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SEBASTIA0 TEIXEIRA
GESTA0
DAS ORGANIZACOES
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aw
McGRAW-HILL
LISBOA • RIO DE JANEIRO • BOGOTA • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA
MADRID • MEXICO • NOVA IORQUE • PANAMA • SAN JUAN • SANTIAGO
AUCKLAND • HAMBURG • KUALA LUMPUR • LONDON
MILAN • MONTREAL • NEW DELHI • PARIS • SINGAPORE • SYDNEY
TOKYO • TORONTO
INDICE SINTETICO
Indice Geral ..............................................................................................................................
Indice de Figuras ......................................................................................................................
PARTE I — INTRODUCAO
1. A Gestdo e sua Evolucdo ................................................................................................ ..........2
2. A Empresa e o Seu Ambiente ......................................................................................... ........20
PARTE II — PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO
3. Planeamento ...................................................................................................................... ........30
4. A Tomada de Decis6es .................................................................................................... ........64
PARTE III — ORGANIZAcAO
5. Organizacao, Processo e Estruturas ........................................................................................76
PARTE IV — DIRECOO
6.
7.
8.
9.
Motivacao ......................................................................................................................... ...... 119
Lideranca ........................................................................................................................... ...... 138
Comunicacao .................................................................................................................... 158
Cultura da Organizacao ................................................................................................... ...... 172
PARTE V — CONTROLO
10. 0 Processo de Controlo ................................................................................................... ...... 182
11. Tecnicas de Controlo ....................................................................................................... ...... 195
PARTE VI — TOPICOS ESPECIAIS
12. Etica e Responsabilidade Social ...........................................................................................206
13. A Dimensdo Internacional da Gestdo ............................................................................. 219
Referencias Bibliograficas ...................................................................................................... ......227
Indice Remissivo ..................................................................................................................... 231
INDICE GERAL
Indice Sintetico .................................................................................................................. ..........V
Indice Geral ......................................................................................................................... VII
Indice de Figuras ............................................................................................................... XIII
Prefacio ................................................................................................................................. XVII
PARTE I — INTRODUCAO
1. A Gestäo e sua Evolucäo .....................................................................................................2
1.1. A gestao: conceito, funcoes, niveis ........................................................................ .......... 3
Conceito de gestao .............................................................................................................. 3
Functies da gestao ............................................................................................................... 3
Niveis de gestao .................................................................................................................. 5
1.2. 0 gestor: tarefas e aptidOes necessarias ............................................................................ 7
1.3. Evolucao da gestao ............................................................................................................. 9
1.3.1. Principais abordagens .............................................................................................. 9
Perspectiva estrutural .............................................................................................. 9
Perspectiva humana ............................................................................................... 12
Perspectiva integrativa .......................................................................................... 13
1.3.2. Perspectivas de evolucdo futura ........................................................................... 16
Caso ..................................................................................................................................................................... ........... 17
2. A Empresa e o seu Ambiente .................................................................................. ........ 20
2.1. A empresa como organizacdo social ............................................................................... 21
2.2. A empresa como sistema aberto ...................................................................................... 22
2.3. Os objectivos, os recursos e o ambiente das empresas ........................................ ........ 24
Caso ..................................................................................................................................................................... .......... 26
PARTE
n — PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO
3. Planeamento ................................................................................................................... ........ 30
3.1. Missao e objectivos .......................................................................................................... 31
VIII
GESTAO DAS ORGANIZAcOES
Miss-do .....
Objectivos
31
34
3.2. Pianos ..............
37
Tipos de pianos
38
3.3. Nfveis de planeamento ............................................................................................. ........ 39
3.4. Gestdo por objectivos ............................................................................................... ........ 41
3.5. Planeamento estrategico ........................................................................................... ........ 43
3.6. Andlise SWOT .......................................................................................................... ........ 46
3.7. Estrategias genericas ................................................................................................. ........ 47
3.8. Formulacao da estrategia .......................................................................................... ........ 50
3.8.1. Nivel global da organizae do
................................................................................. 50
Ciclo de vida do produto ...................................................................................... 50
Matriz do BCG .............................................................................................. ........ 53
Matriz da GE/McKinsey ....................................................................................... 56
Os 7 S da McKinsey .................................................................................56
3.8.2. Nivel das unidades estrategicas de negOcios ............................................. ........ 58
O modelo de Porter ....................................................................................... ........ 59
Caso ............................................................................................................................................. 62
4. A Tomada de Decisiies ..............................................................................................64
4.1. 0 processo de tomada de decisOes .................................................................................. 65
4.2. DecisOes de rotina e nao rotina ....................................................................................... 66
4.3. Certeza, incerteza e risco associados as decisOes ................................................. ........ 67
4.4. Metodos auxiliares de tomada de decisOes ............................................................ ........ 67
Matriz de resultados esperados ........................................................................................ 68
Arvore de decisOes ................................................................................................... ........ 68
4.5. Factores condicionantes da tomada de decisOes .................................................... ........ 69
4.6. A tomada de decisOes em grupo ...................................................................................... 70
Brainstorming ............................................................................................................ ........ 70
Grupo nominal .......................................................................................................... ........ 71
Metodo Delphi .......................................................................................................... ........ 71
ReuniOes electrOnicas ....................................................................................................... 72
Caso .................................................................................................................................... ........ 72
PARTE III — ORGANIZACAO
5. Organizacdo, Processo e Estruturas .............................................................. ........76
5.1. Processo e objectivos da organizacdo .................................................................... ........ 77
5.2. PuneOes, departamentalizacdo e diferenciacao ............................................................... 78
5.3. Tipos de departamentalizacdo .......................................................................................... 80
5.4. Responsabilidade, autoridade e delegacão ...................................................................... 83
5.5. Autoridade de linha, de staff e funcional ............................................................... ........ 85
5.6. Principios de organizacdo ................................................................................................. 86
INDICE GERAL
5.7. Centralizacdo e descentralizacdo ..................................................................................... 89
5.8. Estruturas organizacionais ........................................................................................ ........ 91
5.8.1. Tipos de estrutura ........................................................................................... ........ 92
Estrutura simples ........................................................................................... ........ 92
Estrutra funcional .......................................................................................... ........ 93
Estrutura divisionaria ............................................................................................ 93
Estrutura por unidades estrategicas de neg6cios ....................................... ........ 94
Estrutura holding (ou conglomerado) ......................................................... ........ 95
Estrutura por projector e matricial ....................................................................... 96
Estrutura em rede .......................................................................................... ........ 97
5.8.2. As estruturas de Mintzberg .................................................................................... 98
Estrutura simples ...........................................................................................
Burocracia mecanicista .................................................................................
Burocracia profissional .................................................................................
Estrutura divisionalizada ...............................................................................
Adocracia .......................................................................................................
Estrutura missionaria .....................................................................................
101.
101
101
102
102
102
5.9. Determinantes da estrutura .......................................................................................
104
5.9.1. Estrategia ........................................................................................................
5.9.2. Idade e dimensào ...........................................................................................
5.9.3. Tecnologia ......................................................................................................
5.9.4. Ambiente ........................................................................................................
5.9.5. Poder e controlo ...........................................................................................
104
104
107
109
110
5.10. Organizacdo informal ..............................................................................................
5.11. Autoridade, influencia e poder ...............................................................................
110
112
Caso ...................................................................................................................................................
114
PARTE IV — DIRECOO
6. Motivacäo ............................................................................................................ 119
6.1. Filosofias sobre a natureza humana .............................................................................. 120
6.1.1. A teoria de campo de Lewin ............................................................................... 120
6.1.2. A teoria da dissonancia cognitiva ....................................................................... 121
6.1.3. Teorias X e Y de McGregor .................................................................................122
6.1.4. Teoria da maturidade de Argyris ..........................................................................122
6.2. Teorias sobre a motivacdo ............................................................................................... 123
......
6.2.1. Teorias das necessidades ...............................................................................
123
Teoria das necessidades de Maslow ............................................................ .......124
Teoria das necessidades de Herzberg ......................................................... ...... 127
Teoria das necessidades de Alderfer (ERG) ............................................... ...... 128
Teoria das necessidades de McClelland ..................................................... ...... 129
6.2.2. Teoria da equidade ............................................................................................... 130
6.2.3. Teoria do reforco ...................................................................................................130
IX
X
GESTAO DAS ORGANIZACOES
6.2.4. Teorias das expectativas .......................................................................................131
Teoria de Vroom ............................................................................................ ...... 131
Modelo de Porter e Lawler ................................................................................. 131
6.3. A motivacdo na pratica ............................................................................................. ...... 133
6.3.1. Motivagdo e sistema de remuneragdo ................................................................ 133
6.3.2. Definicdo, enriquecimento e alargamento de cargos ................................. ...... 134
6.3.3. Participacao .................................................................................................... ...... 134
6.3.4. Horario flexivel ............................................................................................. ...... 135
6.3.5. Horatio comprimido ............................................................................................ 135
6.3.6. Trabalho repartido ............................................................................................... 135
6.3.7. Tendâncias recentes; circulos de qualidade e teoria Z .............................. ...... 135
Caso ............................................................................................................................................137
7. Lideranca ............................................................................................................. 138
7.1. Estilos de lideranca ................................................................................................... ...... 139
7.2. Abordagem da lideranca pelo "perfil" .......................................................................... 140
7.3. Abordagem comportamental .......................................................................................... 141
7.3.1. Estudos da Universidade de Ohio ...................................................................... 141
7.3.2. Estudos da Universidade de Michigan .............................................................. 142
7.3.3. Os quatro estilos de Likert ................................................................................. 142
7.3.4. A grelha de gestdo de Blake e Mouton ............................................................. 144
7.4. Abordagem situacional ou contingencial ...................................................................... 145
7.4.1. A teoria "caminho — objectivo" .......................................................................... 145
7.4.2. 0 continuum de lideranca ................................................................................... 147
7.4.3. A teoria da contingencia da lideranca, de Fiedler ..................................... ...... 148
7.4.4. 0 modelo de Vroom/Yetton/Jago ....................................................................... 149
7.4.5. A teoria situacional de Hersey e Blanchard ...................................................... 151
7.5. Factores que afectam a escolha do estilo de lideranca nas empresas ................. ...... 153
7.5.1. Factores relacionados corn o gestor ................................................................... 153
7.5.2. Factores relacionados corn os trabalhadores .............................................. ...... 153
7.5.3. Factores relacionados corn a situagäo ................................................................ 154
7.6. 0 futuro da teoria da lideranca ...................................................................................... 155
7.6.1. Lideranca transacional versus lideranca transformacional ........................ ...... 155
7.6.2. Substituicäo e romantismo na lideranca ............................................................ 155
7.6.3. Grupos autogeridos e autolideranca ................................................................... 155
7.6.4. A mulher na lideranca ......................................................................................... 155
Caso .................................................................................................................................... ...... 156
8. Comunicacdo ....................................................................................................... 158
8.1. 0 processo .................................................................................................................. ...... 159
8.2. 0 que deve ser comunicado .............................................................................................160
8.3. Canais de comunicacdo ............................................................................................. ...... 161
8.3.1. Canais de comunicagdo formal descendente ..................................................... 162
8.3.2. Canais de comunicacao formal ascendente ................................................ .......163
fisI DICE GERAL
XI
8.3.3. Canais de comunicacdo informal ........................................................................164
8.4. Redes de comunicacdo .............................................................................................. .......165
8.5. Barreiras a comunicacdo .......................................................................................... .......167
8.6. Desenvolvimento da capacidade de comunicacdo ................................................. .......168
8.7. Efeitos das novas tecnologias .........................................................................................170
Caso ............................................................................................................................................170
9. Cultura da Organizacäo ................................................................................... 172
9.1. Conceito ..................................................................................................................... .......173
9.2. Cultura da organizacdo e macrocultura ..........................................................................174
9.3. Origens da cultura das organizacOes ..............................................................................175
9.4. A teia cultural de uma organizacdo ................................................................................176
9.5. Tipos de culturas ....................................................................................................... .......177
Caso .................................................................................................................................... ...... 180
PARTE V — CONTROLO
10. 0 Processo de Controlo .................................................................................. 182
10.1. Definicdo de padrOes ....................................................................................................183
10.2. Avaliacao de desempenho ........................................................................................... 184
10.3. AccOes correctivas ................................................................................................. .......185
10.4. Tipos de controlo ..........................................................................................................186
10.5. Pontos estrategicos de controlo ...................................................................................188
10.6. ReaccOes negativas ao controlo .................................................................................. 189
10.7. Prevencao das reaccOes negativas ...............................................................................190
10.8. Accdo disciplinar ......................................................................................................... 191
10.9. Contribuicao para a produtividade ....................................................................... .......193
Caso .................................................................................................................................. .......194
11. Tecnicas de Controlo ....................................................................................... 195
11.1. Controlo orcamental .................................................................................................... 196
11.2. Controlo da qualidade .................................................................................................. 196
11.3. Controlo de stocks ....................................................................................................... 199
11.3.1. Metodo ABC .....................................................................................................199
11.3.2. Metodo da quantidade econOmica .......................................................... .......199
11.3.4. 0 JIT (just-in-time) ......................................................................................... 201
11.4. Redes: PERT e CPM .............................................................................................. 202
Caso .................................................................................................................................. 203
PARTE VI — TOPICOS ESPECIAIS
12. Etica e Responsabilidade Social ................................................................... 206
12.1. Responsabilidade social ............................................................................................... 207
0
XII
GESTA0 DAS ORGANIZACOES
12.1.1. A visa° classica da responsabilidade social .......................................... ...... 207
12.1.2. A visdo contemporanea da responsabilidade social .............................. ...... 208
12.1.3. Comparacdo entre as duas abordagens .......................................................... 208
12.2. Areas de responsabilidade social ................................................................................ 208
12.3. Auditoria social ...................................................................................................... ...... 210
12.4. Etica em gestao ...................................................................................................... ...... 212
12.4.1. Regras de etica nos negOcios ......................................................................... 213
12.4.2. C6digos de etica nas organizacOes ................................................................ 214
Caso ...........................................................................................................................................................................................
218
13. A Dimensäo Internacional da Gestäo ........................................................... 219
13.1. A internacionalizacao dos neg6cios ........................................................................... 220
13.2. Da vantagem comparativa a vantagem competitiva ........................................... ...... 220
13.3. Principais impactos do ambiente internacional ......................................................... 222
13.4. Tendencias no ambiente internacional ....................................................................... 222
13.5. Formas basicas de internacionalizacao ...................................................................... 223
13.6. Gestdo comparada; as empresas tipo A, J e Z .......................................................... 224
13.7. A universalidade dos fundamentos da gestao ............................................................ 225
Caso ...........................................................................................................................................................................................
226
Referencias Bibliograficas ..................................................................................... 227
Indice Remissivo ...................................................................................................... 231
INDICE DE FIGURAS
Capitulo 1:
1.1 - Funcaes da gestao ..................................................................................................................... 5
1.2 - Niveis da gestao ............................................................................................................ ........... 6
do gestor por nfveis ....................................................................................... ........... 7
1.3 - Fung Oes
1.4 - AptidOes do gestor ........................................................................................................ ........... 8
Capitulo 2:
2.1 - A empresa como sistema aberto ..................................................................................
2.2 - Transformacao dos objectivos em resultados .............................................................
2.3 - Ambiente das empresas ................................................................................................
23
25
26
Capitulo 3:
3.1 - Comunicacao da missao ...............................................................................................
3.2 - Consistencia dos objectivos .........................................................................................
3.3 - Niveis de planeamento .................................................................................................
3.4 - Caracteristicas dos pianos ............................................................................................
3.5 - Gestao por objectivos ...................................................................................................
3.6 - Planeamento estrategico ...............................................................................................
3.7 - Analise PEST ................................................................................................................
3.8 - Analise interna ..............................................................................................................
3.9 - Matriz SWOT ................................................................................................................
3.10 - Analise SWOT dinamica ...........................................................................................
3.11 - Matriz produto/mercado .............................................................................................
3.12 - AccOes estrategicas (produto/mercado) ....................................................................
3.13 - Ciclo de vida de urn produto .....................................................................................
3.14 - Orientacdoes estrategicas/ciclo de vida do produto .................................................
3.15 - Matriz do BCG ...........................................................................................................
3.16 - Matriz do BCG, negocios e fluxos financeiros ........................................................
3.17 - Curva da experiencia ..................................................................................................
3.18 - Carteira equilibrada ....................................................................................................
3.19 - Matriz GE/McKinsey .................................................................................................
3.20 - Atractividade da indtistria e posicao concorrencial; ponderacao ...........................
3.21 - Matriz GE/McKinsey, orientaciies estrategicas ........................................................
3.22 - Os 7 S da McKinsey ..................................................................................................
3.23 - Modelo das "cinco forcas" de Porter ........................................................................
3.24 - Cadeia de valor ...........................................................................................................
33
35
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XIV
GEST/VD DAS ORGANIZACOES
Capitulo 4:
4.1 - Modelo de tomada de decis6es ............................................................................................ 65
4.2 - DecisOes de rotina e ndo rotina ............................................................................................ 67
4.3 - Matriz de resultados esperados ............................................................................................. 68
4.4 - HipOteses e probabilidades ................................................................................................... 68
4.5 - Arvore de decisOes ................................................................................................................ 69
4.6 - Decisdo em grupo nominal ................................................................................................... 71
4.7 - Fases do metodo Delphi ........................................................................................................ 72
Capitulo 5:
5.1 - 0 processo da organizacao ................................................................................................... 78
5.2 - DiferencinOes horizontal e vertical ........................................................................... ......... 79
5.3 - Departamentalizacao por funcOes ............................................................................... ......... 81
5.4 - Departamentalizacao por produtos ............................................................................. ......... 81
5.5 - Departamentalizacao por clientes ............................................................................... ......... 81
5.6 - Departamentalizacao por areas geograficas ............................................................... ......... 81
5.7 - Departamentalizacao por projecto ........................................................................................ 82
5.8 - Combinnao de varias formas de departamentaliznao ............................................ ......... 82
5.9 - Autoridade de linha, de staff e funcional .................................................................. ......... 86
5.10 - Cadeia de comando ............................................................................................................. 87
5.11 - Amplitude do controlo de gestao ............................................................................. ......... 88
5.12 - Namero de subordinados/ntimero de relacOes ......................................................... ......... 89
5.13 - Centraliznao e descentraliznao .............................................................................. ......... 90
5.14 - Estruturas mecanicista e organica ............................................................................ ......... 92
5.15 - Estrutura simples ................................................................................................................. 92
5.16 - Estrutura funcional .............................................................................................................. 93
5.17 - Estrutura divisionaria .......................................................................................................... 94
5.18 - Estrutura por unidades estrategicas de negOcios (SBU) ......................................... ......... 95
5.19 - Estrutura matricial ............................................................................................................... 96
5.20 - Estrutura em rede (interna) ................................................................................................. 97
5.21 - Estrutura em rede (externa) ................................................................................................ 98
5.22 - Estrutura organizacional (Mintzberg) ....................................................................... ......... 99
5.23 - Ajustamentos dos elementos de uma organizacao segundo Mintzberg ................ ......... 99
5.24 - PressOes que actuam na organizacao ....................................................................... ........100
5.25 - Estrutura simples ............................................................................................................... 101
5.26 - Burocracia mecanicista ...................................................................................................... 101
5.27 - Burocracia profissional ............................................................................................. ........101
5.28 - Estrutura divisionalizada ........................................................................................... ....... 102
5.29 - Adocracia ........................................................................................................................... 102
5.30 - Estrutura missionaria ................................................................................................. ........103
5.31 - Estrutura politica ............................................................................................................... 103
5.32 - Fases de crescimento de uma organizacao .............................................................. ....... 106
5.33 - Desenvolvimento das organiznOes .......................................................................... ....... 107
5.34 - RelacOes tecnologia/estrutura/eficacia ..................................................................... ....... 108
5.35 - Modelo tridimensional do ambiente ......................................................................... ....... 109
5.36 - Organiznao formal e informal ................................................................................. ........ 111
5.37 - Componentes do poder total ..................................................................................... ........114
iNDICE DE FIGURAS
Capitulo 6:
6.1 - FuncOes da gestdo ......................................................................................................... ....... 118
6.2 - Factores que influenciam o comportamento de uma pessoa .................................... ....... 121
6.3 - 0 ciclo motivacional .................................................................................................... ....... 124
6.4 - Frustracdo e comportamento compensatOrio ............................................................. ....... 124
6.5 - A hierarquia das necessidades e o principio da emergencia .................................... ....... 125
6.6 - Hierarquia das necessidades de Maslow .................................................................... ....... 126
6.7 - Comparac5o dos modelos de motivacdo de Maslow e Herzberg ............................ ....... 127
6.8 - Factores satisfacientes e factores insatisfacientes ..................................................... ....... 128
6.9 - Niveis de necessidades de Alderfer .................................................................................... 129
6.10 - Motivacdo: Modelo de Porter e Lawler ................................................................... ....... 132
6.11 - Objectivos individuais e colectivos .......................................................................... ....... 133
Capitulo 7:
7.1 - Modelos de lideranca da Universidade de Ohio ....................................................... ....... 142
7.2 - Os quatro sistemas de lideranca de Likert e as teorias X e Y de McGregor ......... ....... 143
7.3 - "Elos" de ligacao .......................................................................................................... ....... 144
7.4 - Grelha de gestdo de Blake e Mouton ........................................................................ ....... 145
7.5 - A teoria "caminho-objectivo" ............................................................................................. 146
7.6 - Continuum de lideranca ............................................................................................... ....... 147
7.7 - Modelo de lideranca de Fiedler .......................................................................................... 149
7.8 - Processos de decisdo (modelo de Vroom/Yetton/Jago) ............................................ ....... 150
7.9 - Modelo de Vroom/Yetton/Jago ........................................................................................... 150
7.10 - Estilos de lideranca/maturidade dos subordinados ................................................. ....... 151
7.11 - Modelo de lideranca de Hersey e Blanchard .......................................................... ....... 152
Capitulo 8:
8.1 - Processo de comunicagdo .................................................................................................... 160
8.2 - Distribuicdo aproximada do tempo de comunicacdo do gestor ............................... ....... 160
8.3 - Tipos de canais de comunicacao ........................................................................................ 161
8.4 - Comunicagdo informal ("gavinha") ............................................................................ ....... 164
8.5 - Redes de comunicacdo ........................................................................................................ 166
8.6 - Cacteristicas das redes de comunicacdo .................................................................... ....... 167
Capitulo 9:
9.1 - Caracteristicas definidoras da cultura de uma organizacäo ..................................... ....... 174
9.2 - Comparacdo de macroculturas ............................................................................................ 175
9.3 - A teia cultural de uma organizacdo ........................................................................... ....... 176
9.4 - Classificacdo de culturas de Deal e Kennedy ........................................................... ....... 177
9.5 - Quadrantes culturais de Harrison ............................................................................... ....... 178
9.6 - Tipos de culturas de Charles Handy .......................................................................... ....... 179
Capitulo 10:
10.1 - Exemplos de padr6es e niveis de tolerdncia ........................................................... ....... 184
10.2 - Relacao entre o planeamento e o controlo .............................................................. ....... 186
10.3 - Processo da accdo disciplinar ........................................................................................... 191
10.4 - Accdo disciplinar progressiva ........................................................................................... 192
10.5 - Contribuicdo do trabalhador para a produtividade global ...................................... ....... 194
XV
XVI
GEsTAo DAS ORGANIZACOES
Capitulo 11:
11.1 — Orcamentos e suas interligacOes ....................................................................................... 197
11.2 — Grafico de controlo ............................................................................................................. 198
11.3 — Custos de qualidade .................................................................................................... ....... 198
11.4 — Reparticdo dos stocks — A, B, C ................................................................................................ 200
11.5 — Custos dos stocks e quantidade econOmica ..................................................................... 201
11.6 — PERT .................................................................................................................................... 202
Capitol° 12:
12.1 — Argumentos a favor e contra a responsabilidade social das empresas ................. ....... 209
12.2 — Expectativas da sociedade .......................................................................................... ....... 211
12.3 — Etica do tipo I e do tipo II ........................................................................................ ....... 213
Capftulo 13:
13.1 — Vantagens competitivas de Porter .................................................................................... 221
13.2 — Empresas A, J, Z ........................................................................................................ ....... 225
PREFACIO
Gest& das Organizacaes foi escrito a pensar fundamentalmente nos estudantes do
ensino superior dos cursos de Gestdo ou afins (nomeadamente Economia, Marketing,
Contabilidade, Auditoria, Comunicacdo, etc.) bem como de alguns cursos de Engenharia.
A generalidade desses cursos contempla pelo menos uma disciplina de Gestdo Geral
cujo programa e contetido ndo se afasta sensivelmente do piano geral do livro.
Procurou-se tirar partido da dupla experiencia de varias decadas do autor — como
docente do ensino superior e gestor de vdrias empresas de media e grande dimensdo —
conjugando o rigor cientifico corn o pragmatismo na explicacao das diversas teorias aqui
expostas, pelo que a sua leitura se revelard util tambern para os gestores, nomeadamente
os que exercem ou pretendem vir a exercer funcOes de direccao geral e desejam fazer
uma reciclagem ou aprofundar os seus conhecimentos em gestao geral.
A semelhanca do que é habitual nos manuais similares de origem americana,
desenvolve-se a partir das quatro funciies fundamentais da gestdo — planeamento,
organizacdo, direccdo e controlo — dividindo-se em seis partes que englobam treze
capitulos.
A primeira parte, introdutOria, engloba dois capitulos. No primeiro resumem-se os
conceitos basicos da gestdo e das funcOes e tarefas dos gestores e faz-se uma breve
analise da evolucdo das principais teorias da gestdo, desde o inIcio do seculo ate a
actualidade, e uma referencia as perspectivas para o futuro proximo.
A segunda parte engloba dois capitulos — o planeamento e a tomada de decisOes.
No capitulo tres descreve-se o processo de planeamento, desde o estrategico ate ao
operacional, passando pela gestdo por objectivos. Da-se especial enfase ao planeamento
estrategico apresentando-se as principais tecnicas auxiliares tanto ao nivel do
planeamento global da organizacdo como das unidades estrategicas de negOcios.
No pressuposto de que o estudo do planeamento ficaria incompleto sem uma referencia
a forma de o implementar, acrescentou-se urn capitulo (o quarto) sobre os processos
de tomada de decisiies (individuais e em grupo).
A terceira parte compreende urn tinico capitulo (o quinto) destinado ao estudo do
processo de organizacdo. Sao analisadas as principais estruturas organizacionais, desde
as cldssicas, passando pelas propostas por Mintzberg, ate as que estdo emergindo face
as profundas alteracOes que o ambiente das empresas actualmenta regista. As vantagens
e as desvantagens de cada tipo, as determinantes da sua escolha, bem como a
importancia da organizacdo informal, sdo, a par da andlise da autoridade e do poder que
é suposto serem detidos pelos gestores, alguns dos aspectos tratados corn especial relevo.
A quarta parte, destinada a fungdo direccdo, desdobra-se em quatro capitulos.
Os tits primeiros referem-se precisamente as suas tres componentes — motivacdo,
XVIII
GESTAO DAS ORGANIZACOES
lideranca e comunicacao – sendo passadas em revista as principais teorias e os mais
recentes desenvolvimentos. E dado particular realce a lideranca por dois motivos.
Em primeiro lugar, por se entender que se trata de urn dos aspectos cuja importancia
na gestao das organizac,Oes tem vindo a aumentar consideravelmente nos tiltimos tempos;
em segundo lugar, por se constatar que ndo tern tido a atencao que merecia por parte
da generalidade das nossas escolas. A cultura das organizacoes, caracteristica "envolvente" da pratica da gestao, é dedicado urn capitulo especial, o nono, onde se apresentam
algumas das suas principais classificacOes e o interesse para o gestor no seu conhecimento e do partido que dai pode tirar.
A quinta parte trata do controlo. No primeiro capitulo (o decimo) descreve-se
pormenorizadamente o processo, pondo em destaque a sua rein do
corn o planeamento.
No capitulo onze sdo apresentadas algumas das principais tecnicas de controlo utilizadas
na gestao empresarial.
A Ultima parte trata de dois temas cuja actualidade justifica a sua inclusao num
manual deste tipo. No primeiro, etica e responsabilidade social, p6e-se em confronto a
visa° classica corn a visdo contemporanea da responsabilidade social, analisam-se as
principais areas em que ester problemas se levantam e referem-se as principais regras
de etica em gestao e o interesse no seu cumprimento. 0 Ultimo capitulo trata da
internacionalizacao dos negOcios e da gestao, pondo nomeadamente em relevo as razOes
e as formal de internacionalizacdo das empresas e as diferencas e semelhancas da forma
de fazer gestao em paises e culturas tao diferentes, destacando a constatacao da
universalidade dos seus principios.
No inicio e no fim de cada capitulo apresentam-se respectivamente os objectivos que
se pretende atingir e um caso pratico para testar (de preferencia em discussdo em grupo)
a evolucao dos conhecimentos sobre as respectivas materias e a sua aplicacao pratica.
A maior parte dos casos sdo baseados em factos reais de empresas concretas. Por raz6es
Obvias, os nomes das pessoas e das empresas sdo fictfcios.
CAPITULQ
GESTAO E SUA EVOLUCAO
OBJECTIVOS
■ Introduzir o conceito de gestdo geral e analisar as funcOes fundamentais da gestdo
e a sua interdependencia.
■ Identificar os diversos nfveis de gestao e as principais tarefas dos gestores.
■ Analisar as capacidades necessarias para que os gestores, em cada nivel,
maximizem o seu desempenho.
■ Analisar a evolugdo histOrica das principais abordagens de gestdo, desde o
princfpio do seculo.
1.1. A GESTAO: CONCEITO, FUNCOES, N1VEIS
CONCEITO DE GESTAO
Vivemos numa sociedade dominada por organizagOes, grandes ou pequenas, corn ou sem fins
lucrativos — hospitais, escolas, igrejas, forcas armadas, empresas, governo e organismos oficiais — nas quais as pessoas trabalham em conjunto, corn vista a prossecugdo de objectivos que
seriam impossiveis de atingir se as pessoas
trabalhassem isoladamente.
De entre essas organizacoes, a empresa e, sem
dtivida, uma das mais importantes e corn maiores
repercussaes nas nossas vidas. Contudo, nem
todas as iniciativas empresariais terminam em
sucesso. Na realidade, mesmo num pais de empreendedores e onde as tecnicas de gestao estao
mais desenvolvidas, como os Estados Unidos da
America, 24% dos novos negOcios falham nos
primeiros dois anos, e apenas 48% se mantem
para alai' de quatro anos (I) . Os custos da ma
gestao sao elevados para a sociedade, e nao sac)
apenas os recursos financeiros e materiais que
sao desperdigados. Tambem as pessoas que
constituem essas empresas — gestores incluidos —
sofrem as consequencias negativas do seu encerramento. Falencias de empresas de significativa
dimensao podem resultar em problemas sociais
graves quando desenvolvem a sua actividade
(como por vezes acontece) em regiOes onde as
alternativas de emprego para os seus habitantes
sao reduzidas. Quando representam urn peso
significativo no conjunto dos seus clientes ou dos
fornecedores, os seus problemas podem acabar
por reflectir-se naqueles. Na maior parte dos
casos, a causa da falencia de empresas deve-se a
ma gestao. De facto, cada vez mais se reconhece
que o factor mais significativo na determinagao
do desempenho e do sucesso de qualquer organizacao é a qualidade da sua gestao.
Duma forma relativamente simples mas abrangente podemos comecar por conceituar gestiio
como o processo de se conseguir obter resultados
(bens ou servicos) corn o esforco dos outros.
PressupOe a existencia de uma organizagao, isto
e, varias pessoas que desenvolvem uma actividade em conjunto para melhor atingirem objectivos comuns. Excluindo do conceito de gestao a
accao individual de quem trabaiha isoladamente,
como é o caso de profissi5es liberais, por exemplo, constatamos que a generalidade das pessoas
que trabalham em organizagOes ou é gestor ou
trabaiha na subordinagao de um gestor. Pode alias
acontecer que as duas situagOes se verifiquem em
simultaneo, como é o caso dos gestores intermedios, que sao gestores mas dependem de outro(s)
gestor(es) de nivel superior.
Muitas vezes, provavelmente na maior parte
dos casos, alem da orientagdo e coordenagao de
pessoas, a gestao implica tambem a afectagdo e
o controlo de recursos financeiros e materiais.
FUNCOES DA GESTAO
Basicamente, a tarefa da gestao é interpretar os
objectivos propostos e transforms-los em accao
empresarial, atraves de planeamento, organizagdo,
direccao e controlo de todos os esforcos realizados
em todas as areas e em todos os niveis da
empresa, a fim de atingir esses mesmos objectivos.
A gestao abarca, portanto, quatro funcOes fundamentais: planeamento, organizacao, direcgdo e
controlo.
O planeamento pode ser definido como o
processo de determinar antecipadamente o que
deve ser feito e como faze-lo.
Planeamento e previsao nao sao exactamente
sinOnimos. Embora o planeamento inclua a previsao, pode haver previsao sem que haja planea-
4
INTRODUCAO
mento. 0 planeamento tern implicita a ideia de
aced° a desenvolver para que as coisas aeontecam, o que é diferente de esperar que aconteea
o que se previu. Pensemos, por exemplo, nas
previsoes climatericas e nas suas repercussOes em
varias actividades como a agricultura e inclOstrias
co-relacionadas, o turismo, etc. As condieties
climatericas podem prever-se para urn determinado period° futuro mas ndo podem ser
planeadas, uma vez que nesta perspectiva escapam a influencia da actuagdo do homem. Sao
previsOes mas nal° sdo pianos. Mas os gestores de
uma exploraedo agricola ndo agiriam racionalmente se fizessem os seus pianos – relativos a
sementeiras, coiheitas, vendas – ignorando as
condigOes climatericas previstas.
Idealmente, os pianos devem ser definidos em
termos precisos de tal modo que sirvam de guias
claros para os gestores e para o pessoal da
empresa. 0 desenvolvimento de novas e
sofisticadas tecnicas de previsdo, de que a
simulaedo corn recurso a informatica é urn
exemplo, tern permitido a elaboraedo de pianos
mais completos e mais flexiveis, isto é, mais
aderentes a realidade em constante mutacdo.
Os pianos estabelecem a forma como a empresa ira desenvolver-se no futuro. Ha que definir
entdo quem vai actuar para que isso aconteca,
quem sdo as pessoas, como se relacionam, corn
que meios, que actividade ou furled° cabe a cada
uma isoladamente ou em grupo. Ha que organizar.
A organizaciio consiste em estabelecer relacdes formais entre as pessoas, e entre estas e os
recursos, para atingir os objectivos propostos.
Urn dos aspectos fundamentais desta furled° e
assegurar que a pessoa certa, corn as qualificacOes certas, esta no local e no tempo certos para
que melhor sejam cumpridos os objectivos.
Planear e definir as fungOes que competem a
cada elemento da organizacdo, quais os recursos
disponiveis e como se distribuem é fundamental
mas por si so ndo traduz aced°. Se nada se seguir,
fica tudo na mesma. E necessario "fazer corn que
as pessoas facam", ou seja, dirigir.
A direcciio é entendida como o processo de
determinar, isto é, afectar, ou influenciar, o
comportamento dos outros. A direcedo envolve:
motivagdo, lideranea e comunicaedo.
A motivacdo, em termos gerais, pode ser
entendida como o reforco da vontade das pessoas
se esforcarem por conseguir alcancar os objectivos da organizaedo. Em dltima analise, traduz-se
na procura da aproximaedo ou convergencia dos
objectivos individuais de cada urn dos elementos
humanos que fazem parte da organizagdo corn os
objectivos globais da pr6pria organizagdo.
Na medida em que os gestores consigam que
os seus colaboradores facam seus os objectivos
da empresa, mais motivados eles se sentem para
desempenhar as tarefas que lhes estdo atribuidas,
melhor e o seu nivel de desempenho e os
resultados conseguidos.
Lideranca é a capacidade de conseguir que os
outros facam aquilo que o bider quer que eles
facam.
Pode ser posta ern pratica de diferentes formas
– mais ou menos autocratica, mais ou menos
participativa – conforme veremos adiante.
A lideranga é de tal forma importante na gestao de empresas, que muitas vezes se confunde
corn a prOpria gestdo. Embora lideranea e gestdo
rid() sejam exactamente a mesma coisa – a lideranca é urn aspecto da direcedo, que, por sua vez,
é uma furled° da gestdo – a forma como o gestor
lidera define, em certa medida, a sua categoria.
Comunicactio d o processo de transferencia de
informacOes, ideias, conceitos ou sentimentos
entre pessoas.
Para se ter uma ideia da importancia da comunicacdo na gestao, basta verificar que a maior
parte do dia do gestor a passada a comunicar.
Mas por melhor que seja o planeamento efectuado, mais adequada a estrutura organizacional
definida e mais apropriado o estilo de direcgdo
posto em execuedo, na pratica as coisas nunca se
passam exactamente como tinham sido planeadas. Pelas mais variadas razOes, de ordem interna
ou externa, dependente ou independentemente da
actuacdo das pessoas, os resultados ndo coincidem corn os objectivos prosseguidos. Ha portanto
que verificar esses desvios e analisar as razOes
A GEsiAo E SUA EvoLucAo
que estiveram na sua origem. Gerir implica tambern controlar.
0 controlo é o processo de comparacdo do
actual desempenho da organizacdo corn standards previamente estabelecidos, apontando as
eventuais accOes correctivas.
Mais do que descobrir culpados e puni-los, a
pratica da fungdo controlo deve conduzir a determinacdo correcta dos desvios verificados e definir as accOes necessarias para que sejam corrigidos e evitados no futuro. Muitas vezes essas
accOes tern caracter pedag6gico – as pessoas
necessitam de formacao para conseguirem fazer
melhor – outras vezes implicam mesmo a reformulagdo de pianos inicialmente estabelecidos
(por impossibilidade pratica, incoerencia ou outra
caracterfstica negativa dos objectivos of apresentados).
Convem observar, desde ja, que estas quatro
funcOes fundamentais da gestdo ndo devem ser
vistas isoladamente, uma vez que entre elas se
verifica a existencia de uma total interdependencia. Ndo se planeia no y am) mas tendo em
conta, nomeadamente, a organizagdo existente e
5
os desvios detectados no passado recente corn as
consequentes necessidades de correccão. Ndo se
define uma estrutura para uma organizacdo sem
se ter em conta o planeamento efectuado e os
objectivos a atingir. Se a empresa vai crescer,
reduzir, diversificar, mudar de ramo, certamente
a organizacdo mais apropriada sera diferente para
cada caso.
0 estilo de direccdo, mais ou menos democratic°, mais ou menos centralizado, depende de
varios factores, nomeadamente da organizacdo
que se tern, do tipo de planeamento mais ou
menos pormenorizado, do grau de controlo pretendido, etc.
A Figura 1.1 representa as funcoes da gestdo
e as relacoes que entre elas se estabelecem corn
destaque para a relacao circular (que geralmente
é a mais evidente).
1\1do restam drividas, de facto, de que planear
implica a existéncia de controlo, cujas informacOes podem levar a melhorar os pianos futuros; a organizacdo depende do planeamento
efectuado, isto 6, dos objectivos e das estrategias
definidas; o estilo de direccao depende do tipo de
Figura 1.1 – FuncOes da gestäo
6
INTRoDUCAO
organizando; e o controlo sera exercido de forma
diferente consoante o estilo de direccao. Mas,
como se depreende do que vem sendo dito, as
estdo intimamente ligadas,
quatro tune 6es
influenciando-se mutuamente e em todos os
organizando depende nä° so
sentidos. A tune do
do planeamento efectuado mas tambem do estilo
de direccao e do tipo de controlo. A tuned() direccdo depende do tipo de planeamento e controlo
desejado e da estrutura organizativa, etc.
A interdependencia entre as diversas funeOes esta tambem representada na Figura 1.1.
WEIS DE GESTAO
Frequentemente, quando falamos em gestao,
pensamos de imediato nos membros dos conseIhos de administraedo ou de geréncia ou da
direccao geral de uma empresa, e, consequentemente, gestao seria a actividade levada a cabo
por essas pessoas. Contudo, nem todos os
gestores tem responsabilidade pela empresa como
urn todo. Gestores sdo todos aqueles que, numa
organizando, conseguem coisas feitas corn o
trabalho dos outros, planeando, organizando,
dirigindo e controlando. Embora a divisdo ndo
seja absolutamente indiscutfvel, consideram-se,
geralmente, tires nfveis de gestao: institucional,
intermedio e operacional, conforme se pode ver
na Figura 1.2.
Figura 1.2 — Niveis da gestao
No nivel institucional a gestao caracterizase fundamentalmente por uma forte componente
estrategica, ou seja, envolvimento da totalidade
dos recursos disponfveis na determinacdo do
rumo a seguir (geralmente associado a accOes
corn implicacoes de medio e longo prazo) e pela
formulacdo de polfticas gerais, isto é, que sdo
definidas de forma generica e dizem respeito a
toda a empresa. Corresponde aos membros do
conselho da administracdo, gerencia, conselho de
gestao e direccao geral.
No nivel intermiclio predomina uma componente tactica que se caracteriza pela movimentaedo de recursos no curto prazo e elaboracao de
pianos e programas especfficos relacionados corn
a area ou furred° do respectivo gestor. E desempenhada pelos directores de divisdo, directores de
area, directores funcionais, directores de departamento, etc.
No nivel operacional predomina a componente tecnica, e a actividade destes gestores
traduz-se fundamentalmente na execugdo de
rotinas e procedimentos. Sao os supervisores,
chefes de servico, chefes de secedo, etc.
A importancia relativa das funeeles de gestao
ndo é exactamente a mesma nos diversos nfveis
de gestao. Certamente os administradores porno
maior enfase no planeamento (sobretudo no
planeamento global) do que os supervisores.
Provavelmente passar-se-a o inverso corn a
direccao e ate corn o controlo. Se tomassemos
por base o tempo relativo despendido pelos
gestores dos diversos nfveis corn as diferentes
funeOes de gestao, terfamos uma apreciaedo que
ndo se afastaria muito da que nos é indicada na
Figura 1.3.
Mas gerir implica, acima de tudo, decidir.
Desde logo, decidir que objectivos prosseguir e
qual a sua hierarquia em termos de relevancia;
depois, quais os caminhos a seguir para os
atingir, isto é, que estrategias e tacticas aplicar;
como organizar os recursos humanos e materiais disponfveis (grau de centralizacdo, definiedo de funcoes, layouts, etc.); como dirigir os
subordinados (de forma mais ou menos auto-
A GESTAO E SUA EVOLUCAO
eratica, corn mais ou menos delegnao, etc.) e,
finalmente, como analisar em que medida as
realizacOes correspondem ou nao ao planeamento
efectuado.
A tomada de decisOes é a verdadeira esséncia
da gestao e esta contida em cada uma das
funcoes de gestdo referidas.
Figura 1.3— Funcifies do gestor por niveis
1.2. 0
GESTOR: TAREFAS E APTIDOES NECESSARIAS
A actundo dos gestores avalia-se geralmente
por padroes de eficiencia e eficacia. Eficiéncia e
eficacia sac) concertos diferentes, embora por
vezes se verifique que ainda ha quem faca
alguma confusão. Importa assim fazer a sua
distinedo.
Eficiencia é a relnao proporcional entre a
qualidade e a quantidade de inputs e a qualidade
e a quantidade de outputs produzidos. Assim,
quanto maior for o volume de producao conseguido corn o minim° de factores produtivos,
maior é o grau de eficiencia do gestor responsavel.
Eficacia é a medida em que os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos objectivos propostos. Isto e, quanto menores forem os
desvios entre o planeado e o realizado, maior é
o grau de eficacia do gestor em causa.
7
Um gestor pode ser relativamente eficaz sem
atingir um grau elevado de eficiencia se, por
exemplo, consegue atingir os objectivos em termos de produtos finais (quantidade e qualidade)
mas fá-lo sem a melhor utilizacdo dos recursos
disponiveis. E pode ser relativamente eficiente
sem ser eficaz se consegue produzir corn a maxima combinacao de utilizacdo de recursos dispoMveis para aquela producao (a melhor relacdo
recursos/producao) mas os desvios em relacdo
aos objectivos finais sdo muito significativos.
Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir e continuamente desenvolver varias aptidOes
essenciais. Geralmente consideram-se fundamentais tres tipos de aptidOes necessarias a quem
deseja enfrentar o desafio traduzido nesta
aliciante actividade: aptidao conceptual, aptidao
tecnica e aptidao em relacoes humanas.
8
INTRODUcAo
Aptidelo conceptual é a capacidade para
apreender ideias gerais e abstractas e aplica-las
em situagOes concretas. Engloba a capacidade
para ver a organizacao como urn todo. Um gestor
corn capacidade conceptual apercebe-se da forma
como as varias funcOes da organizacao se cornplementam umas as outras, como a empresa se
relaciona corn o seu ambiente e como uma
alteracao numa parte da organizacao pode afectar
a outra parte.
Aptithio tecnica e a capacidade para usar
conhecimentos, metodos ou tecnicas especificas
no seu trabalho concreto. Conhecimentos e experiencia em engenharia, informatica, contabilidade, marketing ou producao sao exemplos deste
tipo de capacidade. De modo geral, esta aptidao
esta relacionada corn o trabalho, "corn as coisas"
(processos ou objectos fisicos)
A ptithio em relaciies humanas é a capacidade
de compreender, motivar e obter a adesào das
outras pessoas. Envolve caracteristicas relacio-
nadas corn as capacidades de comunicar, trabalhar e entender as atitudes e os comportamentos
dos individuos e dos grupos.
0 grau de desenvolvimento necessario destas
aptidOes esta relacionado corn o nivel de gestao
em que o gestor se situa. E evidente que o administrador de uma empresa tem de ter uma visa()
global e generica dos problemas da sua empresa,
mas nab se the exige normalmente que seja urn
tecnico eximio na tecnologia especifica dessa
empresa. Por vezes, uma visdo demasiado tecnica, e por isso demasiado estreita, dos problemas da empresa acaba por ser negativa num
gestor de topo. Acontece, alias nao raras vezes,
que urn Optimo tecnico falha quando promovido
a gestor.
Na Figura 1.4 apresenta-se uma distribuicao
do grau de necessidade das diferentes aptidOes,
sendo de destacar a
conforme o nivel de gest do,
enfase dada, em qualquer nivel, a necessidade de
uma elevada aptidao em relacOes humanas.
Institucional
,
....
cti
0' 0 Z
i< <
Intermedio
Operacional
Figura 1.4– Apticities do gestor
A GESTAO E SUA EVOLUCÂO
9
1 .3. EVOLUcAO DA GESTAO
A gestao, como qualquer outra area de conhecimento, tern evoluido ao longo do tempo, sendo
certo que nos dltimos anos se tern assistido a uma
serie de desenvolvimentos sem precedente corn
o consequente enriquecimento da disciplina e o
beneficio das organizacOes e, portanto, dos seus
membros e da sociedade em geral.
Para melhor se entender a situacao actual em
termos de desenvolvimento da gestao torna-se
necessario fazer uma analise, embora resumida,
da evolucdo dos principais pontos de vista, filosofias e escolas de pensamento que foram dominantes ao longo do seculo.
Em boa verdade, a histOria completa da gestao
teria de comecar uns bons seculos antes. Moises
é muitas vezes apontado como urn dos primeiros
responsaveis por urn grupo ou organizacäo a
tomar decisbes que se enquadram no ambito da
gestao, alias corn o auxilio de urn "consultor",
o seu sogro, que the tera dado conselhos nomeadamente quanto a forma de organizacdo (ficando
celebre a sugestdo de escolher dez colaboradores
que por sua vez coordenariam cinquenta subordinados, os quais coordenariam cem, e ester, urn
milhar, corn vista a uma melhor coordenacao do
seu povo).
1.3.1.
PRINCIPALS ABORDAGENS
Ao longo deste seculo; as escolas de pensamento em termos de gestao que passaremos a
referir, sem deixar de apresentar um pequeno
apontamento ao perfodo anterior a 1900, podem
ser agrupadas em tres grandes categorias: perspectiva estrutural, perspectiva humana e perspectiva integrativa.
PERSPECTIVA ESTRUTURAL
A perspectiva estrutural engloba as teorias da
gestao cientffica, a escola classica, a teoria da
burocracia e a teoria da decisdo, alem da teoria
organizacional anterior a 1900.
Teoria organizacional anterior a 1900
Antes do inicio do seculo, a maior parte das
organizacOes eram diferentes das que hoje
conhecemos, corn excepcdo talvez das Forcas
Armadas e da Igreja CatOlica. A teorizacao sobre
a gestao foi muito insuficiente; como area de
conhecimento autOnomo, praticamente ndo existia. As principais referencias ao que hoje chamariamos principios de gestao encontram-se sobretudo nas obras dos economistas classicos liberais.
Assim, por exemplo, Adam Smith no seu livro
"A Riqueza das Naciies" (1776) dedica um capftulo a divisdo do trabalho. Ao defender a divisäo
do trabalho em varias fases, numa fabrica de
producao de alfinetes, pode, de certo modo, considerar-se o precursor do processo de trabalho
tIpico das linhas de montagem que haviam de
surgir muitissimo mais tarde.
A gestao cientifica
E a partir do inicio do seculo que os principios da gestao comecam a ser formulados corn
caracter de independencia em relacao as outras
areas de conhecimento, nomeadamente a economic.
Deve-se a Taylor (Frederick W. Taylor) a apresentagao do primeiro livro que, de forma cientffica, aborda os principios e a pratica da gestao.
0 livro, precisamente chamado "Principios da
Gestdo Cientffica", é publicado em 1911 e pretende,
pela aplicacao do metodo cientffico, fornecer uma
base de analise dos problemas de gestao corn vista
a alcancar uma maior eficiencia industrial.
A filosofia da gestao de Taylor pode sintetizar-se nas seguintes ideias-base:
■ Aplicacao do metodo cientffico para encontrar a "(mica melhor maneira" de realizar
o trabalho;
■ Seleccao, de forma cientffica, dos trabalhadores que melhor desempenhardo a
tarefa;
10
INTRODUcAO
escola classica da gestao, ndo por ter sido o
primeiro a investigar o comportamento dos
gestores, mas por ter sido o primeiro a sistematiza-lo. Fayol era urn gestor trances, engenheiro
como Taylor. Escreveu o seu celebre livro
"Teoria Geral da Administracao" (1916) praticamente em simultaneo corn o aparecimento dos
"Princfpios de Gestdo Cientlfica" de Taylor. Nä°
Os trabalhos de Taylor foram orientados funobstante serem contemporaneos, ao que parece,
damentalmente para melhorar a produtividade.
nunca se terao encontrado. Embora haja algo de
No caso classic° da deslocagao das barras de
comum entre os dois, podendo mesmo dizer-se
ferro numa fundicao, Taylor, pela aplicacao dos
que os dois trabalhos se completam, enquanto
seus princfpios, concebeu e aplicou urn metodo
Taylor se preocupou basicamente corn as funcOes
de trabalho, prescreveu uma serie de tempos de
organizacionais e a produtividade na inthistria,
descanso, determinou uma quantidade de proFayol desenvolveu a sua teoria numa perspectiva
ducdo esperada standard e o pagamento em
global (teoria geral), sendo os seus princfpios
funcao das unidades de trabalho concluido.
destinados a organizacdo como urn todo.
Depois das recomendacdes de Taylor, o trabalho
Para se avaliar a contribuicao de Fayol para
conclufdo por operario aumentou significati- o avanco da gestao, Basta dizer que ainda hoje as
vamente, bem como os salarios recebidos.
suas funcOes da administracao (planear, organiApesar de os metodos de Taylor conduzirem
zar, comandar, coordenar e controlar) sao, de moa aumentos nunca esperados da produtividade e
do
geral, tidas em conta pelos gestores do nosso
dos salarios, os trabalhadores e os sindicatos
tempo
bem como pelos estudiosos da gestao.
comecaram a opor-se-lhe por receio de virem a
Fayol
dividiu as operacOes empresariais em
trabalhar mais intensamente e contribufrem para
seis actividades fundamentais: comercial, tecnica,
a reducao do trabalho disponivel. Ainda hoje,
seguranca, contabilidade, financeira e admiembora injustamente, o taylorismo é associado a
nistracao.
A funcao administracao engloba as
algo perverso para o trabalhador, o que por vezes
funcOes
fundamentais
acima referidas, ou seja:
traduz alguma ignorancia e incompreensao pelo
planeamento,
organizacdo,
comando, coordecontributo de Taylor para a evolucao da gestao,
nacao e controlo, as quais constituem o chamado
nao obstante a defesa e clarificacao das suas
processo
administrativo e estao associadas ao
posicees por destacados e insuspeitos estudiosos
trabalho
de
urn gestor, qualquer que seja o nivel
desta area de conhecimento.
em
que
se
encontra.
De certo modo, as ideias de Taylor constitufFayol sugere 14 princfpios gerais da gestao
ram os alicerces para a profissionalizacao da gestao.
(administracao):
De entre os seguidores de Taylor destacam-se
Frank e Lilian Gilbreth e ainda Henry Gantt, que
1. Divisào do trabalho: quanto mais as pesficou celebre pelo grafico de controlo das
soas se especializarem, maior é a expeoperacOes (o grafico de Gantt), considerado por
riencia
do seu trabalho.
muitos o precursor do moderno matodo PERT
2.
Autoridade:
o direito de dar ordens e o
(Program Evaluation and Review Technic).
poder de se fazer obedecer; autoridade e
responsabilidade devem estar intimaA escola elassica; a teoria geral da administracao
mente ligadas.
Henry Fayol, a quem ja chamaram "o pai da
3. Disciplina: uma organizacdo corn sucesso
moderna teoria da gestao", é o fundador da
requer o esforco comum de todos os tra■ Treino, educacao e desenvolvimento dos
trabalhadores de modo a melhor desempenharem as tarefas;
■ Interaccdo amigavel e cooperacao entre os
gestores e os trabalhadores, mas corn uma
clara separacao dos deveres entre uns e
outros.
A GESTAO E SUA EVOLUCAO
balhadores. Contudo, a par de esquemas
de incentivos, podem ser necessarias
penalidades, judiciosamente aplicadas.
4. Unidade de comando: cada trabalhador
deve receber ordens de apenas uma
pessoa.
5. Unidade de direcciio: a empresa deve ser
orientada para urn objectivo comum,
numa direccdo (Unica) bem definida.
6. Subordinaclio do interesse individual ao
interesse colectivo: os interesses de uma
pessoa nao devem nunca ter preferencia
em relacao ao interesse da organizacao
como um todo.
7. Remunerafilo: a compensacao pelo trabalho realizado deve ser justa tanto para
quem recebe, o empregado, como para
quem paga, o empregador. Para isso diversas variaveis, como o custo de vida,
oferta de pessoal qualificado, o sucesso
da empresa, etc, devem ser tidas em conta.
8. Centralizaciio: o grau de centralizacao ou
descentralizacao da gestao dependera das
condicOes especificas da organizacdo em
causa.
9. Cadeia de comando: numa organizacao,
a linha de autoridade — frequentemente
representada pelas linhas que unem os
rectangulos de urn organograma — vai por
ordem de escalOes da gestao de topo ate
aos nufveis mais baixos da hierarquia.
10. Ordem: os materiais, tal como as pessoas,
devem estar nos lugares certos, nas horas
certas.
11. Equidade: os empregados devem ser tratados numa base de justa igualdade.
12. Estabilidade de emprego: reter os empregados produtivos deve ser uma prioridade
da gestao. Uma elevada taxa da rotacao
do pessoal geralmente anda associada a
uma quebra da efici8ncia da empresa.
13. Miciativa: os gestores devem encorajar
as iniciativas dos trabalhadores nomeadamente atraves de novas ou adicionais
actividades autodirigidas.
11
14. Espirito de equipa: o espirito de equipa
contribui para a unidade da organizacao.
Fayol aconselhava, por exemplo, a comunicagdo verbal e informal em vez da
escrita e formal.
Alem de Fayol deve referir-se como fazendo
parte da escola classica, entre outros, Chester
Barnard, americano, presidente da New Jersey
Bell (1886-1961), que no seu livro "The Function
of the Executive" formulou teorias sobre a vida
da organizacao, apoiadas nomeadamente em
estudos sobre sociologia e filosofia. Barnard
defendia que a principal funcao de urn gestor
promover a cooperacao para a realizacao dos
objectivos da organizacao, o que depende de uma
eficaz comunicacdo e de urn equilibrio entre
recompensas e contribuicOes dos empregados.
Teoria da burocracia
A teoria da burocracia esta intimamente ligada
a Max Weber, urn sociOlogo alemao que, a partir
do estudo das organizacOes europeias durante o
sec. )(ix, descreveu uma forma ideal de organizacao que enfatizava a ordem, o sistema, a
racionalidade, a uniformidade e a consistencia.
Nao obstante Max Weber ter vivido entre
1864 e 1920, a sua teoria conheceu significativa
divulgacao e adesao apenas a partir da decada de
quarenta. Os seus escritos foram traduzidos para
ingles tambem a partir dessa altura (1947).
Para muita gente, ainda hoje o term' burocracia tern uma carga negativa, a associado a
excesso de papelada e de regras corn prejuizo do
funcionamento eficaz e inovador das organizacOes; mas a ideia de burocracia defendida por
Max Weber conduziria a urn tratamento equitativo de todos os empregados, uma vez que a
cada urn eram atribuidas areas especificas de
actuacao e responsabilidades na base da sua
compedencia_e_captacidades Tal como a escola
classica, tambem a teoria da burocracia defendia
urn sistema ordenado de supervisdo e subordinacao e uma unidade de comando; mas aqui
12
INTRODUcAO
fazia-se apelo ao use intensivo de documentos
escritos relativos a regras e regulamentos que
eram descritos detalhadamente em manuais, o
que permitia que os gestores assentassem a sua
actuacao em regras consistentes, completas e com
possibilidade de serem ensinadas.
Teoria da decisão
A teoria da decisao para explicar os comportamentos organizacionais deve-se sobretudo a
Herbert Simon e James G. March, que elaboraram urn modelo a partir da teoria da burocracia,
mas pondo fundamentalmente em destaque a
ideia de que as pessoas que desenvolvem a sua
actividade em organizayOes racionais tern tendertcia para terem tambem comportamentos racionais. Este modelo, que deu a H. Simon o Premio
Nobel da Economia, sugere que os individuos
geralmente tomam decisOes examinando uma
serie limitada de alternativas possiveis, nao
avaliando a totalidade das opcOes disponlveis.
Alem disso, fazem-no baseando-se nas regras e
experiencias de que dispoem, escolhem as
solucOes que lhes parecem adequadas para o
problema – a solucao que satisfaz – mais do que
procuram a solucao optima.
PERSPECTIVA HUMANA
A aplicacdo dos conhecimentos proporcionados pelo desenvolvimento-das teorias de gestao
atras referidas e enquadradas na perspectiva
estrutural representou urn grande passo no Progresso desta area cientifica. Mas, se muitos dos
problemas de gestao passaram a ter solucoes
mais adequadas, o facto é que pelo menos uma
faceta muito importante da gestao – a insatisfayao dos trabalhadores e a sua resist8ncia as
mudancas – nao teve uma resposta eficaz. Procurando respostas para as questOes em aberto, os
investigadores focaram a sua atencao no lado
humano das organizacoes, respectivamente nas
humanas, dinamica de grupos e teoria da
relay 6es
lideranca. Sao estes os desenvolvimentos que,
sem abandonar a ideia-base de sintese, iremos ver
a seguir.
A escola das relaciies humanas
A essencia do movimento das relacoes humanas reside no pressuposto de que a chave para o
alcance de elevadas produtividades esta no
grau de satisfacao do empregado no seu trabalho. Como ponto de partida deste movimento
é costume considerar-se as "experiencias de
Hawthorne", que comecaram em 1924 e se prolongaram ate 1932. Experiencias de Hawthorne
é a designacao atribuida a urn conjunto de
pesquisas inicialmente conduzidas pela Academia
Nacional das Ciéncias, dos Estados Unidos,
numa fabrica da Western Electric localizada em
Hawthorne (Chicago).
Com a primeira experiencia procurava-se
determinar o efeito da intensidade da luz na produtividade dos trabalhadores, tendo os investigadores ficado surpreendidos ao verificarem que a
produtividade se mantinha ou ate aumentava
quando a intensidade da luz aumentava em
excesso ou era reduzida abaixo do razoavel, o
que parecia urn contra-senso. Foi entao que Elton
Mayo (urn australiano, professor em Harvard) e
os seus colegas se juntaram ao grupo de investigadores e concluiram que havia outros aspectos
que nao estavam a ser tidos em conta para alem
da intensidade da iluminacao. Prosseguindo as
experiencias, ate cinco, chegaram a conclusao de
que o comportamento aparentemente contraditOrio dos trabalhadores tinha sobretudo que ver
corn a atencao que lhes estava a ser dispensada
e os levava a produzir mais, o que ficou conhecido como o "efeito de Hawthorne".
Alan desta conclusao – no sentido de que os
sentimentos e as atitudes dos trabalhadores
podiam influenciar significativamente a produtividade – no final dos seus trabalhos os investigadores identificaram ainda urn outro aspect()
importante das organizacOes: a tendencia dos
seus elementos (os trabalhadores) para constitufrem grupos informais, corn as suas normas
A GESTA0 E SUA EVOLUCAO
prOprias e o desempenho de papêis prOprios. Uns,
por exemplo, podiam ser identificados como
lideres; outros, como seguidores; os que saiam
das regras por produzirem acima do nivel aceite
pelos lideres eram votados ao ostracismo, bem
como os que produzissem exageradamente
pouco.
Alêm de Mayo, incluem-se neste movimento
os seus colegas Fritz Roethlisberger e William
Dickson, bem como White, Tannembaum e outros.
A dinfimica de grupos
A escola da dinamica de grupos foi criada por
Kurt Lewin. Lewin nasceu na Alemanha, onde
obteve o seu doutoramento mas donde teve de
fugir corn a ascensao do nazismo. Tendo emigrado para os Estados Unidos (em 1932), al se
dedicou ao ensino em varias universidades,
nomeadamente no MIT (Massachussets Institute
of Technology), onde acabou por ser nomeado
director do Centro de Pesquisas para a Dinamica
de Grupos. Uma das suas experiéncias que ficou
celebre foi efectuada corn donas de casa que
enfrentavam o problema da falta de came, devido
a guerra, a II Guerra Mundial, mas que tinham
dificuldades ern alterar os regimes de alimentacao para reduzir o consumo de came, nomeadamente porque entendiam que os membros da
familia tinham determinadas expectativas que
seriam dificeis de ultrapassar. Lewin sugeriu que
as donas de casa se reurrissem em grupos e
discutissem entre elas o tipo de alimentacao a
confeccionar. Verificou-se entao que as donas de
casa que se juntaram e tomaram as suas decis6es
em grupo sentiram dez vezes menos dificuldades
em alterar os habitos alimentares nas suas
familias do que as mulheres que se limitaram a
receber instrucOes escritas sobre este tema.
Os trabalhos de Lewin foram depois alargados as
areas industriais, e as suas pesquisas, continuadas
pelos seus seguidores. Por exemplo, Lester Coch
e R. P. French Jr. constataram, numa fabrica em
Marion, na Virginia (EUA), que os empregados
aprendiam muito mais depressa os novos
13
metodos de trabalho que se pretendiam
implementar, se lhes fosse dada a oportunidade
de discutir em grupo os novos metodos e lhes
fosse dada alguma liberdade na forma de os
aplicar concretamente nas suas tarefas.
Lideranca
As pesquisas sobre a gestao centradas especialmente na lideranca datam da decada de 50,
ficando o seu inicio a dever-se fundamentalmente
a Robert Bales e Douglas McGregor. Bales
enfatizou a importancia dos grupos e da sua
lideranca, que classificou em dois tipos: lider de
tarefa e bider social, o primeiro desenvolvendo a
sua actividade focalizando os objectivos do grupo
em termos de produtividade (tarefas), o segundo
procurando atingir os objectivos actuando no
desenvolvimento da coesao e encorajando a
colaboracao entre os membros do grupo.
McGregor desenvolveu as celebres teorias X
e Y que poem em confronto duas posicOes antagOnicas de ver o comportamento das pessoas:
uma mais pessimista — teoria X — defendendo
fundamentalmente que as pessoas encaram o
trabalho como um sacrificio a evitar e, como tal,
precisam e preferem ser dirigidas e controladas;
a outra — teoria Y — em linhas gerais defende que
os trabalhadores podem encarar o trabalho corn
naturalidade, como o descanso ou o lazer, gostam
de assumir responsabilidades e preferem o autocontrolo. De acordo corn McGregor, os gestores
terao comportamentos diferentes em relacao aos
seus subordinados, nomeadamente quanto a estilos de direccao e de controlo, conforme admitam
os pressupostos da teoria X ou da teoria Y.
PERSPECTIVA INTEGRATIVA
Enquanto as escolas de gestdo incluidas no
primeiro grupo — perspectiva estrutural — desenvolveram as suas pesquisas tendo como preocupacao ou base comum a estruturacao da
empresa e a forma de executar as tarefas, as
teorias enquadradas na segunda perspectiva — a
14
INTRODUCAO
humana — baseiam-se fundamentalmente na analise do lado humano das organizagOes.
Nas Oltimas decadas, o desenvolvimento dos
conhecimentos nesta area tern assentado na integracao das duas perspectivas — a estrutural e a
humana. Neste grupo faremos referencia fundamentalmente a escola sociotecnica, a teoria dos
sistemas, a teoria da contingencia e a abordagem
da gestao pelos "papas" desempenhados pelos
gestores.
tendo constatado que nos primeiros o grau de
absentismo era muito maior, e os niveis de produtividade, muito mais reduzidos.
Corn base nas intimeras pesquisas efectuadas,
chegaram a conclusao de que as actuagOes
tecnologicas devem ser conduzidas em conjungao
corn urn forte sistema social, ou seja, os aspectos
tecnicos e sociais do trabalho devem ser considerados em simultaneo.
Teoria dos sistemas
Escola sociotecnica
A escola sociotecnica de gestao deve a sua
importancia fundamentalmente aos estudos levados a cabo pelo Instituto de Tavistock, na
Inglaterra, na decada de 50. Allem de Trist (E. L.
Trist), o seu principal representante, A. K. Rice,
K. W. Bamforth e F. E. Emery sac) outros nomes
conhecidos que ficaram ligados a esta teoria.
Fundamentalmente, o que esta corrente do pensamento defende a Ore o sistema tecnico (equipamento e metodos de trabalho) tern urn efeito
muito forte sobre o sistema social, ou seja, as
relagOes humanas e os comportamentos de grupo
sao influenciados pelo sistema tecnico em que as
pessoas trabalham.
Trist e Bamforth descreveram as suas experiencias numa mina de carvao na Inglaterra onde
os trabalhadores executavam as suas tarefas corn
urn elevado grau de autonomia, em equipas em
que o trabalho era organi2ado pelos membros do
grupo (2) . Quando a tecnologia de extracgao do
carvao melhorou, os organs de gestao decidiram
um aumento da especializagao das tarefas e,
consequentemente, uma redugao da autonomia do
grupo, tendo-se verificado uma reducao da produtividade, em vez do esperado aumento (de
acordo corn a gestao cientifica e a doutrina
tradicional das correntes de pensamento prevalecentes em termos de gestao). Trist e Bamforth
compararam ainda o grau de desempenho dos
grupos de trabalho onde se havia procedido a
uma maior especializacao das tarefas corn o dos
grupos onde se manteve a tradicional estrutura,
Daniel Katz e Robert Kahn, entre outros,
representam uma organizacao (uma empresa, por
exemplo) como urn sistema aberto, ou seja, uma
entidade que interage corn as variaveis do ambiente que a rodeia, tal como os sistemas fisicos
ou biolOgicos como o corpo humano, urn microrganismo ou uma celula.
A teoria dos sistemas assenta num conjunto de
principios basicos. Em primeiro lugar, urn sistema a composto por urn conjunto de subsistemas
interdependentes e inter-relacionados: sao os
sistemas circulatOrio, respiratOrio, digestivo, etc.
nos seres vivos, os varios departamentos financeiro, comercial, producao, etc., nas empresas.
Depois, é aberto e dinamico, recebe energia dos
outros sistemas corn os quais interage (recursos
humanos, materiais, fisicos, etc.), corn os quais
troca informagOes e a que fornece tambem o
resultado do seu processo, os outputs (os produtos ou servigos produzidos, no caso das empresas). Alem disso, desenvolve uma procura
permanente do seu Quando algo
"cone mal", verifica-se uma corrente de informacao, o feedback ou retroalimentagao, que origina
as medidas adequadas para normalizar a situagao.
a causa da doenca (ou ameaga de doenca) nos
seres vivos e, por exemplo, as alteragOes introduzidas na fabrica para melhorar a produtividade cujo reduzido grau poderia vir a
por em risco a sobrevivencia da empresa. Por
Ultimo, as organizagOes, sao caracterizadas pela
"equifinalidade", ou seja, por urn lado tem milliplos objectivos (alguns dos quais por vezes se
A GEsTAo E SUA EvoLucAo
apresentam em conflito), e por outro lado
podem empregar uma variedade de meios para
os atingir.
De acordo corn os defensores da aplicacao do
conceito de sistema aberto as organizacties, estas,
para sobreviverem, tern de se adaptar a situacdo,
respondendo as alteracOes do ambiente com as
apropriadas alteragOes no sistema.
Teoria da contingencia
Uma das abordagens do pens amento e da
pratica da gestäo relativamente recentes e a teoria
da contingencia. Os defensores desta abordagem
poem em destaque a ideia de que o que os
gestores fazem, na pratica, depende do'conjunto
de circunstAncias que caracterizam a situagA-o;
poem em relevo a relacdo entre a forma como a
organizagdo processa a sua actividade e as
caracteristicas da situacdo.
Alguns dos aderentes a esta abordagem da
gestdo puseram em confronto sobretudo a
estrutura da organizacAo e as caracteristicas do
seu ambiente. Nesta linha de pensamento, Torn
Burns e George Stalker (3) , por exemplo, descrevem dois tipos de gestdo radicalmente diferentes:
o sistema mecanicista, caracterizado por uma
estrutura rigida corn destaque para a linha hierarquica, e o sistema orgfinico, muito mais flexivel,
menos estruturado, permitindo uma maior influencia dos trabalhadores na tomada de deciseies.
Joan Woodward (4) defende que a escolha do
tipo de estrutura que melhor se adapta a uma
determinada empresa a influenciada pela tecnologia que ela usa. Assim, sugere que uma empresa caracterizada por tecnologia correspondente
a produc do
em massa pode perfeitamente adoptar
uma estrutura mecanicista, enquanto para uma
empresa de producao continua (refinaria, por
exemplo) uma estrutura orgAnica é mais aconselhavel.
Mais recentemente, a teoria da contingencia
alarga-se a outros dominos especificos da gestdo
como o desenho de tarefas, a lideranca, a
dinamica de grupos e as relacties de poder.
15
Os papas desempenhados pelos gestores
Uma das mais recentes teorias da gesao
deve-se a Henry Mintzberg, professor na Universidade Canadiana de McGill.
Fundamentalmente, Mintzberg (5) , depois de
ter estudado sistematicamente a actividade de va.rios gestores em varias organizaceies, chegou
conclusäo de que, geralmente, os gestores ndo
actuam de acordo corn as fungOes classicas da
gestdo – o planeamento, a organizacdo, a direcgdo e o controlo; em vez disso, eles actuam
desempenhando, como se fossem actores, uma
serie de 10 diferentes papas que Mintzberg agrupou em 3 grandes grupos, conforme se sintetiza
de seguida:
Papeis:
Interpessoal
1. Figurativo – desempenhando funcOes
cerimoniais e sociais como representante da organizacedo.
2. /icier – interagindo corn os subordinados, motivando-os e dirigindo-os.
3. Relactio – estabelecendo uma rede de
contactos, nomeadamente corn o exterior da empresa.
Informational
4. Receptor – recebendo informageies quer
do interior quer do exterior da empresa.
5. Disseminador – transmitindo aos outros
membros da organizacdo as informagOes adquiridas.
6. Transmissor – informando, para o exterior da empresa, sobre os pianos,
politicas, accOes e resultados.
Decisional
7. Empreendedor – desenvolvendo inicia-
tivas de mudanca corn base na andlise
das oportunidades proporcionadas pelo
ambiente.
8. Solucionador de distarbios – responsavel pelas accOes correctivas quando a
16
INTRODUCAO
organizagdo enfrenta distilrbios significativos e inesperados.
9. Distribuidor de recursos — controlando
a afectagdo das pessoas, dinheiro,
equipamento e tempo, programando e
aprovando as decisOes respectivas.
10. Negociador — participando nas actividades de contratacdo e negociagdo.
A perspectiva de Mintzberg, que alguns criticam por acharem urn pouco exagerada e por
considerarem que grande parte das actividades
definidas pelos 10 papeis do gestor se enquadra
nas fungties classicas de planeamento, organizagäo, direccdo e controlo, foi apresentada pela
primeira vez num artigo publicado na Harvard
Business Rewiew (Julho/Agosto 1975) intitulado
"The Manager's Job: Folklore and Facts". Enao,
o autor conclufa que "nenhuma tarefa é mais
importante para a nossa sociedade do que a do
gestor; é o gestor que determina se as nossas
instituigOes sociais nos prestam urn born servigo
ou se desperdigam os nossos talentos e recursos;
portanto, chegou a hora de acabar corn o folclore
na gestdo de empresas e estuda-la realisticamente
para que se possa desenvolver a dificil tarefa de
melhorar o desempenho dos gestores".
A abordagem de Mintzberg ao comportamento dos gestores complementa a das varias
teorias baseadas no comportamento, como as
teorias da comunicacao, do desenvolvimento,
e da dinamica de grupos, da lideranga, etc.
De facto, p6e em destaque o Ind y/Wu° e a motivacdo (papeis interpessoais), a comunicagao
(papas informacionais) e a lideranca e tomada de
decisOes (papeis decisionais).
1.3.2. PERSPECTIVAS DE EvoLucAo FUTURA
Devido as grandes e cada vez mais rapidas
mudangas no ambiente que nos rodeia, a epoca
que vivemos tern sido algumas vezes designada
pelo infcio da "era da incerteza" (John Galbraith
e Charles Handy, por exemplo). Mas expressiies
como turbulencia, crise e caos tern sido muitas
vezes utilizadas por diversos autores como Peter
Druker, Torn Peters e Robert Waterman, por
exemplo.
Uma das tendencias que tern sido apontadas
como caracterlsticas da epoca que atravessamos
é a da passagem de uma sociedade industrial para
a sociedade da informagão ou do saber. Peter
Druker (6) preve que no ano 2000 ndo existird
uma dnica nagdo industrializada onde os tradicionais operarios da producao fabril e da
movimentagdo de produtos representem mais do
que urn sexto ou urn oitavo da forca de trabalho.
0 crescente desenvolvimento das tecnologias da
informagdo e a importfincia das pessoas que as
dominam conduzitlo, esti° a conduzir ja, a novas formas de organizagdo, nomeadamente pela
drastica redugdo dos niveis de gestdo corn o desaparecimento de muitos dos gestores interm6dios.
Empresa flexivel (que rapidamente se adapta
a mudanca), outsourcing (fazer apenas o essencial do seu neg6cio subcontratando o que for
necessario), empress aprendiz (learning organization), deixaram de ser apenas chavOes para
passarem a fazer parte do vocabulario dos gestores da actualidade.
A tendencia para o fim do emprego tradicional e a sua substituicao por novas formas de
trabalho como o emprego flexivel, temporario e
o tele-emprego, por exemplo, é algo que comega
a ser-nos familiar.
A etica nos neg6cios e a responsabilidade social das empresas e dos gestores sdo tambem
conceitos que se vac) instalando, derrubando as
resistencias dos mais reticentes.
Se a tudo isto adicionarmos pelo menos algumas das principais tendencias para o ano 2000
apontadas por Jonh Naisbitt (7) como sejam:
a globalizacao dos negOcios, a epoca da lideranca feminina, a descentralizagdo das decisOes,
a orientacao da tecnologia para as pessoas (em
vez dos produtos), a visdo estrategica em substituigdo da gestdo baseada numa Optica de curto
prazo, a substituicdo da democracia represen-
A GESTAO E SUA EVOLUCA.0
tativa pela democracia participativa, teremos de
concluir que a gestdo das organizagOes 6
foreosamente uma das areas do conhecimento
onde se Niko registar grandes inovageies. Se
autores como P. Druker, T. Peters e R. Waterman,
entre outros, estdo certos, a evolugdo da gestdo
passard por uma nova 8nfase nas relaceies
humanas, o "novo movimento das relacties
humanas", como alguns ja the chamaram (Joan
Woodward). Peter Drucker preve, no entanto, que
a organizacdo do futuro venha a levantar novos
problemas de gestdo assistindo-se a uma crescente necessidade de os gestores corn experiencia
voltarem a escola, o que conduzira tambem a
evoluedo do ensino da gestdo. Em organizacOes alicercadas em especialistas, a necessidade
de transmitir uma visdo comum sera ainda
mais evidente e a capacidade para o conseguir
sera uma condicao de sucesso dos gestores do
futuro.
(10)
Tambena Rosabeth Moss Kanter
concluiu
que nas organizacifies mais evoluidas, se verifica
uma tendencia para a reducdo da hierarquia e
para a dinlinuigdo de titulos, tarefas e departamentos. Alem disso, as tradicionais formas de
poder estdo a perder o seu peso e a motivagdo
dos subordinados tern de fazer-se agora de modo
diferente: os canais verticais de comunicacdo sac),
cada vez mais, substituidos por relacties horizontais entre pares. Por outro lado, os especialistas
sdo chamados a desempenhar um papel mais
estrategico numa maior colaboracdo interdepartamental. Em resumo, as organizacties estdo a
tornar-se rapidamente mais "achatadas", menos
17
burocraticas e mais empreendedoras. Muitas
vezes, ndo ha uma distilled° clara entre gestores
e nao gestores e o desenvolvimento das carreiras
de gestdo torna-se menos inteligivel, menos
linear, embora mais aberto a inovaedo. Verifica-se urn maior acesso a informacao interna e
externa, e o alargamento de contactos – interdepartamentais ou corn o exterior – dos gestores
intermedios, especialistas e outros trabalhadores. A capacidade dos gestores para obterem
resultados com o esforco dos seus colaboradores
passa a depender mais do ntimero de redes em
que esta envolvido do que do seu peso na
hierarquia. 0 papel do gestor ndo é facilitado
pois, num aparente paradoxo, tem de exercer uma
maior lideranca enquanto ve reduzir-se drasticamente o seu poder relacionado corn a sua posigdo
hierarquica.
As novas formas de organizacdo em que se
destacam os trabalhos da informagdo e do conhecimento de que nos fala Druker, a importancia
dos valores, da cultura, da inovagdo e da primazia do cliente e do homem na organizacdo que
sublinhada por Peters e Waterman (ex-colaboradores da McKinsey), o espirito de grupo, de familia ou de cia transportado para as empresas Z,
a semelhanca das empresas japonesas, na Optica
de W. Ouchi, sac, certamente urn contributo para
o desenvolvimento da gestdo. Ate que ponto
contribuirdo para a formagdo de uma nova teoria
da gestdo, o futuro o sendo certo que estas
abordagens tern tido uma grande audi8ncia quer
junto das universidades quer junto das empresas.
CASO
David Peixoto entrou para o Banco Nacional mal acabou o seu curso de Economia
iniciando a sua carreira como tecnico do Gabinete de Estudos, departamento que
funcionava na sede daquela instituiedo financeira, na cidade do Porto.
0 gabinete era constituido por 14 tecnicos, a maior parte dos quais economistas,
havendo tan-11)6m juristas e urn engenheiro. Era fundamentalmente urn Orgdo staff na-
18
INTRODUCAO
dependencia directa do Conselho de Administracao, e tinha como funciies principais a
emissao de pareceres relativamente as operacOes de credit() de maior montante, o
acompanhamento dos clientes mais significativos e a auditoria das empresas do grupo
(em que o banco participava directa ou indirectamente). Alem disso, era ainda da
responsabilidade do departamento a gestao da biblioteca e de uma base de dados relativa
a informacOes de caracter econOmico, financeiro, juridic°, etc., e a publicagao periOdica
de uma pequena revista que era distribuida pelos quadros da instituicao e pelos principais
clientes.
Ao fim de algum tempo em que a sua actividade consistiu principalmente na
elaboragao de estudos relacionados corn a concessao de creditos, David Peixoto foi
nomeado, pelo director do gabinete, responsavel pelo -sector da biblioteca e informagao
(recolha, arquivo e resumo de informacOes relevantes nomeadamente para apoio dos
estudos a elaborar pelos outros tëcnicos).
Os anos iam passando, e David Peixoto parecia feliz com o seu trabalho, nao obstante
alguns dos seus colegas manifestarem estranheza como seria possivel urn tecnico com
a sua capacidade nao se sentir frustrado ao fim de tantos anos numa funcao que
consideravam tao desinteressante.
Numa segunda-feira de manila, David Peixoto foi chamado a Administracao,
regressando uma meia hora depois com -ar preocupado. Interrogado sobre os motivos
por um dos seus colegas corn quem tinha mais intimidade, confidenciou-lhe que tinha
lido convidado para integrar o Conselho de Administracao de uma empresa participada
pelo banco, localizada nos arredores do Porto e que tinha uma serie de problemas
financeiros. Peixoto tinha ficado de dar uma resposta no dia seguinte pois queria ouvir
a famflia antes de aceitar o convite.
Passados uns dias, David Peixoto iniciou as suas novas functies na Textil Moderna.
Mas nao se passava uma semana em que nä° se deslocasse ao seu antigo local de
trabalho para desabafar sobre os problemas que enfrentava na empresa. Os problemas
de caracter tecnico, nomeadamente os financeiros, embora diffceis, nao eram no entanto
a sua maior preocupagao, tanto mais que o banco, que era o principal accionista, the
dava todo o apoio indispensavel para a sua solucao. Peixoto confessava que tinha, acima
de tudo, uma grande dificuldade em conseguir trabalhar corn "aquelas pessoas". Achava
que passava os dias em reuniiies constantes, na empresa ou no exterior, e tinha de
atender demasiadas pessoas que dele dependiam para a resolucao dos seus problemas,
o que nao era o tipo de trabalho a que estava habituado e de que gostava.
Passadas umas escassas tres semanas, Peixoto ganhou coragem e pediu ao director
do Gabinete de Estudos para que intercedesse junto do Conselho de Administracao do
banco para aceitar o seu regresso as anteriores functies, o que veio a verificar-se poucos
dias depois.
A GESTAO E SUA EVOLUcAO
QUESTI5ES:
1. Acha que o Dr. David Peixoto foi uma boa escolha para o lugar de administrador
da empresa participada pelo banco? Justifique.
2. De entre as principais tarefas dos gestores, quais seriam aquelas em que o
Dr. David Peixoto parecia ter mais dificuldades? Justifique.
3. Acha que o Dr. David Peixoto ndo reunia as capacidades necessarias para
desempenhar functies de gestdo? 0 problema pOr-se-ia do mesmo modo qualquer
que fosse a empresa ou o nivel de gestdo? Justifique.
19
CAPITULO
A
EMPRESA E O SEU AMBIENTE
OBJECTIVOS
■ Visualizar a empresa como uma organizacdo social corn caracteristicas prOprias.
■ Analisar as razOes por que as pessoas formam organizacOes e a importAncia das
organizagOes em geral e das empresas em particular, na sociedade.
■ Introduzir o conceito de sistema aberto e da sua aplicacao as empresas, pondo em
destaque a sua interdependéncia entre a empresa e o seu meio ambiente.
■ Introduzir a analise dos objectivos, dos recursos e das forcas do ambiente
— proximo e alargado — das empresas como determinantes fundamentais do campo
de actuacdo da gestdo.
A empresa 6, corn certeza, uma das invencOes
mais importantes do homem e, ao mesmo tempo,
uma das instituicOes fundamentais da nossa
sociedade. De facto, o que seria a nossa vivencia
no mundo actual sem a existencia das empresas?
Desde as familiares ate as multinacionais, sdo
21A
elas, na verdade, que mais afectam o nosso modo
de vida. E nelas, alias, que a maior parte de nos
passa a maior parte do nosso tempo de vida.
Fundamentalmente, a empresa pode ser vista
como urn organismo ou organizactio social, ou
como urn sistema aberto.
EMPRESA COMO ORGANIZAPAO SOCIAL
A organizacdo é o meio mais eficiente de
satisfazer urn grande namero de necessidades
humanas. 0 homem é um ser essencialmente
gregario, tern necessidade de contactor, de viver
em grupo. E por isso que voluntaria e espontaneamente se organiza em clubes – desportivos,
sociais, culturais, recreativos em partidos
politicos e noutras organizagOes de caracter ndo
lucrativo. Dal a necessidade da existencia das
organizagOes.
Qualquer organizaedo a composta por duas ou
mais pessoas, que interagem entre si, atraves de
relageies reciprocas, para atingirem objectivos
comuns (1).
Essencialmente, sdo tees as razOes que explicam a existencia das organizacOes:
■ Razdes sociais: As pessoas sdo seres gregarios e organizam-se pela necessidade de
relacionamento corn outras pessoas;
■ Raedes materiais: 0 desenvolvimento da
actividade de uma organizaedo conduz ao
aumento de habilidade (eficiencia) na
execucdo das tarefas, a reduedo do tempo
necessario para alcangar urn objectivo,
acumulagdo de conhecimento (pela experiencia e vivencia dos outros) e ao conhe-
cimento acumulado e armazenado para
passagem aos vindouros;
■ Efeito de sinergia, into é, o efeito multiplicador da actividade dos seus membros. Diz-se que existe sinergia quando duas ou mais
causal produzem – actuando conjuntamente
um efeito maior do que a soma dos efeitos
que produziriam actuando isoladamente.
As organizacOes sdo unidades (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construidas e
reconstruidas, a fim de se atingirem objectivos
especificos. Uma organizagdo nunca constitui
uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a mudancas.
Naturalmente, ha varios tipos de organizacOes,
desde os clubes recreativos ate aos partidos
politicos, passando pelas instituicOes de beneficencia e pelas organizacOes empresariais.
As empresas distinguem-se das demais organizacOes sociais pelas seguintes caracteristicas:
sdo, em regra, orientadas para o lucro, assumem
riscos, sdo geridas segundo uma filosofia de
neg6cios e como tal reconhecidas pelos governor
e pelas outras organizacOes que corn elas lidam,
e sao, geralmente, avaliadas sob um ponto de
vista contabilistico;
22
INTRoDUCAO
2.2. A
EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO
0 conceito de sistema aberto surgiu na biologia, a partir do estudo dos Beres vivos e da sua
dependencia e adaptabilidade ao meio, e estendeu-se as outras disciplinas cientificas (psicologia, sociologia, etc.), chegando a gestao (2).
Hoje, a teoria dos sistemas aplica-se a todos os
tipos de sistemas vivos, desde o virus ate a
sociedade.
Urn sistema pode definir-se como:
■ Urn conjunto de elementos, partes ou
organs componentes do sistema, isto 6, os
subsistemas;
■ Dinamicamente inter-relacionados, formando uma rede de comunicacoes e relaVies, em funcao da dependencia reciproca
entre eles;
■ Desenvolvendo uma actividade ou funcao
que é a operagdo, actividade ou processo do
sistema;
■ Para atingir urn ou mais objectivos ou
propOsitos que constituem a prOpria
finalidade para a qual o sistema foi criado.
Em funcao destas quatro caracteristicas, o sistema funciona como urn todo organizado logicamente.
Quando falamos em natureza sistemica, queremos referir-nos a esse funcionamento global,
total e integrado no qual o todo é maior (ou
diferente) do que a soma das partes.
Para poder funcionar, todo o sistema apresenta
os seguintes parametros:
■ Entradas, ou insumos, ou inputs – cons-
tituem os recursos que vao permitir o
funcionamento do sistema. No caso das
empresas, sao as materias-primas, os recursos financeiros e humanos, etc;
■ Operacdo ou processamento: consiste na
"transformacao" dos inputs (os recursos)
tendo em vista a obtencao dos outputs
desejados, de acordo corn os objectivos que
se procura atingir e que em Ultima analise
sac) a razao de ser do sistema ou da
organizacdo. No caso das empresas industriais, por exemplo, traduz-se no prOprio
processo produtivo, ou seja, producao de
automOveis, sapatos, habitacOes, etc.;
■ Saidas, ou resultados, ou outputs: sao os
produtos finais no caso das empresas;
■ Retroaccdo, ou realinhamento, ou feedback: tern em vista controlar o funcionamento do prOprio sistema, informando se os
objectivos estdo ou nao a ser cumpridos.
Pode ser positiva ou negativa;
■ Entropia: significa que o sistema tende
desintegracao, a desorganizacao, a deterioraga°.
Os sistemas podem ser abertos ou fechados.
Os sistemas abertos tern muitissimas entradas
e saidas em relacao ao ambiente, como por
exemplo uma organizacao (ou urn conjunto de
coisas que afecta e e afectada por factos externos
ao prOprio sistema).
Os sistemas fechados tern pouquissimas
entradas e saidas, como por exemplo os sistemas
mecanicos – o motor de urn carro – ou as organizaceies que nao afectam nem sao afectadas por
factores externos. Na pratica ha poucos sistemas
completamente fechados.
Cada sistema a constituido por varios subsistemas e, por outro lado, faz parte integrante de
um sistema maior, o qual constitui o seu ambiente externo.
A Figura 2.1 representa esquematicamente
o funcionamento da empresa como sistema
aberto.
Da sua analise ressalta, nomeadamente, o
papel da gestao como elemento motor do processo que consiste na transformacao dos inputs
recebidos do seu ambiente externo em outputs
devolvidos ao mesmo ambiente externo.
Importa tambena reter desde ja a ideia, visivel na
Figura 2.1, da interdependencia, isto e, a empresa
e influenciada pelas for-gas do ambiente que a
A EMPRESA E 0 SEU AMBIENTE
23
AMBIENTE EXTERNO
Concorrencia
Sindicatos
Consideraceies
legais
GESTAO
Accionistas
INPUTS
PROCESSO
OUTPUTS
Forca laboral
Fornecedores
Clientes
Figura 2.1 — A empresa
rodeia (sociedade em germ ,, accionistas, concorrencia, etc.) mas afecta tambem esse mesmo
ambiente (a forca laboral, os clientes, a concorrencia, etc.).
0 ambiente pode ainda desdobrar-se em ambiente geral e ambiente de tarefa. Assim como a
organizacdo, como urn todo, d rodeada por uma
envolvente externa (accionistas, clientes, fornecedores, sociedade, etc.), tambern cada subunidade da organizagdo a rodeada por uma importante envolvente, em grande parte interna em
relacdo a organizagdo.
Como iremos ver adiante, os gestores do 2.°
nivel, contrariamente ao que se passa corn os
como sistema aberto
gestores de topo, so indirectamente estão expostos a envolvente externa. Ha, no entanto, varios
factores que, na envolvente interna, os afectam
particularmente, como sejam:
■ 0 estilo de gesttio do chefe, into é, se o
chefe é autocratic°, ha uma tendencia para
o gestor de nivel inferior (por efeito de
imitacao) desenvolver tambern urn estilo
de gestdo autocratic°. As pessoas tern
tendencia a pensar, que se assim nä° for
estdo a fugir aos padr6es de avaliagdo do
seu desempenho, que, em Ultima analise,
sac) ditados pelo chefe;
24
INTRODUCAO
■ As orientacdes escritas, isto 6, as normas e
os regulamentos existentes na empresa;
■ Os empregados, isto e, a sua formacao, a
sua educagao, idade, personalidade, etc;
■ A estrutura organizacional: o trabalho de
urn gestor numa organizagao flexlvel e
achatada sera naturalmente diferente do que
seria corn uma estrutura alta, isto é, corn
muitos niveis hierarquicos;
■ A organizardo informal, ou seja, o conjunto
das relaciies que se estabelecem entre as
diversas pessoas que trabalham na empresa
mas que nao tem que ver corn a sua
posigao hierarquica, formalizada pelas
normas da empresa, mas antes corn a sua
conviv8ncia exterior ao funcionamento da
empresa;
■ As relaccies corn os outros departamentos,
nomeadamente o que o precede e o que se
the sucede no fluxo do processo; por
exemplo, a relagao producao/aprovisionamentos ou producao/vendas;
■ As organizardes sindicais e ou comissOes
de trabalhadores.
2.3. OS OBJECTIVOS, OS RECURSOS E 0 AMBIENTE DAS EMPRESAS
Dissemos atras que as organizacties se constituem para atingir objectivos que seriam impossiveis ou, pelo menos, mais dificeis de atingir
se os seus membros desenvolvessem a sua actividade isoladamente. As empresas, como organizacOes sociais que sao, nao fogem a regra. Constituem-se para atingir determinados objectivos,
destacando-se o lucro e a sobrevivencia, que por
sua vez implicam outros objectivos de menor
prioridade mas coerentes com os fundamentais.
Para atingirem os objectivos que se propeiem,
as empresas formulam e implementam as suas
estrategias, o que, em Ultima analise, se traduz no
conjunto de acmes envolvendo a globalidade dos
recursos disponlveis que se tornam mais adequados para esse efeito. As estrategias desdobram-se em pianos, que traduzem nao so o que deve
ser feito mas tambem como devera ser feito.
Os pianos (estrategicos, tacticos ou operacionais) traduzem-se em polfticas, isto é, linhas de
orientacao corn catheter geral que, por sua vez,
dao origem a determinagOes mais pormenorizadas: as regras — guias de acgties detalhadas que
definem ou restringem a forma de actuar em
casos concrectos — e os procedimentos (series de
passos a seguir para a realizagdo de um projecto).
As regras e os procedimentos cumprem-se por
meio de actos ou accOes levadas a cabo nos
diferentes niveis e diversos locais pela generalidade das pessoas nas suas diferentes tarefas e
resultam em obra feita — produto, servico ou
resultados.
Os objectivos naturais de uma empresa geralmente sao:
■ Proporcionar satisfagao das necessidades de
bens e servicos da sociedade;
■ Proporcionar emprego produtivo para todos
os factores de produgao;
■ Aumentar o bem-estar da sociedade atravês
do use econOmico dos factores de producao;
■ Proporcionar uma justa remuneragao dos
factores de producao (inputs);
■ Proporcionar urn clima propleio a satisfagao
de necessidades humanas normais.
Na Figura 2.2 pode ver-se o desdobramento
dos objectivos ate serem transformados em acgOes
e resultados:
Os recursos da empresa Sao os meios de que
esta se serve para realizar as suas tarefas e atingir
os seus objectivos.
Tradicionalmente, terfamos: natureza, capital
e trabalho. Outras classificaVies podem entretanto ser apresentadas: materiais e recursos
fisicos, financeiros, humano'g , comerciais e administrativos; ou Materials and Machinery, Money,
A EMPRESA E 0 SEU AMBIENTE
Objectivos
Estrategias
Pianos
Estrategicos
Tacticos
Operacionais
Polfticas
Regras e procedimentos
AccOes
Resultados
25
do rendimento per capita, a tendencia
inflacionista ou deflacionista, etc;
■ Legais: o conjunto de leis, reguladoras,
controladoras, incentivadoras ou que restringem determinado tipo de comportamento empresarial;
■ Sociais: as tradicOes culturais do pais e/ou
da regiao, a estrutura do orgamento familiar, as atitudes quanto ao trabalho e a
profissao; as atitudes quanto ao dinheiro e
a poupanga, etc;
■ Demo grcificas: as caracterfsticas da
populagao, seu crescimento, raga, religiao,
distribuigao geografica, por sexo e/ou
idade, etc;
■ EcolOgicas: as condigOes fisicas e geograficas – clima, terreno, vegetagao – e a sua
utilizacao pelo homem.
Esquematicamente, o ambiente poderia representar-se pela Figura 2.3.
Figura 2.2 — Transformacâo dos objectivos
em resuitados
Men, Marketing e Management – os cinco M dos
americanos.
0 ambiente das empresas, tambem chamado
envolvente ou contexto, é, por assim dizer, o
terreno onde as empresas actuam, e costuma
dividir-se em ambiente geral e ambiente de tarefa.
Considera-se ambiente geral o conjunto amplo
e complexo de condigOes e- factores externos que
envolve e influencia difusamente todas as empresas.
E constituido pelas seguintes variaveis:
■ TecnolOgicas: as invencOes tecnicas, aplicadas, desenvolvimento, etc;
■ Politicas: o clima politico e ideoldgico geral,
a estabilidade ou instabilidade polftica, a
polftica econOmica, fiscal, de emprego, sande
educacao, habitagao, etc;
■ EconOmicas: o nivel de actividade econ6mica do pais, o nivel de desenvolvimento
econdmico da regiao, o grau de industrializagao do pais ou da regiao, a distribuigao
0 ambiente de tarefa corresponde ao segmento do ambiente , geral mais imediato e
proximo da empresa. E constituido por 4 sectores
principais:
■ Consumidores/clientes;
■ Fornecedores (de recursos): capitais, materiais, mao-de-obra, equipamento;
■ Concorrentes;
■ Grupos regulamentadores: governo, sindicatos, associacoes de empresas, etc.
Qualquer que seja o tipo de ambiente em que
uma empresa opera – domestic° ou global – os
gestores terao sempre de utilizar os seus recursos
de forma eficiente, produzindo bens e servigos
que satisfagam, da melhor maneira, as necessidades dos consumidores. Para que a empresa
tenha sucesso, deve faze-lo melhor do que fazem
os concorrentes. Isso significa, como adiante se
ver y mais detalhadamente, que a empresa tern de
procurar colocar no mercado produtos ou
servigos de qualidade igual a concorrencia mas
corn custos mais reduzidos, aliciando o consu-
26
INTRoDucAo
AMBIENTE
GERAL
Variaveis
tecnolOgicas
Variaveis
econdmicas
Variaveis
sociais
Variaveis
politicas
AMBIENTE
DE TAREFA
Clientes
EMPRESA
Fornecedores
Grupos
regulamentadores
Concorrentes
Variaveis
legais
Variaveis
demograficas
Variaveis
ecolOgicas
Figura 2.3 — Ambiente das empresas
midor pelo preco, ou produtos (ou servicos) de
qualidade superior a dos concorrentes a precos
convenientes para os consumidores.
Trata-se, em Ultima em retirar do
ambiente os recursos (inputs), transforms-los (em
outputs) e devolve-los ao mesmo ambiente.
0 conhecimento das condicionantes do ambiente
especIfico de cada gestor, e das suas alteracoes
é portanto crucial.
Um dos maiores desafios dos gestores, no fim
do seculo, a precisamente a constante alteracdo
das condigOes do ambiente, em ritmo cada vez
mais acelerado e de forma cada vez mais
de prever.
CASO
0 Dr. Mho Dias acaba de ingressar no conselho de administragdo da FERTEX, uma
empresa textil de media dimensdo que se dedica ao fabrico de tecidos em la e algodao
na regido do vale do Ave. Como nenhum dos outros administradores se considera
vocacionado para conduzir estudos de planeamento e analise estrategica, conseguiram
convence-lo a responsabilizar-se pela analise do ambiente e dos recursos da empresa
corn vista ao lancamento de urn programa de definicao de objectivos e eventualmente
de planeamento estrategico.
Julio Dias comegou por argumentar que a sua experiencia de gestAo tinha sido
adquirida no sector hospitalar, onde tinha sido administrador de tres hospitais publicos
em pequenas cidades da provincia. Mas acabou por aceitar, embora corn urn sorriso
A EMPRESA E 0 SEU AMBIENTE
enigmatic°, depois de urn dos seus novos colegas de administracao ter insistido,
referindo que ainda recentemente, num seminario de gestdo que frequentara, o formador
(bastante conceituado, por sinal) tinha defendido que basicamente os problemas
fundamentais do planeamento säo semelhantes quer se trate duma empresa quer duma
organizacao sem fins lucrativos. 0 que é importante é verificar quais são as variaveis
do ambiente corn maior impacto na evolucdo da empresa.
QUESTOES:
1. Concorda corn o colega do Dr. Julio Dias? Justifique.
2. Em que é que o ambiente de urn hospital pablico da provincia a diferente de uma
empresa textil no vale do Ave? Justifique.
3. Como deveria o novo administrador conduzir os seus trabalhos?
27
AR TS
PLANEAMENTO E PROCESSO
DE DECISAO
CAPITULO
PLANEAMENTO
OBJECTIVOS
■ Analisar o papel da missao como prop6sito basico e permanente da empresa e
como base de definicao do neg6cio e dos objectivos das diversas areas.
■ Explicar como devem ser definidos os objectivos e desenvolvido o processo de
planeamento.
■ Explicar o funcionamento, as vantagens e como evitar os problemas da gestão por
objectivos.
■ Analisar mais profundamente o planeamento estrategico e a formulacao de
estrategias.
■ Explicar como as empresas analisam o seu ambiente e como procedem a sua
analise interna, apresentando a analise SWOT.
■ Apresentar os varios modelos auxiliares da formulacdo de estrategias tanto a nivel
global da organizacao como ao nivel das unidades estrategias de negOcios.
Tal como os seres vivos, as empresas nascem,
desenvolvem-se, atingem a sua maturidade e
acabam por morrer, embora a duracao de cada
uma destas fases possa variar significativamente de empresa para empresa e seja, de modo
geral, de dificil previsdo para uma empresa
concreta.
Somos assim induzidos a pensar que a primeira funcao a ser levada a cabo numa empresa
em concepcao é o planeamento, ou seja, de modo
geral, a definicao de pianos quanto ao futuro da
empresa. De facto, empresa é sinOnimo de
empreendimento, o que quer dizer accdo ou
conjunto de accOes a ser executadas corn vista a
atingir determinados resultados, tendo subjacente
a ideia de risco na sua obtencao. Por outras
palavras, nao é certo que se consigam os resulta-
dos desejados corn o empreendimento (a empresa)
e, portanto, torna-se necessario a elaboracdo de
pianos para reduzir — ja que anular sera, por via de
regra, inviavel — os riscos dal resultantes.
Planeamento pode ser visto, portanto, como a
primeira funcao no nascimento duma empresa e
tende ar reduzir as incertezas (e os riscos) que
caracterizam o seu ambiente, nomeadamente em
tempos de grandes e constantes mudancas como
aquele em que actualmente vivemos.
0 planeamento, como a prOpria palavra diz,
traduz-se na elaboracao de pianos. Consiste em
determinar antecipadamente o que deve ser feito
para que se consigam os objectivos pretendidos,
e como faze-1o. 0 processo do planeamento
comeca, assim, corn a definicao dos objectivos
que se pretende atingir.
3.1 MISSAO E OBJECTIVOS
Quem ndo se lembra da histOria de A lice no
Pais das Maravilhas quando Alice, perdida na
floresta, perguntou ao gato qual o melhor
caminho para sair dali. "Para onde queres ir?",
perguntou-lhe o gato. "Para qualquer lugar"
— retorquiu-lhe Alice. "Mss ... para ir a qualquer lugar, qualquer caminho serve", exclamou
o gato.
De facto, antes de se definir o caminho a
percorrer, importa conhecer o destino pretendido.
0 planeamento comeca corn a definicao de
objectivos claros e precisos. No processo de planeamento, a primeira coisa que tem de ser
definida e o objectivo fundamental que se pretende atingir, o qual, apresentado de uma forma
simultaneamente generica e sintetica, traduz a
finalidade Ultima da empresa.
0 processo parte, pois, do estabelecimento
e/ou conhecimento do objectivo fundamental da
empresa, ou seja, da sua missdo.
MissAo
A missdo duma Organizacdo consiste na definicao dos seus fins estrategicos gerais. E o
enunciado dos prop6sitos gerais e permanentes
(continuos) que expressam as intencoes fundamentais da gestao global — de nivel superior — da
empresa, proporcionado orientacOes para o seu
desenvolvimento futuro. Traduz-se na pratica
numa filosofia basica da actuacdo da empresa e
é o ponto de partida para a definicao dos outros
objectivos que a ela estdo, portanto, subordinados. A missdo deve ser formalmente expressa,
servindo de guia de orientacdo para as pessoas
que trabalham na empresa, nomeadamente os
grupos que a constituem e os gestores nos
diversos niveis. Mas, expressa ou não formalmente atraves da definicao dos fins estrategicos
gerais, a sua funcao é dar continuidade de
orientacdo e uniformidade de propOsitos.
32
PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO
Se uma sociedade pequena e familiar afirmar
explicitamente a sua determinacdo em conservar
o controlo dentro da familia, é essencial ter uma
orientagdo de pianos de acgdo a longo prazo que
poderao implicar, por exemplo, urn crescimento
moderado que ndo obrigue a uma abertura do
capital ao exterior. Os pianos seriam naturalmente diferentes se, por hipOtese, a familia
dissesse que desejava aumentar a rendibilidade a
curto prazo e ndo a longo prazo.
A missao traduz urn vasto conceito de neg6cio
que é essencialmente prosseguido. A sua definigdo comeca corn a resposta a pergunta "Qual
o nosso negOcio"? Nada parece mais simples e
mais Obvio do que a resposta a essa perguntt.
Contudo, quase sempre a pergunta é dificil, e a
resposta é tudo menos Obvia. 0 cliente é quem
define o negOcio. "Quem e o nosso cliente?"
A forma como esta pergunta é respondida determina, em grande medida, a forma como o
neg6cio (a empresa) se define a si prOprio.
0 consumidor a sempre urn cliente; mas pode
nao ser "o nosso cliente".
Perguntando-se o que fazer e o que ndo fazer,
quais os produtos, mercados ou tecnologias que
interessam, cada urn dos responsaveis nos
diversos niveis tern a "sua resposta", a qual pode,
no entanto, não ser a "resposta da organizagdo".
Visdo comum, entendimento comum, unidade
de direcgdo e esforcos de toda a organizagdo
requerem uma correcta definicao do neg6cio.
As respostas a essas questties geralmente ddo
origem a muitas discussties antes de la se chegar.
"Obter urn justo rendimento para os nossos
accionistas, atraves da lideranga na fabricacao e
distribuigao de janelas metalicas nos Estados
Unidos" pode parecer demasiado generico, vago
e academic° para ter valor, mas as discusseies que
conduziram a esta afirmagdo de prop6sitos numa
determinada empresa americana causaram a
maior visdo da sua estrategia (1).
A missdo duma determinada organizagão
traduz-se numa explicita declaragäo ou num
implicito entendimento de qual e a razdo de ser
da sua existencia. Quando se traduz numa
declaragdo explicita, esta deve ser: breve e
simples, para mais facil entendimento, flextvel,
para durar mais tempo, e distintiva, para a diferenciar das outras organizagifies similares. Habitualmente contem informagties sobre:
■ 0 tipo de produtos ou servicos a que a
empresa se dedica;
■ Os mercados a que se dirige;
■ A sua filosofia de actuagdo;
■ A visdo que tern de si pr6pria (autoconceito);
■ A imagem ptiblica que pretende transmitir.
A missdo duma empresa é comunicada ou
percebida tanto interna como externamente por
diversos meios como se pode ver em esquema na
Figura 3.1.
Para os elementos que constituem a empresa
– empregados e gestores dos diversos niveis –
6-lhes transmitido
o conhecimento da miss do
quer atraves de declaracoes internas formais quer
atraves das acgOes que traduzem a cultura e os
valores prevalecentes. Para o exterior, nomeadamente para os stakeholders, isto 6, os elementos
exteriores a empresa mas que nela tern interesses,
a missdo é percebida quer atraves de declaragOes
publican formais quer atraves de slogans ou do
prOprio nome.
Exemplo de uma declaragdo publica da
missdo de uma empresa é a seguinte, relativa
ADP, Automatic Data Processing, Inc.: "A missdo
da ADP e ajudar urn ntimero sempre crescente de
empresas a melhorar o seu desempenho pelo use
regular dos nossos servigos de informatica no
registo e fornecimento de informageSes de gestdo.
N6s oferecemos servigos de informatica que
podem ser eficientemente produzidos e cornercializados ern massa corn receitas compensadoras."
Se a compararmos corn esta outra de uma
organizagão de fins ndo lucrativos – a Associacao
Americana do Coracao – "A nossa é a
reducao da morte prematura e de incapacidades
derivadas de acidentes cardiovasculares", facilmente compreendemos como a missdo define e
PLANEAMENTO
No interior
Percepcao .1
COMUNICACAO
DA MISS AO
Percepcdo
33
No exterior
•
I
Escolha de
actividades
I
Valores
Nome
Identificagão
Investimento
1 \
Cultura
1
Nivel de
empenhamento
Declaragdo
ptIblica
— 4 Slogans —4
Declarachio
ptiblica
Imagent
Consumo
Legitimagâo
Filiacdo
(Adaptado de Strategic Management— Rue, L. and Holland, P., McGraw-Hill, 1986)
Figura 3.1 — Comunicagäo da missao
enquadra o tipo de acgOes esperadas dos seus
membros no desenvolvimento da sua actividade.
A empresa portuguesa de tintas CIN define,
de uma forma sintetica, a sua missao do seguinte
modo:
"A missao da CIN é satisfazer as necessidades dos seus clientes – correntes e futuras,
melhorando continuamente os seus processos
produtivos – cada vez mais rapidamente, corn
o empenho individual e colectivo dos seus
colaboradores, tendo como objectivo ser reconhecida como a empresa lIder do mercado."
Muitas vezes a missao de uma empresa é
conhecida atraves de slogans. Alguns slogans sao
de facto bastante elucidativos e eficazes na
transmissao, duma forma sintetica, do catheter e
da filosofia basica de actuacao duma empresa,
como se pode constatar pela analise dos que a
seguir se apresentam (2):
Ford Motor Company, Ltd. (UK): "Everything
we do is driven by you" (Tudo o que fazemos d guiado por si).
Hertz Ltd. (UK): "You don't just rent a car; you
rent a company" (Voce nab aluga apenas urn
carro; voce aluga uma organizacao).
Jaguar Cars, Ltd. (UK): "What are dreams for
if not to come true?" (Para que sao os
sonhos sendo para se tornarem realidade?).
Toshiba Japan: "In touch with tomorrow"
(Em contacto com o amanha).
Mas, sendo a definicao do negOcio o ponto de
partida para as decis6es estrategicas, importa
saber entao quando deve ser posta a questdo
"Qual é o nosso negocio?". Naturalmente que
nao deve ser apenas quando a empresa ja esta em
crise; pelo contrario, deve ser posta quando a
empresa foi bem sucedida, pois ha que estar
atento as mudangas mais profundas do ambiente
que podem induzir alteragOes estrategicas mesmo
nas empresas bem sucedidas que nao podem ou
34
PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISÀO
nao devem adormecer a sombra dos louros conquistados. Mas, acima de tudo, a questdo deve
por-se quando se pretende definir objectivos.
A definicdo basica do neg6cio e do seu objectivo
fundamental ou missão tern de ser traduzida em
objectivos especificos.
OBJECTIVOS
Objectivos sac) o resultado desejado numa
qualquer actividade. Quando ndo forem expressamente definidos de forma diferente, entenderemos que "metas" e "alvos" sdo sinOnimos de
objectivos.
Enquanto a missão d definida de uma forma
generica, vaga, ndo quantificada, os objectivos
devem ser explicitados de forma bem concreta.
Devem, antes do mais, ser escritos. Alem disso,
devem apresentar as seguintes caracteristicas:
■ Hierarquia: nem todos os objectivos tern a
mesma prioridade; ha objectivos que s'ao
mais importantes que outros que lhes estdo
subordinados, e o doseamento do esforco
para os conseguir atingir deve ter isso em
conta;
■ Consistencia, isto é, os objectivos, que
por regra sac) milltiplos, devem harmonizar-se entre si; ndo se pode desejar aumentar
a quota de mercado e simultaneamente
planear uma redugdo do volume de
producdo;
■ Mensurabilidade: sendo os objectivos
constituidos por desejos ou aspiragOes, ha
que verificar a posteriori ate que ponto foram ou ndo atingidos; a comparacao entre
o que se planeou e o que se conseguiu,
geralmente, so assume urn verdadeiro significado quando estamos em presenca de
grandezas quantificadas e valoradas;
■ Calendarizardo, ou seja, reportar os objectivos ao tempo — urn period° bem definido
ou uma serie de fases pois urn determinado objectivo, por exemplo urn aumento
de 15% no montante das vendas, pode n'ao
ser viavel num semestre mas perfeitamente
alcancavel em tres anos;
■ Desafios atingiveis: no sentido de que
devem ser realistas, isto é, deve existir a
real possibilidade de poderem vir a ser
alcangados, mas simultaneamente obrigarem a um esforco, traduzindo-se assim num
verdadeiro desafio que, quando se ganha,
proporciona satisfagâo e estimulo para
novas lutas, pois a actividade empresarial
traduz-se numa competicao constante.
A Figura 3.2 mostra de uma forma esquematica como se harmonizam entre si os objectivos
de uma empresa. A consistencia e hierarquia dos
objectivos é aqui bem patente.
Quando os objectivos duma organizacdo satisfazem minimamente as caracteristicas que acabarn de se enunciar e sobrétudo quando assentam
num acordo envolvendo a maioria ou, se possivel, a generalidade das pessoas que constituem
essa mesma organizagdo, daf resultam significativas vantagens que se passam a enunciar.
Em primeiro lugar, fazem corn que as coisas
acontecam, isto é, reforgam a pro-actividade que
deve existir em todo o tipo de planeamento. Mais
do que apenas prever, a definicao de objectivos
e as consequentes acgOes para os levar a pratica
tern por finalidade procurar que se tome realidade aquilo que se planeou e que provavelmente
nào aconteceria se aquelas acgOes não fossem
tomadas. Em certa medida, permitem antecipar e
construir o futuro que se deseja.
Contribuem tambem para melhorar as comunicacijes na medida em que evidenciam a necessidade de as pessoas que pertencem a departamentos diferentes e se situam ern diferentes
niveis comunicarem umas corn as outras, emitindo opinities, fornecendo e recebendo informagOes, etc.
A definigdo dos objectivos de uma empresa
tambem contribui decisivamente para desenvolver a coordenacao das suas actividades e dos
seus membros, clarificando a organizacdo. Como
os objectivos tern de ser, alan do mais, coe-
PLANEAMENTO
Niveis
de
gestao
OBJECTIVOS
35
Tipos
de
objectivos
Da organizacilo
(estrat6gicos)
Intermedio
Tacticos
Operacionais
Figura 3.2 –
Consisrancia dos objectivos
rentes, consistentes e hierarquizados, o processo
permite debelar eventuais conflitos de hierarquia
e coordenagao que possam existir entre departamentos ou pessoas, nomeadamente pela atribuicao da responsabilidade quanto ao seu cumprimento e pela definicap dos esquemas de controlo
que the andam associados.
Fazendo apelo a colaboracdo, e pela necessidade do envolvimento e da audicao das pessoas,
este processo contribui tambem para urn aumento
da motivaciio, dando assim origem a comportamentos mais participativos e colaborantes. De
facto, a generalidade das pessoas sente satisfacao
e estImulo quando acha que tambem tern uma
palavra a dizer no futuro do seu departamento, da
sua area ou da prepria empresa.
Alem disso, desenvolve mecanismos de
controlo, uma vez que o controlo é o reverso da
moeda em relacao ao planeamento. 0 planea-
mento nao faz sentido se nao houver controlo,
isto é, se nao for analisado ate que ponto os
objectivos previamente definidos estab ou nao a
ser atingidos. Ora, por via de regra, e como
adiante veremos mais em detalhe, os sistemas de
controlo tem de ser definidos na fase da formagab dos objectivos. Alias, a prepria formagao dos
objectivos deve ser feita tendo em conta os
esquemas de controlo que existem ou frac) ser
implementados.
Tipos de objectivos
A formulacdo de objectivos genericos para a
empresa como um todo e de objectivos especIficos para cada uma das unidades ou
departamentos que a integram nao d geralmente
uma tarefa Ha intimeras variaveis no
ambiente que exercem a sua influencia sobre a
36
PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO
empresa, sendo certo que, em maior ou menor
grau, essa influencia d exercida de forma que a
empresa ndo pode controlar. Alem disso, os
objectivos são e a enfase que deve ser
dada a cada um tern muito que ver corn o impacto da influencia de determinadas forgas do
ambiente e da sua mudanga.
Pelo menos tres tipos fundamentais de objectivos costumam ser identificados:
■ Econdmicos: sobrevivencia, proveitos e crescimento;
■ Servico: criagäo de beneffcios para a sociedade;
■ Pessoal: objectivos dos individuos ou grupos dentro da organizagdo.
A sobrevivencia é, sem sombra de ditvida, o
objectivo prioritario numa organizagdo. Mas as
empresas constituem-se porque os empreendedores esperam, por essa via, obter lucros.
A prazo, é impensavel a existéncia duma empresa
que sistematicamente ndo ultrapassa o "ponto
crftico de vendas", ou seja, o volume de vendas
em que os proveitos sac) iguais a totalidade dos
custos. Muitas vezes, a melhor forma de uma
empresa competir no mercado é atingir uma
determinada dimensão que the permita obter
determinadas vantagens, nomeadamente as
que resultam directamente das economias de
escala. Deve observar-se no entanto que o crescimento so por si, o crescimento pelo crescimento,
pode nao ser urn born objectivo estrategico, pois
ha circunstancias na vida das empresas em que
as pequenas tern vantagens sobre as grander.
No que respeita a criagdo de beneffcios para
a sociedade, tern vindo a aumentar o ntimero dos
que defendem a existéncia da responsabilidade
social das empresas para corn a sociedade em que
se encontram. Parece tambem incontestavel que
a empresa que sistematicamente ndo cria qualquer valor para a sociedade acabard, mais cedo
ou mais tarde, por deixar de obter proveitos e ter
de abandonar o mercado. Muitas empresas, de
facto, veem aproximar-se a sua morte por
deixarem de produzir bens ou servicos desejados
pela sociedade.
Por outro lado, as organizagOes são constitufdas por pessoas que tern personalidade, experiencia e objectivos diferentes. Mesmo dentro do
grupo que é a empresa, ou relacionado corn eles,
existem varios grupos constitufdos por pessoas
que tem objectivos diversos. Como possfveis
objectivos para a organizagdo e para os grupos
que corn ela se relacionam podem apontar-se os
seguintes:
Grupos
Organizagdo
Gestores
Empregados
Governo
Concorrencia
Clientes
Accionistas/sOcios
Sindicatos
Sociedade
Objectivos
Maximizar os lucros
PromogOes, vencimentos mais
elevados, bonus
Aumento de salarios e bonus
Adesdo da empresa a legislagão
e a sua polftica global
Aumentar a quota de mercado
Produtos de qualidade ao mais
baixo prego
Maiores dividendos
Maior influencia dos seus membros
Proteccdo do ambiente
0 papel fundamental do gestor é, em Ultima
analise, definir prioridades e tentar conciliar os
conflitos de interesses que estdo subjacentes a
diversidade dos objectivos.
Dentro da empresa, ha varias areas que são
fundamentais na definicao dos objectivos empresariais. Peter Drucker aponta oito areas-chave na
definigäo dos objectivos (3):
■ Marketing, pois criar e manter o cliente é,
como vimos, a questa° fundamental na
empresa;
■ Inovactio, de contrario, a empresa fica obsoleta, deixa-se ultrapassar pela concorréncia e desaparece;
■ Recursos humanos, financeiros e fisicos,
planeando o fornecimento, o emprego e o
desenvolvimento dos tres recursos, factores
fundamentais da produgdo;
■ Produtividade, a qual deve aumentar para
a sobrevivencia da empresa;
PLANEAMENTO
■ Responsabilidade social, devendo ter em
conta, pelo menos, o impacto da sua actividade no ambiente mais proximo;
■ Proveitos, pois, de contrario, nenhum dos
outros objectivos sera atingido, uma vez
que se os proveitos nao excederem os custos (incluindo o risco), a empresa nao é viavel.
Eventuais problemas na implementacäo
dos objectivos
Na formacao e na implementacao dos objectivos duma empresa surgem naturalmente varios
problemas, como acontece, alias, em qualquer
decisao importante a tomar no domfnio da actividade empresarial. Ha, no entanto, tees aspectbs a
que se deve dar especial atencao corn vista a
evitar os conflitos que daf poderao advir se nä()
forem tidos em conta:
Em primeiro lugar ha que analisar, e dentro do
possfvel evitar, a separacito entre objectivos
reais e objectivos estabelecidos. De facto, acontece corn frequencia que uma coisa sao os
objectivos formalmente definidos pelos Orgaos de
gestao, e outra, por vezes bem diferente, sao os
objectivos que no dia-a-dia do trabalho dos gestores e dos empregados sac) levados a pratica
como consequencia das pressiies e dos jogos de
poder entre os diversos grupos que constituem a
organizacao ou na sua Orbita gravitam. Assim,
para se detectar corn mais precisdo quais sao
verdadeiramente os objectivos prosseguidos pela
empresa, ha que analisar:
■ As acciies e as decisdes do dia-a-dia. Na
verdade, as accoes geralmente falam mais
que as palavras;
■ A distribuicao dos recursos pelas diversas
areas. Normalmente, uma maior fatia na
37
atribuicao dos recursos — humanos, financeiros ou outros — da empresa é sinOnimo
de maior importancia na escala da hierarquia dos objectivos;
■ Os comportamentos mais recompensados,
os quais podem traduzir uma atitude dos
gestores perante a importancia relativa dos
objectivos, denunciadora de enviesamentos
em relacao aos objectivos formalmente
estabelecidos.
Em segundo lugar deve analisar-se a multiplicidade de objectivos e nomeadamente a enfase
que na pratica d posta em cada urn e nas
prioridades que se verificam na sua execucao.
Pensemos, por exemplo, nos objectivos formalmente estabelecidos para uma instituicao de
ensino superior: ministrar educacao aos alunos,
desenvolver investigacao que faca progredir o
conhecimento e prestar servicos a comunidade.
Ha universidades ou institutos em que a prioridade, vista na atribuicao de recursos, por exemplo, e dada a investigacao, mas noutras o ensino
é o objectivo predominante.
0 terceiro aspecto a ter em conta prende-se
corn a dicotomia objectivos quantitativos versus
objectivos nä° quantitativos. Em qualquer empresa ha areas onde a quantificacao dos objectivos é mais facil (vendas, producao) e outras onde
essa quantificacao é mais diffcil (recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, etc.). Tal facto
pode induzir, e induz muitas vezes, as pessoas a
prestarem mais atencao aos objectivos quantitativos do que aos nao quantitativos. Deve ter-se
em atencao que, tambena aqui, quantitativo nao
é sinOnimo de mais importante, e uma tal atitude
pode traduzir urn contra-senso e uma inversao
dos valores assumidos pela empresa.
3.2. PLANOS
Definidos os objectivos em sentido lato
— missao e objectivos especificos o proximo
passo do planeamento é a elaboracao dos pianos.
Pianos sao os documentos que expressam a forma
como os objectivos ircio ser atingidos. Os pianos
devem ser elaborados por todo e qualquer gestor,
38
PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISA0
qualquer que seja o seu nivel de actuacdo, pois
a simples determinacdo de urn objectivo nä.°
garante que ele seja cumprido. Por outro lado, ha
varias formas de caminhar no sentido da prossecuedo dos objectivos definidos. A elaboraedo
de pianos destina-se fundamentalmente a escolher e definir a melhor abordagem. Urn piano
deve fundamentalmente dar resposta as seguintes
questOes:
■ Quais as actividades a desenvolver na
realizacao dos objectivos?
■ Quando devem ser executadas essas actividades?
■ Quern e responsavel por fazer o que?
■ Onde devem ter lugar essas actividades?
■ Quando deve a accdo estar concluida?
TIPOS DE PLANOS
Ha v-arios tipos de pianos. Ha pianos que sdo
guias de orientaedo permanente por periodos
mais ou menos longos. Sao as politicas, os procedimentos e os regulamentos.
Politicas sdo pianos (em sentido lato) que se
traduzem em guias preestabelecidos para orientar
os gestores na tomada de decisties. Podem existir
em qualquer nivel de gestdo, tanto podem estar.
relacionadas corn uma furled° como corn urn
projecto (de urn novo produto ou nova especifiend°, por exemplo); pela sua natureza tornam
desnecessario analisar em pormenor a mesma
situacdo todas as vezes que aconteca e permitem
a unificacao dos pianos em 'geral.
Procedimentos sdo pianos que estabelecem
uma serie de passos para se alcanear um
objectivo especifico. Definem o metodo de levar
a cabo actividades futuras. Existindo nos diversos
niveis de gestdo, sdo todavia mais numerosos nos
niveis inferiores, o que é normal. As polfticas sào,
regra geral, completadas corn procedimentos.
Regulamentos sdo guias de aced° especificos
e detalhados que se destinam a dirigir as actuaeaes das pessoas duma forma mais apertada.
Normalmente, urn procedimento desdobra-se
numa serie de regulamentos.
De modo geral, pode dizer-se que os procedimentos estdo mais relacionados corn metodos
(de actuacdo) enquanto os regulamentos se
referem fundamentalmente a comportamentos.
Outro tipo de pianos engloba os programas e
os oreamentos.
Programas sdo fundamentalmente pianos que
relacionam duas variaveis: actividades e tempo.
Podem assumir a forma de urn simples calendario
corn a descried. ° das actividades a efectuar ate
programas complexos que exigem tecnicas
matematicas avancadas ou processamento de
dados corn computadores. 0 cronograma, o grafico de GANTT (nome derivado do seu autor,
Henry Gantt), o PERT (Program Evaluation and
Review Technic) e o CPM (Critical Path Method)
sdo exemplos de programas, sendo o primeiro o
de mais facil elaboracao, e os os que
apresentam maior complexidade.
Orcamentos sdo pianos relativos a resultados
esperados expressos em termos numericos, geralmente em dinheiro. 0 oreamento refere-se sempre a urn determinado period() (anual, plurianual,
trimestral, mensal, etc.) e pode abarcar toda a
organizacAo — orcamento global ou geral — ou
apenas urn departamento ou area (orcamento
parcial).
Mas por mais minucioso que seja urn plano,
é impossivel prever todos os acontecimentos importantes relacionados corn a materia a que se
refere. Sucedem sempre, e hoje mais que no
passado, eircunstancias ndo previstas, quica
imprevisiveis, que algumas vezes alteram de tal
modo as condieties em que o plano se deveria
desenvolver, que obrigam a sua substituiedo.
Pianos contigentes sdo precisamente os pianos
que sdo elabcorados para entrarem em accdo se se
verificarem determinadas circunstancias que
impecam ou ponham em causa a continuidade da
implementacdo do piano em curso. Podem existir
em qualquer nivel do planeamento, sendo exemplo bastante comum os planos de desenvolvimento de aplicacaes informaticas, em que
habitualmente se verifica a existancia de urn
plano para entrar em excelled° no caso de uma
PLANEAMENTO
avaria do computador ou outro problema do
Os pianos podem ainda dividir-se em rigidos
eflexiveis. Os primeiros sdo aqueles que, como
o prOprio nome indica, dificilmente poderdo ser
alterados, o que pode ter que ver com a sua construed°. As relacOes entre as diversas peps sdo de
tal forma, que mesmo pequenas alteraciies numa
ou noutra obrigardo a preparar urn piano inteiramente novo. Tambem pode ter que ver corn o seu
objectivo, quando, por exemplo, urn desvio de
percurso, mesmo relativamente pequeno, inviabiliza totalmente a sua prossecuedo. Os segundos
sdo aqueles que admitem ser alterados durante a
sua execucao podendo inclusivamente prever
3.3.
39
desde logo a forma de o fazer. Pensemos, por
exemplo, num piano corn diferentes °Kt:5es para
diferentes niveis de producdo. Por vezes, os
pianos flexiveis permitem o ajustamento "permanente" para os periodos futuros, a medida que se
vdo conhecendo os desvios dos periodos recentes. E o que chamamos planeamento deslizante.
0 crescente desenvolvimento das novas tecnologias tern permitido um avanco significativo das
tecnicas de planeamento, nomeadamente a aplicacao de modelos de simulacdo sofisticados, os
quais ha uns anos atras dificilmente poderiam ser
aplicados corn os recursos tecnicos disponiveis.
NiVEIS DE PLANEAMENTO
Sendo uma furled° importante para qualquer
gestor, o planeamento reveste caracteristicas
diferentes conforme o nivel de gestdo, desde logo
pelas prOprias caracteristicas do ambiente, tambem elas diferentes para os gestores de topo em
relacdo aos dos niveis intermedios. De facto, o
ambiente geral que exerce mais impacto sobre os
gestores de topo é caracterizado por um maior
grau de incerteza (evoluedo politica, social,
econOmica, tecnologica) e ate impossibilidade de
controlo, diferentemente do que acontece corn os
gestores intermedios ou ,da base, em que o condicionamento é o ambiente mais proximo, ou de
tarefa (clientes, fornecedores, concorrencia, associacOes de trabalhadores, etc.).
Tal corn se fez para caracterizar os niveis de
gestao, habitualmente consideram-se tits niveis de
planeamento: estrategico, tactic° e operacional.
0 planeamento estrategico é o processo atraves
do qual a gestdo de topo, idealmente corn a
colaboraedo dos gestores dos outros niveis, define
os propOsitos globais da organizacao (a missdo), os
objectivos genericos e a forma de os alcanear.
Quando se trata duma organizacao diversificada, isto é, corn varios negOcios ou varios
produtos que exigem estrategias diferentes (unidades estrategicas de negocios), o planeamento
estrategico processa-se a dois niveis: planeamento
estrategico de nivel maxim° e planeamento estrategico de uma unidade estrategica de negOcios.
0 planeamento estrategico de nivel maxim, ou
planeamento estrategico global é o planeamento
estrategico da organizacao como urn todo (Corporate level); consiste na definicao do caracter e
prop6sito global da organizacao, dos neg6cios em
que se deve entrar ou sair e de como os recursos
devem ser distribuidos entre esses varios negOcios;
deve dar resposta as seguintes questhes:
■ Qual é o propOsito global, ou seja, a missdo
da organizacao?
■ Que imagem deve projectar para o exterior
e para o interior?
■ Quais sdo as ideias e as filosofias de accdo
que a organizacao deseja que os seus
membros possuam?
■ Qual é o negOcio, ou os negOcios, da organizacao?
■ Como pode a organizacao melhor fazer use
dos recursos disponiveis para satisfazer os
seus propOsitos?
40
PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO
0 planeamento estrategico de uma unidade
estrategica de negOcios (SBU) d o processo de
determinar como é que uma dada unidade estrategica de neg6cios pode concorrer numa especifica linha de neg6cios. Deve dar resposta as
seguintes questOes:
■ Que produtos especificos produz a SBU?
■ Quem SAO os seus consumidores ou clientes?
■ Como podera concorrer melhor neste especifico segmento de produtos ou servicos?
■ Como pode a SBU agir mais em conformidade corn as ideias e corn a filosofia da
organizacao e apoiar o seu propOsito final
e global (a missdo)?
0 planeamento estrategico para ser levado
pratica precisa de ser implementado nos niveis de
gestdo intermedio e operacional onde as tarefas
sdo executadas, dando origem aos pianos tacticos
e operacionais, conforme se pode ver na Figura 3.3.
Nivel institucional
0 planeamento tactico processa-se ao nivel
da gestao intermedia e resulta do desdobramento
dos pianos estrategicos. Envolve empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, areas
menos amplas e recursos mais limitados. Muitas
vezes corresponde as areas funcionais como
financas, producao, marketing, recursos humanos, etc. 0 planeamento tactico esta contido no
planeamento estrategico e nao constitui urn conceito absoluto, mas relativo. 0 planeamento de
urn departamento da empresa, que é urn planeamento tactico em relacdo ao planeamento estrategico geral da organizacao, d estrategico em
relacao a cada uma das seccOes que integram
aquele departamento.
0 planeamento operacional refere-se essencialmente as tarefas e as operacties realizadas ao
nivel operacional. Como o grau de liberdade na
execucdo das tarefas e das operacOes, no nivel
operacional, é pequeno e estreito, o planeamento
operacional caracteriza-se pelo detalhe corn que
Planeamento
,.
estrategico
Nivel intermedio
Nivel operacional
Planeamento
tactico
Avaliacao de oportunidades
e ameacas, pontos fortes e pontos
fracos
Desdobramento dos pianos
tacticos ao nivel departamental
Planeamento
operacional
Figura 3.3– Nliveis de planeamento
Desdobramento dos pianos
tacticos em pianos
operacionais ao
nivel das tarefas
PLANEAMENTO
estabelece as tarefas e as operacOes, pelo caracter
i mediatista focalizando apenas o curto prazo e
pela abrangencia local, abordando apenas uma
tarefa ou uma operacdo.
As principais caracteristicas que distinguem
os planeamentos estrategico, tactic° e operacional
podem ver-se em resumo na Figura 3.4.
Planeamento
NIVEIS
AMPLITUDE
CONTEUDO
PRAZO
GRAU DE INCERTEZA
Alguns autores consideram apenas dois niveis
do planeamento – estrategico e operacional –,
o primeiro levado a cabo fundamentalmente
pelos gestores institucionais (gestores de topo),
cabendo o segundo aos gestores intermedios e de
nivel mais baixo.
Estrategico
Intermedio
Operacional
Institucional
Tactico
Operacional
A empresa
como urn todo
Uma area especifica
Uma tarefa
ou operacäo
Menos generico;
mais detalhado
Pormenorizado
e analltico
Longo prazo
Medi° prazo
Curto prazo
Elevado
Näo tao elevado
Reduzido
-i
. ,
Generc° e sintetco
i
41
Figura 3.4– Caracteristicas dos pianos
3.4.
GESTAO POR OBJECTIVOS
Foi Peter Druker quem primeiro descreveu a
gestao por objectivos, em 1954, no seu livro
"The practice of management". Desde entao para
ca, ate ha relativamente ,pouco tempo, poucos
desenvolvimentos da teoria ou da pratica da
gestao mereceram tanta atencdo ou tiveram tanta
aplicacao como a GPO (gestao por 'objectivos).
Trata-se se uma filosofia de gestao que poe
enfase no estabelecimento de objectivos acordados entre os gestores de grau superior e subordinados e no use destes objectivos assim definidos como a base fundamental dos esforcos de
motivacdo, avaliacdo e controlo.
O sistema de gestao por objectivos apresenta-se em sintese na Figura 3.5.
O processo desenvolve-se em cinco fases,
devendo sublinhar-se desde ja que o apoio e
compromisso dos gestores de topo é crucial para
o seu sucesso. Tem-se verificado de facto que a
principal causa do seu insucesso, quando acontece, fica a dever-se precisamente a falta do apoio
e empenhamento efectivo dos gestores de topo.
A GPO compreende cinco fases:
a) Estabelecimento de objectivos de longo
prazo. Estes objectivos devem logicamente
integrar-se no propOsito basic° ou fundamental da organizacdo, ou seja, a sua
missao;
b) Definicao de objectivos especificos de
curto prazo para a empresa. Estes objectivos devem ser enquadrados nos objectivos de longo prazo previamente definidos
e, naturalmente, na missao da organizacao;
42
PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISA0
Gestdo de topo — apoio e compromisso
Objectivos longo prazo
Objectivos curto prazo
Objectivos individuais
Avaliacdo de resultados
AccOes correctivas
Figura 3.5—Gest do
por objectivos
Habitualmente, ester objectivos sao mais
quantificados, traduzindo-se em orcamentos que cobrem as actividades das diversas
areas funcionais (marketing, producao,
financas, recursos humanos, etc);
c) Definiftio de .objectivos individuais e
padrOes. Consiste na formulacao de pianos
de accdo compreendendo objectivos simultaneamente desafiantes e atingiveis bem
como os respectivos padroes de avaliacao,
o que deve ser feito num trabalho de
interaccäo entre superiores e subordinados.
Esta fase é muito importante sendo indispensavel uma clara definicdo do que e
quando deve ser atingido. Por exemplo, se
ao responsavel por uma area de vendas é
atribuldo urn objectivo de aumento de
quota de mercado na sua area em 20% no
proximo ano, o piano de accdo podera
incluir o recrutamento de tees vendedores
sem experiencia, dois contactos por semana com os principais clientes e a atribuicdo de quotas de venda apropriadas a
cada urn dos vendedores;
d) A valiactio dos resultados. E a comparacao entre as accOes executadas e os
resultados conseguidos corn os standards
previamente definidos. Quando a previa
definicdo de objectivos e standards foi
correctamente efectuada, nomeadamente
mediante o acordo entre superior e subordinado, a auto-avaliacdo e o controlo sao
possiveis e resultam em maior eficiencia e
eficacia;
e) A ccOes correctivas. E a Ultima fase do processo e não tem necessariamente de ter uma
conotacdo negativa nomeadamente pela
associacdo de penalizacOes possiveis ao
incumprimento dos objectivos. As acgOes
correctivas poderdo consistir em alteracOes
no pessoal, alteracOes na organizacdo ou
alteracOes nos pr6prios objectivos quando
se conclui, por exemplo, da falta de realismo (o que por vezes acontece). Pode ainda
consistir em accOes de treino e formacäo de
gestores e pessoal para que mais facilmente
se consiga executar o planeamento.
A gestao por objectivos tern sido atribuidas
varias vantagens. Para alem de se traduzir num
efectivo planeamento global (uma vez que é urn
processo que envolve toda a organizacdo),
"forge os gestores a estabelecer prioridades bem
como metal e padrOes mensuraveis, estimula a
motivacao e a participacdo dos empregados e
gestores, proporciona uma clarificacao de fungOes, responsabilidades e autoridade, e aumenta
a capacidade da empresa para responder corn
mais rapidez e flexibilidade as alteracOes do seu
ambiente. Pode ainda revelar-se uma oportunidade para o desenvolvimento de carreiras tanto
para os gestores de niveis intermedios como para
os seus subordinados.
Mas a gestdo por objectivos ndo pode ser vista
como uma panaceia que resolve todos ou a maior
parte dos problemas de gestdo. Ha quem considere que a GPO pode tambem levantar alguns
problemas nas empresas: Alguns dos problemas
que foram identificados nas empresas que tenta-
PLANEAMENTO
ram a sua implementacao e nao foram bem
sucedidas tern que ver fundamentalmente corn a
falta do indispensavel suporte e empenhamento
dos gestores de topo. Por outro lado, tern-se
verificado que a pratica da gestdo por objectivos
conduz algumas vezes a uma tendencia para se
concentrarem esforcos no curto prazo em prejuizo do planeamento a longo prazo. Alguns gestores tambem acham que os programas de gestao
por objectivos consomem excessivo tempo,
nomeadamente pelas longas e numerosas reunities a que dao lugar, e podem criar excessiva
burocracia, corn intimeros regulamentos e producao de relatOrios, se nao forem tomadas as
devidas precaugOes.
Para que a GPO atingia o maxim° de resultados, os objectivos do desempenho individual
devem ser cuidadosamente desenvolvidos. Devem
ser em mimero limitado – entre quatro e oito –
bem especificados, simultaneamente desafiadores,
mas atingiveis.
Talvez a caracteristica mais importante deva
ser o seu elevado grau de especificagao, que na
maior parte das vezes (sempre que possivel)
significa quantificacao. Uma definicao de objectivos do genes) "reduzir os custos ao minimo",
"aumentar a produtividade do departamento",
"estar alerta as alteragOes do mercado" nab so
nao tern grande impacto para as pessoas a quem
se dirige como dificulta o seu controlo e avaliagab. Pelo contrario, urn objectivo estipulando que
a producao deve aumentg 1000 unidades num
period() bem determinado é urn objectivo claro.
Ao redigir objectivos deve tentar-se faze-lo em
43
termos de volume, custo, frequencia, racios,
percentagens, indices, graus e prazos, o que os
torna mais claros e, esta provado, conduz a urn
aumento do seu nivel de cumprimento.
Tambem é importante que, sendo os objectivos definidos de forma que representem urn
desafio para as pessoas envolvidas, estas tenham
ao seu alcance os recursos necessarios para o
conseguirem; de contrario, revelam-se contraproducentes.
Devendo os objectivos estar associados a
esquemas de recompensas relacionadas corn o
seu grau de cumprimento, é preciso ter em conta
o acordo dos subordinados e fazer corn que os
desafios que representam se enquadrem numa
serie de objectivos concretizados, pois o sucesso
atrai o sucesso e d sabido que uma serie de
falhancos no passado cria nas pessoas uma
mentalizacao propicia a novo falhanco. Corn base
em varios estudos feitos sobre empresas que
implementaram ou tentaram implements-la,
parece poder concluir-se que, tendencialmente,
a GPO d mais eficaz no curto prazo do que no
longo prazo, no sector privado do que no pOlico,
e em organizagOes relativamente afastadas do
contacto directo corn o cliente. Embora se verifique que, de modo geral, a GPO nem sempre
tem funcionado como urn sistema global cornpleto, é urn facto que mesmo assim representa
urn importante modelo de planeamento, que se
baseia em principos tao importantes como
objectivos especificos e verificaveis, avaliacao do
desempenho, e integracao dos objectivos individuais nos objectivos globais da organizacao.
3.5 PLANEAMENTO ESTRATEGICO
O planeamento, em termos genericos, consiste, como ja se referiu, na determinacao antecipada do que deve ser feito e como deve ser
feito. Compreende a definicao de objectivos e das
vias de actuagao para os atingir. Dos tres niveis
de planeamento empresarial – estrategico, tactic°
e operacional – o planeamento estrategico, envol-
vendo duma forma global toda a organizagdo,
reveste-se de particular importancia, justificando-se que a este tema seja dado urn relevo
particular. 0 planeamento estrategico, diferentemente do planeamento tactic() ou operacional,
visa antecipar o futuro' da empresa no longo
prazo, envolvendo avultados ou mesmo a tota-
44
PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO
lidade dos recursos disponiveis, afecta todas as
actividades da empresa e é crucial para o sucesso
da organizacao. Embora se desdobre em diversos
pianos nos diferentes niveis de gestdo de empresa, o planeamento estrategico é sobretudo uma
actividade cuja responsabilidade cabe fundamentalmente aos gestores de topo. Como ja referimos,
pode assumir dois niveis diferentes se se tratar
duma empresa diversificada, isto é, corn mais de
urn neg6cio e corn estrategias diferentes para cada
urn deles: planeamento estrategico da organizacdo
(corporate level), que é o planeamento estrategico
de nivel maxim° e se refere a todos os negOcios
em que a organizacdo esta envolvida ou pretende
entrar; e planeamento estrategico das unidades de
negOcios (SBU), ou seja, a definicao de como cada
uma das unidades estrategicas de neg6cios deve
concorrer no seu mercado especifico corn os seus
produtos especificos. Naturalmente que esta
divisdo nao faz sentido se a empresa se dedica
apenas a urn neg6cio, pois neste caso nao ha
unidades estrategicas de neg6cios diferenciados.
0 planeamento estrategico (ver Figura 3.6)
comeca corn a definicao da missdo, que é, como
vimos, a filosofia basica de actuacdo da empresa,
a qual vai determiner, portanto, os parametros de
orientacao dos esforcos a despender para atingir
os objectivos que se pretendem.
A segunda etapa do planeamento estrategico
consiste na analise do ambiente (analise externa)
e na analise interna da prOpria empresa. Pretende-se analisar quais são as oportunidades e as
ameacas que as forcas do ambiente representam
para a empresa (analise externa) e como é que a
empresa pode aproveitar essas oportunidades e
minimizar as ameacas. Implica a determinacdo
das suas competencias, que naquelas circunstancias se traduzem em pontos fortes — em cornparagao corn os seus concorrentes — e quais sào
os aspectos negativos, os pontos fracos, que
limitam as suas hip6teses de tirar partido das
oportunidades existentes no ambiente e podem
eventualmente pOr em risco a sua actuacao
futura.
Definigdo da missao
Andlise
interna
da empresa
Andlise
do ambiente
externo
Objectivos
Estrategia
Figura 3.6– Planeamento estrategico
PLANEAMENTO
As for-gas do ambiente, como ja vimos
(Figura 2.3), assumem fundamentalmente caracteristicas sociais, politicos, econOmicas tecnicas,
legais, demogralicas e ecologicas, alem das
componentes que constituem a zona do ambiente
mais pr6xima da empresa e que constitui o seu
ambiente proximo, tambem chamado operacional
ou de tarefa, e que Salo os clientes, os fornecedores, a forca laboral e os concorrentes.
A analise do ambiente geral é tambem conhecida por analise PEST, cuja sigla corresponde as
iniciais das principais variaveis dessa area do
ambiente arrumadas em quatro categorias, ou
seja, condicionantes PoMicas, EconOmicas,
Socioculturais e Tecnologicas (ver Figura 3,7).
A analise do ambiente operacional ou de tarefa
consiste na analise do posicionamento dos varios
stakeholders da empresa, ou seja, da influencia
que exercem ou que sobre eles é exercida. Sao eles
os clientes, os fornecedores, os concorrentes, os
grupos regulamentadores, governo incluido.
A analise interna da empresa, tambem chamada analise do ambiente interno, consiste na
identificagdo dos aspectos mais importantes que
caracterizam a empresa e the conferem uma
situacdo de vantagem ou desvantagem em relacäo
aos sews concorrentes para a implementacdo de
uma estrategia. Traduz-se na analise dos varios
aspectos relativos a estrutura organizacional, pessoal, marketing, producdo, area financeira, etc.
Os pontos mais importantes a ter em conta na
analise interna das empresas sintetizam-se na
(Figura 3.8).
A terceira fase do processo de planeamento
estrategico consiste na definicao de objectivos
especificos. Comparados os pontos fortes e os
fracos da nossa empresa corn a concorrencia (de
facto, os aspectos fortes ou fracos so o sdo em
termos relativos, portanto, mediante comparacdo), ha que quantificar a linha de rumo que
comeca a tomar forma. Os objectivos estrategicos
devem satisfazer os requisitos que ja atras apresentamos em termos genericos, isto é, devem
tanto quanto possivel ser estimulantes, traduzir
urn desafio mas sem deixarem de ser realistas,
atingiveis; devem ser mensuraveis, tanto quanto
possivel, quantificados; quanto mais especificos
forem os objectivos, corn maior precisão e em
termos mais definidos se pode comecar a delinear
a estrat6gia. Deve no entanto referir-se que, de
modo geral, os gestores estrategos de nivel mais
elevado se preocupam mais corn a definicdo das
grandes linhas de orientagdo do que corn a
definigdo de objectivos bem especificos, sendo
Varia'veis
ECONOMICAS:
Varifiveis
POLITICO-LEGAIS:
■ Estabilidade do govern()
■ Legislacäo comercial
iii Leis de proteccdo ambiental
■ Legislac'ao fiscal
■ Legislagdo laboral
■ Produto nacional bruto (tendéncia)
■ Taxa de juro
j
■ Taxa de inflacdo
■ Nivel do desemprego
iii Custo (e disponibilidade) de energia
Variaveis ,
Variâveis
SOCIOCULTURAIS:
TECNOLOGICAS:
iii Distribuicdo do rendimento
■ Taxa de crescimento da populacdo
■ Distribuicao etaria da populacdo
■ Estilo de vida (e actuacdo)
■ Tipo de consumo
a Mobilidade social
45
■ Investimento do governo
■ Foco no esforco tecnolOgico
■ Velocidade de transferancia de tecnologia
_
iii Proteccao de patentes
iii Aumento da produtividade
(atraves da automacao)
Figura 3.7— Andlise PEST
46
PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISA0
Producio
Inovacao
Investigagdo
Tecnologias
Langamento de novos produtos
Patentes
Gestäo
Qualidade dos gestores
Lealdade/rotacdo
Qualidade das decisOes
.
Estrutura de custos
Equipamento
Organizacäo
Estrutura da organizagdo
Rede de comunicagdo
Motivagdo do pessoal
Layout
Acesso a materias-primas
Marketing
Linhas de produtos
Marcas e segmentacdo
Distribuigdo e forga de vendas
Servigo
Financas
Liquidez
Solvibilidade
Autonomia financeira
Acesso a capitais
Figura 3.8– Andlise interna
esta tiltima tarefa provavelmente aquela em que
se verifica um maior apelo a colaboracdo dos
gestores de nivel intermedio.
Definidas as linhas de orientacdo da empresa
e estabelecidos os objectivos, ha que formular a
estrategia de forma clara e precisa de modo a ser
perfeitamente entendida por todos os interve-
nientes, nomeadamente os que \Tao desempenhar
urn papel fundamental na sua execuedo — os
gestores de nivel intermedio e o seu pessoal.
A formulae do
da estrategia — que deve ser escrita
e explicitamente comunicada — constitui a Ultima
fase do planeamento estrategico. Ha entdo que
passar a aced° e implements-la.
3.6. ANALISE SWOT
A analise externa e interna para detectar
respectivamente as oportunidades e as ameacas
(no exterior) e os pontos fortes e os pontos fracos
(no interior) tambem se designa analise SWOT,
de Strengths (pontos fortes), W eaknesses (pontos
ANALISE
INTERNA,
ANALISE
EXTERNA
fracos), Opportunities (oportunidades) e Threats
(ameacas). A analise SWOT pode sintetizar-se
numa matriz — a matriz SWOT — de quatro celulas (ver Figura 3.9), a qual sugere a escolha Obvia
das estrategias que conduzam a maximizacdo das
S
W
(Strengths)
( W eaknesses)
Pontos fortes
Pontos fracos
SO
WO
Oportunidades
Maxi
maxi
Mini
max
T
ST
WT
(Threats)
Maxi
mini
Mini
mini
(Opportunities)
Ameagas
Figura 3.9 – Matriz SWOT
PLANEAMENTO
oportunidades do ambiente e construidas sobre os
pontos fortes da empresa e a minimizagdo das
ameacas bem como a reducao dos efeitos dos
pontos fracos da empresa.
A analise SWOT deve ser, tanto quanto possivel,
Arnica e permanente. Alan da analise da situagdo
actual, é importante confronts-la corn a situagdo no passado, a sua evolugao, a situacao prevista
e sua evolugao futura. A Figura 3.10 mostra-nos esquematicamente a matriz SWOT em
evolugao.
Figura 3.10 — Andlise SWOT dindmica
7. ESTRATEGIAS GENERICAS
Na seleccdo da estrategia a seguir, varias
hipOteses se podem considerar, quer se trate da
definicao de uma estrategia global para a orgauizacão como urn todo quer se trate da escolha
(1Q uma estrategia para uma determinada area de
rmgOcios (na hip6tese de se tratar de uma empresa diversificada). As estrategias genericas
podem classificar-se de acordo corn o seguinte
esquema:
47
Globais
1. De crescimento
■ Concentragdo
desenvolvimento de mercado
desenvolvimento do produto
integragäo horizontal
■ Integracäo vertical
■ Diversificacäo
2. De estabilidade
a montante
a jusante
48
PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAo
3. Defensivas
■ Turnaround
■ Desinvestimento
■ Liquidagdo
4. Combinadas
De areas de negOcios
1. Lideranca pelo custo
2. Diferenciacao (do produto ou servico)
3. Foco (no produto ou servico)
0 primeiro grupo refere-se obviamente a organizacao em termos globais (corporate level).
Uma estrategia de concentrafilo consiste no
crescimento, focalizando num mimero restrito de
produtos ou servigos altamente relacionados.
Fala-se de integrafilo vertical quando uma
empresa cresce, entrando em areas que sdo
prOprias dos seus fornecedores (integragdo vertical a montante) ou dos seus clientes (integragdo
vertical a jusante) eventualmente adquirindo as
respectivas empresas.
A diversificartio consiste na entrada em novos
negOcios, diferentes daqueles que constituem o
seu habitual.
As estrategias de estabilidade consistem na
actuagão da empresa caracterizada por poucas
alteracoes nos produtos, nos mercados, ou nos
metodos de producdo.
0 turnaround, que a letra significa "dar a
volta" (ao problema), é o conjunto de acg'Oes
estrategicas definidas e levadas a efeito para
inverter a tendencia negativa do negOcio; habitualmente envolve redugdo de custos operacionais,
actuando com mais eficiencia ou pela redugdo da
dimensdo da actividade.
0 desinvestimento traduz-se, naturalmente,
pela venda de parte dos activos do seu negOcio.
A liquidartio ocorre quando a empresa é
totalmente vendida ou dissolvida.
As estrategias combinadas resultam da combinacdo possivel de algumas das estrategias
acabadas de referir.
Ao nivel das areas estrategicas de negOcios, a
classificacao acima referenciada deve-se a Michael Porter e mostra as diferentes vias por que
as empresas podem optar para tirar partido das
vantagens competitivas sobre os concorrentes em
cada uma das areas de neg6cios em que a
empresa actua.
Lideranfa pelo custo é a estrategia definida
pela empresa que compete no seu mercado,
produzindo e distribuindo os seus produtos ou
servicos tirando partido dos seus custos mais
reduzidos do que os dos seus concorrentes.
A diferenciarilo (do produto ou servigo)
consiste em concorrer no mercado, fazendo com
que o seu produto ou servico seja percebido pelo
cliente como sendo tinico, diferente portanto dos
seus concorrentes.
Foco é a estrategia desenvolvida dirigindo
todos os esforgos na direcgdo de urn particular
segmento de mercado que pode ser definido
como urn grupo de clientes corn caracteristicas
pr6prias, uma area geografica especifica, etc.
Em relagdo as estrategias de crescimento, ndo
pode deixar de referir-se a matriz produto/mercado de Igor Ansoff, que sintetiza esquematicamente as opgOes possiveis e que resultam da
combinagdo de actuagOes em produtos e/ou
mercados actuais ou novos. As estrategias de
crescimento, em termos genericos, são quatro:
penetragäo no mercado, desenvolvimento do
mercado, desenvolvimento do produto, diversificagdo e integragdo vertical, conforme sintetiza
a referida matriz (Figura 3.11).
As acgOes a tomar em cada uma das estrategias
por que se opte sdo explicadas no Figura 3.12.
Uma outra classificagdo das estrategias empresariais agrupa-as em quatro tipos – defensiva,
ofensiva, analftica e reactiva – tendo em conta
fundamentalmente a forma como os gestores
tentam adaptar-se ao ambiente e as suas alteragOes.
Estrategia defensiva é aquela em que a empresa, possuindo dominos definidos de produtos
e/ou mercados, procura mante-los defendendo-se apenas da concorréncia. E uma estrategia que
se ajusta a urn ambiente ekavel, isto é, sem grandes nem rapidas alteragOes.
PLANEAMENTO
PRODUTOS
Produtos
actuais
Novos
produtos
Mercado actual
Penetrag4o no mercado
Desenvolvimento do produto
Novos mercados
Desenvolvimento do mercado
Diversificacao e integragdo vertical
MERCADOS
49
Figura 3.11 — Matriz produto/mercado
Mercado
Produtos
Acciies
tstrategias
ACTUAIS
Penetracäo de mercado
■ Aumentar o consurno dos clientes
■ Atrair clientes da concorrrUicia
■ Atrair novas clientes para o produto
NOVOS
Desenvolvimento do produto
■ Desenvolver novas caractelisticas
■ Criar diversas versOes de qualidade
■ Desenvolver novas rnodelos tamanhos
■ Expandir ern novas _trea ,; geogrificas
ACTUAES
Desenvolvimento do mercado
■ Atrair outros segments do mercado
■ Integracdo a montante
(Control() dos fornecimentos)
Integra:0o vertical
■ Integracdo a jusante
(control° da distribuic
NO/JOS
■ Conciintrica
■ ConIllotneracla
Figura 3.12 — Am-5es estratógicas (produto/mercado)
A estrategia diz-se ofensiva quando a empresa, de maneira quase constante, correndo
riscos, busca novas oportunidades de mercado ou
produto. Tipifica a resposta de algumas empresas
a urn ambiente caracterizado por dinamismo e
crescimento.
Analitica 6 a estrat6gia conduzida pela empresa que, mantendo e defendendo um domlnio
do produto/mercado ja garantido, simultaneamente procura novas oportunidades. E uma
resposta ajustada a urn ambiente em mutacito
moderada.
50
PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISA0
Estrategia reactiva é aquela em que a empresa
reage corn atraso as ocorrencias do ambiente, de
forma improvisada, sem preparagdo. E caracte-
3.8.
ristica de empresas sem dinamismo, eventualmente envelhecidas, e a sua actuacAo é
independente das caracteristicas do ambiente.
FORMULACAO DA ESTRATÈGIA
A formulacAo de uma estrategia empresarial
consiste na explicitagdo das opgOes efectuadas
quanto a forma como a empresa vai competir nos
seus mercados tirando partido das oportunidades
e ultrapassando as ameacas descortinadas no
ambiente em que se move, tendo em conta e
como suporte os seus aspectos mais positivos em
comparagdo corn a concorrencia (os seus pontos
fortes) e ultrapassando os seus aspectos desfavoraveis (os pontos fracos).
Temos vindo a partir do principio de que o
planeamento estrategico acompanha e serve de
base para a definigdo da estrategia, e, por conseguinte, algumas das fases que anis referimos
– analise da rnissão, do ambiente externo e
interno – como elementos integradores do planeamento estrategico seriam tambem fases preparatOrias da formulagdo da estrategia. Convem, no
entanto, referir que, muitas vezes, na pratica, esta
simbiose entre o planeamento e a gestäo estrategica não 6 VA() estreita como a primeira vista se
poderia pensar. Por razOes varias, das quail se
destaca a crescente rapidez nas alteragOes do
ambiente das empresas, o planeamento estrategico tern vindo a perder importancia como
elemento formador de uma estrategia. De facto,
cada vez mais as estrategias se definem de forma
nä() planeada, estrategias emergentes, sem
prejuizo da necessidade de serem convertidas em
pianos, mais genericos e abrangentes no nivel
mais elevado da gestdo, mais pormenorizados,
menos abrangentes e corn objectivos mais especificos nos nfveis intermedios e mais baixos da
gestao. Duma forma ou doutra, corn mais ou
menos enfase numa ou noutra fase do desenvolvimento de uma estrategia empresarial, a necessidade do planeamento estrategico mantem-se,
sendo fundamental conhecer as principais tecni-
cas usadas para o levar a born termo, quer ao
nivel global da organizagäo quer ao nivel das
unidades estrategicas de negOcios.
3.8.1. NIVEL GLOBAL DA ORGANIZACAO
Os problemas de planeamento estrategico e de
formulagdo de uma estrategia ao nivel global da
organizagdo tern que ver corn a empresa na sua
globalidade e, sendo uma empresa diversificada,
corn a combinagdo das estrategias a seguir pelas
diferentes unidades estrategicas de neg6cios que
a constituem. Algumas das principais tecnicas
auxiliares sdo: o ciclo de vida do produto, as
matrizes do BCG e da GE/McKinsey e os 7 S da
McKinsey
CICLO DE . VIDA DO PRODUTO
O ciclo de vida de um produto e o padrao de
desenvolvimento de urn produto, geralmente
medido em volume de vendas que por norma tern
uma evolugdo como a que representa a Figura
3.13, incluindo quatro fases: introdugdo, crescimento, maturacao e declinio.
Como é sabido, e a prOpria figura mostra, a
fase da introducao de urn produto no mercado
anda geralmente associada a urn reduzido volume
de compras pelos clientes e, consequentemente,
a uma reduzida taxa de crescimento das vendas.
A medida que o produto vai tendo mais
aceitagdo, a taxa de crescimento das vendas
comeca a aumentar, atingindo o seu maxim° num
periodo de tempo que e variavel de produto para
produto. Segue-se uma fase de consolidacao, o
produto cresce muito menos ate deixar mesmo de
PLANEAMENTO
51
Figura 3.13 – Ciclo de vida de urn produto
crescer e acabar por estagnar. A fase final é,
inexoravelmente, o declinio e o seu desaparecimento. Provavelmente sera substituldo por novos
produtos, que, tambem esses, seguirdo uma evolucao semelhante.
Estas quatro fases, na sequéncia descrita, verificam-se, de modo geral, em todos os produtos
com algumas excepgOes em relagdo a alguns bens
essenciais (o pdo, as casas de habitacdo), sendo
particularmente notOrias nos bens duraveis que
envolvem inovacOes tecnologicas como os
computadores, os televisorgs, etc.
Os resultados e o cash flow seguem uma
evolugdo semelhante, embora ndo exactamente
paralela por razOes inerentes ao pr6prio crescimento das vendas e dos custos e proveitos que
the andam associados (grande parte dos investimentos sdo suportados em momentos em que as
vendas ainda rido atingiram os seus valores mais
elevados).
0 interesse do conhecimento do ciclo de vida
de urn especffico produto é importante porque,
por urn lado, nem todos os produtos permanecem
o mesmo tempo em cada uma das fases (uns tern
uma vida mais efemera do que outros), e, por
outro lado, o conhecimento exacto da localizacao
de urn produto na sua curva de vida permite que
os gestores possam decidir quando é importante
langar urn novo produto, quail sdo as areas
funcionais prioritarias em termos de actuagdo e
as alteragOes futuras
prever corn major precis do
do mercado. Fundamentalmente, os gestores evitam ter todos os produtos na mesma fase (nao se
deve colocar todos os ovos no mesmo cesto) ou
mesmo em fases prOximas; pelo contrario, tentam
definir a sua estrategia de forma que o mix de
produtos seja de tal modo, que, quando uns estdo
a morrer, outros novos ja estdo em fase de
crescimento. Assim, os fundos necessarios para
desenvolver e fazer crescer os que se encontram
nas fases iniciais sera() compensados pelos meios
liquidos gerados por aqueles que, em fases de
vida mais avangada, nao necessitam de
investimentos significativos.
As orientagOes estrategicas a definir corn base
no ciclo de vida dependem tambeM da posigdo
relativa da empresa em relagdo a concorrencia,
isto é, se a empresa é bider ou seguidora. A Figura 3.14 sintetiza as piescricOes estrategicas
para cada uma das situagOes.
52
PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO
POSICAO
COMPETITIVA
LIDER
(grande participacao)
SEGUIDOR
(reduzida participacio)
FASES
C
:..:
t.i,
■ Investir em pesquisa e desenvolvimento
is Ir no "vacua' da empresa lider
CI
0
r:4
E-1
z
0E•
4
■ Lancar novos produtos
.
• Reduzir precos para desencorajar concorrentes
mercado
g
rn
■ Investir para aumentar a participacao no
at Utilizar toda a sua capacidade
or Concentrar-se num segment° que pode ser
dominado
■ Witter a participacao no mercado, melhorando
■ Retirar-se do Mercado ou manter a quota
a qualidade, aumemando o csforcO de vendas,
divulgando
sustentando preps e custos abaixo do(s)
lider(es)
t..)
w
O
11
U
c..)
Maximizar o fluxo de caixa, reduzindo o
investimento e as despesas de desenvolvimento
• Retirar-se do mercado
PA
Figura 3.14 — OrientagOes estrategicasiciclo de vida do produto
PLANEAMENTO 53
MATRIZ DO BCG
Numa empresa diversificada — com varios
negOcios corn estrat6gias independentes uma
das formas de analise e formulacao da estrategia
é a analise de carteira. A analise de carteira (ou
tambem dita "portfolio") é a analise estrategica em que a empresa a encarada como urn
investidor corn varios negOcios diferentes,
preocupando-se fundamentalmente em manter
urn equillbrio em termos financeiros (nomeada'write de cash-flow) e em termos de risco, tendo
presente os diferentes estadios de desenvolvimento dos referidos negocios ou produtos.
Uma das formas de analise estrategica de
"portfolio" é a analise matricial, sendo a mais
conhecida a matriz do Boston Consulting Group
(BCG), empresa multinational de consultores
corn sede nos Estados Unidos.
A matriz do BCG consiste numa grelha
bidimensional com quatro diviskies como mostra
a Figura 3.15.
0 eixo dos xx corresponde ao valor assumido
por cada negOcio em termos de quota relativa de
mercado, a qual representa a proporgao do
respectivo mercado, nao em relacdo ao mercado
total, mas sim em relacao ao concorrente mais
proximo. Contrariamente ao habitual, os valores
dos diferentes negOcios crescem da direita para
a esquerda. 0 quadro geralmente é construldo
corn os valores 0,1 e 10 como limites.
0 eixo dos yy refere-se a taxa de crescimento
do mercado em que cada tun dos negOcios em
causa concorre. Assim, urn negOcio que esta a
conquistar quota de mercado, e portanto a crescer
mais do que a media do sector, ficard representado acima da linha media que, na matriz,
divide os dois quadrantes superiores dos dois
inferiores. Cada negOcio a representado por urn
circulo colocado na matriz numa posicao relativa
subjacente aos valores x e y assumidos de acordo
corn a forma de calculo descrita. 0 tamanho do
circulo é funcao do volume de vendas de cada
negOcio em relacao ao volume total das vendas
da empresa na sua globalidade.
Figura 3.15 — Matriz do BCG
54
PLANEAMENTO E PROCESSO DE
DEcisAo
Assim, o negOcio C esta a crescer mais do que
a media do sector, mas o seu volume de vendas
inferior ao volume de vendas do concorrente
mais proximo, nao obstante ser o Segundo negOcio em volume de vendas quando comparado
com os outros negOcios da empresa.
Os negOcios situados no quadrante superior
esquerdo chamam-se estrelas; os do quadrante
superior direito, interrogaciies (ou dilemas, ou
criancas), os que se situam no quadrante inferior
esquerdo sao as vacas leiteiras, e os do quadrante
inferior direito sao os ciies rafeiros (ou pesos
mortos) ver Figura 3:16.
Os ccies rafeiros sao os negOcios com fraca
quota de mercado concorrendo num mercado
cujo crescimento é reduzido. Geralmente dao
origem a lucros pouco significativos ou a prejuizos. Frequentemente consomem mais tempo aos
gestores do que aquilo que rendem e, por conseguinte, em principio, devem ser abandonados.
Contudo, excepcionalmente pode acontecer que
existam razOes para manter urn "cao rafeiro" tendo
em conta, por exemplo, uma esperada alteracao na
taxa de crescimento do mercado, ou uma hipOtese
para assumir a sua lideranca.
As interrogarOes sao negOcios corn reduzida
quota relativa de mercado mas actuando num
mercado corn elevada taxa de crescimento.Muitos
neg6cios arrancam como "interrogagOes" quando
entram num mercado de alto crescimento
dominado por urn lider. Uma "interrogagao"
geralmente requer uma injecgao de fundos: ha
necessidade de aumentar a fabrica, de aumentar o
equipamento ou o pessoal para acompanhar o crescimento do mercado e, se possivel, ultrapassar o
bider. Chamam-se "interrogagOes" porque a
organizagao deve pensar bem ate onde deve investir
os fundos ou se, pura e simplesmente, deve sair do
mercado.
As estrelas sao os negOcios que se desenrolam
num mercado de elevado crescimento e representam uma elevada parcela do mercado. Sao as
"interrogagOes" que foram bem sucedidas. Mas
nem sempre originam grandes fluxos liquidos de
Quota relativa do mercado
Evolugdo normal dos negOcios
••••■
41• Evolug do
normal dos fluxos financeiros
Figura 3.16– Matriz do BCG, negOcios e fluxos financeiros
PLANEAMENTO
tesouraria. Pelo contrario, por vezes as
organizagOes tem de nelas despender elevadas
quantias para acompanhar a taxa de
crescimento do mercado e combater os ataques
da concorrencia. Mas "as estrelas", a prazo,
representam as melhores oportunidades de
investimento, devendo ser feitos todos os
esforcos para consolidar a sua posicdo.
As vacas leiteiras sao os negOcios saturados em mercados corn taxas de crescimento
reduzidas mas que ainda tem a maior quota
relativa do mercado. Devido ao seu reduzido
crescimento, nab tern grandes necessidades de
investimento; habitualmente tern significativas
economias de escala e geram elevadas
margens de lucro e excedentes de tesouraria,
devendo portanto ser "mungidas" para a
obtengdo de liquidez que sera aproveitada nos
outros negOcios, nomeadamente nas "estrelas"
e nas "interrogacOes".
A matriz do BCG tern como pressuposto o
ciclo de vida do produto, ja referido, e a curva
da experiencia ou da aprendizagem (Figura
3.17) que aponta para uma reducao dos custos
unitarios associados a uma acumulagao de volume da produca- o; tem tamb6m presente a
vantagem das economias de escala.
Alem disso, parte do principio de que o
crescimento rapido do mercado facilita a
55
expansao dos neg6cios e proporciona oportunidades lucrativas de investimento. 0 eixo
dos yy representa assim, de certo modo, as
oportunidades e as ameacas do ambiente. Por
outro lado, baseia-se tambern na tese de que
quanto mais elevada for a sua quota de mercado,
mais forte sera a sua posicdo competitiva. 0 eixo
dos xx, medindo a quota relativa do seu negOcio,
traduz, de certo modo, os pontos fortes e os
fracos do neg6cio em relagdo aos seus
concorrentes.
Corn base no exposto, as estrategias aconselhadas devem fazer corn que os neg6cios que
geram maior volume de fundos contribuam (pelo
investimento) para o crescimento daqueles que
representam boas oportunidades mas que necessitam de elevados fundos para se desenvolver
(ver Figura. 3.16). Uma carteira equilibrada deve
ter suficientes "vacas leiteiras" que gerem os
fundos necessarios para desenvolver as "estrelas"
e as "interrogagOes" que representem promissoras
oportunidades de neg6cios (ver Figura 3.18).
A simplicidade da matriz do BCG, como
meio auxiliar para a formulacdo de estrategias
empresariais em organizag'Oes diversificadas,
constitui simultaneamente uma vantagem e uma
limitacao. Algumas das criticas que se fazem a
este modelo, desenvolvido num tempo (d6cada
de 60) e num ambiente diferentes dos actuais,
Figura 3.17– Curva da experldricia
56
PLANEAMENTO E PROCESSO DE
DEasko
Figura 3.18 – Carteira equilibrada
tern que ver corn a identificacao das oportunidades do mercado exclusivamente na base do
crescimento, bem como corn a identificagao da
posigão concorrencial baseada apenas na quota
relativa de mercado.
MATRIZ DA GE/MCKINSEY
Para obviar a algumas das limitagOes da matriz do BCG, a McKinsey (outra multinacional de
consultores americanos), em colaboragdo corn a
General Electric, desenvolveu uma nova matriz,
a matriz da GE/Mckinsey, que a urn refinamento
da anterior, como se pode ver na Figura 3.19.
Esta matriz consta de nove celulas (contra
apenas quatro na matriz do BCG) sendo agora a
atractividade da inddstria (eixo dos yy) e a
posicao concorrencial (eixo dos xx) determinadas
em funcao de urn conjunto de variaveis devidamente ponderadas, como se pode ver no exemplo
da Figura 3.20.
A area dos cfrculos continua a corresponder
a dimensao relativa dos respectivos neg6cios na
empresa, mas agora cada cfrculo apresenta
tambem urn segmento sombreado que representa
a sua parcela de mercado.
As prescricties estrategicas para cada negOcio sac) as que se resumem no quadro da Figura
3.21, dependendo da sua colocagao nas diferentes
celulas da matriz.
Os 7 S
DA MCKINSEY
0 modelo dos sete S da McKinsey a assim
designado por propor ulna analise de sete
atributos considerados fundamentais na formu-
PLANEAMENTO
57
Figura 3.19– Matriz GE/McKinsey
lagdo de uma estrategia e que os autores denominam por sete palavras 4ue na lingua inglesa
comegam todas pela letra s, ou seja:
Structure (estrutura): regras e procedimentos regularmente seguidos pela organizagão;
Strategy (estrategia): acgOes efectuadas ou
planeadas em resposta ou antecipagdo ao
ambiente externo;
Systems (sistemas): regras e procedimentos
regularmente seguidos pela organizagdo;
Staff (tecnicos e quadros): a qualidade dos
especialistas, tecnicos e quadros na organizagão;
Skills (aptidOes): atributos e capacidades
da organizagdo e dos seus homens-chave;
Style (estilo): padroes de comportamento e
estilo de gestdo dos gestores;
Shared Values (valores partilhados): principios fundamentais, filosofias ou conceitos
que a organizagdo consegue incutir nos
seus membros.
Este modelo, esquematicamente representado
na Figura 3.22, foi desenvolvido em 1977 mas
tornado priblico a partir de 1980 sobretudo corn
a obra de Athos e Pascale "The Art of Japanese
Management" (4) e corn o best-seller de Peters e
58
PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECIS-A0
Peso
Pontuacäo
Valor
0,15
0,20
0,10
0,20
0,15
0,20
deve ser aceitavel
4
5
4
5
2
1
—
0,60
1,00
0,40
1,00
0,30
0,20
—
Atractividade da inthistria
Dimensào do mercado
Taxa de crescimento do mercado
Rendibilidade da indtistria
Estrutura concorrencial
Politica de pregos
Emergencia de oportunidades ou ameagas
Factores sociais
1,00
3,70
PosicAo concorrencial
Peso
Pontuacao
Valor
Dimensäo das unidades
Taxa de crescimento do negOcio
Quota de mercado
Rendibilidade do neg6cio
Capacidade tecnolOgica
Qualidade da gestdo
Imagem
0,15
0,15
0,10
0,20
0,15
0,15
0,10
4
5
3
4
3
3
5
0,60
0,75
0,30
0,80
0,45
0,45
0,50
1,00
3,85
Figura 3.20 – Atractividade da inthistria e posigdo concorrencial; ponderagdo
Waterman "In Search of Excellence" (5) (ambas traduzidas em portugues).
Peters e Waterman, dois ex-consultores da
Mckinsey, referem a este propOsito que os gestores estrat6gicos tern tendencia a deter-se no
hardware da organizacao — a estrutura, a estrategia e os sistemas (o triangulo duro) — e
ignorar o software, isto é, as outras quatro
variaveis (quadrilatero "mole"): qualidade dos
tecnicos, aptidOes dos homens-chave, estilo de
gestdo e valores partilhados.
A cultura da organizacão definida como
"o sistema de valores partilhados, crencas e
habitos dominantes que interagem com a
estrutura formal, produzindo normas de cornportamento" é aqui posta em destaque pelos
proponentes dente modelo que chamam a atengdo
para as dificuldades e o tempo que d necessdrio,
se por exemplo houver que alterar a cultura
existente, para melhor implementar a estrategia
seleccionada.
3.8.2. NiVEL DAS UNIDADES ESTRATEGICAS
DE NEGOCIOS
Nas empresas diversificadas — empresas corn
varios neg6cios implicando estrategias diferentes — torna-se necessario formular estrategias para
cada uma das diferentes unidades de negOcios, as
quais devem, naturalmente, ser coerentes e consistentes corn a estrategia global da empresa.
Enquanto na formulacao da estrategia global para
a organizacäo se coloca o problema do equilibrio
na distribuicdo e afectacao dos recursos globais
disponiveis, o que pode passar por desinvestir
num negOcio já existente ou entrar num novo, ao
nivel da unidade estrategica de negOcios a
questdo fundamental é determinar como competir
PLANEAMENTO
59
Pontos fortes
4
•
ALTO
ME DIO
BAIXO
ALTO
MEDIO
BAIXO
I I — Investir (crescer)
— Investir selectivamente
— Desinvestir (colher)
Figura 3.21 — Matriz GE/McKinsey, orientagOes estrategicas
numa determinada indlistria (sendo aqui inddstria
sinOnimo de sector de actividade). Nesta tarefa,
o modelo mais utilizado e o de Porter, a seguir
apresentado.
0 MODELO DE PORTER
Michael Porter, da Harvard Business School,
defende que uma empresa, para melhor competir
num determinado mercado, deve decidir a sua
estrategia — lideranca pelo custo, diferenciagäo ou
foco — corn base no conhecimento da estrutura da
indtistria em que a empresa compete bem como
na perfeita identificagao dos clientes-alvo. Porter (6) aponta cinco factores de competitividade
determinantes da estrutura de uma inchistria e da
forma como essa estrutura evolui. Sao as "cinco
forgas competitivas": a rivalidade entre empresas
concorrentes, a ameaga 'de novas entradas, o
poder negocial dos fornecedores, o poder
60
PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO
Structure
(Estrutura)
Systems
(Sistemas)
Shared
Values
(Valores
partilhados)
Style
(Estilo
de gestao)
(Capacidade
de
organizacao)
Staff
(T6cnicos)
Figura 3.22– Os 7 S da McKinsey
negocial dos clientes e a ameaca do aparecimento
de produtos ou servicos substitutos. A forma
como estas cinco variaveis determinam a
estrutura da indiistria pode ver-se, em sintese, na
Figura 3.23.
As empresas devem posicionar-se de forma a
ajustar as suas capacidades a situagdo da
indastria, a qual é caracterizada pelo peso
relativo das cinco variaveis que a enformam. 0
posicionamento do negOcio, ou seja, a forma
como o cliente ve o produto em relacdo
concorrencia, em termos de qualidade e prep
nomeadamente, pode levar a empresa a concorrer
corn base em precos reduzidos (porque tern a
vantagem dos custos) ou, pelo contrario, em
precos mais elevados pela via da diferenciagdo,
isto se o cliente esta disposto a pagar mais por
urn produto que considera diferente e ao qual
atribui maior valor porque acha que melhor
satisfaz as suas necessidades.
0 conceito de valor nesta analise é fulcral.
Representa o montante que os clientes estdo
dispostos a pagar para terem acesso a um produto
ou servigo corn as caracterlsticas que melhor
satisfagam as suas necessidades, e levou a construgdo da cadeia de valor que é tamb6m um
elemento-chave neste modelo (ver Figura 3.24).
A ideia basica da cadeia de valor é fazer corn
que a empresa descubra e tire partido das
vantagens competitivas resultantes da forma
como acrescenta valor ao longo das varias fases
do processo produtivo, comparando-a corn os
concorrentes e corn a cadeia de valor dos clientes
e dos fornecedores.
PLANEAMENTO
Ameaca de novos concorrentes
(barreira a entrada)
Economia de escala
Diferenciagao do produto
Imagem de marca
Necessidade de fundos
Custos de mudangas
Acesso aos canais de distribuigao
Know-how (patentes,...)
Acesso favoravel a matórias-primas
Curva da experiencia
Politica do governo
Retaliagao esperada
Ameaca
de novos
concorrentes
Determinantes da rivalidade
Crescimento da inddstria
N.° de concorrentes
Custos fixos elevados
Reduzida diferenciacao
Custos de mudanga
Sobrecapacidade intermitente
Diversidade de concorrentes
Importancia estrat. do negeicio
Barreiras a sada:
■ Activos especificos
■ Custos fixos de sada
■ Relagbes estrategicas
■ Barreiras emocionais
■ Restrigfies sociais/govern.
Poder negocial
dos clientes
Poder negocial
dos fornecedores
3f/r-
Determinantes do poder
dos fornecedores
Concentracao de fornecedores
(Inexistencia de) produtos substitutos
Diferenciacao das entradas
Custos de mudanga de fornecedores
Importancia do volume do fornecedor
Custo em relacao ao total comprado
na indtistria
Riscos de integragao a jusante
Ameaca
de novos produtos
lir""
Determinantes do poder
dos clientes
Concentragao
Volume das suas compras
Inexistencia de diferenciacao
Custo de mudanga:
■ reduzidos (para o cliente)
■ elevados (para a empresa)
Ameaga de integracao a montante
Informacties disponiveis
(s/ pregos, procura, etc.)
Produtos substitutos
Determinantes do risco
de substituicao
Relagao preco/rendimento
(desempenho)
Custos de mudanga
Propensao do comprador
para aquisicao de produtos
substitutos
(Adapted() de Competitive A dvantage: Creating and Sustaining Superior Performance — Free Press/UK 1985)
Figura 3.23 – Modelo das "cinco forces" de Porter
61
62
PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO
Infra-estruturas
Gestdo de Recursos Humanos
Investigacdo e Desenvolvimento
Compras
Logistica
de Inputs
OperacOes
Logfstica
de Outputs
Marketing
Vendas
Servico
Figura 3.24 — Cadeia de valor
CASO
A SPGM e uma empresa de media dimensdo que se dedica a uma diversidade de
actividades – importacdo e distribuicao de material electrodomestico, comertio de
automOveis, importacdo e distribuicao de mOveis de cozinha, importac'do e distribuicao
de computadores pessoais e material informatico, formagdo na area electrOnica (radio,
televisdo, etc.) e prestacdo de servicos em informatica (programacäo, analise e processamento de dados).
Apesar de ser uma sociedade anOnima corn cotagdo na Bolsa, continua na pratica a
ser uma empresa familiar pois o alargamento do leque de accionistas provocado pelo
recente aumento de capital apOs a sua transformacäo em sociedade anOnima em nada
veio alterar o tipo de gestao e o controlo da empresa.
Os dois socios fundadores, Sousa Pereira e Gonsalves Miranda, continuaram a gerir
a empresa praticamente nos mesmos moldes, no pressuposto de que o que foi born para
construir um "pequeno imperil' a partir do nada tambern deve ser para o conseguir
manter. Tendo entrado recentemente na casa dos setenta anos, entenderam que era
chegada a hora de transferirem definitivamente para os filhos a responsabilidade do
patrim6nio que urn dia lhes viria a pertencer.
Mas, ao encerrarem as contas do Ultimo exercfcio, foram surpreendidos pelos
resultados apurados que traduziam prejufzos superiores aos do ano anterior e bastante
mais elevados do que inicialmente estavam a prever.
Os dois sOcios e amigos de longa data lamentavam que a "passagem do testemunho"
aos seus filhos rid() fosse feita nas melhores condicOes, mas nao se sentiam corn forcas
para enfrentar sozinhos os problemas que na empresa se agravavam dia a dia e que
comecavam ja." a complicar a relaca- o corn os credores, nomeadamente os bancos. De
facto, o crescimento fora suportado em grande parte por emprestimos bancarios, na sua
maioria de curto prazo, sistematicamente renovaveis. Mas os bancos cada vez
levantavam mais dificuldades a renovacdo dos creditos face ao agravar da situacdo.
PLANEAMENTO
Era urgente, portanto, atalhar a situagao. E assim decidiram eleger urn novo Conselho
de Administracao, que, sendo presidido por urn gestor corn experiencia demonstrada e
proveniente do exterior da empresa, integraria tambem urn filho de cada urn dos s6cios.
Ao fim de poucas semanas, o novo presidente do Conselho de Administracao fez
urn diagnOstico bastante critic° da situagdo, que resumiu do seguinte modo:
■ Demasiada diversificacao, tendo em conta as competéncias da organizacao;
■ Falta de orientacao estrategica em geral, mas em especial no sector dos
electrodom6sticos, o sector responsavel pelo maior volume de vendas e em que a
empresa, simultaneamente importadora e distribuidora de marcas conceituadas,
tambem tinha lojas de retalho fazendo concorréncia aos seus clientes;
■ Dificuldade em adaptar-se a novas modalidades de distribuicao, face a
agressividade das grandes superficies em expansdo;
■ Falta de gestores qualificados, nalgumas areas que, sendo potencialmente
lucrativas, como prestacäo de servicos informaticos e comercializacao de cozinhas,
se limitavam a aguardar as encomendas e os contactos dos clientes. 0 sector dos
mOveis de cozinha era, alias, urn sector em grande crescimento, ainda corn
relativamente poucos concorrentes, sobretudo em produtos de elevada qualidade
em que a SPGM concorria. A quota de mercado da empresa era ainda muito
pequena;
■ Stocks demasiados elevados e prazos de cobranca muito dilatados corn reflexos
muito negativos na gestao financeira;
■ Conflitos abertos ou latentes entre o director financeiro e os responsaveis das areas
de neg6cios pelas raz6es atras apontadas.
■ Falta de aptidao para tirar partido do crescimento da procura de formagdo em areas
para que a empresa tinha vocagdo especial.
QUESTOES:
1. Quais parecem ser os principais problemas de SGPM?
2. Que tipo de planeamento deveria ser proposto?
3. As matrizes do BCG ou da GE/McKinsey e o modelo de Porter poderiam aqui
ser utilizados?, Como?
63
CAPITULO
A TOMADA DE DEC'S ÓES
OBJECTIVOS
■ Descrever o processo de tomada de decisOes de forma racional e analisar a sua
importancia na gestao das organizacties.
■ Caracterizar as decisOes empresariais quanto a rotina, grau de incerteza e risco e
analisar a sua importancia relativa conforme os diversos niveis de gestao.
■ Apresentar alguns metodos auxiliares na tomada de decisOes destinados a aumentar
o seu grau de racionalidade e a reduzir a incerteza e o risco.
■ Identificar os principais factores que podem contribuir para a reducao da eficacia
das decisOes empresariais corn vista a sua ultrapassagem.
■ Analisar as vantagens das decisOes em grupo e apresentagao das principais tecnicas
que permitem o envolvimento das varias pessoas da organizacao na tomada de
decisOes.
O planeamento so fica completo quando
forem tomadas as decisOes necessarias a sua
i mplementacao. De contrario, trata-se de urn
conjunto de estudos e analises, eventualmente
bem elaborados, mas sem interesse pratico. De
facto, qual o interesse em efectuar analises cornplexas, construir cenarios de desenvolvimento,
matrizes, orcamentos, pianos de accao, progra-
mas, se depois nao se passa a accao? 0 processo
de tomada de decisOes consiste precisamente em
gerar e avaliar alternativas, cuja escolha conduza
a urn curso de accao. A tomada de decisOes é
uma constante no dia-a-dia dos gestores, os quais
sao avaliados fundamentalmente pelos resultados
dessas mesmas decisOes.
4.1 . 0 PROCESSO DE TOMADA DE DECISOES
0 processo de tomada de decisOes de forma
racional envolve quatro etapas: identificacao do
problema, desenvolvimento de alternativas de
solucao, avaliacao das alternativas seleccionando
a melhor, e implementacao da alternativa escolhida. Como se ve na Figura 4.1, onde o processo
se apresenta esquematicamente, este so se considera completo corn o necessario feedback sobre
a resolucdo ou nao do problema identificado.
A identificardo do problema é a primeira
etapa e, em Ultima analise, a raids° de ser dum
processo de tomada de decisOes. Por esse motivo,
muitas vezes se chama resolucao de problemas
Identificacdo
do
problema
tomada de decisOes. De modo geral, os problemas que os gestores enfrentam resultam de
ordens emanadas dos gestores de nivel superior,
de situagOes originadas pela actividade dos
subordinados ou da sua prOpria actividade normal
como gestores.
Deve ter-se sempre presente que urn problema
geralmente tern varias causas ou depende de
varias circunstancias que exigem analise objectiva. A ligeireza na avaliacao do problema e das
suas causas pode conduzir a solugOes menos
eficazes. Alem disso, é fundamental nao confundir problemas corn oportunidades. Muitas vezes,
Escolha
da melhor
alternativa
Desenvolvimento
de
alternativas
Feedback
Figura 4.1 – Modelo de tomada de decis6es
Implementacgo
da melhor
alternativa
66
PLANEAMENTO E PROCESSO DE
DEasAo
o que a primeira vista nos parece urn problema
pode ser encarado como uma oportunidade para a
empresa; e por isso alguns autores chamam a esta
fase identificagao do problema ou da oportunidade. Nao raro, identificar urn problema ou uma
oportunidade implica trabalho de equipa; por
exemplo, um problema de qualidade pode resultar
de fraca manutencao e, por conseguinte, a sua
schwa() necessitar do envolvimento de pessoal das
vendas, da producao e da manutencao.
0 desenvolvimento de alternativas consiste
na listagem das varias formas possiveis de resolver um problema que foi identificado e requer
solucao. De facto, raramente urn problema de
gestao tern uma so solucao possivel, embora
naturalmente umas sejam melhores do que outias
e no final do processo de decisao vai ser escolhida a que for considerada a melhor. No entanto,
nesta fase do processo, é necessario que todas as
hipOteses possiveis de solucao sejam analisadas.
Quantas vezes as decisOes tomadas nao sao as
mais acertadas porque nao foram previamente
analisadas todas as alternativas possiveis! Como
é evidente, o ntimero de alternativas é limitado
quer pelo tempo disponivel para se tomar a decisao quer pela importancia da prOpria decisao.
A quantidade de informacao relevante disponivel,
bem como a tendencia para tomar decisOes
baseadas em factores subconscientes (por vezes
relacionados corn aspectos emocionais – cOlera,
4.2.
inveja, temor), tambem pode contribuir, na
pratica, para a reducao do leque das alternativas.
A escolha da melhor alternativa pode ser
feita de varias formas. Uma das mais aconselhaveis consiste em tres passos: primeiro, listagem dos efeitos potenciais da cada alternativa
(como se a alternativa em analise tivesse sido
escolhida e fosse implementada); segundo, calcular a probabilidade da ocorrencia de cada urn
dos efeitos potenciais; e, finalmente, tendo em
conta os objectivos da organizacao, comparar os
efeitos esperados de cada alternativa e as suas
respectivas probabilidades. A alternativa que se
mostrar mais vantajosa para a organizacao sera
a escolhida para ser implementada.
A implementariio da melhor alternativa é
entao a fase seguinte e corresponde a passagem
a accao. Mas implementar uma decisao envolve
mais do que dar as ordens adequadas. Os gestores
devem estabelecer orcamentos e cronogramas
para as accOes que decidiram e pelas quais sao
responsaveis.
0 processo de decisao so se considera cornpleto quando se estabelecerem mecanismos de
controlo da evolugao das accOes correspondentes,
isto 6, quando a possivel obter o feedback sobre
a resoluccio do problema que esteve na sua
origem. Para os gestores, a tomada de decisOes
é urn processo continuo e tambem urn continuo
desafio.
DECISOES DE ROTINA E NAO ROTINA
As decisOes que os gestores tomam nas suas
organizacOes nao sao todas do mesmo tipo.
Diferem quanto ao tempo que demoram a ser
tomadas, ao maior ou menor envolvimento de
toda ou de uma parte da organizacao, a funcao ou
funcOes que estao em causa, etc.
Assim, podemos desde logo considerar dois
tipos fundamentais de decisOes: decisdes de
rotina, que sac) decisOes repetitivas, programadas
e estruturadas, isto 6, decisOes que tem que ver
corn a rotina das operagOes – de uma seccao
fabril ou de urn escrit6rio assentam no habit°
(os problemas sac, semelhantes e solucionados da
forma habitual), ja que a prOpria organizacao
desenvolveu processos especificos de actuacao e
controlo; e decisdes de ndo rotina, que sao
decisOes nä° programadas, novas, mal estruturadas, relacionadas corn problemas que nao se
apresentam habitualmente, pelo contrario, podem
surgir apenas uma vez, isoladamente.
A TOMADA DE DECISOES
As decisOes de rotina sdo tipicas dos gestores
tie nivel inferior, enquanto as decisOes de nao
Mina sdo sobretudo tomadas pelos gestores de
topo, como mostra o esquema da Figura 4.2.
67
Como a pr6pria figura tamban mostra, muitas
vezes, na pratica, as decisOes enquadram-se em
situac'Oes intermedias corn urn peso mais acentuado de rotina ou ndo.
Figura 4.2 – Decisdes de rotina e rid° rotina
4.3. CERTEZA, INCERTEZA E RISCO ASSOCIADOS AS DECISOES
A generalidade das decisties tern sempre um
certo grau, maior ou menor, de incerteza, pois
envolvem acontecimentos futuros cuja previsibilidade assume sempre algum grau de dificuldade. Pode dizer-se que, de modo geral, as decisties tomadas por qualquer gestor se situam
sempre num ponto dum intervalo continuo entre
a certeza e a incerteza.
Uma situagdo de certeza seria aquela em que
o gestor teria todas as informacoes precisas,
mensuraveis e confiaveis sobre os resultados das
vdrias alternativas que estdo a ser consideradas.
Urn exemplo de uma decisào baseada numa
situacdo de incerteza seria a hipOtese dum
investimento num pais estrangeiro em que as
informagOes disponiveis sao mais reduzidas ou
pouco fiaveis, desconhece-se em pormenor a
legislacao, a situacdo polftica é instavel, etc.
Uma situacdo de risco ocorre quando existe
urn grau de incerteza em relagao ao resultado de
uma alternativa, mas dispOe-se de informacao
suficiente para prever a probabilidade de que o
resultado desejado venha ou ndo a ser atingido.
Como ja se referiu, as decisOes que os gestores levam a cabo nas suas empresas sdo caracterizadas por uma dose maior ou menor de incerteza e, por conseguinte, envolvem sempre algum
risco, maior ou menor.
4.4. METODOS AUXILIARES DE TOMADA DE DECISOES
A maior parte dos gestores toma as suas decisties principalmente corn base na intuicdo (ou
feeling) desenvolvida ao longo de varios anos de
experiencia de gestdo. A intuicdo é de facto um
aspecto muito importante ha tomada de decisOes,
sendo certo que os gestores intuitivos, isto é, os
68
PLANEAMENTO E PROCESSO DE
DEcisAo
que tem esta capacidade bastante apurada, tem
grandes vantagens sobre os demais. Contudo, muitos gestores tern vindo a atribuir cada vez maior
importancia aos metodos auxiliares da tomada de
decisties como a programacao linear, as filas de
espera, a teoria dos jogos, a analise do risco
(resultados esperados), arvores de deciseies, curvas
de preferencia, etc. Vejamos sinteticamente dois
exemplos simples, urn de uma matriz de resultados
esperados e outro de uma arvore de decisties.
MATRIZ DE RESULTADOS ESPERADOS
Um gestor esta em vias de decidir abrir uma
nova dependencia comercial, para o que admite
tres hipOteses de localizacao: a cidade A, a cidade
B e a cidade C. Em circunstancias ideais de mercado preve lucros da ordem dos 90 000, 75 000 e
60 000 contos conforme se decida pela cidade A,
B, ou C, respectivamente. Contudo, a probabilidade de que ocorram as condicties ideais de mercado sao, respectivamente, 0,2; 0,4 e 0,8 em rela-
çao a cada uma das referidas cidades. Entdo os valores esperados dos resultados em cada uma das 3
hipOteses e, conforme a matriz dos resultados esperados, 18 000, 30 000 e 48 000 contos (Figura 4.3).
De acordo com esta analise, a decisao aconselhavel era abrir a dependencia na cidade C,
uma vez que, nesse caso, os resultados esperados
seriam mais elevados.
ARVORE DE DECISOES
0 nosso gestor recebeu urn pedido dum
cliente para antecipar uma semana na entrega de
uma encomenda. Para o fazer podera incorrer em
custos adicionais, mas se o fizer tern hipOteses de
aumentar as vendas no proximo ano. Se o nao
fizer podera tambern aumentar as vendas, mas em
valor mais reduzido e corn menor probabilidade.
Em qualquer dos casos tambem admite a hipOtese
de reducao das vendas, mas corn maior probabilidade se nao satisfizer o pedido do cliente
(Figura 4.4).
Alternativas
(Cidades)
Resultado
potencial
Probabilidade
de ocorrencia
A
90 000
0,2
18 000
B
75 000
0,4
30 000
C
60 000
0,8
48 000
Valor esperado
dos resultados
Figura 4.3— Matriz de resultados esperados
Variacio provfivel nas vendas
Alternativas
Hip. optimista
Aceitar
Hip. pessimista
+1 700 000
0,7
— 1 000 000
Recusar.
Probalidade
+ 1 400 000
0,3
0,3
— 800 . 000
Figura 4.4— HipOteses e probabilidades
0,7
A TOMADA DE DECISOES
A arvore de decisOes é urn grafico que representa cada alternativa como se fosse urn ramo de
uma drvore, mostrando os valores condicionais,
os pesos atribuidos pelas probabilidades de ocorrencia e o valor final esperado de cada ramo, ou
seja, de cada alternativa (Figura 4.5). Neste
exemplo simples, a hipOtese aconselhada seria
aceitar o pedido de antecipacao feito pelo cliente,
pois tern mais probabilidades de conseguir urn
maior volume de vendas no proximo ano.
+ 1 700 000
►
+ 1 190 000
- 1 000 000
►
- 300 000
+ 1 400 000
►
+ 420 000
- 800 000
Figura 4.5 -
69
- 560 000
+ 890 000
-140 000
Arvore de decisties
4.5. FACTORES CONDICIONANTES DA TOMADA DE DECISOES
0 processo de tomada de decisOes pelos
gestores é influenciado por urn conjunto de
factores alem dos relativos ao tipo de decisOes
em causa - de rotina ou nä° rotina - ou ao grau
de incerteza e risco, merecendo destaque os
seguintes.
0 tempo disponivel para decidir e implementar a decisao, o que implica,. que muitas vezes os
gestores tenham de decidir sem conseguir recolher todas as informagOes que desejariam, e as
vezes sob press-do;
A natureza critica do trabalho, que se traduz
na importancia que determinada fungdo desempenhada por determinado gestor representa no
sucesso da decisao a tomar (quantas vezes envolvendo a sadde das pessoas ou a prOpria vida,
como pode ser o caso de decisOes ern hospitais
Du clinicas).
A existéncia, ou nao, de regulamentos escritos
pre se traduz normalmente num diferente grau de
::omplexidade do processo decisOrio;
As atitudes da empresa em relagao ao processo de decisao, que pode traduzir-se num maior
encorajamento para a tomada de decisOes sistematizadas, corn recurso a tecnicas ou metodos
evoluldos, ou, pelo contrario, na tradicao de uma
certa forma informal de encarar o processo
decis6rio;
A quantidade de informaccio disponivel, o que
implica a necessidade permanente de actualizacao dos dados relevantes que o gestor deve
obter e gerir;
A capacidade do gestor como decisor, que
por sua vez tem que ver corn a sua intuicao,
atras referida, mas tambem corn a sua aptidao
para aprender corn a experiencia e obedecer a um
apropriado processo de preparagao, decisao e
implementacao;
A criatividade e inovacdo, ou seja, a capacidade do gestor para gerar ideias que sejam simultaneamente inovadoras e iuncionais, sobretudo
quando se trata de decisOes que nao sac) de rotina.
70
PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO
4.6. A
TOMADA DE DECISOES EM GRUPO
Temos vindo a falar de tomada de decisties
como se estas fossem tomadas individualmente
por urn gestor. Contudo, as organizageies que
definimos anteriormente como urn conjunto de
pessoas que trabalham em conjunto na prossecugao de objectivos comuns sao formadas por
varios grupos, formais ou informais, que entre si
estabelecem relacoes de varios tipos. E pois natural e ate vantajoso que grande parte das decisbes
seja tomada, ou pelo menos preparada, corn a
intervengao do maior ntimero de pessoas que irao
estar envolvidas na sua implementacao.
As deciseies em grupo, que naturalmente tern
caracteristicas diferentes das deciseies indivi:
duais, tern vantagens, podendo no entanto ter
alguns inconvenientes.
Dentre as possiveis vantagens das decisties
em grupo deve destacar-se:
■ Maior precisao nas deliberageies (se "duas
cabecas pensam melhor que uma", varias
cabegas pensarao ainda melhor);
■ Transmissao e partilha das informacoes, o
que é particularmente importante quando
se trata de uma decisao que envolve uma
grande quantidade e diversidade de informagao, sendo dificil, ou impossivel, ser
detida por uma so pessoa;
■ Aumento da motivagao, atraves da participacao das pessoas envolvidas no problema;
■ Maior e melhor coordenagao e controlo das
acciies subsequentes a decisao tomada, uma
vez que as pessoas envolvidas tern menos
dtividas sobre a sua implementagao e estao
mais motivadas para a colaboragao, nomeadamente interdepartamental.
Como principais inconvenientes das decisties
em grupo podem apontar-se:
■ 0 tempo gasto que muitas vezes é excessivo e se traduz em custos significativos
para a empresa;
■ A indecisao prolongada quando tido se
consegue chegar em tempo oportuno a uma
maioria que seja significativa e indiciadora
de ausencia de problemas futuros na execugao;
■ A tendencia para a pulverizacao das responsabilidades, corn consequencias negativas
para a posigao das chefias.
Compete aos gestores tirar partido das vantagens e eliminar, ou pelo menos atenuar, os
inconvenientes, de modo que aquelas sejam
sempre superiores a estes.
Ha varias formas de envolver as pessoas na
tomada de deciseies em grupo. Vamos referir
especificamente o brainstorming, o grupo nominal, o metodo Delphi e as reunities electrOnicas.
BRAINSTORMING
O brainstorming é uma tecnica de gerar ideias
para a solucao dum problema que consiste na
apresentacao de alternativas pelos membros do
grupo sem qualquer analise critica (mesmo em
termos da sua possibilidade de aplicacao pt.&
tica).
Numa sessao tipica de brainstorming,
um grupo de 6 a 12 pessoas senta-sea volta de
uma mesa. 0 rider do grupo expOe o problema de forma clara para que seja perfeitamente
entendido por todos os participantes. Em seguida,
os membros do grupo, espontaneamente, sem
qualquer regra pr6via, apresentam tantas alternativas quantas puderem durante o period° de
tempo previsto para a sessao. Nesta fase,
nenhuma critica é permitida, sendo todas as alternativas registadas para posterior analise e
discussao.
0 brainstorming pode ser usado em qualquer
fase do processo de decisao, mas é mais eficaz
quando se usa no inicio, logo que surge o problema.
A TOMADA DE DECISOES
71
GRUPO NOMINAL
Apresentacdo do problema
Grupo nominal é uma tecnica de decisOes em
grupo que fundamentalmente se traduz numa
reunido de urn grupo em que os seus membros
apresentam as suas ideias face a face, mas numa
forma sisternatica e independente.
Numa reunido deste tipo, todos os membros
do grupo estdo presentes como numa reunido
tradicional, mas aqui cada membro actua de
forma totalmente independente. Ap6s a apresentacao do problema pelo lider do grupo, a sequencia do processo e a seguinte:
■ Cada membro, sem que qualquer discussdo
seja iniciada, escreve, de forma independente dos outros, a sua ideia ou ideias
sobre o problema;
■ Depois deste perlodo de silencio, segue-se
a apresentagdo por cada membro do grupo
da sua ideia; cada urn, na sua vez, seguindo
a volta da mesa, apresenta uma Unica ideia,
sendo todas as ideias registadas (normalmente num quadro). Mao ha lugar ainda
para qualquer discussao;
■ Conelufda a fase anterior, o grupo inicia agora a discussdo das ideias para
clarificacao e avaliagdo das mesmas;
■ Clarificadas e avaliadas as ideias apresentadas, cada elemento do grupo,
silenciosamente e de forma independente,
procede a sua ordenacao atribuindo-lhes
uma classificagdo.
A decisdo final é determinada pela ideia que
recolheu a maior pontuacdo global, resultante da
soma da pontuagdo de cada membro.
As fases da decisao em grupo nominal apresentam-se esquematicamente na Figura 4.6.
METODO DELPHI
0 metodo Delphi é semelhante ao grupo
nominal, excepg ao
feita a presenga fisica dos
membros do grupo. De facto, o metodo Delphi
nao permite nunca o encontro face a face dos
Geracdo de ideias
ApresentacAo individual
e registo de cada ideia
Clarificagdo e discussdo
das ideias apresentadas
Ordenacao e classificacäo
individual das ideias
Classificacdo global
Figura 4.6– Deciado em grupo nominal
elementos que constituem o grupo. Este metodo
caracteriza-se pelas seguintes fases:
■ Identificacao do problema e apresentacdo
do questionario aos membros do grupo;
■ Resposta ao questionario, de forma anOnima
e independente;
■ Compilacao das respostas e sua distribuicdo
pelos membros do grupo acompanhadas de
questionario revisto;
■ Resposta ao novo questionario da mesma
forma descrita na segunda fase (anOnima e
independente);
■ Repeticao das terceira e quarta fases ate se
atingir uma solugäo de consenso.
0 funcionamento esquematico deste metodo
de decisOes em grupo apresenta-se na Figura 4.7.
Tal como o metodo do grupo nominal, o metodo Delphi isola cada elemento da influencia
dos demais. Como ndo se verifica a presenga
fisica dos participantes numa reuniAo, esta
tecnica pode ser usada para tomar decisties
quando um grupo a con'stituldo por elementos
que se encontram geograficamente distantes uns
72
PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO
Identificacdo do problema
e envio de questionario
Resposta ao questionario
Resposta ao questionario revisto
Compilagdo e distribuicäo das respostas
e revisäo do questionario
Consenso e decisao final
Figura 4.7— Fases do metodo Delphi
dos outros (como acontece, por exemplo, corn
algumas empresas multinacionais). Evitam-se
assim os custos inerentes as suas deslocacOes.
Contudo, pode ter tambem alguns inconvenientes. Uma vez que se consome muito mais tempo
para se tomar uma decisao, pode nao ser razoavel
utiliza-la quando se pretende uma decisao rdpida.
Alan disso, este metodo nao beneficia, obviamente, das eventuais vantagens resultantes do
intercambio pessoal de ideias que outros metodos
permitem.
REUNIOES ELECTRONICAS
A reuniao electrOnica é urn dos metodos mais
recentes no que se refere a decisOes
em grupo e
fi
resulta da aplicacao da tecnologia dos computadores aos grupos nominais.
Desde que se tenha acesso a tecnologia, o
conceito é simples. Urn grupo de ate 50 pessoas
senta-sea volta de uma grande mesa em U que
dispOe apenas de uma serie de terminais de
computador, urn para cada membro do grupo, e
de urn ecra de grande format() no topo da sala.
A medida que as ideias sao apresentadas aos
participantes, estes digitam as suas respostas e
comentarios no seu terminal, as quais, alem de
aparecerem naturalmente no seu monitor, sao
tambem projectadas no ecra gigante.
As maiores vantagens das reunifies electrOnicas sao o anonimato, a honestidade e a rapidez.
Os participantes anonimamente apresentam as
respostas sem qualquer restricao, podem ser
brutalmente honestos sem serem penalizados, e
a dispersao da discussao do tema fundamental é
evitada.
Os especialistas afirmam que estas reunifies
podem ser 55% mais rapidas do que as reunifies
tradicionais. Alguns inconvenientes no entanto
podem surgir. Tal como no metodo Delphi,
embora agora menos atenuado, nao se tira partido
da discussao das ideias face a face, e os membros
do grupo mais lentos a digitar, embora mais
eloquentes, podem ser ultrapassados pelos mais
thpidos embora mais limitados em ideias brilhantes. Do mesmo modo, as pessoas corn mais
credit() pessoal nao se impOem como tal, face ao
catheter anOnimo das sugestOes.
Como esta tecnologia ainda esta na sua infancia, é bem possivel que o seu desenvolvimento
venha a trazer importantes melhoramentos nos
metodos da decisao em grupo.
CASO
Rui Vilhena e o gestor regional de uma empresa internacional de consultores de
gestao. Supervisiona uma equips de seis consultores que, nao obstante trabalharem na
sua dependencia, gozam de uma consideravel autonomia no trabalho de campo corn os
clientes.
Rui Vilhena acaba de receber uma queixa de urn dos seus maiores clientes devido
ao facto de o consultor encarregado de desenvolver o trabalho estabelecide no contrato
assinado com aquela empresa nao estar a fazer o seu trabalho corn eficacia.
A TOMADA DE DECISOES
Embora nao tenha sido muito explicit° quanto a natureza do problema, ficou no
entanto claro que o cliente nao estava nada satisfeito e que algo teria de mudar para
que fosse restaurada a confianga na empresa de consultores.
0 consultor encarregado do trabalho, Joao Correia, trabalhava na empresa ha uns
seis anos. Trata-se de urn analista de sistemas, urn dos melhores na sua profissao. Nos
primeiros trés ou quatro anos, o seu desempenho era extraordinario, sendo apontado
como modelo a seguir pelos outros consultores mail novos. Contudo, recentemente algo
se passou originando comportamentos estranhos de tal modo, que a sua total
identificagdo corn a empresa e seus objectivos foi substituida por uma postura de certa
indiferenca. As suas atitudes negativas tern sido notadas tanto pelos clientes como pelos
colegas. Esta nao é de facto a primeira queixa recebida de urn cliente acerca do
desempenho de Joao Correia. Ja anteriormente outro cliente tinha relatado varias
ausencias e manifestagao de desinteresse por parte de Joao Correia, que era varias vezes
visto corn companhias femininas pouco recomendaveis.
E importante atalhar rapidamente este problema se se pretende segurar aquele cliente.
0 consultor referido tern obviamente a capacidade necessaria para trabalhar corn aquele
cliente corn o grau de eficacia requerido. Assim ele esteja determinado a usar as suas
capacidades.
QUESTäES:
1. Defina o problema e estabeleca pelo menos tees possibilidades alternativas.
2. Refira se e como os valores contam na decisao do gestor nesta situagao.
73
OBJECTIVOS
■ Descrever o processo de organizagdo e os varios tipos de departamentalizagâo
usados na definicdo de estrutura organizacional de uma empresa.
■ Estabelecer os con,ceitos de autoridade e delegagão, responsabilidade, centralizacao
e descentralizacAo e as suas relaciies com as diversas estruturas organizativas,
vantagens e inconvenientes e opcOes a tomar.
■ Analisar os principios fundamentais de organizacdo e apresentar a diversidade de
estruturas que uma organizacäo pode assumir, suas vantagens e inconvenientes.
■ Analisar de que modo o tipo de estrutura de uma organizacdo é determinado por
diversas variaveis, como a estrat6gia, a sua idade e dimensdo, a tecnologia,
o ambiente e as formas de poder e controlo existentes.
■ Pew ern destaque a importancia da organizagdo informal e do interesse do seu
conhecimento para os gestores.
Organizacdo é uma daquelas palavras que
mesmo em gestdo empresarial podem ser usadas
corn mais do que um significado. No capitulo
anterior, a propOsito da conceituagdo de empresa,
vimos que esta poderia ser considerada nomeadamente como urn sistema aberto ou como uma
organizacdo. Neste caso, organizacão seria urn
conjunto de pessoas agrupadas a volta de objectivos comuns cujo cumprirnento implica, de algum
modo, algumas lirnitacties no comportamento
individual.
Neste capitulo interessa fundamentalmente abordar a organizacdo como uma das
principais funciies da gestdo, ou seja, em
linhas gerais, a forma como o gestor inter-relaciona as pessoas e os outros recursos da
empresa corn vista A obtencao dos resultados
desejados.
5.1. PROCESSO E OBJECTIVOS DA ORGANIZA00
Neste contexto, podemos portanto conceituar
organizacAo como o processo de estabelecer relaglies entre as pessoas e os recursos disponlveis
tendo em vista os objectivos que a empresa como
um todo se prop& atingir.
Tambem aqui esta implicita a relacao circular entre as functies da gestdo — planeamento,
organizacdo, direccao e controlo sendo certo
que o conhecimento dos objectivos da empresa,
o planeamento, é fundamental para a escolha da
forma de organizacdo que melhor se lhes ajuste.
E Obvio que uma empresa que pretende dedicarse ao comercio por grosso de urn determinado
produto nä° necessita da mesma forma de organizacdo que uma empresa cujo objectivo é a cornercializacdo do mesmo produto mas pela venda
directa ao ptiblico em todo o territOrio nacional,
por exemplo. A diferenca sera ainda maior se
compararmos com a organizacao necessaria para
a producdo em grande escala dos mesmos
produtos.
Deve, no entanto, ter-se presente que muitas
vezes as empresas ndo podem alterar a sua forma
de organizacdo tao rapidamente quanto o exigiria
a alteracdo da estrategia e dos objectivos, acabando estes por ser condicionados por aquela,
isto é, muitas vezes a organizacdo existente e as
limitacOes a sua rapida alteracao acabam por
condicionar o planeamento a efectuar, diferentemente do que nos é sugerido pela relacdo circular referida.
0 processo da organizacdo encontra-se sintetizado na Figura 5.1.
0 processo desenvolve-se tendo em conta as
condicionantes do ambiente extent° e interno que
envolve a empresa e compreende fundamentalmente tres aspectos. Em primeiro lugar, ha que
considerar os objectivos da organizagão e determinar o tipo de estrutura organizacional que
melhor se lhes adapta. Depois, ha que definir o
tipo de fur-10es ou actividades necessarias para
esse efeito. Finalmente, reagrupam-se as fungOes
que apresentam alguma similaridade, corn base
num criterio considerado relevante para o efeito.
Daqui surgird um ntimero de departamentos, cada
um dos quais estabelecido para desenvolver a
actividade correspondente a uma funcao ou a urn
grupo restrito de functies.
78
ORGANIZACAO
AMBIENTE INTERNO
Objectivos
da organizagäo
1 )cpartamentalizac;,,,
Figura 5.1
–O processo da organizacäo
5.2. FuNgOEs, DEPARTAMENTALIZACAO E DIFERENCIACAO
Uma funciio corresponde a urn tipo de actividade laboral que pode ser identificada e se
distingue de qualquer outra. A fungdo financeira,
a fungäo comercial e a funcAo producao sdo exemplos de actividades que sdo perfeitamente identificadas, näo se confundindo umas corn as outras.
A departamentaliza00 é o processo que
consiste em agrupar funcOes semelhantes (ou
relacionadas) ou actividades principais em
s
unidades de gest do.
A departamentalizacäo permite simplificar o trabalho do gestor e aumentar
a eficiencia e eficacia da gestdo, pois contribui
para um aproveitamento mais racional dos
recursos disponiveis nas organizagOes.
Sao varias as raz Oes
que levam as empresas
a proceder a departamentalizacdo das actividades
ou funcOes, entre as quais:
■ Volume de trabalho: nas empresas de
pequena dimensäo, como por exemplo
algumas familiares, geralmente nao ha uma
acentuada especializacdo das tarefas. Todos,
ou quase todos, os elementos fazem de tudo
urn pouco e ndo tern tarefas especificas. Urn
so gestor, muitas vezes, consegue gerir sem
grandes dificuldades toda a unidade. Mas
numa empresa industrial de significativa
dimens do,
corn tecnologia especifica que
exige aprendizagem complexa e demorada
e especializacäo das tarefas, o agrupamento
de funcOes a imprescindivel. 0 director
financeiro ndo dard grande ajuda a fazer o
trabalho do engenheiro da manutenc do,
ou
vice-versa, e um so gestor a coordenar todas
as actividades ndo a uma situacdo normal.
ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS
De facto, encontramos nessas empresas
varios gestores, nos varios niveis, cada urn
responsavel pelo seu departamento;
■ Agrupamento de funceies similares: funcionando a empresa como urn todo organizado, ha no entanto funcoes que tern mais
afinidades ou estdo mais inter-relacionadas
do que outras. Por exemplo, a fungdo cornpras e a fungdo armazenagem, por razOes de
eficiéncia, sdo muitas vezes agrupadas num
dnico departamento — aprovisionamentos —
e como tal supervisionadas e controladas
pelo mesmo gestor;
■ Tradicao e leis do trabalho: Ha casos em
que determinadas actividades com semelhancas e afinidades entre si permanecem
no entanto separadas, por vezes em prejuizo
da eficiencia da organizacao. E o caso dos
picheleiros, canalizadores e electricistas que
muitas vezes trabalham em conjunto em
actividades que se completam mas que por
razOes de tradicao ou de regulamentacdo
(nomeadamente definicäo de funcOes pelas
associacOes profissionais), o seu racional
agrupamento se torna dificil, quando nä°
impossivel. Nestes casos, a departamentalizacao tern de se fazer em unidades de
menor dimensdo e em maior nrimero, corn
base na definicdo dessas functies;
■ Separacfio de functies para evitar conflitos de interesses: A similaridade e o elevado grau de inter-relacao entre actividades nem sempre conduzem a formagdo de
79
um departamento. Pode acontecer que se
tome ate necessario que isso ndo acontega,
como no caso, por exemplo, das actividades correspondentes ao controlo de
qualidade e a producao, que, sendo areas
afins e inter-relacionadas, geralmente dependem de gestores diferentes e constituem
departamentos distintos para evitar ou
reduzir conflitos entre os controladores e os
controlados;
■ Necessidades de controlo de funciies
semelhantes: E o que acontece, por exemplo, num grande armazem de venda por
grosso entre as funcOes compras e vendas.
Sendo funcOes diferentes, corn aspectos
especificos, pode tornar-se necessario reuni-las sob o comando do mesmo responsavel,
por razOes de controlo.
A diferenciacao, outro dos aspectos a ter em
conta na formalizacao da estrutura de uma organizacdo, consiste em criar niveis hierarquicos
adicionais — diferenciacao vertical — ou formar
novos departamentos ao mesmo nivel da hierarquia — diferenciacao horizontal. Num e noutro
caso, a necessidade de diferenciacao tern geralmente como causa fundamental o acrescimo do
volume ou da complexidade do trabalho, com
reflexos Obvios na dificuldade ou impossibilidade
de serem desempenhados ou controlados pela
mesma pessoa.
A Figura 5.2 mostra esquematicamente os
dois tipos de diferenciacao.
Figura 5.2 – DiferenciacOes horizontal e vertical
80
ORGANIZACAO
5.3. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACAO
A departamentalizacao pode ser efectuada
corn base em diversos criterios, sendo certo que
nao ha nenhuma forma ideal, aconselhavel para
qualquer organizagao, em qualquer circunstancia.
0 criterio escolhido como base da departamentalizacao numa empresa dependera sempre da
situagao especifica da empresa e das convicgOes
dos seus gestores quanto aos resultados a esperar
da decisao que levar a escolha a fazer.
Alem da departamentalizacao baseada simplesmente no mimero de elementos a atribuir a
cada departamento — como é o caso ainda hoje
vigente, por exemplo, nas Forgas Armadas (secgOes, peloteies, companhias corn rnimero prefixado de soldados) — ou no tempo — como no
trabalho por turnos os tipos de departamentalizacao mais frequentes sac) os seguintes:
■ Departamentalizacao por func des: é provavelmente, ainda hoje, o mais usado na
maior parte das empresas. A formacao dos
diferentes departamentos é feita pelo agrupamento em actividades especializadas em
produgao, financas, marketing, pessoal, etc.
E usada e aconselhada sobretudo em ambientes estaveis, em organizagOes onde a
eficiéncia tecnica e a qualidade sac) importantes (Figura 5.3);
■ Departamentalizacao por produto: a usada
sobretudo em empresas diversificadas, into
é, corn uma estrategia de desenvolvimento
e/ou comercializacao de varios produtos,
sobretudo quando d importante o conhecimento especializado de cada produto
eventualmente corn caracteristicas muito
diferentes (Figura 5.4);
■ Departamentalizacao por cliente: encontra-se sobretudo naquelas empresas que
comercializam produtos ou servicos em que
as relagOes corn determinados grupos de
clientes implicam preocupacties diferentes;
por exemplo, os organismos oficiais (que
por vezes compram na base de concurso
pablico, pagam em prazos diferentes, etc.),
as empresas, o pablico (venda directa), etc.
(Figura 5.5);
• Departamentalizacao por area geografica:
é frequente em empresas que tem actividades nao interdependentes, disperses por
varios areas dentro ou fora do pais. E mais
usada quando, por exemplo, as vendas se
processam para varios paises alem do mercado nacional, tendo os diversos mercados
caracteristicas diferentes ou sendo diferente
a forma de comercializar (por exemplo,
adopcao de diferentes canais de distribuicao
em diferentes paises) (Figura 5.6);
Departamentalizacao por projecto: é tipica
das empresas que se dedicam a grandes
empreitadas ou desenvolvimento de grandes
projectos independentes; é o caso de empresas de construgao naval ou de construcao
civil dedicadas a grandes obras como pontes,
auto-estradas, etc. Quando urn projecto
acaba, naturalmente a organizagao altera-se;
pode no entanto acontecer (e geralmente
sucede) que surja urn novo projecto, mas so
por acaso o namero e a categoria das pessoas
serdo exactamente os mesmos que estavam
afectos ao projecto findo. Os responsaveis
pelo novo projecto podem, no entanto, ser os
mesmos do projecto anterior (Figura 5.7);
■ Departamentalizacao matricial: é identica
anterior (departamentalizacao por projectos)
corn uma 6nica diferenga fundamental: é
que agora a departamentalizacao é permanente, em vez de mudar conforme acaba um
e comeca outro projecto. Aqui nao ha, ou
pode nao haver, projectos mas sim actividades que funcionam em dependencia de mais
do que urn gestor, de forma permanente;
Formas combinadas de departamentalizacao: a nao ser em casos excepcionais — empresa de dimensao muito reduzida, ou corn
caracteristicas muito especificas e invulgares —, as formas de organizagao que se encontram, na pratica, nao se enquadram
ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS
ADMINISTRACAO
Dir. Rec. Humanos
Dir. Marketing
Dir. Producdo
Dir. Financeira
Figura 5.3— Departamentalizagdo por funcoes
DIR. MARKETING
Radio e televisäo
Frigorificos e maq. lavar
TelemOveis
Figura 5.4 — Departamentalizacäo por produtos
r
Empresas
DIR. MARKETING
i..._
1
Organismos oficiais
Ptiblico
Figura 5.5 — Departamentalizacão por clientes
DIR. MARKETING
Zona norte
Zona centro
Zona sul
Figura 5.6 — Departamentalizacdo por areas geograficas
81
82
ORGANIZACAO
optarem por uma estrutura de organizacdo
que contempla sirnultaneamente varias das
rigorosa e exclusivamente num ou noutro
dos modelos de departamentalizacdo referidos. Pelo contrario, o que acontece na
generalidade dos casos é as empresas
formas referidas, como no exemplo apontado
na Figura 5.8.
ADMINISTRACAO
Direccdo
Pessoal
Direccdo
Marketing
Direccdo
Financeira
Direccdo
I&D
Gestor
Projecto 1
Gestor
Projecto 2
Figura 5.7 — Departamentalizagdo por projecto
ADMINISTRACÄO
FUNcAO
Dir. Financeira
Dir. Producao
Dir. Marketing
Dir. Rec. Humanos
Brandies
e aguardentes
Vinhos
de mesa
PRODUTO
Vinho
do Porto
AREA GEOGRAFICA
Mercado
intorno
Exportacdo
7,0 a
not tc
Figura 5.8— Combinagdo de Arias formas de departamentalizagdo
Zona
sul
ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS
83
5.4. RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E DELEGAcAO
As funcOes e actividades sdo atribuidas as
diversas pessoas que integram os diversos departamentos de uma organizacao, definidos de acordo
corn o que se referiu nos ndmeros anteriores.
Ao aceitar urn cargo relacionado corn uma
funedo – director financeiro, chefe da contabilidade, director da manutenedo, director dos
recursos humanos essa pessoa torna-se responsave! pelo cabal desempenho das tarefas relacionadas corn esse cargo ou tune do.
A responsabilidade e, precisamente, a obrigaedo de se
empenhar da melhor forma possivel, na realizagdo das funeOes que a essa pessoa foram
atribuidas. 0 jovem licenciado ou o experiente
quadro que aceita o lugar de director comercial
de uma empresa assume explicitamente todos os
deveres e obrigacties correspondentes ao desenvolvimento dessa actividade, nomeadamente o
dever de se esforcar por todos os meios para que
os objectivos do departamento e da empresa sejam cumpridos, no respeito pelas normas e valorem assumidos pela organizacao. Para o efeito,
deve existir uma completa e detalhada definiedo
das varias funeOes da empresa. So assim cada
elemento da organizacao saberd corn clareza o
que a que a organizaedo espera dele, ou seja, qual
é a sua responsabilidade perante a organizaedo.
Muitas vezes, mais do que seria desejdvel, os
gestores, sobretudo os de nivel intermédio,
queixam-se de que, ndo obstante terem responsabilidades que consideram quase ilimitadas, a sua
autoridade é insuficiente. A utoridade e o direito
de decidir, de dirigir outros na execuedo das
tarefas ou desempenho de certos deveres tendo
em vista a prossecucao dos objectivos da organizacao. A definiedo de autoridade como acaba
de ser feita implica que esta tenha pelo menos
tres caracteristicas fundamentais:
■ A autoridade é urn direito;
■ 0 exercicio da autoridade envolve a tomada
de decisOes, o exercicio de accOes ou o
desempenho de deveres;
■ A autoridade é garantida corn a finalidade
de prossecuedo dos objectivos da organizacao.
Todo e qualquer gestor, qualquer que seja o
seu nivel, tern de ter alguma autoridade para que
possa organizar e dirigir o use dos recursos a sua
disposicao. De facto, sem autoridade, apropriadamente atribuida aos gestores, os varios departamentos ndo desenvolveriam a sua actividade de
forma coerente e coordenada em harmonia corn
os superiores objectivos da organizaedo. Sao as
relaeOes de autoridade que tornam possivel o
funcionamento da organizaedo, facilitam as actividades dos diversos departamentos e proporcionam a coordenacao da empresa. Como se veil
mais adiante, podemos considerar varias fontes
ou tipo de autoridade.
Autoridade e responsabilidade sdo como as
duas faces de uma moeda, devendo variar no
mesmo sentido, isto e, se a responsabilidade de
uma pessoa aumenta, deve ser-lhe conferido urn
maior nivel de autoridade. Delegariio 6, precisamente, o processo de atribuir a alguem a
responsabilidade do exercicio de uma actividade
e a correspondente autoridade necessaria para o
efeito. A delegaedo é urn dos conceitos mais
importantes na organizacao de empresas. Disso
nos apercebemos facilmente se pensarmos o que
seria o trabalho de muitos gestores, nomeadamente nas empresas de grande dimensdo ou de
actividades complexas, se ndo pudessem delegar
noutros (gestores, seus subordinados) as tarefas
a que sdo obrigados e de que sdo responsaveis.
A capacidade para delegar, obviamente nas
melhores condieOes, é urn dos atributos fundamentais para qualquer gestor. Por outro lado, a
delegagdo constitui tambem urn risco, pois, se
ndo for feita na pessoa certa e na dose certa, pode
constituir uma fonte de problemas, eventualmente corn consequencias, muito negativas para
toda a empresa. Importa ainda sublinhar que
delegar significa transferir autoridade e respon-
84
ORGANIZAcAO
sabilidade. Contudo, qualquer que seja o grau de
responsabilidade transferida, essa transferéncia
nä() traduz nunca qualquer reducao da responsabilidade do gestor que a transfere. Este continua totalmente responsavel da mesma forma,
como se ndo houvesse qualquer transmissäo de
responsabilidade. E por isso que alguns gestores
tentam reduzir o risco evitando proceder a delegag do
e preferindo fazer eles prOprios as tarefas,
o que acaba por contrariar urn principio bAsico na
gestdo que d o de que nenhum gestor deve
desempenhar uma tarefa que possa ser mais bem
desempenhada por um subordinado. De facto, a
contrariacdo deste principio implica que o gestor
em causa fica corn menos tempo para desempenhar aquelas tarefas que s6 ele deve desempenhar
(porque ndo sdo delegaveis ou serAo mais mal
executadas se o forem) e, por outro lado, fica
mais caro a empresa, pois o desempenho de uma
tarefa de nivel inferior acaba por ser pago na
base de salarios de nivel superior.
Dentre as mais importantes razOes para que os
gestores procedam a delegacao destacam-se as
seguintes:
1. Maior rapidez nas accifies e na tomada
de decisiies, pois evita que os gestores de
determinado nivel tenham de colocar o
problema ao gestor (ou gestores) de nivel
superior e aguardem a decisAo;
2. Permite o treino e desenvolvimento do
pessoal; os gestores nunca aprenderiam a
desempenhar determinadas fun0es se não
lhes fosse dada a oportunidade de o fazerem na pratica (a gestdo, como a natacdo,
nä() se aprende so corn aulas teOricas, mas
praticando);
3. Aumenta o nivel de motivacào, na
medida em que as pessoas em quern se
delega, de modo geral, atribuem a delegaga° urn significado de confianca nas
suas capacidades, o que se traduz em realizacdo profissional e as leva a esforcar-se
por corresponderem a confianca depositada;
4. Aumenta o "moral" e a cooperacão, o
que esta relacionado com o ponto anterior.
Efectivamente, as pessoas a quem se atribui elevados niveis de responsabilidade e
autoridade tendem a ter atitudes mais colaborantes e sdo mais faceis de gerir;
5. Conduz a melhores decisdes e trabalho
mais bem executado, pois muitas vezes
a pessoa que esta mais perto da tarefa
d a que melhor conhece a melhor forma de
a executar;
6. Permite desempenhar tarefas e funciies
mais complexas; pensemos por exemplo
na preparacdo da viagem do homem a Lua
para constatar da sua impossibilidade se os
responsaveis por essa complexa tarefa ndo
procedessem a delegacdo em elevado grau.
Como adiante veremos, a tendencia das estruturas organizacionais vai no sentido da reducao
dos niveis hierarquicos, o que implica que cada
gestor tern cada vez mais urn maior mimero de
subordinados para coordenar, o que so é possivel
pelo recurso a graus de delegacao cada vez mais
elevados.
Deve no entanto ter-se presente que em determinadas circunstancias pode vir a verificar-se
algumas limitacOes ou potenciais problemas no
processo de delegacao, nomeadamente:
■ Probabilidade de perda de controlo se o
feedback ifdo for apropriado;
■ Eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade e autoridade ndo for perfeitamente definido e entendido;
■ Pode ser desastrosa se a pessoa em quem se
delega ndo possui capacidades, aptidOes
nem experiencia necessarias para a funcdo
ou tarefa;
■ Problematica, se for atribuida responsabilidade mas insuficiente autoridade para
desempenhar o cargo.
Pode afirmar-se que na maior parte das vezes
a delegacao nä° resulta por ndo terem sido
tomadas as precaucOes devidas e analisados os
pros e os contras em cada situagdo.
ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS
Algumas vezes os gestores tendem a delegar
pouco porque gostam de desempenhar eles pr6prios as tarefas ou porque, oriundos de uma
carreira tecnica, se refugiam nas suas aptidOes de
especialista em prejuizo da sua carreira de gestor.
Outras vezes, evitam delegar porque consideram que as tarefas ou sao consideradas desagradaveis ou sao mais bem desempenhadas por
eles pr6prios do que pelos subordinados, o que
se traduz, como ja atras referimos, em custos
adicionais e ineficiencia da organizacdo.
5.5.
85
Finalmente, deve ter-se sempre presente que
a delegacdo se faz corn uma finalidade; portanto, sempre que se delega, deve dar-se liberdade de actuacdo, isto 6, deixar que a pessoa em
quem se delega se enforce por desempenhar bem
a fur-10o, e evitar excesso de paternalismo e
omnipresenca em todos os momentos de dificuldade. Alias, ndo deve esquecer-se de que
algumas pessoas sao bastante habeis a gerir o seu
pr6prio gestor.
AUTORIDADE DE LINHA, DE STAFF E FUNCIONAL
As organizagOes criam-se e vivem para
atingirem objectivos concretos. Os gestores de
linha sao precisamente as pessoas que na
organizagao sao directamente responsaveis por
que se alcancem esses objectivos. A autoridade de linha a representada pela cadeia de
comando, comecando no gestor de nivel mais
elevado e descendo pelos varios niveis hierarquicos ate ao ultimo elo da cadeia. E, pois, a
autoridade tipica dos gestores directamente
responsaveis, em toda a cadeia de comando, por
alcancar os objectivos da organizagao. Numa
organizagao pequena, todas as posigOes hierarquicas podem ser de linha.
A utoridade de staff é a autoridade dos departamentos, grupos ou individuos que apoiam os
gestores de linha corn aconselhamento e assistencia em areas especializadas. Fundamentalmente podem considerar-se tres tipos de fungao
staff: consulta ou aconselhamento, servigo e
controlo. E possivel no entanto que urn departamento desenvolva as tees fungOes. Por exemplo,
a Direcgao do Pessoal pode simultaneamente
prestar urn servico recrutando e treinando o
pessoal necessario a Direcgao de Producao e a
Direcgao Comercial, exercer fungOes de aeonselhamento em assuntos relativos a relacOes
laborais e desenvolver uma funcao de controlo
auditando os salarios do pessoal para verificar se
existe conformidade corn os escalOes aprovados
pelos gestores de linha. Controlo de Qualidade,
Organizacdo e Metodos, Pesquisa e Desenvolvimento, Auditoria, sao tipicamente departamentos caracterizados por uma autoridade de
staff. Mas dentro de cada departamento as relaVies de autoridade que se estabelecem entre os
diversos niveis hierarquicos enquadram-se no
tipo de autoridade de linha.
Quando aos membros ou aos departamentos de staff é conferida autoridade formal
para controlar actividades de outro departamento
de linha, na medida em que se relacionem corn
as suas responsabilidades especificas, como
acontece por exemplo corn os departamentos de
auditoria, diz-se que tern autoridade funcional.
Autoridade funcional 6, pois, o direito que é
conferido a uma pessoa ou a urn departamento de
staff para controlar processos especificos, praticas, politicas ou outros aspectos relativos a
actividades executadas ' por outros departamentos. A autoridade funcional pode tambem ser
exercida por elementos ou departamentos de
linha sobre metodos, processos ou outras
operagOes especificas doutros departamentos.
Contudo, a autoridade funcional deve ser bem
delimitada e restrita, a fim de se evitarem
conflitos e para preservar a integridade das
fungi:5es de gestao. Embora se admita alguma
86
ORGANIZACAO
dose de violacao da regra da unidade de
comando, nao deve passar de excepgao; a regra
deve manter-se.
As vantagens e os inconvenientes de cada urn
dos tipos de autoridade a que nos vimos referindo apresentam-se em resumo na Figura 5.9 (0.
VANTAGENS
DESVANTAGENS
Autoridade de Huhn
■ Simplicidade
■ Divisao Clara da autoridade
• Reduzido aproveitamento dos especialistas
■ Excesso de esforco do pessoal-chave
■ Dependencia de poucas pessoas-chave
■ Encoraja rapidez na accdo
Autoridade de staff
• Possibilita apoio de especialistas
■ Liberta executivos de at-Wises pormenorizadas
• Possibilidade de confusào de funceies
■ Reducdo do poder dos especialistas
■ Tendencia para a centralizacão
w Meio de treino de especialistas jovens
Autoridade funcional
■ Decisties especializadas de rotina pelos executivos
■ Favorece a aplicacäo de conhecimentos tecnicos
■ Explicita a necessidade de executivos experientes
• Relacionamento mais complexo
■ Problemas de coordenagdo
■ Tendéncia para a centralizacao
Figura 5.9—Autoridade de linha, de staff e funcional
5.6.
PRINC1PIOS DE ORGANIZACAO
Para que o processo de organizacao resulte e
os objectivos da empresa sejam atingidos, deve
ter-se presente urn conjunto de principios basicos
que passaremos a enunciar:
■ Unidade de comando. De acordo corn este
principio, cada subordinado reporta a
apenas urn superior. A unidade de comando
permite uma melhor coordenagao e entendimento do que se espera das pessoas e tende
a evitar conflitos. Contudo, nem sempre é
facil de se conseguir, sendo na pratica
frequentemente violado. Uma das estruturas
organizacionais que veremos adiante —
a estrutura matricial — prevé precisamente
que urn departamento dependa de mais que
um gestor;
■ Paridade entre autoridade e responsabilidade. Significa que a responsabilidade
exigida a urn membro da organizacao ndo
pode ser superior a que esta implicita no
grau de autoridade delegada. E urn principio
fundamental que contribui para o aumento
da eficiencia, o desenvolvimento e motivacao das pessoas e reducao de frustrageies;
■ Principio escalar e cadeia de comando.
Significa que a autoridade deve passar do
gestor de topo ate ao ultimo elemento da hierarquia atraves de uma linha clara e ininterrupta — a cadeia de comando (Figura 5.10).
ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS
87
Figura 5.10 – Cadeia de comando
■ Amplitude de controlo: Mede o ndmero
maxim° de subordinados que deve reportar
a urn gestor. Quanto maior for o nrimero de
subordinados supervisionados por urn
gestor, maior é a amplitude de controlo.
Podendo variar significativamente, ha no
entanto urn mimero maximo de subordinados que, em cada circunstancia, urn
gestor pode controlar. A amplitude de
controlo d tambem por vezes referida como
amplitude de gestäo (span of management)
e tambem como amplitude de autoridade,
amplitude de supervisdo ou amplitude de
responsabilidade. A amplitude maxima de
controlo eficiente esta de certo modo
condicionada pela possibilidade de use de
tecnologias de informacao e comunicacdo
sofisticadas como a informatica, o correio
electrOnico, o telefax e outras.
Como ja referimos, a tendencia generalizada
nas estruturas organizacionais vai no sentido da
reducão do Milner° de niveis, o que implica uma
amplitude de controlo mais alargado, conforme
se pode ver na Figura 5.11.
A amplitude de controlo depende de um conjunto de circunstancias. Os factores que mais
afectam a amplitude de controlo sào os seguintes:
■ Complexidade do trabalho: quanto mais
complexo for o trabalho, mais reduzida
deve ser a amplitude de controlo;
■ Similaridade de funciies: a amplitude pode
ser mais alargada se os empregados controlados pelo gestor executam trabalhos similares;
■ Contiguidade geogrcifica: de modo geral,
quanto mais separados trabalharem, menos
subordinados , poderao ser eficientemente
controlados por urn so gestor,-portanto menor deve ser a amplitude do controlo;
■ Interdependencia ou interligarilo das tarefas: quanto mais interdependentes e/ou inter-relacionadas forem as tarefas dos subordinados, maior é a necessidade de controlo
e, por conseguinte, menor é a amplitude;
■ Estabilidade ou instabilidade do ambiente: num ambiente instavel, uma ampli-
88
ORGANIZAcAO
CONTROLO REDUZIDO
CONTROLO ALARGADO
Figura 5.11 — Amplitude do controlo de gestao
tude de controlo estreita revela-se mais
eficiente;
■ Nitmero de standards estabelecido: se tiver
sido estabelecido urn mimero de standards
(padreies) relativamente elevado, o controlo
é mais facil e a amplitude pode ser alargada;
■ Competencia, experiencia e motivaciio dos
empregados: a amplitude do controlo necesAria varia no sentido inverso do grau de
competencia, motivagdo e experiencia dos
subordinados ;
■ Empenhamento na organizaciio: quando
urn forte empenhamento para com a organizacalo é tao importante como a eficiencia
tecnica, uma maior amplitude de controlo
contribui normalmente para aumentar esse
empenhamento.
Ndo fazendo sentido, pelas razOes apontadas,
tentar determinar qual a amplitude de controlo
ideal, aplicavel a qualquer situacdo (embora por
vezes sej am referidos mimeros entre 4 e 8 para
os niveis superiores, e entre 8 e. 15 para os niveis
inferiores), revela-se interessante, contudo, racio-
ORGANIZACAO, PROCESS° E ESTRUTURAS
cinar acerca da forma como o niimero de relacOes
interpessoais aumenta quando urn gestor tern de
supervisionar, por exemplo, mais do que oito
pessoas. Urn dos maiores contributos nesta matêria deve-se a V. A. Graicunas (2) , urn consultor
de gestdo dos anos 30. Graicunas desenvolveu
uma formula – a formula de Graicunas – que
permite calcular o ndmero das relacOes possiveis
entre um.gestor e os seus subordinados, demonstrando que urn aumento do nOmero de subordinados em progressào aritmêtica origina urn
aumento do ndmero de possiveis relaceies entre
o gestor e os seus subordinados em progressdo
geornetrica:
Ntimero
de subordinados
1
R = n + n (n – 1) + n (2"- 1 – 1)
em que R é o ndmero de relageies ou interacceies,
e n é o ntimero de subordinados.
Na Figura 5.12 pode verificar-se o acrescimo
de relaceies causado pelo acrescimo de subordinados, de 1 ate 10.
Refira-se, por
que, de acordo corn
estudos efectuados numa centena de empresas
5.7.
89
Ntimero
de relacks
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
Figura 5.12 — NOmero de subordinados/nOrnero
de relacties
industriais inglesas, Joan Woodward (3) chegou
conclusao de que a amplitude do controlo era
mais alargada nas empresas que usavam tecno,
logra de producao em massa, o que se devia ao
facto de, nessas indristrias, as tarefas tenderem a
ser mais rotineiras e semelhantes.
CENTRALIZACAO E DESCENTRALIZACAO
Centralizactio é a situacdo em que se verifica
uma maior retencdo da autoridade pelos gestores
de nivel superior e, consequentemente, urn reduzido grau de delegacao. Descentralizacdo é a
situacdo inversa, em que se verifica -um elevado
grau de delegacao da autoridade pelos gestores
de nivel superior aos gestores de nivel inferior.
De organizacalo para organizacdo existem
sempre diferencas quanto a quantidade de tarefas
a desempenhar pelos respectivos membros, bem
como quanto a quantidade de autoridade que é
delegada pelos diversos gestores aos seus
subordinados. Na pratica, o problema que normalmente se poe rid() é o de saber se existe ou
nao delegacao de autoridade. Por via de regra
existe sempre; a questa° consiste fundamentalmente em saber em que grau ela se verifica.
Os graus de centralizacdo ou de descentralizacdo variam portanto com a delegacao da autoridade e constituem, conforme mostra a Figura
5.13, urn intervalo continuo entre dois pontos
extremos: centralizacdo total – em que nä- 0 ha
nenhuma delegacao de autoridade e portanto
tambem nao a necessaria qualquer estrutura
organizacional, uma vez que toda a autoridade
reside nas mdos dos gestores de topo – e descentralizacao total, em que toda a autoridade foi
delegada nos subordinados, o que significa que
o estatuto de gestor desapareceu e por conseguinte tambóm nao é necessaria qualquer estru-
90
ORGANIZAcAO
Figura 5.13— Centralizacäo e descentralizacao
tura organizacional. Sao duas
que na pratica dificilmente se encontrardo, pois,
como se referiu, existird sempre, em maior ou menor grau, autoridade retida e autoridade delegada.
Fundamentalmente, a decisdo quanto ao grau
de centralizacao ou descentralizacao de uma
organizacdo depende do comportamento dos gestores e das suas conviccOes quanto as vantagens
ou inconvenientes da escolha feita. Ha, no entanto, alguns factores que podem contribuir para
que nalguns casos se opte por urn maior grau de
centralizacao, apontando-se-lhe algumas vantagens que passaremos a referir:
■ Contribuicao para a uniformidade de
politicas e de accao;
■ Reducao de riscos de erro pelos subordinados (por falta de informacao ou
capacidades);
■ Melhor utilizacao das capacidades de experts, geralmente afectos a gestdo de topo;
■ Permissao de urn controlo apertado das
operacOes.
Por outro lado, a descentralizacao, de modo
geral, proporciona as seguintes vantagens:
■ Conduz a tomada de decisOes e a accOes
mais rapidas, uma vez que nao é necessario
consultar tantas vezes os gestores de nivel
superior;
■ Proporciona decisOes mais adaptadas as
condicOes locais;
■ Desperta urn maior interesse e entusiasmo
por parte dos subordinados;
■ Permite que os gestores do 1.° nivel tenham
mais tempo disponivel para o estudo e
consideracao dos objectivos gerais, pianos
e politicas da empresa.
Para alem da consideracao das eventuais vantagens ou inconvenientes resultantes dos pontos
referidos, outros aspectos podem ter influéncia na
tomada de decisOes quanto ao grau de centralizacao ou descentralizacao desejada:
■ 0 tamanho e a complexidade da organizacäo: quanto maior for a empresa, mais
delegacao de autoridade os gestores sao
obrigados a fazer. 0 mesmo acontece corn
o aumento da sua complexidade, o que pode
resultar, por exemplo, da globalizacao ou da
diversificacao de negicios;
■ A dispersän geografica: quanto maior,
mais delegacao de autoridade se torna necessaria. Acresce que geralmente a dispersdo geografica anda assOciada ao tamanho
da organizacdo;
ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS
■ Competencia do pessoal disponivel, o que
muitas vezes tern que ver corn a politica de
promocOes seguida pela empresa (corn base
na competencia tecnica mais do que nas
capacidades de lideranca, por exemplo).
Tambem pode ter que ver corn a tradicao
em termos de centralizacdo, do que pode
resultar a falta de desenvolvimento de
gestores e conduzir a urn circulo vicioso
(nao se delega porque nao ha gestores intermedios competentes; como nao se delega,
nao se preparam gestores intermedios);
■ Sistema de comunicacäo adequado:
quando os gestores preferem evitar a descentralizacao em grau significativo, podem
consegui-lo sem perda de eficiencia se
conseguirem munir-se de urn sistema de
5.8.
91
comunicacifies que permita a rapidez, a
seguranca e eficiencia das informacoes que
os gestores de topo necessitam para manter
o grau de centralizacao desejado.
■ Uso da informacao e das novas tecnologias: 0 use alargado do computador nas
empresas tern permitido uma maior flexibilidade quanto as decisOes de centralizacdo
ou descentralizacao por parte dos gestores.
De facto, corn a disponibilidade e o desenvolvimento de sistemas informaticos e das
novas tecnologias associadas, alias a precos
cada vez mais reduzidos, o tempo na
transferencia de informagOes, mesmo entre
unidades dispersas geograficamente, a cada
vez menos urn problema a equacionar neste
dominio.
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Estrutura organizacional é o conjunto de relacOes formais entre os grupos e os individuos que
constituem a organizacdo. Define as fungOes de
cada unidade da organizacdo e os modos de colaboracdo entre as diversas unidades e é normalmente representada num diagrama chamado
organigrama (ou organograma).
Os especialistas em organizacäo costumam
avaliar as estruturas conforme o grau de complexidade (nivel de diferenciacao) de formalizacao
e de centralizacdo. Mas as pessoas que constituem essas organizacOes nao medem objectivamente essas componentes. Pelo contrario,
observam como se passam as coisas a sua volta
e formam uma ideia de como funciona a estrutura
organizativa. Muitas vezes essa imagem nao esta
de acordo corn os objectivos que estiveram na
mente de quem definiu aquela estrutura, e é
preciso ter isso em conta, pois as pessoas reagem
mais as suas percepciies do que a realidade
objectiva. Em todo o caso, a estrutura adoptada
tern uma influencia muito grande no comportamento e nas atitudes dos trabalhadores. Por urn
lado, reduz a ambiguidade e clarifica algumas
drividas, pois permite responder a perguntas
como: "0 que esperam de mim?", "De quern
dependo?", "Corn quem y ou ter se tiver urn problema?", e assim ajuda a definir as suas atitudes
perante a empresa e o trabalho e motiva-os para
mais elevados niveis de desempenho. Por outro
lado, contribui tambem para limitar a sua actuagdo e controlar o que fazem. Por exemplo,
enquanto estruturas corn elevados niveis de
formalizacao e divisdo do trabalho, acento tcinico
na unidade de comando, limitada delegacao da
autoridade e reduzida amplitude de controlo conferem aos empregados pouca autonomia, ja as
estruturas corn reduzida divisdo do trabalho,
menor formalizacao e elevada amplitude de controlo proporcionam aos empregados maior liberdade e maior diversidade de comportamentos.
Ha diversas formas de estruturar as organizacOes. Contudo, qualquer urn dos diversos tipos
de estrutura que apresentaremos de seguida cai
num ou noutro dos dois tipos de organizacdo
(segundo a classificacdo proposta por Burns e
Stalker, do Tavistock Institute ( 4)): mecanicista e
organica. Como se pode ver na Figura 5.14, a
92
ORGANIZACAO
I
I
I _I
0'f Et El 0 0
ESTRUTURA MECANICISTA
Figura 5.14 —
ESTRUTURA ORGANICA
Estruturas mecanicista e organica
estrutura mecanicista (ou mecanistica) é caracterizada por urn elevado grau de diferenciagdo
horizontal, relaciies hierarquicas rigidas, enfase
nas regras • e . Oiocectirn6ntos, corn elevado grau de
formalizacdo elevada centralizagdo das decisiies; pelo contrario, a estrutura orglinica é caracterizada por reduzida diferenciacdo horizontal,
maior interaccdo das pessoas, menor formalizacdo e maior flexibilidade e elevado grau de
descentralizagdo da autoridade.
5.8.1.
TIPOS DE ESTRUTURAS
Fundamentalmente, poder-se-do considerar os
seguintes tipos basicos de estrutura: simples,
funcional, divisionaria, por projectos e matricial.
A estrutura divisionaria pode assumir, alem da
forma tradicional, as configuragOes de estrutura
divisionaria por unidades estrategicas de negOcios e holdings. Recentemente, fala-se cada vez
mais nas chamadas estruturas em rede, havendo
quem admita que venham a ter uma grande
aceitagdo nos prOximos tempos. Vejamos em que
consiste cada uma destas estruturas.
ESTRUTURA SIMPLES
Como o prciprio nome sugere, esta estrutura
organizativa é a mais simples, sendo comum em
grande parte das empresas familiares e de
pequena dimensão. Geralmente, é constitufda por
apenas dois niveis hierarquicos: o gestor 7 proprietario, "o patrao", e os empregados, que a pie
reportam directamente (Figura 5.15).
A maior parte das responsabilidades de gestdo
é detida pelo gestor, e nao existe uma Clara definigdo das tarefas de cada urn dos elementos que
a constituem. Funciona sob o controlo pessoal e
contacto individual do gestor com os empregados.
GESTOR
Empregados
Figura 5.15 —
Estrutura simples
ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS
O principal problema é que este tipo de organizacAo funciona corn eficiencia apenas enquanto
a empresa se mantem numa determinada dimensdo. A medida que a empresa cresce, torna-se
cada vez mais dificil para uma so pessoa exercer
o controlo sobre toda a empresa. Se o gestor ndo
tiver a visa() e a abertura de espirito para entender que a empresa tern de ser organizada de maneira diferente, a gestdo torna-se cada vez mais
complicada e menos eficiente.
■ Possibilidade de o gestor principal tirar
partido do contacto pessoal com todas as
operagOes fundamentais e da centralizacao
das decisOes e melhor actuar numa perspectiva global da organizacdo;
■ Clara definicao das responsabilidades.
Sao tambem apontadas algumas desvantagens:
■ Excesso de trabalho de rotina nos gestores
de topo em prejuizo da reflexdo e das decisOes estrategicas;
■ Tendencia dos responsaveis das areas funcionais para se posicionarem numa perspectiva de curto prazo e sobreavaliarem as
orientacties funcionais;
■ As diferencas de orientacdo e os eventuais
conflitos entre as areas funcionais podem
traduzir-se em dificuldades de coordenacdo
e controlo;
■ Dificuldades de adaptacao as mudancas, o
que a torna desaconselhavel em ambientes
instaveis.
ESTRUTURA FUNCIONAL
As insuficiencias das estruturas simples, a medida que a empresa cresce, conduzem geralmente
a adopcdo de uma nova estrutura organizacional
baseada na divisdo do trabalho e delegacdo de
autoridade e responsabilidade a partir das fungi:5es
"classicas" da gestdo: financeira, producao, corner
cial, pessoal, etc. Cada urn destes departamentos
é chefiado por urn especialista funcional na
respectiva area (Figura 5.16). A coordenacao dos
diferentes departamentos funcionais é uma das
tarefas mais importantes dos gestores de topo.
As estruturas funcionais encontram-se fundamentalmente em empresas de dimensdo relativamente reduzida ou corn uma reduzida gama de
produtos ou actividades, e sobretudo em ambientes estaveis. Algumas das suas vantagens referem-se a:
■ Eficiente aproveitamento das capacidades
tecnicas e de gestdo do pessoal qualificado;
ESTRUTURA DIVISIONARIA
Estrutura divisionaria e a forma de organizacAo assente na divisao das tarefas corn base na
diversidade de produtos, servicos, mercados ou
processos da empresa. Cada divisdo tem os seus
prOprios especialistas funcionais, que geralmente
ADMINISTRACAO
Operaceies
93
Marketing
Figura 5.16– Estrutura funcional
Financeira
94
ORGANIZACAO
ADMINISTRACAO
Gestor
1. a divisao
Gestor
2. a divisdo
Figura 5.17— Estrutura divisionaria
estäo organizados em departamentos (Figura
5.17). As divisifies, cada uma delas corn os seus
prOprios produtos, servicos ou mercados, sac)
relativamente independentes. Os gestores de
divisdo desempenham urn papel fundamental nao
so na definicao dos objectivos da sua divisdo mas
tambem na colaboracão que devem prestar para
o desempenho da organizagdo como urn todo.
A estrutura divisionaria 6 sobretudo aconselhavel em empresas corn uma estrategia de diversificagdo, isto 6, empresas corn negOcios, produtos ou servigos diferenciados. As vantagens que
habitualmente são apontadas a estrutura divisionaria são as seguintes:
■ Descentralizacao lOgica e operacional da
responsabilidade e autoridade em empresas
diversificadas;
■ Responsabilidade pela definigao e mplementagdo das estrategias de neg6cios mais
prOxima do seu ambiente prOprio;
■ Liberta a gestdo de topo para as tarefas relativas a estrategia global da organizagdo;
■ Enfatiza o controlo do desempenho de cada
divisdo.
i
Sao tambem apresentadas algumas desvantagens:
■ Podem surgir problemas nomeadamente de
controlo, corn o aumento da autoridade dos
gestores das divisfies ou corn o crescimento
das divisees ou do seu namero;
■ Pode potenciar o aparecimento de politicas
inconsistentes entre as divisoes;
■ Pode contribuir para urn aumento dos custos da organizagdo, nomeadamente pela
eventual duplicacdo de especialistas funcionais, ao nivel da dimensdo e da empresa
global;
■ Eventualidade de sobrevalorizagdo dos resultados no curto prazo, em virtude da
pressab posta nos gestores das divisOes e no
seu desempenho.
Estrutura por unidades estrategicas de negOcios
Em empresas diversificadas de grande dimensào, o rnimero de unidades de negOcios pode ser
Ca() elevado, que a amplitude de controlo se tome
demasiado alargada para cada gestor.
Pode entdo tornar-se necessario agrupar aqueles negOcios mais relacionados entre si e assim
constituir unidades estrategicas de negOcios
(UEN ou SBU — Strategic Business Units), cada
uma das quais geridas por urn so gestor reportando directamente a gestäo de topo (Figura 5.18).
Uma unidade estrategica de neg6cios 6 urn
agrupamento de neg6cios que tern ern comum
importantes aspectos estrategicos, nomeadamente
missao, concorrentes, necessidade comum de
competir globalmente, factores crIticos de sucesso, oportunidades de crescimento tecnologicamente relacionadas, etc. A vantagem do conceito de unidade estrategica de neg6cios 6 o
permitir racionalizar a organizacão de muitos e
diferentes neg6cios numa empresa, ou grupo de
empresas, e estabelecer coesdo de direccdo em
areas de neg6cios separadas mas de algum modo
relacionadas entre si.
As vantagens que geralmente são apontadas
a este tipo de estrutura organizativa ski as
seguintes:
■ Melhora a coordenacdo entre divisties corn
estrategias, mercados ou oportunidades de
crescimento semelhantes;
ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS
95
Ito
as
ADMINISTRACAO
ISn-
Gestor
SBU1
sa
Gestor
Divisdo 1
Gestor
Divisdo 2
Gestor
SBU2
Gestor
Divisdo 3
Gestor
Divisdo 4
Gestor
Divisdo 5
Gestor
Divisdo 6
Figura 5.18 – Estrutura por unidades estrategicas de negOcios (SBU)
n-
er
ie
rn
3s
la
r).
rn
Le
le
0
e
_e
0
Ls
■ Proporciona condicOes para urn melhor planeamento estrategico;
■ E uma forma estrategicamente relevante de
organizar e direccionar a responsabilidade
sobre urn ntimero elevado de diferentes
unidades de neg6cio.
Apresenta, no entanto, tambem algumas
des-
vantagens:
■ Acrescenta um outro nivel hierarquico entre
a gestao de topo e as divisoes;
■ Pode gerar dificuldades na definicão da
autoridade e responsabilidade entre o membro do Orgdo de gestdo de topo, o gestor da
SBU e os gestores das divisOes, se nao
forem tomadas as devidas precaucOes;
■ Pode aumentar a concorrencia pelos recursos globais a distribuir e traduzir-se numa
reduzida coordenacdo estrategica entre as
diferentes areas de neg6cios.
.s
n
e
Estrutura holding (ou conglomerado)
A estrutura holding (ou conglomerado) é,
como se disse, uma forma da estrutura divisionaria tal como a estrutura em unidades estrate-
gicas de neg6cios. Mas enquanto esta Ultima se
revela mais apropriada em organizacOes em que
existe urn conjunto de divisOes ou negOcios corn
alguma similaridade, a estrutura holding é aconselhavel quando a carteira de neg6cios da organinä() tern significativos aspectos em comum.
zac ao
De facto, a prOpria palavra – conglomerado –
traduz precisamente a organizacab cuja estrategia
é a gestdo de uma carteira de negOcios diversificados, a semelhanca do investidor que gere uma
carteira de investimentos financeiros nas areas de
negOcios mais diversas a fim de maximizar os
lucros e minimizar o risco.
As vantagens associadas a este tipo de estrutura organizacional sdo fundamentalmente as
seguintes:
■ Reduzidos custos administrativos em virtude de reduzida necessidade de pessoal
administrativo na sede;
■ Facilita a descentralizacao;
■ Dispers'ao dos riscos dos neg6cios;
■ Facilidade de desinvestimentos quando
necessario.
As principais desvantagens que geralmente
the andam associadas sdo as seguintes:
96
ORGANIZACAO
■ Dificuldades de controlo centralizado em
relacao aos diferentes negOcios;
■ Falta de capacidades a nivel de grupo para
acompanhar devidamente todos os negOcios
de carteira;
■ Dificuldade em conseguir sinergias.
ESTRUTURA POR PROJECTOS E MATRICIAL
Como vimos ate agora, os gestores de uma
empresa tem fundamentalmente duas formas
basicas de a organizarem, duas estruturas basicas
A sua escolha: a estrutura funcional (que pode
englobar a estrutura simples) e a estrutura divisionaria (que engloba as outras ja. referidas).
No primeiro caso, as pessoas e as actividades
agrupam-se por funcoes: financas, marketing,
producao, recursos humanos, aprovisionamentos,
etc. No segundo caso, as pessoas e as actividades
organizam-se por produtos, por grupos de produtos, servicos, areas geograficas ou mercados.
Pode no entanto acontecer, e de facto acontece
muitas vezes, que diversos departamentos tenham
simultaneamente necessidade de especialistas e
tecnicos nas diferentes fungOes e de coordenagao atraves das linhas de produtos. Em
situagi5es coMo estas, a solugdo pode ser uma
estrutura matricial, uma forma de organizagdo
que combina as vantagens das duas estruturas
fundamentais ja analisadas – a funcional e a
divisionaria. A estrutura em matriz aumenta a
capacidade da organizagdo para recolha e
circulacao das informagOes e tomada de decisOes,
estabelecendo formalmente canais de comunicacao laterais que complementam os canais
hierarquicos, verticais. Combina, portanto, duas
linhas de autoridade; a vertical, relativa aos
gestores funcionais, e a horizontal, relativa aos
gestores dos projectos, programas, areas geograficas ou linhas de produtos (Figura 5.19).
A estrutura por projectos, como se depreende, é um caso particular da estrutura matricial:
refere-se a urn ou varios projectos, em vez de
produtos ou mercados, e, por conseguinte, em
principio, tera existencia temporaria; acabado o
projecto, a equipa respectiva dissolve-se, a nao
ADMINISTRACAO
Direccdo
Marketing
Direccäo
Pessoal
r Actividade
A
Actividade
B
Figura 5.19 – Estrutura matricial
Direccdo
I&D
Direccdo
Financeira
ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS
ser que seja destacada para outro projecto semelhante, o que nao raras vezes acontece.
A estrutura matricial é particularmente aconselhavel em organizacCies complexas e/ciu
orientadas por projectos, como baso das
organizagOes aeroespaciais (NASA, por exemplo)
ou nas empresas de construcao naval, ou construgdo civil de empreitadas de grande dimensao
(auto-estradas, pontes, etc.). Deve no entanto
ter-se presente que estas estruturas nao sdo
exclusivas de organizacifies de grande dimensào.
Ha inameras empresas pequenas, nomeadamente
de servicos, tanto pablicas como privadas, organizadas segundo este modelo e desenvolvdrido a
sua actividade corn elevado grau de ..efibiencia.
As principais vantagens dente tipo de estrutura orgopizativa sdo as seguintes:
■ Maior lenticlao na tomada de decisOes, em
virtude nomeadamente do trabalho em
dquipa;
■ Maior possibilidade de conflitos.
ESTRUTURA EM REDE
•
■ Elevado grau de flexibilidade, coordenacdo
e comunicacdo;
■ Permite elevar a motivacao e desenvolvimem °. dos gestores atraves da maior participacdo e conjugacao das responsabilidades;
■ Substituicao da burocracia pelo contacto
pessoal.
Como principais desvantagens podem apontar-se:
■ Definicao pouco clara das tarefas e da responsabilidade;
Unidade A
r
A estrutura em rede é talvez a mais recente e
tambem a mais radical das l estruturas organizacionais. Fundamentalmente,' consta de urn tinico
departamento central actuando como urn broker
(intermediario que representa o comprador ou o
vendedor e o pOe em contacto corn a outra parte)
electronicamente conectado corn as outras divisOes – parcialmente subsidiarias ou independentes – e outras empresas independentes (Figuras
5.20 e 5.20. Na g ula forma extrema a organizacao
em rede é constituida por uma serie a}6 empresas
independentes ligadas umas as outras por' computador, do que resulta o desenho, a producao ou
a comercializacao de urn produto ou servico.
A estrutura em rede enquadra-se assim nas tendencias que se vem verificando quer para a
reducdo das actividades secundarias das empresas,
sobretudo das de grande dimensäo – o outsourcing; a substituicao do "fazer" pelo "comprar" –,
quer para as politicas de contratos de longa duragab corn os fornecedores, ou outras aliancas
estrategicas, nomeadamente as que substituem
Unidade B
Unidade C
Unidade F
Unidade E
97
Unidade D
Figura 5.20— Estrutura em rede (interna)
98
ORGANIZAcAO
Empresas
de embalagem
Fornecedores
Designers
SEDE
(EMPRESA)
Produtores
Distribuidores
Agentes
de promogdo
e publicidade
Figura 5.21 – Estrutura em rede (externa)
servicos ou actividades tradicionais mas secundarias da empresa.
As estruturas em rede proporcionam as empresas que as adoptam uma maior flexibilidade
e capacidade de adaptagao as mudangas rapidas
que sobretudo no dominio tecnologico se verificam no ambiente, bem como as alteragOes dos
padr6es da competitividade que se vem verificando no comercio internacional.
5.8.2. As
ESTRUTURAS DE MINTZBERG
Mintzberg (5) defende que, para alem dos
aspectos habitualmente considerados na definicao
de uma estrutura organizacional, como a amplitude do controlo, os graus de formalizagao e
centralizagao e os sistemas de planeamento,
fundamental ter em conta como é que as organizagOes realmente funcionam, isto é, quais sao
as suas componentes basicas e como se interrelacionam, quais sac) os mecanismos de coordenagao.
Para Mintzberg, as organizagOes sdo constitufdas por seis componentes basicas que desempenham diferentes fungOes e cuja coordenagdo se
pode processar de seis maneiras diferentes.
As seis partes basicas de uma organizagao sae
as seguintes (Figura 5.22):
■ 0 vertice estrategico — constituido pelos
gestores de topo (conselhos de administragdo, de gerencia, etc.) e o seu pessoal de
apoio (staff);
■ 0 nticleo operacional — constituido pelos
operacionais que executam o trabalho bdsico;
■ A linha hierarquica media — constituida
pelos gestores intermedios, directores funcionais, chefes de servigo, etc., que fazem
a ligacao do vertice estrategico ao
operacional atraves da linha hierarquica;
■ A tecnoestrutura — constituida pelos analistas, os engenheiros, os contabilistas, os
responsaveis pelo planeamento e pela organizacao e metodos, os quais desenham os
ORGANIZAcAO, PROCESSO E ESTRUTURAS
99
■ A ideologia — que aqui significa "cultura"
forte — engloba os valores, as crencas e as
tradicties. Por urn lado, contribui para a
distinguir das outras organizacties e, por
outro lado, introduz uma certa vida no
esqueleto da sua estrutura.
Figura 5.22 – Estrutura organizacional (Mintzberg)
sistemas de trabalho dos outros corn o
objectivo da sua standardizacao;
■ A logistica — constituida pelo pessoal que
tern a seu cargo as funcoes de apoio
(servicos juridicos, relacOes ptiblicas e
laborais, investigagao e desenvolvimento,
expediente, etc.);
4
Como se y e pela analise da Figura 5.22, o
vertice estrategico, de reduzida dimensao, esta
ligado por uma linha hierarquica media em forma
de leque a base, o micleo operacional, de dimensao mais alargada e aqui representado de forma
larga e achatada, traduzindo a ausencia ou insignificancia dos nlveis hierarquicos deste grupo.
Estas tres partes estao desenhadas numa sequencia ininterrupta para indicar que o tipo de ligacao
é precisamente uma cadeia hierarquica formal.
A tecnoestrutura e a logistica estao representadas
de urn e outro lado para indicar que estao separadas da linha principal de autoridade, influenciando indirectamente o nticleo operacional.
A ideologia é apresentada como uma especie de
halo envolvendo a organizacao como urn todo.
De acordo corn Mintzberg, a forma como as
organizagOes conseguem coordenar o trabalho desenvolvido nas suas diversas areas pode revestir
leis modalidades diferentes, a saber: (Figura 5.23)
2
3
5
6
1 — Ajustamento mtituo;
2 — Supervisao directa;
3 — Standardizacdo de processos de trabalho;
4 — Standardizacdo de resultados;
5 — Standardizacdo de capacidades;
6 — Standardizacdo de normal.
Figura 5.23 – Ajustamentos dos elementos de uma organizacao segundo Mintzberg
100
ORGANIZAcAO
■ Ajustamento mtituo — a coordenagdo do
trabalho é feita atraves do simples processo
de comunicacdo informal. E. usado fundamentalmente nas organizaceies simples onde
as pessoas trabalham relacionando-se umas
corn as outras informalmente.
Embora pareca paradoxal, é usado tambem
nas organizagOes muito complexas, pois é
de facto o tinico que funciona em circunstancias extremamente dificeis (por exemplo,
na organizacdo responsdvel por enviar urn
homem a Lua);
■ Supervisio directa — a coordenagdo é feita
por urn individuo que se encontra investido
da responsabilidade pelo trabalho de outros.
0 trabalho é portanto supervisionado a partir
do vatice estrat6gico ate ao nticleo operacional atraves dos gestores da linha hierarquica;
■ Standardizacao dos processos de tra
balho — significa a especificacdo, ou a programacdo, do conteddo do trabalho e dos
procedimentos a ser seguidos. E tipicamente
o trabalho do analista de organizacd°, e
metodos que programa o trabalho dos operadores de tal modo, que possa depois ser
detalhadamente controlado;
■ Standardizacao dos resultados — refere-se
a especificacdo previa, ndo do que vai ser
feito, mas dos seus resultados, ou seja, do
desempenho a atingir. Quando os resultados
sdo standardizados, as relacties entre as
tarefas sdo predeterminadas, como no caso
do encadernador de livros que sabe que as
paginas impressas que recebe de urn colega
e a capa que recebe de outro vão conjugar-se perfeitamente. Cabe-lhe no entanto a ele
atingir o resultado previsto: a conclusdo do
livro;
■ Standardizacao das capacidades — aqui é
o trabalhador, mais do que o trabalho ou os
resultados, que é standardizado. A coordenag do
é feita em virtude de os v grios operadores terem aprendido o que esperar uns
dos outros. Quando urn anestesista e urn
cirurgido se encontram numa sala de opera-
does
extrair urn apendice, mal tern de
comunicar. Cada urn sabe exactamente o
que o outro far& e a coordenacdo das tarefas é feita nessa base;
■ Standardizacao das normas — significa
que os trabalhadores partilham urn conjunto
comum de crencas e valores, corn base nos
quais podem conseguir a coordenacdo do
trabalho. Este tipo de standardizacdo é particularmente importante em muitas organizagOes de voluntarios.
Como diz Mintzberg, toda e qualquer organizacdo tem de dividir o trabalho a ser feito entre
os elementos que a constituem — a divisio do
trabalho — exactamente para que ele seja, de
facto, feito. 0 mecanismo de coordenacdo cujas
modalidades acabam de ser apresentadas tem por
funcao entrelacar o . trabalho dividido e constitui
u dos elementos fundamentais , da,estrutura, o
um
pimento que ,da , forma econsistencia a organizagdo no seu conjuto.
Cada uma das seis partes ou componentes basi•
cas atras descritas pode ter um papel predominante
em qualquer organizacdo. De facto, a organizacao
it;
pode ser vista como sendo "puxade em seis
diferentes direccties, correspondendo as seis diferentes partes que a cbAkrem (Figuia•5.24):
Balcanizacao
. Profissionalizacdo
Figura 5.24 —
Press6es que actuam na organizacdo
ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS
de
o
reca
Ito
Os
10
Quando as condigties existentes favorecem uma
destas forcas, a organizacao tende a estruturar-se
de acordo corn uma configuracao que mais se
ajusta, dentre as seis propostas por Mintzberg.
Cada configuragao tern entao uma componente
que é dominante e um mecanismo de controlo que
actua em conformidade. Vejamos entao as seis
configuragOes estruturais de Mintzberg.
101
relativa descentralizacao horizontal. E tipica de
empresas de produgao em massa e organizacties
maduras, em ambiente simples e estavel (Figura
5.26).
irIi-
re
Lo
ie
LS
or
I'
ESTRUTURA SIMPLES
0 proprio nome diz tudo. A estrutura é
simples, nao muito mais que uma unidade em
que urn ou poucos gestores de topo dominam,
forgando a centralizagao, corn urn grupo de
operadores a fazer o trabalho basic°. Trata-se de
uma estrutura organica (nao burocratica) ern que,
portanto, existe pouca formalizacao. Geralmente,
uma organizagao jovem, mas por vezes tambem
se encontra esta estrutura em empresas grandes
mas em situagao de crise (Figura 5.25).
a
3
Figura 5.25— Estrutura simples
0 mecanismo de controlo é naturalmente a
supervisao directa. 0 elemento-chave da organizagao é o vertice estrat6gico. 0 seu ambiente
natural é dinamico e simples, por isso a estrutura
tern de ser flexivel.
Figura 5.26 – Burocracia mecanicista
BUROCRACIA PROFISSIONAL
E tamban uma estrutura burocratica como a
anterior, mas apoiada na standardizacao das
capacidades, em vez dos processos de trabalho ou
dos resultados, como principal mecanismo de
coordenagao. A forca dominante é a tendencia
para a profissionalizagao, pois trata-se de organizagOes complexas — hospitais, universidades, unidades de pesquisa — que necessitam de pessoal
altamente especializado e corn elevado controlo
sobre o seu prOprio trabalho, sendo portanto o
nacleo operacional a componente-chave. Mao ha
grande necessidade de tecnoestrutura, uma vez
que o tipo de standardizacao que se verifica e de
que se necessita é conseguido pela formagao fora
da organizagao. Encontra-se esta estrutura em
organizagOes vivendo em ambiente complexo
mas estavel (Figura 5.27).
BUROCRACIA MECANICISTA
E uma estrutura caracterizada por urn peso
bastante forte da tecnoestrutura, a qual faz pressac, para a standardizagao dos processos. E como
que um produto da revolugao industrial, quando
as tarefas se tornaram especializadas e o trabalho
altamente standardizado. Caracteriza-se por coinportamentos bastante formalizados (burocracia) e
Figura 5.27– Burocracia profissional
102
ORGANIZACAO
ESTRUTURA DIVISIONALIZADA
Nesta estrutura o poder esta fundamentalmente na linha hierarquica intermedia, a qual
constitui a sua componente-chave. De facto, a
estrutura divisional a constituIda por urn conjunto
de unidades autOnomas, as divisOes, cada uma
tipicamente uma burocracia mecanicista, conjunto esse coordenado pelo(s) gestor(es) de
topo, atraves da standardizacao dos resultados.
As divisOes sac) geridas pelos gestores de divisdo
dotados de grande autonomia e poder que exercem no sentido da "balcanizacao" (maior autonomia). E uma estrutura naturalmente tipica de
empresas corn uma estrategica de diversificacao
(Figura 5.28).
media, em que predominam os especialistas
altamente treinados, sendo esta a componente-chave da organizgao.
Como se pode ver pela Figura 5.29, todas as
distinceies das estruturas convencionais desa-
Figura 5.29 — Adocracia
Figura 5.28 — Estrutura divisionalizada
ADOCRACIA
As estruturas anteriores nao sao apropriadas
para algumas das indtistrias do nosso tempo
— aeroespacial, producao de protOtipos complexos, petroquimica — que precisam de constantes
e sofisticadas inovacOes. As estruturas burocraticas sac) demasiado inflexiveis, e a estrutura
simples é demasiado autocratica. As indilstrias a
que nos referimos necessitam de uma estrutura
que consiga juntar especialistas de diversas areas
e constituir criativas equipas de trabalho funcional. Precisamente, a adocracia é uma estrutura organica (pouco formalizada) em que
sobressai a "forca" que a puxa para a colaboracao, sendo portanto o mecanismo de controlo o
ajustamento nultuo. A tendencia para a colaboracao a forcada pela linha hierarquica inter-
pareceram. Corn o poder baseado nos especialistas, a distingao entre autoridade linear e funcional desapareceu. Com o poder distribuldo por
toda a estrutura, a distingao entre vertice estrategico e o resto da estrutura tambem ja nao existe.
As adocracias encontram-se em ambientes simultaneamente complexos e dinamicos e
sobretudo em empresas jovens e/ou produtoras de
projectos directamente para os seus clientes
(producao de prot6tipos, etc.) e que de modo
geral requerem grande dose de inovacao.
ESTRUTURA MISSIONARIA
Trata-se de uma estrutura cuja combingao
dos diversos elementos a muito diferente das
anteriores. Alias, o prOprio Mintzberg inicialmente nao se referia a ela como uma estrutura
pr6pria, pois considerava apenas as cinco primeiras (nos seus livros "Structuring in Fives" e
"The Structuring of Organizations").
E uma estrutura correspondente a uma
orga-nizacao de tal modo dominada por uma
ideologia, que os seus membros instintivamente
exercem forca na mesma direccao em conjunto,
corn coesao, e, por isso, nao existe nem é
ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS
S
necessaria a divisao do trabalho, ha pouca
especializacdo das tarefas e reduzida diferenciacao entre o vertice estrategico e o resto da
organizagdo (Figura 5.30). A estrutura baseia-se
103
ideologia. Encontramo-las nas ordens religiosas e
nas primitivas cooperativas de agricultores.
Mintzberg, em estudos mais recentes, nomeadamente no livro "The Strategy Process — Concepts, Contexts, Cases" (6) refere-se ainda a uma
configuracdo adicional, a estrutura politica, que,
segundo as suas prOprias palavras, d caracterizada pelo que the falta. Nä° tern componente
dominante, mecanismo de coordenacao fundamental nem forma estavel de centralizacdo e
descentralizacao. 0 que caracteriza o seu cornportamento é (como a Figura 5.31 mostra) o
Figura 5.30 — Estrutura missionaria
e desenvolve a sua coordenacäo atraves da
standardizacao de normas e partilha de valores e
crencas entre os seus membros, o que é conseguido pela socializacdo efectuada fundamentalmente atraves da doutrinacdo. Logo que urn
novo membro seja doutrinado na organizacdo,
logo que se identifique fortemente corn os valores e crencas comuns, ser-lhe-d atribuida consideravel liberdade para tomar decisOes.
Como nao sdo necessarios outros mecanismos
de coordenacdo, na organizacao missionaria nao
ha (ou ha ern grau reduzido) formalizacao de
comportamentos, e o use de sistemas de planeamento e controlo a minim°, do que results que a
tecnoestrutura é tambem minima. As organizagOes
missionarias geralmente nao sdo organizaciies
jovens, pois demora tempo a desenvolver uma
Figura 5.31 — Estrutura politica
desencontro das diferentes forcas que se exercem
em quase todos os sentidos, traduzindo a
dificuldade em "temperar" os conflitos internos
existentes.
Mintzberg conclui que as cinco primeiras
configuraciies sdo as mais comuns, mas qualquer
uma d uma representacao simplificada da realidade, pois, de facto, o que nos encontramos são
combinacties destas estruturas, algumas vezes em
transicdo de uma para outra.
104
ORGANIZACAO
5.9.
DETERMINANTES DA ESTRUTURA
Como diz Mintzberg (7) , nao se pode escolher
uma estrutura para uma organizacao como quem
escolhe vegetais no supermercado ou a refeicao
no restaurante corn base na lista que nos é
apresentada. Uma abordagem baseada numa
tinica maneira — "the one best way" — de estruturar uma organizacdo esta ultrapassada. Importa
portanto analisar, no caso concreto de cada
organizacao, quais sao os factores que devem
intervir na concepcao da sua estrutura. Podemos
considerar fundamentalmente cinco factores: a
estrategia da empresa, a sua idade e dimensao, a
tecnologia utilizada, o ambiente em que se
movimenta e o controlo do poder no seu seio.
5.9.1.
ESTRATEGIA
A estrutura de uma organizacdo é urn meio
para que a gestao consiga atingir os objectivos
propostos. Ora, sendo os objectivos genericos e
globais duma organizacao — a partir dos quais se
definem os objectivos especificos dos diferentes
departamentos — derivados da estrategia da empresa, a evidente que entre estrategia e estrutura
(tipo de organizacao) deve haver uma relacao
estreita. A tese de Chandler, baseada em estudos
efectuados por Alfred Chandler (8) numa centena
de grandes empresas dos Estados Unidos, nos
anon 60, estipulava que "a estrutura segue a
estrategia", isto é, que as alteracOes verificadas
na estrategia das empresas precediam e implicavam alteracOes na sua estrutura organizativa.
Segundo as concluseies dos estudos de Chandler,
as empresas, de modo geral, evolufam em termos
estrategicos de unidades monoproduto para uma
integracao vertical e posteriormente para a diversificacdo, o que as forcava a desenvolver estruturas organizacionais mais elaboradas a fim de
manter a sua eficacia. Comecando corn estruturas
organicas, acabavam por evoluir, ao longo do
tempo, e acompanhado a evolucao da estrategia,
para estruturas mais mecanicistas.
A tese de Chandler tem sido posta em causa
mais recentemente por varios autores por se considerar que muitas vezes a estrutura organizacional existente condiciona a escolha da estrategia.
Pretendem assim que a relacao estrategia/estrutura atribufda a Chandler
Ambiente
estrategia
estrutura
deve antes escrever-se (9):
Ambiente
estrategia
estrutura
Isto é, sublinhando embora que a estrutura
tambem pode influenciar, e muitas vezes influencia, as escolhas estrategicas (o que Chandler nao
disse). mantem no entanto como valida a influencia da estrategia escolhida na estrutura a adoptar.
5.9.2.
! DADE E DIMENSAO
Tanto a idade como a dimensao da organizacao representam dois factores condicionantes
da sua estrutura.
De acordo corn Mintzberg (10) , da pesquisa ate
agora efectuada podem tirar-se as seguintes cinco
conclusties:
■ Quanto mais idosa é a organizarlio, mais
' formalizado e o seu comportamento. E a
sindroma do "ja visto anteriormente", isto
é, as organizacOes tendem a repetir os seus
comportamentos e tornam-se, por isso, mais
previsfveis e mais abertas a formalizacdo.
■ A estrutura reflecte a idade do seu sector
de actividade. Em sectores de actividade
que ja vem da epoca pre-industrial, como,
por exemplo, empresas agricolas, armazens
de retalho e similares, as empresas actuais
conservam algumas da caracterfsticas das
estruturas originais (mais trabalhadores
familiares nao remunerados e pequenos
ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS
patrOes). Em sectores da epoca do aparecimento do caminho-de-ferro, por exemplo,
a estrutura ja é outra, e assim sucessivamente, mantendo-se algumas caracteristicas comuns entre as organizageies cuja
idade do sector é a mesma independentemente da idade da empresa;
■ Quanto maior é a organizaciio, mais formalizado é o seu comportamento. Assim
como as organizagOes mais antigas formalizam "o que ja viram antes", as organizagOes grandes formalizam "o que ja viram
muitas vezes" ("Meu caro senhor, ja ouvi
essa histOria pelo menos cinco vezes. Faga
o favor de preencher o documento como the
e pedido");
• Quanto maior for a organizaciio, mais
elaborada é a sua estrutura: as tarefas sac)
mais especializadas, as unidades sao mais
diferenciadas, e as componentes administrativas sac) mais desenvolvidas, isto é,
quanto maior for a dimensao duma empresa, mais homogeneo se torna o trabalho
dentro das unidades, mas maior se torna a
diversidade do trabalho entre as unidades
(ou departamentos).
■ Quanto maior for a organizarilo, maior é
a dimensao media de cada unidade (ou
departamento). Isto verifica-se porque,
ficando os comportamentos mais formalizados e o trabalho mais homogeneo em
cada departamento, os gestores conseguem
supervisionar urn maior mimero de subordinados (maior amplitude de controlo).
A influencia da idade e da dimensao das organizagOes na sua estrutura foi, ha ja bastante
tempo, posta em evidencia num destacado
artigo
(11)
da "Harvard Business Review"
por Larry
Greiner. Em resumo, Greiner considera que as
organizacties, a medida que crescem, deslocamse ao longo de cinco fases de desenvolvimento,
cada uma das quais abarca urn periodo
relativamente calmo de crescimento – a que
chama evolucao – que termina num period() mais
105
rapido de turbulencia – a que chama revolucäo.
Este ultimo, caracterizado tambem por uma crise
de gestao, coincide corn a transformagao da
estrutura para fazer face a nova situagao (resultante fundamentalmente do crescimento e da
idade) entrando-se assim numa nova fase de
evolucao/revolucao.
A Figura 5.32 mostra as cinco fases de crescimento das empresas, sendo de realcar o facto de
cada fase ser fortemente influenciada pela anterior, ou seja, cada fase é simultaneamente um
efeito da fase anterior e uma causa da fase
seguinte.
As estruturas correspondentes a cada fase sao
as seguintes:
■ Simples, informal, na 1. a fase – que corresponde a empresas jovens e de pequena
dimensao. Uma das caracteristicas fundamentais desta estrutura é o desenvolvimento
da criatividade dos seus membros. MA A , a
empresa a medida que cresce e envelliice
(corn o envelhecimento dos seus fundadores) correra para uma crise de lideranca;
■ Funcional e centralizada sera a estrutura
correspondente a 2. a fase de crescimento.
Profissionalizam-se mais as areas fundamentais e desenvolve-se a especializagao do
trabalho e a diferenciagao das unidades
(funcionais). So que, geralmente, 6 crescimento, alias potenciado pela nova estrutura,
nao é acompanhado por suficiente delegacao, sobretudo nos gestores de niveis
inferiores. Surge entao numa crise de
autonomia, que da origem a uma 3. a fase;
■ A 3. a fase inicia-se corn a transformagao da
estrutura por via de uma maior descentralizacao (eventualmente geografica) numa
estrutura divisionalizada. Procede-se entao
muito naturalmente – para resolver os problemas criados pela estrutura anterior – a
uma grande delegagao de autoridade e responsabilidade. Mas o continuo crescimento,
simultaneo corn o acrescimo de delegacao,
1 06
ORGAN1ZACAO
FASE 3
FASE 2
FASE 1
FASE 4
FASE 5
Crise de
colaboracao
A
-
Evolucao
4Jv
Revolucao
Crise de
burocracia
COLABORACAO
Crise de
controlo
t
;i COORDENACÄO
Crise de
autonomia
DELEGAC 'AO
Crise de
lideranca
DIRECCÄO
CRIATIVIDADE
Idade da organizacdo
Figura 5.32 – Fases de crescimento de uma organizagdo
conduzird a uma crise de controlo. Importa
entdo alterar a estrutura para resolver esta
situaedo;
■ A 4.' fase inicia-se a partir da crise de
controlo que se pretende resolver, e por isso
a nova estrutura é gizada corn a preocupaeao de coordenacao. Mantem-se a estrutura
divisionalizada, mas da-se enfase a deterde staff como o planeaminadas tune 6es
mento e controlo, agora mais formalizados
e acompanhados da proliferacao de regulamentos nas diversas areas. Mas corn o andar
do tempo e o continuo crescimento da empresa, a nova estrutura acabard por provocar
uma crise de burocracia;
■ A 5." fase comeca corn a transformacao da
estrutura (demasiado burocratizada) numa
nova estrutura apelativa a colaboracao. E a
fase da colaboraeao e da estrutura em
matriz, corn enfase na rapidez da solucao
dos problemas e trabalho em equipa.
Segundo Greiner, é ainda dificil de prever
qual sera a crise que originard a fase seguinte e
qual a nova estrutura. Aponta no entanto para
uma eventual crise de saturacao psicolOgica do
trabalhador, e admite que as novas estruturas
poderao vir a caracterizar-se por uma dualizacao:
uma estrutura para executar o trabalho corrente,
de rotina, e uma outra, paralela, a que ele chama
ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS
"reflectiva", para estimular as perspectivas, o
enriquecimento pessoal e a inovagdo.
Refira-se, entre parentesis, que, curiosamente,
uns anos mais tarde, a professora de Harvard
Rosabeth Moss Kanter, a propOsito de organizacOes inovadoras, afirmava (12) : "Uma empresa
inovadora necessita de pelo menos duas estruturas organizacionais: uma que estabeleca a hierarquia, coin tarefas e fungties especificas, que saiba
exactamente o que e como fazer (pensando que
vai ser sempre assim no futuro), e uma outra mais
flexivel que comece a prefigurar como fazer o que
ela ainda ndo conhece bem, para encorajar os
empreendedores e estimular o desenvolvimento
das 'razes que despontam' bem como das elites
na condugdo da inovagdo e da mudanga."
Para completar a analise que resumidamente
se apresentou do modelo de desenvolvimento das
107
organizagOes de Greiner, importa referir dois
aspectos sublinhados pelo autor:
Em primeiro lugar, deve ter-se em atengdo
que a duracao de cada fase esta fortemente
dependente do grau de crescimento da indlistria
em que a empresa se encontra (ver Figura 5.33).
Em segundo lugar, é importante que (tambem)
no que se refere a estrutura da organizagdo os
gestores raciocinera e actuem numa perspectiva
de desenvolvimento, tendo presente o aparente
paradoxo: "aprendendo mais acerca do passado,
poderemos actuar melhor no futuro".
5.9.3. TECNOLOGIA
Duma forma resumida, pode definir-se tecnologia como a maneira como uma empresa transforma os seus inputs (factores de producdo) em
0
kcd
cM
N
bl)
0
cd
O
vel
Idade da organizacdo
1 — Empresas em inddstria de elevado crescimento
2 — Empresas em indtistria de medio crescimento
3 — Empresas em indtistria de reduzido crescimento
Figura 5.33 – Desenvolvimento das organizaglies
108
ORGANIZACAO
outputs (produtos ou servicos). A tecnologia
adoptada por uma determinada empresa é urn
importante factor condicionante da sua estrutura
organizacional, pois a experiencia mostra que a
tecnologia imp& urn certo modo de divisäo do
trabalho e urn certo modo de coordenacdo das
diversas unidades onde se realizam as diferentes
tarefas.
No estudo ja referido, efectuado por Joan
Woodward corn base na analise de cerca de cem
empresas industriais no Sul da Inglaterra, estas
foram classificadas em tits categorias conforme
a sua tecnologia: empresas de producao unitciria,
que produzem apenas urn produto ou uma
pequena variedade; empresas de producao em
massa, que produzem grandes quantidades ou
grande variedade de produtos; e empresas de
producao por processo, cuja tecnologia se
caracteriza por processo continuo (como, por
exemplo, refinarias e outran inchistrias de
produtos quimicos). Joan Woodward descobriu
que existia uma relacdo entre esta classificagdo
de tecnologias e a estrutura das empresas, e, por
outro lado, que a eficacia de uma organizacao
estava relacionada corn o grau de "ajustamento"
entre a tecnologia e a estrutura. 0 quadro da
Figura 5.34 sistematiza estas relacOes.
Torna-se evidente nomeadamente o crescimento das estruturas em altura – maior mimero
Caracteristicas
da estrutura
Estrutura mais eficaz
de niveis hierarquicos – a medida que aumenta a
complexidade (e diminui a caracteristica rotineira) da tecnologia adoptada.
Mais recentemente, Mintzberg (13) , combinando as conclusties de Joan Woodward corn as
de outros investigadores, avancou tres considea que chamou hipOteses, sobre as relagOes
rag 6es,
entre a estrutura e a tecnologia, a saber:
■ Quanto mais regulamentado for o sistema
tecnolOgico da empresa, mais formalizado
o trabalho operacional e mais burocratica é
a estrutura;
■ Quanto mais sofisticada for a tecnologia
usada, mais elaborada é a estrutura administrativa. De facto, se uma organizacdo utiliza
maquinas complexas, tern de recrutar especialistas funcionais que as compreendam,
que as concebam, que as comprem e que as
modifiquem;
■ A automatizacdo do centro operacional
transforma uma estrutura administrativa
burocritica numa estrutura organica. Isto
verifica-se fundamentalmente porque a gestao deixa de ter de exercer pressdo sobre os
trabalhadores desmotivados, e assim desaparecem as principais fontes de conflitos
– entre os que controlam e os que sdo controlados e, desaparecendo as causas de
Producio por processo
Producao unitaria
Producäo em massa
Reduzida diferenciacdo
vertical
Moderada diferenciacdo
vertical
Elevada diferenciagdo
vertical
Reduzida diferenciacdo
horizontal
Elevada diferenciacdo
horizontal
Reduzida diferenciacdo
horizontal
Reduzida formalizacao
Elevada formalizacdo
Reduzida formalizacdo
Organica
Mecanicista
Organica
Figura 5.34 – RelacOes tecnologia/estrutura/eficacia
ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS
a
i-
conflito, desaparece tambem a mentalidade do controlo, do que resulta uma
reducdo macica das regras, ou seja, da
burocracia.
s
5.9.4. AMBIENTE
0 ambiente de uma organizag do
a representado pelo conjunto de forcas, variaveis ou instituiVies que the sdo externas e de que algum
modo afectam o seu desempenho.
0 ambiente condiciona a estrutura da organizacdo fundamentalmente pela sua incerteza.
Naturalmente que urn ambiente estatico, corn
poucas variaveis em mudanca, causa menos
incerteza aos gestores do que urn ambiente dinamico, corn regulamentos governamentais em
sucessivas e rapidas alteragOes, novos concorrentes, dificuldades na aquisicao de materias-primas, alteragities constantes dos gostos dos
consumidores, etc. E como a incerteza 6 uma
ameaca para as empresas, os gestores tentam
e uma das formas de o fazer 6 atraves
de ajustamentos na estrutura organizacional.
109
De acordo corn Stephen Robbins (14) , que
sintetiza os trabalhos de Emery e Trist, do
Instituto de Tavistock, e Lawrence e Lorsh, da
Havard Bussines School, podemos considerar
fres dimensOes fundamentais no ambiente das
organizacties: a capacidade, ou seja, em que
medida urn determinado ambiente pode suportar
crescimento (escasso versus abundante), a volatilidade, isto 6, o grau de instabilidade (estavel
versus dinamico), e a complexidade, que traduz
o grau de homogeneidade e concentracao dos
varios elementos que o constituem (simples – por
exemplo, a indtistria do tabaco corn poucos intervenientes – versus complexo). A Figura 5.35
traduz, em sintese, o conceito do ambiente e de
sua incerteza. As setas indicam o sentido de uma
maior incerteza, isto 6, as empresas que actuam
em ambientes caracterizados por escassez, dinamismo e complexidade enfrentam urn maior grau
de incerteza. Na verdade, tern menos espaco para
errar, uma maior imprevisibilidade e uma maior
diversidade de elementos ou variaveis para
analisar. As conclusOes a tirar sdo que quanto
mais escasso, dinamico e complexo for o ambiente, mais organica a estrutura deve ser; pelo
Figura 5.35 – Modelo tridimensional do ambiente
110
ORGANIZACAO
contrario, quanto mais abundante, estavel e
simples for o ambiente, mais mecanicista sera a
estrutura preferida.
5.9.5.
PODER E CONTROLO
Os factores condicionantes da escolha da
estrutura mais adequada para uma organizacao
acabados de analisar – a estrategia, a dimensao e
idade, a tecnologia e o ambiente – Sao os chamados factores situacionais ou de contingencia.
Segundo alguns autores, explicam uma parte
significativa da questao mas nab explicam tudo.
O poder e o controlo, ou o poder de controlo,
nomeadamente a pressao do controlo sobre a
organizacao e as necessidades pessoais de poder
dos seus membros, entram tambem na concepcao
da estrutura que venha a ser concretizada.
De facto, na pratica, a influencia das referidas
determinantes contingenciais estabelece parametros de actunao no que se refere a escolha ou
alteracao da estrutura da organizacao, mas deixa
ainda urn certo campo de manobra para os
5.10.
tomadores da decisdo. Argumenta-se entao que
muito naturalmente quem esta no poder escolhera
a estrutura que melhor sirva os seus interesses,
nomeadamente no que se refere a manutencao do
poder e controlo. Logo, a nao ser em periodos de
grandes alternOes ao nivel de gestao de topo,
de esperar que as estruturas mudem lentamente,
uma vez que alternOes bruscas poderiam provocar conflitos e perda de controlo e de poder.
Por outro lado, admite-se que, ao escolher uma
estrutura que, dentro dos parametros "impostor"
pelas quatro determinantes contingenciais, melhor se ajuste aos seus interesses, os gestores
tenham tendencia a escolher uma estrutura pouco
complexa, de elevado grau de formalizacao e
centralizada, uma vez que este tipo de estrutura
tende a maximizar o controlo nas maos dos
gestores dos niveis mais elevados. Talvez isso
explique, segundo alguns autores (15) , por que
raid() as estruturas organizacionais dominantes,
sobretudo nas medias e nas grandes empresas,
sao essencialmente mecanicistas, nab obstante as
estruturas organicas serem objecto de grande
atencao (sobretudo por parte dos academicos).
ORGANIZACAO INFORMAL
Os empregados de uma empresa ou os membros de outra qualquer organizacao nao empresarial sabem quais sac) as suas tarefas, a sua
responsabilidade e a sua autoridade em funcao da
sua posicao na estrutura organizacional, que, em
regra, é representada num organograma.
Como vimos, urn dos objectivos da formaliznao das estruturas é, em sentido generico, a
definicao e distribuicao das tarefas necessarias
prossecnao dos objectivos da organizacao. Mas
into é apenas uma parte da realidade. De facto,
uma outra estrutura existe, paralela e para alem
da estrutura formal, que consiste num conjunto
de relnOes informais, e que é criada nao pelos
gestores formais da empresa, mas pelos varios
membros da organizacao independentemente dos
niveis da hierarquia formal. E a organizacao informal.
A organizacao informal pode ser descrita como
o conjunto de relacties e padrOes de comportamento
dos membros de uma organizacao que nao estao
formalmente definidos. Pode dizer-se que existe em
todas as organizacOes, podendo revestir varias
formas: o "grupo da pesca", cujas relnOes se
desenvolveram pelo gosto comum da pesca e dos
encontros dai resultantes, o "grupo da sueca", que
se reline em dias certos da semana para jogar as
cartas, o "grupo do café das 10", cujos membros
habitualmente fazem urn intervalo as 10 horas para
tomarem café juntos, etc. (Figura 5.36).
A organizacao informal em qualquer empresa
tern vantagens e inconvenientes. Sendo certo que
ORGAN1ZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS
ntão que
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111
Figura 5.36– Organizacties formal e informal
o gestor nao tern poder para impedir a sua
existencia, deve tentar conhece-la para dal tirar
o maximo de beneficios.
As principais vantagens da organizacao informal sao as seguintes:
■ Pode auxiliar no cumprimento, execucâo
e desenvolvimento dos trabalhos, uma vez
que o relacionamento menos formal pode
evitar a persistencia num eventual erro ou
levar a procura de uma melhor solucao;
■ Ajuda a ultrapassar as fraquezas da estrutura formal (quantas vezes os jovens
oficiais nao sobreviveriam se nao fosse a
experiéncia dos velhos sargentos, seus
inferiores);
■ Possibilita o alargamento da amplitude
de controlo, na medida em que for permitido pelos respectivos superiores que os
individuos e pequenos grupos possam
contactar informalmente uns corn os outros
e interagir corn mais eficacia, reduzindo o
tempo gasto no controlo;
■ Compensa a eventual violacio dos principios da organizacao formal. Alguns
principios da organizacao formal nem sempre sao observadores na pratica. Por exemplo, a posicao formal da autoridade, muitas
vezes, nao d uma base suficiente para o
desenrolar das operaclies. Os contactos
informais, dentro de determinados limites,
podem algumas vezes suprir essa lacuna;
■ Traduz-se num canal de comunicacio
adicional. A "gavinha" (o meio de comunicacao informal numa organizacao) é vista
por alguns gestores como urn obstaculo a
abater. Na medida em que por esta via as
comunicacties se difundem mais rapidamente, pode e deve ser aproveitada pelos
gestores como urn canal adicional, desde
que ele retenha a autoridade necessaria para
que as accOes se desenvolvam;
■ Pode resultar em apoio emocional aos
(novos) empregados. sabido que muitas
das demissties voluntarias dos trabalhadores
se processam nos primeiros meses de
trabalho numa empresa, o que muitas vezes
se fica a dever a dificuldades de integracao.
A organizacao informal, que geralmente
anda associada a um born clima de rela-
112
ORGANIZACAO
cionamento extra-empresa, pode contribuir
para facilitar a integracao do novo elemento
no grupo e na empresa;
■ Estimula o aperfeicoamento da gest5o.
Na medida em que os gestores aceitem o
facto de que as tarefas da gestdo nä° se
esgotam nas relacties formais, sdo estimulados a procurar outras formas de motivagdo. Se parte do trabalho se desenvolver
informalmente, os gestores tern a possibilidade de melhorar o seu conhecimento da
natureza humana em geral e dos seus
subordinados em particular.
Mas a organizacao informal ndo tern so vantagens. Tern tambem alguns inconvenientes.
Os principais inconvenientes da organizacao
informal sdo os seguintes:
■ Pode contrariar os objectivos da organizacao formal. Nalguns casos, como é sabido, os grupos dentro da empresa assumem
atitudes de insubordinaedo, deslealdade ou
restrieties do trabalho que naturalmente vao
contra os objectivos da organizacao e a que
é preciso prestar a devida atenedo;
■ Reduz o grau de fiscalizactio e controlo.
Quando se reconhece e admite urn elevado
grau de flexibilidade na execugdo das tarefas, tem tambem de se estar preparado para
os riscos de redueao do controlo. 0 elemento
5.11.
humano pode acrescentar muito a eficacia
duma organizacao, mas tambem pode elevar
o grau de incerteza e imprevisibilidade;
■ Reduz o mimero de alternativas prâticas,
na medida em que a solidariedade entre os
membros de um grupo informal normalmente é muito elevada e pode criar problemas, nomeadamente quando se poe a questdo de desmembrar o grupo;
■ Dilata o tempo necessario para executar
as tarefas. A organizacao informal, mesmo
que nao funcione contra a organizacao, tem
de se manifestar atraves de accOes – encontros no bar, conversas de corredor, etc., que,
testando a paciencia dos gestores mais
e racionais, tem de ser permitidas e ate
encorajadas se se quiser manter os grupos
e da sua existencia tirar as possiveis vantagens.
Em conclusdo, pode dizer-se que geralmente a
organizacao informal provoca nos gestores uma
misceldnea de sentimentos e emoVies, muitas vezes, contraditOrios. Na verdade, podendo ser urn
potenciador de acreseimos de eficacia nas empresas, a organizacao informal origina tambem alguns
custos. E fundamental que o gestor esteja sensibilizado e treinado para trabalhar corn a organizacao informal. Se o fizer, podera colher beneficios
superiores aos custos que tera de suportar.
AUTORIDADE, INFLUENCIA E PODER
Autoridade é o direito de decidir, de dirigir
outros na execugdo das tarefas ou desempenho de
certos deveres, tendo em vista a prossecuedo dos
objectivos da organizacao. Mas pelo facto de,
formalmente, ser atribuido a alguem que detem
determinado nivel hierarquico o direito de dizer
aos outros o que eles tern de fazer, nem sempre
significa que eles o facam. Para melhor se perceber as possiveis reaccties a autoridade formal,
importa ter presentes dois conceitos que corn ela
se relacionam: o poder e a influencia.
A influencia é evidenciada pela mudanea no
comportamento de uma pessoa como consequencia das aceOes de outra. 0 poder é a capacidade
de exercer influencia. Para que a autoridade
formalmente atribuida a uma pessoa consiga
influencia sobre outras pessoas, é necessario que
aquela pessoa tenha algum tipo de poder.
O seguinte exemplo referido por David Hampton
em "Contemporary Management" (16) ajuda a
compreender as diferencas:
ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS
Numa fabrica de tecelagem nos Estados Unidos, onde trabalhava urn dirigente do sindicato
dos téxteis, foi nomeado urn novo administrador
corn o pelouro da producao. No primeiro dia em
que entrou na fabrica, ap6s a sua nomeagdo,
dirigiu-se ao dirigente sindical e perguntou-lhe:
"Voce é que é o Belloc?" Como este respondesse
afirmativamente, o administrador disse-lhe:
"Como já deve saber, eu sou o novo administrador. Quando administro uma fabrica, ela
funciona. Fui claro?" 0 dirigente sindical respondeu afirmativamente e em seguida fez urn
sinal corn a mao. Os operarios, que aguardavam
um sinai, de imediato pararam todos os teares.
O dirigente sindical dirigiu-se então ao novo
administrador e disse-lhe: "0 senhor foi muito
claro. Queira continuar e fazer funcionar a
fabrica."
Esta hist6ria pretende mostrar a diferenca
entre autoridade, influencia e poder. 0 novo
administrador possufa a autoridade para fazer
funcionar a fabrica — tinha sido formalmente
nomeado administrador corn o pelouro da produgdo mas nao conseguiu influenciar a actuagdo dos seus subordinados, nomeadamente do
dirigente sindical, porque the faltou o poder
necessario para exercer essa influencia e concretizar a sua autoridade formal.
Poder é, por conseguinte, urn conceito mais
abrangente do que autoridade. Muitas vezes é
descrito como urn produto de relagOes sociais que
se estabelecem entre as pessoas, implicando
trocas recfprocas (por hip6tese, servigos de que
os subordinados necessitam em troca de concordancia e obediancia). Por exemplo, urn supervisor tern poder, em parte, porque os subordinados
dependem dele (das suas informagOes) para
promocOes e recompensas salariais; por outro
lado, os subordinados podem ter algum poder
sobre o superior se o seu desempenho (e avaliacao) esta ligado, e dependente, ao trabalho deles.
As fontes de poder sdo variadas, e nem todos
se encontram sempre sob o controlo dos gestores.
Podemos considerar fundamentalmente os seguintes tipos de poder, conforme a sua origem:
113
legitimo, de recompensa, coercivo, por competéncia, de referencia.
Poder legitimo é o poder que uma determinada pessoa detem por ter sido colocada numa
determinada posigdo formal de autoridade, por
exemplo, por ser director, chefe de setcdo, etc.
Este tipo de poder é independente da forma como
o cargo é desempenhado;
Poder de recompensa é o poder que resulta da
capacidade de uma determinada pessoa, urn superior, poder recompensar outras, os subordinados.
Urn individuo que tenha controlo sob os sistemas
de retribuigdo (salarios, bonus, atribuicao de fungOes desejadas pelos trabalhadores) pode usa-lo
para induzir nos outros determinados comportamentos ou o cumprimento de objectivos;
Poder coercivo é o que deriva da capacidade
para punir ou recomendar sangOes a outros. E o
tipo de poder usado pelos gestores quando conseguem que os seus subordinados tenham determinado comportamento por receio de serem
castigados se actuarem de modo diferente. Este
tipo de poder deve ser usado corn extremo
cuidado, pois, de contrario, pode afectar a eficacia dos gestores. Tal como o poder de recompensar, o poder coercivo pode existir sem que
exista o poder legitimo (urn trabalhador pode
conseguir punir outro pelas informagOes que
preste relativamente a sua falta de colaboracao no
trabalho, por exemplo);
Poder de referencia é o que resulta de uma
pessoa (ou grupo) estar associada a uma imagem
altamente favoravel, o que faz corn que os outros
nela acreditem e admirem as suas ideias. Este
tipo de poder anda geralmente associado a grandes lideres, her6is militares, etc.
0 conceito de poder ultrapassa portanto o
conceito de poder legitimo que é normalmente
associado ao poder de qualquer gestor. 0 poder
total que uma pessoa pode ter é a soma algebrica
dos diferentes tipos de poder aqui referidos
(Figura 5.37).
Sendo o poder legitimo o principal poder dum
gestor em resultado da sua posigdo na organizacdo, aquela relagdo mostra como o seu poder
114
ORGANIZACAO
Wr .6N1 M,' , , A'
Poder total
Poder
legitimo
Poder de
recompense
Poder
coercivo
Poder por
competencia
Poder
de referencia
Figura 5.37 — Componentes do poder total
total pode ser aumentado ou diminuido pelo
poder de recompensar, de punir, de competéncia
e de referencia. Por exemplo, urn supervisor cujo
poder legitimo é reduzido pode ter urn poder total
superior em virtude da sua reconhecida competencia na sua area de actuacao. Pelo contrario,
urn gestor corn consideravel poder legitimo pode
ter urn poder total inferior por falta de conhecimento da sua funcao.
As diferencas de poder entre pessoas ou grupos que interagem numa organizacao conduzem
por vezes a reducao da sua eficacia, pelo que é
importante que os gestores a elas estejam atentos.
Sao tres as causas fundamentais das diferencas de
poder que se verificam: a percepcao da possibilidade de substituiciio, a capacidade para lidar
corn a incerteza e o controlo de recursos.
Quando as actividades de urn grupo podem
facilmente ser desempenhadas por outro grupo,
entao aquele é considerado substituivel. Quanto
menor for o grau de possibilidade de substituicao, maior é poder do grupo, e vice-versa.
A capacidade de lidar corn as incertezas do
ambiente – pensemos por exemplo numa empresa
industrial – e geralmente maior nos engenheiros do
que noutros tecnicos de formacao inferior, e, como
tal, isso da-lhes maior poder na organizacao.
Quanto maior for o mimero de pessoas e os
recursos financeiros que urn grupo controla,
maior é o seu poder na organizacao. Por vezes,
a prOpria divisào dos recursos cria conflitos nas
organizacOes precisamente pela ideia de poder
que the esta subjacente.
0 poder e a luta para o alcancar que por vezes
se desenvolve nas empresas sac) aspectos importantes no estudo da gestao das organizacoes.
De facto, de varios estudos efectuados (17) concluiu-se que o gestor mais eficaz e eficiente tern
uma necessidade de ter e usar o poder, acima da
media das pessoas.
CASO
Tinha acabado mais uma reuniao do Conselho de Administracao da empresa de
produtos alimentares Central, e Sousa Rodrigues, o seu administrador delegado,
encostando-se bem para tras na sua cadeira, sentia-se cada vez mais cansado de ser a
anica pessoa na empresa efectivamente responsavel pelos resultados. Embora tivesse
bons directores responsaveis pelas areas finaneira, comercial, marketing, producao,
compras e pesquisa e desenvolvimento, ele sabia que lido podia responsabilizar nenhum
deles pelos lucros ou prejuizos da empresa, mesmo que o desejasse. Achava de facto
dificil avaliar em que medida cada urn deles era responsavel pelas contribuicties das
suas areas para os resultados globais. 0 director comercial, por exemplo, tinha-se
queixado algumas vezes, e corn alguma razao, de que nao podia ser integralmente
responsavel pelas vendas quando a publicidade era ineficaz, os produtos que as lojas
desejavam nao eram os que a producao lhes proporcionava, ou quando nao dispunha
de novos produtos para enfrentar eficazmente a concorrencia. Por outro lado, tambem
ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS
o director da producdo tinha alguma razdo quando dizia que nao podia manter os custos
em niveis reduzidos e ainda produzir em pequenos lotes para atender pedidos corn pouca
antecedencia; alem do mais, os controlos financeiros considerados necessarios nao
permitiriam que a empresa mantivesse stocks significativos de produto algum.
Sousa Rodrigues considerava a hipetese de organizar a empresa em seis ou sete
divisties por produtos, corn urn gestor em cada uma, corn total responsabilidade pelos
seus resultados. Mas receava que isso nao fosse viavel ou econOmico, pois muitos dos
produtos alimentares vendidos corn a marca da empresa eram produzidos corn o mesmo
equipamento e utilizavam as mesmas materias-primas. Alem disso, urn vendedor que
visitasse uma loja ou urn supermercado podia, muito mais economicamente, trabalhar
corn uma serie de produtos relacionados em vez de apenas urn ou de urn pequeno
mimero de produtos.
Chegou entdo a conclusdo de que a melhor coisa a fazer seria nomear gestores de
produto subordinados a urn director-geral de marketing de produtos. Cada gestor de
produto seria responsavel por urn ou por alguns produtos, e supervisionaria, para cada
produto, todos os aspectos relacionados corn a pesquisa e desenvolvimento, fabricacao,
marketing e vendas, responsabilizando-se assim pelo desempenho e pelos resultados do
produto.
Sousa Rodrigues estava convencido de que nao podia dar a esses gestores de produto
autoridade efectiva de linha sobre os diversos departamentos operacionais da empresa,
pois isso faria corn que cada director e o seu departamento ficassem subordinados a seis
gestores de produto, ao director-geral de marketing de produtos, bem como ao
presidente. Ele estava preocupado corn este problema, mas sabia que algumas das
grandes empresas corn sucesso tinham usado o sistema de departamentalizagdo por
produtos. Alan do mais, lembrava-se daquele seminario sobre organizacdo que
recentemente frequentara onde foi afirmado que se deveria esperar uma certa falta de
definigdo e alguma confusdo ern qualquer organizagdo, e que isso talvez ate nao fosse
mau, pois forcaria as pessoas a trabalhar em conjunto, em equipa.
Sousa Rodrigues estava, pois, decidido a introduzir o sistema de departamentalizagdo
por produtos, tal como descrito acima, e esperar pelos resultados. Mas interrogava-se
como poderia evitar o problema da confusâo nas relacOes entre subordinados e
superiores.
QUESTOES:
1. Concorda com a solugäo de Sousa Rodrigues, ou teria agido de maneira diferente?
2. Que deveria Sousa Rodrigues fazer para evitar qualquer confusdo nessa
organizacao?
Apresente
o organograma resultante desta reorganizagdo.
3.
115
Como se referiu inicialmente, direccao é aquela tarefa da gestao que se traduz no
processo de determinar ou influenciar o comportamento dos outros, os subordinados.
Corresponde, portanto, ao desenvolvimento das accOes previstas durante a face do
planeamento e preparadas atraves da funcao organizacao, accOes essas que se tornam
indispensaveis para levar a born termo o fim Ultimo da gestao, ou seja, a prossecucao
dos seus objectivos (cujo grau de realizacao sera determinado atraves do controlo).
Sem prejuizo da defesa da ideia do estreito inter-relacionamento entre as quatro
functies basicas da gestao – planeamento, organizacao, direccao e controlo poder-se-a dizer que a forma como o gestor exerce a direccao na sua empresa é como que
"a pedra-de-toque" do seu estilo e categoria.
Na Figura 6.1 pode ver-se precisamente o inter-relacionamento entre as quatro
funcOes basicas corn realce para a direccao.
A importancia da direccao na gestao das empresas torna-se evidente quando
constatamos que pelo menos teoricamente a possivel o desempenho das outras funcOes,
quer o planeamento, quer o controlo e ate mesmo a organizacao, por entidades estranhas
a gestao da empresa, uma equipa de consultores por exemplo. Mas a ja impensavel urn
gestor contratar uma equipa de consultores para the dirigir a empresa. De facto, quando
o titular do patrimOnio de uma empresa, por exemplo o pr6prio Estado nas empresas
pdblicas, "da." a empresa a exploracao, trata-se de uma situacao diferente, correspondente
a urn contrato proximo da concessao, em que toda a gestao (planeamento, organizacao,
direccao e controlo) a da responsabilidade de uma so entidade, a qual pode, por sua
vez, contratar consultores para o planeamento, a organizacdo ou o controlo.
Dirigir significa, portanto, influenciar o comportamento dos outros, os subordinados,
de tal modo, que eles actuem em conformidade corn os objectivos da organizacao a que
pertencem – a empresa. Em boa verdade, se eles (os trabalhadores) actuarem da mesma
forma que actuariam se nao estivessem a ser dirigidos, pode dizer-se que nab existe
direccao de facto. A influencia sobre o comportamento dos outros no trabalho pode
exercer-se de varios modos, e, por conseguinte, existem varios tipos de direccao. Em
todo o caso, o exercicio da funcao direccao implica sempre, em maior ou menor grau,
duma forma ou doutra, motivagao do pessoal, lideranca e comunicacao eficaz.
DIRECCAO
Motivacdo
/
Comunicacdo — Lideranca
PLANEAMENTO
ORGANIZACAO
Figura 6.1 – Funcoes da gestao
CONTROLO
CAPiTULO
OBJECTIVOS
■ Apresentar algumas teorias sobre a natureza humana.
■ Analisar as principais teorias sobre a motivacdo das pessoas baseadas nas
necessidades e sua satisfacdo.
■ Analisar as teorias da equidade, do reforco e das expectativas na explicacao da
motivagão.
■ Reflectir sobre a forma como, na pratica, os gestores actuam corn o intuito de
motivar os seus colaboradores.
■ Analisar as tendencias recentes em materia de motivacäo.
De acordo corn Mondy, Sharplin e Premeaux ( 1) , podemos definir motivactio como a
vontade de uma pessoa desenvolver esforcos corn
vista a prossecucdo dos objectivos da organizacdo. Steiner ( 2 ) define-a como "um estado
interno que canaliza o comportamento no sentido
de metas e objectivos". Koontz (3) considera que
motivacdo é "toda a classe de impulsos, desejos,
necessidades e forcas semelhantes; e dizer que
urn gestor motiva os seus subordinados significa
que ele desenvolve as accOes que espera que
venham a satisfazer aqueles desejos, impulsos e
necessidades dos seus colaboradores, induzindo-os a actuar da forma desejada".
Nab ha dtivida, portanto, de que a motivacão
dinamiza e canaliza os comportamentos para uma
finalidade. Os comportamentos sdo desenvolvidos – iniciados ou alterados – num determinado
sentido a partir de estimulos (ou incentivos)
especificos.
0 desenvolvimento de urn elevado nivel de
motivacdo nos seus colaboradores é uma das
preocupacifies fundamentais de qualquer gestor,
qualquer que seja o seu nivel de actuacdo na
organizacAo. Mas a forma como os gestores
actuam neste dominio tern muito que ver corn as
suas convicciies basicas acerca da natureza
humana. A este respeito podem referir-se algumas teorias que tentam explicar o comportamento
das pessoas. A adesdo ou discordAncia dum
gestor em relacdo a uma ou outra destas teorias
ajudard a compreender a raid() por que esse
gestor adopta determinados processos para
motivar os seus colaboradores e se mostra menos
entusiasmado corn outros.
6.1. FILOSOFIAS SOBRE A NATUREZA HUMANA
0 homem é urn ser essencialmente social.
E impensavel imaginar urn homem vivendo
sozinho, isolado da sociedade, sem contactos
corn os seus semelhantes. A nossa sociedade é
composta por organizacOes que sdo, em Ultima
analise, grupos de grupos orientados para
determinados objectivos. Em qualquer momento,
cada homem é sempre membro de urn ou mais
(geralmente, varios) grupos, o que acontece por
vontade prOpria – sOcio de urn clube desportivo,
membro de urn partido politico – ou independentemente da sua vontade, como membro de
uma familia, cidaddo de urn pats (em certa
medida), etc. Sendo certo que os indivfduos
podem, em maior ou menor grau, influenciar o
comportamento do grupo, é tambem aceite sem
contestacAo que o comportamento do individuo é fortemente influenciado pelo grupo ou
grupos a que pertence, ideia que é sintetizada na
Figura 6.2.
A explicacdo do comportamento humano pode
ser apresentada segundo varias teorias. Passaremos em revista algumas que sâo consideradas
essenciais no Ambito dente capitulo: a teoria de
campo de Lewin, a teoria da dissonancia cognitive, as teorias X e Y de McGregor e a teoria da
maturidade de Argyris.
6.1.1.
A TEORIA DE CAMPO DE LEWIN
Os pressupostos desta teoria que se deve a
Kurt Lewin (4) assentam nas seguintes premissas:
■ 0 comportamento das pessoas resulta do
conjunto de factores que coexistem no
MonvAcAo 121
s)
le
is
r,
la
LS
,a
t-
o
n
e
a
Figura 6.2 — Factores que influenciam o comportamento de uma pessoa
ambiente em que essa pessoa desenvolve a
sua actividade;
■ Esse conjunto de factores constitui uma
relacao dinamica e de interdependencia, a
que Lewin chama campo psicolOgico.
0 campo psicolOgico de cada pessoa 6, por
conseguinte, o seu espaco de vida e define a
forma como essa pessoa percebe e interpreta o
ambiente externo que a rodeia.
Esquematicamente, o comportamento humano
poderia ser explicado pela seguinte equagao:
C = f (P, A )
isto e, o comportamento humano C depende da
interaccao entre a pessoa P e o seu ambiente A.
A interpretacao subjectiva que cada pessoa faz
acerca das outras pessoas, das coisas e das situagOes que em determinado momento constituem o
seu ambiente traduz-se em valencias, ou seja,
adquirem urn determinado valor. A valencia
positiva quando a forma como a pessoa capta o
seu ambiente the induz a ideia da possibilidade
de satisfacao dos seus desejos e necessidades, e
é negativa em caso contrario.
6.1.2. A
TEORIA DA DISSONANCIA COGNITIVA
A teoria da dissonancia cognitiva deve-se
fundamentalmente a Leon Festinger, da Universidade de Stanford. Baseia-se no principio de que
as pessoas procuram actuar de forma a criar urn
clima de consonancia ou consistencia entre as
suas conviccOes e os seus actos.
Quando urn individuo acredita em determinados valores, tern determinadas cognigOes, e age
contrariamente a essa crenca, dizemos que existe
uma dissonancia cognitiva. A dissonancia cognitiva traduz uma inconsistencia de comportamento
122
DiREccAo
que nao é tolerada pela prOpria pessoa; quando
ocorre, a pessoa esta motivada para reduzir o
conflito existente.
Em boa verdade, pode dizer-se que a actuagão
de cada pessoa ao longo da sua vida se traduz
numa constante procura de anulagdo, ou pelo
menos redugao, de dissonancias cognitivas.
E isso e fonte de motivagdo.
6.1.3. TEORIAS X E Y DE MCGREGOR
Douglas McGregor ( 5) pos em evidencia a
filosofia do gestor sobre a natureza humana e a
sua relagao corn a motivacao dos subordinados.
Segundo McGregor, os gestores tendem a desenvolver urn conjunto de assuncOes, crengas ou
ideias sobre os empregados que podem basicamente ser divididas em dois grupos, os quais
constituem assim duas visOes diferentes, antag6nicas ate — a teoria X e a teoria Y.
De acordo corn a teoria X :
■ As pessoas, de modo geral, nao gostam do
trabalho e evitam-no, se possivel;
■ Porque nao gostam de trabalhar, tern de ser
coagidas, controladas, dirigidas e ate ameagadas;
■ De modo geral, nao tern ambigOes, evitam
assumir responsabilidades e procuram seguranga e recompensas econOmicas, acima de
tudo;
■ A maior parte das pessoas nao tern capacidade criativa e é resistente as mudancas;
■ Na maior parte dos casos, os trabalhadores
preocupam-se fundamentalmente consigo
pr6prios e nao corn os objectivos da organizagdo.
Contrastando corn esta visa() negativa das
pessoas traduzida pela teoria X, a teoria Y
defende que:
■ Os empregados encaram o trabalho duma
forma tao natural como o prazer e o descanso;
■ As pessoas sdo capazes de se autodirigir e
autocontrolar se estiverem empenhadas na
prossecugäo de objectivos;
■ 0 grau de empenhamento das pessoas
no cumprimento dos objectivos da organizagdo geralmente depende da ligacdo
"cumprimento dos objectivos/recompensas";
■ A generalidade das pessoas, sob condiciies
apropriadas, esta disposta a aceitar e ate a
procurar responsabilidades;
■ A capacidade de imaginagdo e criatividade
na solucao dos problemas das organizacOes
esta largamente dispersa pela populacao e
nao é apanágio exclusivo dos gestores.
McGregor, nao obstante reconhecer que muitos gestores ainda se inclinam para a teoria X,
considera no entanto que a teoria Y é mais
realista, os seus pressupostos tern mais validade.
A aceitacao da teoria Y conduzira a tecnicas de
gestao mais participativas corn reflexos, por
exemplo, no abandono do relogio de ponto, implementacao de esquemas de horario flexivel,
melhoria das condigOes de trabalho, gestdo por
objectivos, de modo geral, a decisOes mais
participativas.
6.1.4. TEORIA DA MATURIDADE DE ARGYRIS
De acordo corn Chris Argyris (6) , professor de
Comportamento Educacional e Organizacional na
Universidade de Harvard, nos Estados Unidos, e
consultor das maiores empresas e do pr6prio
governo norte-americano, o desenvolvimento de
uma pessoa processa-se ao longo de urn intervalo
continuo de uma situacdo de imaturidade para
uma situagdo de maturidade. Uma pessoa madura
e activa, independente, autoconfiante e autocontrolada. Pelo contrario, a imaturidade traduz-se
por passividade, dependencia, falta de confianga
e necessidade de controlo pelos outros.
A forma como as organizagOes geralmente
funcionam — especializacao do trabalho, cadeia
MOTIVACAO
e
a
3
3
de comando, unidade de direcgao, apertado
grau de controlo – impede, muitas vezes, que os
empregados possam desenvolver-se e atingir
naturalmente urn razoavel grau de maturidade. De facto, geralmente espera-se que eles
sejam passivos, dependentes e "subordinados",
que nao exijam urn elevado grau de controlo
sobre o seu trabalho diario, que tenham uma
perspectiva de curto prazo, que possuam apenas
aquele reduzido mimero de aptidOes necessarias
ao seu trabalho imediato, isto e, que produzam,
independentemente de as condigOes em que o
fazem serem propicias ao seu falhanco psicolOgico.
Argyris diz que os empregados corn elevado
grau de maturidade, quando encontram uma
123
situagao destas, tendem a tomar uma das seguintes tees atitudes:
■ Fuga, demitindo-se, faltando ao trabalho,
etc.
■ Luta, atraves da organizagao informal ou
das estruturas de classe organizadas, como
por exemplo os sindicatos;
■ A daptaccio, a reaccao mais tipica; o empregado "entra no jogo", desenvolve uma
atitude de relativa apatia e indiferenca, e o
salario é a compensagao pelo castigo que o
trabalho representa.
Argyris considera que das tits atitudes possfveis, a Ultima – adaptacao – é a que mais se opOe
a concretizacao de uma boa satide mental.
G.L. TEORIAS SOBRE A monvagAo
Fundamentalmente, podem considerar-se quatro tipos de teorias sobre a motivacao. Num
primeiro tipo agrupam-se as teorias das necessidades, baseadas no pressuposto de que a melhor
forma de explicar a motivacao é atraves da
satisfacao das necessidades dos individuos.
0 contributo mais importante nesta linha de
pensamento deve-se a Abraham Maslow, psicOlogo norte-americano, consultor de empresas e
professor universitario em Massachussets, que
desenvolveu o conceito de,piramide das necessidades. Nas teorias das necessidades importa
ainda analisar as teorias de Herzberg, de Alderfer
e de McClelland. Alem das teorias das necessidades, interessa tambem analisar a teoria da
equidade, a teoria do reforco e a teoria das
expectativas.
A explicagao da motivagao corn base na satisfacao das necessidades tem que ver fundamentalmente corn a chamada motivacao intrinseca,
ou seja, a motivacao relacionada corn a auto-realizagdo da pessoa, enquanto as outras explicagOes tern que ver corn a chamada motivacao
extrinseca, isto é, a motivacao orientada por uma
recompensa esperada ou uma satisfacao de
catheter exterior (urn louvor, um prernio de
produgao, etc.).
6.2.1.
TEORIAS DAS NECESSIDADES
As teorias das necessidades como explicagdo
do processo de motivagao poem o acento tOnico
nas necessidades internas das pessoas e nos
comportamentos que resultam do esforco para
reduzir ou satisfazer essas necessidades.
0 chamado "ciclo motivacional" (Figura 6.3)
comeca corn urn estimulo para a satisfacao de
uma determinada necessidade que se manifesta,
o que gera uma tensao tradutora de urn estado de
desequilibrio do organismo. Enquanto essa necessidade nao for satisfeita, a tensao nao abranda, e
o desequilibrio mantem-se. Uma nova situacao
de equilibrio so sera atingida quando o individuo
conseguir por em prâtica comportamentos adequados a satisfacao dessa , necessidade.
Se, apesar das acgOes desenvolvidas pelo
individuo, a satisfacao da necessidade nao for
1 24
DIREccAo
SITUACA- 0 INICIAL
Estimulo
Necessidade
Equilfbrio
Tensdo
SITUACAO FINAL
Satisfacäo
Figura 6.3
–0 ciclo motivacional
satisfeita, naturalmente nao se atinge o equilfbrio
desejado. 0 individuo atinge entao urn estado de
frustracao (por nao ter atingido o objectivo satisfazendo a sua necessidade) ou entao o efeito
produzido pode resultar num comportamento
compensatOrio, isto é, a reducao da tensao verifica-se por uma compensacdo que substitua a
satisfacao (nao verificada) daquela necessidade
(ver Figura 6.4).
Na gestao das organizacties é conveniente
encontrarem-se solucOes compensat6rias quando
as necessidades nao podem ser satisfeitas, pois as
frustracOes, para alem dos efeitos negativos no
desempenho dos trabalhadores, podem acumular
tensOes que conduzem a situacOes de agressividade ou apatia, sempre prejudiciais.
Equilfbrio
Comportamento
Comportamento
Deve ainda ter-se presente que os estados de
equilibrio sào sempre transitcirios. Uma vez satisfeita uma necessidade, outra emerge gerando
novo estado de tensào e desequilibrio que se
mantem ate a sua satisfacdo.
TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
A teoria das necessidades de Maslow (7)
assenta fundamentalmente nos seguintes pressupostos:
■ As necessidades insatisfeitas motivam as
pessoas ou influenciam o seu comportamento. Enquanto uma necessidade basica
nao for satisfeita, as outras, regra geral, nao
Obstaculo
Comportamento
derivado
Figura 6.4–
Frustracâo e comportamento compensatOrio
Frustracäo
Compensagão
•
MOTWACAO 125
exercem influencia no comportamento do
individuo. E o chamado principio da
dominfincia;
■ As necessidades agrupam - se segundo uma
hierarquia;
■ As necessidades de qualquer nivel da
hierarquia emergem como motivadores
significativos apenas quando as necessidades dos niveis inferiores aquele na
hierarquia já estiverem razoavelmente satisfeitas (principio da emergéncia).
A Figura 6.5 traduz esquematicamente os
dois principios referidos.
A hierarquia das necessidades proposta por
Maslow costuma representar-se segundo uma
piramide — a piramide das necessidades de Maslow (Figura 6.6) — onde aquelas se dividem em
5 niveis, da base para o topo:
■ Necessidades fisiolOgicas referem- se a alimentagdo, abrigo, repouso, ar, etc;
■ Necessidades de segurartra dizem respeito
a protecgao contra o perigo ou privagdo, ou
seja, contra a violencia, a doenca, a guerra,
a pobreza, etc;
■ Necessidades sociais tem que ver corn a
afeicao, a inclusdo nos grupos, a aceitacdo
e aprovagdo pelos outros;
■ Necessidades de estima englobam a reputagdo, o reconhecimento, auto-respeito, admiracAo;
■ Necessidades de auto-realizacdo referem - se
a realizagdo do potencial de cada individuo,
a utilizagdo plena dos seus talentos.
Os dois primeiros niveis de necessidades
— as fisiolOgicas e as de seguranga — constituem
as necessidades primarias (pois sa.o as primeiras,
as basicas na sua manifestagdo e no potencial de
motivacdo), e os outros tres niveis — sociais, de
estima e de auto-realizagdo — constituem as
necessidades secundarias (emergem como motivadores apenas em segundo lugar, isto e, depois
de razoavelmente satisfeitas as primdrias).
Segundo Maslow, uma pessoa nunca esta
completamente satisfeita quanto as necessidades
Figura 6.5 – A hierarquia das necessidades e o principio da emergOncia
126
DIRECcAO
NECESSIDADES
SECUNDARIAS
Nccessida,(kl,
seciats
Necessidades
de seguranca
NECESSIDADES
PRIMARIAS
Necessidades
fisiolOgicas
Auto - realizacao
Estima
Sociais
Seguranca
R.1.4001-74raw0:Cade
FisiolOgicas
Seguranca
protc y cho
contra:
(,:(msitIcri,
Pc_rigo
Alimento
Doenca
Repouso
Abrigo
Sexo
Desemprego
Ineerteia
Ronk)
Figura 6.6 — Hierarquia das necessidades de Maslow
de urn qualquer nivel. Mas uma determinada
necessidade so sobressai como prepotente, isto é,
corn poder excepcional para influenciar o cornportamento, quando as de nivel inferior na
hierarquia se encontram satisfeitas em elevado
o gestor que pretenda motivar os
seus colaboradores deve ter em atencdo o grau de
satisfacdo das suas necessidades, nomeadamente
quais sdo as que, dadas as cireunstancias, se revelam prepotentes. Maslow parece indicar que a
grau. Assim,
MoTivAgA0
media das pessoas presta especial atengdo as
necessidades sociais e de estima, uma vez que as
primarias se encontram, em regra, satisfeitas.
Embora a teoria de Maslow seja largamente reconhecida e tida em conta por muitos gestores, ha
alguns autores que the fazem algumas crIticas,
nomeadamente quanto ao n6mero de categorias,
sugerindo dois ou trés nfveis mas ndo cinco, e
quanto a ordem na hierarquia, considerando que
pode ndo ser a mesma para toda e qualquer pessoa.
TEORIA DAS NECESSIDADES DE HERZBERG
Frederick Herzberg, psicOlogo clinic° norte-americano e professor de Gestdo na Universidade de Utah, realizou, na decada de 50, uma
pesquisa sobre os factores de motivagdo no trabalho interrogando 200 engenheiros e contabilistas.
0 metodo de investigagdo foi o chamado "incidente crftico", caracterizado pelo facto de os
HIERARQUIA
DAS NECESSIDADES
entrevistados serem solicitados a descrever urn
acontecimento ou facto que lhes parecesse importante.
Herzberg (8) identificou duas classes distintas de
factores considerados importantes para o cornportamento das pessoas no trabalho, a que chamou
factores higienicos e factores motivacionais.
Os factores higienicos englobam o salad°,
o status, a seguranga, as condigOes de trabalho,
os fringe benefits, as polfticas e praticas de gestao
da empresa, as relagOes interpessoais, etc.
Os factores motivacionais incluem a realizacao
pessoal, o reconhecimento, o desenvolvimento,
o crescimento da responsabilidade, o prOprio
trabalho, etc.
Em certa medida, os factores higienicos de
Herzberg podem ser equiparados as necessidades
fisiolOgicas, de seguranga e sociais de Maslow,
e os factores motivacionais, as necessidades de
estima e de auto-realizacAo: (ver Figura 6.7).
FACTORES
DE HIGIENE-MOTIVACAO
Rel4c60; interpessoais
Stifitiivisrto
Cplegas e suhOrdinactoy.
Super into
Necesidatics
dc seen ra nc
Necessidades
fisiolOgicas
1 27
tácnica
Politi(:zts
C
ellipre,,Lolitis
CondigOes ffsicas
de trabalho
Salado
Vida pessoal
Figura 6.7– Comparagdo dos modelos de motivagdo de Maslow e Herzberg
128
Di8EccAo
Mas as conclusOes de Herzberg foram diferentes das de Maslow. Herzberg considera que os
factores higienicos sao capazes de reduzir ou
anular a insatisfacao mas nao conseguem conduzir a motivacao das pessoas. Apenas contribuem
para a prevencao de problemas e por isso se
chamam higienicos, isto é, profilaticos. Herzberg
concluiu que, pelo contrario, os factores motivacionais podem contribuir para elevados niveis de
satisfacao e assim resultar em motivacao das
pessoas (ver Figura 6.8).
Os factores motivacionais de Herzberg estao
relacionados corn o conteado do trabalho,
enquanto os factores higienicos estao acima de
tudo relacionados corn o contexto do trabalho.
Herzberg critica o facto de muitos gestores pres2
tarem relativamente menos atencao aos factores
motivacionais e preocuparem-se fundamentalmente coin os factores higienicos — que nao
conduzem a motivacao das pessoas — como os
saldrios, os bonus e as condicOes de trabalho.
Apesar do contributo altamente positivo da
teoria de Herzberg, alguns dos seus crfticos referem nomeadamente a subjectividade do processo
de investigacao — analise do "incidente crftico" —
e a pouca aplicabilidade aos chamados colarinhos-azuis (pessoal fabril indiferenciado) de urn
estudo feito corn base em declaracoes de engenheiros e contabilistas. Criticam ainda o facto de
o estudo focar essencialmente o nivel de satise nao o desempenho, argumentando que
fag do
satisfacao e desempenho nao ,sao sinOnimos.
Ndo satisfacao
(neutros)
Insatisfacao
TEORIA DAS NECESSIDADES DE ALDERFER
A teoria de Alderfer para explicar a motivacao
é, em muitos aspectos, semelhante a teoria de
Maslow. Clayton Alderfer (9) concorda corn Maslow em que a motivacao dos trabalhadores pode
ser explicada em funcdo da satisfacao das suas
necessidades hierarquicamente agrupadas em
forma de piramide. Ha no entanto tres aspectos
em que Alderfer discorda de Maslow. Em
primeiro lugar, Alderfer considera que existem
apenas tres niveis hierarquicos no agrupamento
das necessidades, contrariamente a Maslow, que
considera cinco. Os tits niveis de necessidades
defendidos por Alderfer sac), da base para o topo,
existencia (que compreende os 1.° e 2.° niveis de
Maslow, ou seja, as necessidades fisiologicas e de
seguranca); relacionamento (correspondente as
necessidades sociais de Maslow) e crescimento
(abarcando as necessidades de estima e auto-realizacao de Maslow). Por considerar apenas
tres niveis, cujas iniciais sao, em ingles, ERG
(Existence, Relatedness e Growth), esta teoria é
tambem conhecida pela teoria ERG. Em segundo
lugar, Alderfer refere que, embora de modo geral
a emergencia duma necessidade corn possibilidade de motivacao so se verifique depois de
satisfeitas as necessidades de nivel inferior, ha
casos em que os trabalhadores podem activar as
suas necessidades de nivel mais elevado sem
terem satisfeito completamente as necessidades
do nivel inferior (Figura 6.9).
FACTORES MOTIVACIONAIS
FACTORES
(ERG)
▪
Satisfacdo
▪
Ndo insatisfacao
Figura 6.8– Factores satisfacientes e factores insatisfacientes
MonvAcito
129
da sua vida, ou seja, as necessidades adquiridas
socialmente a medida que interagem corn o seu
ambiente.
McClelland defende que de entre as necessidades' que as pessoas desenvolvem ao longo das
suas vidas, ha tres' que assumem particular
importancia: '
Figura 6.9 — Nfveis de necessidade de Alderfer
Por Alderfer defende, corn enfase, que
quando as necessidades de um navel elevado são
frustradas, as necessidades de navel inferior
retornam, mesmo ja tendo sido satisfeitas. Por
exemplo, um empregado frustrado nos seus
esforgos para satisfazer as suas necessidades de
crescimento pode ser motivado a satisfazer as
necessidades de relacionamento, de ravel inferior
aquelas. Trabalhadores que procuravam maior
autonomia e. responsabilidade no 'Seri trabalho
(o que geralmente anda associado ao conceito
de crescimento) e que foram sistematicamente
frustrados nas suas intencees, quando interrogados, responderam que ter amigos no trabalho
e encontrar-se corn eles fora da empresa era das
coisas mais importantes na vida deles.
TEORIA DAS NECESSIDADES DE MCCLELLAND
Uma outra teoria sobre as necessidades
humanas para explicar a motivagdo foi desenvolvida, nos(10)
anos 60, por David McClelland.
pOs em destaque as necessidades
McClelland
adquiridas, isto é, as necessidades que as pessoas
desenvolvem atraves da sua experiencia, ao longo
■ Necessidade de realizacdo, que traduz o
desejo de atingir objectivos que signifiquem
um desafio, de fazer algo melhor ou corn
mais eficiencia do que ja foi feito antes;
■ Necessidade de poder, ou seja, o desejo de
controlar, influenciar ou ser responsavel
pelo desempenho de outros;
■ Necessidade de afiliactio, isto o desejo de
manter relagees pessoais estreitas e amigaveis.
Segundo McClelland, embora em graus diferentes, todas as pessoas possuem estes tits tipos
de necessidades. Contudo, uma delas prevalecera
em cada indivIduo, sera mais caracterfstica numa
pessoa do que as outras duas.
McClelland refere que alguns homens de
negOcios tern uma necessidade de realizacao
tao intensa, que é mais motivadora do que uma
questa() de proveitos (salariais, .por exemplo).
Para maximizar a sua satisfacão, tendem a definir para si prOprios objectivos que impliquem
urn elevado grau de dificuldade na s p a concretizagdo.
As pessoas corn elevada necessidade de poder
são fortemente motivadas para tentar influenciar
outras pessoas e responsabilizar-se pelo cornportamento dos subordinados. Quando desempenham fungees de gestdo, sentem-sea vontade
em situagees complexas e no seu papel de tomar
decisties de risco.
Os gestores corn elevada necessidade de afiliacdo tendem, por outro lado, a adoptar urn estilo
de gestdo colaborativa em que o trabalho de
equipa tern urn papel importante.
Num estudo feito com base na actuagdo de
mais de quinhentos gestores, McClelland concluiu que os gestores mais eficazes tern uma
130
DIREccAo
grande necessidade de poder, uma necessidade
mais moderada de realizagdo e uma menor necessidade de relacionamento amigavel.
6.2.2.
TEORIA DA EQUIDADE
A teoria da equidade, geralmente associada ao
nome de J. Stacy Adams (11) , a uma das teorias
sobre a motivagdo que destaca a percepcao
pessoal de cada urn sobre a razoabilidade ou
justiga relativa numa situacdo laboral, comparando o seu desempenho e os correspondentes
beneffcios corn o desempenho e beneffcio dos
outros em situaceies andlogas.
De acordo corn esta teoria, os individuos s'alo
motivados para reduzir toda e qualquer desigualdade de tratamento percebida por eles. Para
isso lutam por igualar as relagOes entre outputs
e inputs de cada urn, umas vezes actuando nos
inputs, outran vezes, nos outputs. Por exemplo,
alguns trabalhadores que tenham a percepgao de
inequidade podem passar a fazer urn esforco
menor ou gastar mais tempo para fazer o mesmo
trabalho. Outros reclamam maiores salarios ou
outros beneffcios. Outros ainda poderao ajustar a
sua percepcao sobre a equidade depois de uma
reavaliagao dos seus esforgo, experiencia ou
formacAo ou do esforco, experiéncia e formacao
dos outros.
A percepcao de inequidade pode verificar-se
numa grande variedade de situagOes numa organizagdo, como definigdo de furiceles, promogOes,
transferencias, etc, mas é geralmente em termos
de dinheiro (salarios, por exemplo) que assume
contornos mais graves. Os gestores nao podem
esquecer-se de que muitas vezes uma pequena
inequidade aos olhos do gestor pode ser muito
importante no espfrito dos que por ela são
directamente afectados.
A teoria da equidade nä° renega as teorias das
necessidades na explicacao da motivagdo. Antes
acrescenta uma outra perspectiva de analise dos
problemas da motivagdo e da previsdo dos
comportamentos e das atitudes das pessoas.
6.2.3.
TEORIA DO REFORCO
A teoria do reforco foi primeiramente desenvolvida pelo psicologo de Harvard B. F. Skinner,
considerado por muitos o pai da psicologia
comportamental. Baseia-se na ideia de que o
comportamento humano pode ser explicado em
termos da previsdo, positiva ou negativa, das
consequencias desse mesmo comportamento.
De acordo com esta teoria, o comportamento que
é recompensado tende a ser repetido, enquanto o
comportamento que é punido tende a ser eliminado.
Skinner (12) defende assim que o comportamento das pessoas pode ser controlado e enformado, recompensando ("reforcando") os comportamentos desejados e ignorando as acgties nä°
desejadas (que ndo merecem ser recompensadas).
0 castigo do comportamento ndo desejado deve
ser evitado uma vez que isso contribui para o
desenvolvimento de sentimentos de constrangimento e accees de revolta.
De acordo com Skinner, o comportamento das
pessoas pode ser controlado ao longo de varios
anon sem que as pessoas disso se apercebam.
No seu livro "Beyond Freedom and Dignity",
Skinner afirma que as pessoas podem ser
controladas, e o seu comportamento, enformado,
e ao mesmo tempo sentirem-se livres.
A tecnica fundamental usada por Skinner é a
modificactio do comportamento organizacional,
que, basicamente, consiste na aplicacao da teoria
do reforco aos esforcos para a mudanca nas
organizagOes. Baseia-se essencialmente em dois
conceitos: primeiro, as pessoas actuam da forma
que pessoalmente acham mais gratificante (ou
recompensadora); segundo, o comportamento
pode ser enformado e determinado pelo controlo
das recompensas a ele associadas.
Programas de modificagdo do comportamento
organizacional tern sido levados a cabo em varias
empresas, nuns casos, corn sucesso, noutros
casos, menos bem sucedidos. Para a implementagdo dum programa deste tipo os gestores devem
tomar um conjunto de medidas de que se destaca:
MarrvAcAo
■ Identificar o desempenho desejado em termos bem especfficos;
■ Identificar as recompensas que constituem
o reforgo do comportamento desejado;
■ Fazer corn que a recompensa seja uma
consequencia directa do comportamento;
■ Escolher o programa de reforgo 6ptimo.
Apesar dos sucessos alcangados pela aplicagdo pratica da teoria do reforgo, alguns crfticos
acusam-na de ser uma abordagem manipulativa
e autocratica da gestdo do pessoal. Argumentam
que as pessoas s'ao condicionadas a modificar o
seu comportamento no sentido referido pela gestao e pela organizacão, mas que aquelas modificagOes ndo sdo consistentes corn as teorias de
outros cientistas do comportamento como Maslow,
Argyris e McGregor, cujos pressupostos assentam
na motivagdo das pessoas pela satisfacao das suas
necessidades internas, o que lhes permite desenvolver urn certo grau de autocontrolo. Por outro
lado, a modificacao do comportamento assume
que as causas do comportamento human estdo no
ambiente e, portanto, sa- o externas aos individuos.
6.2.4.
TEORIAS DAS EXPECTATIVAS
TEORIA DE VROOM
A teoria das expectativas foi proposta
inicialmente pelo psicOlogo Victor Vroom.
Diferentemente das teorias mais conhecidas,
nomeadamente as teorias das necessidades de
Maslow e Harzberg, que n'do tern em conta as
diferencas individuais, Vroom (13) afirma que o
processo de motivagdo deve ser explicado em
fungdo dos objectivos e das escolhas de cada
pessoa e das expectativas de atingir esse mesmos
objectivos.
Basicamente, Vroom defende que a motivagdo
6 o produto do valor previsto atribuido a um
objectivo pela probabilidade de alcangar esse
mesmo objectivo. Ou seja: M = V E,
Forga da motivagdo = Valencia x Expectativa
131
onde valencia 6 a intensidade da preferencia individual de urn resultado, sendo a expectativa a
probabilidade de uma determinada accao conduzir a urn resultado desejado. Assim, se para uma
pessoa 6 indiferente atingir urn determinado
objectivo, a valencia é zero; a valencia sera negativa se a pessoa prefere não atingir o objectivo.
Em qualquer dos casos, naturalmente, n'ao ha
motivacdo. Do mesmo modo a motivagdo sera
nula se a expectativa for nula ou negativa, isto
6, se a pessoa admitir que a probabilidade de
conseguir determinado resultado que the interesse
(uma recompensa, por exemplo) 6 nula ou negativa mesmo que o objectivo seja atingido.
Parece uma abordagem mais realista, evitando
as demasiadas simplificagOes contidas nas teorias
de Maslow e Herzberg, e, n'do obstante algumas
dificuldades de aplicacao pratica, tem tido bastante
aceitacAo pelos gestores. Em certa medida, ajusta-se ao conceito de harmonia de objectivos – entre
os das pessoas e os da organizacdo – e 6 compathe' corn o sistema de gestdo por objectivos.
Suponhamos que é oferecido a urn estudante
urn trabalho nas horas vagas que consiste em
fazer um tratamento de texto por 30 contos, que
se prevé que ocupe 2 horas por dia, em media,
durante duas sernanas. Partindo do pressuposto
de que o estudante tern necessidade de dinheiro,
a sua motivagdo para aceitar o trabalho vai
depender de duas coisas: o valor que atribui aos
30 contos (valencia) e o grau de probabilidade
que ele admite (expectativa) de realizar satisfatoriamente o trabalho naquele prazo e assim receber os 30 contos. Quanto maior for o valor que
ele subjectivamente atribui a recompensa (os 30
contos) e quanto maior for a probabilidade que
ele admite ter de realizar o trabalho, maior sera
a sua motivacdo para o efeito.
MODELO DE PORTER E LAWLER
A partir da teoria das expectativas de Vroom,
Lyman W. Porter e Edward E. Lawler III Oa)
desenvolveram urn modelo bastante mais completo sobre a motivagdo, o qual se sintetiza na
Figura 6.10.
132
DIREccAo
Valor da
recompensa
Recompensas
justas percebidas
Capacidade para
executar tarefa
Recompensas
intrinsecas
Satisfacao
Desempenho
Esforco
Percepcdo da
tarefa exigida
Recompensas
extrinsecas
Possibilidade
da recompensa
Figura 6.10— Motivacao: Modelo de Porter e Lawler
0 funcionamento do modelo basicamente
traduz o seguinte:
■ 0 esforgo que o individuo esta disposto a
fazer, isto é, a intensidade da motivacão,
depende do valor que atribui a recompensa
e da probabilidade, que ele julga existir, de
a recompensa se concretizar;
■ 0 valor que atribui a recompensa é determinado pelas recompensas extrinsecas (v.g.
condiceies de trabalho e status) e intrinsecas, como por exemplo o sentimento de
realizacdo ou auto-realizagdo, que resultam
da satisfacdo de uma necessidade quando a
tarefa a realizada e o objectivo é atingido;
■ 0 nivel de desempenho do individuo no
cumprimento de uma tarefa a funcao de
duas variaveis: a sua percepgdo do que é
requerido para desempenhar bem a tarefa e
a sua capacidade para a executar. Naturalmente, a eficacia na execucâo de uma tarefa
melhora a medida que aumenta a percepgdo
do que é requerido para bem a executar e
medida que melhora a sua capacidade para
esse efeito;
■ A percepcdo individual da justeza das
recompensas influencia a intensidade da
satisfacdo que resulta dessas recompensas.
Geralmente, quanto mais equitativas forem,
aos olhos do individuo, as recompensas atribuidas pelos gestores, major é a satisfacäo
que dai resulta.
0 modelo de Porter e Lawler, embora mais
complexo do que os anteriormente apresentados,
tern sido considerado como mais apropriado para
a explicacao do sistema de motivacdo das pessoas.
MOTIVAcAO
Em termos praticos, para um gestor, significa
que a motivacao nao é uma simples questao de
causa e efeito, e que ele deve analisar corn cuidado os esquemas de retribuigao dos seus empregados e integrar o sistema esforco — desempenho
133
recompensa — satisfacdo num sistema global
de gestao, nomeadamente atraves de urn planeamento criterioso, gestao por objectivos e definicdo
clara das tarefas e responsabilidades no ambito
de uma adequada estrutura organizacional.
—
6.3. A monvagAo NA PRATICA
y
.1fa
io
a
ra
Is
la
is
s,
Como se e pela analise das teorias sobre a
motivacao aqui apresentadas, ha uma diversidade de pontos de vista sobre o que a que
motiva as pessoas para desempenharem bem
esta ou aquela funcao ou tarefa. Em Ultima
analise, as explicaciies avancadas assentam,
directa ou indirectamente, na satisfagao de necessidades e concretizagao de objectivos individuais.
Mas do ponto de vista da gestao, o que interessa
fundamentalmente e a satisfagao dos objectivos da
organizagao, ou seja, a motivacao tern de ser vista
como o processo de fornecer aos membros de
uma organizagao a oportunidade de satisfazer as
suas necessidades e cumprir os seus objectivos,
atraves dum comportamento que se traduza no
maxim° de produtividade para a organizacao de
que fazem parte. Isto significa aumentar, tanto
quanto possivel, a area de coincidencia dos
objectivos individuais com os objectivos colectivos (ver Figura 6.11).
Provavelmente, nenhum gestor seguird exclusivamente uma qualquer das teorias expostas.
0 mais certo sera que a major parte dos gestores,
mesmo privilegiando uma ou outra que the
pareca mais consentanea corn as suas convicgOes
e mais esclarecedora do processo, acabard, na
Objectivos
colectivos
Objectivos
individuais
Figura 6.11 – Objectivos individuais e colectivos
pratica, por langar mao de varias tecnicas cuja
relagao corn as varias teorias explicadas é evidente, e que passaremos a referir.
6.3.1. MOTIVAcAO E SISTEMA
DE REMUNERADA0
Nao é pacifica a aceitagao da remuneragao
como fonte de motivacao dos trabalhadores. Por
exemplo, recorde-se que Herzberg inclui o salario
no conjunto dos factores higiónicos ou nao
motivacionais. No entanto, muitos economistas,
e talvez a maior parte dos gestores, tendem a
colocar o dinheiro nos primeiros lugares da
escala dos motivadores, contrariamente aos cientistas do comportamento, que o colocam nos
tiltimos lugares. Talvez nenhum deles esteja
totalmente certo. Nao havendo verdades absolutas, parece ser de admitir que para que o
dinheiro se constitua ern fonte de motivacao,
alguns aspectos devem ser tidos em conta. Em
primeiro lugar, a remuneragao ajuda a satisfazer
as necessidades dos niveis mais baixos e eventualmente ate as necessidades de estima, geralmente atingindo as pessoas mais jovens que estao
a constituir familia, mais do que as pessoas
instaladas na vida, para quem as necessidades
pecuniarias nao sdo tao urgentes. Em segundo
lugar, uma vez que a maior parte dos trabalhadores atribui. urn elevado valor ao salad°, este
o
deve, de acor oF com a teoria das expectativas,
estar directamente associado ao desempenho
individual. Em terceiro lugar, se a urn aumento
de saldrio imediatamente sucede um determinado comportamento, entdo, como diz a teoria
134
DIREccAo
do reforgo, esse comportamento tende a repetir-se.
Alem destes, outros factores devem ser ponderados. Em primeiro lugar, o grau de confianca
que os empregados tern na empresa, o qual por
vezes é reduzido em consequencia, por exemplo,
de constantes alteracoes no metodo de calculo
dos premios de produtividade. Em segundo lugar,
a cultura da organizacao, pois se, por exemplo,
a atitude das pessoas em relagdo as remunerac'Oes
como forma de premiar o esforco extra ndo for
de receptividade, a possibilidade daquela funcionar como motivador é reduzida.
6.3.2.
DEFIN100, ENRIQUECIMENTO
de uma tarefa, de modo a tornd-la um maior
desafio, fazendo corn que ao trabalhador seja
conferida mais importancia e aumente o seu grau
de realizacdo pessoal. De acordo corn Herzberg,
a implementaedo de urn enriquecimento de cargo
deve obedecer a cinco principios:
■ Aumentar a dificuldade e responsabilidade
pela execucao;
■ Aumentar o autocontrolo e a autoridade do
trabalhador;
■ Resultar em maior autonomia na programacdo das tarefas;
■ Proporcionar maior feedback directamente
ao trabalhador;
■ Encorajar oportunidades para novas experiencias e desenvolvimento pessoal.
E ALARGAMENTO DE CARGOS
Corn destaque para Herzberg, a importancia
da definicao das tarefas a uma ideia generalizada
nos estudiosos das teorias da motivaedo.
A definictio de funddes consiste na especifiend° das tarefas a ser desempenhadas no exereicio de uma determinada fulled°, os metodos
usados na sua execugdo e a relacdo entre esta e
as outras fungOes na empresa. Para que a definigdo de funeOes seja um elemento positivo na
motivaedo dos trabalhadores, os gestores devem
ter presente que a satisfaedo daqueles é mais
elevada quando produzem uma pep ou obra
completa e identificdvel do que quando produzem pecas que sdo componentes ndo identificaveis. Para alem de varias condicionantes que se
poem como o processo tecnolOgico, a legislaedo
laboral, a influencia dos sindicatos, as capacidades e aptidOes do pessoal, a definigdo de
funcoes a tambem afectada pelas concepeOes dos
gestores acerca da natureza humana. Assim, por
exemplo, urn gestor identificado corn a teoria de
McGregor tell mais dificuldades em definir
funeOes que sejam um desafio e tenham significado para os trabalhadores do que os gestores
identificados corn a teoria Y.
0 enriquecimento do cargo consiste em alteraceies no conteddo e nivel de responsabilidade
0 alargamento do cargo consiste em alteragOes no escopo de uma fulled° de modo a tornar
as tarefas mais variadas, removendo a monotonia
associada ao desempenho de operagOes repetitivas. Por exemplo, urn trabalhador que operava
corn apenas uma maquina numa linha de producdo passa a operar corn duas ou tres s, sendo no
entanto o nivel de responsabilidades o mesmo.
6.3.3. PARTicipagAo
A participacdo dos trabalhadores na analise
dos problemas e na procura das solucoes é uma
tecnica de motivaedo reconhecida e cada vez
mais utilizada, em maior ou menor grau, por um
mimero crescente de gestores.
De facto, dificilmente as pessoas podem ser
motivadas se nunca sdo consultadas sobre as
aceOes que as afectam, isto é, se ndo forem
envolvidas nas questOes que tern que ver corn o
futuro da organizacao de que fazem parte e da
qual tambem dependem em maior ou menor grau.
Por outro lado, qualquer membro de uma organizacao — urn trabalhador numa empresa — tern
conhecimentos e experiencia pr6pria que podem
e devem constituir um contributo importante para
a solugdo de problemas, nomeadamente os que
a
a
3
MOTIVACAO
mais se relacionam corn o seu posto de trabalho.
0 exercicio da participacao activa dos trabalhadores conduz a satisfacao de urn conjunto de
necessidades individuais e engloba uma serie de
motivadores basicos. Traduz uma forma de reconhecimento e contribui para a satisfacao das
necessidades de afiliacao e aceitacao pelos outros, bem como indubitavelmente para a satisfacao da necessidade de realizacao. Refira-se
ainda que o sistema de gestao por objectivos, a
que ja aludimos por varias vezes, nao faria
sentido sem uma expressiva participacao dos
trabalhadores.
tempo dedicado a familia ou aos seus negOcios
pessoais, desporto, etc.
Menos usual do que o horario flexivel, nao é
pacifica a opiniao sobre os beneficios do horario
comprimido na motivagao das pessoas. Nalguns
casos em que foi usado verificaram-se aspectos
positivos, como maior satisfacao declarada pelos
trabalhadores e maior produtividade. Mas noutros
casos foram registados acrescimos de fadiga,
reducao da produtividade (passado o primeiro
impacto), e algumas empresas consideraram a
experiencia negativa, voltando ao trabalho em
horario normal.
C.S.G.
6.3.4.
TRABALHO REPARTIDO
HORARIO FLEXIVEL
Urn sistema de horario flexivel a aquele em
que o trabalhador, sendo obrigado a permanecer
no seu posto de trabalho durante urn determinado
periodo diario, pode completar o seu horario
entrando ou saindo a horas diferentes do horario
normal. Por exemplo, no periodo compreendido
entre as 10h e as 15.30h, todos os trabalhadores
tern de estar ao servico; o horario de cada urn
sera completado entrando mais cedo ou saindo
mais tarde, que o horario normal, dentro do
periodo compreendido entre as 7h e as 21h.
Um dos aspectos mais importantes do horario
flexivel é o permitir que o trabalhador programe
o seu trabalho de forma a rninimizar os conflitos
entre as suas necessidades pessoais e as obrigagOes laborais, para alem de the permitir escolher o horario em que funciona melhor.
6.3.5.
135
HORARIO COMPRIMIDO
0 sistema de horario comprimido consiste na
distribuicao do mimero de horas de trabalho
semanal ao longo de urn menor mimero de dias
da semana. A adopcao deste tipo de horario
permite que o trabalhador possa eventualmente
fazer urn melhor use do seu tempo de lazer, do
0 trabalho repartido é uma abordagem recente
relativamente a prestacao do trabalho e consiste
na divisao do trabalho que normalmente seria
prestado por uma pessoa em full-time em dois
periodos correspondentes a dois trabalhadores em
part-time. A empresa nao paga mais do que
pagaria se o trabalho fosse efectuado por apenas
urn trabalhador e tem a hip6tese de usufruir da
criatividade de duas pessoas.
0 trabalho repartido a essencialmente atractivo para pessoas corn elevadas responsabilidades
familiares, maes corn filhos pequenos, por exemplo, ou trabalhadores mais idosos que pretendem
caminhar gradualmente para a aposentacao.
6.3.7.
TENDENCIAS RECENTES; CIRCULOS
DE QUALIDADE E TEORIA
Z
Dois conceitos importantes em termos de
motivacao dos trabalhadores que tern tido recentemente grande aceitacao no mundo ocidental,
sobretudo nos Estados Unidos, sao os cfrculos de
qualidade e a teoria Z.
Circulos de qualidade sao pequenos grupos
de empregados, de quatro a dez, que se re6nem,
durante o horario normal de trabalho, para
desenvolverem formas de melhorar a qualidade e
136
DIREccAo
a quantidade de trabalho. Nao sao uma estrutura
paralela mas, pelo contrario, uma forma de, corn
o apoio dos Orgaos de gestao, dinamizar a
estrutura formal existente. De facto, quando bem
implementados, os circulos de qualidade encorajam a energia e a criatividade dos trabalhadores
para resolver os problemas da empresa e o seus
prOprios.
Tipicamente, os circulos de qualidade tern a
sua aplicacao na implementacao de programas de
reducao de custos e de defeituosos e em areas
relacionadas corn a seguranca no trabalho e a
produtividade.
Curiosamente, os cfrculos de qualidade nasceram no Ocidente, onde nao frutificaram. Os consultores americanos Demming e Juran sad os
responsaveis pela sua introducao no Japao,
estimando-se que entre 10 a 30 por cento dos
trabalhadores japoneses estejam envolvidos em
circulos de qualidade. Surpreendidos corn o exit°
of alcancado, os gestores ocidentais, sobretudo os
americanos, vem tentando a sua reintroducao
corn as adaptacOes necessarias, agora corn mais
sucesso do que numa primeira fase em que
copiavam totalmente a formula japonesa.
A teoria Z é a conviccao de que urn elevado
grau de responsabilidade, lealdade e consideracao
entre uma empresa e os seus empregados resulta
numa maior produtividade e melhora o bem-estar
dos empregados. A teoria Z deve-se fundamentalmente a William Ouchi, americano de ascendencia japonesa, consultor de gestao e professor
na Universidade da California que, no seu livro
"Theory Z: How American Business Can Meet
the Japanese Challenge", descreve o estilo de
gestao japones e mostra como ele se adapta a
outro ambiente diferente como 8 o americano.
A gestao do tipo Z retira o melhor das tecnicas
empresariais japonesas, adaptando-as a cultura
ocidental. 0 emprego de longo prazo, decisOes
colectivas, controlo mais informal e implicit°,
carreiras moderadamente especializadas e preocupacoes holisticas (pelo trabalhador como uma
pessoa vista na sua totalidade, incluindo fami-
lia, etc.) sao conceitos que as empresas Z comecaram a adoptar tendo obtido bons resultados. As
empresas cuja gestao se desenvolve dentro dos
parametros da teoria Z tendem a desenvolver as
suas prOprias tradicOes, ideias, cultura e o chamado "ambiente familiar", facilitando a tomada
de decisOes e as comunicacOes internas.
Neste tipo de gestao as decisOes sao, muitas
vezes, tomadas colectivamente, mas a responsabilidade continua a ser individual. De facto, para
a cultura ocidental, sera muito dificil aceitar a
forma colectiva de responsabilidade que caracteriza muitas das empresas japonesas. Esta combinacao de decisao colectiva com responsabilidade
individual exige uma atmosfera de elevada confianca mdtua entre os membros da organizacao.
So quando estes verificam que os objectivos
individuais sac) compativeis e que nab ha ninguem disposto a assumir urn comportamento em
beneffcio pr6prio é que se disponibilizam para
assumir a responsabilidade por uma decisao
grupal e se empenham corn entusiasmo no seu
trabalho.
Nas empresas do tipo Z geralmente verifica-se urn amplo interesse pelo bem estar dos
colegas e subordinados como uma faceta natural
do relacionamento no trabalho. As relacOes entre
as pessoas tendem a ser informais e é enfatizada
a necessidade de relacionamento entre membros
da organizacao coin posicOes hierarquicas
diferentes, o que contribui para o desenvolvimento de uma atmosfera de igualitarismo e
aumento da confianca reciproca.
Contudo, o apoio da teoria Z nao tern sido
unanime. Urn estudo feito sobre gestores de cinco
'Daises desenvolvidos (15) concluiu que os gestores
bem sucedidos acentuam a orientacao para objectivos, a interaccao e a assuncao de riscos, enquanto
os menos bem sucedidos enfatizam a cultura tipo
familiar, fulcro da teoria Z. Tambem concluiu que
os gestores japoneses enfatizam as ideias motivacionais correntes como o use de promocOes,
remuneracOes e nomeacOes que se traduzem num
desafio para motivar os seus trabalhadores.
MOTIVACAO
CASO
Naquele shad°, Fernando Lopes chegou a casa de tal modo irritado, que, quando a
mulher the perguntou se ele adivinhava a surpresa que tinha preparado para o almoco,
respondeu que nä. ° tinha apetite. A mulher achou a situacdo muito estranha, pois
Fernando ndo costumava ter dessas respostas, e ela lembrava-se de que ele safra de casa,
de manhd, bem-disposto.
Fernando Lopes era empregado da Procdata ha ja cinco anos. Ele sentia-se bem na
empresa e tinha gostado muito dos desafios que o seu cargo the impunha, especialmente
no que se refere a criatividade. Durante esse tempo foi progredindo na sua carreira, tendo
passado nomeadamente de programador a analista programador senior.
Contudo, nessa manlid de sabado, durante uma partida de tenis com o seu amigo e
colega da empresa Raul Dias, ele descobriu que o seu departamento tinha precisamente
acabado de contratar urn jovem recem-licenciado como analista programador.
Embora tivesse temperamento calmo e cordial, ficou altamente irritado quando soube
que o salario mensal de entrada do novo empregado era apenas 5000$00 inferior ao seu.
Fernando ficou "passado", sentindo que o tinham tratado duma forma injusta.
Segunda-feira logo de mania, Fernando foi ter corn Eduardo Martins, o director do
Pessoal, e perguntou-lhe se o que ele tinha ouvido era verdade. Eduardo Martins, embora
diplomaticamente, admitiu que sim e tentou explicar-lhe a posicdo da empresa:
"Fernando, o mercado para analistas programadores é muito dificil. Para que a empresa
pudesse atrair pessoal qualificado, foi preciso oferecer urn salario inicial elevado. Nos
precisavamos desesperadamente de urn novo analista, e esta foi a Unica maneira de
conseguirmos urn."
Fernando Lopes perguntou . a Eduardo Martins se o seu salario seria entdo ajustado
em conformidade, ao que este the respondeu: "0 seu salario sera reavaliado de acordo
corn a habitual e periOdica analise do seu desempenho. Voce esta a fazer urn trabalho
excelente, portanto, eu estou convencido de que sera um dos propostos para urn
aumento". Fernando agradeceu a Martins pelo tempo que o fez perder, mas deixou o
seu gabinete abanando a cabeca e interrogando-se sobre o seu futuro naquela empresa.
S.
QUESTO" ES:
1. Acha satisfat6ria a explicagäo de Eduardo Martins? Discuta.
2. Qual the parece que tenha lido o impacto deste incidente na motivacdo de
Fernando Lopes?
3. Que atitude acha que a empresa deveria ter tornado em relacao a Fernando Lopes
neste caso? Explique.
4. Analise o nivel de motivacao de Fernando Lopes, corn base nas teorias das
necessidades, do reforco, da equidade e das expectativas.
137
DERANCA
OBJECTIVOS
■ Explicar o conceito de lideranca e a sua diferenca em relacdo a gestdo.
■ Descrever a abordagem da lideranca baseada nos tracos caracteristicos do lider e
a teoria do lider carismatico.
■ Analisar os diversos estudos sobre a lideranca baseados nas teorias comportamentais.
■ Analisar as teorias sobre a lideranca numa perspectiva situacional ou
contingencial.
■ Identificar os factores – relacionados corn o gestor, corn os trabalhadores ou corn
a situacdo – que afectam a escolha do estilo de lideranca nas empresas.
■ Perspectivar a evolucdo futura das teorias explicativas da lideranca.
O grande desafio da gestao efectiva é conduzir a organizagao em direccao aos objectivos
previamente definidos. 0 sucesso de urn gestor
mede-se fundamentalmente pela sua capacidade
em conseguir influenciar e encorajar os seus
subordinados a atingir elevados niveis de desempenho, tendo em conta os recursos, as capacidades e a tecnologia disponlveis.
Lideranca é o processo de influenciar outros
de modo a conseguir que eles fagam o que o lider
quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para
influenciar urn grupo a actuar no sentido da
prossecucao dos objectivos do grupo.
Sendo apenas uma das muitas tarefas de urn
gestor, a forma como se exerce tern enormes.
repercussOes nao so na evolucao da empresa mas
tambem na forma como a empresa como organizagao é vista quer pelos seus empregados quer
pelos restantes stakeholders.
A importancia da lideranga na gestao das
organizagOes é tal, que muitas vezes tende a confundir-se lideranga corn gestao. Contudo, nem
todos os lideres sao gestores. Do mesmo modo,
nem todos os gestores, so porque o sac), sao
res. Apenas porque a organizagao atribui formalmente a urn gestor determinados direitos, nada
garante que ele seja urn lider efectivo. Por outro
lado, constata-se que em qualquer organizagao,
empresas incluidas, se verifica a existencia de
lideranga informal, isto é, a capacidade de algumas pessoas para influenciar o comportamento de
7.1.
outras, a qual é alheia a estrutura formal da organizagao e que, nalguns casos, é tao importante ou
mais do que a influencia formal. Isto é, os lideres
podem surgir dentro do grupo, eventualmente de
forma espontanea, ou podem surgir pela formal
nomeagao para cargos de chefia.
A diferenca entre gestao e lideranga é bem
evidenciada numa imagem expressiva de John
Kotter ( 1) : "Em tempos de paz, urn exercito sobrevive sem problemas se houver uma boa gestao ao
longo da linha hierarquica em simultaneo com
uma boa lideranga no topo. Mas em tempo de
guerra, torna-se necessaria a existencia de uma
lideranca competente em todos os niveis da hierarquia." De facto, ninguem pOe a questa° de
como se gerem pessoas no campo de batalha.
Elas precisam é de ser chefiadas, ou seja, lideradas. Para Jonh Kotter, a gestao das empresas tern
que ver acima de tudo corn a complexidade — estruturas organizacionais, orgamentos, etc.; a lideranca tern que ver sobretudo corn a mudanga.
De modo geral, pode dizer-se que a gestao
tern urn escopo mais alargado do que a lideranca,
uma vez que abrange para alem de aspectos cornportamentais, outros que nao tern que ver directamente corn o comportamento das pessoas.
Resumindo, podemos afirmar que urn born
gestor a necessariamente um born lider, mas urn
bom lider nao é necessariamente urn gestor; de
facto, pode nao ser urn gestor efectivo (caso do
lider informal).
ESTILOS DE LIDERANCA
Basicamente, identificam-se quatro estilos
diferentes de lideranca: autocratic°, participativo,
democratic° e laissez-faire.
Urn lider autocrdtico a aquele que comunica
aos seus subordinados o que é que eles tem de
fazer e espera ser obedecido sem problemas.
E tipico daquele que esta de acordo corn a teoria X de McGregor e que, portanto, acredita que
as pessoas, de modo geral, nao tern ambigOes,
evitam o trabalho e tern de ser coagidas. Este tipo
de bider observa-se sobretudo, e algumas vezes
corn sucesso, quando se trata de tarefas simples,
140
DIREccAo
altamente repetitivas, e as relacOes com os subordinados se processam em periodos curtos (por
exemplo, algumas tarefas de construcdo civil
corn empregados temporarios).
O bider participativo é o que envolve os
subordinados na preparacao da tomada de decisOes mas retem a autoridade final, isto é, tern
sempre a altima palavra.
O hider democratico é aquele que tenta fazer
o que a maioria dos subordinados deseja. Muitos
gestores que praticam este tipo de lideranca tem
afirmado que a isso devem os altos indices de
produtividade que alcancam.
No estilo de lideranca laissez-faire, o lider,
como o prOprio nome sugere, nab esta envolvido no trabalho do grupo; deixa que os seus
subordinados tomem as suas prOprias decis6es.
E urn estilo de lideranga dificilmente aceitavel,
a nao ser em casos excepcionais em que os membros de grupo sdo especialistas, bem motivados,
como podera acontecer corn alguns departamentos de cientistas, por exemplo.
7.2. ABORDAGEM DA LIDERANCA PELO "PERFIL"
O papel da lideranga na gestao das organizacOes tem suscitado o interesse dos estudiosos
destas materias desde ha bastante tempo. Algumas
das primeiras pesquisas sobre o tema conduziram
a tentativa de definir as caracteristicas do lider, em
oposicao ao nao lider, pela analise das caracteristicas ou "tracos" dos lideres efectivos conhecidos.
A abordagem da lideranca pelos tracos ou perfil
consiste na avaliacdo e seleccao de lideres corn
base nas suas caracteristicas fisicas, mentais,
sociais e psicologicas. De estudos feitos comparando lideres corn nao lideres concluiu-se nomeadamente que os lideres tendem a ser pessoas de
estatura mais elevada, mais extrovertidos, mais
autoconfiantes e mais inteligentes. Mas esta abordagem baseia-se na aceitacdo da ideia de que os
lideres ja nascem lideres, nap se fazem, o que
provavelmente nao sera totalmente verdade.
De facto, apesar de muitos acreditarem que algumas caracteristicas inatas de uma pessoa podem,
corn maior facilidade, faze-la urn born lider,
parece claro que em relagao a outras caracteristicas, como por exemplo as fisicas, nao esta provado que sirvam para distinguir os bons dos
maus lideres.
A abordagem da lideranca pelo perfil, contudo, nao esta morta. Edwin Ghiselli (2) , por exemplo, identificou 13 componentes dos traps
caracteristicas do lider, dos quais os seis mais
importantes seriam:
■ Capacidade de "supervised', isto é, capacidade para planear, organizar, dirigir e controlar;
■ Necessidade de realizagdo profissional, ou
seja, a procura de responsabilidades;
■ Inteligéncia;
■ Capacidade (e gosto) para tomar decisOes;
■ Autoconfianca;
■ Capacidade de iniciativa.
Mais recentemente tem havido uma certa
"repescagem" da teoria dos tracos ou do perfil do
lider, enfatizando a importancia do carisma.
Assim, por exemplo, Robert House (3) propOs a
teoria do lider carismatico sugerindo que os
grandes lideres fazem use fundamentalmente de
quatro caracteristicas pessoais: dominancia,
autoconfianga, necessidade de influenciar e conviccao de rectiddo moral. Para Robert House, os
lideres corn estes "tracos" sal° mais carismaticos
do que os outros que os nao tern ou tern em
menos elevado grau.
Como ja se referiu, a lideranga é sobretudo
importante em periodos de rapidas e profundas
alteracOes nas organizagOes. Urn bider com uma
especial aptidao para liderar uma organizacao em
period° de grandes mudancas estrategicas é chamado urn lider de mudanca (transformational
leader). Lee Iacocca, o mundialmente conhecido
gestor da Chrysler Corporation, pelas alteracOes
LIDERANcA
que provocou na companhia e pela forma como
as fez, é urn exemplo tipico de urn lider de
E importante referir que o born lider desempenha urn papel importante no desenvolvimento
dos seus subordinados, sobretudo no que se
1 41
refere a sua preparagao para fungi:5es de lideranca.
Urn conhecido gestor e lfder afirmava recentemente que a medida do seu sucesso profissional
deveria ser feita corn base na analise do rdimero
de lideres que conseguiu fazer.
7.3. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
A incapacidade da teoria dos tragos ou do
perfil para explicar convenientemente a lideranga
e o aparecimento dos lideres levou os investigadores a procurar outras vias de analise. Uma
delas refere-se ao comportamento dos lideres
sugerindo nomeadamente, e de modo geral, que
determinados comportamentos especificos diferenciam os lideres dos nä() lideres.
Nesta secgao faremos referencia aos estudos
da Universidade de Ohio, aos da Universidade de
Michigan, a classificagao de Likert e a grelha de
gestao de Blake e Mouton.
7.3.1.
ESTUDO DA UNIVERSIDADE DE OHIO
Corn inicio em1945, urn grupo de investigadores da Universidade de Ohio, nos Estados Unidos, fez uma serie de estudos sobre o comportamento de diversas lideres em varias organizagOes
tentando averiguar a forma como eles actuavam
para encaminhar os esforgos dos seus subordinados na prossecugao dos objectivos de grupo.
Foram entao identificadas duas importantes
dimensties no comportamento dos lideres, a que
chamaram estrutura de iniciarlio, ou seja, em
que medida o bider estabelece objectivos e estrutura as suas tarefas e as tarefas dos seus subordinados de forma a melhor serem alcangados os
objectivos, e consideracdo, isto é, em que medida as relagOes entre hider e subordinados sao
caracterizadas por uma confianga reciproca e respeito pelas ideias e pelos sentimentos dos empregado s .
A partir dal classificaram as diversas formas
de lideranga em quatro tipos, conforme a combinagao do grau de consideragao e de estrutura
(Figura 7.1) correspondentes ao comportamento
de urn determinado Wen
Por exemplo, o estilo de lideranga "alta estrutura/reduzida consideragao" corresponde a actuagab do lider que enfatiza o comportamento relacionado corn a estruturacao das tarefas e da menos
importancia a consideragao (relacties pessoais).
Os investigadores de Ohio nao concluiram
qual dos quatro estilos de lideranga apontados era
o mais adequado. Mas sugeriram que a combinagao daquelas dimensiies que resultaria num
estilo de lideranca mais aconselhavel dependia
das circunstancias da situagao concreta. Por
exemplo, comandantes da Forga Aerea corn elevado nivel de consideragao foram avaliados pelos
seus subordinados, que os consideraram menos
eficazes do que outros comandantes orientados
para a estruturagao das tarefas, o que provavelmente se devera a ideia generalizada de que as
decisOes rapidas e duras sao fundamentais em
situagao de combate, bem como o prOprio ambiente de autoritarismo tipico das Forgas Armadas. Por outro lado, em empresas de grande
dimensao, os gestores nao afectos as areas de
produgao foram avaliados corn melhor classificacao quando o seu estilo de lideranga se caracterizava por urn elevado grau de consideragao.
Em todo o caso, os estudos da Universidade
de Ohio serviram de base para mais recente
pesquisa e desenvolvimento, como veremos
adiante.
142
DIREccAo
Alta consideracdo
Reduzida estrutura
Alta cOnsidOrkNao
Ryduzida ostruturg
Reduzida Consideraca0
Alta estrutura
Reduzida consideracäo
Alta estrutura
Estrutura
Figura 7.1 – Modelos de lideranca da Universidade de Ohio
7.3.2. ESTUDOS DA UNIVERSIDADE
DE MICHIGAN
Quase em simultaneo corn as pesquisas da
Universidade de Ohio, tambem na Universidade
de Michigan (EUA) urn grupo de investigadores
liderados por Rensis Likert se debrucou sobre
este tema. Da analise detalhada das informagOes
colhidas, nomeadamente atraves de intimeras
entrevistas e inqueritos a lideres e subordinados,
chegaram a conclustles muito semelhantes as dos
seus colegas da Universidade de Ohio. De facto,
classificaram o comportamento dos lideres fundamentalmente em dois grupos: comportamento
centrado nas preocupacii es corn a tarefa e cornportamento centrado nas relardes pessoais.
7.3.3. OS QUATRO ESTILOS DE LIKERT
Likert (4) continuou a desenvolver os seus
estudos sobre a lideranca, refinando e aprofun-
dando conceitos e abordagens no_entendimento
do comportamento de lideranca. E urn defensor
da gest do
participativa, acha que a gestao eficaz
e fortemente orientada para subordinados apoiando-se na comunicacao para que exista uma maior
concertacão de ideias e objectivos.
Liker propoe quatro tipos de lideranca:
■ A utocrótico-coercitivo: o lider decide o que
ha para fazer, quem, como e quando deve
ser feito. 0 processo de decisdo esta totalmente centralizado na copula da hierarquia.
Este tipo de lideranca encontra-se em empresas industriais que utilizam mao-de-obra
intensiva e tecnologia rudimentar, por
exemplo, algumas empresas de construe-do
civil;
■ A utocratico-benevolente: o Eider toma as
decisOes, mas os subordinados tern alguma
liberdade e flexibilidade no desempenho
das tarefas. 0 processo de decisão esta
LIDERANcA
ainda centralizado na copula, mas existe ja
alguma delegagao de autoridade, fundamentalmente para actividades de caracter
rotineiro. Pode encontrar-se em empresas
industriais que utilizam tecnologia um
pouco mais evoluida e mao-de-obra mais
especializada, como, por exemplo, nas
linhas de montagem de algumas empresas
industriais e por vezes, ainda, nos escritdrios de algumas fabricas;
■ Consultivo: o lider consulta os subordinados antes de estabelecer os objectivos e
tomar as decisCies. E geralmente utilizado
em empresas de servigos, como bancos e
outras instituicties financeiras, e em certas
areas administrativas de algumas empresas
industriais mais evoluidas em termos de
relagOes interpessoais;
■ Participativo: existe um envolvimento total
dos empregados na definicao dos objectivos
e na preparagao das decisties. E o estilo recomendado por Likert, sendo no entanto
ainda pouco encontrado na pratica. Encontra-se fundamentalmente em empresas que
utilizam tecnologia sofisticada e onde o
pessoal, altamente especializado e desenvolvido, exerce actividade complexa – empresas de servigos de consultadoria em
engenharia ou gestao, por exemplo.
A relagao entre os quatro sistemas de lideranga de Likert e as teorias X e Y de McGregor
pode ver-se na elucidativa Figura 7.2.
0 ultimo estilo de lideranga, o participative, conduz a denominada teoria dos elos de
ligartio, segundo a qual a empresa é vista como
urn conjunto de grupos que, de certa forma,
parcialmente se sobrepOem e ligam entre si por
urn elemento comum, conforme se pode ver na
Figura 7.3.
Teoria Y
Teoria X
Autocrâtico-coercitivo
Autocratico-benevolente
143
Consultivo
Participativo
Figura 7.2 — Os quatro sistemas de lideranga de Likert e as teorias X e Y de McGregor
144
DIRECCAO
Nivel intermedio
Figura 7.3 —"Elos" de ligaoäo
7.3.4. A
GRELHA DE GESTAO DE BLAKE
E MOUTON
Uma das abordagem mais divulgadas sobre a
definicdo dos estilos de lideranca é a chamada
grelha de gest& desenvolvida nos anos 60 por
Robert Blake e Jane Mouton (5) . Este modelo
baseia-se nas pesquisas anteriores, nomeadamente os estudos de Ohio, e consiste numa matriz bidimensional — preocupacdo corn as pessoas
e preocupacdo coin a producao. Cada uma destas duas dimensOes corresponde a uma variavel
representada em cada urn dos eixos cartesianos
xx e yy variando de 1 a 9, do que resultam 81
posicOes diferentes como se y e no quadro seguinte (Figura 7.4).
De acordo coin as pesquisas de Blake e
Mouton, os gestores corn melhor indice de
desempenho eram os que adoptavam urn estilo de
lideranca (9,9) isto e, o estilo que corresponde ao
grau mais elevado de preocupacdo quer corn as
tarefas quer corn as pessoas.
Blake e Mouton afirmam que, de acordo
corn os seus trabalhos, os gestores que adoptaram o estilo (9,9) obtiveram melhores resultados, menor rotacdo do pessoal, reducao do
absentismo e maior satisfacdo dos empregados.
Blake e Mouton e os seus aderentes fizeram
ininneros seminarios e sess6es de formacdo por
todo o mundo e estimularam o use do enriquecimento das tarefas e das decisOes participativas
corn vista a criacdo de uma situacdo em que quer
a organizacdo quer os seus membros estejam em
sintonia num maxim() e igual nivel de preocupacdo.
LIDERANCA
145
A
Elevada
GESTAO 9.9
GESTAO 1.9
Atencao concentrada nas
necessidades das pessoas,
pois relacionamentos satisfatririos conduzem a uma
atmosfera confortadora e a
urn trabalho cordial.
GESTAO
GESTAO 1.1
•
de
onde ao
corn as
acordo
• adops resulrgdo do
egados.
fizeram
'do nor
•
1-
Tativas
ue quer
jam em
preo-
Reduzida
5.5
A realizacäo do trabalho
conseguida por pessoas cornprometidas: a interdependéncia atraves de urn "interesse
comum" no objectivo da
organizac5o conduz a relacionamentos de confianca e de
respeito.
Urn adequado desempenho
organizacional torna-se possivel atraves do equilibrio
entre a necessidade de se
conseguir que o trabalho seja
executado e a manutencdo do
moral das pessoas num nivel
satisfatOrio.
GESTAO
0 9.1
A eficiéncia nas operacties
resulta de se fazer um
arranjo das condiciies de
trabalho de tal modo, que
os elementos humanos
interfiram num grau
minim°.
A aplicacdo de urn esforco
minim° para se conseguir
que o trabalho necessario
seja executado a adequada
e suficiente para se conservar a prerrogativa de
membro da organizacdo.
•
Reduzida
Preocupacio corn a producao
(resultados)
Elevada
Figura 7.4 — Grelha de gestdo de Blake e Mouton
7.4.
ABORDAGEM SITUACIONAL OU CONTINGENCIAL
As teorias sobre a lideranca ditas situacionais
ou contingenciais partem do pressuposto de que
o comportamento mais apropriado para urn lider
depende das situaceies ou circunstancias concretas em que o hider se encontra. As teorias mais
conhecidas sdo: a teoria "caminho-objectivo", de
House (6) ; o "continuum de lideranca", de Tannenbaum e Shmidt; a teoria da contingencia da
lideranca, de Fiedder; a teoria normativa, de
Vroom e Yetton, e a teoria situacional da lideranca, de Hersey e Blanchard.
7.4.1. A TEORIA "CAMINHO-OBJECTIVO"
A teoria "caminho-objectivo" desenvolvida
por Robert House esta intimamente relacionada
146
D1REccAo
corn a teoria das expectativas, de Vroom, sobre
a motivacao das pessoas. Considera que o desempenho dos trabalhadores pode ser melhorado pelo
litter que lhes assegure, e ajude a atingir, recompensas desejadas como consequencia da realizacdo dos objectivos da organizacdo. Passa pela
clarificando, por parte do Hder, do comportamento que deve ser accionado para ganhar aquelas recompensas.
De acordo corn esta teoria, urn desempenho dos
subordinados resulta mais eficaz se o lfder define
claramente a tarefa, proporciona formacao aos trabalhadores, ajuda-os a trabalhar corn eficacia e
estabelece recompensas adequadas directamente
relacionadas corn o seu nivel de desempenho.
House identificou quatro tipos de comportamento de lideranca – directivo, apoiante, participativo e orientador – e sugere que o hider, para
ter sucesso, deve ser capaz de adoptar cada urn
dos comportamentos de acordo corn a situacdo
que enfrenta. Por exemplo, urn hider devera
provavelmente adoptar urn comportamento directivo corn urn novo empregado que ainda ndo
conhece bem as tarefas e portanto ndo participa
nas decisifies, e urn comportamento apoiante com
urn empregado experiente que esta preocupado
em alcancar os objectivos definidos.
A natureza da situacdo que o lfder enfrenta
depende de dois grupos de factores ou caracteristicas contingenciais: caracteristicas do ambience
(de tarefa) que engloba o tipo de trabalho a efectuar, o sistema formal de autoridade e o grupo de
trabalho, e caracterfsticas dos subordinados, que
abrange o grau de controlo necessario (de acordo corn a sua percepcdo), a sua experiencia e
aptidOes. Os factores ambientais (de tarefa) influenciam o comportamento dos trabalhadores em
termos de motivacao, enquanto as caracterfsticas
dos subordinados afectam a sua satisfacao no trabalho e a aceitacdo do hider. Adoptando o estilo
de lideranca mais apropriado de acordo corn a
sua interpretacäo dos dois grupos de factores
contingenciais, o hider pode aumentar a motivacdo e a satisfacdo no trabalho, clarificando os
objectivos e o caminho para os atingir, como se
esquematiza na Figura 7.5.
Caracteristicas da tarefa
Comportamento
de lideranca
Efeito da lideranca
na motivacao e na satisfacäo
Caracteristicas dos subordinados
Figura 7.5 – A teoria "caminho-objectivo"
LIDERANCA
.pa
7A.2. 0
CONTINUUM DE LIDERANDA
3m.
do
3.ta
rite
de
iue
Ore
luEtM
gas
ra:ilo
3. a
res
)tios
se
Esta abordagem ao estudo da lideranca, proposta por Robert Tannenbaum e W. Shmidt (7),
traduz-se na representacao grafica do compromisso que se estabelece entre o use da autoridade
do lider e o da liberdade dos subordinados, que
naturalmente varia em sentido inverso, conforme
se representa na Figura 7.6.
Estes autores veem a lideranga como algo
que envolve uma variedade de estilos, desde o
altamente centralizado em torn do chefe ate ao
totalmente descentralizado em que os subordinados tern a maxima liberdade, dentro dos limites
previamente definidos pelo Men Defendem a
ideia de urn continuum de comportamentos •de
lideranga corn base no pressuposto de que a es-
colha de um estilo de lideranga eficaz depende
fundamentalmente de tres grupos de factores: caracteristicas do lider (background, educacao, experiencia, sistema de valores, objectivos
e expectativas); caracteristicas dos subordinados (background, educagdo, experiencia,
desejo e aptiddo para assumir responsabilidades)
e requisitos da situacao (dimensdo, complexidade, objectivos, estrutura e clima da organizaca'o bem como a tecnologia e a natureza do trab alho).
De acordo corn Tannenbaum e Shmidt, urn
gestor pode avangar para um estilo de lideranca
mais participativo quando os subordinados:
■ Procuram independencia e liberdade de
accdo;
Lideranca centralizada
nos subordinados
Lideranca centralizada •
no chefe
Area de liberdade
dos subordinados
0 gestor
toma a
decisao e
comunica.
0 gestor
"vende"
a sua
decisao.
0 gestor
apresenta as
suas ideias
e pede
perguntas.
0 gestor
apresenta
uma
decisao
tentativa
sujeita a
modificaca"o.
0 gestor
apresenta o
problems,
recebe
sugestaes
e toma a sua
decisao.
Ambiente interno
Ambiente extern()
Figura 7.6 —
147
Continuum de lideranga
0 gestor
define os
limites e
pede ao
grupo que
tome uma
decisao.
0 gestor
permite que
subordinados
funcionem
dentro de
fim. definidos
por superior.
148
DIRECcAO
■ Sao bem-educados e experientes no seu trabalho;
■ Procuram responsabilidades na tomada de
decisoes;
■ Tern a expectativa de urn estilo de lideranca
participante;
■ Compreendem e assumem urn compromisso corn os objectivos da organizacdo.
Se estas condicOes ndo se verificarem, o gestor tenders a adoptar urn estilo de lideranca mais
autocratico.
Fundamentalmente, os gestores devem escolher o estilo de lideranca que maximize as hip6teses de eficacia. Os lideres mais eficazes sào
suficientemente flexiveis para seleccionar o estilo
de lideranca que melhor se adeque as suas necessidades bem como as necessidades dos seus
subordinados e da situacdo concreta.
Esta teoria foi inicialmente apresentada em
1953, sendo posteriormente revista em 1973 na
"Harvard Business Review" (8) , tendo entdo os
seus autores sublinhado a necessidade de dever
tambem ser tidas em conta as forcas do ambiente
da organizacdo bem como do ambiente geral ou
social tais como a influencia das associacOes dos
trabalhadores, as pressOes para a responsabilidade social dos gestores e das empresas, as
associacoes de consumidores, os movimentos
ecolOgicos, etc., as quais questionam os direitos
de os gestores tomarem decisties sem tomarem
em consideracdo interesses exteriores a organizacão.
7.4.3. A TEORIA DA CONTINGENCIA
DA LIDERANCA, DE FIEDLER
A teoria da contingencia da lideranca, de
Fiedler (da Universidade de Illinois), e uma das
que tern tido mais aceitacdo.
Como todos os defensores das teorias situacionais ou contingenciais, Fiedler (9) defende que
nao existe nenhum estilo de lideranca que possa
ser considerado o mais eficaz em qualquer situa-
cdo, seja ela qual for. Por outran palavras, uma
pessoa torna-se lider ndo apenas devido aos
atributos da sua personalidade mas tambern em
virtude da coexistencia de varios factores situacionais e da interaccdo entre o lider e os subordinados. De acordo corn esta teoria, sdo tres
os principais factores que determinam se uma
dada situacdo é favoravel ou desfavoravel ao
hider.
■ A relacao lider/subordinado, isto é, o grau
de aceitacdo do lider pelos subordinados;
■ A estrutura da tarefa, ou seja, se os objectivos, as decisOes e as solucOes dos probleclarificados (tarefa estruturada)
mas est do
ou ndo;
■ A posiccio de poder do litter, determinada
fundamentalmente pela sua autoridade formal e pelo grau da influencia sobre as
recompensas, punicOes, etc.
Fiedler resumiu as situacOes de maior ou menor grau de favorabilidade (que se traduz na
influencia de controlo do grupo) num quadro,
onde sdo apresentadas oito situacOes (Figura 7.7).
0 lider tern a influencia maxima na situacdo
1 e a influencia minima na situacdo 8.
Os resultados dos trabalhos de Fiedler conduziram a conclusdo de que:
■ Em situacties muito favoraveis ou muito
desfavoraveis, o lider corn elevada orienpara tarefas seria o mais eficaz;
tag do
■ Em situacOes intermedias, isto é, nem muito
favoraveis nem muito desfavoraveis, o lider
orientado para as pessoas sera o mais eficaz.
Embora, como qualquer outro, o modelo de
Fiedler tenha as suas pr6prias limitacOes e ndo
esteja isento de critica, tem, alem do mais, a vantagem de ajudar a destruir as ideias de que a
capacidade de lideranca é inata e que possa existir o melhor estilo de lideranca independentemente das circunstancias.
LIDERANCA
---
5
c)
PO
149
Orientacao para tarefas
Orientacao para as pessoas
,
0
/
\
P,,
.
\
1,
a
\
■
?r,
ti.-
CATEGORIA
I
II
III
IV
V
VI
VII
VII
Relacio
lfder-
Boa
Boa
Boa
Boa
Fraca
Fraca
Fraca
Fraca
Estrutura
de tarefa
Elevada
Elevada
Reduzida
Reduzida
Elevada
Elevada
Reduzida
Reduzida
Posicio
de poder
Forte
Fraca
Forte
Fraca
Forte
Fraca
Forte
Fraca
Grass de
favorabilidade
Favoravel
Favordvel
Favoravel
-subordinado
Moderadamente Moderadamente Moderadamente Moderadamente
favordvel
favordvel
favordvel
favordvel
Desfavordvel
Figura 7.7– Modelo de Iideranca de Fiedler
7.4.4. 0 MODELO DE VROOMNETTON/JAGO
0 modelo de Vroom/Yetton/Jago é um modelo
normativo desenvolvido a partir dos trabalhos
daqueles tres autores em 1973, depois melhorado em 1988 OM , que pOe o acento tOnico no
grau de participagdo que os subordinados devem
ter na tomada da decisOes para estas serem mais
eficientes e eficazes.
De acordo corn este modelo, os lideres podem
escolher urn dos cinco processos (conforme
Figura 7.8) de envolvimento dos subordinados na
tomada de decisOes.
0 modelo é normativo, isto é, define uma
sOrie sequencial de regras (tipo arvore de decis6es) que devem ser seguidas para se determinar
a forma e o grau de participacdo desejados na
decisdo a tomar, como se y e na Figura 7.9.
As decisOes mais aconselhaveis sac) as que
correspondem ao processo assinalado a negrito.
Os trabalhos efectuados por Vroom e pelos
seus colegas conclufram que as decisOes cornpativeis com este modelo tendem a ter exito,
enquanto as incompativeis corn o modelo sdo,
em geral, mal sucedidas. Os autores sublinham
que para uma boa aplicacdo do modelo e para se
chegar a decisOes eficazes devem ser tornados em
consideragdo os seguintes elementos:
■ A qualidade e a racionalidade da decisdo;
■ A aceitagdo ou comprometimento dos
subordinados para executar a decisdo eficazmente;
■ 0 tempo que a gasto a decidir.
Defendem ainda que eficacia geral da lideranca a uma fungdo da eficacia das decisOes,
150
DinEccAo
Estilos de decisao
Definicao
Al
0 gestor toma a decisao sozinho.
All
0 gestor solicita informagdo dos subordinados, mas decide sozinho.
Os subordinados podem ter (ou näo) informacdo sobre a decisao.
CI
0 gestor partilha o problema corn os subordinados, pede-lhes informacdo e sugestiies (sem
reuniäo em grupo) e toma sozinho a decisao.
CII
0 gestor reline corn os subordinados ern grupo para discutir o problema mas toma sozinho
a decisao.
GII
0 gestor e os subordinados retinem-se ern grupo para discutir o problema, e a decisao é
conjunta.
Figura 7.8 -- Processos de decisao (modelo de Vroom/Yetton/Jago)
NA°
1 : AI, All, CI CI, CII, GII
SIM
NAO
2 : GII
1.0.0
SIM
3 : AI, AII, CI, CII, GE
6B : CI, CU
8 . All, CI, CII, GU
SIM
SIM
10: CII,Gil
11: GII
MO
12: CII
Q
AD
PA
PO
PD
Q = A qualidade (racionalidade) da decisao é muito importante?
I = Tenho informacao suficiente para tomar uma decisao de elevada qualidade?
E = 0 problema esta estruturado?
AD = A aceitacao da decisao pelos subordinados a muito importante?
PA = Se tomar sozinho a decisao é proviivel que ela seja aceite pelos subordinados?
PO = Os subordinados partilham os objectivos da organizaca- o em relacao a este problema?
PD = Em relacdo a decisao tomada ha probabilidade de desacordo pelos subordinados?
Figura 7.9 — Modelo de Vroom/Yetton/Jago
LIDERANCA
menos o custo da tomada da decisão, mais o
valor obtido do desenvolvimento das capacidades
das pessoas atraves do comportamento no quadro
da tomada de decisOes.
Se Vroom, Yetton e Jago tem raid°, tal como
House, o lider, para ser eficaz, deve avaliar a
situagdo concreta e ajustar-se ou ajustar o seu
estilo de lideranga em conformidade.
7.4.5. A
E
Hersey e Blanchard defendem que urn lider
eficaz é aquele que consegue diagnosticar correctamente a situagdo e o nivel de maturidade dos
subordinados e adoptar o estilo de lideranga que
mais se apropria. A sua teoria baseia-se na relagdo ou combinagdo estabelecida entre os seguintes tees elementos:
■ Grau do comportamento orientado para
tarefas exibido pelo lider (supervisào enfatizando os trabalhos a ser efectuados);
■ Grau de comportamento relacional (consideracdo pelas pessoas e apoio emocional);
■ Navel de maturidade dos subordinados.
TEORIA SITUACIONAL DE HERSERY
BLANCHARD
Paul Hersey e Kenneth Blanchard (11) desenvolveram uma teoria situacional da lideranga que
tern tido consideravel aceitagdo por urn mimero
elevado de gestores de grandes empresas (IBM,
Xerox, Mobil Oil, Bank America, Caterpillar,
etc.). Baseia-se na ideia de que o estilo de lideranga mais eficaz varia de acordo corn a maturidade dos subordinados e corn as caracteristicas
da situacao. Este modelo usa duas dimensties,
comportamento de tarefa e comportamento de
relagdo (ou relacionamento), as quais se assemelham as classificagties usadas pelos investigadores da Universidade de Ohio e pelos proponentes da grelha de gestdo, Blake e Mouton.
151
0 conceito-chave da teoria de Hersey e Blanchard é o navel de maturidade dos subordinados,
o qual é definido nao como idade cm estabilidade
psicolcigica mas, sim, como:
■ Urn desejo de realizacao;
■ A disposicdo para aceitar responsabilidades;
■ Educagdo, conhecimento e experiencia para
a tarefa em questdo.
Como as Figuras 7.10 e 7.11 mostram, o estilo
de lideranga mais apropriado varia de acordo
Estilo de lideranca
Comando (telling): Elevada orientacao para tarefas, reduzida
orientacao para pessoas; o lider define as fungo- es e diz as pessoas quais as tarefas e quandp, como e onde devem executa-las.
Enfatiza UM comportamento directivo (ou de comando)
. ,
Orientackt (selling): Elevada.orientacao para tarefas, elevada
orientacao pant as pessoas. 0 lider assume urn comportamento
directivo, mas apoiante.
Apoio (Participating): Reduzida orientacao para as tarefas, ele-
vada orientagao para as pessoas. .0 Ilder e os subordinados
partilham a tomada de decisOes, sendo o principal papel do !Icier
facilitar e comunicar.
Delegacao (Delegating): Reduzida orientacao para as tarefas,
recluzida orientacao para as pessoas. A orientacao e o apoio do
litter sao reduzido, por serem desnecessarios.
Fases de maturidade
M 1 : Os subordinados nao estao preparados nem
corn desejos de tomar decisties.
Nao sac) competentes nem autoconfiantes.
M2: Os subordinados ainda nao sao capazes, mas
querem fazer correctatnente as tarefas. Estdo
motivados, mas faltam-thes as necessarias
capacidades.
M3: As pessoas sac) capazes, mas nao estao mo-
tivadas para fazer o que o litter pretende.
M4; Os subordinados sao capazes e estao motiVados para fazer o que Ifies 6 solicitado.
Figura 7.10 — Estilos de lideranga/maturidade dos subordinados
1 52
DIRECcAO
. (,.
IP ,
O
CC
O
0
0
4.4
Oo
z"
'tN
Elevado
Reduzido
Comportamento/tarefas
M4
Reduzido
Moderado
Elevado
M3
M2
MI
Grau de maturidade
Figura 7.11 – Modelo de lideranca de Hersey e Blanchard
corn o grau de maturidade dos subordinados. Sao
propostos quatro estilos diferentes de lideranca
que correspondem a quatro faces (uma especie de
ciclo de vida) de maturidade dos subordinados.
Em resumo, a medida que os subordinados
vac) atingindo mais altos nlveis de maturidade, o
hider responde ndo so corn reducao de controlo
sobre as actividades mas tambern diminuindo o
grau de comportamento de relacao (orientado
para as pessoas).
Como se pode verificar, ha uma estreita
relacao entre o modelo de Hersey e Blanchard e
a grelha de gestao de Blake e Mouton. 0 estilo
"comando" corresponde ao 9,1; o estilo "orientacao", ao 9,9; o estilo "participacao", ao 1,9, e
o estilo "delegacao", ao 1,1.
Esta teoria gerou interesse porque recomenda uma lideranca mais dinamica e fle)(Nei em substituicao de uma lideranca estatica.
A motivacao, a capacidade e a experiencia dos
subordinados podem e devem ser constantemente
avaliadas de modo a determinar qual o estilo ou
combinacao de estilos que se torna mais aeonselhavel, tendo em atencao a alteracao das necessidades dos empregados e as caracteristicas
da situacao concreta. Segundo Hersey e
L1DERANCA
Blanchard, se o estilo for apropriado, isso
,contribuird lido so para motivar os subordinados mas tambem para os ajudar a amadurecer.
7.5.
7.5.1. FACTORES RELACIONADOS
COM 0 GESTOR
jco-
dos
mente
tilo ou
aeonas neisticas
;ey e
Assim, o gestor que queira desenvolver os
seus subordinados, aumentar a sua confianca e
ajudA-los a melhor executarem o seu trabalho tera
de mudar frequentemente de estilo.
FACTORES QUE AFECTAM A ESCOLHA DO ESTILO DE LIDERAKA NAS EMPRESAS
A discussdo das teorias da lideranca parece
levar a concluir que os gestores decidem logicamente que estilo de lideranca adoptar, algumas
vezes mudando de estilo para se adaptarem a
diferentes situagOes. Mas a verdade é que mesmo
quando a situacdo que o lider enfrenta é perfeitamente conhecida, a escolha do estilo apropriado
nem sempre d Obvia. Na pratica, ha trés tipos de
factores importantes que geralmente estdo na
base da escolha do estilo de lideranca a adoptar
por urn gestor: os que se relacionam corn o
gestor, os relativos aos subordinados e os que se
referem a situacäo em presenca.
"orien1 1,9, e
153
Dois importantes aspectos relacionados corn o
gestor sdo fundamentais na escolha do estilo de
lideranca. Em primeiro lugar, as suas conviccOes
bdsicas sobre as pessoas. Ha quem pense que as
pessoas devem ser coagidas para obterem melhores resultados no seu trabalho. Outros pensam
que a melhor forma de obter bons resultados é
encorajar os trabalhadores. Ora, os gestores, devendo ser flexiveis na escolha do estilo de lideranca adequado a cada situacdo, obtem meihores
resultados quando lideram de forma consistente
corn as suas crencas pessoais.
Em segundo lugar, cada gestor tern a sua
pr6pria experiencia e os seus pr6prios conhecimentos e competencia. De modo geral, os gestores mais competentes sdo mais confiantes, e, por
outro lado, os seus subordinados tem tendencia
a questions-los menos. A primeira vista poderia
parecer que os gestores deste tipo seriam tenta-
dos a ser mais autocraticos, mas de facto o que
se verifica é que a sua competéncia lhes (la maior
flexibilidade na escolha do estilo de lideranca.
Assim, um gestor competente pode ser gentil e
apoiante em certas situacOes e actuar corn mais
autoridade e disciplina noutras.
7.5.2. FACTORES RELACIONADOS
COM OS TRABALHADORES
As caracteristicas dos subordinados devem
tambem ser tidas em consideracao quando se vai
decidir o estilo de lideranca a adoptar. Fundamentalmente, ha que ter em conta:
■ 0 seu sentido etico em relactio ao trabalho.
Uns acham que o trabalho é agradavel,
satisfacao e realizacao; estes trabalhadores
geralmente sdo faceis de liderar. Outros
veem no trabalho uma coisa desagradavel e
unicamente o meio de obter dinheiro; talvez
remuneracdo e castigos sejam os tinicos
motivadores destas pessoas.
■ A atitude em relay& a autoridade. Uns
entendem que a funcdo do gestor é dizer-lhes
o que ha para fazer, ndo tem de os ajudar a
tomar decisOes. Outros querem tomar todas as
decisOes e oferecem sempre resistencia ao
exercicio da autoridade pelos superiores;
■ 0 grau de maturidade. Alguns trabalhadores tern iniciativas quanto a forma de executer o seu trabalho e procuram desenvolver-se. Outros tem de ser observados de
perto mesmo quando o que se lhes exige é
relativamente modesto;
■ A experiencia e aptidoes. Como d obvio, o
estilo de lideranca apropriado para urn
154
DIREccAo
aprendiz nao deve ser o mesmo que é
aconselhavel para liderar um profissional
competente. Urn estilo mais directivo, de
comando, resultara melhor com o aprendiz,
enquanto o profissional pode nao precisar
de qualquer forma de comando apertado.
7.5.3. FACTORES RELACIONADOS
COM A SITUA00
Existe uma grande variedade de factores situacionais que podem afectar o estilo de lideranca
de urn gestor. Fundamentalmente, deve ter-se em
conta os seguintes:
■ Namero de membros do grupo. Os gestores
podem prestar mais atencao individualizada
aos seus subordinados quando o grupo
mais pequeno. Corn o aumento do grupo, a
gestao por excepcao, nomeadamente, tenders a ser mais utilizada.
■ Tipo de tarefas. De modo geral, as tarefas
que envolvem simples repeticoes podem
permitir urn tipo de lideranca mais autocratico. Quando as tarefas a executar sac)
mais complexas e criativas, mais liberdade
deve ser concedida.
■ SituacOes de crise. Em situacties de crise
(por exemplo, dificuldades financeiras da
empresa), os gestores tem tendencia a adoptar urn estilo de lideranca mais autocratic°,
pressionando para o crescimento da producao e das vendas, por exemplo.
■ Objectivos da unidade. Se o objectivo fundamental é fazer o trabalho de imediato,
pode justificar-se o use de uma forte autoridade. Tratando-se de urn projecto a prazo,
os subordinados estarao mais receptivos a
aceitar simplesmente que lhes seja comunicado o que tern a fazer.
• Estilo de gesteio do leder de nivel superior.
Os gestores dos niveis intermedios tern
tendencia a liderar da mesma forma que sac)
liderados. Se o gestor de nivel mais elevado é autocratic°, os outros gestores naturalmente inclinar-se-do para o mesmo estilo.
Numa situacao deltas, de facto prevalecerao
as comunicacOes descendentes, nab tendo as
comunicacOes ascendentes, e por conseguinte a participacao nas decisOes, campo
fertil.
Mas infelizmente esta listagem nab responde a pergunta: Que estilo de lideranca deve ser
adoptado? De facto, nao ha uma resposta absoluta. Nos anon 90, as estruturas das organizagOes
tornaram-se mais achatadas e mais descentralizadas. Mas isso nao diminuiu (pelo contrario,
aumentou) a necessidade de interdependencia,
colaboracao e comunicacao, o que implica flexibilidade no estilo de lideranca. Uma recente
revisao critica das teorias da contingencia da
lideranca realca que, para que a lideranca situacional seja eficaz, o lider deve ter urn comportamento flexivel, e deve reconhecer que os
subordinados constituem eles prOprios uma das
mais importantes determinantes situacionais. Esta
constatagao envolve nao so uma cuidadosa observac do
do comportamento dos subordinados mas
tambem a capacidade para interpretar cuidadosamente o significado desse comportamento.
0 melhor que se pode sugerir d que os gestores comecem por se avaliar a si prOprios,
depois aos seus subordinados e a situacao concreta em que se encontram, e depois escolham o
estilo de lideranca que se mostre mais adequado.
O estilo de lideranca devera mudar corn a alteracao da composicao do grupo e corn as circunstancias do momento.
1
LIDERANcA
7.6. 0
FUTURO DA TEORIA DA LIDERANCA
0 estudo sobre a lideranca esta evoluindo
constantemente. Alguns tOpicos, no entanto, tern
recentemente despertado mais atengao na literatura sobre lideranca.
7.6.1.
LIDERANcA TRANSACCIONAL
VERSUS
LIDERAKA TRANSFORMACIONAL
A maior parte das teorias atras apresentadas
reporta-se a lideranca transaccional. Este tipo de
lideres conduz ou motiva os seus subordinados na
direcgao dos objectivos definidos, clarificando a
sua fungdo e os requisitos das tarefas. Mas ha urn
outro tipo de lideres que atraves da sua visa° pessoal e da sua energia inspira os seus seguidores e
tern um impacto significativo nas suas organizagOes. Sao os lideres transformacionais ou da
mudanga, algumas vezes os "gestores de crises".
Sao lideres carismaticos, isto 6, lideres a quem os
subordinados atribuem capacidades de lideranca
extraordinaria, por vezes ate urn certo heroism°.
De acordo corn Conger e Kanungo (12) , o
lfder carismatico teria as seguintes caracteristicas:
autoconfianca, uma visa°, forte conviccao e
capacidade para a comunicar, comportarnento
fora de comum, apreciado como um agente de
mudanca, e forte sensibilidade a evolucao das
forcas do ambiente.
7.6.2.
155
SUBSTITUIcAO E ROMANTISMO
NA LIDERAKA
Todos conhecemos situagOes em que o hider
tern pouco ou nenhum impacto na situagao, o que
pode dever-se a varios factores, incluindo aspectos que estao fora do controlo do lIder.
A teoria da lideranca substituida tenta identificar situagOes em que a influencia do comportamento do Wier é nula ou pouco significativa
para o desempenho dos subordinados.
Como exemplos sao apontadas as situagOes
em que os subordinados tem um tao elevado
nivel de aptidOes, experiencia e educacao, que
nä° necessitam nem desejam qualquer lideranca
pelo menos em grau significativo. Outras vezes
sao a forte coesao do grupo e o elevado grau de
formalizagao da organizagao que reduzem essa
necessidade.
Segundo os defensores desta teoria, uma das
razOes por que muitas vezes é atribuido urn valor
mais elevado a importancia da lideranca tern
muito que ver corn a tendencia para, atraves da
histOria, se rodear a lideranca e os lideres de uma
certa aureola de romantismo, atribuindo ao tema
uma importancia superior a que actualmente tern.
7.6.3.
GRUPOS AUTOGERIDOS
E AUTOLIDERAKA
Precisamente porque nalgumas organizag'Oes
os conhecimentos, a experiencia, a educacao e o
tipo de tarefas levam os empregados a nao precisarem de lideres tradicionais, surgem os grupos
de trabalho autogeridos. Geralmente assumem a
responsabilidade por uma tarefa completa, o que
é possfvel gracas a composigao do grupo, pois os
seus membros possuem nao so as aptid6es
necessarias para realizar a tarefa mas tambem o
poder de derminar os metodos do trabalho, a atribuicao de responsabilidades e a criagao dos pr6prios programas de trabalho.
Esta abordagem participativa encontra-se
em algumas organizagOes tanto industriais como
nao industriais — por exemplo, nos Estados Unidos, na Worthington Industries e na Chaparral
Steel (13) - e deu origem ao conceito de autolideranca, isto e, a capacidade de os trabalhadores se
motivarem a si prOprios para executar tanto tarefas naturalmente recompensadoras como tarefas
necessarias embora nao atractivas.
7.6.4. A
MULHER NA LIDERAKA
De acordo corn estudos recentes (14) , as mulheres adoptam, muitas vezes, 'urn estilo de lideranca
diferente do que a geralmente adoptado pelos
1 56
DiRECCAO
homens nas mesmas circunstancias. As mulheres
tendem a adoptar urn estilo mais democratico e
encorajam mais a participacao, com partilha do
poder e da informacao, e o desenvolvimento dos
subordinados. Enquanto os homens tern tendencia
para usar urn estilo de comando e controlo mais
apertado, a actuacao da mulher lider baseia-se
mais no seu carisma, competencia, contacto e capacidade de relacionamento para influenciar o
comportamento dos subordinados. No entanto, a
tendencia para uma lideranca mais democratica do
que a usualmente seguida pelos homens declina
quando a mulher lider se encontra num ambiente
de tarefas dominadas por homens.
Apesar de os homens historicamente terem
vindo a deter a predominancia de posicOes de
lideranca nas organizacOes, nao se pode concluir
apressadamente que os homens tern sempre vantagens sobre as mulheres para desempenhar
papêis de lideranca. De facto, caracteristicas
essenciais para uma boa lideranca encontram-se
por vezes mais facilmente nas mulheres do que
nos homens. Em situagOes em que é importante a capacidade de negociacao, as mulheres
parecem desempenhar melhor essas tarefas, uma
vez que sao menos inclinadas a centrar-se demasiado nos ganhos e nas perdas e em competicäo
do que fazem os homens; antes encaram a negociacao como uma relacao de continuidade e
tentam ate fazer corn que a outra parte apareca
como urn vencedor aos olhos dos outros e a si
prOpria.
CASO
Decorridos alguns meses desde a saida do anterior responsavel (que se aposentara),
o eng.° Alvaro Cardoso foi escolhido, em meados de 1990, para supervisionar o
Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento da Metalomecanica Nova Europa, uma
empresa de media dimensao nos arredores de Lisboa.
Nessa altura, o dr. Rocha Pereira – o administrador que tomou a decisão – explicou
que o departamento precisava de ter a sua frente urn "homem da producao". Cardoso
tinha tido urn cargo de reponsabilidade na area da producao e tinha forte reputacao de
conseguir obter trabalho feito. De acordo corn o dr. Rocha Pereira, o eng.° Cardoso era
uma pessoa bem organizada e era conhecido por solucionar os problemas antes de eles
chegarem aos gestores de nivel superior.
Alvaro Cardoso, entretanto, tinha conhecimento de que nenhum dos engenheiros que
trabalhavam no departamento mostrou interesse em candidatar-se aquele lugar de chefia e que a opcdo por uma pessoa da producao constituia uma segunda escolha.
Mal iniciou as suas novas funcOes, Cardoso ficou muito surpreendido pela forma
como os tecnicos do departamento eram desorganizados. Frequentemente iam trabalhar
ja perto das 10 horas, outras vezes saiam as 16h – embora muitas vezes levassem trabalho para casa e Cardoso decidiu insistir que todos tinham de cumprir urn horario
regular. No dia seguinte, pela reuniu com eles e informou-os de que tinham de
trabalhar o mimero de horas previsto – e na empresa. Um dos tecnicos argumentou que
era impossivel ser criativo num regime de horario regular, mas o eng.° Cardoso respondeu-lhe secamente afirmando que estava na hora de aprender a faze-1o. E foi-lhes
dizendo que tencionava analisar corn cada urn os projectos que tinham em curso e eventualmente ajuda-los no que the fosse possivel. E tornou bem claro que iria tomar parte
activa no sentido de assegurar a maxima eficiencia, procurando que cada projecto fosse
feito no menor espaco de tempo possivel.
LIDERANCA
hir
nar
as
se
Lie
•res
la
No dia seguinte, o dr. Rocha Pereira encontrou o eng.° Cardoso e, depois dos cumprimentos, disse-lhe: "O Cardoso, voce pos os tecnicos em pe de guerra. Parece que
temos ali urn problema agravado. 0 que é que se passa?" "Bern", respondeu Cardoso,
"o que se passa a que eles estavam habituados a chegar e a sair quando lhes apetecia.
Ha aqui calmaria em excesso. Eu espero bem que eles ja tenham percebido que estou
disposto a tird-los da oestancia de repouso»."
QUESTOES:
alo
D-
e
si
1. Qual parece ser o principal problema do Departarnento de Pesquisa e Desenvolvimento da Nova Europa?
2. Comente a escolha do novo director.
3. Como classifica o seu estilo de lideranca de acordo corn as teorias estudadas?
157
OBJECTIVOS
■ Descrever o processo de comunicacdo, os seus elementos essenciais e referir o
que, numa empresa, deve ser comunicado aos trabalhadores.
■ Analisar a diversidade de canais de comunicagdo formais e informais presentee
numa organiza0o.
■ Identificar os varios tipos de rede de comunicacao e analisar as suas vantagens e
inconvenientes.
■ Analisar as barreiras tecnicas, de linguagem e psicolOgicas que impedem que os
objectivos das comunicaceies sejam atingidos.
■ Analisar as varias tecnicas que permitem desenvolver a capacidade de
comunicagdo.
■ Referir os efeitos das novas tecnologias na eficacia das comunicaciies nas
empresas.
8.1. 0
PROCESSO
Comegamos por definir gestdo como o processo de obter resultados corn o esforco de
outros. Ora, para os subordinados saberem exactamente o que deles se pretende, que tipo de
tarefas devem desempenhar para melhor serem
atingidos os objectivos globais da empresa,
devem disso ter urn perfeito conhecimento, isto
6, deve existir comunicacdo eficaz.
Comunicacäo é o processo de transferencia de
informacOes, ideias, conhecimentos ou sentimentos entre as pessoas. Pode traduzir-se tanto na
carta do correio como nas transmissOes via
sat6lite, na conversa de corredor ou na ordem de
servico; mas a dificil conceber como é que os
objectivos duma organizacao podem ser atingidos
sem comunicacdo.Tao sera exagero afirmar que
os gestores que obtem sucesso em grande parte
o devem a sua capacidade para comunicar corn
as pessoas, e por essa via conseguir dar-lhes a
conhecer os objectivos e o que delas se espera
para que eles sejam atingidos. Esta provado que
os gestores passam a maior parte do seu tempo
comunicando corn os subordinados.
A comunicacao fornece, pois, os meios atray
es dos quais os membros da organizagdo podem
ser induzidos a implemental: as acceies planeadas,
e a faze-lo motivados e com entusiasmo.
0 processo de comunicacao implica a existencia de tres elementos: emissor, receptor e
canal de transmissdo.
Emissor é a pessoa ou entidade que tem uma
ideia ou mensagem para comunicar a outra pessoa ou pessoas. E a fonte ou origem da comunicacao, o primeiro elemento, sem o qual nao ha
comunicacao. Por muito interessados que estejamos em receber informaciies, se nä° houver
quem nos queira dizer algo, nao ha comunicacao.
0 segundo elemento do processo de comunicacao é o receptor, isto 6, a pessoa ou pessoas
que recebem a informagäo que lhes é transmitida.
Sem receptor tambem nao ha comunicacao. Que
interessa pregar no deserto se ninguem nos ouve?
Urn professor so da aulas se tiver alunos presentes, de contrario ningu6m o escuta, nao ha
transmissão de conhecimentos.
Alem do emissor, interessado em enviar a
informacao, e do receptor, disposto a recebe-la,
para haver comunicacao é necessario a existencia
de um meio de transmissdo, o canal. 0 canal de
transmissiio 6, portanto, o meio atraves do qual
as comunicagOes sdo transmitidas entre as pessoas, e pode revestir varias formas desde a voz
humana a rede de televisdo, passando pelo fax ou
pelo correio normal ou informatico.
Alan da existencia dos tits elementos fundamentais que acabam de se referir – emissor,
receptor e canal – para que haja comunicacao
efectiva é necessario que haja uma correspond8ncia tao perfeita quanto possivel entre o que
emitido e o que é recebido. Isto implica que o
emissor deve codificar as suas mensagens de tal
modo, que estas, sendo perfeitamente transmitidas, serdo descodificadas pelo destinatario, o
receptor, de modo a atribuir-lhe o mesmo significado. Se o receptor nao atribuir a informagdo
recebida o mesmo significado que o emissor
pretendia, isto significa que houve falhas, ou
barreiras. Estas podem resultar de deficiencias na
codificagdo (por exemplo, use de linguagem
inapropriada), de deficiencias no prOprio canal de
comunicacao, e diz-se que houve raid° (tentar
comunicar urn assunto tecnico numa revista humoristica) ou de problemas do prOprio receptor que
nao descodificou convenientemente a mensagem
que se pretendia transmitir (discurso ern sentido
figurado nao interpretado desse modo).
A Figura 8.1, representando esquematicamente o processo de comunicacao, traduz o que
160
DIREccAo
Emissor
significado
Codificacäo
mensagem
CANAL
mensagem
Descodificacdo
compreensdo
Receptor
Figura 8.1 — Processo de comunicando
8.2. 0
acabamos de referir, sendo de evidenciar a
importancia do feedback, into é, o retorno (receptor emissor) da informacdo que permite ao
emissor verificar se a comunicando foi ou n'ao
perfeitamente recepcionada.
Por exemplo, na comunicando oral, as paIavras sdo transmitidas atraves de meios tao
diferentes como conversacdo cara a cara, por
telefone, radio, televisdo; os livros, artigos e
cartas correspondem a canais escritos; os sentidos
do tacto, cheiro, gosto, sdo canais de comunicacao nä° verbais (embora para urn cego, quando
le em braille, o tacto seja urn canal verbal de
comunicando).
No entanto, muitas comunicaceies de grande
importancia sdo realizadas sem que uma palavra seja pronunciada. E a comunicando Lido
verbal.
QUE DEVE SER COMUNICADO
Segundo inqueritos feitos por Henry Mintz- nicdo – saber o que deles se espera, bem como
berg e outros (1 ), grande parte dos gestores gasta ser ouvidos e entendidos pelos seus superiores,
cerca de 80% do seu tempo comunicando corn as o que ndo é conseguido se o sistema de
pessoas, quer internamente corn as que fazem
parte da empresa quer externamente corn clientes, fornecedores, accionistas, financiadores,
entidades oficiais, etc. Em relacâo as pessoas que
constituem a empresa, os gestores de nivel intermedio geralmente gastam mais tempo a comunicar
corn os seus subordinados (comunicando vertical
descendente), menos corn os seus superiores
(comunicacäo vertical ascendente), situando-se o
tempo gasto corn os outros departamentos
(comunicacäo horizontal) numa zona intermedia,
conforme se mostra na Figura 8.2.
Os cientistas das areas do comportamento tern
demonstrado que a motivacao dos trabalhadores
d impossivel sem uma comunicando eficaz.
Os trabalhadores das empresas tern necessidade
de conhecer bem quais sdo os objectivos da orgaFigura 8.2 — Distribuicao aproximada do tempo
de comunicacäo do gestor
nizacdo – devem, alias, participar na sua defi-
comuNicAgAo
comunicacdo na empresa nao funcionar correctamente, isto é, se houver significativas barreiras
a comunicacao.
Por outro lado, a globalizagdo do ambiente
extern° da empresa e a necessidade de mudanca,
caracteristica dos tempos que correm, tornam
mais evidente a importancia da transmissão de
informacdo e conhecimentos, mas simultaneamente trazem maior complexidade ao sistema da
comunicacdo e por vezes constituem uma barreira adicional a comunicacdo eficaz.
No ambiente interno da empresa, para manter o clima de motivagdo dos trabalhadores,
S.S.
161
estes devem receber informaceies, no minim,
sobre:
■ Como se espera que as suas tarefas sejam
desempenhadas;
■ Os salarios e, de modo geral, sistemas de
retribuic ;
■ A sua posigdo na estrutura organizacional
da empresa;
■ As alteracOes que possam afectar o futuro
da empresa, nomeadamente a sua segurarica;
■ As polfticas, regras e procedimentos na
empresa.
CANAIS DE COMUNICACAO
A Figura 8.3 mostra-nos como numa organizagäo podem coexistir canais de comunicacdo de
varios tipos.
Comecaremos por distinguir canais de comunicacdo formais dos canais de comunicagdo
informais. Os primeiros, como a prOpria palavra
diz, correspondem as linhas da hierarquia da
organizacdo formal. Transmitem acima de tudo
comunicaciies descendentes, ou seja, de superior
para subordinados, provavelmente as de maior
frequencia (ordens de servico, regulamentos,
definicao de objectivos, etc.) bem como comunicacOes ascendentes, isto é, dos subordinados
para os superiores (como feedback sobre as
Horizontal
Diagonal
Descendente
Figura 8.3– Tipos de
canais de comunicagão
Ascendente
162
DiREccAo
comunicacoes descendentes, informaciies sobre a
evolucdo dos trabalhos, relato de problemas correntes, etc.). Os segundos, os canais de comunicacdo informais, transmitem informacao em
todos as direccOes, nomeadamente laterals (entre
membros da organizagdo situados no mesmo
nivel hierarquico), diagonais (entre membros da
mesma organizacdo nos diferentes departamentos
situados em niveis diferentes de hierarquia) e
"em gavinha" (em varias direccOes diferentes e
simultaneamente envolvendo varios elementos de
diferentes departamentos).
8.3.1. CANAIS DE COMUNICA00 FORMAL
DESCENDENTE
Trata-se dos canais de comunicacdo mais importantes nas empresas e que são, alias, muito
enfatizados pela maioria dos gestores. Quando
falamos em comunicacdo na empresa entre gestores e subordinados, provavelmente o primeiro
tipo de comunicagdo de que nos lembramos é a
comunicacdo formal descendente.
Os canais de comunicacao formal descendente
mais utilizados sac): a cadeia de comando, os
comunicados e avisos distribuidos ou afixados, o
"jornal da empresa", comunicacoes insertas nas
folhas de salarios, os manuais, handbooks ou
panfletos, o relatdrio anual, e os registos de voz
e imagem.
A cadeia de comando é a linha ao longo da
qual flui a autoridade do topo da organizacdo ate
ao individuo situado no Ultimo escaldo da hierarquia. E o canal de comunicacdo usado corn maior
frequencia e pode revestir a forma de comunicacao oral ou escrita, sendo a mais frequente
a que se traduz no contacto pessoal face a face.
As comunicacoes escritas säo normalmente
usadas para assuntos de maior relevancia para a
empresa e/ou para o gestor. E importante o papel
dos gestores intermedios para que os destinatarios finais, os trabalhadores, recebam a informacao corn o minim° de distorcdo possivel.
A afixacao de avisos e comunicados é uma
forma de que os gestores se servem muitas vezes
para comunicar aos seus subordinados informacCies que lhes interessam. Deve no entanto
ter-se presente que nem sempre sdo lidos por
todos os interessados. Acontece tambem que
algumas vezes sdo mantidos por muito tempo
afixados, e desactualizados, sem qualquer utilidade. Devem ser considerados apenas urn canal
de comunicacdo suplementar.
O jornal da empresa é usado por algumas
empresas, normalmente empresas de dimensão
significativa, e destina-se geralmente a transmitir
informacoes sobre novos produtos, a politica e
evolucdo da empresa, ou sobre outros assuntos de
interesse para os empregados. Informaceies sobre
actividades recreativas e culturais – premios ou
campeonatos em que houve participacdo – bem
como sobre os empregados que completam um
determinado mimero de anos de bons servicos,
säo uma oportunidade para desenvolver o espirito
da equipa, a coesäo e os valores morais e, de
modo geral, a cultura da organizacdo.
As comunicacoes insertas nas folhas de
remuneracOes constituem outro canal adicional
de comunicacão que, quando usado corn equiaro, pode ter interesse para transmitir informacOes importantes, uma vez que, em principio,
todos as leem.
Os panfletos e handbooks sdo sobretudo
usados para dar a conhecer aos novos membros
da empresa, quando sac) admitidos, aspectos
gerais sobre o funcionamento e politicas da
empresa, nomeadamente em termos de recursos
humanos.
Embora tendo presente que nem sempre sdo
lidos por todos os interessados, devem tambem
ser usados para comunicar a instituigdo de novo
sistema de avaliagdo de desempenho, piano social de complemento de reforma, etc.
O relatdrio anual, que, alem das contas, contern informacOes sobre a actividade da empresa
ao longo do ano, reflectindo a posicdo dos Orgdos
de gestdo da empresa, destina-se fundamentalmente aos accionistas. Contudo, tern vindo cada
vez mais a despertar tambem o interesse dos
empregados, alem do dos outros stakeholders.
COMUNIcACA0
Tambem os registos de voz e de imagem sac)
por vezes usados para transmitir mensagens e
"aproximar" os gestores de topo dos empregados,
quando isso nao é fisicamente viavel por qualquer motivo, nomeadamente pela dispersao
geografica da organizacao.
Corn a evolucao das novas tecnologias da
informacao, outras formas de comunicagao tern
vindo a registar significativo desenvolvimento no
mundo das empresas, como é, por exemplo, o
caso do sistema da videoconferencia, que permite, em tempo real, o contacto por video e telefone simultaneamente entre varias pessoas situadas geograficamente nos locais mais diferentes e
distantes do globo ("reunitles sem se sair do
gabinete"), o do videotexto (acesso "remoio"
atraves de urn monitor de computador ou de urn
aparelho de TV a informacao armazenada e
transmitida por urn computador em local diferente), ou o do teleprocessamento de dados, que
permite aos trabalhadores efectuarem o seu trabalho consultando, registando e enviando informacOes fora dos locais tradicionais de trabalho —
o escritOrio, por exemplo — eventualmente ate
em suas pr6prias casas.
8.3.2.
CANAIS DE COMUNICA00 FORMAL
ASCENDENTE
Os canais de comunicacao formal ascendente
sao considerados importantes sobretudo pelas
empresas onde se pratica urn tipo de gestao participativa. De facto, as comunicacOes ascendentes
sac) importantes nao apenas como 'feedback",
isto é, para que os gestores possam verificar
se as comunicacties descendentes foram bem
entendidas, mas tambem para dar expressao ao
efectivo envolvimento dos trabalhadores nos
problemas da empresa. Revestem-se tambem de
importancia significativa quando urn gestor tern
de coordenar varias actividades e, consequentemente, necessita de controlar mais cuidadosamente a sua evolucao.
Para alem dos relatOrios ou outros elementos
de informacao peri6dica fornecidos por parte dos
163
departamentos de nivel hierarquico inferior para
os de nivel superior, de entre os canais de comunicacao formal ascendente mais relevantes destacam-se: a politica de "porta-aberta", o sistema de
sugestOes, os questionarios, o processo de reclamacOes, o auditor do pessoal e as reunities
especiais.
A politica de "porta-aberta" consiste na permissao de os trabalhadores terem acesso directo
ao gestor (portanto, sem a interferencia do seu
superior directo) para colocarem as suas sugestOes. Dentro de determinados limites, tern
aspectos positivos (reducao das tensOes, aumento
da confianca, acesso a informacao que doutro
modo o gestor provavelmente a nao conseguiria)
mas pode tambem ter efeitos negativos, nomeadamente pelo consumo de tempo por parte dos
gestores, dificuldades de programacao pelas
eventuais interrupcOes, e, eventualmente, desenvolvimento de sentimentos de inseguranca por
parte dos gestores intermedios.
O sistema de sugestoes pode assumir varias
formas, nomeadamente a "caixa de sugestOes"
(onde os empregados colocam as sugestOes que
lhes parecam ter interesse para melhorar qualquer
area da empresa) ou o formulario prOprio para o
efeito. Um aspecto importante a ter sempre em
conta é a consideracao em que deve ser tida
qualquer sugestao, informando sempre as pessoas
dos resultados ou decisOes corn ela relacionados.
Muitas vezes para as sugestOes mais importantes
sat) atribuidos premios, pecuniarios ou outros,
que funcionam como estimulo para os empregados.
Os questionarios geralmente sao anOnimos e
permitem aos gestores identificar areas corn
problemas. Quando for o caso, devem os gestores
desenvolver accOes tendentes a resolve-los; de
contrario, os trabalhadores acabarao por se desinteressar em futuros questionarios.
O processo de reclamacoes consiste num processo sistematico de canalizacao das reclamacOes
por parte dos empregados em relacao a materias
que os afectam. Por partedos gestores ha quem
os considere uma fonte de enfraquecimento da
164
DIREccAo
sua autoridade, mas ha tambem quem entenda
que a uma forma de evitar que pequenos problemas se transformem em problemas maiores e de
mais dificil controlo.
0 auditor do pessoal actua como "os olhos e
os ouvidos" do gestor, canalizando as reclamacOes e recomendando as acmes apropriadas.
Pode ser de grande utilidade na resolugdo e no
s
evitar de conflitos, actuac ao
que é geralmente
desempenhada sem grande exuberfincia.
A s reuniOes especiais destinadas a discutir
problemas especificos, sdo muitas vezes programadas pelos gestores para obterem feedback dos
seus colaboradores.
8.3.3. CANAIS DE COMUNICA00 INFORMAL
A comunicando informal é a que é desenvolvida a margem da estrutura hierarquica, formal, da organizacdo.
Geralmente anda associada ao tipo de relacionamento entre as pessoas independentemente
das suas posicOes na hierarquia da empresa. Duas
ou mais pessoas encontram-se, dentro ou fora das
instalacties da empresa, no bar, no clube de que
sao s6cios, durante uma partida de golfe ou
quando väo a pesca, e trocam informacOes sobre
a empresa em que trabalham, por vezes resolvendo ou ajudando a resolver urn problema,
quem sabe?, a concretizar urn negOcio. A comunicacdo informal, muitas vezes, existe porque as
pessoas sentem necessidade de informagOes que
o sistema de comunicacao formal da organizacao
nao ihes fornece.
A comunicando informal tanto pode ser
lateral, por exemplo, dois gestores comunicando
ao mesmo nivel, como diagonal – comunicagao
entre duas pessoas de niveis hierarquicos diferentes – e, quando usada eficazmente, pode ser
uma importante fonte de informacOes para os
gestores.
Ao sistema de comunicacao informal costuma
dar-se o nome de "gavinha" (grapewine) expressdo que de facto a sua representacdo grafica
sugere, como se pode ver na Figura 8.4.
Geralmente, as informacOes circulam mais
rapidamente atraves do sistema de comunicando
Figura 8.4 –Comunicagão informal ("gavinha")
ComUMCAC:410
165
informal, e os trabalhadores consideram-na uma
das primeiras fontes de informagao corrente.
0 sistema de comunicagOes informais tern
quatro caracteristicas fundamentais:
■ Funciona para alem dos muros da empresa
(alias, grande parte da comunicacao informal processa-se fora das horas e dos locais
de trabalho).
■ As informacOes sac) transmitidas em todas
as direcgOes;
■ A comunicacao a muito mais rapida, uma
vez que nao tem os obstaculos que as normas
e os procedimentos geralmente representam;
■ E selectivo em relagao aos destinatarios;
pode acontecer que se "contem as coisas" a
uns mas nao a outros;
Os gestores nao devem ignorar ou menosprezar o sistema de comunicagOes informais na
empresa, muito menos pensar em elimina-lo,
o que seria impossivel. Pelo contrario, devem
tentar tirar o maximo partido da sua existencia,
o que pode contribuir para aumentar a eficacia do
sistema formal de comunicacao em beneficio da
agilidade da gestao.
8.4.
REDES DE
COMUNICAcAO
As diferentes e relativamente permanentes
posigOes ocupadas pelos individuos que constituem uma organizagao sao percebidas pela
analise da sua estrutura organizativa, a qual pode
assumir diversas formas como ja vimos no capitulo quinto. Mas as estruturas de grupo podem
tambem ser descritas pelos padriies de comunicacao desenvolvidos entre os seus membros, ou
seja, pelas redes de comunicacao que os caracterizam.
Geralmente, consideram-se cinco tipos de rede
de comunicagao em grupo: comunicacao em roda,
em Y, em cadeia, circular e interligagao total,
esquematicamente representados na Figura 8.5.
Na rede de comunicagab em roda, os membros do grupo comunicam apenas e sempre atraves de um tinico membro, o qual ocupa portanto
uma posigao central. Na rede de comunicacao
em Y – que, invertendo a posicao do esquema,
faz lembrar a cadeia de comando de uma estrutura hierarquica rigida –, a comunicacao percorre
nos dois sentidos os diversos niveis da hierarquia
sem possibilidades de comunicagao horizontal.
A rede de comunicacao em cadeia apenas permite a cada membro comunicar corn o que o
antecede e corn o que o precede. A rede de comunicagao em circulo é uma cadeia em que o
Ultimo membro comunica tambem corn o primeiro fechando-se o circulo (e o caso de um
recem-admitido que tern como mentor um gestor
do topo da hierarquia corn quem tambem comunica).
Na rede de comunicacao em que ha interligactio total, todo e qualquer membro do grim()
pode comunicar com qualquer outro membro do
mesmo grupo.
Geralmente, qualquer grupo admite mais que
urn tipo especifico de rede de comunicacao. Mas
havers sempre urn tipo de rede que predominara
e que o caracteriza.
Qualquer uma das formas de comunicagao em
grupo descritas tern vantagens e inconvenientes.
Assim, por exemplo, na rede de comunicagao em
roda, a comunicacao processa-se corn urn
elevado grau de rapidez e rigor, mas em contrapartida o nivel de satisfacao que desenvolve nos
membros do grupo é reduzido. E tipica das
estruturas centralizadas em que a lideranca se
caracteriza por urn elevado grau de autocracia. Ja
nas estruturas em Y e em circulo a velocidade de
circulagao da comunicagao é inferior, sendo mais
rigorosa no primeiro do que no segundo caso.
Quanto ao nivel de satisfacao dos seus membros,
a situagao é inversa, isto é, os membros de um
166
DiREccAo
Figura 8.5 – Redes de comunicacdo
grupo cuja comunicacao se processa fundamentalmente em circulo apresentam urn maior nivel
de satisfacao do que os que integram urn grupo
que comunica fundamentalmente em Y, o que se
deve, por um lado, a maior possibilidade de
feedback, e por outro lado, a possibilidade de
partilhar responsabilidades e descentralizar as
decisOes, tal Como nos grupos caracterizados por
urn tipo de rede de comunicacdo de interligagdo
total.
Na Figura 8.6 descrevem-se resumidamente as
caracteristicas de cada uma das redes de comunicacao referidas.
E importante reter que a Unica melhor maneira
de estruturar a comunicacdo entre os membros de
um dado grupo tido existe. A eficacia da configuracdo da rede de comunicacdo num caso con-
creto depende das caracteristicas dos membros do
grupo, das tarefas a executar e dos objectivos a
atingir.
Por exemplo, urn grupo acabado de se constituir, provavelmente, tera mais vantagens se
adoptar uma rede de comunicacao em roda,
permitindo a passagem corn uma certa rapidez
de grande volume de comunicacdo, devidamente filtrada (pelo elemento central). Mas para
urn grupo já constituldo em que os diversos
elementos se conhecem e tern experiencia de
trabalho conjunto, em que seja importante
analisar e avaliar alternativas, a discussäo acabard por ser mais importante do que a filtragem
da informacdo, e as estruturas em circulo ou em
interligacäo total revelar-se-do mais apropriadas.
ComumcAcAo 167
REDE DE
COMUNICACAO
Em roda
Em Y
Em cadeia
Interligacao
total
Circular
CARACTERISTICAS
Velocidade
Rapida
Lenta
Lenta
Lenta
Media
Rigor
Born
Razoavel
Razoavel
Reduzido
Born
Satisfacdo
Reduzida
Reduzida
Reduzida
Elevada
Elevada
Emergéncia de lideranca
Sim
Sim
Sim
Nao
Isla()
Centralizacao
Sim
Sim
Moderada
Nan
Nao
_
Figura 8.6– Caracteristicas das redes de comunicacao
8.5. BARREIRAS A COMUNICACÁO
A eficacia da comunicacao implica fundamentalmente que os destinatarios interpretem correctamente as mensagens que se pretendem transmitir. De contrario, os objectivos da organizacdo
nä° sào perfeitamente entendidos pelos membros
que a constituem, e as deciseies de gestao correm
naturalmente o risco de insucesso.
Chamamos barreiras a comunicacao a todos
aqueles impedimentos que podem ocorrer em
qualquer fase do processo de comunicacao e que
se traduzem num obstaculo a pretendida transmissdo das ideias ou conhecimento.
As barreiras a comunicacao podem classificar-se em tres grandes grupos: barreiras tecnicas, de
linguagem e psicolOgicas.
As barreiras tecnicas estäo relacionadas essencialmente corn o tempo (oportunidade na comunicacao), a sobreinformacdo e as diferencas culturais.
0 tempo, ou seja, o timing, a oportunidade na
comunicacao, é urn dos aspectos mais importantes no que se refere a eficacia da comunicacao.
Pensemos, por exemplo, corn o que se passa corn
a contabilidade, uma das fontes de informacdo
mais importantes nas empresas.
Se, devido a atrasos no seu tratamento, os
dados contabilisticos relativos ao més de Janeiro
necessarios para tomada de decisifies em Fevereiro sac) comunicados apenas em Marco ou
Abril, a mensagem nao atingiu o objectivo
pretendido.
A sobreinformacdo, ou seja, a canalizacao
para uma pessoa ou departamento de quantidade
excessiva de informacdo, que impede a sua
perfeita tomada de conhecimento e eventual
tratamento – infelizmente uma situacdo muito
frequente na vida de muitos dos gestores dos
nossos dias conduz tambem a reducdo da eficacia da comunicacao.
A diferenca de culturas é responsavel por
alguns desfasamentos de comunicacdo visiveis
sobretudo quando se trata de contactos a nivel
internacional entre gestores de diversas nacionalidades corn culturas diferentes. Por exemplo, no
Ocidente, o tempo é urn elemento valioso, e estabelecer uma data-limite é sinOnimo de urgéncia e
como tal entendido pela generalidade das pessoas;
mas no Medio Oriente apresentar uma data-limite
a outra pessoa é considerado rude. Esperar trinta
minutos por uma entrevista no Ocidente significa
a atribuicdo de status reduzido a quem se obriga
a esperar; mas uma espera: de trinta minutos na
America Latina é considerada normal.
168
DIREccAo
Nas barreiras de linguagem ha que ter em
conta o vocabulario usado e a sernantica, ou seja,
os significados das palavras.
O vocabulcirio usado pelos emissores das informacOes, nomeadamente os gestores, deve ter em
conta a audiencia ou os destinatarios, os quais nem
sempre constituem urn grupo homogeneo. 0 uso de
palavras que sejam entendidas somente por urn
ntimero restrito de pessoas numa audiencia, por
serem culturalmente mais evoluidas (por exemplo),
faz perder o interesse e colocar fora do circuito da
comunicacdo urn mimero, maior ou menor, de
pessoas a quern a mensagem tambem se destinava.
A possibilidade de diferentes significados da
mesma palavra, o que acontece nä° s6 na lingua
portuguesa mas na generalidade das linguas
estrangeiras, nomeadamente nas que mais se
usam no mundo dos negOcios, como é o caso do
ingles, pode constituir uma dificuldade acrescida
ao fluxo normal e a eficacia das comunicacOes.
Veja-se por exemplo a seguinte frase: "A falta de
organizacäo que existe na organizacâo a que
pertencemos resulta da falta de pessoal qualificado no nosso departamento de organizacdo"
onde a palavra organizacAo aparece tres vezes
corn significados diferentes. Ha portanto que ter
urn certo cuidado corn o uso das palavras que
podem ser interpretadas de modo diferente por
quem as le ou ouve.
0 mesmo se passa tambem corn o "jargao",
isto 6, a linguagem especifica usada por urn
grupo de pessoas, nomeadamente quando tern a
mesma formacao ou exercem'a mesma actividade
profissional. Os contabilistas, os informaticos, os
analistas financeiros, tern tendencia a desenvolver um jargdo associado as suas actividades, o
qual por vezes dificulta o perfeito entendimento
dos seus relatOrios ou comunicaceies.
As barreiras psicologicas, envolvendo varias
formas de distorcao das informacties e afectando
o relacionamento entre as pessoas, constituem
muito provavelmente, na generalidade dos casos,
o maior entrave ao normal funcionamento das
comunicaceies na empresa.
Podem revestir-se de varias formas, das quais
se apresentam em seguida as mais significativas.
Filtragem da informacao, isto é, a alteracdo
sofrida pela informagAo a medida que 6 transmitida de pessoa para pessoa. Quanto mais "elos"
tiver a cadeia de comunicacdo, maior é a distorcdo verificada, pelo que, tambem aqui, a reducdo
de niveis de hierarquia, por exemplo, tern efeitos
beneficos na qualidade da comunicacdo;
Grau de confianca e abertura de espirito
entre gestores e subordinados pela influencia que
pode ter, nomeadamente, no feedback necessario
a uma comunicacão eficaz;
Sentimentos de inveja ou chime, que por vezes
se manifestam nalguns quadros ou gestores de
empresas em resultado do sucesso de algum ou
alguns dos seus colegas e que, prejudicando o
born relacionamento que deve existir, acabam por
contribuir para uma reducao da qualidade da
comunicacao;
Preocupacao ou stress, que, quando atinge
niveis elevados, faz corn que as pessoas nä°
"registem" a informacäo que lhes foi transmitida;
Tendencia para ouvir o que se espera ouvir,
o que provoca distorceies na percepcdo das
mensagens transmitidas:
Diferencas de percepcao, o que significa que
pessoas diferentes, corn experiencias diferentes
por exemplo, tem tendencia para atribuir interpretaceies diferentes as mesmas palavras, frases
ou situacties concretas.
8.6. DESENVOLVIMENTO DA CAPACIDADE DE COMUNICACAO
A eficacia e a eficiencia da gestao, quer de
uma organizacAo no seu conjunto quer de urn
departamento ou unidade organizativa, so sdo
possiveis se os gestores, a qualquer nivel, forem
dotados de uma elevada capacidade de comunicacao. Quando o gestor comunica uma coisa e os
0
3
COMUNICACÂO
seus colaboradores entendem outra diferente,
naturalmente que isso resulta em perdas de produtividade e desvios em relacao aos objectivos
pretendidos.
0 desenvolvimento da capacidade de comunicacao é portanto urn imperativo para qualquer
gestor, independentemente do seu nivel de
actuagao. A aprendizagem da comunicagao eficaz
passa pelo desenvolvimento de alguns atributos,
nomeadamente: a empatia, o saber ouvir, tecnicas
de leitura, observacao, a escolha de vocabulario,
a linguagem corporal e a comunicagao pela
acc 'do .
A empatia é a habilidade para se identificar
corn os pensamentos e sentimentos de outra
pessoa. Ser empatico nao quer dizer que se
concorde totalmente corn as posigOes assumidas
pelas outran pessoas; mas significa que se
entende as razOes por que as pessoas falam e
actuam de determinada maneira.
Saber ouvir é uma das "ferramentas" mais
importantes de que urn gestor pode dispor para ser
eficaz. Falar sistematicamente sem deixar falar os
outros impede o conhecimento dos problemas e a
determinagao das solugOes. Muitas vezes se
esquece que a comunicagao so é eficaz se as
mensagens forem bem recebidas e entendidas.
Urn dos problemas que se poem na comunicacao verbal é a diferenga entre a velocidade de
compreensao das palavras por quem ouve e a
velocidade da fala, sendo em media aquela superior a esta (quatro vezes mais
, rapida). E importante evitar a distracgao de quem escuta, e, mais
do que isso, tentar que quem ouve se coloque na
posigao de quern fala.
A audigao eficaz a uma audigao empatica;
requer uma habilidade para entender nao so as
palavras mas tambem os sentimentos.
As tecnicas de leitura podem ser aprendidas
e desenvolvidas e permitem aumentar a rapidez
(para o dobro ou o triplo) sem significativa
reducao da compreensao dos textos.
Face ao volume, sempre crescente, de documentos que diariamente "invadem" as secretarias dos
gestores, o desenvolvimento das tecnicas de
169
leitura rapida pode traduzir-se em consideraveis
economias de tempo corn o correspondente
acrescimo de produtividade.
0 espfrito e capacidade de observartio podem
contribuir muito significativamente para ampliar
a eficacia nas comunicagOes. Quantas pessoas,
gestores, individuos, nao se prejudicam por nao
observarem atentamente o ambiente (mais ou
menos proximo) que as rodeia? E por isso que
muitos gestores sao adeptos de deslocacOes
frequenter aos diversos locais de trabalho nas
suas empresas observando a forma como decorrem as operagOes "no terreno", em vez de se
limitarem a ler ou ouvir os relatos que lhes sao
apresentados.
A linguagem corporal é o metodo de comunicagao nao verbal que se traduz nos gestos,
express6es faciais e movimentos que reflectem
pensamentos ou emocOes. E urn complemento
importante da comunicacao que se processa por
palavras. Ha quern afirme, corn base em conclusOes de estudos para o efeito elaborados, que
90% das primeiras impressOes é baseado em
comunicacao nao verbal, e apenas 10% em
comunicagOes verbais (2).
As posicOes corporais adoptadas pelo interlocutor — sentado, encostado para tras ou inclinado para a frente, a forma como cruza as pernas,
os gestos corn as maos, roendo as unhas, as
expressOes faciais, etc. — podem dar indicagOes
sobre o estado de espfrito das pessoas e ajudar a
perceber melhor o que elas pretendem transmitir
(ou nao conseguem evitar). Os gestores devem
nao so observar estes sinais nos seus interlocutores mas tambem ter em atengao as suas
prOprias manifestagOes de linguagem corporal e
a forma como poderao ser entendidas pelos seus
colaboradores.
A importancia das acgOes como forma de
comunicacao traduz-se naquela expressao conhecida que se ouve muitas vezes — as acgOes falam
mais do que as palavras — mas que tambem
muitas vezes a esquecida. Os gestores devem ter
em atencao que os trabalhadores fazem a sua
"leitura" sobre o que eles fazem (acgOes) ou
170
MECCA()
sobre o que ndo fazem (falta de acceies). Por
outro lado, convem ndo esquecer que, por vezes,
reagem mais depressa a situagees de que tern
conhecimento atraves de acmes do que a situagOes semelhantes que conhecem por comunicacao verbal. Pensemos naquela empresa que
pretendia melhorar a produtividade de urn sector
e tentou a implementacao de varias medidas
salientando a colaboracdo dos trabalhadores, os
quais sistematicamente mostravam o seu pouco
empenhamento. Quando, certo dia, verificaram
que urn tecnico destacado para o efeito procedia
As medicOes e aos calculos necessarios para a
implantacao de varias maquinas destinadas a
substituir uma serie de pessoas, a produtividade
aumentou imediatamente em valores significativos.
8.7. EFEITOS DAS NOVAS TECNOLOGIAS
Corn o enorme e rapido desenvolvimento
da electrOnica, assistimos a alteracoes cada
vez mais rapidas e significativas nos metodos
de comunicagdo nas organizagOes. Para isso
muito tern contribuido a constante queda dos
custos que tern acompanhado esse desenvolvimento. Computadores de grande porte,
minicomputadores e computadores pessoais sdo
desde ha bastante tempo equipamento de use
generalizado na quase totalidade das empresas.
Mais recentemente tern-se assistido ao desenvolvimento da tecnologia e sua aplicacao nas
comunicacoes, tanto no video como nas telecomunicagOes.
A convergencia das tecnologias no processamento de dados e de texto, na comunicagdo de
dados e de voz, redes, correio electrOnico, etc.,
tern contribuido para tornar mais eficazes as
comunicacees nas empresas.
A teleconferencia, por exemplo, é um produto
dessa convergencia no desenvolvimento das tecnologias e permite que diversas pessoas em locais
diferentes do globo possam "reunir" como se
estivessem sentadas lado a lado na mesma sala.
E de esperar que a nova tecnologia que
desponta – a inteligencia artificial – permita
aproximar ainda mais as pessoas que necessitam
e querem mesmo comunicar eficazmente.
CASO
Logo no inicio da manhd, o eng.° Joao Medeiros recebeu uma chamada do director-geral da fabrica, o eng.° Torres Pinto.
– Preciso de falar consigo, Joao. Pode vir ao meu gabinete por urn minuto? –
perguntou Torres Pinto.
– Corn certeza, y ou ja – respondeu Jo do
Medeiros.
0 eng.° Joao Medeiros era o director do controlo de qualidade. Estava na empresa
ha quatro anos. Depois de concluir o seu curso de Engenharia, tinha trabalhado como
supervisor da producao e responsavel pela manutencao antes da sua promogdo ao actual
cargo. Joao imaginou logo a razdo do telefonema.
– A sua carta de demissao apanhou-me de surpresa – comegou Torres Pinto –. Eu
acho que a Produtos Super quer recrutar urn born quadro, mas nos tambem precisamos
de si.
– Eu pensei muito no assunto – disse Joao Medeiros mas sinceramente ndo me
parece que haja grande futuro para mim aqui.
COMUNICAcAO
o
a
a
a
e
— Mas porque é que diz isso? — perguntou Torres Pinto.
— Bern, vejamos — respondeu Joao — 0 lugar imediatamente superior ao meu e o seu.
Corn os seus trinta e nove anos, nao me parece que va deixar em breve a empresa,
portanto...
— 0 facto é que y ou mesmo — disse Torres Pinto —, razao por que me sinto ainda mais
chocado pela sua sada. De facto, penso ser transferido para a sede em Junho do proximo
ano. Alem disso, a empresa tern varias fabricas maiores que esta onde precisamos de
vez em quando de gente especialmente qualificada quer em controlo de qualidade quer
em gestao geral.
— Sim, eu ouvi falar na existencia de uma fabrica de Setubal o ano passado — disse
Joao mas quando fui averiguar, o lugar ja tinha sido preenchido. Nos nunca sabemos
das oportunidades que surgem nas outras fabricas a nao ser pelo jornal da empresa, que
comunica as alteracties ja efectuadas.
— Bom, mas tudo isso nao vem ao caso, agora. 0 que é preciso para o fazer mudar
de ideias? — perguntou Tones Pinto.
— Nao estou a ver-me mudar de ideias agora — respondeu Joao Eu ja assinei um
contrato corn a Produtos Super e nao y ou romper corn o compromisso.
D
QUESTOES:
S
L.
a
a
1. Avalie o sistema de comunicacOes na empresa.
2. Comente a actuagao do director-geral.
3. Que acceies teriam evitado a demissao de Joao Medeiros?
171
Yf
CULTURA DA ORGAN1ZACAO
OBJECTIVOS
■ Conceituar cultura de uma organizagdo.
■ Fazer a distincao entre cultura de uma organizagdo e macrocultura de uma
sociedade e analisar o seu relacionamento.
■ Identificar as origens da cultura das organizacoes e analisar como os valores que
a enformam constituem a chamada teia cultural.
■ Descrever algumas das diversas classificaciies de culturas das organizacOes.
A maior parte das pessoas que trabalham
numa empresa provavelmente ndo sabers definir
cultura da organizacdo, tanto no abstracto como
no caso concreto da sua empresa. Mas por
alguma raid° prefere trabalhar na empresa A em
vez de o fazer na empresa B ou C, eventualmente
mesmo na hipOtese de receber urn salario inferior.
Todos temos a percepcao de que as empresas sdo
diferentes, cada uma tern a sua identidade prOpria
que vai para alem da identidade dos seus funda-
dores ou dos actuais sOcios ou de qualquer dos
seus membros. A razdo por que preferimos a
empresa A a empresa B tem que ver naturalmente
corn as caracteristicas de cada uma das empresas,
e certamente porque o que caracteriza a empresa A — "a forma como as coisas se fazem por
aqui", no dizer de Torn Peters (1) — tern mais que
ver corn a nossa personalidade, os nossos interesses, os nossos objectivos do que o que caracteriza a empresa B.
9.1. CONCEITO
A cultura de uma organizacao é urn conjunto
Calico de caracteristicas que permite distingui-la
de qualquer outra. Corresponde a personalidade
no indivIduo, e transmite a forma como as pessoas duma organizacão se comportam, estabelecendo urn sistema de valores que se exprime por
meio de ritos, rituais, mitos, lendas e accOes.
Pode definir-se como "urn conjunto de valores,
crencas e habitos partilhados pelos membros de
uma organizacao que interagem corn a sua
estrutura formal produzindo normas de comportamento" (2).
Mas quais sdo afinal, no concreto, essas caracteristicas que fazem corn que seja possivel estabelecer as diferencas entre uma e as outras
organizagOes? Sao apontadas dez caracteristicas
primarias que, agregadas, captain a essencia da
cultura duma organizacao (3):
■ Identificafilo, isto é, a medida em que cada
empregado se identifica mais corn a empresa como urn todo do que corn a sua
profissao especIfica;
■ Enfase no grupo, ou seja, em que medida
o trabalho na empresa esta organizado mais
na base de grupos (ou equipas) do que na
base individual;
■ Focalizactio nas pessoas: em que medida
as decisOes da gestdo tern em consideracdo
o seu impacto nas pessoas dentro da organizacao;
■ Integractio departamental, traduzindo em
que medida os diferentes departamentos (ou
unidades organizacionais) sao encorajados a
actuar de forma coordenada e interdependente;
■ Controlo: como é que as regras, os regulamentos e a supervisao directa sdo usados
para controlar o comportamento dos empregados;
■ Tolerancia do risco, isto é, em que medida os empregados sab encorajados a
ser agressivos, inovadores e a enfrentar o
risco;
■ Criterios de recompensas: a forma como as
recompensas, tail como os aumentos salariais e promocaes, sdo atribuldos em fungdo
do desempenho mais do que da antiguidade,
favoritismo ou outro factor que ndo tem que
ver corn o desempenho;
■ Tolerancia de conflitos, ou seja, em que
medida os empregados sdo encorajados a
encarar os conflitos e' as crfticas corn espirito de abertura;
1 74
DIREcCA0
■ Orientacdo para fins ou meios, isto é, em
que medida a gestao se preocupa mais corn
os resultados do que corn os meios ou as
tecnicas usadas para os conseguir;
■ Conceprdo de sistema aberto: em que medida a organizacao analisa o seu ambiente
externo e actua em resposta as suas alteraVies.
Estas dez caracteristicas definidoras da cultura
de uma organizacao existem em maior ou menor
grau num intervalo continuo, como se y e na
Figura 9.1. Avaliando o grau assumido por cada
uma delas numa determinada empresa terfamos
a imagem da sua cultura.
profissão
Identificacao
individual
Enfase no grupo
tarefas
independente
Focalizacäo nas pessoas
Integracdo departamental
empresa
grupo
pessoas
interdependente
folgado
Controlo
apertado
reduzida
Tolerfincia do risco
elevada
Criterios de recompensa
outros
reduzida
Tolerfincia de conflitos
elevada
meios
Orientacäo meios/fins
fins
interna
Concepcfio de sistema aberto
desempenho
externa
Figura 9.1 – Caracteristicas definidoras da cultura de uma organizacao
9.2.
CULTURA DA ORGANIZACAO E MACROCULTURA
As empresas e as outras organizacOes nao
vivem no vacuo; pelo contrario, integram-se na
sociedade de que fazem parte e dela recebem
uma influencia cultural maior ou menor, em regra
diferente de regiao para regiao. Na analise da
cultura de uma organizagao ha que enquadra-la
na cultura nacional do pats em que se encontra.
As culturas sueca ou canadiana, francesa,
inglesa, americana ou japonesa, corn as suas
diferengas, influenciam de modo diferente a
cultura das empresas que nesses paises operam.
A atitude dos trabalhadores de diferentes paises
em relacao a trabalho, autoridade e poder nas
organizacOes, formas de retribuigao, etc. nab e a
mesma. Naturalmente que organizacOes constituidas e geridas por pessoas que pensam e
actuam corn base em diferentes valores tern de
apresentar caracteristicas diferentes, actuar de
forma diferente, isto é, tern de ter culturas organizacionais diferentes. Urn exemplo de caracteristicas diferentes entre duas macroculturas 6-nos
dado por Brilman (4) ao comparar o Japao corn a
Franca (provavelmente a comparacao corn Portugal nao seria muito diferente) na maneira de
encarar o individuo, o grupo, a hierarquia, a
sociedade e a religiao (Figura. 9.2).
CULTURA DA ORGANIZACAO
Japäo
1 75
Franca
■ Primado do grupo sobre o individuo
■ Primado do individuo
■ Grande respeito pela hierarquia
■ Respeito limitado pela hierarquia
■ Chefe mediador e paternalista
■ Chefe distante e imagem de excel:Tao
■ Homogeneidade ideolOgica da sociedade
■ Heterogeneidade ideolOgica da sociedade
Figura 9.2 —Comparagdo de macroculturas
9.3. ORIGENS DA CULTURA DAS ORGANIZAPOES
Muitas organizacOes devem a sua cultura" 'a
um individuo cuja vida ligada a empresa serve de
exemplo e inspiracdo dos valores fundamentais
da organizacdo. Walt Disney, que deu o nome a
celebre empresa americana de desenhos animados e divertimentos, e Tomas Watson, fundador
da IBM, a par de outros nomes conhecidos em
qualquer parte do mundo, imprimiram uma marca
inconfundivel nas suas empresas. Contudo, os
valores associados a cultura duma organizagdo
nä° se esgotam nos valores incutidos pelos seus
fundadores. A acrescentar a estes, outros se desenvolvem como resposta ao ambiente especifico da
empresa, em rein do
corn as necessidades dos
seus membros. De modo geral, pode identificar-se quatro fontes ou origens da cultura duma
organizacdo: a histciria, o ambiente, a polftica de
pessoal e a socializagdo.
0 contribute da histinia da empresa para a
sua cultura revela-se no conhecimento que os
empregados e os gestores tem do passado e da
"forma como as coisas se fazem", fruto de uma
continuidade de acciies. Geralmente, traduz urn
conjunto de valores inicialmente estabelecidos
por urn lider carismatico que continuamente,
muitas vezes de forma subtil, se vdo reforcando.
Para isso contribui tambem a tendéncia humana
para a manutengdo da situacdo e aversäo as
mudancas.
0 ambiente a outro dos factores que bastante
contribuem para o tipo de cultura das organizacOes. Assim, por exemplo, uma organizagdo
actuando em ambiente de grande estabilidade,
eventualmente "regulado", tera tendencia para ter
uma cultura caracterizada por elevada formalizacâo e rigidez, como acontece por exemplo nos
organismos pdblicos ou parapiiblicos. Pelo contrario, em ambientes de grande instabilidade, as
organizaciies terdo tendéncia a desenvolver uma
cultura que se adapta mail facilmente as rapidas
e constantes mudancas, o que normalmente se
traduz em maior flexibilidade, menor formalizagdo das relacties, maior autonomia, etc.
Tambem a politica de pessoal (recrutamento,
promociies ou aumentos salariais) tern muito que
ver corn a cultura da organizacdo. As organizacaes tern tendencia a recrutar e reter as pessoas
corn caracteristicas similares as dos empregados
que se revéem na sua maneira de ser.
A socializaccio é o processo de adaptacao dos
novos empregados a cultura da empresa. De modo
geral, as empresas corn uma cultura forte, como
a IBM, por exemplo, atribuem uma grande
importancia ao processo de socializacdo. Deste
modo, ndo so se reduz as "ameagas" que para a
organizacdo podem representar as entradas de
novos elementos, mas tambem se lhes mostra o
que a organizacdo espera deles.
176
DIRECcAO
9.4. A TEIA CULTURAL DE UMA ORGANIZACAO
Alguns autores, nomeadamente Johnson e
Scholes (5) , referem-se ao conjunto de valores
assumidos pela organizacao e perceptiveis pelas
hist6rias e explicagOes dos gestores e por actos
traduzidos em mitos, rituais, sImbolos, sistemas
de controlo e estruturas de poder formal e informal que os suportam e lhes ddo relevo. Aos
valores fundamentais assumidos pela organizagdo
chamam paradigma; e a este conjunto de valores
e suas formas de expressdo chamam a teia cul-
tural da organizacdo (ver Figura 9.3). Para estes
autores, o paradigma da organizagdo representa
um papel fundamental na interpretagdo do
ambiente e como estImulo as respostas estrategicas da organizacdo as mudangas desse mesmo
ambiente. Tal analise traduz um enriquecimento
da forma de ver a cultura das organizagOes e a
sua importancia nomeadamente em termos de
gestao estrategica.
Figura 9.3–A teia cultural de uma organizacdo
CULTURA DA ORGANIZACAO
9.5.
TIPOS DE CULTURAS
Cada organizacao tern a sua prOpria cultura
que a distingue das outran organizacOes. Contudo, embora diferentes – no fundo havers tantas
culturas quantas as organizacOes possivel
agrupd-las tendo em conta determinadas caracteristicas comuns.
Uma das classificagOes mais conhecidas deve-se a Deal e Kennedy (6) , que identificaram
quatro tipos de culturas genericas corn base em
duas medidas: o grau de risco associado a actividade da organizacao e a velocidade do feedback
das informac6es sobre o sucesso das decis6es de
gestao. As quatro culturas-tipo sao, conforme
Figura 9.4:
a
3
3
2
177
■ Risco elevado, feedback rapid°, tambem
chamada "cultura macho, tipo rijo". Caracteriza-se pelo destaque de valores associados a capacidade para tomar decisOes
rapidas e saber viver corn o risco. Como
0
U
exemplos referem-se a indiistria do cinema
(quando envolve elevados orcamentos), as
empresas de construcao civil em area de
projectos dispendiosos, etc.;
■ Risco reduzido, feedback rapid°, tambem
chamada cultura de "trabalho duro, jogo
duro". As organizacOes corn culturas deste
tipo tendem a atribuir grande importancia a
persistencia e capacidade para descobrir
uma necessidade e procurar satisfaze-la; a
sua actividade geralmente caracteriza-se
pelo volume das operacOes.
As organizacOes comerciais e os restaurantes sao exemplos deste tipo de cultura;
■ Risco elevado, feedback lento, ou bet your
company. E urn tipo de cultura que geralmente anda associado a empresas que investem somas elevadas e tern de esperar
muitos anos ate saber se a decisao foi ou
ALTO RISCO
FEEDBA CK LENTO
ALTO RISCO
FEEDBA CK RAPIDO
ex.: Petrolffera
ex.: Cinema
BAIXO RISCO
FEEDBA CK LENTO
BAIXO RISCO
FEEDBA CK RAPIDO
ex.: Seguros
ex.: Restaurante
a)
a)
a
Velocidade de feedback
Figura 9.4 –Classificacdo de culturas de Deal e Kennedy
178
DiREccAo
nao adequada. Um born exemplo é o das
empresas petrolfferas.
■ Risco reduzido, feedback lento, tambem
disgnada cultura de processo. E o tipo de
cultura caracterIstico de organizacOes como
bancos, seguros, organismos oficiais, em
que os trabalhadores sao cautelosos e corn
mentalidade proteccionista. A disciplina,
pontualidade e orientagao detalhada das
tarefas sao aspectos muito importantes
nestas organizacOes.
Alem desta, existem varias classificacdes
de culturas. Por exemplo, Roger Harrisson, consultor americano de Berkeley, e Charles Handy,
da London Business School, propOem quatro
tipos diferentes de cultura organizacional, corn
base num criterio bidimensional: o grau de
centralizacao do poder e o grau de formalizacao da estrutura. Nessa base, Harrisson (7)
classifica as culturas em burocratica (de tune-do),
de tarefas (adocracia), de poder (autocratica) e
atomista (democratica) (Figura 9.5), as quais
correspondem respectivamente a cultura do
"papel" ou Apolo, a cultura da "tarefa" ou Atena,
a cultura de "clube" ou Zeus, e a cultura
"existencial" ou Dionfsio, na classificacao de
Handy (Figura 9.6).
Handy (8) atribui a cada tipo de cultura o nome
de urn deus da antiga Grecia porque associa a
cada uma urn culto ou filosofia de gestao. Os
sfinbolos escolhidos pretendem tambern, segundo
Handy, ajudar a transmitir as ideias-base associadas a cada cultura. Assim:
A cultura do "papel" associa Handy a figura
de urn templo grego e o deus Apolo. Apolo era
o deus da ordem e das regras, e o templo grego
vai buscar a sua beleza e forca aos pilares. Esta
é a cultura baseada na "atribuieao de papeis", os
pilares representam funcoes e divisOes, unem-se
"administrativamente" no topo.
Na cultura de "tarefa", o simbolo associado
é a rede, e o deus grego é Atena. 0 poder aqui
reside nas ligacOes, nos interstfcios da rede e nab
Elevada formalizacdo
BUROCRATICA
OU DE FUNCAO
DE TAREFA
OU ADOCRACIA
A
Elevada
centralizactio
DE PODER
OU AUTOCRATICA
ATOMISTA
OU DEMOCRATICA
•
•
•
•
•
Reduzida formalizaciio
Figura 9.5 – Quadrantes culturais de Harrisson
Reduzida
centralizaciio
CULTURA DA ORGANIZACAO
179
S
Elevada formalizacao
APOLO
ATENA
ream
LA."
*10/1001
Elevada
centralizactio
Cultura do papel
Cultura da tarefa
ZEUS
DIONiSIO
Cultura de "clube"
Cultura "existencial"
Reduzida
centralizaciio
Reduzida formalizarlio
Figura 9.6—Tipos de culturas de Charles Handy
no topo; esta cultura anda associada as ideias de
juventude, energia e criatividade e dal a sua
ligacao a Atena, deusa da juventude, de sabedoria
e da arte.
A cultura "clube", o simbolo associado é a
teia de aranha e o deus Zeus. Corresponde a uma
organizacao estruturada em divisOes de trabalho
baseadas em funceies. Zeus era, na mitologia
grega, o rei dos deuses, era receado e respeitado;
a sua associagao a esta cultura esta relacionada
corn as ideias de poder centralizado e autocracia;
0 simbolo da cultura "existencial" é urn
amontoado de estrelas individuais, independentes, mas unidas por urn circulo, e o deus
associado d Dionisio, o deus do vinho e das
cancties. Esta cultura é tipica de organizaciies em
que o seu recurso vital é o talento ou a capa-
cidade do individuo (por exemplo, quatro medicos especialistas, de especialidades diferentes,
que se associam num consultOrio; o mesmo se
diga de arquitectos, advogados, contabilistas ou
outros profissionais).
Como diz Charles Handy, provavelmente nao
conseguiremos identificar-nos ou identificar totalmente a nossa organizacao corn uma das quatro
estruturas referidas. A maioria das organizacties
passou provavelmente da cultura de clube (Zeus)
para a cultura de atribuicao de papas (Apolo)
qual adicionou depois a cultura de tarefas (Atena)
e a existencial (Dionisio) a medida que necessitava de evoluir. Hoje em dia, a maioria das
organizacties possui uma mistura dessas quatro
culturas embora naturalmente em graus diferentes, sobressaindo entao uma outra dentre elas.
18DIRE
0
CcAO
CASO
"Nä° ha outra hipOtese, vamos mesmo ter de mudar, e nao me refiro a mudangas
pequenas, de pormenor, nos temos mesmo de mudar totalmente a nossa cultura." Mario
Lopes fez uma pequena pausa e, olhando lentamente, quase corn dramatismo, as caras
dos presentes, acrescentou: "E o que a mais importante, vamos ter de o fazer nos
prOprios, sozinhos. Ninguem pode fazer isso por nos." Terminou, sentou-se, e a sala
rompeu em aplausos.
Nos meses seguintes a actividade foi febril. Foi nomeada uma comissao para a
mudanca, varias equipas de trabalho foram constituidas, os problemas foram
entusiasticamente "escalpelizados". Parecia de facto que se vivia a mudanga.
"Mas a preciso mais que uma andorinha para fazer a Primavera", afirmava Julio
Sousa, urn dos membros da comissao. "Nao a que eu duvide das boas intengOes e da
sinceridade do dr. Mario Lopes, mas por vezes eu interrogo-me se ele se apercebeu do
grau de lealdade para corn a empresa por parte de algumas das pessoas-chave nesta
organizacao. 0 que eles realmente sao é leais a si prOprios."
Os factos acabariam por dar razao a Julio Sousa. A medida que o tempo passava, o
entusiasmo pela mudanga retrocedeu, e as coisas, no essencial, voltaram ao statu quo
inicial.
"0 problema corn esta empresa a que ha demasiada conversa e pouco progresso",
dizia Luis Moreira, o responsavel pelo controlo da producao. As politicas definidas sao
uma coisa, mas as acgOes sac) outra bem diferente. Fica muito bem ao dr. Mario Lopes
dizer que nos e so nos podemos alterar a nossa cultura. Mas a verdade nua e crua é
que de facto se tornou por de mais evidente que nao somos capazes."
QUESTOES:
1. Quem tinha razao? 0 director-geral Mario Lopes, Julio Sousa ou Luis Moreira,
o responsavel pelo controlo da producao?
2. Porque e tar) dificil mudar a cultura duma organizacao?
3. 0 que deveria ser feito para mudar a cultura desta empresa?
`'/
0 PROCESSO DE CONTROLO
OBJECTIVOS
■ Descrever o processo de controlo das accOes de gestdo.
■ Definir e identificar o tipo de padrOes geralmente usados no controlo de gestdo,
bem como as accOes correctivas que os desvios implicam.
■ Analisar os varios tipos de controlo possiveis e a importancia da correcta definicão
de pontos estrategicos de controlo.
■ Identificar as hip6teses de reaccOes negativas ao controlo e a forma de as evitar
ou enfrentar.
■ Discutir a eventualidade de accdo disciplinar e das formas de que se deve revestir
e apresentar a forma de calculo da contribuicao de cada trabalhador para a
produtividade.
O controlo é o processo de comparagdo entre
o desempenho actual e os standards (ou paddies)
previamente definidos corn vista a execugdo das
medidas correctivas eventualmente necessarias.
E imp.ortante sublinhar que a finalidade do controlo é evitar que as coisas corram mal mais do
que corrigi-las a posteriori. Como todos sabemos, nem sempre as coisas, nas empresas como
nas nossas vidas, correm exactamente de acordo
corn os nossos pianos. Umas vezes correm ate
melhor do que o planeado, e entdo ndo ha necessidade de nos preocuparmos. Outras vezes
con-em tdo bem, mas o afastamento em relaedo
ao previsto ndo tern significado, e podemos
considerar que nä° se justifica desencadear qualquer aced° correctiva. Mas quando os desvios
ultrapassam determinados limites, isso pode
significar a dificuldade ou impossibilidade de vir
a cumprir-se o planeado, e entdo ha que tomar as
devidas precaucties.
0 controlo a uma das funcoes de gestdo a que
os gestores, de modo geral, prestam cuidada
atencao. De entre os sintomas que normalmente
alertam os gestores para a necessidade de estabelecer ou rever os seus modelos de controlo, podemos destacar os seguintes: reducdo dos indices de
produtividade, excessivas paragens das maquinas,
aumento da taxa de absentismo e/ou da taxa de
rotaedo do pessoal, reduedo dos indices de qualidade da producao, aumento da taxa de reclama-
toes, elevados custos da mdo-de-obra, dos
materiais ou da energia, demasiados acidentes de
trabalho, etc. Quando os sintomas sdo ignorados, as coisas tendem a piorar, e o custo para
normalizar a situagdo sera cada vez mais elevado.
O controlo e o planeamento sdo duas funeties
de tal modo relacionadas, que pode dizer-se que
estdo um para o outro como duas faces da mesma
moeda. Na verdade, qual o interesse em fazer
pianos, por muito e bem elaborados que sejam,
se a sua execugdo ndo for sistematicamente
acompanhada e ndo se tomarem medidas
correctivas para evitar ou corrigir urn afastamento entre o que se planeou e o que se
realiza? Por outro lado, que importa detectar
corn exactiddo essas diferencas e continuar a
efectuar sistematicamente esses calculos, se mantivermos em vigor os pianos de execuedo
impossivel, face aos desvios conhecidos, e elaborarmos novos pianos sem termos na devida
conta as informagOes resultantes dum controlo
equilibrado? A inter-relagdo planeamento/controlo é urn dos aspectos mais importantes do
processo de controlo.
0 processo de controlo consta fundamentalmente de trés fases:
■ Definiedo de standards (ou paddies);
■ Avaliaedo do desempenho;
■ Acesfies correctivas.
10.1. DEFINIcAO DE PADROES
Standards ou paddies sdo niveis de qualidade
ou quantidade preestabelecidos como orientaVies
do desempenho. Sao como que unidades de
medida em relaedo ao que se espera das pessoas
e dos departamentos de acordo corn as suas
fungOes, e, por isso, para serem mensuraveis e
reduzirem a subjectividade na avaliagdo, devem
tanto quanto possivel ser numericos.
Os standards ou paddies mais frequentemente
usados sdo os seguintes:
■ Padre es de tempo: servem para medir o
tempo gasto para fazer urn determinado
184
CONTROLO
produto ou executar uma determinada
tarefa. Por exemplo, um piloto tern urn
tempo-padrao para executar uma determinada viagem.
■ Padrdes de produtividade: medem a quantidade de producao ou de servico num dado
period° de tempo. Produzir 50 pegas por
hora ou visitar 5 medicos por dia podem ser
exemplos de paddies de produtividade respectivamente para o operador de uma maquina numa empresa metalomecanica e para
o agente de propaganda medica de uma
empresa de produtos farmaceuticos.
■ Padre-es de custo: baseiam-se nos custos
associados a produgAo de bens ou servigos
Por exemplo, o custo padrao em materias-primas é de 10$00 por unidade do produto p.
■ Padre-es de qualidade: baseiam-se no nivel de
perfeicao desejado. Por exemplo, o padrao de
qualidade de um determinado produto quimico não admite que ele tenha mais do que
5% de impurezas.
■ PadrOes de comportamento: tem por base
o tipo de comportamento desejado nos trabalhadores de uma organizagão. Este padrao, geralmente, é dificil de estabelecer
devido a dificuldade de quantificacAo.
O use de vestuario de determinado tipo, o
asseio, a cortesia, etc. säo exemplos de
componentes deste padrao.
Como ja se referiu, as diferengas entre as
realizagOes e o que se planeou podem ser pouco
significativas e ndo implicar necessariamente a
execugäo de acgOes correctivas. Importa portanto,
para alem do estabelecimento dos paddies nas
Areas relevantes, definir tambem os niveis de
tolerancia, isto e, a quantidade (normalmente
expressa em percentagem) de desvio permitida
sem que de lugar a qualquer acgdo correctiva
(Figura 10.1).
Os trabalhadores devem ter conhecimento ndo
so dos paddies mas tambem dos niveis de
tolerancia admitidos, pois isso, alem do mais, vai
contribuir para que muitos deles se controlem a
si prOprios.
Padräo
Nivel de tolerancia
pega corn 3,2 cm de diametro
0,05 cm
absentismo nulo
1 falta por trimestre
inIcio do trabalho
as 9h00
5 minutos de atraso
produgdo de 200 un./hora
— 2%
Venda de 10 000 un./mes
—5%
Figura 10.1 — Exemplos de padrOes e niveis de tolerancia
10.2. AvALIAgAo
DE DESEMPENHO
A avaliagdo do desempenho consiste na
comparagdo dos paddies corn as realizacoes, ou
seja, no calculo dos desvios, verificando se os
niveis de tolerancia foram ou näo ultrapassados.
Idealmente, a comparacdo entre os paddies e
as realizacties devia ser feita numa base de antecipagao, isto e, antes de serem efectuadas as
tarefas, fabricados os produtos ou executadas as
acgOes que se avaliam – e assim evitar os des-
0 PROCESSO DE CONTROLO
vios. Mas como na pratica isso é, de modo geral,
inviavel, devem os desvios ser detectados o mais
rapidamente possivel, evitando acrescimos de
custos e, portanto, prejuizos.
Quando os paddies sac) bem determinados e
existem meios para se apurar corn rigor o que os
trabalhadores executam, a avaliacao do desempenho nao apresenta grander dificuldades. Contudo, nas areas menos tecnicas, muitas vezes
acontece que nao so os paddies sao dificeis de
definir mas tambem a avaliacao do desempenho
10.3.
185
rid() é tarefa facil. Pensemos por exemplo na definicao de paddies e na avaliacao do desempenho
das tarefas de urn director financeiro, urn director da producao ou dos recursos humanos numa
empresa. De facto, a medida que nos afastamos
das linhas de producao, da loja de venda ao
ou da maquina registadora, controlar o
desempenho das pessoas torna-se cada vez mais
dificil, o que nao significa que seja menos
importante (bem pelo contrario, na maior parte
dos casos).
ACOES CORRECTIVAS
Uma vez detectados os desvios, torna-se entao
necessario considerar as accOes correctivas a
desenvolver. Sempre que possivel devem ser primeiro determinadas quais as causas dos desvios
e so depois, e em conformidade corn elan, desencadear as acmes correctivas apropriadas. Suponhamos, por exemplo, que o output de uma determinada maquina, num determinado period°, se
situou abaixo da quantidade-padrao, e que o
desvio ultrapassa os limites de tolerancia previamente definidos. As causas podem ter origem na
maquina ou no operador. Uma decisao correcta
sobre a accao ou accOes correctivas a executar
implica o conhecimento perfeito das causas sob
pena de se aumentarem os custos e lido se solucionarem os problemas. Sq a causa do desvio
tivesse origem no funcionamento da maquina, a
substituicao do operador resolveria o problema mesmo que o novo operador fosse melhor
do que o substituido, e poderia ate agrava-lo se,
por exemplo, o novo operador tivesse menos
experiencia do que o anterior.
Mas nem sempre a existencia de desvios
superiores ao nivel de tolerancia justifica a
tomada de accOes correctivas. Por vezes, os
gestores podem considerar que, nao obstante o
valor do desvio, seja recomendavel nao tomar
qualquer atitude. Por exemplo, um atraso superior ao admissivel, mas inevitavel nas cir-
cunstancias em que ocorreu, pode levar a que o
gestor responsavel nao tome qualquer atitude
correctiva nao obstante a ultrapassagem do grau
de tolerancia (Figura 10.2).
As accOes correctivas podem ser imediatas ou
permanentes. As accOes correctivas imediatas sao
aquelas que se destinam a corrigir os sintomas do
problema. AccOes correctivas permanentes sao
as que tern por finalidade corrigir as causas dos
sintomas (ou dos problemas). As accOes correctivas imediatas sac) as mais frequentes. Pensemos
por exemplo num projecto que esta corn atraso
e pode ocasionar atrasos noutros projectos corn
este relacionados. Geralmente a primeira coisa
que os gestores decidem a tentar recolocar o
projecto dentro dos prazos previstos (nas pr6ximas etapas, naturalmente). Para isso tomarao
algumas das seguintes decisties: horas extraordi'Arias de trabalho, afectagao ao projecto de mais
trabalhadores ou equipamento, nomeacao de urn
director que fique exclusivamente corn a responsabilidade do projecto, ou entao, se nenhuma
destas accOes resultar, reajustar a programagao do
projecto corn as alteragOes necessarias ao longo
das diversas fases. As accOes correctivas permanentes geralmente sao tomadas so depois de
reduzido o caracter de urgencia do problema, isto
é, depois de tomadas as accOes correctivas
imediatas. A questa° que se poe é a definicao do
186
CONTROLO
Novos pianos
Implementacäo
dos pianos
PLANEAMENTO
CONTROLO
Nao ha desvios
significativos
Desvios
significativos
ACCOES
CORRECTIVAS
Figura 10.2 — Relacão entre o planeamento e o controlo
que deve ser feito para evitar a repeticao dos
factos ou acontecimentos que conduziram a
situacao indesejada. Por exemplo, o sucessivo
despedimento voluntario de varios trabalhadores
de urn determinado sector fabril implica a tomada
de uma accAo correctiva imediata que consiste na
admissdo de novos trabalhadores. Mas mantendo-se a recorrencia da situacdo ---sucessivos despedimentos voluntarios — as causas tem em seguida de
ser atacadas. 0 baixo vencimento ou o comportamento do supervisor podem estar na sua origem,
e enquanto isso ndo for resolvido, o elevado grau
de rotacdo do pessoal nao sera evitado.
10.4.
A analise dos desvios pode, no entanto, como
ja se referiu, levar a conclusão de que 6 imposslvel cumprir o piano tal qual ele foi elaborado,
pelo que a accão correctiva se traduzira pura e
simplesmente na alteracdo do piano.
A maior parte das accOes correctivas normalmente enquadra-se em programas de reducdo de
custos, participacdo dos empregados na preparaga. ° das decisities, incentivos a produtividade,
melhoria da qualidade, treino dos empregados,
aumento da automatizacdo, meihoria das relaciies
de trabalho, aumento da pesquisa e desenvolvimento, etc.
TIPOS DE CONTROLO
Existem varios tipos de controlo possiveis
numa organizacao, os quais se podem agrupar
fundamentalmente de acordo corn trés criterios
de classificacdo: o criterio da fase do processo,
o da amplitude e o da posicao relativa do
controlado em relacao ao controlador.
0 PROCESSO DE CONTROLO
De acordo com o primeiro criterio –face do
processo em que o controlo é efectuado – podemos considerar tees tipos de controlo.
O controlo dos inputs é feito em relacao aos
recursos utilizados no processo produtivo – materias-primas, pessoal, etc. – corn a finalidade de
assegurar que des podem e estäo a ser utilizados
eficazmente para atingir os objectivos da organizacdo. Processos de controlo estatistico para as
materias-primas e de seleccao do pessoal para os
recursos humans sdo tecnicas de que os gestores
se servem para levar a efeito este tipo de controlo. A importancia deste tipo de controlo tem
que ver corn a economia resultante do facto de
se detectarem os problemas antes do inicio do
processo de producao, evitando assim incorrer
em custos adicionais coin producdo que viria a
ser defeituosa. Tambem é designado por pre-controlo ou controlo feed forward.
O controlo do processo a feito pela observacdo e analise do processo de producao de bens e
servicos e traduz uma oportunidade de detectar
e corrigir problemas antes que estes afectem os
outputs, ou seja, os produtos acabados ou os
servicos. Este é o tipo de controlo tipico dos
gestores dos niveis inferiores. Por exemplo, urn
supervisor numa area fabril duma empresa geralmente esta tao familiarizado corn o processo de
fabrico na sua especialidade, que qualquer ruido
diferente numa maquina, ou urn comportamento
fora do normal de urn dos operadores, pode
significar urn sinal de alerta em relacao a qualquer coisa que ndo cone bem. 0 aspecto mais
importante deste tipo de controlo talvez seja
mesmo a observacao e a correcgdo do comportamento dos trabalhadores.
O controlo dos outputs é o controlo a posteriori, isto é, em relacao ao que ja oconeu e por
isso tambem designado feedback. Centra-se na
qualidade e quantidade dos produtos ou servicos
produzidos. E a modalidade ern que a maioria das
pessoas pensa de imediato quando se fala em
controlo. No exercicio deste tipo de controlo, os
gestores analisam a evolucdo hist6rica da empresa em relacao a urn determinado period() (mes,
187
trimestre, ano, por exemplo) medem o seu
desempenho e tentam tomar as accOes correctivas
mais adequadas face aos desvios encontrados.
Esta analise pode incidir apenas sobre urn Unico
aspecto, por exemplo, o nivel de stocks, ou sobre
urn conjunto de factores – volume de vendas,
custos de producao, resultados liquidos, etc. – ou
sobre toda a organizacao. 0 tipo de relatOrios e
outros elementos de informacdo usados para
suporte desta modalidade de controlo geralmente inclui graficos, tendencias (em relacao a
periodos anteriores) e observacOes especiais que
ajudem a compreender a situacdo. De modo
geral, sdo mais sinteticos mas mais abrangentes nos niveis superiores de gestdo, e mais
analiticos e mais especfficos nos niveis inferiores,
pois enquanto o director-geral tern necessidade
de conhecer a evolugdo da globalidade da
empresa, o supervisor tem, acima de tudo, de se
preocupar corn o desempenho da sua seccdo e
propor as medidas correctivas especificas que
considere adequadas. Ndo se espera que o supervisor de uma seccdo de manutengdo tenha as
solucOes para corrigir os desvios verificados nas
vendas de urn determinado produto numa determinada zona.
A questdo da amplitude conduz-nos, alias, a
uma outra classificacao dos tipos de controlo.
Nesta perspectiva (grau da amplitude ou abrangencia do controlo) podemos considerar tees tipos
de controlo – estrategico, tactic° e operacional –
em sintonia coin a mesma classificacdo para o
planeamento como ja vimos anteriormente.
0 controlo estrategico processa-se no nivel
institucional da gestäo (conselho de administracâo, direccdo-geral, etc.), é generic° e sintetico, geralmente relacionado corn periodos longos
e abarca a globalidade da empresa:
0 controlo tactic° d levado a pratica pelos
gestores de nivel intermedio (directores funcionais, geralmente), é menos generic°, mais pormenorizado, reporta-se a um prazo rid° tao longo
como o anterior e incide sobre uma area especifica da empresa (direccao financeira, producao,
comercial, etc.).
188
CONTROLO
0 controlo operacional é mais analitico e
pormenorizado, tern por horizonte o curto prazo,
é executado pelos gestores operacionais – supervisores, chefes de secgdo, etc. – e incide sobre as
tarefas ou operagOes levadas a cabo numa determinada unidade operacional.
Tal como em relacao ao planeamento (e convem recordar que o controlo é a outra face da
moeda em relacao ao planeamento) ha quem
distinga apenas dois tipos de controlo – estrategico e operacional – argumentando que os
gestores intermedios tem actuagdo que se enquadra algumas vezes na gestao estrategica e outran
vezes (eventualmente a maior parte das vezes) na
gest do
operacional (que englobaria toda a accdo
de gestdo que não é estrategica).
Uma outra classificagdo tern que ver corn a
puska° relativa das pessoas ou unidades (controlados e controladores). Nesta base, o controlo
pode assumir as modalidades de: autocontrolo,
heterocontrolo e lateral.
Autocontrolo e o tipo de controlo que, como
a palavra diz, é feito pelo pr6prio. Corresponde
a uma situacdo ideal, poucas vezes encontrada na
vida real. Como exemplo podemos apontar o
trabalho de um investigador que se comprometeu
10.5.
a apresentar o relatOrio final em determinada
data.
Heterocontrolo é a modalidade de controlo
mais corrente, em que o controlador é uma
pessoa ou entidade diferente do controlado. Este
tipo de controlo pode ainda ser dividido em
hierarquico e funcional. 0 controlo hierarquico
é executado por alguem que ocupa uma posicâo
superior na hierarquia das empresas, por exemplo, o director comercial controlando o pessoal
de vendas. 0 controlo funcional e feito por
especialistas que normalmente integram Orgdos
de staff (auditoria, controlo de qualidade, tempos
e metodos) podendo tambem ser feito por
elementos exteriores a pr6pria empresa.
Controlo lateral é o controlo efectuado por
pessoa ou entidade que, situando-se eventualmente no mesmo nivel hierarquico, se posiciona
na fase seguinte do processo. Por exemplo, numa
linha de montagem em 5 fases, quando a equipa
da 3. a fase reduz a quantidade de pecan produzidas abaixo de determinado montante obriga a
uma paralisacao da equipa da 4. a fase e, em consequencia, origina problemas nas fases seguintes,
ocasionando eventuais decis6es quanto a accoes
correctivas.
PONTOS ESTRATEGICOS DE CONTROLO
Os gestores das empresas, de modo geral,
preocupam-se em controlar todo o sistema de
producao, isto 6, os inputs, o processo e os
outputs. A situacdo ideal seria aquela em que os
gestores pudessem controlar tudo, quer no que se
refere aos recursos utilizados quer quanto ao
processo ou aos produtos finais ou servicos. Mas
como na pratica isso é impossivel, importa determinar quando controlar e que actividades se
revelam fundamentais para urn controlo eficaz.
Os pontos estrategicos de controlo são precisamente os pontos criticos situados ao longo do
processo produtivo que sdo seleccionados para
uma analise criteriosa dos desvios. Ressalta
evidencia que estes pontos devem ser bem
escolhidos para produzirem eficiencia (o minimo
de custos para o maxim° de resultados conseguidos) e eficacia (a maxima aproximacdo aos
objectivos pretendidos) no sistema de controlo.
A sua seleccao deve portanto obedecer a determinados requisitos dos quais se apontam de
seguida os essenciais.
Assim, os pontos estrategicos de controlo
devem, antes de mais, reportar-se a operacOes ou
acontecimentos-chave no processo. Uma dificuldade num ponto vital pode conduzir (e as vezes
conduz) a uma paragem de toda a fabrica, n'ao so
pelas eventuais implicacoes na sequéncia do
processo produtivo, mas porque mesmo em
termos de custos pode ser preferivel interromper
0 PROCESSO DE CONTROLO
a producao a continuar a produzir corn os defeitos resultantes do referido problema.
Urn segundo requisito dos pontos estrategicos
de controlo é que eles devem estar localizados de
tal modo, que permitam a identificacao dos problemas antes da ocorrencia de prejuizos graves
(que, poderiam vir a correr se nenhuma accao
fosse tomada).
Por outro lado é importante que os pontos
estrategicos seleccionados para o controlo, no seu
conjunto, conduzam a uma ampla percepcdo do
nivel de desempenho da empresa. Por exemplo,
os resultados liquidos conseguidos pela empresa
num determinado period() constituem urn indicador por exceléncia do nivel de desempenho
da empresa em sentido amplo. So que as tecnicas
contabilisticas usadas na maior parte das empresas nem sempre permitem conhecer tao atempadamente como seria desejavel, e ate necessario,
aquela grandeza. 0 conhecimento do nivel de
desempenho da empresa que aquele indicador
10.6.
189
permitiria tera entao de ser conseguido pela
observagao e analise de urn conjunto de dados
cuja recolha seja possivel em tempo dtil.
Os pontos estrategicos de controlo devem ser
em ntimero relativamente reduzido e produzirem
informacao sintetica e rdpida. Os gestores devem
resistir a tentagao de controlar tudo, nao obstante
as possibilidades de controlo acrescidas com o
desenvolvimento das novas tecnologias. Nao
devem tentar ver a arvore, perdendo a visa() da
floresta.
Por os pontos estrategicos de controlo
devem ser estabelecidos numa perspectiva de
equilibrio das diversas areas controladas face aos
objectivos pretendidos. Muitas vezes urn controlo
demasiado rigid() sobre os saldos dos clientes
pode levar a uma reducao de vendas, assim como
a pressao exagerada sobre os vendedores corn
vista ao aumento das quotas de venda pode conduzir a prejuizos resultantes do credit() exagerado
concedido aos clientes.
REACCO- ES NEGATIVAS AO CONTROLO
Embora geralmente considerado uma das funcOes fundamentais da gestao das organizacties, o
controlo ainda é mal visto por muitos empregados das nossas empresas. A palavra controlo
ainda traz a mente de muitas pessoas, corn uma
carga negativa, a ideia de que alguem tern o
poder de regular as suas actividades dizendo-lhes
o que fizeram mal, o que nab fizeram e deveriam
ter feito, o que nao podem fazer, etc. Ha uma
certa resist8ncia ao controlo porque 8 entendido
como algo que retira liberdade as pessoas. Contudo, tambem 6 aceite que, em maior ou menor
grau, urn certo controlo 6 necessario.
As principais raziies para as reaccOes negativas ao controlo resultam fundamentalmente da
ocorréncia de alguma ou algumas das seguintes
situacties:
■ Controlos inapropriados;
■ Padrizies inatingiveis ou indefinidos;
■ Existencia de variaveis incontrolaveis ou
padrOes contraditOrios.
Quando o controlo nao 6 apropriado, isto 6, se
se controlar o que tern menor importancia e se
deixa sem controlo o que 6 mais importante,
naturalmente a eficiéncia diminui, as pessoas
continuam a nao fazer correctamente o que deve
ser feito e 6 importante, e acabam por perder a
confianca no sistema.
Se os padrOes sac) demasiado ambiciosos ou
mal definidos, isto 6, se sao inatingiveis, a
motivacao reduz ou anula-se, e mesmo eventuais
medidas correctivas, se forem tomadas, nao
surtem efeito, o que, de resto, 6 compreensivel.
Outras vezes, os padrOes sacs imprevisiveis na
pratica, isto 6, estao constantemente a ser alterados. Em situacties deltas, tipicas da introducao
de controlo em empresas sem experiéncia nestas
tarefas, as pessoas tambem nao reagem favora-
190
CONTROLO
velmente, desmotivam-se, e os resultados nao sdo
encorajadores.
Atribuir a uma pessoa responsabilidades sem
the proporcionar os meios necessarios para o
desempenho das funcOes em questäo é ndo so
frustrante mas tambern causa do mau funcionamento do sistema de controlo da empresa. E o
que acontece quando, por exemplo, se responsabiliza urn gestor intermedio pelos resultados do
seu departamento, mas nao the d atribuida qualquer influencia na escolha dos seus colabo-
10.7.
radores. Fica portanto dependente de uma variavel que nä. ° controla, mas que é fundamental para
o nivel de desempenho do departamento.
A existéncia de padroes contraditOrios, reflectindo a falta de coerencia de objectivos, é outra
das razOes que conduzem a reaccoes negativas ao
controlo. Por exemplo, urn sistema de controlo
que peie igual enfase no crescimento das vendas
e na reducâo dos custos de publicidade pode ser
visto como algo de contraditOrio aos olhos dos
responsaveis da area comercial.
PREVENCAO DAS REACcOES NEGATIVAS
Conhecidas as principais razi5es que conduzem a atitudes negativas por parte das pessoas
em relagdo ao controlo, devem os gestores desenvolver esforcos no sentido de evitarem essas
situacOes e actuar de forma a criar nos empregados uma atitude positiva em relacdo a este
problema. As principais formas de o fazer
consistem fundamentalmente no estabelecimento
de controlos justificaveis, definicao de padroes
realistas, formulacao de expectativas compreensiveis, desenvolvimento de urn sistema de comunicacdo atempada dos desvios, e no estabelecimento da confianca no sistema.
Em primeiro lugar, os controlos devem ser
justificaveis, isto é, tern de haver razi5es que
indubitavelmente justifiquem o tipo de controlo
que se pretende fazer. Urn controlo corn o objectivo de aumentar a qualidade para a obtencdo de
futuros contratos que permitirao aumentar os
resultados e a estabilidade de trabalho tern uma
justificacdo de peso susceptivel de amenizar as
potenciais resistencias.
Por outro lado, é importante que as pessoas
percebam sem sombra de dtividas o que se
espera delas. E muito diferente falar na necessidade de urn aumento da qualidade ou em estabelecer urn maximo de defeituosos de 5%.
Os padroes devem ser realistas, isto é, devem
ser definidos de tal modo, que na realidade seja
possivel atingi-los embora se exija urn esforco
(que se enquadre nos limites do razoavel).
A "fasquia" deve ser colocada numa altura tal,
que exija treino e esforco para a ultrapassar, mas
que corn treino e esforco tal seja possivel a urn
atleta normal.
Os desvios devem ser comunicados tab rapidamente quanto possivel, de modo a permitir a
tomada de acmes correctivas corn o maxim° de
impacto positivo. Ndo faz sentido, é desprovido
de interesse e desmotivador, comunicar a um trabalhador fabril, por exemplo, as suas falhas
decorridas varias semanas depois da sua ocorréncia.
Por mas nab menos importante, a
informaccio sobre o controlo deve ser de confianca, pois ndo ha nada pior, ern materia de
controlo, do que prestar informacOes erradas,
nomeadamente sobre os niveis de desempenho
das pessoas. Os trabalhadores tenderdo no futuro
a Or em dtivida os ntImeros que lhes sdo apresentados e a desconfiar dos seus superiores e de
quem trata as informacOes, corn os naturais reflexos negativos.
0 PROCESSO DE CONTROLO
10.8. AccAo
191
DISCIPLINAR
A disciplina numa organizacao traduz-se pelo
nivel de autocontrolo e comportamento adequado
dos seus membros. Sendo importante que nas
organizacties exista um grau de disciplina
equilibrado em qualquer momento e em qualquer
situagao, a sua necessidade sobressai no entanto
em determinadas situagOes, como, por exemplo,
quando os gestores pretendem implementar
esquemas de trabalho baseados em equipas
(teamwork).
Neste dominio, no que ao controlo diz respeito, um aspecto importante d o relativo a accao
disciplinar, isto 6, a accao ou conjunto de acmes
que devem ser tomadas pelos gestores para corrigir comportamentos inaceitaveis por parte de
algum ou alguns trabalhadores.
Fundamentalmente, o que se pretende é que o
comportamento dos trabalhadores seja consistente corn os objectivos da organizacao. Mas, na
pratica, acontece por vezes que, por razdes
rias, os trabalhadores nao cumprem o que esta
determinado, desenvolvendo comportamentos
que nao podem ser aceites. Quando se viola urn
regulamento ou outra qualquer norma, a eficacia
da organizacao é ameacada em alguma medida.
Se um trabalhador chega atrasado ao trabalho, a
empresa tern algum prejuizo com isso, mas pode
ser minimo. Mas se o trabalhador nao cumprir as
normas de seguranga e por causa disso avariar
uma maquina e for parar ad hospital, o prejuizo
ja é maior, tanto para a organizacao como para
o prOprio. Num caso como noutro, ha que
determinar qual a relevancia do desvio do
comportamento em relacao aos standards (aqui
definidos atraves de normas de conduta) e em
conformidade definir a accao disciplinar.
0 processo de desenvolvimento da accao
disciplinar apresenta-se em esquema na Figura 10.3.
Importa nao esquecer dois aspectos importantes ainda nao referidos mas que ressaltam da
analise da Figura 9.8 e que sao: a influencia das
variaveis do ambiente em que a empresa actua,
e o 7eedback" do processo. Quanto ao primeiro,
é evidente a influencia exercida pelos aspectos
legais em vigor, nomeadamente a legislacao (que
imp& determinadas normas em relacao a direitos
e deveres dos trabalhadores e intervalos de
punicees) e o poder dos sindicatos e outras organizacees de trabalhadores que, nomeadamente
atraves dos contratos colectivos de trabalho,
estabelecem parametros em relagao a accao
disciplinar. Quanto ao segundo aspecto – o Veedback" – ha que ter em conta que, para alem do
conhecimento dos standards a observar por parte
Ambiente vxterno
Mnbier■te ioterno
Definicdo dos objectivos
da organizacao
Definigâo das regras
Comunicacao das regras
aos empregados
Analise do desempenho
Comparagdo do desempenho
corn as regras
Tomar a apropriada
accao disciplinar
Figura 10.3 – Processo da accao disciplinar
192
CONTROLO
dos trabalhadores, é importante que estes conhecam tambem as concretas accOes disciplinares
que ja tiveram lugar. De facto, alguns empregados so ficam sem dtividas quanto a efectiva
aplicacao de uma determinacao quando algum
dos seus colegas, ou ele prOprio, ja foi punido
por na- o a cumprir.
Contudo, o principal objectivo da accao disciplinar nä° d castigar ou despedir o trabalhador,
mas sim levar a urn aumento da sua contribuicao
para a organizacao. Urn dos processos de definir
a accao disciplinar a aplicar é o da chamada
disciplina progressiva, que tern por base uma
serie de perguntas cujas respostas permitem
assegurar que a uma determinada infraccao seja
aplicada a pena minima estabelecida para aquele
caso (ver Figura 10.4).
Ao por em pratica urn processo de accao disciplinar, os gestores devem ter em consideracao,
de modo geral, algumas linhas de orientacäo, a
saber:
a) Ser disciplinado. Aqui os actos falam tanto
ou mais que as palavras.
b) Comunicar as regras, pois ndo d razoavel
esperar que urn empregado se esforce por
cumprir regras que nem sequer conhece.
c) Escolher a ocasicio, o lugar e a accao
disciplinar apropriados. Se é verdade que
Comportamento
imprOprio
Sim
Nenhuma accao
disciplinar
Justifica accao
disciplinar?
Justifica mais que uma
repreensao verbal?
Ndo
Repreensao oral
Sim
Justifica mais que uma
repreensão escrita?
Nao
Repreensão
escrita
Sim
Justifica mais que
uma suspensao?
Nä°
Suspensdo
Sim
Despedimento
Figura 10.4 – Ace do
disciplinar progressiva
0 PROCESSO DE CONTROLO
a
ale
is1o,
, a
Ito
iel
ror
do
ue
um empregado deve ser "reprimido em
privado e elogiado publicamente", ha no
entanto situagOes que justificam uma excepgao a esta regra. Quando por exemplo
urn empregado origina uma grave insubordinagao na presenca dos outros, deve ser
repreendido logo ali na frente dos colegas,
pois de contrario poderao ficar davidas
quanto a autoridade do gestor.
d) Conservar as emocOes sob controlo, de
contrario podem tomar-se decisOes que
mais tarde provoquem arrependimento.
e) Ser consistente, o que nao significa que
todos devem ser tratados do mesmo modo
perante o mesmo tipo de violacao, mas antes que os trabalhadores, analisando a
actuagao do gestor, sabem perfeitamente o
que podem esperar perante uma infracgao
cometida.
193
j) Analisar os factos. A maior parte das infracceies sac) conhecidas numa fase posterior a pratica dos actos. Por isso importa
averiguar cuidadosamente todos os factos,
sob pena de poderem cometer-se injustips.
g) Ser justo mas firme. De modo geral, os trabalhadores tern urn sentido de justica apurado e quando tem urn conhecimento perfeito das regras estao de acordo corn a
acgao disciplinar em resultado da sua violagdo. Por outro lado, se o gestor nao for
firme na sua actuacao, pode deixar nos
outros trabalhadores a ideia de que podem
ficar sem o merecido castigo desde que por
exemplo prometam melhor comportamento
no futuro. Al6m do mais, a firmeza de gestor ajuda a manter o respeito dos trabalhadores.
10.9. CONTRIBUICAO PARA A PRODUTIVIDADE
Na avaliagao dum trabalhador releva fundamentalmente a sua contribuigao para a produtividade global da empresa. Quando falamos na
produtividade dum trabalhador, geralmente pensamos de imediato na quantidade e qualidade de
trabalho que ele prOprio produz, naturalmente
referido a urn determinado period° de tempo.
Contudo, a sua contribuigao total para a produtividade global da empresa nao se limita a quantidade e qualidade do seu trabalho. Urn segundo
e importante aspecto tem que ver corn a sua contribuigdo para o desempenho dos outros trabalhadores. Qualquer comportamento de urn trabalhador
que leve a uma redugdo da produtividade dos
outros colegas de trabalho deve ser motivo de
preocupagao do gestor. De igual modo, é razoavel
que o facto de urn trabalhador actuar de tal forma,
que contribui para elevar a produtividade dos
outros seja tido em conta na sua avaliacao.
Allem disso, deve ainda ser tomada em consideragdo a quantidade de supervisao que o trabalhador requer, medida por exemplo em termos de
tempo de trabalho gasto para o efeito pelo gestor
responsavel.
Resumindo, a contribuicao de urn trabalhador para a produtividade global da empresa
e avaliada pela soma algebrica das tres parcelas — quantidade e qualidade do trabalho prOprio,
contribuicao para o desempenho dos outros
e quantidade de supervisao requerida (Figura
10.5).
A Ultima parcela tern sinal negativo porque
idealmente urn trabalhador nao deveria necessitar
de supervisao, o que corresponderia a urn valor
nulo; portanto, qualquer supervisao que seja
considerada necessaria afecta negativamente a
produtividade global.
194
CONTROLO
Contribuicäo de urn
trabalhador para a
produtividade global
Quantidade
e qualidade
de trabalho prOprio
Figura 10.5 —
Contribuicäo para
o desempenho
de outros
trabalhadores
Quantidade
de supervisao
requerida
Contribuicao do trabalhador para a produtividade global
CASO
Silva Correia, o responsavel pelo departamento de analises na empresa Laboratex,
sentia-se urn pouco infeliz ultimamente. 0 moral no seu departamento era bastante baixo
desde que o pessoal tinha regressado a urn horario de trabalho das 9.00 horas as 17.30,
depois de urn period° corn horario flexivel de quase dois anos.
Silva Correia ja tinha ouvido falar nas vantagens do trabalho flexivel. Por isso,
quando a Administragao da empresa estabeleceu as regras em que tal situacao seria
admitida, nao hesitou. Mal a directiva entrou em vigor, Silva Correia achou que estava
em condicties de colocar o seu departamento em horario flexivel, e foi dos primeiros
responsaveis a aderir ao novo sistema. Leu e explicou as regras cuidadosamente a todo
o pessoal. Cada pessoa teria de trabalhar durante o period() principal — das 10.00 ate as
14.30 — podendo distribuir o restante das Sete horas diarias em qualquer horario entre
as 8.00 e as 19.00.
Silva Correia sentia que o seu pessoal era honesto e bem motivado, por isso nao
sentiu necessidade de estabelecer qualquer sistema de controlo.
Tudo correu bem durante algum tempo. 0 moral aumentou, nao havia reclamagOes,
e parecia que todo o trabalho estava a ser feito. Contudo, em Novembro do ano passado,
urn auditor extern() contratado pela Direccao-Geral descobriu que o pessoal de Silva
Correia trabalhava apenas uma media de seis horas por dia, verificando-se
inclusivamente que dois empregados tinham trabalhado apenas o horario principal
durante mais de dois meses. Quando o superior de Silva Correia analisou o relatOrio
do auditor, informou-o de que o seu departamento tinha de regressar ao horario normal de trabalho que vigorava no passado. Silva Correia ficou muito aborrecido e
desapontado corn o seu pessoal. Afinal, tinha confiado neles, e eles tinham-no deixado
ficar mal.
QUESTOES:
1. Silva Correia tinha de ficar desapontado corn o seu pessoal? Justifique.
2. Como deveria Silva Correia ter actuado para evitar este problema?
CAPITULO
T CN1CAS DE CONTROLO
OBJECTIVOS
■ Descrever o processo de controlo orcamental como tecnica de controlo global da
empresa.
■ Apresentar algumas tecnicas de controlo de qualidade.
■ Analisar alguns processos de controlo de stocks como o metodo ABC, quantidade
econOmica e just-in-time.
■ Apresentacdo sumaria do PERT e CPM como metodos de planeamento e controlo
de projectos complexos susceptiveis de serem decompostos em redes.
Existem varias tecnicas de controlo. E embora
os fundamentos do controlo de gestdo (funcao da
gestdo que permite detectar os desvios em relacab ao planeado e apontar solugOes para corrigir
a trajectOria da evolugdo da empresa) se mantenham, as tecnicas (ou ferramentas) ao dispor dos
gestores para esse efeito tem evoluido significativamente.
As tecnicas de controlo são tambern, e em
primeiro lugar, tecnicas de planeamento, o que,
alias, so vem confirmar a ideia de que o objectivo
do controlo, em termos gerais, a fazer corn que
o piano seja bem sucedido.
Vamos referir sumariamente as principais,
observando que algumas são já consideradas
tradicionais uma vez que se usam desde longa
data; outras são tecnicas mais recentes. Contudo,
mesmo as mais antigas, como é o caso do
controlo orgamental, continuam a evoluir corn a
introducdo de novos e mais refinados esquemas
como os orcamentos flexiveis e o orcamento-base-zero, por exemplo.
11.1. CONTROLO ORCAMENTAL
O controlo orcamental é o que a feito corn
base em orcamentos. Urn orcamento é urn documento que traduz a quantificacao e valorizagdo
de um piano. E, portanto, a determinacao antecipada de resultados em termos financeiros — receitas, despesas e capital — ou ndo financeiros,
como materias a consumir, unidades de produgdo, etc. Habitualmente, os orcamentos são financeiros, isto 6, traduzidos em dinheiro, e por isso
se diz que os orcamentos são a expressdo
monetaria dos pianos.
Na Figura 11.1 pode ver-se urn esquema de
funcionamento e articulacao dos diversos orca-
mentos de uma empresa. No seu conjunto constituem o orcamento geral da empresa, o qual pode
e deve ser elaborado em relagdo a periodos anuais
e periodos menores (trimestrais, mensais, etc.).
E intuitivo que o primeiro orcamento a ser
preparado é o de vendas, pois tudo (producao,
compras, investimentos e outras despesas) esta
dependente da possibilidade de colocagdo dos
produtos no mercado. Os dltimos são a demonstracdo de resultados, o orcamento de tesouraria
e o balanco previsional, os quais de certo modo
constituem o reflexo do que se passa nos outros
orcamentos parcelares.
11.2. CONTROLO DA QUALIDADE
Sem entrar em polemica quanto a sua definigdo, podemos conceituar qualidade como o
grau de excelencia de urn produto ou servico.
Traduz o nivel de satisfacao das especificacoes
previamente definidas, ou seja, em que medida
urn produto ou servico faz aquilo que é suposto
fazer.
De entre as tecnicas de controlo da qualidade
de urn produto ou servigo podemos destacar: a
amostragem, o processo de controlo estatistico
(SPC) e os graficos de controlo. A amostragem
consiste basicamente na inspecgäo de uma porcao
de output (por exemplo, produto final) ou input
(por exemplo, materia-prima) de urn processo
para determinar a sua aceitabilidade. Suponhamos que foi estatisticamente definido que
uma amostra de 15 elementos de urn grupo
("populacao") de 100 6 significativa e que se o
TECNICAS DE CONTROLO
197
PREVISOES DE TESOURARIA
• •
•
•
Recebimentos
Orgamento
Programa de vendas
Orcamento das
despesas de vendas
Pagamentos
Orcamento das
despesas de producao
Plano
de financiamento
Orgamento
Programa de produgdo
Plano
de investimentos
Orcamento
do aprovisionamento
BALANCO PREVISIONAL
RESULTADOS PREVLSIONAIS
• •
_L.
Orgamento das
despesas dos servigos
auxiliares e gerais
Vendas
Custos
standard
Despesas de vendas
Despesas administrativas
e financeiras
4
Orcamento das
despesas administrativas
e financeiras
•
,
Activo
imobilizado
Capitais
prdprios
Existencias
Div. a longo
e medio
Creditos a
curto prazo
Midas 4
a curto prazo
--.Disponfvel
Resultados
previsionais
Figura 11.1 – Orgamentos e suas interligagOes
ntimero de defeituosos encontrados for superior
a 1, o lote sera rejeitado. Neste caso, todos os
lotes em que puma amostra de 15 aparecam 2 ou
mais elementos defeituosos serdo devolvidos ao
fornecedor (se se tratar de inputs) ou as linhas de
fabrico ou serdo inspeccionados um por urn (se
se tratar de output).
O processo de controlo estatistico, aplicado
fundamentalmente no processo produtivo, consiste na inspecgdo rigorosa da producao ao longo
das diversas fases do processo, tendo em vista
detectar qualquer potencial defeito antes que ele
origine urn produto final que näo se confine nos
limites de tolerancia previamente definidos.
Os grdficos de controlo saio instrumentos que
registam os valores assumidos pelas amostras de
urn bem ou servico durante urn period() de tempo
e a sua conformidade corn os standards preestabelecidos. Na Figura 11.2 pode ver-se urn exemplo de urn grafico de controlo.
No que se refere a qualidade, deve ter-se presente que, ndo obstante a maximizacao da qualidade
ser, em termos gerais, urn objectivo de qualquer
gestor, ha que ter em conta ndo 0 os custos da falta
de qualidade mas tamban os custos em que se
incorre para ter determinados niveis de qualidade.
De facto, existe urn nivel Optimo de qualidade para
cada produto. A partir dal o aumento de nivel de
qualidade implica urn aumento de custo a uma taxa
de crescimento ndo compensadora.
Como a Figura 11.3 evidencia, a quantidade
de producao defeituosa no mercado aumenta a
198
CONTROLO
Limite superior
Valor
standard
Limite inferior
Dias do mes
Figura 11.2 — Gratico de controlo
Figura 11.3 — Custos de qualidade
TECNICAS DE CONTROLO
medida que diminuem os custos de controlo. Mas
os custos de oportunidade da qualidade (garantias
e publicidade necessarias para compensar a
reducao de qualidade, etc.) aumentam corn o
namero de produtos defeituosos lancados no
mercado. 0 ponto Q* indica a quantidade de
producao defeituosa que corresponde a urn
199
minim° no custo total de qualidade (custos de
controlo mais custos de oportunidade), isto é,
producao corn menos defeitos implica maiores
custos de controlo, producao corn maior namero
de defeituosos conduz a necessidade de elevar os
custos de oportunidade.
11.3. CONTROLO DE STOCK S
Em muitas empresas o volume dos seus
stocks, ou seja, existencias de mercadorias, materias-primas e subsidiarias, materials, produtos
intermedios e produtos acabados, constitui um- a
das verbas mais significativas do valor do seu
patrimOnio. A falta de uma correcta gestao dos
stocks é responsavel por ineficiencias que muitas
vezes se traduzem em elevados e desnecessarios
encargos. A questa() fundamental na gestao de
stocks é conseguir o equilibrio entre o nivel mais
reduzido possivel do volume das existencias em
armazem (o ideal seria zero) e a ausencia de
ruptura, assim se conseguindo evitar "empates"
de capital por urn lado e problemas de paragens
de producao ou comercializacao por outro.
Dentre os varios metodos de gestao de stocks
existentes vamos referir sinteticamente tits: o
metodo ABC, o metodo da quantidade econOmica
e o JIT (just-in-time).
11.3.1. METODO ABC
O metodo ABC é uma aplicagao do principio
de gestao por excepcao e consiste em dedicar
mais atencao ao controlo das rubricas que pelo
seu valor justifiquem um controlo mais rigoroso,
depois de uma divisao dos stocks em 3 grupos:
A, B e C. A reparticao dos stocks pelas 3 categorias baseia-se no principio de Pareto, segundo
o qual, na maior parte dos casos, uma fraccao
minoritaria das causas ou factores implica a
maior parte da producao, dos custos ou do lucro
ou outro efeito quantificavel.
Aplicado ao controlo dos stocks, traduz a
constatacao de que, na maior parte dos casos, 10
a 15% do namero total dos artigos armazenados
(grupo A) corresponde a 70%/80% do investimento global, pelo que deve ter urn controlo mais
apertado.
Na Figura 11.4 representa-se a curva de
Pareto relativa a urn exemplo em que 10% da
quantidade de artigos representa 75% do valor
investido em stocks (grupo A); 25% das quantidades (grupo B) representa 20% do valor
investido, e 65% das quantidades (grupo C)
representa apenas 5% do valor investido. Em
consequencia, cada grupo de artigos tera um tipo
de controlo diferenciado: mais exigente no grupo
A, menos no B, e muito menos no C.
11.3.2. METODO DA QUANTIDADE ECONOMICA
O metodo da quantidade econOmica a encomendar permite fixar, numa situacao definida,
qual é a quantidade optima a encomendar, ou a
fabricar, para que os custos originados pelos
stocks sejam minimizados. Toma em considea totalidade dos custos originados pelos
rag do
stocks, ou seja, alem do preco de compra ha que
ter em conta o "custo de posse" do stock (juros
de capital investido, aluguer dos espacos, seguros, etc.) e o seu "custo de passagem" (que representa fundamentalmente as despesas administrativas originadas pelas compras e manutencao
do stock, como os custos de funcionamento do
departamento de compras, das recepcOes, and-
200
CONTROLO
Valor investido
em % do to '1
_
10%
25%
65%
1.4
ii
5%
90
20%
85
80
t
75
70
10% de artigos
75% do valor
65 60'
55 5045 75%
40 35 30 25 20
15
10
...
10 15 20 25 30 35 40
50
75
100
Ndmero de artigos em % do total
Figura 11.4 –Reparticâo dos stocks – A, B, C
lises, ensaios, das despesas de comunicacdo e de
deslocacao dos compradores, etc.).
Verifica-se que se o n6mero de encomendas
diminui, o custo de passagem tambem diminui,
mas o custo de posse aumenta. Pelo contririo, se
o ntimero de encomendas aumentar, isso implica
urn aumento do custo de passagem mas permite
diminuir o custo de posse. A Figura 11.5 mostra
essa rein do
entre os custos, e evidencia a
quantidade econ6mica a encomendar, a qual
graficamente representada pelo valor de Q no
ponto em que o custo total é minim() (e que
graficamente coincide corn a interseccdo da curva
de passagem corn a do custo de posse).
TECNICAS DE CONTROL°
201
Figura 11.5 - Custos dos stocks e quantidade econeimica
A formula de calculo (designada por formula
de Wilson) é a seguinte:
E=
2xQxD
em que E = mimero de artigos por encomenda
D = custo de passagem
C = custo de posse
Q = Procura prevista de urn dado artigo num
determinado periodo (1 ano, por exemplo)
Se, por exemplo: Q = 300 000 unidades;
D = 120$00 por unidade e C = 2$00 por unidade,
entao a quantidade econOmica a encomendar (Q0)
é de 6000 unidades, o que significa que ao longo
do ano se processarao cadenciadamente 50 encomendas de 6000 unidades cada (300 000 : 6000
= 50), ou seja, as encomendas sera() processadas
de 7 em 7 dias (365 dias / 50 = 7,3).
11.3. 0 JIT (JUST-IN-TIME)
Como a prOpria expressao o indica, o JIT é
urn metodo de controlo de stocks que aponta para
que se produzam as quantidades certas no tempo
certo. Mais do que urn processo de controlo de
stocks, o just-in-time, com razes no Japao, representa uma filosofia de gestao cujo objectivo é a
eliminacao do todo e qualquer desperdicio, incluindo desnecessarios excessos de stocks. Quando
se fala em producao corn stock zero (zero inventory
ou stockless production), esta a pensar-se no just-in-time ou noutro metodo similar.
Aplicado a producao, o just-in-time assenta
geralmente num sistema de informacOes conhecido por kanban, palavra japonesa que significa
cartao. Os kanbans relativos as ordens de fabrico
transitam em sentido inverso ao do fluxo de
producao. Como o ndmero de kanbans é limitado
(mediante estudos privios) e as ordens de fabrico
sao sempre emitidas pela fase do processo a
jusante (de acordo com as suas necessidades),
isso evita o acumular de prOducao ou stocks em
qualquer fase do processo.
202
CONTROLO
11.4.
REDES:
PERT E CPM
As redes sdo diagramas de etapas de desenvolvimento de um projecto complexo envolvendo
urn conjunto de operacOes distintas e interdependentes.
0 PERT (Program Evaluation and Review
Technic) 6 uma tecnica de planeamento e controlo que representa graficamente urn projecto
complexo como uma rede de acontecimentos e
actividades, permitindo determinar a melhor
sequéncia em termos de tempo de execuedo e
simultaneamente controlar o desenvolvimento
das operaceies.
Na Figura 11.6 pode ver-se a representagdo de
urn PERT relativo a preparagdo de uma oficina
electrica.
Dos 4 caminhos possfveis (A, B, C e D) B é
o "caminho crftico", poise o que corresponde ao
period° mais longo, isto e, 38 unidades de tempo
(10 + 4 + 18 + 4 + 2). Qualquer urn dos outros
caminhos possfveis permite folgas (desvios do
piano) sem comprometer a execugdo do projecto.
As medidas de tempo podem ser associadas
medidas de custos, isto 6, cada operacdo pode ser
analisada nao so quanto a sua duracdo mas tambem em relagdo ao seu custo. A introducdo do
custo das operacfies no PERT conduz a urn programa mais completo, o chamado PERT – Custo.
0 CPM (Critical Path Method) – m6todo do
caminho calico – e uma tecnica de planeamento
e controlo semelhante ao PERT. Baseia-se na
relacdo tempo de execuedo/custo e tern como
objectivo – partindo de uma soluedo aceitavel em
termos de tempo e de custo – conseguir uma
reducdo maxima do tempo para um aumento
minim° do custo.
Actividades
Tempo
1 - 2 — Elaboracdo e aprovacao do projecto ................................................................. .......
10
2 - 3 — Escolha do local .............................................................................................. ....... 8
2 - 4 — Escolha do fornecedor do equipamento .................................................................... 4
3
2 - 6 — Seleccao do pessoal .........................................................................................
3 - 5 — Preparacdo do local .......................................................................................... 12
18
4 - 5 — Fabrico do gerador .......................................................................................... .......
4 - 6 — Preparacao de operacties manuais ..................................................................... ....... 5
5 - 7 — Instalacao do gerador ....................................................................................... ....... 4
6 - 7 — Treino dos operadores ...................................................................................... ....... 8
7 - 8 — Obtengdo de licenca ........................................................................................
2
Figura 11.6–PERT
TECNICAS DE CONTROLO
Naquela epoca, a FRIGOLUZ era uma das empresas mais importantes do pais em
projectos e producao de equipamentos de aquecimento, ar condicionado e material
electric° de iluminacäo tanto para fins industriais e comerciais como para habitagdo.
A maior parte dos produtos e servicos era praticamente standardizada; mas havia casos
em que se tornava necessario fazer tambem os projectos, sobretudo quando se tratava
de edificios de elevada dimensdo para fins industriais ou, embora mais raramente, para
escrit6rios.
A FRIGOLUZ ganhou nome ndo so pela sua elevada capacidade de inovacdo e
resposta rapida mas tambem por ser uma das empresas corn mais elevada taxa de
crescimento. Como tinha crescido muito rapidamente, maior era a necessidade de
exigencia de controlo, sobretudo em existencias, credit° concedido aos clientes e
cobrancas. Durante varios anos tinha sido possivel manter um controlo relativamente
apertado quer das cobrangas quer dos stocks, mas agora a empresa viu-se em pouco
tempo corn urn volume de existencias da ordem dos 1 500 000 contos, o que
correspondia a cerca de 5 vezes o volume das vendas mensais, quando no passado ndo
ultrapassava os dois meses.
Sousa Rocha, o administrador delegado, apresentou-se visivelmente preocupado na
Ultima reunido peri6dica corn os directores e ficou furioso quando verificou que, em
vez de the apresentarem solugOes, os principais responsaveis pretenderam atribuir as
culpas ao computador pela falta de informacties que evitasem o excessivo aumento das
compras de materias-primas.
0 administrador delegado declarou ent do
que era inadmissivel que uma empresa corn
a imagem e as responsabilidades da FRIGOLUZ permitisse que acontecesse uma coisa
destas – verificar apenas a posteriori, sem qualquer sinal de aviso previo, o excesso de
stocks corn a dimensdo do actual – e deu instrugOes para que o director dos
aprovisionamentos, em conjunto com o director financeiro, apresentasse uma solucdo
para o problema num prazo certo.
1. Quais parecem ser os problemas da FRIGOLUZ?
2. Que tecnicas de controlo sugeriria para resolver o problema da gestdo de stocks?
Apresente urn modelo, simulando o caso apresentado, arbitrando os valores em
falta de acordo corn as informacties disponiveis.
3. Apresente urn modelo contendo urn conjunto de indicadores sinteticos (tipo tableau de bord) para obviar aos problemas de falta de controlo evidenciados pela
FRIGOLUZ.
203
12
CAPITULO
ETICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL
OBJECTIVOS
■ Conceituar etica e Fesponsabilidade social e revelar as suas diferencas.
■ Apresentar as visOes classica e contemporanea sobre o envolvimento social das
empresas e os argumentos pro e contra que geralmente sao apresentados.
■ Analisar as areas especificas em que as expectativas da sociedade e a responsabilidade social das empresas se tern mostrado mail importantes e visiveis.
■ Analisar em que consiste, de que formas se pode revestir e quais as principais
dificuldades encontradas na conducao de auditoria social.
■ Explicar o conceito de etica e apontar as regras de etica aplicadas a gestao, bem
como a importancia da existencia de codigos de etica nas empresas.
12.1.
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Nao se tem verificado um absoluto consenso
quer quanto ao significado preciso da responsabilidade social e das obrigagOes que dela decorrem
quer quanto a sua aceitacao por gestores e respectivas organizacOes. No entanto, conceituar
responsabilidade social como "o grau em que os
gestores de uma organizacao levam a cabo
actividades que protegem e desenvolvem a sociedade para alem do estritamente necessario para
servir directamente os interesses econOmicos
tecnicos da organizacao" parece ser de aceitacao
mais ou menos generalizada. Isto significa que
concordar corn a responsabilidade social das organizacOes implica o desenvolvimento de accOes
corn interesse para a sociedade mesmo que nao
contribuam directamente para o lucro da empresa.
A questao da responsabilidade social nao é
nova, e o problema nao se poe exclusivamente
para as empresas. Tambem as organizacOes de
fim nao lucrativo como universidades, institutos, fundagOes, igrejas, partidos politicos, clubes
desportivos, etc, enfrentam esta questao e
provavelmente assumindo aqui maior relevancia.
No que se refere ao mundo das empresas, a
situacao tern evoluido, de modo geral, no sentido
da crescente aceitacao da responsabilidade social
das empresas e dos seus gestores. Exemplo disso
é a evolucao da forma de definir a sua missao,
que no inicio do s6culo assentava quase exclusivamente no aspecto econOmico e hoje, de modo
geral, tern em conta a variedade dos grupos de
interesses mais ou menos envolvidos, os stakeolders, como reflexo do reconhecimento do maior
envolvimento social dos neg6cios.
Podemos considerar fundamentalmente duas
6pticas de abordagem desta questao: a visa()
classica e a visa() contemporanea.
12.1.1. A VISAO CLASSICA DA
RESPONSABILIDADE SOCIAL
De acordo corn os defensores da chamada
visa° classica da responsabilidade social, as empresas nao tem de assumir qualquer responsabilidade social, mas apenas fazer tantos lucros
quanto possivel para os seus titulares. Nesta
Optica, argumenta-se que os gestores sao uma
especie de empregados dos accionistas para quem
trabalham e, por conseguinte, apenas para corn
eles tern obrigagOes.
Um dos mais conhecidos e radicais defensores
deste ponto de vista é urn economista liberal, detentor de urn Prernio Nobel, o americano Milton
Friedman ( 1 ), que afirma: "existe uma e apenas uma
responsabilidade social das empresas – usar os seus
recursos e aplica-los em actividades projectadas
para aumentar os seus lucros desde que elas se
confmem as regras do jogo, que sao envolver-se em
competicao livre e aberta, sem logro ou fraude."
Friedman considera ainda que a aceitacao da
responsabilidade social pelos gestores das empresas pode minar completamente os fundamentos da
sociedade livre, e apelida estas ideias de "doutrina
fundamentalmente subversiva". Verdade se diga que
os seguidores de Friedman afirmam que ele
simplesmente queria dizer que, a longo prazo, o
interesse p6blico a servido pelos individuos e
organizacoes lucrativas enquanto prosseguindo os
seus prOprios objectivos e interesses, financiando o
bem-estar dos cidadaos atraves da participagao
numa economia relativamente livre.
Mas, de facto, nos nossos dias, poucos sao os
subscritores das ideias de Friedman sobre a responsabilidade social. Pelo contrario, cada vez mais
as empresas e os seus gestores tem tendencia para
aceitar as obrigac'Oes decorrentes da responsabilidade social das organizacoes e implicitamente
208
p
TO icos ESPECIAIS
da existencia de um conjunto de entidades de
quem, em Ultima analise, sao servidores.
dade e fornecendo informagOes sobre as
suas operagOes corn o ptiblico;
■ Os custos, bem como os beneficios sociais
da actividade de uma empresa, devem ser
calculados e considerados na sua contabilidade;
■ Os custos sociais relativos as actividades,
produtos ou servicos de uma empresa devem ser transferidos para os consumidores;
■ Tal como os cidadaos em nome individual,
as empresas tern a responsabilidade de se
envolverem em certos problemas sociais
que estao fora das suas areas normais de
negOcios.
12.1.2. A VISAO CONTEMPORANEA DA
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Para muitos gestores, os accionistas sao apenas urn dos varios grupos que tern de servir, e
nem sempre o mais importante.
De acordo corn a visao contemporanea, as
empresas, como membros importantes e influentes da sociedade, sao responsAveis por ajudar a
manter e melhorar o bem-estar dessa mesma
sociedade como urn todo. Keith Davis (2) , um dos
mais acerrimos defensores deste ponto de vista,
afirma que, "a longo prazo, quem nao usa o
poder de uma forma que a sociedade considere
responsavel esta condenado a perdé-lo". E apresenta cinco proposigties relativas a responsabilidade social que a seguir se resumem:
■ A responsabilidade social surge corn o
poder social, isto é, uma vez que a empresa
tern urn determinado poder ou influencia
sobre a sociedade, a sociedade pode e deve
responsabilizar a empresa pelas condigOes
sociais afectadas pelo use desse poder
(poder que, de resto, the é conferido pela
prOpria sociedade);
■ As empresas devem actuar como urn sistema aberto, recebendo informacties da socie-
12.1.3. COMPARAcAO ENTRE AS DUAS
ABORDAGENS
No limite, as duas posigOes sao inconcilidveis.
Todavia, entre as duas posigOes extremas ha
como que urn continuum de posigOes que variam
fundamentalmente em termos de graduagao. A
questa° que se coloca, por vezes, é a de saber ate
onde it no que respeita a responsabilidade social,
sendo certo que, como eras se disse, a tendéncia
vai no sentido de cada vez mais um maior
ntimero de gestores e empresas aceitar algum
grau de responsabilidade social.
Os principais argumentos que tern sido mais
vezes usados para defender uma e outra das posigOes extremas sao sintetizados na Figura 12.1.
12.2. AREAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
Fundamentalmente podem considerar-se quatro areas onde a responsabilidade social é mais
discutida e levanta tambem mais preocupagOes.
Sao os consumidores, os empregados, o ambiente
e a sociedade em geral.
Os consumidores
em ultima analise, a
raids) da existencia da empresa. E natural, pois,
que a primeira preocupagao em termos de responsabilidade social tenha que ver corn eles. As
questeies levantadas nesta area dizem respeito,
L
acima de tudo, a seguranga dos produtos que as
empresas colocam no mercado, a qualidade,
design e precos justos. De igual modo, exige-se
que a publicidade seja clara e que seja fornecida
adequada informacao sobre as caracteristicas dos
produtos a venda.
Os empregados represent= outra area importante onde a responsabilidade social das empresas
de que fazem parte se faz sentir. Questties como
a seguranca no trabalho, o pagamento do justo
ETICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL
Argumentos a favor da responsabilidade social das empresas
1. As necessidades ptiblicas tern vindo a alterar-se e corn elas as expectativas da sociedade. E da sociedade
que as empresas recebem o poder e, por conseguinte, devem responder pelo seu use perante a mesma.
2. Urn born ambiente social beneficia tanto a sociedade como as empresas. Alem disso, a sociedade é a fonte
dos seus recursos humanos e dos consumidores dos seus produtos.
3. A maior responsabilizagao social expontanea desencoraja a intervengao dos governos. 0 resultado é uma
maior liberdade e maior flexibilidade nas decisiies de gestao.
4. As empresas lidam corn uma grande dose de poder que deve ser acompanhado por urn correspondente
grau de responsabilidade.
5. A sociedade moderna é urn sistema interdependente, e as actividades internas da empresa acabam por ter
urn impacto significativo no seu ambiente externo.
6. 0 envolvimento social pode ser do interesse dos accionistas.
7. Os problemas, por vezes, podem transformar-se em proveitos. Aquilo que outrora era considerado
desperdicio (garrafas, tara perdida, por exemplo) pode ser agora aproveitado corn lucro.
8. 0 envolvimento social cria uma imagem pdblica positiva, o que pode resultar na atraccao de clientes,
empregados e investidores.
9. As novas ideias geralmente nascem nas empresas. As empresas deveriam portanto tentar resolver os
problemas que outras instituigOes nao conseguem resolver.
10. As empresas sao quem tem os recursos. Especificamente, as empresas deveriam usar as capacidades dos
seus gestores e especialistas bem como os seus recursos de capital para resolver alguns dos problemas
da sociedade.
11. E. prefefivel evitar os problemas sociais atraves do envolvimento social do que ter de os tratar. Afigura-se mais facil ajudar os desempregados dificeis do que ter de conviver corn a inseguranga.
Argumentos contra a responsabilidade social das empresas
1. A tarefa fundamental das empresas a maximizar proveitos focalizando estritamente nas actividades
econOmicas. 0 envolvimento social podera reduzir a eficiencia econOmica.
2. Em Ultima analise, a sociedade deve pagar o envolvimento social das empresas pagando precos mais
elevados. 0 envolvimento social poderia criar excessivos custos para as empresas, impedindo assim a sua
concretizagao.
3. 0 envolvimento social pode enfraquecer a balanga internacional de pagamentos uma vez que os paises cujas
empresas aderissem a programas sociais ficariam em desvantagem (precos mais elevados) em relagao aos
outros cujas empresas desses programas se abstivessem.
4. As empresas tern bastante poder; e urn maior envolvimento social poderia contribuir para aumentar o seu
poder e influencia.
5. As empresas nä° tern as aptidOes necessarias para lidar corn os problemas da sociedade. A formagao e
experiencia dos seus gestores e quadros é em materias econOmicas, e as suas capacidades podem nao ser
pertinentes para os problemas sociais.
6. Ha uma falta de definicao precisa das obrigagOes das empresas para corn a sociedade. A nao ser que essa
definigao seja estabelecida, as empresas nao deviam ser envolvidas socialmente.
7. Nao ha uma justificagao fundamentada para o envolvimento das empresas em acgOes sociais; os desacordos
entre grupos com diferentes pontos de vista podem ser uma fonte de conflitos.
(Adaptado de Keith Davis e William Frederick, Business and Society 5
11,
Edition, McGraw Hill, 1984)
Figura 12.1 — Argumentos a favor e contra a responsabilidade social das empresas
209
2I0
p
TO t cos ESPECIAIS
salario, a indiscriminacao corn base no sexo, raga
ou religiao, o treino, educacao e desenvolvimento
dos trabalhadores, a assistencia a empregados corn
problemas, estao na ordem do dia. Em parte
porque as empresas estalo conscientes da importancia desses temas, outran vezes porque as organizacOes de trabalhadores e os pr6prios governos
o exigem, a evolucao tem sido no sentido positivo, sobretudo nos paises mais evoluidos. Ha no
entanto muita coisa ainda a corrigir sobretudo
nos paises de nivel cultural e econOmico mais
baixo.
0 ambiente é provavelmente a area de responsabilidade social cuja visibilidade e discussao
pablica mais tern aumentado nos tiltimos tempos.
A consciencializacao colectiva da necessidade de
preservar a natureza, associada a tendencia para
urn crescimento das actividades corn ela relacionadas, o major gusto pela vida ao ar livre e as
ferias no campo, o éxodo das grandes cidades para
zonas habitacionais suburbanas, mais verdes, etc,
sac, sinais evidentes da importancia que cada vez
mais se atribui a este tema. As preocupacOes de
higiene, a par da seguranca, nomeadamente nos
locais de trabalho, mas nao so, a proteccao contra
a poluicao (do ar, dos rios, sonora, etc.), o major
recurso a embalagens biodegradaveis ou reciclaveis (para evitar lixos e desperdicios), o tratamento
especial de produtos perigosos para a sociedade,
como o lixo nuclear, sao tambern formal de
expressOes da crescente responsabilidade social no
que se refere ao ambiente.
A sociedade em geral representa, ela prOpria,
uma area, naturalmente vasta, da responsabilidade social das organizacOes, nomeadamente das
12.3.
empresas. Expressa-se principalmente pelos
apoios na educagao, arte, satide ou no desenvolvimento da comunidade, na consideracao do
impacto social da implantacao ou transferencia
de unidades fabris, no fornecimento de informacoes sobre os negOcios e operacOes realizadas,
no apoio a empreendimentos comunitarios ou de
minorias, etc.
Numa perspectiva alargada, as expectativas da
sociedade no que se refere aos objectivos das
empresas podem agrupar-se em 3 niveis, os quais
podem ser representados por 3 circulos concerttricos conforme se y e na Figura 12.2.
O primeiro nivel, correspondente ao circulo
interno, diz respeito a funcao econOmica das
empresas, ou seja, a producao de bens e servicos
que satisfazendo as necessidades dos cidadaos,
proporcione empregos, permita obter lucros e
estimule o crescimento econOmico.
O segundo nivel, representado pelo circulo
intermedio, refere-se "resposta" das empresas as alteracoes das exigencias sociais. Tem
que ver corn o controlo da poluicao, a seguranca
e qualidade dos produtos, a seguranca no trabalho, etc.
O terceiro nivel refere-se ao apoio das empresas para a prossecucao dos objectivos gerais
da sociedade de que faz parte (eliminacao da
pobreza, decadencia da vida urbana ou suburbana, etc.). Embora este nivel nao constitua propriamente uma obrigacao das empresas, tem
vindo a notar-se, numas regiOes mais do que noutras, urn crescente desenvolvimento de accOes
voluntarias nesse sentido por parte das empresas
e dos gestores.
AUDITORIA SOCIAL
A auditoria social consiste na sistematica avaliacao das actividades da empresa em termos
do seu impacto social. E uma forma de medir
o progresso da empresa em relacao aos objec-
tivos sociais, os quais devem englobar o controlo
da poluicao, melhoria das condicOes de trabalho, politica de emprego de minorias, desenvolvimento da comunidade, contribuicoes
ETICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL
211
social voitintalia
Controlo
da poluicão
4ve
Producao
4;119
A
V
Satisfacao de necessidades
Emprego
Lucro
4.)
Estimular o crescimento
econOmico
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JO S ORTECVIN
Figura 12.2 — Expectativas da sociedade
filantrOpicas e aspectos relacionados corn o
consumidor.
As auditorias sociais podem resultar de imposigdo dos governos ou ser efectuadas voluntariamente pelas empresas. As empresas mais evolufdas do mundo ocidental, sobretudo nos Estados
Unidos, levam a efeito, de uma forma regular e
sistematica, auditorias sociais.
A auditoria social pode revestir-se de 3 formas: mera inventariagdo das actividades, cornpilagdo das despesas sociais relevantes e determinacdo do impacto social.
A mais importante é naturalmente a
determinacdo do impacto social, mas a inventariagdo das actividades pode ser um born
comeco.
Fazer auditorias sociais rigorosas nao é tarefa
facil. As principais dificuldades encontradas referem-se a alguns dos seguintes aspectos:
■ A empresa nao tern objectivos especfficos
nas areas sociais;
■ Os criterios especificbs ou as unidades de
medida nao se ajustam;
212
TOPICOS ESPECIAIS
■ A dificuldade em determinar como e em
que medida uma accdo de hoje vai afectar
os interesses da sociedade, amanhã;
■ Falta de pontos de controlo ou tecnicas
apropriadas para medir as variaveis sociais,
uma vez que o sistema de neg6cios tradicionalmente se preocupa fundamentalmente
corn variaveis econ6micas;
■ Fazer auditoria implica a colheita de dados
completos, objectivos e fiaveis, o que nem
sempre se encontra nas areas sociais.
12.4.
Contudo, face as dificuldades em efectuar
rigorosas auditorias sociais, muitas empresas
esforcam-se por colher e prestar informacoes
sobre as suas actividades relacionadas corn a
responsabilidade social. Nos Estados Unidos, por
exemplo, a revista Fortune (3) , numa pesquisa aos
relatOrios anuais de 500 grandes empresas,
concluiu que mail de 90% reflectia expressamente preocupacOes relacionadas corn a sua
responsabilidade social.
ETICA EM GESTAO
Estreitamente relacionado, mas nao identico,
corn responsabilidade social é o conceito de
etica. Etica é a disciplina do conhecimento acerca
do que e born e mau, certo e errado, dever moral
ou obrigacdo. No plano empresarial, a etica tern
que ver corn os comportamentos e a tomada de
decisOes, ou seja, as escolhas efectuadas face a
uma pluralidade de hipOteses, tendo como pano
de fundo o conceito de moralidade aplicado aos
negOcios. Seja como resposta as decisOes de
indivIduos que usam as suas posicOes institucionais (gestores, nomeadamente) em proveito
pr6prio, ou aos prejuizos que algumas organizacOes provocam no nosso ambiente social e
natural, ou aos sofrimentos que imp6em a
empregados e gestores, a verdade é que o crescimento acelerado das preocupacOes de ordem
etica relacionada corn as organizacOes é uma
tend8ncia importante da nossa epoca.
Mas tomar as decisOes "eticamente adequadas" tern que ver corn as conviccOes dos gestores acerca do que d born ou mau, certo ou errado,
moral ou imoral. Estas conviccOes formam-se a
partir das chamadas "fontes de inspiracdo etica"
que podem ser a religiao, os livros sagrados (a
}Mafia, o Cord°, etc.), a "voz interior", ou seja,
a consciencia da prOpria pessoa. Outras fontes de
inspiracäo etica apontadas säo tambem a
internacionalizacäo dos valores basicos das
sociedades, e ainda aquilo a que os psicOlogos
chamam "os outros significativos", ou seja, os
que exercem ou exerceram influencia sobre a
formacão de uma pessoa — os pais, os amigos, os
modelos a seguir. Para algumas profissOes existed mesmo c6digos de etica organizados pelas
respectivas associacOes profissionais. A pr6pria
lei, ao proibir determinados comportamentos que
podem prejudicar terceiros, a uma fonte de
inspiracdo etica.
A classificacao de um comportamento em
etico ou inetico depende irk) apenas da relacao
entre a accdo e as conviccOes da pessoa em causa
mas tambem da relacdo entre as suas conviccOes
e o que as fontes de ensinamento ou inspiracâo
the sugerem. Por exemplo, urn aluno,, sem o referir, usa o trabalho de outro colega para melhorar
o seu prOprio porque, por deficiencia moral, esta
convencido de que esse procedimento ndo d
incorrecto. Comete uma falta etica, mas apenas
do tipo I, into é, as suas conviccOes é que foram
formadas em sentido diferente do da maioria das
pessoas mas provavelmente por defici8ncia ou
insuficiencia de ensinamentos de conduta etica.
Mas, no fundo, as suas conviccOes estdo de
acordo corn essas fontes. De modo diferente,
quando um gestor considera que ndo é correcto
canalizar para o rio o lixo tOxico produzido pela
sua fabrica, e mesmo assim o faz, esta a cometer
uma falta etica do tipo II. Os dois tipos de aka
apresentam-se em esquema na Figura 12.3. De
ETICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL
TIPO I
Fontes de ensinamento
de conduta etica
213
TIPO II
Nossos valores e conviccOes
acerca do que d correcto
ou incorrecto
Nossas acciies
Figura 12.3 – ttica do tipo I e do tipo II
modo geral, o comportamento de uma pessoa-só
considerado eticamente correcto quando esta de
acordo corn os dois tipos aqui definidos.
A etica na gest do
empresarial preocupa-se,
acima de tudo, corn a verdade e a justica e tern
que ver fundamentalmente corn:
■ As expectativas da sociedade que dependem da sua cultura, dos seus valores morais
e nomeadamente do que é aceite como
funcao e objectivos das empresas;
■ A concorrencia leal, isto 6, nao utilizando
de praticas que desvirtuem o comercio;
■ A publicidade, no sentido de veicular
corn verdade as caracterIsticas dos produtos ou servicos, nao utilizando publicidade enganosa, explIcita ou implicitamente;
■ As relacties ptiblicas, corn vista a manter
o priblico informado sobre os negOcios da
empresa;
■ A responsabilidade social, nas vertentes
atras referidas, nomeadamente o ambiente
em termos sociais e ecologicos;
■ A autonomia do consumidor, que passa
pela ausencia de accOes que de algum modo
limitem a liberdade do consumidor enquanto tal;
■ 0 comportamento da empresa, quer no
piano externo (cuja actuacdo pelo menos
parcialmente se relaciona corn os aspectos
anteriores) quer no piano interno, pela
forma como se relaciona institucionalmente
corn os seus trabalhadores.
Como facilmente se depreende, todos estes
aspectos estdo bastante relacionados entre si,
sendo dificil conceber uma organizacdo que
tenha urn comportamento eticamente perfeito
externamente e actue de forma oposta aos primcipios da etica no piano interno. Por outro lado,
verifica-se tambern que a etica e a responsabilidade social da empresa, sendo conceitos diferentes, estdo intrinsecamente interligadas, corn vdrias areas de actuacdo comum.
12.4.1. REGRAS DE ETICA NOS NEW:5=S
Na maior parte das empresa, os gestores mais
evoluidos tendem a desenvolver e encorajar
actuaci5es conformes aos principios da etica, nä°
so por ser moralmente , correcto mas tamb6m
porque estdo cada vez mais convencidos de que,
a prazo, isso acaba por se traduzir numa vantagem competitiva, nomeadamente pelo que resulta
de uma boa imagem em termos 6ticos que os
consumidores, os trabalhadores e ptiblico em
geral tenham da empresa. Alguns gestores estabe-
2 14
TóPtcos ESPECIAIS
lecem c6digos de etica que estipulam regras de
conduta que os membros da organizacdo devem
seguir. Outros criam nas suas organizacOes departamentos pr6prios corn a incumbencia de velar
pela pratica de comportamentos eticamente
correctos. Outra forma de desenvolver atitudes
que levem ao mesmo designio – comportamento
etico da organizacao – é a frequencia de cursos
de formacao adequada dos gestores e empregados. Hoje em dia, ha ja varias instituicOes de
formacao que fornecem cursos especificos nesta
area, alem de que a maior parte das boas escolas
de gestao tern como disciplina obrigat6ria na
estrutura curricular dos seus cursos a disciplina
de etica nos neg6cios.
Pelo que ja se referiu no que diz respeito a
etica, nomeadamente tendo em conta o peso das
conviccOes morais individuais nas suas atitudes
e formas de comportamento, é dificil ensinar a
alguem o que é moral ou etico e o que o nao é;
mas é importante alinhavar alguns criterios que
nesta materia possam ajudar as pessoas que tem
de tomar decisOes. De modo geral, pode dizer-se que urn gestor pode esperar que a generalidade das pessoas considerard eticamente correctas as accOes que se enquadrarem dentro das
seguintes regras:
1. Regra de ouro: consiste em actuar como
gostariamos que os outros actuassem em
relacao a nos prOprios;
2. Prinapio do utilitarismo:-deve actuar-se de
forma que resulte no maior proveito para
o maior nthnero possivel de pessoas ou
entidades;
3. Imperativo categOrico de Kant: agir de
forma a que a accao desenvolvida se
pudesse enquadrar numa lei, regra, ou
comportamento universal;
4. Etica profissional: Actuar de forma que as
atitudes e accOes sejam sempre consideradas correctas, se avaliadas corn independencia, pela generalidade dos colegas de
profissao.
5. Teste da TV : Sentir-sea vontade se tivesse
de explicar num programa de televisdo as
razOes daquelas decis6es;
6. Teste legal: Agir de forma a poder responder afirmativamente a questao: a accao
em causa é legal? (As leis vigentes geralmente correspondem ao standard minim°
exigivel em etica);
7. Teste das 4 questoes: Actuar de forma a
poder responder afirmativamente as quatro
seguintes questoes:
■ A decisao assenta na verdade?
■ E justa para todas as pessoas envolvidas
ou por ela afectadas?
■ Contribuira para aumentar algo de positivo ou amigavel?
■ Sera benefica para todos aqueles a quem
diz respeito?
12.4.2.
CDDIGOS DE ETICA NAS
ORGANIZAcOES
Urn c6digo de etica é urn documento que
estabelece formalmente as politicas, principios ou
regras que servirao de guia as pessoas que integram uma organizacao, tendo em vista o desenvolvimento de accOes e a tomada de decisOes
eticamente correctas. 0 nilmero de organizacOes
que vem adaptando cOdigos de etica tern vindo
a aumentar constantemente. E see verdade que
a simples existencia de urn codigo de etica nao
garante em absoluto que o comportamento dos
membros da organizacao abrangida seja sempre
eticamente correcto, tambem d certo que acaba
sempre por clarificar expectativas e aperfeicoar
as atitudes e comportamentos. No estudo da Fortune ja atras referido, verificou-se que 77% das
empresas americanas ja tinha cOdigos de conduta
ou cOdigos eticos e concluiu-se que o comportamento dos gestores e das empresas d mais etico
do que ha alguns anos atras. Alem disso, os
gestores inquiridos foram de opinido de que os
c6digos de etica poderiam contribuir para
ÈTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL
melhorar as praticas da gestdo. Um exemplo de
urn codigo de etica 6 o seguido pela multinacional Johnson & Jonhson que a seguir se
trans creve:
Nos acreditamos que a nossa primeira responsabilidade a para corn os medicos, enfermeiras e pacientes, as maes e todas as outras
pessoas que usam os nossos produtos ou servigos. Para satisfazer as suss necessidades, tudo
o que fazemos tem de ser de elevada qualidade. Devemos empenhar-nos constantemente na
reducao de custos para poder manter pregos
razociveis. A s encomendas dos clientes devem ser
rigorosa e prontamente atendidas. Os nossos
fornecedores e distribuidores devem ter a oportunidade de alcangar urn proveito justo.
Nos somos responsaveis pelos nossos empregados – os homens e mulheres que trabalham
connosco ern todo o mundo. Todos devem ser
considerados como pessoas individualmente.
Devemos respeitar a sua dignidade e reconhecer
os seus meritos. Eles devem ter uma sensagiio de
seguranga nos seus empregos. A remuneragii o
deve ser justa e adequada, e os locais de trabalho devem ser limpos, ordenados e seguros. Os
empregados devem sentir-sea vontade para fazer
sugestOes e apresentar reclamagOes. Deve haver
igualdade de oportunidades em termos de emprego, desenvolvimento e promogeio para os que
forem qualificados. Devemos providenciar uma
gestiio competente corn agtuagilo justa e etica.
N6s somos responsaveis perante as comunidades em que vivemos e trabalhamos e tambem
perante a comunidade mundial.
215
Nos devemos ser bons cidadlios apoiar as
boas obras e suportar a nossa justa quota de
impostos. Devemos encorajar os melhoramentos
civicos e o desenvolvimento na saade e na
educagiio.
N6s devemos manter em born estado a
propriedade que temos o privilegio de usar,
protegendo o meio ambiente e os recursos
naturais.
A nossa altima responsabilidade é para com
os accionistas. Os negOcios devem gerar lucros
adequados. Nos devemos experimentar novas
ideias. A pesquisa deve ser levada a cabo, os
programas inovadores devem ser desenvolvidos,
e os erros devem ser pagos. Novos equipamentos
devem ser adquiridos, novas instalagOes construidas e langados novos produtos. Devem ser
constituidas reservas para fazer face a epocas
adversas.
Operando de acordo corn estes principios, os
accionistas devem obter um justo retorno.
Em Portugal, os codigos de etica das empresas, se existem, sacs pouco divulgados, contrariamente ao que acontece corn varias associacOes
profissionais. A Associacão Portuguesa de Management (APM), por exemplo, tern ha varios anos
urn codigo de etica que faz parte integrante dos
seus estatutos e estabelece os padroes de conduta
a que os gestores profissionais devem obedecer.
Pelo seu interesse, quer para os gestores (sejam
ou nab membros daquela prestigiada associacao)
quer para os estudantes de gestho, a apresentado
a seguir:
216
TOPICOS ESPECIAIS
CODIGO DE ETICA DA ASSOCIAcAO PORTUGUESA DE MANAGEMENT
Em relaerio a si prOprio e a sua funedo:
■ Apreciar a sua prOpria competencia, conhecer as suas limitacOes e pontos fracos, procurar conselho
e apoio apropriados e qualificados;
■ Aproveitar todas as oportunidades razoaveis para melhorar a sua capacidade e competencia
profissional;
■ Nao aceitar cargo que sinta nao poder conscientemente assumir ou dar contributo positivo;
■ Assumir integralmente a responsabilidade das suas decisOes e accOes e prestar contas, nas bases
estabelecidas, dos seus actos;
■ Ser objective e construtivo no exercicio da sua actividade profissional;
■ Fazer utilizagdo apropriada dos recursos disponiveis e que the sao atribuidos;
■ Receber prestacao de contas, nas bases preestabelecidas, das decisOes e accOes executadas pelos
seus subordinados;
■ Tomar em consideracao, na prossecucao das suas legitimas ambicOes profissionais, os interesses
dos outros, da empresa ou organismo e os da sociedade em geral;
■ Abster-se, em todas as circunstancias, de prejudicar a reputacao, a carreira ou a actividade
profissional de outrem e a imagem da empresa ou organismo;
■ Tomar sempre em consideracao a envolvente sociocultural que enquadra a sua actividade
profissional.
Em relacao a empresa ou organismo em que se insere:
■ Usar o melhor da sua capacidade, experiencia e competencia profissional para o sucesso da empresa
ou organismo;
■ Nao se envolver em qualquer tipo de actividade que possa per em risco o desempenho da sua
actividade profissional, na empresa ou organismo.
■ Ser leal a empresa ou organismo, Promovendo o seu desenvolvimento, estabilidade e objectivos,
de forma equilibrada, sistem6tica e duradoura;
■ Definir ou participar, activa e conscientemente, na definicao das politicas e outras orientacties
basilares da empresa ou organismo, cumprir e faze-las cumprir corn integridade;
■ Definir e manter a organizacao estrutural necessaria e adequada a obtencao dos objectivos, atribuir
responsabilidades e poderes e encorajar o trabalho de grupo sempre que apropriado;
■ Assegurar-se de que as instalacOes, equipamentos, materiais e processos a sua disposicao e responsabilidade sdo operados e conservados eficientemente e corn seguranca;
■ Promover sistemas efectivos de comunicacao e trabalho na empresa ou organismo e contribuir
positivamente para urn arn,biente de trabalho sdo, baseado no respeito milWo;
■ Fazer declaracâo de interesses pessoais, sempre que conflituem corn os interesses da empresa ou
organismo;
■ Actuar sempre de acordo corn a sua consciencia e capacidade de julgamento, mesmo em instancias
de conflito de interesses ocasionados pelo facto de ser membro de urn sindicato, ordem, associacdo
ou Orgdo social;
■ Manter o sigilo profissional em relacao a todos os domInios considerados confidenciais ou
reservados pela empresa ou organismo.
relacao aos outros que trabalham na empresa ou organismo:
■ Assegurar que todos os seus subordinados e colaboradores estejam conscientes dos seus proprios
direitos e deveres, em relacao a si prOprios, aos outros e a empresa ou organismo;
■ Assegurar que todos os seus subordinados e colaboradores conhecam, objectiva e detalhadamente,
o conteudo das suas funci5es/responsabilidades, poderes e mecanismos de reportahilidade);
Em
ETICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL
CODIGO DE ETICA DA ASSOCIACAO PORTUGUESA DE MANAGEMENT (Cont.)
■ Contribuir e encorajar, planeada e sistematicamente, para o melhoramento da actuagäo dos subordinados, assim como o desenvolvimento do seu potencial pela formagio e por todos os outros
meios aconselhados;
■ Prestar orientacäa, suporte e conselho aos seus subordinados;
■ Estar constantemente atento as condicOes e ambiente de trabalho, relacionado corn a sadde,
seguranca e bem-estar daqueles que the estão hierarquicamente subordinados;
• Comunicrtr corn a major clareza em todos os sentidos: descendente, ascendente e horizontal.
Promover as boas relacees entre todos os que trabalham na empresa ou organismo e actuar por
forma a rninimizar as mal entendidos;
a Tomar sempre em consideractio as ideias, sugestOes problemas e necessidades das outras
pessoas;
■ Usar o seu prOpdo julgamento e/ou conselho de pessoas mais experientes, na solugâo de situagees
que, pessoal e profissionalmente, os possam envolver;
• Promover a autodisciplina;
■ Assegurar que qualquer accao disciplinar ou correctiva seja sempre construtiva e respeite a
dignidade das pessoas envolvidas.
Em relacao aos clientes e fornecedores da empresa ou organismo:
■ .Assegurar que os direitos dos 'clientes e fornecedores sejain devidamente considerados;
rr Oarantir, a igualdade de tratamento e oportunidade para clientes e fornecedores, bem como
transparencia de todas as operacees;
• Rejeitar quaisquer arranjos de ordem pessoal, que inibam o princfpio de livre concorrencia;
wr Assegurar que os terms de qualquer transaccao ou neg6cio :sejam claramente estabelecidos e
definidos;
• Assegurar qpe os clientes . e fornecedores: seiam informados de toda a acceo que possa
materialmente afectar os termos da transaccao on negOcio p tomar as accees razoaveis para
minimizar os riscos das panes envolvidas;
Receber ou entregar produto ou servico correspondente as: condiOties de qualidade, quantidade,
tempo, preca e forma de pagamento acorrlados;
• Estabelecer com os clientes e fornecedores urna relacao continua e satisfatOria, que faculte o
respeito confianga recfprocas;
a Respeitar sempre a confidencialidade das informacties, especialmente quando tal for pedido pelos
clientes ou fornecedores.
Em relacao ao meio envolvente, recursos naturals e a sociedade em geral:
• Reconhecer a responsabilidade social/ptiblica da empresa ou organismo, em relagdo aos
investidores, trabalbadores, clientes, fornecedores, comunidade e meio ambiente;
■ Assegurar que o processo'de comunicacäo da empresa ou organismo, interno e externo, seja
transparente, flufdo e idOneo;
▪ Assegurar o melhor uso, pela empresa ou organismo, dos recursos naturals e fontes de energia,
sempre corn o menor prejufzo para o interesse Pdblico;
■ Evitar a poluicea e quando justificado e economicamente viavel, reciclar os materials poluentes;
• Estar disponfvel para exercer a'stia influencia e utilizar os seus conhecimentos em beneffcio da
comunidade, na qual o gestor, a empresa ou organismo em que se insere operam.
217
2 18
T6PICOS ESPECIAIS
CASO
0 eng. Mario Correia, o director-geral da VALBOR, uma fabrica de artefactos de
borracha para a construcdo civil situada no Vale do Ave, resolveu seleccionar urn novo
director tecnico para a empresa. A solucdo encontrada ha dois anos atras, para substituir
o director daquele departamento que deixara a empresa por ter encontrado urn lugar
melhor no Sul do pais, ndo parecia estar a resultar. De facto, o eng. Sousa Marques,
urn jovem promissor, mas corn pouca experiencia, transferido da seccao do controlo de
producao, era alvo das criticas dos outros colegas, nomeadamente os responsaveis pelos
departamentos de producao e do controlo de qualidade, e ate da direccao financeira, que
entendiam que os elevados custos eram causados por elevadas percentagens de
defeituosos em virtude das especificacOes tecnicas dos produtos propostos pela direccdo
tecnica.
Depois de entrevistar varios canditados pre-seleccionados por uma empresa da
especialidade, pensou que finalmente tinha encontrado a solucao. Tinha passado uma
meia hora desde que iniciara a conversa corn o candidato que se encontrava na sua
frente. Tinha experiencia, autoconfianca e vinha precisamente duma empresa concorrente
conhecida pelos seus elevados padroes de qualidade e possuidora de tecnologia avancada
em virtude das suas ligaciies a uma multinacional que the fornecia o know-how.
0 eng. Mario Correia, embora ndo the tivesse dito, tinha ja tornado a decisdo (é este,
sem sombra de davida, o homem que nos interessa, pensou) quando o candidato, quase
a terminar a entrevista, colocando urn dossier em cima da mesa, the disse: "Estas sac)
as novas formulas relativas as illtimas alteraciies propostas e ja testadas para o fabrico
das placas e revestimentos que representam, tanto quanto sei, cerca de 80% da vossa
producao e onde voces estdo corn problemas de qualidade. Antes de lair, fiz cOpias de
tudo e posso assegurar-lhes que a vossa reducao de custos não se traduzira apenas nos
royalties que o vosso concorrente tera de pagar e de que vocés ficam isentos."
Acabada a entrevista, o eng. Mario Correia ficou corn urn tremendo dilema: deveria
abdicar daquela oportunidade de solucionar o seu problema de custos e qualidade e
em primeiro lugar os seus principios de &in, ou deveria evitar por todos os meios
(incluindo a admissäo daquele candidato) que a situacdo da empresa se deteriorasse
ainda mais, pondo em ri§co o seu futuro?
QUESTOES:
1. Que conselho daria ao eng. Mario Correia? Admitir ou recusar o candidato?
Justifique.
2. Que regras de etica estavam em causa? Justifique.
13
A
OBJECTIVOS
■ Analisar as raziies da internacionalizacao das empresas.
■ Identificar as Variaveis e as tendencias corn maior impacto no ambiente
internacional das organizacties.
■ Analisar as diversas modalidades que a internacionalizacao das empresas pode
assumir.
■ Fazer uma comparacao entre os estilos de gestao das empresas asiaticas e das
ocidentais.
■ Analisar se e ate que ponto os fundamentos da gestao das empresas sao universais,
tido obstante as diferencas de aplicacao conforme o ambiente, a cultura e o grau
de desenvolvimento do pais ou area geografica.
13.1. A
INTERNACIONALIZAPAO DOS NEGOCIOS
A internacionalizagdo dos negOcios nao é urn
fenOmeno recente; em certa medida, o comercio
internacional sempre existiu. 0 que é novo é o
crescimento e a dimensao relativa que atingiu ja
nos nossos dias, bem como a forma como se
processa e o tipo de empresas em que assenta. De
facto, as empresas multinacionais, tal como as
conhecemos hoje, eram extremamente raras ate
ao fim do sec. xix.
As empresas internacionalizam-se fundamentalmente pelos seguintes motivos:
■ A cesso a recursos mais baratos ou de maior
confianca: é o caso das empresas de
petrcileo ou de exploragao mineira que o
fazem para obter materias-primas mais
baratas ou de maior confianca. Outras vezes
a internacionalizagdo é feita corn o objectivo de tirar partido de salarios mais baixos
noutras regities.
■ Maior retorno do investimento: muitas
vezes as empresas decidem investir em
paises diferentes construindo assim como
que uma "carteira" de investimentos diversificados corn a diminuigao de risco a ela
associado.
■ A umento da quota de mercado: o crescimento das vendas para alem-fronteiras pode
ser uma fonte de economias de escala e
assim contribuir para urn aumento dos
13.2.
lucros, mesmo quando se é obrigado a
baixar os precos. Por outro lado, de acordo
corn a teoria do "ciclo do produto" de
Raymond Vernon, os produtos desenvolvidos inicialmente para o pais de origem
tendem a criar uma procura externa que
acaba por justificar um investimento directo
na sua producao no exterior.
■ Evitar a tributacao ou contingentacao de
importacdo: apesar da irreversivel tendencia
liberalizante do comercio internacional, por
vezes alguns paises definem esquemas de
tributacdo ou contingentagdo para protegerem as inclastrias nacionais. 0 investimento directo é a forma mais segura de
rodear esta barreira, pois as empresas que
dal resultam tern tratamento identico, por
vezes ate mais favoravel (face a incentivos
ao investimento exterior existentes em
alguns paises).
Deve no entanto ter-se presente que nem tudo
é sempre vantajoso quando uma empresa se lanca
na fase da internacionalizagao. Alguns problemas
ou potenciais desvantagens podem ser encontrados, nomeadamente os que resultam das diferencas politicas, econOmicas e culturais, reducao
da possibilidade de controlo das actuagOes dos
concorrentes, e da multiplicidade de sistemas
monetarios.
DA VANTAGEM COMPARATIVA A VANTAGEM COMPETITIVA
Uma das explicagOes para o desenvolvimento
do comercio internacional baseava-se na teoria
das vantagens comparativas, desenvolvida pelo
economista classic° David Ricardo, em 1817. De
acordo corn esta teoria, cada pais tera sempre
vantagem em produzir mais daqueles produtos
em que é mais eficiente e troca-los pelos
produtos de que necessita mas em que é menos
eficiente do que os outros. Baseia-se portanto na
vantagem da especializacao da producao de cada
pais em funcao dos seus recursos naturais ou do
seu avanco tecnolOgico por forca da prOpria
A DIMENSÃO INTERNACIONAL DA GESTA0
especializacdo. Contudo, na Ultima metade do
nosso seculo esta teoria tem vindo a ser desmentida pela realidade, que, entretanto, tambem
evoluiu. De facto, a mobilidade da maior
parte dos recursos naturais (capital, mdo-de-obra,
etc.) conduziu a que estes viajem por todo o
mundo, o mesmo acontecendo corn a tecnologia. Grande parte das empresas multinacionais
fabrica as diferentes componentes em vdrias
partes do mundo, junta-as fazendo o produto
final noutro local, e vende-o noutros diferentes
lugares.
A teoria da vantagem comparativa deixou de
servir como explicagao para o desenvolvimento
do comercio internacional, sendo substituida pela
teoria da vantagem competitiva desenvolvida por
(1),
Michael Porter
professor em Harvard, que se
tornou celebre pelos seus estudos sobre gestdo
estrategica.
Porter defende que a competitividade nacional
depende da produtividade nacional. Mas como
nenhum pais é competitivo em todos os sectores,
e porque as economias sao altamente especializadas, o sucesso de cada pais depende da forma
como as empresas de sectores inter-relacionados,
os "clusters", se organizam e competem a nivel
global, pois sdo as empresas que concorrem e ndo
os paises. Assim, para avaliar a posigdo competitive de urn pais, Porter recomenda a analise da
competitividade de todas as empresas e indiistrias
pela aplicacao do "diamante", nome por vezes
atribuido ao seu modelo, pela sua aparencia
grafica. 0 modelo de Porter foi descrito no seu
celebre livro "A Vantagem Competitiva das
Naciies" e defende que sdo quatro os factores que
determinam a constituigdo de vantagens competitivas das nacOes: (ver Figura 13.1).
■ Condiciies dos factores, ou seja, a sua posigdo em termos de factores de producao
(infra-estruturas, mdo-de-obra qualificada,
capital disponivel, etc.) que sejam necessarios para competir numa determinada
indristria;
■ CondicOes da procura, isto é, a natureza da
procura interna para urn produto ou servico
de uma indristria, sendo naturalmente importante a existencia de clientes locais
exigentes que pressionem as empresas para
a inovacdo e antecipem as necessidades da
procura global;
■ Indtistrias relacionadas e de suporte: a procura ou ausencia no pais de indastrias
fornecedoras e relacionadas pela tecnologia,
pelas aptidOes ou pelos clientes e que sejam
internacionalmente competitivas;
■ Estrategia, estrutura e rivalidade empresarial, isto é, as condigOes que num pais
regulam a forma como as empresas sdo
Estrategia, estrutura
e rivalidade empresariais
W.Izorav.,444.17aW''.
Condicties da procura
CondicOes dos factores
Incitistrias relacionadas
e de suporte
Figura 13.1 –
221
Vantagens competitivas de Porter
222
TOPICOS ESPECIAIS
criadas, organizadas e geridas mais a natureza da rivalidade entre elas.
De acordo corn Porter, para ganhar vantagem
competitiva é preciso, em primeiro lugar, uma
nova abordagem na analise da concorrencia,
descobrir urn segmento nao inteiramente bem
servido, diversificar o produto ou a sua aparencia
ou alterar o seu processo de producao. As 4
determinantes explicadas no seu modelo e as
interaccOes entre elas criam as forcas que levam
a verosimilhanca, direccdo e velocidade dos
melhoramentos e inovacao a efectuar pelas
empresas dum pais. Porter alarga assim o conceito das vantagens comparativas de Ricardo
incluindo na sua teoria nao so os factores de
producao basicos e de algum modo constantes
mas tambem as alteraci5es das diferencas em
tecnologias, factor qualidade e metodos de concorrencia. Refere ainda que a accdo do governo
e eventualmente o acaso podem tambem influenciar a evolucao e a participacao de cada uma das
quatro variaveis na constituicao das vantagens
competitivas.
13.3. PRINCIPALS IMPACTOS DO AMBIENTE INTERNACIONAL
Analisar o ambiente internacional de uma
empresa é muito mais complexo do que analisar
o ambiente de uma empresa que actua apenas no
mercado nacional
Essa maior complexidade resulta fundamentalmente dos seguintes aspectos:
■ Diferentes soberanias nacionais, o que
pode traduzir-se em diferentes sistemas
politicos e legais corn implicacifies na tributagao (dos lucros e nao so), no risco do
investimento, nos contratos, etc;
■ Diferentes condicoes econamicas, por
exemplo, corn diferentes sistemas monetarios, diferentes niveis de desenvolvimento,
tipos de controlo sobre as empresas, etc.;
■ Diferentes valores e
corn reflexos no nivel de educacao, grau do
tradicionalismo, grau de liberalismo ou
paternalismo institucional, direito de propriedade, etc.;
■ Lugares que experimentaram a revolucao
industrial em epocas diferentes, o que pode
traduzir-se ou nao na existencia de uma
sociedade corn base agraria, ou corn orientacdo para urn rapid° desenvolvimento
econOmico corn um modelo estrangeiro de
referencia ou nao;
■ Necessidade de gestiio a grandes distancias, corn implicacoes relacionadas corn o
sistema de comunicacties, diferencas hod.rias, problemas de controlo;
■ Mercados nacionais diferentes em areas e
populacao, o que implica problemas diferentes, nomeadamente ern inventarios,
transportes e no controlo da concorrencia
(ou monopOlio).
13.4. TENDENCIAS NO AMBIENTE INTERNACIONAL
Numa epoca de turbulencia como esta em que
vivemos, tudo muda rapidamente. 0 ambiente
internacional das multinacionais é talvez uma das
areas onde estas mudancas mais se fazem sentir.
De acordo corn Michael Porter (2) , as tende'ncias
que se verificam no ambiente internacional sao
as seguintes:
■ Uma reducdo nas diferencas entre os
paises, nomeadamente no que se refere a
custos de energia, praticas de marketing e
canais de distribuicao;
■ Politica industrial mais agressiva, de
que sao exemplo o Japao, a Alemanha e
Taiwan;
A DIMENSA0 INTERNACIONAL DA GESTA0
■ Proteccelo de activos especificos, corn o
objectivo de criar vantagens competitivas,
nomeadamente quando se trata de urn
recurso natural escasso (petroleo, por
exemplo);
■ Maior rapidez nas transferencias da tecnologia, o que altera as posiciies relativas dos
paises quando sdo construidas vantagens
competitivas nesta base;
13.5.
223
■ Mercados emergentes, novos e de larga
escala, em virtude da abertura ao exterior
de paises como a India, a China e os paises
que constituiam a ex-Uniäo Sovietica;
■ Concorrencia de paises em recente desenvolvimento, corn o aparecimento na arena
internacional de pequenos paises em desenvolvimento.
FORMAS BASICAS DE INTERNACIONALIZACAO
A intemacionalizagdo de uma empresa pode
revestir varias modalidades. Nem todas as
empresas que tern negOcios fora das fronteiras do
seu pais de origem sdo multinacionais. Alias,
muito poucas comecam como multinacionais. De
modo geral, a internacionalizagdo das empresas
passa fundamentalmente por 4 fases, o que
significa tambem que uma empresa corn neg6cios
no exterior se encontrard numa das quatro
seguintes situacties.
Numa primeira fase, a gestdo da empresa
tenta explorar as oportunidades do ambiente
extern() desenvolvendo uma forga de vendas
vocacionada para a exportagdo e posteriormente
localizada mesmo no estrangeiro.
A segunda fase, geralmente, consiste na
implantagdo de novas fabricas em outros paises,
construindo-as ou comprando-as.
A terceira fase de desenvolvimento envolve o
recurso a capitais estrangeiros para a expans-do
internacional.
A quarta fase consiste na avaliacdo sisternatica e escolha dos paises que se encontram mais
bem colocados para o desenvolvimento da sua
estrategia internacional.
Embora as estrategias de internacionalizacao
sejam diversas, a maior parte assume uma das
seguintes formas, isoladamente ou algumas delas
em conjugagdo:
■ Importardo/exportacdo: As empresas entram em negOcios corn empresas estran-
geiras comprando e/ou vendendo produtos
e servicos a fornecedores ou clientes;
■ Licenciamento: A internacionalizagdo é feita
corn base num contrato entre duas empresas
de paises diferentes que permite a uma delas
usar a tecnologia, a marca, as especificagOes
do produto, etc., na produgdo ou venda de
produtos ou servicos. Umas das modalidades
de licenciamento é o franchising, contrato
mediante o qual uma empresa produtora de
uma marca comercial cede a urn concessionario o direito de distribuir o produto ou
o servigo num determinado territOrio, mediante o pagamento de uma renda, habitualmente indexada ao volume de vendas;
■ Investimento directo: consiste na compra de
activos operacionais de uma empresa de urn
pais (por exemplo, fabricas) por uma empresa de outro pais;
■ Joint-ventures: são parcerias, ou seja, acordos estabelecidos entre duas empresas de
dois paises diferentes corn a finalidade de
levar a cabo, num desses paises, urn negOcio – geralmente constituindo uma entidade
empresarial distinta – corn beneficios esperados para ambas as partes.
■ Outro tipo de aliancas estrategicas tais
como os consOrcios (semelhantes as joint-ventures mas envolvendo mais que duas
empresas) e as parcerias em investigagdo e
desenvolvimento cm transferencia de tecnologia, distribuigdo partilhada, etc.
224
TO p i cos EsPECIAIS
Interessa tambem distinguir uma empresa
multinacional de outro tipo de empresas corn
negOcios a nivel internacional. Ha tambem que
distinguir entre empresas internacionais e multinacionais bem como entre inddstrias multidomesticas e globais.
Uma empresa internacional é uma empresa
que se encontra envolvida em negOcios a nivel
internacional desde importagao/exportagdo ate a
produgdo em larga escala em paises estrangeiros.
Uma empresa multinacional é uma empresa
internacional de grande dimensao, corn urn
envolvimento profundo e abrangente, acrescido
de uma perspectiva global de gestao e tomada de
decis6es.
13.6
Porter refere que as multinacionais operam
nos mercados externos, onde as indtistrias se
posicionam num intervalo continuo entre
multidomesticais e globais. As inthistrias
multidomesticas sat) aquelas que sao especificas
relativamente a cada pais ou grupo de paises,
sendo o comèrcio de retalho, os seguros e a
banca alguns exemplos apontados. Nestes
sectores as multinacionais actuam num pais de
forma independente da sua actuagao noutro pais.
As indtistrias globais sac) aquelas, como a
inddstria automOvel, de pneus, e aparelhos de
televisào, em que as multinacionais tern uma
estrategia global, apenas corn alguns ajustamentos de circunstancia em relacao a urn ou
outro pais.
GESTAO COMPARADA; AS EMPRESAS TIPO
A sucessiva eliminagao das barreiras entre as
diferentes regiOes tern contribuido para que o
nosso planeta se transforme de facto na tal aldeia
global onde, quase em tempo real, sabemos o que
se passa nos locais mais distantes e temos acesso
a quase todos os produtos ou servicos. Ndo
admira pois que, nao obstante a existéncia de
culturas, habitos e sistemas de valores diferentes,
se verifique, de algum modo, uma tendéncia para
uma certa aproximacao de formas de pensar e
actuar. A questao que aqui se pOe é a de reflectir
sobre as diferentes e semelhancas entre a gestao
levada a cabo em diferentes paises, nomeadamente aqueles onde esta area de conhecimento
tern tido maior desenvolvimento, ou seja, a
chamada triade constituida por Estados Unidos,
Europa e Japao. Nao sendo tao significativas as
diferentes entre os estilos americano e europeu
como entre estes e o estilo japones, as
comparagOes fazem-se fundamentalmente entre o
estilo de gestao americano ou ocidental e o
japonés.
A diferenga de cultura como uma das
principais origens da diferenga de estilos de
gestao é bem evidente quando analisamos as
A, J
E
Z
principais caracteristicas de cada estilo. Tambem
nao deixa de ser curioso que o desenvolvimento
em gestao no Japao se deu principalmente a
partir da n Guerra Mundial (em que, recorda-se,
o Japao, juntamente corn a Alemanha, foi derrotado pelos aliados, em que os Estados Unidos
desempenharam destacado papel) e que esse desenvolvimento se processou corn o auxilio americano. Foram de facto consultores americanos,
como Demming e Juran, que no pOs-guerra
introduziram no Japao algumas das tecnicas de
gestao, como os circulos de qualidade, por exemplo, que obtiveram o sucesso que se sabe, a tal
ponto, que os ocidentais as reimportaram para as
suas empresas. Grande parte das mais conhecidas
figuras da gestao no Japao estudou em escolas
americanas, os estudantes de gestao e gestores
japoneses sac) dos que mais livros de gestao
americanos leem, e, por outro lado, os americanos continuamente analisam e estudam os
sucessos dos gestores japoneses tentando colher
os ensinamentos apropriados e aplica-los nas
suas empresas. A aplicacao no Ocidente do estilo
de gestao das empresas japonesas, nomeadamente quanto a relacao empresa/empregado,
A DIMENSAO INTERNACIONAL DA GESTA0 225
formas de decisdo, responsabilidade e promocOes
foi defendida nomeadamente por William Ouchi,
no seu livro "Teoria Z", tendo sido concretizado
nalgumas empresas com sucesso, empresas a que
se chamou empresas Z. A comparacdo, de forma
sintetica, entre as empresas A (americana ou
ocidental), J (japonesas) e Z (americano mas corn
aplicacdo . dos principios de gestdo japones)
apresenta-se na Figura 13.2.
Empresa tipo A
Empresa tipo J
(Americana)
(Japonesa)
Emprego a curto prazo
■ DecisOes individuais
■ Responsabilidade individual
Carreira corn avaliacOes e promocOes rapidas
■ Mecanismos de controlo explicitos
■ Desenvolvimento de carreira especializada
Preocupacdo corn o empregado como
empregado
■ Emprego para toda a vida
■ Decis6es colectivas
■ Responsabilidade colectiva
■ AvaliagOes e promogOes lentas
■ Mecanismos de controlo implicit°
■ Desenvolvimento de carreira näo especializada
■ Preocupacão holistica pelo empregado como
pessoa
Empresa tipo Z
(Americana)
■ Emprego de longo prazo
■ Decis6es colectivas
■ Responsabilidade individual
■ AvaliacOes e promocOes lentas
■ Controlo informal implicit° acompanhado
de medidas explicitas
■ Carreira moderadamente especializada
■ PreocupacOes holisticas incluindo familia
Figura 13.2 — Empresas A, J, Z
13.7. A
UNIVERSALIDADE DOS FUNDAMENTOS DA GESTAO
Apesar das dificuldades de analise, motivadas
pela necessidade (e dificuldade) de separagdo das
variaveis e da medida do seu gran de influencia
na eficaeia ou ineficacia das empresas, existem
evidencias convincentes de que os fundamentos
de gestdo sao de catheter universal (3) . Trata-se,
em grande parte dos casos, de conclusties e
opinities, mas formuladas a partir de diversos
estudos e analises de conceituados estudiosos
desta materia. ConclusOes semelhantes tern sido
retiradas de varios estudos e casos analisados ao
nivel de cursos de pOs-graduagão, nomeadamente
doutoramentos em universidades americanas.
Assim, por exemplo, a partir de uma serie de
estudos realizados pela Universidade da California, chegou-se a conclusdo de que empresas
americanas bem geridas, quando actuavam em
paises estrangeiros, revelavam igualmente supe-
226
TOPicos ESPECIAJS
rioridade em termos de eficacia da sua gestdo.
Isto ndo invalida, obviamente, o que =as se
referiu sobre as diferencas encontradas nos
estilos de gest do,
nomeadamente quando confrontamos as empresas japonesas corn as americanas;
uma coisa s do
os fundamentos, as bases que
constituem os alicerces da gestdo, outra coisa
a aplicagdo concreta desses principios em ambientes diferentes, corn culturas e graus de
desenvolvimento diferentes.
CASO
A FERUNOR, uma empresa metalomecanica de media dimensdo, localizada nos
arredores do Porto, produz essencialmente pequenos componentes para a ind6stria
automOvel, numa gama relativamente estreita.
Nem sempre foi assim, mas depois da crise que a is fazendo desaparecer surgiu-lhe
a oportunidade de fabricar componentes para um construtor de automOveis japones.
A FERUNOR viu essa oportunidade como uma tdbua de salvacdo, mas passados os
piores momentos, a administracao interroga-se sobre a forma de evitar uma quase total
dependencia de urn Llnico cliente que, alem do mais, nestas condigOes, tern uma enorme
capacidade negocial.
Depois da reflex do
a que tem vindo a proceder, os responsaveis da FERUNOR
chegaram a conclusdo de que basicamente tinham duas hipOteses: alargar o leque dos
seus clientes, ou fazer uma "alianca" corn o cliente japones de tal modo, que este fique
mais comprometido corn o futuro da empresa. Equacionadas as duas hipOteses, preveem
no entanto alguns problemas de concretizagdo tanto em relacao a uma como a outra.
Em relacao a primeira, interrogam-se sobre a melhor forma de avancar para o
mercado internacional, uma vez que a sua Unica experiencia e corn o cliente japones
corn quern negoceiam directamente. Em relacao a segunda, tambem tern dtividas sobre
o tipo de acordo a propor bem como sobre os inconvenientes de virem a ter na sua
equipa de gest do
urn japones corn cultura e estilos de gest do
diferentes.
QUEST6ES:
1. Que modalidades de internacionalizagdo sugeria a FERUNOR, se fosse concretizada a primeira hip6tese?
2. Se fosse adoptada a segunda hip6tese que tipo de acordo sugeria?
3. Acha que os princlpios de gestao são diferentes em Portugal e no Japao?
Os responsaveis da FERUNOR tinham razOes para ter aqueles receios? Justifique.
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INDUCE REMISSIVO
A
A (empresa tipo) 225
ABC (metodo) 199
Abordagem situacional ou contingencial 145
Acgäo disciplinar 191
AccOes
correctivas 42
estrategicas 49
Adams, Stacey 130
Administragdo, teoria geral 10
Alderfer, Clayton 128
Ambiente 109
geral 23, 25
modelo tridimensional 111
de tarefa 25
Amplitude de contrato 87, 88
Analise
interna 46
PEST 45
SWOT 46
Ansoff, Igor 48
Aptidao
conceptual 8
em relacOes humanas 8
te'cnica 8
AptidOes do gestor 8
Argyris, Chris 122
Arvore de decis6es 68
Athos, Anthony 57
Atractividade da indtIstria 58
Auditor do pessoal 164
Auditoria social 210
Autolideranga 155
Autoridade 10, 83, 112
funcional 85, 86
de linha 85, 86
de staff 85, 86
tipos e vantagens 86
Avaliagdo dos resultados 42
B
Bales, Robert 13
Banforth 14
Barnard, Chester 11
Barreiras
a comunicacdo 167
de linguagem 168
psicolOgicas 168
têcnicas (a comunicacao) 167
BCG, matriz 53, 54, 55
Blake, Robert 144, 152
Blanchard, Kenneth 151, 152
Brainstorming 70
Burns, Tom 15, 91
Burocracia 11
C
Cadeia
de comando 87, 162
rede de comunicagdo 165
de valor 60
Cdes rafeiros 54
Calendarizacdo (de objectivos) 34
Caminho-objectivo (teoria) 145
Campo (teoria) 120
Canais de comunicagão 161, 162
ascendentes 161 'kJ°.
descendentes 161
diagonais 162
formais 163
"em gavinha" 162, 164
informais 163, 165
232
GESTAO DAS ORGANIZAcOES
Canal de transmissdo 159
Cargos
alargamento 135
enriquecimento 135
Centralizacâo 11, 89, 90
Certeza (decisdo) 67
Chandler, Alfred 104
Chrysler Corporation 140
Ciclo
motivacional 123
de vida de produto 50
Cientifica, gestao 9
Circular (rede de comunicacao) 167
Circulos de qualidade 135
Classica, escola 10
Clusters
221
Coch, Lester 13
Codificacdo 159
Comando (unidade) 11, 86
Comportamento 120
Comunicacäo 4, 159
barreiras a 167
canais de (ver Canais de comunicacao)
horizontal 160
redes de 165
vertical 160
Concentracdo (estrategia de) 48
Conceito de gestdo 3
Conger, J. A. 155
Consistencia (de objectivos) 34
ConsOrcios 223
Contingencia (teoria) 15, 148
Continuum de lideranca 147
Controlo 5, 110
amplitude 87, 88
estatistico 197
graficos 197 .
orcamental 196
de qualidade 196
de stocks 199
tecnicas 196
tipos 186
Corporal (linguagem) 169
CPM (critical method path) 202
Cultura
das organizacOes 173
tipos 177
Curva da experiencia 55
Davis, Keith 208
Deal, T. 177
Decisdo (teoria) 12
Decisional (papeis do gestor) 15
DecisEies
certeza 67
em grupo 70
incerteza 67
de nä° rotina 66
de rotina 66
tomada de 65
Delegacao 83
Delphi (decisão em grupo) 71
Departamentalizacao 78
tipos de 80
Descentralizacdo 89
Desempenho 184
Desinvestimento 48
Dickson, William 13
Diferenciacdo 48, 78
Direccdo 4, 118
unidade 11
Disciplina 10
Disseminador 15
Dissonfincia cognitiva (teoria) 121
Distribuidor (de recursos) 16
Divisdo do trabalho 10
Diversificacao 48
Druker, Peter 16, 17, 41
E
EconOmica (quantidade) 7
Efeito de sinergia 21
Eficacia 7
Eficiencia 7
Elos de ligacao (teoria) 145
Emery, F. E. 14, 110
Emissor 159
Empatia 169
Empreended or 15
Empresa
internacional 224
multinacional 224
tipo A, J e Z 224
Entropia 22
Equidade 11
iNDICE REMISSIVO
Equipa (espirito de) 11
Escalar (princfpio) 86
Escola
classica 10
das relagOes humanas 12
sociotecnica 14
. • Estabilidade (estrategia) 48
Estrategia 104
accOes 49
analitica 49
combinada 48
de concertacdo 48
defensiva 48
de estabilidade 48
formulagdo da 50
generica 47
ofensiva 49
reactiva 50
turnaround 48
Estrelas (negOcios) 54
Estrutura
determinantes da 104
divisionaria (ver Estrutura divisionaria)
funcional 93
matricial 96
mecanicista (ou mecanistica) 92
organica 92
perspectiva 92
por projecto 96
em rede 97
simples 92
Estrutura divisionaria 93
holding (ou conglomerado) 95
por unidades estrategicas de neg6cios 94
Estruturas
de Mintzberg 98
organizacionais 91
tipos 92
Etica 212
cOdigos 214
regras 213
Experi8ncia
curva 55
de Hawthorne 12
Exportaedo 223
F
Factores
higiaicos 127
motivacionais 127
Fases de crescimento 105
Fayol, Henry 10
Fiedler, Fred 150
Figurativo (papeis do gestor) 15
Foco (estrategia) 48
Formulae do
da estrategia 50
Franchising 223
French Jr., R. P. 13
Friedman, Milton -207
FuncOes da gestdo 3, 118
contrato 4
direcedo 4
organizacdo 4
planeamento 3
FungOes da organizacdo 78
G
Galbraith, John 16
Gestao 3
cientifica 9
comparada 224
conceito de 3
fungOes de 3, 118
niveis (ver Niveis de gestdo)
por objectivos 41
universalidade dos fundamentos 225
Ghiselli, Edwin 140
Global (indtistria) 227
Graicunas, V. A. 89
Grau de maturidade 153
Greiner, Larry 105
Grelha de gestao 144
Grupo
decisOes 70
dindmica 13
nominal (decisdo em grupo) 71
H
Hampton, David 112
Handbooks 162
Handy, Charles 16
Harrison, Roger 178
Hawthorne 12
Hersey, Paul 151
Herzberg, Frederick 127
Hierarquia (de objectivos) 34
233
234
GESTAO DAS ORGANIZACOES
Horario
comprimido 135
flexlvel 135
House, Robert 145
I
Iacocca, Lee 140
Illinois, universidade
148
Imperativo categOrico de Kant 214
Importacdo 223
Incerteza (decisao) 67
Influencia 112
Informacional (papeis do gestor)
15
Integracäo vertical 48
Integrativa (perspectiva)
13
Interligacao total (rede de comunicagao)
Internacional (empresa) 224
Internacionalizacao
formas basicas 223
dos negOcios 220
Interpessoal (papeis do gestor)
15
InterrogagOes 54
Investimento directo 223
J
J (empresas tipo) 227
201
JIT (just-in-time)
Jago, Arthur 149
223
Joint-venture
Jornal da empresa 162
K
Kahn, Robert 14
Kanter, Rosabeth Moss 17, 107
Kanungo, R. N. 155
Katz, Daniel 14
Kennedy, A. 177
Koontz, Harold 120
Kotter, John
139
L
Lawler, Edward 131
Lawrence, P. R. 109
165
16
Learning organization
13, 120
Lewin, Kurt
Licenciamento 223
LIder 15
139
autocratic°
carismatico
140, 155
143
consultivo
de mudanga 140
143
participativo
Lideranca 4, 13, 139
autolideranca 155
continuum de 147
pelo custo 48
romantismo na 155
148
teoria da contingencia
145
teoria situacional
transaccional
155
transformacional
155
Likert, Rensis
142
Linguagem corporal 169
Liquidacao 48
Lorsh, J. W.
109
M
Macrocultura 175
March, James 12
Maslow, Abraham 124
Matriz
do BCG 53, 55
GE/McKinsey 56
dos resultados esperados 68
Maturidade
nivel
151
122
teoria
Mayo, Elton 12
McClelland, David 129
McGregor, Douglas 13, 122, 143
McKinsey 56
15
Mecanicista (sistema)
Mensurabilidade (de objectivos) 34
Metodo
ABC 199
de Delphi 71
da quantidade econ6mica 199
142
Michigan, universidade
15, 16, 160
Mintzberg, Henry
Missão 31
Modelo de Vroom/Yetton/Jago 149
INDICE REMISSIVO
Mondy, R. Wayne 120
Motivagdo 4, 120
teorias sobre 123
Motivacional, ciclo 124
Mouton, Jane 144, 152
Multidomestica (indtistria) 224
Multinacional (empresa) 224
N
Naisbitt, John 16
Ndo rotina (decisties) 66
Necessidades
de afiliagdo 129
de poder 129
de realizagdo 129
teoria (ver Teoria das necessidades)
Negociador 16
Nivel de maturidade 151
Niveis
de gestdo (ver Niveis de gestdo)
de planeamento 39
Niveis de gestdo 6
institucional 6
intermedio 6
operacional 6
Novas tecnologias 171
0
Objectivos 34
calendarizagdo 34
consisténcia 34
gestao por 41
hierarquia 34
mensurabilidade 34
Ohio, universidade 141
Orcamentos 38
Ordem 11
Organico (sistema) 15
Organizagdo 4, 77
faces de crescimento 105
informal 24, 110
principios 86
social 21
Organizacional, teoria 9
235
Ouchi, William 17, 136
Outsourcing
16
P
Padriies 183
de produtividade 184
Panfletos 162
Papeis (do gestor) 15
decisional 15
informacional 15
interpessoal 15
Paradigma 176
Parcerias 223
Participacao dos trabalhadores 134
Pascale, Richard T. 57
PERT 202
Perspectiva
estrutural 9
integrativa 13
PEST (analise) 45
Peters, Tom 16, 17, 58
Planeamento 3, 31
deslizante 39
estrategico 39
nIveis 39
operacional 40
tactic° 40
Pianos 37
contingentes 38
flexiveis 39
orcamentos 38
polfticas 38
procedimentos 38
programas 38
regulamentos 38
rigidos 39
Poder 110, 112
PoMicas 38
Porta aberta (polftica) 163
Porter, Lyman 131
Porter, Michael 59, 61
Premeaux, Shane 120
Procedimentos 38
Processo
de organizagdo 77
de reclamagiies 163
Produtividade 184
Programas 38
1
236
GESTAO DAS ORGANIZACOES
Q
Qualidade (circulos)
135
Quantidade econOmica (metodo)
Questionarios
163
R
199
21
Sinergia
Sistema
aberto 22
mecanicista
15
orgánico
15
de sugestão
163
Sistemas (teoria)
14
130
B.
F.
Skinner,
14
Sociotecnica (escola)
Solucionador (de disttirbios)
Span of management 87
Stakeholders 32, 139
15, 91
Stalker, George
183
Standards
Steiner, Thomas 120
Stocks 202
controlo
199
SWOT (analise) 46
Receptor
15
15, 159
ReclamagOes (processo)
163
Recursos 24
Redes de comunicagão 165
em circulo 165
em roda 165
em y 165
Registos de voz e imagem
163
Regulamentos 38
Relacao (papeis do gestor)
15
RelacOes humanas (escola) 12
RelatOrio anual
163
T
Remuneracão 11
Responsabilidade 83
Tannembaum, Robert 13, 147
argumentos a favor e contra
209, 210 Tavistock Institute 14, 91, 109
social 207
Taylor, Frederick W. 9
visdo classica 207
Team work 191
visdo contemporanea 209
Tecnicas de controlo 196
Resultados (avaliacäo) 40
Tecnologia 107
Retroaccäo 22
novas 170
Reuniiies
176
Teia cultural
electrOnicas
72
Teleconferencia 170
especiais
164
Teleprocessamento 163
Ricardo, David 220
Teoria
14
Rice, A. K.
"caminho-objectivo" 145
Risco (decisdo) 67
de campo de Lewin 120
Robbins, Stephen 109
15, 148
de contingencia
Roda (rede de comunicacdo) 167
da decisdo 12
Roethlisberger, Fritz 13
121
da dissonancia cognitiva
Romantismo (na lideranga) 155
143
dos elos de ligacdo
Rotina (decisiies) 66
das expectativas (ver Teoria das expectativas)
sobre a motivagâo (ver Teorias sobre a motivagão)
das necessidades (ver Teoria das necessidades)
S
14
dos sistemas
13, 122
x
Scholes, Kevan 178
13, 122
y
Sete S da McKinsey 55
z 136
120,
Sharplin, Arthur
131
Teoria das expectativas
Shmidt, W. 148
modelo de Porter e Lawler 131
Simon, Herbert 12
de Vroom 131
INDICE REMISSIVO
Teorias sobre a motivacdo
teoria da equidade 130
teoria das expectativas (ver Teoria das expectativas)
teoria das necessidades (ver Teoria das necessidades)
teoria do reforco 130
Teoria das necessidades 123
de Alderfer (ERG) 128
de Herzberg 127
de Maslow 124
de McClelland 129
Tipos
de controlo 186
de culturas 177
de estruturas 92
Tomada de decisOes 65
em grupo 70
Trabalho repartido 135
Trabalho (divisdo) 10
Transmissor 15
Triade 224
Trist, E. L. 14, 109
Turnaround 48
U
Universalidade dos fundamentos da gestdo 225
Unidades estrategicas de neg6cios 58
Unidade
de comando 11, 86
de direccAo 11
V
Vacas leiteiras 55
Valor (cadeia) 60
Videotexto 163
Vantagem
comparativa 220
competitiva 220
Vroom, Victor 131, 145, 149
Visa() contemporanea 208
Waterman, Robert 16, 17, 58
Weber, Max 11
White 13
Woodward, Joan 15, 17, 89, 108
X
X (teoria)
13, 122
Y
Y (rede de comunicacdo) 165
Y (teoria) 13, 122
Yetton, Philip 145, 149
Z (empresas tipo) 224
Z (teoria) 136
237