ﻣﺘﺮﺟﻢ ﻣﻦ ﺍﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ www.onlinedoctranslator.com - ﺍﻟﻌﺪﺩﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﺃﺭﺷﻴﻒ ﺍﻟﻨﺺ ﺍﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﻣﺘﺎﺡ ﻋﻠﻰ /1059-5422.htm www.emeraldinsight.com ﻧﻤﻮﺫﺝﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻣﻊﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﺘﺰﺍﻳﺪ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺑﻴﻮﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺉﺞ ﺍﻻﺳﺘﻄﻼﻉ ﻣﺘﻮﺍﺯﻥ ﻧﻤﻮﺫﺝﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء 63 ﺗﺸﺎﺭﻟﺰﺝ .ﺑﻴﻨﻴﻨﻮ ﻛﻠﻴﺔﺑﻴﺮﺩ ﻟﻸﻋﻤﺎﻝ ،ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺷﻴﻨﺎﻧﺪﻭﺍﻩ ،ﻭﻳﻨﺸﺴﺘﺮ ،ﻓﻴﺮﺟﻴﻨﻴﺎ ،ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺧﻼﺻﺔ ﻏﺎﻳﺔ-ﺍﻟﻐﺮﺽ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺭﻗﺔ ﻫﻮ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻧﻤﻮﺫﺟﻴﺔ ﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻧﻬﺞ ﻟﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺑﻴﻮﺕﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﺘﻮﺻﻴﻞ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻬﻤﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ .ﻭﻳﻌﻄﻲ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮ ،ﻭﻫﻮ ﻣﺆﺷﺮ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ،ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻧﺘﻴﺠﺔ "ﺍﻟﺨﻼﺻﺔ" ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ .ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻤﺆﺳﺴﺘﻬﻢﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼء ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ. ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ/ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ/ﺍﻟﻨﻬﺞ -ﺗﻢ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﻮﻋﻲ ﻭﺍﻟﻤﺴﺢ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻴﻮﺕ ﺍﻟﻤﺘﻨﻘﻠﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻭﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺕﻣﻌﻤﻤﺔ ﻛﺄﺳﺎﺱ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺧﺎﺹ ﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ. ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺍﺕ-ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ ﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻣﺤﺘﻤﻞ ﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ. ﻗﻴﻮﺩﺃﺑﺤﺎﺙ /ﺁﺛﺎﺭ -ﺗﺮﻛﺰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺭﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﺰﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻔﻬﻢﺍﻟﺒﺪﻳﻬﻲ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻌﺮﺽ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ .ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻣﻴﺰﺓ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭ"ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ" ﻓﻲ ﺇﻋﻄﺎء ﻧﺘﻴﺠﺔ " ﺍﻟﻤﺤﺼﻠﺔﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻴﺔ" )ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ( ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻌﺮﻭﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻛﺎﺓ. ﺳﻴﻜﻮﻥﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺇﺟﺮﺍء ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻤﺬﺟﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻖ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩﺓ. ﻧﻮﺍﺗﺞﻋﻤﻠﻴﺔ -ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻤﻜﻦ ﻓﻬﻤﻬﺎ ،ﻭﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻓﻬﻤﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻤﻜﻦ ﻭﺻﻔﻬﺎ. ﺍﻷﺻﺎﻟﺔ/ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ –ﺗﻘﻮﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺭﻗﺔ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻧﻬﺞ ﻻﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻣﺤﺪﺩ ﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔﺑﻴﻮﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ. ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕﺍﻟﺪﺍﻟﺔﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ،ﺍﻟﻤﻨﺎﺯﻝ ﺍﻟﻤﺘﻨﻘﻠﺔ ،ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻧﻮﻉﺍﻟﻮﺭﻕﻭﺭﻗﺔ ﺍﺑﺤﺎﺙ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺗﻤﺜﻞﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ،ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻧﺸﺄﻫﺎ ﻛﺎﺑﻼﻥ ﻭﻧﻮﺭﺗﻮﻥ ،ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ .ﺇﻧﻬﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺘﻮﺻﻴﻞ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺇﻧﺠﺎﺯ ﻣﻬﻤﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ .ﺗﺸﺘﻤﻞ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺎً ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻭﺫﺍﺗﻴﺔ ﻣﻘﺴﻤﺔﺇﻟﻰ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻣﺠﺎﻻﺕ ﺭﺉﻴﺴﻴﺔ: ) (1ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ؛ ) (2ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻌﻤﻼء؛ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ :ﻣﺠﻠﺔ ﻭ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ؛ ) (3ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺃﻋﻤﺎﻝﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ 19.ﺍﻟﻌﺪﺩ 2009 ،1 ) (4ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻭﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﻨﻤﻮ )ﻛﺎﺑﻼﻥ ﻭﻧﻮﺭﺗﻮﻥ.(1997 ، ﺹ80-63 ﻻﻳﻤﻜﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻤﻜﻦ ﻓﻬﻤﻬﺎ ،ﻭﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻛﺬﻟﻚﺱﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺰﻣﺮﺩ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﺍﻟﻤﺤﺪﻭﺩﺓ 1059-5422 ﺩﻭﻱ10.1108/10595420910929077 ﻣﻔﻬﻮﻣﺔﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻭﺻﻔﻬﺎ .ﺗﻮﻓﺮ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ ﺳﺠﻞﺗﺠﺎﺭﻱ 19,1 64 ﺇﻃﺎﺭﺷﺎﻣﻞ ﻳﺘﺮﺟﻢ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻤﺎﺳﻜﺔ ﻣﻦ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻷﺩﺍء .ﻳﻘﺪﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻬﺞﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺠﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﻓﻲ ﻭﺍﺣﺪ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺭﺑﺢ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ. ﻳﺮﻛﺰﺍﻟﻤﻨﻈﻮﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﻭﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ .ﻋﻨﺪ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ، ﻳﺠﺐﻋﻠﻰ ﺻﺎﻧﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻔﻮﺍﺉﺪ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻟﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺃﻭ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ .ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﺭ ﻓﻲﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺭﻗﺔ ﻫﻮ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻴﺔ ﻭﻟﻴﺲ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ .ﻭﻟﺬﻟﻚ ،ﻟﻦ ﻳﺘﻢ ﺃﺧﺬ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﺎﺩﺭ ﻛﺘﻜﻠﻔﺔ ﺿﻤﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ. ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕﺍﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻘﺪﺗﻄﻮﺭﺕ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ ﻛﺈﻃﺎﺭ ﺑﺴﻴﻂ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍء ﺇﻟﻰ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﺨﻄﻴﻂﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻛﺎﻣﻞ ﻳﻮﺛﻖ "ﺃﻭﺍﻣﺮ ﺍﻟﺘﺤﺮﻙ" ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻳﻮﻣﻲ )ﻣﻌﻬﺪ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍءﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ.(2007 ، ﺑﻄﺎﻗﺔﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻫﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻗﺎﺉﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻳﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻭﻗﻴﺎﺩﺗﻬﺎ .ﻭﻫﻮ ﻳﻔﻌﻞ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺮﺟﻤﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔﻣﻦ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﻘﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﻭﺗﺰﻭﺩﻫﻢ ﺑﺘﻌﻠﻴﻘﺎﺕﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﺸﺄﻥ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ. ﻭﻓﻘﺎﻟﻔﻴﻠﺪﻳﻦ ) ،(1999ﺑﺪﺃﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﺃﻧﺤﺎء ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﻓﻲ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﻗﻮﺓ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍءﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ .ﺗﻢ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥﻓﻲ ﻋﺎﻡ 1991ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺭﻭﺑﺮﺕ ﺱ .ﻛﺎﺑﻼﻥ ﻭﺩﻳﻔﻴﺪ ﺏ .ﻧﻮﺭﺗﻮﻥ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ،ﻭﻫﻲ ﺗﻮﻓﺮ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻨﺒﺄ ﺑﺪﻗﺔ ﺑﺼﺤﺔ ﻭﺛﺮﻭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ .ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻮﻓﻴﺮﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﺟﻤﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻞ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻭﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﻭﻣﻌﺮﻓﻴﺔ ،ﺗﻌﻤﻞ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍءﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍءﻣﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻷﺻﻮﻝ ﻭﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻤﺨﻔﻴﺔ.ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ،ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺭﺑﻂ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﻴﻦ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﻴﻦ ﺑﻬﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ،ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ. ﻋﺎﺩﺓ ًﻣﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻛﻠﻲ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﺃﻭ ﻣﺠﺎﻻﺕ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻋﺒﺮ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺗﺠﺎﺭﻳﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ.ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ،ﻗﺪ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺿﻴﻊ ﺑﻨﺎء ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ،ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ، ﻭﺗﺤﺴﻴﻦﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ،ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ .ﻭﻗﺪ ﻳﺤﺘﻮﻱ ﺃﻱ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮﻣﻦ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺩ ﻣﺎ ﻳﻔﻌﻠﻪ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻳﻮﻣﻲ )ﺭﻭﻡ.(2002 ، ﻭﻓﻘﺎﻟﻤﻌﻬﺪ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ) ،(2007ﻓﺈﻥ ﻗﺎﺉﻤﺔ ﻋﻴﻨﺔ ﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﻲ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﺗﺸﻤﻞﺷﺮﻛﺔ ﻛﺎﺗﺮﺑﻴﻠﺮ ،ﻭﺑﻨﻚ ﻛﻴﻤﻴﻜﺎﻝ ،ﻭﺩﻭ ﺑﻮﻧﺖ ،ﻭﻓﺎﻧﻲ ﻣﺎﻱ ،ﻭﺷﺮﻛﺔ ﺟﻨﺮﺍﻝ ﺇﻟﻜﺘﺮﻳﻚ ،ﻭﺷﺮﻛﺔ ﻓﺎﻳﺰﺭ،ﻭﺷﺮﻛﺔ ﺳﻴﺮﺯ ﺭﻭﺑﻮﻙ .ﻭﻓﻲ ﻗﻄﺎﻉ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ،ﺗﺸﻤﻞ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭﺑﺮﺍ ﺑﻮﺳﻄﻦ ﻟﻴﺮﻳﻚ ،ﻭﻣﺪﻳﻨﺔ ﺷﺎﺭﻟﻮﺕ،ﻭﺷﺮﻛﺔ ﻓﻨﺎﺩﻕ ﻫﻴﻠﺘﻮﻥ ،ﻭﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﻻﻳﺔ ﺑﻨﺴﻠﻔﺎﻧﻴﺎ ،ﻭﺷﺮﻛﺔ ﻧﻮﺭﺙ ﻭﺳﺘﺮﻥ ﻣﻴﻮﺗﺸﻮﺍﻝ، ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓﺍﻟﻄﺒﻴﺔ ﻟﻠﺠﻴﺶ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻲ .ﺇﻥ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ،ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻨﻬﺎ ﻟﻠﻤﻘﻴﻤﻴﻦ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﻴﻦﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻦ ،ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻨﻘﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺩﻗﻴﻖ ﻭﺇﻳﺠﺎﺯ ﺻﺤﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ. ﺑﻴﻠﻲﻭﺁﺧﺮﻭﻥ (1999) .ﻭﺳﻮﺭﻳﺶ ) (2006ﻟﺨﺼﺎ ﺍﻟﻔﻮﺍﺉﺪ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥﻋﺒﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ: .ﺗﻌﺰﻳﺰﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻨﺸﻄﺔ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ؛ .ﺟﻌﻞﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺤﺪﺛﺔ ﻭﻭﺍﺿﺤﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ؛ .ﺗﺤﺴﻴﻦﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ؛ .ﺗﺤﺴﻴﻦﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ ﺑﻴﻦ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻬﺎ؛ . . . . . . ﻣﻮﺍءﻣﺔﺧﻄﻂ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﺃﻭ ﻗﺼﻴﺮﺓ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﻣﻊ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻟﻤﺪﻯ؛ ﻣﻮﺍءﻣﺔﻗﻴﺎﺱ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍء ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻟﻤﺪﻯ؛ ﺇﺯﺍﻟﺔﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻙ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ. ﻭﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ ﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻓﻀﻞ؛ ﻭﺇﻧﺸﺎءﻗﺪﺭ ﻛﺎﻑ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ؛ ﻭ ﻗﻴﺎﺱﺍﻷﺷﻴﺎء ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻨﺎﺱ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﻋﺪﺍﺩﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻣﻊﺗﻄﻮﺭ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻊ ﻣﺮﻭﺭ ﺍﻟﻮﻗﺖ ،ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺃﻛﺜﺮ ﺷﻤﻮﻻ ً ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔﺃﻣﺮﺍً ﺿﺮﻭﺭﻳﺎً .ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺄﺧﺬ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺃﺑﻌﺎﺩﺍً ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ .ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺷﻤﻮﻻ ًﻣﻦ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻌﻴﻦ ﺃﺧﺬﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ. ﺍﺧﺘﺒﺎﺭﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻫﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲﺍﻟﺘﻲ ﺗﻐﻄﻲ ﺃﺩﺍء ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﻧﺠﺎﺣﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ .ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ )ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺎﺕ( ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ .ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺠﻌﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑﻭﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﺩﺍﺭﺗﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺻﺤﺘﻬﺎ )ﻛﺎﺑﻼﻥ ﻭﻧﻮﺭﺗﻮﻥ .(1997 ،ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖﺍﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻀﻤﻴﻦ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺉﻤﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺴﺒﺐﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ .ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ،ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼء ،ﻭﻫﻮ ﻣﺆﺷﺮ ﺭﺉﻴﺴﻲ،ﺑﻨﻤﻮ ﺣﺼﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ .ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻬﺞ ﺃﺩﺍﺓ ﻣﻔﻴﺪﺓ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺪﺭﺟﺔ ﻓﻲ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ .ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻤﺜﻞ ﺃﺳﺎﺳﺎً ﻭﺍﺿﺤﺎً ﻟﻤﻮﺍءﻣﺔﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻣﻊ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ .ﻳﺠﺐ ﺭﺑﻂ ﻫﺪﻑ ﻣﺜﻞ "ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ" ﺑﺴﻼﺳﻞﺍﻟﺴﺒﺐ ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﺒﺮ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩﺓ ).(Barberg, 2005 ﻳﻮﺿﺢﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ،ﺇﻥ ﻭﺟﺪ ،ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻬﺎﻣﺸﻲ ﻓﻲ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻷﺧﺮﻯﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ. ﺗﺤﺪﻳﺪﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻋﻼﻭﺓﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ،ﻗﺪ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻬﺞ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻤﺜﻠﻰ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﺍﻟﻤﺪﺭﺟﺔ ﻓﻲ ﺑﻄﺎﻗﺔﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ .ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻨﻬﺞ ﻫﻨﺎ ﻫﻮ ﺗﺮﺟﻴﺢ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻭﺣﺴﺎﺏ "ﻣﺆﺷﺮ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ" ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺮﺟﺢ .ﻭﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ،ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﻭﺍﺣﺪ ﺃﻭ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮﻟﺘﻌﻈﻴﻢ "ﻣﺆﺷﺮ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ" .ﻭﻳﻨﺒﻐﻲ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻈﻴﻢ "ﻣﺆﺷﺮ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ" ﻛﺄﻫﺪﺍﻑﻓﻲ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ .ﺗﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺇﺣﺪﻯ ﺇﺻﺪﺍﺭﺍﺕ "ﻣﺆﺷﺮ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ" ﻫﺬﺍ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ( .Liberatone and Miller )1998ﻭﻳﻌﺮﺽ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻷﻭﻝ ﻣﻘﺘﻄﻒ ﺣﺴﺎﺏ "ﻣﺆﺷﺮ ﺍﻷﺩﺍء" ﺍﻟﺨﺎﺹﺑﻬﻢ .ﻭﻳﻘﺘﺮﺡ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺆﺷﺮ ﺍﻷﺩﺍء ﻛﻤﺎ ﻭﺿﻌﻪ ( Liberatone and Miller )1998ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑﺍﻟﻤﺜﻠﻰ ﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻷﻭﻝ. ﺇﻥﻣﺰﻳﺞ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻫﻮ ﻧﻈﺎﻡ ﻳﺘﺮﺟﻢﺭﺅﻳﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ﻣﻦ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻷﺩﺍء )ﺳﻮﺭﻳﺶ.(2006 ، ﻳﺤﺪﺩﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺴﺒﺒﻲ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﻭﺁﺛﺎﺭ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﺠﻴﺪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺒﺪء ﺑﺎﻟﻨﺘﻴﺠﺔ )ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ( ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ )ﺭﻭﻡ.(2002 ، ﻣﺘﻮﺍﺯﻥ ﻧﻤﻮﺫﺝﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء 65 ﺳﺠﻞﺗﺠﺎﺭﻱ 19,1 ﻳﻘﻴﺲ ﺍﻟﻌﺎﺉﺪﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻦ 66 ﺍﻟﺤﺼﺔﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺗﺪﻓﻖﻣﺎﻟﻲ ﻧﻤﻮﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺷﺮﻛﺔﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻣﻌﺪﻝﻣﻞء ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﻌﺪﻝﻣﻞء ﺍﻟﺨﻂ ﺭﻗﻢ.ﺍﻟﻌﻤﻼء ﺟﺰء ﻣﻦ PS ﺍﻟﻌﻤﻼء.ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺭﺿﺎ ﻣﺎﻧﻮﻑ. ﺩﻭﺭﺓﺍﻟﺰﻣﻦ ﺗﻜﻠﻔﺔﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﻗﺎﻧﻮﻥﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂﻟﻪ .ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﻭﻗﺖﺩﻭﺭﺓ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻄﻠﺐ .Prod ﺩﻳﻒ.ﺇﻟﻰ ﻭﻗﺖ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕﻣﻦ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ .ﻫﻤﺰ .ﻋﺎﺉﺪ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝﺍﻷﻭﻝ. ﻗﻴﺎﺱﺍﻻﺩﺍء ﻓﻬِﺮﺱِ ﻣﺼﺪﺭ:ﻟﻴﺒﻴﺮﺍﺗﻮﻥ ﻭﻣﻴﻠﺮ )(1998 ﺣﺪﻭﺩ ﻗﻴﻤﺔ 10 30 ﺣﺎﺿﺮِ ﻗﻴﻤﺔ 10.5 31 100,000.00 101,000.00 66,000.00 70,000.00 10 84 96 30 90 10 1 40 80 10 30 20 95 11 85 97 30 90 10 0.98 39 76 10 30 21 94 ﻓﻬِﺮﺱِ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺮﺟﻴﺢ ﻧﺴﺒﻪﻣﺉﻮﻳﻪ 105 103.33 101 110 106.06 101.19 101.04 100 100 100 98 97.5 95 100 100 105 98.95 ﺃﺩﺍء 7 7 6 6 7 6 7 3 7 7 7 3 4 7 7 3 6 ﺍﻟﻔﻬﺮﺱ100 ﻣﻮﺯﻭﻥ ﻧﻘﺎﻁ 7.35 7.23 6.06 6.6 7.42 6.07 7.07 3 7 7 6.86 2.93 3.8 7 7 3.15 5.94 101.48 ﻧﻈﺮﺓﻋﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺗﻢﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺎﺯﻝ ﺍﻟﻤﺘﻨﻘﻠﺔ ﻟﺘﻜﻮﻥ ﺃﻣﺎﻛﻦ ﻣﻌﻴﺸﺔ ﻣﺆﻗﺘﺔ ﻟﻠﺘﺨﻴﻴﻢ ﺍﻟﺘﺮﻓﻴﻬﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻔﺮ ﺃﻭ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ.ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻠﻤﺮﻛﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﻓﻴﻬﻴﺔ ﻗﻮﺓ ﻣﺤﺮﻙ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ )ﻛﻤﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺯﻝ ﺍﻟﻤﺘﻨﻘﻠﺔ(؛ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺮﻛﻴﺒﻬﺎ)ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻣﻊ ﻋﺮﺑﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻴﻴﻢ( ؛ ﺃﻭ ﻳﺘﻢ ﺳﺤﺒﻬﺎ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﻣﺮﻛﺒﺔ ﺃﺧﺮﻯ )ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻣﻊ ﻣﻘﻄﻮﺭﺍﺕﺍﻟﺴﻔﺮ ﻭﻣﻘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﻴﻴﻢ ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻄﻲ( .ﻻ ﻳﺸﻤﻞ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﻤﺮﻛﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﻓﻴﻬﻴﺔ ﻣﺮﻛﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞﻭﻣﺮﻛﺒﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﻮﻋﺮﺓ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻛﻦ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﻟﻺﻗﺎﻣﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﺟﻞ )ﻣﻘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺰﻫﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺯﻝﺍﻟﻤﺘﻨﻘﻠﺔ( .ﻟﺬﻟﻚ ،ﺗﺸﻤﻞ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻤﺮﻛﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﻓﻴﻬﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺒﻴﻌﻬﺎ ﺗﺠﺎﺭ ﺍﻟﻤﺮﻛﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﻓﻴﻬﻴﺔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ: ﺍﻟﻤﻨﺎﺯﻝﺍﻟﻤﺘﻨﻘﻠﺔ ،ﻭﻣﻘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻔﺮ ،ﻭﻣﻘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﻴﻴﻢ ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻄﻲ ،ﻭﺷﺎﺣﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻴﻴﻢ. ﻛﺎﻧﺖﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺮﻛﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﻓﻴﻬﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺒﻠﻎ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ 15ﻣﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻀﺤﺎﻳﺎ ﺍﻷﻗﻞ ﺷﻬﺮﺓ ﻷﺯﻣﺘﻲﺍﻟﺮﻫﻦ ﺍﻟﻌﻘﺎﺭﻱ ﻭﺍﻹﺳﻜﺎﻥ ،ﻟﻜﻦ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻛﺎﻥ ﺷﺪﻳﺪﺍً .ﺑﻠﻐﺖ ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺮﻛﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﻓﻴﻬﻴﺔ ﺫﺭﻭﺗﻬﺎﻓﻲ ﻋﺎﻡ 2006ﻋﻨﺪ 390.500ﻣﺮﻛﺒﺔ ،ﻭﻓﻘﺎً ﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺮﻛﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﻓﻴﻬﻴﺔ ،ﻭﻫﻮ ﺃﻭﻝ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲﺳﻨﻮﻱ ﺧﻼﻝ ﺍﻟـ 25ﻋﺎﻣﺎً ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺔ .ﻛﺎﻥ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺷﺤﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺮﻛﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﻓﻴﻬﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ 2006 ﺃﻋﻠﻰﺑﻨﺴﺒﺔ 1.6ﺑﺎﻟﻤﺎﺉﺔ ﻋﻦ ﻋﺎﻡ .2005ﻭﻧﻤﺖ ﺷﺤﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ .ﻭﺑﻌﺪ ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮﺍﺕﻣﺘﺘﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻲ ،ﺍﻧﺨﻔﻀﺖ ﺷﺤﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺮﻛﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﻓﻴﻬﻴﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ 9.5ﺑﺎﻟﻤﺎﺉﺔ ﻓﻲﻋﺎﻡ 2007ﺣﻴﺚ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻮﻥ ﺑﺘﺄﺟﻴﻞ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻟﺘﺒﺎﻃﺆ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻓﻲﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ .ﻭﺑﻠﻎ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺸﺤﻨﺎﺕ ،353.400ﻭﻫﻮ ﺭﺍﺑﻊ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻓﻲ ﺭﺑﻊ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ.ﻭﺗﺆﺛﺮ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺑﻨﺴﺒﺔ 14ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺉﺔ ﺇﻟﻰ ﺣﻮﺍﻟﻲ 305.000ﺳﻴﺎﺭﺓ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﺎﻡ ،ﻭﻫﻮ ﺃﺩﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻨﺬ ﻋﺎﻡ .2006ﻭﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻻﺉﺘﻤﺎﻥ ﺍﻟﻤﺮﺗﻔﻌﺔ، ﻭﺍﻧﺨﻔﺎﺽﺛﺮﻭﺍﺕ ﺍﻷﺳﺮ ،ﻭﺗﺒﺎﻃﺆ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﻓﻲ ﺍﻟﺪﺧﻞ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ، ﻓﻲﺍﻵﻭﻧﺔ ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ ،ﻳﻤﺘﻠﻚ ﻣﺎ ﻳﻘﺮﺏ ﻣﻦ ﺛﻤﺎﻧﻴﺔ ﻣﻼﻳﻴﻦ ﺃﺳﺮﺓ ﺃﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻣﺎ ﻻ ﻳﻘﻞ ﻋﻦ ﻋﺮﺑﺔ ﺳﻜﻦ ﻣﺘﻨﻘﻠﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ -ﺑﺰﻳﺎﺩﺓ ﻗﺪﺭﻫﺎ 15ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺉﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻯ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﺭﺑﻊ ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺔ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﺬﻫﻠﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ 58ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺉﺔ ﻣﻨﺬ ﻋﺎﻡ ،1980ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺃﺟﺮﺗﻬﺎﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻴﺸﻴﻐﺎﻥ .ﺗﻤﺘﻠﻚ ﺍﻵﻥ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﻛﻞ 12ﺃﺳﺮﺓ ﺗﻤﺘﻠﻚ ﻣﺮﻛﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ ﻋﺮﺑﺔ ﺳﻜﻦ ﻣﺘﻨﻘﻠﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻋﻠﻰﺍﻷﻗﻞ )ﻣﻮﻗﻊ ﻭﻳﺐ .(RVIA ﻭﺑﺤﻠﻮﻝﻋﺎﻡ ،2010ﺳﻮﻑ ﺗﻤﺘﻠﻚ 8.5ﻣﻠﻴﻮﻥ ﺃﺳﺮﺓ ﺍﻟﻤﺮﻛﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﻓﻴﻬﻴﺔ ،ﻣﻤﺎ ﻳﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺑﻨﺴﺒﺔ 8ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺉﺔ ،ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻔﻮﻕ ﻧﻤﻮ ﺍﻷﺳﺮ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ 6ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺉﺔ .ﺗﻢ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ﺭﻳﺘﺸﺎﺭﺩ ﻛﻴﺮﺗﻦ ،ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺮﻛﺰ ﺃﺑﺤﺎﺙ ﺍﻟﻤﺴﺢ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﻣﻴﺸﻴﻐﺎﻥ، ﺍﻟﺬﻱﺃﺟﺮﻯ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺻﺪﺭﺕ ﺣﺪﻳﺜﺎً .ﻟﻘﺪ ﻭﺻﻞ ﺟﻴﻞ ﻃﻔﺮﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﻟﻴﺪ ﺍﻟﻬﺎﺉﻞ ﺇﻟﻰ ﺳﻦ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺪ ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊﺃﻥ ﻳﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺳﻮﻕ ﺍﻟﻤﺮﻛﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﻓﻴﻬﻴﺔ .ﻟﺬﻟﻚ ،ﺳﻴﺴﺘﻤﺮ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺮﻛﺒﺎﺕﺍﻟﺘﺮﻓﻴﻬﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻌﻘﺪ ﺍﻟﻤﻘﺒﻞ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻻﺗﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺴﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺗﻴﺔ ﻭﻧﻮﺍﻳﺎ ﺍﻟﺸﺮﺍء)ﻣﻮﻗﻊ ﻭﻳﺐ .(RVIA ﻧﺘﺎﺉﺞﺍﻻﺳﺘﻄﻼﻉ ﺗﺸﻴﺮﻧﺘﺎﺉﺞ ﻣﺴﺢ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺑﻴﻮﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﻊ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻳﺒﻠﻎﺣﻮﺍﻟﻲ 10ﺑﺎﻟﻤﺎﺉﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﺒﻴﻌﺎﺗﻬﺎ ﻋﻦ 25ﻣﻠﻴﻮﻧﺎً ﺃﺟﺎﺑﺖ ﺑﺄﻥ ﺑﻄﺎﻗﺔﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﺗﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ. ﻭﻟﻜﻦﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻄﺒﻖ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ ،ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ، ﻣﻌﺪﻝﺁﻟﻲ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻄﺒﻖ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ )ﺑﻴﻨﻴﻨﻮ .(2004 ،ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ،ﻓﺈﻥ ﺑﻌﺾﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻄﺒﻖ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻋﺪﺩ ﺃﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﺃﺳﺒﻮﻋﻴﺎًﺑﻤﻌﺪﻝ ﺁﻟﻲ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺘﻠﻚ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻄﺒﻖ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲﻻ ﺗﻄﺒﻖ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ .ﻭﻟﺬﻟﻚ ،ﻭﻓﻲ ﻇﻞ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ،ﻓﺈﻥ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥﺳﻴﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﺳﻴﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢﻣﻦ ﺭﺿﺎﻫﻢ ﻋﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺑﻬﻢ. ﻭﺍﻧﻘﺴﻤﺖﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺸﺄﻥ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺭﺍﺿﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ﻋﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ.ﻭﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻟﺪﻯ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﺒﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ .ﻭﺗﺸﻤﻞ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎﺃﺭﺻﺪﺓ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻭﻭﻗﺖ ﺍﻟﺪﻭﺭﺓ ﻭﻏﻴﺮﻫﺎ ﻣﺜﻞ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼء. ﺗﻢﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻤﺠﻴﺒﻴﻦ ﺑﺎﻟﺘﺴﺎﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﺗﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺘﻬﻢ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔﻭﻟﻜﻦ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﺼﻔﻬﻢ ﻣﻦ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺮﺟﺢ ﺃﻥ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﺍ ﻧﻬﺞ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ .ﻛﺎﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﻴﻦﻣﻦ ﺍﻟﺬﻛﻮﺭ ﺍﻟﺤﺎﺻﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ ،ﻭﻛﺎﻥ ﻧﺼﻔﻬﻢ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺨﺒﺮﺓ ﺗﺰﻳﺪ ﻋﻦ ﻋﺸﺮﻳﻦ ﻋﺎﻣﺎًﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ،ﻭﻛﺎﻥ ﻟﺪﻯ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺼﻒ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ 16ﻋﺎﻣﺎً ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ. ﺷﻐﻞﺍﺛﻨﺎﻥ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﻴﻦ ﻣﻨﺼﺐ ﺍﻟﺮﺉﻴﺲ/ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻱ ﺃﻭ ﻧﺎﺉﺐ ﺍﻟﺮﺉﻴﺲ .ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ، ﻓﺈﻥﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ. ﺍﻟﻤﻨﺸﻮﺭﺍﻟﻘﺪﻳﻢﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﻳﻤﻜﻦﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻬﺞ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻷﺩﺍء ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ .ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥﺍﻷﻣﺮ ﻛﺬﻟﻚ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺳﺘﻈﻬﺮ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ ﻋﻨﺪ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ .ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻳﺔ ﻣﻊ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕﻓﻲ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺳﺘﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺧﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻭﺳﺘﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺗﺼﺤﻴﺢ ﻋﻴﻮﺏﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ .ﻭﻫﺬﻩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﺣﻴﺚ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﺟﺮﺍﺅﻫﺎ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻛﻞ ﻓﺘﺮﺓ ﺗﻘﺮﻳﺮﻭﻳﻤﻜﻦ ﺗﻀﻤﻴﻦ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻼﺕ ﻓﻲ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ. ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦﺍﻟﻤﻨﺸﻮﺭ ﺍﻟﻘﺪﻳﻢﻳﻘﺘﺮﺡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ: ) (1ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻔﺘﺮﺓ ﻗﻴﺪ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ ﻓﻲ ﺷﻜﻞ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ. ) (2ﻗﺎﺭﻥ ﺑﻴﻦ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻑ ﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﻣﻊﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ )ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ( ﺳﻄﺮﺍً ﺗﻠﻮ ﺍﻵﺧﺮ. ) (3ﻗﺎﺭﻥ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺍﺕ )ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ( ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺃﻋﻼﻩ .ﺗﺄﻛﺪ ﻣﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ ،ﺃﻱ ﺗﺘﻮﺍﻓﻖﻣﻊ ﺍﻓﺘﺮﺍﺿﺎﺗﻚ ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺑﻨﺎء ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ،ﺃﻭ ﻏﻴﺮ ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ، ﺃﻱﺗﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﻣﺨﺎﻃﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ. ﻣﺘﻮﺍﺯﻥ ﻧﻤﻮﺫﺝﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء 67 ﺳﺠﻞﺗﺠﺎﺭﻱ 19,1 ﺻﻨﺎﻋﺔﺍﻟﻤﻨﺎﺯﻝ ﺍﻟﻤﺘﻨﻘﻠﺔ. 1 2 ﻋﺪﺩﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺃ 25-0.ﻡ ﺏ50-26. 68 ﺝ75-51. ﺩ100-76. 3 ﻩ.ﺍﻛﺜﺮ ﻣﻦ 100 ﻋﺪﺩﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﺍﺳﺒﻮﻋﻴﺎ ﺃ. 5-0 ﺏ10-6. ﺝ15-11. ﺩ20-16. 4 ﻩ.ﻓﻮﻕ 20 ﻋﺪﺩﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻩ.ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ 200 8 9 2 0 0 ﺃ50-0. ﺏ100-51. ﺩ200-151. ﺑﻴﺮﺱﺍﻵﻟﻲ ﺃ20-0. ﺏ40-21. ﺝ60-41. ﺩ80-61. ﻩ100-81. 6 ﺍﻟﺮﺿﺎﻋﻦ ﺍﻟﻨﻤﻮ 7 ﺍﻟﺮﺿﺎﻋﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺃ .ﺭﺍﺽ ﺗﻤﺎﻣﺎ 8 ﺏ.ﺭﺍﺿﻲ ﺝ.ﺣﻴﺎﺩﻱ ﺩ.ﻏﻴﺮ ﺭﺍﺽ ﻩ.ﻏﻴﺮ ﺭﺍﺽ ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍء ﺃ .ﻳﻮﻣﻴﺎً ﻧﻌﻢ ﻻ ﺏ.ﺃﺳﺒﻮﻋﻲ 9 10 ﺍﻟﺠﺪﻭﻝﺍﻟﺜﺎﻧﻲ. ﻧﺘﺎﺉﺞﺍﻻﺳﺘﻄﻼﻉ 6 7 1 1 0 4 3 1 0 1 ﺝ150-101. 5 33 3 1 0 0 ﺝ.ﺷﻬﺮﻳﺎ ﺩ.ﺳﻨﻮﻱ ﻩ.ﺁﺧﺮ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔﺣﻮﻝ BSC ﻧﻌﻢ ﻻ ﻣﺎﻫﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ BSC ﻋﻠﻴﻬﺎﺃ .ﻓﺮﻭﻕ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺏ.ﻛﻔﺎءﺓ ﺝ.ﺭﺿﺎء ﺍﻟﻤﻮﻇﻒ ﺩ.ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺰﻣﻦ ﻩ.ﺁﺧﺮ 1 7 5 1 7 0 3 0 7 2 5 0 0 1 10 4 5 5 3 4 )ﻭﺍﺻﻠﺖ( ﺻﻨﺎﻋﺔﺍﻟﻤﻨﺎﺯﻝ ﺍﻟﻤﺘﻨﻘﻠﺔ. 11 ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕﺍﺳﺎﺳﻴﺔ 2 3 ﻫﻞﺗﺮﻏﺐ ﻓﻲ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ BSCﻧﻌﻢ؟ 5 4 ﻻ 6 ﺟﻨﺲ ﺫﻛﺮ ﺃﻧﺜﻰ 9 ﻻ 12 1 ﻫﻞﺗﻨﻄﺒﻖ BSCﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻧﻌﻢ 5 ﺗﻌﻠﻴﻢ ﺃ.ﺍﻟﻤﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﺏ.ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﻮﺱ ﺝ.ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﺨﺮﺝ ﺩ.ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭﺍﻩ ﻩ.ﺁﺧﺮ ﺧﺒﺮﺓﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﺃ5-0. ﺏ10-6. ﺝ15-11. ﺩ20-16. 4 ﻩ.ﻓﻮﻕ 20 5 1 1 3 0 ﺩ20-16. 5 ﻣﺴﻤﻰﻭﻇﻴﻔﻲ ﺃ.ﺍﻟﺮﺉﻴﺲ ﻭﺍﻟﻤﺪﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻱ ﺏ.ﻧﺎﺉﺐ ﺍﻟﺮﺉﻴﺲ 6 ﺝ.ﻣﺪﻳﺮ ﺩ.ﺗﻨﻔﻴﺬﻱ ﻩ.ﺁﺧﺮ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺃ.ﻋﺎﻟﻲ ﺟﺪﺍ ﺏ.ﻋﺎﻟﻲ ﺝ.ﻭﺍﺳﻄﺔ ﺩ.ﻃﺒﻴﻌﻲ ﻩ.ﺿﺉﻴﻠﺔ 69 0 1 1 3 1 ﻩ.ﻓﻮﻕ 20 ﺧﺒﺮﺓﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺃ5-0. ﺏ10-6. ﻧﻤﻮﺫﺝﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء 4 0 11 1 0 6 1 2 3 1 ﺝ15-11. ﻣﺘﻮﺍﺯﻥ 7 3 3 1 3 2 ) (4ﻗﻢ ﺑﺘﻌﺪﻳﻞ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﻘﺎﺩﻣﺔ ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻠﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﺰﺍﻳﺪﻱ ﺃﻋﻼﻩ. ﻭﻳﺮﺩﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ،ﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍ ﺟﺰﺉﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﻧﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻤﺴﺢ ﻭﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺆﻟﻒ.ﻭﺗﻮﺿﺢ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﻔﺉﺎﺕ ﺍﻷﺭﺑﻊ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ. ﻭﻳﻮﺿﺢﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﻔﺉﺎﺕ .ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﻮﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻣﺄﺧﻮﺫﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ ﻟﻌﺎﻡ 2007ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﻋﻦ ﺷﺮﻛﺔ .Thor Industries Inc ﻛﻤﺎﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﺑﻌﻼﻣﺔ ﺍﻟﻨﺠﻤﺔ .ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﻫﻲ ﻣﺰﻳﺞ ﻣﻦ ﺍﻓﺘﺮﺍﺿﻴﺔ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝﺍﻟﺜﺎﻧﻲ. 19,1 70 ﺗﺤﺴﻴﻦﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺃﺛَﻤْﺮَ ﺗﻜﻠﻔﺔﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻜﺎﻟﻤﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻣﻨﻈﻮﺭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻋﺪﺩﺷﺮﺍﻛﺎﺕ ﺍﻟﻮﻛﻼء ﻣﺪﺓ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻣﻌﺪﻝﻣﻞء ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﻌﺪﻝﻣﻞء ﺍﻟﺨﻂ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔﺍﻟﻤﺉﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻀﻮﺍﺑﻂ ﺍﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﻣﻨﻈﻮﺭﺍﻟﻌﻤﻼء ﺯﻳﺎﺩﺓﺣﺼﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺯﻳﺎﺩﺓﺭﺿﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﺯﻳﺎﺩﺓﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅﺑﺎﻟﺘﺎﺟﺮ ﺍﻟﺮﺿﺎﻋﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺰﺉﺔ ﺍﻟﺮﺿﺎﻋﻦ ﺧﺪﻣﺔ ﺍﻟﺘﺠﺰﺉﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺭﺿﺎﺍﻟﻌﻤﻼء ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﻌﻤﻼء ﻧﺴﺒﺔﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺗﻜﻠﻔﺔﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﻧﻤﻮﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺇﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞﻟﻠﻮﺣﺪﺍﺕ ﺗﺪﻓﻖﻣﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻟﻜﻞ ﻃﺎﺑﻖ EVA ﺍﻟﺤﺼﺔﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ )ﻭﺍﺻﻠﺖ( ﺗﻨﻈﻴﻢﻓﺮﻕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻀﻮﺍﺑﻂﺍﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺠﺬﺭﻳﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺗﺤﺪﻳﺚﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺗﺤﺪﻳﺪﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺷﺮﺍﺉﺢﺍﻟﻌﻤﻼء ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻌﻤﻼءﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺟﻬﺪﺗﺴﻮﻳﻘﻲ ﻣﺒﺘﻜﺮ ﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻗﻮﻳﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼءﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻗﻮﻳﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝﺍﻟﺜﺎﻟﺚ. ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﺭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺯﻳﺎﺩﺓﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻦ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻧﻤﻮﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﺉﺪﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻣﻘﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺗﻄﻮﻳﺮﻧﻤﻮﺫﺝ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺳﺠﻞﺗﺠﺎﺭﻱ ﻧﻤﻮﺫﺝﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء 71 ﺃﻣﺎﻥ ﺗﺤﺴﻴﻦﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻣﻨﻈﻮﺭﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻤﻜﻴﻦﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﻮﺍءﻣﺔﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻤﻮﻇﻒ ﻭﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ .ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻗﺪﺭﺍﺕﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ .ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺗﻘﻠﻴﻞﺗﻐﻴﺐ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻮﻋﻲ ﺑﺴﻼﻣﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻣﺘﻮﺍﺯﻥ ﻣﺴﺢﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔﺍﻟﻤﺉﻮﻳﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻣﻊ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻋﺪﺩﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﻄﻮﻳﺮﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻟﻮﻗﺖ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺴﻮﻕ .ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺩﻭﺭﺓﺍﻟﺰﻣﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔﺍﻟﻤﺉﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻄﻮﻁ ﺍﻷﻣﺎﻣﻴﺔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﻢ ﺗﻤﻜﻴﻨﻬﻢﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻧﺴﺒﺔﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻟﻤﺪﺭﺑﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻘﺪﻣﺔﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﻟﻬﺎ. ﻋﻮﺍﺉﺪﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻭﻗﺖﺗﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﻲﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺗﺮﺍﻛﻢ ﺯﻣﻦﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺯﻣﻦﺩﻭﺭﺓ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺉﻮﻳﺔﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻌﺪﻝﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻷﺭﺿﻲ ﻣﻜﺎﻟﻤﺔﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﻜﻞ ﻃﺎﺑﻖ ﻣﻘﺎﺳﺎﺕ ﺗﻨﻈﻴﻢﻓﺮﻕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻭﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺗﻬﻢ ﻟﺒﻨﺎء ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦﺟﻤﻊ ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺃﺳﻌﺎﺭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺑﺮﺍﻣﺞﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﺟﻌﻞﺍﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ ﻣﺪﺭﺑﻴﻦ ﻭﻟﻴﺲ ﺻﺎﻧﻌﻲ ﻗﺮﺍﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓﻫﻨﺪﺳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﻣﺮﺍﺟﻌﺔﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝﺍﻟﺜﺎﻟﺚ. ﺇﺟﻤﺎﻟﻲﺍﻷﺻﻮﻝﺃ ﺻﺎﻓﻲﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕﺃ ﺭﻗﻢﺍﻟﺘﺎﺟﺮ ﺍﻟﺸﺮﺍﻛﻪ ﺗﺼﻨﻴﻒﺭﺿﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻣﻌﺪﻝﻣﻞء ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﻌﺪﻝﻣﻞء ﺍﻟﺨﻂ ﻣﻨﻈﻮﺭﺍﻟﻌﻤﻼء ﻧﻤﻮﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﺟﻤﺎﻟﻲﺍﻟﺮﺑﺢ ﺏ 72 ﺍﻟﻘﻴﻤﺔﺍﻟﺪﻓﺘﺮﻳﺔ ﻟﻠﺴﻬﻢ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ ﺃ ﺳﻌﺮﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺾ -ﺍﻷﺳﻬﻢ ﺍﻟﻌﺎﺩﻳﺔ ﺩﻳﻦﻃﻮﻳﻞ ﺍﻷﻣﺪ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔﺃ ﺭﺑﺤﻴﺔﺍﻟﺴﻬﻢ ﺳﻌﺮﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﻟﻤﺮﺗﻔﻊ -ﺍﻷﺳﻬﻢ ﺍﻟﻌﺎﺩﻳﺔ ﺃ ﻧﺴﺒﺔﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺗﻜﻠﻔﺔﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻟﻜﻞ ﻃﺎﺑﻖ EVA ﻧﻤﻮﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺇﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞﻟﻠﻮﺣﺪﺍﺕ ﺗﺪﻓﻖﻣﺎﻟﻲ ﺍﻟﺤﺼﺔﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻋﺎﺉﺪﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﺭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ 19,1 90 84 96 30 131,268,000.00 3 12 1,425,000.00 11 2 0.25 17 590,347,500.00 6,456,500.00 1 20 66,000.00 10,000.00 80,000.00 10 100,000.00 10 30 103,000.00 13 103.5 85 98 33 140,000,000.00 3.5 1,500,000.00 13.74 1.08 1.15 1.01 1.02 1.10 2.77 1.15 1.70 0.06 276.76 0.025 2.86 8.75 7.11 24.20 4.49 0.00 3.19 2.78 2.55 2.63 2.38 2.50 2.652 2.58 2.58 2.63 98 1.09 0.062 0.03 80 90 34 0.95 0.94 1.13 ﻣﺆﺷﺮﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ 0.025 108.89 113.33 0.025 0.025 0.02595.24 0.02593.75 0.48 )ﻭﺍﺻﻠﺖ( 2.72 2.38 2.34 2.83 6.92 2 5,011.07 0.025 200,442.67 2,003.372,004.43 10.832 0.025 433.332 5.502 4.33 114.50 350.00 0.025 3.50 0.23 8.48 1.81 127.50 968.00 284.24 0.952 0.69 179.44 0.00 111.36 102.00 105.00 95.00 100.00 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.05 0.00 0.012 0.01 0.07 2.212 0.02 106.002 103.00 103.33 105.00 2.41 1.79 0.00 1.28 9.68 2.84 1.11 1.02 1.05 0.95 1.00 1.062 1.03 1.03 1.05 0.122 0.132 0.062 0.082 363295000.00 1.07 2856308000.001.05 13.002 1.17 12 48.32 1.03 2.421.20 0 0.95 2.55 1.05 1059297000.001.10 0.95 1.06 0.95 0.90 20 1.00 10,200.00 84,000.00 10.62 1.15 73,500.001.10 105,000.001.03 38.5 1.09 2.1 0.3 17.5 649,382,250.00 6,133,675.00 0.9 20 72,600.00 9,500.00 85,000.00 11.5 11.5 35 10.31.15 311.17 ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻳﺘﻐﻴﺮ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﻓﻲﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻧﻘﺎﻁ ﻓﻬِﺮﺱِ ﻧﺴﺒﻪﻣﺉﻮﻳﻪ ﻣﻮﺯﻭﻥ ﻧﻘﺎﻁ ﺃﺩﺍءﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺆﺷﺮﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝﺍﻟﺮﺍﺑﻊ. ﻳﻘﻴﺲ ﺳﺠﻞﺗﺠﺎﺭﻱ ﻧﻤﻮﺫﺝﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺿﻮﺍﺑﻂ ﻋﻮﺍﺉﺪﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻭﻗﺖﺗﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺗﺮﺍﻛﻢ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔﺍﻟﻤﺉﻮﻳﺔ ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒﺯﻣﻦ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻣﺘﻮﺳﻂﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓﺃ ﻋﺪﺩﺍﻟﻨﺒﺎﺗﺎﺕﺃ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻭﻗﺖﺩﻭﺭﺓ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺉﻮﻳﺔﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔﻣﻘﺎﺑﻞ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﻟﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻋﺎﺉﺪﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻣﻨﺘﺞﺟﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻼء 73 ﻭﻗﺖﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻗﺎﻋﺪﺓﺍﻟﻮﻛﻼء ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅﺑﺎﻟﺘﺎﺟﺮ ﺇﻧﺘﺎﺝﺍﻟﺘﺠﺰﺉﺔ ﺇﺷﺒﺎﻉ ﻣﺒﻴﻌﺎﺕﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ ﺧﺪﻣﺔﺍﻟﺘﺠﺰﺉﺔﺃ ﻋﺪﺩﺍﻟﻮﻛﻼءﺃ ﻣﺼﺎﺭﻳﻒﺍﻟﻀﻤﺎﻥﺃ ﻣﺼﺎﺭﻳﻒﺍﻟﻀﻤﺎﻥ ﻛﻨﺴﺒﺔ ﻣﺉﻮﻳﺔﻣﻦ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕﺃ ﻳﻘﻴﺲ ﻣﺘﻮﺍﺯﻥ 28 20,594.00 24 10 25 10 10 70 50 95 50 40 2.5 33,620,000.00 495 100 5,740.00 95 10 50 10 100 28 20,500.00 28 8 20 15 10 75 60 95 55 40 2 30,000,000.00 500 108 6,000.00 100 10 55 12 105 1.17 0.80 0.80 1.50 1.00 1.00 1.00 1.07 1.20 1.00 1.10 1.00 1.08 1.05 1.01 0.89 0.80 1.05 1.00 1.10 1.20 1.05 ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ 28 24,528.00 30 7 20 5 10 65 55 95 60 40 (%)2.25 64,310,000.00 500 104 101,637.00 95 10 53 11 110 ﺍﻟﻘﻴﻤﺔﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ 0.052 0.792 0.00 1.02 0.042 16.66 0.05 0.042 0.102 0.00 1.25 0.70 0.80 0.50 1.00 1.19 1.00 0.93 1.10 1.00 1.20 1.00 0.102 0.00 0.20 0.00 1.002 0.00 0.08 0.142 0.102 0.00 0.10 0.00 ﻣﺆﺷﺮﺃﺩﺍء ﺍﻟﻌﻤﻼء 1.01 1.91 0.01 17.71 1.04 1.00 1.00 1.06 1.10 1.10 ﻳﺘﻐﻴﺮ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﻓﻲﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ 125.00 70.00 80.00 50.00 100.00 119.10 100.00 110.00 3.13 1.75 2.00 1.25 2.50 2.98 2.50 )ﻭﺍﺻﻠﺖ( 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 2.50 3.00 2.50 2.53 4.78 0.02 44.27 2.60 2.50 2.50 2.65 2.75 2.75 2.32 2.75 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.02592.86 100.00 120.00 100.00 0.90 104.00 1,770.68 101.01 191.28 100.00 100.00 106.00 110.00 110.00 ﻧﻘﺎﻁ ﻓﻬِﺮﺱِ ﻧﺴﺒﻪﻣﺉﻮﻳﻪ ﻧﻘﺎﻁ ﻣﻮﺯﻭﻥ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝﺍﻟﺮﺍﺑﻊ. ﺃ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻊﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺤﺴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﻤﻜﻴﻦﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻧﺴﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻧﺴﺒﺔﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻄﻮﻁ ﺍﻷﻣﺎﻣﻴﺔ ﺩﻭﺭﺓﺍﻟﺰﻣﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮﺍﻟﻤﻨﺘﺞ 74 8 85 5 20 10 50 70 8 400,000.00 5,000,000.00 9 14 23,200,000.00 46,987,000.00 3,964.00 ﺍﻟﻘﻴﻤﺔﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻭﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ )ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ(ﺃ ﺗﺨﻔﻴﺾﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﺪﺧﺮﺍﺕﺃ ﻭﻓﻮﺭﺍﺕﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ )ﺑﺨﻼﻑ ﺍﻟﻘﻮﻯﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ(ﺃ ﺩﻭﺭﺍﻥﺍﻟﺬﻣﻢ ﺍﻟﻤﺪﻳﻨﺔﺃ ﺗﺼﺎﻣﻴﻢﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻣﻌﺪﻝﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺗﺨﻔﻴﺾﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥﺃ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕﺍﻟﺮﺃﺳﻤﺎﻟﻴﺔﺃ ﺗﺮﺍﻛﻢﺍﻟﻄﻠﺐﺃ 19,1 15 9 90 10 25 9 55 60 8 450,000.00 4,500,000.00 3500 10 10,000,000.00 48,000,000.00 ﻗﻴﻤﺔﺍﻟﻬﺪﻑ 1.13 1.06 2.00 1.25 0.90 1.10 0.86 1.00 1.13 0.90 1.07 0.43 1.02 0.88 1.11 ﻳﺘﻐﻴﺮ 8.5 80 7 22 9.5 45 65 0 0 0 0 13,105,000.00 589,716.00 16.9 0 ﺍﻟﻘﻴﻤﺔﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ 1.06 0.94 1.40 1.10 0.95 0.90 0.93 0.00 0.062 0.122 0.00 0.602 0.07 0.202 0.05 0.152 1.002 1.132 0.902 1.112 147.88 0.432 0.742 0.14 0.025 0.025 0.025106.25 )ﻭﺍﺻﻠﺖ( 2.66 0.00 0.02594.12 3.50 0.00 2.35 0.025140.00 0.02592.86 110.00 95.00 90.00 0.00 0.00 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.00 0.00 371.92 3.02 0.00 0.70 2.75 2.38 2.25 2.32 0.00 0.00 0.00 0.00 0.025 0.025 0.02527.89 120.71 0.00 14876.79 ﻣﺆﺷﺮﺃﺩﺍء ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ 0.00 0.00 0.00 148.77 1.21 0.00 0.28 ﻳﺘﻐﻴﺮ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﻓﻲﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻧﻘﺎﻁ ﻓﻬِﺮﺱِ ﻧﺴﺒﻪﻣﺉﻮﻳﻪ ﻣﻮﺯﻭﻥ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝﺍﻟﺮﺍﺑﻊ. ﻳﻘﻴﺲ ﺳﺠﻞﺗﺠﺎﺭﻱ ﻧﻤﻮﺫﺝﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء 75 0.25 15 20 30 85 5,839.00 5 10 0.25 15 20 30 88 5,900.00 10 11 1.00 1.00 1.00 1.00 1.01 1.04 2.00 1.10 ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﻣﻠﺤﻮﻇﺎﺕ:ﺃﺍﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ ﻟﺸﺮﻛﺔ .Thor Industries, Incﻟﻌﺎﻡ 2005؛ﺏ)(000 ﻋﺪﺩﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺭﺿﺎءﺍﻟﻤﻮﻇﻒ ﺗﻘﻴﻴﻢﺃ ﺗﻄﻮﻳﺮﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻝ ﻭﻗﺖﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺴﻮﻕﺃ ﻧﺴﺒﺔﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻣﻦ ﺃﺣﺪﺙ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕﺃ ﺩﻭﺭﺍﻥﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦﺃ ﻣﺘﻮﺳﻂﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔﺃ ﺃ ﺗﻄﻮﻳﺮﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻝ ﻭﻗﺖﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻧﺴﺒﺔﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻟﻤﺪﺭﺑﻴﻦ ﻋﻠﻰﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻳﻘﻴﺲ ﻣﺘﻮﺍﺯﻥ 1.40 1.00 0.90 1.03 1.45 0.94 2.00 1.00 0.102 0.40 0.00 0.102 0.03 0.092 0.44 0.00 0.00 ﻋﻤﻠﻴﺔﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻭﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﻣﺆﺷﺮ ﺍﻷﺩﺍء ﻣﺆﺷﺮ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ 0.35 15 18 31 80 8,462.00 10 10 ﺍﻟﻘﻴﻤﺔﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻳﺘﻐﻴﺮ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﻓﻲﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ 140.00 100.00 90.00 103.33 144.92 3.50 2.5 2.25 104.48 0.025 0.025 0.025 0.025 3.62 2.35 2.50 0.00 5.00 2.58 0.02594.12 0.025 0.025 200.00 100.00 0.00 0.025 ﻧﻘﺎﻁ ﻓﻬِﺮﺱِ ﻧﺴﺒﻪﻣﺉﻮﻳﻪ ﻧﻘﺎﻁ ﻣﻮﺯﻭﻥ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝﺍﻟﺮﺍﺑﻊ. ﺳﺠﻞﺗﺠﺎﺭﻱ 19,1 76 ﻭﺍﻟﻘﻴﻢﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ ﻟﻌﺎﻡ 2007ﻟﺸﺮﻛﺔ Industries Inc .Thorﻭﺍﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ ﻟﻌﺎﻡ 2007ﻟﺸﺮﻛﺔ .Coachman Industries Inc ﻛﺎﻧﺖﺷﺮﻛﺔ ،.Thor Industries Incﺍﻟﺘﻲ ﻳﻘﻊ ﻣﻘﺮﻫﺎ ﻓﻲ ﺃﻭﻫﺎﻳﻮ ،ﻭﻫﻲ ﺃﻛﺒﺮ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﺼﻨﻌﺔ ﻟﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕﺍﻟﺘﺮﻓﻴﻬﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ،ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﻗﻮﺍﺉﻢ "ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻃﻼﻕ" ﻓﻲ ﻣﺠﻠﺔ ﻓﻮﺭﺑﺲ ﺿﻤﻦ " 400ﺷﺮﻛﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﺪﺍﺭﺓ" ﻓﻲ ﺃﻣﺮﻳﻜﺎ .ﻛﺎﻥ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻧﻤﻮ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﻟﻜﻞﺳﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻯ ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﻟﺸﺮﻛﺔ Thorﻫﻮ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﻓﺉﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻛﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻤﺮﺓ.ﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺗﻜﺮﻳﻢ Thorﻷﺩﺍﺉﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺰ ﻓﺤﺴﺐ ،ﺑﻞ ﺃﻳﻀﺎً ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ. ﻣﺜﺎﻝﻋﻠﻰﺍﻟﻤﻨﺸﻮﺭ ﺍﻟﻘﺪﻳﻢﻳﺘﻢ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ .ﻭﻳﻮﺿﺢ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻔﺘﺮﺓ ﻣﺎ .ﺗﺘﻢ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﻛﻞ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﻣﺘﺄﺛﺮ ﻣﻊ ﻗﻴﻤﺘﻪ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻌﺜﻮﺭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺉﻮﻳﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ .ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺉﻮﻳﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮ ﻟﻠﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺉﻮﻳﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮ ﻟﻠﻘﻴﻢ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ،ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺮء ﺃﻥ ﻳﺮﻯ ﺃﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﻗﺪ ﺗﻄﻮﺭﺕﻛﻤﺎ ﺗﻮﻗﻌﺖ ﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ .ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ،ﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻮﻗﻊ ﻓﻲ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ،ﻭﻣﻌﺪﻝ ﺗﻌﺒﺉﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ،ﻭﻣﻌﺪﻝ ﺗﻌﺒﺉﺔ ﺍﻟﺴﻄﺮ ،ﻭﺍﺳﺘﻴﻔﺎء ﺍﻟﻄﻠﺐ ،ﻭﻭﻗﺖ ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ، ﻭﻭﻗﺖﺍﻟﺪﻭﺭﺓ .ﻭﻟﺬﻟﻚ ،ﻳﺒﺪﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻋﺪﺩ ﺷﺮﺍﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭ ﺑﻨﺴﺒﺔ 10ﺑﺎﻟﻤﺎﺉﺔ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽﺑﻌﺾ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ .ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ،ﻓﻲ ﺭﺃﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ،ﺗﻤﺜﻞ ﺳﺒﺒﻴﺔ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ،ﻳﺠﻮﺯ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺑﻌﺪﺫﻟﻚ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻬﺬﻩ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ. ﻃﻠﺐ ﻳﻔﻬﻢﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﺑﺸﻜﻞ ﺣﺪﺳﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﻭﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ .ﻭﻫﻢ ﻳﻌﺮﻓﻮﻥﺃﻳﻦ ﻳﺠﺐ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻤﺮﺟﻮﺓ .ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ،ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻜﺮﺱﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺍﻟﺠﻬﺪ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺪﻭﺍﻓﻊ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺳﻤﺔ ﻟﻨﺠﺎﺣﻬﺎ ،ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺨﺮﺍﺉﻂﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ،ﺗﻨﺘﻬﻲ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﻤﻄﺎﻑ ﺑﻨﺘﺎﺉﺞ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻣﺘﻔﻮﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ. ﻭﺟﺪﺕﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺟﺮﻳﺖ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍء ﻟـ 157ﺷﺮﻛﺔ ﺃﻥ %23ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﻌﻤﻞﻧﻤﺎﺫﺝ ﺳﺒﺒﻴﺔ ﻣﻜﺜﻔﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻬﺎ .ﻟﻘﺪ ﺗﻔﻮﻕ ﺃﺩﺍء ﻫﺬﻩﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺃﻗﺮﺍﻧﻬﺎ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻟﻢ ﻳﻘﺪﻣﻮﺍ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﺮﺳﻤﻴﺔ. ﺗﺮﻛﺰﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺭﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﺰﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻔﻬﻢﺍﻟﺒﺪﻳﻬﻲ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻌﺮﺽ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ .ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻣﻴﺰﺓ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭ"ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ" ﻓﻲﺇﻋﻄﺎء ﻧﺘﻴﺠﺔ "ﺍﻟﻤﺤﺼﻠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻴﺔ" )ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ( ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻛﺎﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ .ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺍﻟﻨﻬﺞ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﻴﺘﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﻊ ﺑﻴﻦﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻭﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻘﺎﺭﻧﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎﻛﻤﺆﺷﺮ ﻟﻸﺩﺍء )ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ( .ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﻴﻞ " ﻣﺎﺫﺍﻟﻮ" ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ .ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻷﺩﺍء ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻔﺉﺔ ﻣﻊ ﻣﺆﺷﺮ ﺍﻷﺩﺍءﺍﻟﻨﺎﺗﺞ .ﻭﻟﺬﻟﻚ ،ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻔﺉﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ. ﺃﻇﻬﺮﺕﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼء .ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ،ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻨﻚ ﻭﺍﻥ ﻓﻲ ﻛﻮﻟﻮﻣﺒﻮﺱ،ﺃﻭﻫﺎﻳﻮ ﺑﻤﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﻌﻤﻼء ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ ،ﻭﻋﺪﺩ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻛﻞ ﻋﻤﻴﻞ، ﻭﺭﺿﺎﺍﻟﻌﻤﻼء .ﻳﺪﺭﻙ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺃﻥ ﻭﻻء ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺮﺑﺤﻴﺔ )ﻣﻮﺭﺟﺎﻥ .(1998 ،ﺗﺤﻮﻟﺖ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻘﺎﺉﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﺑﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ ﺑﻤﺠﺮﺩ ﺇﺗﻘﺎﻥ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻭﻋﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﻗﻴﻖﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﺇﻟﻰ ﻧﻈﺎﻡ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ .ﺳﺠﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻧﻤﻮﺫﺝﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﻋﺎﺉﺪﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺏ ﺍﻟﺪﺧﻞﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻣﻨﺘﺞﺟﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﻢﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﻟﻪ ﻭﻗﺖﺩﻭﺭﺓ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻄﻠﺐﺝ ﻧﺴﺒﺔﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﻋﺪﺩﺷﺮﺍﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺃ ﺗﻘﻴﻴﻢﺭﺿﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﻌﻤﻼء ﻭﻗﺖﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻗﺎﻋﺪﺓﺍﻟﻮﻛﻼءﺏ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅﺑﺎﻟﺘﺎﺟﺮ ﺍﻟﺮﺿﺎﻋﻦ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﺠﺰﺉﺔ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ ﺧﺪﻣﺔﺍﻟﺘﺠﺰﺉﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻋﺎﺉﺪ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻣﻌﺪﻝﻣﻞء ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﻌﺪﻝﻣﻞء ﺍﻟﺨﻂﺝ ﺝ ﻧﺴﺒﺔﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻣﻨﻈﻮﺭﺍﻟﻌﻤﻼء ﺗﻜﻠﻔﺔﺍﻟﻮﺣﺪﺓﺝ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻟﻜﻞ ﻃﺎﺑﻖ EVA ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕﺏ 77 ﻧﻤﻮﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺗﺪﻓﻖﻣﺎﻟﻲﺏ ﺍﻟﺤﺼﺔﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔﺏ ﺏ ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﺭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻳﻘﻴﺲ ﻣﺘﻮﺍﺯﻥ 95.00 50.00 40.00 70.00 50.00 84.00 96.00 30.00 90.00 95.00 10.00 50.00 10.00 100.00 100.00 20.00 1.00 10.00 30.00 100,000.00 10.00 66,000.00 10,000.00 80,000.00 ﺣﺪﻭﺩ ﻗﻴﻤﺔ 95.00 55.00 40.00 75.00 60.00 85.00 98.00 34.00 103.50 100.00 10.00 55.00 12.00 105.00 108.00 20.00 0.90 9,500.00 85,000.00 1.00 1.10 1.00 1.07 1.20 1.01 1.02 1.13 1.15 1.05 1.00 1.10 1.20 1.05 1.08 0.95 1.06 0.90 1.00 95.00 60.00 40.00 63.00 55.00 90.00 92.00 33.00 98.00 95.00 10.00 60.00 11.00 110.00 104.00 20.00 0.95 10,200.00 84,000.00 10.40 38.00 1.00 1.20 1.00 0.90 1.10 1.07 0.96 1.10 1.09 1.00 1.00 1.20 1.10 1.10 1.04 1.02 1.05 0.95 1.00 1.04 1.27 1.1511.50 1.1735.00 1.06 106,000.00 1.03103,000.00 1.1611.60 1.1511.50 1.13 74,500.001.10 72,600.00 ﻫﺪﻑ ﻗﻴﻤﺔ ﻳﺘﻐﻴﺮ ﻓﻌِﻠﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﻳﺘﻐﻴﺮ )(0.17 )(0.10 0.10 - )(0.04 0.05 )(0.10 0.10 )(0.06 )(0.03 )(0.06 )(0.05 0.06 0.05 - )(0.01 0.10 0.03 0.01 0.03 0.07 )(0.11 ﺍﻟﻔﺮﻕﻓﻲ ﻳﺘﻐﻴﺮ 2.50 3.00 2.50 2.25 2.75 )ﻭﺍﺻﻠﺖ( 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 100.00 120.00 100.00 90.00 110.00 110.00 108.89 100.00 100.00 120.00 110.00 110.00 104.00 107.14 0.02595.83 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 2.60 3.17 2.65 2.90 2.82 2.55 2.63 2.38 2.50 ﻧﻘﺎﻁ ﻣﻮﺯﻭﻥ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕﺗﺪﺭﻳﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍءﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺆﺷﺮﺍﻟﻘﻴﺎﺱ 2.68 2.40 2.75 2.72 2.50 2.50 3.00 2.75 2.75 2.60 104.00 126.67 106.00 116.00 112.88 102.00 105.00 95.00 100.00 ﻧﻘﺎﻁ ﻓﻬِﺮﺱِ ﻧﺴﺒﻪﻣﺉﻮﻳﻪ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝﺍﻟﺨﺎﻣﺲ. 78 5.00 10.00 85.00 8.00 5.00 20.00 10.00 50.00 70.00 24.00 10.00 25.00 10.00 ﺣﺪﻭﺩ ﻗﻴﻤﺔ 11.00 10.00 90.00 9.00 10.00 55.00 60.00 25.00 9.00 20.00 15.00 8.00 28.00 ﻫﺪﻑ ﻗﻴﻤﺔ 1.06 1.13 1.10 2.00 2.00 1.25 0.90 1.10 0.86 1.17 0.80 0.80 1.50 ﻳﺘﻐﻴﺮ 1.00 2.00 ﻣﺆﺷﺮﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ 10.00 10.00 80.00 1.068.50 0.94 7.00 0.90 0.93 1.40 45.00 65.00 22.00 0.969.60 1.25 0.60 0.80 0.50 1.10 5.00 20.00 6.00 30.00 ﻓﻌِﻠﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﻳﺘﻐﻴﺮ - )(0.12 )(0.06 )(0.10 )(0.60 0.07 )(0.20 )(0.15 0.06 )(1.00 - )(0.20 0.08 ﺍﻟﻔﺮﻕﻓﻲ ﻳﺘﻐﻴﺮ 106.25 100.00 200.00 100 ﻧﺴﺒﻪﻣﺉﻮﻳﻪ 105.22 0.02594.12 2.35 2.66 2.50 5.00 0.025 0.025 0.025 0.025140.00 3.50 3.13 1.50 2.00 1.25 0.02592.86 110.00 96.00 90.00 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 ﻧﺴﺒﻪﻣﺉﻮﻳﻪ ﻣﻮﺯﻭﻥ 2.75 2.40 2.25 2.32 125.00 60.00 80.00 50.00 ﻧﻘﺎﻁ ﻓﻬِﺮﺱِ ﻣﻠﺤﻮﻇﺎﺕ:ﺃﺗﻐﻴﺮﺕ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﺗﺪﺭﻳﺠﻴﺎ ،ﻭﻧﻤﻮ ﺑﻨﺴﺒﺔ 10ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺉﺔ؛ﺏﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺇﻳﺠﺎﺑﻴﺎ ﺑﺎﻟﺘﺪﺑﻴﺮ ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ؛ﺝﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺳﻠﺒﺎ ﺑﺎﻟﺘﺪﺑﻴﺮ ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﻻﻳﻮﺟﺪ ﺗﺤﺴﻦ ﻓﻲ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻟﻴﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔﺍﻟﻤﺉﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻟﻤﺪﺭﺑﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕﻭﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺩﻭﺭﺓﺍﻟﺰﻣﻦﺝ ﺗﻄﻮﻳﺮﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻧﺴﺒﺔﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻄﻮﻁ ﺍﻷﻣﺎﻣﻴﺔ ﺗﻤﻜﻴﻦ ﻹﺩﺍﺭﺓﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻧﺴﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻣﻊ ﺭﺩﻭﺩﺍﻟﻔﻌﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﺿﻮﺍﺑﻂ ﻋﻮﺍﺉﺪﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻭﻗﺖﺗﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐﺝ ﺗﺮﺍﻛﻢ ﻧﺴﺒﺔﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻭﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ 19,1 ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝﺍﻟﺨﺎﻣﺲ. ﻳﻘﻴﺲ ﺳﺠﻞﺗﺠﺎﺭﻱ ﺍﺳﺘﺨﺪﻡﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﻘﻴﻴﻤﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ ﻭﺟﻮﺍﺉﺰﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ )Ittnerﻭﺁﺧﺮﻭﻥ .(1997،.ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ،ﻋﻨﺪ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ،ﻳﺠﺐ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻌﻤﻼءﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ .ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼءﺗﻠﻚ ).(Balanced Scorecard Institute, 2007 ﺧﻠﻖﺍﻟﺘﺂﺯﺭ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻳﻘﺘﺮﺡﻛﺎﺑﻼﻥ ﻭﻧﻮﺭﺗﻮﻥ ﺃﻥ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻠﻌﺐ ﺩﻭﺭﺍً ﺃﻛﺒﺮ ﻓﻲ ﺧﻠﻖ ﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ ﺿﻤﻦ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ .ﺇﻧﻬﻢ ﻳﺆﻛﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﺘﺂﺯﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﻧﺸﺎﺅﻫﺎ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒﺧﻄﻮﻁ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺸﺘﺮﻙ ﻓﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ .ﻳﺠﺐ ﺗﻀﻤﻴﻦ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻱ ﺍﻟﻤﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺿﻤﻦ ﺧﻂ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﻛﺠﺰء ﻣﻦ ﺑﻄﺎﻗﺔﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﻢ .ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺪﻓﻊ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻤﻜﻦ ﻓﻬﻤﻪ ،ﻭﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻓﻬﻤﻪﺇﺫﺍ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻤﻜﻦ ﻭﺻﻔﻪ .ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻭﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﻢ ﺃﻣﺮﺍً ﺃﺳﺎﺳﻴﺎً ﻟﺸﺮﻛﺎﺕﺑﻴﻮﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ) .ﻣﻨﺸﻮﺭ ﻛﻮﻟﻤﺎﻥ ﺭﻭﺑﺮﺕ 1 ،ﻳﻮﻧﻴﻮ .2006 ﺇﺩﺍﺭﺓ :CMAﻳﻮﺿﺢ ﻧﻮﺭﺗﻮﻥ ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺘﺴﻠﺴﻞ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻣﻦ ﺧﻼﻝﺟﻤﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ ﻭﻣﺎ ﺑﻌﺪﻫﺎ(. ﺳﻴﻜﻮﻥﺃﺣﺪ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺿﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﺂﺯﺭ ﻫﻮ ﺑﻨﺎء ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﻣﻊ ﺷﺮﻛﺎﺉﻬﻢ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﻴﻦﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﻴﻦ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﻴﻦ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼء ﻭﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ .ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰﺗﻮﺍﻓﻖ ﻓﻲ ﺍﻵﺭﺍء ﺣﻮﻝ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ،ﻭﻳﺨﻠﻖ ﺷﻌﻮﺭﺍً ﺃﻛﺒﺮ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ .ﻭﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ، ﻓﺈﻧﻪﻳﺨﻠﻖ ﺗﺪﺍﺑﻴﺮ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻟﻤﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ. ﻳﺸﻴﺮﻛﺎﺑﻼﻥ ﻭﻧﻮﺭﺗﻮﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻨﺎﺟﺢ ﻟﻼﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﻮﺍءﻣﺔ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻷﺭﺑﻌﺔ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ:ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ،ﻭﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ،ﻭﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ،ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ .ﺗﺴﻤﺢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻮﺍﺿﺤﺔ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﺨﻠﻖ ﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ .ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻮﺍءﻣﺔ ﺩﻟﻴﻼ ًﻓﻌﺎﻻ ًﻟﻨﻘﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥﺇﻟﻰ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ) .ﻣﻨﺸﻮﺭﺍﺕ ﻛﻮﻟﻤﺎﻥ ﺭﻭﺑﺮﺕ 1 ،ﻳﻮﻧﻴﻮ .2006ﺇﺩﺍﺭﺓ :CMAﻳﻮﺿﺢ ﻧﻮﺭﺗﻮﻥﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺘﺴﻠﺴﻞ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺟﻤﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ ﻭﻣﺎﺑﻌﺪﻫﺎ(. ﺗﻘﺪﻡﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺭﻗﺔ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻘﺎﻟﺐ ﻣﺤﺘﻤﻞ ﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﻓﻲ ﺑﺪء ﺭﺣﻠﺔ ﺗﺴﺠﻴﻞﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻭﺇﻧﺸﺎء ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﺘﺂﺯﺭ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ. ﺍﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎﺕﻭﺍﻟﺘﻮﺻﻴﺎﺕ ﻭﺑﻤﺎﺃﻥ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺫﺍﺗﻴﺔ ﻭﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ،ﻓﻘﺪ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺭﺅﻳﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ .ﻳﺴﻤﺢ ﻣﺆﺷﺮ ﺍﻷﺩﺍء ﺑﺘﺮﺟﻴﺢ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ .ﻳﺘﻴﺢ ﺍﻟﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺠﻲ ،ﺿﻤﻦ ﻧﻄﺎﻕ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ،ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺑﺪﺍﺉﻞ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ،ﻭﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ،ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ،ﻭﺗﻘﻴﻴﻢﺍﻟﻤﻨﺸﻮﺭ ﺍﻟﻘﺪﻳﻢﻣﺪﻯ ﻣﻌﻘﻮﻟﻴﺔﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻟﻠﻔﺘﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﻘﺒﻠﺔ .ﻳﺮﻛﺰ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺍﻟﻤﻘﺪﻡ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﺣﺪ ﻓﻘﻂ ،ﻭﻫﻮ ﻋﺪﺩ ﺷﺮﺍﻛﺎﺕﺍﻟﻮﻛﻼء .ﺳﻴﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺇﺟﺮﺍء ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻤﺬﺟﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻖ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩﺓ.ﺗﻨﻈﺮ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺧﻴﺎﺭﺍﺗﻬﺎ ﻭﻟﻜﻦ ﺗﺮﺟﻴﺢ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕﺍﻟﻤﺨﻄﻄﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﻗﺪ ﻳﻌﺰﺯ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺮﺑﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺑﻴﻮﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ.ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻈُﻬﺮ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺯﻝ ﺍﻟﻤﺘﻨﻘﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ .ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺗﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﻈﻬﺮ ﺍﻟﺮﺟﻌﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻬﻢ ﻣﺘﻮﺍﺯﻥ ﻧﻤﻮﺫﺝﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء 79 ﺳﺠﻞﺗﺠﺎﺭﻱ 19,1 80 ﺍﻷﻫﺪﺍﻑﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ .ﺇﻥ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﻮﺣﺪ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺪﺍﻡ ﻫﻮﻓﻦ ﻣﻠﻲء ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﻌﻤﻞ ﺃﻓﻀﻞ. ﻣﺮﺍﺟﻊ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ" Bailey, AR, Chow, CW and Haddad, KM )1999(، ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ:ﺭﺅﻯ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﺮﺑﺤﻲ ﻭﻋﻤﺪﺍء ﻛﻠﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ.ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﻸﻋﻤﺎﻝ،ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ 74 .ﺭﻗﻢ ،3 ﺹ.81-165 ﻣﻌﻬﺪﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ )،(2007ﻣﺎ ﻫﻲ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ؟,ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺷﺮﻛﺔﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ،ﻣﻌﻬﺪ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ،ﺭﻭﻛﻔﻴﻞ ،ﻣﺎﺭﻳﻼﻧﺪ. ﺑﺎﺭﺑﻴﺮﺝ،ﺏ" ،(2005) .ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ :ﻓﻬﻢ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ"، ﻣﺘﺎﺡﻋﻠﻰ) www.business.intelligence.com :ﺗﻤﺖ ﺍﻟﺰﻳﺎﺭﺓ ﻓﻲ 18ﻳﻨﺎﻳﺮ/ﻛﺎﻧﻮﻥ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ .(2006 "،ﻳﻨﻘﺢ ﺩﻋﻢ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ Fielden, T. )1999(، "Pilotﻋﺎﻟﻢ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ,ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ 21 .ﻋﺪﺩ ،48ﺹ .8-77 ﺍﻷﺩﺍءﻭﺍﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﻭﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ" Ittner، CD، Lancker، DF and Meyer، MW )1997(، "ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ" ،ﻭﺭﻗﺔ ﺑﺤﺜﻴﺔ ﻣﻤﻮﻟﺔ ﻣﻦ ﻣﺠﻠﺲ ﺃﺑﺤﺎﺙ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﻓﻲ ﺳﻴﺘﻲ ﻛﻮﺭﺏ1 ، ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ،ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ .3-1 ﻛﺎﺑﻼﻥ،ﺁﺭ ﺇﺱ ﻭﻧﻮﺭﺗﻮﻥ ﺩﻱ ﺑﻲ )" ،(1997ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺇﻟﻰ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ"،ﻣﺠﻠﺔ ﺍﺩﺍﺭﺓﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ،ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ 11 .ﺭﻗﻢ ،3ﺹ .11-5 ﻭﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ABCﺇﻃﺎﺭ ﻋﻤﻞ ﻟﺪﻣﺞ“ Liberatone، MJ and Miller، T. )1998(، ﺑﻄﺎﻗﺔﺍﻷﺩﺍء ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻠﻮﺟﺴﺘﻴﺔ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺘﻬﺎ.ﻣﺠﻠﺔ ﻟﻮﺟﺴﺘﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ،ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ19 . ﻋﺪﺩ ،2ﺹ .55-131 ﻣﻮﺭﻏﺎﻥ،ﻣﻴﻐﺎﻭﺍﻁ )" ،(1998ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺃﺩﺍء ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ :ﻫﻞ ﺃﻧﺖ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ؟"،ﻳﺪﻳﺮ، ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ 49.ﺭﻗﻢ ،2ﺹ .13-10 ﺑﻴﻨﻴﻨﻮ،ﺳﻲ ﺟﻴﻪ )" ،(2004ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻭﺑﻨﺎء ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ :ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﺳﺘﻘﺼﺎﺉﻴﺔ ﻭ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔﺑﻴﻦ ﺻﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺯﻝ ﻭﺻﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺯﻝ ﺍﻟﻤﺘﻨﻘﻠﺔ".ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺭﺑﻊ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ،ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ6 . ﻋﺪﺩ ،1ﺹ .8-21 ﺭﺍﺑﻄﺔﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺮﻛﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﻓﻴﻬﻴﺔ )" ،(2008ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺮﻛﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﻓﻴﻬﻴﺔ" ،ﺍﻟﻤﺮﻛﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﻓﻴﻬﻴﺔ ﺭﺍﺑﻄﺔﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ،ﻭﺍﺷﻨﻄﻦ ﺍﻟﻌﺎﺻﻤﺔ 30 ،ﺃﺑﺮﻳﻞ. ﺭﻭﻡ،ﻫـ“ ،(2002) .ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍء ﺃﺛﻨﺎء ﺍﻟﻌﻤﻞ”،ﺃﺩﺍء ﻣﺠﻠﺔ,ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ 2 .ﻋﺪﺩ ،2ﺹ .8-1 ﺳﻮﺭﻳﺶ،ﻫـ،(2006) .ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ،ﻣﻌﻬﺪ ﺑﺎﺭﻳﺲ ﺳﺎﻥ ﺟﻴﺮﻣﺎﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ،ﻛﻮﻳﻤﺒﺎﺗﻮﺭ ،ﺹ .11-1 ﻗﺮﺍءﺓﻣﺘﻌﻤﻘﺔ ﺃﻫﻠﻮﺍﺳﻴﺎ،ﺝ“ ،(2001) .ﺍﻟﺴﻜﻦ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ”،ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻹﺳﻜﺎﻥ،ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ 49 .ﺭﻗﻢ ،11ﺹ Roy, D. )1999( .9-7 " ،Bady, S. andﺻﺎﻧﻌﻮ ﻛﻮﺩ HUDﻳﺘﻔﺮﻋﻮﻥ"،ﻣﻨﺸﺊ ﻣﺤﺘﺮﻑ,ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ 64 .ﻻ ،5 .ﺹ " ،Wirtz, RA )2005( .6-24ﺍﻟﻤﻨﺰﻝ ،ﺍﻟﻤﻨﺰﻝ ﺍﻟﻤﺼُﻨﻊّ ﺍﻟﺠﻤﻴﻞ"،ﻓﻴﺪﺟﺎﺯﻳﺖ،ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ 17 .ﺭﻗﻢ ،4ﺹ .2-1 ﻋﻦﺍﻟﻤﺆﻟﻒ ﺗﺸﺎﺭﻟﺰﺝ .ﺑﻴﻨﻴﻨﻮ ﻫﻮ ﺃﺳﺘﺎﺫ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻭﻳﺸﻐﻞ ﻛﺮﺳﻲ ﺑﺮﺍﻭﻥ ﻟﻠﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺷﻴﻨﺎﻧﺪﻭﺍﻩ .ﻭﻗﺪ ﻧﺸﺮ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦﺍﻟﻤﻘﺎﻻﺕ ﻭﺷﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﺗﺄﻟﻴﻒ ﻛﺘﺎﺏ ﻣﺤﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ .ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭﺍﻩ ﻣﻦ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﻻﻳﺔ ﺑﻨﺴﻠﻔﺎﻧﻴﺎﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ .ﺗﺸﻤﻞ ﺧﺒﺮﺗﻪ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﻼﺭﻳﻮﻥ ﻓﻲ ﺑﻨﺴﻠﻔﺎﻧﻴﺎ 18 ﻋﺎﻣﺎًﻛﺮﺉﻴﺲ ﻟﻘﺴﻢ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ،ﻭﻣﺪﻳﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ،ﻭﻣﺪﻳﺮ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻭﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻴﺔ .ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝﺑـ Charles J. Pinenoﻋﻠﻰcpineno@su.edu : ﻟﺸﺮﺍءﺍﻟﻨﺴﺦ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩ ﻃﺒﻌﻬﺎ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﻟﺔ ،ﻳﺮﺟﻰ ﺇﺭﺳﺎﻝ ﺑﺮﻳﺪ ﺇﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﺇﻟﻰ reprints@emeraldinsight.com:ﺃﻭ ﻗﻢﺑﺰﻳﺎﺭﺓ ﻣﻮﻗﻌﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞwww.emeraldinsight.com/reprints: