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Estrategias de penetración y adquisición de mercado para economías emergentes
Klaus E. Meyer
Profesor de Administración de Empresas
Box 218, Escuela de Negocios de la Universidad de Reading
Whiteknights, Lectura, Berkshire, RG6 6AA, Reino Unido
km.cees@cbs.dk
Yen Thi Jue Tran
Estudiante de doctorado
Escuela de Negocios de Copenhague
Kilevej 14 A, 6., 2000 Frederiksberg, Dinamarca
yttt.ivs@cbs.dk
Esta versión: 25 de enero de 2006
Consulte la versión publicada de este artículo cuando cite:
Meyer, Klaus E. & Tran, Yen Thi Thu (2006): Penetración de mercado y estrategias de adquisición
para Economías Emergentes, Planificación a Largo Plazo, 39, no. 2, 177-197.
Agradecimientos: Agradecemos a la Social Science Foundation (SSF) de Dinamarca por patrocinar esta investigación como
parte del proyecto MASEE (subvención número 24-01-0152). También nos basamos en investigaciones anteriores patrocinadas
por el Departamento para el Desarrollo Internacional (Reino Unido) bajo el proyecto DFID/ESCOR no. R7844, Centro de
Mercados Nuevos y Emergentes, London Business School. Agradecemos a nuestras personas de contacto en Carlsberg A/S y
nuestros socios de investigación en Polonia, Lituania y Vietnam por muchos debates estimulantes, y Bent
Pedersen (Escuela de Negocios de Copenhague) y Zeng YuPing (Universidad de Pekín) por compartir sus conocimientos
sobre la industria cervecera china. Comentarios de Arnold Schuh, Mike Peng, Sheila Puffer, Tina Pedersen y Peter Krag, así
como de los participantes de la conferencia en el segundo taller de EIASM sobre 'Estrategia internacional y
Cross-Cultural Management' en la Universidad de Edimburgo y participantes del seminario en Copenhagen Business
La escuela se reconoce con gratitud. Todos los errores son responsabilidad exclusiva de los autores.
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Estrategias de penetración y adquisición de mercado para economías emergentes
Resumen
Las empresas multinacionales (EMN) están expandiendo su alcance global, llevando sus
productos y marcas a mercados nuevos y diversos en economías emergentes. como se adaptan
sus estrategias al contexto local, tienen que crear portafolios de productos y marcas que
adaptar sus competencias a las necesidades locales.
Una estrategia de múltiples niveles con marcas locales y/o globales puede proporcionar a las empresas multinacionales la
mayor alcance en el mercado y el potencial de liderazgo en el mercado. Sin embargo, tiene que ser
apoyado con una combinación apropiada de recursos globales y locales. entrantes extranjeros
por lo tanto, tienen que desarrollar capacidades operativas para el contexto específico, lo que requiere
recursos complementarios que suelen estar controlados por empresas locales. como institucional
Los obstáculos y las debilidades estructurales de las empresas locales a menudo inhiben la
adquisición de tales empresas, los inversionistas extranjeros pueden seguir estrategias no convencionales, como
como adquisiciones por etapas, múltiples, indirectas o Brownfield, para adquirir recursos locales.
Describimos estas estrategias para penetrar en los mercados locales mediante la adquisición de locales
empresas, e ilustrarlos con la entrada y el crecimiento de Carlsberg Breweries en cuatro muy
diferentes economías emergentes: Polonia, Lituania, Vietnam y China.
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1. Introducción
La globalización trae a las empresas multinacionales (EMN), sus productos y sus marcas
en rincones cada vez más remotos del mundo. El gran número de clientes potenciales en
economías emergentes genera expectativas de una demanda sin precedentes de bienes de consumo, si tan solo se
pudieran entregar los productos correctos en los lugares correctos.1 Sin embargo, las empresas multinacionales enfrentan
entornos de negocios en las economías emergentes que no sólo son diferentes de aquellos con
que les son familiares, pero que también varían mucho entre sí.
El principal atractivo de las economías emergentes es su alto crecimiento económico y la
expectativa correspondiente de una demanda rápidamente creciente de bienes de consumo. Así, como
CK Prahalad argumenta apasionadamente que se puede ganar dinero “en la base de la pirámide”.2 La gran cantidad
de personas con bajos ingresos hace que incluso los menos desarrollados
partes del mundo atractivas para los negocios. Sin embargo, estos mercados plantean desafíos únicos.
debido a su entorno institucional menos sofisticado y la débil dotación de recursos de las empresas locales.3 Las
empresas pueden tener que desarrollar diferentes estrategias y nuevas
modelos comerciales para servir no solo a los pocos clientes adinerados en estas áreas, sino también al mercado
masivo.4
El posicionamiento adecuado de la cartera de productos es crucial para el éxito en
5
economías emergentes. Como Dawar y Chattopadhay
contorno, economías emergentes
comprenden grupos muy diversos de clientes que pueden tener que ser dirigidos con diferentes
productos, marcas e incluso modelos de negocio. En consecuencia, los entrantes potenciales se enfrentan al comercio
ventajas entre el desarrollo de una marca global para el segmento premium, donde
se pueden ganar márgenes, y desarrollar productos a gran escala y rentables
producción para los mercados masivos y obtener ganancias a través del volumen. Académicos internacionales de
marketing debaten las ventajas y desventajas de la estandarización global6 y la adaptación local7
en las economías emergentes. Además de las estrategias de marca globales o locales, muchas empresas multinacionales
combinarlos en una estrategia de varios niveles que tiene como objetivo llegar tanto al mercado masivo como al
segmento premium. Argumentamos que esta estrategia puede ser particularmente adecuada para los países emergentes.
economías donde la gran distancia entre los mercados premium y masivos es típicamente
grande. Sin embargo, la estrategia apropiada depende de la naturaleza de los recursos del inversionista.
La penetración en el mercado comienza con la estrategia de entrada, que tiene que proporcionar acceso a
recursos locales, como redes de distribución y acceso a negocios locales y
autoridades. En las economías emergentes, los inversores tienen que pensar más allá de la entrada convencional
modos de Greenfield, adquisición y joint venture (JV). Te presentamos una más
tipología diferenciada de estrategias de adquisición que proporciona un mejor soporte para
3
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decisiones gerenciales. En particular, distinguimos entre modos de entrada adecuados para
estrategias de punto de apoyo y otras agresivas dirigidas al liderazgo del mercado. el creativo
el diseño de modos de entrada, en lugar de elegir entre modelos de libros de texto, permite a las empresas multinacionales
para lograr sus objetivos en entornos anfitriones idiosincrásicos.
Desarrollamos sugerencias sobre cómo gestionar la entrada en economías emergentes
a partir de dos proyectos de investigación sobre IED en economías emergentes, que se basan en
investigación local y entrevistas en la sede corporativa (ver apéndice). Ilustramos el
adaptación de estrategias a contextos locales comparando las estrategias de una multinacional
empresa, Carlsberg Breweries, durante la última década en cuatro economías emergentes. Este
perspectiva longitudinal y comparativa dentro de una empresa multinacional nos permite centrarnos en la
adaptación a los contextos locales. El caso muestra los detalles más finos de la estrategia, y
proporciona una poderosa ilustración de los problemas y la dinámica de la evolución de la estrategia que
puede pasarse por alto en el análisis convencional de grandes conjuntos de datos.
La industria cervecera ofrece un caso interesante porque ha pasado por una
rápido proceso de concentración durante la última década. Aun así, incluso en mercados concentrados,
Las marcas locales e internacionales siguen coexistiendo. El desarrollo paralelo de múltiples
marcas y los cambios estructurales en la industria reflejan las tendencias observadas en muchos otros alimentos
y las industrias de bebidas.
Nos enfocamos en cuatro países que reflejan la diversidad de las experiencias de Carlsberg.
Carlsberg ingresó a Polonia con una adquisición parcial en 1996 y ha construido una posición sólida
utilizando adquisiciones por etapas, múltiples e indirectas. En Lituania, Carlsberg se hizo cargo de un local
cervecería en 1999 y adquirió más marcas locales en una fusión global en 2001, por lo tanto
desarrollo de una posición dominante en el mercado. En Vietnam, Carlsberg entró ya en 1993
con dos JVs que atienden tanto al mercado masivo como al mercado premium local. Después de mucho
perseverancia ambos generan hermosas ganancias. En China, Carlsberg ha sido un menor
jugador en la década de 1990, pero inició en 2003 una estrategia agresiva de adquisiciones en
China occidental, con el objetivo de capitalizar su experiencia en economías emergentes.
Desarrollamos nuestros argumentos de la siguiente manera. En la siguiente sección, presentamos el
contexto de economía emergente. En la Sección 3, describimos cómo las EMN de bienes de consumo pueden
posicionarse en las economías emergentes. Sobre esta base, discutimos en la Sección 4 cómo
Las empresas multinacionales pueden utilizar adquisiciones y empresas conjuntas conjuntas para acceder a los recursos locales necesarios para construir
su posición. La sección 5 presenta los cuatro casos de entrada de Carlsberg Breweries, que son
puesto en contexto en la sección 6. La sección 7 concluye.
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2. Oportunidades y desafíos en los mercados emergentes
La entrada acelerada en las economías emergentes durante la última década ha sido, en parte,
impulsado por las oportunidades que surgen del tamaño de los mercados y su impresionante
crecimiento económico. Las economías emergentes ofrecen grandes mercados para bienes de consumo con una
correspondiente alto potencial de crecimiento. Esto se aplica no solo a los casos especiales de China.
e India, sino también, por ejemplo, a Polonia, que es un mercado europeo de tamaño medio con
una población de 38 millones. Polonia atravesó una profunda recesión a principios de la década de 1990
seguido de un crecimiento espectacular durante el resto de la década. En cambio, Vietnam
tiene más de 80 millones de personas y, en términos de tamaño de mercado, es más grande que cualquier europeo
país excepto Rusia. Su ingreso per cápita se cuadruplicó con creces durante la década de 1990. Largo,
Los mercados de rápido crecimiento y los bajos costos de los factores hacen que estos países sean atractivos para los mercados internacionales.
negocios
A pesar de su atractivo, las economías emergentes suelen quedarse atrás en términos de
el desarrollo económico y la complejidad del entorno institucional. Definimos
economías emergentes como economías con alto crecimiento o potencial de crecimiento, pero sin
la sofisticación del marco institucional visto en Europa Occidental y Norte
America. Los entrantes extranjeros se enfrentan a obstáculos y riesgos adicionales:
• Las economías emergentes son altamente volátiles debido a los frecuentes cambios en las instituciones,
estructura de la industria y la macroeconomía. El crecimiento económico puede ser alto, pero
las crisis son frecuentes, como lo demostró la crisis asiática de 1997. la volatilidad
proporciona una ventaja competitiva a las empresas con la flexibilidad estratégica para reaccionar ante
circunstancias cambiantes y aprovechar nuevas oportunidades comerciales.8
• Los marcos institucionales pueden requerir diferentes formas de interactuar con
socios comerciales y autoridades. Los 'vacíos institucionales' a menudo inhiben la eficiencia
de los mercados y aumentar los riesgos comerciales. 9 En consecuencia, las empresas pueden internalizar
mercados de bienes y servicios intermedios, como capital y capital humano,10
y pueden depender en mayor medida de las relaciones personales para interactuar con
otros.
• Muchas de las capacidades necesarias para competir en las economías emergentes son contexto
específico. Las empresas y los individuos locales desarrollan sus capacidades para adaptarse a las necesidades específicas
contexto, lo que puede crear importantes barreras de entrada.
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• Muchas industrias están muy fragmentadas, ya que muchas empresas pequeñas compiten por una participación
del mercado Con la entrada de inversores extranjeros, la estructura del mercado puede
cambian rápidamente, lo que aumenta la incertidumbre del mercado.
Las empresas multinacionales no se han dejado intimidar por tales obstáculos, sino que adaptan sus estrategias. En el proximo
secciones, describimos cómo se puede hacer esto, centrándonos en particular en la marca y la
adquisición de recursos locales. Los tomadores de decisiones primero necesitan aclarar sus objetivos a largo plazo.
objetivos, a saber, su posición de mercado deseada. Sobre esta base, pueden analizar
qué modo de entrada sería el más adecuado para lograr sus objetivos. En este sentido, nosotros
primero analice las estrategias de marketing a largo plazo antes de pasar a las estrategias de modo de entrada inicial.
3. Portafolios de marcas para consumidores de economías emergentes
Las economías emergentes plantean diferentes desafíos para el marketing que los industrializados
países. Por lo general, los ingresos son bajos, la mano de obra es relativamente barata y los grupos de clientes
son muy variables. Sin embargo, Dawar y Chattopadhay muestran que, incluso bajo estos
condiciones, los inversionistas extranjeros pueden servir estos mercados de manera rentable adaptando sus
estrategias al contexto local. Por ejemplo, los grupos de bajos ingresos pueden ser atendidos por el costo
producción eficiente de productos en masa, enfatizando las economías de escala y obteniendo ganancias
a través de altos volúmenes de ventas. Los bajos ingresos restringen la demanda, pero el correspondiente bajo
los salarios también crean oportunidades para enfoques de marketing intensivos en personas. Para
ejemplo, los asistentes de ventas pueden entregar muestras o materiales de promoción, o servicio de apoyo
en bares y restaurantes. El personal de distribución puede entregar envíos más pequeños pero más frecuentes.
Envíos a puntos de venta.
La variabilidad de los grupos de clientes en términos de ingresos y desafíos regionales
Empresas multinacionales que buscan grandes cuotas de mercado porque los mercados pueden estar muy segmentados.
Principalmente, los entrantes extranjeros podían elegir entre tres tipos de estrategia:
1. Estrategia de marca global: marca global con poca o ninguna adaptación, posicionada como
marca premium,
2. Estrategia de marca local: cartera de marcas locales, posicionadas para servir a la masa
mercados, y
3.
Estrategia de marca de varios niveles: cartera de marcas locales y globales, posicionada para
atender diferentes segmentos del mercado.
6
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*** Anexo 1 aproximadamente aquí ***
El Anexo 1 ilustra en qué contextos estas tres estrategias pueden ser apropiadas. Estas
alternativas estratégicas también existen en economías industrializadas, pero en economías emergentes
la segmentación de los mercados hace que la elección de la estrategia sea especialmente crucial. En
economías emergentes, se pueden esperar grandes diferencias de margen entre las marcas globales
y las principales marcas locales. Por un lado, el mercado de masas es muy caro
los competidores sensibles y locales pueden ofrecer productos estándar a precios bajos. En el otro
lado, el segmento premium es prerrogativa de las clases media y alta, que son
menos sensible al precio y muy consciente del estatus. La idoneidad de una estrategia, y la relativa
peso dado a las marcas globales y locales en la cartera de productos, varía con la estructura
de la industria y los propios recursos y capacidades de la empresa.
3.1. Marcas globales
Una estrategia de marca global permite centrarse en el segmento premium. Este segmento es a menudo
pequeño, pero atractivo debido al importante poder adquisitivo de las clases medias en
economías emergentes, incluso donde los ingresos promedio son bajos. Los volúmenes son típicamente pequeños,
sin embargo, los márgenes en términos de utilidad por unidad vendida pueden ser grandes. Las ventajas de un mundial
estrategia son bien reconocidos. Por ejemplo, Quelch apunta al valor agregado para los consumidores.
debido a una imagen de marca mundial consistente, costos más bajos debido a las economías de escala,
aprendizaje transfronterizo y atracción y contratación de empleados ambiciosos.11
El segmento premium es particularmente atractivo en culturas donde el estatus y
prestigio son muy valorados, como en muchos países asiáticos. Se espera que uno demuestre
estatus y prosperidad, así como reconocimiento al ofrecer el mejor producto o marca, cuando
traer regalos, o al salir con socios comerciales. El prestigio de una marca es,
por lo tanto, un factor importante en el valor percibido por los consumidores de un producto.
12
fenómeno, conocido como 'consumo conspicuo', implica que la demanda de los más
una marca costosa puede exceder el de una marca premium menos costosa. Las marcas se benefician así
de ser percibido como “El Mejor”.
Una estrategia de marca global requiere, ante todo, una marca global reconocida,
junto con la capacidad de comunicar los valores de la marca premium y ofrecer calidad en condiciones
ocasionalmente adversas.13 No necesariamente requiere inversión directa.
Las marcas premium pueden ser importadas y distribuidas a través de agentes locales, especialmente si el
el país de origen forma parte de su imagen y los costos de transporte son bajos.
7
Este
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3.2. Marcas locales
Una estrategia de marca local permite atender mercados de alguna manera distintos a los globales.
mercados, o que en sí mismos están muy fragmentados. En particular, una cartera de locales
Es posible que las marcas no generen grandes márgenes de ventas, pero pueden aumentar su participación en el mercado y reducir la unidad.
costos a través de economías de escala y volumen de ventas. Un centavo ganado por cada uno de los
mil unidades es tan bueno como un dólar ganado por cada una de las diez unidades.
Bienes de consumo, en particular bienes duraderos como lavadoras o
motocicletas, pueden adaptarse a las necesidades y el poder adquisitivo de las economías emergentes
reduciendo la variedad de modelos y eliminando características no esenciales del producto. A
Al mismo tiempo, las características del producto pueden ajustarse a las necesidades de los mercados emergentes, como
como mejorar la robustez en presencia de un suministro de electricidad poco confiable y falta de un local
red de servicios Académicos como Dawar y Chattopadhay señalan que tal producto
el ajuste puede requerir costos de desarrollo, pero puede llegar a nuevos consumidores y aumentar
economías de escala y así reducir los costos de producción. Otros, incluidos London y Hart,14 y Prahalad van un paso
más allá y abogan por el desarrollo de nuevos productos.
y modelos de negocios de abajo hacia arriba a través de la interacción directa con los
comunidades, y dando a los empresarios locales influencia para adoptar productos localmente.
Una cartera de productos y marcas locales puede ser especialmente adecuada cuando
los ingresos son bajos en promedio, o donde los mercados están segmentados regionalmente como resultado de
altos costos de transporte (en relación con el valor agregado), apego a las marcas locales, el limitado
alcance de los medios y redes de distribución intensivas en personas (como en Vietnam).
El éxito en el mercado masivo requiere capacidades operativas para respaldar un bajo costo
estrategia. En este segmento, los entrantes extranjeros competirían con las empresas locales que producen en
costos bajos, están familiarizados con las complejidades del mercado, están bien interconectados y acostumbrados a
adaptarse a una economía volátil y a cambios frecuentes en las reglas y regulaciones. Los participantes por lo tanto
necesitan competencias y prácticas empresariales para gestionar la producción y la comercialización en las condiciones
de una economía emergente, como flexibilidad estratégica y capacidades de creación de redes.15
Dicho conocimiento operativo puede ser transferible entre economías emergentes, de modo que
Las multinacionales comparten experiencias entre subsidiarias para desarrollar capacidades únicas para apoyar
estrategias de marcas locales. Empresas con fuertes capacidades operativas pero sin
las marcas de renombre internacional pueden optar por este tipo de estrategia (Gráfico 2).
Inserte el Anexo 2 aquí
8
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3.3. Estrategias de varios niveles
Los participantes extranjeros pueden combinar marcas globales y locales para lograr sinergias entre ellas.
Esto es especialmente apropiado en mercados que están muy segmentados, como es común en
economías emergentes. Las estrategias de 'niveles múltiples' unen marcas globales y locales y, por lo tanto, pueden
resolver el dilema de no lograr una participación sustancial en el mercado o no capitalizar el valor de la marca global.16
Las marcas locales adquiridas o recién desarrolladas atienden al medio
o segmentos del mercado de bajo precio, mientras que las marcas globales apuntan al extremo superior.
Las sinergias surgen especialmente en los canales de distribución a través de economías de alcance en
producción y logística local, y puede fortalecer el poder de negociación frente a los proveedores
y minoristas. La cobertura paralela de múltiples segmentos del mercado puede brindar cierta protección
contra las fluctuaciones del mercado, y el valor de marca de una marca local puede mejorarse
a través de su asociación con la marca global. Por ejemplo, Quelch señala que incluso
Coca-Cola ha lanzado un amplio portfolio de marcas locales a espaldas de la distribución
canales de su marca global. Al mismo tiempo, la marca separada puede proteger el mercado global
marca de efectos adversos en la reputación, como la baja calidad de la producción local.
Una ventaja crucial de una estrategia de varios niveles en un contexto de economía emergente es la
capacidad de introducir y promover la marca global siempre y cuando el mercado esté listo. Con
desarrollo económico, es probable que aumente la demanda de marcas premium, especialmente para
aquellas marcas ya conocidas por los aspirantes a nuevos consumidores. La marca global puede ser empujada
a través de los canales existentes de las marcas locales, lo que proporciona una configuración flexible para reaccionar
a las tendencias del mercado. Los pioneros pueden entonces obtener altos rendimientos de su inversión en un
marca premium.
Sin embargo, las estrategias de varios niveles también conllevan costos y riesgos adicionales. Diferente
los segmentos de mercado pueden requerir diferentes competencias y culturas organizacionales. Esta en
A su vez, crea desafíos operativos para las empresas que buscan integrar unidades de negocios con
diferentes imperativos, como margen versus volumen e innovación versus bajo costo. Para
ejemplo, la gestión de productos farmacéuticos de marca puede requerir diferentes competencias
que los requeridos para los medicamentos genéricos. Además, una asociación con un débil
sistema de distribución local podría debilitar una marca global. Esto sería de particular
preocupación por los bienes de consumo duraderos, como automóviles o televisores, para los cuales los clientes premium
esperar un mayor nivel de servicios asociados. Para tales productos, compartir puntos de venta y
las unidades de servicio posventa para diferentes marcas pueden ser menos recomendables. Esto es, sin embargo, de
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menor preocupación por los bienes de consumo de rápido movimiento, como la cerveza, porque los puntos de venta minorista y
los pubs suelen preferir ofrecer una gama de marcas diferentes.
Una estrategia de varios niveles debe estar respaldada por una combinación adecuada de
recursos. Como se ilustra en el Anexo 2, las empresas con marcas globales y la capacidad de
apoyar esta marca en rincones remotos del mundo elegiría una estrategia global
(cuadrante I). Empresas con experiencia en operar y mejorar la producción y la comercialización.
en economías emergentes pero sin una marca global puede expandirse construyendo marcas locales
(cuadrante II). Una estrategia de múltiples niveles puede ser más atractiva en términos de alcance de mercado,
sin embargo, requiere que la empresa multinacional posea recursos cruciales para ambos segmentos (cuadrante III).
Necesitan una marca global y la capacidad de comercializar y entregar esta marca con
estándares de calidad, así como capacidades operativas para competir con competidores locales
familiarizados con el contexto y produciendo a bajo costo. Por otro lado, si una empresa tiene
ni una marca global ni capacidades operativas que sean transferibles a empresas emergentes
(cuadrante IV), la empresa puede tener poco que ganar si invierte en economías emergentes.
economías. Una entrada extranjera requeriría desarrollar una marca y capacidades 'a lo largo de la
manera', que es una estrategia muy arriesgada.
4. Implementación: Adquisición de Empresas y Recursos Locales
¿Cómo pueden las empresas multinacionales desarrollar capacidades para operar en economías emergentes y competir en
la base de las marcas locales? Un elemento crucial en la implementación de una economía emergente
La estrategia es la adquisición de recursos que son controlados por empresas locales. Sin embargo, las adquisiciones
de las empresas locales se ven inhibidas por la idiosincrasia de los contextos de las economías emergentes,
Restricciones regulatorias y escasez de posibles objetivos de adquisición.
Por lo tanto, los tomadores de decisiones deben pensar creativamente cómo diseñar su estrategia de entrada.
No se limitan al conjunto tradicional de modos de entrada: adquisición, greenfield o conjunto.
venture (JV), como supone implícitamente gran parte de la literatura académica. muchos obstaculos
se puede superar mejor adaptando un modo de entrada al contexto local, en lugar de
que optar por un segundo mejor modo. Los participantes desarrollan formas idiosincrásicas de
adquisición, como adquisiciones por etapas, múltiples, indirectas y brownfield, así como empresas conjuntas
para superar los obstáculos antes mencionados en las economías emergentes (Gráfico 3). Estas
permitir nuevas variaciones en las dimensiones clave discutidas en la literatura, a saber, el control17 y el acceso a los
recursos.18
Inserte el Anexo 3 aproximadamente aquí
10
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4.1. Obstáculos a las adquisiciones
Los participantes que deseen penetrar en un mercado buscarán objetivos de adquisición con acceso o
control de puntos clave en el canal de distribución, y conocimiento de la política y
marco institucional. Las empresas que persiguen estrategias de marca global buscarían, en particular,
acceso a canales de distribución que les permitan controlar la calidad de sus productos. En
Por el contrario, aquellos que persiguen una estrategia de marca local o estrategias de varios niveles requieren un análisis más completo.
variedad de activos locales, incluidas las marcas y el conocimiento del comportamiento del consumidor local.
Además, en algunos contextos, la cooperación con una empresa local puede ayudar a construir políticas
buena voluntad. La tecnología de las empresas locales puede, como tal, no atraer a los inversores que buscan mercados, pero
la capacidad de la fuerza laboral para aprender puede ser importante. Los empleados de la relativamente
las empresas locales avanzadas pueden estar mejor calificadas para beneficiarse de la capacitación y adoptar nuevos
tecnologías y prácticas comerciales. Sin embargo, esta amplia gama de recursos rara vez puede ser
disponibles en una sola empresa, de modo que los objetivos adecuados son escasos.
Incluso si se puede identificar un objetivo adecuado, una adquisición puede ser inhibida por
obstáculos específicos de las economías emergentes. Las dotaciones de recursos de las empresas locales son
a menudo pobres, y su actualización tecnológica e integración organizativa pueden requerir
considerable inversión adicional. Además, las instituciones pertinentes del mercado de capitales
puede no estar bien desarrollado, lo que aumenta los costos de evaluación, negociación y
contratar una adquisición. Para superar estos obstáculos, los inversores extranjeros pueden elegir
estrategias de entrada más o menos 'agresivas' (Anexo 4).
Inserte el Anexo 4 aproximadamente aquí
4.2. Estrategias de entrada de puntos de apoyo
Algunos modos de entrada sirven principalmente para establecer un punto de apoyo en un mercado. Esto incluye
adquisiciones parciales y JV, que crean opciones para el aprendizaje y para la expansión gradual sin un gran compromiso de
recursos por adelantado.19 En entornos volátiles, la flexibilidad
reaccionar a los cambios positivos de manera oportuna puede ser un factor competitivo importante
ventaja. Un bajo nivel de participación proporciona una plataforma desde la cual expandirse si el
el negocio se desarrolla favorablemente, mientras que al mismo tiempo se mantiene la flexibilidad de no comprometer más
recursos si las perspectivas resultan ser menos prometedoras.20 Sin embargo, los entrantes ganan
solo control limitado y riesgo de ser dejado atrás por competidores más agresivos
comprometiendo más recursos.
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Tradicionalmente, muchas EMN establecen una nueva operación de propiedad conjunta con una empresa local.
empresa, una JV. Esto proporciona un punto de apoyo, especialmente donde las restricciones legales inhiben
adquisiciones, y evita tener que asumir la responsabilidad de una empresa local existente con importantes
desafíos de la reestructuración. En una JV, solo los recursos seleccionados se transfieren a la nueva
organización, dejando separadas las actividades principales de ambos socios. sin embargo, el
acuerdo de propiedad es intrínsecamente inestable y los conflictos potenciales entre la empresa matriz
las empresas tienen que ser gestionadas con cuidado.
Las estrategias de mercadeo y crecimiento son áreas comunes de conflicto entre los padres de
una empresa conjunta Por ejemplo, pueden estar en desacuerdo sobre la prioridad relativa de las marcas locales y globales en
el presupuesto de mercadeo. A menudo surgen conflictos serios cuando un inversionista extranjero desea
expandirse e invertir en la construcción de la marca global. El socio local puede ser incapaz o
dispuestos a aportar nuevos recursos para una estrategia de crecimiento agresiva, pero al mismo tiempo
vez objetar aumentos de capital que diluirían la participación accionaria y la influencia de la local.
Por lo tanto, las JV requieren menos compromiso, pero pueden encerrar al inversionista en una sociedad que luego
limita las opciones de crecimiento. Los fundadores de JV con visión de futuro anticiparían tales conflictos cuando
redactar el contrato JV, por ejemplo estipulando las condiciones bajo las cuales un socio
puede hacerse cargo de la JV.
Al igual que las empresas conjuntas, las "adquisiciones por etapas" requieren una inversión inicial limitada, pero esto
la inversión va a una empresa existente. Al principio, las adquisiciones por etapas son parciales
adquisiciones en las que el inversor extranjero tiene la opción de adquirir el control total más adelante.
El papel inicial del inversor extranjero varía considerablemente según el contrato
acompañando la entrada. En el caso de la privatización, el inversionista a menudo gana
control, pero está sujeto a restricciones formales e informales sobre la reestructuración radical. los
el inversor puede así obtener acceso a los canales de distribución locales, pero solo un control limitado
sobre el posicionamiento de las marcas locales (o su posible discontinuación). El aumento de la
la participación accionaria del inversionista extranjero puede planificarse previamente desde el principio o iniciarse en respuesta
a los cambios en el entorno, en particular a los cambios en la regulación de la IED.
Las adquisiciones parciales están potencialmente sujetas a conflictos que requieren compromisos
entre los accionistas. La naturaleza de los conflictos potenciales varía con la identidad de co
dueños A diferencia de las JV, normalmente no redactan un contrato con declaraciones claramente articuladas.
objetivos comunes, de modo que los conflictos sean más probables. Por otra parte, la compra de
los accionistas restantes pueden ser más fáciles, especialmente si no tienen una estrategia
interés en la firma.
12
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¿Por qué los inversores de las economías emergentes aceptan compartir el control? A menudo, el
decisión es una cuestión de oportunidades limitadas, ya que el propietario puede no estar dispuesto a vender
total. Esto es común tanto para las agencias de privatización como para las empresas familiares,
los 'vendedores' más frecuentes de empresas en los mercados emergentes. Sin embargo, la participación continua del
propietario anterior también puede ser ventajosa para el adquirente.21 Si el
el estado o un conglomerado local influyente comparte los riesgos así como las ganancias de la
negocio, también pueden ayudar a aliviar la posible interferencia adversa de los burócratas en menos
entornos institucionales predecibles. Por lo tanto, la propiedad compartida puede ayudar a alinear el
intereses de la comunidad local con la prosperidad del negocio.
4.3. Modos de entrada agresivos
Las adquisiciones múltiples y brownfield permiten entradas agresivas en el mercado que se basan en más
que las unidades comerciales locales existentes, pero también requieren una mayor cantidad de recursos iniciales
compromiso. “Adquisiciones múltiples” es probablemente la estrategia de entrada más agresiva.
Cuando las empresas locales son pequeñas, una sola adquisición puede no ser suficiente para lograr un mercado fuerte
posición, especialmente cuando se dirige al mercado masivo donde las economías de escala son
importante. Múltiples adquisiciones permiten a los inversionistas extranjeros construir una fuerte presencia a nivel nacional
posición de mercado en mercados tradicionalmente fragmentados, y crear una cartera de
marcas para múltiples mercados regionales o de nicho. En consecuencia, una adquisición es a menudo sólo
un pequeño bloque de construcción en la nueva operación prevista en una economía emergente.
Otro modo agresivo combinaría elementos de adquisición y greenfield.
en una “adquisición de Brownfield”,
22
cuando la inversión posterior a la adquisición supera la
inversión en la adquisición original. Las necesidades de reestructuración de algunas empresas en países emergentes
Los mercados son tan extensos que los inversionistas extranjeros esencialmente reemplazan todos los recursos excepto
algunos activos buscados, como marcas locales, licencias o canales de distribución. Eso
puede parecer contrario a la intuición que los inversores extranjeros estén dispuestos a asumir la carga de
transformar una empresa no competitiva, pero lo harían si el valor percibido de
los activos clave supera los costes de reestructuración. Los activos que motivan las áreas industriales abandonadas
Las adquisiciones son a menudo marcas de alta estima local. Combinando aspectos de la tradición
adquisiciones y operaciones Greenfield, las inversiones Brownfield proporcionan una agresiva
camino hacia un mercado.
Adquisiciones convencionales, hacerse cargo de una sola empresa y construir el local
operación sobre esa firma, son una forma intermedia en términos de agresividad del mercado
entrada (Anexo 4). Lo mismo se aplica normalmente a las “adquisiciones indirectas” que ocurren como
13
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producto de una adquisición en otro país. En casos raros, la operación en un
economía emergente es en realidad el activo estratégico que inspiró el tercer país
adquisición. Una adquisición indirecta puede ser un atajo para ganar cuota de mercado rápidamente,
especialmente si la empresa adquirida tiene fuertes marcas globales y locales.
Estos modos de entrada proporcionan medios innovadores para implementar estrategias de entrada,
especialmente estrategias de varios niveles que dependen de la combinación de recursos del
inversionista extranjero y socios locales. Los modos de entrada preparan el escenario para los inversionistas extranjeros
posición en el mercado, sino que también dan forma a las posibilidades para su posterior ajuste. Estrategias de apoyo, como
como adquisiciones por etapas y empresas conjuntas, brindan flexibilidad al crear opciones de crecimiento.
Las estrategias agresivas que utilizan adquisiciones completas y múltiples brindan flexibilidad a través de
control y, por lo tanto, la capacidad de cambiar la operación local.
5. Estrategia para economías emergentes: el caso de Carlsberg
5.1. La industria cervecera mundial
La cerveza es un producto tradicional arraigado culturalmente, especialmente en Europa. como otra comida
productos, está influenciada por las culturas y tradiciones locales, y el origen regional de los
producto juega un papel importante en la percepción del comprador. Así, la fidelización de los clientes a los locales
gustos y marcas crea barreras de entrada para las marcas internacionales. Además, la cerveza es corta.
vida útil, altos costos de transporte, así como tarifas y estándares de calidad nacionales utilizados para
23
limitar la internacionalización de la industria.
Estas características de la industria
sugieren que, tradicionalmente, las marcas locales dominarían en esta industria (Anexo 1).
Aun así, la industria ha pasado por una rápida concentración y
internacionalización en los últimos años. Las marcas locales aún dominan en la mayoría de los mercados
en todo el mundo, sin embargo, a menudo son propiedad y están respaldados por cerveceros multinacionales, un 'oculto
globalización'.
24
Surgieron algunos jugadores globales, expandiéndose mediante adquisiciones y
fusiones como Ambev-Interbrew y SAB-Miller. Combinan lo local, lo global y lo
estrategias de varios niveles.
Una estrategia de marca local ha sido seguida de manera más famosa por South African
Breweries (SAB), que se expandió en la década de 1990 desde su base sudafricana a
economías emergentes de África, Asia y Europa del Este. Por lo general, adquirieron locales
cervecerías y reorganizó la producción y comercialización para hacerlas rentables. SAB
desarrolló marcas locales para adaptarse a los mercados, mientras que al mismo tiempo aumentó la productividad
replicando sus técnicas de elaboración de cerveza de bajo costo y aplicando rigurosamente normas estandarizadas
14
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procedimientos de gestión. Sin embargo, los líderes del mercado mundial, como Heineken y
Interbrew, en su mayoría persigue estrategias de varios niveles; y Carlsberg se unió a esta tendencia.
5.2. La estrategia global de Carlsberg
Carlsberg participó en la concentración de la industria global e hizo crecer su negocio de cerveza
internacionalmente mientras se deshace de sus actividades no cerveceras. Hasta la década de 1990, persiguió
diversificación relacionada en su mercado local, y se internacionalizó principalmente centrándose en
las dos marcas globales, Carlsberg y Tuborg, mientras que las marcas locales se tratan como una actividad secundaria
(Anexo 2). En muchas economías emergentes, la marca Carlsberg se elaboró en JV o
bajo licencia de una empresa independiente, mientras que en otros lugares se importaba.
Sin embargo, durante la última década, la estrategia corporativa se ha desplazado de la diversificación relacionada
en el mercado local a una estrategia de 'enfoque global'.25 Carlsberg
desarrolló sus capacidades básicas en la elaboración y comercialización de cerveza para ser transferible a ambos
economías maduras y emergentes, mientras salen de actividades secundarias que se basan en diferentes
competencias clave. Así, las actividades cerveceras fuera de Dinamarca crecieron del 38% al 74% de
facturación durante la década de 1990. Para el cambio de milenio, Carlsberg se había convertido en uno de los
cinco principales cerveceros del mundo, generando volumen de negocios principalmente fuera de su base de operaciones de
Dinamarca. En 2004, menos del 5% de la cerveza elaborada por Carlsberg se vendió en Dinamarca.
Europa del Este aportó el 46 % de las ventas de cerveza por volumen y el 23 % de los ingresos, mientras que
Asia aporta el 9% del volumen y el 4% de los ingresos. (Las discrepancias entre el volumen
y los datos de ingresos indican las diferencias de precios entre los mercados de Europa occidental y
economías emergentes, sino también el potencial de aumento de los ingresos a medida que aumentan los ingresos).
Un hito en el reposicionamiento estratégico de Carlsberg fue la fusión con la
operaciones cerveceras del conglomerado noruego Orkla en 2000. Orkla tenía una participación del 50% en
Baltic Beverage Holdings (BBH), que había desarrollado competencias específicas para adquirir,
reestructurar y reposicionar marcas locales en países de la ex Unión Soviética. por lo tanto
logró sólidas posiciones de mercado, incluida una participación de mercado del 33% en Rusia. La fusión
proporcionó a Carlsberg una gama más amplia de recursos humanos y financieros que podrían
respaldar una estrategia de múltiples niveles completamente desarrollada, combinando una marca global con marcas locales
(Anexo 2). Así, las marcas locales pasaron de ser una actividad secundaria a una parte central de
La estrategia comercial de Carlsberg.
Las economías emergentes de Europa y Asia han jugado un papel fundamental en la estrategia de Carlsberg
ambición de pasar de ser un actor europeo a un líder mundial. la empresa ingresó
muchos países como un pionero, pero no el primero. Por lo tanto, Carlsberg estaba a menudo en el papel
15
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de un retador en lugar de un titular. Europa Central y del Este proporcionó un
trampolín, dada su proximidad a la casa de Carlsberg en Dinamarca. Principales competidores
entraron en la región, especialmente en Polonia, creando así presiones para seguir su ejemplo. Menor
economías, como Lituania, brindaron oportunidades para construir mercados emergentes
experiencia en relativa proximidad cultural. En Asia, Carlsberg ha invertido desde el
principios de la década de 1990. Las JV en Vietnam fueron bastante exitosas, mientras que las de China fueron
insuficiente para obtener una posición sólida en el mercado. Por lo tanto, una nueva estrategia 'Go West' fue
lanzado para China en 2003. Exploramos la adaptación de estrategias a la diversidad del mercado
estructura y el entorno institucional en cuatro economías emergentes (Gráfico 5).
Inserte Anexo 5 y 6 aquí
Carlsberg posicionó la marca Carlsberg como un 'producto internacional elaborado localmente'.
marca premium' que se complementa con marcas premium nacionales: Okocim en Polonia,
Svyturys en Lituania y Halida en Vietnam. Marcas regionales y de nicho de mercado completas
las carteras de productos (Anexo 6). La marca premium mundial 'Carlsberg' cuenta con el apoyo de
una estrategia de marketing global que incluye comerciales de televisión producidos para su uso, con
adaptación, en muchas economías emergentes, y publicidad en los principales deportes internacionales
eventos. Por ejemplo, el patrocinio de la Eurocopa 2004 permitió a Carlsberg llegar incluso a los pubs de
Vietnam, donde el fútbol europeo es muy popular y los aficionados se quedan despiertos toda la noche para seguir el
juegos. Las diferencias de precios entre los segmentos del mercado son grandes, ya que las marcas locales son
sustancialmente más barato que en Europa occidental, mientras que los precios de las marcas premium varían menos
entre países. Por lo tanto, las mejores marcas se venden con una prima sustancial. La marca Carlsberg
puede tener un precio con una prima sobre las marcas principales del 10% en Alemania, 25% en
Polonia, y un múltiplo de eso en China. Carlsberg combinó muchos tipos de adquisiciones para
construir sus posiciones en el mercado, moviéndose de entradas sólidas a estrategias más agresivas.
Inserte los Anexos 7 y 8 aquí
5.3. Polonia
La industria cervecera polaca pasó por un rápido proceso de concentración durante la década de 1990.
En menos de 15 años, una industria altamente fragmentada quedó dominada por tres grandes
jugadores que controlaban más del 80% del mercado en 2004, con dinámicas competitivas
cada vez más parecidos a los observados en Europa Occidental (Anexo 7).
dieciséis
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Carlsberg ingresó más tarde que sus principales competidores y combinó múltiples entradas
modos para construir su posición de varios niveles. Se afianzó en 1996 con un 31,6%
participación minoritaria en una de las cervecerías más antiguas de Polonia, Okocim (Anexo 8). Esta cervecería tenía
sido privatizada en 1992, y Carlsberg adquirió la mayoría de sus acciones de la cervecera alemana
Brau und Brunnen, mientras que los propietarios locales, que incluían a muchos empleados, se mostraron reacios
vender. Okocim había sido una cervecería nacional líder con una participación de mercado del 10,2 % en 1990, pero
su participación de mercado se había reducido al 8,3 % cuando Carlsberg adquirió una participación accionaria.26
Perdió más participación de mercado antes de que Carlsberg renovara la marca en 2001.
Esta participación accionaria se incrementó gradualmente hasta que Carlsberg adquirió el 100% y
eliminó a Okocim de la bolsa de valores en 2004, una adquisición por etapas. Incluso con
control compartido, Carlsberg obtuvo control sobre aspectos cruciales del negocio por
nombrando a su propia gente para puestos clave. Los medios locales creían que la propiedad compartida
sería un acuerdo a largo plazo, pero en la sede de Carlsberg el objetivo era
eventualmente alcanzar el control total de la equidad. Esta estrategia le dio a Carlsberg acceso al mercado y
control parcial y la opción de aumentar su capital mediante la compra de accionistas minoritarios.
Durante los primeros cinco años, Carlsberg se preocupó principalmente por adquirir
activos, rentabilizando las operaciones e introduciendo la marca Carlsberg para el
mercado premium. Sin embargo, las grandes adquisiciones de sus competidores mundiales, Heineken y
SAB, presionó a Carlsberg para que se volviera más agresivo. Se necesitaba más que Okocim para
desafiarlos y, por lo tanto, siguió una estrategia de adquisiciones múltiples. En 2001 Carlsberg
Okocim adquirió dos cervecerías, Kasztelan y Bosman, de la cervecería alemana
Hamburguesa. En el mismo año, Carlsberg se hizo cargo de Dyland en los Países Bajos, que poseía
la cervecería polaca Piast – una adquisición indirecta. En esta campaña de adquisición, Carlsberg
adquirió cuota de mercado y varias marcas regionales.
Carlsberg siguió adelante con la integración de operaciones y la creación de un
cartera de marcas después de haber construido una amplia base de recursos, en particular marcas locales, y
personal capacitado tanto para la producción como para la comercialización. En 2001, la cartera se consolidó a
crear productos distintos para diferentes segmentos de mercado. Así, el número de marcas locales
se redujo, mientras que algunas marcas adquiridas fueron reemplazadas por otras nuevas. carlsberg y
Okocim se posicionaron, respectivamente, como marcas premium internacionales y nacionales,
mientras que Kasztelan, Bosman y Piast se fortalecieron en sus mercados regionales específicos.
Además, Carlsberg integró sus cuatro cervecerías en Polonia bajo una marca conjunta
administración. La producción se reorganizó para realizar economías de escala, para reducir el
número de sitios de producción y aumentar la productividad en las plantas restantes.
17
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Después de consolidar la cartera de marcas, Carlsberg lanzó una importante estrategia de marca
iniciativa en mayo de 2002 para reposicionar la marca Carlsberg. Por lo tanto, la cuota de mercado era
aumentó del 0,2% al 1,5%, y Carlsberg superó a Heineken (1,2%) como líder
marca internacional. Los analistas de Euromonitor quedaron impresionados por este espectacular crecimiento:
“Las ventas de la marca Carlsberg aumentaron más del 700% en 2002. Este crecimiento fue el
resultado de una buena campaña de promoción basada en una estrategia de marketing bien equilibrada,
incluyendo comerciales de televisión que gustaron a los consumidores desde su lanzamiento. La introducción de una
nueva botella desechable de 500 ml también ayudó.”27 Al mismo tiempo, la cartera de marcas regionales
se simplificó, mientras que se introdujeron nuevas marcas como Harnas para servir a un nicho
mercados. Por lo tanto, la cartera de productos sirvió a todos los segmentos principales de un mercado altamente segmentado.
la industria y la estrategia de ventas enfatizaron la gama completa de productos Carlsberg.
Carlsberg aumentó su cuota de mercado al 14,2% en 2002 (Anexo 7). A partir de 2004, el
La integración se extendió más allá de las fronteras polacas, ya que Carlsberg se afilia en diferentes países europeos.
los países comenzaron a compartir la capacidad de producción.
Aunque Carlsberg entró relativamente tarde en el mercado polaco, esta
La estrategia multipista sentó las bases para que Carlsberg se convirtiera en la tercera cervecera más grande.
En Polonia. Inversión continua, desarrollo de marcas de nicho y hábil integración de
operaciones separadas están diseñadas para permitir que Carlsberg desafíe a los líderes del mercado y
para aumentar la rentabilidad.
*** Anexo 9 aproximadamente aquí ***
5.4. Lituania
En comparación con Polonia, Lituania ofrece un mercado mucho más pequeño y, en consecuencia, menos
segmentación regional y menos jugadores en el mercado. En consecuencia, Carlsberg
alcanzó una posición dominante en el mercado en una etapa mucho más temprana y, por lo tanto, entró en conflicto
con las autoridades de competencia. También como consecuencia del menor tamaño del mercado,
Las actividades de Carlsberg en Lituania se integraron anteriormente en una operación supranacional
cubriendo todos los Estados Bálticos.
Carlsberg adquirió la propiedad casi total del líder del mercado local Svyturys en 1999.
Casi al mismo tiempo, BBH adquirió dos cervecerías: Utenus Alus y Kalnapilis. los
fusión con Orkla, que poseía el 50% de BBH, fortaleció la posición de Carlsberg en
Rusia y los Estados bálticos (Anexo 9). Así, Carlsberg se expandió en Lituania como parte de
una fusión global que amplió el alcance de Carlsberg en toda la región. Esta indirecta
18
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adquisición le dio a Carlsberg el liderazgo en el mercado, pero las autoridades lituanas de competencia
intervino porque la cuota de mercado conjunta superaba el 40%. Luego se vendió Kalnapilis, mientras que
Svyturys y Utenus Alus se integraron con las operaciones de BBH en los Estados bálticos.
Carlsberg se estableció así como una marca premium, respaldada por dos marcas nacionales. los
La sólida posición en el mercado permite a la filial lituana de Carlsberg convertirse en una de las más
operaciones rentables en economías emergentes.
5.5. Vietnam
Vietnam tiene, en comparación con Polonia o Lituania, una renta per cápita mucho más baja, con una
industria cervecera menos desarrollada. Así, Vietnam muestra una mayor distancia entre el
pequeño mercado premium de alto margen y el mercado masivo regionalmente fragmentado.
Carlsberg ingresó al mercado en una etapa muy temprana, al establecer dos JV con
empresas estatales locales en 1993. En parte, esta entrada fue motivada por la disponibilidad de co
financiación del fondo de inversión danés IFU, ya que Vietnam se convirtió en un socio prioritario para
política de desarrollo danesa. El modo JV permitió una ventaja de movimiento temprano en un rápido
industria en crecimiento, cuando las restricciones regulatorias no permitían adquisiciones y
las cervecerías formaban parte de conglomerados de propiedad estatal que no podían tomarse de manera realista
sobre. Ambas JVs pusieron desde el principio un fuerte énfasis en el desarrollo de la nueva
las marcas locales Halida (derivada de “Halimex + Danish”) y Huda (“Hué + Danish”). los
marcas locales fueron elaboradas con tecnología Carlsberg, pero adaptadas a los gustos locales, siendo
menos amarga que las cervezas europeas y apta para el consumo 'en hielo'. dos globales
Las marcas se introdujeron a principios de la década de 1990, pero la marca Tuborg se retiró más tarde como
la demanda local en el segmento premium resultó insuficiente. La marca Carlsberg sirve a los
demanda pequeña pero de rápido crecimiento en el segmento premium, especialmente en el norte de Vietnam.
Los socios locales transfirieron parte de sus operaciones existentes a la JV, incluyendo
líneas de producción construidas previamente a través de un proyecto llave en mano con una filial de Carlsberg.
Carlsberg mantiene el control indirectamente a través de su marca, al tener al menos una
expatriado con sede permanente en Hanoi, y -inicialmente- al tener una firma financiera danesa
inversor como socio. Incluso sin la propiedad mayoritaria, Carlsberg se involucró en importantes inversiones en
capacitación y reestructuración.28 Después de varios años de pérdidas, ambas empresas conjuntas generaron
beneficios atractivos, generados en gran medida por las marcas locales. Esta experiencia
ilustra no solo el poder de las marcas locales en los mercados de bajos ingresos, sino también la necesidad
para horizontes plurianuales para estrategias de entrada en economías emergentes.
19
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En 2003, Carlsberg compró el fondo de inversión y aumentó su capital a
50% y 60% respectivamente, mientras que el papel de los socios locales en Vietnam se mantuvo
sin alterar. En 2005 se alcanzaron los límites de capacidad de producción y Carlsberg
consideró una mayor expansión. Se firmó un nuevo convenio con sus principales locales
competidor, Cervecería Hanoi. Por lo tanto, la entrada anticipada requería compromisos con respecto a
arreglos de control en las JV locales, pero permitió a Carlsberg construir un primer motor
ventaja y marcas locales fuertes, y posicionar su marca Carlsberg en el aún pequeño pero
segmento premium en crecimiento.
5.6. Porcelana
China ofrece un mercado mucho más grande que cualquiera de los países antes mencionados, sin embargo, este
El mercado está muy fragmentado a nivel regional, especialmente en la industria cervecera. Carlsberg primero
entró en China a través de exportaciones en 1987, pero no comprometió grandes recursos hasta 2003.
A principios de la década de 1990, Carlsberg dio los primeros pasos en la elaboración de cerveza dentro de China (Anexo
9). La cervecería Huizhou en Guandong obtuvo la licencia para elaborar la marca Carlsberg en 1991, y
en 1995 Carlsberg adquirió el 99% del capital social de la firma. Produjo una marca local,
Dragon 8, y en 2006 se convirtió en la base principal de la marca Carlsberg para toda China.
En 1998, Carlsberg abrió una cervecería Greenfield de US$ 80 millones cerca de Shanghái para
producir cerveza premium. Sin embargo, tras las continuas pérdidas durante varios años,
Carlsberg vendió su participación accionaria a Tsingdao, una cervecería líder en el norte de China, a un
pérdida. Aparentemente, Carlsberg sobrestimó el crecimiento del segmento premium y
subestimó el ritmo de mejora de las marcas locales y el conocimiento de marketing de
competidores internacionales en ese mercado, como la japonesa Sapporo.
Después de la desinversión, Carlsberg se encontró en una posición relativamente tardía en el
mercado chino, ya que la operación de Guandong fue fuerte solo en el mercado local. En muchos
áreas costeras, la industria cervecera se estaba volviendo altamente competitiva a medida que las cervecerías locales
y los jugadores globales se consolidaron rápidamente. Para el cambio de milenio, el potencial de
los participantes tardíos fueron limitados.
Por lo tanto, Carlsberg diseñó una nueva estrategia que se basa en su experiencia en
economías emergentes. Su estrategia 'go West' apunta a establecer posiciones en el mercado
adquirir participaciones accionarias en las provincias occidentales de China. Carlsberg identificó y
penetrado sistemáticamente en estos 'territorios vírgenes' de la industria cervecera mundial. En 2003-4,
Carlsberg adquirió participaciones accionarias en cinco cervecerías de Kunming en la provincia de Yunnnan para
Wusu en la provincia de Xinjiang y estableció una JV en la provincia de Qinghai, que carecía de
20
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fuerte cervecería local. Por medio de múltiples adquisiciones, Carlsberg adquirió más de 50
marcas locales, incluidas dos marcas conocidas a nivel nacional, Huanghe (Río Amarillo) y Lhasa.
La estrategia de branding para China occidental se centra, por tanto, en marcas locales que en algún momento
en el futuro podrá complementarse con la marca Carlsberg. En las regiones costeras,
Carlsberg impulsa la marca global, elaborada en Guandong, y una recién creada 'Carlsberg
Marca Chill' dirigida a los consumidores más jóvenes y al ambiente nocturno de las grandes ciudades.
Las cuotas de mercado en algunas de las provincias occidentales son bastante impresionantes, en
particularmente en Xinjiang (95%) y Ningxia (80%). Sin embargo, estas provincias son sólo
lentamente poniéndose al día con el crecimiento económico de China y el consumo de cerveza per cápita
está muy por debajo del promedio nacional de 22 litros. Así, la nueva estrategia de Carlsberg en China tiene un
largo plazo, y las adquisiciones parciales bien pueden convertirse en adquisiciones por etapas.
Sin embargo, es demasiado pronto para comentar el éxito de esta estrategia.
6. Discusión
El posicionamiento en el mercado y las estrategias de entrada son importantes para el éxito en las economías emergentes,
y tienen que reflejar las oportunidades y desafíos en el contexto local específico.
Los mercados suelen estar fragmentados, con grandes diferencias en volúmenes y márgenes entre
Marcas globales y locales. Muchas multinacionales se centran en sus marcas globales, mientras que otras, como
SAB, enfóquese en administrar operaciones de manera eficiente en condiciones de mercados emergentes y
con marcas locales. Como argumenta Prahalad, tal estrategia requiere no sólo el desarrollo
de marcas locales, pero también conceptos de negocio que se ajustan al contexto. Hemos argumentado que
Los inversionistas pueden combinar estrategias locales y globales, pero necesitan desarrollar
capacidades operativas para el contexto local específico. El caso Carlsberg ilustra que
dicha estrategia es compleja y debe implementarse en horizontes de tiempo prolongados.
La combinación óptima de marcas locales y globales depende de la empresa
recursos y capacidades (Anexo 2). multinacionales con reconocimiento de marca mundial y la
Las capacidades organizacionales para apoyar la marca en lugares remotos pueden funcionar mejor con
una estrategia de marca global. Firmas con conocimiento operativo en la construcción de marcas y
la gestión de la producción en las economías emergentes puede ser mejor servida mediante el desarrollo de un
portafolio de marcas locales.
Un posicionamiento de múltiples niveles es una estrategia más ambiciosa que puede conducir a largo plazo
liderazgo de mercado. Sin embargo, requiere tanto una marca global como capacidades operativas locales.
Las sinergias pueden lograrse compartiendo las redes de distribución e invirtiendo en la
marca global anticipándose a la creciente demanda. El caso Carlsberg ilustró cómo múltiples
21
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La marca de nivel permite desarrollar de manera rentable el mercado masivo al tiempo que crea posiciones sólidas.
en el creciente mercado premium orientado a la clase media.
Para construir una posición en el mercado, los inversionistas extranjeros necesitan información complementaria específica del contexto.
recursos que se pueden obtener a través de una JV o mediante la adquisición de una empresa local. La Apropiada
El diseño (más que la elección) del modo de entrada es crucial para capturar los recursos locales sin
perder el control sobre los propios recursos o verse arrastrado a una empresa compleja
procesos de transformación. Además, la estrategia de entrada debe permitir
ajustes y aumentos de compromisos de recursos para adaptarse al cambio ambiental. Como
economías emergentes tienden a ser altamente volátiles, las ventajas competitivas pueden acumularse para
los más capaces de adaptarse a las circunstancias cambiantes. Esta flexibilidad puede lograrse en
diferentes caminos. Una adquisición por etapas o JV brinda oportunidades para acelerar la inversión
siempre y cuando surjan oportunidades de mercado. Modos más agresivos como completo o múltiple
Las adquisiciones requieren más recursos iniciales, pero proporcionan un control total sobre las operaciones,
y por lo tanto la capacidad de cambiar de manera flexible la estrategia comercial.
El caso Carlsberg ilustra las formas innovadoras en que los inversionistas extranjeros
organizar sus adquisiciones para superar los obstáculos a las adquisiciones en países emergentes
economías. Carlsberg aceleró su inversión desde inicialmente baja o moderada
compromiso. Las adquisiciones parciales (Polonia) y las JV (Vietnam) proporcionaron puntos de apoyo,
y estaban haciendo el mejor uso de los recursos disponibles y las oportunidades de adquisición, en el
tiempo. Sin embargo, la propiedad compartida crea grandes desafíos para la transferencia de conocimientos y
reestructuración profunda, y para coordinar cambios estratégicos con los socios locales.
En su afán por establecer posiciones sólidas en el mercado, Carlsberg agregó importantes
inversiones a la operación inicial. La combinación de diferentes modos y flexible
el ajuste de la estrategia facilitó el acceso a activos cruciales del mercado, especialmente la marca
nombres y redes de distribución. Aunque Carlsberg a menudo perdió la oportunidad de ser
el primero en un nuevo mercado, logró establecer una sólida posición en el mercado como el número 3
en Polonia, el número 2 en Vietnam y el número 1 en Lituania y algunas provincias de China.
Sin embargo, al transferir lecciones de la experiencia de Carlsberg a otras industrias,
Los lectores deben recordar que la elaboración de cerveza es una industria arraigada culturalmente con altos grados de
Lealtad a las marcas locales. Otros bienes de consumo, por ejemplo, electrodomésticos impulsados por la tecnología
como cámaras digitales o I-pods, pueden experimentar una convergencia global mucho más rápida
las innovaciones en Asia se difunden a Europa en pocos meses. En tales industrias, las marcas globales
dominan mientras que las marcas locales tienen, en el mejor de los casos, un papel de apoyo y requieren activos locales
22
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se relacionan principalmente con los puntos de venta y el servicio posventa. La relevancia de los activos locales y
los motivos para adquirir empresas locales, por lo tanto, varían considerablemente entre las industrias.
7. Conclusiones
Nuestro documento ofrece una serie de ideas para los gerentes que diseñan o implementan un
estrategia de economía emergente. Se espera que nuestras exhibiciones ayuden a los gerentes a analizar
problemas para la penetración en el mercado y las estrategias de adquisición:
• Los inversionistas extranjeros pueden posicionarse en el segmento premium, el masivo
mercado, o combinar ambos en una estrategia de varios niveles (Anexo 1). Este último a menudo puede
ser más prometedor en términos de la posición de mercado a largo plazo, sin embargo, debe ser
apoyado por una combinación de marcas globales y capacidades operativas para el
contexto local específico (Anexo 2).
• Los inversionistas extranjeros necesitan diseñar (no seleccionar) un modo de entrada apropiado que
proporciona acceso a los recursos locales necesarios para respaldar la estrategia de entrada elegida.
El modo óptimo variaría con la agresividad y, por lo tanto, con los recursos.
compromiso que el inversionista querría seguir (Anexo 4). Además, el
rango de los modos disponibles es amplio (Anexo 3), y los tomadores de decisiones deben
adoptar y combinar lo que mejor se adapte a su estructura industrial local, consumo
el comportamiento y el ambiente institucional.
El documento también plantea una serie de preguntas para futuras investigaciones. Muchas de nuestras sugerencias
se basan en estudios cualitativos de casos, que pueden profundizarse aún más mediante estudios cuantitativos.
investigación investigando las relaciones propuestas. En el área de marketing, sería
interesante explorar qué recursos son transferibles a través de las fronteras y, por lo tanto, influir
el diseño de las carteras de productos de las empresas (Anexo 2)? Además, ¿cómo puede MNE optimizar
Equilibrar la inversión en marcas premium y de mercado masivo al buscar múltiples niveles.
estrategias (Anexo 1)?
En la investigación de estrategias de entrada, los académicos pueden investigar qué recursos necesitan y
Las restricciones ambientales determinan específicamente la elección de la estrategia de adquisición por parte de los adquirentes.
en términos de nuestra terminología diferenciada (Anexo 3). Además, ¿cómo funcionan estas alternativas?
estrategias afectan el perfil de riesgo, flexibilidades estratégicas, rigideces organizacionales y
desempeño financiero de la nueva operación (Anexo 4). Finalmente, nuestro análisis apunta a la
23
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necesidad de integrar flujos de investigación sobre marketing y modos de entrada, y analizar la
interdependencias entre estos dos aspectos de la estrategia de entrada.
Apéndice: Métodos de investigación
Este documento se basa en los conocimientos adquiridos a partir de dos importantes proyectos de investigación sobre la inversión extranjera directa.
inversión en Vietnam, India, Egipto y Sudáfrica, respectivamente, y en Hungría,
Polonia y Lituania. En el contexto de esta investigación, autores basados en los respectivos
países prepararon un total de 21 estudios de casos entre 2002 y 2004. Estos estudios de casos se centran
sobre las estrategias de entrada de inversores extranjeros y el diseño de modos de entrada. A diferencia de la mayoría
estudios que utilizan entrevistas en la sede como fuente principal, nuestra investigación se basa en
ampliamente en fuentes locales, incluidas entrevistas y datos de archivo. Los resultados de la
primer proyecto han sido publicados en el citado libro de Estrin y Meyer, mientras
estos últimos se publicarán próximamente en un nuevo libro sobre adquisiciones en economías emergentes
europeas.29 Esta investigación condujo a los principales desarrollos conceptuales de este documento.
Como parte de estos proyectos de investigación, se investigó el caso de Carlsberg en
Polonia, Lituania y Vietnam. Sirve aquí para ilustrar la variación de los negocios
estrategia en diferentes contextos. Comenzando con los estudios de casos de países que se centran en
estrategias de entrada y han sido preparados por TH Nguyen, HV Nguyen y CN Tran respectivamente30 por M. Bak31
y por V. Darskuvenie (inédito), hemos realizado
investigación de archivo adicional y entrevistas en ambas sedes corporativas, con la industria
expertos y con el CEO de Carlsberg en Vietnam, centrándose especialmente en marketing. los
caso de China se basa en entrevistas con expertos de la industria, así como en materiales de archivo,
incluyendo publicaciones de Carlsberg. La presentación del caso combina así archivos
datos, estudios de casos encargados y entrevistas de los propios autores. la informacion tiene
triangulado a través de estas diferentes fuentes, y el borrador final de este documento ha sido
discutido con los ejecutivos de Carlsberg.
24
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Anexo 1: ¿Dónde usar qué estrategia?
Estrategia de Marca Global
Estrategia de marca local
Industria =
Industria =
productos impulsados por la tecnología,
productos culturalmente integrados y
marcas globales de estilo de vida
específicos del contexto
Localidad =
Localidad
entornos culturalmente abiertos y que
= Entornos orientados a la
cambian rápidamente
tradición y nacionalistas
Competencias básicas =
Competencias básicas =
competencias basadas en productos
competencias basadas en procesos
y marcas
Estrategia de varios niveles
Industria =
industrias segmentadas
(especialmente mercado masivo versus
segmento premium)
Localidad =
ubicaciones altamente segmentadas (por
ejemplo, mercados urbanos versus rurales)
Competencias básicas =
competencias basadas en productos/
marcas y procesos
Anexo 2: Estrategias de marca
estrategia de
estrategia de
marca mundial
Alto
varios niveles
Carlsberg
carlsberg 2004
antes de 2000
Valor
de la
Yo
yo
marca
mundial
IV
tercero
Orkla
antes de 2000
Bajo
Quedarse fuera
Estrategia de marcas locales
Bajo
Alto
Capacidades operativas para
economías emergentes
25
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Anexo 3: Estrategias de adquisición y JV para economías emergentes
Descripción
Objetivo
Adquirir inicialmente solo una participación de capital
y aumentar gradualmente el capital hasta el 100%,
adquisición por etapas
posiblemente durante varios años.
Participación continua de los propietarios anteriores que no
están dispuestos a vender directamente o que son necesarios
para mantener la legitimidad ante las partes interesadas
locales.
Adquisición
Adquirir varios negocios independientes,
Construya una posición sólida en el mercado
múltiple
y posteriormente integrarlos.
en un mercado tradicionalmente fragmentado.
Adquisición
Una adquisición fuera del país focal con una filial en
El objetivo principal puede estar fuera del país. El
indirecta
el mismo país emergente
afiliado puede motivar la adquisición, pero esto es
Adquisición
economía.
raro.
Una adquisición en la que posteriormente el
Acceso a activos locales cruciales bajo el control de
de terrenos baldíos inversor extranjero invierte más recursos en la
empresas locales que, en muchos otros aspectos, no son
operación, de forma que casi se asemeja a un
competitivas.
proyecto Greenfield.
Empresa conjunta Una nueva empresa en la que dos o más padres
Acceder a los recursos locales sin asumir la
comparten la propiedad.
responsabilidad de una empresa existente.
Anexo 4: Estrategias de penetración de mercado
Ejemplos
Asidero para el pie
Estrategias agresivas
Estrategias
de liderazgo de mercado
• Adquisición convencional
• Adquisición parcial/
(total) • Adquisición
escalonada • Joint
Venture
Compromiso de recursos
• Adquisición múltiple •
Adquisición de brownfield
indirecta
Inicialmente bajo o
moderado
Alto
Muy alto
Control
Bajo
Alto
Moderado
Alto
Conocimiento requerido del
contexto local
Bajo
Velocidad de entrada
Bajo
Moderado
Alto
Fuentes de riesgo
Riesgo de ser demasiado
lento, control limitado
Grados moderados de todas
las fuentes de riesgo
Riesgo de inversión de capital
El alto control permite
El alto control permite
Alto
(altos costos de salida)
sobre la cartera de marcas.
Fuentes de flexibilidad
Los bajos costos hundidos
iniciales permiten elegir
cambiar la
cambiar la
caminos alternativos de
organización de arriba
hacia abajo.
organización de arriba
hacia abajo.
crecimiento más adelante o salir.
Fuentes de rigidez
Bloquear contratos y
Es posible que las estructuras
La combinación de empresas y
relaciones puede limitar
organizacionales existentes no se
la reestructuración agresiva
las opciones de crecimiento
ajusten a las prácticas comerciales
pueden superar las rigideces
de los participantes
en las adquisiciones
convencionales
26
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Figura 5: Mercados de la cerveza en cuatro economías emergentes
Polonia
Población (millones, 1990
Lituania
38,2 38,5
3.6
Vietnam
3.5
66,2 80,9
Gastar
1143.3
2003)
PIB pc (US$ 1990 2003)
4.267 5.487
que es 4,028
98 471
54 78
8 12
312
pc consumo de cerveza
52 68
(litros, 1999 2003)
gusto del consumidor
dieciséis
Larga tradición cervecera,
Larga tradición cervecera,
Poca tradición cervecera,
Poca cerveza tr
cervezas lager y oscuras,
cervezas lager y oscuras.
preferencia por cervezas ligeras.
cervezas fuertes al 25% (más
Cerveza reemplazando
licor y vodka.
La cerveza como parte del
especialmente
en China. Ser
del 7% de alcohol). Cerveza
nuevo estilo de vida y
de nuevo lifesty
acompañamiento de las comidas.
reemplazando liq
Principalmente comercio fuera de
Alto porcentaje de consumo
Alta cuota de
sitio, 80% ventas a cadenas
en sitio, especialmente en el
consumo en el
minoristas.
segmento premium.
segmento
reemplazando licor y vodka.
Patrones de consumo 40% comercio fuera de sitio.
premium.
Estructura industrial
Inicialmente muy
Inicialmente oligopolístico,
mayor concentración.
fragmentado,
Proceso de concentración muy
Muy regio
fragmentado y lento.
fragmentado,
concentracion las
concentrándose rápidamente.
costas son
Regulación IED
Las restricciones de
Las restricciones de propiedad se
Las restricciones de propiedad
Se requiere
propiedad se eliminaron
eliminaron rápidamente; privatización
requerían JV, relajadas solo a
rápidamente; privatización a
a menudo a personas con información
fines de la década de 1990; poca
propiedad JV.
dentro de la
menudo con empleados como
accionistas minoritarios.
privilegiada de la empresa.
privatización.
adquisición parcial de la OM
Fuentes para el Anexo 5: Euromoney (2004), materiales de casos. Los datos de consumo per cápita se promedian a partir de una variedad
de fuentes que reportan diferentes estimaciones.
Anexo 6: Portafolio de la marca Carlsberg
Marcas
Primeras
Marcas locales Marcas de nicho de mercado
premium internacionales
marcas nacionales
Polonia
Mayormente
elaborada en el país.
Mayormente adquirido Mayormente
carlsberg
me pondré al día
por ejemplo, mercado de 'vida nocturna'
bosman
Castellano
Piasta
Ksiaz
Duro
---
---
lituania carlsberg
Báltica 1)
Svyturys
vietnam carlsberg
Tuborg 2)
Jálida 3)
3)
fiesta 3)
Porcelana
Huang He 4)
Lasa 4)
Ca 50 marcas
locales
carlsberg
En su mayoría de nueva creación,
adquirido
Voltio
Armadura
Cerveza Utena
---
Escalofrío Carlsberg
Notas: 1) Marca regional para Rusia y los Estados Bálticos, 2) introducido inicialmente, pero
descontinuado, 3) desarrollado conjuntamente con el socio local de JV, 4) Marcas conocidas a nivel nacional.
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Anexo 7: Cuotas de mercado en Polonia, en porcentaje Por
propietario de la marca Heineken (Países Bajos)
1996
2000
2001 2002
10,4
31,4
31,3
32,7
11,1
29,5
30,6
31,5
Carlsberg (Dinamarca)
8,3
7,5
Browary Szczecin (local)
2,0
*) 3,0 *)
12,1
---
14,2
---
Cervecerías Piast (locales)
Otros
4,2
1,1 27,5
SAB (Sudáfrica)
64,0
2000
Por marca (marcas de Carlsberg)
---
---
26,0
21.6
2001 2002
Okocim
4,9
5,4
4,9
Okocim Premium / Okocim Jasne Pelne Okocim
1,4
1,3
0,9
Porter Carlsberg Kastelan Bosman Piast Karmi
0,1
0,1
0,1
Por marca (competidores clave)
0,2
0,2
1,5
*) 1,8 *)
1,8
1,9
1,2 *)
1,2
1,2
1,1 0,3
1,1
1,1
0,4
0,3
2000
2001 2002
Tyskie Gronie (SAB)
14,9
16,7
19,0
Zywiec (Heineken)
12,4
12,5
12,9
Leche (SAB)
6,2
6,0
6,0
Tatra (Heineken)
1,9
3,6
5,3
heineken (heineken)
1,0
1,1
1,2
Fuentes: 1996: Górzynski (2002) Gráfico 2.6 y Cuadro 2.3; 2002-2002: Euromonitor (2004).
Notas: *) adquirida por Carlsberg en 2001.
Anexo 8: Cronología de Carlsberg en Polonia
Polonia
Principios de la
me pondré al día
Castellano
bosman
Piasta
HARÍA
HARÍA
HARÍA
HARÍA
década de 1990
1992 Privatizado por IPO parcial 1993
Privatizado a
1994 Brau & Brunnen (Alemania) adquirió el
inversor individual
25% del estado 1996 Carlsberg
adquirió el 31,6%, Brau & Brunnen sale 1997
La marca Carlsberg se elabora en
privatizado
Inversor individual
Privatizado a inversor individual
vendido a Bitburger
Polonia
1998
1999
Bitburger
2000
Se fusionó en Browary Szczecin
2001 Carlsberg aumentó su participación
Carlsberg Okocim adquiere la propiedad de
Carlsberg compró
Bitburger
Dyland
adquirió el 99,39 %
accionaria al 50,1%, seguida de
Dyland compró el 98%
una oferta pública 2002 Carlsberg
aumentó su participación accionaria al 71,4%. Inicio de la integración operativa.
Integración
2003 Aumento de la participación accionaria al 75%.
2004 Convocatoria de compra de acciones en circulación y retiro de la Bolsa de Valores de Varsovia.
Integración operativa paneuropea y capacidad de producción compartida.
28
operativa de
persona jurídica separada.
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Anexo 9: Cronología de Carlsberg en Lituania, Vietnam y China
Lituania
1997 Primeras negociaciones con Svyturys, sin resultados
1999 Carlsberg adquiere el 97,6 % de Svyturys, BBH adquiere Utenos Alus y Kalnapilis
2001 Tras la fusión de Carlsberg-Orkla, Carlsberg vende Syvturys a su nueva filial BBH. Intervienen
las autoridades de competencia, se vende Kalnapilis.
2002 Svyturys y Utenos Alus se integran organizacionalmente con las operaciones de BBH
a través de los estados bálticos.
Vietnam
Ca 1990 Seis proyectos llave en mano con diferentes cervecerías en Vietnam
1993 Establecimiento de dos JV en Hanoi y Hue respectivamente, con participación financiera
de fondo de inversión IFU
2003 Adquisición de la participación accionaria de IFU en ambos JV
2004 Nueva JV para operaciones de distribución, con el mismo socio en Hanoi
2005 Acuerdo de colaboración con el competidor local Hanoi Brewery
Porcelana
1991 Inicio de la producción de la marca Carlsberg en la cervecería Huizhou, Guandong
1995 Adquisición de la cervecería Huizhou en Guandong
1998 Comienza a operar la planta Greenfield en Shanghái
2000 Venta del 75% de participación accionaria en la planta de Shanghái a Tsingdao.
2003 Inicio de la estrategia de China Occidental, adquisición total de Kunming Huashi Brewery y
Cervecería Dalí
2004 Inversión en Lhasa Brewery (33% de capital), Lanzhou Huanghe Group (30%),
Cervecería Xinjian Wusu (50%) y una empresa conjunta en la provincia de Qinghai (33%).
2005 Carta de intención para la adquisición de Ningxia Xixia Brewery. Venta del 25% restante
participación en la planta de Shanghai.
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