1
FGV - MBA em Gestão Empresarial
Gestão Estratégica da Informação
v 15.0 – 2005
Prof. André Valle
1/338
Objetivo
• Apresentar uma visão estratégica da
tecnologia da informação, provendo
aos participantes competências para
estabelecerem e desenvolverem sua
capacidade de planejamento,
criação e inovação de estratégias
vencedoras, bem como entender e
conhecer as melhores ferramentas
de tecnologia aplicadas aos
negócios como diferencial de
sucesso num mercado global e
competitivo.
2/338
Bibliografia
• CATALANI Luciene et ali. E-Commerce, Rio de
Janeiro, Ed. Fundação Getúlio Vargas, 2004.
• VALLE, André. Guia de EDI e Comércio
Eletrônico. Rio de Janeiro: SIMPRO-BRASIL,
1999
• ALBERTIN, Alberto L. Comércio eletrônico. Rio
de Janeiro : Atlas, 2001
• TURBAN, Efraim e WETHERBE, James C.
Tecnologia da Informação para Gestão. Rio de
Janeiro: Bookman Companhia Editorial, 2004
• MITNICK, Kevin. A arte de enganar. Rio de
Janeiro: Pearson Brasil, 2003.
• NIELSEN, Jakob. Projetando Websites. Rio de
Janeiro: Editora Campus, 2000.
3/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
2
Para refletir…
4/338
“Tudo o que podia ser inventado
já o foi.”
Charles H. Duell, diretor do
Departamento de Patentes dos
EUA, 1899
5/338
“Em seis meses a televisão some
do mercado. As pessoas vão se
cansar de ficar sentadas diante
de uma caixa de madeira”
Darryl F. Zanuck, presidente da
20th Century Fox, 1946
6/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
3
“Não existe nenhuma razão que
justifique uma pessoa ter um
computador em casa”
Ken Olson, fundador da Digital
Equipment Corporation, 1977
7/338
“Penso que há, no mundo,
mercado para 5 computadores”
Thomas Watson, Presidente da
IBM, 1943
8/338
“É uma invenção maravilhosa,
mas não passa de um brinquedo”
Gardiner Hubbard, sogro de
Graham Bell, inventor do telefone,
1876
9/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
4
“Não temos usuário-centricidade.
Até que entendamos o contexto –
que está muito além da presença –
a presença é a mais trivial noção
do contexto.”
Bill Gates, em 2002, explicando a
iniciativa .Net da Microsoft. Ou
tentando explicar…
10/338
Estratégia
11/338
O surgimento da Internet
• A Internet foi desenvolvida
nos Estados Unidos, a
partir de uma combinação
de projetos
governamentais e
acadêmicos, com o
objetivo de permitir a
comunicação de
computadores diferentes,
e principalmente,
possibilitar que diferentes
rotas pudessem continuar
operacionais no caso de
falhas (este objetivo era
fundamentalmente
militar…)
12/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
5
O surgimento da Internet comercial
• A partir de 1991,
passou-se a admitir o
tráfego comercial na
Internet, fato que
possibilitou uma
grande explosão no
seu uso.
• Em 1994, a Internet passou a utilizar
diversos backbones comerciais, marcando
uma nova era para a rede.
13/338
A Internet: Um Pequeno Histórico
•
•
•
•
1964
1969
1972
1982
•
•
•
•
•
•
•
1991
1993
1994
1995
1996-2000
2001…
2006…
Concepção
Início da Internet
E-mail
Protocolos TCP/IP
e adoção do nome
Internet
WWW
Primeiro browser gráfico
Mecanismos de busca
IPO da Netscape
A “bolha” da Internet
O trauma e a maturidade
Web 2.0
Qual era o cenário há cinco anos...
• Não havia dúvida que
estávamos no meio da
revolução do E-Business, já
que este apresentava um
crescimento exponencial,
alcançando bilhões de
dólares de resultado.
• Empresários da Internet sendo
entrevistados em “talk-shows”,
aparecendo em capa de revistas...
15/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
6
O cenário há cinco anos...
• Alguns diziam que era um milagre
econômico, e vários acreditaram
nisso - daí a hiper valorização das
chamadas empresas virtuais.
• No Brasil, por exemplo, o empresário
Marcos Morais vendeu o portal
Zip.net por US$ 365 milhões para a
Portugal Telecom.
• A Starmedia chegou a valer US$ 3
bilhões!
16/338
Nova economia ou
exuberância irracional?
• O presidente do
Banco Central
americano, Alan
Greenspan, em uma
das suas famosas
declarações,
denominou o
“fenômeno” de
exuberância
irracional!
17/338
O cenário há cinco anos...
• Fundos de investimento canalizando
bilhões para empresas start-up, e a maior
parte dos empreendimentos visando o
famoso IPO (Initial Public Offer).
• Compare:
Yahoo! x Disney
Ebay x GM
[Veja a valorização de empresas no site http://finance.yahoo.com]
18/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
7
Só que em 2000...
... a “bolha” explodiu!
19/338
Efeitos do estouro da bolha…
•
•
•
•
Recentemente, o portal Terra, do grupo espanhol Telefónica,
fechou por meio bilhão de dólares a venda do site Lycos para
a sul-coreana Daum. Com esse negócio, o Terra consumou
uma perda de 96%, uma vez que havia pago 12.5 bilhões de
dólares pelo Lycos há quatro anos atrás, pouco antes do
estouro da bolha da internet. Não é um caso isolado do
malogro num investimento na rede. Veja alguns casos de
perdas com empresas que têm operações no Brasil.
Telecom Italia investiu US$ 810 mi na Globo.com que hoje
vale US$ 50 mi
Banco Santander investiu US$ 585 mi na Patagon.com que
hoje vale US$ 10 mi
Portugal Telecom investiu US$ 365 mi na Zip.net que hoje
vale US$ 50 mi
Fonte: revista Exame ed. 824/ 18 de agosto de 2004
20/338
O que aconteceu depois
do estouro da bolha?
• Ao invés de enxergar uma
grande revolução, a visão
do mercado se tornou
extremamente pessimista,
mais até do que seria
razoável.
• Há razão para isso tudo ou
a reação se tornou
exagerada?
21/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
8
Razões para se opor ao pessimismo
• O uso da Internet não pára de
crescer em todo o mundo.
• Empresas migram em massa
para a nova tecnologia
(sistemas baseados na Web).
• Em 2002, o número de
transações bancárias
realizadas pela Web já
tinha ultrapassado as
realizadas nas
agências.
22/338
O bolso é sensível!
Custo da Transação Bancária
Valor em Reais
Agência
R$3,50
Caixa eletrônico automático
R$0,70
Internet
R$0,13
23/338
O que é e-business?
• E-business: tradução literal para negócios
eletrônicos. Inclui o e-commerce
(comércio eletrônico) e outras tipos de
transações, podendo ser realizado com
ou sem o uso da Internet (outras redes
também podem ser utilizadas para a
realização de negócios eletrônicos).
E-business
E-commerce
24/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
9
A nova fase do E-Business
• Nesta nova fase pós-bolha, o
foco migra das estratégias de
criação de empresas
“virtuais” (Amazon, E-bay,
Submarino, etc) para
estratégias que permitam
obter vantagens competitivas
sustentáveis para as
empresas tradicionais.
“Fase
Romântica”
“Fase
Realista”
25/338
Modelos de negócio online
• B2C (Business to Consumer): negócios
eletrônicos para o consumidor final
• B2B (Business to Business): negócios
eletrônicos interempresariais
• C2C (Consumer to Consumer): negócios
eletrônicos entre consumidores finais
• C2B (Consumer to Business): negócios
demandados pelos consumidores às empresas,
que competem para atendê-los
• B2E (Business to Employee): iniciativas dentro
das empresas para seus funcionários
• G2B/B2G/G2C/C2G: interações eletrônicas entre
o governo, as empresas e os consumidores
finais.
26/338
Os efeitos…
• De fato, a grande contribuição de toda
essa “(r)evolução” está diretamente
relacionada à democratização da
informação digital e à grande redução de
custos proporcionada pela tecnologia Web
para as empresas.
• A informação agora é ONIPRESENTE e
ACESSÍVEL GLOBALMENTE.
• O próximo passo é se ter a rede
ONIPRESENTE…
27/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
10
O que nos espera:
tendências para o futuro...
28/338
O conceito de escritório está mudando…
• Até então, o
conceito de
escritório estava
ligado aos meios
de produção
necessários
(computadores,
telefones, fax,
etc) –
normalmente
ligados a fios…
• Sem estes recursos, não poderíamos
trabalhar…
29/338
Será que não mesmo ?
30/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
11
Wireless World – Um mundo sem fio!
• O Wi-Fi (Wireless
Fidelity) é a ponta do
iceberg; novas
tecnologias sem fio
interconectarão
praticamente todos os
novos dispositivos,
como automóveis,
casas, escritórios e
fábricas...
• Ou até as pessoas...
31/338
A Internet das “coisas”
Já estamos entrando na era M2M
(Machine to Machine)
32/338
City Cloud
Alguns chamam de City Cloud, outros de Wireless
City, outros de Digital City e outros utilizam outros
nomes mas não importa que nomes sejam utilizados
o importante é que elas já começam a causar
rebuliço no mundo e avançam cada vez mais.
Amsterdã sem fio
Amsterdã é uma cidade respeitosa com o passado mas atrevida
com o futuro. Por isso, não é de espantar a notícia de que será
a primeira metrópole da Europa a estar inteiramente coberta por
tecnologia WiFi. Uma empresa chamada HotSpot Amsterdam
começou a espalhar pontos de acesso a redes sem fio por toda
a cidade. Ao todo, serão 125 antenas. As sete primeiras, no
centro histórico, já estão funcionando.
Fonte: O Globo, 20/9/2004
33/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
12
Um cantinho Wi-Fi no interior de SP
•
Desde que a prefeitura disponibilizou a
internet de graça em Sud Mennucci,
moradores sentem o gosto de ser mais
cosmopolitas
Moradora da pequena cidade de Sud Mennucci,
a 614 quilômetros de São Paulo, a cabeleireira
Elvira Nunes da Silva Martelo nunca teve a
oportunidade de conhecer uma metrópole. "No
máximo, fui a São Jose do Rio Preto", afirma
ela, referindo-se a outra cidade da região
noroeste do Estado, com 398 mil habitantes - só
como base de comparação a cidade de São
Paulo tem mais de 10 milhões de habitantes.
Apesar disso, ela não se sente uma
provinciana. "Com a internet, eu rodo o mundo",
afirma.
Na sua casa, Elvira instalou uma antena para receber o sinal de internet via rádio
emitido pela prefeitura gratuitamente. Equipado com uma placa Wi-Fi, o
computador de mesa da família Martelo fica 24 horas conectado à internet, para
que todos usufruam da tecnologia.
Alguns clientes de Elvira agendam horário por e-mail ou MSN Messenger. A
internet também é útil para que a cabeleireira se atualize profissionalmente.
"Aprendo novas técnicas visitando sites especializados", disse.
Fonte: Agência Estado
34/338
Já Piraí saiu até na Newsweek!
•
•
•
The Humblest Digital City
Pirai, Brazil
Population: 23,600
Why: For connecting the once remote
Fact: In one month this rural town in a low-tech country built itself a
wireless network
You won't find Pirai in a Fodor's guide. Nor is this poky town of 23,600
inhabitants, whose renown peaked during the 19th-century Brazilian
coffee boom, exactly the nerve center of Latin American high
technology. But if it were up to Mayor Luiz Fernando de Souza, known
to all as Pezo, or Bigfoot in Portuguese, all this will change. Late last
year, on the eve of his eighth and final year in office, Souza launched
his most ambitious plan ever. He vowed to outfit all municipal
facilities, from the town hall to the public schools, with broadband,
wireless Internet access.
It sounded quixotic at best. Only a fraction of Brazilians had Internet
access of any kind. Even now, just 6 percent of the country's 11
million Web users enjoy broadband connections—and barely one in
20 of them has gone wireless. What's more, 90 percent of this
vanguard lives in big cities, like Rio de Janeiro. But Bigfoot was never
one to think small, and by early this year he'd gone off tilting at
transmission towers.
35/338
Isso sem falar da famosa convergência…
36/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
13
Ou será que nosso computador vai ser assim…
37/338
A Nova Era Assíncrona
• No passado, as comunicações eram todas
síncronas.
• Logo, você só poderia se “telecomunicar”
com outra pessoa se ela estivesse
presente no mesmo momento.
• Como o advento das novas formas de
comunicação, estamos cada vez mais
utilizando formas assíncronas de
comunicação: email, correio de voz, etc.
38/338
Mudanças na Indústria…
• Antes: comprar
um CD
• Depois: “acessar”
um
serviço online de
música
• Antes: ver TV
• Depois: “acessar
TV”, vendo o que
quer, a hora que
quiser…
39/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
14
A mudança de paradigma em
relação à área de TI: meio ou fim?
40/338
Marco
• Em 1o de maio de 2003,
Nicholas G. Carr publicou
um artigo na Harvard
Business Review chamado
“IT Doesn’t Matter”,
defendendo que o uso
estratégico de Tecnologia
da Informação já não mais
era uma vantagem
competitiva para as
empresas...
41/338
A mudança de paradigma em relação à área de
TI: meio ou fim?
• A tecnologia e adoção da Internet e da
Tecnologia da Informação estará
estabilizada a partir de 2005
• O resultado é a transformação da Internet
de uma “coisa” nova para um recurso
onipresente, ou seja, uma “concessionária
pública da informação”.
• Ou seja, um mecanismo utilizado pelas
pessoas para acessar informação e
contactar outras pessoas, de qualquer
lugar, utilizando qualquer dispositivo.
42/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
15
Características de uma “concessionária de serviços
públicos”
Serviço
Água
Medida
Rede
Accesso
Aplicações
Torneira
Chuveiro
Litros
Canos
Eletricidade
kwh
Cabos
Lampada
Transmissão
Frequência
Torres
TV/radio
Informação
Bits
Rede IP
PC/fone/TV
Luzes
Notícias
Pesquisa
compras,
comunicação
43/338
Esta concessionária será:
• Onipresente: o acesso à informação estará
disponível em qualquer lugar. Como uma tomada
na sala, ficaremos surpresos quando não
enxergarmos uma conexão de rede na parede, ou
mesmo uma conexão sem fio indisponível.
• Confiável: o acesso à informação estará sempre
disponível, assim como o uso de um telefone ou
de uma torneira d’água é parte do nosso dia a dia.
• Acessível: o custo do acesso à informação
básica será equivalente ao preço da TV aberta:
gratuita para quem “assistir” a propaganda.
Serviços premium estarão sempre disponíveis,
analogamente à TV por assinatura.
44/338
Outsourcing agora é a regra!
• Ao invés de se investir pesadamente
em infraestrutura de TI, porque não
simplesmente contratar mais
capacidade?
• Não é assim que fazemos em nossos
escritórios quando precisamos de mais
eletricidade ou mais água?
• E os Recursos Humanos? Também
são escalonáveis?
45/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
16
O perfil desejado para o
profissional nos próximos anos
• Atualização e treinamento
contínuo: já vivemos a era na
qual o diploma universitário já
está obsoleto antes mesmo da
formatura do profissional.
• A tendência é que a validade do
conhecimento do profissional será
temporária, analogamente aos certificados
de qualidade da ISO.
• De tempos em tempos será requerido do
profissional uma revalidação do seu
“certificado”.
46/338
O perfil desejado para o
profissional nos próximos anos
• Educação continuada: novas técnicas
de aprendizado, como por exemplo, o
e-learning e a gestão do conhecimento,
serão importantes para que o
profissional se mantenha
permanentemente atualizado.
• As pequenas e médias empresas,
seguindo o caminho já trilhado pelas
grandes corporações, estarão
desenvolvendo suas “universidades
corporativas”.
47/338
Web 2.0 – padrões e modelos de negócio
para a próxima geração de software
• Web 2.0 é um termo cunhado pelo editor Tim
O”Reilly, descrevendo uma série de novas
tecnologias e modelos de negócios emergentes.
• A Web como plataforma: há cerca de 10 anos
atrás, a Netscape (podemos chamá-la de Web 1.0)
também defendia o uso da web como plataforma.
• Seu principal produto era um browser (um software
desktop), e sua estratégia era utilizar seu domínio
neste mercado para alavancar as vendas dos seus
softwares para servidor, de alto custo.
• Como tanto o browser quanto o servidor web se
tornaram commodities, o valor migrou para os
serviços prestados através da plataforma web.
48/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
17
Web 2.0 – padrões e modelos de negócio
para a próxima geração de software
• O Google, ao contrário, sempre se
posicionou como uma aplicação web nativa,
entregue como um serviço, com os
consumidores pagando, direta ou
indiretamente pelos serviços.
• Nenhum dos defeitos existentes na
tradicional indústria de software estão
presentes. Não há licenciamento ou venda,
apenas uso. Não há a necessidade do
desenvolvimento de versões específicas
para diversas plataformas, apenas um
browser é necessário para acessar os
serviços.
49/338
Web 2.0 – padrões e modelos de negócio
para a próxima geração de software
• Serviços P2P como o
BitTorrent demonstram um
outro princípio da Web 2.0:
todo cliente também é um
servidor; arquivos são
decompostos em fragmentos
que podem ser servidos de
diversas localidades; de fato,
quando mais popular é o
arquivo, mais rápido ele é
servido.
• Logo, o serviço se torna
melhor quanto mais
usuários o utilizam.
50/338
Web 2.0 – padrões e modelos de negócio
para a próxima geração de software
• Outra princípio da Web 2.0: os
efeitos de rede advindos das
contribuições dos usuários são a
chave para o domínio do mercado.
• O melhor exemplo disso é a
Wikipedia, enciclopédia online, cujos
verbetes são adicionados, alterados e
melhorados interativamente pelos
seus usuários.
• A própria Amazon.com também
experimenta diversos benefícios do
uso da colaboração dos seus
usuários, como críticas aos livros,
recomendações, etc, tornando-a bem
mais atraente que a concorrência.
51/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
18
Web 2.0 – padrões e modelos de negócio
para a próxima geração de software
• O fim do ciclo de lançamento de
software: ao invés de grandes
“releases”, o software vai sendo
melhorado progressivamente, a
ponto de algumas aplicações
ostentarem o rótulo “beta” por
vários anos, criando o chamado
beta perpétuo….
• Cal Henderson, principal desenvolvedor do
Flickr.com, ferramenta de armazenamento, busca e
compartilhamento de fotos, lança novos releases a
cada meia hora….
• Compare com o modelo de negócios das empresas
tradicionais, como a Microsoft, que requer que o
usuário faça um upgrade do seu ambiente a cada
dois ou três anos…
52/338
Web 2.0 – padrões e modelos de negócio
para a próxima geração de software
• Outra característica importante
do Web 2.0 é que ele não mais
está limitado à plataforma PC.
• De fato, qualquer dispositivo, tal
como um gravador pessoal de
vídeo (como o Tivo) ou um MP3
player como o iPod pode se
beneficiar das aplicações
desenvolvidas.
• Da mesma forma, teremos
telefones, automóveis, etiquetas
inteligentes, telefones IP,
geladeiras e outros dispositivos
fazendo parte da mesma
estrutura.
53/338
Web 2.0 – padrões e modelos de negócio
para a próxima geração de software
• AJAX (Asynchronous JavaScript and XML):
trazendo a funcionalidade das aplicações
Desktop para o ambiente Web.
• É uma técnica de desenvolvimento para a criação
de aplicações web interativas.
54/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
19
Infraestrutura
55/338
Registro de Domínio - No Brasil
• O que é um nome de domínio ?
É um nome que serve para localizar e
identificar conjuntos de computadores na
Internet. O nome de domínio foi concebido com
o objetivo de facilitar a memorização dos
endereços de computadores na Internet. Sem
ele, teríamos que memorizar uma sequência
grande de números.
• Qualquer entidade legalmente estabelecida no
Brasil como pessoa jurídica (instituições) ou
física (Profissionais Liberais e pessoas físicas)
que possua um contato em território nacional
pode registrar um domínio.
56/338
Registro de Domínio - No Brasil
• Para registrar o seu domínio, você deverá
se adequar a um conjunto de regras
específicas, que variam de país para país.
• Por exemplo, no Brasil, o tipo de domínio
.com.br (o mais utilizado de todos)
somente pode ser registrado por
empresas. Um número de CNPJ válido é
requerido para a efetivação.
57/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
20
Tipos de domínio no Brasil
AGR.BR Empresas agrícolas,
fazendas
AM.BR Empresas de radiodifusão
sonora
MIL.BR Forças Armadas Brasileiras
NET.BR Detentores de autorização
para os serviços de Comunicação
Multimídia (SCM),
EDU.BR Entidades de ensino superior
ORG.BR Entidades não
governamentais sem fins
lucrativos
COM.BR Comércio em geral
PSI.BR Provedores de serviço Internet
COOP.BR Cooperativas
REC.BR Atividades de entretenimento,
diversão, jogos, etc...
ART.BR Artes: música, pintura,
folclore
ESP.BR Esporte em geral
FAR.BR Farmácias e drogarias
FM.BR Empresas de radiodifusão
sonora
G12.BR Entidades de ensino de
primeiro e segundo grau
GOV.BR Entidades do governo federal
IMB.BR Imobiliárias
IND.BR Industrias
SRV.BR Empresas prestadoras de
serviços
TMP.BR Eventos temporários, como
feiras e exposições
TUR.BR Entidades da área de turismo
TV.BR Empresas de radiodifusão de
sons e imagens
ETC.BR Entidades que não se
enquadram nas outras categorias
INF.BR Meios de informação (rádios,
jornais, bibliotecas, etc..)
58/338
Tipos de domínio no Brasil
ADM.BR Administradores
LEL.BR Leiloeiros
ADV.BR Advogados
MAT.BR Matemáticos e Estatísticos
ARQ.BR Arquitetos
MED.BR Médicos
ATO.BR Atores
MUS.BR Músicos
BIO.BR Biólogos
NOT.BR Notários
BMD.BR Biomédicos
NTR.BR Nutricionistas
CIM.BR Corretores
ODO.BR Dentistas
CNG.BR Cenógrafos
ECN.BR Economistas
PPG.BR Publicitários e profissionais
da área de propaganda e
marketing
ENG.BR Engenheiros
PRO.BR Professores
ETI.BR Especialista em Tecnologia da
Informação
PSC.BR Psicólogos
FND.BR Fonoaudiólogos
SLG.BR Sociólogos
FOT.BR Fotógrafos
TRD.BR Tradutores
FST.BR Fisioterapeutas
VET.BR Veterinários
GGF.BR Geógrafos
ZLG.BR Zoólogos
CNT.BR Contadores
QSL.BR Rádio amadores
JOR.BR Jornalistas
NOM.BR Pessoas Físicas
59/338
Registro de Domínio - No Brasil
• A entidade responsável pelo registro de
domínios no Brasil é o Registro.br, por
delegação do Comitê Gestor Internet Br.
• O endereço do serviço é
http://www.registro.br/
• Questão importante: relação entre o registro
de domínio e a propriedade intelectual da
marca.
60/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
21
Questão importante
Registro de Domínio
Depósito de Marca
Registro.br
(http://www.registro.br)
INPI
(http://www.inpi.gov.br)
Domínio
Marca
61/338
Caso interessante
•
O escritório de design Cauduro/Martino Arquitetos Associados foi
responsável pela criação do nome e do design de uma das marcas
mais badaladas na mídia ultimamente, a Intelig.
•
0 projeto foi bastante focado em pesquisas sobre o nome e o visual
das marcas, com grupos fechados e em nível residencial para checar
o potencial visual das seis opções (duas para cada nome) propostas.
A mais votada foi a Intelig, com 62% dos votos para o desenho
aprovado no projeto final e 8% para a segunda opção. A marca menos
votada foi a Dialog com 7% e 3%. Foi feita também uma pesquisa
para verificar a aceitação dos nomes, utilizando uma mesma marca
genérica para todos os nomes, mais uma vez a Intelig ganhou com
59% dos votos e saiu vencedora também na pesquisa aberta
divulgada pela mídia com 373.341 votos dos 915.153 recebidos pela
pesquisa global. Unicom ficou com 331.174 e Dialog com 210.638. O
vermelho usado em todas as propostas desenhadas tinha como
objetivo fugir do habitual azul usado pela concorrência.
62/338
Esqueceram de registrar o domínio…
•
A Câmara de Férias Cível do Tribunal de Justiça de Pernambuco (TJPE)
negou, por três votos a zero, o pedido de agravo de instrumento
apresentado pela operadora de telecomunicações Intelig para voltar a ter
o direito de utilizar, na internet, os domínios www.intelig.com e
www.intelig.net.br. O uso dos domínios estava suspenso desde o início
do mês por força de uma liminar expedida pelo juiz da 15ª Vara, Josival
Soares de Souza, em favor da empresa pernambucana Inteligência
Informática.
A Inteligência Informática, que atua no Estado desde 1994
desenvolvendo soluções tecnológicas para empresas como Iberdrola e
Petrobras, é proprietária do domínio www.intelig.com.br desde janeiro de
1997. Quando a Intelig entrou no mercado, em 1999, registrou os
domínios www.intelig.net.br e www.intelig23.com. O conflito começou
quando a operadora passou a utilizar o domínio www.intelig.com,
confundindo os clientes de ambas as empresas.
Por três vezes, a Intelig fez propostas de compra do domínio à
Inteligência Informática. O último valor oferecido foi R$ 150 mil. Não
houve acordo. Na liminar expedida pelo juiz Josival Soares de Souza, a
Justiça pernambucana concedeu um prazo de 48 horas para que a Intelig
retirasse os domínios do ar, podendo utilizar apenas o endereço
www.intelig23.com.br, decisão que foi cumprida pela Intelig antes de
entrar com o recurso. A multa diária, no caso de descumprimento,
chegava a R$ 10 mil.
Na ação, a Inteligência Informática pede ainda uma indenização de R$
1,5 milhão pelos danos sofridos. Nem a Intelig nem a Inteligência querem
se pronunciar sobre o assunto.
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
63/338
Gestão Estratégica da Informação
22
Quem é dono do domínio?
!!!
64/338
Quem é dono do domínio?
X
65/338
Registro de Domínio - Nos EUA
• Nos EUA, a tarefa de registro de domínio é
realizada por empresas privadas, como por
exemplo a Network Solutions (www.nsi.com)
66/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
23
Para que registrar um
domínio nos EUA também?
• Veja o caso Tô Sem Banda…
http://www.tosembanda.com
http://www.tosembanda.com.br
67/338
Quanto custa registrar um domínio?
• No Brasil: R$30,00 a cada 12 meses
• Nos EUA: US$34,99 por ano
Quanto custa depositar uma marca?
• Depósito de Pedido de Registro de
Marca de Produto ou Serviço
(Nominativa): R$ 260,00
68/338
Infraestrutura de TI para a Web
A transformação da Web em uma parte
integral da infraestrutura corporativa de
tecnologia da informação resultou na
transformação de suas características
básicas:
• todas as aplicações
agora são 24 x 7 e
de missão crítica
• todas as premissas sobre planejamento
de capacidade se tornam obsoletas
(quantas pessoas entrarão no seu site
amanhã?)
• os riscos de segurança são amplificados
69/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
24
Características importantes
• O seu site fora do ar
pode significar milhões
em prejuízos.
• Cada vez mais
devemos procurar alta
disponibilidade.
• Mas o que se entende
como alta
disponibilidade?
70/338
99% de
disponibilidade
é um bom número?
71/338
Vamos às contas…
99% de disponibilidade equivale a…
1% de indisponibilidade
1% = 1/100 = 0,01
Multiplicando pelo número de dias
do ano e pelas horas do dia
Temos que…
0,01 x 365 dias x 24 horas
= 87,6 horas por ano
72/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
25
É preciso ressaltar que Alta Disponibilidade
acarreta em Altos Custos!
Disponibilidade
Horas de
Downtime
Custo Relativo
99,0%
87,6
1,0
99,5%
43,8
2,5
99,9%
8,76
6,0
99,95%
4,380
12,0
99,99%
0,876
16,0
99,995%
0,438
21,0
99,999%
0,0876
25,0
73/338
Mas o prejuízo causado pelo Downtime
(tempo fora do ar) também é alto!
Segmento
Custo Médio
/hora (US$)
Venda de bilhetes de
entretenimento
69.000
Reservas de passagens de avião
89.000
Home Shopping
113.000
Pay-Per-View
150.000
Vendas via Cartões de Credito
2.650.000
Mercados Financeiros
6.450.000
Fonte: Giga Information Group
74/338
Como se obter uma alta
disponibilidade sem que
isso signifique altos
custos?
75/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
26
Internet Data Center: um hotel 5
estrelas para servidores e sites
Torres de
Refrigeração
Tanque de
Termo-acumulação
Chillers
Geradores
Tanque de Água
Condensada
Sala de
Baterias
Área de Hosting
e Colocation
M-POP
A-POP
Fonte: Optiglobe
76/338
O que oferece de infra-estrutura
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Sensores de movimentação
Supervisão de vídeo
Alarmes
Corpo de seguranças
Racks de servidores
Backup de geradores
Controle de redundância
Sistema de prevenção
e combate a incêndios
Monitoramento de
Operações dos servidores
e tráfego
Sistemas de ar condicionado
Alimentação elétrica redundante
Controle de interferência e emissão
eletromagnética
Redundância no backbone de
dados e telefônico
Balanceamento de carga
Sistemas de firewall
77/338
Serviços normalmente oferecidos
• Hospedagem de websites
– Hospedagem Compartilhada (Shared
Hosting)
• Espaço lógico nos servidores
– Hospedagem Dedicada (Dedicated
hosting)
• Servidores dedicados alugados ao Data Center
para hospedar e rodar aplicações
– Colocation
• Aluguel da infra-estrutura tecnológica e de
telecomunicações – O equipamento é do cliente
• Soluções de Segurança
• Serviços de Gerenciamento
78/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
27
Duplicação de IDC também é importante
IDC 2
IDC 1
79/338
O mercado hoje
• Tentando reaver os vultosos investimentos
realizados na época da bolha da Internet
• Os maiores players são…
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Optiglobe
Embratel
Telefônica
Alog
Brasil Telecom
Tnext (HP)
.comDominio
Impsat
Dedalus.com
Diveo
etc...
80/338
Plataformas
• O que é uma plataforma?
É uma combinação de Hardware,
Sistema Operacional e Servidores
Web.
• O mercado tende
a uma polarização
entre a Microsoft
(com o Windows)
e o Linux.
81/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
28
Windows + IIS
• A versão 2003 Server é atual
geração de sistemas
operacionais para
servidores da Microsoft,
sucedendo o Windows 2000.
• Tem como grandes vantagens
a grande popularidade,
facilidade de uso e a força da
marca Microsoft no mercado
corporativo.
82/338
Windows + IIS
• Apresenta ferramentas muito
poderosas de gerenciamento e
administração.
• Escalabilidade: a versão
Advanced Server suporta
hardware com até 32
processadores (SMP).
• A segurança do
Windows ainda é um
dos seus pontos fracos,
mas é uma área que
tem hoje muita
prioridade nos planos da
empresa.
83/338
Linux – O Retorno dos Jedis
• É gratuito - e a maioria dos seus
aplicativos também o são.
• Código aberto - não é
necessário contar com o
fabricante para a correção de
bugs
• É desenvolvido pela
comunidade acadêmica, por
voluntários, grupos de usuários
e pelas empresas distribuidoras
• Requer recursos modestos de
hardware
• Estabilidade a toda prova - é
capaz de operar durante meses
(até anos!) sem travar
84/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
29
Linux - O Retorno dos Jedis
• Cada vez mais empresas
o utilizam.
• Suporte - através de
empresas especializadas
(ex. IBM, Dell, HP,
as próprias distribuidoras)
• Problemas: requer mão de
obra mais especializada,
preconceito e instalação ainda
não totalmente amigável
85/338
Linux - Distribuições
São conjuntos de aplicativos que, reunidos ao kernel do Linux,
formam o sistema operacional em si. Contém ferramentas de
instalação, gerência, particionamento, produtividade, etc.
Existem hoje mais de 200 distribuições do Linux.
As principais:
• RedHat
• Conectiva
• SuSE
• Debian
• Mandrake
• Slackware
• etc...
86/338
O Linux já começa
a incomodar a Microsoft...
“um sistema operacional aberto não tem só vantagens”87/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
30
Tecnologias de Código Aberto
• Um número considerável de
tecnologias de código aberto pode
ser seriamente considerada como
parte operacional de uma
infraestrutura sólida de Tecnologia
da Informação.
• Volvo, TiVo, Alcatel, Samsung e
Linksys são empresas que já
utilizam o Linux como base para
seus PRODUTOS.
88/338
Apoio nos governos…
• Um número muito grande de agências
governamentais tem implementado softwares de
código aberto como base para suas operações.
• Normalmente as alternativas de código aberto têm
sido selecionadas pelos governos pelo receio de
ficarem presos a tecnologias proprietárias, pelo
apoio a sistemas e protocolos abertos, pelo
fortalecimento da indústria local de software e pela
diminuição do custo global em Tecnologia da
Informação.
• Casos relatados incluem França, Espanha, China,
Nova Zelândia, Finlandia, Bolívia, Italia, Austrália,
México, Estados Unidos, Japão e Brasil.
89/338
Tecnologia econômica
•
•
•
Bons números silenciam críticas. Essa é a aposta do
governo federal ao divulgar a economia no ano passado
de R$ 28,5 milhões com a adoção de softwares livres na
sua estrutura. O valor levantado pelo Comitê Técnico de
Implantação do Software Livre contabiliza os recursos
que não foram gastos com o pagamento de licenças de
programas de computador.
A economia representa de 7% a 9,5% do gasto anual do
governo federal com pagamento de licenças, que é
estimado entre R$ 300 milhões e R$ 400 milhões.
Nos próximos anos, o governo planeja levar essa
redução a até 80% dos seus gastos com licenças. Para
tanto seria necessário treinamento de pessoal, o que
consumiria R$ 200 milhões em três anos.
Isto é Dinheiro, 30/03/2005
90/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
31
Pontos a observar no futuro
• O interesse em softwares de código
aberto continuará crescente, tanto
no setor privado quanto no público.
• A maturidade das soluções vai
diminuir o eventual “gap” existente
em relação a produtos “comerciais”.
• Os governos investirão fortemente
neste tipo de solução.
• O uso de software livre com suporte
comercial não é mutuamente
exclusivo e tende a crescer muito.
91/338
O Projeto
• Fundado em 1998 por dois
estudantes de doutorado da
Universidade de Stanford, o Google
oferece uma metodologia avançada
para a busca de informações na
Internet.
• Como muitas empresas startups, o
Google se viu na situação de conflito
sobre como combinar baixos custos,
atualização em relação ao mercado
e qualidade na implementação da
sua infraestrutura de e-business.
92/338
O Projeto Google
• Inicialmente o sistema operacional
analisado foi o FreeBSD, mas a
despeito de sua excelente qualidade
e estabilidade, seu desempenho era
10% menor do que o Linux.
FreeBSD, BSD, OpenBSD, NetBSD, AIX, HPUX, Solaris, Digital Unix, A/UX, NeXTep, OS X,
etc, são todos variações do UNIX
Consulte
http://www.levenez.com/unix/history.htm
93/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
32
O Projeto Google
• Também foram analisados as
opções Sun Solaris (Sparc) e
Windows NT, que embora
proporcionassem um ambiente
altamente escalável, tinham fatores
limitantes como o custo das licenças
e o fato de serem sistemas
operacionais proprietários.
94/338
O Projeto Google
• Percebendo a sinergia e os baixos
custos do desenvolvimento em
sistemas de código aberto e o seu
sistema proprietário de busca, o
Google decidiu-se pela utilização da
versão 5.x do Red Hat Linux, como
base da sua infraestrutura.
• A razão mais importante para a
seleção do Red Hat foi que ele
satisfez os requerimentos técnicos
do Google a um custo menor que
uma solução proprietária.
95/338
Comparando os custos...
Linux
Windows
Solaris
Servidor
Rackable
Server $1,100
Dell
PowerApp.web
100 appliance
server $2,798
Sun Netra T1
$4,495
S.O.
Red Hat Linux
$179
Windows NT
(incluído no
custo do
servidor)
Solaris
(incluído no
custo do
servidor)
Custo Total
$6,395,000
$13,990,000
$29,950,000
96/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
33
O Projeto Google
• Aliado a isso, o fato do Linux ter o
código aberto, permitiu o
desenvolvimento de uma versão
customizada e otimizada do Linux.
• Com os servidores representando
90% do custo em infraestrutura de
TI, o custo do Linux aliado a
servidores genéricos Intel 1U e 2U
foi um fator decisivo na escolha.
Segundo a Google, a adoção do
Windows ou do Solaris teria puxado
seus custos para cima.
97/338
O Projeto Google
• Em relação aos servidores, a Google
resolveu utilizar servidores Intel
genéricos, como os da Rackable Systems
ou da Kingstar, com 2GB de RAM.
• Hoje a empresa mantém mais de 10.000
servidores hospedados em Internet Data
Centers como a Exodus e a
Frontier/GlobalCenter.
98/338
O Case Amazon.com
• Em 2001, a Amazon.com migrou toda
a sua infraestrutura de Solaris para
Linux.
• A economia proporcionada por esta
migração foi calculada em cerca de
US$17 milhões (- 24%), baseado no
uso de software livre e hardware
comoditizado.
99/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
34
O Case Amazon.com - Desafios
• A Amazon.com encarou diversos
desafios na sua migração, pelo fato
de possuir um número muito grande
de servidores, e experimentar picos
sazonais de demanda (ex. Natal).
• Além disso, a Amazon.com decidiu
que a migração teria que ser
concluída em janeiro de 2001,
precisando terminar esta tarefa antes
do início do período crítico das festas
de final de ano.
100/338
O Case Amazon.com - Desafios
• A Amazon.com portou todo o seu
código Solaris para Linux em cerca de
90 dias, fazendo a migração de 100
servidores por semana.
• A migração foi muito facilitada pelo
fato dos engenheiros da Amazon já
dominarem o Solaris há vários anos.
Como tanto o Solaris quanto o Linux
são variações do Unix, esta tarefa se
tornou menos complicada.
101/338
O Case Amazon.com - Hardware
• Utilizando o Linux, a Amazon.com
passou a ter a flexibilidade de poder
adquirir seus servidores de diversos
fornecedores.
• Anteriormente, necessariamente tinha
de adquirí-los de um único fornecedor
de soluções.
102/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
35
O Case Amazon.com - Hardware
“Nos encontramos substituindo
máquinas de US$60.000 por
equivalentes de US$10.000,
economizando cerca de US$50.000
por servidor.
A maioria das pessoas raciocina que
vai economizar US$500 por licença
em cada servidor, mas isso é apenas
um dos elementos a considerar”
Joe Baker – engenheiro chefe do Projeto Linux na Amazon.com
103/338
O Case Amazon.com - Operações
• Do ponto de vista operacional, um dos
maiores benefícios do Linux foi que
nada mudou.
• A Amazon.com manteve os mesmos
procedimentos e processos que tinha
desde a sua fundação.
• O suporte 24 x 7, proporcionado pela
Red Hat, também foi considerado pela
empresa um dos fatores críticos de
sucesso para a operação.
104/338
Segurança
105/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
36
E a segurança na Internet ?
• Boa parte dos usuários
brasileiros ainda tem receio de
utilizar a Internet para fins
comerciais…
• A principal causa é o medo
relacionado com a segurança…
106/338
O Problema da Segurança
• Quando uma conexão é estabelecida entre
dois computadores na Internet (o seu
computador e um site, por exemplo), os
dados trafegados podem passar por
diversos computadores até chegar ao seu
destino.
• Neste trajeto, pessoas que têm acesso aos
servidores utilizados como rota poderiam
teoricamente ler, modificar ou mesmo
interromper os dados.
107/338
Chegando até a Amazon…
19 nós a partir do seu site…
108/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
37
O Problema da Segurança
• Na maioria das vezes, isto é bastante
improvável ou mesmo inviável, já que
diariamente circulam milhões de
mensagens pela Internet.
• Caso possível: programas
“farejadores”, instalados em nós
roteadores, podem interceptar os
pacotes trafegados.
109/338
110/338
Capturando a senha do usuário…
Nome do usuário: em azul
Senha: em vermelho
111/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
38
O Carnivore…
Carnivore é um programa do FBI para vigiar correio eletrônico.
É a versão digital do “grampo” telefônico.
Exige a instalação no provedor de um computador para coletar
os dados, ligado a um segundo computador destinado à
análise desses dados.
Segundo as últimas notícias, teria sido aposentado em 2005…
112/338
O Echelon…
• De acordo com o relatório “DRAFT
REPORT on the existence of a global
system for the interception of private and
commercial communications (ECHELON
interception system)”, do Parlamento
Europeu, o Echelon consiste em um
sistema de vigilância global, dirigido pela
NSA (National Security Agency) dos EUA e
operado com a colaboração de agências
similares da Inglaterra, Austrália, Canadá, e
Nova Zelândia. Possui uma rede de 25
satélites e tem cinco bases-mãe de
operações .
• 95% das comunicações mundiais passariam
pelos seus computadores.
113/338
O Echelon…
• O Echelon poderia virtualmente capturar e
analisar qualquer chamada telefônica, e-mail
ou transmissão de fax e telex (militar,
política, econômica, comercial e particular)
em qualquer parte do planeta, não
importando o meio de transmissão utilizado
(satélite, microondas, celular ou até fibra
óptica).
• Com auxílio de tecnologias sofisticadas de
reconhecimento de voz e de reconhecimento
óptico de caracteres (OCR), as mensagens
são minuciosamente examinadas à procura
de palavras-chave (o chamado "dicionário
Echelon"). Ou mesmo direcionada para
números ou endereços específicos.
114/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
39
O Echelon no Brasil…
• Segundo este mesmo relatório, o Echelon
teria sido utilizado pelo governo americano
para influenciar a o resultado da
concorrência para o projeto SIVAM (Sistema
de Vigilância da Amazônia)
• Nesta concorrência, a empresa americana
Raytheon, com a alegada “ajuda” do
Echelon, venceu a concorrência contra a
empresa francesa Thomson, que construíra
os centros de vigilância do espaço aéreo de
Brasília, Curitiba e Recife (Cindacta I, II e III)
e tinha expectativas de ganhar a
concorrência.
115/338
Como resolver este problema?
Para lidar com este problema, os
esquemas de segurança aplicados às
transações eletrônicas na rede se
baseiam em três importantes fatores:
• Criptografia dos dados
• Autenticidade do site
• Garantia de integridade das
mensagens
116/338
O que é criptografia?
A Criptografia é a ciência e arte de
escrever mensagens em forma cifrada ou
em código.
É parte de um campo de estudos que
trata das comunicações secretas, usadas,
dentre outras finalidades, para:
• autenticar a identidade de usuários;
• autenticar e proteger o sigilo de
comunicações pessoais e de transações
comerciais e bancárias;
• proteger a integridade de transferências
eletrônicas de fundos.
117/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
40
Esquemas
Básicos de Criptografia
• Chave Secreta (criptografia
simétrica)
• Chave Pública/Privada
(criptografia assimétrica)
118/338
Chave Secreta (simétrica)
• O remetente e o
destinatário possuem
Texto Claro
a mesma chave
secreta (a "senha").
• O remetente utiliza a
chave secreta para
criptografar, e o
Texto Cripto
destinatário a utiliza
para descriptografar a
mensagem.
119/338
Chave Secreta (simétrica)
• Como o remetente e o destinatário
têm que possuir a mesma chave,
torna-se necessário que estes a
determinem, ou que um determine a
senha e envie para o outro.
• Se os dois lados estiverem
fisicamente separados, pode-se ter
problemas de segurança
relacionados com esta remessa.
• O esquema de chave secreta mais
utilizado é o DES (Data Encryption
Standard).
120/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
41
Chave Pública/Privada (assimétrica)
• A criptografia é implementada pelo
uso de dois números, chamados de
chaves pública e privada.
• A chave privada fica no seu
computador, e você não a mostra
para ninguém.
• Já a sua chave pública é distribuída
para quem você quiser. Você
necessita de ambas as chaves
porque elas são fundamentalmente
ligadas.
121/338
Chaves Pública/Privada
Chave Privada
(Manter em local seguro)
Relação Matemática
Chave Pública
(Divulgar)
122/338
Criptografia
• As chaves pública e privada têm a
habilidade de criptografar e
descriptografar informação, funcionando
da seguinte forma:
• Outros usuários podem criptografar
informações com a sua chave pública e
enviar estas informações seguramente
para você.
• Somente você, com a sua chave privada,
pode descriptografar a mensagem
recebida. O remetente tem a certeza que
a mensagem será lida somente por você
e não será alterada.
123/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
42
Criptografia A
B
(somente B pode ler)
Texto
Claro
Chave
Publ B
Texto
Cripto
Internet
Texto
Cripto
Chave
Prv B
Texto
Claro
124/338
Autenticação
• Você pode criptografar informações
com a sua chave privada e enviar a
informação através da rede.
• Qualquer um que tenha a sua chave
pública (que você distribuiu
livremente) pode descriptografar a
sua mensagem, e ter certeza que foi
você que enviou (autenticada com a
sua assinatura digital) e não foi
alterada.
125/338
Autenticação A
B
(B tem certeza que foi A que enviou)
Texto
Claro
Chave
Prv A
Texto
Assinado
Internet
Texto
Assinado
Chave
Publ A
Texto
Ass OK
126/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
43
Cripto + Autent A
B
(somente B pode ler e tem certeza que foi A que enviou)
Texto
Claro
Publ B
Prv A
Texto
Cripto Ass
Internet
Texto
Cripto Ass
Prv B
Publ A
Texto
Claro Ass OK
127/338
As chaves podem ser quebradas?
• As chaves pública e privada são ligadas
por um poderoso algoritmo que,
dependendo do tamanho da chave
utilizada, pode requerer enormes recursos
computacionais para ser quebrado, de
forma que ninguém pode decifrar
mensagens enviadas para você
criptografadas com a sua chave pública e
a nenhuma chave pode ser utilizada para
simular o envio de mensagens
criptografadas com a sua chave privada.
128/338
Como o implementar conexões seguras
Navegador
PUB
PRIV
O site possui um par de
chaves pública e privada,
autenticados pela
Autoridade Certificadora
(uma espécie de cartório
digital)
Quando o navegador se
conecta ao servidor Web, é
gerado um par de chaves.
Site
PUB
PRIV
129/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
44
Troca de chaves públicas
Navegador
Site
PUB
PUB
PUB
PRIV
PRIV
PUB
Cada uma das pontas envia para a outra sua chave
pública, que é utilizada para criptografar a sessão.
130/338
O site enviando uma página
criptografada para o navegador
Navegador
Site
SEGURO
PUB
PUB
PUB
PRIV
PRIV
PUB
131/338
O navegador enviando uma página
criptografada para o site
Navegador
Site
PUB
PUB
PUB
PRIV
PRIV
PUB
SEGURO
132/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
45
O esquema completo
Navegador
Site
PUB
PUB
PUB
PRIV
PRIV
PUB
133/338
Indicações de ambiente seguro
https:// ao invés de http://
Cadeado
134/338
Clicando-se no cadeado…
135/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
46
Aplicações: e-mail seguro
O e-mail seguro é a ferramenta ideal para
organizações que desejem:
• Utilizar intensivamente o correio eletrônico para
compartilhar informações estratégicas e sigilosas
• Proteger seu ambiente de correio eletrônico contra
fraudes e violações
• Promover o uso do correio eletrônico como
ferramenta de processos críticos de negócios da
organização
• Diminuir a utilização de documentos em papel
aumentando o uso de documentos digitais
136/338
Como confiar em um e-mail?
Os sistemas tradicionais de correio
eletrônico não oferecem recursos para
assinatura de mensagem.
Logo:
• Identificação do Remetente: é impossível ao
destinatário identificar o remetente da
mensagem, permitindo a “personificação
fraudulenta” – onde alguém se faz passar
pelo remetente original.
• Integridade dos dados: não permite a
identificação de modificações em uma
mensagem eletrônica.
• Possibilidade de repúdio de mensagens: as
mensagens de correio eletrônico não podem
ser utilizadas, posteriormente, como
comprovação de um compromisso assumido
137/338
Problema na Identificação da Origem
Alice envia uma mensagem para Bob.
Texto
Alice
Texto
Bob,
Bob,
Tire o dia
de folga
Tire o dia
de folga
Alice
Alice
Bob
Bob,
Tire o dia
de folga
Alice
Charlie
Fonte: Certisign
138/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
47
Problema na Identificação da Origem
Charlie se passa por Alice e envia uma mensagem para Bob.
Texto
Bob,
??
Não tire o
dia de
folga
Alice
Alice
Bob,
Não tire o
dia de folga
Bob
Bob,
Não tire
o dia
de folga
Alice
Alice
Charlie
Bob não pode identificar qual mensagem é
autentica (enviada por Alice) e qual foi forjada
por Charlie.
139/338
Problema na Identificação da Origem
Alice envia uma mensagem assinada para Bob.
Texto
Texto
Bob,
Bob,
Tire o dia
de folga
Tire o dia
de folga
Alice
Alice
Alice
Bob,
Tire o dia
de folga
Alice
Bob
Charlie
140/338
Garantindo a Identificação da Origem
Charlie se passa por Alice e envia uma mensagem para Bob.
Texto
Bob,
Alice
Bob,
Bob,
Não tire
o dia
de folga
Alice
Não tire o
dia de
folga
!!
Bob
Alice
Não tire o
dia de folga
Alice
Charlie
Bob pode determinar qual
mensagem foi enviada por Alice e
é autêntica.
141/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
48
Sem criptografia
Alice envia uma mensagem para Bob.
Texto
Texto
!!
Bob,
Bob,
Tire o dia
de folga
Tire o dia
de folga
Charlie
Alice
Bob
Bob,
Tire o dia
de folga
Charlie consegue ler a mensagem de Alice enviada a Bob.
142/338
Com criptografia: sigilo da mensagem
Alice envia uma mensagem criptografada para Bob.
Texto
Bob,
Chave
Pública
de Bob
Chave
Privada
de Bob
Tire o
dia de
folga
Texto
Bob,
Tire o dia
de folga
Alice
Bob
Texto Criptografado
Criptografar
??
Khfla5%&
%ihI(¨*&¨T
UYT&%77
6yxuff7¨$&
¨#ksjhdf
Decriptogra
far
Charlie
Charlie não consegue ler a mensagem
criptografada, pois não tem a chave privada
de Bob.
143/338
Enviando uma Mensagem
Criptografar
Assinar
digitalmente
144/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
49
Exemplo de uma mensagem criptografada
145/338
Recebendo uma Mensagem
Garantia de
Criptografia e
Assinatura
Identificação
do
Remetente
146/338
O que é SPAM?
147/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
50
O que é SPAM?
• SPAM é sinônimo de mensagem
comercial não solicitada.
• Trata-se de uma técnica não aconselhável para se
enviar a uma grande quantidade de pessoas,
mensagens eletrônicas, normalmente com objetivos
publicitários.
• O spam é um dos principais problemas corporativos
do uso da Internet nos dias de hoje, já que pode
significar problemas de segurança e prejuízos para
os usuários.
• Estima-se que um funcionário que trabalhe usando a
Interenet perca mais de 30 minutos do seu trabalho
diário somente apagando e filtrando SPAM.
148/338
Custo do SPAM
Calculos realizados para as seguintes Informações.
Quantidade de Usuários que acessam à Internet
10 Funcionários
Valor Mensal da Folha de Pagamento
R$ 20.000,00 /Mês
Valor Mensal do Faturamento
R$ 50.000,00 /Mês
Quantidade de dias trabalhados no Mês
22 dias
Quantidade de horas trabalhadas no Dia
10 horas
O Mau Uso da Internet pode comprometer a Produtividade e o Faturamento
05 %
em
Tempo em horas para reparar os danos causados por um vírus/hacker
6 horas
Uma Invasão pode comprometer a Produtividade e o Faturamento em
25 %
Quantidade em Estimada de SPAMs/dia/caixa postal
30 SPAMs/dia/caixa
Tempo em Segundos perdido com Cada SPAM
5 segundos
Resultados
Valor do prejuízo Mensal causado p/ Mau Uso da Internet ¹
R$ 3.500,00
Valor do prejuízo causado por Ataques ²
R$ 477,27
Valor do prejuízo Mensal causado pelo SPAM ³
R$ 291,67
Valor Total do Prejuízo que a Internet pode vir a acarretar
R$ 4.268,94
Fonte: http://www.brc.com.br/
149/338
Como combater o SPAM?
• Não responda spam
• Não clique em nenhum link do spam
• Use o filtro oferecido pelo seu provedor ou
pela sua empresa
• Use um software de filtragem
• Preserve seu endereço eletrônico
• Tenha e-mails separados: para o trabalho e
pessoal
• Mantenha sua proteção atualizada
• Fique atento às fraudes
150/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
51
Normalmente o SPAM
leva ao SCAM…
• O SCAM, ou Phishing, é sinônimo da
fraude online.
• Normalmente, através de uma
mensagem de SPAM, o usuário é
levado a um site falso que simula,
visualmente, todo o funcionamento
do site original.
• O propósito é fazer o internauta
preencher um formulário no site
falso, enviando informações pessoais
e, sobretudo, financeiras, como
números de conta-corrente, cartões
de crédito e senhas.
151/338
Promoção Itaú Férias…
152/338
Leva você ao site http://www.promocaoitau.com
153/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
52
O BB se preocupando com seus clientes…
154/338
E disponibilizando seu novo site
http://www.bancodobrasil-5.com
155/338
Ou
http://www.bbcadastro.com
156/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
53
O Bradesco não ia ficar para trás, certo?
157/338
A Verisign enviando
um presente para você…
158/338
Parabéns! Você foi
sorteado pelo Silvio Santos…
159/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
54
Ou escolhido para
participar do BBB…
160/338
Já a Symantec se preocupa
com a sua segurança…
161/338
Conceito de
Sistema de Informações
162/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
55
Diversas definições
para sistemas de informação…
• “um sistema utilizado para coletar, armazenar,
processar e apresentar informações para apoiar
as necessidades de informações de uma
empresa” (Shore).
• “um conjunto de procedimentos organizados
que, quando executados, provêm informações
para apoiar processos de tomada de decisões e
controlar a organização” (Lucas).
• “um sistema que provê procedimentos para
registrar e tornar disponível informação, sobre
parte de uma organização, para apoiar
atividades relacionadas com a própria
organização” (Flynn).
• “é um conjunto de componentes
interrelacionados utilizados para “sentir”,
comunicar, analisar e apresentar informações
com o propósito de melhorar nossa capacidade
de perceber, compreender, controlar e criar
(Laudon).
163/338
Sistemas de Informações
• Um Sistema de Informações
moderno coleta dados no ambiente
em que opera usando recursos de
sensoriamento e telecomunicações
(entrada), analisa essas informações
usando software e hardware
(processo), e finalmente apresenta o
produto como informação útil
(saída).
164/338
Exemplo de SI
• Uma grande empresa de varejo
interligando suas lojas
165/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
56
Vantagens do uso de SI
•
•
•
•
•
•
maior eficiência;
maior controle sobre as operações;
menores custos;
menor quantidade de erros;
melhoria dos serviços ao consumidor;
melhor planejamento e organização das
atividades operacionais e de distribuição;
• decisões baseadas em melhores
informações;
• menor dependência de processos
intensivos em mão de obra não
especializada.
Fonte: Shore
166/338
Benefícios gerados pelos SI
• maior eficiência: a automação de atividades
pode resultar em três tipos de eficiência: custo,
precisão, velocidade. Está mais ligada a fatores
organizacionais internos.
• garantia da informação correta no lugar correto
no momento correto;
• análise estatística de dados coletados e
transações ;
• aumento do conhecimento sobre o ambiente;
• provisão de serviços novos ou adicionais;
• visão completa dos clientes e consumidores;
• aumento da eficiência dos serviços e das
operações.
Fonte: Flynn e Cortada
167/338
Impactos negativos
na estrutura do trabalho
• desemprego tecnológico provocado pelo avanço
das tecnologias baseadas em microeletrônica e
conseqüente introdução de máquinas de
controle numérico, robôs e computadores
substituindo mão de obra;
• isolamento das pessoas provocado pela maior
autonomia das pessoas em relação aos serviços
de apoio e as possibilidades criadas para o
trabalho à distância, até mesmo em grupo;
• empobrecimento da função;
• intensificação do trabalho;
• redução do nível de autonomia;
• aumento do controle.
168/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
57
A evolução dos sistemas de informação
O progresso do software caracterizou
quatro épocas bem distintas.
• Dos anos 50 a meados dos anos 60
prevaleceu a aplicação customizada com
distribuição limitada. O próprio usuário
desenvolvia seu sistema - quase sempre
um sistema simples.
• Esse processo quase informal não exigia
qualquer técnica de projeto, controle de
qualidade ou documentação.
169/338
A evolução dos sistemas de informação
• Entre meados dos anos 60 e o final da
década de 70 vimos chegar os sistemas
de tempo real, os bancos de dados, o
software produto e as “software-houses”.
• A complexidade aumentou. A distribuição
atingiu milhões de cópias. A manutenção
passou a ser exigida pois os erros tinham
que ser consertados e as modificações
especificadas pelos usuários precisavam
ser introduzidas.
• O software passou a ser importante. Seus
custos chegavam a atingir 80% do custo
total do sistema.
170/338
A evolução dos sistemas de informação
• A terceira fase foi até final dos 80 e assistiu o
advento do microprocessador e a difusão em
larga escala dos computadores pessoais
(PCs).
• O hardware transforma-se em “commodity”.
• O elemento de diferenciação passa a ser o
software, é ele que importa.
171/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
58
A evolução dos sistemas de informação
• A quarta fase está só começando, mas os
sistemas especialistas, a computação
paralela, os sistemas de multimídia já
introduziram graus de complexidade
nunca imaginados.
• Os Sistemas de Informação, produto do
desenvolvimento de software, passaram
por evolução similar ao longo dessas
décadas.
172/338
O modelo de Ward
• 1a era: processamento de dados: a
eficiência era o objetivo principal e a
automação de procedimentos
operacionais o instrumento. Os sistemas
eram orientados para o processamento
de transações
• 2a era: sistemas de informação gerencial:
a eficiência da organização é mantida
como objetivo, mas a orientação dos
sistemas passa para o fornecimento de
informações. A mudança foi facilitada
pelo advento dos microcomputadores,
das redes e pela introdução das funções
de consulta para apoiar os sistemas de
suporte à decisão.
173/338
O modelo de Ward
• 3a era: sistemas de informação
estratégicos: os sistemas são voltados
para o aumento da competitividade das
organizações, pela mudança que
introduzem na natureza ou maneira de
conduzir o negócio
174/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
59
ERP
175/338
ERP
• Os sistemas ERP (enterprise resource planning)
podem ser definidos como sistemas de
informação integrados, adquiridos na forma de
um pacote de software comercial, com a
finalidade de dar suporte à maioria das
operações de uma empresa.
• São geralmente divididos em módulos que se
comunicam e atualizam uma mesma base de
dados central, de modo que informações
alimentadas em um módulo são
instantaneamente disponibilizadas para os
demais módulos que delas dependam.
• Os sistemas ERP permitem ainda a utilização de
ferramentas de planejamento que podem
analisar o impacto de decisões de manufatura,
suprimentos, finanças ou recursos humanos em
toda a empresa.
176/338
ERP
• Segundo a TechEnciclopedya (1999), o
ERP é “um sistema de informações
integrado que serve a todos os
departamentos em uma empresa. Tendo
sido desenvolvido a partir de indústrias de
manufatura, o ERP implica no uso de
pacotes de software ao invés de sistemas
desenvolvidos internamente ou apenas
para um cliente.
• Os módulos do ERP podem ser capazes
de interagir com outros sistemas da
organização, com grau de dificuldade
variável, e, dependendo do fornecedor, o
ERP pode ser alterado através de
programação”.
177/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
60
ERP
• Os sistemas ERP possuem uma série de
características que tomadas em conjunto
claramente os distinguem dos sistemas
desenvolvidos internamente nas empresas e de
outros tipos de pacotes comerciais.
• Essas características, importantes para a análise
dos possíveis benefícios e dificuldades relacionados
com a sua utilização e com os aspectos pertinentes
ao sucesso de sua implementação, são:
- são pacotes comerciais de software
- são desenvolvidos a partir de modelos-padrão de
processos
- são integrados
- têm grande abrangência funcional
- utilizam um banco de dados corporativo
- requerem procedimentos de ajuste
178/338
Os sistemas ERP são pacotes
comerciais de software
• A idéia básica da utilização de pacotes comerciais é
resolver dois dos grandes problemas que ocorrem
na construção de sistemas através dos métodos
tradicionais de análise e programação: o não
cumprimento de prazos e de orçamentos.
• Segundo Martin (1989), “muito já se escreveu sobre
o que há de errado com o processamento de dados
hoje em dia, existindo registros de vários anos. A
construção de sistemas toma muito tempo e seu
custo é muito alto”.
• Segundo Gibbs (1994), “em média, os projetos de
desenvolvimento de software ultrapassam o
cronograma em 50%. Projetos maiores geralmente
ultrapassam mais”.
179/338
Desenvolvimento interno ou não?
• Diversas alternativas têm sido usadas para
tentar resolver esse problema, tais como o uso
de novas metodologias de desenvolvimento, a
prototipação, a utilização de ferramentas CASE
(Computer-Aided Software Engineering) e as
linguagens e metodologias orientadas a objeto
que têm como objetivo permitir a reutilização de
componentes de software. Entre essas
alternativas também está a utilização de
pacotes comerciais de software.
• Brooks (1987) afirma que “a mais radical solução
para os problemas da construção de software é
não construí-lo mais”. Segundo o autor, “O custo
do software sempre foi o de desenvolvimento,
não o de replicação.
• Dividindo esse custo entre diversos usuários,
mesmo que poucos, reduz-se radicalmente o
custo por usuário”.
180/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
61
Os sistemas ERP incorporam modelospadrão de processos de negócios
• Processos de negócios podem ser definidos
como um conjunto de tarefas e procedimentos
interdependentes realizados para alcançar um
determinado resultado empresarial.
• O desenvolvimento de um novo produto, o
atendimento de uma solicitação de um cliente,
ou a compra de materiais são exemplos de
processos.
• Segundo Davenport e Short (1990), uma das
características dos processos de negócios é o
fato de que eles normalmente cruzam fronteiras
organizacionais, isto é, as tarefas de um mesmo
processo podem ser realizadas por diferentes
departamentos em uma empresa.
181/338
Ganho de Escala
• Assim como os demais pacotes comerciais, os
sistemas ERP não são desenvolvidos para
clientes específicos, procurando atender a
requisitos genéricos do maior número possível
de empresas, justamente para explorar o ganho
de escala em seu desenvolvimento.
• Portanto, para que possam ser construídos é
necessário que incorporem modelos de
processos de negócio, obtidos por meio da
experiência acumulada pelas empresas
fornecedoras em repetidos processos de
implementação, ou elaborados por empresas de
consultoria e pesquisa em processos de
benchmarking.
182/338
Melhores práticas
• O termo best practices é utilizado amplamente
por fornecedores de sistemas ERP e consultores
para designar esses modelos-padrão, mas é
preciso certo cuidado quanto ao seu real
significado.
• O Gartner Group (1998), por exemplo, refere-se
a esses modelos-padrão de processos como
average practices (práticas comuns). Davenport
(1998) afirma que “[no caso dos sistemas ERP] é
o fornecedor, e não o cliente, que define o que
“melhor” quer dizer” e que “em alguns casos os
pressupostos do sistema podem ir realmente de
encontro aos interesses da empresa”.
183/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
62
Catálogo de processos
• Apesar desse cuidado na definição do termo, é
importante salientar o fato de os sistemas ERP
disponibilizarem um “catálogo” de processos
empresariais criado a partir de um extenso
trabalho de pesquisa e experimentação.
• O acesso a este catálogo por si só já pode ser
interessante para as empresas. Muitas vezes
estão incluídos nesse catálogo processos e
funções que faziam parte dos planos de
desenvolvimento de sistemas da empresa, e
que, por alguma razão, ainda não haviam sido
implementados.
• A adoção de um sistema ERP torna-se então
uma oportunidade para que estes processos
sejam realmente incorporados aos sistemas da
empresa.
184/338
Os sistemas ERP são integrados
• Os sistemas ERP realmente integrados são
construídos como um único sistema empresarial
que atende aos diversos departamentos da
empresa, em oposição a um conjunto de
sistemas que atendem isoladamente a cada um
deles.
• Entre as possibilidades de integração oferecidas
por sistemas ERP estão o compartilhamento
de informações comuns entre os diversos
módulos, de maneira que cada informação seja
alimentada no sistema uma única vez, e a
verificação cruzada de informações entre
diferentes partes do sistema.
• Um exemplo é a verificação de notas fiscais de
entrada, no recebimento, comparando-as com os
dados de pedidos de compra e garantindo o
recebimento apenas com preços e quantidades
corretos.
185/338
Integração
• Outra possibilidade é o fornecimento instantâneo de
informações, assim que são alimentadas no
sistema, para todos os módulos que delas se
utilizem.
• Segundo Burch e Grudnitski (1989), “a integração é
um poderoso elemento no desenho [de sistemas de
informação] devido à crescente necessidade de
coordenação e sincronização de operações dentro e
fora das organizações”, e “as organizações devem
ser vistas como sistemas únicos, formados de
partes interdependentes que formam um todo
unificado.
• O objetivo dos sistemas integrados é disponibilizar
um fluxo de informações em vários níveis e
interdepartamental que possa dar suporte a essa
interdependência”.
186/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
63
O ERP não faz milagres!
• É importante ressaltar que o fato de
um sistema ERP ser integrado não
leva necessariamente à construção
de uma empresa integrada.
• O sistema é meramente uma
ferramenta para que este objetivo
seja atingido.
187/338
Os sistemas ERP utilizam um banco de
dados corporativo
• Entre as diversas formas de se
desenvolver sistemas totalmente
integrados está a utilização de um único
banco de dados centralizado,
denominado banco de dados corporativo.
• Isto interpõe desafios organizacionais
significativos para a empresa, entretanto,
as dificuldades de implementação são em
geral plenamente compensadas pelas
vantagens que esta solução traz consigo.
• Esta prática em geral é preconizada pelos
sistemas ERP.
188/338
Os sistemas ERP possuem grande
abrangência funcional
• Uma diferença entre os sistemas ERP e os pacotes
de software tradicionais é a abrangência funcional
dos primeiros, isto é, a ampla gama de funções
empresariais atendidas.
• Normalmente, no caso dos demais pacotes, apenas
uma função empresarial é atendida,
possivelmente com maior profundidade do que
através da utilização de um sistema ERP.
• A idéia dos sistemas ERP é cobrir o máximo
possível de funcionalidades atendendo ao maior
número possível de atividades dentro da cadeia de
valor.
• Ainda assim, é claro, existem pacotes
especialmente desenvolvidos para o atendimento
de determinadas funções empresariais que
superam os sistemas ERP no atendimento a essas
funções.
189/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
64
Implantação de
Sistemas de Informação
190/338
O ciclo de vida de um SI
191/338
O ciclo de vida de um SI
• Este modelo é composto pelas etapas de
decisão, seleção, implementação e utilização.
• As etapas de decisão e seleção ocorrem uma
única vez, e as etapas de implementação e
utilização ocorrem em sucessivas iterações,
muitas vezes simultaneamente.
• Cada uma destas iterações representa uma
etapa de implementação que conduz, ao seu
término, a uma nova fase na utilização do
sistema onde mais funções estão
implementadas e integradas.
• E cada sucessiva etapa de implementação
recebe novas demandas e restrições
decorrentes da fase de utilização em que o SI se
encontra.
192/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
65
O ciclo de vida de um SI
• Quanto mais módulos implementados,
menores as possíveis variações de
parametrização para os módulos que
estão sendo implementados, devido às
restrições impostas pelos módulos já
definidos e em utilização.
• Em contrapartida, à medida que mais
módulos estão implementados, maior o
conhecimento acumulado sobre o
sistema e, portanto, maior a facilidade em
explorar suas possibilidades.
193/338
Decisão e Seleção
• A etapa de decisão e seleção ocorre apenas
uma vez.
• A empresa deve considerar, na medida do
possível, os fatores envolvidos na utilização de
sistemas ERP, analisando vantagens e
desvantagens do modelo ERP e de cada um
dos fornecedores.
• Por meio da interação entre o processo de
decisão pela utilização de um sistema ERP
como alternativa ao desenvolvimento de
sistemas e o processo de levantamento das
características, funcionalidades e
possibilidades de cada um dos diferentes
produtos disponíveis chega-se a definição de
qual será o pacote implementado.
194/338
Decisão e Seleção
• A idéia geral do que pode ser realizado
por meio do uso dos sistemas é obtida
dos fornecedores, em pesquisas, artigos
em revistas e visitas a empresas que já
estejam utilizando os sistemas.
• À medida que o conhecimento a respeito
das possibilidades aumenta, a certeza da
decisão por um sistema ERP também.
195/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
66
Decisão e Seleção
196/338
Decisão
• A decisão pela utilização de pacotes tem
sido associada a uma decisão do tipo “fazer
ou comprar” na literatura de análise de
sistemas.
• A favor desta decisão tem sido geralmente
apresentado o argumento da redução de
tempo de desenvolvimento e custo.
• Contra esta decisão tem sido
historicamente apresentada questão da
adaptação das funções do pacote às
necessidades da empresa.
• No caso de sistemas ERP, devido à sua
abrangência funcional e seu alto grau de
integração, outros aspectos devem ser
levados em consideração.
197/338
Decisão
• A definição, logo no início do projeto, dos
objetivos empresariais da implementação
de um sistema ERP é fundamental para o
processo.
• A implementação de um sistema ERP é um
processo longo, que envolve várias partes da
organização e que exige a cada momento
decisões a respeito de como adaptar à
empresa ao sistema ou vice-versa, decisões
que transcendem os departamentos, criam
novas relações antes inexistentes e
desnudam erros e redundâncias em
processos.
198/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
67
Decisão
• A existência de objetivos que norteiem essas
decisões impede que estas sejam tomadas
de maneira local, visando apenas à
otimização de um determinado
departamento.
• A fim de se determinarem estes objetivos, as
empresas devem proceder a um estudo a
respeito dos sistemas ERP, seus possíveis
benefícios e potenciais problemas.
199/338
Critérios de decisão
• Avaliação de custos e retornos reais
previstos - a dificuldade e os custos
associados à implementação de sistemas
ERP significa que a maioria das
empresas deveria analisar este
investimento puramente através de seu
potencial de redução de custos.
• Compatibilidade entre a organização e
as características destes sistemas baseando a lógica de seus principais
sistemas em pacotes significa, na maioria
dos casos, que você pretende fazer
negócios baseados na maneira em que o
software foi construído
200/338
Seleção
• Para a seleção dos pacotes é necessário
comparar as alternativas do mercado. Os
modelos de comparação de alternativas
mediante critérios e pesos é bastante
interessante.
• Por meio desse processo, primeiro
estabelecem-se os critérios que deverão
ser utilizados para a comparação e sua
importância relativa.
• Cada uma das alternativas é avaliada,
atribuindo-se notas ao desempenho
destas alternativas frente aos critérios
analisados.
• Aquele fornecedor que obtiver a melhor
nota final será o escolhido.
201/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
68
Seleção
• Uma variação interessante desse processo é
a sua realização em duas etapas.
• Na primeira etapa, a de pré-seleção,
considera-se o maior número possível de
candidatos, mas com um número reduzido
de critérios.
• Esses critérios devem ser aqueles
fundamentais de acordo com os objetivos do
projeto, mas devem permitir uma verificação
mais rápida.
• Nessa etapa de pré-seleção escolhem-se
dois ou três fornecedores finalistas (ou mais,
dependendo da disponibilidade de tempo
para o processo) que serão submetidos a um
estudo mais rigoroso na etapa de seleção
final.
202/338
Critérios para pré-seleção
• Base instalada no país
• Faixa de custo
• Qualidade e acessibilidade do serviço de
suporte
• Análise prévia de algumas funções
consideradas como “mandatórias” (por
exemplo, múltiplas moedas, módulos para
conexões com clientes e bancos)
• Disponibilidade de ferramentas de
customização que permitam adaptar o
sistema às necessidades da empresa sem
“ferir” a estrutura do software
• Posicionamento do fornecedor no mercado.
203/338
Critérios para pré-seleção
• É importante envolver as áreas usuárias nessa
segunda etapa de maneira bastante intensiva,
deixando bem claro que a escolha é de todos.
• Esse envolvimento deverá ser feito com a
participação de todos em palestras e
apresentações realizadas por cada um dos
fornecedores participantes e no processo de
atribuição de notas a cada uma das alternativas.
• Uma forma de se conseguir este envolvimento é
a criação de uma equipe de avaliação de
pacotes, que deve ter representantes de todas
as áreas envolvidas e ser responsável pelo
parecer sobre as alternativas selecionadas.
204/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
69
Critérios para pré-seleção
• O critério que talvez mereça o maior
peso e que, com certeza, exige maior
esforço para a sua avaliação é o grau
de atendimento aos requisitos dos
usuários.
• O levantamento desses requisitos
equivale à fase de levantamento de
requisitos do ciclo de vida de sistemas
tradicional.
205/338
Critérios para pré-seleção
• É preciso considerar, entretanto, que se
trata de um sistema com abrangência muito
maior do que um normalmente desenvolvido
pelas empresas.
• Dessa maneira, a quantidade de requisitos
é muito grande, pois envolve a maioria dos
departamentos das empresas.
• Assim, não é possível realizar esse
levantamento de requisitos ao nível de
detalhes exigido pelo desenvolvimento
tradicional, onde o sistema será desenhado
“do zero”.
206/338
Critérios para pré-seleção
• Aí se encontra um dos grandes riscos do
processo de seleção, pois muitas vezes as
empresas consideram óbvios alguns
requisitos e imaginam que serão com
certeza atendidos pelo pacote.
• No momento da implementação verifica-se,
com surpresa, que aquela funcionalidade
não é atendida. Segundo Martin e McClure
(1983), “uma das armadilhas dos pacotes de
software resulta do cuidado insuficiente em
verificar a adequação do pacote à empresa.
• Sutilezas não percebidas na pressa da
compra podem aparecer mais tarde, quando
se transformarão em severos problemas de
manutenção”.
207/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
70
Outros critérios a serem avaliados
•
•
•
•
Arquitetura técnica
Custo
Serviço e suporte pós-venda
Bem estar financeiro do
fornecedor
• Visão tecnológica do fornecedor.
208/338
Arquitetura técnica
• A arquitetura técnica refere-se às
tecnologias empregadas, tais como
a utilização de bancos de dados
relacionais, a arquitetura
cliente/servidor, as interfaces
gráficas, as facilidades para
extração de informações, a
performance, a escalabilidade, etc.
209/338
Bem-estar financeiro e
visão tecnológica do fornecedor
• Muitas vezes é o critério mais importante na
avaliação de um sistema ERP.
• Isto porque “dada a consolidação que deverá
ocorrer no mercado de ERP nos próximos três anos
[e está ocorrendo] e a importância de missão-crítica
que esses sistemas tem para as empresas que os
utilizam, é simplesmente fundamental saber se a
tendência do fornecedor é continuar existindo”.
• A visão tecnológica também está relacionada a
esse problema.
• É importante saber qual o futuro do produto que
está sendo adquirido em termos de expansão de
funcionalidades e implementação de novas
tecnologias.
210/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
71
Um bom contrato é imprescindível
• Um bom contrato deve deixar o cliente
seguro de que o software será utilizável e
manutenível durante seu tempo de vida
esperado”, e deve definir claramente a
funcionalidade do pacote, a qualidade que
deve ser entregue, os serviços de suporte e
os processos de manutenção e atualização
de versões.
• As responsabilidades do cliente e do
fornecedor devem ser explicitamente
definidas em cada um desses itens.
• Aspectos como performance, qualidade da
documentação e descrição de todos os
elementos necessários para manter o
software também devem ser considerados.
211/338
“O fornecedor se compromete a
envidar seus melhores esforços para
manter o software em boas
condições de operação.”
212/338
“o fornecedor manterá um período de
resposta de 4 horas às solicitações
do cliente. A taxa de manutenção
básica inclui atendimento das 8 da
manhã às 5 da tarde de segunda a
sexta-feira, ...”.
213/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
72
Considerações…
• Quanto à terminação do contrato,
quando esta ocorre por problemas
do fornecedor e não são motivadas
pelo não cumprimento dos
compromissos do cliente (falência
do fornecedor, por exemplo), uma
boa estratégia é a inserção de uma
cláusula em que o fornecedor se
comprometa a disponibilizar todo o
código fonte e documentação para o
cliente para que este possa dar
continuidade ao sistema.
214/338
Etapas genéricas para o processo de
seleção
• Formação de uma Equipe de Avaliação de
Alternativas, que envolva representantes de
todas as áreas envolvidas
• Levantamento dos requisitos das áreas através
da realização de reuniões com os envolvidos
• Levantamento dos requisitos empresariais
através da realização de reuniões com os níveis
mais altos da empresa
• Definição dos critérios da pré-seleção
• Pré-seleção de alternativas
• Definição dos critérios de seleção e seus pesos.
215/338
Definição dos critérios de seleção e seus
pesos
• Percentual de atendimento dos requisitos
levantados sem que seja necessário
customizar o pacote
• Custos, incluindo custos de licença,
hardware, outros softwares necessários,
customizações, treinamento,
implementação, manutenção
• Arquitetura técnica e visão de futuro do
fornecedor
• Qualidade do serviço de suporte
• Saúde financeira do fornecedor e base
instalada no país
216/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
73
Definição dos critérios de seleção e seus
pesos
• Garantias contratuais
• Características específicas, tais como
pacote internacional, existência de um
determinado módulo (p. exemplo
exportação), etc.
• Análise aprofundada de cada uma dos
produtos finalistas e atribuição de notas,
realizada por meio de apresentações dos
produtos pelos fornecedores, testes e visitas
a clientes que já utilizam o sistema
• Comparação final das alternativas e decisão
final
217/338
Planejamento
• Após a seleção do fornecedor, deve-se
proceder ao planejamento do processo
de implementação.
• Alguns passos importantes são a
definição do líder do projeto, a formação
do comitê executivo, a definição do plano
geral de implementação e a estruturação
das equipes do projeto.
• Uma boa estratégia é a utilização de
metodologias de gerência de projetos
nesta fase, como a do Project
Management Institute (PMI).
218/338
Planejamento
• O comitê executivo tem por objetivo
desenvolver o plano geral de
implementação, definir as equipes do
projeto e acompanhar os resultados do
projeto como um todo, bem como tomar
decisões que possam exigir liberação de
recursos adicionais ou mudanças no
cronograma.
• Esse comitê deve ser liderado por um
executivo de alto nível com poder de
decisão na organização.
• Deve ser composto por executivos das
diversas áreas que serão afetadas pela
implementação e pelo líder do projeto.
219/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
74
Planejamento
• A definição do plano geral de
implementação refere-se à elaboração da
estratégia de implementação e definição
de escopo do projeto.
• A primeira decisão a respeito da
implementação que se deve tomar é a
definição de quais módulos serão
implementados, onde serão
implementados e em que ordem serão
implementados.
• Essa definição é também conhecida
como estratégia de implementação.
220/338
Planejamento
• Existem basicamente duas
alternativas: implementação em
fases, onde os módulos são
implementados sucessivamente,com
diferentes datas para início de
operação, ou a implementação
completa, onde todos os módulos
são implementados ao mesmo
tempo, com mesma data para início
da operação.
• Essa última alternativa é conhecida
como “big-bang”.
221/338
Planejamento
• Na implementação em fases também se
pode combinar alguns módulos que serão
implementados ao mesmo tempo, em
cada uma das fases.
• É difícil definir regras simples para a
definição da melhor estratégia, pois isso
depende dos objetivos do projeto, de
restrições ou mesmo possibilidades da
arquitetura tecnológica existente, da
predisposição pela mudança, dos
investimentos que se deseja fazer, dos
benefícios que se pretende obter, dos
riscos que se deseja correr, entre outros.
222/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
75
Planejamento
• A alternativa big-bang só deve ser
utilizada caso seja um imperativo para a
empresa, pois os riscos são muito altos.
• A alternativa em fases é mais segura e
permite que a equipe de projeto aprenda
com a experiência antes de colocar
importantes processos da empresa no
novo sistema.
• Entretanto, ela exige a construção de
interfaces entre o sistema ERP e os
sistemas antigos, tarefa que exige
recursos, tempo e cujo produto final será
totalmente descartado ao final do projeto.
223/338
Planejamento
• Se a empresa possui mais de uma unidade
de negócio ou localidade, existe ainda uma
terceira possibilidade: o projeto piloto,
também chamado de “small-bang”.
• Por meio dessa alternativa, escolhe-se uma
unidade de negócio ou localidade (uma
fábrica, por exemplo) de menor porte e
importância para o início da implementação.
• Dessa maneira é possível obter a
experiência da implementação simultânea,
sem comprometer demais o negócio.
224/338
Planejamento
• Outro elemento importante do plano
de implementação, é a definição do
escopo de cada uma das fases ou
mesmo do projeto como um todo.
• Sem essa definição, é muito
provável que o projeto incorra em
grandes atrasos, devido a pressões
para que se aumentem as fronteiras
de cada uma das etapas.
225/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
76
Planejamento
• Para a estruturação das equipes do
projeto, o líder do projeto e o comitê
diretivo devem identificar o número de
equipes necessárias para a
implementação e sua composição.
• Uma das maneiras de se montarem
essas equipes é mediante a divisão em
módulos, formando-se uma equipe para
cada módulo, ou grupo de módulos muito
próximos.
• Uma proporção sugerida é utilização de
de 75 % de indivíduos das áreas usuárias
e 25 % de profissionais da área de TI.
226/338
Planejamento
• Deve-se ter em mente que está se
implementando um pacote: não é necessário
desenvolvimento.
• As decisões tomadas pelas equipes serão
basicamente a respeito dos processos de
negócio.
• Também devem ser previstos os mecanismos
para a integração e comunicação entre os
times do projeto, tais como reuniões
conjuntas, um local comum de trabalho e
participação de membros de uma equipe nos
trabalhos de outras equipes.
• Por se tratar da implementação de um
sistema integrado, essa comunicação é
fundamental.
227/338
Usuários chave
• É comum referir-se aos usuários
chamados a participarem do projeto como
usuários chave (key-users).
• Os usuários-chave são “usuários do
futuro sistema, mas, muito mais do que
isso, são as pessoas que vão definir
como o sistema vai funcionar em todos os
seus detalhes.
• São tipicamente pessoas que possuem
uma certa autonomia em sua área de
atuação e lideram naturalmente seus
colegas de trabalho”.
228/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
77
Fatores Críticos de Sucesso da Etapa
de Decisão e Seleção
• Os fatores críticos de sucesso da etapa de
decisão e seleção, que também inclui uma
etapa de planejamento do processo de
implementação, podem ser definidos como:
- Comprometimento da alta direção com o
processo desde o início
- Conhecimento e comunicação para todos os
níveis dos benefícios possíveis e potenciais
dificuldades dos sistemas ERP
229/338
Fatores Críticos de Sucesso da Etapa
de Decisão e Seleção
- Entendimento de que será provavelmente
necessário mudar a organização
- Envolvimento dos usuários desde o princípio e
obtenção de seu comprometimento com a
alternativa selecionada
- Escolha de um líder de projeto que possua
habilidades de negociação e gerenciamento
de projetos e experiência em realização de
mudanças organizacionais
230/338
Implementação
• Embora o termo implementação seja
normalmente confundido com o ciclo
completo, ela é apenas uma das
etapas do ciclo de vida de sistemas
ERP.
• A implementação de um sistema ERP
pode ser definida como o processo
pelo qual módulos do sistema são
colocados em funcionamento em
uma empresa.
231/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
78
Implementação
• Isso significa dar início à utilização do
sistema para processar as transações
empresariais, sendo para isso necessário
que o sistema ERP tenha sido
adequadamente parametrizado,
customizado (se necessário), que os
dados iniciais tenham sido inseridos no
sistema (normalmente são migrados do
sistema anterior), que os processos de
negócio tenham sido alterados para
adaptar-se à utilização do sistema (se
necessário)...
232/338
Implementação
• ...que o equipamento e software que será
utilizado para o processamento
(servidores, sistemas operacionais, bancos
de dados, redes, microcomputadores)
tenham sido adequadamente instalados e
configurados, que os funcionários que irão
operar o sistema e que os supervisores e
gerentes que irão supervisioná-los e extrair
informações do sistema estejam
adequadamente treinados e que as
condições de se obter suporte ou auxílio
se necessário tenham sido disponibilizadas
de maneira adequada.
233/338
Implementação de SI
Fase 1 – Levantamento da Situação Atual (As-Is Picture)
• Análise dos processos de negócio atuais
• Treinamento das equipes do projeto no pacote
• Levantamentos de aspectos específicos do negócio da
empresa
• Planejamento da conversão de dados
Fase 2 – Definição da Situação Desejada (To-Be Picture)
• Preparação do ambiente para prototipação
• Prototipação
• Levantamento das discrepâncias e decisões a respeito de
como serão eliminadas (através de mudanças no pacote por
parametrização ou customização ou mudanças em
procedimentos e controles da organização)
• Identificação das interfaces, com outros sistemas ou com os
sistemas atuais, caso sejam necessárias
• Definição de níveis de acesso, segurança e controle
234/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
79
Implementação de SIG
Fase 3 – Configuração, Customização, Testes
• Programação das customizações planejadas
• Programação das interfaces e programas de
conversão
• Desenvolvimento dos novos procedimentos e
controles
• Testes por módulo e testes integrados
• Treinamento dos usuários finais
Fase 4 – Início da Operação (Going-Live)
• Preparação do ambiente de processamento final
• Definição do plano para início da operação
• Migração dos dados
• Início da operação (conversão, “virada”, ou “go-live”)
235/338
Fatores Críticos de Sucesso da
Etapa de Implementação
• A principal dificuldade dessa etapa é o fato de
que se trata de um processo de mudança
organizacional, que envolve, ao mesmo tempo,
mudanças nas tarefas de indivíduos, nas tarefas
e responsabilidades de departamentos e nas
relações entre os diversos departamentos.
• É uma mudança que ocorre simultaneamente
em três níveis: individual, departamental e
organizacional.
• Do porte e da complexidade dessa mudança e
dos conflitos que ela certamente causará entre
os envolvidos, decorre a necessidade de uma
intensa participação e comprometimento da alta
direção
236/338
A etapa de Utilização
• Após o processo de implementação, a utilização do
sistema passa a fazer parte do dia-a dia das
operações.
• Estudos sobre a introdução de novas tecnologias
mostram a dificuldade em conhecer de antemão todas
as suas possibilidades de uso.
• Este conhecimento só se daria após certo tempo de
uso continuado da tecnologia, através de idéias que
surgiriam durante o processo de utilização.
• Esta é uma consideração importante para a etapa de
utilização de sistemas ERP, pois geralmente não se
conhecem todas as possibilidades de uso no
momento da implementação, quando grande parte do
esforço é utilizada para fazer combinar o pacote com
a organização.
• Somente após esta etapa é possível vislumbrar novas
alternativas e possibilidades de uso na empresa.
237/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
80
A segunda onda
• A Deloitte Consulting (1998), apresentando os
resultados de uma pesquisa realizada em agosto de
1998 com 64 empresas que já implementaram
sistemas ERP e encontram-se na fase de utilização,
mostra que muitos benefícios obtidos pelas
empresas só foram percebidos algum tempo
após o início das operações.
• Segundo a pesquisa, o início da operação do
sistema (going-live) é geralmente o único objetivo,
ou benefício, atingido após a implementação.
• Os demais benefícios são obtidos em etapas
sucessivas, no que a pesquisa chama de “segunda
onda” (second wave) dos sistemas ERP, à medida
que a empresa começa a perceber todas as
potencialidades da utilização dos sistemas.
238/338
Fatores críticos de sucesso
da etapa de utilização
• São aspectos como necessidade de implementar as
novas releases (ou versões) do pacote liberadas
pelo fornecedor, em um processo conhecido como
atualização, ou “upgrading”, e necessidades de
realizar mudanças na configuração de parâmetros
para melhor adaptar o sistema ao uso, num
processo conhecido como “ in-flight
reconfiguration”(ou reconfiguração “durante o vôo”).
• Uma vez implementados, os sistemas ERP
mantêm-se em evolução contínua.
• As empresas fornecedoras buscam incorporar
novas necessidades de seus clientes, corrigir
problemas encontrados e apresentar novas e
melhores maneiras de executar os processos
abrangidos pelos pacotes.
239/338
Fatores críticos de sucesso
da etapa de utilização
• O processo de implementação de uma
nova versão de um sistema ERP não é
simples como aparenta.
• Cada atualização pode ter complexidade
que varia desde a simples mudança de
uma tela ou processo até a total mudança
no pacote, podendo praticamente ser
considerada como uma nova
implementação.
• A necessidade de gerenciamento e
atualização das versões de sistemas ERP
é uma das principais dificuldades da
utilização de sistemas ERP.
240/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
81
Qual o melhor sistema para o seu
negócio?
• Aquele que é acessível para o seu
negócio.
• Aquele que proporciona o melhor retorno
custo/benefício.
• Aquele que tem ou permite ter maior
aderência ao negócio como um todo.
• Aquele que atenda, dentro dos processos
administrativos convencionais, aos
aspectos fiscais e tributários da legislação
local.
241/338
Módulos hoje disponíveis
na maioria dos “ERPs”
1. Módulos relacionados a operações
2. Módulos relacionados com a gestão
financeira/contábil/fiscal
3. Módulos relacionados com a gestão
de recursos humanos
242/338
CRM
243/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
82
O que é CRM?
• Customer Relationship Management, ou
Gerenciamento do Relacionamento com
Clientes, é um processo contínuo e evolutivo de
comunicação com nossos clientes.
• Isso é novo?
• No passado, conhecíamos
nossos clientes pelo nome,
onde viviam, que tipo de
serviços necessitavam e
quando os necessitavam.
• Sabíamos como queriam que
esses serviços seriam
prestados, como queriam
pagar suas contas e quanto
de recursos podiam dispor.
244/338
O que é CRM?
• Este foi o modelo por centenas de anos…
até que a tecnologia nos permitiu produzir
bens e serviços em massa, para mercados
de massa.
• De um dia para outro, esquecemos como
praticar a gerência do relacionamento…
• Em vez de vender
para clientes de
forma individual,
passamos a lutar
por maior
participação no
mercado.
245/338
O que é CRM?
• O CRM é a denominação do conjunto de estratégias,
processos e ferramentas, concebidas para viabilizar
a utilização das informações a respeito de clientes,
advindas das diversas áreas da empresa,
transformando-as em ações concretas no sentido
de satisfazer e fidelizar clientes, rentabilizando ao
máximo as oportunidades de negócios, dentro de
cada perfil específico.
• Conceitualmente, CRM pode
ser entendido como o
gerenciamento e a otimização
de todas as formas de
relacionamento entre a
empresa e seus clientes.
Fonte: Plusoft
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
246/338
Gestão Estratégica da Informação
83
O que é CRM?
• Sinônimos de CRM:
– Marketing One-to-One
– Gerência do Relacionamento
Corporativo (ERM)
– Marketing em Tempo Real
– Gerência do Relacionamento
Contínuo
– Marketing de Relacionamento
Possibilitado pela Tecnologia
247/338
CRM como Estratégia
Informação
Conhecimento
Ação
Aumento da rentabilidade
Redução de custos
Recuperação de Receita
Fidelização
248/338
Desafios
Disseminação da cultura por toda a
organização
• Integração entre as áreas - visão única do
Cliente
• Ser instrumento efetivo de fidelização /
aumento de lucratividade (cliente leal é
mais lucrativo!)
• Possibilitar que as informações obtidas
sejam transformadas em uma base de
conhecimento sobre o cliente e este em
ações concretas.
•
249/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
84
Case: segmento de saúde
• Mudança de
visão: os
grandes centros
de saúde,
hospitais,
clínicas e
laboratórios
passam a
encarar o antigo
“paciente” como
Cliente.
250/338
Case: segmento de saúde
• A experiência do cliente na utilização
dos serviços de saúde é fundamental na
construção de imagem da instituição,
motivando recomendação, referência,
repetição.
• O ambiente hospitalar passa a ser
comparado com o hoteleiro.
Ontem
Hoje
251/338
Case: segmento de saúde
• Conhecer o cliente, aumentando a
aumentar a assertividade: disponibilização
de canais de atendimento permite interagir
com cliente e tomar ações focadas nas
reais necessidades do cliente/paciente
• Os canais de comunicação otimizam as
operações internas (marcação de exames
e cirurgias, agendamentos de consultas,
interface com planos de saúde,
informações sobre procedimentos précirúrgicos ou pré-diagnose)
• Os resultados obtidos incluem a redução
de custos com aumento de satisfação, o
que gera um melhor resultado.
252/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
85
Case: Hospital 9 de julho
• Implantação da Central de
Atendimento: 2002
• Foco: desenvolvimento de
projetos dirigidos à
humanização do ambiente
hospitalar
• Estrutura: a Central de
Atendimento é dividida em
duas coordenações :
- Central de Serviços
- SAC
253/338
Central de Serviços
• Marcação de cirurgias
• Marcação de exames
• Marcação de
consultas
• Pré-internação
254/338
SAC
• Atendimento pessoal
• Registro de todas as
manifestações efetuadas
através de formulários, fax, email, pessoalmente ou pelas
visitas aos pacientes
internados
• Acompanhamento de todos os
processos e respostas aos
clientes
• Visitas aos pacientes
internados
• Pesquisa pós-internação e
tabulação dos dados
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
255/338
Gestão Estratégica da Informação
86
Business
Intelligence
256/338
O cenário
• Um dos maiores desafios das empresas
atuais é a manutenção de uma base
estável de clientes.
• No passado, quem conseguisse organizar
sua produção com eficiência, reduzir
custos e atender bem, frequentemente
era levado a uma posição de destaque no
seu mercado.
257/338
O cenário
• Hoje, com a disseminação de
melhores práticas empresariais,
normas técnicas e de qualidade,
sistemas integrados de gestão,
estas condições já não são mais
suficientes para garantir uma
vantagem competitiva para as
empresas.
• É necessário, a partir do
conhecimento adquirido sobre
seus clientes, ser capaz de
interpretar seus objetivos,
expectativas e sonhos.
258/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
87
O desafio
• Existe um elevado grau de
insatisfação em relação ao nível
de informações disponíveis para
a tomada de decisões.
• A maior parte destas informações
está “dormindo” no Banco de
Dados, ou em uma planilha, ou
mesmo na gaveta de alguém.
• A revista E-Manager fez uma pesquisa e
comprovou que apenas 10% dos dados
disponíveis são utilizados para auxiliar o processo
de tomada de decisões.
259/338
O cenário
• Uma das formas de melhorar este cenário
chama-se Business Intelligence.
• O Business Intelligence pode ser descrito
como um conjunto de técnicas, métodos e
ferramentas que são utilizadas para a
tomada estratégia de decisões por parte da
alta gerência da empresa, permitindo a
aquisição e manutenção do seu marketshare.
260/338
“A falta de informação leva os
executivos a tomarem decisões
erradas.
O excesso de informações
também.”
261/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
88
Business Intelligence
• Através do BI, é possível proporcionar
a descoberta de padrões em dados,
sem a tendenciosidade e a limitação
de uma análise baseada
exclusivamente na intuição humana.
“O sucesso das organizações
depende da utilização
inteligente da informação
disponível.”
Peter Druker
262/338
Exemplos de empresas que foram
surpreendidas por tendências não
previstas em seus planos
• No início da década de 90, a
Motorola era o maior
fabricante de telefones
celulares do mundo.
• No entanto, optou por continuar a
desenvolver a tecnologia analógica,
enquanto que o mercado começava a dar
sinais de preferência pelos telefones de
segunda geração (digitais).
• O resultado foi a perda da liderança para a
Nokia.
263/338
Características do BI
• Extrair e integrar dados de múltiplas
fontes
• Fazer uso da experiência
• Analisar dados contextualizados
• Trabalhar com hipóteses
• Procurar relações de causa e efeito
• Transformar os registros obtidos em
informação útil para o conhecimento
empresarial
264/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
89
Principais vantagens de um sistema
de BI
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Antecipar mudanças no mercado
Antecipar ações dos competidores
Descobrir novos ou potenciais competidores
Aprender com os sucessos e as falhas dos outros
Conhecer melhor suas possíveis aquisições ou
parceiros
Conhecer novas tecnologias, produtos ou
processos que tenham impacto no seu negócio
Conhecer sobre política, legislação ou mudanças
regulamentais que possam afetar o seu negócio
Entrar em novos negócios
Rever suas próprias práticas de negócio
Auxiliar na implementação de novas ferramentas
gerenciais
265/338
Exemplos de informações valiosas
que podem ser obtidas
• Identificação sistemática dos clientes
mais rentáveis.
• Identificação de correlação de
vendas entre os diferentes produtos
• Identificar diferentes elasticidades de
preços nos diferentes produtos,
diferentes lojas ou regiões e para
diferentes consumidores.
266/338
Principais problemas
• Um estudo do IDC relatou diversas questões
associadas com 400 implementações de BI
em empresas.
• O estudo indicou que, de todas as
implementações:
- 35% foram mal sucedidas
- 35% foram "adequadas"
- 30% foram bem sucedidas
• Além disso, quanto maior a empresa e mais
complexo o seu BI, menor a chance da
implementação ser bem sucedida, incluindo
questões de cronograma e orçamento.
267/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
90
Principais problemas
• Os 10 maiores problemas encontrados foram:
- restrições de orçamento
- qualidade dos dados
- entendimento e gerenciamento da expectativa
do usuário
- mudança de cultura
- tempo requerido para implementar
- integração dos dados
- educação e treinamento
- justificativa do retorno sobre o investimento
- análise das regras do negócio
- apoio da alta gerência
268/338
Casos
Interessantes
269/338
Caso: Wal-Mart
• O seu sistema de Business Intelligence identificou
uma relação entre o consumo de fraldas
descartáveis e o consumo de cerveja.
• Analisando a informação, verificou-se que quando os
maridos iam ao supermercado à noite para comprar
fraldas aproveitavam e compravam algumas
cervejas.
• Constatado o fato, elaborou-se uma estratégia de
vendas onde as fraldas ficam próximas às cervejas,
induzindo os maridos a comprarem as cervejas. O
resultado foi o aumento de vendas das cervejas.
Fonte: GUROVITZ, Hélio; O que cerveja tem a ver com fraldas? Exame, 09 abr. 1997.
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
270/338
Gestão Estratégica da Informação
91
Caso: Banco Itaú
• O Banco Itaú, pioneiro no uso de data
warehouse no Brasil, costumava enviar mais
de 1 milhão de malas diretas, para todos os
correntistas. No máximo 2% deles
respondiam às promoções.
• Hoje, o banco tem armazenada toda a
movimentação financeira de seus 3 milhões
de clientes nos últimos 18 meses.
• A análise desses dados permite que cartas
sejam enviadas apenas a quem tem maior
chance de responder.
• A taxa de retorno subiu para 30%. A conta do
correio foi reduzida a um quinto.
Fonte: GUROVITZ, Hélio; O que cerveja tem a ver com fraldas? Exame, 09 abr. 1997.
271/338
Caso: rede de farmácias
• Outra rede varejista
descobriu que a
venda de colírios
aumentava na
véspera dos
feriados.
• Passou a preparar
seus estoques e
promoções do
produto com base
nesse cenário.
Fonte: GUROVITZ, Hélio; O que cerveja tem a ver com fraldas? Exame, 09 abr. 1997.
272/338
Caso: Sprint
• A Sprint, um dos líderes no mercado
americano de telefonia de longa
distância, desenvolveu, com base no
seu armazém de dados, um método
capaz de prever com 61% de
segurança se um consumidor
trocaria de companhia telefônica
dentro de um período de dois
meses.
• Com um marketing agressivo,
conseguiu evitar a deserção de
120.000 clientes e uma perda de 35
milhões de dólares em faturamento.
Fonte: GUROVITZ, Hélio; O que cerveja tem a ver com fraldas? Exame, 09 abr. 1997.
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
273/338
Gestão Estratégica da Informação
92
Caso: Serpro
• O Serpro, órgão responsável
pelo processamento dos
dados do governo federal, já
investiu 2 milhões no seu
projeto de BI, desenvolvido
com a Oracle.
• Só consolidou 5% de suas
informações, mas já é
possível fazer em cinco
minutos cruzamentos de
dados que antes
demandavam quinze dias de
trabalho.
Fonte: GUROVITZ, Hélio; O que cerveja tem a ver com fraldas? Exame, 09 abr. 1997.
274/338
Caso: Golden Cross
• A empresa guarda a ficha médica de cada
paciente ao longo do tempo. Também são
armazenados detalhes sobre médicos e
hospitais.
• Descobriu-se, por exemplo, que as pessoas
que mais cancelavam o seguro de saúde
eram as que menos o usavam.
• Iniciou-se, então, uma campanha para
manter esses clientes, afinal conquistar um
novo cliente pode custar sete vezes mais
que manter um cliente antigo.
275/338
Caso: Golden Cross
• Ao lançar seu novo seguro para
automóveis, a Golden também vai
buscar no BI quais são os clientes
com chance de comprar uma apólice
para carros.
• Pode inclusive descobrir se é
lucrativo oferecer vantagens para
quem tiver dois seguros - de saúde e
do carro.
276/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
93
Tecnologias Wireless
277/338
Tecnologias Wireless
• De acordo com a Forrester
Research, mais de 219
milhões de pessoas, ou 1/3
da população européia, já
estará acessando serviços da
Internet através de telefones
celulares a partir do ano de
2005.
• 90% dos sites comerciais europeus pretendem
lançar versões acessíveis através dos celulares.
• Estes sites oferecerão notícias, conteúdo
personalizado, compra e venda de ações e de
produtos, reserva de passagens aéreas, etc
Cartão, dinheiro ou telefone?
O Wireless e-commerce já chegou...
• Diversas operadoras no mundo
estão implementando soluções de
pagamento através do uso de
telefones celulares.
• O telefone funciona como um
terminal de comércio eletrônico, e
as compras são debitadas em
cartões de crédito, conta bancária
ou na própria conta de serviços.
• Casos relatados incluem a Telenor
Mobil (Noruega), NTT Docomo
(Japão) e a Brasil Telecom GSM
(Brasil).
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
94
Case: NTT DoCoMo
A rede de telefonia NTT DoCoMo lançou um
serviço no Japão que permite aos usuários de
celulares de terceira geração (3G) pagar
contas e sacar dinheiro com os seus
telefones.
Os próprios aparelhos são dotados de
sistemas de segurança para evitar que outras
pessoas utilizem o serviço.
Dispositivos especiais também podem ser
instalados em caixas eletrônicos e nas lojas
para permitir compras e saques.
280/338
Principais Aplicações
• Serviços baseados em localização
–
–
–
–
Relatórios de tráfego em tempo real
Recomendação de eventos e restaurantes
Propaganda customizada
Serviços para localização de pessoas
281/338
Principais Aplicações
• Soluções Empresariais
– Acesso a email e bases de
dados
– “Informação atualizada através
de tecnologia “push”
(mensagens SMS e MMS –
torpedos)
• Serviços Financeiros
– Saldos e Extratos bancários
– Pagamento de contas
– Transferência de fundos
• Serviços de Viagem e Turismo
– Aquisição e troca de cartões de
embarque
– Agendamento
– Reservas
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
282/338
Gestão Estratégica da Informação
95
Principais Aplicações
• Jogos, Apostas e
Entretenimento
– Jogos multi-players
em tempo real
– Download de horóscopos e
histórias em quadrinhos
– Loterias
• “M”- Commerce
(Mobile-Commerce)
– Comparação de preços
instantânea
– Ofertas especiais e
vendas baseadas na
localização
283/338
Convergência de Dispositivos
284/338
Tendências para o futuro - Visão 3G
Velocidade de Tx de Dados -kbps
2,000
1G
2G
3G
384
144
Audio
Mensagens Texto
128
64
Video
Imagens
Voz
32
E-Commerce
9.6
0
285/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
96
Novos tipos de terminais
286/338
Negócios
Eletrônicos para o
Consumidor Final
B2C
287/338
O panorama atual
• Depois do estouro da bolha, o foco das
empresas ligadas ao comércio eletrônico
passou a ser fundamentalmente o
retorno financeiro.
• Hoje, empresas tradicionais somente
estão investindo em projetos de
comércio eletrônico quando o seu
retorno financeiro é claro, ao contrário
do passado recente, quando até o medo
de se tornarem obsoletas as fez investir
cegamente em projetos de comércio
eletrônico.
288/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
97
Marco: Amazon lucra pela primeira vez
• "Nova York e Seattle, 23 de janeiro de 2002
(Gazeta Mercantil) - A Amazon.com, maior
varejista de internet do mundo, registrou lucro
pela primeira vez desde a sua fundação, há
sete anos. No quarto trimestre de 2001, a
empresa registrou lucro líquido de US$ 5,09
milhões. No mesmo período do ano anterior, o
resultado havia sido um prejuízo de US$ 545,1
milhões.
• Executivos da companhia disseram que
melhoras na eficiência e preços dos livros mais
baixos contribuíram para que a companhia
obtivesse o primeiro lucro líquido da sua história
e apresentasse um faturamento recorde."
289/338
O espetáculo do crescimento virtual
• No Brasil, as vendas por Internet
crescem a passos largos, ao
contrário do varejo tradicional,
que ultimamente tem registrado
índices de retração.
• Em 2001, o e-commerce rendeu
para as lojas brasileiras 600
milhões de reais. Em 2002, foram
900 milhões, em 2003 chegou a
1,2 bi e em 2004, 1,8 bi.
Para 2005, espera-se um
faturamento de mais de
2,3 bi
Fonte: e-bit
290/338
O espetáculo do crescimento virtual
• O volume negociado hoje corresponde a
3,6% do varejo total no país.
• Mas estima-se que, em cinco anos, possa
chegar a 10%.
291/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
98
O espetáculo do crescimento virtual
• Em alguns setores, a migração foi maciça.
No setor de passagens aéreas nos EUA,
hoje a proporção de vendas online chega
a 58%.
• No Brasil, a Gol já vende 85% de todo o
seu faturamento pela Web.
292/338
Quem é o e-consumidor?
• Público total: 4 milhões de pessoas (análise desde
2000)
• Taxa de crescimento anual na faixa de 20%
• Maioria (71%) entre 25 e 49 anos e cerca de 58% são
do sexo masculino
• 81% de satisfação com o serviço das lojas virtuais
brasileiras
• Motivação da compra: o mais importante é o nome da
loja
293/338
Volume de pedidos e ticket médio
294/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
99
Influências geográficas
• 67% do faturamento gerado por compras na
região sudeste, principalmente SP.
• Este número é lentamente descrescente,
mostrando que novos consumidores estão
utilizando a Internet comercialmente.
295/338
A força do interior
• Algumas regiões apresentam um número
expressivo de vendas sendo realizadas
para o interior dos estados, em
comparação com as capitais.
296/338
O que ele compra?
•
•
CDs e DVDs encabeçam a lista.
Por quanto tempo esta tendência se manterá?
297/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
100
O que ele faz online?
298/338
Influências da Internet
299/338
Comparando…
Empresas de venda direta
X
Empresas tradicionais
X
Empresas Virtuais (pontocoms)
300/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
101
Empresas de venda direta
• Tendem a ser bem
sucedidas, pois já
efetuavam vendas diretas
por telefone ou correio
anteriormente ao advento
da Internet comercial.
• Nestes casos, a Internet
veio a ser somente mais um
canal de vendas.
• Exemplos clássicos: Dell,
Gateway,
301/338
Empresas tradicionais
• A grande vantagem das empresas tradicionais (e
este fato também se aplica às empresas de
venda direta) é o fato de muitas optarem pelo
compartilhamento de sua estrutura com a
"subsidiária" virtual.
+
Centro de Distribuição
302/338
Alguns elementos necessários para uma
operação virtual bem sucedida
• Um site funcional e
amigável
• Um sistema de gestão
integrado para vendas
• Um Serviço de
Atendimento ao
Consumidor por telefone
• Uma marca reconhecida e
bem divulgada
303/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
102
Dispositivos tecnológicos
para alavancar vendas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Cesta de compras
Chat de apoio
Call center
1-click ordering
Site associado
Lista de desejos, casamentos, presentes
Goldbox
Círculo de compras
Novidades e recomendações para você
Filtragem colaborativa (vendas cruzadas)
Vale presente
Venda de usados
304/338
Dispositivos tecnológicos para alavancar
vendas
•
•
•
•
•
•
•
Leilões
Buscas por palavra chave
Amostra grátis ou demonstração
Opinião dos clientes
Recomendações livres, indicações
Informações sobre compras (“Suas compras”)
Alertas e informativos por e-mail
305/338
Serviços oferecidos pelas empresas de
Comércio Eletrônico
Serviços
Atendimento por e-mail
Atendimento por telefone
Política de privacidade
Newsletters
Acompanhamento do pedido
Histórico de compras
Busca interna
Carrinho de compras
Política de devolução e troca
Chat online
Percentual
98,5%
94,1%
80,6%
77,6%
75,4%
72,4%
68,7%
61,5%
44,1%
35,1%
Fonte: Info
306/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
103
Elementos necessários para uma
operação virtual bem sucedida
Um site
funcional e
amigável
Empresas
de Venda
Direta
Sistema de
Gestão
Integrada
Serviço
Telefônico
Marca
reconhecid
a
Precisam
Já têm
Já têm
Já têm
Empresas
tradicionais
Precisam
Algumas
precisam,
outras já
têm
Algumas
precisam,
outras já
têm
Já têm
Empresas
virtuais
(.COMs)
Precisam
Precisam
Precisam
Precisam
307/338
Sites têm que ser funcionais e
amigáveis
• Caso contrário, o
consumidor tem duas
opções:
- Ou desiste da compra
- Ou compra no concorrente
mais próximo (não se
esqueça que ele está a um
clique de distância)
308/338
A escala do empreendimento também é
importante para sua viabilização
• Normalmente a escala
contribui diretamente
para a lucratividade.
• Os sites menores,
quando não atrelados a
uma empresa
tradicional,
normalmente não têm
escala suficiente para
pagar os custos fixos
decorrentes da
operação de uma
operação B2C online.
309/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
104
Questões chave para o mercado
B2C
• Os canais tradicionais
ainda têm enormes
vantagens em relação
à Internet:
proporcionam o
contato físico com o
produto antes da venda,
permitem que o cliente leve o produto para
casa na hora da compra e possibilitam a
interação com pessoas em um ambiente
social.
310/338
Questões chave para o mercado
B2C
• No entanto, a Internet está se
tornando um canal principal para a
pesquisa de produtos pelo
consumidor, principalmente com
itens de alto valor, como
automóveis, imóveis, computadores
e eletrônicos.
311/338
Questões chave para o mercado
B2C
• A pesquisa online, já em 1999,
influenciou a venda de pelo menos
metade de todos os automóveis
novos vendidos nos EUA.
• No total, estima-se que a pesquisa
online impactará até 20% dos
produtos vendidos neste ano.
312/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
105
% de participação em relação ao
total de vendas ao consumidor final
Vendas por Telemarketing
Vendas por catálogo
Vendas pela Internet
Vendas nas lojas
Influenciadas pela Internet
Não influenciadas pela Internet
2,2%
0,9%
3,6%
93,9%
20,7%
73,2%
313/338
Questões chave para o mercado
B2C
• Isso em momento algum significa que a
Internet vai substituir as lojas ou pedidos por
telefone.
• No entanto, este valor indica que, hoje, as
vendas via Internet já são o segundo maior
canal de vendas ao consumidor final.
• Além disso, serão um elemento fundamental no
processo para vendas realizadas na loja, por
telefone ou por um vendedor.
314/338
Recomendações
• Para as empresas tradicionais, é
imperativo investir no canal Internet,
já que os consumidores o estão
utilizando, e provavelmente
continuarão a utilizar, para pesquisa
e compras.
• Isso se aplica principalmente para
setores que vendem para
adolescentes, jovens e executivos,
que já incorporaram a Internet como
parte de sua rotina.
315/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
106
Negócios Eletrônicos
Interempresariais
B2B
316/338
Mercados B2B
• Conceito:
comunidade de empresas
compradoras e empresas
fornecedoras realizando
transações comerciais suportadas
por uma infra-estrutura de
serviços de e-business.
317/338
Requisitos de
um Mercado B2B
• Neutralidade e Confidencialidade
• Transparência
• Contratos, documentos e produtos
padronizados
• Pré-qualificação dos usuários
• Disseminação de preços e informações
sobre os produtos
• Alcance Global
318/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
107
Efeitos principais
de um mercado B2B
•
•
•
•
Menores custos
Menor necessidade de estoques
Maior transparência
Eliminações de barreiras geográficas
e temporais
• Remoção de intermediários que não
agregam valor
319/338
Modelos B2B
1) Um para Um
2) Um para Muitos
3) Alguns para Muitos
4) Muitos para Muitos
5) Muitos para Alguns
6) Muitos para Um
320/338
Um para Um = EDI
(Electronic Data Interchange)
• Definição clássica:
troca de arquivos entre aplicativos
que rodam em computadores de
parceiros de negócios usando um
formato padronizado
321/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
108
Motivação
• No Comércio Internacional, até 28
organizações são envolvidas para uma
simples remessa (transportadores,
fretadores, corretores, bancos,
seguradores, adm. alfandegária, outras
agências governamentais, etc)
• E mais de 40 transações são criadas para
documentar o processo (conhecimentos,
cartas de crédito, manifestos, apólices, etc)
• O trabalho com papel chega a representar
8% do custo total de um despacho
internacional
322/338
Propagação de Erros
• Metade de todas as cartas de
crédito contém erros de
preenchimento, que...
... atrasam embarques
... adicionam custos de
armazenamento
... influenciam adversamente no
fluxo normal de fabricação e nas
cadeias de distribuição e vendas
323/338
Como surgiu o EDI
• Primeira aplicação: no
suprimento à cidade
de Berlim Ocidental
durante o seu bloqueio
pela União Soviética,
na década de 50.
Foram realizados 278.000 vôos, suprindo a
cidade com cerca de 2,3 milhões de toneladas
de comida, carvão, remédios, máquinas
pesadas, jornais, equipamentos de construção
civil, veículos e suprimentos para casa,
atendendo aos 2,5 milhões de habitantes da
parte ocidental da cidade.
324/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
109
Como surgiu o EDI
• Com os aviões chegando a cada 3 minutos, o
processo de descarregamento da carga era
mais rapido do que o processo (manual) de
preenchimento e verificação dos documentos
em papel.
• Por causa deste problema, as listas de
estoque ficavam rapidamente desatualizadas
e em pouco tempo se perdeu o controle da
situação. Percebendo que o processo estava
se inviabilizando, o exército americano
desenvolveu um sistema de manifesto de
carga padronizado, que podia ser enviado via
telex, teletipo ou mesmo telefone.
• Foi a primeira aplicação de EDI no mundo.
325/338
Esquema básico
Empresa A
ERP
Flat File
Tradutor
Mensagem
Rede (Van, ponto a ponto, Internet, etc)
Empresa B
ERP
Flat File
Tradutor
Mensagem
326/338
Início da Implementação
1) Padrões proprietários de cada empresa
2) Padrões Setoriais:
TDCC (Transportes)
UCS (Alimentos)
...no Brasil:
RND (Automobilístico)
CNAB (Bancário)
3) Padrões Regionais
ANSI ASC X12 - EUA e Canadá
GTDI - Europa
327/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
110
Finalmente, o padrão internacional:
UN/EDIFACT
•
•
•
•
•
•
•
•
•
United
Nations
Electronic
Data
Interchange
For
Administration
Commerce and
Transport
“Conjunto de Padrões,
Diretórios e Orientações
para o intercâmbio
eletrônico de dados
estruturados, em
particular aqueles
relacionados ao
comércio de mercadorias
e serviços, entre
sistemas de informação
automatizados”
328/338
O XML (Extensible Markup
Language)
• É uma linguagem de descrição para
documentos contendo informação
estruturada.
• Este tipo de documento contém não
só conteúdo, mas algum tipo de
indicação relacionada com a
funcionalidade do conteúdo.
329/338
Exemplo de uma mensagem XML
(pedido de compra)
<?xml version="1.0" ?>
<?xml:stylesheet?>
<purchase-order>
<header>
<po-number>1234</po-number>
<date>1999-02-08</date><time>14:05</time>
</header>
<billing>
<company>XYZ Supply Store</company>
<address>
<street>601 Pennsylvania Ave. NW</street>
<street>Suite 900</street>
<city>Washington</city><st>DC</st><postcode>20004</postcode>
</address>
</billing>
<order items="1" >
<item>
<reference>097251</reference>
<description>Widgets</description>
<quantity>4</quantity>
<unit-price>11.99</unit-price>
<price>47.96</price>
</item>
<tax type="sales" >
<tax-unit>VA</tax-unit>
<calculation>0.045</calculation>
<amount>2.16</amount>
</tax>
...
330/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
111
O XML pode ser usado para trocar
informações entre sistemas….
Isso torna o XML muito apropriado para…
Intercâmbio
Eletrônico de
Dados
331/338
O XML em comparação com o as
sintaxes clássicas (X12, Edifact, etc)
• A preocupação das sintaxes clássicas
sempre foi a compressão do tamanho das
mensagens, já que a maioria das VANs
(Valued Added Network - Redes de Valor
Agregado) sempre cobrou pelo tráfego de
dados.
• Por este motivo, as mensagens codificadas
em sintaxes clássicas sempre foram
bastante comprimidas, utilizando códigos
para representar valores complexos e
fazendo com que todos os meta dados
fossem retirados das mensagens, tornando
quase que impossível visualizar as
informações contidas em uma mensagem.
332/338
O XML em comparação com as
Sintaxes Clássicas
• Esta complexidade é que torna as
aplicações EDI caras de se
implementar e de se manter.
• Complexidade sempre significa
custo alto.
333/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
112
Exemplo de uma mensagem EDI
(pedido de compra, X12)
ISA*00* *00* *08*61112500TST *01*DEMO WU000003
*970911*1039*U00302000009561*0*P?
GS*PO*6111250011*WU000003 *970911*1039*9784*X*003020
ST*850*397822
BEG*00*RE*1234**980208
REF*AH*M109
REF*DP*641
REF*IA*000100685
DTM*010*970918
N1*BY*92*1287
N1*ST*92*87447
N1*ZZ*992*1287
PO1*1*1*EA*13.33**CB*80211*IZ*364*UP*718379271641
PO1*1*2*EA*13.33**CB*80211*IZ*382*UP*718379271573
PO1*1*3*EA*13.33**CB*80213*IZ*320*UP*718379271497
PO1*1*4*EA*13.33**CB*80215*IZ*360*UP*718379271848
PO1*1*5*EA*13.33**CB*80215*IZ*364*UP*718379271005
CTT*25
SE*36*397822
GE*1*9784
IEA*1*000009561
334/338
O XML em comparação com as
Sintaxes Clássicas
• As mensagens XML, por sua vez, são
muito ricas em metadados, tornando-as
fáceis de serem implementadas.
• Uma mensagem XML bem descrita
costuma ser auto-entendível.
• Esta simplicidade torna as aplicações
XML fáceis de serem desenvolvidas e
mantidas.
335/338
O XML em comparação com as
Sintaxes Clássicas
Sintaxes
Clássicas
• Otimizado para a
compressão das
mensagens
• Utiliza VANs
• A sintaxe EDI pode
levar meses para ser
implementada
• Requer
programadores
altamente
especializados
XML
• Otimizado para a
facilitação de
implementação e
manutenção.
• Utiliza a Internet
• Mensagens XML podem
ser implementadas em
horas.
• Requer programadores
com formação de mercado
(JS, VB, Perl, etc)
336/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
113
1) Um para Um: Electronic Data
Interchange (EDI)
Empresa A
ERP
Flat File
Tradutor
Mensagem
Rede
Empresa B
ERP
Flat File
Tradutor
Mensagem
337/338
2) Um para Muitos
• Também chamados de
portais corporativos de
venda ou catálogos
online.
• Estes sites hospedam
um único fornecedor,
que exibe o seu
catálogo de produtos e
respectivos preços,
geralmente fixos.
• Exemplos clássicos:
http://www.dell.com.br
338/338
2) Um para Muitos
• É um canal complementar ou exclusivo para as
vendas dos fornecedores
• Os compradores utilizam múltiplos web sites de
fornecedores
• Os clientes são, principalmente, pequenas e médias
empresas
• Características principais: marca forte, especificação
dos produtos, fornecimento de logística
Muitos
Compradores
Um
Fornecedor
Fonte: Mercado Eletrônico
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
339/338
Gestão Estratégica da Informação
114
3) Alguns para Muitos
• São também chamados de
“Shoppings B2B” ou
Atacadistas Eletrônicos
• Estes portais agregam
diversos catálogos de
diversos fornecedores de
forma a atrair uma maior
audiência, utilizando um
único formato.
Ex. Handy Hardware (http://www.handyhardware.com/)
340/338
4) Muitos para Muitos
• Alguns portais criam
uma ampla rede de
compradores e
vendedores.
• Nestes portais, tanto
pode-se vender quanto
comprar.
• Normalmente, os
esquemas de preço são
dinâmicos (baseados
em leilões), fazendo
com que estes
mercados sejam os
mais eficientes
possíveis.
341/338
4) Muitos para Muitos
• São divididos em
horizontais e verticais
• Vantagens para os
vendedores: uma
“loja” eletrônica
pronta.
• Vantagens para os compradores: milhares
de produtos, novidades, informações
técnicas, reportagens, teste de produtos,
logística e outros serviços de valor
agregado.
342/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
115
4) Muitos para Muitos - Verticais
• Atuação em setores industriais específicos
• Trabalham com produtos e serviços especializados
• É necessário que o portal tenha conhecimento
profundo do setor industrial de atuação
Fornecedores do
Mesmo Segmento
Compradores do
Mesmo Segmento
Fonte: Mercado Eletrônico
343/338
4) Muitos para Muitos - Horizontais
• Atendem a diversos setores da indústria
• Trabalham com produtos ou serviços padronizados
• São criados para facilitar a compra e venda de
produtos/serviços de numerosos fornecedores e
clientes
• Os benefícios percebidos são praticidade e
funcionalidade
Fornecedores de
Diversos Segmentos
Compradores de
Diversos Segmentos
Fonte: Mercado Eletrônico
344/338
O case dos ursinhos de pelúcia
• A fábrica Vermont Teddy Bear,
nos EUA, estava se
preparando para vender ao
comércio 500.000 ursinhos,
devido ao dia dos namorados.
345/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
116
O case dos ursinhos de pelúcia
• Um tornado, no entanto,
levou o teto da fábrica.
• O que fazer com a
produção, recém
finalizada?
• O Diretor da Vermont, Jim
Tiberius Kirk, ao se deparar
com o fato, ficou
desesperado.
• Afinal, seu prejuízo, no caso
de chuva, seria de US$
2.500.000,00 (US$ 5,00 por
peça)
346/338
O case dos ursinhos de pelúcia
• Um encontro casual com
um amigo, especialista em
tecnologia da informação,
trouxe uma luz para a
resolução do problema…
• Colocar todo o estoque à
venda em um portal Business
to Business, na Internet…
347/338
O case dos ursinhos de pelúcia
• Mas qual portal seria adequado para a
venda da produção?
• Existiria algum portal vertical especializado
em ursinhos de pelúcia?
• http://www.Bear2Bear.com ??
• Certamente não…
• A solução foi então colocar todos os
ursinhos à venda em um portal horizontal.
348/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
117
O case dos ursinhos de pelúcia
• O resultado não poderia ter sido melhor. Todo o
estoque foi vendido em menos de duas horas.
• O preço inicial pedido, cerca de US$1,00,
certamente chamou a atenção para o produto.
• O preço final alcançado foi de
US$3,90, perto do que seria
pedido normalmente pelos
ursinhos.
• Uma das vantagens do portal
utilizado foi o oferecimento de
logística para entrega, logo
algumas horas após o
encerramento do leilão todos os
ursinhos já tinham sido retirados
da fábrica.
349/338
5) Muitos para Alguns
• Portais como o Covisint
(formados por GM, Ford
DaimlerChrysler, Renault,
Nissan, Peugeot) ou o Agrega
(Souza Cruz e Ambev) são
formados por gigantes
industriais que criam
catálogos conjuntos de
compra.
Muitos
Fornecedores
Alguns
Compradores
350/338
6) Muitos para Um
• Estes portais de
compras atraem
diversos fornecedores,
para produtos ou
serviços especializados,
para um único
comprador, de grande
porte.
Muitos
Fornecedores
Um
Comprador
351/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
118
Se aprofundando no modelo de
negócios...
• Os primeiros modelos se preocupavam em
replicar a dinâmica do mundo real.
• Por exemplo, os catálogos eletrônicos
(primeira geração de mercados B2B)
possuem esquemas baseados em preços
fixos.
• Os novos modelos se fixam na
implementação de preços dinâmicos.
352/338
Os modelos de precificação
• Preços fixos
• Preços Dinâmicos
- Leilões Diretos
- Leilões Reversos
353/338
Os modelos de precificação
Preço Fixo
• O exemplo clássico é o
catálogo online.
• Este modelo funciona muito
bem para a venda de itens de
baixo custo que são
comprados frequentemente
mas em pequenas
quantidades.
354/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
119
Mecanismos de fixação
dinâmica de preços
• O objetivo é juntar todos as
potenciais ordens de compra e
venda e permitir que estas
ordens otimizem os preços
• Basicamente os sistemas de
leilões funcionam desta forma.
355/338
Os modelos de precificação
Leilões Diretos
• Neste tipo de leilão o vendedor direciona a
ação, listando o item que quer vender e
recebe ofertas crescentes para o seu
produto. O objetivo é maximizar o preço para
o vendedor.
• Este sistema funciona especialmente bem
para items que são únicos e diferenciados.
• É menos favorável aos compradores, já que
não existe negociação entre ele e o
vendedor.
• Existe apenas competição entre todos os
eventuais compradores.
356/338
Leilões Diretos
• O leilão direto
tende a elevar os
preços à medida
em que se
aproxima a sua
data de
encerramento.
Preço
Tempo
São muito utilizados para a venda de
excedentes de produção, estoques
encalhados ou desmobilização de ativos.
Ex. http://www.superbid.com.br
357/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
120
Leilões Reversos
• Os compradores especificam os
itens que querem adquirir e
diversos vendedores competem
para fechar o negócio.
• Esta abordagem claramente
favorece os compradores,
especialmente se existem
diversos vendedores aptos a
fornecer itens de acordo com os
requisitos estabelecidos.
358/338
Leilões Reversos
• Nos leilões reversos
o preço tende a cair
à medida em que se
aproxima o
encerramento do
leilão.
Preço
Tempo
• Este tipo de leilão é muito adotado nos
modelos Muitos para Muitos, Muitos para
Alguns e Muitos para Um, sempre que
efetuam suas aquisições.
359/338
Detalhes Interessantes
• Durante um leilão reverso, os
fornecedores permanecem anônimos
uns para os outros, mas estes podem
ver as ofertas que estão sendo
realizadas.
• Já o comprador tem acesso tanto à
identidade quanto à oferta.
• Normalmente um leilão deste tipo
demora de 1 a 3 horas.
360/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
121
Formas de Obtenção de Receita
para um Mercado B2B
•
•
•
•
•
Taxas por transação
% do ganho obtido
Assinatura
Hospedagem
Venda ou Licenciamento de
Informações
• Publicidade e Marketing
• Outros serviços de valor agregado
361/338
Serviços de valor agregado
•
•
•
•
•
•
Criação e Manutenção de Catálogos
Leilão Direto e Reverso
Logística, Transporte, Armazenagem
Meios de Pagamento
Informações Gerenciais
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
362/338
Cases no
Brasil
• “O Genexis é formado por comunidades
que reúnem laboratórios farmacêuticos,
distribuidores, farmácias, hospitais,
operadoras de saúde, centros de
diagnóstico e terapia e profissionais de
saúde, compondo juntos a cadeia
completa da indústria de saúde”
363/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
122
Cases no
Brasil
• Webb: maior concorrente do ME
http://www.webb.com.br
364/338
Cases no
Brasil
• Superbid: especializado em leilões de
ativos e estoques encalhados
http://www.superbid.com.br
365/338
Cases no
Brasil
• O Comprasnet é o portal de compras do governo
federal.
• “No endereço www.comprasnet.gov.br, podem
ser vistos os avisos de licitação, as contratações
realizadas, a execução de processos de
aquisição pela modalidade de pregão e outras
informações relativas a negociações realizadas
pela administração pública federal direta,
autárquica e fundacional”.
366/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
123
O case
RemedioWeb
Um portal B2B para a compra e
venda de medicamentos
367/338
RemedioWeb
368/338
O Problema
• Milhares de comerciantes no
ramo farmacêutico tem poucas
ou até mesmo opções únicas
de compras de seus insumos
(medicamentos).
369/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação
124
A Solução
• Um sistema que permita
aproximar, de forma eletrônica,
consumidores (farmácias e
distribuidores) e fornecedores
(distribuidores e laboratórios)
370/338
O Modelo
consumidor
(farmácia ou
distribuidor)
cotação
Fornecedor
(laboratório ou
distribuidor)
cotação
pedido
pedido
consumidor
(farmácia ou
distribuidor)
pedido
cotação
consumidor
(farmácia ou
distribuidor)
Sistema
pedido
cotação
pedido
cotação
Fornecedor
(laboratório ou
distribuidor)
371/338
Negócios
• Receita obtida a partir de cadastro
de fornecedores.
• Será oferecido um pacote básico
com direito a um número
determinado de pedidos de
cotações
372/338
Prof. André Valle (abvalle@fgv.br)
Gestão Estratégica da Informação