Uploaded by Bole Rizik

Seminarski rad - PR u kriznim okolnostima

advertisement
MEGATREND UNIVERZITET
Fakultet za poslovne studije
Goce Delčeva 9a
11070 Novi Beograd
SEMINARSKI RAD IZ PREDMETA ODNOSI S JAVNOŠĆU
TEMA: PR U KRIZNIM OKOLNOSTIMA
Mentor:
Prof. dr Milivoje Pavlović
Student:
Bojan Miljković
broj indeksa F505/05
U Beogradu,
decembra 2008.
Seminarski rad – PR u kriznim okolnostima
Predmet: Odnosi s javnošću
SADRŽAJ
1.
2.
3.
UVODNI DEO ....................................................................................................................................3
KONCEPT ODNOSA S JAVNOŠĆU ......................................................................................................4
TWA LET 800.....................................................................................................................................5
3.1
Faktografske informacije o TWA letu 800 ................................................................................5
3.2
Događaji nakon nesreće ...........................................................................................................6
3.3
Posledice događaja po kompaniju ...........................................................................................7
4. SWISSAIR LET 111 .............................................................................................................................8
4.1
Faktografske informacije o letu SwissAir 111 ..........................................................................8
4.2
Događaji nakon nesreće ...........................................................................................................9
4.3
Posledice događaja po kompaniju .........................................................................................10
5. UPRAVLJANJE KRIZNIM SITUACIJAMA ...........................................................................................10
6. LITERATURA ....................................................................................................................................11
Fakultet za poslovne studije, Beograd
Strana 2
Seminarski rad – PR u kriznim okolnostima
1.
Predmet: Odnosi s javnošću
UVODNI DEO
Potreba ljudi da brzo i sigurno prelaze velike razdaljine je verovatno stara koliko i ljudska civilizacija.
Želja da se čovek vine poput ptice u nebo, verovatno nije mnogo mlađa. Neka od prvih svedočanstava
iz novije ljudske istorije o čovekovoj težnji za letenjem se mogu pronaći u grčkoj mitologiji, u priči o
Dedalu i Ikaru. Kasnije se istom težnjom bavio i popularni italijanski naučnik i umetnik Leonardo da
Vinči. Industrijski razvoj krajem XIX i početkom XX veka je omogućio da san o letenju postane java. Od
prvog leta braće Rajt (decembar 1903) kojim je mlađi Orvil preleteo 36 metara na visini od 3 metra
pri brzini od svega 11 km/h, do prvog komercijalnog leta britanske kompanije British Overseas
Aircraft Corporation, prvim komercijalnim mlaznim avionom Comet, na relaciji od Londona do
Johanesburga, sa 76 putnika, na visini od 9,5 km i pri brzini od 740 km/h, prošlo je manje od 50
godina.
Danas avioprevoznici prevoze preko 2 milijarde putnika godišnje,1 što čini trećinu današnje svetske
populacije. Broj korisnika usluge avioprevoza je u porastu u odnosu na prethodnu godinu, jer danas
ne postoji brži način putovanja po ekonomski prihvatljivoj ceni, uz visoku bezbednost putnika.
Nažalost, bezbednost nije apsolutna – današnji avioni su jako složene tehničke naprave koje
omogućavaju da kroz vazduh ogromnim brzinama lete ne samo putnici, već i tone metala i tereta, ali
bez obzira na svu tu sofisticiranost, neizbežno je da se ponekad dogodi avionska nesreća.
Statistički gledano, ako se po jednom putniku stavi u odnos broj ukupno pređenih kilometara i broj
nesreća sa fatalnim ishodom, avioprevoz je daleko bezbedniji od drumskog i tek nešto malo
bezbedniji od pomorskog i železničkog saobraćaja. Istu sliku daje i ukupan broj žrtava po vrsti
transporta. Konkretniji uvid se može steći iz novijih američkih statističkih izveštaja (tabela 1) a brojke
za druge regione u svetu se ne razlikuju suštinski u odnosu na dati izveštaj.
Vrsta transporta
Avio saobraćaj
Drumski saobraćaj
Železnički saobraćaj
Pomorski saobraćaj
Broj poginulih
putnika
(period 1990-2006)
14.110
714.354
17.774
15.696
Procentualno
1,85%
93,76%
2,33%
2,06%
Ukupno
761.934
Tabela 1 – Podaci američkog Biroa za statistiku u nacionalnom transportu 2
Bez obzira na priznat visok nivo bezbednosti u avioindustriji, avionske nesreće - naročito one sa
fatalnim posledicama - uvek privlače veliku pažnju javnosti kada se dogode i gotovo po pravilu su
svrstane u najvažnije vesti dana u svim svetskim medijima.
Kada se dogodi avionska nesreća, za kompaniju čiji avion je učestvovao u njoj nastupa težak i
izazovan period od kojeg bukvalno može da zavisi budući opstanak kompanije. Sa tog aspekta,
ključnu ulogu i najveći deo odgovornosti u praktično svim zbivanjima koja slede nakon nemilog
događaja preuzima PR služba kompanije.
1
Prema podacima Međunarodnog udruženja avioprevoznika – IATA, za 2007. godinu
Godišnji statistički izveštaj o nacionalnom transportu u SAD, izdanje iz aprila 2008.
http://www.bts.gov/publications/national_transportation_statistics/pdf/entire.pdf
2
Fakultet za poslovne studije, Beograd
Strana 3
Seminarski rad – PR u kriznim okolnostima
Predmet: Odnosi s javnošću
Cilj ovog rada je da na primeru dve avionske nesreće, korišćenjem raspoloživih podataka, izloži sve
relevantne aspekte odnosa s javnošću u kriznim okolnostima, te da u formi zaključka pruži određene
praktične preporuke zainteresovanima za dalje usavršavanje i primenu znanja iz ove oblasti.
Rad je organizovan u više celina - poglavlja. Nakon uvoda, u drugom poglavlju je dat pregled osnovnih
pojmova iz odnosa s javnošću uopšte i odnosa s javnošću u kriznim okolnostima. U trećem i četvrtom
poglavlju su opisane nesreće Trans World Airlines (u daljem testu TWA) aviona na letu broj 800 i
Swissair aviona na letu broj 111. U petom poglavlju je dat pregled teoretskih dostignuća u upravljanju
kriznim situacijama, pre svega sa stanovišta PR aktivnosti a zatim i nekoliko preporuka koje po
mišljenju autora mogu biti interesantne čitaocima koje zanima ova oblast.
2.
KONCEPT ODNOSA S JAVNOŠĆU
Danas još uvek ne možemo reći da postoji jedinstvena definicija odnosa s javnošću. Odnose s
javnošću (PR, od public relations engleski) možemo posmatrati kao profesiju, proces, komunikaciju s
javnošću i praksu. Prema Kotleru (2000), javnost u ovom kontekstu možemo posmatrati kao svaku
grupu koja ima aktuelni ili potencijalni interes ili uticaj na sposobnost organizacije da ostvari svoje
ciljeve.
U širem smislu, odnose s javnošću možemo definisati kao aktivnost razvijanja povoljnog javnog
mišljenja o nekoj organizaciji. U užem smislu, delatnost odnosa s javnošću možemo definisati kao
skup akcija neke organizacije, usmerenih prema određenim grupama (zaposlenima, akcionarima,
potrošačima, kupcima, dobavljačima, poslovnim partnerima) radi pridobijanja poverenja, stvaranja
dobre volje i stvaranja povoljnog mišljenja o radu te organizacije kao člana zajednice.3
Sažeto, PR možemo definisati i kao skup upravljačkih i komunikacijskih aktivnosti čiji je cilj da stvore,
održe i unaprede dobre odnose s okruženjem.4
Odnosi s javnošću u kriznim situacijama predstavljaju segment kojim se funkcija odnosa s javnošću
jasno razgraničava od marketing funkcije. Kriznu situaciju možemo definisati kao jedan neobičan ili
seriju neobičnih događaja, koji loše utiču na kredibilitet proizvoda, reputaciju ili finansijsku stabilnost
organizacije, na zdravlje ili raspoloženje zaposlenih, na zajednicu ili društvo uopšte.5
Krizne situacije stavljaju organizacije u središte javne pažnje, s mnoštvom pitanja na koja treba dati
trenutne odgovore. Istovremeno, javnost kreira stanja koja otežavaju donošenje ispravne odluke i
sprovođenje efektne komunikacije tokom različitih stadijuma razvoja krizne situacije.
Tipične manifestacije kriznih okolnosti su:
 Krize uslovljene oslabljenom ili neadekvatnom tehnologijom;
 Krize izazvane zlonamernim i rušilačkim aktivnostima agresivnih i terorističkih grupa;
 Krize izazvane požarima, eksplozijama, elementarnim nepogodama ili drugim nesrećama
kojima je ugrožena bezbednost zaposlenih i okoline;
 Krize uslovljene štrajkovima, ostavkama, sukobima, prevarama, proneverama i druge.
3
Odnosi s javnošću, Filipović (2001)
Odnosi s javnošću, Pavlović (2004)
5 Crisis management and communication, Coombs (2007)
4
Fakultet za poslovne studije, Beograd
Strana 4
Seminarski rad – PR u kriznim okolnostima
Predmet: Odnosi s javnošću
Osnovne komponente odnosa s javnošću u kriznim okolnostima su uočavanje trendova i predviđanje
događaja i ishoda, koji se mogu razviti i u raskidanje veza sa pojedincima ili grupama koje su od
vitalnog značaja za organizaciju.
3.
TWA LET 800
Američka kompanija TWA je nastala 1930. godine, pripajanjem dve nezavisne kompanije koje su
prenosile poštu avioprevozom - Transcontinental Air Transport (TAT, osnovana 1928) i Western Air
Express (osnovana 1925). TWA je od nastanka bio jedan od 4 najveća avioprevoznika u Americi,
zajedno sa United, American i Eastern Airlines. TWA je u većem delu svoje istorije imao sposobnu i
poslovno agresivnu upravu, okrenutu inovacijama i spremnu da ponudi nove usluge i linije putnicima,
pa je u periodu od pedesetih pa do velike deregulacije krajem osamdesetih, bio jedan od
najuspešnijih avioprevoznika u Americi.6 TWA ima solidnu bezbednosnu istoriju – 18 udesa sa
fatalnim posledicama u periodu od 1950. do 2001. godine.
3.1
Faktografske informacije o TWA letu 800
Na internacionalnom aerodromu "Džon Ficdžerald Kenedi" u Njujorku (SAD) , dana 17. jula 1996.
godine u 19:00h po lokalnom vremenu, posada na redovnom letu kompanije TWA broj 800 je vršila
poslednje pripreme za poletanje na prekookeanskoj relaciji Njujork – Pariz. Tačno u 20:18h po
lokalnom vremenu poleteo je put pariskog aerodroma "Šarl de Gol" avion Boing 747 sa 212 putnika i
18 članova posade.
U 20:31h, TWA 800 je nestao s radara kontrole leta u Bostonu a samo minut pre toga specijalni
uređaj u avionu koji evidentira sve parametre leta i snima glasove posade u kokpitu (tzv. "crna
kutija") je prestala da beleži bilo kakvu aktivnost. Više svedoka sa zemlje i drugih pilota iz vazduha je
prijavilo da je u to vreme videlo ili čulo veliku eksploziju i da je vatrena lopta pala u okean, desetak
kilometara južno od mesta East Moriches, u državi Njujork.
Po izveštaju američkog Nacionalnog odbora za
bezbednost u transportu,7 avion se nakon
eksplozije raspao na visini od 4.000m, sa
katastrofalnim posledicama po svih 230
putnika u avionu.
Istraga je trajala pune 4 godine, tokom koje su
iz okeana izvađeni ostaci žrtava i 95% olupine
aviona. Kao verovatan razlog za nastanak
tragedije, odbor je naveo eksploziju u
centralnom rezervoaru za gorivo ali tačan
uzrok zbog kog se mešavina goriva i vazduha u
rezervoaru zapalila i izazvala eksploziju, do
danas nije utvrđen.
6
7
Slika 1 – Mesto pada aviona TWA 800
History of Trans World Airlines, http://www.flytwa.com/history_detail_transworld.htm
National Transportation Safety Board, izveštaj NTSB/AAR-00/03 (2000)
Fakultet za poslovne studije, Beograd
Strana 5
Seminarski rad – PR u kriznim okolnostima
3.2
Predmet: Odnosi s javnošću
Događaji nakon nesreće
Ubrzo nakon nesreće, ekipe Obalske straže su se našle na licu mesta, ali među ostacima trupa aviona
koji su još uvek goreli, nisu uspeli da pronađu nijednog preživelog.
Par sati nakon nemilog događaja, televizijske stanice su počele emitovanje uživo sa mesta nesreće.
Prvu konferenciju za štampu od strane TWA je održao Majk Keli, potpredsednik za operacije na JFK
aerodromu.8 Po načinu kako je vodio konferenciju i po ličnom izgledu, bilo je očigledno da je reč o
zaposlenom nepripremljenom za takvu vrstu izazova. Pod pritiskom medija, rodbine i prijatelja, Majk
je dao netačne informacije o broju poginulih i nije odavao utisak osobe iz kompanije koja drži
situaciju pod kontrolom, što je negativno uticalo na prvi utisak o tome kako se TWA borio sa kriznom
situacijom. 9
Da bi stvari bile još nepovoljnije, generalni direktor TWA Džefri Erikson je zajedno sa PR direktorom
Markom Abelsom bio na poslovnom putu u Londonu u vreme nesreće. Nakon što su mu saopštene
loše vesti u 2:30 ujutro po britanskom vremenu, trebalo je više od 14 sati od tog trenutka da Džefri
sleti na JFK aerodrom. Menadžer za upravljanje kriznim timom od 650 zaposlenih TWA dobrovoljaca
je u vreme nesreće bila na odmoru u Kaliforniji.
U međuvremenu, novinari i rodbina i prijatelji putnika su u sve većem broju dolazili na aerodrom,
očajnički tražeći informacije. Niko od zvaničnika TWA nije imao totalnu kontrolu i odgovornost nad
situacijom – na mnogobrojne telefonske pozive od strane novinara i rodbine nije bilo odgovora.
Par sati nakon nesreće, tadašnji gradonačelnik Njujorka Rudolf Đulijani je među prvima došao i
postavio svoj kamp na aerodromu JFK, angažovao se neprekidno na pomoći rodbini, uposlio gradske
resurse za pomoć (policijske ronioce, čamce, eksperte za krizne situacije, policiju) i u prvim
nastupima u veoma gledanim i uticajnim TV emisijama oštro kritikovao top menadžment TWA zbog
načina na koji su vodili krizu.10 Najviše je kritici izložio vreme koje je kompaniji bilo neophodno da
dostavi listu putnika i obavesti rodbinu, što je bila informacija koju je najviše želela celokupna
zainteresovana javnost. Osim toga, gradonačelnik je u više navrata ponovio da su mu zvaničnici TWA
dali neistinite informacije u vezi liste putnika. Prvi put kada su mu uveče odmah nakon nesreće rekli
da su listu putnika dali policiji i FBI, što se ispostavilo kao netačno, a zatim i narednog dana, kada je
Džefri Erikson rekao Đulijaniju da je lista putnika predata Nacionalnom odboru za bezbednost u
transportu, što se takođe nakon Đulijanijeve provere ispostavilo kao netačno.
TWA se branio na optužbe time da je hteo da se ponaša odgovorno i da nije hteo da objavi listu sve
dok nije bio potpuno siguran ko su bili putnici u avionu.
Nakon što je stigao, Erikson je neko vreme odbijao da se pojavi na konferenciji za novinare, a kad se
pojavio, nije davao odgovore na pitanja, pogrešio je broj ispisan na repu aviona i nije tačno rekao ni
godinu proizvodnje letelice. Par dana kasnije Erikson je objasnio da se nije osećao dovoljno detaljno
informisanim da bi se suočio s novinarima i da su informacije tražili ne samo oni, već i predsednik
Amerike i brojni drugi državni zvaničnici. Na kritike Đulijanija nije reagovao odbrambeno, već se
zahvalio gradonačelniku na njegovoj pomoći u toku krizne situacije. Tvrdnje da je TWA bio
bezosećajan kada su rodbina i žrtve u pitanju je nazvao bemislenim: "Izgubili smo 53 zaposlenih i
8
Strategic Communication in Crisis Management: Lessons from the Airline Industry, Sally J. Ray (1999)
The crash of flight 800: The overview, N. R. Kleinfield, (The New York Times, 18. jul 1996)
10
The crash of flight 800: Politicians Provide Comfort And Criticism After Crash, David Firestone (The New York Times, 20. jul
1996)
9
Fakultet za poslovne studije, Beograd
Strana 6
Seminarski rad – PR u kriznim okolnostima
Predmet: Odnosi s javnošću
članova porodice. Bilo kakva izjava sa strane da smo neosetljivi na tragediju koja se dogodila je
bezosećajna." rekao je Erikson.11
24 časa nakon nesreće, TWA tim za odgovor u kriznim situacijama je bio u potpunosti na okupu.
Rodbina je bila prebačena u aerodromski hotel Ramada Plaza, daleko od novinara i medijske gužve.
Lista putnika je bila dostupna javnosti i već se znalo da niko nije preživeo nesreću. Fokus medija i
javnosti se sa načina na koji je TWA odgovorio na kriznu situaciju, sve više pomerao ka utvrđivanju
uzroka nesreće i prikupljanju dokaznog materijala.
Od tog trenutka pa nadalje, zaposleni u TWA su se u svakom smislu ponašali profesionalno i
generalno im se po raspoloživim podacima ne može uputiti nijedna zamerka na dalji razvoj događaja.
Možda najbolji način da se situacija u prvih par dana nakon nesreće sagleda iz perspektive zaposlenih
u TWA je dala njihova PR predstavnica Bet Randolf: "U našem fokusu je bila rodbina putnika s ciljem
da im pomognemo u čemu god da je bilo potrebno. Naš prvi prioritet je bio da uradimo prave stvari,
a zatim da ih uradimo najbrže što smo mogli. Znali smo da koliko god brzo da radimo stvari, to nikada
neće biti dovoljno brzo za sve one koji su bili umešani u ovaj događaj."12
3.3
Posledice događaja po kompaniju
Nesreća se dogodila u trenutku kada je TWA upravo izlazio iz teške finansijske krize, četiri godine
nakon prve zaštite od bankrota koju je kompanija zatražila. Godina 1995. je bila prva od 1989. u kojoj
je TWA prijavio profit od 25 miliona dolara.13 30% kompanije je bilo u vlasništvu zaposlenih i to je bio
jedan od glavnih razloga za ozdravljenje nakon bankrota.
Većina PR eksperata je saglasna da je inicijalni odgovor TWA na krizu učinio više štete kompaniji nego
što je to bilo neophodno. Odsustvo ključnih i obučenih ljudi u trenucima nakon nesreće je stvorilo
prazninu koju su pod pritiskom medija i javnosti popunili lokalni političari, koji nisu stali na stranu
kompanije. O štetnim efektima dovoljno govori i to da je TWA trebalo 24 sata da objavi tačnu listu
putnika, što je prosek u industriji, ali je zbog loših PR aktivnosti kod javnosti stvorena percepcija da je
kompanija nekompetentna i dezorganizovana, između ostalog i zbog toga što nije u kraćem roku
dostavila listu putnika. To se sigurno moglo izbeći. Treba reći i da generalni direktor Erikson nikada
pre toga u svojoj prethodnoj dvadesetogodišnjoj karijeri nije imao iskustvo da upravlja kompanijom u
trenutku kada je imala veću avionsku nesreću. TWA je imao plan za aktivnosti u kriznim okolnostima,
koji su zaposleni uvežbavali jednom godišnje ali on nije uzimao u obzir mnoge okolnosti koje su se u
realnoj situaciji dogodile.
Narednih godina, TWA i Boeing (proizvođač aviona) su isplatili više desetina miliona dolara na ime
odštete po tužbama rodbine. Pet godina nakon nesreće, sa zastarelom flotom i velikim finansijskim
problemima, kompanija TWA je zvanično bankrotirala 2001. godine, kada je United Airlines kupio svu
njenu imovinu.
11
The fate of flight 800: For Executive, Pressure to Give Answers When There Aren't Any, Barry Meier (The New York Times,
23. jul 1996)
12
The crash of flight 800, Edwin McDowell (The New York Times, 20. jul 1996)
13
The crash of flight 800: Rising Hopes Turn Hollow For Company On Rebound, Lizette Alvarez (The New York Times, 18. jul
1996)
Fakultet za poslovne studije, Beograd
Strana 7
Seminarski rad – PR u kriznim okolnostima
4.
Predmet: Odnosi s javnošću
SWISSAIR LET 111
Kompanija Swissair je pod tim nazivom poslovala u avioindustriji od 1931. godine. Nastala je
spajanjem kompanija Balair i AdAstra i predstavljala jedan od nacionalnih simbola Švajcarske. Bila je
poznata kao finansijski stabilna, pouzdana i odgovorna kompanija, sa odličnom bezbednosnom
istorijom, uvek pri vrhu liste preferiranih prevoznika od strane putnika. Swissair je od 1950. do 2001.
pretrpeo svega 7 nesreća sa fatalnim posledicama.
Krajem 2002. godine, Swissair je zvanično prestao da postoji kao kompanija. U ovoj godini, pravni
naslednik Swissair-a, nacionalni prevoznik Swiss International Air Lines je prosečno prevozio preko
milion putnika mesečno i imao odličnu popunjenost kapaciteta, što se može videti na slici 2 ispod.
Slika 2 – Statistika broja prevezenih putnika Swiss International Air Lines 14
4.1
Faktografske informacije o letu SwissAir 111
Na dan 2. septembra 1998, u 20:18 po lokalnom vremenu, SwissAir-ov let pod brojem 111 je poleteo
sa njujorškog aerodroma na redovnom letu za Ženevu, Švajcarska.15 U avionu je bilo 215 putnika i 14
članova posade. 53 minuta nakon poletanja, posada u kokpitu je osetila neobičan miris iznad ulaza u
pilotsku kabinu i nakon kraće potrage za uzrokom, zaključila da je miris u vezi sa sistemom za
prečišćavanje vazduha u avionu i nastavila dalje let. Međutim, par minuta kasnije se miris pojačao i
posada je definitivno zaključila da je posredi dim, obavestila kontrolu leta i odmah okrenula letelicu
ka bostonskom aerodromu, koji je bio udaljen nekih 300 nautičkih milja16 od njihove pozicije. Kada je
kontrola leta spomenula aerodrom u Halifaksu u Novoj Škotskoj (Kanada) koji je bio značajno bliže
(oko 90 km) posada je okrenula avion u pravcu tog aerodroma.
Tačno 13 minuta nakon što je posada prvi put otkrila miris, počeli su da otkazuju vitalni sistemi u
avionu, crne kutije su prestale sa radom dva minuta nakon toga a tačno 20 minuta od trenutka
otkrivanja mirisa, avion je pao u okean.
14
Izvor je zvaničan Internet sajt kompanije Swiss International Air Lines, www.swiss.com
Izveštaj kanadskog Odbora za bezbednost u saobraćaju (Transportation Safety Board of Canada), broj A98H0003 (2003)
16
Oko 550 kilometara, 1 nautička milja = 1,85 kilometara
15
Fakultet za poslovne studije, Beograd
Strana 8
Seminarski rad – PR u kriznim okolnostima
Predmet: Odnosi s javnošću
Niko od putnika i članova posade nije
preživeo nesreću.
Svedoci koji su se zatekli u blizini zaliva St.
Margareth su izjavili da su primetili avion
u niskom letu kome su radili motori i da su
nakon toga čuli udarac u vodu.
Prema već citiranom izveštaju kanadskog
Odbora za bezbednost u saobraćaju, uzrok
pada aviona je bio požar koji je zahvatio
instalacije u avionu, nakon čega su otkazali
instrumenti i sistemi što je onemogućilo
pilote da upravljaju letelicom.
Slika 3 – Mesto pada aviona SwissAir 111
4.2
Događaji nakon nesreće
Nešto više od pola sata nakon pada aviona, posade u čamcima kanadske Obalske straže i mornarice
su obilazile mesto pada aviona u potrazi za preživelima.
Prvu konferenciju za štampu na njujorškom aerodromu "Džon Ficdžerald Kenedi" je održao izvršni
direktor SwissAir kompanije, Džefri Kac, dan nakon tragedije. On je izjavio da je njihova prva briga da
se pobrinu za rodbinu i prijatelje stradalih putnika i članova posade. Upitan za bezbednosnu istoriju
letelice, rekao je da je potpuno siguran da je avion bio ispravno održavan. Finansijski direktor
SwissAir-a Džordž Skorderet je izjavio da je avion stavljen u službu 1991. godine i da je bio u odličnom
stanju (po standardima avijacije, avioni se eksploatišu i tridesetak godina uz pravilno i redovno
održavanje, pa se u tom smislu avion star 7 godina još uvek tretira kao mlađi član flote). Lista putnika
je objavljena dan nakon pada, na osnovu pasoša i karata putnika.
SwissAir je istog dana preduzeo mere da se obezbede besplatni letovi iz Ženeve i Amerike do
Halifaksa, rezervisao 900 soba u Halifaksu za rodbinu i prijatelje postradalih, obezbedio prevoz do
ribarskog naselja Peggy's Cove koje je bilo najbliže mestu nesreće.17 Internet sajt SwissAir-a je
posećivao ogroman broj ljudi, a na njemu su bile objavljivane ažurne informacije čak i pre nego što su
ih objavljivali novinari i mediji.18 Tadašnji PR eksperti su pohvalili zrelost kompanije da na taj način
obaveštava zainteresovanu javnost o događajima u vezi sa tragičnim letom.
SwissAir je odmah ponudio startnu kompenzaciju rodbini od 20.000 dolara po putniku, kao i bilo koju
drugu neophodnu pomoć.19
17
The crash of flight 111: Experts Seek the Cause of Swissair Crash Fatal to 229, Robert D. McFadden (The New York Times,
4. septembar 1998)
18
News watch; Swissair's Web Site Inundated Following Crash of Flight 111, Matt Richtel (The New York Times, 10.
septembar 1998)
19
CNN: From Europe and New York,grieving families head to crash site Jim Clancy, Carl Rochelle and Bill Delaney (4.
septembar 1998)
Fakultet za poslovne studije, Beograd
Strana 9
Seminarski rad – PR u kriznim okolnostima
4.3
Predmet: Odnosi s javnošću
Posledice događaja po kompaniju
U mesecima koji su usledili, istražitelji su radili na utvrđivanju uzroka nesreće a strasti su se smirivale.
U zajedničkoj izjavi nešto manje od godinu dana nakon nesreće, SwissAir i Boing su izjavili da su
spremni da isplate svu štetu članovima porodica, što je bio za to vreme neočekivan i neobičan potez,
tim pre što je ta izjava data pre nego što je utvrđen uzrok nesreće pa samim tim i odgovornost obe
kompanije za nju.20 Za nesreću je u već citiranom izveštaju kanadskog Odbora za bezbednost u
transportu, okrivljena loša izolacija na žicama sistema za razonodu putnika
Iz svih preduzetih aktivnosti je očigledno da je SwissAir imao dobro razrađen plan za akciju u kriznim
okolnostima. Odlučnim i dobro organizovanim aktivnostima, SwissAir je nakon nesreće uspeo čak i da
unapredi imidž kompanije u očima javnosti. Sama činjenica da je SwissAir u više navrata rekao i
uradio za rodbinu i prijatelje više nego što je morao da uradi je doprinela da se kod svih
zainteresovanih strana stvori veoma pozitivna slika o kompaniji uopšte.
Možda je najbolju izjavu o percepciji koju je SwissAir stvarao u javnosti dao Stjuart Metju, iz Instituta
za sigurnost u letenju: "Sve što ste čuli o Švajcarskoj i Švajcarcima, možete primeniti na SwissAir.
SwissAir je čuven u avioindustriji po svojoj revnosnoj brizi o održavanju i kvalitetu bezbednosnih
procedura i samih posada."21
Kao posledica terorističkih napada na Svetski trgovinski centar u Njujorku 2001. godine i svoje
ekspanzivne strateške politike da kupuje avioprevoznike pred bankrotom, SwissAir je bankrotirao
2002. godine i prestao da postoji pod tim nazivom.
5.
UPRAVLJANJE KRIZNIM SITUACIJAMA
Upravljanje u kriznim situacijama podrazumeva pripremu i primenu strategija i taktika koje mogu da
spreče ili da izmene uticaj nepovoljnih prilika na organizaciju. Obuhvata sve ljude, odluke i vidove
komunikacije koji su potrebni da se spreči nastanak krizne situacije ili da se s njom uspešno suoči.
Upravljanje kriznom situacijom počinje kada se prepozna krizna situacija, odnosno kada se utvrdi
momenat njenog nastajanja.
Pomoć pri prethodnom planiranju u identifikovanju krize mogu dati odgovori na sledeća pitanja:
➢ U kom stepenu konkretni događaj utiče na mogućnost ispunjenja misije organizacije?
➢ Koliki je intenzitet i hitnost krize?
➢ Koje vrednosti organizacije su ugrožene i kakve su mogućnosti za nastajanje dugoročne
štete?
➢ Koji odnosi su ugroženi?
20
Swissair and Boeing to Split Payment of Damages in Crash, Anthony Ramirez (The New York Times, 8. avgust
1999)
21
The crash of flight 111: the safety records; A Mostly Reliable Plane, But With Flaws in Its Past John Cushman
(The New York Times, 5. septembar 1998)
Fakultet za poslovne studije, Beograd
Strana 10
Seminarski rad – PR u kriznim okolnostima
Predmet: Odnosi s javnošću
Upravljanje krizom ima pre svega zadatak da spreči krizu, ukoliko je to moguće. Drugi zadatak je da
ako se kriza pojavi, njene negativne uticaje na organizaciju svede na najmanju moguću meru. Treći
zadatak je da organizacijama pomogne da se suoče sa odreženim situacijama.
Neke od proverenih taktika za upravljanje kriznim situacijama su sledeće:
✓ Pokazati žaljenje. Okruženje obično želi da vidi da je konkretnoj organizaciji krivo zbog
situacije koja se dogodila.
✓ Ponuditi rešenje. Iznošenje načina na koji se problem namerava rešiti veoma povoljno utiče
na okruženje.
✓ Promene. Promenama nepovoljnih uticaja na organizaciju se izbegava ponovno nastajanje
krize.
✓ Naknada štete. Ukoliko je uzrok krize neka šteta, njena nadoknada veoma povoljno utiče na
rešavanje problema.
Osnova za uspešno upravljanje krizom je njeno planiranje. Većina kriznih situacija se može predvideti
tako da je moguće izvršiti pripreme, iako su trajanje i intenzitet krize neizvesni.
Plan podrazumeva formiranje kriznog tima, zatim i kriznog centra koji mora biti opremljen
komunikacionim sredstvima, procedurama, spiskovima svih zainteresovanih grupa i slično.
6.
LITERATURA
Odnosi s javnošću, prof. dr Milivoje Pavlović, Megatrend univerzitet, 2004
Odnosi s javnošću, prof. dr Vinka Filipović, FON Menadžment, 2001
Crisis management and communication, Coombs (2007)
Strategic Communication in Crisis Management: Lessons from the Airline Industry, Sally J. Ray (1999)
The New York Times, arhiva
CNN, arhiva
CBC, arhiva
National Transportation Safety Board, Amerika
Transportation Safety Board of Canada
Međunarodno udruženje avioprevoznika – IATA
Fakultet za poslovne studije, Beograd
Strana 11
Download