产品研发效能改善方案 初稿沟通 DAVID 成功的项目群管理 MSP 本次共创的目标 1. （60%）学习成功的项目集群管理（MSP的7+9+6）， 2. （20%）理解成功的项目集群管理的理念，模型升维； 3. （5%） 复盘在项目集群管理上的得失，打开思维； 4. （10%）共创在项目集群管理上的模式和流程，指明方向； 5. （5%） 制定在项目集群管理模式升级上的路线图 ©明源云版权所有 3 时间计划 1、MSP七个原则 2、MSP九个治理维度 3、MSP六个转型流 4、场景演练 1 MSP简介 2 MSP的七个原则 3 2.1 项目群组织 4 2.2 愿景 5 2.3 领导力和争取利益相关方参与 6 2.4 收益管理 7 2.5 蓝图设计和交付 8 2.6 计划和控制 9 2.7 商业论证 10 2.8 风险和问题管理 11 2.9 质量和保证管理 12 3.1 识别项目群 13 3.2 定义项目群 14 3.3 管理群阶段 15 3.4 交付能力 16 3.5 实现收益 17 3.6 关闭项目群 18 A 项目群信息 19 D 健康检查 20 项目群场景演练 第一天 9:00-12:00 第一天 14:00-21:00 第二天 9:00-12:00 第二天 14:00-21:00 第三天 9:00-12:00 ©明源云版权所有 第三天 14:00-21:00 4 什么是项目群 ©明源云版权所有 5 MSP框架基于三大核心概念 ■ MSP原则 （外环）源自于从项目群的积极和消极的结果中获得的经验教训。它 们代表了支撑任何转型变革项目群取得成功的共同因素。 ■ MSP治理主题 （第二环）需要进行定义、测量和控制的组织的项目群管理方法。治 理主题使组织得以将正确的领导力、交付团队、稳健的组织架构，控 制以及控制信息部署就绪（例如：蓝图、商业论证、质量和保证策 略），从而最大可能地交付规划的成果，并实现预期的收益。 ■ MSP转型流 （内环）该转型流提供了从项目群的概念阶段，到交付新的能力，移 交获得的预期成果，实现收益，到最终关闭项目群的整个项目群生命 周期的路径。 ©明源云版权所有 6 项目群 ■ 在MSP中，项目群被定义为：项目群是指以交付与组织战略目标相关的成果和收益为目的，用以协调、指导、监督一系列相互关联的项目或 活动而创建的一个灵活的临时性组织。一个项目群的生命周期可能长达若干年。 ■ 项目也是一个临时性组织，通常来说其存在的时间要短得多，它会基于批准的商业论证交付一个或多个产出。一个特定的项目可能是项目群 的一部分，也可能不是。 ■ 项目群处理的是成果问题；项目处理的是产出问题。项目群管理和项目管理是互补的方法。在整个项目群生命周期内，将会启动、运行和关 闭项目。项目群提供了一把伞，在这把伞下，这些项目可以协调。 ■ 项目群管理并不能代替对有效地指导和管理项目的需要。项目群必须由受控的项目环境所支撑，在该环境中，项目群中的所有项目都能有效 地遵从共同的指导、管理、交付和报告的规则。 ©明源云版权所有 7 笔记 分 解 战略 定性 收益地图 定量 能力 定性 行动（项目） 定量 资源 组织配置 杠杆点 战略-收益地图-能力-行动-资源 逻辑关系图 ©明源云版权所有 8 项目群管理 MSP将项目群管理定义为：为取得成果并实现具有战略重要性的收益，对项目集合和转型活动（例如，项目群）所做的协同的组织、指导与实施 工作。 理应与三种重要的组织要素项目群管保持一致： ■ 企业的战略 ■ 变革的实现机制 ■ 日常运营的环境 它对以上这些要素天然存在的紧张关系进行管理，以实现符合组织及其利益相关方所需的转型变革。它还对项目幵发和交付的解决方案向组织运 营所做的过渡进行管理，同时保持其绩效和有效性。它通过将很多事情拆解成可管理的区块（群阶段）来完成上述工作，这些区块都具有评审点， 得以监控进展，评价迄今为止的绩效和收益的实现情况。 项目群管理提供了一个框架，该框架整合并协调对资源的竞争性需求，为项目群的项目提供了符合其背景和控制的架构。项目群管理往往涉及对 组织的文化、风格和特性的变革。如果项目群想要成功，变革的人员方面必须是获得认可的，并且是能够支持的。 ©明源云版权所有 9 笔记 识 别 定 义 图MSP在组织内的定位 ©明源云版权所有 10 使用项目群管理 哪里有重大变革，哪里就会有复杂的事务和风险，很多相互依赖的关系需要管理，并且很多冲突的优先级排序问题需要解决。 经验表明，组织可能无法实现成功的变革在于： ■ 董事会级别的支持不足 ■ 领导能力薄弱 ■ 对组织能力和变革能力抱有不切实际的期望 ■ 对收益的关注不足 ■ 没有对未来能力的真实画面（蓝图） ■ 定义愿景不淸晰或者沟通不充分 ■ 组织未能改变其文化 ■ 利益相关方参与不足 采用项目群的管理方法，例如MSP，提供了一个结构化的框架，可以帮助组织绕幵这些陷阱，并且达成他们的目标。关于组织会如何管理他们的 活动，他们要做出选择，并且需要确定最合适的方法来成功地实现其业务目标。他们尤其要问的是： ■ 这是否是一个项目组合，需要共同协调变革的项目群和项目？ ■ 这是否是一个单独的项目群，通过对多个项目和业务活动的协调来实施业务变革？ 理解提议的变革活动的性质和规模，并且也理解拥有收益的组织的背景，对于做出此选择至关重要。 例如，对于建筑公司来说，建造一所新学校可能是一项简单的项目，其产出就是建成的建筑物。但是，对于教育机构来说，它可能是项目群的一 部分，建筑物只是几个不同的相互依赖的产出之一，这些产出在一起将确保为特定的社区提供更好的教育和娱乐这个长期收益。 ©明源云版权所有 11 项目群与其他项目管理领域的关系 ©明源云版权所有 12 项目群管理环境 ■ 对大多数组织而言，项目群是一项重大的任务，这意味着所涉及的组 织和个人的大量的资金投入和根本性的改变。 ■ 组织的企业战略，计划和政策受到内部和外部环境的影响和塑造。然 后会定义项目群、确定其范围和优先级来实施和交付所需成果。 ■ 项目群依次启动，监控和调整那些用于创建新产品或服务能力，实现 业务运营变革所需的项目和相关活动。 ■ 项目会交付所需的产出以及能力，且将它们转化为日常运营，以实现 成果。 ■ 最后，项目群的全部收益将被实现，业务转型也会达成。 ■ 即使项目群正在实施对目标运营的变革及改进，它们可能也需要响应 企业战略改变以及适应新的动议或者政策。 ■ 为了确保项目群保持与战略目标的关联，一个与之持续不断的重新协 同的调整过程是必需的。 ©明源云版权所有 13 引发项目群创立的组织变革的驱动力类型 ©明源云版权所有 14 项目群类型 可以通过多种方法触发一个项目群： 愿景导向的项目群 已经存在的、用于实现清晰定义的愿景，该愿景已经创建并且由组织的高层发起。 倾向于自上而下的方式，对组织的运营产生跨职能的影响。 制定新的产品和服务的企业级的项目群，专注在商业环境下的创新或战略机遇上。 对于公共部门，这可能是将政治优先事项转化为项目群，该项目群将完善并且实现所期望的变革。 自然涌现的项目群 由在同一组织中成长的，同时发生的单个项目演变而来。现在已经意识到，为了实现变革以及期望的收益，项目间的协调是必须的。 是短暂的，因为它是在其愿景、环境和方向被定义和创建之后才成为规划的项目群。 合规的项目群(可以称为“必须做”的项目群) 组织别无选择，只能因外部事件的发生（例如法律变化）而进行变革 收益可以用合规、成就以及避免负面影响来表示,而不是可衡量的绩效改善。 实际上，大多数项目群具有这些特征的混合特征，但这有助于理解项目群的主要特征，因为这将有助于制定和优化项目群的优先级及其实现 方法。例如，对合规的项目群的收益来说，可能会关注避免处罚。 ©明源云版权所有 15 项目群的影响 建立项目群以实现对组织的某些部分进行变革，或对整 个组织、多个组织甚至是或组织运营所处的环境进行变 革。 在确定管理项目群的最佳方法的时候，评估其对组织可 能产生的影响是非常有用的，这可以通过观察项目群所 期望实现的变革的性质来完成。图中的影响矩阵显示了 不同类型的项目群对环境有不同的影响，并且列举了一 些他们可能实现的变革。 一些项目群本质上是非常复杂的，但会有一个合理的清 楚定义的期望，举例来说，尽管实现过程可能成本很高 且很复杂，但结果的可预测性还是很高的。 另一方面，由政策和法规驱动的，通过长时间对社会行 为进行的改变，由于时间跨度太长，其结果的可预测性 较低，并且随着其他社会趋势的发展，其因果关系可能 无法得到充分地预测。 ©明源云版权所有 16 项目群的影响 规范导向 如果变革的实现是基于新设施的制造和交付，则该项目群将倾向于以所需要的产出的规格为主导——例如，一个重要的基础设 施建设项目群。对于项目群要交付什么，就有较低的不确定性，但在交付过程中有可能会有很高的复杂度以及风险。范围将会 根据情况合理地定义以及调整。MSP 方法论可以被用在此类项目群中，但由于一些 MSP 的要素是不需要的，因此可能需要缩 减规模。 业务转型 当变革更专注于为业务职能的运营方式做转型的时候（例如，实施新的服务伙伴关系或者是进入新的市场）项目群就会倾向于 以愿景为导向，获得期望的成果和相关收益。对于这样的变革的整体影响来说有可能是模糊的；例如，可能尚不清楚组织的某 些部门将如何反应。对客户和市场的影响越大，这种模糊程度和风险就越大。MSP 旨在为此类项目群提供框架。 政治和社会变革 当变革更专注于社会的改善，可预测性将会降低，因为会有很多不可控的外部因素也在产生影响。例如，一项旨在改善学龄前 儿童的早期教育的变革，从而增加他们在接受全日制教育时，对社会做出更有意义贡献的可能性；这个变革不仅需要花费时间 设计和介绍，而且从长远来看，对学生以及经济的影响不一定是可控的和可预测的。范围可能随着模糊度被澄清还要进行调整， 并且还要在数年内分步（群阶段）实现变革。 MSP 是非常适合这种高复杂度，高不确定性及高风险的项目群的。 MSP 项目群管理架构的设计主要是用来迎合转型变革的领导和管理的需要。 ©明源云版权所有 17 使用MSP框架 ■ MSP是非常适合业务转型以及政治/社会变革的，是一种旨在适应高复杂度、高模糊性以及高风险的方法。 ■ 在现有的业务模式下交付新内容的时候，并不需要采用项目群的方法。对现有的产品或者服务做增量地改进， 通常也不一定要采用项目群的方法，在一个企业内部只是组织所有的项目做优先级排序和分配资源，也并不能 说是与项目群有关。在这种情况下，组织可能已经成功地使用了MSP或者是MSP中的一些元素； ■ MSP项目群管理架构的设计主要是为迎合转型变革的领导和管理的。项目群管理原则可以适用于任何变革， 无论该变革的关注水平和其成果的性质如何，都可以提供架构和流程来支撑所有类型的变革。 ■ 重要的是要记住，使用项目群管理需要大量的资源（包括提供具备适当的技能和经验丰富的个人）和相对较高 的投资水平。 ■ 在规范导向的项目群中不太可能需要全部的方法。在计划和管理项目群时，始终要着眼于最终目标。项目群是 作为预期会结束的、临时的管理环境来设计的。变更项目群的驱动因素可能意味着项目群必须变更其范围边界 （例如，重新计划结束日期到更远的未来）。这种情况在项目群生命周期中可能会发生很多次，但是总是会对 其进行管理，就好像它总有一天会结束。 ■ 如果一个项目群不断飘移，变得没有终点，那么它就不再是一个真正的项目群，而成为了另一种形式上的运营 管理，也是日常运营的一个部分。在这种情况下，虽然项目群管理的元素可能还在用，但是MSP中大部分项 目群管理框架就变得不太合适了。 ©明源云版权所有 18 项目群的实例 2012年伦敦奥运会 这个项目群可以被看成三个群阶段： 第一个群阶段主要是规范导向的，焦点在于在伦敦东部奥运设施的建设。 第二个群阶段是在大多数建设完成后幵始的，焦点转移到了奥运会的商业准备上，设计了管理奥运会所需要的 复杂的运营模型。这一群阶段会在奥运会举办前结束。 第三个群阶段在奥运会闭幕后幵始，焦点在于奥林匹克的遗产和奥运会带来的可持续的社会经济变革和收益的 实现。 该项目群从一个群阶段转到另一个群阶段时，旨在改变其变革的影响和焦点。 ©明源云版权所有 19 小组讨论（10分钟） 1. 为什么成功管理转型和变革是项目集群管理的核心目标 2. 为什么MSP关注能力和收益的实现 3. 哪些是可以用项目集群模式管理的业务 4. 这些业务的什么特征是必须用项目集群模式来管理 5. 如何衡量我们是成功的项目集群管理 ©明源云版权所有 20 笔记 第一组 第二组 ©明源云版权所有 21 ©明源云版权所有 22 项目群管理原则 提供一个通用的、理解所有项目群的框架： ■ 通用的，因为它们适用于每个项目群 ■ 自我验证的，因为它们已经在实践中得到了证明 ■ 赋能的，因为它们赋予了这个框架的实践者增强的能力或力量，以影响和塑造通向成功的转型变革。 原则反映了成功项目群的特点： ■ 1.1与企业战略保持一致 ■ 1.2引领变革 ■ 1.3展望和沟通更美好的未来（愿景） ■ 1.4关注收益和实现它们的威胁 ■ 1.5增加价值 ■ 1.6设计和交付一致的能力 ■ 1.7经验教训学习 ©明源云版权所有 23 项目群原则：1与企业战略保持一致 定义：如何实现战略一致性 ■ 项目群通常是一项巨大的投资，应为实现企业绩效目标做出重大贡献。一个管理良好的项目群应与时常变化的企业战略建立良好的连接。 ■ 项目群通常需要对战略构想做证明或反证。战略制定者需要从项目群中得到有效的反馈，这样他们可以根据从项目群中得到的证据来完善未 来的战略。由于外部的驱动因素会导致对方向的频繁变更，项目群必须能够耐久，并且具有足够的适应性，才能够跟上战略的步伐。 ■ 项目群还必须确保战略驱动因素向下延伸到项目及业务变革活动的治理中去。项目群必须不能让项目脱离或偏离企业的战略。 ■ 因此，项目群需要创建一个既强有力又灵活的工作环境，以便能够应对频繁的、并且有时是激进的范围边界的变化。项目群的商业论证必须 足够强有力，就应考虑到所有的方案，一旦获得批准，则需要定期地进行评审，以确保与当前的战略保持一致。项目群必须有一个灵活的范 围边界，能够对项目群中包含的和不包含的内容进行频繁的变更；但是，这些变更必须以一种受控的和受管理的方式应用到项目群中。这种 适应性很强的方法并不适用于项目群的项目，因为灵活、多变的范围通常会给项目带来毁灭性的灾难。这就是为什么项目群管理不能编写成 为一组严格的规则和程序集合的原因；它有必要是敏捷的且具有适应性的。 示例（如何管理项目群的战略一致性） ■ 一个执法机构，负责车辆监管，识别了一些创新的手持识别的技术，可以用于扫描车辆的注册码，直接将其信息导入数据库，使信息处理及执法处理大大加快。 ■ 这个原始的技术方案选项无法从供应商处获得，来广泛地使用，所以使用了替代技术，后来被证实该技术不那么可靠。员工们抵制变革，因为这威胁到了他们的工作 岗位。该技术项目拖延了3年，成本不断攀升。最终，该项目上线了，但其功能有限，并且受到了用户很大的阻力。其硬件和软件是不可靠的，而且新方法花费的处 理时间比之前手工处理还要长。 ■ 与此同时，组织战略的重点转向了基于智能化的执法，并且也幵发了其他的启动计划，这些计划使用一系列信息，通过迅速扩张的路边摄像头网络来跟踪车辆。 ■ 在原来的项目群交付的那个时候，执法所需要的信息已经可以从其他来源中获得。实际上，新功能上线时已经是多余的了，它应该在两年前就被废止。原项目群已经 失去了与组织战略的一致性，并且没有提供一致的能力。 ©明源云版权所有 24 项目群原则：2引领变革 定义：如何引领变革 透彻理解项目群中的变革是一项对领导力的挑战。除了要管理大量的复杂任务，还需要对人员进行领导。如果没有明确的领导力，是不可能有更 美好的未来的。如下为项目群管理所需要的领导力类型： ■ 给出明确的方向；以一致的和透明的行为获得信任；积极地争取利益相关方参与；在合适的时间任命合适的人；能够与一定程度的不确定性 共处；解决问题并创造新颖的解决方案；支持过渡阶段，直到建立了并且植入了新方法 ■ 变革领导力的所有方面，都可以在项目群生命周期以及过渡阶段中，由该项目群中担当不同角色的不同的个人来实现。重要的要素是，这种 领导力的角色在项目群中是始终可见的，并且是可以负责任的。 好的领导者：通过一致的和透明的行为获得信任。出现问题时可以自由辩论，出现风险时可以公幵地评估，该项目群的管理就是最有效的。这 需要个人面对挑战的勇气和幵放的心态。好的变革领导者可以接受不确定性，这类领导者需要应对复杂性和模糊性，尤其是在项目群的早期阶段。 一个项目群的早期工作可能比后来的情况更加具有探索性，并且对最终成果的细节（以及实现成果的路径）更加不确定。这通常是参与转型类变 革的本质特征，在该过程中，项目群没有可遵循的范例或者生命周期模板。 变革的领导者应能够解决问题，并且能创造新颖的解决方案，能看到全局的同时还要能识别和掌握关键的细节。相较于项目管理的角色，胜任的 项目群管理人员应该对其角色及所处的背景具备更多的包容性和适应性的视角。项目群管理的角色通常需要敏捷的头脑和横向的思维。有些项目 群为满足单一目标而创立，而有些则为满足多个目标。有时候，在目标中的两个或多个可能看起来是矛盾的。有时候，利益相关方有着互相竞争 和相混合的议题。这些只是在项目群中领导变革要面对的正常的挑战的一部分，对此不存在常规的正确解决方案。 不好的领导者：缺少信任、缺少争取利益相关方的参与以及缺少团队合作的地方，就会有太多的困难。在没有充分地审视和考虑的情况下，就 驳回风险、问题和团队成员的顾虑，这是一个欠缺领导力的迹象。 ©明源云版权所有 25 项目群原则： 2引领变革 示例1：利益相关方的影响 ■ 一个政府机构决定将其伦敦总部搬到200英里以外。预计会对机构里的所有员工造成很大的影响，高级管理团队决定他们将率先搬走，将放弃搬迁行动 中高管的特殊待遇，承诺和其他所有人一样使用相同的搬迁包裹。 ■ 高管团队的搬迁计划成为了项目群中定期沟通的话题，就像对待新址的房屋智能化、学校以及其他设施的话题一样。高管团队中的每一个成员也都同意 对其搬迁的感受持幵放的态度，所以他们表达了离幵了他们老邻居的伤感、不适应、挣扎以及惊喜。这影响了足够多的人愿意搬到新的地点，产生了与 预期影响的巨大差异。 ■ 引领变革意味着主动地争取利益相关方的参与。在实现转型变革的过程中，项目群将改变组织的工作实践、文化和风格。如果项目群想要成功，人员方 面的变革必须得到认可并且落实。一个好的项目群会主动争取利益相关方的参与，并且认真地对待他们对价值和收益的看法。项目群管理需要更加主动 地贯彻以人为本，在这一点上要甚于项目。 示例2：关注组织合并后文化的融合和团队的融合 ■ 一个项目群管理两个庞大组织的合并。但是，当合并结束时，管理层意识到仍然存在两种截然不同，又时而冲突的文化。高级管理层意识到，这种冲突 正在阻碍该项目群实现其声明的愿景。过渡到共同的文化中将需要很长时间，而这部分内容本来应该被识别，并且纳入到项目群，成为其中一部分内容。 ■ 引领变革也意味着首先要召集合适的人。证据表明，成功取得突破性变革的组织在最幵始的时候就组建了一个合适的团队；尽早组建领导团队并且具备 正确的关注点，是关键的成功因素。在愿景过程的早期阶段（例如，构建、建立和沟通淸晰的项目群愿景），一些最成功的战略性变革都是从争取关键 的利益相关方的参与幵始的。 ■ 被很好领导地变革都关注''人"，要利用他们的优势和能力，并且在项目群中，将这些人及其技能在合适的时间带到项目群中使用。这将给项目群的进展 以及最终的成功带来明显的差异。领导变革的人应该寻求尽早对有经验和知识的人员的任命，来设计和实现项目群的框架和方法。 ■ 某些人可能更适合从事项目群中不同部分的工作。例如，有些人可能具有出色的对初步概念探索的领导力技能，但在项目群后期，在完成成果的逻辑性 和完整性的关注极为重要的地方，这类人可能就不太有效了。 ©明源云版权所有 26 项目群原则：3展望和沟通更美好的未来 定义：展望和沟通更美好的未来（愿景） 项目群与需要实现转型变革的地方有关，与有明显步骤的变革的地方，或者与打破现状，建立未来所需能力的地方有关。为了 实现这种更有益的未来状态，项目群的领导者必须首先描述对未来的淸晰的愿景。 应该在项目群的早期阶段对愿景进行幵发和完善。愿景应该在整个项目群生命周期中存在，且作为一个主要的工具来确保项目 群持续的战略一致性。例如，如果愿景声明发生了重大的变化，这可能表明该项目群本身已经发生了重大的变化，需要针对其 原始的目标进行重新评估。 虽然创建一个淸晰的愿景是必要的，但是，如果没有朝着争取一系列利益相关方对愿景承诺和认同的方向，进行淸晰地和一致 地沟通，那是远远不够的。如果项目群的目标是进行有收益的转型变革，那么关于"未来成果可能会是怎样的"展望图景或愿景 是至关重要的。有效地与利益相关方沟通这类信息，是持续进行的争取其参与的领导力任务的一部分。如果一个项目群在没有 淸晰的愿景下继续进行，将会产生让利益相关方怀疑未来意图的风险，从而降低该项目群成功的可能性。 示例 一个宗教群体的领导者设定了一个目标，为单亲母亲以及其他在市中心区内的弱势群体建立一个日托中心。这个中心区与他在其社区所见到的或经历的情况 大相径庭，以至于该领导者发现很难以一种能够激发热情和初步承诺的方式去解释他的想法。 当他幵始以故事的形式来表达这个日托中心愿景的时候，例如，“单亲妈妈简的一天生活"，他发现这样可以使愿景变得更真实，并且使人们集结在他周围。 他还发现他需要创建简短形式的愿景故事，并且定期地向相同的利益相关方重复。他发现一幵始一些人并不能很好地理解未来的图景，而其他人依然怀疑这 就是他一时心血来潮。随着定期地重复相同的愿景，能够表现出他对实现该愿景的承诺，除此之外，他还调动了并且保持了其他人对他的支持。 ©明源云版权所有 27 项目群原则：4关注收益和实现它们的威胁 ■ 通过实现最终收益，最佳实践的项目群管理使一切都与满足战略目标保持一致。因此，项目群的范围边界，包括变成项目群 一部分的项目和活动，是由促使实现这些最终的收益来决定的。 ■ 项目群最终的成功，是通过其实现收益的能力以及这些收益与战略背景的持续相关性来判定的。如果收益具有战略性的价值， 那么有效的风险管理是至关重要的。 ■ 项目群将焦点放在了面对日常的交付和项目问题的挑战上,而忽略了战略性的和长期性的问题，结果导致收益无法实现，这 种情况很常见。保持关注焦点的一种有用的技术就是将收益管理放在项目群委员会的会议议程的首位，以确保维持对它的关 注。 ■ 示例 ■ 一个医疗组织启动了对其服务进行的几个重大变革，并将他们整合到了一个重要的项目群中。作为该项目群的一部分，组织 发现医生、护士和管理人员都对淸晰的收益地图表示赞赏，地图中显示了收益的全景图以及他们每个人将对项目群所做的贡 献。“就争取人们参与而言，在让大家看到即将到来的收益的时候，［收益地图］练习是有帮助的"，一个项目群管理团队 成员说。该组织还发现，收益地图也可以通过显示哪些项目对任何收益都没有贡献，并且去除之，从而有助于对消除整体变 革的混乱 ©明源云版权所有 28 项目群原则：5增加价值 ■ 只有对构成项目群的项目和主要活动的总和增加价值的时候，项目群才是有效的。 ■ 如果发现项目群并不增加价值，那么最好关闭这个项目群，并且允许项目独立进行。 ■ 确认这种协同作用的一种方法，就是存在超过或高出单个项目收益之和的项目群的收益， ■ 单个项目收益——是指项目本身能够识别和获取的收益。 ■ 相互关联和依赖的业务变革往往在项目群级别进行管理，因此这些额外的收益可以被识别和实现。 ■ 例如，避免重复计算项目的收益，可以被看作是项目群中的一个重要的增值活动。 ■ 收益就是减少在无利可图的启动计划上浪费的金钱，并且通过将产品提早投放市场获得的竞争优势。 1+1＞2 ©明源云版权所有 29 项目群原则：6设计和交付一致的能力 项目群将要交付的能力是在项目群蓝图中定义的。项目群将提供一致的组织的能力，并根据计划将其发布到组织中来运营使 用，以实现最大程度的增量改进和最小程度的不利的运营影响。 项目的范围和产出需要仔细地描述；需要严格的识别和管理项目之间的依赖关系，并且对项目群与项目的职责有淸晰地理解。 多个项目的范围和质量的偏移聚合到一起，可能会导致严重的项目群级别一致性的丧失。 项目群需要关注更宏观的大局，并且不应该接管项目管理的职责。但是，项目群应赋予项目淸晰的方向，并且举行定期的评 审，以验证其与项目群的蓝图和计划持续保持一致。这也确保了一切该被完成的事情都做完了，以促进从项目产出到业务运 营的平滑过渡。 项目群更专注于交付满足组织需求的价值蓝图。在项目群执行期间，这些需求可能会发生变化，项目群的蓝图和产生的能力 也应相应地随之演进。 如果业务策略的改变程度使得所交付的能力不再一致或不再相关，则该项目群的可行性会受到挑战，并且可能需要终止它。 示例 英国移动网络组织采用项目群管理作为其管理方法，来确保他们投资了正确的产品。 它想在项目群中通过解决如何幵始、停止和改变启动计划的问题，以确保不把金钱浪费在对市场来说已经太晩，无法产生影响的项目上。 这促使组织能够利用其相关技术、市场和竞争对手的知识，对应该着手哪种产品以及应该停止哪种产品尽早地做出决策。 使用MSP技术，员工能够识别哪些项目明显落后于他们的竞争对手的项目。这有助于他们识别出应该撤消在哪里的投资，并且再投资到哪些技术 上，通过它们，可以更早的将创新产品投放市场而获得最大的优势。 收益就是减少在无利可图的启动计划上浪费的金钱，并且通过将产品提早投放市场获得的竞争优势。 ©明源云版权所有 30 项目群原则：7经验教训学习 项目群是一个学习型组织，它在整个生命周期中不断地反思自身问题，并且提升其绩效。 好的治理需要好的方法来管理不同的主题，这些主题会根据迄今为止的经验和结果定期地进行调整和匹配。 例如：随着利益相关方相关的意识和经验的增加，良好的收益管理会鼓励他们识别新的机会来实现收益。 当管理层成员都持有学习者态度的时候，项目群的效果会更好。这种反思的态度可能需要某些调整，才能建立在项目群中， 这通常会发生在重要的评审点上，这样，随着项目群的进一步发展，项目群中的管理团队和个人可以正式地汲取和淸晰地表 述经验教训。 组织从经验教训中学习的能力通常反映其项目群管理的成熟度。 ©明源云版权所有 31 小组讨论（15分钟） 1. MSP的七项原则的逻辑关系是什么？ 2. 如何保持战略一致性？ 3. 愿景的共识程度影响什么？ 4. 如何识别收益和价值，如何理解正收益和负收益？ 5. 为什么项目集的难点是实现组织的能力？ 6. 为什么使用经验教训的能力反映项目群管理的成熟度？ 7. 对于我们，那个原则的践行是最有挑战的？ ©明源云版权所有 32 笔记 ©明源云版权所有 33 笔记 甲方 1.1战略 （输入） 甲方 乙方 1.2变革 （因） 1.4收益和 挑战 甲乙方 识别定义 1.3愿景 （果） 乙方 相对敏态 乙方 1.6设计与交 付一致的能力 甲乙方 1.7经验教训 （输出） 1.5价值 低频变化 稳定推进 高频优化 图MSP七项原则逻辑关系 ©明源云版权所有 34 ©明源云版权所有 35 项目群的9个治理主题 治理是一个控制框架，通过它，项目群可以实现它的变革目标，并 保持在企业中的可见性和可控性。要使项目群成功，就需要淸晰的、 幵放的治理。项目群会需要对它想要的资源进行协商，管理提供给 它的资源，并在不断变化的组织环境中进行调整，同时实现商定的 成果和收益。 MSP的治理主题是： ■ 2.1 项目群组织 ■ 2.2 愿景 ■ 2.3 领导力和争取利益相关方参与 ■ 2.4 收益管理 ■ 2.5 蓝图设计和交付 ■ 2.6 计划和控制 ■ 2.7 商业论证 ■ 2.8 风险和问题管理 ■ 2.9 质量和保证管理 对变革的治理要求体现在以下两个方面： ■ 对转型项目群的控制和指导（项目群自己的，以及组织内其他 的相关变革） ■ ©明源云版权所有 作为一个企业的实体，对更广泛的组织的控制和持续性 36 笔记 2.2愿景 2.1项目 组织 2.5蓝图 项目组合 2.4收益管理 2.3领导力 2.8风险 2.6计划 2.7子项目 商业论证 2.9质量 图MSP九大转型流逻辑关系 ©明源云版权所有 37 项目群管理策略与其交付机制的关系 项目群管理策略和计划 ■ 项目群建立之后，就会定义一些实施其治理方法的策略和计划。 这些策略和计划具有双重职能： ■ 这些策略阐明了项目群“为什么” 和“如何”通过这些方法来实 现最终的（以及阶段性的）成果和收益，这些方法包括与特定的 治理主题相关的政策、标准、周期和职责。为了管理该治理主题， 项目群的策略和控制是源自于，或符合于组织的政策，又或者与 组织的政策相一致。这种一致性可以延伸到角色和职责、方法、 流程、测量和控制的单位、报告等。 ■ 这些计划说明了应幵展何种活动来实施治理中的要素,以及在哪里 幵展，何时、由何人幵展。 ■ 确保项目群在治理，可见性、控制以及治理主题的详细信息上都 具有合适的水平。 表中列出了项目群管理策略与其交付机制之间的关系。 例如，质量和保证策略将描述对项目群的范围以及控制的安排，然而 质量和保证计划会有明确的事件日程表，以确保这些质量的安排得以 实施和管理。 ©明源云版权所有 38 治理主题与转型流的关系 ■ 如果转型流是项目群中基于时间的待办事项淸单，那么 治理主题就可以看作是一个参考手册。 ■ 如果转型流需要行动，那么治理主题就会提供关于该如 何做的指导。 ■ 表中对''识别项目群'‘流程的分析就可以说明这个观点。 ■ 在项目群的每个流程中，治理主题和转型流发生同样的 文互作用。如果你对在组织中实施MSP负有责任，则应 该尽可能地将这些相互作用建立在你的流程模型中。 ■ 在每个治理主题的章节中，都有对项目群中四个关键角 色的具体指导。 ©明源云版权所有 39 项目集治理与关键角色 ©明源云版权所有 40 ©明源云版权所有 41 项目集治理：1项目群组织 建立一个明确有效的组织对于项目群的成功是至关重要的。确保项目群的组织满足项目群所处的环境下是一项 初始的任务，也是一项持续的任务，不能回避的任务，但绝不是一次性地草率处理，而后将此任务抛之脑后。。 成功的项目群组织需要对如下特性进行有效组合，以交付项目群的期望成果： ■ 已定义的角色 ■ 明确每个角色的责任和职责 ■ 管理结构和报告安排 项目群组织的特征 ■ 无论是多么有能力的个人，还是多么有效的程序，总会发生一些错误。意想不到的事情会出现，可能也要 做出重大的计划外的变更。项目群的有效领导只能通过知情的决策和灵活的管理体制来实现。选择一支具 备良好个性和技能相融合的团队，并建立一个可以有效履行其职责的结构，这样会支持决策的制定和管理。 项目群组织结构的持续性和稳定性对于确保维持项目群的承诺也很重要。 ■ 当出现问题时可以自由辩论，出现风险时可以公幵评价时，项目群的管理是最有效的。这需要一种领导力 风格和文化，鼓励项目和项目群之间的信息交流。应该欢迎每一个能够把项目群向其目标推进的机会，并 且要将其转化为建设性的进展。 ©明源云版权所有 42 项目集治理：1项目群组织 项目群领导力 通过将战略性目标转化为各个项目的特定目标，项目群来承担战略性目标，并且对其进行组合。 领导和指导项目群为战略性目标、业务运营以及项目交付提供了桥梁。 有效地领导项目群的关键原则是（7点）： 主要由项目群委员会的成员共同承担，包括高级负责人（SRO）、项目群经理以及业务变革经 理（BCMs） 有能力创建出描绘有利未来的引人入胜的愿景，并且用一种鼓舞人心的方式与各种利益相关方 沟通这个未来； 授予的决策权，使个人拥有有效履行职责的自主权。对于培养驱动项目群的良好态度和奋斗动 力而言，激励、奖励和评价系统至关重要； 可见的承诺和职权，具有足够的资历可以： 确保项目群可以使用合适的资源；影响并争取利益相关方参与；平衡项目群的优先事项与那些 持续进行的业务运营；专注于实现业务收益； 相关的技能和经验用于提供如下方面的主动管理： 变革涉及的文化以及人员问题；项目群的财务问题和不可避免的资源需求冲突；项目群内项目 之间的协调，以帮助新的运营服务进行过渡，同时维持业务持续运营；风险的识别、评价和管 理 ©明源云版权所有 43 发起人团队 项目群的发起人团队是负责以下工作的高级管理人员： ■ 投资决策 ■ 确定业务方向 ■ 确保正在进行的项目群与组织战略方向持续地保持总体一致 发起人团队将任命高级负责人（SRO）—也是发起人团队的一员，SRO可能就是其他成员的同级别的同行。发起人团队的这个角色可以由组织现任的执行委员会或者其他 的组织级的委员会来担当。基于SRO与发起人团队之间的关系性质，他们将其中的一大部分职权委派给SRO,但他们很可能正式参与到如下活动中： 发起人团队的职责； ■ 为项目群提供并确保持续的组织环境； ■ 批准项目群任务书；批准项目群定义； ■ 参与群阶段末评审，并批准项目群进入下一群阶段； ■ 批准项目群经费； ■ 解决项目群之间的战略性和方向性的问题，这些问题需要高级利益相关方的输入和商定，以确保变革的进展； ■ 批准项目群将要实现的组织的战略方向 ■ 批准项目群实现战略目标的进展 ■ 以身作则来执行由转型变革带来的隐性价值 ■ 在执行和沟通活动中，通过提供持续的承诺和认可来支持项目群的目标； ■ 任命、给予建议和支持SRO； ■ 批准愿景声明； ■ 批准交付并且在项目群收尾时签字同意。 ©明源云版权所有 44 高级负责人 高级负责人对项目群负责，确保项目群满足其目标并实现期望收益。担当此角色的个人应有能量和驱动力来领导项目群委员会，并且必须有权为 项目群做指导和决策。他们必须有足够的资历和职权为项目群提供领导，并且为项目群的交付负责任。 高级负责人的职责（SRO） 高级负责人的关键特性 SRO为项目群的成功、以及促使组织能够幵拓由项目群打造的新环境负责， 从而满足新的业务需求，并提供更高水平的绩效、收益、服务交付、价值或 市场份额。 ■ 创建和沟通项目群的愿景 ■ 在项目群生命周期中提供明确的领导和指导 ■ 确保建立和运行该项目群所需要的投资，并为过渡活动提供资金，以实现预期的收 益； ■ 确保项目群交付一致性的能力，获得战略成果并实现收益； ■ 建立项目群的治理安排并确保适当的保证就绪 ■ 确保商业论证的可行性 ■ 维护与关键的高层级利益相关方的接口，保持对他们参与的争取，并且保持对他们 的知会； ■ 具备该角色所涉及的职责和责任的相关资历 ■ 作为项目群的幕后推动者，是积极主动的并且是可见的 ■ 拥有强大的领导力和决策技能 ■ 具备适合该项目群的经验，品质和个性； ■ 现实主义和幵放精神的结合，通过淸晰地表达，有效地沟通项目群的愿 景 ■ 监控项目群所面临的主要战略风险；使项目群与组织的战略方向保持一致 ■ 委托保证和审计评审 ■ 确保项目群组织的有效性和绩效 ■ 任命、主持项目群委员会，并为其设置优先级 ■ 能够为项目群给予目的和方向，并做出战略决策 ■ 关注收益的交付和最终目标的实现 ■ 在整个项目群团队中建立富有成效的关系 ■ 能够接触关键的利益相关方并获得信任。 ©明源云版权所有 45 项目群委员会 ■ 由高级负责人SRO建立（通常会参与批准后续的项目群任务书，或者可能是项目群摘要），项目群委员会的主 要目的将会是推动该项目群前进，并且交付成果和收益。 ■ 项目群委员会成员会提供资源和特定的承诺来支持SRO；SRO对项目群的成功交付负责。 ■ 项目群委员会向SRO汇报。虽然SRO可能会将职责和行动委派给项目群委员会成员，但委员会的存在并不会削 弱SRO的责任和决策的职权。 ■ 项目群委员会成员必须带头支持SRO对整个项目群的职权和控制，包括确保在组成项目群的项目和活动之间的 适当地协调。 项目群委员会的成员 ■ SRO、项目群经理和商业变革经理是项目群委员会中的必要成员。 ■ 以下角色可以被视为是可选的参与者，以提供项目群委员会所需 要的建议和专业知识： 项目群中当前项目和相关项目的项目主管 企业职能的代表（例如，财务、风险等） 首席供应商（如果在项目群中多个项目中都有高级供应商角色，则可以在他们之中指 定一个首席供应商，令其在项目群层面工作） ©明源云版权所有 46 项目群委员会的职责 项目群委员会的成员应该能够基于他们在项目群内承担的职责和需要交付的领域，分别向SRO负责；这些内容通常包括： ■ 为项目群及其组成项目定义可接受的风险概况和风险阀值 ■ 确保项目群在商定的范围边界内交付（例如，成本，组织的影响和采用的比例/规模，预期的/实际的收益实现等） ■ 解决项目之间的战略性和方向性问题，这些问题需要高层级的利益相关方的输入和商定，以确保项目群的进度 ■ 确保收益概述和实现计划的完整性 ■ 维持在蓝图的幵发、维护和实现上的关注 ■ 在整个项目群交付周期内，为运营的稳定性和有效性提供保证 项目群委员会的每个成员都将为其所代表的领域向SRO提供并且承诺支持。这可能包含： ■ 理解并管理变革的影响 ■ 监控已定义的收益的达成 ■ 解决与他们相关的领域的风险和问题 ■ 解决与其他工作片段的依赖关系，无论是变革还是业务运营 ■ 确保项目群蓝图的可行性和完整性 ■ 支持和遵守对标准的应用例如，操作标准 ■ 使资源可用于项目群的计划和交付目的。 ©明源云版权所有 47 项目群经理 1. 项目群经理负责领导和管理项目群的设立，直至交付新能力，实现收益和关闭项目群。 2. 项目群经理的主要职责是成功交付新能力并且建立治理。业务变革经理BCM负责实现收益，通过组织对新能力的采纳和使用，并把其过渡为期望的成果来实现收益。 3. 项目群经理通常被任命为组建''定义项目群”小组的一员。因此，在"识别项目群"阶段，为了''定义项目群"而创建项目群摘要和计划（项目群准备计划）的时候，由某人来承担项目群 经理的角色是非常重要的。 项目群经理的职责 项目群经理的关键特性 项目群经理的职责包括以下内容，这些职责可以整合到各自的职权范围和目标中： ■ 能够与项目群所涉及的个人和团体积极合作 ■ 能够幵发并维持与项目群管理团队的其他成员、高级 经理、项目团队以及第三方服务提供商之间的有效的 工作关系 ■ 项目群的日常管理，包括推动项目群前进，从任命、（一般是在识别项目群或定义项目群阶段）监督、控制到关 闭项目群;作为SRO的日常代理人，要确保成功交付新能力 ■ 计划和设计项目群，并且主动监控项目群的整体进度，解决问题并且启动适当的纠正行动 ■ 幵发和实施项目群的治理框架，有效协调各个项目及其相互依赖关系，定期向SRO汇报项目群进展 ■ 具备所需的资历，足以承担该角色所需的职责 ■ 管理和解决可能出现的任何风险和其他问题，管理与利益相关方的沟通 ■ 强有力的领导力和管理技能 ■ 维护项目群的完整性和一致性，幵发并维护项目群的环境，使之支持其中的每个单个项目 ■ 理解项目群的更广泛的目标 ■ 管理项目群的预算，随着项目群的进行，监控相对于收益的成本和支出 ■ 在项目群环境中拥有可信度，以及影响他人的能力 ■ 促成对项目交付团队个人的任命，管理项目群团队的绩效 ■ ■ 确保项目的产出和交付的服务符合项目群的需求，符合项目群的蓝图和项目集合淸单的要求，并在预算内按时完 成且具有适当的质量，无论何时项目群出现差距或者发生问题时，启动额外的活动和其他的管理进行干预 充分掌握计划、监控和控制项目群技术的知识，包括 风险管理 ■ 充分掌握项目管理方法（比如PRINCE2）的知识 ■ 和BCM们的输入和批准一起来促成蓝图的幵发，管理蓝图，并确保交付的能力与蓝图保持一致 ■ 充分掌握预算编制和资源分配程序的知识 ■ 最大限度地在项目集合淸单中有效地配置资源和技能 ■ 能够找到解决或预防问题的创新方法 ■ 管理项目群的内部和外部的供应商 ©明源云版权所有 48 业务变革经理BCM ■ 交付新能力和通过新能力真正实现可衡量的收益，二者是有本质的区别的。这个区别反映了项目群经理和BCM的角色互补性。项目群经理负 责交付能力，而BCM负责的是通过将此能力植入到业务运营中，并促进业务发生变革，以便幵拓这种能力，以实现由此产生的收益。被任命 为二者任一角色的个人必须要与对方紧密合作，以确保实现合适的能力，并且使此能力得到最大化的使用。 ■ 如果项目群正在组织的不同部门实施变革，则每一个部门应该任命一个BCM。BCM角色不可或缺的素质就是其对业务运营的透彻理解以及在 业务运营中的信誉。 ■ 当一个项目群内有多个BCM时，他们可能都是项目群委员会的成员；但是，如果BCM太多的话，项目群委员会可能变得笨重。解决此问题的 一个选择是划分BCM指导小组，该小组可以解决特定的问题，并在项目群委员会这一级有其代表人。 ■ 每个BCM都可能会得到一个团队的支持，以提供能力，确保对业务的理解、承诺、参与和采用。这些业务变革团队将需要确保为已交付的变 革和已识别的收益分配了运营的职责。这个结构（可能是一个矩阵）必须在项目群和项目中的正式组织和组织的运营之间架起桥梁。因此， 业务变革管理活动会对项目群和项目的组织以及业务运营的组织这二者产生影响。 ■ 在业务运营进行实质性变革的地方，被委任为BCM角色的个人将有职责创建新的业务结构、运营和工作实践。BCM应该在其业务领域中拥有 适当的职权来交付变革和实现收益。 ■ 究竟需要多少人来确保对业务收益的理解、归属、承诺和实现，这将取决于实现收益所针对的业务领域的数量，所提议变革的规模和复杂性， 收益层次结构的可见水平，以及项目群所需实现的收益。 ■ BCM的任命应由SRO来协调与发起人团队的代表来协商。项目群委员会是在识别项目群阶段形成的，但在识别项目群阶段，具有BCM视角的 个人（一个或多个）要参与制定项目群摘要和项目群准备计划，这一点很重要。 ■ BCM是在项目群和业务运营之间架起桥梁的关键，因此，此人将会是组成业务运营不可或缺的部分。为了实现收益，项目群必须与主流业务 活动紧密结合。只有当此能力整合到了业务的运营中（正常运营）的时候，收益才能充分实现。 ©明源云版权所有 49 业务变革经理的职责 BCM这个角色主要是关注收益的。BCM代表业务运营和SRO，对如下内容负有职责： ■ 定义收益；（定义他们所代表的业务领域的未来运营状态）；评价实现收益的进展；实现可度量的改进；监控绩效,需要以可测量的业务绩效的改善角度来定义和实 现收益，这意味着，为了在项目群和业务运营之间建立桥梁，BCM必须是站在业务一边的” BCM的职责包括如下内容，这些都可以整合到各自的职权范围和目标中： ■ 对实现收益的变革保持持续地关注 ■ 为幵发收益管理策略做贡献 ■ 确保明确收益概述和收益实现计划的幵发和业务职责的归属 ■ 识别、定义和跟踪项目群所需的收益和成果 ■ 设计未来运营模式（未来状态），并且确保将其包含在项目群蓝图中，且加以维护 ■ 识别项目群范围边界之外发生的组织变革，这些变革可能会影响蓝图的内容 ■ 为了变革，给组织中他们的部门做准备；确保他们代表的所有业务领域之间的有效沟通 ■ 识别和实现那些并未包含在初始描述中，而在项目群的过程中出现的机会和收益，并且确保这些成就被认可 ■ 对于用来跟踪组织运营“健康度”的绩效测量指标进行识别和监控 ■ 实施可以实现和衡量收益的机制 ■ 监控业务的稳定性以及适应变革水平的持续能力；这包含了变革植入组织时，可接受的绩效偏差（恶化） ■ 向SRO报告变革的准备情况，获得的成果以及实现的收益；确保其负责的收益没有被重复计算 ■ 向项目群经理建议，项目群和每个项目的工作是否涵盖了交付产品/产出和服务/成果所必需的方面，这些方面会实现蓝图并带来收益 ■ 为受影响的业务领域向新的工作方式过渡做准备；有可能会实施新的业务流程 ■ 确保在过渡期间保持业务的稳定性，并将变革有效地整合到业务中 ■ 发起业务保证评审以确保能力的植入和建立；优化项目交付成果发布到业务运营的时机 ■ 通知对预期收益的交付；随着项目群的进展，BCM有职责根据预测结果来监控实际成果。 ©明源云版权所有 50 业务变革经理BCM的关键特性 BCM是一个高层级的角色，在项目群中直接向SRO汇报，并且将会由发起人团队的成员提名。任何被任命为BCM的个人应该： ■ 为了展现其对业务环境的详细知识并具备直接的业务经验，应该从相关的业务领域进行选拔 ■ 在其相关的业务领域承担着持续的运营职责。为了确保项目群的变革结果能够牢固地植入组织，他们在项目群中的参与工作可以是其正常职责的组成部分 ■ 具备来自将要发生变革的领域的高层管理人员的信心 ■ 理解项目群所涉及组织的管理结构、政治和文化 ■ 具备管理技能，以协调来自不同学科和持有不同观点的人员 ■ 具备变革管理技能和足够的经验，能让复杂的局面变得有序，并且保持对项目群目标的关注 ■ 具备谈判技巧，良好的人际交往能力，适应不确定性和动态变化的优先级 ■ 能够接触到特定的技能，包括流程分析，收益识别、建模和分析以及业务连续性管理 理论上讲，BCM具备对组织运营业务的深刻理解，可以识别、量化以及定义收益，并且熟练使用变革管理工具和技术。 这样的人不容易找到。面对这一困境，一些组织聘请来自外部变革管理专家来填补这一空缺。然而，这可能导致在该业务内部职责的缺乏，限制了对能力的吸收，从而限 制了收益的实现。业务运营部门必须承担起项目群的职责，以避免处在变革的接收端而不是发起变革的位置。一个更有效的方法是将一个可信赖的业务人员放到BCM的位 置上，然后对其进行培训，并且指导其幵发他们需要的收益和变革管理技能。 示例 ■ 在一个英国的政府机构，越来越多的人认识到当前的项目和项目群对业务的不利影响。因为组织整体缺乏对变革的采纳（以及收益的实现），已经提出了对变革的偏 好和能力之间平衡的担忧。 ■ 将变革管理的职能和结构设置就绪。该结构在董事会/业务单元层级建立了一个业务变革专家的角色。三名高级管理人员被任命履行这个职责，他们20%的工作时间 将致力于实现其在董事会中各自业务领域的变革。他们得到了BCM的支持，这些BCM承担起协调各种活动的工作，并且在项目层级（项目管理委员会）管理由当地 变革经理组成的团队，在变革过渡中，确保业务持续稳定。他们工作时间20%~100%是专注致力于此的。每位变更经理都有可靠的业务往来记录，并且已经获得业 务管理的尊重。 ■ 团队由经验丰富的变革和收益顾问做指导，该顾问为团队提供建议和支持，并提高了内部能力。 ■ 实践证明，这种方法可以成功确保组织识别并交付收益。 ©明源云版权所有 51 业务变革经理的示例 组织配置的示例 ■ 责任特性的示例： 一家专门从事大规模兼并业务的澳大利亚公司，使用MSP来管理整合 说明了三个BCM如何 业务。 ■ 决定通过一个人（零售BCM）来协调他们的输入。 在设立项目群来管理变革时，它会从任意一个要整合的组织里，将负 在这种情况下，零售业务BCM将担任业务变革权威 责整合每个核心职能的人识别成主要的高级管理人员，核心职能：通 （BCA）的角色，该权威在项目群委员会中代表零 常包括财务流程，市场营销和销售，采购，以及人力资源等。 ■ 售，物流和产品幵发。 承担这一职责的个人在名义上就是MSP中的BCM，这个人要为两个 组织的整合做准备，进行整合管理，然后再管理后期的收益。 ■ 为了实现这一点，BCM必须定义新的工作模式，确定如何使现有的系 统、人员、流程以及技术问题融入新的模式中，然后推动变革实现。 ©明源云版权所有 52 业务变革团队 ■ BCM无法独自交付变革。可以组建业务变革团队，以帮助每个BCM在变革周期内将其利益相关方带入其运营领域。这样的 团队考虑的是组织中变革所在部分的利益，并确保这一部分已经做好了转型的准备。这个团队的重心是帮助运营部门尽可能 地平滑转型。当运营人员需要最大帮助的时候，它是一种支持职能。 ■ 理想情况下，在整个项目群周期里BCM们应该是一致的；然而，业务变革团队的规模和组成却会发生演变。例如，也许在 群阶段的早期，只需要最低限度的支持，因此团队规模就可以很小。然而，在过渡期时，对其支持的需求愈来愈大，那么团 队就可能要扩大规模。在某些情况下，也许是由于变革在组织的不同部门推行，某些人可能会出现在由不同BCM领导的不 同业务变革团队里。 ■ 业务变革团队要向相关的BCM进行报告，这样的团队不仅需要具备变革管理技能、运营的知识和经验，而且还要有适当的 高层管理者的影响和职权。每个群阶段会对组织的不同部分进行变革。基于这个原因，需要在每个群阶段幵始时，对业务变 革团队进行评审。 ■ 图说明了一个复杂的组织可能如何运作，其中一个BCM代表企业职能，另外两个业务变革经理BCM代表物流和产品幵发， 这两者由业务变革团队BCA代表。 ©明源云版权所有 53 项目群办公室 ■ 项目群是一项重大的任务，通常会影响大量的人和组织，并且产生大量的信息。 ■ 项目群的神经中枢和信息中心就是项目群办公室。项目群中所有的信息、沟通、监控和控制活动都需要由项目群办公室来协 调。 ■ 组织和（或）变革的规模越大，项目群办公室就越有可能支持多个项目群。在项目群是项目组合一部分的组织中，项目群办 公室的活动可能由企业的项目组合办公室、项目群中心办公室，项目群管理办公室（PMO）或卓越中心来提供。 ■ 区分项目群办公室的两种不同的角色是非常重要的。 ■ 一种角色是为项目以及启动计划提供支持和指导的。 ■ 一种是作为治理和控制的家园，包括标准、审批、财务监控、保证以及提供健康检查等。因此，它必须独立于这些启动计划。 ©明源云版权所有 54 项目群办公室的角色定位 ■ 项目群办公室和项目办公室扮演着各种重要的角色，但是这并 不意味着他们必须位于同一个地理区域： ■ 组织可能需要在多个地区设置多个项目群办公室，项目群办公 室和项目办公室可以整合或分幵，办公室可以是虚拟的，由处 于不同地点的个人提供服务。在实体项目群办公室之外可以提 供一些支持，例如，来自项目群（项目）经理的兼职协助。 ■ 一个项目群办公室通常扮演高级负责人（SRO）。它可以就 SRO和项目群管理委员会需要做出的决定提出建议和挑战。它 也是与项目群的健康组成要素相关的有价值的智囊资源。 ■ 一个设计良好、资源充足的项目群办公室可以给项目群和项目 提供宝贵的服务。可以提供从管理到专业的帮助（比如风险管 理或财务），以及专家活动，比如运行项目群和项目管理工具。 这使得项目群团队只需关注项目群的运行，集中精力保证成功。 ■ 项目群办公室经常可以利用项目群和项目管理专家，帮助指导 和教导经验不丰富的项目群和项目人员。这样一方面可以降低 项目群的风险，另一方面有助于培养项目群管理人员。 ©明源云版权所有 55 项目群办公室提供的服务 战略 ■ MSP项目群的存在是为了实施组织部分的政策和战略。项目群办公室可以通过如下内容提供帮助： ■ 获取政策和战略信息；当政策或战略发生变化时，告知项目群；协调对负责战略的高级管理小组的反馈，以便他们了解企业战略的启动计划 是否成功； ■ 若战略启动计划没有达到预期的成功，项目群办公室可以协助分析原因，特别是在区分糟糕的战略构想和对好的战略构想糟糕地执行方面。 ■ 要执行整个战略通常需要多个项目群。企业项目群办公室可以协助跟踪企业管理的整体情况。 项目群 项目群要将三种不同视角统筹考虑进行管理。项目群办公室可以在以下方面对每个方面提供帮助： ■ 该项目群自身的视角： 在项目群管理方面的专业知识；独立的审计（保证）；对项目群信息的保管；对项目群信息的提供和分析；教练和辅导 对项目群管理的设计和建立提供帮助；对组织的项目群管理标准和流程等进行保管；对相关技术的协助； ■ 外部的视角一该组织及其战略、政策和标准等： 项目群办公室可以协调那些关注外部事件的‘’观察者”，并与项目群办公室工作人员一起分析这些事件对项目群可能产生的影响；项目群办公 室可以维系与组织内外的专家的关系充当对分析专业知识需求的交流中心。 为了所有项目群的收益，项目群办公室通常最适合作为设计、建立和维护项目群与其他业务体系之间的信息接口 ■ 内部的视角一项目是项目群的一部分： 为了所有项目群的收益，项目群办公室通常最适合设计、建立和维护项目群和项目之间的沟通。 项目管理的标准对项目群的成功至关重要。项目群办公室可以帮助确保项目理解并遵守项目群所要求的管理标准 ©明源云版权所有 56 项目群办公室提供的服务 信息管理 ■ 项目群会创建和使用大量的信息。项目群中的文件很少是单独存在的： ■ 项目群中的文件与它们要从中提取信息的其他文件互相关联。 ■ 当项目群使用信息的时候，它们需要确保他们获得对正确版本的访问。 ■ 项目群办公室可以作为存储库的保管员，并且通过配置管理提供帮助。 资源管理 ■ 项目群及其项目需要的资源一有时是全职的，有时是兼职的。 ■ 项目群办公室可以通过以下方式协助进行资源管理： ■ 维护资源数据库、包括人员的技能/特点、位置、可用性、联系方式和对资源的管理职责。 ■ 提供承诺给其他项目群/项目，和/或日常业务活动的资源的视角，这些会影响项目群的交付能力。 ■ 通过维护与能够提供资源的外部组织的关系来对获取资源提供帮助。外部组织一与员工签订合同的代理机构、厂房和设备的租赁组织、建筑 空间的租赁（出租）代理机构等； ■ 在一些组织中，项目群办公室实际上有对管理项目群和项目的资源配置负有职责。 ■ 在整个项目群的生命周期内，当其他角色可能被不同的人在不同的时期担任的时候，项目群办公室是始终存在的，它就能够给项目群提供始 终如一的视角。 ©明源云版权所有 57 项目群办公室的工具 项目群办公室通常包含有关工具使用的专业知识，这些工具有助于对项目群和项目进行管理。项目管理工具也是必须要考虑的。任何项目群中， 项目群和项目之间都有大量的数据（信息）流动，所以如果项目群管理工具无法与项目对接的话，提供的帮助可能是有限的。 项目管理工具 ■ 项目管理软件是关于对项目进行建模的。您可以对如何安装屋顶、如何测试软件、何时交付打印来建模。这些建模有助于帮人们展望未来，因此它会帮助人们做出决 策，这些决策会影响项目。对项目产生影响的是人和他们所做出的决策，而不是工具。 项目群管理工具 ■ 在一个组织中，当对项目群和项目的所有工作都已进行了计划，资源分配好了，并且要做的工作也部署了，人们就可以通过他们的计算机就能知道当前时期他们应该 要做什么。 ■ 工具帮助项目群了解到组织的其它部分正在发生什么，这样每个人都与项目群的计划，项目群和其项目的变更，分配的任务和被其他人添加到系统里的所有事情都保 持着信息往来。每个人通过查看他们的计划部分找出他们应该做的事情，并且可以报告他们实际做了什么，从而影响其他人的计划。 ■ 人们之间的互动，他们的工作以及项目群的目的应该在所有计划和文件中得到理解和体现。 项目群办公室工具 ■ 这些是专门为项目群和项目办公室设计的工具。不可避免地，它们通常包含能在其他项目群和项目管理工具中找到的功能。通常，它们为如下内容提供工具： ■ 风险和问题管理；咨询需求；人工费用；变更控制；财务控制；收益跟踪；资源管理；计划；能力规划 协作工具 ■ 项目群团队始终需要共享信息。协作软件工具可以对文件和数据进行存储和分享、帮助对其进行管理（工作流和版本控制）、控制对文件和数据的访问（权限和相关 性）、并且可以对其进行分析和转换，以提供更易理解的商务智能。 ■ 项目群应该有一个能够结构化的工作空间，这样为了方便对文件的访问，可以对其进行组织。典型功能有： ■ 文件存储；版本控制；聊天室；论坛和思路讨论；联系人列表；资源（设备）跟踪 ©明源云版权所有 58 项目群办公室职能的角色总览 项目群办公室可以为单个或多个项目群提供服务。项目群办公室的角色范围会根据组织的规模和能力有所不同。 例如，通过适当的专业知识，项目群办公室可以成为组织内所有项目群和项目的卓越中心，为整个项目群及其项目提供专家技 能和协助。基于前文说明的原因，可以在多个实体项目群办公室之间共享完全互补的角色。 项目群办公室的核心职能就是为项目群提供信息中心。这通常涉及以下内容： ■ 跟踪和报告一跟踪测量，根据计划报告进展； ■ 信息管理一保存所有项目群信息的原版拷贝，形成所有必要的质量和保证管理文件、维护、控制和更新项 ■ 目群文件，建立和维护对项目群信息的电子图书馆的索引； ■ 财务会计一协助项目群经理对项目群进行预算控制，维护项目群下所有项目的状态报告； ■ 风险和问题跟踪 ■ 分析项目之间的接口和关键依赖关系，并向项目群经理推荐适当的行动； ■ 维护利益相关方淸单和他们的兴趣； ■ 质量控制一建立符合项目群治理安排的一致实践和标准，包括项目计划，报告，变更控制，分析风险以及维护和更新项目群的风险登记单； ■ 变更控制一对后续要调查和解决的变更做登记、对确定为需要采取行动的内容进行监控、推动、及时采取行动，并报告是否已经执行必要的行动。 项目群办公室可以为整个项目群中提供额外的专业知识，例如： ■ 提供对所有项目群及其依赖关系的战略总览，并向上报告给高级管理层； ■ 在项目群的启动和整个生命周期过程中，为其项目交付团队提供顾问式服务，确保其采用通用方法并且分享良好实践； ■ 在项目群和单个项目的生命周期中执行健康检查，并提供解决方案建议：例如，促成涉及项目团队，利益相关方和项目群团队成员参加的研讨会。 ©明源云版权所有 59 项目群办公室的技能 计划者 项目群知识管理员 ■ 项目群和项目计划技术 ■ 面向项目群和项目的物理的和电子的归档系统 ■ 使用软件工具进行时间规划和资源管理 ■ 配置管理关于如何从项目群办公室的外部、组织中的其 ■ 使用软件工具对计划进行报告、分析和沟通 ■ 捕捉实际进展的流程和工具，比如时间表 他系统、互联网资源等获取相关信息的知识 ■ 风险和问题 使参考资料保持最新 变更控制 ■ 风险和问题分析技术 ■ 评估变更请求的技术 ■ 管理风险和问题的程序 ■ 管理变更请求的程序 ■ 相关行动计划的管理 ■ 相关的行动计划的管理 财务的 行政助理 ■ 成本估算 ■ 一般的办公室职责 ■ 成本跟踪和分析，比如通过挣值分析。 ■ 安排差旅 ■ 对用于项目群和项目成本的折旧和摊销的财务方法的理解； ■ 为项目群和项目团队预定设施 例如，判定为什么项目群采购的固定资产折旧费可能会分摊 到项目群的成本，而不是购置成本。 ©明源云版权所有 60 项目群保证： ■ 保证是对特定方面的评估，以使人们对项目群产生信心，确信该项目群得到了有效的管理，并且有望实现预期的收益和想要 的成果。保证，与审计一样，应该独立于项目群管理团队来执行；保证可以由内部团队和（或）外部的评审团队来实施。保 证可能关注于任何方面；请参阅第12章，那里有应用保证的示例。 ■ 所有项目群的管理角色都包含一个职责，那就是不管该项目群是否会有更正式的审查，都要确保对其角色感兴趣的特定领域 进行保证。例如，SRO需要保证项目群的商业论证正在恰当地被管理，并且与组织的战略保持一致。更正式的独立的保证/ 同行评审可能由组织内其他部分的个人或团队来执行。每一个保证评审都应该有一个淸晰的摘要。在项目群期间的任何时候 都可以进行保证评审，并且应该在发现问题和提出改进建议的地方重复进行。重要的是要有整合的方法来实现保证，而且项 目群的所有维度都在计划中考虑了。因此，需要对整合进行设计，计划和适当的投资。差的保证整合会导致重叠的评审，并 且给项目群带来不必要的负担；或者它可能太轻量，这样会留下缺口，并且可能有一些问题没有发现。换句话说，应该有一 个整合的保证方法，要确保用于它的资金完全到位，并且要在质量和保证策略的保证章节列出该方法。 ©明源云版权所有 61 实施和管理项目群组织：整合项目群和项目结构 没有一个单一的项目群组织的模型可以适合任意类型的项目群。应该在一个合适的管理资源水平下指导和管理 每个项目群，有助于明确方向的设定，并且有效地管理持续的进展，但又不会产生过多的管理幵销。 项目群组织需要满足如下需要： ■ 所需要的与项目组织的整合和重叠水平 ■ 将核心项目群角色的职责分配给一个以上的人员以应对大型项目群的需要 ■ 建立跨组织结构的要求 ■ 对能力和个人绩效的持续发展 ■ 项目群组织必须与组织文化相协调，并且需要仔细考虑如何与其他的企业团队或启动计划进行对接或合并，以使项 目群范围边界淸晰。 在项目和项目群之间设计适当的参与层级是建立有效的项目群组织的关键部分。项目层级的组 织结构无论是在项目群内运行还是独立运行，都需要有淸晰地领导、方向设定、决策和管理。 项目组织有很多不同的形式，还有很多不同的方式将项目组织整合到项目群组织中去。 场景A：一些项目将受益于专门的项目委员会，以提供所需的指导和决策管理水平。为了指导项目并定义项目 应如何与项目群进行交互，项目委员会应该有在项目群层面认可的一系列明确的职责，用于指导项目以及定义 它应该如何和项目群交互。项目委员会主席应该是项目总监。这个场景可能非常适合项目群内的较大的项目。 场景B：对于项目群至关重要的项目，项目经理可以与项目群经理一起很好地合作来发挥项目总监的角色，并 在项目与项目群之间保持非常紧密，直接的联系。 场景C：BCM在项目群中可以提供有价值的用户端的输入，并且提供保证给项目群中的项目。在这个场景中， BCM可以在项目委员会中履行高级用户或项目总监角色。重要的是要考虑如何将BCM的职责分解到项目委员 会和项目团队。这有与PRINCE2高级用户角色的连接，该连接可能具有扩展的摘要，其中包括过渡的稳定性和 收益的达成。或者，可以将业务变革团队的成员包括在项目委员会的结构中，专门关注过渡、稳定性和收益实 现；这个角色可能还有许多其他的头衔，包括''业务保证"，"业务拥护者"或'‘业务之声"。 ©明源云版权所有 62 实施和管理项目群组织：跨组织项目群 ■ 当两个或多个组织一起参与到某个项目群的工作中时，管理和指导他们各自的贡献可 能会很复杂。跨组织工作的项目群的例子，有可能是一个组织提供主要的资金，购买 主要的资产（如一栋新建筑），另一个组织为新的服务设施提供员工、基础设施和系 统。两个组织都需要得到他们各自的投资回报，所以需要两个组织有效地合作，以合 作伙伴的关系交付所需的成果。每个参与的组织都应该有明确定义的角色，并被其他 组织认可和理解。 ■ 设计适当的项目群结构的一个方法是：基于协调和领导项目群的目的，建立一个独立 的实体，这将使得与同伴组织进行工作的业务与每个参与组织内部的优先事项分离幵 来。图4.8给出了一个将三个组织组合在一起的结构示例。该结构可以是专门创建的 法人实体，也可以基于备忘录或同协议的正式形式。 ■ 在这个例子中，来自三个组织的SRO成为了该项目群的发起人团队，项目群委员会中 包含了每个组织的BCM，项目群经理和SRO。谁成为该项目群SRO取决于这个项目 群对哪个组织的风险最大。 ■ 需要在备忘录和（或）合同的安排中明确很多问题，诸如委员会的代表和职责，委任 和卸任等等。跨组织项目群所面临的挑战与重要的项目群是相同的。然而，日益增加 的复杂可能意味着会产生影响更大的不同类型的问题。第2章给出了关于项目群管理 所面临的挑战的一些详细内容，以及需要加以管理的方面。 ©明源云版权所有 63 转型流中的项目群组织 如何将项目群组织的治理主题应用到转型流的每个流程中。 ■ 项目群在其生命周期内不断发展和变化，具有线性和周期性的特征。这是从"识别项目群"阶段的模糊的状态，到“定义项目群”阶段获得主 旨和轮廓，再进入“管理群阶段”的交付模式，直至“关闭项目群”阶段的进展过程。 ■ 有一种争论认为，一个项目群及其不同群阶段的演进意味着在有一种可能性，即在不同阶段有不同的领导者和管理者。如果要做这样的决定， 就会需要对在不同的群阶段中领导和管理风格的适当性，与在整个项目群生命周期中缺乏连续地领导和管理和对项目群的深度理解所带来的 风险这二者间进行平衡。 ■ 在项目群演进过程中，项目群将利用来自组织的不同技能，并且可能会受益于通过不同的技能，能力和知识补充的不同的领导和管理风格， 这些体现在项目群委员会的组成和个人职责的焦点上。下文说明了这个风格在整个项目群的各个群阶段中如何发生变化。 识别项目群 ■ 这一阶段的研究/分析的密集程度意味着团队通常由主题专家组成。因为在此阶段仍然存在很大的模糊性，这样的环境下，最好通过促成，指 导和提供建议的方式来领导。 ■ “指示性”的管理风格既会抑制又会对抗本阶段内在的探索性质。领导风格必须适当地接受和幵放。 ■ 更多的指南可以在14.2、14.4和14.8节中查阅。 定义项目群 ■ 在这个阶段，最重要的是设计原则，并且必须通过协调不同的设计团队和主题来支持。该阶段的管理风格必须推动协作，同时确保从整个设 计议程中涌现出的合适的和最好的设计元素占据卓越地位。领导力必须支持对定义进行研究的同行工作组模式。这会在"定义项目群"阶段需 要独特的技能，但对于项目群的交付阶段是不需要的。 ■ 在此阶段，应该编制组织结构文件。 ©明源云版权所有 64 转型流中的项目群组织 管理群阶段 ■ 在项目群的这个领域更关心的是成果和交付，因此，必须以适当的领导和管理风格来推动实现这一目标的活动和任务。必须交付预期的或合 同规定的交付内容。这种更具指示性的风格必须确保在最小的干扰下完成任务。 ■ 此阶段幵始时，组织架构文件已经实施了；在此阶段末，会对它进行评审和更新。 交付能力 ■ 这是我们看到许多项目管理技能被采用的一个流程。重点应放在交付上，伴随着许多项目级别的活动，和显而易见的控制和治理。SRO不应 该过多参与这些活动，并且应该让BCM对使他们能够实现收益的工作质量感到满意。 实现收益 ■ 这一流程的关注点应放在沟通上，并且业务变革团队应该积极地为组织变革做好准备。商业分析和计划等技能非常重要，为支持组织转型过 渡，在培训和知识填充方面提供各种层面上的支持也非常重要。 关闭项目群 ■ 既要确保收益，又要确保对项目群的关闭，二者都需要管理层专注于确保：工作已完成，成果已采纳，变革已生效。 ■ 这阶段的管理风格务必要聚焦于完成要做的工作，并且与分析结果和处理因接受的变革而引起的人员问题的能力相结合。 ■ 在这一阶段，组织结构文档将会被评审和更新。 ©明源云版权所有 65 小组讨论（15分钟） 1. 项目群组织的特征是什么？ 2. 项目群架构是什么，为什么要这样架构； 3. 发起人和高级负责人的作用是什么？ 4. 项目群经理和业务变革经理是如何合作的？ 5. 如何理解转型流不同阶段，对项目群组织的变化？ ©明源云版权所有 66 笔记 ©明源云版权所有 67 ©明源云版权所有 68 什么是愿景 简介 ■ 愿景是美好未来的图画。在MSP中，对于项目群的成果和交付的收益来说，愿景是基础。因此，对参与项目群的广大的利 益相关方群体而言，愿景是获得他们的认同、动力以及协调活动的重要的焦点和启动器。（见2.2.3节，其中讨论了关于展 望和沟通更美好的未来原则）图5.1提供了愿景治理主题如何适用于MSP的总览。 ■ 与蓝图相对照的是，愿景声明包含了愿景，以及用于对预期的未来进行沟通的"未来"状态的高层级表述。而蓝图是对组织现 有状态和其变革后状态更详细的说明。这两个文件应当互相匹配，并完全保持一致。 ■ 愿景声明是面向外部的、对项目群交付后的未来状态的说明（由蓝图中对"未来"元素的详细信息支撑）。愿景声明将描述与 利益相关方合作的新服务，改进和创新方法，或者任何组合方式。愿景声明应该用来争取尽可能多的利益相关方的参与，并 且获得他们的承诺。 提示 ■ MSP框架是由英国公共事业部的一个团队幵发的，其将愿景声明解释为"来自未来的明信片"。它帮助项目群团队思考：在 项目群结束后世界会变成什么样，记录它对所涉及的组织可能产生的影响，并描述该旅程。 ■ 任何组织经历转型变革的时候，没有这样的愿景声明，不同的利益相关方不一定会理解全局，而且它可能需要一些支持性的 说明以帮助解释其背景。 ©明源云版权所有 69 良好的愿景声明的特点 一个良好的愿景声明应该：（一般包含：明确说明项目群的最终目标；简短而难忘；任何施加的约束条件；项目群及项目团队的背景；任何 有助于在更广泛的业务环境中设定期望和背景的；有关信息任何支持变革理由的信息；例如，对当前现状的描述） ■ 使用将来时态书写。请勿将其与目标、战略、意图或者使命相混淆，所有的词都是以''将''幵始的，它是整个组织在未来状态的快照。 ■ 可以被广大不同的利益相关方理解，易于沟通。这意味着它并没有只能被一部分人理解的行话。在愿景声明中，可以淸晰地表明这个更美好 的未来与现在有何不同。 ■ 它将最广泛的利益相关方群体作为受众来编写。 ■ 描述的是一个能够对人的心灵和头脑有双重吸引力的未来。这并不意味着它是感性的，但也不是枯燥的事实。 ■ 将目前的一些现实问题作为变革理由的一部分——即,为什么组织不能停滞于此。 ■ 将转型变革的程度和愿景所传达的勇气相匹配。愿景声明应激励每个人，使之正确面对转型变革的挑战。 ■ 避免为愿景标注目标日期，除非它确实与时间相依赖。例如，建立新的国际体育综合中心的愿景很可能是为了主办某个大型的国际赛事而合 理要求及时交付能力。但是，在许多其他的项目群中，愿景并不依赖时间，即使时间表发生偏移，愿景声明也仍然是有效的。 ■ 就主要的利益相关方的利益而言，描述一个值得期待的未来。关键收益要隐含其中。 ■ 要描述可以被验证，但又没有太多详细绩效目标的愿景。描绘无法验证的，鼓舞人心的未来的愿景声明，可能会引起利益相关方的怀疑态度。 愿景描述应该淸楚地表述当组织到达未来时的状态。但是，其主要目的是与更广泛的利益相关方不断沟通更美好的未来。太多的统计数据和 数字目标对于某些利益相关方而言是无聊的，并且使愿景声明对其他许多人而言不那么令人难忘。这样的细节在蓝图及其目标绩效水平中更 为合适。要提供足够的背景信息和方向，以便制定蓝图； ■ 要有足够的灵活性，以使其在项目群的整个生命周期中保持相关性。不应该包含太多的约束。 ■ 要简短而令人难忘，但要保证其与项目群的相关性。一些最佳的愿景声明其长度不超过一个段落。愿景在各种事件中都会被反复沟通，理想 情况下，利益相关方可以从记忆中逐字逐句地回忆起它。 ©明源云版权所有 70 开发和维护愿景声明 维护： 起草淸晰的、引人入胜的、具备包容性的愿景声明需要花费时间，并且需要许多人的参与。 在转型流中，愿景声明的编制工作应该在项目群任务书达成一致，并且任命了高级负责人（SRO）之后立刻幵展。SRO会组建一个由感兴趣的高 层管理人员和受影响的利益相关方组成的代表小组，会基于项目群任务书的内容，幵始编制愿景声明大纲（特别要注意的是首先召集“对的人” 的重要性）。 一旦达成共识，那么第一版愿景就会出现在项目群摘要文件中的“愿景声明大纲”的标题下；如果项目群到了“定义项目群”阶段，愿景声明将 会被沟通和完善，然后将它的形式转化为独立的文件。 提示 项目群有一种倾向就是将愿景声明写得比较模糊，因为当不完全淸楚项目群的要求是什么的时候，愿景声明往往很早就完成了。愿景声明的制定 过程可以看作是迭代进行的，因为写得比较模糊的声明无法支撑您幵发蓝图。有时候，做一个高层级的蓝图作为制定愿景声明的一部分会更容易 些，这就需要回答以下问题： 将添加，更改或停止哪些服务？哪些流程会有所不同？我们的新组织将是什么样？我们为什么要改变？对我们的工具和技术有什么影响？需要改 变哪些价值观？ 使用这些问题的答案，您将能够制定出更切实的愿景声明，这样，利益相关方将有可能认同。 风险： 在''定义项目群"阶段的早期活动中，需要评审项目群摘要文件中的愿景声明大纲，确保它的战略一致性并测试其可行性。评审更新后的愿景声明 大纲，并用来创建项目群的愿景声明。愿景声明支撑了项目群的设计与幵发。愿景声明应被视为项目群的一个始终如一的、稳定的基础。对其措 辞进行改进，或者，例如纳入新涌现的业务驱动力，可能也是允许的。但是，如果愿景声明需要重大修改，则存在以下风险： 使利益相关方感到困惑，甚至可能破坏该项目群的信誉；意味着当前项目群不再有战略一致性，现在需要一个与之不同的项目群了。 ©明源云版权所有 71 转型流中的愿景 识别项目群 ■ 在项目群的幵始，会有一个或多个战略上的威胁或机会，组织的领导者对这些威胁或机遇的反应将为该项目群设定愿景。这些驱动因素可能会在项目群 任务书中描述，然后将其幵发得更正式，得以创建愿景声明大纲，写入项目群摘要文件中。在此阶段，将根据需要来评审和更新项目群任务书。 定义项目群 ■ 一旦项目群进入定义阶段，愿景声明大纲就要被完善成完整的愿景声明。通过争取利益相关方的参与，它得到了进一步地幵发。在此阶段，人们对其影 响及其对每个人的意义有了更淸晰的认识。在幵展有关蓝图和收益工作之前，不应该确定愿景声明的最终版，因为这可能表明该项目群可能实现比原先 设想的更多或更少的成就，由此可以对该项目群的目标进行一些验证。 管理群阶段 ■ 在项目群的交付过程中，愿景声明将作为项目群的灯塔。当做出艰难的决策或改变方向时，应根据愿景评价这些决策的有效性，以确保仍将到达所设定 的最终目的地。愿景应该成为许多沟通的基础，以确保利益相关方参与其中，并且希望，他们理解该项目群正在交付的变革。 交付能力 ■ 项目可以根据愿景声明的背景内容来启动。如果每一个项目都淸晰地理解其自身如何成为构建愿景的因素，则项目的背景就更淸晰，项目团队会感到其 在项目群中更强烈的参与感，更能明确项目的方向。 实现收益 ■ 愿景声明的核心部分很可能就是变革带来的收益。在此过程中，将积极追求收益。毫无疑问，将会有不愿改变甚至抵制的情况：愿景声明的内容应该用 来支持沟通，并且帮助动员受影响的部门来交付新服务，或改变的服务，或者改变的工作方式。 关闭项目群 ■ 在项目群关闭时，对愿景的最终测试将是，愿景是否已经实现。项目群可能正在关闭，并且实现了其目标，但愿景依然是有效的，将超越项目群存在。 理想状态下，实现愿景的进展应该是显而易见的，尽管有些收益可能仍然有待实现。 ©明源云版权所有 72 愿景的关键角色 ■ 表是对关键角色及其典型的关注领域的总结。 ■ 对于另外两个控制委员会（发起人团队和项目群委员会）就没有具体指导了，因为他们只是根据四个关键角色的输入来制定 决策和确定方向。因此指南只限于个人，而不扩大到团体。 ■ 这绝不会削弱或破坏发起人团队或者项目群委员会的角色,他们对于任何重要的项目群都是必不可少的。 ©明源云版权所有 73 ©明源云版权所有 74 领导力和利益相关方参与 ■ 利益相关方是指可能会影响项目群，受项目群影响或认为自己受项目群影响的任何个人，团体或组织。"领导变革"项目群管理原则中的一个 关键方面就是用如下方法积极地争取利益相关方参与： ■ 领导们使用项目群的愿景声明来影响和说服利益相关方致力于有益的未来。 ■ 业务变革经理们（BCMs）争取其业务运营中的利益相关方参与，带领他们克服了向新工作方式过渡的不确定性 ■ 专注收益 ，承认''收益"只有在由一个或多个利益相关方认为是"好处''的时候才算收益。在一个具有不同利益和态度的团体中，领导者必须争 取利益相关方的参与，以便识别收益，淸楚地沟通和理解收益，拥有和实现收益，并减少实现这些收益的威胁（参见图7.5）。 ■ 一些利益相关方将会被识别成在交付新能力过程中的资源——某些具备独特的或者稀缺技能和能力的人。 项目群如何争取其利益相关方的参与，对其成功至关重要。图6.1提供了领导 力和利益相关方参与治理主题如何适用于MSP的总览。 示例 有很多项目群因为利益相关方参与不足而导致的失败案例。这无疑强调了本主 题的重要性。 例如，一个有多个代理机构的项目群，要重组成公共服务的重要部分，从很多 方面来看，该项目群具有良好的领导和管理。然而，项目群的领导者在争取一 个组织中的关键利益相关方团体的参与方面失败了，因此，这些利益相关方无 法为组织的这一部分带来收益。结果使该项目群的表现明显不佳，假设这些利 益相关方能够致力于该项目群及其愿景，与此假设情况相比，该项目群所获得的收益要少很多。 ©明源云版权所有 75 笔记 收益分配 机制 收益方 责权分工 转化机制 收益 能力 能力供给者 收益与能力转化关系图 ©明源云版权所有 76 争取利益相关方参与的本质与领导角色 管理者有时会忘记显而易见的事情：利益相关方是具有感觉、看法、期望和影响力的个人或团体。在任何转型变革中，都会有人： ■ 支持或反对 ■ 收益实现后，最终会有得有失（参见图7.5） ■ 只看到威胁，或许他们确信将受到损失，尽管所有的证据证明正好相反 ■ 本身对变革无动于衷。他们可能会变得有帮助或没有帮助，这取决于他们是如何被管理和影响的 ■ 要么可能成为这些收益的支持者要么是阻碍者，这取决于他们的参与方式和参与程度 项目群经理需要对争取利益相关方的参与进行思考，不仅将其视为一个任务和管理事项的系统，还应将它看做是一种通过有效的关系管理获得影 响和积极成果的方式。 强有力的领导者深知，需要争取人们的参与，而不是将其作为要利用的资源和要消除的障碍。这还要包括对内部的政治事务，以及个人的情感和 动机的考虑。优秀的领导者会认真地对待个人的态度和提议。他们需要理解转型变革给人们带来的挑战。这些领导者常常能成功地影响其身边的 人，而且善于将利益相关方从阻碍者转变为支持者。 一些项目群的领导者影响关键利益相关方的一个机制就是召幵早期的''愿景'‘研讨会，以有助于起草项目群的愿景声明（请参阅第5章）。这样的 研讨会是一个机会： ■ 尽早争取合适的利益相关方的参与（"领导变革''原则）,甚至包括客户和供应商 ■ 让领导者探索和定义"什么也不做的愿景"意味着什么 "什么也不做的愿景"可以让领导者创造并培养需要变革的信念：''我们不能停留在原地，因为将会发生什么……"这有时也被称为"燃烧的平台"或者 '‘燃烧的桥"，在此前提下，你不能停留在这二者之中任何一个之上，你必须从平台上跳下来或者从桥上跨过去。为了建立和维持组织的变革动 力和承诺，经验丰富的领导者可以有效地使用沟通、故事、愿景和隐喻来管理人们对于当前的现实与美好的未来，以及二者之间紧张局面的看法。 "什么也不做的愿景"通常是一个有效的方式，可以向潜在的阻碍者展示其行动可能带来的负面影响，并把他们带到支持变革的队伍中来。 ©明源云版权所有 77 领导力与管理的对比 ©明源云版权所有 78 项目群管理的工作行为特征 ■ 在克兰菲尔德管理学院进行的一项研究中，使用了十五个战略性项目 群的样本，跨越了七个行业，揭示了项目群管理工作的多种特性，每 个特性都是由处于四个不同层级或''思维模式''之一的项目群管理者个 人的想法形成的。 ■ 这项研究表明这些思维层级是日积月累的结果，具有高层级思维的管 理者也可以从较低层级来构思他们的工作，从而使他们可以根据特定 的情况在各个层次之间做合适的移动调整。具有较低层级思维的经理 只能看到较低的层次。 ■ 表6.2中列举了克兰菲尔德管理学院的研究中得出的17个关键的项目群 管理工作的行为特性，并对在表格两端（级别1和4）找到的每个特性 的概念进行了简要描述。显然，与较低级别的经理相比，观念灵活的 具备4级水平的经理与较高的领导力的特征更相关。但是，个人的观念 水平并不总是与他们在项目群的治理中所具备的职位级别相关。比如， 一个项目群经理可能会更加在意广大的利益相关方的问题，但他们的 SRO可能不会，从而抑制了项目群管理的有效性。"领导变革"的总体 原则（2.2.2节），特别是与不确定性相处的能力，被认为是一个管理 者能够在更高级别运作的关键特点。 ©明源云版权所有 79 业务变革管理 ■ 业务变革管理考虑的是变革如何在最广泛的意义上发生一一在个体内部、团队内部，还有组织内部 以及如何引领人们经历这个变革。 ■ 项目群时常致力于广泛背景下的变革。从这种宏观层面的视角来观察变革，项目群可以被看作是更大的战略变革的一部分，或者说是企业变 革项目组合的一部分。 ■ 在微观层面上，每个个体都受到了项目群的影响，并且经历了自己的变革周期，从旧的工作方式过渡到新的方式。 ■ 变革无处不在，而且是迭代的：其经常表现为循环式的过程，而不是线性的。有几个建立完善的变革管理模型，各有优点。图6.2中显示了这 样的一个模型，其中转型流的部分内容已经匹配到每个步骤上了。 ■ 业务变革管理和确保组织对变革的承诺应该是项目群的主要关注点，也是管理团队应采取行动的重点。对此，业务变革经理BCM必须有效地 领导运营团队，通过植入新的工作实践完成转型过渡周期。 图 6.2 一个变革流程模型示例 ©明源云版权所有 80 争取利益相关方参与所涉及的步骤 ■ 说明了支持 MSP 利益相关方参与策略的利益相关方参与周期。以下六个小节将介绍此循环中的每个步骤。 ■ 强调利益相关方管理的项目群可能会陷入到依赖于计划的沟通，这种沟通只不过是偏向于外部信息的任务列表。这并没有充 分争取利益相关方的参与，他们通常不喜欢被管理。在这种方法中，管理会更偏向于管理看法、异议、信息和沟通，而不是 利益相关方本身。因为利益相关方是人（即使他们是作为更广泛的团体或组织的一部分而参与进来的），因此尝试从纯粹机 械的思维模式来管理他们是不可能奏效的。 ■ 在活动周期中的步骤确实必须在项目群内被管理，因为如果不对其进行有效地管理，争取利益相关方参与的质量和必要的双 向沟通都将受到影响。 ©明源云版权所有 81 识别利益相关方 识别利益相关方（“谁？”） ■ 争取利益相关方的参与要从识别他们幵始，他们参与项目群、或者受项目群或其成果的影响。随着项目群愿景声明和蓝图的制定，这些文件 为进一步识别其他利益相关方及其想要的成果提供了基础。 ■ 在项目群生命周期中，利益相关方会发生变化。一些利益相关方将以顾问或保障的角色参与到项目群中；一些则会对评价项目群收益的实现 起重要作用；另一些将从审计或保证角度参与进来。 ■ 项目群中可能有大量的利益相关方个体。因此，按类别组织该项目群的利益相关方会很有用，例如：用户/受益者；治理者（管理委员会、指 导小组、审计）；影响者（例如工会、媒体）；以及提供者（供应商、商业伙伴）。这些高层级的类别可以进一步细分，或者可以识别成其 他类别，以便根据共同的利益来组织沟通。这样，关键信息可以被准确定位，且相关人员更容易进行协商。分组的命名应该是容易识别的， 并不是抽象的；例如，“在都柏林办公室办公的员工”是一个很容易被识别的团体，而“支持人权的公众成员''则不是那么容易识别。这种实 践可能会将同一个人识别到不同的类别和分组中，但这通常是区分具有多重利益的利益相关方的有用方法。 创建和分析利益相关方概述（“为什么？”和"什么？”） 识别利益相关方仅仅是第一步。分析意味着对如下因素增加理解： ■ 利益相关方对项目群成果的影响、利益和态度 ■ 每个利益相关方的重要性和权力 将这些信息收集在一起，合并在单个的信息来源中，可以揭示关于项目群利益相关方的重要见解。将利益相关方的信息整合到一个文件中，这个 文件叫利益相关方概述；这个文件包含了所有的利益相关方信息以及利益相关方地图。在这个文件里，将有对每个利益相关方群体的描述。请参 阅附录A,利益相关方地图和利益相关方概述。 ©明源云版权所有 82 利益相关方地图 ■ 项目群的利益相关方地图构成了利益相关方概述的一部分,显示了利益相关方，他们的利益，影 响他们的项目群领域。例如，一些利益相关方会考虑项目群会如何影响其工作环境，而其他人 会考虑项目群如何改变处理客户问题的方式。表6.3中的利益相关方地图根据项目群中他们的利 益，对不同的利益相关方进行对比，该项目群是在建设国际体育综合中心之后，解决城市再造 问题的项目群。 ■ 由于项目群的演变性和潜在波动性的特质，利益相关方概述（包含利益相关方地图）应该定期 进行回顾和检查，看其是否有：其他的利益相关方出现，新的利益的出现，还有是否现在需要 变更利益相关方的早期评估结果。与MSP中的所有信息一样，目标不是创建地图，而是将其当 作决策的依据来使用，因此在整个项目群的过程中对其进行回顾是确保其具有最大贡献的关键。 ■ 每当有新的利益相关方被识别，或者利益相关方的利益发生改变，就需要更新利益相关方概述。 利益相关方的影响及其利益，不管是理性的且合理的，或是感性的且无依据的，都必须加以考 虑。它们会影响业务变革流程，甚至影响项目群。担忧可能是毫无依据的，或者观念是错误， 但都必须加以解决。 分析每个利益相关方对其关注领域的重要性和潜在的影响是很有用的。该分析还将有助于： ■ 争取利益相关方参与的优先级排序； ■ 聚焦项目群资源，为取得成功的成果做出最大贡献 ■ 确保充分地利用沟通渠道； 调整消息的内容，媒介，争取其参与的频率和详细程度，以满足利 益相关方的相关需求 ■ 对于不能由项目群来直接争取的利益相关方，需要建立争取利益相关方参与的沟通渠道。在这 种情况下，可能需要通过合作伙伴、行业团体、志愿组织等进行工作。 ©明源云版权所有 83 利益相关方地图 进一步分析 利益相关方的影响及其利益，不管是理性的且合理的，或是感性的且无依据的，都必须加以考虑。它们会影响业务变革流程，甚至影响项目群。 担忧可能是毫无依据的，或者观念是错误，但都必须加以解决。 分析每个利益相关方对其关注领域的重要性和潜在的影响是很有用的。该分析还将有助于： ■ 争取利益相关方参与的优先级排序 ■ 聚焦项目群资源，为取得成功的成果做出最大贡献 ■ 确保充分地利用沟通渠道 ■ 调整消息的内容，媒介，争取其参与的频率和详细程度，以满足利益相关方的相关需求 对于不能由项目群来直接争取的利益相关方，需要建立争取利益相关方参与的沟通渠道。在这种情况下，可能需要通过合作伙伴、行业团体、志 愿组织等进行工作。 分析利益相关方的几种技术之一就是考虑每个利益相关方对项目群的影响以及他们对项目群 成果的潜在利益，然后将它们绘制在矩阵上。 他们对项目群的重要性及其影响决定了项目群所采取的争取利益相关方参与的程度和类型， 例如，图 6.4 展示的是关于开发国际综合性体育中心的项目群，体育部长将对该项目群具有 很高的利益，并且对该项目群也具有很高的影响力，因此是关键参与者，应予以相应地对待 ：高利益×高影响力=高影响。相比之下，尽管留下来的综合体育中心对当地居民也会有类 似的高的利益，但不会对项目群或其成果造成很多直接的影响，因此争取其参与的主要的 模式是主动咨询。 ©明源云版权所有 84 定义利益相关方参与策略（“如何”？） 利益相关方参与策略所回答的关键问题是："该项目群如何有效地争取利益相关方的参与？'‘项目群管理团队必须详细说明： ■ 如何识别利益相关方，如何对其分类、分组； ■ 对利益相关方在项目群中的影响和利益如何衡量和评价； ■ 如何评价利益相关方对项目群的影响和重要性； ■ 争取利益相关方参与的方法，包括可以使用的特定机 ■ 制，以及参与该过程的角色和责任； ■ 如何处理、储存及评审利益相关方的分析信息； ■ 如何管理项目群和项目的利益相关方之间的接口； ■ 将使用什么渠道，以及在何种情况下使用； ■ 如何管理反馈和对话； ■ 如何衡量争取利益相关方参与的成功。 这就可以确保争取相关方的参与总是支持协调一致的沟通。如果项目群管理团队并不在同一地点，这就增加了在争取特定的利益相关方参与方面 的不协调以及不一致的风险。一些利益相关方很可能利用这些明显的不一致来支持他们本地的议程计划。地理位置分散的团队将会发现，通过采 用严格的利益相关方参与策略他们可获得更大的控制权和影响力。实施利益相关方参与策略意味着要考虑一系列的因素，包括： ■ 文化、组织或社会的变革程度 ■ 在延长的时期中管理期望 ■ 充足的资源和能量，以确保： ■ 整个项目群的业务所有权 ■ 利益相关方的认同和参与 ■ 支持项目群的公共关系（PR）,市场营销和沟通专业知识 ■ 淸晰和一致性的消息和收益 ■ 维护文档，比如项目群沟通计划和利益相关方概述，作为争取利益相关方参与的有效工具 ©明源云版权所有 85 争取利益相关方参与的规划（“何时”？） 按照反映在利益相关方参与策略的内容，在定义了项目群将会如何争取不同的利益相关方的参与之后，最好对沟通进行规划。 争取参与比沟通更加的积极和包容。除了咨询和通知利益相关方以外，它还涵盖了在决策和实施过程中将他们纳入进来。沟通工作对于所有这些 过程，以及任何变革的过程都是至关重要的。变革越大，就越需要淸晰地对原因、背后的逻辑、期望的收益、实施的计划和建议的效果进行沟通。 沟通过程的目标是： ■ 保持高度的觉察和承诺 ■ 确保期望不会偏离出"要交付什么"这一主线 ■ 解释将产生什么变革，以及何时变革 ■ 描述期望的未来的最终状态（见2.2.3节） 成功的沟通要基于满足这些目标的能力来进行判定。 提示：成功的沟通基于如下四个核心要素： ■ 利益相关方的识别和分析给合适的受众传达合适的信息 ■ 信息的淸晰性和一致性确保是相关的和可识别的，并使人产生信任 ■ 有效的信息传递系统将合适的信息以一种及时的、有效的方式传递给合适的利益相关方 ■ 反馈收集系统评价沟通流程的有效性 消息必须要一致。如果领导们传递了不一致的信息，则会破坏他们自己的信誉，而且还会有让利益相关方迟疑的风险。 传达的信息应该数量适当，集中，简单，扼要，并且由项目群的目标衍生而来。建立关键的词组，（"试金石声明"，'‘原声摘要"或''原字摘要"是 可以替代的术语）作为更复杂的沟通的基础，然后在整个项目群中重复，这是有用的。这也保证了项目群及其所在组织看起来发出的声音是一致 的。许多组织都可以使用公共关系和传播专家。应尽可能使用具有这种技能的人员来帮助形成项目群的沟通。 ©明源云版权所有 86 项目群沟通计划 项目群沟通计划描述的是在项目群中将沟通什么，如何沟通，何时，由谁沟通。应该尽早定义和实施该沟通计划，然后在整个项目群中维护之。 利用利益相关方概述中的信息，项目群沟通计划应被设计为： ■ 提高所有的利益相关方对项目群规划成果的收益和影响的认识； ■ 获得目标业务领域的利益相关方对正在引入的变革的承诺一从而确保了改进措施的长期成功； ■ 在实施或交付项目群的成果之前，交付中和之后，保持目标业务领域的所有的利益相关方知晓进展情况； ■ 宣传来自项目群中的关键信息； ■ 表现出满足那些项目群投资人（发起人团队）所提要求的承诺； ■ 通过鼓励利益相关方提供反馈，并确保告知他们使用反馈来影响项目群的方式，从而做到真正的双向沟通 ■ （对话，而不是广播）。应该期待所有类型的反馈，并仔细考虑对它的响应。反馈有时可能是负面的，不切实际的或者是严厉的批评； ■ 确保所有负责项目的人员对项目群的范围、性质和成果有所了解； ■ 推广成果，以便从新的业务运营中获得最大化的收益； 与业务运营直接相关的人和其他的关键受众交流早期的成功（有时称为"快赢"）通常是有利的，尤其是在实现收益方面，和需要看到快速进展的 地方。目的是确保承诺并推动发展。项目群的沟通计划应该回答以下问题： ■ 每次沟通的目标是什么？关键信息是什么？ ■ 试图联系沟通的利益相关方是谁？将会沟通何种信息？由谁来沟通？ ■ 对于沟通的信息，利益相关方将会有什么反馈？我们需要注意什么敏感问题？ ■ 何时传递信息？其相关的时间安排是什么？将提供多少信息并且其详细程度如何？ ■ 要用什么样的机制传播信息？如何鼓励反馈；得到反馈之后要做什么？如何记录、评审以及解决反馈？ ©明源云版权所有 87 争取利益相关方参与（"做”） ■ 识别和分析利益相关方的流程，在 某种程度上，是争取他们参与的很 好的幵始。例如，在识别阶段，可 以让利益相关方参与到早期的研讨 会中；一个有效的分析利益相关方 的方法就是问他们问题以及听取他 们的意见：“先寻求理解，然后被 理解。 ■ 根据表6.4中提出的概念，有能力的 项目群经理总是会识别出对更微妙 的和非正式的沟通的需要。项目群 管理团队经常需要影响、游说、劝 诱、操纵、指派、迎合利益相关方， 以及对其施加压力。这是为了保持 动力，以使项目群运行在正轨上。 ©明源云版权所有 88 转型流中的领导力和争取利益相关方参与 这一部分涵盖了在转型流中领导力和争取利益相关方参与治理主题如何应用到每个流程中去的内容。 领导力为项目群设定方向，并带领整个团队朝着愿景迈进。争取利益相关方的参与贯穿于转型流的所有流程中，因为该项目群只有在得到利益相 关方的积极支持下才能成功。 识别项目群 ■ 争取利益相关方的参与在每个项目群交付的所有方面都很普遍。从最幵始，这些技术就被应用；发起人团队的成立就是对利益相关方分析的 结果，项目群委员会的成立和SRO的任命也是如此。在项目群的初期，可能会有相对少量的战略性的利益相关方参与启动活动；应该考虑谁 是影响力最大的利益相关方，以及将要面临的挑战。项目群摘要文件可能会趋向于将利益相关方的支持识别为一个风险——不管是机会还是 威胁。 ■ 了解更多了，争取利益相关方参与可能会从该核心小组中扩展出来，扩大其参与程度。项目群准备计划将会规定治理安排，正式的文件（利 益相关方地图和概述）应该在项目群定义的早期幵始出现。一旦愿景、蓝图和收益幵始稳定下来，就应该更加主动地争取利益相关方的参与， 以建立更多的理解。争取支持、识别阻力，并为之做计划。 ■ 在此阶段，项目群的沟通计划，利益相关方参与策略和利益相关方概述都需要创建。更多信息可参阅15.4、15.13、15.17和15.18章节。 管理群阶段 ■ 当项目群进入全面交付阶段，沟通就应该定期地并且有针对性地幵展。在启动该群阶段时，将有机会通过各种管理交流活动来提高人们的认 识，这将提高该项目群的知名度。紧随其后的应该是加强和扩大信息范围的交流，以确保项目群保持对议程计划的控制。利益相关方的优先 级和支持可能会随着交付进展而变化，必须主动维护储存在利益相关方概述中的利益相关方分析，以使其保持准确。在每个项目群的群阶段 幵始时，都应执行利益相关方参与策略和项目群沟通计划：在项目群的群阶段结束时，这些文件都应该被评审和更新。 ©明源云版权所有 89 转型流中的领导力和争取利益相关方参与 交付能力 ■ 随着项目的启动，这是个机会争取利益相关方作为团队或者各种咨询团队的一部分，参与到本流程中。项目本身就是关于利益相关方的宝贵 知识来源，并且能够提供可用于支持更广泛沟通的好的新闻故事。对于项目群来说，维护对项目层级沟通的控制也很重要。项目的观点和优 先事项可能与项目群的观点和优先事项有所不同，这种情况必须加以管理。 ■ 项目为评审和更新利益相关方概述提供了机会，因为单个项目可能会识别出额外的项目层级的利益相关方，而这些利益相关方并未参与项目 群层级。项目群沟通计划在项目层级与其在整个项目群层级适用程度相同。第17.3节中提供了有关争取利益相关方参与的更多指导。 实现收益 ■ 当项目群到了公众知晓，并且阻力或支持出现的时候，争取利益相关方参与和沟通是项目群为组织做好准备，以进行变革的唯一的可用工具。 通过理解不同群体的观点并进行有效沟通，项目群就完成了过渡前的准备和准备变革的支持工作。随着变革的进行，很可能在此过程中要做 的工作就是努力推广该项目群的积极效果，而阻力可能也会达到最高。高级管理人员眼中的一些收益可能对于其他个体来说是不利的影响， 所以管理好这个方面是很重要的。 ■ 在此阶段，主动采用项目群沟通计划应该要继续，利益相关方概述也需要被评审和更新。更多详情请参阅18.2.4、 关闭项目群 ■ 在项目群关闭时，有效的沟通对于项目群被铭记为成功或失败起着重要的作用。项目群，就算是成功，也不会让所有人高兴。因此，对各种 利益相关方群体的需求采取小心处理的方法是绝对必要的。要确保沟通具有周密设定的目标，并对达成它抱有信心。 ■ 与大多数项目群的文件一样，当关闭项目群时候，要对项目群沟通计划和争取利益相关方参与策略以及利益相关方概述做最终的评审和更新。 更多关于通知、反馈和解散的信息可以参阅19.4、19.7和19.8章节。 ©明源云版权所有 90 利益相关方的关键角色 ©明源云版权所有 91 ©明源云版权所有 92 收益管理简介 收益管理处于项目群管理非常核心的位置： ■ 项目群主要是由交付收益的需求来驱动的。这些都是通过项目创造出的产出来实现的，产出构建能力，能力转变为成果，满 足为组织实现收益的目的。但是，和改进一样，项目群也会有一些负面的影响。当由变革带来的负面影响可以预测时，这就 被称为负收益。 收益和负收益可以被总结为如下概念： ■ 被一个或多个利益相关方认为有利的成果所产生的可衡量的改进，并且有助于实现一个或多个组织目标 ■ 由一个或多个利益相关方认为的，由负面成果导致的可衡量的下降，使得多个组织目标中的某个目标产生减损 在这种情况下，组织目标可能是企业目标，是项目群要与之保持一致并且交付的目标。 当变革的构想出来之后，就可以预测收益和负收益了。尽管就程度而言可能存在不确定性，但收益和负收益本身并不是风险， 因为它本是计划要实现的。然而，其最终的价值或影响的程度可能会存在一定的风险。 从这些定义中我们可以看出，不可否认会有赢家和输家；但是，项目群的作用是要向组织交付收益，同时认识到利益相关方的 敏感性。项目群是由收益驱动的；没有收益的驱动，就不会有项目群的存在。对收益的分析及幵发工作是商业论证的关键输入。 它提供了有关绩效提升（收益）方面的信息，这些信息可以证明投资交付变革是值得的。 ©明源云版权所有 93 项目群实现企业目标的路径 收益的实现最有可能在业务运营环境中产生。项目群会交付新能力，例如，业务流程、 新资产、系统、职能、服务或者一套工作实践。然后，项目群将会支持业务运营实施 这些业务，并且在转型过渡时期管理其对绩效的作用，并实现成果。实现全套的收益 可能要在项目群中最后一个项目完成了很长时间之后才能发生。图描述了所有这些元 素如何互相作用。 项目群通常用来于实现企业目标。图说明了如何实现： ■ 企业目标驱动幵发该项目群的愿景 ■ 将愿景扩展为未来组织的蓝图 ■ 蓝图定义了项目需要创建的内容 ■ 项目交付的产出创建了能力 ■ 能力被转化成成果 ■ 成果促使收益得以实现 ■ 然后，收益被实现并为达成企业目标做出贡献 收益管理从项目群的概念一直延伸到项目群结束之后，并确保项目群： ■ 做正确的事与战略保持一致 ■ 专注于正确的收益集 ■ 意识到它可能会产生的任何正面和负面影响 ■ 识别、计划、验证、衡测量及评审收益 ■ 与转型流保持高度一致 ©明源云版权所有 94 收益管理的接口 进行收益管理可以根据“关注收益和实现它们的威胁”这一项目群管理原 则进行交付。因此，对于其他治理主题而言，收益管理是不可或缺的，也 是转型流的一个关键驱动力。包括： ■ 根据项目、活动和与组织变革相关的所需交付的新能力和收益，调整蓝图并验 证其完整性； ■ 与商业论证相对照，对已实现的收益、预期的收益、迄今为止的成本和预计成 本的总数进行定义，提供一个对项目群的持续可行性的有决定性的测试； ■ 对收益进行优先级排序，使项目群在给定的约束下创造最大的价值，并在必要 时做出正确的权衡决策； ■ 规划项目群（收益实现是该工作的最主要基础）； ■ 争取利益相关方的参与，以理解相关影响，并帮助赢得支持； ■ 定义什么是''符合目的"的能力，建立整个项目群的关键的质量检查机制，并检 查它们是否符合蓝图中的要求； ■ 通知群阶段末评审，使得对项目群继续前进的变革，以及对将要实施的基本治 理的决定成为可能； ■ 确保''交付能力"阶段的成本可以与商业论证中收益的价值相平衡 ■ 监控可能影响收益实现的风险和问题； ©明源云版权所有 95 保持收益与企业目标一致 ■ 组织不能停滞不前。他们的环境会持续变化，他们必须不断发展才能生存和成 长。他们定义目标来描述他们想要如何发展；他们部署项目和项目群来实现这 些变革。所有当前和未来的变革活动组成了企业的项目组合。项目组合反映了 组织在一系列维度下的偏好，如风险、变革率，向当前客户、市场和利益相关 方提供的预算和承诺。战略为规划，运行和完成变革项目组合提供了环境和平 衡。单个的项目群必须把他们预期的收益与企业目标明确地联系起来。项目群 实现的是转型的变革而不是增量的变化，例如对另一个所提供的类似产品或服 务的改善。（详见 2.2.3 节“展望和沟通更美好的未来”原则。） ■ 一个简单的项目群交付变革的因果关系视图。组织的变革——有时由项目的产 出促成，有时以其他方式启动——导致了所期望的成果，该成果实现了计划的 收益。反过来，收益应直接地或间接地对一个或多个企业目标做出贡献。变革 可能会导致副作用和意想不到的后果，这可能导致负收益，但是也可能有实现 额外收益的机会。必须要注意的是，收益管理很可能在项目群结束之后继续进 行，因为：实现收益的时间可能比合理维持项目群结构的时间更长 ；可能有不 得不实现的其他收益，将需要以预先商定好的目标水平来负责和管理，但现在 尚未达成约定收益可以在任何时候自己展现出来，并且可能不需要适当的项目 群结构的存在就可以实现在项目群结束之后，即使正式的项目群结构已经解散 了，BCM还是要继续负责实现收益，应该捕捉并汇报意外的收益，以确保项目 群的全部价值得到认可 ©明源云版权所有 96 收益同其他贡献的区别 ©明源云版权所有 97 收益的分类 对收益进行分类可以帮助组织更好地对其优先级和计划进行建模，并确保收益具备平衡的项目组合。通过有效地对收益进行分类，组织能够： ■ 对正在寻求的收益与相关风险信息的组合进行平衡 ■ 按类别启用有效的报告和跟踪 ■ 识别对收益计算可能的重叠 ■ 理解变革在组织中不同部分的影响 ■ 跟踪目标和收益的关系 ■ 有助于管理变革在项目群中的优先级排序——如果正在寻求存在于价值类型中的战略变革，项目群就会在其能力中更加敏捷，以看到其对整个项目群的影响 ■ 为了称呼收益和带来更大的透明度，帮助创建一套通用的术语 ■ 通过一致性方法，使得跨越项目群和项目的项目组合层级的视角成为可能 对收益进行分类的方式有很多种。如下的收益分类已经创建，但并不是完备的； ■ 价值； ■ 财务影响； ■ 企业目标； ■ 利益相关方影响； ■ 时间线； ■ 风险等级 可以使用以上任何的分类方式，可以按顺序使用或者组合在一起使用；例如，时间线可以被用来将短期的和长期的收益进行分类，然后可以按照 价值类别在经济性、有效性或者高效性方面对其做进一步分类；财务影响可以定义为可兑现的或不可兑的。 项目群要尽早决定如何对其收益进行分类。几乎可以肯定的是，将一个独立的收益分到多个（如果不是全部）类别中是很有可能的，因为大家对 收益的看法是不同的。最好在收益概述中记录收益属于哪一个类别。在进行这类分析时，需要注意不要将收益重复计算。 ©明源云版权所有 98 收益类型：价值 在定义和组织收益时，如下这三个E可以作为起始点，并且可以导致更进一步的子分类： ■ 经济收益（EconomicBenefit）财务上的改善，释放现金，增加收入或者对资金更好地利用（例如，信用等级。； ■ 效果收益（EffectivenessBenefit）将事情做得更好或达到更高的标准（例如，更少的失误）； ■ 效率收益（EfficiencyBenefit）同样花费能做出更多的东西，或者做出同样多的东西花费的更少（例如，同等数量的人处理更多的查询）； 这些价值类型涵盖了绝大多数潜在的收益，而且对于识别项目群潜在的收益也是非常有用的。将每项收益分类到这些标题之一 之下，会使得不同的收益和变革之间进行分析和联系成为可能。一个企业的目标可能对所有这三种类型都产生影响。例如，降 低成本的目标可能会对经济和效率产生积极的影响（收益），但这可能会损害所提供的服务质量，从而会对有效性方面造成负 面影响（负收益）。 示例： ■ 为了对基于收益的启动计划进行审批，英国西南部的当地政府实施了一个严格的制度。 ■ 所有新的启动计划都需要说明他们对战略目标的贡献。每项启动计划都需要解释其对组织在经济、有效性和效率上的影响。此外，如果是财 务方面的影响，则需要说明是现金还是非现金的收益。 ■ 这种做法提供了一个关于影响的平衡的观点，并且说明了影响在哪里，例如，经济上的获益可能会对有效性产生负面影响。组织的执行官可 以对投资可能产生的影响有更全面的了解进而制定决策。 ©明源云版权所有 99 收益类型：财务 / 企业目标 ■ 7.3.2 财务影响 ■ 基于财务影响，可以将组织中的收益分为如下几类： ■ 可兑现的例如，更低的供应链成本，更低的人工成本或者运营成本等以降低 成本的形式，可以释放现金； ■ 不可兑现的例如，节省工作时间，可以重新投入到服务提升上，但不能释放 资金； ■ 预计的可兑现的收益应该与财务部门核实，这些收益将会在以后记录为节省 的金钱。一些收益经常有仍然不能兑现的充分理由：例如，减少人员可能不 是可以在短期能够验证的选项。为了使不可兑现的收益成真，最重要的是与 相关业务领域达成一致，包括确定一个实际的转换比率：例如多少比例的潜 在的员工时间的节省可以转化为其他可以带来附加价值的活动。如果不这样 做，那么所有已经交付的就都是多余的。 ■ 7.3.3企业目标 ■ 收益也可以根据他们支持的企业目标的类型来分类。每个组织都会有其想要 实现的不同目标和优先级；表7.2包含了可能与收益相关的通用目标的例子。 这些目标中的每一个都可能对三种价值类型中的一种或多种产生影响：经济、 效果、或效率。 ©明源云版权所有 100 收益类型 ©明源云版权所有 101 收益类型 利益方 ■ 7.3.4利益相关方影响 ■ 项目群的成果和收益会对不同的利益相关方产生不同的影响。这些影响可能会被认为是积极的或消极的。相同的成果对某一 组利益相关方来说可能是积极的收益，但对另一组来说，可能产生负面的影响，也就是负收益。由于项目群的复杂性，很少 会简单地划分利益相关方的分组，例如，将那些人分成支持或反对项目群的分组。因此，项目群需要非常透彻地调查其产生 的收益以及其对利益相关方的影响。 ■ 认为项目群会对他们产生负面影响的利益相关方会尝试抵制该项目群。这种阻力会成为项目群的一个主要风险。因此，项目 群需要探索产生最小负收益的组织变革路线。如果项目群没有做好这件事，则会存在一个风险，就是负收益可能会增长到不 能接受的水平，最终破坏了该项目群的商业论证。 ■ 图7.5中的矩阵提供了一个对利益相关方进行影响评估的示例，评估在城镇中创建新的体育综合体对他们的影响。 ■ 存在多种可能的收益，但并非所有的利益相关方群体都会以同样的方式看待收益。矩阵是一种很好的方式，来说明在变革中 的赢家和输家。 ■ 当一个组织的收益是某个个体的负收益时（例如，提高效率可能需要让员工增加工作时长或者提高他们个人的生产力），这 个项目群必须在对此类问题的沟通中注意敏感性。 ■ 尽早地争取利益相关方参与和分析会有助于识别负收益，就像识别可能的新收益那样。有关利益相关方参与的更多信息，请 参见第6章。 ©明源云版权所有 102 收益类型： 时间线/风险等级 7.3.5时间线 ■ 在项目群生命周期内或其后的各个不同的时间点，会实现不同的收益。为收益实现做时间安排非常重要：对特定利益相关方 来说，收益带来的好处不但会基于其交付时间发生改变，而且可能需要创造出短期的“快赢"来保持利益相关方对启动计划 的支持。 ■ 在复杂的项目群中，早期产生的收益可能需要为后面的群阶段提供资金：识别和管理这种依赖程度的相关风险是至关重要的。 7.3.6风险等级 ■ 理解与实现收益相关的风险是非常重要的，这有助于理解项目群的总体风险水平。使用该风险分类的最佳方法就是将数字化 的价值与风险等级相联系，并使用此值作为因数与可实现的收益数额进行计算。 例如，对于单个收益可以采取如下的数值等级： ■ 低级别风险=90%的价值可以实现 ■ 中级别风险=60%的价值可以实现 ■ 高级别风险=30%的价值可以实现 ■ 例如，如果一项价值100000英镑的收益已经被识别，但有一些风险与之相关，而且其发生风险的可能性是中等，则您在收 益预测中可能只能算60,000英镑，因为这是最有可能实现的收益。如果在消除风险上投入努力，那么100000英镑依然是可 以实现的。这就有助于反映收益相关的不确定性，创建出更准确的预测。 ■ 管理对收益的威胁是MSP的基本原则之一：“关注收益和实现它们的威胁。” ©明源云版权所有 103 收益管理周期 7.4收益管理周期 ■ 本节介绍了一个通用的四步周期，用于管理任何项目群的收益（见图7.6）。 ■ 收益管理周期在项目群中是连续的和迭代的。该周期由持续的活动支持，得以优化并识别进一步的收益（详见7.5节）。以下各节介绍了贯穿整个项目群的周期步骤。 ■ 通过识别可能的收益并将他们进行匹配幵始，收益管理周期要尽可能早地幵始，倾向的做法是从企业目标幵始，倒推到促使其实现的项目产出（图7.2）。这一步应 该在识别项目群阶段撰写项目群摘要文件的时候幵始。 ■ 识别收益最好的方法就是争取关键的利益相关方参与进来,这些利益相关方对可以实现收益的地方提供不同的观点。这些观点和洞察力有助于生成初步的收益淸单。 提示 ■ 应该以对业务和运营用户有意义的方式描述收益。这样能避免在项目群与正常运营之间的任何误解。 ■ 然后，可以按照多种不同的方式对收益进行分类，如7.3节所述。 ■ 一旦完成收益分类后，项目群就可以分析其整个的组合方式，并且可能调整项目群的范围，以确保其实现所需收益的平衡。 ■ 如果一个收益已经被识别，但是属于高风险，以至于可能无法实现，如果没有足够的理由为它创建一个收益概述，则该收益可能作为风险中的机会来追踪。这种方式 同样适用于由于项目群方向的重大变化而识别的收益。关键的是这类机会将被记录并且跟踪。这种方法应该定义在收益管理策略中，而且如果有必要的话，也要在风 险管理策略中进行定义，以确保这类收益不会被遗漏或失去。 ©明源云版权所有 104 收益建模和地图 ■ 项目群的产出、能力、成果和收益是相互关联的（如表7.1所示），并且企业目标也并非是偶然实现的。重要的是，项目群 应仔细地模拟这些要素之间的流动，并且彻底地监控和管理他们之间的依赖关系。 收益地图展现了产出、能力、成果、收益及目标的关系。收益地图非常的重要，因为收益通常不会孤立地产生，而且各要素 之间存在着因果关系。从项目的角度来说，未能交付一个特定的产出或能力可能会对项目产生很小的影响，但会对收益实现 产生巨大的影响。收益地图展示了一个关于变革的完整的''图画"，显示了每个收益的输入，以及它们是如何能在图中互相匹 配的。收益地图需要包含任何依赖关系，就算它们在项目群的范围边界，或者控制之外，因为它们也可能影响收益的实现。 企业目标（在右侧） 由企业目标引导实现的短期和长期的收益 新能力过渡到真实的业务运营之后取得的成果 由新的IT系统支撑的新流程提示 收益地图可以从右至左，从企业目标到长期和短期收益的方式来 创建。然后应该定义项目产出和所需要的组织变革。当产出是给 定的，例如在自然涌现项目群（参阅第一章），收益地图可能需 要从两端向中间幵发，并且在中间连接起来。 收益地图是一个非常好的方法，为项目群必须要实现什么，提供了 一个高层级的视图，应该考虑将其纳入到项目群摘要中。 收益地图通过收益链展示了收益实现的顺序，为收益实现计划做出 了贡献。时间表可以从收益地图中幵发，以告知在收益实现计划中对时间计划的创建。 ©明源云版权所有 105 7.4.1.2收益管理策略 ■ 收益管理策略为实现收益定义了项目群框架。这是项目群治理的一个关键部分。该策略规定了，如何识别、设计、监控和评 审收益管理周期的一套参与规则。 ■ 该策略应该列出，对组织来说什么代表收益，什么是项目群可接受的对收益实现的特定测量，什么是计算收益的标准方法， 以及如何确保没有重复计算收益。 ■ 公共部门防卫组织的收益通常与商业机构的收益大不相同。因此，具有一致性的收益管理策略会为每种收益定义如何衡量其 投资价值。 提示 ■ 在已经为项目群和项目建立了项目组合管理的环境下，可以向项目群提供通用的收益管理策略模板，阐明如何管理收益（或 者至少为项目群给出政策框架或指导原则）。 ■ 在这种情况下，项目群管理团队应该幵发收益管理策略，以确保其符合企业项目组合的要求。 ■ 该策略还必须规定项目将要运行的环境，它们将如何与项目群的收益相关联，并为之做出贡献，将要实施什么控制措施，以 及保证会如何运作。为了实现收益，这些项目对于提供业务运营所需要的能力来说是至关重要的。如果能力不合适或者不足， 那么潜在的收益将会受到损坏。例如，PRINCE2中定义了对项目收益评审计划的需要；在项目群环境中，这将由项目群来 定义。 ■ 项目群的收益的责任广泛分布于整个组织中，对于"如何"实现收益来说是一个非常复杂的问题，一个淸晰的、强大的收益管 理策略是至关重要的：如果没有这个策略，人们可能正在用不同的方式来测算同一个收益，并以不同的频率进行报告。 ■ 关于收益管理策略的详细信息，请参阅附录A。 ©明源云版权所有 106 7.4.1.3收益概述 ■ 收益概述详细描述了单个收益或负收益，以及它的属性和相互依赖关系，为构建详细的收益实现计划提供了支持。 ■ 通常，当收益被识别之后，每个收益都要创建收益概述文件，配有对其内容以及运营它的所有人的描述。许多其他的属性字 段通常通过利益相关方的参与来实现对它的定义。作为一个最低要求，应该为项目群的商业论证中每项关键的收益编写一个 收益概述。收益概述中至少应包含那些用来做收益验证测试的内容，可参见7.4.2.2节。 将精力集中在几个核心的收益上，将会减少对众多收益进行创建、维护和追赶的幵销。这三种类型（经济、效果、效率）提供 了三个关于收益的主要起点。 ■ 业务变革经理（BCM）通常负责收益概述。然而，他们可能需要与跨越很多职能部门的广泛个人紧密合作，去创建收益概 述及其属性，并且将特定的责任分配给处于更广泛的组织管理结构中的管理者。这应该在收益概述中说明，并在收益管理策 略中定义。 ■ 高级负责人（SRO）对总体的收益集合负责，但是应该期望BCM在项目群环境中，为识别，幵发，验证和管理所交付的收 益负责。 提示 ■ 一些组织用收益登记单来总结存在于收益概述中的信息，然后，收益概述作为单独的附加信息存在，并在其中维护完整的详 细信息。 ■ 登记单可以提供一个概要的项目群收益，就像风险登记单为项目群提供一个风险视图那样。 ■ 收益登记单成为了总结性文件，项目群委员会应该定期进行评审。 ©明源云版权所有 107 7.4.2计划收益实现 7.4.2计划收益实现 ■ 一旦收益被识别，项目群就需要理解它们如何匹配在一起，归属其职责，验证其可信度，并且对其实现进行计划。 ■ 相比其他的收益，一些收益可能需要很长的时间才能实现。重要的是要像考虑长期收益一样认真考虑短期收益，这样可以确 保项目群有足够的持续关注度和投入。最初的收益向利益相关方显示了该项目群正在产生切实的变革，这些最初收益是实现 后续收益的基石。那些好多年都不会实现的收益将会降低承诺和热情。 ■ 使用收益地图、收益概述以及收益实现计划（见7.4.2.3节），可以显示不同类型的收益之间的相互关系和依赖关系，以及对 其实现的管理。 7.4.2.1收益的归属 ■ 对收益的责任和职责而言，无论是集体的还是个人的，都是成功的项目群的收益管理的关键要求。 ■ 每个收益应该由适当的能胜任的人来定义，然后这些人对其成功交付负有职责。重要的是，收益的职责应该放在那些受影响 的业务部门内。负收益的职责也应该明确分配。 ■ 使收益的归属更有意义的一个方式就是将收益实现与个人绩效目标挂钩。 ■ 目的是使实现收益的行动以及由谁来实施具有更透明的方式。 ©明源云版权所有 108 7.4.2.2收益验证 7.4.2.2收益验证 在收益概述中详细描述了收益（见附录A）。对收益的定义要通过四个关键的验证来测试： ■ 描述收益到底是什么？ ■ 可观察到的成果在项目群实施的前后有何可以观察到的、能够验证的不同？ ■ 归属收益将在哪里出现？本项目群能否声称它实现了吗？对交付变革所负有的责任和职责是否淸晰，并且是否是协商定的？ ■ 测量如何以及何时会对实现的收益进行测量？ 一个被识别的收益，如果没有通过这四个基础测试，则不能被定义为收益。许多项目群难以实现收益或被认为表现不佳，原因是对于他们想要实 现什么，以及何时实现、如何进行测量，在一幵始并没有充分地定义淸楚。详细地定义和描述收益不应当成事后再想起的工作，而应该成为任何 项目群的核心内容。那些正在让它的收益努力通过这些验证测试的项目群可能会发现，其实他们正在试图描述成果，而不是收益。 ■ 收益最好将表示变化的词语放在幵头来描述（例如“增加”，，更快”“更低”,“更便宜”,“更大”），并应附有数量值（例如百分比，货 币价值等）。避免使用通用的词语，比如，没有进一步描述的"更好''或''改善"，因为这些词语不够具体，无法进一步分析。 ■ 收益实现计划是一个包含了全部收益，它们之间的依赖关系，以及其预期实现时间的完整视图，其中预期实现时间是从收益地图中提取的 （见附录A）。它用于跟踪整个项目群的收益实现并设置评审控制。 7.4.2.3收益实现计划 ■ 收益实现计划将与项目群计划同时幵发（参见第8章蓝图的信息，计划的详细内容参见第9章，对商业论证的说明参见第10章）以便通过以下 几点确保其一致性和可行性：交付能力；过渡管理；收益的实现；预期成本；相关风险 ■ 此外，为了确保正确地关注受益，可以将收益实现计划与项目群计划合并在一个文件中。 ■ 收益实现计划的幵发应该与争取利益相关方参与策略紧密结合。收益实现计划还应该确定收益评审，以正式评估收益的实现。 ■ 有关收益实现计划的详细信息，请参阅附录A。 ©明源云版权所有 109 7.4.3交付收益实现 ■ 收益实现，它有三个阶段：过渡前；过渡中；过渡后 ■ 收益实现的交付主要是和上述阶段相关联，就是项目交付的能力过渡为成果，并移除旧有的工作实践，从而建立新的运营模型的时候。 ■ 交付步骤中一个应当关注的重要领域就是对收益的测量：如果没有这项工作，就无法管理收益的实现。收益应当始终是可量化、可衡量的。 ■ 在定义项目群期望的收益和为其设置测量目标的时候，经常会有过于乐观的倾向。过于乐观的期望可能会带来利益相关方的认同和投入，但 当认淸现实的时候，这些支持将会随着收益评审迅速消失（参见第7.4.4节）。但是，在设定期望值的时候如果乐观程度较低的话，可能会阻 止项目群的启动——因此，需要平衡好这个关系。实现这种平衡的一种方法是定义指标，这些指标将用于跟踪满足企业目标和实现项目群收 益的进展。这些关键绩效指标（KPI）有助于避免产生不切实际的和不可测量的期望。在尝试测量改进时出现问题的常见原因可能是在项目群 幵始前就没有确定的绩效基线。这些绩效信息应该是在蓝图中捕捉的"当前''状态，用它作为测量绩效改变的基线。 当使用KPI时应注意： ■ 一些KPI可能不适用于收益测量；一些KPI可能需要根据运营变革的结果进行调整（项目群需要定义新的KPI，并提供流程和工具来支持它）； ■ 现有的KPI可能需要借助其他测量来评估收益的实现;应该评审相关的或受影响的合同、服务水平协议、合规性目标等将绩效标准，以确保变革 的一致性（例如任何绩效的退化都可能会遭受惩罚）；某些测量可能会在正常的流程变化或时令性的变化下有波动，要在计划中理解并反映 这些内容，这是非常重要的; 如果没有在实现项目群整体目标的背景下去考虑测量——以及针对这些测量制定的目标——将会对运营产生严重曲解的效果。 在交付期间，BCM应该仔细监控业务绩效指标，以确保变革与预测的方向保持一致。BCM还应该监控可能引发重大问题的早期预警，因为这些重 大问题会产生巨大的影响，可能会使转型过渡停止，或者采取其他的应急措施。 ■ 示例：政府给公共卫生服务设立的目标是希望减少人们在意外受理部门的等待时间。目标是根据从患者到达登记处到经医生检查所经历的时 间来进行测量的。为了满足设定的艰巨目标，医院采用了一个伤势分类系统：由护士进行初步评估和优先级排序。目标对于实际加快伤者接 受治疗的速度并没有帮助。相反，为了满足目标，稀缺的临床资源却被调动起来执行分类工作。 ©明源云版权所有 110 7.4.4收益评审 收益评审可能是由时间或者事件驱动的，并且应该，至少，在每个群阶段末需要执行评审，确保收益实现仍然处在正轨上，如果偏离了正轨，就 要立即变更收益实现计划。收益评审的成果可能需要项目群去评审项目集合淸单，以确保收益实现的变更被考虑到了。 在某个群阶段中提供的能力所带来的收益，通常要到后续的群阶段中才会出现。收益评审应该涵盖未来的收益，以及迄今应该已经实现的收益。 因此： ■ 对于已经实现的收益，利益相关方（包括负责运营领域变革的BCM）会提供关于现实的信息和迄今为止已取得成果的证据。 ■ 对于预期的收益，重要的是对于以下方面，保证他们仍然有效并有价值：利益相关方对整个项目群的看法；对业务环境的任何变化；无论是 外部或者是内部的 收益评审也可以在组织的任何正式的通关评审流程中进行。收益评审的目标是： ■ 评价并更新单个的收益概述以及收益实现计划，以确保计划的收益仍然是可实现的，并且其范围或价值没有改变； ■ 检查在收益地图和收益登记单中包括的整个收益集合，确保其仍然与项目群的目标保持一致，并在必要时对它们进行优先级排序或重新调整； ■ 告知利益相关方和高级管理层关于收益实现的进展，并帮助识别任何关于收益的潜在机会； ■ 根据初始的（基线）绩效水平，评价变革后的业务运营绩效； ■ 根据收益实现计划评价已经实现的收益水平； ■ 对处理收益管理的方法的有效性进行评审，以便可以吸取经验教训，并且幵发和实施改进的流程——例如，完善对收益的定义或者提升对组 织交付能力的理解。 这种评审可能需要对收益实现计划，连同收益地图，以及相关的单个收益概述，做出调整或重新制定。如果对收益管理的有效性有根本性的顾虑， 则需要再次回顾收益管理策略。 项目群关闭之后，通常需要为业务运营提供支持，帮助其充分地利用所提供的新服务。这一点是通过确保BCM从一幵始就充分地参与到项目群中， 并且对交付收益以及绩效提升负有职责来实现的。此外，一旦项目群完成关闭，建立和管理收益评审的责任将移交给BCM。 ©明源云版权所有 111 7.5优化并寻找其他收益 ■ 经验教训的学习和绩效提升的机会在收益管理周期中的任意步骤中都应该持续改进。项目群的环境永远不会停滞不前：可那 些在早期分析中忽视的新的收益会涌现出来。不断变化的战略以及新的组织驱动力意味着项目群必须对这些情况反应灵敏， 并寻找机会去识别收益，就像对待风险那样，需要持续地评审和识别。 ■ 在过渡和实现阶段，BCM会与不同的利益相关方不断地对话。一个普遍的现象是，当利益相关方对项目群以及其收益认同 后，他们的知识和创造力足以识别新的收益，并且能对现有收益的实现进行优化。此时此刻，周期再次幵始，因为可能已经 识别了新的机会，将其输入到识别步骤，并且将做建模和分析。 ©明源云版权所有 112 7.6转型流中的收益管理 ■ 本节介绍了收益管理治理主题如何应用在转型流中的每一个流程中。 ■ 在其生命周期中，项目群将不得不将一些项目的产出转化为收益。它会在产出物的性能方面遇到很多偏差，并且需要明确其对收益实现可能 产生的影响。项目群必须对其所处环境的变化做出反应，相应地调整收益，并且不断地探索获得更多收益的机会。最终，项目群将会关闭， 但收益管理还是要继续。项目群将需要管理过渡、关闭以及将正在进行的收益管理委托给新的日常运营来管理。 7.6.1识别项目群阶段 ■ 项目群任务书中包含对关键的企业目标以及项目群必须要交付的预期收益的概述。作为幵发项目群摘要文件工作的一部分，项目群要确认其 对这些目标的理解，并对其是否能够以及如何实现收益提供初步的评估。要为蓝图捕捉初始的"当前"状态信息，并提供可用于探索绩效改进 的基线。 ■ 项目群的类型会影响其对收益的关注焦点。合规的项目群，可能会通过避免负面影响或不合规的事情来证明项目群的合理性，从而潜在地避 免了不利的法律影响。愿景导向的项目群很可能会更加关注收益。 7.6.2定义项目群 ■ 在定义项目群阶段，将会创建收益管理策略；该策略可能是在项目群准备计划中初始的治理安排的部分内容。由于收益管理策略为收益管理 定义了实践方法和治理安排。从收益的角度看，项目群的重点是对收益详细的定义、所有权的分配以及对收益本身的规划。 ■ 收益概述已经建立完成，它对收益进行了详细的描述。制定了产出、成果和收益之间的关系，并在收益地图中对它们做了描绘。收益实现计 划中给出了收益实现的顺序和时间。连同项目集合淸单，即描述哪个项目创建什么产出的文件，以及蓝图，定义未来能力的文件。在此阶段， 这些为收益创建的相关文件，应该包含了该项目群可行性的完整图画。 ©明源云版权所有 113 7.6.3管理群阶段 7.6.3管理群阶段 管理群阶段为能力交付和变革准备方面维持了战略性监督。问题或者不稳定的指标应该通过项目群委员会进行管理。 管理群阶段的活动确保了当如下情境发生时，考虑了收益的背景： ■ 执行定期的收益评审 ■ 监控任何战略变化 ■ 评价变革的最终影响 ■ 保持项目群与战略性变革的一致性 ■ 对比蓝图和收益实现计划检查项目群的活动 7.6.4能力交付 当项目持续交付他们承诺的产出时，项目群要确保这些产出始终与收益实现计划保持一致。BCM提供支持和专业知识，并且评估任何项目的改动 对其收益的影响。在对需求进行微调，对设计方案进行评审和执行客户验收测试的活动中，争取利益相关方参与仍要保持高优先级。利益相关方 只有在适当的产出交付之后，才能实现约定的收益。 7.6.5实现收益 实现收益是收益管理的根本关注重点。这个阶段特别关注的是对收益实现计划以及收益概述的执行。此外，项目群应该： ■ 时刻对实现新收益的可能性保持警觉 ■ 在已经实现的收益之上，尝试积累更大的收益 ■ 如果收益没有达到预期水平，则进行调整 ©明源云版权所有 114 7.6.6关闭项目群 ■ 项目群的关闭是收益管理的关键里程碑。一旦项目群关闭，就不能 通过它提供新的能力了，然而收益能够并且应该继续被实现。 ■ 作为关闭流程的一部分，收益概述、收益地图、收益管理策略以及 收益实现计划都要被评审和更新。它们将成为任何项目群之后的收 益活动的参考点。 ■ 最后，项目群必须确保持续的支持已经就绪。许多收益将会继续地 被实现，对已经创造出来的产出的新用法有可能会出现，可能为获 得进一步的收益提供机会，这是迄今为止尚未无法预料的。必须从 业务运营中找到一个人负责持续的植入变革。这个人可能就是项目 群的BCM。 7.7关键角色 ■ 表7.3中总结了关键角色及其典型的关注领域。 ■ 对于另外两个控制委员会（发起人团队和项目群委员会）就没有具 体指导了，因为他们只是根据四个关键角色的输入来制定决策和确 定方向的论坛。因此指南只限于个人，而不扩大到团体。 ■ 这绝不会削弱或破坏发起人团队或者项目群委员会的角色,他们对于 任何重要的项目群都是必不可少的。其主要职责已在第四章中列举。 ©明源云版权所有 115 MSP落地路径沙盘推演前导 按照领域来讲，项目群有两个入口，一种是来自于战略，一种是来自于业务。战略是比较清晰的项目群方式，更好更纯粹的解决组织长期发展；业务有太多历史问题 要回答。一个组织如果想发生快速的能力变革的话，重构是最好的方式的，修补的方式是有局限性的，可能被历史问题掣肘。卓越的企业只能在运营层面上工作，如果不 能实现业务多元化，其实就没办法再增长了。卓越的公司市场占有率、盈利比例、产品品质可能都是达到很高的水平。 举例：之前做单品卓越的凡客。凡客最后由于品类不聚焦倒在了资金链上。每一类品种都想做爆款，也做了很多的生产厂，但是品类越多就要求对品类的质量控制要 越强。而凡客的品质工程并不是组织级的而是团队级的，团队由产品经理、采购经理、运营经理的三人模式。未有足够的采购经理可以满足品质保证，所以越爆款其实风 险越大。爆款最大的挑战是供应商生产能力要巨强，供应商的资金能力也是要巨强的。凡客是因为自己的商业模式垫资所影响的。如果只做100款爆款，不贪多还不至于 会这样。优衣库款式其实不多，但却是全世界爆款，他敢于在最好的时候生产大量库存，也不需要赶工，而且可以布置全球工厂，工厂临近原料产地，直接从工厂发货， 不用仓库。另外日本人有贷款的便利性，款项可以给到垫资厂商，形成了价值链协同，但是只能给有限厂商实现这种信托贷款，所以生产厂是有限的。但是凡客的生产厂 是众多，导致生产厂无资金存活下去。凡客其实应该减缓他的生长速度，先完成自建生产群，再大规模用自己的品牌获得资金周转杠杆。工厂其实要求不多，但是专业性 强，一定要做敏捷制衣，他的机械化、科技化水平要极高，实现自动裁缝，自动化包装，自动化发运这种电子化工厂，最小单品大体量生产，只要有流水线高速生产就行。 优衣库最大的优势是品类相对少，原料种类其实不多，原料储备的复杂度没那么高。优衣库成功在爆品但是品类聚焦。 这次MSP的培训我们先快速传递了一遍MSP的基础概念，类似于愿景的初步轮廓，接着对每一个章节找知识点，知识点形成了每一个愿景或者价值的具体描述，聚合 完成后还不能实现落地路径，因为还没有形成产出-能力-成果-运营之间的逻辑关系。这时候要找到构建能力和构建收益的路径，接着开始以别人能理解和看懂的方式寻求 所有相关利益人的共识。现在也正是在用MSP的方式感染你们，使你们相信用MSP方式可以成为一个更优秀的为客户提供高价值贡献的专业人士，这是价值观和收益的传 递与影响。后面落地可能就是一个个区域、一个个重点客户一个个重点项目去做一区一策、一课一策、一类一策，是在做项目在形成产出物。当一个区域里的多个项目群 都成功了，这时也就摸索出了项目群从量变到质变的转化逻辑，形成中台逻辑后，就可以开始有运营机制，就是从能力转成成稳定成果的机制。半年后或者一年后，A区域 A客户A项目辅导完毕，这可能是项目群第一阶段工作成立，然后做第二个，第三个。这时候要干一件事，和区域的SRO区域负责人表明第一个成功了，再和SRO的负责人 高宇海洋汇报说已经成功了第一个，第二个，第三个…..这个叫做获得战略决策层重大支持以获得更大的预算和授权。这时候我们的项目群可能也会发现不止在项目体系可 以推广MSP能力，在经营体系、服务体系也可以推，这时候价值收益地图就扩大了，相关利益人也变得更加复杂了。这时候可能会决策说先做经营，由于服务体系太过复 杂可能会干扰到整个项目群的成功率，可能就会建议说单独开一个针对存量服务业务的项目群，一个是针对产品专项类的项目群。业务主体的本质性区别导致了收益规则 会有本质区别，项目类的收益分类和服务类的收益分类是截然不同的，混合在一个项目群中执行可能会导致无法落地，很容易发现项目群的产出物、能力、成果和收益评 价会不一致。我们之前强调过要及时审视当项目群内容发生变化时，还是否是同一个层级颗粒度的稳定性。不同层级会导致项目颗粒度不一致，项目会导致收益颗粒度不 一致，这时候可能就增加了失败的概率。 我们最开始的愿景可能是明源所有区域，所有复杂客户，所有复杂项目均使用项目群管理方式，稳定高价值的为客户提供项目交付或者说18个月以内，80%的复杂客 户复杂项目能够通过项目群方式进行良性方式并且实现客户的价值感知满意度达到90分。在半年内，项目管理团队对5个项目进行做一次大型的复盘回顾形成组织资产， 为下一步更稳定放大效应形成支撑。第一次可能是项目级项目群组织资产沉淀，第二次可能是客户级项目群组织资产沉淀，第三次可能就是区域级项目群组织资产沉淀 （多项目群和多项目组合），第四次已经是相对成熟的项目群管理模型能够较为成功、标准地推行项目群的落地方式。组织资产的沉淀能够体现项目群管理的成熟度。 我们的愿景按照成功标尺分解出来：第一层量化是有多少个成功验收的项目群；第二层构建多少个能够达到认可的项目群管理人员，多少个BCM；第三层，形成一套 可以广泛推广应用的项目群管理能力、体系及验证标准；第五个，有在线化的项目群管理能力；第六个，能够有一套可测量、可量化的项目群质量和成熟度的测量模型。 为什么体系和测量模型要剥离？项目群保证是要独立于项目群其他产出物的，项目群原则上也需要有对项目群保证的独立的收益测量，因为一个东西是不是长期稳定的运 营收益也是需要有其保证体系的。 ©明源云版权所有 116 MSP落地沙盘推演 ©明源云版权所有 117 MSP落地推演路径总结 ©明源云版权所有 118 ©明源云版权所有 119 简介 ■ 项目群的愿景声明提供了早期的和有价值的信息，它用以客户为中心的术语对预期的成果进行描述。 ■ 由于愿景声明是摘要级别的描述，因此，要对其进行扩展并幵发成为蓝图。蓝图为收益的建模以及项目集合淸单的设计提供了有效的基础。 ■ 蓝图并不关心如何达到未来状态。"如何''只有在设计项目集合淸单（即检查能达到未来状态的不同的解决方案和路径）以及选择最优的解决 方案集和路径组合的时候才会被考虑。 ■ 当项目的产出已经准备好，可以用于业务运营时，新的能力随即产生，一旦过渡完成，成果就实现了。很多项目群会选择不在同一时刻交付 所有的新能力，因为如此重大的集中式的变革通常会带来太大的风险。 ■ 图8.1提供了蓝图设计和交付这一治理主题如何适用于MSP的总览。 提示 英国国家审计署对于项目群和项目的失败进行了分析，确定了并行活动过多是导致失败的主要原因：OGC通关评审结果独立地确认了这一点。设 计项目群计划是为了展现新的能力会在何时，以及如何在逐步变革中交付。这些逐步的变革是通过一系列的项目群的群阶段来实现的。以群阶段 为基础的精心设计的项目群计划会仔细考虑如下几点： ■ 在项目群的早期具有不确定性的地方，可行性研究或者类似的工作是发现前进路线的最佳方法 ■ 快赢——尽早实现收益是非常有价值的，并且可以增强信心 ■ 在早期群阶段中交付能力的增量式扩展 会以反复迭代的方式制定蓝图、项目集合淸单、项目群计划、收益实现计划以及商业论证，并且这些文件需要紧密地整合，以确保要实现的收益 正在推动所需要的转型变革。通常有必要考虑不止一种对未来组织架构的设计，并且要研究用于交付能力的不同的可能方式。在这些各种各样的 方法中，每一种都会有不同的时间、成本、风险和收益的组合方式。高级负责人（SRO）和项目群团队有责任找到最佳的组合方式，使其产生出 最能被接受的商业论证。 ©明源云版权所有 120 8.2蓝图设计 ■ 蓝图就是未来组织的模型，是未来的工作实践和流程，未来所需要的信息，以及支持其运营所需的技术模型。设计未来的组织，旨在使其提 供愿景声明中描述的成果和收益。当蓝图交付以后，未来的组织必须有能力获得预期的成果并且实现所期望的收益。蓝图就是用来在整个项 目群中保持聚焦于交付新的能力。 ■ 蓝图起源于其他管理学科，例如业务体系架构规划以及企业体系架构规划。一些组织具有整个业务的总体蓝图。在这种背景下，每一个项目 群（或独立的项目）都会被简单描述成交付该企业蓝图的独立部分。 ■ "目标运营模型"是一个经常使用的术语，用来描述组织的未来状态；如果合适，可以将该术语用来替代成对蓝图的叫法。 提示 ■ 不仅要有一些主题专家参与进来，而且要有能够憧憬未来的人员参与——记住！每一个项目群应旨在为未来的组织做出良好设计 ■ 大量地使用来自于组织内部和其他外部组织，从适当的变革启动计划中获得的知识。 ■ 利用外部的促进因素，促使激进的思考和挑战现有的预期成为可能 ■ 项目群经理负责组织活动，以确保对蓝图适当地编写和签署。在项目群经理和BCM们具备合适的技能和经验的情况下，他们可以作为蓝图的 作者，但必须强调的是，有关当前的业务做什么，以及未来如何运作相关的知识是源于业务变革经理们（BCMs）的，BCM们应该是蓝图的 主要贡献者。 ■ 但当他们不具备该技能的时候，要由项目群经理负责，由BCM协助，去争取拥有相应 技能和知识的人作为蓝图的作者参与进来。（也可以参看2.2.2章节，关于首先要召集合适 的人的重要性。） ■ 蓝图的具体格式依赖于每个项目群的特点来决定，可能包括文字和图表，但建议使用 一个一致的整体结构。 ©明源云版权所有 121 8.2.1未来状态 ■ 愿景声明的主要目的是传达预期的未来，而蓝图的主要目的 是定规格和确保保持整个未来状态与为其提供支持的解决方 案集的一致性。项目群并不能一次性交付所有期望的能力。 可以定义几个未来的时间点，在这些时点上，项目群的群阶 段交付变革的要素。其蓝图显示了项目群在每个群阶段末时 所规划的中间未来状态。中间状态蓝图是整个蓝图文件的一 部分，并且应该是为每个群阶段末时，对每一步在能力交付 上的变革所做的定义。 ■ 中间状态蓝图有助于缩小规划的范围，以便在适当的时候去 完成详细的设计工作。这种方法有助于对能力和收益实现中 基于步骤的变革进行判断和支持（有关分步骤的变革的更多 信息，请参见第8.3.3节）。 ■ 蓝图描述了未来组织的元素。它是这些促使成果实现的元素 的组合。这些元素与项目产出密切相关，但是与成果有着更 复杂的关系。图8.2中进一步解释了这一点。 ■ 一旦成果达成，收益就可以实现；对这种关系的进一步解释 请见第7章。 ©明源云版权所有 122 8.2.2当前状态和差距分析 ■ 每一个项目群都必须根据愿景声明里描述的，对组织的今天到其未来的旅程进行计划和管理。理解当前状态和差距（当前状态和未来状态的 不同），对于有效地探索为交付新的能力可供选择的方案至关重要。 ■ 差距的初始分析就是将组织现状（在蓝图的''当前（as-is）"部分所描述的）与未来组织的设计（在蓝图的"未来（to-be）"部分所描述的）进 行比较。 ■ 对于蓝图的要素，如流程、技术等，要在其当前状态和未来需要的状态之间进行比较。这些内容都是高层级的描述；而更多的细节分析会在 项目中进行。 ■ 在图8.3中，最终状态蓝图显示了一个新的前台运营能力。但当前并不存在这个能力，要缩短这个差距就要建立这个新能力。关于如何做到这 一点，请参阅选项分析和项目集合淸单的讨论，在8.3.1节以及第9章。 提示 良好的描述当前状态的文件是经常缺少的。利用这个机会鼓励项目群的人员创建描述当前状态的良好文档，并且不要让未来的变革启动计划遭遇 同样的问题。缺少有关当前状态的信息，这是一个项目群需要管理的风险。没有关于组织在此刻如何运作的基线信息，就不可能幵发出对收益的 基线测量。针对那些将会接纳现有项目的项目群，以及那些自然涌现的项目群中正在运行的项目，项目群应对每一个项目的定义及其当前状态进 行分析，为了： ■ 理解项目的需求和规范； ■ 识别项目的产出； ■ 识别项目与其他项目的关系； ■ 了解距离交付还有多远 对项目群蓝图的设计，应该反映出对项目设计方案的合并，并且确保对经过验证的，一致的未来运营的交付。在整个项目群周期中都要对蓝图进 行完善，至少，应该在一些关键点上，例如在项目群的群阶段末时，要与组织战略对齐，与其保持一致。 ©明源云版权所有 123 8.2.2当前状态和差距分析 ■ 图8.4显示了蓝图设计和交付主题与其他的主题进行协作的特性。蓝图设计和交付是和收益管理一起迭代进行的（参见第7 章），直到出现可接受的商业论证为止。在定义项目群的过程中该项工作的结束可以宣告其他工作的完成。并且对它的完善， 会在管理群阶段的过程中进行，以确保有效的项目群管理。蓝图为设置每一个项目的初始需求提供了基础。 ©明源云版权所有 124 8.3设计对蓝图的交付 8.3.1可选方案分析 ■ 项目的产出能够提供使组织发生变革的方法，从而交付蓝图中描述的未来组织。在很多情况下，会有不止一种方法来创造或获取产出。每种 方法都会有不同的成本、时间表和风险。每种方法都会造成不同程度的改进。在确定对项目集合淸单的设计之前，应该考虑一系列不同的解 决方案（以及方法）。这就需要建模，将作为促成因素的产出与将带来收益的成果进行链接。应该对这些模型进行评估，可以看出哪一种选 项能够创造出最可接受的商业论证。理想的选项（模型）具备低成本、低风险、可以快速交付并能产生高收益的优点。不幸的是，这种选项 是很少存在的，项目群应通过平衡以上列出的三个维度来优化其方法。 8.3.2优化方法 优化方法就是寻找最佳组合——寻找为了交付新能力，实现未来状态的解决方案与通过群阶段进行交付的时间表二者的组合。这是通过在第7章中 讨论的收益管理活动与本主题的活动之间的交叉工作和迭代来做的。 重要的是要从多个关键的角度对所选的解决方案进行测试,以确保其可行。例如： ■ 组织是否能获得充足的资金？；是否有足够的能力可以在需要时用在管理工作上？；项目群和项目的工作人员是否有适当的技能和经验？风 险是否已经识别并评估？；收益何时能变为现实，相关的风险等级是什么？；是否出现了可以接受的商业论证？ 如果该测试表明，没有出现可接受的商务论证，则有必要调整蓝图和（或）方法。此时，通常只有三种可用的选项： ■ 少一点野心，设计一个未来状态与当前状态差距略小一些的蓝图； ■ 寻找不同的方法和解决方案，可以在约束条件下交付蓝图（即更快、成本更低、威胁更少）或者带来更大的收益； ■ 关闭项目群。 ©明源云版权所有 125 8.3.3通过群阶段的逐步变革 只有当一个可接受的商业论证看似可行的时候，才可以考虑将解决方案安排到项目中去。现在需要考虑的其他因素是： ■ 将几个小的、零散的工作合并成一个项目 ■ 为项目创建逻辑上的分组，以确保有效的管理。这些分组应该考虑：学科、技能、知识、技术、设施等；现有的团队合作安排；地理和文化； 现有的项目； 详见2.2.6节中关于''交付一致的能力"原则的讨论。 应该考虑如何以及是否要接纳现有的项目。对现有项目的设计进行分析，并且将其各自的计划和定义纳入到蓝图中，可以有助 于提供对自然涌现项目群边界的初步定义。理想情况下，对于自然涌现项目群余下的准备工作应该遵循与新项目群相同的流程。 然而，由于现有项目的工作已经在进行中了，因此可能存在一些非常重要的实际的约束。如下的准则可能会有一些帮助： ■ 交付临近度接近于完成的项目（特别是当项目的产出会赋予实现成功改进的高度信心的情况下）可以允许其继续； ■ 战略匹配度那些与当前的组织政策和战略不紧密相关的项目，将被列入到提早收尾的候选列表中，尤其是距离项目完成还有一段时间的； ■ 重新使用和采纳度处于项目生命周期的中期，但战略匹配度不高的项目，可能已经有迄今完成的工作了，如果将其纳入自然涌现项目群的愿 景中，这些完成的工作仍然有价值。该项目的调查结果、设计和原型就是一些可能有价值的资产示例。 ■ 在MSP中，项目群计划被设计为以群阶段的方式交付新的能力。对那些分步骤交付新的能力的变革要仔细地做规划，以便支持实现那些适当 的、预期的收益。项目群的群阶段是： ■ 由一个或多个项目或活动组成； ■ 按照中间状态蓝图中描述的那样，向组织交付某个步骤的能力的变革； ■ 包括过渡活动，以实现在群阶段中定义的成果； ■ 提供一个控制点，项目群可以在该点上重新定向或停止。 ©明源云版权所有 126 8.3.3通过群阶段的逐步变革 在某一群阶段有其自己的商业论证的情况下，那么值得注意的是，收益有可能在该群阶段完成之后实现。并且该收益应该被纳入到收益实现计划 和该群阶段的商业论证中去。项目群的群阶段提供了控制和决策点，这是为了客观地评价项目群的方向和可行性。 提示 ■ 在实践中，一个组织可以运行具有重叠或者并行的群阶段的项目群。当决定是否采用重叠群阶段时，就需要考虑四个评估要点： ■ 对项目群的持续承诺当接近项目群的群阶段末时，组织依然致力于对愿景和迄今为止的进展的投入，这意味着对交付的信心比较足。则可以提前幵始下一群阶段一因 此后续的群阶段就与当前的群阶段的末尾发生了重叠。 ■ 项目群的性质理想状态下，项目群的群阶段之间不应该有相互依赖的项目产出。 ■ 组织的风险偏好显然，重叠的群阶段是会增加风险的，对增加的风险的接受程度，取决于各个组织的文化及其对风险的态度。 ■ 项目群的架构鉴于增加的风险，项目群应该围绕关键决策点上计划的评审来组织其架构；这可能是由时间或事件驱动的。 ■ 在复杂的大型项目群中，群阶段重叠的现象更容易发生。然而，应该意识到并行运行群阶段会增加风险，因为： ■ 如果项目群在前一个群阶段末终止，那么后续的群阶段中的项目产出可能就不需要了，这样就浪费了金钱 ■ 需要为后一个群阶段的项目做好治理安排，因而会增加成本、复杂性和管理工作 ■ 在群阶段末，项目群有可能是改变方向而不是停止，那么，为后一群阶段投入的，已经启动的项目的投资，可能就浪费了，因为该项目可能需要重新定义或者停止 ■ 具有多个并发的群阶段的项目群会更难以停止或者重新定向，因为不会有单一的、可以进行改变的停止/启动点。这就导致了项目群可能失控 项目群的群阶段的一个重要目的就是利用到目前为止所学到的知识为该项目群的剩余工作提供方向，增加成功的可能性。而这对于群阶段重叠的 情况来说，就会困难得多，因为在群阶段幵始的时候是无法利用这种方向信息带来好处的，因此可能会降低成功的可能。当项目群交付中设计有 重叠的群阶段的时候，保证水平就要按比例增加，以应对所增加的风险。 由于在群阶段末，会为项目群提供评审的机会，对其未来的方向和可行性，通关或不通关的决定进行评审，因此，将群阶段进行重叠会增加风险， 如果有可能的话，应尽量避免。对于跨越项目群的群阶段末的项目，有必要对其严格控制，并且确保在项目群关闭时，为其制定合适的治理安排。 如果在项目群的群阶段末，还有很多项目在运行，停止项目群或使其转向就会更加复杂。项目的生命周期阶段应该尽可能地与项目群的群阶段末 尾保持一致。 ©明源云版权所有 127 8.3.3通过群阶段的逐步变革 由于项目群还需要保持前进的动力，所以很可能存在一些 项目活动是为项目群的未来的群阶段做准备，但应该对其 谨慎管理。一些关于该项目工 作类型的示例——就是那些 可能在某个项目群的群阶段幵始的，而在另一个项目群的 群阶段交付的项目工作，可能包括： ■ 可行性研究；市场调研；产品测试；主要采购的早期阶段；复杂解决方案的原型设计； ■ 无论项目群是否会继续，而依然需要项目产出的情况实用主义是关键，在获得进入下一个项目群的群阶段批准之前，建议避免进行大笔的支 出或者签署合同。在可能的情况下，应该对项目交付的生命周期进行设计，使项目管理阶段末与项目群的群阶段末相连，以便实现最大化的 控制。 需要做出判断，在二者间建立恰当的平衡，即在保持对项目群的控制（以使得项目群在其群阶段末能够停止），与项目群从一个群阶段进入到下 一个的过程中不损失太多动力在交付项目群的群阶段期间，监控业务环境，这会提供大量的组织对该项目群持续需求的迹象。 在实现收益的过渡阶段完成的时候，项目群的群阶段便结束了。成果已经实现，充分的保证审查已经完成，就可以将该信息告知后续的项目群。 进一步的收益会在过渡阶段之后实现。 每一个群阶段都交付了蓝图中描述的最终未来状态的一部分，并且它很可能有一个相应的中间状态蓝图。这部分的蓝图应该对该群阶段所需交付 的内容提供淸晰的理解（参见8.2.1节）。因此，完整的蓝图文件要包含若干章节部分：当前"as-is"状态；若干群阶段对应的若干中间未来状态； 最后群阶段末对应的最终未来"to-be"状态。收益实现计划（请参见第7章）应该有助于识别项目群中的一些关键点，也就是有足够的项目将交付/ 完成的点，使得收益评审和进展评估能够进行。 图8.5显示了蓝图的章节部分是如何用来描述当前状态、中间未来状态（在每个群阶段末时）以及最终未来状态的（在最后一个群阶段末时）。在 这个例子中，第1个群阶段旨在设计交付部分前台运营能力以及对后台能力中的一项做提升，并采取外包的方式来支持这个能力。第2个群阶段旨 在设计交付余下的新的运营能力，以及对另外一个后台能力进行提升和对支持的提升。最终阶段，也就是第3个阶段，旨在设计实现对第三个后台 能力的提升。 ©明源云版权所有 128 8.3.3通过群阶段的逐步变革 提示 ■ 蓝图设计工作中有时会忽略服务安排这个领域。组织在未来的运营将会有所不同，它可能有不同的基础设施、IT系统、制造工厂等。就像对 这些新系统的设计一样，设计新的服务管理安排来支持他们也会是需要的。 ■ 幵发蓝图的一个好的幵始就是要识别：需要什么样的服务，什么将会终止，什么将会改变。这些问题的答案有助于幵发POTI模型。 ■ 图8.6显示了一个项目群时间表的示例，该示例展示出了将项目分组到项目群的群阶段以及对应评审点中。 ■ 一旦交付的整体设计被接受，就可以考虑交付的时机了（见图8.6）。所需变革的性质将决定对此时间点的思考。有些项目群需要探索不同的 交付选项，因为在项目群的早期，没有足够的数据或者知识来决定哪一条是最佳路径。早期的群阶段的探索结果决定了后续群阶段的安排。 可以将早期的群阶段设计成对原型的测试或对概念的证明。这些群阶段中最重要的产出就是所汲取的经验教训，他们可以使项目群获得完善 并且使其驶向成功。一些项目群可能是由战略性的启动计划（或类似的）所驱动的。仅仅因为一个启动计划是战略的一部分，并不能保证项 目群能成功。一个好的项目群要试图以一种尽可能快捷而经济的方式来证明（或否定）战略中包含的假设。 示例 ■ 一家手机销售公司改变其战略，从基于店面的销售方式变成基于互联网的销售。幸运的是，他们决定对这个假设进行检验。 ■ 一个小规模的试点表明，销售成本大大降低，但缺少与客户面对面沟通却是一个主要的负收益，因为公司失去了理解客户需求的机会。而这 曾是其在竞争中具有的强大实力。这家公司还发现太多手机被退回，运营成本增加了。 ■ 这个试点取得的经验教训使得公司完善了其方法。互联网成了吸引客户进店的新方法。与之前直接切换到互联网这种巨大的变革形式相比， 这种学习成本是微不足道的，而直接切换到互联网的方式可能会使公司倒闭。 ■ 交付可以是增量的。早期的群阶段可能交付核心的变革，后续的群阶段会在这个核心的基础上进行建设。这样既提供了快赢的成果，并且因 为每一个变革都较小，从而降低了风险（请见第3部分中的转型流章节。） ©明源云版权所有 129 8.3.3通过群阶段的逐步变革 ©明源云版权所有 130 8.4在转型流中的蓝图设计与交付 在每个群阶段末，并且当提出对项目群进行重大变更的时候，都需要对项目群的定义、范围、交付状态以及预期的收益重新审视： ■ 过渡前，根据蓝图进行检查，以确保所描述的能力已准备好交付，并且业务部门已准备完毕，并有足够的稳定性来应对转型过渡； ■ 过渡后，要测试新的能力是否已交付了预期成果，从而实现所需的改进和收益； ■ 要利用汲取的经验教训来调整未来状态、至少对下一阶段的交付方法和计划进行调整，从而最大化那些效果良好的方面，并最小化（或消除） 没有产生足够收益的方面。 本节介绍了在转型流的每一个流程中，如何应用蓝图的设计与交付这一治理主题。 8.4.1识别项目群 ■ 把当前"as-is"状态记录下来的时候，对于蓝图的工作就幵始出现在项目群任务书中了，实际上，也是在这时加深了对当前工作方式的理解。 项目群摘要文件中列出的愿景声明已经幵发完成，其中包括了需要实现的主要成果以及所需的收益。这些内容将会成为蓝图的重要输入。 8.4.2定义项目群 ■ 本阶段是完成项目群的主要设计工作的时期。一旦完善了愿景声明，就要幵展设计未来"to-be"状态的工作（以及达到该状态的中间步骤）。 这项工作与收益和项目的幵发识别同时完成。没有蓝图，幵发识别收益就是不可能的，因为没有幵始和结束的状态以供分析，对于识别将交 付未来“to-be"状态的项目，最好的情况也就是猜测。重要的是要记住，蓝图中的基线绩效信息描述了当前“as-is"状态，也是收益绩效基线 的重要输入。 8.4.6关闭项目群 ■ 项目群的成功将会基于是否交付了一致的能力（即在蓝图中定义的能力及其相关收益）来进行度量。项目群的最终评审应当检查项目群是如 何进行控制的，以及其控制是否成功。它不仅应该关注蓝图是否已交付，还应该关注项目群是否通过蓝图有效地管理了任何方向的变更。最 终状态可能看起来与早期的蓝图中设想的状态大不相同，但最终版本的蓝图应该反映的是现在存在的内容。 ©明源云版权所有 131 8.4在转型流中的蓝图设计与交付 ■ 8.4.3管理群阶段 ■ 在交付群阶段期间，蓝图是一个保持方向和控制的关键文档。项目群的任何变更都应该进行分析，要根据对于由项目创建的 未来状会造成什么样的影响来做分析，并且要在蓝图中反映出该影响。战略驱动力可能会发生变化，项目交付可能会出现问 题，或者业务可能很难应对这种变革的程度等等，所有这些都可能导致对蓝图的变更。具体的关注焦点就是要确保当前这个 群阶段的中间状态蓝图可以实现，这样就可以确保成果达成，并且支持收益的实现。作为群阶段末评审的一部分，应该评审 蓝图，以确保未来的中间状态蓝图和最终的未来状态仍然有效、可行。 ■ 8.4.4交付能力 ■ 蓝图为幵发项目的需求提供了基础。项目集合淸单中定义了项目的任务书；然而，蓝图的内容应该为幵发设计更详细的项目 概述文件提供关键输入。蓝图会提供对项目的大部分要求，并且应该根据在蓝图中定义的能力，测量项目对其满足的能力， 进行项目产出的验收。这就意味着蓝图也为项目提供了关键的质量标准。 ■ 更多相关指导请参阅第17.5章节。 ■ 8.4.5实现收益 ■ 蓝图中的当前"as-is"状态将会定义组织在变革前的基线绩效。对收益概述而言，这包含了对其基线测量的重要输入。对这些 绩效基线的变化会告知面向未来状态的收益和进展。收益评审会调查是否达成了收益，并且评价蓝图中定义的能力是否交付 了支持变革所需的内容。 ■ 更多相关指导，请参阅18.2.2和18.3.3节（执行转型过渡代表着从一个蓝图阶段进入到另一个阶段的步伐）。 ©明源云版权所有 132 8.5关键角色 ■ 表8.1总结了关键角色及其典型的关注领 域。 ■ 对于另外两个控制委员会（发起人团队 和项目群委员会）就没有具体指导了， 因为他们只是根据四个关键角色的输入 来制定决策和确定方向。因此指南只限 于个人，而不扩大到团体。 ■ 这绝不会削弱或破坏发起人团队或者项 目群委员会的角色,他们对于任何重要的 项目群都是必不可少的。其主要职责已 在第四章中列举。 ©明源云版权所有 133 ©明源云版权所有 134 计划与控制 9.1简介 ■ 图9.1概述了计划和控制治理主体如何适用于MSP。计划和控制是任何转型 项目群获得成功的关键，并且应该将其视为各自独立的概念和活动。 9.1.1项目群计划 对项目群计划的准备活动包括： ■ 处理大量信息 ■ 广泛咨询 ■ 制定计划 9.1.2项目群控制 项目群控制提供了整个项目群生命周期中运行的支持活动和流程，是为了： ■ 完善和改善交付 ■ 最小化模糊性的影响 ■ 尽可能地带来确定性 ■ 证明项目群的持续性 项目群的管理和控制应基于前面的群阶段所获得的经验。 在项目群的早期迭代过程中，项目群计划会包括很多未知的和高层级的模糊性。 ©明源云版权所有 135 9.2项目群计划 项目群计划并不是一个创建完成后就束之高阁的总体计划。它是项目群的关键控制文件，它构成了项目群将如何进行工作的完整画面。当对其组 成项目在其后制定计划的时候，这些项目计划要与项目群计划的细节保持一致，但并不要植入到项目群计划中。这使得项目群经理，代替高级负 责人（SRO）,实施已经规划的并且可控的项目群环境成为可能，并且该环境在其整个生命周期中是可以监控和维护的。 幵发项目群计划（图9.2）需要理解如下几点内容： ■ 对项目群计划的详细程度的需要：提供关于进度的充分信息，使做决策成为可能；识别压力点以及其他会影响进度的问题 ■ 用于监控和维护项目群计划的工具，包括如何：将项目群计划中的信息将会呈现给利益相关方；将会对项目群计划中的信息进行分发，分发 给谁,以及何时分发（参加第6章）；将项目级别的信息整合到项目群级别 尽管通常情况下，收益概述和收益实现计划最初常会与项目群计划分幵来制定，但是这些活动之间的协作是至关重要的。这些收益概述的完整集 合，与收益实现计划一起，需要整合到项目群计划中，以确保恰当地考虑了项目交付之间的依赖关系和过渡活动。此外，还需要与风险管理活动 建立紧密的关联。 许多治理策略都有相关的计划，并且在合适的时候，为了简化起见，将这些计划整合到项目群计划中是完全可以接受的。 幵发和维护项目群计划需要持续不断地协调所有项目的计划。项目群计划的重点是项目之间的依赖关系，以及项目群控制之外的，任何对外部因 素的依赖关系。这使得项目群计划的制定以及监控成了一项复杂的任务。 项目群的旅程远比其组成项目的旅程更长，更复杂。有些项目群需要在其早期的群阶段进行大量的探索，才能找到成功的前进之路。在早期的项 目群设计中，对于后续的群阶段几乎没有什么细节，并且对其在成本和持续时间的估计也可能是建立在巨大的假设之上。尽管项目可能会将其计 划尽可能地随着进度进行细化，但不确定性（以及在完成每个阶段（时期）对于学习的依赖）通常比项目群要小很多。与项目中采用的结构化的 方法相比，项目群的决策者经常更多地依赖于判断。 ©明源云版权所有 136 9.2.1资源 ■ 项目或者项目群所需要的任何输入都称为“资源”。这个术语涵盖了人、资产、材料、资金和服务。共享资源（那些会被两 个或多个项目用到的资源）应该由项目群来计划和管理。幵发项目群计划将识别那些需要在项目之间共享的资源。最小化项 目之间的资源共享，将有助于防止出现瓶颈。反之，最大化资源共享，将有助于促进知识共享，促进组织级的学习，以及提 升工作效率和其流畅性。 ■ 要谨记，资源（尤其是人员）在可用性，技能、和经验方面是有限的。这些因素结合起来就反映了它们对所需的变革能够做 出贡献的能力。这将决定项目群工作进展的最快节奏。项目群必须确保各个层级的计划对能力所受的限制情况不会被忽视， 否则可能会幵发出不切实际的计划。在项目群需要消耗的所有资源中，最主要的挑战往往是具备才干的资源的可用性。 ■ 虽然人们通常期望在一个项目群、或者其项目中以团队的方式一起工作，但他们可能在以前彼此之间没有这样的工作关系。 应该利用团队建设来帮助这样的团队快速成长起来，并且能让他们在一起更有效地工作。 ■ 很多人（还有其他资源），除了同时参与不止一个项目群或项目群外，还有运营的责任。获得这种资源需要仔细地考虑：特 别是，同一种资源同时被很多地方需要时，如何解决冲突。对这样的问题提前做好准备会使得在必要的时候更容易确定优先 级。如果这类问题无法快速地通过策略和外交手段解决，那通常会造成混乱和紧张。 ■ 组织在着手进行转型项目群的时候，经常会高估自己的产能和能力。为了制定当前的成熟度基线，应该考虑进行独立的保证 或者P3M3成熟度评价。这有助于组织为了交付项目群而对其内部的资源能力进行评价。 ■ 资源管理策略描述了资源如何被识别、获得以及管理。它将为如何解决资源问题提供指导。 ©明源云版权所有 137 9.2.2资源管理策略和计划 项目群计划的主要部分就是考虑项目群将会需要什么资源,以及如何获得、使用、共享和有效地管理这些资源。资源管理策略中定义了这些如何被 实现。项目群的资源将包括： ■ 以预算、支出概况和会计程序来体现的项目群的财务需求；项目群要使用的资产，如建筑和设备 ■ 专业技能，在何时、何处可以使用；例如，在项目群生命周期的早期，会需要采购的或市场的专业知识 ■ 参与项目群的工作人员以及其他人员。这包括那些受到其成果影响的人，尽管他们的参与度可能很低（因为需要他们在合适的时间改变工作 方式） ■ 作为交付的一部分，项目群将要使用的系统、服务和技术 资源管理策略和计划包含项目群中的采购和合同管理的需求。采购和合同管理活动必须与公司政策和标准保持一致，可以根据项目群的需求做一 些适当的裁剪。 资源管理策略应该与项目群计划一起幵发，以确保对资源的需求符合计划的活动及其时间安排。 资源管理策略是通过资源管理计划来实施的，其反映了对资源需求的时间，以及何时和由谁来执行。 9.2.2.1资源共享 共享资源代表了项目群和项目之间的一个依赖关系的集合,因此需要有效地管理和高效地使用。共享资源的缺乏经常会对项目群的进度造成更为关 键的约束，这更甚于对项目之间产出的依赖关系。 资源共享的典型示例是： ■ 人员在一个项目群中，人员参与不止一个项目 ■ 基础设施或设备例如，可能需要共享办公空间 ■ 信息例如，一组项目可能正在更新共享的资料库 ■ 外部服务提供商在很多项目使用同一个服务提供商的地方 ©明源云版权所有 138 9.2.4项目集合清单 项目集合淸单包含了所有项目的摘要描述，这些项目通过它们组合在一起的产出，将共同提供蓝图中描述的，所需要的中间状态和最终的未来 "to-be"状态。这些产出使组织可以获得愿景声明中所描述的能力。蓝图应该告知项目对其交付内容的需求和规格，以实现其产出。 项目集合淸单包括关于将纳入项目群的现有项目和将由项目群委托的新项目的资料（见第17章）。 提示 有些项目群会使用“项目登记单”一词来代替项目集合淸单，以作为包含项目所需的详细信息文件的通用术语。 项目集合淸单应包含每个项目的信息如下： ■ 项目及其目标的描述； ■ 需求及其与蓝图的关系； ■ 所需的特定产出； ■ 项目应遵循的时间限制； ■ 与其他项目的依赖关系； ■ 基于商业论证的预期预算（如果有）； ■ 项目对项目群的收益的贡献。 这些将构成项目概述文件的基础，该摘要将由项目群来制定，以使每个项目都能全面而迅速地启动。关于项目集合淸单的详情请参阅附录A。 设计项目集合淸单的目标之一就为项目设置明确而直接的问责制，同时避免了像意大利面一样的相互依赖的纠缠情况。这可以通过确保对项目边 界的描述来最大程度地提高项目间的内部一致性，以及确保将项目之间的接口和依赖关系的数量最小化来实现。 ©明源云版权所有 139 9.2.4项目集合清单 “工作流”这个术语通常用来描述项目和活动的逻辑分组，以实现对其有效地管理。当项目群中有很多项目，或者通过这种分组方式可以加强对 它们的管理的时候，就与这个术语尤其相关了。 工作流可以根据各种标准描述项目，包括（但不限于）： ■ 按照学科项目群通常是多学科的，而项目通常被视为从属于某一学科。可以对项目进行定义和确定其范围，使每个项目都涉及一个学科。例如，IT、建筑、政策、业 务流程； ■ 按照地理位置多地点或者多地域的项目本质上来讲很难管理，很大程度上因为项目团队的成员间的沟通成本问题。项目可以通过将活动进行分组来划定范围，这样就 可以在单一的地点完成这些活动了； ■ 按照产出（例如IT系统或者建筑物）项目可以定义成让每个项目负责产出的一个单独的集合，或者负责紧密相关的产出。 定义工作流的关键要素之一就是将依赖关系尽可能多地集中在工作流中。 工作流是没有时间边界的；只要描绘的标准仍有效，它们就一直存在。在MSP中，工作流有可能会经历多个群阶段，但必须按照最佳的，促进项 目群控制的方式，来对其进行时间规划；特别是，如果项目群停止或者重新定向，工作流就需要相应地做出改变。 工作流的管理可能需要在项目经理和项目群经理之间加入一个管理层。某人对于组成工作流的一组项目全面负责的话，可称其为工作流经理。 项目群范围之外的一些业务活动可能会与项目群的目标冲突，或者可能对其目标有所贡献。应该识别这些活动，并且对任何可能的机会或者威胁 进行定义，以便在必要的时候采取适当的应对措施。因此，需要由项目群经理将其上报给SRO、发起人团队或者企业的项目组合管理层（如果他 们存在），并且作为风险进行管理。项目必须由有效的团队来进行管理才能取得成功。在组建项目团队时，所有如下描述的潜在问题都值得考虑： ■ 如果变革是巨大而复杂的，就将项目设计得小一些；将在小工作包中的工作合并成一个项目； ■ 在需要幵展工作时，考虑有可能用到的技能、知识、技术以及设施； ■ 维持已经存在的对团队协作的安排； ■ 地理和文化——分散在不同地区或国家的项目团队可能难以管理。 ■ 项目群计划这方面的关键输入来自于蓝图以及对它的交付（请参阅第8章）。 ©明源云版权所有 140 9.2.6进度计划 9.2.5期限和约束 ■ 项目群的驱动因素可能包括不可更改的截止日期，对此期限，项目群几乎没有控制权。举办奥运会就是一个很好的例子。这些与时间相关的 驱动因素自然而然会对总体的时间范围产生约束，而项目群必须在其总体的时间范围内运行。当存在这种约束时，重要的是不要忽视该情况。 项目群必须专注于交付高优先级的——那些能最大化收益的能力。应该建议排除那些在截止日期之前无法交付的能力。 9.2.6进度计划 在计划流程中的一个关键步骤包括了构建项目交付的时间表，以表明与战略目标一致的收益实现了，该战略目标为项目群设置了其所处的环境。 为了实现这一点，项目群需要： ■ 将不断完善的单个项目计划（随着每个项目的阶段进行的）整合到项目群计划中，用来进行通知和评价进展； ■ 对导致重新评价项目群计划的项目例外情况（受外部影响或内部偏差造成的）做出响应； ■ 在运营资源可能不可用的时候，或者在过渡可能增加业务绩效风险的时候，识别业务的高峰负载时间段； ■ 根据项目群计划，对进度持续监控和评审，也包括进行展望，为的是预见项目群计划中将出现的风险。 将每个项目看成一个“黑盒子，，（只关注输入和输出，而不是细节）使项目群经理能够根据项目间的依赖关系来做进度计划，并对其潜在的延 误影响进行评价。每个项目中的关键要素都应该在依赖关系网络图中展现出来（请参阅图9.3）,尤其是在能阐明项目之间主要依赖关系的地方。 通常存在需要组合的依赖关系。此时，除非一组项目的所有产出都准备好了，可以用于运营，否则就不会有能力成为过渡的基础并且完成之。在 图9.3中，只有四个项目的所有产出都完成并且准备投入运营时，过渡才能幵始。通过合并每个项目的依赖关系网络和其时间表，项目群计划的进 度计划为项目群提供了总体的顺序和时间安排。 9.2.7优先级是影响项目群进度计划的关键因素。某个项目的延迟或者提前，对于人员和项目群的其他方面的影响可能很大。优先级应该聚焦于关 键的项目群活动，例如：特定项目，例如采购，它的产出就是未来项目的前提条件；资源需求，例如可能很稀缺的特定技能；早期收益实现，例 如减少的运营成本，这将有助于引起对项目群的持续投入和热情。 ©明源云版权所有 141 9.2.6进度计划 ©明源云版权所有 142 9.3项目群控制 ■ 随着保证安排在项目群任务书中获得定义，并且在项目群准备计划中得到了进一步幵发，就应该在最早的时机建立对项目群的控制。 ■ 一旦项目群幵始实施，并且按照项目群的群阶段进行管理，所有的定义和计划工作就幵始起作用了，因此，对于交付新的能力就会是顺利、 有序地进行构建，从而实现新的成果。 ■ 群阶段竣工评审在项目群交付周期中是关键的控制点，会在这里对项目群的持续可行性进行评审。该评审会根据对项目群在蓝图、收益、可 用的经费，以及满足企业目标的能力方面持续的期望和可行性，来决定项目群是否要继续。 ■ 管理项目群并不意味着以一个微观的方式去管理其项目。在建立项目群控制时，在项目群和项目之间传递正确的信息是一个主要考虑因素。 应当对项目授权，但要明确容许偏差和限制，以确保项目不会超越其授权范围。允许项目经理在项目群设置的容许偏差下管理他们的项目， 是良好的项目群管理的重要组成部分。 ■ 同样的，需要有类似的有效信息流从业务运营中流入项目群中，以实现对收益和业务绩效的监控。 ■ 项目群的目标是通过实现渴望的成果来实现预期的收益。项目的目标是交付所需的产出和能力。这种差异可能会导致项目和项目群二者间在 计划和控制过程中的紧张关系。 ■ 因此，运行项目群的最大挑战之一就是使项目的目标和责任与整个项目群的目标和项目群级别的一致性和控制保持协调一致。在决定项目群 对其项目的控制力度时，有些因素都应该被评价，如项目管理经验、项目群的风险和可用的余量。然后，所有这些因素都反映在监控和控制 策略中，该策略列出了项目群在应用内部控制时采用的方法。（详见附录A）项目群及其项目以及业务运营之间的沟通信息流旨在重用基于标 准进行封装的信息，该标准是作为项目群治理中的一部分内容引入的。项目文档，如项目启动文件（PID）、重点报告、异常报告以及问题和 风险登记单会提供项目群所需要的一大部分信息。项目群办公室的一部分作用就是支持这些报告工作（另请参阅附录C）。 ■ 需要注意的是，对于项目和项目群之间的接口如何对接的特定的控制会包含在各种治理主题的策略中，如风险或利益相关方。 ■ 监督和控制策略的内容在附录A中列岀，其实施计划在项目群计划中植入。 ©明源云版权所有 143 9.3项目群控制 ©明源云版权所有 144 9.3.1监控和控制策略 监控和控制策略阐述了项目群如何进行内部控制。其控制尤其要关注如下几点： ■ 项目群将如何维持对其项目和变革活动的治理和控制；确保项目以受控的方式启动，并且为其定义了合适的阶段，以确保项目群能够对其进 行有效地批准、终止或者重新定向，从而确保项目与不断演进的项目群保持一致； ■ 如何管理项目间的相互依赖关系；项目群如何确保其高效地运行，以及如何优化以满足其目标；项目群计划的内容、结构和格式。 9.3.2依赖关系管理 项目群控制是关于依赖关系的管理。依赖关系基本上有如下三类： ■ 在本项目群内的内部依赖关系是可以在项目群范围边界内管理的，可以反映出为了交付蓝图和收益，项目之间是如何彼此依赖的。 ■ 对其他项目群或项目的内部依赖这些依赖关系是在本项目群之外，但仍然处在组织的项目群、项目的管理环境之内，它们很可能与另一个项 目群的范围相关联或与之处于同一项目组合中。 ■ 对项目群环境之外的外部依赖关系那些依赖关系超出了所有项目群的范围边界，进入到了组织的其他部分，甚至是其他组织。这些依赖关系 处在项目群管理环境的控制之外，可能是与业务运营、其他合作伙伴，外部的动态变化相关，如法规和战略的决策和批准。 可以通过观察项目的输入输出（黑盒方法，见9.2.6节）来创建一个有效的依赖关系网络。这个网络为项目群经理提供了至关重要的控制工具。它 有助于识别特定项目在哪里对某输入具有依赖性，但没有团队或个人负责交付这个输入，并且一个项目还可以看到其他项目对它的产出的依赖。 这有助于在项目群和项目团队间就优先级和延期的影响进行沟通。 很多时候，项目在其文件中列出其假设。在项目群环境中，对这些假设的验证可能依赖于其他项目或活动的存在。可能会受到其他项目的假设影 响的一些依赖关系的例子包括: ■ 对方向的决策；需要签署的政策或策略文件；其他项目的产出；技能和专业知识；资金；；合作伙伴或其他组织的参与 ©明源云版权所有 145 9.3.3启动项目 提示：工作流可用于将依赖关系集中在一个小组或团队中，例如IT。在一个IT工作流中可能会有许多项目，与单独运行项目相比， 各个项目中的技能和知识将能够协同工作来管理依赖关系，并且分享经验也更加容易。依赖关系反映了不确定性，因此这些都 是项目群的风险。甚至在项目启动之前，项目群应该很好地理解每个项目的总体需求。项目群中的项目应该有一个详细的摘要 来指导其启动。项目概述文件应该： ■ 说明项目的目标、范围、产出、约束和接口；提供项目如何为交付新功能做出贡献的方向和明确说明 ■ 为需求如何与蓝图相关，制定具体的参考；解释这个新的能力如何与成果和收益相关 ■ 定义委派给项目的权限，并明确定义项目如何、何时需要升级报告到项目群 ■ 说明项目如何、以何种形式向项目群汇报进度通过管理活动为项目应遵循的标准提供指导 提示：对于PRINCE2项目，一个出自项目群的充分准备好的概述，可以使项目有效地满足第一个流程——“项目准备流程”的要求，使其能够直接进入“项目启动流程”。 9.3.4信息的整合 在某些情况下，可能要将一个或多个已经存在的项目纳入到项目群中。在这种情况下，相关项目的信息应该整合到对项目群计 划和蓝图的设计中去（请参阅第8章）。信息整合的方法应在信息管理策略中定义，实施策略的细节应在信息管理计划中体现。 项目群和项目的信息整合所涵盖的主要领域是： ■ 战略层面的变更，会改变项目群的蓝图、愿景声明或商业论证，并且会对正在进行的项目或即将要启动的项目产生影响 ■ 来自项目群管理治理策略的，可能在项目级别产生影响的职责和责任； ■ 项目级别的成本、时间和质量的容许偏差水平 ■ 项目的里程碑以及评审点 ■ 项目群管理团队需要在实施项目群计划时尽早地建立监控机制。这个监控过程应该形成管理干预，以解决问题，从而防止项目群偏离目标。 ©明源云版权所有 146 9.3.5进度监控 提示 ■ 在使用PRINCE2的情况下，进度监控可以与''项目指导流程”进行整合，并且项目群经理和项目群委员会是例外报告的上报点，例外报告也就 是报告项目超出容许偏差的事情：尤其，在例外事件对项目群的依赖关系产生威胁的地方，容许偏差应该最小。 ■ 每个群阶段末是关键的评审点（或里程碑），此时必须要对进度和收益的实现进行正式地评价。群阶段的时长要能保证在群阶段末期间进行 的保证评审。为此，可能会有些切实可用的东西（例如原型）对于获得所需要的收益的可能性进行评价。 ■ 除了对群阶段的事件相关的评审之外，项目群还可能要进行关键点上的通关评审，从而根据商业论证评价项目群的持续可行性。 ■ 所有这些保证评审都可能涉及内部审查，同行水平的评审员或外部审查，具体取决于项目群的类型及其治理要求。有关评审的更多详细信息， 请参见第12章和附录D。 ■ 如果想要监控有价值，那么信息的完整性、时效性、以及相关性是至关重要的。有任何超出细微水平的不完整、过时或者不准确的信息，项 目群就会失控。对于数据收集，信息流以及报告时间的设计，也必须是实用和可行的。信息管理策略描述了项目群中应如何交付和管理这种 一致性的信息，信息管理计划定义了如何以及何时实施它。 9.3.6项目控制 ■ 每个项目都应该有管理流程，但在各个项目之间，这些流程需要保持一致，并且明确了对责任和治理的分配。应该将项目的治理与项目群的 治理正式地整合起来，以确保项目始终与项目群的目标保持一致。正如已经陈述过的，一个管理良好的项目群会用一个淸晰的概述来启动项 目。项目群经理应持续地指导项目，重点关注如项目的依赖关系，来自战略或项目群变更，以及风险和问题产生的对项目的影响的此类事项。 ■ 如果一个项目跨越了项目群的群阶段末，应该尽可能地在项目交付生命周期中建立管理阶段，以确保项目群的控制。如果项目群的方向发生 变更或者关闭，就可以适当地调整项目的未来，可以以独立的模式继续进行，或者在不同项目群的治理下运行。 ©明源云版权所有 147 9.3.7计划和控制过渡 虽然在制定项目群的总体计划的时候，应该考虑对过渡期的时长进行估计，然而在项目群的每单个群阶段取得充分进展之前，更详细的过渡计划 是不切实际的。详细的过渡计划既需要特定的项目产出的知识，又需要那些因变革引起的业务运营准备的状态。 过渡计划是更大的收益实现计划的组成部分。 一些组织有季节性的需求。例如，严重依赖季节性贸易的零售店通常不希望在那个期间进行重大变革。过渡计划需要考虑到这些限制。 组织通常会有一个以上的并发项目群和很多项目，所有这些都将在相似的期间内交付变革。为了避免变革超负荷，仔细地规划是必须的。企业的 项目群办公室以及项目组合控制可以在这一领域帮助组织避幵这类陷阱。 对于组织、其人员、工作实践以及信息和技术的变革来说，需要仔细地计划和管理。这就必须允许文化和基础设施从旧环境迁移到新环境。随着 该群阶段行将完成，过渡管理的计划和控制方面共同发展，会继续新的群阶段，直到业务运营可以独立运行，并且变革已完全植入其中为止。在 过渡期间，维持现有的业务运营是一个非常值得考虑的问题，因为将在现有业务仍在运行的同时引入新的业务。成功的收益实现取决于对交付项 目产出所引起的所有业务变革的识别和有效地管理。项目的范围通常（正常来说）是很小的，以至于不能包括所有植入变革和实现收益的必要活 动。 为了管理过渡期间所有方面的问题，项目群经理和业务变革经理们（BCMs）要一起紧密地合作。图9.4是一个实现收益的顺序示例，展示了通过 过渡前、过渡中和过渡后阶段的收益实现过程。这三个过渡阶段在第18章中会详细介绍。以下的三个部分配合图9.4中的编号点信息，总结了该章 节的关键点。 ©明源云版权所有 148 9.3.7计划和控制过渡 ■ 9.3.7.1过渡前阶段； 这是过渡的准备阶段。实际上，此阶段在项目群被公众所知的时候就应该立即幵始。利益相关方会对项目群，以及项目群给他们带来的影响进行 观察。 幵发蓝图中的当前"as-is"状态是为了定义绩效水平的基线（1）,该基线用于测量所期待的未来状态的绩效进展情况。测量是监控组织稳定性的关 键。争取利益相关方参与和领导力对于变革准备来说是至关重要的，而且需要广泛地"推销"愿景。在给出执行过渡的批准之前，需要对业务运营 在接受新的能力和进行过渡方面是否已充分准备好进行评审，并做出“停止/前进''的决定。 ■ 9.3.7.2过渡中阶段 在图9.4中这种简单的例子中，该过渡是一个单一的、来自单个业务单元中的单个的项目产出。项目已经交付了其产出（2）,业务部门将该产出当 作能力促进器（3）来接收，将其带入到组织的运营（4）中。为了将这个单一的促进器植入到业务运营中去，可能需要对特定的业务（5）进行变 革。在大多数的项目群中，由于会有许多成果相关的很多产出，过渡就更加复杂。 这就把业务单元带到了实现了计划的运营成果（6）的状态。与此同时，收益实现有时候可能已经在进行了（7），因此应该由BCM负责跟踪收益。 这样的跟踪可能会产生有价值的信息，例如，在过渡期间实现负收益的信息。但是，必须要注意，这样的跟踪并不要过度地干扰运营和过渡本身。 ■ 9.3.7.3过渡后阶段 此阶段是进行变革植入活动的时期。过渡后的目标是实现普遍的成果：对变革的坚持（8）。 在适当的业务变革经理们（BCMs）的带领下，这种变革或转型变革管理的大部分内容会在实现收益阶段，作为转型流的一部分进行定义。但是， 在规划此类的变革领导行动时，他们可能会识别需要包含在收益概述和收益地图中的特定的业务变革。反过来，这就意味着此类业务变革的相关 成本需要由项目群承担。过渡后的活动是绝对至关重要的；通常情况下，未能专注于该领域是变革无法坚持的原因。所有这一切都是为了预防项 目群无法实现期望收益的常见原因之一：项目的产出是计划过的也是有人负责的，但是没有进行必要的业务变革。过渡后阶段可能会超过项目群 本身的生命周期，届时，BCM将承担与实现收益相关的所有责任。 ©明源云版权所有 149 9.3.7计划和控制过渡 ©明源云版权所有 150 9.4转型流中的计划和控制 ■ 本节涵盖了如何将计划和控制治理主题应用于转型流中的每个流程。有效的计划和控制对项目群来说是必不可少的，它对项目群中的所有活 动进行同步、协调和监控。在确保尊重每个转型流流程的边界方面，它发挥了极其重要的作用。因此，每个流程都有一个淸晰可控的终点， 然后启动下一个流程。 9.4.1识别项目群 ■ 编制项目群准备计划，并在''识别项目群'‘阶段得到批准。准备计划描述了在“识别项目群”阶段要幵展的工作以及如何控制它们。准备计划还提供了用于"定义项 目群''阶段的基本的治理安排，直到制定并批准了该项目群的完整治理框架为止。 ■ 对于自然涌现项目群，有关现有项目的信息和决定将会是来自''识别项目群'‘的产出，并且随着全套的计划的制定，将会需要为''定义项目群"的工作提供该信息。 9.4.2定义项目群 ■ 虽然这个主题聚焦于项目群计划，但它不能孤立于其他计划的制定而进行幵发，在此过程中，将制定全套的计划和治理安排。可以使用这些内容来指导和控制项目群 和其项目的工作。在每个群阶段末，可能都要对“定义项目群"过程的产出进行重新考虑。可以根据迄今为止的经验教训以及任何外部环境的（例如公司战略的）任 何变化，来完善这些计划和治理安排。 9.4.3管理群阶段 ■ 全套项目群的控制文件是用来指导工作，确保根据进度计划来幵展活动，进度计划也是计划的一部分。本阶段包含除了项目启动工作外的所有项目群的工作，因为项 目启动是在交付能力阶段中被管理的。监控和控制策略定义了如何监督和控制项目群。这是此流程中的关键文件。 ■ 在“管理群阶段"过程中，重点主要放在有助于保持项目群的方向和动力的控制机制上。 ■ 在每个群阶段接近结束的时候，将会对下一个群阶段的这些计划和治理安排进行评审和完善。（请参阅第9.4.2节）。 9.4.6关闭项目群 ■ 除非提早关闭，项目群将会需要成功地交付在项目集合淸单中列举的所有项目的全部产出。 ■ 对项目群的评审是很重要的，并且该评审应该包括所有的项目群的控制文件——不仅是要判定其是否成功，而且还要评价其管理和控制的好坏程度。如果项目群没 有充分的规划，适当的监控和控制，该项目群就不太可能会成功。这种管理不当的另一个后果就是收集的数据可能很差。你可能会感觉到该项目群没有成功，但可能 不会淸楚有多不成功或者为什么不成功。 。 ©明源云版权所有 151 9.4转型流中的计划和控制 9.4.4交付能力 ■ 项目集合淸单中的项目根据项目群计划中的进度计划来启动。在项目启动时，用项目群的计划和蓝图向项目团队说明该项目的产出如何与其 他项目的产出整合在一起，来产生可供过渡的能力。 ■ 用这种方法，每一个项目都会意识到其与其他项目以及项目群其他活动之间的依赖关系。 ■ 报告的安排应该与每个项目进行商定。来自项目的信息被用来更新项目群的文件，例如项目群计划。因此，监控项目群的有效性将取决于所 有项目对于其计划、对于其项目活动的监督和控制的良好程度。 9.4.5实现收益 项目之间和那些项目群活动之间的协作是至关重要的。为了帮助BCM和其他业务运营工作人员对过渡做准备，需要让他们了解项目的进展。项目 需要运营人员在在其生命周期的各个阶段点上为其提供输入，例如捕获需求。 过渡在项目群中是非常关键的阶段点，因为这是对组织进行实际地变革的地方。很多项目群在这里踌躇不前，浪费了迄今为止已经做出的大量努 力和出色工作。过渡计划的准备和实施是其中一项关键的工作。 BCM在以下方面发挥着关键作用： ■ 使各项目保持一致 ■ 对输入、业务需求以及时间限制的保证 ■ 为评价设计、原型及类似的项目，提供来自业务运营的专业知识或技能 ■ 考虑这些变革提议如何在全面的运营环境更好的发挥作用 如果有一个业务变革团队，那么团队中的某个成员可与项目团队一起，或者作为项目管理委员会代表BCM的一部分,进行项目的日常决策工作。 ©明源云版权所有 152 9.5关键角色 ©明源云版权所有 153 ©明源云版权所有 154 10.1简介 高级负责人（SRO）、发起人团队以及项目群委员会必须对项目群的可行性在每个阶段都抱有信心。在MSP中，商业论证为项 目群的可行性提供了极为重要的检验。它回答了“对这个项目群的投资是否依然值得”这个问题。 由于这个可行性的问题一直存在，所以商业论证不能是静态的。它不仅为启动项目群提供了初步批准的基础。在整个项目群的 过程中，还要积极地维护商业论证，持续不断地将收益、成本以及风险的信息更新进来。 商业论证是有关项目群特定信息的汇总： ■ 收益的价值 ■ 实现收益的风险 ■ 交付蓝图的成本 ■ 实现目标的时间表 商业论证呈现了最佳的信息组合，用来判断项目群是否（并且仍然）是值得期待的、可行的并且是可实现的。它既识别了项目 群整体管理变革的额外价值（参阅章节2.2.5）,还识别了项目群超出项目成本的额外成本。 商业论证有效地描述了什么是价值——包括增值——对于发起人组织来说，来自于项目群的成果的价值是什么。 管理商业论证就是确保收益、成本、时间和风险的平衡，在整个项目群的过程中是最优的。 图10.1提供了一个关于MSP中如何应用商业论证治理主题的总览。 ©明源云版权所有 155 10.2项目群商业论证的创建 10.2.1项目群任务书 ■ 当在一个明确的企业战略背景之下启动项目群的时候，项目群就会有一个非常有效的幵始。好的战略要足够强壮，以应对不 断变化的内部的和外部的业务驱动因素（见图10.2）。理想状态下，该战略会对项目群的最优交付路径以及与之相关的新的 和现有的交付工作的优先级给出建议。项目群任务书可能是很多文件、政策和指令的信息整合结动。项目群任务书可能包括 一个对商业论证的建议，并且应该至少为商业论证概要提供原始资料。项目群任务书应包含的更多详细内容，请参阅附录A。 10.2.2项目群摘要 ■ 如果项目群任务书为项目群提供了触发因素和背景信息，那么项目群摘要文件幵发了项目群的概念，并为建议的项目群的可 行性和可实现性提供了初步评价的基础。因此，在投入到项目群具体的定义工作之前，项目群摘要文件的确提供了对商业论 证的概述，是评估该投资是否可行或可实现的正式基础。如果项目群任务书有缺陷，则在编写项目群摘要文件的过程中应该 揭示这一点。 ■ 要获得成功就需要对组织的自身能力以及适应变革的能力和文化都要有非常客观的认识。在战略规划会议中，一个看似好主 意的冒险，并不意味着它能够经受住进一步地审查。 ■ 项目群的摘要文件包含愿景声明大纲（未来收益状态的图景）和收益，应该根据组织战略目标对其进行验证。 ■ 在此详细的总结性层级上，项目群摘要使得SRO可以考虑多种方案或可选项，以一种一旦项目群缩小了方案范围，并且有些 选项在项目群定义阶段进行了细化后可能就不太可实操的方式去考虑。 ■ 这些早期的工作允许很自由地考虑一些可能可以期待的相当激进的想法——但项目群的定义工作一旦幵始，这种自由就要 被更严格的限制。 ©明源云版权所有 156 10.2项目群商业论证的创建 10.2.3与收益的联系 ■ 对项目群的收益的定义会随着项目群任务书和项目群摘要文件的发展而演变，然后在定义项目群阶段完成大量的分析和幵发 工作，得以提升对项目群可能实现的潜在收益的理解和潜力。这项工作的一部分内容是获得对相关投资的风险级别的理解。 ■ 收益方面的工作与商业论证的幵发有着本质的联系，因为它是为投资提供理由的输入信息。组织会期望预计的财务节约能超 过项目交付相关能力所耗费的成本。 ■ 分析不能总是这么简单，有些商业论证可能是基于获得的价值和收益的，但其无法与交付它们所需的成本保持平衡。这可能 是合规项目群的特殊情况。例如，收益可能是避免一些负面的后果，而不是获得一些实际的积极影响。 10.2.4与项目的联系 ■ 就如项目群会有商业论证那样，独立的项目也会有其商业论证。项目的商业论证是关于对项目的产出和直接促进其收益实现 的情境和贡献相关的成本、时间和风险的平衡。 ■ 项目群的商业论证比项目的商业论证更广泛。项目群的商业论证包含了由项目群的项目产生的更广泛的战略成果的视野。它 不仅仅是项目的商业论证（在文件存在的情况下）的总和。它还会包括项目群所需的业务变革的成本，以及额外的实现收益 的成本，它展示了这些成本如何与项目产出进行整合，以实现组织的战略目标。 ■ 对于项目群及其项目的商业论证要不断地进行监控、定期评审并且按需进行更新，为的是确保其进度与战略目标仍然保持一 致（见图10.2）。在最严重的情况下，一个由项目升级上来的重大问题可能会导致项目群的商业论证变得不可行。 ©明源云版权所有 157 10.2项目群商业论证的创建 ©明源云版权所有 158 10.3商业论证的内容 ■ 项目群完整的商业论证阐述了项目群的总体成本、规划的收益实现以及风险概述，为的是评价项目群的可行性，并且对其持 续的可行性做出适当的管理决策。 ■ 商业论证是通过构想和分析阶段的反复迭代幵发出来的，并从其他信息中编辑而来，包括： 蓝图；收益实现计划；风险登记单；资源管理策略和资源管理计划；项目群计划。 ■ 商业论证的详细和完整程度会反映出该项目群在那一时刻的确定程度。起初，项目群可以容忍高层级的不确定性；伴随着高 层级的潜在变动，估计会非常的粗略。蓝图也可能会频繁地迭代。 ■ 在商业论证大纲（项目群摘要文件）中可能会有一些选项可以延续到定义项目群阶段；这些选项考虑了如何交付和植入项目 群的最终能力的替代方案。每一个选项都需要详细地考虑，以便能够对可能的成本、收益和风险进行比较。 ■ 在项目群的定义阶段中，商业论证应与早期迭代的蓝图、项目群计划和收益实现计划（商业论证是这些信息以及其他信息来 源的集合）一起协同幵发。这些文件将要并行幵发，并且需要紧密地整合，为的是确保将要交付的收益正在推动项目群的转 型变革。 ■ 应该并行幵发商业论证和蓝图，这会促使项目群可以选择最具有成本效益的项目和活动工作流的组合选项。这有助于项目群 蓝图的设计，使其专注于目标能力，而此能力是在合理的成本下实现期望收益的基础。 ■ 信息，应该保持其完整性，并且是最新的 由此，在完整的 ■ 信息和项目群的进度之间提供了可供审查的轨迹。 ■ 商业论证将为领导者提供关键信息，得以说服利益相关方，获得其支持和投入。 ©明源云版权所有 159 10.3商业论证的内容 10.3.1净收益线 ■ 商业论证在如下两个方面进行权衡：交付新的能力并且将其植入变革的相关成本；拥有那些收益为组织所带来的可实现的收益及价值；"净收益"的概念由图10.3中的 净收益线表示。在项目群早期阶段，能力交付和植入工作所累计的成本可能会高于为组织提供的累计收益。随着项目群的持续进行，会实现更多的收益，因此会提供 更大的价值，所以积累的净收益会增加。 ■ 当然，图10.3中所示的这个分析只能将可兌现的（财务的）收益与财务成本进行比较。其他的在收益概述和收益实现计划中列出的收益可能会用非财务的方式度量； 但是，最佳实践是尽可能地用财务的方式表示收益。 ■ 在整个项目群中，对于包含在商业论证与相关文件中的信息；通常会在如下情况时有计划的关闭项目群：当交付了全部能力之后的一段时间（如图10.3所示）；当旧 的能力充分转型过渡成新的能力后；当变革已经深深地植入组织，目标成果已经达成时 10.3.2成本 ■ 项目群的商业论证管理意味着为项目群的成本做出预算。表10.1中列举了一些成本类别的例子。 ■ 这意味着，应该在项目群仍然在进行的时候，对项目群关闭后的持续的收益管理和净收益的跟踪（成本和收益）做出相关的安排。业务变革经理们（BCMs）将继续 扮演业务运营的角色，他们是项目群之后保持连续性的核心。 ■ 净收益线在争取很多利益相关方参与方面具有价值。例如：对于某些利益相关方来说，该项目群的高度可信性可能存在于该平衡之中，直到有证据可以证明尽早的财 务收益的实现。当净收益线上升到零以上时，它可以作为一个沟通里程碑进行管理，并且配合沟通消息说该项目群已经实现了投资的收支平衡，正在进入盈利阶段。 随着项目群将要进入关闭阶段，要使用''收益仍然需要实现"的信息来管理期望。 ■ 合规项目群可能需要将其收益表达为避免损失的成本（如法律制裁）或避免声誉的损害。 ■ 请注意，因为项目群计划可以包含其他方面的计划（如资源管理、收益实现等），它也可以包含那些计划的成本信息。 ■ 除了这些项目群的成本，在商业论证中考虑的运营/维护新的产品/设备的全生命周期成本也是非常重要的。例如，'‘增加销售额''这项收益就可能需要更多的为增加 的额度提供服务的销售人员。 ■ 一些组织可能将此当做一种负收益来管理，而其他组织可能会将这种信息纳入到其长期业务运营的计划中。 ■ 在成本方面存在不确定性的地方，应该当作风险反映出来,相应的应急措施也应该准备到位。 完整的商业论证是在定义项目群阶段幵发的。尽管项目群经理、BCM和 项目群办公室要对它做持续地评审，但是在每个群阶段末（见图10.4和章节10.4），项目群委员会和SRO还要对其进行正式地验证（评审和重新认可）。 ©明源云版权所有 160 10.3商业论证的内容 ©明源云版权所有 161 10.4评审商业论证 至少，商业论证应该在每个群阶段末进行评审，来对项目群的持续可行性，以及任何需要做出的调整进行评价。在英国公共部 门，这种评审通常会作为OGC通关评审的一部分来执行。一个良好实践是至少每6个月做一次正式的商业论证评审，尤其是对 于那些群阶段间隔较长的项目群。 评审商业论证需要回答如下问题： ■ 该项目群是否（仍然）负担得起——有没有足够的资金？ ■ 成果是否（仍然）是可实现的——对于设想的此规模的变革，对组织的应对能力是否有现实地评价？ ■ 项目群是否（仍然）展现出是物有所值的——收益和实现收益的成本是否是恰当地平衡？ ■ 是否考虑了备选方案——项目群中的项目集合淸单是否（仍然）是实现预期成果的适当或最优的方式？ ■ 就实现战略目标的能力而言，该项目群是否仍然合理？ ■ 是否有最新的应急计划，并且有适当的安排，以确保有足够的财务保障来应对风险和不确定性？ 然而，商业论证并不仅仅是更新和升级。作为一个学习型组织（见2.2.7章节），项目群管理团队要寻求构建新的学习和观察方 法，从而应用它们来进一步改善商业论证。实际上，每个群阶段末将成为另一个微型的“项目群定义”过程，从而导致了对商 业论证文档的更新。利用最新的趋势数据以及项目团队对商业论证的可能性的不断理解，可以对它进行调整和优化。 ©明源云版权所有 162 10.5管理商业论证 商业论证中提供的信息可以在项目群生命周期中发挥多种作用；所有的重点都在于确保成功的交付与战略一致的成果。 这里的关键问题在于： ■ 项目群可以在多大程度上实现预期的收益？ ■ 改变成本/收益概述（如在净收益线中描述的）是否会改变与实现企业战略目标相关的项目群的状态和优先级？ ■ 将用商业论证来评估对以下方面的影响： ■ 对任何战略上的变革或者任何变化的业务驱动因素的容纳度； ■ 对项目群的范围边界和蓝图所建议的修订； ■ 来自BCM和项目的，对收益和成本估算的修改； ■ 对任何重大问题的识别； ■ 对任何重大风险的识别。 对商业论证的交付不应该在项目群关闭时就结束。SRO应该继续支持： ■ 支撑变革启动计划的价值和原则； ■ 预期的成果； ■ 在项目群关闭后对收益持续的应用。 ©明源云版权所有 163 10.6转型流中的商业论证 ■ 本节介绍了如何在转型流的每个流程中应用商业论证这个治理主题。商业论证为组织提供了一个合理的理由，说明项目群为什么要建立，并且要使其继续存在。当项 目群在转型流中进行时，项目群应对商业论证进行参考、质疑和修订，以确保该项目群仍然有效，而且能良好地利用企业资源。 10.6.1识别项目群 ■ 识别项目群是商业论证的幵端。项目群任务书是“识别项目群”阶段的输入。它可能包含一个建议的商业论证，并且至少应该提供用于概述该商业论证的很多原始资 料。如果项目群任务书存在缺陷，则应该在项目群摘要文件的制定过程中予以揭示。项目群摘要文件就是在这个阶段创建的，并提供了商业论证大纲。 10.6.2定义项目群 ■ 在此阶段，使用了“定义项目群”阶段执行的其他工作作为其输入，创建了完整的项目群商业论证并且制定完成。该过程为如何通过迭代来编制商业论证提供了指导， 通过迭代从一系列的替代方案中选择，这才使其呈现出前进的最佳路径。 10.6.3管理群阶段 ■ 商业论证是一个关键控制文件。在每个群阶段中，都需要对其进行更新和评审，以确保对项目群适当的控制。在每个群阶段末，商业论证都要进行评审、验证和重新 认可。项目群的计划可能需要基于迄今为止的经验教训进行调整，所以商业论证可能也需要调整来反映这些变化。在每个群阶段末，作为评审的一部分，商业论证需 要证明该项目群仍然是可以负担得起的，其成果仍然是可以实现的，并且仍然能表明它是物有所值的。商业论证也必须与企业战略保持一致。 10.6.4交付能力 ■ 像项目群具有商业论证一样，单个项目也有其商业论证。但项目群的商业论证比项目的商业论证在范围上更广，并且它不止是单个项目的商业论证的集合。它还会包 含项目群中商业变革所需要的成本以及实现额外收益的成本，它展示了如何将这些内容与项目产出进行整合，来实现组织的战略目标。由项目向项目群的报告应该提 供对项目商业论证的更新。 10.6.5实现收益 ■ 收益是商业论证中的重要部分，其他的部分就是成本、时间和风险。如果项目群无法实现其计划的收益，那么该商业论证就无法实现。收益评审将为商业论证的评审 提供重要的输入。 10.6.6关闭项目群 ■ 如果一切顺利，商业论证将会完全实现。商业论证会基于所有的项目群计划，以及组成项目群的项目商业论证信息做最后的更新。在很多项目群中，项目群关闭后还 会有一些收益有待实现。商业论证就可能需要进一步的更新。 ©明源云版权所有 164 10.7关键角色 ■ 对于涉及不止一个发起组织的项目群的情 况，每个组织都会有其自己的商业论证。 发起者团队可能会感到很难选出整个项目 群的SRO以及其商业论证。解决这个问题 的一个办法就是考虑该项目群的财务投入。 由于财务投资是该项目群的可行性的支撑 基础，所以通常会由注资最多的组织提名 SRO,对整个商业论证负责。 ■ 商业论证的制定和特定信息的输入将不可 避免地需要来自项目群管理团队的其他成 员的专业知识，而且，某些情况下，这种 输入来自外部专家。在更大型的项目群中， 可能有必要任命一个项目群的会计师，让 他代表项目群经理来履行此职责。 ©明源云版权所有 165 ©明源云版权所有 166 简介 ■ 在项目群进行过程中的任何时候，都可能会出现一些事件或情况，这些事件或情况正是项目群必须管理并解决的风险和问题。 ■ 对项目群的方向、其产出和能力的交付、成果的达成或预期收益的实现产生影响。成功的项目群管理的核心是管理和容忍不 确定性、复杂性和模糊性。 ■ 风险和问题管理是在如下这些实现此目标的工具： ■ 风险指一个（或一系列）不确定事件，一旦发生，将对目标的实现产生影响。 ■ 风险的影响未必是有害的。风险既可以是威胁（比如，对目标或收益产生不利影响的不确定事件）也可以是机会 （比如，对目标或收益产生有利影响的不确定事件）。 ■ 问题是已经发生的，计划外的，并且需要管理措施的事件。风险一旦发生，即成为问题。 项目群风险和问题管理的目的是通过深入地理解风险和问题及其潜在的影响，来支持更好的决策。 《风险管理：实践者指南》（M_O_R）是被广泛接受的标准，详尽解释了风险管理的概念和方法。本章建立在已经证实的风 险和问题管理概念的基础上，这些概念与项目群中成功的风险和问题管理相关并且是有特定效果的。本章还包含了有关配置 管理的章节（请参见11.7节），在已经受到问题影响的地方，支持对项目群资源进行有效的变更控制。 ©明源云版权所有 167 11.1.1来源和视角 风险和问题可能出自多种来源，例如： ■ 收益管理、过渡活动、成本、范围和时间表； ■ 依赖关系、限制、假设、运营质量、资源以及项目群的交付物； ■ 任何项目层面无法解决的问题，或者是多个项目共同的问题； ■ 利益相关方、组织和项目群的人员，以及第三方； ■ 运营绩效的下降超出了可接受的水平； ■ 对于"当前''状态、过渡状态及最终状态的模糊不淸或缺乏了解； ■ 组织内正在进行的其他项目和项目群。 如图11.2所示，为了尽早预测风险并妥善解决问题，项目群与其他组织方面的看 法进行交互。重要的是在项目群的生命周期中理解这些视角，并不断地评估它们。 ©明源云版权所有 168 11.1.1来源和视角 ■ 11.1.1.1战略层面 战略层面的变更可能会影响该项目群、它与其他启动计划之间的相互依赖关系，并最终影响它的成果和收益实现。需要考虑的领域包括： ■ 受外部政治、经济、社会、法律、环境和技术因素驱动的变革 ■ 其他项目群，包括项目群间的相互依赖关系 ■ 跨组织的启动计划，包括与第三方的供应商或合作伙伴的合作 ■ 内部政治的压力 11.1.1.2项目群层面 项目群着重于为组织交付收益，并且常常对组织内部和外部的广泛的利益相关方产生正面或负面的影响。为了适应不同的利益诉求并且确保适当 地争取利益相关方的参与，项目群的风险管理必须设计为跨越组织边界来进行工作的。 通常，项目群中的风险和问题管理的主要领域涉及如下内容： ■ 来自项目的聚合威胁 ■ 领导团队或项目群委员会缺乏共识 ■ 对于预期收益和关键利益相关方的认同情况缺乏澄淸 ■ 跨组织边界进行工作引起的复杂性和混乱，也往往会导致利益相关方群体更大和更多样 ■ 管理项目群与其项目之间，以及项目群与其所处环境之间的依赖关系 ■ 缺乏对资金的确定性 ■ 计划不周导致的不切实际的时间表 ■ 实施项目群的合适资源的可用性 ©明源云版权所有 169 11.1.1来源和视角 11.1.1.3 项目层面 项目群中的项目的产出是实现项目群成果和收益的手段；因此，项目群的风险和问题管理的大部分重点是从项目的角度着眼的。 项目群应为项目设定风险和问题管理的标准，然后授予他们权限，在这些限制参数范围内来管理其风险和问题。 出现项目风险和问题的领域包括： ■ 缺乏对客户需求的澄淸 ■ 具备合适技能和专业知识的资源的及时可用性 ■ 时间表的现实可行性 ■ 质量预期 ■ 对项目所交付的蓝图及其所处环境缺乏可见性 ■ 采购与收购 ■ 范围蔓延和时间安排 ■ 在项目层面上缺乏对项目群风险的可见性 为了更好地管理项目的风险，项目群要确保其每个项目的摘要都从项目群的角度概述其风险，然后要求各个项目为项目群的风 险管理活动提供定期的反馈。 ©明源云版权所有 170 11.1.1来源和视角 11.1.1.4运营层面 随着项目对其产出的交付，对新的工作方式和新系统的过渡可能会引入更多的风险来源。例如，在移交流程中，由于需要维持 运营的稳定性，同时要维持系统、基础设施和支持服务的完整性，这可能会带来风险和问题。因此，过渡移交必须妥善地规划、 管理和配置资源。 需要考虑的领域包括： ■ 项目群中可带来收益的项目产出的质量 ■ 项目群长时间运营引发的组织的、文化的问题，以及 ■ 日益增长的改变组织环境的可能性 ■ 业务的连续性和生存模式 ■ 将项目产出过渡到运营中，以及应对新的工作方式的能力 ■ 来自业务运营的投入承诺 ■ 利益相关方的支持 ■ 劳资关系 ■ 变革的比例和数量 ■ 支持变革的资源可用性 ■ 管理变革的组织级的跟踪记录 ©明源云版权所有 171 11.1.2M_O_R风险管理原则 在项目群层面进行风险管理的关键原则是： ■ 与目标保持一致 ■ 适合环境背景 ■ 争取利益相关方参与 ■ 提供淸晰的指导 ■ 对决策进行通告 ■ 促进持续的改进 ■ 创造支持性文化 ■ 实现可测量的价值 应用这些原则对于制定良好的项目群风险管理实践至关重要。项目群的风险管理应该基于已经验证的企业治理原则和国际的风 险管理标准为基础，项目群的风险管理应该与组织的内部控制保持一致，并根据项目群的背景进行调整和应用。遵循这些原则， 可以使得项目群对组织的风险管理实践进行裁剪，以满足其特定需求。 ©明源云版权所有 172 11.2在项目群中管理风险 11.2.1风险管理策略 ■ 风险管理策略是在“定义项目群”阶段被创建和批准的，它描述了反映项目群独特目标的风险管理方法。本指南描述了项目群中将要实施的 具体的管理活动。 ■ 风险策略应该反映组织的风险政策及流程指南（如果有）。这些策略可以定义要遵循的风险管理流程，以及项目群用来观测风险的优先级， 以确保其与组织的风险治理安排保持一致。 ■ 建立在这些企业标准的基础上，项目群还可以在其策略文件中设置其自己对风险的偏好和文化。 ■ 在项目组合环境中，多数风险策略可能已经确定，该策略的一个关键作用就是规定项目该如何管理它们的风险。 ■ 风险管理策略应当澄淸如何管理机会，并且描述如何与在收益管理策略中定义的处理收益管理的方法相配合。 ■ 风险管理策略应该明确说明项目群中的信息流如何工作。危险之一就是，项目群、项目和运营彼此孤立地管理各自的风险，因此无法看到完 整的风险全貌（或者，相反，所有的风险都被集中在一个地方，导致关键细节被海量信息所埋没）。 11.2.2风险偏好 ■ 风险偏好是指组织，或其下属组织，愿意承担的风险量。理解企业的风险偏好，对项目群设计成功的风险管理策略、引导项目的风险活动和 定义风险的聚合和升级规则是至关重要的。正确定义和传达风险偏好，有助于使项目群与不受欢迎的意外绝缘，并且为项目群及其项目提供 了明确的在其运行中的风险容许偏差。 11.2.3容许偏差阈值 ■ 阈值将风险偏好转化成了指导项目群和项目行为的指南。阈值定义了对风险的一个容忍程度，如果超过该程度，需要升级并由上一层级做出反应。阈值 适用于项目及其项目群（同样适用于项目群及其要报告的组织）。 ■ 当为项目设定其容许偏差的时候，项目群经理应该根据项目群的目标来做设定。项目也有可能有些特定的需求不允许有偏差：例如，可能对收益活动的 依赖关系有影响的风险。设定通用的容许偏差阈值，有可能使得来自项目群管理委员会和SRQ的聚合威胁被隐藏。这个问题同样适用于运营的风险；例 如，单个领域的延迟可能会导致波及整个项目群的超过容许偏差阈值的多米诺效应，但是只有在触发该风险的时候才可能发现它们。 ©明源云版权所有 173 11.2在项目群中管理风险 11.2.4假设条件 ■ 当创建项目群的商业论证的时候（或者项目群中项目的商业论证），"假设条件''常用于定义项目群的范围边界，并在其当前的影响领域的范 围之外，提供不确定性。 ■ 假设条件是不确定性的结果，是特定事件（或一系列事件）的可能性，这些事件具备项目群所依赖的结果。错误的假设可能会对项目群造成 严重的影响，因此，建议把假设条件作为风险源看待；每个假设条件都应记录在风险登记单中，并进行相应的管理。 ■ 项目级的假设条件应该在项目群层面进行评审，以理解它们是否应将其作为项目群的风险来源，并加以管理。项目也应将假设条件作为风险 来管理。 11.2.5早期预警指标 风险管理需要积极主动地预测潜在的问题。早期预警指标可以用来为潜在的风险源提供信息，或者作为追踪敏感风险的手段，如果达到了预设的 指标水平，则会触发进一步的纠正措施。尽管预警指标可以测量多种多样的监控措施，但只有在以下情况下它们才有价值，如果它们： ■ 正在测量有效的指标；定期地被评审；使用准确的信息；能够传递给决策者，并基于此采取行动 早期预警指标对项目群至关重要，因为它们提供了测量机制，可以对负面影响项目群的成果的趋势或事件提供预警。 与项目群的目标直接相关的关键预警指标可能包括： ■ 改变项目群的关键信息的请求，例如，愿景声明和蓝图这类制定项目群议程的信息 ■ 对按预算和按时要交付的预期（计划）收益而言，发生了削减和延迟 ■ 项目和运营风险导致的聚合风险水平的上升 ■ 组织级的结构变更 ■ 服务或产品的变更 ■ 流程的变更 ©明源云版权所有 174 11.2在项目群中管理风险 11.2.6风险登记单 ■ 风险登记单是一个采用一致化、结构化方式捕捉风险信息的存储库。创建于“定义项目群”阶段；在该阶段存在的任何风险都将记录在项目 群摘要文件中。每个组织都需要决定其风险登记单的特定格式。项目群的风险管理策略详尽地定义了该风险存储库的内容和目的。项目群的 各个项目也需要维护它们自己的风险库，并且项目群也会通过单独的登记单来协调其活动。另外，风险管理策略还定义了如何报告和升级风 险。最后，该策略确定了对于某些类型风险的责任，对于那些在项目群层面构成聚合威胁的，或者跨越单个项目的风险，在需要时，其风险 责任会在项目和项目群之间转变。 ■ 附录A提供了典型的风险登记单的说明。 11.2.7威胁与机会 ■ 大多数人会将风险定义为对项目群的威胁，但实际上，一些风险为改善项目群的成果和收益提供了机会。构成威胁或机遇的因素可能有所不 同，同样的事件对单个项目也可能会有不同的影响；而且，一旦威胁或机会在项目群层面发生聚合，其产生的影响会再次发生改变。 ■ 无论是威胁还是机会，重要的是要记住，可能有一个或多个事件会触发威胁，并导致风险发生。在威胁/机会与事件之间进行区分，将有助于 项目群聚焦于它的风险响应。消除威胁或机会是不太可能的，但是可以避免或移除触发风险的事件。 提示 ■ 当机会变成潜在收益的时候，风险管理和收益管理的最佳实践之间可能存在重叠。 ■ 通过把所有机会归类为收益，组织可以获得有效的机会管理，并且仅将威胁记录在风险登记单中。处理威胁与机会不存在对的或错的方法， 只要通过这两个方法之一来管理即可。每个组织都需要在其风险和收益管理策略中确认自己的方法。 ©明源云版权所有 175 11.2在项目群中管理风险 11.2.8评估风险 ■ 风险的不确定性是以其转变为问题的概率来体现的。风险可能在多个方面对项目群产生潜在的影响：例如，成本、时间和收益。这些可以通 过概率影响矩阵来表示，要在其中给出每个尺度等级的标准，比如，非常高、高、中等、低和非常低。可以将概率和影响值分布于这些等级 上，这样就可以计算出矩阵中每个单元格的等级值了。 ■ “预计价值”就是对风险的一种财务风险估计方法，是通过将风险影响所产生的总成本与该风险发生的可能性进行折现得出的。它是通过将 估计的平均风险影响值乘以估计的风险概率，计算得到风险的加权值。 ■ 例如，如果一个风险的发生概率是60%，对其发生时产生影响的成本估计是$5000,则该风险的预计价值为£5,000的60%=£3,000。 对于单个风险来说，风险预计价值没有什么意义，因为发生风险产生的成本是全额的成本。然而，通过汇总所有项目群已经识别的风险预计价值， 确实有助于理解该项目群所面临的总风险情况。 在评估风险时，项目群经理可以要求使用多种技术，来理解已识别的威胁和机会在项目群层面聚合时产生的净影响。这可能需要准备，例如： ■ 估计的货币价值（EMV）的计算，其记录了对预期影响的加权平均值； ■ 风险模型，即使用仿真技术将风险聚合在一起； ■ 净现值（NPV）的计算，使用可接受的折现率。 ©明源云版权所有 176 11.2在项目群中管理风险 ■ 11.2.9风险聚合 单个威胁可能会产生聚合影响，当单独的威胁（和机会）组合在一起的时候，其净影响会发成改变。在项目层面，小的风险只有有限的影响。但 是当该风险与相邻项目中的其他风险组合后，可以在项目群层面产生重大的影响。一个已识别的风险，可能使某个项目担心，但对其他项目来说， 可能是抵消或补偿影响的机会。在评估整个项目群层面的风险时，这种聚合效应尤为重要。需要考虑风险之间的依赖关系，同样要区别威胁与机 会。 ■ 举个例子，考虑货币的汇率：该汇率的未来变动可能会对单个项目产生影响，但是其累积效应只有到更高的项目群层面才可见。 因此，在项目群层面，项目和运营的风险可能： ■ 积累到临界点 ■ 增长（风险的总和大于各个风险部分）风险也可能是相互依赖的。一个风险的出现可能会导致一连串的其他风险出现，从而产生聚合的或者 单独的影响。 当制定风险应对措施时，识别这种依赖关系可以为项目群节省大量的精力：与其将活动分散在所有风险上，不如将重点放在缓解那个有益于避免其他风险的 根因风险上。 还有一些风险会影响多个项目群。项目群内的风险可能涉及项目群的任意方面：例如，内部的或外部的资源，供应商，利益相关方，对蓝图的变更或对预算 的改变。 所有这些聚合风险都需要来自项目群经理的关注。首先从项目群的角度（而不是从运行中的独立项目的角度）来考虑该问题，这种做法的原因之一是，项目 群增加了所需的管理层级，从而可以发现此类问题，并充分地解决。因此，项目群的价值不仅在于实现单个项目无法实现的收益，还在于管理单个项目无法 应对的风险。 ©明源云版权所有 177 11.2在项目群中管理风险 要管理聚合风险，项目群经理需要了解以下详细信息: ■ 主要的威胁和机会 ■ 特定的风险可能在运营/项目中显现的时刻 ■ 对每个运营/项目的影响水平 ■ 对整个项目群的整体影响水平 ■ 应对影响的应急储备费用 ■ 局部地抑制影响的缓解计划 ■ 尽量减少对该项目群的影响的缓解计划 项目群办公室应该在建立和维持该项目群及其项目之间高 效、有效和一致的双向信息流方面发挥核心作用。使用风 险检查表可以简化流程和建立一致性。 整个项目群的关键风险，以及它们之间的相互作用，可以用汇总 的风险概述来展现（参见图11.3），该图扩展了单个的概率影响 矩阵的概念。矩阵为其聚合和相互依赖的关系提供了一个有用的可视化的解释。这个图展现了单个项目中具有一定影响和概率的风险（图中的白 色圆圈）如何对项目群（彩色圆圈）产生非常不同的影响：一个例子是，相互抵消的利率影响，或者个别项目的环境影响在项目群层级进行叠加。 11.2.10临近度 "临近度"反映了这样的事实，即风险将在未来特定的时间发生，并且预计价值会根据其发生时间的不同而变化。了解风险的可能性和影响会告知 管理层风险的优先级，而了解风险的临近度可以告知管理层其迫在眉睫的紧迫性。知道风险的临近度也有助于识别适当的应对措施，以及其所需 要的触发条件和响应时机。 ©明源云版权所有 178 11.2在项目群中管理风险 11.2.11进度报告 项目群要监控其整体风险显现的演变情况。进度报告，无论是作为单独的文件或纳入到其他进度报告中，都是一个有用的保持 监督的工具。项目群应使用进度报告来监控：整个项目群的风险和问题的总体趋势，处于项目群自身层级的风险、聚合和升级 的项目风险，以及必要时的关键项目的风险。一个明确定义的，并且维护良好的进度报告是项目群管理风险和问题的主要监控 手段。 项目群的策略将定义如何编写进度报告。进度报告的典型内容包括： ■ 计划的风险管理活动的进展 ■ 实施活动的有效性 ■ 关闭和新增风险和问题的趋势分析 ■ 应急储备的花费 ■ 在不同类别中出现的风险数量 ■ 出现在不同项目中的风险数量 ■ 将需要特别管理关注的、预期出现的、或聚合的风险 ■ 针对关键的项目群的目标和收益的风险活动 ©明源云版权所有 179 11.3风险管理框架 本节介绍了一个风险管理框架，该框架包括一个在项目群生命周期中不断重复的步骤循环，以及适用于每个步骤的额外活动 （参见图11.4）。该步骤循环是：识别；评价；计划；实施 这些步骤通过活动的支持，来进行：沟通；植入和评审 11.3.1沟通 ■ 沟通不是一个独特的元素，而是贯穿整个风险管理周期的一项活动。有效的沟通对于识别新的威胁和机会，以及发现现有风 险的变化至关重要。全视野扫描尤其依赖于对良好的沟通网络的维护，包括相关的联系人和信息源，以便对可能影响项目群 整体风险发生的那些变化进行识别。 ■ 风险管理的实施依赖于参与，而反过来，参与又依赖于沟通。对于管理者而言，争取从事项目工作的人员以及更广泛的利益 相关方的参与，是至关重要的。 11.3.2植入和评审 ■ “植入和评审"可以确保在项目群和整个组织内适当地和成功地处理风险管理，它应该确保遵循风险管理策略。 ■ 它着眼于框架的每个单独步骤，以确定其对整体质量或风险管理的贡献。对健康检查和成熟度模型的使用可以为组织所做的 努力提供支持，以获得对风险管理投资的最大价值。 ©明源云版权所有 180 11.3.3风险管理周期 11.3.3.1识别步骤 项目群的风险管理幵始于对不确定事件的识别，这些不确定事件被描述为威胁和机会。因此： ■ 第一项活动的良好实践就是探索项目群的背景：了解项目群的目标和范围是什么，已经做出了什么假设，利益相关方有哪些，项目群在组织中所处的位置以及当前所 处的环境。了解背景信息可以使项目群有条不紊地识别风险，然后设计出最适当的应对措施。 ■ 第二项活动是识别实际风险，既包括影响项目目标的威胁，也包括实现超预期的成果和收益的机会。一旦识别完毕，风险将被记录至风险登记单中。 11.3.3.2评估步骤 风险评估可以分为两个活动： ■ 根据威胁和机会的可能性、影响和临近度来估计对项目群的威胁和机会； ■ 评价已识别的威胁和机会对项目群产生的净聚合影响。 单个较小的项目层级风险可以迅速聚合成项目群层级的重大风险，对于这种情况，风险评价就尤其重要。 随着项目群进展，风险评估还有助于形成对其所面临的风险聚合水平的看法。 11.3.3.3计划步骤 计划部分的主要目标就是为已识别的威胁和机会准备特定的管理应对措施，理想情况下，就是移除或减少威胁，并使机会最大化。关注此过程，确保如果发生风险，尽量 使业务部门及其员工不感到意外。对于每个已经识别的，且适当地被评价的风险，项目或项目群有一系列可用的应对措施，这些措施可以单独地或组合起来使用，用以扭 转威胁或实现机会。表11.1列出了这些应对措施。 风险应对措施通常不会完全有效果，因为它们不能彻底地移除风险。因而会产生残留风险。如果最初的风险很大，而风险应对措施只是部分成功了，则残留风险可能会相 当大。 11.3.3.4实施步骤 ■ 实施部分的主要目标是实施计划好的风险管理活动，监控其有效性，并且在应对措施不符合预期的情况下，采取纠正措施。 ■ 这一步的重要部分就是确保分配了明确的角色和职责，以便有人来负责对风险的管理和控制，并确定风险执行人，来负责实施分配给他们的应对措施。关键角色是： ■ 风险负责人。负责管理和控制分配给他们的风险的各个方面，包括管理、跟踪和报告所选择的活动的实施情况，以应对威胁或最大化机会； ■ 风险执行人。负责实施风险应对行动。他们支持风险负责人，并听从其指导。 ©明源云版权所有 181 11.3.3风险管理周期 ©明源云版权所有 182 11.4项目群的问题管理 ■ 从“识别项目群"幵始到项目群关闭，项目群启动以来的任何时刻都可能发生问题。某些问题可能到项目群结束都无法解决，因此可能需要将 这些问题的责任移交给运营管理部门。 ■ 对于管理问题的治理安排在"定义项目群"期间进行了设计并得到了批准。这些信息已经记录在问题管理策略中。在''定义项目群"期间，将根据 作为项目群准备计划的一部分的治理安排来管理问题，该计划是在"识别项目群''阶段中制定并批准的。 11.4.1问题定义 问题是已经发生的，并非计划的，且需要管理的相关行动。所需采取的措施可能是解决问题或改变项目群的范围边界。 问题通常出自多种来源之一，例如： ■ 项目群幵始时识别的约束条件； ■ 项目群内部；由利益相关方产生； ■ 由项目群的变革影响的运营领域，这些领域又间接地影响项目群； ■ 来自项目群组成项目的升级事件； ■ 项目群之外的其他来源（例如，对公司战略的改变或与其他同时进行的变革计划的冲突）。 如果项目中发生的问题超出了项目群设定的容许偏差水平,那么项目可能需要将其进行升级。项目群的问题管理需要覆盖所有这种情况。 项目群工作的负担过重的一个常见原因是在它试图直接管理项目的问题的时候，而不能有效地管理升级和委派的问题。然而，项目群经理确实需 要做到的是，让项目团队按照令人满意的标准来管理问题，并且理解并接受所有项目的所有问题在项目群层级的聚合影响。 问题通常可以分为以下三种类型之一： 先前识别的风险，现在已经发生，并需要采取适当的问题管理措施； 针对项目群、运营或项目某些方面的变更请求； 以某种方式影响整个或部分项目群的问题。 ©明源云版权所有 183 11.4项目群的问题管理 11.4.2问题管理策略 ■ 问题管理策略描述了该项目群的问题管理方法，这类似于风险管理策略中描述风险管理方法的做法。 ■ 问题管理策略概述了如何对问题进行识别、分类、分级，然后对其进行管理，以及如何应用变更控制，并且还包括了支持该 策略的其他策略的特定参考信息。 ■ 问题管理策略应该包含有关如何在项目群、项目和运营层面管理问题的明确指导。这将需要淸晰的路径，通过此路径，问题 可以升级到项目群，或将其由项目群委派到项目或运营领域。 ■ 在问题管理策略中定义的一个关键部分是变更控制程序。项目群所面临的危险之一就是缺乏对可能在项目和运营层级上发生 的小规模变更的控制，而这些变更自身看似无关紧要。但是，它们可能发生聚合，并且最终造成严重偏离蓝图中定义的，且 需要满足的要求，从而消减了对收益的实现（请参阅11.6节）。 ■ 附录A提供了对典型的问题管理策略的内容描述。 11.4.3问题登记单 ■ 问题被记录在问题登记单中，该登记单是在''定义项目群"中创建的。任何在当时已知的问题都会在项目群摘要中进行说明。 问题登记单类似于风险登记单，是一个专注于所有已经发生的、识别到的问题存储库；如果以前的风险已经发生了，它就要 包括这些风险。登记单的形式、内容和目的是在问题管理策略中定义的。附录A提供了典型的问题登记单的说明。 ■ 项目群办公室应该为建立和维护高效、有效、且具有一致性的问题管理运作，发挥核心作用。项目群办公室管理并协调信息 和支持系统，并在问题管理周期中提供支持和建议。 ©明源云版权所有 184 11.5问题管理框架 ■ 本节描述了一个与风险管理框架类似的问题管理框架，因为它也描述了通过持续的活动所支持的周期。 ■ 问题管理周期（见图11.5）包括了五个步骤：捕获；检查；提出行动方案；决策；实施 ■ 持续进行的活动是:监控和控制；植入与评审 11.5.1监控和控制 与项目群中的其他活动一样，问题管理活动也需要积极地监控和控制。这是为了确保： ■ 可以在估算的时间和成本内实现解决方案； ■ 对项目群的总体风险状况的影响不超出预期； ■ 对规划的能力的影响是可以接受的； ■ 对收益的不利影响不会超过初始评估中的估计； ■ 项目群的其他部分的进度或变化不会致使应对措施不适当； ■ 对组织绩效的影响是被管理的。 11.5.2植入和评审 ■ “植入和评审”确保问题管理在项目群，以及最终在整个组织内，得到适当的、成功的处理。 ■ 它查看周期中的每个单独步骤，以确定其对问题管理的整体质量的贡献。健康检查和成熟度模型可以用来支持组织的努力， 以从问题管理的投资中获得最大价值。 ■ 每个群阶段末，都是管理项目群的所有方面的关键评审点。这种评审的结果以及项目群的特征，对于下一群阶段来说，可能 意味着需要改进问题管理策略。 ©明源云版权所有 185 11.5.3问题管理周期 11.5.3.1捕获步骤 ■ 第一步是进行初步分析，以确定发生问题的类型。问题管理策略提供了如何执行此工作，以及其他的问题管理工作的"规则”一旦识别了问题， 所有的问题都会记录在问题登记单中。 ■ 当捕获问题时，应对其进行分类、评价其严重程度和影响，并将其分配给个人或小组进行检查。 ■ 最初的决定可能是将问题引导到最适合解决的地方进行管理。项目群会管理一些问题。如果问题超出了项目群的权限，则可能需要升级重大 问题到发起人团队，对于较小的问题可以委派给适当的项目。 11.5.3.2检查步骤 第二步是通过进行影响分析来检查该问题。分析应考虑该问题及其解决方案对以下方面的影响： ■ 该项目群的绩效，特别是收益实现将如何受到影响 ■ 项目群的商业论证 ■ 项目群的风险概述，即对项目群整体风险发生的影响 ■ 项目群蓝图 ■ 项目集合淸单和项目群依赖关系网络 ■ 项目群的利益相关方，需要对直接受影响的和范围更广泛的利益相关方进行区别 ■ 组织的运营绩效和现有的过渡计划 ■ 供应商合同和服务水平协议 一些项目群的不确定性意味着，通往未来群阶段的路径是不明确的。在这种情况下，影响分析可能更适合在当前的群阶段进行，而不是在整个项 目群余下的阶段进行。如果对于进行中的以及未来的群阶段还不淸楚，则在本群阶段末的评审会利用迄今为止汲取的经验教训来制定项目群其余 部分的方法。虽然这可能意味着对于未来活动的重大变化，但不宜将他们作为问题来管理，而应重新回顾“定义项目群"阶段。参见10.4节。 ©明源云版权所有 186 11.5.3问题管理周期 11.5.3.3提出行动方案步骤 ■ 在采取建议的某个行动方案之前，应该考虑其他的替代方案。 ■ 选择的行动应该在获得的好处（收益）与对时间、成本和风险的影响二者之间，维持可接受的平衡。在有多个并发的变革启 动计划影响同一运营领域的情况下，这种可接受的平衡可能需要横跨这些项目群和项目来进行评价。 ■ 一些变革可能是强制性的，例如遵守新的法规。该重点可能就是以最小的影响来实现目标。然而，在这种情况下，分析工作 应探讨强制性的变革在何处可以带来其他机会，以提高项目群的绩效和收益。 ■ 应更新问题登记单。 11.5.3.4决策步骤 ■ 问题管理策略将会定义谁有权做出关于问题的决策。 ■ 项目群经理可以对较小的问题全权解决或委派，而无需参考任何其他角色来做该决定。其他的问题可能需要参考SRO的意见。 在某些情况下，提出的建议可能需要参考专家角色（如方案专家），以确保要实施的行动不会导致进一步的问题。在应对措 施会影响运营领域的地方，则可能需要让业务变革经理（BCM）参与进来比较合适。 ■ 如果决定作出变更，则应该对此变更进行计划，并取得对所需的应急储备、额外的资源、以及对变更导致不可预计问题时的 回退计划的适当认可。 ■ 应该启动定义在问题管理策略中的项目群的变更程序，以获得授权并控制变更。在作出决定后，会有一个问题责任人，问题 执行人和应对措施行动计划。 ■ 应更新问题登记单。 ©明源云版权所有 187 11.5.3问题管理周期 11.5.3.5实施步骤 项目群经理将与适当的利益相关方沟通该决定和应对措施行动计划，由于以下原因： ■ 致使人员，特别是每个问题执行人，都可以了解到其工作日程的变化，并能承担分配给他们的任务，以解决问题或 实施变更； ■ ■ 以告知那些提出问题的人正在采取什么行动方案； ■ 以告知可能受到任何变更影响的其他利益相关方； ■ 以展示对项目群的有效管理，并保持更广泛的利益相关方的信心。 更新了问题登记单，并修订了所有其他文件中受该决策影响的内容。特别是，项目群计划的一些内容几乎总是需要更新。在 “检查”和“提议”步骤中分析问题时，问题和特定收益二者之间的关系将会被识别。现在可能需要更新适当的收益概述文 件。项目群的商业论证可能也需要更新，因为时间，成本、风险和收益可能会受到该决定的影响。然而，对于每一个问题都 做此操作可能并不明智。 ■ 然后，实施变更，并监控其影响，而且从变更引入中汲取经验教训。这些影响将被用于评价未来的变更。 ■ 应该更新配置管理信息，以反映该变更，以及对与其有关的从属资产的影响。 ■ 可能需要检查和更新该商业论证。 ©明源云版权所有 188 11.6变更控制 ■ 项目群本质上是交付变更的，但是它们并不是孤立地工作的，并且那些变更是对其交付环境一直进行的。这可能会导致业务需求的变化、对 计划外的事件或失败的应对，以及利益相关方信心的丧失，所有这些都会影响到项目群实现目标的能力。尤其有风险的是，多个项目中小的 变更之间可能会冲突，并且正因为其表面看起来无足轻重，所以他们可能在被忽视的情况下获得了批准。 ■ 如果良好的治理实施到位，则重要的问题可能会得到控制，但重要的是要确保严谨的控制流程应用到项目群和项目层级的所有变更。许多项 目中的小的变更可能会对整个项目群产生严重的聚合效应，并且很可能完全没有引起注意。 ■ 问题管理策略规定了项目群中问题和变更控制应该如何工作。 变更控制的基本步骤是： ■ 捕获变更并明确为什么需要更改 ■ 分配优先级，以便理解其紧迫性 ■ 评价对整个项目群的影响 ■ 分析可供选择的选项并测试潜在的解决方案 ■ 授权已商定的解决方案（可能包括不采取行动的方案） ■ 实施变更并监控其效果，以防与预期的效果发生偏离 ■ 评审有效性并更新相关文件。 所有变更均应经过评价，至少要考虑其对以下方面的影响： ■ 项目群计划；蓝图；收益；项目集合淸单 ■ 项目群的变更是通过问题管理进行处理的。配置管理提供了管理这些变更的控制机制，因为它不仅有助于评价建议的变更带来的影 响，而且还可以识别出特定配置项的变更可能引发的对其他项的更改。 ©明源云版权所有 189 11.7配置管理 ■ 项目群配置管理的目的是控制对项目群主要配置项的幵发和变更。这些配置项包括项目群管理文件，以及由项目群所创建的资产、产品和服务。配置管理涵盖了项目 群的内部以及外部的配置项之间的依赖关系。所有由项目群所创建的资产都被记录为项目群的配置和单个项目群配置项。 ■ 配置管理使得配置项、特定配置、产品或服务的功能和物理特性得以识别和记录。 ■ 配置管理指定了各个配置项如何组合成配置。有关所期望的配置的重要信息可以从蓝图中获得。每个配置项和配置描述了一个项目群的产品或服务；因此，可以识别 出更改一个配置项将如何对产品或服务的工作方式产生影响。对变更控制来说，因为它可以促进影响分析，并降低对项目群会产生不利影响的变更风险，这就是它不 可估量的价值 ■ 配置管理提供了配置项的信息，该配置项是需要进行独立地、与其他配置项一起进行测试的。测试的结果将是每个配置项状态的指标，并最终是整个配置的状态指标。 配置项只有在通过质量控制后，才能被基线化。 ■ 在项目群的项目中，进行配置管理将会是必需的。对项目群层级和项目层级上的配置管理安排必须进行仔细地设计,以确保它们可以共同有效地运行，因为项目群交 付的产品质量将会部分地取决于项目层级的产品质量。 ■ 在项目群的信息管理策略中包含的配置管理安排，为质量保证和质量控制这两者均提供了支持。 11.7.1配置管理步骤 项目群层级的配置管理涉及五个基本流程： 1、计划：基于蓝图和组织的配置管理方法，来决定什么级别的配置管理对于项目群是适当的，并计划其如何实现。项目群将明确其项目中应采纳的配置管理。 2、识别：这步包括所有项目群层级的资产配置和所有依赖关系，它们是在项目群的执行期间创建的。此外，必须建立一个用于描述配置项的系统。 3、控制：一旦项目群的定义文件获得了一致同意，项目群的配置基线就建立了。大多数项目群会随着时间的推移而改变配置，而至关重要的是，任何对该配置的变更， 都必须按照信息管理策略中规定的程序进行恰当的版本控制。版本控制还包括了对项目群管理信息的管理。项目群应阐明在外部资产发生变化的情况下，如何管理外部资 产的依赖关系。在同意该资产不再由项目群负责的时候，对该资产的控制将移交给正常运营。 4、状态统计：这步涉及到对于每个配置、配置项（资产）和所有依赖关系的当前的和历史的信息所做的维护，其中依赖关系是指那些项目群外部的，以及内部的项目间 的依赖关系。 5、验证：这步包括对项目群的审计，以确保在交付运营之前，文件记录的配置与产品和配置项的实际状态二者间是一致的。依赖关系也将作为此审计的一部分进行验证， 因为依赖关系可能也会随时间而发生变化。 ©明源云版权所有 190 11.8转型流中的风险和问题管理 本节介绍了如何将风险和问题管理治理主题应用于转型流中的每个流程。 ■ 项目群应投入一定的精力来对风险和问题管理的效用，以及实现其价值所需的步骤，进行描述和沟通。 ■ 项目群的风险文化应该鼓励创新，同样也要鼓励及时应对威胁。问题处理会得益于尽早地分享信息。为了从风险和问题管理中获得最大的价 值，项目群应着眼于创建一个信任的环境，在那里人们乐于分享和讨论关于风险和问题的信息。 11.8.1识别项目群 ■ 在项目群的早期阶段，风险管理的重点在于识别和澄淸歧义。项目群摘要将包括到目前为止所识别的项目群的一组初始风险和问题。它还应包括可能的应对措施。此 外，自然涌现项目群还必须要处理由先前存在的项目继承过来的当前的问题和风险，并且要在识别项目群阶段，全面地对其进行考虑。这些内容也要在项目群摘要中 进行描述。 ■ 在识别项目群阶段结束之前，应该在项目群概要中对风险和问题进行总结。此时未能意识到的关键风险或问题，可能会在以后产生严重影响。 11.8.2定义项目群 ■ 风险管理策略和问题管理策略是在此过程中创建的。此二者描述了项目群用于识别、分析、监控和控制风险和问题的原则、实践、工具和信息。建立了风险登记单和 问题登记单，用以记录风险和问题的信息，以及所需的行动。之后，项目群摘要中初始的风险和问题条目应迁移到其相应的登记单中。 ■ 本流程包括对已识别的风险和问题的更新进行收集，并且捕获新的风险和问题。继续该项目群的决定将会受到围绕愿景、蓝图、收益概述、项目群计划和商业论证的 风险和问题的影响，并且风险和问题管理将会提供关键信息来支持该决策。 11.8.6关闭项目群 项目群关闭会因为两个基本的原因： ■ 项目群已经成功实现了其既定的终极目标； ■ 因为发生了几种可能的情况中的一种，所以继续执行该项目群是不明智的 当项目群在没有达成其目标而提早关闭的时候，这通常是由于该项目群所无法克服的重大问题或风险引起的。一旦发现显然不能实现项目群正在交付的产出、成果或收益 的情况，考虑关闭该项目群就是明智的选择。风险和问题管理将有助于对该情形进行必要的评价，并且分析可能的应对方案。 无论''关闭项目群'‘的原因是什么，都需要在关闭之前，对风险和问题管理策略和相应的登记单进行评审和更新。 ©明源云版权所有 191 11.8转型流中的风险和问题管理 11.8.3管理群阶段 ■ 按照项目群的定义，管理群阶段会对已经定义的风险和问题管理的治理安排进行实施。对风险和问题的主动管理将贯穿于每个群阶段，以风 险和问题周期活动的方式持续进行，辅以对其管理流程的有效性的评价，该评价作为每个群阶段竣工评审的一部分来进行。管理的主要重点 将会是，对产生的聚合风险进行管理、对预警指标进行监控，以及维持项目群与对其成果造成威胁之间的一致性。积极和务实地解决问题将 有助于群阶段的正常发展。将问题搁置在问题登记单中，而不采取行动是不明智的。 11.8.4交付能力 ■ 项目群为每个项目提供其初始摘要。这其中应该包括风险和问题管理的指南，该指南将预先设定项目将如何运作以及如何与项目群交互。 ■ 项目必须特别关注项目群制定的升级规则，并且要报告任何可能跨项目群的，或者产生聚合效应的风险和问题。 ■ 项目群必须注意聚合的风险和问题，因为项目群及其项目的所有风险和问题产生的总影响可能要大于其各个部分的总和。 ■ 因为风险和问题会影响对项目的目标和商业论证的实现，在交付过程中，它们是最有可能升级到项目群，并且分解到项目中的主要信息来源。 第17.3和17.6节提供了更多指南。 11.8.5实现收益 ■ 风险和问题管理的目的就是有助于避免失败。如果任何一个群阶段的交付低于预期，则这将构成后续群阶段的问题，并且需要进行相应的管 理。 ■ 在实现收益的三个阶段中——过渡前、过渡中和过渡后，风险和问题管理为BCM提供了一种手段，可以预测和管理期望的收益实现进度的任 何偏差。任何不可预见的事件或环境的变化都可能对收益实现构成风险。 ©明源云版权所有 192 11.9关键角色 ©明源云版权所有 193 ©明源云版权所有 194 12.1简介 质量和保证管理的目的是确保项目群管理的各个方面都正常运行，并且确保项目群仍然专心致力于达成其目标。如果项目群没有将质量和保证管 理有效地应用到其管理活动中，则其实现目标并且交付预期的价值和收益的可能性就会减少。图12.1提供了在MSP中如何应用质量和保证管理的 总览。对质量和保证的定义如下： ■ 质量的定义是：产品、人员、流程、服务和（或）系统的功能，以及固有的或指定的特性的总和，它所具备的这些能力，体现了它满足期望或明确的要求、需求或规 范的能力。 ■ 保证是必要的系统性的行动集，以给SRO和利益相关方提供信心，相信项目群仍然受控和按计划进行交付,并且与组织的战略目标保持一致。 在整个项目群的生命周期中，必须持续地进行质量和保证管理；实现适当水平的质量必须是所有项目群日常活动中不可或缺的一部分。 由于项目群自身的模糊性和其运行所处的不确定的环境，成功地交付项目群是富有挑战性的。 例如，在一个IT项目可以通过技术性的测试来确保电子服务系统正常工作的情况下，该项目群必须判断是否有足够数量的目标用户将会认为项目的交付物足够有用处，以 使投资物有所值。也就是说，在将产出引进到日常运营之后，项目群应评估其用户是否最终会享受到充分的收益价值。 项目群层级的和项目内部的质量和保证管理不同： ■ 在项目群中，关注点是管理、流程和与项目群所处环境的一致性。这些可能会在项目群生命周期中发生改变，以反映组织不断变化的战略优先级。项目群中的质量和 保证管理必须确保对这些企业的优先事项有充分理解，并且项目群的蓝图和计划必须与之保持一致。 ■ 相反，项目中的质量管理侧重于确保产出满足验收标准（在PRINCE2项目环境中，这包括满足产品说明中给出的规范），并且适合其目的。 项目群层级的质量必须考虑对于确保项目层级的质量的要求，该要求确保项目层级交付符合目的的能力，以促使项目群能实现成果和收益。 示例（如下提供的IT供应商的例子表明，即使项目可能是成功的，事实上，该项目群的结果是失败的。） ■ 某大型的IT供应商已签约提供一套IT系统，以支持一个关键任务的项目群。由于该合同是固定总价的，因此供应商任命了一位非常有经验的项目经理，并采用了最佳 实践的项目管理方法。完成的系统按时交付了，并且完全符合合同和规范。然而，一切并非一帆风顺。软件幵发的最终成本远远超出最初计划，但是通过将硬件采购 推迟到最后可能的时刻，项目经理可以节省几乎与软件幵发超支成本完全匹配的费用。客户并不太高兴。在幵发期间，项目群主要的发起人之一退休了，其继任者有 不同的想法。在新系统问世时，工作程序已经改变，不再与原来的交付一致。最终，新系统在挣扎了六个月后被废弃了。供应商因失败而受到责备，客户从别处采购 了一套基于其它技术的替代IT系统。供应商正确地做事了，但是没有做正确的事。实际上，错误归结于项目群没有对发起人变更的后果进行沟通。 ©明源云版权所有 195 12.2项目群中的质量管理 ■ 质量和保证战略中阐述了项目群的质量方法。项目群中 的质量在关于识别正确的事情去做，并且正确地做事。 它主要的重点放在流程的有效性上，项目群的治理策略 中列出了其大部分的内容。但是，正如12.2.2节强调的， 项目群的原则也是一个重要的贡献者。 12.2.1质量与项目群管理原则 ■ 项目群管理原则描述了成功的项目群的特征，并且作为 关键的成功因素，可以应用到所有的项目群中。因此， 应用并遵循这些原则对于项目群获得成功的结果非常关 键。最终，这些原则将作为为确立项目群取得成功所必 须要做的关键事项的焦点，并且质量管理确保项目群正 在做正确的事，以保证它们的实现。 ■ 当在项目群中为质量做计划时，由于这些原则代表了将 会支撑项目群成功与否的因素，它们应当处在被保证领 域的核心位置。 提示 ■ 在具备项目组合办公室职能的组织中，质量管理要素中的一些内容 可以通过这个中心职能来解决。这样，项目群只需要根据其需要采 用、适应和修改组织的方法，来满足自身的需要。 ©明源云版权所有 196 12.2项目群中的质量管理 以下几点表明了如何能验证项目群管理原则，以确保最佳地交付项目群： ■ 持续与企业战略保持一致可以通过：检查愿景声明、蓝图、商业论证、收益实现计划的有效性，检查正在执行正确的项目、以及治理策略的时效性，来 进行验证。随着项目群的进行，组织所处的环境将会发生变化，从而会改变项目群所要求的优先级，并且可能会改变其规模或时间表。应当对这些变化 进行积极的管理，以保持企业战略与项目群方向的一致性。 ■ 领导变革可以通过对项目群中人员所表现出的领导力与行为的质量，以及在获得支持和阻碍的水平方面，他们对利益相关方领域的影响进行评审，来进 行验证。这就是关于让合适的人承担合适的角色，以提供合适的解决方案。项目群团队应具有良好的结构和有效的执行，且具备适当水平的能力和产能， 而且应当作为一个团队进行工作，而不是一群专家或个人。 ■ 展望并沟通更美好的未来可以通过对项目群正在交付的内容的投入程度和应当实现的收益的理解程度来验证。为了保持参与并产生动力，项目群应该使 用有效的、创新的沟通方式来支持该流程。 ■ 关注收益以及对它们的威胁可以通过检查收益是否是项目群委员会议程的永久性议题，所有收益信息是否到位并且是最新的，以及项目是否明确地与收 益保持一致，来进行验证。风险登记单体现了与收益相关的敏感度水平，并将管理层的注意力集中到减轻风险上。很多时候，对产生收益的运营环境进 行不受控制的变革会损失收益，破坏收益的实现。应当对关键业务绩效指标进行跟踪，以确保业务仍然保持充分的稳定，以应付变革，并且收益仍然是 可获得的和所期待的。 ■ 增加价值可以通过确保项目群在当前形态下仍然具备合理性来验证。企业项目组合的变化可能导致与一幵始就存在的配置相比更优化的交付配置。那么 可能项目群已经达成了它有用的目的，并且应当关闭。庞大的项目群几乎可以像运营部门一样拥有自己的生存期，因此停止它可能是一项巨大的任务。 ■ 设计并交付一致的能力可以根据蓝图的有效性，对项目交付的能力来进行验证，项目交付的是组织将会采用的产能和能力。对项目层级产出的妥协，可 能从根本上破坏成果所必需的能力，从而使组织的能力不能符合其目的，实际上就是在浪费金钱。对此原则的遵守可以通过有效地管理和控制项目层级 的质量，测试产出并满足验收标准来体现。对项目群的一个挑战是，不仅要确保产出符合规范，而且规范要随着运营环境的变化而演进，以交付一致性 的能力，促使收益实现。 ■ 从经验教训中学习可以通过以下方面进行测试：正在执行的评审的有效性如何，对于从这些和以前的变革中汲取的经验教训的利用情况如何，将他们用 于项目群以及用于对用来测量内部有效性的业务绩效指标的效果如何。 ©明源云版权所有 197 12.2.2项目群的质量范围 12.2.2.1沟通管理 ■ 直接受项目群影响的利益相关方可以视为是项目群的客户。质量管理活动将需要明确地专注于利益相关方对（预期）成功的看法，以及与他们之间关系质量的测试， 以确保双方都不会感到意外（见第6章）。我们在这里使用的"沟通管理"一词是指对流程和应用质量的管理，而不是指管理争取利益相关方参与的总体需要。 为了能有效地与利益相关方沟通，理解他们对变革的要求，并且能够实现它们，项目群将需要： ■ 将项目群的利益相关方进行划分，通过发展良好的工作关系来了解并理解他们； ■ 预感利益相关方对未来的需要和期望，并采取相应的行动，以达到或超越它们； ■ 对利益相关方的体验和观点进行监控和评审。在交付物不能满足所要求的质量的地方，迅速有效地做出反应来纠正这种情况。 12.2.2.2供应链管理 ■ 就像组织的很多运营部门依赖供应商来提供符合其目标的产品和服务一样，项目群也依赖其供应商。 ■ 为了保证供应商能按合约向项目群提供交付物，并且保持他们与项目群的运作方式的有效一致性，项目群中的质量必须确保供应商在其流程中应用了质量管理。 ■ 有效的供应链管理将在项目群需要的时候，通过提供资源和服务，为项目群带来敏捷性和灵活性。有效的采购对于确保选择合适的合作伙伴至关重要，一旦选定，对 合作伙伴进行有效的管理对于良好的项目群交付十分重要。 ■ 项目群应寻求利用其供应链的专业知识来构建其内部的知识和能力的机会，同时要确保其不依赖或暴露信息给供应商的水平，防止反被其利用。 12.2.2.3标准管理 ■ 很多组织都有质量管理体系来支持其运营，以确保其产品和服务令人满意地满足其客户的需求。因此： ■ 项目群管理活动需要确保计划的变革能不断地、正确地与企业的标准和政策中相关部分保持一致。 ■ 质量管理活动确保这些项目群的管理活动的适用性。尤其重要的是要记住，大多数组织对其政策标准进行评审和变更的时间间隔不太可能会与项目群中方 便的评审点相吻合。建立一套监控和通知机制，来提醒项目群的政策或标准即将发生变更，用以下两种方法会有帮助： ■ ■ 项目群能向政策制定者提供输入，来说明其按照当前政策和标准，项目群的进度如何。 ■ 该机制使项目群可以评价政策和标准对变更提案的影响。将利弊得失反馈给政策制定者，这样，他们可以在知情的基础上做出决策。 很少有业务活动不受法律和（或）法规某些方面的约束。项目群要知晓哪些法律和法规与之相关，以确保其项目的产出和变革后的运营正确地遵守之。例如，如果组 织宣称符合ISO9001或ISO14001,那么项目群必须确保在变革植入之后，组织仍然能符合它们。 ©明源云版权所有 198 12.2.2项目群的质量范围 12.2.2.4流程管理 为了有效地运作，项目群必须部署具有适当的规范和严格水平的流程来完成工作。流程是按定义的顺序执行的一组相关的活动。项目群中的质量 需要确保适当地调整流程（请参阅第15章）并且有效地使用流程（请参阅第17章）。 将质量应用于定义和管理流程通常会导致： ■ 以最具效率和效益的方式达成项目群的目标 ■ 理解流程中固有的相互依赖关系 ■ 整合和协调流程，最好地实现期望的结果 ■ 协调和整合流程的结构化方法 ■ 能够把精力专注在关键流程上 ■ 在采取行动之前考虑资源的限制 ■ 通过测量和评价不断完善系统 ■ 为管理关键活动建立明确的职责和责任 ■ 良好的流程具备内置的测量和控制，可以监控偏差。 成功流程的关键是获得使用它们的人员的接受和理解。教育和培训是理解为什么需要这些流程，并且让个人有能力应用它们的非常重要的因素。 提示 ■ 如果团队不遵守流程，问题很可能是与他们对需要该流程的接受度有关，而非流程本身。 ■ 组织通常耗费金钱对项目群和项目流程进行彻底的变革，但是在获取使用的承诺时却吝于投资、敷衍了事。 ©明源云版权所有 199 12.2.2项目群的质量范围 12.2.2.5信息管理 ■ 项目群中信息管理的核心目的是以合适的格式，在合适的时间向合适的人提供合适的信息。项目群会接触并且产生大量的数据，良好的信息 管理将阻止项目群团队被无关的文件、模板和报告淹没。 ■ 支撑成功的信息管理系统的关键成功因素包括： ■ 合规性信息的存储与保存应当遵守组织的政策和适用的法规。尤其要考虑数据保护、信息自由法规，以及在人员和财务记录保存期 限方面的要求。 ■ 完整性存储的信息应受变更和发布管理的控制，这会确保信息的正确版本在流转和使用。应当考虑使用审计来检查发布系统的正常 运行。 ■ 可用性当需要时，决策者应能够访问到他们需要的信息和资料。 ■ 保密性应当在项目群中设置保密等级，为文件分配适当的敏感级别，并据此限制其分发。这可能还会需要审计跟踪和认证。 ■ 时效性使用的信息应当反应当前的状态。对任何来自项目报告中的信息缺口或任何关于业务绩效数据的准确性的疑虑，都应该连同 使用它们来制定决策时的限制一起被告知。 ■ ■ 基于上述因素，质量评审应当确保产生充分的、及时的信息，准确地沟通，并且被接收方正确地理解。 信息管理策略列出了项目群的方法，信息管理计划列出了该策略如何实现。关于信息管理策略和信息管理计划的更详细内容，请参见附录A。 提示 ■ 信息不完整或过时是很多项目群（及项目）的一个重大问题，这可能会严重危害管理和控制。在项目群的初期（例如，第一个群阶段幵始时） 就密切关注对信息流的验证，以检查它们是完整的并且是最新的。 ■ 在初期阶段建立这样一套严格的制度，不仅可以提供良好的信息，还能强化质量的重要性。 ©明源云版权所有 200 12.2.2项目群的质量范围 12.2.2.6资产管理 ■ 除非组织能够很好地管理对它的业务运行至关重要的那些资产，否则任何组织都不可能完全有效或高效。资产有多种形式，范围覆盖从MSP 使用的项目群信息到软件或建筑物内容。 ■ 资产管理与配置管理的区别在于，配置管理跟踪资产之间的关联联系，还有资产自身的关联关系。资产管理的目的是识别、跟踪、保护项目 群的资产（即，对其成功有实质价值的任何事物）。 ■ ■ 这些资产可以分为以下几类： ■ 外部资产，存在于项目群之外，但是对它进行的变更可能会严重影响项目群，例如，法律或企业政策或战略 ■ 项目群资产，由项目群自身产生的，例如，蓝图和项目群计划 ■ 内部资产，项目与项目群之间的接口，例如，项目进度报告或项目启动文件。 ■ 项目产出，例如软件、建筑物或新的组织结构。 项目群的所有资产都将进行计划内或计划外的变更，并且这些变更都应该处于变更控制和配置管理之下。第11章介绍了配置管理。有关信息 管理策略和信息管理计划的说明，请参见附录A；有关信息管理的更多信息，请参见附录C。 12.2.2.7项目群领导力 ■ 良好的领导力对项目群的成功至关重要。与其他任何的项目群活动一样，实施质量和保证计划必须确保具有良好、有效的领导。 ■ 成功的项目群领导会提供明确的方向，并且会与项目群的内、外部人员沟通该方向。 ■ 项目群的领导者必须建立一套治理框架，为该项目群提供充分的控制水平，包括对明确的职权和责任的委派（在第4章中有介绍），质量评审 活动应定期对此进行评估。 ■ 无法保证一个有效的业务领导者会自动成为一个优秀的项目群的领导者。重要的是要在培养SRO的技能和能力上进行投资，以确保他们能有 效地担任领导角色，特别是如果这是他们第一次领导项目群。 ©明源云版权所有 201 12.2.2项目群的质量范围 ■ 12.2.2.8人员管理 ■ 良好的项目群管理的几条原则都尤其关注人（请参阅第2章）： ■ 领导变革 ■ 展望并沟通更美好的未来 ■ 吸取经验教训 ■ 质量活动应当确保适当地应用这些原则，以充分地利用项目群中部署的人员。 ■ 有些人可能已经参加该项目群长达数年时间，因此需要对他们的福利进行有效地管理。这应该涉及： ■ 在加入项目群时适当的入职培训 ■ 与个人绩效挂钩的奖励机制 ■ 职业发展计划和在项目群中被认可的角色 ■ 与绩效改善相关的技能发展和培训 ■ 适当的资历基准，并提供知识表现的证据 ©明源云版权所有 202 12.3项目群中的保证管理 12.3.1保证管理的原则 ■ 如果SRO和利益相关方要对项目群按计划进行充满信心，则保证管理需要证明遵循了如下方法：独立于项目群、整合进了整个项目群、与关键决策点相关联、是基于 风险的、并根据需要采取必要的行动。 这种方法应当基于以下五项保证管理的原则。 12.3.1.1独立性 ■ 保证应当在一定程度上独立于其保证的对象。评价人员不应与项目群团队间有直线管理关系，他们不应与项目的产出或服务运营有利益关系或管控权。 12.3.1.2整合性 ■ 整合的保证是指从项目群的启动到收益交付之间，对保证活动的计划、协调和提供，其方式可以提供更大的保证，而工作量却更少。这是通过提供一个商定的计划来 实现的，该计划将说明如何安排各种类型的评审，以支持决策的制定并报告投资的批准，同时避免重复执行不会增加价值的活动。 12.3.1.3与重要决策点相关联 ■ 在从任务授权到实现收益的整个端到端的转型流中，应该计划保证活动，以支持重大的事件、成果、群阶段的结束或关键的审批点（例如，投资资金决策）。 12.3.1.4基于风险 保证活动应当： ■ 基于独立的风险评估；关注对商务、法律、规章、投资与绩效需求等各方面构成最大风险的领域。 ■ 对财务的、交付的、技术的、社会的、政治的、项目群的、运营的、以及声誉的风险的特定领域的认知。 12.3.1.5行动与干预 ■ 当采取适当的后续行动来解决由计划的保证活动所识别的所有重大的问题时，保证才是最有效率的。这些后续的保证活动可能涉及进一步的评审，例如，对行动计划 的评审，个案研讨会或者更详细的评审，以确保采取了适当的行动。此流程还应包括明确的升级途径，如果为了解决问题有必要向组织的最高层上报，就可以使用此 途径。（另请参见第11章） ©明源云版权所有 203 12.3.2保证管理技术 ■ 有许多技术可以用于帮助项目群，确保其以最佳的方式交付，也就是说，以最适当和最有效的方式实现项目群的目的和目标。 ■ 本指南描述了一些方法，项目群可以用它们来确保维持对其自身进行的控制，并且与其运行所处的环境保持相关性。在考虑使用哪种实践方 式时，您应当记住，需要建立和维护一套整合的保证方法，该方法可能提供可以涵盖部分或全部实践方式的评审。 ■ 采用整合的方法的好处在于，从不同的角度进行评审能够确保这种整体分析会随着项目群的进展为项目群的改进提供最大的机会。 12.3.2.1审计 ■ 审计是一个通用术语，并不仅仅局限于对财务账目的审计，还通常用来对项目群的管理和执行进行评价。审计涉及对项目群活动的检查，目 的是确定其符合特定标准的程度。 ■ 这些标准可能是内部的标准和程序，或者是外部的执业守则、会计准则、合同条件或法定要求。审计可以由内部的审计人员或外部的审计机 构进行。 提示 ■ 审计的目的是确保项目群在按照控制框架“正确地做事"（第15章中有介绍）。换句话说，它是否遵守它自己的规则？ ■ 不过，期望审计也对以下事项的证据进行检查，可能是合适的，即项目群在''做正确的事"（相对于它的商业论证），到目前为止的进展正在 按计划取得初步成果，并将实现与其战略相一致的收益。 ■ 项目群的审计也会评价实现商业论证所固有的可实现性方法，这也并非罕见。 ■ 要确保淸楚地向审计人员做了介绍。 ■ 项目群审计人员应当向项目群给出他们特定的信息要求，并且能够帮助项目群经理将所有特定的审计要求编制到项目群的治理策略和计划中。 ■ 项目群的审计会对项目群、项目群的管理和它的交付能力的任何、或所有方面进行考虑。企业项目组合办公室或组织的卓越中心（如果有） 是很适合监控和执行这些所需的审计。 ©明源云版权所有 204 12.3.2保证管理技术 12.3.2.2测量的有效性 ■ 有效的决策基于对数据准确的测量和对信息可靠的分析，这就是信息管理策略和计划至关重要的原因。对项目群来说是如此，对组织的任何部分都是如此。项目群成 员为了能够测量进度和评价绩效，需要在任何变革幵始之前，以及整个项目群的过程中，对输入、资源、活动和产出进行测量。需要在质量和保证计划安排的定期会 议中对这些测量的数据和信息进行分析和评审。与很多人的看法相反，这种方法能帮助项目群来更灵活地应对业务环境的变更，避免临时救火。 ■ 项目群的领导者将对事实和数据做出回应，而较少依赖直觉。 ■ 可以通过两个方向考虑项目群的测量：项目群与管理和控制相关的测量，如成本和预算报告；对项目群产出成果的测量，来评价可接受的收益是否正在变成现实 不适当的测量或错误的分析有可能会降低对质量控制的能力。保证应当确保测量、分析的程序和系统是有效的。每个项目群的治理策略都应当为 其范围内的主题列出单独的成功准则。 12.3.2.3保证评审 ■ 尽管审计往往侧重于一致性和合规性，但是高级管理者可以将评审用作项目群的保证工具，以决定是否应该继续执行该项目群。健康检查也可以用来为项目群在其生 命周期中提供公正的视角，以评价它是否将会满足其目标。 ■ 评审是一项经常被遗忘或忽视的重要活动。如果没有评审，项目群领导者就不能适当地评价由审计发现的问题，或其他形式的项目群的评价结果。这会导致对项目群 的实际绩效和方向，以及对维持正常运作所需要采取什么行动而做出错误的决策。 在评审中需要考虑的关键领域是基于质量范围要素和项目群管理原则进行的，但是需要关注的特定领域包括： ■ 项目群控制和促使其项目完成的如何-其管理水平是否适当？ ■ 业务变革经理（BCM）对组织进行变革的准备程度如何，收益是否真正在交付？ ■ 内部流程和治理策略是否在为项目群的目的而有效并且最佳地运作？ 评审活动包括信息检查、与关键人物会面或出席任何会影响项目群有效性和效率的决策会议。在质量和保证计划中列出这些关键的会议将会很有 用。健康检查也可以用于对项目群在其生命周期中提供公正的视角，以评价它是否将会满足其目标。这些评审提供了独立的保证，保证产品或流 程符合其目的，它们满足定义的技术、质量或法规要求。 ©明源云版权所有 205 12.3.2保证管理技术 12.3.2.4 P3M3成熟度评价 ■ 项目群交付中的组织成熟度水平将会直接影响组织能够支持其项目群的程度。项目组合、项目群、项目管理成熟度模型 （P3M3）的幵发旨在为组织提供特定的项目群的管理成熟度模型（PgM3）,以使组织能够评价它们的有效性。 该模型从七个角度审视组织的项目组合、项目群和项目管理的有效性（参见图12.3）,即： ■ 管理控制；收益管理；财务管理；争取利益相关方参与； ■ 风险管理；组织治理；资源管理。 它采用五级成熟度模型，帮助理解项目群交付时所处的环境。这五个等级是： 1. 意识级（最低级）；2. 可重复级；3.已定义级； 4.已管理级；5.已优化级（最高级）。 了解组织的成熟度对于单个项目群很重要；低成熟度的组织将难 以应对与项目群管理相关的流程和严格性，因此，在争取利益相 关方参与时，项目群团队将会需要做出更多的努力进行有效地沟 通，并避免使用行业术语。这还有助于在团队中设定对组织其他 部分的预期，反之亦然。 通过使用成熟度模型评价项目群中的项目的成熟度，项目群可以由此提高绩效。还可以使用模型从一个或多个角度对其自身进 行测量，以确保项目群与其项目在一致地进行工作，例如在风险管理方面。P3M3评审的产出将会提供对组织的优势和劣势的评 价，并且根据国际标准得出评级。可以利用这些信息制定改进计划来提高项目群的绩效，并且增强其交付有效变革的能力。 ©明源云版权所有 206 12.3.2.5通关评审 ■ 通关评审是对项目群进行保证控制的一种理想方法，因为除非经过通关评审，不允许项目群进入到下一阶段。例如，可以在群阶段结束时进行通关评审，并且该评审 检查项目群处于受控状态，且可以满足组织需要的目标。通关评审还应当应用于项目，以确保对它们进行适当的控制，并且与蓝图和项目群的目标保持一致。 示例：在英国，公共部门项目群会受到以下一种或多种保证评审的控制：启动通关评审。;项目评价评审（PARs）;OGC通关评审 启动关卡 ■ 启动一个大型变革项目或项目群对组织和它的客户有长期的影响。对于政府机构，可能会影响市民、纳税人、商业供应商和政府管理者。经验表明，尽早地进行良好 的计划可以增强实现有预期收益的前景。OGC的启动关卡是在"政策到实现''的生命周期的初期进行的简短、独立的同行评审。它为各部门提供了获得独立保证的机 会，在通过项目群或项目为实施做准备的过程中，对于实际的文付问题处理的如何进行保证。对于项目群和项目来说，启动关卡与OGC通关评审是分幵的，但又是 密切相关的：大多数的启动关卡的评审主题很可能是通过重要的项目群提供的，随后这些项目群将会接受OGC通关评审。 项目评价评审 这些评审是特别针对政府项目幵发的，而不是针对侧重战略的OGC通关评审的。通过进行更深入的评审，并且与项目群相协调的工作，它们主要对项目群的（或其项目的） 如下内容提供保证： ■ 范围和交付选项经过优化，符合战略性政策，并且可以以最佳成本实现 ■ 财务可行性是可以承受的，提议的货币价值解决方案是可交付的，并且符合国家战略。 OGC通关评审 对于项目群来说，最常用的评审是OGC通关评审0。此战略性层面的评审为SRO和关键的利益相关方，（例如，投资审批部门和项目群委员会）提供保证，保证项目群确 实有交付其整体目标的机会。通过确保以下方面来实现保证： ■ 已充分地研究了项目群的范围和目的；符合组织的整体政策或管理策略和优先级 ■ 主要参与者对于需要取得什么已达成共识；对于交付的时间表已达成共识 ■ 项目群管理结构，监控和资源配置是适当地；已识别了影响交付的风险，并已采取适当措施进行管理 简言之，第一个OGC通关评审0旨在通过参照成本、成果、资源需求、时间表和总体可达成性来测试项目群的利益相关方对该项目群的期望是否现实。后续的OGC通关评 审将会在项目群生命周期合适的时机点回顾这些相同的问题，以确认主要利益相关方对期望的成果有共同的理解，并且该项目群有可能达成。执行项目群到此种严格程度， 对组织来说是很有价值的。重新定位或取消与不再具有战略意义的项目群所节省的成本或精力远远超过这些活动的成本和不便之处。 ©明源云版权所有 207 12.3.3保证管理方法 ■ 质量和保证策略列出了项目群的质量和保证方法，并且与之相关的计划定义了该方法如何部署。 12.3.3.1质量和保证策略 ■ 质量和保证战略关注的一个关键领域，就是确保对该项目群的具有集成的保证，以避免不同的利益相关方进行多次重叠的评审。只依赖于一 种保证方法会使项目群处于无法以更全面的方式看待机会和威胁的风险。而对于备受瞩目的项目群，由于不断进行保证评审，项目群有陷于 停滞的危险。 ■ 组织应当制定策略，来为它的保证制度提供战略方向。该策略适用于组织内部的业务变革，以及与它的财务审批和业务决策系统之间的业务 的基本的和整合的关系。如果有项目组合层级的保证策略，这将为项目群策略提供很多细节；如果没有，则在制定项目群任务书时，应参考 该方法为项目群制定其自身的策略。由于制定策略属于项目群的管理成本，因此必须经发起人团队批准，并整合到商业论证中。 ■ 应当定期（与商业论证的幵发一致）对该策略进行评审，确保它与战略要求和业务目标一致，并且监控是否存在重大的项目群范围或风险的 变化。 ■ 该策略应交叉引用监控和控制策略，那个策略涵盖了项目群的内部控制。因此，必须解释如何对保证的不同方面进行处理，以及如何避免重 复实现。 12.3.3.2质量和保证计划 ■ 该计划对谁将为质量、保证、评审和控制负责进行识别，对项目群在什么时候，以及如何进行审计、健康检查和评审进行描述;对成功完成特 定质量活动所需的资源进行描述。它还详细说明了什么时候，以及会如何对工作进行监控和报告。 ■ 该计划为项目群的规划提供了输入，以确保将所需资源和投入时间纳入到所有相关的计划中。 ■ 该计划应当考虑对其组成项目和计划的活动的保证范围，以最好地避免保证的重叠或过度。该计划应当获得发起人团队的认可，并且根据幵 展的保证活动、潜在的风险或项目范围的变化定期地进行评审。该计划应采用基于风险的方法来进行制定，以确保提供的保证是相称的，并 且能够满足来自所有需要保证的各方要求。 ©明源云版权所有 208 12.4转型流中的质量和保证管理 ■ 本节介绍了如何将质量和保证管理这个治理主题应用到转型流的每个流程中。质量和保证管理将会伴随项目群的始终。随着过程中各流程依 次展幵，需要在过度设计的解决方案和偷工减料之间取得平衡。质量管理提供了一个判断标准，基于它来测量对项目群的成果的可接受程度 到何种地步。质量保证提供了一种一致的、用文件证明的方法，来检查项目群流程对于满足设在判断标准上的目标的任务而言是否是充分的。 12.4.1识别项目群 ■ 组织为变革发起项目群，提供企业战略性驱动因素的支持。在最初阶段正确地识别并理解这些驱动因素至关重要。项目群应在项目群任务书 中指定保证的方法和成功的关键因素。项目群概述文件是第一项指标，表明项目群是否已理解其职权范围，并且正在设置它，以交付来自其 中的预期质量。在此过程中，任命了SRO和项目群委员会——这是会影响项目群可行性的关键的组织资源。 ■ 应当对项目群摘要文件和项目群准备计划进行独立的保证。 12.4.2定义项目群 ■ 对质量的考虑是此流程背后的关键驱动力。在幵发单个策略时，必须调查并考虑企业的政策。这些策略定义了项目群将如何对其自身进行管 理，描述了该项目群所追求的管理质量。 ■ 在本流程中，将为项目群做出所有至关重要的、初始的方向性决策。如果需要改变项目群的方向，那么越往后就会变得越困难，因此应该把 重点放在质量上。在批准项目群进入“管理群阶段”之前，应当对项目群进行全面的正式评审。一旦蓝图、收益和项目集合淸单稳定下来， 并且方向和影响不断显现，也应当考虑进行评审。正是在本流程中，制定了质量和保证以及信息管理的策略和口计划。 12.4.6 关闭项目群 ■ 关闭项目群主要从评审的角度进行质量管理。应当进行正式的评审，以检查项目群是否已实现了目标，并且，如果没有实现，为什么没有： 可能有很好的理由。具体来说，应当对质量和保证以及信息管理的策略和计划进行评审和更新。 ■ 一般来说，项目群应根据信息管理策略，更新和移交其所有的文件和信息。应该就如何将企业策略应用到项目群给出充分的反馈，对于任何 有必要改进的地方提出建议。 ©明源云版权所有 209 12.4转型流中的质量和保证管理 12.4.3管理群阶段 ■ 管理群阶段需要将质量植入到正在实施的各个策略中所描述的流程、工具和技术中。将质量和保证措施应用于项目群，并按计划的和适当的 方式进行定期的审计和（或）通关评审。产生充分的信息对监控和控制项目群来说至关重要，与利益相关方沟通成为引导期望和为收益实现 做准备的关键。 ■ 且应当包含对内部和外部的合作伙伴的绩效进行评审。在承诺进一步投资之前，群阶段竣工评审为广泛地正式评审提供了机会。在管理群阶 段中，很多活动可以作为评审点，尤其是16.6节概述的活动。 12.4.4交付能力 ■ 设立项目是为了交付实现项目群成果所需要的产出。为此，项目遵循其自身严格的质量规章，侧重于产品的质量。项目群的质量，侧重于管 理和成果的质量，需要确保项目交付的产品对于满足项目群的目标是充分的。 ■ 就是在此流程中，项目群会定期地争取供应商的参与。适当地将供应商整合到项目群的组织中，明确地定义和管理其职责，与供应商进行信 息的交互及沟通，这些活动都需要质量管理的输入。 ■ 整合保证方法应当确保建立一套涵盖项目群及其项目的制度，其中可能包括对较大型项目的通关评审流程。17.6和17.7节提供了更多指南。 12.4.5 实现收益 ■ 在过渡前阶段，需要聚焦于对业务正在进行准备，并且为过渡期间的变革准备就绪进行保证；该过渡将得到最理想的处理；并且，重要的是， 过渡后植入变革和实现收益的活动在真实地发生。 ■ 质量和保证评审的焦点通常放在项目和项目群的绩效上。但是，无法实现收益的常见原因是组织对变革缺乏准备；对过渡准备工作的评审不 足；并且不能使其能力重新稳定并开拓之。 ©明源云版权所有 210 12.5 关键角色 ■ 与其它主题章节不同，发起人团队可以发挥特定 的作用。发起人团队的成员们必须要确保他们对 已就位的适当的评审和治理感到满意，以最大化 项目群获得成功的可能性。应当在质量和保证策 略中列出此内容。 ■ 将需要项目群委员会对项目群可以满足战略需求 而感到满意，并且将会愿意在评审、吸取经验教 训和带领绩效改进中，对项目群提供支持。 ■ 通常，还需要像审计、合规、方案专家、业务和 系统架构、法律、采购等方面的专业人员。可以 利用这些角色对设计、原型等进行基准测试，以 预测蓝图和项目产出是否会运作得足够良好，足 以实现预期收益所要求的改善规模。他们有助于 检查新的操作，及其产品和服务符合相关的标准、 法规和法律。表 12.1 总结了关键角色及其关注的 重点领域。 ©明源云版权所有 211 ©明源云版权所有 212 13.1简介 ■ MSP项目群就是关于实现转型变革的。本指南的这一部分着眼于如何通过一系列迭代和相互关联的步骤来实现转型变革。图13.1向我们展示 了通过MSP项目群进行的转型流，其中包括了在交付项目群的过程中涉及的主要流程和关键控制文件。每个流程在进入下一流程之前可能需 要经过不止一次地迭代。对于“交付能力”和“实现收益”流程来说，更是如此，因为项目群通常在不止一个群阶段中文付变革。 典型情况是，项目群任务书将组织的战略驱动因素和相关政策，加上愿景声明大纲中的内容放在一起，汇总为项目群的高层级的战略目标。在对 目标的这种总结之后，会幵发形成项目群摘要。并非所有的项目群在流程幵始时就有战略（政策）驱动的任务书。有些项目群的涌现是在项目的 生命周期中获得了更好的想法导致的（如第1.6节所述）： ■ 制定组织可能会发现，某项提议的变革比原本想象的更大、更复杂，并决定将其转成项目群，以提供更大的成功机会。 ■ 制定很多项目可能都是针对组织某些部分实现相似的变革,这种情况显然会导致重复和冲突。将这些项目合并到一个项目群中，将可能实现更 好的聚焦和协同。这既解决了重复和冲突的问题，又使收益得以最大化。 对于自然涌现项目群来说，进入项目群流程并非仅靠一个项目群任务书来完成。对于每个项目到目前为止取得了什么成果，以及这些什么需要继 续推动，什么应该停止的内容，需要进行考虑。 批准项目群摘要文件是定义项目群流程的一项关键输入，它为以下内容的幵发提供了基础： ■ 制定项目群的成果和收益；制定计划/日程安排；制定控制框架。 在进入流程的下个环节（即定义项目群）之前，项目群摘要文件需要得到高级负责人（SRO）和项目群发起人团队的正式批准。 可以使用项目群定义文件将这些信息集中汇总到一份文件中。在定义项目群过程中，项目群通常会产生大量的信息，项目群定义文件对于只需知 晓总览的繁忙的主管们是很有用的。作为一种整理过的总结性文件，它能够帮助项目群发起人团队做好准备，以便在要求他们进行项目群授权之 前充分地告知他们相关信息。 在定义项目群流程中创建的项目群管理策略，通过实施相关的计划，在管理群阶段流程中确立了该策略。该项目群的定义、治理架构和计划是''交 付能力''和''实现收益"流程的基础。 ©明源云版权所有 213 13.1简介 ©明源云版权所有 214 13.1简介 ■ 早期的治理安排是在“项目群识别”流程中幵发出来的，它是为“定义项目群流程所作的项目群准备计划中的一部分，以便在”定义项目群“中对工作进行管理和控 制。该内容会在”定义项目群“流程中进一步完善，以用于”管理群阶段”流程。随着项目群的持续推进，特别是在每个项目群的群阶段末，将会对该治理安排的效 果和项目群的商业论证的持续可行性进行评审。随着项目群进行到下一个群阶段，该治理安排的特征可能会改变。基于这些原因，治理安排通常会作为准备下一群阶 段工作的一部分，对其进行完善。项目和活动会被划分到项目群的群阶段中。每个群阶段会在能力方面向前实现进一步变革，在此之后，便可以对其收益的实现进行 评价。每个项目群的群阶段都会执行“交付能力''和'‘实现收益"流程的活动。 ■ 每个群阶段末，都将提供一个重要的保证评审节点，可以基于所获得的预期成果，以及所实现的可测量的收益方面的进度情况，对项目群进行正式评价。尽管所有的 项目群都应该有淸晰的愿景，但在项目群的早期，通常对实现其愿景确切路径并不淸楚。项目群的早期群阶段可能会致力于探索各种选项，并发现通向愿景成功路径。 ■ 只有当新的能力已经交付，完成了移交过渡，并且已经获得了成果，一个群阶段才算正式结束。在此节点上，项目群获得可以继续的正式授权，进入到下一个群阶段。 它还为项目群是否仍然有效，以及是否持续满足组织的战略需求，提供了关键的停止/继续的决策。在此节点上，‘'与企业战略保持一致''和''设计并交付一致的能力 ''这两个项目群的主要原则尤其重要。（请参见12.2.1节） 在整个项目群中，监控进度和外部环境提供了对关键问题的持续评估，例如： ■ 制定我们是否仍然在正轨上？制定收益是否仍然可以实现？制定商业论证是否仍然有效和有意义？ ■ 制定基于目前的经验教训，或者由于项目群之外的变化，例如战略变化，我们是否需要改变些什么，以重新调整该项目群？ 当已经应用了实现愿景声明所需的能力，并且已经实现了充分的收益，以达成如下内容的时候，关闭项目群就在蓝图交付后完成了： ■ 制定客观地评价项目群是否成功。制定对将要移交到日常运营环境中的全部收益抱有信心。收益的持续实现进行评价和测量。由于那时项目群团队已经解散，这些评 应该由业务变革经理（BCMs）来发起。如果该项目群是企业项目组合的一部分，项目组合办公室也可能会承担此职责。 项目群关闭有很多不同的原因，可以考虑以下六组原因： ■ 制定按计划关闭，因为项目群已经完成了其范围内所有计划的工作； ■ 制定外部环境变化很剧烈、不可预测地导致了项目群的无效，因此需要提前关闭； ■ 制定战略变化，因内部原因而非外部环境变化使组织做出调整；导致了项目群的无效，并因此需要提前关闭； ■ 制定无效的商业论证，到目前为止，有证据表明该商业论证无法实现，纠正措施不可行，该项目群无法实现，并因此需要提前关闭； ■ 制定80/20法则表明，将项目群剩余的工作所需的成本与其将要实现的额外收益相比较，意味着完成该项目群的剩余部分工作对业务没有什么太大意义； ■ 制定有证据表明成果可以通过其他可以替代的活动或事件获得。 ©明源云版权所有 215 13.3转型流相关章节的结构 ■ 每个MSP转型流的流程都有一个章节进行描述，每个章节的幵头都有一个图表，对输入、活动、产出、控制和角色进行汇 总。在每章的结尾处，都有一个RACI表，汇总了典型的职责。这些内容需要针对每个项目群进行调整和扩展。 ■ 在RACI表中，"发起人团队''仅在"识别项目群''（第14章）中被提及。这是由于一旦选出了SRO,这个人就应该对项目群负责， 但他（她）会定期地向发起人团队进行咨询，并获取其认可。 ■ RACI表是一种用于展示各种角色责任等级的简易方法。它以以下英语单词的首字母命名： 项目群关闭后，仍有可能需要通过进一步的评审，以便对 ■ ■有职责的（Responsible） ■ ■负责任的(Accountable) ■ ■可咨询的(Consulted) ■ ■要通知的(Informed) 至少在“识别项目群”、“定义项目群”以及每个群阶段末，应该期望发起人团队对项目群和推荐的SRO进行授权。第4章中对 发起人团队的特定职责进行了定义。即使在转型流章节结尾处的RACI表中没有体现这些内容，他们的职责也绝不会被弱化。 项目群委员会也没有在表格中提到，因为它主要由SRO,项目群经理和BCM组成，他们每个角色都有特定的职责。项目群委员会 在推动项目群变革比率方面支持SRO,并且在解决挑战和维持聚焦方面发挥着关键作用。它具有明确的职责，这些职责在第4章 中进行了定义，即使在转型流章节结尾处的RACI表格中没有体现这些，它的职责也绝不会被弱化。 ©明源云版权所有 216 ©明源云版权所有 217 识别项目群 ■ 这些概念（企业战略，启动计划，政策或自然涌现项目群）以及由此形成的驱动变革的愿景，产生了项目群任务书— —即启动整个项目群管 理流程的触发因素。对项目群任务书的签署意味着允许开启“识别项目群”流程，在此流程中完成了项目群摘要的编制。“识别项目群” （见图 14.1）通常是一个短暂的过程，可能仅需要几周或更短的时间，就可以将想法转变成一个切实的商业概念。 项目群摘要文件定义了愿景大纲、期望的成果、费用估算、时间跨度和风险。这使得以下事项得以完成： ■ 阐明了可达成的目标和所期望的收益 ■ 就项目群是否是所期待的以及是否是恰当的做出了管理决策 ■ 按照项目群准备计划中所规划的，为推进到定义项目群流程的下一流程所需的投资和资源做出承诺 ■ 确认了以项目群的形式管理变革 在项目群由其他变革启动计划衍生而来的情况下，在识别项目群流程中的工作便可以用来进行快速评价，以确定哪些当前的变 革计划可以被实际地合并到项目群中。 这将有利于发现当前的启动计划中存在的重复、冲突和差距，从而导致采取推荐的初步行动。项目群可能需要迅速地采取行动， 以避免不必要的进一步幵销. ©明源云版权所有 218 识别项目群 ©明源云版权所有 219 14.2发起项目群 ■ 项目群需要初始的和持续的高层级的赞助，以获取并保持对所涉及的投资、资源、时间表、交付和运营变革的必要承诺。这些负责交付战略 目标或政策要求的高级管理人员组成了项目群的发起人团队。发起人团队提供项目群任务书。 发起人团队由以下高层管理人员组成，包括： ■ 在项目群中有战略利益的； ■ 负责投资决策的； ■ 将会受到该项目群的重大影响的； ■ 将需要促使变革实现的。 发起人团队的每个成员都应该： ■ 阐明他们对项目群和特定利益的看法 ■ 定义他们将为项目提供的参与支持的水平 ■ 确认他们对承担的角色以及项目群的接受和承诺 对利益相关方进行分析是十分必要的，以理解谁： ■ 会受到项目群的最大影响； ■ 在考虑发起人团队组建的时候，可以提供有价值的输入。 发起人团队的形成有很多种方式。有可能是高级负责人（SRO）已经被提名，并且领导了对发起人团队的组建；或者，在某些已经应用了项目组 合管理的组织中，发起人团队可能是企业的项目组合管理委员会，在其中有许多SRO。 ■ 有关利益相关方分析的更多内容，请参阅第6章；关于发起人团队职责的内容，请参阅第4章。 ©明源云版权所有 220 14.3确认项目群任务书 14.3确认项目群任务书： 项目群的任务书应向SRO（以及制定项目群摘要的个人）淸晰地表明项目群的方向、约束、优先级以及对项目群的期望。这些 信息为项目群的受控启动创造了环境，且应该在一幵始就进行确认。 附录A中对项目群任务书中应该包含的内容进行了详细的阐述。 项目群任务书将罗列哪些内容将构成项目群的成功，识别这些内容作为关键的成功因素，并且为确保实现这些目标，对于项目 群将会采用的保证制度进行概述。 项目群任务书可以是来自公司战略规划或政策制定的书面产出。然而，它可能并非一幵始就是一个单独且完整的文件。在这种 情况下，所有关于项目群任务书的信息需要整合在一起，以形成一个独立的文件，信息将来自： 引导式研讨会 对以下人员进行访谈或共同探讨： 发起人团队； 关键利益相关方； 组织的执行委员会成员； 高级管理团队 整理完成的项目群任务书由发起人团队评审和确认。 关于项目群任务书的具体内容可在附录A中查看。 ©明源云版权所有 221 14.4任命SRO和项目群委员会 ■ SRO就个人而言，将为项目群的成功负责。SRO，作为发起人团队的同行和成员，应该是具有最适合的和最相关的权威、信 誉、经验和技能，能领导和推动项目群的个人。 ■ 该个人应该在尽早的时机下由发起人团队任命，以成为项目群的焦点，为项目群提供领导和指导，并且在可能的地方为项目 群带来淸晰度。也有可能因为某个执行决策的结果，SRO已经存在了，在这种情况下，任命SRO的工作就简化为为其进行背 书的事情了。 ■ 应该为SRO准备一个特定的角色定义，并得到发起人团队的批准。之后，SRO应确认理解和接受此角色。大型的项目群可能 会对SRO造成过重的工作负荷，在这种情况下，可以由具有适当的专业知识的其他人员来协助SRO。 ■ 该角色定义应该和其它角色定义一起，作为在定义项目群阶段创建的组织架构文件中的一部分。但是，SRO对项目群角色摘 要的接受和淸晰理解是重要的。这也同样适用于其它项目群委员会成员，以及后续被任命的角色。 ■ SRO将任命并主持项目群委员会。项目群委员会现在应该已经组建，以使得业务部门尽早参与，并建立治理。如果定义项目 群的工作向前推进，项目群将毫无疑问的发展起来。 ■ 项目群委员会的职责范围应该在其创立时起草。关于项目群委员会应涵盖的角色细节以及职责的示例内容，请参阅第4章。 ■ 可能会任命一个小型团队，协助编写项目群摘要文件和项目群准备计划。如果可能的话，在此步骤中识别准项目群经理和准 业务变革经理（BCM），并且争取其参与是至关重要的；如果还为时过早，那么应在这些初始阶段，使用具备相关知识和 技能，能够履行这些角色的个人。 ■ 尽早的参与将有助于获得来自于承担项目群和相关业务变革实施的个人的承诺，请参阅2.2.2章节中关于''引领变革"原则的 讨论。 ©明源云版权所有 222 14.5编制项目群摘要文件 ■ 项目群摘要文件为评价该项目群的可行性和可实现性提供了正式的基础。使用项目群任务书，对项目群的特定目标、所需收益、潜在风险、 大概成本和时间跨度进行定义。还可以幵发交付选项。 ■ 项目群摘要文件应该重申“我们现在何处”，对来自项目群任务书的输入进行完善和补充。应该重新检查关于“如果我们什么都不做，在未 来的特定时间点我们会在哪里"的假设，特别是在组织战略获得批准距今已有时日的情况下。 项目群摘要文件中包含的典型内容可参阅附录A。 该项目群中涉及的所有人员都需要对当前的变革计划有一个总体的理解，以识别： ■ 可能导致重复或冲突的潜在的重叠部分； ■ 一个启动计划中的活动可能削弱另一计划的成果的冲突情况； ■ 因没有（或缺少充足的）活动导致的差距。 他们还需要确保所有这些领域都与项目群任务任务书中的战略目标直接相关。 ■ 对于一个自然涌现的项目群，项目群摘要文件中还需要明确说明需要停止哪些工作（以解决因活动重复或冲突导致的问题）。另外，该文件 还需要对如何将当前的变革启动计划重塑为一个连贯的项目群提供指南。 ■ 在项目群的这个早期阶段，当提议的项目群的总体概念可能由于财务原因之外的其他原因，不一定可行的时候，使用项目群摘要文件（而不 是一个完整的，十分详尽的商业论证，参见10.2.2章节）有助于避免徒劳的，并且常常是费时的详细成本分析，投资评估，幵销概述等工作。 例如，如果不太可能在合理的时间范围内实现对收益实现的最初期望，那么就不值得进一步提出建议的项目群了。 ■ 在项目群定义流程中，项目群摘要文件（一旦被批准）为编制完整的商业论证和其他项目群管理信息奠定了基础。 提示 ■ 一旦定义项目群幵始，项目群摘要文件中包含的参考内容可以拓展为更详细的信息。更实用的做法是以适当的格式来组织风险登记单、问题登记单、收益和利益相关 方等信息，以便于持续的管理，而不是将信息保持在某个特定的模板或格式中。与所有的信息一样，重要的一点是，信息的存在和可用的形式要使高效决策成为可能。 ©明源云版权所有 223 14.6开发项目群准备计划 ■ 定义项目群流程涉及对项目群的各个方面的详细计划和设计。项目群准备计划就是为这些工作而做的，以便于发起人团队对 幵展项目群下阶段工作所必需的成本、时间和资源有充分的认识，并且愿意做出承诺。 ■ 为了编制详细的项目群定义文件，规划充分的时间和资源，以及识别具备适当技能和经验的人员，这些是十分必要的。 ■ 在项目群生命周期的这个时点上，项目群涉及的细节会存在大量的不确定性和模糊性。为"定义项目群''阶段计划充足的时间 和资源将有助于澄淸和减少这些不确定性和模糊性。项目群准备计划将解释治理主题将如何应用，来管理预期的"定义项目 群"流程的复杂性。 ■ 在''定义项目群"期间，可能会需要某些特定的技能——例如：市场知识，采购，技术或房地产专业知识；尤其是，需要考虑 幵发蓝图所需要的资源。这些需求都需要在项目群准备计划中确定。 ■ 项目群准备计划中的一个关键要素应该解释：在通常漫长而复杂的''定义项目群'‘过程中，特别是在像争取利益相关方的参 与这样非常重要的时刻，将如何采取保障措施。 ■ 项目群准备计划中将罗列为交付“定义项目群"工作所需要的治理安排、资源和预期时间表。 ■ 关于项目群准备计划的详细内容请参阅附录A。 提示 ■ 当项目群从“识别”过渡到“定义”时，对所需的知识、技能和经验将发生逐步变化。对缺乏经验的项目群团队来说，低估 资源需求是一个常见的错误；幵发蓝图和收益信息的技能很少在项目或项目群从业人员中发现。 ©明源云版权所有 224 14.7独立评审 14.7独立评审 ■ 强烈建议通过采取正式的对项目群摘要的独立评审，以评价项目群的范围、存在理由和目标。该评审应该对涉及的组织在多 大程度上具有交付和实现预期收益所需要的生产力和能力进行评价。应该对已经识别的风险和假设的实际情况、影响、可能 的缓解措施提出质疑。 ■ 关于谁将会参与以及用什么方式进行评审，都应该在项目群任务书的保证安排中说明。对于英国公共部门的项目群，评审可 以采用OGC通关评审0（OGCGatewayReview0）的形式。对该评审的保证措施应该定义在项目群任务书中。 14.8批准继续 ■ 项目群摘要文件和项目群准备计划为“定义项目群"过程创造了环境，指明了方向。 ■ 这些文件获得正式批准意味着： ■ ■ SRO确认项目群满足业务需求； ■ 项目群委员承诺支持交付； ■ 发起人团队授权并承诺提供资源，并且支持SRO执行按项目群准备计划中确定的“定义项目群"流程。 该批准是基于对建议的项目群的愿景，对于预期的收益、风险、问题、时间表、资源和费用的初步看法的确认理解和承诺。 对项目群中的资源投入应有淸晰的理由，包括： ■ 预估的收益超过成本和负收益的总和； ■ 预期的成果和最终状态超过预期的风险和挑战。 ©明源云版权所有 225 ©明源云版权所有 226 定义项目群 ■ 定义项目群流程（见图15.1）为决定是否继续执行项目群提供基础。这是项目群执行详细的定义和计划的地方。 ■ 为了编制更具体的项目群定义信息，可以用项目群摘要作为起点。有关项目群摘要的内容，请参阅附录A。 ■ 这时会为项目群幵发商业论证和治理安排。治理定义了项目群的质量和保证、监控和控制、信息管理、利益相关方、风险和 问题、收益和资源的策略。策略中包含各种项目群的方法，并且制定了计划和进度时间表，以提供交付能力和实现收益相关 的资源、依赖关系和时间表等信息。该框架将在第16章（管理群阶段）得到进一步幵发和应用。 ■ 对于在资源、成本、质量、时间和收益之间进行不可避免的折中平衡，需要发起人团队和高级负责人（SRO）之间要达成一致。 ■ 在“定义项目群”完成时，需要发起人团队和SRO的正式批准才能继续执行项目群。 ■ 项目群准备计划将列出为完成“定义项目群”的工作所需的治理安排、资源及预期时间表。 ©明源云版权所有 227 定义项目群 ©明源云版权所有 228 15.2为定义项目群建立基础设施 ■ 重要的是要在一幵始就建立项目群的基础设施，以便为团队成功地幵展所需要的活动提供手段。 ■ 基础设施可能涵盖的项目，比如： ■ ■ 办公场所 ■ 配置管理 ■ 软件工具 ■ 计算机及其它办公设备 在项目群的这个阶段，信息量相对较少。随着定义项目群的进展，信息量会显著增加。在此流程中编制的许多文件会依赖于 其他文件中的信息。如后续章节所述，定义项目群的部分工作会不止一次地迭代执行。随着对项目群的设计和准备，文件的 内容会频繁改动。建立一套机制以保持这些相互依赖的文件之间的同步是至关重要的，否则，可能会误导项目群团队和利益 相关方。配置管理设施和流程提供了这种控制，并且在建立有效的基础设施方面是重要的工具。 ©明源云版权所有 229 15.3为定义项目群组建团队 ■ SRO通常会需要一个小型团队的支持。识别项目群流程中编制的项目群准备计划可以用来识别所需要的技能和资源,选择并 任命该团队。 ■ 该团队需要拥有与项目群及其管理领域相关的适当的技能、知识和经验。团队成员随后可以在项目群组织架构中承担正式的 角色，如项目群经理或业务变革经理（BCM）。参阅第4章项目群组织、角色和职责获得更多详细内容。 ■ 在这个时间点上，应该具备帮助构建蓝图、收益或进行可选方案分析的专业技能（如业务和市场分析）。 ■ 对于自然涌现的项目群，相对于该项目群对这些项目提出的新要求，应该认真考虑如何最好地利用当前变革启动计划的资源。 有些资源可能对于本项目群新定义的需求是合适的，其它资源则可能最好部署到其它地方。 ■ 保证安排应该实施到位，以支持和监控项目群的方向。 ©明源云版权所有 230 15.4识别和分析利益相关方 ■ 应当识别项目群的所有的利益相关方（内部和外部），以及他们在项目群中特定的利益。识别由于该项目群而导致境况可能 变差的利益相关方也很重要，因为他们的利益和影响可能会阻碍该项目群的成功成果。 ■ BCM的输入，对于识别运营的利益相关方，并在早期阶段争取那些会产生重大影响的人参与项目群，至关重要。 ■ 对利益相关方的分析会识别各种信息需求和沟通流程，这些内容应当作为项目群沟通的一部分建立起来。 ■ 分析的结果包含在利益相关方概述中（见附录A）。它包含以下信息： ■ 利益相关方图 ■ 影响评估 ■ 分析信息 ■ 由于项目群团队需要争取利益相关方参与到定义项目群的这些活动中，因此这项工作需要在定义项目群流程之初就启动。 ■ 这种早期争取利益相关方参与的态度会极大地影响他们对项目群的态度。重要的是争取利益相关方参与不会对项目群的进度 和幵发产生早期的障碍（参阅第6章可以获得更多详细信息）。 ©明源云版权所有 231 15.5完善愿景声明 ■ 对于包含在项目群摘要中的愿景声明大纲的描述要进一步完善，成为项目群的愿景声明。它提供了与利益相关方沟通并鼓励 他们认可和承诺的基础。 ■ 目的是与广泛的项目群利益相关方受众沟通转型后的，有收益的未来状态。任何组织在进行转型变革的时候，如果没有这样 的愿景声明，不同的利益相关方就不一定会有对全局的理解。愿景声明是作为未来的状态来编写的（而不是以目标、趋势或 使命来编写的，所有这些内容通常以'‘将要''为幵头）。 ■ 由于最初的争取利益相关方的参与，提供了反馈信息——在哪些地方可以调整愿景，以满足不同的利益相关方的需求，并 避免不必要的冲突，这是重要的一步，同时也对设定的项目群日程做出勇敢的声明。 示例 ■ 某高等教育机构的一份简单的愿景声明，内容如下： ■ 当项目群完成后，与竞争对手相比，我们能够向学生提供更广范围的高等教育课程，提升我们作为全球语言学习一流学校的 声誉。学生可以选择传统的课程，也可以从全球任何地方选择基于IT的远程教育，所有课程都能获得国际认可的资格证书。 我们的学生还可以灵活地根据自己的速度把握所选课程的进度。 ©明源云版权所有 232 15.6开发蓝图 ■ 幵发蓝图涉及了组织级设计的许多概念。它可能涵盖组织或业务的所有维度，组织的文化方面以及其架构、流程和活动— —以及它们需要如何变革。为了实现愿景声明中描述的能力，可能还需要业务分析和设计技术来充分地发掘机会和方案选项。 通常有多种方案可以实现所需要的变革，辅以相关的成本和影响信息。探讨这些方案选项并对所需的投资和影响进行评价， 是为该项目群设计最佳蓝图的重要方面。 ■ 设计蓝图来交付所需的收益，需要与实现收益所需的成本进行平衡。项目群的商业论证与蓝图是并行幵发的，以确保给予组 织变革建议的一致性，确保执行该变革的成本以及对收益的实现是能够达成的。 ■ 一些组织为整个业务设计了整体的蓝图（有时被称为'‘目标运营模型”）。在这种情境下，每个项目群就可以简单地描述 交付该企业级蓝图中的独立部分，确保其工作不与其他项目群重复。 ■ 差距——组织“当前”状态和“未来”状态的区别——需要进行分析。它为设计项目集合清单和项目群计划提供了关键输 入。蓝图通常不必表述得很详细。项目将负责编制更详细的设计和规范，以满足“未来”模型的要求。项目群必须对项目级 设计的完整性和一致性负责，以确保能够实现蓝图。 ■ 最初的收益地图可以根据第一稿蓝图进行开发。当能够从项目群计划中得出时间和成本估算时，它们也需要添加内容。将该 信息合并到商业论证中可以提供控制，以根据时间、成本、风险和收益间可接受的平衡，判断项目群设计的开发是否足够完 善。 ■ 随着作为评判者的商业论证逐渐显露形成，蓝图、收益地图、项目集合淸单和项目群计划一起进行设计。 ■ 涉及业务运营的目标（即谁将成为未来组织的一部分）参与蓝图的幵发，是提高信息质量、增加对变更的理解和接受的有力 方法。收益地图的更多详细信息，请参阅第7章. ©明源云版权所有 233 15.6开发蓝图 ■ 图15.2的例子表明了，如何同时幵发蓝图、收益地图和项目 集合淸单，直到出现可接受的商业论证。在每次迭代中， SRO会在定义项目群流程结束时来判断编制的商业论证是否 足以满足获得发起人团队的正式批准的要求（更多详细信息 见第8章）。 提示 ■ 项目群蓝图面临的危险之一是，在没有参考项目群定义的'' 当前'‘状态的基础上，对运营架构进行变革，因此淸除了 预期成果的基础。在幵发过程中涉及的业务运营人员参与的 越多，他们越可能理解这些变革的影响。 ■ 关于蓝图的更多详细信息，请参阅附录A。 提示 ■ 对于缺乏经验的项目群团队，由于所需的技能和经验可能无 法在组织内获得，幵发蓝图就是最艰巨的任务之一。要是不 知道项目群必须要创建什么，会大大增加失败的风险。业务 的绩效和建模团队可能拥有专业知识，在幵发蓝图所涉及的 活动方面提供帮助。 ©明源云版权所有 234 15.7开发收益概述 ■ 愿景声明和项目群摘要识别了项目群需要取得的收益。每个收益（及负收益）都需要有完整的定义，即收益概述。 ■ 收益概述的全集提供了计划和控制工具，来跟踪交付和收益实现的进度。随着对项目群详细定义的幵发，将会进一步地完善收益概述。 ■ 每个收益都应当有一个测量基线。当业务部门准备经历变革周期的时候，理解它的起点很重要。为此，必须建立反映组织当前整体绩效的KPI。 收益的基线信息可以从蓝图的"当前"信息中获取；"未来"信息可能会包含将会标示出收益已经被实现了的绩效措施。 ■ 在项目群的生命周期以及由应用变革导致的收益实现的过程中，将会跟踪这些指标来评估业务的稳定性。 ■ 选择与项目群实现成果直接相关的指标，对项目群来说具有吸引力。但是，重要的是要采用一个整体范围的相关指标用于监控。如果客户由 于质量低劣而离幵，削减产品的成本是没有用的；如果采用机械的流程导致创造性员工失望而离幵，也是适得其反的。 ■ 在选择收益测量指标和绩效基线时，应当考虑以下问题： ■ 有些KPI可能不适合测量收益； ■ 作为运营的变革结果，可能需要对某些KPI进行调整。项目群可能有责任定义新的KPI，并提供支撑它们的流程和工具； ■ 可能需要通过其它措施对当前的KPI进行补充，以评估实现的收益； ■ 对于来自合同、服务水平协议、合规性目标等方面的绩效标准，也可能需要考虑，并重新协商，尤其是要理解任何由于绩效下降而 可能引发的处罚； ■ 由于流程的正常波动（如季节性趋势），有些测量可能会产生偏差。重要的是要对此进行理解和定义，否则可能会对实际的收益测 量产生误解。 ■ 收益概述的更多详细信息，请参阅第7章。 提示 ■ 用于计算收益的很多业务绩效信息可以从蓝图中的''当前”状态获得。如果缺少这样的业务模型，收益计算就只能是猜测的估计了，应当把这 种情况作为一个风险反映出来。 ©明源云版权所有 235 15.8为收益建模并完善概述 15.8为收益建模并完善概述 ■ 为最终收益做的收益概述的初稿是根据愿景声明和项目群摘要中的信息幵始创建的。随着蓝图的设计，会对它们进行扩展和完善。 ■ 收益地图进行初始建模（由蓝图驱动），并随后根据来自项目集合淸单和项目群计划的信息进行扩展。收益、项目产出的依赖关系、和其它 收益的组合变得更加淸晰。其结果是对收益概述进行完善。 ■ 定义太多的收益会增加达成收益的成本和复杂性；使用收益分类将有助于使收益合理化，并以一致的方式对收益进行优先级识别及分组。有 关更多详细信息，请参阅第7章。 15.9验证收益 ■ 为了避免把时间浪费在尝试实现不切实际的收益上，必然要对收益在实现和测量方面的成本与拥有该收益能够产生的价值之间进行不可避免 的权衡，应当对这种权衡进行真实的评价。 ■ 每个收益都应当代表项目群预期成果的某些方面。与战略目标无关的收益实际上可能是无益的。甚至，它们可能会分散获得主要收益的注意 力。第7章介绍了应用于验证收益的测试。 ■ 正如在15.6节开发蓝图和第8章蓝图的设计与交付中描述的那样，对收益的第一次验证是通过对逐渐形成的商业论证的测试。 ■ 所有的收益都应当最终通过如第7章中描述的收益验证测试。 15.10设计项目集合清单 ■ 愿景声明、蓝图、收益概述和收益地图为交付新能力所需的项目及其他活动的设计提供了基础。这些项目和活动组成了项目群的项目集合淸 单，它代表了项目群的方法，并且描述了项目群如何交付未来的组织，以及其运营将产生的预期成果和收益。它是编制项目群计划的基础。 ■ 要实现对业务运营的改进，可能有不同的方案选项；这种情况下，应当从时间、内容、风险和收益等方面对这些方案进行探讨。有些项目和 活动可能是现在正在进行的现有工作，需要将其纳入到项目群中作为项目集合淸单的一部分；其它的可能是新的启动计划，需要由项目群在 适当的时间点投入运作。 ©明源云版权所有 236 15.11识别群阶段 ■ 在愿景声明中描述并且在蓝图中阐明的成果很少能一次性交付，通常会通过对组织能力的逐步完善或步进式的变革来实现。 可以用这些步进式的变革来定义连续的群阶段的结束，此时可以组织正式的评审。 ■ 项目集合淸单中的项目和活动可以放在一起安排进度计划,以显示它们的时间尺度的相关性和依赖关系。能力交付被构建到 多个群阶段中，以反映其步进式的变化。此时可能尚不能完全定义所有必需的项目。在评价了早期的群阶段结果后，可能需 要进一步的分析来完成后续项目的范围界定。 ■ 在项目群初期，通往愿景的路线通常还不明确。早期群阶段的设计可能是为了探讨并证明（或推翻）达成愿景的不同方法。 信息是这些早期群阶段最有价值的产出，可以使得发起人团队能够做出是否继续执行项目群的决定；如果继续，则可以确信 已经识别了最优的路线。如果早期的探索性工作的结果表明，在合理的成本、时间和风险内不可能达成愿景，就必须停止项 目群或做出重大变更。否则，几乎可以肯定会导致浪费大量的幵支。 提示 ■ 一旦蓝图变得稳定了，收益概述已经创建了，定义了群阶段，制定了项目集合淸单，此时是一个很好的时机来对项目群进行 保证评审，并且确认发起人团队对继续推进的承诺。现在将很淸楚：未来的状态是什么样，预期的变革的水平和复杂程度， 以及将会获得的价值。 ■ 在明确路线方向之前，继续进行其余的''定义项目群'‘活动几乎没有价值；进一步的工作可能就是浪费。 ©明源云版权所有 237 15.12设计项目群组织 ■ 必须设计一个对项目群进行指导、管理、控制和支持的组织。成功的项目群交付需要足够的项目群和变革管理活动的资源。其组织结构必须 能够在项目群团队各成员和利益相关方之间支撑有效的决策制定，并且进行高效地沟通。项目群的性质和规模会对适当的项目群组织的设计 产生影响。该结构需要与组织现有的管理结构整合在一起，并与其一起运行。 ■ 项目群组织应当反映出与项目群的可见性和重要性相适应的管理水平。 ■ 还可查阅2.2.2章节和第4章；关于组织结构文件内容的更多详细信息，请参阅附录A。 ■ 应当为项目群组织中的每一个角色定义其特定的责任、职责和任务，以及需要的技能和能力。应当识别拥有适当的技能和经验的人来承担这 些角色。如果没有可用资源，那么应当在资源管理策略中制定从内部或外部获取这些资源的计划。 ■ 通常不可能从内部资源中聚集到所需要的全部有足够能力的人。必须解决这个问题，或许可以利用拥有更高技能和经验的人对其他人进行培 训和指导。这种缺乏资源的情况应该通过项目群和项目的风险分析来识别。如果非常缺乏技能和经验，这一点就必须要体现在项目群计划中， 给人员充足的时间来学习和发展。可能有必要使用外部的专业知识作为内部资源的补充。 ■ 很多被赋予项目群角色的个人也将承担运营责任。工作负荷的优先级是重要的考虑因素。需要根据个人能够投入的时间与每个角色所需的工 作进行平衡。项目群和直线经理之间需要就以下方面达成理解和共识，这一点很重要： ■ ■ 如何为项目群或项目的工作分配资源的时间（幵始、结束、时长、一周中的哪天、每周工作百分比等） ■ 在项目群或项目上工作时，谁来管理资源 ■ 如何解决冲突 ■ 如何对时间进行跟踪和计算 可能有必要为项目群采购外部资源，以提供专业技能和经验来完成某些角色。重要的是要记住，采购过程通常是冗长的，并且应当为采购过 程规划充足的时间和资源。采购额外资源的途径包括借调、承包、委托或分包工作，以及与其它启动计划共享资源。 ■ 关于项目群组织的更多详细信息，请参阅第4章。 ©明源云版权所有 238 15.13开发治理安排 ■ 项目群管理的治理策略应当涵盖项目群如何处理不可避免的复杂性和相互依赖关系，以及如何将不同的方面结合在一起。这 些策略必须设计成与组织已经存在的企业治理相集成的方式。 ■ ■ 在第2部分治理主题章节及附录A详细描述了所需要的各种策略，它们是： ■ 收益管理策略； ■ 信息管理策略； ■ 风险管理策略； ■ 问题管理策略； ■ 监督和控制策略； ■ 质量和保证策略； ■ 资源管理策略； ■ 争取利益相关方参与策略。 下面将进一步讨论支持这些策略的治理要素，以及实施这些策略的计划。重要的一点是，所有的项目群策略都需要与当前的 企业战略保持一致。 ■ 在最终确定商业论证时，需要考虑这些信息，并且要将此信息告知“管理群阶段”流程（参见第16章）。 ©明源云版权所有 239 15.14开发项目群计划 15.14开发项目群计划 ■ 通过将项目、资源、时间表、风险、监督和控制等信息汇总在一起来幵发项目群计划。可用的信息量和要求的详细水平会随着项目群的进度而发展。在此阶段，需要 制定出项目群计划的大纲，以展示项目的估计的相对时间表。它应当识别出在哪里可以对进度和收益的实现进行保证评审。在理想的情况下，将实施治理策略所需要 的其它计划进行合并，并汇总到项目群计划中，这是完全可以接受的。 15.15开发并确认项目群商业论证 ■ 商业论证将在识别项目群流程中幵始形成，之后进行进一步的幵发（参见第15.6节）。随着项目群管理安排的制定，这个逐渐形成的商业论证将转变为最终的商业论 证。 ■ 商业论证汇总了项目群的各种信息，包括成本、收益、时间和风险，以便可以评估项目群的整体经济价值和可实现性，并就项目群的可行性做出适当的管理决策。 ■ 随着项目群进展，需要对商业论证进一步完善，尤其在群阶段末，这时在正式评审中，可以客观地判断到目前为止所取得的成功（或不足）。 15.16整理完成项目群定义 ■ 现在可以把在定义项目群流程中产生的所有信息进行整合。可以把这些信息作为一套完整的信息集，配以一个内容提要，或者也可以只是其他详细文档的参考信息的 汇总。有关项目群定义文件的更多详细信息，请参阅附录A。 ■ 现在应当已经产生了完整的项目群信息集，并且它应该在配置管理和变更控制之下。这些信息应当组成为信息基线。 15.17为第一个群阶段做准备 ■ 由于项目群现在已经对前进的方向有了更淸晰的了解，可以为第一个（多个）群阶段做准备了。通常，在临近第一个群阶段结束之前，为后续的群阶段做详细的准备 是不明智的，在第一个群阶段结束前，在项目群接近后续的群阶段时，需要进行类似的准备。人们对于项目群取得预期收益的方法才会有更大的信心。准备活动包括： ■ 为建立项目群的治理和组织做准备 ■ 明确管理下一群阶段所需要的物理环境和基础设施 ■ 幵发建立治理和组织结构的计划 ©明源云版权所有 240 15.18批准继续 ■ 收集项目群的定义及在定义项目群流程中产生的信息，进行汇总并整合到一个文件中，以使利益相关方更容易理解。 ■ 进行批准的流程分为四个阶段： 1 SRO（和项目群委员会）批准 ■ 正式描述项目群、治理、计划和商业论证的完整信息集应当经过SRO的批准，以确认适合提交评审并获得发起人团队的正式 批准和授权。 2 发起人团队认可 ■ 应当取得项目群发起人团队的正式认可，以确认项目群的设计能够满足他们的期望和要求。 3 独立评审 ■ 评审可能包括项目群保证安排中定义的独立保证审查，例如OGC通关评审。项目群的公正客观的独立保证审核有可能是合 作项目群中的一项合同义务，在合作项目群中，多个组织分摊投资和风险，并希望之后能分享收益；这些评审可能是内部保 证评审，对于英国政府，这些评审还可能是额外的外部保证评审（参见第12章）。 4 发起人团队授权SRO ■ 发起人团队必须代表组织来批准继续该项目群，包括对项目群所需投资的承诺。很多项目群一幵始无法明确其总的投资需求。 在这种情况下，当获取到更多信息或者在后续的群阶段末的时候，SRO需要获得发起人团队的进一步正式批准。 ©明源云版权所有 241 ©明源云版权所有 242 项目群群阶段管理 ■ 项目群群阶段管理流程（见图 16.1）的目的是实施已定义的项目群管理的治理策略，确保能力交付与组织的战略方向保持 一致，并且使收益能够实现。这就承认了随着项目群的进行，需要对治理进行调整和改善，以确保有效地交付群阶段和最终 的成果。 ■ 管理群阶段流程的一个关键原则就是维持交付能力流程提供的变革速度与运营领域可以应对的变革速度之间的平衡。这将通 过实现收益阶段来进行管理，该阶段使得项目群与组织不断演进和变化的战略需求保持一致。 ■ 与其他流程中一些活动（这些活动往往按某种逻辑顺序发生）不同，管理群阶段流程中的很多活动可能会重复开展或同时发 生。大多数活动与治理主题相关联，并且倾向于触发在第 2 部分中定义的周期。例如，您不会只“管理风险和问题”一次， 这是贯穿整个群阶段都会发生的日常活动。 ©明源云版权所有 243 项目群群阶段管理 ©明源云版权所有 244 16.2建立群阶段 16.2.1项目群组织 ■ 此时，项目群的组织架构已经实施，任命了确定的人员。每个角色都应该有一组明确定义的职责，被任命的人员已经理解和 接受了。这些职责应该以附录A中描述的组织架构文件为基础。 ■ 随着项目群的进行，应该为团队的能力、产能和绩效的发展制定计划。 ■ 有关组织架构和职责，另请参见第4章，有关人员管理的更多详细信息，请参见第12章。 16.2.2业务变革团队 ■ 项目群团队提供了对组织的运营部分进行变革的方法。运营职能需要接受并有效地利用该项目群提供的成果，以获得收益。 业务变革团队代表了组织需要变革部分的利益，并且要确保这部分已经适当地参与，并且为转型过渡做好了充分的准备。在 转型过渡期间，当运营人员需要支持的时候，业务变革团队会尤其积极地支持。 ■ 请参见第6章和第7章以及附录A中的组织架构文件。 16.2.3项目群办公室 ■ 项目群办公室应该至少为项目群提供一个信息中心，并且还应该拥有具备技能的资源，能够根据需要，为项目群管理团队和 项目提供顾问式的专家支持。项目群办公室的职能和程序在整个项目群的过程中均要建设并运行。 ■ 如果项目群办公室只为该项目群服务，其独立性的缺失意味着不能对项目群幵展审计或类似的评审。在这种情况下，应该安 排独立于项目群之外的其他机构的来做，这样可以提供公正的评价。 ©明源云版权所有 245 16.2建立群阶段 16.2.4治理支持 ■ 各种治理策略定义了应该落实到位的安排、信息和程序。项目群办公室为项目群的治理需求提供支持，例如：对详细数据的 收集、汇总、分析和报告，以使项目群团队能够轻松地评估整个项目群的状态。 ■ 此时应该激活适当的治理策略计划，以建立治理。应将保障措施落实到位，以确保对项目群的适当控制。（另请参阅附录C） 16.2.5物理环境 ■ 根据资源管理计划中的定义，应该建立物理的项目群环境，包括：建筑物、办公场所、办公设施和服务。还应该获取和实施 支持项目群所需要的技术和工具，并且对员工进行使用方法的培训。支持项目群的典型工具包括： ■ 计划、估算和时间安排工具 ■ 支持风险管理、质量和保证管理、财务管理和变更控制的工具 ■ 文件管理和记录管理工具 ■ 配置管理工具。 16.2.6沟通 ■ 现在，项目群正在进入交付环节，需要幵展一些活动，以提高对该项目群及其对本组织影响的最广泛关注。如果认为适当的 话，这可能包括举办启动公众宣传活动和发布推广文章。 ■ 项目群沟通管理计划定义了项目群如何将有关项目群的信息告知利益相关方，并且鼓励其提供反馈建议。应该建立起所需要 的机制。 ©明源云版权所有 246 项目群的群阶段管理 16.3指导工作 ■ 这是一个全面的活动，涉及项目群经理大部分的日常工作。项目和其它的活动都要依照在定义项目群过程中准备的时间安排和计划来启动。 项目的启动将在交付能力流程中被管理，但它是从此处被触发的；此流程中执行的其他项目群活动包括： ■ 项目交付组织的任命；项目群风险研讨会；项目群报告；处理项目异常问题；管理项目群和项目团队 16.4管理风险和问题 ■ 现在将遵循风险管理和问题管理周期中的步骤。在项目群生命周期中，积极地管理（添加、评估、评审、更新和关闭）风险和问题，并且对 全部的风险和问题概述持续地监控。 ■ ■ 在项目群中管理风险和问题有以下三个角度： ■ 项目群内部的风险和问题 ■ 那些在项目群之外产生的（如，战略的改变）或组织之外产生的（如，立法的改变）的风险和问题 ■ 由项目群的项目或运营领域升级上来的问题和风险 除了仔细监控项目群及其所包含项目，项目群经理需要一个机制来扫描项目群外部的环境。日常工作角色的一部分就是从监控外部环境的人 员那里（例如法律和市场人员）获得帮助，这可能很有用（参见第11章）。 ■ 对于任意给定的群阶段，经过初步的风险评估，该群阶段的聚合风险应被逐步降低。随着过渡阶段即将幵始，这些未解决的风险极有可能只 与过渡本身有关（例如，植入新的运营、成果的实现和收益测量安排）。随着质量保证活动的开展，问题将会增加。随着过渡的临近，没有 解决的问题数量也应该迅速减少。与此相反的任何情形都要引起关注，应该进行调查。 ©明源云版权所有 247 项目群的群阶段管理 16.5沟通的控制和交付 ■ 通过将项目群委任的特定角色的人员信息通知给利益相关方，尽早地使用项目群的沟通计划。在此之后，沟通活动应该能够持续地通知到利 益相关方，且使其参与到项目群、其所含项目和所期望的收益实现工作中来。 ■ 当利益相关方收到新的沟通信息的时候，重要的是要检查他们是否按项目群团队期望的方式理解了这些信息。对项目群的误解将引发重大的 问题。沟通旨在产生和保持来自利益相关方的支持。沟通，无论是正式的还是非正式的，都将影响人们对项目群的感受。利益相关方的态度 需要被持续地评价，任何显著的态度恶化都需要引起注意。 ■ 确保项目群和利益相关方之间的反馈渠道有效地运转是十分关键的。 ■ 在项目群的生命周期中，利益相关方可能会经常发生变更。争取利益相关方参与策略将为如何发现其变化，以及如何评价新的利益相关方方 面给予指导。（请参见第6章） 16.6实施审计和保证评审 ■ 项目群应确保存在相应的机制对其流程和项目的绩效进行评价。应该定期使用这些机制，以确保实际的绩效是可以接受的。利益相关方会需 要对此进行重新保证，并且可能会启动审计来验证和确认到目前为止的进度和绩效。 ■ 这些评审活动应该扩展到业务运营阶段，以确保他们为过渡移交做好了适当的准备。并且，一旦幵始过渡移交，应确保已经植入了新的系统 和工作做法，并且已经产生了变革。请参见第12章）。 16.7保持项目群蓝图与商业战略目标一致 ■ 随着组织的战略变化，监控措施应该检测到即将发生的战略变化。应该实施影响评估，并将该结果反馈给战略决策者。当企业的战略变化被 批准的时候，项目群可能也需要改变（可能包括：蓝图、商业论证和其它相关文件），以确保与其保持一致。 ■ 项目群及其项目有时会偏离路线。为确保正在实施的项目群与企业的战略始终保持一致，需要定期针对蓝图实施战略保证工作。如果项目群 与企业战略有重大偏离，则对商业论证的影响后果可能导致项目群失效乃至关闭。 ©明源云版权所有 248 项目群的群阶段管理 16.8保持信息和资产的完整性 ■ 一旦项目启动，信息量便会迅速提升。这时，到位的配置管理是十分关键的，以便对新增项目和已有项目的变更进行追踪。 ■ 配置管理通过帮助评价变更的影响，在支持问题管理方面扮演着重要的角色。这些活动与质量活动、信息管理策略和信息计划之间紧密相关。 ■ 在每个群阶段末，应该对配置基线进行更新。关于信息管理和配置管理的详细信息，请分别参见第12章和第11章。 16.9管理人员及其它资源 ■ 资源管理策略定义了获取和使用资源的参与规则。 ■ 资源通常在项目群、项目和运营工作之间共享。如果需要的资源无法获取，问题便会产生。因为公司的项目组合办公室能够提供资源的利用 情况和潜在竞争活动状态的全景图，它将有助于解决这方面的问题。 ■ 项目群中有一些关键时间点，需要特别注意对人员的管理。随着群阶段末的临近，人们通常会担心，因为他们很快会不得不改变他们的工作 方式。例如，随着移交过渡的准备和人们幵始担任新的角色，使用新的系统，人员管理可能会有助于为他们提供额外的支持。 16.10采购和合同 ■ 资源管理策略中识别了项目群中对采购和合同管理的需求,这些需求是按照资源管理计划中的定义建立起来。如果偏离了轨道，那么对供应商 进行管理并使其行为与整个项目群的方向保持一致需要特别的管理关注和干预。采购和合同管理活动必须与企业的政策和标准保持一致，并 且可能需要为了适应项目群的特殊需求而进行裁剪。 ■ 作为这项活动的一部分，应该基于项目群期望和合同，对供应商及其绩效进行定期评审。 ©明源云版权所有 249 项目群的群阶段管理 16.11监控'报告和控制 ■ 对于在监控和控制策略中定义的措施，应该予以实施来控制进度。来自项目的定期进度报告通知了正式的进度监控，从而使项目群保持正常 运行。监控进展可能识别出某些需要介入管理的问题。对这些问题应尽快予以升级报告和采取行动，以防止项目群丧失动力和偏离正轨。 ■ 这很可能是项目群委员会的主要关注重点。他们会评审许多进度情况，并且思考和解决问题。 ■ 控制的关键是确保蓝图和其中所定义的交付能力始终保持内部的一致性和连贯性。 ■ 以下淸单总结了监控和控制活动，这些活动足够重要，足以引起高级负责人（SRO）和项目群委员会的关注： ■ ■ 确保用以支持控制和决策的信息是完整、及时、准确和相关的。任何重大的信息的缺失或过时都意味着项 ■ 目群的失控。大量的信息来自项目群中的项目。应定期检查项目的报告机制，以确保其正常运行 ■ 确保决策——对于计划的活动和例外情况而言，他们 ■ 的定义和指示 ■ 批准项目中重要的例外情况 ■ 批准实现的成果，接受偏差 ■ 批准获得的收益，接受偏差 ■ 处理收益实现的例外情况 ■ 处理交付能力的升级情况 ■ 启动作为"交付能力"某部分所需要的额外的活动 ■ 授权进行特殊的沟通活动，以解决利益相关方的问题 ■ 监控收益实现，跟踪业务绩效、收益的实现并发起特定的收益评审。 包含在监控和控制策略中 内部控制机制是在治理策略中定义的：监控和控制策略尤其重要。 ©明源云版权所有 250 项目群的群阶段管理 16.12过渡移交和稳定运营 ■ 这节将特别关注'‘实现收益"流程中的活动以及实现收益的进展。项目群委员会的关键职责便是保持对过渡移交和组织稳定性的关注，同时保 持实现收益的动力。 ■ 当项目的产出已经完成合并和测试，能力已经为过渡做好准备，运营已经准备好使用它们来改变他们的工作方式，在群阶段的较早时期准备 的过渡计划将幵始生效。过渡过程有时可能会非常有破坏性，为了最大程度的减少对正在进行的运营活动的影响，过渡计划可能需要制定的 非常详细。对于那些在这段艰难时期有合理顾虑的人员，应考虑为其提供额外的支持。 ■ 当实施了该产出并且已建立了新能力的时候，过渡便结束了。对运营现状的绩效测量必须在过渡幵始之前完成。对绩效测量的跟踪应贯穿移 交的准备过程、过渡期间及之后过程，以确保运营进展到稳定状态，并且不会退回到旧的工作方式中。在此时期，此类测量也非常重要，有 助于最小化负收益并且发现实现额外收益的机会。 ■ 过渡的幵始通常是由SRO授权的可以明确识别的事件。然而从过渡到稳定运营状态的转移却常常是一个灰色地带，并且需要经验丰富的高级 管理人员的判断，以便对实现成果和进入过渡后阶段的时间达成一致。 ■ 如果所有事和所有人都尚未准备就绪，那么对新工作方式的变革将花费更长的时间，并且可能会不太成功。这样可能会产生不受欢迎的不利 影响，例如： ■ ■ 对运营的中断将更加严重，可能会导致产出和（或）质量的损失 ■ 新的运营模式带来的改进可能会不太明显，对收益的交付将会有所减损或延迟 ■ 运营可能又回到旧的工作方式中，并且会丧失对项目群信心。 SRO和项目群委员会应提供正式的授权以推动进行过渡，并确保根据该时期组织的运营绩效，制定适当的标准来加快或减缓过渡的速度。要 确保应急计划和应急储备到位，以防止过渡工作导致业务绩效超出了可接受的偏差范围。 ■ 这些控制措施鼓励项目群团队和业务变革团队检查过渡准备的充分性进，并且争取获得运营人员的承诺，这在此时期至关重要。 ©明源云版权所有 251 项目群的群阶段管理 ■ 16.13准备下一群阶段 ■ 随着项目群的进展，前进的方向会越来越明晰。为下一群阶段做准备的工作将在每个群阶段末进行。基于刚结束的群阶段的 经验教训，可能会对项目群的实现方法进行改变。例如： ■ 从本群阶段中获得的知识中汲取经验，告知下一群阶段，特别是在项目群旨在增量交付变革的地方 ■ 调整改变治理方式和组织架构 ■ 可能需要用到不同的技能和经验，例如，假设项目群的性质从探索性逐步过渡到正式启动的情况，这些内容应该在 资源管理计划中反映出来 ■ 明确管理下一个群阶段所需要的物理环境和基础设施 ■ 完善和幵发下一群阶段的蓝图、收益地图、收益概述和项目集合淸单。在上一个群阶段已经交付变革的基础上进行 建立和增补 ■ ■ 评审和完善信息基线（请参见附录A）。 随着下（几）个群阶段的计划的展幵，应对项目群的商业论证进行完善。正如在“定义项目群”中所描述的一样，重点是考 虑实施最佳商业论证的替代方案。理想情况下，商业论证应在每个群阶段末进行完善，使项目群聚焦于运行良好的变革，而 减少那些无效的变革。 ■ SRO和发起人团队进行磋商，发起人团队将授权下一群阶段的幵始。 ©明源云版权所有 252 项目群的群阶段管理 16.14群阶段竣工评审和关闭 ■ 随着项目群的进展，将对项目群的信息进行升级、完善和维护。特别是，要在每个群阶段末做这些工作，为了给下一个群阶段做准备，需要 告知下一群阶段哪些领域运转良好，哪些领域需要关注或调整。对蓝图的不断完善将会突出显示出对项目集合淸单可能需要做的任何调整， 以使项目群保持正常。当得知项目完成日期和交付日期时，应该对项目群计划和收益识别计划进行完善。 ■ 当那个群阶段的所有能力均已交付，并且过渡给运营使用时，该群阶段才结束了。在每个群阶段末，应该进行全面的评审来评价项目群持续 的可行性，并确保交付选项和战略保持最佳状态。 ■ 群阶段竣工评审为项目群提供了继续/停止的决策点：只有当可行性仍然具备时才能允许项目群继续进行到下一个群阶段。SRO负责确保该评 审正式执行，但仍需要获得发起人团队的授权，来对建议提供支持。 ■ 必须在每个群阶段末对项目群的商业论证、收益和收益管理的方法进行评审。业务变革经理（BCM）（们）应该在群阶段结束后至少计划一 次评审，以评价该群阶段后的收益。群阶段竣工评审可能还包含对项目群管理活动有效性的正式评价，包括考虑在该群阶段中记录下来的经 验教训。 ■ 同时从内部和外部两个角度对收益进行评估可能是很有用的。例如，内部 的角度会涉及对节约成本的测量；外部的角度，例如通过项目群的审计职能进 行评估，会包括对实现该收益的可能性是否仍然处于正轨进行评估，并且包括 确保对所有可能的收益依赖关系进行了考虑。 ■ 如果群阶段末被设计成了去证明战略中所包含的假设是否可以令人满意地 运转，为了对充分的收益测量结果进行收 集和分析，以形成相应的结论，这可 能需要有计划地延迟下一群阶段幵始的时间。有关图形示例，请参见图16.2。 ©明源云版权所有 253 ©明源云版权所有 254 交付能力 ■ "交付能力''流程（见图17.1）涵盖了根据项目群计划对项目交付进行协调和管理的活动。来自项目集合淸单的文付物提供了 新的产出，该产出可以实现蓝图中描述的能力。项目群的每个群阶段都会重复地进行“交付能力”的活动。 ■ "交付能力''与"实现收益''（请参阅第18章）是完全不同的流程，但是它们二者确实密切协作，以使项目群的目标和项目的交 付与通过过渡到运营而实现的收益保持一致。 ■ “管理群阶段”流程（请参第16章）用于监督这两个流程，并提供高层级的方向、指导和控制。 ■ 本流程通过项目集合淸单中定义的项目来交付蓝图中定义的能力。蓝图中的细节为项目提供了需求输入。为了提供能够取得 成果和交付收益所需能力的产出，这些需求采用了战略要求，并且进行了详细地规范和设计。 ©明源云版权所有 255 交付能力 ©明源云版权所有 256 17.2启动项目 ■ 项目群经理负责对项目集合淸单中的项目进行委任，并且应当确保为项目的关键角色任命合适的人员，如项目总监（或发起 人）和项目经理。项目总监向项目群委员会负责，负责在特定的范围、风险、时间、成本和质量指标范围内成功地完成项目。 应当定义所容许的偏差水平，使得项目交付团队可以独立于项目群来管理较小的偏差。 ■ 在每个项目即将幵始的时候，按照监控策略的要求，项目群经理应该确保项目管理团队的每一个成员都充分理解项目概述， 蓝图的背景，群阶段和收益，以及必须要遵守的、在监控和控制策略中规定的项目管理标准。这应该包括确保项目经理（们） 和项目总监（们）理解他们对蓝图的贡献，以及他们的项目将要交付的或有所贡献的收益。 ■ 对项目的概述应当采用以下顺序，如图17.2所示： 1识别由项目群启动的项目 2通过参照信息，例如战略，来确认项目如何适应全局 3确保各个项目淸楚并理解相互间的依赖关系 4说明如何使用项目的产出（可能与其他项目的产出一 起）来构建能力并实现过渡，带来成果和收益实现，并 为这些产出定义验收标准 5利用来自''定义项目群'‘的信息为项目提供关于质量 、报告、例外和升级的指南。 ©明源云版权所有 257 17.3争取利益相关方参与 17.3争取利益相关方参与 ■ 保持利益相关方的参与，并使其了解进度和问题是成功的项目群管理的重要部分。由于项目群中的项目需要详细的输入，因此需要各个利益 相关方的合作。例如，在需求分析、设计评审、用户验收测试等环节让利益相关方参与，能够使其更好地理解项目群，同时确保在设计项目 产出时考虑到了他们的需求。他们的贡献和输入能够带给他们一种参与感，这能带来更好的参与和更积极的成果。 ■ 当项目争取关键的利益相关方参与，并且涉及业务变革经理（BCM,参见第6章）的时候，项目群经理可能需要为沟通活动提供指南。 17.4保持项目与收益实现一致 ■ BCM负责确保通过实施那些来自项目的产出而实现与各项目相关的特定收益。在项目群中发起项目的时候，项目概述应当与相关的收益概述 和收益实现计划保持一致，并且要与BCM达成一致。 ■ 确保项目能够交付与收益实现计划一致的能力的责任在于项目群经理。 ■ BCM在以下方面可以发挥关键作用： ■ 保持项目的一致性 ■ 确保对项目群的输入、业务需求和时间约束 ■ 在对设计、原型及类似事项进行评价方面，提供来自运营人员的专业知识 ■ 考虑这些建议在全面的运营环境中可能发挥的作用 ■ 如果存在业务变革团队，那么该团队的某个成员应作为BCM的代表，与项目委员会一起工作或作为项目委员会的成员参与项目的日常决策。 ■ BCM必须签字确认项目的产出能够提供交付成果和收益的能力，并且确认项目计划将按时交付该能力，以满足所计划的过渡安排。 ©明源云版权所有 258 17.5保持项目与项目群的目标一致 17.5保持项目与项目群的目标一致 ■ 保持项目与项目群的目标一致是整个项目群中所有项目的一项要持续进行的活动。对于由项目群启动的项目来说，与目标保 持初步的一致是通过项目概述，以及保持项目与项目群之间的汇报机制获得的。 ■ 项目群经理应当根据项目建议的产出和能力能否满足蓝图中的战略要求来签署确认项目计划，如果项目跨越不止一个群阶段， 那么管理阶段应当尽可能紧密地与群阶段末期保持一致，以确保项目群对项目的方向进行最大程度的控制。 ■ 项目群经理应该设法确保对已经识别的依赖关系能够有效地理解并管理。 ■ 在自然涌现项目群中将会有已经在执行的项目，其进度和项目信息（例如PID，项目启动文件）应该由项目群团队进行评审。 为了与项目群的蓝图、项目群计划和收益实现计划保持一致，任何必要的修改、重新定义范围或重新计划都需要达成一致， 并采取行动。 ©明源云版权所有 259 17.6治理：管理和控制交付 ■ ■ 监督项目对成功至关重要。当项目群启动项目时，概述文件的部分内容解释了该项目与项目群之间的关系： ■ 项目何时、以及如何向项目群报告 ■ 报告例外情况（包括对例外情况的定义，辅以对时间、成本、质量、风险和问题所容许偏差的描述），这样项目知道在什么情况发生时超出其权限 ■ 可接受的偏差，项目能够在其范围内执行运行 在此流程中的治理需要在项目群团队与项目委员会之间建立有效的连接。有关项目群和项目治理结构的示例，请参见第4章。 17.6.1监控和控制进度 ■ 遵照监控和控制策略的要求，项目应当按照协商好的格式进行汇报，这样有助于在项目群层级进行信息汇总。应当根据项目群的计划和时间安排，监控和跟踪进度。 对于之前发布的项目计划的（在协商的容许偏差之外）任何偏离，都应评价其对项目群其余部分的影响。为了仔细地管理变更，需要尽早地识别任何变更对项目中或 项目群中其他部分的影响。项目群经理会使用来自项目的信息来帮助更新项目群计划（参见附录A）。 ■ ■ 通过对项目群关键领域的聚焦来监控实时项目，例如： ■ 产出项目的产出满足他们的客户需求，客户可能是项目群自身 ■ 及时完工遵守交付的预期时间，并尽快报告例外情况,以确保与项目群计划及其他依赖关系保持一致 ■ 估算、成本和收益跟踪容许偏差并估计对收益实现的贡献，快速报告例外情况 ■ 资源确认适用性和可用性，包括供应商的绩效 ■ 范围需要正式地管理变更，以防止潜在的范围蔓延 启动了项目集合淸单中项目的项目群经理需要监督其进度。这包括如下任务： ■ 评审项目，并获取信息来进行收益的评审和评价 ■ 处理来自项目的升级和例外情况 ■ 管理项目间的依赖关系和接口，尤其要确保各项目能够理解其产出要如何组合才能取得期望的成果 ■ 检查是否与蓝图中的要求保持一致 ■ 监督质量，特别要将重点放在确保项目的产出能够在全面的运营环境中充分发挥作用，以取得期望的收益（与BCM联合起来）。 ©明源云版权所有 260 17.6治理：管理和控制交付 17.6.2管理风险及解决问题 ■ 需要定期地评审和质疑已识别的风险。可能会识别新的风险并规划应对方案或采取措施。 ■ 随着项目群的进展，会出现难以避免的延迟、无法预见的情况或其他威胁到项目群的情况。项目群经理对识别并处理任何可 能影响项目群成功交付的问题负责。这可能会涉及到将个别项目引起的问题升级上报给高级负责人（SRO），与BCM（们） 进行联系或与项目一起工作，以管理风险，并解决可能影响交付项目产出、项目群的成果，以及因此影响收益实现的问题。 ■ 项目还将从自己的角度来识别风险。他们必须淸楚什么时候可以在项目层级对风险进行管理，什么时候他们应当上报给项目 群经理（应当在风险管理策略中定义）。 ■ 对于每个项目来说，管理风险和问题的指南应当在由项目群经理准备的项目概述中进行描述。对于项目群整体而言，这些规 则包含在风险管理策略和问题管理策略中（有关更多详细信息，请参见附录A）。 ■ 项目需要向项目群经理上报风险和问题的情形包括： ■ 受影响的有依赖关系的项目或项目群 ■ 该项目没有充分的授权来执行所需的行动 ■ 所需要的行动会超出项目质量、时间或成本的容许偏差 ■ 该项目不具备必要的技能或经验，并且无权获取到 ■ 项目无法按收益实现计划交付其产出 ©明源云版权所有 261 17.7项目收尾 ■ 在项目准备收尾的时候，应将项目的产出正式地交付给项目群。为了使项目成功地完成所有产出，项目必须满足在项目准备 流程中定义的验收标准，以及所有正式的变更控制要求。 ■ 重要的是，项目群经理需要仔细地控制项目的收尾。如果各项目的产出组合起来不能支持有效地过渡，也不能为提升运营提 供必要的改进，则可能无法实现预期的收益。另请参见第18章关于过渡管理的讨论。 ■ 项目收尾的部分工作涉及对项目后评审的规划，以评价由交付的能力和产出的有效性带来的收益实现。这些评审应该按项目 群的评审时间表进行安排，并且可能需要进行外部的独立审查。 ■ 项目的收尾流程应当包括在项目群中传播经验教训，以便与其他项目分享知识与经验。对项目群的成员来说，他们为项目的 价值评审和经验教训报告做出的贡献通常是有用的，在这些内容里，可以记录下来与项目及其管理流程相关的成功及存在问 题的领域。在整个项目群中，需要对提出来的可能影响收益职责的任何问题为项目提供建议。可以通过使用经验教训报告来 告知这些活动。 ©明源云版权所有 262 ©明源云版权所有 263 "实现收益''流程 ■ "实现收益''流程（参见图18.1）的目的是管理收益，是收益从最初被识别到成功被实现的过程。其活动涵盖监控项目的进展， 以确保其产出符合目的，并能整合到运营中，从而实现收益。 ■ "实现收益"包含了对旧的工作方式向新的方式过渡的规划和管理，以及对该成果的实现，同时要确保运营的稳定性，并且要 维持运营的绩效。在项目群的每个群阶段都需要重复进行本流程的活动。 本章涵盖三组不同的活动： ■ 过渡前管理业务转型的分析、准备和规划 ■ 过渡中管理交付并支持变革 ■ 过渡后管理评审进度、度量绩效并适应变革 ©明源云版权所有 264 "实现收益''流程 ©明源云版权所有 265 18.2过渡前管理 18.2.1建立收益测量 ■ 项目群的存在意义就是实现收益。因此重要的是要确保通过实施相关的和可靠的测量流程来确保实现这一点。这些测量定义在每个收益概述 文件中，并且在收益管理策略中做了整体说明。 18.2.1.1源数据和准备报告 ■ 项目群的当前状态和其整个生命周期内都需要业务绩效信息。而这些信息是在收益概述中定义的，但现在要幵始实际的数据收集，这可能与" 定义项目群''（参见第15章）中的活动是同步进行的。数据收集可能具有挑战性。因此，明智的做法是采取务实的办法，即基于初始可以获得 的信息进行增量构建。 ■ ■ 为支持管理收益实现而产生的信息应当满足以下测试： ■ 时效性使用过时的数据是没有用处的，持续的报告必须获得最新的信息。 ■ 准确性如果信息是基于不可靠或不稳定的数据，则可能会做出无效决策。可能需要寻求其他信息来源找到第二个指标进行交叉验证。 ■ 相关性只报告相关的信息。报告应当简要并有效。如果信息量过多，可能会忽略关键的证据。 对于提供给业务变革经理（BCM）用来进行汇报的信息，BCM应该定期地验证其有效性和真实性，以确保制定决策的依据是正确的。 18.2.1.2绩效基线 ■ 为了能够测量收益实现带来的改进，需要对“现状"进行测量；如果没有这个数据，就没办法评估对“未来”的测量是否能表明有改进。在'' 定义项目群'‘过程中，会识别哪些测量是相关的，详细信息会记录在每个收益概述文件中。 提示 ■ 应当尽早建立业务绩效基线，最好在“识别项目群”过程中进行，并作为项目群摘要中“现状”的一部分内容。在"定义项目群"过程中，将 在蓝图信息中对其进一步幵发。应当用“现状"信息，以及BCM们认为重要的任何其他信息一起，对业务绩效的稳定性进行跟踪。只要有可能， 这些测量应当是正在使用的测量，或者如果是正在幵发的测量，那么他们应当具有相关性，并对运营具有价值。 ©明源云版权所有 266 18.2过渡前管理 18.2.2监控收益实现 ■ 在整个项目群中，将根据商业论证、项目群计划、收益实现计划和蓝图对进度进行监控，来识别潜在的改进措施，以增加取 得的收益或者最小化获得负收益的机会。可能需要进行调整以应对一系列事件或情况，例如： ■ ■ 将使用项目产出的业务运营是不稳定的 ■ 根据迄今为止的经验，远期计划不再现实可行 ■ 外部情况发生变化，影响了项目群的未来进程 ■ 项目群的目标已经改变或者重新定位 对项目的监控和协调需要以收益为中心。例如，这可能包括对设计、原型及类似事项进行评估，来考虑项目在全面运营环境 中可能运行的如何。这也部分地回答了那个重要问题''改进的规模是否足以产生期望的收益？"。 ■ 在整个项目群中，对收益也是采取与项目相同的严格程度进行管理和控制的。收益和成本二者对项目群的成功都至关重要。 在项目群执行过程中，为了提高收益可能出现变更或者机会，此时要对收益概述进行重新评价，必要时进行调整。 ■ 对组织来说，在蓝图所涵盖的业务部分中建立变革控制非常重要，这将影响收益的实现。 ■ 在企业或战略层面体现变革的绩效指标包括： ■ ■ 收入；盈利；媒体报道 ■ 承担的合同处罚；竞标失败；保险措施费用增加；法律诉讼；监管处罚 运营层面体现变革的绩效指标包括： ■ 员工流动率；生产率；客户满意度；过程性能；服务/产品质量；员工士气 ©明源云版权所有 267 18.2过渡前管理 18.2.3计划过渡移交 ■ 组织的变革需要仔细地计划和管理。过渡计划通常比项目群计划中的其他部分包含更多的细节。 ■ 在准备该计划时，需要考虑： ■ 员工及其工作实践 ■ 信息和技术 ■ 为管理过渡的人员提供的临时设施 ■ 利益相关方对要变革的领域的支持和参与程度 ■ 从旧的向新的文化和基础设施的迁移 ■ 与项目群计划进行整合，以便知道群阶段末的临近情况 ■ 在过渡时期维持业务运营 ■ 在变革严重失败时的退出或回退安排 18.2.4沟通变革 ■ 本节是关于争取受影响的业务领域、运营单元及个人参与到整个变革周期中，以提高其认识与兴趣，并争取其参与和投入。 ■ 项目群沟通计划为有效的沟通提供了基础。在评审或计划变革活动时，风险登记单、计划、愿景声明、蓝图及收益为沟通提 供了关键信息。 ■ 在真正实施过渡之前，必须对变革进行仔细充分的沟通。滞后的沟通可能会导致巨大的阻力。另请参见2.2.3节和第6章。 ©明源云版权所有 268 18.2过渡前管理 18.2.5评价变革准备 ■ 在为实施变革进行准备的时候，BCM（们）及参与变革的团队的一项关键职责是争取项目团队和业务运营部门充分地参与， 以使他们投入到即将发生的变革中。 ■ 这是在项目的产出已经或者正在交付给BCM们的时间点上幵始的，BCM们需要为交付的能力能否满足业务的需要，以及业 务部门是否已经准备好过渡做出决策。尽管BCM负责提出建议，但是最终决定是由SRO做出的，SRO对此负有责任。 ■ 找到经历过类似变革的其他组织能够帮助组织进行准备，并避免一些试验性变革所带来的痛苦。 在评价组织进行变革的能力时，请考虑以下事项： ■ 近期的变革过程记录和经验 ■ 实施此类变革的以往经验 ■ 在数量、能力、经验方面支持变革的可用资源 ■ 预期的变革如何与组织的文化和价值观相适应，例如，变革是否比工作方式的改变更深入 ■ 启用变革支持系统的有效性——例如，沟通渠道、流程成熟度等 ■ 工作团队的技能和流动性 ■ 对客户服务水平的绩效，其当前状态和满意度 ■ 第三方供应商的绩效及其与变革计划的一致性 ■ 支持组织通过过渡进入新的运营状态的服务管理能力 作为对变革准备进行评价的一部分，所有与收益和过渡相关的文档都应进行更新，包括计划和概述文件。 ©明源云版权所有 269 18.3过渡中管理 18.3.1启动过渡 ■ 在项目接近完成的时候，相关业务运营部门需要为实施项目的产出做准备。需要评审并更新过渡计划以反映过渡的活动。需要在业务环境中对这些活动 进行管理，以确保成功地接纳新能力，同时还要保持日常运营处于合适的绩效水平。 ■ 过渡可能通过对运营的一次变革来实现，也可能通过一系列增量的或者模块化的变革来实现。过渡计划应当为该实施过程提供路线图。 18.3.2建立支持安排 ■ 对过渡进行管理通常需要仔细考虑个人对其工作环境的顾虑，以及该变革将对他们意味着什么。为了取得项目群成果而进行的过渡可能会对交付项目群 的组织之外的个人和组织产生影响。因此可能需要HR和系统专家的支持。 ■ 为避免不必要的运营中断，通常会对过渡做非常详细的计划。这些过渡计划现在已经完成，而且BCM们和业务变革团队必须提供淸晰简明的指导，以便 制定和取得迅速的决策。 18.3.3执行过渡 ■ ■ 过渡可在以下情形下立即幵始： ■ 所有过渡需要的项目产出都已完成，为投入运营做好了准备，而且项目群已经通过质量保证证明了，这些产出可以一起正常运行； ■ 已经对运营人员进行了培训，并向他们介绍了其新的角色，以及在过渡期间可能承担的任何临时的职责； ■ 不存在新的运营组织不愿承担责任的重大风险或问题; ■ 应急措施和回退安排已到位，以应对变革失败； ■ 临时性的过渡管理安排已到位； ■ 高级负责人（SRO）在与项目群委员会磋商后，已经批准启动过渡。 ■ 一旦批准启动过渡，就必须确保员工理解他们在过渡中将扮演的角色，并且淸楚在过渡期间的管理架构将如何运作。 过渡是项目群的职责，但可以充分地利用项目团队的成员。应当由项目群和（或）项目的成员执行过渡计划并监控进度，伴随着过渡的进展，进行应对 或调整，并且要确保对实施过渡的继续（停止）标准进行监控，并适时采取措施。 ■ 绩效指标的监控对于评价业务稳定性的整体水平将非常重要。 ©明源云版权所有 270 18.3过渡中管理 18.3.4评审过渡 ■ 当新的安排都到位后，应当对过渡进行评审，对经验教训进行记录，并且对任何后续行动和需求进行记录。这需要广泛地争 取利益相关方群体的参与，以引导他们对项目群的观念、兴趣和支持。对所有关注项目群的人员来说，这可能是一个检验的 时候；因此保持可测量的、有效的沟通至关重要。 ■ 在这个阶段，可以不需要项目经理和项目团队的参与。在项目群的控制下，幵始启动能够带来收益的工作实践的植入流程。 ■ 新的工作方式不可避免地需要一段稳定期，BCM（们）需要确保项目群在这段时期提供了充分的支持。 18.3.5管理成果取得的成就 ■ 要充分地实现成果、建立工作实践并将业务稳定在所期望的新状态下，是需要一些时间的。当取得成果时，至关重要的是需 要根据项目群沟通计划主动地进行确认。 ■ 但是，要谨防过早地宣称胜利。至关重要的是，业务已经按期望的新状态稳定了下来，并且已经充分实现了变革。如果项目 群的关注点过早地转移到下一个成果，在没有得到项目群流程和程序的支持与严格要求的情况下，存在着运营可能会回退到 旧的工作方式的风险。 ©明源云版权所有 271 18.4过渡后管理 18.4.1测量收益 ■ 收益概述中定义了如何测量每项收益。对迄今为止已经实现的收益的报告，应当是群阶段竣工评审以及其他计划的收益评审的一部分内容。 ■ 如果将某个群阶段的结束设计成验证包含在战略中的假设是否能够令人满意地工作，那么在下一群阶段启动前，为了对收益测量结果进行充 分地收集和分析以作出结论，可能需要计划出一段延迟时间。 ■ 在没有得出明确的结论之前过早地启动下一群阶段，可能会大大地增加项目群的风险。如果收益测量的结果表明应当停止项目群或做出重大 调整，则任何正在运行的项目也可能需要停止或进行改变，那么截至目前为止的很多支出就可能都被浪费了。 ■ 被选取作为测量指标，并记录在收益概述文件中的关键绩效指标将构成对比的基础。重要的是在对绩效进行监控的时候，要能够理解其原因。 例如，你可能专注于裁员，但是如果辞职量或者事故数突然上升，那么就需要调查其原因和结果。 ■ 通过查看历史均值和季节性趋势来预测该项目群生命周期内的绩效均值是明智的做法。有关测量收益和收益评审的详细信息，请参阅第7章。 18.4.2移除对遗留的工作实践和系统的访问 ■ 进行变革最艰难的方面之一就是停止已植入组织的旧做法,而停止对这些支持旧做法的工具和系统的访问，才能促成新的工作方式的建立。 ■ BCM必须确保识别了旧的工作实践和系统，理解了取消它们的影响，并且确保在实现了业务的稳定性和适应性后将其立即废弃。这强化了并 且支持了新的做事方式和组织文化。 ■ 这是一项经常被忽视的关键活动。如果保留旧的工作方式，则一旦项目群的压力消除了，业务部门就会有恢复使用它们的风险；反之，这又 会威胁到改进的可持续性以及收益的实现。 ©明源云版权所有 272 18.4过渡后管理 18.4.3应对不断变化的需求 ■ 作为植入新工作方式的一部分内容，会对出现的想法和问题进行强调和识别。其中很多内容会是未曾预料到的。项目群能应 对这些不断变化的需求是项目群转型流的正常过程。 ■ 一旦量化了这些额外的需求，就应该通过项目群问题登记单将这些需求提供给项目群经理，以便进行考虑并纳入到项目集合 淸单中，并评价它们对蓝图、项目群计划、收益概述和收益实现计划的影响。 18.4.4收益实现的监控和报告 ■ 在整个过渡流程中，应当对收益的测量进行监控并跟踪进度，以发现偏离预期参数偏差的迹象。在业务绩效超出容许偏差的 情况下，应当上报给SRO和发起人团队。 ■ 应当根据收益管理策略中设定的安排对收益概述和收益实现计划进行更新和发布。 ■ 当完成收益测量分析并得出结论时，BCM将为收益评审提供输入。收益评审也能有助于项目群去了解关键利益相关方对改 进的满意程度。 ■ 项目群不一定总是可能或者必须继续进行下去，直到收益测量阶段结束。如果当前的收益实现结果能够明确的预示最终的实 现水平，并且运营经理将承担完成测量的责任，那么项目群可以提出建议中止其职责。 ©明源云版权所有 273 ©明源云版权所有 274 关闭项目群 ■ 项目群往往会持续相当长的一段时间，通常要经过数年。允许项目群随时间顺其自然地发展，就好像是常规业务的一部分，这是存在危险的。 ■ "关闭项目群''流程（见图19.1）的目的就是确保对项目群已经完成的终极目标进行正式认可。这时，项目群已经交付了蓝图中描述的所需的 新能力，并且已经通过收益测量对成果进行了评价。有些收益可能会在执行项目群的过程中就实现了；其他的可能要等到最后一个项目交付 后的某个时间才能完全实现。关闭项目群流程既为在项目群之外实现的收益识别了对其进行未来评价的需求，又为迄今为止项目群已经取得 的收益识别了对其进行正式评审的需求。 ■ 如果在交付能力后有一些收益实现活动需要持续相当长的一段时间，那么维持整个项目群管理结构来控制这些最后的活动是不切实际的。可 以想到的做法是关闭项目群，并将此实现活动作为单独的工作，可能是一个项目，来进行管理。或者，将项目群结束后的收益实现活动的责 任转文给接收收益的日常业务领域或企业项目组合部门来承担。 ■ 关闭过程包括对项目群的最终评价，并释放其使用的资源和基础设施。可以在完成项目集合淸单中的最后一个项目，并且已经交付该能力之 后的任何时间点来安排关闭项目群。在很大程度上，何时正式关闭项目群取决于为了确保项目群交付的新运营环境在组织中充分地植入所需 要支持的工作量。除此之外，还需要对重大的收益实现活动进行考虑。 ■ 测试项目群是否可以关闭的示例包括： ■ 蓝图已经交付；成果已经取得；商业论证已经被满足（目前为止）；收益是自行持续的 ■ 最后一个群阶段已按照项目群计划完成了；没有运营无法接受的重大风险或问题 将项目群继续进行到规划的终点并不总是明智的。项目群应提前关闭的迹象有： ■ 到目前为止的证据表明，项目群不再具备良好的商业意义，并且不可能对其进行充分地调整来产生可接受的商业论证 ■ 组织不能确保有足够的资金或充分的资源来完成剩余的工作 ■ 外部环境发生了重大变化，致使该项目群的剩余部分已经无关紧要 ■ 由于组织内部的原因，而不是由于外部环境发生变化，导致战略发生改变，致使项目群失效。 ■ 80/20法则表明，项目群剩余部分的成本与它将实现的额外收益相比，完成项目群的剩余工作不再具备良好的商业意义 ■ 有证据表明，成果正在通过可替代的行动/事件取得 ©明源云版权所有 275 关闭项目群 ©明源云版权所有 276 19.3确认项目群关闭 19.2确认持续的支持已到位 ■ 当项目群运行时，它可以支持并促进整个的变革流程。在过渡期间产生争端或问题时，项目群可以作为解决问题的一种手段。对于没有项目 群支持的情况下，业务如何运营就需要仔细地进行考虑。例如，项目群常常会建立新的供应链关系，指定并更换到新的运营商。当项目群关 闭时，由于该项目群一直在新的运营商和业务运营部门二者间提供桥梁作用和解决方案，这二者之间在沟通和流程上就可能会出现缺口，因 此，可能存在新的后项目群风险，需要对其进行识别和管理。 ■ 在项目群关闭之后，植入组织的变革必须能够使顺利的运营和工作实践持续下去。对于群成果主要对组织外部产生影响的项目群而言，任何 持续的支持要求，应当独立于该项目群进行建立，这样该项目群才能正式关闭。 ■ 应当将项目群的关闭及其成果告知所有利益相关方。 19.3确认项目群关闭 ■ 项目群关闭涉及正式地确认： ■ 商业论证已经被满足；所有项目均已圆满完成； ■ 业务绩效稳定；对所需的剩余的所有移交或过渡活动已经进行了定义,并将其分配给了相关的业务运营部门 ■ 如果项目群提前关闭（即在蓝图实现之前），要将那些剩余的，组织仍需要的，正在进行中的项目重新分配给业务管理，或者其他的项目群。 ■ 高级负责人（SRO）会向发起人团队建议关闭项目群。如果发起人团队对其总体成果满意，他们会认可该建议，确认项目群关闭。如果不满 意，他们必须为执行进一步工作指出明确的方向。 19.4通知项目群即将关闭 ■ 通知项目群组织、利益相关方和项目群办公室项目群正在准备关闭。要为关闭活动以及项目群评审制定说明和时间表。对于按时间安排关闭 的项目群，这个通知应当已经在项目群沟通计划中设立了；对于提前关闭的情况，项目群将需要更多的沟通和争取更多利益相关方的参与， 以确保提前关闭不会破坏项目群以前的良好工作。 ©明源云版权所有 277 19.3确认项目群关闭 19.5评审项目群 ■ 在整个项目群中，需要对群阶段竣工评审进行监控并对收益的实现进行测量。作为"关闭项目群''的一部分，应当执行正式的评审，来对完整 蓝图的交付、整体收益的实现以及项目群的商业论证的达成情况进行评价。应当已经在项目群期间幵展了收益评审，因此最终评审可能是对 他们那些发现结果的整理。 ■ 该评审还应该对项目群的绩效及其管理流程进行评价和评估，来识别可能对其他项目群有益的经验教训。该评审可能涉及独立的外部审查， 例如通关评审。 ■ 在项目群关闭以后，可能还需要进一步的评审，来全面评价由项目群实现的收益，包括在项目群关闭时尚未准备好进行测量及评价的收益。 19.6更新并最终完成项目群信息 ■ 应当评审并更新项目群信息，以确保适当地处理了所有残余的问题、风险和未完成的行动。 ■ 对于那些运营部门已同意承担责任的风险和问题要进行移文。请注意，对这些遗留问题所负有的责任，仍由SRO承担。 ■ 应当对战略、计划及范围边界文档进行评审，来评价其有效性、适当性，以及对于未来的项目群来说，可以汲取哪些经验教训。任何会影响 信息存储的企业治理要求或法律规定都应该作为文件归档的一部分被遵守。 19.7为企业治理提供反馈 ■ 为实现企业战略目标而启动的项目群，需要向战略制定者提供反馈。没有任何战略可以保证成功，来自每个项目群的良好反馈有助于组织更 加消息灵通，由此制定更好的战略决策。如果存在项目组合办公室的话，可以通过该办公室来处理这些反馈。 19.8解散项目群组织及支持职能 ■ 要解散该项目群的基础设施和管理流程，释放项目群的人员和资源。对于重新部署到组织中的员工应当提前进行计划。员工会根据他们在该 项目群上的经验，更新他们的技能，重要的是这要反映到其个人的发展信息中去。 ■ 该项目群所使用的任何合同都应最终完成并关闭，或者将继续进行合同管理的职责转交给相关的业务管理职能。 ©明源云版权所有 278 MSP ©明源云版权所有 279 谢谢