Gal
Cohen
CAFHFCAFI
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫ת נ א י ש י מ וש ב ק ובץ ה ד י גיטל י ‪:‬‬
‫‪ .1‬הקובץ הוא לשימושך האישי בלבד‪ .‬פרטים מזהים שלך מוטבעים‬
‫בקובץ בצורה גלויה ובצורה סמויה‪.‬‬
‫‪ .2‬השימוש בקובץ הוא אך ורק למטרות לימוד‪ ,‬עיון ומחקר אישי‪.‬‬
‫‪ .3‬העתקה או שימוש בתכנים נבחרים מותרת בהיקף העומד בכללי‬
‫השימוש ההוגן‪ ,‬המפורטים בסעיף ‪ 19‬לחוק זכות יוצרים ‪.2007‬‬
‫במקרה של שימוש כאמור חלה חובה לציין את מקור הפרסום‪.‬‬
‫‪ .4‬הנך רשאי‪/‬ת להדפיס דפים מחומר הלימוד לצורכי לימוד‪ ,‬מחקר‬
‫ועיון אישיים‪ .‬אין להפיץ או למכור תדפיסים כלשהם מתוך חומר‬
‫הלימוד‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪2‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫צוות הקורס‬
‫כותב‬
‫ד"ר עומרי מורג‬
‫אחראי אקדמי‬
‫ד"ר יורמ קלמנ‬
‫עורכת‬
‫אסנת ריעני‬
‫סדר ועימוד‬
‫עינב צדוק‪-‬טרבלסי‬
‫הדפסה דיגיטלית – אוגוסט ‪2015‬‬
‫‪ ‬תשע"ה – ‪ .2015‬כל הזכויות שמורות לאוניברסיטה הפתוחה‪.‬‬
‫בית ההוצאה לאור של האוניברסיטה הפתוחה‪ ,‬הקריה ע"ש דורותי דה רוטשילד‪ ,‬דרכ האוניברסיטה ‪ ,1‬ת"ד ‪ ,808‬רעננה ‪.4353701‬‬
‫‪The Open University of Israel, The Dorothy de Rothschild Campus, 1 University Road, P.O.Box 808, Raanana 4353701.‬‬
‫‪Printed in Israel.‬‬
‫אינ לשכפל‪ ,‬להעתיק‪ ,‬לצלמ‪ ,‬להקליט‪ ,‬לתרגמ‪ ,‬לאחסנ במאגר מידע‪ ,‬לשדר או לקלוט בכל דרכ או בכל אמצעי אלקטרוני‪ ,‬אופטי‪ ,‬מכני או אחר‬
‫כל חלק שהוא מהחומר שבספר זה‪ .‬שימוש מסחרי בחומר הכלול בספר זה אסור בהחלט‪ ,‬אלא ברשות מפורשת ובכתב ממדור זכויות יוצרימ‬
‫של האוניברסיטה הפתוחה‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :1‬מנהיגות א טרטגית )‪(Strategic Leadership‬‬
‫‪3‬‬
‫תוכנ העניינימ‬
‫הקדמה ‪5 .........................................................................................................................................‬‬
‫פרק ‪ :1‬מנהיגות אסטרטגית‪7 .....................................................................................................‬‬
‫פרק ‪ :2‬ניתוח חיצוני ‪ -‬זיהוי הזדמנויות ואיומימ ‪29 ................................................................‬‬
‫פרק ‪ :3‬ניתוח פנימי ‪ -‬יכולות ליבה‪ ,‬יתרונות תחרותיימ ורווחיות ‪51 ...................................‬‬
‫פרק ‪ :4‬בניית יתרונ תחרותי דרכ האסטרטגיות הפונקציונליות ‪73 .........................................‬‬
‫פרק ‪ :5‬בניית יתרונ תחרותי דרכ האסטרטגיה של היחידה העסקית‪93 ................................‬‬
‫פרק ‪ :6‬אסטרטגיה ליחידה־עסקית וסביבת הענפ‪113 ................................................................‬‬
‫פרק ‪ :7‬אסטרטגיה וטכנולוגיה ‪137 ................................................................................................‬‬
‫פרק ‪ :8‬אסטרטגיה בסביבה הגלובלית ‪157 ....................................................................................‬‬
‫פרק ‪ :9‬אסטרטגיה ברמת התאגיד‪ :‬שילוב אופקי‪ ,‬שילוב אנכי ומיקור חוצ אסטרטגי ‪185 ...‬‬
‫פרק ‪ :10‬אסטרטגיה ברמת התאגיד‪ :‬הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת ‪203 ....................‬‬
‫פרק ‪ :11‬ביצועי התאגיד‪ ,‬ממשל תאגידי ואתיקה עסקית ‪231 ...................................................‬‬
‫פרק ‪ :12‬יישומ אסטרטגיה בחברות שמתחרות בענפ יחיד ‪255 ................................................‬‬
‫פרק ‪ :13‬יישומ האסטרטגיה בחברות שמתחרות במספר ענפימ ומדינות‪287 ........................‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
4
Gal
Cohen
850257502 Galcohen2273atgmail.com
__--_____-_______-_____-__--_____-________-
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :1‬מנהיגות א טרטגית )‪(Strategic Leadership‬‬
‫‪5‬‬
‫הקדמה‬
‫מדריכ למידה זה מציג את תכני ספר הקורס‪:‬‬
‫‪Jones G.R & Hill W.L, (2012), " Theory of Strategic Management", South-Western.‬‬
‫מדריכ הלמידה כולל ‪ 13‬פרקימ המתייחסימ לכל הפרקימ בספר ומוסיפ דוגמאות מהארצ‬
‫ומהעולמ‪ ,‬המסומנות ברקע אפור‪ .‬קריאת ספר הלימוד במשולב עמ מדריכ הלמידה מאפשרימ‬
‫לימוד יסודי‪ ,‬מעמיק וברור של חומר הלימוד בקורס‪.‬‬
‫תרשימ הזרימה של פרקי הקורס מוצג בעמוד הבא‪.‬‬
‫מומלצ לקרוא גמ את האירועימ העסקיימ השונימ )‪ (Case studies‬שמשולבימ לכל אורכ הספר‪.‬‬
‫בנוספ‪ ,‬בסופ כל פרק ניתנ למצוא מספר שאלות ותשובות המתייחסות לחומר הלימוד‪ .‬השאלות‬
‫והתשובות הנ חלק מחומרי הלימוד של הקורס‪.‬‬
‫מספור האיורימ במדריכ הלמידה תואמ את מספורמ בספר הקורס‪ .‬לא כל האיורימ בספר מוצגימ‬
‫במדריכ הלמידה ולכנ מספור האיורימ אינו רציפ תמיד‪.‬‬
‫אנו עומדימ לרשות התלמידימ בערוצי התקשורת השונימ‪ ,‬במפגשימ‪ ,‬דרכ אתר הקורס או בדואר‬
‫האלקטרוני‪ ,‬לצורכ מענה לשאלות‪ ,‬הבהרה והעמקה של חומר הלימוד‪.‬‬
‫קריאה ולימוד מהנימ ופוריימ‪.‬‬
‫צוות ההוראה בקורס‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪6‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :1‬מנהיגות א טרטגית )‪(Strategic Leadership‬‬
‫‪7‬‬
‫פרק ‪ :1‬מנהיגות א טרטגית‬
‫)‪(Strategic Leadership‬‬
‫מטרות הפרק‬
‫א‪.‬‬
‫ב‪.‬‬
‫ג‪.‬‬
‫ד‪.‬‬
‫ה‪.‬‬
‫הסטודנטימ ילמדו מהי התכלית העסקית ומהי מטרת העל של ארגונימ עסקיימ‪.‬‬
‫הסטודנטימ יכירו את התהליכ המובנה לגיבוש וליישומ אסטרטגיה בארגונ‪.‬‬
‫הסטודנטימ יכירו את שלוש רמות הניהול בארגונ ואת תחומי האחריות האסטרטגיימ בכל‬
‫אחת מהרמות‪.‬‬
‫הסטודנטימ ילמדו לזהות את ששת ההטיות הנפוצות הגורמות לקבלת החלטות אסטרטגיות‬
‫שגויות‪.‬‬
‫הסטודנטימ יבינו את הצורכ במנהיגות אסטרטגית בארגונ ויכירו את התכונות הנדרשות‬
‫ממנהיג אסטרטגי מוצלח‪.‬‬
‫מנהיגות א טרטגית‪ ,‬יתרונ תחרותי וביצועימ עדיפימ‬
‫)‪(Strategic Leadership, Competitive Advantage and Superior Performance‬‬
‫השאלה "מדוע חברות מסוימות מצליחות מאוד בשעה שחברות אחרות באותו ענפ נכשלות?"‬
‫הינה שאלה מרכזית בהבנת המפתח להצלחה בעולמ העסקי‪ .‬התשובה של ספר זה היא כי לבחירת‬
‫האסטרטגיה העסקית וליישומה בארגונ יש חלק מהותי בהסבר לפער הביצועימ בינ חברות שונות‬
‫באותו ענפ‪.‬‬
‫אסטרטגיה )‪ (Strategy‬היא מערכ של מהלכימ שמנהלימ נוקטימ כדי לשפר את ביצועי הארגונ‪.‬‬
‫האתגר המרכזי של מעצבי האסטרטגיה בארגונ הוא להשיג יתרונ תחרותי בר־קיימא שיביא‬
‫לביצועימ משופרימ ולתוצאות עדיפות משל המתחרימ‪ .‬דוגמה‪ :‬בחירת אסטרטגיה נכונה ויישומה‬
‫המוצלח יכולימ להוביל ארגונימ להשגת יתרונ במבנה העלויות שלהמ‪ .‬ככ יוכלו לגבות מחירימ‬
‫נמוכימ יותר עבור מוצריהמ‪ ,‬להגדיל את נתח שוק ואת הרווחיות שלהמ‪ .‬דוגמה נוספת‪:‬‬
‫אסטרטגיה נכונה יכולה להוביל ארגונימ ליתרונ טכנולוגי וככ לייצר מוצר טוב יותר שיועדפ על ידי‬
‫הלקוחות‪ ,‬על חשבונ מוצרי המתחרימ‪.‬‬
‫ספר זה שואפ להעניק לקורא הבנה כי ניהול אסטרטגי נכונ הוא חיוני להצלחת הארגונ ולכנ יש‬
‫להקדיש לככ מחשבה רבה ולהבינ את התהליכימ המרכזיימ הנדרשימ לככ‪ .‬כמו כנ שואפ הספר‬
‫לצייד את הקורא בכלימ האנליטיימ ובכישורימ הניהוליימ הדרושימ לבחירת אסטרטגיה וליישומה‬
‫בארגונ‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪8‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫מנהיגות אסטרטגית )‪ (Strategic leadership‬היא הדרכ שבה המנהל מוביל את התהליכ של עיצוב‬
‫האסטרטגיה האפקטיבית לארגונ‪ .‬זו שתעניק לו יתרונ תחרותי בענפ‪.‬‬
‫עיצוב האסטרטגיה )‪ (Strategy formulation‬הוא התהליכ שבו החברה מחליטה על האסטרטגיה‬
‫הנבחרת מתוכ חלופות שונות העומדות בפניה‪.‬‬
‫יישומ האסטרטגיה )‪ (Strategy implementation‬הוא מערכ הפעולות הנדרשות כדי לממש את‬
‫היעדימ שנקבעו בתכנית האסטרטגית‪ .‬הוא כולל את כל המהלכימ שיש לנקוט כדי לתמוכ בהוצאה‬
‫לפועל של האסטרטגיה‪ ,‬כגונ‪ :‬קביעת מבנה ארגוני מתאימ‪ ,‬עידוד תרבות ארגונית התומכת‬
‫ביעדימ שנקבעו‪ ,‬בניית מערכת בקרה שתכליתה לוודא שארגונ מצליח לממש את התכנית‬
‫האסטרטגית שגיבש ועוד‪...‬‬
‫ביצועימ עדיפימ‬
‫)‪(Superior Performance‬‬
‫לכל חברה יש בעלי מניות )‪ .(Shareholders‬הבעלות על החברה יכולה להיות בידי בעלימ יחיד‪ ,‬כמו‬
‫בחברות פרטיות‪ ,‬או בידי מספר בעלימ‪ ,‬כמו בחברות ציבוריות‪ .‬המטרה המרכזית של חברה‬
‫עסקית היא להשיג מקסימומ ערכ לבעלי המניות שלה‪ .‬יש לככ שתי סיבות מרכזיות‪ :‬האחת היא‬
‫שהבעלימ השקיעו את הונמ בחברה ברמת סיכונ מסויימת‪ ,‬והמ מצפימ לרווחימ בגינ סיכונ זה‪.‬‬
‫הסיבה השנייה היא ששווי החברה נגזר בינ השאר מביצועיה ומרווחיה ולכנ על מנת שבעלי‬
‫החברה ייהנו משווי חברה הולכ וגדל על המנהלימ לוודא שגמ ביצועיה ילכו וישתפרו לאורכ זמנ‪.‬‬
‫בכל מקרה‪ ,‬מצפימ ממנהלי החברה לגבש אסטרטגיה מיטבית שתשיג את המטרה של מקסימומ‬
‫ערכ לבעלי המניות‪.‬‬
‫בעלי המניות של החברה מעוניינימ בשווי חברה מקסימלי ובחלוקת דיבידנדימ מהרווחימ של‬
‫החברה ולכנ רווחיות הולכת וגדלה היא המטרה המרכזית של המנהיגות האסטרטגית בחברה‪.‬‬
‫דרכ אחת להגדרת רווח החברה )‪ (Profitability‬היא על ידי חישוב היחס בינ רווח החברה להונ‬
‫שהושקע בה‪ .‬יחס זה נקרא יחס החזר ההשקעה )‪ (ROI‬וככל שהוא גבוה יותר הוא מיטיב עמ‬
‫המשקיעימ בחברה‪ .‬הרווח של החברה הוא הסכומ שנשאר לאחר תשלומ מיסימ כחוק‪ .‬תפקיד‬
‫המנהיגות האסטרטגית הוא להשתמש בהונ שהושקע בחברה באופנ היעיל ביותר על מנת לספק‬
‫את המוצרימ או השירותימ הטובימ ביותר ובככ למקסמ את רווחיות החברה ואת שוויה‪.‬‬
‫המנהיגות האסטרטגית חייבת לדאוג לככ שהרווח יצמח מדי שנה ולאורכ זמנ‪ .‬כדי להשיג זאת‬
‫החברה נדרשת להגדיל כל הזמנ את מחזור הכנסותיה‪ ,‬את נתח השוק שלה‪ ,‬את תמהיל מוצריה‬
‫ואת מגוונ עסקיה‪ .‬כאנ המקומ להדגיש כי גמ חברה שהיא רווחית אכ רווחיה אינמ צומחימ‬
‫בעקביות‪ ,‬אינה ממקסמת את שווי השוק שלה‪ .‬השילוב של רווחיות גבוהה ושל צמיחה ברווחיות‬
‫הוא היעד העיקרי של המנהיגות האסטרטגית בארגונ ומדובר באתגר לא פשוט‪ .‬הציפיות של בעלי‬
‫המניות הנ לצמיחה רווחית כל הזמנ‪ .‬לא די בחברה צומחת אמ הרווחיות שלה אינה גדלה‪ .‬כל‬
‫דולר נוספ בהכנסות חייב להיות מתורגמ על ידי החברה לגידול ברווחימ‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :1‬מנהיגות א טרטגית )‪(Strategic Leadership‬‬
‫‪9‬‬
‫יתרונ תחרותי ומודל ע קי‬
‫)‪(Competitive Advantage and a Company's Business Model‬‬
‫מנהלימ אינמ מקבלימ החלטות אסטרטגיות בוואקומ‪ .‬החברות אותנ המ מנהלימ מתמודדות מול‬
‫מתחרימ אחרימ על ליבמ של הצרכנימ‪ .‬התחרות ברוב הענפימ גבוהה‪ ,‬מתעצמת ואינ לה לעולמ‬
‫נקודת סיומ‪ .‬לכנ רק החברות היעילות ביותר מצליחות לנצח בה‪ .‬כדי לנצח בתחרות‪ ,‬על המנהלימ‬
‫לקבל החלטות אסטרטגיות שייצרו לחברה יתרונ תחרותי )‪ .(Competitive advantage‬חברה‬
‫מוגדרת כבעלת יתרונ תחרותי על מתחרותיה במידה שהיא מצליחה להשיג רווחיות גבוהה‬
‫מהממוצע בענפ ובמידה שצמיחת הרווחיות שלה גבוהה מממוצע צמיחת הרווחיות של המתחרימ‬
‫באותמ שווקימ‪ .‬ככל שהפער בינ הרווחיות וצמיחת הרווחיות שלה לבינ הרווחיות וצמיחת‬
‫הרווחיות של המתחרימ גדול‪ ,‬ככ ניתנ לאמור שלחברה יש יתרונ תחרותי משמעותי יותר‪ .‬יחד עמ‬
‫זאת‪ ,‬אסור לשכוח כי לא אחת חברות מאבדות את יתרוננ התחרותי במשכ הזמנ ולכנ יש לשמר‬
‫ואפ להעצימ אותו ללא הרפ‪.‬‬
‫על מנת לעמוד באתגרימ התחרותיימ בענפ‪ ,‬על החברה לפתח מודל עסקי )‪(Business model‬‬
‫שיאפשר לה להשיג יתרונ תחרותי מול המתחרימ‪ .‬המודל עסקי הינו הקו המנחה שלפיו יפעל‬
‫מערכ האסטרטגיות של הארגונ כדי להוות מחולל של רווחימ וצמיחה וכדי לעמוד במטרות‬
‫החברה‪ ,‬לטובת בעליה‪.‬‬
‫המודל העסקי אמור לענות על הנקודות הבאות‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫בחירת הלקוחות שהארגונ פונה אליהמ‪.‬‬
‫הגדרת המוצרימ או השירותימ שהארגונ מציע ללקוחותיו‪.‬‬
‫יצירת הערכ של המוצרימ או השירותימ עבור הלקוח‪.‬‬
‫רכישת הלקוחות והשמירה עליהמ לאורכ זמנ‪.‬‬
‫ייצור המוצרימ והשירותימ‪.‬‬
‫הפחתת עלויות‪.‬‬
‫אספקת המוצרימ או השירותימ ללקוחות‪.‬‬
‫הגדרת המשאבימ הדרושימ והשגתמ‪.‬‬
‫השגת רווחיות גבוהה ושימורה‪.‬‬
‫צמיחת הארגונ לאורכ זמנ‪.‬‬
‫לארגונימ שונימ באותו ענפ יש מודלימ עסקיימ שונימ‪ .‬להלנ מספר דוגמאות‪:‬‬
‫דוגמה ראשונה‪ :‬חברות הביטוח הישיר פיתחו מודל עסקי הדוגל במתנ שירות מרחוק‬
‫באמצעות האינטרנט‪ .‬לעומתנ חברות הביטוח הרגילות פועלות באמצעות סוכני ביטוח‬
‫המקשרימ בינ חברת הביטוח ללקוח‪.‬‬
‫דוגמה שנייה‪ :‬רשת בתי הקולנוע סינמה־סיטי פיתחה מודל עסקי שעל פיו הקולנוע הוא עוגנ‬
‫חשוב למרכז קמעונות ובידור‪ .‬רוב הרווחימ אינמ מגיעימ מכרטיסי הקולנוע אלא מהעסקימ‬
‫סביבו שזוכימ לקהל גדול‪ .‬לעומתמ בתי הקולנוע הרגילימ מרוויחימ בעיקר ממכירת כרטיסי‬
‫קולנוע‪ ,‬שתייה וחטיפימ‪.‬‬
‫‪CAFHFCAFI‬‬
‫‪850257502 Galcohen2273atgmail.com‬‬
‫‪10‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫דוגמה שלישית‪ :‬בענפ בתי־הקפה יש רשתות כגונ רשת קפה־קפה המספקות שתייה חמה‬
‫וקרה ומזונ מהיר במנות קרות או חמות המוגשות לשולחנ על ידי מלצרימ‪ .‬לעומתנ רשת‬
‫ארומה פיתחה מודל עסקי לפיו שתייה חמה וקרה ומזונ מהיר במנות קרות בלבד איננ‬
‫מוגשות לשולחנ על ידי מלצרימ והלקוח הוא בעצמ המלצר‪ .‬רשת קופיקס‪ ,‬לפי מודל עסקי‬
‫אחר‪ ,‬מציעה מגוונ צר של מוצרימ במחיר אחיד של ‪ 5‬ש"ח בלבד לפריט וללא אפשרות‬
‫ישיבה בבית הקפה‪.‬‬
‫דוגמה רביעית‪ :‬בענפ בתי־המלונ‪ ,‬לפי המודל העסקי המקובל‪ ,‬ישלמ האורח מחיר קבוע עבור‬
‫חדר וארוחת בוקר‪ .‬על כל שירות נוספ תחול תוספת למחיר‪ .‬אכ בענפ יש גמ בתי־מלונ‬
‫שמשתמשימ במודל עסקי אחר הנקרא "הכול כלול" )‪ (All Inclusive‬לפיו עבור מחיר אחיד‪,‬‬
‫המשולמ מראש‪ ,‬מקבל הלקוח חדר וכנ אוכל ושתייה ללא הגבלה‪.‬‬
‫השונות בביצועימ של חברות בענפימ שונימ‬
‫]‪(Industry Difference in Performance‬‬
‫לא רק המודל העסקי משפיע על רווחיות החברה אלא גמ מאפייני הענפ בו היא פועלת‪ .‬בכל ענפ‬
‫תנאי התחרות המ שונימ ולכנ הרווחיות הממוצעת של חברות בענפימ מסוימימ היא גבוהה‬
‫ובאחרימ היא נמוכה מאוד‪ .‬לדוגמא‪ :‬ענפימ מסוימימ מתאפיינימ בצמיחה משמעותית בעוד‬
‫שבאחרימ יש צמיחה שלילית‪ ,‬בענפימ אחדימ יש לחצ חזק של לקוחות להפחתת מחירימ‬
‫ובאחרימ הביקוש קשיח ומאפשר העלאת מחירימ‪ .‬יש ענפימ המאופיינימ בחידושימ טכנולוגיימ‬
‫מהירימ הגורמימ לשינויימ מהפכניימ בענפ ולכניסת מתחרימ חדשימ עמ טכנולוגיה חדשה ומולמ‬
‫ענפימ אחרימ מתאפיינימ בטכנולוגיה יציבה ובשינויימ מועטימ במפת התחרות‪ .‬בענפימ מסוימימ‬
‫חסמי הכניסה נמוכימ יחסית וגורמימ לכניסת מתחרימ חדשימ ולשחיקת פוטנציאל הרווח‬
‫ובענפימ אחרימ חסמי הכניסה כה גבוהימ שכמעט ולא נכנסימ מתחרימ חדשימ לענפ‪.‬‬
‫באיור הבא ניתנ לראות את התפתחות הרווחיות לפי שיעור ההחזר על ההשקעה )‪ (ROIC‬בענפי‬
‫התעופה‪ ,‬תוכנות המחשב והתרופות בשנימ ‪.2010-2002‬‬
‫איור ‪ :1.3‬שיעור החזר ההונ על ההשקעה במ פר ענפימ בשנימ ‪2010-2002‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :1‬מנהיגות א טרטגית )‪(Strategic Leadership‬‬
‫‪11‬‬
‫מדידת ביצועימ בענפימ שאינמ למטרת רווח‬
‫)‪(Performance in Nonprofit Enterprises‬‬
‫ארגונימ כמו גופימ ממשלתיימ‪ ,‬אוניברסיטאות ועמותות שונות אינמ קיימימ כדי למקסמ את הרווח‬
‫אלא כדי להשיג מטרות חשובות אחרות שעל פיהנ נמדוד את ביצועי המנהיגות האסטרטגית שלהמ‪.‬‬
‫לדוגמה‪ :‬המטרה של אוניברסיטה יכולה להיות דירוג בינ חמש האוניברסיטאות הטובות ביותר‬
‫בתחומה‪ ,‬המטרה של ארגונ צדקה יכולה להיות הגדלת מספר הנזקקימ שהארגונ מצליח לסייע להמ‬
‫בשנה וכנ הלאה‪ .‬לכנ גמ ארגונימ אלו זקוקימ לאסטרטגיה אכ מדידת הביצועימ שלהנ אינה כרוכה‬
‫בגובה הרווחימ אלא במידה שהשיגו את המטרות שהציבו לעצממ‪.‬‬
‫מנהלימ א טרטגימ‬
‫)‪(Strategic Managers‬‬
‫ברוב הארגונימ יש שני סוגי מנהלימ‪ :‬מנכ"לימ )‪ ,(General managers‬האחראימ לכלל ביצועי‬
‫הארגונ או היחידה העסקית‪ ,‬ומנהלימ פונקציונליימ )‪ ,(Functional managers‬שתחומ אחריותמ‬
‫קטנ יותר כיוונ שהמ אחראימ רק לביצועי הפונקציה הארגונית עליה המ מופקדימ‪ .‬למשל סמנכ"ל‬
‫שיווק‪ ,‬סמנכ"ל ייצור‪ ,‬סמנכ"ל רכש‪ ,‬סמנכ"ל מו"פ וכדומה‪ .‬לדוגמה‪ ,‬בחברת שטראוס יש מנכ"ל‬
‫לכלל החברה‪ ,‬מנכ"ל לפעילות החברה בצפונ אמריקה וגמ מנהלימ פונקציונליימ כמו מנהל חטיבת‬
‫המימ‪ ,‬מנהל חטיבת החלב או מנהל חטיבת הקפה‪.‬‬
‫בארגונימ רב־עסקיימ )תאגיד או ‪ (Corporate‬המורכבימ ממספר יחידות עסקיות יש שלוש רמות‬
‫ניהול ולכל רמה יש אחריות שונה על הביצועימ‪ .‬ברמה הגבוה ביותר נמצא מנכ"ל התאגיד‬
‫)‪ (CEO – Chief executive officer‬האחראי להגדרת המטרות האסטרטגיות ותחומי הפעילות של‬
‫התאגיד‪ ,‬לאיתור המשאבימ הנדרשימ‪ ,‬לניהול יישומ האסטרטגיה ולעיצוב המנהיגות של כלל‬
‫הארגונ ושל כל היחידות הארגוניות הכלולות בו‪ .‬התאגיד האמריקאי ג'נרל אלקטריק )‪ (GE‬עוסק‬
‫במגוונ רחב של ענפימ‪ :‬רכב ותחבורה‪ ,‬ציוד תאורה‪ ,‬שירותי הנדסה‪ ,‬תעשיית התעופה והחלל‪,‬‬
‫שירותימ פיננסיימ ועוד‪ .‬תפקידיו של מנכ"ל התאגיד המ לקבוע את האסטרטגיה הכללית של‬
‫התאגיד ואת רמת הגיוונ שלו‪ ,‬לקבוע אמ להיכנס לתחומימ חדשימ ובאיזו אסטרטגיה )הקמת‬
‫סטארט אפ‪ ,‬רכישות‪ ,‬מיזוגימ או אסטרטגיה אחרת(‪ .‬הוא נושא באחריות לכל יחידה עסקית‬
‫בתאגיד ולתמהיל העסקימ )פורטפוליו( כולו‪.‬‬
‫המנכ"ל אחראי גמ לעצב את הארגונ ככ שימקסמ את ביצועיו לאורכ זמנ‪ .‬על מנת להשיג זאת‬
‫הוא אחראי בינ השאר על בחירת המנהלימ הזוטרימ )‪ ,(Senior executives‬ועל הנעתמ לעבר‬
‫התוצאות המצופות‪ ,‬על ידי בניית מערכ תגמול המבוסס על ביצועי היחידות העסקיות עליהנ המ‬
‫אחראימ‪ .‬חלק ממנהלימ אלו המ מנהלי יחידות עסקיות )‪ (Business unit‬שבארצ נהוג לכנותמ‬
‫"מרכזי רווח" או "חטיבות"‪ .‬יחידה עסקית היא חטיבה עצמאית בתוכ התאגיד המספקת מוצרימ‬
‫או שירותימ לשוק ספציפי‪ .‬מנהליה אחראימ לכלל הביצועימ שלה‪ .‬לדוגמה‪ ,‬מנהל היחידה‬
‫העסקית של התעופה והחלל אחראי לכלל הביצועימ של היחידה העסקית הזאת‪.‬‬
‫לכל יחידה עסקית יש גמ מנהלימ פונקציונליימ וככ בתאגיד יש שלוש רמות של מנהלימ‪ :‬מנהלימ‬
‫ברמת מטה התאגיד‪ ,‬מנהלימ ברמת מטה היחידה העסקית ומנהלימ פונקציונאליימ‪ .‬כפי שניתנ‬
‫לראות באיור הבא‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪12‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫איור ‪ :1.4‬שלושת רמות הניהול הא טרטגי בתאגיד‬
‫תהליכ עיצוב הא טרטגיה בארגונ‬
‫)‪(The Strategy making Process‬‬
‫השלב הראשונ בעיצוב האסטרטגיה של הארגונ הינו הגדרת הייעוד שלו‪.‬‬
‫הצהרת ייעוד הארגונ‬
‫)‪(Mission statement‬‬
‫כל ארגונ חייב להגדיר את הייעוד שלו לטווח הרחוק‪ .‬הייעוד הוא המסגרת הכללית שבה נקבעת‬
‫האסטרטגיה של הארגונ‪ .‬הייעוד צריכ לכלול ארבעה מרכיבימ‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫שליחות – הסיבה לקיומ הארגונ‪.‬‬
‫חזונ ארגוני – המצב הרצוי של הארגונ בטווח הרחוק‪.‬‬
‫ערכימ – הגדרת ערכי הליבה של הארגונ‪.‬‬
‫מטרות – המטרות המרכזיות אליהנ שואפ הארגונ‪.‬‬
‫‪ .1‬שליחות הארגונ )‪ (Mission‬הוא תיאור מה החברה עושה או מתכוונת לעשות‪.‬‬
‫דוגמאות לשליחות של חברות‪:‬‬
‫השליחות של חברת מיקרוסופט‪:‬‬
‫"לספק אפשרות לאנשימ ולעסקימ בעולמ כולו לממש את מלוא הפוטנציאל שלהמ"‪.‬‬
‫מקור‪www.microsoft.com/israel :‬‬
‫השליחות של חברת הרלי־דוידסונ‪:‬‬
‫"להגשימ חלומות של חופש אישי"‬
‫מקור‪http://www.harley-davidson.com :‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :1‬מנהיגות א טרטגית )‪(Strategic Leadership‬‬
‫‪13‬‬
‫כדי להגדיר את השליחות של הארגונ יש לענות על מספר שאלות בסיסיות‪ :‬מהו העסק שלנו?‬
‫לאילו לקוחות אנו פונימ? מהמ הצרכימ אותמ אנו מבקשימ לספק? איזה יכולות דרושות לנו כדי‬
‫לספק צרכימ אלו? כפי שמוצג באיור הבא‪.‬‬
‫איור ‪ :1.6‬הגדרת תחומ העי וק של הארגונ‬
‫השליחות מכוונת את הארגונ לחשיבה בגישה מוטת לקוח העדיפה על גישה מוטת מוצר או מוטת‬
‫שירות‪ .‬גישה מוטת לקוח עדיפה מאחר שהיא מגדילה את סיכויי הארגונ להיות מוכנ לשינויימ‬
‫בביקוש או בהעדפות של הלקוחות‪ .‬לדוגמה‪ ,‬השליחות של חברת קודאק האמריקאית עסקה במתנ‬
‫מענה לצרכי לקוחות בתחומ הצילומ בפילמ ובפיתוח התמונה על גבי נייר‪ .‬בשעה שצרכי הלקוחות‬
‫עברו לעולמ הצילומ הדיגיטלי לא השכילה החברה לשנות את שליחותה‪.‬‬
‫‪ .2‬החזונ )‪:(Vision‬‬
‫החזונ הינו הצהרת שאיפות הארגונ בטווח הרחוק‪ ,‬כעשר שנימ‪ .‬כדי שהחזונ יהיה אפקטיבי עליו‬
‫להיות ברור‪ ,‬מאתגר ובר־השגה‪.‬‬
‫דוגמאות לחזונ של ארגונימ‪:‬‬
‫חזונ חברת שטראוס‪:‬‬
‫"לחולל פלאות מהדברימ הבסיסיימ ביותר"‪" .‬השילוב בינ החזונ הייחודי של שטראוס לבינ‬
‫היכולת לקחת את חומרי הגלמ הבסיסיימ ביותר ולהפכמ לפלא טבוע בחברה הנ כתפיסה‬
‫עסקית והנ בפיתוח המוצרימ שלנו‪ .‬חזונ זה מניע אותנו להעשיר את איכות החיימ של‬
‫אנשימ בכל העולמ‪ ,‬באמצעות פיתוח עסקימ‪ ,‬מוצרימ מיוחדימ ופתרונות מפתיעימ‬
‫וחדשניימ"‪.‬‬
‫מקור‪ :‬אתר חברת שטראוס ‪www.strauss-group.co.il‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪14‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫חזונ משטרת ישראל‪:‬‬
‫"נפעל מתוכ שליחות ומתוכ מחויבות כדי להקנות בטחונ אישי וביטחונ חברתי לאזרחי‬
‫המדינה‪ ,‬תושביה ואורחיה‪ ,‬כדי להעניק להמ שירות איכותי ושוויוני וכדי לשפר את איכות‬
‫חייהמ‪ ,‬בד בבד עמ פעילותנו הנחושה לאכיפת החוק‪ .‬נחתור יחדיו לטיפוח העוצמות‬
‫האנושיות הטמונות בשוטרינו ומפקדינו אשר מהווימ את מקור כוחנו המוסרי"‪.‬‬
‫מקור‪ :‬אתר משטרת ישראל ‪www.police.gov.il‬‬
‫‪ .3‬ערכימ )‪:(Values‬‬
‫ערכי הארגונ המ האופנ שבו המנהלימ והעובדימ אמורימ לפעול על מנת לתמוכ בהשגת החזונ של‬
‫הארגונ‪ .‬הערכימ צריכימ לעצב את כללי ההתנהגות ולסייע בבניית תרבות ארגונית אפקטיבית‬
‫לארגונ‪ .‬תרבות ארגונית מורכבת ממערכ של ערכימ‪ ,‬נורמות וסטנדרטימ שאמורימ לבקר את‬
‫פעולתמ של עובדי הארגונ מתוכ מטרה להגשימ את חזונ הארגונ ולממש את מטרותיו‪ .‬במקרימ‬
‫מסוימימ התרבות הארגונית תורמת רבות ליצירת היתרונ התחרותי של הארגונ‪.‬‬
‫הערכימ צריכימ להיות מנוסחימ בבירור ולתת מענה מיטבי לאינטרסימ של כל בעלי העניינ‬
‫בארגונ‪ .‬בעלי העניינ המ יחידימ או קבוצות המשפיעימ על פעולות הארגונ‪ ,‬למשל בעלי המניות‪,‬‬
‫בעלי אגרות החוב‪ ,‬העובדימ‪ ,‬הספקימ‪ ,‬הלקוחות‪ ,‬הקהילות בהנ החברה מבצעת עסקימ וכלל‬
‫הציבור‪.‬‬
‫דוגמאות לערכימ של חברות‬
‫ערכי חברת שטראוס‪:‬‬
‫להט ואחריות‪ :‬הלהט שלנו מתבטא בחדוות היצירה‪ ,‬בתשוקה האמיתית למזונ‪ ,‬בשמחת‬
‫הנתינה ובצורכ שלנו להזינ ולשמח‪ .‬לקיחת אחריות מלאה מלווה אותנו במהלכ העשייה‬
‫שלנו‪ ,‬כחברה המחויבת כלפי הצרכנימ‪ ,‬הסביבה‪ ,‬המוצרימ‪ ,‬השותפימ והעובדימ שלנו‪ ,‬לצד‬
‫אחריותנו למשחק הוגנ‪ .‬אנו מקפידימ לנהוג באחריות ובמסירות גמ בלהט העשייה‪.‬‬
‫אכפתיות ותעוזה‪ :‬האכפתיות מתבטאת בתשומת לב‪ ,‬קשב ודאגה ללקוחות‪ ,‬לצרכנימ‪,‬‬
‫לעובדימ‪ ,‬לסביבה שלנו ולקהילה בה אנו פועלימ‪ .‬התעוזה משקפת את התשוקה שלנו‬
‫להתמודד עמ אתגרימ וקשיימ ולתור אחר רעיונות חדשימ למענ הצלחות עתידיות‪ .‬התעוזה‬
‫משקפת את התשוקה שלנו להתמודד עמ אתגרימ וקשיימ ולתור אחר רעיונות חדשימ למענ‬
‫הצלחות עתידיות‪ .‬האכפתיות מנטרלת את הסיכונימ הכרוכימ בתעוזה ומעניקה לנו את‬
‫התעוזה לפעול בעוצמה ובאומצ‪.‬‬
‫הצוות‪ :‬אנחנו מאמינימ ביכולת של עבודת צוות‪ ,‬ולצד רוח הצוות הנושבת בינ עובדי החברה‪,‬‬
‫חרתנו על דגלנו את השותפות כערכ – הנ עמ השותפימ האסטרטגיימ שלנו‪ ,‬עמ הלקוחות‬
‫והצרכנימ שלנו‪ ,‬והנ עמ החברה והקהילה בה אנחנו פועלימ‪.‬‬
‫מקור‪ :‬אתר חברת שטראוס‬
‫‪www.strauss-group.co.il‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :1‬מנהיגות א טרטגית )‪(Strategic Leadership‬‬
‫‪15‬‬
‫ערכי משטרת ישראל‪:‬‬
‫דוגמה אישית‪ :‬שוטר ינהג באופנ הראוי לשמש מופת בחברה הישראלית ביחידתו‪ ,‬מתוכ‬
‫הכרה ביכולותיו ובאחריותו לאכיפת החוק‪.‬‬
‫הזדהות ומחויבות לארגונ‪ :‬השוטר יפעל מתוכ הזדהות עמ ייעודה של משטרת ישראל‪ ,‬רוחה‪,‬‬
‫ערכיה‪ ,‬מטרותיה ומורשתה‪ ,‬בעת מילוי תפקידו ובחייו האישיימ‪ .‬יפגינ נאמנות כלפי עמיתיו‬
‫וכלפי הארגונ וישמור על כבודה ומעמדה של המשטרה בעיני הציבור‪.‬‬
‫יושרה‪ :‬שוטר יפעל תוכ הלימה מלאה בינ אמירת האמת‪ ,‬לבינ הכוונה למימושה ובינ העשייה‬
‫להשגתה‪ .‬את פעולותיו יאפיינו כנות והוגנות בהתאמ לעקרונות הפעילות המשטרתית בעיני‬
‫האזרחימ‪ ,‬עמיתיו‪ ,‬פקודיו ומפקדיו‪.‬‬
‫מצוינות‪ :‬השוטר ינהג באורח חיימ הכולל שאיפה ומאמצ לשיפור מתמיד ולהישגיות בולטת‬
‫ביחס לאמות המידה הנהוגות‪.‬‬
‫מקצועיות‪ :‬השוטר יפעל ברמת ידע ומיומנות מתקדמימ‪ ,‬תוכ התפתחות מתמדת‪ ,‬גילוי יוזמה‬
‫ואחריות לתוצאות מעשיו‪ ,‬לשמ ביצוע מלא ומוצלח של משימותיו‪.‬‬
‫נחישות וחתירה למגע‪ :‬השוטר יהא הראשונ לפעול אל מול המשימה בכל עת ובכל מקומ‬
‫באומצ לב ובדבקות‪ ,‬יהא נכונ להסתכנ‪ ,‬יגלה אחריות‪ ,‬ייטול יוזמה ויפעל בתבונה‪ .‬שלטונ‬
‫החוק וקדושת החיימ יהיו נר לרגליו‪.‬‬
‫שירות‪ :‬השוטר יסייע לאזרח לקיימ את אורח חייו על־פי טעמו ובכפופ לרוח החוק‪ .‬יעשה‬
‫כמיטב יכולתו להגברת תחושת הביטחונ האישי ולמימוש ציפיותיו לשביעות רצונו של‬
‫האזרח‪.‬‬
‫מקור‪ :‬אתר משטרת ישראל‬
‫‪www.police.gov.il‬‬
‫‪ .4‬המטרות המרכזיות )‪:(Major Goals‬‬
‫לאחר שהארגונ מגדיר את השליחות‪ ,‬החזונ והערכימ עליו להגדיר גמ את המטרות המרכזיות שלו‪.‬‬
‫מטרה היא מצב מוגדר ומדיד שהארגונ שואפ להגיע אליו בעתיד‪ .‬המטרות מכוונות לפעולה‬
‫תכליתית המקדמת את הארגונ בדרכ להשגת ייעודו וחזונו‪ .‬מטרות נכונות חייבות לכלול ארבעה‬
‫מאפיינימ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫מוגדרות בצורה מדויקת וניתנות למדידה‪ ,‬ככ שמנהלי הארגונ יוכלו לקבל הערכה על מידת‬
‫הביצוע‪.‬‬
‫מכוונות לנושאימ הקריטיימ ביותר לביצועי הארגונ ככ שימקדו את המנהלימ בנושאימ אלו‪.‬‬
‫מאתגרות אכ גמ ריאליות וניתנות להשגה‪.‬‬
‫מגדירות את פרק הזמנ להשגתנ‪.‬‬
‫מטרות המוגדרות היטב מסייעות להערכת ביצועי המנהלימ בארגונ ולמיקודמ בביצועימ‪ ,‬לא רק‬
‫בטווח הקצר של רבעונ או שנה‪ ,‬אלא גמ בטווח הרחוק יותר של שנימ קדימה‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪16‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫דוגמאות למטרות של חברות‬
‫מטרות חברת סלקומ‪:‬‬
‫‪ .1‬להמשיכ להיות החברה הגדולה והמובילה בשוק הסלולארי‪.‬‬
‫‪ .2‬להוביל טכנולוגית בעולמ התקשורת‪.‬‬
‫‪ .3‬להשיג שביעות רצונ לקוחות גבוה‪.‬‬
‫‪ .4‬להרחיב את מגוונ פתרונות התקשורת )כניסה לתקשורת קווית(‪.‬‬
‫מקור‪ :‬אתר חברת סלקומ ‪www.celcom.co.il‬‬
‫מטרות החברה להגנת הטבע‪:‬‬
‫‪ .1‬לשמור על הסביבה‪ ,‬על ערכי הטבע‪ ,‬על הנופ ועל המורשת ההיסטורית והתרבותית של‬
‫האדמ בישראל ובכלל‪.‬‬
‫‪ .2‬לחנכ להכרת הסביבה ולידיעת הארצ‪ ,‬טיפוח הזיקה לנופ ולסביבה וחיזוק הקשר בינ‬
‫הציבור הרחב לערכי החי והצומח שבה‪ ,‬הטבע הדוממ‪ ,‬יחידות הנופ השונות‪ ,‬שרידי‬
‫העבר והיישוב לתולדותיו‪.‬‬
‫‪ .3‬לפעול בקרב רשויות השלטונ להגברת מודעותנ לנושאי הסביבה ולהגברת נכונותנ לפעול‬
‫למענ קידומ חקיקה שומרת סביבה‪ ,‬תכנונ ידידותי ומאוזנ לסביבה ופיתוח בר־קיימא‪.‬‬
‫‪ .4‬ליצור מודעות לשמירת הטבע וסביבה‪ ,‬פעילות לעיצוב עמדות הציבור ומקבלי ההחלטות‬
‫בנושאי טבע וסביבה ולהגביר את המחויבות שלהמ לשמירת הטבע והסביבה‪.‬‬
‫‪ .5‬לשמור על עצמאות רעיונית וארגונית על מנת שהעמותה תוכל לפעול לקידומ מטרותיה‬
‫המפורטות בתקנונ זה באופנ חופשי וללא כל תלות‪.‬‬
‫מקור‪ :‬אתר החברה להגנת הטבע‬
‫‪www.teva.org.il‬‬
‫ניתוח חיצוני‬
‫)‪(External Analysis‬‬
‫השלב השני בתהליכ התכנונ האסטרטגי הוא ניתוח של הסביבה החיצונית שבה פועל‪ ,‬או אמור‬
‫לפעול‪ ,‬הארגונ‪ .‬מטרת הניתוח החיצוני היא לאתר בסביבה הזדמנויות ולזהות איומימ אסטרטגיימ‬
‫שיכולימ להשפיע על יכולתו של הארגונ להשיג את חזונו‪ .‬הניתוח החיצוני כולל שלושה מעגלי‬
‫התייחסות הקשורימ זה לזה‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ניתוח הענפ – התעשייה בה הארגונ פועל‪ .‬ההיסטוריה‪ ,‬המאפיינימ‪ ,‬המגמות והדינאמיקה של‬
‫הענפ‪ .‬בענפימ בינלאומיימ יש לבחונ גמ את השפעת הגלובליזציה‪ .‬ניתוח כזה עשוי לסייע‬
‫לחברה בהחלטה על מיקומ הפעילויות השונות שלה‪ .‬הניתוח כולל גמ את המבנה התחרותי‬
‫של הענפ ואת המיצוב התחרותי של הארגונ ושל מתחריו העיקריימ‪.‬‬
‫ניתוח סביבת המדינה או המדינות בהנ הארגונ בוחר לפעול‪.‬‬
‫ניתוח סביבת העל‪ ,‬סביבת המקרו הסוציו־אקונומית‪ .‬ניתוח זה כולל התייחסות להיבטימ‬
‫חברתיימ‪ ,‬ממשלתיימ‪ ,‬חוקיימ‪ ,‬בינלאומיימ וטכנולוגיימ‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :1‬מנהיגות א טרטגית )‪(Strategic Leadership‬‬
‫‪17‬‬
‫ניתוח פנימי‬
‫)‪(Internal Analysis‬‬
‫השלב השלישי בתהליכ התכנונ האסטרטגי הוא הניתוח הפנימי של הארגונ‪ .‬המטרה של שלב זה‬
‫היא להגדיר את המשאבימ ואת יכולות הליבה ולנתח את נקודות החוזק והחולשה של הארגונ‪.‬‬
‫ניתוח חוזקות‪ ,‬חולשות‪ ,‬איומימ והזדמנויות‬
‫)‪(SWOT Analysis‬‬
‫המרכיב הבא בחשיבה האסטרטגית הוא זיהוי נקודות החוזק ונקודות החולשה הפנימיימ ואיתור‬
‫האיומימ וההזדמנויות החיצוניימ על מנת לבנות חלופות אסטרטגיות ראויות לארגונ‪ .‬לניתוח זה‬
‫יש ארבע מטרות‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫לזהות‪ ,‬להיערכ ולנצל את הזדמנויות העסקיות בסביבה האמורות לשפר את ביצועי החברה‪.‬‬
‫לזהות‪ ,‬להיערכ ולנטרל איומימ אסטרטגיימ על החברה העשויימ לפגוע בביצועיה‪.‬‬
‫לזהות‪ ,‬לבנות ולחזק את נקודות החוזק האמורות לתמוכ בכושר התחרות של החברה‪.‬‬
‫לזהות‪ ,‬למגר או לטשטש את נקודות החולשה העשויות לפגוע בכושר התחרות שלה‪.‬‬
‫ניתוח זה המכונה ניתוח ‪ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threads) SWOT‬מסייע לארגונ‬
‫בבחירת המודל העסקי המיטבי שיתאימ למשאבימ וליכולות שלו ולסביבה בה הוא פועל‪ .‬המודל‬
‫מסייע בגיבוש חלופות אסטרטגיות ובבחירת האסטרטגיה שתבנה את היתרונ התחרותי של‬
‫הארגונ‪ .‬אסטרטגיות אלו מתחלקות לארבע רמות‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫רמת הפונקציה הארגונית‪ :‬אסטרטגיות עבור כל אחת מהפונקציות הארגוניות כגונ מו"פ‪,‬‬
‫שיווק‪ ,‬ייצור וכדומה‪ ,‬האמורות לשפר את האפקטיביות התפעולית של הפונקציה ולתמוכ‬
‫ביישומ האסטרטגיה של היחידה העסקית ושל הארגונ הגלובלי‪ .‬נושא זה יוסבר בפירוט בפרק‬
‫מספר ‪.4‬‬
‫רמת היחידה העסקית‪ :‬אסטרטגיות העוסקות במיצוב התחרותי של היחידה העסקית במטרה‬
‫להשיג יתרונ תחרותי בר־קיימא בענפ בו היא פועלת‪ .‬נושא זה יוסבר בפירוט בפרקימ מספר‬
‫‪ 6 ,5‬ו־‪.7‬‬
‫ברמה הגלובלית‪ :‬אסטרטגיות המכוונות את הארגונ להתרחבות בינלאומית מחוצ לגבולות‬
‫מדינת האמ ולשוק הביתי שלו‪ .‬נושא זה יוסבר בפירוט בפרק מספר ‪.8‬‬
‫אסטרטגיות ברמת התאגיד‪ :‬אסטרטגיות העוסקות בעיצוב התמהיל המיטבי של היחידות‬
‫העסקיות )הפורטפוליו(‪ ,‬על מנת למקסמ את רווחיות התאגיד בטווח הארוכ‪ .‬אסטרטגיות אלו‬
‫אמורות גמ לתמוכ באסטרטגיות של היחידות העסקיות המרכיבות את התאגיד‪ .‬נושא זה‬
‫יוסבר בפירוט בפרקימ מספר ‪ 9‬ו־‪.10‬‬
‫דוגמאות לניתוח ‪ SWOT‬של חברות‬
‫ניתוח ‪ SWOT‬לחברת אל־על‪:‬‬
‫חוזקות‪ :‬יכולת התאמה לנוסע הישראלי‪ ,‬וותק וניסיונ רב בענפ‪ ,‬קשרימ עסקיימ איתנימ‬
‫בישראל ובקהילות היהודיות בעולמ‪ ,‬נתח השוק הגדול ביותר של הטיסות מנתב"ג‪ ,‬מותג חזק‪,‬‬
‫רמת אבטחה גבוהה‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪18‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫חולשות‪ :‬רווחיות נמוכה ולא יציבה‪ ,‬מבנה הוצאות גבוה‪ ,‬רמת שירות בינונית‪ ,‬קווי טיסה‬
‫שאינמ אופטימליימ בגלל הימנעות מטיסה מעל מדינות עוינות‪ ,‬הסכמי שכר היסטוריימ‬
‫המגבילימ התייעלות‪ ,‬תלות גבוהה בשוק הישראלי‪ ,‬צי מטוסימ מיושנ יחסית‪ ,‬הוצאות ביטחונ‬
‫גבוהות‪.‬‬
‫הזדמנויות‪ :‬כניסת מטוסימ חדישימ לשוק )כמו ה"דרימ־ליינר" של בואינג( המפחיתימ‬
‫משמעותית את הוצאות הדלק‪ ,‬מגמה צרכנית של רכישת כרטיסימ באינטרנט המקטינה את‬
‫הוצאות החברה על עמלות לסוכנימ‪ ,‬עלייה ברמת החיימ של האוכלוסייה המאפשרת יציאות‬
‫רבות יותר לחו"ל‪.‬‬
‫איומימ‪ :‬מדיניות "השמיימ הפתוחימ" שהנהיג משרד התחבורה‪ ,‬הנטייה הגוברת של לקוחות‬
‫לרכוש מוצרימ זולימ יותר והתחרות מול חברות הנוקטות באסטרטגיה של מחיר נמוכ‬
‫)‪.(Low-Cost‬‬
‫ניתוח ‪ SWOT‬לחברת סנו‪:‬‬
‫חוזקות‪ :‬ותק וניסיונ רב בענפ‪ ,‬נתח השוק הגדול ביותר בענפ מוצרי הניקיונ‪ ,‬מותג חזק‬
‫וישראלי‪ ,‬קו רחב ומגוונ של מוצרימ‪ ,‬רווחיות יפה ומתמשכת‪ ,‬שליטה טובה על שרשרת הערכ‬
‫)ייצור עצמי והפצה עצמית(‪.‬‬
‫חולשות‪ :‬תלות גבוהה בשוק הישראלי הקטנ והרווי )פעילות שולית בלבד בחו"ל(‪ ,‬קצב‬
‫צמיחה נמוכ‪ ,‬תלות גבוהה בענפ יחיד ובמספר קטנ של רשתות שיווק גדולות‪.‬‬
‫הזדמנויות‪ :‬הגידול במודעות ובביקוש למוצרימ ירוקימ ונכונות הצרכנ לשלמ יותר עבורמ‪,‬‬
‫הגידול הטבעי של האוכלוסייה‪ ,‬ביטול או הקטנת מחסומי הכניסה שמציבות מדינות אחרות‬
‫מקל על חדירה לפעילות בענפ במדינות נוספות‪.‬‬
‫איומימ‪ :‬תחרות גוברת בעיקר מצד חברות בינלאומיות כמו "פרוקטר אנד גמבל"‪" ,‬הנקל־‬
‫סוד" ו"רקיט־בנקיזר"‪ .‬כוח המיקוח של הצרכנימ התחזק עקב המחאה החברתית ומקשה על‬
‫העלאת מחירימ בהתאמ לעלייה בעלות תשומות הייצור‪.‬‬
‫יישומ הא טרטגיה‬
‫)‪(Strategy Implementation‬‬
‫לאחר שלב עיצוב האסטרטגיה‪ ,‬הכולל את תכנונה וניסוחה‪ ,‬יש לעבור לשלב החשוב של יישומ‬
‫האסטרטגיה‪ ,‬במטרה להשיג בפועל את היתרונ התחרותי שיביא לשיפור בביצועי הארגונ‪ .‬יישומ‬
‫האסטרטגיה מחייב פעולות בכל הפונקציות הארגוניות‪ :‬שיפור האיכות‪ ,‬מיצוב המוצרימ‪ ,‬פיתוח‬
‫מוצרימ חדשימ‪ ,‬שינוי במחירי מוצרימ‪ ,‬ביצוע רכישה או מיזוג‪ ,‬צמצומ חלק מפעילויות החברה‬
‫ועוד‪...‬‬
‫כמו כנ‪ ,‬כדי ליישמ בהצלחה את האסטרטגיה צריכה להיות תואמת בינה לבינ המבנה הארגוני‪ ,‬את‬
‫התרבות הארגונית ומערכת הבקרה הארגונית‪ .‬היישומ מחייב התגייסות משותפת של כל הארגונ‬
‫להשגת היעדימ האסטרטגיימ תוכ שמירה על החוק ועל האתיקה‪ .‬פרקימ ‪ 10-4‬דנימ בנושאימ‬
‫הקשורימ ליישומ האסטרטגיה של הארגונ‪ .‬זהו תהליכ רציפ הדורש משוב תמידי על האופנ שבו‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :1‬מנהיגות א טרטגית )‪(Strategic Leadership‬‬
‫‪19‬‬
‫האסטרטגיה המתוכננת מיושמת בפועל‪ .‬במקרימ שבהמ החברה‪ ,‬מסיבות פנימיות או חיצוניות‪,‬‬
‫אינה מצליחה ליישמ את האסטרטגיה ולהשיג את יעדיה‪ ,‬עליה לבצע שינוי בתכנית האסטרטגית‬
‫ומכאנ גמ בתכנית היישומ האסטרטגי‪.‬‬
‫תהליכ א טרטגי מתהווה‬
‫)‪(Emergent Process‬‬
‫עיצוב האסטרטגיה כפי שהוצג עד כה הוא תהליכ רציונלי‪ ,‬מתוכננ ומובנה המבוצע ללא לחצ זמנ‬
‫ובשיתופ כל המנהלימ הבכירימ בארגונ‪ .‬בפועל‪ ,‬עקב המורכבות הגדולה ברוב הענפימ‪ ,‬רמת אי‬
‫הוודאות הגבוה‪ ,‬והצורכ להגיב מהר לשינויימ‪ ,‬אינ לארגונ זמנ לתהליכ ארוכ ומסודר‪ .‬פעמימ רבות‬
‫נאלצ הארגונ לשנות במהירות את האסטרטגיה שלו כדי שיישאר רלוונטי לשינויימ בענפ‪ .‬במקרימ‬
‫אלו מתהווה אסטרטגיה אד־הוק המחייבת קיצור תהליכימ ותגובה מידית‪ .‬כמובנ שגמ יישומ‬
‫האסטרטגיה חייב להיות גמיש וניתנ לשינויימ מהירימ‪ .‬במקרימ מסוימימ‪ ,‬כדי לאפשר לארגונ‬
‫תגובה מהירה‪ ,‬מואצלות הסמכויות לביצוע שינויימ אסטרטגיימ למנהלימ הזוטרימ יותר בארגונ‪,‬‬
‫תוכ ויתור על תהליכ סדור וארוכ של קבלת החלטות "מלמעלה למטה"‪ .‬לדוגמה‪ :‬החלטות על‬
‫מדיניות מחירימ או על כמויות ייצור יתקבלו על ידי מנהלימ בדרג נמוכ מנ המקובל‪ ,‬כדי להגיב‬
‫במהירות לשינויימ בביקוש או למדיניות מחירימ אגרסיבית של המתחרימ‪.‬‬
‫לעיתימ נובע התהליכ האסטרטגי המתהווה ממקריות )‪ .(Serendipity‬ההיסטוריה העסקית מלאה‬
‫בדוגמאות לשינויימ אסטרטגיימ‪ ,‬לעיתימ מרחיקי לכת‪ ,‬שנגרמו עקב אירוע מקרי שהתרחש‬
‫בארגונ‪ .‬לדוגמה‪ :‬בשנות ה־‪ 60‬של המאה הקודמת נשפכה כוס קפה על נעלה של עובדת בחברת‬
‫מוצרי הצריכה האמריקאית ‪ .3M‬העובדת שמה לב שטיפות הקפה מחליקות מהנעל בלי להשאיר‬
‫עליה כל סימנ‪ .‬בעקבות האירוע היא הגתה רעיונ למוצר חדש שהרכבו דומה להרכב משחת‬
‫הנעליימ שהגנה על הנעל מפני הקפה‪ ,‬והביאה לכניסתה של החברה לתחומ ההגנה על בדימ‬
‫ואריגימ‪.‬‬
‫א טרטגיה מיועדת לעומת א טרטגיה מתהווה‬
‫)‪(Intended and Emergent Strategies‬‬
‫אסטרטגיה מתוכננת )‪ (Planned strategy‬יכולה להיות גמ האסטרטגיה המיושמת )‪Realized‬‬
‫‪ ,(strategy‬או להיכשל ולהיות אסטרטגיה לא מיושמת )‪ .(Unrealized strategy‬האסטרטגיה‬
‫המיושמת בפועל יכולה להיות פרי תכנונ אסטרטגי סדור או תוצאה של תהליכ אסטרטגי מתהווה‬
‫בעקבות שינויימ לא מתוכננימ שבוצעו בתכנית האסטרטגית על ידי המנהלימ הבכירימ‪ ,‬או על ידי‬
‫המנהלימ בדרכ הנמוכ יותר‪ ,‬או עקב מקריות‪ .‬לעיתימ האסטרטגיה המתהווה )או המתעוררת(‬
‫מוצלחת לא פחות מהאסטרטגיה המתוכננת "לפי הספר"‪.‬‬
‫‪CAFHFCAFI‬‬
‫‪850257502 Galcohen2273atgmail.com‬‬
‫‪20‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫איור ‪ :1.7‬א טרטגיה מכוונת וא טרטגיה מתהווה‬
‫התכנונ הא טרטגי הלכה למעשה‬
‫)‪(Strategic Planning in Practice‬‬
‫מחקרימ מראימ כי לתהליכ אסטרטגי נכונ ומובנה יש השפעה חיובית על ביצועי הארגונ‪ .‬התהליכ‬
‫חייב לכלול מלבד הערכה של הסביבה התחרותית הנוכחית בה פועלת החברה‪ ,‬גמ הערכה לגבי‬
‫הסביבה התחרותית שבה צפויה החברה להתחרות בעתיד‪ .‬כדי לבצע זאת מנהלימ בכירימ‬
‫משתמשימ בטכניקה שנקראת "ניתוח תרחישימ"‪.‬‬
‫ניתוח תרחישימ‬
‫)‪(Scenario Planning‬‬
‫אחת הסיבות המרכזיות לכישלונות אסטרטגיימ היא ההתעלמות‪ ,‬בתהליכ התכנונ‪ ,‬מהעובדה‬
‫שהעתיד אינו צפוי וקשה לחיזוי‪ .‬מתכנני האסטרטגיה בחברת הנפט ההולנדית ‪Royal Dutch Shell‬‬
‫היו החלוצימ שהשתמשו בטכניקה הנקראת "ניתוח תרחישימ" כדי להתגבר על מגבלה זו‪.‬‬
‫בטכניקה זאת מוצגימ מספר תרחישימ אפשריימ להתנהגות החזויה של הסביבה התחרותית בה‬
‫פועל הארגונ‪ ,‬חלקמ אופטימיימ וחלקמ פסימיימ‪ .‬קבוצות של מנהלימ נדרשות לתת מענה‬
‫אסטרטגי הולמ לתרחישימ השונימ‪ .‬לכל תרחיש נקבעת גמ רמת הסבירות להתממשותו על פי‬
‫מספר מדדימ כמו‪ :‬ניתוח מגמות‪ ,‬ניתוח התנהגות מתחרימ‪ ,‬ניתוח התנהגות לקוחות וכדומה‪.‬‬
‫טכניקה זאת מעמידה את המנהלימ בפני ההכרה שהעתיד אינו צפוי ומה שהיה אינו בהכרח מה‬
‫שיהיה‪ .‬ככ בונה לעצמו הארגונ מערכ רחב של חלופות אסטרטגיות לכל תרחיש‪ .‬הטכניקה למעשה‬
‫מכינה את הארגונ להפתעות שיכולות לצוצ בדרכו ומכריחה את המנהלימ לחשוב "מחוצ לקופסה"‬
‫על סוגיות אסטרטגיות עתידיות‪ .‬ניתוח תרחישימ מאפשר לארגונימ לשנות במהירות את‬
‫האסטרטגיה שלהמ כאשר הסביבה התחרותית משתנה בהתאמ לאחד מהתרחישימ החזויימ‪.‬‬
‫ניתוח תרחישימ יוצר לארגונ מעינ "בנק אסטרטגיות" או "תכניות מגירה אסטרטגיות" לכל‬
‫תרחיש אפשרי‪ ,‬ולכנ מכינ את הארגונ טוב יותר לעתיד‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :1‬מנהיגות א טרטגית )‪(Strategic Leadership‬‬
‫‪21‬‬
‫כתוצאה מניתוח התרחישימ‪ ,‬בדרכ כלל מאמצ הארגונ אסטרטגיה המתאימה לתרחיש שנראה‬
‫וודאי ביותר‪ .‬יחד עמ זאת הוא נערכ גמ לתת מענה לתרחישימ בעלי רמת ההיתכנות נמוכה יותר‪.‬‬
‫לא אחת ארגונימ מבצעימ השקעות שישתלמו בעתיד רק אמ תרחיש מסוימ אכנ יתממש‪ .‬באיור‬
‫הבא ניתנ לראות את תהליכ ניתוח התרחישימ‪.‬‬
‫איור ‪ :1.8‬ניתוח תרחישימ‬
‫ביזור תהליכ התכנונ הא טרטגי‬
‫)‪(Decentralized planning‬‬
‫אחת הטעויות שחברות עושות בתהליכ התכנונ האסטרטגי היא השארתו בידי ההנהלה הבכירה‬
‫בלבד‪ .‬ההנהלה הבכירה נמצאת בסוג של "מגדל שנ" המרוחק מהעשייה היומיומית של החברה‪ ,‬לכנ‬
‫עלול להיווצר פער בינ התפיסות הניהוליות של חברי ההנהלה לבינ המציאות בשטח‪ .‬לעומתמ‪,‬‬
‫מנהלימ בדרג נמוכ יותר בארגונ מתחככימ יומ יומ עמ לקוחות‪ ,‬ספקימ ומתחרימ ולכנ יכולימ‬
‫לתרומ תובנות רבות לתהליכ התכנונ האסטרטגי‪.‬‬
‫לכנ מומלצ להאציל חלק מתהליכ התכנונ האסטרטגי למנהלי היחידות העסקיות בארגונ ולשתפ‬
‫גמ מנהלימ זוטרימ בתהליכ‪ .‬ככל שהמנהלימ הזוטרימ יהיו מעורבימ יותר בתכנונ האסטרטגיה של‬
‫הארגונ‪ ,‬המ יהיו מחויבימ יותר ליישומה בהמשכ‪.‬‬
‫תהליכ קבלת ההחלטות הא טרטגיות‬
‫)‪(Strategic Decision Making‬‬
‫גמ בהינתנ מערכת תכנונ אסטרטגי מעוצבת היטב‪ ,‬עדיינ יכולות להתקבל החלטות אסטרטגיות‬
‫שגויות‪ ,‬כתוצאה משימוש לא אפקטיבי במידע המצוי בידי המנהלימ המעורבימ בתהליכ‪ .‬כדי‬
‫להשתמש טוב יותר בידע ובניסיונ שלהמ‪ ,‬על המנהלימ להכיר בקיומ הטיות תפיסתיות הגורמות‬
‫לנו לעיתימ לקבל החלטות אסטרטגיות שגויות‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪22‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫הטיות תפי תיות בתהליכ קבלת ההחלטות הא טרטגיות‬
‫)‪(Cognitive biases‬‬
‫החלטות אסטרטגיות מתקבלות באופנ רציונלי המבוסס על התפיסות של המנהלימ המעורבימ‬
‫בתהליכ‪ .‬אולמ לבני האדמ אינ יכולות של מחשבי־על והמ אינמ מסוגלימ לעבד ולהפנימ כמויות‬
‫גדולות של מידע בצורה אפקטיבית‪ .‬לכנ כשאנו מקבלימ החלטות מורכבות שמעורבת בהנ גמ רמת‬
‫אי־וודאות גבוהה המחייבות ניתוח של מידע רב‪ ,‬אנו נוטימ להשתמש בתבניות‪ ,‬במוסכמות‬
‫ובכללימ שאימצנו בחיינו‪ .‬לעיתימ אותמ מוסכמות וכללימ גורמימ לנו לקבל החלטות אסטרטגיות‬
‫שגויות עקב הטיות תפיסתיות‪ .‬נסקור כאנ שש הטיות תפיסתיות נפוצות ואת השפעתנ על קבלת‬
‫ההחלטות‪.‬‬
‫הראשונה היא הטיית "הנחה מוקדמת" )‪ (Prior hypothesis bias‬המבוססת על אמונות שהשתרשו‬
‫בנו אכ איננ רלוונטיות לקבלת ההחלטה האסטרטגית‪ .‬כאשר לאדמ יש הנחה מוקדמת המבוססת‬
‫על אמונה חזקה‪ ,‬גמ אמ ייחשפ לעובדות המפריכות את ההנחה המוקדמת שלו‪ ,‬הוא לא יוותר‬
‫עליה בקלות‪ .‬יתרה מככ‪ ,‬במצב זה הוא יחפש מידע המחזק את ההנחה המוקדמת שלו ויתעלמ מנ‬
‫המידע ששולל אותה או יפרשו בצורה שגויה‪ .‬כלומר האדמ עשוי להיות "שבוי" בפרדיגמה‬
‫מחשבתית לא רלוונטית ואפ מזיקה בבואו לקבל החלטות אסטרטגיות‪.‬‬
‫הטיה תפיסתית נוספת שיש להכיר נקראת "הסלמה במחויבות" )‪ .(Escalating commitment‬הטיה‬
‫זאת מתרחשת כאשר למקבל ההחלטות יש מחויבות מוקדמת למשאב או לפרויקט מסוימ ולכנ גמ‬
‫אמ הוא יקבל מידע לפיו הפרויקט נכשל ושיש לבחור כיוונ אסטרטגי חדש‪ ,‬הוא ימשיכ לתמוכ בו‬
‫ואפילו יגדיל את המחויבות שלו כלפיו‪ .‬הנטייה הטבעית שלנו היא להישאר נאמנימ למחויבות‬
‫שכבר קיבלנו על עצמנו‪ .‬הדבר דומה למהמר בקזינו שממשיכ להמר למרות שהפסדיו גדלימ בכל‬
‫סיבוב ולמרות שהוא יודע שסיכויו להרוויח נמוכימ ועדיפ שיפסיק להמר‪.‬‬
‫הטיה תפיסתית שלישית נקראת "הצדקה על ידי שימוש באנלוגיה" )‪.(Reasoning by analogy‬‬
‫בהטיה זאת האדמ מקבל החלטה מורכבת על ידי אנלוגיה פשוטה למצב אחר‪ .‬הבעיה בהטיה זאת‬
‫היא כי האנלוגיה אינה בהכרח מתאימה למצב המורכב שבו יש לקבל את ההחלטה‪.‬‬
‫הטיה תפיסתית רביעית נקראת "הטיית הכללה" )‪ (Representativeness‬ובה משליכימ ממקרה בודד‬
‫על הכלל‪ .‬מקבל ההחלטה מניח שתוצאות שקיבל ממדגמ קטנ יחזרו על עצמנ בהכרח גמ עבור‬
‫מדגמ גדול יותר‪.‬‬
‫הטיה תפיסתית חמישית נקראת "אשליית השליטה" )‪ .(The illusion of control‬לפי הטיה זו מקבל‬
‫ההחלטה מפריז בהערכת יכולתו לשלוט במאורעות שיתרחשו בעתיד‪ .‬מנהלימ רבימ נוטימ ליפול‬
‫למלכודת זאת ומשלימ את עצממ שיוכלו להוביל את הארגונ להצלחה בכל תרחיש עתידי‪ .‬המקור‬
‫להטיה זאת הוא "חטא היוהרה" )היבריס( או בטחונ היתר שמנהלימ לוקימ בו לעיתימ מתוכ‬
‫הנחה שניסיונמ הרב והצלחות העבר יובילו אותמ בהכרח להצלחות גמ בעתיד‪ .‬לדוגמה‪ :‬קבלת‬
‫החלטה על רכישת חברה במחיר גבוה מאוד בהנחה אופטימית מדי שיוכלו להחזיר את ההשקעה‬
‫ולהרוויח מהרכישה תוכ זמנ לא רב‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :1‬מנהיגות א טרטגית )‪(Strategic Leadership‬‬
‫‪23‬‬
‫ההטיה האחרונה נקראת "שגיאת הזמינות" )‪ (The availability error‬על פיה אנו מעריכימ את‬
‫הסבירות של התרחשות עתידית לפי הקלות שבה אנו יכולימ לדמיינ אותה‪ .‬לדוגמה‪ :‬רוב האנשימ‬
‫מפחדימ יותר להיות מעורבימ בתאונת מטוס מאשר בתאונה במכונית‪ ,‬למרות שהסיכוי להיות‬
‫מעורב בתאונה אווירית קטנ לאינ שיעור‪ .‬הסיבה לככ היא שלאנשימ קל יותר לדמיינ את התוצאה‬
‫המחרידה של תאונה אווירית מאשר של תאונת רכב ומפני שלהתרסקות מטוס יש עוצמת פגיעה‬
‫גבוהה בהרבה מאשר לתאונת דרכימ‪ .‬כתוצאה מככ‪ ,‬מנהלימ עלולימ להעדיפ השקעה בפרויקט‬
‫שקל יותר לדמיינ את התפוקה שתתקבל ממנו על פני השקעה בפרויקט שקשה יותר לדמיינ את‬
‫התפוקה שיניב‪ ,‬למרות שהוא בעל סיכויי רווחיות גבוהימ יותר‪.‬‬
‫טכניקות לשיפור קבלת החלטות א טרטגיות‬
‫]‪(Technics for Improving Decision Making‬‬
‫לאור ששת ההטיות שתוארו כאנ נשאלת השאלה "כיצד נקטינ את הסיכונ לקבלת החלטות‬
‫אסטרטגיות מוטות?" יש שלוש טכניקות ידועות לככ‪:‬‬
‫הטכניקה הראשונה נקראת "פרקליט השטנ" )‪ .(Devil's advocacy‬בטכניקה זו אחד מצוות מקבלי‬
‫ההחלטות מציג את חסרונותיה‪ ,‬מגבלותיה וסיכוניה של ההחלטה שעליה דנימ‪ .‬ככ נחשפימ מקבלי‬
‫ההחלטה לכל המשמעויות השליליות שעלולות להשפיע על הארגונ אמ ההחלטה תתברר‬
‫כמוטעית‪ .‬טכניקה זאת מיועדת לאפשר למנהלימ לראות את כל ההיבטימ האפשריימ‪ ,‬גמ‬
‫החיובימ וגמ השליליימ‪ ,‬לפני קבלת ההחלטה‪.‬‬
‫הטכניקה השנייה נקראת "קבלת החלטה לאחר ויכוח" )‪ (Dialectic inquiry‬והיא מחייבת‪ ,‬בעת‬
‫קבלת החלטה אסטרטגית‪ ,‬להציע תמיד הצעה נגדית או חליפית ולא לדונ רק בהצעה אחת‪.‬‬
‫טכניקה זאת מאלצת את מקבלי ההחלטות לשקול ביסודיות את ההנחות העומדות בבסיס כל‬
‫חלופה אסטרטגית ולקבל את ההחלטה לאחר דיונ מעמיק ונרחב יותר‪ .‬בטכניקה זאת המנהלימ‬
‫נחשפימ לפתרונות אפשריימ נוספימ לבעיות אסטרטגיות ואינמ מתקבעימ על חלופה אחת שרק‬
‫עליה דנימ‪ .‬מאחר שלכל בעיה יש יותר מפתרונ אחד‪ ,‬טוב לדונ ולהתווכח על כל החלופות‬
‫האפשריות ואז בדרכ של אלימינציה לבחור בחלופה הנראית כטובה ביותר‪.‬‬
‫הטכניקה השלישית נקראת "מבט מבחוצ" )‪ (Outside view‬והיא זיכתה את הפרופסור הישראלי‬
‫דניאל כהנמנ בפרס נובל‪ .‬הטכניקה ממליצה למקבלי ההחלטות לבחונ תוצאות בפועל של החלטות‬
‫דומות שקיבלו חברות אחרות בסיטואציה עסקית דומה‪ .‬לדוגמה‪ :‬בעת קבלת החלטה על רכישת‬
‫חברה בענפ מסוימ יש לבחונ את מידת ההצלחה של הרכישות האחרונות באותו ענפ‪ .‬טכניקה זאת‬
‫עשויה לצננ התלהבות יתר או אופטימיות יתר של מנהלימ לפני קבלת החלטות‪ ,‬ולהציג את‬
‫תמונת המציאות‪ ,‬גמ אמ אינה נעימה לעיתימ‪ ,‬מול עיניהמ‪.‬‬
‫מנהיגות א טרטגית‬
‫)‪(Strategic Leadership‬‬
‫אחד מהמפתחות להצלחה של מנכ"לימ ושל מנהלי יחידות פונקציונליות )סמנכ"לימ( הוא היכולת‬
‫להשתמש בכל הידע‪ ,‬האנרגיה וההתלהבות שלהמ כדי לייצר "מנהיגות אסטרטגית" שתוביל את‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪24‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫הארגונ לביצועימ גבוהימ‪ .‬השאלה היא מה הנ התכונות הנדרשות מהמנהלימ כדי להשיג זאת‪ .‬לפי‬
‫מחקרימ בתחומ זה קיימימ שבעה מאפיינימ מרכזיימ למנהיגימ אסטרטגיימ מצליחימ‪:‬‬
‫חזונ‪ ,‬בהירות ועקביות )‪:(Vision, Eloquence and Consistency‬‬
‫המנהיג האסטרטגי צריכ לכוונ את הארגונ ולהובילו לגיבוש חזונ ברור ומשכנע‪ .‬עליו להנגיש את‬
‫החזונ לכל חברי הארגונ ככ שיהפוכ לחלק מהתרבות הארגונית‪.‬‬
‫יכולת לבטא מודל עסקי מיטבי )‪:(Articulation of Business Model‬‬
‫המנהיג האסטרטגי אמור לזהות ולבחור את המודל העסקי המיטבי עבור הארגונ כדי שיממש את‬
‫החזונ שלו‪.‬‬
‫מחויבות )‪:(Commitment‬‬
‫מנהיגימ אסטרטגימ צריכימ להקרינ מחויבות לחזונ ולמודל העסקי ולהוות דוגמה אישית לשאר‬
‫עובדי הארגונ‪ .‬למשל מנהיג אסטרטגי שמדבר על הצורכ בקיצוצ חד בהוצאות החברה חייב לתת‬
‫דוגמה אישית ולצמצמ בהוצאותיו האישיות‪.‬‬
‫עדכניות )‪:(Being Well Informed‬‬
‫מנהיג אסטרטגי חייב לפתח קשרימ בינ־אישיימ‪ ,‬פורמליימ ולא פורמליימ‪ ,‬שיסייעו לו להיות‬
‫מעודכנ בנעשה בכל רמות הארגונ‪ .‬חשיבותמ של ערוצי תקשורת לא פורמליימ נובעת מהסיבה‬
‫שערוצי התקשורת הפורמליימ‪ ,‬כמו הכפיפימ בארגונ‪ ,‬מונעימ מאינטרסימ שונימ‪ ,‬ועשויימ להעביר‬
‫מידע סלקטיבי שאינו משקפ את כל הנעשה בארגונ‪ .‬לכנ כדי לקבל תמונה מלאה ועדכנית יותר‪,‬‬
‫יש חשיבות רבה לתקשורת האישית בינ המנהיג ובינ העובדימ הזוטרימ בארגונ‪.‬‬
‫יכולת להאציל סמכויות להעצימ אחרימ )‪:(Willingness to Delegate and Empower‬‬
‫למנהיג האסטרטגי יש הרבה מחויבויות ותחומי אחריות‪ ,‬לכנ הוא נמצא בדרכ כלל תחת עומס‬
‫יתר של עבודה‪ .‬לפיככ עליו להעצימ את הכפופימ לו ולעודד אותמ לקבל החלטות בתחומי‬
‫האחריות שלהמ שאותנ ממילא יהיה עליהמ ליישמ‪ .‬יחד עמ זאת עליו להישאר דומיננטי בקבלת‬
‫ההחלטות האסטרטגיות הקריטיות להצלחת הארגונ‪.‬‬
‫שימוש נבונ בכוח )‪:(The Astute Use of Power‬‬
‫למנהיג האסטרטגי יש כוח רב שבו הוא יכול לעשות שימוש מול שאר חברי הארגונ‪ .‬מצפימ ממנו‬
‫להגביל את השימוש בכוחו ובסמכויותיו ולהוביל קבלת החלטות משותפת תוכ השגת הסכמות‬
‫רחבות ככל האפשר ולא בדרכ של כפיית דעותיו‪ .‬שימוש בכוח הוא אחד מהכלימ שיש למנהיג‬
‫האסטרטגי אכ השימוש בו צריכ להיות מושכל ומוגבל‪.‬‬
‫אינטליגנציה רגשית )‪:(Emotional Intelligence‬‬
‫אינטליגנציה רגשית מורכבת ממספר תכונות פסיכולוגיות שאנו מצפימ למצוא אצל המנהיג‬
‫האסטרטגי כגונ‪ :‬מודעות עצמית‪ ,‬שליטה עצמית‪ ,‬אמפטיות לרגשות של אחרימ וכישורימ‬
‫חברתיימ‪ .‬מחקרימ מצביעימ על ככ שמנהלימ בעלי אינטליגנציה רגשית גבוהה המ אפקטיביימ‬
‫יותר לארגונ שלהמ‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :1‬מנהיגות א טרטגית )‪(Strategic Leadership‬‬
‫‪25‬‬
‫שאלות מנחות ל יכומ הפרק‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫מה המ היתרונות ומה המ החסרונות של תהליכ התכנונ האסטרטגי בארגונ כפי שמוצג בפרק‬
‫זה?‬
‫מדוע חשוב להגדיר לחברה ייעוד‪ ,‬חזונ וערכימ?‬
‫כיצד ניתנ לדעתכמ להסביר קבלת החלטות אסטרטגיות שגויות של חברות?‬
‫מה הנ הסיבות המרכזיות לככ שחברה אינה מצליחה ליישמ את האסטרטגיה המתוכננת שלה‬
‫כפי שמוצג במצב של ‪ Unrealized Strategy‬באיור ‪?1.7‬‬
‫מה המ לדעתכמ המקורות המרכזיימ לביצועימ עדיפימ של חברות בענפ בו הנ פועלות?‬
‫שאלה המבוססת על חיפוש מידע באינטרנט‪:‬‬
‫‪ .6‬קראו באינטרנט כתבות על המיזמ הכושל של חברת בטר־פלייס וענו על השאלות הבאות‪:‬‬
‫א‪ .‬מה היה המודל העסקי של חברת בטר־פלייס בענפ הרכב החשמלי?‬
‫ב‪ .‬מה היו השגיאות האסטרטגיות המרכזיות שגרמו לככ שהחברה כשלה ולא הצליחה לפתח‬
‫יתרונ תחרותי?‬
‫תשובות לשאלות המנחות‬
‫‪ .1‬להלנ היתרונות והחסרונות של תהליכ התכנונ האסטרטגי הפורמאלי כפי שמוצג בפרק זה‪:‬‬
‫יתרונות התהליכ‪:‬‬
‫א‪ .‬התהליכ מחייב ניתוח מעמיק של כל הגורמימ המשפיעימ על בחירת האסטרטגיה‪ ,‬הנ‬
‫בתוכ הארגונ והנ מחוצה לו )בענפ ובסביבת העל(‪ ,‬ובככ מגדיל את הסיכוי לקבלת‬
‫החלטות אסטרטגיות מיטביות‪.‬‬
‫ב‪ .‬התהליכ משתפ גורמימ רבימ בעיצוב האסטרטגיה של הארגונ )חברי ההנהלה‬
‫והדירקטוריונ( ולכנ מגדיל את הסיכוי להפריה הדדית ולניתוח אסטרטגי מעמיק‬
‫המסייעימ לגיבוש אסטרטגיה מיטבית לארגונ‪.‬‬
‫ג‪ .‬התהליכ מתחשב בהטיות נפוצות שעשויות לדחופ את הארגונ לקבלת החלטות‬
‫אסטרטגיות שגויות ולכנ מקטינ את הסיכונ לקבלתנ‪.‬‬
‫ד‪ .‬התהליכ מתייחס הנ לשלב התכנונ והנ לשלב היישומ כמקשה אחת ולכנ מגדיל את הסיכוי‬
‫ליישומ ההחלטות האסטרטגיות במלואנ‪.‬‬
‫חסרונות התהליכ‪:‬‬
‫א‪ .‬התהליכ דורש זמנ והקצאת משאבי ניהול יקרימ‪.‬‬
‫ב‪ .‬התהליכ עלול להוביל לקבלת החלטות אסטרטגיות שמרניות מדי עקב ריבוי המשתתפימ‬
‫והרצונ הטבעי לקבל החלטות אסטרטגיות בהסכמה כללית רחבה‪.‬‬
‫‪ .2‬חשוב להגדיר לחברה ייעוד‪ ,‬חזונ וערכימ ממספר סיבות‪:‬‬
‫מטרת העל של החברה היא למקסמ את הביצועימ שלה על מנת למקסמ את שווי החברה‬
‫לבעליה בטווח הרחוק‪ .‬השאלה היא "איכ מגדילימ את הסיכוי שהחברה תעמוד במטרה זו?"‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪26‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫הייעוד החזונ והערכימ מוגדרימ כדי לכוונ את החברה טוב יותר בדרכה לעבר השגת מטרת‬
‫העל שלה מהסיבות הבאות‪:‬‬
‫א‪ .‬המ מעוררימ חשיבה ניהולית וניתוח מעמיק על השאלות "מה החברה רוצה להשיג בטווח‬
‫הרחוק ואלו ערכימ יסייעו לה בככ?"‬
‫ב‪ .‬המ אמורימ לכוונ את העובדימ בחברה לכיוונ הרצוי ולערכימ משותפימ שיהוו בסיס‬
‫לתרבות הארגונית של החברה‪ .‬כאשר כולמ יודעימ מה הכיוונ ואיכ מעוניינימ להגיע‬
‫למטרה‪ ,‬הדבר יוצר לכידות רבה יותר בקרב חברי הארגונ‪.‬‬
‫‪ .3‬ניתנ להסביר קבלת החלטות אסטרטגיות שגויות של חברות באמצעות הסיבות הבאות‪:‬‬
‫א‪.‬‬
‫ב‪.‬‬
‫ג‪.‬‬
‫ד‪.‬‬
‫ה‪.‬‬
‫קיומ תהליכ מהיר‪ ,‬שטחי ולא מסודר שאינו לפי התהליכ המוצג בפרק זה‪.‬‬
‫השפעת ההטיות בעת קבלת החלטות‪ ,‬ללא שימוש במהלכימ המומלצימ לנטרולנ שהוצגו‬
‫בפרק זה‪.‬‬
‫ניהול כושל ומנהלימ שנוטימ לקחת סיכונימ מופרזימ‪.‬‬
‫אי־וודאות ודינמיות רבה בסביבה העסקית המקשות על קבלת ההחלטה המיטבית‪.‬‬
‫העדר ידע וניסיונ קודמ בתחומ בו אמורה להתקבל ההחלטה‪.‬‬
‫ראוי לציינ שלעיתימ‪ ,‬בחוכמה שלאחר מעשה‪ ,‬קל לנתח מה הייתה ההחלטה הנכונה‪ .‬אבל‬
‫בעת קבלת ההחלטות‪ ,‬מקבלי ההחלטה ניצבימ מול מספר חלופות‪ ,‬בלחצ זמנ וללא וודאות‪,‬‬
‫בענפ שקשה לצפות את התפתחותו‪ .‬לכנ טבעי שחלק מההחלטות יתבררו בדיעבד כשגויות‪.‬‬
‫‪ .4‬להלנ הסיבות המרכזיות לככ שחברות איננ מצליחות ליישמ בפועל את האסטרטגיה‬
‫המתוכננת שלהנ‪:‬‬
‫א‪.‬‬
‫ב‪.‬‬
‫ג‪.‬‬
‫ד‪.‬‬
‫ה‪.‬‬
‫ו‪.‬‬
‫העדר משאבימ ויכולות הנדרשימ ליישומ האסטרטגיה‪ :‬מחסור בהונ‪ ,‬באמצעי ייצור‪ ,‬בכוח‬
‫אדמ‪ ,‬בידע ועוד‪.‬‬
‫תכנית היישומ האסטרטגי אינה סדורה וברורה‪.‬‬
‫הגדרת מטרות ויעדימ לא ברורימ או בלתי אפשריימ להשגה‪.‬‬
‫שינויימ חריפימ בסביבה המשמיטימ את הבסיס העסקי מנ התכנית האסטרטגית של‬
‫החברה‪ .‬לדוגמה‪ :‬שינוי משמעותי במפת התחרות בענפ‪ ,‬שינוי ברמת המחירימ או ברמת‬
‫ההוצאות בענפ‪ ,‬שינויימ ברגולציה וכדומה‪.‬‬
‫אסטרטגיה יומרנית מדי וקשה ליישומ בתנאי התחרות הקיימת בענפ‪.‬‬
‫החברה איבדה מהיתרונ התחרותי שהיה לה במועד תכנונ האסטרטגיה‪ ,‬עקב הופעת‬
‫מתחרימ חדשימ‪ ,‬פיתוח מודלימ עסקיימ חדשימ בענפ וכדומה‪.‬‬
‫כמובנ שמערכת בקרה טובה אמורה להתריע בעוד מועד על אי עמידה צפויה ביעדי התכנית‬
‫האסטרטגית ולהמליצ על שינויימ בתכנית האסטרטגית בהתאמ לנסיבות החדשות‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :1‬מנהיגות א טרטגית )‪(Strategic Leadership‬‬
‫‪27‬‬
‫‪ .5‬המקורות המרכזיימ לביצועימ עדיפימ של חברות בענפ בו הנ פועלות המ‪:‬‬
‫א‪.‬‬
‫ב‪.‬‬
‫ג‪.‬‬
‫ד‪.‬‬
‫ה‪.‬‬
‫ו‪.‬‬
‫לחברה יש אסטרטגיה טובה ונכונה יותר מזאת של המתחרימ‪ ,‬להתמודדות מול התחרות‬
‫בענפ‪.‬‬
‫החברה פיתחה יכולות ליבה הנותנות לה יתרונ תחרותי על פני המתחרימ‪ ,‬כגונ‪ :‬יכולת‬
‫מו"פ‪ ,‬יכולת ניהול גלובלי‪ ,‬יכולת הפחתת עלויות‪ ,‬יכולת בניית מותגימ וכדומה‪.‬‬
‫לחברה יש משאבימ ייחודיימ כמו חומרי גלמ או מכונות ייצור שאינ למתחרימ‪ .‬לדוגמה‪:‬‬
‫לחברת "מפעלי ימ המלח" יש משאב ייחודי שהוא המינרלימ הקיימימ בריכוז גבוהה בימ‬
‫המלח‪.‬‬
‫לחברה יש נקודות חוזק רבות‪ ,‬כמו גודל או וותק‪ ,‬המקנות לה עדיפות בקרב הלקוחות‪,‬‬
‫ואינ לה נקודות חולשה מהותיות‪.‬‬
‫החברה בנתה לעצמה בסיס לקוחות גדול בטרמ נכנסו מתחרימ לענפ וחסמימ גבוהימ‬
‫מונעימ מעבר לקוחות בינ המתחרימ‪ ,‬כפי שקורה לדוגמה בענפ התוכנות הארגוניות‪ .‬מצב‬
‫זה נקרא אפקט הראשוניות‪.‬‬
‫חלק ניכר מהלקוחות בענפ סבורימ שהמוצרימ או השירותימ של החברה טובימ יותר‬
‫מאלו של המתחרימ‪.‬‬
‫‪ .6‬שאלה על חברת בטר־פלייס‪:‬‬
‫א‪ .‬המודל העסקי של בטר־פלייס‪:‬‬
‫לחברת בטר פלייס היה מודל עסקי חדשני בענפ הרכב‪ .‬לפי המודל היא תמכור רכבימ‬
‫חשמליימ‪ ,‬בעיקר ללקוחות עסקיימ )ציי רכב של חברות(‪ ,‬במחיר גבוה רק מעט מעלותמ‬
‫ואת הרווחימ היא תקבל ממכירת החשמל להטענת הסוללות ומשירותי דרכ נוספימ‪ .‬בעל‬
‫הרכב יוכל להטעינ את הסוללה רק בעמדות ההטענה של החברה וזו תרוויח מהפער בינ‬
‫המחיר שהיא משלמת לחברת החשמל )בעיקר תעריפ לילה נמוכ( למחיר החשמל שהיא‬
‫גובה מלקוחותיה‪.‬‬
‫המודל העסקי התבסס על שיתופ פעולה עמ יצרנית הרכב רנו שפיתחה את הרכב‬
‫החשמלי שהחברה מכרה ושהפכה להיות ספקית הרכבימ היחידה שלה‪ .‬הצלחת המודל‬
‫העסקי הייתה תלויה בכמות מינימלית )מסה קריטית( של מנויימ שיצטרפו לחברה ויכסו‬
‫את ההוצאות הגבוהות של הפיתוח ושל אחזקת רשת מרכזי השירות והטעינה‪.‬‬
‫ב‪ .‬השגיאות האסטרטגיות המרכזיות של חברת של בטר־פלייס שגרמו לכישלונ המיזמ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫בטר־פלייס הציעה ללקוחותיה דגמ רכב אחד בלבד מאחר שלא הצליחה לחתומ על‬
‫הסכמי שיתופ פעולה עמ יצרניות רכב נוספות פרט לחברת רנו‪.‬‬
‫מבנה ההוצאות של החברה היה גבוה מדי‪ ,‬ואפילו בזבזני‪ ,‬דבר שלא אפשר לה למכור‬
‫את הרכב החשמלי במחיר תחרותי מול רכבימ דומימ שאינמ חשמליימ‪ .‬בנוספ‪ ,‬מבנה‬
‫ההוצאות הגבוה גרמ בסופו של דבר‪ ,‬לקשיי נזילות ולקושי בהשגת מימונ נוספ‬
‫למיזמ‪.‬‬
‫החברה החליטה על ביצוע פיילוטימ לרשת הטעינה במספר ארצות בו־זמנית‪ .‬הדבר‬
‫הביא להוצאות גבוהות ולמחסור במזומנימ בהמשכ‪ .‬כמו כנ סבלה החברה מחוסר‬
‫במיקוד ובסדרי עדיפויות ברורימ‪ .‬נכונ יותר היה לבצע את הפיילוט למיזמ בהדרגה‬
‫ולהתמקד כל פעמ בשוק יחיד‪.‬‬
‫‪28‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ההחלטה הטכנולוגית לבצע את החלפת הסוללה מתחת למכונית ולא מצדה עיכבה‬
‫את תהליכ הקמת מרכזי השירות והטעינה של החברה וגרמה לעיכוב יקר של כל‬
‫המיזמ‪.‬‬
‫החברה ביססה חלק מהאסטרטגיה שלה על קבלת מחירי חשמל נמוכימ מהמדינה‪,‬‬
‫דבר שלא התממש בסופו של דבר‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :2‬ניתוח חיצוני — זיהוי הזדמנויות ואיומימ‬
‫‪29‬‬
‫פרק ‪ :2‬ניתוח חיצוני —‬
‫זיהוי הזדמנויות ואיומימ‬
‫)‪External Analysis: The Identification of‬‬
‫‪(Opprtunities and Threats‬‬
‫מטרות הפרק‬
‫א‪.‬‬
‫ב‪.‬‬
‫ג‪.‬‬
‫ד‪.‬‬
‫ה‪.‬‬
‫הסטודנטימ יוכלו לזהות ענפימ שונימ ואת המאפיינימ הייחודיימ לכל ענפ‪.‬‬
‫הסטודנטימ ילמדו לנתח ענפימ באמצעות מודלימ שיוצגו בפרק זה‪.‬‬
‫הסטודנטימ יכירו את שלבי מחזור החיימ של הענפ ואת השפעתמ על החברות הפועלות בו‪.‬‬
‫הסטודנטימ ילמדו לנתח את סביבת העל )סביבת המקרו( של הארגונ ואת השפעתה על הענפ‬
‫ועל החברות הפועלות בו‪.‬‬
‫הסטודנטימ ילמדו לזהות הזדמנויות ואיומימ בענפ ובסביבת העל‪.‬‬
‫רקע כללי‬
‫)‪(Overview‬‬
‫ניסוח האסטרטגיה מתחיל בניתוח הכוחות המעצבימ את התחרות בענפ בו החברה פועלת‪.‬‬
‫המטרה המרכזית בניתוח זה היא לזהות את ההזדמנויות ואת האיומימ הניצבימ בפני החברה‬
‫ולהבינמ‪ .‬זהו הבסיס לבחירת ולניסוח האסטרטגיות שיביאו לחברה ביצועימ משופרימ‪.‬‬
‫הזדמנות )‪ (Opportunity‬מופיעה כאשר החברה מזהה שינוי בסביבה שאותו היא יכולה לרתומ‬
‫לשיפור ביצועיה על ידי ניסוח אסטרטגיה מתאימה‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברה המזהה אצל הלקוחות מגמה‬
‫של העדפת מוצרימ "ירוקימ" יכולה לקבל החלטה אסטרטגית לפתח ולייצר מוצרימ כאלה‪.‬‬
‫המטרה היא שהחברה תציע ללקוחותיה מוצרימ שישביעו טוב יותר את צרכיהמ‪ ,‬יתנו לה יתרונ‬
‫תחרותי על פני המתחרימ‪ ,‬וישפרו את רווחיותה‪.‬‬
‫דוגמה לזיהוי הזדמנויות בענפ התקשורת הסלולרית‪:‬‬
‫א‪ .‬התפתחות צפויה של שימוש בטלפונ הסלולרי כארנק אלקטרוני והגדלת הרווחיות‬
‫מעמלות בגינ שימוש זה‪.‬‬
‫ב‪ .‬גידול חד ומתמשכ בשימוש באפליקציות בתשלומ‪ ,‬דבר המגדיל את רווחי החברות‪.‬‬
‫‪CAFHFCAFI‬‬
‫‪850257502 Galcohen2273atgmail.com‬‬
‫‪30‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫ג‪ .‬המשכ מגמת הגידול בכמות הטלפונימ החכמימ בעולמ‪ ,‬דבר הגורר נגישות של‬
‫אוכלוסיות חדשות לשימוש באפליקציות בתשלומ‪.‬‬
‫איומ )‪ (Threat‬מופיע כאשר החברה מזהה שינוי בסביבה שעשוי לפגוע בביצועיה אמ לא תנקוט‬
‫באסטרטגיה מתאימה‪ .‬אסטרטגיה נכונה עשויה לנטרל כליל‪ ,‬או לפחות לצמצמ‪ ,‬את הפגיעה‬
‫האפשרית בחברה‪.‬‬
‫דוגמה לזיהוי איומימ בענפ יצרני הסיגריות‪:‬‬
‫א‪ .‬הגברה מתמדת של הרגולציה‪ ,‬מצמצמת את האזורימ בהמ העישונ מותר ומגבילה את‬
‫אפשרויות הפרסומ של חברות הסיגריות‪ .‬גורמימ אלו מפחיתימ את מספר המעשנימ‬
‫ומצמצמימ את היקפ צריכת הסיגריות‪.‬‬
‫ב‪ .‬פיתוח הסיגריות האלקטרוניות והרחבת השימוש בהנ על חשבונ השימוש בסיגריות‬
‫רגילות‪.‬‬
‫ג‪ .‬מודעות גוברת של הציבור לנזקי העישונ גוררת לחצ חברתי כבד על המעשנימ להיגמל‬
‫לגמרי או לפחות להפחית את כמות הסיגריות שהמ מעשנימ‪.‬‬
‫הגדרת הענפ‬
‫)‪(Defining an Industry‬‬
‫ניתנ להגדיר ענפ כקבוצה של חברות המציעות מוצרימ ושירותימ המהווימ תחליפימ קרובימ זה‬
‫לזה‪ .‬כל החברות בענפ מנסות לספק אותמ צרכימ לאותו בסיס לקוחות ולכנ הנ מתחרות ביניהנ‪.‬‬
‫לדוגמה‪ :‬חברות המייצרות משקאות מוגזימ‪ ,‬חברות המייצרות מיצימ טבעיימ‪ ,‬וחברות מימ‬
‫מינרלימ שייכות כולנ לענפ המשקאות הקלימ‪ .‬למרות שאיננ מייצרות מוצרימ זהימ‪ ,‬הנ מספקות‬
‫צרכימ דומימ‪ :‬שתייה לרוויה‪ ,‬מענה על צימאונ ואספקת נוזלימ הדרושימ לגופ‪.‬‬
‫ניתוח חיצוני של חברה מתחיל בהגדרת הענפ שבו היא פועלת ומתחרה‪ .‬כדי להגדיר את הענפ יש‬
‫להבינ אלו צרכימ בסיסיימ של אלו לקוחות מנסה החברה לספק על ידי מוצריה או שירותיה‪ .‬יש‬
‫להסתכל דרכ עיני הלקוח ולא דרכ המוצר‪ .‬למעשה הלקוחות המ שקובעימ את גבולות הענפ‪ ,‬המ‬
‫מספקימ את צד הביקוש והחברות המתחרות בענפ מספקות את צד ההיצע‪.‬‬
‫הענפ לעומת המגזר‬
‫)‪(Industry and Sector‬‬
‫הבחנה חשובה נוספת שיש לעשות היא ההבחנה בינ ענפ למגזר‪ .‬מגזר )או סקטור( הוא קבוצה של‬
‫ענפימ קרובימ המקיימימ ביניהמ קשרימ‪ .‬חברות שנמצאות באותו מגזר מעורבות זו בפעילותה‬
‫של זו בדרכימ רבות גמ אמ איננ באותו הענפ‪ .‬האיור הבא מדגימ את מגזר המחשוב הכולל מספר‬
‫ענפימ כגונ‪ :‬ענפ יצרני רכיבי המחשבימ‪ ,‬ענפ יצרני המחשבימ וענפ יצרני התוכנה‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :2‬ניתוח חיצוני — זיהוי הזדמנויות ואיומימ‬
‫‪31‬‬
‫איור ‪ :2.1‬מגזר המחשוב‪ :‬ענפימ וגמנטימ )פלחי שוק( במגזר‬
‫הענפ ופלחי השוק‬
‫)‪(Industry and Market Segments‬‬
‫חשוב להכיר גמ את ההבדל בינ הענפ ובינ פלחי השוק הכלולימ בו‪ .‬פלח שוק מורכב מקבוצה‬
‫מובהקת של לקוחות שניתנ לבדל אותמ משאר הלקוחות בענפ מבחינת הצרכימ והמאפיינימ‬
‫השונימ שלהמ‪ .‬בענפ הבירות למשל יש שלושה פלחי שוק מרכזיימ‪ :‬לקוחות הצורכימ בירות‬
‫רגילות של ספקימ גדולימ וידועימ בענפ‪ ,‬לקוחות ששותימ בירות מופחתות קלוריות מטעמי‬
‫שמירה על המשקל ולקוחות שמוכנימ לשלמ מחיר גבוה עבור בירות פרמיומ ייחודיות המיוצרות‬
‫על ידי "מבשלות בוטיק"‪.‬‬
‫שינוי בגבולות הענפ‬
‫)‪(Changing Industry Boundaries‬‬
‫גבולות הענפ עשויימ להשתנות עמ הזמנ‪ ,‬כתוצאה משינוי בהרגלי הצריכה של הלקוחות או‬
‫משינוי טכנולוגי המאפשר לחברות מענפימ אחרימ לספק פתרונות חדשימ‪ .‬לדוגמה‪ :‬ענפ‬
‫הטלפונימ הסלולריימ שינה את גבולותיו ונכנס לתחרות עמ ענפ המחשבימ‪ .‬הטלפונ הסלולרי‬
‫החכמ מספק ללקוחות רבימ את הצרכימ שקודמ לכנ סופקו על ידי חברות המחשבימ‪ ,‬וחלק‬
‫מהלקוחות מעדיפימ להשתמש בו במקומ במחשב שולחנ או במחשב מחברת‪ .‬על המנהלימ להיות‬
‫ערימ לשינויימ בגבולות הענפ שמביאימ איתמ מתחרימ נוספימ וסוג חדש של תחרות‪.‬‬
‫מודל הכוחות התחרותיימ בענפ‬
‫)‪(Competitive Forces Model‬‬
‫ברגע שגבולות הענפ מוגדרימ וברורימ‪ ,‬מוטלת על המנהלימ המשימה לנתח את הכוחות‬
‫התחרותיימ הפועלימ בסביבת הענפ כדי לזהות הזדמנויות ואיומימ‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪32‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫פרופ' מייקל פורטר פיתח בשנות השמונימ של המאה הקודמת מודל שנקרא "מודל חמשת‬
‫הכוחות" המסייע למנהלימ לנתח את הכוחות התחרותיימ בענפ‪ .‬חמשת הכוחות שמנה פרופ'‬
‫פורטר המ‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫רמת הסיכונ שמתחרימ פוטנציאלימ יחדרו לענפ‪.‬‬
‫עצמת התחרות בינ המתחרימ הישירימ הקיימימ כבר בענפ‪.‬‬
‫כוח המיקוח של הקונימ בענפ‪.‬‬
‫כוח המיקוח של הספקימ בענפ‪.‬‬
‫מידת ההתאמה של מוצרימ חלופיימ לאלו שנמכרימ על ידי המתחרימ בענפ‪ .‬מאוחר יותר‪,‬‬
‫הורחב המודל ונוספ לו כוח שישי שפרופ' מייקל פורטר לא הכיר בו‪:‬‬
‫הכוח של הספקימ המספקימ מוצרימ משלימימ‪.‬‬
‫איור ‪ :2.2‬הכוחות התחרותיימ בענפ‬
‫ככל שהכוחות התחרותיימ בענפ חזקימ יותר‪ ,‬קטנה היכולת של החברות להעלות מחירימ‪ ,‬להגדיל‬
‫את רווחיותנ‪ ,‬להתפתח ולצמוח‪ .‬באותה דרכ‪ ,‬כוחות תחרותיימ חלשימ בענפ מהווימ עבור‬
‫החברות הזדמנות להגדלת רווחיותנ‪ .‬העצמה וההשפעה של כל כוח משתנות לאורכ זמנ ולכנ יש‬
‫לעקוב באופנ רציפ אחר השינויימ במאזנ הכוחות התחרותיימ בענפ‪ .‬נעבור עתה לתאר בפירוט כל‬
‫אחד מהכוחות התחרותיימ בענפ‪.‬‬
‫כוח מפר ‪ :1‬היכונ שבכנית מתחרימ פוטנציאלימ חדשימ לענפ‬
‫)‪(Risk of Entry by Potential Competitors‬‬
‫מתחרימ פוטנציאלימ המ ארגונימ שכרגע אינמ פועלימ בענפ אכ יש להמ אפשרות להיכנס אליו‬
‫ולהתחרות בחברות הקיימות‪ .‬כל כניסה של מתחרה חדש לענפ מעצימה את התחרות ופוגעת‬
‫ברווחיות ולכנ מאיימת על החברות המתחרות בענפ‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :2‬ניתוח חיצוני — זיהוי הזדמנויות ואיומימ‬
‫‪33‬‬
‫הסיכונ של כניסת מתחרימ פוטנציאלימ מושפע מגובה חסמי הכניסה לענפ העומדימ בפני אותמ‬
‫מתחרימ פוטנציאלימ‪ .‬כאשר מחסומי הכניסה לענפ גבוהימ‪ ,‬הסיכוי לכניסת מתחרימ פוטנציאלימ‬
‫קטנ ורווחיות החברות שכבר מתחרות בענפ גדלה‪ .‬ולהיפכ‪ .‬להלנ סקירה של מחסומי הכניסה‬
‫העיקריימ העומדימ בפני מתחרימ חדשימ‪ .‬קיוממ וגובהמ משתנה מענפ לענפ‪.‬‬
‫יתרונ לגודל )‪ :(Economies of Scale‬בענפ שבו קיימימ יתרונות משמעותיימ לגודל‪ ,‬חברה קיימת‬
‫בעלת בסיס לקוחות נהנית מעלויות ייצור נמוכות‪ ,‬ממחירי חומרי גלמ נמוכימ‪ ,‬מעלויות הפצה‬
‫ושיווק נמוכות ועוד‪ .‬לפיככ‪ ,‬מתחרה פוטנציאלי השוקל להיכנס לענפ ימצא עצמו‪ ,‬לפחות לפרק‬
‫זמנ מסוימ‪ ,‬בנחיתות כלכלית שתקשה עליו להתמודד מול המתחרימ הישירימ בענפ‪.‬‬
‫נאמנות למותג )‪ :(Brand Loyalty‬נאמנות גבוהה של הלקוחות למוצרימ או למותגימ של החברות‬
‫הפעילות מהווה מחסומ כניסה למתחרה פוטנציאלי ששוקל להיכנס לענפ‪ .‬הוא יצטרכ להשקיע‬
‫משאבימ גדולימ כדי לשנות את ההעדפות ואת הרגלי הקנייה של הלקוחות‪ .‬החברות הפעילות‬
‫בענפ משקיעות כל הזמנ בבניית נאמנות גבוהה של הלקוחות למוצריהנ על ידי פרסומ שמ החברה‬
‫ומותגיה‪ ,‬על ידי הגנה על פטנטימ ייחודיימ‪ ,‬על ידי הקפדה על איכות המוצר והשירות ועל ידי‬
‫חדשנות מתמדת של המוצרימ‪ .‬לדוגמה‪ :‬יצרנ בירה חדש שירצה להיכנס לענפ הבירות בישראל‬
‫יצטרכ להתמודד עמ רמת נאמנות גבוהה של שתייני הבירה למותגימ הקיימימ והמוכרימ כבר‬
‫שנימ רבות בענפ כמו בירה גולדסטאר של חברת טמפו או בירה קרלסברג של החברה המרכזית‬
‫למשקאות קלימ‪.‬‬
‫יתרונות אבסולוטיימ בעלויות )‪ :(Absolute Cost Advantage‬לעיתימ לחברות בענפ יש מבנה‬
‫עלויות נמוכ יותר משל כל חברה חדשה שתיכנס לענפ‪ ,‬עקב יתרונות שאינמ קשורימ לגודל‬
‫ונקראימ "יתרונות אבסולוטיימ"‪ .‬יתרונות אבסולוטיימ בעלויות יכולימ לנבוע משלושה גורמימ‬
‫מרכזיימ‪:‬‬
‫‪ .1‬יתרונ בעלויות התפעול בזכות ניסיונ מצטבר‪.‬‬
‫‪ .2‬פטנטימ לחיסכונ בעלויות או סודות מסחריימ‪.‬‬
‫‪ .3‬משאבימ ייחודיימ שיש לחברה כגונ‪ :‬מערכות ייצור‪ ,‬מערכות בקרה‪ ,‬משאב אנושי איכותי או‬
‫מבנה פיננסי עדיפ המאפשר לה לשלמ הוצאות מימונ נמוכות יותר‪.‬‬
‫עלות ההחלפה עבור הלקוחות )‪ :(Customer Switching Costs‬עלויות החלפה קיימות כאשר‬
‫הלקוח נאלצ להשקיע זמנ‪ ,‬מאמצ או כספ כדי להחליפ את המוצר או השירות שהוא מקבל היומ‬
‫במוצר או שירות של מתחרה חדש שנכנס לענפ‪ .‬כאשר עלויות ההחלפה גבוהות‪ ,‬הלקוח יעדיפ‬
‫להמשיכ לרכוש את המוצרימ או השירותימ הקיימימ‪ ,‬אפילו אמ המתחרה החדש יציע לו מוצרימ‬
‫טובימ יותר‪ .‬למעשה‪ ,‬עלויות החלפה גבוהות עשויות "לנעול" את הלקוחות מלעבור למתחרה‬
‫חדש בענפ‪ ,‬כפי שקורה למשל בשוק מערכות ההפעלה למחשבימ‪ :‬ללקוח שמשתמש במערכת‬
‫הפעלה "חלונות" של מיקרוסופט יהיו עלויות מעבר גבוהות מאוד אמ ירצה להחליפה במערכת‬
‫אחרת של מתחרה חדש שנכנס לענפ‪ .‬עלויות אלו כוללות את רכישת מערכת ההפעלה החדשה‪,‬‬
‫את המרת כל הקבצימ והאפליקציות למערכת החדשה‪ ,‬את זמנ הלימוד של התוכנה החדשה ועוד‪.‬‬
‫ככל שעלויות ההחלפה גבוהות יותר‪ ,‬ככ יקשה על מתחרה חדש שנכנס לענפ לגייס לקוחות‬
‫חדשימ‪ ,‬ולכנ יקטנ הסיכוי שמתחרימ פוטנציאלימ יכנסו לענפ‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪34‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫רגולציה ממשלתית )‪ :(Government Regulations‬כל החוקימ‪ ,‬התקנות וההגבלימ שמטילה‬
‫המדינה על החברות הפעילות בענפ‪ .‬כאשר מתחרה פוטנציאלי נאלצ להשקיע משאבימ רבימ כדי‬
‫לעמוד בדרישות הרגולטוריות סימנ שמחסומ הכניסה גבוה‪ .‬לדוגמה‪ :‬מתחרה פוטנציאלי שיהיה‬
‫מעוניינ לחדור לענפ התרופות ייאלצ לעמוד בדרישות רגולציה מחמירות מאוד ממשרד הבריאות‬
‫שנועדו למזער את הסיכונימ לחולימ‪.‬‬
‫לסיכומ‪ ,‬ככל שלפני מתחרה פוטנציאלי השוקל להיכנס לענפ עומדימ מחסומי כניסה רבימ‬
‫וגבוהימ‪ ,‬ככ קטנ הסיכוי שייכנס לענפ ולכנ גדל פוטנציאל הרווח למתחרימ הקיימימ‪ .‬דוגמאות‪:‬‬
‫בענפ בתי הקפה מחסומי הכניסה נמוכימ יחסית ולכנ אנו עדימ לכניסה מסיבית של מתחרימ‬
‫חדשימ‪ .‬הדבר הביא להגדלת התחרות בענפ ולשחיקה ברווחיות‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬בענפ הבנקאות‬
‫חסמי הכניסה גבוהימ מאוד ולכנ‪ ,‬בעשרות השנימ האחרונות‪ ,‬אינ כמעט כניסה של בנקימ חדשימ‬
‫לשוק ופוטנציאל הרווח בענפ גבוה מאוד‪.‬‬
‫כוח מפר ‪ :2‬עצמת היריבות בינ המתחרימ בענפ‬
‫)‪(Rivalry Among Established Companies‬‬
‫עצמת התחרות בינ החברות בענפ באה לידי ביטוי ברמת המאבק על הגדלת נתח השוק שלהנ זו‬
‫על חשבונ זו‪ .‬המאבק על ליבו של הלקוח יכול לבוא לידי ביטוי בהורדת מחירימ‪ ,‬בשיפור המוצרימ‬
‫הקיימימ‪ ,‬בפיתוח מוצרימ חדשימ‪ ,‬בהגדלת מאמצי השיווק‪ ,‬הפרסומ וקידומ המכירות‪ ,‬בהשקעה‬
‫בשירות לאחר המכירה ועוד‪ .‬כל הדברימ האלה עולימ לחברה כספ‪ ,‬ולכנ ככל שעצמת התחרות‬
‫בענפ גבוהה יותר נשחקימ שולי הרווח של החברות‪ .‬עצמת התחרות בענפ הינה תוצאה של‬
‫ארבעה מרכיבימ שיפורטו להלנ‪:‬‬
‫המבנה התחרותי של הענפ )‪ :(Industry Competitive Structure‬המבנה התחרותי של הענפ נובע‬
‫מהתפלגות הכמות והגודל של המתחרימ הישירימ בו‪ .‬בענפ אחד יכול להתקיימ מבנה מבוזר‪,‬‬
‫כלומר הרבה חברות קטנות ובינוניות שאפ אחת מהנ אינה יכולה להשפיע על רמות המחיר בענפ‪.‬‬
‫לעומת זאת ענפ אחר יכול להיות בעל מבנה ריכוזי‪ ,‬כלומר מספר מצומצמ של חברות גדולות‬
‫ששולטות בענפ‪ ,‬מצב זה נקרא אוליגופול‪ .‬מקרה קיצונ הוא ענפ שבו חברת ענק אחת שולטת‬
‫ומכתיבה את רמת המחירימ‪ .‬מצב זה נקרא מונופול‪ .‬דוגמאות לענפימ מבוזרימ‪ :‬חקלאות‪ ,‬נדל"נ‪,‬‬
‫ניקוי יבש‪ ,‬מועדוני כושר וכדומה‪ .‬דוגמאות לענפימ ריכוזיימ‪ :‬ענפ המשקאות הקלימ‪ ,‬החלל‪ ,‬הרכב‪,‬‬
‫התרופות וכדומה‪.‬‬
‫בענפימ מבוזרימ‪ ,‬המאופיינימ בחסמי כניסה נמוכימ ובמכירת מוצרימ חסרי בידול‪ ,‬צפויימ מחזורי‬
‫גאות ושפל וחוסר יציבות של המחירימ עקב כניסת מתחרימ חדשימ כשהענפ בשיא ונטישתמ‬
‫כשהענפ בשפל‪ .‬לעומת זאת בענפימ ריכוזיימ‪ ,‬מהלכ של חברה אחת עשוי להשפיע על כל החברות‬
‫ועל רמת המחירימ בענפ כולו‪ .‬לכנ בענפימ ריכוזיימ אנו מצפימ שמהלכ תחרותי של חברה אחת‬
‫יכריח גמ את החברות האחרות להגיב‪ .‬לעיתימ‪ ,‬מהלכי הפעולה־תגובה האלו יוצרימ סחרור‬
‫מחירימ שקשה לעצור אותו ורווחיות כל החברות בענפ נפגעת‪.‬‬
‫תנאי הביקוש בענפ )‪ :(Industry Demand‬בענפימ בהמ הביקוש למוצרימ או לשירותימ גדל‬
‫בהתמדה מתמתנת התחרות‪ ,‬מאחר שחברות יכולות לצמוח בלי שהדבר יבוא בהכרח על חשבונ‬
‫מתחרותיהנ‪ .‬מנגד‪ ,‬הקטנת הביקושימ בענפ )צמיחה שלילית( מאלצת את כל החברות להשקיע‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :2‬ניתוח חיצוני — זיהוי הזדמנויות ואיומימ‬
‫‪35‬‬
‫מאמצימ גדולימ יותר בהתמודדות מול המתחרימ כדי לשמור על נתח השוק שלהנ‪ ,‬ולכנ נשחקת‬
‫רווחיותנ‪.‬‬
‫מבנה העלויות בענפ )‪ :(Cost Conditions‬בענפימ שבהמ ההוצאות הקבועות הנ גבוהות‪ ,‬חייבות‬
‫החברות לייצר ולמכור כמויות גדולות כדי לכסות עלויות אלו‪ .‬לכנ בענפימ אלה צפויה תחרות‬
‫אינטנסיבית‪ .‬הוצאות קבועות הנ ההוצאות שיש לחברה ללא קשר להיקפ המכירות שלה‪ .‬לדוגמה‪:‬‬
‫לחברת סלולר יש הוצאות קבועות על אחזקת רשת אנטנות שידור וקליטה בכל הארצ‪ ,‬ללא קשר‬
‫לכמות הלקוחות שלה ולזמנ האוויר שתמכור‪ .‬במצב כזה‪ ,‬חברות ינסו למכור "כמעט בכל מחיר"‪,‬‬
‫ויהיו מוכנות להוריד מחירימ כדי להגיע לרמת מכירות שתכסה את ההוצאות הקבועות‪.‬‬
‫חסמי היציאה )‪ :(Exit Barriers‬חסמי יציאה המ משתנימ כלכליימ‪ ,‬אסטרטגימ או רגשיימ‬
‫שעשויימ להקשות על חברות לצאת מהענפ‪ .‬כאשר מחסומי היציאה בענפ גבוהימ‪ ,‬חברות יכולות‬
‫למצוא עצמנ "נעולות" בענפ גמ אמ הביקושימ יציבימ או אפילו דועכימ‪ .‬במצב זה חברות יגבירו‬
‫את התחרות ביניהנ והדבר יפגע כמובנ ברווחיותנ‪.‬‬
‫מחסומי היציאה הנפוצימ ביותר המ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫השקעות גבוהות שבוצעו בעבר‪ ,‬כמו רכישת מכונות וציוד שיישארו חסרי ערכ אמ החברה‬
‫תחליט לצאת מהענפ‪.‬‬
‫הוצאות גבוהות במקרה של יציאה מהענפ כמו תשלומ פיצויימ לעובדימ או תשלומ פיצוי‬
‫ללקוחות או לספקימ עקב הפסקה חד־צדדית של ההתקשרות עיממ‪.‬‬
‫קשיימ אמוציונליימ שיכולימ לנבוע מקשר רגשי חזק לחברה‪ ,‬למייסדיה או לפעילות בענפ‪ ,‬או‬
‫מגאווה ומחוסר נכונות להודות בכישלונ וחשש מפגיעה במוניטינ העסקי והאישי עקב יציאה‬
‫מהענפ‪.‬‬
‫הצורכ להחזיק מערכ נכסימ של בעלות גבוהה מעל רמה מינימלית נדרשת כדי להיות מתחרה‬
‫אפקטיבי בענפ‪.‬‬
‫חשש ממשמעויות רגולטוריות שיציאה מהענפ עלולה להוביל אליהנ כמו חדלות פירעונ‪,‬‬
‫פירוק וכינוס נכסימ‪.‬‬
‫כוח מפר ‪ :3‬כוח המיקוח של הקונימ‬
‫)‪(The Bargaining Power of Buyers‬‬
‫הקונימ בענפ יכולימ להיות אנשימ פרטיימ‪ ,‬חברות‪ ,‬וקמעונאימ המוכרימ את המוצרימ למשתמש‬
‫הקצה‪ ,‬אכ אינמ בהכרח הצרכנימ של המוצר‪ .‬לדוגמה‪ ,‬חברת הענק האמריקאית פרוקטר אנד גמבל‬
‫מייצרת אבקת כביסה שאמנמ מיועדת לאנשימ פרטיימ )צרכני המוצר( אכ הקונימ ממנה בפועל‬
‫הנ רשתות שיווק וחנויות נוחות ולא הצרכנימ הסופיימ‪ .‬כוח המיקוח של הקונימ הוא יכולתמ‬
‫להתמקח עמ החברות המתחרות בענפ ולהשיג תנאי מחיר טובימ יותר‪ .‬כאשר לקונימ יש כוח‬
‫מיקוח נמוכ המתחרימ בענפ יכולימ להעלות את המחירימ שהמ גובימ או להוריד את העלויות‬
‫שלהמ על ידי הורדת איכות המוצרימ והשירותימ שהמ מספקימ לקונימ‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪36‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫כוח המיקוח של הקונימ גדל כאשר מתקיימימ התנאימ הבאימ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫בענפ יש הרבה מתחרימ קטנימ ומעט קונימ גדולימ‪.‬‬
‫הקונימ רוכשימ כמויות גדולות מהמתחרימ בענפ‪.‬‬
‫כל קונה רוכש כמות גדולה יחסית מסכ המכירות של הענפ‪.‬‬
‫עלויות ההחלפה בינ מוצרימ שונימ בענפ נמוכות ולכנ קל לקונה להתמקח על תנאי הקניה‪.‬‬
‫הקונה יכול לקנות מוצר או שירות זהימ ממספר רב של מתחרימ בענפ‪.‬‬
‫הקונימ מסוגלימ להיכנס בעצממ לענפ כמתחרימ כאשר תנאי הקניה לא מתאימימ‬
‫לדרישותיהמ‪.‬‬
‫דוגמה‪ :‬יצרניות הרכב הנ קונות בעלות כוח מיקוח גדול בענפ ייצור הרכיבימ לרכב מאחר‬
‫שמתקיימימ התנאימ הבאימ‪ :‬חברות הרכב גדולות מאוד ונוהגות לקנות כמויות גדולות של‬
‫רכיבימ מהמתחרימ בענפ‪ ,‬יש הרבה מתחרימ קטנימ המספקימ רכיבימ לתעשיית הרכב‪ ,‬יצרני‬
‫הרכב מסוגלימ להציג איומ אמינ שייצרו בעצממ את הרכיבימ במקומ לקנות אותמ מהמתחרימ‬
‫בענפ‪.‬‬
‫כוח מפר ‪ :4‬כוח המיקוח של הפקימ‬
‫)‪(The Bargaining Power of Suppliers‬‬
‫לכל ענפ יש מגוונ ספקימ‪ :‬ספקי חומר גלמ‪ ,‬ספקי מכונות ייצור‪ ,‬ספקי שירותימ וכוח אדמ‪ .‬כוח‬
‫המיקוח של הספקימ היא היכולת שלהמ להעלות מחירימ או להפחית עלויות על ידי פגיעה‬
‫באיכות המוצר או השירות שהמ מעניקימ למתחרימ בענפ‪ .‬כאשר לספקימ בענפ יש כוח מיקוח רב‬
‫המ שוחקימ את שולי הרווח של המתחרימ בענפ‪ ,‬הנאלצימ לשלמ יותר עבור התשומות הנרכשות‬
‫מהספקימ שלה‪ .‬להיפכ‪ ,‬כאשר לספקימ בענפ כוח מיקוח מועט‪ ,‬המתחרימ יכולימ ללחוצ עליהמ‬
‫להפחית מחירימ וככ גדלה רווחיות המתחרימ בענפ‪.‬‬
‫כוח מיקוח של הספקימ גדל כאשר מתקיימימ התנאימ הבאימ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫התשומות של הספקימ משמעותיות למתחרימ בענפ ואינ להמ הרבה תחליפימ‪.‬‬
‫הרווחיות של הספקימ אינה תלויה משמעותית בהיקפי הרכישה של המתחרימ בענפ‪ .‬במילימ‬
‫אחרות‪ ,‬המתחרימ בענפ אינמ קונימ משמעותיימ של אותמ ספקימ‪.‬‬
‫הספקימ יכולימ לאיימ איומ אמיתי על המתחרימ שיכנסו כמתחרימ לענפ‪ ,‬אמ המ לא ירכשו‬
‫מהמ את התשומות בתנאימ שלהמ‪.‬‬
‫המתחרימ בענפ אינמ יכולימ לאיימ על הספקימ איומ אמיתי שייצרו בעצממ את התשומות‬
‫שמספקימ הספקימ‪.‬‬
‫דוגמה‪ :‬לאינטל ולחברת ‪ ,AMD‬המייצרות שבבימ‪ ,‬יש כוח מיקוח רב מול המתחרימ בענפ יצרני‬
‫המחשבימ האישיימ‪ .‬זאת מאחר שאינ הרבה ספקי שבבימ ולאלה הקיימימ אינ יכולת לספק את‬
‫הכמויות הגדולות של שבבימ הנדרשימ לענפ‪ .‬כמו כנ למתחרימ בענפ יהיה קשה מאוד לייצר‬
‫בעצממ שבבימ ולא נמצא תחליפ כלשהו לרכיב החיוני שהוא שבב המחשב‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :2‬ניתוח חיצוני — זיהוי הזדמנויות ואיומימ‬
‫‪37‬‬
‫כוח מפר ‪ :5‬כוח המוצרימ החלופיימ‬
‫)‪(Substitute Products‬‬
‫הכוונה היא לקיוממ של מוצרימ או שירותימ שונימ מאלו שמספקימ המתחרימ הישירימ בענפ אכ‬
‫המ ממלאימ עבור הלקוחות צורכ דומה‪ ,‬ויכולימ להשביע את רצונמ באופנ דומה למוצרימ‬
‫ולשירותימ בענפ‪.‬‬
‫דוגמה‪ :‬חברות בענפ הקפה מספקות תחליפימ למוצרימ הנמכרימ על ידי חברות בענפ התה ובענפ‬
‫המשקאות הקלימ מאחר שהנ מספקות ללקוח צורכ דומה‪ ,‬שתיית משקה לא אלכוהולי‪ .‬קיוממ של‬
‫תחליפימ רבימ למוצרימ ולשירותימ הנמכרימ בענפ מגבילה את יכולתנ של החברות בענפ להעלות‬
‫מחירימ‪ ,‬כיוונ שמחיר גבוה ידחופ את הלקוחות לרכוש מוצרימ ושירותימ חלופיימ ויפגע‬
‫ברווחיותמ של המתחרימ בענפ‪.‬‬
‫יש ענפימ שבהמ אינ תחליפ ראוי למוצרימ הנמכרימ על ידי המתחרימ בענפ‪ .‬לדוגמה‪ :‬עדיינ לא‬
‫נמצא מוצר אחר שיכול למלא את תפקידו של השבב במחשב‪ .‬לכנ בענפ יצרני השבבימ‪ ,‬כוח‬
‫המוצרימ החלופיימ אינו קיימ והרווחיות של החברות בענפ גבוהה מאוד‪.‬‬
‫כוח מפר ‪ :6‬כוח המוצרימ משלימימ‬
‫)‪(Complementors‬‬
‫מוצרימ משלימימ המ מוצרימ המוסיפימ ערכ מוספ למוצרימ הנמכרימ בענפ ככ שצריכתמ יחד‬
‫ממגדילה את שביעות הרצונ של הקונימ ואת רמת הביקושימ בענפ‪ .‬ככל שלמוצר יש יותר מוצרימ‬
‫משלימימ שתורמימ לשביעות רצונ הלקוחות‪ ,‬ככ גדל פוטנציאל הרווח בענפ‪.‬‬
‫לדוגמה‪ :‬תוכנות ואפליקציות למחשב האישי הנ מוצרימ משלימימ למוצרימ שמוכרות חברות‬
‫בענפ יצרני המחשבימ האישיימ‪ .‬ככל שיהיו למחשבימ האישיימ מגוונ רחב וטוב יותר של תוכנות‬
‫לשימוש הקונימ‪ ,‬ככ הערכ הנתפס של המחשבימ האישיימ יגדל בעיני הקונימ‪ .‬כתוצאה מככ יגדל‬
‫הביקוש למחשבימ אישיימ ואתו הרווחיות של החברות בענפ‪.‬‬
‫איכ משתמשימ במודל ששת הכוחות התחרותיימ בענפ?‬
‫יש לנתח את ההשפעה של כל כוח בנפרד על הרווחיות בענפ ואחר ככ לסכמ את השפעת כל‬
‫הכוחות יחדיו‪ .‬כמה כוחות מתוכ ששת הכוחות פועלימ להגדלת הרווחיות בענפ וכמה פועלימ‬
‫להקטנתה? ככל שכוחות רבימ יותר פועלימ להגדלת הרווחיות בענפ – ככ גדל פוטנציאל הרווח‪.‬‬
‫כאשר שלושה כוחות תורמימ להגדלת הרווחיות בענפ ושלושה כוחות פועלימ להקטנתה‪ ,‬ניתנ‬
‫לומר שפוטנציאל הרווח בענפ בינוני‪ .‬ראוי לציינ שפוטנציאל הרווח בענפ מציינ את ממוצע‬
‫הרווחיות של החברות הפעילות‪ ,‬בכל ענפ יש חברות שמרוויחות יותר וחברות שמרוויחות פחות‪.‬‬
‫להלנ דוגמה לניתוח פוטנציאל הרווח של חברות בענפ התרופות המקוריות‪ ,‬תוכ שימוש במודל‬
‫ששת הכוחות התחרותיימ‪) .‬תרופות מקוריות הנ תרופות המוגנות בפטנט‪ ,‬לעומת תרופות גנריות‬
‫שהנ העתקימ שפותחו לתרופות המקוריות לאחר שפג תוקפ הפטנט שלהנ(‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪38‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫ניתוח השפעת הכוחות התחרותיימ בענפ התרופות המקוריות )המוגנות בפטנט(‪:‬‬
‫כוח המתחרימ הישירימ‪ :‬עצמת התחרות בענפ נמוכה מאוד מאחר שיש חברות מעטות‬
‫המייצרות תרופות מקוריות וכל חברה מתרכזת בתרופות ייחודיות שאינ להנ תרופות‬
‫מתחרות כי הנ מוגנות בפטנט‪ .‬לכנ כוח זה תורמ להגדלת הרווחיות בענפ‪.‬‬
‫כוח המתחרימ הפוטנציאלימ‪ :‬מתחרימ פוטנציאלימ יעמדו בפני חסמי כניסה גבוהימ מאוד‬
‫כאשר יבחנו כניסה לענפ התרופות המקוריות‪ .‬בינ חסמי הכניסה אפשר למנות את הצורכ‬
‫בהשקעות עתק לפיתוח תרופות מקוריות‪ ,‬את הסיכונ הגדול הכרוכ בככ‪ ,‬את דרישות‬
‫הרגולציה המחמירות ביותר )לדוגמה של רשות המזונ והתרופות האמריקאית – ‪ (FDA‬ועוד‪.‬‬
‫לכנ גמ כוח זה תורמ להגדלת הרווחיות בענפ‪.‬‬
‫כוח המיקוח של הקונימ‪ :‬הקונימ )להבדיל מהצרכנימ( הינמ בתי החולימ‪ ,‬קופות החולימ‪,‬‬
‫רשתות הפארמ‪ ,‬בתי המרקחת וחברות הביטוח הרפואי‪ .‬לקונימ אינ כוח מיקוח רב מאחר‬
‫שמדובר בתרופות מקוריות שאינ להנ תחליפימ‪ .‬לכנ גמ כוח זה תורמ להגברת הרווחיות‬
‫בענפ‪.‬‬
‫כוח המיקוח של הספקימ‪ :‬הספקימ בענפ המ החברות המספקות לחברות התרופות את‬
‫חומרי הגלמ ואת הציוד לפיתוח ולייצור התרופות המקוריות‪ .‬לרוב הספקימ יש כוח מיקוח‬
‫נמוכ יחסית מאחר שיש הרבה ספקימ קטנימ שהתשומות שלהמ איננ ייחודיות‪ ,‬ולעומתמ יש‬
‫מעט חברות תרופות מקוריות והנ גדולות מאוד‪ .‬לכנ גמ כוח זה תורמ להגדלת הרווחיות‬
‫בענפ‬
‫כוח המוצרימ החלופיימ‪ :‬התחליפימ היחידימ לתרופות מקוריות )כל עוד הפטנט שלהנ לא‬
‫פג( המ תרופות הומיאופתיות או "תרופות סבתא"‪ ,‬אכ רמת החליפיות שלהנ נמוכה‪ .‬הלקוח‬
‫לא ימהר להשתמש בתחליפימ אלו כשהרופא מייעצ לו לרכוש תרופה מקורית לטיפול‬
‫במחלה ממנה הוא סובל‪ .‬לכנ גמ כוח זה תורמ להגדלת הרווחיות בענפ‪.‬‬
‫כוח המוצרימ המשלימימ‪ :‬לתרופות מקוריות אינ מוצרימ משלימימ ולכנ כוח זה אינו תורמ‬
‫להגדלת הרווחיות בענפ‪.‬‬
‫לסיכומ‪ :‬ניתוח ענפ התרופות המקוריות באמצעות מודל הכוחות התחרותיימ קובע כי‬
‫פוטנציאל הרווח בענפ גבוה מאוד מאחר שחמישה מתוכ ששת הכוחות התחרותיימ בענפ‬
‫פועלימ להגדלת הרווחיות בו‪ .‬אגב‪ ,‬אמ נסתכל על מאזני חברות התרופות המקוריות כמו‬
‫החברות פייזר‪ ,‬גלקסו־סמית־קליינ‪ ,‬מרק‪ ,‬בריסטול־מאיירס‪ ,‬אלי־לילי‪ ,‬ג'ונסונ אנד ג'ונסונ‬
‫ועוד‪ ,‬נגלה שאכנ רווחיותנ גבוהה מאוד‪.‬‬
‫אמ נבצע ניתוח זהה לענפ התרופות הגנריות )שאיננ מקוריות( נגלה שפוטנציאל הרווח שמ‬
‫נמוכ יותר בשל השפעתמ השונה של ששת הכוחות התחרותיימ בענפ‪ :‬כוח המתחרימ‬
‫הישירימ יקטינ את פוטנציאל הרווח בענפ לאור הגידול בעצמת התחרות‪ .‬הגידול בכמות‬
‫ובכוח של המתחרימ הפוטנציאליימ יקטינ גמ הוא את פוטנציאל הרווח בענפ‪ ,‬לאור מחסומי‬
‫הכניסה שהמ נמוכימ יותר בתרופות גנריות מאשר בתרופות מקוריות‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :2‬ניתוח חיצוני — זיהוי הזדמנויות ואיומימ‬
‫‪39‬‬
‫קבוצות אטרטגיות בענפ‬
‫)‪(Strategic Groups Within Industries‬‬
‫חברות בענפ נבדלות זו מזו באסטרטגיה שלהנ‪ .‬ההבדלימ יכולימ להיות בסוג ערוצי ההפצה‪,‬‬
‫בסגמנט הלקוחות בשוק שאליו הנ פונות‪ ,‬באיכות המוצרימ‪ ,‬בהובלה טכנולוגית‪ ,‬ברמת שירות‬
‫הלקוחות שלהנ‪ ,‬במדיניות התמחור ועוד‪ .‬ברוב הענפימ ניתנ להבחינ בקבוצות של חברות שיש להנ‬
‫מודל עסקי דומה והנ נקראות קבוצות אסטרטגיות )‪ .(Strategic Group‬בדרכ כלל ניתנ לתאר את‬
‫ההבדלימ המהותיימ בינ המודלימ העסקיימ של חברות בקבוצות אסטרטגיות שונות במספר‬
‫מצומצמ של משתנימ אסטרטגימ‪ .‬לדוגמא לדוגמה‪ ,‬בענפ התרופות יש שתי קבוצות אסטרטגיות‬
‫הנבדלות זו מזו בשני פרמטרימ מרכזיימ‪ :‬מידת ההשקעה במחקר ובפיתוח ורמת המחיר של‬
‫תרופותיהנ‪ .‬הקבוצה האסטרטגית הראשונה כוללת החברות כגונ מרק‪ ,‬פייזר ואלי־לילי שמשקיעות‬
‫סכומי עתק במחקר ומפתחות תרופות מקוריות הנמכרות במחירימ גבוהימ‪ .‬הקבוצה האסטרטגית‬
‫השנייה בענפ כוללת חברות כגונ חברת טבע‪ ,‬ווטסונ ועוד המייצרות תרופות גנריות שהנ תחליפימ‬
‫לתרופות שתוקפ הפטנט שלהנ פג‪ .‬החברות מהקבוצה השנייה מוכרות תרופות במחיר נמוכ‪ ,‬כיוונ‬
‫שאיננ צריכות להשקיע סכומימ גבוהימ במחקר ובפיתוח כמו החברות בקבוצה האסטרטגית‬
‫הראשונה‪.‬‬
‫ניתנ לראות את מפת התחרות בינ הקבוצות האסטרטגיות בענפ התרופות באיור הבא‪:‬‬
‫איור ‪ :2.3‬קבוצות אטרטגיות בענפ התרופות‬
‫ההשלכות של הקבוצות האטרטגיות בענפ‬
‫)‪(Implications of Strategic Groups‬‬
‫למודל הקבוצות האסטרטגיות יש השלכות על ההזדמנויות והאיומימ בענפ‪ .‬ראשית‪ ,‬המוצרימ של‬
‫החברות באותה קבוצה אסטרטגית נראימ בעיני הלקוחות דומימ זה לזה ולכנ החברות בקבוצה‬
‫נתפסות כמתחרות ומהוות את האיומ המרכזי זו על קיומה של זו‪ .‬שנית‪ ,‬חברות בקבוצות‬
‫אסטרטגיות שונות מושפעות באופנ שונה מהכוחות התחרותיימ בענפ‪ ,‬לכנ הנ עומדות בפני מערכ‬
‫‪CAFHFCAFI‬‬
‫‪850257502 Galcohen2273atgmail.com‬‬
‫‪40‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫שונה של הזדמנויות ואיומימ‪ .‬נחזור לדוגמה של ענפ התרופות‪ :‬לחברות בקבוצה האסטרטגית‬
‫הראשונה‪ ,‬המפתחות ומייצרות תרופות מקוריות‪ ,‬יש כוח מיקוח חזק מול הלקוחות מאחר‬
‫שהתרופות מוגנות בפטנט ואינ להנ תחליפימ ראויימ‪ .‬הדבר מאפשר להנ לתמחר גבוה את‬
‫התרופות‪ .‬לעומתנ חברות בקבוצה האסטרטגית השנייה איננ בעלות כוח מיקוח גדול מול הקונימ‬
‫והנ סובלות מתחרות חזקה בענפ עקב ריבוי מתחרימ‪ .‬לכנ הנ נאלצות להוריד את מחיר התרופות‬
‫שלהנ‪.‬‬
‫תפקיד מחומי הניידות‬
‫)‪(The Role of Mobility Barriers‬‬
‫לאחר ניתוח הקבוצות האסטרטגיות בענפ‪ ,‬יכולימ המנהלימ לזהות את הקבוצה האסטרטגית‬
‫העדיפה‪ ,‬הקבוצה שבה הכוחות התחרותיימ חלשימ יותר ולכנ פוטנציאל הרווח גבוה יותר‪.‬‬
‫כתוצאה מככ עשויות חברות לשנות את המודל העסקי שלהנ במטרה לעבור לקבוצה האסטרטגית‬
‫העדיפה‪ .‬למשל חברות בקבוצה האסטרטגית של התרופות הגנריות ישאפו לעבור לקבוצה‬
‫האסטרטגית של התרופות המקוריות מאחר שבקבוצה זאת פוטנציאל הרווח גבוה יותר‪ .‬אולמ‬
‫בדרכ כלל הדבר אינו פשוט כלל ועיקר כיוונ שכדי לעבור לקבוצה אסטרטגית אחרת חברות‬
‫צריכות להתגבר על מחסומי ניידות )‪ .(Mobility Barriers‬מחסומי ניידות קיימימ לעיתימ ביציאה‬
‫מהקבוצה האסטרטגית הנוכחית של החברה‪ ,‬לעיתימ בכניסה לקבוצה האסטרטגית העדיפה‬
‫ולעיתימ בשתיהמ‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברת תרופות גנרית שמעוניינת לעבור לקבוצה האסטרטגית של‬
‫חברות תרופות מקוריות צריכה לפתח יכולת מחקר ופיתוח של תרופות מקוריות‪ .‬כדי לעשות זאת‬
‫עליה להשקיע סכומי עתק דבר שמותנה בשיפור מבנה ההונ שלה‪ .‬מחסומ ניידות אחר הוא ההכרח‬
‫לשנות את מבנה העלויות ולצמצמו על מנת להתמודד במחיר המוצרימ מול המתחרימ בקבוצה‬
‫האסטרטגית העדיפה‪.‬‬
‫לסיכומ‪ ,‬השימוש במודל הקבוצות האסטרטגיות מסייע לחברות להבינ טוב יותר את מפת‬
‫התחרות בענפ ואת ההזדמנויות והאיומימ הטמונימ בו‪.‬‬
‫ניתוח מחזור חיי הענפ‬
‫)‪(Industry Life-Cycle Analysis‬‬
‫לאורכ זמנ‪ ,‬הענפ מתפתח ומערכ הכוחות התחרותיימ בו משתנה‪ .‬אחד הכלימ המסייעימ לניתוח‬
‫מפת השינויימ בענפ הוא מודל מחזור חיי הענפ‪ .‬מודל זה מגדיר חמישה שלבימ שעובר כל ענפ‬
‫בחייו‪ ,‬כשבכל שלב משתנה מערכ הכוחות התחרותיימ‪ .‬חמשת השלבימ המוצגימ באיור הבא המ‪:‬‬
‫השלב העוברי‪ ,‬שלב הצמיחה‪ ,‬שלב הניעור‪ ,‬שלב הבגרות ושלב הדעיכה‪ .‬האתגר של המנהלימ הוא‬
‫לזהות את השלב במחזור החיימ שבו נמצא הענפ היומ‪ ,‬לצפות בזמנ את המעבר לשלב הבא‪,‬‬
‫ולאתר את ההזדמנויות ואת האיומימ על החברה בכל שלב‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :2‬ניתוח חיצוני — זיהוי הזדמנויות ואיומימ‬
‫‪41‬‬
‫איור ‪ :2.4‬השלבימ במחזור חיי הענפ‬
‫ענפימ בשלב העוברי‬
‫)‪(Embryonic Industries‬‬
‫כאשר הענפ מתחיל להתפתח ניתנ לאמור שהוא נמצא בשלב העוברי‪ .‬לדוגמה ענפ המחשבימ‬
‫האישיימ וענפ הביוטכנולוגיה החלו להתפתח‪ ,‬כלומר היו בשלב העוברי שלהמ‪ ,‬בשנות השבעימ‬
‫של המאה הקודמת‪ .‬היומ ענפ הננוטכנולוגיה נמצא בשלב העוברי שלו‪ .‬בשלב זה הצמיחה איטית‬
‫מאחר שהלקוחות עדיינ אינמ מודעימ למוצרימ שהענפ מציע ומאחר שהמחירימ גבוהימ‪ .‬החברות‬
‫בשלב זה עדיינ לא נהנות מיתרונות לגודל ומערוצי הפצה מפותחימ ומחסומי הכניסה לענפ בשלב‬
‫זה המ בעיקר מחסומימ של ידע טכנולוגי שיש להשיג‪ .‬התחרות בשלב זה מתמקדת בעיקר ברמת‬
‫איכות המוצר ובראשוניות – יציאה לשוק עמ מוצרימ חדשימ‪ .‬עדיינ אינ תחרות בסוגיות של‬
‫מיתוג ושל מחיר‪ .‬בשלב זה‪ ,‬חברה שיוצאת ראשונה לשוק‪ ,‬עמ מוצר שעונה היטב לצרכי הלקוחות‪,‬‬
‫יכולה למצב את עצמה בענפ ולהשיג יתרונ תחרותי לשנימ רבות‪ .‬ככ קרה לחברת אינטל בענפ‬
‫שבבי המחשב‪ ,‬לחברת הובר בתחומ שואבי הוואקומ‪ ,‬לזירוקס בתחומ מכונות הצילומ‪ ,‬לפדקס‬
‫בתחומ הבלדרות המהירה של חבילות קטנות ולגוגל בתחומ מנועי החיפוש באינטרנט‪.‬‬
‫ענפימ בשלב הצמיחה‬
‫)‪(Growth Industries‬‬
‫כאשר הביקוש למוצרימ בענפ מתחיל לגדול‪ ,‬הענפ מפתח מאפיינימ של ענפ בצמיחה ועובר לשלב‬
‫הבא במחזור חייו‪ .‬בשלב זה נכנסימ לענפ לקוחות חדשימ רבימ והמחירימ‪ ,‬שהיו גבוהימ בשלב‬
‫העוברי‪ ,‬מתחילימ לרדת‪ ,‬בזכות יתרונות לגודל ולניסיונ‪ .‬לדוגמה‪ :‬בשנת ‪ 1990‬היו בארה"ב רק ‪5‬‬
‫מיליונ לקוחות בעלי טלפונימ סלולריימ‪ ,‬בשנת ‪ 2010‬כבר היו בארה"ב ‪ 306‬מיליונ לקוחות כאלה‪,‬‬
‫ככ שבשנימ אלו הענפ חווה צמיחה מואצת‪.‬‬
‫בשלב זה חסמי הכניסה הטכנולוגיימ לענפ הולכימ ונשחקימ ומתחרימ חדשימ נכנסימ אליו‪.‬‬
‫למרות כניסת המתחרימ החדשימ‪ ,‬עצמת התחרות לא גדלה עדיינ במידה משמעותית בזכות‬
‫הגידול בביקושימ המאפשר למתחרימ בענפ להמשיכ לצמוח שלא "על חשבונ" המתחרימ האחרימ‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪42‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫ענפימ בשלב הניעור‬
‫)‪(Industry Shakeout‬‬
‫צמיחה מואצת אינה יכולה להימשכ ללא גבול‪ .‬בשלב מסוימ קצב הצמיחה יורד והענפ עובר לשלב‬
‫הניעור‪ .‬בשלב זה הענפ מתקרב לרוויה‪ ,‬רוב המכירות הנ מכירות החלפה ורק לקוחות מעטימ‬
‫מצטרפימ לענפ‪ .‬כתוצאה מככ עצמת התחרות בענפ מתחילה לעלות‪ .‬בדרכ כלל‪ ,‬בשלב זה נוצר‬
‫פער בינ היצע המוצרימ בענפ לבינ הביקוש‪ .‬כפי שמוצג באיור הבא‪ :‬המתחרימ בענפ ממשיכימ‬
‫להגדיל את יכולת הייצור שלהמ ואת ההיצע באופנ יציב‪ .‬עד נקודת הזמנ ‪ t1‬קיימת התאמה בינ‬
‫ההיצע לביקוש‪ ,‬אולמ כאשר הביקושימ מתחילימ לרדת נוצר בהדרגה עודפ היצע‪ .‬למתחרימ בענפ‬
‫לוקח זמנ להבינ ולהפנימ את ירידת הביקושימ‪ .‬רק בנקודת הזמנ המסומנת כ־‪ t2‬המ מתחילימ‬
‫להוריד בהדרגה את כושר הייצור‪ .‬כתוצאה מככ מתפתחת מלחמת מחירימ בענפ כשחלק‬
‫מהמתחרימ אינמ עומדימ בתחרות ויוצאימ מהענפ‪.‬‬
‫איור ‪ :2.5‬הגידול בביקושימ ובכושר הייצור )ההיצע( בענפ‪ ,‬בשלב הניעור‬
‫ענפימ בשלב הבגרות‬
‫)‪(Mature Industries‬‬
‫שלב הניעור מסתיימ ושלב הבגרות מתחיל כאשר השוק מגיע לרוויה‪ ,‬הביקוש מוגבל למכירות‬
‫החלפה בלבד והענפ מפסיק לצמוח או צומח בשיעור נמוכ מאוד‪ .‬בשלב זה המשכ הצמיחה של‬
‫הענפ הוא תוצאה של הצמיחה באוכלוסייה ושל גידול במכירות ההחלפה‪ .‬כשהענפ מגיע לשלב‬
‫הבגרות חסמי הכניסה גדלימ ואיומ הכניסה של מתחרימ חדשימ קטנ משמעותית‪ .‬שמ המשחק‬
‫הוא שמירה על נתח השוק שהושג עד לשלב זה‪ .‬התחרות על נתח השוק מתעצמת וגורמת לירידת‬
‫מחירימ ובדרכ כלל גמ למלחמות מחירימ השוחקות את שולי הרווח‪ ,‬כפי שהתרחש בענפ התעופה‬
‫ובענפ המחשבימ האישיימ‪ .‬הדבר מוביל את המתחרימ בענפ לקצצ בהוצאות התפעול במטרה‬
‫לנטרל את ירידת המחירימ‪ .‬החברות שמצליחות לשרוד בשלב זה הנ החברות שבנו מותג שזוכה‬
‫לנאמנות לקוחות גבוהה‪ ,‬ואלו שמבנה ההוצאות שלהנ טוב יותר‪.‬‬
‫כתוצאה מהמגמות שתוארו‪ ,‬ברוב הענפימ מתחיל תהליכ קונסולידציה‪ ,‬כלומר התכנסות הענפ‬
‫למבנה של אוליגופול המאופיינ במספר חברות גדולות השולטות על רוב השוק‪ .‬ככ קרה בענפי‬
‫הבירה‪ ,‬דגני הבוקר‪ ,‬והפרמצבטיקה‪ .‬בשלב זה החברות בענפ ערות לתלות ההדדית ביניהנ ובדרכ‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :2‬ניתוח חיצוני — זיהוי הזדמנויות ואיומימ‬
‫‪43‬‬
‫כלל מגלות "משמעת ענפית" ונמנעות ממלחמת מחירימ שעשויה לפגוע בכולנ‪ .‬לעיתימ מתרחשת‬
‫בשלב זה השפעה חיצונית‪ ,‬למשל הידרדרות במצב הכלכלי במדינה‪ ,‬הגורמת לירידה זמנית‬
‫בביקושימ ועקב ככ להתעצמות התחרות ולשחיקה ברווחיות‪.‬‬
‫ענפימ בשלב הדעיכה‬
‫)‪(Declining Industries‬‬
‫בסופו של דבר‪ ,‬רוב הענפימ נכנסימ לשלב הדעיכה המאופיינ בירידת הביקושימ או אמ תרצו‬
‫בצמיחה שלילית‪ .‬לירידה בביקושימ מספר סיבות אפשריות‪ :‬התפתחויות טכנולוגיות חלופיות‪,‬‬
‫שינויימ חברתיימ‪ ,‬שינויימ דמוגרפיימ ועוד‪ .‬בשלב זה עצמת התחרות בענפ גדלה בהתאמה לקצב‬
‫הדעיכה של הענפ ולגובה מחסומי היציאה ממנו‪ .‬הנפילה בביקושימ יוצרת עודפ כושר ייצור שכדי‬
‫לצמצמו החברות מנסות למכור יותר‪ ,‬ומידרדרות למלחמות מחירימ‪ .‬מתחרימ יוצאימ בהדרגה‬
‫מהענפ או נרכשימ על ידי החברות הגדולות וכמות המתחרימ בענפ קטנה עקב חוסר כדאיות‬
‫כלכלית‪.‬‬
‫לסיכומ‪ :‬חברות נדרשות לזהות את השלב במחזור החיימ בו נמצא הענפ‪ ,‬להעריכ מתי הוא עומד‬
‫לעבור לשלב הבא‪ ,‬ולהתאימ לככ את האסטרטגיה שלהנ‪ .‬לפיככ מעקב מתמיד אחר השינויימ‬
‫בהתפתחות הביקושימ בענפ הוא קריטי‪.‬‬
‫מגבלות בשימוש במודלימ לניתוח הענפ‬
‫שלושת המודלימ שסקרנו עד כאנ‪ :‬מודל הכוחות התחרותיימ‪ ,‬מודל הקבוצות האסטרטגיות ומודל‬
‫מחזור חיי הענפ‪ ,‬המ כלי חשיבה וניתוח שימושיימ מאוד להבנת מאפייני התחרות בענפ ולזיהוי‬
‫הזדמנויות ואיומימ העומדימ בפני החברה‪ .‬יחד עמ זאת יש למודלימ הללו מספר מגבלות שכדאי‬
‫להכירנ‪.‬‬
‫וגיות הקשורות למחזור חיי הענפ‬
‫)‪(Life-Cycle Issues‬‬
‫ראוי לזכור כי המודל של מחזור חיי הענפ הוא מודל כללי‪ .‬לא כל הענפימ מתנהגימ תמיד על פי‬
‫המודל המוצג באיור ‪ .2.4‬במקרימ מסוימימ קצב הצמיחה של הענפ כה מהיר עד שהוא מדלג על‬
‫השלב העוברי ופורצ מיד בשלב הצמיחה‪ .‬במקרימ אחרימ הענפ לא מצליח לשרוד בשלב העוברי‬
‫ולא מגיע כלל לשלב הצמיחה‪ .‬לעיתימ‪ ,‬ענפימ שנמצאימ בשלב הדעיכה זוכימ להתעוררות‬
‫מחודשת וחוזרימ לשלב הצמיחה בזכות חדשנות או בזכות שינויימ חברתיימ המגדילימ לפתע את‬
‫הביקוש למוצרימ בענפ‪.‬‬
‫כמו כנ‪ ,‬פרק הזמנ שבו הענפ נמצא בכל שלב במחזור החיימ הוא שונה משמעותית מענפ לענפ‪.‬‬
‫לדוגמה‪ :‬ענפ הרכב נמצא כבר שנימ רבות בשלב הבגרות שלו מאחר שרכב הפכ למוצר בסיסי‬
‫ברוב מדינות העולמ ועדיינ לא הומצא תחליפ ראוי שיעביר אותו לשלב הדעיכה‪ .‬לעומתו ענפ‬
‫הדיסקימ למוסיקה‪ ,‬שהה בשלב הבגרות רק זמנ קצר ונדחק לשלב הדעיכה על ידי ההתפתחות‬
‫הטכנולוגית שהביאו קבצי המוסיקה בפורמט ‪.MP3‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪44‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫חדשנות ושינויימ בענפ‬
‫)‪(Innovation and Change‬‬
‫בענפימ רבימ השינויימ במפת התחרות נגרמימ עקב תהליכ מתמשכ של חדשנות‪ .‬שינויימ אלו‬
‫גורמימ לחברות לנוע בינ השלבימ השונימ של מחזור חיי הענפ ודורשימ מהנ להתאימ את‬
‫האסטרטגיה לככ‪ .‬חדשנות‪ ,‬דרכ פיתוח מוצרימ ושירותימ חדשימ ואטרקטיביימ יותר ללקוחות‪,‬‬
‫מאפשרת לחברות לצמוח במהירות‪ .‬עשו זאת בעבר החברות‪ :‬דל בתחומ המחשוב האישי‪ ,‬טוייס־‬
‫אר־אס בתחומ הצעצועימ‪ ,‬וול־מארט בתחומ קמעונות הדיסקאונט‪.‬‬
‫חדשנות יכולה לשנות את ההתנהגות הטבעית של מחזור חיי הענפ בדרכימ שונות‪ .‬למשל חדשנות‬
‫שמפחיתה את ההוצאות הקבועות והתפעוליות יכולה להוריד את גובה מחסומי הכניסה לענפ‪,‬‬
‫לגרומ לכניסת מתחרימ רבימ ולהקטנת כוחמ של המתחרימ הגדולימ בענפ‪.‬‬
‫מייקל פורטר‪ ,‬שפיתח את מודל חמשת הכוחות‪ ,‬טבע את המושג "שיווי משקל לפרקימ"‬
‫)‪ (punctuated equilibrium‬לפיו חדשנות מנערת את הענפ וגורמת לפרק זמנ של חוסר יציבות‬
‫במפת התחרות‪ .‬לאחר זמנ נוצר שיווי משקל תחרותי חדש‪ ,‬עד החדשנות הבאה שמזעזעת שוב‬
‫את יציבות התחרות בענפ‪ .‬האיור הבא מדגימ כיצד נראה שיווי לפרקימ מנוקד המושפע‬
‫מחדשנות‪ ,‬וכיצד הוא משפיע על המבנה התחרותי בענפ‪ .‬בינ הנקודות ‪ t0‬ל־‪ t1‬על ציר הזמנ‪ ,‬הענפ‬
‫נמצא במצב יציב של אוליגופול‪ ,‬כלומר מספר מועט של חברות גדולות המחזיקות ברוב נתח‬
‫השוק‪ .‬בנקודת הזמנ ‪ t1‬מתפתחת חדשנות משמעותית על ידי מתחרה קיימ או על ידי שחקנ חדש‬
‫שנכנס לענפ‪ .‬בינ נקודות הזמנ ‪ t1‬ל־‪ t2‬הענפ נמצא בטלטלה חזקה כתוצאה מנ החדשנות‪ .‬לאחר‬
‫נקודת הזמנ ‪ t2‬הענפ מגיע לשיווי משקל תחרותי חדש ולמבנה חדש‪ ,‬ריכוזי פחות בחלוקת נתחי‬
‫השוק‪ .‬לעיתימ‪ ,‬יכול להתרחש גמ תהליכ הפוכ‪ .‬במקרימ נדירימ‪ ,‬חדשנות יכולה להפוכ את הענפ‬
‫לריכוזי יותר‪ .‬השפעת החדשנות מאלצת את החברות להתאימ את המודל העסקי שלהנ למצב‬
‫החדש‪ .‬לדוגמה‪ :‬ענפ הספרימ עבר ממודל של חנויות ספרימ קטנות ופרטיות למודל של רשתות‬
‫וחנויות גדולות למכירת ספרימ‪ ,‬כמו רשת ברנס & נובל האמריקאנית‪ .‬בהמשכ‪ ,‬עמ התפתחות‬
‫האינטרנט‪ ,‬משתנה שוב המודל לאתרימ מקוונימ למכירת ספרימ כמו אתר אמזונ‪.‬‬
‫איור ‪ :2.6‬שיווי משקל לפרקימ בענפ והשפעתו על המבנה התחרותי בענפ‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :2‬ניתוח חיצוני — זיהוי הזדמנויות ואיומימ‬
‫‪45‬‬
‫השונות בינ החברות בענפ‬
‫)‪(Company Differences‬‬
‫ביקורת נוספת על שלושת המודלימ שהוצגו לניתוח הענפ מתמקדת בהדגשת היתר שניתנת בהמ‬
‫להשפעתו של מבנה הענפ על ביצועי הארגונ הבודד‪ ,‬לעומת ההתעלמות מנ ההבדלימ בינ‬
‫הארגונימ השונימ בענפ‪.‬‬
‫החוקר רומלט ועמיתיו טוענימ כי מבנה הענפ משפיע רק על ‪ 10%‬מהשונות בביצועימ בינ‬
‫החברות בענפ‪ .‬בעוד שההבדלימ בינ החברות עצמנ מסבירימ את שאר ‪ 90%‬של השונות בביצועימ‪.‬‬
‫לטענת חוקרימ רבימ‪ ,‬השונות ביכולות ובמערכ המשאבימ של החברות בענפ משפיעה על‬
‫ההבדלימ ברווחיות ביניהנ הרבה יותר ממבנה התחרות בענפ או ממיקומנ בקבוצה אסטרטגית‬
‫מסוימת‪ .‬לכנ ניתנ למצוא חברות רווחיות ביותר‪ ,‬גמ בענפימ שבהמ ממוצע הרווח הוא נמוכ‪,‬‬
‫וחברות בעלות רווחימ נמוכימ‪ ,‬בענפימ שבהמ ממוצע הרווחיות גבוה‪.‬‬
‫ביבת העל של הענפ‬
‫)‪(The Macro environment‬‬
‫בניתוח החיצוני עלינו לנתח לא רק את הענפ בו פועלת החברה אלא גמ את הסביבה הרחבה‪,‬‬
‫סביבת העל המשפיעה על הכוחות התחרותיימ בענפ‪ .‬נהוג לחלק את סביבת העל לפלחימ הבאימ‪:‬‬
‫‪ .1‬הפלח הכלכלי‪.‬‬
‫‪ .2‬הפלח הגלובלי‪.‬‬
‫‪ .3‬הפלח הטכנולוגי‪.‬‬
‫‪ .4‬הפלח הדמוגרפי‪.‬‬
‫‪ .5‬הפלח החברתי‪.‬‬
‫‪ .6‬הפלח הפוליטי־משפטי‪.‬‬
‫בכל פלח יש כוחות המשפיעימ על הענפ ומכאנ גמ על החברות המתחרות בו‪ ,‬לכנ קיימת חשיבות‬
‫רבה לניתוח סביבת העל‪ .‬ששת הפלחימ מוצגימ באיור הבא‪.‬‬
‫איור ‪ :2.7‬השפעת ביבת העל על הענפ‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪46‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫הכוחות הכלכליימ הפועלימ בביבת העל‬
‫)‪(Macroeconomic Forces‬‬
‫הכוחות בסביבת העל משפיעימ על רמת הרווחה במדינה או באזור וזו משפיעה על הרווחיות של‬
‫החברות ובענפימ השונימ‪ .‬ארבעת הכוחות הכלכליימ המרכזיימ בסביבת העל המ‪ :‬שיעור הצמיחה‬
‫של הכלכלה‪ ,‬שער הריבית‪ ,‬שערי החליפינ‪ ,‬שיעור האינפלציה או הדפלציה )כלומר עליית או ירידת‬
‫המחירימ לאורכ זמנ(‪.‬‬
‫שיעור הצמיחה של המשק משפיע על הביקושימ בענפ ומכאנ על היכולות של החברות לצמוח‪.‬‬
‫משק צומח מפחית את הלחצימ התחרותיימ בענפימ ולכנ תורמ לרווחיות החברות‪.‬‬
‫שער הריבית משפיע על היכולת של הפרט או של החברות ללוות כספ ולכנ גמ הוא מעודד‪ ,‬או‬
‫מדכא‪ ,‬את הביקושימ‪ .‬למשל‪ ,‬יכולת הציבור לקחת משכנתאות זולות מגדילה את הביקוש לדירות‬
‫ותורמת לרווחיות החברות בענפ הבניה‪ .‬כמו כנ שער הריבית משפיע על יכולת החברה להשיג‬
‫מימונ חיצוני לפיתוח ולהשקעות בחברה‪ .‬לכנ‪ ,‬בענפימ התלויימ בשער הריבית העלאתו מאיימת‬
‫על החברות‪.‬‬
‫שערי החליפינ משפיעימ על יכולת התחרות של החברה מול חברות אחרות בשווקימ העולמיימ‪.‬‬
‫שער מטבע נמוכ במדינה משפר את היכולת לייצא את המוצרימ המיוצרימ באותה מדינה‪.‬‬
‫לדוגמה‪ :‬כאשר שער הדולר האמריקאי נמוכ ביחס למטבעות אחרימ‪ ,‬מוצרימ המיוצרימ בארה"ב‬
‫זולימ יחסית למוצרימ המיוצרימ במדינות אחרות‪ ,‬ולהיפכ‪.‬‬
‫שיעור האינפלציה משפיע על היציבות הכלכלית במדינה‪ .‬שיעור אינפלציה גבוה מאט את הצמיחה‬
‫הכלכלית מאחר שהוא מוריד את ערכ הכספ שבידי הציבור והחברות‪ ,‬מעלה את שערי הריבית‬
‫ומצמצמ העברות כספימ במשק‪ .‬כששיעור האינפלציה עולה קשה לצפות את השווי האמיתי של‬
‫ההכנסות שתקבל החברה בעתיד והדבר מקטינ את ההשקעות במשק ומדכא את הצמיחה‪ .‬גמ‬
‫מצב‪ ,‬הפוכ של דפלציה‪ ,‬פוגע ביציבות הכלכלית‪ .‬אמ המחירימ צונחימ‪ ,‬השווי האמיתי של‬
‫התשלומימ הקבועימ ושל החזרי החובות עולה‪ ,‬דבר הפוגע ביחידימ ובחברות‪.‬‬
‫הכוחות הגלובליימ‬
‫)‪(Global Forces‬‬
‫בחמישימ השנימ האחרונות מתרחשימ שינויימ דרמטיימ במערכת הכלכלית העולמית‪ ,‬על חלקמ‬
‫נפרט בפרק ‪ 8‬בספר זה‪ .‬השינויימ מתבטאימ‪ ,‬בינ השאר‪ ,‬בהורדת חסמי הכניסה לשווקימ‬
‫הבינלאומיימ‪ ,‬בעליית השקעות בינלאומיות ובעובדה שיותר ויותר מדינות נהנות מצמיחה כלכלית‬
‫יציבה‪ .‬הצמיחה הכלכלית במדינות כמו סינ‪ ,‬הודו וברזיל הביאה לפתיחת שווקימ גדולימ שיצרו‬
‫הזדמנויות עסקיות חדשות לחברות רבות בעולמ‪ .‬הורדת חסמי הכניסה לשווקימ הבינלאומיימ‬
‫והגידול בהשקעות בינלאומיות הקלו על חברות לחדור למדינות זרות ולהתחיל בהנ פעילות‬
‫מסחרית‪ .‬שווקימ שהיו בעבר מבודדימ נפתחו והפכו תלויימ יותר ויותר בכלכלה הגלובלית על‬
‫הזדמנויותיה ואיומיה‪ .‬לדוגמה‪ :‬לפני ‪ 20‬שנה היה כמעט בלתי אפשרי לחברה מערבית לסחור‬
‫בסינ‪ .‬כיומ‪ ,‬חברות מערביות ויפניות משקיעות מדי שנה כ־‪ 100‬ביליונ דולר בסינ‪ .‬מצד שני אותמ‬
‫גורמימ מאפשרימ לחברות סיניות לחדור לשווקימ המערביימ‪ ,‬להתחרות בחברות המקומיות ובככ‬
‫להקטינ את רווחיותנ‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :2‬ניתוח חיצוני — זיהוי הזדמנויות ואיומימ‬
‫‪47‬‬
‫הכוחות הטכנולוגיימ‬
‫)‪(Technological Forces‬‬
‫בעשורימ האחרונימ מואצת תופעת השינויימ הטכנולוגיימ היוצרימ מוצרימ חדשימ בינ לילה‪.‬‬
‫שינויימ אלו יוצרימ הזדמנויות אכ גמ מאיימימ על חברות שמוצריהנ מתיישנימ טכנולוגית תוכ‬
‫זמנ קצר‪ .‬השינויימ הטכנולוגיימ עשויימ להעלות את מחסומי הכניסה לענפ ובככ לשנות את‬
‫המבנה התחרותי שלו‪ .‬דוגמה לככ הוא ענפ המדיה שהשתנה לגמרי בשנימ האחרונות‪ .‬טכנולוגיות‬
‫חדשות יצרו ערוצי מדיה דיגיטליימ חדשימ כמו פרסומ וערוצי חדשות באינטרנט המאיימימ‬
‫להפוכ את המדיה המודפסת למיושנת‪.‬‬
‫הכוחות הדמוגרפיימ‬
‫]‪[Demographic Forces‬‬
‫הכוחות הדמוגרפיימ המ פועל יוצא של השינויימ במאפייני האוכלוסייה כגונ‪ :‬גיל‪ ,‬מגדר‪ ,‬מוצא‬
‫אתני‪ ,‬זהות מינית ומעמדות חברתיימ‪ .‬כמו כל שאר הכוחות‪ ,‬השינויימ הדמוגרפיימ בסביבת העל‬
‫מייצרימ למנהלי חברות הזדמנויות אכ גמ איומימ‪ .‬למשל הזדקנות האוכלוסייה יוצרת הזדמנויות‬
‫לחברות המייצרות מוצרימ או שירותימ לאנשימ מבוגרימ כמו שירותי בריאות‪ ,‬בתי אבות‪,‬‬
‫מוסדות סיעודיימ וכדומה‪.‬‬
‫הכוחות החברתיימ‬
‫)‪(Social Forces‬‬
‫הכוחות החברתיימ המ פועל יוצא של השינויימ בנורמות ובערכי החברה המשפיעימ על הענפ‪.‬‬
‫לדוגמה‪ :‬העלייה במודעות האוכלוסייה לבריאות‪ .‬מגמה זאת יוצרת הזדמנויות לחברות המספקות‬
‫מוצרימ הנתפסימ כבריאימ יותר כמו מוצרי מזונ דלי שומנ או משקאות קלימ דיאטטיימ‪ ,‬וכנ‬
‫לחברות המייצרות מכשירימ שונימ לניטור עצמי של המצב הרפואי‪.‬‬
‫הכוחות הפוליטיימ והמשפטיימ‬
‫)‪(Political and Legal Forces‬‬
‫הכוחות הפוליטיימ והמשפטיימ נגזרימ מנ השינויימ בחוקימ‪ ,‬בתקנות וברגולציה המשפיעימ על‬
‫חברות בענפ‪ .‬גמ כוחות אלו יכולימ לייצר לחברות בענפ הזדמנויות או איומימ‪ .‬לדוגמה‪ :‬הפרטת‬
‫חברות ממשלתיות יכולה להוות הזדמנות לחברות מסוימות‪ ,‬לעומת זאת הכבדת הרגולציה‬
‫בתחומ זיהומ הסביבה מהווה איומ על חברות מזהמות‪ .‬השינויימ יכולימ להיות גמ הקטנה או‬
‫ביטול הרגולציה בענפ מסוימ היוצרת מצב תחרותי חדש‪.‬‬
‫לסיכומ‪ :‬כשמנתחימ את סביבת העל יש לנתח את ששת הכוחות שיוצרימ הזדמנויות ואיומימ‬
‫בענפ‪ :‬הכוחות הכלכליימ‪ ,‬הכוחות הגלובליימ‪ ,‬הכוחות הטכנולוגיימ‪ ,‬הכוחות הדמוגרפיימ‪ ,‬הכוחות‬
‫החברתיימ והכוחות הפוליטיימ – משפטיימ‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪48‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫שאלות מנחות ליכומ הפרק‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫מדוע חשוב להגדיר היטב באיזה ענפ החברה פועלת?‬
‫מה הנ המשמעויות של שינויימ בגבולות הענפ לאורכ הזמנ? ‪.‬‬
‫מה היא החשיבות של הבנת השלב במחזור החיימ בו נמצא הענפ עבור החברות הפועלות בו‬
‫או מתכוונות לחדור אליו?‬
‫האמ על חברה המזהה מחסומי כניסה גבוהימ לענפ לוותר על ניסיונ חדירה אליו?‬
‫האמ חברות יכולות לנוע מקבוצה אסטרטגית אחת לאחרת? אמ כנ‪ ,‬מה המשמעויות‬
‫האסטרטגיות של מהלכ כזה?‬
‫מדוע חשוב לנתח את סביבת העל במדינה שאליה שוקלת החברה לחדור?‬
‫האמ כל החברות בענפ עומדות בפני אותנ הזדמנויות ואותמ איומימ?‬
‫תשובות לשאלות המנחות‬
‫‪ .1‬הגדרה נכונה ומדויקת של הענפ חשובה מאחר שהיא מגדירה את תחומי פעילותה של החברה‬
‫ואת המתחרימ המרכזיימ שמולמ היא אמורה להתחרות ומשפיעה מהותית על אופנ וכיוונ‬
‫התפתחותה‪ .‬הגדרה ברורה של הענפ בו החברה מעוניינת להתחרות ממקדת אותה באופנ חד‬
‫יותר בניתוח הסביבה התחרותית אליה היא נכנסת ועוזרת לה לגבש אסטרטגיה מתאימה‬
‫להשגת יתרונ תחרותי‪.‬‬
‫דוגמה‪ :‬חברת סודה־סטרימ המייצרת סירופימ ומכשירימ להכנה עצמית של משקאות קלימ‬
‫מוגזימ הגדירה בעבר את הענפ שלה כ"ענפ המכשירימ להכנה עצמית של משקאות קלימ"‪.‬‬
‫ענפ זה הוא ענפ קטנ יחסית ותחת הגדרה זאת המתחרימ של החברה היו חברות אחרות‬
‫המייצרות מכשירימ להכנה עצמית של משקאות מוגזימ‪ .‬לאחר שהתחלפו בעלי החברה‬
‫והנהלתה‪ ,‬התקיימה חשיבה אסטרטגית מעמיקה והחברה החליטה להרחיב את הגדרת הענפ‬
‫בו היא פועלת ל"ענפ המשקאות הקלימ"‪ .‬שינוי ההגדרה העביר את החברה לפעול בענפ גדול‬
‫הרבה יותר שהמתחרימ המרכזיימ בו המ חברות הענק העולמיות כמו קוקה־קולה ופפסי־‬
‫קולה‪ .‬כתוצאה מככ החברה שינתה את האסטרטגיה שלה והתחילה‪ ,‬בינ השאר‪ ,‬לתקופ את‬
‫חברות המשקאות הקלימ ולנסות לבנות יתרונ תחרותי מולנ‪ .‬שינוי הגדרת הענפ מיצב את‬
‫החברה באופנ שונה‪ ,‬היווה את הצעד הראשונ בפריצה הבינלאומית שלה והביא לשיפור עצומ‬
‫בביצועי החברה ובשווייה‪.‬‬
‫‪ .2‬גבולות הענפ יכולימ להשתנות במספר כיוונימ‪ .‬למשל שינוי בצרכי הלקוחות מביא את‬
‫החברה לשינוי בתמהיל המוצרימ או השירותימ בענפ על מנת להמשיכ למלא את צרכי‬
‫הלקוחות‪ .‬דוגמה נוספת היא היווצרות פלח שוק חדש שהחברה צריכה להתאימ אליו את‬
‫פעילותה אמ היא שואפת להתחרות בו‪ .‬המשמעות של שינוי גבולות הענפ היא שעל החברה‬
‫לנתח באופנ רציפ את הענפ ואת השינויימ בו להתאימ אליהמ את האסטרטגיה שלה‪.‬‬
‫דוגמה‪ :‬ענפ הטלפונימ הסלולריימ התחיל כענפ חדש שסיפק טלפונימ להוצאת שיחות‪ ,‬לקבלת‬
‫שיחות‪ ,‬ובהמשכ גמ לשליחת ולקבלת מסרונימ‪ .‬עמ השנימ‪ ,‬עקב התפתחות טכנולוגית‬
‫מואצת‪ ,‬הפכ הטלפונ הסלולרי לטלפונ "חכמ"‪ .‬היומ הוא למעשה אינו רק טלפונ אלא סוג של‬
‫מחשב אישי נייד המספק ללקוחות מגוונ רחב‪ ,‬שגדל כל הזמנ‪ ,‬של צרכימ‪ .‬חברות הטלפונימ‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :2‬ניתוח חיצוני — זיהוי הזדמנויות ואיומימ‬
‫‪49‬‬
‫הסלולריימ היו צריכות לזהות מבעוד מועד את שינוי גבולות הענפ ולהתאימ עצמנ לככ‬
‫מבחינת המשאבימ והיכולות ומבחינת האסטרטגיה שלהנ‪.‬‬
‫לא תמיד חברות עומדות באתגר הזה‪ .‬חברת נוקיה למשל לא השכילה לזהות בזמנ כי ענפ‬
‫הטלפונימ הסלולריימ מרחיב את גבולותיו לתחומ של אפליקציות התוכנה‪ .‬לכנ איבדה נוקיה‬
‫נתחי שוק גדולימ לאפל ולסמסונג שסיפקו ללקוחות "בנק אפליקציות" נרחב לשימושימ‬
‫שונימ כגונ מוסיקה‪ ,‬סרטוני וידאו‪ ,‬משחקימ ועוד‪.‬‬
‫‪ .3‬הבנת השלב שבו נמצא הענפ במחזור החיימ שלו חשובה מאחר שבכל שלב נכנסימ לענפ‬
‫לקוחות שונימ מבחינת המאפיינימ והצרכימ שלהמ‪ .‬החברה צריכה להתאימ את המוצרימ‬
‫ואת מחירמ לככ‪ .‬גמ כמות הלקוחות הנכנסת לענפ בכל שלב משתנה מהותית והחברה צריכה‬
‫להיערכ מבחינת היקפי הייצור והמערכות התומכות כמו ההפצה והמכירות‪ .‬בנוספ לככ‪ ,‬מפת‬
‫הכוחות התחרותיימ משתנה עמ התקדמות הענפ בשלבימ השונימ של מחזור חייו‪ .‬למשל כוח‬
‫המיקוח של הלקוחות גדול יותר בשלב הבגרות מאשר בשלב העוברי‪ ,‬ועצמת התחרות גבוהה‬
‫יותר בשלב הבגרות מאשר בשלב הצמיחה‪ .‬לכנ‪ ,‬על מנת לשמור על מיצוב אסטרטגי תחרותי‬
‫בענפ על החברה לזהות את השלב בו נמצא הענפ ולהעריכ‪ ,‬עד כמה שניתנ‪ ,‬מתי הוא אמור‬
‫לעבור לשלב הבא במחזור חייו‪.‬‬
‫נחזור לדוגמה של התפתחות ענפ הטלפונימ הסלולריימ‪ :‬בשלב הראשונ‪ ,‬העוברי‪ ,‬לאור המחיר‬
‫הגבוה‪ ,‬נמכרו טלפונימ סלולריימ רק למנהלימ בכירימ בחברות עסקיות ולעשירונ העליונ‬
‫בשוק הפרטי‪ .‬עמ המעבר לשלב הצמיחה‪ ,‬ירדו משמעותית מחירי הטלפונימ הסלולריימ‬
‫ואפשרו שימוש נרחב על ידי רוב האוכלוסייה‪ .‬חברות הטלפונימ שהשכילו לזהות בזמנ את‬
‫המעבר הזה נערכו טוב יותר לשינוי בענפ והקימו מערכי ייצור‪ ,‬מכירה ואספקה שיעמדו‬
‫בביקוש הגובר למוצר‪.‬‬
‫‪ .4‬ניתוח מחסומי הכניסה לענפ הוא חלק מניתוח כוח המתחרימ הפוטנציאלימ שעשויימ‬
‫להיכנס לענפ )כוח מספר ‪ 1‬במודל ששת הכוחות התחרותיימ המוצג בפרק זה(‪ .‬מטרת‬
‫השימוש במודל היא לבחונ את פוטנציאל הרווח בענפ‪ ,‬האמ הוא גבוה‪ ,‬בינוני או נמוכ? ניתוח‬
‫מחסומי הכניסה חשוב מאחר שהוא מצביע עד כמה יהיה קשה לחברה לחדור לענפ‪ .‬ככל‬
‫שמחסומי הכניסה גבוהימ יותר ככ צפוי לחברה קושי רב יותר לחדור לענפ‪ .‬אולמ השיקול אמ‬
‫לנסות ולחדור לענפ הוא שיקול רחב יותר המתבסס בינ היתר על ניתוח הכוחות התחרותיימ‬
‫האחרימ בענפ ועל הערכת היכולת של החברה לפתח בענפ יתרונ תחרותי‪.‬‬
‫‪ .5‬מעבר מקבוצה אסטרטגית אחת לאחרת אפשרי והוא מוגדר כמהלכ אסטרטגי‪.‬‬
‫חברות חושבות על מעבר לקבוצה אסטרטגית אחרת בענפ כאשר הרווחיות של החברות‬
‫בקבוצה האסטרטגית שלהנ נשחקת או כאשר הנ מזהות קבוצה אסטרטגית עדיפה מבחינת‬
‫פוטנציאל הרווח בה‪ .‬כמובנ שמחשבה על מעבר לקבוצה אסטרטגית אחרת מחייב ניתוח של‬
‫יכולת החברה לבצע זאת‪.‬‬
‫כשחברה מנסה לעבור מקבוצה אסטרטגית אחת לשנייה היא נתקלת במחסומי ניידות‬
‫שעליהמ היא חייבת להתגבר‪ .‬לדוגמה‪ :‬אמ רשת הקמעונות רמי לוי תהיה מעוניינת לעבור‬
‫לקבוצה האסטרטגית של הרשתות הגדולות )שופרסל והריבוע הכחול( יהיה עליה להתגבר על‬
‫‪CAFHFCAFI‬‬
‫‪850257502 Galcohen2273atgmail.com‬‬
‫‪50‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫מחסומי כניסה כמו‪ :‬איתור מיקומימ רבימ לפתיחת סניפימ נוספימ‪ ,‬השגת מימונ לפתיחת‬
‫הסניפימ החדשימ‪ ,‬הקמת מרכז לוגיסטי ועוד‪.‬‬
‫המשמעות האסטרטגית של מעבר בינ קבוצות אסטרטגיות היא שהחברה משנה את הבסיס‬
‫ליתרונ התחרותי שלה‪ ,‬את המתחרימ המרכזיימ שלה ואת המבנה הפנימי שלה‪ .‬אלו המ‬
‫מהלכימ מסוכנימ ובתקופת המעבר החברה עלולה להיקלע למצב רגיש שבו היא מאבדת את‬
‫היתרונ התחרותי המובהק שלה בעיני הלקוחות‪.‬‬
‫‪ .6‬ניתוח סביבת העל‪ ,‬כולל ניתוח ששת הפלחימ שבו‪ ,‬נועד כדי שהחברה תזהה את כל‬
‫המחסומימ‪ ,‬הקשיימ‪ ,‬הסיכונימ‪ ,‬האיומימ וההזדמנויות שעומדימ בפניה בסביבה החדשה‪.‬‬
‫הניתוח מסייע לבנות את האסטרטגיה של החברה במטרה לנצל את ההזדמנויות ולהיערכ‬
‫היטב מפני האיומימ הצפויימ בפעילותה במדינה החדשה‪.‬‬
‫חדירה למדינה חדשה היא מהלכ אסטרטגי משמעותי בחיי החברה וכרוכ בהתאמת רוב‬
‫הפונקציות הארגוניות לככ‪ .‬לעיתימ בעקבות ניתוח סביבת העל‪ ,‬החברה תגלה כי מחסומי‬
‫החדירה למדינה החדשה המ כה גבוהימ ככ שהמהלכ מסכנ אותה והסיכוי להחזר ההשקעה‬
‫נמוכ מאוד‪.‬‬
‫‪ .7‬לא כל החברות בענפ עומדות בפני אותמ איומימ ואותנ הזדמנויות‪ .‬לעיתימ מגמה‬
‫שמתרחשת בענפ מהווה איומ לחברה אחת בענפ והזדמנות לחברה אחרת‪ .‬לדוגמה‪ :‬כאשר‬
‫סביבת העל נמצאת במצב כלכלי רעוע‪ ,‬או אפילו מיתונ עמוק‪ ,‬נוטימ הלקוחות ברוב הענפימ‬
‫להיות רגישימ למחיר ולהעדיפ מוצרימ זולימ יותר גמ במחיר ירידה באיכות‪ .‬נסתכל על‬
‫החברות בענפ קמעונאות המזונ‪ .‬עבור רשתות שיווק המוכרות במחירימ נמוכימ‪ ,‬רשתות‬
‫הדיסקאונט כמו רמי לוי שיווק השקמה ויינות ביתנ‪ ,‬מדובר בהזדמנות‪ .‬עבור רשתות המוכרות‬
‫איכות במחירימ גבוהימ‪ ,‬כמו עדנ טבע מרקט או טיב־טעמ‪ ,‬זהו איומ‪.‬‬
‫דוגמה נוספת‪ :‬כאשר הסקרימ מראימ שהציבור בישראל הופכ ימני יותר בדעותיו‪ ,‬הדבר‬
‫מהווה הזדמנות לעיתונ המייצג עמדות ימניות כמו ישראל היומ ואיומ עבור עיתונ המייצג‬
‫עמדות שמאלניות כמו עיתונ הארצ‪ ,‬ולהיפכ‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :3‬ניתוח פנימי — יכולות ליבה‪ ,‬יתרונות תחרותיימ ורווחיות‬
‫‪51‬‬
‫פרק ‪ :3‬ניתוח פנימי —‬
‫יכולות ליבה‪ ,‬יתרונות תחרותיימ ורווחיות‬
‫)‪Internal Analysis: Distinctive Competences,‬‬
‫‪(Competitive Advantage, and Profitability‬‬
‫מטרות הפרק‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫הסטודנטימ יבינו את המקורות ליצירת יתרונ תחרותי‪.‬‬
‫הסטודנטימ יבינו את תפקידמ של יעילות‪ ,‬איכות‪ ,‬חדשנות והיענות ללקוח‪ ,‬בבניית היתרונ‬
‫התחרותי ובתחזוקתו‪.‬‬
‫הסטודנטימ יבינו את תהליכ יצירת הערכ בארגונ ואת שרשרת הערכ‪.‬‬
‫הסטודנטימ יבינו ויכלו להסביר את הקשר בינ יתרונ תחרותי ובינ רווחיות החברה‪.‬‬
‫הסטודנטימ יבינו מה המ הגורמימ המשפיעימ על עמידות היתרונ התחרותי‪.‬‬
‫רקע כללי‬
‫מדוע בענפ מסוימ יש חברות שמגיעות לביצועימ יוצאי דופנ? מה הבסיס ליתרונ התחרותי של‬
‫חברות אלו? בפרק זה ננסה לענות על שאלות אלה בשני מישורימ‪ .‬כבסיס נתמקד בניתוח הפנימי‬
‫של החברה‪ ,‬בנקודות החוזק והחולשה שלה‪ .‬לאחר מכנ נציג את הניתוח החיצוני ואת קבלת‬
‫ההחלטות האסטרטגיות שמטרתנ לספק טוב יותר את צרכי הלקוחות‪ ,‬למקסמ את הרווחיות של‬
‫החברה ולייצר לה יתרונ תחרותי בר קיימא‪ .‬ראשית‪ ,‬מנהלימ חייבימ להבינ את תפקידמ של‬
‫המשאבימ‪ ,‬היכולות ויכולות הליבה בתהליכ יצירת היתרונ התחרותי של הארגונ‪ .‬שנית‪ ,‬עליהמ‬
‫להבינ את התפקיד של היעילות‪ ,‬החדשנות‪ ,‬האיכות וההיענות ללקוח ביצירת הערכ עבור הלקוחות‬
‫ובהגדלת הרווחיות של הארגונ‪ .‬שלישית‪ ,‬עליהמ להכיר את המקורות ליתרונ התחרותי של החברה‬
‫כדי להבינ מה מניע את הרווחיות של החברה והיכנ נמצאות ההזדמנויות לשיפורה‪.‬‬
‫בפרק זה נענה על שלוש שאלות חשובות נוספות‪:‬‬
‫‪ .1‬מה המ המשתנימ המשפיעימ על עמידות היתרונ התחרותי של החברה לאורכ זמנ?‬
‫‪ .2‬מדוע לעיתימ חברות בעלות יתרונ תחרותי מאבדות אותו?‬
‫‪ .3‬כיצד חברות יכולות להימנע מכישלונ ולשמור על היתרונ התחרותי לאורכ זמנ?‬
‫לאחר קריאת פרק זה תוכלו להבינ את המקורות ליתרונ התחרותי ואת תפקידו של הניתוח‬
‫הפנימי בהבאת החברה לביצועימ יוצאי דופנ ולרווחיות‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪52‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫השורשימ של היתרונ התחרותי‬
‫)‪(The Roots of Competitive Advantage‬‬
‫חברה מוגדרת כבעלת יתרונ תחרותי ביחס למתחרותיה בענפ כאשר הרווחיות שלה גבוהה‬
‫מהרווחיות הממוצעת בענפ‪ .‬חברה היא בעלת יתרונ תחרותי בר־קיימא כאשר היא מצליחה‬
‫לשמור על רווחיות גבוהה מהממוצע בענפ במשכ מספר שנימ‪ ,‬כפי שעושות החברות האמריקאיות‬
‫וול־מארט בתחומ הקמעונות וסטארבקס בתחומ בתי־הקפה‪.‬‬
‫המטרה המרכזית של האסטרטגיה שהארגונ מאמצ היא להביא את הארגונ למצב של יתרונ‬
‫תחרותי בר־קיימא בענפ‪ ,‬כלומר לרווחיות גבוהה מהממוצע לאורכ שנימ‪ .‬השאלה היא מה המ‬
‫המקורות שיכולימ לסייע לה ביצירת יתרונ תחרותי ומה הקשר בינ האסטרטגיה ליתרונ התחרותי‬
‫ולרווחיות?‬
‫מיומנויות ייחודיות או "יכולות ליבה"‬
‫)‪(Distinctive Competencies‬‬
‫מיומנויות ייחודיות שהתפתחו בחברה מייצרות לה נקודות חוזק ביחס למתחרימ ומאפשרות‬
‫בנייה של יתרונ תחרותי‪ .‬הנ תורמות לבידול המוצר או השירות של החברה מאלו שמספקימ‬
‫המתחרימ‪ ,‬או להשגת יתרונ מתמשכ במבנה העלויות ביחס למתחרימ‪ .‬לדוגמה שיטות הייצור‬
‫והתפעול המתקדמות של חברת טויוטה הנ מיומנויות ייחודיות שמאפשרות לה להוזיל את‬
‫העלויות ועדיינ לייצר מכוניות איכותיות ואמינות ביותר‪.‬‬
‫משאבימ‬
‫)‪(Resources‬‬
‫ניתנ לחלק את המשאבימ שקיימימ בחברה לשני סוגימ‪:‬‬
‫משאבימ מוחשיימ )‪ (Tangible Resources‬שהמ משאבימ פיזיימ שניתנ לראותמ כגונ‪ :‬קרקע‪,‬‬
‫מבנימ‪ ,‬מפעלימ‪ ,‬קווי ייצור‪ ,‬מלאי והונ‪.‬‬
‫משאבימ לא מוחשיימ )‪ (Intangible Resources‬שהמ משאבימ לא פיזיימ שנוצרו בארגונ במשכ‬
‫הזמנ כתוצאה מפעילות המנהלימ והעובדימ כגונ‪ :‬מותגימ‪ ,‬מוניטינ‪ ,‬ידע וקניינ רוחני )סימנימ‬
‫מסחריימ‪ ,‬זכויות יוצרימ ופטנטימ(‪.‬‬
‫המשאבימ המ בעלי ערכ לחברה אמ המ מסייעימ לה להגדיל את הביקושימ למוצריה או לצמצמ‬
‫את הוצאותיה‪ .‬ככל שהמשאבימ שבידי החברה המ נדירימ יותר ככ גדל הסיכוי שיתרמו ליתרונ‬
‫התחרותי‪ .‬כמו כנ‪ ,‬כאשר למתחרימ חסרימ המשאבימ האלו ומחסומימ גבוהימ מקשימ עליהמ‬
‫לחקותמ‪ ,‬גדל עוד יותר הסיכוי ליצירת יתרונ תחרותי‪ .‬לדוגמה‪ :‬מערכת ההפעלה חלונות יוצרת‬
‫יתרונ תחרותי מובהק עבור חברת מיקרוסופט ותורמת לרווחיותה לאורכ שנימ‪ .‬המשאבימ שלה‬
‫כמו שמ המותג‪ ,‬קוד התוכנה שמוגנ בזכויות יוצרימ והקושי של המתחרימ להעתיק או לחקות את‬
‫יכולותיה הופכימ את מערכת הפעלה למוצר נדיר וייחודי לאורכ זמנ‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :3‬ניתוח פנימי — יכולות ליבה‪ ,‬יתרונות תחרותיימ ורווחיות‬
‫‪53‬‬
‫דוגמאות לניתוח משאבימ של ארגונימ‪:‬‬
‫רשת סופר־פארמ‪:‬‬
‫משאבימ מוחשיימ‪ :‬רשת הסניפימ‪ ,‬מערכות המידע‪ ,‬צוות העובדימ‪ ,‬ההונ‪ ,‬המרכזימ‬
‫הלוגיסטיימ‪ ,‬משרדי החברה‪ ,‬צי הרכבימ ועוד‪.‬‬
‫משאבימ לא מוחשיימ‪ :‬המותג של הרשת‪ ,‬הידע שנצבר בחברה‪ ,‬הקשרימ העסקיימ עמ‬
‫ספקימ‪ ,‬כישורי הניהול ועוד‪.‬‬
‫האוניברסיטה הפתוחה‪:‬‬
‫משאבימ מוחשיימ‪ :‬הקמפוסימ ומרכזי לימוד ברחבי הארצ‪ ,‬מערכות המידע‪ ,‬ההונ‪ ,‬צוות‬
‫העובדימ המנהליימ והאקדמיימ‪ ,‬מלאי הספרימ וחומרי הלימוד ועוד‪.‬‬
‫משאבימ לא מוחשיימ‪ :‬המותג‪ ,‬הידע שנצבר באוניברסיטה‪ ,‬הקניינ הרוחני של חומרי הלימוד‬
‫שפותחו באו"פ‪ ,‬הקשרימ עמ אוניברסיטאות אחרות‪ ,‬המוניטינ של בוגרי האוניברסיטה ועוד‪.‬‬
‫חברת אל־על‪:‬‬
‫משאבימ מוחשיימ‪ :‬צי המטוסימ‪ ,‬חלקי החילופ‪ ,‬האנגרימ לתחזוקת מטוסימ‪ ,‬צוותי האוויר‬
‫והקרקע‪ ,‬מערכות המידע והכרטוס‪ ,‬ההונ‪ ,‬צי הרכבימ‪ ,‬משרדי החברה בנתב"ג ועוד‪.‬‬
‫משאבימ לא מוחשיימ‪ :‬המותג‪ ,‬זכויות הטיסה‪ ,‬הידע שנצבר בחברה‪ ,‬כישורי הניהול‪ ,‬הקשרימ‬
‫העסקיימ עמ לקוחות וספקימ ועוד‪.‬‬
‫יכולות‬
‫)‪(Capabilities‬‬
‫יכולת מתבטאת בשימוש במספר משאבימ )מוחשיימ ולא מוחשיימ( כדי לקבל תפוקה רצויה‬
‫לארגונ‪ .‬הכלימ למימוש היכולת המ‪ :‬נהלימ‪ ,‬כללימ‪ ,‬תהליכימ‪ ,‬שגרות עבודה‪ ,‬החלטות וניהול‪ .‬לכנ‪,‬‬
‫היכולות של החברה הנ תוצר של מבנה החברה‪ ,‬של התהליכימ המתרחשימ בה‪ ,‬של מערכות‬
‫הבקרה ומשאבי האנוש שלה‪.‬‬
‫היכולות איננ מוחשיות ואיננ יכולות אישיות של עובדי החברה‪ ,‬אבל הנ מושפעות מההתנהגות‬
‫של העובדימ ומהאופנ שבו המ משתפימ פעולה ומקבלימ החלטות‪ .‬כפי שצוינ קודמ לגבי‬
‫משאבימ‪ ,‬גמ ליכולות יש ערכ לחברה אמ הנ תורמות ליצירת ביקוש חזק למוצריה או להפחתת‬
‫העלויות שלה‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברת התעופה האמריקאית סאות'־ווסט השיגה יתרונ תחרותי מול‬
‫מתחרותיה בעיקר בזכות ניהול יעיל של כוח האדמ שתרמ רבות לצמצומ הוצאות החברה‪ .‬זאת‬
‫הודות ליכולת שפיתחה החברה לבחור היטב את עובדיה ולהניע אותמ למוטיבציה גבוהה‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪54‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫דוגמאות ליכולות ולמשאבימ הבונימ אותנ‪:‬‬
‫יכולת מחקר ופיתוח )מו"פ(‪ :‬יכולת שנבנית בחברה כתוצאה מחיבור של משאבימ מוחשיימ‬
‫ולא מוחשיימ כגונ‪ :‬מנהלי פיתוח‪ ,‬מדענימ‪ ,‬מהנדסימ‪ ,‬מעבדות‪ ,‬מערכות מידע‪ ,‬קניינ רוחני‪,‬‬
‫נהלי פיתוח‪ ,‬תקציבי פיתוח‪ ,‬ידע‪ ,‬קשרימ עמ מרכזי פיתוח או אקדמיה ועוד‪.‬‬
‫יכולת הפצה‪ :‬יכולת שנבנית בחברה כתוצאה מחיבור של משאבימ מוחשיימ ולא מוחשיימ‬
‫כגונ‪ :‬מנהלי ועובדי הפצה‪ ,‬מרכז לוגיסטי‪ ,‬מלגזות‪ ,‬צי משאיות‪ ,‬נהגימ‪ ,‬מערכת בקרה ושליטה‪,‬‬
‫נהלי הפצה‪ ,‬מערכות מידע‪ ,‬מלאי‪ ,‬תקציב להפצה ועוד‪.‬‬
‫יכולת ייצור‪ :‬יכולת שנבנית בחברה כתוצאה מחיבור של משאבימ מוחשיימ ולא מוחשיימ‬
‫כגונ‪ :‬מפעלימ‪ ,‬קווי יצור‪ ,‬מכונות‪ ,‬מלאי חומרי גלמ‪ ,‬תהליכי עבודה‪ ,‬נהלימ‪ ,‬מערכות בקרה‪,‬‬
‫מערכות מחשוב‪ ,‬מלאי תוצרת גמורה‪ ,‬חלקי חילופ‪ ,‬מנהלימ ועובדי ייצור‪ ,‬תקציב לייצור ועוד‪.‬‬
‫יכולת שירות טלפוני‪ :‬יכולת שנבנית בחברה כתוצאה מחיבור של משאבימ מוחשיימ ולא‬
‫מוחשיימ כגונ‪ :‬מוקדי שירות‪ ,‬מנהלי שירות‪ ,‬נציגי שירות‪ ,‬מערכות מידע לניהול לקוחות‪,‬‬
‫מערכות טלפוניה‪ ,‬הונ‪ ,‬בקרת שירות‪ ,‬תהליכי למידה ועוד‪.‬‬
‫יכולת הפחתת עלויות‪ :‬יכולת שנבנית בחברה כתוצאה מחיבור של משאבימ מוחשיימ ולא‬
‫מוחשיימ כגונ‪ :‬ידע‪ ,‬אמצעי ייצור‪ ,‬עובדימ‪ ,‬תהליכימ‪ ,‬מערכות בקרה ועוד‪.‬‬
‫משאבימ‪ ,‬יכולות ויכולות ליבה‬
‫)‪(Resources, Capabilities and Competencies‬‬
‫ההבחנה בינ משאבימ לבינ יכולות היא קריטית כדי להבינ כיצד נוצרת יכולת ליבה‪ .‬המסוגלות‬
‫לחבר באופנ אפקטיבי את המשאבימ העומדימ לרשות החברה ולקבל את התפוקה הנדרשת‪ ,‬היא‬
‫יכולת ליבה‪ .‬חשוב להבינ כי כדי לבנות יכולת ליבה‪ ,‬חברה אינה זקוקה למשאבימ ייחודיימ אלא‬
‫רק ליכולות שאינ למתחרימ‪ .‬לדוגמה‪ :‬לרשת השיווק רמי לוי אינ אפ משאב שאינ לרשתות השיווק‬
‫האחרות‪ ,‬אכ יש לה יכולת ליבה לתפעל אותמ ביעילות ולחסוכ בעלויות‪ ,‬דבר המקנה לה יתרונ‬
‫תחרותי בענפ‪.‬‬
‫לסיכומ‪ ,‬חברה הרוצה לפתח יכולת ליבה צריכה להיות מצוידת בכל המשאבימ הנדרשימ לפיתוח‬
‫היכולת אכ בעיקר בכישורימ כדי לנהל ולחבר ביניהמ בצורה אפקטיבית‪.‬‬
‫תפקיד האטרטגיה‬
‫)‪(The Role of Strategy‬‬
‫באיור הבא ניתנ לראות את הקשר בינ משאבימ‪ ,‬יכולות ויכולות ליבה לבינ היתרונ התחרותי של‬
‫החברה‪ .‬יכולות הליבה מעצבות את האסטרטגיה שהחברה רוצה לאמצ ושבעזרתה יושגו היתרונ‬
‫התחרותי‪ ,‬הביצועימ העדיפימ והרווחיות הגבוהה‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :3‬ניתוח פנימי — יכולות ליבה‪ ,‬יתרונות תחרותיימ ורווחיות‬
‫‪55‬‬
‫איור ‪ :3.1‬אטרטגיה‪ ,‬משאבימ‪ ,‬יכולות ויכולות ליבה‬
‫יחד עמ זאת‪ ,‬חברה יכולה לקבל החלטה אסטרטגית מה היא יכולת ליבה שהיא מעוניינת לפתח‪,‬‬
‫ואז לגייס את המשאבימ הנדרשימ וללמוד לחבר ביניהמ בצורה אפקטיבית כדי לקבל את אותה‬
‫יכולת הליבה‪.‬‬
‫יתרונ תחרותי‪ ,‬יצירת ערכ ורווחיות‬
‫)‪(Competitive Advantage, Value Creation and Profitability‬‬
‫יתרונ תחרותי הוא הגורמ המוביל לביצועימ משופרימ‪ .‬ברמה הבסיסית ביותר רווחיות החברה‬
‫תלויה בשלושה גורמימ עיקריימ‪:‬‬
‫ הערכ שהלקוחות מייחסימ למוצרימ או לשירותימ של החברה‪.‬‬‫ המחיר שהחברה מחליטה לגבות על המוצרימ או השירותימ שלה‪.‬‬‫ העלות הנדרשת כדי לייצר את המוצרימ או השירותימ‪.‬‬‫הערכ שהלקוחות מייחסימ למוצרימ תלוי בתועלת )‪ (Utility‬שהמ מקבלימ מהמוצר‪ ,‬או ממידת‬
‫שביעות הרצונ והאושר שגורמ להמ השימוש בו או הבעלות עליו‪ .‬את התועלת מקבל הלקוח‬
‫ממערכ התכונות של המוצר כמו ביצועימ‪ ,‬עיצוב‪ ,‬איכות‪ ,‬שירות לפני ואחרי רכישתו ועוד‪.‬‬
‫לדוגמה‪ :‬לקוחות מרגישימ שהמ מקבלימ ערכ גבוהה יותר ממכונית היוקרה לקסוס של חברת‬
‫טויוטה מאשר ממכונית פיאט‪ ,‬מאחר שביצועי מכונית לקסוס‪ ,‬עיצובה ואיכותה עולימ משמעותית‬
‫על אלו של פיאט‪ .‬חברה שמחזקת את ערכ המוצר בעיני לקוחותיה יכולה להעלות את מחירו או‬
‫להשאיר את המחיר על כנו במטרה למכור יותר מוצרימ ליותר לקוחות‪.‬‬
‫מחיר המוצר צריכ להיות נמוכ מהשווי הכספי שמוכנ הלקוח לשלמ עבור הערכ שהוא מייחס‬
‫למוצר או התועלת שהוא מקבל ממנו‪ .‬כל לקוח מייחס ערכ אישי אחר לתועלת שהוא מקבל‬
‫מהמוצר‪ ,‬אכ כיוונ שחברה אינה יכולה לתמחר מוצר במחיר שונה עבור לקוחות שונימ‪ ,‬היא‬
‫מתמחרת אותו במחיר הנמוכ מהתועלת שרוב הלקוחות הפוטנציאלימ מייחסימ לו‪ .‬ככל‬
‫שהתועלת הנתפסת של המוצר בעיני רוב הלקוחות גבוהה יותר‪ ,‬החברה יכולה לגלות גמישות רבה‬
‫יותר במדיניות תמחור המוצרימ שלה‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪56‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫גישה זו מומחשת באיור הבא‪ .‬האות ‪ U‬מייצגת את הערכ הממוצע שהלקוחות מייחסימ למוצר‪,‬‬
‫האות ‪ P‬מייצגת את המחיר הממוצע של המוצר והאות ‪ C‬מייצגת על העלות הממוצעת של‬
‫החברה לייצור יחידת מוצר אחת‪ .‬הרווח הממוצע של החברה ממכירת יחידת מוצר אחד מיוצג על‬
‫ידי ההפרש ‪ P-C‬ועודפ הערכ שהלקוח מקבל מרכישת המוצר מיוצג על ידי ההפרש ‪ .U-P‬חברה‬
‫יוצרת רווח ממוצר כל עוד מחיר המכירה של המוצר גבוה מעלות הייצור שלו‪ .‬ההפרש ‪ P-C‬הוא‬
‫מחיר המוצר פחות עלות ייצורו ומכונה "שולי הרווח של המוצר" או "הרווח הגולמי מהמוצר"‪.‬‬
‫האיור מראה בברור את מערכת האילוצימ בקביעת מחיר למוצר‪ .‬החברה אינה יכולה להעלות את‬
‫המחיר מעבר לרמת התועלת שהלקוח מייחס למוצר )‪ (U‬כי הלקוח לא יקנה אותו‪ ,‬ואינה יכולה‬
‫להוריד את המחיר מתחת לעלות הייצור של המוצר )‪ (C‬מאחר שאז תפסיד כספ על כל מוצר‬
‫שתמכור‪ .‬במילימ אחרות‪ ,‬הפער ‪ U-C‬משקפ את רמת גמישות החברה בתמחור המוצר‪.‬‬
‫איור ‪ :3.2‬יצירת ערכ ליחידת מוצר‬
‫חברה יכולה להקנות למוצר ערכ נוספ בעיני הלקוחות על ידי הורדת המחיר‪ ,‬או על ידי חיזוק‬
‫תכונות קיימות או על ידי הוספת תכונות חדשות שיהפכו אותו לאטרקטיבי יותר עבור הלקוחות‪.‬‬
‫חברה יוצרת יתרונ תחרותי כאשר היא מספקת ללקוח תועלת גבוהה יותר מהמוצר לעומת‬
‫מתחרותיה )קו ה־‪ U‬גבוה יותר(‪ ,‬או כאשר היא מורידה את מחיר המוצר נמוכ ממחירמ של מוצרי‬
‫המתחרימ )קו ה־‪ P‬נמוכ יותר(‪.‬‬
‫באיור ‪ 3.3‬ניתנ לראות שחברה יכולה להעלות את תפיסת התועלת של המוצר בעיני הלקוחות על‬
‫ידי העלאת התועלת )או הערכ( מרמה של ‪ U‬לרמה חדשה וגבוהה יותר של *‪ .U‬במצב זה החברה‬
‫יכולה לשפר את רווחיותה בשתי דרכימ‪ :‬דרכ אחת היא להעלות את מחיר המוצר ככ שישקפ את‬
‫הגידול בתועלת ללקוח‪ ,‬כפי שרואימ בעמודה השמאלית‪ .‬דרכ שנייה היא להוריד את המחיר לרמה‬
‫נמוכה יותר ובככ להגדיל את הביקוש ולמכור יותר מוצרימ‪ ,‬כפי שרואימ בעמודה הימנית‪ .‬חברה‬
‫שבוחרת בדרכ השנייה‪ ,‬להוריד את מחיר המוצר‪ ,‬צריכה גמ להקטינ את עלות הייצור ליחידת‬
‫מוצר‪ ,‬כדי לא לפגוע בשולי הרווח שלה ואפ להעלותמ‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :3‬ניתוח פנימי — יכולות ליבה‪ ,‬יתרונות תחרותיימ ורווחיות‬
‫‪57‬‬
‫איור ‪ :3.3‬יצירת ערכ ואפשרויות תמחור‬
‫ארבעת המשתנימ המשפיעימ על יצירת היתרונ התחרותי ועל הרווחיות של החברה המ‪ :‬רמת‬
‫התועלת של הלקוח מהמוצר‪ ,‬מחיר המוצר‪ ,‬רמת הביקוש למוצר ועלות ייצור המוצר‪ .‬בכל מוצר‬
‫ובכל שוק יש קשרימ שונימ בינ ארבעת המשתנימ‪ .‬למשל מידת השינוי בביקושימ עקב העלאת‬
‫התועלת מהמוצר או עקב הפחתת מחירו שונה ממוצר למוצר‪ .‬לכנ המנהלימ צריכימ להכיר היטב‬
‫את לקוחותיהמ ולהבינ את מידת ההשפעה שיש למהלכי החברה בתחומ תועלת או מחיר על‬
‫התנהגותמ‪.‬‬
‫האיור הבא ממחיש את ההבדלימ בתועלת‪ ,‬במחיר ובעלויות‪ ,‬בינ שתי חברות רכב‪ ,‬טויוטה היפנית‬
‫וג'נרל מוטורס האמריקאית‪ .‬באיור ניתנ לראות כי טויוטה מעניקה ללקוח שרוכש מכונית ערכ‬
‫גבוה יותר בזכות הביצועימ‪ ,‬האיכות והשירות‪ ,‬ומצד שני‪ ,‬גמ עלויות הייצור שלה ליחידת רכב‬
‫נמוכות יותר מאלו של ג'נרל מוטורס‪ .‬לכנ טויוטה מסוגלת לתמחר את רכביה במחיר גבוה יותר‪,‬‬
‫להשיג שולי רווח גבוהימ יותר‪ ,‬ולהרוויח סכומ גדול יותר על כל מכונית‪.‬‬
‫איור ‪ :3.4‬השוואת הערכ בינ חברות הרכב טויוטה וג'נרל מוטור‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪58‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫שרשרת הערכ‬
‫)‪(The Value Chain‬‬
‫כל הפונקציות בחברה‪ :‬ייצור‪ ,‬שיווק‪ ,‬מחקר ופיתוח‪ ,‬משאבי אנוש‪ ,‬רכש וכדומה משפיעות על‬
‫מבנה העלויות ועל בידול המוצרימ ממוצרי המתחרימ‪ .‬לכנ כולנ שותפות ביצירת הערכ הגבוה של‬
‫מוצרי החברה בעיני הלקוחות‪.‬‬
‫שרשרת הפעולות המבוצעות על ידי הפונקציות השונות בארגונ ומסייעות להמרת התשומות‬
‫)‪ (Inputs‬לתפוקות )‪ (Outputs‬נקראת שרשרת הערכ )‪ .(Value Chain‬תהליכ המרת התשומות‬
‫לתפוקות מחולק לפעילויות עיקריות )‪ (Primary Activities‬ולפעילויות תומכות ‪(Support‬‬
‫)‪ ,Activities‬כפי שמוצג באיור הבא‪.‬‬
‫איור ‪ :3.5‬שרשרת הערכ‬
‫פעילויות עיקריות‬
‫)‪(Primary Activities‬‬
‫הפעילויות העיקריות כוללות את תהליכי תכנונ המוצר‪ ,‬הייצור‪ ,‬ההפצה‪ ,‬השיווק‪ ,‬המכירות‬
‫והשירות שלאחר המכירה‪ .‬איור ‪ 3.5‬מחלק את הפעילויות העיקריות בינ ארבע פונקציות‬
‫ארגוניות‪ :‬מחקר ופיתוח‪ ,‬ייצור‪ ,‬שיווק ומכירות‪ ,‬שירות לקוחות‪ .‬נציג עתה כל אחת מארבע‬
‫הפונקציות באופנ מפורט יותר‪.‬‬
‫מחקר ופיתוח‬
‫)‪(Research and Development‬‬
‫כולל את תכנונ המוצר ואת תכנונ תהליכ הייצור‪ .‬מחקר ופיתוח דרושימ גמ בחברות המייצרות‬
‫מוצרימ וגמ בחברות המעניקות שירותימ‪ .‬למשל בבנקימ תפקידה של מחלקת מחקר ופיתוח הוא‬
‫לפתח מוצרימ פיננסימ או שירותימ מקוונימ חדשימ‪ .‬בעזרת תהליכי מחקר ופיתוח איכותיימ‬
‫יכולה חברה לשפר את התפקוד של מוצריה‪ ,‬להוסיפ להמ ערכ ולהפכמ לאטרקטיביימ יותר בעיני‬
‫הלקוחות‪ .‬כמו כנ‪ ,‬תהליכי המחקר והפיתוח יכולימ לסייע לבניית מערכ ייצור יעיל יותר שיקטינ‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :3‬ניתוח פנימי — יכולות ליבה‪ ,‬יתרונות תחרותיימ ורווחיות‬
‫‪59‬‬
‫את עלויות הייצור‪ .‬כלומר תהליכ המחקר והפיתוח יכול לאפשר לחברה להפחית את מחיר המוצר‬
‫על ידי הקטנת העלויות או להעלות את מחיר המוצר על ידי העלאת הערכ של המוצר‪.‬‬
‫דוגמה‪ :‬בחברת אינטל‪ ,‬מחלקת המחקר והפיתוח מסייעת לחברה לפתח שבבימ בעלי כוח מחשוב‬
‫רב ומהיר יותר שהמ בעלי ערכ גבוה יותר בעיני הלקוחות‪ .‬מצד שני היא מסייעת גמ להפחית את‬
‫עלויות הייצור של אותמ שבבימ במפעלי החברה‪ .‬חשוב להדגיש כי המחקר והפיתוח אינמ עוסקימ‬
‫רק בתפקודו של המוצר אלא גמ בעיצובו ובכל מה שיכול להעלות את ערכו בעיני הלקוחות‪ .‬חברת‬
‫אפל לדוגמה משקיעה במחקר ובפיתוח במטרה להקנות למוצריה עיצוב ייחודי שמעלה את ערכמ‬
‫בעיני הלקוחות‪.‬‬
‫ייצור‬
‫)‪(Production‬‬
‫כולל את כל התהליכימ המביאימ ליצירת המוצר או השירות‪ .‬על ידי תהליכי ייצור יעילימ יכולה‬
‫החברה להקטינ את העלויות שלה או לשפר את איכות ואת אמינות מוצריה ובככ לתרומ להגברת‬
‫הרווחיות‪.‬‬
‫שיווק ומכירות‬
‫)‪(Marketing and Sales‬‬
‫פונקציית השיווק והמכירות בחברה יכולה לתרומ לערכ של המוצרימ והשירותימ במספר דרכימ‪.‬‬
‫על ידי מיצוב המוצר ופרסומ החברה היא יכולה להעלות את הערכ הנתפס של מוצריה בעיני‬
‫הלקוחות‪ .‬לדוגמה‪ :‬פעילות השיווק של חברת קוקה־קולה משפרת את מיצוב המשקאות הקלימ‬
‫שלה בעיני הלקוחות וככ היא יכולה לגבות עבורמ מחיר גבוה יותר ממתחרותיה‪ .‬השיווק‬
‫והמכירות יכולימ גמ לסייע לחברה לזהות צרכימ של לקוחות ולהעבירמ למחלקת המחקר‬
‫והפיתוח של החברה שתפתח מוצרימ או שירותימ המתאימימ טוב יותר לצרכי הלקוחות‪.‬‬
‫שירות לקוחות‬
‫)‪(Customer Service‬‬
‫כולל את השירות והתמיכה שהלקוח מקבל מהחברה לאחר רכישת המוצר‪ .‬על ידי שירות לקוחות‬
‫מיטבי החברה יכולה להגדיל את ערכ המוצר בעיני הלקוחות‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברת הציוד המכני‬
‫קטרפילר ידועה במערכ שירות הלקוחות הגלובלי האיכותי שלה‪ .‬היא מתחייבת לספק ללקוח חלקי‬
‫חילופ לציוד שרכש ממנה בכל מקומ בעולמ תוכ עשרימ וארבע שעות ממועד הדרישה‪ .‬בדרכ זו‬
‫היא מבטיחה ללקוח לצמצמ למינימומ את זמנ ההשבתה של הציוד ומעלה את הערכ של החברה‬
‫ושל מוצריה בעיני הלקוחות‪.‬‬
‫פעילויות תומכות‬
‫)‪(Support Activities‬‬
‫הפעילויות התומכות בשרשרת הערכ מאפשרות לבצע את הפעילויות העיקריות‪ .‬פעילויות אלו‬
‫מתחלקות בינ ארבע פונקציות ארגוניות‪ :‬לוגיסטיקה ורכש חומרי גלמ‪ ,‬משאבי אנוש‪ ,‬מערכות‬
‫מידע ותשתיות‪ .‬נציג עתה כל אחת מארבעת הפונקציות באופנ מפורט יותר‪.‬‬
‫‪CAFHFCAFI‬‬
‫‪850257502 Galcohen2273atgmail.com‬‬
‫‪60‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫לוגיטיקה ורכש חומרי גלמ‬
‫)‪(Materials Management or Logistics‬‬
‫הלוגיסטיקה עוסקת בניהול ובבקרה על חומרי הגלמ בשרשרת הערכ‪ ,‬החל משלב הרכש‪ ,‬דרכ שלב‬
‫הייצור וכלה בשלב ההפצה‪ .‬היא משפיעה על מבנה העלויות ומכאנ גמ על הרווחיות של החברה‪.‬‬
‫לדוגמה‪ :‬חברת המחשבימ האמריקאית ‪ Dell‬ידועה בלוגיסטיקה היעילה שלה המאפשרת לה‬
‫לתמחר את מחשביה במחיר נמוכ באופנ יחסי למתחרותיה‪.‬‬
‫משאבי אנוש‬
‫)‪(Human Resources‬‬
‫מחלקת משאבי האנוש יכולה לתרומ לערכ החברה במספר דרכימ‪ .‬היא דואגת שהעובדימ בחברה‬
‫יהיו בעלי כישורימ ויכולות מתאימימ כדי להפעיל את שרשרת הערכ ביעילות‪ .‬כמו כנ היא‬
‫אחראית על הדרכת עובדימ‪ ,‬על מערכת התגמול ועל העלאת המוטיבציה‪ .‬מחלקת משאבי האנוש‬
‫שמתפקדת היטב מסייעת להעלות את רמת הפרודוקטיביות של עובדי הארגונ ועל ידי ככ משפרת‬
‫את רמת השירות ומפחיתה עלויות‪.‬‬
‫מערכות מידע‬
‫)‪:(Information System‬‬
‫מערכות מידע הנ כל המערכות האלקטרוניות המטפלות במידע הארגוני כגונ‪ :‬מעקב אחר מצב‬
‫המלאי והמכירות‪ ,‬מידע פיננסי‪ ,‬נתוני לקוחות‪ ,‬תמיכת מידע בשירות הלקוחות וכדומה‪ .‬כיומ‪,‬‬
‫מערכות המידע מחוברות לאינטרנט ומאפשרות לחברה לשמור על קשר רציפ עמ לקוחותיה‪,‬‬
‫ספקיה ועובדיה‪ ,‬ובככ הנ יכולות לתרומ ליעילות של הארגונ ולשיפור הערכ שלו בעיני הלקוחות‪.‬‬
‫תשתיות הארגונ‬
‫)‪(Company Infrastructure‬‬
‫תשתיות הארגונ הנ‪ :‬המבנה הארגוני‪ ,‬מערכת הבקרה והתרבות הארגונית‪ .‬בעזרת מנהיגות‬
‫אסטרטגית נכונה‪ ,‬יכולימ המנהלימ הבכירימ של החברה לעצב את תשתיות הארגונ באופנ‬
‫שיתרמו לפעילויות יוצרות הערכ בארגונ‪.‬‬
‫אבני היוד של היתרונ התחרותי‬
‫)‪(The Building Blocks of Competitive Advantage‬‬
‫ארבע אבני יסוד מסייעות לחברה לבנות יתרונ תחרותי בר־קיימא‪ :‬יעילות‪ ,‬איכות‪ ,‬חדשנות‬
‫והיענות לצרכי הלקוחות‪ .‬כולנ נוצרות בזכות יכולות הליבה של החברה‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :3‬ניתוח פנימי — יכולות ליבה‪ ,‬יתרונות תחרותיימ ורווחיות‬
‫‪61‬‬
‫איור ‪ :3.6‬אבני היוד של היתרונ התחרותי‬
‫בינ יכולות הליבה שחברה יכולה לפתח יש שתי יכולות ליבה עיקריות‪ .‬הראשונה היא היכולת‬
‫לבדל את מוצריה ממוצרי המתחרימ ובככ לספק ללקוח ערכ רב יותר‪ ,‬והשנייה היא היכולת‬
‫להפחית את העלויות שלה‪ .‬ראוי לציינ כי קיימת קישוריות בינ ארבע אבני היסוד של היתרונ‬
‫התחרותי‪ .‬לדוגמה‪ :‬שיפור ברמת האיכות של המוצר יכול להשפיע רבות על היעילות של החברה‬
‫ושיפור ברמת החדשנות יכול לשפר בו־זמנית את היעילות‪ ,‬את האיכות ואת רמת ההיענות לצרכי‬
‫הלקוחות‪ .‬נרחיב עתה ביתר פירוט על כל אחת מאבני היסוד של היתרונ התחרותי‪.‬‬
‫יעילות‬
‫)‪(Efficiency‬‬
‫במובנ הבסיסי‪ ,‬כל עסק הוא ארגונ היודע להמיר תשומות )כמו חומרי גלמ‪ ,‬כוח אדמ ומכונות(‬
‫לתפוקות )שהנ מוצרימ ושירותימ(‪ .‬ההגדרה הפשוטה ביותר למושג יעילות היא היחס בינ‬
‫התפוקות לתשומות‪ .‬כמה יחידות של תשומות נדרשות כדי לקבל כמות מסוימת של מוצרימ או‬
‫שירותימ )‪ .(Efficiency = Outputs/Inputs‬אחת השיטות הנפוצות לבחונ את רמת היעילות של‬
‫הארגונ היא דרכ רמת הפריונ של העובדימ )‪ ,(Employee productivity‬כלומר למדוד את התפוקה‬
‫הממוצעת שמייצר כל עובד בארגונ‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברת הרכב האמריקאית ג'נרל מוטורס משקיעה‬
‫בממוצע ‪ 30‬שעות עבודת אדמ בכל כלי רכב שהיא מייצרת‪ .‬לעומתה‪ ,‬חברת הרכב המתחרה פורד‬
‫משקיעה רק ‪ 25‬שעות עבודה בכל כלי רכב‪ .‬בפורד פריונ העבודה גבוה מזה של ג'נרל מוטורס ולכנ‬
‫היא נחשבת ליעילה יותר‪ .‬כל עוד יתר הפרמטרימ זהימ‪ ,‬מבנה ההוצאות של פורד טוב יותר משל‬
‫ג'נרל מוטורס ופריונ העבודה תורמ לבניית היתרונ התחרותי שלה‪.‬‬
‫איכות כמצוינות ואמינות‬
‫)‪(Quality as Excellence and Reliability‬‬
‫מוצר או שירות מורכבימ מאוספ של תכונות ייחודיות כמו‪ :‬עיצוב‪ ,‬ייעוד‪ ,‬עמידות‪ ,‬אמינות‪ ,‬רמת‬
‫ביצועימ רמת אמינות וכדומה‪ .‬מוצר מוגדר כבעל איכות יוצאת דופנ כאשר הלקוחות מאמינימ‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪62‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫שהמ מוצאימ בו תכונות הנתפסות בעיניהמ כבעלות ערכ גבוה יותר מתכונותיהמ של מוצרימ‬
‫מתחרימ‪ .‬לדוגמה‪ :‬לקוחות רבימ מייחסימ לעיצוב‪ ,‬לביצועימ ולאמינות של שעונ רולקס ערכ גבוה‬
‫יותר מתכונות דומות של הרבה שעונימ אחרימ‪ ,‬לכנ הוא נחשב שעונ איכותי ביותר‪.‬‬
‫בדרכ כלל‪ ,‬לקוחות מעריכימ את איכות המוצר לפי שתי תכונות מרכזיות‪ :‬התכונה הראשונה‬
‫הינה איכות כמצוינות )‪ (Quality as Excellence‬והשנייה היא איכות כאמינות )‪Quality as‬‬
‫‪ .(Reliability‬אמינות היא העובדה שהמוצר מתפקד בדיוק כמו שמצופה ממנו ומתקלקל רק‬
‫לעיתימ רחוקות מאוד‪ .‬רכבי טויוטה לדוגמה נחשבימ בעלי רמת האמינות הגבוהה ביותר בענפ‬
‫הרכב‪ ,‬לכנ הלקוחות מוכנימ לשלמ מחיר גבוה יותר עבור רכבי החברה‪ .‬העלאת רמת האמינות של‬
‫המוצר היא אחת המטרות המרכזיות של החברה‪ .‬ביפנ הומצאה בשנות השמונימ של המאה‬
‫הקודמת פילוסופיה ניהולית שלמה הנקראת ניהול איכות כוללני )‪,(Total quality management‬‬
‫שבאה להבטיח שהמוצר יעמוד בציפיות ממנו ויתקלקל רק לעיתימ רחוקות מאוד‪.‬‬
‫מדידת איכות של שירותימ דומה למדידת איכות של מוצרימ אכ תוכ הסתכלות על תכונות שונות‬
‫כמו‪ :‬זמנ המתנה לשירות‪ ,‬זמנ טיפול‪ ,‬יחס של נציג השירות וכדומה‪.‬‬
‫איכות גבוהה של מוצרימ מאפשרת לחברות מצד אחד לקבוע למוצר מחיר גבוה מאחר שהוא‬
‫נתפס כבעל ערכ רב יותר ללקוח‪ ,‬ומצד שני לחסוכ במשאבימ כמו כוח אדמ והונ הנדרשימ כדי‬
‫לתקנ או להחליפ מוצרימ שמתקלקלימ בתדירות גבוהה‪ .‬בענפימ רבימ‪ ,‬למשל בענפ הטלפונימ‬
‫החכמימ‪ ,‬נושאי האיכות והאמינות הכרחיימ כדי לשרוד בענפ‪.‬‬
‫חדשנות‬
‫)‪(Innovation‬‬
‫יש שני סוגימ מרכזיימ של חדשנות‪ :‬חדשנות מוצר וחדשנות תהליכ‪.‬‬
‫חדשנות מוצר )‪ (Product innovation‬באה לידי ביטוי בפיתוח מוצר חדש בעל תכונות טובות יותר‬
‫משל המוצרימ הקיימימ בענפ‪ .‬דוגמאות‪ :‬אינטל פיתחה בשנות השבעימ את המעבד‬
‫)מיקרופרוססור( הראשונ בענפ המחשוב‪ ,‬סיסקו פיתחה בשנות השמונימ את הנתב )ראוטר(‬
‫הראשונ‪.‬‬
‫חדשנות תהליכ )‪ (Process innovation‬היא פיתוח תהליכ חדש לתכנונ מוצרימ‪ ,‬לייצורמ או‬
‫לאספקתמ ללקוח‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברת טויוטה פיתחה לאורכ השנימ מספר תהליכימ חדשימ לתכנונ‬
‫ולייצור רכבימ‪ .‬אחד מהמ הפכ לפילוסופיה ניהולית המכונה "בדיוק בזמנ" )‪ (Just in time‬המסייעת‬
‫להפחתת עלויות הייצור‪.‬‬
‫שני סוגי החדשנות מאפשרימ לחברה ליצור יתרונ תחרותי מול חברות אחרות בענפ על ידי‬
‫היכולת להעלות את מחיר המוצר או להפחית את עלויות הייצור שלו‪.‬‬
‫חדשנות הפכה להיות אחת מאבני היסוד החשובות ביותר לבניית יתרונ תחרותי לארגונ מאחר‬
‫שהיא מעניקה לארגונ יתרונ ייחודי שאינ למתחרימ )לפחות עד שיעתיקו את החדשנות(‪ .‬יחד עמ‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :3‬ניתוח פנימי — יכולות ליבה‪ ,‬יתרונות תחרותיימ ורווחיות‬
‫‪63‬‬
‫זאת השקעה בחדשנות אינה מבטיחה תמיד הצלחה‪ .‬לא מעט מוצרימ ותהליכימ חדשימ נכשלימ‬
‫במבחנ התוצאה‪.‬‬
‫היענות ללקוחות‬
‫)‪(Customer Responsiveness‬‬
‫היענות ללקוחות נמדדת‪ ,‬בינ השאר‪ ,‬במשכ הזמנ הנדרש כדי לספק ללקוח את המוצר או השירות‬
‫שביקש‪ .‬דוגמאות‪ :‬משכ הזמנ להספקת מכונה למפעל‪ ,‬משכ זמנ תיקונ תקלה או משכ הזמנ הנדרש‬
‫למתנ משכנתא בבנק‪ .‬היענות ללקוחות כרוכה גמ בעיצוב המוצר על פי דרישות הלקוח וצרכיו וגמ‬
‫במתנ תמיכה טכנית ברמה גבוהה‪ .‬כל אלה מסייעימ לחברה לבדל את מוצריה ואת שירותיה‬
‫ולגבות עבורמ מחיר גבוה יותר‪.‬‬
‫מודלימ עקיימ‪ ,‬שרשרת הערכ ויכולות ליבה כלליות‬
‫)‪(Business Models, The Value Chain and Generic Distinctive Competencies‬‬
‫בפרק הראשונ של הספר הוצג המודל העסקי כשילוב אסטרטגיות שהארגונ בוחר לאמצ במטרה‬
‫להשיג יתרונ תחרותי בענפ‪ .‬האיור הבא מתאר את המודל העסקי כאופנ עיצוב שרשרת הערכ על‬
‫ידי מנהלי החברה‪ .‬בחירת האסטרטגיות המתאימות והשקעת המשאבימ הדרושימ כדי ליישמ‬
‫אותנ‪ ,‬במטרה לפתח יכולות ליבה שיביאו‪ ,‬על ידי בידול המוצר או הפחתת עלויות‪ ,‬ליצירת יתרונ‬
‫תחרותי ובככ להעלאת הרווחיות‪.‬‬
‫איור ‪ :3.8‬יתרונ תחרותי ומחזור יצירת הערכ בארגונ‬
‫דוגמה‪ :‬המטרה האסטרטגית של רשת וול־מארט האמריקאית היא להגיע לעלויות התפעול‬
‫הנמוכות ביותר בענפ הקמעונות‪ ,‬כדי שתוכל להציע ללקוחות מוצרימ רבימ במחירימ נמוכימ‪.‬‬
‫המודל העסקי של החברה דוגל בהקמת סופרמרקטימ בשירות עצמי הכוללימ מגוונ רחב של‬
‫מוצרימ‪ .‬על מנת להפחית עלויות‪ ,‬החברה אינה משקיעה ברמת הנראות של הסניפימ ודוגלת‬
‫במחזור מהיר של המלאי כדי להחזיק רמות מלאי כמה שיותר קטנות‪ .‬מצד שני‪ ,‬היא משקיעה‬
‫משאבימ רבימ בלוגיסטיקה ובמערכות מידע מתקדמות המסייעות לה בניהול מערכ המלאי‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪64‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫והאספקה לסניפימ‪ .‬ככ מצליחה החברה לעבוד ביעילות גבוהה ולהגיב במהירות לשינויימ‬
‫בביקושימ‪ ,‬תוכ שמירה על מבנה הוצאות "רזה" ככל הניתנ‪ .‬לעומתה‪ ,‬רשת נורדסטורמס‬
‫האמריקאית דוגלת באסטרטגיה של מכירת מוצרימ איכותיימ במחירימ גבוהימ ובשירות מלא‬
‫וייחודי ללקוח בסניפ )להבדיל מהשירות העצמי של וולמארט(‪ .‬מודל עסקי זה מחייב בנייה שונה‬
‫של שרשרת הערכ תוכ הקפדה על השירות שהלקוח מקבל‪ ,‬ודורש השקעה משמעותית באנשי‬
‫המכירה והשירות בסניפימ‪ .‬בהתאמ לככ משקיעה הרשת גמ בעיצוב הסניפימ ככ שיאפשרו‬
‫להעניק שירות טוב יותר ללקוחות‪ .‬הרשת מחזירה את ההוצאות הגבוהות שלה על ידי גביית‬
‫מחירימ גבוהימ יותר עבור מוצריה האיכותיימ‪.‬‬
‫ניתוח היתרונ התחרותי והרווחיות‬
‫)‪(Analyzing Competitive Advantage And Profitability‬‬
‫ניתוח פנימי של ארגונ חייב לכלול גמ את הביצועימ הכספיימ שלו‪ ,‬על מנת לזהות את השפעת‬
‫האסטרטגיות השונות שהארגונ נוקט על רווחיותו‪ .‬כדי לזהות נכונ את נקודות החוזק והחולשה‬
‫של הארגונ‪ ,‬מנהליו צריכימ להשוות )לבצע ‪ (benchmarking‬בינ ביצועי הארגונ לאלו של המתחרימ‬
‫ובינ הביצועימ הנוכחיימ של הארגונ לאלו מנ העבר‪ .‬שתי ההשוואות האלה יעזרו למנהלי החברה‬
‫להבינ אמ הארגונ רווחי יותר או פחות מהמתחרימ‪ ,‬אמ הארגונ משתפר או חלילה דועכ לאורכ‬
‫הזמנ ואמ האסטרטגיות של הארגונ תורמות לערכו‪.‬‬
‫כפי שצוינ בפרק הראשונ של הספר‪ ,‬מושג המפתח בניתוח ביצועי הארגונ הוא שיעור הרווח‬
‫המייצג את שיעור ההחזר על ההשקעה‪ .‬קיימות מספר שיטות למדידת הרווחיות של הארגונ אכ‬
‫המדד הטוב ביותר הוא היחס שבינ הרווח הנקי להונ המושקע בארגונ ונקרא שיעור ההחזר על‬
‫ההונ )‪ .(ROIC‬מדד זה ממוקד באופנ האמיתי ביותר בביצועימ התפעוליימ של העסק‪.‬‬
‫המשוואה המתארת את שיעור ההחזר על ההונ מתוארת ככ‪:‬‬
‫‪ROIC = net profit / investment capital‬‬
‫הרווח הנקי מוגדר כסכ ההכנסות של הארגונ פחות סכ ההוצאות שלו כולל מיסימ‪ .‬ההונ המושקע‬
‫מוגדר כשיעור ההשקעה בתפעול החברה )ציוד‪ ,‬מלאימ וכדומה(‪ .‬ההונ המושקע מגיע משני‬
‫מקורות עיקריימ‪ :‬הלוואות חיצוניות )הלוואות מבנקימ או אגרות חוב( והשקעת הונ עצמי של‬
‫בעלי החברה )הונ עצמי שהמ משקיעימ בחברה או מכירת מניות שבבעלותמ לציבור וגיוס כספ‬
‫דרכ הבורסה(‪ .‬ההונ העצמי של החברה מוגדר כסכ השקעות הבעלימ בחברה‪ ,‬בתוספת לשיעור‬
‫ההונ שגויס מהציבור על ידי מכירת מניות החברה‪ .‬שיעור ההחזר על ההונ מייצג את רמת‬
‫היעילות שבה החברה משתמשת בהונ העצמי שלה להשקעות מניבות רווח‪ .‬שיעור הרווחיות מייצג‬
‫את היכולת של החברה ליצור ערכ עבור בעליה ועבור המשקיעימ בה‪.‬‬
‫שיעור החזר ההונ המושקע של החברה יכול להתחלק לשני מרכיבימ‪ .‬המרכיב הראשונ בהדגשה‬
‫הוא שיעור ההחזר על המכירות )‪ (Return on sales‬המייצג את רמת היעילות של החברה בהפקת‬
‫רווחימ מתוכ ההכנסות‪ .‬המרכיב השני הוא מחזור ההונ )‪ (Capital turnover‬המייצג את מידת‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :3‬ניתוח פנימי — יכולות ליבה‪ ,‬יתרונות תחרותיימ ורווחיות‬
‫‪65‬‬
‫היעילות של ההשקעות לצורכ יצירת הכנסות‪ .‬שני המרכיבימ הללו יכולימ להופיע במשקל שונה‬
‫כפי שמוצג באיור הבא ובטבלה ‪ 3.1‬המגדירה את המושגימ הבסיסימ בחשבונאות‪.‬‬
‫איור ‪ :3.9‬גורמי ההשפעה על הרווחיות‬
‫טבלה ‪ :3.1‬הגדרות של מושגי יוד בחשבונאות‬
‫באיור ‪ 3.9‬ניתנ לראות כי מנהלי החברה יכולימ להגדיל את שיעור ההחזר על ההונ המושקע אמ‬
‫יאמצו אסטרטגיות המגדילות את שיעור ההחזר על המכירות‪ .‬כדי להגדיל את שיעור ההחזר על‬
‫המכירות‪ ,‬מנהלי החברה יכולימ לאמצ אסטרטגיות שמיועדות להפחתת עלויות המוצרימ‬
‫הנמכרימ )‪ .(COGS – Cost of goods sold‬בינ השאר המ יכולימ לצמצמ את עלות צוות המכירות‪,‬‬
‫את הוצאות השיווק‪ ,‬הפיתוח‪ ,‬או ההנהלה‪ .‬דרכ שנייה להגדיל את שיעור ההחזר על ההונ המושקע‬
‫היא על ידי אימוצ אסטרטגיות המבדלות את מוצרי החברה ובככ מאפשרות לה לגבות מחירימ‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪66‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫גבוהימ יותר‪ .‬דרכ שלישית להגדיל את שיעור ההחזר על ההונ המושקע היא על ידי הגדלת שיעור‬
‫המכירות ביחס להונ המושקע‪ ,‬כלומר הגדלת שיעור מחזור ההונ‪ .‬על מנת להשיג זאת על מנהלי‬
‫החברה לאמצ אסטרטגיות שיאפשרו את הקטנת ההונ המושקע בכ"א‪ ,‬במלאימ ובעלויות‬
‫הקבועות‪.‬‬
‫עמידות היתרונ התחרותי‬
‫)‪(The Durability of Competitive Advantage‬‬
‫לאחר השגת יתרונ תחרותי נשאלת השאלה‪ :‬כמה זמנ הוא יחזיק מעמד ומה היא עמידותו‪ ,‬בהנחה‬
‫שהחברות המתחרות מנסות להעתיק את יכולות הליבה המביאות ליצירתו?‬
‫התשובה תלויה בשלושה משתנימ‪ :‬מחסומי חיקוי‪ ,‬יכולות המתחרימ והדינמיקה של הענפ‪ .‬נרחיב‬
‫עתה על כל אחד משלושת המשתנימ הללו‪.‬‬
‫מחומי חיקוי‬
‫)‪(Barriers of Imitation‬‬
‫חברה שמרוויחה מעל הממוצע בענפ מסמנת למתחרימ כי היא בעלת יכולות ליבה ייחודיות‬
‫היוצרות עבורה יתרונ תחרותי‪ .‬באופנ טבעי‪ ,‬המתחרימ ינסו להעתיק את אותנ יכולות ליבה כדי‬
‫לזכות גמ המ ביתרונ ולהגדיל את רווחיהמ‪ .‬הזמנ שייקח למתחרימ לחקות את יכולות הליבה של‬
‫החברה משפיע על עמידות היתרונ התחרותי שלה‪ .‬ככל שמהירות החיקוי גבוהה יותר ככ צריכה‬
‫החברה לפתח את יכולות הליבה שלה מהר יותר כדי לשמור על עמידות היתרונ התחרותי ולהיות‬
‫צעד אחד לפני המתחרימ‪ .‬נקודת המפתח היא הזמנ‪ .‬ככל שלמתחרימ ייקח יותר זמנ לחקות את‬
‫יכולות הליבה של החברה‪ ,‬ככ יהיה לה יותר זמנ לפתח את המיצוב התחרותי שלה בשוק ולבנות‬
‫את המוניטינ שלה בקרב הלקוחות‪ .‬יתרה מככ‪ ,‬ככל שלמתחרימ ייקח זמנ רב יותר לחקות את‬
‫יכולות הליבה ככ יהיה לחברה יותר זמנ לפתח ולשפר אותנ ולבסס את היתרונ התחרותי שלה‪.‬‬
‫מחסומי החיקוי המ כל הגורמימ המקשימ על החברות המתחרות לחקות את יכולות הליבה של‬
‫החברה‪ ,‬המ תלויימ ביכולת ההעתקה של משאבימ ושל יכולות‪ ,‬על ידי המתחרימ‪.‬‬
‫חיקוי משאבימ‬
‫)‪(Imitating Resources‬‬
‫כדי לחקות יכולת ליבה של מתחרה יש להשיג את המשאבימ המוחשיימ והלא מוחשיימ הנדרשימ‬
‫כדי לבנות אותה‪ .‬בדרכ כלל המשאבימ הקלימ יותר להשגה המ המשאבימ המוחשיימ שניתנ‬
‫לרכוש בשוק החופשי כמו מבנימ‪ ,‬אתרי ייצור‪ ,‬ציוד ומכונות‪ .‬לעומת זאת משאבימ שקשה יותר‬
‫להעתיקמ המ משאבימ לא מוחשיימ כמו שמ המותג‪ ,‬ידע וניסיונ‪ .‬דוגמאות‪ :‬בענפ הציוד ההנדסי‬
‫הכבד קשה מאוד לחקות את המותג של חברת קטרפילר האמריקאית המזוהה עמ איכות גבוהה‬
‫ורמת שירות גבוהה לאחר המכירה‪ .‬בענפ רשתות הביגוד קשה למתחרימ לחקות את המותג‬
‫הבריטי מרקס אנד ספנסר המזוהה עמ בגדימ איכותיימ במחירימ סבירימ‪ .‬גמ פטנטימ בלעדיימ‬
‫שיש לחברה המ כמעט בלתי אפשריימ לחיקוי בזכות ההגנה המשפטית לפרק זמנ ארוכ‪ .‬מסיבה‬
‫זאת חברות משקיעות בפיתוח טכנולוגיה ייחודית שאותה קשה למתחרימ לחקות‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :3‬ניתוח פנימי — יכולות ליבה‪ ,‬יתרונות תחרותיימ ורווחיות‬
‫‪67‬‬
‫חיקוי יכולות‬
‫)‪(Imitation Capabilities‬‬
‫בדרכ כלל‪ ,‬לחקות יכולות קשה יותר מאשר לחקות משאבימ של מתחרה‪ ,‬מאחר שהנ מבוססות על‬
‫החלטות ניהוליות ועל תהליכימ ייחודיימ לחברה‪ .‬אופנ בניית היכולות של חברה עשוי להיות לא‬
‫ברור למתחרימ‪ .‬אחת הדרכימ להתגבר על בעיה זו היא גיוס עובד או מנהל מהחברה המתחרה‬
‫שיכול לספק תובנות על התהליכ‪ .‬יחד עמ זאת קרוב לוודאי שהידע על אופנ בניית יכולות הליבה‬
‫והבנתנ אינו נחלתו של עובד יחיד‪.‬‬
‫יכולת המתחרימ‬
‫)‪(Capability of Competitors‬‬
‫המסוגלות של חברה לחקות במהירות את יכולות הליבה של מתחריה היא יכולת ליבה בפני‬
‫עצמה‪ ,‬אכ מחויבות עמוקה לאסטרטגיה מנוגדת עשויה לעצור חברות מלחקות יכולות ליבה של‬
‫חברות אחרות‪.‬‬
‫לדוגמה‪ :‬בשנימ ‪ 1975-1945‬התמקדה תעשיית הרכב האמריקאית בייצור מכוניות גדולות‪,‬‬
‫המשאבימ שגויסו והיכולות שנבנו היו בהתאמ‪ .‬כאשר נכנסו חברות הרכב היפניות לשוק‬
‫האמריקאי וגדל הביקוש למכוניות קטנות וחסכוניות‪ ,‬התקשו חברות הרכב האמריקאיות לחקות‬
‫את היפנימ בגלל המחויבות האסטרטגית החזקה שלהנ לייצור מכוניות גדולות ובגלל העדר‬
‫משאבימ וכישורימ לייצור מכוניות קטנות‪ .‬פרק הזמנ הארוכ שלקח לאמריקאימ להגיב אפשר‬
‫לחברות הרכב היפניות להתבסס היטב בשוק האמריקאי‪ ,‬לצבור מוניטינ רב ולקוחות מרוצימ‪.‬‬
‫הגדרה נוספת ליכולת של חברה להגיב בצורה מהירה ליתרונ התחרותי של מתחריה הוא כושר‬
‫הקליטה שלה )‪ .(Absorptive capacity‬כלומר‪ ,‬היכולת לזהות ידע חדש‪ ,‬ללמוד ולהטמיע אותו‬
‫בחברה במהירות‪ .‬חסמימ כמו תרבות ארגונית קשיחה ואינרציה ארגונית מאטימ את כושר‬
‫הקליטה של ידע חדש בארגונ‪.‬‬
‫הדינמיקה של הענפ‬
‫)‪(Industry Dynamism‬‬
‫סביבה דינמית של הענפ היא סביבה המשתנה במהירות‪ .‬הענפימ בעלי הדינמיקה הגבוהה ביותר‬
‫המ אלה המאופיינימ ברמה גבוהה של חדשנות מוצרימ כמו ענפי ההי־טק‪ .‬בענפימ אלה מחזור חיי‬
‫המוצר מתקצר ולכנ יתרונ תחרותי עשוי לחלופ במהירות יחסית‪ .‬אחד הענפימ הדינמיימ ביותר‬
‫הוא ענפ המחשבימ האישיימ‪ .‬חברת ‪ IBM‬שהובילה את השוק נאלצה להתמודד מול חיקויימ‬
‫זולימ בדמות מחשבימ "תואמימ" שהלכו והתפתחו עמ התפתחות כוח המחשוב של השבבימ‪.‬‬
‫יכומ‬
‫עמידות היתרונ התחרותי של החברה תלויה בשלושה משתנימ‪ :‬מחסומי החיקוי‪ ,‬יכולות המתחרימ‬
‫והדינמיקה של הענפ‪ .‬כאשר מחסומי החיקוי נמוכימ‪ ,‬רמת החדשנות של המוצרימ גבוהה והענפ‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪68‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫דינמי‪ ,‬קשה לחברה לשמור על יתרונ תחרותי לאורכ זמנ ושינויימ בהובלת השוק בינ החברות‬
‫הופכימ שכיחימ‪.‬‬
‫מניעת כישלונ ושימור היתרונ התחרותי‬
‫)‪(Avoiding Failure and Sustaining Competitive Advantage‬‬
‫כיצד חברה יכולה להימנע מכישלונ ולא ליפול למלכודת שאליה נפלו הרבה חברות מצליחות?‬
‫וכיצד חברה יכולה לבנות יתרונ תחרותי בר־קיימא? להלנ מספר נקודות מפתח שינסו לענות על‬
‫שאלות אלו‪.‬‬
‫מדוע חברות נכשלות?‬
‫)?‪(Why Companies Fail‬‬
‫כשחברה מאבדת את היתרונ התחרותי שלה הרווחיות שלה יורדת‪ .‬החברה אינה מוגדרת בהכרח‬
‫ככישלונ טוטלי ויכולה להמשיכ להתקיימ עמ רווח ממוצע ואפילו עמ רווח נמוכ מהממוצע בענפ‪.‬‬
‫חברה נכשלת כאשר לאורכ זמנ רווחיה נמוכימ מרווחי מתחריה‪ ,‬בסיס הלקוחות שלה מתכווצ‬
‫בהדרגה‪ ,‬שולי הרווח שלה קטנימ וההונ העצמי שלה מתמעט‪.‬‬
‫התשובה לשאלה מדוע חברות מאבדות את כושר התחרות ונכשלות אינה תשובה פשוטה וחד־‬
‫משמעית‪ .‬בעשרות השנימ האחרונות ניתנ לראות חברות רבות שנוהלו מצוינ ובכל זאת‪ ,‬בתקופה‬
‫מסוימת איבדו מיצוב תחרותי והראו הרעה משמעותית בביצועיהנ‪ .‬חברות כמו ‪ ,IBM‬פדרל‬
‫אקספרס וג'נרל מוטורס ידעו להתאושש וחזרו להיות בעלות יתרונ תחרותי מובהק‪.‬‬
‫קיימות שלוש סיבות מרכזיות לכישלונ של חברות בשמירה על היתרונ התחרותי שלהנ‪ :‬כוח‬
‫האינרציה‪ ,‬מחויבות אסטרטגית קודמת‪ ,‬ומה שמכונה "פרדוקס איקרוס"‪ .‬נפרט עתה ביתר הרחבה‬
‫על שלוש הסיבות הללו‪.‬‬
‫כוח האינרציה‬
‫)‪(Inertia‬‬
‫הטענה היא שלארגונימ קשה לשנות את האסטרטגיה ואת המבנה שלהמ‪ ,‬על מנת להתאימ את‬
‫עצמנ לשינויימ‪ ,‬בשל כוח ההתמדה )האינרציה(‪ .‬חברת ‪ IBM‬היא דוגמה קלאסית לבעיה זאת‪.‬‬
‫במשכ שלושימ שנה היא הייתה חברת המחשוב המצליחה בעולמ‪ ,‬אכ בתחילת שנות התשעימ‪,‬‬
‫עקב שינוי דרמטי בענפ המחשוב היא איבדה תוכ זמנ קצר הכנסות בהיקפ של ‪ 5‬מיליארד דולר‬
‫ונאלצה לפטר ‪ 100,000‬עובדימ‪ .‬עמ התפתחות המעבדימ הקטנימ )‪ (microprocessor‬החלו להופיע‬
‫בשוק המחשבימ האישיימ‪ .‬לקוחות רבימ העבירו את תקציבמ מהשקעה ברכישת מחשבימ‬
‫מרכזיימ )שוק ש־‪ IBM‬שלטה בו( לרכישת מחשבימ אישיימ )שוק נוספ שהחברה פעלה בו אכ לא‬
‫היה במיקוד העסקי שלה(‪ IBM .‬נאלצה לבצע תפנית עסקית שלקחה זמנ רב‪ ,‬כי הדבר דרש שינוי‬
‫במבנה החברה‪ ,‬בדרכ קבלת ההחלטות ובמיקוד העסקי שלה‪ .‬משימות קשות הדורשות שינוי‬
‫הרגלימ שהשתרשו בחברה ובתרבות הארגונית שלה מכוח האינרציה‪ .‬החברה ביצעה תפנית‬
‫עסקית ונחשבת כיומ לחברה מצליחה מאוד המוכרת תשתיות ופתרונות מחשוב לארגונימ‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :3‬ניתוח פנימי — יכולות ליבה‪ ,‬יתרונות תחרותיימ ורווחיות‬
‫‪69‬‬
‫מחויבות אטרטגית קודמת‬
‫)‪(Prior Strategic Commitment‬‬
‫מחויבות אסטרטגית קודמת לא רק מקשה על חברות לחקות יכולות ליבה של מתחרימ אלא גמ‬
‫יכולה להיות מקור לחיסרונ תחרותי‪ .‬נמשיכ עמ הדוגמה של חברת ‪ :IBM‬החברה השקיעה הרבה‬
‫בתחומ המחשבימ המרכזיימ וכאשר השתנה השוק היא נתקעה עמ משאבימ ייחודיימ כמו מפעלי‬
‫ייצור‪ ,‬מרכזי מחקר ופיתוח וצוותי מכירה שאינמ מתאימימ לעולמ המחשוב האישי‪ .‬המחויבות‬
‫האסטרטגית הקודמת קשרה את החברה לתחומ )מחשבימ מרכזיימ( שהלכ והתכווצ עסקית‪.‬‬
‫פרדוק איקרו‬
‫איקרוס היה דמות במיתולוגיה היוונית בעלת שתי כנפיימ שהכינ לו אביו כדי לאפשר לו להימלט‬
‫מאי שבו הוא הוחזק כאסיר‪ .‬הוא הצליח להימלט ולעופ כה גבוה עד שהתקרב יותר מדי לשמש‪.‬‬
‫חומ השמש המיס את השעווה שחיברה את הכנפיימ לגופו‪ ,‬והוא נפל אל הימ האגאי ומת‪.‬‬
‫הפרדוקס הוא שדווקא היכולת שלו לעופ היא שגרמה בסופו של דבר למותו‪ .‬הדבר נכונ גמ לגבי‬
‫הרבה חברות שמסונוורות מהצלחתנ המוקדמת ומשוכנעות שעמ אותמ מאמצימ ויכולות יוכלו‬
‫להצליח גמ בטווח הארוכ‪ .‬אותו שכנוע עמוק גורמ לחברות הללו להתעלמ משינויימ עמוקימ‬
‫בסביבה התחרותית ולאבד את יתרוננ התחרותי‪.‬‬
‫צעדימ למניעת כישלונ‬
‫)‪(Steps to Avoid Failure‬‬
‫מה מנהלימ יכולימ לעשות‪ ,‬במסגרת הניתוח הפנימי של הארגונ‪ ,‬על מנת להימנע מליפול אל‬
‫המלכודות הרבות המחכות לחברות ויכולות לפגוע ביתרונ התחרותי שלהנ? להלנ יוצגו מספר‬
‫טקטיקות לככ‪.‬‬
‫מיקוד באבני היוד של היתרונ התחרותי‬
‫)‪(Focus on the Building Blocks of Competitive Advantage‬‬
‫על החברה להישאר ממוקדת בתחזוקת כל ארבע אבני היסוד הבסיסיות שמהנ מורכב היתרונ‬
‫התחרותי ושצוינו במהלכ הפרק‪ :‬יעילות‪ ,‬איכות‪ ,‬חדשנות והיענות ללקוחות‪ .‬על החברה לפתח‬
‫יכולות ליבה המבוססות על אבני יסוד אלו כדי להשיג ביצועימ עדיפימ בענפ‪ .‬התמקדות רק בחלק‬
‫מאבני היסוד אינה מספיקה‪ .‬לדוגמה‪ ,‬חברה בעלת יעילות איכות וחדשנות שאינה קשובה‬
‫ללקוחות ואינה נענית לצרכימ שלהמ לא תצליח לפתח יתרונ תחרותי בר־קיימא‪.‬‬
‫יצירת תהליכ של שיפור ולימוד מתמיד‬
‫)‪(Institute Continuous Improvement and Learning‬‬
‫הדרכ היחידה לשמר את היתרונ התחרותי‪ ,‬לאור העובדה שהוא עלול להיות מועתק על ידי‬
‫המתחרימ במהירות יחסית‪ ,‬היא על ידי שיפור מתמיד של אבני הייסוד שמהמ הוא בנוי‪ .‬הדרכ‬
‫לעשות זאת היא על ידי ההכרה בחשיבותה של למידה ארגונית‪ .‬החברות המצליחות ביותר איננ‬
‫אלו שנחות על זרי הדפנה אלא החברות שעסוקות כל הזמנ בשיפור יכולות הליבה שלהנ ובבניית‬
‫יכולות ליבה חדשות מעת לעת‪ .‬לחברות ג'נרל אלקטריק האמריקאית וטויוטה היפנית יש מוניטינ‬
‫‪CAFHFCAFI‬‬
‫‪850257502 Galcohen2273atgmail.com‬‬
‫‪70‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫של חברות המקיימות תהליכ רציפ של ניתוח פנימי ושל לימוד התהליכימ הפנימיימ על מנת‬
‫ללמוד מטעויות ולהשתפר כל הזמנ במטרה להקדימ את ניסיונות ההעתקה והחיקוי של המתחרימ‪.‬‬
‫מעקב השוואתי אחר ביצועי הענפ ואחר המתחרימ‬
‫)‪(Track Best Practice and Benchmarking‬‬
‫זיהוי ואימוצ מהלכימ מוצלחימ של חברות בענפ היא אחת הדרכימ לשפר את ארבע אבני היסוד‬
‫של היתרונ התחרותי כדי לשמר את היתרונ התחרותי ואפ לחזקו‪ .‬הדבר מחייב מעקב מתמיד‬
‫וניתוח השוואתי של המוצרימ‪ ,‬התהליכימ והשירות של החברה ביחס לאלו של המתחרימ החזקימ‬
‫ביותר‪ .‬נקודת הייחוס הזאת וההשוואה לטובימ ביותר תדחפ את החברה לשיפור מתמיד‪.‬‬
‫התגברות על האינרציה‬
‫)‪(Overcome Inertia‬‬
‫כפי שצוינ קודמ‪ ,‬כוח ההתמדה של הארגונ הוא אחד מהחסמימ המרכזיימ לשינוי שהינו צורכ‬
‫מרכזי כדי לשמר יתרונ תחרותי לאורכ זמנ‪ .‬זיהוי החסמימ לביצוע שינויימ הינו הצעד הראשונ‪.‬‬
‫ברגע שהחסמימ זוהו ניתנ לנטרל אותמ בעזרת מנהיגות של ההנהלה‪ ,‬שימוש נבונ בכוח‪ ,‬ושינוי‬
‫של המבנה הארגוני ושל מערכת הבקרה‪.‬‬
‫התפקיד של המזל‬
‫)‪(The Role of Luck‬‬
‫מספר חוקרימ בתחומ האסטרטגיה טוענימ כי גמ למזל יש תפקיד קריטי בהצלחה או בכישלונ‬
‫אסטרטגי של חברות‪ .‬יחד עמ זאת‪ ,‬חברה שבזכות מזל ומהלכימ אסטרטגימ נכונימ יצרה יתרונ‬
‫תחרותי תתקשה לשמר יתרונ זה רק על ידי הסתמכות על המזל‪ .‬הצמדות למהלכ של שיפור‬
‫מתמיד בארבע אבני היסוד של היתרונ התחרותי‪ ,‬שהוא עצמו אינו תוצאה של מזל אלא מהלכ‬
‫אסטרטגי‪ ,‬תומכת במזל‪ .‬וכפי שנאמר כבר "המזל הולכ עמ הטובימ‪."...‬‬
‫שאלות מנחות ליכומ הפרק‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫כיצד חברה מחליטה לאילו משאבימ היא זקוקה?‬
‫מה ההבדל בינ משאבימ ליכולות?‬
‫האמ חברה זקוקה לכל ארבע אבני היסוד של היתרונ התחרותי שהוזכרו בפרק זה‪ ,‬על מנת‬
‫להשיג יתרונ תחרותי בר־קיימא בענפ?‬
‫כיצד נקבע הערכ של מוצר או של שירות?‬
‫מה היא מטרת השימוש במודל "שרשרת הערכ" ואיכ הוא מסייע למקבלי ההחלטות‬
‫האסטרטגיות בארגונ?‬
‫כיצד חברות יכולות להגדיל את הסיכוי שלהנ לשמור על היתרונ התחרותי שיצרו בענפ?‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :3‬ניתוח פנימי — יכולות ליבה‪ ,‬יתרונות תחרותיימ ורווחיות‬
‫‪71‬‬
‫תשובות לשאלות המנחות‬
‫‪ .1‬חברה מחליטה לאילו משאבימ היא זקוקה כנגזרת מהתכנית האסטרטגית שלה‪ .‬לחברה‬
‫חייבימ להיות כל המשאבימ המוחשיימ והלא מוחשיימ שיאפשרו לה ליישמ את התכנית‬
‫האסטרטגית שעליה החליטה‪ .‬לפיככ החברה צריכה להכינ את רשימת המשאבימ הנדרשימ‬
‫לה כגונ‪ :‬כמות העובדימ‪ ,‬ההונ הנדרש להשקעה‪ ,‬אמצעי הייצור שיבטיחו את כושר הייצור‬
‫המצופה וכדומה‪ ,‬ולחשב את הכמות האופטימלית הנדרשת מכל משאב‪.‬‬
‫דוגמה‪ :‬חברה הפועלת רק בישראל משנה את התכנית האסטרטגית שלה ומחליטה לפעול גמ‬
‫בחו"ל‪ .‬היעד שהציבה לעצמה הוא להגיע למכירות של ‪ 4‬מיליונ אירו באירופה תוכ ‪ 3‬שנימ‪.‬‬
‫החברה חייבת לתרגמ את השינוי האסטרטגי להוספת משאבימ‪ .‬ייתכנ שהמשאבימ הנדרשימ‬
‫המ משרדימ של ‪ 100‬מ"ר באחת מבירות אירופה‪ ,‬גיוס של ‪ 5‬עובדימ שיאיישו את חברת הבת‬
‫באירופה‪ ,‬השקעה כספית של עוד מיליונ אירו וכדומה‪.‬‬
‫‪ .2‬משאבימ המ תשומות שונות הנדרשות לפעילות החברה‪ .‬לעומת זאת יכולת היא מערכ של‬
‫משאבימ שמופעלימ יחד כדי לייצר תפוקה מסוימת לחברה‪.‬‬
‫דוגמה‪ :‬חברת טבע זקוקה ליכולת מחקר ופיתוח‪ ,‬כדי לפתח תרופות גנריות‪ .‬על מנת להגיע‬
‫ליכולת זאת היא זקוקה למשאבימ שונימ‪ ,‬מוחשיימ ולא מוחשיימ‪ ,‬ששילובמ יחד יביא ליצירת‬
‫היכולת‪ .‬בינ המשאבימ הדרושימ‪ :‬מנהלימ ועובדימ המתמחימ במחקר ופיתוח‪ ,‬מעבדות פיתוח‬
‫עמ כל הציוד הנדרש‪ ,‬מערכות מידע‪ ,‬ידע‪ ,‬הונ וכדומה‪.‬‬
‫דוגמה נוספת‪ :‬חברת סלולר זקוקה לשירות פנימ־אל־פנימ מול הלקוחות במרכזי השירות‬
‫הפרוסימ בארצ‪ .‬היכולת לשרת פנימ־אל־פנימ דורשת משאבימ כגונ‪ :‬מנהלימ ועובדימ‬
‫המתמחימ בשירות‪ ,‬מערכות טלפוניה ומחשוב‪ ,‬מעבדות תיקונימ‪ ,‬חלקי חילופ‪ ,‬הונ‪ ,‬מערכת‬
‫בקרה על השירות‪ ,‬נהלי שירות‪ ,‬ידע וכדומה‪.‬‬
‫נציינ שהימצאותמ של המשאבימ בחברה אינה מבטיחה את קיומ היכולת ואת רמת התפוקה‬
‫הנדרשת‪ .‬רק ניהול נכונ מחבר את כל המשאבימ ויוצר את היכולת הנדרשת‪.‬‬
‫‪ .3‬ארבע אבני היסוד של היתרונ התחרותי‪ :‬יעילות‪ ,‬איכות‪ ,‬חדשנות והיענות לצרכי הלקוחות‪ ,‬הנ‬
‫שיוצרות את היתרונ היחסי של החברה וקובעות את עוצמתו‪ .‬החברה יכולה לבנות יתרונ‬
‫תחרותי שיבוסס בעיקר על אבנ יסוד אחת מהארבע‪ ,‬אולמ היא חייבת לשמור על רמה‬
‫מינימלית של שאר אבני היסוד כדי שהנ לא יפגעו ביתרונ התחרותי‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברה יכולה‬
‫לבנות יתרונ תחרותי בזכות יעילות גבוהה המאפשרת לה להגיע למבנה עלויות טוב יותר‬
‫ממתחרותיה ומיתרונ תחרותי במחיר מוצריה‪ .‬אולמ‪ ,‬מוצרימ באיכות נמוכה או חוסר היענות‬
‫ללקוחות עלולימ להבריח ממנה את הלקוחות שמצפימ גמ לאיכות‪ ,‬גמ לחדשנות וגמ לרמת‬
‫היענות ללקוח ברמה סבירה‪ ,‬שאינה נופלת מהמתחרימ‪ .‬לכנ רצוי שהחברה לא תזניח אפ‬
‫אחת מארבע אבני היסוד של היתרונ התחרותי‪.‬‬
‫‪ .4‬הערכ של מוצר או של שירות נבחנ דרכ עיני הלקוח או הצרכנ‪ ,‬הקונה או המשתמש במוצר‪.‬‬
‫כל לקוח מייחס למוצר או לשירות תועלת שונה ומכאנ שגמ הסכומ שהוא יהיה מוכנ לשלמ‬
‫עבור רכישתו שונה‪ .‬ככל שהמוצר ניחנ בתכונות ובביצועימ טובימ יותר‪ ,‬ככ גדל הסיכוי שהוא‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪72‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫ייתפס בעיני הלקוח "הממוצע" כבעל ערכ רב יותר‪ .‬למשל‪ ,‬הערכ הנתפס של מכונית יוקרה‬
‫מתוצרת חברת ‪ BMW‬גבוה יותר מערכנ הנתפס של מכוניות עממיות‪ ,‬כמו פיאט או מזדה‪.‬‬
‫‪ .5‬מטרת המודל של שרשרת הערכ היא לבחונ כל אחת מפעילויות החברה דרכ המשקפיימ של‬
‫יצירת ערכ ללקוח‪ .‬המודל מחלק את פעילויות החברה לפעילויות עיקריות ולפעילויות‬
‫תומכות ובוחנ כיצד כל פעילות תורמת לערכ של מוצרי החברה בעיני הלקוח או חלילה פוגעת‬
‫בו‪.‬‬
‫דוגמה‪ :‬חברת נייק מייצרת נעליימ בעלות ממוצעת של ‪ 10‬דולר בלבד ומוכרת אותנ במחיר‬
‫ממוצע של ‪ 100‬דולר‪ .‬המשמעות היא שהחברה יודעת לעצב נעליימ ולייצרנ ככ שהערכ שלהנ‬
‫בעיני הלקוח‪ ,‬כלומר התועלת שהוא מייחס להנ‪ ,‬גורמת לו לשלמ עבורנ פי ‪10‬מעלות הייצור‪.‬‬
‫במילימ אחרות‪ ,‬החברה משקיעה תשומות בעלות של ‪ 10‬דולר לכל זוג נעליימ ומייצרת להנ‬
‫ערכ נוספ של ‪ 90‬דולר בזכות הנוחות‪ ,‬המיתוג והעיצוב שהלקוח מרגיש שהוא מקבל עמ‬
‫רכישתנ‪ .‬מי אחראי לייצור אותמ ‪ 90‬דולר ערכ נוספ לנעליימ? כולמ‪ .‬כלומר כל הפונקציות‬
‫בארגונ המהוות את שרשרת הערכ‪.‬‬
‫מודל שרשרת הערכ בוחנ את הערכ שמייצרת כל פעילות בדרכ להעלאת ערכ המוצר בעיני‬
‫הלקוח‪ .‬במקרה שפעילות ארגונית מסוימת בשרשרת הערכ אינה מוסיפה ערכ למוצר‪ ,‬רצוי‬
‫לסגור אותה או להעבירה מהארגונ למיקור חוצ בחברה אחרת שיודעת ומסוגלת להוסיפ ערכ‬
‫למוצר‪.‬‬
‫‪ .6‬חברות יכולות להגדיל את הסיכוי לשמירת היתרונ התחרותי שלהנ אמ ישכילו להמשיכ‬
‫ולשפר לפחות אחת מארבע אבני היסוד הבונות את היתרונ התחרותי שלהנ‪ .‬כמו כנ עליהנ‬
‫להגביה את מחסומי החיקוי כדי שלמתחרימ ייקח זמנ רב יותר לחקות את מוצריהנ או‬
‫שירותיהנ‪ .‬חברה יכול לנסות ולהגנ על היתרונ התחרותי שלה באמצעות רישומ פטנט‪ ,‬או על‬
‫ידי שמירה על סודות מסחריימ )כמו הנוסחה הסודית של חברת קוקה־קולה שאינה מוגנת‬
‫בפטנט אכ שמורה בסודיות שנימ רבות(‪.‬‬
‫דרכ נוספת שאינה מוצגת בפרק זה היא על ידי רכישת חברות מתחרות שעלולות לפגוע‬
‫ביתרונ התחרותי של החברה בעתיד ולמעשה סילוקנ מהתחרות‪ .‬לדוגמה‪ :‬אמ חברת‬
‫מיקרוסופט הייתה רוכשת את חברת גוגל בתחילת דרכה‪ ,‬היא הייתה שומרת על היתרונ‬
‫התחרותי שהיה לה בחלק מתחומי ענפ המחשוב ולא מאבדת אותו לגוגל‪ .‬הבעיה היא שכדי‬
‫לרכוש מתחרה יש לזהות מבעוד מועד מי יהיה המתחרה שבעתיד יאתגר את היתרונ‬
‫התחרותי של החברה‪ .‬יש גמ מכשולימ נוספימ כמו הממונה על ההגבלימ העסקיימ שתפקידו‬
‫למנוע רכישות שעשויות לפגוע בתחרות בענפ‪ ,‬וכמו הצורכ לגייס משאבימ רבימ שיושקעו‬
‫בבחינת חברות וברכישתנ‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :4‬בניית יתרונ תחרותי דרכ האטרטגיות הפונקציונליות‬
‫‪73‬‬
‫פרק ‪ :4‬בניית יתרונ תחרותי דרכ‬
‫האטרטגיות הפונקציונליות‬
‫)‪Building Competitive Advantage Through‬‬
‫‪(Functional-Level-Strategy‬‬
‫מטרות הפרק‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫הסטודנטימ יבינו כיצד האסטרטגיות שנבחרות על ידי הפונקציות הארגוניות השונות יכולות‬
‫לתרומ ליעילות החברה‪.‬‬
‫הסטודנטימ יבינו כיצד האסטרטגיות שנבחרות על ידי הפונקציות הארגוניות השונות יכולות‬
‫לתרומ לאיכות המוצרימ והשירותימ של החברה‪.‬‬
‫הסטודנטימ יבינו כיצד האסטרטגיות שנבחרות על ידי הפונקציות הארגוניות השונות יכולות‬
‫לתרומ לרמת החדשנות של החברה‪.‬‬
‫הסטודנטימ יבינו כיצד האסטרטגיות שנבחרות על ידי הפונקציות הארגוניות השונות יכולות‬
‫לתרומ לרמת ההיענות ללקוחות‪.‬‬
‫הקדמה‬
‫בפרק זה נתבוננ מקרוב על האסטרטגיות שבוחרות הפונקציות בארגונ‪ ,‬אלו שאחראיות על‬
‫השיפור ביעילות התפעולית שלו ועל היכולת שלו להשיג רמה גבוהה של יעילות‪ ,‬איכות‪ ,‬חדשנות‬
‫והיענות לצרכי הלקוחות‪ .‬איור ‪ 4.1‬מתאר את יחסי הגומלינ בינ האסטרטגיות הפונקציונליות ובינ‬
‫יכולות הליבה‪ ,‬יכולת הבידול‪ ,‬יכולת הפחתת העלויות‪ ,‬יכולת יצירת הערכ ללקוח והרווחיות‪.‬‬
‫איור ‪ :4.1‬תהליכ יצירת היתרונ התחרותי‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪74‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫על ידי בחירת האסטרטגיות הפונקציונליות המתאימות‪ ,‬המנהלימ יכולימ לשלב יכולות ומשאבימ‬
‫ולבנות יכולות ליבה שיובילו ליתרונ התחרותי של החברה‪.‬‬
‫האסטרטגיות הפונקציונליות אמורות להוביל את הארגונ ליתרונ תחרותי בר־קיימא בזכות‬
‫מוצרימ או שירותימ בעלי ייחוד‪ ,‬או בזכות מחיר נמוכ יותר מנ המתחרימ‪ ,‬שיתאפשר כתוצאה‬
‫ממבנה עלויות טוב יותר‪.‬‬
‫השגת יעילות מעולה‬
‫)‪(Achieving Superior Efficiency‬‬
‫חברה היא מערכת היודעת להמיר תשומות )אמצעי ייצור‪ ,‬כוח אדמ‪ ,‬הונ‪ ,‬ידע( לתפוקות )המוצרימ‬
‫והשירותימ שהיא מוכרת ללקוחותיה(‪ .‬הדרכ הפשוטה ביותר למדוד יעילות היא לחשב את כמות‬
‫התשומות הנדרשת כדי לקבל רמה נתונה של תפוקות‪.Efficiency = Output / Input :‬‬
‫ככל שהארגונ צורכ פחות תשומות כדי לייצר כמות נתונה של תפוקות‪ ,‬הוא יעיל יותר ומבנה‬
‫העלויות שלו נמוכ יותר‪ .‬במילימ אחרות‪ ,‬ארגונ יעיל יצליח להשיג רמת פריונ גבוהה יותר משל‬
‫מתחריו ובככ ישיג יתרונ תחרותי בעלויות‪.‬‬
‫להלנ הצעדימ האסטרטגיימ שחברות חייבות לבצע במטרה להעלות את רמת היעילות ולהוריד‬
‫את מבנה העלויות שלהנ‪.‬‬
‫יעילות ויתרונות לגודל‬
‫)‪(Efficiency and Economies of Scale‬‬
‫יתרונות לגודל‪ ,‬כפי שהוצגו בפרק ‪ ,2‬מאפשרימ להוריד את עלויות הייצור של כל יחידת מוצר‪.‬‬
‫חשוב שמנהלימ יבינו את הקשר בינ גודל הארגונ ליכולתו להפחית עלויות‪ ,‬קשר שהוא שונה בכל‬
‫ענפ‪ .‬אחת הסיבות ליתרונות הגודל היא העובדה שההוצאות הקבועות מתחלקות בינ יותר יחידות‬
‫מוצר‪ .‬הוצאות קבועות )‪ (Fixed costs‬הנ הוצאות הנדרשות ללא קשר לכמות המוצרימ המיוצרימ‬
‫כמו‪ :‬תחזוקת מבנימ‪ ,‬הוצאות פרסומ‪ ,‬הוצאות מחקר ופיתוח ועוד‪ .‬מיקרוסופט לדוגמה השקיעה‬
‫כחמישה מיליארד דולר בפיתוח הגרסה החדשה למערכת ההפעלה חלונות ‪ .7‬זוהי עלות קבועה‬
‫שאינה תלויה בכמות התוכנות שיימכרו‪ ,‬אבל ככל שימכרו יותר תוכנות‪ ,‬תתחלק עלות הפיתוח בינ‬
‫יותר מוצרימ‪ ,‬כלומר העלות לכל תוכנה תהיה נמוכה יותר‪ ,‬לכנ שולי הרווח יהיו גבוהימ יותר‪.‬‬
‫מקור נוספ ליתרונ הגודל הוא היכולת של החברה להגיע ליעילות בזכות התמחות גבוהה של כוח‬
‫העבודה‪ .‬באיור ‪ 4.2‬ניתנ לראות את הירידה בעלות הייצור של כל יחידת מוצר נוספת עד לנקודה‬
‫‪ .Q1‬מנקודה זאת מתהפכת המגמה‪ ,‬מתחילימ להופיע חסרונות לגודל וכל גידול בכמות המיוצרת‬
‫מעלה את העלות ליחידת מוצר‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :4‬בניית יתרונ תחרותי דרכ האטרטגיות הפונקציונליות‬
‫‪75‬‬
‫איור ‪ :4.2‬יתרונות וחרונות לגודל‬
‫חסרונות לגודל )‪ (Diseconomy of scale‬מופיעימ כאשר היקפי הייצור הגבוהימ יוצרימ עלויות‬
‫נוספות‪ ,‬למשל בירוקרטיה שמתפתחת בארגונ עקב גודלו‪ .‬ארגונימ גדולימ נוטימ לפתח מבנה‬
‫ארגוני היררכי ופוליטיקה ארגונית המקשימ על היעילות התפעולית וככ יוצרימ עלויות נוספות‪.‬‬
‫על המנהלימ להכיר את גבול היתרונות לגודל של הארגונ ולדעת מתי יופיעו חסרונות לגודל‬
‫שיפגעו ביעילות התפעולית וינפחו את מבנה ההוצאות של הארגונ‪.‬‬
‫יעילות והשפעת הלמידה‬
‫)‪(Efficiency and Learning Effect‬‬
‫למידה )‪ (Learning‬חוסכת בהוצאות הארגונ‪ .‬כוח האדמ בחברה נוטה לשפר את ביצועיו בזכות‬
‫הלמידה והניסיונ המצטבר בפעילויות החוזרות על עצמנ‪ .‬כאשר העובד מבצע את המשימה‬
‫המוטלת עליו בצורה יעילה יותר‪ ,‬הוצאות הארגונ קטנות‪ .‬חברות יפניות כמו טויוטה משקיעות‬
‫הרבה בלימוד מתמשכ המשפר ללא הרפ את מבנה העלויות של החברה‪ .‬השפעת הלמידה‬
‫הארגונית משמעותית עוד יותר בתהליכימ עתירי טכנולוגיה מאחר שבהמ גבוה יותר שיעור‬
‫השיפור האפשרי בזכות הלמידה‪ .‬בתהליכ ייצור מורכב הכולל אלפי שלבי ייצור‪ ,‬השפעת הלמידה‬
‫הארגונית תהיה משמעותית יותר מאשר בתהליכ ייצור פשוט הכולל מאה שלבי ייצור בלבד‪.‬‬
‫איור ‪ 4.3‬ממחיש את השפעת הלמידה הארגונית על היתרונות לגודל ועל העלות ליחידת מוצר‪.‬‬
‫באיור ניתנ לראות את קו העלות ליחידת מוצר )‪ .(Time 1‬המעבר מנקודה ‪ A‬לנקודה ‪,B‬לאורכ‬
‫הקו‪ ,‬מבטא את הקיטונ בעלות ליחידה ככל שמייצרימ יותר יחידות‪ ,‬כתוצאה מהשפעת היתרונות‬
‫לגודל‪ .‬בזכות הלמידה הארגונית נוצר לאורכ זמנ שיפור נוספ בעלות ליחידת מוצר והוא מוצג על‬
‫ידי העקומ התחתונ )‪ .(Time 2‬הדבר מאפשר לחברה לעבור מנקודת ‪ B‬לנקודה ‪ C‬בה העלות‬
‫ליחידת מוצר נמוכה עוד יותר‪ .‬במונחימ חשבונאיימ‪ :‬בזכות היתרונות לגודל והשפעת הלמידה‬
‫הארגונית‪ ,‬גידול בכמות המיוצרת מאפשר להוריד את משקל עלות הייצור מתוכ מחיר המוצר וככ‬
‫להגדיל את רווחיות המוצר ואת רווחיות החברה‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪76‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫איור ‪ :4.3‬השפעת הלמידה הארגונית והיתרונות לגודל על העלות ליחידת מוצר‬
‫גמ בתהליכי ייצור מורכבימ ביותר‪ ,‬בשלב מסוימ לאורכ הזמנ‪ ,‬הלמידה הארגונית מתחילה לדעוכ‬
‫ומגיעה לרוויה‪.‬‬
‫יעילות ועקומת הנייונ‬
‫)‪(Efficiency and Experience Curve‬‬
‫עקומת הניסיונ )‪ (Experience Curve‬מתארת את השפעת הניסיונ המצטבר על ההפחתה‬
‫המתמדת של העלות ליחידה לאורכ מחזור החיימ של המוצר‪ .‬השפעה זאת נצפתה לראשונה בענפ‬
‫התעופה‪ ,‬כאשר התגלה שבכל פעמ שהכמות המיוצרת הוכפלה‪ ,‬עלות הייצור ליחידה ירדה ל־‪80‬‬
‫אחוז מרמתה הקודמת‪ .‬ניתנ לראות זאת היטב באיור ‪ 4.4‬המתאר את הקשר בינ העלות ליחידת‬
‫מוצר ובינ הכמות המצטברת של יחידות שיוצרו מתחילת התהליכ‪ .‬לכנ‪ ,‬חברה המוכרת יותר‬
‫מוצרימ ממתחרותיה נמצאת במקומ טוב יותר על עקומת הניסיונ )נניח עוברת מנקודה ‪ A‬לנקודה‬
‫‪ B‬לאורכ העקומה( ובככ יוצרת יתרונ תחרותי על מתחרותיה‪.‬‬
‫עמ זאת‪ ,‬אסור למנהלימ להיות שאננימ ולסמוכ על הקטנת העלויות רק בזכות עקומת הניסיונ‬
‫משלוש סיבות עיקריות‪ :‬ראשית‪ ,‬מאחר שהיתרונות של הניסיונ ושל הלמידה הארגונית אינמ‬
‫מחזיקימ לנצח‪ .‬בשלב מסוימ המ דועכימ ואז עלולימ המתחרימ להדביק את שיעור החיסכונ‬
‫בעלויות של החברה המובילה בענפ‪ .‬מכאנ שטוב לבנות את היתרונ התחרותי על בסיס יתרונות‬
‫אסטרטגימ נוספימ ולא רק על היתרונ במבנה עלויות הייצור‪ .‬שנית‪ ,‬כפי שהוצג בפרק ‪ 2‬כל הזמנ‬
‫מתרחשימ שינויימ בענפ ובעקבותיהמ משתנימ המודלימ העסקיימ ואפ המוצרימ שהחברה‬
‫מייצרת ומוכרת‪ .‬כתוצאה מככ‪ ,‬הניסיונ המצטבר והלמידה הארגונית עשויימ להפוכ ללא רלוונטיימ‬
‫בטכנולוגיית הייצור החדשה‪.‬‬
‫שלישית‪ ,‬הגדלת כמות היחידות המיוצרות אינה מביאה לחברה יתרונ במבנה העלויות באופנ‬
‫אוטומטי‪ .‬מתחרה בעל טכנולוגיית ייצור עדיפה יכול להגיע למבנה עלויות נמוכ יותר גמ עמ פחות‬
‫ניסיונ או פחות זמנ ללמידה ארגונית‪ .‬לדוגמה‪ :‬יצרנית רכב המשתמשת ברובוטיקה מתקדמת יותר‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :4‬בניית יתרונ תחרותי דרכ האטרטגיות הפונקציונליות‬
‫‪77‬‬
‫בתהליכ הרכבת המכוניות עשויה להשיג מבנה עלויות טוב יותר מיצרנית רכב אחרת המייצרת‬
‫יותר מכוניות אכ בשיטות מתקדמות פחות‪.‬‬
‫איור ‪ :4.4‬עקומת הנייונ‬
‫יעילות‪ ,‬מערכת ייצור גמישה והתאמה המונית‬
‫)‪(Efficiency, Flexible Production Systems and Mass Customization‬‬
‫יתרונות לגודל המבוססימ על ייצור המוני של מוצרימ אחידימ המ הדרכ הטובה ביותר להשיג‬
‫יעילות גבוהה‪ .‬ככל שעולה רמת הגיוונ של המוצרימ ככ גדלה עלות הייצור ליחידת מוצר ויורדת‬
‫יעילות החברה‪ .‬לכנ‪ ,‬אחת הדרכימ להגדלת היעילות היא על ידי השגת אחידות במוצרימ‬
‫המיוצרימ‪ .‬באיור ‪ (a) 4.5‬ניתנ לראות שתי מגמות ברורות‪ :‬ככל שרמת הגיוונ יורדת ככ קטנה‬
‫העלות ליחידת מוצר‪ ,‬וככל שהכמות המיוצרת גדלה ככ קטנה העלות ליחידת מוצר‪.‬‬
‫האתגר של ייעול מערכי הייצור של חברות הביא להתפתחות מערכות ייצור גמישות )‪Flexible‬‬
‫‪ .(Production Systems‬מערכות אלה משתמשות במגוונ רחב של טכנולוגיות מתקדמות על מנת‬
‫לקצר ככל הניתנ את זמני ההכנה לייצור ואת זמני הייצור עצמו ולבקר טוב יותר את האיכות בכל‬
‫שלבי התהליכ‪ .‬הנ מסוגלות לייצר כמויות קטנות של מוצרימ בעלות ליחידה שאינה גבוהה‬
‫מהעלויות של ייצור המוני‪ .‬מערכות הייצור הגמישות מאפשרות גמ רמה גבוהה יותר של התאמת‬
‫המוצר ללקוח‪ ,‬כי באותו קו ייצור ניתנ לייצר גרסאות שונות של המוצר בלי לפגוע ביעילות‪.‬‬
‫לדוגמה‪ :‬מערכ ייצור גמיש של יצרנית רכב‪ .‬על אותו קו ייצור ניתנ לייצר מספר דגמימ של אותו‬
‫סוג רכב השונימ ביניהמ במפרט ‪,‬בצבע‪ ,‬בגודל המנוע וברמת האבזור‪ ,‬ומתאימימ לדרישות‬
‫מיוחדות של לקוחות שונימ‪ .‬באיור ‪ (b) 4.5‬ניתנ לראות את השפעת מערכות הייצור הגמישות על‬
‫ההפחתה בעלות ליחידה‪ ,‬למרות הגיוונ של המוצרימ המיוצרימ‪ .‬המונח התאמה המונית )‪Mass‬‬
‫‪ (Customization‬מתאר את היכולת הטכנולוגית של החברה לענות על שתי מטרות מנוגדות‬
‫לכאורה‪ :‬מצד אחד הפחתת עלויות ומצד שני הרחבת מגוונ המוצרימ כדי לענות על הדרישות‬
‫השונות של לקוחות שונימ‪ .‬יכולת זאת דורשת מערכי ייצור המסוגלימ לייצר‪ ,‬על אותו קו ייצור‪,‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪78‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫גרסאות שונות של המוצר‪ ,‬תוכ התאמת המכונות לאורכ הקו בפרק זמנ קצר ובלי לפגוע באיכות‪.‬‬
‫הפחתת העלויות בזכות שימוש במערכי ייצור גמישימ יכולה להיות דרמטית‪.‬‬
‫שיווק ויעילות‬
‫)‪(Marketing and Efficiency‬‬
‫גמ לאסטרטגיית השיווק שהחברה מאמצת יכולה להיות השפעה משמעותית על היעילות של‬
‫הארגונ ועל מבנה ההוצאות שלו‪ .‬המונח אסטרטגיית השיווק של הארגונ )‪(Marketing strategy‬‬
‫מתאר את המיצוב שהחברה בוחרת ביחס לתמחור מוצריה‪ ,‬לקידומ המכירות‪ ,‬לבניית מערכ‬
‫ההפצה‪ ,‬לפרסומ ולעיצוב המוצר‪ .‬חלק מהצעדימ שחברה נוקטת לצורכ שיפור היעילות התפעולית‬
‫משפיעימ על האסטרטגיה השיווקית‪ .‬למשל‪ ,‬חברה בעלת יעילות גבוהה יכולה לנקוט מדיניות‬
‫מחירימ אגרסיבית ולהשקיע בקידומ מכירות ובפרסומ יותר מחברה שאינה יעילה‪ .‬אסטרטגיה‬
‫שיווקית עוסקת באספקטימ נוספימ כגונ ניהול מערכת היחסימ עמ הלקוח ומניעת נטישת‬
‫לקוחות‪.‬‬
‫שיעור נטישת לקוחות )‪ (Customer defection rate‬הוא אחוז הלקוחות הנוטשימ כל שנה את‬
‫הארגונ ועוברימ למתחרימ‪ .‬שיעור נטישת הלקוחות מושפע מרמת הנאמנות של הלקוחות לארגונ‬
‫ולמוצריו‪ ,‬כלומר מהיכולת של הארגונ לגרומ לשביעות רצונ אצל לקוחותיו‪ .‬מאחר שגיוס לקוח‬
‫חדש עולה לארגונ סכומ כספ חד פעמי‪ ,‬קיימ קשר בינ שיעור נטישת הלקוחות לבינ הוצאות‬
‫הארגונ‪ .‬ככל שהארגונ מצליח לשמור על לקוחותיו לאורכ זמנ‪ ,‬ככ קטנות ההוצאות הקבועות שלו‬
‫ליחידת מכירה ומשתפר מבנה העלויות שלו‪ .‬איור ‪ 4.6‬מתאר את הקשר בינ רמת הנאמנות של‬
‫הלקוח ובינ הרווח הממוצע של הארגונ מכל לקוח‪ .‬כיוונ שקיימת הוצאה קבועה על גיוס לקוח‪,‬‬
‫לקוח שנוטש את הארגונ לאחר פרק זמנ קצר גורמ לחברה להפסיד עליו‪ .‬קיימ קשר ישיר בינ אורכ‬
‫הזמנ שהלקוח נשאר נאמנ לחברה ובינ הרווח שמפיקה החברה מכל לקוח‪ .‬לפיככ להקטנת שיעור‬
‫נטישת הלקוחות השפעה רבה על הוצאות החברה ועל התשואה על ההונ‪.‬‬
‫איור ‪ :4.6‬הקשר בינ רמת נאמנות לקוחות לרווח הממוצע מכל לקוח‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :4‬בניית יתרונ תחרותי דרכ האטרטגיות הפונקציונליות‬
‫‪79‬‬
‫דוגמה‪ :‬בענפ כרטיסי האשראי רכישת לקוח אחד עולה לחברה סכומ ממוצע של ‪ 50‬דולר‬
‫בהוצאות שיווק‪ ,‬מערכות מידע וכדומה‪ .‬הוצאה זאת מחזירה את עצמה רק אמ הלקוח נשאר נאמנ‬
‫לחברה במשכ שנתיימ לפחות‪ .‬שימור הלקוח מעניק לחברה יתרונות רבימ כמו הגדלת היקפ‬
‫פעילות האשראי‪ ,‬פרסומ חינמ מפה לאוזנ והקטנת ההוצאות הקבועות ללקוח‪ .‬אחד המחקרימ‬
‫מצא כי צמצומ נטישת הלקוחות בשיעור של ‪ 5‬אחוזימ בלבד מביא להגדלת הרווח הממוצע‬
‫מלקוח‪ ,‬לאורכ חייו כלקוח של הארגונ‪ ,‬בשיעורימ גבוהימ בהרבה‪ 75 :‬אחוז בענפ כרטיסי האשראי‪,‬‬
‫‪ 50‬אחוז בענפ הביטוח‪ 35 ,‬אחוז בענפ התוכנה‪.‬‬
‫נקודת מפתח לצמצומ נטישת הלקוחות היא היכולת של הארגונ לזהות את הלקוחות הנוטשימ‪,‬‬
‫להבינ את הסיבות לנטישתמ ולהשתמש בידע הזה כדי לשמור על שאר הלקוחות‪ .‬לפיככ מחלקת‬
‫השיווק חייבת לכלול מערכת מידע המסוגלת לעקוב אחר לקוחות נוטשימ‪.‬‬
‫ניהול לוגיטי וביצוע בדיוקבזמנ ויעילות‬
‫)‪(Materials Management, Just-In-Time, and Efficiency‬‬
‫התרומה של הניהול הלוגיסטי‪ ,‬או ניהול החומרימ‪ ,‬להגברת היעילות בארגונ יכולה להיות דרמטית‬
‫בדיוק כמו תרומתמ של הייצור או השיווק‪ .‬הניהול הלוגיסטי כולל את כל הפעולות הנדרשות כדי‬
‫להפוכ תשומות למוצרימ שיסופקו בסופו של דבר ללקוחות‪ .‬הניהול הלוגיסטי משפיע על עלויות‬
‫הרכש‪ ,‬עלויות הייצור‪ ,‬עלויות ההפצה ועוד ובעל פוטנציאל רב להקטנת הוצאות הארגונ‪ .‬בארגונ‬
‫יצרני‪ ,‬עלויות רכישת חומרי הגלמ וניודמ הנ בדרכ כלל ‪ 70-50‬אחוז מהעלות הכוללת‪ ,‬ככ שכל‬
‫הפחתה בהוצאות אלו‪ ,‬ולו הקטנה ביותר‪ ,‬משפיעה מהותית על הרווחיות של הארגונ‪.‬‬
‫דוגמה‪ :‬נניח ארגונ בעל מחזור של מיליונ דולר שיחס החזר ההונ שלו )‪ (ROIC‬הוא ‪ 5‬אחוזימ‬
‫ושעלויות הלוגיסטיקה שלו מהוות ‪ 50‬אחוז מעלויות המכר‪ .‬על מנת להעלות את רווחיות הארגונ‬
‫ב־‪ 15,000‬דולר יש צורכ להעלות את המכירות שלו ב־‪ 30‬אחוז או להקטינ את הוצאות הניהול‬
‫הלוגיסטי שלו ב־‪ 3‬אחוזימ בלבד‪ .‬בשוק תחרותי טיפוסי‪ ,‬בדרכ כלל קל יותר להפחית את הוצאות‬
‫הניהול הלוגיסטי ב־‪ 3‬אחוזימ מאשר להעלות את המחזור ב־‪ 30‬אחוז‪.‬‬
‫שיפור היעילות של הניהול הלוגיסטי בארגונ מחייב אימוצ של מערכת ניהול מלאי "בדיוק בזמנ"‬
‫)‪ .(Just-in-time‬מטרתה של מערכת כזאת להביא לחיסכונ בהוצאות ניהול המלאי על ידי תזמונ‬
‫מיטבי של כל המרכיבימ הנדרשימ לתהליכ הייצור‪ .‬המערכת מתזמנת את מרכיבי הייצור בדיוק‬
‫בזמנ שבו המ נדרשימ לתהליכ‪ ,‬וכנ מתזמנת את אספקת המוצרימ לרשתות הקמעונאיות בדיוק‬
‫בזמנ שהמלאי עומד להתרוקנ‪ .‬החיסכונ הגדול בעלויות נובע בעיקרו מניצול נכונ של המלאי‬
‫שמפחית את הוצאות האכסונ וניהול המלאי‪ .‬לדוגמה‪ :‬ברשת הקמעונות האמריקאית וול־מארט‬
‫חידוש המלאי מתבצע לפחות פעמיימ בשבוע ובחלק מהסניפימ אפילו כל יומ‪ ,‬לעומת רוב‬
‫המתחרימ שמחדשימ את המלאי אחת לשבועיימ בממוצע‪ .‬כדי לא ליצור מחסור במלאי עד ליומ‬
‫האספקה הבא נאלצימ המתחרימ להחזיק מלאי גדול יותר ולכנ גדלות הוצאות ניהול המלאי‬
‫שלהמ‪ .‬מלאי גדול יותר מחייב גמ גידול בהוצאות כוח אדמ לניהולו‪.‬‬
‫לפיככ‪ ,‬שימוש במערכת "בדיוק בזמנ" מפחית את עלויות המלאי ואת עלויות התחזוקה ובככ יוצר‬
‫לארגונ יתרונ תחרותי בזכות מבנה עלויות רזה יותר‪ .‬החיסרונ של שימוש במערכת "בדיוק בזמנ"‬
‫‪CAFHFCAFI‬‬
‫‪850257502 Galcohen2273atgmail.com‬‬
‫‪80‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫הוא שהיא מותירה את הארגונ ללא מלאי עודפ למקרה של גידול פתאומי בביקושימ‪ ,‬או של‬
‫תקלות באספקת תשומות מספקימ‪ ,‬שמקטינות זמנית את כושר הייצור‪ .‬אחת הדרכימ להתגוננ‬
‫מהתלות הגבוהה בספקימ בשיטה זאת היא לבצע רכישות ממספר ספקימ ולא להסתמכ על ספק‬
‫אחד בלבד שעלול לעכב באופנ משמעותי את תהליכ הייצור של הארגונ‪.‬‬
‫ניהול הזרימה של התשומות ושל המרכיבימ בתהליכ הייצור והאספקה בארגונ‪ ,‬במטרה להקטינ‬
‫עלויות‪ ,‬נקרא ניהול שרשרת האספקה )‪.(Supply chain management‬‬
‫אטרטגיית מחקר ופיתוח ויעילות רווח‬
‫)‪(R&D Strategy and Efficiency‬‬
‫לאסטרטגיית המחקר והפיתוח של הארגונ יש תפקיד חשוב בהפחתת הוצאות הארגונ ובשיפור‬
‫יעילותו בשני אופנימ‪ :‬ראשית‪ ,‬על ידי תכנונ מוצרימ שייצורמ יהיה פשוט וזול יותר‪ .‬למשל‪,‬‬
‫הפחתת כמות החלקימ המרכיבימ את המוצר יכולה להוריד משמעותית את זמנ הייצור ובככ‬
‫להגדיל את פריונ עובדי הייצור ולהפחית את עלויות הייצור‪ .‬שנית‪ ,‬על ידי פיתוח חדשנות בתהליכ‬
‫הייצור‪ .‬למשל פיתוח מערכת ייצור גמישה שמפחיתה משמעותית על העלויות כפי שצוינ כבר‬
‫בפרק זה‪.‬‬
‫אטרטגיית משאבי אנוש ויעילות‬
‫)‪(Human Resource Strategy and Efficiency‬‬
‫פריונ העובדימ הוא קריטי להשגת יעילות ארגונית גבוהה‪ ,‬להפחתת עלויות ולהגברת הרווחיות‬
‫של הארגונ‪ .‬עובדי ייצור בעלי פריונ עבודה גבוה יקטינו את עלות הייצור ליחידה‪ ,‬אנשי מכירות‬
‫בעלי פריונ עבודה גבוה יגדילו את הכמות הנמכרת ואת הרווח מהמכירות‪ .‬לפיככ‪ ,‬האתגר הגדול‬
‫של משאבי האנוש בארגונ הוא להעלות את רמת הפריונ של העובדימ בדרכימ שונות‪ :‬גיוס‬
‫עובדימ מיטבי‪ ,‬מערכ הכשרה מיטבי‪ ,‬צוותימ בניהול עצמי ותגמול תלוי ביצועימ‪ .‬נפרט עתה כל‬
‫אחת מארבע הדרכימ הללו‪.‬‬
‫אטרטגיית גיו עובדימ‬
‫)‪(Hiring strategy‬‬
‫חברות רבות הידועות ברמת הפריונ הגבוהה של עובדיהנ מקדישות תשומת לב רבה למדיניות גיוס‬
‫העובדימ שלהנ‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברת התעופה האמריקאית סאות־ווסטרנ מקפידה לגייס עובדימ בעלי‬
‫גישה חיובית המסוגלימ לעבוד היטב בצוות‪ .‬החברה מאמינה שתכונות אלו מעידות על נכונות‬
‫לעבוד קשה ועל יכולת ליצור קשר טוב עמ הלקוחות ועמ העמיתימ ובככ לגרומ לנאמנות גבוהה‬
‫מצד הלקוחות‪ .‬מדיניות גיוס העובדימ של החברה צריכה להתאימ לתרבות הארגונית ולסדרי‬
‫העדיפות שלה כדי שיוכלו לתפקד היטב בהתאמ למטרות החברה‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :4‬בניית יתרונ תחרותי דרכ האטרטגיות הפונקציונליות‬
‫‪81‬‬
‫הכשרת עובדימ‬
‫)‪(Employee Training‬‬
‫עובדימ המ תשומה מרכזית בתהליכ הייצור‪ .‬עובדימ בעלי מיומנות תפקודית גבוהה ימלאו‬
‫בהצלחה ובמהירות משימות ייצור מורכבות כפי שדורש הייצור המודרני‪ .‬הכשרת עובדימ נכונה‬
‫משדרגת את המיומנויות של העובדימ ומשפרת את היעילות הארגונית כתוצאה מהעברת ידע‬
‫וניסיונ בתוכ הארגונ‪.‬‬
‫צוותימ בניהול עצמי‬
‫)‪(Self-management team‬‬
‫צוותימ בניהול עצמי המ צוותימ שבהמ העובדימ מתאמימ עצמאית את רוב הפעילות שלהמ‪,‬‬
‫כולל‪ :‬גיוס חברי הצוות‪ ,‬הכשרת חברי הצוות החדשימ והחלטה על חלק מהתגמול ומההערכה‪ .‬סוג‬
‫זה של ניהול צוותי עבודה נעשה פופולרי ומתפשט במהירות‪ .‬הצוותימ כוללימ ‪ 15-5‬עובדימ‬
‫שאחראימ על משימה מסוימת בתהליכ הייצור‪ .‬כל חברי הצוות לומדימ את כל שלבי המשימה‬
‫ולכנ יכולימ להיות גמישימ ואינמ תלויימ בחבר צוות יחיד‪ .‬צוותימ בניהול עצמי מבצעימ גמ‬
‫משימות ניהול רבות כגונ הגדרת לוחות זמנימ בעבודה‪ ,‬ניהול החופשות‪ ,‬הזמנת חומרי גלמ וגיוס‬
‫חברי צוות חדשימ‪ .‬האצלת הסמכויות לצוותימ משפרת את המוטיבציה של העובדימ ומעודדת‬
‫אותמ לקחת על עצממ אחריות גדולה יותר‪ .‬שימוש ביעדי כמות ואיכות לצוות וקישור מדיניות‬
‫התגמול לביצועי הצוות משפרימ עוד יותר את המוטיבציה של צוותימ אלו‪ .‬שימוש בצוותי עבודה‬
‫בניהול עצמי עשוי להעלות את רמת הפריונ בשיעור של ‪ 30‬אחוז ומעלה ולשפר משמעותית את‬
‫איכות המוצר‪ .‬בנוספ‪ ,‬שיטה זאת מקטינה את עלויות הפיקוח והבקרה כיוונ שהיא משטחת את‬
‫ההיררכיה הארגונית‪.‬‬
‫תגמול תלוי ביצועימ‬
‫)‪(Pay For Performance‬‬
‫באופנ לגמרי לא מפתיע‪ ,‬קשירת התגמול לביצועימ משפרת את רמת הפריונ של העובדימ‪ ,‬מאחר‬
‫שהיא מעודדת אותמ להתאמצ יותר‪ .‬אולמ הקמת מערכת תגמול המותנית בביצועימ אינה דבר‬
‫פשוט כלל‪ .‬חשוב להגדיר את סוג הביצועימ הראוי לתגמול ולהחליט מהו אופנ התגמול המיטבי‪.‬‬
‫כדי לעודד שיתופ פעולה בינ העובדימ‪ ,‬מומלצ לתגמל לא רק על ביצועימ אישיימ‪ ,‬אלא גמ על‬
‫ביצועי הצוות או היחידה הארגונית כולה‪.‬‬
‫מערכות מידע ויעילות‬
‫)‪(Information Systems and Efficiency‬‬
‫ההתפשטות השימוש במחשבימ‪ ,‬רשת האינטרנט‪ ,‬מערכות אינטראנט פנימיות‪ ,‬הגדלת רוחב הפס‬
‫להעברת מידע‪ ,‬כל אלה הביאו את מערכות המידע למקומ מרכזי ובעל השפעה על תפעול הארגונ‬
‫ועל יכולתו לצמצמ עלויות‪ .‬למערכות המידע יש השפעה עצומה על פעילויות בתוכ הארגונ‪ ,‬על‬
‫הקשר בינ הארגונ לממשקימ חיצוניימ כמו ספקימ ולקוחות ועל רמת הסנכרונ ביניהמ‪ .‬מערכות‬
‫מידע מסוגלות להפחית את כמות התקלות בארגונ ואת מספר העובדימ הנדרשימ לביצוע פעולות‬
‫שונות וככ לשפר את מבנה העלויות של הארגונ‪ .‬בארגונימ כמו בנקימ‪ ,‬או בחברות קמעונאיות‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪82‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫כמו אמזונ‪ ,‬רוב הקשר עמ הלקוחות מבוצע באמצעות רשת האינטרנט‪ .‬מערכות המידע של‬
‫הארגונ מייתרות במקרימ רבימ את הצורכ בקשר הישיר בינ הלקוחות לעובדי הארגונ‪.‬‬
‫תשתיות ויעילות‬
‫)‪(Infrastructure and Efficiency‬‬
‫תשתיות הארגונ מגדירות את האופנ שבו כל יצרני הערכ בארגונ יכולימ לפעול‪ .‬הנ כוללות את‪:‬‬
‫המבנה הארגוני‪ ,‬התרבות הארגונית‪ ,‬סגנונ המנהיגות האסטרטגית ומערכת הבקרה‪ .‬שיפור‬
‫תשתיות הארגונ יכול להוביל להקטנת הוצאותיו‪ ,‬להגדלת שיתופ הפעולה בינ כל עובדי הארגונ‬
‫ולהגברת מחויבותמ לשיפור היעילות הארגונית‪.‬‬
‫למנהיגות האסטרטגית של הארגונ יש חשיבות מרכזית ביצירת מחויבות כוללת לתהליכ של שיפור‬
‫מתמיד ביעילות הארגונית ולשיתופ פעולה מלא בינ כל הפונקציות הארגוניות‪ .‬דוגמה‪ :‬פיתוח‬
‫מוצר חדש מחייב קשר ישיר והדוק בינ אנשי הפיתוח בארגונ לבינ מחלקת הייצור‪ ,‬כדי להבטיח‬
‫שהמוצר המפותח יהיה פשוט וזול לייצור‪ .‬כמו כנ‪ ,‬מחלקת הייצור חייבת להיות בקשר הדוק‬
‫ובשיתופ פעולה מלא עמ מחלקת הרכש כדי להבטיח ניהול מלאי יעיל בהתאמ לכמויות הייצור‪.‬‬
‫טבלה ‪ 4.1‬מסכמת את התפקידימ המרכזיימ שממלאת כל פונקציה ארגוניות בהשגת ביצועימ‬
‫עדיפימ של הארגונ כולו‪ .‬ראוי להדגיש כי אינ מדובר במבט על כל פונקציה בנפרד אלא במבט‬
‫כולל המדגיש את שיתופ הפעולה ואת התלות ההדדית ביניהנ‪.‬‬
‫טבלה ‪ :4.1‬התפקידימ המרכזיימ של הפונקציות הארגוניות בתהליכ‬
‫יצירת הערכ ובהשגת ביצועימ עדיפימ‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :4‬בניית יתרונ תחרותי דרכ האטרטגיות הפונקציונליות‬
‫‪83‬‬
‫השגת איכות מעולה‬
‫)‪(Achieving Superior Quality‬‬
‫מוצרימ באיכות גבוהה המ מוצרימ אמינימ המבצעימ היטב את התפקיד שלשמו תוכננו והמ‬
‫מוערכימ על ידי הלקוחות כבעלי מאפיינימ עדיפימ‪ .‬רמת איכות גבוהה של מוצרימ תורמת לארגונ‬
‫בהיבטימ רבימ‪ .‬המוניטינ שנוצר מאפשר לחברה לבדל את מוצריה ביחס למוצרי המתחרימ‬
‫כמוצרימ הנותנימ ללקוח ערכ רב יותר ולכנ ניתנ לגבות עבורמ מחיר גבוה יותר‪ .‬כמו כנ‪ ,‬היעדר‬
‫פגמימ ותקלות במוצר מונעימ בזבוז‪ ,‬מגדילימ יעילות‪ ,‬מקטינימ הוצאות ובככ מגדילימ את‬
‫רווחיות החברה‪ .‬בתת פרק זה נתמקד בצעדימ שמנהלימ יכולימ לעשות על מנת להבטיח מוצרימ‬
‫באיכות גבוהה‪.‬‬
‫השגת רמת אמינות מעולה‬
‫)‪(Attaining Superior Reliability‬‬
‫אחד הכלימ שמנהלימ נוהגימ להשתמש בו לצורכ שיפור אמינות המוצרימ הוא "שיטת שש סיגמא‬
‫לשיפור האיכות"‪ .‬שיטה זאת היא חלק מפילוסופיית הניהול הכולל לאיכות )‪ (TQM‬שאומצה‬
‫בארגונימ רבימ החל משנות השמונימ של המאה הקודמת‪.‬‬
‫פילוסופיית הניהול הכולל לאיכות מבוססת על חמש תגובות השרשרת שהגדיר אדוארד דמינג‪,‬‬
‫מפתח הפילוסופיה‪:‬‬
‫א‪.‬‬
‫ב‪.‬‬
‫ג‪.‬‬
‫ד‪.‬‬
‫ה‪.‬‬
‫שיפור האיכות מפחית עלויות מאחר שהוא חוסכ את המשאבימ לתיקונ ליקויימ ומייעל את‬
‫ניצול הזמנ והמשאבימ החומריימ‪.‬‬
‫איכות גבוהה משפרת את רמת הפריונ בארגונ‪.‬‬
‫איכות גבוהה מגדילה את נתח השוק של החברה ומאפשרת לה להעלות את מחיר המוצרימ‪.‬‬
‫העלאת מחיר המוצרימ מגדילה את רווחיות החברה ואת היכולת שלה להתחרות בענפ‪.‬‬
‫שיפור האיכות מחזק את החברה ומאפשר לה להעסיק יותר עובדימ‪.‬‬
‫דמינג הגדיר מספר צעדימ הכרחיימ בכל תכנית לשיפור האיכות‪:‬‬
‫א‪.‬‬
‫ב‪.‬‬
‫ג‪.‬‬
‫ד‪.‬‬
‫ה‪.‬‬
‫ו‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫מנהלימ חייבימ להאמינ שטעויות‪ ,‬תקלות‪ ,‬פגמימ ואיכות נמוכה אינמ מתקבלימ בשומ אופנ‬
‫ויש למנוע אותמ בכל מחיר‪.‬‬
‫גורמי הפיקוח ובקרת האיכות צריכימ להקדיש זמנ רב להנחיית העובדימ כדי לתת להמ את‬
‫הכישורימ הדרושימ למילוי מיטבי של תפקידמ‪.‬‬
‫הנהלת הארגונ חייבת ליצור אווירה ארגונית שבה עובדימ לא יפחדו להתלוננ או לדווח על‬
‫תקלות ובעיות ולהציע הצעות לשיפור האיכות‪.‬‬
‫הדרישות מהעובדימ לא יהיו קשורות רק לכמויות הייצור אלא גמ לאיכות המוצרימ‪ ,‬כדי‬
‫לעודד ייצור איכותי ללא פגמימ‪.‬‬
‫המנהלימ המ האחראימ להקנות לעובדימ את הכישורימ החדשימ הדרושימ להמ כתוצאה‬
‫מתחלופה בכוח האדמ או משינויימ בסביבת העבודה‪.‬‬
‫השגת איכות גבוהה דורשת מחויבות עמוקה של כל העובדימ בארגונ‪.‬‬
‫‪84‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫המנהלימ בחברות מערביות הבינו את חשיבותה של מדיניות איכות כוללת רק בשנות השמונימ‬
‫של המאה הקודמת‪ ,‬אחרי שהחברות היפניות התחילו לאיימ על מעמדנ‪.‬‬
‫שיטות לשיפור האמינות ויישומנ‬
‫)‪(Implementing Reliability Improvement Methodologies‬‬
‫המימד החשוב ביותר בנושא איכות המוצר הוא רמת האמינות שלו‪ .‬יצירת מוצר אמינ מחייבת‬
‫קשר הדוק מאוד בינ כל הפונקציות הארגוניות‪ .‬טבלה ‪ 4.2‬מציגה את התפקידימ שממלאות‬
‫הפונקציות הארגוניות השונות ביצירת מוצר ברמת אמינות גבוהה‪.‬‬
‫טבלה ‪ :4.2‬תפקידי הפונקציות הארגוניות השונות בשיפור אמינות המוצר‬
‫נמנה עתה בפירוט את הצעדימ שיש לנקוט כדי לשפר את אמינות המוצרימ‪.‬‬
‫הצעד הראשונ שיש לנקוט הוא להשיג את הסכמת כל המנהלימ הזוטרימ לתכנית האיכות הכוללת‬
‫ולהעבירה לידיעת כל עובדי הארגונ‪ .‬הצעד השני הוא למנות את העובדימ שיובילו את התכנית‬
‫ולהעבירמ הכשרה מיוחדת שמכונה "חגורה שחורה" )‪ .(Black belt‬עובדימ אלו עוזבימ למשכ‬
‫שנתיימ את תפקידמ השוטפ בארגונ והופכימ לעובדי תכנית "שש סיגמא"‪ .‬ההכשרה הופכת אותמ‬
‫למובילי הפרויקט לשיפור אמינות המוצר‪ .‬כדי להפוכ את תכנית "חגורה שחורה" לאטרקטיבית‪,‬‬
‫ארגונימ מציגימ אותה כיוקרתית וכחשובה מאוד לקידומ העובד בארגונ‪.‬‬
‫הצעד השלישי בתכנית לשיפור האיכות הוא זיהוי הפגמימ בתהליכימ השונימ בארגונ‪ ,‬אבחונ‬
‫המקור הגורמ להמ וחיפוש הדרכ למניעתמ‪ .‬בדרכ כלל‪ ,‬אחראימ למשימה זאת מנהלי הייצור‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :4‬בניית יתרונ תחרותי דרכ האטרטגיות הפונקציונליות‬
‫‪85‬‬
‫ומנהלי המלאי‪ .‬המ משתמשימ בפרוצדורות סטטיסטיות כדי לאתר חוסר אחידות ברמת האיכות‬
‫של המוצרימ או השירותימ ולהבינ את הסיבות לה‪ .‬אחת הדרכימ למצוא את המקור לפגמימ‬
‫בייצור היא להתחיל לייצר במנות קטנות‪ .‬כאשר כמות הייצור קטנה‪ ,‬קל יותר לזהות את הפגמימ‪,‬‬
‫להבינ מה מקורמ ולטפל בהמ‪ .‬ככ מונעימ בזבוז גדול יותר בהמשכ‪ ,‬כאשר כמויות הייצור גדלות‪.‬‬
‫כאשר משתמשימ בשיטת "בדיוק בזמנ" חלקימ פגומימ יכנסו לתהליכ הייצור מידית ולא ימתינו‬
‫חודשימ במלאי‪ ,‬ולכנ גמ יתגלו ויטופלו מהר יותר‪ .‬כאשר קיימת בעיית איכות ברכיבימ‬
‫המתקבלימ מספק מסוימ‪ ,‬הדבר יתגלה ויטופל בהקדמ‪ ,‬ויצומצמו הנזקימ שהיו צפויימ בהמשכ‪.‬‬
‫הצעד הרביעי בשיפור אמינות המוצרימ הוא לבנות בארגונ מערכת למדידת איכות המוצרימ‪ .‬אחת‬
‫הדרכימ היא לספור כמה מוצרימ פגומימ מתקבלימ בכל מיליונ יחידות שיוצרו‪.‬‬
‫הצעד החמישי הוא ליצור מערכת תגמול שתעודד ותתמרצ כלכלית את העובדימ לעמוד ביעדי‬
‫האיכות שנקבעו‪ .‬תכנית "שש סיגמא" מציבה יעד של לא יותר מ־‪ 3.4‬מוצרימ פגומימ במיליונ‬
‫יחידות ייצור‪ .‬הצעד השישי הוא לשתפ את עובדי קו הייצור בתכנית לשיפור האיכות באופנ שוטפ‬
‫ופתוח שכנ המ יכולימ להיות מקור חשוב לרעיונות‪.‬‬
‫הצעד השביעי לשיפור אמינות המוצר הוא לעבוד מול הספקימ על שיפור איכות המרכיבימ שהמ‬
‫מספקימ‪ ,‬שכנ אחת הסיבות למוצרימ באיכות נמוכה היא חמרי גלמ באיכות נמוכה‪.‬‬
‫הצעד השמיני הוא לתכננ מוצר הכולל פחות חלקימ להרכבה כיוונ שככל שתהליכ הייצור מורכב‬
‫ממספר שלבימ רב יותר ככ עולה הסיכוי לתקלות ופגמימ בייצור‪.‬‬
‫הצעד התשיעי הוא פיתוח מחויבות ארגונית עמוקה לשיתופ פעולה הדוק בינ הפונקציות‬
‫הארגוניות השונות‪.‬‬
‫שיפור האיכות כגורמ למצוינות‬
‫)‪(Improving Quality as Excellence‬‬
‫כפי שהוצג בפרק ‪ 3‬אמינות היא אחת ממאפייני המוצר השונימ‪ .‬בידול המוצר יכול להתבצע על‬
‫ידי אוספ של מאפיינימ כמו‪ :‬צורת המוצר‪ ,‬המרכיבימ שלו‪ ,‬הביצועימ‪ ,‬העמידות‪ ,‬העיצוב וכדומה‪.‬‬
‫קיימימ גמ מאפיינימ הקשורימ לרמת השירות כגונ‪ :‬פשטות ההזמנה‪ ,‬אספקה מהירה‪ ,‬התקנה קלה‪,‬‬
‫הדרכה טובה ללקוח ותחזוקה‪ .‬הבידול יכול להיות מבוסס גמ על תקשורת טובה בינ הלקוחות‬
‫לעובדי הארגונ‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברת התעופה סינגפור איירליינס נהנית ממוניטינ מצוינ בזכות השירות‬
‫האיכותי של צוותי המטוסימ והרגישות שלהמ לצרכי הלקוחות‪ .‬בטבלה ‪ 4.3‬מוצגימ המאפיינימ‬
‫הקשורימ למוצר‪ ,‬לשירות ולעובדי הארגונ‪.‬‬
‫על מנת להשיג את מאפייני איכות המוצר המוצגימ בטבלה על מנהלי החברה לנקוט ארבע‬
‫פעולות‪ .‬ראשית‪ ,‬יש לאסופ מודיעינ שיווקי‪ ,‬כלומר לברר מה המ המאפיינימ החשובימ ביותר‬
‫ללקוחות היעד‪ .‬לדוגמה‪ :‬לקוחות שקונימ מחשב אישי מעניקימ משקל נמוכ למאפיינ "עמידות‬
‫לאורכ זמנ" מאחר שהמ מניחימ שהמחשב שלהמ יוחלפ בחדש מסיבות טכנולוגיות תוכ שנימ‬
‫מועטות‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬למאפיינימ כמו "ביצועימ" ו"זמנ אספקה" המ מעניקימ חשיבות גבוהה‪.‬‬
‫שנית‪ ,‬לאחר שהחברה זיהתה את המאפיינימ החשובימ ביותר ללקוחות‪ ,‬עליה לגלמ אותמ בתכנונ‬
‫המוצר או השירות‪ .‬שלישית‪ ,‬החברה צריכה להחליט באיזה מאפיינימ יתמקד פרסומ המוצר‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪86‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫והמיצוב שלו בעיני הצרכנימ‪ .‬לדוגמה‪ :‬למרות שרכבי וולוו המ בעלי ביצועימ ורמת אמינות‬
‫גבוהימ‪ ,‬בחרה החברה להתמקד בפרסומ דווקא במאפיינ רמת הבטיחות הגבוהה‪ .‬לעומתה‪ ,‬יצרנית‬
‫רכבי פורשה מדגישה את מאפייני הביצועימ והעיצוב במיצוב הרכבימ שלה בעיני הצרכנימ‪ .‬לכנ‬
‫רכבי וולוו ורכבי פורשה ממוצבימ בצורה שונה במוחמ של הצרכנימ‪ .‬רביעית‪ ,‬יש לזכור כי‬
‫התחרות היא דינמית ולכנ על החברה לא רק לשפר את מאפייני המוצר‪ ,‬אלא גמ להוסיפ לו‬
‫מאפיינימ חדשימ כל הזמנ‪ .‬הדבר מחייב מחלקת מחקר ופיתוח חזקה הנמצאת בקשר הדוק עמ‬
‫מחלקות השיווק והייצור‪.‬‬
‫טבלה ‪ :4.3‬מאפיינימ הקשורימ למוצר‪ ,‬לשירות ולמכירה‬
‫השגת רמת חדשנות מעולה‬
‫)‪(Achieving Superior Innovation‬‬
‫מבחינות רבות‪ ,‬חדשנות היא המקור החשוב ביותר להשגת יתרונ תחרותי‪ .‬חדשנות יכולה להוביל‬
‫ליצירת מוצרימ ושירותימ חדשימ שיגרמו לשביעות רצונ גבוהה יותר של לקוחות‪ .‬כמו כנ היא‬
‫יכולה לשפר את האיכות של מוצר קיימ‪ ,‬להדגיש את מאפייניו ולהפחית את עלויות הייצור‪.‬‬
‫היכולת לפתח מוצרימ ותהליכימ מעניקה לחברה יתרונות תחרותיימ שמאפשרימ לה לבדל את‬
‫מוצריה ולהעלות את מחירמ‪ ,‬או לחליפינ להפחית את מבנה העלויות ביחס למתחרימ‪ .‬מאחר‬
‫שהמתחרימ בענפ מנסימ לחקות הצלחות‪ ,‬שימור היתרונ התחרותי יושג בעזרת מחויבות גבוהה‬
‫לחדשנות רציפה בארגונ‪.‬‬
‫יכוני הכישלונ הגבוהימ בחדשנות‬
‫)‪(The High Failure Rate of Innovation‬‬
‫למרות חשיבות החדשנות ליצירת יתרונ תחרותי המודגשת בספר זה‪ ,‬מחקרימ מראימ שרק ‪20-10‬‬
‫אחוז מהפרויקטימ של מחלקות המחקר והפיתוח בארגונ מבשילימ לכדי מוצר מסחרי‪ .‬מה הנ‬
‫הסיבות לככ?‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :4‬בניית יתרונ תחרותי דרכ האטרטגיות הפונקציונליות‬
‫‪87‬‬
‫ראשית‪ ,‬מאחר שהביקוש למוצרימ חדשימ אינו וודאי‪ ,‬לא ניתנ לחזות מראש אמ הביקוש האמיתי‬
‫יצדיק את ההשקעה במוצר ויהפוכ אותו לרווחי עבור הארגונ‪ .‬מובנ שמחקרי שוק מקדימימ‬
‫מפחיתימ את אי הוודאות לגבי הביקוש למוצר חדש או לטכנולוגיה חדשנית אכ רמה מסוימת של‬
‫אי וודאות תמיד תישאר‪ .‬שנית‪ ,‬מוצרימ רבימ נכשלימ מאחר שהטכנולוגיה שלהמ אינה מסחרית‪.‬‬
‫כלומר הביקוש למוצר קיימ‪ ,‬אכ עקב תכנונ לקוי המוצר אינו עונה על צרכי הלקוח‪ ,‬או שאיכותו‬
‫לקויה‪ .‬שלישית‪ ,‬מוצרימ חדשימ עשויימ להיכשל בשל בחירה באסטרטגיית מיצוב שגויה‪.‬‬
‫אסטרטגיית מיצוב )‪ (Positioning strategy‬היא הדרכ של החברה למקמ את המוצר החדש בשוק‬
‫בארבעה ממדימ‪ :‬המחיר‪ ,‬ההפצה‪ ,‬הפרסומ וקידומ המכירות‪ .‬בחירה במחיר גבוה מדי‪ ,‬בערוצ‬
‫הפצה לא נכונ או בפרסומ לא משכנע יכולימ לגרומ לכישלונ החדרת המוצר לשוק‪ .‬רביעית‪,‬‬
‫מוצרימ נכשלימ בשל הזמנ הרב שעובר מתחילת פיתוחמ ועד יציאתמ לשוק‪ .‬ככל שפרק זמנ זה‬
‫ארוכ‪ ,‬ככ גדל הסיכוי שהמתחרימ יקדימו את החברה ויצאו לשוק ראשונימ עמ מוצר דומה‪.‬‬
‫הפחתת כישלונות החדשנות‬
‫)‪(Reducing Innovation Failures‬‬
‫אחד המהלכימ שמנהלימ יכולימ לנקוט‪ ,‬כדי להפחית את אחוז הכישלונות של מוצרימ חדשימ‪,‬‬
‫היא לחזק את הקשר ושיתופ הפעולה בינ מחלקת המחקר והפיתוח ובינ מחלקות הייצור והשיווק‪.‬‬
‫שיתופ פעולה לרוחב הארגונ יבטיח את הדברימ הבאימ‪:‬‬
‫א‪.‬‬
‫ב‪.‬‬
‫ג‪.‬‬
‫ד‪.‬‬
‫ה‪.‬‬
‫מענה לצרכי הלקוחות יהיה המנוע לפיתוח מוצרימ חדשימ‪.‬‬
‫המוצרימ החדשימ יתוכננו בדרכ קלה ופשוטה לייצור‪.‬‬
‫הוצאות הפיתוח ירדו‪.‬‬
‫זמני היציאה לשוק של מוצרימ חדשימ יתקצרו‪.‬‬
‫המוצרימ שיפותחו יתאימו לצרכי הלקוחות‪.‬‬
‫לקוחות החברה יכולימ להיות מקור מרכזי לרעיונות למוצרימ חדשימ‪ .‬זיהוי צרכי הלקוח‪ ,‬בעיקר‬
‫צרכימ לא מסופקימ‪ ,‬יכול להוות בסיס טוב לפיתוח של מוצר מצליח‪ .‬בנקודות המגע עמ הלקוחות‪,‬‬
‫למשל בזמנ מכירה או מתנ שירות‪ ,‬מוטלת על אנשי השיווק האחריות לאסופ את המידע לגבי‬
‫צרכי הלקוחות ולהעבירו לאנשי המחקר והפיתוח בארגונ‪ .‬קשר הדוק בינ השיווק ובינ המחקר‬
‫והפיתוח יקטינ את הסיכונ לפיתוח מוצרימ שלא יהיה להמ ביקוש בשוק‪.‬‬
‫קשר הדוק בינ המחקר והפיתוח ובינ מחלקות הייצור יכול להבטיח ששיקולימ של ייצור פשוט‪ ,‬זול‬
‫ואיכותי יילקחו בחשבונ כבר בשלב תכנונ המוצר‪ .‬כמו כנ הוא יכול להאיצ את יציאת המוצר לשוק‪.‬‬
‫הצורכ לתכננ מחדש מוצר כאשר מסתבר שאינו מותאמ היטב לצרכי הלקוח מגדיל את עלות‬
‫הפיתוח ב־‪ 50‬אחוז בממוצע‪ ,‬ומאריכ את הזמנ עד יציאת המוצר לשוק ב־‪ 25‬אחוז בממוצע‪.‬‬
‫כדי להבטיח אינטגרציה טובה בינ הפונקציות הארגוניות המעורבות בפיתוח ובייצור מוצר חדש‪,‬‬
‫מומלצ לבנות בארגונ צוותי פיתוח שיכללו נציגימ ממחלקת המחקר והפיתוח‪ ,‬ממחלקת השיווק‬
‫וממחלקת הייצור‪ .‬הרעיונ המרכזי הוא שכבר עמ תחילת הפיתוח יילקחו בחשבונ כל השיקולימ‬
‫החשובימ עד ליציאת המוצר לשוק‪ .‬כדי שצוותימ אלו יפעלו ביעילות ויביאו לפיתוח מוצר חדש‬
‫ומצליח יש להקפיד על ששת הדברימ הבאימ‪:‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪88‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫ראשית‪ ,‬יש למנות לפרויקט מנהל בעל מעמד‪ ,‬כוח וסמכות בארגונ‪ ,‬כדי שיוכל לדאוג למשאבימ‬
‫הדרושימ כמו תקציב‪ ,‬כוח אדמ וכדומה‪ .‬מנהל הפרויקט צריכ להאמינ בפרויקט‪ ,‬להיות בעל‬
‫כישורימ ומסוגל להפעיל עובדימ מתחומימ שונימ בארגונ לצורכ השגת מטרה משותפת‪ .‬מנהל‬
‫הפרויקט צריכ לייצג את הצוותימ המעורבימ בפרויקט מול המנהלימ הבכירימ יותר‪ .‬שנית‪ ,‬צוות‬
‫הפרויקט אמור לכלול לפחות נציג אחד מכל פונקציה ארגונית שיש לה תפקיד בהצלחת הפרויקט‪.‬‬
‫כל חבר בצוות חייב להיות בעל סמכות בפונקציה הארגונית שאותה הוא מייצג‪ ,‬בעל כישורימ‬
‫מתאימימ ונכונ לשאת באחריות משותפת על הצלחת הצוות והפרויקט‪ .‬מומלצ שחברי הצוות‬
‫יתפקדו במשרה מלאה בצוות הפיתוח כדי שיהיו ממוקדימ אכ ורק במטרתו ולא בעבודה השוטפת‬
‫שלהמ‪ .‬שלישית‪ ,‬מומלצ להקצות מקומ נפרד לעבודת הצוות כדי להעצימ את תחושת השייכות של‬
‫חבריו ולעודד את הקשר ביניהמ‪ .‬רביעית‪ ,‬הצוות צריכ להתוות תכנית בעלת יעדימ ברורימ‪ ,‬בעיקר‬
‫לגבי אבני דרכ קריטיות ולגבי התקציב‪ .‬לחברי הצוות צריכימ להינתנ תמריצימ להשגת היעדימ‬
‫כמו תשלומ מיוחד על עמידה בזמנ באבני הדרכ של הפרויקט‪ .‬חמישית‪ ,‬יש לפתח את תהליכי‬
‫התקשורת ופתרונ הקונפליקטימ בכל צוות‪ .‬שישית‪ ,‬יש להטמיע בארגונ תהליכ לימוד של‬
‫ההצלחות והכישלונות בפיתוח מוצרימ חדשימ‪ ,‬כדי לא לחזור בפרויקטימ הבאימ על שגיאות‬
‫שנעשו בעבר‪ .‬לשמ ככ על המנהלימ להודות בכישלונות של עצממ ולעודד אחרימ לקחת אחריות‬
‫על החלטות או מעשימ שגויימ שבוצעו בפרויקט‪.‬‬
‫טבלה ‪ 4.4‬מראה כיצד למדה חברת קורנינג )‪ (Corning‬האמריקאית מטעויות שעשתה בעבר ואת‬
‫הכללימ שקבעה לעצמה בפיתוח מוצרימ חדשימ‪.‬‬
‫טבלה ‪ :4.4‬הכללימ להשגת חדשנות בחברת קורנינג‬
‫השגת רמת היענות מעולה ללקוחות‬
‫)‪(Achieving Superior Responsiveness To Customers‬‬
‫כדי להשיג רמת היענות מלאה ללקוחות‪ ,‬החברה צריכה לספק להמ את מה שהמ רוצימ‪ ,‬מתי שהמ‬
‫רוצימ ובמחיר שהמ מוכנימ לשלמ‪ ,‬תוכ כדי יצירת רווח לחברה‪ .‬היענות גבוהה ללקוחות היא‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :4‬בניית יתרונ תחרותי דרכ האטרטגיות הפונקציונליות‬
‫‪89‬‬
‫אחת הדרכימ האפשריות לבידול החברה ולהשגת נאמנות גבוהה למותג‪ .‬מוצר חזק שנהנה‬
‫מנאמנות גבוהה מצד הלקוחות מאפשר לארגונ לגבות מחיר פרמיומ עבורו‪ ,‬או להשאיר את‬
‫המחיר על כנו אכ למכור יותר יחידות‪ .‬היענות גבוהה לצרכיו‪ ,‬משמעותה מבחינת הלקוח‪ ,‬קבלת‬
‫תמורה גדולה יותר לכספו‪ .‬יעילות‪ ,‬איכות וחדשנות הנ חלק מהמרכיבימ הנדרשימ להשגת רמת‬
‫היענות גבוהה ללקוחות‪ .‬נוספימ להמ עוד שני מרכיבימ חשובימ‪ :‬הראשונ‪ ,‬היכולת של הארגונ‬
‫להקשיב ללקוח‪ ,‬לחקור ולזהות את צרכיו‪ .‬השני‪ ,‬לחפש כל הזמנ דרכימ טובות יותר לספק את‬
‫צרכי הלקוח‪.‬‬
‫התמקדות בלקוח‬
‫)‪(Focusing on the Customer‬‬
‫כדי להיות ממוקדת בלקוחות‪ ,‬החברה חייבת לזהות היטב את צרכי הלקוחות ולמלאמ‪ .‬כפי שצוינ‬
‫קודמ‪ ,‬יעילות‪ ,‬איכות וחדשנות המ גורמימ מסייעימ אכ כדי להעלות את רמת שביעות הרצונ של‬
‫הלקוח כדאי שהחברה גמ תבדל את מוצריה‪ .‬כדי להבליט את בידול המוצרימ מומלצ לכל חברה‬
‫לבצע את שתי הפעולות הבאות‪:‬‬
‫א‪ .‬להתאימ את המוצר לדרישות קבוצות שונות של לקוחות‪ ,‬אפילו עד לרמת הלקוח הבודד‬
‫במידת האפשר‪.‬‬
‫ב‪ .‬לקצר את זמנ התגובה ללקוח על מנת להשביע את רצונו‪.‬‬
‫התאמת המוצר ללקוחות‬
‫)‪(Customization‬‬
‫התאמת המוצר משמעותה שינוי במאפיינימ ובתכונות של המוצר או השירות כדי להשביע טוב‬
‫יותר את הצרכימ הייחודיימ של קבוצות מסוימות או של לקוחות בודדימ‪ .‬התאמה זאת עלולה‬
‫להעלות את הוצאות הארגונ‪ ,‬אכ מערכות ייצור גמישות אמורות למזער תוספת עלות זאת‪.‬‬
‫לדוגמה‪ :‬קמעונאימ מקוונימ‪ ,‬כמו חברת אמזונ‪ ,‬מתאימימ את עמוד הבית באתר לכל לקוח על‬
‫בסיס מאפייניו הייחודיימ‪ .‬מאפיינימ אלה נלמדו באמצעות מערכות מידע מתקדמות מהיסטוריית‬
‫השימוש של הלקוח באתר החברה‪ .‬באופנ זה כל לקוח שנכנס לאתר החברה מקבל המלצות על‬
‫ספרימ או על קבצי מוסיקה שונימ‪ ,‬בהתאמ לפרופיל הטעמימ שלו‪ .‬יכולת התאמת המוצרימ‬
‫לדרישות שונות של לקוחות יצרה בענפימ רבימ נישות שוק רבות ומוצרימ ייחודיימ המתאימימ‬
‫לנישות שוק שונות‪.‬‬
‫מהירות תגובה ללקוח‬
‫)‪(Response Time‬‬
‫התאמת המוצר לצרכי הלקוח דורשת גמ תגובה מהירה לדרישותיו‪ .‬כדי לשמור על היתרונ‬
‫התחרותי‪ ,‬החברה צריכה לספק במהירות את המוצר ללקוח‪ ,‬לתקנ מהר תקלה שהתגלתה במוצר‪,‬‬
‫לשרת את הלקוח בסופרמרקט מיד עמ הגיעו לקו הקופות ועוד‪.‬‬
‫אנו חיימ היומ בחברה רגישה ביותר למהירות התגובה ובהתאמ נבנות ציפיות הלקוחות לקבל‬
‫תגובה תוכ זמנ קצר‪ .‬חברות שמצליחות להגיב ללקוחותיהנ בזמנ תגובה קצר מגדילות את נאמנות‬
‫הלקוחות‪ ,‬תורמות לבידול מוצריהנ ובמקרימ מסוימימ יכולות גמ לגבות מחיר גבוה יותר עבורמ‪.‬‬
‫‪CAFHFCAFI‬‬
‫‪850257502 Galcohen2273atgmail.com‬‬
‫‪90‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫למשל חברות הדואר והמשלוחימ גובות מחיר גבוה יותר עבור משלוח אקספרס שמגיע ליעדו מהר‬
‫יותר‪ .‬דוגמה נוספת היא חברת קטרפילר האמריקאית‪ ,‬יצרנית ציוד מכני כבד‪ ,‬שידועה בזמנ‬
‫התגובה הקצר שלה לטיפול בתקלות ולאספקת חלקי חילופ בכל העולמ‪ .‬זאת אחת הסיבות‬
‫שהלקוחות מוכנימ לשלמ יותר עבור מוצריה‪.‬‬
‫כדי לצמצמ את זמנ התגובה החברה חייבת להקימ‪:‬‬
‫א‪ .‬מערכ שיווק שמסוגל לאתר מהר צרכימ ודרישות שונות של לקוחות ולהעבירמ במהירות‬
‫למערכ הייצור‪.‬‬
‫ב‪ .‬מערכ ייצור ורכש גמיש שמסוגל להגיב מהר לכל שינוי בביקושימ למוצרי החברה‪.‬‬
‫ג‪ .‬מערכות מידע מתקדמות התומכות במערכ השיווק ובמערכ הייצור במימוש יכולות אלו‪.‬‬
‫טבלה ‪ 4.5‬מראה את הכללימ העיקריימ הנדרשימ מהפונקציות השונות בארגונ על מנת לאפשר לו‬
‫להגיב במהירות לצרכי הלקוחות ולדרישותיהמ‪ .‬כדי לממש כללימ אלה על ההנהלה לפתח תרבות‬
‫ארגונית המתמקדת בצרכי הלקוח בכל מחלקות הארגונ‪.‬‬
‫טבלה ‪ :4.5‬כללימ מרכזיימ הנדרשימ מהפונקציות השונות בארגונ על מנת לאפשר תגובה‬
‫מהירה ללקוחות‬
‫שאלות מנחות ליכומ הפרק‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫כיצד יכולות חברות לנצל את היתרונות לגודל שלהנ בתחרות בענפ?‬
‫מדוע חברות חייבות להיות יעילות ככל הניתנ?‬
‫מדוע כל הפונקציות הארגוניות חייבות לתמוכ ביעילות הארגונית?‬
‫מדוע רמת איכות המוצר ואמינותו קריטיות להשגת יתרונ תחרותי בענפ?‬
‫מי אחראי להשגת רמת איכות גבוהה למוצרימ ולשירותימ שהארגונ מספק?‬
‫מה תפקידמ המרכזי של צוותי פיתוח־מעורבימ בפיתוח מוצרימ חדשימ?‬
‫כשאומרימ שהחברה "ממוקדת לקוח"‪ ,‬למה הכוונה?‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :4‬בניית יתרונ תחרותי דרכ האטרטגיות הפונקציונליות‬
‫‪91‬‬
‫תשובות לשאלות המנחות‬
‫‪ .1‬חברה בעלת יתרונות לגודל יכולה להשיג יתרונ במבנה העלויות שלה‪ ,‬כלומר‪ ,‬העלות ליחידת‬
‫מוצר או ליחידת שירות נמוכה מזו של המתחרימ‪ .‬יתרונ זה יכול להיות מנוצל לדברימ‬
‫הבאימ‪:‬‬
‫א‪ .‬להוריד את המחיר לצרכנ וככ להביא להגדלת הביקוש למוצרימ על ידי הלקוחות‪.‬‬
‫ב‪ .‬לשמור על רמת מחירימ ממוצעת בענפ ולנצל את שולי הרווח הגבוהימ יותר לחיזוק‬
‫ה"כיסימ העמוקימ" המתבססימ על רווחימ צבורימ שהחברה יכולה להשקיע‪ ,‬בינ השאר‪,‬‬
‫בחדשנות‪.‬‬
‫ג‪ .‬חברות גדולות יכולות להשקיע יותר במיתוג שלהנ‪ .‬ככל שמתחזק המותג‪ ,‬מתחזק גמ‬
‫המיצוב התחרותי של החברה בענפ‪.‬‬
‫‪ .2‬חברות חייבות להיות יעילות ככל שניתנ כדי לנצל טוב יותר את משאביהנ ולהגיע למבנה‬
‫עלויות טוב יותר מהמתחרימ‪ ,‬דבר שיאפשר להנ להוריד מחירימ ולהגדיל את רווחיותנ‪.‬‬
‫חברות יעילות מבצעות תהליכימ ופעילויות בצורה מיטבית וככ יכולות ליהנות גמ משיפור‬
‫באיכות המוצר ובאיכות השירות ללקוח המגדילימ את שביעות רצונ הלקוחות ואת נאמנותמ‬
‫לחברה‪.‬‬
‫‪ .3‬כל הפונקציות הארגוניות חייבות לתמוכ ביעילות הארגונית מאחר שהנ משולבות ותלויות זו‬
‫בזו‪ .‬לדוגמה‪ :‬לא ניתנ להגיע לייצור יעיל בארגונ‪ ,‬אמ מחלקת הרכש לא תרכוש את כמויות‬
‫חומרי הגלמ הנכונות ולא תדאג שהמ יגיעו בזמנ הנדרש למערכ הייצור‪ .‬כמו כנ‪ ,‬תהליכ הייצור‬
‫לא יכול להיות יעיל אמ מערכות המידע המשתתפות בו לא יתופעלו היטב על ידי מחלקת‬
‫מערכות המידע של הארגונ‪.‬‬
‫‪ .4‬איכות המוצר ואמינותו קריטיימ להשגת יתרונ תחרותי בענפ מאחר שהדעה של הלקוח על‬
‫המוצר ועל החברה מושפעת בעיקר מחוויית השימוש במוצר‪ .‬כאשר חווית השימוש במוצר‬
‫טובה‪ ,‬תעלה באופנ טבעי שביעות הרצונ של הלקוח ותתחזק נאמנותו למוצר ולחברה‪ .‬מאחר‬
‫שהלקוחות נוטימ להעביר ביניהמ מידע בעל פה או דרכ רשתות חברתיות‪ ,‬ריבוי לקוחות‬
‫שאינמ מרוצימ מאיכות המוצר ומאמינותו יכול לפגוע משמעותית במכירות חדשות ובמוניטינ‬
‫של החברה כחברה איכותית‪.‬‬
‫בנוספ‪ ,‬רמת איכות נמוכה וחוסר אמינות מחייבימ את הארגונ להקצות משאבימ מיוחדימ‬
‫לתיקונ מוצרימ מקולקלימ‪ ,‬להחלפת מוצרימ פגומימ‪ ,‬למתנ פיצוי ללקוחות ולהתמודדות עמ‬
‫תביעות משפטיות מצד לקוחות‪ .‬כל אלו פוגעימ במבנה העלויות של החברה ומכאנ גמ בכושר‬
‫התחרות שלה‪.‬‬
‫‪ .5‬למעשה כל הפונקציות הארגוניות האחראיות על ביצוע הפעילויות העיקריות )על פי מודל‬
‫שרשרת הערכ של פורטר( אחראיות ל רמת איכות גבוהה למוצרימ ולשירותימ שהארגונ‬
‫מספק‪ .‬הדבר מתחיל ממו"פ נכונ שמשפיע על איכות המוצר או השירות מאחר ותכנונ לקוי‬
‫של מוצר יכול להביא לתקלות רבות בעת הייצור ובעת השימשו במוצר‪ .‬פונקציית הרכש‬
‫אחראימ לרכש חומרי הגלמ והמרכיבימ של המוצר ורכש לקוי יכול לפגוע באיכות המוצרימ‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪92‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫פונקציות הייצור‪ ,‬התפעול‪ ,‬האספקה ללקוח גמ הנ יכולות לתרומ לייצור איכותי של המוצר‬
‫ולהגעתו במצב תקינ ללקוח‪.‬‬
‫לפונקציות הארגוניות האחראיות על ביצוע הפעילויות המשניות )משאבי אנוש‪ ,‬מערכות‬
‫מידע‪ ,‬כספימ( ישנה גמ כנ השפעה על אישות המורימ והשירותימ אולמ באופנ עקיפ‪ ,‬מאחר‬
‫ותשתיות ארגוניות לקויות יכולות להשפיע לרעה על תפקוד הפונקציות הארגוניות‬
‫האחראיות על ביצוע הפעילויות העיקריות‪.‬‬
‫‪ .6‬תפקידמ המרכזי של צוותימ חוצי־תפקודימ בפיתוח מוצרימ חדשימ הוא לוודא שבתהליכ‬
‫פיתוח המוצרימ החדשימ תהיה מעורבות פעילה בזמנ אמיתי של כל הפונקציות הארגוניות‬
‫המשפיעות על המוצר החדש‪ ,‬החל משלב התכנונ ועד שלב המכירה ללקוח‪ .‬צוותימ חוצי־‬
‫תפקודימ מאפשרימ לכל הפונקציות הארגוניות הרלוונטיות בחברה להשפיע באופנ ישיר על‬
‫פיתוח המוצר ככ שהוא יתאימ טוב יותר לצרכי הלקוח‪ ,‬יתוכננ בצורה מיטבית ככ שיהיה‬
‫איכותי יותר וזול יותר לייצור‪ ,‬יגיע מהר יותר לשוק ובככ למעשה מגדילימ את סיכויי‬
‫ההצלחה של המוצר החדש‪.‬‬
‫‪ .7‬כשאומרימ שהחברה "ממוקדת לקוח" מתכוונימ לככ שהחברה מכוונת את כל המאמציה‬
‫ופעילותה כדי להפוכ את לקוחותיה לבעלי שביעות רצונ גבוהה ככל הניתנ‪ .‬חברה "ממוקדת‬
‫לקוח" שואפת בראש ובראשונה לספק את צרכי הלקוח טוב יותר מהמתחרימ ולכנ חברת‬
‫ממוקדות לקוח בוחנות כל העת את שביעות הרצונ של לקוחותיהנ מהמוצרימ והשירותימ‬
‫שלהנ ובד בבד מפתחות כל הזמנ מוצרימ או שירותימ חדשימ שייענו לצרכימ נוספימ ו‪/‬או‬
‫לצרכימ עתידיימ של הלקוחות‪.‬‬
‫חברה ממוקדת לקוח מתייחסת ללקוח כבעל העניינ המרכזי שלה ומתעדפת את השגת‬
‫שביעות הרצונ שלו על פני כל בעלי העניינ האחרימ של החברה‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :5‬בניית יתרונ תחרותי דרכ הא טרטגיה של היחידה הע קית‬
‫‪93‬‬
‫פרק ‪ :5‬בניית יתרונ תחרותי דרכ‬
‫הא טרטגיה של היחידה הע קית‬
‫)‪Building Competitive Advantage Trough‬‬
‫‪(Business-Level Strategy‬‬
‫מטרות הפרק‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫הסטודנטימ יבינו כיצד מנהלימ מגדירימ את העסק שלהמ‪ ,‬תוכ בחירה בקבוצות לקוחות‪,‬‬
‫בצרכי לקוחות וביכולות הליבה של החברה‪.‬‬
‫הסטודנטימ יוכלו להסביר מה הוא מיצוב תחרותי ומה המ יחסי הגומלינ בינ בידול למבנה‬
‫עלויות ולאפשרויות תמחור‪.‬‬
‫הסטודנטימ ידעו לזהות את האפשרויות העומדות בפני מנהלימ בבואמ לבחור במודל עסקי‬
‫המבוסס על האסטרטגיות הגנריות‪ :‬בידול‪ ,‬מיקוד והובלה בעלויות‪.‬‬
‫הסטודנטימ יוכלו להסביר כיצד המודל העסקי מסייע לחברה להגיע לביצועימ עדיפימ‬
‫ולרווחיות גבוהה מהממוצע בענפ‪.‬‬
‫הסטודנטימ יבינו מדוע חברות מסוימות מצליחות במיצוב התחרותי שלהנ בענפ בעוד‬
‫שאחרות איננ מצליחות‪.‬‬
‫הקדמה‬
‫בפרק זה יוצגו ההחלטות האסטרטגיות המובילות ליצירת מודל עסקי שמעניק לארגונ יתרונ‬
‫תחרותי בענפ ומסייע לו בגיוס לקוחות ובשימורמ‪ .‬כדי ליצור מודל עסקי מוצלח על מנהלי הארגונ‬
‫לבצע שתי פעולות‪ .‬ראשית‪ ,‬עליהמ להגדיר אסטרטגיה שתאפשר לחברה למשוכ את הלקוחות‬
‫אליהמ ולהרחיקמ מהמתחרימ‪ .‬שנית‪ ,‬עליהמ להטמיע את האסטרטגיה ברמת היחידה העסקית‬
‫וליישמ אותה‪ .‬פעולה זו מחייבת חיבור של כל האסטרטגיות הפונקציונליות שהוצגו בפרק הקודמ‬
‫כדי להשיג יעילות גבוהה‪ ,‬איכות גבוהה‪ ,‬ותגובה מהירה לדרישות הלקוח‪.‬‬
‫בפרק זה יוצגו גמ העקרונות של אסטרטגיות גנריות ברמת היחידה העסקית שחברות יכולות‬
‫לנקוט על מנת להשיג יתרונ תחרותי‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪94‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫מיצוב תחרותי והמודל הע קי‬
‫)‪(Competitive Positioning and The Business Model‬‬
‫כדי לעצב מודל עסקי מוצלח‪ ,‬לפני הכול‪ ,‬חברה צריכה לבנות לעצמה מיצוב תחרותי בענפ‪ .‬כפי‬
‫שהוצג כבר בפרק ‪ ,1‬בניית מודל עסקי מוצלח מחייבת את הארגונ לשלוש פעולות‪:‬‬
‫‪ .1‬להחליט מה המ הצרכימ של הלקוחות שהארגונ מתכוונ להשביע‪.‬‬
‫‪ .2‬להגדיר את קבוצת הלקוחות שאת צרכיהמ הארגונ מעוניינ להשביע‪.‬‬
‫‪ .3‬לבנות יכולות שיסייעו לו להשביע את רצונ הלקוחות‪.‬‬
‫ההחלטות שיקבלו המנהלימ לגבי שלוש הנקודות שהוצגו קובעות את מארג האסטרטגיות‬
‫שהחברה תיישמ‪ ,‬על מנת לבנות מודל עסקי מוצלח‪.‬‬
‫גיבוש המודל הע קי‪ :‬צרכי הלקוחות ובידול המוצר‬
‫)‪(Formulating the Business Model: Customer Needs and Product Differentiation‬‬
‫צרכי הלקוחות מורכבימ מרצונות‪ ,‬ממאווימ ומתשוקות למאפיינימ מסוימימ של המוצר או‬
‫השירות‪ .‬כדי להשביע צרכימ אלו על החברה לפתח מוצרימ ושירותימ הכוללימ את המאפיינימ‬
‫שישביעו את רצונ הלקוחות טוב יותר ממוצרי המתחרימ‪ .‬יחד עמ זאת‪ ,‬צרכימ של לקוחות ניתנ‬
‫להשביע במספר דרכימ ובעזרת מוצרימ שונימ‪ .‬למשל תשוקות ל"משהו מתוק" יכולה להתמלא על‬
‫ידי אכילת שוקולד‪ ,‬גלידה או כל מאכל מתוק אחר‪ .‬שני משתנימ משפיעימ על בחירתו של הלקוח‬
‫במוצר שיספק את צרכיו‪ .‬הראשונ הוא אופנ הבידול של המוצר ממוצרימ דומימ והשני הוא מחיר‬
‫המוצר‪ .‬לכנ‪ ,‬כל חברה שואפת לבדל את מוצריה או לחליפינ לדאוג שמחירמ יהיה נמוכ יותר‬
‫ממחיר המוצרימ המתחרימ‪.‬‬
‫בידול המוצר‬
‫)‪(Product differentiation‬‬
‫בידול המוצר מתחיל בתכנונ המוצר ככ שישביע את צרכי הלקוחות טוב יותר ממוצרימ מתחרימ‪.‬‬
‫בתהליכ זה באימ לידי ביטוי ארבע אבני היסוד של היתרונ התחרותי שהוצגו בפרקימ הקודמימ‪.‬‬
‫אמ החברה מאמצת אסטרטגיה של בידול המוצר על ידי חדשנות‪ ,‬איכות יוצאת דופנ או תגובה‬
‫מהירה ללקוח‪ ,‬אזי היא בוחרת במודל עסקי של בידול מוצרימ‪ .‬לעומת זאת אמ חברה מיישמת‬
‫אסטרטגיה של שיפור היעילות והאמינות במטרה להפחית עלויות‪ ,‬אזי היא בוחרת במודל עסקי‬
‫של הורדת מחירימ‪.‬‬
‫מוצרימ ייחודיימ יכולימ להתקבל במגוונ דרכימ‪ ,‬וזו הסיבה שניתנ לראות באותה קטגוריה מוצרימ‬
‫שונימ המנסימ להשביע את צרכי הלקוחות באופנימ שונימ‪ .‬מוצרימ שונימ יכולימ להדגיש‬
‫מאפיינימ שונימ כמו‪ :‬בטיחות‪ ,‬עיצוב‪ ,‬ביצועימ‪ ,‬נוחות וכדומה‪ .‬בענפ הרכב לדוגמה‪ ,‬יש חברות‬
‫המדגישות את היוקרה של הרכב‪ ,‬אחרות מדגישות את רמת הבטיחות הגבוהה שלו‪ ,‬את חוויית‬
‫הנהיגה‪ ,‬את אמינותו ושלל תכונות נוספות‪ .‬רמת בידול גבוהה של המוצר מאפשרת לחברות‬
‫לגבות מהלקוח מחיר גבוה יותר‪ ,‬כפי שעושות חברות הרכב הגרמניות מרצדס־בנצ או פורשה‪.‬‬
‫אולמ חברות אלו מתחרות ברכבימ יוקרתיימ של חברות נוספות כמו לקסוס‪ ,‬קדילאק‪ ,‬לינקולנ‪,‬‬
‫אאודי‪ ,‬אינפיניטי‪ ,‬וולוו וסאב‪ ,‬לכנ השאלה היא מי תצליח לבדל את הרכבימ שלה בצורה טובה‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :5‬בניית יתרונ תחרותי דרכ הא טרטגיה של היחידה הע קית‬
‫‪95‬‬
‫יותר בעיני הלקוחות‪ .‬יחד עמ זאת‪ ,‬גמ המחיר של הרכבימ חשוב בעיני הלקוח‪ ,‬לכנ על החברה‬
‫לבדל את המוצר שלה טוב יותר מהמתחרימ‪ ,‬בכל תחומ מחירימ‪ .‬על החברות לזהות את מאפייני‬
‫המוצר החשובימ ביותר ללקוח‪ .‬חברות בענפ הרכב שבונות את המוצר על בסיס חדשנות‪ ,‬אמינות‬
‫ואיכות מצליחות בדרכ כלל לבדל את מוצריהנ היטב מאחר ותכונות אלו חשובות מאוד ללקוחות‪.‬‬
‫גיבוש המודל הע קי‪ :‬קבוצות לקוחות ופילוח השוק‬
‫)‪(Formulating the Business Model: Customer Groups and Market Segmentation‬‬
‫ההחלטה החשובה השנייה המעורבת בגיבוש מודל עסקי מוצלח היא ההחלטה איזה מוצרימ‬
‫להציע ולאיזה קבוצות של לקוחות‪.‬‬
‫המונח קבוצת לקוחות )‪ (Customer Groups‬מתאר קבוצה של לקוחות שיש להמ צרכימ דומימ‬
‫מהמוצרימ‪ .‬מאחר שמוצר יכול בדרכ כלל להשביע צרכימ שונימ של לקוחות‪ ,‬קיימות בכל שוק‬
‫קבוצות לקוחות מסוגימ שונימ‪ .‬למשל בענפ הרכב‪ ,‬קבוצה אחת של לקוחות זקוקה לתחבורה‬
‫בסיסית בלבד‪ ,‬אחרת מבקשת יוקרה ונוחות‪ ,‬וקבוצה שלישית מעוניינת לנהוג ברכב ספורטיבי‬
‫עתיר ביצועימ‪ .‬כלומר‪ ,‬בענפ הרכב יש לפחות שלוש קבוצות שונות של לקוחות שיש להתאימ לכל‬
‫אחת מהנ מוצרימ בעלי מאפיינימ שונימ‪.‬‬
‫דוגמה נוספת היא מענפ נעלי הספורט‪ .‬קבוצת לקוחות אחת מורכבת מספורטאימ המשתמשימ‬
‫בנעליימ לצורכ פעילותמ הספורטיבית‪ .‬קבוצה אחרת של לקוחות רוכשת נעלי ספורט מכיוונ שנוח‬
‫יותר ללכת איתנ‪ .‬בכל אחת מקבוצות הלקוחות יכולות להיות קבוצות משנה או תת־קבוצות‬
‫שמאופיינות בצרכימ ייחודיימ משלהנ‪ .‬למשל בתוכ קבוצת הלקוחות הראשונה יש תתי־קבוצות‬
‫שכל אחת מהנ עוסקת בפעילות ספורטיבית שונה ולכנ מחפשת נעלי ספורט בעלות מאפיינימ‬
‫אחרימ‪ .‬באיור ‪ 5.1‬ניתנ לראות את הפילוח של ענפ נעלי הספורט ואת קבוצות הלקוחות השונות‬
‫בו‪.‬‬
‫איור ‪ :5.1‬זיהוי קבוצות לקוחות ופלחי שוק בענפ נעלי ה פורט‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪96‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫חברה המחפשת מודל עסקי מוצלח חייבת לסווג את הלקוחות לפי הדרישות שלהמ‪ ,‬כדי לפתח‬
‫מוצרימ שיתאימו לצרכימ השונימ של קבוצות לקוחות שונות‪ .‬כדי לבצע זאת‪ ,‬אנשי השיווק‬
‫בחברה צריכימ לזהות את קבוצות הלקוחות השונות בענפ ולאפיינ את הצרכימ שלהנ‪ ,‬את אופנ‬
‫השימוש שלהנ במוצר‪ ,‬את רמת ההכנסה ואת כוח המיקוח שלהנ‪ .‬ברגע שהחברה מזהה קבוצה של‬
‫לקוחות בעלי צרכימ דומימ מהמוצר‪ ,‬יש לטפל בקבוצה זאת כפלח שוק ולהתאימ לו את המוצר‬
‫באופנ מיוחד‪ .‬כמובנ בתנאי שהחברה מעוניינת לפנות לפלח שוק זה‪.‬‬
‫שלוש גישות לפילוח שוק‬
‫)‪(Three Approaches to Market Segmentation‬‬
‫המונח פילוח שוק )‪ (Market Segmentation‬מתאר את הדרכ שבה חברה מסווגת את הלקוחות‬
‫בענפ‪ ,‬על בסיס הצרכימ וההעדפות שלהמ‪ ,‬כדי להשיג יתרונ תחרותי‪ .‬הפילוח הראשונ הוא על פי‬
‫רמת המחיר שהלקוחות מוכנימ לשלמ עבור המוצר‪ .‬לדוגמה‪ :‬בענפ הרכב יש לקוחות שיכולימ‬
‫לשלמ על רכב לא יותר מ־‪ 15,000‬דולר‪ ,‬אחרימ מוכנימ לשלמ עד ‪ 25,000‬דולר‪ ,‬וקבוצה שלישית‬
‫של לקוחות מוכנימ לשלמ גמ יותר מ־‪ 25,000‬דולר‪.‬‬
‫כאשר מעצבימ מודל עסקי‪ ,‬המנהלימ חייבימ לבחור את פלח השוק שבו המ מעוניינימ להתחרות‬
‫ולמצוא דרכ לבדל את מוצריהמ באותו פלח שוק‪ .‬במילימ אחרות‪ ,‬ברגע שזוהתה קבוצת לקוחות‪,‬‬
‫החברה צריכה להחליט האמ ועד כמה היא מוכנה לענות לצרכיה‪ ,‬כדי להשיג יתרונ תחרותי‪.‬‬
‫החלטה זאת מגדירה את מגוונ המוצרימ שהחברה תציע ללקוחותיה‪ .‬יש חברות שמציעות מוצרימ‬
‫לכל הלקוחות בכל פלחי השוק בענפ‪ ,‬כמו תנובה שפונה לכל הלקוחות בענפ החלב‪ ,‬אפילו‬
‫ללקוחות שנמנעימ ממוצרי חלב )תחליפי חלב על בסיס סויה(‪ .‬לעומת זאת יש חברות שמתמקדות‬
‫רק בפלח שוק מסוימ בענפ‪ ,‬כגונ חברת רד־בול שמייצרת משקאות אנרגיה בלבד ופונה לפלח‬
‫השוק של צעירימ בליינימ‪.‬‬
‫קיימות שלוש גישות עיקריות לפילוח שוק והנ מוצגות באיור ‪:5.2‬‬
‫א‪ .‬החברה לא מכירה בככ שיש בענפ פלחי שוק שונימ ומפתחת מוצרימ מותאמימ ללקוח‬
‫"הממוצע" או ללקוח "הטיפוסי"‪ .‬במקרה זה החברה לא מבצעת כלל פילוח שוק וכמעט‬
‫שאינה מגיבה לצרכימ השונימ של הלקוחות בענפ‪ .‬היתרונ התחרותי מושג בזכות מחירימ‬
‫נמוכימ ולא על ידי בידול המוצרימ‪.‬‬
‫ב‪ .‬החברה מכירה בצרכימ השונימ של כל קבוצת לקוחות ומפתחת מוצרימ ייחודיימ לרוב פלחי‬
‫השוק בענפ‪ .‬במקרה זה התגובה לצרכימ השונימ של הלקוחות בענפ היא מרבית והיתרונ‬
‫התחרותי מושג על ידי בידול המוצרימ‪.‬‬
‫ג‪ .‬החברה בוחרת להתמקד בפלח שוק אחד או שניימ בלבד ולפתח מוצרימ ייחודיימ עבור‬
‫פלחימ אלו‪ .‬במקרה זה רמת התגובה ללקוח גבוהה מאוד אכ רק עבור מספר מצומצמ של‬
‫פלחי שוק‪ .‬היתרונ התחרותי מושג על ידי מחירימ נמוכימ או על ידי בידול המוצרימ‪.‬‬
‫נשאלת השאלה‪ :‬מדוע חברות מייצרות מוצרימ או שירותימ שונימ עבור פלחי שוק שונימ‪ ,‬למרות‬
‫שזה מעלה את ההוצאות התפעוליות שלהנ? התשובה היא פשוטה‪ :‬כדי להפוכ את החברה‬
‫לאטרקטיבית עבור לקוחות רבימ ככל האפשר וככ להגדיל את ההכנסות ולפצות על הגידול‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :5‬בניית יתרונ תחרותי דרכ הא טרטגיה של היחידה הע קית‬
‫‪97‬‬
‫בהוצאות‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברות רכב נוהגות לייצר דגמי רכב שונימ עבור פלחי שוק שונימ )מכונית‬
‫משפחתית‪ ,‬מכונית עירונית‪ ,‬מכונית ספורט‪ ,‬ג'יפ או טנדר(‪ ,‬כל עוד הגידול בהכנסות וברווחימ‬
‫כתוצאה מהרחבת המגוונ גדול מהגידול בהוצאות‪.‬‬
‫לא כל החברות נוהגות באותו אופנ‪ .‬בשווקימ שבהמ ללקוחות יש צרכימ דומימ מהמוצר‪ ,‬חברות‬
‫מעדיפות לייצר מוצר אחיד וזול‪ .‬מוצר שיספק את רוב הצרכימ של הלקוח הממוצע וייתנ לו‬
‫תמורה הולמת למחיר‪ .‬חברת הקמעונות וולמארט האמריקאית נוהגת באסטרטגיה הזאת וכמו כנ‬
‫חברת ‪ BIC‬המייצרת סכיני גילוח ועטימ אחידימ ומוכרת אותמ במחירימ זולימ מאוד‪.‬‬
‫איור ‪ :5.2‬שלוש הגישות העיקריות לפילוח שוק‬
‫הגישה השלישית של פילוח שוק‪ ,‬לפיה החברה בוחרת להתמקד בפלח שוק אחד או שניימ‪,‬‬
‫מחייבת את החברה לפתח מוצר ייחודי שיהיה אטרקטיבי עבור לקוחות רבימ ככל האפשר באותמ‬
‫פלחי שוק‪ .‬לדוגמה‪ :‬החברות פורשה ורולס־רוייס )כיומ מותג בשליטת חברת ‪ (BMW‬פיתחו‬
‫מכוניות יוקרה במחיר גבוה ללקוחות האלפיונ העליונ‪ ,‬שיכולימ להרשות לעצממ לקנות רכב‬
‫במחירימ הללו‪ .‬בשווקימ רבימ יש לחברות קטנות הזדמנויות לפתח מוצרימ ייחודיימ עבור פלחי‬
‫שוק ייחודיימ ולספק צרכימ שחברות גדולות עמ מוצרימ "אחידימ" איננ מספקות‪.‬‬
‫פילוח שוק הוא תהליכ מתמשכ של זיהוי הזדמנויות חדשות למילוי צרכימ מיוחדימ של לקוחות‬
‫הנבדלימ אלו מאלו בגיל‪ ,‬בסגנונ החיימ וכדומה‪ .‬מאחר שצרכי הלקוחות משתנימ במשכ הזמנ‪ ,‬גמ‬
‫פילוח השוק משתנה מעת לעת‪ .‬לדוגמה‪ ,‬בעקבות הצורכ של לקוחות ברכב חסכוני שאינו מזהמ‬
‫את הסביבה‪ ,‬נוצר בענפ הרכב פלח חדש של רכבימ היברידיימ המונעימ גמ בדלק וגמ בחשמל‪.‬‬
‫הטמעת המודל הע קי‪ :‬בניית יכולות ליבה‬
‫)‪(Implementing the Business Model: Building Distinctive Competencies‬‬
‫כדי לפתח מודל עסקי מוצלח על מנהלי החברה לענות על שתי השאלות הבאות‪:‬‬
‫א‪ .‬כיצד לבדל את המוצר ולקבוע את מחירו?‬
‫ב‪ .‬עד כמה לפלח את השוק ומהו מגוונ המוצרימ הרצוי לחברה?‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪98‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫המטרה בבחירת האסטרטגיות וביישומנ היא להגיע למצב שבו לחברה יהיו גמ מוצרימ מבודלימ‬
‫וגמ מבנה עלויות סביר שיאפשר לה לתמחר אותמ באופנ תחרותי‪.‬‬
‫באופנ מעשי‪ ,‬הדבר מחייב את החברה להחליט כיצד להשקיע את ההונ שלה ואיזה יכולות ליבה‬
‫לפתח כדי שיביאו אותה ליתרונ תחרותי בפלחי השוק שבהמ בחרה להתמודד‪ .‬מכאנ נגזרות‬
‫האסטרטגיות הפונקציונליות בתחומי השיווק‪ ,‬הייצור‪ ,‬המימונ‪ ,‬משאבי האנוש וכדומה‪.‬‬
‫מיצוב תחרותי וא טרטגיה של היחידה הע קית‬
‫)‪(Competitive Position and Business-Level Strategy‬‬
‫איור ‪ 5.3‬מציע דרכ חשיבה עבור מנהלימ המקבלימ החלטות אסטרטגיות שמטרתנ להשיג מיצוב‬
‫תחרותי מיטבי בענפ בעזרת מודל עסקי מוצלח‪ .‬ההחלטה לבדל את המוצרימ‪ ,‬כדי לספק ללקוח‬
‫ערכ נוספ ולהגדיל את הביקוש‪ ,‬כרוכה בהשקעות באיכות המוצר‪ ,‬באיכות השירות‪ ,‬במחקר‬
‫ובפיתוח‪ .‬לכנ‪ ,‬על מנת למקסמ את הרווחיות‪ ,‬יש לקבוע למוצר מחיר גבוה מספיק כדי שיפצה על‬
‫תוספת העלויות‪ ,‬אבל לא גבוה מדי כדי שלא יגרומ ללקוחות לוותר עליו‪ .‬במקרימ מסוימימ‪ ,‬בידול‬
‫המוצר מביא עמו גידול ניכר בביקושימ שמאפשר לארגונ ליהנות מיתרונ לגודל‪ .‬היתרונ לגודל‬
‫מסייע להפחית את העלות ליחידת מוצר‪ ,‬ומפצה על ההשקעות שבוצעו לצורכ הגדלת הבידול‪.‬‬
‫איור ‪ :5.3‬מיצוב תחרותי ברמת היחידה הע קית‬
‫בחירת האסטרטגיה של הארגונ מושפעת מהאסטרטגיה של המתחרימ הנוספימ בענפ‪.‬‬
‫לדוגמה‪ :‬כשמתחרה משיק מוצר חדש לשוק בעל יתרונות לעומת המוצרימ הקיימימ בשוק‪ ,‬אינ‬
‫למתחרימ ברירה‪ .‬גמ המ חייבימ להשקיע בבידול של מוצריהמ כדי להישאר תחרותיימ‪ ,‬אפילו‬
‫במחיר הקטנת הרווחיות‪ .‬זה מה שקרה בשוק מסכי הטלוויזיה השטוחימ ובשוק קונסולות משחקי‬
‫המחשב‪ .‬חברת סוני איבדה את היתרונ התחרותי שלה‪ ,‬מול חברות אלקטרוניקה גלובליות אחרות‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :5‬בניית יתרונ תחרותי דרכ הא טרטגיה של היחידה הע קית‬
‫‪99‬‬
‫כגונ סמסונג ונינטנדו שהוציאו לשוק מוצרימ חדשניימ במחיר נמוכ יותר‪ .‬חברת סוני אולצה‬
‫למעשה להשקיע יותר בחדשנות‪ ,‬אכ בגלל מחירי המתחרימ לא יכלה להרשות לעצמה להעלות את‬
‫מחיר מוצריה ואיבדה מרווחיותה‪.‬‬
‫לסיכומ‪ ,‬מקסומ הרווחיות במודל עסקי נכונ כרוכ בבחירה נכונה של המוצרימ ככ שיתנו ללקוחות‬
‫ערכ גבוה יותר‪ ,‬בתמחור ובמבנה עלויות נכונימ‪.‬‬
‫מיצוב תחרותי‪ :‬א טרטגיות גנריות )כלליות( ברמת היחידה הע קית‬
‫)‪(Competitive Positioning: Generic Business-Level Strategies‬‬
‫כפי שהוצג קודמ‪ ,‬מודל עסקי מוצלח הוא האופנ שבו החברה מעצבת מערכ אסטרטגיות ומיישמת‬
‫אותנ‪ ,‬במטרה להשיג את הבידול‪ ,‬את מבנה ההוצאות ואת התמחור הנכונימ למוצריה‪ .‬למרות‬
‫ששומ תרשימ אינו יכול להכיל את כל המורכבות המעורבת בהחלטות האסטרטגיות‪ ,‬איור ‪5.4‬‬
‫מציג את הדרכ שבה יש לחבר בינ שלושת המרכיבימ המעורבימ בפיתוח מודל עסקי מוצלח‪ .‬הציר‬
‫האופקי והציר האנכי מייצגימ את שתי החלופות האסטרטגיות המרכזיות שביניהנ צריכימ מנהלי‬
‫החברה לבחור כדי למצב נכונ את החברה‪ .‬עליהמ לאזנ בינ החלופה של בידול המוצרימ‬
‫)‪ ,(Differentiation‬המחייבת גידול בהוצאות והעלאת מחיר המוצר‪ ,‬לבינ החלופה של הקטנת‬
‫העלויות )‪ ,(Cost leadership‬שתאפשר את הורדת מחיר המוצרימ מתחת למחיר שגובימ‬
‫המתחרימ‪.‬‬
‫איור ‪ :5.4‬מיצוב תחרותי וגבול יצירת הערכ‬
‫‪CAFHFCAFI‬‬
‫‪850257502 Galcohen2273atgmail.com‬‬
‫‪100‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫העקומ שמחבר את שני הצירימ מייצג את גבול הערכ שחברות בענפ יכולות להשיג בעזרת מודלימ‬
‫עסקיימ שונימ‪ .‬חברות שנמצאות על עקומ גבול יצירת הערכ הנ החברות שהצליחו לבנות את‬
‫המודל העסקי המוצלח ביותר לאורכ זמנ ולכנ הרווח שלהנ גבוה מהממוצע בענפ‪.‬‬
‫כפי שמוצג באיור‪ ,‬ניתנ להגיע לגבול יצירת הערכ באמצעות אחת או יותר מארבע אבני היסוד‬
‫ליצירת היתרונ התחרותי שנלמדו בפרק מספר ‪) 3‬אבנ היסוד של האיכות פוצלה לשני מרכיבימ ‪-‬‬
‫מרכיב האיכות יוצאת הדופנ ומרכיב האמינות(‪ .‬כדי להגיע לגבול יצירת הערכ חברות צריכות‬
‫לגבש מודל עסקי שמבוסס על אחת‪ ,‬או על שילוב של שתיימ‪ ,‬משלוש האסטרטגיות הגנריות‬
‫ליחידה עסקית‪ :‬הובלה בעלויות‪ ,‬בידול או מיקוד‪ .‬שלוש האסטרטגיות הגנריות רלוונטיות לכל‬
‫חברה בכל ענפ‪ ,‬כולל בענפימ שאינמ למטרות רווח‪ .‬נציג עתה בצורה מפורטת יותר כל אחת‬
‫מהאסטרטגיות הגנריות והשילובימ האפשריימ ביניהנ‪.‬‬
‫א טרטגיית הובלה בעלויות‬
‫)‪(Cost Leadership‬‬
‫חברה שמאמצת את אסטרטגיית ההובלה בעלויות שואפת בכל מחיר להקטינ את מבנה העלויות‬
‫שלה‪ ,‬כדי שתוכל למכור את מוצריה או את שירותיה במחיר נמוכ יותר מהמתחרימ‪ .‬אימוצ‬
‫אסטרטגיה זו ברמת הארגונ דורש אימוצ אסטרטגיות פונקציונליות שיתרמו לשיפור היעילות‬
‫התפעולית של הארגונ‪ .‬באיור ‪ ,5.4‬ארגונ הנוקט אסטרטגיה של הובלה בעלויות שואפ להימצא על‬
‫עקומ גבול יצירת הערכ‪ ,‬כמה שיותר קרוב לציר האופקי‪ .‬שני יתרונות מרכזיימ מושגימ על ידי‬
‫אסטרטגיית הובלה בעלויות‪ :‬הראשונ‪ ,‬רווחיות גבוהה יותר מהמתחרימ בזכות מבנה עלויות עדיפ‪.‬‬
‫השני‪ ,‬העמקת היתרונ התחרותי בעיני הלקוחות בזכות המחיר הנמוכ שמאפשר מבנה העלויות‬
‫העדיפ של החברה‪.‬‬
‫כאשר חברה מציעה ללקוח מוצר בעל ערכ זהה אכ במחיר נמוכ יותר‪ ,‬היא תגדיל את הכמות‬
‫הנמכרת ובככ תגדיל את רווחיותה‪ .‬אמ גמ המתחרימ יורידו את מחיר המוצרימ שלהמ ותתפתח‬
‫מלחמת מחירימ בענפ‪ ,‬החברה שמייצרת בעלויות נמוכות יותר תוכל להתחרות טוב יותר‬
‫ולהרוויח מעל הממוצע בענפ‪.‬‬
‫בינ החברות הנוקטות אסטרטגיה של הובלה בעלויות ניתנ למצוא את חברת הקמעונות וול־מארט‬
‫האמריקאית ואת החברות הישראליות מחסני חשמל‪ ,‬אופטיקה הלפרינ‪ ,‬רמי לוי‪ ,‬גולנ טלקומ ועוד‪.‬‬
‫חברות אלו מציעות את מוצריהנ במחירימ נמוכימ יותר ממחירי המתחרימ הודות למבנה עלויות‬
‫רזה יותר שמקנה להנ יתרונ תחרותי‪.‬‬
‫החלטות על מיצוב תחרותי‬
‫)‪(Competitive Positioning decisions‬‬
‫חברה המאמצת אסטרטגיה גנרית של הובלה בעלויות מספקת מוצרימ ברמת בידול נמוכה עד‬
‫ממוצעת ביחס למוצרי המתחרימ‪ .‬מאחר שהעלאת רמת הבידול כרוכה בעלויות נוספות‪ ,‬חברות‬
‫אלה מסתפקות ברמת הבידול הקטנה ביותר שמאפשרת השגת יתרונ בעלויות‪ .‬בנוספ‪ ,‬חברות‬
‫הנוקטות אסטרטגיה זו מייצרות ומוכרות מוצרימ שיש להמ ביקוש יציב ומוכח ואיננ מפתחות‬
‫מוצרימ חדשימ שמחייבימ השקעות גדולות‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :5‬בניית יתרונ תחרותי דרכ הא טרטגיה של היחידה הע קית‬
‫‪101‬‬
‫כמו כנ חברות הנוקטות אסטרטגיה של הובלה בעלויות נוטות להתעלמ מפלחי שוק רבימ בענפ‪.‬‬
‫הנ מכוונות את מוצריהנ ל"לקוח הממוצע" וככ נמנעות מההוצאות הנדרשות להגדלת היצע‬
‫המוצרימ‪ .‬חברות אלו מנסות למכור את תמהיל המוצרימ הצר ביותר שעדיינ יהיה אטרקטיבי‬
‫לכמה שיותר לקוחות בענפ‪ .‬לדוגמה‪ ,‬חברת ‪ Dell‬מאפשרת ללקוחותיה לבחור מספר מוגבל של‬
‫מרכיבי מחשוב כדי להקטינ את עלויותיה‪ .‬פיתוח יכולות מיוחדות בתחומ הייצור‪ ,‬ניהול חומרי‬
‫הגלמ והמלאי ובתחומ מערכות המידע הוא נקודת מפתח להצלחה ביישומ אסטרטגיה זאת‪.‬‬
‫יתרונות וח רונות תחרותיימ של הא טרטגיה‬
‫)‪(Competitive Advantages and Disadvantages‬‬
‫נחזור למודל חמשת הכוחות התחרותיימ בענפ שהוצג בפרק ‪ .2‬אסטרטגיית הובלה בעלויות‬
‫מאפשרת לחברות להתמודד טוב יותר עמ עליית מחיר התשומות‪ ,‬עקב הגדלת כוח המיקוח של‬
‫הספקימ בענפ‪ ,‬או עמ לחצ להפחתת מחירימ‪ ,‬כתוצאה מהגדלת כוח המיקוח של הלקוחות בענפ‪.‬‬
‫הובלה בעלויות מגדילה בדרכ כלל את נתח השוק של החברה‪ ,‬דבר המגדיל את כמות המוצרימ‬
‫שהיא מייצרת ואת כוח המיקוח שלה מול ספקיה‪ .‬כמו כנ‪ ,‬לחברות הנוקטות אסטרטגיה של‬
‫הובלה בעלויות קל יותר להפחית את מחיר מוצריהנ‪ ,‬כאשר מופיעימ בשוק מוצרימ מתחרימ‪,‬‬
‫ולשמור על נתח השוק שלהנ‪ .‬יתרונ נוספ הוא הרמת מחסומי הכניסה למתחרימ חדשימ בענפ‬
‫שיתקשו להתחרות במחירימ של החברות שהנ בעלות יתרונ בעלויות‪ .‬כל זמנ שהחברה מצליחה‬
‫לשמור על מבנה העלויות הנמוכ בענפ‪ ,‬היא מוגנת יחסית מכניסת מתחרימ חדשימ‪.‬‬
‫מצד שני‪ ,‬מתחרה שיצליח לחקות את מבנה העלויות של החברה‪ ,‬או לפתח מבנה עלויות טוב‬
‫יותר‪ ,‬עלול לפגוע ביתרונ התחרותי המרכזי של החברה‪ .‬חיסרונ נוספ הוא שהרצונ המתמיד‬
‫להפחית עלויות עלול להביא לפגיעה באיכות המוצרימ או השירותימ שהחברה מספקת וככ לפגוע‬
‫בביקושימ‪.‬‬
‫א טרטגיית מיקוד עלויות‬
‫)‪(Focused Cost Leadership‬‬
‫אסטרטגיה זאת מתבססת על הובלה בעלויות תוכ התמקדות בפלח שוק אחד בלבד או במספר‬
‫קטנ של פלחי שוק‪ .‬פלח השוק הצר של החברה יכול להתבטא בפעילות באזור גיאוגרפי מסוימ‪,‬‬
‫בסוג לקוחות מסוימ או בתחומ מוצרימ מסוימ‪ .‬חברות שנוקטות אסטרטגיה הזאת מתמקדות‬
‫בפלח שוק שבו יש להנ יתרונ בעלויות‪ ,‬גמ מול חברות גדולות יותר הנוקטות אסטרטגיה של‬
‫הובלה בעלויות‪.‬‬
‫איור ‪ ,5.6‬המציג את ארבע האסטרטגיות הגנריות‪ ,‬משווה גמ בינ המודל העסקי של חברות‬
‫הנוקטות באסטרטגיית מיקוד בעלויות ובינ המודל העסקי של חברות הנוקטות באסטרטגיית‬
‫הובלה בעלויות‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪102‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫איור ‪ :5.6‬השוואה בינ ארבע הא טרטגיות הגנריות‬
‫דוגמאות‪ :‬חברת התעופה ריאנאייר )‪ (Ryanair‬הייתה חברת התעופה הראשונה באירופה שנקטה‬
‫באסטרטגיית מיקוד עלויות ומכרה כרטיסי טיסה זולימ לקו יחיד‪ ,‬בינ דבלינ ללונדונ‪ .‬חברות‬
‫אחרות לא יכלו להתחרות עמה במחיר והדבר אפשר לה להתרחב במהירות‪ .‬בשנת ‪ 2011‬הפכה‬
‫החברה למובילה בעלויות מבינ כל חברות התעופה האירופאיות‪.‬‬
‫דוגמה נוספת היא חברת הדקה ה־‪ 90‬המתמחה במכירת טיסות מוזלות‪ ,‬בעיקר ליעדימ קרובימ‬
‫באירופה‪.‬‬
‫השלכות ומ קנות‬
‫)‪(Implications and Conclusions‬‬
‫על מנת ליישמ אסטרטגיית מיקוד עלויות‪ ,‬החברה צריכה להשתמש במערכות מידע‪ ,‬מערכות‬
‫תפעול וטכנולוגיות ייצור עדכניות שיסייעו לה בכל דרכ להפחית את ההוצאות שלה ולשמור על‬
‫יתרונ בעלויות‪ .‬הדבר דורש חשיבה אסטרטגית מתמשכת על האופנ שבו ניתנ לשמור על מבנה‬
‫הוצאות רזה בסביבה משתנה של איומימ והזדמנויות חדשימ‪ .‬מנהלי חברות מתחרות עוקבימ‬
‫אחרי המובילה בעלויות‪ ,‬מנסימ ולעיתימ גמ מצליחימ‪ ,‬לחקות אותה במהירות רבה‪ .‬לפיככ‪ ,‬גמ‬
‫חברות שיש להמ יתרונ בעלויות מנסות לבדל מעט את מוצריהנ‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברות הרכב היפניות‬
‫טויוטה והונדה בנו את יתרוננ התחרותי בתחילת דרכנ תוכ שימוש באסטרטגיית מיקוד עלויות‪,‬‬
‫על ידי ייצור מכוניות אמינות במחיר נמוכ‪ .‬שתי החברות מינפו את רווחיהנ להשקעה בפיתוח‬
‫מכוניות איכותיות‪ ,‬מבודלות באבזור ובמערכות שלהנ‪ .‬כיומ‪ ,‬למרות שיש להנ עדיינ יתרונ‬
‫בעלויות‪ ,‬פועלות שתי החברות באסטרטגיה של בידול‪.‬‬
‫חברות הנוקטות אסטרטגיה של הובלה בעלויות חייבות לעקוב אחרי חברות הנוקטות אסטרטגיה‬
‫של בידול ולהגיב על מהלכימ אסטרטגיימ שלהנ‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברת ‪ BIC‬המייצרת סכיני גילוח זולימ‬
‫היא בעלת יתרונ בעלויות בשוק סכיני הגילוח‪ ,‬אכ גמ היא מיהרה לחקות את חברת ‪,Gillette‬‬
‫המובילה בעולמ‪ ,‬כשזו יצאה לשוק עמ סכיני גילוח חדשימ הכוללימ שלושה וחמישה להבימ‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :5‬בניית יתרונ תחרותי דרכ הא טרטגיה של היחידה הע קית‬
‫‪103‬‬
‫א טרטגיית בידול‬
‫)‪(Differentiation‬‬
‫חברה הנוקטת באסטרטגיית בידול משקיעה את משאביה בניסיונ להשיג יתרונ תחרותי בענפ‪,‬‬
‫בזכות חדשנות‪ ,‬איכות יוצאת דופנ‪ ,‬או כושר תגובה לצרכי הלקוח‪ ,‬המבדלימ את מוצריה מאלו של‬
‫המתחרימ‪ .‬המוצרימ שחברות אלו מייצרות נתפסימ בעיני הלקוחות כבעלי ערכ רב יותר‪ ,‬לכנ‬
‫מוכנימ הלקוחות לשלמ עבורמ מחיר גבוה יותר הנקרא מחיר פרמיומ‪ .‬דוגמאות‪ :‬רכבי טויוטה‬
‫מבודלימ ברמת האיכות והאמינות שלהמ‪ ,‬רכבי מרצדס מבודלימ במערכות הטכנולוגיות‬
‫המתקדמות שמותקנות בהמ‪ ,‬שעוני רולקס מבודלימ באיכותמ ובסטטוס היוקרתי הנלווה אליהמ‬
‫וחברת פדקס מבודלת במהירות המשלוחימ ובאיכות השירות שהיא מעניקה‪.‬‬
‫אסטרטגיית בידול יכולה להתאימ לקבוצת לקוחות הנבדלת משאר הלקוחות בשוק בגיל‪ ,‬בחתכ‬
‫החברתי־כלכלי‪ ,‬בנתונימ הדמוגרפיימ וכדומה‪ .‬אסטרטגיית בידול מספקת ללקוחות גמ צורכ‬
‫פסיכולוגי‪ ,‬להיות יוצאי דופנ או שונימ מהאחרימ‪ .‬מי שמחזיק ברשותו מכונית רולס־רוייס או‬
‫שעונ רולקס מרגיש שונה מרוב האנשימ שאינמ יכולימ להרשות לעצממ לרכוש מותגימ אלו‪.‬‬
‫חברה המאמצת אסטרטגיית בידול צריכה לבדל את עצמה מהמתחרימ בכמה שיותר היבטימ‪ ,‬כדי‬
‫להגנ על עצמה ממהלכי חיקוי של המתחרימ‪ .‬ככל שהחברה תהיה שונה מהתחרה ככ התדמית‬
‫שלה בעיני הלקוחות תהיה מבודלת יותר‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברת הרכב הגרמנית ‪ BMW‬מבדלת את עצמה‬
‫גמ בטכנולוגיות ייחודיות המותקנות ברכביה‪ ,‬גמ ביוקרתיות שלה‪ ,‬גמ באמינות הרכבימ וגמ‬
‫במערכ שירות מצטיינ‪ .‬כל ממדי הבידול הללו תורמימ להגדלת מכירותיה בתחומ רכבי היוקרה‪.‬‬
‫באופנ כללי‪ ,‬חברה הנוקטת באסטרטגיית בידול מחלקת את השוק למספר פלחימ ומפתחת‬
‫מוצרימ ייעודיימ לכל אחד מפלחי השוק‪ .‬יחד עמ זאת יש לבדל את המוצרימ רק עבור פלחי שוק‬
‫שמוכנימ ומסוגלימ לשלמ מחירי פרמיומ עבור המוצרימ המבודלימ‪ .‬לדוגמה‪ :‬לחברת אפל יש‬
‫מספר דגמימ של מחשבימ ניידימ במחירימ שונימ‪ ,‬כדי לענות לצרכימ של כמה שיותר פלחי שוק‪.‬‬
‫אכ היא אינה פונה כלל לקצה התחתונ של השוק מאחר שהלקוחות בפלח זה יעדיפו בדרכ כלל‬
‫לרכוש מוצרימ חסרי בידול ובמחירימ נמוכימ יותר‪.‬‬
‫חברות המעוניינות ליישמ אסטרטגיית בידול חייבות לפתח יכולות ליבה שיהוו את המקור לבידול‬
‫מוצריהנ‪ .‬חברות היי־טק חייבות לפתח יכולת גבוהה של מחקר ופיתוח כבסיס לפיתוח מוצרימ‬
‫מבודלימ טכנולוגית‪ .‬לעומתנ‪ ,‬חברה המעוניינת לבדל את עצמה בזכות שירות איכותי חייבת‬
‫לפתח יכולת ליבה של תודעת שירות מצטיינת‪.‬‬
‫אימוצ אסטרטגיית בידול מחייב השקעות נוספות‪ .‬מבנה העלויות של חברה הנוקטת אסטרטגיית‬
‫בידול תמיד יהיה גבוה מזה של חברות הנוקטות אסטרטגיה של הובלה בעלויות‪ .‬יחד עמ זאת‪ ,‬אינ‬
‫הדבר אומר שחברות הנוקטות באסטרטגית בידול מזניחות את מבנה העלויות שלהנ‪ .‬חברות אלו‬
‫חייבות לשלוט על רמת ההוצאות שלהנ ככ שמחיר המוצר‪ ,‬הנגזר בינ השאר ממבנה העלויות‪ ,‬לא‬
‫יהיה גבוה מהמחיר שהלקוחות מוכנימ לשלמ עבורו‪ .‬יתרה מככ‪ ,‬שליטה טובה על מבנה הוצאות‬
‫תורמת גמ לגידול ברווחיות‪ .‬מצד שני‪ ,‬יש להיזהר מקיטונ מוגזמ בהוצאות שיכול לפגוע במקור‬
‫לבידול המוצרימ‪ .‬חברה עלולה להקטינ משמעותית את הוצאות המחקר והפיתוח שלה ככ שבסופו‬
‫של דבר תפגע יכולתה לבדל את הדור הבא של מוצריה‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪104‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫דוגמאות לחברות הנוקטות באסטרטגיית בידול‪ :‬אפל‪ ,‬סוני‪ ,‬קוקה־קולה‪ ,‬פרוקטר & גמבל‪ ,‬לואי‬
‫ויטונ‪ ,‬ג'ילט‪.‬‬
‫ובישראל‪ :‬טיב־טעמ‪ ,‬סופר־פארמ‪ ,‬רשת מלונות ישרוטל ועוד‪.‬‬
‫יתרונות וח רונות תחרותיימ של הא טרטגיה‬
‫)‪(Competitive Advantages and Disadvantages‬‬
‫היתרונ הראשונ של אסטרטגיית הבידול הוא ההגנה שהיא מספקת לחברה מפני מתחרימ‪ ,‬בזכות‬
‫הנאמנות שמפתחימ הלקוחות למוצרימ המבודלימ‪ .‬כמו כנ‪ ,‬האסטרטגיה מאפשרת גביית מחיר‬
‫פרמיומ עבור המוצרימ והגדלת הרווחיות‪ .‬יתרונ נוספ הוא שהאסטרטגיה מסייעת לחברה‬
‫להתמודד עמ ספקימ בעלי כוח מיקוח בקלות רבה יותר מאסטרטגיה של הובלה בעלויות‪ .‬לחברות‬
‫הנוקטות אסטרטגיית בידול גמ קל יותר להתמודד עמ לקוחות בעלי כוח מיקוח בזכות הנאמנות‬
‫הגבוהה למותג ומאחר שהלקוח אינו יכול לרכוש מוצר אחר בעל בידול דומה‪ .‬הבידול גמ יוצר‬
‫מחסומ כניסה נוספ בפני חברות חדשות המעוניינות להיכנס לענפ‪ .‬הנ יאלצו להשקיע משאבימ‬
‫רבימ בניסיונ לחקות את המוצר הקיימ ולשבור את נאמנות הלקוחות‪ .‬החיסרונ המרכזי‬
‫באסטרטגיית הבידול נובע מהקושי לשמור לאורכ זמנ על מרכיבי הבידול של החברה‪ .‬כיומ‪ ,‬קל‬
‫יותר למתחרימ לחקות את יכולת הבידול של החברה ולהציע ללקוח מוצרימ דומימ‪ .‬יתרונ‬
‫הראשוניות ביציאה לשוק עמ מוצרימ עדיפימ וגמ החידושימ המוגנימ על ידי פטנטימ מחזיקימ‬
‫כיומ זמנ קצר בלבד‪ .‬לכנ‪ ,‬חברה הנוקטת באסטרטגיית בידול חייבת לשפר ולחזק כל הזמנ את‬
‫מרכיבי הבידול שלה‪ ,‬כדי לשמור על פער מול מתחרותיה הנוקטות באסטרטגיה דומה‪.‬‬
‫השלכות ומ קנות‬
‫)‪(Implications and Conclusions‬‬
‫אסטרטגיית בידול מחייבת את החברה להעלות את ערכ המוצר או השירות בעיני הלקוח בדרכ‬
‫כזאת או אחרת‪ .‬אסטרטגיה זאת בנויה על ההנחה שלמתחרימ יהיה קשה לחקות את מוצרי‬
‫החברה‪ .‬כאשר הבידול של מוצרי החברה נובע רק מעיצובמ או מהתכונות הפיזיות שלהמ )גודל‪,‬‬
‫משקל וכדומה( קל יחסית לחקות אותמ‪ .‬לאורכ זמנ‪ ,‬רוב המוצרימ המבודלימ הופכימ דומימ זה‬
‫לזה‪ ,‬ההבדלימ ביניהמ נתפסימ כחסרי משמעות בעיני הלקוחות ואלה הופכימ להיות רגישימ יותר‬
‫למחיר‪ .‬ראו למשל מוצרימ כמו טלוויזיות בעלות מסכ שטוח‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬כאשר המוצר מבודל‬
‫בתכונות הפונקציונליות שלו )רמת שירות‪ ,‬אמינות גבוהה( קשה יותר לחקות אותו‪ .‬לכנ את‬
‫המוצרימ של חברות כמו פדקס או רולקס קשה יותר לחקות‪.‬‬
‫א טרטגיית מיקוד בידול‬
‫)‪(Focused Differentiation‬‬
‫חברה הנוקטת אסטרטגיה של בידול‪ ,‬אכ מתמקדת בפיתוח מוצרימ מבודלימ רק לפלחי שוק‬
‫נבחרימ‪ ,‬מאמצת אסטרטגיה הנקראת "מיקוד־בידול"‪ .‬לדוגמה‪ ,‬חברות הרכב פורשה ו־‪BMW‬‬
‫נוקטות אסטרטגיה של בידול אכ מייצרות רכבימ רק לפלח השוק של רכבי היוקרה בתוכ ענפ‬
‫הרכב‪ .‬חברות הנוקטות אסטרטגיה זאת מתמקדות בלקוחות מסוימימ כגונ צעירימ‪ ,‬נשימ בהיריונ‪,‬‬
‫עשירימ‪ ,‬או במוצרימ מסוימימ כמו ירקות אורגניימ‪ ,‬בגדי מעצבימ‪ ,‬שעוני יוקרה‪ .‬חברה משיגה‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :5‬בניית יתרונ תחרותי דרכ הא טרטגיה של היחידה הע קית‬
‫‪105‬‬
‫יתרונ תחרותי בפלח השוק בו היא בוחרת לבדל את מוצריה‪ ,‬כאשר היא מספקת טוב יותר את‬
‫צרכי הלקוחות באותו פלח שוק‪ .‬מקור היתרונ התחרותי של חברות הבוחרות באסטרטגיית‬
‫מיקוד־בידול יכול להיות ידע ייחודי על פלח השוק או יכולות ייחודיות‪ .‬למשל יכולת שירות‬
‫שנבנתה במיוחד כדי לספק צרכימ מיוחדימ של לקוחות באותו פלח שוק‪ ,‬צרכימ שגמ חברות‬
‫הנוקטות באסטרטגיית בידול בענפ איננ מספקות‪.‬‬
‫חברות הנוקטות אסטרטגיית מיקוד־בידול איננ מנסות להתחרות מול חברות הנוקטות‬
‫באסטרטגיית בידול בכל פלחי השוק‪ .‬הנ מתמקדות במספר מצומצמ של פלחי שוק ומנסות להשיג‬
‫בהמ יתרונ תחרותי ונתח שוק גדול‪ .‬יחד עמ זאת‪ ,‬ככל שחברות אלו מצליחות‪ ,‬הנ מעודדות את‬
‫החברות הנוקטות באסטרטגיית בידול לחקות אותנ באותמ פלחי שוק‪ ,‬מאחר שיש להנ משאבימ‬
‫רבימ המאפשרימ זאת‪.‬‬
‫מאחר שחברות הנוקטות אסטרטגיה זאת מתמחות בפלחי שוק מסוימימ‪ ,‬במצב של שינויימ‬
‫משמעותיימ בשוק‪ ,‬עקב התפתחות טכנולוגית או שינוי בטעמי הלקוחות‪ ,‬יקשה עליהנ להתאימ‬
‫את עצמנ לשינוי ולהתמקד בפלחי שוק אחרימ‪.‬‬
‫דוגמאות נוספות לחברות הנוקטות באסטרטגיית מיקוד בידול‪ :‬ארקפה‪ ,‬רדבול ופרארי‪.‬‬
‫הדינמיקה של המיצוב התחרותי‬
‫)‪(The Dynamic of Competitive Positioning‬‬
‫חברות המצליחות ליישמ את אחת מארבע האסטרטגיות הגנריות שנלמדו בפרק זה משיגות יתרונ‬
‫תחרותי שמביא אותנ לביצועימ טובימ מהממוצע בענפ‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬לא מעט חברות בענפ איננ‬
‫מצליחות להשיג יתרונ תחרותי באמצעות אחת מארבע האסטרטגיות הגנריות ולכנ הביצועימ‬
‫שלהנ ממוצעימ לענפ או נמוכימ יותר‪.‬‬
‫כמובנ שלא מספיק להשיג יתרונ תחרותי באמצעות האסטרטגיות הגנריות‪ ,‬חשוב גמ לשמור עליו‬
‫לאורכ זמנ וברוב הענפימ זאת אינה משימה פשוטה‪ .‬דוגמה‪ :‬חברת נוקיה נקטה באסטרטגיית‬
‫בידול‪ ,‬הייתה שליטה בלתי מעורערת בענפ הטלפונימ הסלולריימ והחזיקה כ־‪ 40‬אחוז מנתח‬
‫השוק העולמי במשכ שנימ רבות‪ .‬כאשר החברות אפל וסמסונג הצליחו לפתח ולייצר טלפונימ‬
‫חכמימ טובימ יותר‪ ,‬הנ העבירו אליהנ חלק ניכר מלקוחותיה של נוקיה והיא איבדה תוכ שנימ‬
‫ספורות את היתרונ התחרותי שהיה לה בענפ‪.‬‬
‫כדי להבינ מה גורמ לחברות לשפר את מיצובנ האסטרטגי ולחברות אחרות להיפגע במיצובנ‬
‫האסטרטגי‪ ,‬חייבימ להבינ את הדינמיקה של המיצוב התחרותי בענפ‪ .‬עד עתה ראינו כיצד בחירת‬
‫מודל עסקי יוצרת עבור חברות יתרונ תחרותי בר־קיימא ואת ארבע החלופות האסטרטגיות‬
‫הגנריות‪ .‬כעת נלמד לזהות כיצד משתנה המפה התחרותית של הענפ בהתאמ לשינוי בצרכי‬
‫הלקוחות ובמוצרימ של המתחרימ‪ ,‬ומה לעשות על מנת לשמור על מיצוב תחרותי מוצלח לאורכ‬
‫זמנ‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪106‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫מיצוב תחרותי להשגת ביצועימ עדיפימ‪ :‬א טרטגיה משולבת —‬
‫בידול עמ הובלה בעלויות‬
‫)‪Competitive Positioning for Superior Performance: Broad‬‬
‫‪(Differentiation‬‬
‫כפי שנלמד עד כה‪ ,‬חברות הבוחרות אסטרטגיה של הובלה בעלויות משתדלות לשמור גמ על רמה‬
‫מסוימת של בידול מוצריהנ‪ ,‬וחברות הבוחרות אסטרטגיה של בידול חייבות לשלוט היטב גמ‬
‫ברמת ההוצאות שלהנ‪ .‬חברות שיצליחו להשיג בו זמנית גמ בידול של מוצריהנ וגמ מבנה הוצאות‬
‫עדיפ ייהנו מיתרונ תחרותי משמעותי ביותר‪ .‬החברות המצליחות ביותר כיומ הנ אלו שמצליחות‬
‫לשלב בינ שתי האסטרטגיות הגנריות‪ :‬בידול מוצרימ והובלה בעלויות‪.‬‬
‫א טרטגיה משולבת — בידול עמ הובלה בעלויות‬
‫)‪(Broad differentiators‬‬
‫חברות המצליחות לשלב יתרונ במוצר‪ ,‬באמצעות בידול‪ ,‬ויתרונ בעלויות מאמצות למעשה את‬
‫האסטרטגיה הגנרית החמישית‪ .‬חברות אלו משיגות יתרונ תחרותי על ידי היצע של מוצרימ או‬
‫שירותימ ברמת בידול גבוהה ובמחיר אטרקטיבי‪ .‬לדוגמה החברות איקאה וזארה‪ .‬שתיהנ מצליחות‬
‫לבדל את מוצריהנ ויחד עמ זאת למכור אותמ במחירימ נוחימ ותחרותיימ מאוד‪ ,‬הודות למבנה‬
‫הוצאות רזה יחסית‪ .‬איקאה מוכרת מוצרימ לבית ומבדלת אותמ בעזרת מגוונ רחב של עיצובימ‬
‫מיוחדימ‪ .‬יחד עמ זאת‪ ,‬בזכות מבנה הוצאות רזה‪ ,‬היא מצליחה למכור אותמ במחירימ תחרותיימ‬
‫מאוד‪ .‬גמ חברת האופנה זארה מצליחה לבדל את מוצריה על ידי עיצובימ ייחודיימ של ביגוד‬
‫אופנתי לגברימ ונשימ במחירימ מאוד תחרותיימ‪ .‬ככ נהנות חברות אלו מיתרונ תחרותי משמעותי‬
‫בשני הצירימ‪ ,‬של בידול המוצר ושל עלויות נמוכות‪ .‬הודות לאסטרטגיה המשולבת‪ ,‬חברות אלו הנ‬
‫רווחיות מאוד ומצליחות לשמור לאורכ זמנ על מיצוב תחרותי‪ ,‬למרות עוצמת התחרות הגבוהה‬
‫בענפימ בהמ הנ פועלות‪.‬‬
‫ברוב המקרימ‪ ,‬לקוחות מוכנימ לוותר על מעט מרמת הבידול הגבוהה שמספקות החברות‬
‫הנוקטות באסטרטגיית בידול‪ .‬כמו כנ‪ ,‬המ מוכנימ לשלמ עבור המוצרימ המבודלימ מעט יותר‬
‫מהמחיר שדורשות חברות הנוקטות באסטרטגיית הובלה בעלויות‪ .‬הזוכות בכל הקופה הנ חברות‬
‫הנוקטות באסטרטגיה המשולבת‪ .‬דוגמה‪ :‬לקוח הקונה בגד אופנתי בחנות זארה יודע שהוא יכול‬
‫לקנות בגדימ מעוצבימ או איכותיימ יותר אצל חלק מהמתחרימ בענפ הנוקטימ באסטרטגיית‬
‫בידול‪ .‬כמו כנ הוא יוכל לקנות בגדימ באיכות נמוכה יותר במחיר נמוכ יותר מחברות הנוקטות‬
‫באסטרטגיית הובלה בעלויות‪ .‬שילוב רמת העיצוב הגבוהה של זארה עמ המחירימ האטרקטיביימ‬
‫שלה הוא שילוב מנצח בעיני חלק ניכר מהלקוחות‪ .‬זה ההסבר המרכזי לעובדה שחברת זארה היא‬
‫היומ חברת האופנה המובילה בעולמ‪ .‬יתרה מככ‪ ,‬בזכות הרווחיות הגבוהה של חברות הנוקטות‬
‫אסטרטגיה משולבת‪ ,‬הנ יכולות להשקיע הונ במערכות ובטכנולוגיות שיעמיקו עוד את הבידול‬
‫שלהנ‪ ,‬או שישפרו עוד את מבנה העלויות שלהנ‪.‬‬
‫חברת איקאה למשל‪ ,‬מנצלת את היתרונ שלה בעלויות ומשקיעה משאבימ רבימ בעיצוב המוצרימ‪,‬‬
‫כדי שיהיו כמה שיותר אטרקטיביימ בעיני הלקוחות‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :5‬בניית יתרונ תחרותי דרכ הא טרטגיה של היחידה הע קית‬
‫‪107‬‬
‫מיצוב תחרותי וקבוצות א טרטגיות‬
‫)‪(Competitive Positioning and Strategic Groups‬‬
‫שלוש התפתחויות מרכזיות מניעות באופנ מתמשכ את הכוחות התחרותיימ בענפ‪:‬‬
‫א‪ .‬חדשנות טכנולוגית שמשנה את רמת הבידול של המוצרימ‪.‬‬
‫ב‪ .‬זיהוי של קבוצות לקוחות ופלחי שוק חדשימ‪.‬‬
‫ג‪ .‬אימוצ דרכימ חדשות לשיפור מבנה הוצאות של חברות‪.‬‬
‫בענפ שבו ההתפתחויות הללו דינמיות‪ ,‬המיצוב התחרותי של החברות יכול להשתנות מקצה אל‬
‫קצה במהירות רבה‪ .‬קצב השינויימ בענפ יכול להיות כה מהיר‪ ,‬שחלק מהחברות איננ מצליחות‬
‫לבנות מחדש את המיצוב התחרותי שלהנ ויוצאות מהתחרות‪ .‬ניתוח הקבוצות האסטרטגיות בענפ‬
‫הוא אחד הכלימ להבנת הדינמיקה של המיצוב התחרותי שמטרתו לבנות מודל עסקי שיביא‬
‫ליתרונ תחרותי ולביצועימ גבוהימ מהממוצע בענפ‪.‬‬
‫קבוצות אסטרטגיות )‪ (Strategic groups‬הנ קבוצות של חברות בענפ שיש להנ מודל עסקי דומה‪.‬‬
‫למשל‪ ,‬החברות המתחרות ביניהנ על מבנה העלויות הנמוכ ביותר בענפ יוגדרו בקבוצה‬
‫אסטרטגית אחת וחברות המנסות לבדל את עצמנ באסטרטגיית בידול יוגדרו בקבוצה אסטרטגית‬
‫אחרת‪ .‬גמ חברות המנסות לאמצ אסטרטגיה של מיקוד־בידול או של מיקוד עלויות ישתייכו‬
‫לקבוצות אסטרטגיות אחרות‪ .‬מודל הקבוצות האסטרטגיות מסייע להבינ את הדינמיקה של‬
‫המיצוב התחרותי בענפ במספר דרכימ‪ .‬ראשית‪ ,‬המודל מאלצ את מנהלי הארגונ למפות את‬
‫המודלימ העסקיימ של כל המתחרימ בענפ ולהבינ לעומק את האסטרטגיות שהמ נוקטימ‪.‬‬
‫במסגרת זאת יש לענות על השאלות‪ :‬באילו לקוחות מתמקד כל מתחרה? אילו צרכימ מנסה כל‬
‫מתחרה לספק? כיצד כל מתחרה בונה את יכולות הליבה שלו כדי לספק את הצרכימ הללו? ועוד‪.‬‬
‫התשובות לשאלות אלו מסייעות לחברה למצב את עצמה טוב יותר בענפ ולסמנ לעצמה דרכימ‬
‫להשיג יתרונ תחרותי‪ .‬לאחר מיפוי המתחרימ במפת הקבוצות האסטרטגיות בענפ‪ ,‬קל יותר להבינ‬
‫את הדינמיקה התחרותית הכוללת שינויימ ברמות הבידול ובמבנה ההוצאות של המתחרימ בענפ‪.‬‬
‫ניתוח זה מסייע גמ להגדיר את ההזדמנויות ואת האיומימ העומדימ בפני החברה ולזהות את‬
‫המתחרה המשמעותי ביותר שלה‪ .‬בדרכ כלל‪ ,‬המתחרה העיקרי משתייכ לאותה קבוצה אסטרטגית‬
‫שבה נמצאת החברה ומאמצ אסטרטגיה דומה‪ ,‬מאחר שהלקוחות רואימ במוצרימ של שתי‬
‫החברות תחליפימ ראויימ זה לזה‪ .‬זאת הסיבה שחברות נוהגות להשוות את הביצועימ שלהנ‬
‫לביצועי חברות הנמצאות עימנ באותה קבוצה אסטרטגית‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברות השילוח הבינלאומיות‬
‫‪ FedEx‬ו־‪ UPS‬נמצאות באותה קבוצה אסטרטגית ונוהגות לבחונ באופנ רציפ את ביצועיהנ כל‬
‫אחת ביחס לרעותה‪.‬‬
‫דוגמה למיפוי הקבוצות האסטרטגיות בענפ בתי הקפה בישראל‪:‬‬
‫מיפוי הקבוצות האסטרטגיות בענפ נעשה לפי שני משתנימ מרכזיימ‪ :‬איכות ומחיר‪.‬‬
‫להלנ שמונה הקבוצות האסטרטגיות בענפ‪:‬‬
‫הקבוצה האסטרטגית הראשונה‪ :‬מאופיינת ברשתות בתי־קפה ברמת איכות ושירות גבוהה‬
‫ובמחירימ גבוהימ יחסית ומכילה את הרשתות ארקפה ואילנ'ס‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪108‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫הקבוצה האסטרטגית השנייה‪ :‬מאופיינת ברשתות בתי־קפה המאופיינות ברמת איכות‬
‫בינונית‪ ,‬מגוונ רחב של ארוחות והגשה לשולחנ והיא מכילה את הרשתות קפה־קפה‪ ,‬קפה‬
‫גרג‪ ,‬קפה הלל‪ ,‬קפה ג'ו‪ ,‬קפנטו וקקאו‪.‬‬
‫הקבוצה האסטרטגית השלישית‪ :‬מאופיינת רשתות בתי קפה המבוססימ על קונדיטוריות‬
‫המספקות מבחר גדול של עוגות ודברי מאפה כגונ רשת רולדינ‪ ,‬רשת נאמנ ורשת אוטמזגינ‪,‬‬
‫קבוצה זאת מאופיינת באיכות גבוהה ובמחירימ בינוניימ‪.‬‬
‫הקבוצה האסטרטגית הרביעית‪ :‬מאופיינת ברשתות קפה ברמת מחיר וברמת איכות בינונית‬
‫בה אינ הגשה לשולחנ כגונ ארומה ישראל וארומה תל־אביב‪.‬‬
‫הקבוצה האסטרטגית החמישית‪ :‬מאופיינת ברשתות זולות מאוד לקפה לקחת ללא אפשרות‬
‫לישיבה‪ .‬בקבוצה זאת נמצאימ הרשתות קופיקס וקופיז‪.‬‬
‫הקבוצה האסטרטגית השישית‪ :‬קבוצת של רשתות חנויות נוחות ופיצוציות המוכרות מסביב‬
‫לשעונ גמ קפה כגונ מנטה‪ ,‬יילו‪ ,‬סוגוד ופיצוציות שונות במגוונ צר ובמחיר בינוני‪.‬‬
‫הקבוצה האסטרטגית השביעית‪ :‬קבוצת הרשתות למזונ מהיר המוכרות גמ קפה ומאפה‬
‫במגוונ צר מאוד ובמחיר נמוכ כגונ הרשתות מקדונלדס ובורגראנצ'‪.‬‬
‫הקבוצה האסטרטגית השמינית‪ :‬בתי־קפה‪/‬קונדיטוריות פרטיימ ושכונתיימ בעלי סניפ אחד‪.‬‬
‫קבוצה זאת כוללת מאות בתי־קפה המציעימ בד"כ מבחר גדול ברמת איכות ומחיר גבוהימ‪.‬‬
‫לסיכומ‪ ,‬חלוקת הענפ לקבוצות אסטרטגיות מסייעת לניתוח המודלימ העסקיימ והאסטרטגיות‬
‫שמאמצות החברות בענפ ולהבנת הדינמיקה התחרותית והשינויימ במיצוב האסטרטגי של‬
‫המתחרימ בענפ‪ .‬בעזרתה יכולימ המנהלימ האחראימ על עיצוב האסטרטגיה בארגונ להבינ טוב‬
‫יותר איזה אסטרטגיות מוצלחות יותר ואיזה אסטרטגיות מוצלחות פחות‪ ,‬ומדוע מודל עסקי אחד‬
‫מצליח יותר מאחר‪.‬‬
‫כישלונות במיצוב התחרותי‬
‫)‪(Failures in Competitive Positioning‬‬
‫הצלחה במיצוב תחרותי דורשת התאמה בינ האסטרטגיות לבינ המודל העסקי של החברה‪ .‬לכנ‪,‬‬
‫חברה הנוקטת אסטרטגיה של הובלה בעלויות אינה יכולה להציע לכל פלחי השוק מגוונ רחב של‬
‫מוצרימ מובדלימ מאחר שזה ידרוש ממנה עלויות גבוהות ויגרומ לה לאבד את היתרונ‪ .‬באותו‬
‫אופנ‪ ,‬חברה הנוקטת באסטרטגיית בידול אינה יכולה להקטינ משמעותית את הוצאותיה על מחקר‬
‫ופיתוח או על שירות לקוחות כי היא עשויה לאבד את מרכיבי הבידול שלה‪.‬‬
‫כדי ליישמ בהצלחה את המודל העסקי שהחברה בוחרת‪ ,‬מנהלימ חייבימ לוודא שמערכ‬
‫האסטרטגיות ברמת היחידה העסקית תואמות זו לזו ותורמות להשגת המיצוב התחרותי המצופה‬
‫מהמודל העסקי הנבחר‪ .‬חברות רבות מתעלמות מככ ואיננ משפרות באופנ רציפ את המודל‬
‫העסקי שלהנ‪ .‬בדרכ כלל הסיבה היא חטא הגאווה שנדונ בפרק ‪) 3‬הפרדוקס של איקרוס(‪ .‬חברות‬
‫שאיננ מבצעות ניתוח של הקבוצות האסטרטגיות בענפ איננ מזהות את השינויימ בהזדמנויות‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :5‬בניית יתרונ תחרותי דרכ הא טרטגיה של היחידה הע קית‬
‫‪109‬‬
‫ובאיומימ וכתוצאה מככ המודל העסקי שלהנ מתחיל לקרוס והרווחיות מתחילה לרדת‪ .‬דבר כזה‬
‫קרה לחברת ‪ Sony‬כשחברות מתחרות כמו אפל‪ ,‬סמסונג ופנסוניק שיפרו את מבנה העלויות שלהנ‬
‫והורידו את מחיר מוצריהנ על ידי שימוש במיקור חוצ‪ .‬חברת ‪ Sony‬השקיעה מיליארדימ בחדשנות‬
‫טכנולוגית אכ כשיצאו המוצרימ החדשימ לשוק היא גילתה שמתחריה הקדימו אותה‪ .‬כתוצאה‬
‫מככ איבדה החברה את המיצוב התחרותי שלה והחלה להפסיד‪ .‬חברה שאינה מסוגלת להתאושש‬
‫ולשפר במהירות את המיצוב התחרותי שלה תפשוט את הרגל או תימכר לחברה אחרת‪.‬‬
‫חברות מאבדות את היתרונ התחרותי שלהנ לאחר שאיבדו בהדרגה את מקורותיו בגלל‬
‫שהמתחרימ מצאו דרכימ חדשות לבדל את מוצריהמ או להקטינ את עלויותיהמ‪ .‬לעיתימ‪ ,‬חברות‬
‫מצליחות להשיג יתרונ בבידול או במבנה העלויות שלהנ בתחילת הדרכ‪ ,‬אכ בהמשכ הנ מאמצות‬
‫אסטרטגיות שגויות שפועלות נגד המודל העסקי ופוגעות במיצוב התחרותי‪ .‬לאורכ זמנ‪ ,‬רוב‬
‫החברות מאבדות את השליטה על המודל העסקי שלהנ מאחר שהנ גדולות ומורכבות מדי וקשות‬
‫לניהול‪ ,‬או בגלל שהסביבה החיצונית משתנה מהר יותר מהיכולת שלהנ לשנות את המודל העסקי‪.‬‬
‫במקרימ רבימ‪ ,‬התאמת המוצרימ לשינויימ בתנאי הענפ אינה מספיקה ולכנ על המנהלימ לחשוב‬
‫באופנ אסטרטגי על השינויימ במפה התחרותית‪ .‬חברות שאיננ משכילות לייצר יתרונ תחרותי‬
‫מתמשכ‪ ,‬באמצעות אחת האסטרטגיות הגנריות‪ ,‬עלולות להגיע למצב של "תקוע באמצע" )‪Stuck‬‬
‫‪ ,(in the middle‬ללא יתרונ במגרש הבידול וללא יתרונ במגרש המחיר‪ .‬לפיככ‪ ,‬נדרשת חשיבה‬
‫אסטרטגית קבועה‪ ,‬וברמה גבוהה‪ ,‬שמטרתה לעקוב אחר השינויימ בענפ להתאימ אליהמ את‬
‫פעילות הארגונ‪ ,‬ככ שהמיצוב התחרותי לא ייפגע ואפילו ישתפר‪.‬‬
‫שאלות מנחות ל יכומ הפרק‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫מה החשיבות של פילוח שוק מדויק עבור החברה?‬
‫מדוע חייבות חברות לבחור רק אחת מבינ חמש האסטרטגיות הגנריות?‬
‫כיצד משפיע ניתוח הקבוצות האסטרטגיות בענפ על בחירת האסטרטגיה של החברה?‬
‫מדוע חברות נכשלות במיצוב התחרותי שלהנ?‬
‫תשובות לשאלות המנחות‬
‫‪ .1‬ביצוע פילוח שוק נועד להגדיר את הלקוחות שאליהמ מעוניינת החברה לפנות עמ מוצריה או‬
‫שירותיה‪ .‬החברה יכולה לפנות לכל הלקוחות בענפ כמו חברת אסמ שפונה לכל משקי הבית‬
‫בישראל עמ מגוונ רחב של מוצרימ‪ ,‬או להתמקד בקבוצת לקוחות אחת‪ ,‬או יותר‪ .‬מאחר‬
‫שלקבוצות לקוחות שונות יש צרכימ שונימ‪ ,‬זיהוי קבוצת הלקוחות המיועדת מחייב את‬
‫החברה לספק את הצרכימ של הלקוחות באותו פלח שוק‪.‬‬
‫בנוספ‪ ,‬בחירת פלח השוק שבו החברה מעוניינת לפעול מחייבת אותה להתאימ את‬
‫המשאבימ‪ ,‬היכולות‪ ,‬ושרשרת הערכ‪ ,‬כדי לבנות יתרונ תחרותי מול חברות המתחרות מולה‬
‫באותו פלח שוק‪ .‬לכנ החברה חייבת לבחור רק בפלחי שוק שבהמ תהיה מסוגלת לפתח יתרונ‬
‫תחרותי בר־קיימא‪.‬‬
‫‪CAFHFCAFI‬‬
‫‪850257502 Galcohen2273atgmail.com‬‬
‫‪110‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫דוגמה‪ :‬בוטיק בגדי גברימ הפועל בחנות בכיכר המדינה בת"א פונה רק לפלח השוק של גברימ‬
‫בגיל העמידה‪ ,‬במעמד סוציו־אקונומי גבוה‪ ,‬שאוהבימ להתלבש בצורה אופנתית ומקפידימ על‬
‫איכות בגדיהמ‪ .‬בעל הבוטיק יכול לבחור להתחרות בכל פלחי השוק בענפ אולמ חסרימ לו‬
‫המשאבימ והיכולות לככ‪.‬‬
‫בחירת פלח השוק תלויה בשלושה מרכיבימ‪ :‬ביכולת של החברה לספק את צרכי הלקוחות‬
‫שמרכיבימ את פלח השוק‪ ,‬ביכולת של החברה להשיג את המשאבימ והיכולות הדרושימ כדי‬
‫לפעול בפלח השוק‪ ,‬וביכולת של החברה לפתח יתרונ תחרותי בר־קיימא מול המתחרימ‬
‫הקיימימ והעתידיימ באותו פלח שוק‪.‬‬
‫‪ .2‬חברות חייבות לבחור רק אחת מבינ חמש האסטרטגיות הגנריות )בידול‪ ,‬מיקוד בידול‪ ,‬הובלה‬
‫בעלויות‪ ,‬מיקוד בעלויות‪ ,‬שילוב של בידול ושל הובלה בעלויות( מאחר שכל אסטרטגיה‬
‫דורשת מבנה חברה שונה ויכולות ליבה אחרות‪.‬‬
‫בחירה באחת משתי האסטרטגיות‪ ,‬מיקוד עלויות או הובלה בעלויות‪ ,‬מחייבת פיתוח יכולת‬
‫ליבה של הפחתת עלויות‪ .‬בחירה באחת משתי האסטרטגיות‪ ,‬בידול או מיקוד בידול מחייבת‬
‫יכולת ליבה של יצירת בידול‪ ,‬הנשענת בעיקר על המחקר‪ ,‬הפיתוח והשיווק בארגונ‪ .‬יתרה מככ‪,‬‬
‫בידול מוצרימ או שירותימ דורש השקעת משאבימ נוספימ‪ ,‬המנוגד לאסטרטגיות של השגת‬
‫יתרונ בעלויות‪.‬‬
‫כמו כנ הבחירה באסטרטגיות מיקוד‪ ,‬מיקוד בידול או מיקוד עלויות‪ ,‬משמעותה ארגונ קטנ‬
‫ורזה יותר המתמקד בגומחה מסוימת של השוק‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬בחירה באסטרטגיות בידול או‬
‫הובלה בבידול‪ ,‬הפועלות בכל השוק‪ ,‬מחייבת בניית ארגונ גדול ומורכב יותר‪.‬‬
‫קיימת גמ אסטרטגיה חמישית המשלבת בינ בידול ובינ הובלה בעלויות אכ היא מתאימה רק‬
‫לחברות שמסוגלות לפצות על ההשקעות הדרושות ליישומ אסטרטגיית בידול באמצעות‬
‫תשתיות ותהליכימ מתקדמימ שמפחיתימ עלויות‪.‬‬
‫‪ .3‬מפת הקבוצות האסטרטגיות בענפ מאפשרת לחברה לזהות קבוצות של חברות בענפ בעלות‬
‫אסטרטגיה דומה‪ .‬המפה גמ מסייעת לנתח את המגמות האסטרטגיות בענפ כמו תזוזה של‬
‫חברות בינ קבוצות אסטרטגיות‪ ,‬תזוזה של קבוצות אסטרטגיות במפה התחרותית‪ ,‬גידול או‬
‫קיטונ של קבוצות אסטרטגיות וכדומה‪.‬‬
‫מפת הקבוצות האסטרטגיות מסייעת לחברה לבחור את האסטרטגיה שלה על ידי ככ שהיא‬
‫מצביעה על מספר חלופות אסטרטגיות שננקטות כבר בענפ‪ ,‬וכנ מצביעה על רמת וסוג‬
‫התחרות שיש בכל קבוצה אסטרטגית שהחברה עשויה להצטרפ אליה‪ .‬זיהוי הקבוצות‬
‫האסטרטגיות בענפ גמ מסייע לחברה להבינ מהי האסטרטגיה העדיפה לפי מידת הרווחיות‬
‫של המתחרימ בכל קבוצה אסטרטגית‪.‬‬
‫‪ .4‬חברות נכשלות במיצוב התחרותי שלהנ עקב החלטות אסטרטגיות שלא מאפשרות להנ‬
‫ליישמ בהצלחה את המודל העסקי שבחרו‪ .‬כתוצאה מככ נפגע מבנה העלויות שלהנ או בידול‬
‫מוצריהנ עד שהנ מאבדות את היתרונ התחרותי שלהנ בעיני הלקוחות‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :5‬בניית יתרונ תחרותי דרכ הא טרטגיה של היחידה הע קית‬
‫‪111‬‬
‫לדוגמה‪ :‬חברת נוקיה איבדה את היתרונ התחרותי שלה לחברת אפל עמ השקת מכשיר‬
‫האייפונ הראשונ‪ .‬נוקיה קיבלה החלטות אסטרטגיות שגויות בתחומ פיתוח המוצרימ החדשימ‬
‫ואיבדה את מקומה בחזית הטכנולוגיה‪ .‬היא לא השקיעה מספיק במחקר ובפיתוח וככ אפשרה‬
‫לאפל לבדל טוב יותר את מכשירי הטלפונ החכמימ שלה‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪112‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :6‬א טרטגיה ליחידהע קית ו ביבת הענפ‬
‫‪113‬‬
‫פרק ‪ :6‬א טרטגיה‬
‫ליחידהע קית ו ביבת הענפ‬
‫)‪Business-Level Strategy‬‬
‫‪(and the Industry Environment‬‬
‫מטרות הפרק‬
‫א‪.‬‬
‫ב‪.‬‬
‫ג‪.‬‬
‫ד‪.‬‬
‫ה‪.‬‬
‫הסטודנטימ יוכלו להסביר מדוע יש להתאימ את המודל העסקי לתנאימ השונימ הקיימימ‬
‫בסביבה של כל ענפ‪.‬‬
‫הסטודנטימ יבינו כיצד ניתנ להגדיל רווחיות של חברות שפועלות בענפימ מפולחימ למספר‬
‫פלחי שוק‪.‬‬
‫הסטודנטימ יכירו את הבעיות המרכזיות של חברות הפועלות בענפימ בשלב העוברי ובשלב‬
‫הצמיחה של מחזור חייהמ ויוכלו לפתח מודל עסקי שיאפשר להנ להתחרות באופנ אפקטיבי‪.‬‬
‫הסטודנטימ יבינו את הדינמיקה התחרותית המתפתחת בענפימ בשלב הבגרות ויכירו את‬
‫האסטרטגיות שחברות יכולות לנקוט כדי להגדיל את רווחיותנ‪ ,‬למרות התעצמות התחרות‬
‫בענפ‪.‬‬
‫הסטודנטימ יכירו את הסימנימ לדעיכת הענפ ואת האסטרטגיות השונות לתמיכה במודל‬
‫העסקי וברווחיות בשלב הזה של מחזור חיי הענפ‪.‬‬
‫הקדמה‬
‫ארגונימ שמצליחימ להגיע ליתרונ תחרותי‪ ,‬בזכות בידול כמו חברת גוגל‪ ,‬או בזכות הובלה‬
‫בעלויות כמו חברת וול־מארט‪ ,‬ניצבימ בפני האתגר של שימורו על ידי חיזוק המודל העסקי‬
‫שלהמ‪ .‬סביבת הענפ משתנה לאורכ מחזור חיי הענפ‪ ,‬ולכנ סוג ההזדמנויות וסוג האיומימ‬
‫שהארגונ ניצב בפניהמ משתנימ‪ .‬עובדה זו מחייבת התאמה של המודל העסקי ושל אסטרטגיות‬
‫הארגונ לשינויימ הללו‪.‬‬
‫פרק זה מתאר כיצד חברות משנות את האסטרטגיות שלהנ ברמת היחידה העסקית בהתאמ‬
‫לשלבימ במחזור חיי הענפ‪ ,‬וכיצד הכוחות השונימ בסביבה משפיעימ על בחירת האסטרטגיות‬
‫והמודלימ העסקיימ של חברות‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪114‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫א טרטגיות בענפימ מבוזרימ‬
‫)‪(Strategies in Fragmented Industries‬‬
‫ענפימ מבוזרימ המ ענפימ שבהמ פועלות הרבה חברות קטנות עד בינוניות‪ ,‬כגונ ענפ המכבסות‪,‬‬
‫ענפ המסעדנות‪ ,‬ענפ מועדוני הכושר וענפ עריכת הדינ‪ .‬למבנה מבוזר של ענפימ יש סיבות שונות‪:‬‬
‫ראשית‪ ,‬מחסומי כניסה נמוכימ והיעדר יתרונות משמעותיימ לגודל‪ .‬למשל‪ ,‬בעת רכישת קרקע או‬
‫דירת מגורימ‪ ,‬רוב משקי הבית מעדיפימ להיעזר בסוכנ נדל"נ מקומי המכיר היטב את הסביבה ולא‬
‫בחברות בעלות רשת ארצית של סוכני נדל"נ‪ .‬בענפימ מסוימימ יש אפילו חסרונות לגודל‪ .‬למשל‬
‫כאשר אנשימ מעדיפימ לאכול במסעדה מקומית‪ ,‬קטנה וייחודית ולא ברשתות גדולות‬
‫וסטנדרטיות‪ .‬מחסומי הכניסה הנמוכימ מביאימ לענפ הרבה מתחרימ חדשימ המשמרימ את‬
‫הביזור‪ .‬ענפ המסעדנות הוא דוגמה טובה מאחר שפתיחת מסעדה חדשה אינה כרוכה בהשקעות‬
‫ענק ויכולה לקומ על ידי יזמ יחיד‪ .‬סיבה שנייה שיכולה להביא למבנה מבוזר בענפ היא עלויות‬
‫שינוע גבוהות והצורכ בהתאמה מקומית של המוצרימ או של השירותימ‪ .‬סיבה אחרונה שנזכיר‬
‫היא צרכימ ייחודיימ של הלקוחות בענפימ מסוימימ שרק מוצרימ מעטימ נדרשימ כדי לענות‬
‫עליהמ‪ ,‬ולכנ אינ יתרונות לגודל ואינ צורכ בייצור המוני‪.‬‬
‫תנאימ אלו מתקיימימ בהרבה ענפימ מבוזרימ ולכנ המודל העסקי של מיקוד )בבידול או בעלויות(‬
‫אמור להיות המודל הנכונ והרווחי ביותר‪ .‬חברות בענפימ אלו מתמחות בצרכימ של לקוחות‬
‫מקבוצות מסוימות או מאזורימ גיאוגרפיימ מסוימימ‪ .‬בכל הענפימ שדורשימ התמחות או תפירת‬
‫פתרונ ייחודי ללקוח‪ ,‬כמו ענפי ריהוט לבית‪ ,‬צורפות‪ ,‬שיפוצימ לבית וכדומה נמצא הרבה חברות‬
‫מתמחות קטנות‪.‬‬
‫אולמ‪ ,‬המנהלימ של חברות בענפ מבוזר רוצימ ליהנות גמ מהיתרונות של חברות הנוקטות‬
‫באסטרטגיית הובלה בעלויות וגמ ממתח הרווחימ הגבוה שיש לחברות הנוקטות באסטרטגיית‬
‫בידול‪ .‬המ מנסימ להתאימ את אסטרטגיית המיקוד הנכונה לענפימ מבוזרימ על ידי גיבוש וייצוב‬
‫של הענפ )קונסולידציה(‪.‬‬
‫חברות בענפימ מבוזרימ פיתחו ארבע אסטרטגיות על מנת לאחד את הענפ ולהפוכ למובילי שוק‪:‬‬
‫רישות )‪ ,(Chaining‬זכיינות )‪ ,(Franchising‬מיזוג אופקי )‪ ,(Horizontal merger‬ושימוש‬
‫באינטרנט ובמערכות מידע )‪.(Using Information Technology and the Internet‬‬
‫חברות אמריקאיות כגונ וול־מארט‪ ,‬מקדונלדס ואופיס־דיפו וכנ חברות ישראליות כמו קסטרו‪,‬‬
‫שופרסל‪ ,‬ארומה ואחרות מאמצות אסטרטגיות אלו‪ .‬אסטרטגיות אלו‪ ,‬שיוסברו לעומק בהמשכ‬
‫הפרק‪ ,‬גורמות לחברות בענפ הנוקטות באסטרטגית מיקוד לאבד את היתרונ התחרותי שלהנ‬
‫ולצאת מהענפ‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :6‬א טרטגיה ליחידהע קית ו ביבת הענפ‬
‫‪115‬‬
‫איור ‪ :6.1‬א טרטגיות לקונ ולידציה בענפימ מבוזרימ‬
‫א טרטגיית רישות‬
‫)‪(Chaining‬‬
‫חברות רבות בענפימ מבוזרימ יוצרות רשת של עסקימ קטנימ‪ ,‬מפוזרימ גיאוגרפית אכ מקושרימ‬
‫ביניהמ במערכות מידע ומתפקדימ כמו חברה אחת גדולה‪ .‬חברת וול־מארט לדוגמה מורכבת‬
‫מרשת של מאות חנויות הפרושות בכל רחבי ארה"ב ובמדינות נוספות ונתמכות על ידי מערכת‬
‫תפעולית מרכזית‪ .‬כוח הקנייה המשותפ מוזיל את עלויות הקניה‪ ,‬מערכ ההפצה המשותפ מקטינ‬
‫את עלויות ההפצה וכנ הלאה לגבי עלויות נוספות כמו פרסומ‪ ,‬מערכות מידע וכדומה‪ .‬על ידי‬
‫שימוש באסטרטגיית הרישות חברות מצליחות להגיע לבידול ומבנה העלויות של מובילי השוק‬
‫ולהפוכ למובילות שוק בעצמנ‪ .‬גמ בישראל לא מעט חברות מאמצות אסטרטגיית רישות כגונ‪:‬‬
‫שופרסל‪ ,‬סופר־פארמ‪ ,‬סטימצקי ועוד‪.‬‬
‫א טרטגיית זכיינות‬
‫)‪(Franchising‬‬
‫כמו אסטרטגיית רישות‪ ,‬אסטרטגיית זכיינות היא אסטרטגיה ברמת היחידה העסקית שמאפשרת‬
‫לחברות בענפ מבוזר ליהנות מהיתרונות של אסטרטגיית הובלה בעלויות או של בידול‪ .‬אסטרטגיה‬
‫זו מתאימה בעיקר לחברות בתחומ השירות כמו מקדונלדס בענפ המזונ המהיר או רימקס ואנגלו־‬
‫סקסונ בענפ תיווכ הנדל"נ‪.‬‬
‫באסטרטגיית זכיינות‪ ,‬חברת אמ מוכרת זיכיונות לזכיינימ ומאפשרת להמ לפתוח סניפימ באזור‬
‫גיאוגרפי מוגדר תוכ שימוש בשמה‪ ,‬במוניטינ שלה ובמודל העסקי שלה‪ .‬מלבד מחיר הזיכיונ בדרכ‬
‫כלל ישלמו הזכיינימ לחברת האמ גמ אחוז מסוימ מהמחזור או מהרווחימ‪ .‬חברת האמ‪ ,‬תקפיד על‬
‫אחידות ברמת השרות וברמת האיכות כדי לשמור על שביעות רצונ לקוחות גבוהה בכל מקומ שבו‬
‫פועל זכיינ של החברה‪ .‬כמו כנ‪ ,‬אסטרטגיה זאת מאפשרת התרחבות מהירה מאוד של החברה‬
‫מאחר שרוב עלויות ההתרחבות ממומנות על ידי הזכיינימ‪.‬‬
‫א טרטגיית מיזוג אופקי‬
‫)‪(Horizontal Merger‬‬
‫במסגרת אסטרטגיה זאת‪ ,‬חברות מתחרות מתאחדות לעסק אחד וככ משיגות יתרונות לגודל‬
‫שמצמצמימ עלויות ויתרונות לבידול‪ .‬משמעויות נוספות של אסטרטגיה זאת ידונו בהרחבה בפרק‬
‫‪ 9‬של ספר זה‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪116‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫שימוש במערכות מידע ובאינטרנט‬
‫)‪(Using Information Technology and the Internet‬‬
‫לעיתימ קרובות‪ ,‬פיתוח של מערכות מידע חדשות מעניק לחברות הזדמנות לביצוע קונסולידציה‬
‫בענפימ מבוזרימ‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברת אמזונ‪.‬קומ משתמשת באינטרנט ככלי מרכזי לאסטרטגיות‬
‫המסחור האלקטרוני שלה‪ .‬הצלחתה גרמה לקונסולידציה של ענפ הספרימ ולסגירתנ של אלפי‬
‫חנויות ספרימ קטנות שלא עמדו בתחרות מול המחירימ הזולימ ומול היצע הספרימ הרחב של‬
‫החברה‪ .‬בהמשכ‪ ,‬קרסו גמ רשתות ספרימ גדולות בענפ ופשטו את הרגל‪.‬‬
‫האתגר של חברות בענפימ מבוזרימ הוא לעצב‪ ,‬על בסיס ארבעת האסטרטגיות שהוצגו‪ ,‬את מערכ‬
‫האסטרטגיות הטוב ביותר‪ ,‬כדי להשיג את היתרונ התחרותי בענפ ולשמרו‪.‬‬
‫א טרטגיות בענפימ בשלב העוברי ובשלב הצמיחה‬
‫)‪(Strategies in Embryonic and Growth Industries‬‬
‫כפי שהוצג בפרק ‪ ,2‬ענפימ בתחילת דרכמ נמצאימ בשלב העוברי של מחזור החיימ וכאשר‬
‫מתחילה צמיחה מואצת של הביקוש עובר הענפ לשלב הצמיחה‪ .‬האתגר של החברות בענפימ‬
‫שנמצאימ בשלבימ אלו הוא לבחור באסטרטגיות הנכונות כדי לספק את הצרכימ המתעוררימ של‬
‫הלקוחות החדשימ שנכנסימ לענפ‪ .‬המנהלימ‪ ,‬האחראימ על האסטרטגיה של הארגונ‪ ,‬חייבימ‬
‫להיות מודעימ לשינויימ בכוחות התחרותיימ בענפ‪ ,‬כדי לבנות יכולות ליבה חדשות ולהתאימ את‬
‫הארגונ לתחרות הצפויה בעתיד‪.‬‬
‫רוב הענפימ נולדימ כתוצאה מחדשנות טכנולוגית שיוצרת הזדמנויות לייצור ולמכירת מוצרימ‬
‫חדשימ‪ .‬דוגמאות‪ :‬המצאת מנוע הבעירה הפנימית בשנת ‪ 1875‬יצרה הזדמנות לפיתוח של ענפ‬
‫הרכב הממונע ושל ענפימ נוספימ שייצרו חלקימ עבורו‪ .‬פיתוח המיקרופרוססור על ידי חברת‬
‫אינטל הוליד את ענפ המחשבימ האישיימ‪ .‬ענפ זה קיבל תאוצה משמעותית ממערכת ההפעלה‬
‫שפיתחה חברת מיקרוסופט עבור חברת ‪.IBM‬‬
‫הביקוש של הלקוחות למוצרימ‪ ,‬בענפימ שנמצאימ בשלב העוברי‪ ,‬מוגבל מאוד וזאת ממספר‬
‫סיבות‪ .‬ראשית‪ ,‬ביצועימ מוגבלימ או איכות ירודה של המוצרימ הראשונימ‪ .‬שנית‪ ,‬הלקוחות אינמ‬
‫מכירימ את המוצרימ החדשימ ואינמ מבינימ לגמרי כיצד המ יוכלו למלא את צרכיהמ‪ .‬שלישית‪,‬‬
‫בשלב זה ערוצי ההפצה עדיינ אינמ מפותחימ מספיק כדי להביא את המוצר ללקוחות בזמינות‬
‫ראויה‪ .‬רביעית‪ ,‬עדיינ חסרימ בשוק מוצרימ משלימימ שעשויימ להגדיל את הערכ של המוצר‬
‫בעיני הלקוחות‪ .‬חמישית‪ ,‬מחיר המוצרימ בשלב זה גבוה יחסית מאחר שהייצור עדיינ במנות‬
‫קטנות ולא בייצור המוני שמפחית עלויות‪.‬‬
‫דוגמאות‪ :‬עמ התפתחות ענפ הרכב‪ ,‬הרכבימ הראשונימ לא היו מהירימ יותר מסוס‪ ,‬הרעישו מאוד‬
‫ונטו להתקלקל בתדירות גבוהה‪ .‬כמו כנ מוצרימ משלימימ כמו דרכימ סלולות או תחנות דלק‬
‫עדיינ לא היו בנמצא ועלות הייצור הייתה גבוהה יחסית עקב ייצור מספר מועט בלבד של רכבימ‪.‬‬
‫באותו אופנ‪ ,‬עמ התפתחות ענפ המחשבימ האישיימ‪ ,‬הביקוש היה נמוכ מאחר שהמשתמשימ‬
‫הראשונימ נדרשו לידע בתכנות כדי להשתמש בהמ ומאחר שלא היו מוצרימ משלימימ כמו‬
‫תוכנות ויישומימ‪ .‬לכנ‪ ,‬הלקוחות הראשונימ בענפימ שנמצאימ בשלב העוברי המ לקוחות בעלי‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :6‬א טרטגיה ליחידהע קית ו ביבת הענפ‬
‫‪117‬‬
‫אוריינטציה טכנולוגית גבוהה שיכולימ להתמודד עמ תקלות טכניות ומסוגלימ ללמוד את אופנ‬
‫השימוש במוצר החדש‪.‬‬
‫ענפימ עוברימ מהשלב העוברי לשלב הצמיחה כאשר לקוחות רבימ נכנסימ לענפ ורוכשימ מוצרימ‬
‫בהיקפימ הולכימ וגדלימ‪ .‬המעבר מתרחש בשל שלוש מגמות מרכזיות‪ .‬הראשונה היא חדשנות‬
‫טכנולוגית מתמשכת שהופכת את המוצרימ קלימ יותר לשימוש ובעלי ערכ רב יותר בעיני הלקוח‬
‫הממוצע‪ .‬השנייה היא פיתוח מוצרימ משלימימ שגמ המ מעלימ את ערכ המוצר בעיני הלקוחות‪.‬‬
‫השלישית היא הורדת מחיר המוצר שבאה בעקבות הפחתת עלויות היצור ותורמת לגידול‬
‫בביקושימ‪.‬‬
‫השינויימ הטבעיימ בביקושימ בענפ‬
‫)‪(The Changing Nature of Market Demand‬‬
‫מנהלימ המבינימ כיצד משתנה הביקוש למוצרימ בהתאמ לשינויימ בצרכי הלקוחות יכולימ‬
‫להתמקד בפיתוח אסטרטגיות חדשות שיחזקו את המודל העסקי של הארגונ‪ .‬ניתנ לעשות זאת על‬
‫ידי בניית יכולות חדשות שיפחיתו עלויות‪ ,‬יאיצו את קצב פיתוח המוצרימ וכדומה‪ .‬ברוב הענפימ‪,‬‬
‫שינוי בצרכי הלקוחות מוביל לעקומת צמיחה מסוג ‪ S‬המוצגת באיור ‪ .6.2‬האיור ממחיש כיצד‪,‬‬
‫לאורכ הזמנ‪ ,‬נכנסות לענפ קבוצות שונות של לקוחות בעלי צרכימ שונימ‪ .‬עקומת הביקושימ היא‬
‫מסוג ‪ S‬מאחר שבתחילה‪ ,‬כאשר הענפ עובר מהשלב העוברי לשלב הבגרות‪ ,‬הביקוש מואצ‪ .‬לאחר‬
‫מכנ‪ ,‬כשהענפ מתקרב לנקודת הרוויה ורוב הלקוחות כבר רכשו את המוצר‪ ,‬הביקוש מואט‪.‬‬
‫לעקומת הביקוש בענפ יש משמעויות רבות לגבי הבידול של החברה‪ ,‬לגבי מדיניות המחירימ ולגבי‬
‫המיצוב התחרותי של החברה בענפ‪.‬‬
‫איור ‪ :6.2‬התפתחות הענפ וקבוצות הלקוחות שנכנ ת אליו‬
‫קבוצת הלקוחות הראשונה הנכנסת לענפ בשלב העוברי שלו מכונה קבוצת הלקוחות החדשניימ‬
‫)‪ .(Innovators‬הלקוחות החדשניימ המ בעלי הבנה טכנולוגית הנלהבימ מההתנסות במוצרימ‬
‫חדשימ ומההזדמנות לקחת חלק בכניסת טכנולוגיות חדשות לשוק‪ ,‬גמ אמ הנ יקרות יחסית ואיננ‬
‫מושלמות‪ .‬לעיתימ קרובות‪ ,‬הלקוחות החדשניימ כוללימ אנשי מקצוע שיש להמ מניעימ להכיר‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪118‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫טכנולוגיות חדשות‪ .‬למשל‪ ,‬הלקוחות החדשניימ בשוק המחשבימ האישיימ כללו מהנדסי תוכנה‬
‫רבימ שרצו ללמוד את הטכנולוגיות החדשות כדי להשתמש בהנ‪.‬‬
‫קבוצת הלקוחות השנייה הנכנסת לשוק‪ ,‬עדינ בשלב העוברי‪ ,‬מכונה קבוצת המאמצימ הראשונימ‬
‫)‪ .(Early adopters‬לקוחות אלה מבינימ שהטכנולוגיות החדשות הנ בעלות חשיבות ליישומימ רבימ‬
‫בעתיד והמ מעוניינימ להתנסות בהנ ולהיות בינ החלוצימ בתחומ המוצרימ החדש‪ .‬המאמצימ‬
‫הראשונימ המ בדרכ כלל אנשימ בעלי חזונ שצופימ את התפתחות הטכנולוגיה בעתיד ורוצימ‬
‫להיות בינ הראשונימ שירוויחו מככ‪ .‬לדוגמה ג'פ בזוס‪ ,‬מייסד חברת אמזונ‪.‬קומ‪ ,‬היה בינ המאמצימ‬
‫הראשונימ של טכנולוגיית האינטרנט‪ .‬בשנת ‪ ,1994‬הרבה לפני רוב האנשימ‪ ,‬כבר הבינ את‬
‫הפוטנציאל של הטכנולוגיה החדשה במכירה מקוונת של ספרימ‪.‬‬
‫קבוצת הלקוחות השלישית הנכנסת לענפ מכונה הרוב המקדימ )‪ .(Early majority‬המ הגל הראשונ‬
‫של הקנייה ההמונית ומבשרימ את המעבר של הענפ לשלב הצמיחה‪ .‬לקוחות אלו מבינימ את‬
‫חשיבות הטכנולוגיות החדשות ושוקלימ את היתרונות במוצרימ החדשימ מול מחירמ‪ .‬המ נכנסימ‬
‫לשוק רק כאשר המ משוכנעימ כי ירוויחו מרכישת המוצר החדש וכי הסיכונ בקנייתו נמוכ יחסית‪.‬‬
‫כאשר הרוב המקדימ נכנס לענפ הדבר מבשר את תחילת הגידול המשמעותי במכירות‪.‬‬
‫כאשר הענפ מנצל כשלושימ אחוז מהפוטנציאל המרבי שלו‪ ,‬נכנסת בדרכ כלל קבוצת הלקוחות‬
‫הרביעית שמכונה קבוצת הרוב המאחר )‪ .(Late majority‬קבוצה זאת נכנסת לענפ רק כאשר ברור‬
‫שהטכנולוגיה או המוצר החדש אינמ זמניימ ושהמ מביאימ עיממ תועלת מוחשית וידועה‪ .‬לקוח‬
‫אופייני בקבוצה זאת הוא בדרכ כלל מבוגר יותר‪ ,‬מחובר לטכנולוגיות הישנות ואינו אוהב לקחת‬
‫סיכונ גדול בקניית טכנולוגיה או מוצר חדש‪ .‬לכנ הוא נותנ לשוק ולמוצר להבשיל ולהתייצב קודמ‬
‫לכניסתו לענפ‪.‬‬
‫קבוצת הלקוחות האחרונה שנכנסת לענפ מכונה קבוצת הלקוחות הדחיינימ )‪ .(Laggards‬קבוצה‬
‫זאת מורכבת מלקוחות שמרניימ שאינמ ממהרימ להתנסות בטכנולוגיות ובמוצרימ חדשימ גמ אמ‬
‫התועלת שבהמ ברורה וגמ אמ רבימ משתמשימ באותמ מוצרימ‪ .‬קבוצה זאת נכנסת לענפ רק‬
‫כאשר היא מאולצת לעשות זאת‪ .‬לדוגמה‪ :‬אנשימ שדחו רכישת מחשב אישי והמשיכו לכתוב‬
‫מכתבימ או ספרימ במכונת כתיבה עד שלא היה ניתנ להשתמש בה בגלל היעדר שירות או בגלל‬
‫ההכרח לשלוח מסמכימ בדואר האלקטרוני‪.‬‬
‫איור ‪ 6.3‬מציג‪ ,‬בעקומת פעמונ‪ ,‬את הגודל הממוצע של כל אחת מחמש קבוצות הלקוחות כאחוז‬
‫מתוכ סכ הלקוחות בענפ‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :6‬א טרטגיה ליחידהע קית ו ביבת הענפ‬
‫‪119‬‬
‫איור ‪ :6.3‬חלוקת הענפ לפי קבוצות הלקוחות השונות שנכנ ות אליו‬
‫מהאיור ניתנ לראות ששתי הקבוצות הראשונות של הלקוחות שנכנסימ לענפ מהוות יחד רק‬
‫שישה אחוזימ מתוכ הלקוחות בענפ‪ .‬אכ חברה שלא תצליח לספק לקוחות אלו לא תגיע‪ ,‬ככל‬
‫הנראה‪ ,‬גמ לקבוצות הלקוחות המשמעותיות בגודלנ ולא תחזיק מעמד בענפ‪.‬‬
‫השלכות א טרטגיות‪ :‬חציית התהומ‬
‫)‪(Strategic Implications: Crossing the Chasm‬‬
‫פעמימ רבות‪ ,‬חברות חלוצות בתחומנ נכשלות בפיתוח מודל עסקי שיאפשר להנ להצליח לאורכ‬
‫זמנ ולהפוכ למובילות השוק‪ .‬הסיבה לככ היא שלשתי קבוצות הלקוחות הראשונות‪ ,‬החדשניימ‬
‫והמאמצימ הראשונימ‪ ,‬יש צרכימ שונימ מאוד מאלו של קבוצת הרוב המקדימ‪ .‬לכנ‪ ,‬בכל שלב של‬
‫חיי הענפ‪ ,‬חברות צריכות לפתח אסטרטגיות שונות משלושה היבטימ מרכזיימ‪.‬‬
‫ראשית‪ ,‬קבוצות החדשניימ והמאמצימ הראשונימ מורכבות מלקוחות טכנולוגיימ מתוחכמימ‬
‫המעוניינימ להתנסות במוצר החדשני ומסתכלימ בעיקר על ביצועיו‪ .‬לעומתמ‪ ,‬הלקוחות הנמנימ‬
‫עמ קבוצת הרוב המקדימ מעוניינימ בעיקר בערכו של המוצר ובאמינותו‪ .‬לכנ אסטרטגיית פיתוח‬
‫המוצר צריכה להשתנות לאורכ הזמנ‪.‬‬
‫שנית‪ ,‬קבוצת הלקוחות החדשניימ והמאמצימ הראשונימ רוכשת את המוצר דרכ ערוצי הפצה‬
‫ייחודיימ והפרסומ הוא בעיקר מהפה לאוזנ‪ .‬לעומת זאת מכירה לקבוצת הלקוחות של הרוב‬
‫המקדימ מחייבת הקמת מערכ הפצה המוני ופרסומ מסיבי למוצר בערוצי המדיה‪ .‬דבר זה מחייב‬
‫שינוי באסטרטגיות השיווק והמכירה‪.‬‬
‫שלישית‪ ,‬מכוונ שמספר הלקוחות בשתי הקבוצות הראשונות הוא קטנ יחסית והמ פחות רגישימ‬
‫למחיר‪ ,‬בשלב זה החברות מייצרות במנות קטנות ולא שמות דגש על מחיר המוצר‪ .‬אולמ‪ ,‬עמ‬
‫כניסת קבוצת הרוב המקדימ לענפ‪ ,‬החברה חייבת לאמצ אסטרטגיות של הפחתת עלויות‪ ,‬לעבור‬
‫ליצור המוני ולשימ דגש גמ על אמינות המוצר‪.‬‬
‫‪CAFHFCAFI‬‬
‫‪850257502 Galcohen2273atgmail.com‬‬
‫‪120‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫לאור כל זאת‪ ,‬המעבר של חברות מהשלב העוברי של הענפ לשלב הכניסה ההמונית אליו בדרכ‬
‫כלל אינו עובר באופנ חלק‪ .‬מעבר זה משול לחציית תהומ תחרותית שלא מעט חברות נופלות‬
‫לתוכה‪ .‬כדי לחצות בשלומ תהומ זאת‪ ,‬המנהלימ חייבימ לזהות את הגל הראשונ של לקוחות הרוב‬
‫המקדימ‪ ,‬ולשנות מהר את מערכ האסטרטגיות של החברה בתחומ פיתוח‪ ,‬ייצור‪ ,‬הפצה‪ ,‬שיווק‬
‫וכדומה‪ .‬זאת כדי להתאימ את החברה לדרישות החדשות של קבוצות הלקוחות הבאות שהנ‬
‫משמעותיות ביותר מבחינת הכמות‪ .‬יחד עמ זאת‪ ,‬על מנהלי החברות הללו לזנוח את אסטרטגיות‬
‫המיקוד שלהנ ולהתחיל לחשוב על השינוי הנדרש כדי למכור לכמות גדולה של לקוחות הרוב‬
‫המקדימ‪.‬‬
‫השלכות א טרטגיות של שיעור הצמיחה בענפ‬
‫)‪(Strategic Implications of Market Growth Rates‬‬
‫מנהלימ האמונימ על האסטרטגיה של הארגונ חייבימ להבינ ששלבימ שונימ במחזור חיי הענפ‬
‫מתרחשימ בקצב שונה‪ .‬המהירות שבה השוק מתפתח נמדדת על פי שיעור הצמיחה שלו‪ ,‬כלומר‬
‫על פי השינוי בכמויות הנמכרות בענפ‪ .‬יש מספר משתנימ המשפיעימ על קצב צמיחת הענפ וכדאי‬
‫שהמנהלימ יכירו אותמ‪ .‬הגורמ הראשונ שמשפיע על האצת קצב צמיחת הענפ הוא היתרונ‬
‫התחרותי שיש למוצר החדש ביחס למוצרימ שכבר נמצאימ בשוק‪ .‬ענפ הטלפונימ הסלולריימ צמח‬
‫מהר כל ככ מאחר שהמוצר החדש סיפק ללקוחות תועלת רבה מבחינה חברתית וכלכלית‪ .‬הגורמ‬
‫השני הוא מידת ההתאמה של המוצר החדש לצרכימ של המאמצימ הראשונימ‪ .‬הגורמ השלישי‬
‫הוא רמת המורכבות של המוצר החדש‪ :‬עד כמה קשה ללקוחות הנכנסימ לענפ להשתמש במוצר‬
‫ולהבינ את התועלות שלו‪ .‬אמ נחזור לענפ הטלפונימ הסלולריימ‪ ,‬אזי הטלפונימ הללו היו פשוטימ‬
‫לשימוש וכדי להפעילמ לא נדרשו ידע נוספ או לימוד מעמיק ביחס לשימוש בטלפונ הקווי‪ .‬הגורמ‬
‫הרביעי הוא רמת האמינות‪ .‬ברור שהתנסות ראשונית חיובית של הלקוחות מאיצה את קצב‬
‫התפתחות הענפ‪ .‬הגורמ החמישי והאחרונ הוא רמת הנראות של המוצר‪ .‬עד כמה התועלות של‬
‫המוצר וההנאה מהשימוש בו יכולימ להיות נראימ ומוערכימ על ידי אחרימ‪ .‬זאת אחת הסיבות‬
‫ששוק הטלפונימ החכמימ צמח מהר מאוד‪ .‬לאנשימ שעדיינ לא השתמשו במוצר קל היה לראות‬
‫את השימושימ הרבימ של המכשיר ואת ההנאה של המשתמשימ החדשימ במכשיר‪ .‬במקרימ‬
‫קיצוניימ‪ ,‬ההתלהבות של המשתמשימ הראשונימ היא כה גדולה שהמ הופכימ להיות שגרירימ של‬
‫המוצר ומפיצימ באופנ ויראלי את יתרונותיו‪ .‬לדוגמה‪ :‬הרופאימ הראשונימ שהשתמשו בסורק‬
‫הרפואי ‪ MRI‬כל ככ התלהבו מיכולותיו שמיד הפיצו לכל הקהילה הרפואית את נפלאותיו ללא‬
‫צורכ בהשקעה מסיבית של החברה המפתחת בשיווק ובפרסומ‪.‬‬
‫לסיכומ נושא זה‪ ,‬מנהלימ שמבינימ את הגורמימ הללו יכולימ לזרז את קצב הצמיחה של הענפ‬
‫ולשפר את ביצועי החברה‪ ,‬על ידי התאמת המודל העסקי ומערכ האסטרטגיות לשלב המתאימ‬
‫בחיי הענפ‪.‬‬
‫ניווט לאורכ מחזור חיי הענפ עד לשלב הבגרות‬
‫)‪(Navigating Through the Life Cycle to Maturity‬‬
‫החלטה עסקית קריטית נוספת שיש לקבל בכל שלב במחזור חיי הענפ נוגעת לאסטרטגיית‬
‫ההשקעות של החברה‪ .‬מה המ המשאבימ הארגוניימ )הונ‪ ,‬משאבי אנוש‪ ,‬אמצעי ייצור וכדומה(‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :6‬א טרטגיה ליחידהע קית ו ביבת הענפ‬
‫‪121‬‬
‫שיש להשקיע בשרשרת הערכ של החברה‪ ,‬על מנת להתאימ את המודל העסקי לשלב המתאימ‬
‫במחזור חיי הענפ‪ .‬כאשר מנהלימ מחליטימ על אסטרטגיית ההשקעה של הארגונ עליהמ לחשב‬
‫כמה זמנ יארכ ההחזר על ההשקעה‪ ,‬על פי המודל העסקי הנבחר‪ .‬שני יש לקחת בחשבונ‬
‫כשבוחרימ באסטרטגיית השקעה משתנימ קריטיימ‪ .‬הראשונ הוא מידת היתרונ התחרותי שהמודל‬
‫העסקי מעניק לחברה ביחס למתחרימ‪ ,‬השני הוא השלב במחזור חיי הענפ שבו החברה מתחרה‪.‬‬
‫נתח שוק גדול מהווה איתות לפוטנציאל רב יותר להחזר של כל השקעה עתידית‪ .‬הוא מעיד על‬
‫נאמנות לקוחות למוצר ועל מיצוב תחרותי חזק בענפ‪ ,‬דבר המאפשר המשכ צמיחה וגידול‬
‫הרווחיות בעתיד‪ .‬כמו כנ‪ ,‬ככל שלמתחרימ קשה יותר לחקות את היתרונות התחרותיימ של‬
‫החברה ואת מוצריה‪ ,‬ככ גדל הסיכוי שהחברה תשמור על היתרונ התחרותי שלה לאורכ זמנ‪ ,‬דבר‬
‫שמעניק ביטחונ רב יותר בנוגע להשקעות עתידיות‪ .‬שני התנאימ תומכימ ומחזקימ זה את זה‪.‬‬
‫נתח שוק גדול מאפשר רווחיות גבוהה המאפשרת השקעה גדולה יותר במחקר ובפיתוח ומגביר‬
‫את הקושי של המתחרימ לחקות את מוצרי החברה‪.‬‬
‫בכל אחד משלבי מחזור חיי הענפ משתנות ההזדמנויות ומשתנימ האיומימ‪ ,‬לכנ מתחייב גמ שינוי‬
‫באסטרטגיית ההשקעות של החברה‪ .‬בכל שלב יש להשקיע במשאבימ אחרימ‪ ,‬כדי לשמור על‬
‫היתרונ התחרותי וכדי לענות על הצרכימ של קבוצות הלקוחות השונות שנכנסות לענפ‪ .‬לכנ‬
‫משתנה גמ רמת הסיכונ של ההשקעות בכל אחד מהשלבימ‪.‬‬
‫א טרטגיות בשלב העוברי‬
‫)‪(Embryonic Strategies‬‬
‫בשלב העוברי‪ ,‬כל החברות‪ ,‬חלשות או חזקות‪ ,‬מתמקדות בבניית יכולות הליבה כדי לפתח מודל‬
‫עסקי מוצלח‪ .‬בשלב זה נדרשות השקעות גדולות כדי ליצור יתרונ תחרותי והחברות מחפשות‬
‫מקורות מימונ להשקעות אלו‪ .‬לכנ‪ ,‬אסטרטגיית ההשקעה המתאימה בשלב זה ברמת היחידה‬
‫העסקית היא של בניית יכולות ליבה שיקנו לחברה יתרונ תחרותי ראשוני וימשכו אליה את‬
‫הלקוחות הראשונימ בענפ‪ .‬בשלב זה נדרש תקציב השקעות גדול לצורכ פיתוח יכולות מחקר‪,‬‬
‫ייצור‪ ,‬מכירה וכדומה‪ .‬הצלחת החברה בשלב זה תלויה ביכולתה לבנות יכולות ליבה שישכנעו‬
‫משקיעימ חיצוניימ להאמינ בפוטנציאל של החברה ושימשכו את הלקוחות הראשוניימ‪ .‬חברה‬
‫שמצליחה לגייס את ההונ הנדרש בשלב הזה נמצאת בעמדת זינוק טובה לפיתוח יתרונ תחרותי‬
‫בר־קיימא בענפ‪.‬‬
‫א טרטגיות בשלב הצמיחה‬
‫)‪(Growth Strategy‬‬
‫בשלב הצמיחה של מחזור חיי הענפ‪ ,‬המשימה היא לבנות בסיס תחרותי שיחזק את המודל העסקי‬
‫לקראת שלב הניעור של הענפ‪ .‬לכנ האסטרטגיה המתאימה ביותר היא אסטרטגיית צמיחה‪.‬‬
‫המטרה המרכזית בשלב זה היא לצמוח לפחות בקצב צמיחת הענפ‪ ,‬או מהר יותר‪ ,‬תוכ שימור‬
‫היתרונ התחרותי של החברה‪ .‬אבל‪ ,‬בשלב זה נכנסות לענפ חברות חדשות ועוצמת התחרות גדלה‪.‬‬
‫כדי לשמור על תנופת הצמיחה ולא לאבד את יתרוננ התחרותי‪ ,‬חברות זקוקות שוב להשקעות‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪122‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫מסיביות‪ .‬בשלב זה החברות מנסות להעמיק את אחיזתנ בלקוחות קיימימ תוכ כדי התרחבות‬
‫לפלחי שוק נוספימ במטרה להגדיל את נתח השוק שלהנ‪.‬‬
‫בשלב זה החברה צריכה להחליט על האסטרטגיה הגנרית שלה‪ ,‬כלומר אמ היא בוחרת בציר‬
‫הבידול או בציר העלויות ואמ היא נוקטת אסטרטגיית מיקוד‪ .‬הבחירה באסטרטגיה הגנרית תלויה‬
‫גמ במיצוב התחרותי של חברות אחרות בענפ‪ .‬אמ בשלב הזה מתחרימ אחרימ כבר מיצבו עצממ‬
‫כמובילי הענפ בעלויות‪ ,‬חלק מהחברות לא ירצו להתחרות בהמ "ראש בראש" ויפנו לאסטרטגיות‬
‫הבידול או המיקוד‪ .‬בשלב זה מתחילות להיווצר הקבוצות האסטרטגיות בענפ כשכל חברה‬
‫משקיעה בפיתוח יכולות שיעצימו את היתרונ התחרותי שלה‪ .‬חברות שאיננ מצליחות לגייס את‬
‫המשאבימ העצומימ הנדרשימ בשלב זה בוחרות בדרכ כלל באסטרטגיית מיקוד הדורשת השקעות‬
‫קטנות יותר‪ ,‬או במקרימ קיצוניימ בוחרות לצאת מהענפ‪.‬‬
‫א טרטגיות בשלב הניעור‬
‫)‪(Shakeout Strategies‬‬
‫בשלב הניעור הביקוש למוצרימ בענפ צומח מהר והתחרות על בידול המוצרימ ועל מחירמ הולכת‬
‫ומתעצמת‪ .‬גמ חברות חזקות בענפ זקוקות להשקעות גדולות על מנת להגדיל משמעותית את נתח‬
‫השוק שלהנ‪ ,‬בינ השאר על ידי משיכת לקוחות ממתחרימ חלשימ יותר‪.‬‬
‫בשלב זה החברות משקיעות את משאביהנ בהתאמ למודל העסקי שלהנ‪ .‬חברות הנוקטות‬
‫אסטרטגיה של הובלה בעלויות ישקיעו בהפחתה נוספת של העלויות‪ ,‬וחברות הנוקטות‬
‫אסטרטגיית בידול ישקיעו בעיקר בשיווק‪ ,‬על מנת להעמיק את בידולנ בעיני הלקוחות‪ .‬חברות‬
‫הנוקטות אסטרטגיית בידול אכ נמצאות בעמדה תחרותית חלשה בשוק נוהגות בשלב זה לעבור‬
‫לאסטרטגיית מיקוד ולהתמקד בפלח לקוחות מסוימ הדורש פחות השקעות‪.‬‬
‫חברות שנמצאות בעמדה תחרותית חלשה ומחליטות לנטוש את הענפ בשלב זה נוהגות לרוב‬
‫באסטרטגיית "קציר" )‪ .(Harvest strategy‬הנ מצמצמות למינימומ את השקעותיהנ ומנסות‬
‫"לחלוב" עד כמה שניתנ את ההשקעות שביצעו עד כה‪ .‬חברות אלו מצמצמות את כמות כוח‬
‫האדמ למינימומ ההכרחי‪ ,‬מורידות את המחיר כדי למכור כמה שיותר מוצרימ ובשלב האחרונ‬
‫מוכרות את הנכסימ המוחשיימ שלהנ ויוצאות מהשוק‪.‬‬
‫לחברות שנמצאות בעמדה תחרותית חלשה בענפ ונוקטות אסטרטגיית בידול קל יחסית לעבור‬
‫לאסטרטגיית מיקוד־בידול‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬לחברות שנוקטות אסטרטגיית הובלה בעלויות קשה יותר‬
‫לעבור לאסטרטגיית מיקוד־עלויות‪ ,‬מאחר שקשה להנ להקטינ את העלויות בשיעור דומה לקיטונ‬
‫בהכנסות הנגרמ מהמעבר למיקוד בפלח שוק מצומצמ‪.‬‬
‫א טרטגיות בשלב הבגרות‬
‫)‪(Maturity Strategies‬‬
‫בשלב הבגרות חברות מעוניינות בעיקר לקצור את הפירות של השקעתנ עד כה‪ ,‬על ידי בניית מודל‬
‫עסקי שיהפוכ אותנ למתחרות דומיננטיות בענפ‪ .‬עד לשלב זה‪ ,‬הדיבידנדימ שנמשכימ על ידי‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :6‬א טרטגיה ליחידהע קית ו ביבת הענפ‬
‫‪123‬‬
‫הבעלימ המ נמוכימ ורוב הרווחימ של החברות מושקעימ חזרה בהמשכ הפיתוח וההתרחבות‪.‬‬
‫כשהשוק מתחיל להאט את קצב צמיחתו ומגיע לשלב הבגרות‪ ,‬מדיניות ההשקעות של החברה‬
‫תלויה ברמת התחרות בענפ‪ .‬בענפימ שבהמ רמת התחרות גבוהה‪ ,‬בגלל שינויימ טכנולוגיימ או‬
‫בשל מחסומי כניסה נמוכימ‪ ,‬אינ לחברות ברירה אלא להמשיכ בהשקעות גבוהות כדי לשמור על‬
‫מיצובנ התחרותי בענפ‪ .‬חברות שהשיגו יתרונ בבידול או יתרונ בעלויות נוהגות בשלב זה לנקוט‬
‫אסטרטגיה של "שמור ותחזק" כדי להגנ על המיצוב הקיימ‪ .‬חלקנ אפ מנסות לעבור לאסטרטגיה‬
‫משולבת של בידול עמ הובלה בעלויות‪ ,‬על מנת לחסומ מתחרימ אגרסיביימ‪ .‬לעומתנ‪ ,‬חברות‬
‫הנוקטות אסטרטגיית מיקוד ינסו להמשיכ לצמוח על ידי מעבר לאסטרטגיית בידול או‬
‫לאסטרטגיית הובלה בעלויות ולהתחרות מול מובילי הענפ‪.‬‬
‫בשלב זה‪ ,‬חברות הנוקטות אסטרטגיית בידול מתרחבות על ידי כניסה לפלחי שוק נוספימ‪,‬‬
‫ובמקביל מנסות לשפר את מבנה העלויות שלהנ על ידי הכנסת טכנולוגיות חדשות‪ .‬חברות‬
‫הנוקטות באסטרטגיית הובלה בעלויות מתרחבות גמ הנ לפלחי שוק אחרימ ומנסות בד בבד‬
‫לבנות את הבידול שלהנ‪.‬‬
‫א טרטגיה בענפימ בוגרימ‬
‫)‪(Strategy in Mature Industries‬‬
‫כתוצאה מהתחרות העזה בשלב הניעור‪ ,‬הענפ עובר תהליכ של קונסולידציה‪ .‬לכנ‪ ,‬בשלב הבגרות‪,‬‬
‫רוב הענפימ מאופיינימ במספר מצומצמ של חברות גדולות‪ ,‬כמה חברות בינוניות והרבה חברות‬
‫קטנות‪ .‬החברות הגדולות הנ שקובעות את מאפייני התחרות בענפ מאחר שיש להנ השפעה על‬
‫ששת הכוחות התחרותיימ‪.‬‬
‫בסופ שלב הניעור במחזור חיי הענפ‪ ,‬החברות הפועלות בו כבר למדו לנתח את המודל העסקי של‬
‫המתחרימ‪ .‬הנ גמ יודעות ששינוי האסטרטגיות שלהנ גורר תגובה של המתחרימ‪ .‬למשל‪ ,‬חברות‬
‫שנקטו עד כה אסטרטגיית בידול ומתחילות להפחית מחירימ בזכות טכנולוגיות חדשות להפחתת‬
‫ההוצאות‪ .‬כעת הנ מאיימות לא רק על חברות הנוקטות אסטרטגיית בידול‪ ,‬אלא גמ על חברות‬
‫הנוקטות אסטרטגיית הובלה בעלויות שחוששות שהיתרונ התחרותי שלהנ שחק כתוצאה ממהלכ‬
‫זה‪.‬‬
‫כתוצאה מככ‪ ,‬כאשר הענפ נמצא בשלב הבגרות‪ ,‬האסטרטגיה ליחידה העסקית כוללת גמ שיתופ‬
‫פעולה עמ חברות אחרות לטובת רווחיות הענפ כולו‪ .‬יחסי הגומלינ בינ חברות באותו ענפ יכולימ‬
‫להגנ על רווחיותנ על ידי הפחתת עוצמת התחרות ועל ידי אימוצ אסטרטגיות שירתיעו חברות‬
‫חדשות מכניסה לענפ‪.‬‬
‫א טרטגיות להרתעת מתחרימ מכני ה לענפ‬
‫)‪(Strategies to Deter Entry‬‬
‫איור ‪ 6.5‬מציג שלוש אסטרטגיות שחברות יכולות לנקוט על מנת להרתיע מתחרימ חדשימ‬
‫מלהיכנס לענפ‪ :‬העמקת חדירת המוצרימ לשוק‪ ,‬הורדת מחירימ‪ ,‬ויצירת עודפ כושר ייצור‪ .‬כמובנ‬
‫שחברות ששואפות להיכנס לענפ ינסו לעקופ אסטרטגיות הרתעה אלה‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪124‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫איור ‪ :6.5‬א טרטגיות להרתעת מתחרימ מכני ה לענפ‬
‫נסקור עתה לעומק כל אחת משלושת האסטרטגיות להרתעת מתחרימ חדשימ מכניסה לענפ‪.‬‬
‫העמקת חדירת המוצרימ‬
‫)‪(Product Proliferation‬‬
‫כפי שכבר צוינ קודמ‪ ,‬בשלב הבגרות במחזור חיי הענפ‪ ,‬חברות מנסות להגדיל את נתח השוק‬
‫שלהנ על ידי פיתוח וייצור מגוונ רחב של מוצרימ‪ ,‬המיועדימ ללקוחות במספר גדול של פלחי שוק‪.‬‬
‫לעיתימ‪ ,‬על מנת לחסומ או להרתיע מתחרימ חדשימ שעשויימ להיכנס לענפ‪ ,‬חברות מציעות‬
‫מוצרימ לכל פלחי השוק בענפ‪ .‬הדבר יוצר מחסומי כניסה לחברות חדשות שמנסות לחדור לשוק‬
‫על ידי פניה לפלח שוק שהחברות הקיימות עדיינ לא מספקות אותו‪ .‬כאשר החברות הקיימות‬
‫מספקות מוצרימ העונימ לצרכימ של כל הלקוחות בענפ‪ ,‬חברות חדשות‪ ,‬שינסו להקימ ראש גשר‬
‫בפלח מסוימ ואחר ככ להתרחב לפלחי שוק נוספימ‪ ,‬יגלו שזאת משימה מורכבת ומסוכנת הדורשת‬
‫משאבימ רבימ‪ .‬אסטרטגיה זאת‪ ,‬של חסימת כל הגומחות בענפ על ידי סיפוק צרכי הלקוחות בכל‬
‫פלחי השוק‪ ,‬נקראת אסטרטגיית העמקת שוק‪.‬‬
‫חברות הרכב האמריקאיות בשנות השמונימ של המאה הקודמת לא נקטו אסטרטגיה של העמקת‬
‫שוק ושילמו על ככ ביוקר‪ .‬הנ לא פנו לפלח השוק של הרכבימ הקטנימ ובככ אפשרו לחברות‬
‫היפניות להיכנס לגומחה זאת‪ .‬חברות כמו פורד וג'נרל מוטורס אמנמ ייצרו רכבימ קטנימ‬
‫בשלוחות האירופאיות שלהנ‪ ,‬אכ לא פנו אל פלח זה בשוק הרכב האמריקאי‪ ,‬ובככ הקלו על‬
‫החברות היפניות לחדור אליו‪ .‬החברות האמריקאיות לא מכרו רכבימ קטנימ בשוק האמריקאי‬
‫כיוונ שמכירת רכב קטנ יוצרת רווח קטנ יותר ממכירת רכב גדול והנ העדיפו לא לפתח פלח שוק‬
‫זה‪ .‬בדיעבד‪ ,‬העמקת שוק לפלח השוק של הרכבימ הקטנימ היה מהלכ מתבקש מבחינות רבות‪.‬‬
‫הוא היה מגדיל את רווחיהנ וגמ עשוי לחסומ את חברות הרכב היפניות שכידוע התרחבו מאוחר‬
‫יותר גמ לפלחי שוק נוספימ‪.‬‬
‫חברת השילוח הבינלאומי ‪ Fedex‬מיישמת במלואה את האסטרטגיה של העמקת שוק‪ .‬היא‬
‫מספקת שירותימ לכל פלחי השוק בענפ השילוח הבינלאומי‪ .‬החברה הקימה מספר רב של חברות‬
‫בנות שאמורות לספק את צרכי השילוח או השינוע של מטענימ ללקוחות פרטיימ ולחברות בכל‬
‫פלחי השוק ובכל העולמ‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :6‬א טרטגיה ליחידהע קית ו ביבת הענפ‬
‫‪125‬‬
‫הורדת מחירימ‬
‫)‪(Price Cutting‬‬
‫במקרימ מסוימימ‪ ,‬אסטרטגיות מחיר עשויות להיות אמצעי ראוי להרתעת כניסת מתחרימ‬
‫חדשימ לענפ ולהגנת שולי הרווח של החברות בענפ‪ .‬אחת מאסטרטגיות ההרתעה היא הורדת‬
‫מחירימ בכל פעמ שמתחרה חדש מנסה לחדור לענפ והעלאתמ חזרה ברגע שהמתחרה החדש‬
‫נכשל ומוותר‪ .‬המטרה היא לשדר למתחרימ חדשימ כי ברגע שייכנסו לענפ יתקלו במלחמת‬
‫מחירימ שתקשה עליהמ‪.‬‬
‫אבל‪ ,‬אסטרטגיה זו לא תרתיע ככל הנראה מתחרה המעוניינ להיכנס לענפ ומצויד בטכנולוגיות‬
‫חדשות שמפחיתות את הוצאותיו‪ ,‬או מבדלות את מוצריו‪ ,‬ביחס למתחרימ הקיימימ‪ .‬למעשה‪,‬‬
‫רבות מנ החברות המצליחות כיומ בעולמ נכנסו לענפ בשלב הבגרות שלו‪ .‬החברות היפניות למשל‪,‬‬
‫הצליחו להיכנס לשוק הרכב האמריקאי כאשר היה בשלב הבגרות שלו‪ ,‬בזכות יכולות טכנולוגיות‬
‫שאפשרו הפחתת הוצאות והשגת איכות גבוהה ביותר‪.‬‬
‫אסטרטגיה שנייה של הפחתת מחיר היא לגבות בתחילת הדרכ מחיר גבוה ולהשיג רווחיות גבוהה‬
‫בטווח הקצר‪ ,‬ואחר ככ לחתוכ אגרסיבית את המחירימ על מנת לתפוס נתח שוק גדול וגמ להרתיע‬
‫מתחרימ חדשימ השוקלימ כניסה לענפ‪ .‬באמצעות אסטרטגיה זאת משדרות החברות בענפ‬
‫למתחרימ פוטנציאליימ שאמ יכנסו לענפ יתקלו בהורדת מחירימ אגרסיבית שלא תאפשר להמ‬
‫להחזיר את ההוצאות שלהמ‪ .‬אסטרטגיה זאת גמ מסייעת לחברות לנוע מטה על עקומת הניסיונ‬
‫שהוצגה בפרקימ הקודמימ ולשמור על שולי הרווח‪ ,‬למרות הורדת המחירימ‪ .‬אסטרטגיה זאת‬
‫יעילה פחות מול חברות גדולות ומבוססות שיכולות להרשות לעצמנ הפסדימ בשלב החדירה לענפ‪.‬‬
‫במקרה כזה עדיפ לחברות הפעילות בענפ להשלימ עמ כניסה של מתחרה גדול ומבוסס אפילו אמ‬
‫ישיג נתח שוק על חשבוננ‪ ,‬כדי למנוע מלחמת מחירימ בענפ שתפגע בכולמ‪.‬‬
‫שמירה על עודפ כושר ייצור‬
‫)‪(Maintaining Excess Capacity‬‬
‫אסטרטגיה שלישית להרתעת מתחרימ חדשימ מלהיכנס לענפ היא שמירה על יכולת ייצור עודפת‬
‫ביחס לביקושימ בענפ‪ .‬הדבר אמור להרתיע מתחרימ חדשימ שיודעימ כי ברגע שיכנסו לענפ‪,‬‬
‫החברות הקיימות יכולות להגדיל את כמות המוצרימ שהנ מייצרות ולהוריד את מחירמ‪ .‬כמובנ‬
‫שאיומ זה אמור להיות אמינ בעיני מתחרימ פוטנציאליימ‪.‬‬
‫א טרטגיות לניהול היריבות התחרותית‬
‫)‪(Strategy to Manage Rivalry‬‬
‫מלבד אסטרטגיות להרתעת מתחרימ‪ ,‬חברות חייבות לפתח גמ אסטרטגיות לניהול יחסי הגומלינ‬
‫התחרותיימ בענפ במטרה להפחית תחרות שפוגעת בכולמ‪ .‬מספר אסטרטגיות עומדות לרשות‬
‫החברות בענפ כדי לנהל את היריבות התחרותית ביניהנ‪ .‬איור ‪ 6.7‬מציג את החשובות ביותר‪:‬‬
‫איתות במחירימ )‪ ,(Price Signaling‬מנהיגות במחיר )‪ ,(Price Leadership‬תחרות שאינה במחיר‬
‫)‪ (Nonprice Competition‬ושליטה על הקיבולת בענפ )‪.(Capacity Control‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪126‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫איור ‪ :6.7‬א טרטגיות לניהול היריבות בענפ‬
‫איתות מחירימ‬
‫)‪(Price Signaling‬‬
‫היכולת של חברות לבחור את רמת המחיר שתוביל אותנ לביצועימ עדיפימ בענפ תלויה במספר‬
‫פרמטרימ כגונ מידת הביקוש למוצרימ ועוצמת התחרות בענפ‪ .‬איתות במחירימ הינה האסטרטגיה‬
‫הראשונה שבה חברות יכולות לנסות לשלוט ברמת התחרות בענפ על ידי קביעת רמת מחיר‬
‫מועדפת עבורנ‪ .‬איתות מחירימ הוא תהליכ שבו חברות מעלות או מורידות את המחירימ כדי‬
‫להעביר מסר למתחרימ לגבי רמת המחירימ הרצויה שתגדיל את הרווחיות בענפ‪ .‬לדוגמה‪ ,‬חברה‬
‫עשויה להוריד את המחיר בחדות בתגובה להורדת מחיר קטנה מצד מתחרה אחר כדי לאותת‬
‫שהיא מוכנה למלחמת מחירימ ולא כדאי לאפ אחד לעשות זאת‪ .‬בצורה דומה ניתנ לאותת לכוונ‬
‫ההפוכ כשחברה אחת מעלה את המחיר‪ .‬בזכות איתותי מחיר אלו‪ ,‬החברות בענפ יודעות שכל‬
‫הורדת מחיר שלהנ תענה מיד בהורדה חדה יותר מצד המתחרימ שתבטל את היתרונ שבמהלכ‪.‬‬
‫לכנ הנ יעשו זאת רק לעיתימ רחוקות וככ ישמרו על רווחיות הענפ לאורכ זמנ‪ .‬יתרה מככ‪ ,‬איתות‬
‫המחירימ מעודד העלאת מחיר בענפ‪ .‬חברות יודעות שברגע שהנ יעלו את המחיר רוב המתחרימ‬
‫יחקו את המהלכ‪ ,‬דבר שיוביל לשיפור הרווחיות בענפ לטובת כל המתחרימ‪.‬‬
‫ענפ התעופה האזרחית מהווה דוגמה טובה לשימוש באסטרטגיית איתות המחירימ‪ .‬המחירימ‬
‫שגובות רוב החברות עולימ ויורדימ יחד בהתאמ לרמת הביקושימ בענפ‪ .‬מהלכימ נוספימ בענפ‬
‫כמו מכירת כרטיסימ ללא זכות ביטול וגביית תשלומ נוספ על כל מזוודה נוספת‪ ,‬ננקטו על ידי‬
‫חברה ראשונה ואותתו לכל החברות בענפ על האפשרות להרוויח יותר באמצעות אימוצ מדיניות‬
‫מחירימ חדשה‪ .‬החברות הבינו כי אימוצ משותפ של אסטרטגיות מחיר יסייע לכולנ לשפר את‬
‫רווחיותנ‪.‬‬
‫מנהיגות מחיר‬
‫)‪(Price Leadership‬‬
‫כאשר חברה לוקחת אחריות על קביעת המחירימ כדי למקסמ את הרווחיות של הענפ כולו‪ ,‬היא‬
‫בעצמ ממצבת את עצמה כמנהיגת המחיר בענפ‪ .‬זאת הטקטיקה השנייה להפחתת תחרות מחירימ‬
‫בענפ שנמצא בשלב הבגרות‪.‬‬
‫באופנ רשמי‪ ,‬תיאומ מחירימ בינ החברות בענפ נוגד את חוקי ההגבלימ העסקיימ בכל מדינה‪ ,‬לכנ‬
‫תהליכ שבו חברה הופכת למנהיגת מחיר בענפ נעשה בצורה עדינה וסמויה‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :6‬א טרטגיה ליחידהע קית ו ביבת הענפ‬
‫‪127‬‬
‫דוגמה‪ :‬המחירימ בענפ הרכב נקבעימ בדרכ של חיקוי‪ .‬המחיר בענפ נקבע על ידי החברה החלשה‬
‫יותר‪ ,‬זאת שיש לה את מבנה ההוצאות הגבוה ביותר‪ .‬מחיריה משמשימ את המתחרימ כמחירי‬
‫הבסיס בענפ ושאר החברות מתמחרות את מוצריהמ בהתאמ למחירי בסיס אלו‪ .‬בעבר‪ ,‬שוק הרכב‬
‫האמריקאי קבע את מחיר הרכבימ במנותק משאר תעשיות הרכב בעולמ ומחיריו שימשו כמחירי‬
‫הבסיס‪ .‬שוק הרכב היפני קבע רמות מחירימ נמוכות יותר‪ ,‬בשל מבנה עלויות נמוכ יותר‪ .‬כתוצאה‬
‫מככ‪ ,‬היפנימ הגדילו את רווחיותמ בלי להיכנס למלחמת מחירימ מול המתחרימ בשוק האמריקאי‪.‬‬
‫בפלחי שוק שונימ בענפ הרכב נקבעימ בדרכ כלל מחירימ שונימ‪ ,‬כשכל יצרנ קובע את מחיריו תוכ‬
‫השוואה למחירי המתחרימ באותו פלח שוק‪.‬‬
‫אסטרטגיית מנהיגות המחיר מסייעת ליציבות השוק‪ ,‬למניעת מלחמות מחיר אגרסיביות ולמקסומ‬
‫הרווחימ‪ ,‬אכ יש בה גמ סכנה מהותית‪ .‬היא מסייעת לחברות בעלות מבנה עלויות גבוה לשרוד‬
‫בענפ בלי ליישמ אסטרטגיות להתייעלות ולהפחתת עלויות‪ .‬בטווח הרחוק‪ ,‬התנהגות זאת מסוכנת‬
‫מאחר שהיא עשויה לעודד כניסת מתחרימ חדשימ‪ ,‬בעלי מבנה עלויות טוב יותר‪ ,‬לענפ‪ .‬זה בדיוק‬
‫מה שקרה לתעשיית הרכב האמריקאית‪ .‬חברת ג'נרל מוטורס‪ ,‬אחרי עשורימ כמובילת המחיר‬
‫בענפ‪ ,‬נאלצה להתמודד מול חברות רכב זרות בעלות מבנה עלויות טוב יותר ורמות מחיר נמוכות‬
‫יותר‪ .‬הדבר גרמ לתעשיית הרכב האמריקאית לאבד נתחי שוק משמעותיימ‪ .‬בשנת ‪ 2009‬נאלצ‬
‫הממשל האמריקאי לחלק מענקימ והלוואות של מיליארדימ לחברות בענפ כדי למנוע את קריסתנ‪.‬‬
‫מהלכ זה גרר את תעשיית הרכב לקיצוצ דרמטי בהוצאות עד שחזרו למעמדנ התחרותי מול‬
‫חברות הרכב הזרות‪ ,‬בעיקר היפניות והקוריאניות‪.‬‬
‫תחרות שאינה במחיר‬
‫)‪(Nonprice Competition‬‬
‫אסטרטגיה שלישית לניהול התחרות בענפימ בוגרימ מבוססת על תחרות שאינה במחיר‪ .‬הכוונה‬
‫לתחרות בבידול המוצרימ על ידי הוספת מרכיבימ או תכונות ייחודיימ למוצר‪ .‬איור ‪ 6.8‬מציג‬
‫ארבע חלופות לאסטרטגיות של תחרות שאינה במחיר‪ :‬הרחבת האחיזה בשוק‪ ,‬פיתוח מוצרימ‪,‬‬
‫פיתוח שווקימ והגוונה‪ .‬למענ הסר ספק‪ ,‬חברות יכולות לבחור יותר מאסטרטגיה אחת מתוכ‬
‫ארבע החלופות ולנקוט בהנ בו־זמנית‪ .‬להלנ ההסבר המפורט לכל אחת מארבע החלופות‬
‫האסטרטגיות הללו‪.‬‬
‫איור ‪ :6.8‬ארבע הא טרטגיות של תחרות שאינה במחיר‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪128‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫הרחבת האחיזה בשוק‬
‫)‪(Market Penetration‬‬
‫חברה שמיישמת אסטרטגיה זו מתמקדת בהרחבת נתח השוק של המוצרימ הקיימימ שלה‪.‬‬
‫אסטרטגיה זאת דורשת השקעות גדולות בשיווק ובפרסומ שמטרתנ לבנות את בידול המוצר‪.‬‬
‫חברת השבבימ אינטל נקטה אסטרטגיה זאת כאשר יצאה בקמפיינ "‪ ,"Intel Inside‬בעזרתו בידלה‬
‫את השבבימ שלה והגדילה את נתח השוק שלה בענפ‪ .‬בידול המוצרימ מאפשר בדרכ כלל לגבות‬
‫עבורמ מחיר גבוה יותר‪ .‬לכנ‪ ,‬נקיטת אסטרטגיה זאת גמ מגדילה את נתח השוק על ידי העברת‬
‫לקוחות מהמתחרימ לחברה וגמ מגדילה את הרווח השולי ממכירת המוצרימ‪ .‬בענפימ מסוימימ‬
‫בתחומ מוצרי הצריכה‪ ,‬חברות משקיעות עשרימ אחוז מהמחזור בפרסומ‪ ,‬כדי לבנות ולחזק את‬
‫הבידול שלהנ‪ .‬ענפ החיתולימ החד־פעמיימ הוא דוגמה טובה לככ‪ .‬השקעות כה כבדות בפרסומ גמ‬
‫מהוות חסמ כניסה נוספ למתחרימ חדשימ‪.‬‬
‫פיתוח מוצרימ‬
‫)‪(Product Development‬‬
‫חברה הנוקטת אסטרטגיה זאת משפרת את מוצריה או מפתחת מוצרימ חדשימ בשווקימ בהמ‬
‫היא פועלת‪ .‬פיתוח מוצרימ חדשימ שמחליפימ את הקיימימ נותנ דחיפה מחודשת לביקוש למוצר‬
‫ומגדיל את המכירות‪ .‬דוגמה לככ היא חברת ג'ילט שמעת לעת מפתחת דגמימ חדשימ של סכיני‬
‫גילוח המגדילימ את נתח השוק שלה בענפ‪ .‬באופנ דומה‪ ,‬חברות בענפ הרכב נוהגות להחליפ את‬
‫דגמיהנ לדגמימ חדשימ ומשופרימ אחת לשנתיימ שלוש וככ גמ החברות בענפ מעבדי המחשבימ‪.‬‬
‫זוהי אסטרטגיה קריטית לבידול מוצרימ ולבניית נתח שוק‪ .‬אמ חברה לא תקפיד על פיתוח שוטפ‬
‫של מוצרימ חדשימ היא עשויה למצוא את עצמה בנחיתות מול מוצרימ מבודלימ של המתחרימ‪.‬‬
‫יחד עמ זאת‪ ,‬יש לזכור שפיתוח מוצרימ הוא תהליכ יקר שמגדיל את הוצאות החברה‪ ,‬וכמו כנ‪,‬‬
‫במקרימ רבימ‪ ,‬המוצר החדש אינו מצליח להגדיל את נתח השוק של החברה בגלל תחרות קשה‬
‫מול מוצרימ חדשימ של המתחרימ‪.‬‬
‫פיתוח שווקימ‬
‫)‪(Market Development‬‬
‫חברה הנוקטת אסטרטגיה זאת מחפשת לקוחות ופלחי שוק חדשימ למוצרימ הקיימימ שלה‪.‬‬
‫באסטרטגיה זאת החברה מתבססת על המותג החזק שבנתה ועל המוצרימ הטובימ שפיתחה על‬
‫מנת לעניינ לקוחות נוספימ בפלחי שוק שבהמ עדיינ לא פעלה‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברת מוצרי הספורט‬
‫נייק התרחבה לפלחי שוק רבימ בענפ נעלי הספורט )נעלי הליכה‪ ,‬נעלי ריצה‪ ,‬נעלי כדורגל‪ ,‬נעלי‬
‫כדורסל‪ ,‬נעלי טניס( תוכ הסתמכות על המותג החזק שלה בתחומ מוצרי הספורט בכלל ובתחומ‬
‫נעלי הספורט בפרט‪ .‬דוגמה מהשוק הישראלי היא חברת סנו שמינפה את המותג החזק שלה בענפ‬
‫מוצרי הניקיונ לשיווק מוצרימ חדשימ לפלחי שוק נוספימ בענפ‪.‬‬
‫הגוונה‬
‫)‪(Product Proliferation‬‬
‫חברות הנוקטות אסטרטגיה של הגוונה נכנסות לנישות חדשות המתפתחות בענפ‪ .‬כלומר‪ ,‬הנ גמ‬
‫נכנסות לפלח שוק חדש וגמ מפתחות מוצרימ חדשימ‪ .‬זוהי האסטרטגיה בעלת רמת הסיכונ‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :6‬א טרטגיה ליחידהע קית ו ביבת הענפ‬
‫‪129‬‬
‫הגבוהה ביותר מבינ ארבע האסטרטגיות של תחרות שאינה במחיר‪ ,‬ולכנ היא מתאימה רק‬
‫לחברות גדולות ומובילות שפועלות בכל פלחי השוק בענפ‪.‬‬
‫לדוגמה‪ :‬חברת תנובה פועלת שנימ רבות בכל פלחי השוק בענפ מוצרי החלב עמ מגוונ עצומ של‬
‫מוצרימ‪ .‬אולמ‪ ,‬ברגע שהתפתח בענפ פלח שוק חדש של מוצרימ שמיוצרימ מתחליפי חלב היא‬
‫נכנסה אליו ופיתחה מוצרימ חדשימ על בסיס סויה‪.‬‬
‫באמצעות אסטרטגיה זאת‪ ,‬החברה גמ מגביהה את מחסומי הכניסה לענפ ומקשה על מתחרימ‬
‫השוקלימ להיכנס אליו דרכ הגומחה החדשה שהחברות המובילות עדיינ איננ פועלות בה‪ .‬מסיבה‬
‫זאת חברת השילוח ‪ Fedex‬פועלת בכל פלחי השוק בענפ השילוח‪.‬‬
‫בקרת קיבולת‬
‫)‪(Capacity Control‬‬
‫למרות שאסטרטגיות של תחרות שאינה במחיר מסייעות לצמצומ מלחמות מחירימ בענפ‪ ,‬לעיתימ‬
‫קרובות מלחמות מחיר מתפתחות עקב כושר ייצור עודפ‪ .‬כאשר החברות בענפ מייצרות מוצרימ‬
‫בכמויות גדולות משמעותית מהביקוש‪ ,‬הנ עלולות להיתקע עמ מלאימ גדולימ וכדי להיפטר מהמ‬
‫הנ מורידות בחדות את המחירימ‪ .‬כאשר חברה אחת עושה זאת היא מאלצת גמ את האחרות‬
‫להוריד מחירימ וככ עלול להיפגע הרווח של כל החברות בענפ‪.‬‬
‫עודפ קיבולת יכול להיווצר כתוצאה מנפילה פתאומית של הביקושימ בענפ‪ ,‬למשל בעקבות מיתונ‪,‬‬
‫או כתוצאה מייצור עודפ ללא קשר לביקושימ בענפ‪ .‬הדבר קורה בעיקר כאשר חברות איננ מגיבות‬
‫בזמנ לשינוי בביקושימ‪ ,‬או כאשר חברות שהשקיעו הונ רב בהקמת קווי ייצור נחושות להחזיר את‬
‫ההשקעה על ידי הפעלתמ בקיבולת מלאה‪ .‬עודפ כושר ייצור יכול להתפתח בשוק צומח כאשר‬
‫חברות רבות מגדילות את קצב הייצור שלהנ מעבר לקצב הגידול בביקוש‪.‬‬
‫לפיככ‪ ,‬חברות חייבות לאמצ אסטרטגיות שיאפשרו להנ לבקר טוב יותר את כמויות הייצור שלהנ‪.‬‬
‫נציג בפרוט מספר גורמימ להיווצרות קיבולת יתר בענפ‪.‬‬
‫גורמימ להיווצרות קיבולת יתר בענפ‬
‫)‪(Factors Causing Excess Capacity‬‬
‫קיבולת יתר בענפ נגרמת לעיתימ קרובות כתוצאה מהתפתחות טכנולוגית המחייבת את החברות‬
‫להשקיע הונ רב בהקמת קווי ייצור חדשימ‪ .‬כדי להחזיר את ההשקעה החברות צריכות למכור‬
‫כמויות גדולות של המוצר והנ מפעילות את קווי הייצור ללא קשר לביקוש‪ .‬לדוגמה‪ :‬כאשר גדל‬
‫הביקוש לקו תעופה מסוימ‪ ,‬חברת התעופה נוהגת להוציא טיסה נוספת על אותו קו‪ .‬מאחר שאינ‬
‫לה מטוסימ קטנימ‪ ,‬היא תאלצ להוציא מטוס עמ מאתיימ חמישימ מושבימ אפילו אמ הביקוש‬
‫גדל רק בחמישימ נוסעימ‪ .‬ככ נוצר באותו קו היצע מושבימ גדול מהביקוש‪.‬‬
‫סיבה נוספת להיווצרות קיבולת יתר היא שינוי במפת הכוחות התחרותיימ בענפ‪ .‬היחלשות של‬
‫חברות בענפ עקב התיישנות מוצריהנ מעודדת כניסת מתחרימ חדשימ שמוסיפימ קיבולת לענפ‬
‫ללא קשר לביקושימ‪ .‬לדוגמה‪ :‬בתי מלונ ישנימ הופכימ לפחות אטרקטיביימ בעיני הלקוחות‪ ,‬ולכנ‬
‫‪CAFHFCAFI‬‬
‫‪850257502 Galcohen2273atgmail.com‬‬
‫‪130‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫מתפתחות לצידמ רשתות חדשות של בתי מלונ שיוצרימ עודפ בהיצע החדרימ‪ .‬מי שנפגע מככ המ‬
‫בעיקר בתי המלונ הישנימ‪.‬‬
‫בענפ המזונ המהיר קורה לעיתימ קרובות שמספר רשתות מתרחבות בו־זמנית‪ .‬כל רשת מזהה‬
‫בנפרד גידול בביקוש ולכנ משקיעה בפתיחת סניפימ חדשימ‪ .‬היא אינה לוקחת בחשבונ שגמ‬
‫מתחרותיה יזהו את המגמה ויעשו מהלכ דומה‪ .‬ככ‪ ,‬באופנ מצרפי‪ ,‬הנ יוצרות מצב של קיבולת יתר‬
‫בענפ‪.‬‬
‫בחירת א טרטגיה לבקרת הקיבולת‬
‫)‪(Choosing a Capacity-Control Strategy‬‬
‫חברות חייבות למצוא מנגנונ מתאימ לבקרת קיבולת הייצור ולשליטה בה‪ ,‬כדי להימנע מקיבולת‬
‫יתר בענפ שאחת מהשלכותיה היא מלחמת מחירימ‪ .‬אמ חברות יהיו נתונות כל הזמנ למלחמת‬
‫מחירימ‪ ,‬הנ לא יצליחו להחזיר את ההשקעות ולהיות רווחיות לאורכ זמנ‪ .‬באופנ כללי יש לחברות‬
‫שתי חלופות אסטרטגיות אפשריות‪ :‬האחת‪ ,‬להקדימ את המתחרימ בהגדלת כושר הייצור ולתפוס‬
‫נתח שוק שיקשה על המתחרימ להגדיל את כושר הייצור שלהמ‪ .‬השנייה‪ ,‬על ידי תיאומ היקפי‬
‫הייצור עמ המתחרימ כדי למנוע היווצרות קיבולת יתר בענפ‪.‬‬
‫בחלופה הראשונה‪ ,‬חברה המזהה באופק גידול משמעותי בביקושימ מגדילה במהירות את כושר‬
‫הייצור שלה‪ ,‬במטרה לספק את הביקוש הנוספ בענפ וליהנות מיתרונות לגודל לפני המתחרימ‪.‬‬
‫יתרונ הראשוניות של החברה ירתיע מתחרימ קיימימ או חדשימ מלבצע מהלכ דומה של הגדלת‬
‫כושר הייצור‪ .‬זו אסטרטגיה מסוכנת מאוד מאחר שההשקעות מבוצעות כאשר הגידול בביקוש‬
‫צפוי אכ אינו וודאי ומאחר שחברות אחרות יכולות לבצע גמ הנ מהלכ דומה‪ .‬לכנ‪ ,‬חברה הנוקטת‬
‫מהלכ כזה צריכה להיות מבוססת‪ ,‬בעלת מותג חזק ומשאבימ רבימ שיאפשרו לה לעמוד במלחמת‬
‫פרסומ ובמלחמת מחירימ שעשויות להתפתח בענפ‪.‬‬
‫החלופה האסטרטגית השנייה‪ ,‬תיאומ קיבולת הייצור בינ המתחרימ בענפ‪ ,‬היא בעייתית ועלולה‬
‫להיות עבירה על חוקי ההגבלימ העסקיימ‪ .‬יחד עמ זאת‪ ,‬מעקב אחרי קיבולת הייצור של‬
‫המתחרימ וניתוח המגמות והתוכניות שלהמ‪ ,‬יחד עמ איתותימ בינ המתחרימ‪ ,‬מהווימ תחליפ‬
‫לתיאומ הפורמאלי‪ .‬לעיתימ‪ ,‬המתחרימ משתפימ פעולה ביניהמ בניתוח הביקושימ הצפויימ בענפ‪,‬‬
‫ומצהירימ על תכניות ההתרחבות שלהנ במגזינימ מקצועיימ‪ .‬אסטרטגיה זאת מדגישה את‬
‫ה"אחריות הענפית" שיש לכל מתחרה בענפ על קיבולת הייצור ועל התאמתה המרבית לביקושימ‬
‫בענפ‪.‬‬
‫א טרטגיות בענפימ דועכימ‬
‫)‪(Strategies in Declining Industries‬‬
‫במוקדמ או במאוחר ענפימ רבימ מגיעימ לשלב הדעיכה במחזור החיימ ומתחילימ להתכווצ‪.‬‬
‫דוגמאות לככ ניתנ לראות בענפ הסיגריות‪ ,‬בענפ הנייר‪ ,‬בענפ העיתונות המודפסת ועוד‪ .‬הסיבות‬
‫לדעיכה יכולות להיות שינויימ טכנולוגיימ‪ ,‬התפתחות מגמות חברתיות חדשות‪ ,‬שינויימ‬
‫דמוגרפיימ ועוד‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :6‬א טרטגיה ליחידהע קית ו ביבת הענפ‬
‫‪131‬‬
‫חומרת הדעיכה‬
‫)‪(The Severity of Decline‬‬
‫כשהענפ מתחיל לדעוכ עוצמת התחרות גדלה ובהתאמ יורדימ המחירימ והרווחיות‪ .‬עוצמת‬
‫התחרות בענפימ דועכימ תלויה בארבעה גורמימ המופיעימ באיור ‪.6.10‬‬
‫איור ‪ :6.10‬גורמימ המשפיעימ על עוצמת התחרות בענפימ דועכימ‬
‫הגורמ הראשונ הוא מהירות הדעיכה של הענפ‪ .‬ככל שהענפ דועכ בקצב מהיר יותר ככ עוצמת‬
‫התחרות בו תגדל‪ .‬הגורמ השני הוא גובה מחסומי היציאה מהענפ‪ .‬ככל שמחסומי היציאה גבוהימ‬
‫יותר ככ תגדל עוצמת התחרות‪ .‬הגורמ השלישי קשור לגורמ השני והוא גודל ההוצאות הקבועות‬
‫בענפ‪ .‬ככל שההוצאות הקבועות בענפ גבוהות יותר עוצמת התחרות תגדל‪ .‬הסיבה היא שככל‬
‫שההוצאות הקבועות גבוהות יותר‪ ,‬יש למכור יותר יחידות מוצרימ כדי לכסות אותנ‪ ,‬ולכנ‬
‫המתחרימ יעשו כל מאמצ למכור כולל הורדת מחירימ חדה‪ .‬הגורמ הרביעי הוא רמת הבידול‪ .‬ככל‬
‫שרמת בידול המוצרימ בענפ נמוכה יותר‪ ,‬ככ עצמת התחרות גדולה יותר‪ .‬ברמת הבידול נמוכה‬
‫יורדת הנאמנות למותג והלקוחות לא יהססו לנצל את התחרות ולקנות מהמתחרימ שמורידימ את‬
‫המחירימ‪.‬‬
‫קצב הדעיכה בענפ אינו אחיד ועשוי להיות שונה בפלחי שוק שונימ‪ .‬ייתכנ שבפלחי שוק מסוימימ‬
‫לא תורגש כלל דעיכה‪ .‬למשל בענפ העיתונות המודפסת‪ ,‬השבועונימ והירחונימ דועכימ לאט יותר‬
‫מהעיתונימ היומיימ‪ .‬ככ נוצרימ בענפ "כיסימ" שמושפעימ פחות מהדעיכה והחברות שפועלות רק‬
‫בהמ מושפעות פחות מדעיכת הענפ‪.‬‬
‫בחירת הא טרטגיה‬
‫)‪(Choosing Strategy‬‬
‫לחברות בענפימ שנמצאימ בשלב הדעיכה יש ארבע אסטרטגיות להתמודד עמ הירידה בביקושימ‪:‬‬
‫אסטרטגיית מנהיגות‪ ,‬אסטרטגיית גומחה‪ ,‬אסטרטגיית קציר ואסטרטגיית משיכת השקעות‪ .‬להלנ‬
‫פירוט כל אחת מארבע האסטרטגיות שמוצגות באיור ‪6.11‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪132‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫איור ‪ :6.11‬בחירת א טרטגיות בענפימ דועכימ‬
‫א טרטגיית מנהיגות‬
‫)‪(Leadership Strategy‬‬
‫אסטרטגיה זאת מבוססת על צמיחה בענפ דועכ בעזרת השתלטות על נתחי השוק של החברות‬
‫שעוזבות את הענפ‪ .‬היא אפשרית כאשר קצב דעיכת הענפ מתונ ורק עבור חברות שיש להנ מעמד‬
‫תחרותי חזק‪ .‬חברת הסיגריות האמריקאית פיליפ־מוריס מיישמת אסטרטגיה זאת בענפ הדועכ‬
‫של הסיגריות והטבק‪ .‬על ידי השקעה מסיבית בשיווק ובפרסומ היא ממשיכה לצמוח להשיג‬
‫רווחיות יפה מאוד‪.‬‬
‫המהלכימ הטקטיימ שחברות עשויות לנקוט כדי ליישמ אסטרטגיה זאת המ‪ :‬תמחור אגרסיבי‪,‬‬
‫פרסומ מסיבי‪ ,‬רכישת מתחרימ והעלאת חסמי התחרות למשל על ידי הגדלת קיבולת הייצור‪.‬‬
‫מהלכימ אלו מאותתימ למתחרימ כי החברה מעוניינת להישאר בענפ למרות דעיכתו ומסוגלת‬
‫להוביל בו‪ .‬המ יכולימ לדחופ מתחרימ נוספימ לצאת מהענפ וככ לחזק עוד יותר את החברה‪.‬‬
‫א טרטגיית גומחה‬
‫)‪(Niche Strategy‬‬
‫באסטרטגיה זאת החברה מתמקדת בכיסי שוק שבהמ הביקושימ עדיינ יציבימ‪ .‬היא ננקטת על ידי‬
‫חברות שיש להנ יתרונות תחרותיימ משמעותיימ בכיסי שוק אלו‪ .‬חברה שפעילה במספר פלחי‬
‫שוק בענפ יכולה בהדרגה לצאת מרובמ ולהישאר רק בגומחות שבהנ הביקוש עדיינ יציב‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :6‬א טרטגיה ליחידהע קית ו ביבת הענפ‬
‫‪133‬‬
‫א טרטגיית קציר‬
‫)‪(Harvest Strategy‬‬
‫אסטרטגיית קציר היא האסטרטגיה העדיפה כאשר חברה מחליטה לצאת מהענפ תוכ השגת‬
‫אופטימיזציה של תזרימ המזומנימ שלה‪ .‬היא שימושית עבור חברות בענפימ שדועכימ בקצב מהיר‬
‫ועוצמת התחרות בהמ צפויה להיות גבוהה מאוד‪ .‬לפי אסטרטגיה זאת החברה עוצרת את כל‬
‫ההשקעות שלה במחקר‪ ,‬בפיתוח‪ ,‬בפרסומ וכדומה ועקב ככ מאבדת בהדרגה נתחי שוק‪ .‬בשלב‬
‫הראשונ‪ ,‬עמ עצירת ההשקעות‪ ,‬הרווחיות גדלה‪ .‬למעשה החברה ממירה את נתחי השוק שהיא‬
‫מאבדת ברווחיות‪ .‬אסטרטגיה זאת אינה קלה ליישומ מאחר שעצירת ההשקעות מובילה לפגיעה‬
‫במורל ולעזיבת עובדימ‪ .‬יתרה מככ‪ ,‬גמ הלקוחות עלולימ להיפגע מככ מהר מאוד ולכנ איבוד נתחי‬
‫השוק יהיה מהיר יותר משציפתה החברה‪.‬‬
‫א טרטגיית משיכת השקעות‬
‫)‪(Divestment Strategy‬‬
‫אסטרטגיה זאת ננקטת על ידי חברות שהחליטו לממש לפחות חלק מהשקעותיהנ על ידי מכירת‬
‫החברה לפני שהענפ ייכנס לדעיכה מהירה‪ .‬היא רלוונטית לחברות שאיבדו כמעט את כל היתרונ‬
‫התחרותי שלהנ ואיננ מסוגלות ליישמ אפ אחת משלוש האסטרטגיות הקודמות‪ .‬יישומ יעיל של‬
‫אסטרטגיה זאת תלוי בתזמונ המדויק שלו‪ ,‬הרגע שבו קצב דעיכת הענפ הופכ ממתונ לתלול‪.‬‬
‫החמצת נקודת הזמנ המדויקת תגרומ לככ שאפ חברה אחרת בענפ לא תרצה לרכוש את החברה‬
‫והברירה היחידה תהיה סגירתה‪.‬‬
‫שאלות מנחות ל יכומ הפרק‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫מה המ השיקולימ של חברה המתחרה בענפ מבוזר לגבי בחירת האסטרטגיה המתאימה לה‬
‫ביותר מבינ ארבע החלופות המומלצות שנלמדו בפרק זה?‬
‫מדוע חשוב לזהות במדויק את השלב במחזור החיימ שבו נמצא הענפ?‬
‫מדוע קשה לחברות לנווט בהצלחה בינ השלבימ השונימ במחזור חיי הענפ?‬
‫כיצד חברות יכולות להימנע ממצב של עודפ בקיבולת הייצור שלהנ?‬
‫מה המ השיקולימ המרכזיימ של חברות הפועלות בענפימ דועכימ לגבי ההחלטה האסטרטגית‬
‫על יציאה מהענפ או על הישארות בו?‬
‫תשובות לשאלות המנחות‬
‫‪ .1‬להלנ השיקולימ שחברה המתחרה בענפ מבוזר צריכה לשקול לפני בחירת האסטרטגיה‬
‫המתאימה לה ביותר‪:‬‬
‫א‪ .‬האמ יש לה משאבימ ויכולות לנקוט אסטרטגיית רישות? אסטרטגיה זו דורשת משאבימ‬
‫רבימ מאחר שפתיחת סניפימ נוספימ היא בדרכ כלל מהלכ יקר וכל ההשקעה חלה על‬
‫החברה‪ .‬אמ התשובה שלילית‪ ,‬מהלכ של זכיינות עדיפ על רישות מאחר שהזכיינ מביא‬
‫עימו את המשאבימ לפתיחת הסניפימ הנוספימ‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪134‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫ב‪ .‬האמ המוצר או השירות יכולימ להימכר היטב בערוצ הפצה אינטרנטי? אמ התשובה‬
‫חיובית‪ ,‬יש לשקול בחירה באסטרטגיה של שימוש במערכות מידע ובאינטרנט‪.‬‬
‫ג‪ .‬מהי רמת הסיכונ בתהליכ ההתרחבות? אמ רמת הסיכונ גבוהה‪ ,‬עדיפ לנקוט אסטרטגיות‬
‫של זכיינות או של מיזוג אופקי שבהנ החברה מתחלקת בהשקעה ובסיכונ עמ חברות‬
‫אחרות‪.‬‬
‫ד‪ .‬עד כמה משמעותי גורמ הזמנ? במקרימ שלחברה יש חלונ זמנ מוגבל מאחר שעיכוב‬
‫בצמיחה יאפשר למתחרימ להקדימ אותה‪ ,‬יש להעדיפ אסטרטגיה של זכיינות‪.‬‬
‫‪ .2‬חשוב לזהות במדויק את השלב במחזור החיימ שבו נמצא הענפ מהסיבות הבאות‪:‬‬
‫א‪.‬‬
‫ב‪.‬‬
‫ג‪.‬‬
‫ד‪.‬‬
‫ה‪.‬‬
‫בכל שלב משתנימ סוג הלקוחות וצרכיהמ והחברה צריכה להתאימ להמ את המוצרימ‪,‬‬
‫את מערכ ההפצה‪ ,‬את שיטות השיווק וכדומה‪.‬‬
‫בכל שלב משתנית רמת התחרות ומתחייבת התייחסות אחרת‪.‬‬
‫בכל שלב במחזור החיימ יש להיערכ לשלב הבא‪ .‬זיהוי נכונ ומבעוד מועד מאפשר לחברה‬
‫להגיע מוכנה לשלב הבא‪.‬‬
‫בכל שלב במחזור החיימ כמות הלקוחות בענפ שונה‪ ,‬והחברה צריכה להתאימ את מערכי‬
‫הייצור‪ ,‬השיווק‪ ,‬ההפצה והמכירות לככ‪.‬‬
‫בכל שלב במחזור חיי הענפ נדרשת אסטרטגיה שונה כדי להתמודד בהצלחה מול‬
‫המתחרימ‪.‬‬
‫‪ .3‬קשה לחברות לנווט בהצלחה בינ השלבימ במחזור חיי הענפ מאחר שלכל שלב יש מאפיינימ‬
‫שונימ מבחינת כמות הלקוחות‪ ,‬קצב הצמיחה‪ ,‬צרכי הלקוחות ועוד‪ .‬יתרה מככ‪ ,‬ולא תמיד‬
‫ברור מתי מסתיימ שלב אחד ומתחיל השלב הבא‪ .‬כל שלב דורש קבלת החלטות אסטרטגיות‬
‫שונות ובנייה שונה של מערכ המשאבימ והיכולות‪ ,‬לאורכ שרשרת הערכ של החברה‪ .‬כמו כנ‪,‬‬
‫ידוע שכל שינוי יוצר זעזועימ בחברה‪ .‬מעבר בינ שלבימ במחזור חיי הענפ הוא שינוי‬
‫משמעותי ברוב החברות וברוב הענפימ‪ .‬דוגמה‪ :‬ענפ ייצור הנייר עובר משלב הבגרות לשלב‬
‫הדעיכה‪ .‬החברות שפועלות בו חוות ירידה בהכנסותיהנ וצריכות להוריד מיידית גמ את‬
‫ההוצאות‪ .‬הורדת הוצאות כרוכה בפיתוח יכולת הפחתת עלויות שייתכנ שלא הייתה להנ עד‬
‫כה‪.‬‬
‫‪ .4‬חברות יכולות להימנע ממצב של עודפ בקיבולת הייצור שלהנ על ידי נקיטת הפעולות הבאות‪:‬‬
‫א‪ .‬ניתוח הביקוש הצפוי בענפ בשנימ הבאות‪ .‬ראוי להדגיש כי יש ענפימ שבהמ הגידול‬
‫בביקוש יציב וצפוי לעומת ענפימ אחרימ שבהמ קשה מאוד לאמוד את הביקוש העתידי‬
‫עקב שינויימ טכנולוגיימ ואחרימ‪.‬‬
‫ב‪ .‬ניתוח היקפי הייצור הקיימימ בענפ‪.‬‬
‫ג‪ .‬ניתוח הגידול הצפוי בהיקפי הייצור של המתחרימ בענפ‪ .‬לעיתימ‪ ,‬המתחרימ מכריזימ על‬
‫ככ בפומבי ולעיתימ‪ ,‬ניתנ ללמוד זאת מפעולותיהמ בשטח כגונ הקמת מפעל חדש או‬
‫הוספת קוו ייצור במפעל קיימ‪.‬‬
‫ראוי לציינ כי בענפימ שבהמ חלק מהביקוש מסופק על ידי ייבוא יש לאמוד גמ את היקפי‬
‫הייבוא הצפויימ בעתיד‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :6‬א טרטגיה ליחידהע קית ו ביבת הענפ‬
‫‪135‬‬
‫ד‪ .‬הגדלת כושר הייצור במנות קטנות ככל הניתנ‪ ,‬על מנת להשאיר לחברה גמישות במקרה‬
‫שההערכות לגבי קצב צמיחת הביקושימ בענפ יתבררו כמוגזמות‪.‬‬
‫‪ .5‬השיקולימ המרכזיימ שחברות הפועלות בענפימ דועכימ צריכות לשקול לפני ההחלטה‬
‫האסטרטגית אמ להישאר בענפ או לצאת ממנו המ‪:‬‬
‫א‪.‬‬
‫ב‪.‬‬
‫ג‪.‬‬
‫ד‪.‬‬
‫ה‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫מהו קצב דעיכת הענפ הצפוי בשנימ הקרובות?‬
‫לאיזה פרק זמנ החברה מעריכה כי תוכל לשמור על היתרונ התחרותי שלה בענפ?‬
‫מהי רמת המחירימ הצפויה בענפ בשנימ הקרובות והאמ היא תאפשר לחברה להרוויח?‬
‫מה המ מחסומי היציאה מהענפ ומה גובהמ?‬
‫עד כמה היציאה מהענפ עלולה לפגוע בעסקימ אחרימ של החברה?‬
‫‪136‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :7‬א טרטגיה וטכנולוגיה‬
‫‪137‬‬
‫פרק ‪ :7‬א טרטגיה וטכנולוגיה‬
‫)‪(Strategy and Technology‬‬
‫מטרות הפרק‬
‫א‪.‬‬
‫ב‪.‬‬
‫ג‪.‬‬
‫ד‪.‬‬
‫הסטודנטימ יבינו את הנטייה להסדרת תקינה )סטנדרטיזציה( של ענפי היי־טק‪.‬‬
‫הסטודנטימ יכירו את האסטרטגיות שחברות יכולות לנקוט על מנת להפוכ את הטכנולוגיה‬
‫שלהנ לתקנית בענפ‪.‬‬
‫הסטודנטימ יכירו את מבנה ההוצאות המיוחד לחברות היי־טק ואת המשמעויות‬
‫האסטרטגיות שלו‪.‬‬
‫הסטודנטימ יבינו את טבעמ של שינויימ טכנולוגיימ ואת השפעתמ על האסטרטגיה של‬
‫הארגונ‪.‬‬
‫הקדמה‬
‫)‪(Overview‬‬
‫התפתחות טכנולוגיית "העננ" בענפ המחשבימ היא דוגמה לשינוי משמעותי וממחישה את טבעה‬
‫של התחרות בענפימ עתירי טכנולוגיה‪ .‬היא הביאה לראשיתה של "מלחמת פורמטימ" בינ החברות‬
‫המובילות בענפ כגונ גוגל‪ ,‬מיקרוסופט‪ ,‬אמזונ‪ ,‬ו־‪ ,IBM‬שכל אחת מהנ מנסה לפתח מערכת הפעלה‬
‫מובילה לטכנולוגיה החדשה‪.‬‬
‫פרק זה מציג את התפתחות התחרות בענפימ עתירי טכנולוגיה ואת האסטרטגיות השונות‬
‫שחברות בענפימ אלו יכולות ליישמ‪ ,‬על מנת להגיע ליתרונ תחרותי‪ .‬בענפימ אלו מיושמות באופנ‬
‫מהיר טכנולוגיות חדשות שמביאות דור חדש של מוצרימ ושירותימ בעלי מאפיינימ שלא היו בדור‬
‫המוצרימ הקודמ‪ .‬ענפ המחשוב הוא דוגמה לענפ כזה וככ גמ ענפי הטלקומוניקציה‪ ,‬מוצרי‬
‫האלקטרוניקה הביתיימ‪ ,‬המצלמות הדיגיטליות‪ ,‬הפרמצבטיקה‪ ,‬התעופה והחלל ועוד‪.‬‬
‫פרק זה מתמקד בענפי היי־טק ממספר סיבות‪ .‬ענפ‪ ,‬ענפימ אלו אחראימ לחלק ניכר מהפעילות‬
‫הכלכלית במדינות רבות‪ .‬בארצות הברית למשל‪ ,‬מערכות המידע מהווה ‪ 15-12‬אחוז מכל הפעילות‬
‫הכלכלית במדינה‪ .‬בנוספ‪ ,‬ענפי ההיי־טק משפיעימ משמעותית על הפעילות הכלכלית גמ בענפי‬
‫הלאו־טק )‪ (Low-Tech‬שמשתמשימ בטכנולוגיות חדשות עבור המוצרימ והשירותימ שהמ‬
‫מספקימ‪ .‬למשל‪ ,‬ענפ הקמעונאות נחשב לענפ לאו־טק‪ ,‬אולמ התפתחות הטכנולוגיה הובילה‬
‫ליצירת הקמעונאות המקוונת שעושה שימוש בטכנולוגיות חדשניות‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪138‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫למרות שהחברות בענפי ההיי־טק מייצרות כל אחת מוצרימ ייחודיימ‪ ,‬בפיתוח מודל עסקי ובקבלת‬
‫החלטות אסטרטגיות הנ מתמודדות עמ מצבי תחרות דומימ‪ ,‬כמו מלחמות תקנימ שבהנ "המנצח‬
‫גורפ את כל הקופה"‪ .‬לכנ‪ ,‬פרק זה מנסה להקנות את הבנת טבע התחרות בענפי ההיי־טק ולהציע‬
‫אסטרטגיות שחברות יכולות ליישמ כדי להצליח‪.‬‬
‫טנדרטימ טכנולוגיימ ומלחמות על התקנ‬
‫)‪(Technical Standards and Format Wars‬‬
‫בעלות על טכנולוגיה סטנדרטית בענפ ההיי־טק היא אחת מנקודות המפתח ליצירת יתרונ‬
‫תחרותי בענפ‪ .‬סטנדרט טכנולוגי )‪ (Technical Standards‬הוא מערכ של מאפיינימ טכנולוגיימ‬
‫שהמוצר חייב לעמוד בהמ כדי להתחרות בהצלחה בענפ‪ .‬ברוב הענפימ יש סטנדרט טכנולוגי‬
‫דומיננטי יחיד ועל קביעתו ניטשת תחרות עזה‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברות רבות פיתחו מערכות הפעלה‬
‫למחשבימ אישיימ אבל חברת מיקרוסופט הצליחה להפוכ את תוכנת חלונות שלה לסטנדרטית‬
‫בענפ‪ .‬בככ השיגה יתרונ תחרותי שמחזיק שנימ רבות בתחומ מערכות ההפעלה‪ .‬המאבק בינ‬
‫החברות בענפ כדי לקבוע את הסטנדרט הטכנולוגי מכונה מלחמת פורמטימ )‪(Format Wars‬‬
‫והוא בעל השפעה עצומה על יכולת הבידול ועל יצירת יתרונ תחרותי בענפ‪ .‬בימימ אלו ניטשת‬
‫מלחמת פורמטימ בתחומ מערכות ההפעלה למכשירי הסלולר‪ .‬הפורמט הדומיננטי כרגע הוא‬
‫מערכת ההפעלה אנדרואיד של חברת גוגל‪.‬‬
‫דוגמאות נוספות למלחמות פורמטימ‪ :‬המלחמה על מבנה מקלדת המחשב כשבסופו של דבר‬
‫הפורמט שניצח הוא מקלדת מסוג ‪ ,Qwerty‬המאבק על הגודל הסטנדרטי של מכולה )קונטיינר(‬
‫המשמשת להובלה ימית ויבשתית‪ .‬גודל זה משפיע על המבנה הפנימי של אוניות‪ ,‬על מרכבי‬
‫משאיות‪ ,‬על ציוד לקשירת מכולות וכדומה‪ .‬מלחמות הפורמטימ משפיעות על ענפימ רבימ ועל‬
‫הצלחתנ או כישלוננ של החברות הפועלות בהמ‪.‬‬
‫היתרונות של ה טנדרטימ‬
‫)‪(Benefits of Standards‬‬
‫הצורכ בקביעת סטנדרטימ של אחידות טכנולוגית במאפייני המוצרימ התעורר עקב המשמעויות‬
‫הכלכליות הנכבדות שלו‪ .‬ראשית‪ ,‬הדבר מבטיח תאימות בינ המוצרימ לציוד הנלווה להמ ומקטינ‬
‫את העלויות הדרושות לתפעול תקינ‪ .‬לדוגמה‪ :‬תאימות בינ המחשב לתוכנות‪ ,‬למקלדת‪ ,‬לעכבר‬
‫ולמדפסת‪ ,‬או תאימות בינ הטלפונ הסלולרי למטענ‪ ,‬לסוללה ולדיבורית‪ .‬איור ‪ 7.1‬מציג את‬
‫הסטנדרטימ הטכנולוגיימ בתחומ המחשבימ האישיימ‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :7‬א טרטגיה וטכנולוגיה‬
‫‪139‬‬
‫איור ‪ :7.1‬טנדרטימ טכנולוגיימ במחשבימ אישיימ‬
‫שנית‪ ,‬הסטנדרט הטכנולוגי מקל על הלקוח שעלול להתבלבל משלל פורמטימ שאינמ מקושרימ זה‬
‫לזה‪ .‬דוגמה לככ התרחשה כאשר התפתחו מספר סטנדרטימ לרשתות תקשורת סלולריות כגונ‬
‫‪ CDMA ,TDMA ,GSM‬ועוד‪ .‬המשתמשימ לא ידעו באיזו מדינה המכשיר שלהמ תואמ לרשת‬
‫המקומית ובאיזו לא‪ .‬לאורכ השנימ‪ ,‬הפכ הסטנדרט של טכנולוגיית ‪ GSM‬לדומיננטי בענפ בשל‬
‫יתרונותיו הרבימ כגונ יכולת העברת כרטיס ‪ Sim‬ממכשיר למכשיר‪ .‬שלישית‪ ,‬סטנדרטימ‬
‫טכנולוגיימ תורמימ להפחתת עלויות הייצור‪ .‬לאחר שנקבעימ הסטנדרטימ הטכנולוגיימ של‬
‫המוצר‪ ,‬חברות יכולות לעבור לייצור המוני בלי לחשוש שהסטנדרטימ ישתנו במהלכו‪ .‬רביעית‪,‬‬
‫סטנדרטימ טכנולוגיימ בענפ מקטינימ את הסיכונ שבפיתוח ובייצור מוצרימ משלימימ ומגדילימ‬
‫את כדאיותמ‪ .‬קל לדמיינ את הסיכונ הגלומ בפיתוח תוכנה למחשבימ אישיימ‪ ,‬בעולמ שבו יש‬
‫עשר מערכות הפעלה שונות ולא ברור מי תהיה בסופו של דבר המערכת הדומיננטית בענפ‪ .‬מעבר‬
‫לסיכונ‪ ,‬מחיר התוכנה יעלה מאחר שתוכל להימכר רק בכמויות קטנות‪.‬‬
‫למרות שצרכנימ רבימ מתלוננימ על המונופול של מיקרוסופט בתחומ מערכות ההפעלה למחשבימ‬
‫אישיימ‪ ,‬יש לראות גמ את הצדדימ החיוביימ של ככ‪ ,‬ריבוי ציוד היקפי ותוכנות תואמות והפחתת‬
‫המחיר שלהמ ללקוח‪.‬‬
‫היווצרות טנדרטימ טכנולוגיימ בענפ‬
‫)‪(Establishment of Standards‬‬
‫סטנדרטימ טכנולוגיימ נוצרימ בשלוש דרכימ‪ .‬הדרכ הראשונה היא כאשר היתרונות של קביעת‬
‫הסטנדרט ברורימ לכל החברות בענפ והנ פותחות בתהליכ שתדלנות )לובינג( מול גופי הממשלה‬
‫הרלוונטיימ‪ ,‬כדי לקבל את תמיכתמ בקביעתו‪ .‬לדוגמה‪ :‬רשות התקשורת האמריקאית תמכה בתקנ‬
‫לטלוויזיה דיגיטלית )‪ (DTV‬וסייעה לגיבושו ולהסדרתו לאחר דיונ עמ רשתות הטלוויזיה השונות‬
‫ועמ יצרני הציוד בענפ‪ .‬עמ הסדרת הסטנדרט בענפ‪ ,‬רשתות הטלוויזיה וחברות הציוד קיבלו‬
‫ביטחונ והשקיעו יותר בפיתוח מוצרימ ושירותימ חדשימ‪ .‬בדרכ השנייה‪ ,‬הסטנדרט נקבע על ידי‬
‫וועדות מקצועיות משותפות של החברות המרכזיות בענפ‪ ,‬ללא מעורבות ממשלתית‪ .‬דרכ זאת‬
‫נסללת כאשר החברות בענפ מבינות את הנזק הגדול שגורמ להנ אי הוודאות לגבי הסטנדרטימ‬
‫‪CAFHFCAFI‬‬
‫‪850257502 Galcohen2273atgmail.com‬‬
‫‪140‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫הטכנולוגיימ בענפ‪ .‬לדוגמה‪ :‬הסטנדרט הטכנולוגי של מכשירי ה־‪ DVD‬נקבע על ידי פורומ ‪DVD‬‬
‫שהוקמ על ידי החברות המובילות בענפ‪ .‬כאשר הממשלה או וועדות מקצועיות קובעות את‬
‫הסטנדרטימ הטכנולוגיימ בענפ‪ ,‬הנ קובעות סטנדרטימ לרשות הציבור )‪Public domain‬‬
‫‪ .(standards‬כלומר‪ ,‬סטנדרטימ שכל חברה יכולה לאמצ וכל המידע עליהמ גלוי וחופשי לשימוש‪.‬‬
‫לדוגמה‪ :‬הסטנדרט ‪ QWERTY‬למקלדות והסטנדרט ‪ HTML‬לעמודי אינטרנט‪.‬‬
‫הדרכ השלישית שבה נוצרימ סטנדרטימ טכנולוגיימ היא על ידי הצרכנימ שבאופנ גורפ מעדיפימ‬
‫להשתמש בסטנדרט מסוימ מבינ כל החלופות הקיימות בענפ‪ .‬בדרכ זאת‪ ,‬חברה המפתחת‬
‫טכנולוגיה חדשה‪ ,‬משקיעה במיתוגה ובשיווקה כדי לגרומ ליותר צרכנימ להעדיפ את השימוש בה‬
‫על פני השימוש בטכנולוגיות אחרות‪ .‬אמ הטכנולוגיה החדשה הופכת לסטנדרט בענפ‪ ,‬היא מהווה‬
‫נכס יקר ערכ לחברה שכנ היא מוגנת בדרכ כלל בפטנט ובזכויות יוצרימ וכל מי שרוצה להשתמש‬
‫בה צריכ לשלמ עבור שימוש זה‪ .‬מלחמת פורמטימ מתרחשת כאשר מספר חברות בענפ שואפות‬
‫כל אחת שהטכנולוגיה שלה תאומצ על ידי החברות האחרות ותהפוכ לסטנדרט טכנולוגי בענפ‪.‬‬
‫לדוגמה‪ :‬הסטנדרט ‪ Wintel‬במחשבי ‪ ,PC‬שפותח על ידי מיקרוסופט ואינטל בשיתופ פעולה‪ ,‬הפכ‬
‫להיות סטנדרט בענפ לאחר מלחמת פורמטימ מול מערכת ההפעלה של חברת אפל ומול מערכת‬
‫ההפעלה ‪ OS/2‬של חברת ‪ .IBM‬בשנימ האחרונות ניטשת מלחמת פורמטימ בינ החברות גוגל‪,‬‬
‫מיקרוסופט ואפל על הסטנדרט עבור מערכת הפעלה לטלפונימ סלולריימ‪ .‬כרגע נראה שלמערכת‬
‫ההפעלה אנדרואיד של גוגל יש סיכוי גבוה ביותר להפוכ לסטנדרט בענפ‪ .‬הטבלה הבאה מציגה את‬
‫גודל השוק של מערכות ההפעלה השונות שנאבקו על קביעת הסטנדרט בענפ‪ ,‬בשנימ ‪.2013-2012‬‬
‫בולטת לעינ ההובלה של מערכת אנדרואיד עמ נתח שוק של ‪ 79%‬ובמגמת עליה משמעותית‪.‬‬
‫נתח השוק העולמי של מערכות ההפעלה למכשירי לולר ‪2013-2012‬‬
‫מקור‪ :‬אריק שיינר‪ ,2.2.2014 ,‬אתר כלכליסט‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :7‬א טרטגיה וטכנולוגיה‬
‫‪141‬‬
‫אפקט רשת‪ ,‬משוב חיובי ושינוי ה טנדרט הטכנולוגי בענפ‬
‫)‪(Network Effect, Positive Feedback, and Lockout‬‬
‫כאשר מתנהלת מלחמת פורמטימ‪ ,‬אחד מהגורמימ המרכזיימ המשפיעימ על הסטנדרט הטכנולוגי‬
‫שייבחר בענפ הוא אפקט הרשת‪ .‬אפקט רשת )‪ (Network effect‬מתרחש כאשר הענפ גדל‬
‫ומתפתחת רשת של מוצרימ משלימימ הגורמימ לגידול בביקוש הכללי בענפ‪ .‬לדוגמה‪ :‬ענפ הרכבימ‬
‫זכה להתפתחות מואצת בתחילת שנות העשרימ של המאה הקודמת‪ ,‬עמ התרבותנ של דרכימ‬
‫סלולות ושל תחנות דלק‪ .‬כדי להבינ את השפעות הרשת והמשוב החיובי על היווצרות הסטנדרט‬
‫הטכנולוגי בענפ‪ ,‬נציג את מלחמת הפורמטימ הקלאסית בינ החברות היפניות סוני ומצושיטה על‬
‫הטכנולוגיה להקלטת קלטות וידיאו‪ .‬סוני פיתחה ראשונה טכנולוגיה שנקראת ‪ Betamax‬וכל‬
‫מכשירי הוידיאו בשוק תמכו בה‪ .‬היא לא העניקה רישיונ לחברות אחרות וייצרה את כל מכשירי‬
‫הוידיאו בעצמה‪ .‬מאוחר יותר‪ ,‬פיתחה חברת מצושיטה את טכנולוגיית ה־‪ VHS‬המתחרה‪ .‬היה‬
‫ברור כי כדי לעודד אולפני סרטימ לפתח תוכנ בפורמט שלה ולייצר משוב חיובי )‪Positive‬‬
‫‪ ,(feedback‬חייבת מצושיטה להציפ את השוק במכשירי וידיאו שתומכימ בטכנולוגיה החדשה‪.‬‬
‫איור ‪ .7.2‬מציג את כל התהליכ‪ .‬בסיס הלקוחות המשתמשימ בטכנולוגיה גדל ומביא לגידול בכמות‬
‫המוצרימ המשלימימ‪ ,‬במקרה שלפנינו יותר סרטימ למכשירי הוידיאו‪ .‬כתוצאה מככ גדלה התועלת‬
‫שהלקוח מפיק מהמכשיר‪ ,‬דבר ששוב מגדיל את בסיס הלקוחות של החברה‪ ,‬וחוזר חלילה‪.‬‬
‫איור ‪ :7.2‬משוב חיובי בענפ מכשירי הווידיאו‬
‫כדי להאיצ את הגידול בכמות הלקוחות שמשתמשימ במכשירי וידיאו עמ הטכנולוגיה שלה‪,‬‬
‫העניקה מצושיטה‪ ,‬בניגוד לסוני‪ ,‬זיכיונות ייצור לחברות נוספות‪ .‬כתוצאה מככ‪ ,‬נמכרו יותר‬
‫מכשירי וידיאו עמ הטכנולוגיה של מצושיטה וגדל גמ היצע הסרטימ להשכרה‪ ,‬עד שהטכנולוגיה‬
‫של סוני נדחקה הצידה והטכנולוגיה של מצושיטה הפכה לסטנדרט הטכנולוגי בענפ‪ .‬דוגמה זאת‬
‫ממחישה היטב את החשיבות העצומה של יצירת משוב חיובי לטכנולוגיה ושל האסטרטגיות‬
‫שמעודדות אותו‪ .‬באופנ דומה מיצבה מיקרוסופט את מערכת ההפעלה שלה כסטנדרט בענפ‬
‫המחשבימ האישיימ וחברת דולבי את הסטנדרט הטכנולוגי בענפ מערכות השמע‪.‬‬
‫כאשר הביקוש בשוק קובע את הסטנדרט הטכנולוגי בענפ‪ ,‬במוקדמ או במאוחר מופיעות חברות‬
‫הקוראות עליו תגר ומציעות טכנולוגיות חדשות‪ .‬בדרכ כלל‪ ,‬הלקוחות אינמ מעוניינימ לאמצ את‬
‫הטכנולוגיות החדשות מאחר שאינמ מוכנימ לשלמ את עלויות המעבר )‪ .(Switching costs‬נוצר‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪142‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫כאנ מחסומ גבוה שמגנ על החברה שקבעה את הסטנדרט בענפ והלקוחות למעשה "נעולימ" על‬
‫ידי הסטנדרט הטכנולוגי הקיימ‪ .‬לשמ המחשה‪ ,‬חברה שתציע מערכת הפעלה טובה יותר ממערכת‬
‫חלונות של מיקרוסופט תיתקל בהתנגדות גדולה של הלקוחות בשוק‪ .‬הסיבה היא עלויות המעבר‬
‫הגבוהות הכרוכות בלימוד המערכת החדשה‪ ,‬בהתאמת היישומימ הקיימימ אליה ועוד‪.‬‬
‫כל זה מתקיימ עד שמופיעה בענפ טכנולוגיה חדשה ומהפכנית‪ ,‬בעלת יתרונות כה מובהקימ‪,‬‬
‫שהתועלת באימוצה עולה בעיני הלקוח על עלויות המעבר שנגרמות לו‪ .‬דוגמה לככ היא המעבר‬
‫ההמוני מקלטות אנלוגיות לדיסקימ דיגיטליימ )‪ ,(CD‬שהתרחש בשוק לאחר שהלקוחות הבינו את‬
‫היתרונות העצומימ שטמונימ בטכנולוגיית הדיסקימ‪ .‬למעשה הטכנולוגיה החדשה משחררת את‬
‫הנעילה )‪ (Lockout‬של הסטנדרט הטכנולוגי בענפ‪.‬‬
‫א טרטגיות לזכייה במלחמת פורמטימ‬
‫)‪(Strategies for Winning a Format War‬‬
‫חברה המעוניינת לקבוע סטנדרט טכנולוגי חדש בענפ צריכה לבחור את האסטרטגיה שתוביל‬
‫אותה לשמ‪ ,‬על ידי שימוש באפקט הרשת לטובתה ונגד החברות המתחרות‪ .‬כמו כנ עליה לבנות‬
‫במהירות בסיס לקוחות כדי למנפ את השפעת המשוב החיובי ולנעול את השוק על הטכנולוגיה‬
‫שלה‪ .‬להלנ מספר אסטרטגיות הפועלות להשגת מטרה זאת‪.‬‬
‫הבטחת א פקת מוצרימ משלימימ‬
‫)‪(Ensure A Supply of Complements‬‬
‫חשוב מאוד לדאוג למצאי גדול של מוצרימ משלימימ למוצר או לטכנולוגיה שהחברה מעוניינת‬
‫להפוכ לסטנדרט בענפ‪ .‬לדוגמה‪ :‬אפ אחד לא ירכוש קונסולת משחקי פלייסטיישנ של סוני אמ לא‬
‫יוכל להבטיח אספקת משחקימ רבימ למערכת‪ .‬בשלב הראשונ‪ ,‬החברה עצמה צריכה לספק מגוונ‬
‫של מוצרימ משלימימ כדי ליצור את הביקוש הראשוני למוצר החדש‪ .‬עמ יציאת קונסולת משחקי‬
‫פלייסטיישנ הראשונה של סוני‪ ,‬החברה סיפקה ‪ 16‬משחקימ התואמימ למערכת‪ .‬בשלב השני‪,‬‬
‫החברה צריכה לספק לחברות אחרות תמריצימ לייצר מוצרימ משלימימ למוצר שלה‪ .‬סוני העניקה‬
‫זיכיונות לחברות המפתחות משחקימ לפלייסטיישנ‪ ,‬תמורת תמלוגימ נמוכימ יותר מאלה שגובימ‬
‫המתחרימ העיקריימ כמו נינטנדו וסגה‪ .‬היא ציידה אותמ בתוכנות שהקלו את תהליכ הפיתוח‬
‫וקיצרו את משכו‪ .‬ככ הבטיחה סוני ללקוחות שיוכלו ליהנות משלושימ משחקימ לפחות‪ ,‬מיד עמ‬
‫השקת המערכת‪.‬‬
‫מינופ יישומי מפתח‬
‫)‪(Leverage Killer Applications‬‬
‫יישומ מפתח )‪ (Killer Application‬הוא יישומ‪ ,‬טכנולוגיה‪ ,‬או מוצר חדש בעל יתרונות גדולימ כל‬
‫ככ שגורמימ ללקוחות רבימ לרצות לאמצ אותו‪ .‬באנגלית הוא נקרא "יישומ קטלני"‪ ,‬מאחר שהוא‬
‫מחסל את הביקוש הקיימ למוצרי המתחרימ‪ ,‬בונה מהר בסיס לקוחות למוצר או לטכנולוגיה‬
‫החדשה ומחזק את מעמדמ כסטנדרט בענפ‪ .‬לדוגמה‪ :‬יישומי המפתח שפיתו לקוחות רבימ וסייעו‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :7‬א טרטגיה וטכנולוגיה‬
‫‪143‬‬
‫לחברת ‪ AOL‬לבסס את הטכנולוגיה שלה כסטנדרט בענפ התקשורת המקוונת היו הדואר‬
‫האלקטרוני‪ ,‬חדרי הצ'אט והיכולת לגלוש באינטרנט‪ .‬במצב אידיאלי‪ ,‬החברה עצמה מפתחת את‬
‫יישומי המפתח וממנפת אותמ‪ ,‬אבל לעיתימ חברות אחרות עושות זאת‪.‬‬
‫תמחור ושיווק אגר יביימ‬
‫)‪(Aggressive Pricing and Marketing‬‬
‫אחת האסטרטגיות שמסייעת ליצור ביקוש גבוה למוצר בעל טכנולוגיה חדשה בתחילת דרכו היא‬
‫הורדת מחיר אגרסיבית‪ ,‬כאשר הרווחימ מתקבלימ מהמוצרימ המשלימימ‪ .‬לדוגמה‪ :‬בכל פעמ‬
‫שחברת ג'ילט יוצאת בטכנולוגיית גילוח חדשה‪ ,‬היא מוכרת את הידית לסכינ הגילוח במחיר נמוכ‬
‫מאוד כדי לעודד את רכישתה‪ .‬דוגמה נוספת‪ :‬חברת ‪ HP‬מוכרת את המדפסות שלה במחירי עלות‬
‫אכ מרוויחה הרבה ממכירת מחסניות הדיו‪.‬‬
‫בנוספ‪ ,‬מומלצת גמ אסטרטגיית שיווק אגרסיבית כדי ליצור ביקוש גדול למוצר מיד עמ יציאתו‬
‫לשוק‪ .‬השקעה גדולה בקמפיינימ שיווקיימ ובנקודות המכירה עשויה לעודד את קבוצת הלקוחות‬
‫של המאמצימ הראשונימ לעבור לשימוש במוצר החדש‪ ,‬למרות עלויות המעבר‪ .‬אמ מאמצימ אלו‬
‫יצליחו‪ ,‬המ יניעו את תהליכ המשוב החיובי שהוצג בפרק זה‪.‬‬
‫שיתופ פעולה עמ מתחרימ‬
‫)‪(Cooperate with Competitors‬‬
‫על מנת להגדיל את הסיכוי שהטכנולוגיה שלהנ תאומצ כסטנדרט בענפ‪ ,‬חברות יכולות לשתפ‬
‫פעולה עמ חברות מתחרות‪ .‬לדוגמה‪ :‬שתי המתחרות‪ ,‬סוני היפנית ופיליפס ההולנדית שילבו‬
‫כוחות בפיתוח הטכנולוגיה של הדיסקימ הדיגיטליימ‪ .‬מהר מאוד הפכה הטכנולוגיה שלהנ למובילה‬
‫בענפ ורוב חברות המוסיקה הוציאו דיסקימ שתומכו בה‪ .‬כתוצאה מככ שתי המתחרות העיקריות‪,‬‬
‫‪ JVC‬ו־‪ Telefunken‬הפסידו במלחמת הפורמטימ וזנחו את הטכנולוגיה החלופית שלהנ‪.‬‬
‫רישוי הפורמט‬
‫)‪(License the Format‬‬
‫הענקת היתרימ לחברות אחרות לייצר מוצרימ בפורמט הטכנולוגי של החברה תרחיב את בסיס‬
‫הלקוחות של הפורמט בצורה מהירה‪ .‬זו הסיבה שחברת גוגל אישרה לחברות אחרות‪ ,‬כולל‬
‫למתחרות כמו סמסונג הקוריאנית‪ ,‬להשתמש במערכת ההפעלה שלה לטלפונימ החכמימ‪,‬‬
‫אנדרואיד‪ .‬לעיתימ החברה גובה תמלוגימ על השימוש בפורמט וככ היא משיגה גמ מקור הכנסה‬
‫נוספ וגמ תמיכה בסיכוי של הפורמט להפוכ לסטנדרט בענפ‪.‬‬
‫חברות צריכות לבחור את האסטרטגיה המתאימה להנ ביותר‪ ,‬בהתאמ לתרחיש העסקי שבו הנ‬
‫פועלות‪ .‬התרחיש כולל את עצמת התחרות‪ ,‬את הטכנולוגיות של המתחרימ‪ ,‬את הביקושימ בשוק‬
‫וכדומה‪ .‬חשוב שהאסטרטגיה הנבחרת תיושמ במהירות מאחר שמרכיב הזמנ הוא קריטי במלחמת‬
‫פורמטימ‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪144‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫עלויות בענפי ההייטק‬
‫)‪(Cost in High-Technology Industries‬‬
‫בענפי היי־טק רבימ‪ ,‬ההוצאות הקבועות על פיתוח המוצרימ הנ גבוהות מאוד‪ ,‬אבל ההוצאה‬
‫השולית לייצור יחידת מוצר נוספת נמוכה יחסית‪ .‬דוגמה טובה לככ היא ענפ התוכנה‪ .‬חברת‬
‫מיקרוסופט משקיעה מיליארדי דולרימ בפיתוח גרסה חדשה של מערכת הפעלה חלונות‪ ,‬אבל‬
‫לאחר שהפיתוח הושלמ‪ ,‬עלות ייצור עותק נוספ של התוכנה כמעט אפסי‪ .‬גמ בענפ הפרמצבטיקה‪,‬‬
‫ההשקעה בפיתוח תרופה חדשה היא גבוהה מאוד ולעומתה העלות לייצור יחידת תרופה נוספת‬
‫נמוכה ושולית‪.‬‬
‫כלכלת עלות השוואתית‬
‫)‪(Comparative Cost Economics‬‬
‫חברות בענפי ההיי־טק צריכות להבינ את הסיבות למבנה ההוצאות בענפ ולהכיר את עיקרונ‬
‫התפוקה השולית הפוחתת‪ .‬כאשר חברה מגדילה את קיבולת הייצור שלה‪ ,‬היא חייבת להקימ עוד‬
‫מפעלימ וקווי ייצור‪ ,‬לשכור עובדימ נוספימ וכדומה‪ .‬היעילות של התשומות הנוספות הולכת‬
‫ויורדת ככל שגדלה הכמות המיוצרת ומגדילה את ההוצאה השולית ליחידת מוצר‪ .‬במספר ענפי‬
‫היי־טק‪ ,‬למשל בענפ התוכנה‪ ,‬עיקרונ התפוקה השולית הפוחתת אינו פועל מאחר שעלות הייצור‬
‫של עותק תוכנה נוספ אינה משמעותית‪.‬‬
‫נניח שקיימות שתי חברות‪ ,‬חברה ‪ A‬שאינה חברת היי־טק וחברה ‪ B‬שהינה חברת היי־טק‪ .‬על‬
‫חברה ‪ A‬חל עיקרונ התפוקה השולית הפוחתת‪ .‬כלומר ככל שגדלה הכמות המיוצרת‪ ,‬עולה העלות‬
‫השולית ליחידת מוצר‪ .‬לעומתה חברה ‪ B‬היא חברת היי־טק שההוצאה השולית שלה ליחידת מוצר‬
‫אינה גדלה עמ הגידול בכמות המיוצרת‪ .‬באיור ‪ ,7.3‬ניתנ לראות כי קו ההוצאה השולית )‪Marginal‬‬
‫‪ (costs‬של חברה ‪ B‬הוא קו ישר הקרוב לציר האופקי כיוונ שעלות הייצור של כל יחידת מוצר היא‬
‫קטנה מאוד ואינה משתנה בהתאמ להיקפי הייצור‪ .‬לעומת זאת קו העלות השולית של חברה ‪A‬‬
‫עולה כלל שהכמות המיוצרת גבוהה יותר‪.‬‬
‫איור ‪ :7.3‬מבנה העלויות בענפי ההייטק‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :7‬א טרטגיה וטכנולוגיה‬
‫‪145‬‬
‫לכנ‪ ,‬בחברת ההיי־טק ‪ ,B‬ההוצאות הממוצעות )‪ ,(Average costs‬שהנ סכ ההוצאות הקבועות‬
‫והמשתנות ליחידת מוצר‪ ,‬הולכות ויורדות ככל שהכמות המיוצרת גבוהה יותר‪ .‬לעומת זאת‪,‬‬
‫בחברת הלאו־טק ‪ A‬הקו המתאר את ההוצאה הממוצעת כתלות בכמויות הייצור הינו עקומ מסוג‬
‫‪.U‬‬
‫כדי להבינ את משמעות השוני בעלויות השוליות בינ שתי החברות‪ ,‬נתבוננ בנקודה שבה שתי‬
‫החברות מוכרות כמות מוצרימ ‪ Q1‬במחיר ‪ .Pm‬בנקודה זאת ניתנ לראות בבירור שלחברה ‪ B‬יש‬
‫הוצאות ממוצעות נמוכות יותר מלחברה ‪ A‬ולכנ גמ הרווח שלה גדול יותר מזה של חברה ‪ .A‬ככל‬
‫שתגדל הכמות המיוצרת‪ ,‬יגדל הפער לטובת חברה ‪.B‬‬
‫משמעות א טרטגית‬
‫)‪(Strategic Significance‬‬
‫המשמעות של מבנה ההוצאות שתואר להלנ היא שאמ חברה תעבור למבנה עלויות שבו העלות‬
‫הקבועה גבוהה אכ העלות השולית אינה עולה‪ ,‬היא תרוויח יותר‪ .‬דוגמה‪ :‬כאשר עולמ המוסיקה‬
‫היה מבוסס על קלטות אנלוגיות‪ ,‬העלות השולית גדלה ככל שגדלה הכמות המיוצרת‪ ,‬כפי שקורה‬
‫בחברה ‪ A‬באיור ‪ .7.3‬עמ המעבר של הענפ לדיסקימ דיגיטליימ )‪ (CD‬המבוססימ בעיקר על תוכנה‪,‬‬
‫השתנה מבנה הוצאות להוצאה שולית פוחתת‪ .‬עובדה זו אפשרה לחברות המוסיקה להפחית את‬
‫עלות הדיסקימ‪ ,‬להגדיל את הביקושימ ולהרוויח יותר‪ .‬התהליכ עדיינ בעיצומו והמעבר להפצת‬
‫מוסיקה באמצעות קבצימ באינטרנט‪ ,‬ללא צורכ בייצור דיסקימ‪ ,‬שיפר שוב מבנה העלויות של‬
‫החברות בענפ והגדיל את רווחיותנ‪.‬‬
‫כאשר חברת היי־טק ניצבת מול מבנה עלויות שמורכב מהוצאות קבועות גבוהות והוצאות שוליות‬
‫פוחתות ליחידת מוצר‪ ,‬האסטרטגיה שלה צריכה להיות הפחתת מחיר כדי להגדיל את הכמות‬
‫הנמכרת‪ .‬ככ תפחית את ההוצאה הממוצעת ליחידת מוצר ותגדיל את הרווחימ‪ .‬אסטרטגיה זאת‬
‫מאומצת על ידי חברות היי־טק רבות כגונ מיקרוסופט‪.‬‬
‫לכידת היתרונות של הנכנ הראשונ‬
‫)‪(Capturing First-Mover Advantages‬‬
‫חברות בענפ ההיי־טק חותרות להיות הראשונות שיוציאו לשוק טכנולוגיות ומוצרימ מהפכניימ‬
‫כדי ליהנות מהיתרונות של "הנכנס־הראשונ" )‪ .(First-mover‬המתחרה הראשונ שנכנס לשוק עמ‬
‫מוצר מהפכני נהנה ממעמד דומה לזה של מונופול‪ ,‬אמ המוצר עונה היטב לצרכי הלקוח‪ ,‬הביקוש‬
‫גבוה והרווחיות גבוהה מאוד‪ .‬הרווחימ הגבוהימ מעודדימ מתחרימ נוספימ לחקות אותו ולהציע‬
‫מוצרימ דומימ‪ .‬איור ‪ 7.4‬מציג ענפ ללא חסמי חיקוי גבוהימ‪ .‬מהר מאוד יכנסו אליו מתחרימ‬
‫חדשימ שיחקו את המוצר המקורי ויגרמו לשחיקת הרווחיות‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪146‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫איור ‪ :7.4‬השפעת חיקויימ למוצר על רווחי הנכנ הראשונ‬
‫הנכנס־הראשונ נהנה מיתרונות נוספימ המחזקימ את היתרונ התחרותי שלו ולעיתימ הוא ממשיכ‬
‫להוביל את השוק עוד עשרות שנימ‪ .‬דוגמאות‪ :‬חברת אינטל הוציאה לשוק את מעבד‬
‫המיקרופרוססור הראשונ שלה בשנת ‪ 1971‬ועד היומ היא מובילה את שוק המעבדימ העולמי‪ .‬גמ‬
‫חברות נוספות כגונ ‪ Xerox, Cisco‬ו־‪ Microsoft‬נהנו מיתרונות הנכנס־הראשונ במשכ עשרות‬
‫שנימ‪ .‬יחד עמ זאת יש גמ דוגמאות הפוכות‪ .‬חברות שלא השכילו ללכוד את יתרונות הנכנס־‬
‫הראשונ ולשמור עליהמ לאורכ זמנ‪ .‬יש גמ חסרונות לנכנס־הראשונ‪ .‬לדוגמה‪ ,‬חברת אפל הייתה‬
‫הראשונה שהוציאה לשוק את מחשב כפ היד ניוטונ‪ ,‬אבל המוצר נכשל‪ .‬דווקא החברה השנייה‬
‫שנכנסה לתחומ זה‪ ,‬חברת פאלמ‪ ,‬הצליחה במקומ שאפל נכשלה‪ .‬כלומר‪ ,‬לא כל כניסה ראשונה‬
‫לשוק עמ מוצר חדש מבטיחה הצלחה‪ .‬לפני שנדונ בסוגיות אסטרטגיות נרחיב על היתרונות ועל‬
‫החסרונות של הנכנס־הראשונ‪.‬‬
‫יתרונות הנכנ הראשונ‬
‫)‪(First-Mover Advantages‬‬
‫יש חמישה מקורות ליתרונות של הנכנס־הראשונ‪ .‬ראשית‪ ,‬לנכנס־הראשונ יש הזדמנות ליצור‬
‫אפקט רשת ומשוב חיובי שיקשרו את הצרכנימ לטכנולוגיה החדשה‪ .‬שנית‪ ,‬לנכנס־הראשונ יש‬
‫הזדמנות לבנות נאמנות חזקה למותג שתגנ עליו מאוחר יותר מכניסת מתחרימ‪ .‬בחלק מהמקרימ‬
‫המותג שנכנס ראשונ לשוק מזוהה עמ כל קטגוריית המוצרימ החדשה כולל עמ מוצרי המתחרימ‪.‬‬
‫למשל‪ ,‬כל המקררימ בארה"ב נקראימ "פריג'ידרימ" כשמ חברת פריג'יד־אייר שייצרה את המקרר‬
‫הראשונ‪ .‬גמ בארצ‪ ,‬רבימ קוראימ לכל טלפונ סלולרי "פלאפונ" על שמ חברת פלאפונ שהייתה‬
‫הראשונה לספק טלפונימ סלולריימ בישראל‪ .‬שלישית‪ ,‬הנכנס־הראשונ יכול לצבור מהר נפח‬
‫מכירות שיביא להקטנת עלויות הייצור בזכות השפעת היתרונות לגודל ועקומ הניסיונ‪ ,‬כפי שמוצג‬
‫בפרק ‪ 4‬של ספר זה‪ .‬ברגע שהנכנס־הראשונ נהנה מהיתרונ בעלויות הוא יכול לחתוכ מחירימ וככ‬
‫להקשות על כניסת מתחרימ חדשימ לענפ ולשמור על נתח השוק שלו‪ .‬רביעית‪ ,‬הנכנס־הראשונ‬
‫יכול לגרומ לצרכנימ עלויות מעבר גבוהות במקרה שיחליטו לעבור למוצר מתחרה ולהקשות בדרכ‬
‫זו על כניסת מתחרימ חדשימ לענפ‪ .‬הוא יכול למשל למכור את המוצר במחיר נמוכ‪ ,‬ובמקרימ‬
‫מסוימימ אפילו לחלקו חינמ‪ ,‬תמורת התחייבות של הלקוח בהסכמ ארוכ טווח שלמעשה "קושר"‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :7‬א טרטגיה וטכנולוגיה‬
‫‪147‬‬
‫את הלקוח לחברה למשכ תקופה ארוכה‪ .‬חמישית‪ ,‬הנכנס־הראשונ יכול לצבור ידע וניסיונ יקרי‬
‫ערכ בתחומימ רבימ כגונ צרכי הלקוחות והתנהגותמ‪ ,‬ערוצי ההפצה‪ ,‬טכנולוגיות הקשורות למוצר‬
‫ולדרכ ייצורו וכדומה‪ .‬הידע והניסיונ הנצבר קשימ להעתקה על ידי המתחרימ מאחר שמטבע‬
‫הדברימ נדרש זמנ כדי לצבור אותמ‪ .‬לדוגמה‪ :‬החברה היפנית שארפ נכנסה ראשונה לשוק צגי‬
‫ליקוויד־קריסטל )‪ (LCD‬למסכי המחשב‪ .‬היא צברה ידע וניסיונ רב בתהליכ הייצור המורכב של‬
‫הצגימ שהתבטא בעיקר ביכולתה להגדיל את אחוז הצגימ התקינימ מתוכ סכ הצגימ המיוצרימ‪.‬‬
‫הידע והניסיונ הרב שצברה הקשה בהמשכ על מתחרימ חדשימ להיכנס לענפ‪.‬‬
‫הח רונות של הנכנ הראשונ‬
‫)‪(First-Mover Disadvantages‬‬
‫לנכנס־הראשונ יש גמ מספר חסרונות‪ .‬ראשית‪ ,‬יש לו עלויות משמעותיות שאינ למתחרימ‬
‫שנכנסימ לשוק מאוחר יותר‪ .‬הנכנס־הראשונ צריכ להיות מוביל בטכנולוגיה‪ ,‬בהקמת ערוצי הפצה‬
‫חדשימ‪ ,‬ובחינוכ הלקוחות להשתמש במוצר או בטכנולוגיה החדשה‪ .‬כל זה דורש זמנ ומשאבימ‪.‬‬
‫הנכנסימ מאוחר יותר נהנימ מההשקעות שביצע הנכנס־הראשונ‪ .‬שנית‪ ,‬הנכנס־הראשונ פועל‬
‫ברמת אי וודאות גבוהה וחשופ לסיכונימ גדולימ יותר מהמתחרימ שנכנסימ לשוק אחריו ולומדימ‬
‫מהשגיאות שלו‪ .‬השגיאות של הנכנס־הראשונ יכולות להיות בתכנונ המוצר‪ ,‬בתמחור שלו‪ ,‬בערוצי‬
‫ההפצה וכדומה‪ .‬הנכנסימ המאוחרימ יכולימ להציע לשוק מוצרימ עדיפימ ולקחת מהנכנס־‬
‫הראשונ חלק מנתח השוק שרכש תוכ השקעת הונ רב ובסיכונ גבוה יותר מהמ‪ .‬שלישית‪ ,‬הנכנס־‬
‫הראשונ ממוקד בצרכימ המיוחדימ של קבוצות הלקוחות הראשונות בענפ‪ ,‬ה"חדשניימ"‬
‫וה"מאמצימ הראשונימ"‪ .‬לכנ הוא עלול לפתח משאבימ ויכולות שלא יועילו לו בהמשכ‪ ,‬מול‬
‫הקבוצות הגדולות של הלקוחות בשוק‪ .‬זוהי בעיית חציית התהומ שהוצגה בפרק הקודמ‪ .‬לעיתימ‬
‫חברות נופלות לתהומ הזאת ואיננ מצליחות לבצע את המעבר לייצור המוני‪ .‬לבסופ‪ ,‬כאשר המוצר‬
‫מתבסס על טכנולוגיה בסיסית אכ מתפתחת במהירות‪ ,‬הנכנס־הראשונ עלול להיתקע עמ גרסה‬
‫ראשונית ונחותה‪ ,‬בעוד שהנכנסימ מאוחר יותר מתבססימ כבר על טכנולוגיה עדכנית וחדשה‪.‬‬
‫א טרטגיות לניצול יתרונות הנכנ הראשונ‬
‫)‪(Strategies for Exploiting First-Mover Advantages‬‬
‫הנכנס־הראשונ חייב לנקוט אסטרטגיות שיעצימו את היתרונות שלו ובד בבד יקטינו את‬
‫הסיכונימ הקשורימ לחסרונותיו כנכנס־ראשונ‪ .‬קיימות שלוש אסטרטגיות בסיסיות לככ‪:‬‬
‫הראשונה‪ ,‬פיתוח השוק וחדשנות באופנ עצמאי; השנייה‪ ,‬פיתוח השוק וחדשנות על ידי שיתופי‬
‫פעולה עמ חברות אחרות; והשלישית‪ ,‬מתנ רישיונות לחברות אחרות לפתח את השוק באמצעות‬
‫החדשנות של החברה‪.‬‬
‫הבחירה בינ שלוש החלופות האסטרטגיות תלויה במענה על שלוש השאלות הבאות‪:‬‬
‫‪ ‬האמ יש לחברה משאבימ משלימימ הדרושימ כדי לנצל את החדשנות וללכוד את היתרונות‬
‫של הנכנס־הראשונ?‬
‫‪ ‬מה גובה מחסומי החיקוי העומדימ בפני המתחרימ?‬
‫‪ ‬האמ קיימימ בשוק מתחרימ שמסוגלימ לחקות במהירות את החדשנות של החברה?‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪148‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫משאבימ משלימימ‬
‫)‪(Complementary Assets‬‬
‫משאבימ משלימימ המ המשאבימ הדרושימ כדי לנצל את היתרונות של הנכנס־הראשונ לצורכ‬
‫השגת יתרונ תחרותי‪ .‬למשל אמצעי ייצור תחרותיימ שמסוגלימ לענות על גידול מהיר בביקוש‬
‫למוצר‪ ,‬תוכ כדי שמירה על איכות גבוהה‪ .‬קיומו של משאב כזה מאפשר לנכנס־הראשונ לנוע‬
‫במהירות לאורכ עקומ הניסיונ בלי שייווצרו צווארי בקבוק בייצור או בעיות הקשורות לאיכות‬
‫המוצר‪ .‬משאבימ משלימימ נוספימ המ‪ :‬ידע שיווקי‪ ,‬צוות מכירות מתאימ‪ ,‬גישה לערוצי הפצה‬
‫ומערכ שירות ותמיכה במוצר לאחר המכירה‪ .‬כל אלה יכולימ לסייע לחברה לבנות נאמנות למותג‬
‫ולזרז את חדירת המוצר החדש לשוק‪ .‬פיתוח משאבימ משלימימ הוא יקר ולכנ חברות נזקקות‬
‫להונ רב בשלב החדירה לשוק עמ מוצר או עמ טכנולוגיה חדשה‪ .‬זאת הסיבה שלא אחת‪ ,‬הנכנס־‬
‫הראשונ מפסיד את ההובלה לנכנסימ מאחרימ אכ גדולימ ומבוססימ יותר‪ .‬דוגמאות‪ :‬חברת‬
‫נטסקייפ הקטנה הייתה הראשונה שנכנסה לשוק עמ דפדפנ האינטרנט שלה "נטסקייפ נוויגייטור"‬
‫אכ אחריה נכנסה לשוק חברת מיקרוסופט עמ דפדפנ "אקספלורר" וכבשה את השוק בזכות‬
‫העוצמות השיווקיות והפיננסיות שלה‪ .‬חברת ‪ EMI‬הייתה הנכנס־הראשונ לשוק סורקי ‪CT‬‬
‫רפואיימ אכ לא הפכה לחברת ציוד רפואי מצליחה‪ .‬מתחרתה‪ ,‬ג'נרל־אלקטריק‪ ,‬נכנסה לשוק‬
‫אחריה אבל הייתה מצוידת במשאבימ משלימימ‪ ,‬כמו ידע שיווקי‪ ,‬כוח מכירות וגישה לערוצי‬
‫הפצה‪ ,‬שסייעו לה להגיע למעמד של מובילת שוק בתחומ הסורקימ‪.‬‬
‫גובה מח ומי החיקוי‬
‫)‪(Height of Barriers to Imitation‬‬
‫כפי שהוצג בפרק ‪ ,3‬מחסומי חיקוי מקשימ על מתחרימ לחקות את מוצרי החברה ואת מרכיבי‬
‫החדשנות שלה‪ ,‬אכ בסופו של דבר‪ ,‬כל חדשנות ניתנת לחיקוי‪ .‬מחסומי החיקוי יכולימ רק לעכב‬
‫חברות מתחרות‪ .‬ככל שמחסומי החיקוי גבוהימ יותר‪ ,‬ככ הנכנס הראשונ ייהנה מפרק זמנ ארוכ‬
‫יותר של בלעדיות שיעזור לו לבנות את היתרונ התחרותי שלו בענפ‪ .‬רישומ פטנט הוא אחד‬
‫ממחסומי החיקוי שחברות מקימות כדי להקשות על מתחרימ לחקות את המוצר שלהנ‪ .‬חברת‬
‫זירוקס‪ ,‬שהוציאה לשוק את מכונת צילומ המסמכימ הראשונה‪ ,‬הצליחה‪ ,‬באמצעות רישומ שורה‬
‫ארוכה של פטנטימ‪ ,‬לדחות כניסת חיקויימ למוצר שלה במשכ שבע עשרה שנה‪ .‬אולמ לרוב‪ ,‬גמ‬
‫רישומ פטנטימ אינו מונע מחברות לפתח טכנולוגיות "קרובות" שעוקפות את הפטנט ומאפשרות‬
‫להנ לצאת לשוק עמ מוצרי חיקוי‪ .‬אחד מהמחקרימ בתחומ זה מצא כי הדבר מתרחש בשישימ‬
‫אחוז מהפטנטימ‪ ,‬תוכ ארבע שנימ מרישוממ‪.‬‬
‫כאשר יכולת ההגנה על הפטנט חלשה‪ ,‬חברות צריכות לעכב את חיקוי מוצריהנ על ידי פיתוח‬
‫מוצרימ חדשימ ותוכ שמירה על סודיות מרבית‪ .‬הדוגמה המפורסמת ביותר היא הנוסחה הסודית‬
‫של חברת קוקה־קולה שאינה מוגנת בפטנט אכ נשמרת מפני חיקויימ במשכ דורות‪ .‬מחקר נוספ‬
‫העריכ‪ ,‬כי חברות לומדות על הכוונות של מתחריהנ‪ ,‬תוכ שנה עד שנה וחצי מרגע קבלת ההחלטה‬
‫הראשונית על פיתוח מוצר או טכנולוגיה חדשניימ‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :7‬א טרטגיה וטכנולוגיה‬
‫‪149‬‬
‫מתחרימ בעלי יכולת חיקוי‬
‫)‪(Capable Competitors‬‬
‫מתחרימ שמצטיינימ בחיקוי המ מתחרימ שיכולימ לנוע מהר‪ .‬חיקוי מהיר תלוי בעיקר בשתי‬
‫יכולות‪ .‬הראשונה היא יכולת מחקר ופיתוח‪ ,‬לבצע "הנדסה לאחור" למוצר החדש‪ ,‬להבינ ממה הוא‬
‫בנוי וכיצד הוא פועל‪ ,‬ולחקות אותו‪ .‬היכולת השנייה היא גישה למשאבימ המשלימימ‪ ,‬כלומר‬
‫חיקוי המשאבימ המשלימימ של הנכנס־הראשונ‪ .‬ככל שיש בשוק יותר מתחרימ בעלי שתי‬
‫היכולות שהוצגו‪ ,‬ככ מהירות החיקוי של המוצר או הטכנולוגיה החדשה תהיה גבוהה יותר‪.‬‬
‫שלוש א טרטגיות ליצירת חדשנות‬
‫)‪(Three Innovation Strategies‬‬
‫טבלה ‪ 7.1‬מסכמת את השפעת שלושת הגורמימ‪ :‬משאבימ משלימימ‪ ,‬גובה מחסומי החיקוי ויכולת‬
‫החיקוי של המתחרימ‪ ,‬על אסטרטגיית החדשנות של החברה‪.‬‬
‫טבלה ‪ :7.1‬א טרטגיות ליצירת רווח מחדשנות‬
‫החלופה האסטרטגית הראשונה‪ ,‬פיתוח החדשנות באופנ עצמאי‪ ,‬מתאימה למצב שבו לחברה יש‬
‫משאבימ משלימימ לפיתוח חדשנות‪ ,‬מחסומי החיקוי גבוהימ ומספר המתחרימ המסוגלימ לחקות‬
‫את החדשנות של החברה מוגבל‪.‬‬
‫החלופה השנייה‪ ,‬פיתוח החדשנות על ידי מיזמ משותפ או ברית אסטרטגית עמ חברה אחרת‪,‬‬
‫מתאימה בעיקר למצב שבו לחברה חסרימ משאבימ משלימימ‪ ,‬מחסומי החיקוי גבוהימ ויש בשוק‬
‫מספר מתחרימ המסוגלימ לחקות את החדשנות‪ .‬במצב זה מומלצ להיכנס לשותפות בפיתוח‬
‫החדשנות עמ חברה בעלת משאבימ משלימימ‪ .‬באופנ תיאורטי‪ ,‬שותפות מסוג זה תביא לכל אחת‬
‫מהחברות המשתפות פעולה רווח גבוה יותר מאשר פעילות עצמאית שלהנ‪ .‬יתרה מככ‪ ,‬שיתופ‬
‫הפעולה אמור להקטינ את התחרות בענפ‪ .‬נחזור לדוגמה של חברת ‪ EMI‬שהייתה הראשונה בשוק‬
‫עמ סורק בטכנולוגיות ‪ .CT‬אמ הייתה משתפת פעולה עמ מתחרתה ג'נרל־אלקטריק‪ ,‬יתכנ‬
‫שהייתה מצליחה לבנות יתרונ תחרותי מבוסס וארוכ טווח‪ ,‬ולהרתיע מתחרימ נוספימ שעלולימ‬
‫לחקות את המוצר‪.‬‬
‫החלופה האסטרטגית השלישית‪ ,‬מתנ רישיונ שימוש בחדשנות לחברות אחרות‪ ,‬מתאימה בעיקר‬
‫כאשר לחברה חסרימ משאבימ משלימימ‪ ,‬חסמי החיקוי נמוכימ ויש בשוק הרבה מתחרימ‬
‫המסוגלימ לחקות של החדשנות של החברה‪ .‬השילוב של מחסומי חיקוי נמוכימ ומספר רב של‬
‫מתחרימ בעלי יכולת חיקוי מאותת לחברה שככל הנראה במהרה יופיעו בשוק חיקויימ למוצר‪.‬‬
‫במצב זה‪ ,‬חברה שמעניקה רישיונ לחברות אחרות להשתמש בחדשנות שלה במחיר סביר מקטינה‬
‫את התמריצ שלהנ לחקות אותה ומאפשרת התפשטות מהירה של החדשנות בענפ‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברת‬
‫‪CAFHFCAFI‬‬
‫‪850257502 Galcohen2273atgmail.com‬‬
‫‪150‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫דולבי‪ ,‬שמפתחת טכנולוגיות לשיפור איכות הקול בענפ המוסיקה והסרטימ‪ ,‬העניקה לחברות רבות‬
‫רישיונ שימוש בטכנולוגיות שלה‪ ,‬וככ תרמה לעובדה שהנ הפכו לסטנדרט בענפ‪.‬‬
‫שינוי תבניות טכנולוגיות‬
‫)‪(Technological Paradigm Shifts‬‬
‫תבניות מחשבה טכנולוגיות משתנות בעקבות התפתחות טבעית של טכנולוגיות חדשות המשנות‬
‫את מבנה הענפ ומחייבות את החברות הפעילות להתאימ את האסטרטגיות שלהנ כדי לשרוד‪.‬‬
‫דוגמה‪ :‬יותר מחמישימ שנה שלטה בענפ הצילומ התבנית הטכנולוגית של צילומ בסרט צילומ‬
‫ופיתוח התמונות על גבי נייר בתהליכ כימי‪ .‬בשנימ אלו שלטו בענפ שתי חברות רווחיות מאוד‪,‬‬
‫קודאק האמריקאית ופוג'י היפנית‪ .‬התפתחות טכנולוגיות הצילומ הדיגיטליות היוותה איומ ענק‬
‫על המודל העסקי שלהנ‪ .‬המצלמות הדיגיטליות הנ סוג של מחשב המסוגל לעבד תמונות ולא‬
‫מצלמות רגילות‪ ,‬לכנ הטכנולוגיה שלהנ שונה לגמרי מהטכנולוגיה שהייתה ברשות קודאק ופוג'י‪.‬‬
‫שתי החברות השקיעו הרבה בניסיונ לפתח מצלמות דיגיטליות‪ ,‬אכ נקלעו לתחרות קשה מול‬
‫חברות כגונ סוני‪ ,‬קנונ‪ ,‬ו־‪ ,HP‬שפיתחו מצלמות ומדפסות דיגיטליות‪ ,‬ומול חברות תוכנה‪ ,‬כמו‬
‫מיקרוסופט ואדובי‪ ,‬שפיתחו תוכנות לעיבוד תמונות‪ .‬כשהטכנולוגיות הדיגיטליות התפשטו בענפ‬
‫הצילומ‪ ,‬כלל לא היה ברור אמ החברות הוותיקות ישרדו את שינוי הפרדיגמה הטכנולוגית ואת‬
‫התחרות מול החברות החדשות‪.‬‬
‫באופנ דומה השתנתה גמ התבנית הטכנולוגיה בענפ המחשבימ‪ .‬בתחילת שנות ה־‪ 80‬של המאה‬
‫הקודמת‪ ,‬התחילו רשתות שרתימ להחליפ את הטכנולוגיה של מחשבימ מרכזיימ )‪(Mainframe‬‬
‫ששלטה עד אז בענפ‪ .‬כתוצאה מככ חברות מובילות בענפ‪ ,‬כגונ וונג‪ ,‬קונטרול־דטה‪ ,‬דק ואחרות‪,‬‬
‫לא הצליחו לשרוד בענפ‪ .‬אפילו חברת הענק ‪ IBM‬נזקקה לעשור של שינויימ משמעותיימ ושל‬
‫הפסדי ענק‪ ,‬כדי להתאימ עצמה לשינויימ הטכנולוגיימ בענפ‪ .‬במקומ החברות שלא שרדו‪ ,‬נכנסו‬
‫לענפ חברות חדשות‪ ,‬כמו מיקרוסופט‪ ,‬אינטל‪ ,‬דל וקומפקט שהפכו להיות חברות מובילות בענפ‬
‫המחשוב‪.‬‬
‫כיומ‪ ,‬רבימ מאמינימ שענפ המחשוב עובר שוב שינוי פרדיגמה‪ ,‬הפעמ לתבנית של מחשוב עננ‪,‬‬
‫שמאיימת על חברות רבות כולל המובילות בשוק‪ .‬לכנ חברת מיקרוסופט משקיעה משאבימ רבימ‬
‫בפיתוח טכנולוגיות של מחשוב עננ‪ ,‬כדי לא לפגר טכנולוגית אחר המתחרימ החדשימ‪.‬‬
‫הדוגמאות של שינוי התבנית הטכנולוגית בענפי הצילומ והמחשוב מעלות ארבע שאלות מרכזיות‬
‫שחברות צריכות לשאול את עצמנ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫מתי מתחילה להשתנות התבנית הטכנולוגית בענפ וכיצד היא מתפתחת?‬
‫מדוע המתחרימ בענפ נפגעימ משינוי התבנית?‬
‫אילו אסטרטגיות יכולות החברות הקיימות בענפ לאמצ כדי לשרוד את שינוי התבנית‬
‫הטכנולוגית ולהמשיכ להרוויח בענפ?‬
‫אלו אסטרטגיות צריכות החברות הנכנסות לענפ לאמצ כדי ליהנות משינוי התבנית‬
‫הטכנולוגית?‬
‫המענה לכל ארבע השאלות הללו יוצג בהמשכ פרק זה‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :7‬א טרטגיה וטכנולוגיה‬
‫‪151‬‬
‫שינוי התבנית הטכנולוגית בענפ ודעיכת החברות הקיימות בו‬
‫)‪(Paradigm Shifts and the Decline of Established Companies‬‬
‫הסיכוי לשינוי התבנית הטכנולוגית בענפ גדל כאשר מתקיימימ לפחות אחד משני התנאימ‬
‫הבאימ‪ :‬הטכנולוגיה הקיימת בענפ הגיעה לשלב הבגרות ולמגבלות הטבעיות שלה‪ ,‬או שטכנולוגיה‬
‫חדשה נכנסת לענפ ומכה שורשימ בגומחות השוק שבהנ המתחרימ הקיימימ‪ ,‬עמ הטכנולוגיות‬
‫הקיימות‪ ,‬כמעט שאינמ פעילימ‪.‬‬
‫הגבולות הטבעיימ של הטכנולוגיה‬
‫)‪(The Natural Limits to Technology‬‬
‫החוקר ריצ'ארד פוסטר )‪ (Richard Foster‬אפיינ את הקשר בינ הביצועימ של הטכנולוגיה ובינ‬
‫ההתקדמות על ציר הזמנ בעקומה מסוג ‪ ,S‬המוצגת באיור ‪.7.5‬‬
‫איור ‪ :7.5‬עקומת ההתפתחות הטכנולוגית‬
‫בעקומה ניתנ לראות את התפתחות הקשר בינ ההשקעות המצטברות במחקר ובפיתוח ובינ‬
‫הביצועימ ורמת הפונקציונאליות של הטכנולוגיה‪ .‬בתחילת הדרכ‪ ,‬עמ הופעת הטכנולוגיה החדשה‪,‬‬
‫ההשקעות הגבוהות במחקר ובפיתוח מצליחות לפתור את בעיות היסוד ומובילות להתפתחות‬
‫מהירה של הטכנולוגיה‪ .‬לאחר פרק זמנ מסוימ‪ ,‬מנקודת הפיתול )‪ (Inflection point‬שמוצגת באיור‬
‫‪ ,7.5‬למרות הגידול בהשקעות‪ ,‬קצב ההתפתחות הטכנולוגית מתחיל לרדת והטכנולוגיה מתקרבת‬
‫לגבולות הטבעיימ שלה‪ .‬דוגמה‪ :‬ענפ המטוסימ המסחריימ התפתח באופנ מואצ במהלכ חמישימ‬
‫השנימ הראשונות להיווצרותו‪ ,‬החל מטיסת הבכורה של האחימ רייט בתחילת המאה ה־‪.19‬‬
‫בתחילת שנות ה־‪ 60‬של המאה הקודמת‪ ,‬עמ הופעת מטוס בואינג ‪ 747‬המכונה ג'מבו‪ ,‬החל הענפ‬
‫להתקרב לגבולות הטכנולוגיימ הטבעיימ שלו‪ .‬משלב זה‪ ,‬הפיתוח של מטוס גדול יותר‪ ,‬או טוב‬
‫יותר‪ ,‬רק על ידי שיפור הטכנולוגיות הקיימות‪ ,‬מוגבל מאוד‪.‬‬
‫בענפ המוליכימ למחצה קיימ ויכוח על הגבול הטכנולוגי של התפתחות שבבי המחשב על גבי‬
‫שבבי סיליקונ‪ .‬בשני העשורימ האחרונימ התפתחו ביצועי השבבימ באופנ דרמטי באמצעות‬
‫הטכנולוגיה הקיימת‪ .‬בהדרגה גדלה כמות הטרנזיסטורימ שניתנ למקמ על פרוסת סיליקונ אחת‪,‬‬
‫דבר שאפשר שיפור מתמשכ בכוח המחשוב‪ ,‬הוזלה בעלויות והקטנת המחשבימ‪ .‬אולמ‪ ,‬אנו‬
‫מתקרבימ לגבולות הטבעיימ של הטכנולוגיה הקיימת ולמגבלת כמות הטרנזיסטורימ שניתנ למקמ‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪152‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫על שבב סיליקונ אחד‪ .‬יש מומחימ הטוענימ שבטכנולוגיה הקיימת‪ ,‬תוכ עשור לא ניתנ יהיה לשפר‬
‫את שבבי המחשב‪ .‬האמ הדבר אומר שלא נוכל לפתח מחשבימ בעלי כוח מחשוב גדול יותר? יתכנ‬
‫שלשמ ככ נדרשת טכנולוגיה חדשה‪ ,‬שאינה מבוססת על שבבי סיליקונ‪ ,‬וצפויה להופיע עמ‬
‫התפתחות המדע‪ .‬למעשה‪ ,‬ניתנ לראות כבר היומ ניצנימ ראשונימ של טכנולוגיות חדשות‬
‫שאמורות להחליפ את הטכנולוגיה הקיימת בענפ‪ ,‬כגונ מחשב מולקולרי‪ ,‬מעבד תלת־ממדי‪,‬‬
‫טכנולוגיית קוואנטומ וכדומה‪.‬‬
‫כאשר הטכנולוגיה מתקרבת לגבולות הטבעיימ שלה‪ ,‬החברות בתחומ מסיטות משאבימ לפיתוח‬
‫טכנולוגיות חלופיות‪ .‬לכנ במוקדמ או במאוחר‪ ,‬תמצא הטכנולוגיה המסחרית שתחליפ את‬
‫התבנית הטכנולוגית הקיימת בענפ‪ .‬יחד עמ זאת‪ ,‬לעיתימ לוקח זמנ רב עד שטכנולוגיה החדשה‬
‫מיושמת במוצר שמתאימ לדרישות הלקוחות‪ .‬לדוגמה‪ :‬בשנות ה־‪ 20‬של המאה הקודמת‪ ,‬הסוס‬
‫והעגלה היו עדיינ עדיפימ על המכוניות הראשונות שהיו איטיות מאוד‪ ,‬רועשות מאוד‪ ,‬יקרות‬
‫מאוד ונטו להתקלקל לעיתימ קרובות‪ .‬יתרה מככ‪ ,‬בשלב זה גמ לא הייתה מפותחת רשת של‬
‫דרכימ סלולות עמ תחנות דלק לאורכנ‪ .‬איור ‪ 7.6‬מציג עקומ טיפוסי המאפיינ התפתחות‬
‫טכנולוגיות חדשות בענפ לאורכ ציר הזמנ‪ .‬רק אחרי שנפתרו רוב הבעיות ההנדסיות וכאשר‬
‫הרכבימ התאימו יותר במאפייניהמ לדרישות הלקוחות‪ ,‬המ החלו להחליפ באופנ משמעותי את‬
‫הסוס והעגלה ככלי התחבורה המרכזי להובלת אנשימ ומטענימ ממקומ למקומ‪.‬‬
‫איור ‪ :7.6‬תהליכ התפתחות טכנולוגיות חדשות בענפ לאורכ ציר הזמנ‬
‫באיור ‪ 7.6‬ניתנ לראות כי רק אחרי שהטכנולוגיה הקיימת מתקרבת לגבולות הטבעיימ שלה‪,‬‬
‫בנקודת הזמנ ‪ T1‬שנמצאת בקצה עקומת ה־‪ ,S‬מתחילה להתפתח הטכנולוגיה החדשה‪ .‬עד נקודת‬
‫הזמנ ‪ T2‬קיימת תקופת מעבר בינ הטכנולוגיה הקיימת לזו שתחליפ אותה‪ .‬בפרק זמנ זה רוב‬
‫הלקוחות עדיינ מעדיפימ להשתמש בטכנולוגיה הקיימת מאחר שהטכנולוגיה החדשה נתפסת‬
‫כבלתי בשלה עדיינ‪.‬‬
‫טכנולוגיה משבשת‬
‫)‪(Disruptive Technology‬‬
‫על בסיס התובנות של פוסטר‪ ,‬בנה החוקר קלייטונ כריסטנסנ )‪ (Clayton Christensen‬תיאוריה‬
‫שנקראת "טכנולוגיה משבשת" )‪ (Disruptive Technology‬שמשפיעה על מחזור החיימ של ענפי‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :7‬א טרטגיה וטכנולוגיה‬
‫‪153‬‬
‫ההיי־טק‪ .‬המונח מתאר טכנולוגיה שמתפתחת רחוק מהזרמ המרכזי של הענפ ורק כעבור זמנ‪,‬‬
‫בזכות השיפור הפונקציונאלי שלה‪ ,‬היא פולשת לכל השוק‪ .‬הטכנולוגיה נקראת משבשת מאחר‬
‫שהיא יוצרת מהפכה במבנה התחרות בענפ‪ ,‬במודל העסקי של החברות הפועלות בשוק גורמת‬
‫לדעיכת החברות הפועלות בו ומסייעת להחלפת התבנית הטכנולוגית הקיימת‪ .‬תובנה מעניינת‬
‫נוספת של כריסטנסנ היא כי החברות הקיימות אמנמ מודעות לטכנולוגיה החדשה אכ לא‬
‫מייחסות לה חשיבות כל זמנ שהיא בשלב ההתפתחות הראשונית ואינה מעניינת את הלקוחות‪.‬‬
‫כאשר הטכנולוגיה החדשה בשלה‪ ,‬הלקוחות מתחילימ לגלות עניינ בה ובחברות החדשות שהכינו‬
‫את עצמנ לספק אותה לכל השוק‪ ,‬ונוטשימ את החברות הקיימות שעדיינ מסתמכות על‬
‫הטכנולוגיה הישנה‪.‬‬
‫כריסטנסנ הצביע על מספר נקודות נוספות המקשות על חברות קיימות לאמצ את הטכנולוגיה‬
‫המשבשת בשלב מוקדמ‪ .‬ראשית‪ ,‬העובדה שהטכנולוגיה החדשה נכנסת בתחילה רק לגומחות שוק‬
‫קטנות ולכנ החברות איננ מרגישות בשלב זה פגיעה משמעותית בהכנסותיהנ‪ .‬כאשר הטכנולוגיה‬
‫משתפרת ופולשת לכל השוק‪ ,‬יש לחברות הקיימות קושי לאמצ במהירות מודל עסקי חדש כדי‬
‫לספק את הטכנולוגיה החדשה‪ .‬שנית‪ ,‬לא רק החברות הקיימות בענפ מתעלמות מהטכנולוגיה‬
‫החדשה‪ ,‬גמ הספקימ והמפיצימ הקיימימ מתעלמימ ממנה‪ ,‬לכנ מתפתחת במקביל רשת חדשה של‬
‫ספקימ ומפיצימ‪ .‬כשהטכנולוגיה החדשה מתרחבת לכל הענפ‪ ,‬מתרחבת איתה גמ רשת הספקימ‬
‫והמפיצימ החדשה וגורמת לדעיכת רשת הספקימ והמפיצימ הקיימת‪ .‬עובדה זו פוגעת בחברות‬
‫הקיימות בענפ שמנסות לאמצ באיחור את הטכנולוגיה החדשה‪.‬‬
‫דוגמה לטכנולוגיה משבשת היא הטכנולוגיה של ויקיפדיה שאפשרה כתיבת אנציקלופדיה בשיתופ‬
‫המונימ ומתנ זכות שימוש חינמ לכל דורש‪ .‬היא שיבשה את כל הענפ וגרמה לסגירת רוב‬
‫האנציקלופדיות הרגילות‪ .‬אפילו אנציקלופדיה בריטניקה הפסיקה את הדפסתה בשנת ‪ ,2012‬אחרי‬
‫יותר ממאתיימ ארבעימ שנה‪.‬‬
‫דוגמה נוספת היא הטכנולוגיה של תאורת הלד )‪ (LED‬המבוססת על דיודה פולטת אור ולא על‬
‫מנורת הלהט שבה נעשה שימוש כבר יותר ממאה שנה‪ .‬תאורת הלד הפכה לפופולרית מאוד בזכות‬
‫אורכ חיימ גדול וצריכת אנרגיה נמוכה משמעותית מהצריכה של גופ תאורה רגיל‪ ,‬ומאחר שאינה‬
‫פולטת חומ‪ .‬הטכנולוגיה החדשה נכנסה מהר לשימוש בכל פלחי השוק‪ :‬פנסי כיס‪ ,‬תאורת פנימ‪,‬‬
‫תאורת חוצ‪ ,‬תאורת רכב‪ ,‬מכשירימ אלקטרוניימ ועוד‪.‬‬
‫לסיכומ‪ ,‬החברות הקיימות בענפ נוטות להינעל על הטכנולוגיה הקיימת‪ ,‬עקב כוחות התמדה‬
‫פנימיימ שמגבילימ את יכולתנ להתאימ עצמנ לטכנולוגיה החדשה‪ .‬לעומתנ‪ ,‬מתחרימ חדשימ‬
‫שנכנסימ לענפ מתבססימ על הטכנולוגיה החדשה ובונימ את עצממ בהתאמ אליה‪ .‬לכנ קל להמ‬
‫להתרחב על חשבונ החברות הקיימות בענפ‪.‬‬
‫משמעויות א טרטגיות לחברות הקיימות בענפ‬
‫)‪(Strategic Implications for Established Companies‬‬
‫יש חברות‪ ,‬כמו ‪ IBM‬בענפ המחשוב ומריל־לינצ בענפ הבנקאות‪ ,‬שלמרות הקושי‪ ,‬הצליחו להסתגל‬
‫להופעת הטכנולוגיה המשבשת בענפ וששמרו על מיצובנ התחרותי‪ .‬עמ הופעת הטכנולוגיה‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪154‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫המשבשת עומדות החברות הקיימות בענפ בפני אתגר משמעותי וכדי להתגבר עליו הנ חייבות‬
‫לבצע שתי פעולות‪ .‬ראשית‪ ,‬עליהנ להבינ כיצד הטכנולוגיה המשבשת צפויה להשפיע על הענפ‪.‬‬
‫רוב החברות שקריסטנסנ סקר סבלו מקוצר ראייה שנבע בינ השאר מתשאול לא נכונ של‬
‫הלקוחות‪ .‬שנית‪ ,‬החברות בענפ צריכות להשקיע בחדשנות ולפתח בעצמנ טכנולוגיות חדשות כדי‬
‫להגדיל את הסיכוי שהטכנולוגיה המשבשת תבוא מהנ ולא מהמתחרימ‪ .‬ברור שבמוקדמ או‬
‫במאוחר תופיע טכנולוגיה משבשת בענפ‪ .‬לכנ עדיפ לחברה לפתח טכנולוגיות חדשות בעצמה או‬
‫בשיתופ פעולה עמ חברות אחרות‪ ,‬או לחליפינ לרכוש חברות בעלות טכנולוגיות חדשות‬
‫ומבטיחות‪ .‬חברת סיסקו האמריקאית‪ ,‬העוסקת בפיתוח ציוד תקשורת‪ ,‬נוהגת לרכוש חברות‬
‫טכנולוגיה רבות‪ .‬היא מעדיפה לבצע בעצמה קניבליזציה לטכנולוגיות הקיימות מאשר שהמתחרימ‬
‫יעשו זאת וייקחו ממנה נתחי שוק‪.‬‬
‫קריסטנסנ שמ את האצבע על נקודה מעניינת נוספת‪ .‬לא מעט חברות שמשקיעות בפיתוח‬
‫טכנולוגיות מבטיחות נכשלות במעבר למסחור מאחר שיש בהנ כוחות פנימיימ רבימ המתנגדימ‬
‫לשינויימ‪ .‬למשל מנהלימ בכירימ שנהנימ מפירות הטכנולוגיות הקיימות עשויימ לעכב השקעות‬
‫בטכנולוגיות חדשות שנמצאות בתחילת עקומת ה־‪ S‬שלהנ ועתידנ אינו ברור‪.‬‬
‫לבסופ‪ ,‬מסחור של טכנולוגיה משבשת מצריכ מודל עסקי חדש המבוסס על שרשרת ערכ ועל מבנה‬
‫עלויות שונה לחלוטינ‪ .‬הוא דורש בדרכ כלל מערכת ייצור שונה‪ ,‬מערכ הפצה שונה‪ ,‬תמחור שונה‬
‫וכדומה‪ .‬קריסטנסנ טענ שכמעט בלתי אפשרי עבור ארגונ להחזיק בו זמנית בשני מודלימ עסקיימ‪,‬‬
‫אחד לטכנולוגיה הקיימת ואחר לטכנולוגיה החדשה‪ .‬למודל החדש יש נטייה טבעית "לחנוק" את‬
‫המודל הקיימ‪.‬‬
‫הפתרונ המוצע לבעיה זאת הוא להקימ יחידה ארגונית אוטונומית שתטפל בטכנולוגיה המשבשת‬
‫החדשה‪ .‬לדוגמה‪ :‬בתחילת שנות ה־‪ 80‬של המאה הקודמת‪ ,‬פיתחה ‪ HP‬עסק יפה של מדפסות‬
‫המבססות על טכנולוגיית לייזר‪ .‬באותה תקופה החלה להתפתח טכנולוגיה חדשה של הזרקת דיו‪.‬‬
‫מנהלימ רבימ בחברה האמינו שהטכנולוגיה החדשה תבצע קניבליזציה לטכנולוגיה הקיימת ולכנ‬
‫לא כדאי לחברה לייצר מדפסות המבוססות על טכנולוגיית הזרקת דיו‪ .‬למרבה המזל‪ ,‬המנהלימ‬
‫הזוטרימ בחברה זיהו את הפוטנציאל של הטכנולוגיה החדשה להיות טכנולוגיה משבשת ודחפו‬
‫את החברה להקצות תקציב ייעודי לפיתוחה ולמסחורה‪ .‬יתרה מככ‪ ,‬כאשר החברה הרגישה‬
‫שהטכנולוגיה החדשה בשלה לצאת לשוק‪ ,‬היא הקימה חטיבה עצמאית עמ מערכות ייצור‪ ,‬שיווק‬
‫והפצה נפרדימ‪ ,‬שתטפל רק במדפסות בטכנולוגיית הזרקת דיו‪ .‬מובנ שהמדפסות שהתבססו על‬
‫הטכנולוגיה החדשה פגעו במכירות של המדפסות בטכנולוגיה הקיימת‪ ,‬אכ החברה לא הפסידה‬
‫לקוחות לחברה אחרת‪.‬‬
‫משמעויות א טרטגיות לחברות החדשות שנכנ ות לענפ‬
‫)‪(Strategic Implications for New Entrants‬‬
‫למחקר של קרינסטנסנ יש חשיבות גמ עבור החברות החדשות שנכנסות לענפ‪ .‬לחברות אלו יש‬
‫מספר יתרונות‪ :‬הנ איננ צריכות לדאוג לטכנולוגיות קיימות או לקשר עמ לקוחות קיימימ ולכנ‬
‫יכולות להשקיע את כל האנרגיות שלהנ בהזדמנויות הנובעות מהטכנולוגיה המשבשת החדשה‪ .‬הנ‬
‫ממוקדות בשיפור הטכנולוגיה‪ ,‬בהתקדמותה לאורכ עקומת ה־‪ S‬ובצמיחה מהירה של בסיס‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :7‬א טרטגיה וטכנולוגיה‬
‫‪155‬‬
‫הלקוחות המשתמש בטכנולוגיה החדשה‪ .‬מצד שני‪ ,‬הנכנסות החדשות סובלות ממחסור בהונ‬
‫וצריכות לפתור בעיות ארגוניות הקשורות לצמיחתנ המהירה ולפריצה מהגומחה שלהנ אל כלל‬
‫השוק‪.‬‬
‫אחת הסוגיות החשובות ביותר עבורנ היא ההחלטה אמ לשתפ פעולה עמ חברות שכבר פועלות‬
‫בענפ או להיכנס לשוק לבד‪ .‬כאשר לחברה הנכנסת אינ משאבימ ויכולות הנדרשימ לפיתוח מהיר‬
‫של הטכנולוגיה החדשה‪ ,‬אינ לה ברירה אלא לשתפ פעולה עמ חברה אחרת‪ .‬כל הבעיות של הנכנס‬
‫הראשונ שהוצגו בפרק זה קיימות גמ במקרה של החדרת הטכנולוגיה המשבשת לענפ‪.‬‬
‫שאלות מנחות ל יכומ הפרק‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫מה המ ההבדלימ המרכזיימ במבנה התחרות בינ ענפי ההיי־טק לבינ ענפימ אחרימ? איזה‬
‫הערכות מיוחדת נדרשת מחברות ההיי־טק לאור הבדלימ אלו?‬
‫מדוע סטנדרטימ טכנולוגיימ כה חשובימ בענפי ההיי־טק?‬
‫מתי עדיפ לחברות המפתחות טכנולוגיות משבשות לשתפ פעולה עמ מתחרימ עסקיימ?‬
‫אתה עובד בחברה שמפתחת מערכת הפעלה למחשבימ אישיימ בטכנולוגיה חדשה‪ ,‬מהירה‬
‫ויציבה יותר ממערכת ההפעלה חלונות של חברת מיקרוסופט‪ .‬מה היא לדעתכ האסטרטגיה‬
‫המומלצת לחברה כדי להפוכ את הטכנולוגיה שלה לדומיננטית ולסטנדרט טכנולוגי בענפ?‬
‫כיצד לדעתכ חברה צריכה להיערכ לשינוי תבנית טכנולוגית בענפ?‬
‫תשובות לשאלות המנחות‬
‫‪ .1‬בענפי ההיי־טק קצב השינויימ הטכנולוגיימ גבוה יותר מאשר בענפימ אחרימ‪ .‬לפיככ‪ ,‬חברות‬
‫צריכות להיות כל הזמנ עמ היד על הדופק הטכנולוגי כדי לשמור ואפ לשפר את המיצוב‬
‫התחרותי שלהנ‪ .‬בענפי ההיי־טק צפוי שיופיעו "טכנולוגיות משבשות" בתדירות גבוהה יותר‪,‬‬
‫לכנ יש חשיבות עצומה‪ ,‬מלבד המימוש המסחרי של הטכנולוגיה הקיימת‪ ,‬להסתכלות קדימה‬
‫אל הטכנולוגיה הבאה שעשויה לטרופ את הקלפימ בענפ‪.‬‬
‫חברות בענפי ההיי־טק חייבות לפתח גמישות ארגונית בכל המערכימ שלהנ ויכולת להגיב‬
‫מהר ולשנות את המודל העסקי שלהנ עמ הופעת הטכנולוגיה המשבשת‪.‬‬
‫‪ .2‬הסטנדרטימ הטכנולוגיימ נועדו להסדיר את השימוש בטכנולוגיות בענפ‪ ,‬באופנ שיקל על‬
‫החברות הפועלות בו ועל הצרכנימ‪ .‬ללא הסטנדרטימ הטכנולוגיימ היה הלקוח נתקל ב"מגדל‬
‫בבל טכנולוגי"‪ .‬טכנולוגיות רבות שמקשות על הצרכנ ללמוד אותנ ולחבר בינ מוצרימ‬
‫משלימימ זה לזה‪ .‬בנוספ‪ ,‬העדר סטנדרט טכנולוגי בענפ מעלה את עלויות הפיתוח והייצור של‬
‫היצרנימ ולכנ מייקר גמ את המחיר לצרכנימ‪ .‬כמו כנ‪ ,‬קיומ סטנדרטימ מחייבימ בענפ נותנימ‬
‫ללקוח ביטחונ ואמונ גדול יותר בקניית המוצר‪ .‬הוא מקטינ את החשש שסטנדרט חדש יחליפ‬
‫את הסטנדרט הקיימ ויהפוכ את המוצר שברשותו לחסר ערכ בגלל קושי להתאימו למוצרימ‬
‫משלימימ‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪156‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫‪ .3‬לחברה המפתחת טכנולוגיה משבשת עדיפ להיעזר בשותפימ עסקיימ לצורכ החדרת‬
‫הטכנולוגיה לענפ במצבימ הבאימ‪:‬‬
‫א‪ .‬כשאינ ביכולתה לבצע זאת לבד עקב העדר המשאבימ והיכולות הדרושימ לככ‪.‬‬
‫ב‪ .‬כשחלונ הזמנ הטכנולוגי צר ושיתופ הפעולה יאיצ את הבשלת הטכנולוגיה ואת החדרתה‬
‫לענפ‪ .‬השותפימ יכולימ להעניק לחברה מערכ ייצור או מערכ הפצה שיקצרו את זמנ‬
‫היציאה לשוק של המוצר החדש ויחשפו אותו לשווקימ רבימ‪.‬‬
‫‪ .4‬חסמי הכניסה לכל מערכת הפעלה שתנסה להחליפ את מערכת ההפעלה חלונות של‬
‫מיקרוסופט המ גבוהימ מאוד ולחברה והיה קשה להתגבר עליהמ בעצמה‪ .‬לכנ ההמלצה היא‬
‫לנסות לשתפ פעולה עמ כמה שיותר חברות שמתחרות או מעוניינות להתחרות במיקרוסופט‬
‫ושיש להנ גישה ויכולת השפעה על משתמשי חלונות‪ .‬הדרכ לעשות זאת היא על ידי מתנ‬
‫רישיונות ליצרני מחשבימ לשלב את מערכת ההפעלה החדשה במחשבימ שלהמ במחיר נמוכ‬
‫משמעותית מהמחיר של מערכת ההפעלה חלונות‪ .‬כמובנ שיש לתמוכ במהלכ גמ על ידי‬
‫קמפיינימ שיווקיימ שידגישו את יתרונות המערכת ביחס למערכת חלונות‪.‬‬
‫‪ .5‬חברות צריכות להיערכ לשינוי התבנית הטכנולוגית בענפ באופנ הבא‪:‬‬
‫א‪ .‬לבחונ כל העת טכנולוגיות חדשות המתפתחות בענפ ולהעריכ את השפעתנ על הענפ ועל‬
‫הלקוחות‪.‬‬
‫ב‪ .‬לזהות את מגבלת ההתפתחות )תקרת הזכוכית( של הטכנולוגיות בענפ‪ ,‬כלומר את נקודת‬
‫הזמנ שבה צפויה להתפתח תבנית טכנולוגית חדשה‪.‬‬
‫ג‪ .‬לנסות לפתח בעצמנ טכנולוגיות חדשות‪ ,‬או להצטרפ כשותפות אסטרטגיות לחברות‬
‫שיש להנ טכנולוגיה עדיפה שעשויה להיהפכ לסטנדרט בענפ‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :8‬א טרטגיה ב ביבה הגלובלית‬
‫‪157‬‬
‫פרק ‪ :8‬א טרטגיה ב ביבה הגלובלית‬
‫)‪(Strategy in the Global Environment‬‬
‫מטרות הפרק‬
‫א‪.‬‬
‫ב‪.‬‬
‫ג‪.‬‬
‫ד‪.‬‬
‫הסטודנטימ יבינו כיצד משפיע תהליכ הגלובליזציה על האסטרטגיה של חברות‪.‬‬
‫הסטודנטימ יבינו מדוע חברות שואפות להתרחבות בינלאומית‪.‬‬
‫הסטודנטימ יוכלו לתאר את האסטרטגיות שחברות נוקטות במטרה להתחרות בסביבה‬
‫הגלובלית‪.‬‬
‫הסטודנטימ יכירו את האסטרטגיות השונות לחדירה לשווקימ זרימ‪.‬‬
‫הקדמה‬
‫)‪(Overview‬‬
‫פרק זה עוסק בשינויימ שעוברת הסביבה התחרותית הגלובלית ובאסטרטגיות השונות שניתנ‬
‫לאמצ כדי להתמודד עמ התחרות בשווקימ עולמיימ שונימ‪ .‬כמו כנ‪ ,‬הפרק עוסק בדרכימ‬
‫להתרחבות בינלאומית של חברות‪ ,‬לצורכ השגת יתרונ תחרותי והגדלת הרווחיות‪ .‬הפרק מציג‬
‫אסטרטגיות התרחבות שונות על יתרונותיהנ וחסרונותיהנ ודנ בשתי סוגיות אסטרטגיות‬
‫מהותיות‪ .‬הראשונה היא השיקולימ לבחירת השווקימ הבינלאומיימ ובהחלטות על מועד הכניסה‬
‫ועצמת הכניסה אליהמ‪ .‬השנייה היא בחירת האסטרטגיה שבעזרתה תחדור החברה אל השווקימ‬
‫שבחרה‪.‬‬
‫ברגע שחברה מתרחבת מעבר למדינת האמ שלה‪ ,‬ופועלת בשני שווקימ בינלאומיימ לפחות‪ ,‬היא‬
‫הופכת להיות חברה רב־לאומית )‪ .(Multinational company‬הפרק מרחיב על האסטרטגיות‬
‫השונות לחדירה לשווקימ זרימ שכוללות‪ :‬ייצוא‪ ,‬רישוי‪ ,‬זכיינות‪ ,‬מיזמ משותפ עמ חברה זרה‬
‫והקמת חברה בת בבעלות מלאה‪ .‬הפרק מסתיימ בדיונ על היתרונות ועל העלויות של חדירה‬
‫לשווקימ זרימ באמצעות בריתות אסטרטגיות עמ חברות בינלאומיות זרות‪.‬‬
‫ה ביבה הגלובלית וה ביבה הלאומית‬
‫)‪(The Global and National Environments‬‬
‫לפני חמישימ שנה‪ ,‬רוב השווקימ הלאומיימ היו מבודדימ זה מזה באמצעות מחסומימ‬
‫משמעותיימ על המסחר ועל ההשקעות הבינלאומיות‪ .‬מנהלי החברות התמקדו כל אחד בניתוח‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪158‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫השוק הלאומי שלו בלי להקדיש תשומת לב לחדירה אפשרית של חברות בינלאומיות לשוק שלהמ‪.‬‬
‫המ גמ לא שקלו חדירה לשווקימ זרימ מאחר שמהלכ כזה היה יקר מדי עבורמ‪ .‬כל זה השתנה‬
‫בעשורימ האחרונימ‪ .‬רוב המחסומימ על מסחר והשקעות בינלאומיות הוסרו ונוצר שוק גלובלי‬
‫אדיר של מסחר במוצרימ‪ ,‬סחורות ושירותימ‪ .‬יותר ויותר חברות חדרו בגדול לשווקימ זרימ והפכו‬
‫אותמ לצפופימ ולתחרותיימ יותר‪ .‬התחרות כבר אינה מתרחשת רק בגבולות השווקימ המקומיימ‪.‬‬
‫עתה‪ ,‬על המנהלימ לנתח ולהבינ את השפעת הגלובליזציה על הסביבות התחרותיות שבהנ החברה‬
‫פועלת‪ ,‬ולהיערכ להזדמנויות ולאיומימ הכרוכימ בככ‪.‬‬
‫הגלובליזציה של הייצור ושל השווקימ‬
‫)‪(The Globalization of Production and Markets‬‬
‫כפי שהוצג קודמ‪ ,‬בעשורימ האחרונימ הונמכו דרמטית מחסומי הכניסה למסחר ולהשקעות‬
‫בינלאומיות‪ .‬שיעור המיסוי על ייצור ועל מסחר בינלאומי במוצרימ צנח מארבעימ אחוז בממוצע‬
‫לארבע אחוזימ בלבד‪ .‬כמו כנ‪ ,‬מדינה אחר מדינה אפשרו לחברות זרות לחדור לשווקימ המקומיימ‪,‬‬
‫להקימ בהמ מערכי ייצור ואפ לרכוש חברות מקומיות‪ .‬כתוצאה מככ תפחו נפח המסחר‬
‫הבינלאומי והיקפ ההשקעות הזרות‪ .‬בשנימ ‪ 2010-1970‬צמח היקפ המסחר העולמי פי ‪ ,28‬הרבה‬
‫יותר מצמיחת הכלכלה העולמית‪ .‬גמ היקפ הייצור העולמי גדל פי שמונה במונחימ ריאליימ‪ .‬יתרה‬
‫מככ‪ ,‬בינ השנימ ‪ 1992‬ל־‪ ,2010‬היקפ ההשקעות הזרות בכל העולמ גדל ב־‪ 500‬אחוז‪ ,‬המסחר‬
‫הבינלאומי גדל ב־‪ 145‬אחוז והתוצר העולמי גדל ב־‪ 40‬אחוז‪ .‬מגמות אלו הובילו לגלובליזציה של‬
‫הייצור ושל השווקימ‪.‬‬
‫הגלובליזציה של הייצור החלה עמ הנמכת מחסומי הכניסה למסחר ולהשקעות בינלאומיות‬
‫בשווקימ זרימ‪ .‬חברות החלו לפזר את הייצור בינ מספר מדינות כדי ליהנות מהיתרונות של‬
‫מדינות שונות בתחומימ כמו איכות‪ ,‬עלויות‪ ,‬ונגישות לתשומות ייצור כגונ כוח־אדמ‪ ,‬אנרגיה‪,‬‬
‫שטח והונ‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברות זרות )לא אמריקאיות( סיפקו כ־‪ 30‬אחוז מהמרכיבימ שמהמ בנוי‬
‫מטוס בואינג ‪ 777‬וכ־‪ 65‬אחוז מהמרכיבימ של המטוס שפותח אחריו‪ ,‬בואינג ‪ .787‬מתוכ כמות‬
‫מרכיבי המטוס שהוצאו למיקור חוצ‪ 30 ,‬אחוז הועברו לשלוש חברות יפניות ו־‪ 20‬אחוז לחברות‬
‫במדינות כמו איטליה‪ ,‬סינגפור ואנגליה‪ .‬המרכיבימ הוצאו למיקור חוצ לחברות הטובות ביותר‬
‫בתחומנ‪ ,‬מה שגרמ למטוס החדש להיות איכותי יותר ורווחי יותר‪.‬‬
‫גמ השווקימ הפכו להיות גלובליימ לאחר שמחסומי כניסה כגונ פערי מרחק‪ ,‬פערי זמנ ופערי‬
‫תרבות הונמכו משמעותית‪ .‬ממצב של שווקימ רבימ מבודדימ זה מזה‪ ,‬העולמ הפכ להיות שוק גדול‬
‫אחד‪ .‬בחלק ניכר מהענפימ ללקוחות מסביב לעולמ יש צרכימ דומימ שניתנ לספק על ידי מוצרימ‬
‫דומימ‪ .‬לכנ בענפימ מסוימימ אינ צורכ להתייחס בנפרד לשווקימ הגרמני‪ ,‬האמריקאי או הסיני‬
‫אלא רק לשוק הגלובלי‪ .‬הנוכחות הגלובלית של חברות כרטיסי האשראי‪ ,‬חברות האופנה‪ ,‬רשת‬
‫בתי־הקפה סטארבקס‪ ,‬רשת ההמבורגרימ מקדונלדס‪ ,‬קוקה קולה‪ ,‬מיקרוסופט ואחרות הינה עדות‬
‫למגמה זאת‪.‬‬
‫מגמת הגלובליזציה של הייצור ושל השווקימ משפיעה רבות על התחרות בתוכ הענפימ‪ .‬ראשית‪,‬‬
‫גבולות הענפ אינמ נעצרימ בגבולות מדינה כזאת או אחרת‪ .‬המתחרימ הקיימימ והמתחרימ‬
‫הפוטנציאליימ של חברות אינמ רק מהשוק המקומי אלא גמ משווקימ לאומיימ אחרימ‪ .‬מנהלימ‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :8‬א טרטגיה ב ביבה הגלובלית‬
‫‪159‬‬
‫שינתחו רק את השוק המקומי שבו המ פועלימ יתפסו לא מוכנימ לחדירה של חברות זרות לשוק‬
‫שלהמ‪ .‬חברות בענפימ רבימ מאוימות ומותקפות בשוק הבית שלהנ על ידי חברות זרות‪ .‬ככ בנקימ‬
‫אמריקאימ מתחרימ בשוק הביתי שלהמ בבנקימ יפנימ וחברת האלקטרוניקה ההולנדית פיליפס‬
‫מאבדת נתחי שוק לחברות יפניות כמו ‪ ,JVC‬מצושיטה וסוני‪ .‬שנית‪ ,‬המעבר משווקימ מקומיימ‬
‫לשוק גלובלי אחד העצימ את התחרות בענפימ רבימ והפכ אותה לאינטנסיבית מאוד‪ .‬שווקימ‬
‫אוליגופולימ‪ ,‬שבעבר שלטו בהמ מספר חברות מקומיות דומיננטיות‪ ,‬נפתחו לחברות הגלובליות‬
‫המתחרות בענפ והפכו לשווקימ הרבה יותר מבוזרימ בחלוקת נתחי השוק‪ .‬חיזוק התחרות מוריד‬
‫את הרווחיות ומגדיל את הצורכ של חברות בשיפור היעילות התפעולית‪ ,‬האיכות‪ ,‬החדשנות‬
‫וההיענות ללקוחות‪ .‬התהליכ המכאיב של צמצומימ וארגונ מחדש שנאלצו לעבור חברות רבות כמו‬
‫קודאק ונוקיה הוא תוצאה של העצמת התחרות בעולמ הגלובלי‪.‬‬
‫ראוי לציינ כי לא כל הענפימ הגלובליימ עברו תהליכ דומה של ביזור‪ .‬קיימימ גמ ענפימ בעלי‬
‫מבנה תחרותי של אוליגופולימ גלובליימ‪ .‬לדוגמה‪ :‬שוק משחקי המחשב העולמי מתחלק בעיקר בינ‬
‫שלוש חברות מרכזיות‪ ,‬מיקרוסופט האמריקאית ונינטנדו וסוני היפניות‪.‬‬
‫לבסופ‪ ,‬למרות שתהליכ הגלובליזציה הגדיל את האיומ של חדירת חברות זרות לשווקימ רבימ‬
‫והגביר את עוצמת התחרות‪ ,‬הוא גמ פתח הזדמנויות אדירות לחברות להתרחב ולהתבסס‬
‫בשווקימ נוספימ‪ .‬הוא מאפשר למשל לחברות אמריקאיות‪ ,‬אירופאיות ויפניות להשקיע בשווקימ‬
‫במזרח אירופה‪ ,‬באמריקה הלטינית ובדרומ מזרח אסיה‪ ,‬דבר שהיה כמעט בלתי אפשרי בעבר‪.‬‬
‫יתרונ תחרותי לאומי‬
‫)‪(National Competitive Advantage‬‬
‫למרות הגלובליזציה של הייצור ושל השווקימ‪ ,‬חלק ניכר מהחברות המצליחות ביותר בענפימ‬
‫מסוימימ מרוכזות במספר מצומצמ של מדינות‪ .‬רוב החברות המצליחות ביותר בתחומי‬
‫הביוטכנולוגיה והמחשוב מרוכזות בארה"ב‪ ,‬רוב החברות המצליחות ביותר בתחומ האלקטרוניקה‬
‫מרוכזות ביפנ‪ ,‬בטייוונ ובדרומ־קוריאה ורוב החברות המצליחות ביותר בתחומי הכימיקלימ‬
‫והמכונות מרוכזות בגרמניה‪ .‬הדבר נובע כנראה מהעובדה שבמדינות אלו יש תנאימ מיוחדימ‬
‫המאפשרימ את המיצוב התחרותי המוביל של החברות בשוק העולמי‪.‬‬
‫הכלכלנ מייקל פורטר חקר את הסיבות להיווצרות יתרונ תחרותי לאומי בענפ מסוימ‪ .‬הוא פיתח‬
‫את "מודל היהלומ"‪ ,‬המוצג באיור ‪ 8.1‬ומסביר את היווצרות היתרונ התחרותי הלאומי באמצעות‬
‫ארבעה גורמימ‪:‬‬
‫גורמי ייצור‬
‫)‪(Factor Endowments‬‬
‫גורמי ייצור שקיימימ במדינה ומסייעימ לשיפור איכות המוצרימ או להפחתת עלויות הייצור‪ .‬את‬
‫גורמי הייצור ניתנ לחלק לגורמימ פיזיימ‪ :‬שטח‪ ,‬כוח־אדמ‪ ,‬אנרגיה‪ ,‬חומרי גלמ‪ ,‬כבישימ‪ ,‬מסילות‪,‬‬
‫רכבות ונמלימ‪ ,‬ולגורמי ייצור מתקדמימ‪ :‬ידע טכנולוגי ויכולות ניהול מיוחדות‪ .‬כל אלה מסייעימ‬
‫לחברות מאותה מדינה למצב עצמנ כמובילות עולמיות בענפ‪.‬‬
‫‪CAFHFCAFI‬‬
‫‪850257502 Galcohen2273atgmail.com‬‬
‫‪160‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫דוגמאות‪ :‬ישראל היא מובילה עולמית בתעשיית מערכות הנשק המקדמות‪ .‬חברות כמו רפאל‪,‬‬
‫התעשייה האווירית ואלביט מערכות הנ המובילות בעולמ בפיתוח מערכות נשק‪ :‬מזל"טימ‪,‬‬
‫מערכות יירוט נגד טילימ כמו "כיפת־ברזל" ומערכת ה"חצ"‪ ,‬מערכות הגנה לטנקימ כמו "מעיל־‬
‫רוח" ועוד‪ .‬גורמ הייצור המרכזי בתעשיית מערכות הנשק המתקדמות הוא משאב כוח־האדמ‬
‫האיכותי שנמצא בישראל בשפע‪ .‬ואילו הודו היא מובילה עולמית בתחומ ייצור וייצוא תכשיטימ‬
‫מאבני חנ‪ .‬הסיבות לככ הנ כי בהודו נמצאימ מכרות רבימ של אבני־חנ‪ ,‬וכנ כוח־אדמ רב וזול‬
‫הנדרש לליטוש האבנימ‪.‬‬
‫ביקוש מקומי‬
‫]‪(Local Demand Condition‬‬
‫הביקוש המקומי למוצרימ או לשירותימ בענפ מסייע לחברות הפועלות בו ודוחפ אותנ לפתח‬
‫מיצוב תחרותי מוביל גמ ברמה הגלובלית‪ .‬מאחר שחברות רגישות יותר לצרכימ הייחודיימ של‬
‫הלקוחות בשוק המקומי שלהנ‪ ,‬הנ יפתחו מוצרימ שייענו לצרכימ אלו‪ .‬אמ קיימימ בשוק המקומי‬
‫לקוחות שמחפשימ מוצרימ חדשניימ ואיכותיימ‪ ,‬המ דוחפימ את החברות המקומיות להשקיע‬
‫יותר בחדשנות ובאיכות המוצרימ ולהגיע ליתרונ תחרותי גלובלי‪.‬‬
‫דוגמאות‪ :‬מאחר שהיפנימ מאוד אוהבימ לצלמ ומוכנימ לשלמ סכומימ גבוהימ על מצלמות‬
‫איכותיות וחדשניות‪ ,‬החברות היפניות בענפ זה מוכנות להשקיע הרבה יותר בחדשנות ובשיפור‬
‫האיכות‪ .‬כתוצאה מככ‪ ,‬יפנ היא מעצמה עולמית בתחומ ייצור המצלמות ורוב החברות המובילות‬
‫בענפ‪ ,‬כמו ניקונ‪ ,‬קנונ ואולימפוס‪ ,‬הנ חברות יפניות‪ .‬בישראל לעומת זאת‪ ,‬בגלל האיומימ‬
‫הביטחוניימ הרבימ‪ ,‬השוק המקומי )משרד הביטחונ וצה"ל( מצפה מהתעשיות הביטחוניות לספק‬
‫מערכות נשק חדשניות ומתוחכמות יותר ויותר‪ .‬לפיככ החברות הישראליות בענפ מפתחות ללא‬
‫הרפ טכנולוגיות ומערכות נשק חדשות כדי לענות על הביקוש המקומי וככ הנ הפכו גמ למובילות‬
‫בעולמ‪.‬‬
‫ענפימ תומכימ ומקושרימ‬
‫)‪(Competitiveness of Related and Supporting Industries‬‬
‫ענפימ אחרימ התומכימ או קשורימ לענפ מסייעימ לחברות הפועלות בו לפתח מיצוב תחרותי‬
‫מוביל ברמה העולמית‪.‬‬
‫דוגמאות‪ :‬ענפ ההיי־טק הישראלי מוביל ברמה עולמית וכמות חברות ההזנק לנפש היא הגבוהה‬
‫ביותר בעולמ‪ .‬הענפ שתומכ בענפ ההיי־טק הוא ענפ קרנות ההונ־סיכונ המספקות לו את המימונ‪,‬‬
‫הקשרימ העסקיימ ויכולות הניהול‪ .‬דוגמה נוספת‪ ,‬איטליה ידועה כמובילה בענפ הנעליימ‪ .‬נעליימ‬
‫איטלקיות ידועות בעיצובנ ובאיכותנ‪ .‬התעשיות התומכות בענפ הנעליימ הנ תעשיית העיצוב‬
‫ותעשיית עיבוד העורות‪ ,‬שהנ חומר הגלמ המרכזי לתעשיית הנעליימ‪.‬‬
‫מבנה התחרות המקומית ועצמתה‬
‫)‪(Intensity of Rivalry‬‬
‫ייתכנ שהממשל המקומי במדינה דוחפ את הענפ להתפתחות או שמבנה ורמת התחרות המקומית‬
‫בענפ מסייעימ לחברות הפועלות בו לפתח מיצוב תחרותי מוביל‪ .‬פורטר מצביע על שתי נקודות‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :8‬א טרטגיה ב ביבה הגלובלית‬
‫‪161‬‬
‫הנקודה הראשונה היא אידיאולוגיות ניהול שונות הרווחות במדינות שונות ועוזרות לבנות יתרונ‬
‫תחרותי לאומי או בולמות אותו‪ .‬הוא שמ לב שבחברות יפניות וגרמניות שיעור המנהלימ בעלי‬
‫ההכשרה ההנדסית גבוה ולעומת זאת בארה"ב שיעור המנהלימ בעלי ההכשרה הפיננסית גבוה‪ .‬ככ‬
‫הגיעו תעשיות הרכב הגרמנית והיפנית לרמה הנדסית גבוהה מאוד שהביאה ליצירת יתרונ‬
‫תחרותי לאומי בענפ‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬ארה"ב איבדה את ההובלה בענפימ רבימ שמבוססימ בעיקר על‬
‫הנדסה ועל תהליכי ייצור‪ .‬הנקודה השנייה שפורטר שמ אליה לב היא שיש קשר הדוק בינ רמת‬
‫התחרות המקומית בענפ לבינ יצירת יתרונ תחרותי לאומי‪ .‬הסיבה היא שתחרות מקומית‬
‫אגרסיבית בינ החברות בענפ דוחפת אותנ להשקיע יותר בחדשנות‪ ,‬בשיפור האיכות ובהפחתת‬
‫עלויות‪ ,‬וכל אלה מסייעימ להמ אחר ככ להתחרות מול חברות ממדינות אחרות‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברות‬
‫הרכב הגרמניות‪ ,‬כמו דיימלר־בנצ‪ ,BMW ,‬פולקסוואגנ ופורשה‪ ,‬מתחרות ביניהנ בעצמה על שוק‬
‫הרכבימ היוקרתיימ בגרמניה‪ ,‬עובדה שדוחפת אותנ לשפר את כושר התחרות שלהנ ומסייעת‬
‫לתעשיית הרכב הגרמנית להגיע למיצוב תחרותי מוביל בענפ‪.‬‬
‫איור ‪ :8.1‬מודל היתרונ התחרותי הלאומי )"מודל היהלומ"(‬
‫פורטר טוענ כי מדינות נוטות לפתח מיצוב תחרותי גלובלי מוביל כאשר מתקיימ בהנ שילוב של‬
‫ארבעת הגורמימ טוב יותר מאשר במדינות אחרות‪ .‬כמו כנ‪ ,‬ההשפעה של כל אחד מהגורמימ על‬
‫היתרונ התחרותי הלאומי תלויה גמ במצבמ של שאר הגורמימ במודל‪ .‬ולכנ מוצגימ באיור ‪8.1‬‬
‫חיצימ מקשרימ בינ ארבעת הגורמימ במודל‪.‬‬
‫השימוש במודל היהלומ‬
‫המודל מסייע לחברות לזהות מהיכנ עשויימ להתפתח המתחרימ העיקריימ שלהנ‪ .‬למשל בהודו‪,‬‬
‫באזור העיר בנגלור‪ ,‬מתפתחת תעשיית תוכנות ושירותי מחשוב‪ .‬שתי חברות משמעותיות‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪162‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫שצומחות שמ‪ ,‬אינפוסיס ו־וויפרו‪ ,‬מאיימות על חברות מובילות בתחומ טכנולוגיית המידע כמו‬
‫‪ IBM‬ו־‪ EDS‬האמריקאיות‪.‬‬
‫השימוש במודל יכול גמ לסייע למנהלימ להחליט היכנ למקמ את תהליכי הייצור שלהמ‪ .‬דוגמה‪:‬‬
‫חברות ביוטכנולוגיה בינלאומיות רבות מיקמו את מרכזי הפיתוח שלהנ בארה"ב בעיקר בערימ‬
‫סאנ־דייגו‪ ,‬בוסטונ וסיאטל כדי ליהנות מהמומחיות האמריקאית בענפ זה‪ .‬באופנ דומה‪ ,‬חלק ניכר‬
‫מחברות האלקטרוניקה האמריקאיות מיקמו את מערכי הפיתוח והייצור ביפנ‪ ,‬לעיתימ ביחד עמ‬
‫שותפימ מקומיימ‪.‬‬
‫השימוש במודל יכול לסייע לחברות להבינ את הקושי לחדור לשווקימ זרימ‪ .‬למשל‪ ,‬התחרות העזה‬
‫בתחומ הקמעונאות בארצות הברית מקשה על חברות זרות להתחרות בענפ זה בחברות‬
‫המקומיות‪ .‬חברות כמו איקאה השוודית ומרקס & ספנסר הבריטית חוו זאת על בשרנ‪.‬‬
‫דוגמה לשימוש במודל‪ :‬מדוע צרפת הפכה למובילה עולמית בענפ היינ?‬
‫נבחנ כל אחד מארבעת ממדי המודל‪ ,‬כיצד הוא תומכ במיצוב התחרותי העולמי של היקבימ‬
‫הצרפתיימ‪.‬‬
‫גורמי ייצור‪ :‬על מנת לייצר יינות איכותיימ יש צורכ בענבימ איכותיימ ובידע‪ .‬על מנת לגדל‬
‫ענבימ איכותיימ נדרש שילוב מתאימ של הרכב הקרקע וסוג האקלימ‪ .‬במספר אזורימ בצרפת‬
‫שילוב זה הוא אופטימלי והמ מספקימ חומר גלמ מעולה לתעשיית היינות הצרפתית‪.‬‬
‫ביקוש מקומי‪ :‬צרפת היא מדינה גדולה המאופיינת בתרבות שתיית יינ איכותי‪ .‬הצרפתימ‬
‫מלווימ בשתיית יינ שתי ארוחות ביממה ולכנ צריכת היינ בשוק המקומי גבוהה‪ .‬בנוספ‪,‬‬
‫מאחר שהמ מאוד אניני טעמ המ דוחפימ את היקבימ המקומיימ להתמקצע ולשפר את‬
‫איכות היינות‪.‬‬
‫ענפימ מקושרימ ותומכימ‪ :‬ענפ העיצוב הינו ענפ תומכ המסייע ליקבימ הצרפתיימ בעיצוב‬
‫הבקבוקימ שלהמ וענפ המסעדות הדוחפ מכירת יינות איכותיימ בכל ארוחה‪ .‬מבנה התחרות‬
‫המקומית ועצמתה‪ :‬ממשלת צרפת רואה את היינ כאחד מהסממנימ התרבותיימ של המדינה‬
‫ולכנ מעודדת את הענפ על ידי תמיכה במחקר‪ ,‬העברת ידע בתחומ ומאמצי שיווק‬
‫בינלאומיימ ליינות הצרפתיימ‪ .‬בנוספ‪ ,‬התחרות העזה בינ היקבימ הרבימ בצרפת מעודדת‬
‫אותמ להצטיינ‪.‬‬
‫דוגמה נוספת לשימוש במודל‪ :‬מדוע ארגנטינה הפכה למובילה עולמית בענפ בשר הבקר?‬
‫נבחנ שוב את כל ארבעת ממדי המודל‪ ,‬כיצד הוא תומכ במיצוב התחרותי העולמי של הבשר‬
‫הארגנטינאי‪.‬‬
‫גורמי ייצור‪ :‬על מנת להוביל בתחומ הבשר יש צורכ בכמות גדולה של פרות שאוכלות מזונ‬
‫משובח‪ .‬בארגנטינה יש מרחבי ענק של מרעה ומזג אוויר טוב ברוב ימות השנה‪ ,‬עובדה‬
‫שמאפשרת לפרות להימצא כל הזמנ בטבע‪ ,‬לאכול מזונ טבעי שמשביח את טעמ הבשר‬
‫שלהנ‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :8‬א טרטגיה ב ביבה הגלובלית‬
‫‪163‬‬
‫ביקוש מקומי‪ :‬העמ הארגנטיני המונה כ־‪ 43‬מיליונ תושבימ‪ ,‬אוהב לאכול בשר איכותי ואוכל‬
‫כמויות בשר גדולות‪ .‬הארגנטינאי צורכ בממוצע ‪ 57‬ק"ג בשר בשנה והשוק המקומי הגדול‪,‬‬
‫הרעב לבשר בקר איכותי‪ ,‬דוחפ את מגדלי הבקר לספק ביקוש זה‪.‬‬
‫ענפימ מקושרימ ותומכימ‪ :‬ענפ עיבוד הבשר הוא ענפ תומכ‪.‬‬
‫מבנה התחרות המקומית ועצמתה‪ :‬ענפ ייצוא הבשר הוא אחד מענפי הייצוא המובילימ של‬
‫ארגנטינה ולכנ המדינה מסייעת רבות לענפ זה בינ השאר על ידי מתנ תמריצימ והלוואות‬
‫למגדלי הבקר‪ .‬כמו כנ התחרות העזה בינ מגדלי הבקר הרבימ במדינה מעודדת אותמ‬
‫להצטיינ‪.‬‬
‫שיפור הרווחיות וצמיחת הרווח כתוצאה מהתרחבות גלובלית‬
‫)‪(Increasing Profitability and Profit Growth Through Global Expansion‬‬
‫התרחבות גלובלית מגדילה את השוק שבו החברה מתחרה וככ מאפשרת לה לצמוח ולהגדיל את‬
‫רווחיה‪ .‬יתרה מככ‪ ,‬צמיחה גלובלית יוצרת לחברה הזדמנויות לשפר את מבנה ההוצאות שלה או‬
‫להגדיל את יכולת הבידול של מוצריה וגמ כאנ יש פוטנציאל רב לשיפור הרווחיות‪ .‬נבחנ עתה‬
‫באופנ מעמיק את היתרונות של התרחבות גלובלית עבור חברות‪.‬‬
‫הרחבת השוק‪ :‬מינופ מוצרימ‬
‫)‪(Expanding the Market: Leveraging Products‬‬
‫חברה יכולה להגדיל את קצב הצמיחה על ידי מכירת המוצרימ או השירותימ שפותחו בשוק הבית‬
‫שלה למדינות נוספות‪ .‬רוב החברות בעולמ נוהגות ככ‪ .‬למשל חברת מוצרי הצריכה פרוקטר &‬
‫גמבל פיתחה את כל המוצרימ המוצלחימ ביותר שלה בשוק הבית האמריקאי‪ ,‬ורק אחרי שהמ‬
‫הצליחו שמ התרחבה ומכרה אותמ בשווקימ נוספימ בעולמ‪ .‬גמ חברות הרכב פורד‪ ,‬פולקסוואגנ‬
‫וטויוטה פיתחו את הרכבימ שלהנ תחילה לשוק הביתי ורק לאחר ההצלחה התרחבו לשוק‬
‫הבינלאומי‪ .‬מובנ שההצלחה בפעילות הבינלאומית גדלה כאשר בשוקי היעד אינ מוצרימ בעלי‬
‫כושר תחרות גבוה למוצרי החברה‪ .‬דוגמה‪ :‬חברת טויוטה היפנית‪ ,‬שפעלה שנימ רבות רק ביפנ‪,‬‬
‫הצליחה להיכנס לשוקי הרכב בצפונ אמריקה ובאירופה בזכות האיכות והאמינות של רכביה‬
‫שבידלו אותמ מהמתחרימ המקומיימ‪.‬‬
‫ראוי להדגיש שההצלחה של חברות בינלאומיות אינה תלויה רק בפיתוח מוצרימ או שירותימ‬
‫טובימ אלא גמ ביכולות ליבה בתחומי הייצור והשיווק‪ .‬חברת טויוטה פיתחה יכולת ליבה יוצאת‬
‫דופנ לייצור איכותי וחברת פרוקטר & גמבל פיתחה יכולת יוצאת דופנ לשיווק המוני של מוצרי‬
‫צריכה‪ .‬כמו כנ‪ ,‬לשתי החברות הללו‪ ,‬וגמ לחברות שירותימ רבות כמו בתי מלונ‪ ,‬רשתות מסעדות‬
‫וחברות פיננסיות‪ ,‬יש יכולת להעתיק את המודל העסקי שלהנ לשווקימ בינלאומיימ נוספימ‪ .‬רשת‬
‫בתי הקפה האמריקאית סטארבקס התרחבה מהר מאוד לשווקימ בינלאומיימ על ידי העתקת‬
‫המודל העסקי שלה לשווקימ חדשימ עמ שינויימ קלימ בלבד‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪164‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫מימוש יתרונות כלכליימ מהיקפ הפעילות הגלובלית‬
‫)‪(Realizing Cost Economies from Global Volume‬‬
‫במקביל לצמיחה ברווחימ שמושגת על ידי הגדלת היקפ המכירות‪ ,‬חברות יכולות גמ לשפר את‬
‫מבנה ההוצאות שלהנ בזכות ניצול יתרונות לגודל הנובעימ מההתרחבות הבינלאומית‪ .‬היתרונות‬
‫לגודל יכולימ לנבוע ממספר מקורות‪ .‬המקור הראשונ הוא חלוקת ההוצאות הקבועות‪) ,‬כמו מחקר‬
‫ופיתוח‪ ,‬והקמת מערכי ייצור(‪ ,‬בינ יותר יחידות מוצר‪ ,‬דבר המוריד את העלות הממוצעת של‬
‫יחידת מוצר אחת‪.‬‬
‫המקור השני הוא ניצול מוגבר של תשתיות הייצור שמגדיל את הפריונ שלהנ וחוסכ בעלויות‬
‫הייצור‪ .‬לדוגמה‪ :‬אמ חברת אינטל תייצר שבבימ רק עבור השוק האמריקאי היא כנראה תנצל את‬
‫מערכ היצור היקר שלה רק במשמרת אחת ביומ ורק חמישה ימימ בשבוע‪ .‬בזכות העובדה שהיא‬
‫פועלת בשוק הגלובלי ומחויבת לכמויות ייצור גבוהות יותר‪ ,‬קווי הייצור שלה פועלימ שבעה ימימ‬
‫בשבוע‪ ,‬שתי משמרות בכל יומ‪ .‬ברור שההשקעות הגבוהות במערכי הייצור יניב הכנסות גדולות‬
‫יותר‪ .‬המקור השלישי ליתרונ שהתרחבות בינלאומית מעניקה לחברה הוא יכולת מיקוח טובה‬
‫יותר מול הספקימ שמפחיתה את ההוצאות‪ .‬למשל ענקית הקמעונאות וול־מארט מנצלת את היקפ‬
‫המכירות העצומ שלה כדי להשיג מחירימ נמוכימ מהספקימ וככ להגדיל את רווחיותה‪.‬‬
‫לבסופ‪ ,‬חברות מפיקות תועלת כלכלית מההתרחבות הבינלאומית גמ בזכות השפעת אפקט‬
‫הלמידה‪ .‬כפי שהוצג בפרק ‪ ,4‬ככל שהכמות המיוצרת גבוהה יותר‪ ,‬העובדימ לומדימ לייצר באופנ‬
‫יעיל יותר‪ .‬קו ייצור של יצרנות מטוסימ יופעל ביעילות גדולה יותר עבור ייצור מאה מטוסימ‬
‫בשנה מאשר עבור עשרה מטוסימ בשנה‪ ,‬מאחר שהעובדימ לומדימ להשתמש טוב יותר במשאבי‬
‫הייצור ככל שהכמות המיוצרת גדלה‪.‬‬
‫מימוש יתרונות כלכליימ מהמיקומ‬
‫)‪(Realizing Location Economics‬‬
‫מוקדמ יותר בפרק זה דובר על ההבדלימ בינ מדינות‪ ,‬בממדימ כגונ מבנה ההוצאות ואיכות הייצור‪.‬‬
‫כלומר‪ ,‬יש מדינות המתאימות יותר ממדינות אחרות לייצור מוצרימ מסוימימ או לאספקת‬
‫שירותימ מסוימימ‪ .‬יתרונות כלכליימ למיקומ )‪ (Location economics‬נוצרימ מתוכ מיקומ‬
‫גיאוגרפי אופטימלי של הפעילויות לאורכ שרשרת הערכ של המוצר או של השירות‪ .‬למיקומ‬
‫גיאוגרפי אופטימלי של הפעילויות יש שני יתרונות מרכזיימ‪ .‬הראשונ‪ ,‬הוא מוזיל את העלויות‬
‫ומאפשר לחברה ליהנות מיתרונ בעלויות מול המתחרימ‪ .‬השני‪ ,‬הוא עשוי לאפשר לחברה לבדל‬
‫את מוצריה‪ ,‬דבר שיאפשר לה למכור אותמ במחיר גבוה יותר או לחליפינ‪ ,‬לא להעלות את המחיר‬
‫אכ להגדיל משמעותית את כמות המכירות ולהגדיל את הרווחימ‪ .‬באופנ תיאורטי‪ ,‬חברה שמפזרת‬
‫גיאוגרפית את הפעילויות לאורכ שרשרת הערכ‪ ,‬על פי המיקומ האופטימלי‪ ,‬תהיה בעלת כושר‬
‫תחרות גבוה יותר מאשר חברה שכל הפעילויות שלה מרוכזות במקומ אחד‪ .‬בעולמ גלובלי‬
‫ותחרותי‪ ,‬חיפוש ומציאת מיקומימ עדיפימ לפעילויות השונות לאורכ שרשרת הערכ הוא קריטי‬
‫להישרדות של חברות‪.‬‬
‫דוגמאות לחברות עמ פעילות מבוזרת‪ :‬חברת אינטל מייצרת במספר מדינות כולל שני אתרי ייצור‬
‫בישראל‪ ,‬בירושלימ ובקרית־גת‪ .‬כמו כנ היא מחזיקה מרכז פיתוח ישראלי בחיפה‪ .‬חברת נטפימ‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :8‬א טרטגיה ב ביבה הגלובלית‬
‫‪165‬‬
‫העוסקת בהשקיה בטפטופ פיזרה את פעילות הייצור שלה בשישה עשר מפעלי ייצור באחת עשרה‬
‫מדינות שונות בעולמ‪ .‬הסיבות לפיזור הנ חיסכונ בהוצאות כוח אדמ וקירבה גדולה יותר ללקוחות‬
‫שמוזילה את עלויות השינוע של המוצרימ מהמפעל אל הלקוחות‪.‬‬
‫מ פר אזהרות לביזור גיאוגרפי של הפעילויות לאורכ שרשרת הערכ‬
‫באופנ מעשי‪ ,‬ההחלטה על המיקומ הנכונ לכל פעילות היא מורכבת ומחייבת שיקולימ כגונ עלויות‬
‫שינוע ומחסומי מסחר שיש להתגבר עליהמ‪ .‬ייתכנ שניו־זילנד היא מקומ אטרקטיבי לייצור‬
‫מכוניות בעלויות נמוכות‪ ,‬אכ הריחוק הגיאוגרפי שלה עלול לגרומ לעלויות שינוע גבוהות‪ ,‬שיהפכו‬
‫את הייצור בה ללא כדאי‪ .‬השילוב של עלויות שינוע נמוכות ומחסומי מסחר נמוכימ הביאו חברות‬
‫אמריקאיות רבות להעביר את פעילות הייצור שלהנ מהמזרח הרחוק למקסיקו שקרובה אליהנ‬
‫גיאוגרפית הרבה יותר‪ .‬למקסיקו יש שלושה יתרונות על פני רוב מדינות אסיה‪ :‬עלויות עבודה‬
‫נמוכות‪ ,‬קרבה גיאוגרפית לארצות הברית ומחסומי מסחר נמוכימ מאחר שהיא חתומה על הסכמ‬
‫‪ NAFTA‬במסגרת הסכמ הסחר החופשי בצפונ אמריקה‪.‬‬
‫אזהרה נוספת נוגעת לסיכונימ פוליטיימ וכלכליימ שיכולימ להיות לפיזור גיאוגרפי של הפעילויות‬
‫לאורכ שרשרת הערכ‪ .‬כאשר בוחרימ מיקומ לאתר ייצור של החברה‪ ,‬יש לקחת בחשבונ גמ את‬
‫המצב הפוליטי במדינה ולא רק את האפשרות לחסוכ בהוצאות‪ .‬במדינות טוטליטריות או במדינות‬
‫חסרות יציבות שלטונית לא מומלצ למקמ אתר ייצור‪ .‬גמ במדינות שבהנ הפוליטיקה החברתית או‬
‫הכלכלית אינה מתפקדת כראוי יש סכנה לשינויימ פתאומיימ שעלולימ לזעזע את כל מערכ‬
‫השיקולימ שעל בסיסמ הוערכה המדינה כאטרקטיבית כלכלית‪ .‬משטרימ קיצוניימ עלולימ אפילו‬
‫להלאימ חברות זרות‪ ,‬כפי שקרה בוונצואלה בתקופת השלטונ הטוטליטרי של הוגו צ'אבס‪ .‬זאת‬
‫הסיבה שחברות רבות איננ מקימות מפעלי ייצור במדינות אפריקה‪.‬‬
‫מינופ מיומנויות של חברות בת גלובליות‬
‫)‪(Leveraging the Skills of Global Subsidiaries‬‬
‫באופנ טבעי‪ ,‬חברות בינ לאומיות מפתחות תחילה יכולות וכישורימ התומכימ במודל העסקי שלהנ‬
‫במדינה האמ ורק אחר ככ הנ מתרחבות למדינות נוספות‪ .‬אולמ בחברות בינלאומיות בוגרות‬
‫שכבר הקימו רשת של חברות בת בעולמ‪ ,‬מתפתחימ כישורימ בעלי ערכ גמ בחברות הבת‪.‬‬
‫כישורימ נוספימ מתפתחימ בכל מקומ שבו ניתנות לעובדימ הזדמנויות ותמריצימ למצוא דרכימ‬
‫חדשות לביצוע הפעילויות של החברה‪ .‬כלומר‪ ,‬יצירת כישורימ חדשימ‪ ,‬שיסיעו להפחית עלויות או‬
‫להגדיל את ערכ המוצרימ ולהעלות את מחירמ‪ ,‬אינה נחלתו הבלעדית של מטה התאגיד במדינת‬
‫האמ‪.‬‬
‫מינופ היכולות והכישורימ שנוצרו בחברות הבת ויישוממ ביחידות תפעוליות אחרות של החברה‬
‫מייצרימ ערכ חשוב לחברה‪ .‬רשת המזונ המהיר מקדונלד'ס מצאה כי זכיינימ של החברה בעולמ‬
‫מהווימ מקור לרעיונות חדשימ יקרי ערכ‪ .‬למשל הזכיינ של החברה בצרפת חווה האטה בצמיחה‬
‫והחל בניסיונות לעיצוב שונה של הסניפימ ולהכנסת מוצרימ חדשימ לתפריט‪ .‬כתוצאה מככ‪ ,‬כחצי‬
‫ממסעדות הרשת בצרפת עברו עיצוב מחודש ושינוי בתפריט שכלל סוגימ חדשימ של כריכימ‬
‫במחיר גבוה יותר ממחירו של המבורגר‪ .‬דבר זה סייע לשיפור רווחיות הרשת בצרפת ולהעלאת‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪166‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫שיעור הצמיחה שלה מאחוז אחד לשלושה וחצי אחוז‪ .‬רשת מקדונלד'ס העתיקה חלק מהשינויימ‬
‫שבוצעו בצרפת למדינות נוספות בעולמ‪.‬‬
‫תופעה זאת מעמידה מנהלימ של חברות בינלאומיות באתגר חשוב‪ .‬ראשית‪ ,‬עליהמ להכיר‬
‫בחשיבות הכישורימ החדשימ שמתפתחימ בחברות הבת בעולמ‪ ,‬ולא רק באלו שמקורמ במטה‬
‫התאגיד‪ .‬שנית‪ ,‬עליהמ לייסד מערכת תמריצימ שתעודד את עובדי החברה בעולמ לפתח כישורימ‬
‫ויכולות חדשימ ותתגמל אותמ על הצלחות‪ .‬בפיתוח יכולות חדשות יש גמ סיכונ מאחר שלא כל‬
‫הרעיונות החדשימ המ בעלי ערכ וברור שחלקמ ייכשלו במבחנ התוצאה‪ .‬בנוספ‪ ,‬על המנהלימ‬
‫לזהות במהירות כישורימ חדשימ ומבטיחימ שמתפתחימ בחברות הבת בעולמ ולמנפ אותמ‬
‫לפעילויות המתאימות בחברה כולה‪.‬‬
‫לחצימ הנלווימ לפעילות גלובלית‬
‫חברות שמתחרות בשוק העולמי מתמודדות מול שני סוגימ של לחצימ תחרותיימ שיוצרימ‬
‫דרישות סותרות מהחברה‪ :‬לחצ להפחתת עלויות ולחצ להיענות לדרישות מקומיות‪ .‬כפי שמוצג‬
‫באיור ‪.8.2‬‬
‫מצד אחד‪ ,‬כדי לעמוד בלחצ להפחתת עלויות‪ ,‬החברה חייבת למזער את הוצאותיה‪ ,‬על ידי הצבת‬
‫פעילויות במיקומימ עדיפימ‪ ,‬על ידי ייצור מוצרימ סטנדרטימ‪ ,‬ועל ידי מיצוי יתרונות לגודל‬
‫וללמידה‪ .‬מצד שני‪ ,‬כדי לעמוד בלחצ להיענות לדרישות הייחודיות של הלקוחות בכל מדינה‪ ,‬על‬
‫החברה דווקא להרחיב את מבנה העלויות שלה ולספק מוצרימ ושירותימ שונימ בכל מדינה‪.‬‬
‫איור ‪ :8.2‬לחצימ הפועלימ על חברות גלובליות‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :8‬א טרטגיה ב ביבה הגלובלית‬
‫‪167‬‬
‫כפי שניתנ לראות באיור ‪ ,8.2‬חברה ‪ A‬עומדת בלחצ גדול להפחתת עלויות ובלחצ קטנ להיענות‬
‫לדרישות מקומיות‪ .‬לעומתה‪ ,‬חברה ‪ B‬עומדת בפני לחצ גדול להיענות לדרישות המקומיות ולחצ‬
‫קטנ להפחתת עלויות‪ .‬אולמ‪ ,‬לא מעט חברות נמצאות במצב של חברה ‪ ,C‬עליה פועלימ לחצימ‬
‫גדולימ גמ להפחתת עלויות וגמ להיענות לדרישות מקומיות‪ .‬הדרישות הסותרות מהחברה יוצרות‬
‫אתגר אסטרטגי לא פשוט‪.‬‬
‫לחצימ להפחתת עלויות‬
‫)‪(Pressures for Cost Reductions‬‬
‫בשווקימ הגלובליימ התחרותיימ‪ ,‬חברות עומדות לעיתימ קרובות בלחצימ להפחית עלויות במטרה‬
‫ליצור ערכ‪ .‬חברות יצרניות יכולות‪ ,‬בתגובה ללחצימ אלה‪ ,‬לעבור לייצור המוני של מוצרימ‬
‫סטנדרטימ במיקומ מיטבי‪ .‬ככ הנ נהנות גמ מיתרונות לגודל וגמ מיתרונות למיקומ ומצמצמות‬
‫עלויות‪ .‬לחליפינ‪ ,‬הנ יכולות להוציא חלק מהפעילויות למיקור חוצ אצל ספקימ בעלי מבנה עלויות‬
‫נמוכ יותר‪ .‬מסיבה זו חברות טלקומ אמריקאיות העבירו את שירות הלקוחות הטלפוני שלהנ‬
‫לארצות כמו הודו‪ ,‬בהנ ניתנ לשכור נציגי שירות דוברי אנגלית ובעלי רקע טכני בשכר נמוכ מאוד‪.‬‬
‫לחצימ להפחתת עלויות יכולימ להיות חזקימ במיוחד בענפימ שבהמ המוצרימ אחידימ וקשימ‬
‫לבידול והורדת מחירימ היא הנשק העיקרי של המתחרימ בענפ‪ .‬בענפימ כגונ כימיקלימ‪ ,‬דלקימ‪,‬‬
‫ברזל וסוכר הצרכימ של הלקוחות בכל העולמ דומימ מאוד ולכנ המחיר הוא המפתח העיקרי‬
‫לתחרות בינ החברות‪ .‬לחצימ להפחתת עלויות קיימימ גמ בענפימ שמייצרימ מוצרי צריכה כמו‬
‫ענפי המחשבימ האישיימ‪ ,‬מסכי הטלוויזיה ומוצרי אלקטרוניקה אחרימ‪ .‬לחצימ חזקימ להפחתת‬
‫עלויות יהיו בענפימ שבהמ רוב המתחרימ הגדולימ ממוקמימ במדינות שבהנ עלויות הייצור‬
‫נמוכות במיוחד‪ ,‬בענפימ שבהמ יש עודפ קיבולת קבוע ובענפימ שבהמ ללקוחות יש כוח מיקוח‬
‫גבוה ועלות החלפת מוצרימ נמוכה‪ .‬כמובנ שגמ פתיחת השווקימ והסרת מחסומי מסחר בעשורימ‬
‫האחרונימ מגדילות את הלחצימ להפחתת עלויות‪.‬‬
‫לחצימ להיענות מקומית‬
‫)‪(Pressures for Local Responsiveness‬‬
‫לחצימ להיענות מקומית נוצרימ כתוצאה מהבדלימ בינ המדינות בטעמי הלקוחות‪ ,‬במנהגימ‬
‫המסורתיימ‪ ,‬בערוצי ההפצה‪ ,‬בתשתיות ובדרישות הממשלות המארחות‪ .‬כדי להגיב ללחצימ אלו‪,‬‬
‫חברות חייבות להתאימ את המוצרימ והשירותימ ואת האסטרטגיה השיווקית שלהנ לכל מדינה‬
‫ומדינה‪ .‬התאמה מקומית של פעילות החברה לכל מדינה מחייבת הגדלת העלויות של החברה ולכנ‬
‫עומדת בסתירה ללחצימ להפחתת העלויות‪ .‬נבחנ עתה לעומק את המשתנימ המשפיעימ על‬
‫הצורכ בהיענות מקומית של חברות‪.‬‬
‫שונות בטעמימ ובהעדפות של הלקוחות‬
‫)‪(Differences in Customer Taste and Preferences‬‬
‫לחצימ גדולימ להיענות מקומית מתעוררימ כאשר‪ ,‬מסיבות תרבותיות או היסטוריות‪ ,‬יש שוני‬
‫מהותי בינ הטעמימ וההעדפות של לקוחות ממדינות שונות‪ .‬במקרימ אלו‪ ,‬חברות בינלאומיות‬
‫חייבות להתאימ את המוצרימ שלהמ ואת המסר השיווקי שלהמ לטעמימ ולהעדפות של הצרכנימ‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪168‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫בכל מדינה‪ .‬במצב זה חברות נוטות להעביר את האחריות על התאמת המוצרימ לחברות הבת‬
‫שלהנ בכל מדינה‪.‬‬
‫דוגמה‪ :‬חברות בתעשיית הרכב‪ ,‬שבעבר ייצרו רכבימ אחידימ לכל המדינות כדי ליהנות מיתרונות‬
‫לגודל‪ ,‬הבינו כי קיימימ הבדלימ בינ הצרכימ של הנהגימ במדינות שונות‪ .‬בצפונ אמריקה יש ביקוש‬
‫גדול לטנדרימ כרכב שני או שלישי במשפחה‪ .‬לעומת זאת באירופה הביקוש לטנדרימ הוא בעיקר‬
‫כרכב שירות לחברות ולא למגזר הפרטי‪ .‬כתוצאה מככ חברות הרכב צריכות להתאימ את המוצר‬
‫ואת המסר השיווקי שלהנ למדינה שבה הנ פועלות‪ .‬יש הטוענימ כי לאור הגלובליזציה והתכנסות‬
‫הלקוחות לטעמימ ולהעדפות דומימ פוחת הצורכ בהתאמות מקומיות למוצרימ ולשירותימ וגוברת‬
‫הסטנדרטיזציה של מוצרימ‪.‬‬
‫שונות בתשתיות ובמנהגימ המ ורתיימ‬
‫)‪(Differences in Infrastructure and Traditional Practices‬‬
‫לחצימ להיענות ולהתאמה מקומית של המוצרימ או השירותימ נובעימ גמ משונות בינ מדינות‬
‫בתשתיות ובמנהגימ המסורתיימ‪ .‬כדי לספק את הצרכימ השונימ של הלקוחות‪ ,‬חברות עשויות‬
‫להעביר את הייצור באותנ מדינות לחברות בת‪ .‬דוגמאות‪ :‬יצרני מכשירי אלקטרוניקה חייבימ‬
‫להתאימ את המוצרימ המיועדימ לצפונ אמריקה לרשתות חשמל הפועלות במתח של ‪ 110‬וולט‪,‬‬
‫לעומת רשתות החשמל באירופה שפועלות במתח של ‪ 240‬וולט‪ .‬באנגליה ובמדינות נוספות נהוגה‬
‫נהיגה בצד שמאל של הכביש‪ ,‬יצרני רכב חייבימ לבנות מכוניות עמ הגה בצד ימינ‪ .‬אלה הנ‬
‫דוגמאות לשונות בתשתיות שהיא פרי של היסטוריה ארוכה‪ ,‬אכ יש גמ דוגמאות מהתקופה‬
‫האחרונה‪ :‬למשל הצורכ של יצרני מכשירי אמריקאיות להתאימ את המכשירימ לרשתות‬
‫בטכנולוגיית ‪ GSM‬הנהוגות באירופה‪ .‬כתוצאה מככ‪ ,‬בראשית התפתחות ענפ הסלולר‪ ,‬החברות‬
‫נוקיה‪ ,‬אריקסונ ומוטורולה נאלצו לייצר מכשירימ מיוחדימ לשוק האירופאי‪.‬‬
‫שונות בערוצי הפצה‬
‫)‪(Differences in Distribution Channels‬‬
‫אסטרטגיות השיווק של חברות בינלאומיות חייבות להתאימ לערוצי ההפצה במדינות שונות‪ ,‬דבר‬
‫שעשוי לגרומ לחברות להעביר את תפקידי פונקציות השיווק לחברות הבת‪ .‬דוגמה מענפ‬
‫הפרמצבטיקה‪ :‬באנגליה וביפנ לא נהוג שתועמלני חברות התרופות יפנו ישירות לרופאימ במטרה‬
‫לשכנע אותמ לרשומ את התרופות של החברות שאותנ המ מייצגימ‪ ,‬ולכנ יש להגיע אליהמ בדרכ‬
‫אחרת‪ .‬דוגמה משוק המזונ‪ :‬בברזיל מבוצעות בסופרמרקטימ שלושימ ושישה אחוז ממכירות‬
‫המזונ‪ ,‬בפולינ שמונה עשר אחוז‪ ,‬וברוסיה פחות מאחוז אחד‪ .‬המשמעות היא שחברות המזונ‬
‫חייבות להתאימ את ערוצי ההפצה שלהנ למאפייני תמהיל נקודות המכירה שמהנ קונימ הצרכנימ‬
‫המקומיימ בכל מדינה‪.‬‬
‫דרישות הממשלה המארחת‬
‫)‪(Host Government Demands‬‬
‫גמ השונות במערכת הפוליטית והכלכלית בכל מדינה משפיעה על הצורכ בהיענות מקומית‪ .‬בענפ‬
‫הפרמצבטיקה למשל‪ ,‬תהליכי אישור התרופות ומחירי התרופות שונימ ממדינה למדינה ולכנ‬
‫חברות התרופות נדרשות לבצע בדיקות שונות ונאלצות להתאימ את המוצר שלהנ לדרישות‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :8‬א טרטגיה ב ביבה הגלובלית‬
‫‪169‬‬
‫המקומיות‪ .‬באופנ כללי יותר‪ ,‬איומימ של פרוטקציות‪ ,‬כלכלה לאומית ורגולציה מקומית‪ ,‬שלדוגמה‬
‫יכולה לקבוע איזה אחוז ממרכיבי מהמוצר חייב להיות מיוצר באותה מדינה‪ ,‬משפיעימ גמ המ על‬
‫הצורכ בהיענות מקומית‪.‬‬
‫דוגמה‪ :‬חברת בומברדיה הקנדית‪ ,‬המייצרת מטוסימ‪ ,‬רכבות‪ ,‬ספינות ורכבי שלג‪ ,‬נאלצה להקימ‬
‫תריסר מפעלימ לייצור קרונות במדינות שונות באירופה על מנת לעמוד בדרישות המקומיות‪ .‬כדי‬
‫למכור קטרימ וקרונות רכבת בגרמניה‪ ,‬נאלצה החברה גמ לייצר בגרמניה בגלל התקנות שנותנות‬
‫עדיפות לספקימ המייצרימ בגרמניה ומשתמשימ בכוח העבודה המקומי‪ .‬פיזור הייצור במספר‬
‫מדינות באירופה יוצר כפילויות המייקרות את עלויות הייצור של החברה ושוחקות את הרווחימ‪.‬‬
‫לכנ שולי הרווח בתחומ הרכבות המ הנמוכימ ביותר מבינ עסקיה של החברה‪.‬‬
‫בחירת א טרטגיה גלובלית‬
‫)‪(Choosing Global Strategy‬‬
‫לחצימ להיענות מקומית גורמימ לככ שקשה לחברות לממש את מלוא הפוטנציאל מהיתרונות‬
‫לגודל ולמיקומ‪ .‬כנראה בלתי אפשרי לתת שירות גלובלי לכל העולמ ממקומ אחד שבו עלויות‬
‫העבודה נמוכות יותר‪ ,‬או לייצר מוצר סטנדרטי ולשווק אותו באופנ אחיד לכל העולמ‪ ,‬כדי ליהנות‬
‫מיתרונות לגודל‪ .‬בפועל‪ ,‬חברות נאלצות להתאימ את מוצריהנ לדרישות השוק המקומי‪ .‬לכנ קשה‬
‫להעתיק פעילות מוצלחת ממדינה למדינה בלי לבצע התאמות מקומיות נדרשות‪ .‬אפילו רשת‬
‫המזונ המהיר מקדונלדס‪ ,‬שאחד ממאפייניה הבולטימ היה אחידות‪ ,‬הבינה כי עליה להתאימ חלק‬
‫מהתפריט שלה לדרישות המקומיות של הלקוחות‪ ,‬על מנת למקסמ את רווחיה‪.‬‬
‫איור ‪ :8.3‬ארבעת הא טרטגיות הגלובליות הב י יות‬
‫‪CAFHFCAFI‬‬
‫‪850257502 Galcohen2273atgmail.com‬‬
‫‪170‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫היכולת של חברות לבדל את המוצרימ שלהנ ולייצר ערכ נוספ ללקוחות‪ ,‬מול היכולת שלהנ‬
‫להפחית עלויות‪ ,‬משפיעה על בחירת האסטרטגיה שלהנ‪ .‬קיימות ארבע אסטרטגיות גלובליות‬
‫בסיסיות‪ :‬אסטרטגיה של סטנדרטיזציה גלובלית‪ ,‬אסטרטגיה של התאמה מקומית‪ ,‬אסטרטגיה על־‬
‫לאומית ואסטרטגיה בינ־לאומית‪ .‬הבחירה באסטרטגיה המועדפת מתוכ הארבע מושפעת‬
‫מהלחצימ להפחתת עלויות ומהלחצימ להיענות מקומית המופעלימ על החברה במדינות שונות‪.‬‬
‫איור ‪ 8.3‬מציג את התנאימ המתאימימ לכל אחת מהאסטרטגיות‪.‬‬
‫א טרטגיה של טנדרטיזציה גלובלית‬
‫)‪(Global Standardization Strategy‬‬
‫חברות המאמצות אסטרטגיה של סטנדרטיזציה גלובלית ממוקדות בהגדלת רווחיות באמצעות‬
‫יתרונות לגודל ברמה הגלובלית‪ .‬חברות אלו מרכזות את כל פעילויות הייצור‪ ,‬הפיתוח והשיווק‬
‫במספר מצומצמ של מיקומימ נבחרימ וככ משיגות מבנה עלויות נמוכ‪ .‬הנ איננ מנסות להתאימ‬
‫את המוצרימ או את האסטרטגיה השיווקית שלהנ לתנאימ בכל מדינה מאחר שכל פעילות‬
‫התאמה כזאת מגדילה את העלויות ומונעת מהנ לממש יתרונות לגודל‪ .‬מבנה העלויות הרזה‬
‫מאפשר לחברות המאמצות אסטרטגיה זאת להוריד מחירימ‪ .‬חברת המחשבימ האמריקאית ‪Dell‬‬
‫היא דוגמה טובה לככ‪.‬‬
‫חברות נוקטות אסטרטגיה זו בעיקר כאשר קיימ בשוק העולמי לחצ חזק להפחתת עלויות‬
‫והדרישה של הלקוחות להיענות מקומית היא חלשה‪ .‬דוגמה‪ :‬ללקוחות בענפ המוליכימ למחצה‪,‬‬
‫שהמ חברות המחשוב‪ ,‬יש צרכימ אחידימ‪ ,‬ולכנ חברות לייצור שבבימ‪ ,‬כמו אינטל‪ ,‬פועלות‬
‫באסטרטגיה של סטנדרטיזציה גלובלית‪ .‬גמ חברת מוצרי הצריכה פרוקטר אנד גמבל פועלת‬
‫באסטרטגיה זו ומוכרת מוצרימ זהימ בכל העולמ בלי לבצע התאמות מקומיות‪.‬‬
‫א טרטגיה של התאמה מקומית‬
‫)‪(Localization Strategy‬‬
‫אסטרטגיה של התאמה מקומית ממוקדת בהגדלת הרווחיות באמצעות התאמת המוצרימ‬
‫והשירותימ של החברה לצרכימ‪ ,‬לטעמימ ולהעדפות הייחודיימ של הלקוחות בכל מדינה‪.‬‬
‫אסטרטגיה זאת מתאימה למצב שבו קיימת שונות גבוהה בינ הצרכימ של הלקוחות במדינות‬
‫שונות ולא קיימ בשוק לחצ חזק להפחתת עלויות‪ .‬חברות המאמצות אסטרטגיה של התאמה‬
‫מקומית מגדילות את הערכ של המוצרימ שלהנ בעיני הלקוחות על ידי ביצוע התאמות מקומיות‬
‫בכל מדינה‪ .‬מצד שני‪ ,‬הצורכ בביצוע התאמות מקומיות מקטינ את הסיכוי של החברות ליהנות‬
‫מיתרונות לגודל ולחסוכ בעלויות ומחייב לעיתימ העלאת מחירימ‪.‬‬
‫ערוצ הטלוויזיה ‪ MTV‬הוא דוגמה לחברה הנוקטת באסטרטגיית התאמה מקומית ומתאימה את‬
‫תכני הערוצ לדרישות השונות של הלקוחות בכל מדינה‪ .‬לו החברה הייתה פועלת באסטרטגיה‬
‫גלובלית‪ ,‬היא הייתה מאבדת נתחי שוק ומפרסמימ לערוצימ מקומיימ‪ .‬חשוב להדגיש כי למרות‬
‫שאסטרטגיה זו מרחיבה את מבנה העלויות‪ ,‬עדיינ חברות המאמצות אותה מקפידות על בקרה‬
‫הדוקה על ההוצאות שלהנ‪ .‬במקרימ מסוימימ‪ ,‬גמ חברות שמתאימות את המוצרימ שלהנ מסוגלות‬
‫להשיג יתרונות לגודל על ידי ייצור אחיד של חלק ממרכיבי המוצר‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :8‬א טרטגיה ב ביבה הגלובלית‬
‫‪171‬‬
‫א טרטגיה עללאומית‬
‫)‪(Transnational Strategy‬‬
‫עד כה הכרנו אסטרטגיה של סטנדרטיזציה גלובלית‪ ,‬המתאימה בעיקר כאשר החברה עומדת בפני‬
‫לחצימ גדולימ להפחתת עלויות‪ ,‬ואסטרטגיה של התאמה מקומית‪ ,‬המתאימה בעיקר כשחברה‬
‫עומדת בפני לחצימ גדולימ להיענות לדרישות מקומיות‪ .‬אכ מה קורה כאשר החברה עומדת גמ‬
‫מול לחצימ להפחתת עלויות וגמ מול לחצימ לביצוע התאמות מקומיות במקביל? במצב כזה‬
‫אסטרטגיה על־לאומית היא הפתרונ המיטבי‪ .‬חברות הנוקטות אסטרטגיה על־לאומית מנסות‬
‫לבנות מודל עסקי שישיג בו זמנית גמ מבנה עלויות נמוכ וגמ התאמה חלקית של המוצרימ‬
‫והשירותימ לצרכי הלקוחות בכל מדינה‪ .‬בדרכ כלל הנ עושות זאת בעזרת חברות הבת שלהנ‬
‫שמקבלות אישור לבצע התאמות של המוצרימ לדרישות הלקוחות בכל מדינה‪.‬‬
‫חברת קטרפילר האמריקאית‪ ,‬המייצרת ציוד מכני כבד לענפ עבודות העפר‪ ,‬החלה ליישמ‬
‫אסטרטגיה על־לאומית בשנת ‪ .1979‬החברה מתאימה את מוצריה לצרכימ המקומיימ של‬
‫הלקוחות‪ ,‬אכ את רוב החלקימ שמהמ מיוצר הציוד היא מייצרת באופנ אחיד ומרוכז‪ ,‬דבר‬
‫המפחית את הוצאותיה‪.‬‬
‫דוגמה נוספת היא חברות הרכב שמתאימות את הרכבימ שלהמ למדינות מסוימות על ידי ייצור‬
‫רכב במספר גרסאות השונות זו מזו בצבע‪ ,‬בסוג המנוע וברמת האבזור‪ .‬יחד עמ זאת‪ ,‬כל הגרסאות‬
‫של הרכבימ נבנות כמעט מאותמ חלקימ דבר המאפשר לחברה בכל זאת ליהנות מיתרונות לגודל‬
‫בייצור‪ .‬מכונית פורד פוקוס הנמכרת בישראל שונה מזו הנמכרת ביפנ או באירופה אכ רוב‬
‫החלקימ שלהנ זהימ‪ .‬לדוגמה בישראל‪ ,‬הרגולציה והחברות שמחזיקות ציי רכב מכתיבות דרישה‬
‫לרכב בעל מנוע קטנ וברמת אבזור נמוכה‪ ,‬כדי להפחית את עלותו לחברה ולעובד‪ .‬לעומת זאת‬
‫ביפנ הדרישה היא לפורד פוקוס בעל נפח מנוע גדול יותר וברמת אבזור גבוהה יותר‪.‬‬
‫ראוי לציינ כי יישומ אסטרטגיה על־לאומית מהווה אתגר ניהולי מהמדרגה הראשונה‪ ,‬בשל‬
‫מורכבות המבנה הארגוני ומערכת היחסימ בינ המטה לחברות הבת הפזורות בעולמ‪ .‬אסטרטגיה‬
‫זאת מחייבת בקרה קפדנית על ההוצאות כדי שלמרות ביצוע ההתאמות המקומיות‪ ,‬עדיינ החברה‬
‫תוכל להתמודד עמ הלחצימ להפחתת עלויות‪.‬‬
‫א טרטגיה בינלאומית‬
‫)‪(International Strategy‬‬
‫לעיתימ ניתנ למצוא חברות בינלאומיות שנמצאות במצב שאיננ צריכות להתמודד עמ לחצימ‬
‫להפחתת עלויות או עמ לחצימ להיענות מקומית‪ .‬חברות אלו מספקות מוצרימ או שירותימ‬
‫אחידימ לכל העולמ מאחר שצרכי הלקוחות זהימ‪ ,‬אבל מאחר שהנ איננ עומדות בפני תחרות‬
‫משמעותית אינ עליהנ לחצ להפחתת עלויות‪ .‬לדוגמה‪ ,‬חברת מיקרוסופט נוקטת אסטרטגיה בינ־‬
‫לאומית ומוכרת את מערכת ההפעלה חלונות‪ ,‬זהה לחלוטינ בכל העולמ‪ .‬מאחר שאינ לחברה‬
‫מתחרימ רציניימ‪ ,‬לא מופעל עליה לחצ אמיתי להפחתת עלויות‪ .‬היא מרכזת את פעילות הפיתוח‬
‫והייצור שלה במטה שלה בארה"ב ומוכרת את מוצריה במחירימ גבוהימ יחסית‪ .‬ראוי לציינ שגמ‬
‫חברות הנוקטות באסטרטגיה בינ־לאומית מאפשרות גמישות מסוימת למשל על ידי תרגומ‬
‫מערכת ההפעלה לשפה המקומית‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪172‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫שינויימ בא טרטגיה לאורכ הזמנ‬
‫)‪(Changes in Strategy over Time‬‬
‫עקב אכילס של בחירת האסטרטגיה הגלובלית המ השינויימ הבלתי פוסקימ בסביבה התחרותית‪.‬‬
‫מתחרימ חדשימ נכנסימ לענפ ועיממ גדלימ הלחצימ להפחתת עלויות‪ .‬חברות שלא יגיבו מהר‬
‫וישפרו את מבנה העלויות שלהנ עשויות להפסיד למתחרימ יעילימ יותר‪ .‬זה מה שקרה לחברת‬
‫זירוקס האמריקאית יצרנית מכונות הצילומ‪ .‬לאורכ שנימ‪ ,‬בזכות פטנטימ בלעדיימ‪ ,‬לא עמדו מול‬
‫החברה מתחרימ משמעותיימ ולכנ החברה פעלה באסטרטגיה בינ־לאומית ומכרה את מוצריה‬
‫במחירימ גבוהימ יחסית‪ .‬אולמ‪ ,‬כשפגה תקופת ההגנה על הפטנטימ‪ ,‬נכנסו לענפ מתחרות יפניות‪,‬‬
‫כמו קנונ‪ ,‬שפעלו בצורה יעילה יותר ולקחו מזירוקס נתחי שוק משמעותיימ‪ .‬המסקנה היא שלאורכ‬
‫זמנ‪ ,‬כדי לעמוד בלחצימ התחרותיימ‪ ,‬חייבות חברות הנוקטות אסטרטגיה בינ־לאומית לעבור‬
‫לאסטרטגיה גלובלית או לאסטרטגיה על־לאומית‪ ,‬כפי שמוצג באיור ‪.8.4‬‬
‫גמ חברות הנוקטות אסטרטגיה של התאמה מקומית נתקלות במשכ הזמנ בלחצימ להפחתת‬
‫עלויות מצד מתחרימ מקומיימ‪ .‬הדרכ המתאימה ביותר להתמודדות מול לחצימ אלו הוא לעבור‬
‫לאסטרטגיה על־לאומית‪.‬‬
‫איור ‪ :8.4‬השינוי בא טרטגיה לאורכ הזמנ‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :8‬א טרטגיה ב ביבה הגלובלית‬
‫‪173‬‬
‫אפשרויות הכני ה לשווקימ זרימ‬
‫)‪(The Choice of Entry Mode‬‬
‫כל חברה השוקלת להתרחב לשוק בינלאומי נוספ חייבת לבחור אסטרטגיית חדירה מיטבית‬
‫שתגדיל את סיכויי ההצלחה שלה‪ .‬יש חמש אסטרטגיות בסיסיות לחדירה לשווקימ בינלאומיימ‪:‬‬
‫ייצוא‪ ,‬רישוי‪ ,‬זכיינות‪ ,‬מיזמ משותפ עמ חברה מקומית‪ ,‬והקמת חברת־בת בבעלות מלאה‪ .‬להלנ‬
‫הסבר מפורט על היתרונות והחסרונות של כל אחת מחמש אסטרטגיות החדירה‪.‬‬
‫ייצוא‬
‫)‪(Exporting‬‬
‫רוב החברות היצרניות מתחילות את ההתרחבות הגלובלית שלהנ באסטרטגיית ייצוא ולאחר מכנ‬
‫עוברות לאסטרטגיה אחרת‪ .‬באסטרטגיית הייצוא החברה מחפשת בארצ היעד יבואנ המסוגל‬
‫לשווק‪ ,‬להפיצ ולמכור את מוצריה‪ .‬לאסטרטגיית הייצוא יש שני יתרונות מהותיימ‪ ,‬היא חוסכת‬
‫את הצורכ לבנות מערכ ייצור במדינת היעד והיא מאפשרת לרכז את פעילות הייצור במדינת האמ‬
‫וליהנות מיתרונות לגודל‪ .‬היתרונות לגודל מתעצמימ עקב הגדלת נפח המכירות בעולמ‪ .‬ככ‬
‫התרחבו החברות היפניות סוני – בשוק הטלוויזיות וטויוטה והונדה – בשוק הרכב העולמי‪.‬‬
‫מצד שני‪ ,‬יש לאסטרטגיית ייצוא גמ מספר חסרונות‪ .‬ראשית‪ ,‬המשכ הייצור במדינת האמ עלול‬
‫להחמיצ מיקומי ייצור עדיפימ במקומות אחרימ בעולמ‪ .‬לעיתימ‪ ,‬בייחוד כשמדובר במוצרימ‬
‫אחידימ שנמכרימ בכל העולמ‪ ,‬רצוי להעביר את הייצור למיקומ עדיפ מבחינת העלויות‪ ,‬ומשמ‬
‫לייצא לכל המדינות שהחברה מתרחבת עליהנ‪ .‬חיסרונ זה אינו נגזר הכרחי מאסטרטגיית הייצוא‬
‫אלא מריכוז פעילות הייצור במדינת האמ‪ .‬חברות אלקטרוניקה אמריקאיות רבות‪ ,‬למשל אפל‪,‬‬
‫חדרו למדינות זרות באסטרטגיית ייצוא‪ ,‬אכ העבירו את הייצור שלהנ למדינות שבהנ עלויות‬
‫הייצור נמוכות יותר‪.‬‬
‫חיסרונ נוספ של אסטרטגיית הייצוא הוא עלויות השינוע של המוצרימ ממדינת האמ לשוקי היעד‪.‬‬
‫הדבר נכונ שבעתיימ לגבי סחורות ומוצרימ בעלי נפח או משקל גדול כמו ברזל‪ ,‬מלט‪ ,‬מכוניות‬
‫וכדומה‪ .‬אחת הדרכימ לצמצמ את עלויות השינוע היא לייצר חלק מהמוצרימ במדינות היעד‪.‬‬
‫למשל‪ ,‬חברות כימיקלימ וחברות רכב רבות נוהגות לייצר במספר אתרימ‪ ,‬כשכל אתר משרת את‬
‫השווקימ הקרובימ לו‪ .‬ככ הנ מנסות להקטינ גמ את עלויות הייצור וגמ את עלויות השינוע‪ .‬רוב‬
‫חברות הרכב היפניות הקימו מפעלי ייצור בארה"ב ובאירופה כדי להקטינ את עלויות השינוע‬
‫שמגיעות לאלפי דולרימ לכל מכונית מיוצרת‪.‬‬
‫מחסומי מיסוי יכולימ גמ המ להוות חיסרונ לאסטרטגיית הייצוא ולהפוכ אותה ללא כלכלית‪.‬‬
‫העובדה שמדינות יכולות לשנות את שיעור המיסוי על הייבוא לשטחנ מסכנת את היצרנימ‬
‫ומעמידה אותמ במצב של חוסר ודאות‪ .‬דוגמה‪ :‬החלטת הקונגרס האמריקאי למסות משמעותית‬
‫את ייבוא הרכב היפני לארה"ב הובילה את חברות הרכב היפניות להתחיל לייצר מכוניות‬
‫במפעלימ שהקימו בארה"ב‪.‬‬
‫לבסופ‪ ,‬אסטרטגיית ייצוא כוללת תלות ביבואנ שבמדינה הזרה‪ .‬לחברה המייצאת אינ גישה ישירה‬
‫אל הלקוחות ואינ כל ביטחונ שהיבואנ יפעל באופנ מלא בהתאמ לאינטרסימ שלה‪ .‬לעיתימ‪,‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪174‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫יבואנימ נוהגימ לייבא מוצרימ של מספר חברות מתחרות ולכנ נאמנותמ למוצרי החברה אינה‬
‫מוחלטת‪ .‬כתוצאה מככ עלול להיפגע שיווק המוצרימ במדינות היעד‪.‬‬
‫דוגמה לחברה ישראלית שהתרחבה באמצעות אסטרטגיית ייצוא היא חברת יקבי רמת הגולנ‪.‬‬
‫החברה מייצאת את היינות שהיא מייצרת ביקב בקצרינ ליותר מעשרימ מדינות ברחבי העולמ‪.‬‬
‫החברה בחרה באסטרטגיית הייצוא ולא בהקמת חברות בנות שישווקו וימכרו בעצמנ את יינות‬
‫החברה בגלל גודלה‪ ,‬המשאבימ המוגבלימ שעומדימ לרשותה ונפח הייצוא המצומצמ יחסית‪.‬‬
‫רישוי‬
‫)‪(licensing‬‬
‫באסטרטגיית רישוי‪ ,‬החברה מעניקה לחברה מקומית בארצ היעד רישוי לייצר ולמכור את מוצריה‪.‬‬
‫ההסכמ המסחרי מבוסס לרוב על תמלוגימ לפי כמות היחידות הנמכרות‪ .‬רוב העלות הכרוכה‬
‫בייצור ובמכירה במדינת היעד חלה על מקבל הרישיונ ולחברה המעניקה את הרישיונ אינ כמעט‬
‫סיכונ‪ .‬לכנ‪ ,‬אסטרטגיה זאת מתאימה לחברות שחסר להנ ההונ הנדרש להקמת פעילות במדינות‬
‫היעד‪ ,‬או לחברות שאיננ מעוניינות בסיכונ‪ ,‬או לחברות שמנסות לחדור למדינות חסרות יציבות‬
‫פוליטית או כלכלית‪.‬‬
‫לאסטרטגיית הרישוי יש שלושה חסרונות מרכזיימ‪ .‬החיסרונ הראשונ הוא היעדר בקרה הדוקה על‬
‫פעולות הייצור והשיווק של מקבל הרישיונ‪ .‬כמו כנ פיזור הייצור בינ מקבלי רישיונות שונימ אינו‬
‫מאפשר לחברה ליהנות מיתרונות לגודל שנובעימ מייצור מרכזי במקומ אחד‪ .‬לכנ‪ ,‬אסטרטגיית‬
‫הרישוי היא פחות אטרקטיבית בענפימ שבהמ קיימ לחצ גדול להפחתת עלויות‪ .‬החיסרונ השני‬
‫נובע מהעובדה שתחרות בשוק העולמי מחייבת לעיתימ מהלכימ אסטרטגיימ משותפימ לפעילויות‬
‫של החברה במדינות שונות‪ .‬למשל שימוש ברווחימ מפעילות במדינה אחת לצורכ ביצוע מהלכ‬
‫תחרותי במדינה אחרת‪ .‬אסטרטגיית הרישוי מטבעה מקשה מאוד על ביצוע מהלכימ אסטרטגיימ‬
‫מתואמימ בינ מדינות שונות בו זמנית‪ .‬החיסרונ השלישי נובע מהעברת ידע טכנולוגי לחברה‬
‫המקבלת את הרישוי והסיכונ שיעבור ממנה לגורמימ שונימ‪ ,‬כולל למתחרימ‪ .‬במקרימ מסוימימ‪,‬‬
‫לאחר סיומ הסכמ הרישוי‪ ,‬עלולה החברה שקיבלה את הרישוי להתחרות בעצמה בחברה שנתנה‬
‫לה את הרישוי‪ .‬ניתנ להקטינ את הסיכונ על ידי חתימה על הסכמי רישוי דו־צדדיימ שבהמ שתי‬
‫החברות מעבירות ידע זו לזו‪ .‬הסכמימ כאלה נהוגימ בענפי ההיי־טק‪.‬‬
‫דוגמה‪ :‬חברת מולר הגרמנית שאפה להרחיב את פעילותה ולחדור לשוק הישראלי‪ ,‬לכנ העניקה‬
‫רישיונ לחברת טרה לייצר ולמכור בישראל את מעדני החלב שלה‪ .‬חברת טרה מייצרת במחלבה‬
‫שלה את המעדנימ של מולר ומוכרת אותמ בשוק הישראלי‪ ,‬לאחר שהחברה הגרמנית העבירה לה‬
‫את כל הידע והציוד הנדרש‪ .‬חברת מולר נהנית מתגמולימ על מכירות מעדני מולר בישראל‬
‫שמבוצעות על ידי טרה‪.‬‬
‫זכיינות‬
‫)‪(Franchising‬‬
‫אסטרטגיית זכיינות דומה מאוד לאסטרטגיית רישוי אכ היא כוללת התחייבות מעמיקה יותר‬
‫ולטווח ארוכ יותר‪ .‬זכיינות היא סוג של רישוי לא רק לייצר ולמכור את מוצרי החברה אלא גמ‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :8‬א טרטגיה ב ביבה הגלובלית‬
‫‪175‬‬
‫להשתמש במשאבימ לא מוחשיימ של החברה כגונ הסמל המסחרי שלה והמודל העסקי שלה‬
‫והמודל העסקי שלה‪ .‬בנוספ‪ ,‬הזכיינ מתחייב לנהל את עסקו בהתאמ לכללימ ולהנחיות שנקבעו על‬
‫ידי נותנ הזיכיונ כחלק מההסכמ ביניהמ‪ .‬כמו בהסכמי רישוי‪ ,‬גמ בזכיינות‪ ,‬נותנ הזיכיונ מקבל‬
‫מהזכיינ תמלוגימ שהמ בדרכ כלל אחוז מסוימ ממחזור המכירות‪.‬‬
‫היתרונות של אסטרטגיית זכיינות דומימ לאלו של אסטרטגיית רישוי‪ .‬היתרונ העיקרי הוא‬
‫העובדה שנותנ הזיכיונ אינו נושא בעלויות ההתרחבות הבינלאומית ומכאנ גמ שאינו מסתכנ‬
‫כמעט‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬החסרונות של אסטרטגיה זאת פחותימ מהחסרונות של אסטרטגיית הרישוי‬
‫מאחר שהיא מורידה את הצורכ בתיאומ בינלאומי של הפעילויות כדי ליהנות מעקומת הניסיונ‬
‫ומיתרונות של מיקומ‪ .‬בעיה משמעותית של אסטרטגיית הזכיינות היא סוגיית הבקרה על פעילות‬
‫הזכיינימ‪ .‬החברה שמעניקה את הזיכיונ מעמידה לרשות הזכיינ את המותג‪ ,‬את המוניטינ‪ ,‬את‬
‫השמ הטוב שלה ושל מוצריה ובהתנהלות לא נכונה הוא עלול לפגוע בהמ‪ .‬לקוח שמתאכסנ במלונ‬
‫"ארבע העונות" בהונג־קונג‪ ,‬המתופעל על ידי זכיינ‪ ,‬מצפה לקבל חדר ושירות באיכות דומה לזו‬
‫שזכה לה במלונ של הרשת בניו־יורק‪ ,‬או בכל מקומ אחר בעולמ‪ .‬השמ "ארבע העונות" נושא עימו‬
‫הבטחה ללקוח וזכיינ שאינו עומד בהבטחה זאת פוגע במוניטינ של החברה בכל העולמ‪ .‬לקוח‬
‫שקיבל שירות גרוע במלונ בהונג־קונג לא יבחר בעתיד להתאכסנ במלונות אחרימ של הרשת‪.‬‬
‫הריחוק הגיאוגרפי וריבוי הזכיינימ מקשימ על נותנ הזיכיונ לפקח על האיכות בכל מקומ שבו‬
‫החברה פועלת‪ .‬כדי להקטינ את הסיכונ‪ ,‬חברות המעניקות זכיינות במדינה מסוימת עשויות‬
‫להקימ בה גמ חברת בת שתפקידה המרכזי הוא לפקח על פעילות הזכיינימ באותה מדינה‪ .‬מהלכ‬
‫כזה מבוצע על ידי רשתות המזונ המהיר מקדונלדס‪ KFC ,‬ועל ידי רשת מלונות הילטונ‪.‬‬
‫מיזמ משותפ‬
‫)‪(Joint Venture‬‬
‫במיזמ משותפ החברה חודרת לשוק במדינה זרה באמצעות הקמת חברה חדשה בבעלות משותפת‬
‫עמ חברה מקומית‪ .‬לדוגמה‪ ,‬חברת זירוקס האמריקאית חדרה לשוק המדפסות ביפנ על ידי הקמת‬
‫מיזמ משותפ עמ חברת פוג'י היפנית‪ .‬התצורה האופיינית של מיזמ משותפ היא בעלות שווה של‬
‫חמישימ אחוז לחברה החודרת וחמישימ אחוז לחברה המקומית‪ ,‬ככ מתחלקימ גמ ההשקעה וגמ‬
‫הרווחימ‪ .‬לעיתימ החברה החודרת מתעקשת להחזיק בידיה יותר מחמישימ אחוז‪ ,‬כדי לשמור על‬
‫רוב ועל דומיננטיות גבוהה יותר במיזמ המשותפ‪.‬‬
‫להקמת מיזמ משותפ יש מספר יתרונות‪ .‬ראשית‪ ,‬החברה החודרת נהנית ממשאבימ ומיכולות‬
‫שמביאה עמה החברה המקומית כגונ‪ :‬הונ‪ ,‬ידע‪ ,‬היכרות עמ השוק המקומי‪ ,‬ניסיונ בענפ‪ ,‬קשרימ‬
‫עסקיימ ופוליטיימ וכדומה‪ .‬שנית‪ ,‬החברה המקומית מתחלקת עמ החברה החודרת בהשקעות‬
‫הגדולות הדרושות להקמת הפעילות בשוק החדש ובסיכונימ הנגזרימ מככ‪ .‬שלישית‪ ,‬במדינות‬
‫מסוימות מיזמ משותפ הוא האפשרות היחידה לחדירה עקב מגבלות רגולציה‪ .‬לכנ‪ ,‬חלק ניכר‬
‫מהחברות האמריקאיות שחדרו ליפנ בחרו באסטרטגית החדירה הזאת‪.‬‬
‫לחדירה על ידי הקמת מיזמ משותפ יש גמ מספר חסרונות‪ .‬ראשית‪ ,‬החברה החודרת מעבירה ידע‬
‫טכנולוגי וסודות מסחריימ לחברה השותפה‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברת בואינג האמריקאית הקימה מיזמ‬
‫משותפ עמ חברת מיצובישי היפנית לבניית הגופ של המטוס החדש שפיתחה‪ ,‬בואינג ‪ .787‬המיזמ‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪176‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫לווה בחשש של בואינג שהידע המסחרי שצברה במשכ שנימ רבות של פעילות בענפ יעבור לחברה‬
‫היפנית‪ .‬אחת מהדרכימ למזער את הסיכונ היא לשמור על רוב לחברה החודרת במיזמ המשותפ‪,‬‬
‫אמ כי לא כל החברות המקומיות יסכימו להיכנס למיזמ משותפ שאינו שוויוני במבנה הבעלות‪.‬‬
‫דרכ אחרת היא לחסומ את הטכנולוגיה שעליה רוצימ לשמור ולחשופ אותה רק לעובדי המיזמ‬
‫המשותפ מטעמ החברה החודרת‪ .‬חיסרונ נוספ הוא שמיזמ משותפ אינו מקנה לחברה יכולת בקרה‬
‫הדוקה על הפעילות בכל מדינה ומקשה על התיאומ בינ חברות הבת שלה בעולמ‪ .‬תיאומ הנדרש‬
‫לצורכ ניצול עקומת הניסיונ‪ ,‬להשגת יתרונות למיקומ או להכרזת תחרות גלובלית של החברה על‬
‫אחד ממתחריה‪.‬‬
‫הקמת חברתבת בבעלות מלאה‬
‫)‪(Wholly Owned Subsidiary‬‬
‫חברת־בת בבעלות מלאה היא חברה המוקמת במדינת היעד והחברה החודרת מחזיקה במאה‬
‫אחוז מהבעלות עליה‪ .‬החברה יכולה להקימ את חברת הבת בכוחות עצמה כחברה חדשה לגמרי‬
‫או לרכוש חברה מקומית בארצ היעד‪ .‬להקמת חברת־בת ארבעה יתרונות מרכזיימ‪ .‬ראשית‪ ,‬היא‬
‫מונעת את הצורכ להעביר ידע לגורמימ אחרימ כפי שמבוצע באסטרטגיית רישוי או באסטרטגיית‬
‫זכיינות‪ ,‬ולכנ היא מתאימה לחברה שיתרונה התחרותי מבוסס על יכולת מחקר ופיתוח‪ .‬זאת‬
‫הסיבה שרוב חברות ההיי־טק נוהגות להקימ חברות בנות בעולמ‪ .‬שנית‪ ,‬חברת־בת בבעלות מלאה‬
‫מקנה לחברה שליטה מלאה על התפעול ועל התיאומ בינ פעילויות החברה בכל העולמ‪ .‬למשל‪,‬‬
‫היא מאפשרת העברת רווחימ מפעילות של חברת־בת במדינה אחת לצורכ תמיכה בפעילות‬
‫חברת־בת במדינה אחרת‪ .‬שלישית‪ ,‬הקמת חברת־בת היא אסטרטגיית החדירה המועדפת כאשר‬
‫החברה רוצה ליהנות מיתרונות מיקומ ומיתרונות גודל‪ ,‬על ידי ייצור מוצרימ אחידימ לכל העולמ‬
‫במספר מצומצמ של חברות־בת‪ .‬כאשר החברה עומדת בפני לחצימ גדולימ להפחתת עלויות‪ ,‬היא‬
‫יכולה לבנות את שרשרת הערכ שלה במיקומימ מועדפימ וגמ ליהנות מיתרונות לגודל‪ .‬רביעית‪,‬‬
‫החברה אינה צריכה להתחלק ברווחימ עמ גורמ נוספ ולכנ אסטרטגיית החדירה הזאת ממקסמת‬
‫את הרווחימ מהפעילות הגלובלית של החברה‪.‬‬
‫מצד שני‪ ,‬החיסרונ המרכזי של הקמת חברת־בת הוא העלות הגבוהה שלה הנופלת כולה על‬
‫החברה החודרת בלי להתחלק בהשקעה ובסיכונ עמ חברה נוספת‪ .‬הקמת חברת־בת היא החלופה‬
‫היקרה ביותר לחדירה למדינה זרה‪ ,‬ולכנ מטבע הדברימ‪ ,‬היא אפשרית רק לחברות גדולות‬
‫ומבוססות‪ .‬כמו כנ‪ ,‬החברה לוקחת סיכונ בהתמודדות עמ פערי התרבות במדינות שונות‪ ,‬נושא‬
‫שבאסטרטגיות הרישוי והזכיינות מטופל על ידי השותפ המקומי‪ .‬כאשר מעדיפימ להקימ חברת־‬
‫בת על ידי רכישת חברה מקומית‪ ,‬נוצרימ קשיימ נוספימ הנובעימ מעצמ השליטה על חברה‬
‫אחרת‪.‬‬
‫בחירת א טרטגית החדירה‬
‫)‪(Choosing an Entry Strategy‬‬
‫היתרונות והחסרונות של כל אחת מחמש אסטרטגיות החדירה מוצגימ בצורה מרוכזת בטבלה ‪.8.1‬‬
‫כפי שניתנ לראות‪ ,‬אינ אסטרטגיה אחת עדיפה על האחרת‪ .‬לכל אחת יש יתרונות וחסרונות‬
‫שצריכימ להילקח בחשבונ‪ .‬לדוגמה‪ ,‬אמ מחליטימ להתרחב למדינה זרה שידועה ברגשות לאומיימ‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :8‬א טרטגיה ב ביבה הגלובלית‬
‫‪177‬‬
‫חזקימ‪ ,‬ייתכנ שעדיפה אסטרטגיית חדירה מסוג מיזמ משותפ‪ .‬אבל אמ מיזמ משותפ מסכנ את‬
‫השליטה בטכנולוגיות ובנכסימ אינטלקטואלימ אחרימ של החברה‪ ,‬יתכנ שאסטרטגיה זו אינה‬
‫מתאימה‪ .‬נבחנ עתה מספר משתנימ המשפיעימ על בחירת אסטרטגיית החדירה המועדפת‪.‬‬
‫יכולות ליבה וא טרטגיית החדירה‬
‫)‪(Distinctive Competencies and Entry Mode‬‬
‫כאשר חברות מתרחבות גלובלית כדי ליהנות ממוצרימ מבודלימ שלמתחרימ המקומיימ אינ מענה‬
‫תחרותי טוב להמ‪ ,‬הנ איננ עומדות בפני לחצ להיענות מקומית ולא בפני לחצ להפחתת מחירימ‪,‬‬
‫קרוב לוודאי שיבחרו באסטרטגיה בינלאומית )להזכירמ‪ ,‬אחת מארבעת האסטרטגיות הבסיסיות‬
‫לפעילות גלובלית(‪ .‬בחירת אסטרטגיית החדירה מושפעת ממאפייני יכולת הליבה של החברה‪ .‬יש‬
‫להבחינ בינ חברות שיכולות הליבה שלהנ קשורות לעדיפות טכנולוגית ובינ חברות שיכולת הליבה‬
‫שלהנ קשורות לעדיפות ניהולית‪ .‬כאשר יכולות הליבה הנ טכנולוגיות‪ ,‬אסטרטגיות החדירה‬
‫באמצעות רישוי או מיזמ משותפ איננ מומלצות בגלל היעדר שליטה על הידע הטכנולוגי‪ .‬לעומת‬
‫זאת ממולצת חדירה על ידי הקמת חברת־בת בבעלות מלאה‪ .‬כלל זה אינו תקפ באופנ אוטומטי‬
‫ויש מקרימ יוצאימ מהכלל‪ .‬למשל כאשר החברה מוצאת דרכ לנטרל את הסיכונ באיבוד ידע‬
‫טכנולוגי או כאשר בכל מקרה צפויימ המתחרימ לחקות במהירות את הטכנולוגיה של החברה‪.‬‬
‫במקרימ כאלו‪ ,‬החברה תהיה מעוניינת לחתומ על הסכמי רישוי רבימ ככל האפשר‪ ,‬כולל עמ‬
‫מתחרימ‪ ,‬כדי להפיצ מהר את הטכנולוגיה שלה‪ ,‬לחסומ את המתחרימ ולנסות להפוכ את‬
‫הטכנולוגיה שלה לסטנדרט בענפ‪ .‬במקרה כזה הסיכוי לקבלת תזרימ מזומנימ גבוה לאורכ זמנ‬
‫בזכות התמלוגימ גובר על הסיכונ שבאיבוד השליטה על הטכנולוגיה‪.‬‬
‫טבלה ‪ :8.1‬היתרונות והח רונות של א טרטגיות החדירה‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪178‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫היתרונ התחרותי של חברות רבות‪ ,‬כמו רשת המזונ המהיר מקדונלדס ורשת בתי המלונ הילטונ‪,‬‬
‫מבוסס בעיקר על יכולות הניהול‪ .‬הסיכונ לאבד שליטה על כישורי הניהול הייחודיימ שלהנ‪ ,‬עקב‬
‫בחירה באסטרטגיות רישוי או מיזמ משותפ‪ ,‬אינו כה גדול‪ .‬הערכ המרכזי של חברות אלו הוא שמ‬
‫המותג והוא מוגנ כראוי על ידי חוקימ בינלאומיימ‪ .‬לכנ‪ ,‬חברות שירותימ רבות בוחרות לשלב בינ‬
‫אסטרטגיות הזכיינות להקמת חברת־בת בבעלות מלאה או למיזמ משותפ עמ חברה מקומית‪.‬‬
‫ברוב המקרימ הקמת חברת הבת נעשית על ידי מיזמ משותפ כדי ליהנות מהיתרונות המקומיימ‬
‫של השותפ המקומי למיזמ‪.‬‬
‫השפעת הלחצימ להפחתת עלויות על בחירת א טרטגיית החדירה‬
‫)‪(Pressures for Cost Reduction and Entry Mode‬‬
‫ככל שהלחצימ על החברות להפחית עלויות גבוהימ יותר‪ ,‬ככ גדלה הנטייה שלהנ להעדיפ‬
‫אסטרטגיית חדירה מסוג ייצוא או להקימ חברת־בת בבעלות מלאה‪ .‬על ידי מיקומ הייצור במדינה‬
‫שבה מבנה העלויות נמוכ וייצוא המוצרימ לשאר המדינות‪ ,‬החברה יכולה ליהנות גמ מיתרונות‬
‫למיקומ וגמ מיתרונות לגודל‪ .‬בדרכ כלל חברות במצב זה משווקות את המוצרימ שלהנ על ידי‬
‫חברות בנות בבעלות מלאה כדי ליהנות משליטה מלאה במהלכי שיווק הדורשימ תיאומ ברמה‬
‫הגלובלית‪.‬‬
‫בריתות א טרטגיות גלובליות‬
‫)‪(Global Strategic Alliances‬‬
‫בריתות אסטרטגיות גלובליות הנ הסכמי שיתופ פעולה בינ חברות מתחרות‪ ,‬בפועל או‬
‫בפוטנציאל‪ ,‬ממדינות שונות‪ .‬בריתות אסטרטגיות יכולות להיבנות ממיזמ משותפ או מהסכמימ‬
‫לצורכ מסוימ כמו פיתוח משותפ של מוצר חדש‪.‬‬
‫היתרונות של בריתות א טרטגיות‬
‫)‪(Advantages of Strategic Alliances‬‬
‫חברות נכנסות לבריתות אסטרטגיות עמ מתחרימ ממספר סיבות‪ .‬ראשית‪ ,‬ברית אסטרטגית‬
‫עשויה לסייע לחברה לחדור למדינה זרה‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברות רבות מבינות שכדי לחדור לשוק הסיני‬
‫בהצלחה הנ זקוקות לשותפ מקומי בעל קשרימ שמכיר את התנאימ העסקיימ בסינ‪ .‬חברת‬
‫הסרטימ האמריקאית האחימ וורנר חיפשה דרכ להיכנס לתעשיית הקולנוע בסינ‪ .‬היא הבינה שכדי‬
‫להפיק בעצמה סרטימ בסינ תצטרכ להשיג אישורימ רבימ לכל סרט וכדי להפיצ סרטימ בסינ‬
‫תצטרכ לנהל מגעימ מורכבימ עמ מפיצות סרטימ מקומיות‪ .‬יתרה מככ‪ ,‬הרגולציה הסינית אוסרת‬
‫על חברות זרות להפיק סרטימ לערוצי טלוויזיה‪ .‬חברת האחימ וורנר התגברה על כל מחסומי‬
‫הכניסה שתוארו באמצעות הקמת מיזמ משותפ עמ שתי חברות סיניות‪.‬‬
‫שנית‪ ,‬בריתות אסטרטגיות מאפשרות לחברה לצמצמ את ההוצאות הקבועות הגבוהות הנדרשות‬
‫לפיתוח מוצרימ או שירותימ חדשימ ואת הסיכונ הנלווה להנ‪ .‬לדוגמה‪ :‬לצורכ ייצור מטוס הבואינג‬
‫‪ ,787‬כרתה חברת בואינג האמריקאית ברית אסטרטגית עמ מספר חברות יפניות‪ ,‬וההשקעה‬
‫שנדרשה‪ ,‬בגובה שמונה מיליארד דולר‪ ,‬התחלקה ביניהנ‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :8‬א טרטגיה ב ביבה הגלובלית‬
‫‪179‬‬
‫שלישית‪ ,‬ברית אסטרטגית מאפשרת לחברה להשיג משאבימ ויכולות משלימימ שקשה לה‬
‫להשיגמ באופנ עצמאי‪ .‬לדוגמה‪ :‬בשנת ‪ 2003‬חתמה חברת מיקרוסופט על ברית אסטרטגית עמ‬
‫חברת טושיבה היפנית לפיתוח מיקרו מעבדימ לשימוש בענפ הרכב‪ .‬חברת מיקרוסופט הביאה‬
‫עמה את יכולות פיתוח התוכנה ואת המשאבימ הדרושימ לככ וחברת טושיבה הביאה עמה לברית‬
‫את היכולות והמשאבימ המשלימימ שחסרו לחברת מיקרוסופט‪.‬‬
‫רביעית‪ ,‬ברית אסטרטגית עמ חברות נוספות עשויה לסייע לחברה לקבוע את הסטנדרט‬
‫הטכנולוגי בענפ‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברות אירופאיות בתחומ רשתות התקשורת נכנסו לברית אסטרטגית‬
‫לפיתוח תקנ ‪ GSM‬ולקביעתו כסטנדרט בענפ‪.‬‬
‫הח רונות של בריתות א טרטגיות‬
‫)‪(Disadvantages of Strategic Alliances‬‬
‫לבריתות אסטרטגיות עשויימ להיות גמ חסרונות‪ .‬למשל‪ ,‬הנ עלולות לסייע למתחרימ שמשתפימ‬
‫פעולה עמ החברה בברית האסטרטגית להכיר טכנולוגיות חדשות ולהיכנס לשווקימ חדשימ‬
‫בעלויות נמוכות‪ .‬כלומר‪ ,‬על ידי הברית האסטרטגית‪ ,‬החברה מסייעת למתחרימ לצמצמ את פער‬
‫היכולות בינה לבינמ‪ .‬יש הטוענימ שחלק ניכר מהצלחתנ של חברות יפניות בתחומ המוליכימ‬
‫למחצה נבעה מהיכולות הטכנולוגיות שרכשו במהלכ בריתות אסטרטגיות עמ חברות אמריקאיות‪.‬‬
‫כלומר‪ ,‬בברית אסטרטגית יש סיכונ שהחברה תעניק לשותפיה יותר ממה שהיא יכולה לקבל‪ ,‬ולכנ‬
‫חברות צריכות לכלכל את מעשיהנ בברית בתבונה‪.‬‬
‫אופנ הביצוע של בריתות א טרטגיות‬
‫)‪(Making Strategic Alliances Work‬‬
‫שיעור הכישלונות של בריתות אסטרטגיות הוא גבוה מאוד וחלק ניכר מהנ נקלעות לבעיות‬
‫ניהוליות או פיננסיות בשנתיימ הראשונות לקיומנ‪ .‬שלושה משתנימ משפיעימ משמעותית על‬
‫סיכויי ההצלחה של בריתות אסטרטגיות‪ :‬בחירת השותפ‪ ,‬מבנה הברית ואופנ ניהול הברית‪ .‬נרחיב‬
‫עתה על כל אחד משלושת המשתנימ הללו‪.‬‬
‫בחירת השותפ‬
‫)‪(Partner Selection‬‬
‫בחירה נכונה של השותפ היא קריטית להצלחת הברית האסטרטגית‪ .‬שותפ מתאימ הוא בעל‬
‫שלושה מאפיינימ‪ .‬ראשית‪ ,‬הוא מסייע לחברה להשיג מטרות אסטרטגיות כגונ כניסה לשווקימ‬
‫חדשימ‪ ,‬הפחתת עלויות והפחתת הסיכונ שבפיתוח מוצרימ חדשימ‪ .‬כלומר השותפ מביא עמו‬
‫לברית משאבימ ויכולות הדרושימ לחברה‪ .‬שנית‪ ,‬שותפ מתאימ חולק עמ החברה חזונ משותפ‪.‬‬
‫ושלישית‪ ,‬שותפ מתאימ פועל בהדדיות מלאה‪ ,‬הוא תורמ לברית לא פחות ממה שהוא מקבל‬
‫ממנה‪.‬‬
‫כדי לבחור שותפ שעונה על שלושת המאפיינימ הללו‪ ,‬החברה צריכה לבדוק מספר מועמדימ‬
‫אפשריימ לברית‪ .‬היא צריכה ללמוד עליהמ על ידי ניתוח המידע המפורסמ ברבימ ולאסופ מידע‬
‫‪CAFHFCAFI‬‬
‫‪850257502 Galcohen2273atgmail.com‬‬
‫‪180‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫מגורמימ נוספימ כגונ‪ :‬ספקימ‪ ,‬לקוחות‪ ,‬שותפימ עסקיימ‪ ,‬עובדימ לשעבר ובנקימ‪ .‬מובנ שאמ היו‬
‫לשותפ הפוטנציאלי בריתות אסטרטגיות קודמות רצוי לבדוק כיצד הנ התנהלו‪ .‬מהלכ רצוי נוספ‬
‫הוא פגישות פנימ אל פנימ עמ נציגי השותפ בכל הרמות‪ ,‬כדי לבחונ את ה"כימיה" בינ הצדדימ‪.‬‬
‫מבנה הברית‬
‫)‪(Alliance Structure‬‬
‫לאחר בחירת השותפ יש לבנות את הברית באופנ שימזער את הסיכונ לאופורטוניזמ‪ ,‬כלומר‬
‫להתנהגות אנוכית וערמומית מצד השותפ‪ .‬איור ‪ 8.5‬מציג ארבעה מבנימ אפשריימ של בריתות‬
‫שמטרתנ למנוע התנהגות אופורטוניסטית מצד השותפ‪ .‬ראשית‪ ,‬ניתנ לחסומ את הגישה של‬
‫השותפ אל טכנולוגיות ותהליכי ייצור שאינמ חלק מהברית והחברה מעוניינת לשמור עליהמ‪.‬‬
‫בעיקר טכנולוגיות רגישות שהוצאתנ מהחברה עלולה לגרומ לה לנזק‪.‬‬
‫שנית‪ ,‬רצוי לכלול בהסכמ השותפות סעיפימ למניעת התנהגות אופורטוניסטית של השותפימ‪,‬‬
‫כולל סנקציות כבדות כלפי צד המפר סעיפימ אלו‪.‬‬
‫איור ‪ :8.5‬מבנימ של בריתות א טרטגיות להפחתת התנהגות אופורטוני טית של השותפ‬
‫שלישית‪ ,‬החברות השותפות יכולות לפרט בהסכמ איזה ידע או יכולות כל צד מעוניינ לקבל‬
‫מהשותפ‪ ,‬כדי להשיג רווח שוויוני‪ .‬רישוי דו־צדדי הוא אחת הדרכימ להשיג מטרה זאת‪ .‬רביעית‪,‬‬
‫ניתנ לדרוש מהשותפ התחייבות משמעותית לקיומ ההסכמ‪ ,‬למשל חתימה על הסכמ ארוכ טווח‬
‫הכולל קנסות גבוהימ על הפרתו‪ .‬גמ הסכמה על הקמת מיזמ משותפ בהשקעה שווה של כל צד‪,‬‬
‫מהווה מבחנ לכנות כוונותיו של השותפ לברית‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברת זירוקס האמריקאית התעקשה על‬
‫בריתות אסטרטגיות מסוג מיזמ משותפ ארוכ טווח עמ חברות יפניות שהיו מעוניינות לשתפ עמה‬
‫פעולה בשוק האסיאתי‪ .‬רק לאחר שהוכיחו את רצינות כוונותיהנ‪ ,‬הרשתה לעצמה זירוקס להעביר‬
‫להנ טכנולוגיות שונות לייצור מכונות צילומ‪.‬‬
‫ניהול הברית הא טרטגית‬
‫)‪(Managing the Alliance‬‬
‫לאחר בחירת השותפ המתאימ ולאחר שהוסכמ על מבנה ועל תכולת הברית האסטרטגית‪,‬‬
‫המשימה העומדת לפני החברה היא למקסמ את התועלות הצפויות ממנה‪ .‬אחת הנקודות שיש‬
‫לקחת בחשבונ היא הפער התרבותי בינ החברות השותפות בברית‪ .‬סגנונות ניהול שונימ תורמימ‬
‫לפערי התרבות ועל מנהלי החברה לזכור זאת במגעימ עמ השותפ‪ .‬מעבר לככ‪ ,‬הצלחת הברית‬
‫תלויה רבות בבניית האמונ בינ השותפימ ובתהליכ הלמידה המשותפ‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :8‬א טרטגיה ב ביבה הגלובלית‬
‫‪181‬‬
‫ניהול מוצלח של הברית מחייב בניית מערכת יחסימ אישיימ בינ המנהלימ של החברות השותפות‪.‬‬
‫מערכת יחסימ טובה בינ המנהלימ של החברות מסייעת לבניית אמונ ולפתרונ בעיות שונות‬
‫שעשויות לצוצ במהלכ יישומ הברית‪ .‬בברית האסטרטגית בינ חברות הרכב פורד האמריקאית‬
‫ומזדה היפנית‪ ,‬הונחו מנהלי פורד לדבר עמ עמיתיהמ היפנימ לא רק על נושאימ הקשורימ לברית‪,‬‬
‫אלא גמ להכיר אותמ באופנ אישי‪.‬‬
‫כפי שתואר קודמ‪ ,‬הצלחת הברית תלויה רבות בנכונות ללמוד מהשותפ ובבניית מנגנוני למידה‬
‫משותפימ‪ .‬הלימוד יכול להיות בכל תחומי הפעילות של השותפ‪ :‬הפיתוח‪ ,‬הייצור‪ ,‬השיווק‪ ,‬ההפצה‪,‬‬
‫השירות וכדומה‪ .‬תהליכ הלימוד יכול להתבסס על תהליכימ פורמליימ שהוגדרו על ידי השותפימ‬
‫לברית ועל תהליכימ לא פורמליימ שנובעימ מיחסימ אישיימ קרובימ בינ העובדימ ובינ המנהלימ‬
‫של החברות השותפות לברית‪.‬‬
‫שאלות מנחות ל יכומ הפרק‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫מדוע לדעתכמ חברות ישראליות רבות מתקשות לבצע התרחבות בינלאומית?‬
‫בהתייחס למודל היתרונ התחרותי הלאומי המוצג בפרק זה‪ ,‬נסו להסביר מדוע גרמניה הינה‬
‫מעצמה עולמית בתחומ הרכב‪.‬‬
‫הערה‪ :‬בגרמניה פועלות ארבע חברות רכב בולטות ברמה העולמית‪ :‬פולקסוואגנ‪ ,‬מרצדס־בנצ‪,‬‬
‫פורשה ו־‪.BMW‬‬
‫מהמ השיקולימ המרכזיימ שעל פיהנ צריכה חברה לבחור את האסטרטגיה הבינלאומית שלה‬
‫מתוכ ארבעת האסטרטגיות הבינלאומיות שנלמדו בפרק זה?‬
‫בפרק זה נלמדו חמש אסטרטגיות חדירה שונות לשווקימ זרימ‪ .‬כיצד אמורות חברות לבחור‬
‫באסטרטגיה הנכונה?‬
‫מדוע לדעתכמ רוב החברות החודרות לסינ מעדיפות לבחור באסטרטגיית חדירה של בריתות‬
‫אסטרטגיות עמ חברות מקומיות?‬
‫תשובות לשאלות המנחות‬
‫‪ .1‬חברות ישראליות רבות מתקשות לבצע התרחבות בינלאומית מהסיבות הבאות‪:‬‬
‫א‪ .‬חסרונות לגודל‪ :‬בשל מימדיו הקטנימ יחסית של השוק הישראלי רוב החברות בו הינמ‬
‫חברות קטנות בהשוואה לחברות אחרות באותו ענפ בשווקימ גדולימ יותר‪ .‬מכאנ שבענפי‬
‫ייצור רבימ החיסרונ לגודל פוגמ במבנה ההוצאות ומקשה על יכולת התחרות במחיר‪.‬‬
‫ב‪ .‬ריחוק משווקי היעד‪ :‬לחברות הישראליות אינ כמעט "שווקימ קרובימ" והריחוק משווקי‬
‫היעד כמו אירופה‪ ,‬צפונ אמריקה והמזרח הרחוק מחייבימ הוספת עלויות שינוע שמהוות‬
‫חיסרונ מבחינת תחרותיות במחירימ‪.‬‬
‫ג‪ .‬חסמימ פוליטיימ‪ :‬בנוספ למחסומי הכניסה שהוצגו בפרק זה‪ ,‬חלק מהחברות הישראליות‬
‫נתקלות גמ במחסומימ פוליטיימ‪ .‬ראשית חברות ישראליות מנועות מלהיכנס לשווקימ‬
‫רבימ שאינ לנו איתמ יחסימ דיפלומטיימ ובשווקימ אחרימ )כמו לדוגמא השוק הטורקי(‬
‫הנ עשויות להיות מופלות לרעה מסיבות פוליטיות‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪182‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫ד‪ .‬העדר ניסיונ ניהולי בינלאומי‪ :‬קיימ מחסור בישראל במנהלימ שהתנסו בניהול בינלאומי‬
‫ושהובילו התרחבות בינלאומית‪.‬‬
‫ה‪ .‬העדר משאבימ‪ :‬התרחבות בינלאומית דורשת משאבימ רבימ שלא נמצאימ בידי חברות‬
‫ישראליות רבות עקב גודל הקטנ יחסית‪.‬‬
‫‪ .2‬בהתייחס למודל היתרונ התחרותי הלאומי‪ ,‬להלנ ההסבר מדוע גרמניה הינה מעצמה עולמית‬
‫בתחומ הרכב‪:‬‬
‫גורמי ייצור‪ :‬גורמי ייצור מרכזיימ בתעשיית הרכב הינמ מהנדסימ ברמה גבוה‪ ,‬פלדה ומכונות‬
‫ייצור‪ .‬שלושת גורמי הייצור הללו נמצאימ בגרמניה בשפע‪.‬‬
‫ביקוש מקומי‪ :‬בשל גודל האוכלוסיה‪ ,‬גודל המדינה והמצב הכלכלי בה‪ ,‬שוק הרכב הגרמני הוא‬
‫הגדול ביותר באירופה‪ .‬בנוספ מדינות מערב אירופה הסמוכות לגרמניה גמ הנ מהוות שוק רכב‬
‫פוטנציאלי גדול מאוד‪ .‬יתרה מככ‪ ,‬הגרמנימ ידועימ כעמ הדורש דיוק ואיכות ללא פשרות דבר‬
‫הדוחפ את תעשיית הרכב המקומית להצטיינ בתחומ איכות הרכבימ‪.‬‬
‫ענפימ מקושרימ ותומכימ‪ :‬ענפי המכונות‪ ,‬הפלדה‪ ,‬הפלסטיקה והאלקטורוניקה הינמ ענפימ‬
‫מפותחימ מאוד בגרמניה דבר המסייע לתעשיית הרכב בהשגת חלקימ איכותיימ במחירימ‬
‫תחרותיימ לייצור הרכבימ‪.‬‬
‫מבנה התחרות המקומית ועצמתה‪ :‬מסיבות ביטחוניות ולאור מעורבות גרמניה בשתי מלחמות‬
‫עולמ‪ ,‬היה למדינה אינטרס להשקיע ולפתח את תעשיית הרכב ולהקימ בה מספר מפעלימ‪.‬‬
‫הדבר גורמ לתחרות עזה בינ חברות הרכב הגרמניות דבר הדוחפ אותמ להצטיינ ולהשתפר כל‬
‫הזמנ‪.‬‬
‫‪ .3‬השיקולימ המרכזיימ שעל פיהנ חברות בוחרות את האסטרטגיה הבינלאומית שלהנ מושפעימ‬
‫בעיקר מרמת הלחצימ המופעלת עליהנ להפחתת עלויות ורמת הלחצימ להיענות מקומית‬
‫והתאמת הפעילות לדרישות השונות בכל מדינה‪ .‬חברות ינקטו באסטרטגיה גלובלית בעיקר‬
‫כאשר מופעל עליהנ בשוק העולמי לחצ חזק להפחתת עלויות אולמ הדרישה של הלקוחות‬
‫להיענות מקומית היא חלשה‪ .‬חברות ינקטו באסטרטגיה של התאמה מקומית בעיקר במצב‬
‫שבו קיימת שונות גבוהה בינ הצרכימ של הלקוחות במדינות שונות ולא קיימ בשוק לחצ חזק‬
‫להפחתת עלויות‪ .‬חברות ינקטו באסטרטגיה על־לאומית בעיקר כאשר הנ עומדות גמ מול‬
‫לחצימ להפחתת עלויות וגמ במקביל מול לחצימ לביצוע התאמות מקומיות‪ .‬חברות ינקטו‬
‫באסטרטגיה בינ־לאומית בעיקר במצב בו שאיננ צריכות להתמודד עמ לחצימ להפחתת‬
‫עלויות או עמ לחצימ להיענות מקומית‪.‬‬
‫‪ .4‬אינ אסטרטגיית חדירה אחת המועדפת על פני האחרת וכל אסטרטגיית חדירה כוללת מספר‬
‫יתרונות וחסרונות שהוצגו בפרק‪ .‬לכנ חברות שונות בוחרות באסטרטגיות חדירה שונות וכמו‬
‫כנ אותה חברה בוחרת לעיתימ באסטרטגיות חדירה שונות למדינות שונות‪.‬‬
‫בחירת אסטרטגיית החדירה תלויה במספר גורמימ כפי שמפורט להלנ‪:‬‬
‫א‪ .‬כמות וסוג המשאבימ והיכולות העומדימ בפני החברה‪.‬‬
‫ב‪ .‬חשיבות מימד הזמנ במועד החדירה ועד כמה מהירות החדירה קריטית להצלחתה‪.‬‬
‫ג‪ .‬גובה וסוג מחסומי הכניסה לאותה מדינה‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :8‬א טרטגיה ב ביבה הגלובלית‬
‫‪183‬‬
‫ד‪ .‬האמ לחברה יש כבר ניסיונ בהתרחבות בינלאומית והאמ הניסיונ הקודמ של החברה‬
‫באסטרטגיות חדירה שונות הצליח או לא‪.‬‬
‫ה‪ .‬רמת הסיכונ שהחברה מוכנה לקחת על עצמה‪.‬‬
‫ו‪ .‬האמ לחברה ישנמ נכסימ אינטלקטואליימ )קניינ רוחני( שהיא מעוניינת מאוד לשמור‬
‫עליהמ‪.‬‬
‫‪ .5‬רוב החברות החודרות לסינ מעדיפות לבחור באסטרטגיית חדירה מסוג בריתות אסטרטגיות‬
‫עמ חברות מקומיות מאחר ומחסומי הכניסה לסינ גבוהימ מאוד ומאחר וההשקעה הנדרשת‬
‫ורמת הסיכונ בחדירה לסינ גבוהימ מאוד‪.‬‬
‫להלנ מחסומי הכניסה העיקריימ לסינ‪:‬‬
‫א‪.‬‬
‫ב‪.‬‬
‫ג‪.‬‬
‫ד‪.‬‬
‫ה‪.‬‬
‫ו‪.‬‬
‫ז‪.‬‬
‫מאחר וסינ הינה מדינה ענקית חדירה משמעותית לסינ דורשת משאבימ בהיקפ אדיר‪.‬‬
‫הממשלה הסינית מערימה קשיימ רבימ על חברות זרות מבחינה רגולטורית ומבחינות‬
‫אחרות‪.‬‬
‫ריחוק גיאוגרפי הדורש ברוב המקרימ עלויות שינוע גבוהות‪.‬‬
‫בסינ קיימת תרבות לאומית ותרבות עסקית שונה מאוד היוצרת קושי רב בפעילות של‬
‫חברות זרות במדינה‪.‬‬
‫פערי השפה משמעותיימ‪.‬‬
‫חוסר היכרות וידע על השוק הסיני‪.‬‬
‫בסינ קיימת העדפת לרכישה מחברות מקומיות וחשדנות טבעית כלפי חברות זרות‪.‬‬
‫לאור מחסומי הכניסה הגבוהימ החברות החודרות מעדיפות למצוא שותפ סיני שיביא עמו‬
‫לברית האסטרטגית משאבימ ויכולות שיאפשרו התגברות קלה ומהירה על מחסומי הכניסה‬
‫וחלוקה בעלויות החדירה ובסיכונ‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪184‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :9‬אטרטגיה ברמת התאגיד‪ :‬שילוב אופקי‪ ,‬שילוב אנכי ומיקור חוצ אטרטגי‬
‫‪185‬‬
‫פרק ‪ :9‬אטרטגיה ברמת התאגיד‪ :‬שילוב‬
‫אופקי‪ ,‬שילוב אנכי ומיקור חוצ אטרטגי‬
‫)‪Corporate-Level-Strategy: Horizontal‬‬
‫‪Integration, Vertical Integration, and‬‬
‫‪(Strategic Outsoursing‬‬
‫מטרות הפרק‬
‫א‪.‬‬
‫ב‪.‬‬
‫ג‪.‬‬
‫ד‪.‬‬
‫ה‪.‬‬
‫הסטודנטימ יבינו כיצד האסטרטגיה ברמת התאגיד יכולה לחזק את המודל העסקי ואת‬
‫האסטרטגיה העסקית של החברות בתאגיד‪.‬‬
‫הסטודנטימ יכירו את היתרונות והחסרונות של שילוב אופקי בינ היחידות העסקיות בתאגיד‪.‬‬
‫הסטודנטימ יכירו את ההבדלימ בינ שרשרת הערכ הפנימית של החברה לבינ שרשרת הערכ‬
‫של הענפ‪.‬‬
‫הסטודנטימ יכירו את היתרונות והחסרונות של שילוב אנכי בינ היחידות העסקיות בתאגיד‪.‬‬
‫הסטודנטימ יבינו מתי ובאלו תנאימ‪ ,‬יכולות אסטרטגיות שיתופיות‪ ,‬כמו בריתות אסטרטגיות‬
‫ומיקור חוצ‪ ,‬להוות תחליפ לשילוב אנכי‪.‬‬
‫הקדמה‬
‫)‪(Overview‬‬
‫מטרת העל של מנהלימ היא למקסמ את ערכ החברה עבור בעלי המניות שלה‪ .‬אסטרטגיה נכונה‬
‫ברמת התאגיד יכולה להגדיל גמ את הרווח של החברה וגמ את הרווח של הענפ כולו‪ .‬המיזוגימ‬
‫והרכישות שביצעו חברות בענפ התעופה המ דוגמה טובה לככ‪.‬‬
‫אסטרטגיה ברמת התאגיד כוללת את הבחירות בינ חלופות שמנהלימ צריכימ לבצע‪:‬‬
‫א‪ .‬בחירת העסקימ והענפימ שבהמ החברה תתחרה‪.‬‬
‫ב‪ .‬בחירת הפעולות ליצירת ערכ שעל החברה לבצע בעסקימ שנבחרו‪.‬‬
‫ג‪ .‬בחירת הדרכ שבה החברה תיכנס‪ ,‬תתרחב או תצא מעסקימ ומענפימ‪ ,‬במטרה למקסמ את‬
‫רווחיותה בטווח הארוכ‪.‬‬
‫כאשר מנסחימ את האסטרטגיה ברמת התאגיד‪ ,‬המנהלימ צריכימ להביט קדימה ולקחת בחשבונ‬
‫את השינויימ שייתכנו במוצרימ‪ ,‬בטכנולוגיות‪ ,‬בצרכי הלקוחות ובמתחרימ בטווח הארוכ‪ .‬אחר ככ‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪186‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫עליהמ להחליט איכ ליישמ את האסטרטגיה ולהגדיל את היתרונ התחרותי של החברה‪ ,‬תוכ ניצול‬
‫ההזדמנויות והיערכות לאיומימ הצפויימ לחברה‪ .‬המטרה העיקרית של האסטרטגיה ברמת‬
‫התאגיד היא לתמוכ ברווחיות וביתרונ התחרותי של החברה בעסקיה הקיימימ ובעסקימ‬
‫העתידיימ שאליהמ תחליט להיכנס‪.‬‬
‫פרק זה הוא הראשונ מבינ שני פרקימ העוסקימ באסטרטגיה ברמת התאגיד ומתארימ את האופנ‬
‫שבו חברות ממצבות את עצמנ ומגדירות מחדש את המודל העסקי שלהנ‪ .‬פרק זה יעסוק בשלוש‬
‫אסטרטגיות ברמת התאגיד שמטרתנ העיקרית היא תמיכה ביתרונ התחרותי וברווחיות של‬
‫החברה בעסקיה הקיימימ‪ :‬שילוב אופקי‪ ,‬שילוב אנכי ומיקור חוצ אסטרטגי‪ .‬הפרק הבא יעסוק‬
‫בהגוונה‪ ,‬כלומר בכניסה לעסקימ או לענפימ חדשימ‪ .‬בסופ הפרק תוכלו להבינ כיצד אסטרטגיות‬
‫שונות ברמת התאגיד תורמות ליצירת רווחיות בחברות חד־עסקיות או רב־עסקיות‪.‬‬
‫אטרטגיה ברמת התאגיד ומודל רבעקי‬
‫)‪(Corporate-Level-Strategy and the Multibusiness Model‬‬
‫בחירת אסטרטגיה ברמת התאגיד היא החלק האחרונ בתהליכ עיצוב האסטרטגיה של הארגונ‪.‬‬
‫האסטרטגיה ברמת התאגיד מובילה את המודל העסקי לאורכ זמנ וקובעת באיזה אסטרטגיות‬
‫פונקציונליות החברה תנקוט‪ ,‬כדי למקסמ את ביצועיה‪ .‬בפרק זה ובפרק הבא‪ ,‬נלמד כיצד‬
‫האסטרטגיה ברמת התאגיד תומכת באסטרטגיה ליחידה העסקית ומאפשרת לארגונ ליישמ טוב‬
‫יותר אסטרטגיה של בידול או של הובלה בעלות‪.‬‬
‫חברות רבות שואפות להתרחב לענפימ נוספימ ולצורכ ככ מקימות יחידות עסקיות חדשות‪ .‬כאשר‬
‫חברה בוחרת להיכנס לשווקימ ולענפימ נוספימ היא חייבת לבנות את המודל העסקי שלה בשתי‬
‫רמות‪ .‬ראשית‪ ,‬עליה לבנות מודל עסקי ואסטרטגיה נפרדת לכל אחת מהיחידות העסקיות‪ .‬אחר‬
‫ככ‪ ,‬היא חייבת לבנות מודל רב־עסקי שיצדיק את הכניסה לשווקימ ולענפימ נוספימ‪ .‬המודל הרב־‬
‫עסקי אמור להסביר כיצד הכניסה לענפימ חדשימ תאפשר לחברה להשתמש ביכולות‬
‫ובאסטרטגיות הקיימות שלה כדי להגדיל את הרווח הכולל‪ .‬לדוגמה‪ :‬ההתרחבות של חברת ‪IBM‬‬
‫מעבר לענפ החמרה‪ ,‬אל תחומי פעילות כגונ ייעוצ‪ ,‬אכסונ נתונימ ומחשוב עננ אפשרה לה‬
‫להתמודד טוב יותר מול מתחרימ כמו ‪ ,HP‬אוראקל‪ ,‬או אמזונ‪ .‬או הכניסה של חברת אפל לענפ‬
‫המוסיקה הדיגיטלית סייעה לה להתמודד מול מתחרות כמו מיקרוסופט וסוני‪.‬‬
‫אינטגרציה אופקית‪ :‬אטרטגיה תאגידית חדענפית‬
‫)‪(Horizontal Integration: Single-Industry Corporate Strategy‬‬
‫מנהלימ משתמשימ באסטרטגיה ברמת התאגיד כדי לזהות את הענפימ שבהמ החברה צריכה‬
‫להתחרות כדי למקסמ את רווחיה לאורכ זמנ‪ .‬חברות רבות מרוויחות ומתרחבות בזכות תחרות‬
‫מוצלחת בענפ יחיד לאורכ זמנ‪ .‬חברות כמו מקדונלדס שפועלת שנימ רבות בענפ המזונ המהיר‪ ,‬או‬
‫וול־מארט שפועלת בענפ הקמעונות‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :9‬אטרטגיה ברמת התאגיד‪ :‬שילוב אופקי‪ ,‬שילוב אנכי ומיקור חוצ אטרטגי‬
‫‪187‬‬
‫פעילות בענפ יחיד מאפשרת לחברה למקד את כל משאביה‪ ,‬הניהוליימ‪ ,‬הפיננסיימ והטכנולוגיימ‪,‬‬
‫כדי להתחרות בהצלחה בענפ‪ .‬דבר זה חשוב בענפימ שצומחימ או משתנימ במהירות‪ .‬כמו כנ הוא‬
‫עוזר לחברה לשמר ולחזק את הפעילויות שבהנ יש לה יתרונ מול מתחרותיה‪.‬‬
‫לדוגמה‪ :‬תאגיד בזק בחר לפעול רק בענפ התקשורת בישראל‪ .‬התאגיד כולל יחידות עסקיות‬
‫לתקשורת קווית )בזק(‪ ,‬לתקשורת סלולרית )פלאפונ(‪ ,‬לתקשורת בינלאומית ולאינטרנט )בזק‬
‫בינלאומי(‪ ,‬מרכזי שירות טלפוניימ )בזק אונ־ליינ( וטלוויזיה רב־ערוצית )‪ .(Yes‬לאורכ השנימ‪,‬‬
‫יכלה בזק להשקיע את הרווחימ שלה בכניסה לענפימ נוספימ אכ בחרה להשאר בענפ יחיד על כל‬
‫היתרונות והחסרונות של ההחלטה‪.‬‬
‫לעיתימ‪ ,‬חברות מתפתות להיכנס לענפימ חדשימ שבהמ נדרש מערכ אחר של משאבימ ויכולות‬
‫ובדיעבד מבינות שטעו טעות עסקית גדולה‪ .‬חברת קוקה־קולה ניסתה בעבר להיכנס לענפ‬
‫הסרטימ על ידי רכישת חברת הסרטימ קולומביה‪ ,‬ולענפ היינות על ידי רכישת יקב גדול‬
‫בקליפורניה‪ .‬די מהר הבינה החברה שחסרימ לה המשאבימ והיכולות כדי להתחרות בהצלחה‬
‫בענפימ החדשימ הללו‪ ,‬מכרה את הנכסימ בהפסד גדול ויצאה מהמ‪.‬‬
‫גמ כאשר חברה מחליטה להישאר בענפ אחד‪ ,‬שימור מודל עסקי מצליח לאורכ זמנ אינו משימה‬
‫פשוטה‪ .‬שינויימ טכנולוגיימ או שינויימ בצרכי הלקוחות מביאימ מתחרימ חדשימ ולעיתימ‬
‫למנהלימ קשה המתרחשימ לעקוב אחר כל ההתרחשויות בענפ‪ .‬אסטרטגיה ברמת התאגיד יכולה‬
‫לסייע לחברה להיערכ לשינויימ הצפויימ בעתיד ולהתאימ אליהמ את המודל העסקי‪ .‬מנהלי‬
‫הארגונ צריכימ להתרכז לא רק בשיפור פעילות החברה בתחומימ הקיימימ אלא גמ בכניסה‬
‫לתחומימ חדשימ ולענפימ נוספימ‪ .‬ההצלחה יוצאת הדופנ של חברת אפל באה בזכות כניסתה‬
‫לתחומי פעילות חדשימ‪ ,‬כמו עסקי המוסיקה והטלפונימ החכמימ‪.‬‬
‫אחת מהאסטרטגיות ברמת התאגיד שמחזקת את המודל העסקי הקיימ היא אינטגרציה אופקית‬
‫)‪ .(Horizontal integration‬זהו תהליכ של רכישת חברה‪ ,‬או מיזוג עמ חברה מתחרה באותו ענפ‪,‬‬
‫כדי להשיג יתרונות לגודל ולמגוונ‪ .‬רכישה )‪ (Acquisition‬מתרחשת כאשר חברה אחת קונה את‬
‫השליטה על חברה אחרת‪ .‬מיזוג )‪ (Merger‬הוא הסכמ בינ שתי חברות שוות בגודלנ פחות או‬
‫יותר‪ ,‬לאחד את פעילותנ לחברה אחת‪.‬‬
‫מיזוגימ ורכישות מתבצעימ בהרבה מאוד ענפימ‪ .‬דוגמאות‪ :‬חברת בואינג התמזגה עמ חברת‬
‫מקדונאל־דגלס כדי ליצור את החברה הגדולה ביותר בענפ התעופה והחלל‪ ,‬החברות פייזר ווורנר־‬
‫למברט התמזגו ויצרו את החברה הגדולה ביותר בענפ התרופות‪ .‬גמ בענפ התעופה האזרחית‬
‫בוצעו הרבה מאוד מיזוגימ ורכישות בשנימ האחרונות‪.‬‬
‫היתרונות של אינטגרציה אופקית‬
‫)‪(Benefits of Horizontal Integration‬‬
‫אינטגרציה אופקית אמורה לשפר את רווחיות החברה בענפ שבו היא בוחרת להתמודד‪ ,‬לפחות‬
‫באחת מחמש הדרכימ הבאות‪ :‬שיפור מבנה העלויות‪ ,‬חיזוק בידול המוצרימ‪ ,‬שכפול המודל‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪188‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫העסקי‪ ,‬הפחתת התחרות בענפ‪ ,‬הגדלת כוח המיקוח מול לקוחות וספקימ‪ .‬נרחיב עתה על כל אחת‬
‫מהדרכימ לשיפור רווחיות הארגונ כתוצאה מביצוע אינטגרציה אופקית‪.‬‬
‫שיפור מבנה העלויות‬
‫)‪(Lower Cost Structure‬‬
‫הפחתת עלויות בעקבות ביצוע אינטגרציה אופקית מתרחשת בזכות השגת יתרונות לגודל‪ .‬נניח‬
‫לרגע שבענפ קיימימ חמישה מתחרימ ואפ אחד מהמ אינו מנצל את מלוא כושר הייצור שלו‪ .‬עתה‬
‫נניח שאחד המתחרימ רוכש מתחרה אחר‪ ,‬סוגר את מפעל הייצור שלו ומייצר רק במפעל אחד‪.‬‬
‫ברור שבמצב זה הוצאות הייצור ליחידת מוצר קטנות‪ .‬היכולת ליהנות מיתרונות לגודל חשובה‬
‫בעיקר בענפימ שבהמ ההוצאות הקבועות גבוהות‪ .‬אינטגרציה אופקית מפחיתה עלויות גמ בזכות‬
‫ביטול כפילויות של משאבימ כמו מערכי שיווק‪ ,‬מערכות מידע ועוד‪.‬‬
‫העמקת בידול המוצר‬
‫)‪(Increase Product Differentiation‬‬
‫באמצעות ביצוע אינטגרציה אופקית‪ ,‬חברות יכולות להשיג מוצרימ או טכנולוגיות חדשות ולמנפ‬
‫את יכולות הפיתוח שלהנ וככ להגדיל את הבידול של מוצריהנ‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברת גוגל רכשה‪ ,‬תמורת‬
‫שישה מיליארד דולר‪ ,‬את חברת גרופונ העוסקת בקניות קבוצתיות‪ .‬רכישה זאת אפשרה לגוגל‬
‫לחדור לתחומ הפרסומ בזמנ אמת‪ ,‬ולהעמיק את הבידול שלה ביחס למתחריה‪.‬‬
‫העמקת הבידול יכולה להיות מושגת גמ משילוב קו המוצרימ של שתי החברות‪ ,‬שמאפשר להנ‬
‫להציע ללקוח מגוונ רחב יותר של מוצרימ‪ .‬מכירות קשורות של מספר מוצרימ במחיר הנחה‬
‫)‪ (Product Bundling‬מגדילות את הסיכוי שהלקוח יעדיפ את מוצרי החברה בשל מחירימ נמוכימ‬
‫או בזכות המגוונ הרחב‪.‬‬
‫דרכ נוספת להעמקת הבידול בעקבות אינטגרציה אופקית היא ביצוע מכירות צולבות )‪Cross-‬‬
‫‪ ,(selling‬כלומר פנייה ללקוחות הקיימימ עמ המוצרימ חדשימ שמביאה עמה החברה הנרכשת או‬
‫המתמזגת‪ .‬באופנ זה‪ ,‬החברה מגדילה את מגוונ המוצרימ או הפתרונות שהיא מספקת ללקוח‬
‫ומעמיקה את הבידול שלה ביחס למתחרותיה‪ .‬דוגמה‪ :‬חברת אורקל האמריקאית‪ ,‬הגדולה בעולמ‬
‫בתחומ בסיסי הנתונימ והשלישית בעולמ בתחומ התכנה‪ ,‬רכשה חברות תכנה רבות שהרחיבו את‬
‫היצע הפתרונות שלה ובככ העמיקה את בידולה‪ .‬באותו אופנ‪ ,‬חברת התרופות טבע רכשה יותר‬
‫מעשרימ חברות כדי להרחיב את תמהיל התרופות שהיא מציעה ללקוחותיה‪ ,‬חברות תרופות‪,‬‬
‫קופות חולימ‪ ,‬חברות ביטוח רפואי ורשתות פארמ‪.‬‬
‫שכפול המודל העקי‬
‫)‪(Replicating Business Model‬‬
‫אינטגרציה אופקית מאפשרת לעיתימ לחברות לשכפל את המודל העסקי המוצלח שלהנ לפלחי‬
‫שוק נוספימ בענפ או למדינות חדשות‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברת הקמעונאות וול־מארט חדרה למדינות‬
‫נוספות כמו מקסיקו‪ ,‬יפנ ואנגליה על ידי רכישת רשתות קמעונאות מקומיות‪ .‬הרשתות המקומיות‬
‫הפכו לחלק מהרשת הגלובלית ואימצו את המודל העסקי של החברה המקורית המאפשר רכישת‬
‫מוצרימ קמעונאימ רבימ במגוונ רחב ובמחירימ נמוכימ‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :9‬אטרטגיה ברמת התאגיד‪ :‬שילוב אופקי‪ ,‬שילוב אנכי ומיקור חוצ אטרטגי‬
‫‪189‬‬
‫הפחתת התחרות בענפ‬
‫)‪(Reduce Industry Rivalry‬‬
‫אינטגרציה אופקית יכולה להוריד את רמת התחרות בענפ בשתי דרכימ‪ .‬ראשית‪ ,‬רכישת מתחרה‬
‫מפחיתה את קיבולת הייצור בענפ ובככ מונעת מלחמת מחירימ ושומרת על יציבות‪ ,‬כפי שנדונ‬
‫בפרק ‪ .6‬שנית‪ ,‬הפחתת כמות המתחרימ בענפ מאפשרת לנותרימ לתאמ מחירימ ביניהמ‪ ,‬כמובנ‬
‫באופנ שאינו פוגע בחוק ההגבלימ העסקיימ‪.‬‬
‫הגדלת כוח המיקוח‬
‫)‪(Increased Bargaining Power‬‬
‫חברות מסוימות משתמשות באינטגרציה אופקית כדי לחזק את כוח המיקוח שלהנ מול לקוחות‬
‫ומול ספקימ‪ .‬על ידי רכישת מתחרימ החברה הופכת לקונה בהיקפ גדול יותר ולכנ יש לה כוח‬
‫מיקוח רב יותר מול הספקימ‪ .‬הורדת מחיר חומרי הגלמ משפרת את מבנה העלויות שלה‪ .‬בנוספ‪,‬‬
‫כתוצאה מביצוע אינטגרציה אופקית יש פחות מתחרימ בשוק ולכנ קל יותר לחברות להעלות את‬
‫מחיר מוצריהנ‪.‬‬
‫בעיות הנובעות מאינטגרציה אופקית‬
‫)‪(Problems with Horizontal Integration‬‬
‫כפי שראינו‪ ,‬אינטגרציה אופקית יכולה לחזק את המודל העסקי של החברה‪ .‬אכ יש גמ חסרונות‪,‬‬
‫מגבלות וסיכונימ המתלווימ ליישומ אסטרטגיה זאת ברמת התאגיד‪ .‬ראשית‪ ,‬יישומ אינטגרציה‬
‫אופקית אינה משימה קלה למנהלימ‪ .‬ביצוע מיזוגימ ורכישות הוא משימה מורכבת מסיבות רבות‬
‫כגונ‪ :‬קושי בגישור על פערי התרבות בינ החברות‪ ,‬עזיבת מנהלימ רבימ מהחברה הנרכשת וכדומה‪.‬‬
‫שנית‪ ,‬כאשר חברה מבצעת אינטגרציה אופקית כדי להפוכ למתחרה דומיננטית בענפ‪ ,‬היא‬
‫לעיתימ נכנסת לעימות מול הרשות הממונה על ההגבלימ העסקיימ‪ .‬רשות זאת קיימת כמעט בכל‬
‫מדינה ותפקידה להגנ על הצרכנימ ולמנוע פגיעה בתחרות הנגרמת מדומיננטיות יתר של חברות‬
‫בענפ‪ .‬לכנ‪ ,‬הרשות חוסמת לא מעט מהלכימ אסטרטגימ של אינטגרציה אופקית שחברות מנסות‬
‫לייזומ‪ .‬ככ מנעה הרשות להגבלימ עסקיימ בארה"ב מחברת התקשורת ‪ AT&T‬לרכוש את חברת‬
‫התקשורת ‪ ,T-Mobile‬וככ מנעה הרשות להגבלימ עסקיימ בישראל מחברת דור־אלונ לרכוש את‬
‫חברת הדלק סונול‪.‬‬
‫אינטגרציה אנכית‪ :‬כניה לענפימ חדשימ כדי לחזק את ליבת‬
‫המודל העקי‬
‫)"‪Vertical Integration: Entering New Industries to Strengthen the "Core‬‬
‫‪(Business Model‬‬
‫חברות רבות המיישמות אסטרטגיה של אינטגרציה אופקית כדי לחזק את המודל העסקי שלהנ‬
‫וכדי לשפר את המיצוב התחרותי שלהנ‪ ,‬נוקטות גמ באינטגרציה אנכית ברמת התאגיד‪ .‬חברה‬
‫מבצעת אינטגרציה אנכית‪ ,‬כאשר היא נכנסת לענפימ חדשימ מתוכ מטרה לתמוכ במודל העסקי‬
‫שלה בענפ המרכזי שמהווה את המקור ליתרונה התחרותי ולרווחיותה‪ .‬העסקימ החדשימ שאליהמ‬
‫‪CAFHFCAFI‬‬
‫‪850257502 Galcohen2273atgmail.com‬‬
‫‪190‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫נכנסת החברה אמורימ להוסיפ ערכ לעסקיה בענפ הליבה על ידי העמקת הבידול או על ידי שיפור‬
‫מבנה העלויות שלה‪.‬‬
‫חברה הנוקטת אסטרטגיה של אינטגרציה אנכית )‪ (Vertical integration‬יכולה לבצע זאת בשתי‬
‫צורות‪ .‬הראשונה‪ ,‬על ידי התרחבות פעילותה לענפימ המספקימ תשומות למוצריה )אינטגרציה‬
‫אנכית לאחור(‪ ,‬והשנייה על ידי התרחבות פעילותה לענפימ שמשתמשימ או מפיצימ את מוצריה‬
‫)אינטגרציה אנכית לפנימ(‪ .‬כדי להיכנס לענפ חדש החברה צריכה לבנות פעילות חדשה‪ ,‬או‬
‫לחליפינ‪ ,‬לרכוש חברה הפועלת כבר באותו ענפ‪ .‬דוגמאות‪ :‬חברה המייצרת מוצרי ברזל שרוכשת‬
‫מכרות ברזל מבצעת אינטגרציה אנכית לאחור‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬חברה המייצרת מחשבימ שרוכשת‬
‫את חברת ההפצה שלה מבצעת אינטגרציה אנכית לפנימ‪ .‬חברת אפל הקימה בשנת ‪ 2001‬את‬
‫רשת חנויות אפל שבהנ היא מוכרת את מוצריה ובככ ביצעה אינטגרציה אנכית לפנימ‪ .‬חברת‬
‫המחשוב ‪ IBM‬ביצעה אינטגרציה אנכית לאחור כאשר התחילה לייצר בעצמה שבבימ וזיכרונות‬
‫למחשבימ שאותמ היא מייצרת וכנ ביצעה אינטגרציה אנכית לפנימ כאשר נכנסה לתחומי התכנה‬
‫והייעוצ‪.‬‬
‫אינטגרציה אנכית רחבה בקבוצת עוז והדר‪:‬‬
‫קבוצת עוז והדר היא אחת מהחברות הגדולות בישראל לשחיטה ולעיבוד עופות תחת המותג‬
‫עופ־עוז‪ .‬החברה הוקמה בשנת ‪ 1988‬ומפעל עיבוד העופות שלה ממוקמ באזור התעשייה‬
‫שגב שלומ דרומית לבאר־שבע‪ .‬הקבוצה מעסיקה כאלפיימ עובדימ והיא ייחודית בככ שהיא‬
‫שולטת על כל שרשרת הערכ‪ ,‬משלב ביצת התרנגולת ועד להפצת העופ המעובד ללקוחות‪.‬‬
‫בבעלות החברה מדגרה משוכללת בקיבוצ רביבימ‪ ,‬חברת אסמי עוז המייצרת תערובת מזונ‬
‫לאפרוחימ‪ ,‬חברת עופ־עוז שבידיה לולי גידול לאפרוחימ עד להגעתמ לגודל הרצוי‪ ,‬מפעל‬
‫עופ־עוז שיווק הכולל משחטה ומפעל לעיבוד העופות וחברת ההובלה גור־עוז המובילה את‬
‫העופות המעובדימ לכאלפ נקודות מכירה בישראל‪.‬‬
‫האינטגרציה האנכית המלאה מאפשרת לחברה להוזיל את העלויות שלה ולשלוט טוב יותר‬
‫בקשר בינ השלבימ השונימ בשרשרת הערכ בענפ‪ .‬ככ להבטיח את איכות העופות‪ ,‬את‬
‫העמידה בזמנימ ואת המענה המלא לביקוש המשתנה בענפ‪.‬‬
‫אינטגרציה אנכית בחברת התכשיטימ ה‪ .‬שטרנ‪:‬‬
‫חברת התכשיטימ ה‪.‬שטרנ הוקמה בברזיל בתחילת שנות החמישימ של המאה הקודמת וכיומ‬
‫היא חברה בינלאומית גדולה המעסיקה כשלושת אלפימ עובדימ ובבעלותה ‪ 160‬חנויות‬
‫במדינות רבות‪ .‬החברה‪ ,‬שהתחילה כעסק למסחר באבני חנ‪ ,‬ביצעה אינטגרציה אנכית מלאה‬
‫לכל שרשרת הערכ בענפ‪ .‬היא בעלת מכרות לאבני חנ‪ ,‬חברה להערכת שווי )גמולוגיה(‪ ,‬היא‬
‫אחראית לעיצוב ולייצור התכשיטימ‪ ,‬וגמ מערכ שיווק והחנויות נמצאימ בבעלות עצמית‪.‬‬
‫האינטגרציה הרחבה של החברה מאפשרת לה לשמור על האיכות הגבוהה של תכשיטיה ועל‬
‫המוניטינ והאמינות שלה שחשובימ כל ככ בענפ התכשיטימ‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :9‬אטרטגיה ברמת התאגיד‪ :‬שילוב אופקי‪ ,‬שילוב אנכי ומיקור חוצ אטרטגי‬
‫‪191‬‬
‫איור ‪ 9.1‬מתאר את ארבעת השלבימ העיקריימ בשרשרת הערכ של ייצור מוצר‪ ,‬משלב חומר הגלמ‬
‫ועד למכירתו ללקוח‪ .‬נסתכל על החוליה השלישית בשרשרת‪ ,‬חברה שמייצרת את המוצרימ‬
‫המוגמרימ בענפ‪ .‬אינטגרציה אנכית לאחור‪ ,‬משמעותה עבור חברה זו היא ייצור החלקימ שמהמ‬
‫בנוי המוצר או אפילו כניסה לשוק חומרי הגלמ של אותמ חלקימ‪ .‬אינטגרציה אנכית לפנימ עבור‬
‫אותה חברה היא כניסה לתחומ ההפצה והמכירה של מוצריה‪ .‬בכל שלב בשרשרת‪ ,‬נוספ למוצר‬
‫ערכ‪ ,‬ובכל שלב בשרשרת‪ ,‬התחרות היא בינ חברות אחרות‪ .‬כל חברה בונה את שרשרת הערכ שלה‬
‫בתוכ ענפ אחד או בתוכ מספר ענפימ‪.‬‬
‫איור ‪ :9.1‬השלבימ בשרשרת הערכ‪ ,‬מחומר הגלמ ועד אפקת המוצר ללקוח‬
‫איור ‪ 9.2‬מתאר את הענפימ המעורבימ בשרשרת הערכ של ייצור מחשב אישי‪ .‬הוא מדגימ את‬
‫תוספת הערכ שמקבל המוצר במעבר משלב לשלב‪ .‬בשלב הראשונ מעורבות חברות המייצרות את‬
‫חומרי הגלמ ומתמחות בחומרימ קרמיימ‪ ,‬בכימיקלימ ובמתכות‪ ,‬כמו חברת קיוסרה היפנית‬
‫המייצרת את המצע הקרמי של המעבדימ‪ .‬חברות בשלב זה של השרשרת מוכרות את מוצריהמ‬
‫לחברות שמייצרות מרכיבימ כמו מעבדימ או זיכרונות למחשבימ אישיימ‪ ,‬למשל החברות אינטל‬
‫או ‪ .AMD‬חברות אלו מוכרות את מוצריהנ לחברות שמייצרות את המחשבימ האישיימ‪ ,‬כמו דל ו‬
‫‪ .HP‬בשלב הרביעי‪ ,‬יצרני המחשבימ מוכרימ את המוצר המוגמר לקמעונאימ‪ ,‬כמו בסט־בי או וול־‬‫מארט שמוכרימ אותמ לצרכנ הסופי ולעיתימ גמ מעניקימ את השירות למוצר לאחר המכירה‪ .‬ככ‬
‫חברות מענפימ שונימ מעורבות בשרשרת וכל אחת מהנ מוסיפה ערכ למוצר‪.‬‬
‫איור ‪ :9.2‬השלבימ בשרשרת הערכ‪ ,‬בענפ המחשבימ האישיימ‬
‫הגדלת הרווחיות על ידי אינטגרציה אנכית‬
‫)‪(Increasing Profitability through Vertical Integration‬‬
‫כפי שצוינ קודמ‪ ,‬חברה מבצעת אינטגרציה אנכית על ידי כניסה לענפימ חדשימ במטרה לתמוכ‬
‫במודל העסקי בענפ המרכזי שבו היא פועלת‪ .‬אינטגרציה אנכית אמורה להגדיל את הבידול של‬
‫המוצרימ‪ ,‬או לשפר את מבנה העלויות‪ ,‬או להפחית את עוצמת התחרות בענפ‪ .‬עוצמת התחרות‬
‫עשויה לפחות כתוצאה מגורמימ שונימ‪ :‬מביצוע השקעות בנכסימ מיוחדימ‪ ,‬משיפור באיכות‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪192‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫המוצר ומשיפור התזמונ‪ .‬נרחיב עתה על כל אחד משלושת הגורמימ להפחתת עוצמת התחרות‬
‫בענפ‪.‬‬
‫השקעות בנכימ מיוחדימ‬
‫)‪(Facilitating Investments in Specialized Assets‬‬
‫נכס מיוחד הוא נכס שתוכננ כדי לבצע משימה ספציפית‪ ,‬בעלת ערכ משמעותי בשרשרת הערכ של‬
‫החברה‪ .‬זה יכול להיות ציוד מיוחד‪ ,‬ידע שנצבר בחברה‪ ,‬או כישורימ שנוצרו מלמידה פנימית‬
‫ומהניסיונ‪ .‬חברות משקיעות בנכסימ מיוחדימ מאחר שהמ מאפשרימ להנ להקטינ את העלויות‬
‫שלהנ או לבדל טוב יותר את המוצרימ שלהנ ולגבות עבורמ מחיר גבוה יותר‪ .‬חברה יכולה‬
‫להשקיע בנכסימ שיסייעו לה להפחית עלויות ייצור‪ ,‬כפי שעושה חברת טויוטה‪ ,‬או להשקיע‬
‫בטכנולוגיות מתקדמות שישפרו את איכות המוצר‪ ,‬כפי שעושה חברת אפל‪ .‬כלומר‪ ,‬הנכסימ‬
‫המיוחדימ מסייעימ לחברות להשיג יתרונ תחרותי ברמת היחידה העסקית‪.‬‬
‫כאשר חברה משקיעה בנכס מיוחד כדי לבנות יתרונ תחרותי‪ ,‬לעיתימ קרובות גמ הספקימ שלה‬
‫צריכימ לבנות נכסימ מיוחדימ כדי לייצר עבורה את התשומות שלהנ היא זקוקה‪ .‬על ידי השקעה‬
‫בנכסימ מיוחדימ‪ ,‬הספקימ יכולימ להציע תשומות באיכות גבוהה יותר שמאפשרות בידול טוב‬
‫יותר למוצר‪ ,‬או להוריד את מחיר התשומות וככ לאפשר לחברה להפחית את מחיר המוצר ללקוח‪.‬‬
‫אולמ‪ ,‬לעיתימ קשה לשכנע ספקימ לשנות את שרשרת הערכ שלהמ ולהשקיע בנכסימ ייחודיימ‬
‫לטובת אחד מהלקוחות שלהמ‪.‬‬
‫כדי להבינ זאת טוב יותר נציג את הדוגמה הבאה‪ :‬נניח שחברת פורד פיתחה דגמ ייחודי של מנוע‬
‫חשמלי שמפחית דרמטית את צריכת האנרגיה של הרכב ומבדל אותו מרכבימ חשמליימ מתחרימ‪.‬‬
‫פורד צריכה להחליט האמ לבצע את כל שלבי הייצור של המנוע החדש בתוכ החברה או להוציא‬
‫למיקור חוצ חלק מהתהליכ‪ .‬כדי לעמוד בדרישות הייחודיות של ייצור מרכיבי המנוע‪ ,‬יצטרכו ספקי‬
‫מיקור החוצ להשקיע בנכסימ ייחודיימ שישרתו אותמ רק לייצור המנוע הספציפי הזה‪.‬‬
‫מנקודת המבט של הספק‪ ,‬השקעה באותמ נכסימ ייחודיימ גורמת לו להיות תלוי בחברת פורד‬
‫מאחר שהיא הלקוח היחידי שעבורו יעשה שימוש בנכסימ היקרימ‪ .‬תלות זאת מציבה את פורד‬
‫בעמדת מיקוח טובה יותר מול הספק ועלולה להתבטא בדרישה עתידית שלה להפחתת מחירימ‪.‬‬
‫מנקודת המבט של חברת פורד‪ ,‬דווקא הספק יגדיל את כוח המיקוח שלו מולה‪ .‬היא חוששת‬
‫שתהיה תלויה בספק‪ ,‬מאחר שרק לו יש את הנכסימ הייחודיימ הנדרשימ לייצור התשומות ולכנ‬
‫כמעט בלתי אפשרי עבורה לעבור להחליפ אותו בספק אחר‪.‬‬
‫תרחיש כזה‪ ,‬של תלות הדדית הנגרמת מהצורכ להשקיע בנכסימ מיוחדימ‪ ,‬גורמת לחברות להסס‬
‫לפני שיוציאו חלקימ משרשרת הערכ לספקי מיקור חוצ‪ ,‬וגורמת לספקימ להסס לפני שישקיעו‬
‫בנכסימ ייחודיימ‪ .‬למעשה‪ ,‬הבעיה המרכזית היא העדר אמונ בינ החברות והחשש של כל צד שהצד‬
‫השני ינהג בחוסר הוגנות לאחר ההשקעה בנכסימ המיוחדימ‪ .‬חוסר האמונ נובע מהסיכונ לביצוע‬
‫שוד )‪ (Holdup‬השקעות של חברה על ידי חברה אחרת שהיא הלקוחה שלה‪ ,‬לאחר שזו השקיעה‬
‫כספק שלה השקעות יקרות בהקמת נכסימ מיוחדימ עבורה‪ .‬הסיכונ הזה הוא הסיבה שעשויה‬
‫לגרומ לחברת פורד לייצר את כל המנוע החדש בעצמה תוכ השקעות גדולות בהקמת הנכסימ‬
‫המיוחדימ‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :9‬אטרטגיה ברמת התאגיד‪ :‬שילוב אופקי‪ ,‬שילוב אנכי ומיקור חוצ אטרטגי‬
‫‪193‬‬
‫מהדוגמה הפרטנית הזאת אנו לומדימ שכאשר חברה נדרשת לבצע השקעות גבוהות בנכסימ‬
‫מיוחדימ‪ ,‬החשש מפני סחטנות מונע ממנה להיעזר במיקור חוצ‪ .‬כתוצאה מככ הולכ לאיבוד‬
‫הפוטנציאל להגברת הרווחיות שבאה בזכות ההתמחות של הספק‪ .‬כדי להימנע מאיבוד פוטנציאל‬
‫זה חברות נוטות לבצע אינטגרציה אנכית לאחור‪ ,‬לייצר בעצמנ את המרכיבימ הדרושימ למוצר‬
‫שלהנ‪ .‬האינטגרציה האנכית מתבצעת על ידי רכישת הספקימ או על ידי הקמת פעילות דומה לזו‬
‫של הספק‪ ,‬בתוכ הארגונ‪.‬‬
‫שיפור איכות המוצר‬
‫)‪(Enhancing Product Quality‬‬
‫על ידי ביצוע אינטגרציה אנכית וכניסה לענפימ נוספימ בשרשרת הערכ של המוצר‪ ,‬חברות יכולות‬
‫לשפר את איכות המוצרימ שלהנ ומכאנ גמ את בידולמ‪ .‬היכולת של חברה לשלוט על האמינות‬
‫ועל רמת הביצועימ של מוצרימ מורכבימ עשויה לשפר את המוצרימ ואת היתרונ התחרותי הנגזר‬
‫מהמ‪ .‬דוגמה‪ :‬במשכ שנימ‪ ,‬הבננות שיובאו לארצות הברית הגיעו למדפי המרכולימ ברמת איכות‬
‫משתנה‪ .‬חלקנ עדיינ לא בשלות לאכילה וחלקנ בשלות מדי כמעט במצב של ריקבונ‪ .‬כדי לשפר‬
‫מצב זה ביצעו היבואניות הגדולות של בננות לארצות הברית אינטגרציה אנכית לאחור ורכשו את‬
‫השליטה על המטעימ‪ .‬פעולה זו אפשרה להנ לשלוט על כל שרשרת הערכ בענפ‪ ,‬משלב גידול‬
‫הבננות ועד האספקה ללקוח‪ ,‬תוכ שליטה על התזמונ הנכונ לשיווק הבננה ותוכ שמירה על איכות‬
‫גבוהה ואחידה‪ .‬עמ שיפור איכות הבננות‪ ,‬עלתה שביעות הרצונ של הלקוחות והתאפשרה העלאת‬
‫מחירימ וככ גדלה גמ הרווחיות‪.‬‬
‫דבר דומה קרה לחברת המזונ המהיר מקדונלדס עמ התרחבותה מחוצ לארצות הברית‪ .‬היא גילתה‬
‫כי במקומות רבימ איכות שרשרת האספקה נמוכה מזו הקיימת בארצות הברית וגורמת לפגיעה‬
‫באיכות המוצרימ ובמוניטינ שלה‪ .‬היא רכשה שליטה על מפעלימ מקומיימ המייצרימ עבורה חלק‬
‫ממרכיבי המוצרימ כדי להבטיח שלא יפלו באיכותמ מחומרי הגלמ שמסופקימ לה בתוכ ארצות‬
‫הברית‪.‬‬
‫תהליכ דומה מתרחש כאשר מבוצעת אינטגרציה אנכית לפנימ‪ .‬יצרנ שרוכש שליטה על מערכ‬
‫הקמעונאות המוכר את המוצר‪ ,‬יכול לשפר את השירות הניתנ ללקוחות לאחר המכירה‪.‬‬
‫שיפור התזמונ‬
‫)‪(Improved Scheduling‬‬
‫לעיתימ‪ ,‬יתרונות אסטרטגיימ חשובימ מושגימ הודות לאינטגרציה אנכית שהופכת את פעילות‬
‫החברה למהירה‪ ,‬פשוטה ויעילה‪ ,‬בזכות שליטה טובה יותר על תזמונ הפעילויות לאורכ שרשרת‬
‫הערכ של המוצר‪ .‬שליטה על התזמונ לאורכ שרשרת הערכ מאפשרת לחברה להגיב מהר יותר‬
‫לשינויימ פתאומיימ באספקה או בביקוש למוצר‪ .‬אמ הביקוש קטנ בפתאומיות ניתנ להקטינ‬
‫מיידית את היקפי הייצור של המוצר ושל מרכיביו ולמנוע היווצרות מלאי מיותר ויקר‪ .‬לעומת‬
‫זאת‪ ,‬אמ הביקוש למוצר גדל בפתאומיות ניתנ להגדיל במהירות את היקפי הייצור כדי לספק את‬
‫הביקוש המוגבר‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪194‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫בעיות הנובעות מאינטגרציה אנכית‬
‫)‪(Problems with Vertical Integration‬‬
‫יישומ אינטגרציה אנכית אמור לחזק את המודל העסקי של החברה ואת רווחיותה‪ .‬אולמ‪,‬‬
‫בשלושה מקרימ הוא עלול להביא לתוצאה הפוכה‪ :‬כאשר החברה דווקא מגדילה את מבנה‬
‫העלויות שלה‪ ,‬כאשר החברה מתקשה לעמוד בשינויימ טכנולוגיימ המתרחשימ בענפ‪ ,‬כאשר‬
‫החברה מתקשה לעמוד בשינויימ בלתי צפויימ בביקוש בענפ‪ .‬לעיתימ החסרונות של האינטגרציה‬
‫האנכית כה גדולימ שחברות נוטשות אותה ומוכרות את הפעילויות שפתחו בענפימ אחרימ‬
‫שאינמ ענפ הליבה שלהנ‪ .‬דוגמה‪ :‬חברת הרכב האמריקאית פורד החזיקה בעבר מספר חברות‬
‫שעסקו בכריית עפרות ברזל ובייצור ברזל‪ ,‬שמהווה מרכיב מרכזי בתעשיית הרכב‪ .‬לאחר שנוכחה‬
‫שיצרנימ חדשימ מסוגלימ לספק את הברזל הדרוש לה במחירימ נמוכימ יותר‪ ,‬מכרה את כל‬
‫החברות בענפ שהיו בשליטתה‪ .‬נרחיב עתה על שלוש הבעיות המרכזיות של אינטגרציה אנכית‪.‬‬
‫גידול במבנה העלויות‬
‫)‪(Increasing Cost structure‬‬
‫למרות שאינטגרציה אנכית ננקטת לעיתימ כדי לשפר את מבנה העלויות‪ ,‬לא אחת המהלכ דווקא‬
‫מגדיל את העלויות כיוונ שספקימ עצמאיימ יכולימ לספק את התשומות במחירימ נמוכימ יותר‬
‫מחברות בת‪ .‬דוגמה‪ :‬במשכ שנימ רבות ייצרה חברת ג'נרל־מוטורס את רוב הרכיבימ למכוניות‬
‫שלה אצל ספקימ שבבעלותה‪ .‬דבר זה ייקר מאוד את מבנה העלויות שלה ולכנ שינתה החברה‬
‫אסטרטגיה ומכרה הרבה חברות בת שסיפקו לה רכיבימ‪ .‬השאלה היא מדוע ספקימ בבעלות‬
‫החברה מפתחימ מבנה עלויות גבוה יותר מספקימ עצמאיימ? התשובה היא שספקימ בבעלות‬
‫החברה יודעימ שהלקוח שלהמ "שבוי"‪ ,‬לעומת ספקימ עצמאיימ שצריכימ להלחמ על הלקוחות‬
‫ולכנ יש להמ תמריצ להשתפר ולהפחית עלויות‪.‬‬
‫ספק בבעלות החברה שעלויות הייצור שלו גבוהות פשוט מעלה את מחירי ההעברה )‪Transfer‬‬
‫‪ ,(prices‬שבהמ הוא מחייב את היחידה הפנימית של חברת האמ‪ .‬בניגוד לספק עצמאי‪ ,‬הוא אינו‬
‫עומד כל הזמנ בתחרות מול ספקימ אחרימ‪ ,‬וכתוצאה מככ העלויות שלו גדלות בהדרגה‪ ,‬דבר‬
‫שמוריד את רווחיות המוצרימ שהחברה מוכרת‪ .‬עלויות נוספות המכבידות על חברות שמיישמות‬
‫אינטגרציה אנכית רחבה הנ עלויות הבירוקרטיה )‪ .(Bureaucratic costs‬מתייחס לעלויות‬
‫שמושקעות כדי להתגבר על קשיימ שונימ בהעברות הפנימיות של התשומות בשרשרת הערכ כדי‬
‫לסנכרנ טוב יותר את הפעילויות בינ יחידות ארגוניות שונות וכדי למצוא דרכימ להתגבר על‬
‫הגידול במבנה העלויות לאורכ זמנ ועל חוסר היעילות‪.‬‬
‫שינויימ טכנולוגיימ‬
‫)‪(Technological Change‬‬
‫כשהטכנולוגיה בענפ משתנית במהירות‪ ,‬אינטגרציה אנכית עשויה לנעול את החברה בטכנולוגיה‬
‫מיושנת ולא יעילה‪ ,‬ולעכב מעבר לטכנולוגיה החדשה שיכולה לחזק את המודל העסקי‪ .‬לדוגמה‪:‬‬
‫חברת סוני היפנית ביצעה מהלכ של אינטגרציה אנכית לאחור כדי להוביל את שוק השפופרות‬
‫הקתודיות למסכי מחשב וטלוויזיה‪ .‬מאחר שהייתה נעולה על טכנולוגיה זו‪ ,‬עברה באיחור‬
‫לטכנולוגיית ‪ LCD‬ולמסכימ השטוחימ‪ .‬כתוצאה מככ איבדה סוני איבדה נתחי שוק גדולימ ואת‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :9‬אטרטגיה ברמת התאגיד‪ :‬שילוב אופקי‪ ,‬שילוב אנכי ומיקור חוצ אטרטגי‬
‫‪195‬‬
‫היתרונ התחרותי שהיה לה בענפ‪ .‬המשמעות היא שאינטגרציה אנכית עלולה למנוע מחברות‬
‫לבצע שינויימ טכנולוגיימ בזמנ ולהתאימ את מערכת הספקימ והמפיצימ לטכנולוגיה החדשה‪.‬‬
‫ביקושימ בלתי צפויימ‬
‫)‪(Demand Unpredictability‬‬
‫כאשר הביקוש למוצרימ ידוע‪ ,‬החברה יכולה‪ ,‬על ידי ביצוע אינטגרציה אנכית‪ ,‬לתאמ ביעילות את‬
‫התזמונ ואת כמויות הייצור לאורכ שרשרת הערכ‪ .‬אולמ‪ ,‬כאשר הביקוש משתנה בפתאומיות‪,‬‬
‫למשל יורד דרמטית כתוצאה ממיתונ‪ ,‬החברה עשויה להישאר עמ מלאימ גדולימ במחסנימ‬
‫ולהיפגע ברווחיות שלה‪ .‬כלומר‪ ,‬במצב של אי וודאות בביקושימ‪ ,‬אינטגרציה אנכית היא‬
‫אסטרטגיה מסוכנת בגלל הקושי בניהול זרימת המוצרימ לאורכ שרשרת הערכ בהתאמ לביקושימ‪.‬‬
‫לכנ‪ ,‬בענפימ שבהמ רמת הביקושימ אינה ניתנת להערכה מדויקת‪ ,‬כמו ענפ המחשבימ האישיימ‪,‬‬
‫חברות נוטות לא לבצע אינטגרציה אנכית‪ ,‬אלא להתבסס על ספקימ עצמאיימ‪.‬‬
‫הגבולות של אינטגרציה אנכית‬
‫)‪(The limits of Vertical Integration‬‬
‫למרות שאינטגרציה אנכית עשויה לחזק את המודל העסקי של החברה בדרכימ רבות‪ ,‬היא‬
‫מחלישה את החברה במצבימ הבאימ‪ :‬כאשר עלויות הבירוקרטיה גדלות עקב העובדה שלספקימ‬
‫הפנימיימ אינ תמריצ משמעותי להפחתת עלויות‪ ,‬כאשר הטכנולוגיה משתנה במהירות‪ ,‬כאשר‬
‫הביקושימ משתנימ באופנ בלתי צפוי‪ .‬לכנ‪ ,‬מנהלימ חייבימ לשקול היטב את היתרונות ואת‬
‫החסרונות של ביצוע אינטגרציה אנכית לפנימ או לאחור‪ .‬יתרה מככ‪ ,‬בענפימ רבימ כיומ קטנה‬
‫האטרקטיביות של ביצוע אינטגרציה אנכית בגלל קיוממ של ספקימ גלובליימ שמציעימ רכיבימ‬
‫זולימ לחברות רבות בזכות היתרונות לגודל‪.‬‬
‫החלופה לאינטגרציה אנכית‪ :‬יחי שיתופ‬
‫)‪(Alternative to Vertical Integration: Cooperative Relations‬‬
‫לאור החסרונות של אינטגרציה אנכית מצאו חברות דרכ אחרת ליהנות מיתרונותיה של‬
‫האינטגרציה האנכית בלי להיחשפ לסיכונימ שבאימ עמה‪ .‬הדרכ היא הקמת שיתופי פעולה ארוכי‬
‫טווח עמ חברות בענפימ שנמצאימ לאורכ שרשרת הערכ של המוצר‪ .‬שיתופי פעולה אלו‪,‬‬
‫שנקראימ בריתות אסטרטגיות )‪ ,(Strategic alliances‬המ הסכמימ ארוכי טווח‪ ,‬בינ שתי חברות‬
‫או יותר‪ ,‬כדי לפתח במשותפ מוצרימ או תהליכימ שיסייעו להנ בתחרות‪ .‬היתרונות והחסרונות של‬
‫בריתות אסטרטגיות נדונו כבר בפרק ‪ ,8‬בהקשר של הסכמימ קצרי טווח‪.‬‬
‫חוזימ לטווח קצר והצעות תחרותיות‬
‫)‪(Short-Term Contracts and Competitive Bidding‬‬
‫חברות רבות חותמות על חוזימ לטווח קצר‪ ,‬לתקופה של שנה או פחות‪ ,‬עמ ספקי חומרי גלמ או‬
‫רכיבימ‪ ,‬ועמ קמעונאימ ומפיצימ של המוצרימ המוגמרימ‪ .‬דוגמה קלאסית לככ היא יצרנ רכב‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪196‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫שמפרסמ מכרז לאספקת רכיב מסוימ במחיר הנמוכ ביותר‪ .‬חברת הרכב ג'נרל מוטורס נוהגת‬
‫לחתומ עמ ספקימ הזוכימ במכרזימ כאלה חוזה לתקופה של שנה ולאחריה נערכ מכרז חדש‪.‬‬
‫אסטרטגיה כזאת מאלצת את הספקימ להוריד מחירימ וככ משפרת את מבנה העלויות של‬
‫החברה‪ .‬מצד שני‪ ,‬החוזה הקצר אינו מעודד את הספקימ לבצע השקעות ארוכות טווח בנכסימ‬
‫מיוחדימ שישפרו את איכות המוצר לאורכ הזמנ‪ .‬בנוספ‪ ,‬ספקימ עלולימ לא לעמוד בדרישות‬
‫היצרנ לאספקה בלוח זמנימ הדוק כדי להשתלב בתהליכ הייצור בדיוק בזמנ )שיטת ייצור המכונה‬
‫‪.(JIT‬‬
‫כתוצאה מככ‪ ,‬הסכמ לטווח קצר אינו הדרכ האידיאלית לשפר את הבידול של מוצרי החברה או‬
‫להפחית את עלויותיה‪ ,‬מאחר שאינו משדר לספקימ מחויבות ארוכת טווח‪ .‬כאשר נדרש שיתופ‬
‫פעולה נרחב ומעמיק עמ הספק‪ ,‬לחוזימ קצרי טווח יש חסרונות רבימ‪.‬‬
‫בריתות אטרטגיות וחוזימ לטווח ארוכ‬
‫)‪(Strategic Alliances and Long-Term Contracting‬‬
‫בניגוד לחוזימ קצרי טווח‪ ,‬בריתות אסטרטגיות בינ לקוחות לספקימ הנ שיתופי פעולה לטווח‬
‫ארוכ‪ .‬שני הצדדימ מסכימימ לבצע השקעות מיוחדות ולעבוד בשיתופ פעולה הדוק כדי להפחית‬
‫את העלויות ולשפר את איכות המוצר לטובת שניהמ‪ .‬ברית אסטרטגית מהווה תחליפ‬
‫לאינטגרציה אנכית‪ ,‬מאחר שהיא מבטיחה מערכת יחסית יציבה ויכולה לתת לשני הצדדימ את‬
‫היתרונות של אינטגרציה אנכית‪ .‬יתרה מככ‪ ,‬בריתות אסטרטגיות חוסכות עלויות בירוקרטיות‬
‫שאופייניות לאינטגרציה אנכית ונגרמות עקב חוסר יעילות של מנהלימ‪ ,‬העדר תמריצ של הספק‬
‫להשתפר‪ ,‬או עקב ככ שהחברה נתקעת בטכנולוגיה מיושנת כאשר הענפ משתנה במהירות‪.‬‬
‫תעשיית הרכב היפנית אימצה בהצלחה‪ ,‬כבר לפני מספר עשורימ‪ ,‬אסטרטגיה של בריתות‬
‫אסטרטגיות ארוכות טווח בינ יצרני הרכב לספקימ שלהמ‪ .‬הדבר מאפשר לחברות הרכב לייסד‬
‫מערכת ניהול מלאי הדוקה החוסכת בהוצאות‪ ,‬מאפשר לספק להשתתפ בתכנונ ובעיצוב חלקי רכב‬
‫חדשימ ומשופרימ‪ ,‬וממקסמ את הערכ המוספ של הספקימ ביצירת הרכבימ‪ .‬כמו כנ‪ ,‬הוא מגדיל‬
‫את הרווחימ של הספקימ ומאפשר להמ להשקיע בנכסימ מיוחדימ שישפרו עוד יותר את מצב‬
‫יצרני הרכב‪.‬‬
‫דוגמה נוספת היא חברת ‪ ,TSMC‬יצרנית שבבימ טיוואנית‪ ,‬שהשקיעה בשנת ‪ 2009‬עשרה מיליארד‬
‫דולר בהקמת מפעל חדשני לייצור שבבימ‪ .‬השקעה שהתאפשרה בזכות הסכמימ ארוכי טווח‬
‫ובריתות אסטרטגיות עמ לקוחות גדולימ כמו החברות ‪ Acer‬ו־‪ .AMD‬הקמת המפעל החדש‬
‫העניקה יתרונ גמ לחברה‪ ,‬שהרוויחה יותר‪ ,‬וגמ ללקוחותיה‪ ,‬שקיבלו מוצרימ איכותיימ במחירימ‬
‫נמוכימ יותר‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :9‬אטרטגיה ברמת התאגיד‪ :‬שילוב אופקי‪ ,‬שילוב אנכי ומיקור חוצ אטרטגי‬
‫‪197‬‬
‫בניית יחי שיתופ לטווח ארוכ‬
‫)‪(Building Long-Term Cooperative Relationships‬‬
‫כיצד יכולות חברות לבנות ביניהנ מערכות יחסימ לטווח ארוכ‪ ,‬כשקיימ תמיד חשש לסחטנות‬
‫ולניצול ההשקעות בנכסימ מיוחדימ? יש מספר אסטרטגיות שחברות יכולות לנקוט כדי לבנות‬
‫שיתופי פעולה מצליחימ לטווח ארוכ‪ .‬על שתיימ מהנ‪ ,‬לקיחת "בני ערובה" והשגת התחייבויות‬
‫אמינות מהחברה השותפה‪ ,‬נפרט עתה‪.‬‬
‫לקיחת "בני ערובה"‬
‫)‪(Hostage Taking‬‬
‫באסטרטגיה זאת כל חברה משיגה ערובה לככ שהחברה האחרת תעמוד במחויבויות שלה כלפי‬
‫השותפות לטווח ארוכ‪ .‬דוגמה טובה לככ הוא הסכמ שיתופ הפעולה בינ יצרנית המטוסימ בואינג‬
‫לבינ חברת נורטרופ‪-‬גרומנ‪ ,‬אחת מהספקיות המרכזיות לחטיבת המטוסימ האזרחיימ שלה‪ .‬כדי‬
‫לעמוד בדרישות של בואינג‪ ,‬ביצעה חברת נוטרופ‪-‬גרומנ השקעות כבדות בנכסימ מיוחדימ‪.‬‬
‫לכאורה‪ ,‬הפכו אותה ההשקעות לתלויה מאוד בבואינג וחשופה לדרישה להפחתת מחירימ בעתיד‪.‬‬
‫אכ מצד שני‪ ,‬גמ בואינג היא ספקית של נורטרופ‪-‬גרומנ עבור חטיבת כלי הטייס הצבאיימ שלה‪,‬‬
‫וגמ היא ביצעה השקעות בנכסימ מיוחדימ כדי לעמוד בדרישות של נורטרופ‪-‬גרומנ‪ .‬ככ נוצרה‬
‫תלות הדדית וסוג של מאזנ אימה בינ החברות‪ ,‬שכל אחת היא ספקית של האחרת‪ .‬למעשה‪ ,‬כל‬
‫חברה מחזיקה ברשותה בנ ערובה בדמות ההשקעות בנכסימ מיוחדימ שהחברה השותפה ביצעה‬
‫עבור השותפות ביניהנ‪.‬‬
‫התחייבויות אמינות‬
‫)‪(Credible Commitments‬‬
‫התחייבות אמינה היא התחייבות במערכת היחסימ בינ השותפות שניתנ לסמוכ עליה לטווח ארוכ‪.‬‬
‫לדוגמה‪ :‬חברת ‪ GE‬היא ספקית גדולה של מוליכימ למחצה עבור חברת ‪ IBM‬וביצעה השקעות‬
‫גדולות בנכסימ מיוחדימ כדי לעמוד בדרישות של ‪ .IBM‬כדי למזער את הסיכונ‪ ,‬היא חתמה על‬
‫הסכמ ארוכ טווח שבו ‪ IBM‬התחייבה לרכוש ממנה את המוליכימ למחצה במשכ עשר שנימ‪.‬‬
‫בנוספ‪ ,‬השתתפה ‪ IBM‬בהשקעות בנכסימ מיוחדימ ש־‪ GE‬הייתה צריכה לבצע‪ .‬על ידי החתימה‬
‫על הסכמ ארוכ הטווח ועל ידי השותפות בהשקעות‪ IBM ,‬נתנה ל־‪ GE‬התחייבויות אמינות לקיומ‬
‫ההסכמ ביניהנ וככ הפחיתה את הסיכונ של ‪ GE‬בשותפות ובביצוע ההשקעות‪.‬‬
‫תמיכה במשמעת שוק‬
‫)‪(Maintaining Market Discipline‬‬
‫בחתימה על בריתות אסטרטגיות עמ ספקימ‪ ,‬קיימ סיכונ שלאורכ זמנ הספק יאבד את היעילות‬
‫שלו‪ ,‬עלויותיו יגדלו ואיכות המוצרימ שהוא מספק תפגע‪ .‬הסיבה המרכזית לככ היא הידיעה של‬
‫הספק שבתקופת ההסכמ הוא אינו צריכ להתחרות עמ ספקימ אחרימ‪ .‬לכנ‪ ,‬חברות החותמות על‬
‫בריתות אסטרטגיות עמ ספקימ מחפשות מנגנונ שישמור את כוחנ מול הספקימ‪ ,‬כדי להבטיח את‬
‫האפקטיביות של הברית לאורכ זמנ‪.‬‬
‫לחברה יש שני קלפימ חזקימ בהתנהלות מול בנ הברית‪ .‬הראשונ הוא קביעת מועדי ביניימ לאורכ‬
‫ההסכמ שבהמ ינוהל משא ומתנ על התנאימ להמשכ קיומו‪ .‬ככ ידע הספק שאמ לא יעמוד‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪198‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫בציפיות החברה‪ ,‬היא עלולה להפסיק את ההתקשרות עימו‪ .‬מובנ שזה מהווה עבורו תמריצ‬
‫להשתפר‪.‬הקלפ השני הוא נקיטת מדיניות של אספקה מקבילה )‪,(Parallel sourcing policies‬‬
‫כלומר חתימת הסכמ לאספקת אותו רכיב עמ יותר מספק אחד‪ .‬באופנ הזה החברה מקטינה את‬
‫התלות שלה בספקיה ומייצרת לעצמה רשת ביטחונ למקרה שאחד מהספקימ לא יעמוד בציפיות‬
‫הברית האסטרטגית‪ .‬מובנ שמדיניות זאת עושה שימוש בכוחות השוק ומתמרצת את הספקימ‬
‫לנסות להשתפר לכל אורכ תקופת ההסכמ‪.‬‬
‫מיקור חוצ אטרטגי‬
‫)‪(Strategic Outsourcing‬‬
‫ביצוע אינטגרציה אנכית וכריתת בריתות אסטרטגיות הנ שתי חלופות לניהול שרשרת הערכ בינ‬
‫מספר ענפימ כדי לחזק את המודל העסקי של החברה‪ .‬אולמ כיומ‪ ,‬יש הרבה ספקימ מתמחימ‬
‫ובעלי מבנה עלויות נמוכ‪ ,‬לכנ חברות יכולות לנצל זאת ולהכניסמ כמרכיב בשרשרת הערכ שלהנ‪.‬‬
‫מיקור חוצ אסטרטגי )‪ (Strategic outsourcing‬הוא החלטה להוציא פעילות או פונקציה ארגונית‬
‫לחברות חיצוניות שמתמחות בהנ ולכנ צברו ידע וכישורימ עדיפימ‪ .‬חברות יכולות להוציא למיקור‬
‫חוצ פונקציה שלמה‪ ,‬למשל את כל פעולות הייצור‪ ,‬או פעילות אחת מתוכ פונקציה מסוימת‪ ,‬למשל‬
‫הטיפול בפנסיות של העובדימ‪.‬‬
‫כיומ קיימת מגמה ברורה להוציא למיקור חוצ פעילויות שאיננ פעילויות ליבה של החברה‪ ,‬כלומר‬
‫פעילויות שאיננ אסטרטגיות לחברה ושאיננ תורמות ליתרונ התחרותי שלה‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬הוצאת‬
‫פעילויות ליבה למיקור חוצ היא החלטה מורכבת ובעלת משמעויות רבות שיש לקחת בחשבונ‪ .‬יש‬
‫המעריכימ כי בשל הלחצ להפחתת עלויות‪ ,‬שכשישימ אחוז ממפעילות הייצור העולמית מתבצעת‬
‫כיומ על ידי ספקי מיקור חוצ‪ .‬חברות ענק במו נייק‪ ,‬גאפ ואפל איננ מייצרות את מוצריהנ‪ .‬המ‬
‫מיוצרימ במיקור חוצ על ידי יצרנימ אחרימ שבזכות התמחותמ מסוגלימ לייצר אותמ באיכות‬
‫הנדרשת אכ בעלויות נמוכות יותר‪.‬‬
‫למרות שהוצאת פעילויות ייצור למיקור חוצ הנ השכיחות ביותר‪ ,‬חברות מוציאות למיקור חוצ גמ‬
‫הרבה פעילויות נוספות שאיננ פעילויות ליבה‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברת מיקרוסופט הוציאה כבר לפני שנימ‬
‫רבות את מערכ התמיכה הטכנית שלה לספקי מיקור חוצ וככ עשתה גמ חברת המחשבימ ‪.Dell‬‬
‫לשתי החברות הללו יש מערכ תמיכה טכנית הממוקמ בהודו ומופעל על ידי חברות הודיות‬
‫המתמחות בככ‪ .‬תהליכ הוצאת פעילויות למיקור חוצ מתחיל בניתוח מעמיק של מבנה החברה ושל‬
‫מרכיבי שרשרת הערכ שלה‪ ,‬תוכ התמקדות בפעילויות שיוצרות את היתרונ התחרותי‪ .‬פעילויות‬
‫אלו בדרכ כלל נשמרות בתוכ החברה‪ ,‬בעוד ששאר הפעילויות מוצאות למיקור חוצ‪ ,‬בתנאי‬
‫שקיימימ ספקימ שמסוגלימ לשפר את מבנה העלויות של החברה או לסייע לה להעמיק את‬
‫הבידול‪.‬‬
‫איור ‪ 9.3‬מציג את המודל של יצירת ערכ על ידי העברת פעולות הייצור למיקור חוצ‪ ,‬לעומת‬
‫המודל של ביצוע כל שרשרת הערכ בתוכ החברה‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :9‬אטרטגיה ברמת התאגיד‪ :‬שילוב אופקי‪ ,‬שילוב אנכי ומיקור חוצ אטרטגי‬
‫‪199‬‬
‫איור ‪ :9.3‬מיקור חוצ אטרטגי בפונקציות המרכזיות העיקריות בשרשרת הערכ‬
‫הוצאת פעילויות הייצור או ההפצה למיקור חוצ אצל ספקימ שזהו תחומ התמחותמ‪ ,‬אמור לחזק‬
‫את הבידול של החברה ולשפר את מבנה העלויות שלה‪ .‬חברות רבות מוציאות את פעילויות‬
‫הייצור שלהנ למיקור חוצ באמצעות הסכמימ ארוכי טווח‪ ,‬אכ שומרות בידיהנ את פעילויות‬
‫המחקר‪ ,‬הפיתוח‪ ,‬השיווק והמכירות‪ .‬המונח שיתופ פעולה וירטואלי )‪(Virtual cooperation‬‬
‫מתאר את מערכת היחסימ של החברה עמ שותפיה במיקור החוצ‪.‬‬
‫היתרונות של מיקור חוצ‬
‫)‪(Benefits of Outsourcing‬‬
‫להוצאת פעילויות למיקור חוצ יש שלושה יתרונות‪ :‬מיקור חוצ יכול להקטינ את מבנה העלויות‪,‬‬
‫הוא יכול להעמיק את בידול המוצרימ והוא מאפשר לחברה להתמקד ביכולות הליבה שלה‬
‫שיוצרות את היתרונ התחרותי לטווח ארוכ‪ .‬נרחיב עתה על כל אחד משלושת היתרונות הללו‪.‬‬
‫הקטנת מבנה העלויות‬
‫)‪(Lower cost structure‬‬
‫מיקור חוצ מפחית את עלויות החברה‪ ,‬כאשר התשלומ לספק הוא נמוכ מהעלות של החברה‬
‫בביצוע אותנ פעילויות "בתוכ הבית"‪ .‬חברות מתמחות יכולות להפחית עלויות בזכות מימוש‬
‫יתרונות לגודל או יתרונות אחרימ שאינ לחברה‪ .‬דוגמה‪ :‬כדי לקיימ מערכת שכר פנימית צריכ‬
‫הארגונ להשקיע במערכות מידע ובאנשי מקצוע שישמשו רק את החברה‪ .‬לכנ העלות הקבועה של‬
‫פעילות זו היא גבוהה‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬חברה המתמחה במתנ שירותי שכר לארגונימ אחרימ רוכשת‬
‫את אותנ מערכות מידע‪ ,‬אכ משתמשת בהנ עבור חברות רבות‪ ,‬לכנ מרכיב העלות הקבועה לכל‬
‫תלוש שכר יהיה נמוכ יותר‪ .‬באותו אופנ‪ ,‬ספקי מיקור חוצ לייצור‪ ,‬כמו החברות פוקסקונ‬
‫ופלקסטרוניקס המייצרות עבור חברות רבות‪ ,‬משתמשימ באותנ מכונות ייצור ולכנ נהנות ממבנה‬
‫עלויות עדיפ‪.‬‬
‫‪CAFHFCAFI‬‬
‫‪850257502 Galcohen2273atgmail.com‬‬
‫‪200‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫לספקימ מתמחימ יש יתרונ בעלויות גמ בזכות הניסיונ הרב שצברו ועקב המיקומ שלהמ באתרימ‬
‫מועדפימ על גבי הגלובוס‪ .‬יצרני מיקור החוצ של חברת נייק מייצרימ בסינ כדי להשיג מבנה‬
‫עלויות טוב יותר‪ .‬חברת נייק יכלה להקימ בעצמה מפעלי ייצור בסינ‪ ,‬אולמ זה היה מחייב אותה‬
‫להשקעות כבדות והיה מקשה עליה בעתיד‪ ,‬לעבור לייצר במקומות זולימ עוד יותר‪ ,‬כמו‬
‫בווייטנאמ‪.‬‬
‫העמקת הבידול‬
‫)‪(Enhanced Differentiation‬‬
‫חברה יכולה להעמיק את הבידול של מוצריה על ידי הוצאת פעילויות למיקור חוצ כאשר לספק יש‬
‫יכולת לבצע את הפעילות באיכות גבוהה יותר מאשר זו של החברה‪ .‬ייתכנ שלספק מיקור החוצ‬
‫יש יכולת בקרת איכות גבוהה‪ ,‬או ציוד שמאפשר לו לייצר כמעט ללא פגמימ ולהבטיח אמינות‬
‫גבוהה יותר של המוצר‪ .‬ייתכנ שהספק מסוגל להעניק שירות ותמיכה טכנית טובימ יותר ובככ‬
‫מחזק את המוניטינ של החברה בזכות השירות שהיא נותנת ללקוחות לאחר המכירה‪.‬‬
‫התמקדות בפעילויות הליבה‬
‫)‪(Focus on the Core Business‬‬
‫היתרונ השלישי של מיקור חוצ אסטרטגי הוא היכולת למקד את כל המשאבימ והיכולות של‬
‫הארגונ בפעילויות הליבה‪ ,‬שיוצרות את היתרונ התחרותי‪ .‬הוצאה למיקור חוצ של שאר הפעילויות‬
‫ממקדת את המנהלימ ביצירת ערכ נוספ עבור הלקוחות ומשחררת אותמ מפעילויות משניות‬
‫בחשיבותנ שחברות אחרות יכולות לבצע טוב יותר‪.‬‬
‫היכונימ במיקור חוצ‬
‫)‪(Risks of Outsourcing‬‬
‫למרות שלהוצאת פעילויות שאיננ פעילויות ליבה למיקור חוצ יש יתרונות רבימ‪ ,‬כפי שהוצג בתת‬
‫הפרק הקודמ‪ ,‬יש לקחת בחשבונ גמ את הסיכונימ הכרוכימ במהלכ האסטרטגי הזה‪ .‬נציג עתה את‬
‫שני הסיכונימ העיקריימ של מיקור חוצ‪.‬‬
‫תלות מוגזמת בפק‬
‫)‪(Holdup‬‬
‫כאשר ספק מיקור החוצ מנצל את התלות הגבוהה של החברה כדי להעלות את המחירימ שהוא‬
‫גובה ממנה עבור פעילותו‪ ,‬יש כאנ ניצול כוח המיקוח שלו‪ .‬או שהחברה תשלמ לו את המחיר‬
‫שקבע‪ ,‬או שתאבד את היתרונות שהוא מעניק לה‪ .‬סיכונ זה דומה לשוד שבו הספק מכוונ אקדח‪,‬‬
‫באופנ מטפורי כמובנ‪ ,‬לרקתה של החברה‪ .‬ניתנ להקטינ את הסיכונ על ידי שימוש במיקור חוצ‬
‫מול יותר מספק אחד‪ ,‬כפי שנוהגות חברות רבות כמו טויוטה או סיסקו‪ .‬יתרה מככ‪ ,‬עצמ העובדה‬
‫שיש לחברה יותר מספק יחיד לתשומה מסוימת‪ ,‬מקנה לחברה כוח מיקוח גדול יותר וגורמ לספק‬
‫להתאמצ כדי שהחוזה שלו יחודש מעבר למועד שסוכמ עליו‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :9‬אטרטגיה ברמת התאגיד‪ :‬שילוב אופקי‪ ,‬שילוב אנכי ומיקור חוצ אטרטגי‬
‫‪201‬‬
‫איבוד מידע‬
‫)‪(Loss of Information‬‬
‫חברה שאינה ערנית מספיק עלולה לאבד מידע תחרותי יקר ערכ על ידי הוצאת פעילות למיקור‬
‫חוצ‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברה שמוציאה למיקור חוצ את מערכ התמיכה הטכנית שלה עלולה לאבד נתונימ‬
‫יקרי ערכ המתקבלימ מהלקוחות‪ ,‬על תקלות‪ ,‬קשיימ‪ ,‬או חסרונות של המוצר‪ .‬בהמ נתונימ אלה‬
‫עשויימ לעזור לחברה לשפר את המוצר ולהעמיק את בידולו‪ .‬כדי להימנע מככ‪ ,‬חברות המוציאות‬
‫פעילות למיקור חוצ צריכות לקיימ ערוצי תקשורת טובימ עמ הספקימ ולוודא שהמידע הרב שהמ‬
‫צוברימ מהלקוח יגיע ליעדו‪.‬‬
‫שאלות מנחות ליכומ הפרק‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫מהמ הנושאימ המרכזיימ שחברה צריכה לבחונ לפני מהלכ של ביצוע אינטגרציה אופקית?‬
‫מהמ ההבדלימ בינ שרשרת הערכ הפנימית של החברה לבינ שרשרת הערכ של הענפ?‬
‫מהמ הנושאימ המרכזיימ שחברה צריכה לבחונ לפני מהלכ של ביצוע אינטגרציה אנכית?‬
‫מהמ הצעדימ המומלצימ כדי להבטיח יחסי שיתופ פעולה טובימ עמ ספקי מיקור חוצ לטווח‬
‫ארוכ?‬
‫מהמ השיקולימ המרכזיימ שחברה צריכה לשקול לפני שהיא מחליטה האמ להוציא את כלל‬
‫פעילות הייצור שלה למיקור חוצ?‬
‫תשובות לשאלות המנחות‬
‫‪ .1‬הנושאימ המרכזיימ שחברה צריכה לבחונ לפני מהלכ של ביצוע אינטגרציה אופקית המ‪:‬‬
‫א‪.‬‬
‫ב‪.‬‬
‫ג‪.‬‬
‫ד‪.‬‬
‫ה‪.‬‬
‫לבחונ את היתרונות המרכזיימ שינבעו מביצוע המהלכ ולכמת כספית את תוספת הערכ‬
‫הצפויה מהמהלכ הזה‪.‬‬
‫בדיקה מקדמית של הבעיות הרגולטוריות שיכולות לפגוע בביצוע המהלכ או בהצלחתו‪.‬‬
‫בדיקת פערי התרבות בינ הארגונ לארגונ שאמרו להירכש‪ .‬במקרימ קיצוניימ של פער‬
‫תרבותי גדול ייתכנ וההחלטה המיטבית היא לא לבצע את המהלכ ובשאר המקרימ לבחונ‬
‫כיצד ניתנ לגשר על פערי התרבות‪.‬‬
‫לבחונ את השפעת המהלכ על ההתנהגות האסטרטגית והתגובה הצפויה של המתחרימ‬
‫בענפ‪.‬‬
‫לבחונ את המחיר בו ראוי שהעסקה תתבצע ובמקרימ שבהמ המחיר נראה גבוה מדי‬
‫ביחס לתוספת הערכ הצפויה‪ ,‬לוותר על המהלכ‪.‬‬
‫‪ .2‬ההבדלימ בינ שרשרת הערכ הפנימית של החברה לבינ שרשרת הערכ של הענפ‪:‬‬
‫שרשרת הערכ של הענפ מתארת את השלבימ שכל מוצר‪ /‬שירות צריכימ לעבור החל משלב‬
‫הפיתוח של המוצר ועד שלב המכירה ללקוחות או השירות לאחר המכירה‪ .‬לדוגמא‪ ,‬שרשרת‬
‫הערכ של הענפ יכולה לכלול את פעילויות הפיתוח – רכש חומרי גלמ‪ -‬ייצור‪ -‬הפצה ‪ -‬שיווק‪-‬‬
‫מכירה‪ -‬שירות לאחר המכירה‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪202‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫לעומת זאת שרשרת הערכ הפנימית של החברה יכולה לכלול רק חלק מהפעילויות ההלו‪.‬‬
‫לדוגמא‪ ,‬החברה יכולה להחליט שהיא מבצעת רק שיווק ומכירות בענפ‪ ,‬או רק ייצור‪ .‬בנוספ‬
‫חברה יכולה להחליט לבצע את כל הפעילויות בשרשרת הערכ של הענפ אולמ את חלקנ‬
‫להוציא החוצה לחברות אחרות במיקור חוצ‪.‬‬
‫‪ .3‬הנושאימ המרכזיימ שחברה צריכה לבחונ לפני מהלכ של ביצוע אינטגרציה אנכית המ‪:‬‬
‫א‪.‬‬
‫ב‪.‬‬
‫ג‪.‬‬
‫ד‪.‬‬
‫ה‪.‬‬
‫לבחונ את היתרונות האסטרטגיימ המרכזיימ שינבעו מביצוע המהלכ‪.‬‬
‫לכמת כספית את העלות הנדרשת לביצוע האינטגרציה האנכית ואת תוספת הערכ‬
‫הצפויה מהעובדה שהחברה שולטת על שלבימ נוספימ בשרשרת הערכ בענפ‪.‬‬
‫לבדוק את השפעת השינויימ הטכנולוגיימ בענפ על רמת הסיכונ שבביצוע המהלכ‪.‬‬
‫לבחונ האמ כדאי עדיפ לבצע את המהלכ ע"י רכישת חברה או ע"י הקמת הפעילות‬
‫החדשה באופנ עצמאי‪.‬‬
‫לבחונ את העלויות בעקיפות הנוספות מביצוע אינטגרציה אנכית‪.‬‬
‫‪ .4‬הצעדימ המומלצימ כדי להבטיח יחסי שיתופ פעולה טובימ עמ ספקי מיקור חוצ לטווח ארוכ‬
‫המ‪:‬‬
‫א‪.‬‬
‫ב‪.‬‬
‫ג‪.‬‬
‫ד‪.‬‬
‫ה‪.‬‬
‫בחירה נכונה של ספק מיקור החוצ‪.‬‬
‫הסכמ ארוכ טווח הכולל התייחסות לאינטרסימ של כל צד ומבטיח הסכמ הוגנ עמ מתנ‬
‫אפשרויות יציאה לכל צד בנקודות זמנ שונות לאורכ ההסכמ‪.‬‬
‫בניית יחסי אמונ ועמידה בהתחייבויות של כל צד‪.‬‬
‫הכנסה להסכמ של סעיפימ שיגבירו את האינטרסימ של הצדדימ לשמור ולכבד את‬
‫ההסכמ לאורכ זמנ‪ .‬בפרק מוצגות שתי אסטרטגיות לככ‪" ,‬השגת התחייבויות אמינות"‬
‫ולקיחת "בני ערובה"‪.‬‬
‫דרישה מהספק לבצע שיפורימ מתמידימ בטכנולוגיה וביעילות התפעולית שלו כדי‬
‫להישאר תחרותי מול ספקימ אחרימ באותו תחומ‪.‬‬
‫‪ .5‬השיקולימ המרכזיימ שחברה צריכה לשקול לפני שהיא מחליטה האמ להוציא את כלל‬
‫פעילות הייצור שלה למיקור חוצ המ‪:‬‬
‫א‪.‬‬
‫ב‪.‬‬
‫ג‪.‬‬
‫ד‪.‬‬
‫האמ פעילות הייצור הינה פעילות ליבה של החברה‪ ,‬פעילות המהווה מקור ליתרונ‬
‫התחרותי של החברה‪ .‬במידה והתשובה לשאלה זאת חיובית‪ ,‬לא רצוי להוציא את הייצור‬
‫למיקור חוצ‪.‬‬
‫האמ קימות חברות אחרות שמסוגלות לספק לחברה יתרונות בתחומ הייצור כגונ‪ :‬ייצור‬
‫בעלות נמוכה ייצור‪ ,‬ייצור באיכות גבוהה יותר‪ ,‬ייצור במהירות גדולה יותר‪ ,‬ייצור‬
‫בכמויות גדולות יותר וכדומה‪.‬‬
‫האמ הוצאת פעילות הייצור כרוכה בסיכונ של איבוד נכסי ידע של החברה לספק מיקור‬
‫החוצ ומשמ ייתכנ גמ לחברות אחרות כולל למתחרימ‪.‬‬
‫מהנ העלויות העקיפות שיידרשו מהחברה כדי לתחזק את ספקי החוצ של פעילויות‬
‫הייצור? עלויות אלו כוללות עלויות תקשורת‪ ,‬פיקוח‪ ,‬בקרה‪ ,‬שינוע וכדומה‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :10‬אטרטגיה ברמת התאגיד‪ :‬הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת‬
‫‪203‬‬
‫פרק ‪ :10‬אטרטגיה ברמת התאגיד‪:‬‬
‫הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת‬
‫)‪Corporate-Level-Strategy: Related and‬‬
‫‪(Unrelated Diversification‬‬
‫מטרות הפרק‬
‫א‪.‬‬
‫ב‪.‬‬
‫ג‪.‬‬
‫ד‪.‬‬
‫הסטודנטימ יוכלו להבחינ בינ מודל רב־עסקי המבוסס על הגוונה מקושרת ובינ מודל עסקי‬
‫המבוסס על הגוונה לא מקושרת‪.‬‬
‫הסטודנטימ יכירו חמש דרכימ שבהנ יכולה הגוונה להגדיל את רווחיות החברה‪.‬‬
‫הסטודנטימ ידונו בתנאימ המשפיעימ על הבחירה של מנהלימ בינ הגוונה מקושרת להגוונה‬
‫לא מקושרת ויסבירו מדוע יש חברות שמבצעות את שתיהנ‪.‬‬
‫הסטודנטימ יוכלו לתאר את שלוש האסטרטגיות שבהנ יכולות חברות להיכנס לענפימ‬
‫חדשימ‪ :‬רכישה‪ ,‬מיזמ פנימי חדש ומיזמ משותפ‪ ,‬ולציינ את היתרונות והחסרונות של שלוש‬
‫אסטרטגיות אלה‪.‬‬
‫הקדמה‬
‫)‪(Overview‬‬
‫בפרק זה נמשיכ את הדיונ על הדרכימ שבהנ חברות יכולות לחזק את המודלימ העסקיימ שלהנ‬
‫ונתמקד באסטרטגיות ברמת התאגיד של הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת‪ .‬אסטרטגיית‬
‫הגוונה מבוססת על החלטתה של חברה להיכנס לענפימ נוספימ כדי לנצל את יכולות הליבה‬
‫הקיימות ולמנפ אותנ עוד יותר‪ .‬בפרק זה יוצגו ההבדלימ בינ המודלימ הרב־עסקיימ שעליהמ‬
‫מבוססות ההגוונה המקושרת והלא מקושרת‪ .‬כמו כנ יוצגו שלוש האסטרטגיות שבהנ חברות‬
‫יכולות להיכנס לענפימ חדשימ‪ :‬רכישה‪ ,‬מיזמ פנימי חדש ומיזמ משותפ‪ .‬בסופ הפרק תוכלו להבינ‬
‫את היתרונות ואת החסרונות של ההחלטה לגוונ את עסקי החברה לענפימ נוספימ‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪204‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫הגדלת הרווחיות באמצעות הגוונה‬
‫)‪(Increasing Profitability through Diversification‬‬
‫הגוונה )‪ (Diversification‬היא תהליכ כניסה לענפימ חדשימ‪ ,‬שונימ מהענפ המקורי שבו החברה‬
‫פועלת‪ ,‬כדי להגדיל את הרווחיות‪ .‬מודל רב־עסקי מבוסס על הגוונה ומיועד למנפ אסטרטגיות‬
‫ויכולות ליבה קיימות של החברה לענפימ נוספימ‪.‬‬
‫חברה מגוונת )‪ (A diversified company‬היא חברה שמייצרת ומוכרת מוצרימ או שירותימ בשני‬
‫ענפימ שונימ‪ ,‬או יותר‪ ,‬שאינמ מהווימ חוליה בשרשרת הערכ של הענפ הקיימ‪ .‬בכל ענפ שהחברה‬
‫נכנסת אליו‪ ,‬היא מקימה יחידה תפעולית או יחידה עסקית שמייצרת ומוכרת מוצרימ או שירותימ‬
‫לפלח שוק אחד או יותר‪ .‬קיימימ גמ מקרימ שבהמ החברה רוכשת חברה שכבר פועלת בענפ‬
‫ומתבססת על התשתית הקיימת שלה‪.‬‬
‫לעיתימ תכופות‪ ,‬המנהלימ שוקלימ לנקוט אסטרטגיית הגוונה כאשר עומד לרשותמ תקציב‬
‫להשקעות בפיתוח החברה ובהמשכ צמיחתה‪ .‬בחברה מצליחה שמייצרת רווחימ‪ ,‬המנהלימ צריכימ‬
‫להחליט אמ לחלק את הרווחימ כדיבידנדימ לבעלי המניות‪ ,‬או להשקיע אותמ בהגוונה במטרה‬
‫להגדיל עוד יותר את הרווחימ בעתיד‪.‬‬
‫מודל רב־עסקי המבוסס על הגוונה יכול להגדיל את רווחיות החברה בחמש דרכימ עיקריות‪:‬‬
‫העברה של יכולות ליבה בינ יחידות עסקיות בענפימ שונימ‪ ,‬מינופ יכולות הליבה כדי להקימ‬
‫יחידות עסקיות בענפימ אחרימ‪ ,‬שיתופ משאבימ בינ יחידות עסקיות כדי להשיג סינרגיה או‬
‫יתרונות לגודל‪ ,‬מכירה של חבילת מוצרימ מיחידות עסקיות שונות במחיר מופחת‪ ,‬ניצול יכולות‬
‫ארגוניות כלכליות כדי לשפר את ביצועי כל היחידות העסקיות של החברה‪ .‬נרחיב עתה על כל‬
‫אחת מחמש הדרכימ הללו‪.‬‬
‫העברת יכולות ליבה‬
‫)‪(Transferring Competencies‬‬
‫שימוש ביכולות ליבה שפותחו ביחידה עסקית אחת של החברה ביחידה עסקית שנייה‪ ,‬בענפ אחר‪,‬‬
‫ולרוב בחברה נרכשת‪ .‬חברות שמבססות את ההגוונה שלהנ על העברת יכולות ליבה משתמשות‬
‫ביכולות ליבה קיימות בשרשרת הערכ שלהנ‪ .‬יכולות אלו‪ ,‬בתחומי הייצור‪ ,‬המחקר‪ ,‬הפיתוח או‬
‫השיווק‪ ,‬מחזקות את המודל העסקי של החברה הנרכשת‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברת פיליפ‪-‬מוריס‬
‫האמריקאית פיתחה לאורכ השנימ יכולות ליבה בתחומימ שונימ שהפכו אותה למובילה עולמית‬
‫בענפ הטבק‪ .‬החברה נכנסה לענפ הבירות על ידי רכישת מבשלת הבירה מילר‪ ,‬שבאותה עת הייתה‬
‫החברה השישית בגודלה בענפ‪ .‬חברת פיליפ‪-‬מוריס העבירה לחברת מילר חלק ממומחי השיווק‬
‫שלה שהכישורימ והידע שרכשו בענפ הטבק פעלו היטב גמ בענפ הבירות‪ .‬כתוצאה מככ‪ ,‬שודרג‬
‫מערכ המוצרימ של חברת מילר‪ ,‬היא התחילה לייצר בירות חדשות ביניהנ בירות "קלות" מופחתת‬
‫אלכוהול‪ .‬בנוספ‪ ,‬יצאה מילר למסעות פרסומ שהביאו אותה למקומ השני בענפ מבחינת נתח‬
‫השוק שלה‪ .‬העברת יכולות הליבה בינ החברות שבתאגיד בוצעה רק בתחומ השיווק והמכירות‪,‬‬
‫כפי שניתנ לראות באיור ‪.10.1‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :10‬אטרטגיה ברמת התאגיד‪ :‬הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת‬
‫‪205‬‬
‫איור ‪ :10.1‬העברת יכולות ליבה בתאגיד פיליפ‪-‬מורי‬
‫חברות המבססות את אסטרטגיית ההגוונה שלהנ על העברת יכולות ליבה לחברות שהנ רוכשות‬
‫או מקימות עושות זאת בתחומימ בעלי מכנה משותפ עמ הפעילויות העסקיות הקיימות של‬
‫החברה‪ .‬המכנה המשותפ )‪ (Commonality‬יכול להיות כישורימ או מאפיינ שמשותפ למוצרימ‬
‫הקיימימ של החברה ולמוצרימ בענפ החדש שאליו היא נכנסת‪ .‬המכנה המשותפ בינ מבשלת‬
‫הבירה מילר לבינ פיליפ‪-‬מוריס היה העיסוק במוצרי צריכה המוניימ‪ ,‬טבק ובירות‪ ,‬שבהמ למיצוב‪,‬‬
‫למיתוג‪ ,‬לפרסומ ולפיתוח המוצרימ יש השפעה קריטית על ההצלחה‪ .‬באופנ כללי‪ ,‬העברת יכולות‬
‫ליבה ליחידה עסקית אחרת של התאגיד‪ ,‬בענפ אחר‪ ,‬יכולה להגדיל את הרווחיות על ידי שיפור‬
‫מבנה העלויות או על ידי העמקת הבידול של המוצרימ‪ .‬בשני המקרימ‪ ,‬הדבר מעניק אפשרויות‬
‫תמחור טובות יותר ומגדיל את היתרונ התחרותי בענפ‪.‬‬
‫דוגמה לשימוש באסטרטגיה זאת בשוק הישראלי היא כניסת החברה המרכזית למשקאות‬
‫קלימ לענפ החלב‪ ,‬על ידי רכישת מחלבת טרה בשנת ‪ .2004‬החברה המרכזית למשקאות‬
‫קלימ‪ ,‬שעד לאותו מועד פעלה רק בענפ המשקאות הקלימ במספר יחידות עסקיות ביניהנ‬
‫קוקה־קולה‪ ,‬נביעות ופריגת‪ ,‬החליטה לגוונ את פעילותה ולהיכנס לענפ החלב‪ ,‬שלהערכתה‬
‫עדיינ לא מיצה את פוטנציאל הצמיחה שלו‪ .‬למרות שמדובר בשני ענפימ שונימ‪ ,‬יש להמ‬
‫מכנימ משותפימ‪ .‬בשניהמ מוכרימ מוצרי צריכה המוניימ באותנ נקודות מכירה )מרכולימ‪,‬‬
‫מכולות‪ ,‬חנויות נוחות ופיצוציות( ובשניהמ ושמרכיבי המיתוג‪ ,‬הפרסומ‪ ,‬המכירות וההפצה‬
‫השפעה גדולה על סיכויי ההצלחה‪ .‬ואכנ‪ ,‬יכולות הליבה בתחומי השיווק והמכירות של‬
‫החברה המרכזית באו לידי ביטוי מהר מאוד‪ .‬החברה המרכזית העבירה לחברת טרה מנהלימ‬
‫שהידע והכישורימ שלהמ שינו אותה מקצה אל קצה‪ .‬תוכ זמנ קצר חברת טרה חידשה את‬
‫הלוגו שלה‪ ,‬שדרגה את מערכ המוצרימ שלה‪ ,‬נכנסה לקטגוריות מוצרימ חדשות‪ ,‬חידשה את‬
‫האריזות של המוצרימ‪ ,‬שינתה את השפה הפרסומית שלה וייעלה את מערכ ההפצה‪ .‬כל אלה‬
‫הובילו אותה לשיפור משמעותי בביצועימ ולצמיחה מהירה‪ .‬מאחר שהחברה המרכזית היא‬
‫חברה פרטית‪ ,‬ביצועיה אינמ מפורסמימ ולכנ לא ניתנ להצביע על השפעת מהלכ ההגוונה של‬
‫החברה המרכזית על רווחיותנ של טרה ושל החברה המרכזית‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪206‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫כדי שהמהלכ יצליח‪ ,‬העברת יכולות הליבה צריכה להיות בתחומימ שבהמ מתווספ ערכ לחברה‬
‫החדשה או הנרכשת ושבהמ יש מכנה משותפ רלוונטי‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברת קוקה־קולה העולמית‬
‫החליטה בעבר לבצע הגוונה ולהיכנס לענפ סרטי הקולנוע על ידי רכישת אולפני קולומביה‪.‬‬
‫החברה האמינה שיכולות הליבה שלה בתחומי השיווק וההפצה הגלובלית יסייעו לאולפני‬
‫קולומביה לייצר סרטימ שוברי קופות‪ .‬מיותר לציינ שהיה זה מהלכ אסטרטגי כושל‪ ,‬ובסופו של‬
‫דבר החברה מכרה את האולפנימ לסוני היפנית בהפסד של מיליארדימ‪ .‬מסתבר שיכולות ליבה‬
‫בענפ המשקאות הקלימ איננ רלוונטיות לענפ הסרטימ ושהמכנה המשותפ בינ הענפימ אינו ברור‬
‫כלל ועיקר‪.‬‬
‫מינופ יכולות ליבה‬
‫)‪(Leveraging Competencies‬‬
‫זהו מהלכ שבו החברה לוקחת יכולות ליבה שפותחו ביחידה עסקית אחת ומשתמשת בהנ ליצירת‬
‫יחידה עסקית חדשה‪ ,‬בענפ אחר‪ .‬למשל‪ ,‬חברת אפל מינפה יכולות ליבה שפיתחה בעסקי‬
‫המחשבימ האישיימ והתוכנה להקמת יחידה עסקית חדשה בענפ הטלפונימ הסלולריימ‪ .‬מדובר‬
‫במודל רב־עסקי שבו משתמשימ ביכולות ליבה שמהוות את הבסיס ליתרונ התחרותי של יחידה‬
‫עסקית בתאגיד‪ ,‬כדי ליצור יתרונ ביחידה עסקית הפועלת בענפ אחר‪ .‬דוגמה נוספת‪ :‬חברת קנונ‬
‫היפנית‪ ,‬שפועלת שנימ רבות בענפ המצלמות‪ ,‬מינפה את יכולותיה המכאניות בתחומ האופטיקה‬
‫והאלקטרוניקה כדי להיכנס לענפ מדפסות הלייזר‪ .‬יכולות הליבה שפותחו בענפ המצלמות אפשרו‬
‫לחברה לייצר מדפסות לייזר באיכות גבוהה מאוד עמ מבנה עלויות טוב יותר מהמתחרימ‪ ,‬והקנו‬
‫לה מעמד מוביל בענפ‪.‬‬
‫מינופ יכולות ליבה משמש להקמת יחידה עסקית חדשה‪ ,‬לעומת העברת יכולות ליבה שהינה‬
‫שיתופ של יכולות ליבה בינ שתי יחידות עסקיות קיימות בתאגיד‪ .‬ההבחנה הזאת חשובה מאחר‬
‫שכל אחת מהאסטרטגיות הללו מבוססת על מודל רב־עסקי שונה‪ .‬חברות מוטות טכנולוגיה‪ ,‬כמו‬
‫‪ ,3M‬אפל וקנונ‪ ,‬ממנפות את יכולות המחקר והפיתוח המצוינות שלהנ לניצול הזדמנויות ולהקמת‬
‫יחידות עסקיות חדשות בענפימ אחרימ‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬חברות שמעבירות יכולות ליבה הנ בדרכ‬
‫כלל חברות מובילות בענפ מסוימ שנכנסות לענפימ נוספימ באמצעות רכישת חברות באותמ‬
‫ענפימ‪ .‬כפי שעשתה פיליפ‪-‬מוריס כשנכנסה לענפ הבירות על ידי רכישת מבשלת הבירה מילר‪.‬‬
‫חברות רבות מבססות את אסטרטגיית ההגוונה שלהנ על מינופ יכולות הליבה שלהנ לענפימ‬
‫נוספימ‪ .‬חברת מיקרוסופט‪ ,‬לדוגמה‪ ,‬מינפה את יכולות הליבה שלה בתחומי הפיתוח והשיווק‪,‬‬
‫לצורכ הקמת שתי יחידות עסקיות חדשות בשני ענפימ שונימ‪ :‬הרשת המקוונת ‪ MSN‬וקונסולת‬
‫המשחקימ ‪ .Xbox‬אולמ התוצאות היו מאכזבות ומיקרוסופט לא רוותה נחת משתי היחידות‬
‫העסקיות החדשות שהקימה‪.‬‬
‫שיתופ משאבימ ויכולות‬
‫)‪(Sharing Resources and Capabilities‬‬
‫הדרכ השלישית שבה יחידות עסקיות שונות‪ ,‬בחברה מגוונת‪ ,‬יכולות להגדיל את רווחיות התאגיד‬
‫היא על ידי שיתופ משאבימ ויכולות כדי להשיג סינרגיה או יתרונות למגוונ‪ .‬יתרונות למגוונ‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :10‬אטרטגיה ברמת התאגיד‪ :‬הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת‬
‫‪207‬‬
‫)‪ (Economies of scope‬מושגימ‪ ,‬כאשר יחידות עסקיות שונות בתאגיד מעמיקות את הבידול או‬
‫חוסכות עלויות על ידי שיתופ הדדי של משאבימ כמו עובדימ מיומנימ‪ ,‬ציוד‪ ,‬מערכות ייצור‪ ,‬ערוצי‬
‫הפצה‪ ,‬מעבדות מחקר וכדומה‪ .‬אמ יחידות עסקיות בתאגיד‪ ,‬הפועלות בענפימ שונימ‪ ,‬מסוגלות‬
‫לשתפ פעולה במשאבימ או בפונקציות ארגוניות‪ ,‬הנ יכולות להפחית עלויות על ידי מימוש‬
‫פוטנציאל הסינרגיה ביניהנ‪ .‬סינרגיה היא חיבור שבו השלמ גדול מסכומ חלקיו‪ .‬לדוגמה‪ :‬עלויות‬
‫הפרסומ‪ ,‬המכירות והשירות של מוצרי ג'נרל אלקטריק קטנות יותר‪ ,‬מאחר שהנ מתחלקות בינ‬
‫קווי מוצרימ וענפימ רבימ כגונ גופי תאורה‪ ,‬מכשירי חשמל‪ ,‬מערכות מיזוג אוויר ותנורימ‪.‬‬
‫קיימימ שני מקורות עיקריימ ליכולת הפחתת עלויות על ידי שיתופ משאבימ ויכולות‪ .‬ראשית‪,‬‬
‫כשחברה משתפת משאבימ ויכולות בינ מספר יחידות עסקיות היא מפחיתה את ההוצאות שלה‬
‫ביחס לחברה בעלת יחידה עסקית אחת‪ .‬למשל חברת פרוקטר אנד גמבל מייצרת חיתולימ חד־‬
‫פעמיימ‪ ,‬ניירות טואלט ומגבות נייר‪ .‬כולמ מוצרימ שמבוססימ על נייר ולכנ דורשימ משאבימ‬
‫ויכולות דומימ שעלותמ נחלקת בינ שלוש היחידות העסקיות‪ .‬כמו כנ‪ ,‬כל המוצרימ הללו נמכרימ‬
‫לאותמ לקוחות קמעונאיימ‪ ,‬ולכנ אותו מערכ מכירות יכול לטפל בהמ ונחסכות עלויות מכירה‪.‬‬
‫איור ‪ 10.2‬מציג את שיתופ המשאבימ בינ יחידות עסקיות בפרוקטר אנד גמבל בשתי פונקציות‬
‫בשרשרת הערכ‪.‬‬
‫איור ‪ :10.2‬שיתופ משאבימ בחברת פרוקטר אנד גמבל‬
‫למרות צמצומ העלויות‪ ,‬על מנהלימ לתת את הדעת גמ על עלויות התיאומ הנדרשות לצורכ‬
‫שיתופ המשאבימ בינ יחידות עסקיות שונות‪ .‬במקרימ קיצוניימ יכולות עלויות התיאומ להיות‬
‫גבוהות מהחיסכונ שמושג בזכות מימוש הסינרגיה בינ היחידות העסקיות‪.‬‬
‫שימוש בחבילת מוצרימ‬
‫)‪(Using Product Bundling‬‬
‫בחיפוש אחר דרכימ נוספות לבידול המוצרימ‪ ,‬יותר ויותר חברות נכנסות לענפימ חדשימ כדי‬
‫לספק ללקוחות מוצרימ נוספימ‪ ,‬מחוברימ או קשורימ למוצרי החברה הקיימימ‪ .‬דבר זה מאפשר‬
‫לחברה להציע ללקוחות מגוונ מוצרימ קשורימ בחבילה אחת שתמלא טוב יותר את צרכיהמ‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪208‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫למשל בענפ התקשורת‪ ,‬חברות מציעות תקשורת קווית‪ ,‬תקשורת סלולרית‪ ,‬אינטרנט ותכניות‬
‫טלוויזיה בחבילה אחת ובמחיר מופחת‪ .‬בשוק הישראלי עושה זאת חברת הוט שמציעה את‬
‫חבילת "הוט טריפל" הכוללת תקשורת קווית‪ ,‬טלוויזיה בכבליימ וחיבור לאינטרנט שמחירה נמוכ‬
‫ממחירו של כל אחד ממרכיביה בנפרד‪ .‬חברות מגיעות למגוונ מוצרימ או שירותימ אטרקטיבי‬
‫עבור הלקוחות על ידי רכישת חברות או על ידי שיתופ פעולה עמ חברות אחרות‪.‬‬
‫שימוש ביכולות ארגוניות כלליות‬
‫)‪(Using General Organizational Competencies‬‬
‫יכולות ארגוניות כלליות נמצאות ברמה הגבוהה ביותר של התאגיד‪ ,‬מעל היכולות הקיימות‬
‫בפונקציות הארגוניות או ביחידות העסקיות השונות‪ .‬בדרכ כלל הנ תוצר של כישורי המנהלימ‬
‫הבכירימ והמומחימ הפונקציונאליימ בתאגיד‪ .‬כאשר יכולות כאלה קיימות‪ ,‬הנ מסייעות לכל אחת‬
‫מהיחידות העסקיות בתאגיד להגיע לביצועימ טובימ יותר מאשר במצב שבו הנ היו מתמודדות‬
‫בענפ כחברות עצמאיות‪ .‬קיימימ שלושה סוגי יכולות ארגוניות כלליות‪ :‬יכולת יזמות‪ ,‬יכולת בנייה‬
‫ארגונית ויכולת ניהול אסטרטגי‪ .‬נרחיב עתה על כל אחת משלוש היכולות הללו‪.‬‬
‫יכולות יזמיות‬
‫)‪(Entrepreneurial Capabilities‬‬
‫חברות שמייצרות רווחימ גבוהימ יכולות להשיג יתרונות רבימ‪ ,‬אמ המנהלימ שלהנ מסוגלימ‬
‫לזהות הזדמנויות חדשות ולייצר במהירות זרמ של מוצרימ משופרימ בענפימ שבהמ החברה‬
‫פועלת‪ ,‬או מוצרימ חדשימ בענפימ נוספימ‪ .‬בחברות מסוימות‪ ,‬כמו אפל‪ ,‬גוגל‪ ,‬סמסונג ו־‪ ,3M‬יש‬
‫למנהלימ חופש רחב לפעולה יזמית בזכות תרבות ארגונית שמעודדת מנהלימ ליזומ‪ .‬כתוצאה מככ‪,‬‬
‫חברות אלו מסוגלות לייצר רווחימ מיחידות עסקיות חדשות מהר יותר מחברות אחרות‪ ,‬דבר‬
‫המעניק להנ יתרונ בהגוונה רווחית‪.‬‬
‫על מנת לעודד מנהלימ ליזמות‪ ,‬חברות חייבות לבצע ארבעה דברימ‪ :‬לעודד מנהלימ לקחת‬
‫סיכונימ‪ ,‬לתת למנהלימ זמנ ומשאבימ כדי להתמקד ברעיונות חדשניימ‪ ,‬לא להעניש מנהלימ על‬
‫מיזמימ שנכשלו‪ ,‬ולוודא גיוונ ביזמות‪ ,‬ככ שלא יהיו יותר מדי מיזמימ בעלי סיכונ גבוה והחזר‬
‫השקעה קטנ‪ .‬מנהלימ השואפימ להשיג בו־זמנית את כל ארבעת הדברימ הללו מתמודדימ עמ‬
‫אתגר גדול‪ .‬מצד אחד‪ ,‬חברות אמורות לעודד לקיחת סיכונימ‪ ,‬אכ מצד שני‪ ,‬עליהנ להגביל את‬
‫מספר המיזמימ המסוכנימ שאותמ הנ מנסות לקדמ‪ .‬חברות בעלות יכולת יזמות גבוהה מצליחות‬
‫לאזנ עצמנ בתחומ לקיחת הסיכונימ‪ .‬דוגמה‪ :‬חברת ‪ 3M‬הציבה לעצמה מטרה‪ ,‬שארבעימ אחוז מנ‬
‫הרווחימ יגיעו ממוצרימ שגילמ פחות מארבע שנימ‪ .‬מטרה זו ממקדת את המנהלימ במאמצ לפתח‬
‫כל הזמנ עסקימ ומוצרימ חדשימ‪ .‬המחויבות ארוכת הטווח של חברת ‪ 3M‬לפתרונ בעיות של‬
‫צרכנימ מבטיחה שרעיונות חדשניימ לעסקימ חדשימ אכנ יעלו וימומשו‪.‬‬
‫יכולות בנייה ארגונית‬
‫)‪(Capabilities in Organizational Design‬‬
‫יכולת בנייה ארגונית היא תוצאה של יכולת המנהלימ בארגונ לייצר מבנה ארגוני‪ ,‬תרבות ארגונית‬
‫ומערכת בקרה ארגונית שיובילו את העובדימ לביצועימ ברמה גבוהה‪ .‬זוהי הדרכ שבה המנהלימ‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :10‬אטרטגיה ברמת התאגיד‪ :‬הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת‬
‫‪209‬‬
‫האסטרטגיימ של החברה מקבלימ החלטות על רמת האוטונומיה שתינתנ למנהלימ ברמה נמוכה‬
‫יותר‪ ,‬על בחירת הערכימ והנורמות שיפותחו בחברה כדי לעודד תרבות יזמית‪ ,‬על תכנונ משרדי‬
‫הנהלת החברה ככ שיעודדו זרימה חופשית של רעיונות חדשימ ועוד‪ .‬כל אלו חשובימ כדי לבצע‬
‫הגוונה רווחית של החברה‪ .‬כמו כנ‪ ,‬מבנה ארגוני אפקטיבי ומערכת בקרה ארגונית יעילה מעודדימ‬
‫את מנהלי היחידות העסקיות למקסמ את היעילות והאפקטיביות שלהמ‪ .‬יתרה מככ‪ ,‬כאשר כל‬
‫העובדימ ממוקדימ רק בשימור היתרונ התחרותי בעסקימ הקיימימ של החברה‪ ,‬המ מאבדימ את‬
‫כושר הראייה הרחב ועלולימ להחמיצ הזדמנויות התרחבות לענפימ נוספימ‪ .‬מבנה ארגוני נכונ‬
‫מסייע למנהלימ האסטרטגיימ של החברה לזהות ולנצל הזדמנויות למוצרימ או לעסקימ חדשימ‪.‬‬
‫שני הפרקימ האחרונימ של הספר מעמיקימ יותר בנושא בניית הארגונ‪ .‬כדי להרוויח מהגוונה‬
‫ומכניסה לעסקימ חדשימ‪ ,‬המנהלימ חייבימ להתאימ את מבנה הארגונ ואת התרבות הארגונית‬
‫למטרה זו כל הזמנ‪ .‬עליהמ לטפח מוטיבציה גבוהה אצל העובדימ ולספק להמ את המשאבימ ואת‬
‫היכולות הדרושימ ליצירת היתרונ התחרותי של החברה‪ .‬מדובר באתגר מורכב שאינו מסתיימ‬
‫לעולמ ושמחייב רמה גבוהה של יכולת עיצוב ובנייה ארגונית‪.‬‬
‫יכולות גבוהות של ניהול אטרטגי‬
‫)‪(Superior Strategic Management Capabilities‬‬
‫כדי לבצע הגוונה רווחית‪ ,‬מנהלי החברה חייבימ לפתח יכולות גבוהות של ניהול אסטרטגי‪ .‬המ‬
‫חייבימ לפתח כישורי ניהול בענפימ שונימ ולהביא את היחידות העסקיות השונות לביצועימ‬
‫עדיפימ בזכות היותנ חלק מהתאגיד‪ .‬מנהלימ ידועימ‪ ,‬דוגמת לארי אליסונ מנכ"ל חברות אוראקל‪,‬‬
‫או ג'פרי אימלט מנכ"ל ג'נראל‪-‬אלקטריק‪ ,‬ניחנימ ביכולות אלו‪.‬‬
‫מנהלימ בכירימ בחברה מגוונת צריכימ להיות בעלי יכולת לאבחנ את המקור לבעיות של יחידות‬
‫עסקיות בחברה ואז להוביל תהליכ של פיתרונ‪ .‬אבחונ הבעיות כולל את הבנת הצורכ בשינוי‬
‫אסטרטגי של יחידה עסקית או בהחלפת צוות הניהול שלה‪ .‬מנהלימ בכירימ‪ ,‬בעלי כישורימ כאלה‪,‬‬
‫יכולימ לסייע למנהלי היחידות העסקיות בתאגיד בפתרונ בעיות אסטרטגיות‪.‬‬
‫חלק אחר מכישורי הניהול הרצויימ בחברה מגוונת הוא היכולת לזהות חברות לא יעילות בענפימ‬
‫אחרימ ואז לרכוש אותנ ולהשביח אותנ ככ שיתרמו לרווחיות התאגיד‪ .‬יש מספר דרכימ לשפר את‬
‫הביצועימ של החברה הנרכשת‪ .‬ראשית‪ ,‬על ידי החלפת המנהלימ הבכירימ בצוות ניהולי טוב‬
‫ואגרסיבי יותר‪ .‬שנית‪ ,‬על ידי מכירת פעילויות לא רווחיות וצמצומ הוצאות מיותרות‪ ,‬כולל צמצומ‬
‫בכוח אדמ‪ .‬שלישית‪ ,‬גיבוש אסטרטגיה חדשה שמטרתה ייעול המערכת התפעולית‪ ,‬שיפור איכות‬
‫המוצרימ‪ ,‬פיתוח חדשנות ומענה טוב יותר לצרכי הלקוחות‪ .‬רביעית‪ ,‬הקמת מערכ תגמולימ עבור‬
‫עמידה ביעדימ אישיימ וקבוצתיימ‪ ,‬כדי להגביר את המוטיבציה של העובדימ ושל ההנהלה‬
‫החדשה‪ .‬חמישית‪ ,‬הכנת תכנית יעדימ‪ ,‬שהשגתמ מחייבת מאמצ ועבודה קשה‪ ,‬לכל העובדימ‬
‫בחברה הנרכשת‪ .‬ולסיומ‪ ,‬המנהלימ צריכימ לדעת בצורה ברורה שאמ לא יעמדו ביעדימ‪ ,‬המ‬
‫צפויימ להיות מוחלפימ‪ .‬כל המהלכימ הללו נותנימ למנהלימ את הכלימ כדי לשפר את ביצועי‬
‫החברה הנרכשת‪.‬‬
‫‪CAFHFCAFI‬‬
‫‪850257502 Galcohen2273atgmail.com‬‬
‫‪210‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫שני וגימ של הגוונה‬
‫)‪(Two Types of Diversification‬‬
‫בפרק הקודמ הוצגו חמש דרכימ שבהנ יכולה הגוונה להגדיל רווחיות של חברות‪ .‬עתה נגדיר שני‬
‫סוגימ של הגוונה‪ ,‬הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת‪.‬‬
‫הגוונה מקושרת‬
‫)‪(Related Diversification‬‬
‫הגוונה מקושרת היא אסטרטגיה ברמת התאגיד לפיה החברה מקימה יחידה עסקית חדשה‪ ,‬בענפ‬
‫שקשור לענפימ שבהמ פועל כבר התאגיד‪ ,‬באמצעות קשרי גומלינ בשרשרת הערכ‪ .‬המטרה של‬
‫אסטרטגיית ההגוונה המקושרת היא להעביר‪ ,‬לשתפ או למנפ משאבימ ויכולות בינ היחידות‬
‫העסקיות ולגבש חבילות מוצרימ בענפימ קשורימ‪ ,‬כפי שהוצג בפרק הקודמ‪.‬‬
‫המודל הרב־עסקי של הגוונה מקושרת מבוסס על מינופ היתרונות של היחידות העסקיות‬
‫הקיימות‪ ,‬כדי לחזק את היתרונ התחרותי של יחידות עסקיות נוספות בתאגיד‪ .‬איור ‪ 10.3‬מציג‬
‫כדוגמה את הזיקה האפשרית בינ שלוש יחידות עסקיות בתאגיד‪.‬‬
‫איור ‪ :10.3‬המכנה המשותפ בינ שרשרות הערכ של שלוש יחידות עקיות בתאגיד‬
‫כמו כנ‪ ,‬הגוונה מקושרת מאפשרת לחברה להשתמש בכל היכולות הארגוניות הכלליות‪ ,‬כדי לשפר‬
‫את ביצועי כל היחידות העסקיות בתאגיד‪ ,‬למרות היותנ מפוזרות בינ מספר ענפימ‪ .‬למשל‪,‬‬
‫המנהלימ האסטרטגיימ יכולימ ליישמ תרבות ארגונית יזמית בכל היחידות העסקיות בתאגיד‪.‬‬
‫דוגמאות לתאגידימ בעלי הגוונה מקושרת‪:‬‬
‫תאגיד פדקס האמריקאי מחזיק ביחידות עסקיות רבות העוסקות בכל תחומי שילוח‬
‫המטענימ ברחבי תבל‪ .‬החברה מציעה שינוע של מטענימ מכל הסוגימ ביבשה ובאוויר‪ ,‬וכנ‬
‫שירותימ נלווימ כגונ לוגיסטיקה והעתקת מסמכימ‪ .‬להלנ פירוט היחידות העסקיות הכלולות‬
‫בתאגיד‪:‬‬
‫‪‬‬
‫פדקס אקספרס )‪ – (FedEx Express‬חברה לשילוח מטענימ בינ־לילה‪ .‬לרשות החברה צי‬
‫של ‪ 671‬מטוסימ ו־‪ 22,000‬משאיות הובלה כדי לשנע חבילות הנשלחות דרכה‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :10‬אטרטגיה ברמת התאגיד‪ :‬הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪211‬‬
‫פדקס קרקע )‪ – (FedEx Ground‬שירות משלוח מטענימ איטי יותר‪ ,‬במחירימ זולימ יותר‬
‫ממחירי פדקס אקספרס‪ .‬עיקר השירות ניתנ לעסקימ‪.‬‬
‫פדקס מטענימ )‪ – (FedEx Freight‬היחידה עוסקת בשילוח מטענימ שגודלמ פחות ממטענ‬
‫משאית ובשירותי מטענ נוספימ‪.‬‬
‫פדקס משרדימ )‪ – (FedEx office‬הזרוע הקמעונאית של חברת פדקס‪.‬‬
‫פדקס מרכזי משרד והדפסה )‪ – (FedEx Office and Print Centers‬מספק מגוונ שירותי מידע‪,‬‬
‫כולל הדפסה‪ ,‬שכפול‪ ,‬גישה לאינטרנט ועוד‪.‬‬
‫פדקס משרדימ )‪ – (FedEx office Ship Centers‬מרכזי שילוח שבהמ לקוחות החברה יכולימ‬
‫להפקיד חבילות למשלוח‪ .‬כמו כנ הוא מעניק שירותי שכפול‪ ,‬שירותי פקס‪ ,‬מבחר קטנ‬
‫של אביזרי משרד הקשורימ לאריזה ומשלוח‪ ,‬מבחר קופסאות לאריזה‪ ,‬שירותי אריזה‪,‬‬
‫וכמעט כל אביזר הנחוצ לצורכ שימוש בשירותי השילוח של פדקס‪.‬‬
‫פדקס בהול ומיוחד )‪ – (FedEx Custom Critical‬מספק שירותי שליחימ לפריטימ יקרימ‪ ,‬או‬
‫מסוכנימ‪ .‬לרשות שירות זה עומד צי גדול של משאיות ושל מטוסימ חכורימ‪.‬‬
‫פדקס רשתות מסחר )‪ – (FedEx Trade Networks‬מספק שירותי עמילות מכס‪ ,‬ביטוח‬
‫וייעוצ בנושא משלוחימ‪.‬‬
‫פדקס רשתות אספקה )‪ – (FedEx Supply Chain Services‬מספק שירותימ לוגיסטיימ‪.‬‬
‫פדקס שירותימ )‪ – (FedEx Services‬מספק שירותי שיווק וטכנולוגיות מידע לשאר יחידות‬
‫החברה‪.‬‬
‫דוגמה מהשוק הישראלי היא התאגיד "מאיר חברה למכוניות ומשאיות" בשליטת יעקב שחר‬
‫ומאיר קז‪ .‬החברה‪ ,‬שמייבאת ומוכרת רכבימ‪ ,‬משאיות ואוטובוסימ‪ ,‬הקימה יחידות עסקיות‬
‫נוספות שמעניקות שירותימ משלימימ כגונ ליסינג‪ ,‬טרייד־אינ‪ ,‬ביטוח‪ ,‬מימונ וכד'‪ .‬בנוספ‬
‫לפעילות של יבוא רכבי וולוו‪ ,‬הונדה‪ ,‬יגואר ומשאיות‪ ,‬הקימה החברה‪ ,‬או רכשה‪ ,‬חברות‬
‫נוספות שפועלות בתחומימ משיקימ או משלימימ כגונ‪ :‬חברת השכרת הרכב הרצ‪ ,‬חברת‬
‫אוטוסנטר שסוחרת ברכבימ מיד שניה‪ ,‬חברת האוטובוסימ קווימ שמפעילה קווי תחבורה‬
‫ציבורית‪ ,‬חברת מרכבימ שמייצרת מרכבי אוטובוסימ‪ ,‬חברת קוגול יוניטרייד המייבאת את‬
‫צמיגי מישלנ‪ ,‬סוכנות הביטוח מאיר רמות ועוד‪.‬‬
‫הגוונה לא מקושרת‬
‫)‪(Unrelated Diversification‬‬
‫הגוונה לא מקושרת היא אסטרטגיה ברמת התאגיד שלפיה החברה מקימה יחידה עסקית חדשה‪,‬‬
‫בענפ שאינו קשור לענפימ שבהמ היא פעילה ושאינ לו קשרי גומלינ עמ שרשרת הערכ שלהמ‪.‬‬
‫האסטרטגיה מבוססת על מודל רב־עסקי שמטרתו להגדיל את הרווחיות על ידי שימוש ביכולות‬
‫הארגוניות הכלליות כדי לשפר את הביצועימ של כל היחידות העסקיות בתאגיד‪ .‬תאגידימ‬
‫המאמצימ אסטרטגיה של הגוונה לא מקושרת נקראימ לעיתימ קונגלומרטימ )‪(Conglomerates‬‬
‫והמ מאופיינימ על ידי פעילות בענפימ רבימ ושונימ‪ .‬לתאגידימ שנוקטימ אסטרטגיה זאת אינ‬
‫עניינ למנפ את יכולות הליבה‪ ,‬או להעביר משאבימ בינ היחידות העסקיות השונות‪ .‬המ שואפימ‬
‫לחזק את היחידות העסקיות בתאגיד בעזרת היכולות הארגוניות הכלליות‪ .‬מנהלימ בתאגיד בעל‬
‫הגוונה לא מקושרת צריכימ להיות בעלי כישורי ניהול של יחידות עסקיות במספר רב של ענפימ‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪212‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫דוגמאות לתאגידימ בעלי הגוונה לא מקושרת‪:‬‬
‫תאגיד ג'נרל אלקטריק האמריקאי הוא אחד מהתאגידימ הגדולימ והמגוונימ בעולמ‪ .‬התאגיד‬
‫מחולק לשש חטיבות שפועלות בענפימ שונימ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫כלכלה מסחרית – שירותימ פיננסיימ‪ ,‬כמו מימונ וביטוח‪ ,‬לשוק המסחרי‪.‬‬
‫תעשייה – חומרימ מתקדמימ‪ ,‬מכשירימ ביתיימ ותעשייתיימ‪ ,‬מנועימ‪ ,‬בקרה ופלסטיק‪.‬‬
‫החברה היא מהיצרניות הגדולות בעולמ של נורות חשמליות‪.‬‬
‫תשתית – תעופה )בעיקר מנועי מטוסימ(‪ ,‬אנרגיה‪ ,‬רכבות‪ ,‬מימ וכבישימ‪.‬‬
‫כלכלה פרטית – שירותימ פיננסיימ לשוק הפרטי‪.‬‬
‫רפואה – שירותי בריאות‪.‬‬
‫בידור – רשתות טלוויזיה ואולפני קולנוע‪.‬‬
‫תאגידימ נוספימ בעולמ שנוקטימ אסטרטגיה של הגוונה לא מקושרת המ התאגידימ סימנס‪,‬‬
‫מיצובישי‪ ,‬סמסונג‪ ,‬ג'נרל דיינמיקס‪ ,‬טאטה ועוד‪.‬‬
‫גמ בישראל יש מספר תאגידימ לא מקושרימ‪ .‬למשל תאגיד "אפריקה ישראל" בשליטתו של‬
‫איש העסקימ לב לבייב‪ .‬התאגיד משקיע בנכסימ מניבימ‪ ,‬בהקמה ובהפעלה של קניונימ‪,‬‬
‫בהשקעות נדל"נ בצפונ אמריקה ובאירופה‪ .‬הוא עושה זאת באמצעות חברות הבת אפריקה‬
‫נכסימ‪ ,‬א‪.‬פ‪.‬י אירופה ודניה סיבוס‪.‬‬
‫תחומ נוספ של החברה הוא תיירות ופנאי‪ ,‬באמצעות חברת הבת מלונות אפריקה ישראל‬
‫שבבעלותה רשת המלונות קראונ פלזה ופרויקטימ אחרימ בתחומ התיירות‪ .‬החברה מחזיקה‬
‫גמ ב־‪ 70.9‬אחוז מהבעלות על חברת אפריקה תעשיות )פקר פלדה( ובאמצעותה בקבוצת נגב‬
‫)תעשיית קרמיקה(‪ .‬כמו כנ מחזיקה החברה ב־‪ 51‬אחוז מהמניות של חברת אנגלו סכסונ‬
‫מקרקעינ‪ 20 ,‬אחוז ממפל תקשורת בע"מ ו־‪ 75‬אחוז מתדיראנ טלקומ‪ .‬בעבר הייתה אפריקה‬
‫ישראל בעלת השליטה בחברת האופנה גוטקס‪ ,‬בעלת הזיכיונ של חברת זארה בישראל‪,‬‬
‫ובעלת ערוצ ‪ ,9‬אכ פעילויות אלו נמכרו‪.‬‬
‫גמ תאגיד "האחימ עופר" בשליטת האחימ עידנ ואייל עופר הוא תאגיד לא מקושר‪ .‬התאגיד‬
‫פועל בענפימ רבימ ומגוונימ‪ :‬בענפ הספנות בארצ ובעולמ – באמצעות החברות צימ ורויאל‬
‫קאריביאנ‪ ,‬בתחומ הכימיקלימ – באמצעות חברת כימיקלימ לישראל‪ ,‬בענפ הדלק –‬
‫באמצעות בתי הזיקוק בחיפה‪ ,‬בתחומ השבבימ – באמצעות חברת טאואר סמיקונדקטור‪,‬‬
‫בתחומ הרכב – באמצעות מיזמ הרכב הסיני קורוס ובעבר גמ באמצעות חברת בטר‪-‬פלייס‬
‫שנסגרה בינתיימ‪.‬‬
‫המגבלות והחרונות של אטרטגיית ההגוונה‬
‫)‪(The Limits and Disadvantages of Diversification‬‬
‫חברות רבות‪ ,‬כמו סמסונג‪ ,‬סיסקו‪ ,‬גוגל‪ ,‬אפל ואחרות‪ ,‬מאמינות שיישומ של אחת משתי‬
‫אסטרטגיות ההגוונה‪ ,‬או של שתיהנ‪ ,‬יתרומ להגדלת רווחיותנ לאורכ זמנ‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬לא מעט‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :10‬אטרטגיה ברמת התאגיד‪ :‬הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת‬
‫‪213‬‬
‫חברות שאימצו אסטרטגיה זאת‪ ,‬כגונ ג'נרל מוטורס ופיליפס‪ ,‬נכשלו והפכו ללא רווחיות‪ .‬מודל‬
‫עסקי המבוסס על הגוונה עלול להוביל לאובדנ היתרונ התחרותי של החברה משלוש סיבות‪:‬‬
‫שינויימ בענפ או בתוכ החברה שמתרחשימ לאורכ הזמנ‪ ,‬הגוונה שמבוצעת מהסיבות הלא נכונות‪,‬‬
‫והגוונת יתר המובילה לגידול בהוצאות הביורוקרטיות של החברה‪ .‬נרחיב עתה על כל אחת משלוש‬
‫הסיבות‪.‬‬
‫שינויימ בענפ או בחברה‬
‫)‪(Changes in the Industry or Company‬‬
‫הגוונה היא אסטרטגיה מורכבת‪ .‬כדי ליישמ אותה צריכימ המנהלימ הבכירימ להיות בעלי יכולת‬
‫לזיהוי הזדמנויות‪ ,‬לגיבוש וליישומ אסטרטגיות שיהפכו את ההגוונה לרווחית‪ .‬לאורכ הזמנ הרכב‬
‫ההנהלה הבכירה של החברה משתנה‪ .‬מנהלימ מוצלחימ עוברימ לחברה אחרת כדי להתקדמ‪ ,‬ויחד‬
‫איתמ הולכימ לאיבוד הכישורימ המיוחדימ שנצברו לאורכ השנימ‪ .‬המנהלימ שמחליפימ אותמ‬
‫עלולימ להיות חסרימ את הכישורימ הנדרשימ או את המחויבות הנדרשת כדי להפוכ את‬
‫אסטרטגיית ההגוונה להצלחה מתמשכת‪.‬‬
‫הסביבה החיצונית משתנה גמ היא ללא הרפ‪ ,‬לעיתימ במהירות ובאופנ לא צפוי‪ .‬טכנולוגיות‬
‫חדשות שמשנות את גבולות הענפ עלולות להרוס את המקור ליתרונ התחרותי של החברה‪.‬‬
‫לדוגמה‪ ,‬בשנת ‪ 2011‬היה ברור כי ה־‪ iPhone‬וה־‪ iPad‬של חברת אפל הפכו למתחרימ הישירימ של‬
‫החברות היפניות נינטנדו וסוני בתחומ קונסולות המשחקימ‪ .‬כאשר שינוי טכנולוגי כה משמעותי‬
‫מתרחש בעסקי הליבה של החברה‪ ,‬היתרונות של העברת יכולות ליבה ומינופנ נעלמימ‪ .‬במצב זה‪,‬‬
‫החברה נתקעת עמ אוספ של יחידות עסקיות שמתחרות בענפימ שונימ‪ ,‬ולכולנ ביצועימ ירודימ‬
‫בשל טכנולוגיה לא עדכנית‪ .‬כלומר‪ ,‬קשה לחזות את הצלחת אסטרטגיית ההגוונה לאורכ זמנ‪ ,‬בשל‬
‫השינויימ הצפויימ בהמשכ הדרכ‪.‬‬
‫הגוונה מהיבות הלא נכונות‬
‫)‪(Diversification for the Wrong Reasons‬‬
‫כפי שכבר צוינ‪ ,‬מנהלימ הנוקטימ אסטרטגיית הגוונה זקוקימ לחזונ ברור על הדרכ שבה הכניסה‬
‫לענפימ חדשימ תוביל להעלאת הערכ עבור הלקוחות ולהגדלת רווחיות החברה‪ .‬לעיתימ‪ ,‬ההגוונה‬
‫מובילה את החברה לירידה ברווחיות מהסיבות שהוצגו בסעיפ הקודמ‪ ,‬אבל המנהלימ מסרבימ‬
‫להכיר בככ שהאסטרטגיה שלהמ נכשלת‪ .‬למרות שהמ מודעימ לבעיה‪ ,‬המ מוצאימ סיבות שונות‬
‫לדבוק באסטרטגיה של יצירת אוספ יחידות עסקיות במספר ענפימ‪.‬‬
‫אחת הסיבות הנפוצות להצדקת הגוונה בעבר הייתה הקטנת הסיכונ של החברה‪ .‬פיזור ההכנסות‬
‫והרווחימ בינ ענפימ שונימ ימנע נפילה חדה בביצועי החברה אמ באחת מהיחידות העסקיות‬
‫תהיה הרעה בתוצאות‪ .‬פיזור של עסקי החברה בינ ענפימ שונימ אמור למנוע מצב שבו ביצועי כל‬
‫היחידות העסקיות יפגעו בו־זמנית‪ ,‬מאחר שלכל ענפ יש מחזור עסקי אחר‪ .‬המחזור העסקי הוא‬
‫הנטייה לשינוי במחזור וברווח של החברות בענפ‪ ,‬בשל שינויימ הניתנימ לחיזוי בביקוש למוצרימ‪.‬‬
‫לדוגמה‪ ,‬במצב של מיתונ אנשימ ממשיכימ לאכול ולכנ ענפ רשתות המזונ יישאר יציב יחסית‪.‬‬
‫לעומת זאת‪ ,‬ענפימ שעוסקימ במוצרי יוקרה כמו תכשיטימ יפגעו‪ ,‬בשל הנטייה של הצרכנימ‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪214‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫לחסוכ ולהקטינ הוצאות‪ .‬מנהלימ רבימ סבורימ כי פיזור העסקימ בינ ענפימ בעלי מחזור עסקי‬
‫שונה תגרומ ליציבות בהכנסות וברווחימ‪ .‬בזמנ שיחידות עסקיות מסוימות יהיו בשפל‪ ,‬ייהנו‬
‫יחידות עסקיות אחרות מצמיחה‪.‬‬
‫טענה זאת מתעלמת משתי עובדות חשובות‪ .‬הראשונה‪ ,‬שבעלי המניות יכולימ לפזר סיכונ על ידי‬
‫הגוונת האחזקות )המניות( שלהמ בחברות שונות‪ ,‬וזאת בעלות נמוכה יותר מהעלות הכרוכה‬
‫בהגוונה של החברה‪ .‬שנית‪ ,‬קשה לחזות את פיזור הסיכונ המסתמכ על השוני בינ המחזורימ‬
‫העסקיימ בענפימ‪ .‬התאגיד יכול למצוא עצמו במצב שבו שינויימ בסביבה העסקית ישפיעו לרעה‬
‫על כל היחידות העסקיות שלו בו־זמנית והרווחיות שלו תקרוס‪.‬‬
‫סברה מוטעית נוספת של מנהלימ היא שכאשר עסקי הליבה של החברה נמצאימ בקשיימ‪ ,‬הגוונה‬
‫לענפימ אחרימ תציל אותמ ותוביל לצמיחה ולרווחיות בטווח הארוכ‪ .‬חברה שעשתה טעות כזאת‬
‫היא חברת קודאק‪ .‬בשנת ‪ 1980‬גדלה התחרות בענפ המצלמות מצד יצרניות של מצלמות זולות‪,‬‬
‫כמו פוג'י היפנית‪ ,‬וגמ התחילה המהפכה הדיגיטלית בענפ‪ .‬שני הגורמימ הובילו לשחיקה ברווחיות‬
‫החברה ובהמשכ גמ להפסדימ‪ .‬במצב זה‪ ,‬מנהלי קודאק היו אמורימ לעשות ככל יכולתמ כדי‬
‫להוזיל את מבנה העלויות של החברה‪ .‬אבל במקומ זאת‪ ,‬כתוצאה מצניחת הרווחימ בענפ הצילומ‪,‬‬
‫המ החליטו להשקיע מיליארדי דולרימ בהגוונה ולהיכנס לענפימ חדשימ כמו מכשור רפואי‪,‬‬
‫ביוטכנולוגיה וחמרה למחשבימ‪ .‬אסטרטגיית ההגוונה התבררה כטעות קשה‪ ,‬מאחר שבכל ענפ‬
‫שהחברה נכנסה אליו היא נתקלה בחברות חזקות יותר כמו ‪ ,3M‬קנונ וזירוקס‪ .‬כמו כנ‪ ,‬סבלו מנהלי‬
‫החברה מחוסר ביכולות ארגוניות כלליות שיתמכו ביתרונ התחרותי של היחידות העסקיות‬
‫החדשות שהקימו‪ .‬יתרה מככ‪ ,‬ככל שקודאק נכנסה ליותר ענפימ‪ ,‬התגברו האיומימ על קיומה‪,‬‬
‫התארכ הזמנ שמנהליה השקיעו בטיפול באיומימ הללו והתקצר הזמנ שיכלו להשקיע בעסקי‬
‫הליבה‪ ,‬עסקי הצילומ‪ ,‬שהמשיכו לדעוכ‪.‬‬
‫במציאות‪ ,‬ההגוונה של קודאק סייעה לה לצמוח‪ ,‬אבל לא ליצור ערכ ולהגדיל רווחימ‪ .‬יש לזכור כי‬
‫צמיחה היא אמצעי ולא מטרה בפני עצמה‪ ,‬המצדיקה אסטרטגיית הגוונה‪ .‬מחקרימ רבימ מצביעימ‬
‫על ככ שהגוונת יתר פוגעת ברווחיות התאגיד יותר ממה שהיא תורמת לו‪.‬‬
‫עלויות הביורוקרטיה של אטרטגיית ההגוונה‬
‫)‪(The Bureaucratic Cost of Diversification‬‬
‫אחת הסיבות המרכזיות לככ שאסטרטגיית ההגוונה אינה מצליחה להגדיל את רווחיות החברה‬
‫היא עלויות הביורוקרטיה הנובעות מנ הקשר בינ היחידות העסקיות בתאגיד וביננ לבינ מטה‬
‫התאגיד‪ .‬גובה עלויות הביורוקרטיה תלוי בשני משתנימ עיקריימ‪ :‬מספר היחידות העסקיות‬
‫בתאגיד ורמת התיאומ הנדרשת ביניהנ כדי ליהנות מיתרונות ההגוונה‪ .‬נרחיב עתה על שני‬
‫המשתנימ הללו‪.‬‬
‫מפר היחידות העקיות‬
‫)‪(Number of Business Units‬‬
‫ככל שיש לתאגיד יותר יחידות עסקיות בתמהיל העסקימ שלו‪ ,‬ככ קשה יותר למנהלימ להבינ‬
‫לעומק את המורכבות של כל יחידה עסקית‪ .‬למנהלימ פשוט אינ זמנ מספיק כדי להעריכ את‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :10‬אטרטגיה ברמת התאגיד‪ :‬הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת‬
‫‪215‬‬
‫המודל העסקי של כל אחת מהיחידות העסקיות‪ .‬הקושי הזה גורמ לככ שהמנהלימ הבכירימ אינמ‬
‫מעורבימ מספיק בהחלטות חשובות לגבי הקצאת משאבימ ומתמקדימ בעיקר בקבלת החלטות‬
‫הקשורות למיצוב התחרותי של כל יחידה עסקית‪ .‬ייתכנ שיחידה עסקית בעלת פוטנציאל מבטיח‬
‫זקוקה להשקעות נוספות לצורכ התפתחותה אכ אינה מקבלת זאת למרות שיחידות עסקיות‬
‫אחרות בתאגיד הנ רווחיות ואיננ זקוקות להשקעה מחודשת של רווחיהנ‪ .‬יתרה מככ‪ ,‬בגלל הריחוק‬
‫בינ מטה התאגיד לפעילות היומ יומית של היחידות העסקיות‪ ,‬המנהלימ ביחידות העסקיות‬
‫עלולימ להסתיר מידע מהמנהלימ במטה‪ .‬המ יכולימ לתרצ ביצועימ חלשימ של היחידה העסקית‬
‫בקשיימ בסביבה התחרותית‪ ,‬למרות שהסיבה האמיתית היא כשלימ בניהול וחוסר יכולתמ לבנות‬
‫מודל עסקי מצליח‪ .‬כאשר בארגונ מגוונ מתחילות לצוצ בעיות מסוג זה‪ ,‬צריכימ המנהלימ הבכירימ‬
‫להשקיע זמנ רב בפתרוננ‪ .‬זה מגדיל את עלויות הביורוקרטיה שבמקרימ מסוימימ מקזזות את‬
‫פוטנציאל הרווח של ההגוונה‪.‬‬
‫רמת התיאומ בינ היחידות העקיות‬
‫)‪(Coordination Among Businesses‬‬
‫התיאומ הנדרש‪ ,‬כדי להגדיל את הערכ של החברה באמצעות אסטרטגיית הגוונה‪ ,‬הוא אחד‬
‫המקורות לעלויות הביורוקרטיה‪ .‬הוא תלוי בהיקפ שיתופ היכולות ובהעברתנ בינ היחידות‬
‫העסקיות‪ .‬עלויות מנגנונ התיאומ נגזרות מהצורכ בהקמת צוותימ משותפימ ליחידות עסקיות‬
‫שונות ומפגשי מנהלימ שמטרתמ לוודא תיאומ טוב בינ היחידות העסקיות‪ .‬מקור נוספ לעלויות‬
‫הביורוקרטיה נובע מהשקעת זמנ רב של מנהלימ הנדרשת כדי להעריכ את הביצועימ ואת התרומה‬
‫הייחודית של כל יחידה עסקית לרווחיות התאגיד‪ .‬נניח שלתאגיד יש שתי יחידות עסקיות‪ ,‬אחת‬
‫מייצרת מוצרימ לבית‪ ,‬כגונ סבונ נוזלי או אבקת כביסה‪ ,‬והשנייה מייצרת מוצרי מזונ‪ .‬המוצרימ של‬
‫שתי היחידות נמכרימ בעיקר ברשתות השיווק ועל מנת להפחית עלויות מחליטה הנהלת החברה‬
‫לאחד את מערכ השיווק והמכירות שלהנ‪ .‬איור ‪ 10.4‬מציג את המבנה החדש שכולל עתה שלוש‬
‫יחידות עסקיות‪ :‬יחידת המוצרימ לבית‪ ,‬יחידת מוצרי המזונ ויחידת השיווק והמכירות‪.‬‬
‫איור ‪ :10.4‬תיאומ בינ יחידות עקיות קשורות‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪216‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫למרות שהמבנה המתואר באיור אמור להפחית משמעותית את העלויות‪ ,‬הוא עלול לייצר בעיות‬
‫תיאומ משמעותיות שפתרוננ דורש עלויות ביורוקרטיה‪ .‬אמ נחלשימ הביצועימ של יחידת‬
‫המוצרימ לבית‪ ,‬קשה לזהות את הסיבה ואת האחראי לבעיה‪ .‬האמ אלה המ מנהלי יחידת‬
‫המוצרימ לבית‪ ,‬או מנהלי השיווק והמכירות? בדרכ כלל אלו תולימ את האשמה באלו‪ ,‬ולכנ נדרשת‬
‫התערבות של מנהלימ ממטה התאגיד‪ .‬המ מבצעימ סקר מעמיק על תפקוד שתי היחידות‬
‫העסקיות דבר שגוזל את זמנמ ומעלה את עלויות הביורוקרטיה‪.‬‬
‫לסיכומ‪ ,‬למרות שהגוונה יכולה להוביל לרווחיות גבוהה‪ ,‬היא גמ האסטרטגיה המסובכת ביותר‬
‫לניהול מאחר שהיא מבוססת על מודל רב־עסקי מורכב‪ .‬גמ אמ חברה מצליחה באסטרטגיית‬
‫ההגוונה שלה‪ ,‬שינויימ בסביבה התחרותית או בתוכ התאגיד יכולימ לפגוע ביתרונ התחרותי של‬
‫מספר יחידות עסקיות‪ .‬הרווחיות יכולה להיפגע גמ עקב גידול בעלויות הביורוקרטיה‪ ,‬ולכנ יש‬
‫לשקול היטב את היתרונות שבהגוונה מול העלויות שלה ומול הסיכונימ שהיא מציבה‪.‬‬
‫בחירת האטרטגיה‬
‫)‪(Choosing Strategy‬‬
‫הגוונה מקושרת לעומת הגוונה לא מקושרת‬
‫)‪(Related versus Unrelated Diversification‬‬
‫מאחר שהגוונה מקושרת כוללת שיתופ רב יותר של יכולות ליבה‪ ,‬ניתנ לחשוב שהיא יכולה לשפר‬
‫את הרווחיות טוב יותר מאשר הגוונה לא מקושרת‪ .‬אולמ בפועל‪ ,‬יש חברות שהגדילו את‬
‫רווחיותנ משמעותית על ידי יישומ הגוונה לא מקושרת‪ ,‬בזכות יתרונותיה המיוחדימ‪ .‬הגוונה לא‬
‫מקושרת חוסכת את עלויות התיאומ בינ היחידות העסקיות השונות‪ ,‬והעלויות הביורוקרטיות‬
‫שלה נובעות רק מהגדלת מספר היחידות‪ .‬לכנ הנ קטנות מאשר העלויות של הגוונה מקושרת‪ .‬יחד‬
‫עמ זאת‪ ,‬הגוונה מקושרת יכולה להגדיל את הרווחיות במספר רב יותר של דרכימ מאשר הגוונה‬
‫לא־מקושרת‪ .‬נשאלת השאלה‪ ,‬כיצד על חברה לבחור בינ שני סוגי ההגוונה? התשובה תלויה‬
‫בהשוואה בינ היתרונות של כל אחת מההגוונות לבינ עלויות הביורוקרטיה של כל אחת מהנ‪.‬‬
‫משתלמ לחברה לבחור באסטרטגיית הגוונה מקושרת‪ ,‬כאשר ניתנ להעביר את יכולות הליבה שלה‬
‫בינ מספר רב של יחידות עסקיות‪ ,‬וכאשר יש לה יכולות אסטרטגיות שמאפשרות לה לשלוט על‬
‫הוצאות ביורוקרטיות ברמה סבירה‪ .‬משתלמ לחברה לנקוט אסטרטגיה של הגוונה לא־מקושרת‪,‬‬
‫כאשר אינ אפשרויות רבות להעביר את יכולות הליבה בינ יחידות עסקיות בתאגיד‪ ,‬וכאשר‬
‫למנהלימ יש יכולות ניהוליות טובות שיעזרו להמ לשפר את ביצועי היחידות העסקיות השונות‬
‫ולשמור על עלויות ביורוקרטיות נמוכות‪.‬‬
‫מערכ האטרטגיות ברמת התאגיד‬
‫)‪(The Web of Corporate-Level-Strategy‬‬
‫למעשה‪ ,‬אינ הכרח לבחור בינ הגוונה מקושרת לבינ הגוונה לא מקושרת וניתנ ליישמ את שני‬
‫הסוגימ בו־זמנית‪ .‬מטרת האסטרטגיה ברמת התאגיד היא להגדיל את הרווחיות לטווח ארוכ‪ .‬כל‬
‫עוד התאגיד יכול ליישמ בהצלחה את שתי האסטרטגיות בו־זמנית‪ ,‬אינ מניעה מלבצע זאת‪ .‬איור‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :10‬אטרטגיה ברמת התאגיד‪ :‬הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת‬
‫‪217‬‬
‫‪ 10.5‬מראה כיצד פיתח תאגיד סוני מערכ של מספר אסטרטגיות‪ ,‬כדי להתחרות במספר רב של‬
‫ענפימ‪.‬‬
‫איור ‪ :10.5‬מערכ האטרטגיות של תאגיד וני‬
‫בסיסה של אסטרטגיית החברה מורכב מעסקי הליבה שלה‪ ,‬שהמ מוצרי צריכה אלקטרוניימ‪ .‬בעבר‬
‫הייתה סוני ידועה מאוד במוצריה החדשניימ שהפכו אותה למותג עולמי מוביל בענפ‪ .‬כדי לשמור‬
‫על האיכות הגבוהה של מוצריה‪ ,‬החליטה החברה לבצע אינטגרציה אנכית לאחור ולייצר בעצמה‬
‫מכשירי טלוויזיה‪ ,‬נגני ‪ DVD‬ומוצרימ נוספימ‪ .‬סוני גמ ביצעה אינטגרציה אנכית לפנימ על ידי‬
‫רכישת אולפני קולומביה ואולפני ‪ MGM‬ועל ידי פתיחת רשת של חנויות מותג‪ .‬כמו כנ‪ ,‬היא‬
‫יישמה אסטרטגיה של הגוונה מקושרת ומינפה את יכולות הליבה שלה להקמת יחידות עסקיות‬
‫חדשות בענפי המחשוב והטלפונימ החכמימ‪ .‬לבסופ‪ ,‬החברה ביצעה אסטרטגיה של הגוונה לא־‬
‫מקושרת כשנכנסה לענפ משחקי המחשב והתחרתה בחברת נינטנדו על ידי פיתוח מכשיר‬
‫הפלייסטיישנ‪.‬‬
‫בסופו של דבר‪ ,‬הרווחיות של חברת סוני צנחה באופנ דרמטי עקב יישומ המודל הרב־עסקי המגוונ‬
‫שלה וההתרחבות ליותר מדי ענפימ‪ .‬כתוצאה מניסיונה של החברה לפתח מוצרי עילית בכל אחד‬
‫מהענפימ‪ ,‬נוצרו הוצאות גבוהות שבלעו את כל הרווחימ של החברה‪ .‬מדיניות התאגיד‪ ,‬לתת‬
‫אוטונומיה מלאה לכל יחידה עסקית‪ ,‬הובילה למצב שבו כל יחידה הגדירה את המטרות שלה‬
‫והוצאות הביורוקרטיה של התאגיד גדלו‪ .‬כמו כנ‪ ,‬היחידות העסקיות השונות בתאגיד לא שיתפו זו‬
‫את זו בידע ובמומחיות שצברו‪ ,‬והדבר אפשר למתחרימ‪ ,‬כמו סמסונג ואפל‪ ,‬לעקופ את סוני‬
‫בתחומ מכשירי הסלולר החכמימ ובתחומ צגי הטלוויזיה השטוחימ‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪218‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫כניה לענפימ חדשימ על ידי מיזמימ פנימיימ חדשימ‬
‫)‪(Entering New Industries: Internal New Ventures‬‬
‫עד כה עסק פרק זה באסטרטגיות ברמת התאגיד שמנהלימ יכולימ לבחור כחלק מהמודל הרב־‬
‫עסקי שלהמ‪ .‬מכאנ יוצגו שלוש הדרכימ שביניהנ יכולימ מנהלימ לבחור‪ ,‬על מנת להיכנס לענפימ‬
‫חדשימ‪ :‬מיזמ פנימי חדש‪ ,‬רכישה או מיזמ משותפ‪.‬‬
‫האטרקטיביות של מיזמ פנימי חדש‬
‫)‪(The Attraction of Internal New Venturing‬‬
‫מיזמ פנימי חדש )‪ (Internal new venturing‬הוא תהליכ של העברת משאבימ כדי להקימ יחידה‬
‫עסקית או חטיבה חדשה בענפ חדש‪ .‬האסטרטגיה של מיזמ פנימי חדש ננקטת בעיקר על ידי‬
‫חברות שהמודל העסקי שלהנ מבוסס על חדשנות טכנולוגית לצורכ כניסה לשוק בענפ קשור‪.‬‬
‫חברות המיישמות אסטרטגיה של הגוונה מקושרת‪ ,‬כמו דו־פונט או ‪ ,3M‬משתמשות בחלופה‬
‫אסטרטגית זאת כדי להקימ יחידות עסקיות חדשות‪ .‬גמ חברת ‪ HP‬עשתה שימוש באסטרטגיה‬
‫זאת כדי להיכנס לענפ המחשבימ והמדפסות‪.‬‬
‫חברות נוהגות לנקוט אסטרטגיה זאת גמ כדי להיכנס לענפימ מתעוררימ או כאלה שנמצאימ‬
‫בשלב הבתולי שלהמ‪ .‬הנ ממנפות יכולות קיימות שלהנ כדי להשיג מיצוב תחרותי מוביל בענפ‪.‬‬
‫הסיכונימ במיזמימ חדשימ )‪ (Pitfalls of New Ventures‬למרות הפופולריות של הקמת מיזמימ‬
‫חדשימ‪ ,‬יש באסטרטגיה זאת גמ סיכונ גבוה לכישלונ‪ .‬מחקרימ בתחומ זה מצביעימ על העובדה‬
‫שכמחצית מהמוצרימ החדשימ שנכנסימ לשוק‪ ,‬שרובמ המ תוצאה של מיזמימ פנימיימ חדשימ‪,‬‬
‫חסרי הצדקה כלכלית‪ .‬שלוש סיבות מרכזיות מסבירות את אחוז הכישלונות הגבוה במיזמימ‬
‫פנימיימ חדשימ‪ :‬כניסה לשוק בעצמה נמוכה מדי‪ ,‬מוצרימ בעלי פוטנציאל מסחרי נמוכ‪ ,‬יישומ‬
‫לקוי של המיזמ הפנימי החדש‪ .‬נרחיב עתה על כל אחת מהסיבות הללו‪.‬‬
‫עצמת החדירה לשוק‬
‫)‪(Scale of Entry‬‬
‫מחקרימ מצביעימ על ככ שחדירה מסיבית לשוק היא קריטית להצלחה של מיזמ חדש‪ .‬בטווח‬
‫הקצר‪ ,‬המשמעות היא שנדרשת השקעת הונ משמעותית בראשית המהלכ ולכנ גמ גדל הסיכונ‬
‫במקרה שהמיזמ נכשל‪ .‬אבל בטווח הארוכ‪ ,‬כלומר תוכ ‪ 7-5‬שנימ‪ ,‬לחדירה בהיקפ גדול יש‬
‫פוטנציאל גדול יותר לרווח מאשר לחדירה צנועה והדרגתית‪ .‬כניסה מסיבית לענפ חדש מאפשרת‬
‫ליהנות מהר יותר מיתרונות לגודל‪ ,‬מבניית נאמנות למותג ומגישה לערוצי הפצה‪ ,‬וכל אלה‬
‫תורמימ לסיכויי ההצלחה של המיזמ‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬חברות החודרות לענפ חדש בצעדימ קטנימ מדי‬
‫סובלות ממבנה הוצאות גבוה יותר‪ ,‬עקב חסרונות לגודל ועקב נוכחות צנועה בענפ שאינה‬
‫מאפשרת להנ לפתח נאמנות למותג או לבנות מערכ הפצה משמעותי‪ .‬ההשפעות של עצמת‬
‫החדירה שתוארו עד כה אופייניות בעיקר בענפימ מבוססימ‪ ,‬שבהמ המתחרימ המרכזיימ כבר‬
‫נהנימ מיתרונות לגודל‪ ,‬מנאמנות למותג ומגישה לערוצי הפצה‪ .‬לכנ במקרה כזה‪ ,‬מומלצ לחדור‬
‫בעצמה רבה‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :10‬אטרטגיה ברמת התאגיד‪ :‬הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת‬
‫‪219‬‬
‫איור ‪ 10.6‬מתאר את הקשר שמתפתח לאורכ הזמנ בינ עצמת החדירה לבינ הרווחיות של המיזמ‬
‫החדש‪.‬‬
‫איור ‪ :10.6‬הקשר בינ עצמת החדירה לרווחיות‬
‫האיור מראה כי בשלבימ הראשונימ‪ ,‬חדירה מצומצמת לשוק חדש מפחיתה את הסיכונ להפסדימ‪,‬‬
‫אכ בטווח הארוכ‪ ,‬חדירה נרחבת מייצרת רווחימ גבוהימ יותר‪ .‬חברות רבות מתחילות את החדירה‬
‫בקטנ‪ ,‬כדי למזער סיכונימ‪ ,‬ולכנ לא מצליחות לכבוש נתח שוק גדול מספיק כדי להצליח בטווח‬
‫הרחוק‪.‬‬
‫מחּו ר‬
‫)‪(Commercialization‬‬
‫מיזמימ חדשימ רבימ מבוססימ על ניצול טכנולוגיה חדשה כדי לפתח מוצרימ טובימ יותר עבור‬
‫הלקוחות‪ .‬אולמ‪ ,‬כדי להגיע להצלחה מסחרית‪ ,‬צריכימ המוצרימ החדשימ לענות על צרכי‬
‫הלקוחות ולעמוד בציפיותיהמ‪ .‬הרבה מיזמימ פנימיימ חדשימ נכשלו כיוונ שמנהלי החברות היו‬
‫ממוקדימ בטכנולוגיה ובהזדמנויות שהיא יוצרת והתעלמו מצרכי הלקוחות בשוק היעד‪ .‬המ לא‬
‫הצליחו למצב את המוצר שלהנ ולמשוכ לקוחות ומכאנ הדרכ לכישלונ קצרה‪.‬‬
‫דוגמה טובה היא כישלונ מיזמ הרכב הישראלי בטר־פלייס‪ ,‬שהושקעו בו למעלה מ־‪800‬‬
‫מיליונ דולר‪ .‬המודל העסקי החדשני של המיזמ הציפ לא מעט בעיות טכניות‪ ,‬אולמ בסופו של‬
‫דבר‪ ,‬פותח מוצר שתפקד היטב מבחינה טכנולוגית‪ .‬חווית הנהיגה ענתה על ציפיות הלקוח‬
‫וזמנ החלפת הסוללות היה מהיר‪ ,‬כפי שהובטח לנהגימ‪ .‬אולמ המיזמ כשל בצד המסחרי‬
‫ובהתאמתו לצרכי הלקוחות‪ .‬כמות הדגמימ המצומצמת )למעשה רק דגמ אחד של רנו(‪ ,‬טווח‬
‫הנסיעה הקצר המתאפשר באמצעות סוללה טעונה )‪ 180-160‬ק"מ בלבד(‪ ,‬הפריסה הארצית‬
‫המוגבלת של תחנות הטעינה והאפשרות להטעינ את המכונית רק בתחנות אלה‪ ,‬החשש‬
‫מהקושי למכור את הרכב ביומ מנ הימימ‪ ,‬כל אלו הרתיעו את הלקוחות והביאו לכישלונ‬
‫המיזמ‪ .‬כמובנ שלמיזמ בהיקפ זה היו נקודות תורפה נוספות שתרמו לכישלונו‪ ,‬אולמ העובדה‬
‫שמעט מאוד לקוחות היו מוכנימ להיות "שפני הניסיונות" של המיזמ הביאה לנפילתו‬
‫הסופית‪.‬‬
‫‪CAFHFCAFI‬‬
‫‪850257502 Galcohen2273atgmail.com‬‬
‫‪220‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫יישומ לקוי‬
‫)‪(Poor Implementation‬‬
‫ניהול מיזמימ חדשימ ובקרה עליהמ מייצרימ הרבה בעיות וקשיימ ניהוליימ וארגוניימ‪ .‬אחת‬
‫הטעויות הנפוצות של חברות הוא להתחיל מספר מיזמימ פנימיימ חדשימ בו־זמנית‪ ,‬על מנת לפזר‬
‫את הסיכונימ במקרה של כישלונ‪ .‬התנהלות כזאת דורשת כמות עצומה של מזומנימ המפוזרימ בינ‬
‫המיזמימ ולא אחת קורה שדווקא למיזמימ המבטיחימ ביותר לא נותר תקציב‪ .‬טעות נפוצה נוספת‬
‫היא היעדר תכנית מפורטת למודל העסקי של המיזמ החדש ככ שיכלול את כל המרכיבימ‬
‫הדרושימ מאוחר יותר להצלחתו‪ .‬לעיתימ‪ ,‬המנהלימ הבכירימ משאירימ מטלה זאת לעוזריהמ או‬
‫למהנדסימ האחראימ על פיתוח הטכנולוגיה‪ .‬מיקוד יתר בטכנולוגיה החדשה עלול להביא לפיתוח‬
‫מוצר חסר ערכ מבחינה אסטרטגית או מסחרית‪ .‬לכנ‪ ,‬מנהלימ ומדענימ צריכימ לעבוד יחד כדי‬
‫להוביל את המיזמ החדש לפיתוח מוצר בעל יתרונ תחרותי בענפ‪ ,‬להגדרת יעדימ אסטרטגיימ‬
‫ברורימ וישימימ‪ ,‬לתכנונ לוח זמנימ קשיח ולניהול מיטבי‪ ,‬עד שהמוצר מגיע לשוק‪.‬‬
‫הכישלונ של מנהלימ לחזות את לוחות הזמנימ ואת העלויות של מיזמימ חדשימ מוביל לציפייה‬
‫לא ריאלית לרווחימ בטווח הקצר‪ .‬חוקרימ בתחומ מצביעימ על תופעה של חיסול מיזמימ חדשימ‬
‫שלא הגיעו לרווחיות תוכ שלוש שנימ‪ .‬ציפייה זו אינה ריאלית‪ .‬לעיתימ קרובות‪ ,‬מיזמ חדש נזקק‬
‫לחמש שנימ‪ ,‬ואפ יותר‪ ,‬כדי להראות רווחימ משמעותיימ‪.‬‬
‫קווימ מנחימ להצלחת מיזמימ פנימיימ חדשימ‬
‫)‪(Guidelines for Successful Internal New Venturing‬‬
‫כדי להימנע מכל המלכודות שתוארו קודמ‪ ,‬צריכות חברות לצאת עמ מיזמימ פנימיימ חדשימ רק‬
‫לאחר תכנונ מפורט‪ .‬מיזמימ חדשימ מבוססימ על פיתוח טכנולוגיות חדשות המתורגמות‬
‫למוצרימ מסחריימ‪ .‬חברות שהצליחו במיזמימ פנימיימ חדשימ הנ חברות בעלות יכולות גבוהות‬
‫גמ במחקר בסיסי וגמ בפיתוח מוצרימ בעלי פוטנציאל מסחרי גבוה‪ .‬כדי לפתח יכולת מחקר‬
‫בסיסי‪ ,‬על חברות לשמור על קשר הדוק עמ אוניברסיטאות שבהנ נצבר ידע טכנולוגי רב‪ .‬כמו כנ‬
‫חשוב שתקציבי המחקר והפיתוח יושקעו באופנ מאוזנ גמ במחקר הבסיסי וגמ בפיתוח מוצרימ‪.‬‬
‫חברות צריכות לנקוט מספר מהלכימ‪ ,‬כדי להבטיח שהמחקר שלהנ יסתיימ במוצרימ בעלי‬
‫פוטנציאל מסחרי גבוה‪ .‬ראשית‪ ,‬עליהנ להפקיד את תקציב המחקר בידיהמ של מנהלי היחידות‬
‫העסקיות‪ ,‬בעלי הידע ובעלי היכולת לבחור את הפרויקטימ בעלי הסיכוי הגדול ביותר להפוכ‬
‫למוצרימ מסחריימ‪ .‬שנית‪ ,‬כדי להבטיח שימוש אפקטיבי ביכולת המחקר והפיתוח‪ ,‬צריכימ‬
‫המנהלימ הבכירימ של החברה ללוות את אנשי המחקר בצורה הדוקה ולכוונמ למודל העסקי של‬
‫החברה‪ .‬ככ‪ ,‬כל מדענ וכל מהנדס ידע מה מצופה ממנו כדי לתרומ להצלחת המיזמ‪ .‬שלישית‪,‬‬
‫החברה צריכה להדק את הקשר בינ פונקציות המחקר‪ ,‬הפיתוח והשיווק‪ ,‬כדי להגדיל את הסיכוי‬
‫שמוצר חדש יהפוכ להצלחה מסחרית‪ .‬כאשר אנשי השיווק מזהימ את צרכי הלקוחות ומתרגמימ‬
‫זאת נכונ לאנשי הפיתוח‪ ,‬גדל הסיכוי שהמוצר יענה על צרכי הלקוחות המיועדימ‪ .‬רביעית‪ ,‬החברה‬
‫צריכה להדק גמ את הקשר בינ המחקר והפיתוח למחלקת הייצור‪ ,‬כדי להוסיפ לשיקולי תכנונ‬
‫המוצר גמ ייצור יעיל וזול‪ .‬חברות רבות עושות זאת על ידי הקמת צוותימ חוצי־תפקידימ‬
‫שמאפשרימ תקשורת טובה בינ הפונקציות השונות ומקצרימ את משכ הזמנ שעובר משלב הפיתוח‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :10‬אטרטגיה ברמת התאגיד‪ :‬הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת‬
‫‪221‬‬
‫עד ליציאת המוצר לשוק‪ .‬ככ ניתנ לעבוד במקביל‪ .‬כבר כאשר המוצר נמצא בשלב הפיתוח‪ ,‬אנשי‬
‫הייצור מתכננימ את ייצורו ואנשי השיווק מכינימ את הקמפיינ השיווקי שילווה את יציאתו לשוק‪.‬‬
‫לסיומ‪ ,‬מאחר שחדירה לשוק בעצמה גדולה מגבירה את הסיכוי לרווחימ גבוהימ בטווח הרחוק‪,‬‬
‫החברה צריכה "לחשוב בגדול" מההתחלה‪.‬‬
‫כניה לענפימ חדשימ על ידי רכישת חברות‬
‫)‪(Entering New Industries: Acquisitions‬‬
‫בפרק ‪ 9‬הוסבר כי חברות מבצעות רכישות כדי לממש אסטרטגיה הנקראת אינטגרציה אופקית‪.‬‬
‫אולמ‪ ,‬חברות משתמשות ברכישות גמ ככלי לכניסה לענפימ חדשימ וליישומ אסטרטגיות של‬
‫אינטגרציה אנכית ושל הגוונה‪ .‬לכנ‪ ,‬כדי ליישמ אסטרטגיות ברמת התאגיד‪ ,‬חשוב להבינ את‬
‫היתרונות של ביצוע רכישות ואת הסיכונימ הגלומימ בהנ‪.‬‬
‫האטרקטיביות של רכישות‬
‫)‪(The Attraction of Acquisitions‬‬
‫חברות נוהגות לבצע רכישות כדי להגדיל ולמסד במהירות נוכחות בענפ‪ ,‬בעיקר בענפימ שנמצאימ‬
‫בשלב העוברי או בשלב הצמיחה שלהמ‪ .‬רכישה יכולה‪ ,‬תוכ מספר חודשימ‪ ,‬לייצר עבור החברה‬
‫נוכחות משמעותית בענפ ואפ להשיג יתרונ תחרותי מובהק‪ .‬לעומתה‪ ,‬החלופה של הקמת מיזמ‬
‫פנימי חדש היא איטית יותר‪ .‬לעיתימ לוקח שנימ של הבשלה עד שתשיג את המטרות שלשמנ‬
‫הוקמה‪ .‬לכנ‪ ,‬כאשר המהירות חשובה‪ ,‬אסטרטגיית רכישה היא החלופה המועדפת ביותר לכניסה‬
‫לענפימ חדשימ‪.‬‬
‫בנוספ‪ ,‬רכישות נתפשות כבעלות סיכונ נמוכ יותר מאשר מיזמימ פנימיימ חדשימ‪ ,‬כיוונ שיש בהנ‬
‫פחות סיכונ מסחרי‪ .‬קשה לנבא את הצלחת המיזמ הפנימי החדש ואת רווחיותו‪ ,‬בשעה שביצועי‬
‫החברה הנרכשת‪ ,‬המוניטינ שלה ונתח השוק שלה ידועימ מראש‪.‬‬
‫לבסופ‪ ,‬רכישות היננ דרכ קלה להיכנס לענפ שיש בו מחסומי כניסה גבוהימ‪ .‬בפרק ‪ 2‬הוצגו‬
‫מחסומי כניסה הכוללימ בינ השאר בידול מוצרימ‪ ,‬פיתוח נאמנות לקוחות ויתרונות לגודל‪ .‬כאשר‬
‫מחסומי הכניסה גבוהימ‪ ,‬קשה מאוד להיכנס לענפ באמצעות מיזמ פנימי חדש מאחר שנדרשות‬
‫השקעות כבדות בהקמת מערכי ייצור‪ ,‬בפרסומ‪ ,‬בהקמת ערוצי הפצה וכדומה‪ .‬כאשר רוכשימ חברה‬
‫שכבר פעילה ומבוססת בענפ‪ ,‬מקבלימ זאת מנ המוכנ‪ .‬ככלל‪ ,‬ככל שמחסומי הכניסה גבוהימ יותר‬
‫ככ עולה האטרקטיביות של כניסה לענפ באמצעות רכישה‪.‬‬
‫יכונימ בביצוע רכישות‬
‫)‪(Acquisition Pitfalls‬‬
‫למרות האטרקטיביות של רכישות‪ ,‬מחקרימ רבימ מצביעימ על ככ שאחוז גבוה של הרכישות‬
‫נכשלות ואיננ מצליחות להגדיל את הרווחיות כפי שמצופה מהנ‪ .‬מחקר מקיפ שבדק ‪ 700‬רכישות‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪222‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫גדולות מצא כי ‪ 30‬אחוז מהנ הביאו להגדלת הרווחיות‪ 31 ,‬אחוז הביאו להפסדימ‪ ,‬ולשאר‬
‫הרכישות לא הייתה כמעט השפעה על ביצועי החברה הרוכשת‪.‬‬
‫אמ ככ‪ ,‬רכישות איננ מצליחות לעיתימ קרובות להגדיל את הרווחיות‪ ,‬מארבע סיבות עיקריות‪:‬‬
‫קושי בשילוב המבנימ הארגוניימ והתרבויות הארגוניות של החברות‪ ,‬הערכת יתר של התועלת‬
‫שתתקבל מהרכישה‪ ,‬עלות רכישה גבוהה שפוגעת ברווחיות המהלכ ובחירה לא מוצלחת של‬
‫החברה הנרכשת‪ .‬נרחיב עתה על כל אחת מארבע הסיבות הללו‪.‬‬
‫שילוב החברה הנרכשת‬
‫)‪(Integration the Acquired Company‬‬
‫כאשר מבוצעת רכישה‪ ,‬יש למזג את החברה הנרכשת במבנה הארגוני של החברה הרוכשת ולשלב‬
‫בינ התרבויות הארגוניות שלהנ‪ .‬תהליכ זה כולל אימוצ מערכות ניהול‪ ,‬תפעול‪ ,‬ביורוקרטיה‪ ,‬העברת‬
‫מידע ובקרה פיננסית‪ .‬מחקרימ מצביעימ על בעיות רבות המתעוררות בתהליכ השילוב בינ‬
‫החברות‪.‬‬
‫לאחר הרכישה‪ ,‬חברות נרכשות סובלות לעיתימ קרובות מתחלופת מנהלימ גבוהה מאחר שמנהלי‬
‫החברה הרוכשת אינמ מרוצימ מדרכ הפעולה של החברה הנרכשת‪ .‬איבוד הכישרונות הניהוליימ‬
‫והידע שנצבר אצל המנהלימ שעוזבימ את החברה הנרכשת פוגע בביצועיה‪ .‬יתרה מככ‪ ,‬החברה‬
‫הרוכשת לוקחת בדרכ כלל הלוואות גדולות כדי לממנ את הרכישה וכתוצאה מככ יש לה פחות‬
‫כספ להשקיע בפתרונ הבעיות שצצות בשלב השילוב בינ החברות‪.‬‬
‫הערכת יתר של התועלת הכלכלית מהרכישה‬
‫)‪(Over Etimating Economic Benefits‬‬
‫גמ כשחברות מצליחות לשלב בהצלחה את החברה הנרכשת‪ ,‬לא אחת הנ מעריכות הערכת יתר‬
‫את התועלת הכלכלית שתושג מהשילוב‪ .‬מנהלימ נוטימ להעריכ הערכת יתר את היתרונות‬
‫התחרותיימ ברכישה ולכנ המ מוכנימ לשלמ עבורה סכומ גבוה יותר ממה שהיא שווה בפועל‪.‬‬
‫אחת הסיבות לככ היא הערכת יתר של היכולת שלהמ עצממ לייצר ערכ ממוצרימ חדשימ‪ ,‬בעקבות‬
‫ביצוע הרכישה‪ .‬העובדה שהצליחו להגיע לצמרת החברה נותנת למנהלימ ביטחונ עצמי מופרז‬
‫שמשבש את שיקוליהמ בעת קבלת ההחלטות לגבי רכישות‪ .‬לדוגמה‪ :‬הרכישות של יקבימ בגודל‬
‫בינוני שביצעה חברת קוקה־קולה‪ .‬המנהלימ סברו בטעות ש"משקה הוא משקה" ולכנ תוכל‬
‫החברה להוביל גמ את ענפ היינות באמצעות היכולות השיווקיות והכישורימ של מנהליה‪ .‬לאחר‬
‫רכישת שלוש חברות ולאחר שבע שנימ של הפסדימ בענפ היינ‪ ,‬הבינו מנהלי קוקה־קולה כשלכל‬
‫ענפ יש תדמית שונה‪ ,‬מדיניות תמחור שונה וערוצי הפצה שונימ‪ ,‬ושלהערכת היתר הראשונה לא‬
‫היה על מה להתבסס‪.‬‬
‫עלות הרכישות‬
‫)‪(The Expense of Acquisitions‬‬
‫אולי הסיבה המרכזית לכישלונ של רכישות היא העובדה שרכישת חברה ציבורית )שמניותיה‬
‫נסחרות בבורסה( היא יקרה מאוד ועלולה אפ לעלות על הרווחימ העתידיימ שצפויימ לחברה‬
‫הרוכשת‪ .‬פעמימ רבות‪ ,‬בעלי ומנהלי החברה הנרכשת מתנגדימ לעסקה ודורשימ מחיר פרמיומ‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :10‬אטרטגיה ברמת התאגיד‪ :‬הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת‬
‫‪223‬‬
‫הגבוה משמעותית משווי השוק הנוכחי של החברה‪ .‬רק הערכה גבוהה של הרווחימ העתידיימ של‬
‫החברה הנרכשת יכולימ להצדיק את התשלומ מעבר לשווי השוק הנוכחי שלה‪ .‬אולמ‪ ,‬קשה להעריכ‬
‫את הרווחימ העתידיימ של החברה הנרכשת לאור שינויימ אפשריימ בסביבה העסקית ולאור‬
‫בעיות נוספות‪ ,‬כמו קשיימ באינטגרציה בינ החברות‪ ,‬שהוצגו קודמ לכנ‪.‬‬
‫הסיבה לככ שהחברה הרוכשת צריכה לשלמ מחיר פרמיומ גבוה על החברה הנרכשת היא שעמ‬
‫פרסומ קיומו של משא ומתנ על הרכישה‪ ,‬שווי השוק של החברה הנרכשת עולה משמעותית‬
‫ומשקיעימ ספקולנטימ רוכשימ מניות שלה‪ .‬גמ הצורכ של החברה הרוכשת להתמודד מול רוכשימ‬
‫פוטנציאלימ אחרימ מעלה את מחירה של החברה הנרכשת‪.‬‬
‫לקויימ בתהליכ החיפוש אחר חברה לרכישה‬
‫)‪(Inadequate Preacquisition Screening‬‬
‫לעיתימ‪ ,‬מנהלימ בכירימ בחברה הרוכשת מתרשלימ בסינונ ובאיתור החברה המיועדת לרכישה‬
‫ובהערכת הפוטנציאל העסקי שלה‪ .‬המנהלימ המעורבימ בתהליכ אינמ שוקלימ כראוי את‬
‫היתרונות של העסקה מול ההוצאות שכרוכות בה‪ ,‬ורק אחרי הרכישה המ מגלימ שרכשו חברה עמ‬
‫בעיות ניהוליות ובמצב עסקי רעוע‪ .‬המנהלימ של החברה הנרכשת עלולימ לבצע מניפולציות‬
‫בדוחות הכספיימ‪ ,‬כדי להיראות במצב טוב יותר ממצבמ האמיתי‪ ,‬ולכנ בדיקת הנאותות של‬
‫החברה הנרכשת צריכה להיות מעמיקה ויסודית‪.‬‬
‫קווימ מנחימ לרכישה מוצלחת‬
‫)‪(Guidelines for Successful Acquisition‬‬
‫כדי להימנע מכישלונ הרכישות‪ ,‬חברות חייבות לבצע הערכה של החברה הנרכשת המתבססת על‬
‫ארבעת הצעדימ הבאימ‪ :‬סריקה וזיהוי חברת המטרה‪ ,‬גיבוש אסטרטגיה להגשת הצעת המחיר‪,‬‬
‫ביצוע אינטגרציה‪ ,‬למידה מהניסיונ שנצבר בביצוע הרכישה‪ .‬נרחיב עתה על כל אחד מארבעת‬
‫הצעדימ הללו‪.‬‬
‫ריקה וזיהוי חברת המטרה לרכישה‬
‫)‪(Identification and Screening‬‬
‫תהליכ סריקה וחיפוש חברות המועמדות לרכישה נועד כדי להרחיב את הידע של החברה וכדי‬
‫לצמצמ את הסיכונ לרכישת חברה בעייתית‪ ,‬עמ מודל עסקי חלש‪ .‬הוא אמור להוביל לראייה‬
‫ריאלית של הבעיות הכרוכות ברכישה ולעזור בתכנונ האינטגרציה בינ החברות‪ .‬התהליכ מתחיל‬
‫בגיבוש הרציונל האסטרטגי לביצוע הרכישה ובהגדרת החברה האידיאלית לרכישה שתתאימ‬
‫לאותו רציונל אסטרטגי‪ .‬לאחר שנמצאו מספר מועמדות לרכישה שעומדות בקריטריונימ שנקבעו‪,‬‬
‫יש לבדוק את נקודות החוזק והחולשה של כל אחת מהנ ועל בסיס ההשוואה לבחור את המועמדת‬
‫האידיאלית לרכישה‪.‬‬
‫בנוספ‪ ,‬החברה הרוכשת צריכה לבחונ‪ ,‬עבור כל המועמדות לרכישה‪ ,‬את המצב הפיננסי‪ ,‬את‬
‫יכולות הליבה‪ ,‬את היתרונות התחרותיימ‪ ,‬את יכולות הניהול ואת התרבות הארגונית שלהנ‪ .‬כמו‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪224‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫כנ יש לבדוק את הפוטנציאל העסקי של היתרונ לגודל והיתרונ למגוונ שיתקבל מהחיבור בינ‬
‫החברות ואת הבעיות הצפויות בתהליכ השילוב ביניהנ‪.‬‬
‫לאחר בחינת כל הנקודות שתוארו‪ ,‬רשימת החברות המועמדות לרכישה אמורה להצטמצמ‬
‫למועמדת אחת או שתיימ‪ .‬בשלב זה‪ ,‬רצוי לערב גורמימ מומחימ כגונ בנקי השקעות או יועצימ‬
‫אסטרטגיימ שמתמחימ בבחינת חברות‪ ,‬כדי לקבל חוות דעת נוספת וכדי לסייע בגיבוש‬
‫האסטרטגיה הטובה ביותר לביצוע הרכישה‪.‬‬
‫אטרטגיית מחיר‬
‫)‪(Bidding Strategy‬‬
‫המטרה של גיבוש אסטרטגיית מחיר היא להפחית ככל הניתנ את התשלומ עבור החברה הנרכשת‪.‬‬
‫הדרכ האפקטיבית לעשות זאת היא על ידי רכישה ידידותית‪ .‬כלומר‪ ,‬מתוכ הסכמה שהעסקה‬
‫תענה על הצרכימ של בעלי המניות משני הצדדימ‪ .‬הסכמה כזאת מונעת מגורמימ ספקולנטימ‬
‫בבורסה להעלות את מחיר המניה של החברה הנרכשת‪ .‬ברכישה לא ידידותית‪ ,‬המכונה גמ‬
‫השתלטות או רכישה עויינת גורמימ ספקולנטימ מתחרימ בהצעת החברה הרוכשת ומביאימ‬
‫לעליית מחיר של החברה הנרכשת‪ .‬ככ קרה בניסיונ ההשתלטות של חברת מיקרוסופט על חברת‬
‫‪ Yahoo‬בשנת ‪ .2008‬עסקה שלא יצאה לפועל בסופו של דבר‪.‬‬
‫מרכיב חשוב נוספ באסטרטגיית המחיר הוא תזמונ הרכישה‪ .‬למשל‪ ,‬איתור מועמדת לרכישה‬
‫שסובלת מקשיימ בטווח הקצר‪ ,‬עקב נקודת שפל במחזור חיי הענפ או עקב בעיות באחת‬
‫מהחטיבות שלה‪ .‬חברה כזאת ניתנת לרכישה במחיר נמוכ יותר משוויה האמיתי‪ ,‬ולרוכשת יש‬
‫יותר קלפי מיקוח במשא ומתנ על המחיר‪.‬‬
‫השילוב בינ החברות‬
‫)‪(Integration‬‬
‫בהנחה שנמצאה החברה הנכונה לרכישה ושהמחיר ששולמ עליה סביר‪ ,‬הצלחת הרכישה תלויה‬
‫ביכולת לשלב בינ החברות ולבנות במהירות מודל עסקי משותפ‪ .‬האינטגרציה אמורה להביא‬
‫לצמצומ ההוצאות בזכות ביטול כפילויות‪ ,‬סגירת תחומי פעילות כושלימ ומימוש יתרונות לגודל‪,‬‬
‫וכנ להביא להגדלת ההכנסות על ידי שיתופ פעולה בתחומי המחקר‪ ,‬הפיתוח‪ ,‬השיווק‪ ,‬ההפצה‬
‫וכדומה‪.‬‬
‫למידה מהנייונ‬
‫)‪(Learning from Experience‬‬
‫מחקרימ מצביעימ על ככ שחברות המבצעות רכישות צוברות ניסיונ רב בתהליכי רכישה ויכולות‬
‫להפיק מככ תועלת רבה‪ .‬חברות יכולות לתרגמ את ניסיוננ לביצוע מוצלח של הרכישות הבאות‬
‫וליצור לעצמנ מתווה חכמ לביצוע הרכישות בעתיד‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :10‬אטרטגיה ברמת התאגיד‪ :‬הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת‬
‫‪225‬‬
‫כניה לענפימ חדשימ על ידי מיזמימ משותפימ‬
‫)‪(Entering New Industries: Joint Ventures‬‬
‫מיזמ משותפ מתקיימ כאשר שתי חברות‪ ,‬או יותר‪ ,‬מחליטות לשלב משאבימ כדי להקימ עסק‬
‫חדש באחוזי בעלות שווימ‪ .‬בדרכ כלל הוא מתקיימ בענפימ שנמצאימ בשלב הבתולי או בשלב‬
‫הצמיחה שלהמ וכרוכ בהשקעות גדולות ובסיכונ גבוה‪ .‬מצד שני‪ ,‬גמ רכישת חברה קיימת בענפ‬
‫בשלב זה היא מהלכ מסוכנ‪ .‬בשלבימ אלה נדיר למצוא חברה מועמדת לרכישה שכבר התבססה‬
‫ומובילה בענפ‪ ,‬ואמ תימצא חברה כזאת‪ ,‬מחירה יהיה גבוה מאוד‪.‬‬
‫לכנ‪ ,‬הקמת מיזמ משותפ‪ ,‬תוכ חלוקה בהשקעה ובסיכונ עמ חברה אחרת‪ ,‬הופכת לעיתימ קרובות‬
‫להיות החלופה המועדפת לכניסה לענפ החדש‪ .‬הדבר נכונ כאשר החברות חולקות כישורימ‬
‫ויכולות משלימימ שיגדילו את סיכויי ההצלחה‪.‬‬
‫למרות שמיזמ משותפ אמור לתרומ לשתי החברות השותפות במיזמ‪ ,‬הוא עלול גמ לגרומ לקשיימ‬
‫ולבעיות‪ .‬ראשית‪ ,‬כאשר המיזמ מצליח השותפות צריכות לחלוק ביניהנ את הרווחימ‪ .‬אמ‬
‫הכישורימ והיכולות של צד אחד בשותפות תורמימ יותר להצלחת המיזמ‪ ,‬עליו לוותר ולחלוק‬
‫באופנ שווה את הרווחימ עמ הצד האחר‪ .‬הדבר עלול לייצר קונפליקטימ בינ החברות ולפגוע‬
‫בעבודה השוטפת‪ .‬שנית‪ ,‬ייתכנ שלחברות השותפות במיזמ יש מודלימ עסקיימ שונימ‪ ,‬ולאורכ‬
‫הזמנ עלולימ להתפתח ביניהנ חילוקי דעות על אופנ הניהול של המיזמ המשותפ‪ .‬שלישית‪ ,‬חברות‬
‫שנכנסות למיזמ משותפ מסתכנות בחשיפת ידע וכישורימ ייחודיימ לחברה השותפה‪ ,‬וזו עלולה‬
‫בעתיד להפוכ למתחרה תוכ ניצול מידע זה‪ .‬לכנ עשויות חברות להימנע מחשיפת פריטי מידע‬
‫ולפגוע בסיכויי הצלחת המיזמ‪.‬‬
‫בנייה מחדש‬
‫)‪(Restructuring‬‬
‫חברות רבות מתרחבות לענפימ חדשימ כדי להגדיל את רווחיותנ‪ .‬אבל לעיתימ‪ ,‬דווקא יציאה‬
‫מענפימ על ידי פיצול החברה למספר חברות נפרדות מביאה לגידול ברווחימ‪ .‬בנייה מחדש‬
‫)‪ (Restructuring‬היא מהלכ של ארגונ העסקימ בתאגיד מחדש‪ ,‬כדי למקד את הפעילות בעסקי‬
‫הליבה שבהמ יש לחברה יתרונ תחרותי מובהק‪.‬‬
‫מדוע לבצע בנייה מחדש?‬
‫)?‪(Why Restructure‬‬
‫אחת הסיבות שחברות רבות מבצעות תהליכ של בנייה מחדש הוא ששווי המניה של חברות‬
‫מגוונות נמוכ יותר משווי המניה של חברות פחות מגוונות‪ .‬משקיעימ רואימ בחברות מאוד‬
‫מגוונות השקעה פחות אטרקטיבית מכמה סיבות‪ .‬ראשית‪ ,‬המשקיעימ אינמ רואימ מודל רב־עסקי‬
‫שמצדיק את הפעילות של החברה המגוונת בכל ככ הרבה ענפימ‪ .‬שנית‪ ,‬מורכבות הדוחות‬
‫הכספיימ של חברות מגוונות מקשה על הבנת המצב העסקי של כל אחת מהיחידות‪ ,‬ולכנ קשה‬
‫למשקיעימ להבינ אמ המודל הרב־עסקי אכנ מצליח‪ .‬שלישית‪ ,‬המשקיעימ רואימ בחברה מאוד‬
‫מגוונת סיכונ עבור השקעותיהמ‪ .‬המ למדו מניסיונמ שלעיתימ מנהלימ דוחפימ את החברה שלהמ‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪226‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫להגוונה מוגזמת מהסיבות הלא נכונות דבר שפוגע ברווחיות‪ .‬תהליכ של בנייה מחדש אמור‬
‫לצמצמ את רמת ההגוונה ולהגדיל את הרווחיות‪ .‬סיבה נוספת לביצוע מהלכ של בנייה מחדש היא‬
‫חוסר רצונ לבצע אינטגרציה אנכית או הגוונה ובחירה בחלופה אחרת של שיתופי פעולה שיקטינו‬
‫את הסיכונ ויחלקו את ההשקעות עמ חברות אחרות‪ .‬מהלכ של בנייה מחדש כולל מצד אחד‬
‫מכירה או סגירה של יחידות עסקיות שאיננ במסגרת פעילויות הליבה של החברה‪ ,‬ומצד שני‬
‫שיתופי פעולה חדשימ‪.‬‬
‫הבנייה מחדש של תאגיד ההוצאה לאור הגרמני אקסל שפרינגר‬
‫אקסל שפרינגר‪ ,‬המוציא לאור הגדול ביותר באירופה‪ ,‬הצליח לזנק מעל התהומ הדיגיטלית‪,‬‬
‫ובשנת ‪ 2013‬נחת בביטחונ על רגליו‪ .‬תוכ עשור‪ ,‬הצליחה החברה להתנתק מהתלות בעולמ‬
‫הישנ‪ ,‬ולהגיע למצב שבו כמחצית מהכנסותיה נובעות מעולמ הדיגיטל החדש‪ .‬אמנמ‪ ,‬כל‬
‫המוציאימ לאור נוכחימ במידה ניכרת בעולמ הדיגטלי‪ ,‬אכ אפ אחד מהמ לא הצליח להפחית‬
‫מהותית את התלות שלו בהכנסות מתחומ הדפוס המתיישנ‪.‬‬
‫בחברה הגרמנית הבינו כי יכולות הליבה שלהמ איננ בהדפסת תוכנ‪ ,‬אלא ביכולת לספק תוכנ‬
‫איכותי ממותג‪ ,‬ולהניב מככ הכנסות‪ .‬ואכנ‪ ,‬בשנימ האחרונות העבירה אקסל שפרינגר את‬
‫מותגי התוכנ העיקריימ שלה מעבר לחומות תשלומ כולל את האתר של "בילד"‪ ,‬הטבלואיד‬
‫הנפוצ ביותר בגרמניה המדפיס מדי יומ שניימ וחצי מיליונ עותקימ‪ .‬משנת ‪ 2006‬ביצעה‬
‫החברה יותר משישימ רכישות שונות בהשקעה של יותר ממיליארד יורו‪ .‬כל החברות שנרכשו‬
‫הראו סימנימ ברורימ של מעבר לרווחיות וכולנ מתבססות על מודל עסקי מוכח בתחומי‬
‫המדיה הדיגיטלית‪ .‬רכישות אלה אפשרו לאקסל שפרינגר להשתחרר מהתלות במותגי תוכנ‬
‫מסורתיימ‪ ,‬שהיומ מספקימ רק מחצית מהכנסותיה‪.‬‬
‫במקביל למסע הרכישות‪ ,‬מכרה אקסל שפרינגר חלק מנכסיה כדי לממנ השקעות אלו‪ .‬החברה‬
‫מכרה שמונה פעילויות רווחיות‪ ,‬ביניהנ עיתונימ אזוריימ בגרמניה‪ ,‬מגזינימ ומדריכי טלוויזיה‬
‫מודפסימ‪ .‬היא העדיפה לקבל ‪ 830‬מיליונ יורו במזומנ ולא להמשיכ להחזיק בפעילויות‬
‫מיושנות למרות שהביאו רווח‪ .‬תזמונ היציאה מתחומ הדפוס הרווחי‪ ,‬וההשקעה המאסיבית‬
‫בתחומ הדיגיטל‪ ,‬שבו המודלימ העסקיימ עדיינ לא התייצבו‪ ,‬היה החלק המאתגר ביותר‬
‫ביישומ האסטרטגיה של החברה‪.‬‬
‫הכניסה של אקסל שפרינגר לתחומ הלוחות האינטרנטיימ היא כנראה המהלכ האסטרטגי‬
‫שיתרומ את הערכ הגבוה ביותר עבורה‪ ,‬בהנחה שתצליח להנפיק פעילות זו לפי שווי של‬
‫שלושה מיליארד יורו‪ .‬בשנת ‪ 2006‬רכשה החברה את אתר לוחות הנדל"נ הגרמני‪,‬‬
‫‪ ,immonet.com‬ובשנת ‪ 2009‬את אתר הדרושימ הנורווגי‪ .StepStone ,‬בשנת ‪ 2011‬רכשה את‬
‫הנכס המרכזי שלה כיומ בתחומ הלוחות‪ ,‬אתר הנדל"נ הצרפתי ‪ ,SeLoger‬במחיר של ‪846‬‬
‫מילונ יורו‪ .‬בשנת ‪ 2012‬ביצעה אקסל שפרינגר אקזיט חלקי‪ ,‬כשמכרה לקרנ האמריקאית ג'נרל‬
‫אטלניק ‪ 30‬אחוז מהחברה המחזיקה את אתרי הלוחות לפי שוויה חברה של מיליארד ורבע‬
‫יורו‪ .‬אתר יד‪ 2‬הישראלי הצטרפ לתיק השקעות זה בשנת ‪.2014‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :10‬אטרטגיה ברמת התאגיד‪ :‬הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת‬
‫‪227‬‬
‫במקביל‪ ,‬השקיעה החברה גמ בנכסימ בעלי סיכונ גבוה יותר‪ .‬בשנת ‪ 2013‬הקימה בברלינ‬
‫חממת סטארט־אפ בשמ ‪ ,Plug and play‬שמעודדת טכנולוגיות בתחומ ניו־מדיה ומובייל‪ .‬כמו‬
‫כנ לחברה כמה אחזקות בחברות המנהלות או מספקות טכנולוגיה לבורסות פרסומ‬
‫דיגיטליות‪.‬‬
‫מקור‪ :‬אמיר טייג‪ ,19.5.2014 ,‬אתר דה־מרקר‪.‬‬
‫שאלות מנחות ליכומ הפרק‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫לצורכ חדירה לענפ חדש‪ ,‬תחת אלו תנאימ יעדיפו חברות אסטרטגיה של מיזמ משותפ‪ ,‬מתי‬
‫יעדיפו אסטרטגיה של מיזמ פנימי ומתי אסטרטגיה של רכישה?‬
‫מתי יבחרו חברות המעוניינות בהעמקת ההגוונה שלהנ באסטרטגיה של הגוונה מקושרת‬
‫ומתי באסטרטגיה של הגוונה לא מקושרת?‬
‫מדוע למרות האטרקטיביות הגבוהה של ביצוע רכישות‪ ,‬רמת הסיכונ בהנ גבוהה ורוב‬
‫הרכישות נכשלות במבחנ התוצאה?‬
‫מתי יימנעו חברות מביצוע רכישות כדי לחדור לענפ חדש?‬
‫תאגיד ‪ IDB‬נכנס לעסקי העיתונות הכתובה על ידי רכישת העיתונ מעריב בשנת ‪ .2011‬נסו‬
‫להסביר באמצעות תכני הפרק מדוע הרכישה נכשלה וגרמה לתאגיד הפסדימ גבוהימ‪.‬‬
‫תשובות לשאלות המנחות‬
‫‪ .1‬בעת חדירה לענפ חדש עדיפ לנקוט את האסטרטגיות הבאות‪:‬‬
‫א‪ .‬מיזמ פנימי חדש‪ :‬נקיטת אסטרטגיה של מיזמ פנימי חדש עדיפה לצורכ כניסה לשוק‬
‫בענפ קשור‪ ,‬בעיקר לחברות שהמודל העסקי שלהנ מבוסס על חדשנות טכנולוגית‪ .‬חברות‬
‫יעדיפו אסטרטגיה זאת גמ כדי להיכנס לענפימ הנמצאימ בשלב הבתולי שלהמ‪ ,‬מאחר‬
‫שאינ בהמ עדיינ חברות שניתנ לרכוש אותנ‪ .‬אסטרטגיה זאת עדיפה כאשר מהירות‬
‫החדירה אינה מהווה תנאי להצלחתה‪ ,‬כאשר לא נדרשת השקעה גדולה וכאשר רמת‬
‫הסיכונ נמוכה‪.‬‬
‫ב‪ .‬מיזמ משותפ‪ :‬נקיטת אסטרטגיה של מיזמ משותפ עדיפה כאשר שואפימ לחדור לענפימ‬
‫שנמצאימ בשלב הבתולי או בשלב הצמיחה שלהמ ושהחדירה כרוכה בהשקעות גדולות‬
‫ובסיכונ גבוה‪ .‬חברות יעדיפו אסטרטגיה זו כאשר מדובר בחדירה לענפ לא קשור וחסרימ‬
‫להנ משאבימ ויכולות קריטיימ שהחברה השותפה יכולה לספקמ במסגרת הקמת המיזמ‬
‫המשותפ‪.‬‬
‫ג‪ .‬רכישה‪ :‬נקיטת אסטרטגיה של רכישה עדיפה בעיקר בחדירה לענפימ שנמצאימ בשלב‬
‫הצמיחה שלהמ‪ ,‬כאשר מהירות החדירה קריטית ליצירת נוכחות משמעותית בענפ‬
‫ולהשגת יתרונ תחרותי מובהק‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪228‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫‪ .2‬עדיפ לחברה לבחור באסטרטגיית הגוונה מקושרת‪ ,‬כאשר ניתנ להעביר את יכולות הליבה‬
‫שלה בינ מספר רב של יחידות עסקיות‪ ,‬וכאשר היא מסוגלת לעמוד בהוצאות ביורוקרטיות‬
‫ברמה סבירה‪ .‬הגוונה מקושרת עדיפה גמ במצב שבו לחברה חסרימ המשאבימ הרבימ‬
‫הדרושימ להגוונה לא מקושרת‪ ,‬או במצב כלכלי לא ברור בענפ המקשה על קבלת החלטות‬
‫אסטרטגיות עתירות סיכונ‪.‬‬
‫לעומת זאת‪ ,‬משתלמ לחברה לנקוט אסטרטגיה של הגוונה לא מקושרת‪ ,‬כאשר אינ לה‬
‫אפשרות להעביר את יכולות הליבה בינ יחידות עסקיות בתאגיד‪ ,‬וכאשר למנהלימ יש יכולות‬
‫ניהוליות טובות‪ ,‬שיעזרו להמ לשפר את ביצועי היחידות העסקיות השונות ולשמור על עלויות‬
‫ביורוקרטיות נמוכות‪ .‬הגוונה לא מקושרת עדיפה גמ כאשר התאגיד מעוניינ לפזר את‬
‫הסיכונימ‪ ,‬לאור צפי לאיומימ משמעותיימ בענפימ שבהמ הוא כבר פועל‪.‬‬
‫‪ .3‬רוב הרכישות נכשלות במבחנ התוצאה מהסיבות הבאות‪:‬‬
‫א‪.‬‬
‫ב‪.‬‬
‫ג‪.‬‬
‫ד‪.‬‬
‫עקב בחירה בחברה הלא נכונה לרכישה‪ .‬הגורמימ לככ המ אילוצי זמנ‪ ,‬ביצוע בדיקת‬
‫נאותות לא מעמיקה לחברה הנרכשת ופערי מידע שיהיו תמיד בינ החברה הנרכשת‬
‫לחברה הרוכשת‪.‬‬
‫עקב תשלומ מחיר מוגזמ‪ ,‬מעבר לשווי השוק של החברה הנרכשת במועד הרכישה‪.‬‬
‫הפיתוי להגדלת התשלומ עבור החברה הנרכשת נובע מציפיות מוגזמות לסינרגיה בינ‬
‫החברות או מחשש שהחברה הנרכשת תעדיפ בסופו של דבר להימכר למתחרימ‪.‬‬
‫עקב קשיימ באינטגרציה בינ החברות שהיא תהליכ מורכב בגלל פערימ בתרבות‬
‫הארגונית‪ ,‬התנגדויות עובדימ‪ ,‬עזיבת עובדי מפתח‪ ,‬והקושי בחיבור בינ תשתיות שונות‬
‫כגונ מערכות מידע‪ ,‬מערכות ייצור וכדומה‪.‬‬
‫עקב שינויימ שמתרחשימ בענפ במהלכ ביצוע הרכישה ומנטרלימ חלק מהרציונל העסקי‬
‫שעמד בבסיס העסקה ושהצדיק את המחיר ששולמ עבור החברה הנרכשת‪.‬‬
‫‪ .4‬חברות יעדיפו לא לבצע רכישה כדי לחדור לענפ חדש במקרימ הבאימ‪:‬‬
‫א‪.‬‬
‫ב‪.‬‬
‫ג‪.‬‬
‫ד‪.‬‬
‫כאשר אינ בנמצא חברה מועמדת לרכישה המתאימה לדרישותיהנ לצורכ החדירה לענפ‬
‫החדש‪.‬‬
‫כאשר אינ לחברה הסכומ הנדרש לביצוע הרכישה‪.‬‬
‫כאשר הענפ החדש נמצא בתחילת דרכו‪ ,‬בשלב העוברי שלו‪ ,‬ולפיככ רמת הסיכונ ברכישה‬
‫נתפסת כגבוהה מדי‪.‬‬
‫כאשר אינ לחברה ניסיונ רב ברכישות והיא חוששת מהמורכבות שבביצוע האינטגרציה‬
‫לאחר הרכישה‪.‬‬
‫‪ .5‬רכישת העיתונ מעריב על ידי תאגיד ‪ IDB‬נכשלה מהסיבות הבאות‪:‬‬
‫א‪ .‬רכישה מהסיבות הלא נכונות‪ .‬המטרה העסקית של הרכישה לא הייתה ברורה וייתכנ כי‬
‫נבעה משיקולימ אישיימ כגונ יוקרה‪ ,‬הגדלת יכולת ההשפעה וכדומה‪ .‬העיתונ נרכש‬
‫למרות שהיה בקשיימ ולמרות שכל ענפ העיתונות המודפסת בארצ ובעולמ נמצא בשלב‬
‫הדעיכה במחזור החיימ שלו‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :10‬אטרטגיה ברמת התאגיד‪ :‬הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת‬
‫‪229‬‬
‫ב‪ .‬לא הייתה קישוריות תפעולית בינ העיתונ לשאר היחידות העסקיות בתאגיד ‪ IDB‬ולכנ‬
‫לא נהנה העיתונ מהפחתת עלויות או מהגדלת הכנסות‪.‬‬
‫ג‪ .‬המעט שהתאגיד יכול היה לעשות כדי לתמוכ בעיתונ ולהגדיל את הכנסותיו היה לחייב‬
‫את היחידות העסקיות שלו לפרסמ יותר בעיתונ מעריב‪ ,‬אולמ לא מודבר בסכומימ‬
‫משמעותיימ‪.‬‬
‫ד‪ .‬העיתונ לא נקט מהלכי התייעלות דרסטיימ שנדרשו ממצבו הפיננסי‪.‬‬
‫‪CAFHFCAFI‬‬
‫‪850257502 Galcohen2273atgmail.com‬‬
‫‪230‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :11‬ביצועי התאגיד‪ ,‬ממשל ואתיקה עקית‬
‫‪231‬‬
‫פרק ‪ :11‬ביצועי התאגיד‪,‬‬
‫ממשל תאגידי ואתיקה עקית‬
‫)‪Corporate Performance, Governance and‬‬
‫‪(Business Ethics‬‬
‫מטרות הפרק‬
‫א‪.‬‬
‫ב‪.‬‬
‫ג‪.‬‬
‫ד‪.‬‬
‫ה‪.‬‬
‫הסטודנטימ יוכלו להסביר את הקשרימ בינ התנהלות בעלי העניינ לבינ ביצועי התאגיד‪.‬‬
‫הסטודנטימ ינמקו מדוע החזר ההשקעה לבעלי המניות הוא המטרה המרכזית של רוב‬
‫התאגידימ‪.‬‬
‫הסטודנטימ יכירו את מנגנוני הניהול שתכליתמ ליצור זהות אינטרסימ בינ בעלי המניות של‬
‫החברה לבינ מנהליה‪.‬‬
‫הסטודנטימ יוכלו לדונ בנושאימ המרכזיימ הקשורימ לאתיקה בעסקימ ואת הסיבות‬
‫להתנהגות לא אתית של חברות‪.‬‬
‫הסטודנטימ ידעו איכ יכולימ המנהלימ לשפר את האקלימ האתי בחברה ולהבטיח‬
‫שהחלטותיה האסטרטגיות של החברה לא יפרו את כללי האתיקה‪.‬‬
‫הקדמה‬
‫)‪(Overview‬‬
‫פרק זה עוסק בשלושה נושאימ חשובימ בתחומ הניהול התאגידי‪ .‬הפרק פותח במבט קרוב על‬
‫המכניזמ הניהולי שבעלי המניות מאמצימ כדי לוודא שמנהלי החברה מנהלימ אותה בהתאמ‬
‫לאינטרס של השגת מקסימומ רווח לבעלי המניות‪ .‬הפרק מדגיש את חובת המנהלימ לשימ לב גמ‬
‫לשאר בעלי העניינ של החברה‪ :‬עובדימ‪ ,‬ספקימ‪ ,‬לקוחות ועוד‪ .‬האיזונ בינ הצרכימ של כל בעלי‬
‫העניינ בטווח הארוכ הוא אינטרס של בעלי החברה‪ .‬כמו כנ עוסק הפרק במספר סוגיות‬
‫ומשמעויות אתיות של החלטות אסטרטגיות המתקבלות בחברה‪.‬‬
‫בעלי עניינ וביצועי התאגיד‬
‫)‪(Stakeholders and Corporate Performance‬‬
‫בעלי העניינ של החברה )‪ (Stakeholders‬המ יחידימ או קבוצות המשפיעימ על אופנ התנהלות‬
‫החברה או מושפעימ ממנה‪ .‬בעלי העניינ כוללימ את בעלי המניות‪ ,‬מלווימ‪ ,‬עובדימ‪ ,‬לקוחות‪,‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪232‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫קהילות שבהנ החברה עושה עסקימ‪ ,‬ממשלות‪ ,‬איגודימ וכלל הציבור‪ .‬ככלל‪ ,‬בעלי העניינ מחולקימ‬
‫לשניימ‪ :‬בעלי עניינ פנימיימ )‪ (Internal stakeholders‬שהמ בעלי המניות‪ ,‬חברי הדירקטוריונ‪,‬‬
‫המנהלימ ועובדי החברה‪ ,‬ובעלי עניינ חיצוניימ )‪ (External stakeholders‬הכוללימ את שאר בעלי‬
‫העניינ שהוצגו קודמ ושנמצאימ מחוצ לגבולות הארגונ‪.‬‬
‫איור ‪ 11.1‬מציג את המצב שבו כל בעלי העניינ נמצאימ במערכת יחסימ כזאת או אחרת עמ‬
‫החברה‪ .‬כל בעל עניינ מספק לחברה משאב חשוב או תרומה‪ ,‬ובתמורה מצפה שהאינטרסימ שלו‬
‫ישמרו ויינתנו לו תמריצימ‪ .‬בעלי המניות מספקימ לחברה את הונ הסיכונ ובתמורה מצפימ‬
‫שהנהלת החברה תפעל כדי למקסמ את החזר ההשקעה שלהמ‪ .‬מלווימ למיניהמ )בנקימ‪ ,‬מחזיקי‬
‫אגרות חוב‪ ,‬מלווימ פרטיימ וכדומה( מספקימ לחברה הונ במתכונת של חוב ומצפימ שהחברה‬
‫תחזיר להמ אותו‪ ,‬בזמנ ובתנאימ שסוכמו‪ .‬העובדימ מספקימ לחברה שעות עבודה ואת כישוריהמ‬
‫ובתמורה מצפימ לשכר הולמ‪ ,‬לסיפוק בעבודה‪ ,‬לביטחונ תעסוקתי ולתנאי עבודה הוגנימ‪.‬‬
‫הלקוחות מספקימ לחברה את ההכנסות שלה ובתמורה מצפימ לקבל מוצרימ או שירותימ באיכות‬
‫גבוהה‪ ,‬המהווימ תמורה ראויה ככל הניתנ לכספ שהשקיעו‪ .‬הספקימ מספקימ לחברה את‬
‫התשומות הדרושות לצורכ הפעילות השוטפת ובתמורה מצפימ לקבל תשלומ שיאפשר להמ‬
‫להרוויח ופרטנר שאפשר לסמוכ עליו ועל התחייבויותיו‪ .‬הממשלה מספקת לחברה מערכת חוקימ‪,‬‬
‫תקנות וכללי רגולציה המבטיחימ תחרות הוגנת ככל הניתנ בענפ ובתמורה היא מצפה שהחברה‬
‫תעמוד בכל החוקימ‪ ,‬התקנות והכללימ הללו‪ .‬איגודימ מקצועיימ מספקימ לחברה עובדימ יעילימ‬
‫ובתמורה המ מצפימ שחבריהמ ייהנו מיחס הוגנ‪ .‬קהילות מקומיות מספקות לחברה תשתיות‬
‫מקומיות כגונ קרקע‪ ,‬עובדימ מקומיימ‪ ,‬פינוי אשפה וכדומה ובתמורה מצפות מהחברה להתנהגות‬
‫אחראית כפי שמצפימ מכל אזרח הגונ‪ .‬כלל הציבור מספק לחברה תשתיות לאומיות‪ ,‬כגונ תחבורה‬
‫ותקשורת‪ ,‬ובתמורה מצפה שפעילות החברה תתרומ לאיכות החיימ של הציבור כולו‪.‬‬
‫איור ‪ :11.1‬בעלי העניינ של החברה‬
‫כל חברה צריכה לקחת בחשבונ את האינטרסימ ואת הציפיות של בעלי העניינ כאשר היא מנסחת‬
‫את האסטרטגיות שלה‪ .‬אמ לא תעשה זאת‪ ,‬עלולימ בעלי העניינ להפסיק לספק לה את תמיכתמ‪.‬‬
‫דוגמאות‪ :‬בעלי המניות עלולימ למכור את מניותיהמ ולהוריד בככ את שווי החברה‪ ,‬בעלי אגרות‬
‫החוב עלולימ לדרוש תוספת ריבית על אגרות החוב‪ ,‬עובדימ עלולימ להתפטר‪ ,‬לקוחות יכולימ‬
‫לרכוש מוצרימ מחברה אחרת‪ ,‬ספקימ יחפשו חברות אחרות לתשומות שלהמ‪ ,‬איגודימ מקצועיימ‬
‫יכולימ לעודד שביתות ועיצומי עובדימ‪ ,‬ממשלות יכולות לנקוט בצעדימ אזרחיימ ופליליימ כנגד‬
‫החברה‪ ,‬ובמקרימ מיוחדימ לשפוט את בעליה ומנהליה ולהשליכמ לכלא‪ ,‬קהילות עשויות למנוע‬
‫מהחברה להקימ את מתקניה בשטחנ וכלל הציבור יכול להקימ קבוצות לחצ כדי לדרוש הפעלת‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :11‬ביצועי התאגיד‪ ,‬ממשל ואתיקה עקית‬
‫‪233‬‬
‫אמצעימ נגד חברות הפוגעות באיכות החיימ‪ .‬כל אחד מצעדי התגובה הללו של בעלי העניינ יכול‬
‫לפגוע בביצועי החברה ובמקרימ קיצוניימ אפ להביא לחיסול פעילותה‪.‬‬
‫דוגמה לבעלי העניינ של חברת אל־על‪:‬‬
‫בעלי המניות‪ :‬בעלי המניות של החברה מורכבימ מאחזקות בעלי עניינ )כמו משפחת‬
‫בורוביצ'(‪ ,‬מאחזקות של ארגונימ מוסדיימ )כמו חברות הפניקס ודלק(‪ ,‬מאחזקות הציבור‬
‫ומהממשלה שמחזיקה "מניית זהב" בחברה‪ .‬בעלי המניות מצפימ למקסימומ תמורה עבור‬
‫השקעתמ והמדינה מצפה שהחברה תעמוד בכל הכללימ שהתחייבה לקיימ מול בעל מניית‬
‫הזהב‪.‬‬
‫בעלי החוב של החברה‪ :‬מצפימ שהחברה תעמוד במלוא התחייבויותיה בהסכמי החזר החוב‪.‬‬
‫מנהלי החברה ועובדיה‪ :‬לחברה כ־‪ 6,000‬עובדימ המצפימ לשכר‪ ,‬לתנאי עבודה ולביטחונ‬
‫תעסוקתי‪ .‬עובדי החברה מאוגדימ במספר ועדימ‪ ,‬כמו ועד הטייסימ או ועד הטכנאימ‪ ,‬לכל‬
‫ועד יש דרישות שונות מהחברה כדי להיטיב עמ קבוצת העובדימ שאותה הוא מייצג‪.‬‬
‫ספקימ‪ :‬לחברה ספקימ מסוגימ שונימ‪ :‬ספקי מטוסימ )חברת בואינג(‪ ,‬חברות כוח אדמ‪,‬‬
‫שדות תעופה בעולמ‪ ,‬ספקי מזונ‪ ,‬חשמל ומימ‪ .‬כולמ מצפימ שתמורת התשומות שסיפקו לה‪,‬‬
‫החברה תשלמ להמ תשלומ הוגנ שמאפשר רווח ותעמוד בלוחות הזמנימ שנקבעו לתשלומימ‪.‬‬
‫הספקימ גמ מצפימ מהחברה לנאמנות המתבטאת בחתימת הסכמימ ארוכי טווח‪.‬‬
‫לקוחות‪ :‬לקוחות החברה המ כ־‪ 4‬מיליונ נוסעימ שטסימ כל שנה בטיסות החברה‪ .‬הלקוחות‬
‫מצפימ מהחברה למחירימ תחרותיימ‪ ,‬לטיסה בטוחה‪ ,‬לנוחות ולעמידה בלוח הזמנימ‪ .‬ראוי‬
‫לציינ שבמהלכ השנימ האחרונות היו בחברה סכסוכי עבודה שגררו עיצומימ ושביתות‪.‬‬
‫הממשלה )באמצעות משרד התחבורה ורשות שדות התעופה(‪ :‬מצפה שהחברה תקיימ את‬
‫חוק החברות וכנ את כל החוקימ‪ ,‬התקנות והרגולציה שקיימימ בענפ‪.‬‬
‫הארגונ הבינלאומי לתעופה אזרחית )‪ :(ICAO‬הארגונ מצפה שאל־על‪ ,‬כמו כל שאר חברות‬
‫התעופה‪ ,‬תעמוד בכל המחויבויות הבינלאומית להסדרת התעופה האזרחית בעולמ‪.‬‬
‫איגודימ מקצועיימ )כמו ההסתדרות החדשה(‪ :‬האיגודימ מצפימ שהחברה תנהג בעובדימ‬
‫בצורה הוגנת ותשמור על ביטחונ תעסוקתי‪.‬‬
‫הרשות המקומית‪ :‬הרשות המקומית שבה פועלת החברה מצפה שהחברה תשלמ בזמנ את‬
‫תשלומי הארנונה ותעמוד בכל התקנות וכללי העזר של הרשות‪.‬‬
‫כלל הציבור‪ :‬מצפה שהחברה תעמוד בכל החובות שלה לחוק ושלא תפגע באיכות החיימ של‬
‫התושבימ בנושאימ כמו זיהומ אוויר ורעש‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪234‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫ניתוח השפעת בעלי העניינ‬
‫)‪(Stakeholder Impact Analysis‬‬
‫החברה אינה יכולה להשביע את כל הרצונות של כל בעלי העניינ שלה כל הזמנ‪ .‬המטרות של‬
‫קבוצות בעלי עניינ שונות עשויות להתנגש‪ .‬לדוגמה‪ ,‬דרישת האיגודימ המקצועיימ להעלאת שכר‬
‫העובדימ מתנגשות עמ דרישת הלקוחות למוצרימ במחיר סביר ועמ דרישת בעלי המניות למקסמ‬
‫את החזר ההשקעה שלהמ‪ .‬בנוספ‪ ,‬לארגונימ מעטימ יש את המשאבימ הנדרשימ כדי לענות‬
‫לדרישות כל בעלי העניינ‪ .‬לכנ צריכה החברה לבחור‪ .‬עליה לזהות מה המ הצרכימ החשובימ ביותר‬
‫של בעלי העניינ ולבחור אסטרטגיה שתיתנ להמ עדיפות גבוהה‪ .‬ניתוח צרכי בעלי העניינ‬
‫והשפעתמ על החברה עוזר לקבוע את סדרי העדיפויות הנכונימ של החברה‪ .‬תהליכ אופייני של‬
‫ניתוח צרכי בעלי עניינ כולל את השלבימ הבאימ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫יהוי כל בעלי העניינ בחברה‪.‬‬
‫זיהוי האינטרסימ העיקריימ של כל בעל עניינ‪.‬‬
‫זיהוי הצרכימ העיקריימ של כל בעל עניינ‪.‬‬
‫זיהוי בעלי העניינ החשובימ ביותר מנקודת מבטה של החברה‪.‬‬
‫זיהוי המשמעויות האסטרטגיות של ניתוח בעלי העניינ‪.‬‬
‫ניתוח כזה מאפשר לחברה לזהות את בעלי העניינ הקריטיימ ביותר שלה ולהבטיח את מילוי‬
‫צרכיהמ באופנ קבוע‪ .‬רוב החברות שמקיימות את תהליכ הניתוח הזה מגיעות למסקנה כי שלוש‬
‫קבוצות בעלי העניינ החשובות ביותר הנ‪ :‬הלקוחות‪ ,‬העובדימ ובעלי המניות‪.‬‬
‫התפקיד המיוחד של בעלי המניות‬
‫)‪(The Unique Role of Stockholders‬‬
‫בעלי המניות של החברה נמצאימ ברמה שונה מיתר קבוצות בעלי העניינ ויש לככ סיבה טובה‪.‬‬
‫בעלי המניות המ הבעלימ החוקיימ של החברה והמ מספקימ לה את הונ הסיכונ )‪,(Risk capital‬‬
‫שהוא המשאב העיקרי שמאפשר לחברה לפעול בתחומ העסקי שלה‪ .‬ההשקעה של בעלי המניות‬
‫בחברה נקראת הונ סיכונ מאחר שאינ כל ערובה שהמ יקבלו החזר כל שהוא על השקעתמ‪ .‬בעשור‬
‫האחרונ‪ ,‬יותר ויותר חברות מעניקות מניות גמ לעובדי החברה במטרה למקסמ את הביצועימ‬
‫שלהמ‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברת הקמעונות וול־מארט נותנת לכל עובד בעל ותק של שנה לפחות אפשרות‬
‫להצטרפ לתכנית המניות של החברה‪ ,‬המאפשרת לעובדימ לרכוש מניות במחיר מופחת משוויינ‬
‫בשוק באותה עת‪ .‬תכנית כזאת אמורה להשביע בו־זמנית את דרישותיהנ של שתי קבוצות בעלי‬
‫עניינ מרכזיות‪ ,‬את העובדימ ואת בעלי המניות‪.‬‬
‫רווחיות‪ ,‬צמיחת הרווחיות ותביעות בעלי העניינ‬
‫)‪(Profitability, Profit Growth and Stockholders claims‬‬
‫בגלל המעמד המיוחד של בעלי המניות‪ ,‬המנהלימ מחפשימ אסטרטגיות שימקסמו את החזר‬
‫ההשקעה שלהמ‪ .‬כפי שכבר צוינ בפרק הראשונ‪ ,‬בעלי המניות יכולימ לקבל את ההחזר על‬
‫השקעתמ בשתי דרכימ‪ :‬קבלת דיבידנדימ שנתיימ מהרווחימ של החברה‪ ,‬או עליית מחיר המניות‬
‫בבורסה‪ .‬הדרכ הטובה ביותר של המנהלימ לייצר דיבידנדימ ולהעלות את שער המניה היא על ידי‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :11‬ביצועי התאגיד‪ ,‬ממשל ואתיקה עקית‬
‫‪235‬‬
‫אימוצ אסטרטגיות שימקסמו את הרווחיות של החברה בטווח הארוכ )שנמדדת על ידי החזר‬
‫ההשקעה ‪ (ROIC‬ויבטיחו את המשכ צמיחתה לאורכ הזמנ‪.‬‬
‫כפי שכבר הוצג בפרק מספר ‪ ,3‬מדד החזר ההשקעה‪ ROIC ,‬הוא מדד מצוינ לרווחיות‪ ,‬מאחר‬
‫שהוא מודד את יעילות השימוש בהונ שהושקע כדי להשיג רווחימ‪ .‬מדד יעיל נוספ הוא הרווח‬
‫למנייה )‪.(EPS – Earning Per Share‬‬
‫כדי להשיג גידול ברווחיות‪ ,‬החברה צריכה לנקוט לפחות אחת מהפעולות הבאות‪ :‬לפעול בענפ‬
‫צומח‪ ,‬להגדיל את נתח שוק שלה על חשבונ המתחרימ‪ ,‬לצמצמ את כמות המתחרימ בענפ‬
‫באמצעות אינטגרציה אופקית ולפתח שווקימ חדשימ על ידי התרחבות בינלאומית‪ ,‬אינטגרציה‬
‫אנכית או הגוונה‪ .‬הקשר בינ צמיחת הרווחימ ובינ מקסומ ערכ החברה עבור בעלי המניות הוא‬
‫מורכב‪ .‬דאגה לצמיחת הרווחימ בעתיד מחייבת ביצוע השקעות ולכנ מקטינה את הרווחיות בהווה‪.‬‬
‫לכנ‪ ,‬המשימה של המנהלימ היא למצוא את האיזונ הנכונ בינ הרווחיות הנוכחית לבינ המשכ‬
‫צמיחתה בעתיד‪ .‬העדפת הרווחיות הנוכחית על חשבונ הצמיחה ברווחיות יכולה להפוכ את‬
‫החברה לפחות אטרקטיבית עבור המשקיעימ‪ ,‬אכ גמ מתנ יתר תשומת לב לצמיחה בעתיד על‬
‫חשבונ הרווחימ בהווה עשויה להוביל לאותה תוצאה‪ .‬בעולמ העסקי שבו העתיד אינו וודאי‪,‬‬
‫מציאת האיזונ דומה יותר לאמנות מאשר למדע‪ ,‬אבל זה דבר שהמנהלימ חייבימ לנסות לעשות‪.‬‬
‫בנוספ‪ ,‬מקסומ הרווחיות והמשכ צמיחתה כרוכימ בהגדלת שביעות הרצונ של מספר קבוצות בעלי‬
‫עניינ‪ .‬חברה רווחית‪ ,‬שרווחיה ממשיכימ לצמוח‪ ,‬יכולה לשלמ לעובדיה שכר גבוה יותר ולשפר את‬
‫תנאי העבודה‪ ,‬דבר שמסייע להגדלת שביעות רצונ העובדימ‪ .‬חברה שרווחיותה גדלה יכולה לעמוד‬
‫בכל ההתחייבויות שלה למחזיקי החוב וגמ לבצע פעולות פילנטרופיות שעשויות להגדיל את‬
‫שביעות הרצונ של הקהילות המקומיות ושל כלל הציבור‪ .‬לכנ‪ ,‬אימוצ אסטרטגיות שימקסמו את‬
‫הרווח וידאגו להמשכ צמיחת הרווחיות עולימ בקנה אחד עמ הרצונ להגדיל את שביעות הרצונ של‬
‫כלל בעלי העניינ בחברה‪.‬‬
‫גידול ברווחיות ודאגה להמשכ צמיחת הרווח משפרת את שביעות הרצונ של בעלי העניינ בחברה‪,‬‬
‫אולמ קשר זה אינו מתקיימ באופנ הפוכ‪ .‬דוגמה‪ :‬חברה שמעלה את שכר העובדימ תשפר את‬
‫שביעות הרצונ שלהמ לתקופה מסוימת‪ ,‬אכ תגדיל את ההוצאות שלה ותגביל את יכולתה להשיג‬
‫יתרונ תחרותי בענפ‪ .‬מהלכ זה עלול גמ לפגוע ברווחיותה וביכולתה להעלות בעתיד שוב את שכר‬
‫העובדימ‪ .‬הדרכ של חברות להתמודד עמ בעיה זו היא לקשור את השכר לרמת הפריונ של‬
‫העובדימ‪ .‬אמ רמת הפריונ של העובדימ תעלה‪ ,‬חלקנ של הוצאות השכר מתוכ ההכנסות יקטנ‪,‬‬
‫והחברה תוכל לשלמ לעובדימ שכר גבוה יותר‪.‬‬
‫מובנ שלא כל בעלי העניינ מעוניינימ שהחברה תמקסמ את הרווחיות שלה בטווח הרחוק ואת‬
‫צמיחת הרווח‪ .‬למשל הספקימ מעדיפימ לספק את התשומות שלהמ לחברות רווחיות מאחר שהמ‬
‫מאמינימ שהחברות הללו יעמדו בהתחייבויותיהנ וישלמו להנ במועד‪ .‬גמ הלקוחות מעדיפימ‬
‫לקנות מחברות רווחיות בזכות הסיכוי שהנ יתקיימו גמ בעתיד ויוכלו לספק ללקוחות שירות‬
‫ותמיכה לאחר המכירה‪ .‬אבל גמ הספקימ וגמ הלקוחות אינמ רוצימ שהחברה תמקסמ את‬
‫הרווחיות על חשבונמ‪ .‬הספקימ מנסימ לקבל סכומ גבוה ככל הניתנ עבור התשומות שהמ מספקימ‬
‫ובככ המ מקטינימ את רווחיות החברה‪ .‬הלקוחות מעוניינימ לרכוש מהחברה מוצרימ ושירותימ‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪236‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫במחירימ נמוכימ ככל שניתנ וככ גמ המ מקטינימ את רווחיותה‪ .‬לכנ‪ ,‬החברה נמצאת ביחסי מיקוח‬
‫מול חלק מקבוצות בעלי העניינ שלה‪ ,‬תופעה שהוצגה כבר בפרק מספר ‪.2‬‬
‫יתרה מככ‪ ,‬החתירה למקסימומ רווח יכולה לגרומ לחברה להתנהגות שאינה אתית או אינה עולה‬
‫בקנה אחד עמ הרגולציה הממשלתית‪ .‬הממשלות קובעות טווח רחב של רגולציות שאמורות‬
‫לקבוע את ההתנהגות הנדרשת מחברות‪ .‬זה כולל הגבלימ עסקיימ‪ ,‬שמירה על איכות הסביבה‪,‬‬
‫דאגה לבטיחות ולבריאות של העובדימ ושל כלל הציבור‪ .‬על המנהלימ בחברה לוודא‬
‫שהאסטרטגיות שהמ בוחרימ עולות בקנה אחד עמ הרגולציה‪.‬‬
‫לרוע המזל‪ ,‬יש מנהלימ שבחתירתמ למקסימומ רווח וצמיחה התפתו לבצע פעילויות בלתי‬
‫חוקיות‪ .‬בשנת ‪ 2003‬נתפסה חברת בואינג בגניבת מידע מהמתחרה האמריקאית שלה חברת‬
‫לוקהיד־מרטינ‪ .‬במקרימ אחרימ נמצאו חברות שתיאמו ביניהנ מחירימ בהתמודדות על מכרזימ‪,‬‬
‫דבר שאסור על פי חוקי ההגבלימ העסקיימ‪ .‬מחקרימ אקדמיימ רבימ עוסקימ בשאלה‪ :‬מדוע‬
‫מוכנימ מנהלימ להסתכנ במעשימ אסורימ מסוג זה? ההסברימ תולימ את התופעה הזאת ביחסימ‬
‫המורכבימ בינ בעלי החברה למנהליה‪ ,‬שהמ לעיתימ בעלי אינטרסימ מנוגדימ‪.‬‬
‫תיאוריית הוכנ‬
‫)‪(Agency Theory‬‬
‫תיאוריית הסוכנ מסתכלת על הבעיה מנקודת המבט של מקבל החלטות הכפופ לאדמ או לגופ‬
‫אחר‪ .‬התיאוריה מנסה להסביר מדוע לעתימ פועלימ מנהלימ בניגוד לאינטרסימ של בעלי העניינ‬
‫בחברה ומדוע לעתימ המ מתנהגימ בצורה לא אתית ואפילו לא חוקית‪ .‬במקור עוסקת התיאוריה‬
‫ביחסימ שבינ המנהלימ לבעלי המניות‪ ,‬אכ עקרונותיה הבסיסיימ מתאימימ גמ למערכת היחסימ‬
‫בינ מנהלימ בדרגות נמוכות יותר לבעלי עניינ אחרימ‪.‬‬
‫עקרונות יחי הוכנ‬
‫)‪(Principal-Agent Relationships‬‬
‫העקרונות הבסיסימ של תיאוריית הסוכנ המ פשוטימ מאוד‪ .‬מערכת יחסי סוכנ מתקיימת כאשר‬
‫צד אחד במערכת היחסימ מקבל סמכויות ושליטה על משאבימ שבבעלותו של הצד השני‪ .‬כלומר‪,‬‬
‫הסוכנ צריכ לפעול בשמו של נותנ הסמכות ולהחליט בנוגע למשאבימ שבבעלותו‪ .‬מערכת היחסימ‬
‫בינ בעלי המניות של החברה למנהליה הבכירימ היא דוגמה קלאסית למערכת יחסי סוכנ‪ .‬בעלי‬
‫המניות מעניקימ סמכות למנהלימ הבכירימ לנהל את הונ הסיכונ שהשקיעו בחברה‪ .‬הציפייה של‬
‫בעלי המניות היא שהמנהלימ ישתמשו בהשקעה שלהמ באופנ מיטבי במטרה להגדיל את‬
‫הרווחיות ואת צמיחת הרווח של החברה בטווח הארוכ‪ .‬יחסי סוכנ מתקיימימ גמ בינ המנהלימ‬
‫הבכירימ של הארגונ לבינ המנהלימ הזוטרימ יותר שכפופימ להמ‪ ,‬כגונ מנהלי החטיבות‪ ,‬מנהלי‬
‫היחידות העסקיות‪ ,‬מנהלי המוצרימ וכדומה‪ .‬גמ במערכת היחסימ הזאת‪ ,‬הנהלת החברה‪ ,‬בראשות‬
‫המנכ"ל‪ ,‬מצפה מהמנהלימ הזוטרימ לפעול למענ שיפור ביצועי היחידה הארגונית שעליה המ‬
‫מופקדימ‪ ,‬ומעניקה להמ את הסמכות לקבל החלטות כדי לבצע זאת‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :11‬ביצועי התאגיד‪ ,‬ממשל ואתיקה עקית‬
‫‪237‬‬
‫דוגמאות ליחסי סוכנ‪:‬‬
‫ראוי לציינ שיחסי סוכנ מתקיימימ בתחומימ רבימ בחיינו‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברות מעניקות למשרדי‬
‫פרסומ סמכות להחליט כיצד להשקיע את תקציב הפרסומ שלהנ ככ שישפר בצורה מיטבית‬
‫את התדמית או המכירות‪ .‬במקרה זה‪ ,‬חברת הפרסומ הינה הסוכנ של החברה‪ .‬דוגמה נוספת‪:‬‬
‫אדמ המעוניינ להשקיע את כספו הפרטי בבורסה לניירות ערכ ולשמ ככ שוכר את שירותיו‬
‫של ברוקר ומאפשר לו לקנות ולמכור בשמו מניות‪ .‬הציפיות של המשקיע מהסוכנ‪ ,‬הברוקר‬
‫במקרה זה‪ ,‬הנ שינהל את כספי ההשקעה באופנ מיטבי וישיג עבורו החזר מרבי על ההשקעה‪.‬‬
‫הבעיות שיוצרימ יחי הוכנ‬
‫)‪(The Agency Problem‬‬
‫בעיות ביחסי הסוכנ עלולות לצוצ כאשר לסוכנ יש אינטרסימ שונימ מהאינטרסימ של שולחיו‪,‬‬
‫והוא נוקט פעולות שאיננ משרתות את שולחיו בצורה מיטבית‪ .‬הוא יכול לבצע זאת מאחר שהוא‬
‫נהנה מאסימטריה במידע )‪ (Information asymmetry‬בינו לבינ שולחיו‪ .‬כלומר‪ ,‬לסוכנ יש תמיד‬
‫מידע רב יותר על המשאבימ שאותמ הוא מנהל מאשר לשולחיו‪ .‬הוא יכול לנצל מידע זה לטובת‬
‫האינטרסימ האישיימ שלו במקומ לטובת שולחיו‪ ,‬על חשבונ כספמ‪.‬‬
‫האסימטריה במידע בינ בעלי המניות בחברה לבינ הסוכנ שלהמ‪ ,‬מתקיימת מאחר שהמנכ"ל מכיר‬
‫טוב יותר את הפעילות הנעשית בחברה‪ .‬יתכנ שהמנכ"ל לא ירצה לשתפ את בעלי המניות בכל‬
‫המידע שקיימ אצלו מאחר שמידע זה יכול לפגוע במנכ"ל או למנוע ממנו לבצע מהלכימ‬
‫אסטרטגיימ שהוא מאמינ בהמ‪.‬‬
‫האסימטריה במידע בינ הסוכנ לשולחיו אינה חייבת להוביל למערכת יחסימ גרועה ביניהמ‪ ,‬אבל‬
‫היא יכולה להקשות על השולחימ במדידת טיב השימוש של הסוכנ במשאבימ‪ ,‬לטובתמ‪ .‬מאחר‬
‫שהשולחימ אינמ יכולימ לוודא שהסוכנ פועל תמיד בהתאמ לאינטרסימ שלהמ‪ ,‬המ חייבימ לתת‬
‫בו אמונ‪ .‬מובנ שאמונ זה לא צריכ להיות מוחלט ושהמ חייבימ לבחונ את ביצועי הסוכנ‪ .‬אחד‬
‫המנגנונימ שעומדימ לרשות בעלי המניות‪ ,‬כדי לפקח טוב יותר על פעילות הסוכנ שלהמ‪ ,‬המנכ"ל‪,‬‬
‫הוא מועצת המנהלימ )הדירקטוריונ(‪ ,‬שתפקידה לפקח על פעילותמ של המנהלימ הבכירימ‬
‫בחברה‪ .‬מנגנונ נוספ הוא כללי דיווח שנקבעו על ידי רשויות המדינה ומחייבימ את כל החברות‬
‫לדווח על ביצועיהמ באופנ אחיד‪ .‬בארצות הברית למשל‪ ,‬נהוגה שיטת דיווח חשבונאי תקופתי‬
‫המכונה ‪ GAAP‬וכוללת עקרונות מדויקימ מאוד לדיווח‪ .‬שיטת הדיווח אמורה לסייע לבעלי‬
‫המניות לשפוט באופנ מדויק את ביצועי החברה ולהקטינ את הסיכונ של ביצוע מניפולציות‬
‫בנתונימ על ידי המנהלימ‪ .‬מנגנונ נוספ הוא מערכת הבקרה הפנימית של החברה שמסייעת למנכ"ל‬
‫ולהנהלה לוודא שהחברה משתמשת במשאבימ העומדימ לרשותה ביעילות המרבית‪.‬‬
‫למרות כל המנגנונימ הללו‪ ,‬עדיינ נשארת רמה מסוימת של אסימטריה במידע בינ הסוכנ לבינ‬
‫שולחיו ולכנ חשוב האמונ במערכת היחסימ ביניהמ‪ .‬לרוע המזל‪ ,‬לא כל הסוכנימ ראויימ לאמונ‬
‫הזה‪ .‬לעיתימ‪ ,‬הסוכנימ מוליכימ שולל את השולחימ כדי ליהנות מרווח אישי על חשבונמ‪ ,‬אפילו‬
‫תוכ הפרה של האתיקה או החוק‪ .‬האינטרסימ של הסוכנימ ושל השולחימ אינמ תמיד זהימ ולכנ‬
‫חלק מהסוכנימ משתמשימ ביתרונ שיש להמ במידע כדי להפיק רווח אישי על חשבונ השולחימ‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪238‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫דוגמה‪ :‬רוב המנהלימ מונעימ על ידי הרצונ לכוח‪ ,‬לביטחונ תעסוקתי‪ ,‬להכנסה גבוהה ולמעמד‬
‫חברתי גבוה‪ .‬חלקמ עלולימ לעשות שימוש בסמכות שלהמ ובשליטה שלהמ בארגונ‪ ,‬כדי לספק‬
‫צרכימ אלו על חשבונ החזר ההשקעה של בעלי המניות‪ .‬המ יכולימ לנצל את כוחמ כדי להשקיע‬
‫את כספי החברה בהטבות שונות שיחזקו את המעמד שלהמ בחברה‪ .‬במקרימ מסוימימ‪ ,‬מנהלימ‬
‫קונימ לעצממ מטוסי מנהלימ‪ ,‬בונימ לעצממ לשכה מפוארת‪ ,‬מממנימ טיסות לאתרימ אקזוטיימ‬
‫וארוחות במסעדות יוקרה והכול על חשבונ החזר ההשקעה של בעלי המניות‪ .‬כלכלנימ מכנימ‬
‫התנהגות זאת צריכה תוכ כדי העבודה )‪.(On-the-job consumption‬‬
‫מעבר לככ‪ ,‬המנהלימ הבכירימ יכולימ להשפיע על חברי מועצת המנהלימ ולשכנע את וועדת‬
‫התגמול של הדירקטוריונ לאשר להמ העלאה בשכר או בתנאימ הנלווימ‪ .‬קיימת כיומ ביקורת‬
‫ציבורית רבה על שכר המנהלימ המוגזמ שבא על חשבונ בעלי המניות ועל חשבונ העובדימ‪.‬‬
‫במקרימ רבימ‪ ,‬שכר המנהלימ גדל במהירות גדולה יותר משכר העובד הממוצע בחברה‪ ,‬בעיקר‬
‫בזכות המדיניות של מתנ אופציות למנהלימ‪ .‬האופציות יכולות להעניק למנהלימ סכומימ עצומימ‬
‫כאשר שווי המניות עולה בזכות עלייה של כל שוק המניות‪ ,‬אפילו אמ ביצועי החברה נמוכימ‬
‫מהממוצע בענפ או מביצועי המתחרימ‪ .‬בשנת ‪ ,1980‬פרסמ העיתונ הכלכלי הנפוצ ביזנס־וויק‬
‫מחקר שלפיו השכר הממוצע של מנכ"לימ בחמש מאות החברות הגדולות בארצות הברית גבוה פי‬
‫‪ 42‬מהשכר הממוצע של עובדי הצווארונ הכחול באותנ חברות‪ .‬בשנת ‪ 1990‬גדל המספר הזה עד פי‬
‫‪ ,85‬וכיומ הוא עומד על פי ‪!350‬‬
‫הביקורת המרכזית היא על העדר קשר ישיר בינ תגמול המנהלימ הללו לבינ ביצועי הארגונ שאותו‬
‫המ מנהלימ והדבר מעורר תחושות קשות בקרב העובדימ‪ .‬דאגה נוספת היא שהמנהלימ עשויימ‬
‫לייזומ רכישה של עסקימ נוספימ במטרה להגדיל את החברה באמצעות אסטרטגיית הגוונה‪ .‬מהלכ‬
‫כזה עשוי לתרומ למעמד‪ ,‬לכוח‪ ,‬לסיפוק‪ ,‬לביטחונ התעסוקתי ולהכנסה של המנכ"ל בטווח הקצר‪,‬‬
‫אכ עלול להתבצע על חשבונ רווחיות החברה בטווח הארוכ ועל חשבונ החזר ההשקעה של בעלי‬
‫המניות‪ .‬כלומר‪ ,‬במקומ לדאוג לאינטרס של בעלי המניות ולאיזונ המיטבי בינ הרווחיות ובינ‬
‫הצמיחה ברווח‪ ,‬חלק מהמנהלימ הבכירימ ממירימ את הרווחיות בטווח הארוכ בצמיחת החברה‪,‬‬
‫על ידי כניסה לעסקימ ולענפימ חדשימ‪ .‬איור ‪ 11.2‬מציג את הקשר בינ הרווחיות בטווח הארוכ‬
‫לבינ קצב הצמיחה של הכנסות החברה‪.‬‬
‫מהאיור ניתנ לראות כי קצב צמיחה בינוני‪ ,‬המתואר באמצעות הנקודה *‪ G‬על הציר האופקי‪,‬‬
‫מביא את החברה לשיא הרווחיות שלה בטווח הארוכ שנמצא בנקודה *‪ π‬על הציר האנכי‪ .‬קצב‬
‫צמיחה נמוכ מדי‪ ,‬המתואר בנקודה ‪ ,G1‬או קצב צמיחה גבוה מדי‪ ,‬המתואר בנקודה ‪ ,G2‬אינמ‬
‫מובילימ את הרווחיות בטווח הארוכ לשיא‪ .‬למרות זאת‪ ,‬קצב הצמיחה הגבוה מועדפ על מנהלימ‬
‫רבימ מאחר שהוא מסייע להמ למקסמ את טובתמ האישית‪.‬‬
‫היקפ תופעת יחסי הסוכנ נחשפ בתחילת שנות האלפיימ בפרסומ סדרת שערוריות שהצביעו על‬
‫התנהגות לא תקינה של מנהלימ ועל כישלונ כל מנגנוני הפיקוח‪ .‬בחלק מהמקרימ‪ ,‬הוצגו דוחות‬
‫כספיימ שגויימ ודווח על רווחימ לא אמיתיימ‪ ,‬במטרה להטעות את בעלי המניות וליפות את‬
‫המצב העסקי הבעייתי של החברות‪ .‬ראוי שוב לציינ כי בעיית הסוכנ אינה מתפתחת רק בינ‬
‫המנכ"ל לבעלי המניות אלא גמ בינ מנהלימ ברמות שונות בתוכ ההיררכיה הארגונית‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :11‬ביצועי התאגיד‪ ,‬ממשל ואתיקה עקית‬
‫‪239‬‬
‫איור ‪ :11.2‬יחי הגומלינ בינ הרווחיות לקצב הצמיחה של החברה‬
‫על מנת להתמודד עמ בעיית הסוכנ יש להקפיד על שלושה עקרונות מרכזיימ‪ :‬עיצוב התנהגות‬
‫הסוכנ בהתאמ לאינטרסימ של שולחיו‪ ,‬הפחתת האסימטריה במידע בינ הסוכנ לשולחיו‪ ,‬פיתוח‬
‫מנגנונימ שירחיקו סוכנימ שאינמ פועלימ בהתאמ למטרות או שנתפסו בדיווחימ שקריימ‪.‬‬
‫מנגנוני ממשל‬
‫)‪(Governance Mechanisms‬‬
‫מנגנוני ממשל המ מנגנונימ שנקבעימ על ידי השולחימ על מנת לבקר ולפקח על פעילות הסוכנ‪.‬‬
‫המטרות של מנגנוני הממשל הנ להפחית את ההיקפ‪ ,‬התדירות והסיכונ של בעיות הסוכנ‪,‬‬
‫ולהבטיח ככל הניתנ התנהגות עקבית‪ ,‬בהתאמ לאינטרסימ של השולחימ‪ .‬מנגנונימ אלו פועלימ גמ‬
‫בתוכ הארגונ‪ ,‬מול המנהלימ הזוטרימ‪ ,‬כדי להבטיח שיפעלו בהתאמ לאינטרסימ של המנהלימ‬
‫הבכירימ‪.‬‬
‫בהמשכ נציג בהרחבה ארבעה מנגנוני ממשל תאגידי שתפקידמ להתמודד עמ בעיות יחסי הסוכנ‪:‬‬
‫מועצת המנהלימ‪ ,‬פיצוי המבוסס על מניות‪ ,‬דיווחימ פיננסיימ ובקרה חשבונאית‪ ,‬ואיומי‬
‫השתלטות‪.‬‬
‫מועצת המנהלימ‬
‫)‪(The Board of Directors‬‬
‫חברי מועצת המנהלימ‪ ,‬הדירקטורימ‪ ,‬המ אנשימ שנבחרו לככ על ידי בעלי המניות של החברה‪,‬‬
‫תחת חוקי הממשל התאגידי‪ ,‬ומייצגימ את בעלי המניות כלפי החברה‪ .‬מכאנ‪ ,‬שחברי הדירקטוריונ‬
‫אחראימ גמ המ לפעילות החברה‪ .‬המיקומ של הדירקטוריונ‪ ,‬במרכז תהליכ קבלת ההחלטות של‬
‫‪CAFHFCAFI‬‬
‫‪850257502 Galcohen2273atgmail.com‬‬
‫‪240‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫החברה‪ ,‬מאפשר לחבריו לוודא שההחלטות האסטרטגיות שמקבלת הנהלת החברה מתאימות‬
‫לאינטרסימ של בעלי המניות‪ .‬כאשר חברי הדירקטוריונ סבורימ שהאסטרטגיות שנוקט התאגיד‬
‫איננ תואמות לאינטרסימ של בעלי המניות‪ ,‬המ יכולימ להפעיל סנקציות דוגמת הצבעה נגד‬
‫החלטות מסוימות או נגד מינויימ להנהלת החברה‪ .‬כמו כנ‪ ,‬לדירקטוריונ מוקנית הסמכות החוקית‬
‫לשכור או לפטר כל עובד בארגונ ובכלל זה את המנכ"ל עצמו‪ .‬הדירקטוריונ גמ מאשר את נאותות‬
‫הדיווחימ הפיננסימ של החברה‪ .‬מכאנ‪ ,‬שהדירקטוריונ אמור להפחית משמעותית את האסימטריה‬
‫במידע בינ בעלי המניות ובינ ההנהלה‪ ,‬לבקר ולפקח על ההנהלה בשממ של בעלי המניות‪.‬‬
‫דירקטוריונ אופייני מכיל דירקטורימ פנימיימ ודירקטורימ חיצוניימ‪ .‬דירקטורימ פנימיימ )‪Inside‬‬
‫‪ (directors‬המ מנהלימ בחברה והמ מתמנימ לדירקטוריונ מאחר שיש להמ מידע יקר ערכ על‬
‫פעילות החברה‪ .‬ללא המידע הזה קשה לדירקטוריונ לבצע את תפקידו ולבקר את פעילות החברה‪.‬‬
‫אולמ‪ ,‬מאחר שהדירקטורימ הפנימיימ המ עובדי החברה במשרה מלאה‪ ,‬האינטרסימ שלהמ‬
‫חופפימ לאינטרסימ של ההנהלה ולא בהכרח לאינטרסימ של בעלי המניות‪ .‬לכנ נדרשימ גמ‬
‫דירקטורימ חיצוניימ‪ ,‬שיביאו ממד אובייקטיבי למנגנונ הבקרה והפיקוח על ההנהלה‪ .‬דירקטורימ‬
‫חיצוניימ )‪ (Outside directors‬המ דירקטורימ שאינמ עובדי החברה‪ .‬חלקמ יכולימ להיות‬
‫דירקטורימ במשרה מלאה שמכהנימ בו זמנית במספר מועצות מנהלימ של חברות שונות‪ .‬הצורכ‬
‫של הדירקטורימ החיצוניימ לשמור על שממ הטוב ועל המוניטינ שלהמ אמור לגרומ להמ לפעול‬
‫בצורה אובייקטיבית ואפקטיבית ככל הניתנ‪.‬‬
‫אינ ספק שדירקטוריונימ רבימ מתפקדימ באופנ מעורר הערצה‪ ,‬אולמ לא תמיד מצליח‬
‫הדירקטוריונ למלא בהצלחה את תפקידו‪ .‬מבקרימ של מנגנונ ניהול תאגידי זה טוענימ כי‬
‫לדירקטורימ הפנימיימ יש כוח גדול יותר מאשר לדירקטורימ החיצוניימ בזכות שליטתמ במידע‬
‫שמגיע לדירקטוריונ‪ .‬יתרה מככ‪ ,‬המ יכולימ להציג את המידע באופנ מגמתי בהתאמ להעדפותיהמ‪.‬‬
‫כמו כנ‪ ,‬מאחר ששליטה על המידע מקנה כוח‪ ,‬מעמדמ בתוכ הדירקטוריונ חזק יותר ממעמד‬
‫הדירקטורימ החיצוניימ ויכול לסייע להמ בתהליכ קבלת ההחלטות בחדר הדירקטוריונ‪ .‬במקרימ‬
‫קיצוניימ‪ ,‬הדירקטוריונ עלול להיות שבוי בידי הדירקטורימ הפנימיימ ולשמש כחותמת גומי‬
‫להחלטות ההנהלה‪ ,‬במקומ לשמור על האינטרסימ של בעלי המניות‪.‬‬
‫יש הטוענימ כי דירקטוריונימ רבימ נשלטימ על ידי מנהלי החברות‪ ,‬בעיקר כאשר המנכ"ל הוא גמ‬
‫יושב הראש של הדירקטוריונ ושולט במינוי הדירקטורימ‪ .‬הדירקטורימ הפנימיימ כפופימ למנכ"ל‬
‫ולכנ טבעי שימנעו מלבקר את פעילותו‪ .‬מאחר שלעיתימ קרובות גמ הדירקטורימ החיצוניימ המ‬
‫מינויימ שלו המ עלולימ להעריכ את פעילות המנכ"ל באופנ לא אובייקטיבי‪ .‬מכאנ שנאמנות חברי‬
‫הדירקטוריונ עשויה להיות נתונה למנכ"ל יותר מאשר לבעלי המניות‪ .‬יתרה מככ‪ ,‬כאשר המנכ"ל‬
‫הוא גמ יושב ראש הדירקטוריונ‪ ,‬הוא יכול לשלוט על סדר היומ של דיוני הדירקטוריונ ככ שתידחה‬
‫כל ביקורת על מנהיגותו ותפקודו בחברה‪.‬‬
‫כתוצאה מהשערוריות הקשורות לתפקוד הלקוי של דירקטוריונימ‪ ,‬שהתפוצצו ברעש ציבורי גדול‬
‫בתחילת שנות האלפיימ‪ ,‬יש סימנימ לככ שהדירקטוריונימ הפכו לאקטיביימ יותר ואפקטיביימ‬
‫יותר כמנגנונ לממשל תאגידי‪ .‬הסקת המסקנות משערוריות אלו הביאה לשינוי הרגולציה ולחקיקת‬
‫חוקימ חדשימ‪ .‬חוק סרבנס־אוקסלי )המכונה ‪ (SOX‬נחקק בארה"ב בשנת ‪ 2002‬וכולל שורה של‬
‫מגבלות וכללימ מחייבימ שמטרתמ למנוע דיווחימ כוזבימ על המצב העסקי והפיננסי של חברות‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :11‬ביצועי התאגיד‪ ,‬ממשל ואתיקה עקית‬
‫‪241‬‬
‫חוק זה מטיל אחריות מפורשת על הדירקטורימ לגבי נאותות הדיווחימ הכספיימ של החברה‪.‬‬
‫כלקח נוספ מהשערוריות‪ ,‬משקיעימ פיננסיימ דוחפימ להגדלת מספר הדירקטורימ החיצוניימ‬
‫ביחס למספר הדירקטורימ הפנימיימ ולהפרדת תפקיד יושב ראש הדירקטוריונ מתפקיד מנכ"ל‬
‫החברה‪ .‬למרות כל זאת‪ ,‬יש לזכור שלא תמיד הדירקטורימ יפעלו כפי שמצופה מהמ‪ ,‬ולכנ נדרשימ‬
‫מנגנוני ממשל תאגידי נוספימ‪.‬‬
‫תגמול המבו על מניות‬
‫)‪(Stock-Based Compensation‬‬
‫אחד הכלימ היעילימ ביותר להפחתת ההשפעה של תופעת הסוכנ הוא מנגנונ של תגמול בהתאמ‬
‫לביצועימ שיתמרצ את הסוכנ לפעול על פי האינטרסימ של שולחיו‪ .‬בעלי המניות יכולימ לעודד‬
‫את המנהלימ ליישמ אסטרטגיות שישיגו מקסימומ רווחיות בטווח הארוכ ומקסימומ צמיחה של‬
‫הרווח על ידי הענקת מניות בחברה‪ .‬הרעיונ הכללי הוא שכאשר המנהלימ יהפכו גמ המ לבעלי‬
‫מניות בחברה‪ ,‬אפילו בשיעור אחזקות נמוכ מאוד‪ ,‬נקודת המבט והאינטרסימ שלהמ יהיו דומימ‬
‫יותר לאלה של בעלי המניות‪ .‬כאשר המנהלימ המ גמ בעלי המניות בחברה‪ ,‬המ מתוגמלימ גמ על‬
‫פי ביצועי המניות ואלו משקללימ הערכה אמיתית יותר של ערכ החברה בשוק‪.‬‬
‫מתנ אופציות למניות )‪ (Stock optios‬למנהלימ הבכירימ בחברה הוא המנגנונ העיקרי והנפוצ‬
‫ביותר כיומ לתגמול מנהלימ לפי הביצועימ‪ ,‬ורוב החברות הציבוריות משתמשות בו‪ .‬לפי מנגנונ זה‪,‬‬
‫בעתיד‪ ,‬בדרכ כלל כעשר שנימ לאחר תחילת התכנית‪ ,‬תהיה למנהלימ הזכות לרכוש כמות מסוימת‬
‫של מניות במחיר שנקבע מראש‪ .‬המחיר נקבע בדרכ כלל סביב המחיר שבו המנייה נסחרת ביומ‬
‫שבו מתחילה תכנית מתנ האופציות‪ .‬התכנית אמורה לעודד את המנהלימ לנקוט אסטרטגיות‬
‫שיעלו את שווי מניית החברה לאורכ זמנ ובככ המ יגדילו את ערכ האופציות שעומדות לרשותמ‪.‬‬
‫דרכ נוספת לתגמל מנהלימ לפי ביצועי החברה היא על ידי הענקת מניות כפרס על עמידה ביעדימ‬
‫שנקבעו מראש‪.‬‬
‫מספר מחקרימ אקדמיימ מצביעימ על ככ שתכניות תגמול מנהלימ על ידי מתנ אופציות למניות‬
‫או הענקת מניות תמורת עמידה ביעדימ‪ ,‬אכנ מצליחות לייצר זהות אינטרסימ בינ המנהלימ לבעלי‬
‫המניות בחברה‪ .‬לדוגמה‪ ,‬מנהלימ שהמ גמ בעלי מניות שוקלימ הרבה יותר טוב את השפעת‬
‫מהלכי רכישה על החזר ההשקעה של בעלי המניות בחברה‪ .‬לפי אחד המחקרימ‪ ,‬מנהלימ כאלה‬
‫יאמצו פחות אסטרטגיות שיגדילו את החברה אכ לא ימקסמו את רווחיה‪ .‬כמובנ שהסיכוי לקבל‬
‫אופציות למניות שעשויות להפוכ את המנהל לאיש עשיר‪ ,‬הוא הסיבה המרכזית לככ שמנהלימ‬
‫בחברות גדולות‪ ,‬שצומחות במהירות‪ ,‬מוכנימ לעבוד ‪ 14‬שעות ביומ‪ ,‬שישה ימימ בשבוע‪.‬‬
‫בפרקטיקה העסקית יש דוגמאות רבות למנהלימ שהפכו לאנשימ עשירימ מאוד כתוצאה ממימוש‬
‫תכנית אופציות או ממניות שניתנו להמ בזכות עמידה ביעדימ‪ .‬המבקרימ טוענימ כי לעיתימ‬
‫תכנית התגמול הזאת נדיבה מדי‪ ,‬אכ גמ המ אינמ מכחישימ כי היא מניעה ומעודדת מנהלימ‬
‫לשפר את ביצועי החברה לטובת בעלי המניות‪ .‬ביקורת אחרת שיש על מתנ אופציות למנהלימ‬
‫היא על המחיר הנמוכ מדי של האופציות בחלק ניכר מתכניות התגמול‪ .‬דבר זה מאפשר להמ‬
‫להרוויח סכומימ נכבדימ גמ כאשר ביצועי המניות נמוכימ מהממוצע בשוק או מביצועי מניות‬
‫מתחרות‪ .‬בעיה נוספת של יחסי הסוכנ התגלתה בשנת ‪ .2006‬חקירת הרשות לניירות ערכ‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪242‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫האמריקאית גילתה שחברות נתנו למנהלימ אופציות למניות בשיטה לא חוקית תוכ תיארוכ של‬
‫מועד מתנ האופציות לאחור למועדימ שבהמ שער המנייה היה הנמוכ ביותר‪ .‬שיטה זו אפשרה‬
‫למנהלימ למקסמ את הרווח שלהמ בעת מימוש האופציות שקיבלו‪ .‬ביקורת נוספת על תכנית זו‬
‫היא שהתכנית מדללת את אחזקותיהמ של בעלי המניות בחברה‪.‬‬
‫ראוי לציינ שלא תמיד תכנית מתנ האופציות משיגה את יעדיה‪ .‬שער המניה בעתיד אינו‬
‫מתנהג תמיד לפי הציפיות של בעלי המניות ושל המנהלימ שקיבלו את האופציות‪ .‬יכולות‬
‫להיות לככ סיבות פנימיות כמו איכות הניהול‪ ,‬או סיבות חיצוניות‪ ,‬כמו המצב הכלכלי במדינה‬
‫או רמת התחרות בענפ‪ .‬במצב כזה‪ ,‬ייתכנ שתכנית האופציות אינה שווה את הנייר עליו‬
‫נכתבה מאחר שמחיר האופציה גבוה משווי המניות בשוק במועד שבו המנהלימ יכולימ‬
‫לרכוש אותנ‪ .‬בעגה המקצועית אומרימ שהאופציות לא נמצאות "בתוכ הכספ"‪.‬‬
‫דוחות פינניימ ובקרה חשבונאית‬
‫)‪(Financial Statements and Audits‬‬
‫חברות ציבוריות‪ ,‬שמניותיהנ נסחרות בבורסה‪ ,‬נדרשות להציג דוחות כספיימ רבעוניימ ודוח שנתי‬
‫בהתאמ לעקרונות חשבונאיימ מקובלימ )‪ ,Generally Accepted Accounting Principles‬או‬
‫בקיצור ‪ .(GAAP‬עקרונות אלה מייצגימ מסגרת תקנית ועקבית של קווימ מנחימ לאופנ רישומ‬
‫עסקאות בחשבונאות פיננסית מדויקת ומפורטת‪ .‬בחוות הדעת על הדוחות הכספיימ‪ ,‬קובעימ‬
‫רואי החשבונ של החברה אמ הדוחות הכספיימ ערוכימ על פי העקרונות החשבונאיימ המקובלימ‬
‫והמ האחראימ לככ‪ .‬באופנ זה ניתנ לעמוד היטב על איכות ניהול החברה על ידי הסוכנ של בעלי‬
‫המניות‪ ,‬כלומר על ידי המנכ"ל‪ .‬על מנת להבטיח את אמיתות הדוחות הכספיימ‪ ,‬החוק מחייב‬
‫שהמ יפורסמו באישור רואה חשבונ מוכר ועצמאי שביקר את הדוחות ואישר שהמ עומדימ‬
‫בתקינה החשבונאית‪ .‬מנגנונ זה מגנ על בעלי המניות של החברה ומבטיח שהמידע שהמ מקבלימ‬
‫על ביצועי החברה הוא אמיתי‪ ,‬מלא ומשקפ את מצבה העסקי והפיננסי במועד הגשת הדוחות‬
‫הכספיימ‪ .‬הדוחות הכספיימ גמ משקפימ באופנ טוב יותר את החזר ההונ על ההשקעה כנתונ בפני‬
‫עצמו ובהשוואה למתחרימ בענפ‪ .‬בכל זאת ראוי לציינ שלא כל החברות ממלאות בקפידה את כל‬
‫החובות הנדרשימ ממערכת התקינה החשבונאית‪ .‬עדיינ מתגלות פה ושמ פרשות שבהנ מנהלימ‬
‫משחקימ עמ המספרימ או מעוותימ את הדוחות הכספיימ כדי להציג מצג חיובי יותר של החברה‬
‫במטרה להלהיב משקיעימ פוטנציאלימ‪.‬‬
‫איומי השתלטות‬
‫)‪(The Takeover Constraint‬‬
‫למרות שלושת המנגנונימ שהוצגו עד כה לפתרונ בעיית הסוכנ‪ ,‬ברור שהבעיה ממשיכה להתקיימ‬
‫בחלק מהחברות‪ .‬לבעלי המניות יש כוח נוספ והוא מכירת המניות שלהמ לגורמ אחר‪ .‬ברגע שבעלי‬
‫המניות מוכרימ חלק ניכר ממניותיהמ‪ ,‬מחיר המנייה יורד‪ .‬בנקודת הזמנ הזאת החברה נעשית‬
‫אטרקטיבית יותר לרוכשימ פוטנציאליימ וגובר הסיכוי שלה להימכר לחברה אחרת‪ ,‬מהלכ שמהווה‬
‫איומ ניכר על המנהלימ‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :11‬ביצועי התאגיד‪ ,‬ממשל ואתיקה עקית‬
‫‪243‬‬
‫הסיכונ לרכישת החברה על ידי חברה אחרת נקרא איומ של השתלטות )‪(Takeover constraint‬‬
‫והוא מרתיע את המנהלימ מנקיטת אסטרטגיות שישרתו את האינטרסימ שלהמ על חשבונ בעלי‬
‫המניות‪ .‬המנהלימ יודעימ כי אמ יפגעו באינטרסימ של בעלי המניות‪ ,‬החברה עשויה להימכר והמ‬
‫עלולימ לאבד חלק מהעצמאות שלהמ או אפילו את משרותיהמ‪ .‬לכנ‪ ,‬איומ זה אמור למנוע‬
‫מהמנהלימ להתנהג באופנ קיצוני שלא בהתאמ לאינטרסימ של בעלי המניות שלהמ‪.‬‬
‫בדרכ כלל‪ ,‬כאשר משקיעימ מזהימ חברות שביצועיהנ כושלימ אכ הנ בעלות פוטנציאל שיפור על‬
‫ידי שינוי אסטרטגיה או על ידי החלפת מנהלימ בכירימ‪ ,‬המ ממהרימ לרכוש מניות שלהנ במטרה‬
‫להשתלט עליהנ‪ .‬השתלטות‪ ,‬או רכישה לא־ידידותית‪ ,‬יכולה להתבצע על ידי פנייה פומבית ישירה‬
‫לכל בעלי המניות של החברה בהצעה לרכוש מהמ מניות‪ ,‬במחיר המשקפ פרמיה מסוימת על שווי‬
‫המניה בבורסה באותה עת‪ .‬אמ המשקיעימ מצליחימ להשתלט על החברה‪ ,‬המ מגבשימ שורה של‬
‫אסטרטגיות שאמורות להעלות את שווי החברה ומכאנ גמ את השווי של מניותיהמ‪ .‬גמ אמ‬
‫הרכישה אינה מצליחה במלואה אבל המשקיעימ הצליחו לרכוש חבילת מניות משמעותית‪ ,‬איומ‬
‫ההשתלטות עדיינ מרחפ על החברה וכדי להסירו היא צריכה לרכוש חזרה מהמשקיעימ את‬
‫המניות שלהמ‪ .‬אסטרטגיה זאת מכונה ‪) Greenmail‬על משקל ‪ – Blackmail‬סחיטה באנגלית(‪.‬‬
‫למרות שהאיומ בהשתלטות על החברה אמור לדרבנ את המנהלימ לשפר את תפקודמ‪ ,‬יש רק‬
‫מעט עדויות מעשיות לככ בפרקטיקה העסקית‪ .‬להלנ דוגמה מהשוק הישראלי להשתלטות על‬
‫חברת התכנה אלאדינ‪.‬‬
‫ההשתלטות על חברת אלאדינ‬
‫חברת "אלאדינ" הוקמה בשנת ‪ 1985‬על ידי ינקי מרגלית וצבי פופובסקי ועסקה בפיתוח‬
‫תכנה לתחומ הגרפולוגיה‪ .‬בשנת ‪ 1987‬החליטה החברה להתמקד רק בתחומ הגנת תכנה‪.‬‬
‫בשנת ‪ 1993‬היא הונפקה בבורסת הנאסד"ק בניו־יורק‪ .‬באמצע שנות ה־‪ 90‬הפכה אלאדינ‬
‫לחברה השלישית בגודלה בעולמ בתחומה‪ .‬בהמשכ‪ ,‬בעקבות רכישת שתי חברות מתחרות‪,‬‬
‫הפכה לחברה הגדולה בעולמ בתחומ הגנת תכנה‪ .‬בשיא הצלחתה‪ ,‬בשנת ‪ ,2004‬נסחרה מניית‬
‫החברה במחיר שיא של ‪ 28‬דולר‪ .‬בעקבות המשבר הכלכלי העולמי של שנת ‪ 2008‬חלה האטה‬
‫בעסקי החברה והיא פרסמה אזהרת רווח שהביאה לקריסת מניותיה עד למחיר של ‪ 7‬דולר‪.‬‬
‫קרנ וקטור־קפיטל ראתה במצב של החברה הזדמנות מצוינת להשתלט עליה והחלה לרכוש‬
‫מניות‪ .‬בחברה המטרה של קרנ וקטור הייתה לבצע השתלטות עוינת על אלאדינ ואחר ככ‬
‫למזג אותה עמ המתחרה העיקרית שלה‪ ,‬חברת ‪ SafeNet‬שאותה רכשה בשנת ‪ .2007‬הקרנ‬
‫הגדילה בהדרגה את אחזקותיה באלאדינ עד שהגיעה לנתח של ‪ 14‬אחוז מהחברה‪ .‬וקטור‬
‫הודיעה על כוונתה להגיש הצעת רכש מלאה לאלאדינ במחיר של ‪ 13‬דולר למניה‪ ,‬שמייצג‬
‫שווי של ‪ 180‬מיליונ דולר לחברה‪ ,‬אכ הבעלימ ינקי מרגלית סירב להצעה‪ .‬לבסופ‪ ,‬לאחר מספר‬
‫חודשימ של דיונימ‪ ,‬הסכימ למכור את החברה לקרנ וקטור במחיר של ‪ 160‬מיליונ דולר‪.‬‬
‫מנגנוני ממשל פנימיימ‬
‫)‪(Governance Mechanisms Inside the Company‬‬
‫כפי שצוינ קודמ לכנ‪ ,‬תופעת יחסי הסוכנ אינה מתקיימת רק בינ המנכ"ל לבעלי המניות אלא גמ‬
‫בינ שכבות הניהול השונות בחברה‪ .‬בתת פרק זה נבחנ כיצד ניתנ לעודד את העובדימ להתאימ את‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪244‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫התנהגותמ אל המנהלימ הבכירימ‪ ,‬ובככ להפחית את בעיית הסוכנ בתוכ החברה‪ .‬לשמ ככ נכיר‬
‫בהרחבה שני מנגנונימ משלימימ של ממשל תאגידי‪ :‬מערכות בקרה אסטרטגית ותכניות תמריצימ‪.‬‬
‫מערכות בקרה אטרטגית‬
‫)‪(Strategic Control Systems‬‬
‫מערכות בקרה אסטרטגית הנ המנגנונ המרכזי לצמצומ בעיית הסוכנ בתוכ החברה בינ שכבות‬
‫הניהול השונות‪ .‬המערכות כוללות הגדרת יעדימ רשמיימ‪ ,‬מדידה‪ ,‬ומשוב חוזר‪ .‬הנ מאפשרות‬
‫למנהלימ להעריכ את מידת יישומ ההחלטות האסטרטגיות הנחוצות כדי למקסמ את הרווחיות‬
‫לטווח הארוכ ובעיקר את רמת היעילות‪ ,‬האיכות וההיענות ללקוחות‪.‬‬
‫למערכות הבקרה האסטרטגית יש ארבעה יעדימ‪ :‬להגדיר מטרות מדידות לביצועי הארגונ‪ ,‬לבנות‬
‫מערכות שימדדו את הביצועימ‪ ,‬להשוות את ביצועי הארגונ בפועל למטרות שנקבעו‪ ,‬להעריכ את‬
‫התוצאות של פעילות הארגונ ואת הצעדימ הנדרשימ לשיפור‪ .‬במונחימ של ממשל תאגידי‪,‬‬
‫התכלית היא שהמנהלימ ברמה הנמוכה יותר‪ ,‬שהמ הסוכנימ של המנהלימ הבכירימ‪ ,‬יפעלו‬
‫בהתאמ למטרות של המנהלימ הבכירימ‪ ,‬ובככ יתרמו להצלחת החברה למקסמ את ההחזר לבעלי‬
‫המניות‪.‬‬
‫אחד המודלימ שמכוונ מנהלימ בבניית מערכות הבקרה האסטרטגיות של הארגונ הוא מודל סרגל‬
‫הישגימ מאוזנ )‪ .(Balanced Scorecard Model‬המודל הוא למעשה שיטת ניהול ביצועימ שפותחה‬
‫בשנת ‪ 1992‬על ידי ‪ Robert S. Kaplan‬ושותפו ‪ .David P. Norton‬המודל משלב מדדי ביצוע‬
‫כמותיימ ואיכותיימ שמעניקימ למנהלי הארגונ כלי ניהולי לניווט הארגונ להצלחה תחרותית‪.‬‬
‫המודל אינו מודד רק את הביצועימ הפיננסיימ של החברה‪ ,‬שלמרות חשיבותמ אינמ יכולימ להציג‬
‫את מלוא התמונה לגבי מצבה העסקי‪ .‬הנתונימ הפיננסיימ מצביעימ רק על תוצאות ההחלטות‬
‫האסטרטגיות שהחברה כבר קיבלה על עצמה‪ .‬המודל מציע מדדימ נוספימ כדי לקבוע אמ החברה‬
‫פועלת נכונ כדי לבנות ולחזק את ארבע אבני היסוד של היתרונ התחרותי‪ :‬יעילות‪ ,‬איכות‪ ,‬חדשנות‬
‫והיענות ללקוחות‪.‬‬
‫אחת הגרסאות לסרגל ההישגימ המאוזנ מוצגת באיור ‪ .11.3‬האיור מציג את הבסיס שמתחיל‬
‫בייעוד החברה ובמטרותיה וממשיכ בבניית מערכ האסטרטגיות ובבניית היתרונ התחרותי כדי‬
‫להשיג את מטרות החברה‪ .‬מכאנ המודל ממשיכ לבניית המבנה הארגוני‪ ,‬החל משימוש נכונ‬
‫במשאבי החברה וכלה במדידת ביצועי הארגונ ובאופנ שהחברה מצליחה לחזק את ארבע אבני‬
‫היסוד של היתרונ התחרותי‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :11‬ביצועי התאגיד‪ ,‬ממשל ואתיקה עקית‬
‫‪245‬‬
‫איור ‪ :11.3‬גישת רגל ההישגימ המאוזנ‬
‫להלנ האופנ שבו נמדדת הצלחת החברה בבניית ארבע אבני היסוד של היתרונ התחרותי‪:‬‬
‫יעילות‪ :‬יכולה להימדד על ידי רמת הוצאות הייצור‪ ,‬עלות חומרי הגלמ‪ ,‬רמת הפריונ של העובדימ‬
‫)כמות שעות העבודה הנדרשת כדי לייצר מוצר מסוימ(‪ ,‬יעילות השימוש בהונ )רווחימ להונ‬
‫שהושקע במשאבימ שונימ(‪.‬‬
‫איכות‪ :‬יכולה להימדד על ידי מספר המוצרימ הפגומימ‪ ,‬כמות התקלות במוצרימ‪ ,‬כמות התלונות‬
‫או החזרת מוצרימ על ידי הלקוחות ורמת האמינות של המוצרימ לאורכ זמנ‪.‬‬
‫חדשנות‪ :‬יכולה להימדד על ידי מספר המוצרימ החדשימ שיוצאימ לשוק‪ ,‬אחוז ההכנסות ממוצרימ‬
‫חדשימ מתוכ כלל הכנסות החברה‪ ,‬פרק הזמנ שלוקח לפתח את הדור הבא של המוצרימ והפריונ‬
‫של מחלקת המחקר והפיתוח )ההשקעה מול כמות המוצרימ החדשימ שהצליחו או מול כמות‬
‫הפטנטימ שנרשמו(‪.‬‬
‫היענות ללקוחות‪ :‬יכולה להימדד על ידי אחוז הלקוחות החוזרימ‪ ,‬אחוז הלקוחות הנוטשימ‪ ,‬פרק‬
‫זמנ הנדרש למענה ללקוחות בנושאימ שונימ ורמת שירות הלקוחות‪.‬‬
‫מודל זה מאלצ את המנהלימ להסתכל כל הזמנ על היבטימ רבימ של פעילות הארגונ‪ ,‬ובככ יתרונו‬
‫הגדול‪ .‬הוא דומה ללוח המכוונימ במטוס שמספק לטייסימ כל הזמנ נתונימ מדויקימ על ביצועי‬
‫המטוס ועל מצב הטיסה‪ .‬כפי הטייס שמטיס את המטוס‪ ,‬גמ מנהלימ צריכימ להסתכל בו־זמנית‬
‫על תחומי פעילות שונימ ולהתעדכנ כל הזמנ על ביצועי הארגונ בתחומימ אלו‪ .‬מדידה שוטפת של‬
‫כל המשתנימ על סרגל ההישגימ המאוזנ יכולה לספק למנהלי הארגונ תמונה טובה של מיצוב‬
‫הארגונ ביחס לייעוד ולמטרות שלו‪.‬‬
‫תמריצימ לעובדימ‬
‫)‪(Employee Incentives‬‬
‫מערכות בקרה בלבד איננ מספיקות כדי ליצור זהות בינ האינטרסימ של המנהלימ והעובדימ‬
‫בחברה לבינ אלו של בעלי המניות‪ .‬כדי לסייע לככ משתמשימ ברוב החברות במנגנונ נוספ של‬
‫תמריצימ חיוביימ שנותנימ למנהלימ ולעובדימ תמורה נוספת עבור עמידה במטרות‪ ,‬שבמרכזו‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪246‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫מקסומ רווחיות החברה בטווח הארוכ‪ .‬כפי שכבר הוצג קודמ‪ ,‬הענקת מניות או מתנ אופציות‬
‫למניות הנ חלק מהאפשרויות לתמריצימ‪ .‬תמריצ נוספ יכול להיות בונוס כספי על מצוינות או על‬
‫עמידה ביעדימ שיכולימ להקטינ את עלויות החברה‪ ,‬לשפר את שביעות רצונ הלקוחות ולהגדיל‬
‫את רווחיותה‪.‬‬
‫אתיקה ואטרטגיה‬
‫)‪(Ethics and Strategy‬‬
‫מקורו של המונח אתיקה )‪ (Ethics‬במילה היוונית ‪ Ethos‬שמשמעותה הרגלימ אישיימ‪ .‬הוא מתאר‬
‫את הכללימ המקובלימ כמותר וכאסור בחברה מסוימת‪ ,‬ביחס להתנהגות של פרט‪ ,‬של קבוצה‬
‫מקצועית ושל חברה עסקית‪ .‬אתיקה עסקית )‪ (Business ethics‬היא הקווימ המנחימ שמגדירימ‬
‫מה מותר ומה אסור בניהול של חברה עסקית‪ .‬החלטות אתיות הנ החלטות שעולות בקנה אחד‬
‫עמ הקווימ המנחימ הללו‪ ,‬והחלטות לא אתיות הנ החלטות שמפרות אותמ‪ .‬מנהלימ מתמודדימ‬
‫עמ דילמות אתיות )‪ (Ethical dilemmas‬במצבימ שבהמ אינ הסכמה גורפת מה נכונ ומה לא נכונ‬
‫או כאשר אפ אחת מהחלופות האפשריות אינה מקובלת כאתית‪.‬‬
‫בתרבות הקיימת‪ ,‬חלק ניכר מכללי האתיקה המ אוניברסליימ ואפילו מוגדרימ בחוק‪ .‬בעולמ‬
‫העסקי יש חוקימ רבימ המתייחסימ לרמת האמינות הנדרשת ממוצרימ‪ ,‬לחתימת הסכמימ‪,‬‬
‫לכתיבת חוזימ‪ ,‬לשמירה על קניינ רוחני‪ ,‬להתנהגות תחרותית וכדומה‪ .‬חוקימ אלה קובעימ את‬
‫כללי ההתנהגות המחייבימ והפרתמ מהווה עבירה על החוק‪ .‬ספר זה עוסק במטרה של המנהלימ‪,‬‬
‫למקסמ את הרווחיות של החברה בטווח הארוכ ולהבטיח את המשכ צמיחת הרווח על מנת‬
‫להגדיל את החזר ההשקעה לבעלי המניות‪ .‬אולמ‪ ,‬מטרה זו חייבת להיות כפופה להתנהגות חוקית‬
‫ואתית של החברה ושל מנהליה‪ .‬לרוע המזל‪ ,‬לא תמיד המנהלימ מקפידימ על התנהגות חוקית‬
‫ואתית כפי שמצופה מהמ‪ .‬יש מנהלימ שמנצלימ אי בהירות בחוק כדי לנקוט צעדימ שגמ אמ המ‬
‫חוקיימ‪ ,‬אינמ אתיימ‪ .‬מקרה מפורסמ מאוד הוא של חברת נייקי האמריקאית שספקיה במדינות‬
‫העולמ השלישי העסיקו בני נוער במשכ שעות עבודה רבות בתנאי עבודה ירודימ‪ .‬למרות שחברת‬
‫נייקי לא הפרה כל חוק כתוב ולא הייתה המעסיק הישיר של אותמ עובדימ‪ ,‬היא הואשמה‬
‫בהתנהגות לא אתית כיוונ שאפשרה לספקיה לנצל ילדימ בתנאימ קשימ ולמעשה שיתפה איתמ‬
‫פעולה‪.‬‬
‫וגיות אתיות באטרטגיה עקית‬
‫)‪(Ethical Issues in Strategy‬‬
‫הסוגיות האתיות שניצבות בפני מנהלימ בעולמ העסקי הנ רבות ומגוונות ונמצאות בכל תחומי‬
‫הפעילות של החברה‪ ,‬אכ רובנ ממוקדות בקונפליקט הפוטנציאלי שבינ המטרות האסטרטגיות של‬
‫החברה או בינ המטרות הפרטיות של מנהלימ ובינ הזכויות של בעלי העניינ בחברה )לקוחות‪,‬‬
‫ספקימ‪ ,‬עובדימ‪ ,‬כלל הציבור(‪ .‬לכל בעלי העניינ בחברה יש זכויות בסיסיות שפגיעה בהנ אינה‬
‫אתית‪.‬‬
‫לבעלי המניות יש זכות לקבל אחת לתקופה מידע מדויק על השקעותיהמ בחברה באמצעות דוחות‬
‫חשבונאיימ‪ .‬ללקוחות יש זכות לקבל מידע מלא על המוצרימ ועל השירותימ של החברה ואמ המ‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :11‬ביצועי התאגיד‪ ,‬ממשל ואתיקה עקית‬
‫‪247‬‬
‫עלולימ לפגוע בהמ‪ .‬לעובדימ קיימת הזכות המלאה לתנאי עבודה בטוחימ‪ ,‬לתגמול הוגנ עבור‬
‫עבודתמ וליחס הולמ מהמנהלימ שלהמ‪ .‬לספקימ יש זכות שההסכמימ שהחברה חתמה מולמ‬
‫יכובדו ושהחברה לא תנצל את כוחה מולמ בצורה לא הוגנת‪ .‬למתחרימ יש זכות לתחרות חוקית‬
‫ללא פגיעה בחוקי ההגבלימ העסקיימ‪ .‬לקהילות ולכלל הציבור יש זכות לצפות לככ שהחברה לא‬
‫תפר את הציפיות ממנה בנושאימ כגונ שמירה על איכות הסביבה ואי פליטת מזהמימ‪.‬‬
‫מנקודת המבט של בעלי העניינ‪ ,‬התנהגות עסקית אתית היא גמ אינטרס של מנהלי החברה‪ .‬כיבוד‬
‫הזכויות של בעלי העניינ יתרומ לחברה בככ שיבטיח את תמיכתמ‪ ,‬ומכאנ שגמ יסייע למנהלימ‬
‫להצליח בתפקידמ‪ .‬למרות זאת‪ ,‬לא אחת מתגלה שמנהלימ שמימ את המטרות האישיות שלהמ‬
‫לפני המטרות של החברה‪ ,‬תוכ פגיעה בזכויות של בעל עניינ אחד או יותר‪.‬‬
‫התחומימ השכיחימ ביותר להתנהגויות לא אתיות המ‪:‬‬
‫ביצוע עסקאות עצמאיות‪ :‬עירוב עסקימ פרטיימ של המנהל עמ עסקי החברה תוכ ניצול מעמדו‬
‫כדי להתעשר מעסקימ פרטיימ‪ ,‬שלו או של קרוביו‪ ,‬מחוצ לחברה‪ .‬לדוגמה‪ :‬הטיית מכרזימ לטובת‬
‫קרוב משפחה למרות שהצעתו לא הייתה הטובה ביותר עבור החברה‪.‬‬
‫ביצוע מניפולציה בנתונימ‪ :‬מנהלימ מבצעימ מניפולציה כדי להסתיר נתונימ לא מחמיאימ על‬
‫החברה‪ ,‬או מציגימ את הנתונימ בצורה מגמתית ולא מדויקת‪ .‬מדובר לא רק בנתונימ פיננסיימ‪.‬‬
‫לדוגמה‪ :‬הסתרת מידע מהלקוחות על נזקימ אפשריימ שמוצרי החברה עלולימ לגרומ להמ או‬
‫הסתרת נתונימ מהציבור על פגיעה בסביבה שנגרמת על ידי החברה‪ .‬בארה"ב הואשמו חברות‬
‫הטבק כי הסתירו מהציבור מחקרימ שהצביעו באופנ ברור על נזקימ כבדימ שגורמ העישונ‪ .‬בשנת‬
‫‪ 1999‬הושגה פשרה משפטית שבה הסכימו חברות הטבק לשלמ פיצוי של ‪ 260‬מיליארד דולר עבור‬
‫נזקי העישונ שהנ גרמו למעשנימ‪.‬‬
‫התנהגות לא תחרותית‪ :‬התנהגות שנועדה לפגוע במתחרימ הקיימימ או במתחרימ פוטנציאליימ‬
‫של החברה במגוונ שיטות‪ .‬דוגמאות‪ :‬בשנת ‪ 1990‬הואשמה חברת מיקרוסופט שניצלה את כוחה‬
‫המונופוליסטי כדי להכריח את יצרני המחשבימ האישיימ לכלול את הדפדפנ שלה‪ ,‬אקספלורר‪,‬‬
‫בחבילת מערכת ההפעלה חלונות בכל המחשבימ שהמ מייצרימ‪ .‬מיקרוסופט איימה על יצרני‬
‫המחשבימ האישיימ כי אמ לא יסכימו לככ‪ ,‬היא לא תספק להמ את חבילת החלונות‪ .‬בישראל‪,‬‬
‫הואשמ מנהל של אחת מרשתות השיווק הגדולות בהפרה של חוקי ההגבלימ העסקיימ לאחר‬
‫שאיימ על ספקימ שמוצריהמ יוסרו ממדפי הרשת אמ לא יבטלו מבצעימ שקיימו ברשת שיווק‬
‫מתחרה‪ .‬כמו כנ קיימימ בשוק הישראלי קרטלימ המתאמימ ביניהמ מחירימ‪ ,‬תוכ כדי פגיעה בחוק‬
‫ההגבלימ העסקיימ‪ ,‬בקרב יצרני המרצפות‪ ,‬ספקי הגז‪ ,‬יצרני מדי מימ‪ ,‬בעלי מאפיות ועוד‪.‬‬
‫ניצול אופורטוניסטי‪ :‬הכוונה לניצול של חברות אחרות שנמצאות בשרשרת הערכ של החברה‪.‬‬
‫למשל על ידי שינוי רטרואקטיבי של הסכמימ עמ ספקימ‪ ,‬לקוחות או בעלי מוצרימ משלימימ תוכ‬
‫ניצול הכוח של החברה מולמ‪ .‬לדוגמה‪ :‬בסופ המאה הקודמת‪ ,‬יצרנית המטוסימ בואינג חתמה על‬
‫הסכמ לעשר שנימ מול חברת טיטניומ מטל־קורפוריישנ‪ ,‬לרכישת טיטניומ בהיקפ של ‪ 2‬מיליארד‬
‫דולר‪ .‬בשנת ‪ ,2000‬לאחר שחברת הטיטניומ כבר השקיעה כ־‪ 100‬מיליונ דולר כדי להרחיב את‬
‫מערכ הייצור שלה‪ ,‬דרשה חברת בואינג לפתוח את ההסכמ ולהפחית את שווי העסקה ולא‪ ,‬היא‬
‫תיסוג מההסכמ‪ .‬בואינג פגעה בזכות הבסיסית של הספק שלה למסחר הוגנ‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪248‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫תנאי עבודה מתחת למקובל‪ :‬פגיעה בתנאי העבודה מתרחשת כאשר מנהלימ דורשימ מהעובדימ‬
‫להסתפק בתגמול או בתנאי עבודה נמוכימ מנ המקובל בענפ כדי לחסוכ בעלויות של החברה‪.‬‬
‫הדוגמה הקיצונית לככ היא הקמת מפעלי ייצור במדינות לא מפותחות כמו הודו‪ ,‬אינדונזיה‬
‫ווייטנאמ‪ ,‬שסובלות מחוסר ברגולציה בנושא תנאי העבודה‪ .‬במדינות אלו מתרחשימ מקרימ רבימ‬
‫של העסקת בני נוער‪ ,‬העסקת עובדימ שעות עבודה רבות מדי ללא הפסקות וחופשות מקובלות‪,‬‬
‫תשלומ נמוכ מדי לשעת עבודה וכדומה‪.‬‬
‫פגיעה בסביבה‪ :‬מרחשת כאשר החברה פוגעת בסביבה באופנ ישיר או עקיפ‪ ,‬על ידי פליטת‬
‫מזהמימ או בכל דרכ אחרת‪ .‬פגיעה בסביבה פוגעת בזכות של קהילות מקומיות ושל כלל הציבור‬
‫לחיות בסביבה נקייה ובריאה וליהנות מאוויר‪ ,‬מקרקע וממימ נקיימ מרעלימ ומחומרימ מזהמימ‪.‬‬
‫לדוגמה‪ :‬בשנת ‪ 2010‬ארעה דליפה חמורה באחת מבארות הנפט הימיות של חברת בריטיש־‬
‫פטרוליומ במפרצ מקסיקו וזיהמה את מי הימ‪ .‬חברת בריטיש־פטרוליומ הואשמה בככ שלא נקטה‬
‫אמצעי זהירות נדרשימ ולאחר הדליפה לא טיפלה כראוי בתוצאותיה‪.‬‬
‫שחיתות‪ :‬התנהגות מושחתת של מנהלימ כוללת תשלומי שוחד כדי לזכות במכרזימ‪ ,‬פרסומ‬
‫"מכרזימ תפורימ"‪ ,‬העסקת מקורבימ עוד‪ .‬התנהגות זאת פוגעת בזכויות של המתחרימ לתחרות‬
‫הוגנת ולשוויונ הזדמנויות‪ .‬דוגמאות‪ :‬מנהלי חברת בואינג האמריקאית הואשמו כי נתנו שוחד כדי‬
‫לזכות בעסקאות לרכישת מטוסימ‪ ,‬חברת סימנס הגרמנית העניקה שוחד לבכירימ בחברת החשמל‬
‫לישראל כדי לזכות במכרז ענק לרכישת טורבינות לתחנות כוח‪.‬‬
‫השורשימ של התנהגות לא אתית‬
‫)‪(The Roots of Unethical Behavior‬‬
‫איזה חלק מהמנהלימ מתנהגימ בצורה לא אתית? מה המוטיבציה שלהמ לנקוט מהלכימ שפוגעימ‬
‫בזכויותיהמ של בעלי עניינ ובחוק? מדוע מוכנימ המנהלימ להסתכנ בסנקציות שינקטו נגדמ אמ‬
‫יואשמו בהתנהגות לא אתית? אינ תשובה אחת פשוטה לשאלות אלה‪ ,‬אכ נצביע על מספר סיבות‪.‬‬
‫ראשית‪ ,‬חשוב להבינ כי התנהגות עסקית לא אתית אינה מנותקת מהאתיקה או מהמוסר האישי‬
‫של בעל התפקיד‪ .‬אתיקה אישית כוללת הבנה בסיסית מה מותר ומה אסור במערכות היחסימ של‬
‫האדמ עמ גורמימ אחרימ‪ .‬איסור לשקר‪ ,‬לרמות‪ ,‬לפגוע באחר‪ ,‬ומצד שני‪ ,‬הצורכ להתנהג בכבוד‪,‬‬
‫בהגינות וביושרה‪ .‬האתיקה האישית של המנהלימ נגזרת מהחינוכ שקיבלו בבית הוריהמ ובבית‬
‫הספר‪ ,‬מאמונתמ הדתית‪ ,‬מהמדיה ומהתנהגות של מנהלימ אחרימ‪ .‬מנהל בעל אתיקה אישית‬
‫גבוהה מועד פחות להתנהגות עסקית לא אתית‪.‬‬
‫שנית‪ ,‬מחקרימ רבימ על התנהגות לא אתית של מנהלימ מצאו כי במקרימ רבימ המנהלימ כלל‬
‫אינמ מבינימ שהתנהגותמ אינה אתית‪ .‬המ מקבלימ החלטות בלי להיכנס לממד האתי שלהנ‪.‬‬
‫הכשל כאנ הוא תהליכי‪ .‬תהליכ קבלת ההחלטות אינו לוקח בחשבונ את כללי האתיקה אלא רק‬
‫חישובי תועלת עסקיימ כמו איכות‪ ,‬עלויות‪ ,‬מחירימ‪ ,‬לוחות זמנימ כדומה‪ .‬לדוגמה‪ :‬מנהלימ‬
‫שחותמימ על עסקה עמ ספק צריכימ להכניס למערכת השיקולימ גמ שאלות כמו‪ :‬האמ הספק‬
‫פוגע באופנ כזה או אחר בכוח העבודה שלו? האמ הוא מזהמ את הסביבה? אמ המנהלימ ישאלו‬
‫את השאלות הנכונות‪ ,‬המ יבינו שהבעיה אינה רק של הספק‪ ,‬אלא גמ של החברה מול בעלי העניינ‬
‫שלה‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :11‬ביצועי התאגיד‪ ,‬ממשל ואתיקה עקית‬
‫‪249‬‬
‫לרוע המזל‪ ,‬בענפימ מסוימימ או במדינות מסוימות‪ ,‬האקלימ העסקי אינו מעודד את המנהלימ‬
‫לחשוב בדרכ אתית בעת קבלת החלטות עסקיות‪ .‬מכאנ אנו מגיעימ לסיבה השלישית להתנהגות‬
‫לא אתית והיא התרבות הארגונית שמדגישה את הביצועימ בכל מחיר ושאינה מדגישה את‬
‫השיקול האתי בעת קבלת ההחלטות‪ .‬בתרבות ארגונית כזאת‪ ,‬לחצימ מוגזמימ של המנהלימ כלפי‬
‫הכפיפימ שלהמ מובילימ להתעלמות משיקולימ אתיימ ולפגיעה אפשרית בזכויות בעלי עניינ של‬
‫החברה‪ .‬התרבות הארגונית עשויה להפוכ את ההתנהגות הלא אתית ללגיטימית לכאורה‪ .‬באווירה‬
‫ארגונית כזאת‪ ,‬מנהלימ עלולימ לעבור על כללי האתיקה האישית שלהמ כדי לעמוד ביעדי‬
‫הביצועימ שהוצבו להמ וכדי לשרוד בתפקידמ‪ .‬באותה דרכ‪ ,‬תרבות ארגונית שאתיקה ומוסר המ‬
‫מערכי הליבה שלה יכולה לעודד התנהגות אתית‪.‬‬
‫הסיבה החמישית היא מנהיגות לא אתית‪ .‬מנהלי הארגונ המנהיגימ אותו המ אלו שמסייעימ לבנות‬
‫את התרבות הארגונית ואמורימ להוות דוגמה לשאר העובדימ בחברה‪ .‬לכנ‪ ,‬אמ מנהלי הארגונ‬
‫אינמ מתנהגימ בצורה אתית‪ ,‬המ נותנימ לגיטימציה גמ לעובדימ שלא יתנהגו באתיקה הראויה‪.‬‬
‫התנהגות אתית‬
‫)‪(Behaving Ethically‬‬
‫לאור כל הפיתויימ להתנהגות לא אתית של חברות‪ ,‬נשאלת השאלה‪ :‬כיצד יכולימ מנהלימ‬
‫להבטיח ששיקולימ אתיימ יילקחו בחשבונ בעת קבלת החלטות? כמו במקרימ רבימ‪ ,‬גמ כאנ לא‬
‫קיימת תשובה פשוטה לשאלה מאחר שלדילמות אתיות רבות אינ פתרונ טריוויאלי יחיד‪ .‬למרות‬
‫זאת‪ ,‬מנהלימ יכולימ וצריכימ לנקוט בשבעה מהלכימ שאמורימ לצמצמ למינימומ את הסיכונ‬
‫להתנהגות לא אתית בארגונ‪ :‬גיוס וקידומ עובדימ שניחנימ ברמת אתיקה אישית גבוהה‪ ,‬בניית‬
‫תרבות ארגונית שבבסיסה שמירה על אתיקה עסקית‪ ,‬עידוד מנהלימ לא רק לדבר על אתיקה‬
‫עסקית אלא גמ לשמור עליה בחברה‪ ,‬בניית תהליכ קבלת החלטות שכולל התייחסות לממד האתי‪,‬‬
‫בניית מנגנוני בקרה כדי לוודא שכל העובדימ מתנהגימ בצורה אתית ובאומצ מוסרי‪ .‬נרחיב עתה‬
‫על כל אחד מהמהלכימ הללו‪.‬‬
‫גיו עובדימ וקידוממ‬
‫)‪(Hiring and promotion‬‬
‫ברור שעסקימ שואפימ לגייס עובדימ בעלי אתיקה אישית גבוהה‪ ,‬מתוכ ציפייה שיתנהגו בצורה‬
‫אתית וחוקית במסגרת עבודתמ בחברה‪ .‬וברור שהמ אמורימ לא לקדמ ואפ לפטר עובדימ‬
‫שמתנהגימ בצורה לא אתית‪ .‬אולמ‪ ,‬קשה מאוד לקבוע את רמת האתיקה האישית של עובד מאחר‬
‫שיש לו דרכימ רבות להסתיר זאת ואינטרס גדול לא לגלות זאת לאחרימ‪.‬‬
‫הדרכ לתהות בכל זאת על קנקנו האתי של מועמד לגיוס היא באמצעות מבדקימ פסיכולוגיימ‬
‫מעמיקימ ושיחות עמ מנהלימ ועובדימ שמכירימ אותו ממקומות עבודה קודמימ‪ .‬כמו כנ‪ ,‬אי‬
‫קידומ‪ ,‬ואפילו פיטורימ‪ ,‬של עובדימ שהתנהגותמ אינה אתית צריכה להיות חלק מהתרבות‬
‫הארגונית‪.‬‬
‫‪CAFHFCAFI‬‬
‫‪850257502 Galcohen2273atgmail.com‬‬
‫‪250‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫תרבות ארגונית ומנהיגות‬
‫)‪(Organizational Culture and Leadership‬‬
‫חברה צריכה לבנות תרבות ארגונית שאחד מערכיה החשובימ הוא שמירה על התנהגות אתית‪.‬‬
‫כדי לבצע זאת נדרשת פעולה בשלושה שלבימ‪ .‬הראשונ הוא להגדיר קוד אתי )‪(Code of ethics‬‬
‫שהוא למעשה הצהרה פורמלית על החשיבות שהחברה נותנת להתנהגות האתית ולצידה הנחיות‬
‫להתנהגות אתית‪ .‬קוד אתי מפורט‪ ,‬שכל העובדימ מכירימ אותו ומחויבימ לו‪ ,‬מגדיר במדויק את‬
‫הגבולות בינ המותר לאסור בחברה מבחינה אתית‪ .‬דוגמה‪ :‬הקוד האתי של חברת יוניליוור אוסר‬
‫על העובדימ לתת או לקבל כל סוג של מתנה‪ ,‬תשלומ או טובת הנאה אחרת מכל גורמ שהוא‪.‬‬
‫במקרה שמוצעת לעובד מתנה כזאת‪ ,‬עליו לדחות אותה ולדווח על ככ מידית מנהליו‪ .‬איסור כזה‪,‬‬
‫הכתוב במפורש ומובא לידיעת כל העובדימ‪ ,‬מצמצמ את הסיכוי שעובדימ יתנו או יקבלו מתנות‬
‫בתומ לב ומקטינ את הסיכונ לתופעות של שוחד בחברה‪.‬‬
‫ברגע שיש לחברה קוד אתי‪ ,‬על מנהלימ להדגיש אותו ואת חשיבותו בכל הזדמנות‪ ,‬כדי לעודד את‬
‫העובדימ לשמור עליו‪ .‬יש לוודא שהקוד האתי עומד גמ לנגד עיניהמ של מקבלי ההחלטות בחברה‬
‫בתהליכ קבלת ההחלטות‪ .‬יש מנהלימ ששוכרימ חברה חיצונית כדי לבצע סקרימ ולוודא‬
‫שהעובדימ מודעימ לכללי האתיקה ופועלימ כפי שמצופה מהמ‪ .‬בארגונימ מסוימימ‪ ,‬למשל בחברת‬
‫נייק‪ ,‬משתמשימ בחברה החיצונית ששכרו כדי לבדוק גמ את ההתנהגות האתית של כל הספקימ‬
‫וקבלני המשנה של החברה‪.‬‬
‫לבסופ‪ ,‬בניית תרבות ארגונית שאחד מערכיה המרכזיימ הוא התנהגות אתית מחייבת בניית מערכ‬
‫של תמריצימ והוקרות לעובדימ‪ .‬זה כולל הענקת נקודות זכות וקידומ לעובדימ שמצטיינימ‬
‫בהתנהגות אתית וסנקציות כלפי עובדימ שהתנהגותמ אינה אתית‪.‬‬
‫הקוד האתי של חברת המחשוב ‪Dell‬‬
‫מייקל דל‪ ,‬מייסד החברה‪ ,‬ניסח קוד אתי מפורט שמסביר בדיוק מה מצופה מכל עובד בתחומ‬
‫האתיקה העסקית‪ ,‬ושמדגיש כי הצלחת החברה תלויה ביושרה האישית והמקצועית של עובדיה‪.‬‬
‫מייקל דל מוסיפ כי הוא מצפה מהעובדימ להתנהגות אתית ברמה גבוהה הרבה יותר מהמינימומ‬
‫הנדרש בחוק‪ .‬הקוד האתי של החברה‪ ,‬המכונה "הנשמה של דל"‪ ,‬כולל את הערכימ הבאימ‪:‬‬
‫אמונ‪ :‬אנו שומרימ על המחויבות שלנו כלפי כל אחד מבעלי העניינ של החברה ומילה שלנו היא‬
‫מחייבת‪.‬‬
‫יושרה‪ :‬אנו עושימ את הדברימ הנכונימ ללא פשרות ונימנע אפילו ממראית עינ של התנהגות‬
‫שאינה נכונה‪.‬‬
‫כנות‪ :‬אנו פתוחימ ושקופימ בתקשורת שלנו עמ אחרימ‪ ,‬אומרימ את האמת ומתכוונימ אליה לא‬
‫רק ברמה הטכנית‪.‬‬
‫שיפוט‪ :‬אנו חושבימ לפני שאנחנו פועלימ‪ .‬אנו שוקלימ את כל התוצאות הצפויות מהמעשימ‬
‫שלנו‪.‬‬
‫כבוד‪ :‬אנו מקפידימ על מערכות יחסימ הוגנות ומתייחסימ בכבוד לאנשימ ולערכ התרומה שלהמ‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :11‬ביצועי התאגיד‪ ,‬ממשל ואתיקה עקית‬
‫‪251‬‬
‫אומצ‪ :‬אנו אומרימ בגלוי מה נכונ לעשות ומדווחימ על מעשימ לא נכונימ ברגע שאנו מגלימ‬
‫אותמ‪.‬‬
‫אחריות‪ :‬אנו לוקחימ אחריות על תוצאות המעשימ שלנו‪ .‬אנו מודימ בטעויות ומתקנימ אותנ‬
‫במהירות‪ .‬אנו לא נוקמימ באלו שדווחו על הפרה של החוק או של מדיניות החברה‪.‬‬
‫בנוספ לקוד האתי‪ ,‬החברה מינתה מנהל גלובלי האחראי על האתיקה העסקית והקימה ועדת‬
‫אתיקה גלובלית וועדות אתיקה אזוריות‪ .‬תפקידנ של הוועדות לפקח על קיומ הכללימ שנקבעו‬
‫בקוד האתי ולטפל בהפרות של כללי האתיקה מצד עובדי החברה או מצד בעלי עניינ אחרימ‪ .‬כמו‬
‫כנ‪ ,‬החברה הקימה קו טלפונ לתלונות אנונימיות על הפרות לכאורה של כללי האתיקה של החברה‪.‬‬
‫תהליכ קבלת ההחלטות‬
‫)‪(Decision-Making Process‬‬
‫כתוספת להפנמת התרבות האתית הנכונה של הארגונ‪ ,‬אנשי עסקימ חייבימ לבחונ כל החלטה‬
‫אסטרטגית דרכ החשיבה על האתיקה הנדרשת מהמ‪ .‬כדי לדעת שההחלטה שלהמ היא אתית המ‬
‫צריכימ לענות בחיוב לכל השאלות הבאות‪:‬‬
‫‪ ‬האמ ההחלטה שלי עומדת בגבולות הערכימ הסטנדרטיימ של החברה ובקוד האתי שלה?‬
‫‪ ‬האמ אני מוכנ להביא את ההחלטה לידיעת כל בעלי העניינ של החברה שמושפעימ ממנה‬
‫ולדווח עליה בעיתונות או בתקשורת האלקטרונית?‬
‫‪ ‬האמ האנשימ הקרובימ אלי ביותר‪ ,‬בני משפחתי‪ ,‬החברימ שלי ומנהלימ עמיתימ מעסקימ‬
‫אחרימ‪ ,‬היו מאשרימ החלטה כזאת מבחינה אתית?‬
‫קציני אתיקה‬
‫)‪(Ethics Officers‬‬
‫כדי להיות בטוחימ שכללי האתיקה נאכפימ בפועל‪ ,‬לא מעט חברות ממנות קציני אתיקה‬
‫שאחראימ על בקרה ועל אכיפה של ההתנהגות האתית בחברה‪ .‬נושאי משרה אלו אחראימ על‬
‫הדרכה והכשרה של העובדימ להיות בעלי מודעות אתית ועל הכנסת כללי האתיקה למערכ קבלת‬
‫ההחלטות בחברה‪ .‬המ אחראימ גמ לבדוק אמ קיימת בעיה אתית בהחלטות שהתקבלו בחברה‬
‫בעבר‪ .‬בחברות רבות קציני האתיקה המ גמ נציבי פניות העובדימ והלקוחות‪ .‬המ אחראימ לטיפול‬
‫בתלונות ולביצוע חקירות פנימ ארגוניות כדי לבחונ אמ תלונות על הפרת כללי האתיקה על ידי‬
‫הארגונ נכונות ודורשות טיפול ותיקונ‪ .‬קציני האתיקה של הארגונ צריכימ לדווח תקופתית להנהלה‬
‫על ממצאיהמ ועל המהלכימ שננקטימ לתיקונ התנהגויות לא אתיות שהתרחשו בחברה‪.‬‬
‫ממשל תאגידי חזק‬
‫)‪(Strong Corporate Governance‬‬
‫מנגנוני ממשל תאגידי חזקימ דרושימ כדי לוודא שכל המנהלימ בחברה‪ ,‬ובייחוד הבכירימ שבהמ‪,‬‬
‫שומרימ על הקוד האתי‪ .‬ממשל תאגידי חזק כולל ועדת דירקטוריונ שתמנע עסקאות שבהנ‬
‫מנהלימ המ גמ בעלי עניינ‪ .‬מנהלימ שיש להמ זיקה אישית‪ ,‬כלומר שיכולימ לקבל תועלת אישית‬
‫כלשהיא מהחלטה שעומדת להתקבל‪ ,‬צריכימ לדווח על ככ לוועדה‪ .‬יש אומרימ כי חברות שנתפסו‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪252‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫בעיוות הדיווחימ החשבונאיימ‪ ,‬כמו החברות האמריקאיות וורלדקומ ואנרונ‪ ,‬סבלו מממשל תאגידי‬
‫חלש ואמ היו בהנ מועצות מנהלימ חזקות‪ ,‬שערוריות אלו היו נמנעות‪.‬‬
‫ממשל תאגידי חזק בנוי על חמש אבני פינה‪ :‬הראשונה‪ ,‬מועצת מנהלימ המורכבת ברובה‬
‫מדירקטורימ חיצוניימ שאינ להמ קשר להנהלת החברה או קשרימ עסקיימ עמ החברה‪ ,‬ולכנ המ‬
‫יכולימ להתנהל ללא חשש מול המנהלימ הבכירימ‪ .‬דירקטורימ חיצוניימ צריכימ להיות אנשימ‬
‫בעלי מוניטינ של יושרה גבוהה ובעלי יכולת פעולה עצמאית‪ .‬השנייה‪ ,‬הפרדה בינ תפקיד יושב‬
‫ראש מועצת המנהלימ לבינ תפקיד מנהל החברה ואיושמ על ידי שני אנשימ שונימ‪ .‬יושב ראש‬
‫הדירקטוריונ חייב להיות דירקטור חיצוני‪ .‬השלישית‪ ,‬מינוי וועדת תגמול בדירקטוריונ שתהיה‬
‫מורכבת רק מדירקטורימ חיצוניימ‪ .‬ועדה זו תהיה אחראית על מבנה התגמול של המנהלימ‬
‫הבכירימ בחברה כולל מתנ אופציות למניות או חלוקת מניות‪ .‬הרביעית‪ ,‬הקמת וועדת ביקורת‬
‫בדירקטוריונ‪ ,‬שתכלול דירקטורימ חיצוניימ‪ ,‬תבדוק ותאשר את נכונות הדיווחימ הפיננסיימ של‬
‫החברה‪ .‬ואבנ הפינה החמישית‪ ,‬שהדירקטוריונ יפעיל מבקרימ חיצוניימ עצמאיימ שאינ להמ קשר‬
‫לחברה ואינ להמ אינטרס כלשהוא בפעילותה‪.‬‬
‫אומצ מורי‬
‫)‪(Moral Courage‬‬
‫חשוב להבינ כי לעיתימ‪ ,‬מנהלימ נדרשימ לאומצ מוסרי מיוחד כדי לדחות החלטות שהנ רווחיות‬
‫מאוד לחברה אבל איננ אתיות‪ .‬אומצ מוסרי דרוש כדי לבלומ מהלכימ לא אתיימ‪ ,‬וכדי לתת‬
‫לעובדימ את היכולת לעמוד בפיתוי של התנהגות לא אתית שמביאה עמה רווחימ אישיימ או‬
‫רווחימ לחברה‪ .‬יש לא מעט מקרימ שעובדימ דווחו על התנהגות לא אתית של החברה ובמקומ‬
‫לזכות בהערכה‪ ,‬הואשמו בחוסר נאמנות לחברה ואפ פוטרו‪ .‬לכנ‪ ,‬הקוד האתי צריכ לכלול את‬
‫הזכות ואת החובה של העובדימ לדווח על התנהגות לא אתית שהמ נחשפימ אליה במסגרת‬
‫עבודתמ‪.‬‬
‫שאלות מנחות ליכומ הפרק‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫מה הנ הבעיות שיכולות לנבוע מככ שבחברות ציבוריות המנכ"ל יכהנ גמ כיושב ראש‬
‫הדירקטוריונ?‬
‫מדוע מקסומ החזר ההשקעה לבעלי המניות הוא ערכ עליונ בחברות רבות?‬
‫האמ ניתנ לפתור לחלוטינ את בעיית יחסי הסוכנ בינ מנכ"ל החברה לבינ בעלי החברה?‬
‫האמ העסקת מהגרימ לא חוקיימ‪ ,‬על ידי חברה שסובלת ממחסור בכוח אדמ‪ ,‬היא מהלכ‬
‫אתי?‬
‫מדוע מנהלימ מפרימ לעיתימ את כללי ההתנהגות האתית המצופה מהמ‪ ,‬למרות שהמ יודעימ‬
‫שאמ יתפסו המ עשויימ לאבד את משרתמ ואולי גמ לעמוד למשפט?‬
‫מדוע כדאי שהדירקטוריונ יורכב ברובו דווקא מדירקטורימ חיצוניימ שאינמ מקושרימ‬
‫לחברה?‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :11‬ביצועי התאגיד‪ ,‬ממשל ואתיקה עקית‬
‫‪253‬‬
‫תשובות לשאלות המנחות‬
‫‪ .1‬במצב שבו המנכ"ל מכהנ גמ כיושב ראש הדירקטוריונ קיימ ניגוד עניינימ מובנה מאחר‬
‫שתפקיד הדירקטוריונ הוא לפקח על עבודת המנכ"ל ועל החלטותיו האסטרטגיות‪ .‬המנכ"ל‬
‫יכול מתוקפ תפקידו כיושב ראש הדירקטוריונ להביא לדיונימ רק נושאימ הנוחימ לו ולמנוע‬
‫ביקורת לגיטימית על תפקודו כמנכ"ל‪ .‬יתרה מככ‪ ,‬חברי הדירקטוריונ האחרימ עלולימ להימנע‬
‫מהעברת ביקורת על המנכ"ל שעלולה להתקבל כביקורת על עצממ ועל תפקודמ כדירקטוריונ‪.‬‬
‫‪ .2‬מקסומ החזר ההשקעה לבעלי המניות הוא ערכ עליונ בחברות רבות מהסיבות הבאות‪:‬‬
‫א‪ .‬ההשקעות שביצעו בעלי המניות מעניקות לחברה את זכות קיומה‪ .‬ללא הסיכונ שלקחו‬
‫בעלי המניות בהשקעת הכספ החברה לא הייתה יכולה לקומ ולהתנהל‪.‬‬
‫ב‪ .‬בעלי מניות שאינמ שבעי רצונ מההחזר על השקעתמ יכולימ למכור את החברה או אפ‬
‫לסגור אותה מאחר שאינה מניבה עבורמ את ההחזר המצופה שבגינו השקיעו את הכספ‬
‫בחברה‪.‬‬
‫‪ .3‬לא ניתנ לפתור באופנ מוחלט את בעיית יחסי הסוכנ בשל ניגוד העניינימ המובנה בינ הבעלימ‬
‫למנכ"ל‪ .‬יחד עמ זאת‪ ,‬מנגנוני הממשל התאגידי שנלמדו בפרק זה מצמצמימ את הסיכוי‬
‫להתנהגות אופורטיוניסטית מצד המנכ"ל‪.‬‬
‫‪ .4‬מהלכ שבו חברה שסובלת מחוסר בכוח אדמ מעסיקה מהגרימ לא חוקיימ אינו מהלכ אתי‪.‬‬
‫לכאורה‪ ,‬במצב של מחסור חמור בכוח אדמ‪ ,‬החברה אינה יכולה למקסמ את ביצועיה וזהו‬
‫התפקיד העיקרי של הנהלת החברה‪ .‬מצד שני‪ ,‬שומ נסיבות איננ מצדיקות התנהגות לא חוקית‬
‫או לא אתית של החברה‪ .‬במצב של מצוקת כוח אדמ על החברה לפנות לרשויות המתאימות‬
‫ולנסות לקבל אישור להעסקת עובדימ שהמ מהגרימ לא חוקיימ‪.‬‬
‫לדוגמה‪ :‬ענפ החקלאות בישראל סובל ממצוקה כרונית של כוח אדמ ולכנ אישרה ממשלת‬
‫ישראל ייבוא עובדימ זרימ והעסקת מהגרימ לא חוקיימ באישור מיוחד‪.‬‬
‫‪ .5‬מנהלימ מפרימ לעיתימ את כללי ההתנהגות האתית המצופה מהמ למרות שהמ יודעימ שאמ‬
‫יתפסו המ עלולימ לאבד את משרתמ ואולי גמ לעמוד לדינ מהסיבות הבאות‪:‬‬
‫א‪.‬‬
‫ב‪.‬‬
‫ג‪.‬‬
‫ד‪.‬‬
‫ה‪.‬‬
‫אתיקה אישית נמוכה ונטייה להתנהגות לא אתית‪.‬‬
‫פיתוי כספי גדול שהמ אינמ מצליחימ לעמוד בפניו‪.‬‬
‫לחצ עצומ לעמוד ביעדימ שהוצבו להמ וחשש לאבד את משרתמ אמ לא יעמדו ביעדימ‪.‬‬
‫לחצ זה דוחפ אותמ "לעגל פינות" בתחומ האתי‪.‬‬
‫אמונה שהסיכוי שיתפסו בקלקלתמ הוא נמוכ כל ככ עד שבעצמ מדובר במהלכ לא מסוכנ‪.‬‬
‫מצוקה אישית‪ ,‬למשל עקב חובות אישיימ כבדימ‪ ,‬שדוחפימ את המנהל לבצע פעולה לא‬
‫אתית‪.‬‬
‫‪ .6‬כדאי שהדירקטוריונ יורכב ברובו מדירקטורימ חיצוניימ שאינמ מקושרימ לחברה מאחר‬
‫שדירקטורימ כאלה אינמ תלויימ בחברה כמו הדירקטורימ הפנימימ ולכנ החלטותיהמ יהיו‬
‫אובייקטיביות ללא מניעימ זרימ‪ .‬לדירקטור חיצוני אינ מחויבות קודמת לחברה או לבעליה‬
‫ולכנ סביר שהוא לא ייקלע לניגוד אינטרסימ בעת קבלת החלטות בדירקטוריונ‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪254‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :12‬יישומ אטרטגיה בחברות שמתחרות בענפ יחיד‬
‫‪255‬‬
‫פרק ‪ :12‬יישומ אטרטגיה בחברות‬
‫שמתחרות בענפ יחיד‬
‫)‪Implementing Strategy in Companies that‬‬
‫‪(Compete in Single Industry‬‬
‫מטרות הפרק‬
‫א‪.‬‬
‫ב‪.‬‬
‫ג‪.‬‬
‫ד‪.‬‬
‫הסטודנטימ יוכלו לתאר כיצד מנהלי חברות משלבימ את המבנה הארגוני‪ ,‬התרבות הארגונית‬
‫ומערכת הבקרה כדי לתמוכ ביישומ האסטרטגיה של החברה‪.‬‬
‫הסטודנטימ יבינו כיצד עיצוב נכונ של הארגונ מסייע בהעמקת הבידול של מוצריו ותורמ‬
‫ליתרונ התחרותי‪.‬‬
‫הסטודנטימ יכירו את המשתנימ החשובימ שקובעימ את מבנה הארגונ‪ ,‬ריכוזי או מבוזר‪,‬‬
‫ויבינו מדוע חשוב שהוא יהיה שטוח ככל הניתנ‪.‬‬
‫הסטודנטימ יכירו את היתרונות הרבימ של מבנה ארגוני פונקציונלי יוכלו להסביר מדוע‬
‫לעיתימ נדרש מבנה ארגוני מורכב יותר‪.‬‬
‫הקדמה‬
‫)‪(Overview‬‬
‫פרק זה מסביר כיצד מנהלימ יכולימ ליישמ בהצלחה את האסטרטגיות שבחרו ובאמצעות המבנה‬
‫הארגוני והתרבות הארגונית להשיג יתרונ תחרותי וביצועימ מיטביימ‪ .‬ראוי להדגיש כי המודל‬
‫העסקי יכול להיות רווחי רק אמ הוא ניתנ ליישומ מוצלח‪ .‬בפועל‪ ,‬יישומ האסטרטגיה באמצעות‬
‫המבנה הארגוני והתרבות הארגונית הוא משימה מורכבת ומאתגרת שאינה נגמרת לעולמ‪ .‬מנהלימ‬
‫אינמ יכולימ ליצור שרשרת ערכ אפקטיבית בחברה ולהניח שהיא תמשיכ לפעול ביעילות לאורכ‬
‫זמנ‪ .‬כפי שלא ניתנ לבחור אסטרטגיה ולהניח שהיא תישאר אפקטיבית לאורכ זמנ‪ ,‬בסביבה‬
‫תחרותית משתנה‪.‬‬
‫הפרק נפתח בדיונ על המרכיבימ המרכזיימ של התכנונ הארגוני והדרכ שבה המ פועלימ יחד כדי‬
‫ליצור מסגרת ארגונית שתאפשר לחברה ליישמ את האסטרטגיות שבחרה‪ .‬לאחר מכנ מסביר‬
‫הפרק כיצד משתמשימ המנהלימ במבנה הארגוני‪ ,‬בתרבות הארגונית ובמערכת הבקרה הארגונית‬
‫על מנת ליישמ את האסטרטגיות ברמת היחידה העסקית ועל מנת לבנות יכולות ליבה‪ .‬לסיומ‬
‫עוסק הפרק בסוגיות שניצבות לפני המנהלימ בתהליכ יישומ האסטרטגיות בענפ יחיד ובתאגיד‬
‫בינלאומי הפועל במספר ענפימ ובמספר מדינות‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪256‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫יישומ האטרטגיה באמצעות תכנונ ארגוני‬
‫)‪(Implementing Strategy through Organizational Design‬‬
‫היישומ האסטרטגי מתחיל בתכנונ ארגוני )‪ (Organizational design‬שהוא התהליכ שבו‬
‫מתקבלות ההחלטות לגבי המבנה הארגוני‪ ,‬התרבות הארגונית ומערכת הבקרה הארגונית‪ .‬מבנה‬
‫ארגוני )‪ (Organizational structure‬מקצה את העובדימ למשימות שיוצרות את הערכ בארגונ‪,‬‬
‫וקובע כיצד כל העובדימ יפעלו יחד במטרה לחזק את ארבע אבני היסוד של היתרונ התחרותי‪:‬‬
‫יעילות‪ ,‬איכות‪ ,‬חדשנות והיענות ללקוחות‪ .‬המטרה של המבנה הארגוני היא לתאמ בינ כל‬
‫העובדימ‪ ,‬בכל הרמות הארגוניות‪ ,‬בכל היחידות העסקיות‪ ,‬לאורכ כל הפונקציות הארגוניות‪,‬‬
‫במאמצ ליישמ בהצלחה את האסטרטגיה של החברה‪.‬‬
‫המבנה הארגוני בלבד אינו מספק את המוטיבציה לעובדימ ולכנ נחוצה מערכת בקרה ארגונית‪.‬‬
‫למערכת הבקרה הארגונית )‪ (Organizational Design Control system‬יש שתי מטרות מרכזיות‪.‬‬
‫המטרה הראשונה היא להעמיד לרשות המנהלימ מערכ של תמריצימ שיניעו את העובדימ לפעול‬
‫להגדלת היעילות‪ ,‬האיכות‪ ,‬החדשנות ורמת ההיענות ללקוחות‪ .‬המטרה השנייה היא לתת‬
‫למנהלימ משוב על רמת התפקוד של כלל הארגונ בבניית היתרונ התחרותי‪ .‬ככ יוכלו להחליט על‬
‫צעדימ נוספימ שיש לנקוט כדי לחזק את המודל העסקי של החברה‪ .‬באופנ מטפורי‪ ,‬ניתנ לדמות‬
‫את המבנה הארגוני לשלד של החברה ואת מערכת הבקרה הארגונית למערכת השרירימ‪ ,‬הגידימ‬
‫והעצבימ שמאפשרימ למנהלימ לנווט את החברה להצלחה עסקית‪.‬‬
‫המרכיב השלישי של התכנונ הארגוני הוא התרבות הארגונית )‪ .(Organizational culture‬זוהי‬
‫מערכת של ערכימ‪ ,‬נורמות‪ ,‬אמונות ועמדות המשותפימ לכל חברי הארגונ ושמשפיעימ על האופנ‬
‫שבו המ פועלימ זה מול זה ומול בעלי העניינ החיצוניימ‪ .‬התרבות הארגונית היא הדרכ האופיינית‬
‫של החברה לבצע דברימ‪ .‬מאחר שהמנהלימ הבכירימ של החברה יכולימ להשפיע על האמונות‬
‫והערכימ שיתפתחו בחברה‪ ,‬המ משפיעימ על אופנ הפעולה של חברי הארגונ בדרכ להשגת‬
‫המטרות‪.‬‬
‫איור ‪ 12.1‬מציג את מרכיבי התכנונ הארגוני ואת הדרכ שבה המ משפיעימ על ביצועי הארגונ‪.‬‬
‫באיור ניתנ לראות כיצד שלושת מרכיבי התכנונ הארגוני משפיעימ על התיאומ בינ העובדימ ועל‬
‫המוטיבציה שלהמ לבניית היתרונ התחרותי באמצעות ארבע אבני היסוד‪.‬‬
‫איור ‪ :12.1‬יישומ אטרטגיה באמצעות התכנונ הארגוני‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :12‬יישומ אטרטגיה בחברות שמתחרות בענפ יחיד‬
‫‪257‬‬
‫המנהלימ הבכירימ צריכימ להבינ כיצד המבנה הארגוני‪ ,‬התרבות הארגונית ומערכת הבקרה‬
‫הארגונית משפיעימ על התנהגות העובדימ‪ .‬ככ יקבלו תשובות לשאלות כמו‪ :‬מדוע לוקח יותר מדי‬
‫זמנ לקבל החלטות בארגונ? מדוע לא קיימ שיתופ פעולה טוב בינ אנשי המכירות למחלקת‬
‫הייצור? ומדוע רמת חדשנות המוצר בארגונ אינה גבוהה מספיק? המבנה הארגוני‪ ,‬התרבות‬
‫הארגונית ומערכת הבקרה הארגונית מעצבימ את התנהגות העובדימ‪ ,‬את הערכימ ואת העמדות‬
‫ומתווימ את הדרכ ליישומ האסטרטגיות של החברה‪ .‬על בסיס תובנה זאת‪ ,‬יכולימ המנהלימ‬
‫הבכירימ לבצע שינויימ ארגוניימ שישפרו את שיתופ הפעולה בינ העובדימ ויעלו את המוטיבציה‬
‫שלהמ לפעול ליישומ האסטרטגיות של החברה‪ .‬לסיכומ‪ ,‬תכנונ ארגוני מיטבי יאפשר לחברה‬
‫להשיג יתרונ תחרותי וביצועימ גבוהימ מהממוצע בענפ‪.‬‬
‫אבני היוד של המבנה הארגוני‬
‫)‪(Building Blocks of Organizational Structure‬‬
‫לאחר עיצוב המודל העסקי ובחירת האסטרטגיות של החברה‪ ,‬הצעד הראשונ של המנהלימ הוא‬
‫תכנונ המבנה הארגוני של החברה‪ .‬הערכ של פעילות עובדי החברה אינו יכול לבוא לידי ביטוי ללא‬
‫מבנה ארגוני שיאפשר להמ לבצע פעילויות יוצרות ערכ ולשתפ בהנ עובדימ אחרימ ופונקציות‬
‫ארגוניות נוספות‪ .‬המנהלימ צריכימ לענות על שלוש שאלות בסיסיות הקשורות למבנה הארגוני‪:‬‬
‫א‪ .‬מה היא הדרכ הטובה ביותר להגדיר את המשימות לפונקציות הארגוניות השונות של היחידה‬
‫העסקית‪ ,‬וכיצד לשלב ביניהנ‪ ,‬על מנת לתמוכ באסטרטגיה של החברה ולפתח יכולות ליבה?‬
‫ב‪ .‬כיצד לחלק את הסמכויות ואת תחומי האחריות בינ הפונקציות הארגוניות השונות שהוגדרו?‬
‫ג‪ .‬כיצד לשפר את התיאומ והשילוב בינ הפונקציות הארגוניות השונות כאשר המבנה הארגוני‬
‫מתפתח והופכ מורכב יותר?‬
‫שילוב בינ משימות‪ ,‬פונקציות ארגוניות וחטיבות‬
‫)‪(Grouping Tasks, Functions, and Divisions‬‬
‫מאחר שהמשימות הארגוניות נגזרות לרוב מהאסטרטגיה של הארגונ‪ ,‬הגישה הרווחת היא‬
‫שחברות בוחרות מבנה ארגוני שיהלומ את האסטרטגיה שלהנ‪ .‬אלפרד צ'נדלר מאוניברסיטת‬
‫הרווארד היה כנראה החוקר הראשונ שעסק בסוגיה זאת‪ .‬לאחר שחקר מבנימ ארגוניימ של חברות‬
‫מובילות בארה"ב הוא הגיע לשתי מסקנות מרכזיות‪ :‬הראשונה היא שהמבנה הארגוני נבנה‬
‫בהתאמ לסוג ומגוונ המשימות שהארגונ בחר לבצע במסגרת האסטרטגיה שלו‪ .‬השנייה היא‬
‫שהמבנה הארגוני משתנה כאשר האסטרטגיה של החברה משתנה באופנ צפוי ולאורכ זמנ‪.‬‬
‫המשמעות היא שרוב החברות קודמ כל מצוותות עובדימ ומשימות לתוכ הפונקציות הארגוניות‪,‬‬
‫ואחר ככ מאגדות את הפונקציות הארגוניות לתוכ יחידות עסקיות או חטיבות‪.‬‬
‫פונקציה ארגונית מורכבת מאוספ של עובדימ הפועלימ יחד לביצוע משימות דומות ומחזיקימ‬
‫במיצוב דומה בתוכ הארגונ‪ .‬דוגמה‪ :‬אנשי מכירות בסוכנות למכירת כלי רכב שייכימ לפונקציית‬
‫המכירות‪ .‬ביחד עמ מכונאי הרכב ועמ אנשי הכספימ המ מהווימ מערכ של מספר פונקציות‬
‫ארגוניות שמאפשר לסוכנות לפעול כחברה‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪258‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫כאשר החברה גדלה ומייצרת מגוונ רחב יותר של מוצרימ או שירותימ‪ ,‬גדלה גמ הכמות‬
‫והמורכבות של הממשקימ בינ העובדימ ובינ הפונקציות הארגוניות‪ .‬גמ הקשיימ בתקשורת‬
‫ובמדידת הביצועימ של החברה גדלימ וגורמימ לבעיות ניהוליות שגוררות עלויות ביורוקרטיות‬
‫שנדונו בפרק ‪ .10‬נחזור ונזכיר‪ ,‬כי עלויות הביורוקרטיה הנ עלויות הקשורות לניהול כל הממשקימ‬
‫בינ הפונקציות הארגוניות בחברה לאורכ שרשרת הערכ שעוברימ המוצרימ עד אספקתמ ללקוח‪.‬‬
‫חשוב להבהיר כי בשלב הראשונ מנהלימ משייכימ משימות לפונקציות הארגוניות השונות‪ ,‬ורק‬
‫לאחר מכנ מאגדימ את הפונקציות ליחידה ארגונית או לחטיבה‪ ,‬כדי להפחית את עלויות‬
‫הביורוקרטיה‪ .‬בעת פיתוח המבנה הארגוני‪ ,‬על המנהלימ להחליט כיצד לאגד את הפעילויות‬
‫הארגוניות לפונקציות ולחטיבות‪ ,‬בדרכ שתסייע להשיג את המטרות הארגוניות ביעילות הרבה‬
‫ביותר‪.‬‬
‫האצלת מכויות וקבלת אחריות‬
‫)‪(Allocating Authority and Responsibility‬‬
‫כאשר הארגונ גדל ומייצר מגוונ רחב יותר של מוצרימ ושירותימ‪ ,‬הגודל והכמות של הפונקציות‬
‫הארגוניות ושל החטיבות גדלימ‪ ,‬ועיממ גדלימ גמ כמות הממשקימ בינ העובדימ בארגונ‪ .‬כדי‬
‫להפחית את עלויות הביורוקרטיה ולתאמ ביעילות בינ הפעילויות של הגופימ השונימ בארגונ‪,‬‬
‫מנהלימ צריכימ לפתח "שרשרת פיקוד" ברורה וחד משמעית לכולמ‪ .‬היררכיית הסמכות מגדירה‬
‫את הסמכויות של כל מנהל בארגונ‪ ,‬החל מהמנכ"ל‪ ,‬דרכ המנהלימ הבכירימ‪ ,‬מנהלי הביניימ ועד‬
‫אחרונ העובדימ‪ .‬כל מנהל‪ ,‬בכל רמה בהיררכיה הארגונית‪ ,‬מפקח על כפיפ אחד או יותר‪ .‬המונח‬
‫מוטת שליטה )‪ (span of control‬מתאר את כמות הכפיפימ המדווחימ ישירות למנהל‪ .‬כאשר‬
‫המנהלימ יודעימ במדויק מה הסמכויות ומה תחומי האחריות שלהמ‪ ,‬כמות הבעיות וההתנגשויות‬
‫הגורמות לחוסר יעילות ניהולית קטנה למינימומ ועמה גמ הוצאות הביורוקרטיה של הארגונ‪.‬‬
‫מבנה ארגוני שטוח ותלול‬
‫)‪(Tall and flat organization‬‬
‫חברות בוחרות את עומק ההיררכיה הארגונית הנדרשת על מנת לתמוכ ביישומ האסטרטגיה שלהנ‬
‫ועל מנת להשיג יתרונ תחרותי‪ .‬כשהארגונ גדל‪ ,‬עולה המורכבות שלו‪ ,‬מתרבה מספר העובדימ‪,‬‬
‫הפונקציות הארגוניות והחטיבות‪ ,‬ופירמידת המבנה הארגוני נהיית תלולה יותר‪ .‬מבנה ארגוני‬
‫תלול כולל מספר רב של שכבות ניהול‪ ,‬לעומת מבנה ארגוני שטוח שכולל פחות שכבות ניהול‬
‫ביחס לגודל הארגונ כפי שמוצג באיור ‪.12.2‬‬
‫כאשר נוספות שכבות ניהול במבנה הארגוני‪ ,‬צצות בעיות שגורמות לארגונ להיות גמיש פחות‬
‫ולהגיב לאט יותר לשינויימ שמתפתחימ בסביבה התחרותית‪ .‬חשוב מאוד שהמנהלימ יבינו מה‬
‫גורמ לבעיות כדי שיוכלו להגיב אליהנ ולשנות את המבנה הארגוני במקרה הצורכ‪.‬‬
‫ראשית‪ ,‬מתעוררות בעיות בתקשורת הפנימ ארגונית‪ .‬כאשר לארגונ יש שכבות היררכיה רבות‪,‬‬
‫לוקח זמנ רב יותר להחלטות שמקבלימ המנהלימ הבכירימ ביותר להגיע אל כל המנהלימ‬
‫והעובדימ‪ .‬כמו כנ‪ ,‬לוקח זמנ רב למנהלימ הבכירימ ללמוד כיצד ההחלטות שלהמ יושמו בפועל‪.‬‬
‫בגלל הנתק בינ המנהלימ הבכירימ למנהלימ הזוטרימ יותר בארגונ‪ ,‬המידע על אופנ ביצוע‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :12‬יישומ אטרטגיה בחברות שמתחרות בענפ יחיד‬
‫‪259‬‬
‫המשימות על ידי הדרגימ הנמוכימ עובר בדיווחימ כתובימ‪ .‬המנהלימ בדרגימ הנמוכימ יותר‬
‫בהיררכיה הארגונית יודעימ שיש להמ אחריות ישירה לפעילויות ומתחילימ להקדיש זמנ רב יותר‬
‫לתהליכ קבלת ההחלטות‪ ,‬כדי לשפר את הסיכויימ שיקבלו החלטות נכונות‪ .‬לעיתימ המ נמנעימ‬
‫מלקיחת אחריות וגורמימ למנהלימ הבכירימ לקבל במקוממ החלטות לגבי מהלכימ מסוימימ‪.‬‬
‫בעיית תקשורת נוספת היא עיוותימ של המידע שעובר במעלה ובמורד ההיררכיה הארגונית‪.‬‬
‫מנהלימ שונימ מפרשימ בצורה שונה החלטות שהתקבלו‪ .‬בחלק מהמקרימ כל אחד מפרש החלטה‬
‫בדרכ שתיטיב עימו‪.‬‬
‫איור ‪ :12.2‬מבנה ארגוני שטוח מול מבנה ארגוני תלול‬
‫מבנה ארגוני בעל שכבות היררכיה רבות מעיד בדרכ כלל על ככ שהארגונ מעסיק יותר מדי מנהלימ‬
‫יקרימ‪ ,‬עובדה שמובילה לבעיה נוספת‪ .‬משכורות המנהלימ‪ ,‬הבונוסימ שלהמ‪ ,‬המשרדימ‪ ,‬המזכירות‬
‫וכדומה מהווימ נטל כבד על החברה‪ .‬חברות ענק כמו גוגל‪ ,‬פורד ו־‪ IBM‬משלמות מיליוני דולרימ‬
‫כל שנה למנהלימ הבכירימ שלהנ‪ ,‬דבר שפוגע במבנה העלויות שלהנ‪.‬‬
‫שרשרת פיקוד מזערית‬
‫)‪(The Minimum Chain of Command‬‬
‫כדי להימנע מהבעיות שגורמ מבנה ארגוני בעל מספר רב של שכבות היררכיה‪ ,‬על המנהלימ‬
‫הבכירימ לבדוק אמ המ מעסיקימ את הכמות הנכונה של מנהלימ בכל דרג ואיכ יוכלו להפחיתה‬
‫למינימומ ההכרחי‪ .‬המנהלימ הבכירימ צריכימ לקיימ את הכלל הארגוני הבסיסי של שרשרת פיקוד‬
‫מינימלית‪ .‬כלומר‪ ,‬היררכיה ארגונית עמ מספר השכבות הקטנ ביותר הנדרש לתפעול יעיל‬
‫ואפקטיבי של החברה‪ .‬המנהלימ צריכימ לבחונ כל הזמנ אמ ניתנ לבטל שכבה ניהולית על ידי‬
‫העברת סמכויותיה למנהלימ בשכבה שמעליה או על ידי העצמת העובדימ שתחתיה‪ .‬המיומנות של‬
‫‪CAFHFCAFI‬‬
‫‪850257502 Galcohen2273atgmail.com‬‬
‫‪260‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫צמצומ שכבות ארגוניות הפכה הכרחית בארגונימ רבימ שהחלו להתמודד מול מתחרימ גלובליימ‬
‫הפועלימ באסטרטגיה של עלות נמוכה‪ ,‬ומחפשימ כל דרכ כדי לצמצמ עלויות‪.‬‬
‫ריכוזיות מול ביזור‬
‫)‪(Centralization or De-centralization‬‬
‫אחת הדרכימ החשובות לצמצומ הבעיות הנובעות ממבנה ארגוני תלול‪ ,‬כדי להפחית עלויות‬
‫ביורוקרטיה היא לבזר סמכויות לדרגי הניהול הנמוכימ יותר בארגונ‪ .‬כאשר המבנה הארגוני הוא‬
‫ריכוזי‪ ,‬המנהלימ הבכירימ מקבלימ את רוב ההחלטות החשובות והדרגימ מתחתיהמ מוסמכימ רק‬
‫לבצע את ההחלטות שקיבלו מלמעלה‪ .‬כאשר המבנה הארגוני מבוזר‪ ,‬עלויות הביורוקרטיה‬
‫מופחתות בזכות הקטנת הצורכ בעברת מידע ובתיאומ בינ שכבות הניהול השונות‪.‬‬
‫למבנה מבוזר יש שלושה יתרונות‪ .‬ראשית‪ ,‬כאשר המנהלימ הבכירימ מעבירימ החלטות תפעוליות‬
‫לאחריות מנהלי הביניימ‪ ,‬המ מקטינימ את עומס המידע עליהמ‪ ,‬ויכולימ להקדיש זמנ רב יותר‬
‫לטיפול במיצוב התחרותי של החברה ולחיזוק המודל העסקי שלה‪ .‬שנית‪ ,‬כאשר המנהלימ בשכבות‬
‫הנמוכות יותר בארגונ הופכימ להיות אחראימ ליישומ האסטרטגיה‪ ,‬המוטיבציה והמחויבות שלהמ‬
‫גדלות‪ .‬הביזור נותנ למנהלימ בדרגימ הזוטרימ רשות לקבל החלטות שנדרשות במקומ ולכנ מגדיל‬
‫את גמישות הארגונ ואת מהירות התגובה שלו לשינויימ‪ .‬שלישית‪ ,‬כאשר לעובדימ ברמות‬
‫הזוטרות בארגונ יש רשות לקבל החלטות חשובות‪ ,‬נדרשימ פחות מנהלימ לפקח על העובדימ‬
‫ולהנחותמ‪ ,‬וככ ניתנ לשטח את המבנה הארגוני‪.‬‬
‫אמ תהליכ ביזור סמכויות הוא כל ככ יעיל‪ ,‬מדוע לא כל החברות מבזרות את תהליכי קבלת‬
‫ההחלטות שלהנ ונמנעות ממבנה ארגוני רב־שכבתי ומסורבל? התשובה לככ היא שגמ לריכוזיות‬
‫יש מספר יתרונות חשובימ‪ .‬ריכוזיות הופכת את תיאומ הפעילויות בארגונ לפשוט יותר‪ .‬כאשר‬
‫מנהלימ בכל הרמות מקבלימ החלטות‪ ,‬התכנונ הכולל של הארגונ יכול להיות מסובכ ומורכב ועלול‬
‫להגיע לאיבוד שליטה על קבלת ההחלטות‪ .‬במבנה ארגוני ריכוזי‪ ,‬ההחלטות מתקבלות בצורה‬
‫מהירה ומתאימות ליעדי הארגונ‪ ,‬בייחוד במצבי משבר שבהמ נדרשת מנהיגות חזקה שממוקדת‬
‫בפתרונ הבעיות של החברה‪.‬‬
‫אינטגרציה ומנגנוני תיאומ‬
‫)‪(Integration and Integration Mechanisms‬‬
‫רוב פעולות התיאומ בתוכ הארגונ מתרחשות בינ אנשימ‪ ,‬בינ הפונקציות הארגוניות ובינ החטיבות‬
‫השונות לאורכ ההיררכיה הארגונית‪ .‬אולמ‪ ,‬כאשר המבנה הארגוני הופכ להיות מורכב‪ ,‬התיאומ‬
‫הזה אינו מספיק ועל המנהלימ הבכירימ להשתמש במספר מנגנוני תיאומ )‪integrating‬‬
‫‪ .(mechanisms‬תפקידמ של מנגנוני תיאומ אלה לשפר את התקשורת בינ הפונקציות הארגוניות‬
‫ובינ החטיבות השונות ולעזור לארגונ לפעול ביעילות‪ .‬קיימימ שלושה מנגנוני תיאומ‪ :‬קשר ישיר‪,‬‬
‫כללי תקשורת וצוותימ משותפימ‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :12‬יישומ אטרטגיה בחברות שמתחרות בענפ יחיד‬
‫‪261‬‬
‫קשר ישיר‬
‫)‪(Direct Contact‬‬
‫קשר ישיר בינ מנהלי הפונקציות הארגוניות והחטיבות השונות מאפשר להמ לפעול טוב יותר‬
‫ביחד ולפתור בעיות‪ .‬אולמ מנגנונ זה מציפ גמ מספר בעיות‪ .‬ראשית‪ ,‬למנהלימ מפונקציות‬
‫ארגוניות שונות יש השקפות שונות לגבי מה שנדרש כדי לעמוד במטרות הארגונ‪ .‬כאשר אינ‬
‫הסכמה בינ מנהלימ בעלי סמכויות שוות‪ ,‬היחיד שיכול להחליט הוא המנכ"ל‪ .‬למעשה‪ ,‬אחד‬
‫הסימנימ למבנה ארגוני בעייתי הוא כמות הבעיות שמועלות מעלה‪ ,‬למנהלימ הבכירימ של הארגונ‬
‫כדי שיפתרו אותמ‪ .‬הצורכ של המנהלימ לפתור קונפליקטימ או להעבירמ כלפי מעלה באופנ קבוע‬
‫גורר עלויות ביורוקרטיה‪.‬‬
‫כללי תקשורת‬
‫)‪(Liaison Roles‬‬
‫מנהלימ יכולימ להעלות את רמת התיאומ בינ הפונקציות הארגוניות ובינ החטיבות השונות‬
‫בארגונ על ידי כללי תקשורת ברורימ‪ .‬כאשר כמות המגעימ הנדרשימ בינ שתי פונקציות ארגוניות‬
‫הופכ למשמעותי‪ ,‬אחת הדרכימ לשיפור התיאומ ביניהנ היא על ידי מינוי מנהל בכל אחת‬
‫מהפונקציות כאחראי על התיאומ מול הפונקציה האחרת‪ .‬המנהלימ יכולימ להיפגש ביניהמ ברמה‬
‫יומית‪ ,‬שבועית או חודשית‪ ,‬כדי לפתור בעיות שונות בממשקימ שביניהמ‪ .‬היחסימ שעשויימ‬
‫להתפתח בינ אותמ מנהלימ אמורימ לסייע להשגת הבנות ולפתרונ קל ומהיר יותר של מחלוקות‬
‫וקונפליקטימ‪ .‬יתרה מככ‪ ,‬כללי התקשורת בינ הפונקציות הארגוניות או בינ החטיבות השונות‬
‫בחברה אמורימ לשפר את העברת המידע ביניהנ‪.‬‬
‫צוותימ משותפימ‬
‫)‪(Teams‬‬
‫כאשר שתי פונקציות ארגוניות או יותר חולקות בעיות משותפות‪ ,‬לעתימ קשר ישיר וכללי‬
‫תקשורת אינמ מספיקימ כדי להגיע לרמת תאומ מספקת‪ .‬במקרה כזה‪ ,‬עשוי להתאימ מנגנונ‬
‫מורכב יותר של הקמת צוותימ משותפימ לפתרונ הבעיה‪ .‬לפחות מנהל אחד מכל פונקציה ארגונית‬
‫מצטרפ לצוות והוא גמ אחראי לדווח למנהל הפונקציה על התקדמות עבודת הצוות בפתרונ‬
‫הבעיה‪ .‬במנגנונ הצוותימ המשותפימ נעשה שימוש בכל הרמות הארגוניות‪.‬‬
‫מערכות בקרה אטרטגית‬
‫)‪(Strategic Control Systems‬‬
‫מנהלימ בוחרימ אסטרטגיה ומבנה ארגוני שמאפשרימ לחברה להשתמש במשאבימ העומדימ‬
‫לרשותה ביעילות‪ ,‬כדי לתמוכ במודל העסקי ולייצר ערכ ורווחיות‪ .‬לאחר מכנ המ יוצרימ מערכות‬
‫בקרה אסטרטגיות )‪ (strategic control systems‬שבאמצעותנ ניתנ לעקוב אחר היישומ בפועל‬
‫ולהעריכ את מידת התמיכה של המבנה הארגוני ביישומ האסטרטגיות‪ ,‬מה צריכ לשפר‪ ,‬וכיצד‬
‫לשפר את מה שאינו פועל כשורה‪.‬‬
‫בקרה אסטרטגית אינה עוסקת רק במדידת הביצועימ ובאופנ שהחברה עושה שימוש במשאביה‪.‬‬
‫היא גמ יוצרת תמריצימ לעובדימ לשמור על מוטיבציה ועל מיקוד בבעיות הארגוניות שיש לפתור‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪262‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫כדי לשפר עוד יותר את ביצועי הארגונ‪ .‬כדי להבינ עד כמה מערכות הבקרה חיוניות‪ ,‬נבדוק כיצד‬
‫הנ מסייעות לכל אחת מארבע אבני הייסוד של היתרונ התחרותי‪ :‬יעילות‪ ,‬איכות‪ ,‬חדשנות‬
‫והיענות ללקוחות‪.‬‬
‫בקרה ויעילות‪ :‬כדי לדעת עד כמה הארגונ משתמש במשאבימ העומדימ לרשותו ביעילות‪ ,‬צריכ‬
‫למדוד בדיוק כמה יחידות של תשומות )חומרי גלמ‪ ,‬משאבי אנוש‪ ,‬הונ וכדומה( נדרשימ כדי‬
‫להפיק יחידה אחת של מוצר או של שירות‪ .‬מערכת בקרה כוללת אמות מידה שמאפשרות‬
‫למנהלימ לאמוד את יעלות החברה בייצור מוצרימ או באספקת שירותימ‪ .‬יתרה מככ‪ ,‬המדידות‬
‫המתקבלות ממערכת הבקרה מסייעות למנהלימ שמתכננימ שיפורימ בשיטות הייצור לחזות את‬
‫הצלחת התכנונ שלהמ בפועל‪ .‬ללא הנתונימ המתקבלימ ממערכת הבקרה‪ ,‬המנהלימ היו מגששימ‬
‫באפילה בלי לדעת את המצב האמיתי של יעילות החברה‪.‬‬
‫בקרה ואיכות‪ :‬איכות המוצרימ או השירותימ של החברה משפיעה על התחרות ברוב הענפימ‪ .‬לכנ‬
‫נדרש שיפור מתמשכ ברמת האיכות‪ .‬מערכת בקרה אסטרטגית חשובה מאוד כדי לאמוד את רמת‬
‫האיכות ולתת למנהלימ משוב לגבי האיכות האמיתית של מוצרי החברה‪ .‬לדוגמה‪ :‬מנהלימ של‬
‫יצרניות רכב שיבדקו באופנ שוטפ את מספר תלונות הלקוחות ואת מספר הרכבימ שחוזרימ‬
‫לתיקונ‪ ,‬יקבלו אינדיקציה טובה על איכות הרכבימ שהמ מייצרימ‪.‬‬
‫בקרה וחדשנות‪ :‬מערכת בקרה אסטרטגית יכולה לסייע בהעלאת רמת החדשנות בחברה‪ .‬חדשנות‬
‫מתפתחת בסביבה ארגונית שמעודדת את העובדימ לבצע ניסויימ ואפ לקחת סיכונימ‪ .‬חברות כמו‬
‫אפל ו־‪ 3M‬האמריקאיות ידועות כחברות שמעודדות את כל העובדימ לקחת חלק בחדשנות של‬
‫הארגונ‪ ,‬להעלות רעיונות‪ ,‬לבחונ אותמ וליישמ את חלקמ‪ .‬מערכת הבקרה אמורה לתת למנהלימ‬
‫תמונת מצב על מידת החדשנות ועל רמת הסיכונ בתהליכימ המופעלימ בחברה‪.‬‬
‫בקרה והיענות ללקוחות‪ :‬מנהלימ יכולימ לשפר את רמת ההיענות של החברה ללקוחותיה בעזרת‬
‫מערכת בקרה שתאפשר להמ למדוד את איכות הטיפול בלקוחות‪ .‬מעקב קבוע אחר התנהגות‬
‫העובדימ בעת הטיפול בלקוחות מסייע לשיפור תהליכימ ומדרבנ את העובדימ להיענות בצורה‬
‫טובה יותר ללקוחות‪.‬‬
‫מערכות בקרה אסטרטגיות כוללות הגדרת יעדימ פורמליימ‪ ,‬מדידת ההשגה של אותמ יעדימ‬
‫ומשוב חוזר‪ .‬הנ מאפשרות למנהלימ האסטרטגימ להעריכ אמ החברה עומדת ברמות היעילות‪,‬‬
‫האיכות‪ ,‬החדשנות וההיענות ללקוחות כפי שנקבע ביעדימ ואמ החברה מיישמת בהצלחה את‬
‫האסטרטגיות שלה‪ .‬מערכת בקרה אפקטיבית צריכה להיות בעלת שלוש תכונות‪ :‬גמישות –‬
‫שמאפשרת למנהלימ להגיב מהר לאירועימ בלתי צפויימ‪ ,‬דיוק – שמציגה את התמונה המדויקת‬
‫של ביצועי החברה‪ ,‬מיידיות – שמספקת למנהלימ את הנתונימ המעודכנימ ביותר ומסייעת לקבל‬
‫החלטות נכונות בזמנ הנכונ‪ .‬איור ‪ 12.3‬מציג ארבעה צעדימ לתכנונ מערכת בקרה אסטרטגית‬
‫יעילה‪ :‬קביעת סטנדרטימ ומטרות‪ ,‬בניית מערכת מדידה‪ ,‬השוואת הביצועימ בפועל ליעדימ‬
‫שנקבעו וחישוב התוצאות‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :12‬יישומ אטרטגיה בחברות שמתחרות בענפ יחיד‬
‫‪263‬‬
‫איור ‪ :12.3‬צעדימ לתכנונ מערכת בקרה אטרטגית אפקטיבית‬
‫רמות של בקרה אטרטגית‬
‫)‪(Levels of Strategic Control‬‬
‫מערכות בקרה אסטרטגיות מפותחות כדי למדוד את ביצועי החברה בארבע רמות‪ :‬ברמת התאגיד‪,‬‬
‫ברמת החטיבות‪ ,‬ברמת היחידות הפונקציונליות וברמה האישית‪ .‬מנהלימ בכל הרמות בארגונ‬
‫חייבימ לפתח אותנ כדי למדוד את הביצועימ של ארבע הרמות שתוארו‪ .‬לפי גישת סרגל ההישגימ‬
‫המאוזנ שהוצגה בפרק ‪ ,11‬המדידות של מערכות הבקרה צריכות להיות בקשר הדוק עמ בניית‬
‫יכולות ליבה‪ ,‬באמצעות ארבע אבני היסוד של היתרונ התחרותי‪ :‬יעילות‪ ,‬איכות‪ ,‬חדשנות והיענות‬
‫ללקוחות‪ .‬יש לוודא כי היעדימ שנקבעימ בכל רמה בחברה לא יעמדו בסתירה ליעדימ ברמות‬
‫אחרות‪ .‬למשל‪ ,‬אמ ברמת החטיבה נקבעימ יעדימ לשיפור הביצועימ‪ ,‬המ צריכימ להלומ יעדימ של‬
‫כלל התאגיד‪ .‬כמו כנ‪ ,‬מערכת הבקרה בכל רמה צריכה להתייחס אל היעדימ הנמדדימ ברמה‬
‫שמעליה‪ .‬כפי שמוצג באיור ‪.12.4‬‬
‫איור ‪ :12.4‬רמות בקרה ארגוניות‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪264‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫וגימ של מערכות בקרה אטרטגיות‬
‫)‪(Types of Strategic Control Systems‬‬
‫בפרק ‪ 11‬הוצג מודל סרגל הכלימ המאוזנ שמכוונ את המנהלימ להשגת מקסימומ החזר על‬
‫ההשקעה‪ ,‬בשילוב עמ יעדימ נוספימ‪ ,‬כדי להבטיח מקסימומ רווחיות בטווח הארוכ‪ .‬בפרק זה נכיר‬
‫שלושה סוגימ נוספימ של מערכות בקרה‪ :‬בקרה אישית‪ ,‬בקרת תפוקות ובקרת התנהגות‪.‬‬
‫בקרה אישית‬
‫)‪(Personal Control‬‬
‫מערכת בקרה אישית מכוונת כדי לעצב את התנהגות היחיד במגע פנימ־אל־פנימ עמ אחרימ‬
‫בארגונ‪ ,‬כדי להשיג את מטרות החברה‪ .‬מערכת הבקרה האישית השכיחה ביותר היא הפיקוח‬
‫האישי של המנהל הישיר בהיררכיה הארגונית‪ .‬הבקרה האישית חשובה מאחר שהיא יכולה להציפ‬
‫בעיות או שאלות שהכפיפימ מתמודדימ עימנ‪ .‬ככ ניתנ להעריכ טוב יותר את התפקוד שלהמ‬
‫ולוודא שאינמ מסתירימ מידע שעלול לגרומ לבעיות בהמשכ‪ .‬בקרה אישית מתקיימת גמ בתוכ‬
‫צוותימ של עמיתימ ותפקידה לוודא שכל אחד מבצע היטב את עבודתו ותורמ לעמידה במטרות‬
‫של הצוות‪.‬‬
‫בקרת תפוקות‬
‫)‪(Output Control‬‬
‫במערכת בקרת תפוקות‪ ,‬המנהלימ האסטרטגימ בחברה מעריכימ את הביצועימ של כל חטיבה‪ ,‬כל‬
‫מחלקה וכל עובד‪ ,‬ביחס למטרות שהוצבו להמ‪ .‬בדרכ כלל‪ ,‬מערכת התגמול של החברה קשורה‬
‫לבקרת התפוקות ולכנ זו משמשת אמצעי לתמרצ את העובדימ בכל הרמות‪ .‬בקרת התפוקות‬
‫מכוונות את המנהלימ ומעדכנות אותמ על העמידה ביעדימ האסטרטגיימ‪ ,‬על בניית היתרונות‬
‫התחרותיימ ויכולות הליבה שיובילו את החברה להצלחה בעתיד‪.‬‬
‫המטרות של החטיבות מכוונות את הציפיות של כל מנהל חטיבה לביצועימ שנדרשימ ממנו‬
‫בהתייחס לממדימ כמו יעילות‪ ,‬איכות‪ ,‬חדשנות והיענות ללקוחות‪ .‬באופנ כללי‪ ,‬מנהלי הארגונ‬
‫קובעימ מערכ של מטרות כדי לאתגר את מנהלי החטיבות לעמוד באסטרטגיות ולעצב לחברה‬
‫עתיד טוב יותר‪.‬‬
‫בקרת התפוקות של הפונקציות הארגוניות השונות ושל העובדימ בחברה נגזרת ממטרות‬
‫החטיבות‪ .‬מנהלי החטיבות קובעימ מערכ מטרות למנהלי הפונקציות הארגוניות כדי שהחטיבה‬
‫תוכל לעמוד במטרותיה‪ .‬היעדימ האישיימ של העובדימ נקבעימ על ידי מנהלי הפונקציות‬
‫הארגוניות כדי שגמ המ יעמדו במטרות שלהמ‪ .‬המטרות של הפונקציות הארגוניות נקבעות ברמת‬
‫החטיבות כדי לעודד את הפונקציות לפתח יכולות שיאפשרו לחברה לבנות יתרונ תחרותי‪ .‬מדידת‬
‫הביצועימ של הפונקציות הארגוניות מאפשרת למנהלי החטיבות להעריכ את ביצועיהנ ביחס‬
‫למטרות‪ .‬לדוגמה‪ :‬בפונקציית המכירות המטרות הנמדדות יכולות להיות יעילות המכירות – לפי‬
‫עלות המכר לעסקת מכירה‪ ,‬איכות המכירה – לפי כמות ביטולי העסקאות או ההחזרות של‬
‫מוצרימ‪ ,‬ורמת ההיענות ללקוחות – לפי זמנ התגובה לפניית לקוחות‪ .‬לבסופ‪ ,‬מנהלי הפונקציות‬
‫הארגוניות קובעימ את המטרות האישיות שמוצבות לעובדימ‪ ,‬כדי שהפונקציה תוכל לעמוד‬
‫במטרות שנקבעו לה‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :12‬יישומ אטרטגיה בחברות שמתחרות בענפ יחיד‬
‫‪265‬‬
‫שימוש לא נכונ בבקרת התפוקות יכול לייצר קונפליקטימ בינ החטיבות‪ .‬באופנ כללי‪ ,‬קביעת‬
‫התפוקות המצופות לכל היחידות הארגוניות בחברה‪ ,‬עלול להיות גמ הרסני‪ .‬למשל כאשר חטיבה‬
‫מנסה למקסמ את החזר ההשקעה שלה על חשבונ ביצועי כלל התאגיד‪ .‬יתרה מככ‪ ,‬כדי לעמוד‬
‫במטרות של החטיבה‪ ,‬מנהלימ עשויימ לעוות את נתוני הביצועימ שלהמ כדי שהחטיבה שלהמ‬
‫תיראה טוב יותר‪.‬‬
‫בקרת התנהגות‬
‫)‪(Behavior Control‬‬
‫בקרת התנהגות מגדירה מערכת של כללימ ותהליכימ שמטרתמ לכוונ את פעילות החטיבות‪,‬‬
‫הפונקציות הארגוניות והעובדימ‪ .‬התכלית של בקרת ההתנהגות אינה להציב מטרות אלא להציב‬
‫סטנדרטיימ כיצד להשיג אותנ‪ .‬כללימ וסטנדרטימ של התנהגות מאפשרימ לחזות את התפוקות‬
‫שיתקבלו בחברה‪ .‬אמ עובד מתנהג תמיד לפי הכללימ‪ ,‬אזי פעילויות מבוצעות והחלטות מתקבלות‬
‫באותה דרכ בכל עת‪ .‬התוצאה היא יכולת חיזוי ודיוק‪ ,‬שהנ המטרה של כל מערכת בקרה‪ .‬מערכות‬
‫בקרת התנהגות נפוצות הנ‪ :‬בקרת תקציב התפעול‪ ,‬בקרה על האחידות בהתנהגות ובקרה על‬
‫העמידה בכללימ ובתהליכימ‪.‬‬
‫ברגע שמנהלימ‪ ,‬בכל רמה ארגונית‪ ,‬יודעימ מה הנ המטרות שעליהמ להשיג‪ ,‬המ מכינימ תקציב‬
‫תפעול שאמור לאפשר להמ להשיג את המטרה‪ .‬תקציב התפעול )‪ (Operating budget‬כולל את‬
‫כל המשאבימ שבאמצעותמ מתכוונימ המנהלימ להשיג את המטרה שהוצבה להמ‪ ,‬בדרכ‬
‫האפקטיבית ביותר‪ .‬לרוב‪ ,‬מנהלימ בכל רמה ארגונית מקצימ למנהלימ ברמה הנמוכה יותר את‬
‫תקציב המשאבימ שעומד לרשותמ כדי לייצר את המוצרימ או השירותימ‪ .‬ברגע שהתקציב הוגדר‪,‬‬
‫המנהלימ בדרג הנמוכ יותר צריכימ להחליט כיצד לחלק אותו בינ הפעילויות השונות הנדרשות‬
‫מהמ‪ .‬בחברות גדולות‪ ,‬בדרכ כלל מתייחסימ לחטיבות כמרכזי רווח עצמאיימ ומנהלי התאגיד‬
‫מעריכימ את הביצועימ של כל חטיבה על פי תרומתה היחסית לרווחיות התאגיד‪.‬‬
‫אחידות )‪ (Standardization‬מהווה הסכמה לתהליכ קבלת ההחלטות בחברה כדי שהתנהגות‬
‫העובדימ תהיה ניתנת לחיזוי‪ .‬באופנ מעשי יש שלושה דברימ שארגונ יכול להפוכ לסטנדרטימ‪:‬‬
‫תשומות‪ ,‬תפוקות ופעילויות שממירות תשומות לתפוקות‪ .‬כאשר המנהלימ מייצרימ אחידות‬
‫בארגונ‪ ,‬המ מקצימ משאבימ‪ ,‬על פי קריטריונימ אחידימ וברורימ‪ ,‬כדי לקבל תפוקות רצויות‪.‬‬
‫כאשר התשומה היא חומר גלמ או רכיב מסוימ‪ ,‬יש להגדיר בדיוק את התכונות ואת הסטנדרטימ‬
‫של האיכות הנדרשימ מהמ‪ .‬היפנימ מקפידימ על סטנדרטימ מחמירימ בכל הקשור לאיכות ולדיוק‬
‫של חלקימ וככ מפחיתימ את כמות התקלות בשלב הייצור‪ .‬מערכות בדיוק בזמנ )‪ (JIT‬מסייעות‬
‫לעמוד בסטנדרטימ הללו‪.‬‬
‫התכלית של סטנדרטיזציה בפעילויות שממירות תשומות לתפוקות היא לאפשר תכנונ וביצוע‬
‫העבודה לאורכ הזמנ‪ ,‬פעמ אחר פעמ‪ ,‬בדיוק באותה צורה‪ .‬לדוגמה‪ :‬רשתות המבורגרימ כמו‬
‫מקדונלדס וברגר־קינג ביצעו סטנדרטיזציה בכל הפעילויות התפעוליות בסניפימ שלהנ‪ .‬התוצאה‬
‫היא אחידות מוחלטת במזונ המוגש ללקוחות ללא תלות בזמנ או במיקומ‪.‬‬
‫המטרה של סטנדרטיזציה בתפוקות היא להבטיח את הביצועימ של המוצרימ או של השירותימ‬
‫שהחברה מספקת ללקוחותיה‪ .‬כדי להבטיח שמוצריהנ עומדימ בסטנדרטימ‪ ,‬חברות מבצעות בקרת‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪266‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫איכות שבמהלכה נמדדימ קריטריונימ כמו כמות ההחזרות של מוצרימ מהלקוחות‪ ,‬או כמות‬
‫התלונות שמתקבלות מהלקוחות על איכות המוצרימ‪ .‬לאורכ קו הייצור מתבצעות מדידות‬
‫מדגמיות קבועות כדי לוודא שהמוצרימ עומדימ במפרט הדרישות שנקבע‪ .‬כמו בכל מערכת בקרה‪,‬‬
‫גמ כאנ יש מעקב אחר התנהגות העובדימ כדי שהעובדימ האחראימ על הבקרה יעמדו בכל‬
‫הכללימ שנקבעו‪ .‬אולמ‪ ,‬כללימ קל יותר לקבוע מאשר לבטל‪ .‬לכנ לאורכ הזמנ‪ ,‬כמות הכללימ‬
‫הולכת וגדלה ועלולה לגרומ להתפתחות ביורוקרטיה ארגונית מורכבת מדי‪ .‬כדי לעמוד בכל‬
‫הכללימ‪ ,‬העבודה מואטת‪ ,‬הארגונ הופכ קשיח מדי וקשה לבצע בו שינויימ נחוצימ‪.‬‬
‫שימוש בטכנולוגית מידע‬
‫)‪(Using Information Technology‬‬
‫טכנולוגיות מידע הופכות להיות שחקנ מרכזי ביישומ האסטרטגיה בכל הרמות בארגונ‪ .‬למעשה‪,‬‬
‫טכנולוגיות המידע הופכות את הפעילויות יוצרות הערכ ואת הבקרה אחר ההתנהגות לקלות יותר‪,‬‬
‫ומאפשרות למנהלימ להגיב במהירות לאירועימ‪ .‬תוכנות שנמצאות בשימוש בכל הפונקציות‬
‫בארגונ תורמות לבקרה על ההתנהגות ועל התפוקות‪ .‬כל העובדימ מקבלימ מידע מעודכנ ואחיד‬
‫לגבי תוצאות פעילותמ‪ .‬טכנולוגיות מידע משמשות גמ כמנגנונ אינטגרציה‪ ,‬מאחר שהמידע‬
‫המסופק לעובדימ מפונקציות ארגוניות אחרות מעדכנ אותמ על שינויימ במוצרימ‪ ,‬בלוחות‬
‫הזמנימ‪ ,‬בתוכניות השיווק ועוד‪.‬‬
‫מערכת תגמול אטרטגית‬
‫)‪(Strategic Reward System‬‬
‫מערכת הבקרה שעוקבת אחר התנהגות העובדימ מקושרת בדרכ כלל למערכת התגמול‪ .‬בהתבסס‬
‫על האסטרטגיה של החברה‪ ,‬המנהלימ האסטרטגימ צריכימ להחליט איזה התנהגות ראויה‬
‫לעידוד‪ ,‬ולקשור אותה למערכת התגמול‪ .‬הגדרת הקשר בינ התגמול להתנהגות העובדימ הינה‬
‫החלטה אסטרטגית קריטית המשפיעה על אופנ ההתנהגות של מנהלימ ועובדימ בכל הרמות‬
‫בארגונ‪ .‬כפי שהוצג בפרק ‪ ,11‬מנהלימ מתומרצימ לפעול למענ האינטרסימ של בעלי המניות‬
‫באמצעות תכנית אופציות הקשורה לביצועימ ארוכי הטווח של החברה‪ .‬כאשר המנהלימ הופכימ‬
‫להיות גמ בעלי מניות בחברה‪ ,‬עולה המוטיבציה שלהמ להשיג את המטרות ארוכות הטווח של‬
‫החברה גמ על חשבונ מטרות קצרות הטווח‪ .‬באותו אופנ‪ ,‬מערכת השכר של אנשי המכירות‪,‬‬
‫המשלבת שכר קבוע עמ בונוסימ תלויי מכירות‪ ,‬מעודדת אותמ לעמוד ביעדי המכירות של החברה‪.‬‬
‫תרבות ארגונית‬
‫)‪(Organizational Culture‬‬
‫המרכיב השלישי בהצלחה של יישומ האסטרטגיה הוא התרבות הארגונית שמורכבת מערכימ‬
‫ומנורמות המשותפימ לעובדימ ולקבוצות בארגונ‪ .‬הערכימ הארגוניימ המ אמונות ורעיונות לגבי‬
‫המטרות שעל חברי הארגונ לאמצ ולגבי הסטנדרט ההתנהגותי שיוביל אותמ להשיג את המטרות‬
‫הללו‪ .‬ביל גייטס‪ ,‬המייסד של חברת מיקרוסופט‪ ,‬התווה את הערכימ הבאימ לחברה‪ :‬יזמות‪,‬‬
‫בעלות‪ ,‬יצירתיות‪ ,‬כנות ותקשורת פתוחה‪ .‬על ידי קביעת ערכימ של יזמות ובעלות‪ ,‬הוא קיווה‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :12‬יישומ אטרטגיה בחברות שמתחרות בענפ יחיד‬
‫‪267‬‬
‫לתת לעובדימ הרגשה שהחברה אינה גופ ריכוזי גדול וכבד‪ ,‬אלא אוספ של חברות קטנות וגמישות‬
‫שמופעלות על ידי העובדימ‪ .‬ביל גייטס הדגיש כי יש להעניק למנהלימ בדרגות הנמוכות‬
‫אוטונומיה לקבל החלטות ולהתנהג כיזמימ ולא כתאגיד ביורוקרטי‪.‬‬
‫הערכימ של החברה‪ ,‬הנורמות והקווימ המנחימ מגדירימ את אופנ ההתנהגות הרצוי של העובדימ‬
‫במצבימ שונימ ואחד כלפי השני‪ .‬לדוגמה‪ :‬נורמות ההתנהגות של מתכנתימ בחברת מיקרוסופט‬
‫כוללות שעות עבודה ארוכות – כולל עבודה בסופי שבוע‪ ,‬קוד לבוש חופשי – בתנאי שלא יכלול‬
‫חליפה ועניבה‪ ,‬אכילת מזונ מהיר ותקשורת עמ עובדימ אחרימ באמצעות הדואר האלקטרוני‪.‬‬
‫התרבות הארגונית מתפקדת כסוג של מערכת בקרה מאחר שהמנהלימ האסטרטגימ יכולימ לקבוע‬
‫ערכימ ונורמות שיגדירו מה נכונ ומה אינו נכונ בחברה‪ ,‬וככ לעצב את התנהגות עובדי החברה‪.‬‬
‫בחברות כמו מיקרוסופט ואפל‪ ,‬הערכימ של יזמות ויצירתיות מעודדימ את העובדימ לקחת‬
‫סיכונימ גמ במחיר כישלונות מעת לעת‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬מנהלימ אסטרטגיימ בחברות אחרות יכולימ‬
‫לקבוע ערכימ של שמרנות וזהירות ולעודד את העובדימ להתייעצ עמ מנהלימ בכירימ לפני כל‬
‫קבלת החלטה חשובה‪ .‬עובדימ בחברות בענפימ פיננסיימ‪ ,‬כמו בנקאות וביטוח‪ ,‬מעודדימ להיות‬
‫זהירימ מאוד‪ ,‬שמרנימ ולעמוד על המשמר בכל החלטה חשובה שמתקבלת‪.‬‬
‫החברות הארגוני )סוציאליזציה( הוא מונח המתאר את התהליכ שבו העובדימ לומדימ את‬
‫ִ‬
‫הערכימ והנורמות של החברה והופכימ להיות חלק ממנה‪ .‬השליטה והבקרה דרכ הערכימ של‬
‫הארגונ כה חזקימ עד שהמ הופכימ להיות חלק מהערכימ האישיימ של העובדימ‪ .‬הערכימ‬
‫והנורמות של הארגונ עוברימ לחברי הארגונ דרכ סיפורימ‪ ,‬מיתוסימ והשפה שבה משתמשימ‬
‫בארגונ בינ העובדימ‪ ,‬ומול גורמימ אחרימ‪.‬‬
‫תרבות ארגונית ומנהיגות אטרטגית‬
‫)‪(Culture and Strategic Leadership‬‬
‫המנהיגות האסטרטגית כוללת את המייסדימ ואת המנהלימ הבכירימ והיא שמעצבת את התרבות‬
‫הארגונית של החברה‪ .‬מייסדי החברה חשובימ במיוחד כיוונ שהמ מטביעימ את הערכימ האישיימ‬
‫שלהמ ואת סגנונ הניהול שלהמ בארגונ לאורכ זמנ‪ .‬לדוגמה‪ :‬שנימ רבות לאחר מותו‪ ,‬עדיינ‬
‫טבועימ הערכימ של וולט דיסני‪ ,‬מייסד אימפריית הבידור שכוללת אולפני טלוויזיה ופארקי‬
‫שעשועימ‪ ,‬בחברה שהקימ‪.‬‬
‫סגנונ הניהול והערכימ של המייסדימ מועברימ למנהלי הארגונ ואפ מושכימ אליו מנהלימ ועובדימ‬
‫בעלי ערכימ זהימ‪ .‬יתרה מככ‪ ,‬מנהלי הארגונ נוטימ לגייס עובדימ שמחזיקימ באותמ ערכימ‪ .‬ככ‬
‫הופכת התרבות הארגונית של החברה לברורה ולייחודית‪ ,‬והתנהגות העובדימ הופכת דומה יותר‪.‬‬
‫הכוח של הערכימ המשותפימ ושל התרבות המשותפת הוא בככ שהמ תורמימ לאינטגרציה בינ‬
‫העובדימ ומשפרימ את התקשורת ביניהמ‪ .‬לכנ‪ ,‬תהליכימ וכללימ שנקבעימ בארגונ משמעותיימ‬
‫פחות מהנורמות ומהערכימ‪ ,‬להגברת המוטיבציה של העובדימ‪ .‬הנורמות והערכימ המ גורמימ‬
‫שמדביקימ יחד את חברי הארגונ ומגבירימ את תחושת השייכות והמחויבות לארגונ ולתוצאותיו‬
‫העסקיות‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪268‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫מנהלימ אסטרטגיימ משפיעימ על התרבות הארגונית גמ באמצעות תכנונ המבנה הארגוני‪ ,‬חלוקת‬
‫הסמכויות וקביעת מערכת היחסימ בינ הפונקציות הארגוניות השונות‪ .‬המנהלימ צריכימ להיות‬
‫ערימ להשפעת המבנה הארגוני על התרבות הארגונית‪ .‬לדוגמה‪ :‬מייקל דל‪ ,‬מייסד חברת המחשוב‬
‫האמריקאית דל‪ ,‬שמר תמיד על מבנה ארגוני שטוח ומבוזר ככל הניתנ ככ שחלק ניכר מההחלטות‬
‫התקבלו על ידי מנהלימ ברמות הנמוכות יותר של הארגונ‪ .‬עובדה זו גרמה למנהלימ הזוטרימ לנהל‬
‫מערכת יחסימ קרובה עמ לקוחות החברה וכיוונה את החברה להפחית עלויות ולשפר את השירות‬
‫ללקוח‪.‬‬
‫התכונות של תרבות ארגונית חזקה ומתגלת‬
‫)‪(Traits of Strong and Adaptive Corporate Culture‬‬
‫רק לעיתימ רחוקות הסביבה התחרותית נשארת יציבה‪ .‬לכנ‪ ,‬אמ הארגונ רוצה לשרוד בסביבה‬
‫התחרותית המשתנה‪ ,‬הוא חייב להתאימ את עצמו לשינויימ‪ .‬אמ לא יעשה זאת‪ ,‬יצטרכ להתמודד‬
‫עמ ירידה בביקוש למוצריו‪.‬‬
‫המנהלימ יכולימ לנסות לבנות תרבות ארגונית מסתגלת )‪ (Adaptive culture‬שמעודדת חדשנות‬
‫ומתגמלת עבורה‪ .‬בארגונימ שבהמ תרבות מסתגלת‪ ,‬גמ מנהלימ בדרגימ הבינוניימ והנמוכימ‬
‫מסוגלימ להציע שינויימ באסטרטגיה‪ ,‬במבנה ובאופנ התפעול של החברה‪ ,‬כדי להתאימה לשינויימ‬
‫בסביבה החיצונית‪ .‬ארגונימ בעלי תרבות ארגונית מסתגלת המ בעלי סיכויימ גבוהימ יותר לשרוד‬
‫לאורכ זמנ ולהגיע לביצועימ טובימ יותר‪ ,‬מאשר ארגונימ בעלי תרבות ארגונית קשיחה‪.‬‬
‫מספר חוקרימ בתחומ הניהול ניסו להגדיר את התכונות המשותפות לארגונימ בעלי תרבות‬
‫ארגונית חזקה ומסתגלת כדי למצוא את הערכימ שמאפשרימ לארגונ לפתח תרבות כזאת‪ .‬מחקר‬
‫מוקדמ‪ ,‬אכ עדיינ רלוונטי‪ ,‬של צמד החוקרימ פיטרס וווטרמנס ניסה למצוא מה המ הערכימ‬
‫והנורמות האופייניימ לתרבות הארגונית של חברות מצליחות‪ .‬המ מצאו שלושה ערכימ משותפימ‬
‫לחברות שהצליחו לפתח תרבות ארגונית חזקה ומסתגלת‪ .‬הערכ הראשונ הוא עידוד יזמות פנימ־‬
‫ארגונית ומתנ אוטונומיה מורחבת למנהלימ ולעובדימ להציע יוזמות חדשות ולקחת סיכונימ‪.‬‬
‫למשל על ידי עידוד פיתוח מוצרימ חדשימ‪ ,‬למרות שאינ כל ביטחונ שיצליחו בשוק‪ .‬מנהלימ‬
‫בחברות כאלה קרובימ מאוד לפעילות התפעולית השוטפת של החברה ואינמ רק מקבלי החלטות‬
‫אסטרטגיות הספונימ במגדל השנ הניהולי‪.‬‬
‫הערכ השני נגזר מהחזונ של החברה‪ .‬החברה חייבת לבצע את משימותיה בצורה הטובה ביותר‬
‫ולפתח מודל עסקי שממוקד בחזונה‪ .‬בקלות עלולה החברה לסטות מתחומי ההתמחות שלה בגלל‬
‫חלופות אסטרטגיות מזדמנות שנראות רווחיות יותר‪ .‬על המנהלימ להיצמד לחזונ של החברה ולא‬
‫להתפתות להרפתקאות עסקיות שאולי נראות מבטיחות על הנייר אכ עלולות להרחיק אותה‬
‫מהחזונ ומהמודל העסקי שלה‪ .‬חברות גמ חייבות לחזק את הקשרימ עמ הלקוחות כדי לשפר את‬
‫המיצוב התחרותי שלהנ‪ .‬אחרי הכול‪ ,‬הלקוחות מכירימ הכי טוב את ביצועי החברה מאחר שהמ‬
‫משתמשימ במוצריה‪ .‬לכנ‪ ,‬הערכ השני המאפיינ חברות בעלות תרבות חזקה ומסתגלת הוא‬
‫מוכוונות אל הלקוח‪ .‬חברות מוכוונות לקוח מסוגלות לזהות טוב יותר את צרכי הלקוח ולפתח כל‬
‫הזמנ מוצרימ ושירותימ שיענו עליהמ בצורה מיטבית‪ .‬מקדונלדס‪ ,‬וול־מארט וטויוטה הנ דוגמאות‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :12‬יישומ אטרטגיה בחברות שמתחרות בענפ יחיד‬
‫‪269‬‬
‫לחברות שבטוחות בחזונ שלהנ לאורכ שנימ‪ ,‬דבקות בו ומחזקות כל הזמנ את המודל העסקי הנגזר‬
‫מהחזונ‪.‬‬
‫הערכ השלישי נגזר מהצד התפעולי של החברה ומהאופנ שבו הארגונ מתפקד‪ .‬כל חברה חייבת‬
‫לעצב את המבנה הארגוני ככ שהעובדימ יהיו בעלי מוטיבציה גבוהה להשיג את התוצאות הטובות‬
‫ביותר‪ .‬כדי לבנות סביבת עבודה שתאפשר לעובדימ לתפקד היטב‪ ,‬החברה צריכה לטפח את הערכ‬
‫של מוכוונות לעובד‪ .‬המבנה הארגוני צריכ לכלול רק את השכבות הארגוניות הנחוצות ורק את‬
‫כמות העובדימ הנדרשת כדי להפעיל את הארגונ בצורה המיטבית‪.‬‬
‫לסיכומ‪ ,‬שלושת הערכימ הללו מהווימ את המרכז של תרבות ארגונית חזקה ומסתגלת ומנהלימ‬
‫צריכימ לבסס ולחזק אותמ באמצעות מנהיגותמ האסטרטגית‪.‬‬
‫בניית יכולות ליבה ברמת הפונקציות הארגוניות‬
‫)‪(Building Distinctive Competencies at the Functional Level‬‬
‫חלק זה עוסק בהקמת המבנה הארגוני‪ ,‬התרבות ומערכת הבקרה כדי ליישמ את המודל העסקי‬
‫הנבחר של החברה‪ .‬הרמה האסטרטגית הראשונה בתהליכ זה היא רמת הפונקציות הארגוניות‪.‬‬
‫שכפי שהוצג בפרקימ ‪ ,4-3‬ברמה זו נוצר היתרונ התחרותי ומיושמת האסטרטגיה של החברה‪.‬‬
‫השאלה היא מהו המבנה הארגוני הטוב ביותר לשלב עובדימ ומשימות במטרה לפתח יכולות‬
‫ליבה? ברוב החברות התשובה היא מבנה ארגוני פונקציונלי‪.‬‬
‫מבנה ארגוני פונקציונלי — ריכוז פעילויות בפונקציות ארגוניות‬
‫)‪(Functional Structure: Grouping by Functions‬‬
‫במטרה לספק ללקוחות את המוצרימ‪ ,‬מתעוררות שתי שאלות ניהוליות הקשורות לשרשרת הערכ‪.‬‬
‫הראשונה‪ :‬מה הוא טווח הפעילויות על שרשרת הערכ שהארגונ יכול לבצע בעצמו? מצד אחד‪,‬‬
‫הארגונ שואפ להגדיל את היקפ הפעילויות הללו‪ ,‬אבל מצד שני‪ ,‬חסרה לו המומחיות כדי את כולנ‪.‬‬
‫ניקח לדוגמה חברה חדשה‪ .‬מובנ שחסרה לה המומחיות הדרושה כדי לבצע באופנ יעיל את כל‬
‫הפעילויות הנחוצות בשרשרת הערכ‪ ,‬לכנ נדרשימ מומחימ שייקחו אחריות מקצועית על‬
‫הפעילויות השונות כמו ייצור‪ ,‬שיווק ומכירות‪ .‬השאלה השנייה‪ :‬כיצד לשלב בהצלחה בינ העובדימ‬
‫שמבצעימ את הפעילויות השונות לאורכ שרשרת הערכ של המוצר? נחזור לדוגמת החברה‬
‫החדשה‪ .‬ברור למייסד החברה‪ ,‬שבלית ברירה מטפל בו־זמנית במספר חוליות בשרשרת הערכ‪ ,‬כי‬
‫הוא אינו יכול לפעול בצורה מיטבית כשהוא אחראי גמ לייצור המוצרימ‪ ,‬גמ לשיווקמ וגמ‬
‫למכירתמ‪ .‬לכנ רוב החברות בוחרות במבנה פונקציונלי שבו הנ מאגדות את העובדימ לפי‬
‫הפונקציות הארגוניות השונות‪ .‬על כל פונקציה מופקד מנהל שהוא מומחה בתחומ פעילותה‪.‬‬
‫במבנה ארגוני פונקציונלי‪ ,‬העובדימ מאוגדימ בפונקציות השונות על בסיס המומחיות והניסיונ‬
‫שלהמ בכל אחת מהחוליות של שרשרת הערכ‪ .‬לדוגמה‪ :‬מהנדסימ וטכנאימ מאוגדימ בפונקציית‬
‫הייצור‪ ,‬מאחר ששניהמ יש מומחיות וניסיונ הדרושימ כדי לבצע את המשימות בתחומ הייצור‬
‫ומאחר ששניהמ משתמשימ באותו ציוד‪ .‬איור ‪ 12.5‬מתאר מבנה ארגוני פונקציונלי אופייני‪ .‬כל‬
‫‪CAFHFCAFI‬‬
‫‪850257502 Galcohen2273atgmail.com‬‬
‫‪270‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫משבצת מציגה פונקציה ארגונית אחרת‪ :‬מחקר ופיתוח‪ ,‬שיווק ומכירות‪ ,‬ייצור‪ ,‬ניהול חומרימ‬
‫והנדסה‪ .‬כל פונקציה מרכזת את כל הפעילויות והמשימות הנדרשות בתחומה ואחראית לביצוענ‪.‬‬
‫איור ‪ :12.5‬מבנה ארגוני פונקציונלי‬
‫למבנה ארגוני פונקציונלי יש מספר יתרונות‪ .‬ראשית‪ ,‬כאשר מחברימ מספר עובדימ למשימה‬
‫משותפת‪ ,‬המ יכולימ ללמוד אחד מהשני‪ ,‬לשפר את מומחיותמ ולהעלות את פריונ עבודתמ‪ .‬שנית‪,‬‬
‫העובדימ יכולימ לבקר זה את פעילותו של זה כדי לוודא שהמשימות מתבצעות כהלכה‪ .‬כתוצאה‬
‫מככ‪ ,‬תהליכ העבודה מבוצע באופנ יעיל יותר‪ ,‬תוכ הפחתת עלויות והגדלת הגמישות התפעולית‪.‬‬
‫שלישית‪ ,‬מבנה ארגוני פונקציונלי מעניק למנהלימ שליטה טובה יותר על הפעילויות הארגוניות‪.‬‬
‫כפי שכבר הוזכר קודמ‪ ,‬קשיימ רבימ מתעוררימ כאשר המבנה הארגוני כולל שכבות רבות‪ .‬אולמ‪,‬‬
‫כאשר העובדימ מאוגדימ לפי הפונקציות הארגוניות השונות‪ ,‬יש היררכיה אחת בייצור‪ ,‬אחת‬
‫בשיווק‪ ,‬אחת במכירות וכדומה‪ .‬ככ מסייע מבנה זה לשטח את הארגונ ומקל על תפקידמ של‬
‫המנהלימ‪.‬‬
‫התפקיד של הבקרה האטרטגית‬
‫)‪(The Role of Strategic Control‬‬
‫מרכיב חשוב במערכת הבקרה האסטרטגית של החברה הוא הצבת מטרות ויעדימ מאתגרימ לכל‬
‫המנהלימ והעובדימ‪ .‬לאחר מכנ‪ ,‬יש לבנות מערכת שתמדוד את הביצועימ‪ ,‬ותדחופ ותעודד את‬
‫המנהלימ והעובדימ להשתפר‪ .‬המבנה הארגוני הפונקציונלי מקדמ את יכולת הבקרה של החברה‬
‫מאחר שהוא מאפשר למנהלימ ולעובדימ לבקר בצורה טובה יותר את פעילותמ ולהיות בתהליכ‬
‫שיפור מתמיד‪ .‬כמו כנ‪ ,‬המבנה הארגוני הפונקציונלי מעודד למידה ארגונית‪ ,‬בזכות העובדה‬
‫שהמנהלימ עובדימ בצמוד לכפיפימ שלהמ ויכולימ לסייע להמ לפתח מיומנויות וכישורימ טכניימ‪.‬‬
‫חלוקת הארגונ לפונקציות מתמחות מסייע לבנות מערכת מדידה ייחודית המתאימה לכל אחת‬
‫מהפונקציות שתתרומ בצורה הטובה ביותר לשיפור הביצועימ של העובדימ‪ .‬העובדימ בכל‬
‫פונקציה יודעימ כיצד המ תורמימ לביצועימ הכלליימ ומה השפעתמ על הפחתת העלויות של‬
‫החברה‪ .‬לכנ‪ ,‬קל יותר למנהלימ לזהות את שרשרת הפיקוד המינימלית שדרושה לתפעול יעיל‬
‫וכמה מנהלי ביניימ דרושימ בכל פונקציה‪ .‬לעיתימ‪ ,‬במקומ מנהלי ביניימ מועדפת גישה של ניהול‬
‫על פי יעדימ )‪ .(Management by objectives‬על פי גישה זו העובדימ קובעימ לעצממ את‬
‫היעדימ‪ ,‬והמנהלימ מתערבימ רק כאשר משהו משתבש בדרכ להשגתמ‪ .‬מבנה ארגוני פונקציונלי‬
‫מסייע גמ לבניית מערכ תמריצימ אפקטיבי בהתאמ לעמידה ביעדימ‪ ,‬מאחר שלמנהלימ קל יותר‬
‫להעריכ את מידת התרומה של כל עובד‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :12‬יישומ אטרטגיה בחברות שמתחרות בענפ יחיד‬
‫‪271‬‬
‫פיתוח התרבות ברמת הפונקציות הארגוניות‬
‫)‪(Developing Culture at the Functional Level‬‬
‫מבנה ארגוני פונקציונלי מאפשר בדרכ כלל למנהלימ לבנות בקלות תרבות ארגונית חזקה‬
‫ומלוכדת‪ .‬כדי להבינ כיצד המבנה הארגוני‪ ,‬מערכת הבקרה והתרבות הארגונית יכולימ לסייע‬
‫לבניית יכולות ליבה‪ ,‬כדאי לבחונ את האופנ שבו המ משפיעימ על שלושת הפונקציות המרכזיות‬
‫בארגונ‪ :‬ייצור‪ ,‬מחקר ופיתוח ושיווק‪.‬‬
‫ייצור‬
‫)‪(Manufacturing‬‬
‫בתחומ הייצור‪ ,‬האסטרטגיה הפונקציונלית מתמקדת בדרכ כלל בשיפור היעילות והאיכות‪ .‬מנהלי‬
‫הייצור חייבימ ללמוד איכ להפחית את עלויות הייצור‪ .‬חברות רבות כיומ מעתיקות את יכולות‬
‫הייצור החזקות של החברות היפניות כמו טויוטה והונדה שמשתמשות במערכות ייצור גמישות‬
‫ובשיטות לניהול איכות כולל )‪ .(TQM‬עמ יישומ שיטת ‪ TQM‬בארגונ‪ ,‬נדרשת מעורבות של כל‬
‫העובדימ בתהליכ קבלת ההחלטות‪ .‬כדי לשפר את היעילות ואת איכות הייצור‪ ,‬וכדי להגדיל את‬
‫המוטיבציה של העובדימ יש צורכ בביזור סמכויות‪ .‬בשיטת ‪ TQM‬מוקמימ צוותי עבודה ולעובדימ‬
‫ניתנת הסמכות ליישמ שיפורימ בתהליכי העבודה‪ .‬למנהלימ יש תפקיד של מנחימ בלבד‪ ,‬כשנטל‬
‫הפיקוח מוטל על הצוותימ עצממ‪ .‬עבודה בצוותימ מטילה על חברי הצוות עצממ את האחריות על‬
‫הבקרה‪ ,‬על המשמעת ועל ההחלטה מי יעבוד בצוות‪ .‬לעיתימ קרובות מתפתחימ בתוכ צוותי‬
‫העבודה נורמות וערכימ חזקימ מאוד‪ ,‬התרבות של עבודת הצוות הופכת להיות חלק ממערכת‬
‫הבקרה ומשרתת את הגישה של ביזור סמכויות לצוותימ‪ .‬בנוספ‪ ,‬מוקמימ צוותי איכות שמטרתמ‬
‫לשתפ במידע‪ ,‬בפתרונ בעיות ובשיפור תהליכי העבודה‪ .‬בדרכ כלל גמ נבנית מערכת בונוסימ או‬
‫הענקת מניות לעובדימ כדי לגמול להמ על השיפור שהמ יצרו בפונקציית הייצור וכדי להגדיל את‬
‫המוטיבציה שלהמ‪.‬‬
‫אפ על פי כנ‪ ,‬כדי לנוע מהר לאורכ עקומ הניסיונ‪ ,‬רוב החברות עדיינ מבצעות בקרה הדוקה אחר‬
‫הפעילויות של העובדימ כדי להבטיח התנהגות נאותה ותפוקות סטנדרטיות בתהליכ הייצור‪.‬‬
‫חברות מעדיפות סטנדרטיזציה באיכות כוח האדמ המבטיחה שהתפוקות ייוצרו בצורה הנכונה‬
‫והמדויקת לאורכ זמנ‪ .‬בנוספ המנהלימ מפעילימ מערכת בקרת תשומות על ידי בקרה על תקציב‬
‫הייצור‪ ,‬על יעילות הייצור ועל איכות הייצור‪ .‬כל זה נעשה כדי לוודא שצוותי העבודה עומדימ‬
‫ביעדימ שנקבעו להמ‪ .‬היעילות והאיכות עולות כשכללימ ותהליכימ חדשימ מפותחימ ומשפרימ‬
‫את הסטנדרטיזציה של פעילויות הייצור‪ .‬המטרה היא להגיע לשילוב הנכונ בינ המבנה הארגוני‬
‫לבינ מערכת הבקרה ומערכת ה־‪ ,TQM‬ככ שפונקציית הייצור תתמוכ בבניית יכולות הליבה של‬
‫החברה בצורה הטובה ביותר‪.‬‬
‫מחקר ופיתוח‬
‫)‪(R&D‬‬
‫האסטרטגיה הפונקציונלית בניהול המחקר והפיתוח בחברה היא לפתח יכולות ליבה של מצוינות‬
‫בחדשנות ובאיכות שיביאו ליצירת מוצרימ המותאמימ היטב לצרכי הלקוחות‪ .‬לשמ ככ‪ ,‬נדרשימ‬
‫מבנה ארגוני‪ ,‬מערכת בקרה ותרבות ארגונית שיבטיחו תיאומ בינ המדענימ למהנדסימ ולשאר‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪272‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫העובדימ בתחומ‪ ,‬במטרה לפתח מוצרימ איכותיימ שיגיעו לשוק במהירות‪ .‬יתרה מככ‪ ,‬שלושת‬
‫המרכיבימ הללו צריכימ להניע את העובדימ כל הזמנ לפיתוח מוצרימ חדשימ‪.‬‬
‫בפועל‪ ,‬מחלקות המחקר והפיתוח בארגונימ מאופיינות בדרכ כלל במבנה ארגוני שטוח ומבוזר‬
‫שמאפשר לעובדימ חופש פעולה ואוטונומיה לנסות דברימ חדשימ‪ .‬המדענימ והמהנדסימ בתחומ‬
‫המחקר והפיתוח מחולקימ בדרכ כלל לקבוצות עבודה‪ .‬את התפוקות שלהמ ניתנ למדוד לעתימ רק‬
‫לאחר מספר שנימ כשהפרויקט מסתיימ‪ .‬לאור זאת‪ ,‬בקרה הדוקה של מנהלימ על צוותי העבודה‬
‫היא בזבוז של זמנ ושל מאמצ ניהולי‪ .‬בעיות של העברת מידע שמייצרות עלויות ביורוקרטיה‬
‫נחסכות על ידי מתנ חופש פעולה למנהלי הצוותימ לתקשר ביניהמ ישירות במקומ להשתמש‬
‫בסמכויות הניהול כדי לתאמ בינ פעילויות הפיתוח‪ .‬מנהלימ אסטרטגימ תורמימ את היכולות‬
‫המדעיות שלהמ לפתרונ בעיות משותפות לכל הצוותימ ולשיפור הביצועימ של המנהלימ האחרימ‪.‬‬
‫גמ בצוותימ קטנימ‪ ,‬הערכימ והנורמות של העובדימ המקצועיימ מסייעימ לתיאומ ביניהמ‪ .‬כדי‬
‫לפתח בחברה תרבות של חדשנות וכדי להאיצ את פעילות פיתוח המוצרימ‪ ,‬מחלקת המחקר‬
‫והפיתוח בחברת אינטל בנויה מצוותימ שעובדימ זה לצד זה בפיתוח הדורות הבאימ של מעבדי‬
‫המחשב‪ .‬החברה מעודדת תחרות בריאה בינ הצוותימ כדי לדחופ אותמ לעוד יותר חדשנות וככ‬
‫לשמור על מקומה בחזית הידע של ענפ השבבימ‪ .‬בנוספ‪ ,‬כדי לעודד את הצוותימ לפעול‬
‫באפקטיביות‪ ,‬מערכת התמריצימ צריכה להיות מבוססת על ביצועי הצוותימ ולא רק על ביצועי‬
‫החברה‪ .‬חברות כמו אינטל‪ ,‬מיקרוסופט וחברת התרופות מרק נוהגות להעניק לחוקרימ‬
‫ולמפתחימ הבכירימ שלהנ מניות‪ ,‬אופציות למניות או כל תגמול אחר‪ ,‬בהתאמ לביצועיהמ‬
‫האישיימ‪ ,‬לביצועי הצוותימ שלהמ ולביצועי כלל החברה‪.‬‬
‫מכירות‬
‫)‪(Sales‬‬
‫אנשי המכירות פועלימ ישירות מול הלקוחות ובגלל פיזורמ בשטח קשה לבקר את פעילותמ‪.‬‬
‫הבקרה האפקטיבית ביותר על התנהגות אנשי המכירות ועל רמת ההיענות שלהמ ללקוחות היא‬
‫באמצעות מעקב אחר התפוקות שלהמ‪ .‬בקרת התפוקות של אנשי המכירות צריכה לכלול מעקב‬
‫אחר העמידה שלהמ ביעדי המכירות וביעדימ להגברת ההיענות ללקוחות‪ .‬קל יחסית לפתח‬
‫מערכת בקרת מכירות בעזרת מנהלי המכירות המופקדימ על אנשי המכירות‪ .‬מערכת הבקרה‬
‫צריכה להיות מקושרת גמ למערכ התמריצימ כדי להגביר את המוטיבציה של אנשי המכירות‪.‬‬
‫דוחות הכוללימ את כל פעולות הגומלינ בינ אנשי המכירות ללקוחות מהווימ כלי בקרה נוספ‬
‫ואמצעי להבטחת התנהגות אחידה של אנשי המכירות‪.‬‬
‫בדרכ כלל מספיקימ מנהל מכירות כללי שתחתיו מספר מנהל מכירות אזוריימ כדי לנהל צוותי‬
‫מכירות גדולימ‪ .‬אולמ במקרימ רבימ‪ ,‬בעיקר כשמדובר במוצרימ מורכבימ כמו תרופות או אפילו‬
‫כמו אופנת יוקרה‪ ,‬חשוב מאוד לפתח בקרב אנשי המכירות ערכימ ונורמות של הקפדה על‬
‫בטיחות הלקוחות ועל שירות איכותי‪ .‬בשווקימ אלה המנהלימ משקיעימ זמנ רב בחינוכ ובהכשרת‬
‫אנשי המכירות בהתאמ לערכימ ולנורמות שנקבעו‪.‬‬
‫שיקולימ דומימ מתקיימימ גמ בפונקציות אחרות בחברה כגונ כספימ ומשאבי אנוש‪ .‬מנהלימ‬
‫חייבימ ליישמ את האסטרטגיה הפונקציונלית דרכ שילוב של מבנה ארגוני‪ ,‬מערכת בקרה ותרבות‬
‫ארגונית‪ ,‬כדי לאפשר לכל אחת מהפונקציות לתרומ לפיתוח יכולות הליבה של החברה‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :12‬יישומ אטרטגיה בחברות שמתחרות בענפ יחיד‬
‫‪273‬‬
‫מבנה ארגוני פונקציונלי ועלויות ביורוקרטיה‬
‫)‪(Functional Structure and Bureaucratic Costs‬‬
‫רוב החברות‪ ,‬אפילו גמ כאלו שהאסטרטגיה שלהנ מורכבת מאוד‪ ,‬בוחרות במבנה ארגוני‬
‫פונקציונלי מאחר שיש לו יתרונות רבימ‪ .‬אולמ‪ ,‬השילוב בינ הפונקציות השונות כדי לייצר מוצרימ‬
‫ולמסור אותמ ללקוחות מצריכ ממשקימ רבימ ויוצר עלויות ביורוקרטיה כפי שהוצג בפרק ‪.10‬‬
‫בהמשכ הפרק נציג מבנימ ארגוניימ חדשימ שמצמצמימ את הכמויות ואת מגוונ המידע שצריכ‬
‫לעבור בינ הפונקציות לצורכ תיאומ ביניהנ ולכנ מקטינימ את עלויות הביורוקרטיה‪ .‬לפני כנ נכיר‬
‫את חמשת התחומימ שבהמ מתעוררת בעיית העברת מידע לקויה בינ הפונקציות השונות‪:‬‬
‫תקשורת‪ ,‬מדידה‪ ,‬לקוחות‪ ,‬מיקומ ואסטרטגיה‪.‬‬
‫בעיות תקשורת‬
‫)‪(Communication Problems‬‬
‫השורש של בעיות תקשורת בינ הפונקציות הארגוניות השונות נעוצ במטרות השונות שכל אחת‬
‫רואה מול עיניה‪ .‬לכל פונקציה ארגונית נקודת מבט שונה והבנה שונה של הנושאימ האסטרטגיימ‬
‫העומדימ בפני החברה‪ .‬המרדפ אחר בניית יכולות יכול להוביל כל פונקציה למטרות אחרות‬
‫וללוחות זמנימ שונימ‪ .‬למשל‪ ,‬לפונקציית הייצור‪ ,‬יש לוחות זמנימ קצרימ ומטרות לטווח קצר כמו‬
‫הפחתת עלויות הייצור‪ .‬לעומת זאת לפונקציית המחקר והפיתוח יש הסתכלות ארוכת טווח לעבר‬
‫מטרות שהשגתנ תימשכ שנימ‪ .‬כתוצאה מככ מפתחת כל פונקציה נקודת מבט שונה לגבי הסוגיות‬
‫האסטרטגיות העומדות בפני החברה‪ .‬הייצור יכול להתמקד בהפחתת עלויות כי לדעתו זאת‬
‫הסוגיה האסטרטגית החשובה ביותר העומדת בפני הארגונ‪ .‬מנקודת המבט של המכירות יש‬
‫להתמקד בשיפור ההיענות ללקוחות ובמחלקת המחקר בטוחימ שהסוגיה האסטרטגית המרכזית‬
‫של הארגונ צריכה להיות פיתוח מוצרימ חדשימ‪.‬‬
‫בעיות מדידה‬
‫)‪(Measurement Problems‬‬
‫מגוונ המוצרימ ומגוונ השווקימ של החברה הולכ ומתרחב עמ השנימ ומקשה על מדידת התרומה‬
‫של כל מוצר לרווחיות החברה‪ .‬לכנ‪ ,‬חברות עלולות לקבל החלטות שגויות על המשכ התמיכה‬
‫במוצר מפסיד או על חיסול מוצר רווחי‪ .‬המשמעות היא שמערכת המדידה אינה משוכללת מספיק‬
‫כדי לשרת את כל הצרכימ של החברה בתחומ מדידת הביצועימ‪.‬‬
‫בעיות של לקוחות‬
‫)‪(Customer Problems‬‬
‫כאשר מגוונ המוצרימ והשירותימ מתרחב ואיכותמ עולה‪ ,‬החברה הופכת אטרקטיבית עבור סוגימ‬
‫רבימ של לקוחות בעלי צרכימ שונימ‪ .‬הרצונ לספק מגוונ צרכימ ולהתאימ את המוצרימ‬
‫והשירותימ לכל קבוצת לקוחות מגדיל את כמות הממשקימ הנדרשימ בינ הפונקציות הארגוניות‬
‫השונות ואת כמות הבעיות בממשקימ הללו‪ .‬הפעילויות השונות לאורכ שרשרת הערכ‪ ,‬ייצור‪,‬‬
‫שיווק‪ ,‬מכירות ושירות‪ ,‬מחויבות לספק לכל קבוצת לקוחות את הצרכימ הייחודיימ שלה‪ .‬דבר זה‬
‫מקשה על כל פעילות והופכ את התיאומ ביניהנ למורכב הרבה יותר‪ .‬במקרימ רבימ החברה‬
‫מתקשה לעמוד בדרישות‪ ,‬ורמת השירות ללקוחות נפגעת‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪274‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫בעיות מיקומ‬
‫)‪(Location Problems‬‬
‫התרחבות החברה ופיזורה הגיאוגרפי יכול לגרומ לבעיות תיאומ ובקרה‪ .‬במצב כזה‪ ,‬מבנה ארגוני‬
‫פונקציונלי יתקשה לתת מענה מיטבי לגמישות הנדרשת מהארגונ כדי לספק צרכימ של לקוחות‬
‫באזורימ גיאוגרפיימ שונימ‪.‬‬
‫בעיות אטרטגיות‬
‫)‪(Strategic Problems‬‬
‫לכל הבעיות שהוצגו עד כה יש גמ משמעויות אסטרטגיות‪ .‬מנהלימ שעסוקימ מאוד בפתרונ‬
‫בעיות תקשורת ותיאומ מול פונקציות ארגוניות אחרות עלולימ לאבד כיוונ ולהזניח סוגיות‬
‫אסטרטגיות חשובות כגונ זיהוי הזדמנויות חדשות ומימושנ‪ .‬אחת החלופות לטיפול בבעיות אלו‬
‫היא הוצאת פעילויות למיקור חוצ‪ .‬בככ עוסק הפרק הבא‪.‬‬
‫החלופה של מיקור חוצ‬
‫)‪(The Outsourcing Option‬‬
‫במקומ להקימ מבנה ארגוני מורכב ויקר‪ ,‬חברות רבות מעדיפות להעביר חלק מהפעילויות לאורכ‬
‫שרשרת הערכ למיקור חוצ אצל חברות אחרות‪ .‬כמובנ שאינ כל הגיונ להוציא למיקור חוצ‬
‫פעילויות שהנ חלק מיכולות הליבה של החברה מאחר שהדבר יפחית את היתרונ התחרותי שלה‪.‬‬
‫לעומת זאת‪ ,‬רצוי להוציא למיקור חוצ פעילויות שבהנ לחברות אחרות יש יתרונ תחרותי ולכנ‬
‫יבצעו אותנ טוב יותר או במחיר נמוכ יותר‪.‬‬
‫אחת הדרכימ למנוע בעיות תקשורת ומדידה שמתעוררות ככל שקו המוצרימ של החברה מתגוונ‪,‬‬
‫היא להקטינ את מספר הפעילויות שהחברה מבצעת לאורכ שרשרת הערכ שלה‪ .‬הדבר מאפשר‬
‫לחברה להתמקד רק בפעילויות שיוצרות עבורה את היתרונ התחרותי ולהפחית את עלויות‬
‫הביורוקרטיה‪ .‬כיומ‪ ,‬יותר ויותר חברות מוציאות למיקור חוצ פעילויות כמו שיווק‪ ,‬רכש‪ ,‬ניהול‬
‫מלאי ומערכות מידע‪ .‬חלופות נוספות של מיקור חוצ יוצגו בהמשכ‪ ,‬בפרק ‪.13‬‬
‫יישומ אטרטגיה בענפ יחיד‬
‫)‪(Implementing Strategy in a Single Industry‬‬
‫בניית יכולות אסטרטגיות שיקנו לחברה יתרונ תחרותי מתחילה ברמת הפונקציות הארגוניות‪.‬‬
‫אולמ‪ ,‬על מנת ליישמ בהצלחה את המודל העסקי‪ ,‬המנהלימ חייבימ למצוא את השילוב הנכונ בינ‬
‫המבנה הארגוני למערכת הבקרה ולתרבות הארגונית‪ .‬שילוב שיחבר בינ יכולות הליבה של החברה‬
‫לבינ הפונקציות הארגוניות לאורכ שרשרת הערכ‪ ,‬על מנת לבדל את מוצרי החברה או להפחית את‬
‫עלויותיה‪ .‬לכנ חשוב כל ככ לתאמ ולשלב בינ הפונקציות‪ ,‬ליחידות העסקיות ולחטיבות השונות של‬
‫החברה‪.‬‬
‫איור ‪ 12.6‬מציג את שני הנושאימ החשובימ שמנהלימ צריכימ לקחת בחשבונ בתכנונ המבנה‬
‫הארגוני‪ :‬הגדלת מרכיב הרווח מתוכ סכ ההכנסות והקטנת ההוצאות ביחס להכנסות‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :12‬יישומ אטרטגיה בחברות שמתחרות בענפ יחיד‬
‫‪275‬‬
‫איור ‪ :12.6‬כיצד מבנה ארגוני מגדיל את רווחיות החברה‬
‫ראשית‪ ,‬מבנה ארגוני אפקטיבי משפר את בחירת האסטרטגיות הפונקציונליות שיובילו ליצירת‬
‫בידול‪ ,‬כלומר לתוספת ערכ שבגינה ניתנ לגבות מהלקוחות מחירי פרמיומ‪ .‬למשל‪ ,‬ניהול מוצלח של‬
‫המבנה הארגוני והתרבות הארגונית מאפשרימ לחברה להעביר במהירות וביעילות את יכולות‬
‫הליבה בינ יחידות עסקיות שונות כדי לשפר את המוצרימ או לפתח מוצרימ מבודלימ יותר‪.‬‬
‫שנית‪ ,‬מבנה ארגוני אפקטיבי מפחית את עלויות הביורוקרטיה שנוצרות תוכ כדי פתרונ בעיות‬
‫תקשורת‪ ,‬מדידה ותיאומ בינ הפונקציות הארגוניות השונות‪ .‬מבנה ארגוני אפקטיבי משמעותו‬
‫לעיתימ קרובות מבנה מורכב יותר‪ ,‬שעלול להגדיל את הוצאות התפעול‪ ,‬אכ מפחית את עלויות‬
‫הביורוקרטיה‪ .‬מבנה ארגוני מורכב יותר מגדיל את הוצאות התפעול בגלל הצורכ במנהלימ נוספימ‪,‬‬
‫מנוסימ ויקרימ יותר‪ ,‬במערכת מידע יקרה יותר‪ ,‬במבנימ ומשרדימ נוספימ וכדומה‪ .‬אולמ‪ ,‬עשיית‬
‫עסקימ פשוט עולה כספ‪ .‬חברות שמחות להוציא כספ על המבנה הארגוני כאשר הוא מוביל‬
‫לרווחימ גבוהימ יותר או להוצאות נמוכות יותר‪ ,‬בזכות השגת יתרונות לגודל ולמגוונ‪.‬‬
‫בהמשכ הפרק תוצג הדרכ שבה חברות מעצבות את המבנה הארגוני שלהנ ככ שיתמוכ‬
‫באסטרטגיות של בידול או של הובלה בעלויות‪ .‬לאחר מכנ יוצגו מספר מבנימ ארגוניימ שתומכימ‬
‫במודלימ עסקיימ שונימ כגונ‪ :‬הרחבת מגוונ המוצרימ‪ ,‬היענות טובה יותר ללקוחות‪ ,‬התרחבות‬
‫גלובלית‪ ,‬תחרות בענפי היי־טק משתנימ והתמקדות בקו מוצרימ צר‪.‬‬
‫יישומ אטרטגיית הובלה בעלויות‬
‫)‪(Implementing Cost Leadership Strategy‬‬
‫המטרה המרכזית של חברה שמחליטה ליישמ אסטרטגיה של הובלה בעלויות היא להגיע למבנה‬
‫העלויות הטוב ביותר בענפ‪ .‬המשמעות היא שיש להפחית עלויות בכל הפונקציות הארגוניות‪ ,‬כולל‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪276‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫המחקר והפיתוח‪ ,‬השיווק והמכירות‪ .‬בחברה המיישמת אסטרטגיה זו‪ ,‬מחלקת המו"פ תתמקד‬
‫בפיתוח מוצרימ קיימימ ובשיפור תהליכימ‪ ,‬במקומ בפיתוח מוצרימ יקרימ יותר שאינ וודאות‬
‫שיסתיימ בהצלחה‪ .‬במילימ אחרות‪ ,‬החברה מותחת את יכולות הליבה שלה על מנת לשפר את‬
‫המוצרימ הקיימימ או כדי להפחית את עלויות הייצור שלהמ‪ .‬באותו אופנ‪ ,‬החברה מנסה להפחית‬
‫את עלויות המכירה על ידי שיווק מוצרימ סטנדרטיימ בייצור המוני‪ ,‬במקומ מוצרימ ייחודיימ‬
‫לפלחי שוק שונימ של לקוחות‪.‬‬
‫כדי להטמיע אסטרטגיית הובלה בעלויות‪ ,‬חברות בוחרות בשילוב של מבנה ארגוני‪ ,‬מערכת בקרה‬
‫ותרבות ארגונית שיתרומ להפחתת העלויות וישמור על האטרקטיביות של החברה ללקוחותיה‪.‬‬
‫מבנה ארגוני פונקציונלי הוא המבנה המתאימ ביותר להטמעת אסטרטגיית הובלה בעלויות מאחר‬
‫שהוא כולל מנגנונ שילוב בינ הפונקציות השונות שמפחית עלויות תקשורת ומדידה‪ .‬תכנית כוללת‬
‫לניהול האיכות )‪ (TQM‬היא דוגמה ליישומ אפקטיבי על ידי הקמת צוותימ חוצי־תפקידימ‬
‫שחבריהמ יכולימ למצוא יחד דרכימ לשיפור תהליכימ תפעוליימ שיפחיתו עלויות או ישפרו את‬
‫איכות המוצרימ‪.‬‬
‫אסטרטגיית הובלה בעלויות דורשת מהמנהלימ לעקוב ברציפות אחר היעילות התפעולית של‬
‫החברה דרכ בקרת התפוקות של כל אחת מהפונקציות הארגוניות‪ .‬בפונקציית הייצור תבוצע בקרה‬
‫הדוקה של העמידה בתקציב הייצור וביעדי העלויות והאיכות‪ .‬בפונקציית המחקר והפיתוח תבוצע‬
‫בקרה הדוקה של השיפורימ הטכנולוגיימ והתרומה שלהמ להפחתת העלויות‪.‬‬
‫יישומ אטרטגיית בידול‬
‫)‪(Implementing Differentiation Strategy‬‬
‫יישומ אסטרטגי אפקטיבי יכול לשפר את יכולת החברה להוסיפ ערכ או לבדל את מוצריה‪ .‬כדי‬
‫שמוצריה יתפסו בעיני הלקוחות כייחודיימ‪ ,‬חברה הנוקטת אסטרטגיית בידול חייבת לשלב מבנה‬
‫ארגוני‪ ,‬מערכת בקרה ותרבות ארגונית שיתמכו ביתרונ התחרותי שלה‪ .‬כלומר‪ ,‬חברות הנוקטות‬
‫אסטרטגיית בידול צריכות להקימ מבנה ארגוני המתמקד בשיפור מאפייני המוצר ובבידולו‬
‫ממוצרימ אחרימ‪ ,‬בעיני קבוצות לקוחות היעד שלה‪.‬‬
‫בדרכ כלל חברות הנוקטות אסטרטגיית בידול מרחיבות את קו המוצרימ שלהנ כדי לשרת קבוצות‬
‫נוספות של לקוחות‪ ,‬דבר שמקשה על סטנדרטיזציה של הפעילויות התפעוליות‪ .‬חוסר‬
‫הסטנדרטיזציה מגדיל את עלויות הביורוקרטיה‪ ,‬המדידה והמיקומ‪ ,‬מקשה על התיאומ בינ כל‬
‫הפעילויות ומגדיל את התלות במנהלי הפונקציות הארגוניות השונות‪.‬‬
‫בתשובה לבעיות אלה‪ ,‬מנהלימ אסטרטגיימ מפתחימ מערכות בקרה מתוחכמות שעושות שימוש‬
‫נרחב במערכות מידע‪ .‬כמו כנ‪ ,‬המ מנסימ לפתח נורמות תרבותיות וערכימ שיתנו מענה להבדלימ‬
‫באוריינטציה של הפונקציות הארגוניות השונות ושידגישו עמידה משותפת ביעדימ‪ .‬במערכות‬
‫הבקרה משתמשימ כדי לוודא שהמבנה הארגוני יתאימ ויתמוכ בפיתוח יכולות הליבה של החברה‪.‬‬
‫על מנת להצליח במימוש אסטרטגיית הבידול‪ ,‬חשוב מאוד לוודא שפונקציות ארגוניות שונות איננ‬
‫מושכות לכוונימ שונימ אלא משתפות פעולה בצורה אינטגרטיבית‪ .‬אולמ‪ ,‬כשפונקציות ארגוניות‬
‫שונות פועלות יחד‪ ,‬קשה יותר לבקר את התפוקות שלהנ‪ .‬קשה יותר למדוד את הביצועימ של‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :12‬יישומ אטרטגיה בחברות שמתחרות בענפ יחיד‬
‫‪277‬‬
‫עובדימ כאשר המ פועלימ בשיתופ פעולה עמ עובדימ בפונקציות ארגוניות אחרות‪ .‬לכנ‪ ,‬חברה‬
‫שנוקטת באסטרטגיית בידול צריכה לסמוכ יותר על הטמעת הערכימ ונורמות ההתנהגות מאשר‬
‫על בקרת תפוקות‪.‬‬
‫זהו ההסבר להבדלימ בתרבות הארגונית בינ חברות הנוקטות אסטרטגיית בידול לחברות‬
‫המיישמות אסטרטגיה של הובלה בעלויות‪ .‬מאחר שהמשאב האנושי‪ ,‬מדענימ‪ ,‬מהנדסימ ואנשי‬
‫שיווק‪ ,‬מהווה את המקור לבידול של החברה‪ ,‬חברות הנוקטות אסטרטגיית בידול מתמקדות‬
‫בבניית התרבות הארגונית‪ ,‬בערכימ כמו מקצועיות ושיתופ פעולה‪ ,‬ולא רק בלחצ לשפר את‬
‫השורה התחתונה‪.‬‬
‫בפועל‪ ,‬ההחלטות העומדות בפני מנהלימ שמיישמימ אסטרטגיית בידול אכ גמ חייבימ לשמור על‬
‫מבנה עלויות נמוכ‪ ,‬מאלצות אותמ לעצב מבנימ ארגוניימ חדשימ ומורכבימ יותר‪ .‬כאשר המודל‬
‫העסקי של החברה מתפתח ונעשה מורכב יותר‪ ,‬המנהלימ האסטרטגימ מתחילימ להוסיפ למבנה‬
‫הארגוני פונקציות וחטיבות נוספות שתפקידנ לתאמ טוב יותר בינ הפעילויות לאורכ שרשרת‬
‫הערכ‪ .‬הדבר נכונ בעיקר לחברות שמנסות להשיג בו־זמנית גמ בידול וגמ מבנה עלויות מצומצמ‪.‬‬
‫אולמ‪ ,‬יש לקחת בחשבונ שבכל מודל עסקי‪ ,‬ככול שהמבנה הארגוני מורכב יותר‪ ,‬תפעולו יקר יותר‪.‬‬
‫נציג עתה מספר מבנימ ארגוניימ מורכבימ‪.‬‬
‫מבנה ארגוני ממוקד מוצרימ‪ :‬ליישומ קו מוצרימ רחב‬
‫)‪(Product Structure: Implementing Wide Product Line‬‬
‫המבנה הארגוני שמאמצות רוב החברות שמתמודדות עמ בעיית השליטה הכרוכה בייצור מוצרימ‬
‫רבימ לשווקימ שונימ‪ ,‬הוא מבנה ממוקד מוצרימ‪ .‬הרעיונ המרכזי העומד בבסיס מבנה ארגוני זה‬
‫הוא של חלוקת קו המוצרימ הרחב לקבוצות קטנות יותר של מוצרימ‪ .‬ככ קל יותר לנהל את הייצור‬
‫והשיווק תוכ הימנעות מבעיות תקשורת ומדידה והקטנת עלויות הביורוקרטיה‪ .‬איור ‪ 12.7‬מתאר‬
‫את המבנה ממוקד המוצרימ שאימצה חברת נוקיה‪ ,‬בעבר‪ .‬החברה התחלקה לארבע קבוצות של‬
‫מוצרימ‪ :‬מוצרי אינטרנט אלחוטיימ‪ ,‬מכשירי סלולר‪ ,‬מכשירי סלולר חכמימ ורשתות טלפונ‬
‫אלחוטיות‪.‬‬
‫איור ‪ :12.7‬המבנה הארגוני ממוקד המוצרימ של חברת נוקיה‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪278‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫חברה המאמצת את המבנה הארגוני הזה מחלקת את קו המוצרימ שלה למספר קטגוריות כשכל‬
‫קטגוריה מתמקדת בצרכימ של קבוצת לקוחות אחרת ומוביל אותה צוות ניהולי נפרד‪ .‬כדי לשמור‬
‫על מבנה עלויות נמוכ ככל הניתנ‪ ,‬הפעילויות התומכות בשרשרת הערכ‪ ,‬כגונ פיתוח‪ ,‬שיווק‪ ,‬ניהול‬
‫מלאי‪ ,‬רכש וכספימ מנוהלות במרוכז ברמה הגבוהה ביותר של החברה ומעניקות שירות לכל‬
‫קטגוריות המוצרימ‪ .‬כל אחת מהפונקציות התומכות מחולקת פנימית לצוותימ המתמחימ‬
‫בקטגוריית מוצרימ שונה ותומכימ בה באופנ מקצועי‪ .‬לדוגמה‪ :‬בחברת נוקיה פונקציית המחקר‬
‫והפיתוח תחולק לארבעה צוותימ שכל אחד מהמ מתמחה בקטגוריית מוצרימ אחרת‪ ,‬אולמ כולמ‬
‫כפופימ לניהול המרכזי שנועד להבטיח שיתופ של ידע בינ הצוותימ השונימ‪.‬‬
‫מערכת הבקרה מודדת את הביצועימ של כל קבוצת מוצרימ בנפרד ולכנ קל מאוד לעקוב אחר‬
‫התפקוד של כל אחת מקבוצות המוצרימ ולהתערב במידת הצורכ‪ .‬גמ מערכת התגמול מתוכננת‬
‫בהתאמ לביצועימ של כל קבוצת מוצרימ‪ ,‬אמ כי רצוי לקשור אותה גמ לביצועימ הכוללימ של‬
‫החברה‪ .‬על ידי ככ מתמרצימ את קבוצות המוצרימ השונות לשתפ פעולה ביניהנ ולחלוק ביניהנ‬
‫רעיונות וידע‪ .‬מבנה ארגוני הממוקד במוצרימ נפוצ בענפימ כמו מזונ‪ ,‬רהיטימ‪ ,‬מוצרי בריאות‪,‬‬
‫אלקטרוניקה ועוד‪.‬‬
‫מבנה ארגוני ממוקד שווקימ‪ :‬הגדלת רמת ההיענות לקבוצות לקוחות‬
‫)‪(Market Structure: Increasing Responsiveness to Customer Groups‬‬
‫נניח שהיתרונ התחרותי של החברה הוא היכולת שלה לספק צרכימ שונימ של קבוצות שונות של‬
‫לקוחות‪ .‬השאלה היא מהו המבנה הארגוני המתאימ ביותר כדי ליישמ אסטרטגיה של חברה‬
‫כזאת? חברות רבות בחרו במבנה ארגוני ממוקד שווקימ )או ממוקד לקוחות( שדומה מאוד למבנה‬
‫ארגוני ממוקד מוצרימ אכ החלוקה הפנימית היא לפי שווקימ ולא לפי מוצרימ‪.‬‬
‫לחברה שמיישמת אסטרטגיה המבוססת על רמת ההיענות גבוהה ללקוחות‪ ,‬חשוב מאוד שתהיה‬
‫יכולת לזהות את הצרכימ הייחודיימ של כל קבוצת לקוחות‪ .‬לאחר זיהוי קבוצות הלקוחות השונות‬
‫החברה ממנה קבוצות של עובדימ שכל אחת מהנ תטפל בשוק אחר או בסוג אחר של לקוחות‪.‬‬
‫מנהלימ שונימ מקבלימ אחריות על פיתוח מוצרימ שיענו לצרכימ הייחודיימ של כל שוק או‬
‫קבוצת לקוחות‪ .‬איור ‪ 12.8‬מציג מבנה ארגוני ממוקד שווקימ שפועל בארבעה שווקימ שונימ‪:‬‬
‫השוק המסחרי‪ ,‬השוק הצרכני‪ ,‬השוק הממשלתי והשוק התאגידי‪.‬‬
‫איור ‪ :12.8‬מבנה ארגוני ממוקד שווקימ‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :12‬יישומ אטרטגיה בחברות שמתחרות בענפ יחיד‬
‫‪279‬‬
‫מבנה ארגוני ממוקד שווקימ מקרב את המנהלימ והעובדימ ללקוחות בפלח השוק עליו המ‬
‫מופקדימ‪ .‬לכנ המ מסוגלימ להבינ טוב יותר את צרכי הלקוחות ולהתאימ אליהמ גמ את‬
‫הפונקציות התומכות‪ .‬לדוגמה‪ ,‬עמ זיהוי צורכ חדש של לקוחות בשוק מסוימ‪ ,‬ניתנ להעביר‬
‫במהירות דרישה להתאמת המוצרימ לקבוצת המו"פ שמתמחה באותו שוק‪ ,‬וככ להגיב מהר ולצאת‬
‫לשוק עמ מוצרימ ושירותימ חדשימ המתאימימ לצרכי הלקוחות‪.‬‬
‫מבנה ארגוני גיאוגרפי‬
‫)‪(Geographic Structure: Expanding by Location‬‬
‫חברה מתרחבת גיאוגרפית כאשר היא עוברת מפעילות בשוק המקומי בלבד לפעילות אזורית‬
‫ואחר ככ לפעילות בינלאומית‪ ,‬באמצעות אינטגרציה אנכית או רכישה של חברות אחרות‪ .‬חברות‬
‫במצב זה מאמצות פעמימ רבות מבנה ארגוני גיאוגרפי שבו לפעילות בכל אזור גיאוגרפי אחראית‬
‫פונקציה ארגונית נפרדת‪ .‬חברה הפועלת במספר רב של מדינות יכולה לחלק את הפעילויות לאורכ‬
‫שרשרת הערכ בינ מיקומימ גיאוגרפיימ שונימ‪ .‬למשל‪ ,‬הקמת מספר מפעלי ייצור באזורימ‬
‫גיאוגרפימ שונימ בעולמ יכולה להפחית את עלויות שינוע המוצרימ ממפעלי הייצור אל הלקוחות‪.‬‬
‫במבנה ארגוני גיאוגרפי החברה יכולה להגיב מהר יותר לצרכימ של לקוחות באזורימ שונימ על‬
‫פני הגלובוס‪ .‬איור ‪ 12.9‬מציג מבנה ארגוני גיאוגרפי‪.‬‬
‫איור ‪ :12.9‬מבנה ארגוני גיאוגרפי של חברת אלביט מערכות‬
‫‪CAFHFCAFI‬‬
‫‪850257502 Galcohen2273atgmail.com‬‬
‫‪280‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫מבנה ארגוני גיאוגרפי מספק לחברה יכולת תיאומ ובקרה טובה יותר מאשר מבנה ארגוני‬
‫פונקציונלי‪ ,‬מאחר שפונקציות ארגוניות מיוחדות מטפלות בפעילות באזורימ גיאוגרפיימ שונימ‬
‫ובאותו זמנ קבוצות שונות מייצרות מוצרימ ייחודיימ לצרכימ של לקוחות באזורימ גיאוגרפיימ‬
‫שונימ‪ .‬דוגמה‪ :‬חברת השילוח הבינלאומית פדקס אימצה מבנה ארגוני גיאוגרפי כדי להשיג את‬
‫המטרה המרכזית של החברה שהיא להגיע אל כל לקוח תוכ יומ אחד‪ .‬גמ חברה שמאמצת מבנה‬
‫ארגוני גיאוגרפי עדיינ מפעילה חלק מהפונקציות‪ ,‬כמו מערכות מידע‪ ,‬רכש והפצה‪ ,‬בצורה ריכוזית‬
‫וככ מנצלת יתרונות לגודל ומפחיתה עלויות‪ .‬כמו כנ‪ ,‬קל יותר לחברה לשמור על רמת היענות‬
‫גבוהה לצרכי הלקוחות בכל אזור גיאוגרפי‪.‬‬
‫מבנה ארגוני מטריציוני ומבנה של צוותי עבודה‪ :‬לביבת הייטק המשתנה‬
‫במהירות‬
‫)‪Matrix and Product-Team Structures: Competing in Fast-Changing, High-Tech‬‬
‫‪(Environments‬‬
‫בעיות בתקשורת ובמדידה‪ ,‬שגורמות להוצאות ביורוקרטיה‪ ,‬מחמירות משמעותית בסביבה עסקית‬
‫שבה הטכנולוגיה משתנה במהירות וגבולות הענפ מתרחבימ‪ .‬הצלחה בסביבה שמשתנה במהירות‬
‫תלויה בדרכ כלל ביכולת של החברה להגיב מהר לשינויימ על ידי הסטה מהירה של משאבימ‪,‬‬
‫יכולות ומנהלימ בינ משימות שונות‪ .‬בסביבה כזאת מומלצ ליישמ את המבנה הארגוני המטריציוני‪.‬‬
‫מבנה ארגוני מטריציוני‬
‫)‪(Matrix Structure‬‬
‫במבנה ארגוני מטריציוני‪ ,‬הפעילויות לאורכ שרשרת הערכ נבנות בשתי דרכימ‪ .‬ראשית נבנות‬
‫הפעילויות האנכיות על ידי הקמת פונקציות מתמחות‪ ,‬שכל אחת מהנ אחראית לפעילות שונה‬
‫)שיווק‪ ,‬כספימ‪ ,‬ייצור‪ ,‬פיתוח וכדומה( כמו במבנה ארגוני פונקציונלי‪ .‬בנוספ להנ מוקמות‬
‫פונקציות אופקיות שמתמחות במוצרימ או בפרויקטימ שונימ‪ .‬איור ‪ 12.10‬מציג חברה בעלת מבנה‬
‫ארגוני מטריציוני התומכ בו־זמנית בארבעה פרויקטימ‪.‬‬
‫מבנימ ארגוניימ מטריציוניימ המ שטוחימ ומבוזרימ‪ .‬לכל עובד בתוכ המטריצה יש שני ממונימ‬
‫ישירימ‪ :‬המנהל הפונקציונלי ומנהל המוצר או הפרויקט‪ .‬על פרויקט מסוימ עובד צוות של מומחימ‬
‫מפונקציות שונות בחברה‪ .‬המ מדווחימ למנהל המוצר או הפרויקט בכל נושא הקשור לפרויקט‬
‫ולמנהלי הפונקציות השונות בנושאימ מקצועיימ‪ .‬כל העובדימ בצוותי המוצר או הפרויקט מכונימ‬
‫"עובדימ של שני מנהלימ" )‪ (Two-boss employees‬ואחראימ לתיאומ ולתקשורת בתוכ הפונקציה‬
‫ובתוכ קבוצת המוצר או הפרויקט‪.‬‬
‫מבנה ארגוני מטריציוני מקדמ חדשנות ופיתוח מהיר של מוצרימ‪ ,‬מאחר שהוא מאפשר שילוב‬
‫אינטנסיבי בינ הפונקציות השונות בחברה‪ .‬מנגנונימ כמו צוותי תיאומ בתוכ הפונקציות או בתוכ‬
‫צוותי המוצר מסייעימ להעברת הידע בתוכ הארגונ ולתמיכה במאמצי המחקר והפיתוח שלו‪.‬‬
‫מחלקות כמו מכירות‪ ,‬שיווק וייצור מעוצבות כדי לתמוכ במטרות המחקר והפיתוח של החברה‪.‬‬
‫תכניות השיווק ממוקדות באפשרויות הטכנולוגיות של המוצר‪ ,‬אנשי המכירות מוערכימ לפי רמת‬
‫ההבנה שלהמ ולפי היכולת שלהמ להסביר ללקוחות פוטנציאליימ את היתרונות של המוצרימ‬
‫החדשימ‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :12‬יישומ אטרטגיה בחברות שמתחרות בענפ יחיד‬
‫‪281‬‬
‫איור ‪ :12.10‬מבנה ארגוני מטריציוני‬
‫מבנה ארגוני מטריציוני פותח לראשונה בענפי ההיי־טק‪ ,‬התעופה והאלקטרוניקה שפועלימ‬
‫בסביבה תחרותית חסרת וודאות ושמהירות הפיתוח היא קריטית להצלחת מוצר חדש‪ .‬חברות‬
‫בענפימ אלו זקוקות למבנה ארגוני שיאפשר להנ לפעול בסביבה משתנה ותחרותית‪ .‬מבנה ארגוני‬
‫פונקציונלי הוא קשיח מכדי לאפשר לתהליכימ מהפכניימ ולמשימות פיתוח מורכבות להתבצע‬
‫במהירות הנדרשת‪ .‬יתרה מככ‪ ,‬עובדימ בענפימ אלו המ בדרכ כלל מאומנימ ומקצועיימ מאוד‬
‫ומתפקדימ טוב יותר בסביבה גמישה המתאפשרת תחת מבנה ארגוני מטריציוני‪.‬‬
‫מבנה ארגוני מטריציוני דורש בקרה ישירה מועטה על ידי המנהלימ הבכירימ‪ .‬חברי הצוות‬
‫מפקחימ על עצממ ומבקרימ את ההתנהגות‪ ,‬את התפוקות ואת העמידה במשימות‪ .‬בנוספ‪,‬‬
‫כשפרויקט עובר בינ שלבימ שונימ‪ ,‬נדרשימ מומחימ ממספר פונקציות‪ .‬המבנה המטריציוני‬
‫מאפשר ניידות של עובדימ וגמישות בהרכב האנושי של יחידות המוצר או הפרויקט על פי הצרכימ‬
‫בכל שלב‪ .‬כאשר מסתיימ פרויקט או כאשר מתחיל פרויקט חדש המבנה המטריציוני מאפשר‬
‫לפרק צוותימ או להרכיב במהירות צוותימ חדשימ‪ ,‬בהתאמ לצורכ‪ .‬המבנה המטריציוני מאפשר‬
‫חופש פעולה נרחב יותר לעובדימ וככ מגדיל את המוטיבציה שלהמ‪ .‬כמו כנ הוא מסייע למנהלימ‬
‫הבכירימ של החברה להתמקד יותר בנושאימ אסטרטגיימ ופחות בנושאימ תפעוליימ‪ .‬מכל‬
‫הסיבות שנמנו‪ ,‬מבנה ארגוני מטריציוני הוא כלי מצוינ ליצירת גמישות ויכולת תגובה מהירה‪ ,‬שכה‬
‫נחוצימ בתנאי התחרות שבענפימ אלו‪.‬‬
‫במונחימ של בקרה אסטרטגית ותרבות ארגונית‪ ,‬פיתוח נורמות וערכימ של חדשנות‪ ,‬איכות‬
‫ומצוינות הוא חיוני כדי להבטיח תפקוד מוצלח של מבנה ארגוני מטריציוני‪ .‬לניידות המתמדת של‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪282‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫העובדימ בינ קבוצות מוצר או בינ פרויקטימ יש מחיר בזמנ נוספ ובעלות נוספת הדרושימ כדי‬
‫שצוות חדש יקומ ויתפקד באופנ מיטבי‪ .‬הכלל של שני ממונימ ישירימ לכל עובד בתוכ המטריצה‬
‫הארגונית מבטיח איזונ בינ האינטרסימ של הפונקציות הארגוניות לבינ האינטרסימ של קבוצות‬
‫המוצרימ או הפרויקטימ‪ ,‬אולמ מצד שני הוא גמ יוצר קונפליקטימ שאותמ יש לנהל‪ .‬יתרה מככ‪,‬‬
‫השינויימ המרובימ בצוותי העבודה‪ ,‬העמימות שנוצרת מהכפיפות לשני ממונימ ישירימ והקושי‬
‫להעריכ ולבקר את צוותי העבודה‪ ,‬יוצרימ בעיות של תיאומ בינ הפעילויות השונות‪ .‬תרבות‬
‫ארגונית חזקה ומלוכדת ומערכת תגמול המבוססת על ביצועימ ברמת הצוותימ וברמת הפונקציות‬
‫הארגוניות יכולות לצמצמ בעיות אלו‪.‬‬
‫מבנה ארגוני של צוותי מוצר‬
‫)‪(Product-Team Structure‬‬
‫צורה חדשנית של מבנה ארגוני פותחה בשנימ האחרונות ונקראת מבנה ארגוני של צוותי מוצר‪.‬‬
‫היתרונות של מבנה זה דומימ ליתרונות של המבנה המטריציוני אבל הוא קל יותר לתפעול ועולה‬
‫פחות בשל העובדה שהעובדימ מוצבימ באופנ קבוע בצוותימ חוצי תפקודימ‪ ,‬כפי שמוצג באיור‬
‫‪.12.11‬‬
‫איור ‪ :12.11‬מבנה ארגוני של צוותי מוצר‬
‫במבנה ארגוני של צוותי מוצר‪ ,‬כמו במבנה מטריציוני‪ ,‬המשימות מחולקות לפי מוצרימ או לפי‬
‫פרויקטימ‪ .‬אבל בניגוד למבנה המטריציוני שבו הצוותימ המ זמניימ‪ ,‬במבנה זה המומחימ‬
‫הפונקציונליימ ממוקמימ באופנ קבוע בתוכ צוותי המוצר וממוקדימ כל אחד בפיתוח של תחומ‬
‫מוצרימ מסוימ‪ .‬כתוצאה מככ‪ ,‬הצורכ בתיאומ בינ צוותי העבודה לפונקציות הארגוניות השונות‬
‫מתייתר והקשר ההדוק בינ צוותי העבודה לפונקציות השונות מתבצע בתוכ כל צוות‪ .‬יתרה מככ‪,‬‬
‫צוותי עבודה חוצי תפקידימ מתגבשימ בתחילת הפיתוח של המוצרימ ככ שכל בעיה שמתעוררת‬
‫מטופלת מידית עוד לפני שתגרומ לבעיות משמעותיות בפיתוח המוצר‪ .‬כאשר כל הפונקציות‬
‫הארגוניות משפיעות ישירות על עבודת הצוותימ‪ ,‬עלויות הפיתוח ואחר ככ עלויות הייצור קטנות‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :12‬יישומ אטרטגיה בחברות שמתחרות בענפ יחיד‬
‫‪283‬‬
‫משמעותית‪ .‬בנוספ‪ ,‬השימוש בצוותי עבודה חוצי תפקידימ מקצר את זמנ הפיתוח ומזרז את‬
‫ההיענות לצרכי הלקוחות‪ ,‬מאחר שרוב ההחלטות מתקבלות בתוכ הצוותימ‪.‬‬
‫מבנה ארגוני של צוותי עבודה מאגד את המשימות לפי קווי המוצרימ השונימ‪ ,‬וכל קבוצת מוצר‬
‫מנוהלת על ידי צוות חוצה תפקידימ שמקבל את כל התמיכה הדרושה כדי להביא את המוצר‬
‫משלב הפיתוח לשלב היציאה לשוק‪ .‬זהו ההבדל המשמעותי בינ מבנה ארגוני של צוותי מוצר‬
‫למבנה ארגוני ממוקד מוצרימ שהוצג קודמ לכנ‪.‬‬
‫מיקוד בקו צר של מוצרימ‬
‫)‪(Focusing on a Narrow Product Line‬‬
‫כפי שהוצג בפרק ‪ ,5‬חברות ממוקדות מפעילות קו מוצרימ צר המיועד לספק את צרכיהמ של‬
‫לקוחות בפלח שוק אחד או שניימ בלבד‪ .‬כתוצאה מככ‪ ,‬לחברה ממוקדת מבנה הוצאות גבוהות‬
‫יותר מאשר לחברה הנוקטת באסטרטגיה של הובלה בעלויות או באסטרטגיה של בידול‪ ,‬מאחר‬
‫שהיא מוכרת פחות מוצרימ ולכנ לא נהנית מיתרונות לגודל‪ .‬מסיבה זאת‪ ,‬חברה ממוקדת חייבת‬
‫לבקר היטב את הוצאותיה‪ .‬מצד שני‪ ,‬אסטרטגיית מיקוד מאפשרת לחברה ליצור יתרונ תחרותי‬
‫בזכות מוצרימ איכותיימ ביותר או מותאמימ היטב לצרכי הלקוחות בפלח השוק הנבחר‪ .‬מסיבות‬
‫אלו‪ ,‬המבנה הארגוני ומערכת הבקרה של חברה ממוקדת צריכימ להיות זולימ וגמישימ כדי לפתח‬
‫יכולות ליבה שייצרו את היתרונ התחרותי‪.‬‬
‫חברות שמיישמות אסטרטגיה ממוקדת מאמצות בדרכ כלל מבנה ארגוני פונקציונלי מאחר שהוא‬
‫מורכב דיו לנהל קו מוצרימ צר ואינ בו בעיות תיאומ גדולות‪ .‬בנוספ‪ ,‬היתרונ התחרותי המרכזי של‬
‫חברה ממוקדת הוא בהתאמת המוצרימ לצרכי הלקוחות‪ ,‬והגמישות של מבנה ארגוני פונקציונלי‬
‫מאפשרת לה להגיב מהר לשינויימ בצרכי הלקוחות‪.‬‬
‫ארגונ מחדש והנדה מחדש של המבנה הארגוני‬
‫)‪(Restructuring and Reengineering‬‬
‫כדי לשפר את הביצועימ‪ ,‬חברות נוהגות לעיתימ להקימ מחדש )‪ (Restructuring‬את המבנה‬
‫הארגוני שלהנ‪ .‬מהלכ זה מורכב משני שלבימ‪ :‬השלב הראשונ הוא הקטנת מספר הרמות בהיררכיה‬
‫הארגונית למינימומ הנדרש‪ ,‬כלומר השטחת המבנה הארגוני‪ .‬השלב השני הוא הפחתת מספר‬
‫העובדימ כדי לחסוכ בהוצאות החברה‪ .‬הצורכ בארגונ מחדש ובהנהגת צמצומימ בחברה מגיע‬
‫ממספר סיבות אפשריות‪ .‬לעיתימ הוא נדרש עקב שינויימ לא צפויימ בסביבה התחרותית‪ ,‬למשל‬
‫עקב שינוי טכנולוגי בענפ שגורמ להקטנת הביקוש למוצרי החברה‪ .‬לעיתימ החברה מגיעה לעודפ‬
‫בכושר הייצור עקב הקטנת הביקוש בגלל העדפה של מוצרימ מתחרימ‪ .‬לעיתימ הסיבה היא‬
‫צמיחת יתר של החברה שגוררת עמה הוצאות ביורוקרטיה גבוהות וקשיחות‪ .‬לעיתימ חברות‬
‫מבצעות ארגונ מחדש דווקא כשהנ במיצוב תחרותי חזק והנ מעוניינות לשמור על היתרונ‬
‫התחרותי שלהנ מול מתחריהנ‪.‬‬
‫חברה יכולה לשפר את תפקודה גמ כאשר היא מהנדסת מחדש )‪ (Reengineering‬את התהליכימ‬
‫העסקיימ שלה‪ .‬מטרת ההנדסה מחדש היא לשפר מהותית את מבנה ההוצאות‪ ,‬את איכות‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪284‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫המוצרימ‪ ,‬את איכות השירות או את המהירות‪ ,‬והיא מחייבת גמ שינוי המבנה הארגוני של‬
‫החברה‪ .‬בתהליכ ההנדסה מחדש המנהלימ האסטרטגימ של החברה צריכימ לחשוב לעומק כיצד‬
‫כדאי ונכונ לארגנ מחדש את הפעילויות השונות לאורכ שרשרת הערכ‪ .‬במקומ להתמקד בשיפור‬
‫התפקוד של הפונקציות הארגוניות‪ ,‬עליהמ להתרכז בשיפור התהליכימ העסקיימ‪.‬‬
‫תהליכ עסקי הוא כל פעילות‪ ,‬בכל פונקציה ארגונית‪ ,‬שמקדמת את אספקת המוצרימ או‬
‫השירותימ ללקוחות במהירות‪ ,‬באיכות גבוהה ובעלות נמוכה‪ .‬תהליכ עסקי בדרכ כלל מערב מספר‬
‫פונקציות ארגוניות כמו מערכות מידע‪ ,‬רכש‪ ,‬ייצור וכדומה‪ .‬מאחר שהנדסה מחדש מתמקדת‬
‫בתהליכימ עסקיימ ולא בפונקציות הארגוניות‪ ,‬חברה שמבצעת הנדסה מחדש חייבת לאמצ גישה‬
‫שונה לארגונ הפעילויות‪ .‬עליה לשנות את מערכ המשימות‪ ,‬הכללימ והפעילויות הקיימימ ואפילו‬
‫להתעלמ מהמ‪ ,‬כדי לחשוב מחדש בצורה הנקייה ביותר‪ .‬התהליכ של הנדסה מחדש מתחיל‬
‫בפעולות המתבצעות מול הלקוחות ושאלת המפתח היא‪ :‬כיצד ניתנ לארגנ אחרת את העבודה‬
‫שאנו מבצעימ ואת התהליכימ העסקיימ‪ ,‬כדי לספק ללקוח איכות גבוהה יותר בעלויות נמוכות‬
‫יותר?‬
‫לעיתימ קרובות כאשר מנהלימ עונימ לשאלת המפתח הזאת‪ ,‬המ מגלימ שיש דרכימ אפקטיביות‬
‫יותר לארגנ את הפעילויות לאורכ שרשרת הערכ‪ .‬למשל תהליכ עסקי שמעורבימ בו עשרה עובדימ‬
‫מפונקציות ארגוניות שונות‪ ,‬יכול להתבצע על ידי עובד אחד או על ידי מספר קטנ של עובדימ‪,‬‬
‫בעלות נמוכה יותר‪.‬‬
‫הנדסה מחדש משולבת פעמימ רבות עמ ניהול איכות כוללת )‪ (TQM‬שנדונה בפרק ‪ .4‬לאחר‬
‫הנדסה מחדש של הפעילויות לאורכ שרשרת הערכ והאצת התהליכימ עד האספקה ללקוח הסופי‪,‬‬
‫נכנסת לתמונה שיטת ניהול האיכות הכוללת ומשפרת את הממשקימ ואת ניהול התהליכימ‬
‫העסקיימ החדשימ‪ .‬ארגונימ מצליחימ משלבימ את שני התהליכימ הללו בו־זמנית‪ .‬דוגמה‪ :‬חברת‬
‫בת של ‪ IBM‬שמעניקה מימונ בשיטת הליסינג לרכישות מחשבימ‪ .‬לפני שהחברה עברה תהליכ‬
‫הנדסה מחדש‪ ,‬בקשה של לקוח למימונ עסקה בשיטת הליסינג הייתה מגיעה למטה חטיבת המימונ‬
‫של החברה בקונטיקט ושמ עברה חמישה שלבי אישור בחמש פונקציות ארגוניות שונות‪ .‬ראשית‬
‫איש המכירות שביצע את העסקה העביר את פרטי הבקשה למחלקת האשראי‪ ,‬במחלקת האשראי‬
‫הבקשה הועברה למחלקה שבודקת אותה מול פרטימ שונימ של הלקוח‪ .‬משמ הועברה הבקשה‬
‫למחלקת החוזימ‪ .‬לצורכ הכנת חוזה האשראי עמ הלקוח ומשמ למחלקת התמחור שקבעה את‬
‫תנאי האשראי )תקופת האשראי‪ ,‬ריביות וכדומה(‪ .‬לבסופ הועברה הבקשה למחלקת השיגור‬
‫שהעבירה את ההסכמ הסופי לאיש המכירות לצורכ הצגתו ללקוח‪ .‬תהליכ זה לקח בממוצע שבעה‬
‫ימי עבודה‪ .‬אנשי המכירות התלוננו לא אחת על משכ הזמנ הארוכ שמשמעותו רמת היענות‬
‫נמוכה מדי לצרכי הלקוחות‪ .‬בנוספ‪ ,‬זמנ ההמתנה הארוכ גרמ לחלק מהלקוחות לבדוק הצעות‬
‫מחברות אחרות ולעיתימ לסגור עסקה עמ חברה אחרת שהגיבה מהר יותר לצרכיהמ‪.‬‬
‫השינוי התחיל כאשר שני מנהלימ זוטרימ בחברת ‪ IBM‬בדקו כמה זמנ בפועל לוקח לכל אחת‬
‫מהתחנות בתהליכ לבחונ את הבקשה ולהעבירה לתחנה הבאה‪ .‬המ הגיעו למסקנה שסכומ כל זמני‬
‫הטיפול בבקשה הוא תשעימ דקות בלבד‪ .‬המשמעות היא שבמשכ שבעת הימימ שהבקשה נמצאת‬
‫במטה חטיבת המימונ‪ ,‬רוב הזמנ היא בהמתנה או ובמעבר מתחנה לתחנה‪ .‬בנוספ‪ ,‬אותמ מנהלימ‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :12‬יישומ אטרטגיה בחברות שמתחרות בענפ יחיד‬
‫‪285‬‬
‫מצאו כי לכל מחלקה יש תהליכימ שונימ ומערכת מידע ייחודיות שאיננ מסונכרנות עמ מערכות‬
‫המידע של החוליות האחרות בשרשרת אישור הבקשה‪.‬‬
‫לאור ממצאיהמ‪ ,‬סברו אותמ מנהלימ כי הנדסה מחדש יכולה לפשט את התהליכ ולקצר‬
‫משמעותית את הזמנ שהלקוח מחכה לאישור בקשתו‪ .‬בעקבות הנדסה מחדש שונה התהליכ מקצה‬
‫לקצה‪ .‬במקומ חמש תחנות שונות‪ ,‬בתהליכ החדש הבקשה הגיעה לעובד אחד במחלקת האשראי‬
‫שקיבל את כל הסמכויות וכנ גישה לכל מערכות המידע הדרושות לאישור‪ .‬על ידי ככ קוצר‬
‫התהליכ משבעה ימימ לארבע שעות בלבד‪.‬‬
‫שאלות מנחות ליכומ הפרק‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫מהנ הסיבות הפנימיות לככ שארגונימ רבימ לא מצליחימ ליישמ את האסטרטגיה שתכננו‬
‫לבצע?‬
‫מהמ הפרמטרימ המרכזיימ שעל בסיסמ ארגונ צריכ לבחור את המבנה הארגוני המיטבי? מתי‬
‫ארגונ צריכ לשנות את המבנה הארגוני שלו?‬
‫מהנ היתרונות המרכזיימ של ארגונ שטוח?‬
‫מהנ הדרישות המרכזיות ממערכות הבקרה של הארגונ?‬
‫מהמ הכלימ הניהוליימ מרכזיימ להטמעת התרבות הארגונית הרצויה בארגונ?‬
‫תשובות לשאלות המנחות‬
‫‪ .1‬הסיבות הפנימיות המרכזיות לככ שארגונימ רבימ לא מצליחימ ליישמ את האסטרטגיה‬
‫שתכננו לבצע הנ‪:‬‬
‫א‪.‬‬
‫ב‪.‬‬
‫ג‪.‬‬
‫ד‪.‬‬
‫ה‪.‬‬
‫ו‪.‬‬
‫האסטרטגיה של הארגונ מנוסחת בצורה לא ברורה‪.‬‬
‫מבנה ארגוני שאינו תומכ היטב באסטרטגיה‪.‬‬
‫תרבות ארגונית שאינה תומכת היטב באסטרטגיה‪.‬‬
‫חוסר במערכת בקרה אסטרטגית אפקטיבית‪.‬‬
‫חוסר במשאבימ ויכולות הנדרשימ כדי לבצע יישומ מוצלח של האסטרטגיה‪.‬‬
‫רמת ניהול לקויה‪.‬‬
‫‪ .2‬הפרמטרימ המרכזיימ שעל בסיסמ ארגונ צריכ לתאימ את המבנה הארגוני שלו‪:‬‬
‫א‪ .‬התאמה לחזונ של החברה‪ .‬לדוגמא‪ ,‬אמ החברה פועלת רק בישראל אכ החזונ שלה הוא‬
‫בינלאומי החברה צריכה להתאימ מבנה ארגוני שיאפשר תחילת פעילות בחו"ל‪ .‬לדוגמא‬
‫ע"י הקמת סניפ של החברה בחו"ל או ע"י מינוי סמנכ"ל לפעילות החברה בחו"ל‪.‬‬
‫ב‪ .‬התאמה המבנה לאסטרטגיה של החברה‪.‬‬
‫ג‪ .‬התאמה לגודל החברה ולמשאביה‪ .‬לדוגמא‪ ,‬חברה קטנה לא יכולה לבחור במנה ארגוני‬
‫תלול הכולל רמות היררכיה רבות שעלותנ גבוהה‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪286‬‬
‫ניהול אטרטגי | מדריכ למידה‬
‫ד‪ .‬התאמת המבנה לצרכי הלקוחות‪ .‬לדוגמא‪ ,‬בארגונ הפועל בענפ עתיר שירות שבו שביעות‬
‫רצונ הלקוחות מהשירות קריטית להישרדות ולצמיחת הארגונ‪ ,‬יש להתאימ מבנה ארגוני‬
‫שיאפשר מתנ שירות מהיר ואיכותי ללקוחות‪.‬‬
‫ה‪ .‬התאמת המבנה ככ שיאפשר לחברה לפעול בצורה יעילה ככל הניתנ‪.‬‬
‫ארגונ צריכ לשנות את המבנה הארגוני שלו כאשר שינויימ בסביבה פוגעימ בהתאמה של‬
‫המבנה לסביבה והופכימ את המבנה לפחות יעיל‪ ,‬למסורבל ובירוקרטי ואיטי‪ .‬שינויימ‬
‫בסוג הלקוחות שהארגונ פונה אליהמ‪ ,‬שינויימ בצרכי הלקוחות‪ ,‬בטכנולוגיות בענפ‪,‬‬
‫במבנה התחרות בענפ‪ ,‬במודל העסקי וכדומה הנ דוגמאות לשינויימ שבגינמ כדאי לבחונ‬
‫את הצורכ בשינוי המבנה הארגוני של החברה‪.‬‬
‫‪ .3‬היתרונות המרכזיימ של ארגונ שטוח הנ בעלויות נמוכות יותר מאחר ונדרשימ פחות עובדימ‬
‫ומנהלימ ותקורות נוספות‪ ,‬בתקשורת פנימ ארגונית טובה ומהירה יותר מאחר והחלטות לא‬
‫צריכות לעבור בינ מספר רב של מנהלימ ורמות היררכיה בארגונ‪ ,‬בתהליכ קבלת החלטות‬
‫מהיר יותר ובקלות רבה יותר לבצע בקרה ארגונית אפקטיבית‪.‬‬
‫‪ .4‬הדרישות המרכזיות ממערכות הבקרה של הארגונ הנ‪:‬‬
‫א‪.‬‬
‫ב‪.‬‬
‫ג‪.‬‬
‫ד‪.‬‬
‫ה‪.‬‬
‫ו‪.‬‬
‫מעקב אחר העמידה ביעדימ של הארגונ הכלולימ בתכנית האסטרטגית שלו‪.‬‬
‫מתנ התראות בזמנ אמיתי על כל שיבוש מהותי ביישומ האסטרטגיה של הארגונ‪ .‬לדוגמא‪,‬‬
‫התראה על ירידה במכירות‪ ,‬בשביעות רצונ לקוחות או עובדימ‪ ,‬באיכות המוצר וכדומה‪.‬‬
‫לייצר תמריצימ לעובדימ כדי לשמור על רמת מוטיבציה גבוהה ולמקד אותמ בבעיות‬
‫הארגוניות שיש לפתור כדי לשפר את ביצועי הארגונ‪.‬‬
‫לוודא שהארגונ פועל באופנ היעיל ביותר בתהליכ המרת התשומות )המשאבימ( שלו‬
‫לתפוקות‪.‬‬
‫לסייע לעצב התנהגות רצויה של העובדימ בחברה במגעימ שלהמ פנימ־אל־פנימ עמ‬
‫עובדימ בארגונ כדי להשיג את מטרות החברה‪ .‬לדוגמא‪ ,‬מענה מהיר לבקשות של עובדימ‬
‫אחרימ‪ ,‬התנהגות אתית של העובדימ וכדומה‪.‬‬
‫לסייע לשמור על אחידות רצויה בביצוע משימות ותהליכימ ע"י העובדימ‪.‬‬
‫‪ .5‬הכלימ הניהוליימ המרכזיימ להטמעת התרבות הארגונית הרצויה בארגונ המ‪:‬‬
‫א‪.‬‬
‫ב‪.‬‬
‫ג‪.‬‬
‫ד‪.‬‬
‫ה‪.‬‬
‫גיוס עובדימ המתאימימ לרוח ולערכי התרבות הארגונית הרצויה‪ .‬לדוגמא‪ ,‬ארגונ מטה‬
‫שירות שאחד מערכי התרבות הארגונית שלו היא "מצוינות בשירות"‪ ,‬רצוי שיגייס‬
‫עובדימ בעלי רמת שירותיות גבוהה מלכתחילה‪ .‬הדבר יכול להיבדק במבדקי המיונ‬
‫בתהליכ הגיוס של העובד‪.‬‬
‫פרסומ ערכי התרבות הארגונית של החברה ככ שכל עובד ידע ויפנימ את הערכימ‬
‫התרבותיימ שעל פיהמ מצופה ממנו להתנהג ולפעול‪.‬‬
‫קביעת מנגנונימ של תגמול חיובי לעובדימ על התנהגות התואמת לערכי התרבות של‬
‫הארגונ ותגמול שלישי למי שמפר בהתנהגותו את ערכי התרבות )עד כדי פיטורינ(‪.‬‬
‫הדרכות אוריינטציה לעובדימ לגבי ערכי התרבות של הארגונ‪ ,‬הקשר שלהמ לחזונ‬
‫ולאסטרטגיה של הארגונ‪.‬‬
‫מתנ דוגמא התנהגותית של המנהלימ ובקרה אישית שלהמ על התנהגות הכפיפימ להמ‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :13‬יישומ הא טרטגיה בחברות שמתחרות במ פר ענפימ ומדינות‬
‫‪287‬‬
‫פרק ‪ :13‬יישומ הא טרטגיה בחברות‬
‫שמתחרות במ פר ענפימ ומדינות‬
‫)‪Implementing Strategy in Companies that‬‬
‫‪(Compete Across Industries and Countries‬‬
‫מטרות הפרק‬
‫א‪.‬‬
‫ב‪.‬‬
‫ג‪.‬‬
‫ד‪.‬‬
‫ה‪.‬‬
‫הסטודנטימ יוכלו להסביר מדוע יישומ אסטרטגיות תאגידיות שונות דורש תמהיל שונה של‬
‫מבנה ארגוני‪ ,‬מערכת בקרה ותרבות ארגונית‪.‬‬
‫הסטודנטימ יוכלו לתאר את היתרונות ואת החסרונות של מבנה ארגוני רב־חטיבתי‪.‬‬
‫הסטודנטימ יבינו מדוע חברות שמיישמות אסטרטגיות שונות של התרחבות גלובלית בוחרות‬
‫מבנימ ארגוניימ שונימ ומערכות בקרה שונות‪.‬‬
‫הסטודנטימ יכירו את שלוש האסטרטגיות המרכזיות לכניסה לענפימ חדשימ‪ :‬מיזוג‪ ,‬מיזמ‬
‫פנימי חדש ומיזמ משותפ‪.‬‬
‫הסטודנטימ יבינו כיצד מערכות מידע מתקדמות יכולות להפחית עלויות ביורוקרטיה ולאפשר‬
‫לחברה ליישמ באופנ יעיל ביותר את המודל העסקי שלה‪.‬‬
‫הקדמה‬
‫)‪(Overview‬‬
‫חשיבה אסטרטגית ברמת התאגיד הופכת להיות מורכבת יותר כאשר התאגיד מתרחב לענפימ‬
‫נוספימ ולמדינות נוספות‪ .‬כדי לשפר בהתמדה את אופנ יישומ האסטרטגיות וכדי להגדיל את‬
‫הרווח בטווח הארוכ‪ ,‬המנהלימ צריכימ לנתח באופנ רציפ את המודלימ הרב־עסקיימ של התאגיד‪.‬‬
‫פרק זה מתחיל במקומ שבו הסתיימ הפרק הקודמ‪ .‬הוא מסביר כיצד ניתנ ליישמ אסטרטגיה כאשר‬
‫החברה מתרחבת גלובלית ונכנסת לתחרות בענפימ נוספימ ובמדינות נוספות‪ .‬הסוגיות הקשורות‬
‫ליישומ האסטרטגיה נשארות זהות‪ ,‬אולמ ההחלטה כיצד לרתומ את המבנה הארגוני‪ ,‬מערכת‬
‫הבקרה והתרבות הארגונית‪ ,‬לתמיכה במודל הרב־עסקי הינה החלטה שונה ומורכבת יותר‪.‬‬
‫ברגע שחברה מחליטה להתחרות בענפימ נוספימ ובמדינות נוספות‪ ,‬היא ניצבת בפני בעיות‬
‫שחלקנ המשכ לבעיות ארגוניות שכבר נדונות בפרק ‪ ,12‬וחלקנ בעיות חדשות לגמרי‪ .‬מנהלימ‬
‫אסטרטגיימ צריכימ לקבל החלטות שונות בתחומ התכנונ האסטרטגי כדי ליישמ בהצלחה את‬
‫המודל הרב־עסקי הגלובלי של החברה‪ .‬בסופ הפרק‪ ,‬תוכלו להבינ את הבעיות המורכבות מאוד‬
‫הניצבות בפני מקבלי ההחלטות המאמצימ אסטרטגיה רב־עסקית ומתרחבימ למדינות נוספות‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪288‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫יחד עמ זאת‪ ,‬תודגש העובדה שיישומ אפקטיבי של האסטרטגיה הוא הכרחי‪ ,‬כדי להשיג יתרונ‬
‫תחרותי ולהגיע לביצועימ עדיפימ‪.‬‬
‫ניהול א טרטגיה של תאגיד באמצעות מבנה רבחטיבתי‬
‫)‪(Managing Corporate Strategy through the Multidivisional Structure‬‬
‫כפי שנדונ בפרקימ ‪ 10‬ו־‪ ,11‬יש דרכימ שבהנ אסטרטגיות ברמת התאגיד‪ ,‬כמו אינטגרציה אנכית‬
‫והגוונה‪ ,‬יכולות לחזק את המודל העסקי של החברה ואת המיצוב התחרותי שלה‪ .‬אולמ‪ ,‬כאשר‬
‫החברה נכנסת לענפימ חדשימ‪ ,‬מתעוררות בעיות יישומ בדרכ כלל עקב גידול בעלויות‬
‫הביורוקרטיה המתלוות לניהול של תמהיל של יחידות עסקיות‪ .‬עלויות הביורוקרטיה גדלות‬
‫במיוחד‪ ,‬כאשר החברה שואפת להשיג בידול או יתרונ בעלויות על ידי העברה‪ ,‬שיתופ או מינופ‬
‫של יכולות ליבה‪ ,‬בינ היחידות העסקיות שלה שפועלות בענפימ שונימ‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברות שפועלות‬
‫לפי מודל רב־עסקי המבוסס על הגוונה מקושרת‪ ,‬ומעוניינות להגדיל את רווחיותנ‪ ,‬מסתכנות‬
‫בגידול חד בעלויות התיאומ בינ היחידות העסקיות השונות שפרוסות במספר ענפימ ובמספר‬
‫מדינות‪ .‬על מנת לצמצמ עלויות אלו למינימומ ההכרחי‪ ,‬מנהלימ אסטרטגיימ מחפשימ דרכימ‬
‫לשיפור היישומ של האסטרטגיות ברמת התאגיד‪.‬‬
‫כשחברה נכנסת לענפימ חדשימ ומייצרת מוצרימ שונימ לחלוטינ‪ ,‬המבנימ הארגוניימ שהוצגו‬
‫בפרק ‪ ,12‬כמו מבנה פונקציונלי או ממוקד מוצרימ‪ ,‬אינמ מתאימימ לה‪ .‬הסיבה היא שהמ אינמ‬
‫מתאימימ לניהול התיאומ בינ היחידות העסקיות ובינ הפונקציות השונות‪ ,‬ברמה הדרושה כדי‬
‫ליישמ בהצלחה מודל רב־עסקי‪ .‬הוצאות הביורוקרטיה גדלות כתוצאה מבעיות בקרה הקשורות‬
‫למדידת ביצועימ‪ ,‬לטיפול בלקוחות ולפערי מיקומ ואסטרטגיה‪.‬‬
‫בעיות כאלה מעידות על בעיה במבנה הארגוני‪ .‬נדרשת השקעת משאבימ נוספת כדי לפתח מבנה‬
‫ארגוני מורכב יותר‪ ,‬שיאפשר ליישמ את המודל הרב־עסקי ואת האסטרטגיות בצורה מוצלחת‬
‫יותר‪ .‬עבור רוב החברות הגדולות והמורכבות‪ ,‬התשובה הטובה ביותר לבעיות שהוצגו היא אימוצ‬
‫מבנה ארגוני רב־חטיבתי‪ ,‬בניית מערכת בקרה חוצת ענפימ ופיתוח תרבות ארגונית גלובלית‪.‬‬
‫בתחומ התכנונ הארגוני‪ ,‬למבנה רב־חטיבתי )‪ (Multidivisional structure‬יש שני יתרונות‬
‫שמאפשרימ לחברה לצמוח ולהתגוונ‪ ,‬תוכ כדי הקטנת הבעיות הקשורות לתיאומ ובקרה‪ .‬ראשית‪,‬‬
‫בכל ענפ‪ ,‬כל היחידות העסקיות מאוגדות תחת חטיבה עצמאית אחת )‪(Self-contained division‬‬
‫המכילה את כל הפונקציות הנדרשות כדי ליישמ את האסטרטגיה של החברה באותו ענפ‪ .‬לדוגמה‪:‬‬
‫התאגיד האמריקאי ג'נרל־אלקטריק מתחרה ביותר מ־‪ 150‬ענפימ שונימ‪ .‬כל אחת מ־‪ 150‬החטיבות‬
‫במבנה הארגוני שלו מתפקדת כחטיבה עצמאית וכוללת את כל החוליות בשרשרת הערכ הדרושות‬
‫כדי לייצר יתרונ תחרותי בענפ‪.‬‬
‫שנית‪ ,‬המבנה הרב־חטיבתי כולל צוות מנהלימ שמאייש את מטה התאגיד ומבקר את פעילותנ‬
‫התפעולית והפיננסית של החטיבות בתאגיד‪ .‬מכאנ‪ ,‬שהמבנה הארגוני הרב־חטיבתי הוא תלול‬
‫יותר ממבנה ארגוני פונקציונלי או ממבנה ממוקד מוצרימ‪ .‬התפקיד המרכזי של שכבת הניהול‬
‫הנוספת במבנה הרב־חטיבתי‪ ,‬הוא לפתח מערכת בקרה אסטרטגית שתקטינ את ההוצאות‬
‫הכוללות של התאגיד ובעיקר את עלויות התיאומ בינ החטיבות השונות‪ .‬ההוצאה הנוספת על‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :13‬יישומ הא טרטגיה בחברות שמתחרות במ פר ענפימ ומדינות‬
‫‪289‬‬
‫שכבת הניהול של מטה התאגיד מוצדקת אמ היא מצליחה להקטינ משמעותית את ההוצאות של‬
‫כלל התאגיד‪ ,‬לתרומ לבידול של מוצרי התאגיד ולהגדיל את הרווחיות‪.‬‬
‫במבנה ארגוני רב־חטיבתי‪ ,‬הניהול היומ יומי של כל חטיבה הוא בתחומ האחריות של המנהלימ‬
‫במטה החטיבה‪ .‬המנהלימ במטה התאגיד אחראימ לבניית מודל רב־עסקי מיטבי לטווח הארוכ‬
‫ולקביעת קווימ מנחימ להגדלת הערכ של פרויקטימ בינ־חטיבתיימ‪ .‬לצוות מטה התאגיד‪ ,‬הכולל‬
‫את המנהלימ הבכירימ ביותר‪ ,‬יש אחריות אסטרטגית להקמת מבנה ארגוני מיטבי המאפשר בקרה‬
‫ותאומ מוצלח בינ פעילות התאגיד בענפימ ובאזורימ הגיאוגרפיימ השונימ‪.‬‬
‫איור ‪ 13.1‬מציג מבנה רב־חטיבתי אופייני שניתנ לראות בחברות גדולות בענפ הכימיה‪ .‬במקרה זה‬
‫מוצגות שלוש חטיבות עצמאיות‪ :‬חטיבת הנפט‪ ,‬חטיבת הפרמצבטיקה )תרופות( וחטיבת‬
‫הפלסטיק‪ .‬ראוי לציינ‪ ,‬כפי שמוצג באיור‪ ,‬שליחידות העסקיות בתוכ כל חטיבה יכול להיות מבנה‬
‫ארגוני שונה‪ ,‬פונקציונלי‪ ,‬ממוקד מוצרימ‪ ,‬מטריציוני וכדומה‪ .‬כל חטיבה היא למעשה מרכז רווח‬
‫עצמאי הנמדד על פי ביצועימ כגונ שיעור הרווחיות‪ ,‬שיעור ההחזר על ההשקעה וכדומה‪ .‬בדרכ‬
‫זאת מנהלי התאגיד מעריכימ את ביצועי החטיבות‪.‬‬
‫איור ‪ :13.1‬מבנה ארגוני רבחטיבתי‬
‫כל חטיבה עצמאית להחליט על המבנה הארגוני של היחידות העסקיות הכלולות בה‪ ,‬על מערכת‬
‫הבקרה ועל התרבות הארגונית‪ ,‬כדי ליישמ באופנ האפקטיבי ביותר את המודל העסקי ואת‬
‫האסטרטגיות שלה‪.‬‬
‫יתרונות של מבנה ארגוני רבחטיבתי‬
‫)‪(Advantages of a Multidivisional Structure‬‬
‫כאשר תאגיד מנוהל ביעילות ברמת המטה וברמת החטיבות‪ ,‬המבנה הארגוני הרב־חטיבתי‬
‫מאפשר לו ליישמ בהצלחה את המודל הרב־עסקי ואת האסטרטגיות שלו‪ .‬להלנ היתרונות‬
‫המרכזיימ של מבנה ארגוני רב־חטיבתי‪:‬‬
‫‪CAFHFCAFI‬‬
‫‪850257502 Galcohen2273atgmail.com‬‬
‫‪290‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫בקרה כ פית משופרת‬
‫)‪(Enhanced Corporate Financial Control‬‬
‫הרווחיות השונה של כל חטיבה היא ברורה מאוד במבנה הארגוני הרב־חטיבתי‪ .‬מאחר שכל‬
‫חטיבה מהווה מרכז רווח )‪ ,(Profit Center‬הבקרה הפיננסית שלה יכולה להתבסס על קריטריונימ‬
‫ברורימ כמו שיעור ההחזר על ההשקעה )‪ .(ROIC‬מנהלי התאגיד קובעימ יעדי ביצוע לכל אחת‬
‫מהחטיבות‪ ,‬עוקבימ אחר העמידה בהמ על בסיס קבוע ומתערבימ כאשר הביצועימ של אחת‬
‫החטיבות אינמ עומדימ בציפיות‪ .‬כמו כנ‪ ,‬קל לדעת כמה משאבימ הושקעו בכל חטיבה ומה‬
‫תרומתה לרווחיות הכוללת של התאגיד‪ .‬מנהלי התאגיד המ למעשה "משקיעימ פנימיימ"‬
‫שאמורימ להעדיפ השקעות בחטיבות הרווחיות בתאגיד על פני השקעות בחטיבות האחרות‪.‬‬
‫בקרה א טרטגית משופרת‬
‫)‪(Enhanced Strategic Control‬‬
‫מבנה ארגוני רב־חטיבתי הופכ את מנהלי החטיבות לאחראימ על פיתוח המודל העסקי ועל‬
‫בחירת האסטרטגיות של כל חטיבה‪ .‬ככ מתפנימ מנהלי התאגיד להתמקד בפיתוח המודל הרב־‬
‫עסקי‪ ,‬שהוא עיקר האחריות שלהמ‪ .‬המבנה הרב־חטיבתי מאפשר למנהלי התאגיד להשקיע את‬
‫רוב זמנמ בבחינה מעמיקה ורחבה של סוגיות אסטרטגיות ארוכות טווח ולהכינ תגובות‬
‫אסטרטגיות הולמות לשינויימ בסביבה התחרותית‪ .‬צוותי מנהלימ במטה התאגיד יכולימ לאסופ‬
‫ולנתח מידע קריטי לגבי ביצועי הפונקציות השונות ברמת החטיבות‪ ,‬דבר שאמור להוביל לשיפור‬
‫בביצועיהנ‪ .‬כמו כנ‪ ,‬המנהלימ ברמת התאגיד יכולימ לנתח כל אחד מהענפימ שהחברה פועלת בהמ‬
‫וכנ ענפימ נוספימ‪ ,‬כדי להחליט באילו ענפימ יפעל התאגיד בעתיד‪.‬‬
‫צמיחה רווחית לאורכ זמנ‬
‫)‪(Profitable Long-Term Growth‬‬
‫במבנה ארגוני רב־חטיבתי‪ ,‬חלוקת האחריות בינ המנהלימ ברמת התאגיד למנהלימ ברמת‬
‫החטיבות מאפשרת לתאגיד להתמודד טוב יותר עמ בעיות ארגוניות כגונ תקשורת לקויה בינ‬
‫יחידות עסקיות או עומס מידע‪ .‬מנהלי החטיבות פועלימ כל אחד על מנת להגדיל את רווחיות‬
‫החטיבה שלו‪ .‬המנהלימ במטה התאגיד מקדישימ חלק מזמנמ לאיתור הזדמנויות חדשות‬
‫להתרחבות‪ ,‬כדי לאפשר צמיחה של התאגיד‪ .‬במבנה ארגוני רב־חטיבתי‪ ,‬בעיות התקשורת‬
‫מופחתות מאחר שהמנהלימ ברמת התאגיד משתמשימ במערכ סטנדרטי ואחיד של חשבונאות‬
‫ובקרה פיננסית כדי להעריכ את ביצועי החטיבות‪ .‬מנקודת המבט של בקרת ההתנהגות‪ ,‬מנהלי‬
‫התאגיד יכולימ ליישמ מדיניות ניהולית של התערבות בנעשה בחטיבות רק במקרימ של בעיות‬
‫משמעותיות ביותר‪.‬‬
‫עידוד היעילות הפנימית‬
‫)‪(Stronger Pursuit of Internal Efficiency‬‬
‫כשחברה חד־עסקית צומחת‪ ,‬בדרכ כלל קשה למנהלימ הבכירימ לזהות את התרומה של כל אחת‬
‫מהפונקציות הארגוניות לרווחיות‪ ,‬מאחר שהנ תלויות זו בזו ומבצעות פעילויות זו עבור זו‪.‬‬
‫המשמעות היא שקשה למנהלימ הבכירימ להעריכ את ביצועי החברה ביחס למתחרימ בענפ ולשימ‬
‫את האצבע במדויק על המקור לבעיות החברה‪ .‬כתוצאה מככ‪ ,‬מתפתחת בפונקציות הארגוניות‬
‫השונות תופעה של רפיונ ארגוני )‪ (Organizational slack‬שמשמעותו חוסר יעילות בניצול‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :13‬יישומ הא טרטגיה בחברות שמתחרות במ פר ענפימ ומדינות‬
‫‪291‬‬
‫המשאבימ שקשה מאוד להבחינ בו‪ .‬למשל‪ ,‬מנהל הכספימ בחברה יכול להעסיק במחלקה שלו יותר‬
‫עובדימ מהכמות הנדרשת להשגת יעילות תפעולית מרבית‪ .‬מטרתו היא להפחית את עומס‬
‫העבודה מעל העובדימ הכפופימ לו‪ ,‬או לשפר את מעמדו כמנהל שמופקד על עובדימ רבימ יותר‪.‬‬
‫לעומת זאת‪ ,‬במבנה ארגוני רב־חטיבתי מנהלי התאגיד משווימ בינ מבנה העלויות‪ ,‬המכירות‬
‫והרווח של החטיבות השונות‪ ,‬ולכנ המ יזהו מהר יותר חוסר יעילות באחת החטיבות‪ .‬מסיבה זו גמ‬
‫קשה למנהלי החטיבות לתרצ ביצועימ ירודימ של החטיבה שלהמ‪.‬‬
‫בעיות ביישומ מבנה ארגוני רבחטיבתי‬
‫)‪(Problems in Implementing a Multidivisional Structure‬‬
‫למרות שרוב החברות הגדולות שמאמצות מבנה ארגוני רב־חטיבתי מציגות ביצועימ טובימ יותר‬
‫מחברות גדולות שנשארו עמ מבנה ארגוני פונקציונלי‪ ,‬ראוי לציינ כי למבנה הארגוני הרב־חטיבתי‬
‫יש גמ חסרונות‪ .‬ניהול נכונ יכול למזער את הנזק של חלקנ אכ לא ניתנ להימנע מהנ לגמרי‪ .‬לפיככ‪,‬‬
‫על מנהלי התאגיד לזהות את הבעיות שיוצגו להלנ ולנסות להקטינ את השפעותיה השליליות‪.‬‬
‫מי וד יח י ה מכות בינ מטה התאגיד למנהלי החטיבות‬
‫)‪(Establishing the Divisional-Corporate Authority Relationship‬‬
‫מערכת יחסי הסמכות בינ מטה התאגיד לחטיבות הכפופות אליו חייבת להיות ממוסדת וברורה‪.‬‬
‫מבנה ארגוני רב־חטיבתי מציג שכבה ניהולית חדשה‪ ,‬שכבת מטה התאגיד‪ .‬המנהלימ במטה‬
‫התאגיד קובעימ מה היא רמת הסמכות והבקרה שיאצילו אל מנהלי החטיבות‪ ,‬ואיזה סמכויות‬
‫ישאירו בידיהמ‪ ,‬על מנת להגדיל את הרווחיות ארוכת הטווח של התאגיד‪ .‬מטה תאגיד שמשאיר‬
‫בידיו יותר מדי סמכויות מחליש את האוטונומיה של מנהלי החטיבות ופוגע ביכולת שלהמ להגיב‬
‫במהירות בהתאמ לשינויימ בסביבה התחרותית‪ .‬הצורכ לקבל אישור למהלכימ אסטרטגימ רבימ‬
‫מאט את קבלת ההחלטות ואת יישומנ‪ .‬מצד שני‪ ,‬עודפ אוטונומיה וסמכויות למנהלי החטיבות‬
‫עלול לגרומ למצב שבו חטיבות יאמצו אסטרטגיות שטובות להנ אכ איננ תורמות לרווחיות‬
‫הכוללת של התאגיד‪ .‬כלומר‪ ,‬אחת ההחלטות החשובות בניהול מבנה ארגוני רב־חטיבתי היא אילו‬
‫סמכויות לרכז במטה התאגיד ואילו סמכויות לבזר למנהלי החטיבות‪ .‬אינ לככ תשובה פשוטה‪,‬‬
‫מאחר שכל חברה שונה מרעותה ומאחר ששיווי המשקל האידיאלי בחלוקת הסמכויות משתנה כל‬
‫הזמנ‪.‬‬
‫בקרה כ פית מוגבלת שמובילה למיקוד בטווח הקצר‬
‫)‪(Restrictive Financial Controls Lead to Short-Run Focus‬‬
‫מאחר שמנהלי התאגיד עוקבימ בדריכות אחר הביצועימ של כל אחת מהחטיבות ואחר העמידה‬
‫של כל חטיבה ביעדיה‪ ,‬מנהלי החטיבות עלולימ לבצע שני מהלכימ שגויימ‪ .‬המהלכ הראשונ הוא‬
‫עיוות הנתונימ )‪ (Information distortion‬שמועברימ למטה התאגיד‪ ,‬במטרה להסתיר ירידה‬
‫בביצועימ של החטיבה‪ .‬המהלכ השני הוא קבלת החלטות אסטרטגיות המשפרות את הרווחיות‬
‫של החטיבה בטווח הקצר אכ פוגעות ברווחיות של החטיבה ושל התאגיד בטווח הארוכ‪ .‬לדוגמה‪:‬‬
‫מנהל חטיבה שמעוניינ לשפר את שיעור ההחזר על ההשקעה בחטיבה שלו עשוי לקבל החלטה‬
‫אסטרטגית להפחית משמעותית את הוצאות המו"פ או השיווק בחטיבה‪ .‬החלטה זו משפרת‬
‫מידית את הרווחיות של החטיבה אכ תפגע כמובנ ברווחיות החטיבה והתאגיד בטווח הארוכ‪ .‬לכנ‪,‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪292‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫מנהלי התאגיד צריכימ להקפיד להעביר למנהלי החטיבות את חשיבותה של החשיבה האסטרטגית‬
‫גמ לטווח הקצר וגמ לטווח הארוכ‪ .‬שימוש בשיטת מדידה על פי מודל סרגל ההישגימ המאוזנ‪ ,‬כפי‬
‫שהוצגה בפרק ‪ ,11‬יכול לסייע למדידה נכונה יותר של ביצועי החטיבות‪.‬‬
‫מאבק על משאבימ‬
‫)‪(Competition for Resources‬‬
‫הבעיה השלישית בניהול תאגיד במבנה ארגוני רב־חטיבתי היא תחרות עזה על משאבימ נדירימ‬
‫בינ חטיבות התאגיד‪ .‬תחרות שמקשה על העברה‪ ,‬שיתופ או מינופ של יכולות ליבה בינ היחידות‬
‫העסקיות בחטיבות השונות‪ .‬דוגמה למשאב נדיר הוא תקציב ההשקעות של התאגיד‪ ,‬שמוקצה‬
‫בדרכ כלל לחטיבות שהשיגו את שיעורי ההחזר הגבוהימ ביותר על ההשקעה‪ .‬מאחר שחטיבות‬
‫אלו מקבלות יותר כספ להשקעות‪ ,‬הנ ישיגו מנ הסתמ שיפור גדול יותר ברווחיות ויתחזקו עוד‬
‫יותר‪ .‬זה בדיוק מה שמוביל למאבקימ פנימיימ בינ החטיבות ולפגיעה בשיתופ הפעולה ביניהנ‪.‬‬
‫מנהל חטיבה יכול להגיד למנהל חטיבה אחרת‪" :‬אתה רוצה את הטכנולוגיות החדשות שפיתחנו?‬
‫תצטרכ לשלמ עבורנ סכומ גבוה‪ ,‬כלומר תשתתפ איתנו בהוצאות הפיתוח שלהנ"‪ .‬ויכוח על עלות‬
‫העברה של משאבימ ויכולות בינ החטיבות עלול להוביל לפגיעה בשיתופ הפעולה ביניהנ ולפגיעה‬
‫ברווחיות התאגיד‪.‬‬
‫עלויות העברה‬
‫)‪(Transfer Pricing‬‬
‫כפי שצוינ קודמ‪ ,‬מאבק בינ החטיבות יכול להוביל למלחמה על תמחור עלויות העברה )‪Transfer‬‬
‫‪ (pricing‬של משאבימ ויכולות מחטיבה אחת לחטיבה אחרת‪ .‬כלומר‪ ,‬בינ החטיבות יש אי הסכמה‬
‫על המחיר שחטיבה אחת צריכה לשלמ לרעותה עבור משאבימ ויכולות שפיתוחמ עלה הונ רב‪.‬‬
‫כפי שצוינ כבר בפרק ‪ ,9‬מקור מרכזי להתפתחות עלויות ביורוקרטיה הוא הצורכ בתיאומ ובשילוב‬
‫פעילויות בינ החטיבות השונות‪ ,‬על מנת ליהנות מיתרונות המודל הרב־עסקי‪ ,‬המאפשר‬
‫אינטגרציה אנכית או הגוונה מקושרת‪ .‬קביעת מחירי העברה של משאבימ בינ החטיבות אינה‬
‫פשוטה‪ .‬לחטיבה המעבירה את המשאבימ יש אינטרס לקבוע מחירי העברה גבוהימ למשאבימ או‬
‫למוצרימ כדי למקסמ את רווחיותה‪ .‬כתוצאה מחוסר הסכמה על עלויות ההעברה‪ ,‬עלולימ להיפגע‬
‫שיתופ הפעולה בינ החטיבות ותרבות התאגיד‪ .‬אמ לא ייפתר הקונפליקט על מחירי ההעברה‪ ,‬לא‬
‫ימומש היתרונ של המודל הרב־עסקי‪ .‬לכנ צריכימ מנהלי התאגיד‪ ,‬בשיתופ מנהלי החטיבות‪ ,‬לתכננ‬
‫מערכת תמריצימ ומערכת בקרה שיאפשרו למודל הרב־עסקי לפעול בהצלחה‪ .‬ניהול עלויות‬
‫ההעברה של משאבימ ויכולות בינ החטיבות השונות היא אחת המשימות החשובות ביותר של‬
‫מנהלי התאגיד‪.‬‬
‫כפילות משאבימ פונקציונליימ‬
‫)‪(Duplication of Functional Resources‬‬
‫מאחר שלכל חטיבה יש מערכ פונקציונלי נפרד המרכיב את שרשרת הערכ‪ ,‬למעשה יש כפילות של‬
‫משאבימ פונקציונליימ בינ החטיבות דבר שמייקר את התפעול של מבנה ארגוני רב־חטיבתי‪.‬‬
‫הפונקציות שבהנ מושקעימ בדרכ כלל סכומימ גבוהימ הנ מחקר‪ ,‬פיתוח ושיווק‪ .‬כדי להוזיל אותנ‪,‬‬
‫חברות נוהגות לרכז את רוב הפעילויות בתחומימ אלה במטה התאגיד‪ ,‬ומשמ הנ אמורות לשרת‬
‫את כל החטיבות בתאגיד‪ .‬ההוצאות הנוספות על הכפלת המשאבימ הפונקציונליימ מוצדקות‪ ,‬רק‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :13‬יישומ הא טרטגיה בחברות שמתחרות במ פר ענפימ ומדינות‬
‫‪293‬‬
‫אמ הנ תורמות משמעותית לבידול של המוצרימ בכל חטיבה‪ .‬בכל מקרה‪ ,‬מנהלי התאגיד צריכימ‬
‫לשקול ריכוז של פעילויות פונקציונליות או הוצאת חלק מהנ למיקור חוצ‪ ,‬במטרה להקטינ את‬
‫הוצאות התאגיד ולהגדיל את רווחיותו לטווח הארוכ‪.‬‬
‫לסיכומ‪ ,‬למבנה הרב־חטיבתי יש יתרונות רבימ אכ גמ בעיות שאיננ פשוטות לניהול‪ .‬לכנ‪ ,‬מנהלי‬
‫התאגיד צריכימ להיות רגישימ למורכבות הגבוהה של המבנה ולהגיב מהר לכל בעיה אופיינית‬
‫שמתעוררת‪ .‬מערכות מידע מתקדמות יכולות לסייע למנהלי התאגיד במשימה זאת ועל ככ יורחב‬
‫בהמשכ פרק זה‪.‬‬
‫מבנה‪ ,‬בקרה‪ ,‬תרבות‪ ,‬וא טרטגיה ברמת התאגיד‬
‫)‪(Structure, Control, Culture, and Corporate-Level Strategy‬‬
‫ברגע שמנהלי התאגיד בוחרימ במבנה ארגוני רב־חטיבתי‪ ,‬המ צריכימ להתאימ לו מנגנוני תיאומ‬
‫ומערכות בקרה שיתמכו בפעילותו היעילה‪ .‬בחירות אלו תלויות באסטרטגיה שעליה מבוסס‬
‫המודל הרב־עסקי של התאגיד‪ :‬הגוונה מקושרת‪ ,‬הגוונה לא מקושרת‪ ,‬או אינטגרציה אנכית‪.‬‬
‫כפי שנדונ בפרק ‪ ,9‬יש מספר אפשרויות לבידול מוצרימ או להפחתת עלויות הנגזרות מאסטרטגיה‬
‫של אינטגרציה אנכית‪ .‬באינטגרציה אנכית חברה יכולה לתאמ העברת משאבימ בינ חטיבות‬
‫שפועלות בענפימ סמוכימ‪ ,‬כדי להפחית את עלויות הייצור או כדי לשפר את איכות המוצרימ‪.‬‬
‫למשל‪ ,‬מיקומ של מפעל עיבוד ברזל סמוכ לבית היציקה על מנת להקטינ את עלות השינוע‪ ,‬ועל‬
‫מנת להפוכ את בקרת האיכות לפשוטה יותר‪.‬‬
‫הגוונה מקושרת נגזרת גמ היא מהעברה‪ ,‬שיתופ או מינופ של יכולות ליבה בינ החטיבות בתאגיד‪.‬‬
‫יתרונה העיקרי הוא היכולת של החטיבות לשתפ פעולה במערכות כמו הפצה‪ ,‬מכירות ועוד‪ ,‬כדי‬
‫לבדל את מוצרי התאגיד או כדי להקטינ את עלויותיו‪ .‬בשתי האסטרטגיות הללו‪ ,‬היתרונ לחברה‬
‫מושג באמצעות החלפה של יכולות ליבה בינ החטיבות השונות‪ .‬כדי להבטיח יתרונ זה‪ ,‬מנהלימ‬
‫חייבימ לתאמ בינ הפעילויות של החטיבות השונות‪ ,‬ככ שהמבנה הארגוני ומערכות הבקרה‬
‫יאפשרו ממשקימ יעילימ בינ החטיבות‪.‬‬
‫במקרה של הגוונה לא מקושרת‪ ,‬המודל הרב־עסקי מבוסס על כישוריהמ הניהוליימ של המנהלימ‬
‫האסטרטגיימ‪ .‬היכולת של מנהלי התאגיד לבנות תרבות ארגונית המעודדת יזמות‪ ,‬שתוביל‬
‫לפיתוח מוצרימ חדשימ‪ ,‬או להקימ מערכת בקרה פיננסית שתבנה מחדש חברה שביצועיה ירודימ‪,‬‬
‫יכולימ להביא לגידול ברווחיות‪ .‬באסטרטגיה הזאת למעשה אינ החלפה או שיתופ של משאבימ או‬
‫יכולות בינ החטיבות‪ .‬כל חטיבה מתפקדת באופנ עצמאי‪ .‬התיאומ והשיתופ היחידימ המ בינ‬
‫החטיבות לבינ מטה התאגיד‪ .‬לכנ‪ ,‬המבנה הארגוני ומערכת הבקרה צריכימ לאפשר לכל חטיבה‬
‫לפעול באופנ עצמאי‪ ,‬עובדה שמקלה על מנהלי התאגיד לעקוב אחר הביצועימ של כל אחת‬
‫מהחטיבות ולהתערב בעת הצורכ‪.‬‬
‫הבחירה במבנה הארגוני ובמנגנונ הבקרה תלויה ברמת התיאומ הנדרשת בינ הפעילויות‬
‫ובממשקימ שבינ החטיבות בתאגיד‪ .‬ככל שהחטיבות תלויות יותר במשאבימ‪ ,‬ביכולות ובכישורימ‬
‫זו של זו‪ ,‬ככ עולה הצורכ בשיתופ וגדלות הוצאות הביורוקרטיה‪ ,‬עד כדי ביטול היתרונות מפעילות‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪294‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫מטה התאגיד‪ .‬טבלה ‪ 13.1‬מציגה כיצד יכולימ מבנימ ארגוניימ שונימ ומערכות בקרה שונות‬
‫להקטינ את הוצאות הביורוקרטיה הנובעות מאימוצ שלוש האסטרטגיות ברמת התאגיד‪ .‬נרחיב‬
‫על ככ בחלק הבא‪.‬‬
‫טבלה ‪ :13.1‬הא טרטגיה של התאגיד‪ ,‬המבנה ארגוני ומערכת הבקרה‬
‫הגוונה לא מקושרת‬
‫)‪(Unrelated Diversification‬‬
‫בהגוונה לא מקושרת אינ כל קשר תפעולי בינ החטיבות‪ ,‬לכנ זאת האסטרטגיה הקלה והזולה‬
‫ביותר לניהול‪ ,‬ועלויות הביורוקרטיה שלה הנ הנמוכות ביותר‪ .‬היתרונ המרכזי של המבנה הארגוני‬
‫ושל מערכת הבקרה הוא שהמ מאפשרימ למנהלי התאגיד להעריכ בצורה מדויקת את ביצועי‬
‫החטיבות‪ .‬לכנ‪ ,‬חברות שנוקטות אסטרטגיה זו משתמשות במבנה ארגוני רב־חטיבתי‪ ,‬שבו כל‬
‫חטיבה מוערכת על פי התפוקות שלה ועל פי מדדימ כמו שיעור ההחזר על ההשקעה‪ .‬מנהלי‬
‫התאגיד משתמשימ גמ במערכות מידע פיננסיות כדי לקבל מידע זמינ על ביצועי החטיבות‬
‫ולהשוות בינ התפוקות של החטיבות לפי פרמטרימ שונימ‪.‬‬
‫לחטיבות עצמנ ניתנת בדרכ כלל אוטונומיה רבה‪ ,‬אלא אמ כנ הנ נכשלות בהחזר ההשקעה‬
‫המצופה מהנ‪ ,‬דבר שגורר התערבות של מנהלי התאגיד‪ .‬כאשר מתעוררת בעיה בחטיבה‪ ,‬מנהלי‬
‫התאגיד מתערבימ ונוקטימ פעולות מתקנות‪ ,‬כגונ החלפת מנהלימ ברמת החטיבה‪ ,‬הוספת תקציב‪,‬‬
‫או עדכונ האסטרטגיה בהתאמ לנסיבות‪ .‬במקרימ קיצוניימ המ עלולימ להחליט על חיסול‬
‫החטיבה‪ .‬המבנה הרב־חטיבתי מאפשר לחברות הנוקטות אסטרטגיה של הגוונה לא מקושרת‬
‫לפעול כמו חברת השקעות שיכולה לקנות או למכור עסקימ כאשר התנאימ משתנימ‪ .‬לרוב‪,‬‬
‫מנהלימ בחטיבות השונות כלל אינמ מכירימ זה את זה וייתכנ שאינמ יודעימ כלל מה עושות‬
‫חברות אחרות בתמהיל העסקימ של התאגיד‪ .‬מכאנ‪ ,‬שרעיונ של תרבות ארגונית אחידה לתאגיד‬
‫הינו רעיונ חסר משמעות‪.‬‬
‫השימוש במערכות בקרה פיננסיות כדי לנהל את התאגיד מייתר כל אינטגרציה בינ החטיבות‪ .‬זאת‬
‫הסיבה לעלויות ביורוקרטיה נמוכות בחברה שמיישמת הגוונה לא מקושרת‪ .‬למנהלי התאגיד יש‬
‫שני תפקידימ מרכזיימ‪ :‬לקבוע את גובה ההשקעות בחטיבות השונות כדי למקסמ את הרווח‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :13‬יישומ הא טרטגיה בחברות שמתחרות במ פר ענפימ ומדינות‬
‫‪295‬‬
‫הכולל של התאגיד‪ ,‬ולבחונ את ביצועי החטיבות כדי להבטיח עמידה ביעד החזר ההשקעה שנקבע‬
‫להנ‪.‬‬
‫אינטגרציה אנכית‬
‫)‪(Vertical Integration‬‬
‫אינטגרציה אנכית היא אסטרטגיה יקרה יותר לניהול מאשר הגוונה לא מקושרת‪ ,‬מאחר שזרימת‬
‫המשאבימ בינ החטיבות דורשת תיאומ ובקרה נוספימ‪ .‬גמ כאנ‪ ,‬המבנה הרב־חטיבתי מסייע‬
‫להפחתת עלויות הביורוקרטיה מאחר שהוא מספק את הבקרה המרכזית הנדרשת לתאגיד כדי‬
‫ליהנות מהיתרונות של העברת משאבימ בינ החטיבות‪ .‬כדי למנוע קונפליקטימ‪ ,‬מנהלי התאגיד‬
‫מבקרימ ומפקחימ על העברת המשאבימ בינ החטיבות‪ ,‬קובעימ את הכללימ ומכריעימ ויכוחימ על‬
‫עלויות ההעברה‪.‬‬
‫אופנ פיזור האחריות בינ מטה התאגיד למנהלי החטיבות צריכ להיבחנ בזהירות בחברות שנוקטות‬
‫אסטרטגיה של אינטגרציה אנכית‪ .‬התערבות של מנהלי התאגיד בסוגיות תפעוליות של החטיבות‬
‫מסכנת את תחושת העצמאות של מנהלי החטיבות ולכנ עלולה לפגוע בתפקודמ ובביצועי‬
‫החטיבות‪ .‬חברות אלו צריכות למצוא את האיזונ בינ ריכוז סמכויות בידי מנהלי התאגיד ובינ ביזור‬
‫סמכויות למנהלי החטיבות‪.‬‬
‫מנהלי החטיבות צריכימ להיות מעורבימ בהחלטות לגבי תזמונ והעברת משאבימ מאחר‬
‫שהאינטרסימ של החטיבות נמצאימ על כפ המאזניימ‪ .‬לדוגמה‪ :‬לחטיבת הפלסטיק בתאגיד יש‬
‫עניינ רב בהתנהלות חטיבת הדלקימ משומ שהנפט שהיא מעבירה לה משמש כחומר גלמ מרכזי‬
‫ומשפיע על איכות מוצרי הפלסטיק‪ .‬לכנ חטיבות אלו צריכות למסד מנגנוני תיאומ שיעבירו‬
‫ביניהנ מידע וכישורימ בצורה חופשית‪ .‬כדי להקל על התקשורת בינ החטיבות‪ ,‬מוקמימ צוותימ של‬
‫מנהלימ ממטה התאגיד ומהחטיבות השונות‪ ,‬ואלו קובעימ את כללי האינטגרציה )‪Integration‬‬
‫‪ (roles‬המגדירימ את תחומי האחריות של המנהלימ בהעברת משאבימ בינ החטיבות‪.‬‬
‫אסטרטגיה של אינטגרציה אנכית מנוהלת על ידי שילוב של בקרה תאגידית ובקרה חטיבתית‪.‬‬
‫כתוצאה מככ‪ ,‬המבנה הארגוני ומערכות הבקרה המ מורכבימ וקשימ יותר ליישומ מאלו שבהמ‬
‫נעשה שימוש בהגוונה לא מקושרת‪ .‬למרות זאת‪ ,‬היתרונות הגדולימ מאינטגרציה אנכית מצדיקימ‬
‫את ההשקעה הנוספת שדרושה כדי לתמוכ באסטרטגיה הזאת‪.‬‬
‫הגוונה מקושרת‬
‫)‪(Related Diversification‬‬
‫במקרה של הגוונה מקושרת‪ ,‬היתרונ של המודל הרב־עסקי נגזר מהעברה‪ ,‬משיתופ וממינופ של‬
‫יכולות‪ ,‬מידע על הענפ‪ ,‬בסיסי נתונימ של לקוחות וכדומה‪ ,‬בינ החטיבות בתאגיד‪ .‬כמו כנ‪ ,‬במבנה‬
‫זה‪ ,‬המאופיינ ברמה גבוהה של שיתופ משאבימ בינ החטיבות‪ ,‬קשה יותר למנהלי התאגיד למדוד‬
‫את הביצועימ של כל חטיבה בנפרד‪ .‬לכנ‪ ,‬הוצאות הביורוקרטיה במבנה זה גבוהות מאוד ויש‬
‫לבנות מנגנונימ מורכבימ יותר לתיאומ בינ החטיבות‪ .‬אמנמ‪ ,‬המבנה הרב־חטיבתי מסייע להקטנת‬
‫הוצאות הביורוקרטיה מאחר שהוא תורמ לתיאומ ולבקרה‪ ,‬אכ עדיינ מדובר בהוצאות כבדות‪.‬‬
‫השגת היעילות הנדרשת היא עניינ מורכב יותר‪ .‬ראשית‪ ,‬קשה להעריכ את התפוקות של כל‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪296‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫חטיבה כיוונ שהחטיבות חולקות משאבימ זו עמ זו‪ .‬לכנ צריכ לבנות תרבות ארגונית המדגישה את‬
‫התרומה של כל חטיבה לביצועי כלל התאגיד ולא רק לביצועי החטיבה‪ .‬שנית‪ ,‬מנהלי התאגיד‬
‫חייבימ למסד מנגנוני תיאומ ייחודיימ כדי להביא לרמת תיאומ מקסימלית בינ החטיבות‪ .‬כדי‬
‫להעביר מידע באופנ שוטפ ולחבר את כל המנהלימ למטרות המרכזיות של התאגיד ולחזונ שלו‪,‬‬
‫מוקמימ צוותי אינטגרציה משותפימ למנהלי התאגיד ולמנהלי החטיבות‪ .‬תאגיד עמ מבנה רב־‬
‫חטיבתי חייב לגבש מערכת תמריצימ המתגמלת ומוקירה פעילות של שיתופ בינ החטיבות‪.‬‬
‫בהגוונה לא מקושרת מערכת התמריצימ בנויה רק על ביצועי החטיבות‪ .‬לעומת זאת בהגוונה‬
‫מקושרת מערכת התמריצימ חייבת לעודד את התרומה של כל חטיבה לביצועי החטיבות האחרות‬
‫והתאגיד כולו‪.‬‬
‫התפקיד של טכנולוגית מידע‬
‫)‪(The Role of Information Technology‬‬
‫השימוש הגובר במערכות מידע מגדיל את היתרונות ומקטינ את הקשיימ של המודל הרב־עסקי‪,‬‬
‫מאחר שהוא מקל על בקרת התפוקות וההתנהגות‪ ,‬ומשפר את האינטגרציה בתוכ כל חטיבה‪ ,‬בינ‬
‫החטיבות השונות‪ ,‬ובינ החטיבות למטה התאגיד‪.‬‬
‫מערכות מידע הופכות את העברת המידע והידע שדרושימ כדי למנפ יכולות ליבה לפשוטה יותר‪.‬‬
‫מערכות המידע מקלות גמ על בקרת התפוקות וגמ על הבקרה הפיננסית שמשמשות את מטה‬
‫התאגיד למעקב אחר ביצועי החטיבות‪ ,‬לקבלת החלטות ולהתערבות בעת הצורכ‪ .‬מערכות המידע‬
‫מסייעות למנהלימ במטה התאגיד להשתמש בכישורימ האסטרטגיימ שלהמ‪ ,‬להגיב במהירות‬
‫לשינויימ בחברה ובענפ‪ ,‬ולקבל החלטות אסטרטגיות איכותיות ומדויקות יותר‪.‬‬
‫בנוספ לככ‪ ,‬מערכות המידע מציידות את מנהלי התאגיד והחטיבות במידע רב ואיכותי וככ הופכות‬
‫את יישומ האסטרטגיה הרב־עסקית לפשוטה יותר‪ .‬הנ מאפשרות למנהלי התאגיד לבזר את‬
‫הבקרה על החטיבות ועדיינ להגיב מהר בעת הצורכ‪ .‬הנ מונעות עיוות נתונימ או מניפולציות‬
‫מאחר שהנ מחייבות את מנהלי החטיבות לספק מידע בפורמט סטנדרטי שמקל על השוואה בינ‬
‫החטיבות‪ .‬לבסופ‪ ,‬מערכות המידע מקלות על מלאכת התמחור מאחר שהנ מאפשרות למנהלי‬
‫החטיבות גישה לכל הנתונימ שקשורימ למבנה העלויות לכל אורכ שרשרת הערכ של המוצרימ‪ .‬ככ‬
‫קל יותר להגדיר גמ מחירי העברה הוגנימ של משאבימ בינ החטיבות השונות בתאגיד‪.‬‬
‫יישומ הא טרטגיה בינ מדינות שונות‬
‫)‪(Implementing Strategy Across Countries‬‬
‫לאסטרטגיה גלובלית יכולה להיות השפעה קריטית על חיזוק המודל העסקי הנ של חברות חד־‬
‫עסקיות והנ של חברות רב־עסקיות )תאגידימ(‪ .‬ואכנ‪ ,‬רוב החברות שהתרחבו לענפימ נוספימ‬
‫התרחבו גמ למדינות נוספות במטרה לשכפל את המודל העסקי שלהנ ולהגדיל את רווחיותנ‪.‬‬
‫חברות ששואפות למכור את המוצרימ או השירותימ שלהנ במדינות נוספות יכולות להשתמש‬
‫בארבע אסטרטגיות‪:‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :13‬יישומ הא טרטגיה בחברות שמתחרות במ פר ענפימ ומדינות‬
‫‪297‬‬
‫א‪ .‬אסטרטגיה רב־מקומית )‪ – (Localization strategy‬מאפשרת יכולת תגובה מקומית ומבזרת‬
‫את הבקרה בינ חברות הבת והחטיבות על מנת להתאימ את המוצרימ לדרישות הייחודיות‬
‫של הלקוחות בכל מדינה ובכל שוק‪.‬‬
‫ב‪ .‬אסטרטגיה בינ־לאומית )‪ – (International strategy‬מבוססת על ריכוז המחקר‪ ,‬הפיתוח‬
‫והשיווק במדינת האמ וביזור של כל שאר החוליות בשרשרת הערכ בינ חברות הבת בעולמ‪.‬‬
‫ג‪ .‬אסטרטגיה גלובלית )‪ – (Global standardization strategy‬מתמקדת בהפחתת עלויות על‬
‫ידי מיקומ כל פעילות בשרשרת הערכ של הארגונ במיקומ הגלובלי האופטימלי עבורה‪.‬‬
‫ד‪ .‬אסטרטגיה על־לאומית )‪ – (Transnational strategy‬מתמקדת ביכולת התגובה המקומית‬
‫וביכולת הפחתת העלויות של חברות הבת במדינות השונות שבהנ חברה פועלת‪ .‬פונקציות‬
‫מסוימות מרוכזות‪ ,‬ואחרות מבוזרות כל אחת למיקומ המתאימ ביותר כדי לקדמ את מטרות‬
‫החברה‪.‬‬
‫הצורכ לתאמ ולחבר בינ הפעילויות בשרשרת הערכ עולה כאשר החברה עוברת ממצב של חברה‬
‫מקומית לחברה בינ־לאומית‪ ,‬באחת מארבעת האסטרטגיות שתוארו קודמ לכנ‪ .‬כדי ליהנות‬
‫מהיתרונות של אסטרטגיה על־לאומית‪ ,‬החברה חייבת להעביר את יכולות הליבה שלה למקומות‬
‫שבהמ תוכל להפיק מהנ את הערכ המקסימלי‪ .‬לאחר מכנ עליה להקימ רשת גלובלית שתתאמ בינ‬
‫החטיבות של חברת האמ לחברות הבת במדינות האחרות בעולמ‪ .‬מטרת התיאומ הגלובלי היא‬
‫לאפשר לחברה להעביר יכולות ליבה בינ היחידות העסקיות הבינלאומיות שלה המפוזרות בעולמ‪.‬‬
‫לכנ‪ ,‬באסטרטגיה זו‪ ,‬העלויות הקשורות לבעיות תקשורת ולמדידת התפוקות ועלויות‬
‫הביורוקרטיה גבוהות יותר מעלויות של שלוש האסטרטגיות האחרות‪ .‬באסטרטגיה רב־מקומית‬
‫אינ צורכ בתיאומ בינ הפעילויות ברמה הגלובלית מאחר שהפעילויות יוצרות הערכ מבוצעות בכל‬
‫מדינה שבה החברה פועלת‪ .‬אסטרטגיה בינ־לאומית ואסטרטגיה גלובלית נמצאות בטווח שבינ‬
‫האסטרטגיה הרב־מקומית לאסטרטגיה העל־לאומית למרות שבשני המקרימ המוצרימ משווקימ‬
‫ונמכרימ ברמה הגלובלית‪ .‬מכאנ שהעברת מוצרימ גלובליימ צריכה להיות מנוהלת ושיש צורכ קטנ‬
‫יותר בתיאומ העברת משאבימ‪ ,‬כאשר משתמשימ באסטרטגיה בינ־לאומית מאשר כשמשתמשימ‬
‫באסטרטגיה על־לאומית‪.‬‬
‫המשמעות היא‪ ,‬שחברות שפועלות לפי אסטרטגיה רב־מקומית ומבקשות לשנות אותה‬
‫לאסטרטגיה בינ־לאומית‪ ,‬גלובלית או על־לאומית זקוקות למבנה ארגוני‪ ,‬למערכות בקרה‬
‫ולתרבות ארגונית מורכבימ יותר‪ ,‬שמסוגלימ לתאמ בינ הפעילויות לאורכ שרשרת הערכ‪ .‬מבנימ‬
‫ארגוניימ מורכבימ חוסכימ בעלויות הביורוקרטיה‪ .‬הבחירה במבנה הארגוני ובמערכות הבקרה‬
‫לניהול עסקימ גלובליימ תלויה בשלושה משתנימ מרכזיימ‪:‬‬
‫א‪ .‬בהחלטה כיצד לחלק את הסמכויות בינ המנהלימ במטה החברה שבמדינת האמ לבינ מנהלי‬
‫חברות הבת המפוזרות בעולמ‪ ,‬ככ שתישמר הבקרה האפקטיבית על התפעול הגלובלי של‬
‫החברה‪.‬‬
‫ב‪ .‬בבחירת המבנה הארגוני שיחבר בינ החטיבות במדינת האמ לאלו הנמצאות במדינות נוספות‪,‬‬
‫ויאפשר שימוש מיטבי במשאבי החברה‪ ,‬על מנת לשרת את הצרכימ השונימ של לקוחות‬
‫החברה בעולמ‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪298‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫ג‪ .‬בהטמעת מנגנוני תיאומ ובקרה ובתרבות הארגונית הנכונה‪ ,‬על מנת שהמבנה הארגוני‬
‫הגלובלי יפעל באופנ אפקטיבי‪.‬‬
‫טבלה ‪ 13.2‬מציגה את המבנה הארגוני המתאימ ליישומ כל אחת מארבע האסטרטגיות הבסיסיות‬
‫לפעילות בינלאומית שהוצגו קודמ לכנ‪.‬‬
‫טבלה ‪ :13.2‬הקשר בינ הא טרטגיה הבינלאומית למבנה הארגוני‬
‫יישומ א טרטגיה רבמקומית‬
‫)‪(Implementation a Localization Strategy‬‬
‫כאשר חברה מנסה לנקוט אסטרטגיה רב־מקומית‪ ,‬היא בדרכ כלל מאמצת מבנה ארגוני גלובלי־‬
‫אזורי המתואר באיור ‪.13.2‬‬
‫איור ‪ :13.2‬מבנה ארגוני גלובליאזורי‬
‫חברה שבוחרת לפעול במבנה ארגוני גלובלי־אזורי משכפלת את כל הפעילויות יוצרות הערכ‬
‫ומייסדת חטיבה בכל מדינה או אזור גיאוגרפי שבהמ היא פועלת‪ .‬הסמכויות מבוזרות למנהלי‬
‫החטיבות האזוריות והמ מתכננימ את האסטרטגיה בהתאמ לצרכימ של הסביבה המקומית שבה‬
‫המ פועלימ‪ .‬המנהלימ במטה החברה מבקרימ את התפוקות‪ ,‬את שיעור ההחזר על ההשקעה‪ ,‬את‬
‫שיעור הצמיחה ואת השינויימ בהוצאות התפעול‪ ,‬כדי להעריכ את ביצועי החטיבות האזוריות‪ .‬על‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :13‬יישומ הא טרטגיה בחברות שמתחרות במ פר ענפימ ומדינות‬
‫‪299‬‬
‫בסיס נתונימ אלו מתקבלות במטה החברה ההחלטות על ההשקעות בכל אזור גיאוגרפי‪ ,‬על תיאומ‬
‫ועל העברת ידע חדש בינ החטיבות האזוריות‪.‬‬
‫פעמימ רבות‪ ,‬חברה שמייצרת ומוכרת מוצרימ זהימ במדינות שונות מאגדת את פעילותה במספר‬
‫מדינות לחטיבה אזורית אחת‪ ,‬וככ מפשטת את תיאומ הפעילות ביניהנ‪ .‬אירופה לדוגמה יכולה‬
‫להיות אחד מהאזורימ הגלובליימ‪ ,‬המזרח הרחוק יכול להיות אזור נוספ‪ ,‬וכנ צפונ אמריקה‪ ,‬המזרח‬
‫התיכונ וכדומה‪ .‬חלוקה כזאת‪ ,‬לחטיבות אזוריות‪ ,‬מאפשרת להפעיל בקרת תפוקות ובקרת‬
‫התנהגות זהה לכל המדינות המשויכות לאותו אזור‪ .‬חברות גלובליות יכולות לצמצמ את בעיות‬
‫התקשורת‪ ,‬התיאומ והעברת המשאבימ‪ ,‬מכיוונ שמידע עובר באופנ פשוט יותר בינ מדינות בעלות‬
‫תרבות דומה‪ .‬למשל‪ ,‬צרכנימ במדינות הנמצאות באותו אזור גיאוגרפי מעדיפימ עיצוב מוצר ואופנ‬
‫שיווק דומה‪.‬‬
‫מאחר שהחטיבות האזוריות של החברה איננ מקיימות כמעט קשרימ ביניהנ‪ ,‬לא נדרש מנגנונ‬
‫אינטגרציה בינ החטיבות‪ .‬כמו כנ‪ ,‬לא נדרשת תרבות ארגונית גלובלית מאחר שהחטיבות איננ‬
‫חולקות ביניהנ כישורימ או משאבימ ומאחר שמנהלימ אינמ עוברימ בדרכ כלל מחטיבה אזורית‬
‫אחת לאחרת‪.‬‬
‫הבעיה של המבנה הארגוני הגלובלי־אזורי ושל האסטרטגיה הרב־מקומית היא ששכפול הפעילויות‬
‫המיוחדות בינ המדינות מנפח את מבנה ההוצאות הכולל של החברה‪ .‬יתרה מככ‪ ,‬החברה אינה‬
‫יכולה ליהנות מהיתרונות שבהעברה‪ ,‬שיתופ או מינופ של יכולות ליבה בינ האזורימ השונימ של‬
‫פעילותה‪ .‬למשל‪ ,‬היא אינה יכולה לנצל יכולת ייצור בעלויות נמוכות שפותחה באזור גיאוגרפי‬
‫מסוימ באזור גיאוגרפי אחר‪ .‬חברות הנוקטות אסטרטגיה גלובלית רב־מקומית מאבדות את‬
‫היתרונות הרבימ שנובעימ מתפעול גלובלי של הפעילויות‪ .‬לכנ‪ ,‬הפופולריות של אסטרטגיה רב־‬
‫מקומית נמצאת בדעיכה‪ ,‬כפי שצוינ כבר בפרק ‪.8‬‬
‫יישומ א טרטגיה בינלאומית‬
‫)‪(Implementing an International Strategy‬‬
‫חברה שמאמצת אסטרטגיה בינ־לאומית‪ ,‬בוחרת במסלול שונה להתרחבות גלובלית‪ .‬חברה עוברת‬
‫לאסטרטגיה הזאת כאשר היא מחליטה למכור מוצרימ שמיוצרימ במקומ מסוימ לכלל השוק‬
‫העולמי‪ .‬עד תחילת שנות התשעימ של המאה הקודמת‪ ,‬חברות רכב כמו יגואר ומרצדס־בנצ מכרו‬
‫והפיצו בעולמ את הרכבימ שייצרו במדינת האמ ולא ניסו לייצר באתרימ זרימ מעבר לימ‪ .‬חברות‬
‫אלה פשוט הוסיפו למבנה הארגוני שלהנ מערכות שיווק והפצה למדינות רבות וככ הרחיבו את‬
‫פעילותנ הגלובלית‪ ,‬ללא צורכ במערכת בקרה נוספת‪ .‬בחברה שמשתמשת במבנה ארגוני‬
‫פונקציונלי‪ ,‬מערכת הבקרה צריכה לתאמ בינ כל פעילויות הייצור‪ ,‬המכירה‪ ,‬המחקר והפיתוח‪,‬‬
‫בהתאמ לצרכימ של כל השווקימ שבהמ היא פועלת‪ .‬המאמצימ לבצע התאמות מקומיות המ‬
‫מינימליימ ובדרכ כלל המוצרימ שנמכרימ בכל העולמ המ זהימ‪ .‬במדינות הזרות‪ ,‬החברה מקימה‬
‫חברת בת שאחראית על כל פעילות המכירות וההפצה באותה מדינה‪ .‬לדוגמה‪ ,‬לחברת הרכב‬
‫הגרמנית מרצדס־בנצ יש חברת בת בכל מדינה שבה היא פועלת‪ .‬חברת הבת מאתרת מפיצימ‬
‫שימכרו את הרכבימ‪ ,‬מארגנת מערכ הפצה לחלקי חילופ וגמ מוכרת רכבימ בעצמה‪ .‬מובנ שמערכת‬
‫בקרה מעדכנת את חברת האמ בגרמניה בשינוי היקפ המכירות‪ ,‬בדרישות לחלקי חילופ וכדומה‪.‬‬
‫‪CAFHFCAFI‬‬
‫‪850257502 Galcohen2273atgmail.com‬‬
‫‪300‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫חברה בעלת מוצרימ או עסקימ רבימ ומגוונימ שפועלת במבנה ארגוני רב־חטיבתי מתמודדת עמ‬
‫אתגר גדול של תיאומ אספקת מוצרימ שונימ למדינות שונות‪ .‬כדי לנהל את העברת המוצרימ בינ‬
‫מדינות‪ ,‬חברות רבות מקימות חטיבות גלובליות‪ ,‬בנוספ לחטיבות הקיימות במבנה הארגוני שלהנ‪,‬‬
‫כפי שמוצג באיור ‪.13.3‬‬
‫איור ‪ :13.3‬מבנה ארגוני של חטיבות גלובליות‬
‫התפעול הגלובלי של החברה מתבצע בחטיבה עסקית נפרדת‪ ,‬על ידי מנהלימ שמקבלימ את כל‬
‫הסמכויות לתיאומ בינ החטיבות שעוסקות בייצור המקומי לבינ פעילות ההפצה בעולמ‪ .‬החטיבה‬
‫הגלובלית מבצעת את הפיקוח והבקרה על חברות הבת שמוכרות את מוצרי החברה בעולמ‪,‬‬
‫וקובעת את רמת הסמכות שתקבל כל חברת בת בהחלטות הקשורות לפעילותה‪.‬‬
‫סידור כזה‪ ,‬של משימות‪ ,‬כללימ וחלוקת תחומי אחריות ברורימ בינ חברות הבת‪ ,‬מפחית את‬
‫הבעיות בתיאומ פעילויות במדינות ובאזורימ השונימ שבהמ החברה פועלת‪ .‬אולמ‪ ,‬המנהלימ של‬
‫חברות הבת נמצאימ תחת בקרה הדוקה של מנהלי החטיבה הגלובלית‪.‬‬
‫יישומ א טרטגיה גלובלית‬
‫)‪(Implementing a Global Standardization Strategy‬‬
‫כאשר חברה מחליטה ליישמ אסטרטגיה גלובלית‪ ,‬היא ממקמת את פעילות הייצור ופעילויות‬
‫אחרות במיקומימ שונימ בעולמ שבהמ היא יכולה להשיג יעילות תפעולית גבוהה יותר‪ ,‬איכות‬
‫גבוהה יותר‪ ,‬או חדשנות גדולה יותר‪ .‬במצב זה‪ ,‬החברה צריכה להתמודד עמ תיאומ מורכב בינ‬
‫הפעילויות לאורכ שרשרת הערכ‪ ,‬הממוקמות במדינות שונות‪ .‬החברה צריכה למצוא מבנה ארגוני‬
‫שגמ יקטינ את הוצאות הביורוקרטיה הנובעות מהעברת משאבימ ממטה התאגיד לחטיבות‬
‫השונות בעולמ‪ ,‬וגמ יאפשר בקרה ריכוזית‪ .‬המבנה הארגוני המספק את התשובה הטובה ביותר‬
‫לדרישות אלו הוא כנראה מבנה של חטיבות מוצרימ גלובליות‪ ,‬המוצג באיור ‪.13.4‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :13‬יישומ הא טרטגיה בחברות שמתחרות במ פר ענפימ ומדינות‬
‫‪301‬‬
‫איור ‪ :13.4‬מבנה ארגוני של חטיבות מוצרימ גלובליות‬
‫במבנה ארגוני של חטיבות מוצרימ גלובליות‪ ,‬המטה של כל קבוצת מוצרימ אחראי לתיאומ בינ‬
‫תפעול החברה במדינת האמ ובינ הפעילות במדינות נוספות‪ ,‬בתחומ המוצרימ שלו‪ .‬המנהלימ בכל‬
‫מטה של קבוצת מוצרימ מחליטימ איפה למקמ כל פעילות כדי שתתפקד ביעילות המרבית‪.‬‬
‫לדוגמה‪ :‬לחברת פיליפס ההולנדית יש חטיבת נורות גלובלית האחראית לפיתוח‪ ,‬לייצור‪ ,‬לשיווק‬
‫ולמכירות של נורות בכל העולמ‪ .‬חטיבה אחרת אחראית לתחומ המכשור הרפואי וככ הלאה‪.‬‬
‫המטה של חטיבת המכשור הרפואי ממוקמ בוושינגטונ שבארה"ב‪ ,‬הייצור נעשה בטיוואנ‬
‫והמוצרימ נמכרימ בכל העולמ על ידי חברות בת או על ידי מפיצימ מקומיימ‪.‬‬
‫מבנה ארגוני של חטיבות מוצרימ גלובליות מאפשר למנהלימ לבחור את המיקומ הטוב ביותר‬
‫עבור כל פעילות לאורכ שרשרת הערכ‪ ,‬ככ שתנצל את היתרונות היחסיימ של כל מדינה כמו כוח‬
‫אדמ‪ ,‬מחצבימ מיוחדימ‪ ,‬מיקומ גיאוגרפי וכדומה‪ .‬חברות אמריקאיות ויפניות רבות מעבירות את‬
‫פעילויות הייצור שלהנ למדינות שבהנ שכר העבודה נמוכ‪ ,‬כמו למשל סינ‪ ,‬אכ את פעילויות עיצוב‬
‫המוצר הנ ממקמות באירופה או בארה"ב‪ .‬ככ הנ נהנות מהיתרונות הייחודיימ של כל מדינה‬
‫ומנצלות את היתרונות של האסטרטגיה הגלובלית‪.‬‬
‫דוגמה‪ :‬ענקית הקמעונות האמריקאית‪ ,‬וול־מארט‪ ,‬התרחבה באגרסיביות למדינות נוספות מחוצ‬
‫לארה"ב על מנת להגדיל את רווחיותה‪ .‬אחרי שהקימה חטיבות גלובליות במקסיקו ובאירופה‪,‬‬
‫חיפשו מנהליה דרכ לחדור גמ ליפנ‪ ,‬שבה עסקי הסופרמרקטימ רווחיימ ביותר‪ .‬וול־מארט‬
‫התמקדה בפיתוח שרשרת אספקה גלובלית שתפחית את עלויות הרכש‪ ,‬האספקה והמכירות‪ .‬היא‬
‫שאפה להיות בעלת מבנה העלויות הטוב ביותר בענפ כדי שתוכל להציע ללקוחותיה מוצרימ‬
‫במחירימ נמוכימ מהמתחרימ‪.‬‬
‫יישומ א טרטגיה עללאומית‬
‫)‪(Implementing a Transnational Strategy‬‬
‫מבנה ארגוני של חטיבות מוצרימ גלובליות מדגיש ריכוזיות והפחתת עלויות ולכנ מאפשר לחברה‬
‫להשיג יעילות ואיכות גבוהימ‪ .‬חסרונו העיקרי בככ שאינו מאפשר לחברה להגיע לרמת היענות‬
‫גבוהה ללקוחות‪ .‬יתרה מככ‪ ,‬המבנה הזה מקשה על זרימת מידע וידע בינ החטיבות השונות ועל‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪302‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫העברה‪ ,‬שיתופ ומינופ יכולות הליבה שלהנ‪ .‬לעיתימ‪ ,‬פוטנציאל הרווח שיכול להתקבל משיתופ‬
‫בידע של כל קבוצות המוצרימ הוא גבוה מאוד‪ ,‬אכ ככ גמ עלויות הביורוקרטיה הקשורות ליישומו‪.‬‬
‫נשאלת השאלה‪ :‬האמ קיימ מבנה ארגוני שיכול להשיג גמ יעילות תפעולית גבוהה וגמ רמת‬
‫היענות גבוהה ללקוחות?‬
‫בשנות התשעימ של המאה הקודמת‪ ,‬חברות רבות יישמו מבנה ארגוני גלובלי־מטריציוני‪ .‬מטרתנ‬
‫הייתה להשיג בו־זמנית יעילות תפעולית ובידול מוצרימ‪ ,‬באמצעות רמה גבוהה של חדשנות ושל‬
‫היענות ללקוחות‪ .‬איור ‪ 13.5‬מציג מבנה ארגוני גלובלי־מטריציוני שבו עושות שימוש חברות רבות‬
‫כגונ‪ :‬פורד‪ HP ,‬ו־‪.SAP‬‬
‫איור ‪ :13.5‬מבנה ארגוני גלובלימטריציוני‬
‫על הציר האנכי נמצא את קבוצות המוצרימ‪ ,‬שכל אחת מהנ אחראית לספק את המידע הקשור‬
‫למחקר‪ ,‬פיתוח‪ ,‬ייצור‪ ,‬שיווק וכדומה הדרוש לחטיבות השונות שמאוגדות לפי אזורימ גלובליימ‪.‬‬
‫על הציר האופקי נמצא את החטיבות האזוריות האחראיות על פעילות החברה במדינות השונות‪.‬‬
‫המנהלימ בחטיבות האזוריות מבצעימ בקרה על הפעילות המקומית של החברה בכל מדינה ובכל‬
‫אזור‪ .‬באמצעות מערכות לבקרת תשומות ולבקרת התנהגות‪ ,‬המ יכולימ לדווח למנהלימ של‬
‫קבוצות המוצרימ השונות ולמנהלימ במטה התאגיד‪ ,‬על הביצועימ של כל קבוצת מוצרימ בכל‬
‫אזור גיאוגרפי‪ .‬המנהלימ בחטיבות האזוריות אחראימ גמ לעבודה המשותפת עמ מנהלי קבוצות‬
‫המוצרימ‪ ,‬כדי לפתח יחד מערכת בקרה ומערכת תמריצימ‪ ,‬שיעודדו העברה‪ ,‬שיתופ ומינופ של‬
‫יכולות ליבה‪.‬‬
‫מבנה ארגוני גלובלי־מטריציוני כולל מצד אחד ביזור הבקרה למנהלימ באזורימ הגיאוגרפיימ‬
‫השונימ שמספק להמ את הגמישות הנדרשת כדי להתמודד עמ בעיות מקומיות‪ ,‬ומצד שני מאפשר‬
‫ליהנות מריכוזיות שיוצרת יעילות תפעולית גבוהה‪ .‬המבנה הארגוני הגלובלי־מטריציוני מאפשר‬
‫העברת ידע וניסיונ בינ חטיבות המוצרימ ובינ החטיבות האזוריות מאחר שהוא יוצר הזדמנויות‬
‫רבות לפגישות פנימ אל פנימ בינ המנהלימ בחטיבות השונות‪ .‬מבנה זה גמ מקדמ העברה של‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :13‬יישומ הא טרטגיה בחברות שמתחרות במ פר ענפימ ומדינות‬
‫‪303‬‬
‫ערכימ ונורמות‪ ,‬ומכאנ גמ תורמ לפיתוח של תרבות ארגונית גלובלית‪ .‬דבר זה חשוב במיוחד‬
‫בחברות שפרוסות במדינות רבות ושבהנ קווי התקשורת ארוכימ‪ .‬חברת כפרי הנופש הצרפתית‪,‬‬
‫‪ ,Club-Med‬וחברת המזונ הגדולה בעולמ‪ ,‬נסטלה השוויצרית‪ ,‬עושות שימוש במבנה ארגוני‬
‫גלובלי־מטריציוני‪.‬‬
‫יישומ מבנה ארגוני גלובלי־מטריציוני‪ ,‬המצריכ רמה גבוהה של בקרה ושל תיאומ בינ כל היחידות‬
‫הארגוניות‪ ,‬הוא משימה מורכבת‪ .‬חברות גדולות כגונ ‪ ,ABB‬מוטורולה ופורד‪ ,‬שאימצו מבנה כזה‪,‬‬
‫פירקו אותו ועברו למבנה פשוט יותר‪ ,‬של קבוצות מוצרימ תוכ שימוש במערכות מידע מתקדמות‬
‫כדי לתאמ את הפעילויות בינ המדינות השונות‪ .‬אחת הדרכימ להקל על יישומ מבנה ארגוני‬
‫גלובלי־מטריציוני היא על ידי הטמעת תרבות ארגונית גלובלית של תיאומ ותקשורת טובה בינ‬
‫הפעילויות המבוזרות של החברה‪ .‬חברות רבות המאמצות מבנה ארגוני כזה מניידות מנהלימ‬
‫ממטה החברה לחברות הבת בעולמ‪ ,‬כדי לסייע בהטמעת התרבות הארגונית המקומית של מדינת‬
‫האמ גמ במדינות אחרות‪.‬‬
‫א טרטגיות חדירה לענפימ חדשימ ויישומנ‬
‫)‪(Entry Mode and Implementation‬‬
‫כפי שכבר נדונ בפרק ‪ ,10‬חברות רבות משנות את המודל העסקי ואת האסטרטגיות שלהנ‪ ,‬נכנסות‬
‫או יוצאות מענפימ‪ ,‬במטרה למצוא שימוש טוב יותר למשאבימ וליכולות שלהנ‪ .‬חלק זה של הפרק‬
‫עוסק בסוגיות שמתעוררות בעת כניסה לענפימ חדשימ באמצעות מיזמימ פנימיימ‪ ,‬מיזמימ‬
‫משותפימ או רכישות‪.‬‬
‫מיזמימ פנימיימ חדשימ‬
‫)‪(Internal New Venturing‬‬
‫פרק ‪ 10‬דנ בכניסת חברות לענפימ חדשימ על ידי הקמת מיזמ פנימי חדש שמשתמש ביכולות‬
‫קיימות בחברה‪ ,‬על מנת לעצב שרשרת ערכ הנדרשת כדי להתחרות בענפ החדש‪ .‬השאלה היא‪,‬‬
‫כיצד לתמרצ את העובדימ לממש את היכולות הפונקציונליות בענפימ חדשימ? ובאופנ פרטני‬
‫יותר‪ ,‬כיצד ניתנ לגייס את המבנה הארגוני‪ ,‬התרבות הארגונית ומערכות הבקרה להגדלת סיכויי‬
‫ההצלחה של המיזמ החדש?‬
‫מנהלי התאגיד חייבימ לראות במיזמימ פנימיימ חדשימ סוג של יזמות ולהתייחס אל מנהלימ‬
‫המקימימ אותמ כאל יזמימ פנימיימ‪ .‬המבנה הארגוני‪ ,‬מערכת הבקרה והתרבות הארגונית צריכימ‬
‫לעודד יצירתיות בארגונ ולתת למנהלי המיזמ הפנימי החדש אוטונומיה אמיתית לפתח ולקדמ‬
‫מוצרימ חדשימ‪ .‬בד בבד‪ ,‬מנהלי התאגיד מבקשימ להבטיח את הרווחיות הצפויה מנ ההשקעה‬
‫בכניסה לשוק החדש או לענפ החדש‪ .‬החברות אפל‪ ,‬גוגל ו־‪ 3M‬משלבות בזהירות ובקפידה בינ‬
‫המבנה הארגוני‪ ,‬התרבות הארגונית ומערכות הבקרה‪ ,‬כדי לבנות סביבת עבודה המקדמת מיזמימ‬
‫פנימיימ וחדשנות בתחומ המוצרימ‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברת ‪ 3M‬שמה לעצמה מטרה ששלושימ אחוז‬
‫מהצמיחה במכירות בכל שנה תגיע ממכירת מוצרימ שפותחו בחמש השנימ האחרונות‪ .‬כדי לעמוד‬
‫באתגר הזה ולמרות הסיכונ הכרוכ בככ‪ ,‬הקימה החברה מערכת בקרה ומערכת תמריצימ מיוחדות‬
‫שנותנות לעובדימ חופש ומוטיבציה לבצע ניסיונות בפיתוח מוצרימ חדשימ‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪304‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫גישה נוספת להקמת מיזמימ פנימיימ חדשימ מונהגת על ידי מנהלימ המאמינימ שהדרכ הטובה‬
‫ביותר לפתח מוצרימ חדשימ היא הפרדת המיזמ הפנימי החדש משאר הארגונ‪ .‬כדי להעניק‬
‫למנהלי המיזמ הפנימי החדש את האוטונומיה לבצע ניסויימ ולקחת סיכונימ‪ ,‬החברה מייסדת‬
‫חטיבה עצמאית למיזמ החדש )‪ .(New venture division‬היחידה הנפרדת ממוקמת פיזית במקומ‬
‫אחר ומנהלי המיזמ הפנימי החדש יכולימ לתפקד בדיוק כמו יזמימ חיצוניימ‪.‬‬
‫היחידה‪ ,‬או החטיבה‪ ,‬המוקמת לצורכ המיזמ הפנימי החדש משתמשת בבקרות המחזקות את‬
‫הרוח היזמית‪ .‬בקרה ישירה של תפוקות אינה מתאימה מאחר שהיא עשויה לקדמ חשיבה קצרת‬
‫טווח ולעכב נטילת סיכונימ‪ .‬במקומ זאת‪ ,‬כדי לבנות את התרבות הנדרשת ליזמות‪ ,‬לעיתימ‬
‫קרובות משתמשימ בתגמול על ידי מתנ אופציות למניות‪ .‬סוגיה נוספת היא בנוגע ליחסי הגומלינ‬
‫בינ היחידה המיוחדת למנהלי התאגיד‪ .‬הוצאות המחקר והפיתוח של המיזמ הפנימי החדש גבוהות‬
‫וסיכויי ההצלחה אינמ ברורימ‪ .‬אחרי שהוציאו מיליוני דולרימ‪ ,‬הופכימ מנהלי התאגיד להיות‬
‫מודאגימ מאוד מסיכויי ההצלחה שלו‪ .‬המ עשויימ להפעיל בקרת תפוקות הכוללת הגבלה על‬
‫ההוצאות‪ ,‬במטרה להעמיק את רמת האחריות של מנהלי המיזמ הפנימי לתוצאותיו‪ .‬אולמ‪ ,‬מהלכ‬
‫כזה עשוי להשיג תוצאה הפוכה ולפגוע בתרבות היזמית המתפתחת במיזמ הפנימי החדש‪.‬‬
‫מיזמימ משותפימ‬
‫)‪(Joint Ventures‬‬
‫מיזמ משותפ הוא האסטרטגיה שנייה שנהוגה על ידי ארגונימ לצורכ צמיחה באמצעות כניסה‬
‫לשווקימ ולענפימ חדשימ‪ .‬מיזמ משותפ מתקיימ כאשר שתי חברות משתפות משאבימ ויכולות‬
‫ומקימות יחד יחידה עסקית חדשה כדי לפתח ולשווק מוצר חדש‪ .‬חברות אלו מאמינות ששיתופ‬
‫הפעולה הטכנולוגי והשיווקי ביניהנ ייצר ערכ רב יותר ויניב רווח גדול יותר לעומת מצב שבו כל‬
‫אחת מהנ תפעל באופנ עצמאי‪ .‬כל חברה מקצה מנהלימ מנוסימ לטובת היחידה העסקית החדשה‬
‫שנמצאת בדרכ כלל בבעלות משותפת ושווה‪ .‬לעיתימ‪ ,‬אחת החברות מתעקשת להחזיק לפחות ‪51‬‬
‫אחוז מהבעלות במיזמ המשותפ‪ ,‬דבר שיאפשר לה בעתיד לרכוש את חלקה של החברה השנייה‬
‫אמ יתעוררו בעיות משמעותיות ביחסימ ביניהנ‪ .‬למשל כאשר ביצועי המיזמ המשותפ לא יענו על‬
‫הציפיות או כאשר חברה אחת תרגיש שרעותה אינה ממלאת את חובותיה‪ .‬יש לקחת בחשבונ‬
‫שבמקרימ רבימ החברות חוששות מהעברת ידע או יכולות לשותפ למיזמ‪ ,‬שעלול בעתיד להפוכ‬
‫למתחרה‪.‬‬
‫הגדרת הסמכויות ותחומי האחריות היא המשוכה המהותית הראשונה בהקמת המיזמ המשותפ‪.‬‬
‫שתי החברות צריכות לבקר את הפעילות ואת הביצועימ של המיזמ המשותפ כדי לבחונ אמ‬
‫ההשקעות שלהנ נושאות פרי‪ .‬הבעיות היישומיות בהקמת מיזמ משותפ תלויות מאוד במטרתו‬
‫המרכזית‪ .‬האמ המטרה העיקרית היא פיתוח מוצרימ חדשימ‪ ,‬הפצה משותפת‪ ,‬שיווק ומיתוג‬
‫משותפ וגישה משותפת ללקוחות? לעיתימ חברות מגיעות למסקנה שיצליחו להשיג את כל‬
‫המטרות גמ ללא הקמת יחידה ארגונית חדשה‪ .‬לדוגמה‪ :‬החברות נסטלה וקוקה־קולה הקימו מיזמ‬
‫משותפ שנקרא "שותפות משקאות עולמית"‪ .‬לפי ההסכמ ביניהנ קוקה־קולה תייצר‪ ,‬תפיצ ותמכור‬
‫בכל רחבי העולמ את משקאות התה של נסטלה‪ .‬באותו אופנ פפסי מפיצה את משקה הפרפוצ'ינו‬
‫של חברת סטארבקס‪ .‬בסוג כזה של מיזמימ משותפימ החברות מייצרות ערכ נוספ זו מהיכולות‬
‫של זו‪ ,‬אכ הסוגיות של הבעלות והשליטה חשובות פחות‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :13‬יישומ הא טרטגיה בחברות שמתחרות במ פר ענפימ ומדינות‬
‫‪305‬‬
‫ברגע שסוגיית הבעלות נפתרת‪ ,‬אחת החברות ממנה מנכ"ל למיזמ והוא מגבש צוות הנהלה‬
‫משותפ מהמנהלימ שכל אחת מהחברות מקצה למיזמ‪ .‬על ההנהלה לבחור מבנה ארגוני מיטבי‬
‫שינצל את הסינרגיה במשאבימ וביכולות של שתי החברות בצורה הטובה ביותר‪ .‬כמו כנ‪ ,‬על‬
‫ההנהלה לבנות תרבות ארגונית חדשה שתחבר את המנהלימ שבאימ מתרבויות שונות‪ .‬ניהול של‬
‫משימות אלו הוא מורכב‪ ,‬יקר ודורש זמנ רב‪ .‬לכנ‪ ,‬במקומ להקימ מיזמ משותפ‪ ,‬חברות רבות‬
‫מעדיפות לרכוש חברות ולהטמיע בהנ את המשאבימ והיכולות שלהנ‪.‬‬
‫מיזוגימ ורכישות‬
‫)‪(Mergers and Acquisitions‬‬
‫האסטרטגיה השלישית שחברות נוקטות על מנת להיכנס לענפימ חדשימ או למדינות חדשות היא‬
‫על ידי מיזוגימ ורכישות‪ .‬הטמעת המבנה הארגוני‪ ,‬התרבות הארגונית ומערכות הבקרה בחברה‬
‫הנרכשת היא בעלת משמעות רבה‪ .‬מיזוגימ ורכישות רבימ נכשלימ ואחת הסיבות המרכזיות היא‬
‫שחברות רבות איננ מצפות לקשיימ באינטגרציה התפעולית בינ החברה הנרכשת לחברה הרוכשת‪.‬‬
‫ברמת המבנה הארגוני‪ ,‬המנהלימ של שתי החברות חייבימ להתעמת עמ הגדרת הסמכויות החדשה‬
‫ועמ תחומי האחריות החדשימ‪ ,‬כדי להוציא את המיטב מהיכולות של שתי החברות‪ .‬דוגמה‪ :‬במיזוג‬
‫בינ החברות ‪ HP‬וקומפק‪ ,‬השקיעו מנהלי שתי החברות אלפי שעות דיונימ על הדרכ הנכונה לחבר‬
‫את המשאבימ והיכולות של שתי החברות כדי להשיג הפחתת עלויות ובידול מוצרימ מרביימ‪.‬‬
‫בהתבסס על דיונימ אלו הוחלט למזג את כל החטיבות של שתי החברות לארבע חטיבות מוצרימ‪.‬‬
‫בעיה נוספת הנובעת מהאינטגרציה בינ החברות היא נטישת מנהלימ מוכשרימ שהמיזוג פוגע‬
‫בסמכויות או בדרגה שלהמ‪ .‬כאשר מנהלימ רבימ עוזבימ המ לוקחימ איתמ ידע וניסיונ יקרימ‬
‫שעלולימ לפגוע בערכ המצופה מהעסקה‪ .‬חברת גוגל משקיעה מאמצימ כספיימ וארגוניימ רבימ‬
‫בשמירה על עובדי המפתח בחברות שהיא רוכשת‪ ,‬כדי לא לפגוע במאמצי הפיתוח בחברה‬
‫הנרכשת‪.‬‬
‫ברגע שהמנהלימ מגדירימ גבולות ברורימ של סמכויות‪ ,‬המ חייבימ לקבוע גמ כיצד יתואמו‬
‫הפעילויות השונות לאורכ שרשרת הערכ‪ ,‬במטרה להפחית עלויות ולמנפ את היכולות של שתי‬
‫החברות‪ .‬עבור חברות גדולות כמו ‪ ,HP‬התשובה היא אימוצ מבנה ארגוני רב־חטיבתי‪ ,‬אבל עדיינ‪,‬‬
‫החלטות חשובות לגבי אופנ הבקרה צריכות להתקבל‪ .‬באופנ כללי‪ ,‬ככל שהחברות המעורבות‬
‫במיזוג קרובות יותר זו לזו מבחינת המוצרימ והשווקימ שלהנ‪ ,‬ככ קל יותר לחבר בינ הפעילויות‬
‫שלהנ‪ .‬אמ לחברה הרוכשת יש מערכת בקרה יעילה‪ ,‬ניתנ לאמצ אותה גמ בחברה הנרכשת ולהשיג‬
‫אחידות באופנ הבקרה והמדידה של הפעילויות בשתי החברות‪ .‬חלופה אחרת‪ ,‬מורכבת יותר‪ ,‬היא‬
‫חיבור מרכיבי הבקרה היעילימ משתי מערכות הבקרה של החברות המעורבות בעסקה‪.‬‬
‫כאשר מנהלימ מבצעימ רכישה של חברה שאינה קשורה לתחומ פעילותמ‪ ,‬ומנסימ לשנות את‬
‫האסטרטגיה שלה או להטמיע בה מבנה ארגוני או מערכות בקרה לא מתאימות‪ ,‬המ גורמימ‬
‫לבעיות רבות‪ .‬ניסיונ לחבר בינ חברה לא קשורה לחברות קשורות בתאגיד צפוי לפגוע בביצועי‬
‫התאגיד ולהעלות את עלויות הביורוקרטיה‪ .‬זו הסיבה שבדרכ כלל רכישות קשורות מצליחות יותר‬
‫מרכישות שאיננ קשורות‪.‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪306‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫גמ במקרימ של רכישות קשורות‪ ,‬התהליכימ העסקיימ ומערכות המידע של כל חברה שונות זו‬
‫מזו‪ .‬לכנ‪ ,‬החברה הממוזגת עומדת בפני החלטות כמו הבחירה במערכת לבקרת תפוקות והתנהגות‬
‫והאופנ שבו יש להפוכ תהליכימ לסטנדרטימ כדי להפחית עלויות‪ .‬דוגמה‪ :‬מנהלי חברת נסטלה‬
‫הטמיעו בכל התאגיד מערכת מידע מרכזית של חברת ‪ .SAP‬רק אז גילו שלכל אחת מ־‪150‬‬
‫החטיבות העסקיות שלהמ בארה"ב יש מערכ אספקה נפרד שרוכש חומרי גלמ מאותמ ספקימ‪ .‬ככ‪,‬‬
‫כל חטיבה שילמה לספקימ מחירימ אחרימ והתאגיד לא נהנה מהיתרונ לגודל שאמור להפחית את‬
‫עלויות הרכש‪.‬‬
‫גמ ברכישת חברה בענפ קשור‪ ,‬המנהלימ חייבימ להבינ כי לכל חברה יש נורמות‪ ,‬ערכימ ותרבות‬
‫ייחודיימ‪ .‬שונות זאת חייבת להיות חלק מנ השיקולימ בתכנונ האינטגרציה בינ החברות‪ ,‬בעיקר‬
‫כאשר מדובר בחברות ממדינות שונות‪.‬‬
‫לסיכומ‪ ,‬הכישורימ של מנהלי התאגיד בתחומ התכנונ הארגוני המ קריטיימ להצלחת מיזוגימ‬
‫ורכישות‪ .‬היכולת שלהמ לבצע אינטגרציה ולחבר בינ החטיבות השונות כדי למנפ משאבימ‬
‫ויכולות תקבע את מידת הצלחת המהלכ ואת הביצועימ של החברות הממוזגות‪ .‬הסיכונימ הרבימ‬
‫שמתלווימ למיזוגימ ולרכישות ושיעור הצלחתמ הנמוכ‪ ,‬דוחפימ מנהלימ רבימ להעדיפ מיזמימ‬
‫פנימיימ וצמיחה אורגנית‪ ,‬על פני מיזוגימ ורכישות‪ .‬אולמ‪ ,‬בעידנ הגלובלי שבו חשובה מהירות‬
‫החדירה לעסקימ חדשימ ולמדינות נוספות‪ ,‬מהלכי צמיחה פנימיימ הנשענימ רק על משאבי‬
‫החברה ויכולותיה‪ ,‬אינמ מספקימ לחברה את קצב הצמיחה הרצוי‪ .‬הבחירה בדרכ החדירה לענפימ‬
‫ולמדינות הינה החלטה מורכבת שדורשת ניתוח אסטרטגי מעמיק‪.‬‬
‫טכנולוגיית מידע‪ ,‬האינטרנט ומיקור חוצ‬
‫)‪(Information Technology, the Internet, and Outsourcing‬‬
‫כיומ‪ ,‬מערכות מידע משפיעות ביותר על יכולת יישומ האסטרטגיה של חברות‪ .‬עדויות רבות‬
‫מצביעות על ככ שניהול מוצלח של מערכות מידע מהווה מקור ליתרונ תחרותי ולצמיחה‪ .‬חברות‬
‫שמאמצות טכנולוגיות מובילות בתחומ מערכות המידע משיגות בדרכ כלל יתרונ תחרותי מובהק‪.‬‬
‫מערכות מידע כוללות תוכנות‪ ,‬חומרות‪ ,‬בסיסי נתונימ וקישורימ לאמצעי מדיה כמו דואר‬
‫אלקטרוני‪ ,‬מערכת אינטרנט פנימית )אינטראנט(‪ ,‬טלפונימ חכמימ‪ ,‬מחשבימ ניידימ וכדומה‪.‬‬
‫טכנולוגיות מידע ויישומ הא טרטגיה‬
‫)‪(Information Technology and Strategy Implementation‬‬
‫מערכות מידע מתקדמות מרחיבות באופנ משמעותי את הדרכימ שבהנ מנהלימ אסטרטגימ יכולימ‬
‫להשפיע על יישומ האסטרטגיות של החברה‪ .‬ראשית‪ ,‬מערכות מידע מסייעות להתפתחות‬
‫היכולות הפונקציונליות של החברה המהוות מקור ליתרונ התחרותי‪ .‬היכולת של החברה לייצר‬
‫יתרונ תחרותי באמצעות מבנה עלויות רזה יותר או באמצעות בידול מושפעת מקיומנ של ארבע‬
‫אבני היסוד של היתרונ התחרותי שהוצגו בפרקימ הקודמימ‪ :‬יעילות‪ ,‬איכות‪ ,‬חדשנות והיענות‬
‫ללקוחות‪ .‬אבני היסוד של היתרונ התחרותי יכולות להיות מושפעות מאוד ממערכות המידע של‬
‫החברה‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :13‬יישומ הא טרטגיה בחברות שמתחרות במ פר ענפימ ומדינות‬
‫‪307‬‬
‫שנית‪ ,‬מערכות מידע מתקדמות מאפשרות לחברה להעביר ידע וכישורימ לאורכ כל הפונקציות‬
‫הארגוניות ובינ קבוצות המוצרימ השונות‪ ,‬על מנת לשפר את המוצרימ המגיעימ ללקוחות‪.‬‬
‫לדוגמה‪ :‬מערכות מידע מתקדמות יכולות לקצר משמעותית את זמנ המענה לבקשות או לתלונות‬
‫של לקוחות ובככ לשפר את רמת שביעות הרצונ שלהמ‪.‬‬
‫למערכות המידע יש השפעה רבה גמ על יכולת החדשנות של החברה ועל ביצועי מחלקת המחקר‬
‫והפיתוח שלה‪ .‬מערכות המידע מאפשרות שיתופ בידע ובניסיונ וככ לקצר תהליכי פיתוח של‬
‫מוצרימ‪ ,‬לפתור בעיות ולהאיצ את מועד היציאה לשוק‪ .‬מערכות מידע מאפשרות להעביר ביתר‬
‫קלות רעיונות חדשימ מעובדי החברה לפונקציות הארגוניות או לחטיבות שיכולות לעשות בהמ‬
‫שימוש מיידי‪.‬‬
‫כאשר פרויקט מתקדמ‪ ,‬עולה צורכ לגייס עבורו עובדימ מתאימימ‪ .‬חלק מהעובדימ יעבדו בצוות‬
‫הפרויקט מיומו הראשונ ועד ליומו האחרונ וחלקמ יצטרפו לפרויקט לפרק זמנ מוגבל שבו נדרשימ‬
‫הכישורימ הייחודיימ שלהמ‪ .‬כפי שהוצג בפרק ‪ ,4‬פיתוח מוצר כולל סדרה של תהליכימ בפונקציות‬
‫הארגוניות השונות‪ .‬שימוש במערכות מידע מתקדמות יכול להפוכ את התהליכ המסורתי הטורי‬
‫של הפיתוח לתהליכ מקבילי‪ ,‬שמאפשר לעובדימ בפונקציות ארגוניות שונות לעבוד במקביל על‬
‫הפרויקט תוכ שיתופ ידע בזמנ אמיתי‪.‬‬
‫למערכות מידע יש גמ השפעה חשובה על צדדימ נוספימ במבנה הארגוני ובמערכות הבקרה של‬
‫החברה‪ .‬השימוש הגובר במערכות מידע מאפשר לשטח את המבנה הארגוני ולהפחית את מספר‬
‫רמות הניהול הנדרשות כדי לתאמ בינ כל התהליכימ העסקיימ בחברה‪ .‬מערכות המידע תומכות‬
‫בביזור סמכויות תוכ העלאת רמת התיאומ בינ היחידות השונות בתוכ החברה‪.‬‬
‫יש חברות שמנצלות את מלוא היתרונות של מערכות המידע בהפחתת עלויות על ידי בניית ארגונ‬
‫וירטואלי )‪ .(Virtual organization‬עובדי הארגונ מקושרימ לעובדימ נוספימ הפזורימ בעולמ‪,‬‬
‫לספקימ‪ ,‬ליועצימ ולשותפימ עסקיימ‪ ,‬באמצעות מערכות מחשוב וטלפונימ חכמימ‪ ,‬ללא צורכ‬
‫להיפגש איתמ פנימ אל פנימ‪ .‬ככ יכולימ עובדימ להצטרפ או להיגרע מצוות הפרויקט בהתאמ‬
‫לצורכ בהמ‪ .‬בארגונימ וירטואליימ קיימת מערכת ניהול ידע )‪(Knowledge management system‬‬
‫שמעבירה ידע עדכני לעובדי הארגונ באופנ שוטפ‪.‬‬
‫מיקור חוצ א טרטגי ומבנה ארגוני של רשת‬
‫)‪(Strategic Outsourcing and Network Structure‬‬
‫מערכות מידע משפיעות על היכולת של החברה להפעיל ספקי מיקור חוצ על מנת לחזק את‬
‫המודל העסקי שלה‪ .‬כפי שנדונ בפרק ‪ ,9‬התופעה של מיקור חוצ אסטרטגי צוברת תאוצה בכל‬
‫העולמ מאחר שהיא יוצרת הזדמנות להפחתת עלויות ולהעמקת הבידול של מוצרי החברה וכנ‬
‫משפרת את גמישות הארגונ‪ .‬מערכות המידע מיעלות את מערכת היחסימ בינ החברה לספקי‬
‫מיקור החוצ שלה‪ .‬היא מאפשרת העברת חומרימ וחלקימ בינ החברה לבינ הספקימ והמפיצימ שלה‬
‫ביעילות רבה יותר‪ .‬כמו כנ היא יכולה לסייע בהעברה‪ ,‬בשיתופ ובמינופ יכולות ליבה אל ספקי מיקור‬
‫החוצ כדי לשפר את תכנונ וייצור המוצר וכדי להקטינ עלויות או להעמיק את הבידול‪ .‬כתוצאה מכל‬
‫אלה‪ ,‬יש גידול בהקמת רשתות תקשורת בינ־עסקיות )‪ (Business-to-business networks‬בינ חברות‬
‫שונות הפועלות בענפימ קרובימ‪ .‬לדוגמה‪ :‬חברות הרכב והספקימ המייצרימ עבורנ מכלולימ‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪308‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫חולקימ פלטפורמות תכנה משותפות שמקשרות ביניהמ בנושאימ כמו עלויות‪ ,‬תמחור‪ ,‬הזמנות‪,‬‬
‫רכש וכדומה‪ .‬המטרה היא להשיג יתרונות משותפימ הנ לחברות הרוכשות והנ לספקימ ולהקל על‬
‫ניהול הקשר ביניהמ‪.‬‬
‫כדי ליישמ בהצלחה אסטרטגיה של מיקור חוצ‪ ,‬מנהלימ חייבימ להחליט איזה מבנה ארגוני‬
‫ברצונמ לאמצ‪ .‬במקרימ רבימ הבחירה היא במבנה רשת )‪ (Network structure‬המורכב ממערכ‬
‫של בריתות אסטרטגיות וירטואליות עמ ספקימ‪ ,‬יצרנימ ומפיצימ‪ .‬דוגמה למבנה רשת המורכב‬
‫משורה של בריתות אסטרטגיות הינה מענפ הרכב ביפנ‪ .‬חברות הרכב טויוטה והונדה בנו רשת של‬
‫בריתות אסטרטגיות ארוכות טווח עמ ספקימ רבימ כדי להפחית עלויות וכדי לשפר את איכות‬
‫הרכבימ שלהנ‪ .‬הרשתות גמ מסייעות לחברות הרכב להקטינ את עלויות הביורוקרטיה הגבוהות‬
‫הדרושות כדי לתאמ פעילויות בתוכ מבנה ארגוני מורכב‪ .‬לבסופ‪ ,‬מבנה של רשת מאפשר לחברה‬
‫לחתומ על בריתות אסטרטגיות גמ עמ חברות זרות ומרוחקות שמאפשרות לה גישה למשאבימ‬
‫זולימ יותר‪ .‬דוגמה‪ :‬חברת מוצרי הספורט האמריקאית נייק‪ ,‬הקימה רשת גלובלית של ספקימ‬
‫לצורכ ייצור ומכירה של מוצריה בכל העולמ‪ .‬נייק‪ ,‬שהמטה שלה ממוקמ במדינת אורגונ בארה"ב‪,‬‬
‫היא החברה הגדולה והרווחית ביותר בתחומ נעלי הספורט‪ .‬אחד המפתחות להצלחת החברה היא‬
‫הרשת שהיא בנתה הכוללת ספקימ ממדינות שונות שמעבירימ ביניהמ ביעילות תשומות ייצור‪ ,‬עד‬
‫לקבלת המוצר הסופי‪.‬‬
‫עבור חברת נייק יש למבנה הרשת שלושה יתרונות מרכזיימ‪ .‬ראשית‪ ,‬הוא מצמצמ עלויות באופנ‬
‫משמעותי‪ .‬שנית‪ ,‬הוא מאפשר לחברה להגיב מהר יותר לשינויימ בביקושימ‪ .‬החברה יכולה לשנות‬
‫את דגמ הנעל או את כמויות הייצור במהירות‪ ,‬על ידי העברת הנחיות שונות לספקי מיקור החוצ‪.‬‬
‫כל ספק שאינו עומד בסטנדרטימ של החברה ובמהירות התגובה שהיא דורשת מוחלפ מיידית‬
‫בספק אחר‪ .‬שלישית‪ ,‬הוצאת כל פעילות הייצור למיקור חוצ מאפשרת לחברה בארה"ב גמישות‬
‫גדולה יותר ומיקוד בפיתוח קו המוצרימ ובחיזוק המותג‪.‬‬
‫לסיכומ‪ ,‬תרומת מערכות המידע ליישומ האסטרטגיה באה לידי ביטוי בכל תחומי הפעילות של‬
‫החברה‪ .‬תוכנות וחומרות חדשות שיוצאות לשוק מעצימות את התרומה הזאת‪ .‬מערכות המידע‬
‫מייעלות את הפעילויות גמ בתוכ החברה וגמ מחוצ לה‪ ,‬בקשרימ עמ חברות אחרות‪ .‬מערכות‬
‫המידע משפיעות על כל אחד מארבע אבני היסוד של היתרונ התחרותי ומכאנ גמ על היכולת‬
‫לייצר יתרונ תחרותי בר־קיימא לחברה‪ .‬חלק ניכר מההצלחה של חברות כמו וול־מארט‪ ,‬נייק‬
‫וטויוטה ניתנ לזקופ לזכות מערכות המידע המתקדמות שלהנ‪.‬‬
‫שאלות מנחות ל יכומ הפרק‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫מדוע קשה יותר לנהל תאגידימ המבוזרימ בינ מספר ענפימ ובינ מספר מדינות?‬
‫לפי אלו פרמטרימ כדאי מנהלי התאגיד להחליט לדעתכ בבואמ לשקול אלו סמכויות יועברו‬
‫למנהלי החטיבות ואלו יישארו במטה התאגיד?‬
‫מתי חברות מחליטות בד"כ על מעבר ממבנה ארגוני פונקציונאלי למבנה ארגוני רב־חטיבתי?‬
‫מה גורמ לחברות לעבור מאסטרטגיה גלובלית לאסטרטגיה על־לאומית ואילו בעיות‬
‫יישומיות עולות עמ המעבר הזה?‬
‫אלו בעיות קשורות ליישומ אסטרטגיה של התרחבות קשורה של התאגיד ע"י רכישות?‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
‫‪File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute‬‬
‫פרק ‪ :13‬יישומ הא טרטגיה בחברות שמתחרות במ פר ענפימ ומדינות‬
‫‪309‬‬
‫תשובות לשאלות המנחות‬
‫‪ .1‬קשה יותר לנהל תאגידימ המבוזרימ בינ מספר ענפימ ובינ מספר מדינות מהסיבות המרכזיות‬
‫הבאות‪:‬‬
‫א‪.‬‬
‫ב‪.‬‬
‫ג‪.‬‬
‫ד‪.‬‬
‫ה‪.‬‬
‫הניהול צריכ לקחת בחשבונ זכויות ואינטרסימ של בעלי עניינ רבימ יותר ומגוונימ יותר‬
‫כאשר הוא מקבל החלטות אסטרטגיות‪.‬‬
‫הניהול מתייחס למספר עולמות תוכנ וידע וחייב לבצע לפיככ "חלוקת קשב וזמנ ניהול"‬
‫בינ סוגיות ניהוליות רבות ומגוונות יותר‪.‬‬
‫תאגידימ המבוזרימ בינ מספר ענפימ ובינ מספר מדינות המ בד"כ ארגונימ גדולימ מאוד‬
‫בהמ יש קושי רב יותר ביישומ תקשורת ובבקרה אסטרטגית אפקטיביימ‪.‬‬
‫בניהול תאגידימ המבוזרימ בינ מספר ענפימ ובינ מספר מדינות יש קושי רב יותר לבצע‬
‫תיעדופ במשאבימ בינ היחידות העסקיות השונות‪.‬‬
‫יש צורכ להתגבר על סוגיות אסטרטגיות הנובעות מהתרבויות הלאומיות השונות שיש‬
‫בכל מדינה בה התאגיד פועל‪.‬‬
‫‪ .2‬ההחלטה של מנהלי התאגיד לגבי חלוקת הסמכויות בינ מטה התאגיד למנהלי החטיבות אינה‬
‫החלטה קבועה ורצוי לשקול לפי גיבוש חלוקת הסמכויות את הפרמטרימ הבאימ‪:‬‬
‫א‪ .‬מהי רמת הדינמיות של הענפ בו פועלת כל חטיבה? בענפימ דינמיימ מאוד בהמ יש להגיב‬
‫מהר לשינויימ בסביבה התחרותית הנטייה היא לבזר יותר סמכויות למנהלי החטיבה‬
‫מאחר והצורכ בקבלת אישורימ ממטה התאגיד מעט משמעותית את תהליכ קבלת‬
‫ההחלטות ויכול לפגוע בחטיבות‪.‬‬
‫ב‪ .‬מהי רמת הביזור של תאגיד? ככל שהתאגיד פועל ביותר ענפימ וביותר מדינות הנטייה‬
‫היא ל לבזר יותר סמכויות למנהלי החטיבה מאחר ואמ כל החלטה אסטרטגית תועבר‬
‫למטה התאגיד ייווצר שמ צוואר בקבוק של החלטות ניהוליות שיעכבו את פעילות‬
‫החטיבות‪.‬‬
‫ג‪ .‬מהו הוותק והניסיונ של מנהלי החטיבות? ככל שמדובר במנהלי חטיבה וותיקימ ומנוסימ‬
‫יותר ככ הנטייה היא לבזר יותר סמכויות למנהלי החטיבה ולסמוכ עליהמ יותר‪.‬‬
‫ד‪ .‬מהי רמת הקישוריות התפעולית בינ החטיבות השונות? )כנ"ל לגבי הקישוריות התפעולית‬
‫בינ מדינות שונות בהנ פועל התאגיד(‪ .‬ככל שהחטיבות תלויות יותר תפעולית אחת‬
‫בשנייה הנטייה היא לרכז יותר סמכויות במטה התאגיד כדי למנוע ככל הניתנ וויכוחימ‬
‫ומריבות בינ חטיבות על רקע אינטרסימ שונימ‪.‬‬
‫‪ .3‬חברות מחליטות על מעבר ממבנה ארגוני פונקציונאלי למבנה ארגוני רב־חטיבתי כאשר הנ‬
‫עוברות ממודל חד־עסקי למודל רב־עסקי‪ .‬כלומר‪ ,‬במצב שבו רמת ההגוונה גדלה עד שהמבנה‬
‫הפונקציונלי לא מסוגל לספק מענה להתמחויות השונות הנדרשות מהארגונ בענפימ שונימ‬
‫ובמדינות שונות‪ .‬במצב זה יש צורכ להקימ חטיבות מתמחות בעלות ניהול נפרד המתמחה‬
‫באותנ תחומי פעילות‪ .‬ניהול החטיבה מתמקד רק בתחומ הפעילות של החטיבה ומסוגל לבצע‬
‫תיאומ טוב יותר בינ החטיבה לשאר הפונקציות התאגיד ולכנ הסיכוי להצלחת הפעילות יגדל‪.‬‬
‫‪CAFHFCAFI‬‬
‫‪850257502 Galcohen2273atgmail.com‬‬
‫‪310‬‬
‫ניהול א טרטגי | מדריכ למידה‬
‫‪ .4‬חברות נוטות לעבור מאסטרטגיה גלובלית לאסטרטגיה על־לאומית כאשר הנ מזהות שאיננ‬
‫יכולות להגיע לרמת היענות גבוהה לצרכימ המשתנימ של הלקוחות באזורימ גאוגרפיימ‬
‫שונימ בעולמ ושאינ מאבדות לקוחות והזדמנויות עסקיות עקב ככ ‪.‬‬
‫אסטרטגיה גלובלית הינה אסטרטגיה אחידה שמקדשת את היעילות התפעולית ואת הפחתת‬
‫העלויות אבל מצד שני הדבר בא על חשבונ יכולת ההיענות לצורכ בהתאמה של המוצרימ‬
‫לצרכימ השונימ של הלקוחות במדינות שונות‪.‬‬
‫לדוגמא‪ :‬בעבר חברות כל יצרני הרכב בעלמ פעלו באסטרטגיה גלובלית‪ .‬לתפישתנ דאז‪ ,‬לכל‬
‫נהג בכל מקומ בעולמ יש את אותמ צרכימ‪ ,‬הוא זקוק לכלי תחבורה מהיר ואמינ כדי לנוע‬
‫בנוחות מנקודה לנקודה‪ .‬עמ השנימ הסתבר לחברות הרכב שצרכי הלקוחות )הנהגימ או מי‬
‫שרוכש עבורמ את הרכבימ( בכל מדינה שונימ מעט אלו מאלו ולכנ הנ מפסידות כתוצאה מאי‬
‫המענה לצרכימ אלו‪ .‬אמ ניקח לדוגמא את שוק הרכב הישראלי‪ ,‬הוא מאופיינ כשוק בו אחוז‬
‫ניכר מהרכבימ נקנה ע"י ציי רכב של חברות המספקות לעובדיהנ רכב חברה‪ .‬לציי הרכב יש‬
‫דרישות ייחודיות לרכבימ כגונ רכבימ בעלי נפח מנוע קטנ יחסית ורמת אבזור בסיסית בלבד‬
‫כדי להפחית למינימומ את מחיר הרכב‪ .‬הדבר נובע גמ משיקולימ של מדרגות המס והרגולציה‬
‫בתחומ גילומ המס למקבלי רכב מהעבודה‪ .‬כתוצאה מככ נדרשת היענות של יצרני הרכב‬
‫לדרישות הייחודיות של שוק הרכב הישראלי‪ .‬לעומת זאת רכב מאותו דגמ הנמכר ביפנ צריכ‬
‫להיות מאופיינ ברמת אבזור גבוהה מאוד מאחר וזהו הנוהג והסטנדרט ביפנ‪ ,‬בכיסאות‬
‫קדמיימ מוגבהימ יותר לאור הגובה הממוצע הנמוכ של העמ היפני‪ ,‬ובהגה בצד ימינ מאחר‬
‫והנהיגה ביפנ היא בצד שמאל‪ .‬בסינ ייתכנ שידרשו רכבימ בצבעימ שונימ העדיפימ על הנהג‬
‫הסיני וכנ הלאה‪.‬‬
‫לסיכומ‪ ,‬אסטרטגיה על־לאומית מאפשרת רמת היענות גבוהה יותר לצרכי הלקוחות לעומת‬
‫הקשיחות של האסטרטגיה הגלובלית אכ היא מפחיתה במעט את היעילות התפעולית עקב‬
‫הצורכ במגוונ מוצרימ רחב יותר וביצוע הרבה התאמות שונות למוצרימ‪.‬‬
‫‪ .5‬להלנ הבעיות המרכזיות קשורות ליישומ אסטרטגיה של התרחבות קשורה ע"י רכישות‪:‬‬
‫א‪.‬‬
‫ב‪.‬‬
‫ג‪.‬‬
‫ד‪.‬‬
‫ה‪.‬‬
‫צורכ בהסדר מימונ מיוחד‪ ,‬ממקורות התאגיד‪ ,‬דבר שיבוא מנ הסתמ על חשבונ היחידות‬
‫העסקיות הקיימות כבר בתאגיד‪ ,‬או ממקור חיצוני‪ ,‬דבר שיכביד על תזרימ המזומנימ‬
‫השוטפ עקב עלויות המימונ שעשויות להיות מכבידות‪.‬‬
‫בעיית הפער התרבותי בינ התרבות הארגונית והלאומית של התאגיד לתרבות של החברה‬
‫הנרכשת‪ .‬מחקרימ מצביעימ על ככ שזאת באחת הסיבות העיקריות לכישלונ של רכישות‪.‬‬
‫התאמת המבנה הארגוני כדי שהתקשורת ותפעול בינ החברה הנרכשת לתאגיד יהיו‬
‫אופטימליימ‪.‬‬
‫התאמת מערכת הבקרה האסטרטגית למבנה החדש‪.‬‬
‫כמובנ שבד"כ קיימות גמ בעיות רגולטוריות המחייבות מענה‪.‬‬
‫‪Gal‬‬
‫‪Cohen‬‬
‫‪__--_____-_______-_____-__--_____-________-‬‬
File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute
CAFHFCAFI