Chapter 1
What Is Organizational Behavior?
TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT
Dosen :
Setia Tjahyanti, S.E., M.M.
Disusun oleh:
Nerissa Arviana 201860159
Guntur Putra Handinata 201860160
Mitha Susanto 201860180
Fajriah Rizki Syahrani 201880058
Putri Arum Puspitasari 201880215
Apa sih Organisasi itu?
Organisasi adalah suatu kegiatan yang dikoordinasikan secara sadar yang melibatkan
dua orang atau lebih dan berfungsi dasar secara terus menerus guna mencapai suatu tujuan
atau serangkaian tujuan bersama.
Untuk mencapai tujuan tersebut, maka diperlukan orang-orang yang mengawasi
kegiatan-kegiatan orang lain yang bertanggung jawab dalam organisasi tersebut yang
biasanya kita sebutt dengan manajer.
Ada 4 fungsi yang digunakan untuk mencapai tujuan organisasi, yaitu:
1. Fungsi perencanaan (planning) meliputi pendefinisian tujuan suatu organisasi,
penentuan strategi keseluruhan untuk mencapai tujuan tersebut dan pengembangan
serangkaian rencana komprehensif untuk menggabung dan menggordinasi berbagai
aktivitas.
2. Fungsi pengorganisasian (organizing) meliputi penentuan tugas yang harus
dikerjakan, siapa yang mengerjakan tugas tersebut, bagaimana tugas tersebut
dikelompokkan, siapa melapor kepada siapa dan dimana keputusan - keputusan
dibuat.
3. Fungsi kepemimpinan (leading) meliputi memotivasi karyawan, mengatur aktivitas
individu lain, memilih saluran komunikasi yang paling efektif, menyelesaikan konflik
diantara anggotanya.
4. Fungsi pengendalian (controlling) meliputi memantau aktivitas untuk memastikan
bahwa segalanya berjalan dengan seharusnya dan diselesaikan seperti yang telah
direncanakan. Apabila terjadi penyimpangan, tugas manajemen untuk mengembalikan
organisasi tersebut pada jalur yang benar.
Peran Manajemen
Henry Mintzberg pada tahun 1960-an melakukan penelitian terhadap lima orang
eksekutif untuk menentukan tugas mereka dan menyimpulkan bahwa manajer melakukan
sepuluh peran atau rangkaian perilaku yang berbeda dan saling berkaitan erat yang dapat
dikelompokkan menjadi tiga macam:
1.
Antarpersonal
[1] Tokoh utama yaitu pemimpin simbolis, diwajibkan melakukan sejumlah tugas
rutin dari sebuah lembaga terkait seremonial dan bersifat simbolis. [2] Kepemimpinan yaitu
bertanggung jawab perekrutan, pelatihan, memotivasi, mengarahkan dan pendisiplinan
karyawan. [3] Penghubung yaitu mempertahankan jaringan koneksi luar yang memberikan
pertolongan dan informasi.
2.
Informasional
[4] Pemantau yaitu menerima berbagai informasi, bertindak sebagai pusat saraf
informasi internal dan eksternal organisasi. [5] Penyebar yaitu meneruskan informasi yang
diterima dari orang luar atau karyawan lain kepada anggota organisasi. [6] Juru Bicara yaitu
meneruskan informasi kepada orang luar mengenai rencana, kebijaksanaan, tindakan dan
hasil organisasi, bertindak selaku ahli dalam industri organisasi.
3.
Pengambilan Keputusan
[7] Kewirausahaan yaitu mencari peluang dalam organisasi dan lingkungannya serta
memprakarsai proyek - proyek untuk membuat perubahan. [8] Penyelesai Masalah yaitu
bertanggung jawab atas tindakan korektif ketika organisasi mengahadapi gangguan penting
yang tidak terduga. [9] Pengalokasi Sumber Daya yaitu membuat atau menyetujui keputusan
– keputusan organisasi yang signifikan. [10] Negosiator yaitu bertanggung jawab mewakili
organisasi dalam negosiasi - negosiasi besar.
Aktivitas Manajerial yang Sukses VS Aktivitas Manajerial yang Efektif
Luthan dan rekan kerjanya menemukan bahwa manajer terlibat dalam keempat aktivitas
manajerial yaitu:
1. Manajemen Tradisional : Membuat keputusan, merencanakan dan mengendalikan.
2. Komunikasi : Bertukar informasi rutin dan memproses pekerjaan tulis menulis.
3. Manajemen SDM : Memotivasi, mendisiplinkan, menangani konflik, menyusun
kepegawaian dan melatih.
4. Pembangunan Jaringan : Bersosialisasi, terlibat dalam aktivitas politik dan
berinteraksi dengan individu - individu luar.
Alokasi Aktivitas Menurut Waktu
•
Manajer Rata - rata: 32% Manajemen Tradisional, 20% Manajemen SDM, 29%
Komunikasi, 19% Pembangunan Jaringan.
•
Manajer yang Berhasil: 13% Manajemen Tradisional, 11% Manajemen SDM, 28%
Komunikasi, 48% Pembangunan Jaringan.
•
Manajer yang Efektif: 19% Manajemen Tradisional, 26% Manajemen SDM, 44%
Komunikasi, 11% Pembangunan Jaringan.
Complementing Intuition with Systematic Study
•
•
•
Konsistensi mendasar ini sangat penting. Mengapa? Karena mereka
memungkinkan prediktabilitas. Perilaku umumnya dapat diprediksi, dan systematic
study adalah cara untuk membuat prediksi yang cukup akurat. Saat kami
menggunakan istilah studi sistematis, yang kami maksud adalah melihat hubungan,
mencoba atribut sebab dan akibat, dan mendasarkan kesimpulan kami pada bukti
ilmiah — yaitu, pada data yang dikumpulkan dalam kondisi terkontrol dan diukur
serta diinterpretasikan dengan cara yang ketat.
Evidence-based management (EBM) melengkapi studi sistematis oleh
mendasarkan keputusan manajerial pada bukti ilmiah terbaik yang tersedia.
Systematic study dan EBM menambah intuisi, atau “firasat” tentang apa yang
membuat orang lain (dan diri kita sendiri) "berdetak". Tentu saja, hal-hal yang Anda
telah datangi percaya dengan cara yang tidak sistematis belum tentu salah.
Big Data
Data telah digunakan untuk mengevaluasi perilaku sejak setidaknya 1749,
ketika statistik kata diciptakan berarti "deskripsi negara.". Big data—penggunaan luas
kompilasi dan analisis statistik—tidak dimungkinkan sampai computer cukup canggih
untuk menyimpan dan memanipulasi sejumlah besar informasi. Mari kita lihat akar
penerapan big data untuk bisnis, yang berasal dari departemen pemasaran pengecer
online.
• Background. Pada zaman yang sudah modern ini departemen pemasaran pengecer
belanja online menyebutkan sebagai pengalaman point-of-sale virtual: Pembeli
ditelusuri situs web secara anonim, dan penjual melacak data penjualan hanya pada
pelanggan apa Membeli.
• Current Usage. Dengan big data, kontraktor pertahanan AS BAE Systems
melindungi sendiri dari serangan siber; San Francisco's Bank of the West
menggunakan data pelanggan untuk membuat sistem harga berjenjang; dan
london's Graze.com menganalisis preferensi untuk memilih sampel makanan ringan
untuk dikirim dengan pesanan mereka.
• New Trends. Organisasi juga mulai focus lebih lanjut tentang data cepat,
menekankan masuknya data yang dapat ditinkus secara konsisten yang dapat
digunakan untuk memandu keputusan bisnis secara real time. Ini adalah kabar baik
untuk masa depan bisnis yang para peneliti, media, dan pemimpin perusahaan telah
mengidentifikasi potensi manajemen berbasis data dan pengambilan keputusan.
Manajer yang menggunakan data untuk menentukan tujuan, mengembangkan teori
kausalitas, dan menguji teori-teori tersebut dapat menentukan aktivitas karyawan
mana yang relevan dengan tujuan.
• Limitations. Karena kemampuan teknologi untuk menangani big data telah
meningkat, jadi memiliki masalah privasi. Ini terutama berlaku ketika pengumpulan
data mencakup instrumen pengawasan.
• Taktik big data ini dan lainnya mungkin menghasilkan hasil—dan penelitian
menunjukkan bahwa, pada kenyataannya, pemantauan kinerja elektronik memang
meningkatkan kinerja tugas dan perilaku kewarganegaraan (membantu perilaku
terhadap orang lain), setidaknya dalam waktu singkat. Kita harus ingat bahwa big data
akan selalu dibatasi dalam memprediksi perilaku, risiko curtailing, dan mencegah
bencana. Berbeda dengan hasil yang dapat ditiru yang dapat kita peroleh dalam ilmu
pengetahuan melalui analitik big data, perilaku sering berubah-ubah dan berdikat pada
variabel yang tak terhitung jumlahnya.
Disciplines That Contribute to OB
• OB adalah ilmu perilaku terapan yang dibangun di atas kontribusi dari sejumlah
disiplin perilaku, terutama psikologi dan psikologi sosial, sosiologi, dan Antropologi.
Kontribusi psikologi terutama pada tingkat analisis individu atau mikro, sementara
disiplin ilmu lainnya telah berkontribusi pada pemahaman kami tentang konsep makro
seperti proses grup dan organisasi.
• Psychology. berupaya mengukur, menjelaskan, dan terkadang mengubah perilaku
manusia dan hewan lainnya. Kontributor pengetahuan OB belajar teori; ahli teori
kepribadian; psikolog konseling; dan, yang paling penting, psikolog industri dan
organisasi. Psikolog industri /organisasi awal mempelajari masalah kelelahan,
kebosanan, dan kondisi kerja lainnya yang dapat menghambat kinerja kerja yang
efisien.
• Social Psychology. Psikolog sosial juga berkontribusi pada mengukur, memahami,
dan mengubah sikap; mengidentifikasi pola komunikasi; dan membangun
kepercayaan. Mereka telah memberikan kontribusi penting untuk studi kami perilaku,
kekuasaan, dan konflik grup.
•
Sociology. Sementara psikologi berfokus pada individu, sosiologi mempelajari orangorang dalam kaitannya dengan lingkungan sosial atau budaya mereka. Sosiolog telah
berkontribusi pada OB melalui studi mereka tentang perilaku kelompok dalam
organisasi, khususnya organisasi yang kompleks. Mungkin yang paling penting,
sosiolog telah belajar budaya organisasi, teori dan struktur organisasi formal,
teknologi organisasi, komunikasi, kekuasaan, dan konflik.
• Anthropology. studi masyarakat untuk belajar tentang manusia dan kegiatan. Karya
antropolog pada budaya dan lingkungan telah membantu kami memahami perbedaan
nilai-nilai fundamental, sikap, dan perilaku di antara orang-orang di berbagai negara
dan dalam organisasi yang berbeda.
There Are Few Absolutes in OB
Manusia itu kompleks, dan sedikit, jika ada, prinsip-prinsip sederhana dan
universal menjelaskan perilaku organisasi. Karena kita tidak sama, kita kemampuan
untuk membuat generalisasi sederhana, akurat, dan menyapu tentang diri kita sendiri
terbatas. Dua orang sering bertindak sangat berbeda dalam situasi yang sama, dan
perilaku orang yang sama berubah dalam situasi yang berbeda. Misalnya, tidak semua
orang termotivasi oleh uang, dan orang dapat berperilaku berbeda pada layanan
daripada yang mereka lakukan di sebuah pesta.
• Itu tidak berarti, tentu saja, bahwa kita tidak dapat menawarkan cukup akurat
penjelasan tentang perilaku manusia atau membuat prediksi yang valid. Ini berarti
bahwa Konsep OB harus mencerminkan situasional, atau kontinjensi, kondisi. Kita
bisa mengatakan x mengarah ke y, tetapi hanya dalam kondisi yang ditentukan dalam
z—variabel kontinjensi.
• Ilmu OB dikembangkan dengan menerapkan konsep umum pada situasi, orang, atau
kelompok tertentu. Misalnya, sarjana OB akan menghindari menyatakan bahwa
semua orang menyukai pekerjaan yang kompleks dan menantang (konsep umum).
Mengapa? Karena tidak semua orang menginginkan pekerjaan yang menantang.
Beberapa orang lebih suka rutinitas pekerjaan yang bervariasi atau sederhana selama
tugas yang kompleks. Pekerjaan yang menarik bagi satu orang mungkin tidak ke yang
lain; daya tariknya adalah kontingen pada orang yang memegangnya.
• Seringkali, kita akan menemukan kedua efek umum (uang memang memiliki
beberapa kemampuan untuk memotivasi sebagian besar dari kita) dan kontinjensi
(beberapa dari kita lebih termotivasi oleh uang daripada yang lain, dan beberapa
situasi lebih tentang uang daripada yang lain). Kami akan paling memahami OB
ketika kita menyadari bagaimana keduanya (efek umum, dan kontinjensi yang
mempengaruhi mereka) sering memandu perilaku.
Challenges and Opportunities
Memahami perilaku organisasi tidak pernah lebih penting bagi manajer. Lihat sekilas
perubahan dramatis dalam organisasi. Biasanya karyawan semakin tua, tenaga kerja semakin
beragam, dan persaingan global menuntut karyawan menjadi lebih fleksibel dan menghadapi
perubahan yang cepat.
Economic Pressures. Mengelola karyawan dengan baik di saat-saat sulit sama
sulitnya dengan saat-saat baik, bahkan lebih sulit. Di saat yang tepat, memahami cara
memberi penghargaan, memuaskan, dan mempertahankan karyawan sangatlah penting. Di
saat-saat buruk, masalah seperti stres, pengambilan keputusan, dan cara mengatasi masalah
muncul ke permukaan.
Continuing Globalization. Organisasi tidak lagi dibatasi oleh batas negara. Dan
semua pembuat mobil besar sekarang memproduksi mobil di luar perbatasan mereka; Honda
membuat mobil di Ohio, Ford di Brasil, Volkswagen di Meksiko, serta Mercedes dan BMW
di Amerika Serikat dan Afrika Selatan. Dunia telah menjadi desa global. Dalam prosesnya,
pekerjaan manajer telah berubah. Manajer yang efektif mengantisipasi dan menyesuaikan
pendekatan mereka dengan masalah global.
Increased Foreign Assignments. Kemungkinan besar Anda akan menemukan diri
Anda dalam file tugas luar negeri ditransfer ke divisi operasi atau anak perusahaan majikan
Anda di negara lain. Sesampai di sana, Anda harus mengelola tenaga kerja dengan
kebutuhan, aspirasi, dan sikap yang sangat berbeda dari yang biasa Anda lakukan di rumah.
Agar efektif, Anda perlu memahami semua yang Anda bisa tentang budaya dan tenaga kerja
lokasi baru Anda dan menunjukkan kepekaan budaya Anda sebelum memperkenalkan praktik
alternatif.
Working with People from Different Cultures. Bahkan di negara sendiri, Anda
akan menemukan diri Anda bekerja dengan atasan, rekan kerja, dan karyawan lain yang lahir
dan besar dalam budaya yang berbeda. Apa yang memotivasi Anda mungkin tidak
memotivasi mereka. Atau gaya komunikasi Anda mungkin terus terang dan terbuka, yang
mungkin dianggap tidak nyaman dan mengancam bagi orang lain. Untuk bekerja secara
efektif dengan orang-orang dari budaya yang berbeda, Anda perlu memahami bagaimana
budaya dan latar belakang membentuk mereka dan bagaimana menyesuaikan gaya
manajemen Anda agar sesuai dengan perbedaan apa pun.
Overseeing Movement of Jobs to Countries with Low Cost Labor. Dalam
ekonomi global, pekerjaan cenderung diciptakan di mana biaya yang lebih rendah
memberikan bisnis keuntungan komparatif, meskipun kelompok buruh, politisi, dan
pemimpin komunitas lokal melihat ekspor pekerjaan merusak pasar kerja di dalam negeri.
Manajer menghadapi tugas yang sulit untuk menyeimbangkan kepentingan organisasi mereka
dengan tanggung jawab mereka kepada komunitas di mana mereka berada mereka beroperasi.
Adapting to Differing Cultural and Regulatory Norms. Agar efektif, manajer perlu
mengetahui norma budaya tenaga kerja di setiap negara tempat mereka berbisnis. Misalnya,
sebagian besar tenaga kerja menikmati liburan panjang di beberapa negara. Akan ada
peraturan negara dan lokal yang perlu dipertimbangkan juga. Manajer anak perusahaan di
luar negeri perlu mengetahui peraturan keuangan dan hukum unik yang berlaku untuk
perusahaan tamu atau berisiko melanggarnya. Pelanggaran dapat berdampak pada operasi di
negara tersebut dan juga untuk hubungan politik antar negara. Manajer juga harus sadar
perbedaan peraturan untuk pesaing di negara tersebut memahami hukum sering kali dapat
membawa pada kesuksesan daripada kegagalan.
Workforce Demographics. Tenaga kerja selalu beradaptasi dengan variasi ekonomi,
umur panjang dan angka kelahiran, kondisi sosial ekonomi, dan perubahan lain yang
berdampak luas. Orang beradaptasi untuk bertahan hidup, dan OB mempelajari bagaimana
adaptasi tersebut mempengaruhi perilaku individu.
Workforce Diversity. Organisasi menjadi lebih heterogen dalam hal jenis kelamin,
usia, ras, etnis, orientasi seksual, dan karakteristik karyawan lainnya. Mengelola keragaman
ini adalah perhatian global. Bagaimana kita dapat memanfaatkan perbedaan dalam kelompok
untuk keunggulan kompetitif? Haruskah kita memperlakukan semua karyawan dengan sama?
Haruskah kita mengenali perbedaan individu dan budaya? Apa persyaratan hukum di setiap
negara? Apakah meningkatkan keanekaragaman itu penting?
Customer Service. Karyawan bagian layanan termasuk perwakilan dukungan teknis,
pekerja makanan cepat saji, pramuniaga, perawat, teknisi perbaikan mobil, konsultan,
perencana keuangan, dan pramugari. Karakteristik bersama dari pekerjaan mereka sangat
besar interaksi dengan pelanggan organisasi. OB dapat membantu manajer meningkatkan
keberhasilan interaksi pelanggan ini dengan menunjukkan bagaimana sikap dan perilaku
karyawan mempengaruhi kepuasan pelanggan.
Banyak organisasi gagal karena karyawannya gagal menyenangkan pelanggan. Manajemen
perlu menciptakan budaya responsif pelanggan. OB dapat memberikan panduan yang cukup
dalam membantu manajer menciptakan budaya seperti itu di mana karyawan membangun
hubungan baik dengan pelanggan, membuat pelanggan merasa nyaman, menunjukkan minat
yang tulus, dan peka terhadap situasi individu pelanggan.
People Skills .Kami akan menyajikan konsep dan teori relevan yang dapat membantu
Anda menjelaskan dan memprediksi perilaku orang di tempat kerja. Anda juga akan
mendapatkan wawasan tentang keterampilan orang tertentu yang dapat Anda gunakan di
tempat kerja. Misalnya, Anda akan mempelajari cara merancang pekerjaan yang memotivasi,
teknik untuk meningkatkan keterampilan manajemen Anda, dan cara membuat tim yang lebih
efektif.
Networked Organization. Organisasi jaringan memungkinkan orang untuk
berkomunikasi dan bekerja bersama meskipun jarak mereka mungkin ribuan mil. Kontraktor
independen dapat bekerja dari rumah melalui komputer dan berganti pemberi kerja saat
permintaan untuk layanan mereka berubah. Pemrogram perangkat lunak, desainer grafis,
analis sistem, penulis teknis, peneliti foto, editor buku dan media, dan transkrip medis
hanyalah beberapa contoh orang yang dapat bekerja dari rumah atau lokasi non-kantor
lainnya.
Pekerjaan manajer berbeda dalam organisasi jaringan. Memotivasi dan memimpin orang
serta membuat keputusan kolaboratif secara online memerlukan teknik yang berbeda
dibandingkan saat individu hadir secara fisik di satu lokasi.
Social Media. Media sosial adalah masalah yang sulit bagi manajer saat ini,
menghadirkan tantangan dan peluang bagi OB. Misalnya, seberapa jauh HR harus melihat
kehadiran seorang kandidat di media sosial? Haruskah manajer perekrutan membaca umpan
Twitter kandidat atau membaca cepat profil Facebook-nya? Kami akan membahas masalah
ini nanti di teks.
Begitu karyawan bekerja, banyak organisasi memiliki kebijakan tentang mengakses
media sosial di tempat kerja kapan, di mana, dan untuk tujuan apa. Tapi bagaimana dengan
dampak media sosial terhadap kesejahteraan karyawan? Studi menemukan bahwa subjek
yang bangun dalam suasana hati yang positif dan kemudian mengakses Facebook sering kali
mengalami penurunan suasana hati di siang hari.
Employee Well-Being at Work
Karyawan tipikal di tahun 1960-an dan 1970-an muncul di tempat kerja tertentu dari
Senin sampai Jumat dan bekerja selama 8 atau 9 jam yang ditentukan dengan jelas. Hal itu
tidak lagi berlaku untuk sebagian besar angkatan kerja saat ini karena definisi tempat kerja
telah meluas hingga mencakup ke mana saja laptop atau smartphone berada. Bahkan jika
karyawan bekerja dengan jam kerja yang fleksibel di rumah atau dari setengah benua,
manajer tetap perlu mempertimbangkan kesejahteraan mereka di tempat kerja.
Positive Work Environment
Mempelajari bagaimana organisasi mengembangkan kekuatan manusia, mendorong
vitalitas dan ketahanan, dan membuka potensi. Cendekiawan organisasi yang positif telah
mempelajari konsep yang disebut diri terbaik yang tercermin dengan meminta karyawan
untuk memikirkan kapan mereka berada dalam kondisi terbaik mereka untuk memahami
bagaimana memanfaatkan kekuatan mereka. Idenya adalah bahwa kita semua memiliki halhal yang luar biasa bagusnya, namun kita juga fokus sering kali dalam mengatasi
keterbatasan kita dan jarang berpikir tentang bagaimana memanfaatkan kekuatan kita.
Ethical Behavior
Dalam dunia organisasi yang ditandai dengan pengurangan, ekspektasi peningkatan
produktivitas, dan persaingan yang ketat, tidak mengherankan jika banyak karyawan merasa
tertekan untuk mengambil jalan pintas, melanggar aturan, dan terlibat dalam praktik yang
dipertanyakan lainnya. Mereka semakin menghadapi dilema etika dan pilihan etis, di mana
mereka diminta untuk mengidentifikasi perilaku yang benar dan salah.
Menentukan cara berperilaku yang benar secara etis sangat sulit bagi manajer dan karyawan
dalam ekonomi global karena budaya yang berbeda memiliki perspektif yang berbeda tentang
masalah etika tertentu.
Coming Attractions: Developing an OB Model An Overview
Model adalah abstraksi realitas, representasi yang disederhanakan dari beberapa
fenomena dunia nyata. Ini mengusulkan 3 jenis variabel (masukan, proses, dan hasil) pada 3
tingkat analisis (individu, kelompok, dan organisasi). Model tersebut menggambarkan bahwa
masukan mengarah pada proses, yang mengarah pada hasil kita akan membahas hubungan
timbal balik ini pada setiap tingkat analisis.
Inputs. Input adalah variabel seperti kepribadian, struktur kelompok, dan budaya
organisasi yang mengarah pada proses. Variabel-variabel ini mengatur panggung untuk apa
yang akan terjadi dalam suatu organisasi nanti. Banyak yang ditentukan sebelum hubungan
kerja.
Processes. Proses adalah tindakan yang dilakukan oleh individu, kelompok, dan
organisasi sebagai hasil dari masukan dan yang mengarah pada hasil tertentu. Pada tingkat
individu, proses mencakup emosi dan suasana hati, motivasi, persepsi, dan pengambilan
keputusan.
Outcomes. Outcomes adalah variabel kunci yang ingin Anda jelaskan atau prediksi
dan yang dipengaruhi oleh variabel lain. Di tingkat kelompok, kohesi dan fungsi adalah
variabel dependen. Di tingkat organisasi, kami melihat produktivitas dan kelangsungan hidup
secara keseluruhan.
Attitudes and Stress. Sikap karyawan adalah evaluasi yang dilakukan karyawan,
mulai dari yang positif hingga yang negatif, tentang objek, orang, atau peristiwa. Stres
merupakan proses psikologis yang terjadi sebagai respons terhadap tekanan lingkungan.
Task Performance. Kinerja tugas seorang guru akan menjadi tingkat pendidikan
yang diperoleh siswa. Kinerja tugas konsultan mungkin ketepatan waktu dan kualitas
presentasi yang mereka tawarkan kepada klien. Semua jenis kinerja ini berkaitan dengan
tugas inti dan tanggung jawab pekerjaan dan sering kali terkait langsung dengan fungsi yang
tercantum dalam deskripsi pekerjaan formal. Jelas kinerja tugas adalah keluaran manusia
yang paling penting yang berkontribusi pada efektivitas organisasi, jadi di setiap bab kami
mencurahkan banyak waktu untuk merinci bagaimana kinerja tugas dipengaruhi oleh topik
yang bersangkutan.
Organizational Citizenship Behavior (OCB). Organisasi yang sukses memiliki
karyawan yang melakukan lebih dari tugas pekerjaan biasanya yang memberikan kinerja
melebihi ekspektasi. Di tempat kerja yang dinamis saat ini, di mana tugas semakin banyak
dilakukan oleh tim dan di mana fleksibilitas sangat penting, karyawan yang terlibat dalam
perilaku kewarganegaraan yang baik membantu orang lain dalam tim mereka, menjadi
sukarelawan untuk pekerjaan tambahan, menghindari konflik yang tidak perlu, menghormati
semangat serta peraturan dan regulasi, dan dengan anggun mentolerir pemaksaan dan
gangguan terkait pekerjaan.
Withdrawal Behavior. Perilaku penarikan adalah serangkaian tindakan yang diambil
karyawan untuk memisahkan diri dari organisasi. Ada banyak bentuk penarikan diri, mulai
dari datang terlambat atau tidak menghadiri rapat hingga ketidakhadiran dan pergantian.
Group Cohesion. Kohesi kelompok adalah sejauh mana anggota kelompok
mendukung dan memvalidasi satu sama lain di tempat kerja. Dengan kata lain, kelompok
yang kompak adalah kelompok yang melekat bersama. Ketika karyawan mempercayai satu
sama lain, mencari tujuan bersama, dan bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama ini,
kelompok menjadi kompak; ketika karyawan terbagi di antara mereka sendiri dalam hal apa
yang ingin mereka capai dan memiliki sedikit loyalitas satu sama lain, kelompok tersebut
tidak kompak.
Group Functioning. Fungsi kelompok mengacu pada kuantitas dan kualitas hasil
kerja kelompok. Mirip dengan bagaimana kinerja tim olahraga lebih dari sekadar jumlah
kinerja pemain individu, fungsi kelompok dalam organisasi kerja lebih dari sekadar jumlah
kinerja tugas individu.
Productivity. Sebuah organisasi produktif jika mencapai tujuannya dengan
mengubah input menjadi output dengan biaya terendah.
Survival. Merupakan bukti sederhana bahwa organisasi mampu bertahan dan tumbuh
dalam jangka panjang. Kelangsungan hidup organisasi tidak hanya bergantung pada seberapa
produktif organisasi itu tetapi juga pada seberapa cocok organisasi itu dengan lingkungannya.
Sebuah perusahaan itu sangat produktif dalam membuat barang dan jasa dengan nilai kecil ke
pasar tidak mungkin bertahan lama, jadi kelangsungan hidup juga bergantung pada
memahami pasar dengan sukses, membuat keputusan yang baik tentang bagaimana dan kapan
mengejar peluang, dan berhasil mengelola perubahan untuk beradaptasi dengan yang baru.
kondisi bisnis.
Employability Skills. Prinsip OB penting bagi siswa dari semua jurusan dan dapat
membantu meningkatkan kemampuan kerja serta keterampilan interpersonal di tempat kerja.
Keterampilan ini bahkan dapat membantu Anda menjadi sukses di kelas Anda saat Anda
berinteraksi dengan siswa lain dan profesor Anda! Yang jelas, pengetahuan tentang konsep
OB seperti manajemen stres, perubahan, sikap, emosi, dan motivasi antara lain, dapat
membantu Anda mengarahkan interaksi Anda dengan teman sekelas saat Anda terus belajar.
Orang, bersama dengan perilaku, perbedaan, sikap, emosi, suasana hati, kepribadian, nilai,
niat, pikiran, dan motivasi mereka, terkait erat dengan kehidupan di tempat kerja.
Employability Skills That Apply across Majors
Keterampilan ini juga akan berguna jika Anda berencana untuk memulai bisnis sendiri,
misalnya:

Berpikir kritis melibatkan pemikiran yang bertujuan dan diarahkan pada tujuan yang
digunakan untuk mendefinisikan dan memecahkan masalah dan untuk membuat
keputusan atau membentuk penilaian yang terkait dengan situasi atau rangkaian
keadaan tertentu.

Komunikasi didefinisikan sebagai penggunaan yang efektif dari keterampilan
komunikasi lisan, tertulis, dan nonverbal untuk berbagai tujuan

Kolaborasi adalah keterampilan di mana individu dapat secara aktif bekerja sama
dalam suatu tugas, membangun makna dan pengetahuan sebagai kelompok melalui
dialog dan negosiasi yang menghasilkan produk akhir yang mencerminkan tindakan
bersama dan saling bergantung mereka.

Penerapan dan analisis pengetahuan didefinisikan sebagai kemampuan untuk
mempelajari sebuah konsep dan kemudian menerapkan pengetahuan tersebut secara
tepat dalam pengaturan lain untuk mencapai tingkat pemahaman yang lebih tinggi.

Tanggung jawab sosial mencakup keterampilan yang terkait dengan etika bisnis dan
tanggung jawab sosial perusahaan. Etika bisnis mencakup seperangkat prinsip
panduan yang memengaruhi cara individu dan organisasi berperilaku dalam
masyarakat tempat mereka beroperasi.
Case Chapter 1
Apple Goes Global
Belum lama ini produk dari Apple, mungkin nama yang paling dikenal dalam
manufaktur elektronik di seluruh dunia, dibuat seluruhnya di Amerika Serikat. Ini tidak
terjadi lagi. Sekarang, hampir semua dari sekitar 70 juta iPhone, 30 juta iPad, dan 59 juta
produk Apple lainnya yang dijual setiap tahun diproduksi di luar negeri. Perubahan ini
mewakili lebih dari 20.000 pekerjaan yang langsung hilang oleh pekerja AS, belum lagi lebih
dari 700.000 pekerjaan lain yang diberikan kepada perusahaan asing di Asia, Eropa, dan
tempat lain. Kerugian tersebut tidak bersifat sementara. Seperti mendiang Steven P. Jobs,
salah satu pendiri Apple yang ikonik, mengatakan kepada Presiden Obama, "Pekerjaan itu
tidak akan kembali.
Sekilas, pemindahan pekerjaan dari satu tenaga kerja ke tenaga kerja lain tampaknya
bergantung pada perbedaan upah, tetapi Apple menunjukkan bahwa ini adalah
penyederhanaan yang berlebihan. Faktanya, beberapa orang mengatakan membayar gaji AS
hanya akan menambah $ 65 untuk setiap pengeluaran iPhone, sementara keuntungan Apple
rata-rata ratusan dolar per telepon. Sebaliknya, dan yang lebih memprihatinkan, para
pemimpin Apple percaya bahwa karakteristik intrinsik — yang mereka identifikasi sebagai
fleksibilitas, ketekunan, dan keterampilan industri — dari angkatan kerja yang tersedia bagi
mereka di China lebih unggul daripada angkatan kerja AS. Eksekutif Apple memberi tahu
waktu tunggu yang lebih pendek dan proses manufaktur yang lebih cepat di China yang
menjadi legenda perusahaan. “Kecepatan dan fleksibilitasnya menakjubkan,” kata seorang
eksekutif. Tidak ada tanaman Amerika yang bisa menandingi itu. Yang lain berkata, "Kami
tidak boleh dikritik karena menggunakan pekerja China. AS telah berhenti menghasilkan
orang dengan keterampilan yang kami butuhkan. "
Karena Apple adalah salah satu perusahaan yang paling banyak ditiru Di dunia,
persepsi tentang keuntungan luar negeri ini mungkin menunjukkan bahwa tenaga kerja AS
perlu dipimpin dengan lebih baik, lebih terlatih, dikelola dengan lebih efektif, dan lebih
termotivasi untuk menjadi proaktif dan fleksibel. Jika pekerja AS dan Eropa Barat kurang
termotivasi dan kurang dapat beradaptasi, sulit untuk membayangkan bahwa itu tidak
menimbulkan masalah bagi mereka masa depan tenaga kerja Amerika.
Namun, mungkin Apple beralih dari seratus persen barang buatan Amerika mewakili
sepuluh persen pola pertumbuhan alami perusahaan yang mendunia. Di saat ini, sebagian
besar iPhone dirancang di Amerika Serikat (di mana Apple memiliki 43.000 karyawan); suku
cadang dibuat di Korea Selatan, Taiwan, Singapura, Malaysia, Jepang, Eropa, dan tempat
lain; dan produk dirakit di China. Masa depan dari setidaknya 247 pemasok di seluruh dunia
bergantung pada pesanan Apple sekitar $ 30,1 miliar per kuartal. Dan kami tidak dapat
melupakan bahwa Apple membukukan pendapatan $ 16,1 miliar dari China pada kuartal
pertama 2015, naik 70 persen dari kuartal pertama 2014, mungkin sebagian karena
manufakturnya di China membangun dukungan untuk merek di sana.
Sebagai pembuat beberapa yang paling mutakhir, dihormati produk di pasar
elektronik, mungkin Apple berfungsi bukan sebagai kegagalan satu negara untuk
mempertahankan perusahaan sepenuhnya tetapi sebagai salah satu contoh terbaik dari
kecerdikan global
Pertanyaan
1-15. Apa pro dan kontra bagi tenaga kerja lokal dan luar negeri Apple yang mendunia? Apa
implikasi politik potensial bagi hubungan negara?
Jawab : Pro bagi tenaga kerja luar negri yaitu mereka mendapatkan 700.000 pekerjaan yang
diberikan kepada perusahaan asing. Korea Selatan, Taiwan, Singapura, Malaysia, Jepang,
Eropa, dan China juga mendapat pekerjaan dari perushaan Apple dan meningkatan suku
cadang. Kontra bagi tenaga kerja local yaitu mereka kehilangan pekerjaan sejumlah 20.000
pekerjaan yang langsung hilang oleh pekerja AS. Implikasi politik potensial bagi hubungan
negara yaitu di masa depan dari setidaknya 247 pemasok di seluruh dunia bergantung pada
pesanan Apple sekitar $ 30,1 miliar per kuartal.
1-16. Apakah menurut Anda Apple dibenarkan dalam menarik pengamatan dan kesimpulan
yang diungkapkan dalam kasus ini? Mengapa atau mengapa tidak? Apakah menurut Anda
baik atau berbahaya bagi perusahaan jika para eksekutifnya menyuarakan pendapat ini?
Jawab : Menurut kelompok kami Apple tidak salah karena angkatan kerja yang tersedia bagi
mereka di China lebih unggul daripada angkatan kerja AS. Eksekutif Apple memberi tahu
waktu tunggu yang lebih pendek dan proses manufaktur yang lebih cepat di China yang
menjadi legenda perusahaan. “Kecepatan dan fleksibilitasnya menakjubkan . itu semua balik
lagi karena apple mendapatkan margin yang lebih besar, dan juga lebih fleksibel dan
manajemen waktu yang baik.
1-17. Bagaimana manajer dapat menggunakan peningkatan fleksibilitas dan ketekunan
pekerja untuk meningkatkan daya saing di lokasi produksi mereka? Apa yang akan Anda
rekomendasikan?
Jawab : Manajer menggunakan peningkatan fleksibilitas dan ketekunan pekerja untuk
meningkatkan daya saing di lokasi produksi mereka dengan cara memanfaatkan angkatan
kerja yg tersedia di China yg dimana mereka diidentifikasikan lebih unggul dari angkatan
kerja di AS dalam hal proses manufaktur yg mereka lakukan, itu menjadi nilai tambah yg
lebih. Kami merekomendasikan untuk melakukan perakitan produk di China guna
meningkatkan fleksibilitas, ketekunan dan keterampilan industri
Chapter 2
Diversity in Organizations
TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT
Dosen :
Setia Tjahyanti, S.E., M.M.
Disusun oleh:
Nerissa Arviana 201860159
Guntur Putra Handinata 201860160
Mitha Susanto 201860180
Fajriah Rizki Syahrani 201880058
Putri Arum Puspitasari 201880215
DIVERSITY
Kita, masing-masing, unik. Ini cukup jelas, tetapi manajer terkadang lupa bahwa
mereka perlu mengenali perbedaan individu dalam karyawan mereka untuk memanfaatkan
kekuatan unik mereka. Dalam bab ini, kita akan mempelajari bagaimana karakteristik
individu seperti usia, jenis kelamin, ras, etnis, dan kemampuan dapat memengaruhi kinerja
karyawan. Kami juga akan melihat bagaimana manajer dapat mengembangkan kesadaran
tentang karakteristik ini dan mengelola tenaga kerja mereka yang beragam secara efektif.
Namun pertama-tama, mari kita pertimbangkan gambaran umum tentang perubahan tenaga
kerja.

Demographic Characteristics
Tenaga kerja manajerial pria yang didominasi kulit putih di masa lalu telah berubah
menjadi tenaga kerja multietnis yang seimbang gender. Misalnya, pada tahun 1950, hanya
29,6 persen dari angkatan kerja AS adalah perempuan, tetapi pada 2016, perempuan terdiri
dari 46,8 persen. Baik di Amerika Serikat maupun internasional, wanita saat ini jauh lebih
mungkin dibandingkan sebelumnya untuk dipekerjakan penuh waktu, memiliki pendidikan
lanjutan, dan mendapatkan gaji yang sebanding dengan pria (lihat OB Poll). Selain itu,
kesenjangan pendapatan antara orang kulit putih dan kelompok ras dan etnis lainnya di
Amerika Serikat telah menurun secara signifikan, sebagian karena meningkatnya jumlah
minoritas dalam angkatan kerja.
Manajer toko Target, Jerald Bryant (tengah) yang memotivasi timnya mencerminkan
ciri demografis tenaga kerja saat ini. Dengan menjadikan manajemen keragaman sebagai
bagian sentral dari kebijakan dan praktiknya, Target telah menciptakan tempat kerja yang
seimbang, multietnis, dan inklusif gender.

Levels of Diversity
Meskipun banyak yang telah dikatakan tentang keragaman usia, ras, jenis kelamin,
etnis, agama, dan status disabilitas, para ahli sekarang menyadari bahwa karakteristik
demografis ini hanyalah puncak gunung es. Karakteristik ini sebagian besar mencerminkan
keragaman tingkat permukaan, bukan pikiran dan perasaan, dan dapat mengarahkan
karyawan untuk membuat stereotip dan asumsi tentang orang lain dari latar belakang
demografis tertentu. Namun, bukti menunjukkan bahwa orang kurang peduli tentang
perbedaan demografis jika mereka melihat diri mereka memiliki karakteristik yang lebih
penting, seperti kepribadian dan nilai-nilai, yang mewakili keragaman tingkat dalam. Untuk
memahami perbedaan antara keragaman tingkat permukaan dan dalam, pertimbangkan
sebuah contoh. Luis dan Carol adalah manajer yang tampaknya memiliki sedikit kesamaan.
Luis adalah seorang pria muda yang baru saja dipekerjakan dengan gelar bisnis; dia dari
lingkungan berbahasa Spanyol di Miami, Florida. Carol adalah seorang wanita yang lebih tua
dari pedesaan Kansas yang memulai sebagai trainee layanan pelanggan setelah sekolah
menengah dan terus menaiki hierarki. Pada awalnya, rekan kerja ini mungkin memperhatikan
perbedaan tingkat permukaan mereka dalam pendidikan, etnis, latar belakang daerah, dan
jenis kelamin. Namun, ketika mereka mengenal satu sama lain, mereka mungkin menemukan
bahwa mereka berdua sangat berkomitmen terhadap keluarga mereka, berbagi cara berpikir
yang sama tentang masalah pekerjaan yang penting, suka bekerja sama, dan tertarik pada
tugas internasional. Kesamaan tingkat dalam ini dapat menutupi perbedaan yang lebih
dangkal di antara keduanya, dan penelitian menunjukkan bahwa keduanya akan bekerja sama
dengan baik.
Jadi singkatnya, keragaman tingkat permukaan adalah perbedaan dalam karakteristik
yang mudah dipahami, seperti jenis kelamin, ras, etnis, usia, atau kecacatan, yang tidak selalu
mencerminkan cara orang berpikir atau merasa tetapi dapat mengaktifkan stereotip tertentu.
Dan keragaman tingkat dalam adalah perbedaan nilai, kepribadian, dan preferensi kerja
menjadi semakin penting untuk menentukan kesamaan ketika orang-orang semakin mengenal
satu sama lain.
DISCRIMINATION
Meskipun keberagaman memberikan banyak peluang bagi organisasi, manajemen
keragaman mencakup upaya untuk menghapus diskriminasi yang tidak adil. Membedakan
berarti mencatat perbedaan antara berbagai hal, yang tidak selalu buruk. Memperhatikan satu
karyawan lebih berkualitas diperlukan untuk membuat keputusan perekrutan; memperhatikan
yang lain adalah mengambil tanggung jawab kepemimpinan dengan sangat baik diperlukan
untuk membuat keputusan promosi. Biasanya, ketika kita berbicara tentang diskriminasi,
yang kita maksud adalah membiarkan perilaku kita dipengaruhi oleh stereotip tentang
sekelompok orang.

Stereotype Threat
Misalkan Anda sedang duduk di restoran, menunggu kencan buta yang diatur rekan
kerja Anda untuk menemukan Anda di ruangan yang ramai. Menurut Anda, bagaimana rekan
kerja Anda mendeskripsikan Anda kepada orang ini? Sekarang pertimbangkan bagaimana
Anda akan menggambarkan diri Anda kepada orang baru ini jika Anda berbicara di telepon
sebelum kencan. Grup teridentifikasi apa yang akan Anda sebutkan sebagai cara singkat agar
teman kencan Anda mengetahui sedikit tentang Anda sehingga dia dapat mengenali Anda di
restoran. Kemungkinan besar Anda akan menyebutkan ras Anda, sesuatu tentang bagaimana
Anda mengekspresikan jenis kelamin Anda (seperti cara Anda berpakaian), berapa usia
Anda, dan mungkin apa pekerjaan Anda. Anda juga dapat menyebutkan seberapa tinggi Anda
jika Anda sangat tinggi atau pendek, dan jika Anda jujur, Anda mungkin menyebutkan
sesuatu tentang tubuh Anda (berat, mungil, di antaranya). Secara keseluruhan, Anda akan
memberikan petunjuk kepada kencan buta Anda tentang karakteristik yang khas, atau yang
menonjol, tentang Anda. Apa yang Anda katakan kepada seseorang tentang diri Anda
menunjukkan banyak hal tentang apa yang Anda pikirkan tentang diri Anda. Sama seperti
kita membuat stereotip orang lain, kita juga membuat stereotip diri kita sendiri.
Ancaman stereotip menggambarkan sejauh mana kita setuju secara internal dengan
persepsi stereotip yang umumnya negatif dari kelompok kita. Bersamaan dengan itu muncul
rasa takut dihakimi ketika kita diidentifikasikan dengan konotasi negatif dari kelompok itu.
Ini bisa terjadi jika kita adalah minoritas dalam suatu situasi.

Discrimintaion in the Workplace
Untuk meninjau ulang, diskriminasi yang tidak adil mengasumsikan bahwa setiap
orang dalam kelompok adalah sama daripada melihat karakteristik individu dalam kelompok
tersebut. Diskriminasi ini sering kali sangat berbahaya bagi karyawan, seperti yang baru saja
kita diskusikan, serta bagi organisasi. Exhibit 2-1 memberikan definisi dan contoh beberapa
bentuk diskriminasi dalam organisasi.
Seperti yang Anda lihat, diskriminasi dapat terjadi dalam banyak cara, dan
pengaruhnya dapat bervariasi tergantung pada konteks organisasi dan bias pribadi karyawan.
Beberapa bentuk diskriminasi, pengucilan, dan ketidaksopanan, misalnya, sangat sulit untuk
dibasmi karena dapat terjadi hanya karena aktor tidak menyadari dampak tindakannya.
Seperti ancaman stereotip, diskriminasi aktual dapat menyebabkan peningkatan konsekuensi
negatif bagi pemberi kerja, termasuk penurunan produktivitas dan perilaku kewarganegaraan
organisasi (OCB), lebih banyak konflik, peningkatan pergantian karyawan, dan bahkan
peningkatan perilaku pengambilan risiko.
BIOGRAPHICAL CHARACTERISTICS
Karakteristik biografis seperti usia, jenis kelamin, ras, dan kecacatan adalah beberapa
cara paling jelas yang membedakan karyawan. Mari kita mulai dengan melihat faktor-faktor
yang mudah ditentukan dan data yang tersedia yang dapat diperoleh, sebagian besar, dari file
sumber daya manusia (SDM) karyawan. Sebagai aturan umum, banyak perbedaan biografis
yang tidak penting untuk hasil kerja yang sebenarnya, dan lebih banyak variasi terjadi dalam
kelompok yang berbagi karakteristik biografis daripada di antara mereka.

Age
Usia dalam angkatan kerja cenderung menjadi masalah yang semakin penting selama
dekade berikutnya karena berbagai alasan. Di Amerika Serikat, proporsi angkatan kerja yang
berusia 55 tahun ke atas adalah 22 persen dan terus meningkat, dan undang-undang, untuk
semua maksud dan tujuan, melarang pensiun wajib. Amerika Serikat dan Australia, di antara
negara-negara lain, memiliki undang-undang yang ditujukan untuk melarang diskriminasi
usia. Sebagian besar pekerja saat ini tidak lagi harus pensiun pada usia 70, dan 62 persen
pekerja berusia 45 hingga 60 tahun berencana untuk menunda pensiun.
Sebagai contoh, di Tofutti, pembuat produk bebas susu, karyawan yang lebih tua
merupakan bagian integral dari tenaga kerja. CEO Tofutti David Mintz menghargai
pengalaman, etos kerja, kedewasaan, antusiasme, pengetahuan, dan keterampilan yang
dibawa oleh pekerja yang lebih tua ke pekerjaan mereka. Dia mengatakan karyawan yang
lebih tua memiliki lebih sedikit ketidakhadiran, membuat lebih sedikit kesalahan, lebih baik
dalam memecahkan masalah, dan bersedia bekerja lebih banyak.

Sex
Beberapa masalah memicu lebih banyak perdebatan, kesalahpahaman, dan pendapat
yang tidak didukung daripada apakah wanita bekerja sebaik pria. Tempat terbaik untuk mulai
mempertimbangkan topik ini adalah dengan kesadaran bahwa hanya sedikit, jika ada,
perbedaan antara pria dan wanita yang mempengaruhi kinerja pekerjaan.
Namun bias dan stereotip tetap ada. Dalam dunia perekrutan, manajer dipengaruhi
oleh bias gender ketika memilih kandidat untuk posisi tertentu, misalnya laki-laki lebih
disukai dalam keputusan perekrutan untuk pekerjaan yang didominasi laki-laki, terutama
ketika laki-laki yang melakukan perekrutan. Setelah bekerja, laki-laki dan perempuan
mungkin ditawari pengalaman perkembangan yang sama, tetapi perempuan cenderung tidak
diberi posisi yang menantang oleh laki-laki, tugas yang dapat membantu mereka mencapai
posisi organisasi yang lebih tinggi. Laki-laki lebih mungkin dipilih untuk peran
kepemimpinan meskipun laki-laki dan perempuan adalah pemimpin yang sama efektifnya.
Diskriminasi jenis kelamin memiliki dampak negatif yang menyebar luas. Khususnya,
perempuan masih mendapatkan uang lebih sedikit daripada laki-laki untuk posisi yang sama,
bahkan dalam peran tradisional perempuan. Selain itu, perbedaan jenis kelamin dalam
promosi, bonus, dan gaji (di 97 penelitian berbeda dan hampir 400.000 orang) 14 kali lebih
besar daripada perbedaan mereka dalam evaluasi kinerja. Kami telah melihat banyak
kesalahpahaman dan kontradiksi tentang pekerja laki-laki dan perempuan. Untungnya,
banyak negara, termasuk Australia, Inggris Raya, dan Amerika Serikat, memiliki undangundang yang melarang diskriminasi jenis kelamin.

Race and Ethnicity
Ras adalah masalah kontroversial dalam masyarakat dan organisasi. Kami
mendefinisikan ras sebagai warisan yang digunakan orang untuk mengidentifikasi diri
mereka sendiri; etnisitas adalah seperangkat karakteristik budaya tambahan yang sering
tumpang tindih dengan ras. Biasanya, kita mengasosiasikan ras dengan biologi, dan etnis
dengan budaya, tetapi ada sejarah identifikasi diri untuk kedua klasifikasi tersebut. Undangundang yang melarang diskriminasi ras dan etnis berlaku di banyak negara, termasuk
Australia, Inggris Raya, dan Amerika Serikat. Ras dan etnis telah dipelajari karena berkaitan
dengan hasil pekerjaan seperti keputusan perekrutan, evaluasi kinerja, gaji, dan diskriminasi
di tempat kerja. Individu mungkin sedikit menyukai kolega dari ras mereka sendiri dalam
evaluasi kinerja, keputusan promosi, dan kenaikan gaji, meskipun perbedaan tersebut tidak
ditemukan secara konsisten, terutama ketika metode pengambilan keputusan yang sangat
terstruktur digunakan. Bagaimana kita bergerak melampaui diskriminasi yang merusak?
Jawabannya adalah memahami sudut pandang satu sama lain. Bukti menunjukkan bahwa
beberapa orang merasa tidak nyaman berinteraksi dengan kelompok ras lain kecuali ada skrip
perilaku yang jelas untuk memandu perilaku mereka, sehingga membuat kelompok kerja
yang beragam yang berfokus pada tujuan bersama dapat membantu, bersama dengan
mengembangkan iklim keberagaman yang positif.

Disabilities
Kebijakan tempat kerja, baik resmi maupun tidak langsung, terkait individu dengan
disabilitas fisik atau mental berbeda dari satu negara ke negara lain. Negara-negara seperti
Australia, Amerika Serikat, Inggris Raya, dan Jepang memiliki undang-undang khusus untuk
melindungi penyandang disabilitas. Dampak disabilitas terhadap hasil ketenagakerjaan telah
dieksplorasi dari berbagai perspektif. Di satu sisi, ketika status disabilitas dimanipulasi secara
acak di antara kandidat hipotetis, individu penyandang disabilitas dinilai memiliki kualitas
pribadi yang superior seperti ketergantungan. Tinjauan lain menyarankan bahwa pekerja
penyandang disabilitas menerima evaluasi kinerja yang lebih tinggi. Namun, penyandang
disabilitas cenderung menghadapi ekspektasi kinerja yang lebih rendah dan kecil
kemungkinannya untuk dipekerjakan. Disabilitas mental dapat merusak kinerja lebih dari
disabilitas fisik: Individu dengan masalah kesehatan mental yang umum seperti depresi dan
kecemasan secara signifikan lebih mungkin untuk absen dari pekerjaan. Penghapusan
diskriminasi terhadap tenaga kerja penyandang disabilitas telah lama menjadi masalah. Di
Eropa, misalnya, kebijakan untuk memotivasi pemberi kerja telah gagal meningkatkan
tingkat partisipasi angkatan kerja bagi pekerja penyandang disabilitas, dan sistem kuota
langsung di Jerman, Prancis, dan Polandia menjadi bumerang. Sebagai contoh, karyawan
penyandang disabilitas adalah aset berharga di Anne-Sophie Hotel di Jerman, tempat mereka
menggunakan bakat dan kemampuannya dalam melakukan pekerjaan dapur dan layanan.
Berpose di sini bersama Chef Serkan Guezelcoban (dengan sepatu biru) di restoran Handicap
hotel adalah beberapa dari 18 karyawan penyandang cacat yang bekerja berdampingan
dengan karyawan lain dari 39 staf hotel.
Namun, pengakuan atas bakat dan kemampuan penyandang disabilitas telah
memberikan dampak positif. Selain itu, kemajuan teknologi dan tempat kerja telah sangat
meningkatkan cakupan pekerjaan yang tersedia bagi mereka yang memiliki semua jenis
disabilitas.
Manajer perlu menyesuaikan diri dengan persyaratan sebenarnya dari setiap pekerjaan
dan mencocokkan keterampilan individu dengan mereka, menyediakan akomodasi bila
diperlukan. Tapi apa yang terjadi jika karyawan tidak mengungkapkan disabilitas mereka?
Mari kita bahas ini selanjutnya

Hidden Disabilities
Seperti yang kami sebutkan sebelumnya, disabilitas mencakup karakteristik yang
dapat diamati seperti kehilangan anggota tubuh, penyakit yang mengharuskan seseorang
menggunakan kursi roda, dan kebutaan. Cacat lainnya mungkin tidak terlihat jelas,
setidaknya pada awalnya. Kecuali jika seseorang memutuskan untuk mengungkapkan
disabilitas yang tidak mudah diamati, kecacatan tersebut dapat tetap disembunyikan atas
kebijaksanaan karyawan. Ini disebut cacat tersembunyi (atau cacat tak terlihat). Disabilitas
tersembunyi, atau tidak terlihat, umumnya termasuk dalam kategori disabilitas sensorik
(misalnya, gangguan pendengaran), gangguan autoimun (seperti rheumatoid arthritis),
penyakit atau nyeri kronis (seperti carpal tunnel syndrome), gangguan kognitif atau belajar
(seperti attention deficit hyperactivity hyperactivity) gangguan [ADHD]), gangguan tidur
(seperti insomnia), dan tantangan psikologis (seperti PTSD). Dalam beberapa hal, disabilitas
tersembunyi tidak benar-benar tidak terlihat. Sebagai contoh, seorang penyandang autisme
yang dirahasiakan akan tetap menunjukkan ciri-ciri perilaku dari kondisi tersebut, seperti
kesulitan komunikasi verbal dan kurangnya kemampuan beradaptasi. Anda mungkin
mengamati perilaku yang membuat Anda mencurigai seseorang memiliki disabilitas
tersembunyi. Sedangkan untuk karyawan, penelitian menunjukkan bahwa pengungkapan
membantu semua individu, orang lain, dan organisasi. Pengungkapan dapat meningkatkan
kepuasan kerja dan kesejahteraan individu, membantu orang lain memahami dan membantu
individu untuk berhasil di tempat kerja, dan memungkinkan organisasi untuk mengakomodasi
situasi sehingga karyawan dan organisasi mencapai kinerja puncak.
Other Differentiating Characteristics
•
Tenure.
•
Religion.
•
Sexual Orientation and Gender Identity.
•
Cultural Identity
Ability
Kemampuan pada dasarnya terbagi 2 yaitu
•
Intellectual.
Seperti: berfikir, menalar, memecahkan masalah
•
Physical.
Seperti: stamina, kekuatan, ketangkasan.
Implementing Diversity Management Strategies
Diversity management adalah proses/program dimana manajer membuat semua oran lebih
sadar dan peka terhadap kebutuha dan perbedaan orang lain.
•
Attracting, Selecting, Developing, and Retaining Diverse Employees.
•
Diversity in Groups
•
Expatriate Adjustment
•
Effective Diversity Programs
Case Chapter 2
Can Organizations Train Diversity?
Di Covington, Louisiana, dua petugas polisi disertifikasi sebagai pelatih keanekaragaman
budaya. Dengan mengambil peran ini, mereka berkomitmen untuk bekerja sama dengan
anggota kepolisian lainnya untuk membantu meningkatkan hubungan antara polisi dan
masyarakat sekitar guna menyelamatkan nyawa. Sgts. Jake Lehman dan Detektif Kevin
Collins pergi ke Norman, Oklahoma, di mana mereka menjadi instruktur bersertifikat melalui
akademi Pelatihan & Keterlibatan Intelijen Ras (RITE). RITE berupaya membantu petugas
polisi dalam mempelajari cara-cara untuk memahami bias mereka dan meningkatkan
keterampilan komunikasi mereka dengan berfokus pada kecerdasan emosional dan sosial,
yang pada akhirnya berupaya meningkatkan kemampuan mereka untuk meredakan situasi
yang dibebankan. "Idenya adalah untuk menurunkan ketegangan jika memungkinkan yang
pada gilirannya akan mengurangi penggunaan insiden kekerasan," kata kepala polisi mereka
Tim Lentz.
Banyak polisi dan departemen keamanan publik di seluruh Amerika Serikat melihat
dorongan baru untuk menerapkan atau meningkatkan program pelatihan keragaman karena
perdebatan nasional yang kontroversial seputar penggunaan kekerasan berlebihan oleh polisi
terhadap minoritas. Sebagai contoh, penyelesaian baru-baru ini antara Departemen
Kehakiman AS dan kota Ferguson, Missouri, membutuhkan perekrutan monitor untuk
menganalisis pola penangkapan dan kekuatan, keragaman pelatihan untuk polisi, dan
penggunaan kamera tubuh. Ini perubahan terjadi setelah tragedi di mana Michael Brown,
seorang pria kulit hitam berusia 18 tahun tidak bersenjata, ditembak mati pada tahun 2014.
Secara keseluruhan, pelatihan keberagaman dapat memiliki banyak bentuk dan formulir.
Tapi seberapa efektifkah itu dalam meningkatkan pemahaman tentang keragaman dan
mengurangi prasangka? Tinjauan berskala besar terhadap lebih dari 250 studi independen
menemukan bahwa peserta pelatihan bereaksi secara positif terhadap pelatihan keberagaman
dan hal itu tampaknya cukup efektif dalam meningkatkan cara peserta pelatihan memikirkan
tentang keragaman, meskipun itu mempengaruhi perilaku untuk a derajat yang lebih rendah.
Secara keseluruhan, pelatihan keberagaman bekerja paling baik saat disertai dengan
pendekatan pengelolaan keragaman lainnya yang berfokus pada pengembangan keterampilan
keanekaragaman dan kesadaran, dan ketika terus diterapkan dari waktu ke waktu (bukan
hanya latihan satu kali saja). Banyak yang telah menemukan bahwa program yang paling
efektif melibatkan orang-orang dalam bekerja menuju tujuan keragaman, meningkatkan
kontak di antara berbagai kelompok demografis, dan memanfaatkan keinginan orang untuk
membantu satu sama lain.
Di sisi lain, tampaknya banyak yang tidak dijual efektivitas pelatihan keragaman.
Misalnya, beberapa perhatikan bahwa ada rintangan besar yang harus diatasi: Kami ada kabel
untuk membuat interpretasi cepat dan penilaian otomatis. Menurut ahli ekonomi perilaku
yang terhormat, Daniel Kahneman, “Mencoba mengakali bias di tingkat individu adalah
tugas yang bodoh, bahkan dengan pelatihan. Kami pada dasarnya terlalu percaya diri. . . jadi
kami membuat interpretasi cepat dan penilaian otomatis. " Beberapa program keberagaman
telah gagal karena terlalu sering mencoba untuk mengontrol perilaku manajer dan karyawan.
Sebaliknya, banyak yang menganjurkan untuk mengubah konteks pengambilan keputusan
dan lingkungan (mengubah kebijakan dan iklim keragaman) sehingga karyawan dapat lebih
sadar akan bias mereka dan membuat keputusan yang tidak mendiskriminasi orang lain.
Bagaimanapun juga, manajer di berbagai industri dan konteks termotivasi untuk
menerapkan
aktivitas
manajemen
keragaman
dalam
organisasi
mereka
untuk
mempromosikan kesetaraan dan interaksi positif di antara karyawan mereka
Pertanyaan
2-15. Jika Anda mengembangkan pelatihan keragaman Anda sendiri merencanakan sebuah
organisasi, apa yang akan Anda lakukan? Apa bagian dari rencana pelatihan yang menurut
Anda akan dilakukan untuk hadir agar berfungsi?
Jawab : Dalam program pengelolaan keanekaragaman, saya akan memasukkan 5 elemen
yang disebutkan di bawah ini:
1. Evaluasi komprehensif tentang apa yang harus dimasukkan dalam program pelatihan
karena tanpanya tidak ada program yang akan berhasil untuk mencapai tujuan. Di sini
saya akan memutuskan elemen-elemen berbeda yang mungkin ada diperlukan untuk
membuat program lebih inklusif dan efektif.
2. Kepemimpinan yang kuat sangat penting untuk menghilangkan sifat buruk apa pun
dan oleh karena itu saya ingin memiliki pendapat yang sangat kuat tentang masuknya
setiap anggota organisasi yang memiliki latar belakang atau latar belakang yang
berbeda-beda budaya
3. Umpan balik dan saran dari tenaga kerja sangat penting karena merekalah yang akan
menggunakan pengetahuan ini
4. Harus ada semacam perubahan dalam budaya perusahaan dan cara manajemen
beroperasi.
5. Akhirnya, saya akan meminta karyawan untuk berpikir sebagaimana mereka pada
posisi orang lain dan memikirkan apa yang mereka pikirkan tentang hal ini.
2-16. Berbagai industri memiliki masalah unik itu datang dengan kurangnya pemahaman
tentang keragaman. Bisa Anda memikirkan industri apa pun yang berjuang dengan
kekurangan perbedaan? Bagaimana pelatihan keberagaman dapat disesuaikan industri ini?
Jawab : Beberapa industri dan perusahaan menderita karena kurangnya keragaman dan saat
ini menantang diri mereka sendiri dengan mengubah budaya perusahaan. Salah satu industri
ini adalah teknologi dan pemain besar di sektor teknologi, Google, telah berjuang dengan
keragaman dalam tenaga kerjanya. Ada beberapa reaksi keras dari karyawan saat ini dan
sebelumnya tentang kekhawatiran atas kurangnya keragaman Google, sementara yang lain
menyatakan bahwa Google terlalu jauh menganggap keragaman di tempat kerja. Jadi jelas,
pelatihan keberagaman memiliki arti yang berbeda bagi orang yang berbeda. Agar pendidikan
keberagaman berhasil, ia harus selalu hadir dan terkadang tidak terlalu formal. Sebuah kantor
dapat dengan mudah merayakan liburan budaya yang berbeda atau meminta seseorang
memberikan penjelasan singkat tentang liburan budaya yang berbeda dan makna di
sekitarnya. Hal-hal sederhana ini akan membantu mendiversifikasi tempat kerja dan
membantu orang merasa dihargai dan dihargai.
2-17. Apakah menurut Anda pelatihan keragaman itu efektif? Jika jadi, bagaimana
membuatnya efektif? Jika tidak, apa yang akan Anda lakukan untuk meningkatkan hasil
keragaman dalam organisasi?
Jawab : Ya, program pelatihan akan cukup efektif tetapi ini semua tergantung pada seberapa
baik karyawan memahami pentingnya keberagaman dalam organisasi mana pun. Manajemen
harus menyoroti hal-hal barang dari berbagai budaya dan bagaimana hal itu dapat membantu
tidak hanya organisasi tetapi juga tenaga kerja dalam mempelajari hal-hal baru dan
memahami hal-hal barang dari budaya lain. Manajemen harus bekerja keras untuk
memotivasi karyawan agar menyambut budaya dan pemikiran baru. Organisasi harus
menghargai semua agama, budaya, etnis, dan pendapat yang beragam.