط‬
‫حياة العميل‪ ،‬وربما تخبرك بطريقة تفكير العمالء في المنتجات المنافسة‪ .‬لقد تعرفنا من خالل‬
‫المقابالت مع عمالء فيتستار‪ ،‬على خبراتهم مع مقاطع الفيديو الخاصة بالتمارين الرياضية‬
‫والمدربين الشخصيين‪ ،‬وكيف يقومون بالتدريب أثناء سفرهم ‪ -‬وكلها معلومات مفيدة‪.‬‬
‫المشهد الثالث‪ :‬تقديم النموذج المبدئي (أو النماذج المبدئية)‬
‫لقد صرت جاهًز ا اآلن لكي تجعل العميل يبدأ في التعامل مع النموذج المبدئي‪ .‬يبدأ مايكل هذه‬
‫المرحلة بقوله‪:‬‬
‫• «هل أنت مستعد لرؤية بعض النماذج المبدئية؟»‪.‬‬
‫ُيعزز طلب اإلذن من الثقة المتبادلة‪ :‬فسيشعر العميل أنه ُيسدي معروًفا للمحاور‪ ،‬وليس العكس‪ ،‬كما‬
‫أن النموذج المبدئي هو ما سيتم اختباره‪ ،‬وليس العميل‪ .‬من المهم أيًض ا أن تقول‪:‬‬
‫• «قد ال تعمل بعض األجزاء على نحو سليم‪ ،‬إذا قابلك شيء ال يعمل‪ ،‬فسأخبرك به»‪.‬‬
‫إذا كنت قد أحسنت صنع النموذج المبدئي يوم الخميس‪ ،‬فسينسى العميل ‪-‬بالطبع‪ -‬أن ما أمامه ليس‬
‫شيًئا حقيقًيا ويبدأ في استخدامه‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬سيشجع تقديم النموذج على هذا النحو على أن تكون‬
‫استجابة العميل عفوية‪ .‬كما أن توضيح أن هذا ما هو إال نموذج مبدئي يجعل من مهمة المحاور‬
‫أيسر في حالة تعرض النموذج المبدئي إلخفاق ما أو في حالة عجز العميل التام عن التعامل مع‬
‫النموذج (ثمة احتماالت عالية لحدوث أي من ذلك)‪.‬‬
‫َذِّك ر العميل أنك ال تختبره شخصًيا ولكنك تختبر النموذج المبدئي‪:‬‬
‫• «ليس لدينا إجابات صحيحة وأخرى خطأ‪ ،‬ونظًر ا ألنني لم أقم بتصميم هذا النموذج‪ ،‬فال تعبأ‬
‫بمجاملتي أو جرح مشاعري‪ .‬ستكون االستجابة الصريحة األمينة هي األجدى نفًعا في واقع األمر»‪.‬‬
‫سيكون هذا التأكيد على «أنني لم أصمم هذا» أمًر ا مهًم ا؛ ألنه سيكون من األيسر للعمالء التحلي‬
‫بالصراحة إذا اعتقدوا أن المحاور غير مرتبط عاطفًيا باألفكار التي يجسدها النموذج‪ .‬من األفضل‬
‫أن يتجنب المحاور العمل على إنجاز النموذج المبدئي يوم الخميس‪ ،‬ولكن حتى إذا كان قد اشترك‬
‫في ذلك‪ ،‬فيتعين عليه أيًض ا أن يؤكد قائاًل ‪« :‬إنني لم أصمم هذا»‪ .‬ال تقلق‪ ،‬فلن نفشي السر‪.‬‬
‫يتعين على المحاور أن ُيذكر العميل أيًض ا بأن ُيفكر بصوت عال‪:‬‬
‫• «من فضلك فكر بصوت عاٍل ‪ .‬وأخبرني بما تحاول فعله وكيف تعتقد أن بإمكانك فعله‪ .‬إذا شعرت‬
‫باالرتباك أو لم تفهم شيًئا ما‪ ،‬فأخبرني من فضلك‪ .‬وإذا رأيت شيًئا يروقك‪ ،‬فدعني أعلم ذلك أيًض ا»‪.‬‬
‫يدعم التفكير بصوت عاٍل من أثر المقابلة الشخصية‪ .‬سيكون من المفيد متابعة العميل وهو يحقق‬
‫النجاح أو يواجه اإلخفاق مع النموذج المبدئي‪ ،‬ولكن سماع أفكاره سُيقدم فائدة ال حد لها‪.‬‬
‫المشهد الرابع‪ :‬مهام وأسئلة‬
‫حين تدفع بمنتجك إلى األسواق لن يكون أحد بجانبه‪ ،‬سيعثر عليه العمالء‪ ،‬ويقيمونه‪ ،‬ويتعاملون معه‬
‫بدون أن تكون معهم إلرشادهم؛ لذا سيكون الطلب من العمالء أن يقوموا بمهام واقعية أثناء المقابلة‬
‫هو األسلوب األمثل لمحاكاة هذه الخبرة الواقعية‪.‬‬
‫ستكون التعليمات الواضحة مثل مفاتيح حل لغز الكنز‪ ،‬لن يكون ثمة مرح (أو فائدة) في أن تجد من‬
‫يخبرك بالطريق الذي ينبغي أن تذهب إليه‪ ،‬وبما يجب عليك عمله‪ .‬إنك تريد مشاهدة العمالء وهم‬
‫يفهمون النموذج المبدئي بأسلوبهم الخاص‪ .‬مثال ذلك‪ ،‬المهمة التالية التي اشتمل عليها اختبار‬
‫فيتستار‪:‬‬
‫• «دعنا نفترض أنك قد صادفت فيتستار في المتجر اإللكتروني للتطبيقات‪ .‬ماذا ستفعل إذا قررت‬
‫تجريبه؟»‬
‫بعد هذا السؤال البسيط‪ ،‬يبدأ العميل في قراءة ووصف وتقييم التطبيق‪ ،‬وتحميله‪ ،‬وتجريبه‪ .‬ستشجع‬
‫عبارة «ماذا ستفعل؟» العميل على أن يتصرف بطريقة طبيعية‪.‬‬
‫تعلمنا من هذه المهمة البسيطة أكثر مما كنا سنتعلمه في حالة ما إذا كان مايكل قد قدم شرًح ا تفصيلًيا‬
‫لكل خطوة («حمل التطبيق‪ .‬واآلن سجل للدخول‪ .‬اكتب اسمك اآلن‪ .)».‬وهكذا تؤدي المهام ذات‬
‫النهايات المفتوحة إلى نتائج مثمرة‪ .‬أما المهام شديدة التحديد فتكون مملة بالنسبة لكل من العمالء‬
‫ولفريق سباق السرعة‪.‬‬
‫ومع شروع العميل في تنفيذ المهمة‪ ،‬يتعين على المحاور أن يطرح أسئلة تجعله ُيفكر بصوت عال‪:‬‬
‫• «ما هذا؟ وما وظيفته؟»‪.‬‬
‫• «ما رأيك في ذلك؟»‪.‬‬
‫• «ماذا تتوقع من ذلك؟»‪.‬‬
‫• «ماذا خطر ببالك إذن حين نظرت إلى ذلك؟»‪.‬‬
‫• «عم تبحث؟»‪.‬‬
‫• «ماذا ستفعل بعد ذلك؟ ولماذا؟»‪.‬‬
‫ينبغي أن تكون اإلجابة عن هذه التساؤالت يسيرة‪ ،‬وليست مثيرة للرهبة‪ .‬حيث يحاول المحاور‬
‫االحتفاظ بانتباه العميل وحمله على التفكير بصوت عاٍل ‪ ،‬بداًل من التوتر لرغبته في العثور على‬
‫اإلجابة الصحيحة‪.‬‬
‫المشهد الخامس‪ :‬الخالصة السريعة‬
‫بغرض ختام المقابلة‪ ،‬اسأل القليل من األسئلة االستنباطية‪ .‬ستشاهد وتسمع الكثير أثناء كل مقابلة‪،‬‬
‫وربما يصُعب عليك انتقاء ردود األفعال‪ ،‬والنجاحات‪ ،‬واإلخفاقات األكثر أهمية‪ ،‬وحين تطرح أسئلة‬
‫استنباطية‪ ،‬يمكن لعمالئك أن يساعدوك على غربلة ما وصلك من معلومات‪.‬‬
‫إليك بعض أسئلة مايكل االستنباطية‪:‬‬
‫• «كيف يمكن مقارنة هذا المنتج بما تفعله اآلن؟»‪.‬‬
‫• «ما الذي أعجبك في هذا المنتج؟ وما الذي لم يعجبك؟»‪.‬‬
‫• «كيف تصف هذا المنتج لصديق؟»‪.‬‬
‫• «إذا كان لديك ثالث أمنيات سحرية لتطوير هذا المنتج‪ ،‬ماذا عساها أن تكون؟»‪.‬‬
‫ال تقلق‪ ،‬فسؤال العمالء عن «األمنيات السحرية» ال يعني أنك تمنحهم دور التخطيط لمنتجك‪ ،‬ولكنه‬
‫ على خالف ذلك ‪ُ -‬يساعد العمالء على تفصيل ردود أفعالهم‪ .‬سيظل القرار قرارك بشأن تأويل‬‫وتطبيق ما تعلمته منهم‪.‬‬
‫إذا كنت تختبر نموذجين مبدئيين أو أكثر أثناء المقابلة الشخصية‪ ،‬فعليك باستعراض كل منهما‬
‫(لتنشيط ذاكرة العميل) ثم سؤاله األسئلة التالية‪:‬‬
‫• «كيف يمكنك المقارنة بين المنتجات المختلفة؟ ما المزايا والعيوب؟»‪.‬‬
‫• «ما األجزاء التي ستختارها من كل منتج لتصنع منتج جديد أفضل؟»‪.‬‬
‫• «أي المنتجات أفضل؟ ولماذا؟»‪.‬‬
‫وفي هذا الكفاية‪ .‬وحين تنتهي المقابلة الشخصية‪ ،‬يشكر المحاور العميل‪ ،‬وُيقدم له قسيمة هدايا‪،‬‬
‫ويودعه‪.‬‬
‫وعبر فترة المقابلة الشخصية‪ ،‬ينبغي أن يظل المحاور مشارًكا في الحوار‪ .‬وينبغي أن ُيشجع العميل‬
‫على التحدث مع التزامه بالحياد (عبر استخدام عبارات من قبيل «آه»‪ ،‬و«هممم»‪ ،‬وليس «رائع!»‬
‫و«عظيم!»)‪ .‬ال داعي لتدوين الملحوظات‪ .‬سيقوم باقي أعضاء الفريق في غرفة سباق السرعة بذلك‬
‫نيابة عنك‪.‬‬
‫ال نتوقع ‪-‬بالتأكيد‪ -‬من أي فرد أن يتذكر كل سؤال وجميع المشاهد الخمسة‪ .‬ويمكن للمحاور أن يبدأ‬
‫مبكًر ا ‪-‬يوم الخميس‪ -‬بكتابة سيناريو أثناء قيام باقي أعضاء الفريق بإنهاء النموذج المبدئي‪ .‬وفي يوم‬
‫الجمعة‪ ،‬يمكنه أن يطبع نسخة من ذلك الحوار لكي يرجع إليه أثناء إجراء المقابلة‪ .‬لن يؤدي وجود‬
‫الحوار إلى تيسير إجراء الحوار فحسب‪ ،‬ولكن إلى جعله متسًقا أيًض ا؛ وهو ما ُيسهل من عملية‬
‫تحديد األنماط‪.‬‬
‫نجد لدى صديقنا المصمم جو جيبيا إحدى أفضل القصص التي توضح قوة المقابالت الشخصية‪.‬‬
‫أسس جو واثنان من أصدقائه شركة جديدة في عام ‪ .2008‬كان لديهم فكرة يعتقدون أنها مدهشة‬
‫لمتجر إلكتروني جديد‪ .‬قاموا بتصميم موقع ويب‪ ،‬وأمضوا شهوًر ا في تحسينه إلى أن صاروا واثقين‬
‫من أنه أصبح مثالًيا‪.‬‬
‫ولكن على الرغم من جهودهم لم تنجح الخدمة الجديدة‪ .‬فلم يجتذبوا سوى القليل من العمالء‪ ،‬ولم‬
‫يحققوا سوى دخٍل ضئيٍل ‪ .‬بلغت العوائد ‪ 200‬دوالر في األسبوع‪ ،‬وهو ما لم يكن يكفي حتى لدفع‬
‫إيجار مكتبهم‪ .‬قام المؤسسون باتخاذ إجراءات صعبة يحدوهم األمل في إنقاذ مشروعهم قبل‬
‫تعرضهم لإلفالس‪ .‬أوقفوا العمل الهندسي‪ ،‬وتركوا مكتبهم‪ ،‬وجمعوا معلومات عن حفنة من‬
‫عمالئهم‪ ،‬ثم أجروا معهم مقابالت شخصية‪ .‬كانوا يقابلون عمياًل واحًدا في كل مرة‪ ،‬وجًه ا لوجه‪،‬‬
‫وشاهدوا كيف يستخدم الزوار موقعهم‪.‬‬
‫وصف جو هذه المقابالت بـ«المؤلمة والملهمة»‪ .‬يتذكر ذلك‪« :‬كنا كمن يضرب رأسه في الحائط»‪.‬‬
‫كان موقعهم مليًئا بالعيوب‪ .‬وكان الزوار يجدون صعوبة حتى في األمور البسيطة‪ ،‬مثل اختيار‬
‫تاريخ محدد من تقويم الشهور‪.‬‬
‫عند عودتهم إلى المكتب‪ ،‬قضى جو ورفيقاه أسبوًعا في إصالح أبرز المشكالت‪ ،‬ثم صمموا نسخة‬
‫جديدة لعمالئهم‪ .‬تضاعفت العوائد لتبلغ ‪ 400‬دوالر في األسبوع‪ ،‬واحتاج جو إلى مراجعة النظام‬
‫المحاسبي للتأكد من أن هذا ليس خطًأ‪ .‬ولكن لم يكن ثمة أي خطأ‪ .‬من هنا قاموا بجولة أخرى من‬
‫المقابالت الشخصية‪ ،‬أعقبوها بجولة أخرى من التحسينات‪ .‬تضاعفت العوائد مجدًدا لتبلغ ‪800‬‬
‫دوالر‪ ،‬ثم ‪ 1600‬دوالر‪ ،‬ثم ‪ 3200‬دوالر في األسبوع‪ .‬لم يتوقع أحد هذا النمو‪.‬‬
‫كانت هذه الشركة هي أيربنب ‪ .Airbnb‬واليوم‪ ،‬يعمل الموقع الفندقي في أكثر من ‪ 30‬ألف مدينة‬
‫في ‪ 190‬بلًدا‪ .‬قدم الموقع خدماته لما يربو على ‪ 35‬مليون زائر‪ .‬اتضح أن الفكرة كانت رائعة حًقا‪،‬‬
‫ولكن لكي تدخل حيز التطبيق‪ ،‬كان يتعين عليهم إجراء هذه المقابالت‪ .‬يقول جو‪« :‬كان لدينا تلك‬
‫الفجوة بين الرؤية والعميل‪ .‬ولرأب هذه الفجوة‪ ،‬ينبغي أن تتحدث إلى الناس»‪.‬‬
‫أظهرت المقابالت الشخصية لمؤسسي أيربنب كيف يبدو المنتج في أعين العمالء‪ ،‬وكشفت عن‬
‫المشكالت التي لم يكن باستطاعة المؤسسين أنفسهم أن يرونها‪ .‬لم يكن االستماع إلى العمالء يعني‬
‫تخليهم عن رؤيتهم‪ .‬بل على خالف ذلك‪ ،‬قدم لهم المعرفة التي كانوا بحاجة إليها لاللتحام بهذه‬
‫الرؤية‪ ،‬وبالتالي يستطيعون رأب هذه الفجوة‪ ،‬وتقديم منتج يناسب االحتياجات الفعلية للعمالء‪.‬‬
‫ال نِع د بأن تجدي المقابالت الشخصية نفًعا في حالتك بقدر ما تحقق منها في حالة أيربنب‪ ،‬ولكن‬
‫بوسعنا أن نعِدك بأنه سينتج عنها تبصرات مهمة‪ .‬سأتحدث في الفصل القادم عن كيفية االستفادة مما‬
‫نالحظه‪ :‬تدوين الملحوظات‪ ،‬اكتشاف األنماط‪ ،‬استخالص النتائج الختامية فيما يتعلق بالخطوات‬
‫التالية‪.‬‬
‫*****‬
‫نصائح للمحاور‬
‫حين تكتب سيناريو المشاهد الخمسة‪ ،‬ستكون مقابالتك فعالة دون شك‪ .‬ومع ذلك‪،‬‬
‫يستخدم مايكل أساليَب أخرى قليلة لتحسين النتائج‪.‬‬
‫‪ .1‬كن مضياًفا‬
‫تخيل ‪-‬للحظة‪ -‬أنك العميل المستهدف الذي أتى إلجراء المقابلة‪ .‬لقد جئت لتجربة‬
‫منتج جديد (لست متأكًدا من طبيعته)‪ ،‬في مبنى لم تذهب إليه من قبل‪ ،‬وسيراقبك‬
‫شخص لم تقابله من قبل‪ .‬ربما كانت فكرة هذه المقابلة تبدو أمًر ا جيًدا منذ ساعتين‬
‫فقط‪ ،‬ولكن القلق بدأ يتسرب إليك اآلن‪.‬‬
‫سيكون المحاور هو المستضيف‪ ،‬والعميل هو الضيف‪ .‬يحاول مايكل دائًم ا التأكد‬
‫من أن العميل ال يعاني من التوتر قبل بدء المقابلة‪ .‬فيبتسم كثيًر ا‪ .‬ويكون واعًيا‬
‫بلغة جسده‪ .‬ويمضغ مايكل حبات النعناع المنعشة‪ .‬ودائًم ا ما يبدأ بأسئلة ُم صممة‬
‫لتخفيف توتر العميل‪.‬‬
‫‪ .2‬اطرح أسئلة ذات نهايات مفتوحة‬
‫لفهم كيف يفكر العميل‪ ،‬ينبغي الحذر من أن تكون األسئلة موحية باإلجابات‪.‬‬
‫تكون األسئلة الموحية واضحة ويسهل تجنبها في بعض األحيان (إننا متأكدين من‬
‫أنك لن تقول‪« :‬لقد أحببت ذلك‪ .‬صحيح؟»)‪ .‬ولكنك ستسأل ‪-‬في أحيان أخرى‪-‬‬
‫أسئلة موحية دون أن تقصد ذلك‪.‬‬
‫دعنا نفترض أنك تقابل عمياًل يشاهد موقعك‪ ،‬وتريد معرفة كيف يفكر‪ ،‬وما إذا‬
‫كان سيقوم ‪-‬على األرجح‪ -‬بالتسجيل لتجربة منتجك‪.‬‬
‫المحاور‪« :‬اآلن وبعد أن شاهدت الموقع‪ ،‬هل أنت مستعد للتسجيل اآلن‪ ،‬أم أنك‬
‫بحاجة للمزيد من المعلومات؟»‬
‫العميل‪« :‬آه‪ ،‬اعتقد أنني بحاجة للمزيد من المعلومات‪ ...‬حسًنا‪ ،‬هذا قسم األسئلة‬
‫المتكررة‪ .‬سأقرأ ما به»‪.‬‬
‫يبدو هذا الحوار ‪-‬من الوهلة األولى‪ -‬طيًبا‪ ،‬ولكن أسئلة االختيار من متعدد‬
‫(«مستعد للتسجيل» في مقابل «تحتاج للمزيد من المعلومات») كان له أثره على‬
‫استجابة العميل‪ .‬إنك تفترض أن العميل يريد القيام بأحد هذين الخيارين‪ .‬ينبغي أن‬
‫تتجنب أسئلة االختيار من متعدد‪ ،‬وإن كان ذلك صعًبا‪ .‬فغالًبا ما توجه مثل هذه‬
‫األسئلة العميل من طرف خفي‪ .‬واآلن‪ ،‬فكر فيما سيحدث إذا سألت العميل سؤااًل‬
‫ذا إجابة مفتوحة‪.‬‬
‫المحاور‪« :‬اآلن‪ ،‬وبعد أن رأيت الموقع‪ ،‬فيم تفكر؟»‬
‫العميل‪« :‬ال أعلم‪ .‬أعني‪ ...‬أعتقد أنه ال يناسب شركتي»‪.‬‬
‫المحاور‪« :‬لماذا؟»‬
‫العميل‪( :‬اكتب إجابة مبتكرة)‪.‬‬
‫لقد ألفنا هذا السيناريو تًو ا‪ ،‬ولكنه يمثل ما رأيناه عشرات المرات‪ .‬فحين تسأل‬
‫سؤااًًل ذا إجابة مفتوحة‪ ،‬فستحصل ‪-‬على األرجح‪ -‬على ردود األفعال الصادقة‬
‫وتفسير لها‪.‬‬
‫قد يبدو ذلك معقًدا نوًعا ما‪ ،‬ولكن نصيحة مايكل لتجنب األسئلة التوجيهية‬
‫تتلخص في قاعدتين‪:‬‬
‫ال تسأل أسئلة االختيار من متعدد‬
‫أو األسئلة التي تكون إجابتها «نعم أو ال»‪.‬‬
‫(«هل ستقوم بـ‪...‬؟» «هل تريد‪...‬؟» «هل هذا‪...‬؟»)‪.‬‬
‫استخدم أداة االستفهام «كيف» مرة واحدة‪،‬‬
‫وباقي أدوات االستفهام خمس مرات‪.‬‬
‫(«من‪...‬؟» «ماذا‪...‬؟» «أين‪...‬؟» «متى‪...‬؟» «لماذا‪...‬؟» «كيف‪...‬؟»)‪.‬‬
‫كما هو الحال في أي شيء‪ ،‬يصير طرح أسئلة من هذا القبيل أسهل مع‬
‫الممارسة‪ .‬إحدى الحيل البسيطة التي يمكن أن يلجأ إليها المحاور هي كتابة نماذج‬
‫لألسئلة التي تبدأ بأدوات األستفهام الخمسة األولى السابقة ضمن سيناريو المقابلة‪.‬‬
‫‪ .3‬اسأل أسئلة مبتورة‬
‫مايكل مارجوليس خبير في طرح األسئلة المبتورة‪ .‬الفكرة هي أن تبدأ في طرح‬
‫سؤال‪ ،‬ثم تبتر حديثك قبل أن تقول أي شيء يمكن أن يوجه العميل أو يؤثر على‬
‫إجاباته‪.‬‬
‫العميل‪« :‬همم!»‪.‬‬
‫مايكـــل‪« :‬حسًنا ماذا لو‪( »...‬صمت)‪.‬‬
‫العميل‪« :‬حسًنا‪ ،‬كنت مندهًشا لرؤية هذا السعر الباهظ الثمن»‪.‬‬
‫حصل مايكل ‪-‬هنا‪ -‬على استجابة أمينة ومفيدة من العميل بدون حتى أن يطرح‬
‫سؤااًل حقيقًيا‪ .‬ونظًر ا ألن السؤال كان شديد الغموض‪ ،‬لم يشعر العميل بأي‬
‫ضغوط عند إخباره لمايكل بما كان يعتقد أنه يريد سماعه‪.‬‬
‫وفي موقف مثل المثال السابق‪ ،‬حيث يستجيب العميل إلى شيء ما دون أن يقول‬
‫ما هذا الشيء‪ ،‬سيكون من المغر أن تسأل سؤااًل توجيهًيا من قبيل «هل كنت‬
‫تنظر إلى السعر هنا؟»‪ .‬يمكن لألسئلة المبتورة أن تشجع العميل على أن يفكر‬
‫بصوت عاٍل ‪ ،‬ومن دون توجيهه إلى أي وجهة‪.‬‬
‫يمكن لك أيًض ا أن تتعلم الكثير عبر التزام الهدوء فحسب‪ .‬ال تشعر باستمرار‬
‫بالحاجة إلى كسر الصمت‪ .‬توقف وشاهد وانتظر واستمع‪.‬‬
‫‪ .4‬المنظور الفضولي‬
‫نصيحتنا األخيرة لكي تصير محاوًر ا رائًعا لن تكون أسلوًبا‪ ،‬ولكنها ستكون حالة‬
‫ذهنية‪ .‬ففي يوم الخميس‪ ،‬يتعين على أعضاء الفريق أن يلتزموا بمنظور النموذج‬
‫المبدئي‪ .‬ولكن في يوم الجمعة‪ ،‬يتعين على أعضاء الفريق‪ ،‬والسيما المحاور‪ ،‬أن‬
‫يبذلوا أقصى جهدهم لتبني المنظور الفضولي‪.‬‬
‫يعني تبني المنظور الفضولي أن تكون شغوًفا بالعمالء وبردود أفعالهم‪ .‬يمكنك أن‬
‫تنمي هذا المنظور لديك بالتركيز على التفاصيل المدهشة لما سيقوله العمالء وما‬
‫سيقومون به‪ .‬اطرح دائًم ا أسئلة «لماذا؟»‪ .‬ال تفترض أبًدا النتيجة الختامية أو‬
‫تحاول القفز إليها‪ .‬وقبل كل مقابلة شخصية‪ ،‬توقع كيف يمكن للمعلومات التي‬
‫ستستقيها من العميل أن تكون مفيدة‪ .‬استخدم لغة الجسد للتعامل مع العميل على‬
‫نحو أكثر ودية‪ :‬ابتسم‪ ،‬تبسط‪ ،‬وال تعقد ذراعيك‪ .‬إن الفضول سمة يمكن تعلمها‬
‫وتجسيدها‪.‬‬
‫إذا كنت تود معرفة المزيد عن مقابالت العمالء (ومشاهدة مقطع فيديو لمايكل‬
‫وهو ُيجري مقابلة شخصية)‪ ،‬فعليك بزيارة الرابط‪.thesprintbook.com :‬‬
‫‪17‬‬
‫الدرس‬
‫كانت عقارب الساعة تشير إلى الثامنة والنصف من صباح الجمعة في سان فرانسيسكو‪ ،‬وهو اليوم‬
‫األخير من سباقنا للسرعة مع سالك‪ .‬حدد مايكل موعد أولى مقابالتنا الشخصية مع العمالء في‬
‫التاسعة صباًح ا‪ ،‬وبدأ أفراد فريقنا في الوصول‪ ،‬حاملين أكواب القهوة في أياديهم‪ .‬أعدنا ترتيب‬
‫األرائك والكراسي بحيث يتمكن الجميع من مواجهة الشاشة الموجودة في واجهة الغرفة‪ .‬وصَل‬
‫برادن حاسوًبا نقااًل بالشاشة الكبيرة‪ ،‬وفتح متصفًح ا لإلنترنت‪ ،‬وانضم إلى مؤتمر ُيعقد بطريقة‬
‫االجتماع عن ُبعد ينظمه مايكل‪.‬‬
‫بدأت سالك األسبوع بتحٍد كبير‪ :‬فقد كان من الصعب شرح برمجيتها للعمالء المحتملين‪ .‬كما أنه لم‬
‫يكن من المتيسر التعرف على الكثير من منافع استخدام سالك (التواصل األفضل‪ ،‬وتحسين أداء‬
‫فرق العمل‪ ،‬وتخفيف حدة ضغوط العمل)‪ ،‬إال بعد أن يكون العمالء قد حظوا بفرصة تجريبه مع‬
‫فرقهم‪ .‬ينطوي تجريب برمجية جديدة على الكثير من العمل؛ لذا كان على سالك أن توضح قيمة‬
‫خدمتها من البداية‪.‬‬
‫وعندما وصل سباقنا للسرعة إلى محطته النهائية يوم الجمعة‪ ،‬كان لدينا حالن متنافسان‪ .‬كانت مدير‬
‫اإلنتاج في سالك‪ ،‬ميرسي جريس‪ُ ،‬تفضل شرًح ا خطوة خطوة ُيقدم للعمالء كيفية عمل سالك‪،‬‬
‫ويسمى «الجولة الكاشفة»‪ .‬كان لدى مؤسس سالك ومديرها التنفيذي‪ ،‬ستيوارت بطرفيلد‪ ،‬حدًسا‬
‫بأفضلية فكرة أطلق عليها «فريق الروبوتات»؛ وهي طريقة لقيام العمالء بتجريب سالك عبر‬
‫التواصل مع فريق من الشخصيات التي تتحكم بها الحواسيب‪ .‬إنكم تعلمون هذه القصة‪ ،‬ولكنكم ال‬
‫تعلمون كيف انتهت‪.‬‬
‫كان هذا هو محور عمل يوم الجمعة؛ إنهاء سباق السرعة‪ .‬إنها فرصتكم لتقديم النموذج المبدئي إلى‬
‫العمالء الحقيقيين‪ ،‬ورؤية ردود أفعالهم‪ ،‬والحصول على إجابات عن أسئلة سباق السرعة‪ ،‬ووضع‬
‫خطة لما سيحدث الحًقا‪ .‬سيكون الشعور السائد بين الجميع يوم الجمعة هو اإلثارة وبعض العصبية‬
‫بشأن أداء النموذج المبدئي‪ .‬سرعان ما توقفت الثرثرة الخافتة حين بدأت الشاشة في اإلضاءة‪.‬‬
‫وأثناء عرض الفيديو‪ ،‬سمعنا صوت الباب ُيغلق‪ ،‬ثم سمعنا صوت مايكل قائاًل ‪« :‬شكًر ا لحضوركم‬
‫اليوم»‪ .‬بعد ذلك‪ ،‬شاهدنا ظهور أول العمالء‪ ،‬والتي أخذت تنظر بعصبية للكاميرا‪ ،‬ثم بدأت في‬
‫االسترخاء مع قيام مايكل بسؤالها بعض األسئلة التمهيدية‪.‬‬
‫قدم مايكل النموذج المبدئي األول للعميلة‪ .‬ولوهلة‪ ،‬صمتت العميلة‪ ،‬ثم انحنت إلى األمام‪ ،‬وأمسكت‬
‫بمشيرة الحاسوب‪ ،‬وبدأت‬
‫في التحدث‪.‬‬
‫يبدو يوم الجمعة أشبه باللغز الكبير‪ .‬وسيتعين عليك أن تقوم طوال ذلك اليوم بجمع مفاتيح الحل‪ .‬قد‬
‫تساعدك بعض هذه المفاتيح على فك شفرة اللغز‪ ،‬ولكن قد ُتفضي بك مفاتيح أخرى إلى اتجاهات‬
‫خطأ‪ .‬لن تترابط جميع الخيوط أو تصير اإلجابات واضحة إال بنهاية اليوم‪ ،‬في حوالي الساعة‬
‫الخامسة‪.‬‬
‫وكما كان الحال مع فريق سالك‪ ،‬سيقضي فريقك لسباق السرعة يوم الجمعة مًعا‪ .‬وحين يختبر‬
‫المحاور النموذج المبدئي مع العمالء‪ ،‬سيجتمع فريقك في غرفة سباق السرعة لمشاهدة ذلك‪ ،‬وتدوين‬
‫الملحوظات‪ .‬ستكون تلك نهاية أسبوع من العمل الشاق‪ ،‬وقد يشعر أعضاء الفريق بالضغوط نتيجة‬
‫التفكير في ضرورة العودة إلى «العمل االعتيادي» ‪ -‬رسائل البريد اإللكتروني‪ ،‬واالجتماعات‪،‬‬
‫وأحاديث الزمالء حول العمل‪ ،‬ولكن ال جدوى من سباق السرعة إذا لم يحافظ الجميع على التزامهم‬
‫نحو الهدف حتى النهاية‪.‬‬
‫شاهدوا مًعا‪ ،‬وتعلموا مًعا‬
‫لكل منا قوة فائقة‪ ،‬أو مهارة متفردة‪ .‬إنها كتابة الشفرة في حالة مهندس البرمجيات‪ ،‬أما في حالة‬
‫العاملين بالتسويق‪ ،‬فقد تكون تصميم الحمالت الترويجية‪ ،‬وبالنسبة لنا‪ ،‬فهي وضع الملحوظات‬
‫الالصقة على السبورة‪ .‬ثمة مهارة تتميز فيها على وجه الخصوص‪ ،‬وربما تشعر بأنك تصير أكثر‬
‫انتاجية حين تركز جهدك عليها‪.‬‬
‫ثمة إغواء في أن نفكك الفريق بنهاية يوم الخميس‪ ،‬ليعود كل فرد إلى منطقة تميزه‪ .‬وبهذا األسلوب‪،‬‬
‫يمكن للمحاور أن يستخدم قدراته المتفردة في إدارة الحوار من أجل اختبار النموذج المبدئي مع‬
‫العمالء‪ .‬لقد جربنا هذا األسلوب وإليكم ما حدث‪ :‬تحدث المحاور مع كل العمالء‪ .‬وإلى هنا كان كل‬
‫شيء على ما يرام‪ .‬ولكن لألسف لم يكن بإمكانه التحدث وتدوين ملحوظات تفصيلية في الوقت‬
‫نفسه؛ لذا قام بتسجيل الحوارات‪ .‬ستكون المقابالت الشخصية يوم الجمعة؛ لذا فإن أول موعد يمكن‬
‫له فيه أن يستمع إلى تلك التسجيالت لن يحل قبل يوم اإلثنين‪ .‬ستستغرق المقابالت الشخصية اليوم‬
‫كله؛ لذا ستحتاج إلى يوم كامل آخر لمراجعة هذه التسجيالت واستخالص داللتها‪ ،‬وبعد ذلك سيحتاج‬
‫األمر إلى العمل لبضعة ساعات أخرى من أجل وضع التقرير أو العرض جنًبا إلى جنب النتائج (بل‬
‫إننا نعرف بعض الباحثين الذين قاموا بعمل مقطع فيديو ألكثر اللحظات المثيرة التي شهدتها‬
‫المقابالت الشخصية ‪ -‬أمر رائع ولكنه يستهلك الكثير من الوقت)‪ .‬ستكون قد وصلت إلى يوم الثالثاء‬
‫حينئذ‪ ،‬وبمجرد الفراغ من ذلك‪ ،‬يحتاج المحاور إلى تحديد وقت للقاء فريق سباق السرعة لعرض‬
‫ومراجعة النتائج‪ .‬لن يرى أعضاء الفريق النتائج إال في يوم األربعاء التالي‪.‬‬
‫ثمة مشكالت أخرى‪ .‬وهي أنه مع مرور الوقت‪ ،‬سيفقد أعضاء الفريق الزخم مع انغماس كل منهم‬
‫في دوامة العمل كالمعتاد‪ .‬كما أن ثمة مشكلة أخرى تتعلق بالمصداقية‪ .‬فألن أعضاء الفريق لم‬
‫يشهدوا االختبار‪ ،‬فإنهم ال يملكون إال أن يمنحوا ثقتهم للمحاور ولنتائجه‪ .‬األمر أشبه باالختالف بين‬
‫من ُيشاهد فيلًم ا بنفسه ومن يسمع رواية الفيلم من شخص شاهده‪.‬‬
‫ولحسن الحظ‪ ،‬ثمة حل بسيط لجميع هذه المشكالت‪ :‬شاهدوا المقابالت الشخصية مًعا‪ .‬سيكون ذلك‬
‫أكثر سرعة‪ ،‬ألن الجميع سيستوعبون النتائج مًعا في الوقت نفسه‪ .‬وستكون النتائج الختامية التي‬
‫ستتوصلون إليها كفريق عمل أفضل؛ ألنكم ستستفيدون من عمل سبعة عقول مًعا‪ .‬كما ستتجنبون‬
‫مشكالت المصداقية وغياب الثقة؛ ألن كل عضو في الفريق سيكون بإمكانه أن يرى النتائج بكلتا‬
‫عينيه‪ .‬وبحلول نهاية اليوم‪ ،‬يمكن لفريقك أن يتخذ ‪ -‬عن دراية ‪ -‬قراًر ا بشأن ما ينبغي فعله في‬
‫الخطوة التالية؛ إذ ال تزال نتائج المقابالت الشخصية (وسباق السرعة) حاضرة في الذاكرة قصيرة‬
‫المدى لكل فرد‪.‬‬
‫ال يتكون هذا الفريق الرائع عن طريق المصادفة‪ ،‬ولكن يمكنك ‪ -‬عبر خطوات قليلة بسيطة ‪ -‬أن‬
‫تكِو ن مثل هذا الفريق في كل مرة‪ .‬وإليك الخطوات التي ينبغي اتباعها‪:‬‬
‫تدوين الملحوظات عن المقابلة الشخصية كمجموعة واحدة‪:‬‬
‫قبل أن تبدأ المقابلة الشخصية األولى‪ ،‬ارسم شبكة على إحدى السبورات الكبيرة الموجودة على‬
‫حائط الغرفة‪ .‬ارسم خمسة أعمدة بعدد العمالء الذين ستقابلهم‪ ،‬وعدًدا قلياًل من الصفوف‪ ،‬بعدد‬
‫النماذج المبدئية‪ ،‬أو بعدد أقسام النموذج المبدئي‪ ،‬أو بعدد أسئلة سباق السرعة التي تسعى لإلجابة‬
‫عنها‪.‬‬
‫وزع الملحوظات الالصقة وأقالم السبورة على كل من بالغرفة‪ .‬أعط تعليماتك للجميع عن كيفية‬
‫تدوين الملحوظات أثناء المقابلة الشخصية‪« :‬وحين تسمع أو ترى شيًئا مثيًر ا لالهتمام‪ ،‬اكتب عنه‬
‫على الملحوظات الالصقة‪ .‬يمكنك أن تدون اقتباسات‪ ،‬أو ملحوظات‪ ،‬أو تفسيرك لما حدث»‪.‬‬
‫استخدم لوًنا مختلًفا للكتابة على حسب الملحوظة‪ :‬األخضر لإليجابي‪ ،‬واألحمر للسلبي‪ ،‬واألسود‬
‫للمحايد‪ ،‬وإذا لم يكن لديك سوى األقالم السوداء‪ ،‬فاكتب عالمة موجب أو سالب أعلى الملحوظة‪ ،‬أو‬
‫اتركها بدون عالمات إذا كانت محايدة‪.‬‬
‫ينبغي أن يكون جو الغرفة هادًئا أثناء إجراء المقابالت الشخصية‪ .‬فوقت المقابلة الشخصية هو وقت‬
‫لالستماع اليقظ وتدوين الملحوظات المفصلة‪ ،‬ولكنه ليس وقت ردود األفعال الصاخبة أو حل‬
‫المشكالت بشكل فوري‪ .‬من الضروري أيًض ا أن تحترم العمالء الذين تقابلهم‪ .‬ورغم أن العمالء ال‬
‫يسمعونك (ينبغي أن يكون البث المباشر «في اتجاه واحد»)‪ ،‬فيجب أن تضع في حسبانك أن العميل‬
‫إذا ما واجه المتاعب في التعامل مع النموذج المبدئي‪ ،‬فستكون المشكلة مشكلتك‪ ،‬وليست مشكلة‬
‫العميل‪.‬‬
‫ومع نهاية كل مقابلة شخصية‪ ،‬اجمع الملحوظات والصقها على السبورة‪ .‬ضع كل واحدة في العمود‬
‫أو الصف المناسب لها‪ ،‬ولكن ال تقلق بشأن أي تنظيم أكثر من ذلك‪ .‬بعد ذلك‪ ،‬احصل على راحة‪.‬‬
‫سيكون التركيز وتدوين الملحوظات لمدة خمس ساعات أمًر ا مرهًقا؛ لذا احصل على بعض الراحة‬
‫بعد انتهاء كل مقابلة‪.‬‬
‫بحلول ظهيرة يوم الجمعة‪ ،‬سيكون خمسة عمالء قد جربوا نموذجين مبدئيين لسالك‪ ،‬وستكون‬
‫السبورة قد صارت مغطاة بالملحوظات الالصقة‪ ،‬وحينها يتجمع أعضاء الفريق حولها لتنظيمها‬
‫والستكشاف األنماط‪.‬‬
‫بدأنا بالنظر في ردود األفعال على «‪ ،»Tenacious Tour‬وهو الحل الذي تميز بأنه دليل مباشر‬
‫يشرح خطوة خطوة نظام سالك‪ .‬كان ال يزال ثمة خلط عام بشأن التعامل مع رسائل البريد‬
‫اإللكتورني من خالله‪ ،‬ولكن استطاع أربعة من أصل خمسة من العمالء فهم قيمة النظام بشكل عام‪،‬‬
‫وكان ذلك نجاًح ا رائًعا‪ .‬وحاول اثنان من العمالء الخمسة االشتراك‪ ،‬ولكن ظهرت الكثير من‬
‫المشكالت سهلة الحل‪ ،‬التي قد ُتحسن من هذه النسبة (كان هناك جرس إنذار آخر تمثل في أن زر‬
‫بدء «الجولة» كان على مسافة بعيدة للغاية باألسفل)‪ .‬اتفق الجميع على أن «الجولة الكاشفة» لم تكن‬
‫مثالية‪ ،‬ولكنها كانت أسلوب أفضل من الذي تتبعه سالك في الترويج لمنتجها‪.‬‬
‫حولنا اهتمامنا بعد ذلك نحو نتائج «فريق الشخصيات اآللية»‪ .‬قرأنا ملحوظات العمالء واحدة وراء‬
‫األخرى‪ .‬لم تكن ُم شجعة‪ .‬تمحورت الملحوظات حول تعليقات من قبيل «إنها مربكة»‪ ،‬و«ال تبدو‬
‫أفضل من البريد اإللكتروني»‪ ،‬و«لست واثًقا من قيمة ذلك»‪ .‬واستمتع شخص واحد فقط بالحديث‬
‫مع الشخصيات التي يتحكم بها الحاسوب‪ ،‬ولكن حتى هذا الشخص‪ ،‬أصابته الحيرة بشأن الغرض‬
‫من البرمجية‪.‬‬
‫شاهدنا جميًعا هذه المقابالت بالطبع‪ ،‬ولكن عند اطالعنا على الملحوظات‪ ،‬صار األمر جلًيا‪ :‬كان‬
‫حدس ستيوارت خطأ‪ .‬كان ذلك مفاجًئا‪ ،‬فعادة ما كانت حدوسه رائعة‪ ،‬ولكنه في النهاية مجرد‬
‫شعور‪ .‬كان تبني «فريق الشخصيات اآللية» وتنفيذه سيمثل إهداًر ا لموارد ثمينة‪ .‬أما نحن‪ ،‬فقد‬
‫أعطينا النموذج المبدئي الواقعي أفضل ما لدينا‪ ،‬ورأيناه يفشل في النهاية‪ .‬واآلن صار جميع أعضاء‬
‫الفريق واثقين من ضرورة تحويل االنتباه نحو خيار آخر‪.‬‬
‫ومن ناحية أخرى‪ ،‬بدا خيار «الجولة الكاشفة» واعًدا‪ .‬كانت مقومات النجاح موجودة‪ ،‬وسيكون من‬
‫اليسير إصالح بعض مواطن القصور‪ .‬صارت الخطوة التالية واضحة‪ ،‬وهي سد الثغرات‪ ،‬وكانت‬
‫ميرسي وفريقها جاهزون إلجراء سباق آخر للسرعة‪.‬‬
‫كان األمل يحدو فريق سالك في تحقيق نجاح باهر‪ ،‬ولكنهم حققوا ‪-‬بداًل من ذلك‪ -‬نتائًج ا متفاوتة‪.‬‬
‫ولكن كان ثمة أخبار طيبة؛ لقد علموا أن «الجولة الكاشفة»‪ ،‬كانت خطوة لألمام‪ ،‬وأن «الشخصيات‬
‫اآللية» كان عالًقا بالمشكالت‪ ،‬وعلموا أيًض ا أنه يتعين عليهم التركيز على المقارنات بين «سالك‬
‫والبريد اإللكتروني»‪.‬‬
‫قد يبدو تحويل السبورة المليئة بالقصاصات الالصقة للملحوظات إلى قائمة من األنماط والخطوات‬
‫الالحقة أشبه بعمل الكيميائيين‪ ،‬ولكن تصير األمور مباشرة حين ُيشاهد الجميع ‪-‬مًعا‪ -‬المقابالت‬
‫الشخصية‪.‬‬
‫ابحث عن األنماط‬
‫اطلب من جميع أعضاء الفريق التجمع بالقرب من السبورة‪ .‬يجب أن يقف الجميع على مسافة تكفي‬
‫لقراءة الملحوظات على القصاصات الالصقة‪ .‬خصص خمس دقائق الستعراض الملحوظات في‬
‫صمت‪ ،‬وأعط كل فرد مفكرة وقلًم ا لتدوين األنماط التي يراها‪ .‬ابحث عن األنماط التي تظهر لدى‬
‫ثالثة عمالء أو أكثر‪ ،‬وإذا استجاب عميالن بالطريقة نفسها وكانت ردود أفعالهما قوية‪ ،‬فدون‬
‫ملحوظاتك عن ذلك أيًض ا‪.‬‬
‫بعد مرور خمس دقائق من البحث المنفرد عن األنماط‪ ،‬اطلب من أعضاء الفريق أن يتشاركوا فيما‬
‫وجوده من أنماط بصوت عال‪ .‬ثم اكتب على سبورة أخرى قائمة بجميع األنماط‪ ،‬وضع بجانب كل‬
‫نمط عالمة تحدد ما إذا كان إيجابًيا أم سلبًيا أم محايًدا‪ .‬وبمجرد كتابة قائمة باألنماط‪ ،‬يحين وقت‬
‫استخالص داللة النتائج‪.‬‬
‫ُعد إلى أسئلة سباق السرعة‬
‫كنت قد استخلصت قائمة بأسئلة سباق السرعة في يوم اإلثنين‪ .‬ستكون هذه األسئلة هي المجهول‬
‫الذي سيؤدي الكشف عنه إلى وصول فريقك إلى الهدف بعيد المدى‪ .‬واآلن‪ ،‬بعد أن قمت باختبارك‬
‫وحددت أنماط النتائج‪ ،‬حان وقت العودة إلى أسئلة سباق السرعة‪ .‬ستساعدك هذه األسئلة على اتخاذ‬
‫القرار بشأن أي األنماط أكثر أهمية‪ ،‬وستوجهك أيًض ا نحو خطواتك التالية‪.‬‬
‫كان لدى سالك سؤاالن رئيسان‪ .‬كان األول هو‪« :‬هل يمكننا شرح سالك ألشخاص لم يجربوه من‬
‫قبل؟»‪ .‬وبعد االختبار كانت النتيجة‪« :‬نعم»‪« .‬ربما»‪ .‬نجحت «الجولة الكاشفة» في تقديم شرح‬
‫لطيف لنظام سالك‪ .‬ولكن هذا «الشرح اللطيف» لم ُيرض ميرسي وفريقها‪ .‬فقد أرادوا تحسين‬
‫«الجولة الكاشفة» لتصير األمور أفضل مما سبق‪.‬‬
‫أما سؤالهم الثاني فكان‪« :‬هل يمكننا معاونة األفراد على فهم سالك قبل بدء فرقهم في تبني هذا‬
‫النظام؟»‪ .‬لقد بدأ كل فريق يستخدم هذا النظام بفرد واحد يستخدمه‪ .‬ينبغي أن يجول خيال هذا الفرد‬
‫لتصور كيف ستكون األمور حين يستخدم البرمجية مع الفريق بأكمله‪ ،‬قبل أن يشرع في إقناع‬
‫زمالئه بالمشاركة‪ .‬كان الفريق الوهمي في خيار «فريق الشخصيات اآللية» محاولة لحل هذه‬
‫المشكلة‪ ،‬ولكن باء األمر بالفشل‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬اعتقد فريق سالك أنه قد يوجد طريق مختلف للتغلب‬
‫على هذه المشكلة عبر صفحة الويب الخاصة بالتسويق؛ لذا كانت إجابتهم «ال‪ ...‬ربما»‪ ،‬والتزموا‬
‫بالتجريب مجدًدا في سباقهم التالي للسرعة‪.‬‬
‫وعندما تنتهي أنت أيًض ا في سباقك للسرعة‪ ،‬ستقوم باألمر نفسه‪ .‬ستراجع أهدافك بعيدة المدى‪،‬‬
‫وأسئلة يوم اإلثنين لسباق السرعة‪ .‬ربما لن تكون قد أجبت عن جميع األسئلة‪ ،‬ولكنك ‪-‬مثل سالك‪-‬‬
‫ستمضي قدًم ا نحو تحقيق هدفك‪.‬‬
‫بعد النظر وراء‪ ،‬عادة ما يكون تحديد الخطوة التالية أمًر ا يسيًر ا‪ .‬يمكن ألعضاء الفريق أن ينخرطوا‬
‫في مناقشة قصيرة‪ ،‬وبعدها سيحِدد متخذ القرار (كما توقعت) كيفية المتابعة‪.‬‬
‫فائز في كل مرة‬
‫ربما كان أفضل ما في سباقات السرعة هو أنك ال يمكن أن تخسر‪ ،‬وحين تختبر نموذجك المبدئي‬
‫على العمالء‪ ،‬ستكون قد فزت بأعظم الجوائز؛ وهي الفرصة للتعلم‪ ،‬في خمسة أيام فقط‪ ،‬سواء كنت‬
‫على الطريق الصحيح أم ال‪ .‬ال تتبع النتائج نمًطا محدًدا‪ .‬فقد تقابل إخفاقات متعلقة بالكفاءة‪ ،‬وهذه‬
‫أخبار جيدة‪ ،‬أو تقابل نجاحات ناقصة تحتاج للمزيد من العمل‪ ،‬وغير ذلك كثير‪ .‬دعنا نرى كيف‬
‫فسرت خمسة فرق عمل نتائج اختباراتها‪ ،‬وماذا قرروا بالنسبة للخطة التالية‪.‬‬
‫توصلت سالك إلى نتيجتين من سباق السرعة‪ ،‬فكان لديهم فشل يتعلق بالكفاءة حين اكتشفوا أن أحد‬
‫الحلين غير مناسب‪ ،‬وهو ما جعلهم يوفرون على أنفسهم شهوًر ا من العمل الهندسي والتكاليف‬
‫الباهظة‪ .‬أما النموذج المبدئي الثاني فقد صادف نجاًح ا ناقًص ا‪ .‬وبعد ذلك بثالثة أسابيع اجتمع الفريق‬
‫مجدًدا من أجل بدء سباق سرعة للمتابعة‪ ،‬يستهدف تحسين «الجولة الكاشفة»‪ .‬قدم أعضاء الفريق‬
‫شرًح ا أفضل لكيفية عمل نظام إرسال الرسائل‪ .‬وحين قاموا باختبار النموذج المبدئي المطور‪ ،‬كانت‬
‫النتائج واضحة‪ :‬فهم خمسة عمالء من أصل خمسة موقع الويب الجديد‪ ،‬وقامت سالك بإنشائه بعد‬
‫ذلك‪.‬‬
‫أما سباق سرعة صناع الروبوتات في سافيوك‪ ،‬فكان حالة استثنائية‪ ،‬فقد أسفر اختبار كل فكرة عن‬
‫نجاحها بالفعل‪ .‬وبعد ذلك وجه أعضاء الفريق جهودهم نحو اإلنتاج التجاري ألفكارهم‪ ،‬وجاء العائد‬
‫في صورة تغطية إعالمية كبيرة والمزيد من نزالء الفنادق‪.‬‬
‫اختبرت بلو بوتل كوفي ثالثة نماذج مبدئية متنافسة في نزال تقليدي‪ .‬تعرض أحدها للفشل نتيجة‬
‫نقص الكفاءة‪ ،‬بينما نجح الخياران اآلخران نجاًح ا غير مكتمل‪ .‬انتقت بلو بوتل أفضل ما في هذين‬
‫الخيارين ودمجتهما مًعا في موقع ويب أدى إلى زيادة هائلة في المبيعات‪.‬‬
‫كان سؤال سباق السرعة لدى فالتيرون سؤااًل أساسًيا‪ .‬وهي هل ستغير عيادات عالج األورام من‬
‫أنظمة العمل لديها من أجل تبني أداة جديدة؟ كانت المخاطر عالية‪ ،‬وإذا نجحت فالتيرون في إقناع‬
‫منسقي األبحاث في تبني هذا التحول‪ ،‬فسيكون بإمكانهم إدراج المزيد من المرضى في التجارب‬
‫العالجية‪ .‬نجحنا ‪ -‬مًعا ‪ -‬في صنع نموذج مبدئي لبرمجة جديدة‪ ،‬ثم اختبرناها مع منسقي األبحاث‪.‬‬
‫كانت النتيجة نجاًح ا رائًعا وإن كان ناقًص ا‪ .‬لم يجد المنسقون التفاعل مع بعض أجزاء النموذج‬
‫المبدئي أمًر ا طيًبا‪ ،‬ولكن ردود أفعالهم المتحمسة للفكرة أعطت فالتيرون الثقة التي كانت تحتاجها‬
‫لالستمرار في تصميم وتطوير البرمجية‪ .‬وبعد مرور ستة أشهر‪ ،‬كانت العيادات قد بدأت في‬
‫استخدام البرمجية النهائية للتوفيق بين المرضى والتجارب‪.‬‬
‫وفي أحيان كثيرة ال يكون االختبار الناجح هو النهاية لهذه الجهود‪ ،‬بل البداية فحسب‪ .‬وعلى سبيل‬
‫المثال‪ ،‬أجرينا في عام ‪ 2014‬سباًقا للسرعة مع شركة ميديم ‪ ،Medium‬وهي منصة للكتابة أسسها‬
‫مؤسس تويتر‪ ،‬إيف ويليامز‪ .‬كان لدى إيف وفريقه العديد من األفكار لتطوير أدوات التعليق‬
‫والمناقشة على ميديم‪ ،‬وعندما انتهوا من اختبار يوم الجمعة‪ ،‬كان بين أيديهم العديد من النجاحات‬
‫الناقصة التي تستحق عناء العمل على استكمالها‪ .‬أمضى مهندسو ميديم األسبوع التالي في تجسيد‬
‫اثنتين من أفضل األفكار التي تمخض عنها سباق السرعة‪ .‬ثم قاما بعد ذلك باختبارها على عدد قليل‬
‫للغاية من مستخدمي ميديم‪ .‬كان ذلك سباق سرعة للمتابعة في ظل توفر كم كبير من المعلومات‬
‫(اتضح الحًقا أن الفكرتين كلتيهما يؤديان إلى زيادة النقاش)‪.‬‬
‫كثيًر ا ما ترغب الشركات في نزول منتجها للسوق بسرعة حتى تستطيع أن تجمع البيانات من مئات‬
‫أو آالف أو حتى ماليين العمالء‪ .‬وهذه القاعدة الواسعة من البيانات أمر ال رائع‪ .‬ولكن في خضم‬
‫االندفاع للحصول عليها‪ ،‬من اليسير أن تفوت فرصة جميع البيانات على مستوى محدود في وقت‬
‫مبكر‪ ،‬وهو الوقت الذي يكون فيه فسحة لتصحيح المسار‪ .‬وكما توضح قصة ميديم‪ ،‬يمكن أن تحصل‬
‫على كلتا الحسنيين‪ .‬فيمكنك أن تتحدث إلى عمالئك‪ ،‬كما يمكنك أن تتعلم من البيانات على النطاق‬
‫الواسع‪.‬‬
‫ُص نع من أجل الناس‬
‫حين تنخرط في االستماع إلى العمالء‪ ،‬فإن ذلك قد يذكرك لماذا تتجشم كل هذا العناء في المقام‬
‫األول‪ .‬ستعمل كل مقابلة على اختصار المسافات بينك أنت وفريقك من ناحية والعمالء الذين تسعى‬
‫لمساعدتهم من خالل خدمتك أو منتجك من ناحية أخرى‪.‬‬
‫وإذا ظللت تستخدم أسلوب سباقات السرعة‪ ،‬وإذا كنت ملتزًم ا برؤيتك‪ ،‬فستصل إلى هدفك حين‬
‫تنجح في رأب هذه الفجوة‪ .‬ستشاهد اختبار يوم الجمعة‪ ،‬وستراقب العمالء وهم يفهمون فكرتك‪،‬‬
‫ويبدؤون في تصديق أنها ستحسن من حياتهم‪ ،‬ويسألون المحاور كيف يمكن شراء هذه الخدمة أو‬
‫المنتج‪.‬‬
‫وفي هذه اللحظات‪ ،‬ستكون مثل فريق مراقبة أبوللو ‪ 13‬وهو يحتفل بهبوطه في الباسيفيك‪ .‬ستكون‬
‫مثل أعضاء العصابة في فيلم عصابة أوشن األحد عشر‪ ،‬وهم يشاهدون النافورة بعد ارتكابهم‬
‫للسرقة‪ ،‬أو جاندالف وهو ينقض على نسر هائل الحجم إلنقاذ فرودو‪ ،‬وسام‪ .28‬سيكون أمًر ا رائًعا‪.‬‬
‫هكذا يجب أن يكون العمل‪ ،‬فال ينبغي إضاعة الوقت في اجتماعات ال تنتهي‪ ،‬ثم بناء فريق له هدف‬
‫محدد ال يحيد عنه‪ ،‬بل العمل مًعا من أجل بناء شيء له أهميته لدى الناس في الواقع‪ .‬وهذا أفضل‬
‫استخدام ممكن للوقت‪ .‬إنه سباق السرعة‪.‬‬
‫االنطالق‬
‫كان يوًم ا بارًدا من أيام شهر ديسمبر التي تشهد‬
‫طقًسا عاصًفا وسماًء غائمة‪ .‬مال المؤسسان‬
‫على بعضهما بعًض ا وتباداَل كلمات قليلة‪ .‬فقبل‬
‫أسبوع واحد‪ ،‬كان نموذجهما المبدئي األخير قد‬
‫فشل‪ ،‬ولكنهما يعتقدان أنهما يعلمان السبب‪.‬‬
‫قاما ببعض اإلصالحات‪ ،‬وفي هذا الصباح‪ ،‬يشعر‬
‫كالهما بالثقة‪ .‬فبعد أكثر من‬
‫ثالثة أعوام من البناء واالختبار‪ ،‬قد يكون هدفهما المجنون بعيد‬
‫المدى قد صار في المتناول‪.‬‬
‫تسببت الرياح التي بلغت سرعتها عشرين مياًل‬
‫في الساعة في إثارة دوامات ترابية‪ .‬ربما يلعن‬
‫معظم الناس مثل هذا الطقس‪ ،‬ولكن بدا‬
‫أن الرجلين لم يالحظاه من األساس‪ .‬إذا أخفق‬
‫نموذجهما المبدئي مجدًدا‪ ،‬فسيتعلما شيًئا جديًدا‬
‫أيًض ا‪ ،‬وهما يعلمان أنه لن يشهد على هذا الفشل‬
‫سوى خمسة أفراد‪ .‬قاما بالترتيبات والفحوصات‬
‫النهائية‪ ...‬وحينها حان وقت البدء‪.‬‬
‫نجحت التجربة‪ .‬ولمدة اثنتى عشرة ثانية مجيدة‪ ،‬كان كل شيء على ما يرام‪ .‬كذلك نجح االختباران‬
‫الثاني والثالث‪ .‬وبعد عدة ساعات‪ ،‬قاما بالتجربة الرابعة واألخيرة لهذا اليوم‪ ،‬وكانت المفاجأة! نجاح‬
‫بنسبة ‪ .%100‬وفي هذا االختبار األخير‪ ،‬استطاع النموذج المبدئي أن يصمد لمدة ‪ 59‬ثانية كاملة‪،‬‬
‫وعلت بشائر السرور على وجهيهما‪.‬‬
‫كان ذلك في عام ‪ ،1903‬وكان األخوان أورفيل‪ ،‬وفيلبر رايت قد صارا تًو ا أول البشر الذين‬
‫يطيرون في طائرة ذات محرك‪.‬‬
‫من السهل أن تعتقد أن األخوين رايت كانا شخصيتين تاريخيتين من عالم آخر‪ ،‬وأن رحلتهما‬
‫الشهيرة كانت عماًل غير مسبوق من أعمال العباقرة‪ .‬ولكنك كقارئ لهذا الكتاب‪ ،‬لعلك تدرك طبيعة‬
‫األساليب والعمل الدؤوب اللذين جعالهما يحلقان في السماء‪.‬‬
‫بدأ األخوان رايت عملهما بهدف طموح ومجنون‪ .‬لم يعلما كيف يصالن إليه؛ لذا وضعا األسئلة‬
‫الكبرى التي يحتاجان لإلجابة عنها‪ .‬وفي عام ‪ ،1899‬قام األخوان رايت بنسختهما الخاصة من‬
‫إجراء «اسأل الخبراء»‪ ،‬عن طريق مراسلة آخرين حاولوا الطيران‪ ،‬ومراسلة معهد سميثسونيان‬
‫‪ Smithsonian Institute‬لألبحاث التقنية عن ديناميكا الهواء ‪ .aerodynamics‬وجد األخوان‬
‫رايت أفكاًر ا متاحة عبر دراسة الطائرات الورقية والشراعية‪ ،‬ومالحظة الطيور‪ ،‬ودراسة مراوح‬
‫دفع القوارب أيًض ا‪ .‬ثم قاما باالستفادة من كل ما درسوه وتحسينه‪.‬‬
‫وفي السنوات القليلة التالية‪ ،‬استطاع االثنان إنجاز المزيد من التقدم عبر االحتفاظ بمنظور النموذج‬
‫المبدئي‪ .‬وعبر التركيز على خطوة واحدة في كل مرة‪ ،‬قاما بمواجهة التحديات والتغلب على‬
‫المصاعب‪ .‬هل طارت طائرتهم لوقت كاٍف ؟ هل يمكن االحتفاظ بالطائرة في حالة ثبات في الجو؟‬
‫هل يمكن لهما إضافة محرك؟ وعبر مسارهما الطويل‪ ،‬كثيًر ا ما تعرضت نماذجهما للتحطم‪ ،‬ولكن‬
‫في كل مرة كانا يستخدمان نموذًج ا مبدئًيا جديًدا مصمًم ا لإلجابة عن سؤال بعينه‪ .‬لقد ظال في حالة‬
‫تركيز على الهدف بعيد المدى‪ ،‬واستمرا في التحرك نحوه‪.‬‬
‫هل يبدو ذلك مألوًفا؟ لم يلجأ األخوان رايت إلى سباقات السرعة من أجل اختراع الطائرة‪ .‬ولكنهما‬
‫استخدما حيلة مشابهة‪ .‬واستخدماها مراًر ا وتكراًر ا‪ .‬لقد كانت صياغة األسئلة‪ ،‬وبناء النماذج‬
‫المبدئية‪ ،‬واجراء االختبارات؛ أسلوب حياة‪.‬‬
‫يمكن لسباقات السرعة أن تخلق هذه العادات في شركتك‪ .‬وقد تالحظ تحواًل في طريقة عمل أعضاء‬
‫الفريق‪ ،‬بعد فراغهم من أول سباق للسرعة‪ .‬ستبحث عن أساليب لتحويل النقاشات إلى مهمات قابلة‬
‫لالختبار‪ .‬وستبحث عن أساليب لإلجابة عن األسئلة الكبرى‪ ،‬ليس يوًم ا ما‪ ،‬ولكن خالل األسبوع‬
‫الجاري‪ .‬ستضع أساس الثقة المتبادلة بين الزمالء وفي قدرتكم الجماعية على التقدم نحو األهداف‬
‫الطموحة‪.‬‬
‫قد يبدو مصطلح «األهداف الطموحة» من قبيل العبارات الطنانة أو عنواًنا لملصق تحفيزي مبتذل‪.‬‬
‫ولكن ال ينبغي أال نشعر باالرتباك المتالكنا أهداًفا طموحة في العمل‪ .‬يملك كل منا وقًتا طوياًل في‬
‫يومه‪ ،‬وعامه‪ ،‬وحياته بأسرها‪ ،‬وحين تذهب للعمل في الصباح‪ ،‬ينبغي أن تضع في حسبانك أن وقتك‬
‫وجهدك لهما أهميتهما‪ .‬ينبغي أن تتحلى بالثقة في أن لديك القدرة على أن تصنع فارًقا في حياة‬
‫البشر‪ .‬ويمكنك باستخدام التقنيات المعروضة في هذا الكتاب أن تركز على العمل األهم‪.‬‬
‫لقد قمنا بأكثر من مئة سباق سرعة مع شركات صاعدة منذ عام ‪ .2012‬وهذا رقم كبير‪ ،‬ولكنه‬
‫يتضاءل بجانب عدد من تعَّر فوا على أسلوب سباق السرعة واستخدموه ‪ -‬على نحو منفرد ‪ -‬لحل‬
‫المشكالت‪ ،‬وتقليص المخاطر‪ ،‬واتخاذ قرارات أفضل في العمل‪.‬‬
‫لقد سمعنا عن سباقات السرعة في قاعات الدراسة‪ .‬وفي جامعة كولومبيا في مدينة نيويورك‪ ،‬أراد‬
‫البروفيسور أر‪ .‬إيه‪ .‬فاروكنيا أن ُيعلم طلبته في كليات الهندسة وإدارة األعمال كيفية إجراء سباقات‬
‫السرعة‪ ،‬ولكن لم يكن ثمة مجال لتخصيص أسبوع كامل لذلك في ظل جداول المحاضرات‬
‫االعتيادية؛ لذا قام البروفيسور فاروكنيا بالتحايل على النظام‪ .‬فقد عثر على أسبوع خاٍل من األنشطة‬
‫في نهاية الفصل الدراسي الصيفي‪ ،‬ورتب «أسبوًعا مغلًقا» تجريبًيا يمتد لخمسة أيام كاملة‪ .‬عادة ما‬
‫يتلقى الطالب في جامعة كولومبيا دروسهم في قاعات للمحاضرات‪ ،‬وهو مكان غير مثاٍل لسباقات‬
‫السرعة؛ لذا اجتهد في إعادة ترتيب القاعة التي ستشهد سباق السرعة‪ .‬وصار المكان جاهًز ا‪.‬‬
‫وفي سياتل ‪ ،Seattle‬في واشنطن ‪ ،Washington‬استخدم اثنان من مدرسي الرياضيات‪ ،‬وهما‬
‫نيت تشيبس وتايلور دون؛ سباق السرعة لتدريس طلبتهما دروًسا عن االحتماالت‪ ،‬وفي إحدى‬
‫الجلسات ابتكر الطلبة نموذًج ا مبدئًيا متقًنا إلحدى ألعاب الطاولة‪ .‬وفي الجلسة التالية‪ ،‬شاهدوا كيف‬
‫لعب نظرائهم بالنموذج المبدئي للعبة‪ ،‬وقاموا بتدوين الملحوظات عن األفكار الناجحة وتلك الفاشلة‪.‬‬
‫وحين آن األوان‪ ،‬تحولوا إلى مهمتهم األخيرة (نسخة منقحة من اللعبة)‪ ،‬والحظوا كيف تعمل مبادئ‬
‫االحتماالت في الحياة الواقعية‪.‬‬
‫لقد سمعنا عن تطبيق سباقات السرعة في مختلف السياقات‪ .‬فقد شرعت شركة االستشارات‬
‫األسطورية ماكينزي أند كومباني ‪ McKinsey & Company‬في إجراء سباقات السرعة‪ ،‬وكذلك‬
‫فعلت وكالة فيدن ‪ +‬كينيدي ‪ Wieden + Kennedy‬لإلعالن‪ .‬كما يتم استخدام أسلوب سباقات‬
‫السرعة أيًض ا في الهيئات الحكومية وغير الربحية‪ ،‬إضافة إلى المشاريع التقانية الكبرى‪ ،‬في‬
‫شركات مثل أيربنب ‪ Airbnb‬وفيسبوك ‪ .Facebook‬لقد سمعنا عن سباقات سرعة في ميونخ‪،‬‬
‫وجوهانسبيرج‪ ،‬ووارسو‪ ،‬وبودابست‪ ،‬وساو باولو‪ ،‬ومونتريال‪ ،‬و أمستردام‪ ،‬وسينغافورة‪ ،‬بل وحتى‬
‫ويسكونسين‪.‬‬
‫لقد صار من الجلي أن سباقات السرعة متعددة االستعماالت‪ ،‬وأنه حين تسير فرق العمل على‬
‫الخطوات المحددة‪ ،‬يمثل الناتج نقطة تحول‪ .‬نأمل في أن تكون قد حصلت على حافز للقيام بأول‬
‫سباقاتك للسرعة ‪ -‬في العمل‪ ،‬أو في عملك التطوعي‪ ،‬أو في المدرسة‪ ،‬أو حتى لتجربة تغيير في‬
‫حياتك الشخصية‪.‬‬
‫يمكنك أن ُتجري سباق السرعة في أي وقت يداهمك فيه القلق بشأن ما يتعين عليك فعله‪ ،‬أو حين‬
‫تكون لديك صعوبة في اكتساب ُح مى البداية‪ ،‬أو حين تتعامل مع قرارات ذات مخاطر عالية‪ .‬ستكون‬
‫أفضل سباقات السرعة هي التي صِّم مت لحل المشكالت الكبيرة؛ لذا نشجعك على انتقاء تحٍّد كبير‪.‬‬
‫لقد تعلمت ‪-‬عبر صفحات هذا الكتاب‪ -‬حفنة من األفكار غير التقليدية عن العمل على نحو أكثر‬
‫سرعة وذكاء‪:‬‬
‫• فبداًل من القفز مباشرة نحو الحلول‪ ،‬خذ وقتك للتخطيط المتأني لحل المشكلة وتحديد الهدف‬
‫المبدأي‪ .‬ابدأ ببطء حتى تستطيع التحرك سريًعا‪.‬‬
‫• وبداًل من تعبير كل فرد عن فكرته بصوت عال‪ ،‬اعمل على نحو مستقل من أجل تقديم رسومات‬
‫تفصيلية للحلول الممكنة‪ .‬يؤدي العصف الذهني الجماعي إلى إضاعة الوقت‪ ،‬وثمة طريقة أفضل‬
‫منه‪.‬‬
‫• وبداًل من النقاشات المجردة واالجتماعات التي ال نهاية لها‪ ،‬استخدم التصويت وعين ُم تخًذا‬
‫للقرارات للحصول على قرارات واضحة تعكس أولويات فريقك‪ .‬وهكذا ستحصل على ما ُتجمع‬
‫عليه اآلراء من دون التفكير الجماعي‪.‬‬
‫• وبداًل من الحصول على جميع التفاصيل قبل اختبار الحل‪ ،‬ابتكر واجهة‪ .‬اعتمد «منظور النموذج‬
‫المبدئي» من أجل التعلم السريع‪.‬‬
‫• وبداًل من التخمين وتعليل النفس بأمل أن تكون على المسار الصحيح ‪-‬وفي تلك األثناء تستثمر في‬
‫أفكارك مبالغ كبيرة وشهوًر ا من العمل‪ -‬اختبر نموذجك المبدئي مع العمالء المستهدفين واحصل‬
‫على ردود أفعالهم العفوية‪.‬‬
‫ونحن في جوجل فينشر نستثمر في الشركات الصاعدة؛ ألننا نرغب في أن تقوم هذه الشركات‬
‫بتغيير العالم إلى األفضل‪ ،‬وكذلك نريد منك أنت أيًض ا أن ُتغير العالم‪ .‬ولهذا السبب‪ ،‬سنتركك مع‬
‫خاطرة أخرى عن اإلخوان رايت‪ ،‬لصديقهم جون تي‪ .‬دانييلز‪ ،‬الذي كان شاهًدا على رحلتهما‬
‫الشهيرة في ‪ 17‬ديسمبر‪.1903 ،‬‬
‫قال دانييلز‪« :‬لم يكن الحظ هو ما جعلهم يطيرون؛ بل كان العمل الدؤوب وفطنتهم‪ .‬يا إلهي! إنني‬
‫مندهش مما يمكن لكل منا فعله إذا كان لدينا إيمان بأفكارنا‪ ،‬ووهبنا قلوبنا وعقولنا وطاقتنا لهذه‬
‫األفكار مثلما فعل األخوان رايت!»‬
‫نحن أيًض ا أعجوبة‪ .‬إننا نعتقد أن بإمكانك أن تنجز الكثير‪ ،‬ونعلم بالضبط كيف يتعين عليك أن تبدأ‪.‬‬
‫قوائم الشطب‬
‫ستجد في الصفحات القادمة قوائم‬
‫شطب لكل جزء من أجزاء سباق السرعة الخاص بك‬
‫(ستجدها أيًض ا على موقع ‪.)thesprintbook.com‬‬
‫يشبه إجراء سباق السرعة خبز كعكة‪ :‬فإذا‬
‫لم تتبع الوصفة‪ ،‬فقد ينتهي بك األمر إلى‬
‫الحصول على طعم ُم نِفر‪ .‬إنك ال تخلط فقط‬
‫السكر والبيض ثم تتوقع أن تحصل على الكعكة‪،‬‬
‫وبالمثل ال يمكنك أن تمزج بين النموذج المبدئي‬
‫واالختبار ثم تتوقع أن يؤتي سباق السرعة ثماره‪.‬‬
‫اتبع جميع الخطوات في سباقات السرعة األولى‬
‫بمجرد أن تستوعب األمر جيًدا‪ ،‬يمكنك أن تجرب‬
‫بحرية‪ ،‬مثلك مثل الخباز المتمرس‪ .‬وحين تجد‬
‫أمًر ا جديًدا يجعل من العملية أجدى نفًعا‬
‫بالنسبة لك‪ ،‬فأخبرنا رجاًء ‪.‬‬
‫هِّيئ المسرح‬
‫اختر تحدًيا كبيًر ا‪ .‬استخدم سباقات السرعة حين تكون المخاطر عالية‪ ،‬أو حين ال يكون ثمة متسع‬
‫من الوقت‪ ،‬أو حين تجد نفسك أمام عقبة كأداء‪.‬‬
‫ينبغي أن يتضمن الفريق متخًذا للقرار (أو اثنين)‪ .‬فبدون وجود متخذ للقرار ستظل القرارات‬
‫مقترحات‪ .‬وإذا لم يكن متخذ القرار قادًر ا على االنضمام للفريق طوال فترة األسبوع‪ ،‬فعليه أن يحدد‬
‫من ينوب عنه لينضم إلى الفريق‪.‬‬
‫عين فريق سباق السرعة‪ .‬وليكن الفريق مكوًنا من سبعة أفراد أو أقل من ذلك‪ .‬احرص على تنوع‬
‫مهارات أعضاء الفريق إضافة إلى األفراد الذين يعملون على إتمام المشروع بشكل يومي‪.‬‬
‫حدد مواعيَد لمقابلة المزيد من الخبراء‪ .‬ال يتسنى لجميع الخبراء االنضمام لفريق العمل لمدة أسبوع‬
‫كامل‪ .‬رتب إلجراء مقابالت تتراوح مدتها ما بين ‪ 15‬دقيقة إلى ‪ 25‬دقيقة مع المزيد من الخبراء‪،‬‬
‫وليكن موعدها بعد ظهيرة يوم اإلثنين‪ ،‬وبحيث تتراوح الفترة اإلجمالية للمقابالت ما بين ساعتين‬
‫إلى ثالث ساعات‪.‬‬
‫اختر منسًقا‪ .‬سيقوم المنسق بإدارة الوقت‪ ،‬والحوارات‪ ،‬وسباق السرعة ككل‪ .‬ابحث عن شخص لديه‬
‫ما يكفي من الثقة إلدارة النقاشات مع سرعة االستجابة لما ُيطرح‪ .‬قد تكون أنت هذا الشخص!‬
‫تخّلى عن خمسة أيام عمل كاملة‪ .‬خصص مع فريق عمل سباق السرعة الوقت من العاشرة صباًح ا‬
‫وحتى الخامسة مساًء من اإلثنين إلى الخميس‪ ،‬ومن التاسعة صباًح ا وحتى الخامسة مساًء يوم‬
‫الجمعة‪.‬‬
‫احجز غرفة يوجد بها سبورتان‪ .‬ستقوم بحجز غرفة لعمل فريق سباق السرعة طوال األسبوع‪ ،‬وإذا‬
‫لم يكن بها سبورتان فقم بشرائهما أو ابتكر‪ .‬احجز غرفة ثانية لمقابالت يوم الجمعة‪.‬‬
‫أفكار رئيسة‬
‫• تجنب ُم شتتات االنتباه‪ .‬غير مسموح باصطحاب الحواسيب النقالة‪ ،‬أو الهواتف الجوالة‪ ،‬أو اآلي‬
‫باد‪ ،‬فإذا ما احتجت إلى استعمال جهازك‪ ،‬فاترك الغرفة أو انتظر حتى وقت الراحة‪.‬‬
‫• اإلطار الزمني‪ .‬يسهم الجدول الزمني الضيق في بناء الثقة في أسلوب سباق السرعة‪ .‬استخدم‬
‫ساعة رقمية (مؤِقتة) من أجل خلق حالة من التركيز واإلحساس بوطأة الزمن المحدود‪.‬‬
‫• حدد موعد تناول وجبة الغذاء بدقة‪ .‬في حوالي الساعة الحادية عشر والنصف صباًح ا يتم تناول‬
‫وجبة خفيفة‪ ،‬ثم يتم تناول وجبة الغذاء في حوالي الساعة الواحدة ظهًر ا‪ .‬يحافظ هذا النظام على طاقة‬
‫أعضاء الفريق ويتجنب التزاحم على وجبة الغذاء ‪.‬‬
‫أدوات فريق عمل سباق السرعة‬
‫الكثير من األلواح البيضاء‪ .‬ستكون األلواح المعلقة على الحائط هي األفضل‪ ،‬ولكن المتحركة أيًض ا‬
‫ستكون جيدة‪ .‬البدائل‪ :‬دهان الحائط أيديا بينت‪ ،‬واألوراق الالصقة كبيرة الحجم‪ ،‬أو لصق الورق‬
‫الخشن الكبير على الحائط‪ .‬أحضر لوحين كبيرين (أو ما يكافئ مساحتهما)‪.‬‬
‫قصاصات الصقة صفراء اللون مقاس ‪ 5×3‬بوصة‪ .‬التزم باللون األصفر؛ ألن القصاصات متعددة‬
‫األلون ستسبب عبًئا إدراكًيا ال ضرورة له‪ .‬جهز ‪ 15‬قصاصة‪.‬‬
‫أقالم السبورة السوداء‪ .‬سيجعل استخدام األقالم الثخينة األفكار واضحة‪ ،‬وسهلة القراءة‪ .‬نفضل أقالم‬
‫السبورة على أقالم شاربي ‪Sharpies‬؛ ألنها أكثر مرونة‪ ،‬ورائحتها أقل قوة‪ ،‬ولن تقلق من استخدام‬
‫حبر دائم ‪-‬عن طريق الخطأ‪ -‬على السبورة‪ .‬أحضر عشرة أقالم من هذا النوع‪.‬‬
‫أقالم السبورة الخضراء والحمراء‪ .‬أحضر عشرة أقالم من كل لون‪.‬‬
‫أقالم فلوماستر سوداء‪ .‬تستخدم للرسم يوم الخميس‪ .‬تجنب األقالم ذات السن الرفيع التي تشجع على‬
‫الكتابة بخط صغير‪ .‬نفضل الحجم المتوسط من نوع بيبر ميت فلير ‪ .Flair Mate Paper‬أحضر‬
‫عشرة من هذا النوع‪.‬‬
‫ورق أبيض من المقاس الشائع‪ .‬يستخدم للرسم (لألسف‪ ،‬لن تكون القصاصات الالصقة صالحة‬
‫لجميع األغراض)‪ .‬أحضر مائة ورقة‪ ،‬مقاس الخطاب أو مقاس إيه فور ((‪.A4‬‬
‫شريط الصق‪ .‬للصق رسومات الحلول المقترحة على الحائط‪ .‬أحضر واحًدا‪.‬‬
‫نقاط الصقة صغيرة (مقاس ربع بوصة)‪ .‬إلبراز تفاصيل التخطيط‪ .‬يجب أن يكون لونها موحًدا‬
‫(نفضل اللون األزرق)‪ .‬إذا كنت تبحث عبر اإلنترنت‪ ،‬فغالًبا ما تجدها تحت اسم «عالمات التكويد‬
‫الدائرية الملونة» ‪ .Labels Coding Color Round‬أحضر حوالي مائتي واحدة‪.‬‬
‫نقاط كبيرة صغيرة (مقاس ثالثة أرباع بوصة)‪ .‬تستخدم في ملحوظات «ما مدى قدرتنا»‪ ،‬واالقتراع‬
‫البسيط‪ ،‬والتصويت المميز‪ .‬ينبغي أن يكون لونها موحًدا‪ ،‬ومختلًفا عن النقاط الصغيرة (نفضل‬
‫الوردي أو البرتقالي)‪ .‬أحضر مائة نقطة من الحجم الكبير‪.‬‬
‫مؤقتات زمنية‪ .‬لعدم إضاعة الوقت أثناء سباق السرعة‪ .‬أحضر اثنين‪ :‬األول لضبط الوقت الخاص‬
‫بالنشاط الجاري‪ ،‬واآلخر للتذكير بوقت الراحة‪.‬‬
‫وجبات خفيفة صحية‪ .‬ستساعد مثل هذه الوجبات على الحفاظ على طاقة فريقك طوال اليوم‪ .‬ينبغي‬
‫أن تشتمل على طعام مفيد مثل التفاح‪ ،‬والموز‪ ،‬والزبادي‪ ،‬والجبن‪ ،‬والمكسرات‪ .‬يمكن أيًض ا أن‬
‫تعزز ذلك بالشيكوالته الخام‪ ،‬والشاي‪ ،‬والقهوة‪ .‬أحضر ما يزيد عن استهالك المجموعة كل يوم‪.‬‬
‫‪-------‬‬
‫يوم اإلثنين‬
‫الحظ أن الجداول الزمنية تقريبية‪ .‬ال تقلق إذا لم تستطع االلتزام الدقيق بها‪ .‬ال تنَس تخصيص وقت‬
‫للراحة بعد مرور كل فترة زمنية تتراوح ما بين ‪ 60‬إلى ‪ 90‬دقيقة (أو حوالي ‪ 30:11‬صباًح ا و‬
‫‪ 30:3‬مساًء كل يوم)‪.‬‬
‫‪ 10‬صباًح ا‬
‫اكتب قائمة التدقيق على السبورة‪ .‬وحين تفرغ منها‪ ،‬راجع العنصر األول منها‪ .‬انظر إلى أي مدى‬
‫كان يسيًر ا؟ راجع باقي العناصر على مدار اليوم‪.‬‬
‫التعارف‪ .‬إذا لم يكن بعض الحضور ال يعرف البعض اآلخر‪ ،‬فقم بجولة تعارف‪ .‬وحدد المنسق‬
‫ومتخذ القرار وحدد أدوارهما‪.‬‬
‫اشرح سباق السرعة‪ .‬اشرح إجراءات سباق السرعة عبر األيام الخمسة (يمكنك استخدام العروض‬
‫التقديمية الموجودة على موقع‪ .)thesprintbook.com :‬استعرض قوائم التدقيق واشرح ‪-‬بإيجاز‪-‬‬
‫كل نشاط‪.‬‬
‫حوالي ‪ 15:10‬صباًح ا‬
‫حدد هدًفا بعيد المدى‪ .‬كن متفائاًل ‪ .‬واسأل‪ِ :‬لَم نقوم بهذا المشروع؟ أين نريد أن نكون بعد ستة أشهر‪،‬‬
‫أو بعد عام‪ ،‬أو حتى بعد خمسة أعوام من اآلن؟ اكتب الهدف بعيد المدى على السبورة‪.‬‬
‫اكتب قائمة بأسئلة سباق السرعة‪ .‬كن متشائًم ا واسأل‪ :‬كيف يمكن أن نفشل؟ حول هذه المخاوف إلى‬
‫أسئلة يمكن لك اإلجابة عنها هذا األسبوع‪ .‬اكتبها في قائمة على السبورة‪.‬‬
‫حوالي ‪ 30:11‬صباًح ا‬
‫ارسم مخطًطا‪ .‬ضع العمالء واألشخاص المؤثرين على اليسار‪ .‬ارسم النهاية‪ ،‬وقد وصلت إلى‬
‫هدفك‪ ،‬على اليمين‪ .‬وفي النهاية ارسم رسًم ا بيانًيا بينهما ُيظهر العمالء وهم يتفاعلون مع منتجك‪.‬‬
‫اجعل الرسم بسيًطا‪ :‬من ‪ 5‬إلى ‪ 15‬خطوة‪.‬‬
‫‪ 1‬ظهًر ا‬
‫راحة لتناول وجبة الغذاء‪ .‬تناولوا الطعام مًعا إذا استطعتم (سيكون ذلك لطيًفا)‪ .‬ذكر أفراد الفريق‬
‫بضرورة أن يكون الطعام خفيًفا‪ .‬سيكون هناك أطعمة خفيفة إذا رغب أحد في تناول الطعام الحًقا‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ظهًر ا‬
‫اسأل الخبراء‪ .‬قابل الخبراء سواء كانوا من أعضاء الفريق أو من خارجه‪ .‬حدد ما بين ربع إلى‬
‫نصف ساعة لكل منهم‪ .‬اسألهم عن الرؤية‪ ،‬وأبحاث العمالء‪ ،‬وأساليب إدارة العمل‪ ،‬والجهود السابقة‬
‫في هذا المضمار‪ .‬تصرف كما لو كنت مراساًل صحفًيا‪ .‬مع التقدم في العمل قم بتحديث الهدف بعيد‬
‫المدى‪ ،‬واألسئلة‪ ،‬والتخطيط‪.‬‬
‫اشرح ملحوظات «كيف يمكننا»‪ .‬وزع أقالم السبورة والقصاصات الالصقة‪ .‬أعد صياغة المشكالت‬
‫بوصفها فرًص ا‪ .‬ابدأ بكتابة «كيف يمكننا» أعلى يسار كل قصاصة‪ .‬اكتب فكرة واحدة على كل‬
‫قصاصة الصقة‪.‬‬
‫حوالي ‪ 4‬ظهًر ا‬
‫نظم ملحوظات ما مدى قدرتنا‪ .‬الصق ملحوظات «ما مدى قدرتنا» على الحائط بأي ترتيب‪ .‬اجعل‬
‫األفكار المتشابهة قريبة من بعضها‪ .‬حدد عناويَن للموضوعات التي تقترحونها‪ .‬ال يلزم أن يكون‬
‫العمل مثالًيا‪ .‬إنه العمل في خالل عشرة دقائق‪.‬‬
‫اطرح ملحوظات «ما مدى قدرتنا» للتصويت‪ .‬سيكون لكل فرد صوتان‪ ،‬بحيث يمكن له يمنح صوته‬
‫لملحوظاته أو لملحوظات اآلخرين‪ ،‬أو حتى يمنح الملحوظة نفسها صوتين‪ .‬حرك الملحوظات‬
‫الفائزة لتصبح ضمن مخططك‪.‬‬
‫حوالي ‪ 30:4‬ظهًر ا‬
‫حدد هدًفا‪ .‬ارسم دائرة حول أهم عمالئك وأهم اللحظات على المخطط‪ .‬سيكون آلراء الفريق‬
‫أهميتها‪ ،‬ولكن ستكون الكلمة األخيرة لُم تخذ القرار‪.‬‬
‫األفكار الرئيسة‬
‫• ابدأ من النهاية‪ .‬ابدأ بتخيل النتيجة النهائية والمخاطر التي ستعترض طريقك‪ .‬ثم ارجع إلى ما قبل‬
‫هذه اللحظة لفهم الخطوات التي ستحتاج إلنجازها من أجل بلوغ هذه الغاية‪.‬‬
‫• ال أحد يعلم كل شيء‪ .‬وال حتى ُم تخذ القرار‪ ،‬وجميع ما يعلمه كل فرد من أفراد الفريق قابع في‬
‫ذهنه‪ .‬ولحل المشكالت الكبيرة‪ ،‬ستحتاج إلى االطالع على هذه المعارف‪ ،‬وبناء فهم مشترك‪.‬‬
‫• أعد صياغة المشكالت بوصفها فرًص ا‪ .‬استمع بانتباه لوصف المشكالت واستخدم صياغة «ما‬
‫مدى قدرتنا» لتحويلها‬
‫إلى فرص‪.‬‬
‫نصائح للمنسق‬
‫• اطلب اإلذن‪ .‬اطلب من أفراد الفريق اإلذن بممارسة أعمال المنسق‪ .‬وضح أنك ستسعى إلى الحفاظ‬
‫على حركة الفريق بالسرعة المطلوبة‪ ،‬وهو ما سيجعل سباق السرعة أكثر كفاءة بالنسبة للجميع‪.‬‬
‫• استخلص الملحوظات‪ .‬أعد صياغة مناقشات أعضاء الفريق لتصير ملحوظات على السبورة‪.‬‬
‫ارتجل حين يستدعي األمر ذلك‪ .‬اسأل نفسك باستمرار «كيف يمكنني استخالص ذلك؟»‬
‫• اسأل أسئلة صريحة‪ .‬تظاهر بالسذاجة‪ .‬اسأل الكثير من األسئلة التي تبدأ بـ«لماذا؟»‪.‬‬
‫• اعتن بمواردك البشرية‪ .‬احرص على الحفاظ على حماس أعضاء الفريق‪ .‬خذ فترات راحة كل‬
‫فترة تتراوح ما بين ساعة إلى ساعة ونصف‪ .‬ذكر الحضور بتناول المأكوالت الخفيفة واحرص‬
‫على أن تكون وجبة الغذاء خفيفة‪.‬‬
‫• اتخذ القرارات وتحرك قدًم ا‪ .‬تستهلك القرارات البطيئة طاقة الفريق وتهدد االلتزام بالجدول‬
‫الزمني‪ .‬إذا انغمس أعضاء الفريق في سجاالت طويلة‪ ،‬فاطلب من متخذ القرار أن يحسم األمر‪.‬‬
‫‪------‬‬
‫الثالثاء‬
‫‪ 10‬صباًح ا‬
‫تمرين العرض التوضيحي السريع‪ .‬استعرض الحلول الرائعة التي توصلت إليها عدد من الشركات‪،‬‬
‫ومنها شركتك‪ .‬خصص ثالث دقائق لكل عرض‪ .‬استخلص األفكار الجيدة عن طريق الرسم السريع‬
‫على السبورة‪.‬‬
‫حوالي ‪ 30:12‬ظهًر ا‬
‫قسم أعضاء الفريق أو احشدهم‪ .‬حدد من سيرسم كل جزء من المخطط‪ .‬إذا كنت تستهدف رسم جزء‬
‫كبير من المخطط‪ ،‬فقم بتقسيمه وحدد من يقوم بكل جزء‪.‬‬
‫‪ 1‬ظهًر ا‬
‫وجبة الغذاء‪.‬‬
‫‪ 2‬ظهًر ا‬
‫الرسمة ذات الخطوات األربعة‪ .‬اشرح بإيجاز الخطوات األربعة‪ .‬يقوم كل فرد برسم ما يخصه‪.‬‬
‫وحين تنتهون‪ ،‬ضعوا الرسومات فوق بعضها انتظاًر ا للغد‪.‬‬
‫‪ .1‬الخطوة األولى‪ :‬الملحوظات‪ .‬ويخصص لها عشرون دقيقة‪ .‬قم بالمشي صامًتا في الغرفة واجمع‬
‫الملحوظات‪.‬‬
‫‪ .2‬الخطوة الثانية‪ :‬األفكار‪ .‬ويخصص لها عشرون دقيقة‪ .‬اكتب ‪-‬على نحو منفرد‪ -‬بعض األفكار‬
‫المبدئية‪ .‬وارسم دائرة على ما تتوقع له النجاح أكثر من غيره‪.‬‬
‫‪ .3‬الخطوة الثالثة‪ :‬الثمانية المجنونة‪ .‬ويخصص لها ثمان دقائق‪ .‬اطو ورقة بيضاء لتصير ثمانية‬
‫أجزاء‪ .‬ارسم على كل جزء تنويًعا إلحدى أهم أفكارك‪ .‬خصص دقيقة واحدة لكل رسمة‪.‬‬
‫‪ .4‬الخطوة الرابعة‪ .‬رسم الحل المقترح‪ .‬ويخصص لها ما بين ثالثين إلى تسعين دقيقة‪ .‬كون قصة‬
‫مصورة من ثالثة مشاهد بالرسم على ثالث قصاصات الصقة ثم لصقها في ورقة واحدة‪ .‬اجعلها‬
‫شارحة لنفسها‪ .‬ال تكتب اسمك عليها‪ .‬ال بأس بالرسومات القبيحة‪ .‬اختيار الكلمات له أهميته‪ .‬اختر‬
‫عنواًنا جذاًبا‪.‬‬
‫األفكار الرئيسة‬
‫• إعادة المزج والتحسين‪ .‬جميع االبتكارات العظيمة تم بناؤها على أفكار موجودة‪.‬‬
‫• يمكن ألي شخص أن يرسم‪ .‬فمعظم رسومات الحلول المقترحة تتكون من مستطيالت وكلمات‬
‫فقط‪.‬‬
‫• األفكار الملموسة أفضل من المجردة‪ .‬استخدم الرسومات من أجل تحويل األفكار المجردة إلى‬
‫حلول ملموسة يمكن‬
‫لآلخرين تقييمها‪.‬‬
‫• اعملوا مًعا‪ .‬ال ُيجدي عصف الذهن الجماعي الكثير من النفع‪ .‬وفي مقابل ذلك‪ ،‬امنح كل فرد‬
‫الوقت الكافي لتطوير حلوله على نحو منفرد‪.‬‬
‫استقدم العمالء الذين سيظهرون في اختبار يوم الجمعة‬
‫حدد مسؤواًل عن استقدام األفراد‪ .‬فستحتاج هذه المهمة إلى ساعة أو ساعتين كل يوم أثناء سباق‬
‫السرعة‪.‬‬
‫استقدم األفراد عبر موقع كريجسليست ‪ .Craigslist‬انشر إعالًنا ملفًتا يجذب انتباه قاعدة عريضة‬
‫من المتقدمين‪ .‬قدم مكافآة (نستخدم قسائم الهدايا بقيمة مائة دوالر)‪ .‬اربطه باستبيان فارز‪.‬‬
‫اكتب استبياًنا فارًز ا‪ .‬اسأل األسئلة التي تساعدك على تحديد عمالئك المستهدفين‪ ،‬ولكن ال تكشف‬
‫عن طبيعة ما تبحث عنه‪.‬‬
‫استقدم العمالء عبر شبكة عالقاتك‪ .‬في حالة الحاجة إلى مقابلة الخبراء أو العمالء الحاليين‪ ،‬الجأ إلى‬
‫شبكة عالقاتك‪.‬‬
‫تابع من خالل رسائل البريد اإللكتروني والمكالمات الهاتفية‪ .‬تواصل أثناء األسبوع مع العمالء‬
‫للتأكد من أنهم سيأتون يوم الجمعة‪.‬‬
‫‪-----‬‬
‫يوم األربعاء‬
‫‪ 10‬صباًح ا‬
‫القرارات الالصقة‪ .‬اتبع الخطوات الخمسة التالية الختيار أفضل الحلول‪:‬‬
‫• متحف الفن‪ .‬الصق رسومات الحلول المقترحة على الحائط في صف واحد طويل‪.‬‬
‫• أظهر تفاصيل المخطط‪ .‬اطلب من كل فرد أن يراجع الرسومات بصمت ويضع بجانب كل جزء‬
‫يفضله ما بين نقطة إلى ثالث نقاط‪.‬‬
‫• النقد السريع‪ .‬ويخصص له ثالث دقائق لكل رسمة‪ .‬ستناقشون ‪-‬كفريق واحد‪ -‬أبرز ما في كل حل‪.‬‬
‫انتق األفكار البارزة واالعتراضات المهمة‪ .‬وفي النهاية‪ ،‬اسأل صاحب الرسمة عما إذا كان أعضاء‬
‫الفريق قد فاتهم أي شيء‪.‬‬
‫• االقتراع البسيط‪ .‬يختار كل فرد فكرته المفضلة في صمت‪ .‬وعقب ذلك مباشرة‪ ،‬يقوم كل فرد‬
‫بوضع نقطة الصقة كبيرة لتسجيل صوته (غير الملزم)‪.‬‬
‫• التصويت المميز‪ .‬أعط لمتخذ القرار ثالث نقاط الصقة كبيرة واكتب الحروف األولى السمه‬
‫عليها‪ .‬وضح أن الحلول التي سيقع عليها اختيار متخذ القرار هي ما سيقوم الفريق بصنع نموذج‬
‫مبدئي له واختباره‪.‬‬
‫حوالي ‪ 30:11‬صباًح ا‬
‫افصل الرسومات الفائزة عن تلك التي تندرج تحت قائمة «ربما تصلح الحًقا»‪.‬‬
‫نزال بين المتنافسين أم الكل في واحد‪ .‬حدد إذا ما كان ممكًنا جمع الرسومات الفائزة في نموذج‬
‫مبدئي واحد‪ ،‬أم أنها تمثل أفكاًر ا متعارضة بحيث تتطلب نموذًج ا مبدئًيا أو اثنين متنافسين في نزال‪.‬‬
‫اختلق أسماًء تجارية وهمية‪ .‬وإذا كنت تجري نزااًل ‪ ،‬فاستخدم أسلوب «الحظ وصوت» من أجل‬
‫اختيار األسماء التجارية الوهمية‪.‬‬
‫الحظ وصوت‪ .‬استخدم هذا األسلوب حين تحتاج إلى جمع األفكار بسرعة من أعضاء الفريق‪،‬‬
‫وفرزها التخاذ قرار‪ .‬اطلب من أعضاء الفريق كتابة األفكار على نحو منفرد‪ ،‬ثم اكتبها في قائمة‬
‫على السبورة‪ ،‬واطرحها للتصويت‪ ،‬ودع «متخذ القرار» ينتقي الفكرة الفائزة‪.‬‬
‫‪ 1‬ظهًر ا‬
‫وجبة الغذاء‪.‬‬
‫‪ 2‬ظهًر ا‬
‫اصنع قصة مصورة‪ .‬ستستخدم هذه القصة المصورة للتخطيط لنموذجك المبدئي‪.‬‬
‫ارسم شبكة من المربعات‪ .‬حوالي ‪ 15‬مربًعا على السبورة‪.‬‬
‫اختر مشهًدا افتتاحًيا‪ .‬فكر في اللقاء العفوي بين العمالء وما تقدمه من منتج أو خدمة‪ .‬اجعل المشهد‬
‫االفتتاحي بسيًطا‪ :‬بحث على الويب‪ ،‬أو مقالة صحفية‪ ،‬أو رف في متجر‪ ...‬الخ‪.‬‬
‫كون القصة المصورة‪ .‬حرك الرسومات الموجودة إلى مربعات القصة المصورة متى أمكن ذلك‪.‬‬
‫ارسم حين ال تستطيع القيام بذلك‪ ،‬ولكن ال تقوموا بذلك على نحو جماعي‪ .‬اذكر قدًر ا كافًيا من‬
‫المعلومات لمساعدة الفريق على صنع النموذج المبدئي يوم الخميس‪ .‬وحين تساورك الشكوك‪ ،‬الجأ‬
‫للمخاطرة‪ .‬ينبغي أن يتراوح عدد خطوات القصة ما بين ‪ 5‬إلى ‪.15‬‬
‫نصائح للمنسق‬
‫• ال تستنفد البطاريات‪ .‬سيستنفد كل قرار طاقة‪ .‬وحين تظهر القرارات الصعبة‪ ،‬عليك أن ُتحيلها إلى‬
‫متخذ القرارات‪ .‬وفي حالة القرارات البسيطة‪ ،‬أجل إلى الغد‪ .‬ال تدع األفكار الجديدة المجردة‬
‫تتسرب‪ .‬اعمل بما هو متاح لك‪.‬‬
‫‪------‬‬
‫الخميس‬
‫‪ 10‬صباًح ا‬
‫انتق األدوات المناسبة‪ .‬ال تستخدم أدواتك اليومية‪ .‬فغالًبا ما تكون ذات جودة عالية‪ .‬استخدم ‪-‬بداًل من‬
‫ذلك‪ -‬أدوات سريعة ومرنة‪.‬‬
‫تقسيم المهام واإلنجاز‪ .‬حدد األدوار‪ :‬الصانع‪ ،‬الَّنَّساج‪ ،‬الكاتب‪ ،‬جامع المصادر‪ ،‬والمحاور‪ .‬يمكنك‬
‫أيًض ا أن تقسم القصة المصورة إلى مشاهد أصغر وتوزع كل منها على أحد أعضاء الفريق‪.‬‬
‫النموذج المبدئي!‬
‫‪ 1‬ظهًر ا‬
‫وجبة الغذاء‪.‬‬
‫‪ 2‬ظهًر ا‬
‫النموذج المبدئي‪.‬‬
‫اجعلها نسيًج ا واحًدا‪ .‬مع تقسيم العمل‪ ،‬سيكون من السهل أن تفقد الرؤية الكلية‪ .‬سيراجع الَّنَّساج جودة‬
‫العمل ويتأكد من انسجام األجزاء في كل واحد‪.‬‬
‫حوالي ‪ 3‬ظهًر ا‬
‫التجربة‪ .‬راجع نموذجك المبدئي‪ .‬تأكد من عدم وجود أخطاء‪ .‬تأكد من رؤية كل من المحاور ومتخذ‬
‫القرار للنموذج المبدئي‪.‬‬
‫إنه العمل في النموذج المبدئي‪.‬‬
‫وأثناء اليوم نفسه‬
‫اكتب نص حوار المقابالت الشخصية‪ُ .‬يعد المحاور نص المقابالت الشخصية التي سيجريها يوم‬
‫الجمعة‪.‬‬
‫ذكر العمالء بميعاد يوم الجمعة‪ .‬ال بأس باستخدم البريد اإللكتروني‪ ،‬واألفضل استخدام الهاتف‪.‬‬
‫أحضر قسائم هدايا للعمالء‪ .‬نستخدم عادة قسائم هدايا بقيمة ‪ 100‬دوالر‪.‬‬
‫األفكار الرئيسة‬
‫• منظور النموذج المبدئي‪ .‬يمكنك أن تصنع نموذج مبدئي ألي شيء‪ .‬النماذج المبدئية مؤقتة‪ .‬اصنع‬
‫نموذًج ا يكفي للتعلم‪ ،‬وليس أكثر من ذلك‪ .‬ينبغي أن يبدو النموذج المبدئي واقعًيا‪.‬‬
‫• الجودة المتوسطة‪ .‬اصنع نموذًج ا مبدئًيا ذا جودة كافية فقط الستثارة ردود أفعال صادقة من‬
‫العمالء‪.‬‬
------
‫يوم الجمعة‬
‫معمل األبحاث المؤقت‬
‫غرفتان‪ .‬سيشاهد أعضاء الفريق بًثا مباشًر ا للمقابلة الشخصية من غرفتهم‪ .‬ستحتاج إلى غرفة ثانية‪،‬‬
‫أصغر حجًم ا إلجراء المقابلة الشخصية‪ .‬تأكد من أن الغرفة نظيفة ومريحة للضيوف‪.‬‬
‫اضبط األجهزة‪ .‬ضع كاميرا ويب لرؤية ردود أفعال العمالء‪ .‬وإذا كان العميل سيجرب تليفوًنا‬
‫جوااًل ‪ ،‬أو آي باد‪ ،‬أو غير ذلك من األجهزة‪ ،‬فقم بتركيب كاميرا توثيقية ومايكروفون‪.‬‬
‫ضبط بث الفيديو‪ .‬استخدم أي برمجية لالجتماع عن ُبعد من أجل عمل بث مباشر لما يتم في غرفة‬
‫المقابالت‪ .‬تأكد من جودة الصوت‪ .‬تأكد من أن بث الصوت والصورة يتم في اتجاه واحد فقط (من‬
‫غرفة المقابالت إلى غرفة الفريق)‪.‬‬
‫األفكار الرئيسة‬
‫• خمسة هو العدد السحري‪ .‬بعد إجراء خمس مقابالت شخصية‪ ،‬ستظهر األنماط الواضحة‪ .‬يتم‬
‫إجراء المقابالت الخمسة في اليوم نفسه‪.‬‬
‫• شاهدوا مًعا وتعلموا مًعا‪ .‬ال تقسموا الفريق‪ .‬ستكون المشاهدة الجماعية أكثر فعالية‪ ،‬وستصل بكم‬
‫إلى نتائج ختامية أفضل‪.‬‬
‫• فائز في كل الحاالت‪ .‬قد يمثل النموذج المبدئي فشاًل فعااًل أو نجاًح ا ناقًص ا‪ .‬في الحالتين كلتيهما‪،‬‬
‫ستتعلم ما تحتاج إليه من أجل إنجاز الخطوة التالية‪.‬‬
‫المقابلة الشخصية ذات المشاهد الخمسة‬
‫الترحيب الودي‪ .‬رحب بالعميل وخفف من توتره‪ .‬وضح له أن ما تريده هو استجابات أمينة‪.‬‬
‫أسئلة السياق‪ .‬ابدأ بحديث قصير عام‪ ،‬ثم انتقل إلى أسئلة حول موضوع المقابلة‪.‬‬
‫تقديم النموذج المبدئي‪ .‬ذكر العميل بأن بعض أجزاء النموذج المبدئي قد ال تعمل‪ ،‬وأنك ال تختبره‪.‬‬
‫اطلب من العميل أن يفكر بصوت عاٍل ‪.‬‬
‫مهام وأسئلة‪ .‬شاهد العميل وهو يستوعب بنفسه النموذج المبدئي‪ .‬ابدأ بمهمة بسيطة‪ .‬اسأل أسئلة‬
‫للمتابعة لمساعدة العميل على أن يفكر بصوت عاٍل ‪.‬‬
‫استخالص النتائج‪ .‬اسأل أسئلة تشجع العميل على تلخيص رأيه‪ .‬ثم اشكر العميل‪ ،‬وقدم له قسيمة‬
‫هدايا‪ ،‬وقم بتوديعه‪.‬‬
‫نصائح للمحاور‬
‫• كن مضياًفا‪ .‬ساعد العميل على االحتفاظ بهدوئه أثناء المقابلة‪ .‬استخدم لغة جسد تجعل أسلوبك‬
‫ودًيا‪ .‬ابتسم!‬
‫• اسأل أسئلة ذات إجابات مفتوحة‪ .‬اسأل أسئلة تبدأ بـ «من‪ /‬ماذا‪ /‬أين‪ /‬متى‪ /‬لم‪ /‬كيف‪...‬؟»‪ .‬ال تسأل‬
‫أسئلة توجيهية تكون إجابتها بـ «نعم‪/‬ال» أو أسئلة لالختيار من متعدد‪.‬‬
‫• اسأل أسئلة مبتورة‪ .‬يمكنك أال تكمل بعض األسئلة‪ .‬سيشجع الصمت العميل على التحدث بدون‬
‫تحيزات‪.‬‬
‫• الموقف الفضولي‪ .‬ينبغي أن تتحلى بشغف حقيقي لمعرفة ردود أفعال العمالء وأفكارهم‪.‬‬
‫مراقبة المقابالت الشخصية‬
‫قبل المقابلة األولى‬
‫ارسم شبكة من المربعات على السبورة‪ .‬خصص عموًدا أفقًيا لكل عميل‪ .‬ثم أضف صًفا لكل نموذج‬
‫مبدئي أو لكل جزء من أجزاء النموذج‪.‬‬
‫وأثناء كل مقابلة‬
‫تدوين الملحوظات أثناء المشاهدة‪ .‬وزع القصاصات الالصقة واألقالم‪ .‬دون عبارات مباشرة‪،‬‬
‫وملحوظات‪ ،‬وتفسيرات‪ .‬ميز اإليجابي عن السلبي‪.‬‬
‫بعد كل مقابلة‬
‫الصق الملحوظات‪ .‬الصق ملحوظاتك الخاصة بالمقابالت الشخصية في الموضع المخصص لها‬
‫على شبكة المربعات الموجودة على السبورة‪ .‬ناقش بإيجاز المقابلة الشخصية‪ ،‬وانتظر استخالص‬
‫النتائج الختامية‪.‬‬
‫احصلوا على راحة سريعة‪.‬‬
‫في نهاية اليوم‬
‫ابحثوا عن األنماط‪ .‬قوموا ‪ -‬في نهاية اليوم ‪ -‬بقراءة ما هو مكتوب في صمت‪ ،‬ثم دونوا األنماط‪.‬‬
‫اكتبوا قائمة بجميع األنماط التي الحظتمونها‪ .‬ميزوا اإليجابي والسلبي والمحايد‪.‬‬
‫الختام‪ .‬راجعوا الهدف بعيد المدى وأسئلة سباق السرعة‪ .‬قارنوا بين األنماط التي ظهرت أثناء‬
‫المقابالت الشخصية‪ .‬حددوا أسلوب المتابعة بعد انتهاء سباق السرعة‪ .‬دونوا ذلك كتابة‪.‬‬
‫أسئلة متكررة‬
‫س‪ :‬هل يمكنني تنسيق سباق سرعة من دون أية خبرة سابقة؟‬
‫ج‪ :‬نعم‪.‬‬
‫يحتوي هذا الكتاب على كل ما تحتاج إليه‪ .‬وفي واقع األمر‪ ،‬فإنك أكثر جاهزية بكثير منا نحن حين‬
‫بدأنا أول سباقاتنا!‬
‫س‪ :‬هل تتطلب سباقات السرعة ساعات طوال؟‬
‫ج‪ :‬ال‪.‬‬
‫يستغرق سباق السرعة ‪ 35‬ساعة من العمل من كل متسابق تقريًبا‪ .‬نحتاج إلى أن يحصل جميع‬
‫أعضاء الفريق على الراحة‪ ،‬وبالتالي يحتفظون بتركيزهم ويستطيعون تقديم أفضل ما لديهم‪ .‬ينبغي‬
‫أن يكون الجميع في منازلهم حين يحل وقت العشاء‪.‬‬
‫س‪ :‬هل سيفوت المشاركون في سباق السرعة الكثير من العمل خارجه؟‬
‫ج‪ :‬نوًعا ما‪.‬‬
‫من المستحيل أن تمضي خمس وثالثون ساعة في سباق للسرعة أثناء قيامك بمهام عملك االعتيادية‪.‬‬
‫ولكن نظًر ا ألن سباق السرعة ال يبدأ سوى في العاشرة صباًح ا وينتهي في الخامسة من مساء كل‬
‫يوم‪ ،‬فسيكون لدى المشاركين خيار تخصيص بعض الوقت في الصباح لمتابعة أعمالهم األخرى‪.‬‬
‫س‪ :‬هل تصلح سباقات السرعة مع الشركات الكبيرة؟‬
‫ج‪ :‬نعم‪.‬‬
‫قد يصُعب على ُم تخذ القرار وغيره من الخبراء أن يفسحوا وقًتا لسباق السرعة في الشركات‬
‫الكبيرة‪ .‬ركز على الظهور الشرفي يوم اإلثنين‪ ،‬وتأكد من وجود من له تفويض سلطة اتخاذ القرار‬
‫بين المشاركين األساسيين‪.‬‬
‫س‪ :‬هل تصلح سباقات السرعة في حالة المنتجات المادية؟‬
‫ج‪ :‬نعم‪.‬‬
‫سيكون صنع نموذج مبدئي هو أكبر تحديات سباق السرعة في هذه الحالة‪ .‬إليك ثالثة أساليب لخلق‬
‫نموذج مبدئي لمنتج مادي في يوم واحد‪ :‬عدل منتج موجود بالفعل أو قم بالبناء فوقه‪ ،‬حتى ولو لم‬
‫يكن ذلك على نحو مكتمل‪ .‬استخدم طابعة ثالثية األبعاد أو غيرها من تقنيات التصنيع السريع من‬
‫أجل صنع نموذج مبدئي من الصفر‪ .‬أو ابتكر منشوًر ترويجًيا‪ ،‬يسمح لعمالئك بالتفاعل مع المنتج‬
‫دون أن يروه فعلًيا‪ .‬للمزيد‪ ،‬انظر ص ‪.253‬‬
‫س‪ :‬هل تصـــلح ســـباقات السرعة لـ‪ ....‬اكتب اسم أي منتج أو خدمة تجد صعوبة بالغة في‬
‫صنع نموذج مبدئي له أو لها‬
‫ج‪ :‬نعم تقريًبا‪.‬‬
‫تبن منظور النموذج المبدئي‪ ،‬وسيكون ثمة إمكانية للقيام بأي شيء ‪ -‬تقريًبا‪ .‬للمزيد عن منظور‬
‫النموذج المبدئي‪ ،‬انظر ص‪.229‬‬
‫س‪ :‬هل تصلح سباقات السرعة في حالة المؤسسات غير الربحية؟‬
‫ج‪ :‬نعم‪.‬‬
‫تواجه المؤسسات غير الربحية ‪-‬مثلها مثل الشركات الناشئة‪ -‬تحديات كبيرة وموارَد محدودة‪ .‬قد‬
‫يكون تعريف «العميل المستهدف» مختلًفا‪ ،‬ولكن أسئلة بشأن مخاوف هذه المؤسسات من قبيل جمع‬
‫التبرعات‪ ،‬والعالقات العامة‪ ،‬وخدمات المجتمع؛ يمكن اإلجابة عنها جميًعا عبر صنع النماذج‬
‫المبدئية واختبارها على أشخاص حقيقيين‪.‬‬
‫س‪ :‬هل تصلح سباقات السرعة في قاعات الدراسة؟‬
‫ج‪ :‬نعم‪.‬‬
‫أكبر التحديات التي تواجه إجراء سباقات السرعة في قاعات الدراسة هي تكريس الوقت‪ .‬فإذا‬
‫استطعت أن تكرس أسبوًعا كاماًل ‪ ،‬فابدأ دون إرجاء! ولكن إذا كنتم تجتمعون مرة أو مرتين كل‬
‫أسبوع لقضاء عدد قليل من الساعات في كل مرة‪ ،‬فعليكم أن تتحلوا بروح االبتكار‪.‬‬
‫وفي كولومبيا وستانفورد‪ ،‬قام األساتذة بتعديل أسلوب سباق السرعة عبر جعل الطلبة ينهون «يوًم ا»‬
‫كاماًل من سباق السرعة في كل محاضرة (سواء في قاعة الدراسة‪ ،‬أو كفرض منزلي جماعي)‪.‬‬
‫سينتج عن تقسيم أسبوع سباق السرعة االفتقار إلى االتصال‪ ،‬والكثير من «اإلحماء» في كل مرة‪.‬‬
‫ساعد الطلبة عبر تشجيعهم على التقاط الكثير من الصور‪ .‬وإذا كان ذلك ممكًنا‪ ،‬دعهم يحتفظون‬
‫بمخططاتهم‪ ،‬وأسئلة سباق السرعة‪ ،‬وغيرها من الملحوظات على األوراق الالصقة كبيرة الحجم أو‬
‫ما شابه ذلك‪.‬‬
‫س‪ :‬هل يمكن إجراء ســـباق للسرعة في حالة الفريق الذي يوجد في أماكن مختلفة؟‬
‫ج‪ :‬ربما‪.‬‬
‫سيكون إجراء سباق سرعة مع أشخاص غير موجودين ‪ -‬مادًيا ‪ -‬في الغرفة أمًر ا صعًبا‪ .‬إذا كنت‬
‫تود مشاركتهم في تدريب «اسأل الخبراء» يوم اإلثنين‪ ،‬أو كمراقبين في اختبار الجمعة‪ ،‬سيكون هذا‬
‫أيسر نسبًيا من خالل تقنية االجتماع عن ُبعد‪ .‬ولكن إذا كنت تريد مشاركتهم في خطوات أخرى‬
‫خالف ذلك‪ ،‬فستحتاج إلى روح االبتكار والعالقات الوطيدة‪ .‬وفي الحد األدنى من هذه الحالة‪ ،‬لن‬
‫يشاهد زمالءك البعيدين بوضوح أي شيء مكتوب على الورق أو على السبورة (نآمل أن تكون تقانة‬
‫حل هذه المشكلة على وشك الظهور‪ ،‬ولكنها لم تكتمل بعد)‪.‬‬
‫س‪ :‬هل يمكنني إجراء سباق سرعة بنفسي؟‬
‫ج‪ :‬نوًعا ما‪.‬‬
‫ال تتوقع أن ُيقدم السباق الفردي للسرعة ما سيقدمه السباق الجماعي‪ .‬ولكننا تحدثنا إلى أشخاص‬
‫قاموا بسباق السرعة ‪-‬على نحو منفرد‪ -‬بنجاح‪ ،‬ويمكن ألساليب سباق السرعة أن تكون مفيدة لك‬
‫بشكل مماثل‪ .‬وعلى سبيل المثال‪ ،‬اضبط ساعتك واحمل نفسك على استنباط حلول عديدة للمشكلة‪.‬‬
‫اصنع نموذج مبدئي ألفكارك من أجل اإلجابة عن أسئلة محددة قبل االنغماس في التنفيذ‪ .‬انظر ما‬
‫يلي لقراءة المزيد من النصائح عن كيفية استخدام فقرات سباق السرعة‪.‬‬
‫س‪ :‬هل يمكن التوقف بعد خطوة «اتخاذ القرار»؟‬
‫ج‪ :‬ال‪.‬‬
‫كثيًر ا ما يسأل البعض هذا السؤال‪ ،‬ونعلم أن ثمة إغواء في التوقف عند ذلك‪ .‬إذ يمكنك أن تقفز‬
‫بسهولة‪ -‬مباشرة نحو البدء في تنفيذ أفكارك الواعدة بمجرد تحديدها‪ .‬المشكلة هي أن األفكار التي‬‫تبدو مثالية يوم األربعاء كثيًر ا ما ُيثِبت اختبار يوم الجمعة قصورها‪ .‬وعبر إكمال سباق السرعة‪،‬‬
‫وصنع النماذج المبدئية واختبارها‪ ،‬ستعلم أنت وفريقك ما إذا كانت هذه األفكار رائعة فعاًل كما كانت‬
‫على الورق أم ال‪.‬‬
‫س‪ :‬هـل يمكننا أن ُنجـــــري ســــــباًقا للســــــرعة لمدة يــــوم‪ ،‬أو يومين‪ ،‬أو ثالثة أيام؟‬
‫ج‪ :‬ال ننصح بذلك‪.‬‬
‫إذا قمت بضغط جدول األعمال‪ ،‬فلن تنتهي أيًض ا من صنع النموذج المبدئي واختباره (انظر اإلجابة‬
‫عن السؤال السابق)‪،‬‬
‫أو ستضطر للعمل لساعات إضافية وتتعرض أنت وفريقك لإلنهاك‪ .‬وكل من الخيارين السابقين ال‬
‫ُيمثل وصفة طيبة للخروج بنتائج جيدة‪.‬‬
‫س‪ :‬ما رأيكم في سباق سرعة مكون من أربعة أيام؟‬
‫ج‪ :‬ربما يصلح‪.‬‬
‫إذا كان أعضاء فريقك يتمتعون بخبرة في إجراء سباقات السرعة لخمسة أيام‪ ،‬فربما تستطيعون‬
‫ضغط أنشطة أيام اإلثنين‪ ،‬والثالثاء‪ ،‬واألربعاء في يومين فقط‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬ال يتعين عليكم محاولة‬
‫ذلك مع صنع النموذج المبدئي واختباره؛ بل يجب ترك يوم كامل لكل منهما‪.‬‬
‫ًق‬
‫س‪ :‬إذا كنا قـــــد أنهينا لتونا ســـــباًقا للسرعة‪ ،‬هــــل يمكـــن لســــــباقات السرعة المخصصة‬
‫للمتابعة أن تكون أقصر؟‬
‫ج‪ :‬نعم‪.‬‬
‫ستكون سباقات السرعة المخصصة للمتابعة استثناء من قاعدة األيام الخمسة‪ .‬فنظًر ا ألنكم ستكونون‬
‫قد صنعتم بالفعل نموذجكم المبدئي‪ ،‬إضافة إلى الحصول على نتائج االختبار األول التي ستساعدكم‬
‫على ابتكار حلول جديدة واتخاذ القرارات؛ كثيًر ا ما يمكن تسريع سباقات السرعة المخصصة‬
‫للمتابعة‪ .‬ولكن ثمة أمران لن يطرأ عليهما أي تغيير‪ :‬ستظل بحاجة إلى نموذج مبدئي واقعي‪،‬‬
‫وستظل بحاجة إلى اختباره على خمسة من العمالء‪.‬‬
‫س‪ :‬هل يمكننا اللجوء إلى استخدام بعض أجزاء من سباق السرعة من دون إجراء السباق‬
‫كاماًل ؟‬
‫ج‪ :‬نعم‪.‬‬
‫استخدم سباق السرعة كاماًل في حالة التحديات الكبيرة‪ .‬ولكن ثمة الكثير من إجراءات سباق السرعة‬
‫التي تكون مفيدة في أوضاع أخرى‪ ،‬فإذا ما احتجت إلى اتخاذ قرار صغير في اجتماع‪ ،‬فجرب‬
‫خطوة الحظ وصوت (ص‪ .)203‬وإذا وجدت نفسك محبًطا من حل مشكلة ما‪ ،‬فجرب كتابة‬
‫ملحوظات «كيف يمكننا» (ص‪ .)104‬وإذا كنت تتحدث عن الحلول بشكل مجرد‪ ،‬فعليك تجسيدها‬
‫عبر الرسمة ذات الخطوات األربعة (ص ‪ .)153‬كما يمكن الستخدام المؤقت الزمني (ص ‪،)71‬‬
‫وقيام المنسق بكتابة الملحوظات على السبورة (ص ‪ )55‬أن يكون مفيًدا في أي اجتماع‪.‬‬
‫يمكنك أيًض ا إجراء مقابالت شخصية مع العمالء (ص ‪ )277‬في أي وقت تقريًبا‪ ،‬سواء باستخدام‬
‫نموذجك المبدئي‪ ،‬أو منتجك الفعلي‪ ،‬أو منتجات المنافسين‪ ،‬أو حتى في حالة عدم وجود أي منتج‬
‫على اإلطالق‪ .‬إننا نضمن أنك ستتعلم من ذلك الكثير‪.‬‬
‫س‪ :‬هل يتم اختبار يوم الجمعة عن طريق «مجموعة تركيز» ‪Focus Group‬؟‬
‫ج‪ :‬ال‪.‬‬
‫تتكون «مجموعة التركيز» من عشرة عمالء أو ما يقارب ذلك‪ ،‬يتناقشون جميًعا في فكرة‪ ،‬في‬
‫الوقت نفسه‪ .‬وتكون مثل هذه المجموعات ُعرضة ألسوأ ديناميات التفاعل داخل الجماعة‪ :‬سيُح جم‬
‫الخجلى عن الحديث‪ ،‬وسيتحدث الثرثارون كثيًر ا‪ ،‬وستعلوا األصوات‪ ،‬وسيظهر الرأي الجمعي الذي‬
‫ال يعكس المشاعر الحقيقية ألي منهم‪.‬‬
‫ومقارنة بذلك‪ ،‬يتميز اختبار يوم الجمعة بأنه مقابلة شخصية بين شخصين‪ ،‬ومالحظة ردود أفعال‬
‫العميل‪ .‬وفي مثل هذا النوع من المقابالت الشخصية‪ ،‬يمكن لك أن تثق بما تراه‪.‬‬
‫س‪ :‬هل يمكــن لنا إجـــــراء اختبار يوم الجمعـــــة عن ُبعد‪ ،‬باســــتخدام الهاتف الجوال أو عبر‬
‫االجتماع عن ُبعد؟‬
‫ج‪ :‬نعم‪ ،‬ولكن مع مراعاة الحذر الزائد‪.‬‬
‫يقوم شريكنا مايكل مارجوليس بإجراء االختبارات عن ُبعد بشكل دائم‪ ،‬حيث يستخدم تقنية االجتماع‬
‫عن ُبعد للتشارك فيما تعرضه شاشات الحواسيب ومقابلة العمالء‪ .‬ولكن هذا النوع من المقابالت‬
‫الشخصية أكثر صعوبة‪ .‬ستحتاج إلى العمل بتركيز فائق من أجل إثارة انتباه العميل‪ ،‬وتخليصه من‬
‫التوتر‪ ،‬وتشجيعه على التفكير بصوت عال‪ .‬ال ينبغي إضافة الوقت الثمين في تشغيل تقنية االجتماع‬
‫عن ُبعد؛ لذا عليك بالتجريب أواًل ‪ ،‬ثم أرسل إلى عمالئك ُم رشًدا مفصاًل لكيفية التوصيل بهذه التقنية‪.‬‬
‫س‪ :‬هل يمكننا اختبار نموذجنا المبدئي على عدد أقل من خمسة أفراد؟‬
‫ج‪ :‬ال‪.‬‬
‫عادة ما يكون من الصعب تبين األنماط بعد مقابلة أربعة عمالء فقط‪ .‬ولكن ذلك يصير سهاًل بعد لقاء‬
‫العميل الخامس (للحصول على توضيح لهذه الظاهرة‪ ،‬راجع الشكل البياني من بحث جاكوب نيلسن‬
‫ص ‪ .)264‬وإذا قمت بالترتيب للقاء خمسة أشخاص ولم يأت سوى أربعة‪ ،‬فال بأس غالًبا‪ .‬ولكن ال‬
‫ترتب للقاء أربعة أشخاص أو أقل من ذلك‪.‬‬
‫س‪ :‬هل يمكننا إجراء االختبار مع األصدقاء أو العائلة؟‬
‫ج‪ :‬ال‪.‬‬
‫ال يمكنك أن تثق في النتائج إال حين تقابل العمالء الذين يالئمون مع نمط عميلك المستهدف‪ .‬وحتى‬
‫حين ُيصادف أن يكون أصدقاؤك أو أفراد من عائلتك على هذا النمط‪ ،‬ستواجه مشكلة أخرى كبيرة‪:‬‬
‫سيكونون متحيزين‪ ،‬أو يعلمون ‪ -‬على األقل ‪ -‬أكثر مما ينبغي‪ .‬ستنشد في اختبارك الحصول على‬
‫ردود أفعال صادقة من عمالء من الواقع؛ وهو شيء ال يمكنك الحصول عليه أبًدا من شخص‬
‫يعرفك مسبًقا‪.‬‬
‫س‪ :‬ماذا عن انتقاء األفراد بشكل عشوائي من ستاربكس مثاًل ؟‬
‫ج‪ :‬ربما ال يفلح ذلك‪.‬‬
‫إذا كان نموذجك المبدئي ُم عًدا لألفراد الذين ستقابلهم بشكل عشوائي في ستاربكس‪ ،‬فقد يفلح ذلك‪.‬‬
‫ولكن حتى في هذه الحالة‪ ،‬ربما تحتاج إلى جولة إضافية من الفرز من أجل العثور على العمالء‬
‫الخمسة األكثر مالءمة؛ من يذهبون إلى ستاربكس باستمرار‪ ،‬أو رب األسرة الذي يذهب منفرًدا‪ ،‬أو‬
‫المسافر بغرض العمل‪ ،‬أو أي فئة أخرى‪.‬‬
‫س‪ :‬هل ثمة أية أهمية لمقابلة العمالء قبل سباق السرعة؟‬
‫ج‪ :‬نعم!‬
‫نعلم صعوبة تخصيص الوقت لمقابلة العمالء قبل سباق السرعة‪ .‬وعادة ما ال يتسنى ذلك‪ .‬ولكن إذا‬
‫استطعت القيام به‪ ،‬فسيمنحك هذا النوع من «البحث األولي» بداية رائعة‪ .‬وسيكون نافًعا على وجه‬
‫الخصوص حين تبدأ من الصفر‪ ،‬وال يكون لديك معرفة واسعة عن عمالئك أو انطباعهم عن‬
‫منتجك‪ .‬وعلى سبيل المثال‪ ،‬كان البيع عبر المتجر اإللكتروني أمًر ا جديًدا بالنسبة لبلو بوتل؛ لذا‬
‫قابلنا عشاًقا للقهوة قبل بدء سباق السرعة من أجل الحصول على فهم أفضل ألسلوبهم في تسوق‬
‫القهوة‪.‬‬
‫س‪ :‬هل يوجد مزيد من المصادر عن سباقات السرعة؟‬
‫ج‪ :‬نعم‪.‬‬
‫للمزيد من المعلومات عن سباقات السرعة‪ ،‬يمكن االطالع على المحتوى الموجود على الرابط‪:‬‬
‫‪.thesprintbook.com‬‬
‫س‪ :‬ماذا لو لم أجد إجابة عن تساؤالتي على هذا الرابط؟‬
‫ج‪ :‬نرحب باإلجابة عن التساؤالت بشأن سباقات السرعة‪.‬‬
‫وأفضل وسيلة للتواصل معنا عبر تويتر هي‪ :‬جيك (@‪ ،)jakek‬وجون (@‪ ،)jazer‬وبرادن‬
‫(@‪ ،)kowitz‬وفريقنا (‪.)@GVDesignTeam‬‬
‫شكر وتقدير‬
‫جيك ناب‬
‫بادئ ذي بدء‪ ،‬أشكر زوجتي العزيزة‪ ،‬هولي‪ ،‬لنصحك الذي أمنحه ثقتي‪ .‬وبصفتها قارئتي األولى‪،‬‬
‫ساعدتني هولي على تخطيط شكل هذا الكتاب‪ ،‬وأنقذتكم من العديد من القصص المملة‪ .‬أشكر أيًض ا‬
‫لوك‪ ،‬الذي جعلني أشعر بقيمة الوقت‪ ،‬وفلين‪ ،‬التي منحتني القوة بسؤالها الدائم عن معدالت إنجاز‬
‫هذا الكتاب‪.‬‬
‫أتوجه بالشكر لعائلتي‪ ،‬ألمي التي شاركتني مشروعاتي‪ ،‬وأبي لوجوده في صفوف الجماهير في‬
‫جميع مباريات كرة السلة‪ ،‬كما أشكر بيكي وروجر لدعمهما المستمر لي دون كلل أو ملل‪ ،‬وستيف‬
‫وريتش ونانسي وكارول وبريتون وميجنون لتحملهم ألخيهم الصغير‪ .‬ربما يكون الشخص الوحيد‬
‫في عائلتي الذي لم يقدم لي أدنى حٍد من المساعدة هو ابن أختي جاك راسيلو‪.‬‬
‫وفي جزيرة أوركاس ‪ Orcas Island‬الصغيرة كان لدي المزيد من المعلمين األكفاء ممن ال يمكن‬
‫حصرهم‪ ،‬ولكني أتقدم بجزيل الشكر إلى لين بيري‪ ،‬وكولين أوبراين‪ ،‬وجويس بيرسون‪ ،‬وإيريك‬
‫سيمونز‪ ،‬وستيف شتاينهورست‪ ،‬وتيش ناب (بالطبع)‪ .‬أشكر أيًض ا الكثير ممن قدموا لي اإلرشاد‬
‫الالزم داخل العمل‪ ،‬السيما جيف هول بشركة أوكالي ‪ ،Oakley‬وشيال كارتر‪ ،‬وكريستين كومر‪،‬‬
‫وروب أندرسون‪ ،‬وميلندا ناسيمبيني‪ ،‬ودان روزنفيلد بشركة مايكروسوفت‪ ،‬وتشارلز وارين وجيف‬
‫فين وإلين مونتجومري بشركة جوجل‪ .‬وأوجه شكًر ا خاًص ا إلى إيرين أوو التي قدمت الدعم الالزم‬
‫لهذا الكتاب منذ بداياته األولى‪ ،‬وكذلك مايكل مارجوليس لما تحلى به دائًم ا من صبر ومرح‪،‬‬
‫وإشارته إلى الجانب اإليجابي لمماطلتي‪.‬‬
‫أشكر أيًض ا كارولين أوكونر لما قدمته من نصائح بشأن أولى المدونات حول أسلوب سباق السرعة‪،‬‬
‫وبليندا النكس لنشر تلك المدونات على قطاع واسع من الجماهير من خالل شركة «فاست‬
‫كومباني» ‪ .Fast Company‬أشكر كذلك الكثير من القراء ممن أجروا سباقاتهم للسرعة‪،‬‬
‫وشاركوني خبراتهم‪ ،‬وطلبوا مني المزيد من القصص والتفاصيل‪ .‬لقد كان اهتمامكم هو الشرارة‬
‫التي أطلقت هذا الكتاب‪.‬‬
‫أتقدم أيًض ا بجزيل الشكر ألولئك الذين قدموا النصائح المبكرة بشأن هذا الكتاب‪ ،‬وهم جو كراوس‪،‬‬
‫وجودي أولسون‪ ،‬وإم‪.‬جي‪ .‬سيجلر‪ ،‬وجوراف سينجال‪ ،‬وكيفين روز‪ ،‬وسكوت بيركن وجوش‬
‫بورتر‪ .‬شكًر ا لتيم براون لبصيرته وتشجيعه‪ ،‬وتشارلز داهيج لعدم بخله علينا بوقته‪.‬‬
‫كما أتقدم بجزيل الشكر لعمالئنا كريستي فليتشر‪ ،‬وسيلفي جرينبيرج لكونهما من أهم الشخصيات‬
‫التي لعبت دوًر ا كبيًر ا في دعمنا‪ .‬وإذا كانت قراءة هذا الكتاب تحمل الفائدة المرجوة فالفضل في ذلك‬
‫ينسب لتوجيهاتهما القائمة على أساس خبراتهما الثمينة‪ ،‬وقدرتهما على أن يضعا نفسيهما مكان‬
‫القارئ‪.‬‬
‫أشكر أيًض ا بين لونين‪ ،‬رئيس التحرير بمؤسسة سيمون وشاستر والذي يمكنه أن يقرأ سيناريوهات‬
‫كاملة في ثالث محطات لمترو األنفاق‪ ،‬ويمكنه أن يلحظ الهنات ولو كانت مكتوبة على جدار من‬
‫الصلب‪ .‬إال أن قدراته االستثنائية جعلتنا نظهر بمظهر أكثر ذكاء من الحقيقة‪ .‬بين! إذا قررت أن‬
‫تترك مجال النشر وتحرر حوارات من واقع الحياة اليومية يسرني أن أعمل معك‪.‬‬
‫ولقد أبدى جون كارب من شركة سيمون وشوستر حماًسا كبيًر ا‪ .‬إن نشر الكتب عمل معقد‪ ،‬وقد‬
‫خرج كتاب «سباق السرعة» إلى النور بمساعدة ريتشارد روهرر‪ ،‬وكاري جولدشتاين‪ ،‬ولي‬
‫يوهانسون‪ ،‬وجاكي سيو‪ ،‬وستيفن بيدفورد‪ ،‬وروث لي‪-‬ميو‪ ،‬وبريت هيفيد‪ ،‬وآخرون ُكُثر بالشركة‬
‫نفسها‪ .‬ماذا إذن عن الرسومات والكتابة بخط اليد؟ شكًر ا لجيسيكا هيش التي صممت الغالف وبثت‬
‫فيه الحياة‪.‬‬
‫ومثلما يلفت صديقك نظرك إلى قطعة السبانخ العالقة بأسنانك‪ ،‬تلقينا نقًدا صادًقا ممن قرأوا الكتاب‬
‫قبل نشره‪ ،‬وهو ما ساعدنا أن يخرج «سباق السرعة» على أفضل نحو‪.‬‬
‫شكًر ا لجولي كلو‪ ،‬وبول أركوليو‪ ،‬ومارك بينزل‪ ،‬وجيك التشام‪ ،‬وإيرون برايت‪ ،‬وكيفين سيبيري‪،‬‬
‫وأندريا وونج‪ ،‬وجوز باستور‪ ،‬وجاسن كوك‪ ،‬وجيني جوف‪ ،‬وكاي هالي‪ ،‬ونير إيال‪ ،‬وستيف‬
‫هابيف‪ ،‬وجاسون رالز‪ ،‬ومايكل ليجيت‪ ،‬وميليسا باول‪ ،‬واكسندر بولوك‪ ،‬وبير دانييلسون‪ ،‬ودانييل‬
‫أندرفورز‪ ،‬وأنا أندفورز‪.‬‬
‫كما قد ال يكون الشكر كافًيا في بعض الحاالت‪ .‬أشكر أليس إنجرام الذي قام بمراجعة فصول يوم‬
‫اإلثنين مراًر ا وتكراًر ا (بعد أن كان العمل مهلهاًل في مبدء األمر) ولكنه قام بشرح كتاب «سباق‬
‫السرعة» من منظور الشركات الناشئة‪.‬‬
‫كما قام كل من صنكوان كيم‪ ،‬وإليوت جاي ستوكس بإسداء النصح لنا حول تصميم سباق السرعة‪.‬‬
‫وقامت بيكي وارين باقتراح إيراد قصة ماري ثارب‪ .‬أما تشيب‪ ،‬ودان هيث فقد ألفا كتاب ‪Made to‬‬
‫‪ ،stick‬الذي كان مصدر اإللهام األول لنا عند تأليفنا لهذا الكتاب (نرجوا لهما دوام التوفيق)‪.‬‬
‫ومن جهة أخرى فقد كان فريق العمل بالكامل في جوجل فينشرز على قدر متميز من الفهم والدعم‬
‫طوال مراحل العمل إلنجاز هذا الكتاب‪ .‬وأوجه شكًر ا خاًص ا إلى ماندي كاكافاز‪ ،‬وكين نورتون‪،‬‬
‫وفوبي بيرونتو‪ ،‬وريك كالو‪ ،‬وكايلي إيميريتش‪ ،‬وتوم هولم لما قدموه من إفادات ومقترحات جاءت‬
‫في موعدها‪ .‬شكر خاص إلى الورا ميالن التي اتسمت بشجاعة بالغة ومنحتنا الكثير من الحماس‪.‬‬
‫وشكر خاص أيًض ا إلى جين كيرتشر الذي قام بالبحث فيما يقرب من ‪ 1001‬سؤال قانوني‪ ،‬كما‬
‫استخرج بعض أخطاء النسخ الخفية‪ .‬أشكر خاص أيًض ا إلى ديفيد كرين ألفكاره ونصحه وتحمسه‪.‬‬
‫وشكر إضافي خاص إلى بيل ماريس الذي قدم لنا التشجيع والدعم الالزمين ليخرج «سباق‬
‫السرعة» إلى النور‪.‬‬
‫لم يكن من المتوقع أن أنتهي من هذا الكتاب قبل ‪ 2027‬لوال مساعدة كريستين بريالنتس التي كانت‬
‫تنظم لنا الوقت‪ ،‬وتتحمل الفوضى التي كنا نعيش فيها‪ ،‬بل إنها استمعت إلى صوت الروبوت وهو‬
‫يقرأ المخطوطة بصوت عال خالل أثناء ذهابها في رحلة بعيدة مدتها سبع ساعات‪ .‬إنك صديقة‬
‫حقيقية بالفعل يا كريستين‪.‬‬
‫وبدًء ا من الشكل األولي وحتى ظهور آخر تفاصيل الغالف‪ ،‬حظيت أنا وجون‪ ،‬وبرادن بتعاون كل‬
‫من مايكل مارجوليس‪ ،‬ودانيال بوركا في هذا الكتاب‪ ،‬فقد قرأوه وأعادوا قراءته‪ ،‬وعرضوا بعض‬
‫المقترحات التفصيلية والحجج البناءة‪ ،‬وأقنعوني بحذف النكات السخيفة‪ .‬إنه لشرف عظيم أن عملت‬
‫معكم‪.‬‬
‫جون زيراتسكي‬
‫أشكر زوجتي وأفضل أصدقائي‪ .‬ميشيل! لقد جعلني حبِك وتشجيعِك شخًص ا أفضل‪ .‬إنني محظوظ‬
‫للغاية الرتباطي بك‪.‬‬
‫أشكر والدَي اللذين دعماني وعلماني الكثير من الهوايات عندما كنت طفاًل (منها تصميم اليخوت‪،‬‬
‫والتأليف الموسيقي وغيرها كثير)‪ .‬لقد ساعدتماني على تنمية حب المعرفة وهو ما يجعلني مدين‬
‫لكما بالفضل‪.‬‬
‫أشكر أيًض ا جدي في منطقة ويسكونسن الريفية والذي أصبح أحد المولعين بالكمبيوتر ‪ -‬على غير‬
‫المتوقع ‪ -‬خالل السبعينيات‪ ،‬وشغفه بالتكنولوجيا الرقمية وهو ما كان وقوًدا لولعي الشخصي بها‪.‬‬
‫كان أكثر من مجرد شخص محب حنون‪ ،‬فقد كان صديًقا ومرشًدا ومصدًر ا للدعم المتخصص طالما‬
‫تحلى بالصبر‪.‬‬
‫أتوجه بالشكر إلى كل أصدقائي وزمالئي في بادجر هيرالد ‪ .Badger Herald‬لقد أعطيتموني‬
‫فكرة شاملة عن الصحافة والتصميم‪ .‬فقد صرت أعلم ‪-‬بفضلكم‪ -‬الكثير عن تصميم الصحف‪ ،‬وإدارة‬
‫اإلنتاج الورقي‪ ،‬وكتابة األعمدة الصحفية عن موسيقى الجاز بل وصرت أتولى قيادة مجلس اإلدارة‬
‫لدينا‪.‬‬
‫شكًر ا لسوزي بينجري‪ ،‬ونيك أوليجينزاك بجامعة ويسكونسين‪-‬ماديسون؛ فقد جعالني أشعر أنني في‬
‫بيتي‪ ،‬وبذال معي جهًدا بطولًيا داخل مبنى جامعي يضم أربعة آالف طالب‪ .‬تعلمت من نيك الكثير‬
‫عن تصميم المدونات وإنشاء مواقع الويب‪ .‬كما سمحت لي سوزي باالشتراك في العديد من ندواتها‬
‫التي عقدتها للخريجين‪ .‬وقد عرفاني على أوائل العمالء الذين قدمُت لهم تصميمات بالقطعة وقدما لي‬
‫الدعم الذي تعجز الكلمات عن تقديره‪.‬‬
‫وفي عام ‪ 2005‬أتاح لي فريق عمل شركة فيد بيرنر ‪ FeedBurner‬فرصة ذهبية لالشتراك فيما‬
‫كانت مؤهالتي تقُص ر عن بلوغه‪ .‬شكًر ا لمات شوب‪ ،‬وديك كوستولو‪ ،‬وإيريك لونت‪ ،‬وستيف‬
‫أوليتشوسكي لما قدموه من ملحوظات قيمة في الوقت المناسب‪ .‬ما زلت ال أستوعب مدى دعمكم‬
‫ألنجز ما أنجزته‪.‬‬
‫وفي عام ‪ 2011‬أتاح لي مجموعة أخرى من الشركاء فرصة لست واثًقا من استحقاقي لها‪ .‬شكًر ا لك‬
‫يا برادين لتعييني لديك واالنضمام إلى العمل معك بشركة جوجل فينشرز شكًر ا لبيل ماريس وديفيد‬
‫كرين‪ ،‬وجو كراوس وسائر العاملين في الشركة الحتضانهم مقترًح ا لي بشأن االستثمارات الجدية‬
‫قبل غيرهم‪ .‬ويشرفني ويطوق عنقي أن أكون أحد أعضاء هذا الفريق‪.‬‬
‫لقد حصلت على ميزة كبيرة بالعمل مع عشرات الشركات التي تضمها محفظة ج‪ .‬في‪ .‬وقد منحتني‬
‫فرق العمل بها ‪-‬والتي تتسم بالموهبة وحب االستطالع‪ -‬خبرات تعليمية كان لها أكبر األثر في‬
‫مسيرتي المهنية‪ .‬أشكر بوجه خاص شركات بوكيت ‪ Pocket‬وفاونديشن مديسين ‪Foundation‬‬
‫‪ Medicine‬وبلو بوتل كوفى ‪ Blue Bottle Coffee‬وسافيوك ‪ Savioke‬وكالستر ‪.Cluster‬‬
‫كما أشكر كاًل من كريستين‪ ،‬ودانييل‪ ،‬وجاك‪ ،‬ومايكل‪ ،‬وبرادن (نعم أنت مرة أخرى يا برادن)‪ .‬ال‬
‫أستطيع أن أصف لكم مدى سعادتي بالعمل معكم‪ .‬أشكركم بصفة خاصة لتشجيعي على مزاولة‬
‫الكتابة مرة أخرى‪ ،‬بعد عشر سنوات ‪-‬تقريًبا‪ -‬من انقطاعي عنها حتى نسيت أنني كنت أمتهنها‪.‬‬
‫وأخيًر ا أشكر عمالءنا؛ كريستي فليتشر‪ ،‬وسيلفي جرينبيرج‪ ،‬ومحررنا بين لونين‪ .‬لقد جعلتمونا نعبر‬
‫من مرحلة «ماذا لو‪ »...‬إلى مرحلة «لقد نجحنا حًقا»‪ ،‬بكل ما أوتيتم من قوة وحماس‪ .‬كما منحتمونا‬
‫الفرصة لدخول عالم األدب الذي كان مقتصًر ا على أفالم السينما وبرامج التلفاز بالنسبة لنا‪.‬‬
‫برادن كويتز‬
‫أشكر والدَي اللذين أشعراني بمتعة االبتكار وعلماني كيفية إصالح أي شيء تقريًبا‪ ،‬وأتاحا لي‬
‫فرصة اكتشاف الحياة بنفسي‪ .‬لقد قدما لي حاسوًبا من طراز ‪ A4/TI-99‬ومعه جهاز تسجيل‬
‫لتسجيل أول برامجي‪ ،‬قبل حتى أن يعتقد أحد أن لدي أفكاًر ا جيدة‪ .‬إنني ممتن كثيًر ا ألنني ورثت‬
‫عنهما اإلحساس بمتعة االستكشاف‪.‬‬
‫أشكر جميع األساتذة والزمالء بجامعة كارنيجي ميلون ‪ Mellon Carnegie‬ممن ساعدوني على‬
‫فهم التصميمات وكيفية استخدامها في جعل العالم مكاًنا أفضل‪ .‬لقد أعطوني فرصة الممارسة وعدم‬
‫الخشية من ارتكاب األخطاء‪.‬‬
‫ولقد كنت محظوًظا للغاية لعملي بشركة جوجل خالل الجزء األكبر من حياتي المهنية‪ .‬وفي هذه‬
‫األثناء عملت مع أشخاص ُكُثر يتمتعون بالموهبة واإللهام‪ ،‬علموني كيف أقدم ما يروق العمالء‪.‬‬
‫وأشكر على وجه الخصوص تشاد ثورونتون‪ ،‬ومايكل ليجينت‪ ،‬ودارين ديالي لمساعدتهم الدائمة لي‬
‫ألظل يقًظا وتقديمهم النقد الصادق والقاسي والمفيد‪.‬‬
‫حقوق الصور واألشكال‬
‫الصورة الموجودة صفحات ‪ ،116‬و‪ ،166‬و‪ 168‬إلى ‪ 169‬لكريستوف وو‪.‬‬
‫صورة المؤقت الزمني ص ‪ 81‬لجراهام هانكوك‪.‬‬
‫تصميم الروبوت ريالت ص ‪ 32‬ألدريان كانوزو‪.‬‬
‫تطوعت هيدي تشياو بالجلوس اللتقاط الصور الخاصة باختبار العمالء في الصفحات من ‪ 284‬إلى‬
‫‪.285‬‬
‫جميع الصور األخرى التقطها جيك ناب‪ ،‬أو برادن كويتس‪ ،‬أو جون زيراتسكي‪.‬‬
‫اإلخراج الفني لألشكال لبرادن كويتز‪.‬‬
‫شروح الصور واألشكال من تعليق جيك ناب‪.‬‬
‫عن المؤلفين‬
‫جيك ناب‬
‫مؤلف كتب تحتل مكانها بين قائمة األعلى مبيًعا وفًقا لصحيفة نيويورك تايمز‪ .‬قضى حوالي ‪10‬‬
‫أعوام في العمل لدى جوجل وهناك ابتكر أسلوب «سباق السرعة»‪ .‬ساهم ناب في تصميم خدمات‬
‫مثل جي ميل ‪ ،Gmail‬وجوجل هانج أوتس ‪ ،Hangouts Google‬ومايكروسوفت إنكارتا‬
‫‪ .Microsoft Encarta‬وهو محاضر تستعين به مؤسسات كبرى مثل سالك ‪ ،Slack‬وليجو‬
‫‪ ،LEGO‬وإيديو ‪ ،IDEO‬وناسا ‪.NASA‬‬
‫جون زيراتسكي‬
‫متخصص في تصميم البرمجيات‪ ،‬شارك في تصميم موقع اليوتيوب ‪ .YouTube‬وهو شريك في‬
‫شركة جي‪ .‬في‪ ،GV .‬ومن خاللها قدم استشاراته للعديد من الشركات الناجحة مثل سالك ‪،Slack‬‬
‫وأوبر ‪ ،Uber‬وبلو بوتل كافيه ‪ ،Coffee Bottle Blue‬وفالتيرون هيلث ‪.Flatiron Health‬‬
‫ينشر زيراتسكي مقاالت في وول ستريت جورنال ‪ ،Wall Street Journal‬وهارفارد بيزينس‬
‫رفيو ‪ ،Harvard Business Review‬وتايم ‪.Time‬‬
‫برادن كويتز‬
‫مدير تصميم في شركة رانج ‪ Range‬وأحد مؤسسيها‪ .‬عمل بالتصميم في جوجل فينشرز يقدم‬
‫خدماته االستشارية للشركات في مجال االبتكار والتصميم والتعامل مع العمالء‪ .‬عمل مع العديد من‬
‫الشركات الشهيرة مثل كالس باس ‪ ،ClassPass‬وجوستو ‪ ،Gusto‬وسالك ‪ ،Slack‬وميديم‬
‫‪ ،Medium‬وفالتيرون هيلث ‪ ،Flatiron Health‬وبلو بوتل كافيه ‪،Coffee Bottle Blue‬‬
‫ومجموعة وان ميديكال ‪ ،One Medical Group‬ونيست ‪.Nest‬‬
‫عن المترجم‬
‫د‪ .‬أحمد حمدي مصطفى‬
‫مدرس مادة «التفكير العلمي» في جامعة مصر للعلوم والتكنولوجيا‪.‬‬
‫حصل على درجة الماجستير في فلسفة العلوم من جامعة القاهرة في موضوع «المنهج العلمي عند‬
‫وليم ويول» ‪ ،2010‬بتقدير ممتاز مع التوصية بالطبع والتبادل‪ .‬بإشراف أ‪.‬د‪ .‬يمنى طريف الخولي‪.‬‬
‫حصل على درجة الدكتوراه في فلسفة العلوم من جامعة القاهرة في موضوع «أسس التطورية‬
‫وأبعادها الفلسفية عند ريتشارد دوكينز» ‪ ،2016‬بمرتبة الشرف األولى مع التوصية بالتبادل‪.‬‬
‫بإشراف أ‪.‬د‪ .‬يمنى طريف الخولي‪.‬‬
‫حصل على جائزة الدكتور زكي نجيب محمود ‪ 2011‬عن رسالته لنيل درجة الماجستير‪.‬‬
‫حصل على المركز الثاني في مسابقة القصة القصيرة على مستوى جامعة القاهرة ‪.2003‬‬
‫حصل على دبلومة إدارة الموارد البشرية من الجامعة األمريكية بالقاهرة ‪.2008‬‬
‫حصل على دبلومة الترجمة الفورية من الجامعة األمريكية بالقاهرة ‪.2014‬‬
‫قام بترجمة كتاب «ميتافيزيقا الُج سيمات‪ :‬دراسة نقدية لواقعية ما دون الذرة» باالشتراك مع أ‪.‬د‪.‬‬
‫نبيل ياسين البكري ضمن المشروع القومي للترجمة ‪ ،2015‬ومن ترجماته أيًض ا ضمن المشروع‬
‫نفسه كتاب «سبر أغوار العلم‪ :‬أدوات لالبتكار في العلم والتقانة» ‪ ،2019‬وكتاب «اللبنات األساسية‬
‫للطبيعة البشرية» (تحت الطبع)‪ ،‬وكتاب «اإلنسان الجديد‪ :‬إنسان بال أوهام» (تحت الطبع)‪ ،‬وكتاب‬
‫«سعًيا لتفسير العالم» (تحت الطبع)‪.‬‬
‫كما ترجم أيًض ا كتاب «خرافات كبرى عن التعليم والتعلم» الصادر عن دار روابط‪.2020 ،‬‬
‫صُدر له ضمن سلسلة «كراسات عروض» كتاب‪« :‬المواجهة بين العلم وخصومه» عن المكتبة‬
‫األكاديمية ‪.2019‬‬
‫في هذا الكتاب‬
‫ُيقدم لك ثالثة من نجوم عالم التقنية وإدارة األعمال أحد أسرار الشركات الكبرى التي ُتقدم خدماتها‬
‫لماليين العمالء‪.‬‬
‫قالوا عن الكتاب‬
‫«يخشى رواد عالم األعمال الذين أعرفهم من الشيء نفسه‪ ،‬وهو معرفة‪ :‬هل نتحرك بالسرعة الكافية‬
‫أم ال؟ وتكمن براعة هذا الكتاب في أنه يمثل دلياًل يأخذ بيدك خطوة خطوة نحو حل المشكالت‬
‫الكبرى والقيام بالعمل األهم بالسرعة الكافية‪ .‬إن هذا الكتاب بمثابة الدواء الناجع لما يتهدد الشركات‬
‫في عالم يتميز بإيقاع هو األسرع»‪.‬‬
‫ بيث كوستوك‪ ،‬العضو المنتدب لجينيرال إليكتريك‬‫«ُيقدم «سباق السرعة» صياغة واضحة الختبار األفكار‪ ،‬صالحة للتطبيق في الشركات الناشئة‬
‫والمؤسسات الكبرى على حد سواء‪ .‬وفي غضون خمسة أيام‪ ،‬ستتحرك من الفكرة إلى النموذج‬
‫المبدئي وصواًل إلى القرار في إيقاع يوفر على شركتك جهًدا ومااًل يصعب حصرهما‪ .‬ينبغي لكل‬
‫العاملين في ريادة األعمال من كافة األطياف أن يقرأوا هذا الكتاب»‪.‬‬
‫ إيريك رايس‪ ،‬مؤلف كتاب شركة اللين الناشئة‬‫«كثيًر ا ما يكون مفتاح النجاح هو تبني العادات الصحيحة‪ .‬ولكن أي العادات أهم؟ ُيقدم «سباق‬
‫السرعة» أساليب واضحة البتكار األفكار‪ ،‬وحل المشكالت‪ ،‬واختبار الحلول‪ .‬ستجد بين طيات هذا‬
‫الكتاب العادات الدقيقة الصحيحة الالزمة لتحقيق النجاح»‪.‬‬
‫ تشارلز داهيج‪ ،‬مؤلف كتاب «قوة العادة»‬‫«طور جيك ناب وفريق جوجل فينتشرز أسلوًبا فعااًل ومباشًر ا لمواجهة التحديات التي تواجه ما‬
‫تقدمه من خدمات أو منتجات‪ .‬اقرأ الكتاب وجرب سباقات السرعة»‪.‬‬
‫ تيم براون‪ ،‬المدير التنفيذي لشركة أيديو ومؤلف كتاب «التغيير عبر التصميم»‬‫«إذا أردت اإلنتاج بوتيرة أسرع وجودة أفضل فعليك بقراءة هذا الكتاب والعمل بما فيه»‪.‬‬
‫‪ -‬إيف ويليامز‪ ،‬مؤسس ميديم وتويتر‬
‫‪Notes‬‬
‫[←‪]1‬‬
‫األول هو اسم روبوت يحاكي اإلنسان في سلسلة أفالم حروب النجوم ‪ ،star wars‬والثاني هو اسم روبوت ظهر‬
‫في فيلم حمل االسم نفسه‪( .‬المترجم)‬
‫[←‪]2‬‬
‫اللين‪ :‬منهج نسقي ظهر في المصانع اليابانية لتقليص حجم النفايات إلى الحد األدنى‪ ،‬في إطار نظام تصنيع ال‬
‫ُيضحي باإلنتاجية‪( .‬المترجم)‬
‫[←‪]3‬‬
‫ُيشير التفكير التصميمي إلى العمليات المعرفية‪ ،‬واالستراتيجية‪ ،‬والعملية التي يتم من خاللها تطوير مفاهيم التصميم‬
‫(مقترحات المنتجات الجديدة)‪ ،‬من ِقَبل فرق التصميم‪( .‬المترجم)‬
‫[←‪]4‬‬
‫يشتمل أسلوب أجايل للتطوير ‪ agile development‬على مقاربات عديدة لتطوير المنتج (البرمجيات غالًبا) وفق‬
‫الحلول الناجمة عن الجهد التعاوني بين فرق العمل المستقلة والعمالء‪( .‬المترجم)‬
‫[←‪]5‬‬
‫آلة نفخ موسيقية‪( .‬المترجم)‬
‫[←‪]6‬‬
‫يشتمل هذا الكتاب على العديد من القصص عن سباقات السرعة التي لم يحالفها النجاح‪ .‬وقد قررنا بعد الكثير من‬
‫النقاش أن نستخدم أسماًء مستعارة لألشخاص والشركات ذات الصلة‪ .‬يسمح لنا عدم اإلفصاح عن األسماء بأن‬
‫نتحلى باألمانة في الحديث عن مواضع الخطأ‪ ،‬من دون إزعاج أصدقائنا‪ .‬نأمل في أن تتفهم ذلك عزيزي‬
‫القارئ‪.‬‬
‫[←‪]7‬‬
‫استثناء من هذه القاعدة‪ ،‬أحياًنا ما ُيصر أعضاء الفريق على الُم ضي ُقُدًم ا على خالف رغبة اإلدارة ألنهم يكونوا‬
‫مقتنعين بأن ثمة نموذج مبدئي وبيانات حقيقية تدعم موقفهم‪ .‬ولكن إذا قرر فريقك أن يجري سباًقا للسرعة من‬
‫دون انضمام ُم تخذ القرار الرسمي‪ ،‬فعليكم اتباع الحذر‪ .‬إننا نثمن شجاعتكم‪ ،‬ولكن تذكروا‪ :‬حين ال يكونون‬
‫منضمين إلى سباق السرعة‪ ،‬يشتهر متخذوا القرار بإحباطهم لجهود غيرهم‪.‬‬
‫[←‪]8‬‬
‫أجهزة الواقع االفتراضي ‪ Virtual Reality Headsets‬أجهزة تتصل بالعين واألذن لعرض الصور وسماع‬
‫الموسيقى‪ ،‬ويتم استخدامها في ألعاب معدة الستخدام هذه التقانة‪( .‬المترجم)‬
‫[←‪]9‬‬
‫أجهزة ألعاب إلكترونية تكون في حجم كف اليد عادة‪( .‬المترجم)‬
‫[←‪]10‬‬
‫مدينة كبيرة في والية أوهايو ‪ Ohio‬بالواليات المتحدة‪( .‬المترجم)‬
‫[←‪]11‬‬
‫مسلسل تعليمي كوميدي موجه لألطفال‪( .‬المترجم)‬
‫[←‪]12‬‬
‫جهاز يهدف إلى المساعدة على ضبط الوقت الالزم لطهي الطعام‪ ،‬وكانت تستخدم في بدايتها لضبط الزمن الالزم‬
‫لسلق البيض‪ .‬ومن هنا جاء االسم‪( .‬المترجم)‬
‫[←‪]13‬‬
‫نعم يا بلوتو ‪-‬إذا كنت تقرأ‪ ،‬فما زلنا نعتقد أنك كوكب‪[ .‬الكاتب ُيشير هنا إلى التحول الذي طرأ على مكانة بلوتو‬
‫نتيجة االكتشافات األحدث لعلماء الفلك‪ ،‬والتي أدت إلى قيام االتحاد العالمي لعلم الفلك (‪ )IAU‬بإعادة تعريف‬
‫بلوتو بوصفه كوكًبا قزًم ا‪( -‬المترجم)]‪.‬‬
‫[←‪]14‬‬
‫برنامج مسابقات أمريكي متلفز‪ُ ،‬يطلب فيه من المتبارين أن يصيغوا اإلجابات التي سمعوها عن معارف عامة في‬
‫صيغة أسئلة‪( .‬المترجم)‬
‫[←‪]15‬‬
‫للمزيد عن جبال ميستي‪ ،‬ارجع إلى الجزء الرابع من «ليد زيبلين» ‪.Led Zeppelin‬‬
‫[←‪]16‬‬
‫إذا كنت تحِص العدد‪ ،‬فقد كان العدد يزيد عن سبعة أشخاص بالفعل‪.‬‬
‫[←‪]17‬‬
‫ال ُنحدد أي أسماء بعينها‪ ،‬ولكن نذكر الوظائف فقط‪.‬‬
‫[←‪]18‬‬
‫أدرك جيك مشكالت العصف الذهني الجماعي بعد دفع الثمن‪ ،‬ولكن خُلص الكثير من األبحاث إلى النتيجة نفسها‪.‬‬
‫أحد أمثلة هذه األبحاث الدراسة التي قام بها فريق من جامعة ييل ‪ Yale‬عام ‪ .1958‬وفي هذه الدراسة تنافس‬
‫األفراد مع المجموعات الستنباط حلول للمشكلة نفسها عبر العصف الذهني‪ .‬كان التفوق من نصيب األفراد‪ .‬فقد‬
‫استنبطوا المزيد من الحلول‪ ،‬وعندما خضعت الحلول للتقييم المنفرد كانت حلول األفراد أعلى جودة وأكثر‬
‫أصالة‪ ،‬ومع ذلك‪ ،‬ال زال العصف الذهني الجماعي قائًم ا! وبعد مرور ما يربو على النصف قرن‪ ،‬ال تزال فرق‬
‫العمل تقوم بالعصف الذهني الجماعي‪ .‬ربما ألن مصطلح «العصف الذهني» له وقع رنان على اآلذان‪.‬‬
‫[←‪]19‬‬
‫يستغل الكاتب الداللة المزدوجة لكلمة ‪ sticky‬في اللغة اإلنجليزية حيث تعني احتواء الشيء على مادة الصقة‪،‬‬
‫وتعني أيًضا الموقف الذي ينطوي على تعقيد أو يثير الحيرة‪ ،‬وتنطبق الصفتان كلتاهما على القرارات التي يتم‬
‫اتخاذها في سباق السرعة‪( .‬المترجم)‬
‫[←‪]20‬‬
‫االقتراع البسيط هي الترجمة التي اعتمدناها للمصطلح اإلنجليزي ‪ .Straw Poll‬وُيقصد بالمصطلح في اللغة‬
‫اإلنجليزية أي اقتراع علني يتم بين أفراد مجموعة محدودة العدد وبدون استخدام أي تقنيات‪ ،‬وبرفع اليد غالًبا‪.‬‬
‫(المترجم)‬
‫[←‪]21‬‬
‫تم تغيير األسماء الحقيقية والتفاصيل الدالة لعدم إفشاء األسرار‪.‬‬
‫[←‪]22‬‬
‫ال مشكلة في أن تكون طبيب عيون‪ .‬إننا نحبهم‪.‬‬
‫[←‪]23‬‬
‫تتطور البرمجيات بسرعة؛ لذا عليك بمراجعة الروابط الخاصة بأحدث وأفضل أدوات صنع النماذج المبدئية على‬
‫موقعنا‪.thesprintbook.com :‬‬
‫[←‪]24‬‬
‫جائزة شهيرة ُتقدم سنوًيا من جامعة كولومبيا‪ ،‬بالواليات المتحدة األمريكية‪ ،‬في مجاالت اإلعالم واآلداب‬
‫والموسيقى‪( .‬المترجم)‬
‫[←‪]25‬‬
‫ظهر الكتاب في الواليات المتحدة باسم «هاري بوتر وحجر الساحر»‪ ،‬نظًر ا لحقيقة أن الحديث عن الفالسفة صيحة‬
‫قديمة‪.‬‬
‫[←‪]26‬‬
‫‪Nielsen, Jakob, and Thomas K. Landauer, «A Mathematical Model of the Finding of‬‬
‫‪Usability Problems,» Proceedings of ACM INTERCHI’93 Conference (Amsterdam,‬‬
‫‪24-29 April 1993), pp. 206-13.‬‬
‫[←‪]27‬‬
‫ُم تعقب ليزري لحركة العين ‪ :Laser eye-tracker‬جهاز ُيستخدم لتعقب حركة العين‪ ،‬وُيستخدم في أبحاث علم‬
‫النفس ودراسة اإلبصار‪( .‬المترجم)‬
‫[←‪]28‬‬
‫شخصيات خيالية في روايات جي‪ .‬أر‪ .‬تولكين‪ ،‬وخاصة في الرواية التي تحولت إلى فيلم «ملك الخواتم»‪.‬‬
‫(المترجم)‬