INNOVACIÓN Y DISEÑO DE MODELOS DE NEGOCIO
Karla Merino
1: INTRODUCCIÓN AL EMPRENDIMIENTO Y SU ECOSISTEMA EN MÉXICO
¿Qué es emprendimiento?
Más común:
Comenzar un nuevo negocio.
DRAE:
Acción de emprender> Acometer y comenzar una obra, un negocio, un
empeño, especialmente si encierran dificultad o peligro.
Oxford dictionary: La actividad de comenzar uno o varios negocios enfrentando riesgos financiero
en espera de obtener rendimientos.
Stevenson:
Es el proceso por el cual los individuos persiguen oportunidades sin importar
los recursos con los que se cuentan en el momento.
Fred Wilson:
El arte de convertir una idea en un negocio.
Ja Timmons:
La habilidad para crear y construir algo de prácticamente nada.
Babson:
Se refiere a identificar una oportunidad, adquirir los recursos necesarios y tener
el liderazgo para crear valor.
-En el corazón del emprendimiento está el reconocimiento de oportunidades
seguido por una pasión de seguir esa oportunidad.
Global
Se refiere a las empresas que tienen la visión de ver una innovación y tienen la
entrepreneurship
habilidad para llevarla al mercado.
monitor (GEM)
-El emprendimiento se refiere al alto crecimiento, escalabilidad y a la verdadera
creación de empleo, el cual es motivado por la oportunidad y no por la
necesidad.
Tipos de emprendimientos
Negocios
para
sustituir salarios:
Negocios de estilo
de vida:
Negocios de alto
impacto o Startups:
Son empresas pequeñas que da un nivel de ingreso equivalente al que
ganarían los fundadores en otro empleo.
Los fundadores tienen la oportunidad de tener un estilo de vida a través de
su negocio.
Se refiere a negocios que:
• Llevan productos o servicios nuevos al mercado.
• Crean valor para la empresa y para los clientes.
• Crean empleo y crecimiento a través de la innovación.
• Se asocian a la innovación, al diseño y al uso de tecnologías.
• Son candidatos recibir capital de fondos de capital de riesgo
• Tienen un alto potencial de crecimiento, con miras a tener un impacto
relevante en la industria en la que participan.
Efectos del emprendimiento de Alto impacto
• Desde 1979, los emprendedores de alto impacto en Estados Unidos que levantaron capital
de riesgo para su empresas generaron:
o Innovación: 82% del total de I&D generado
o Generación de empleo: 38% del total de empleos
o Creación de valor: 57% del total de la capitalización del mercado accionario
o Nuevos mercados: 43% del total de las empresas fundadas
• Se estimula el crecimiento económico, la creación de empleos y se solucionan problemas
importantes para la sociedad.
Para las personas:
• Crean nuevas soluciones que mejoran la calidad de vida de las
personas
• Dan oportunidades de empleo
Para el mundo:
• Comparten ideas y comercio en nuevos mercados las cuales pueden
transferir a otros países
Para el gobierno:
• Desarrollan tecnologías que mejoran la eficiencia de la economía
• Resuelven retos socioeconómicos y ambientales
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Karla Merino
Impacto del Emprendimiento
• Proyección de Empleos que Crearán las Empresas en Etapa Temprana en sus Países Conforme
a su Tipo de Economía %TEA (Total Early Stage Entrepreneurial Activity)
• La Global Entrepreneurship Research Association considera tres niveles de complejidad de las
economías nacionales:
o Impulsadas por factores
o Impulsadas por eficiencia
§ México pertenece a las economías impulsadas por eficiencia.
o Impulsadas por innovación
§ Conforme nos acercamos a un modelo de innovación, la expectativa de
generación de empleo se intensifica.
ADN del emprendedor
• Los emprendedores suelen compartir ciertas características.
• El emprendedor no nace, se hace.
• Las habilidades y características de los emprendedores son muy valiosas y las empresas
tradicionales pueden aprender y beneficiarse de emprendedores
• Existe una gran oportunidad para ser intrapreneur en grandes empresas
Características de un emprendedor
• Pasión por el negocio
• Enfoque en el producto y hacia el cliente
• Tenacidad a pesar del fracaso
• Capacidad de ejecución
• Compromiso y determinación
• Tolerancia al riesgo y a la incertidumbre
• Enfocado en resultados
• Creatividad y capacidad de innovar
Perfil de los emprendedores en México
Edad:
• 36.6 años
Género:
• 87% hombres
• 13% mujeres
Experiencia emprendedora: • 47% ya había emprendido
• 40% con experiencia previa en la industria en que emprendieron
Redes:
• 8% es emprendedor Endeavor
Áreas de estudio:
• 45% áreas técnicas/ ingenierías
• 26% negocios/ finanzas
• 29% otros
Estudios:
• 50% estudio licenciatura fuera de México
• 33% estudió en Universidad privada en México
• 17% estudió licenciatura en universidad pública en México
• 49% tiene posgrado de los cuales el 71% tiene un posgrado en
Negocios/finanzas.
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Karla Merino
El emprendimiento en México frente al mundo
• Lugar 49/190 en facilidad para hacer negocios, debajo de países como Ruanda.
• China: 78º
• Salvo Dinamarca, ningún país europeo está dentro del top 5
• #40 en mejores países para emprender.
• Europa predominante en el top 10 de mejores países para emprender.
• El mayor # de CEOs de startups en México, viene del ITAM.
Instrumentos existentes para evaluar un ecosistema
Doing Business Ranking:
• Informar sobre las regulaciones que afectan las actividades
para hacer negocios en un país
Global competitiveness report:
• Evalúa los principales factores que determinan la
productividad y crecimiento de las economías.
Global entrepreneurship monitor:
• Analiza el entorno para emprendimiento sobre las actitudes,
las autopercepciones y afiliaciones de los emprendedores.
• No exhaustivo.
Global entrepreneurship index:
• Analiza cómo los países alrededor del mundo asignan
recursos para promover al emprendimiento.
Global innovation index:
• Analiza el desempeño de los países en temas de innovación.
Emprendimiento en México
• Monterrey lleva ventaja sobre la CDMX.
• Tiene infraestructura física, normas sociales y culturales, financiamiento al emprendedor,
infraestructura legal y comercial y dinámica de Mercado interno parecida a la media
• Tiene financiamiento emprendedor, programa de emprendimiento gubernamental y
educación emprendedora después de la escuela parecido a Holanda.
• Está mal en educación emprendedora en la escuela.
• 17º en cultura emprendedora
• 14º en taxes y regulaciones
• Barreras para hacer negocios y emprender: ranking México 51/137
o Corrupción ^
o Crimen y robo
o Ineficiencia burocrática
o Carga impositiva ^
o Regulación fiscal
o Acceso a financiamiento ^
o Inestabilidad política ^
o Regulación laboral
• ¿Por qué apoyar el emprendimiento en México?
o Solo 1 de cada 10 PyMes sobreviven
o 36% muere el primer año
o 7% antes de los 5 años
o 32.5% negocios no fueron rentables.
o 23.2% faltó acceso a financiamiento.
Pilares que promueven el emprendimiento
3
Acceso a fondos
Regulación e impuestos
Educación
Apoyo
Cultura Emprendedora
Karla Merino
El ecosistema emprendedor en México
• Ecosistema emprendedor: infraestructura social, política y económica que apoya a los
emprendedores.
• Nunca antes el ecosistema mexicano había tenido tantos actores que impulsen el emprendimiento.
o Conjunto de actores - universidades, incubadoras, aceleradoras instituciones e inversionistas que contribuyen a la formación de un ambiente de colaboración que apoyan a la próxima
generación de emprendedores.
Gobierno en México
INADEM:
• instituto Nacional del Emprendedor nace en 2013 para fomentar
y apoyar a los emprendedores y MiPyMes de México. Se enfoca
en Desarrollo empresarial y capital emprendedor.
o Ya no existe.
FONDO de FONDOS:
• instrumento de política económica especializado en el
mercado de capital privado y de capital emprendedor.
o Cuenta con 6 vehículos de inversión
o Ha captado 565 mdd de inversionistas privados
o Tiene 61 fondos de inversión
o Ha realizado 16 coinversiones.
CONACYT:
• impulsa y fortalece el desarrollo científico y la modernización
tecnológica de México.
o Becas
o Apoyo a investigación académica y científica
o Fondos de apoyo
o Desarrollo tecnológico y científico de las empresas.
•
Incubadoras: ofrecen programas enfocados en la planeación, desarrollo y validación de modelos
de negocio que se encuentran en etapas muy tempranas.
o Validad viabilidad técnica, financiera y de mercado, buscando minimizar el riesgo al
fracaso.
o México:
§ 228 incubadoras básicas.
§ 49 incubadoras de alto impacto.
§ Ejemplos: incubadora de empresas, Spark up, SUM, Innova UNAM, Unincube,
Finnovista, Startup.lab.mx, U-erre.
o 3 etapas:
1. Pre-incubación: elaboración de plan de negocio.
2. Incubación: validación durante 1 año.
3. Post incubación: evaluación de expectativa de crecimiento.
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•
•
•
•
•
Aceleradoras: apoyan a empresas de reciente creación que cuenten con presencia en el
mercado, clientes o ventas con el objetivo de potenciar su crecimiento y consolidarlas.
o La mayoría funcionan por convocatorias y traban por generaciones
o Acercan mentores a los emprendedores
o Dan coaching y en ocasiones ofrecen un espacio de trabajo
o Algunas aceleradoras tienen un enfoque específico: social, mujeres, tecnológicas.
o Una misma aceleradora puede participar de varias maneras a través de diversos programas.
Por ejemplo, como incubadora, acelerado y fondo.
o México:
§ 3 aceleradoras de alto impacto
§ 34 aceleradoras básicas
§ Ejemplos: Endeavor, victoria147, Spark Up, 500, NETBA, orion Startups, Feher Feher,
Nxtp.laps, Masschallenge.
Espacios de co-working: espacios compartidos de trabajo que promueven la colaboración y el
networking entre los distintos actores del ecosistema.
o una opción para FreeLancer, startups, hasta empresas establecidas.
o Permite disminuir los costos de arranque y operativos.
o Hay flexibilidad en cuanto al tipo de espacio que se desea utilizar
o Son lugares de vinculación e ideales para la escalabilidad
o México:
§ 74 espacios de coworking
§ 4.5 mil m2 de área bruta rentable en la CDMX
§ 89% crecimiento del sector en el mundo.
§ Ejemplos: Wework, IOS OFFICES, NVERMIND, WORKOSFERA, ADM, regus, Público, IVO,
GRAN CAPITAL, URBAN STATION, homework, impact hub, el nido.
Institutos de educación superior: promueven, capacita, forman e inculcan los conocimientos y
herramientas necesarias para emprender.
o Fomentan vacación emprendedora en la comunidad universitaria
o Ofrecen talleres y actividades extracurriculares relacionados con emprendimiento.
o Imparten cursos curriculares de innovación y emprendimiento
o Organizan eventos y concursos
o Vinculan a sus estudiantes con actores del ecosistema
o Algunas IES tienen incubadoras y/o aceleradoras
o México:
§ Incubadoras en las IES: 204 en IES públicas, 124 en IES privadas, 60% en 4 estados.
§ Ejemplos: EPIC LAB, incubadora de empresas, innova UNAM.
Eventos: fomentan el networking, el fortalecimiento de habilidades, la creatividad y dinámicas para
resolver problemas en equipo; son inmersiones intensivas o fuente de inspiración
o Tanto empresas como centro educativos, instituciones y otros jugadores del ecosistema
llevan a cambo cientos de eventos al año en México.
o Los hay especializados por industria, target, género, entre otros.
§ Ejemplos: semana nacional del emprendedor, startupbootcamp, tech center CDMX
from Facebook, make sense, talent land, hackathon, posible, Cemex hackaton,
startup weekend.
Corporativos: el involucramiento de los corporativos en el ecosistema emprendedor es esencial para
su fortalecimiento y crecimiento. Los corporativos buscan en los emprendedores su velocidad y de
ejecución, innovación, agilidad, experiencia tecnológica, imagen y cultura de la innovación.
o Formas de involucramiento:
§ Fusión o adquisición
§ Empresa spin-off
§ Espacios de coworking
§ Aceleramiento
§ Inversión
§ Servicios de soporte
§ Programa para startups
§ Eventos
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Karla Merino
§
•
•
Ejemplos: televisa, cinèpolis, IBM, grupo sura, Engie, Coca Cola, AXA, BBVA, bimbo,
Microsoft, gentera, telefónica.
Fondos de capital emprendedor: vehículos de inversión enfocados en financiar startups a cambio
de una participación accionaria en la empresa.
o Están enfocados en agregar valor a la empresa a través de contactos, mentorías, asientos
en el consejo de administración.
o buscan mantener la inversión por un periodo limitado (entre 7 y 10 años) para después
venderla, obteniendo un rendimiento.
o Hay aproximadamente 50 fondos activos de capital emprendedor en México.
§ Ejemplo: alta ventures, ALLVP, angel ventures mexico, mita ventures, adobe capital,
ideas & capital.
Startups: empresas escalables, con alto potencial de crecimiento y candidatas a recibir capital de
inversionistas sofisticados e institucionales; tiene la visión de innovar y de cambiar la industria en la
que participan.
o Operan en distintas industrias
o Encontraron oportunidades de negocio
o Resuelven un problema
o Utilizan tecnología
o Buscan crear disrupción en su nicho
o Tienen distintos grados de innovación
o Cuentan con un modelo de negocio diferenciado y específico enfocado en crear valor.
§ Ejemplos: Kayak, Ben & Frank, Clip, kiwi, bitso, ecofiltro, gurucargo.com, yaxi,
econduce, sindelantal.mx, vitaluz, alivio, saludfacil, yoga cloud, reserbus, briq.mx
Unicornio vale más de 1000 millones de usd.
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STARTUPS
•
•
•
•
•
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•
•
KAYAK
BEN & FRANK
Credilikeme
Geniusly
Wanderu
Yaxi
Econduce
Gurucargo.mx
Fitpass
Kiwi
Yoga cluod
Rutanet
Pedidos ya
Salud fácil
NecesitaDoc
Tralix
Ecoflitro
Alivio
Conekta
Weex
Bitso
Homie
Uship
Meridia
Fletefacil
Mimoni
Iguanafix
Clip
Reserbus
Enlight
weDoctors
dentalink
heal
sonrident
kuidis
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2: INTRODUCCIÓN AL FINANCIAMIENTO DE STARTUPS
Acceso a financiamiento
• Existen diferentes mecanismos para obtener financiamiento.
• Las fuentes de financiamiento dependen de:
o Etapa en que se encuentre la empresa
o El monto de financiamiento requerido
o El tipo de empresa
o La industria en la que opera la empresa.
Fuentes de financiamiento para Startups
• El financiamiento sirve no solo para comenzar una empresa sino también para sostener el
crecimiento.
• Negocios de alto impacto:
o Llevan productos o servicios nuevos al mercado.
o Crean valor para la empresa y para los clientes
o Crean empleo y crecimiento a través de la innovación.
o Se asocian a la innovación, al diseño y al uso de tecnologías.
o Son candidatos recibir capital de fondos de capital de riesgo.
o Tienen un alto potencial de crecimiento, con miras a tener un impacto relevante en la
industria en la que participan.
Preguntas que necesitas hacer antes de buscar financiamiento
2.
¿Qué pasa si
1.
¿Cuánto
no lo
3.
necesitas?
¿Por qué quiero
consigues?
obtener
¿Cuál es la fuente
Utilizando
financiamiento?
de financiamiento
herramientas
¿Cuánto te
¿Para qué lo
adecuada?
financieras
dura?
necesitas?
proformas,
presupuestos.
Cinco maneras de financiar a Startups
1. Crearlo: mejor manera de financiar. A través de reinversión de utilidades y Bootstrapping.
• Bootstrapping: amarrarse el cinturón.
o Con los recursos que tienes para no acudir al financiamiento.
o Publicidad: Facebook, insta.
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Karla Merino
o Cosas usadas
o We work.
2. Ganarlo: grants, concursos o programas de aceleración.
Apoyos
gobierno:
del
Premios:
•
•
•
•
Programas
aceleración:
de
•
Por convocatoria
El gobierno federal y los gobiernos locales ofrecen apoyo para el
lanzamiento y/o crecimiento de ciertas empresas.
Varios
jugadores
del
ecosistema
emprendedor
organizan
competencias ofreciendo premios que involucran no solamente dinero
sino también contactos, horas de mentoría y espacios de oficina.
Algunos están especializados pro misión, género, impacto.
o Ejemplos: premio Santander, posible, premio al estudiante
emprendedor, we work, cinépolis, bimbo.
Las aceleradoras apoyan a empresas de reciente creación que
cuenten con presencia en el mercado, clientes o ventas con el
objetivo de potenciar su crecimiento y consolidarlas.
o Convocatorias
o Programas de mentores
o Coaching
o Espacio de trabajo
o Recursos económicos
§ Premios
§ Fondos de capital emprendedor
o Ejemplos: Masschallenge, 500, lauchpad accelerator.
Ventajas
• Incrementa probabilidad de
levantar capital.
• Útil para obtener comentarios y
retroalimentación.
• Fortalecimiento.
• Networking.
• Habilidades de negocio.
• Publicidad de boca a boca.
Desventajas
• Robo de ideas.
• No es la mejor idea si necesitas
dinero urgente.
3. Pedir prestado: deuda.
• Contratar deuda implica pagar un monto por concepto de intereses a cambio de acceder a
dinero ajeno.
• Los bancos tradicionales no le prestan a los emprendedores, las Fintech han cambiado el
panorama de los préstamos dando opciones a los emprendedores y/o sus empresa.
o No quieren un intermediario entre las transacciones.
4. Financiamiento colectivo: crowdfunding: donativos, recompensas, capital.
• Es una manera diferente y disruptiva de pedir dinero.
• Involucra a un grupo de pequeños inversionistas que pueden financiar a la empresa o a parte
de ella.
• Las necesidades de financiamiento de proyectos se transmiten a una comunidad a través de
una plataforma digital y se obtiene apoyo de inversionistas, fondeaderos y donantes.
• Para las startups el financiamiento colectivo puede ser un gran recurso ya que también sirve
como una herramienta de mercadotecnia.
o Crowfunding financiero: personas que quieren financiar algo.
§ Capital/ equity
• Ejemplo: play business
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Préstamos P2P
• Ejemplo: kubo
Crowdfunding no financiero:
§ Recompensa
• Ejemplo: kickstarter
§ Donaciones
• Ejemplo: donadora
§
o
Ventajas
• Si es basado en recompensas, no tienes
que ceder participación accionaria
• Te ofrece retroalimentación inmediata
sobre la viabilidad de tus ideas.
• Alcanzas a más gente.
• Publicidad.
• Menos trabas que pedir en banco.
• Tienes clientes desde el principio.
Desventajas
• No conoces a los socios
• Riesgos de que te copien.
• Tiempo perdido.
• Mala imagen si no recaudas
suficiente.
lo
5. Vender capital: vender una participación accionaria de la empresa, adquiriendo nuevos socios,
a cambio de un monto determinado de dinero
FFF
•
•
•
Ángeles inversionistas:
•
•
Friends, Fools and familyà Friends, fans and family
Invierten en una empresa para apoyar a la persona con la que
mantienen relación.
Estas personas no tienen experiencia en inversiones ni en la industrial
en la que opera la empresa.
Personas
con
experiencia
empresarial
o
experiencia
emprendedora que deciden invertir su propio capital en diversas
compañías en etapas tempranas.
o México: se comienza a desarrollar concepto.
§ Normalmente coinvierten con otros ángeles en rondas que
van desde 1.5 hasta 5 millones de pesos.
§ De 2008 a 2018 ha aumentado de menos de 20 ángeles
inversionistas a más de 800 ángeles inversionistas.
§ Existen algunas redes de inversionistas ángeles.
§ En ocasiones se confunden con FFF.
§ Ejemplos: arkangeles, angels nest, PIN pro investor network.
§ Ejemplos de empresas que recibieron inversión ángel:
airbnb, Facebook, yahoo, Starbucks, amazon, twitter,
cisco, dropbox, paypal, bestbuy.
¿Qué busca un inversionista ángel?
o Negocio escalable.
o Modelo de negocio inteligente.
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Fondos de capital
emprendedor
(venture capital)
•
o Propiedad intelectual protegible.
o Buen rendimiento de inversiones.
o Estrategia clara de salida.
o Director general (CEO) fidedigno y empático.
o Equipo equilibrado y con experiencia.
o Interesante y emocionante.
o Oportunidad de aumentar valor.
o Inspiración: “Salvador del mundo”.
Alternativa de financiamiento para aquellas empresas con alto
potencial de crecimiento que se encuentran en sus etapas iniciales
o intermedias de desarrollo.
o Provee capital a cambio de una participación accionaria en
empresas
privadas
con
potencial
de
o
o
o
crecimiento.
Busca altos rendimientos
Es un detonador de desarrollo
Existen estudios que indican que las empresas que reciben
capital de riesgo o privado crecen más, emplean más, pagan
más y son más innovadoras que las empresas que recibieron
fuentes tradicionales de financiamiento.
§ Ejemplos: mita ventures, aetus, nazca, variv capital,
BlueBox, angel ventures, jaguar ventures, SIPIfund.
Características de los emprendedores
• El compromiso del emprendedor y la compatibilidad con el fondo
son los criterios con mayor relevancia para los fondos.
• El nivel de educación y la red de contactos de los emprendedores
son los criterios menos relevantes al momento de invertir.
Características del proyecto
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Karla Merino
•
•
El potencial de crecimiento y la innovación son los criterios de
inversión más relevantes.
Los demás factores tienen una importancia similar entre sí, salvo el
número de empleados, el cual es el criterio de inversión menos
relevante.
§ Ejemplos de empresas que han recibido venture
capital: GAIA, iVoy, centro, globo, miora.
3: RECONOCIMIENTO DE OPORTUNIDADES
•
•
•
•
Idea: pensamiento, impresión, noción. Puede o no cumplir con las características de una
oportunidad.
Oportunidad: set de circunstancias favorables que crean la necesidad por un nuevo producto,
servicio o negocio.
Muchos emprendedores fracasan debido a que no tenían una oportunidad real.
Antes de emocionarse sobre una idea de negocio, es crucial entender si la idea cumple con el
criterio de una oportunidad.
Reconocer e identificar oportunidades
• La mayoría de los negocios emprendedores empiezan de 2 maneras:
1. Estimuladas externamente: un emprendedor decide comenzar un negocio nuevo y después
busca una oportunidad.
2. Estimuladas internamente: un emprendedor reconoce un problema u oportunidad y crea
un negocio para aprovecharla.
Características esenciales de una oportunidad
1. Atractiva
2. Durable
3. Oportuna
4. Anclado en un producto o servicio que agregue valor
Enfoques para identificar una oportunidad
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1. Observar tendencias
Económicas:
•
•
•
•
•
Estado de la economía
Crecimiento de la economía (aceleración o desaceleración)
Nivel de ingreso disponible
Poder adquisitivo del mercado meta
PIB per cápita.
Sociales:
• Tendencias culturales y sociales
• Cambios demográficos
• Cambios de comportamiento y patrones de consumo.
Tecnológicas:
• Avances tecnológicos
• Tecnologías emergentes, Nuevos usos de la tecnología
• Penetración de tecnología
Políticas y
Regulatorias:
• Nuevas leyes y regulaciones
• Cambios políticos.
2. Resolver un problema
• “Cada problema es una oportunidad disfrazada”
• El segundo enfoque es identificar un problema y encontrar una manera de resolverlo.
• Estos problemas pueden reconocerse al observar los retos a los que las personas se
enfrentan en su vida cotidiana, Varios emprendedores han empezado empresas o
lanzado productos al enfrentar retos en sus propias vidas.
3. Encontrar un gap en el mercado
• Existen muchos ejemplos de productos que los consumidores quieren y que no están a su
alcance o que no satisfacen sus necesidades.
• Los gaps en el mercado surgen cuando los productos son genéricos o no están
suficientemente especializados o viceversa.
• Los gaps también surgen cuando existen mercados “underserved” y “overserved”
Proceso de reconocimiento de oportunidades
• Un emprendedor es aquel que percibe una oportunidad y crea una organización para
perseguir dicha oportunidad.
• El proceso emprendedor incluye todas las funciones, actividades y acciones que son parte
de encontrar la oportunidad y crear la organización para perseguir dicha actividad.
• Para que el proceso emprendedor sea exitoso, debe haber un balance de 3 pilares:
o Oportunidad
o Recursos
o Equipo.
Proceso emprendedor (Timmons)
Oportunidad • Corazón del proceso.
13
Karla Merino
•
•
Los emprendedores de alto impacto y los inversionistas saben que una buena
idea no es necesariamente una buena oportunidad.
Una oportunidad debe seguir tendencias, resolver un problema y encontrar un
gap.
Elementos para evaluar la oportunidad
Demanda del mercado:
•
•
Estructura de la industria o mercado: •
•
•
•
•
Análisis de los márgenes
•
Recursos
•
•
•
Equipo
•
•
•
•
Tamaño de mercado.
Crecimiento del mercado.
Fragmentado vs. Concentrado
Jugadores claves
Competencia
Rivalidad
Barreras de entrada.
Ayuda a diferenciar una oportunidad
de una idea. Margen bruto. Margen
neto. Punto de equilibrio.
Los recursos no solo son dinero, también son: relaciones, activos, personas, plan
de negocio, creatividad.
Uno de los errores más comunes es pensar que primero se necesita el dinero
para tener éxito en un negocio.
El dinero viene después de una gran oportunidad si se tiene un buen equipo.
Elementos clave:
o Bootstrapping
o Relaciones
o Activos necesarios
o Creativad e innovación
o Dinero
El equipo es un ingrediente critico para el éxito de un negocio.
Un buen líder aprende y enseña rápido, sabe enfrentar la adversidad y sabe
construir una cultura emprendedora.
El equipo debe tener experiencia relevante y tolerancia al riesgo y a la
incertidumbre.
Elementos clave:
o Liderazgo del emprendedor
o la calidad y complementariedad del equipo
o la visión en común de los integrantes del equipo
o pasión y compromiso.
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Karla Merino
4: PATRONES DE INNOVACIÓN
Tipos de innovación
• Pueden ser radicales, disruptivas o incrementales dependiendo del nivel de impacto en el
mercado.
Producto o servicio:
• Se considera innovación en Producto a la introducción al mercado de
un producto (bien o servicio) tecnológicamente nuevo (cuyas
características tecnológicas o usos previstos difieren significativamente
de los existentes) o significativamente mejorado (previamente existente
cuyo desempeño ha sido perfeccionado o mejorado en gran medida).
15
Karla Merino
Proceso:
Modelo de negocio:
Se considera Innovación en Procesos a la adopción de métodos de
producción nuevos o significativamente mejorados. Puede tener por
objetivo producir o entregar productos (bienes o servicios)
tecnológicamente nuevos o mejorados, que no puedan producirse ni
entregarse utilizando métodos de producción convencionales, o bien
aumentar significativamente la eficiencia de producción o entrega de
productos existentes.
•
•
Las innovaciones en modelo de negocio se refieren a la manera de
como una empresa crea y captura valor.
Inventive thinking
• Representa una reestructura completa del “brainstorming” tradicional, sustituyendo el sistema
de libertad creativa por un sistema más disciplinado de pensar “inside the box” para generar
ideas.
• Contrario a los métodos tradicionales, este sistema comienza con analizar un producto
existente y sus características en lugar de comenzar con las necesidades del cliente.
• El lema de este sistema es “no escuches solamente la voz de tus clientes, escucha la voz de
tu producto o servicio”.
• Se basa en que solamente cuando se visualiza una nueva versión del producto se puede
analizar la viabilidad de producirlo y el éxito que podría tener en el mercado.
• El hecho de diseñar productos nuevos a través de productos, tecnologías y habilidades
existentes reduce el riesgo de llegar a ideas imprácticas de producir y/o vender.
• El uso de patrones sistemáticos (en lugar de preconceptos de los clientes) para generar ideas
te libera de ideas y supuestos existentes.
• Proceso:
1. Enlistar los elementos esenciales del producto-componentes y atributos
2. Identificar el entorno del producto.
3. Manipular los elementos anteriores para crear algo nuevo basado en los patrones de
innovación.
4. Piensa en su función potencial y si satisfará alguna necesidad de los clientes.
Patrones de innovación: la investigación realizada arroja que las innovaciones exitosas de
productos encajan en general en una de las siguientes 5 categorías:
Substracción
• En lugar de tratar de mejorar un producto a través de aumentar
componentes o atributos, este patrón se hace a través de
remover dichos atributos y componentes especialmente
cuando éstos parecen ser indispensables.
• Remover un elemento del producto conlleva a los
desarrolladores a aprovechar una oportunidad de crear algo
mejor.
• Se utiliza en productos complejos.
Multiplicación
• En lugar de remover elementos se deben de hacer una o varias
copias de los componentes de un producto existente,
alternando esas copias de una manera importante.
• No se trata simplemente de un aumento cuantitativo sino de
un aumento cualitativo.
• Se utiliza para mejorar productos.
División
• La meta es dividir los componentes de un producto para crear
un producto nuevo, configurándolo de una manera diferente.
• Algunas veces se pueden dejar los componentes por
separado, otorgando inclusive beneficios adicionales. Se
busca hacer “unbundling”
• Puede ser división física o división funcional o de servicios.
16
Karla Merino
Unificación
tareas
de
•
•
Cambio
de
dependencia de
atributos
•
•
•
Se asigna una tarea nueva a uno de los componentes del
producto o se incorpora algún elemento del entorno,
unificando dos tareas en un solo componente.
Se busca hacer “bundling” para que un solo componente
haga dos funciones.
Se utiliza para mejorar costos y productos.
Tratar de encontrar innovaciones a través de crear, modificar
o disolver dependencias entre los atributos de los productos.
Por ejemplo: crear dependencias entre el producto con el
medio ambiente o crear dependencias entre el producto y el
género.
5: TIPOS DE INNOVACIÓN E INNOVACIÓN DISRUPTIVA
Invención + comercialización
¿Por qué innovar? Vender + solucionar problemas à para sobrevivir.
De la mano con desarrollo
¿Cómo medirlo?
# startups al año
# de patentes
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$ en Investigación y Desarrollo (normalmente dividido entre el PIB)
# de nuevos clientes
Karla Merino
¿Cómo promoverla?
Triple hélice:
1. Academia (educación): despertar creatividad, buscar oportunidades, más práctica, más
contacto, más investigación.
2. Empresa: demandar innovación tanto de empleados como de academia, capacitar y tener
organización y estructura que permita innovar, formar equipos multidisciplinarios.
3. Gobierno: necesita dar capital e inversión en Ciencia y tecnología, hacer regulación que no
imponga más barreras, dar incentivos fiscales.
Debe haber conexión entre la academia y la empresa.
Tipos de innovación de acuerdo al Manual de Oslo*
El mínimo requisito para cualquier tipo de innovación es que deben ser nuevas (o una mejora
significativa) para la empresa.
Innovación
en • Involucra cambios significativos en las capacidades de un bien o servicio.
Producto
• Incluye mejoras que mejoran el desempeño (eficiencia, velocidad, etc) a
través de:
o Especificaciones técnicas
o Componentes
o Materiales
o Software utilizado
o Experiencia para usuario
o Características funcionales
o Diseño
• Las innovaciones en producto pueden utilizar nuevo conocimiento o
tecnologías o pueden ser una combinación de tecnologías existentes.
• Los nuevos productos se refieren a aquellos que difieren significativamente
en sus características o usos de los productos producidos por la empresa.
Innovación
en
• Representan cambios significativos en la producción, logística y
Procesos
entrega de productos.
• Incluye mejoras que mejoran el desempeño (eficiencia, velocidad,
etc) a través de:
o Cambios en técnicas
o Cambios en equipo
o Cambios en software
• Objetivo: disminuir los costos unitarios de la producción o entrega,
aumentar calidad y/o producir o entregar nuevos y mejores
productos.
• Por ejemplo:
o Automatización en una línea de producción
o Diseño en computadora para el desarrollo de productos.
Innovación
en
• Se refiere a la implementación de nuevos métodos de mercadotecnia
Mercadotecnia
que deriven en cambios significativos en empaque, en diseño de
producto y en las 4Ps.
• Objetivo: abordar mejor las necesidades de los clientes, abrir nuevos
mercados, posicionar mejor la marca o producto, con la meta final de
incrementar ventas.
• Involucra:
o Cambios en la forma y apariencia del producto que no
involucra cambios en su funcionalidad.
o Uso de nuevos medios o técnicas.
o Nuevos logos o al uso de sistemas de lealtad
o Sistemas de precios nuevos (ejemplo: basados en demanda)
18
Karla Merino
Ejemplos: introducción de nuevos sabores para atacar a un nuevo
segmento.
Innovación
• Se refiere a la implementación de nuevos métodos organizacionales
Organizacional
hacia adentro o afuera de una organización.
• Objetivo: incrementar el desempeño de la empresa a través de:
o Reducción de costos
o Aumentar la satisfacción en el trabajo y por ende la
productividad laboral.
• Se da como resultado de las decisiones del equipo directivo que
involucran cambios en la implementación de mejores prácticas.
• Pueden ser programas de capacitación, de compensación, de
funciones, sistemas de supply chain.
*El manual de Oslo se refiere a un documento elaborado por la OCDE que aborda la “Medición de las
Actividades Científicas y Tecnológicas.
•
Tipos de innovaciones que se hacen en las empresas en México
• Procesos
• Productos
• Servicios
• Modelo de negocio
• Marca
• Canales
• Producción
• RRHH
El tipo de innovación varía dependiendo del tamaño de la empresa
>$1000 MDD
Innovan más en Modelo de negocio
$500-$1000 MDD
Innovan más en Procesos
$100-$500 MDD
Innovan más en Procesos
<$100 MDD
Innovan más en Procesos
Cómo está estructurada la responsabilidad de innovación en las organizaciones
34% No existe una estructura formal que lidere la innovación
21% Cada división es responsable de sus propias iniciativas de innovación.
13% Existe un comité de innovación conformado por colaboradores de varias área.
12% Existe un área de innovación que da apoyo a una división específica (ejemplo: marketing)
11% Existe un jefe de innovación que supervisa todos los proyectos de innovación y reporta al CEO.
6%
El área de I+D lidera todas las iniciativas de innovación.
3%
La innovación es una de las responsabilidades del CMO CTO
Siguen existiendo muchas empresas donde la innovación sucede sin una estructura formal o
centralizada.
Actividades prioritarias de las personas responsables de innovar
Alta prioridad
Prioridad media
Identificar nuevas
Apoyo a unidades de negocio
oportunidades de crecimiento. en sus iniciativas de innovación.
ESTRATEGIA.
PROYECTOS TÁCTICOS.
Implementar mejores prácticas Ser el enlace entre nuestro
e importar conocimiento del cliente y el producto/servicio.
exterior.
CONOCIMIENTO PROYECTOS TÁCTICOS.
ESTRATÉGICO.
Liderar sus propios proyectos o Sensibilizar y provocar a la
iniciativas enfocadas en su área organización respecto a la
operativa.
PROYECTOS importancia
de
innovar.
TÁCTICOS.
DIFUSIÓN INTERNA.
Prioridad baja
Desarrollar habilidades en la
gente. CAPACITACIÓN
INTERNA.
Búsqueda y supervisión de
calidad en consultoría externa.
COLABORACIÓN EXTERNA.
19
Karla Merino
Disrupción: describe el proceso a través del cual una empresa pequeña (o nueva) con menos
recursos es capaz de retar exitosamente a una empresa establecida.
Innovación disruptiva
• Basada en los siguientes 3 pilares:
o Se origina en alguno de los siguientes 2 tipos de mercados que las empresas grandes
(incumbents) ignoran:
§ Mercados low-end: las empresas nuevas ofrecen productos a los clientes
desatendidos por empresas, ofreciendo un producto/servicio suficientemente
bueno a un mejor precio.
§ Mercados totalmente nuevos: las empresas nuevas crean un mercado donde
no existía previamente, convirtiendo a los no-clientes en clientes.
o Las innovaciones disruptivas no atienden a los clientes mainstream hasta que la calidad
se compara con sus estándares. Cuando los clientes mainstream adoptan la oferta de
la empresa pequeña, ocurre una disrupción.
o La innovación disruptiva es un proceso. No un producto o servicio en un momento en
particular. Toma tiempo.
• En general, los disruptores construyen modelos de negocio que son muy distintos de los
modelos de las empresas establecidas.
• Algunas disrupciones son exitosas y algunas no
• No guiarse por “Disrupt or be disrupted” ya que las innovaciones sostenidas son cruciales para
continuar fortaleciendo la relación con los clientes.
• Es importante distinguir entre una innovación sostenida versus una innovación disruptiva. La
toma de decisiones estratégicas totalmente distinta desde el punto de vista de las empresas.
o Una innovación sostenida puede ser ignorada.
o Una innovación disruptiva puede representar una amenaza mortal. No todas las
innovaciones son disruptivas, aún cuando éstas hayan sido revolucionarias.
Innovación sostenida
1. realiza buenos productos para los
clientes existentes de la empresa
establecida
2. permiten a las empresas establecidas
venderle más a sus clientes principales
3. las empresas establecidas escuchan las
necesidades de sus clientes, lo que
deriva en innovación sostenida
4. las empresas establecidas sí reaccionan
ante una innovación sostenida por
parte de un competidor
innovación disruptiva
1. al inicio, los productos y servicios son
considerados inferiores.
2. en un principio, los clientes principales
no están dispuestos a comprar el nuevo
producto unicamente por ser más
barato.
3. Las
empresas
establecidas
no
reaccionan en un inicio.
4. Una vez que la calidad aumenta, los
clientes mainstream adoptan este
nuevo producto y pagan un menor
precio.
20
Karla Merino
6: DESIGN THINKING. Diseño centrado en el usuario para innovar en los negocios.
•
Design thinking es utilizar el proceso creativo del diseño para generar soluciones basadas en el
usuario.
Principios
Adoptar una actitud que fomente la creatividad y colaboración
Pensar como principiante
• No juzgar
• Asumir que no sabes nada del tema
21
Karla Merino
Trabajo en equipo
Directivas para el diseño
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Evitar prejuicios
Cuestionar todo
Altos niveles de curiosidad
Aplicar principios de escucha activa
Colaboración
Equipos diversos
Interdisciplinaria
Ambiente de respeto
Lineamientos escritos para dar dirección la estrategia
Deben de ser independientes de las soluciones
Sirven para dirigir al equipo
Design thinking: el proceso de innovación
Empatizar
Objetivo
¿Qué? ¿Cómo? ¿Por qué?
Entrevistas
Definir
Objetivo
Formato
¿cómo
podríamos…?
Ponerse en los zapatos de los demás- experimentar
desde el punto de vista de quien tiene el problema.
• Observar- tratar de hacer un primer acercamiento sin
juicios, entender el contexto.
• Interactuar- entrevistar a los usuarios, inmersiones en
su mundo, vivir sus problemas.
Preguntas de entrevista, entender la motivación
fundamental.
• Preguntas preparadas, combinación de preguntas
concretas y abiertas.
• Busca historias, motivación y sentimientos.
• Escucha activamente.
• Perderle el miedo al silencio y nunca sugerir
respuestas o teorías.
•
•
•
•
•
Transformar las observaciones en percepciones.
Planteamiento del problema:
o Emoción e individualidad para quienes buscas solucionar
o Utilizar lenguaje fuerte
o Palabras sensoriales
o Percepciones fuertes
o Generador de posibilidades (dentro de tu problema caben
muchas soluciones).
Planteamiento del problema de forma que la pregunta genera
múltiples respuestas.
Buscar que sea lo más específico posible:
Problema: la falta de agua en la CDMX
Planteamiento: ¿Cómo podríamos crear un mecanismo de
captación de agua pluvial para la base de la pirámide?
22
Karla Merino
Costumer Journey
•Mapeo del proceso que
vive tu usuario.
Idear
Objetivo
Usuarios en la Periferia
5 Porqués
Puntos de vista
•Cómo afecta el problema
a los usuarios que no son
tu centro de atención.
•Llegar a la causa más
profunda del problema.
•Evaluar desde los distintos
actores que participan en
el problema.
Ahora que sé qué problema quiero resolver: ¿qué soluciones
planteo?
• Plantear alto volumen de soluciones, buscar que sean amplias y
flexibles.
• Todas las soluciones son válidas y aportan al resultado final.
• No limitar ninguna idea, Colaboración
• Mapa de ideas
Ya que tengo un planteamiento de solución buscamos que todo el
equipo pueda explicar el concepto.
•
Brainstorming
Definir conceptos
Prototipar
Objetivo
•
•
•
•
Herramientas
•
•
•
•
Probar
Objetivo
•
•
•
•
•
•
Transmitir tus ideas a un prototipo que pueda llevarse al mundo real.
Pensar en prototipo amplio: cartón, papel, tecnología.
Rápido y barato.
Conseguir información sobre la reacción de los usuarios e
incorporarla.
Dibuja, juega, simula.
Improvisar: cómo sería la interacción de los usuarios con el
producto/servicios.
Utilizar pocos recursos.
Crear un prototipo lo más rápido posible, no importa la calidad.
Llevar el prototipo a usuarios.
Observar cómo interactúan
Escuchar retroalimentación
Entrevistar usuarios
Ajustar prototipo y volver a probar
Probar variables del producto
Otra alternativa
Tu misión:
1. Entrevista
2. Profundiza
Reformula el problema
3. Captura hallazgos
4. Define el problema
Idea: genera alternativas que probar
5. Esboza al menos 5 formas radicales de
satisfacer la necesidad del usuario.
6. Comparte tus soluciones y captura
retroalimentación
Itera: basado en retroalimentación
7. Reflexiona y genera una nueva solución
Diseña y prueba
Diseña y comparte tu solución
7: INTRODUCCIÓN A DESIGN THINKING
¿Qué
es?
•
•
•
•
Design Thinking es un proceso flexible pero sistemático para definir y resolver
problemas.
No está centrado en principios artísticos ni en diseño.
Design Thinking es una estrategia y una mentalidad que puede aplicarse a
cualquier industria para resolver problemas.
Las características del proceso de Design Thinking son:
o Actividades basadas en innovación
23
Karla Merino
Pilares
1.
2.
3.
4.
5.
Fases
o Basada en observación y “centradas en el humano”
o Iterativa
o Se utiliza en las etapas iniciales de creación
o Está enfocada en crear o en mejorar.
Empatizar con los usuarios.
Definir las necesidades de los usuarios, sus problemas y sus percepciones.
Generar ideas retando los supuestos y creando ideas para soluciones
innovadoras.
Realiza un prototipo para crear soluciones.
Prueba las soluciones.
Ideación (creación)
Inspiración
Implementación
(prueba)
•Descubre área de
oportunidad
•Brainstroming/Pain
storming
•Da forma a una
idea
•Plantea Escenarios
•Define un problema o reto
•Observa
•Pregunta
•"Ponte en los zapatos"
•Interpreta
•Escucha
•Opina "sensemaking"
•Prototipo
•Experimenta
•Aprende
•Repite
¿Qué es Design Thinking?
Possibilities
Can it be done?
Requirements
Does it fit the goals of
the organization?
Inspiración
Interpretación
Sensemaking
• Feasibility
Best innovation opportunities
Business
User
• Viability
• Desirability
Needs and Desires
Does it align to the user
and context?
¿Qué interpreto de los hechos que observo?
Con la información que tienes y las observaciones e interpretaciones realizadas,
escribe tus conclusiones.
Creación
Identifica espacios de
oportunidad
Hacer brainstorming
Implementación
Prototipo
Technology
El espacio de oportunidad no es una solución, tampoco es una idea. Es
un espacio de juego que delimita el desarrollo de la solución.
• Reglas para una sesión de brainstorming:
o No se aceptan críticas
o Promover participación
o La sesión debe ser dinámica
o Compartan sus ideas
o Entre más cantidad de ideas, mejor
o Entre más locas las ideas, mejor
• Método de Storyboarding.
Prototipo
MVP
24
Karla Merino
•
•
Experimentación.
Aprender. Repetir
Explica cómo es
No necesariamente debe
funcionar.
•
Ya está listo para salir al
mercado aunque no sea
perfecto.
Debe ser algo funcional
•
Análisis de factibilidad
• Mide:
o Que el producto funcione
o Que tengas el equipo adecuado
o Finanzas: ¿es rentable?
o Mercadotecnia
• Ya no se escribe, son que se busca que se mida a través del MVP
• La experimentación es iterativa.
• Se deben de hacer pruebas de mercado en las fases iniciales de la
idea.
Experimentar Aprender
Repetir
8: MEGATENDENCIAS TECNOLÓGICAS
Ley de Moore
• Cada 2 años se duplica el # de transistores en un procesador.
o Crecimiento lineal vs crecimiento exponencial
o Las nuevas tecnologías llegarán cada vez más rápido, más baratas y mucho más potentes.
25
Karla Merino
Las Revoluciones Industriales
Revolución Año
1
1784
La Primera Revolución Industrial utilizó agua y vapor para mecanizar la
producción.
2
1870
La Segunda Revolución Industrial utilizó la energía eléctrica para habilitar
la producción en masa.
3
1969
La Tercera utiliza la electrónica y las tecnologías de información para
automatizar la producción.
4
?
La Cuarta Revolución Industrial, la cual ha venido ocurriendo desde
mediados del siglo XX, está caracterizada por la fusión de las tecnologías,
la cual está haciendo borrosas las fronteras entre lo físico, lo digital y lo
biológico.
La Cuarta Revolución Industrial
• Tener miles de millones de personas conectadas por medio de dispositivos móviles con poder
de cómputo, capacidad de almacenamiento y acceso a conocimiento, abre
oportunidades sin precedentes.
• Y estas posibilidades se multiplican por tecnologías emergentes en las áreas de:
o Inteligencia Artificial
o Robótica
o Internet de las Cosas
o Vehículos autónomos
o Impresión 3-D
o Nanotecnología
o Biotecnología
o Ciencia de Materiales
o Almacenamiento de energía
BIG DATA
¿Qué es?
3D PRINTING
¿Qué es?
¿Cómo
funciona?
• Digitalización crea más datos.
• Big data cubre el procesamiento y análisis de conjuntos de información que
son tan grandes o complejos que herramientas tradicionales son
insuficientes.
•
•
•
Creación de objetos físicos tridimensionales por la adición de capas de
cualquier material.
Digitación de la materia.
Los objetos que se desean imprimir son introducidos a la impresora por
memoria.
26
Karla Merino
•
•
•
•
•
•
•
•
Materiales
Impacto
•
•
•
•
Market growth
Ahora
Startup:
story
Funciona con coordenadas que deben de seguirse.
El modelo se hace por medio de computer streams y modeling softwares.
Termoplásticos PLA o ABS
Liga
Metal
Resina
Fotopolímeros
Ecológico: pueden reducir emisiones de carbono hasta 35% para los procesos
de manufactura.
Económico: nuevas fuentes de ingreso, nuevas capacidades, nuevas
estrategias de fabricación, competencia, mayor ahorro y menor uso de
material.
Trabajos del futuro:
o proceso de manufactura
o ingeniería médica
o sector alimenticio
o construcción
o consumo en casa
empleos actuales: 10% de los negocios actuales podrían verse amenazados
por impresoras 3D
o artesanía
o joyería
o líneas de producción
nuevos empleos: perfiles especializados y técnicos; industriales e ingenieros
mecánicos; desarrolladores de software.
De 2013 a 2020 ha crecido 17B
Ingeniería médica: crean corazón, riñones con materiales biológicos.
Sector alimenticio: alimentos compuestos de vegetales
Construcción: primeras comunidades con impresoras 3D
Quieren construir una moon base en el espacio.
•
•
•
•
•
•
new • Housing non-profit se unió a Icon (una constructora tecnológica para crear la
primera casa 3D en EUA.
• New Story se alía con Échale para construir casas en LATAM
o Creado para familias que viven con menos de $3 usd al día.
o 24 horas de impresión
o 500 square feet
• Casas más seguras, más rápidas y con mayor calidad.
• Oportunidad: déficit de vivienda en zonas rurales menos beneficiadas como
Tabasco.
• Problema: alto costo de construcción y poca capacidad económica.
• Solución: 3d para reducción de costos de construcción.
BLOCKCHAIN
¿Qué es?
• Tecnología que se utiliza para transferir activos de un lugar del mundo a
cualquier otro sin la necesidad de intermediarios.
• Registra y distribuye la información.
o Difícil de editarla y/o eliminarla.
27
Karla Merino
Características:
¿cómo
funciona?
impacto
futuro
Startup:
LifeChain
IoT
¿Qué es?
• Un bloque tiene fecha, hora, cantidad de dinero, remitente y destinatario
o Cada bloque tiene codificación secreta e irrepetible.
• Inmutable: no se puede modificar info. Se requiere control de 51% de compus
• Consenso: cambios deben ser aprobados pro totalidad
• Descentralizado: nadie tiene poder absoluto
• Transparente: se pueden cambiar datos, encriptado.
• No hay control de 1 sola identidad
• Inhackeable: constantemente se compara información.
•
Los que están en la red, aprueban que la operación es válida.
•
El bloque se añade a la cadena, crea un registro indeleble y transparente
de la transacción.
•
Se mueve el dinero.
•
Se crea una copia a todos los que están dentro de la red de forma
cronológica.
•
Económico: reduce costos y aumenta eficiencia
o 1 bitcoin= $162,349 pesos
o Se crean 1800 bitcoins al día.
o 18,263,062 bitcoins en existencia
o Valor depende de la oferta y demanda.
• Integra los softwares de gestión empresarial
• Reduce errores de operación
• Aumenta seguridad y reduce fraudes
• Empleos futuros: ya no se necesitará sistema burocrático.
o Necesidad de personal capacitado para el manejo de plataformas
enfocadas en blockchain
o Aumento de programadores y personal del soporte técnico.
o Reducción de personal en áreas administrativas.
•
Se puede migrar a un modelo descentralizado para resguardar cualquier
tipo de información:
o Sistemas de elecciones
o Registro y verificación de datos
o Expediente médico
•
Fundada en 2018.
•
Fundadores obtienen 1º en hackaton Talend Land 2018
•
Nació como iniciativa con el fin de hacerle seguimiento a cada centavo de
los impuestos y donaciones.
•
Actividades:
o Gobierno: aclarar procesos, seguir impuestos.
o Fundaciones: Dar seguimiento a donaciones.
o Empresas: seguimiento de procesos o cadenas de valor.
• Agrupación e interconexión de dispositivos y objetos a través de una red, dónde
todos ellos podrían ser visibles e interaccionar.
28
Karla Merino
¿Cómo
funciona?
¿Qué
dispositivos
usar?
Impacto
actualidad
Viviendas
inteligentes
Startup:
Motebo
• Dispositivos o sensores conectados a Internet son capaces de recopilar datos e
información y transmitirla a otros dispositivos.
• Esta información puede ser guardada y analizada para la mejora del propio
funcionamiento del dispositivo o la mejora de otros dispositivos.
• Dispositivos de tamaño pequeño.
• Con tecnología usada para la comunicación: wifi, red móvil o Sigfox.
• Hay veces que no se necesita wifi.
• Buscar mejorar tanto la vida diaria como entornos empresariales.
• Social: ahorro de energía, assited living, reducción de gastos, mayor seguridad
de vivienda, control total de la casa.
o Se esperan tener 375.3 millones de viviendas inteligentes para 2020.
• Económico: ingresos esperados de 158, 875.9 mdd.
• Relaciones: hacer la vida más fácil; 57% de los propietarios dicen que sus
dispositivos ahorran tiempo, 45% dicen que ahorran dinero y 72% los hace
sentir seguro.
• Empleo: oficinas y entornos de trabajo más eficientes; control de maquinaria
e inventario; mejoras en transporte
• Empleos con riesgo a desaparecer: aquellos relacionados con atención al
cliente.
• Nuevos empleos:
o controlador de tráfico de drones
o gerente de tienda virtual
o mediador entre humanos y robots
o diseñador de realidad aumentada
o manager de FreeLancer
• empresas:
o cosas cambiando rápidamente
o las empresas deben adoptar nuevas tecnologías para mantenerse
competitivas
o momento de saltar al desarrollo de IoT
o piensa de manera inteligente no difícil.
• Hay más dispositivos conectados que personas.
• 63% de las organizaciones consideran que IoT es la mejor opción para mejorar
sus servicios.
• 500 millones de dispositivos conectados
• 2 dispositivos por persona
• Generan 7,000 millones de ingresos
• Su valor en mercado se sitúa por encima del trillón de euros
• Impulsará demanda y reducirá costos en 30%
• Hogar en el que se puede monitorear, rastrear y controlar varios
electrodomésticos. Todos los electrodomésticos están conectados a internet y
pueden comunicarse entre sí.
• Textiles inteligentes, wearable technology.
• Monitorean la presión arterial; ubican al usuario, mayor seguridad, detecta
impacto de balas, almacena datos.
MACHINE LEARNING
29
Karla Merino
¿Qué es?
¿cómo funciona?
Impacto
Startup: apli
• Rama de la inteligencia artificial que permite a las máquinas aprender sin
haber sido específicamente programadas para ello.
• Tarea: crear un modelo
• Datos: big data, aprendizaje
• Predicción: algoritmo correcto.
• 3 métodos de clasificación:
o Aprendizaje supervisado: el algoritmo trabaja con datos etiquetados;
tiene un input y un output.
o Datos históricos: predicciones.
o Aprendizaje no supervisado: solo conoce datos de entrada. Entre
más veces se corra, más efectivo.
o Aprendizaje con refuerzos: aprende de los errores. Trial-and-error
§ Componentes: agente, entorno, acciones.
• Basado en sistemas de reconocimientos de patrones estadísticos.
• Atención a clientes
• Sistemas de calidad
• Automatización de procesos
• Industria:
o Banca, Salud, Turismo, E-commerce, Alimentos, Entretenimiento
• Económico: incremento de 14% del PIB
o Incremento en la productividad por automatización de procesos
o Mejora en la mano de obra existente
o Crecimiento de la demanda derivado de nuevos y mejores
productos y servicios.
• Social:
o las personas tendrán al alcance productos y servicios más
especializados
o las empresas serán económicamente más eficientes
o maximizará beneficios para la sociedad en su conjunto.
o Hiperpersonalización: Capaz de predecir nuestros patrones de
consumo.
• Trabajos en riesgo:
o Psicólogos y sociólogos
o Contadores
o Choferes
o Banqueros
• Empleos del futuro:
o Programadores
o Ciencia de datos
o Informáticos
o Actuarios y matemáticos
• Startup mexicana.
• 5 servicios específicos: atracción, selección, análisis de talento, onboarding,
surveys.
• Opera mediante portales de empleo y redes sociales.
• Dedicada al reclutamiento de personal mediante inteligencia artificial con
capacidad de machine learning.
• Tendencias:
o económicas: 57% jóvenes
o sociales: forma de conectar en redes sociales
o tecnológicas: tecnologías emergentes
• problema: falta de personal y gran rotación en poco tiempo impide
aprovechar oportunidad de crecimiento en distintos negocios.
• GAP: métodos de reclutamiento no dan abasto para conseguir personal
rápido.
30
Karla Merino
REALIDAD AUMENTADA
¿Qué es?
• Permite añadir capas de información visual sobre el mundo real que nos
rodea, utilizando tecnología y dispositivos.
• Genera experiencias que aportan un conocimiento relevante sobre nuestro
entorno, y además recibimos esa información en tiempo real.
Características
• Permite la combinación del mundo real y el mundo virtual
• Depende del contexto
• Utiliza las 3 dimensiones
ventajas
• Complementa la realidad
• Marcadores impresos para la interacción
• No hay necesidad de visores
• Puede funcionar y las personas pueden interactuar sin ayuda de personal.
Impacto
• Económico: 1.5B para 3030
o EUA 537,000 mdd, aumento de pib 2.83%
• Social: automoción, mejora de atención al paciente, mejora de procesos,
interacción con el consumidor.
• Empleos en riesgo: vendedor tradicional, trabajadores en tienda,
trabajadores de cine, trabajadores de museo.
• Empleos futuros: ingenieros en sistemas o tecnologías, vendedores en línea,
diseñadores de páginas web dinámicas.
• Industria manufacturera: sustituto de manuales impresos. Accedan a
instrucciones de manera visual. Reduce riesgo de accidentes y aumenta
productividad laboral.
• Educación: imágenes y videos en 3D
Startup
• 2010, Se han desarrollado más de 20 proyectos de gráficos de videojuegos y
experiencias inmersivas que integran tecnologías 3D para ofrecer soluciones
de realidad virtual, realidad aumentada, apps y 360º
REALIDAD VIRTUAL
¿Qué es?
¿Cómo funciona?
Elementos clave
Impacto
Startup: Happinss
• Por medio de estímulos computacionales, crea la ilusión inmersiva de estar
en otro lado.
• Se necesita de varios aparatos (headset, smartphone, computadora) para
crear el ambiente digital, junto con rastreador de movimiento.
• Steoroscopic Display
• Motion control
• Fiedl of vision
• Latency vs. Lag
• Social:
o Facilita acceso a educación
o Oportunidad de mejorar la forma de aprender en la era tecnológica
o Permite no solo ver, sino también interactuar
o Adaptación a la tecnología
o Nuevo horizonte de interacción entre docente y alumno.
• Empleos: 9.1 millones de empleos creados.
• Empleos futuros: desarrolladores de software.
• Económicos: generará 863 millones de dólares.
• Fundada en 2016, ha recaudado $270,000 entre inversionistas ángeles y
subvenciones.
• Problema: 75% de la fuerza laboral sufre estrés.
• Tendencia social: más personas se preocupan por la salud mental.
• B2B, Empresa de bienestar corporativo.
• Ha creado herramientas de salud mental preventivas y convincentes que
las empresas están utilizando para brindar un mejor apoyo a los empleos.
• A través de musicoterapia y narración relajante, fomenta la atención,
contemplación y disminución de niveles de estrés.
31
Karla Merino
INTELIGENCIA ARTIFICIAL
¿Qué es?
• Combinación de algoritmos planteados con el propósito de crear
máquinas que presenten las mismas capacidad que el ser humano.
características
• Piensan como humanos
• Actúan como humanos
• Piensan racionalmente.
¿Cómo funciona?
• Se desarrolla a partir de algoritmos con capacidades matemáticas
enormes: big data; datos observables; datos disponibles públicamente.
Aplicaciones
• Educación: sugerir nuevos cursos
• Comercial: realiza pronósticos de ventas
• Sanidad: chatbots que dan pronóstico más exacto.
• Logística y transporte: optimización del tráfico
• Finanzas: ayuda a detectar fraude
• Asistentes virtuales personales: chatbots, siri, alexa.
• Fb: IA para detectar caras y llenar datos sin necesidad de input.
Impacto
• Económico: saber cuándo habrá recesión.
• Social: 57% tiene acceso a internet.
o Entre 20 y 50% está expuesta a ML y IA
• empleos que se van a perder: contacto con el cliente, consultas médicas,
análisis de mercadotecnia.
• Empleos futuros:
o especialista en algoritmos
o desarrolladores de software
o ingenieros mecánicos y de mantenimiento
o cirujanos que trabajen con herramientas robóticas.
Startup: Adext
• ofrece campañas de publicidad digital a Pymes utilizando inteligencia
artificial y aprendizaje autónomo.
• Problema: brecha digital que amenaza el crecimiento de las pymes.
• Solución: ofrece creación, manejo y optimización de campañas de
publicidad dirigido a pymes que no tienen los recursos para contratar
personal que diseñe sus campañas publicitarias en internet.
•
32
9: MODELO DE NEGOCIO
Karla Merino
Modelo de negocio: Conjunto de elecciones que especifica la propuesta única de valor
para el cliente y la manera en que serán integradas las actividades para que la empresa
logre ofrecer valor y ser rentable.
• Se refiere a cómo una empresa crea, desarrolla y captura valor.
o Ilustra el camino de una empresa hacia ser auto suficiente.
o Obliga a los emprendedores a pensar en la brecha que existe entre lo que se tiene y lo
que se necesita.
o Ayuda a los emprendedores a pensar maneras creativas de reducir los recursos
requeridos.
o Ayuda a pensar en los supuestos clave para la lógica de monetización.
•
Un emprendedor:
•
•
•
•
Puede tener una idea de un nuevo negocio a través de observar
patrones que ofrezcan una solución a un problema.
Convierte una idea en una oportunidad a través de diseñar y construir
un modelo de negocio que identifica una estrategia para un segmento
de mercado con una solución que será atractiva para los clientes,
socios, inversionistas, empleados y otros recursos necesarios para entrar
y ganar tracción en el mercado, creando valor para las partes
involucradas.
Incluye proyecciones de flujo de efectivo que reflejará los supuestos de
los emprendedores de cómo el modelo de negocio puede generar
dinero una vez implementado.
Existen múltiples modelos para un mismo producto o servicio (iTunes vs.
Mixup, Wikipedia vs. Enciclopedias)
Business model canvas (business model generation)
• Alexander Osterwalder.
• Responde a:
o ¿Quién?
o ¿Qué?
o ¿Cómo?
o ¿Cuánto?
• Cómo funciona:
1. Imprime el canvas
2. Realiza lluvia de ideas
3. Tendrás varios prototipos de modelos de negocios
4. Prueba y valida.
• Se debe complementar con:
o Análisis de la competencia
o Análisis de switching costs de los clientes
o Go-to-market plan
o Estrategias para efectos de red
o Estrategias de precios
o Modelo de negocios para escalamiento.
• Basado en 9 bloques:
Clientes:
• Define los diferentes grupos de personas u organizaciones a quienes una
empresa busca alcanzar y servir. Una empresa puede atender uno o varios
segmentos de clientes.
o ¿A quiénes se le está creando valor?
o ¿Quiénes son los clientes más importantes?
o ¿El usuario es distinto al cliente?
o ¿Cambiará el segmento de cliente a través del tiempo?
o ¿Los clientes ya utilizan un producto parecido?
o ¿Quiénes son, cómo se comportan, qué les gusta hacer, cómo gastan
su dinero, qué hacen en su tiempo libre?
33
Karla Merino
Propuesta
valor
de
•
•
•
•
•
Canales
distribución
de
•
•
•
•
Relación con el
cliente
•
•
Flujo de Ingreso
•
•
•
•
Describe el conjunto de productos o servicios que crean valor para un
segmento específico de clientes.
La empresa debe buscar resolver el problema de un cliente y satisfacer sus
necesidades con una propuesta de valor única.
Se debe observar aquello que las empresas existentes no hacen bien.
Ejemplo: NETFLIX no mató a Blockbuster: los ridículos cargos por pagos
atrasados lo hicieron; UBER no mató a los taxis: el acceso limitado a taxis, mal
servicio y el control de tarifas lo hicieron.
o ¿Cuáles son las necesidades no satisfechas que la empresa abordará?
o ¿Qué valor recibe el cliente?
o ¿Qué problema se le está solucionando al cliente?
o ¿Qué necesidad se está satisfaciendo?
o ¿Cuáles serán las principales características del producto o servicio
que se le entregará al cliente?
o ¿Cuáles serán los costos de cambio (switching costs) que enfrentarán
los clientes?
Más rápido, más fácil, más barato, más cerca, más exclusivo, más variedad,
mejor experiencia, menos tiempo, más eficiente, más accesible, mejor
calidad, más conveniente.
Describe cómo la empresa logra alcanzar y comunicarse con el segmento
de clientes para entregar su propuesta de valor.
Las propuestas de valor deben ser entregadas a los clientes a través de la
comunicación, distribución y/o canales de venta
Canales directos: fuerza de ventas propias, página de internet, tiendas
propias
Canales indirectos: venta por mayor, franquicias.
o ¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de clientes?
o ¿Cómo podemos hacerle llegar la propuesta de valor a nuestros
clientes?
o ¿Cómo están nuestros canales integrados?
o ¿Cuáles funcionan mejor?
o ¿Cuáles son los canales más eficientes en la relación de costobeneficio?
o ¿Cómo se integran los canales a la rutina de nuestros clientes?
Describe los tipos de relaciones que la empresa busca establecer y mantener
con sus segmentos de clientes específicos.
o ¿Qué tipo de relación espera cada segmento de clientes que
establezcamos y mantengamos con ellos?
o ¿Cómo se integran con el resto del modelo de negocio? ¿Cuánto
cuesta conservar cada cliente?
Puede ser:
o Directa
o Indirecta
o Personalizada
o Automatizada
o Co-creación
o Una combinación de las anteriores
Representan el dinero que la empresa genera de cada segmento de
clientes.
Los flujos de ingresos son el resultado de la propuesta de valor entregada
exitosamente a los clientes.
Los flujos se generarán dependiendo de cómo se realice el cobro.
Cuánto efectivo y cuántos recursos se requieren para ejecutarlo.
o ¿Qué tan factible es que el negocio tenga flujos de efectivo positivos?
o ¿Cuánto tiempo se necesita para pasar de flujos negativos a flujos
positivos?
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Karla Merino
¿Qué tan grande es la inversión que se requiere para ejecutar la idea?
¿Cuáles son los riesgos y costos más importantes del negocio?
¿Cómo se ve la curva de flujo de efectivo de la empresa en los
primeros años?
Algunas opciones de cobro son:
o Cobro por transacción
o Cobro por periodo
o Renta
o Licencias
o Publicidad
Cobros:
o Fijos
o Variables de acuerdo con una comisión fija
o Basado en el tipo de servicio
o Relacionada con resultado
o Combinación de varios
30 formas de generar ingresos:
o Gratis por el usuario
o Propuesta de valor
o Un tercero paga
o Tácticas de pricing
Detalla los activos requeridos más importantes para hacer que funcione el
modelo de negocio y que son requeridos para poder ofrecer y entregar los
elementos anteriores.
o ¿Qué recursos clave se requieren para lograr la propuesta de valor?
Pueden ser:
o Físicos
o Intelectuales
o Humanos
o Financieros
o Tecnológicos
Describe las acciones más importantes que la empresa debe hacer para
lograr que funcione el modelo de negocio
o ¿Cuáles son las actividades que se requieren para desarrollar y
producir la oferta de la empresa?
o ¿Cuáles son las actividades que se realizarán dentro de la empresa?
o ¿Cuáles son las actividades que se subcontratarán?
Las actividades pueden ser enfocadas a:
o Producción
o Resolución de problemas
o Plataforma/ Network
Define la red de proveedores y socios para hacer que el modelo de negocio
funcione.
o ¿Qué alianzas se deben formar para lograr la propuesta de valor?
o ¿Quiénes son los proveedores?
o ¿Qué recursos y actividades clave se necesitan de las alianzas?
3 tipos de alianzas:
o Alianzas estratégicas con no-competidores
o Co-opetencia- alianzas estratégicas con la competencia
o Alianzas con los proveedores- para asegurar productos de calidad.
Detalla los costos más importantes incurridos al operar el modelo de negocio.
Los modelos de negocio pueden estar basado en ofrecer beneficios o
reducir costos.
La estructura de costos es impactada por costos fijos, costos variables.
o ¿Cuál es la inversión inicial necesaria para comenzar a operar?
o
o
o
•
•
•
Recursos clave
•
•
Actividades
clave
•
•
Alianzas Clave
•
•
Estructura
costos
de
•
•
•
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Karla Merino
¿Cuál es la inversión necesaria en capital de trabajo y en planta y
equipo?
o ¿Cuáles son los costos más relevantes inherentes al modelo de
negocio?
o ¿Cuáles de los recursos y actividades clave son las más caras?
o ¿Se pueden obtener economías de escala?
o ¿Qué proporción de los costos serán fijos o variables?
o ¿Cuál será el costo de cada uno de los canales de marketing?
Una vez que se han identificado, se debe de contestar:
o ¿Qué margen de contribución ganará la empresa por cada unidad
o producto/servicio vendido?
o ¿Cuánto tendrá que vender la empresa para para lograr cubrir esos
costos?
o ¿Qué participación de mercado deberá alcanzar la empresa para
poder alcanzar su punto de equilibrio?
o ¿Cómo cambiarán los márgenes conforme crezca el negocio?
o Dado el crecimiento proyectado, ¿cuál es el perfil de la curva de flujo
de efectivo de la empresa?
o Dadas las capacidades de la empresa, ¿será factible escalar las
operaciones rápidamente?
o
•
TIPS
•
•
•
•
•
•
•
•
No escribas en el canvas.
Usa post its
o Una idea por post it
Usa distintos colores para cada canal
Para cada propuesta de valor deben estar incluidos los recursos y
actividades clave.
Combina imágenes y palabras.
No agregar muchos detalles.
No combines ideas futuras con ideas presentes.
o Usa dos canvas diferentes.
No dejar elementos al aire. Todo debe estar relacionado.
Protopersona
• Se debe elegir a un usuario final de entre los clientes potenciales para convertirlo en la “ProtoPersona”.
• Persona que claramente represente al mercado meta.
• Persona REAL que represente a la población del segmento de mercado. à“Si se satisfacen las
necesidades de esta persona, muy posiblemente las otras personas de la población objetivo,
también comprarán”
• No solo debe ser una descripción objetiva; debe ser la descripción del comprador incluyendo los
factores racionales, sociales y emocionales.
o ¿qué los incentiva?
o ¿cuáles son sus prioridades?
o ¿cuáles son sus principales miedos?
o ¿a qué grupos pertenecen?
o ¿qué los motiva a comprar y a adoptar un producto? •
• Indica cuáles son las tres consideraciones más importantes para que compren tu producto o
servicio.
Ejemplo:
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Karla Merino
12: ELEMENTOS DEL MODELO DE NEGOCIO
• Fórmula de rentabilidad:
o Se ve en estructura de costos e ingresos.
Costos
Ingresos
• Indicar los principales costos unitarios por
• Indicar el tipo de modelo de negocio
servicio o producto
(Ejemplo: freemium, suscripción, por
• Indicar los gastos principales: nómina,
transacción, etc.)
renta, mercadotecnia, etc.
• Incluir el ingreso promedio de cada uno
de los servicios o productos.
• Cada tipo de ingreso tiene que ir en el
color correspondiente al cliente/usuario.
Fórmula:
• Estimado del flujo anual generado: Ingresos- Egresos
• Estimado del margen de contribución del producto o servicio
Perfil del usuario final
• Necesitas conocer más a tu cliente objetivo.
• Se debe desarrollar un perfil del usuario final
• Describir al cliente y al usuario en el segmento de mercado que se ha elegido.
• Es una descripción general, pero a la vez suficientemente específica, para que sea relevante.
• Es una descripción demográfica de una población base que ayudará a calcular el tamaño del
mercado.
• No es fácil, existen una gran variedad de usuarios finales objetivos.
• Como startup tienes que excluir a muchos clientes potenciales para poder centrarte en un grupo
de usuarios finales relativamente homogéneos.
• Reducido subconjunto de usuarios finales que comparten características comunes y tienen
necesidades similares.
• Las características de tu oferta dependerán de las características de tu usuario final
• Caracteristicas a incluir:
o Género
o Rango de edad
o Nivel de ingresos
o Ubicación geográfica
o Qué le motiva
o A qué le tiene más miedo
o Quién es su héroe
o Dónde va de vacaciones
o Qué periódicos lee, páginas web y programas
o Por qué compra esté producto (ahorro, imagen, presión social)
o Cuál es su historia
“Caso de uso” de la vida útil del producto
• Incluye relación con el cliente, segmento de cliente, canales de distribución e ingresos.
• Una vez que ya está identificada la proto-persona se debe esquematizar el proceso que
atraviesa el cliente para adquirir el producto o servicio.
o Describir con todo detalle cómo el personaje descubre el producto, lo adquiere, lo
usa, obtiene valor de él, paga y compra más y lo recomienda a otros.
o El caso de uso es importante para identificar y resolver problemas de una forma más
efectiva en tiempo y costo.
o Se conseguirá que el equipo tenga mayor claridad y unidad al detallar los diferentes
aspectos del caso de uso del producto o servicio.
• Debe ser visual: diagramas, gráficos u otros métodos que expresen secuencia de fases. Te
permite ver cómo se adapta el mismo a la cadena de valor del cliente y qué barreras surgen
para su adquisicón.
o ¿Cómo determinan los usuarios finales que tienen una necesidad y/u oportunidad de
hacer algo de una forma diferente?
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o
o
o
o
o
o
o
o
¿Cómo descubrirán tu producto?
¿Cómo analizarán tu producto?
¿Cómo adquirirán tu producto?
¿Cómo usarán tu producto?
¿Qué tan frecuente usarán tu producto?
¿Cómo pagarán tu producto?
¿Cómo recibirán ayudar para tu producto?
¿Cómo se volverán clientes recurrente? ¿Cómo comprarán más productos y/o
hablarán de tu producto?
Cuantificación de la propuesta de valor
• Se debe determinar cómo las ventajas de tu producto se transforman en un valor que recibe
el cliente que compra tu producto.
• Debes calcular los valores cuantitativos (en la mayoría de los casos) para mostrar este valor
al cliente.
• La propuesta de valor cuantificada convierte las ventajas que recibe tu personaje con tu
producto en un indicador tangible acorde con la máxima prioridad del personaje o con
alguna de sus prioridades.
• Los productos pueden tener muchas ventajas.
o Las ventajas se pueden dividir en tres categorías: mejor, más rápido, más barato.
• El objetivo de la propuesta de valor cuantificada es mostrar de una forma clara y resumida
cómo las ventajas que aporta tu producto están en la misma línea de lo que el cliente
realmente quiere mejorar.
• Los clientes deben justificar la inversión requerida para adquirir tu producto, comparándolo
con la cantidad de dinero que ganarán/ahorrarán con tu producto o con cómo mejorará su
vida de una forma importante para ellos.
• Compara el estado actual del cliente con el estado posible de tu producto.
o ¿Cuánto dinero/tiempo/esfuerzo/felicidad cambiará para el cliente debido al uso de
tu producto?
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Karla Merino
13: MARKETPLACES
Two-sided Marketplaces
• Existen varios tipos de marketplaces, sin embargo, todos tienen dos elementos comunes:
o Agregan vendedores/proveedores.
§ La independencia de los proveedores varía. En la mayoría de los casos, los
proveedores son terceros e independientes, pero en otras ocasiones con el
objetivo de controlar la experiencia del usuario, los proveedores sí se vuelven
empleados de la empresa.
o Incluye un elemento de transacción.
§ Los marketplaces difieren de los sitios de internet en que los marketplaces sí se
hacen cargo de al menos una parte de la transacción.
• Los modelos de negocio Two-sided Marketplace son aquellos negocios que están basados en:
o Oferta- proveedores que ofrecen el servicio o producto.
o Demanda- clientes o usuarios que utilizan el servicio o producto.
• El modelo de negocio (propuesta de valor, relación, canal y modelo de ingresos) debe ser
diseñado tanto a la oferta como la demanda.
• Las estrategias de adquisición deben ser diferenciadas para la oferta y para la demanda.
• Las métricas relevantes se deben medir tanto para la oferta como para la demanda.
• Características principales:
o Facilitan transacciones entre los proveedores y clientes, generalmente sin tomar
responsabilidades de los productos o servicios.
o Construyen efectos de red:
§ Entre más usuarios existan de un lado del Marketplace, mayor será el valor para
el otro lado, y viceversa. Es decir, efectos de red NO sólo significa “un mayor
número de usuarios”.
• Su principal atractivo se basa en:
o Efectos de red.
o La comunidad es quien acelera el crecimiento.
o No tiene limitaciones físicas para el crecimiento.
o No es intensivo en capital.
Tipos de Marketplace
En general, de acuerdo con el tipo de participantes, existen 3 tipos de two-sided marketplaces:
P2P (Peer to Peer)
Individuos venden sus productos o servicios a otros individuos.
Ejemplos: MercadoLibre, ebay
B2C (Business to Consumers)
Empresas que venden a individuos.
Ejemplo: OpenTable
B2B
Empresas venden a empresas. Es un segmento en crecimiento.
Siete condiciones “ideales” para un marketplace
• Alta fragmentación
• Baja lealtad a proveedores existentes
• Alta frecuencia de uso
• Transacción en línea
• Mercado Total Disponible Grande
• Capacidad de expandir el mercado
• Efectos de Red
Factores de éxito para desbancar a una empresa establecida
• Bajar el take rate
• Enfocarse: hacerse vertical
• Desarrollar un mejor producto 10x
• Tener inventario único
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Karla Merino
3 etapas de un marketplace
Plantar un Marketplace
Crear un círculo virtuoso
Escalar un Marketplace
Cuatro estrategias del lado de la oferta para comenzar un
Marketplace:
• Identificar un inventario único
• Convencer a los proveedores existentes que se enlisten
• Paga por el inventario (al inicio)
• Hazlo tú mismo
Dos recomendaciones:
• Identifica lo que sí funciona y replícalo.
• Sé paciente, crear una comunidad toma tiempo.
• Fomenta la confianza y la seguridad
• Apoya a los mejores vendedores
• Crea un ecosistema
• Cuida que no haya fugas
• Construye una “fortaleza”
Métricas y KPIs relevantes para cualquier Marketplace
Gross Merchandise Value (GMV)
GMV= # de transacciones * Promedio de Valor de la Orden (AOV)
Ingresos
Ingresos=GMV * Take Rate
Take Rate
• Es el porcentaje que la plataforma cobra en comisiones.
• Este porcentaje es el pilar de la monetización del modelo de negocio.
• Se puede cobrar un mayor take rate entre:
o Más valor ofrezca la plataforma.
o Más fragmentado sea el mercado.
• Si la transacción se completa offline, es difícil tomar un take rate.
Métricas y KPIs Relevantes: Generales
Métricas y KPIs Relevantes: Proveedor
KPIs Generales:
• Número de proveedores
• Tasas de crecimiento de proveedores (mensual y anual)
• Porcentaje de proveedores activos después de un cierto periodo (mensual, anual)
• Ingreso promedio generado por proveedor
• Costo de adquisición
• Churn rate
KPIs relacionados con compromiso
• Análisis de cohort: procentaje de proveedores que siguen activos después de cierta
periodicidad.
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•
•
Karla Merino
Concentración: porcentaje del ingreso generado por el topo 20% de los proveedores.
Net Promoter Score: es una herramienta que propone medir la satisfacción de los clientes de
una empresa, producto, marca o servicio basándose en sus intenciones de recomendarla.
Net Promoter Score (NPS)
• El Net Promoter Score es un mecanismo simple de evaluación de la satisfacción de los
clientes que permite descubrir qué opinan y piensan acerca de una empresa/marca.
• Es un índice que clasifica a los clientes de una empresa/marca en tres grupos:
promotores, pasivos y detractores.
Lealtad
No
Terrorista
Si
Rehén
Mercenario
Apostol
No
Si
Satisfacción
Métricas y KPIs Relevantes: Comprador
KPIs Generales:
• Número de compradores
• Tasa de crecimiento de compradores (mensual y anual)
• Cantidad promedio comprada por comprador
• Número promedio de órdenes por comprador
• Tasa de crecimiento de número de órdenes por comprador
• Costo de adquisición del cliente
• Customer Life Time Value (CLTV)
• Churn rate
KPIs relacionados con compromiso
• Análisis de cohort: porcentaje de proveedores que siguen activos después de cierta
periodicidad.
• Concentración: porcentaje del ingreso generado por el top 20% de los clientes
• Cross pollination (si aplica): porcentaje de compradores que realizan una segunda compra en
una categoría distinta.
• Net Promoter Score.
Average Transaction Values
Forma más fácil y rápida de incrementar volumen de negocio.
net sales
ATV=
# transactions
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Karla Merino
Customer Acquisition Cost (CAC)
marketing expenses ($ gastado en adquirir)
CAC=
# clientes adquiridos
Customer Lifetime Value
• Métrica más importante para entender a tus clientes.
• Predicción de la ganancia neta atribuida a toda la relación futura con un cliente.
• Cuánto puedes sacarle a tu cliente.
CLTV=
•
promedio de ingresos mensuales por cliente ×margen bruto por cliente
Tasa de rotación mensual (churn rate)
CAC<CLTV siempre
CAC: Payback Period
Tiempo que tardas en hacer el payback del costo de adquirir un nuevo usuario.
Average CAC
Promedio de ingresos mensuales por cliente ×margen bruto por cliente
Churn (retención)
¿La gente sigue volviendo a utilizar el producto?
clientes que se fueron
Churn= clientes al inicio del periodo (mes)+nuevos clientes adquiridos en el periodo (mes) ×100
Growth hacking
Growth hacking is an umbrella term for strategies focused solely on
growth. It is usually used in relation to early-stage startups who need
massive growth in a short time on small budgets.
• The goal of growth hacking strategies is generally to acquire as many
users or customers as possible while spending as little as possible. The term
“growth hacking” was coined by Sean Ellis, founder and CEO of
GrowthHackers, in 2010.
What is a Growth Hacker?
A growth hacker is someone who uses creative, low-cost strategies to help
businesses acquire and retain customers. Sometimes growth hackers are also
called growth marketers, but growth hackers are not simply marketers. Anyone
involved in a product or service, including product managers and engineers, can
be a growth hacker.
•
43
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VIDEO: MARKETPLACES
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Marketplaces: many to many tend towards a single winner and those moats enable margins
Retailer: one to many
Wheel: code for network effects. Where it gets more valuable
What makes marketplace business models so attractive, especially as compared to classic
ecommerce and retail?
o Network effects.
o The community does much of the work
o No physical constraints on growth: Retailer only sells what’s in inventory.
o Often very capital efficient.
What makes marketplaces superior for consumers as well?
o Better user experience
o Identity built over time: You know the trader, you can track activity and payments.
o reputation,
o payments,
o trust and safety,
o frictionlessness,
o transparency.
Ebay, opentable, Aibnb
Ebay vs. Amazon
o Desde la perspectiva del consumidor son iguales, desde la perspectiva del inversionista
uno es un marketplace y el otro es un retailer.
Moats= efectos de red.
o Gana valor a medida que más persona que lo ocupan, Compradores se benefician de
más vendedores y viceversa.
Ebay:
o Buyers benefit from more sellers and sellers benefit from more buyers.
o Community based commerce
Opentable:
o The more restaurants attracted more customers, more customers attracted more
restaurants.
Airbnb
o More guests attract more hosts and more hosts attract more guests.
o Community based commerce
o Competitor: home-away
o Million nights a day
o Sold more from third parties than as a first party merchant.
HomeAway closest competition of Airbnb.
Amazon has been growing its marketplace.
o Sells more from third-parties than from its own.
C2C: Ebay, Taobao (China), Rakutan (China), Yahoo (Japan), Mercado libre, Amazon.com,
Alibaba, Airbnb, Wallopop (Europe)
B2C: Open table, Tmall (China), Autotrader, Just eat, Uber, Lyft, Bla bla car, Lyst, Instacart
Why now?
o Disrupter is being disrupted (craigslist) 2/3, No innovation.
o Smartphones are enabling new capabilities
§ More users, more use cases.
§ More computing power in smartphones.
§ Enables a mobile workforce and enables mobile first experiences. (photos)
A highly tailored experience attracts more clients.
Interesting marketplaces:
o Airbnb
o Getable
44
o
o
Twice office
One dog.com à earn money by taking care of dogs when on vacations.
Karla Merino
CONTROL: VIDEO MARKETPLACES
1. El modelo de negocios de Craiglist sigue creciendo rápidamente debido a que la empresa
innova constantemente. Falso
2. Una característica que tenían en común los modelos de negocios iniciales (al momento de su
fundación) de eBay y de airBnB es que ambos basaban parte de su valor en la comunidad
(communy based commerce). Verdadero
3. Una página de internet que vende pelotas de socer podría parecer idéntica a los ojos del
consumidor, aun cuando una tenga el modelo de negocio de Marketplace y la otra tenga el
modelo de negocio de retailer. Verdadero
4. Amazon y Yahoo lanzaron un servicio de subasta para competir con eBay. Ambos esfuerzos
tuvieron mucho éxito para atraer a compradores, pero no para atraer vendedores. Falso
5. El efecto de red que tiene Opentable es muy fuerte en EU y prácticamente todos los
restaurantes de Eu utilizan OpenTable ya que es una de las principales maneras en las que los
comensales toman sus decisiones para decir el lugar al que irán a comer. Verdadero.
6. Los efectos de red pueden traducirse en valor para los accionistas (ej. Caso de OpenTable)
Verdadero
7. Amazon pudo migrar de un Marketplace a un modelo híbrido Marketplace + retailer.
Verdadero.
8. Para amazon, los márgenes brutos de su modelo de Marketplace son mayores que los márgenes
brutos de su modelo de retailer. Verdadero.
9. El video menciona 6 ventajas de los modelos de marketplaces. Tres de ella son: los pagos
pueden ahcerse en línea, reduce fricciones y dan confianza y seguridad. Verdadero.
10. Craiglist se distingue por tener uno de los marketplaces con mejor experiencia para el ususario.
Falso.
11. Indica cuál de los siguientes modelos de negocio no tiene un modelo de negocio Marketplace
de consumidor a consumidor (C2C): OpenTable
12. De acuerdo con el video, el término “efectos de red” se refiere a: cuando los compradores se
benefician por haber más vendedores y los vendedores se beneficia por haber más
compradores.
13. Indica cuál no es una característica de un modelo de negocio Marketplace: en general no
tienen que enfocarse en sumar vendedores, sino solamente en sumar consumidores.
14. El modelo de negocio de OpenTable no se vio amenazado por Urban Spoon (uno de sus
principales competidores) debido a que: los efectos de red que ya había logrado OpenTable.
15. Instacart es un 2 sided-marketplace business to consumer (B2C) que opera y ofrece servicio
similar a Cornershop.
45
Karla Merino
14: HOMELY
•
•
+2.5 millones empleados domésticos
+2.3 millones hogares contratan un servicio de limpieza
•
Encontrar a un profesional de limpieza es un problema:
o 4 millones de trabajadores de limpieza en México
o 4 millones de PyMEs y hogares contratan servicios de limpieza
Homely
• Primer “on-demand” based marketplace que conecta profesionales de limpieza con usuarios.
• Objetivo: cambiar vidas a través de independencia económica.
• Beneficios:
o Los keepers pueden ganar 5 veces más.
o Los keepers tienen cobertura médica.
o Manejamos sus impuestos.
o Apertura de cuenta de bancos.
o Fácil: puedes reservar un servicio en sólo 47 segundos.
o Rápido: los únicos que llegan en dos horas a tu domicilio.
o Seguro: proceso de evaluación con 99.99% de confianza.
• Revenue streams:
•
•
Era una empresa completamente B2C y después desarrollaron una estructura B2B.
Covid-19: limpieza + desinfección o exclusiva desinfección.
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Karla Merino
15:
CAC payback= 9.29 meses
•
•
MODELO FREEMIUM
Free + Premium.
Servicio se da de manera gratis, se atraen a muchos clientes por recomendaciones, programas
de referencia y después ofrece un servicio Premium que mejore o agregue valor al servicio.
Modelo Freemium- SaaS
• Los modelo de negocio de modelo Freemium son aquellos negocios que tienen 2 tipos de
usuarios:
o Usuarios que no pagan por una versión limitada del producto, pueden utilizar esta
versión a perpetuidad.
o Usuarios que sí pagan por una versión Premium del producto.
• La lógica de monetización es distinta para un modelo de negocio freemium que para un
modelo de negocio tradicional.
• La empresa tiene que conocer:
o La tasa de conversión de usuarios que no pagan a usuarios que sí pagan y tener una
estrategia para convertir a los usuarios que no pagan a usuarios que sí pagan.
o El margen de contribución de cada usuario, tomando en cuenta el costo del número
de usuarios gratis por cada usuario que paga.
• 4 elementos en un modelo freemium:
o Convertir un porcentaje de sus usuarios gratis a usuarios que paguen.
o Controlar el costo de infraestructura y de mantener a los usuarios gratis.
o Limitar el costo de adquisición de los clientes.
o Hacer dinero de los usuarios que sí pagan.
• Preguntas importantes para un modelo Freemium
o ¿Vale la pena dar un servicio gratis para siempre?
o ¿Sería más adecuado que después de un año de uso, se empiece a cobrar?
o ¿Se le pide la tarjeta de crédito a los usuarios gratis para después de un tiempo poderles
cobrar?
o ¿Cómo se puede demostrar el valor del producto?
o ¿Cuánto tiempo le tomará al usuario darse cuenta del valor del producto?
o ¿Cómo hacerle ver al cliente que tu producto gratis le creará valor?
o ¿Cómo estar seguro que se está atrayendo a los usuarios correctos?
o ¿Cómo se puede elegir una estrategia alrededor del modelo freemium para que una
vez que el cliente entienda el valor, se convierta a un plan de suscripción?
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Karla Merino
Ventajas
Se tiene el potencial de crecer viralmente.
Oportunidades de venderle más y
monetizar a una clase de clientes ya
existentes.
Se tiene una oportunidad para realizar
pruebas beta gratis de nuevos productos y
funcionalidades.
Existe la posibilidad de monetizar a través
de publicidad.
El modelo de suscripciones recibe el pago
por adelantado (antes de que el servicio
sea utilizado) de aquellos clientes que sí
pagan.
Desventajas
Los efectos de red son difíciles de crear.
Se asume un costo por los usuarios que no pagan. El
costo de mantener a los usuarios gratis puedes ser muy
alto incrementando los gastos fijos y presionando la
rentabilidad. Se debe de cuidar que los usuarios gratis
no pongan demasiada presión en la infraestructura.
Se necesita incentivar a los usuarios a hacer un uso
intensivo del producto o servicio para que cambien a
la versión Premium.
Hay un riesgo de tener una baja tasa de conversión. Es
decir, que un alto porcentaje de usuarios gratis nunca
se conviertan en Premium. El promedio de las tasas de
conversión de estos modelos está entre 3% y 5%.
Es un reto encontrar el balance entre la propuesta de
valor que se le da a cada uno de los tipos de usuarios.
Se les debe de dar suficiente valor para que decidan
usar el Freemium y posteriormente un mayor valor para
que decidan cambiarse a Premium.
Percepción de valor bajo por parte de los usuarios que
no pagan ya que no están “invertidos” en el producto.
Un churn rate alto: al ser gratis, los usuarios pueden
dejar de usarlo fácilmente.
Métricas
• Los modelos Freemium están basados en una métrica de valor sobre la cual se decide el límite
entre un servicio gratis y un servicio de paga.
• Dependiendo del producto o servicio, se debe elegir la métrica de valor adecuada.
¿Cuáles son las características ideales para un modelo Freemium?
1. Economías de escala y costos marginales bajos.
2. Estrategia de Branding y posicionamiento para otros productos.
La fórmula de rentabilidad
• Es un aproximado, no una proyección detallada financiera.
Totales:
(+) Ingresos (% usuarios que pagan * usuarios totales * suscripción anual)
(-) costos (% usuarios que pagan* usuarios totales* costo anual de servicio) + (% usuarios que no
pagan * usuarios total * costo anual de servicio)
(-) gastos (sueldos, renta, marketing, luz)
= utilidad
Unit economics:
(+) ingreso por cliente que paga ( 1 cliente * cuota de suscripción anual)
(-) costos por cliente que paga (1 cliente * costo anual de servicio)
(-) costo de mantener a usuarios gratis por cada cliente que paga (# de usuarios gratis por cada
cliente que paga * costo anual de servicio)
= Margen de contribución por unidad
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Karla Merino
17. PITCH
Hay 2 variantes:
Elevator Pitch
¿Qué es?
•
•
•
•
Tips
Es una oportunidad para dar a conocer (o “vender”) tu idea:
o De una manera concisa y clara
o En menos de 2 minutos
o Sin apoyo visual
Es la única oportunidad que tienes para hacer una primera impresión.
Debe captar la atención de tu audiencia.
Debe tener un objetivo claro:
o Conseguir una cita.
o Conseguir los datos del inversionista.
o Conseguir que te presenten a una persona en particular.
Corto y conciso.
Hacerlo con entusiasmo y pasión.
El contenido debe de ser fácil de entender para cualquier audiencia.
Debe adaptarse a la audiencia y al tiempo disponible.
Tono de voz adecuado.
Utilizar movimientos corporales adecuados.
Asegúrate que el contenido incluye:
o Qué problema resuelve
o La solución
o Tracción
o Qué necesitas/ qué estás pidiendo/ cuál es el siguiente paso
• Comienza con algo que capture la atención: una anécdota, una historia, una
pregunta.
• No olvides decir tu nombre y el nombre de tu proyecto.
• Habla en un tono de voz alta.
• No veas al piso. Intenta hacer contacto con varias personas dentro del
auditorio.
• Debe ser concreto.
• Intenta despertar la curiosidad de tus compañeros (o ¿inversionistas?)
• No te pongas nervioso.
Disfrútalo.
•
•
•
•
•
•
•
49
Karla Merino
Pitch Deck
¿Qué es?
Ejecución: es
distinta
dependiendo
del objetivo.
Bloques
importantes
del Pitch Deck
Es una breve presentación (un deck) de la empresa, generalmente realizada
en powerpoint. Incluye una serie de palabras e imágenes que ilustran la historia
del negocio y su modelo de negocio.
• Es una presentación visual que te apoya en una reunión de inversionistas o en
un Demo Day.
• Es el primer “prototipo” de la empresa.
• Tiene 3 objetivos para la audiencia:
o Que entienda el negocio.
o Que le importe el negocio.
o Que tome alguna acción.
• Se utiliza principalmente para levantar capital, pero también se utiliza para
encontrar clientes, proveedores o aliados.
• Es una de las herramientas más potentes que tiene un emprendedor en la etapa
temprana de las empresa ya que representa todo lo que es valioso para la
startup: la visión, el equipo, los elementos del modelo de negocio, etc.
• The pitch is a crucial moment to kick-off the formal relationship into evaluating a
venture’s potential for investment.
Demo day:
• Tiene una duración de entre 15 y 20 minutos.
• Es una presentación practicada e ininterrumpida.
• Tiene formato y elementos de “storytelling”.
• En general, el objetivo es ganar un concurso y por ende conocer a
inversionistas.
• Es presentada por una sola persona.
Ronda de Inversión:
• Tiene una duración de entre 45 minutos o más.
• Es formal.
• La presentación es interrumpida con preguntas por parte de los
inversionistas potenciales.
• Aunque una persona conduce el pitch, otras personas del equipo también
participan.
• Participan varias personas del equipo del fondo de Venture capital. Por
ejemplo, el administrador del fondo y algunos analistas.
•
1. Portada
2. Panorama
3. Oportunidad
4. Problema
5. Solución
6. Tracción
7. Cliente o mercado
8. Competencia
9. Modelo de negocio
10. Equipo
Anexos
50
Karla Merino
EL ENTORNO EMPRENDEDOR ANTE EL COVID-19: RETOS, OPORTUNIDADES Y
PERSPECTIVAS DE SU FUTURO
Leticia Jauregui: Venture Partner LEAP Global Partners
•
Emprendimiento social
•
CEO de MJ advisor Services
•
General partner LEAP: fondo de capital de riesgo
Hernán Fernández: Managing Partner Angel Ventures México
•
Socio fundador de Angel Ventures
Álvaro Rodríguez: Managing Partner IGNIA
Partners
•
Cofundador de IGNIA
Heberto Taracena: Managing Partner Capital
Invent
Contexto
• Incerticumbre extrema.
• 80% de las empresas más grandes del mundo se han creado en tiempo de crisis.
o Fedex
o Ipod
• Emprendedores: clave del emprendimiento y clave para resolver crisis.
• Oportunidad para empresas que quieran automatizar negocios.
• Capital de riesgo: tipo de financiamiento que permite fomentar emprendimiento que tienen
alto potencial de crecimiento pero tienen alto riesgo
o Se va a querer cuidar el capital
o Financiameinto clave para sobrellevar la crisis.
Diagnósticos del entorno emprendedor
Antes:
• IGNIA: uno de los primeros fondos de capital en México.
• México ha tenido una evolución en entorno emprendedor en los últimos 10 años.
• México llega tarde a revolución digital y llega con fuerza.
• 2019: empiezan a entrar inversionistas grandes e importantes.
• Capital emprendedor se multiplicó 4 veces el año pasado
• Goldman-sachs invirtió 400 mdd en startups en México.
o Le dio empuje a emprendimiento.
• Atraso como región.
Ahora:
• Entorno emprendedor está mal.
• No se sabe cuál es la profundidad de la caída, ni tiempo relevante de recuperación.
• Nivel de incertidumbre es más profundo.
51
Karla Merino
Movilidad que había entre países se ve afectado.
Se tiene que apostar entre integración de startups en la región.
o Se pueden resolver problemas.
o Empiezan M&A
• “Tiempos de crisis, tiempos de oportunidad
• México invierte .02% en venture capital.
o Atraso comparado con Colombia, Perú.
• Startups pueden ser vía para crecimiento de país, resolviendo problemas importantes.
Retos y oportunidades de emprendedores para operar
• Operativos y financiamiento.
• “ cash is king”
1. Product market fit: entender cómo está cambiando el mercado. ¿cuáles son temporales?,
¿cuáles son permanentes?
o Plazo inmediato
o Largo plazo: nueva normalidad.
2. Liderazgo.
• ¿cómo construir una empresa para ser exitoso?
• Empatía, comunica, transparente.
• Convencer a inversionistas.
3. Preservación de la empresa
• Tener dinero para 18-24 meses.
4. Romper las inercias
• Tener flexibilidad para cambiar con clientes, proveedores, colaboradores.
5. Flexibilidad
• Tomar decisiones de manera continua y acelerada.
6. Ética
• Valores que actúa en pro del bien común.
• Afectar y repensar la vida de muchos.
•
•
Cómo transformar incertidumbre en oportunidades:
• Anticipar el doble de tiempo para levantar capital.
• Automatización de procesos
• Se van a ofrecer servicios y productos nuevos.
• Nuevas tiendas digitales
• Digitalización
• China: inversiones significativas en biotech, 1000 mdd en educación digital.
Panorama de levantamiento de capital en entorno de incertidumbre
Antes:
• Prioridad: Crecimiento
Ahora:
• Prioridad: Rentabilidad y cuida tu efectivo lo más posible para que tardes lo más posible en
tener que levantar capital.
• Al tener que crecer muy rápido, necesitan capital. à alternativas de financimiento como
capital emprendedor.
o Problemas de cash flow serios en empresas.
• Capital de riesgo forma parte de una cadena de valor.
o Inversionistas cambian reglas y tolerancia al riesgo.
• Mercado no está cerrado para empresas que tienen probabilidad de ser rentables ahora.
• Ritmo de inversión sí va a bajar.
• Concentrado en portafolio actual. Recursos se van a concentrar en ayudar a crecer a
empresas que ya estaban crecimiendo en lugar de ayudar a nuevas empresas.
• Buenos emprendedores se separan de los extraordinarios.
• Excelenete momento para identificar excelentes emprendedores.
• Sectores afectados negativamente y sectores que crecen extraordinariamente.
o Digital muy beneficiado.
• “Pandemia es un acelerador del futuro”
52
Karla Merino
Va a ser muy complicado para emprendedores que no tengan parte digital, levantar capital.
Venture capital- fondear cuando es estrictamente necesario. (family funding)
Preserviación del portafolio.
o Assessment real, cuáles vale la pena salvar, cómo se van a salvar?
• Nuevas inversiones se van a dar cuando se haga algo excepcional.
• Si no tienes 6 meses de caja: la va a tener difícil.
o Busca ronda interna
o línea de crédito- mejor tener opción.
o friendly funds. (FFF)
• Cambiar enfoque a no tanto escalar sino ser rentable.
• Uber fue fondeada con units economics negativos, ahora va a ser difícil que una empresa con
números negativos sea fondeada.
¿cuidar su caja? O ¿cuidar a su gente?
• Cuida los que tienen el talento que necesita tu empresa.
• Se debe pensar que empleados y emprendedor están en el mismo barco.
o Priorizar cuidar empresa pero no quitar lógica humana.
• Sacar eventualmente a los low-performers.
Cómo será el entorno emprendedor en el futuro
• Cambio de conducta de digitalización.
• Cambio de actitud hacia oficinas.
o Negocio inmobiliario.
• RESET DE NOGOCIO
o Cómo voy a reimaginar mi negocio? ¿más eficiente¿¿ cómo puedo usar data analytics,
inteligencia artificial, incorporar un canal digital?
o imaginar un cliente más exigente porque hay presupuesto más apretado.
o Cultura de clientes satisfecho: que sientan que no pueden vivir sin tu empresa.
• Modelos de negocio: software as a service, precio escalonado más eficiente, modelo freemium
van a ser muy buenos.
• Diversidad en los equipos (género y experiencia), equipo fuerte.
• “Actúen como cucarachas” à mañana puedan a ser unicornios.
•
Emprendedores: que rehacen a su cliente.
o ¿qué procesos ya están cambiando? ¿cómo estoy entendiendo al cliente? ¿cómo
cambia el organigrama?
§ Si no cambia, no estás mejorando.
• Momento de pedir ayuda y ayudar.
• Evergryn: hace caretas.
• Urbvan: llevan a personas al hospital, llevan justo a tu casa, alianza con amazon, mercado libre.
• Realidad virtual, automatización tendencias que van a ponerse interesantes.
Nuevos emprendedores
• Apégate a las nuevas necesidades.
• Lleva soluciones que mejoren eficiencia en empresas.
• “Si quieres llegar rápido, ve solo y si quieres llegar, lejos ve acompañado”.
• “Enamórate del problema, no de tu negocio”
•
•
•
53
Karla Merino
NOTICIAS
PYMO
Dona material a
hospitales
de
COVID-19
COVID
IMPACTO SOCIAL
Graviti
Recibirá 40k USD en
financiamiento de
The
venture
de
Chivas Regal
COVID
PYMO: generar impacto social mediante la tecnología.
Paola Hernández y Fernada López, estudiantes del Tec Santa Fe trabajan en un
fondo para apoyar a personal de salud ante esta pandemia con PYMO (startup
de emprendimiento social).
• Doctores, enfermeros, camilleros y personal de salud serán beneficiados
con mascarillas quirúrgicas, trajes de bioseguridad, guantes y goggles
para protegerse del virus. Esto será adquirido a través de donaciones.
• Hasta abril, ya habían recaudado 506 mil 700 pesos para hacer el pedido
y la primera entrega a dos hospitales.
• 136 hospitales que van a recibir casos COVID
• Se recaudó 150,000 pesos por instagram.
• En PYMO, la transparencia es algo muy importante.
• En una segunda fase de recaudación, se busca también proveer de
insumos de limpieza y sanitización a los hospitales que reciben casos de
Covid-19 y no cuentan con estos recursos.
¿Cómo nació PYMO? Como un blog de impacto social llamado Entrelazando
México, el cual conectaba voluntarios con ONG’s.
Se convirtieron en un centro de acopio de información, verificando necesidades
en tiempo real y publicándolas conectando brigadistas, herramientas, medicinas,
camiones y helicópteros.
GRAVITI: Yusef Jacobs Kuri.
Conecta a usuarios no bancarizados de bajos recursos con distribuidores básicos
e instituciones de crédito para cubrir necesidades básicas de forma accesible y
sustentable. (ejemplo: comprar calentadores)
• Chivas Regal anunció que debido al Covid-19, el fondo de 1 millón de
dólares que estaba destinado para el ganador de su concurso startups
The Venture, se dividirá entre los 26 finalistas globales incluído México con
Graviti.
• Esta propuesta mexicana recibirá 40,000 dólares para enfrentar los
desafíos del panorama mundial y para crecer su propuesta.
54
Karla Merino
Al día de hoy Chivas Venture ha entregado cinco millones de dólares en
financiación a emprendedores, que han impactado positivamente a más
de dos millones de vidas en 50 países, impulsando gran parte del cambio.
o Agua potable a comunidades
o Reciclar desperdicio
o Ayudar a familias agricultoras a salir de la pobreza
o Financiando educación para mujeres y niñas.
CREDIJUSTO: Fintech mexicana con alrededor de 3 años de antigüedad. Da
financiamiento y asesoría financiera a PyMes en México con más facilidad y
flexibilidad.
o Su meta es que a través de correr más riesgos puedan obtener
buenos rendimientos además de generar que el entorno del
emprendimiento mexicano se vea beneficiado.
• El 23 de marzo, consiguió levantar 100 mdd de credit suisse.
o Se da en un momento crítico para la economía mundial.
o Esta línea de crédito podrá ayudar a que algunas PyMes en
momento crítivo puedan salir adelante en un momento dado.
• El año pasado, Credijusto levantó 100 mdd a Goldman Sachs.
• Es una de las fintechs mexicanas que ha tomado la iniciativa para abordar
la situación financiera y social de la contingencia por el Covid-19.
• Galardonada como mejor startup fintech por su inclusión financiera en los
eAwards México 2020.
• Víctor Manuel Borrás, Director General.
• La crisis del Covid-19 es la primera que ha tenido que enfrentar.
• Desarrolló un plan para apoyar a familias y pequeños negocios
mexicanos, que les facilita el acceso a nuevas fuentes de ingresos y
créditos en este periodo de contingencia.
o Revisión de plazos de pago: reestructuración del crédito y la
prórroga de pagos acomodados según las necesidades de cada
caso. Flexibilidad para revisar la situación de los clientes para
adaptarse a sus necesidades.
o Lanzamiento de nuevos productos: lanzó 2 nuevos productos para
las familias con dificultades financieras por falta de liquidez.
§ Préstamo a familias para el pago de crédito hipotecario
con el Infonavit para que puedan liquidar su deuda y sanar
sus cuentas. Además, se les otorgará una cantidad extra
para asegurar su liquidez. Calculan que pueden tener
hasta 1 millón de solicitantes que son los que presentan los
requisitos para este crédito.
§ Nuevo programa de créditos “Paga Menos” que concede
beneficios con un plan de pagos mínimos, a una tasa de
interés reducida casi a la mitad, por los primeros 4 meses
para cualquier crédito entre 500 mil y 5 millones de pesos.
o Programa de venta en casa: implementaciónd el programa
Promotor Bien para Bien, un esquema de venta por medio del
teletrabajo en el que se pueden generar ingresos capturando
nuevos clientes para esta compañía. Se lanzó en marzo y ya
cuenta con más de 6,000 promotores independientes.
o Inversión en plataformas tecnológicas: pone a disposición de
todos los solicitantes un préstamo para invertir en herramientas
tecnológicas necesarias para realizar trámites por vía remota sin
necesidad de desplazarse. Además, Bien para Bien se sumó a la
plataforma Todos Con Vida Contra el Covid-19, un sitio que busca
proporcionar a la población información y herramientas útiles para
prevenir y combatir el Covid-19. También proporciona acceso a
•
Credijusto
(recibe crédito suizo
para poder ayudar
a PYMES)
FINTECH
COVID
BienparaBien
(ayuda en crisis)
FINTECH
COVID
55
Karla Merino
Roomie it
(empresa
que
transforma a través
de tecnología)
COVID
Mercadolibre
MARKETPLACE
COVID
Péfai
COVID
Energryn
COVID
Mobbit
(apoya
tienditas
para
llevar
las
despensas a los
consumidores)
COVID
TRANSPORTE
Restaurantes
covid-19
COVID
entretenimiento online para jóvenes y adultos durante estos
tiempos de cuarentena.
o Crecer en medio de la crisis: “este es un momento de reinvención
para las empresas, del que tendremos que obtener el mayor
aprendizaje para salir reforzados de esta crisis. Tenemos el reto de
pensar diferente y proponer herramientas nuevas para
adaptarnos a un nuevo contexto”, también hay que lidiar con esto
en “el corto plazo para tener éxito a largo plazo”.
Startup mexicana.
• Prototipo de robot (Roomie Bot) que sea el primer contacto con personas
que posiblemente están infectadas de Covid.
o Primeras preguntas de diagnóstico
o Tomar temperatura con termómetro infrarrojo
o Detectar falta de oxígeno
o Llevar pruebas
• Solo necesitan autorización. Están listos para manufacturar 100 robots en
solo 3 meses.
• El robot identifica caras y espacios y tiene ruedas para poder moverse.
Interactúa por voz.
La crisis derivada del Covid-19 llevó a Mercado Libre a conseguir un crecimiento
elevado en sus números (81%) durante el primer trimestre del año.
• A pesar de las pérdidas económicas que ha sufrido el mundo, Mercado
Libre está prosperando.
• La situación del Covid-19 podría llevar a la compañía a conseguir el mayor
desarrollo de su historia.
Nació de la urgencia sanitaria en México y bajo la inspiración del gobierno de
Corea del Sur que se encarga de realizar 20 mil pruebas diarias.
• Nicolas Correnti es el fundador y se dedica de lleno a combatir el Covid19.
• Pefai creó un test (alianza con hospitales MAC) llamado #Antivirus que
detectar a pacientes con Covid-19 para brindarles atención y cuidados
personalizados de tal manera que se evite la proliferación de contagios.
• Ha recibido un fondo de capital de Global Founders Capital.
• #Antivirus tuvo 7,000 tests en su primera semana con 21 casos positivos.
• Test gratuito y funciona en 7 ciudades: Aguascalientes, Celaya,
Guadalajara, Irapuato, Mexicali, Puebla y San Miguel de Allende.
4 mayo: Energryn se convierte en una opción que ayuda a proteger la salud de
los mexianos contra el Covid-19.
• Energryn diseñó una nuevo máscara “Gladiator-FS” con peso de 175 g y
sus materiales pueden ser fácilmente sanitizados y reutilizados.
o Atiende la demanda urgente de los equipos de protección
requeridos por los médicos y personal sanitario.
MOBBIT: Es una plataforma online que ofrece un servicio de transporte y logística
que se dedica a conectar servicios de mudanza con negocios y personas.
• Mandaddito es una iniciativa lanzada por Mobbit que busca apoyar los
diversos minoristas.
o Usa la tecnología e infraestructura de Mobbit para pedir la
despensa en línea y después poder hacer llegar los productos a
los consumidores.
o También se pueden hacer pedidos por teléfono.
Más de 30,000 restaurantes han cerrado de forma permanente por el Covid-19.
• El 80% de los restaurantes del país están cerrados. Aquellos que operan
aún han visto una caída superior al 85% en ventas. Solo el 15% de los
restaurantes puede ofrecer servicio de entrega de comida.
• Para reactivar a la industria se propone:
o Agilizar la aplicación de recursos de obra pública
56
Karla Merino
Luuna
COLCHONES
Mudafy
(llega a México)
INMOBILIARIA
Picap
(Expansión
México)
TRANSPORTE
ByHours
a
(recibe
financiamiento por
8.8 millones por
parte
de
dila
capital (mexicanos)
, angel ventures y
howzat partners)
MICROESTANCIA
o Diseño de apoyos para empresas
o Potenciar esquemas de participación público-privada
o Homologar actividades esenciales con EUA y Canadá
o Regreso paulatino a actividades
LUUNA opera en el mercado de colchones con colchones empacados al vacío
y sin resortes.
• William Kasstan creó la empresa en 2014 cuando llegó a México desde
Inglaterrra. Compró un colchón que fue un desastre en su entrega y flete
y le contó su mala experiencia a Carlos Salinas y su novia Laurène Maire.
o A mediados de 2015, Salinas y Maire llegaron a México. Guillermo
Villegas (experto en e-commerce) se unió al proyecto.
• Los colchones de Luuna son producidos en Monterrey y están hechos de
poliuretano de alta densidad, látex y memory gel. Cuestan 65% menos
que un producto premium y pesan entre 21 y 41 kilos.
• El valor de la compañía está en su servicio al cliente ya que ofrece
entrega inmediata y 30 noches de prueba.
• En marzo 2016, Luuna levantó una ronda de inversión de 15 mdp con
Mountain Nazca. En 2016 facturó 50 mdp.
• En julio, la empresa abrió su filial en Tailandia.
MUDAFY: Startup argentina
Te ayuda a encontrar el hogar de tus sueños. Permite realizar tour virtual de
propiedades, agendar online y ver toda la información.
• Que se quiere expandir a LATAM, llegará a México.
• Escogió México porque después de Braiz es el segundo mercado
inmobiliario más grande y no hay barrera de lenguaje à permite crear
contactos más facil.
• Quiere ampliar características para poder comprar o vender
propiedades.
PICAP es como un uber, pero de motos.
Ofrece tarifas un 40% más baratas.
• Neira es cofundador y CFO de Picap.
• Lleva 3 años operando en Colombia y ha habido una tasa de accidentes
del 0.0002 por ciento.
Éxito rápido
• En Colombia, la startup tiene 400,000 usuarios registrados y más de 500,000
descargas de Android. Picap procesa un promedio de 300,000 viajes
mensuales.
• Los 2.5 millones de dólares recaudados se destinaron en su totalidad a la
expansión mexicana.
• Picap usará el nuevo capital para mudarse a Brasil y ejecutar pilotos en
otros países como Chile, Argentina, Perú y Guatemala.
Expansión a México y Brasil
• En México, Picap ya está disponible en Google Play y en la App Store. Ha
estado operando sin cobrar durante los últimos 6 meses.
o Los números parecen ser buenos en México. Se registra una flota
de 5,000 conductores, 5,000 viajes mensuales y un rango de 200500 usuarios activos.
BYHOURS: Compañía de origen español cuya plataforma tecnológica sirve para
que los hoteles puedan ofrecer microestancias de 3, 6 y 12 horas en sus
habitaciones.
• La diferencia con sitios como Expedia y Booking es que ninguno de estos
sitios ofrece icroestancias que permiten hacer el registro de entrada y
salida en el momento que el consumidor lo desea y no de acuerdo a la
operación del hotel.
• Para usar ByHours, el usuario debe acceder a su sitio web/aplicación,
elegir la ciudad en la que desea reservar la microestancia y el tiempo de
57
Karla Merino
AlphaCredit
(Obtiene 100 mdd
del fondo Japonés
Softbank)
FINTECH
Qualtrium
(ayuda a crecer a
empresas)
duración. La app filtrará los hoteles que están disponisbles y el usuario solo
debe elegir el hotel de su preferencia y hacer su registro igual que en
cualquier otro hotel.
• Ofrece servicios en Europa, Asia, Medio Oriente y 11 ciudades de América
Latina (Bogotá, Ciudad de Panamá, Buenos Aires, Montevideo, Santiago
de Chile).
o Hace 1 año iniciaron su operación en México, desde donde
planean aumentar el número de ciudades latinoamericanas
(Monterrey y Guadalajara) y también para iniciar su expansión
hacia EUA (Miami, New York y Los Ángeles) 2020.
• El costo de una microestancia de 3 horas el precio es alrededor del 35%
de lo de una habitación por noche. En las de 6, de 50% y para las de 12
horas, el 70%.
• En los años que lleva operando, ha tenido 7 rondas de inversión en las que
ha recaudado más de 18 millones de dólares.
o Recibió un financiamiento por 8.8 millones de parte de los fondos
mexicanos Dila Capital, Ángel Ventures y Howzat Partners de
Luxemburgo.
• Inversión como una de las 5 mayores transacciones del capital de riesgo
en México en enero 2020.
ALPHACREDIT: Fintech especializada en ofrecer créditos al consumo y a pymes.
• Obtuvo 100 mdd tras una ronda de inversión liderada por el brazo
latinoamericando del fondo japonés Softbank.
• Sólida posición financiera para seguir apoyando durante la crisis de
liquidez derivada del Covid-19 con créditos oportunos y rápidos.
• Presencia en México y Colombia.
• Tienen planes para continuar con su proceso de expansión.
• Cuenta con 1,300 colaboradores entre sus dos sedes.
• Han completado la entrega de ~590,000 créditos a un poco más de
360,000 clientes.
• Softbank tiene 5,000 mdd para colocar en LATAM
QUALTRIUM: Plataforma digital dónde crearon una comunidad de empresas
familiares para ayudarlas a crecer de manera saludable al acercarlos al capital
y conocimiento que requieran para llevar a su empresa a la siguiente generación.
• A través de Qualtrium, las compañías pueden recibir inyecciones de
capital y dar el salto que requieren.
• Llevan operando año y medio en México y tiene más de 50 usuarios en su
comunidad.
Metodología Qualtrium
• Diagnóstico
• Diseño de soluciones
• Conexión con capital de crecimiento
• Crecimiento saludable
¿Cómo ayudan a sus clientes a conseguir capital y conocimiento? Usan una
combinación de tecnología y servicio personalizado. A través de una plataforma
digital les permite llegar de maner fácil y rápida a miles de empresas en México y
a cientos de proveedores de capital y conocimiento. La tecnología les permite
ayudar a las empresas a identificar áreas de oportunidad clave para después
diseñarles planes de soluciones accionables y a la medida. También las conectan
con el proveedor de capital de crecimiento que más haga sentido con sus
necesidades y perfil.
¿En qué tipo de clientes se enfoca Qualtrium? Se enfocan en empresas privadas
que tengan facturación anual entre 25 y 500 millones de pesos.
¿Quiénes componen su comunidad? En la plataforma habitan proveedores de
capital (bancos, instituciones financieras no bancarias y fondos de inversión) y
proveedores de conocimiento (servicios especializados como bancos de
58
Karla Merino
Fit Body
PROTEINA
Workósfera/
Nómadas
Digitales
COWORKING
inversión, consultorías de negocios, especialistas en gobierno corporativo,
despachos de abogados, notarios).
¿Cuál es la problemática que Qualtrium quiere resolver? La desconexión entre
empresas privadas y el sector financiero.
¿Cómo se pueden resolver los problemas del poco crecimiento en productividad
y la baja penetración del crédito al sector privado? Algunas iniciativas dependen
del gobierno como mejorar la infraestructura o asegurar la seguridad, pero otras
dependen de los sectores privado y financiero, como invertir en tecnología,
capacitar a la fuerza laboral e incrementar el acceso a crédito.
¿Cómo difiere Qualtrium de algunas financieras y fintechs nuevas que dan
préstamos no bancarios a pymes?
• No otorgan crédito ni invierten directamente. Actúan como marketplace.
• Quieren impulsar créditos e inversiones de mayor plazo enfocados en
proyectos productivos.
• Es importante para ellos que las empresas estén bien preparadas para
rrecibir créditos y por eso se preocupan por darle conocimiento y
herramientas a los clientes.
• Qualtrium también ayuda a los propios bancos, instituciones financieras e
inversitonistas que aporten dinero a empresas mejor preparadas y sus
portafolios sean de mayor calidad.
•
FIT BODY: una proteína enfocada 100% en las mujeres deportistas.
Después de sufrir un accidente que casi le quita la posibilidad de volver a
caminar, Julieta Silva creó Fitbody en 2017Es una línea de suplementos
alimenticios diseñado para las mujeres.
Facturación 2018: 30 mdp
Empleados: 15
Otras 3 líneas de negocio:
• Nutricional
• Rutinas deportivas
• Coaching
2019: año muy bueno donde lograron las ventas pensadas, migraron operaciones
a CDMX en septiembre.
2020. La campaña tiene 2 objetivos fuertes:
• Empezar a vender su producto en tiendas de retail
• Lanzar su propia aplicación movil
WORKOSFERA: coworking
Fundadores son Ray Alonso y José Adrián en 2017.
• Coworking con dos sedes en Puebla, cuyo 10% de usuarios son nómadas
digitales.
• Es un espacio diseñado para que trabajes, conozcas gente y salgas de la
rutina.
• Misión es que mejores tus redes personales, te conectes con expertos y te
enfoques para que tu negocio crezca.
• Alojamiento, desayuno, transportación, el espacio de trabajo y
actividades extra son otras facilidades por una cantidad mensual que
ronda en los $1,000 dólares.
• El incremento de nómadas digitales es inminente.
• Enfoca esfuerzos en convertirse en una marca global y son los únicos
mexicanos que forman parte de la Liga de los espacios de coworking
extraordinarios (Lexc), una red de espacios de coworking con estándares
de excelencia evaluados en 6 aspectos:
o Experiencia de usuarios
o Diseño de espacio
o Modelo operativo
o Diversidad
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Karla Merino
NxtAgro
AGRITECH
Reinvención
(desaparición
Fideicomiso
Capital
emprendedor)
del
de
o Accesibilidad
o Participación de la comunidad
o Limpieza y sanitización
• Por COVID muchos se han tenido que adaptar a home office.
• Empresa 100% mexicana que se dedica a medir variables que afectan a
los cultivos para eficientar la producción.
• Surge de la necesidad de objetivizar la toma de decisiones en cuanto al
trato de las plantas.
• ProBerries (mexicana) se dio cuenta que la persona que tomaba las
decisiones de qué hacer en el campo no se basaba en parámetros
objetivos para tomar decisiones como el riego, la cantidad de fertilizante
y el periodo de poda. ProBerries consiguió una alianza con NxtIOs para
obtener una manera más objetiva y relevante para la toma de decisiones
en el campo. Así surgió NxtAgro.
• Cuenta con dispositivos como sensores, antenas y charolas que miden
con precisión las variables como el peso, humedad y clima. Por medio de
IoT mandan la señal a las antenas para que de ahí la información pueda
ser trasladada a la nube. Después pasa a un dashboard en el que el
administrador puede gestionar en tiempo real como están sus cultivos.
• Está por empezar operaciones el mes que viene al haber por fin
desarrollado su MVP.
• La venta de su sistema está enfocado solamente a arándanos pero más
adelante podrá crecer a más cultivos.
Vendrá el levantamiento de cenizas y sobrevivirán los emprendimientos que
cuenten con liquidez, pero principalmente que tengan la habilidad de empatizar
con un consumidor que manifestará nuevas patologías; al mismo tiempo, que
migren con rapidez a plataformas digitales y que armen su organigrama en
función de las nuevas condiciones de mercado.
• Los líderes del ecosistema emprendedor de México recibieron una noticia:
desde la Secretaría de Hacienda y Crédito Público se les notificaba de la
desaparición del Fideicomiso de Capital Emprendedor, administrado por
Nacional Financiera.
o Este fideicomido mantiene líneas de recursos de 30 a 50 millones
de pesos en más de 50 fondos de capital privado que operan
cientos de emprendimientos de alto impacto.
• La Asociación de Emprendedores de México, en alianza con Nauta
(empresa de investigación), encuestó a 1,211 mipymes y proyecta que el
77% de éstas dejará de operar en menos de 60 días.
• La desaparición del fideicomiso desvela el desconocimiento que AMLO
tiene alrededor de la importancia del emprendimiento en la generación
de riqueza. Pero también demuestra la inexistente interlocución de los
emprendedores con el poder político.
• Las operaciones que daban cuenta de los años dorados del
emprendimiento están suspendidas.
• Lo que está provocando el Covid-19 en el emprendimiento es un proceso
darwiniano: se acelara la muerte de quienes tenían que morir y
sobrevivirán los que tenían que sobrevivir.
• Habrá cambios: sectores que ganan y otros que pierden.
• Los emprendedores mexicanos tienen la oportunidad de desempolvar en
su modelo de negocios algo maravilloso: el propósito, que les permita
afinar su propuesta de valor y contribuir a mejorar las condiciones de
nuestra sociedad.
60
Karla Merino
CASO 5: DROPBOX: IT JUST WORKS!
• Permite compartir, sincronizar y guardar archivos (fotos, documentos, videos, etc) a través de
computadoras o smartfones.
• 2007: se crea
• 2008: se lanza al público.
• Junio 2010: Drobpox tenía mucho dinero, activaciones crecían y el modelo freemium iba bien.
• Ofrecía un único producto a consumidores y negocios sin ahcer market research en las
preferencias de los usuarios.
• Se usa dropbox para tareas específicas como guardar fotos.
• Se pedía que se agregaran funciones a dropbox, pero violaba el fácil uso del producto.
• Pregunta: ¿dropbox debe seguir ofreciendo 1 único producto o debe segmentarse?
Drew Houston
• Programaba a los 5 años.
• Estiduió ingeniería en computación en MIT y se graduo en 2006.
• Trabajó en Bit9.
• 2004: hizo una startup que te preparaba para SAT
• Diciembre 2006: estperaba al camión y se dio cuenta que no traía su USB. Decidió crear un
programa que sincronizara los documentos con tu computadora y el internet.
Dropbox
• Se descompusieron sus discos duros y no tenía backups.
• Arash Fedowsi- cofundador y jefe de tecnología.
• Se tardaron 4 meses en hacer el prototipo.
• Desde 1990 había empresas que hacían backups.
o 2007: había cerca de 80.
Desarrollo del producto y financiamiento
• Grabó el funcionamiento de Dropbox y lo subió a Hacker news. Solicitaba feedback.
61
Karla Merino
Abril 2007: recibe $15,000 de Y combinator. Daba mentoring, espacio de trabajo por 3 meses.
Hacía un demo day al final de los 3 meses
o Recibio 1.2 millones.
• El mismo producto se ofrecería a individuos y emprendedores.
• FREEMIUM
o Al principio daba 1 gb gratis y por $5 al mes, 10 gb.
• No necesitaban infraestructura porque usaban S3 de amazon’s simpel storage service.
Beta Testing
• Se les daba 2 GB gratis.
• La lista de clientes creció de 5,000 a 75,000 al publicar un video en Digg.
Building the company
• 50 GB por $10 al mes o $100 al año.
• 100 GB por $20 al mes o $200 al año.
• Contrataron a un encargado en producción para saber qué características debían desarrollar.
Esfuerzo de marketing
• Le costaba a dropbox $300 obtener a un nuevo cliente al hacer search advertising.
• Trataron de esconder que había un sercicio gratis, a clientes que llegaran a través de la
publicidad.
• Octubre 2008: $6 millones serie A por Sequioia Capital and Accel partners.
Growth through analytics
• Contratan a su 8vo empleado.
• Controlar:
o Costo de adquisicón
o Convertir visitas en usuarios
o Reterner usuarios
o Obtener nuevas visitas
o Y obtener ingreso por usuarios.
• Bajó el almacenamiento gratuito de clientes.
Alianzas
• Intentaron aliarse con security softwares providers.
• Se dieron cuenta que el éxito de dropbox no sería por medio de alianzas
Crecimiento orgánico
• 10 días después del lanzamiento tuvieron 20,000 usuarios 1 millon de usuarios en 2009.
• Se obtenían a través de recomendaciones y no através de anuncios pagados.
• Octubre 2009: Basándose en crecimiento orgánico obtuvieron 2 millones de usuarios.
• Noviembre 2009: votebox- les permitía a los usuarios votar sobre qué características les gustaría
que dropbox introdujera. 70 cosas que arreglar.
• programa de referencias: al recomendar Dropbox el usuario recibiría 250 mb gratis y el nuevo
cliente también (hasta 8 gb gratis)
• Abril 2010: 2.8 referencias.
o 35% de usuarios se obtenían por referencias.
• 2009: 433mb por usuario promedio se guardaba.
o Costo: $.11 para usuarios que no pagaban, $3.18 para usuarios que pagaban.
Acelerar crecimiento
• 28% de crecimiento anual.
• Ofreció otros idiomas.
• Usuarios pedían que se sincronizaran documentos de la compu con dropbox pero dropbox no
quería porque sería difícil de usar.
Segmentación:
• Dropbox permitía compartir documentos a través de folders públicos y privados.
• Dropbox ocupa el 6to lugar en mejor aplicación de sincronización.
Competencia
• Carbonite y Moozy
•
CONTROL: DROPBOX
62
Karla Merino
1. En qué organización del ecosistema emprendedor se apoyó Dropbox durante su etapa incial?
Y combinator
2. El modelo de negocio de Dropbox es: Freemium
3. Se puede inferir que Dropbox tiene una proto-persona a la cual le dirige una propuesta de valor
específica. Falso.
4. De acuerdo con el caso, el dilema que enfrenta el CEO de la empresa es: Si diferenciar su
producto, foreciendo un producto denominado “profesional” para PyMES
5. Drew Houston, fundador de Dropbox, encontró la idea de negocio a través de realizar una
investigación de mercado. Falso.
6. Gran parte del éxito de Dropbox se debió a que Dropbox fue una de las primeras empresas en
entrar al espacio de “online backup & storage services” Falso.
2010
Ingresos: 4 millones de usuarios x (25% pagan) x ($10 dólares) x (12 meses) = $12, 000,000
CV de los que sí pagan: (4,000,000 millones) x (.025)x ($3.18) x (12 meses)= $3,816,000
CV de los que no pagan: (4,000,000 millones de usuarios) x (1-25%)x (.11 costo de adquirir)x 12 meses=
$5,148,000
CF: 25 ingenieros x 150,000 de salario al año= $3,750,000
Ingreso – costo = $-714,000 pérdida al año.
UNIT ECONOMIC
Ingreso por cliente que paga: $10 X 12 meses= $120 todos los que pagan.
Costo por cliente que paga: $3.18 x 12= $38.167
Freemium
A cuántos clientes gratis subsidia cada cliente que paga
Proporción de clientes gratis / número de clientes que pagan: 97.5/ 2.5 = 39 por cada cliente que paga,
hay 39 que no pagan. Entonces los que pagan deben subsidiar a los que no pagan.
Costo x cliente que paga en relación a clientes que pagan: $.11 x 12 meses x 39= $51.487
Margen de contribución de los clientes que pagan: $120- ((38.167) + (51.487))= $30.35
Ingreso de los clientes que si pagan- Cuánto le cuesta el servidor- cuánto le cuestan clientes que no
pagan.
63
Karla Merino
30.35/ 120= 25.3%
Para escalar solo importan ingresos y cv
Cf no crecen en misma proporción que crecen ingresos.
B2c
CAC
Cuánto cuesta adquirir clients
Marketing expenses/ # clientes adquiridos= 145025/ 52= 2788.94 pesos adquirir 1 cliente.
CHURN
Clientes que se fueron/ (clientes al inicio + nuevos clientes) = 13 / 650+52= 1.85% al mes
ARPU
Annual revenue per user = ventas al mes / # usuarios atendidos= 590,400/ 689= 856.89 mensual.
CLTV
Customer lifetime value= promedio de ingreso x clients * margen bruto/ churn rate= 856.89* .35/ 0815=
16211.50
Cac< cltv
ATV
Average transaction value= ventas/ # de transacciones= 590,400/ 1010= 584.55
CASO 6: AIRBNB, ETXY, UBER: ACQUIRING THE FIRST THOUSAND CUSTOMERS
• 2016: Airbnb, Etsy y Uber, marketplaces pertenecían a las startups de mayor crecmiento.
o Buscaban conectar a proveedores de activos de renta, productos físicos o servicios, con
clientes que los demandaban.
o Tienen ingresos al cobrar una comisión del costo del servicio que proveen.
o Airbnb: rentas de corto plazo.
o Uber: rides.
o Etsy: manualidad.
• Efectos de red eran evidentes cuando los consumidores traían más proveedore y viceversa.
Airbnb:
rentas
de
corto
plazo.
2006:
Brian Chesky y Joe
Gebbia no
podían pagar la
renta de su
departamento en
San Francisco.
Deciden
rentar su
departam
ento.
Empiezan
a recibir
mails
internacio
nales.
Brainstorm
64
Karla Merino
No quisieron poner su departamento en Craiglist porque lo sentían muy impersonal. à hicieron
su propia página.
o Una conferencia venía a San Francisco y había espacio limitado en los hoteles. Hicieron
su página web ccon simples fotos de su departamento y prometieron desayuno en la
mañana.
o Consiguieron a 3 clientes pagando $80 dólares.
• Despues del primer fin de semana, empezaron a recibir mails de personas alrededor del mundo
para preguntar cuándo habría departamentos en Buenos Aires, Londres y Japón.
• Empezaron a pensar en cómo ampliaron su negocio.
o Market research: pensaron en lo que la gente quería y buscaron crearlo.
• AL SOLUCIONAR SU PROBLEMA, SOLUCIONABAN EL DE OTROS.
• Al verano siguiente: Contratan a Nathan Blecharczyk para que les ayudara a programar “AirBed
& Breakfast”
o 2015: se cambian el nombre a Airbnb
• 2015: ingresos $900 millones anuales, crecimiento en usuarios y 1.8 propiedades enlistadas
alrededor del mundo.
o Valuación de $25.5 miles de millones.
• Reciben 2.39 miles de millones en 8 rondas de capital por 32 inversionistas como Y Combinator,
Sequoia Capital, Keith Rabois, Andreessen Horowitz, and TPG Growth.
Eary growth
• 2008: the founders needed money.
o They bought a large amount of cereal and designed special edition election-themed
boxes.
§ They sold 500 boxes for $30,000
• Investors thought the idea was crazy.
o Y Combinator gave $20,000
o Sequoia Capital and Y ventures gave $600,000.
Craigslist Platform Integration
• Craigslist tenia una base de datos de usuarios masiva.
• Airbnb sabía que Craigslists era el lugar en donde personas que querían más que una noche
the hotel, buscaban.
• Airbnb le ofreció a los usuarios que además de publicar su casa en Airbnb lo publicaran en
Airbnb.
o Airbnb hacía sus descripciones y fotos más atractivas.
o Probable que una vez que se cambiaran a Airbnb, en el futuro reservaran usando
Airbnb.
International Expansion: restarting at every country
• Usuarios fueron clave en la expansion de Airbnb.
• 2014: Rebecca Rosenfelt habla de las estrategias para expansión internacional.
o La oferta era más dificil de conseguir.
o Se fueron a francia, visitaron las casas, hicieron fiestas ys esniones informativas. Veían
quién estaba interesado y hacían follow ups.
o Al enviar a la gente al mercado, el costo por adquisición era 5 veces mejor.
• Airbnb crecía 2 veces más rápiod por sí solo.
Etsy: manualidad.
• 2005: Rob Kalin crea Etsy con Chris, Haim y Jared.
• Kalin trabajaba en madera y necesitaba un mercado para vender lo que hacía.
o Instantáneamente miles de vendedores se registraron y empezaron a vender.
• January 2008: tenía 50 empeados, 650,000 usuarios, 120,000 vendedores en 127 países.
• 2010: 5 millones de miembros y ya se valuaba en 100 millones. Tuvo ganancias de 300 millones
• Diciembre 2014: 54 millones de miembros, 1.4 millones de vendedores activos y 20 millones de
compradores activos.
• 2015: Etsy había ganado 2.39 miles de millones en ventas.
o $287 millones levantó y se valuó en 3.5 miles de millones.
• Abril 2016: valía menos de 1000 millones.
Crecimiento de Etsy
•
65
Karla Merino
Lo más dificil fue encontrar a primeros vendedores y compradores.
Se especializaron en categorias en donde la comunidad fuera el eje central de la experiencia
compra-venta y que pudiera atraer higher-en sellers.
Uber: rides.
• 2009: empieza con coches lujosos.
• Diciembre 2015: valuada en 62 miles de millones y operaba en 400 ciudades del mundo.
o Recib3e 2.1 miles de millones de capital. Ingresos crecían 300% en comparación a años
pasados.
Need for uber
• Conseguir un taxi podñia llegar a ser muy complicado. Espera de 20 minutos y tenían que
ponerse de acuerdo del pago. Era algo que las personas hacían porque no había otra
alternativa, no porque les gustara.
• Uber cambia completamente como se consigue transporte privado:
o Por medio de google maps, el usuario podía ver qué tan cerca estaban los coches,
establecer un punto de reunión, la información del chofer, las calificaciones y cuando
el coche llegara.
o El uber mandaba un mensaje diciendo que ya iban en camino, llegaba en minutos.
• Los primeros coches eran negros y SUV’s.
• UberX se introducjo un año después con Sedan.
• La aplicación se pagaba por medio de tarjetas de crédito y no se necesitaba tener efectivo,
propinas o tickets.
Crecimiento de Uber
• Junio 2010: empieza operaciones
• Enero 2011: 3,000-6,000 usuarios con 10,000-20,000 rides.
Solucionando el problema a pasajeros
• Uber resolvía la infraestructura pobre en algunas ciudades, servicio malo, taxis sucios, mala
experencia para el cliente, coches que llegaran tarde y conductores que no aceptaran tarjetas
de crédito.
• Mejoró la experiencia completa.
• Las recomendaciones y la publicidad de boca en boca crecieron exponencialmente
Clientes satisfechos
• Mucha del éxito de uber fue que hacía la experiencia más fácil y placentera.
• Gastaba muy poco en marketing y usaba recomendaiones para promocionarse.
• 2011: por cada 7 rides, se generaba 1 nuevo usuario.
Beneficios para los conductores
• Uber conectaba a conductores con pasajeros que estaban en la zona.
• $500 dólares al día. Ganar-ganar para ambas partes involucradas.
•
•
Estrategias de crecimiento
Airbnb:
•
•
Anfitriones:
o Correos a hosts
o En francia: facebook vs. Visitas.
o Presencia humana: kioscos,
o Bot que tomaba información de los anunciantes de Craigslist y mandaba
e-mail informando los beneficios de Airbnb.
Huéspedes:
o Fotos profesionales del lugar= confianza
o Reutilizan a los usuarios de Craiglist
o Boca a boca
o Promoción en convenciones
o Programas de referidos
o Disposición de sitios exclusivos.
o Retroalimentación y calificación de anfitriones y huéspedes
o Versátil dependiendo del usuario
o Más personal
o Marketing en caja de cereal en una convención.
o Fiestas y sesiones de información
66
Karla Merino
o
Etsy:
•
•
Uber:
•
•
Facebook ads.
Vendedores:
o Grupo que asistía a exposiciones de artesanía de EU y Canadá.
o Vendedores de alta calidad que construyeron comunidad, a diferencia
de eBay.
o Etsy fue a bazares y tiendas para atraer a vendedores directamente.
o Hicieron foros para escuchar las necesidades de los artesanos
o Boca en oca
o Indentificaron un inventario único
o Identificaron una comunidad
Compradores:
o Productos de alta calidad
o Mejores taridad que eBay
o Clientes leales a artesanos comenzaron a difundir plataforma.
o Los artesanos invitaban a sus clientes leales creando comunidad.
Conductores:
o Aumentar ingresos (comparado con servicio de taxi)
o Ofrecer oportunidad de trabajo
o Facilidad de encontrar más clientes, más rápido, sin perder tiempo en
buscarlos.
o Ofrecer bonos y cupones por recomendación.
o Ofrecer horario adaptado al conductor.
o Prometer más viajes, representaba mayores ingresos.
Pasajeros:
o Crea experiencia “unica” para lograr crecimiento a partir de “word-ofmouth”
o Mejora servicio completo: tiempo de pick-up es rápido; recibían
ifnormación del conductor; ubicación, placas.
o Se volvió un predictable process.
o Aceptan cualquer tipo de tarjeta como pago.
o Reducción de fricción en el pago
o
CASO 7: BUSINESS MODELS AND FASHION MODELS: COVETELLA PLANS FOR GROWTH
• 2016: Carol Chen es nominada en ASEAN marketing events awards (uno de los premios más
prestigiosos de marketing en Asia)
o Gana.
• Covetella nace del Closet de Chen.
o con miles de clientes regulares.
o No tenía staff ni financiamiento.
• Durante el fin de semana de F1, Covetella puso un pop-up shop en el lobby del Ritz-Carlton
Millenia.
• Fue anfitriona de un fashion show en el Singapore Media Suite at the Racetrack y otro en el
Podium lounge para 3000 invitados.
• Pregunta: qué sigue para covetella? Debería de continuar con expansión internacional?
• Chen sabía que había oportunidad en Sureste de Asia, pero mucho del éxito de Covetella se
debía a las circunstancias únicas de Singapur.
Preparando el escenario
• Padres imigraron en 1980 de Taiwan a EUA.
• Estudió Barnard College of Columbia University. Estudió psicología y economía porque quería
entender a las personas y al dinero para poder hacer negocio.
67
Karla Merino
Fue aceptaba en un business program en Stanford. Recordó que quería ser diseñadora de
modas.
• Entró a Fashion Institute of design and Merchandising en San Francisco.
• Fue galardonada como una de las san francisco’s Rising stars.
• Concursó en muchos certámenes de belleza.
• Sabía que la alta costura no era muy escalable. La cliente es muy estrecha y se tarda varias
semanas en hacer 1 vestido.
• Una familiar le propuso producir unifromes de porras en china.
o Cada uniforme podía costa hasta $400 y se necesita uno nuevo cada 1-2 años.
o Se mudó a Dongguan (una de las ciudades más peligrosas de China), China y vivió en
los dormitorios de la fábrica.
o 2013: Tuvo contratos con NFL y la compañía tuvo ganancias de $4 millones.
o Vende acciones.
• Viajó y abrieron una empresa de MMA basado en Hong Kong. Vendió las acciones. Se enamora
de Singapur pero necesitaba una visa para poderse quedar.
o Le gustaba el e-commerce y la tecnología y sabía que ese negocio quería crear.
La primera puntada: origen de covetela
• La madre de Chen quería deshacerse de todos los vestidos de certámenes de belleza. Más de
100 vestidos.
o Chen los trató de vender pero logró vender muy pocos.
o Se llevó sus vestidos a Singapur.
o Era muy dificil encontrar vestidos de calidad en Singapure y la ropa es muy cara. 30%
que en USA.
• March 2015: creó una página web en Shopify.
o Mujeres podían escoger los vestidos y se les rentaba por tiempo determinado.
o Incluyó 60 vestidos.
o Después de 1 mes, ya tenía más de 250 artículos para rentar.
• Los asiáticos ven second-hand clothes como sucias, pero sabía que la mentalidad iba a
evolucionar.
• Junio 2015: llama a su empresa Covetella
o Mision: ayudar a las mujeres a sentirse deseadas y proveer una experiencia de
cenicienta moderna.
• Rent the runway- fundado en 2009 era popular en USA pero no había en Asia.
Emprendimiento en Singapur
• Impressive talent pool.
• Muchas multi-national companies ponían sus headquarters ahí.
• El gobierno estaba activo en promover el emprendimiento, con incentivos fiscales y $1000
millones en fondos.
• Era el lugar más facil para empezar un negocio.
Lista para el siguiente paso:
• Consiguió $100,00 usd de familia y amigos.
• La primera oficina era de 1200 pies cuadrados y costaba $3,000 usd al mes.
• Necesitaba personal y como no tenía dinero, prometía que cuando el negocio mejorara
tambien el salario lo haría.
• Valerie Lim, modelo y miss Singapur 2011. Tenía experiencia en planeación de eventos y era la
modelo para los productos de Covetella.
• TARGET MARKET: mujeres profesionales 20-30s con ingreso disponible después de impuestos.
Social, practical, savvy.
• Visión original: P2P. los clientes se encontrarían para rentar vestidos y Covetella no tendría que
guardarlo.
o 2 modelos:
§ 60/40 ingreso a favor de Covatella: Para vestidos en los que Covetella tenái
control, los guardaba, enviaba y limpiaba. Para las clientas representaba 50%
después de que se restaran los cleaning fees.
§ 70/30 ingreso a favor de la dueña del vestido: la dueña se encargaba de la
logística, almacenamiento, envío y limpieza.
•
68
Karla Merino
Marzo 2016: Contrata a Anastasia Vanderfilt, Estonian que tenía experiencia en la industria de
hospitalidad. Siempre había querido vivir en Singapur y necesitaba la visa.
Crear una experiencia Cenicienta
• Casi todos los clientes querían probarse el vestido antes de rentarlo.
• Marzo 2017: hicieron un showroom, 3,000 square cuadrados. Ahí se porbaban el vestido y
accesorios que fueran con la ocasión y personalidad de la clientea.
o Se tardaban 1 hora con cada clienta.
• Vanderfilt capturaba los datos, preferencias, altura, talla en una base de datos.
• Covetella alteraba los vestidos con un precio mínimo.
• 95% iba a probarse los vestidos en lugar de ordenar en línea. 2 veces por año.
Premium delivery system (white glove service)
• Covetella era dueña de 70% de los vestidos que rentaba.
• Decidió empezar a comprar los vestidos de las clientas y transformó el modelo de negocio.
• Empezó a diferenciarse por tener un alto contacto directo con el cliente.
Eventos y branding
• Promocionaba y hacían eventos.
• Hizo pagina en la que rentaba vestidos y ponía los eventos de Singapur.
• También hacía fashion shows de sus vestidos.
• 10,000 clientes.
• Apareció en la 4 temprada de Start-up
Competencia:
• Rent a dress: malaysian. Ofrecia renta de vestidos de diseñador (4-8 días) con envío y tintorería
incluido.
• Style lease: Singaporean, vestidos de diseñador y accesorios con 2 vestidos de backup por 4
días de renta, con envío y tintorería. Primero empezaron en línea y luego hicieron showroom.
• Rent the label: singaporean. Renta online de vestidos de diseñador (4-8 días), incluía backup,
insurance y tintorería.
• Style theory: singaporean, ofrecía una suscripción con 3 piezas de dieñador al mes, con envío y
tintorería incluido.
• Diferenciador: excelente servicio al cliente, inventario de ocassionwear más grande.
Un escenario más grande
• Che estaba feliz con la reputación de Covetella, pero no sabía cómo proseguir.
• Los vestidos que venía oscilaban entre 500 y 8000 usd y en Covetella costaban entre 100-400
usd.
• En 1-2 rentas quería hacer break-even.
Expansión en Singapur
• Chen sabía que como la demanda iba subiendo, necesitaría tener más inventario para poder
rentar.
• Contempló una suscripción para ropa más casual. à tendrían que sacrificar el servicio premium;
también contempló ropa de hombre o ropa por para viajes (En Singapur hace calor casi todo
el año); ropa de niño o maternidad que solo se usan por corto tiempo.
o Sabía que tendría que escoger 1 categoría.
Expansión más allá de Singapur
• Crecer al sureste de Asia: Tailandia, vietnam, Indonesia, Malasia, Filipinas, Singapur, Myanmar,
Cambodia, Laos, Brunei.
o Milennials.
o ASEAN representaba una población creciente que podía contribuir a desarrollo
econónico y apoyo a negocios.
o 2/3 de la clase media se encontraria en Asia.
• Tamaño de mercado: es importante porque se necesita tener un mercado suficientemente
grande. Indonesia, Vietnam, Filipinas, Tailandia son 20-50 veces más grandes que Singapur.
• Cultura local: Singapur es muy casual. Segunda mano es menos tabú en Singapur.
• Interés del inversionista: interés ligado al tamaño del mercado.
• Red personal: necesario tener buenos contactos.
• Ingreso local: clientes con disponibilidad de gastar en ropa.
• Lenguaje: reto no hablar el idioma local.
•
69
Karla Merino
Contexto legal y crimen: singapur pocas personas rompen la ley.
Logística e infraestructura: en Cambodia no hay infraestructura. Se necesita que desarrollemos
una aplicación porque en Vietnam casi todos ocupan su celular.
Jakarta
• Indonesia era el mercado más grande.
• Tarjeta de creédito solo se ocupa 5%, y 36% tiene una cuenta de banco.
• Ingreso es menor que en Singapur.
• Tendrían que bajar los precios de 20-50%
• Podrían rentar otras prendas, jeans o suéteres.
• El transporte es muy lento. No podrían hacer showroom.
El futuro
• Sabía que sería difícil cambiar su negocio para que cumpliera con las necesidades de cada
mercado.
• Tal vez se debería de concentrar en convertirse en un cash cow business en Singapur. (venture
that generates a steady return of profits that far exceed the outlay of cash required to acquire
or start it).
CONTROL: COVETELLA
1. El primer tipo de modelo de negocio que Carlo Chen, fundadora de Covetella, intentó lanzar
en Singapur fue: two-sided Marketplace.
2. El tipo de modelo de negocio que Carol Chen, fundadora de Covetella, logró implementar en
Singapur fue: Click to martar
3. Indica cuál de las siguientes estrategias de adquisicón de clientes NO implementó Covetella:
Distribuir un catáloga de vestidos en universidades.
4. Considerando el canvas (modelo de negocio), indica cuál de los segmentos de clientes NO
incluirías en el bloque de “clientes”: incluiría dress owners, showroom customers, online
customers, repeat renters.
•
•
BIOFASE
¿Qué es?
•
•
Misión
•
Visión
•
Objetivo
•
Evaluación
de
Oportunidad
•
•
Recaudó 3 mdp con inadem y 2 mdp con fonlin
Produce biopolímeros en México y genera alrededor de 130 toneladas
mensaules de producto biodegraable, de las cuales 80% se exportan a 18
países.
Ser el vínculo entre las necesidades medioambientales de México y el sector
empresarial de la industria de plástico, mediante el desarrollo tecnológico y la
creación de un ecosistema corporativo que promueva los valores de
sustentabilidad, innovación y responsabilidad social.
La visión está enfocada en llegar a ser líder en la industria del bioplástico a
nivel global, cuidando el balance social, ambiental y económico.
Llegar a ser empresa de referencia en la industria de productos
biodegradables y tener presencia en más de 50% del territorio nacional así
como llegar a reducir el uso de plástico a la mitad para el 2023.
Problema: alto uso de plástico con material contamienante que tarda en
degradarse.
GAP: Alcance de productos sustitutos y renovables es mínimo.
70
Karla Merino
Tendencias:
o Económicas: Utilización de las semillas de aguacate
o Sociales: Tendencia generacional de lo sustentable
o Tecnológicas: Innovación en polímeros
o
•
Crecimiento de consumidores sustentablemente conscientes. 78% de los
mexicanos eligen en su proceso de compra productos o servicios a partir de
las políticas ambientales de las empresas proveedoreas o fabricantes.
• 300 millones de toneladas de residuos de plasticos anuales.
•
200 bolsas de plásticos
• Ya hay 3 estados con leyes que prohíben las bolsas de plástico, unicel y
popotes en establecimientos comerciales, mientras que otros 5 están
legislando para aprobar esta iniciativa.
•
Semilla de aguacateà extracción de polímerosà producción de bioplásticos.
•
Excelente desempeño, apariencia y versatilidad.
•
Costo se reduce drásticamente y maximiza los beneficios de los empresarios
y consumidores creando una conciencia social limpia y renovable.
•
click and mortar: Combinación de canales físicos y canales digitales.
•
No tiene tiendas físicas: vende sus productos en cadenas de supermercados
y tiendas especializadas.
Socios clave
•
Proveedores de semillas de aguacate; proveedores de maquinaria; alianzas
con retailers en línea; mantenimiento de maquinaria; empresas que se
relacionen con el ciudado y uso de las máquinarias de producción; transporte
del producto; contratación de servicios
Actividades clave
Publicidad en redes; control de calidad de productos; contratación de personal.
•
CAC: 75,000+35,000 /12750 = 8.62
•
CLTV:47.50 X 4 CAJAS X 5 AÑOS: 948 DEBERÍAN DE SER DE RETAILERS, NO DE
CONSUMIDOR FINAL.
•
Elementos de
oportunidad
Tipo
de
innovacion:
de Proceso
Modelo
negocio
de
•
Métricas
Protopersona
Caso de uso
Es mejor?
Modelo
alternativo
Roberto hernández, vive en condesa. Nivel socioeconómico medio; empresa
de marketing, se transporta en bici. Preocupada por el medio ambiente.
Mayor tempor es catástrofe medioambienta y extinción de especies.
•
Cliente revisa redes sociales, ve publicidad de biofase à ingresa a página o
compra productos., envío y entrega.
•
Cliente va directo a supermercado y tiendas específicasà compra producto.
•
Más barato, tecnología patentada, usa derechos orgánicos.
•
Brick and mortarà mayor visibilidad de marca, capta más clientes, involucra
a clientes en reciclaje.
Growth hacking
• Influencers y hashtags.
• Implementar blockchain- transparencia en procesos de reciclaje.
•
71
Karla Merino
•
SE CENTRA EN B2B, CAC DEBIÓ HABERSE CALCULADO PARA EMPRESAS Y NO CONSUMIDOR FINAL SI
TODA LA INFO FUE B2B. CUANTIFICACIÓN DE PROPUESTA SOLO FUE CUANTITATIVA, DEBE HABER
CUALITATIVA (SATISFACCIÓN DE SER AMIGABLE CON MEDIO AMBIENTE (DA STATUS).
KLAR
¿Qué es?
Evaluación de
Oportunidad
•
•
•
Fintech mexicana que promete brindar a sus usuarios establidad económica y
la oportunidad de bancarizarse.
Sercicio 100% digital y gratuito, que se maneja desde cualquier smartphone.
Los primeros 100 días atrajeron a 100,00 clientes.
Semilla de inversión: 57 mdd.
Oportunidad: Banco digital
Problema: inconformidad y poca accesibilidad.
GAP: Personas que no están conformes con su banco actual y que buscan otras
alternativas; personas que no están bancarizadas.
Tendencias:
o Económicas: crecimiento en servicios financieros.
o Sociales: más del 60% de la población mexicana no está bancarizada y
se espera un ran crecimiento en el uso de las fintech.
o Tecnológicas: la penetración del smartphone en México es del 89%
Solución: Servicio de banca totalmente gratuito y seguro. Aplicación fácil de
usar.
Sin comisiones
Plataforma tecnológica superior.
Inteligencia artificial: algoritmo que calcula el resigo.
•
A digital banking le corresponde el 4% de fintech en México.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Tipo
de
innovacion:
de producto y
Proceso
Competencia
72
Karla Merino
19 bancos digitáles en México
Albo: Banco digital enfocado al servicio al cliente.
Klar: banco digital con más beneficios económicos.
Fondeadora: banco digital enfocado en la administración financiera
personalizada.
•
•
•
•
Cuantificación
de la PV
Modelo
de
negocio
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•
•
•
•
Protopersona
•
•
•
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•
Caso de uso
•
•
•
•
CAC: 561
CLTV: 22,680
Clientes Klar: personas que no quieren utilizar bancos tradicionales;
profesionistas:
gente que busca
diferentes
alternativas;
gente
desbancarizada que tiene un smartphone.
Propuesta de valor: fácil y rápido de usar; sin comisiones y sin saldo mínimo;
política de cashback; disponibilidad de dinero; seguridad de tus finanzas.
Canales de distribución: app, página web.
Relación con los clientes: automatizada; indirecta.
Flujos de ingreso: venta de información de los clientes; créditos de los
tarjetahabientes.
Recursos clave: físicos (tarjeta), tecnológicos (app e instagram); equipo
altamente capacitado.
Activades clave: evaluación de riesgo para créditos; expedición de tarjetas;
servicio al cliente.
Alianzas clave: cacao paycard; mastercard; BANXICO; Galileo financial
services.
Estructura de costos: costos de mantenimiento del app y página web;
licencias; comisión a mediadores; CAC.
Andrea Reyes, 28 años
Se ocupa de la limpieza de hogares particulares
Le gusta la moda y cocinar
Precavida cuando recibe pagos de sus servicios de limpieza
Busca cuenta sin costos de transacción y que pueda ver en tiempo real sus
ahorros.
Descarga la app
Regístrate
Sube documentos
Recibe la tarjeta
73
Karla Merino
Úsala
Recibe beneficios
Nuevo modelo
Co-creación: dejar participar a los clientes en el crecimiento de Klar, de tal
manera que el resultado final sea algo ajustado a sus preferencias.
• Creación de plataforma especializada para nómina.
• Alianza con empresas con mucha mano de obra.
• Cajeros automáticos propios de Klar
Growth
• Brigadas de educación financiera.
hacking
• Endorsements con gente influyente
• Carteles en metro y autobús.
• Club de referidos
• Más actividad en redes sociales
• Slogan y jingle inolvidables.
CASO DE USO: CÓMO ES QUE LA GENTE SE ENTERA QUE EXISTE KLAR?!!
• solo recibe depósitos, y no cobra comisiones, solo gana de la tas de interés
•
levantan capital pues le apuestan a futuro con nuevas propuestas
• Diseño de modelo de negocio: que es co-creación: ir creciendo en conjunto con los clientes.
• Dani entiende: que el producto y servicio lo generan los mismos clientes (wikipedia, youtube)
•
•
•
BEN & FRANK
Evaluación de
Oportunidad
•
•
•
•
•
Modelo
negocio
de
Caso de uso
•
•
•
•
•
•
Recaudado: 480usd fundadores, ángeles y numa.
Problema: 27 millones de mexicanos necesitan lentes oftálmicos, solo 16
millones usan. Es complicado y tedioso que resulta cambiar de armazón y
graduación.
Tendencias:
o Sociales: envejecimiento de la población; 5 de cada 10 mexicanos
han comprado artículos por internet; se incrementaron un 59% las
ventas online en el último año.
Solución:
Gap: la industria óptica a nivel mundial tiene 2 monopolios: Essilor fábrica
micas y Luxottica (los armazones); personas que quieren lentes para verse bien
pero no están dispuestos a gastar mucho.
Click and mortar: primeros en vender lentes en línea dentro del mercado
mexicano. Operaciones eficientes en omnicanal.
Procesos: aumentaron la eficiencia de producción al reducir los tiempos de
entrega y el costo; eliminación de intermediarios.
Sucursales
Facebook
Instagram
Escoger géneroà escoger tipos de lentes (locos o clásicos) à escoger forma
de cara à tamaño de lentes
74
Karla Merino
Proceso
compra
métricas
de
Análisis
competencia
•
Eliges armazones, deja depósito, espera y elige tu favorito.
• Costo promedio de cpm: 66
• Gasto b$f al mes: 200,000
• Alcance promedio: 750,000
• Ventas promedio: 2500 página web
• CAC: 80
Online: weblens, lentes word, ver de verdad, leco
Cuantificación
PV
Nuevo MDN
•
TOPO TRUCK en universidades, eventos, parques, plazas, estacionamientos.
75
Karla Merino
PUBLICIDAD DIJERON QUE USAN INTELIGENCIA ARTIFICIAL? NO LA TENEMOS, SE
IMPLEMENTA INDIRECTAMENTE. GOOGLE ADS, FB LAS USAN PARA AUMENTAR
VISIBILIDAD DE CAMPAÑAS PAGADAS.
NO LO USA BEN AND FRANK.
MODELO DE NEGOCIO: COLOR CODING NO TIENE SENTIDO? *NUEVOS SON CON
LETRA ROJA.
COSTOS: MÁS SUELDOS, FALTO PONER MÁS COSTOS DEL LADO DE COSTOS Y REVENUE
STREAMS. DEBERÍA DE SER UN SEGMENTO DIFERENTE DE CLIENTE.
DIJERON QUE CREARON A PROTOPERSONA , SE LLAMA ANDREA: DEBE SER REAL, NO
CREADA. EN PRINCIPIO SI EXISTE.
LINIO
Evaluación de
Oportunidad
•
•
•
•
•
•
Modelo
negocio
de
•
•
•
79 mdd Rocket. Jp morgan y grupo Santo Domingo 25 mdd, LIV capital 55
mdd
Problemas:
o Clientes: seguir obteniendo servicios y productos sin necesidad de
tienda física con calidad y a tiempo.
o Proveedores: mayor alcance a sus productos.
Gap:
o Algunos marketplalces no tienen reglamentación de procutos
(piratería o mala calidad)
o Tiempos de entrega pueden ser de más de 1 semana.
Tendencias:
o Sociales: 83M de usuarios de internet. 8 de cada 10 han realizados
compras en internet. Quédate en casa afecta cómo se realizan
compras.
o Económicas: mayor accesibilidad a métodos de pago.
Desaceleración de eco por covid.
o Tecnológicas: mayor uso de internet.
Con más de cuatro millones de productos en órbita , Linio es una plataforma
e-commerce B2C y C2C retail enfocada en brindar al cliente una
experiencia de compra en línea, así como una relación de calidad-precio
con sus compras.
Razones por las que dejan de comprar en línea: costos hundidos caro,
tiempo de envío prolongado, gente no se decide a comprar.
Rapidez
Devoluciones
Acopañamiento
76
Karla Merino
•
Innovación
métricas
protopersona
Caso de uso
Cuantificación
PV
Protección.
En producto, en proceso.
2,226,543 usuarios activos
Crecimiento 86% de NMV vs año pasado. NET MERCHANDISING VALUEingresos netos que representan el valor económico que aptura la empresa.
•
Crecimiento 79% de órdenes vs año pasado.
•
CIR- relación porcentual entre gastos de adquisición y revenue <1: rentables.
•
28 años, comienza a comprar en línea por calidad, veracidad y tiempos de
entrega.
• Usuarios: Retail-acercamiento-plan creciiento-aliado comercial- comprawarehouse, recolección del seller- entrega.
• Cliente: acercamiento- insteracción con plataforma- consumer journeycompra- entrega.
Oferta:
• trato personal, costos y requisitos claros.
• Comisión se calcula por categoría y volumen.
• Cobra 300 más comisión, no hay costos de almacenaje.
Demanda:
•
Devoluciones gratis
•
30% más rapido encontrar producto
•
80% de los productos se entregan en menos de 48 hrs.
•
Entrega más rapido y más ofertas $250 al año. Linio plus
•
•
•
Análisis
competencia
Nuevo MDN
•
Modelo click and mortar.
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Karla Merino
CASO DE USO: YA SABES QUE EXISTE LINEO. ¿CÓMO LE HACE SI NO TIENE IDEA DE EXISTENCIA? ¿CÓMO
LE HACE LINEO PARA QUE SU CLIENTE LO DESCUBRA?
CUANTIFICACIÓN DE PROPUESTA: ¿POR QUÉ ES MEJOR PARA LOS SELLERS? COMO ESTAN MEJOR CON
LINIO QUE SIN
SWAP
¿Qué es?
•
•
•
Evaluación de
Oportunidad
•
•
•
Misión: Ofrecerle la mejor experiencia financiera a México a través de
innovación y tecnología.
Visión: Eliminar las barreras de bancarización en donde los pagos móviles sea
una realidad de todos los días, y que el dinero en efectivo y las tarjetas físicas
no sean necesarias para hacer pagos.
Servicio: Aplicación con la que puedes mandar dinero a cualquier hora,
desde cualquier lugar, de cualquier banco y sin pagar comisión.
Capital levantado: 7.5 millones de propeler.
Problemas:
o Desconfianza hacia instituciones financieras tradicionales. 40 millones
que no tienen cuenta bancaria. Hacer transacciones bancarias
implican trámites tardados.
Gap:
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Karla Merino
Parte del mercado de pagos y remesas digitales en México están
desatendidos
Tendencias:
o Sociales: comportamiento tecnológico cada vez mejor.
o Económicas: 42$ de la población es de clase media.
o Tecnológicas: más de 79 millones de personas tienen smartphone.
o
•
•
Modelo
negocio
de
Innovación
•
•
Ingresos
métricas
•
•
•
•
•
•
•
protopersona
•
En servicio, proceso (forma en la que ofrecen transferencia en línea u
obtención de crédito)
Patrón: sustración, se elimina necesidad de efectivo para hacer tansferencia
y tener cuenta de banco tradicional. Unificación de tareas: 1 app se paga,
transferencia y créditos.
Internet of things.
69,120,000- 55,200,000= 13,920,000
CAC: 500,000/5,000= 100
CLTV: 28.8/.98%= 587.76
Promedio de ingreso por cliente = $5,760,000 / 200,000 usuarios = $28.80
mensuales
Margen bruto = ($5,760,000 - $4,600,000) / ($5,760,000) = 20%
Churn rate mensual = (2000 usuarios perdidos) / (200,000 usuarios existentes
+ 5,000 nuevos) = 0.98%
25 años, reciente ingreso a fuerza laboral, usa swap una o 2 veces a la
semana, rapidez de operación.
Cuantificación
PV
Análisis
competencia
Nuevo MDN
Competencia directa: Apps de bancos tradicionales y otras plataformas de
transferencias en línea como Fondeadora, Albo, Weex Wallet, Hey Banco
(Banregio) y las Apps nuevas de bancos como las de BBVA, Scotiabank y
Santander que ofrecen servicios en línea similares.
Competencia indirecta: Actividades económicas que usan efectivo.
¿Por qué Swap es la mejor opción? Además de ser una app gratuita, las
transferencias son inmediatas e incluyentes, ya que no hay necesidad de estar
bancarizado.
•
Modelo freemim
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Karla Merino
•
•
•
•
•
•
•
Versión gratuita→ acceso a un crédito anual de hasta $50,000.
Préstamos con menores tasas de interés que bancos tradicionales.
Modelo de suscripción, se paga una mensualidad para adquirir estas tasas
de interés bajas y se eliminan comisiones por transacción.
Buen historial crediticio recompensado con perks→ mejores créditos.
Nuevo segmento de usuarios: clientes que no piden créditos a través de
medios tradicionales.
Intermediario entre el banco y el usuario (Convenio con bancos
tradicionales).
Growth hacking: incentivos monetarios al provar Crédito swap, worth of
mouth.
CASO DE USO DEBIÓ DE HABER EMPEZADO EN CÓMO ATRAER AL CLIENTE.
LO UNICO DIFERENTE QUE TIENE SWAP ES REDES SOCIALES. NO ES MUY BUEN NEGOCIO.
PROBLEMA CON MODELO FREEMIUM.
PARILLA DE ATRIBUTOS NO MUESTRA COMO OBTIENEN VENTAJA
CÓMO LOGRA OBTENER MAS GANANCIAS SI NO USAN COMISIONES Y SOLO DE LA TASA?
XILINAT
¿Qué es?
•
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•
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•
Misión: Crear soluciones biotecnológicas y sustentables para transformar los
residuos agriculturales en un producto valioso que beneficia la salud del
mundo y el medio ambiente.
70% Tiene sobrepeso
8.6 millones de mexicanos
Javier Larragoiti Colchado- diabetes tipo 2 a los 49 años. Amante de los
postres.
Sustituto de azucar con beneficios para la salud y amigable con el medio
ambiente.
10.7% crecimiento anual
3000 clientes en 2018.
$300,000 usd para industrialización.
Ganadores del premio “The Venture by Chivas Regal” 2019, de $300,000 usd.
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Karla Merino
Evaluación de
oportunidad
•
•
•
Tendencias:
o Sociales: aumento de sobrepeso; búsqueda de cuidar más la
alimentación; cuidado del medio ambiente.
Problema: sustitutos de azúcar no saben a azúcar. Los precios de los sustituos
son altos. Aumento de las personas con diabetes.
Gap: en sustitutos de azúcar en general es el único que sabe a azucar, es
más barato.
Análisis
competencia
Caso de uso
datos
Tipo
de
innovación
Modelo
negocio
Compra, tienda, restaurants, entrega a domicilio.
• 246 por kilo
• Cogs: 123 por kilo
• Expectativa a bajarlo a 48.64 por kilo
•
• Proceso de producción: biotécnolgógico menos costoso y más sustentable.
• Obtención de xilitol: a partir de residuos agrícolas.
• No hay componentes químicos en el proceso.
•
de
•
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Karla Merino
Cuantificación
de pv
Nuevo mdn
•
Sustituto perfecto de azúcar, $50 pesos más barato. Mismo saber que zúcar.
•
B2b de forma directa.
PREGUNTA:
PROPUESTA SE LE VA A VENDER A MÁS O EMPERESAS PRODUCTORAS PARA QUE LO OCUPEN, EN
PROPUESTA DE NEGOCIO.
CLIENTES DE DISTRIBUCIÓN Y DE INDIVIDUOS ES TOTALMENTE DIFERENTES. EN EL CANVA DEBE DE SER
DIFERENTE LOS 2 TIPOS DE CLIENTE. SOLO HAY 1 PROPUESTA DE VALOR Y DEBERÍA DE SER PARA 2 CLIENTES.
-CUAL HA SIDO LA BARRERA ÁS IMPORTANTE? LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN, PUES NO PUEDEN
PRODUCIR A GRANDES ESCALAS AL SER PRODUCCIÓN ARTESANAL Y TUVIERON ALTA DEMANDA.
FONDEADORA
¿Qué es?
Evaluación
oportunidad
de
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•
•
•
•
•
•
innovación
Tendencias:
o Sociales: Mayores compras onlie a través de una tarjeta de débito
o Tecnológicas: crecimiento y penetración del mercado de la
banca digital 14% anual..
Problema: 60% de la pobación carece de cuenta bancaraia por falta de
acceso al sistema bancario.
Gap: acceso a una cuenta bancaria de forma sencilla y sin cobros
innecesario.
Estructura del mercado fragmentada
Demanda del mercado enfocada en 26% pbolación milennial.
Altos porcentajes de instatisfacción del servicio al cleinte.
• Modelo de negocio: sin cobro de comisiones a clientes, solo comerios.
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Karla Merino
•
•
Modelo
negocio
Procesos: atención al cliente al moemento.
Tecnologías: ciberseguridad y privacidad.
de
Protopersona
Caso de uso
Cuantificación
pv
Competencia
•
•
Joven.
•
•
Descarga la app, prevalidación, registro, deliberación, customer service.
•
Challenger banks:
o ALBO
o SWAP
Neo-banks:
o KLAR
o STORI CARD
o EVVA
o MIBO, etc.
Bancos tradicionales:
o BBVA
o BANORTE
o BANAMEX
o SANTANDER
•
•
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Karla Merino
métricas
•
•
•
•
o SCOTIABANK, etc.
CAC 14.32
CLTV: 82,641.67
UTILIDA BRUTA:8,707,000
Usuarios estimados: 65,600
Nuevo mdn
Growth hacking: ingreso por invitación, recompensa para
invitados, videos cortos explicativos, stands en universidades, q&a
que han tenido en blog.
CASO DE USO NO EMPIEZA EN CÓMO LOS CONOCEN.
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