Gal Cohen CAFHFCAFI File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute ת נ א י ש י מ וש ב ק ובץ ה ד י גיטל י : .1הקובץ הוא לשימושך האישי בלבד .פרטים מזהים שלך מוטבעים בקובץ בצורה גלויה ובצורה סמויה. .2השימוש בקובץ הוא אך ורק למטרות לימוד ,עיון ומחקר אישי. .3העתקה או שימוש בתכנים נבחרים מותרת בהיקף העומד בכללי השימוש ההוגן ,המפורטים בסעיף 19לחוק זכות יוצרים .2007 במקרה של שימוש כאמור חלה חובה לציין את מקור הפרסום. .4הנך רשאי/ת להדפיס דפים מחומר הלימוד לצורכי לימוד ,מחקר ועיון אישיים .אין להפיץ או למכור תדפיסים כלשהם מתוך חומר הלימוד. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 2 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה צוות הקורס כותב ד"ר עומרי מורג אחראי אקדמי ד"ר יורמ קלמנ עורכת אסנת ריעני סדר ועימוד עינב צדוק-טרבלסי הדפסה דיגיטלית – אוגוסט 2015 תשע"ה – .2015כל הזכויות שמורות לאוניברסיטה הפתוחה. בית ההוצאה לאור של האוניברסיטה הפתוחה ,הקריה ע"ש דורותי דה רוטשילד ,דרכ האוניברסיטה ,1ת"ד ,808רעננה .4353701 The Open University of Israel, The Dorothy de Rothschild Campus, 1 University Road, P.O.Box 808, Raanana 4353701. Printed in Israel. אינ לשכפל ,להעתיק ,לצלמ ,להקליט ,לתרגמ ,לאחסנ במאגר מידע ,לשדר או לקלוט בכל דרכ או בכל אמצעי אלקטרוני ,אופטי ,מכני או אחר כל חלק שהוא מהחומר שבספר זה .שימוש מסחרי בחומר הכלול בספר זה אסור בהחלט ,אלא ברשות מפורשת ובכתב ממדור זכויות יוצרימ של האוניברסיטה הפתוחה. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :1מנהיגות א טרטגית )(Strategic Leadership 3 תוכנ העניינימ הקדמה 5 ......................................................................................................................................... פרק :1מנהיגות אסטרטגית7 ..................................................................................................... פרק :2ניתוח חיצוני -זיהוי הזדמנויות ואיומימ 29 ................................................................ פרק :3ניתוח פנימי -יכולות ליבה ,יתרונות תחרותיימ ורווחיות 51 ................................... פרק :4בניית יתרונ תחרותי דרכ האסטרטגיות הפונקציונליות 73 ......................................... פרק :5בניית יתרונ תחרותי דרכ האסטרטגיה של היחידה העסקית93 ................................ פרק :6אסטרטגיה ליחידה־עסקית וסביבת הענפ113 ................................................................ פרק :7אסטרטגיה וטכנולוגיה 137 ................................................................................................ פרק :8אסטרטגיה בסביבה הגלובלית 157 .................................................................................... פרק :9אסטרטגיה ברמת התאגיד :שילוב אופקי ,שילוב אנכי ומיקור חוצ אסטרטגי 185 ... פרק :10אסטרטגיה ברמת התאגיד :הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת 203 .................... פרק :11ביצועי התאגיד ,ממשל תאגידי ואתיקה עסקית 231 ................................................... פרק :12יישומ אסטרטגיה בחברות שמתחרות בענפ יחיד 255 ................................................ פרק :13יישומ האסטרטגיה בחברות שמתחרות במספר ענפימ ומדינות287 ........................ __--_____-_______-_____-__--_____-________- ניהול א טרטגי | מדריכ למידה 4 Gal Cohen 850257502 Galcohen2273atgmail.com __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :1מנהיגות א טרטגית )(Strategic Leadership 5 הקדמה מדריכ למידה זה מציג את תכני ספר הקורס: Jones G.R & Hill W.L, (2012), " Theory of Strategic Management", South-Western. מדריכ הלמידה כולל 13פרקימ המתייחסימ לכל הפרקימ בספר ומוסיפ דוגמאות מהארצ ומהעולמ ,המסומנות ברקע אפור .קריאת ספר הלימוד במשולב עמ מדריכ הלמידה מאפשרימ לימוד יסודי ,מעמיק וברור של חומר הלימוד בקורס. תרשימ הזרימה של פרקי הקורס מוצג בעמוד הבא. מומלצ לקרוא גמ את האירועימ העסקיימ השונימ ) (Case studiesשמשולבימ לכל אורכ הספר. בנוספ ,בסופ כל פרק ניתנ למצוא מספר שאלות ותשובות המתייחסות לחומר הלימוד .השאלות והתשובות הנ חלק מחומרי הלימוד של הקורס. מספור האיורימ במדריכ הלמידה תואמ את מספורמ בספר הקורס .לא כל האיורימ בספר מוצגימ במדריכ הלמידה ולכנ מספור האיורימ אינו רציפ תמיד. אנו עומדימ לרשות התלמידימ בערוצי התקשורת השונימ ,במפגשימ ,דרכ אתר הקורס או בדואר האלקטרוני ,לצורכ מענה לשאלות ,הבהרה והעמקה של חומר הלימוד. קריאה ולימוד מהנימ ופוריימ. צוות ההוראה בקורס __--_____-_______-_____-__--_____-________- 6 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :1מנהיגות א טרטגית )(Strategic Leadership 7 פרק :1מנהיגות א טרטגית )(Strategic Leadership מטרות הפרק א. ב. ג. ד. ה. הסטודנטימ ילמדו מהי התכלית העסקית ומהי מטרת העל של ארגונימ עסקיימ. הסטודנטימ יכירו את התהליכ המובנה לגיבוש וליישומ אסטרטגיה בארגונ. הסטודנטימ יכירו את שלוש רמות הניהול בארגונ ואת תחומי האחריות האסטרטגיימ בכל אחת מהרמות. הסטודנטימ ילמדו לזהות את ששת ההטיות הנפוצות הגורמות לקבלת החלטות אסטרטגיות שגויות. הסטודנטימ יבינו את הצורכ במנהיגות אסטרטגית בארגונ ויכירו את התכונות הנדרשות ממנהיג אסטרטגי מוצלח. מנהיגות א טרטגית ,יתרונ תחרותי וביצועימ עדיפימ )(Strategic Leadership, Competitive Advantage and Superior Performance השאלה "מדוע חברות מסוימות מצליחות מאוד בשעה שחברות אחרות באותו ענפ נכשלות?" הינה שאלה מרכזית בהבנת המפתח להצלחה בעולמ העסקי .התשובה של ספר זה היא כי לבחירת האסטרטגיה העסקית וליישומה בארגונ יש חלק מהותי בהסבר לפער הביצועימ בינ חברות שונות באותו ענפ. אסטרטגיה ) (Strategyהיא מערכ של מהלכימ שמנהלימ נוקטימ כדי לשפר את ביצועי הארגונ. האתגר המרכזי של מעצבי האסטרטגיה בארגונ הוא להשיג יתרונ תחרותי בר־קיימא שיביא לביצועימ משופרימ ולתוצאות עדיפות משל המתחרימ .דוגמה :בחירת אסטרטגיה נכונה ויישומה המוצלח יכולימ להוביל ארגונימ להשגת יתרונ במבנה העלויות שלהמ .ככ יוכלו לגבות מחירימ נמוכימ יותר עבור מוצריהמ ,להגדיל את נתח שוק ואת הרווחיות שלהמ .דוגמה נוספת: אסטרטגיה נכונה יכולה להוביל ארגונימ ליתרונ טכנולוגי וככ לייצר מוצר טוב יותר שיועדפ על ידי הלקוחות ,על חשבונ מוצרי המתחרימ. ספר זה שואפ להעניק לקורא הבנה כי ניהול אסטרטגי נכונ הוא חיוני להצלחת הארגונ ולכנ יש להקדיש לככ מחשבה רבה ולהבינ את התהליכימ המרכזיימ הנדרשימ לככ .כמו כנ שואפ הספר לצייד את הקורא בכלימ האנליטיימ ובכישורימ הניהוליימ הדרושימ לבחירת אסטרטגיה וליישומה בארגונ. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 8 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה מנהיגות אסטרטגית ) (Strategic leadershipהיא הדרכ שבה המנהל מוביל את התהליכ של עיצוב האסטרטגיה האפקטיבית לארגונ .זו שתעניק לו יתרונ תחרותי בענפ. עיצוב האסטרטגיה ) (Strategy formulationהוא התהליכ שבו החברה מחליטה על האסטרטגיה הנבחרת מתוכ חלופות שונות העומדות בפניה. יישומ האסטרטגיה ) (Strategy implementationהוא מערכ הפעולות הנדרשות כדי לממש את היעדימ שנקבעו בתכנית האסטרטגית .הוא כולל את כל המהלכימ שיש לנקוט כדי לתמוכ בהוצאה לפועל של האסטרטגיה ,כגונ :קביעת מבנה ארגוני מתאימ ,עידוד תרבות ארגונית התומכת ביעדימ שנקבעו ,בניית מערכת בקרה שתכליתה לוודא שארגונ מצליח לממש את התכנית האסטרטגית שגיבש ועוד... ביצועימ עדיפימ )(Superior Performance לכל חברה יש בעלי מניות ) .(Shareholdersהבעלות על החברה יכולה להיות בידי בעלימ יחיד ,כמו בחברות פרטיות ,או בידי מספר בעלימ ,כמו בחברות ציבוריות .המטרה המרכזית של חברה עסקית היא להשיג מקסימומ ערכ לבעלי המניות שלה .יש לככ שתי סיבות מרכזיות :האחת היא שהבעלימ השקיעו את הונמ בחברה ברמת סיכונ מסויימת ,והמ מצפימ לרווחימ בגינ סיכונ זה. הסיבה השנייה היא ששווי החברה נגזר בינ השאר מביצועיה ומרווחיה ולכנ על מנת שבעלי החברה ייהנו משווי חברה הולכ וגדל על המנהלימ לוודא שגמ ביצועיה ילכו וישתפרו לאורכ זמנ. בכל מקרה ,מצפימ ממנהלי החברה לגבש אסטרטגיה מיטבית שתשיג את המטרה של מקסימומ ערכ לבעלי המניות. בעלי המניות של החברה מעוניינימ בשווי חברה מקסימלי ובחלוקת דיבידנדימ מהרווחימ של החברה ולכנ רווחיות הולכת וגדלה היא המטרה המרכזית של המנהיגות האסטרטגית בחברה. דרכ אחת להגדרת רווח החברה ) (Profitabilityהיא על ידי חישוב היחס בינ רווח החברה להונ שהושקע בה .יחס זה נקרא יחס החזר ההשקעה ) (ROIוככל שהוא גבוה יותר הוא מיטיב עמ המשקיעימ בחברה .הרווח של החברה הוא הסכומ שנשאר לאחר תשלומ מיסימ כחוק .תפקיד המנהיגות האסטרטגית הוא להשתמש בהונ שהושקע בחברה באופנ היעיל ביותר על מנת לספק את המוצרימ או השירותימ הטובימ ביותר ובככ למקסמ את רווחיות החברה ואת שוויה. המנהיגות האסטרטגית חייבת לדאוג לככ שהרווח יצמח מדי שנה ולאורכ זמנ .כדי להשיג זאת החברה נדרשת להגדיל כל הזמנ את מחזור הכנסותיה ,את נתח השוק שלה ,את תמהיל מוצריה ואת מגוונ עסקיה .כאנ המקומ להדגיש כי גמ חברה שהיא רווחית אכ רווחיה אינמ צומחימ בעקביות ,אינה ממקסמת את שווי השוק שלה .השילוב של רווחיות גבוהה ושל צמיחה ברווחיות הוא היעד העיקרי של המנהיגות האסטרטגית בארגונ ומדובר באתגר לא פשוט .הציפיות של בעלי המניות הנ לצמיחה רווחית כל הזמנ .לא די בחברה צומחת אמ הרווחיות שלה אינה גדלה .כל דולר נוספ בהכנסות חייב להיות מתורגמ על ידי החברה לגידול ברווחימ. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :1מנהיגות א טרטגית )(Strategic Leadership 9 יתרונ תחרותי ומודל ע קי )(Competitive Advantage and a Company's Business Model מנהלימ אינמ מקבלימ החלטות אסטרטגיות בוואקומ .החברות אותנ המ מנהלימ מתמודדות מול מתחרימ אחרימ על ליבמ של הצרכנימ .התחרות ברוב הענפימ גבוהה ,מתעצמת ואינ לה לעולמ נקודת סיומ .לכנ רק החברות היעילות ביותר מצליחות לנצח בה .כדי לנצח בתחרות ,על המנהלימ לקבל החלטות אסטרטגיות שייצרו לחברה יתרונ תחרותי ) .(Competitive advantageחברה מוגדרת כבעלת יתרונ תחרותי על מתחרותיה במידה שהיא מצליחה להשיג רווחיות גבוהה מהממוצע בענפ ובמידה שצמיחת הרווחיות שלה גבוהה מממוצע צמיחת הרווחיות של המתחרימ באותמ שווקימ .ככל שהפער בינ הרווחיות וצמיחת הרווחיות שלה לבינ הרווחיות וצמיחת הרווחיות של המתחרימ גדול ,ככ ניתנ לאמור שלחברה יש יתרונ תחרותי משמעותי יותר .יחד עמ זאת ,אסור לשכוח כי לא אחת חברות מאבדות את יתרוננ התחרותי במשכ הזמנ ולכנ יש לשמר ואפ להעצימ אותו ללא הרפ. על מנת לעמוד באתגרימ התחרותיימ בענפ ,על החברה לפתח מודל עסקי )(Business model שיאפשר לה להשיג יתרונ תחרותי מול המתחרימ .המודל עסקי הינו הקו המנחה שלפיו יפעל מערכ האסטרטגיות של הארגונ כדי להוות מחולל של רווחימ וצמיחה וכדי לעמוד במטרות החברה ,לטובת בעליה. המודל העסקי אמור לענות על הנקודות הבאות: בחירת הלקוחות שהארגונ פונה אליהמ. הגדרת המוצרימ או השירותימ שהארגונ מציע ללקוחותיו. יצירת הערכ של המוצרימ או השירותימ עבור הלקוח. רכישת הלקוחות והשמירה עליהמ לאורכ זמנ. ייצור המוצרימ והשירותימ. הפחתת עלויות. אספקת המוצרימ או השירותימ ללקוחות. הגדרת המשאבימ הדרושימ והשגתמ. השגת רווחיות גבוהה ושימורה. צמיחת הארגונ לאורכ זמנ. לארגונימ שונימ באותו ענפ יש מודלימ עסקיימ שונימ .להלנ מספר דוגמאות: דוגמה ראשונה :חברות הביטוח הישיר פיתחו מודל עסקי הדוגל במתנ שירות מרחוק באמצעות האינטרנט .לעומתנ חברות הביטוח הרגילות פועלות באמצעות סוכני ביטוח המקשרימ בינ חברת הביטוח ללקוח. דוגמה שנייה :רשת בתי הקולנוע סינמה־סיטי פיתחה מודל עסקי שעל פיו הקולנוע הוא עוגנ חשוב למרכז קמעונות ובידור .רוב הרווחימ אינמ מגיעימ מכרטיסי הקולנוע אלא מהעסקימ סביבו שזוכימ לקהל גדול .לעומתמ בתי הקולנוע הרגילימ מרוויחימ בעיקר ממכירת כרטיסי קולנוע ,שתייה וחטיפימ. CAFHFCAFI 850257502 Galcohen2273atgmail.com 10 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה דוגמה שלישית :בענפ בתי־הקפה יש רשתות כגונ רשת קפה־קפה המספקות שתייה חמה וקרה ומזונ מהיר במנות קרות או חמות המוגשות לשולחנ על ידי מלצרימ .לעומתנ רשת ארומה פיתחה מודל עסקי לפיו שתייה חמה וקרה ומזונ מהיר במנות קרות בלבד איננ מוגשות לשולחנ על ידי מלצרימ והלקוח הוא בעצמ המלצר .רשת קופיקס ,לפי מודל עסקי אחר ,מציעה מגוונ צר של מוצרימ במחיר אחיד של 5ש"ח בלבד לפריט וללא אפשרות ישיבה בבית הקפה. דוגמה רביעית :בענפ בתי־המלונ ,לפי המודל העסקי המקובל ,ישלמ האורח מחיר קבוע עבור חדר וארוחת בוקר .על כל שירות נוספ תחול תוספת למחיר .אכ בענפ יש גמ בתי־מלונ שמשתמשימ במודל עסקי אחר הנקרא "הכול כלול" ) (All Inclusiveלפיו עבור מחיר אחיד, המשולמ מראש ,מקבל הלקוח חדר וכנ אוכל ושתייה ללא הגבלה. השונות בביצועימ של חברות בענפימ שונימ ](Industry Difference in Performance לא רק המודל העסקי משפיע על רווחיות החברה אלא גמ מאפייני הענפ בו היא פועלת .בכל ענפ תנאי התחרות המ שונימ ולכנ הרווחיות הממוצעת של חברות בענפימ מסוימימ היא גבוהה ובאחרימ היא נמוכה מאוד .לדוגמא :ענפימ מסוימימ מתאפיינימ בצמיחה משמעותית בעוד שבאחרימ יש צמיחה שלילית ,בענפימ אחדימ יש לחצ חזק של לקוחות להפחתת מחירימ ובאחרימ הביקוש קשיח ומאפשר העלאת מחירימ .יש ענפימ המאופיינימ בחידושימ טכנולוגיימ מהירימ הגורמימ לשינויימ מהפכניימ בענפ ולכניסת מתחרימ חדשימ עמ טכנולוגיה חדשה ומולמ ענפימ אחרימ מתאפיינימ בטכנולוגיה יציבה ובשינויימ מועטימ במפת התחרות .בענפימ מסוימימ חסמי הכניסה נמוכימ יחסית וגורמימ לכניסת מתחרימ חדשימ ולשחיקת פוטנציאל הרווח ובענפימ אחרימ חסמי הכניסה כה גבוהימ שכמעט ולא נכנסימ מתחרימ חדשימ לענפ. באיור הבא ניתנ לראות את התפתחות הרווחיות לפי שיעור ההחזר על ההשקעה ) (ROICבענפי התעופה ,תוכנות המחשב והתרופות בשנימ .2010-2002 איור :1.3שיעור החזר ההונ על ההשקעה במ פר ענפימ בשנימ 2010-2002 Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :1מנהיגות א טרטגית )(Strategic Leadership 11 מדידת ביצועימ בענפימ שאינמ למטרת רווח )(Performance in Nonprofit Enterprises ארגונימ כמו גופימ ממשלתיימ ,אוניברסיטאות ועמותות שונות אינמ קיימימ כדי למקסמ את הרווח אלא כדי להשיג מטרות חשובות אחרות שעל פיהנ נמדוד את ביצועי המנהיגות האסטרטגית שלהמ. לדוגמה :המטרה של אוניברסיטה יכולה להיות דירוג בינ חמש האוניברסיטאות הטובות ביותר בתחומה ,המטרה של ארגונ צדקה יכולה להיות הגדלת מספר הנזקקימ שהארגונ מצליח לסייע להמ בשנה וכנ הלאה .לכנ גמ ארגונימ אלו זקוקימ לאסטרטגיה אכ מדידת הביצועימ שלהנ אינה כרוכה בגובה הרווחימ אלא במידה שהשיגו את המטרות שהציבו לעצממ. מנהלימ א טרטגימ )(Strategic Managers ברוב הארגונימ יש שני סוגי מנהלימ :מנכ"לימ ) ,(General managersהאחראימ לכלל ביצועי הארגונ או היחידה העסקית ,ומנהלימ פונקציונליימ ) ,(Functional managersשתחומ אחריותמ קטנ יותר כיוונ שהמ אחראימ רק לביצועי הפונקציה הארגונית עליה המ מופקדימ .למשל סמנכ"ל שיווק ,סמנכ"ל ייצור ,סמנכ"ל רכש ,סמנכ"ל מו"פ וכדומה .לדוגמה ,בחברת שטראוס יש מנכ"ל לכלל החברה ,מנכ"ל לפעילות החברה בצפונ אמריקה וגמ מנהלימ פונקציונליימ כמו מנהל חטיבת המימ ,מנהל חטיבת החלב או מנהל חטיבת הקפה. בארגונימ רב־עסקיימ )תאגיד או (Corporateהמורכבימ ממספר יחידות עסקיות יש שלוש רמות ניהול ולכל רמה יש אחריות שונה על הביצועימ .ברמה הגבוה ביותר נמצא מנכ"ל התאגיד ) (CEO – Chief executive officerהאחראי להגדרת המטרות האסטרטגיות ותחומי הפעילות של התאגיד ,לאיתור המשאבימ הנדרשימ ,לניהול יישומ האסטרטגיה ולעיצוב המנהיגות של כלל הארגונ ושל כל היחידות הארגוניות הכלולות בו .התאגיד האמריקאי ג'נרל אלקטריק ) (GEעוסק במגוונ רחב של ענפימ :רכב ותחבורה ,ציוד תאורה ,שירותי הנדסה ,תעשיית התעופה והחלל, שירותימ פיננסיימ ועוד .תפקידיו של מנכ"ל התאגיד המ לקבוע את האסטרטגיה הכללית של התאגיד ואת רמת הגיוונ שלו ,לקבוע אמ להיכנס לתחומימ חדשימ ובאיזו אסטרטגיה )הקמת סטארט אפ ,רכישות ,מיזוגימ או אסטרטגיה אחרת( .הוא נושא באחריות לכל יחידה עסקית בתאגיד ולתמהיל העסקימ )פורטפוליו( כולו. המנכ"ל אחראי גמ לעצב את הארגונ ככ שימקסמ את ביצועיו לאורכ זמנ .על מנת להשיג זאת הוא אחראי בינ השאר על בחירת המנהלימ הזוטרימ ) ,(Senior executivesועל הנעתמ לעבר התוצאות המצופות ,על ידי בניית מערכ תגמול המבוסס על ביצועי היחידות העסקיות עליהנ המ אחראימ .חלק ממנהלימ אלו המ מנהלי יחידות עסקיות ) (Business unitשבארצ נהוג לכנותמ "מרכזי רווח" או "חטיבות" .יחידה עסקית היא חטיבה עצמאית בתוכ התאגיד המספקת מוצרימ או שירותימ לשוק ספציפי .מנהליה אחראימ לכלל הביצועימ שלה .לדוגמה ,מנהל היחידה העסקית של התעופה והחלל אחראי לכלל הביצועימ של היחידה העסקית הזאת. לכל יחידה עסקית יש גמ מנהלימ פונקציונליימ וככ בתאגיד יש שלוש רמות של מנהלימ :מנהלימ ברמת מטה התאגיד ,מנהלימ ברמת מטה היחידה העסקית ומנהלימ פונקציונאליימ .כפי שניתנ לראות באיור הבא. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 12 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה איור :1.4שלושת רמות הניהול הא טרטגי בתאגיד תהליכ עיצוב הא טרטגיה בארגונ )(The Strategy making Process השלב הראשונ בעיצוב האסטרטגיה של הארגונ הינו הגדרת הייעוד שלו. הצהרת ייעוד הארגונ )(Mission statement כל ארגונ חייב להגדיר את הייעוד שלו לטווח הרחוק .הייעוד הוא המסגרת הכללית שבה נקבעת האסטרטגיה של הארגונ .הייעוד צריכ לכלול ארבעה מרכיבימ: .1 .2 .3 .4 שליחות – הסיבה לקיומ הארגונ. חזונ ארגוני – המצב הרצוי של הארגונ בטווח הרחוק. ערכימ – הגדרת ערכי הליבה של הארגונ. מטרות – המטרות המרכזיות אליהנ שואפ הארגונ. .1שליחות הארגונ ) (Missionהוא תיאור מה החברה עושה או מתכוונת לעשות. דוגמאות לשליחות של חברות: השליחות של חברת מיקרוסופט: "לספק אפשרות לאנשימ ולעסקימ בעולמ כולו לממש את מלוא הפוטנציאל שלהמ". מקורwww.microsoft.com/israel : השליחות של חברת הרלי־דוידסונ: "להגשימ חלומות של חופש אישי" מקורhttp://www.harley-davidson.com : Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :1מנהיגות א טרטגית )(Strategic Leadership 13 כדי להגדיר את השליחות של הארגונ יש לענות על מספר שאלות בסיסיות :מהו העסק שלנו? לאילו לקוחות אנו פונימ? מהמ הצרכימ אותמ אנו מבקשימ לספק? איזה יכולות דרושות לנו כדי לספק צרכימ אלו? כפי שמוצג באיור הבא. איור :1.6הגדרת תחומ העי וק של הארגונ השליחות מכוונת את הארגונ לחשיבה בגישה מוטת לקוח העדיפה על גישה מוטת מוצר או מוטת שירות .גישה מוטת לקוח עדיפה מאחר שהיא מגדילה את סיכויי הארגונ להיות מוכנ לשינויימ בביקוש או בהעדפות של הלקוחות .לדוגמה ,השליחות של חברת קודאק האמריקאית עסקה במתנ מענה לצרכי לקוחות בתחומ הצילומ בפילמ ובפיתוח התמונה על גבי נייר .בשעה שצרכי הלקוחות עברו לעולמ הצילומ הדיגיטלי לא השכילה החברה לשנות את שליחותה. .2החזונ ):(Vision החזונ הינו הצהרת שאיפות הארגונ בטווח הרחוק ,כעשר שנימ .כדי שהחזונ יהיה אפקטיבי עליו להיות ברור ,מאתגר ובר־השגה. דוגמאות לחזונ של ארגונימ: חזונ חברת שטראוס: "לחולל פלאות מהדברימ הבסיסיימ ביותר"" .השילוב בינ החזונ הייחודי של שטראוס לבינ היכולת לקחת את חומרי הגלמ הבסיסיימ ביותר ולהפכמ לפלא טבוע בחברה הנ כתפיסה עסקית והנ בפיתוח המוצרימ שלנו .חזונ זה מניע אותנו להעשיר את איכות החיימ של אנשימ בכל העולמ ,באמצעות פיתוח עסקימ ,מוצרימ מיוחדימ ופתרונות מפתיעימ וחדשניימ". מקור :אתר חברת שטראוס www.strauss-group.co.il __--_____-_______-_____-__--_____-________- 14 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה חזונ משטרת ישראל: "נפעל מתוכ שליחות ומתוכ מחויבות כדי להקנות בטחונ אישי וביטחונ חברתי לאזרחי המדינה ,תושביה ואורחיה ,כדי להעניק להמ שירות איכותי ושוויוני וכדי לשפר את איכות חייהמ ,בד בבד עמ פעילותנו הנחושה לאכיפת החוק .נחתור יחדיו לטיפוח העוצמות האנושיות הטמונות בשוטרינו ומפקדינו אשר מהווימ את מקור כוחנו המוסרי". מקור :אתר משטרת ישראל www.police.gov.il .3ערכימ ):(Values ערכי הארגונ המ האופנ שבו המנהלימ והעובדימ אמורימ לפעול על מנת לתמוכ בהשגת החזונ של הארגונ .הערכימ צריכימ לעצב את כללי ההתנהגות ולסייע בבניית תרבות ארגונית אפקטיבית לארגונ .תרבות ארגונית מורכבת ממערכ של ערכימ ,נורמות וסטנדרטימ שאמורימ לבקר את פעולתמ של עובדי הארגונ מתוכ מטרה להגשימ את חזונ הארגונ ולממש את מטרותיו .במקרימ מסוימימ התרבות הארגונית תורמת רבות ליצירת היתרונ התחרותי של הארגונ. הערכימ צריכימ להיות מנוסחימ בבירור ולתת מענה מיטבי לאינטרסימ של כל בעלי העניינ בארגונ .בעלי העניינ המ יחידימ או קבוצות המשפיעימ על פעולות הארגונ ,למשל בעלי המניות, בעלי אגרות החוב ,העובדימ ,הספקימ ,הלקוחות ,הקהילות בהנ החברה מבצעת עסקימ וכלל הציבור. דוגמאות לערכימ של חברות ערכי חברת שטראוס: להט ואחריות :הלהט שלנו מתבטא בחדוות היצירה ,בתשוקה האמיתית למזונ ,בשמחת הנתינה ובצורכ שלנו להזינ ולשמח .לקיחת אחריות מלאה מלווה אותנו במהלכ העשייה שלנו ,כחברה המחויבת כלפי הצרכנימ ,הסביבה ,המוצרימ ,השותפימ והעובדימ שלנו ,לצד אחריותנו למשחק הוגנ .אנו מקפידימ לנהוג באחריות ובמסירות גמ בלהט העשייה. אכפתיות ותעוזה :האכפתיות מתבטאת בתשומת לב ,קשב ודאגה ללקוחות ,לצרכנימ, לעובדימ ,לסביבה שלנו ולקהילה בה אנו פועלימ .התעוזה משקפת את התשוקה שלנו להתמודד עמ אתגרימ וקשיימ ולתור אחר רעיונות חדשימ למענ הצלחות עתידיות .התעוזה משקפת את התשוקה שלנו להתמודד עמ אתגרימ וקשיימ ולתור אחר רעיונות חדשימ למענ הצלחות עתידיות .האכפתיות מנטרלת את הסיכונימ הכרוכימ בתעוזה ומעניקה לנו את התעוזה לפעול בעוצמה ובאומצ. הצוות :אנחנו מאמינימ ביכולת של עבודת צוות ,ולצד רוח הצוות הנושבת בינ עובדי החברה, חרתנו על דגלנו את השותפות כערכ – הנ עמ השותפימ האסטרטגיימ שלנו ,עמ הלקוחות והצרכנימ שלנו ,והנ עמ החברה והקהילה בה אנחנו פועלימ. מקור :אתר חברת שטראוס www.strauss-group.co.il Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :1מנהיגות א טרטגית )(Strategic Leadership 15 ערכי משטרת ישראל: דוגמה אישית :שוטר ינהג באופנ הראוי לשמש מופת בחברה הישראלית ביחידתו ,מתוכ הכרה ביכולותיו ובאחריותו לאכיפת החוק. הזדהות ומחויבות לארגונ :השוטר יפעל מתוכ הזדהות עמ ייעודה של משטרת ישראל ,רוחה, ערכיה ,מטרותיה ומורשתה ,בעת מילוי תפקידו ובחייו האישיימ .יפגינ נאמנות כלפי עמיתיו וכלפי הארגונ וישמור על כבודה ומעמדה של המשטרה בעיני הציבור. יושרה :שוטר יפעל תוכ הלימה מלאה בינ אמירת האמת ,לבינ הכוונה למימושה ובינ העשייה להשגתה .את פעולותיו יאפיינו כנות והוגנות בהתאמ לעקרונות הפעילות המשטרתית בעיני האזרחימ ,עמיתיו ,פקודיו ומפקדיו. מצוינות :השוטר ינהג באורח חיימ הכולל שאיפה ומאמצ לשיפור מתמיד ולהישגיות בולטת ביחס לאמות המידה הנהוגות. מקצועיות :השוטר יפעל ברמת ידע ומיומנות מתקדמימ ,תוכ התפתחות מתמדת ,גילוי יוזמה ואחריות לתוצאות מעשיו ,לשמ ביצוע מלא ומוצלח של משימותיו. נחישות וחתירה למגע :השוטר יהא הראשונ לפעול אל מול המשימה בכל עת ובכל מקומ באומצ לב ובדבקות ,יהא נכונ להסתכנ ,יגלה אחריות ,ייטול יוזמה ויפעל בתבונה .שלטונ החוק וקדושת החיימ יהיו נר לרגליו. שירות :השוטר יסייע לאזרח לקיימ את אורח חייו על־פי טעמו ובכפופ לרוח החוק .יעשה כמיטב יכולתו להגברת תחושת הביטחונ האישי ולמימוש ציפיותיו לשביעות רצונו של האזרח. מקור :אתר משטרת ישראל www.police.gov.il .4המטרות המרכזיות ):(Major Goals לאחר שהארגונ מגדיר את השליחות ,החזונ והערכימ עליו להגדיר גמ את המטרות המרכזיות שלו. מטרה היא מצב מוגדר ומדיד שהארגונ שואפ להגיע אליו בעתיד .המטרות מכוונות לפעולה תכליתית המקדמת את הארגונ בדרכ להשגת ייעודו וחזונו .מטרות נכונות חייבות לכלול ארבעה מאפיינימ: מוגדרות בצורה מדויקת וניתנות למדידה ,ככ שמנהלי הארגונ יוכלו לקבל הערכה על מידת הביצוע. מכוונות לנושאימ הקריטיימ ביותר לביצועי הארגונ ככ שימקדו את המנהלימ בנושאימ אלו. מאתגרות אכ גמ ריאליות וניתנות להשגה. מגדירות את פרק הזמנ להשגתנ. מטרות המוגדרות היטב מסייעות להערכת ביצועי המנהלימ בארגונ ולמיקודמ בביצועימ ,לא רק בטווח הקצר של רבעונ או שנה ,אלא גמ בטווח הרחוק יותר של שנימ קדימה. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 16 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה דוגמאות למטרות של חברות מטרות חברת סלקומ: .1להמשיכ להיות החברה הגדולה והמובילה בשוק הסלולארי. .2להוביל טכנולוגית בעולמ התקשורת. .3להשיג שביעות רצונ לקוחות גבוה. .4להרחיב את מגוונ פתרונות התקשורת )כניסה לתקשורת קווית(. מקור :אתר חברת סלקומ www.celcom.co.il מטרות החברה להגנת הטבע: .1לשמור על הסביבה ,על ערכי הטבע ,על הנופ ועל המורשת ההיסטורית והתרבותית של האדמ בישראל ובכלל. .2לחנכ להכרת הסביבה ולידיעת הארצ ,טיפוח הזיקה לנופ ולסביבה וחיזוק הקשר בינ הציבור הרחב לערכי החי והצומח שבה ,הטבע הדוממ ,יחידות הנופ השונות ,שרידי העבר והיישוב לתולדותיו. .3לפעול בקרב רשויות השלטונ להגברת מודעותנ לנושאי הסביבה ולהגברת נכונותנ לפעול למענ קידומ חקיקה שומרת סביבה ,תכנונ ידידותי ומאוזנ לסביבה ופיתוח בר־קיימא. .4ליצור מודעות לשמירת הטבע וסביבה ,פעילות לעיצוב עמדות הציבור ומקבלי ההחלטות בנושאי טבע וסביבה ולהגביר את המחויבות שלהמ לשמירת הטבע והסביבה. .5לשמור על עצמאות רעיונית וארגונית על מנת שהעמותה תוכל לפעול לקידומ מטרותיה המפורטות בתקנונ זה באופנ חופשי וללא כל תלות. מקור :אתר החברה להגנת הטבע www.teva.org.il ניתוח חיצוני )(External Analysis השלב השני בתהליכ התכנונ האסטרטגי הוא ניתוח של הסביבה החיצונית שבה פועל ,או אמור לפעול ,הארגונ .מטרת הניתוח החיצוני היא לאתר בסביבה הזדמנויות ולזהות איומימ אסטרטגיימ שיכולימ להשפיע על יכולתו של הארגונ להשיג את חזונו .הניתוח החיצוני כולל שלושה מעגלי התייחסות הקשורימ זה לזה: ניתוח הענפ – התעשייה בה הארגונ פועל .ההיסטוריה ,המאפיינימ ,המגמות והדינאמיקה של הענפ .בענפימ בינלאומיימ יש לבחונ גמ את השפעת הגלובליזציה .ניתוח כזה עשוי לסייע לחברה בהחלטה על מיקומ הפעילויות השונות שלה .הניתוח כולל גמ את המבנה התחרותי של הענפ ואת המיצוב התחרותי של הארגונ ושל מתחריו העיקריימ. ניתוח סביבת המדינה או המדינות בהנ הארגונ בוחר לפעול. ניתוח סביבת העל ,סביבת המקרו הסוציו־אקונומית .ניתוח זה כולל התייחסות להיבטימ חברתיימ ,ממשלתיימ ,חוקיימ ,בינלאומיימ וטכנולוגיימ. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :1מנהיגות א טרטגית )(Strategic Leadership 17 ניתוח פנימי )(Internal Analysis השלב השלישי בתהליכ התכנונ האסטרטגי הוא הניתוח הפנימי של הארגונ .המטרה של שלב זה היא להגדיר את המשאבימ ואת יכולות הליבה ולנתח את נקודות החוזק והחולשה של הארגונ. ניתוח חוזקות ,חולשות ,איומימ והזדמנויות )(SWOT Analysis המרכיב הבא בחשיבה האסטרטגית הוא זיהוי נקודות החוזק ונקודות החולשה הפנימיימ ואיתור האיומימ וההזדמנויות החיצוניימ על מנת לבנות חלופות אסטרטגיות ראויות לארגונ .לניתוח זה יש ארבע מטרות: .1 .2 .3 .4 לזהות ,להיערכ ולנצל את הזדמנויות העסקיות בסביבה האמורות לשפר את ביצועי החברה. לזהות ,להיערכ ולנטרל איומימ אסטרטגיימ על החברה העשויימ לפגוע בביצועיה. לזהות ,לבנות ולחזק את נקודות החוזק האמורות לתמוכ בכושר התחרות של החברה. לזהות ,למגר או לטשטש את נקודות החולשה העשויות לפגוע בכושר התחרות שלה. ניתוח זה המכונה ניתוח (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threads) SWOTמסייע לארגונ בבחירת המודל העסקי המיטבי שיתאימ למשאבימ וליכולות שלו ולסביבה בה הוא פועל .המודל מסייע בגיבוש חלופות אסטרטגיות ובבחירת האסטרטגיה שתבנה את היתרונ התחרותי של הארגונ .אסטרטגיות אלו מתחלקות לארבע רמות: רמת הפונקציה הארגונית :אסטרטגיות עבור כל אחת מהפונקציות הארגוניות כגונ מו"פ, שיווק ,ייצור וכדומה ,האמורות לשפר את האפקטיביות התפעולית של הפונקציה ולתמוכ ביישומ האסטרטגיה של היחידה העסקית ושל הארגונ הגלובלי .נושא זה יוסבר בפירוט בפרק מספר .4 רמת היחידה העסקית :אסטרטגיות העוסקות במיצוב התחרותי של היחידה העסקית במטרה להשיג יתרונ תחרותי בר־קיימא בענפ בו היא פועלת .נושא זה יוסבר בפירוט בפרקימ מספר 6 ,5ו־.7 ברמה הגלובלית :אסטרטגיות המכוונות את הארגונ להתרחבות בינלאומית מחוצ לגבולות מדינת האמ ולשוק הביתי שלו .נושא זה יוסבר בפירוט בפרק מספר .8 אסטרטגיות ברמת התאגיד :אסטרטגיות העוסקות בעיצוב התמהיל המיטבי של היחידות העסקיות )הפורטפוליו( ,על מנת למקסמ את רווחיות התאגיד בטווח הארוכ .אסטרטגיות אלו אמורות גמ לתמוכ באסטרטגיות של היחידות העסקיות המרכיבות את התאגיד .נושא זה יוסבר בפירוט בפרקימ מספר 9ו־.10 דוגמאות לניתוח SWOTשל חברות ניתוח SWOTלחברת אל־על: חוזקות :יכולת התאמה לנוסע הישראלי ,וותק וניסיונ רב בענפ ,קשרימ עסקיימ איתנימ בישראל ובקהילות היהודיות בעולמ ,נתח השוק הגדול ביותר של הטיסות מנתב"ג ,מותג חזק, רמת אבטחה גבוהה. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 18 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה חולשות :רווחיות נמוכה ולא יציבה ,מבנה הוצאות גבוה ,רמת שירות בינונית ,קווי טיסה שאינמ אופטימליימ בגלל הימנעות מטיסה מעל מדינות עוינות ,הסכמי שכר היסטוריימ המגבילימ התייעלות ,תלות גבוהה בשוק הישראלי ,צי מטוסימ מיושנ יחסית ,הוצאות ביטחונ גבוהות. הזדמנויות :כניסת מטוסימ חדישימ לשוק )כמו ה"דרימ־ליינר" של בואינג( המפחיתימ משמעותית את הוצאות הדלק ,מגמה צרכנית של רכישת כרטיסימ באינטרנט המקטינה את הוצאות החברה על עמלות לסוכנימ ,עלייה ברמת החיימ של האוכלוסייה המאפשרת יציאות רבות יותר לחו"ל. איומימ :מדיניות "השמיימ הפתוחימ" שהנהיג משרד התחבורה ,הנטייה הגוברת של לקוחות לרכוש מוצרימ זולימ יותר והתחרות מול חברות הנוקטות באסטרטגיה של מחיר נמוכ ).(Low-Cost ניתוח SWOTלחברת סנו: חוזקות :ותק וניסיונ רב בענפ ,נתח השוק הגדול ביותר בענפ מוצרי הניקיונ ,מותג חזק וישראלי ,קו רחב ומגוונ של מוצרימ ,רווחיות יפה ומתמשכת ,שליטה טובה על שרשרת הערכ )ייצור עצמי והפצה עצמית(. חולשות :תלות גבוהה בשוק הישראלי הקטנ והרווי )פעילות שולית בלבד בחו"ל( ,קצב צמיחה נמוכ ,תלות גבוהה בענפ יחיד ובמספר קטנ של רשתות שיווק גדולות. הזדמנויות :הגידול במודעות ובביקוש למוצרימ ירוקימ ונכונות הצרכנ לשלמ יותר עבורמ, הגידול הטבעי של האוכלוסייה ,ביטול או הקטנת מחסומי הכניסה שמציבות מדינות אחרות מקל על חדירה לפעילות בענפ במדינות נוספות. איומימ :תחרות גוברת בעיקר מצד חברות בינלאומיות כמו "פרוקטר אנד גמבל"" ,הנקל־ סוד" ו"רקיט־בנקיזר" .כוח המיקוח של הצרכנימ התחזק עקב המחאה החברתית ומקשה על העלאת מחירימ בהתאמ לעלייה בעלות תשומות הייצור. יישומ הא טרטגיה )(Strategy Implementation לאחר שלב עיצוב האסטרטגיה ,הכולל את תכנונה וניסוחה ,יש לעבור לשלב החשוב של יישומ האסטרטגיה ,במטרה להשיג בפועל את היתרונ התחרותי שיביא לשיפור בביצועי הארגונ .יישומ האסטרטגיה מחייב פעולות בכל הפונקציות הארגוניות :שיפור האיכות ,מיצוב המוצרימ ,פיתוח מוצרימ חדשימ ,שינוי במחירי מוצרימ ,ביצוע רכישה או מיזוג ,צמצומ חלק מפעילויות החברה ועוד... כמו כנ ,כדי ליישמ בהצלחה את האסטרטגיה צריכה להיות תואמת בינה לבינ המבנה הארגוני ,את התרבות הארגונית ומערכת הבקרה הארגונית .היישומ מחייב התגייסות משותפת של כל הארגונ להשגת היעדימ האסטרטגיימ תוכ שמירה על החוק ועל האתיקה .פרקימ 10-4דנימ בנושאימ הקשורימ ליישומ האסטרטגיה של הארגונ .זהו תהליכ רציפ הדורש משוב תמידי על האופנ שבו Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :1מנהיגות א טרטגית )(Strategic Leadership 19 האסטרטגיה המתוכננת מיושמת בפועל .במקרימ שבהמ החברה ,מסיבות פנימיות או חיצוניות, אינה מצליחה ליישמ את האסטרטגיה ולהשיג את יעדיה ,עליה לבצע שינוי בתכנית האסטרטגית ומכאנ גמ בתכנית היישומ האסטרטגי. תהליכ א טרטגי מתהווה )(Emergent Process עיצוב האסטרטגיה כפי שהוצג עד כה הוא תהליכ רציונלי ,מתוכננ ומובנה המבוצע ללא לחצ זמנ ובשיתופ כל המנהלימ הבכירימ בארגונ .בפועל ,עקב המורכבות הגדולה ברוב הענפימ ,רמת אי הוודאות הגבוה ,והצורכ להגיב מהר לשינויימ ,אינ לארגונ זמנ לתהליכ ארוכ ומסודר .פעמימ רבות נאלצ הארגונ לשנות במהירות את האסטרטגיה שלו כדי שיישאר רלוונטי לשינויימ בענפ .במקרימ אלו מתהווה אסטרטגיה אד־הוק המחייבת קיצור תהליכימ ותגובה מידית .כמובנ שגמ יישומ האסטרטגיה חייב להיות גמיש וניתנ לשינויימ מהירימ .במקרימ מסוימימ ,כדי לאפשר לארגונ תגובה מהירה ,מואצלות הסמכויות לביצוע שינויימ אסטרטגיימ למנהלימ הזוטרימ יותר בארגונ, תוכ ויתור על תהליכ סדור וארוכ של קבלת החלטות "מלמעלה למטה" .לדוגמה :החלטות על מדיניות מחירימ או על כמויות ייצור יתקבלו על ידי מנהלימ בדרג נמוכ מנ המקובל ,כדי להגיב במהירות לשינויימ בביקוש או למדיניות מחירימ אגרסיבית של המתחרימ. לעיתימ נובע התהליכ האסטרטגי המתהווה ממקריות ) .(Serendipityההיסטוריה העסקית מלאה בדוגמאות לשינויימ אסטרטגיימ ,לעיתימ מרחיקי לכת ,שנגרמו עקב אירוע מקרי שהתרחש בארגונ .לדוגמה :בשנות ה־ 60של המאה הקודמת נשפכה כוס קפה על נעלה של עובדת בחברת מוצרי הצריכה האמריקאית .3Mהעובדת שמה לב שטיפות הקפה מחליקות מהנעל בלי להשאיר עליה כל סימנ .בעקבות האירוע היא הגתה רעיונ למוצר חדש שהרכבו דומה להרכב משחת הנעליימ שהגנה על הנעל מפני הקפה ,והביאה לכניסתה של החברה לתחומ ההגנה על בדימ ואריגימ. א טרטגיה מיועדת לעומת א טרטגיה מתהווה )(Intended and Emergent Strategies אסטרטגיה מתוכננת ) (Planned strategyיכולה להיות גמ האסטרטגיה המיושמת )Realized ,(strategyאו להיכשל ולהיות אסטרטגיה לא מיושמת ) .(Unrealized strategyהאסטרטגיה המיושמת בפועל יכולה להיות פרי תכנונ אסטרטגי סדור או תוצאה של תהליכ אסטרטגי מתהווה בעקבות שינויימ לא מתוכננימ שבוצעו בתכנית האסטרטגית על ידי המנהלימ הבכירימ ,או על ידי המנהלימ בדרכ הנמוכ יותר ,או עקב מקריות .לעיתימ האסטרטגיה המתהווה )או המתעוררת( מוצלחת לא פחות מהאסטרטגיה המתוכננת "לפי הספר". CAFHFCAFI 850257502 Galcohen2273atgmail.com 20 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה איור :1.7א טרטגיה מכוונת וא טרטגיה מתהווה התכנונ הא טרטגי הלכה למעשה )(Strategic Planning in Practice מחקרימ מראימ כי לתהליכ אסטרטגי נכונ ומובנה יש השפעה חיובית על ביצועי הארגונ .התהליכ חייב לכלול מלבד הערכה של הסביבה התחרותית הנוכחית בה פועלת החברה ,גמ הערכה לגבי הסביבה התחרותית שבה צפויה החברה להתחרות בעתיד .כדי לבצע זאת מנהלימ בכירימ משתמשימ בטכניקה שנקראת "ניתוח תרחישימ". ניתוח תרחישימ )(Scenario Planning אחת הסיבות המרכזיות לכישלונות אסטרטגיימ היא ההתעלמות ,בתהליכ התכנונ ,מהעובדה שהעתיד אינו צפוי וקשה לחיזוי .מתכנני האסטרטגיה בחברת הנפט ההולנדית Royal Dutch Shell היו החלוצימ שהשתמשו בטכניקה הנקראת "ניתוח תרחישימ" כדי להתגבר על מגבלה זו. בטכניקה זאת מוצגימ מספר תרחישימ אפשריימ להתנהגות החזויה של הסביבה התחרותית בה פועל הארגונ ,חלקמ אופטימיימ וחלקמ פסימיימ .קבוצות של מנהלימ נדרשות לתת מענה אסטרטגי הולמ לתרחישימ השונימ .לכל תרחיש נקבעת גמ רמת הסבירות להתממשותו על פי מספר מדדימ כמו :ניתוח מגמות ,ניתוח התנהגות מתחרימ ,ניתוח התנהגות לקוחות וכדומה. טכניקה זאת מעמידה את המנהלימ בפני ההכרה שהעתיד אינו צפוי ומה שהיה אינו בהכרח מה שיהיה .ככ בונה לעצמו הארגונ מערכ רחב של חלופות אסטרטגיות לכל תרחיש .הטכניקה למעשה מכינה את הארגונ להפתעות שיכולות לצוצ בדרכו ומכריחה את המנהלימ לחשוב "מחוצ לקופסה" על סוגיות אסטרטגיות עתידיות .ניתוח תרחישימ מאפשר לארגונימ לשנות במהירות את האסטרטגיה שלהמ כאשר הסביבה התחרותית משתנה בהתאמ לאחד מהתרחישימ החזויימ. ניתוח תרחישימ יוצר לארגונ מעינ "בנק אסטרטגיות" או "תכניות מגירה אסטרטגיות" לכל תרחיש אפשרי ,ולכנ מכינ את הארגונ טוב יותר לעתיד. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :1מנהיגות א טרטגית )(Strategic Leadership 21 כתוצאה מניתוח התרחישימ ,בדרכ כלל מאמצ הארגונ אסטרטגיה המתאימה לתרחיש שנראה וודאי ביותר .יחד עמ זאת הוא נערכ גמ לתת מענה לתרחישימ בעלי רמת ההיתכנות נמוכה יותר. לא אחת ארגונימ מבצעימ השקעות שישתלמו בעתיד רק אמ תרחיש מסוימ אכנ יתממש .באיור הבא ניתנ לראות את תהליכ ניתוח התרחישימ. איור :1.8ניתוח תרחישימ ביזור תהליכ התכנונ הא טרטגי )(Decentralized planning אחת הטעויות שחברות עושות בתהליכ התכנונ האסטרטגי היא השארתו בידי ההנהלה הבכירה בלבד .ההנהלה הבכירה נמצאת בסוג של "מגדל שנ" המרוחק מהעשייה היומיומית של החברה ,לכנ עלול להיווצר פער בינ התפיסות הניהוליות של חברי ההנהלה לבינ המציאות בשטח .לעומתמ, מנהלימ בדרג נמוכ יותר בארגונ מתחככימ יומ יומ עמ לקוחות ,ספקימ ומתחרימ ולכנ יכולימ לתרומ תובנות רבות לתהליכ התכנונ האסטרטגי. לכנ מומלצ להאציל חלק מתהליכ התכנונ האסטרטגי למנהלי היחידות העסקיות בארגונ ולשתפ גמ מנהלימ זוטרימ בתהליכ .ככל שהמנהלימ הזוטרימ יהיו מעורבימ יותר בתכנונ האסטרטגיה של הארגונ ,המ יהיו מחויבימ יותר ליישומה בהמשכ. תהליכ קבלת ההחלטות הא טרטגיות )(Strategic Decision Making גמ בהינתנ מערכת תכנונ אסטרטגי מעוצבת היטב ,עדיינ יכולות להתקבל החלטות אסטרטגיות שגויות ,כתוצאה משימוש לא אפקטיבי במידע המצוי בידי המנהלימ המעורבימ בתהליכ .כדי להשתמש טוב יותר בידע ובניסיונ שלהמ ,על המנהלימ להכיר בקיומ הטיות תפיסתיות הגורמות לנו לעיתימ לקבל החלטות אסטרטגיות שגויות. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 22 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה הטיות תפי תיות בתהליכ קבלת ההחלטות הא טרטגיות )(Cognitive biases החלטות אסטרטגיות מתקבלות באופנ רציונלי המבוסס על התפיסות של המנהלימ המעורבימ בתהליכ .אולמ לבני האדמ אינ יכולות של מחשבי־על והמ אינמ מסוגלימ לעבד ולהפנימ כמויות גדולות של מידע בצורה אפקטיבית .לכנ כשאנו מקבלימ החלטות מורכבות שמעורבת בהנ גמ רמת אי־וודאות גבוהה המחייבות ניתוח של מידע רב ,אנו נוטימ להשתמש בתבניות ,במוסכמות ובכללימ שאימצנו בחיינו .לעיתימ אותמ מוסכמות וכללימ גורמימ לנו לקבל החלטות אסטרטגיות שגויות עקב הטיות תפיסתיות .נסקור כאנ שש הטיות תפיסתיות נפוצות ואת השפעתנ על קבלת ההחלטות. הראשונה היא הטיית "הנחה מוקדמת" ) (Prior hypothesis biasהמבוססת על אמונות שהשתרשו בנו אכ איננ רלוונטיות לקבלת ההחלטה האסטרטגית .כאשר לאדמ יש הנחה מוקדמת המבוססת על אמונה חזקה ,גמ אמ ייחשפ לעובדות המפריכות את ההנחה המוקדמת שלו ,הוא לא יוותר עליה בקלות .יתרה מככ ,במצב זה הוא יחפש מידע המחזק את ההנחה המוקדמת שלו ויתעלמ מנ המידע ששולל אותה או יפרשו בצורה שגויה .כלומר האדמ עשוי להיות "שבוי" בפרדיגמה מחשבתית לא רלוונטית ואפ מזיקה בבואו לקבל החלטות אסטרטגיות. הטיה תפיסתית נוספת שיש להכיר נקראת "הסלמה במחויבות" ) .(Escalating commitmentהטיה זאת מתרחשת כאשר למקבל ההחלטות יש מחויבות מוקדמת למשאב או לפרויקט מסוימ ולכנ גמ אמ הוא יקבל מידע לפיו הפרויקט נכשל ושיש לבחור כיוונ אסטרטגי חדש ,הוא ימשיכ לתמוכ בו ואפילו יגדיל את המחויבות שלו כלפיו .הנטייה הטבעית שלנו היא להישאר נאמנימ למחויבות שכבר קיבלנו על עצמנו .הדבר דומה למהמר בקזינו שממשיכ להמר למרות שהפסדיו גדלימ בכל סיבוב ולמרות שהוא יודע שסיכויו להרוויח נמוכימ ועדיפ שיפסיק להמר. הטיה תפיסתית שלישית נקראת "הצדקה על ידי שימוש באנלוגיה" ).(Reasoning by analogy בהטיה זאת האדמ מקבל החלטה מורכבת על ידי אנלוגיה פשוטה למצב אחר .הבעיה בהטיה זאת היא כי האנלוגיה אינה בהכרח מתאימה למצב המורכב שבו יש לקבל את ההחלטה. הטיה תפיסתית רביעית נקראת "הטיית הכללה" ) (Representativenessובה משליכימ ממקרה בודד על הכלל .מקבל ההחלטה מניח שתוצאות שקיבל ממדגמ קטנ יחזרו על עצמנ בהכרח גמ עבור מדגמ גדול יותר. הטיה תפיסתית חמישית נקראת "אשליית השליטה" ) .(The illusion of controlלפי הטיה זו מקבל ההחלטה מפריז בהערכת יכולתו לשלוט במאורעות שיתרחשו בעתיד .מנהלימ רבימ נוטימ ליפול למלכודת זאת ומשלימ את עצממ שיוכלו להוביל את הארגונ להצלחה בכל תרחיש עתידי .המקור להטיה זאת הוא "חטא היוהרה" )היבריס( או בטחונ היתר שמנהלימ לוקימ בו לעיתימ מתוכ הנחה שניסיונמ הרב והצלחות העבר יובילו אותמ בהכרח להצלחות גמ בעתיד .לדוגמה :קבלת החלטה על רכישת חברה במחיר גבוה מאוד בהנחה אופטימית מדי שיוכלו להחזיר את ההשקעה ולהרוויח מהרכישה תוכ זמנ לא רב. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :1מנהיגות א טרטגית )(Strategic Leadership 23 ההטיה האחרונה נקראת "שגיאת הזמינות" ) (The availability errorעל פיה אנו מעריכימ את הסבירות של התרחשות עתידית לפי הקלות שבה אנו יכולימ לדמיינ אותה .לדוגמה :רוב האנשימ מפחדימ יותר להיות מעורבימ בתאונת מטוס מאשר בתאונה במכונית ,למרות שהסיכוי להיות מעורב בתאונה אווירית קטנ לאינ שיעור .הסיבה לככ היא שלאנשימ קל יותר לדמיינ את התוצאה המחרידה של תאונה אווירית מאשר של תאונת רכב ומפני שלהתרסקות מטוס יש עוצמת פגיעה גבוהה בהרבה מאשר לתאונת דרכימ .כתוצאה מככ ,מנהלימ עלולימ להעדיפ השקעה בפרויקט שקל יותר לדמיינ את התפוקה שתתקבל ממנו על פני השקעה בפרויקט שקשה יותר לדמיינ את התפוקה שיניב ,למרות שהוא בעל סיכויי רווחיות גבוהימ יותר. טכניקות לשיפור קבלת החלטות א טרטגיות ](Technics for Improving Decision Making לאור ששת ההטיות שתוארו כאנ נשאלת השאלה "כיצד נקטינ את הסיכונ לקבלת החלטות אסטרטגיות מוטות?" יש שלוש טכניקות ידועות לככ: הטכניקה הראשונה נקראת "פרקליט השטנ" ) .(Devil's advocacyבטכניקה זו אחד מצוות מקבלי ההחלטות מציג את חסרונותיה ,מגבלותיה וסיכוניה של ההחלטה שעליה דנימ .ככ נחשפימ מקבלי ההחלטה לכל המשמעויות השליליות שעלולות להשפיע על הארגונ אמ ההחלטה תתברר כמוטעית .טכניקה זאת מיועדת לאפשר למנהלימ לראות את כל ההיבטימ האפשריימ ,גמ החיובימ וגמ השליליימ ,לפני קבלת ההחלטה. הטכניקה השנייה נקראת "קבלת החלטה לאחר ויכוח" ) (Dialectic inquiryוהיא מחייבת ,בעת קבלת החלטה אסטרטגית ,להציע תמיד הצעה נגדית או חליפית ולא לדונ רק בהצעה אחת. טכניקה זאת מאלצת את מקבלי ההחלטות לשקול ביסודיות את ההנחות העומדות בבסיס כל חלופה אסטרטגית ולקבל את ההחלטה לאחר דיונ מעמיק ונרחב יותר .בטכניקה זאת המנהלימ נחשפימ לפתרונות אפשריימ נוספימ לבעיות אסטרטגיות ואינמ מתקבעימ על חלופה אחת שרק עליה דנימ .מאחר שלכל בעיה יש יותר מפתרונ אחד ,טוב לדונ ולהתווכח על כל החלופות האפשריות ואז בדרכ של אלימינציה לבחור בחלופה הנראית כטובה ביותר. הטכניקה השלישית נקראת "מבט מבחוצ" ) (Outside viewוהיא זיכתה את הפרופסור הישראלי דניאל כהנמנ בפרס נובל .הטכניקה ממליצה למקבלי ההחלטות לבחונ תוצאות בפועל של החלטות דומות שקיבלו חברות אחרות בסיטואציה עסקית דומה .לדוגמה :בעת קבלת החלטה על רכישת חברה בענפ מסוימ יש לבחונ את מידת ההצלחה של הרכישות האחרונות באותו ענפ .טכניקה זאת עשויה לצננ התלהבות יתר או אופטימיות יתר של מנהלימ לפני קבלת החלטות ,ולהציג את תמונת המציאות ,גמ אמ אינה נעימה לעיתימ ,מול עיניהמ. מנהיגות א טרטגית )(Strategic Leadership אחד מהמפתחות להצלחה של מנכ"לימ ושל מנהלי יחידות פונקציונליות )סמנכ"לימ( הוא היכולת להשתמש בכל הידע ,האנרגיה וההתלהבות שלהמ כדי לייצר "מנהיגות אסטרטגית" שתוביל את __--_____-_______-_____-__--_____-________- 24 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה הארגונ לביצועימ גבוהימ .השאלה היא מה הנ התכונות הנדרשות מהמנהלימ כדי להשיג זאת .לפי מחקרימ בתחומ זה קיימימ שבעה מאפיינימ מרכזיימ למנהיגימ אסטרטגיימ מצליחימ: חזונ ,בהירות ועקביות ):(Vision, Eloquence and Consistency המנהיג האסטרטגי צריכ לכוונ את הארגונ ולהובילו לגיבוש חזונ ברור ומשכנע .עליו להנגיש את החזונ לכל חברי הארגונ ככ שיהפוכ לחלק מהתרבות הארגונית. יכולת לבטא מודל עסקי מיטבי ):(Articulation of Business Model המנהיג האסטרטגי אמור לזהות ולבחור את המודל העסקי המיטבי עבור הארגונ כדי שיממש את החזונ שלו. מחויבות ):(Commitment מנהיגימ אסטרטגימ צריכימ להקרינ מחויבות לחזונ ולמודל העסקי ולהוות דוגמה אישית לשאר עובדי הארגונ .למשל מנהיג אסטרטגי שמדבר על הצורכ בקיצוצ חד בהוצאות החברה חייב לתת דוגמה אישית ולצמצמ בהוצאותיו האישיות. עדכניות ):(Being Well Informed מנהיג אסטרטגי חייב לפתח קשרימ בינ־אישיימ ,פורמליימ ולא פורמליימ ,שיסייעו לו להיות מעודכנ בנעשה בכל רמות הארגונ .חשיבותמ של ערוצי תקשורת לא פורמליימ נובעת מהסיבה שערוצי התקשורת הפורמליימ ,כמו הכפיפימ בארגונ ,מונעימ מאינטרסימ שונימ ,ועשויימ להעביר מידע סלקטיבי שאינו משקפ את כל הנעשה בארגונ .לכנ כדי לקבל תמונה מלאה ועדכנית יותר, יש חשיבות רבה לתקשורת האישית בינ המנהיג ובינ העובדימ הזוטרימ בארגונ. יכולת להאציל סמכויות להעצימ אחרימ ):(Willingness to Delegate and Empower למנהיג האסטרטגי יש הרבה מחויבויות ותחומי אחריות ,לכנ הוא נמצא בדרכ כלל תחת עומס יתר של עבודה .לפיככ עליו להעצימ את הכפופימ לו ולעודד אותמ לקבל החלטות בתחומי האחריות שלהמ שאותנ ממילא יהיה עליהמ ליישמ .יחד עמ זאת עליו להישאר דומיננטי בקבלת ההחלטות האסטרטגיות הקריטיות להצלחת הארגונ. שימוש נבונ בכוח ):(The Astute Use of Power למנהיג האסטרטגי יש כוח רב שבו הוא יכול לעשות שימוש מול שאר חברי הארגונ .מצפימ ממנו להגביל את השימוש בכוחו ובסמכויותיו ולהוביל קבלת החלטות משותפת תוכ השגת הסכמות רחבות ככל האפשר ולא בדרכ של כפיית דעותיו .שימוש בכוח הוא אחד מהכלימ שיש למנהיג האסטרטגי אכ השימוש בו צריכ להיות מושכל ומוגבל. אינטליגנציה רגשית ):(Emotional Intelligence אינטליגנציה רגשית מורכבת ממספר תכונות פסיכולוגיות שאנו מצפימ למצוא אצל המנהיג האסטרטגי כגונ :מודעות עצמית ,שליטה עצמית ,אמפטיות לרגשות של אחרימ וכישורימ חברתיימ .מחקרימ מצביעימ על ככ שמנהלימ בעלי אינטליגנציה רגשית גבוהה המ אפקטיביימ יותר לארגונ שלהמ. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :1מנהיגות א טרטגית )(Strategic Leadership 25 שאלות מנחות ל יכומ הפרק .1 .2 .3 .4 .5 מה המ היתרונות ומה המ החסרונות של תהליכ התכנונ האסטרטגי בארגונ כפי שמוצג בפרק זה? מדוע חשוב להגדיר לחברה ייעוד ,חזונ וערכימ? כיצד ניתנ לדעתכמ להסביר קבלת החלטות אסטרטגיות שגויות של חברות? מה הנ הסיבות המרכזיות לככ שחברה אינה מצליחה ליישמ את האסטרטגיה המתוכננת שלה כפי שמוצג במצב של Unrealized Strategyבאיור ?1.7 מה המ לדעתכמ המקורות המרכזיימ לביצועימ עדיפימ של חברות בענפ בו הנ פועלות? שאלה המבוססת על חיפוש מידע באינטרנט: .6קראו באינטרנט כתבות על המיזמ הכושל של חברת בטר־פלייס וענו על השאלות הבאות: א .מה היה המודל העסקי של חברת בטר־פלייס בענפ הרכב החשמלי? ב .מה היו השגיאות האסטרטגיות המרכזיות שגרמו לככ שהחברה כשלה ולא הצליחה לפתח יתרונ תחרותי? תשובות לשאלות המנחות .1להלנ היתרונות והחסרונות של תהליכ התכנונ האסטרטגי הפורמאלי כפי שמוצג בפרק זה: יתרונות התהליכ: א .התהליכ מחייב ניתוח מעמיק של כל הגורמימ המשפיעימ על בחירת האסטרטגיה ,הנ בתוכ הארגונ והנ מחוצה לו )בענפ ובסביבת העל( ,ובככ מגדיל את הסיכוי לקבלת החלטות אסטרטגיות מיטביות. ב .התהליכ משתפ גורמימ רבימ בעיצוב האסטרטגיה של הארגונ )חברי ההנהלה והדירקטוריונ( ולכנ מגדיל את הסיכוי להפריה הדדית ולניתוח אסטרטגי מעמיק המסייעימ לגיבוש אסטרטגיה מיטבית לארגונ. ג .התהליכ מתחשב בהטיות נפוצות שעשויות לדחופ את הארגונ לקבלת החלטות אסטרטגיות שגויות ולכנ מקטינ את הסיכונ לקבלתנ. ד .התהליכ מתייחס הנ לשלב התכנונ והנ לשלב היישומ כמקשה אחת ולכנ מגדיל את הסיכוי ליישומ ההחלטות האסטרטגיות במלואנ. חסרונות התהליכ: א .התהליכ דורש זמנ והקצאת משאבי ניהול יקרימ. ב .התהליכ עלול להוביל לקבלת החלטות אסטרטגיות שמרניות מדי עקב ריבוי המשתתפימ והרצונ הטבעי לקבל החלטות אסטרטגיות בהסכמה כללית רחבה. .2חשוב להגדיר לחברה ייעוד ,חזונ וערכימ ממספר סיבות: מטרת העל של החברה היא למקסמ את הביצועימ שלה על מנת למקסמ את שווי החברה לבעליה בטווח הרחוק .השאלה היא "איכ מגדילימ את הסיכוי שהחברה תעמוד במטרה זו?" __--_____-_______-_____-__--_____-________- 26 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה הייעוד החזונ והערכימ מוגדרימ כדי לכוונ את החברה טוב יותר בדרכה לעבר השגת מטרת העל שלה מהסיבות הבאות: א .המ מעוררימ חשיבה ניהולית וניתוח מעמיק על השאלות "מה החברה רוצה להשיג בטווח הרחוק ואלו ערכימ יסייעו לה בככ?" ב .המ אמורימ לכוונ את העובדימ בחברה לכיוונ הרצוי ולערכימ משותפימ שיהוו בסיס לתרבות הארגונית של החברה .כאשר כולמ יודעימ מה הכיוונ ואיכ מעוניינימ להגיע למטרה ,הדבר יוצר לכידות רבה יותר בקרב חברי הארגונ. .3ניתנ להסביר קבלת החלטות אסטרטגיות שגויות של חברות באמצעות הסיבות הבאות: א. ב. ג. ד. ה. קיומ תהליכ מהיר ,שטחי ולא מסודר שאינו לפי התהליכ המוצג בפרק זה. השפעת ההטיות בעת קבלת החלטות ,ללא שימוש במהלכימ המומלצימ לנטרולנ שהוצגו בפרק זה. ניהול כושל ומנהלימ שנוטימ לקחת סיכונימ מופרזימ. אי־וודאות ודינמיות רבה בסביבה העסקית המקשות על קבלת ההחלטה המיטבית. העדר ידע וניסיונ קודמ בתחומ בו אמורה להתקבל ההחלטה. ראוי לציינ שלעיתימ ,בחוכמה שלאחר מעשה ,קל לנתח מה הייתה ההחלטה הנכונה .אבל בעת קבלת ההחלטות ,מקבלי ההחלטה ניצבימ מול מספר חלופות ,בלחצ זמנ וללא וודאות, בענפ שקשה לצפות את התפתחותו .לכנ טבעי שחלק מההחלטות יתבררו בדיעבד כשגויות. .4להלנ הסיבות המרכזיות לככ שחברות איננ מצליחות ליישמ בפועל את האסטרטגיה המתוכננת שלהנ: א. ב. ג. ד. ה. ו. העדר משאבימ ויכולות הנדרשימ ליישומ האסטרטגיה :מחסור בהונ ,באמצעי ייצור ,בכוח אדמ ,בידע ועוד. תכנית היישומ האסטרטגי אינה סדורה וברורה. הגדרת מטרות ויעדימ לא ברורימ או בלתי אפשריימ להשגה. שינויימ חריפימ בסביבה המשמיטימ את הבסיס העסקי מנ התכנית האסטרטגית של החברה .לדוגמה :שינוי משמעותי במפת התחרות בענפ ,שינוי ברמת המחירימ או ברמת ההוצאות בענפ ,שינויימ ברגולציה וכדומה. אסטרטגיה יומרנית מדי וקשה ליישומ בתנאי התחרות הקיימת בענפ. החברה איבדה מהיתרונ התחרותי שהיה לה במועד תכנונ האסטרטגיה ,עקב הופעת מתחרימ חדשימ ,פיתוח מודלימ עסקיימ חדשימ בענפ וכדומה. כמובנ שמערכת בקרה טובה אמורה להתריע בעוד מועד על אי עמידה צפויה ביעדי התכנית האסטרטגית ולהמליצ על שינויימ בתכנית האסטרטגית בהתאמ לנסיבות החדשות. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :1מנהיגות א טרטגית )(Strategic Leadership 27 .5המקורות המרכזיימ לביצועימ עדיפימ של חברות בענפ בו הנ פועלות המ: א. ב. ג. ד. ה. ו. לחברה יש אסטרטגיה טובה ונכונה יותר מזאת של המתחרימ ,להתמודדות מול התחרות בענפ. החברה פיתחה יכולות ליבה הנותנות לה יתרונ תחרותי על פני המתחרימ ,כגונ :יכולת מו"פ ,יכולת ניהול גלובלי ,יכולת הפחתת עלויות ,יכולת בניית מותגימ וכדומה. לחברה יש משאבימ ייחודיימ כמו חומרי גלמ או מכונות ייצור שאינ למתחרימ .לדוגמה: לחברת "מפעלי ימ המלח" יש משאב ייחודי שהוא המינרלימ הקיימימ בריכוז גבוהה בימ המלח. לחברה יש נקודות חוזק רבות ,כמו גודל או וותק ,המקנות לה עדיפות בקרב הלקוחות, ואינ לה נקודות חולשה מהותיות. החברה בנתה לעצמה בסיס לקוחות גדול בטרמ נכנסו מתחרימ לענפ וחסמימ גבוהימ מונעימ מעבר לקוחות בינ המתחרימ ,כפי שקורה לדוגמה בענפ התוכנות הארגוניות .מצב זה נקרא אפקט הראשוניות. חלק ניכר מהלקוחות בענפ סבורימ שהמוצרימ או השירותימ של החברה טובימ יותר מאלו של המתחרימ. .6שאלה על חברת בטר־פלייס: א .המודל העסקי של בטר־פלייס: לחברת בטר פלייס היה מודל עסקי חדשני בענפ הרכב .לפי המודל היא תמכור רכבימ חשמליימ ,בעיקר ללקוחות עסקיימ )ציי רכב של חברות( ,במחיר גבוה רק מעט מעלותמ ואת הרווחימ היא תקבל ממכירת החשמל להטענת הסוללות ומשירותי דרכ נוספימ .בעל הרכב יוכל להטעינ את הסוללה רק בעמדות ההטענה של החברה וזו תרוויח מהפער בינ המחיר שהיא משלמת לחברת החשמל )בעיקר תעריפ לילה נמוכ( למחיר החשמל שהיא גובה מלקוחותיה. המודל העסקי התבסס על שיתופ פעולה עמ יצרנית הרכב רנו שפיתחה את הרכב החשמלי שהחברה מכרה ושהפכה להיות ספקית הרכבימ היחידה שלה .הצלחת המודל העסקי הייתה תלויה בכמות מינימלית )מסה קריטית( של מנויימ שיצטרפו לחברה ויכסו את ההוצאות הגבוהות של הפיתוח ושל אחזקת רשת מרכזי השירות והטעינה. ב .השגיאות האסטרטגיות המרכזיות של חברת של בטר־פלייס שגרמו לכישלונ המיזמ: __--_____-_______-_____-__--_____-________- בטר־פלייס הציעה ללקוחותיה דגמ רכב אחד בלבד מאחר שלא הצליחה לחתומ על הסכמי שיתופ פעולה עמ יצרניות רכב נוספות פרט לחברת רנו. מבנה ההוצאות של החברה היה גבוה מדי ,ואפילו בזבזני ,דבר שלא אפשר לה למכור את הרכב החשמלי במחיר תחרותי מול רכבימ דומימ שאינמ חשמליימ .בנוספ ,מבנה ההוצאות הגבוה גרמ בסופו של דבר ,לקשיי נזילות ולקושי בהשגת מימונ נוספ למיזמ. החברה החליטה על ביצוע פיילוטימ לרשת הטעינה במספר ארצות בו־זמנית .הדבר הביא להוצאות גבוהות ולמחסור במזומנימ בהמשכ .כמו כנ סבלה החברה מחוסר במיקוד ובסדרי עדיפויות ברורימ .נכונ יותר היה לבצע את הפיילוט למיזמ בהדרגה ולהתמקד כל פעמ בשוק יחיד. 28 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה ההחלטה הטכנולוגית לבצע את החלפת הסוללה מתחת למכונית ולא מצדה עיכבה את תהליכ הקמת מרכזי השירות והטעינה של החברה וגרמה לעיכוב יקר של כל המיזמ. החברה ביססה חלק מהאסטרטגיה שלה על קבלת מחירי חשמל נמוכימ מהמדינה, דבר שלא התממש בסופו של דבר. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :2ניתוח חיצוני — זיהוי הזדמנויות ואיומימ 29 פרק :2ניתוח חיצוני — זיהוי הזדמנויות ואיומימ )External Analysis: The Identification of (Opprtunities and Threats מטרות הפרק א. ב. ג. ד. ה. הסטודנטימ יוכלו לזהות ענפימ שונימ ואת המאפיינימ הייחודיימ לכל ענפ. הסטודנטימ ילמדו לנתח ענפימ באמצעות מודלימ שיוצגו בפרק זה. הסטודנטימ יכירו את שלבי מחזור החיימ של הענפ ואת השפעתמ על החברות הפועלות בו. הסטודנטימ ילמדו לנתח את סביבת העל )סביבת המקרו( של הארגונ ואת השפעתה על הענפ ועל החברות הפועלות בו. הסטודנטימ ילמדו לזהות הזדמנויות ואיומימ בענפ ובסביבת העל. רקע כללי )(Overview ניסוח האסטרטגיה מתחיל בניתוח הכוחות המעצבימ את התחרות בענפ בו החברה פועלת. המטרה המרכזית בניתוח זה היא לזהות את ההזדמנויות ואת האיומימ הניצבימ בפני החברה ולהבינמ .זהו הבסיס לבחירת ולניסוח האסטרטגיות שיביאו לחברה ביצועימ משופרימ. הזדמנות ) (Opportunityמופיעה כאשר החברה מזהה שינוי בסביבה שאותו היא יכולה לרתומ לשיפור ביצועיה על ידי ניסוח אסטרטגיה מתאימה .לדוגמה :חברה המזהה אצל הלקוחות מגמה של העדפת מוצרימ "ירוקימ" יכולה לקבל החלטה אסטרטגית לפתח ולייצר מוצרימ כאלה. המטרה היא שהחברה תציע ללקוחותיה מוצרימ שישביעו טוב יותר את צרכיהמ ,יתנו לה יתרונ תחרותי על פני המתחרימ ,וישפרו את רווחיותה. דוגמה לזיהוי הזדמנויות בענפ התקשורת הסלולרית: א .התפתחות צפויה של שימוש בטלפונ הסלולרי כארנק אלקטרוני והגדלת הרווחיות מעמלות בגינ שימוש זה. ב .גידול חד ומתמשכ בשימוש באפליקציות בתשלומ ,דבר המגדיל את רווחי החברות. CAFHFCAFI 850257502 Galcohen2273atgmail.com 30 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה ג .המשכ מגמת הגידול בכמות הטלפונימ החכמימ בעולמ ,דבר הגורר נגישות של אוכלוסיות חדשות לשימוש באפליקציות בתשלומ. איומ ) (Threatמופיע כאשר החברה מזהה שינוי בסביבה שעשוי לפגוע בביצועיה אמ לא תנקוט באסטרטגיה מתאימה .אסטרטגיה נכונה עשויה לנטרל כליל ,או לפחות לצמצמ ,את הפגיעה האפשרית בחברה. דוגמה לזיהוי איומימ בענפ יצרני הסיגריות: א .הגברה מתמדת של הרגולציה ,מצמצמת את האזורימ בהמ העישונ מותר ומגבילה את אפשרויות הפרסומ של חברות הסיגריות .גורמימ אלו מפחיתימ את מספר המעשנימ ומצמצמימ את היקפ צריכת הסיגריות. ב .פיתוח הסיגריות האלקטרוניות והרחבת השימוש בהנ על חשבונ השימוש בסיגריות רגילות. ג .מודעות גוברת של הציבור לנזקי העישונ גוררת לחצ חברתי כבד על המעשנימ להיגמל לגמרי או לפחות להפחית את כמות הסיגריות שהמ מעשנימ. הגדרת הענפ )(Defining an Industry ניתנ להגדיר ענפ כקבוצה של חברות המציעות מוצרימ ושירותימ המהווימ תחליפימ קרובימ זה לזה .כל החברות בענפ מנסות לספק אותמ צרכימ לאותו בסיס לקוחות ולכנ הנ מתחרות ביניהנ. לדוגמה :חברות המייצרות משקאות מוגזימ ,חברות המייצרות מיצימ טבעיימ ,וחברות מימ מינרלימ שייכות כולנ לענפ המשקאות הקלימ .למרות שאיננ מייצרות מוצרימ זהימ ,הנ מספקות צרכימ דומימ :שתייה לרוויה ,מענה על צימאונ ואספקת נוזלימ הדרושימ לגופ. ניתוח חיצוני של חברה מתחיל בהגדרת הענפ שבו היא פועלת ומתחרה .כדי להגדיר את הענפ יש להבינ אלו צרכימ בסיסיימ של אלו לקוחות מנסה החברה לספק על ידי מוצריה או שירותיה .יש להסתכל דרכ עיני הלקוח ולא דרכ המוצר .למעשה הלקוחות המ שקובעימ את גבולות הענפ ,המ מספקימ את צד הביקוש והחברות המתחרות בענפ מספקות את צד ההיצע. הענפ לעומת המגזר )(Industry and Sector הבחנה חשובה נוספת שיש לעשות היא ההבחנה בינ ענפ למגזר .מגזר )או סקטור( הוא קבוצה של ענפימ קרובימ המקיימימ ביניהמ קשרימ .חברות שנמצאות באותו מגזר מעורבות זו בפעילותה של זו בדרכימ רבות גמ אמ איננ באותו הענפ .האיור הבא מדגימ את מגזר המחשוב הכולל מספר ענפימ כגונ :ענפ יצרני רכיבי המחשבימ ,ענפ יצרני המחשבימ וענפ יצרני התוכנה. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :2ניתוח חיצוני — זיהוי הזדמנויות ואיומימ 31 איור :2.1מגזר המחשוב :ענפימ וגמנטימ )פלחי שוק( במגזר הענפ ופלחי השוק )(Industry and Market Segments חשוב להכיר גמ את ההבדל בינ הענפ ובינ פלחי השוק הכלולימ בו .פלח שוק מורכב מקבוצה מובהקת של לקוחות שניתנ לבדל אותמ משאר הלקוחות בענפ מבחינת הצרכימ והמאפיינימ השונימ שלהמ .בענפ הבירות למשל יש שלושה פלחי שוק מרכזיימ :לקוחות הצורכימ בירות רגילות של ספקימ גדולימ וידועימ בענפ ,לקוחות ששותימ בירות מופחתות קלוריות מטעמי שמירה על המשקל ולקוחות שמוכנימ לשלמ מחיר גבוה עבור בירות פרמיומ ייחודיות המיוצרות על ידי "מבשלות בוטיק". שינוי בגבולות הענפ )(Changing Industry Boundaries גבולות הענפ עשויימ להשתנות עמ הזמנ ,כתוצאה משינוי בהרגלי הצריכה של הלקוחות או משינוי טכנולוגי המאפשר לחברות מענפימ אחרימ לספק פתרונות חדשימ .לדוגמה :ענפ הטלפונימ הסלולריימ שינה את גבולותיו ונכנס לתחרות עמ ענפ המחשבימ .הטלפונ הסלולרי החכמ מספק ללקוחות רבימ את הצרכימ שקודמ לכנ סופקו על ידי חברות המחשבימ ,וחלק מהלקוחות מעדיפימ להשתמש בו במקומ במחשב שולחנ או במחשב מחברת .על המנהלימ להיות ערימ לשינויימ בגבולות הענפ שמביאימ איתמ מתחרימ נוספימ וסוג חדש של תחרות. מודל הכוחות התחרותיימ בענפ )(Competitive Forces Model ברגע שגבולות הענפ מוגדרימ וברורימ ,מוטלת על המנהלימ המשימה לנתח את הכוחות התחרותיימ הפועלימ בסביבת הענפ כדי לזהות הזדמנויות ואיומימ. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 32 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה פרופ' מייקל פורטר פיתח בשנות השמונימ של המאה הקודמת מודל שנקרא "מודל חמשת הכוחות" המסייע למנהלימ לנתח את הכוחות התחרותיימ בענפ .חמשת הכוחות שמנה פרופ' פורטר המ: .1 .2 .3 .4 .5 .6 רמת הסיכונ שמתחרימ פוטנציאלימ יחדרו לענפ. עצמת התחרות בינ המתחרימ הישירימ הקיימימ כבר בענפ. כוח המיקוח של הקונימ בענפ. כוח המיקוח של הספקימ בענפ. מידת ההתאמה של מוצרימ חלופיימ לאלו שנמכרימ על ידי המתחרימ בענפ .מאוחר יותר, הורחב המודל ונוספ לו כוח שישי שפרופ' מייקל פורטר לא הכיר בו: הכוח של הספקימ המספקימ מוצרימ משלימימ. איור :2.2הכוחות התחרותיימ בענפ ככל שהכוחות התחרותיימ בענפ חזקימ יותר ,קטנה היכולת של החברות להעלות מחירימ ,להגדיל את רווחיותנ ,להתפתח ולצמוח .באותה דרכ ,כוחות תחרותיימ חלשימ בענפ מהווימ עבור החברות הזדמנות להגדלת רווחיותנ .העצמה וההשפעה של כל כוח משתנות לאורכ זמנ ולכנ יש לעקוב באופנ רציפ אחר השינויימ במאזנ הכוחות התחרותיימ בענפ .נעבור עתה לתאר בפירוט כל אחד מהכוחות התחרותיימ בענפ. כוח מפר :1היכונ שבכנית מתחרימ פוטנציאלימ חדשימ לענפ )(Risk of Entry by Potential Competitors מתחרימ פוטנציאלימ המ ארגונימ שכרגע אינמ פועלימ בענפ אכ יש להמ אפשרות להיכנס אליו ולהתחרות בחברות הקיימות .כל כניסה של מתחרה חדש לענפ מעצימה את התחרות ופוגעת ברווחיות ולכנ מאיימת על החברות המתחרות בענפ. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :2ניתוח חיצוני — זיהוי הזדמנויות ואיומימ 33 הסיכונ של כניסת מתחרימ פוטנציאלימ מושפע מגובה חסמי הכניסה לענפ העומדימ בפני אותמ מתחרימ פוטנציאלימ .כאשר מחסומי הכניסה לענפ גבוהימ ,הסיכוי לכניסת מתחרימ פוטנציאלימ קטנ ורווחיות החברות שכבר מתחרות בענפ גדלה .ולהיפכ .להלנ סקירה של מחסומי הכניסה העיקריימ העומדימ בפני מתחרימ חדשימ .קיוממ וגובהמ משתנה מענפ לענפ. יתרונ לגודל ) :(Economies of Scaleבענפ שבו קיימימ יתרונות משמעותיימ לגודל ,חברה קיימת בעלת בסיס לקוחות נהנית מעלויות ייצור נמוכות ,ממחירי חומרי גלמ נמוכימ ,מעלויות הפצה ושיווק נמוכות ועוד .לפיככ ,מתחרה פוטנציאלי השוקל להיכנס לענפ ימצא עצמו ,לפחות לפרק זמנ מסוימ ,בנחיתות כלכלית שתקשה עליו להתמודד מול המתחרימ הישירימ בענפ. נאמנות למותג ) :(Brand Loyaltyנאמנות גבוהה של הלקוחות למוצרימ או למותגימ של החברות הפעילות מהווה מחסומ כניסה למתחרה פוטנציאלי ששוקל להיכנס לענפ .הוא יצטרכ להשקיע משאבימ גדולימ כדי לשנות את ההעדפות ואת הרגלי הקנייה של הלקוחות .החברות הפעילות בענפ משקיעות כל הזמנ בבניית נאמנות גבוהה של הלקוחות למוצריהנ על ידי פרסומ שמ החברה ומותגיה ,על ידי הגנה על פטנטימ ייחודיימ ,על ידי הקפדה על איכות המוצר והשירות ועל ידי חדשנות מתמדת של המוצרימ .לדוגמה :יצרנ בירה חדש שירצה להיכנס לענפ הבירות בישראל יצטרכ להתמודד עמ רמת נאמנות גבוהה של שתייני הבירה למותגימ הקיימימ והמוכרימ כבר שנימ רבות בענפ כמו בירה גולדסטאר של חברת טמפו או בירה קרלסברג של החברה המרכזית למשקאות קלימ. יתרונות אבסולוטיימ בעלויות ) :(Absolute Cost Advantageלעיתימ לחברות בענפ יש מבנה עלויות נמוכ יותר משל כל חברה חדשה שתיכנס לענפ ,עקב יתרונות שאינמ קשורימ לגודל ונקראימ "יתרונות אבסולוטיימ" .יתרונות אבסולוטיימ בעלויות יכולימ לנבוע משלושה גורמימ מרכזיימ: .1יתרונ בעלויות התפעול בזכות ניסיונ מצטבר. .2פטנטימ לחיסכונ בעלויות או סודות מסחריימ. .3משאבימ ייחודיימ שיש לחברה כגונ :מערכות ייצור ,מערכות בקרה ,משאב אנושי איכותי או מבנה פיננסי עדיפ המאפשר לה לשלמ הוצאות מימונ נמוכות יותר. עלות ההחלפה עבור הלקוחות ) :(Customer Switching Costsעלויות החלפה קיימות כאשר הלקוח נאלצ להשקיע זמנ ,מאמצ או כספ כדי להחליפ את המוצר או השירות שהוא מקבל היומ במוצר או שירות של מתחרה חדש שנכנס לענפ .כאשר עלויות ההחלפה גבוהות ,הלקוח יעדיפ להמשיכ לרכוש את המוצרימ או השירותימ הקיימימ ,אפילו אמ המתחרה החדש יציע לו מוצרימ טובימ יותר .למעשה ,עלויות החלפה גבוהות עשויות "לנעול" את הלקוחות מלעבור למתחרה חדש בענפ ,כפי שקורה למשל בשוק מערכות ההפעלה למחשבימ :ללקוח שמשתמש במערכת הפעלה "חלונות" של מיקרוסופט יהיו עלויות מעבר גבוהות מאוד אמ ירצה להחליפה במערכת אחרת של מתחרה חדש שנכנס לענפ .עלויות אלו כוללות את רכישת מערכת ההפעלה החדשה, את המרת כל הקבצימ והאפליקציות למערכת החדשה ,את זמנ הלימוד של התוכנה החדשה ועוד. ככל שעלויות ההחלפה גבוהות יותר ,ככ יקשה על מתחרה חדש שנכנס לענפ לגייס לקוחות חדשימ ,ולכנ יקטנ הסיכוי שמתחרימ פוטנציאלימ יכנסו לענפ. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 34 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה רגולציה ממשלתית ) :(Government Regulationsכל החוקימ ,התקנות וההגבלימ שמטילה המדינה על החברות הפעילות בענפ .כאשר מתחרה פוטנציאלי נאלצ להשקיע משאבימ רבימ כדי לעמוד בדרישות הרגולטוריות סימנ שמחסומ הכניסה גבוה .לדוגמה :מתחרה פוטנציאלי שיהיה מעוניינ לחדור לענפ התרופות ייאלצ לעמוד בדרישות רגולציה מחמירות מאוד ממשרד הבריאות שנועדו למזער את הסיכונימ לחולימ. לסיכומ ,ככל שלפני מתחרה פוטנציאלי השוקל להיכנס לענפ עומדימ מחסומי כניסה רבימ וגבוהימ ,ככ קטנ הסיכוי שייכנס לענפ ולכנ גדל פוטנציאל הרווח למתחרימ הקיימימ .דוגמאות: בענפ בתי הקפה מחסומי הכניסה נמוכימ יחסית ולכנ אנו עדימ לכניסה מסיבית של מתחרימ חדשימ .הדבר הביא להגדלת התחרות בענפ ולשחיקה ברווחיות .לעומת זאת ,בענפ הבנקאות חסמי הכניסה גבוהימ מאוד ולכנ ,בעשרות השנימ האחרונות ,אינ כמעט כניסה של בנקימ חדשימ לשוק ופוטנציאל הרווח בענפ גבוה מאוד. כוח מפר :2עצמת היריבות בינ המתחרימ בענפ )(Rivalry Among Established Companies עצמת התחרות בינ החברות בענפ באה לידי ביטוי ברמת המאבק על הגדלת נתח השוק שלהנ זו על חשבונ זו .המאבק על ליבו של הלקוח יכול לבוא לידי ביטוי בהורדת מחירימ ,בשיפור המוצרימ הקיימימ ,בפיתוח מוצרימ חדשימ ,בהגדלת מאמצי השיווק ,הפרסומ וקידומ המכירות ,בהשקעה בשירות לאחר המכירה ועוד .כל הדברימ האלה עולימ לחברה כספ ,ולכנ ככל שעצמת התחרות בענפ גבוהה יותר נשחקימ שולי הרווח של החברות .עצמת התחרות בענפ הינה תוצאה של ארבעה מרכיבימ שיפורטו להלנ: המבנה התחרותי של הענפ ) :(Industry Competitive Structureהמבנה התחרותי של הענפ נובע מהתפלגות הכמות והגודל של המתחרימ הישירימ בו .בענפ אחד יכול להתקיימ מבנה מבוזר, כלומר הרבה חברות קטנות ובינוניות שאפ אחת מהנ אינה יכולה להשפיע על רמות המחיר בענפ. לעומת זאת ענפ אחר יכול להיות בעל מבנה ריכוזי ,כלומר מספר מצומצמ של חברות גדולות ששולטות בענפ ,מצב זה נקרא אוליגופול .מקרה קיצונ הוא ענפ שבו חברת ענק אחת שולטת ומכתיבה את רמת המחירימ .מצב זה נקרא מונופול .דוגמאות לענפימ מבוזרימ :חקלאות ,נדל"נ, ניקוי יבש ,מועדוני כושר וכדומה .דוגמאות לענפימ ריכוזיימ :ענפ המשקאות הקלימ ,החלל ,הרכב, התרופות וכדומה. בענפימ מבוזרימ ,המאופיינימ בחסמי כניסה נמוכימ ובמכירת מוצרימ חסרי בידול ,צפויימ מחזורי גאות ושפל וחוסר יציבות של המחירימ עקב כניסת מתחרימ חדשימ כשהענפ בשיא ונטישתמ כשהענפ בשפל .לעומת זאת בענפימ ריכוזיימ ,מהלכ של חברה אחת עשוי להשפיע על כל החברות ועל רמת המחירימ בענפ כולו .לכנ בענפימ ריכוזיימ אנו מצפימ שמהלכ תחרותי של חברה אחת יכריח גמ את החברות האחרות להגיב .לעיתימ ,מהלכי הפעולה־תגובה האלו יוצרימ סחרור מחירימ שקשה לעצור אותו ורווחיות כל החברות בענפ נפגעת. תנאי הביקוש בענפ ) :(Industry Demandבענפימ בהמ הביקוש למוצרימ או לשירותימ גדל בהתמדה מתמתנת התחרות ,מאחר שחברות יכולות לצמוח בלי שהדבר יבוא בהכרח על חשבונ מתחרותיהנ .מנגד ,הקטנת הביקושימ בענפ )צמיחה שלילית( מאלצת את כל החברות להשקיע Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :2ניתוח חיצוני — זיהוי הזדמנויות ואיומימ 35 מאמצימ גדולימ יותר בהתמודדות מול המתחרימ כדי לשמור על נתח השוק שלהנ ,ולכנ נשחקת רווחיותנ. מבנה העלויות בענפ ) :(Cost Conditionsבענפימ שבהמ ההוצאות הקבועות הנ גבוהות ,חייבות החברות לייצר ולמכור כמויות גדולות כדי לכסות עלויות אלו .לכנ בענפימ אלה צפויה תחרות אינטנסיבית .הוצאות קבועות הנ ההוצאות שיש לחברה ללא קשר להיקפ המכירות שלה .לדוגמה: לחברת סלולר יש הוצאות קבועות על אחזקת רשת אנטנות שידור וקליטה בכל הארצ ,ללא קשר לכמות הלקוחות שלה ולזמנ האוויר שתמכור .במצב כזה ,חברות ינסו למכור "כמעט בכל מחיר", ויהיו מוכנות להוריד מחירימ כדי להגיע לרמת מכירות שתכסה את ההוצאות הקבועות. חסמי היציאה ) :(Exit Barriersחסמי יציאה המ משתנימ כלכליימ ,אסטרטגימ או רגשיימ שעשויימ להקשות על חברות לצאת מהענפ .כאשר מחסומי היציאה בענפ גבוהימ ,חברות יכולות למצוא עצמנ "נעולות" בענפ גמ אמ הביקושימ יציבימ או אפילו דועכימ .במצב זה חברות יגבירו את התחרות ביניהנ והדבר יפגע כמובנ ברווחיותנ. מחסומי היציאה הנפוצימ ביותר המ: השקעות גבוהות שבוצעו בעבר ,כמו רכישת מכונות וציוד שיישארו חסרי ערכ אמ החברה תחליט לצאת מהענפ. הוצאות גבוהות במקרה של יציאה מהענפ כמו תשלומ פיצויימ לעובדימ או תשלומ פיצוי ללקוחות או לספקימ עקב הפסקה חד־צדדית של ההתקשרות עיממ. קשיימ אמוציונליימ שיכולימ לנבוע מקשר רגשי חזק לחברה ,למייסדיה או לפעילות בענפ ,או מגאווה ומחוסר נכונות להודות בכישלונ וחשש מפגיעה במוניטינ העסקי והאישי עקב יציאה מהענפ. הצורכ להחזיק מערכ נכסימ של בעלות גבוהה מעל רמה מינימלית נדרשת כדי להיות מתחרה אפקטיבי בענפ. חשש ממשמעויות רגולטוריות שיציאה מהענפ עלולה להוביל אליהנ כמו חדלות פירעונ, פירוק וכינוס נכסימ. כוח מפר :3כוח המיקוח של הקונימ )(The Bargaining Power of Buyers הקונימ בענפ יכולימ להיות אנשימ פרטיימ ,חברות ,וקמעונאימ המוכרימ את המוצרימ למשתמש הקצה ,אכ אינמ בהכרח הצרכנימ של המוצר .לדוגמה ,חברת הענק האמריקאית פרוקטר אנד גמבל מייצרת אבקת כביסה שאמנמ מיועדת לאנשימ פרטיימ )צרכני המוצר( אכ הקונימ ממנה בפועל הנ רשתות שיווק וחנויות נוחות ולא הצרכנימ הסופיימ .כוח המיקוח של הקונימ הוא יכולתמ להתמקח עמ החברות המתחרות בענפ ולהשיג תנאי מחיר טובימ יותר .כאשר לקונימ יש כוח מיקוח נמוכ המתחרימ בענפ יכולימ להעלות את המחירימ שהמ גובימ או להוריד את העלויות שלהמ על ידי הורדת איכות המוצרימ והשירותימ שהמ מספקימ לקונימ. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 36 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה כוח המיקוח של הקונימ גדל כאשר מתקיימימ התנאימ הבאימ: בענפ יש הרבה מתחרימ קטנימ ומעט קונימ גדולימ. הקונימ רוכשימ כמויות גדולות מהמתחרימ בענפ. כל קונה רוכש כמות גדולה יחסית מסכ המכירות של הענפ. עלויות ההחלפה בינ מוצרימ שונימ בענפ נמוכות ולכנ קל לקונה להתמקח על תנאי הקניה. הקונה יכול לקנות מוצר או שירות זהימ ממספר רב של מתחרימ בענפ. הקונימ מסוגלימ להיכנס בעצממ לענפ כמתחרימ כאשר תנאי הקניה לא מתאימימ לדרישותיהמ. דוגמה :יצרניות הרכב הנ קונות בעלות כוח מיקוח גדול בענפ ייצור הרכיבימ לרכב מאחר שמתקיימימ התנאימ הבאימ :חברות הרכב גדולות מאוד ונוהגות לקנות כמויות גדולות של רכיבימ מהמתחרימ בענפ ,יש הרבה מתחרימ קטנימ המספקימ רכיבימ לתעשיית הרכב ,יצרני הרכב מסוגלימ להציג איומ אמינ שייצרו בעצממ את הרכיבימ במקומ לקנות אותמ מהמתחרימ בענפ. כוח מפר :4כוח המיקוח של הפקימ )(The Bargaining Power of Suppliers לכל ענפ יש מגוונ ספקימ :ספקי חומר גלמ ,ספקי מכונות ייצור ,ספקי שירותימ וכוח אדמ .כוח המיקוח של הספקימ היא היכולת שלהמ להעלות מחירימ או להפחית עלויות על ידי פגיעה באיכות המוצר או השירות שהמ מעניקימ למתחרימ בענפ .כאשר לספקימ בענפ יש כוח מיקוח רב המ שוחקימ את שולי הרווח של המתחרימ בענפ ,הנאלצימ לשלמ יותר עבור התשומות הנרכשות מהספקימ שלה .להיפכ ,כאשר לספקימ בענפ כוח מיקוח מועט ,המתחרימ יכולימ ללחוצ עליהמ להפחית מחירימ וככ גדלה רווחיות המתחרימ בענפ. כוח מיקוח של הספקימ גדל כאשר מתקיימימ התנאימ הבאימ: התשומות של הספקימ משמעותיות למתחרימ בענפ ואינ להמ הרבה תחליפימ. הרווחיות של הספקימ אינה תלויה משמעותית בהיקפי הרכישה של המתחרימ בענפ .במילימ אחרות ,המתחרימ בענפ אינמ קונימ משמעותיימ של אותמ ספקימ. הספקימ יכולימ לאיימ איומ אמיתי על המתחרימ שיכנסו כמתחרימ לענפ ,אמ המ לא ירכשו מהמ את התשומות בתנאימ שלהמ. המתחרימ בענפ אינמ יכולימ לאיימ על הספקימ איומ אמיתי שייצרו בעצממ את התשומות שמספקימ הספקימ. דוגמה :לאינטל ולחברת ,AMDהמייצרות שבבימ ,יש כוח מיקוח רב מול המתחרימ בענפ יצרני המחשבימ האישיימ .זאת מאחר שאינ הרבה ספקי שבבימ ולאלה הקיימימ אינ יכולת לספק את הכמויות הגדולות של שבבימ הנדרשימ לענפ .כמו כנ למתחרימ בענפ יהיה קשה מאוד לייצר בעצממ שבבימ ולא נמצא תחליפ כלשהו לרכיב החיוני שהוא שבב המחשב. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :2ניתוח חיצוני — זיהוי הזדמנויות ואיומימ 37 כוח מפר :5כוח המוצרימ החלופיימ )(Substitute Products הכוונה היא לקיוממ של מוצרימ או שירותימ שונימ מאלו שמספקימ המתחרימ הישירימ בענפ אכ המ ממלאימ עבור הלקוחות צורכ דומה ,ויכולימ להשביע את רצונמ באופנ דומה למוצרימ ולשירותימ בענפ. דוגמה :חברות בענפ הקפה מספקות תחליפימ למוצרימ הנמכרימ על ידי חברות בענפ התה ובענפ המשקאות הקלימ מאחר שהנ מספקות ללקוח צורכ דומה ,שתיית משקה לא אלכוהולי .קיוממ של תחליפימ רבימ למוצרימ ולשירותימ הנמכרימ בענפ מגבילה את יכולתנ של החברות בענפ להעלות מחירימ ,כיוונ שמחיר גבוה ידחופ את הלקוחות לרכוש מוצרימ ושירותימ חלופיימ ויפגע ברווחיותמ של המתחרימ בענפ. יש ענפימ שבהמ אינ תחליפ ראוי למוצרימ הנמכרימ על ידי המתחרימ בענפ .לדוגמה :עדיינ לא נמצא מוצר אחר שיכול למלא את תפקידו של השבב במחשב .לכנ בענפ יצרני השבבימ ,כוח המוצרימ החלופיימ אינו קיימ והרווחיות של החברות בענפ גבוהה מאוד. כוח מפר :6כוח המוצרימ משלימימ )(Complementors מוצרימ משלימימ המ מוצרימ המוסיפימ ערכ מוספ למוצרימ הנמכרימ בענפ ככ שצריכתמ יחד ממגדילה את שביעות הרצונ של הקונימ ואת רמת הביקושימ בענפ .ככל שלמוצר יש יותר מוצרימ משלימימ שתורמימ לשביעות רצונ הלקוחות ,ככ גדל פוטנציאל הרווח בענפ. לדוגמה :תוכנות ואפליקציות למחשב האישי הנ מוצרימ משלימימ למוצרימ שמוכרות חברות בענפ יצרני המחשבימ האישיימ .ככל שיהיו למחשבימ האישיימ מגוונ רחב וטוב יותר של תוכנות לשימוש הקונימ ,ככ הערכ הנתפס של המחשבימ האישיימ יגדל בעיני הקונימ .כתוצאה מככ יגדל הביקוש למחשבימ אישיימ ואתו הרווחיות של החברות בענפ. איכ משתמשימ במודל ששת הכוחות התחרותיימ בענפ? יש לנתח את ההשפעה של כל כוח בנפרד על הרווחיות בענפ ואחר ככ לסכמ את השפעת כל הכוחות יחדיו .כמה כוחות מתוכ ששת הכוחות פועלימ להגדלת הרווחיות בענפ וכמה פועלימ להקטנתה? ככל שכוחות רבימ יותר פועלימ להגדלת הרווחיות בענפ – ככ גדל פוטנציאל הרווח. כאשר שלושה כוחות תורמימ להגדלת הרווחיות בענפ ושלושה כוחות פועלימ להקטנתה ,ניתנ לומר שפוטנציאל הרווח בענפ בינוני .ראוי לציינ שפוטנציאל הרווח בענפ מציינ את ממוצע הרווחיות של החברות הפעילות ,בכל ענפ יש חברות שמרוויחות יותר וחברות שמרוויחות פחות. להלנ דוגמה לניתוח פוטנציאל הרווח של חברות בענפ התרופות המקוריות ,תוכ שימוש במודל ששת הכוחות התחרותיימ) .תרופות מקוריות הנ תרופות המוגנות בפטנט ,לעומת תרופות גנריות שהנ העתקימ שפותחו לתרופות המקוריות לאחר שפג תוקפ הפטנט שלהנ(. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 38 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה ניתוח השפעת הכוחות התחרותיימ בענפ התרופות המקוריות )המוגנות בפטנט(: כוח המתחרימ הישירימ :עצמת התחרות בענפ נמוכה מאוד מאחר שיש חברות מעטות המייצרות תרופות מקוריות וכל חברה מתרכזת בתרופות ייחודיות שאינ להנ תרופות מתחרות כי הנ מוגנות בפטנט .לכנ כוח זה תורמ להגדלת הרווחיות בענפ. כוח המתחרימ הפוטנציאלימ :מתחרימ פוטנציאלימ יעמדו בפני חסמי כניסה גבוהימ מאוד כאשר יבחנו כניסה לענפ התרופות המקוריות .בינ חסמי הכניסה אפשר למנות את הצורכ בהשקעות עתק לפיתוח תרופות מקוריות ,את הסיכונ הגדול הכרוכ בככ ,את דרישות הרגולציה המחמירות ביותר )לדוגמה של רשות המזונ והתרופות האמריקאית – (FDAועוד. לכנ גמ כוח זה תורמ להגדלת הרווחיות בענפ. כוח המיקוח של הקונימ :הקונימ )להבדיל מהצרכנימ( הינמ בתי החולימ ,קופות החולימ, רשתות הפארמ ,בתי המרקחת וחברות הביטוח הרפואי .לקונימ אינ כוח מיקוח רב מאחר שמדובר בתרופות מקוריות שאינ להנ תחליפימ .לכנ גמ כוח זה תורמ להגברת הרווחיות בענפ. כוח המיקוח של הספקימ :הספקימ בענפ המ החברות המספקות לחברות התרופות את חומרי הגלמ ואת הציוד לפיתוח ולייצור התרופות המקוריות .לרוב הספקימ יש כוח מיקוח נמוכ יחסית מאחר שיש הרבה ספקימ קטנימ שהתשומות שלהמ איננ ייחודיות ,ולעומתמ יש מעט חברות תרופות מקוריות והנ גדולות מאוד .לכנ גמ כוח זה תורמ להגדלת הרווחיות בענפ כוח המוצרימ החלופיימ :התחליפימ היחידימ לתרופות מקוריות )כל עוד הפטנט שלהנ לא פג( המ תרופות הומיאופתיות או "תרופות סבתא" ,אכ רמת החליפיות שלהנ נמוכה .הלקוח לא ימהר להשתמש בתחליפימ אלו כשהרופא מייעצ לו לרכוש תרופה מקורית לטיפול במחלה ממנה הוא סובל .לכנ גמ כוח זה תורמ להגדלת הרווחיות בענפ. כוח המוצרימ המשלימימ :לתרופות מקוריות אינ מוצרימ משלימימ ולכנ כוח זה אינו תורמ להגדלת הרווחיות בענפ. לסיכומ :ניתוח ענפ התרופות המקוריות באמצעות מודל הכוחות התחרותיימ קובע כי פוטנציאל הרווח בענפ גבוה מאוד מאחר שחמישה מתוכ ששת הכוחות התחרותיימ בענפ פועלימ להגדלת הרווחיות בו .אגב ,אמ נסתכל על מאזני חברות התרופות המקוריות כמו החברות פייזר ,גלקסו־סמית־קליינ ,מרק ,בריסטול־מאיירס ,אלי־לילי ,ג'ונסונ אנד ג'ונסונ ועוד ,נגלה שאכנ רווחיותנ גבוהה מאוד. אמ נבצע ניתוח זהה לענפ התרופות הגנריות )שאיננ מקוריות( נגלה שפוטנציאל הרווח שמ נמוכ יותר בשל השפעתמ השונה של ששת הכוחות התחרותיימ בענפ :כוח המתחרימ הישירימ יקטינ את פוטנציאל הרווח בענפ לאור הגידול בעצמת התחרות .הגידול בכמות ובכוח של המתחרימ הפוטנציאליימ יקטינ גמ הוא את פוטנציאל הרווח בענפ ,לאור מחסומי הכניסה שהמ נמוכימ יותר בתרופות גנריות מאשר בתרופות מקוריות. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :2ניתוח חיצוני — זיהוי הזדמנויות ואיומימ 39 קבוצות אטרטגיות בענפ )(Strategic Groups Within Industries חברות בענפ נבדלות זו מזו באסטרטגיה שלהנ .ההבדלימ יכולימ להיות בסוג ערוצי ההפצה, בסגמנט הלקוחות בשוק שאליו הנ פונות ,באיכות המוצרימ ,בהובלה טכנולוגית ,ברמת שירות הלקוחות שלהנ ,במדיניות התמחור ועוד .ברוב הענפימ ניתנ להבחינ בקבוצות של חברות שיש להנ מודל עסקי דומה והנ נקראות קבוצות אסטרטגיות ) .(Strategic Groupבדרכ כלל ניתנ לתאר את ההבדלימ המהותיימ בינ המודלימ העסקיימ של חברות בקבוצות אסטרטגיות שונות במספר מצומצמ של משתנימ אסטרטגימ .לדוגמא לדוגמה ,בענפ התרופות יש שתי קבוצות אסטרטגיות הנבדלות זו מזו בשני פרמטרימ מרכזיימ :מידת ההשקעה במחקר ובפיתוח ורמת המחיר של תרופותיהנ .הקבוצה האסטרטגית הראשונה כוללת החברות כגונ מרק ,פייזר ואלי־לילי שמשקיעות סכומי עתק במחקר ומפתחות תרופות מקוריות הנמכרות במחירימ גבוהימ .הקבוצה האסטרטגית השנייה בענפ כוללת חברות כגונ חברת טבע ,ווטסונ ועוד המייצרות תרופות גנריות שהנ תחליפימ לתרופות שתוקפ הפטנט שלהנ פג .החברות מהקבוצה השנייה מוכרות תרופות במחיר נמוכ ,כיוונ שאיננ צריכות להשקיע סכומימ גבוהימ במחקר ובפיתוח כמו החברות בקבוצה האסטרטגית הראשונה. ניתנ לראות את מפת התחרות בינ הקבוצות האסטרטגיות בענפ התרופות באיור הבא: איור :2.3קבוצות אטרטגיות בענפ התרופות ההשלכות של הקבוצות האטרטגיות בענפ )(Implications of Strategic Groups למודל הקבוצות האסטרטגיות יש השלכות על ההזדמנויות והאיומימ בענפ .ראשית ,המוצרימ של החברות באותה קבוצה אסטרטגית נראימ בעיני הלקוחות דומימ זה לזה ולכנ החברות בקבוצה נתפסות כמתחרות ומהוות את האיומ המרכזי זו על קיומה של זו .שנית ,חברות בקבוצות אסטרטגיות שונות מושפעות באופנ שונה מהכוחות התחרותיימ בענפ ,לכנ הנ עומדות בפני מערכ CAFHFCAFI 850257502 Galcohen2273atgmail.com 40 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה שונה של הזדמנויות ואיומימ .נחזור לדוגמה של ענפ התרופות :לחברות בקבוצה האסטרטגית הראשונה ,המפתחות ומייצרות תרופות מקוריות ,יש כוח מיקוח חזק מול הלקוחות מאחר שהתרופות מוגנות בפטנט ואינ להנ תחליפימ ראויימ .הדבר מאפשר להנ לתמחר גבוה את התרופות .לעומתנ חברות בקבוצה האסטרטגית השנייה איננ בעלות כוח מיקוח גדול מול הקונימ והנ סובלות מתחרות חזקה בענפ עקב ריבוי מתחרימ .לכנ הנ נאלצות להוריד את מחיר התרופות שלהנ. תפקיד מחומי הניידות )(The Role of Mobility Barriers לאחר ניתוח הקבוצות האסטרטגיות בענפ ,יכולימ המנהלימ לזהות את הקבוצה האסטרטגית העדיפה ,הקבוצה שבה הכוחות התחרותיימ חלשימ יותר ולכנ פוטנציאל הרווח גבוה יותר. כתוצאה מככ עשויות חברות לשנות את המודל העסקי שלהנ במטרה לעבור לקבוצה האסטרטגית העדיפה .למשל חברות בקבוצה האסטרטגית של התרופות הגנריות ישאפו לעבור לקבוצה האסטרטגית של התרופות המקוריות מאחר שבקבוצה זאת פוטנציאל הרווח גבוה יותר .אולמ בדרכ כלל הדבר אינו פשוט כלל ועיקר כיוונ שכדי לעבור לקבוצה אסטרטגית אחרת חברות צריכות להתגבר על מחסומי ניידות ) .(Mobility Barriersמחסומי ניידות קיימימ לעיתימ ביציאה מהקבוצה האסטרטגית הנוכחית של החברה ,לעיתימ בכניסה לקבוצה האסטרטגית העדיפה ולעיתימ בשתיהמ .לדוגמה :חברת תרופות גנרית שמעוניינת לעבור לקבוצה האסטרטגית של חברות תרופות מקוריות צריכה לפתח יכולת מחקר ופיתוח של תרופות מקוריות .כדי לעשות זאת עליה להשקיע סכומי עתק דבר שמותנה בשיפור מבנה ההונ שלה .מחסומ ניידות אחר הוא ההכרח לשנות את מבנה העלויות ולצמצמו על מנת להתמודד במחיר המוצרימ מול המתחרימ בקבוצה האסטרטגית העדיפה. לסיכומ ,השימוש במודל הקבוצות האסטרטגיות מסייע לחברות להבינ טוב יותר את מפת התחרות בענפ ואת ההזדמנויות והאיומימ הטמונימ בו. ניתוח מחזור חיי הענפ )(Industry Life-Cycle Analysis לאורכ זמנ ,הענפ מתפתח ומערכ הכוחות התחרותיימ בו משתנה .אחד הכלימ המסייעימ לניתוח מפת השינויימ בענפ הוא מודל מחזור חיי הענפ .מודל זה מגדיר חמישה שלבימ שעובר כל ענפ בחייו ,כשבכל שלב משתנה מערכ הכוחות התחרותיימ .חמשת השלבימ המוצגימ באיור הבא המ: השלב העוברי ,שלב הצמיחה ,שלב הניעור ,שלב הבגרות ושלב הדעיכה .האתגר של המנהלימ הוא לזהות את השלב במחזור החיימ שבו נמצא הענפ היומ ,לצפות בזמנ את המעבר לשלב הבא, ולאתר את ההזדמנויות ואת האיומימ על החברה בכל שלב. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :2ניתוח חיצוני — זיהוי הזדמנויות ואיומימ 41 איור :2.4השלבימ במחזור חיי הענפ ענפימ בשלב העוברי )(Embryonic Industries כאשר הענפ מתחיל להתפתח ניתנ לאמור שהוא נמצא בשלב העוברי .לדוגמה ענפ המחשבימ האישיימ וענפ הביוטכנולוגיה החלו להתפתח ,כלומר היו בשלב העוברי שלהמ ,בשנות השבעימ של המאה הקודמת .היומ ענפ הננוטכנולוגיה נמצא בשלב העוברי שלו .בשלב זה הצמיחה איטית מאחר שהלקוחות עדיינ אינמ מודעימ למוצרימ שהענפ מציע ומאחר שהמחירימ גבוהימ .החברות בשלב זה עדיינ לא נהנות מיתרונות לגודל ומערוצי הפצה מפותחימ ומחסומי הכניסה לענפ בשלב זה המ בעיקר מחסומימ של ידע טכנולוגי שיש להשיג .התחרות בשלב זה מתמקדת בעיקר ברמת איכות המוצר ובראשוניות – יציאה לשוק עמ מוצרימ חדשימ .עדיינ אינ תחרות בסוגיות של מיתוג ושל מחיר .בשלב זה ,חברה שיוצאת ראשונה לשוק ,עמ מוצר שעונה היטב לצרכי הלקוחות, יכולה למצב את עצמה בענפ ולהשיג יתרונ תחרותי לשנימ רבות .ככ קרה לחברת אינטל בענפ שבבי המחשב ,לחברת הובר בתחומ שואבי הוואקומ ,לזירוקס בתחומ מכונות הצילומ ,לפדקס בתחומ הבלדרות המהירה של חבילות קטנות ולגוגל בתחומ מנועי החיפוש באינטרנט. ענפימ בשלב הצמיחה )(Growth Industries כאשר הביקוש למוצרימ בענפ מתחיל לגדול ,הענפ מפתח מאפיינימ של ענפ בצמיחה ועובר לשלב הבא במחזור חייו .בשלב זה נכנסימ לענפ לקוחות חדשימ רבימ והמחירימ ,שהיו גבוהימ בשלב העוברי ,מתחילימ לרדת ,בזכות יתרונות לגודל ולניסיונ .לדוגמה :בשנת 1990היו בארה"ב רק 5 מיליונ לקוחות בעלי טלפונימ סלולריימ ,בשנת 2010כבר היו בארה"ב 306מיליונ לקוחות כאלה, ככ שבשנימ אלו הענפ חווה צמיחה מואצת. בשלב זה חסמי הכניסה הטכנולוגיימ לענפ הולכימ ונשחקימ ומתחרימ חדשימ נכנסימ אליו. למרות כניסת המתחרימ החדשימ ,עצמת התחרות לא גדלה עדיינ במידה משמעותית בזכות הגידול בביקושימ המאפשר למתחרימ בענפ להמשיכ לצמוח שלא "על חשבונ" המתחרימ האחרימ. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 42 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה ענפימ בשלב הניעור )(Industry Shakeout צמיחה מואצת אינה יכולה להימשכ ללא גבול .בשלב מסוימ קצב הצמיחה יורד והענפ עובר לשלב הניעור .בשלב זה הענפ מתקרב לרוויה ,רוב המכירות הנ מכירות החלפה ורק לקוחות מעטימ מצטרפימ לענפ .כתוצאה מככ עצמת התחרות בענפ מתחילה לעלות .בדרכ כלל ,בשלב זה נוצר פער בינ היצע המוצרימ בענפ לבינ הביקוש .כפי שמוצג באיור הבא :המתחרימ בענפ ממשיכימ להגדיל את יכולת הייצור שלהמ ואת ההיצע באופנ יציב .עד נקודת הזמנ t1קיימת התאמה בינ ההיצע לביקוש ,אולמ כאשר הביקושימ מתחילימ לרדת נוצר בהדרגה עודפ היצע .למתחרימ בענפ לוקח זמנ להבינ ולהפנימ את ירידת הביקושימ .רק בנקודת הזמנ המסומנת כ־ t2המ מתחילימ להוריד בהדרגה את כושר הייצור .כתוצאה מככ מתפתחת מלחמת מחירימ בענפ כשחלק מהמתחרימ אינמ עומדימ בתחרות ויוצאימ מהענפ. איור :2.5הגידול בביקושימ ובכושר הייצור )ההיצע( בענפ ,בשלב הניעור ענפימ בשלב הבגרות )(Mature Industries שלב הניעור מסתיימ ושלב הבגרות מתחיל כאשר השוק מגיע לרוויה ,הביקוש מוגבל למכירות החלפה בלבד והענפ מפסיק לצמוח או צומח בשיעור נמוכ מאוד .בשלב זה המשכ הצמיחה של הענפ הוא תוצאה של הצמיחה באוכלוסייה ושל גידול במכירות ההחלפה .כשהענפ מגיע לשלב הבגרות חסמי הכניסה גדלימ ואיומ הכניסה של מתחרימ חדשימ קטנ משמעותית .שמ המשחק הוא שמירה על נתח השוק שהושג עד לשלב זה .התחרות על נתח השוק מתעצמת וגורמת לירידת מחירימ ובדרכ כלל גמ למלחמות מחירימ השוחקות את שולי הרווח ,כפי שהתרחש בענפ התעופה ובענפ המחשבימ האישיימ .הדבר מוביל את המתחרימ בענפ לקצצ בהוצאות התפעול במטרה לנטרל את ירידת המחירימ .החברות שמצליחות לשרוד בשלב זה הנ החברות שבנו מותג שזוכה לנאמנות לקוחות גבוהה ,ואלו שמבנה ההוצאות שלהנ טוב יותר. כתוצאה מהמגמות שתוארו ,ברוב הענפימ מתחיל תהליכ קונסולידציה ,כלומר התכנסות הענפ למבנה של אוליגופול המאופיינ במספר חברות גדולות השולטות על רוב השוק .ככ קרה בענפי הבירה ,דגני הבוקר ,והפרמצבטיקה .בשלב זה החברות בענפ ערות לתלות ההדדית ביניהנ ובדרכ Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :2ניתוח חיצוני — זיהוי הזדמנויות ואיומימ 43 כלל מגלות "משמעת ענפית" ונמנעות ממלחמת מחירימ שעשויה לפגוע בכולנ .לעיתימ מתרחשת בשלב זה השפעה חיצונית ,למשל הידרדרות במצב הכלכלי במדינה ,הגורמת לירידה זמנית בביקושימ ועקב ככ להתעצמות התחרות ולשחיקה ברווחיות. ענפימ בשלב הדעיכה )(Declining Industries בסופו של דבר ,רוב הענפימ נכנסימ לשלב הדעיכה המאופיינ בירידת הביקושימ או אמ תרצו בצמיחה שלילית .לירידה בביקושימ מספר סיבות אפשריות :התפתחויות טכנולוגיות חלופיות, שינויימ חברתיימ ,שינויימ דמוגרפיימ ועוד .בשלב זה עצמת התחרות בענפ גדלה בהתאמה לקצב הדעיכה של הענפ ולגובה מחסומי היציאה ממנו .הנפילה בביקושימ יוצרת עודפ כושר ייצור שכדי לצמצמו החברות מנסות למכור יותר ,ומידרדרות למלחמות מחירימ .מתחרימ יוצאימ בהדרגה מהענפ או נרכשימ על ידי החברות הגדולות וכמות המתחרימ בענפ קטנה עקב חוסר כדאיות כלכלית. לסיכומ :חברות נדרשות לזהות את השלב במחזור החיימ בו נמצא הענפ ,להעריכ מתי הוא עומד לעבור לשלב הבא ,ולהתאימ לככ את האסטרטגיה שלהנ .לפיככ מעקב מתמיד אחר השינויימ בהתפתחות הביקושימ בענפ הוא קריטי. מגבלות בשימוש במודלימ לניתוח הענפ שלושת המודלימ שסקרנו עד כאנ :מודל הכוחות התחרותיימ ,מודל הקבוצות האסטרטגיות ומודל מחזור חיי הענפ ,המ כלי חשיבה וניתוח שימושיימ מאוד להבנת מאפייני התחרות בענפ ולזיהוי הזדמנויות ואיומימ העומדימ בפני החברה .יחד עמ זאת יש למודלימ הללו מספר מגבלות שכדאי להכירנ. וגיות הקשורות למחזור חיי הענפ )(Life-Cycle Issues ראוי לזכור כי המודל של מחזור חיי הענפ הוא מודל כללי .לא כל הענפימ מתנהגימ תמיד על פי המודל המוצג באיור .2.4במקרימ מסוימימ קצב הצמיחה של הענפ כה מהיר עד שהוא מדלג על השלב העוברי ופורצ מיד בשלב הצמיחה .במקרימ אחרימ הענפ לא מצליח לשרוד בשלב העוברי ולא מגיע כלל לשלב הצמיחה .לעיתימ ,ענפימ שנמצאימ בשלב הדעיכה זוכימ להתעוררות מחודשת וחוזרימ לשלב הצמיחה בזכות חדשנות או בזכות שינויימ חברתיימ המגדילימ לפתע את הביקוש למוצרימ בענפ. כמו כנ ,פרק הזמנ שבו הענפ נמצא בכל שלב במחזור החיימ הוא שונה משמעותית מענפ לענפ. לדוגמה :ענפ הרכב נמצא כבר שנימ רבות בשלב הבגרות שלו מאחר שרכב הפכ למוצר בסיסי ברוב מדינות העולמ ועדיינ לא הומצא תחליפ ראוי שיעביר אותו לשלב הדעיכה .לעומתו ענפ הדיסקימ למוסיקה ,שהה בשלב הבגרות רק זמנ קצר ונדחק לשלב הדעיכה על ידי ההתפתחות הטכנולוגית שהביאו קבצי המוסיקה בפורמט .MP3 __--_____-_______-_____-__--_____-________- 44 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה חדשנות ושינויימ בענפ )(Innovation and Change בענפימ רבימ השינויימ במפת התחרות נגרמימ עקב תהליכ מתמשכ של חדשנות .שינויימ אלו גורמימ לחברות לנוע בינ השלבימ השונימ של מחזור חיי הענפ ודורשימ מהנ להתאימ את האסטרטגיה לככ .חדשנות ,דרכ פיתוח מוצרימ ושירותימ חדשימ ואטרקטיביימ יותר ללקוחות, מאפשרת לחברות לצמוח במהירות .עשו זאת בעבר החברות :דל בתחומ המחשוב האישי ,טוייס־ אר־אס בתחומ הצעצועימ ,וול־מארט בתחומ קמעונות הדיסקאונט. חדשנות יכולה לשנות את ההתנהגות הטבעית של מחזור חיי הענפ בדרכימ שונות .למשל חדשנות שמפחיתה את ההוצאות הקבועות והתפעוליות יכולה להוריד את גובה מחסומי הכניסה לענפ, לגרומ לכניסת מתחרימ רבימ ולהקטנת כוחמ של המתחרימ הגדולימ בענפ. מייקל פורטר ,שפיתח את מודל חמשת הכוחות ,טבע את המושג "שיווי משקל לפרקימ" ) (punctuated equilibriumלפיו חדשנות מנערת את הענפ וגורמת לפרק זמנ של חוסר יציבות במפת התחרות .לאחר זמנ נוצר שיווי משקל תחרותי חדש ,עד החדשנות הבאה שמזעזעת שוב את יציבות התחרות בענפ .האיור הבא מדגימ כיצד נראה שיווי לפרקימ מנוקד המושפע מחדשנות ,וכיצד הוא משפיע על המבנה התחרותי בענפ .בינ הנקודות t0ל־ t1על ציר הזמנ ,הענפ נמצא במצב יציב של אוליגופול ,כלומר מספר מועט של חברות גדולות המחזיקות ברוב נתח השוק .בנקודת הזמנ t1מתפתחת חדשנות משמעותית על ידי מתחרה קיימ או על ידי שחקנ חדש שנכנס לענפ .בינ נקודות הזמנ t1ל־ t2הענפ נמצא בטלטלה חזקה כתוצאה מנ החדשנות .לאחר נקודת הזמנ t2הענפ מגיע לשיווי משקל תחרותי חדש ולמבנה חדש ,ריכוזי פחות בחלוקת נתחי השוק .לעיתימ ,יכול להתרחש גמ תהליכ הפוכ .במקרימ נדירימ ,חדשנות יכולה להפוכ את הענפ לריכוזי יותר .השפעת החדשנות מאלצת את החברות להתאימ את המודל העסקי שלהנ למצב החדש .לדוגמה :ענפ הספרימ עבר ממודל של חנויות ספרימ קטנות ופרטיות למודל של רשתות וחנויות גדולות למכירת ספרימ ,כמו רשת ברנס & נובל האמריקאנית .בהמשכ ,עמ התפתחות האינטרנט ,משתנה שוב המודל לאתרימ מקוונימ למכירת ספרימ כמו אתר אמזונ. איור :2.6שיווי משקל לפרקימ בענפ והשפעתו על המבנה התחרותי בענפ Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :2ניתוח חיצוני — זיהוי הזדמנויות ואיומימ 45 השונות בינ החברות בענפ )(Company Differences ביקורת נוספת על שלושת המודלימ שהוצגו לניתוח הענפ מתמקדת בהדגשת היתר שניתנת בהמ להשפעתו של מבנה הענפ על ביצועי הארגונ הבודד ,לעומת ההתעלמות מנ ההבדלימ בינ הארגונימ השונימ בענפ. החוקר רומלט ועמיתיו טוענימ כי מבנה הענפ משפיע רק על 10%מהשונות בביצועימ בינ החברות בענפ .בעוד שההבדלימ בינ החברות עצמנ מסבירימ את שאר 90%של השונות בביצועימ. לטענת חוקרימ רבימ ,השונות ביכולות ובמערכ המשאבימ של החברות בענפ משפיעה על ההבדלימ ברווחיות ביניהנ הרבה יותר ממבנה התחרות בענפ או ממיקומנ בקבוצה אסטרטגית מסוימת .לכנ ניתנ למצוא חברות רווחיות ביותר ,גמ בענפימ שבהמ ממוצע הרווח הוא נמוכ, וחברות בעלות רווחימ נמוכימ ,בענפימ שבהמ ממוצע הרווחיות גבוה. ביבת העל של הענפ )(The Macro environment בניתוח החיצוני עלינו לנתח לא רק את הענפ בו פועלת החברה אלא גמ את הסביבה הרחבה, סביבת העל המשפיעה על הכוחות התחרותיימ בענפ .נהוג לחלק את סביבת העל לפלחימ הבאימ: .1הפלח הכלכלי. .2הפלח הגלובלי. .3הפלח הטכנולוגי. .4הפלח הדמוגרפי. .5הפלח החברתי. .6הפלח הפוליטי־משפטי. בכל פלח יש כוחות המשפיעימ על הענפ ומכאנ גמ על החברות המתחרות בו ,לכנ קיימת חשיבות רבה לניתוח סביבת העל .ששת הפלחימ מוצגימ באיור הבא. איור :2.7השפעת ביבת העל על הענפ __--_____-_______-_____-__--_____-________- 46 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה הכוחות הכלכליימ הפועלימ בביבת העל )(Macroeconomic Forces הכוחות בסביבת העל משפיעימ על רמת הרווחה במדינה או באזור וזו משפיעה על הרווחיות של החברות ובענפימ השונימ .ארבעת הכוחות הכלכליימ המרכזיימ בסביבת העל המ :שיעור הצמיחה של הכלכלה ,שער הריבית ,שערי החליפינ ,שיעור האינפלציה או הדפלציה )כלומר עליית או ירידת המחירימ לאורכ זמנ(. שיעור הצמיחה של המשק משפיע על הביקושימ בענפ ומכאנ על היכולות של החברות לצמוח. משק צומח מפחית את הלחצימ התחרותיימ בענפימ ולכנ תורמ לרווחיות החברות. שער הריבית משפיע על היכולת של הפרט או של החברות ללוות כספ ולכנ גמ הוא מעודד ,או מדכא ,את הביקושימ .למשל ,יכולת הציבור לקחת משכנתאות זולות מגדילה את הביקוש לדירות ותורמת לרווחיות החברות בענפ הבניה .כמו כנ שער הריבית משפיע על יכולת החברה להשיג מימונ חיצוני לפיתוח ולהשקעות בחברה .לכנ ,בענפימ התלויימ בשער הריבית העלאתו מאיימת על החברות. שערי החליפינ משפיעימ על יכולת התחרות של החברה מול חברות אחרות בשווקימ העולמיימ. שער מטבע נמוכ במדינה משפר את היכולת לייצא את המוצרימ המיוצרימ באותה מדינה. לדוגמה :כאשר שער הדולר האמריקאי נמוכ ביחס למטבעות אחרימ ,מוצרימ המיוצרימ בארה"ב זולימ יחסית למוצרימ המיוצרימ במדינות אחרות ,ולהיפכ. שיעור האינפלציה משפיע על היציבות הכלכלית במדינה .שיעור אינפלציה גבוה מאט את הצמיחה הכלכלית מאחר שהוא מוריד את ערכ הכספ שבידי הציבור והחברות ,מעלה את שערי הריבית ומצמצמ העברות כספימ במשק .כששיעור האינפלציה עולה קשה לצפות את השווי האמיתי של ההכנסות שתקבל החברה בעתיד והדבר מקטינ את ההשקעות במשק ומדכא את הצמיחה .גמ מצב ,הפוכ של דפלציה ,פוגע ביציבות הכלכלית .אמ המחירימ צונחימ ,השווי האמיתי של התשלומימ הקבועימ ושל החזרי החובות עולה ,דבר הפוגע ביחידימ ובחברות. הכוחות הגלובליימ )(Global Forces בחמישימ השנימ האחרונות מתרחשימ שינויימ דרמטיימ במערכת הכלכלית העולמית ,על חלקמ נפרט בפרק 8בספר זה .השינויימ מתבטאימ ,בינ השאר ,בהורדת חסמי הכניסה לשווקימ הבינלאומיימ ,בעליית השקעות בינלאומיות ובעובדה שיותר ויותר מדינות נהנות מצמיחה כלכלית יציבה .הצמיחה הכלכלית במדינות כמו סינ ,הודו וברזיל הביאה לפתיחת שווקימ גדולימ שיצרו הזדמנויות עסקיות חדשות לחברות רבות בעולמ .הורדת חסמי הכניסה לשווקימ הבינלאומיימ והגידול בהשקעות בינלאומיות הקלו על חברות לחדור למדינות זרות ולהתחיל בהנ פעילות מסחרית .שווקימ שהיו בעבר מבודדימ נפתחו והפכו תלויימ יותר ויותר בכלכלה הגלובלית על הזדמנויותיה ואיומיה .לדוגמה :לפני 20שנה היה כמעט בלתי אפשרי לחברה מערבית לסחור בסינ .כיומ ,חברות מערביות ויפניות משקיעות מדי שנה כ־ 100ביליונ דולר בסינ .מצד שני אותמ גורמימ מאפשרימ לחברות סיניות לחדור לשווקימ המערביימ ,להתחרות בחברות המקומיות ובככ להקטינ את רווחיותנ. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :2ניתוח חיצוני — זיהוי הזדמנויות ואיומימ 47 הכוחות הטכנולוגיימ )(Technological Forces בעשורימ האחרונימ מואצת תופעת השינויימ הטכנולוגיימ היוצרימ מוצרימ חדשימ בינ לילה. שינויימ אלו יוצרימ הזדמנויות אכ גמ מאיימימ על חברות שמוצריהנ מתיישנימ טכנולוגית תוכ זמנ קצר .השינויימ הטכנולוגיימ עשויימ להעלות את מחסומי הכניסה לענפ ובככ לשנות את המבנה התחרותי שלו .דוגמה לככ הוא ענפ המדיה שהשתנה לגמרי בשנימ האחרונות .טכנולוגיות חדשות יצרו ערוצי מדיה דיגיטליימ חדשימ כמו פרסומ וערוצי חדשות באינטרנט המאיימימ להפוכ את המדיה המודפסת למיושנת. הכוחות הדמוגרפיימ ][Demographic Forces הכוחות הדמוגרפיימ המ פועל יוצא של השינויימ במאפייני האוכלוסייה כגונ :גיל ,מגדר ,מוצא אתני ,זהות מינית ומעמדות חברתיימ .כמו כל שאר הכוחות ,השינויימ הדמוגרפיימ בסביבת העל מייצרימ למנהלי חברות הזדמנויות אכ גמ איומימ .למשל הזדקנות האוכלוסייה יוצרת הזדמנויות לחברות המייצרות מוצרימ או שירותימ לאנשימ מבוגרימ כמו שירותי בריאות ,בתי אבות, מוסדות סיעודיימ וכדומה. הכוחות החברתיימ )(Social Forces הכוחות החברתיימ המ פועל יוצא של השינויימ בנורמות ובערכי החברה המשפיעימ על הענפ. לדוגמה :העלייה במודעות האוכלוסייה לבריאות .מגמה זאת יוצרת הזדמנויות לחברות המספקות מוצרימ הנתפסימ כבריאימ יותר כמו מוצרי מזונ דלי שומנ או משקאות קלימ דיאטטיימ ,וכנ לחברות המייצרות מכשירימ שונימ לניטור עצמי של המצב הרפואי. הכוחות הפוליטיימ והמשפטיימ )(Political and Legal Forces הכוחות הפוליטיימ והמשפטיימ נגזרימ מנ השינויימ בחוקימ ,בתקנות וברגולציה המשפיעימ על חברות בענפ .גמ כוחות אלו יכולימ לייצר לחברות בענפ הזדמנויות או איומימ .לדוגמה :הפרטת חברות ממשלתיות יכולה להוות הזדמנות לחברות מסוימות ,לעומת זאת הכבדת הרגולציה בתחומ זיהומ הסביבה מהווה איומ על חברות מזהמות .השינויימ יכולימ להיות גמ הקטנה או ביטול הרגולציה בענפ מסוימ היוצרת מצב תחרותי חדש. לסיכומ :כשמנתחימ את סביבת העל יש לנתח את ששת הכוחות שיוצרימ הזדמנויות ואיומימ בענפ :הכוחות הכלכליימ ,הכוחות הגלובליימ ,הכוחות הטכנולוגיימ ,הכוחות הדמוגרפיימ ,הכוחות החברתיימ והכוחות הפוליטיימ – משפטיימ. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 48 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה שאלות מנחות ליכומ הפרק .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 מדוע חשוב להגדיר היטב באיזה ענפ החברה פועלת? מה הנ המשמעויות של שינויימ בגבולות הענפ לאורכ הזמנ? . מה היא החשיבות של הבנת השלב במחזור החיימ בו נמצא הענפ עבור החברות הפועלות בו או מתכוונות לחדור אליו? האמ על חברה המזהה מחסומי כניסה גבוהימ לענפ לוותר על ניסיונ חדירה אליו? האמ חברות יכולות לנוע מקבוצה אסטרטגית אחת לאחרת? אמ כנ ,מה המשמעויות האסטרטגיות של מהלכ כזה? מדוע חשוב לנתח את סביבת העל במדינה שאליה שוקלת החברה לחדור? האמ כל החברות בענפ עומדות בפני אותנ הזדמנויות ואותמ איומימ? תשובות לשאלות המנחות .1הגדרה נכונה ומדויקת של הענפ חשובה מאחר שהיא מגדירה את תחומי פעילותה של החברה ואת המתחרימ המרכזיימ שמולמ היא אמורה להתחרות ומשפיעה מהותית על אופנ וכיוונ התפתחותה .הגדרה ברורה של הענפ בו החברה מעוניינת להתחרות ממקדת אותה באופנ חד יותר בניתוח הסביבה התחרותית אליה היא נכנסת ועוזרת לה לגבש אסטרטגיה מתאימה להשגת יתרונ תחרותי. דוגמה :חברת סודה־סטרימ המייצרת סירופימ ומכשירימ להכנה עצמית של משקאות קלימ מוגזימ הגדירה בעבר את הענפ שלה כ"ענפ המכשירימ להכנה עצמית של משקאות קלימ". ענפ זה הוא ענפ קטנ יחסית ותחת הגדרה זאת המתחרימ של החברה היו חברות אחרות המייצרות מכשירימ להכנה עצמית של משקאות מוגזימ .לאחר שהתחלפו בעלי החברה והנהלתה ,התקיימה חשיבה אסטרטגית מעמיקה והחברה החליטה להרחיב את הגדרת הענפ בו היא פועלת ל"ענפ המשקאות הקלימ" .שינוי ההגדרה העביר את החברה לפעול בענפ גדול הרבה יותר שהמתחרימ המרכזיימ בו המ חברות הענק העולמיות כמו קוקה־קולה ופפסי־ קולה .כתוצאה מככ החברה שינתה את האסטרטגיה שלה והתחילה ,בינ השאר ,לתקופ את חברות המשקאות הקלימ ולנסות לבנות יתרונ תחרותי מולנ .שינוי הגדרת הענפ מיצב את החברה באופנ שונה ,היווה את הצעד הראשונ בפריצה הבינלאומית שלה והביא לשיפור עצומ בביצועי החברה ובשווייה. .2גבולות הענפ יכולימ להשתנות במספר כיוונימ .למשל שינוי בצרכי הלקוחות מביא את החברה לשינוי בתמהיל המוצרימ או השירותימ בענפ על מנת להמשיכ למלא את צרכי הלקוחות .דוגמה נוספת היא היווצרות פלח שוק חדש שהחברה צריכה להתאימ אליו את פעילותה אמ היא שואפת להתחרות בו .המשמעות של שינוי גבולות הענפ היא שעל החברה לנתח באופנ רציפ את הענפ ואת השינויימ בו להתאימ אליהמ את האסטרטגיה שלה. דוגמה :ענפ הטלפונימ הסלולריימ התחיל כענפ חדש שסיפק טלפונימ להוצאת שיחות ,לקבלת שיחות ,ובהמשכ גמ לשליחת ולקבלת מסרונימ .עמ השנימ ,עקב התפתחות טכנולוגית מואצת ,הפכ הטלפונ הסלולרי לטלפונ "חכמ" .היומ הוא למעשה אינו רק טלפונ אלא סוג של מחשב אישי נייד המספק ללקוחות מגוונ רחב ,שגדל כל הזמנ ,של צרכימ .חברות הטלפונימ Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :2ניתוח חיצוני — זיהוי הזדמנויות ואיומימ 49 הסלולריימ היו צריכות לזהות מבעוד מועד את שינוי גבולות הענפ ולהתאימ עצמנ לככ מבחינת המשאבימ והיכולות ומבחינת האסטרטגיה שלהנ. לא תמיד חברות עומדות באתגר הזה .חברת נוקיה למשל לא השכילה לזהות בזמנ כי ענפ הטלפונימ הסלולריימ מרחיב את גבולותיו לתחומ של אפליקציות התוכנה .לכנ איבדה נוקיה נתחי שוק גדולימ לאפל ולסמסונג שסיפקו ללקוחות "בנק אפליקציות" נרחב לשימושימ שונימ כגונ מוסיקה ,סרטוני וידאו ,משחקימ ועוד. .3הבנת השלב שבו נמצא הענפ במחזור החיימ שלו חשובה מאחר שבכל שלב נכנסימ לענפ לקוחות שונימ מבחינת המאפיינימ והצרכימ שלהמ .החברה צריכה להתאימ את המוצרימ ואת מחירמ לככ .גמ כמות הלקוחות הנכנסת לענפ בכל שלב משתנה מהותית והחברה צריכה להיערכ מבחינת היקפי הייצור והמערכות התומכות כמו ההפצה והמכירות .בנוספ לככ ,מפת הכוחות התחרותיימ משתנה עמ התקדמות הענפ בשלבימ השונימ של מחזור חייו .למשל כוח המיקוח של הלקוחות גדול יותר בשלב הבגרות מאשר בשלב העוברי ,ועצמת התחרות גבוהה יותר בשלב הבגרות מאשר בשלב הצמיחה .לכנ ,על מנת לשמור על מיצוב אסטרטגי תחרותי בענפ על החברה לזהות את השלב בו נמצא הענפ ולהעריכ ,עד כמה שניתנ ,מתי הוא אמור לעבור לשלב הבא במחזור חייו. נחזור לדוגמה של התפתחות ענפ הטלפונימ הסלולריימ :בשלב הראשונ ,העוברי ,לאור המחיר הגבוה ,נמכרו טלפונימ סלולריימ רק למנהלימ בכירימ בחברות עסקיות ולעשירונ העליונ בשוק הפרטי .עמ המעבר לשלב הצמיחה ,ירדו משמעותית מחירי הטלפונימ הסלולריימ ואפשרו שימוש נרחב על ידי רוב האוכלוסייה .חברות הטלפונימ שהשכילו לזהות בזמנ את המעבר הזה נערכו טוב יותר לשינוי בענפ והקימו מערכי ייצור ,מכירה ואספקה שיעמדו בביקוש הגובר למוצר. .4ניתוח מחסומי הכניסה לענפ הוא חלק מניתוח כוח המתחרימ הפוטנציאלימ שעשויימ להיכנס לענפ )כוח מספר 1במודל ששת הכוחות התחרותיימ המוצג בפרק זה( .מטרת השימוש במודל היא לבחונ את פוטנציאל הרווח בענפ ,האמ הוא גבוה ,בינוני או נמוכ? ניתוח מחסומי הכניסה חשוב מאחר שהוא מצביע עד כמה יהיה קשה לחברה לחדור לענפ .ככל שמחסומי הכניסה גבוהימ יותר ככ צפוי לחברה קושי רב יותר לחדור לענפ .אולמ השיקול אמ לנסות ולחדור לענפ הוא שיקול רחב יותר המתבסס בינ היתר על ניתוח הכוחות התחרותיימ האחרימ בענפ ועל הערכת היכולת של החברה לפתח בענפ יתרונ תחרותי. .5מעבר מקבוצה אסטרטגית אחת לאחרת אפשרי והוא מוגדר כמהלכ אסטרטגי. חברות חושבות על מעבר לקבוצה אסטרטגית אחרת בענפ כאשר הרווחיות של החברות בקבוצה האסטרטגית שלהנ נשחקת או כאשר הנ מזהות קבוצה אסטרטגית עדיפה מבחינת פוטנציאל הרווח בה .כמובנ שמחשבה על מעבר לקבוצה אסטרטגית אחרת מחייב ניתוח של יכולת החברה לבצע זאת. כשחברה מנסה לעבור מקבוצה אסטרטגית אחת לשנייה היא נתקלת במחסומי ניידות שעליהמ היא חייבת להתגבר .לדוגמה :אמ רשת הקמעונות רמי לוי תהיה מעוניינת לעבור לקבוצה האסטרטגית של הרשתות הגדולות )שופרסל והריבוע הכחול( יהיה עליה להתגבר על CAFHFCAFI 850257502 Galcohen2273atgmail.com 50 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה מחסומי כניסה כמו :איתור מיקומימ רבימ לפתיחת סניפימ נוספימ ,השגת מימונ לפתיחת הסניפימ החדשימ ,הקמת מרכז לוגיסטי ועוד. המשמעות האסטרטגית של מעבר בינ קבוצות אסטרטגיות היא שהחברה משנה את הבסיס ליתרונ התחרותי שלה ,את המתחרימ המרכזיימ שלה ואת המבנה הפנימי שלה .אלו המ מהלכימ מסוכנימ ובתקופת המעבר החברה עלולה להיקלע למצב רגיש שבו היא מאבדת את היתרונ התחרותי המובהק שלה בעיני הלקוחות. .6ניתוח סביבת העל ,כולל ניתוח ששת הפלחימ שבו ,נועד כדי שהחברה תזהה את כל המחסומימ ,הקשיימ ,הסיכונימ ,האיומימ וההזדמנויות שעומדימ בפניה בסביבה החדשה. הניתוח מסייע לבנות את האסטרטגיה של החברה במטרה לנצל את ההזדמנויות ולהיערכ היטב מפני האיומימ הצפויימ בפעילותה במדינה החדשה. חדירה למדינה חדשה היא מהלכ אסטרטגי משמעותי בחיי החברה וכרוכ בהתאמת רוב הפונקציות הארגוניות לככ .לעיתימ בעקבות ניתוח סביבת העל ,החברה תגלה כי מחסומי החדירה למדינה החדשה המ כה גבוהימ ככ שהמהלכ מסכנ אותה והסיכוי להחזר ההשקעה נמוכ מאוד. .7לא כל החברות בענפ עומדות בפני אותמ איומימ ואותנ הזדמנויות .לעיתימ מגמה שמתרחשת בענפ מהווה איומ לחברה אחת בענפ והזדמנות לחברה אחרת .לדוגמה :כאשר סביבת העל נמצאת במצב כלכלי רעוע ,או אפילו מיתונ עמוק ,נוטימ הלקוחות ברוב הענפימ להיות רגישימ למחיר ולהעדיפ מוצרימ זולימ יותר גמ במחיר ירידה באיכות .נסתכל על החברות בענפ קמעונאות המזונ .עבור רשתות שיווק המוכרות במחירימ נמוכימ ,רשתות הדיסקאונט כמו רמי לוי שיווק השקמה ויינות ביתנ ,מדובר בהזדמנות .עבור רשתות המוכרות איכות במחירימ גבוהימ ,כמו עדנ טבע מרקט או טיב־טעמ ,זהו איומ. דוגמה נוספת :כאשר הסקרימ מראימ שהציבור בישראל הופכ ימני יותר בדעותיו ,הדבר מהווה הזדמנות לעיתונ המייצג עמדות ימניות כמו ישראל היומ ואיומ עבור עיתונ המייצג עמדות שמאלניות כמו עיתונ הארצ ,ולהיפכ. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :3ניתוח פנימי — יכולות ליבה ,יתרונות תחרותיימ ורווחיות 51 פרק :3ניתוח פנימי — יכולות ליבה ,יתרונות תחרותיימ ורווחיות )Internal Analysis: Distinctive Competences, (Competitive Advantage, and Profitability מטרות הפרק .1 .2 .3 .4 .5 הסטודנטימ יבינו את המקורות ליצירת יתרונ תחרותי. הסטודנטימ יבינו את תפקידמ של יעילות ,איכות ,חדשנות והיענות ללקוח ,בבניית היתרונ התחרותי ובתחזוקתו. הסטודנטימ יבינו את תהליכ יצירת הערכ בארגונ ואת שרשרת הערכ. הסטודנטימ יבינו ויכלו להסביר את הקשר בינ יתרונ תחרותי ובינ רווחיות החברה. הסטודנטימ יבינו מה המ הגורמימ המשפיעימ על עמידות היתרונ התחרותי. רקע כללי מדוע בענפ מסוימ יש חברות שמגיעות לביצועימ יוצאי דופנ? מה הבסיס ליתרונ התחרותי של חברות אלו? בפרק זה ננסה לענות על שאלות אלה בשני מישורימ .כבסיס נתמקד בניתוח הפנימי של החברה ,בנקודות החוזק והחולשה שלה .לאחר מכנ נציג את הניתוח החיצוני ואת קבלת ההחלטות האסטרטגיות שמטרתנ לספק טוב יותר את צרכי הלקוחות ,למקסמ את הרווחיות של החברה ולייצר לה יתרונ תחרותי בר קיימא .ראשית ,מנהלימ חייבימ להבינ את תפקידמ של המשאבימ ,היכולות ויכולות הליבה בתהליכ יצירת היתרונ התחרותי של הארגונ .שנית ,עליהמ להבינ את התפקיד של היעילות ,החדשנות ,האיכות וההיענות ללקוח ביצירת הערכ עבור הלקוחות ובהגדלת הרווחיות של הארגונ .שלישית ,עליהמ להכיר את המקורות ליתרונ התחרותי של החברה כדי להבינ מה מניע את הרווחיות של החברה והיכנ נמצאות ההזדמנויות לשיפורה. בפרק זה נענה על שלוש שאלות חשובות נוספות: .1מה המ המשתנימ המשפיעימ על עמידות היתרונ התחרותי של החברה לאורכ זמנ? .2מדוע לעיתימ חברות בעלות יתרונ תחרותי מאבדות אותו? .3כיצד חברות יכולות להימנע מכישלונ ולשמור על היתרונ התחרותי לאורכ זמנ? לאחר קריאת פרק זה תוכלו להבינ את המקורות ליתרונ התחרותי ואת תפקידו של הניתוח הפנימי בהבאת החברה לביצועימ יוצאי דופנ ולרווחיות. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 52 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה השורשימ של היתרונ התחרותי )(The Roots of Competitive Advantage חברה מוגדרת כבעלת יתרונ תחרותי ביחס למתחרותיה בענפ כאשר הרווחיות שלה גבוהה מהרווחיות הממוצעת בענפ .חברה היא בעלת יתרונ תחרותי בר־קיימא כאשר היא מצליחה לשמור על רווחיות גבוהה מהממוצע בענפ במשכ מספר שנימ ,כפי שעושות החברות האמריקאיות וול־מארט בתחומ הקמעונות וסטארבקס בתחומ בתי־הקפה. המטרה המרכזית של האסטרטגיה שהארגונ מאמצ היא להביא את הארגונ למצב של יתרונ תחרותי בר־קיימא בענפ ,כלומר לרווחיות גבוהה מהממוצע לאורכ שנימ .השאלה היא מה המ המקורות שיכולימ לסייע לה ביצירת יתרונ תחרותי ומה הקשר בינ האסטרטגיה ליתרונ התחרותי ולרווחיות? מיומנויות ייחודיות או "יכולות ליבה" )(Distinctive Competencies מיומנויות ייחודיות שהתפתחו בחברה מייצרות לה נקודות חוזק ביחס למתחרימ ומאפשרות בנייה של יתרונ תחרותי .הנ תורמות לבידול המוצר או השירות של החברה מאלו שמספקימ המתחרימ ,או להשגת יתרונ מתמשכ במבנה העלויות ביחס למתחרימ .לדוגמה שיטות הייצור והתפעול המתקדמות של חברת טויוטה הנ מיומנויות ייחודיות שמאפשרות לה להוזיל את העלויות ועדיינ לייצר מכוניות איכותיות ואמינות ביותר. משאבימ )(Resources ניתנ לחלק את המשאבימ שקיימימ בחברה לשני סוגימ: משאבימ מוחשיימ ) (Tangible Resourcesשהמ משאבימ פיזיימ שניתנ לראותמ כגונ :קרקע, מבנימ ,מפעלימ ,קווי ייצור ,מלאי והונ. משאבימ לא מוחשיימ ) (Intangible Resourcesשהמ משאבימ לא פיזיימ שנוצרו בארגונ במשכ הזמנ כתוצאה מפעילות המנהלימ והעובדימ כגונ :מותגימ ,מוניטינ ,ידע וקניינ רוחני )סימנימ מסחריימ ,זכויות יוצרימ ופטנטימ(. המשאבימ המ בעלי ערכ לחברה אמ המ מסייעימ לה להגדיל את הביקושימ למוצריה או לצמצמ את הוצאותיה .ככל שהמשאבימ שבידי החברה המ נדירימ יותר ככ גדל הסיכוי שיתרמו ליתרונ התחרותי .כמו כנ ,כאשר למתחרימ חסרימ המשאבימ האלו ומחסומימ גבוהימ מקשימ עליהמ לחקותמ ,גדל עוד יותר הסיכוי ליצירת יתרונ תחרותי .לדוגמה :מערכת ההפעלה חלונות יוצרת יתרונ תחרותי מובהק עבור חברת מיקרוסופט ותורמת לרווחיותה לאורכ שנימ .המשאבימ שלה כמו שמ המותג ,קוד התוכנה שמוגנ בזכויות יוצרימ והקושי של המתחרימ להעתיק או לחקות את יכולותיה הופכימ את מערכת הפעלה למוצר נדיר וייחודי לאורכ זמנ. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :3ניתוח פנימי — יכולות ליבה ,יתרונות תחרותיימ ורווחיות 53 דוגמאות לניתוח משאבימ של ארגונימ: רשת סופר־פארמ: משאבימ מוחשיימ :רשת הסניפימ ,מערכות המידע ,צוות העובדימ ,ההונ ,המרכזימ הלוגיסטיימ ,משרדי החברה ,צי הרכבימ ועוד. משאבימ לא מוחשיימ :המותג של הרשת ,הידע שנצבר בחברה ,הקשרימ העסקיימ עמ ספקימ ,כישורי הניהול ועוד. האוניברסיטה הפתוחה: משאבימ מוחשיימ :הקמפוסימ ומרכזי לימוד ברחבי הארצ ,מערכות המידע ,ההונ ,צוות העובדימ המנהליימ והאקדמיימ ,מלאי הספרימ וחומרי הלימוד ועוד. משאבימ לא מוחשיימ :המותג ,הידע שנצבר באוניברסיטה ,הקניינ הרוחני של חומרי הלימוד שפותחו באו"פ ,הקשרימ עמ אוניברסיטאות אחרות ,המוניטינ של בוגרי האוניברסיטה ועוד. חברת אל־על: משאבימ מוחשיימ :צי המטוסימ ,חלקי החילופ ,האנגרימ לתחזוקת מטוסימ ,צוותי האוויר והקרקע ,מערכות המידע והכרטוס ,ההונ ,צי הרכבימ ,משרדי החברה בנתב"ג ועוד. משאבימ לא מוחשיימ :המותג ,זכויות הטיסה ,הידע שנצבר בחברה ,כישורי הניהול ,הקשרימ העסקיימ עמ לקוחות וספקימ ועוד. יכולות )(Capabilities יכולת מתבטאת בשימוש במספר משאבימ )מוחשיימ ולא מוחשיימ( כדי לקבל תפוקה רצויה לארגונ .הכלימ למימוש היכולת המ :נהלימ ,כללימ ,תהליכימ ,שגרות עבודה ,החלטות וניהול .לכנ, היכולות של החברה הנ תוצר של מבנה החברה ,של התהליכימ המתרחשימ בה ,של מערכות הבקרה ומשאבי האנוש שלה. היכולות איננ מוחשיות ואיננ יכולות אישיות של עובדי החברה ,אבל הנ מושפעות מההתנהגות של העובדימ ומהאופנ שבו המ משתפימ פעולה ומקבלימ החלטות .כפי שצוינ קודמ לגבי משאבימ ,גמ ליכולות יש ערכ לחברה אמ הנ תורמות ליצירת ביקוש חזק למוצריה או להפחתת העלויות שלה .לדוגמה :חברת התעופה האמריקאית סאות'־ווסט השיגה יתרונ תחרותי מול מתחרותיה בעיקר בזכות ניהול יעיל של כוח האדמ שתרמ רבות לצמצומ הוצאות החברה .זאת הודות ליכולת שפיתחה החברה לבחור היטב את עובדיה ולהניע אותמ למוטיבציה גבוהה. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 54 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה דוגמאות ליכולות ולמשאבימ הבונימ אותנ: יכולת מחקר ופיתוח )מו"פ( :יכולת שנבנית בחברה כתוצאה מחיבור של משאבימ מוחשיימ ולא מוחשיימ כגונ :מנהלי פיתוח ,מדענימ ,מהנדסימ ,מעבדות ,מערכות מידע ,קניינ רוחני, נהלי פיתוח ,תקציבי פיתוח ,ידע ,קשרימ עמ מרכזי פיתוח או אקדמיה ועוד. יכולת הפצה :יכולת שנבנית בחברה כתוצאה מחיבור של משאבימ מוחשיימ ולא מוחשיימ כגונ :מנהלי ועובדי הפצה ,מרכז לוגיסטי ,מלגזות ,צי משאיות ,נהגימ ,מערכת בקרה ושליטה, נהלי הפצה ,מערכות מידע ,מלאי ,תקציב להפצה ועוד. יכולת ייצור :יכולת שנבנית בחברה כתוצאה מחיבור של משאבימ מוחשיימ ולא מוחשיימ כגונ :מפעלימ ,קווי יצור ,מכונות ,מלאי חומרי גלמ ,תהליכי עבודה ,נהלימ ,מערכות בקרה, מערכות מחשוב ,מלאי תוצרת גמורה ,חלקי חילופ ,מנהלימ ועובדי ייצור ,תקציב לייצור ועוד. יכולת שירות טלפוני :יכולת שנבנית בחברה כתוצאה מחיבור של משאבימ מוחשיימ ולא מוחשיימ כגונ :מוקדי שירות ,מנהלי שירות ,נציגי שירות ,מערכות מידע לניהול לקוחות, מערכות טלפוניה ,הונ ,בקרת שירות ,תהליכי למידה ועוד. יכולת הפחתת עלויות :יכולת שנבנית בחברה כתוצאה מחיבור של משאבימ מוחשיימ ולא מוחשיימ כגונ :ידע ,אמצעי ייצור ,עובדימ ,תהליכימ ,מערכות בקרה ועוד. משאבימ ,יכולות ויכולות ליבה )(Resources, Capabilities and Competencies ההבחנה בינ משאבימ לבינ יכולות היא קריטית כדי להבינ כיצד נוצרת יכולת ליבה .המסוגלות לחבר באופנ אפקטיבי את המשאבימ העומדימ לרשות החברה ולקבל את התפוקה הנדרשת ,היא יכולת ליבה .חשוב להבינ כי כדי לבנות יכולת ליבה ,חברה אינה זקוקה למשאבימ ייחודיימ אלא רק ליכולות שאינ למתחרימ .לדוגמה :לרשת השיווק רמי לוי אינ אפ משאב שאינ לרשתות השיווק האחרות ,אכ יש לה יכולת ליבה לתפעל אותמ ביעילות ולחסוכ בעלויות ,דבר המקנה לה יתרונ תחרותי בענפ. לסיכומ ,חברה הרוצה לפתח יכולת ליבה צריכה להיות מצוידת בכל המשאבימ הנדרשימ לפיתוח היכולת אכ בעיקר בכישורימ כדי לנהל ולחבר ביניהמ בצורה אפקטיבית. תפקיד האטרטגיה )(The Role of Strategy באיור הבא ניתנ לראות את הקשר בינ משאבימ ,יכולות ויכולות ליבה לבינ היתרונ התחרותי של החברה .יכולות הליבה מעצבות את האסטרטגיה שהחברה רוצה לאמצ ושבעזרתה יושגו היתרונ התחרותי ,הביצועימ העדיפימ והרווחיות הגבוהה. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :3ניתוח פנימי — יכולות ליבה ,יתרונות תחרותיימ ורווחיות 55 איור :3.1אטרטגיה ,משאבימ ,יכולות ויכולות ליבה יחד עמ זאת ,חברה יכולה לקבל החלטה אסטרטגית מה היא יכולת ליבה שהיא מעוניינת לפתח, ואז לגייס את המשאבימ הנדרשימ וללמוד לחבר ביניהמ בצורה אפקטיבית כדי לקבל את אותה יכולת הליבה. יתרונ תחרותי ,יצירת ערכ ורווחיות )(Competitive Advantage, Value Creation and Profitability יתרונ תחרותי הוא הגורמ המוביל לביצועימ משופרימ .ברמה הבסיסית ביותר רווחיות החברה תלויה בשלושה גורמימ עיקריימ: הערכ שהלקוחות מייחסימ למוצרימ או לשירותימ של החברה. המחיר שהחברה מחליטה לגבות על המוצרימ או השירותימ שלה. העלות הנדרשת כדי לייצר את המוצרימ או השירותימ.הערכ שהלקוחות מייחסימ למוצרימ תלוי בתועלת ) (Utilityשהמ מקבלימ מהמוצר ,או ממידת שביעות הרצונ והאושר שגורמ להמ השימוש בו או הבעלות עליו .את התועלת מקבל הלקוח ממערכ התכונות של המוצר כמו ביצועימ ,עיצוב ,איכות ,שירות לפני ואחרי רכישתו ועוד. לדוגמה :לקוחות מרגישימ שהמ מקבלימ ערכ גבוהה יותר ממכונית היוקרה לקסוס של חברת טויוטה מאשר ממכונית פיאט ,מאחר שביצועי מכונית לקסוס ,עיצובה ואיכותה עולימ משמעותית על אלו של פיאט .חברה שמחזקת את ערכ המוצר בעיני לקוחותיה יכולה להעלות את מחירו או להשאיר את המחיר על כנו במטרה למכור יותר מוצרימ ליותר לקוחות. מחיר המוצר צריכ להיות נמוכ מהשווי הכספי שמוכנ הלקוח לשלמ עבור הערכ שהוא מייחס למוצר או התועלת שהוא מקבל ממנו .כל לקוח מייחס ערכ אישי אחר לתועלת שהוא מקבל מהמוצר ,אכ כיוונ שחברה אינה יכולה לתמחר מוצר במחיר שונה עבור לקוחות שונימ ,היא מתמחרת אותו במחיר הנמוכ מהתועלת שרוב הלקוחות הפוטנציאלימ מייחסימ לו .ככל שהתועלת הנתפסת של המוצר בעיני רוב הלקוחות גבוהה יותר ,החברה יכולה לגלות גמישות רבה יותר במדיניות תמחור המוצרימ שלה. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 56 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה גישה זו מומחשת באיור הבא .האות Uמייצגת את הערכ הממוצע שהלקוחות מייחסימ למוצר, האות Pמייצגת את המחיר הממוצע של המוצר והאות Cמייצגת על העלות הממוצעת של החברה לייצור יחידת מוצר אחת .הרווח הממוצע של החברה ממכירת יחידת מוצר אחד מיוצג על ידי ההפרש P-Cועודפ הערכ שהלקוח מקבל מרכישת המוצר מיוצג על ידי ההפרש .U-Pחברה יוצרת רווח ממוצר כל עוד מחיר המכירה של המוצר גבוה מעלות הייצור שלו .ההפרש P-Cהוא מחיר המוצר פחות עלות ייצורו ומכונה "שולי הרווח של המוצר" או "הרווח הגולמי מהמוצר". האיור מראה בברור את מערכת האילוצימ בקביעת מחיר למוצר .החברה אינה יכולה להעלות את המחיר מעבר לרמת התועלת שהלקוח מייחס למוצר ) (Uכי הלקוח לא יקנה אותו ,ואינה יכולה להוריד את המחיר מתחת לעלות הייצור של המוצר ) (Cמאחר שאז תפסיד כספ על כל מוצר שתמכור .במילימ אחרות ,הפער U-Cמשקפ את רמת גמישות החברה בתמחור המוצר. איור :3.2יצירת ערכ ליחידת מוצר חברה יכולה להקנות למוצר ערכ נוספ בעיני הלקוחות על ידי הורדת המחיר ,או על ידי חיזוק תכונות קיימות או על ידי הוספת תכונות חדשות שיהפכו אותו לאטרקטיבי יותר עבור הלקוחות. חברה יוצרת יתרונ תחרותי כאשר היא מספקת ללקוח תועלת גבוהה יותר מהמוצר לעומת מתחרותיה )קו ה־ Uגבוה יותר( ,או כאשר היא מורידה את מחיר המוצר נמוכ ממחירמ של מוצרי המתחרימ )קו ה־ Pנמוכ יותר(. באיור 3.3ניתנ לראות שחברה יכולה להעלות את תפיסת התועלת של המוצר בעיני הלקוחות על ידי העלאת התועלת )או הערכ( מרמה של Uלרמה חדשה וגבוהה יותר של * .Uבמצב זה החברה יכולה לשפר את רווחיותה בשתי דרכימ :דרכ אחת היא להעלות את מחיר המוצר ככ שישקפ את הגידול בתועלת ללקוח ,כפי שרואימ בעמודה השמאלית .דרכ שנייה היא להוריד את המחיר לרמה נמוכה יותר ובככ להגדיל את הביקוש ולמכור יותר מוצרימ ,כפי שרואימ בעמודה הימנית .חברה שבוחרת בדרכ השנייה ,להוריד את מחיר המוצר ,צריכה גמ להקטינ את עלות הייצור ליחידת מוצר ,כדי לא לפגוע בשולי הרווח שלה ואפ להעלותמ. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :3ניתוח פנימי — יכולות ליבה ,יתרונות תחרותיימ ורווחיות 57 איור :3.3יצירת ערכ ואפשרויות תמחור ארבעת המשתנימ המשפיעימ על יצירת היתרונ התחרותי ועל הרווחיות של החברה המ :רמת התועלת של הלקוח מהמוצר ,מחיר המוצר ,רמת הביקוש למוצר ועלות ייצור המוצר .בכל מוצר ובכל שוק יש קשרימ שונימ בינ ארבעת המשתנימ .למשל מידת השינוי בביקושימ עקב העלאת התועלת מהמוצר או עקב הפחתת מחירו שונה ממוצר למוצר .לכנ המנהלימ צריכימ להכיר היטב את לקוחותיהמ ולהבינ את מידת ההשפעה שיש למהלכי החברה בתחומ תועלת או מחיר על התנהגותמ. האיור הבא ממחיש את ההבדלימ בתועלת ,במחיר ובעלויות ,בינ שתי חברות רכב ,טויוטה היפנית וג'נרל מוטורס האמריקאית .באיור ניתנ לראות כי טויוטה מעניקה ללקוח שרוכש מכונית ערכ גבוה יותר בזכות הביצועימ ,האיכות והשירות ,ומצד שני ,גמ עלויות הייצור שלה ליחידת רכב נמוכות יותר מאלו של ג'נרל מוטורס .לכנ טויוטה מסוגלת לתמחר את רכביה במחיר גבוה יותר, להשיג שולי רווח גבוהימ יותר ,ולהרוויח סכומ גדול יותר על כל מכונית. איור :3.4השוואת הערכ בינ חברות הרכב טויוטה וג'נרל מוטור __--_____-_______-_____-__--_____-________- 58 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה שרשרת הערכ )(The Value Chain כל הפונקציות בחברה :ייצור ,שיווק ,מחקר ופיתוח ,משאבי אנוש ,רכש וכדומה משפיעות על מבנה העלויות ועל בידול המוצרימ ממוצרי המתחרימ .לכנ כולנ שותפות ביצירת הערכ הגבוה של מוצרי החברה בעיני הלקוחות. שרשרת הפעולות המבוצעות על ידי הפונקציות השונות בארגונ ומסייעות להמרת התשומות ) (Inputsלתפוקות ) (Outputsנקראת שרשרת הערכ ) .(Value Chainתהליכ המרת התשומות לתפוקות מחולק לפעילויות עיקריות ) (Primary Activitiesולפעילויות תומכות (Support ) ,Activitiesכפי שמוצג באיור הבא. איור :3.5שרשרת הערכ פעילויות עיקריות )(Primary Activities הפעילויות העיקריות כוללות את תהליכי תכנונ המוצר ,הייצור ,ההפצה ,השיווק ,המכירות והשירות שלאחר המכירה .איור 3.5מחלק את הפעילויות העיקריות בינ ארבע פונקציות ארגוניות :מחקר ופיתוח ,ייצור ,שיווק ומכירות ,שירות לקוחות .נציג עתה כל אחת מארבע הפונקציות באופנ מפורט יותר. מחקר ופיתוח )(Research and Development כולל את תכנונ המוצר ואת תכנונ תהליכ הייצור .מחקר ופיתוח דרושימ גמ בחברות המייצרות מוצרימ וגמ בחברות המעניקות שירותימ .למשל בבנקימ תפקידה של מחלקת מחקר ופיתוח הוא לפתח מוצרימ פיננסימ או שירותימ מקוונימ חדשימ .בעזרת תהליכי מחקר ופיתוח איכותיימ יכולה חברה לשפר את התפקוד של מוצריה ,להוסיפ להמ ערכ ולהפכמ לאטרקטיביימ יותר בעיני הלקוחות .כמו כנ ,תהליכי המחקר והפיתוח יכולימ לסייע לבניית מערכ ייצור יעיל יותר שיקטינ Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :3ניתוח פנימי — יכולות ליבה ,יתרונות תחרותיימ ורווחיות 59 את עלויות הייצור .כלומר תהליכ המחקר והפיתוח יכול לאפשר לחברה להפחית את מחיר המוצר על ידי הקטנת העלויות או להעלות את מחיר המוצר על ידי העלאת הערכ של המוצר. דוגמה :בחברת אינטל ,מחלקת המחקר והפיתוח מסייעת לחברה לפתח שבבימ בעלי כוח מחשוב רב ומהיר יותר שהמ בעלי ערכ גבוה יותר בעיני הלקוחות .מצד שני היא מסייעת גמ להפחית את עלויות הייצור של אותמ שבבימ במפעלי החברה .חשוב להדגיש כי המחקר והפיתוח אינמ עוסקימ רק בתפקודו של המוצר אלא גמ בעיצובו ובכל מה שיכול להעלות את ערכו בעיני הלקוחות .חברת אפל לדוגמה משקיעה במחקר ובפיתוח במטרה להקנות למוצריה עיצוב ייחודי שמעלה את ערכמ בעיני הלקוחות. ייצור )(Production כולל את כל התהליכימ המביאימ ליצירת המוצר או השירות .על ידי תהליכי ייצור יעילימ יכולה החברה להקטינ את העלויות שלה או לשפר את איכות ואת אמינות מוצריה ובככ לתרומ להגברת הרווחיות. שיווק ומכירות )(Marketing and Sales פונקציית השיווק והמכירות בחברה יכולה לתרומ לערכ של המוצרימ והשירותימ במספר דרכימ. על ידי מיצוב המוצר ופרסומ החברה היא יכולה להעלות את הערכ הנתפס של מוצריה בעיני הלקוחות .לדוגמה :פעילות השיווק של חברת קוקה־קולה משפרת את מיצוב המשקאות הקלימ שלה בעיני הלקוחות וככ היא יכולה לגבות עבורמ מחיר גבוה יותר ממתחרותיה .השיווק והמכירות יכולימ גמ לסייע לחברה לזהות צרכימ של לקוחות ולהעבירמ למחלקת המחקר והפיתוח של החברה שתפתח מוצרימ או שירותימ המתאימימ טוב יותר לצרכי הלקוחות. שירות לקוחות )(Customer Service כולל את השירות והתמיכה שהלקוח מקבל מהחברה לאחר רכישת המוצר .על ידי שירות לקוחות מיטבי החברה יכולה להגדיל את ערכ המוצר בעיני הלקוחות .לדוגמה :חברת הציוד המכני קטרפילר ידועה במערכ שירות הלקוחות הגלובלי האיכותי שלה .היא מתחייבת לספק ללקוח חלקי חילופ לציוד שרכש ממנה בכל מקומ בעולמ תוכ עשרימ וארבע שעות ממועד הדרישה .בדרכ זו היא מבטיחה ללקוח לצמצמ למינימומ את זמנ ההשבתה של הציוד ומעלה את הערכ של החברה ושל מוצריה בעיני הלקוחות. פעילויות תומכות )(Support Activities הפעילויות התומכות בשרשרת הערכ מאפשרות לבצע את הפעילויות העיקריות .פעילויות אלו מתחלקות בינ ארבע פונקציות ארגוניות :לוגיסטיקה ורכש חומרי גלמ ,משאבי אנוש ,מערכות מידע ותשתיות .נציג עתה כל אחת מארבעת הפונקציות באופנ מפורט יותר. CAFHFCAFI 850257502 Galcohen2273atgmail.com 60 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה לוגיטיקה ורכש חומרי גלמ )(Materials Management or Logistics הלוגיסטיקה עוסקת בניהול ובבקרה על חומרי הגלמ בשרשרת הערכ ,החל משלב הרכש ,דרכ שלב הייצור וכלה בשלב ההפצה .היא משפיעה על מבנה העלויות ומכאנ גמ על הרווחיות של החברה. לדוגמה :חברת המחשבימ האמריקאית Dellידועה בלוגיסטיקה היעילה שלה המאפשרת לה לתמחר את מחשביה במחיר נמוכ באופנ יחסי למתחרותיה. משאבי אנוש )(Human Resources מחלקת משאבי האנוש יכולה לתרומ לערכ החברה במספר דרכימ .היא דואגת שהעובדימ בחברה יהיו בעלי כישורימ ויכולות מתאימימ כדי להפעיל את שרשרת הערכ ביעילות .כמו כנ היא אחראית על הדרכת עובדימ ,על מערכת התגמול ועל העלאת המוטיבציה .מחלקת משאבי האנוש שמתפקדת היטב מסייעת להעלות את רמת הפרודוקטיביות של עובדי הארגונ ועל ידי ככ משפרת את רמת השירות ומפחיתה עלויות. מערכות מידע ):(Information System מערכות מידע הנ כל המערכות האלקטרוניות המטפלות במידע הארגוני כגונ :מעקב אחר מצב המלאי והמכירות ,מידע פיננסי ,נתוני לקוחות ,תמיכת מידע בשירות הלקוחות וכדומה .כיומ, מערכות המידע מחוברות לאינטרנט ומאפשרות לחברה לשמור על קשר רציפ עמ לקוחותיה, ספקיה ועובדיה ,ובככ הנ יכולות לתרומ ליעילות של הארגונ ולשיפור הערכ שלו בעיני הלקוחות. תשתיות הארגונ )(Company Infrastructure תשתיות הארגונ הנ :המבנה הארגוני ,מערכת הבקרה והתרבות הארגונית .בעזרת מנהיגות אסטרטגית נכונה ,יכולימ המנהלימ הבכירימ של החברה לעצב את תשתיות הארגונ באופנ שיתרמו לפעילויות יוצרות הערכ בארגונ. אבני היוד של היתרונ התחרותי )(The Building Blocks of Competitive Advantage ארבע אבני יסוד מסייעות לחברה לבנות יתרונ תחרותי בר־קיימא :יעילות ,איכות ,חדשנות והיענות לצרכי הלקוחות .כולנ נוצרות בזכות יכולות הליבה של החברה. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :3ניתוח פנימי — יכולות ליבה ,יתרונות תחרותיימ ורווחיות 61 איור :3.6אבני היוד של היתרונ התחרותי בינ יכולות הליבה שחברה יכולה לפתח יש שתי יכולות ליבה עיקריות .הראשונה היא היכולת לבדל את מוצריה ממוצרי המתחרימ ובככ לספק ללקוח ערכ רב יותר ,והשנייה היא היכולת להפחית את העלויות שלה .ראוי לציינ כי קיימת קישוריות בינ ארבע אבני היסוד של היתרונ התחרותי .לדוגמה :שיפור ברמת האיכות של המוצר יכול להשפיע רבות על היעילות של החברה ושיפור ברמת החדשנות יכול לשפר בו־זמנית את היעילות ,את האיכות ואת רמת ההיענות לצרכי הלקוחות .נרחיב עתה ביתר פירוט על כל אחת מאבני היסוד של היתרונ התחרותי. יעילות )(Efficiency במובנ הבסיסי ,כל עסק הוא ארגונ היודע להמיר תשומות )כמו חומרי גלמ ,כוח אדמ ומכונות( לתפוקות )שהנ מוצרימ ושירותימ( .ההגדרה הפשוטה ביותר למושג יעילות היא היחס בינ התפוקות לתשומות .כמה יחידות של תשומות נדרשות כדי לקבל כמות מסוימת של מוצרימ או שירותימ ) .(Efficiency = Outputs/Inputsאחת השיטות הנפוצות לבחונ את רמת היעילות של הארגונ היא דרכ רמת הפריונ של העובדימ ) ,(Employee productivityכלומר למדוד את התפוקה הממוצעת שמייצר כל עובד בארגונ .לדוגמה :חברת הרכב האמריקאית ג'נרל מוטורס משקיעה בממוצע 30שעות עבודת אדמ בכל כלי רכב שהיא מייצרת .לעומתה ,חברת הרכב המתחרה פורד משקיעה רק 25שעות עבודה בכל כלי רכב .בפורד פריונ העבודה גבוה מזה של ג'נרל מוטורס ולכנ היא נחשבת ליעילה יותר .כל עוד יתר הפרמטרימ זהימ ,מבנה ההוצאות של פורד טוב יותר משל ג'נרל מוטורס ופריונ העבודה תורמ לבניית היתרונ התחרותי שלה. איכות כמצוינות ואמינות )(Quality as Excellence and Reliability מוצר או שירות מורכבימ מאוספ של תכונות ייחודיות כמו :עיצוב ,ייעוד ,עמידות ,אמינות ,רמת ביצועימ רמת אמינות וכדומה .מוצר מוגדר כבעל איכות יוצאת דופנ כאשר הלקוחות מאמינימ __--_____-_______-_____-__--_____-________- 62 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה שהמ מוצאימ בו תכונות הנתפסות בעיניהמ כבעלות ערכ גבוה יותר מתכונותיהמ של מוצרימ מתחרימ .לדוגמה :לקוחות רבימ מייחסימ לעיצוב ,לביצועימ ולאמינות של שעונ רולקס ערכ גבוה יותר מתכונות דומות של הרבה שעונימ אחרימ ,לכנ הוא נחשב שעונ איכותי ביותר. בדרכ כלל ,לקוחות מעריכימ את איכות המוצר לפי שתי תכונות מרכזיות :התכונה הראשונה הינה איכות כמצוינות ) (Quality as Excellenceוהשנייה היא איכות כאמינות )Quality as .(Reliabilityאמינות היא העובדה שהמוצר מתפקד בדיוק כמו שמצופה ממנו ומתקלקל רק לעיתימ רחוקות מאוד .רכבי טויוטה לדוגמה נחשבימ בעלי רמת האמינות הגבוהה ביותר בענפ הרכב ,לכנ הלקוחות מוכנימ לשלמ מחיר גבוה יותר עבור רכבי החברה .העלאת רמת האמינות של המוצר היא אחת המטרות המרכזיות של החברה .ביפנ הומצאה בשנות השמונימ של המאה הקודמת פילוסופיה ניהולית שלמה הנקראת ניהול איכות כוללני ),(Total quality management שבאה להבטיח שהמוצר יעמוד בציפיות ממנו ויתקלקל רק לעיתימ רחוקות מאוד. מדידת איכות של שירותימ דומה למדידת איכות של מוצרימ אכ תוכ הסתכלות על תכונות שונות כמו :זמנ המתנה לשירות ,זמנ טיפול ,יחס של נציג השירות וכדומה. איכות גבוהה של מוצרימ מאפשרת לחברות מצד אחד לקבוע למוצר מחיר גבוה מאחר שהוא נתפס כבעל ערכ רב יותר ללקוח ,ומצד שני לחסוכ במשאבימ כמו כוח אדמ והונ הנדרשימ כדי לתקנ או להחליפ מוצרימ שמתקלקלימ בתדירות גבוהה .בענפימ רבימ ,למשל בענפ הטלפונימ החכמימ ,נושאי האיכות והאמינות הכרחיימ כדי לשרוד בענפ. חדשנות )(Innovation יש שני סוגימ מרכזיימ של חדשנות :חדשנות מוצר וחדשנות תהליכ. חדשנות מוצר ) (Product innovationבאה לידי ביטוי בפיתוח מוצר חדש בעל תכונות טובות יותר משל המוצרימ הקיימימ בענפ .דוגמאות :אינטל פיתחה בשנות השבעימ את המעבד )מיקרופרוססור( הראשונ בענפ המחשוב ,סיסקו פיתחה בשנות השמונימ את הנתב )ראוטר( הראשונ. חדשנות תהליכ ) (Process innovationהיא פיתוח תהליכ חדש לתכנונ מוצרימ ,לייצורמ או לאספקתמ ללקוח .לדוגמה :חברת טויוטה פיתחה לאורכ השנימ מספר תהליכימ חדשימ לתכנונ ולייצור רכבימ .אחד מהמ הפכ לפילוסופיה ניהולית המכונה "בדיוק בזמנ" ) (Just in timeהמסייעת להפחתת עלויות הייצור. שני סוגי החדשנות מאפשרימ לחברה ליצור יתרונ תחרותי מול חברות אחרות בענפ על ידי היכולת להעלות את מחיר המוצר או להפחית את עלויות הייצור שלו. חדשנות הפכה להיות אחת מאבני היסוד החשובות ביותר לבניית יתרונ תחרותי לארגונ מאחר שהיא מעניקה לארגונ יתרונ ייחודי שאינ למתחרימ )לפחות עד שיעתיקו את החדשנות( .יחד עמ Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :3ניתוח פנימי — יכולות ליבה ,יתרונות תחרותיימ ורווחיות 63 זאת השקעה בחדשנות אינה מבטיחה תמיד הצלחה .לא מעט מוצרימ ותהליכימ חדשימ נכשלימ במבחנ התוצאה. היענות ללקוחות )(Customer Responsiveness היענות ללקוחות נמדדת ,בינ השאר ,במשכ הזמנ הנדרש כדי לספק ללקוח את המוצר או השירות שביקש .דוגמאות :משכ הזמנ להספקת מכונה למפעל ,משכ זמנ תיקונ תקלה או משכ הזמנ הנדרש למתנ משכנתא בבנק .היענות ללקוחות כרוכה גמ בעיצוב המוצר על פי דרישות הלקוח וצרכיו וגמ במתנ תמיכה טכנית ברמה גבוהה .כל אלה מסייעימ לחברה לבדל את מוצריה ואת שירותיה ולגבות עבורמ מחיר גבוה יותר. מודלימ עקיימ ,שרשרת הערכ ויכולות ליבה כלליות )(Business Models, The Value Chain and Generic Distinctive Competencies בפרק הראשונ של הספר הוצג המודל העסקי כשילוב אסטרטגיות שהארגונ בוחר לאמצ במטרה להשיג יתרונ תחרותי בענפ .האיור הבא מתאר את המודל העסקי כאופנ עיצוב שרשרת הערכ על ידי מנהלי החברה .בחירת האסטרטגיות המתאימות והשקעת המשאבימ הדרושימ כדי ליישמ אותנ ,במטרה לפתח יכולות ליבה שיביאו ,על ידי בידול המוצר או הפחתת עלויות ,ליצירת יתרונ תחרותי ובככ להעלאת הרווחיות. איור :3.8יתרונ תחרותי ומחזור יצירת הערכ בארגונ דוגמה :המטרה האסטרטגית של רשת וול־מארט האמריקאית היא להגיע לעלויות התפעול הנמוכות ביותר בענפ הקמעונות ,כדי שתוכל להציע ללקוחות מוצרימ רבימ במחירימ נמוכימ. המודל העסקי של החברה דוגל בהקמת סופרמרקטימ בשירות עצמי הכוללימ מגוונ רחב של מוצרימ .על מנת להפחית עלויות ,החברה אינה משקיעה ברמת הנראות של הסניפימ ודוגלת במחזור מהיר של המלאי כדי להחזיק רמות מלאי כמה שיותר קטנות .מצד שני ,היא משקיעה משאבימ רבימ בלוגיסטיקה ובמערכות מידע מתקדמות המסייעות לה בניהול מערכ המלאי __--_____-_______-_____-__--_____-________- 64 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה והאספקה לסניפימ .ככ מצליחה החברה לעבוד ביעילות גבוהה ולהגיב במהירות לשינויימ בביקושימ ,תוכ שמירה על מבנה הוצאות "רזה" ככל הניתנ .לעומתה ,רשת נורדסטורמס האמריקאית דוגלת באסטרטגיה של מכירת מוצרימ איכותיימ במחירימ גבוהימ ובשירות מלא וייחודי ללקוח בסניפ )להבדיל מהשירות העצמי של וולמארט( .מודל עסקי זה מחייב בנייה שונה של שרשרת הערכ תוכ הקפדה על השירות שהלקוח מקבל ,ודורש השקעה משמעותית באנשי המכירה והשירות בסניפימ .בהתאמ לככ משקיעה הרשת גמ בעיצוב הסניפימ ככ שיאפשרו להעניק שירות טוב יותר ללקוחות .הרשת מחזירה את ההוצאות הגבוהות שלה על ידי גביית מחירימ גבוהימ יותר עבור מוצריה האיכותיימ. ניתוח היתרונ התחרותי והרווחיות )(Analyzing Competitive Advantage And Profitability ניתוח פנימי של ארגונ חייב לכלול גמ את הביצועימ הכספיימ שלו ,על מנת לזהות את השפעת האסטרטגיות השונות שהארגונ נוקט על רווחיותו .כדי לזהות נכונ את נקודות החוזק והחולשה של הארגונ ,מנהליו צריכימ להשוות )לבצע (benchmarkingבינ ביצועי הארגונ לאלו של המתחרימ ובינ הביצועימ הנוכחיימ של הארגונ לאלו מנ העבר .שתי ההשוואות האלה יעזרו למנהלי החברה להבינ אמ הארגונ רווחי יותר או פחות מהמתחרימ ,אמ הארגונ משתפר או חלילה דועכ לאורכ הזמנ ואמ האסטרטגיות של הארגונ תורמות לערכו. כפי שצוינ בפרק הראשונ של הספר ,מושג המפתח בניתוח ביצועי הארגונ הוא שיעור הרווח המייצג את שיעור ההחזר על ההשקעה .קיימות מספר שיטות למדידת הרווחיות של הארגונ אכ המדד הטוב ביותר הוא היחס שבינ הרווח הנקי להונ המושקע בארגונ ונקרא שיעור ההחזר על ההונ ) .(ROICמדד זה ממוקד באופנ האמיתי ביותר בביצועימ התפעוליימ של העסק. המשוואה המתארת את שיעור ההחזר על ההונ מתוארת ככ: ROIC = net profit / investment capital הרווח הנקי מוגדר כסכ ההכנסות של הארגונ פחות סכ ההוצאות שלו כולל מיסימ .ההונ המושקע מוגדר כשיעור ההשקעה בתפעול החברה )ציוד ,מלאימ וכדומה( .ההונ המושקע מגיע משני מקורות עיקריימ :הלוואות חיצוניות )הלוואות מבנקימ או אגרות חוב( והשקעת הונ עצמי של בעלי החברה )הונ עצמי שהמ משקיעימ בחברה או מכירת מניות שבבעלותמ לציבור וגיוס כספ דרכ הבורסה( .ההונ העצמי של החברה מוגדר כסכ השקעות הבעלימ בחברה ,בתוספת לשיעור ההונ שגויס מהציבור על ידי מכירת מניות החברה .שיעור ההחזר על ההונ מייצג את רמת היעילות שבה החברה משתמשת בהונ העצמי שלה להשקעות מניבות רווח .שיעור הרווחיות מייצג את היכולת של החברה ליצור ערכ עבור בעליה ועבור המשקיעימ בה. שיעור החזר ההונ המושקע של החברה יכול להתחלק לשני מרכיבימ .המרכיב הראשונ בהדגשה הוא שיעור ההחזר על המכירות ) (Return on salesהמייצג את רמת היעילות של החברה בהפקת רווחימ מתוכ ההכנסות .המרכיב השני הוא מחזור ההונ ) (Capital turnoverהמייצג את מידת Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :3ניתוח פנימי — יכולות ליבה ,יתרונות תחרותיימ ורווחיות 65 היעילות של ההשקעות לצורכ יצירת הכנסות .שני המרכיבימ הללו יכולימ להופיע במשקל שונה כפי שמוצג באיור הבא ובטבלה 3.1המגדירה את המושגימ הבסיסימ בחשבונאות. איור :3.9גורמי ההשפעה על הרווחיות טבלה :3.1הגדרות של מושגי יוד בחשבונאות באיור 3.9ניתנ לראות כי מנהלי החברה יכולימ להגדיל את שיעור ההחזר על ההונ המושקע אמ יאמצו אסטרטגיות המגדילות את שיעור ההחזר על המכירות .כדי להגדיל את שיעור ההחזר על המכירות ,מנהלי החברה יכולימ לאמצ אסטרטגיות שמיועדות להפחתת עלויות המוצרימ הנמכרימ ) .(COGS – Cost of goods soldבינ השאר המ יכולימ לצמצמ את עלות צוות המכירות, את הוצאות השיווק ,הפיתוח ,או ההנהלה .דרכ שנייה להגדיל את שיעור ההחזר על ההונ המושקע היא על ידי אימוצ אסטרטגיות המבדלות את מוצרי החברה ובככ מאפשרות לה לגבות מחירימ __--_____-_______-_____-__--_____-________- 66 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה גבוהימ יותר .דרכ שלישית להגדיל את שיעור ההחזר על ההונ המושקע היא על ידי הגדלת שיעור המכירות ביחס להונ המושקע ,כלומר הגדלת שיעור מחזור ההונ .על מנת להשיג זאת על מנהלי החברה לאמצ אסטרטגיות שיאפשרו את הקטנת ההונ המושקע בכ"א ,במלאימ ובעלויות הקבועות. עמידות היתרונ התחרותי )(The Durability of Competitive Advantage לאחר השגת יתרונ תחרותי נשאלת השאלה :כמה זמנ הוא יחזיק מעמד ומה היא עמידותו ,בהנחה שהחברות המתחרות מנסות להעתיק את יכולות הליבה המביאות ליצירתו? התשובה תלויה בשלושה משתנימ :מחסומי חיקוי ,יכולות המתחרימ והדינמיקה של הענפ .נרחיב עתה על כל אחד משלושת המשתנימ הללו. מחומי חיקוי )(Barriers of Imitation חברה שמרוויחה מעל הממוצע בענפ מסמנת למתחרימ כי היא בעלת יכולות ליבה ייחודיות היוצרות עבורה יתרונ תחרותי .באופנ טבעי ,המתחרימ ינסו להעתיק את אותנ יכולות ליבה כדי לזכות גמ המ ביתרונ ולהגדיל את רווחיהמ .הזמנ שייקח למתחרימ לחקות את יכולות הליבה של החברה משפיע על עמידות היתרונ התחרותי שלה .ככל שמהירות החיקוי גבוהה יותר ככ צריכה החברה לפתח את יכולות הליבה שלה מהר יותר כדי לשמור על עמידות היתרונ התחרותי ולהיות צעד אחד לפני המתחרימ .נקודת המפתח היא הזמנ .ככל שלמתחרימ ייקח יותר זמנ לחקות את יכולות הליבה של החברה ,ככ יהיה לה יותר זמנ לפתח את המיצוב התחרותי שלה בשוק ולבנות את המוניטינ שלה בקרב הלקוחות .יתרה מככ ,ככל שלמתחרימ ייקח זמנ רב יותר לחקות את יכולות הליבה ככ יהיה לחברה יותר זמנ לפתח ולשפר אותנ ולבסס את היתרונ התחרותי שלה. מחסומי החיקוי המ כל הגורמימ המקשימ על החברות המתחרות לחקות את יכולות הליבה של החברה ,המ תלויימ ביכולת ההעתקה של משאבימ ושל יכולות ,על ידי המתחרימ. חיקוי משאבימ )(Imitating Resources כדי לחקות יכולת ליבה של מתחרה יש להשיג את המשאבימ המוחשיימ והלא מוחשיימ הנדרשימ כדי לבנות אותה .בדרכ כלל המשאבימ הקלימ יותר להשגה המ המשאבימ המוחשיימ שניתנ לרכוש בשוק החופשי כמו מבנימ ,אתרי ייצור ,ציוד ומכונות .לעומת זאת משאבימ שקשה יותר להעתיקמ המ משאבימ לא מוחשיימ כמו שמ המותג ,ידע וניסיונ .דוגמאות :בענפ הציוד ההנדסי הכבד קשה מאוד לחקות את המותג של חברת קטרפילר האמריקאית המזוהה עמ איכות גבוהה ורמת שירות גבוהה לאחר המכירה .בענפ רשתות הביגוד קשה למתחרימ לחקות את המותג הבריטי מרקס אנד ספנסר המזוהה עמ בגדימ איכותיימ במחירימ סבירימ .גמ פטנטימ בלעדיימ שיש לחברה המ כמעט בלתי אפשריימ לחיקוי בזכות ההגנה המשפטית לפרק זמנ ארוכ .מסיבה זאת חברות משקיעות בפיתוח טכנולוגיה ייחודית שאותה קשה למתחרימ לחקות. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :3ניתוח פנימי — יכולות ליבה ,יתרונות תחרותיימ ורווחיות 67 חיקוי יכולות )(Imitation Capabilities בדרכ כלל ,לחקות יכולות קשה יותר מאשר לחקות משאבימ של מתחרה ,מאחר שהנ מבוססות על החלטות ניהוליות ועל תהליכימ ייחודיימ לחברה .אופנ בניית היכולות של חברה עשוי להיות לא ברור למתחרימ .אחת הדרכימ להתגבר על בעיה זו היא גיוס עובד או מנהל מהחברה המתחרה שיכול לספק תובנות על התהליכ .יחד עמ זאת קרוב לוודאי שהידע על אופנ בניית יכולות הליבה והבנתנ אינו נחלתו של עובד יחיד. יכולת המתחרימ )(Capability of Competitors המסוגלות של חברה לחקות במהירות את יכולות הליבה של מתחריה היא יכולת ליבה בפני עצמה ,אכ מחויבות עמוקה לאסטרטגיה מנוגדת עשויה לעצור חברות מלחקות יכולות ליבה של חברות אחרות. לדוגמה :בשנימ 1975-1945התמקדה תעשיית הרכב האמריקאית בייצור מכוניות גדולות, המשאבימ שגויסו והיכולות שנבנו היו בהתאמ .כאשר נכנסו חברות הרכב היפניות לשוק האמריקאי וגדל הביקוש למכוניות קטנות וחסכוניות ,התקשו חברות הרכב האמריקאיות לחקות את היפנימ בגלל המחויבות האסטרטגית החזקה שלהנ לייצור מכוניות גדולות ובגלל העדר משאבימ וכישורימ לייצור מכוניות קטנות .פרק הזמנ הארוכ שלקח לאמריקאימ להגיב אפשר לחברות הרכב היפניות להתבסס היטב בשוק האמריקאי ,לצבור מוניטינ רב ולקוחות מרוצימ. הגדרה נוספת ליכולת של חברה להגיב בצורה מהירה ליתרונ התחרותי של מתחריה הוא כושר הקליטה שלה ) .(Absorptive capacityכלומר ,היכולת לזהות ידע חדש ,ללמוד ולהטמיע אותו בחברה במהירות .חסמימ כמו תרבות ארגונית קשיחה ואינרציה ארגונית מאטימ את כושר הקליטה של ידע חדש בארגונ. הדינמיקה של הענפ )(Industry Dynamism סביבה דינמית של הענפ היא סביבה המשתנה במהירות .הענפימ בעלי הדינמיקה הגבוהה ביותר המ אלה המאופיינימ ברמה גבוהה של חדשנות מוצרימ כמו ענפי ההי־טק .בענפימ אלה מחזור חיי המוצר מתקצר ולכנ יתרונ תחרותי עשוי לחלופ במהירות יחסית .אחד הענפימ הדינמיימ ביותר הוא ענפ המחשבימ האישיימ .חברת IBMשהובילה את השוק נאלצה להתמודד מול חיקויימ זולימ בדמות מחשבימ "תואמימ" שהלכו והתפתחו עמ התפתחות כוח המחשוב של השבבימ. יכומ עמידות היתרונ התחרותי של החברה תלויה בשלושה משתנימ :מחסומי החיקוי ,יכולות המתחרימ והדינמיקה של הענפ .כאשר מחסומי החיקוי נמוכימ ,רמת החדשנות של המוצרימ גבוהה והענפ __--_____-_______-_____-__--_____-________- 68 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה דינמי ,קשה לחברה לשמור על יתרונ תחרותי לאורכ זמנ ושינויימ בהובלת השוק בינ החברות הופכימ שכיחימ. מניעת כישלונ ושימור היתרונ התחרותי )(Avoiding Failure and Sustaining Competitive Advantage כיצד חברה יכולה להימנע מכישלונ ולא ליפול למלכודת שאליה נפלו הרבה חברות מצליחות? וכיצד חברה יכולה לבנות יתרונ תחרותי בר־קיימא? להלנ מספר נקודות מפתח שינסו לענות על שאלות אלו. מדוע חברות נכשלות? )?(Why Companies Fail כשחברה מאבדת את היתרונ התחרותי שלה הרווחיות שלה יורדת .החברה אינה מוגדרת בהכרח ככישלונ טוטלי ויכולה להמשיכ להתקיימ עמ רווח ממוצע ואפילו עמ רווח נמוכ מהממוצע בענפ. חברה נכשלת כאשר לאורכ זמנ רווחיה נמוכימ מרווחי מתחריה ,בסיס הלקוחות שלה מתכווצ בהדרגה ,שולי הרווח שלה קטנימ וההונ העצמי שלה מתמעט. התשובה לשאלה מדוע חברות מאבדות את כושר התחרות ונכשלות אינה תשובה פשוטה וחד־ משמעית .בעשרות השנימ האחרונות ניתנ לראות חברות רבות שנוהלו מצוינ ובכל זאת ,בתקופה מסוימת איבדו מיצוב תחרותי והראו הרעה משמעותית בביצועיהנ .חברות כמו ,IBMפדרל אקספרס וג'נרל מוטורס ידעו להתאושש וחזרו להיות בעלות יתרונ תחרותי מובהק. קיימות שלוש סיבות מרכזיות לכישלונ של חברות בשמירה על היתרונ התחרותי שלהנ :כוח האינרציה ,מחויבות אסטרטגית קודמת ,ומה שמכונה "פרדוקס איקרוס" .נפרט עתה ביתר הרחבה על שלוש הסיבות הללו. כוח האינרציה )(Inertia הטענה היא שלארגונימ קשה לשנות את האסטרטגיה ואת המבנה שלהמ ,על מנת להתאימ את עצמנ לשינויימ ,בשל כוח ההתמדה )האינרציה( .חברת IBMהיא דוגמה קלאסית לבעיה זאת. במשכ שלושימ שנה היא הייתה חברת המחשוב המצליחה בעולמ ,אכ בתחילת שנות התשעימ, עקב שינוי דרמטי בענפ המחשוב היא איבדה תוכ זמנ קצר הכנסות בהיקפ של 5מיליארד דולר ונאלצה לפטר 100,000עובדימ .עמ התפתחות המעבדימ הקטנימ ) (microprocessorהחלו להופיע בשוק המחשבימ האישיימ .לקוחות רבימ העבירו את תקציבמ מהשקעה ברכישת מחשבימ מרכזיימ )שוק ש־ IBMשלטה בו( לרכישת מחשבימ אישיימ )שוק נוספ שהחברה פעלה בו אכ לא היה במיקוד העסקי שלה( IBM .נאלצה לבצע תפנית עסקית שלקחה זמנ רב ,כי הדבר דרש שינוי במבנה החברה ,בדרכ קבלת ההחלטות ובמיקוד העסקי שלה .משימות קשות הדורשות שינוי הרגלימ שהשתרשו בחברה ובתרבות הארגונית שלה מכוח האינרציה .החברה ביצעה תפנית עסקית ונחשבת כיומ לחברה מצליחה מאוד המוכרת תשתיות ופתרונות מחשוב לארגונימ. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :3ניתוח פנימי — יכולות ליבה ,יתרונות תחרותיימ ורווחיות 69 מחויבות אטרטגית קודמת )(Prior Strategic Commitment מחויבות אסטרטגית קודמת לא רק מקשה על חברות לחקות יכולות ליבה של מתחרימ אלא גמ יכולה להיות מקור לחיסרונ תחרותי .נמשיכ עמ הדוגמה של חברת :IBMהחברה השקיעה הרבה בתחומ המחשבימ המרכזיימ וכאשר השתנה השוק היא נתקעה עמ משאבימ ייחודיימ כמו מפעלי ייצור ,מרכזי מחקר ופיתוח וצוותי מכירה שאינמ מתאימימ לעולמ המחשוב האישי .המחויבות האסטרטגית הקודמת קשרה את החברה לתחומ )מחשבימ מרכזיימ( שהלכ והתכווצ עסקית. פרדוק איקרו איקרוס היה דמות במיתולוגיה היוונית בעלת שתי כנפיימ שהכינ לו אביו כדי לאפשר לו להימלט מאי שבו הוא הוחזק כאסיר .הוא הצליח להימלט ולעופ כה גבוה עד שהתקרב יותר מדי לשמש. חומ השמש המיס את השעווה שחיברה את הכנפיימ לגופו ,והוא נפל אל הימ האגאי ומת. הפרדוקס הוא שדווקא היכולת שלו לעופ היא שגרמה בסופו של דבר למותו .הדבר נכונ גמ לגבי הרבה חברות שמסונוורות מהצלחתנ המוקדמת ומשוכנעות שעמ אותמ מאמצימ ויכולות יוכלו להצליח גמ בטווח הארוכ .אותו שכנוע עמוק גורמ לחברות הללו להתעלמ משינויימ עמוקימ בסביבה התחרותית ולאבד את יתרוננ התחרותי. צעדימ למניעת כישלונ )(Steps to Avoid Failure מה מנהלימ יכולימ לעשות ,במסגרת הניתוח הפנימי של הארגונ ,על מנת להימנע מליפול אל המלכודות הרבות המחכות לחברות ויכולות לפגוע ביתרונ התחרותי שלהנ? להלנ יוצגו מספר טקטיקות לככ. מיקוד באבני היוד של היתרונ התחרותי )(Focus on the Building Blocks of Competitive Advantage על החברה להישאר ממוקדת בתחזוקת כל ארבע אבני היסוד הבסיסיות שמהנ מורכב היתרונ התחרותי ושצוינו במהלכ הפרק :יעילות ,איכות ,חדשנות והיענות ללקוחות .על החברה לפתח יכולות ליבה המבוססות על אבני יסוד אלו כדי להשיג ביצועימ עדיפימ בענפ .התמקדות רק בחלק מאבני היסוד אינה מספיקה .לדוגמה ,חברה בעלת יעילות איכות וחדשנות שאינה קשובה ללקוחות ואינה נענית לצרכימ שלהמ לא תצליח לפתח יתרונ תחרותי בר־קיימא. יצירת תהליכ של שיפור ולימוד מתמיד )(Institute Continuous Improvement and Learning הדרכ היחידה לשמר את היתרונ התחרותי ,לאור העובדה שהוא עלול להיות מועתק על ידי המתחרימ במהירות יחסית ,היא על ידי שיפור מתמיד של אבני הייסוד שמהמ הוא בנוי .הדרכ לעשות זאת היא על ידי ההכרה בחשיבותה של למידה ארגונית .החברות המצליחות ביותר איננ אלו שנחות על זרי הדפנה אלא החברות שעסוקות כל הזמנ בשיפור יכולות הליבה שלהנ ובבניית יכולות ליבה חדשות מעת לעת .לחברות ג'נרל אלקטריק האמריקאית וטויוטה היפנית יש מוניטינ CAFHFCAFI 850257502 Galcohen2273atgmail.com 70 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה של חברות המקיימות תהליכ רציפ של ניתוח פנימי ושל לימוד התהליכימ הפנימיימ על מנת ללמוד מטעויות ולהשתפר כל הזמנ במטרה להקדימ את ניסיונות ההעתקה והחיקוי של המתחרימ. מעקב השוואתי אחר ביצועי הענפ ואחר המתחרימ )(Track Best Practice and Benchmarking זיהוי ואימוצ מהלכימ מוצלחימ של חברות בענפ היא אחת הדרכימ לשפר את ארבע אבני היסוד של היתרונ התחרותי כדי לשמר את היתרונ התחרותי ואפ לחזקו .הדבר מחייב מעקב מתמיד וניתוח השוואתי של המוצרימ ,התהליכימ והשירות של החברה ביחס לאלו של המתחרימ החזקימ ביותר .נקודת הייחוס הזאת וההשוואה לטובימ ביותר תדחפ את החברה לשיפור מתמיד. התגברות על האינרציה )(Overcome Inertia כפי שצוינ קודמ ,כוח ההתמדה של הארגונ הוא אחד מהחסמימ המרכזיימ לשינוי שהינו צורכ מרכזי כדי לשמר יתרונ תחרותי לאורכ זמנ .זיהוי החסמימ לביצוע שינויימ הינו הצעד הראשונ. ברגע שהחסמימ זוהו ניתנ לנטרל אותמ בעזרת מנהיגות של ההנהלה ,שימוש נבונ בכוח ,ושינוי של המבנה הארגוני ושל מערכת הבקרה. התפקיד של המזל )(The Role of Luck מספר חוקרימ בתחומ האסטרטגיה טוענימ כי גמ למזל יש תפקיד קריטי בהצלחה או בכישלונ אסטרטגי של חברות .יחד עמ זאת ,חברה שבזכות מזל ומהלכימ אסטרטגימ נכונימ יצרה יתרונ תחרותי תתקשה לשמר יתרונ זה רק על ידי הסתמכות על המזל .הצמדות למהלכ של שיפור מתמיד בארבע אבני היסוד של היתרונ התחרותי ,שהוא עצמו אינו תוצאה של מזל אלא מהלכ אסטרטגי ,תומכת במזל .וכפי שנאמר כבר "המזל הולכ עמ הטובימ."... שאלות מנחות ליכומ הפרק .1 .2 .3 .4 .5 .6 כיצד חברה מחליטה לאילו משאבימ היא זקוקה? מה ההבדל בינ משאבימ ליכולות? האמ חברה זקוקה לכל ארבע אבני היסוד של היתרונ התחרותי שהוזכרו בפרק זה ,על מנת להשיג יתרונ תחרותי בר־קיימא בענפ? כיצד נקבע הערכ של מוצר או של שירות? מה היא מטרת השימוש במודל "שרשרת הערכ" ואיכ הוא מסייע למקבלי ההחלטות האסטרטגיות בארגונ? כיצד חברות יכולות להגדיל את הסיכוי שלהנ לשמור על היתרונ התחרותי שיצרו בענפ? Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :3ניתוח פנימי — יכולות ליבה ,יתרונות תחרותיימ ורווחיות 71 תשובות לשאלות המנחות .1חברה מחליטה לאילו משאבימ היא זקוקה כנגזרת מהתכנית האסטרטגית שלה .לחברה חייבימ להיות כל המשאבימ המוחשיימ והלא מוחשיימ שיאפשרו לה ליישמ את התכנית האסטרטגית שעליה החליטה .לפיככ החברה צריכה להכינ את רשימת המשאבימ הנדרשימ לה כגונ :כמות העובדימ ,ההונ הנדרש להשקעה ,אמצעי הייצור שיבטיחו את כושר הייצור המצופה וכדומה ,ולחשב את הכמות האופטימלית הנדרשת מכל משאב. דוגמה :חברה הפועלת רק בישראל משנה את התכנית האסטרטגית שלה ומחליטה לפעול גמ בחו"ל .היעד שהציבה לעצמה הוא להגיע למכירות של 4מיליונ אירו באירופה תוכ 3שנימ. החברה חייבת לתרגמ את השינוי האסטרטגי להוספת משאבימ .ייתכנ שהמשאבימ הנדרשימ המ משרדימ של 100מ"ר באחת מבירות אירופה ,גיוס של 5עובדימ שיאיישו את חברת הבת באירופה ,השקעה כספית של עוד מיליונ אירו וכדומה. .2משאבימ המ תשומות שונות הנדרשות לפעילות החברה .לעומת זאת יכולת היא מערכ של משאבימ שמופעלימ יחד כדי לייצר תפוקה מסוימת לחברה. דוגמה :חברת טבע זקוקה ליכולת מחקר ופיתוח ,כדי לפתח תרופות גנריות .על מנת להגיע ליכולת זאת היא זקוקה למשאבימ שונימ ,מוחשיימ ולא מוחשיימ ,ששילובמ יחד יביא ליצירת היכולת .בינ המשאבימ הדרושימ :מנהלימ ועובדימ המתמחימ במחקר ופיתוח ,מעבדות פיתוח עמ כל הציוד הנדרש ,מערכות מידע ,ידע ,הונ וכדומה. דוגמה נוספת :חברת סלולר זקוקה לשירות פנימ־אל־פנימ מול הלקוחות במרכזי השירות הפרוסימ בארצ .היכולת לשרת פנימ־אל־פנימ דורשת משאבימ כגונ :מנהלימ ועובדימ המתמחימ בשירות ,מערכות טלפוניה ומחשוב ,מעבדות תיקונימ ,חלקי חילופ ,הונ ,מערכת בקרה על השירות ,נהלי שירות ,ידע וכדומה. נציינ שהימצאותמ של המשאבימ בחברה אינה מבטיחה את קיומ היכולת ואת רמת התפוקה הנדרשת .רק ניהול נכונ מחבר את כל המשאבימ ויוצר את היכולת הנדרשת. .3ארבע אבני היסוד של היתרונ התחרותי :יעילות ,איכות ,חדשנות והיענות לצרכי הלקוחות ,הנ שיוצרות את היתרונ היחסי של החברה וקובעות את עוצמתו .החברה יכולה לבנות יתרונ תחרותי שיבוסס בעיקר על אבנ יסוד אחת מהארבע ,אולמ היא חייבת לשמור על רמה מינימלית של שאר אבני היסוד כדי שהנ לא יפגעו ביתרונ התחרותי .לדוגמה :חברה יכולה לבנות יתרונ תחרותי בזכות יעילות גבוהה המאפשרת לה להגיע למבנה עלויות טוב יותר ממתחרותיה ומיתרונ תחרותי במחיר מוצריה .אולמ ,מוצרימ באיכות נמוכה או חוסר היענות ללקוחות עלולימ להבריח ממנה את הלקוחות שמצפימ גמ לאיכות ,גמ לחדשנות וגמ לרמת היענות ללקוח ברמה סבירה ,שאינה נופלת מהמתחרימ .לכנ רצוי שהחברה לא תזניח אפ אחת מארבע אבני היסוד של היתרונ התחרותי. .4הערכ של מוצר או של שירות נבחנ דרכ עיני הלקוח או הצרכנ ,הקונה או המשתמש במוצר. כל לקוח מייחס למוצר או לשירות תועלת שונה ומכאנ שגמ הסכומ שהוא יהיה מוכנ לשלמ עבור רכישתו שונה .ככל שהמוצר ניחנ בתכונות ובביצועימ טובימ יותר ,ככ גדל הסיכוי שהוא __--_____-_______-_____-__--_____-________- 72 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה ייתפס בעיני הלקוח "הממוצע" כבעל ערכ רב יותר .למשל ,הערכ הנתפס של מכונית יוקרה מתוצרת חברת BMWגבוה יותר מערכנ הנתפס של מכוניות עממיות ,כמו פיאט או מזדה. .5מטרת המודל של שרשרת הערכ היא לבחונ כל אחת מפעילויות החברה דרכ המשקפיימ של יצירת ערכ ללקוח .המודל מחלק את פעילויות החברה לפעילויות עיקריות ולפעילויות תומכות ובוחנ כיצד כל פעילות תורמת לערכ של מוצרי החברה בעיני הלקוח או חלילה פוגעת בו. דוגמה :חברת נייק מייצרת נעליימ בעלות ממוצעת של 10דולר בלבד ומוכרת אותנ במחיר ממוצע של 100דולר .המשמעות היא שהחברה יודעת לעצב נעליימ ולייצרנ ככ שהערכ שלהנ בעיני הלקוח ,כלומר התועלת שהוא מייחס להנ ,גורמת לו לשלמ עבורנ פי 10מעלות הייצור. במילימ אחרות ,החברה משקיעה תשומות בעלות של 10דולר לכל זוג נעליימ ומייצרת להנ ערכ נוספ של 90דולר בזכות הנוחות ,המיתוג והעיצוב שהלקוח מרגיש שהוא מקבל עמ רכישתנ .מי אחראי לייצור אותמ 90דולר ערכ נוספ לנעליימ? כולמ .כלומר כל הפונקציות בארגונ המהוות את שרשרת הערכ. מודל שרשרת הערכ בוחנ את הערכ שמייצרת כל פעילות בדרכ להעלאת ערכ המוצר בעיני הלקוח .במקרה שפעילות ארגונית מסוימת בשרשרת הערכ אינה מוסיפה ערכ למוצר ,רצוי לסגור אותה או להעבירה מהארגונ למיקור חוצ בחברה אחרת שיודעת ומסוגלת להוסיפ ערכ למוצר. .6חברות יכולות להגדיל את הסיכוי לשמירת היתרונ התחרותי שלהנ אמ ישכילו להמשיכ ולשפר לפחות אחת מארבע אבני היסוד הבונות את היתרונ התחרותי שלהנ .כמו כנ עליהנ להגביה את מחסומי החיקוי כדי שלמתחרימ ייקח זמנ רב יותר לחקות את מוצריהנ או שירותיהנ .חברה יכול לנסות ולהגנ על היתרונ התחרותי שלה באמצעות רישומ פטנט ,או על ידי שמירה על סודות מסחריימ )כמו הנוסחה הסודית של חברת קוקה־קולה שאינה מוגנת בפטנט אכ שמורה בסודיות שנימ רבות(. דרכ נוספת שאינה מוצגת בפרק זה היא על ידי רכישת חברות מתחרות שעלולות לפגוע ביתרונ התחרותי של החברה בעתיד ולמעשה סילוקנ מהתחרות .לדוגמה :אמ חברת מיקרוסופט הייתה רוכשת את חברת גוגל בתחילת דרכה ,היא הייתה שומרת על היתרונ התחרותי שהיה לה בחלק מתחומי ענפ המחשוב ולא מאבדת אותו לגוגל .הבעיה היא שכדי לרכוש מתחרה יש לזהות מבעוד מועד מי יהיה המתחרה שבעתיד יאתגר את היתרונ התחרותי של החברה .יש גמ מכשולימ נוספימ כמו הממונה על ההגבלימ העסקיימ שתפקידו למנוע רכישות שעשויות לפגוע בתחרות בענפ ,וכמו הצורכ לגייס משאבימ רבימ שיושקעו בבחינת חברות וברכישתנ. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :4בניית יתרונ תחרותי דרכ האטרטגיות הפונקציונליות 73 פרק :4בניית יתרונ תחרותי דרכ האטרטגיות הפונקציונליות )Building Competitive Advantage Through (Functional-Level-Strategy מטרות הפרק .1 .2 .3 .4 הסטודנטימ יבינו כיצד האסטרטגיות שנבחרות על ידי הפונקציות הארגוניות השונות יכולות לתרומ ליעילות החברה. הסטודנטימ יבינו כיצד האסטרטגיות שנבחרות על ידי הפונקציות הארגוניות השונות יכולות לתרומ לאיכות המוצרימ והשירותימ של החברה. הסטודנטימ יבינו כיצד האסטרטגיות שנבחרות על ידי הפונקציות הארגוניות השונות יכולות לתרומ לרמת החדשנות של החברה. הסטודנטימ יבינו כיצד האסטרטגיות שנבחרות על ידי הפונקציות הארגוניות השונות יכולות לתרומ לרמת ההיענות ללקוחות. הקדמה בפרק זה נתבוננ מקרוב על האסטרטגיות שבוחרות הפונקציות בארגונ ,אלו שאחראיות על השיפור ביעילות התפעולית שלו ועל היכולת שלו להשיג רמה גבוהה של יעילות ,איכות ,חדשנות והיענות לצרכי הלקוחות .איור 4.1מתאר את יחסי הגומלינ בינ האסטרטגיות הפונקציונליות ובינ יכולות הליבה ,יכולת הבידול ,יכולת הפחתת העלויות ,יכולת יצירת הערכ ללקוח והרווחיות. איור :4.1תהליכ יצירת היתרונ התחרותי __--_____-_______-_____-__--_____-________- 74 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה על ידי בחירת האסטרטגיות הפונקציונליות המתאימות ,המנהלימ יכולימ לשלב יכולות ומשאבימ ולבנות יכולות ליבה שיובילו ליתרונ התחרותי של החברה. האסטרטגיות הפונקציונליות אמורות להוביל את הארגונ ליתרונ תחרותי בר־קיימא בזכות מוצרימ או שירותימ בעלי ייחוד ,או בזכות מחיר נמוכ יותר מנ המתחרימ ,שיתאפשר כתוצאה ממבנה עלויות טוב יותר. השגת יעילות מעולה )(Achieving Superior Efficiency חברה היא מערכת היודעת להמיר תשומות )אמצעי ייצור ,כוח אדמ ,הונ ,ידע( לתפוקות )המוצרימ והשירותימ שהיא מוכרת ללקוחותיה( .הדרכ הפשוטה ביותר למדוד יעילות היא לחשב את כמות התשומות הנדרשת כדי לקבל רמה נתונה של תפוקות.Efficiency = Output / Input : ככל שהארגונ צורכ פחות תשומות כדי לייצר כמות נתונה של תפוקות ,הוא יעיל יותר ומבנה העלויות שלו נמוכ יותר .במילימ אחרות ,ארגונ יעיל יצליח להשיג רמת פריונ גבוהה יותר משל מתחריו ובככ ישיג יתרונ תחרותי בעלויות. להלנ הצעדימ האסטרטגיימ שחברות חייבות לבצע במטרה להעלות את רמת היעילות ולהוריד את מבנה העלויות שלהנ. יעילות ויתרונות לגודל )(Efficiency and Economies of Scale יתרונות לגודל ,כפי שהוצגו בפרק ,2מאפשרימ להוריד את עלויות הייצור של כל יחידת מוצר. חשוב שמנהלימ יבינו את הקשר בינ גודל הארגונ ליכולתו להפחית עלויות ,קשר שהוא שונה בכל ענפ .אחת הסיבות ליתרונות הגודל היא העובדה שההוצאות הקבועות מתחלקות בינ יותר יחידות מוצר .הוצאות קבועות ) (Fixed costsהנ הוצאות הנדרשות ללא קשר לכמות המוצרימ המיוצרימ כמו :תחזוקת מבנימ ,הוצאות פרסומ ,הוצאות מחקר ופיתוח ועוד .מיקרוסופט לדוגמה השקיעה כחמישה מיליארד דולר בפיתוח הגרסה החדשה למערכת ההפעלה חלונות .7זוהי עלות קבועה שאינה תלויה בכמות התוכנות שיימכרו ,אבל ככל שימכרו יותר תוכנות ,תתחלק עלות הפיתוח בינ יותר מוצרימ ,כלומר העלות לכל תוכנה תהיה נמוכה יותר ,לכנ שולי הרווח יהיו גבוהימ יותר. מקור נוספ ליתרונ הגודל הוא היכולת של החברה להגיע ליעילות בזכות התמחות גבוהה של כוח העבודה .באיור 4.2ניתנ לראות את הירידה בעלות הייצור של כל יחידת מוצר נוספת עד לנקודה .Q1מנקודה זאת מתהפכת המגמה ,מתחילימ להופיע חסרונות לגודל וכל גידול בכמות המיוצרת מעלה את העלות ליחידת מוצר. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :4בניית יתרונ תחרותי דרכ האטרטגיות הפונקציונליות 75 איור :4.2יתרונות וחרונות לגודל חסרונות לגודל ) (Diseconomy of scaleמופיעימ כאשר היקפי הייצור הגבוהימ יוצרימ עלויות נוספות ,למשל בירוקרטיה שמתפתחת בארגונ עקב גודלו .ארגונימ גדולימ נוטימ לפתח מבנה ארגוני היררכי ופוליטיקה ארגונית המקשימ על היעילות התפעולית וככ יוצרימ עלויות נוספות. על המנהלימ להכיר את גבול היתרונות לגודל של הארגונ ולדעת מתי יופיעו חסרונות לגודל שיפגעו ביעילות התפעולית וינפחו את מבנה ההוצאות של הארגונ. יעילות והשפעת הלמידה )(Efficiency and Learning Effect למידה ) (Learningחוסכת בהוצאות הארגונ .כוח האדמ בחברה נוטה לשפר את ביצועיו בזכות הלמידה והניסיונ המצטבר בפעילויות החוזרות על עצמנ .כאשר העובד מבצע את המשימה המוטלת עליו בצורה יעילה יותר ,הוצאות הארגונ קטנות .חברות יפניות כמו טויוטה משקיעות הרבה בלימוד מתמשכ המשפר ללא הרפ את מבנה העלויות של החברה .השפעת הלמידה הארגונית משמעותית עוד יותר בתהליכימ עתירי טכנולוגיה מאחר שבהמ גבוה יותר שיעור השיפור האפשרי בזכות הלמידה .בתהליכ ייצור מורכב הכולל אלפי שלבי ייצור ,השפעת הלמידה הארגונית תהיה משמעותית יותר מאשר בתהליכ ייצור פשוט הכולל מאה שלבי ייצור בלבד. איור 4.3ממחיש את השפעת הלמידה הארגונית על היתרונות לגודל ועל העלות ליחידת מוצר. באיור ניתנ לראות את קו העלות ליחידת מוצר ) .(Time 1המעבר מנקודה Aלנקודה ,Bלאורכ הקו ,מבטא את הקיטונ בעלות ליחידה ככל שמייצרימ יותר יחידות ,כתוצאה מהשפעת היתרונות לגודל .בזכות הלמידה הארגונית נוצר לאורכ זמנ שיפור נוספ בעלות ליחידת מוצר והוא מוצג על ידי העקומ התחתונ ) .(Time 2הדבר מאפשר לחברה לעבור מנקודת Bלנקודה Cבה העלות ליחידת מוצר נמוכה עוד יותר .במונחימ חשבונאיימ :בזכות היתרונות לגודל והשפעת הלמידה הארגונית ,גידול בכמות המיוצרת מאפשר להוריד את משקל עלות הייצור מתוכ מחיר המוצר וככ להגדיל את רווחיות המוצר ואת רווחיות החברה. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 76 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה איור :4.3השפעת הלמידה הארגונית והיתרונות לגודל על העלות ליחידת מוצר גמ בתהליכי ייצור מורכבימ ביותר ,בשלב מסוימ לאורכ הזמנ ,הלמידה הארגונית מתחילה לדעוכ ומגיעה לרוויה. יעילות ועקומת הנייונ )(Efficiency and Experience Curve עקומת הניסיונ ) (Experience Curveמתארת את השפעת הניסיונ המצטבר על ההפחתה המתמדת של העלות ליחידה לאורכ מחזור החיימ של המוצר .השפעה זאת נצפתה לראשונה בענפ התעופה ,כאשר התגלה שבכל פעמ שהכמות המיוצרת הוכפלה ,עלות הייצור ליחידה ירדה ל־80 אחוז מרמתה הקודמת .ניתנ לראות זאת היטב באיור 4.4המתאר את הקשר בינ העלות ליחידת מוצר ובינ הכמות המצטברת של יחידות שיוצרו מתחילת התהליכ .לכנ ,חברה המוכרת יותר מוצרימ ממתחרותיה נמצאת במקומ טוב יותר על עקומת הניסיונ )נניח עוברת מנקודה Aלנקודה Bלאורכ העקומה( ובככ יוצרת יתרונ תחרותי על מתחרותיה. עמ זאת ,אסור למנהלימ להיות שאננימ ולסמוכ על הקטנת העלויות רק בזכות עקומת הניסיונ משלוש סיבות עיקריות :ראשית ,מאחר שהיתרונות של הניסיונ ושל הלמידה הארגונית אינמ מחזיקימ לנצח .בשלב מסוימ המ דועכימ ואז עלולימ המתחרימ להדביק את שיעור החיסכונ בעלויות של החברה המובילה בענפ .מכאנ שטוב לבנות את היתרונ התחרותי על בסיס יתרונות אסטרטגימ נוספימ ולא רק על היתרונ במבנה עלויות הייצור .שנית ,כפי שהוצג בפרק 2כל הזמנ מתרחשימ שינויימ בענפ ובעקבותיהמ משתנימ המודלימ העסקיימ ואפ המוצרימ שהחברה מייצרת ומוכרת .כתוצאה מככ ,הניסיונ המצטבר והלמידה הארגונית עשויימ להפוכ ללא רלוונטיימ בטכנולוגיית הייצור החדשה. שלישית ,הגדלת כמות היחידות המיוצרות אינה מביאה לחברה יתרונ במבנה העלויות באופנ אוטומטי .מתחרה בעל טכנולוגיית ייצור עדיפה יכול להגיע למבנה עלויות נמוכ יותר גמ עמ פחות ניסיונ או פחות זמנ ללמידה ארגונית .לדוגמה :יצרנית רכב המשתמשת ברובוטיקה מתקדמת יותר Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :4בניית יתרונ תחרותי דרכ האטרטגיות הפונקציונליות 77 בתהליכ הרכבת המכוניות עשויה להשיג מבנה עלויות טוב יותר מיצרנית רכב אחרת המייצרת יותר מכוניות אכ בשיטות מתקדמות פחות. איור :4.4עקומת הנייונ יעילות ,מערכת ייצור גמישה והתאמה המונית )(Efficiency, Flexible Production Systems and Mass Customization יתרונות לגודל המבוססימ על ייצור המוני של מוצרימ אחידימ המ הדרכ הטובה ביותר להשיג יעילות גבוהה .ככל שעולה רמת הגיוונ של המוצרימ ככ גדלה עלות הייצור ליחידת מוצר ויורדת יעילות החברה .לכנ ,אחת הדרכימ להגדלת היעילות היא על ידי השגת אחידות במוצרימ המיוצרימ .באיור (a) 4.5ניתנ לראות שתי מגמות ברורות :ככל שרמת הגיוונ יורדת ככ קטנה העלות ליחידת מוצר ,וככל שהכמות המיוצרת גדלה ככ קטנה העלות ליחידת מוצר. האתגר של ייעול מערכי הייצור של חברות הביא להתפתחות מערכות ייצור גמישות )Flexible .(Production Systemsמערכות אלה משתמשות במגוונ רחב של טכנולוגיות מתקדמות על מנת לקצר ככל הניתנ את זמני ההכנה לייצור ואת זמני הייצור עצמו ולבקר טוב יותר את האיכות בכל שלבי התהליכ .הנ מסוגלות לייצר כמויות קטנות של מוצרימ בעלות ליחידה שאינה גבוהה מהעלויות של ייצור המוני .מערכות הייצור הגמישות מאפשרות גמ רמה גבוהה יותר של התאמת המוצר ללקוח ,כי באותו קו ייצור ניתנ לייצר גרסאות שונות של המוצר בלי לפגוע ביעילות. לדוגמה :מערכ ייצור גמיש של יצרנית רכב .על אותו קו ייצור ניתנ לייצר מספר דגמימ של אותו סוג רכב השונימ ביניהמ במפרט ,בצבע ,בגודל המנוע וברמת האבזור ,ומתאימימ לדרישות מיוחדות של לקוחות שונימ .באיור (b) 4.5ניתנ לראות את השפעת מערכות הייצור הגמישות על ההפחתה בעלות ליחידה ,למרות הגיוונ של המוצרימ המיוצרימ .המונח התאמה המונית )Mass (Customizationמתאר את היכולת הטכנולוגית של החברה לענות על שתי מטרות מנוגדות לכאורה :מצד אחד הפחתת עלויות ומצד שני הרחבת מגוונ המוצרימ כדי לענות על הדרישות השונות של לקוחות שונימ .יכולת זאת דורשת מערכי ייצור המסוגלימ לייצר ,על אותו קו ייצור, __--_____-_______-_____-__--_____-________- 78 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה גרסאות שונות של המוצר ,תוכ התאמת המכונות לאורכ הקו בפרק זמנ קצר ובלי לפגוע באיכות. הפחתת העלויות בזכות שימוש במערכי ייצור גמישימ יכולה להיות דרמטית. שיווק ויעילות )(Marketing and Efficiency גמ לאסטרטגיית השיווק שהחברה מאמצת יכולה להיות השפעה משמעותית על היעילות של הארגונ ועל מבנה ההוצאות שלו .המונח אסטרטגיית השיווק של הארגונ )(Marketing strategy מתאר את המיצוב שהחברה בוחרת ביחס לתמחור מוצריה ,לקידומ המכירות ,לבניית מערכ ההפצה ,לפרסומ ולעיצוב המוצר .חלק מהצעדימ שחברה נוקטת לצורכ שיפור היעילות התפעולית משפיעימ על האסטרטגיה השיווקית .למשל ,חברה בעלת יעילות גבוהה יכולה לנקוט מדיניות מחירימ אגרסיבית ולהשקיע בקידומ מכירות ובפרסומ יותר מחברה שאינה יעילה .אסטרטגיה שיווקית עוסקת באספקטימ נוספימ כגונ ניהול מערכת היחסימ עמ הלקוח ומניעת נטישת לקוחות. שיעור נטישת לקוחות ) (Customer defection rateהוא אחוז הלקוחות הנוטשימ כל שנה את הארגונ ועוברימ למתחרימ .שיעור נטישת הלקוחות מושפע מרמת הנאמנות של הלקוחות לארגונ ולמוצריו ,כלומר מהיכולת של הארגונ לגרומ לשביעות רצונ אצל לקוחותיו .מאחר שגיוס לקוח חדש עולה לארגונ סכומ כספ חד פעמי ,קיימ קשר בינ שיעור נטישת הלקוחות לבינ הוצאות הארגונ .ככל שהארגונ מצליח לשמור על לקוחותיו לאורכ זמנ ,ככ קטנות ההוצאות הקבועות שלו ליחידת מכירה ומשתפר מבנה העלויות שלו .איור 4.6מתאר את הקשר בינ רמת הנאמנות של הלקוח ובינ הרווח הממוצע של הארגונ מכל לקוח .כיוונ שקיימת הוצאה קבועה על גיוס לקוח, לקוח שנוטש את הארגונ לאחר פרק זמנ קצר גורמ לחברה להפסיד עליו .קיימ קשר ישיר בינ אורכ הזמנ שהלקוח נשאר נאמנ לחברה ובינ הרווח שמפיקה החברה מכל לקוח .לפיככ להקטנת שיעור נטישת הלקוחות השפעה רבה על הוצאות החברה ועל התשואה על ההונ. איור :4.6הקשר בינ רמת נאמנות לקוחות לרווח הממוצע מכל לקוח Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :4בניית יתרונ תחרותי דרכ האטרטגיות הפונקציונליות 79 דוגמה :בענפ כרטיסי האשראי רכישת לקוח אחד עולה לחברה סכומ ממוצע של 50דולר בהוצאות שיווק ,מערכות מידע וכדומה .הוצאה זאת מחזירה את עצמה רק אמ הלקוח נשאר נאמנ לחברה במשכ שנתיימ לפחות .שימור הלקוח מעניק לחברה יתרונות רבימ כמו הגדלת היקפ פעילות האשראי ,פרסומ חינמ מפה לאוזנ והקטנת ההוצאות הקבועות ללקוח .אחד המחקרימ מצא כי צמצומ נטישת הלקוחות בשיעור של 5אחוזימ בלבד מביא להגדלת הרווח הממוצע מלקוח ,לאורכ חייו כלקוח של הארגונ ,בשיעורימ גבוהימ בהרבה 75 :אחוז בענפ כרטיסי האשראי, 50אחוז בענפ הביטוח 35 ,אחוז בענפ התוכנה. נקודת מפתח לצמצומ נטישת הלקוחות היא היכולת של הארגונ לזהות את הלקוחות הנוטשימ, להבינ את הסיבות לנטישתמ ולהשתמש בידע הזה כדי לשמור על שאר הלקוחות .לפיככ מחלקת השיווק חייבת לכלול מערכת מידע המסוגלת לעקוב אחר לקוחות נוטשימ. ניהול לוגיטי וביצוע בדיוקבזמנ ויעילות )(Materials Management, Just-In-Time, and Efficiency התרומה של הניהול הלוגיסטי ,או ניהול החומרימ ,להגברת היעילות בארגונ יכולה להיות דרמטית בדיוק כמו תרומתמ של הייצור או השיווק .הניהול הלוגיסטי כולל את כל הפעולות הנדרשות כדי להפוכ תשומות למוצרימ שיסופקו בסופו של דבר ללקוחות .הניהול הלוגיסטי משפיע על עלויות הרכש ,עלויות הייצור ,עלויות ההפצה ועוד ובעל פוטנציאל רב להקטנת הוצאות הארגונ .בארגונ יצרני ,עלויות רכישת חומרי הגלמ וניודמ הנ בדרכ כלל 70-50אחוז מהעלות הכוללת ,ככ שכל הפחתה בהוצאות אלו ,ולו הקטנה ביותר ,משפיעה מהותית על הרווחיות של הארגונ. דוגמה :נניח ארגונ בעל מחזור של מיליונ דולר שיחס החזר ההונ שלו ) (ROICהוא 5אחוזימ ושעלויות הלוגיסטיקה שלו מהוות 50אחוז מעלויות המכר .על מנת להעלות את רווחיות הארגונ ב־ 15,000דולר יש צורכ להעלות את המכירות שלו ב־ 30אחוז או להקטינ את הוצאות הניהול הלוגיסטי שלו ב־ 3אחוזימ בלבד .בשוק תחרותי טיפוסי ,בדרכ כלל קל יותר להפחית את הוצאות הניהול הלוגיסטי ב־ 3אחוזימ מאשר להעלות את המחזור ב־ 30אחוז. שיפור היעילות של הניהול הלוגיסטי בארגונ מחייב אימוצ של מערכת ניהול מלאי "בדיוק בזמנ" ) .(Just-in-timeמטרתה של מערכת כזאת להביא לחיסכונ בהוצאות ניהול המלאי על ידי תזמונ מיטבי של כל המרכיבימ הנדרשימ לתהליכ הייצור .המערכת מתזמנת את מרכיבי הייצור בדיוק בזמנ שבו המ נדרשימ לתהליכ ,וכנ מתזמנת את אספקת המוצרימ לרשתות הקמעונאיות בדיוק בזמנ שהמלאי עומד להתרוקנ .החיסכונ הגדול בעלויות נובע בעיקרו מניצול נכונ של המלאי שמפחית את הוצאות האכסונ וניהול המלאי .לדוגמה :ברשת הקמעונות האמריקאית וול־מארט חידוש המלאי מתבצע לפחות פעמיימ בשבוע ובחלק מהסניפימ אפילו כל יומ ,לעומת רוב המתחרימ שמחדשימ את המלאי אחת לשבועיימ בממוצע .כדי לא ליצור מחסור במלאי עד ליומ האספקה הבא נאלצימ המתחרימ להחזיק מלאי גדול יותר ולכנ גדלות הוצאות ניהול המלאי שלהמ .מלאי גדול יותר מחייב גמ גידול בהוצאות כוח אדמ לניהולו. לפיככ ,שימוש במערכת "בדיוק בזמנ" מפחית את עלויות המלאי ואת עלויות התחזוקה ובככ יוצר לארגונ יתרונ תחרותי בזכות מבנה עלויות רזה יותר .החיסרונ של שימוש במערכת "בדיוק בזמנ" CAFHFCAFI 850257502 Galcohen2273atgmail.com 80 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה הוא שהיא מותירה את הארגונ ללא מלאי עודפ למקרה של גידול פתאומי בביקושימ ,או של תקלות באספקת תשומות מספקימ ,שמקטינות זמנית את כושר הייצור .אחת הדרכימ להתגוננ מהתלות הגבוהה בספקימ בשיטה זאת היא לבצע רכישות ממספר ספקימ ולא להסתמכ על ספק אחד בלבד שעלול לעכב באופנ משמעותי את תהליכ הייצור של הארגונ. ניהול הזרימה של התשומות ושל המרכיבימ בתהליכ הייצור והאספקה בארגונ ,במטרה להקטינ עלויות ,נקרא ניהול שרשרת האספקה ).(Supply chain management אטרטגיית מחקר ופיתוח ויעילות רווח )(R&D Strategy and Efficiency לאסטרטגיית המחקר והפיתוח של הארגונ יש תפקיד חשוב בהפחתת הוצאות הארגונ ובשיפור יעילותו בשני אופנימ :ראשית ,על ידי תכנונ מוצרימ שייצורמ יהיה פשוט וזול יותר .למשל, הפחתת כמות החלקימ המרכיבימ את המוצר יכולה להוריד משמעותית את זמנ הייצור ובככ להגדיל את פריונ עובדי הייצור ולהפחית את עלויות הייצור .שנית ,על ידי פיתוח חדשנות בתהליכ הייצור .למשל פיתוח מערכת ייצור גמישה שמפחיתה משמעותית על העלויות כפי שצוינ כבר בפרק זה. אטרטגיית משאבי אנוש ויעילות )(Human Resource Strategy and Efficiency פריונ העובדימ הוא קריטי להשגת יעילות ארגונית גבוהה ,להפחתת עלויות ולהגברת הרווחיות של הארגונ .עובדי ייצור בעלי פריונ עבודה גבוה יקטינו את עלות הייצור ליחידה ,אנשי מכירות בעלי פריונ עבודה גבוה יגדילו את הכמות הנמכרת ואת הרווח מהמכירות .לפיככ ,האתגר הגדול של משאבי האנוש בארגונ הוא להעלות את רמת הפריונ של העובדימ בדרכימ שונות :גיוס עובדימ מיטבי ,מערכ הכשרה מיטבי ,צוותימ בניהול עצמי ותגמול תלוי ביצועימ .נפרט עתה כל אחת מארבע הדרכימ הללו. אטרטגיית גיו עובדימ )(Hiring strategy חברות רבות הידועות ברמת הפריונ הגבוהה של עובדיהנ מקדישות תשומת לב רבה למדיניות גיוס העובדימ שלהנ .לדוגמה :חברת התעופה האמריקאית סאות־ווסטרנ מקפידה לגייס עובדימ בעלי גישה חיובית המסוגלימ לעבוד היטב בצוות .החברה מאמינה שתכונות אלו מעידות על נכונות לעבוד קשה ועל יכולת ליצור קשר טוב עמ הלקוחות ועמ העמיתימ ובככ לגרומ לנאמנות גבוהה מצד הלקוחות .מדיניות גיוס העובדימ של החברה צריכה להתאימ לתרבות הארגונית ולסדרי העדיפות שלה כדי שיוכלו לתפקד היטב בהתאמ למטרות החברה. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :4בניית יתרונ תחרותי דרכ האטרטגיות הפונקציונליות 81 הכשרת עובדימ )(Employee Training עובדימ המ תשומה מרכזית בתהליכ הייצור .עובדימ בעלי מיומנות תפקודית גבוהה ימלאו בהצלחה ובמהירות משימות ייצור מורכבות כפי שדורש הייצור המודרני .הכשרת עובדימ נכונה משדרגת את המיומנויות של העובדימ ומשפרת את היעילות הארגונית כתוצאה מהעברת ידע וניסיונ בתוכ הארגונ. צוותימ בניהול עצמי )(Self-management team צוותימ בניהול עצמי המ צוותימ שבהמ העובדימ מתאמימ עצמאית את רוב הפעילות שלהמ, כולל :גיוס חברי הצוות ,הכשרת חברי הצוות החדשימ והחלטה על חלק מהתגמול ומההערכה .סוג זה של ניהול צוותי עבודה נעשה פופולרי ומתפשט במהירות .הצוותימ כוללימ 15-5עובדימ שאחראימ על משימה מסוימת בתהליכ הייצור .כל חברי הצוות לומדימ את כל שלבי המשימה ולכנ יכולימ להיות גמישימ ואינמ תלויימ בחבר צוות יחיד .צוותימ בניהול עצמי מבצעימ גמ משימות ניהול רבות כגונ הגדרת לוחות זמנימ בעבודה ,ניהול החופשות ,הזמנת חומרי גלמ וגיוס חברי צוות חדשימ .האצלת הסמכויות לצוותימ משפרת את המוטיבציה של העובדימ ומעודדת אותמ לקחת על עצממ אחריות גדולה יותר .שימוש ביעדי כמות ואיכות לצוות וקישור מדיניות התגמול לביצועי הצוות משפרימ עוד יותר את המוטיבציה של צוותימ אלו .שימוש בצוותי עבודה בניהול עצמי עשוי להעלות את רמת הפריונ בשיעור של 30אחוז ומעלה ולשפר משמעותית את איכות המוצר .בנוספ ,שיטה זאת מקטינה את עלויות הפיקוח והבקרה כיוונ שהיא משטחת את ההיררכיה הארגונית. תגמול תלוי ביצועימ )(Pay For Performance באופנ לגמרי לא מפתיע ,קשירת התגמול לביצועימ משפרת את רמת הפריונ של העובדימ ,מאחר שהיא מעודדת אותמ להתאמצ יותר .אולמ הקמת מערכת תגמול המותנית בביצועימ אינה דבר פשוט כלל .חשוב להגדיר את סוג הביצועימ הראוי לתגמול ולהחליט מהו אופנ התגמול המיטבי. כדי לעודד שיתופ פעולה בינ העובדימ ,מומלצ לתגמל לא רק על ביצועימ אישיימ ,אלא גמ על ביצועי הצוות או היחידה הארגונית כולה. מערכות מידע ויעילות )(Information Systems and Efficiency ההתפשטות השימוש במחשבימ ,רשת האינטרנט ,מערכות אינטראנט פנימיות ,הגדלת רוחב הפס להעברת מידע ,כל אלה הביאו את מערכות המידע למקומ מרכזי ובעל השפעה על תפעול הארגונ ועל יכולתו לצמצמ עלויות .למערכות המידע יש השפעה עצומה על פעילויות בתוכ הארגונ ,על הקשר בינ הארגונ לממשקימ חיצוניימ כמו ספקימ ולקוחות ועל רמת הסנכרונ ביניהמ .מערכות מידע מסוגלות להפחית את כמות התקלות בארגונ ואת מספר העובדימ הנדרשימ לביצוע פעולות שונות וככ לשפר את מבנה העלויות של הארגונ .בארגונימ כמו בנקימ ,או בחברות קמעונאיות __--_____-_______-_____-__--_____-________- 82 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה כמו אמזונ ,רוב הקשר עמ הלקוחות מבוצע באמצעות רשת האינטרנט .מערכות המידע של הארגונ מייתרות במקרימ רבימ את הצורכ בקשר הישיר בינ הלקוחות לעובדי הארגונ. תשתיות ויעילות )(Infrastructure and Efficiency תשתיות הארגונ מגדירות את האופנ שבו כל יצרני הערכ בארגונ יכולימ לפעול .הנ כוללות את: המבנה הארגוני ,התרבות הארגונית ,סגנונ המנהיגות האסטרטגית ומערכת הבקרה .שיפור תשתיות הארגונ יכול להוביל להקטנת הוצאותיו ,להגדלת שיתופ הפעולה בינ כל עובדי הארגונ ולהגברת מחויבותמ לשיפור היעילות הארגונית. למנהיגות האסטרטגית של הארגונ יש חשיבות מרכזית ביצירת מחויבות כוללת לתהליכ של שיפור מתמיד ביעילות הארגונית ולשיתופ פעולה מלא בינ כל הפונקציות הארגוניות .דוגמה :פיתוח מוצר חדש מחייב קשר ישיר והדוק בינ אנשי הפיתוח בארגונ לבינ מחלקת הייצור ,כדי להבטיח שהמוצר המפותח יהיה פשוט וזול לייצור .כמו כנ ,מחלקת הייצור חייבת להיות בקשר הדוק ובשיתופ פעולה מלא עמ מחלקת הרכש כדי להבטיח ניהול מלאי יעיל בהתאמ לכמויות הייצור. טבלה 4.1מסכמת את התפקידימ המרכזיימ שממלאת כל פונקציה ארגוניות בהשגת ביצועימ עדיפימ של הארגונ כולו .ראוי להדגיש כי אינ מדובר במבט על כל פונקציה בנפרד אלא במבט כולל המדגיש את שיתופ הפעולה ואת התלות ההדדית ביניהנ. טבלה :4.1התפקידימ המרכזיימ של הפונקציות הארגוניות בתהליכ יצירת הערכ ובהשגת ביצועימ עדיפימ Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :4בניית יתרונ תחרותי דרכ האטרטגיות הפונקציונליות 83 השגת איכות מעולה )(Achieving Superior Quality מוצרימ באיכות גבוהה המ מוצרימ אמינימ המבצעימ היטב את התפקיד שלשמו תוכננו והמ מוערכימ על ידי הלקוחות כבעלי מאפיינימ עדיפימ .רמת איכות גבוהה של מוצרימ תורמת לארגונ בהיבטימ רבימ .המוניטינ שנוצר מאפשר לחברה לבדל את מוצריה ביחס למוצרי המתחרימ כמוצרימ הנותנימ ללקוח ערכ רב יותר ולכנ ניתנ לגבות עבורמ מחיר גבוה יותר .כמו כנ ,היעדר פגמימ ותקלות במוצר מונעימ בזבוז ,מגדילימ יעילות ,מקטינימ הוצאות ובככ מגדילימ את רווחיות החברה .בתת פרק זה נתמקד בצעדימ שמנהלימ יכולימ לעשות על מנת להבטיח מוצרימ באיכות גבוהה. השגת רמת אמינות מעולה )(Attaining Superior Reliability אחד הכלימ שמנהלימ נוהגימ להשתמש בו לצורכ שיפור אמינות המוצרימ הוא "שיטת שש סיגמא לשיפור האיכות" .שיטה זאת היא חלק מפילוסופיית הניהול הכולל לאיכות ) (TQMשאומצה בארגונימ רבימ החל משנות השמונימ של המאה הקודמת. פילוסופיית הניהול הכולל לאיכות מבוססת על חמש תגובות השרשרת שהגדיר אדוארד דמינג, מפתח הפילוסופיה: א. ב. ג. ד. ה. שיפור האיכות מפחית עלויות מאחר שהוא חוסכ את המשאבימ לתיקונ ליקויימ ומייעל את ניצול הזמנ והמשאבימ החומריימ. איכות גבוהה משפרת את רמת הפריונ בארגונ. איכות גבוהה מגדילה את נתח השוק של החברה ומאפשרת לה להעלות את מחיר המוצרימ. העלאת מחיר המוצרימ מגדילה את רווחיות החברה ואת היכולת שלה להתחרות בענפ. שיפור האיכות מחזק את החברה ומאפשר לה להעסיק יותר עובדימ. דמינג הגדיר מספר צעדימ הכרחיימ בכל תכנית לשיפור האיכות: א. ב. ג. ד. ה. ו. __--_____-_______-_____-__--_____-________- מנהלימ חייבימ להאמינ שטעויות ,תקלות ,פגמימ ואיכות נמוכה אינמ מתקבלימ בשומ אופנ ויש למנוע אותמ בכל מחיר. גורמי הפיקוח ובקרת האיכות צריכימ להקדיש זמנ רב להנחיית העובדימ כדי לתת להמ את הכישורימ הדרושימ למילוי מיטבי של תפקידמ. הנהלת הארגונ חייבת ליצור אווירה ארגונית שבה עובדימ לא יפחדו להתלוננ או לדווח על תקלות ובעיות ולהציע הצעות לשיפור האיכות. הדרישות מהעובדימ לא יהיו קשורות רק לכמויות הייצור אלא גמ לאיכות המוצרימ ,כדי לעודד ייצור איכותי ללא פגמימ. המנהלימ המ האחראימ להקנות לעובדימ את הכישורימ החדשימ הדרושימ להמ כתוצאה מתחלופה בכוח האדמ או משינויימ בסביבת העבודה. השגת איכות גבוהה דורשת מחויבות עמוקה של כל העובדימ בארגונ. 84 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה המנהלימ בחברות מערביות הבינו את חשיבותה של מדיניות איכות כוללת רק בשנות השמונימ של המאה הקודמת ,אחרי שהחברות היפניות התחילו לאיימ על מעמדנ. שיטות לשיפור האמינות ויישומנ )(Implementing Reliability Improvement Methodologies המימד החשוב ביותר בנושא איכות המוצר הוא רמת האמינות שלו .יצירת מוצר אמינ מחייבת קשר הדוק מאוד בינ כל הפונקציות הארגוניות .טבלה 4.2מציגה את התפקידימ שממלאות הפונקציות הארגוניות השונות ביצירת מוצר ברמת אמינות גבוהה. טבלה :4.2תפקידי הפונקציות הארגוניות השונות בשיפור אמינות המוצר נמנה עתה בפירוט את הצעדימ שיש לנקוט כדי לשפר את אמינות המוצרימ. הצעד הראשונ שיש לנקוט הוא להשיג את הסכמת כל המנהלימ הזוטרימ לתכנית האיכות הכוללת ולהעבירה לידיעת כל עובדי הארגונ .הצעד השני הוא למנות את העובדימ שיובילו את התכנית ולהעבירמ הכשרה מיוחדת שמכונה "חגורה שחורה" ) .(Black beltעובדימ אלו עוזבימ למשכ שנתיימ את תפקידמ השוטפ בארגונ והופכימ לעובדי תכנית "שש סיגמא" .ההכשרה הופכת אותמ למובילי הפרויקט לשיפור אמינות המוצר .כדי להפוכ את תכנית "חגורה שחורה" לאטרקטיבית, ארגונימ מציגימ אותה כיוקרתית וכחשובה מאוד לקידומ העובד בארגונ. הצעד השלישי בתכנית לשיפור האיכות הוא זיהוי הפגמימ בתהליכימ השונימ בארגונ ,אבחונ המקור הגורמ להמ וחיפוש הדרכ למניעתמ .בדרכ כלל ,אחראימ למשימה זאת מנהלי הייצור Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :4בניית יתרונ תחרותי דרכ האטרטגיות הפונקציונליות 85 ומנהלי המלאי .המ משתמשימ בפרוצדורות סטטיסטיות כדי לאתר חוסר אחידות ברמת האיכות של המוצרימ או השירותימ ולהבינ את הסיבות לה .אחת הדרכימ למצוא את המקור לפגמימ בייצור היא להתחיל לייצר במנות קטנות .כאשר כמות הייצור קטנה ,קל יותר לזהות את הפגמימ, להבינ מה מקורמ ולטפל בהמ .ככ מונעימ בזבוז גדול יותר בהמשכ ,כאשר כמויות הייצור גדלות. כאשר משתמשימ בשיטת "בדיוק בזמנ" חלקימ פגומימ יכנסו לתהליכ הייצור מידית ולא ימתינו חודשימ במלאי ,ולכנ גמ יתגלו ויטופלו מהר יותר .כאשר קיימת בעיית איכות ברכיבימ המתקבלימ מספק מסוימ ,הדבר יתגלה ויטופל בהקדמ ,ויצומצמו הנזקימ שהיו צפויימ בהמשכ. הצעד הרביעי בשיפור אמינות המוצרימ הוא לבנות בארגונ מערכת למדידת איכות המוצרימ .אחת הדרכימ היא לספור כמה מוצרימ פגומימ מתקבלימ בכל מיליונ יחידות שיוצרו. הצעד החמישי הוא ליצור מערכת תגמול שתעודד ותתמרצ כלכלית את העובדימ לעמוד ביעדי האיכות שנקבעו .תכנית "שש סיגמא" מציבה יעד של לא יותר מ־ 3.4מוצרימ פגומימ במיליונ יחידות ייצור .הצעד השישי הוא לשתפ את עובדי קו הייצור בתכנית לשיפור האיכות באופנ שוטפ ופתוח שכנ המ יכולימ להיות מקור חשוב לרעיונות. הצעד השביעי לשיפור אמינות המוצר הוא לעבוד מול הספקימ על שיפור איכות המרכיבימ שהמ מספקימ ,שכנ אחת הסיבות למוצרימ באיכות נמוכה היא חמרי גלמ באיכות נמוכה. הצעד השמיני הוא לתכננ מוצר הכולל פחות חלקימ להרכבה כיוונ שככל שתהליכ הייצור מורכב ממספר שלבימ רב יותר ככ עולה הסיכוי לתקלות ופגמימ בייצור. הצעד התשיעי הוא פיתוח מחויבות ארגונית עמוקה לשיתופ פעולה הדוק בינ הפונקציות הארגוניות השונות. שיפור האיכות כגורמ למצוינות )(Improving Quality as Excellence כפי שהוצג בפרק 3אמינות היא אחת ממאפייני המוצר השונימ .בידול המוצר יכול להתבצע על ידי אוספ של מאפיינימ כמו :צורת המוצר ,המרכיבימ שלו ,הביצועימ ,העמידות ,העיצוב וכדומה. קיימימ גמ מאפיינימ הקשורימ לרמת השירות כגונ :פשטות ההזמנה ,אספקה מהירה ,התקנה קלה, הדרכה טובה ללקוח ותחזוקה .הבידול יכול להיות מבוסס גמ על תקשורת טובה בינ הלקוחות לעובדי הארגונ .לדוגמה :חברת התעופה סינגפור איירליינס נהנית ממוניטינ מצוינ בזכות השירות האיכותי של צוותי המטוסימ והרגישות שלהמ לצרכי הלקוחות .בטבלה 4.3מוצגימ המאפיינימ הקשורימ למוצר ,לשירות ולעובדי הארגונ. על מנת להשיג את מאפייני איכות המוצר המוצגימ בטבלה על מנהלי החברה לנקוט ארבע פעולות .ראשית ,יש לאסופ מודיעינ שיווקי ,כלומר לברר מה המ המאפיינימ החשובימ ביותר ללקוחות היעד .לדוגמה :לקוחות שקונימ מחשב אישי מעניקימ משקל נמוכ למאפיינ "עמידות לאורכ זמנ" מאחר שהמ מניחימ שהמחשב שלהמ יוחלפ בחדש מסיבות טכנולוגיות תוכ שנימ מועטות .לעומת זאת ,למאפיינימ כמו "ביצועימ" ו"זמנ אספקה" המ מעניקימ חשיבות גבוהה. שנית ,לאחר שהחברה זיהתה את המאפיינימ החשובימ ביותר ללקוחות ,עליה לגלמ אותמ בתכנונ המוצר או השירות .שלישית ,החברה צריכה להחליט באיזה מאפיינימ יתמקד פרסומ המוצר __--_____-_______-_____-__--_____-________- 86 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה והמיצוב שלו בעיני הצרכנימ .לדוגמה :למרות שרכבי וולוו המ בעלי ביצועימ ורמת אמינות גבוהימ ,בחרה החברה להתמקד בפרסומ דווקא במאפיינ רמת הבטיחות הגבוהה .לעומתה ,יצרנית רכבי פורשה מדגישה את מאפייני הביצועימ והעיצוב במיצוב הרכבימ שלה בעיני הצרכנימ .לכנ רכבי וולוו ורכבי פורשה ממוצבימ בצורה שונה במוחמ של הצרכנימ .רביעית ,יש לזכור כי התחרות היא דינמית ולכנ על החברה לא רק לשפר את מאפייני המוצר ,אלא גמ להוסיפ לו מאפיינימ חדשימ כל הזמנ .הדבר מחייב מחלקת מחקר ופיתוח חזקה הנמצאת בקשר הדוק עמ מחלקות השיווק והייצור. טבלה :4.3מאפיינימ הקשורימ למוצר ,לשירות ולמכירה השגת רמת חדשנות מעולה )(Achieving Superior Innovation מבחינות רבות ,חדשנות היא המקור החשוב ביותר להשגת יתרונ תחרותי .חדשנות יכולה להוביל ליצירת מוצרימ ושירותימ חדשימ שיגרמו לשביעות רצונ גבוהה יותר של לקוחות .כמו כנ היא יכולה לשפר את האיכות של מוצר קיימ ,להדגיש את מאפייניו ולהפחית את עלויות הייצור. היכולת לפתח מוצרימ ותהליכימ מעניקה לחברה יתרונות תחרותיימ שמאפשרימ לה לבדל את מוצריה ולהעלות את מחירמ ,או לחליפינ להפחית את מבנה העלויות ביחס למתחרימ .מאחר שהמתחרימ בענפ מנסימ לחקות הצלחות ,שימור היתרונ התחרותי יושג בעזרת מחויבות גבוהה לחדשנות רציפה בארגונ. יכוני הכישלונ הגבוהימ בחדשנות )(The High Failure Rate of Innovation למרות חשיבות החדשנות ליצירת יתרונ תחרותי המודגשת בספר זה ,מחקרימ מראימ שרק 20-10 אחוז מהפרויקטימ של מחלקות המחקר והפיתוח בארגונ מבשילימ לכדי מוצר מסחרי .מה הנ הסיבות לככ? Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :4בניית יתרונ תחרותי דרכ האטרטגיות הפונקציונליות 87 ראשית ,מאחר שהביקוש למוצרימ חדשימ אינו וודאי ,לא ניתנ לחזות מראש אמ הביקוש האמיתי יצדיק את ההשקעה במוצר ויהפוכ אותו לרווחי עבור הארגונ .מובנ שמחקרי שוק מקדימימ מפחיתימ את אי הוודאות לגבי הביקוש למוצר חדש או לטכנולוגיה חדשנית אכ רמה מסוימת של אי וודאות תמיד תישאר .שנית ,מוצרימ רבימ נכשלימ מאחר שהטכנולוגיה שלהמ אינה מסחרית. כלומר הביקוש למוצר קיימ ,אכ עקב תכנונ לקוי המוצר אינו עונה על צרכי הלקוח ,או שאיכותו לקויה .שלישית ,מוצרימ חדשימ עשויימ להיכשל בשל בחירה באסטרטגיית מיצוב שגויה. אסטרטגיית מיצוב ) (Positioning strategyהיא הדרכ של החברה למקמ את המוצר החדש בשוק בארבעה ממדימ :המחיר ,ההפצה ,הפרסומ וקידומ המכירות .בחירה במחיר גבוה מדי ,בערוצ הפצה לא נכונ או בפרסומ לא משכנע יכולימ לגרומ לכישלונ החדרת המוצר לשוק .רביעית, מוצרימ נכשלימ בשל הזמנ הרב שעובר מתחילת פיתוחמ ועד יציאתמ לשוק .ככל שפרק זמנ זה ארוכ ,ככ גדל הסיכוי שהמתחרימ יקדימו את החברה ויצאו לשוק ראשונימ עמ מוצר דומה. הפחתת כישלונות החדשנות )(Reducing Innovation Failures אחד המהלכימ שמנהלימ יכולימ לנקוט ,כדי להפחית את אחוז הכישלונות של מוצרימ חדשימ, היא לחזק את הקשר ושיתופ הפעולה בינ מחלקת המחקר והפיתוח ובינ מחלקות הייצור והשיווק. שיתופ פעולה לרוחב הארגונ יבטיח את הדברימ הבאימ: א. ב. ג. ד. ה. מענה לצרכי הלקוחות יהיה המנוע לפיתוח מוצרימ חדשימ. המוצרימ החדשימ יתוכננו בדרכ קלה ופשוטה לייצור. הוצאות הפיתוח ירדו. זמני היציאה לשוק של מוצרימ חדשימ יתקצרו. המוצרימ שיפותחו יתאימו לצרכי הלקוחות. לקוחות החברה יכולימ להיות מקור מרכזי לרעיונות למוצרימ חדשימ .זיהוי צרכי הלקוח ,בעיקר צרכימ לא מסופקימ ,יכול להוות בסיס טוב לפיתוח של מוצר מצליח .בנקודות המגע עמ הלקוחות, למשל בזמנ מכירה או מתנ שירות ,מוטלת על אנשי השיווק האחריות לאסופ את המידע לגבי צרכי הלקוחות ולהעבירו לאנשי המחקר והפיתוח בארגונ .קשר הדוק בינ השיווק ובינ המחקר והפיתוח יקטינ את הסיכונ לפיתוח מוצרימ שלא יהיה להמ ביקוש בשוק. קשר הדוק בינ המחקר והפיתוח ובינ מחלקות הייצור יכול להבטיח ששיקולימ של ייצור פשוט ,זול ואיכותי יילקחו בחשבונ כבר בשלב תכנונ המוצר .כמו כנ הוא יכול להאיצ את יציאת המוצר לשוק. הצורכ לתכננ מחדש מוצר כאשר מסתבר שאינו מותאמ היטב לצרכי הלקוח מגדיל את עלות הפיתוח ב־ 50אחוז בממוצע ,ומאריכ את הזמנ עד יציאת המוצר לשוק ב־ 25אחוז בממוצע. כדי להבטיח אינטגרציה טובה בינ הפונקציות הארגוניות המעורבות בפיתוח ובייצור מוצר חדש, מומלצ לבנות בארגונ צוותי פיתוח שיכללו נציגימ ממחלקת המחקר והפיתוח ,ממחלקת השיווק וממחלקת הייצור .הרעיונ המרכזי הוא שכבר עמ תחילת הפיתוח יילקחו בחשבונ כל השיקולימ החשובימ עד ליציאת המוצר לשוק .כדי שצוותימ אלו יפעלו ביעילות ויביאו לפיתוח מוצר חדש ומצליח יש להקפיד על ששת הדברימ הבאימ: __--_____-_______-_____-__--_____-________- 88 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה ראשית ,יש למנות לפרויקט מנהל בעל מעמד ,כוח וסמכות בארגונ ,כדי שיוכל לדאוג למשאבימ הדרושימ כמו תקציב ,כוח אדמ וכדומה .מנהל הפרויקט צריכ להאמינ בפרויקט ,להיות בעל כישורימ ומסוגל להפעיל עובדימ מתחומימ שונימ בארגונ לצורכ השגת מטרה משותפת .מנהל הפרויקט צריכ לייצג את הצוותימ המעורבימ בפרויקט מול המנהלימ הבכירימ יותר .שנית ,צוות הפרויקט אמור לכלול לפחות נציג אחד מכל פונקציה ארגונית שיש לה תפקיד בהצלחת הפרויקט. כל חבר בצוות חייב להיות בעל סמכות בפונקציה הארגונית שאותה הוא מייצג ,בעל כישורימ מתאימימ ונכונ לשאת באחריות משותפת על הצלחת הצוות והפרויקט .מומלצ שחברי הצוות יתפקדו במשרה מלאה בצוות הפיתוח כדי שיהיו ממוקדימ אכ ורק במטרתו ולא בעבודה השוטפת שלהמ .שלישית ,מומלצ להקצות מקומ נפרד לעבודת הצוות כדי להעצימ את תחושת השייכות של חבריו ולעודד את הקשר ביניהמ .רביעית ,הצוות צריכ להתוות תכנית בעלת יעדימ ברורימ ,בעיקר לגבי אבני דרכ קריטיות ולגבי התקציב .לחברי הצוות צריכימ להינתנ תמריצימ להשגת היעדימ כמו תשלומ מיוחד על עמידה בזמנ באבני הדרכ של הפרויקט .חמישית ,יש לפתח את תהליכי התקשורת ופתרונ הקונפליקטימ בכל צוות .שישית ,יש להטמיע בארגונ תהליכ לימוד של ההצלחות והכישלונות בפיתוח מוצרימ חדשימ ,כדי לא לחזור בפרויקטימ הבאימ על שגיאות שנעשו בעבר .לשמ ככ על המנהלימ להודות בכישלונות של עצממ ולעודד אחרימ לקחת אחריות על החלטות או מעשימ שגויימ שבוצעו בפרויקט. טבלה 4.4מראה כיצד למדה חברת קורנינג ) (Corningהאמריקאית מטעויות שעשתה בעבר ואת הכללימ שקבעה לעצמה בפיתוח מוצרימ חדשימ. טבלה :4.4הכללימ להשגת חדשנות בחברת קורנינג השגת רמת היענות מעולה ללקוחות )(Achieving Superior Responsiveness To Customers כדי להשיג רמת היענות מלאה ללקוחות ,החברה צריכה לספק להמ את מה שהמ רוצימ ,מתי שהמ רוצימ ובמחיר שהמ מוכנימ לשלמ ,תוכ כדי יצירת רווח לחברה .היענות גבוהה ללקוחות היא Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :4בניית יתרונ תחרותי דרכ האטרטגיות הפונקציונליות 89 אחת הדרכימ האפשריות לבידול החברה ולהשגת נאמנות גבוהה למותג .מוצר חזק שנהנה מנאמנות גבוהה מצד הלקוחות מאפשר לארגונ לגבות מחיר פרמיומ עבורו ,או להשאיר את המחיר על כנו אכ למכור יותר יחידות .היענות גבוהה לצרכיו ,משמעותה מבחינת הלקוח ,קבלת תמורה גדולה יותר לכספו .יעילות ,איכות וחדשנות הנ חלק מהמרכיבימ הנדרשימ להשגת רמת היענות גבוהה ללקוחות .נוספימ להמ עוד שני מרכיבימ חשובימ :הראשונ ,היכולת של הארגונ להקשיב ללקוח ,לחקור ולזהות את צרכיו .השני ,לחפש כל הזמנ דרכימ טובות יותר לספק את צרכי הלקוח. התמקדות בלקוח )(Focusing on the Customer כדי להיות ממוקדת בלקוחות ,החברה חייבת לזהות היטב את צרכי הלקוחות ולמלאמ .כפי שצוינ קודמ ,יעילות ,איכות וחדשנות המ גורמימ מסייעימ אכ כדי להעלות את רמת שביעות הרצונ של הלקוח כדאי שהחברה גמ תבדל את מוצריה .כדי להבליט את בידול המוצרימ מומלצ לכל חברה לבצע את שתי הפעולות הבאות: א .להתאימ את המוצר לדרישות קבוצות שונות של לקוחות ,אפילו עד לרמת הלקוח הבודד במידת האפשר. ב .לקצר את זמנ התגובה ללקוח על מנת להשביע את רצונו. התאמת המוצר ללקוחות )(Customization התאמת המוצר משמעותה שינוי במאפיינימ ובתכונות של המוצר או השירות כדי להשביע טוב יותר את הצרכימ הייחודיימ של קבוצות מסוימות או של לקוחות בודדימ .התאמה זאת עלולה להעלות את הוצאות הארגונ ,אכ מערכות ייצור גמישות אמורות למזער תוספת עלות זאת. לדוגמה :קמעונאימ מקוונימ ,כמו חברת אמזונ ,מתאימימ את עמוד הבית באתר לכל לקוח על בסיס מאפייניו הייחודיימ .מאפיינימ אלה נלמדו באמצעות מערכות מידע מתקדמות מהיסטוריית השימוש של הלקוח באתר החברה .באופנ זה כל לקוח שנכנס לאתר החברה מקבל המלצות על ספרימ או על קבצי מוסיקה שונימ ,בהתאמ לפרופיל הטעמימ שלו .יכולת התאמת המוצרימ לדרישות שונות של לקוחות יצרה בענפימ רבימ נישות שוק רבות ומוצרימ ייחודיימ המתאימימ לנישות שוק שונות. מהירות תגובה ללקוח )(Response Time התאמת המוצר לצרכי הלקוח דורשת גמ תגובה מהירה לדרישותיו .כדי לשמור על היתרונ התחרותי ,החברה צריכה לספק במהירות את המוצר ללקוח ,לתקנ מהר תקלה שהתגלתה במוצר, לשרת את הלקוח בסופרמרקט מיד עמ הגיעו לקו הקופות ועוד. אנו חיימ היומ בחברה רגישה ביותר למהירות התגובה ובהתאמ נבנות ציפיות הלקוחות לקבל תגובה תוכ זמנ קצר .חברות שמצליחות להגיב ללקוחותיהנ בזמנ תגובה קצר מגדילות את נאמנות הלקוחות ,תורמות לבידול מוצריהנ ובמקרימ מסוימימ יכולות גמ לגבות מחיר גבוה יותר עבורמ. CAFHFCAFI 850257502 Galcohen2273atgmail.com 90 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה למשל חברות הדואר והמשלוחימ גובות מחיר גבוה יותר עבור משלוח אקספרס שמגיע ליעדו מהר יותר .דוגמה נוספת היא חברת קטרפילר האמריקאית ,יצרנית ציוד מכני כבד ,שידועה בזמנ התגובה הקצר שלה לטיפול בתקלות ולאספקת חלקי חילופ בכל העולמ .זאת אחת הסיבות שהלקוחות מוכנימ לשלמ יותר עבור מוצריה. כדי לצמצמ את זמנ התגובה החברה חייבת להקימ: א .מערכ שיווק שמסוגל לאתר מהר צרכימ ודרישות שונות של לקוחות ולהעבירמ במהירות למערכ הייצור. ב .מערכ ייצור ורכש גמיש שמסוגל להגיב מהר לכל שינוי בביקושימ למוצרי החברה. ג .מערכות מידע מתקדמות התומכות במערכ השיווק ובמערכ הייצור במימוש יכולות אלו. טבלה 4.5מראה את הכללימ העיקריימ הנדרשימ מהפונקציות השונות בארגונ על מנת לאפשר לו להגיב במהירות לצרכי הלקוחות ולדרישותיהמ .כדי לממש כללימ אלה על ההנהלה לפתח תרבות ארגונית המתמקדת בצרכי הלקוח בכל מחלקות הארגונ. טבלה :4.5כללימ מרכזיימ הנדרשימ מהפונקציות השונות בארגונ על מנת לאפשר תגובה מהירה ללקוחות שאלות מנחות ליכומ הפרק .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 כיצד יכולות חברות לנצל את היתרונות לגודל שלהנ בתחרות בענפ? מדוע חברות חייבות להיות יעילות ככל הניתנ? מדוע כל הפונקציות הארגוניות חייבות לתמוכ ביעילות הארגונית? מדוע רמת איכות המוצר ואמינותו קריטיות להשגת יתרונ תחרותי בענפ? מי אחראי להשגת רמת איכות גבוהה למוצרימ ולשירותימ שהארגונ מספק? מה תפקידמ המרכזי של צוותי פיתוח־מעורבימ בפיתוח מוצרימ חדשימ? כשאומרימ שהחברה "ממוקדת לקוח" ,למה הכוונה? Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :4בניית יתרונ תחרותי דרכ האטרטגיות הפונקציונליות 91 תשובות לשאלות המנחות .1חברה בעלת יתרונות לגודל יכולה להשיג יתרונ במבנה העלויות שלה ,כלומר ,העלות ליחידת מוצר או ליחידת שירות נמוכה מזו של המתחרימ .יתרונ זה יכול להיות מנוצל לדברימ הבאימ: א .להוריד את המחיר לצרכנ וככ להביא להגדלת הביקוש למוצרימ על ידי הלקוחות. ב .לשמור על רמת מחירימ ממוצעת בענפ ולנצל את שולי הרווח הגבוהימ יותר לחיזוק ה"כיסימ העמוקימ" המתבססימ על רווחימ צבורימ שהחברה יכולה להשקיע ,בינ השאר, בחדשנות. ג .חברות גדולות יכולות להשקיע יותר במיתוג שלהנ .ככל שמתחזק המותג ,מתחזק גמ המיצוב התחרותי של החברה בענפ. .2חברות חייבות להיות יעילות ככל שניתנ כדי לנצל טוב יותר את משאביהנ ולהגיע למבנה עלויות טוב יותר מהמתחרימ ,דבר שיאפשר להנ להוריד מחירימ ולהגדיל את רווחיותנ. חברות יעילות מבצעות תהליכימ ופעילויות בצורה מיטבית וככ יכולות ליהנות גמ משיפור באיכות המוצר ובאיכות השירות ללקוח המגדילימ את שביעות רצונ הלקוחות ואת נאמנותמ לחברה. .3כל הפונקציות הארגוניות חייבות לתמוכ ביעילות הארגונית מאחר שהנ משולבות ותלויות זו בזו .לדוגמה :לא ניתנ להגיע לייצור יעיל בארגונ ,אמ מחלקת הרכש לא תרכוש את כמויות חומרי הגלמ הנכונות ולא תדאג שהמ יגיעו בזמנ הנדרש למערכ הייצור .כמו כנ ,תהליכ הייצור לא יכול להיות יעיל אמ מערכות המידע המשתתפות בו לא יתופעלו היטב על ידי מחלקת מערכות המידע של הארגונ. .4איכות המוצר ואמינותו קריטיימ להשגת יתרונ תחרותי בענפ מאחר שהדעה של הלקוח על המוצר ועל החברה מושפעת בעיקר מחוויית השימוש במוצר .כאשר חווית השימוש במוצר טובה ,תעלה באופנ טבעי שביעות הרצונ של הלקוח ותתחזק נאמנותו למוצר ולחברה .מאחר שהלקוחות נוטימ להעביר ביניהמ מידע בעל פה או דרכ רשתות חברתיות ,ריבוי לקוחות שאינמ מרוצימ מאיכות המוצר ומאמינותו יכול לפגוע משמעותית במכירות חדשות ובמוניטינ של החברה כחברה איכותית. בנוספ ,רמת איכות נמוכה וחוסר אמינות מחייבימ את הארגונ להקצות משאבימ מיוחדימ לתיקונ מוצרימ מקולקלימ ,להחלפת מוצרימ פגומימ ,למתנ פיצוי ללקוחות ולהתמודדות עמ תביעות משפטיות מצד לקוחות .כל אלו פוגעימ במבנה העלויות של החברה ומכאנ גמ בכושר התחרות שלה. .5למעשה כל הפונקציות הארגוניות האחראיות על ביצוע הפעילויות העיקריות )על פי מודל שרשרת הערכ של פורטר( אחראיות ל רמת איכות גבוהה למוצרימ ולשירותימ שהארגונ מספק .הדבר מתחיל ממו"פ נכונ שמשפיע על איכות המוצר או השירות מאחר ותכנונ לקוי של מוצר יכול להביא לתקלות רבות בעת הייצור ובעת השימשו במוצר .פונקציית הרכש אחראימ לרכש חומרי הגלמ והמרכיבימ של המוצר ורכש לקוי יכול לפגוע באיכות המוצרימ. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 92 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה פונקציות הייצור ,התפעול ,האספקה ללקוח גמ הנ יכולות לתרומ לייצור איכותי של המוצר ולהגעתו במצב תקינ ללקוח. לפונקציות הארגוניות האחראיות על ביצוע הפעילויות המשניות )משאבי אנוש ,מערכות מידע ,כספימ( ישנה גמ כנ השפעה על אישות המורימ והשירותימ אולמ באופנ עקיפ ,מאחר ותשתיות ארגוניות לקויות יכולות להשפיע לרעה על תפקוד הפונקציות הארגוניות האחראיות על ביצוע הפעילויות העיקריות. .6תפקידמ המרכזי של צוותימ חוצי־תפקודימ בפיתוח מוצרימ חדשימ הוא לוודא שבתהליכ פיתוח המוצרימ החדשימ תהיה מעורבות פעילה בזמנ אמיתי של כל הפונקציות הארגוניות המשפיעות על המוצר החדש ,החל משלב התכנונ ועד שלב המכירה ללקוח .צוותימ חוצי־ תפקודימ מאפשרימ לכל הפונקציות הארגוניות הרלוונטיות בחברה להשפיע באופנ ישיר על פיתוח המוצר ככ שהוא יתאימ טוב יותר לצרכי הלקוח ,יתוכננ בצורה מיטבית ככ שיהיה איכותי יותר וזול יותר לייצור ,יגיע מהר יותר לשוק ובככ למעשה מגדילימ את סיכויי ההצלחה של המוצר החדש. .7כשאומרימ שהחברה "ממוקדת לקוח" מתכוונימ לככ שהחברה מכוונת את כל המאמציה ופעילותה כדי להפוכ את לקוחותיה לבעלי שביעות רצונ גבוהה ככל הניתנ .חברה "ממוקדת לקוח" שואפת בראש ובראשונה לספק את צרכי הלקוח טוב יותר מהמתחרימ ולכנ חברת ממוקדות לקוח בוחנות כל העת את שביעות הרצונ של לקוחותיהנ מהמוצרימ והשירותימ שלהנ ובד בבד מפתחות כל הזמנ מוצרימ או שירותימ חדשימ שייענו לצרכימ נוספימ ו/או לצרכימ עתידיימ של הלקוחות. חברה ממוקדת לקוח מתייחסת ללקוח כבעל העניינ המרכזי שלה ומתעדפת את השגת שביעות הרצונ שלו על פני כל בעלי העניינ האחרימ של החברה Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :5בניית יתרונ תחרותי דרכ הא טרטגיה של היחידה הע קית 93 פרק :5בניית יתרונ תחרותי דרכ הא טרטגיה של היחידה הע קית )Building Competitive Advantage Trough (Business-Level Strategy מטרות הפרק .1 .2 .3 .4 .5 הסטודנטימ יבינו כיצד מנהלימ מגדירימ את העסק שלהמ ,תוכ בחירה בקבוצות לקוחות, בצרכי לקוחות וביכולות הליבה של החברה. הסטודנטימ יוכלו להסביר מה הוא מיצוב תחרותי ומה המ יחסי הגומלינ בינ בידול למבנה עלויות ולאפשרויות תמחור. הסטודנטימ ידעו לזהות את האפשרויות העומדות בפני מנהלימ בבואמ לבחור במודל עסקי המבוסס על האסטרטגיות הגנריות :בידול ,מיקוד והובלה בעלויות. הסטודנטימ יוכלו להסביר כיצד המודל העסקי מסייע לחברה להגיע לביצועימ עדיפימ ולרווחיות גבוהה מהממוצע בענפ. הסטודנטימ יבינו מדוע חברות מסוימות מצליחות במיצוב התחרותי שלהנ בענפ בעוד שאחרות איננ מצליחות. הקדמה בפרק זה יוצגו ההחלטות האסטרטגיות המובילות ליצירת מודל עסקי שמעניק לארגונ יתרונ תחרותי בענפ ומסייע לו בגיוס לקוחות ובשימורמ .כדי ליצור מודל עסקי מוצלח על מנהלי הארגונ לבצע שתי פעולות .ראשית ,עליהמ להגדיר אסטרטגיה שתאפשר לחברה למשוכ את הלקוחות אליהמ ולהרחיקמ מהמתחרימ .שנית ,עליהמ להטמיע את האסטרטגיה ברמת היחידה העסקית וליישמ אותה .פעולה זו מחייבת חיבור של כל האסטרטגיות הפונקציונליות שהוצגו בפרק הקודמ כדי להשיג יעילות גבוהה ,איכות גבוהה ,ותגובה מהירה לדרישות הלקוח. בפרק זה יוצגו גמ העקרונות של אסטרטגיות גנריות ברמת היחידה העסקית שחברות יכולות לנקוט על מנת להשיג יתרונ תחרותי. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 94 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה מיצוב תחרותי והמודל הע קי )(Competitive Positioning and The Business Model כדי לעצב מודל עסקי מוצלח ,לפני הכול ,חברה צריכה לבנות לעצמה מיצוב תחרותי בענפ .כפי שהוצג כבר בפרק ,1בניית מודל עסקי מוצלח מחייבת את הארגונ לשלוש פעולות: .1להחליט מה המ הצרכימ של הלקוחות שהארגונ מתכוונ להשביע. .2להגדיר את קבוצת הלקוחות שאת צרכיהמ הארגונ מעוניינ להשביע. .3לבנות יכולות שיסייעו לו להשביע את רצונ הלקוחות. ההחלטות שיקבלו המנהלימ לגבי שלוש הנקודות שהוצגו קובעות את מארג האסטרטגיות שהחברה תיישמ ,על מנת לבנות מודל עסקי מוצלח. גיבוש המודל הע קי :צרכי הלקוחות ובידול המוצר )(Formulating the Business Model: Customer Needs and Product Differentiation צרכי הלקוחות מורכבימ מרצונות ,ממאווימ ומתשוקות למאפיינימ מסוימימ של המוצר או השירות .כדי להשביע צרכימ אלו על החברה לפתח מוצרימ ושירותימ הכוללימ את המאפיינימ שישביעו את רצונ הלקוחות טוב יותר ממוצרי המתחרימ .יחד עמ זאת ,צרכימ של לקוחות ניתנ להשביע במספר דרכימ ובעזרת מוצרימ שונימ .למשל תשוקות ל"משהו מתוק" יכולה להתמלא על ידי אכילת שוקולד ,גלידה או כל מאכל מתוק אחר .שני משתנימ משפיעימ על בחירתו של הלקוח במוצר שיספק את צרכיו .הראשונ הוא אופנ הבידול של המוצר ממוצרימ דומימ והשני הוא מחיר המוצר .לכנ ,כל חברה שואפת לבדל את מוצריה או לחליפינ לדאוג שמחירמ יהיה נמוכ יותר ממחיר המוצרימ המתחרימ. בידול המוצר )(Product differentiation בידול המוצר מתחיל בתכנונ המוצר ככ שישביע את צרכי הלקוחות טוב יותר ממוצרימ מתחרימ. בתהליכ זה באימ לידי ביטוי ארבע אבני היסוד של היתרונ התחרותי שהוצגו בפרקימ הקודמימ. אמ החברה מאמצת אסטרטגיה של בידול המוצר על ידי חדשנות ,איכות יוצאת דופנ או תגובה מהירה ללקוח ,אזי היא בוחרת במודל עסקי של בידול מוצרימ .לעומת זאת אמ חברה מיישמת אסטרטגיה של שיפור היעילות והאמינות במטרה להפחית עלויות ,אזי היא בוחרת במודל עסקי של הורדת מחירימ. מוצרימ ייחודיימ יכולימ להתקבל במגוונ דרכימ ,וזו הסיבה שניתנ לראות באותה קטגוריה מוצרימ שונימ המנסימ להשביע את צרכי הלקוחות באופנימ שונימ .מוצרימ שונימ יכולימ להדגיש מאפיינימ שונימ כמו :בטיחות ,עיצוב ,ביצועימ ,נוחות וכדומה .בענפ הרכב לדוגמה ,יש חברות המדגישות את היוקרה של הרכב ,אחרות מדגישות את רמת הבטיחות הגבוהה שלו ,את חוויית הנהיגה ,את אמינותו ושלל תכונות נוספות .רמת בידול גבוהה של המוצר מאפשרת לחברות לגבות מהלקוח מחיר גבוה יותר ,כפי שעושות חברות הרכב הגרמניות מרצדס־בנצ או פורשה. אולמ חברות אלו מתחרות ברכבימ יוקרתיימ של חברות נוספות כמו לקסוס ,קדילאק ,לינקולנ, אאודי ,אינפיניטי ,וולוו וסאב ,לכנ השאלה היא מי תצליח לבדל את הרכבימ שלה בצורה טובה Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :5בניית יתרונ תחרותי דרכ הא טרטגיה של היחידה הע קית 95 יותר בעיני הלקוחות .יחד עמ זאת ,גמ המחיר של הרכבימ חשוב בעיני הלקוח ,לכנ על החברה לבדל את המוצר שלה טוב יותר מהמתחרימ ,בכל תחומ מחירימ .על החברות לזהות את מאפייני המוצר החשובימ ביותר ללקוח .חברות בענפ הרכב שבונות את המוצר על בסיס חדשנות ,אמינות ואיכות מצליחות בדרכ כלל לבדל את מוצריהנ היטב מאחר ותכונות אלו חשובות מאוד ללקוחות. גיבוש המודל הע קי :קבוצות לקוחות ופילוח השוק )(Formulating the Business Model: Customer Groups and Market Segmentation ההחלטה החשובה השנייה המעורבת בגיבוש מודל עסקי מוצלח היא ההחלטה איזה מוצרימ להציע ולאיזה קבוצות של לקוחות. המונח קבוצת לקוחות ) (Customer Groupsמתאר קבוצה של לקוחות שיש להמ צרכימ דומימ מהמוצרימ .מאחר שמוצר יכול בדרכ כלל להשביע צרכימ שונימ של לקוחות ,קיימות בכל שוק קבוצות לקוחות מסוגימ שונימ .למשל בענפ הרכב ,קבוצה אחת של לקוחות זקוקה לתחבורה בסיסית בלבד ,אחרת מבקשת יוקרה ונוחות ,וקבוצה שלישית מעוניינת לנהוג ברכב ספורטיבי עתיר ביצועימ .כלומר ,בענפ הרכב יש לפחות שלוש קבוצות שונות של לקוחות שיש להתאימ לכל אחת מהנ מוצרימ בעלי מאפיינימ שונימ. דוגמה נוספת היא מענפ נעלי הספורט .קבוצת לקוחות אחת מורכבת מספורטאימ המשתמשימ בנעליימ לצורכ פעילותמ הספורטיבית .קבוצה אחרת של לקוחות רוכשת נעלי ספורט מכיוונ שנוח יותר ללכת איתנ .בכל אחת מקבוצות הלקוחות יכולות להיות קבוצות משנה או תת־קבוצות שמאופיינות בצרכימ ייחודיימ משלהנ .למשל בתוכ קבוצת הלקוחות הראשונה יש תתי־קבוצות שכל אחת מהנ עוסקת בפעילות ספורטיבית שונה ולכנ מחפשת נעלי ספורט בעלות מאפיינימ אחרימ .באיור 5.1ניתנ לראות את הפילוח של ענפ נעלי הספורט ואת קבוצות הלקוחות השונות בו. איור :5.1זיהוי קבוצות לקוחות ופלחי שוק בענפ נעלי ה פורט __--_____-_______-_____-__--_____-________- 96 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה חברה המחפשת מודל עסקי מוצלח חייבת לסווג את הלקוחות לפי הדרישות שלהמ ,כדי לפתח מוצרימ שיתאימו לצרכימ השונימ של קבוצות לקוחות שונות .כדי לבצע זאת ,אנשי השיווק בחברה צריכימ לזהות את קבוצות הלקוחות השונות בענפ ולאפיינ את הצרכימ שלהנ ,את אופנ השימוש שלהנ במוצר ,את רמת ההכנסה ואת כוח המיקוח שלהנ .ברגע שהחברה מזהה קבוצה של לקוחות בעלי צרכימ דומימ מהמוצר ,יש לטפל בקבוצה זאת כפלח שוק ולהתאימ לו את המוצר באופנ מיוחד .כמובנ בתנאי שהחברה מעוניינת לפנות לפלח שוק זה. שלוש גישות לפילוח שוק )(Three Approaches to Market Segmentation המונח פילוח שוק ) (Market Segmentationמתאר את הדרכ שבה חברה מסווגת את הלקוחות בענפ ,על בסיס הצרכימ וההעדפות שלהמ ,כדי להשיג יתרונ תחרותי .הפילוח הראשונ הוא על פי רמת המחיר שהלקוחות מוכנימ לשלמ עבור המוצר .לדוגמה :בענפ הרכב יש לקוחות שיכולימ לשלמ על רכב לא יותר מ־ 15,000דולר ,אחרימ מוכנימ לשלמ עד 25,000דולר ,וקבוצה שלישית של לקוחות מוכנימ לשלמ גמ יותר מ־ 25,000דולר. כאשר מעצבימ מודל עסקי ,המנהלימ חייבימ לבחור את פלח השוק שבו המ מעוניינימ להתחרות ולמצוא דרכ לבדל את מוצריהמ באותו פלח שוק .במילימ אחרות ,ברגע שזוהתה קבוצת לקוחות, החברה צריכה להחליט האמ ועד כמה היא מוכנה לענות לצרכיה ,כדי להשיג יתרונ תחרותי. החלטה זאת מגדירה את מגוונ המוצרימ שהחברה תציע ללקוחותיה .יש חברות שמציעות מוצרימ לכל הלקוחות בכל פלחי השוק בענפ ,כמו תנובה שפונה לכל הלקוחות בענפ החלב ,אפילו ללקוחות שנמנעימ ממוצרי חלב )תחליפי חלב על בסיס סויה( .לעומת זאת יש חברות שמתמקדות רק בפלח שוק מסוימ בענפ ,כגונ חברת רד־בול שמייצרת משקאות אנרגיה בלבד ופונה לפלח השוק של צעירימ בליינימ. קיימות שלוש גישות עיקריות לפילוח שוק והנ מוצגות באיור :5.2 א .החברה לא מכירה בככ שיש בענפ פלחי שוק שונימ ומפתחת מוצרימ מותאמימ ללקוח "הממוצע" או ללקוח "הטיפוסי" .במקרה זה החברה לא מבצעת כלל פילוח שוק וכמעט שאינה מגיבה לצרכימ השונימ של הלקוחות בענפ .היתרונ התחרותי מושג בזכות מחירימ נמוכימ ולא על ידי בידול המוצרימ. ב .החברה מכירה בצרכימ השונימ של כל קבוצת לקוחות ומפתחת מוצרימ ייחודיימ לרוב פלחי השוק בענפ .במקרה זה התגובה לצרכימ השונימ של הלקוחות בענפ היא מרבית והיתרונ התחרותי מושג על ידי בידול המוצרימ. ג .החברה בוחרת להתמקד בפלח שוק אחד או שניימ בלבד ולפתח מוצרימ ייחודיימ עבור פלחימ אלו .במקרה זה רמת התגובה ללקוח גבוהה מאוד אכ רק עבור מספר מצומצמ של פלחי שוק .היתרונ התחרותי מושג על ידי מחירימ נמוכימ או על ידי בידול המוצרימ. נשאלת השאלה :מדוע חברות מייצרות מוצרימ או שירותימ שונימ עבור פלחי שוק שונימ ,למרות שזה מעלה את ההוצאות התפעוליות שלהנ? התשובה היא פשוטה :כדי להפוכ את החברה לאטרקטיבית עבור לקוחות רבימ ככל האפשר וככ להגדיל את ההכנסות ולפצות על הגידול Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :5בניית יתרונ תחרותי דרכ הא טרטגיה של היחידה הע קית 97 בהוצאות .לדוגמה :חברות רכב נוהגות לייצר דגמי רכב שונימ עבור פלחי שוק שונימ )מכונית משפחתית ,מכונית עירונית ,מכונית ספורט ,ג'יפ או טנדר( ,כל עוד הגידול בהכנסות וברווחימ כתוצאה מהרחבת המגוונ גדול מהגידול בהוצאות. לא כל החברות נוהגות באותו אופנ .בשווקימ שבהמ ללקוחות יש צרכימ דומימ מהמוצר ,חברות מעדיפות לייצר מוצר אחיד וזול .מוצר שיספק את רוב הצרכימ של הלקוח הממוצע וייתנ לו תמורה הולמת למחיר .חברת הקמעונות וולמארט האמריקאית נוהגת באסטרטגיה הזאת וכמו כנ חברת BICהמייצרת סכיני גילוח ועטימ אחידימ ומוכרת אותמ במחירימ זולימ מאוד. איור :5.2שלוש הגישות העיקריות לפילוח שוק הגישה השלישית של פילוח שוק ,לפיה החברה בוחרת להתמקד בפלח שוק אחד או שניימ, מחייבת את החברה לפתח מוצר ייחודי שיהיה אטרקטיבי עבור לקוחות רבימ ככל האפשר באותמ פלחי שוק .לדוגמה :החברות פורשה ורולס־רוייס )כיומ מותג בשליטת חברת (BMWפיתחו מכוניות יוקרה במחיר גבוה ללקוחות האלפיונ העליונ ,שיכולימ להרשות לעצממ לקנות רכב במחירימ הללו .בשווקימ רבימ יש לחברות קטנות הזדמנויות לפתח מוצרימ ייחודיימ עבור פלחי שוק ייחודיימ ולספק צרכימ שחברות גדולות עמ מוצרימ "אחידימ" איננ מספקות. פילוח שוק הוא תהליכ מתמשכ של זיהוי הזדמנויות חדשות למילוי צרכימ מיוחדימ של לקוחות הנבדלימ אלו מאלו בגיל ,בסגנונ החיימ וכדומה .מאחר שצרכי הלקוחות משתנימ במשכ הזמנ ,גמ פילוח השוק משתנה מעת לעת .לדוגמה ,בעקבות הצורכ של לקוחות ברכב חסכוני שאינו מזהמ את הסביבה ,נוצר בענפ הרכב פלח חדש של רכבימ היברידיימ המונעימ גמ בדלק וגמ בחשמל. הטמעת המודל הע קי :בניית יכולות ליבה )(Implementing the Business Model: Building Distinctive Competencies כדי לפתח מודל עסקי מוצלח על מנהלי החברה לענות על שתי השאלות הבאות: א .כיצד לבדל את המוצר ולקבוע את מחירו? ב .עד כמה לפלח את השוק ומהו מגוונ המוצרימ הרצוי לחברה? __--_____-_______-_____-__--_____-________- 98 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה המטרה בבחירת האסטרטגיות וביישומנ היא להגיע למצב שבו לחברה יהיו גמ מוצרימ מבודלימ וגמ מבנה עלויות סביר שיאפשר לה לתמחר אותמ באופנ תחרותי. באופנ מעשי ,הדבר מחייב את החברה להחליט כיצד להשקיע את ההונ שלה ואיזה יכולות ליבה לפתח כדי שיביאו אותה ליתרונ תחרותי בפלחי השוק שבהמ בחרה להתמודד .מכאנ נגזרות האסטרטגיות הפונקציונליות בתחומי השיווק ,הייצור ,המימונ ,משאבי האנוש וכדומה. מיצוב תחרותי וא טרטגיה של היחידה הע קית )(Competitive Position and Business-Level Strategy איור 5.3מציע דרכ חשיבה עבור מנהלימ המקבלימ החלטות אסטרטגיות שמטרתנ להשיג מיצוב תחרותי מיטבי בענפ בעזרת מודל עסקי מוצלח .ההחלטה לבדל את המוצרימ ,כדי לספק ללקוח ערכ נוספ ולהגדיל את הביקוש ,כרוכה בהשקעות באיכות המוצר ,באיכות השירות ,במחקר ובפיתוח .לכנ ,על מנת למקסמ את הרווחיות ,יש לקבוע למוצר מחיר גבוה מספיק כדי שיפצה על תוספת העלויות ,אבל לא גבוה מדי כדי שלא יגרומ ללקוחות לוותר עליו .במקרימ מסוימימ ,בידול המוצר מביא עמו גידול ניכר בביקושימ שמאפשר לארגונ ליהנות מיתרונ לגודל .היתרונ לגודל מסייע להפחית את העלות ליחידת מוצר ,ומפצה על ההשקעות שבוצעו לצורכ הגדלת הבידול. איור :5.3מיצוב תחרותי ברמת היחידה הע קית בחירת האסטרטגיה של הארגונ מושפעת מהאסטרטגיה של המתחרימ הנוספימ בענפ. לדוגמה :כשמתחרה משיק מוצר חדש לשוק בעל יתרונות לעומת המוצרימ הקיימימ בשוק ,אינ למתחרימ ברירה .גמ המ חייבימ להשקיע בבידול של מוצריהמ כדי להישאר תחרותיימ ,אפילו במחיר הקטנת הרווחיות .זה מה שקרה בשוק מסכי הטלוויזיה השטוחימ ובשוק קונסולות משחקי המחשב .חברת סוני איבדה את היתרונ התחרותי שלה ,מול חברות אלקטרוניקה גלובליות אחרות Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :5בניית יתרונ תחרותי דרכ הא טרטגיה של היחידה הע קית 99 כגונ סמסונג ונינטנדו שהוציאו לשוק מוצרימ חדשניימ במחיר נמוכ יותר .חברת סוני אולצה למעשה להשקיע יותר בחדשנות ,אכ בגלל מחירי המתחרימ לא יכלה להרשות לעצמה להעלות את מחיר מוצריה ואיבדה מרווחיותה. לסיכומ ,מקסומ הרווחיות במודל עסקי נכונ כרוכ בבחירה נכונה של המוצרימ ככ שיתנו ללקוחות ערכ גבוה יותר ,בתמחור ובמבנה עלויות נכונימ. מיצוב תחרותי :א טרטגיות גנריות )כלליות( ברמת היחידה הע קית )(Competitive Positioning: Generic Business-Level Strategies כפי שהוצג קודמ ,מודל עסקי מוצלח הוא האופנ שבו החברה מעצבת מערכ אסטרטגיות ומיישמת אותנ ,במטרה להשיג את הבידול ,את מבנה ההוצאות ואת התמחור הנכונימ למוצריה .למרות ששומ תרשימ אינו יכול להכיל את כל המורכבות המעורבת בהחלטות האסטרטגיות ,איור 5.4 מציג את הדרכ שבה יש לחבר בינ שלושת המרכיבימ המעורבימ בפיתוח מודל עסקי מוצלח .הציר האופקי והציר האנכי מייצגימ את שתי החלופות האסטרטגיות המרכזיות שביניהנ צריכימ מנהלי החברה לבחור כדי למצב נכונ את החברה .עליהמ לאזנ בינ החלופה של בידול המוצרימ ) ,(Differentiationהמחייבת גידול בהוצאות והעלאת מחיר המוצר ,לבינ החלופה של הקטנת העלויות ) ,(Cost leadershipשתאפשר את הורדת מחיר המוצרימ מתחת למחיר שגובימ המתחרימ. איור :5.4מיצוב תחרותי וגבול יצירת הערכ CAFHFCAFI 850257502 Galcohen2273atgmail.com 100 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה העקומ שמחבר את שני הצירימ מייצג את גבול הערכ שחברות בענפ יכולות להשיג בעזרת מודלימ עסקיימ שונימ .חברות שנמצאות על עקומ גבול יצירת הערכ הנ החברות שהצליחו לבנות את המודל העסקי המוצלח ביותר לאורכ זמנ ולכנ הרווח שלהנ גבוה מהממוצע בענפ. כפי שמוצג באיור ,ניתנ להגיע לגבול יצירת הערכ באמצעות אחת או יותר מארבע אבני היסוד ליצירת היתרונ התחרותי שנלמדו בפרק מספר ) 3אבנ היסוד של האיכות פוצלה לשני מרכיבימ - מרכיב האיכות יוצאת הדופנ ומרכיב האמינות( .כדי להגיע לגבול יצירת הערכ חברות צריכות לגבש מודל עסקי שמבוסס על אחת ,או על שילוב של שתיימ ,משלוש האסטרטגיות הגנריות ליחידה עסקית :הובלה בעלויות ,בידול או מיקוד .שלוש האסטרטגיות הגנריות רלוונטיות לכל חברה בכל ענפ ,כולל בענפימ שאינמ למטרות רווח .נציג עתה בצורה מפורטת יותר כל אחת מהאסטרטגיות הגנריות והשילובימ האפשריימ ביניהנ. א טרטגיית הובלה בעלויות )(Cost Leadership חברה שמאמצת את אסטרטגיית ההובלה בעלויות שואפת בכל מחיר להקטינ את מבנה העלויות שלה ,כדי שתוכל למכור את מוצריה או את שירותיה במחיר נמוכ יותר מהמתחרימ .אימוצ אסטרטגיה זו ברמת הארגונ דורש אימוצ אסטרטגיות פונקציונליות שיתרמו לשיפור היעילות התפעולית של הארגונ .באיור ,5.4ארגונ הנוקט אסטרטגיה של הובלה בעלויות שואפ להימצא על עקומ גבול יצירת הערכ ,כמה שיותר קרוב לציר האופקי .שני יתרונות מרכזיימ מושגימ על ידי אסטרטגיית הובלה בעלויות :הראשונ ,רווחיות גבוהה יותר מהמתחרימ בזכות מבנה עלויות עדיפ. השני ,העמקת היתרונ התחרותי בעיני הלקוחות בזכות המחיר הנמוכ שמאפשר מבנה העלויות העדיפ של החברה. כאשר חברה מציעה ללקוח מוצר בעל ערכ זהה אכ במחיר נמוכ יותר ,היא תגדיל את הכמות הנמכרת ובככ תגדיל את רווחיותה .אמ גמ המתחרימ יורידו את מחיר המוצרימ שלהמ ותתפתח מלחמת מחירימ בענפ ,החברה שמייצרת בעלויות נמוכות יותר תוכל להתחרות טוב יותר ולהרוויח מעל הממוצע בענפ. בינ החברות הנוקטות אסטרטגיה של הובלה בעלויות ניתנ למצוא את חברת הקמעונות וול־מארט האמריקאית ואת החברות הישראליות מחסני חשמל ,אופטיקה הלפרינ ,רמי לוי ,גולנ טלקומ ועוד. חברות אלו מציעות את מוצריהנ במחירימ נמוכימ יותר ממחירי המתחרימ הודות למבנה עלויות רזה יותר שמקנה להנ יתרונ תחרותי. החלטות על מיצוב תחרותי )(Competitive Positioning decisions חברה המאמצת אסטרטגיה גנרית של הובלה בעלויות מספקת מוצרימ ברמת בידול נמוכה עד ממוצעת ביחס למוצרי המתחרימ .מאחר שהעלאת רמת הבידול כרוכה בעלויות נוספות ,חברות אלה מסתפקות ברמת הבידול הקטנה ביותר שמאפשרת השגת יתרונ בעלויות .בנוספ ,חברות הנוקטות אסטרטגיה זו מייצרות ומוכרות מוצרימ שיש להמ ביקוש יציב ומוכח ואיננ מפתחות מוצרימ חדשימ שמחייבימ השקעות גדולות. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :5בניית יתרונ תחרותי דרכ הא טרטגיה של היחידה הע קית 101 כמו כנ חברות הנוקטות אסטרטגיה של הובלה בעלויות נוטות להתעלמ מפלחי שוק רבימ בענפ. הנ מכוונות את מוצריהנ ל"לקוח הממוצע" וככ נמנעות מההוצאות הנדרשות להגדלת היצע המוצרימ .חברות אלו מנסות למכור את תמהיל המוצרימ הצר ביותר שעדיינ יהיה אטרקטיבי לכמה שיותר לקוחות בענפ .לדוגמה ,חברת Dellמאפשרת ללקוחותיה לבחור מספר מוגבל של מרכיבי מחשוב כדי להקטינ את עלויותיה .פיתוח יכולות מיוחדות בתחומ הייצור ,ניהול חומרי הגלמ והמלאי ובתחומ מערכות המידע הוא נקודת מפתח להצלחה ביישומ אסטרטגיה זאת. יתרונות וח רונות תחרותיימ של הא טרטגיה )(Competitive Advantages and Disadvantages נחזור למודל חמשת הכוחות התחרותיימ בענפ שהוצג בפרק .2אסטרטגיית הובלה בעלויות מאפשרת לחברות להתמודד טוב יותר עמ עליית מחיר התשומות ,עקב הגדלת כוח המיקוח של הספקימ בענפ ,או עמ לחצ להפחתת מחירימ ,כתוצאה מהגדלת כוח המיקוח של הלקוחות בענפ. הובלה בעלויות מגדילה בדרכ כלל את נתח השוק של החברה ,דבר המגדיל את כמות המוצרימ שהיא מייצרת ואת כוח המיקוח שלה מול ספקיה .כמו כנ ,לחברות הנוקטות אסטרטגיה של הובלה בעלויות קל יותר להפחית את מחיר מוצריהנ ,כאשר מופיעימ בשוק מוצרימ מתחרימ, ולשמור על נתח השוק שלהנ .יתרונ נוספ הוא הרמת מחסומי הכניסה למתחרימ חדשימ בענפ שיתקשו להתחרות במחירימ של החברות שהנ בעלות יתרונ בעלויות .כל זמנ שהחברה מצליחה לשמור על מבנה העלויות הנמוכ בענפ ,היא מוגנת יחסית מכניסת מתחרימ חדשימ. מצד שני ,מתחרה שיצליח לחקות את מבנה העלויות של החברה ,או לפתח מבנה עלויות טוב יותר ,עלול לפגוע ביתרונ התחרותי המרכזי של החברה .חיסרונ נוספ הוא שהרצונ המתמיד להפחית עלויות עלול להביא לפגיעה באיכות המוצרימ או השירותימ שהחברה מספקת וככ לפגוע בביקושימ. א טרטגיית מיקוד עלויות )(Focused Cost Leadership אסטרטגיה זאת מתבססת על הובלה בעלויות תוכ התמקדות בפלח שוק אחד בלבד או במספר קטנ של פלחי שוק .פלח השוק הצר של החברה יכול להתבטא בפעילות באזור גיאוגרפי מסוימ, בסוג לקוחות מסוימ או בתחומ מוצרימ מסוימ .חברות שנוקטות אסטרטגיה הזאת מתמקדות בפלח שוק שבו יש להנ יתרונ בעלויות ,גמ מול חברות גדולות יותר הנוקטות אסטרטגיה של הובלה בעלויות. איור ,5.6המציג את ארבע האסטרטגיות הגנריות ,משווה גמ בינ המודל העסקי של חברות הנוקטות באסטרטגיית מיקוד בעלויות ובינ המודל העסקי של חברות הנוקטות באסטרטגיית הובלה בעלויות. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 102 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה איור :5.6השוואה בינ ארבע הא טרטגיות הגנריות דוגמאות :חברת התעופה ריאנאייר ) (Ryanairהייתה חברת התעופה הראשונה באירופה שנקטה באסטרטגיית מיקוד עלויות ומכרה כרטיסי טיסה זולימ לקו יחיד ,בינ דבלינ ללונדונ .חברות אחרות לא יכלו להתחרות עמה במחיר והדבר אפשר לה להתרחב במהירות .בשנת 2011הפכה החברה למובילה בעלויות מבינ כל חברות התעופה האירופאיות. דוגמה נוספת היא חברת הדקה ה־ 90המתמחה במכירת טיסות מוזלות ,בעיקר ליעדימ קרובימ באירופה. השלכות ומ קנות )(Implications and Conclusions על מנת ליישמ אסטרטגיית מיקוד עלויות ,החברה צריכה להשתמש במערכות מידע ,מערכות תפעול וטכנולוגיות ייצור עדכניות שיסייעו לה בכל דרכ להפחית את ההוצאות שלה ולשמור על יתרונ בעלויות .הדבר דורש חשיבה אסטרטגית מתמשכת על האופנ שבו ניתנ לשמור על מבנה הוצאות רזה בסביבה משתנה של איומימ והזדמנויות חדשימ .מנהלי חברות מתחרות עוקבימ אחרי המובילה בעלויות ,מנסימ ולעיתימ גמ מצליחימ ,לחקות אותה במהירות רבה .לפיככ ,גמ חברות שיש להמ יתרונ בעלויות מנסות לבדל מעט את מוצריהנ .לדוגמה :חברות הרכב היפניות טויוטה והונדה בנו את יתרוננ התחרותי בתחילת דרכנ תוכ שימוש באסטרטגיית מיקוד עלויות, על ידי ייצור מכוניות אמינות במחיר נמוכ .שתי החברות מינפו את רווחיהנ להשקעה בפיתוח מכוניות איכותיות ,מבודלות באבזור ובמערכות שלהנ .כיומ ,למרות שיש להנ עדיינ יתרונ בעלויות ,פועלות שתי החברות באסטרטגיה של בידול. חברות הנוקטות אסטרטגיה של הובלה בעלויות חייבות לעקוב אחרי חברות הנוקטות אסטרטגיה של בידול ולהגיב על מהלכימ אסטרטגיימ שלהנ .לדוגמה :חברת BICהמייצרת סכיני גילוח זולימ היא בעלת יתרונ בעלויות בשוק סכיני הגילוח ,אכ גמ היא מיהרה לחקות את חברת ,Gillette המובילה בעולמ ,כשזו יצאה לשוק עמ סכיני גילוח חדשימ הכוללימ שלושה וחמישה להבימ. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :5בניית יתרונ תחרותי דרכ הא טרטגיה של היחידה הע קית 103 א טרטגיית בידול )(Differentiation חברה הנוקטת באסטרטגיית בידול משקיעה את משאביה בניסיונ להשיג יתרונ תחרותי בענפ, בזכות חדשנות ,איכות יוצאת דופנ ,או כושר תגובה לצרכי הלקוח ,המבדלימ את מוצריה מאלו של המתחרימ .המוצרימ שחברות אלו מייצרות נתפסימ בעיני הלקוחות כבעלי ערכ רב יותר ,לכנ מוכנימ הלקוחות לשלמ עבורמ מחיר גבוה יותר הנקרא מחיר פרמיומ .דוגמאות :רכבי טויוטה מבודלימ ברמת האיכות והאמינות שלהמ ,רכבי מרצדס מבודלימ במערכות הטכנולוגיות המתקדמות שמותקנות בהמ ,שעוני רולקס מבודלימ באיכותמ ובסטטוס היוקרתי הנלווה אליהמ וחברת פדקס מבודלת במהירות המשלוחימ ובאיכות השירות שהיא מעניקה. אסטרטגיית בידול יכולה להתאימ לקבוצת לקוחות הנבדלת משאר הלקוחות בשוק בגיל ,בחתכ החברתי־כלכלי ,בנתונימ הדמוגרפיימ וכדומה .אסטרטגיית בידול מספקת ללקוחות גמ צורכ פסיכולוגי ,להיות יוצאי דופנ או שונימ מהאחרימ .מי שמחזיק ברשותו מכונית רולס־רוייס או שעונ רולקס מרגיש שונה מרוב האנשימ שאינמ יכולימ להרשות לעצממ לרכוש מותגימ אלו. חברה המאמצת אסטרטגיית בידול צריכה לבדל את עצמה מהמתחרימ בכמה שיותר היבטימ ,כדי להגנ על עצמה ממהלכי חיקוי של המתחרימ .ככל שהחברה תהיה שונה מהתחרה ככ התדמית שלה בעיני הלקוחות תהיה מבודלת יותר .לדוגמה :חברת הרכב הגרמנית BMWמבדלת את עצמה גמ בטכנולוגיות ייחודיות המותקנות ברכביה ,גמ ביוקרתיות שלה ,גמ באמינות הרכבימ וגמ במערכ שירות מצטיינ .כל ממדי הבידול הללו תורמימ להגדלת מכירותיה בתחומ רכבי היוקרה. באופנ כללי ,חברה הנוקטת באסטרטגיית בידול מחלקת את השוק למספר פלחימ ומפתחת מוצרימ ייעודיימ לכל אחד מפלחי השוק .יחד עמ זאת יש לבדל את המוצרימ רק עבור פלחי שוק שמוכנימ ומסוגלימ לשלמ מחירי פרמיומ עבור המוצרימ המבודלימ .לדוגמה :לחברת אפל יש מספר דגמימ של מחשבימ ניידימ במחירימ שונימ ,כדי לענות לצרכימ של כמה שיותר פלחי שוק. אכ היא אינה פונה כלל לקצה התחתונ של השוק מאחר שהלקוחות בפלח זה יעדיפו בדרכ כלל לרכוש מוצרימ חסרי בידול ובמחירימ נמוכימ יותר. חברות המעוניינות ליישמ אסטרטגיית בידול חייבות לפתח יכולות ליבה שיהוו את המקור לבידול מוצריהנ .חברות היי־טק חייבות לפתח יכולת גבוהה של מחקר ופיתוח כבסיס לפיתוח מוצרימ מבודלימ טכנולוגית .לעומתנ ,חברה המעוניינת לבדל את עצמה בזכות שירות איכותי חייבת לפתח יכולת ליבה של תודעת שירות מצטיינת. אימוצ אסטרטגיית בידול מחייב השקעות נוספות .מבנה העלויות של חברה הנוקטת אסטרטגיית בידול תמיד יהיה גבוה מזה של חברות הנוקטות אסטרטגיה של הובלה בעלויות .יחד עמ זאת ,אינ הדבר אומר שחברות הנוקטות באסטרטגית בידול מזניחות את מבנה העלויות שלהנ .חברות אלו חייבות לשלוט על רמת ההוצאות שלהנ ככ שמחיר המוצר ,הנגזר בינ השאר ממבנה העלויות ,לא יהיה גבוה מהמחיר שהלקוחות מוכנימ לשלמ עבורו .יתרה מככ ,שליטה טובה על מבנה הוצאות תורמת גמ לגידול ברווחיות .מצד שני ,יש להיזהר מקיטונ מוגזמ בהוצאות שיכול לפגוע במקור לבידול המוצרימ .חברה עלולה להקטינ משמעותית את הוצאות המחקר והפיתוח שלה ככ שבסופו של דבר תפגע יכולתה לבדל את הדור הבא של מוצריה. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 104 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה דוגמאות לחברות הנוקטות באסטרטגיית בידול :אפל ,סוני ,קוקה־קולה ,פרוקטר & גמבל ,לואי ויטונ ,ג'ילט. ובישראל :טיב־טעמ ,סופר־פארמ ,רשת מלונות ישרוטל ועוד. יתרונות וח רונות תחרותיימ של הא טרטגיה )(Competitive Advantages and Disadvantages היתרונ הראשונ של אסטרטגיית הבידול הוא ההגנה שהיא מספקת לחברה מפני מתחרימ ,בזכות הנאמנות שמפתחימ הלקוחות למוצרימ המבודלימ .כמו כנ ,האסטרטגיה מאפשרת גביית מחיר פרמיומ עבור המוצרימ והגדלת הרווחיות .יתרונ נוספ הוא שהאסטרטגיה מסייעת לחברה להתמודד עמ ספקימ בעלי כוח מיקוח בקלות רבה יותר מאסטרטגיה של הובלה בעלויות .לחברות הנוקטות אסטרטגיית בידול גמ קל יותר להתמודד עמ לקוחות בעלי כוח מיקוח בזכות הנאמנות הגבוהה למותג ומאחר שהלקוח אינו יכול לרכוש מוצר אחר בעל בידול דומה .הבידול גמ יוצר מחסומ כניסה נוספ בפני חברות חדשות המעוניינות להיכנס לענפ .הנ יאלצו להשקיע משאבימ רבימ בניסיונ לחקות את המוצר הקיימ ולשבור את נאמנות הלקוחות .החיסרונ המרכזי באסטרטגיית הבידול נובע מהקושי לשמור לאורכ זמנ על מרכיבי הבידול של החברה .כיומ ,קל יותר למתחרימ לחקות את יכולת הבידול של החברה ולהציע ללקוח מוצרימ דומימ .יתרונ הראשוניות ביציאה לשוק עמ מוצרימ עדיפימ וגמ החידושימ המוגנימ על ידי פטנטימ מחזיקימ כיומ זמנ קצר בלבד .לכנ ,חברה הנוקטת באסטרטגיית בידול חייבת לשפר ולחזק כל הזמנ את מרכיבי הבידול שלה ,כדי לשמור על פער מול מתחרותיה הנוקטות באסטרטגיה דומה. השלכות ומ קנות )(Implications and Conclusions אסטרטגיית בידול מחייבת את החברה להעלות את ערכ המוצר או השירות בעיני הלקוח בדרכ כזאת או אחרת .אסטרטגיה זאת בנויה על ההנחה שלמתחרימ יהיה קשה לחקות את מוצרי החברה .כאשר הבידול של מוצרי החברה נובע רק מעיצובמ או מהתכונות הפיזיות שלהמ )גודל, משקל וכדומה( קל יחסית לחקות אותמ .לאורכ זמנ ,רוב המוצרימ המבודלימ הופכימ דומימ זה לזה ,ההבדלימ ביניהמ נתפסימ כחסרי משמעות בעיני הלקוחות ואלה הופכימ להיות רגישימ יותר למחיר .ראו למשל מוצרימ כמו טלוויזיות בעלות מסכ שטוח .לעומת זאת ,כאשר המוצר מבודל בתכונות הפונקציונליות שלו )רמת שירות ,אמינות גבוהה( קשה יותר לחקות אותו .לכנ את המוצרימ של חברות כמו פדקס או רולקס קשה יותר לחקות. א טרטגיית מיקוד בידול )(Focused Differentiation חברה הנוקטת אסטרטגיה של בידול ,אכ מתמקדת בפיתוח מוצרימ מבודלימ רק לפלחי שוק נבחרימ ,מאמצת אסטרטגיה הנקראת "מיקוד־בידול" .לדוגמה ,חברות הרכב פורשה ו־BMW נוקטות אסטרטגיה של בידול אכ מייצרות רכבימ רק לפלח השוק של רכבי היוקרה בתוכ ענפ הרכב .חברות הנוקטות אסטרטגיה זאת מתמקדות בלקוחות מסוימימ כגונ צעירימ ,נשימ בהיריונ, עשירימ ,או במוצרימ מסוימימ כמו ירקות אורגניימ ,בגדי מעצבימ ,שעוני יוקרה .חברה משיגה Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :5בניית יתרונ תחרותי דרכ הא טרטגיה של היחידה הע קית 105 יתרונ תחרותי בפלח השוק בו היא בוחרת לבדל את מוצריה ,כאשר היא מספקת טוב יותר את צרכי הלקוחות באותו פלח שוק .מקור היתרונ התחרותי של חברות הבוחרות באסטרטגיית מיקוד־בידול יכול להיות ידע ייחודי על פלח השוק או יכולות ייחודיות .למשל יכולת שירות שנבנתה במיוחד כדי לספק צרכימ מיוחדימ של לקוחות באותו פלח שוק ,צרכימ שגמ חברות הנוקטות באסטרטגיית בידול בענפ איננ מספקות. חברות הנוקטות אסטרטגיית מיקוד־בידול איננ מנסות להתחרות מול חברות הנוקטות באסטרטגיית בידול בכל פלחי השוק .הנ מתמקדות במספר מצומצמ של פלחי שוק ומנסות להשיג בהמ יתרונ תחרותי ונתח שוק גדול .יחד עמ זאת ,ככל שחברות אלו מצליחות ,הנ מעודדות את החברות הנוקטות באסטרטגיית בידול לחקות אותנ באותמ פלחי שוק ,מאחר שיש להנ משאבימ רבימ המאפשרימ זאת. מאחר שחברות הנוקטות אסטרטגיה זאת מתמחות בפלחי שוק מסוימימ ,במצב של שינויימ משמעותיימ בשוק ,עקב התפתחות טכנולוגית או שינוי בטעמי הלקוחות ,יקשה עליהנ להתאימ את עצמנ לשינוי ולהתמקד בפלחי שוק אחרימ. דוגמאות נוספות לחברות הנוקטות באסטרטגיית מיקוד בידול :ארקפה ,רדבול ופרארי. הדינמיקה של המיצוב התחרותי )(The Dynamic of Competitive Positioning חברות המצליחות ליישמ את אחת מארבע האסטרטגיות הגנריות שנלמדו בפרק זה משיגות יתרונ תחרותי שמביא אותנ לביצועימ טובימ מהממוצע בענפ .לעומת זאת ,לא מעט חברות בענפ איננ מצליחות להשיג יתרונ תחרותי באמצעות אחת מארבע האסטרטגיות הגנריות ולכנ הביצועימ שלהנ ממוצעימ לענפ או נמוכימ יותר. כמובנ שלא מספיק להשיג יתרונ תחרותי באמצעות האסטרטגיות הגנריות ,חשוב גמ לשמור עליו לאורכ זמנ וברוב הענפימ זאת אינה משימה פשוטה .דוגמה :חברת נוקיה נקטה באסטרטגיית בידול ,הייתה שליטה בלתי מעורערת בענפ הטלפונימ הסלולריימ והחזיקה כ־ 40אחוז מנתח השוק העולמי במשכ שנימ רבות .כאשר החברות אפל וסמסונג הצליחו לפתח ולייצר טלפונימ חכמימ טובימ יותר ,הנ העבירו אליהנ חלק ניכר מלקוחותיה של נוקיה והיא איבדה תוכ שנימ ספורות את היתרונ התחרותי שהיה לה בענפ. כדי להבינ מה גורמ לחברות לשפר את מיצובנ האסטרטגי ולחברות אחרות להיפגע במיצובנ האסטרטגי ,חייבימ להבינ את הדינמיקה של המיצוב התחרותי בענפ .עד עתה ראינו כיצד בחירת מודל עסקי יוצרת עבור חברות יתרונ תחרותי בר־קיימא ואת ארבע החלופות האסטרטגיות הגנריות .כעת נלמד לזהות כיצד משתנה המפה התחרותית של הענפ בהתאמ לשינוי בצרכי הלקוחות ובמוצרימ של המתחרימ ,ומה לעשות על מנת לשמור על מיצוב תחרותי מוצלח לאורכ זמנ. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 106 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה מיצוב תחרותי להשגת ביצועימ עדיפימ :א טרטגיה משולבת — בידול עמ הובלה בעלויות )Competitive Positioning for Superior Performance: Broad (Differentiation כפי שנלמד עד כה ,חברות הבוחרות אסטרטגיה של הובלה בעלויות משתדלות לשמור גמ על רמה מסוימת של בידול מוצריהנ ,וחברות הבוחרות אסטרטגיה של בידול חייבות לשלוט היטב גמ ברמת ההוצאות שלהנ .חברות שיצליחו להשיג בו זמנית גמ בידול של מוצריהנ וגמ מבנה הוצאות עדיפ ייהנו מיתרונ תחרותי משמעותי ביותר .החברות המצליחות ביותר כיומ הנ אלו שמצליחות לשלב בינ שתי האסטרטגיות הגנריות :בידול מוצרימ והובלה בעלויות. א טרטגיה משולבת — בידול עמ הובלה בעלויות )(Broad differentiators חברות המצליחות לשלב יתרונ במוצר ,באמצעות בידול ,ויתרונ בעלויות מאמצות למעשה את האסטרטגיה הגנרית החמישית .חברות אלו משיגות יתרונ תחרותי על ידי היצע של מוצרימ או שירותימ ברמת בידול גבוהה ובמחיר אטרקטיבי .לדוגמה החברות איקאה וזארה .שתיהנ מצליחות לבדל את מוצריהנ ויחד עמ זאת למכור אותמ במחירימ נוחימ ותחרותיימ מאוד ,הודות למבנה הוצאות רזה יחסית .איקאה מוכרת מוצרימ לבית ומבדלת אותמ בעזרת מגוונ רחב של עיצובימ מיוחדימ .יחד עמ זאת ,בזכות מבנה הוצאות רזה ,היא מצליחה למכור אותמ במחירימ תחרותיימ מאוד .גמ חברת האופנה זארה מצליחה לבדל את מוצריה על ידי עיצובימ ייחודיימ של ביגוד אופנתי לגברימ ונשימ במחירימ מאוד תחרותיימ .ככ נהנות חברות אלו מיתרונ תחרותי משמעותי בשני הצירימ ,של בידול המוצר ושל עלויות נמוכות .הודות לאסטרטגיה המשולבת ,חברות אלו הנ רווחיות מאוד ומצליחות לשמור לאורכ זמנ על מיצוב תחרותי ,למרות עוצמת התחרות הגבוהה בענפימ בהמ הנ פועלות. ברוב המקרימ ,לקוחות מוכנימ לוותר על מעט מרמת הבידול הגבוהה שמספקות החברות הנוקטות באסטרטגיית בידול .כמו כנ ,המ מוכנימ לשלמ עבור המוצרימ המבודלימ מעט יותר מהמחיר שדורשות חברות הנוקטות באסטרטגיית הובלה בעלויות .הזוכות בכל הקופה הנ חברות הנוקטות באסטרטגיה המשולבת .דוגמה :לקוח הקונה בגד אופנתי בחנות זארה יודע שהוא יכול לקנות בגדימ מעוצבימ או איכותיימ יותר אצל חלק מהמתחרימ בענפ הנוקטימ באסטרטגיית בידול .כמו כנ הוא יוכל לקנות בגדימ באיכות נמוכה יותר במחיר נמוכ יותר מחברות הנוקטות באסטרטגיית הובלה בעלויות .שילוב רמת העיצוב הגבוהה של זארה עמ המחירימ האטרקטיביימ שלה הוא שילוב מנצח בעיני חלק ניכר מהלקוחות .זה ההסבר המרכזי לעובדה שחברת זארה היא היומ חברת האופנה המובילה בעולמ .יתרה מככ ,בזכות הרווחיות הגבוהה של חברות הנוקטות אסטרטגיה משולבת ,הנ יכולות להשקיע הונ במערכות ובטכנולוגיות שיעמיקו עוד את הבידול שלהנ ,או שישפרו עוד את מבנה העלויות שלהנ. חברת איקאה למשל ,מנצלת את היתרונ שלה בעלויות ומשקיעה משאבימ רבימ בעיצוב המוצרימ, כדי שיהיו כמה שיותר אטרקטיביימ בעיני הלקוחות. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :5בניית יתרונ תחרותי דרכ הא טרטגיה של היחידה הע קית 107 מיצוב תחרותי וקבוצות א טרטגיות )(Competitive Positioning and Strategic Groups שלוש התפתחויות מרכזיות מניעות באופנ מתמשכ את הכוחות התחרותיימ בענפ: א .חדשנות טכנולוגית שמשנה את רמת הבידול של המוצרימ. ב .זיהוי של קבוצות לקוחות ופלחי שוק חדשימ. ג .אימוצ דרכימ חדשות לשיפור מבנה הוצאות של חברות. בענפ שבו ההתפתחויות הללו דינמיות ,המיצוב התחרותי של החברות יכול להשתנות מקצה אל קצה במהירות רבה .קצב השינויימ בענפ יכול להיות כה מהיר ,שחלק מהחברות איננ מצליחות לבנות מחדש את המיצוב התחרותי שלהנ ויוצאות מהתחרות .ניתוח הקבוצות האסטרטגיות בענפ הוא אחד הכלימ להבנת הדינמיקה של המיצוב התחרותי שמטרתו לבנות מודל עסקי שיביא ליתרונ תחרותי ולביצועימ גבוהימ מהממוצע בענפ. קבוצות אסטרטגיות ) (Strategic groupsהנ קבוצות של חברות בענפ שיש להנ מודל עסקי דומה. למשל ,החברות המתחרות ביניהנ על מבנה העלויות הנמוכ ביותר בענפ יוגדרו בקבוצה אסטרטגית אחת וחברות המנסות לבדל את עצמנ באסטרטגיית בידול יוגדרו בקבוצה אסטרטגית אחרת .גמ חברות המנסות לאמצ אסטרטגיה של מיקוד־בידול או של מיקוד עלויות ישתייכו לקבוצות אסטרטגיות אחרות .מודל הקבוצות האסטרטגיות מסייע להבינ את הדינמיקה של המיצוב התחרותי בענפ במספר דרכימ .ראשית ,המודל מאלצ את מנהלי הארגונ למפות את המודלימ העסקיימ של כל המתחרימ בענפ ולהבינ לעומק את האסטרטגיות שהמ נוקטימ. במסגרת זאת יש לענות על השאלות :באילו לקוחות מתמקד כל מתחרה? אילו צרכימ מנסה כל מתחרה לספק? כיצד כל מתחרה בונה את יכולות הליבה שלו כדי לספק את הצרכימ הללו? ועוד. התשובות לשאלות אלו מסייעות לחברה למצב את עצמה טוב יותר בענפ ולסמנ לעצמה דרכימ להשיג יתרונ תחרותי .לאחר מיפוי המתחרימ במפת הקבוצות האסטרטגיות בענפ ,קל יותר להבינ את הדינמיקה התחרותית הכוללת שינויימ ברמות הבידול ובמבנה ההוצאות של המתחרימ בענפ. ניתוח זה מסייע גמ להגדיר את ההזדמנויות ואת האיומימ העומדימ בפני החברה ולזהות את המתחרה המשמעותי ביותר שלה .בדרכ כלל ,המתחרה העיקרי משתייכ לאותה קבוצה אסטרטגית שבה נמצאת החברה ומאמצ אסטרטגיה דומה ,מאחר שהלקוחות רואימ במוצרימ של שתי החברות תחליפימ ראויימ זה לזה .זאת הסיבה שחברות נוהגות להשוות את הביצועימ שלהנ לביצועי חברות הנמצאות עימנ באותה קבוצה אסטרטגית .לדוגמה :חברות השילוח הבינלאומיות FedExו־ UPSנמצאות באותה קבוצה אסטרטגית ונוהגות לבחונ באופנ רציפ את ביצועיהנ כל אחת ביחס לרעותה. דוגמה למיפוי הקבוצות האסטרטגיות בענפ בתי הקפה בישראל: מיפוי הקבוצות האסטרטגיות בענפ נעשה לפי שני משתנימ מרכזיימ :איכות ומחיר. להלנ שמונה הקבוצות האסטרטגיות בענפ: הקבוצה האסטרטגית הראשונה :מאופיינת ברשתות בתי־קפה ברמת איכות ושירות גבוהה ובמחירימ גבוהימ יחסית ומכילה את הרשתות ארקפה ואילנ'ס. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 108 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה הקבוצה האסטרטגית השנייה :מאופיינת ברשתות בתי־קפה המאופיינות ברמת איכות בינונית ,מגוונ רחב של ארוחות והגשה לשולחנ והיא מכילה את הרשתות קפה־קפה ,קפה גרג ,קפה הלל ,קפה ג'ו ,קפנטו וקקאו. הקבוצה האסטרטגית השלישית :מאופיינת רשתות בתי קפה המבוססימ על קונדיטוריות המספקות מבחר גדול של עוגות ודברי מאפה כגונ רשת רולדינ ,רשת נאמנ ורשת אוטמזגינ, קבוצה זאת מאופיינת באיכות גבוהה ובמחירימ בינוניימ. הקבוצה האסטרטגית הרביעית :מאופיינת ברשתות קפה ברמת מחיר וברמת איכות בינונית בה אינ הגשה לשולחנ כגונ ארומה ישראל וארומה תל־אביב. הקבוצה האסטרטגית החמישית :מאופיינת ברשתות זולות מאוד לקפה לקחת ללא אפשרות לישיבה .בקבוצה זאת נמצאימ הרשתות קופיקס וקופיז. הקבוצה האסטרטגית השישית :קבוצת של רשתות חנויות נוחות ופיצוציות המוכרות מסביב לשעונ גמ קפה כגונ מנטה ,יילו ,סוגוד ופיצוציות שונות במגוונ צר ובמחיר בינוני. הקבוצה האסטרטגית השביעית :קבוצת הרשתות למזונ מהיר המוכרות גמ קפה ומאפה במגוונ צר מאוד ובמחיר נמוכ כגונ הרשתות מקדונלדס ובורגראנצ'. הקבוצה האסטרטגית השמינית :בתי־קפה/קונדיטוריות פרטיימ ושכונתיימ בעלי סניפ אחד. קבוצה זאת כוללת מאות בתי־קפה המציעימ בד"כ מבחר גדול ברמת איכות ומחיר גבוהימ. לסיכומ ,חלוקת הענפ לקבוצות אסטרטגיות מסייעת לניתוח המודלימ העסקיימ והאסטרטגיות שמאמצות החברות בענפ ולהבנת הדינמיקה התחרותית והשינויימ במיצוב האסטרטגי של המתחרימ בענפ .בעזרתה יכולימ המנהלימ האחראימ על עיצוב האסטרטגיה בארגונ להבינ טוב יותר איזה אסטרטגיות מוצלחות יותר ואיזה אסטרטגיות מוצלחות פחות ,ומדוע מודל עסקי אחד מצליח יותר מאחר. כישלונות במיצוב התחרותי )(Failures in Competitive Positioning הצלחה במיצוב תחרותי דורשת התאמה בינ האסטרטגיות לבינ המודל העסקי של החברה .לכנ, חברה הנוקטת אסטרטגיה של הובלה בעלויות אינה יכולה להציע לכל פלחי השוק מגוונ רחב של מוצרימ מובדלימ מאחר שזה ידרוש ממנה עלויות גבוהות ויגרומ לה לאבד את היתרונ .באותו אופנ ,חברה הנוקטת באסטרטגיית בידול אינה יכולה להקטינ משמעותית את הוצאותיה על מחקר ופיתוח או על שירות לקוחות כי היא עשויה לאבד את מרכיבי הבידול שלה. כדי ליישמ בהצלחה את המודל העסקי שהחברה בוחרת ,מנהלימ חייבימ לוודא שמערכ האסטרטגיות ברמת היחידה העסקית תואמות זו לזו ותורמות להשגת המיצוב התחרותי המצופה מהמודל העסקי הנבחר .חברות רבות מתעלמות מככ ואיננ משפרות באופנ רציפ את המודל העסקי שלהנ .בדרכ כלל הסיבה היא חטא הגאווה שנדונ בפרק ) 3הפרדוקס של איקרוס( .חברות שאיננ מבצעות ניתוח של הקבוצות האסטרטגיות בענפ איננ מזהות את השינויימ בהזדמנויות Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :5בניית יתרונ תחרותי דרכ הא טרטגיה של היחידה הע קית 109 ובאיומימ וכתוצאה מככ המודל העסקי שלהנ מתחיל לקרוס והרווחיות מתחילה לרדת .דבר כזה קרה לחברת Sonyכשחברות מתחרות כמו אפל ,סמסונג ופנסוניק שיפרו את מבנה העלויות שלהנ והורידו את מחיר מוצריהנ על ידי שימוש במיקור חוצ .חברת Sonyהשקיעה מיליארדימ בחדשנות טכנולוגית אכ כשיצאו המוצרימ החדשימ לשוק היא גילתה שמתחריה הקדימו אותה .כתוצאה מככ איבדה החברה את המיצוב התחרותי שלה והחלה להפסיד .חברה שאינה מסוגלת להתאושש ולשפר במהירות את המיצוב התחרותי שלה תפשוט את הרגל או תימכר לחברה אחרת. חברות מאבדות את היתרונ התחרותי שלהנ לאחר שאיבדו בהדרגה את מקורותיו בגלל שהמתחרימ מצאו דרכימ חדשות לבדל את מוצריהמ או להקטינ את עלויותיהמ .לעיתימ ,חברות מצליחות להשיג יתרונ בבידול או במבנה העלויות שלהנ בתחילת הדרכ ,אכ בהמשכ הנ מאמצות אסטרטגיות שגויות שפועלות נגד המודל העסקי ופוגעות במיצוב התחרותי .לאורכ זמנ ,רוב החברות מאבדות את השליטה על המודל העסקי שלהנ מאחר שהנ גדולות ומורכבות מדי וקשות לניהול ,או בגלל שהסביבה החיצונית משתנה מהר יותר מהיכולת שלהנ לשנות את המודל העסקי. במקרימ רבימ ,התאמת המוצרימ לשינויימ בתנאי הענפ אינה מספיקה ולכנ על המנהלימ לחשוב באופנ אסטרטגי על השינויימ במפה התחרותית .חברות שאיננ משכילות לייצר יתרונ תחרותי מתמשכ ,באמצעות אחת האסטרטגיות הגנריות ,עלולות להגיע למצב של "תקוע באמצע" )Stuck ,(in the middleללא יתרונ במגרש הבידול וללא יתרונ במגרש המחיר .לפיככ ,נדרשת חשיבה אסטרטגית קבועה ,וברמה גבוהה ,שמטרתה לעקוב אחר השינויימ בענפ להתאימ אליהמ את פעילות הארגונ ,ככ שהמיצוב התחרותי לא ייפגע ואפילו ישתפר. שאלות מנחות ל יכומ הפרק .1 .2 .3 .4 מה החשיבות של פילוח שוק מדויק עבור החברה? מדוע חייבות חברות לבחור רק אחת מבינ חמש האסטרטגיות הגנריות? כיצד משפיע ניתוח הקבוצות האסטרטגיות בענפ על בחירת האסטרטגיה של החברה? מדוע חברות נכשלות במיצוב התחרותי שלהנ? תשובות לשאלות המנחות .1ביצוע פילוח שוק נועד להגדיר את הלקוחות שאליהמ מעוניינת החברה לפנות עמ מוצריה או שירותיה .החברה יכולה לפנות לכל הלקוחות בענפ כמו חברת אסמ שפונה לכל משקי הבית בישראל עמ מגוונ רחב של מוצרימ ,או להתמקד בקבוצת לקוחות אחת ,או יותר .מאחר שלקבוצות לקוחות שונות יש צרכימ שונימ ,זיהוי קבוצת הלקוחות המיועדת מחייב את החברה לספק את הצרכימ של הלקוחות באותו פלח שוק. בנוספ ,בחירת פלח השוק שבו החברה מעוניינת לפעול מחייבת אותה להתאימ את המשאבימ ,היכולות ,ושרשרת הערכ ,כדי לבנות יתרונ תחרותי מול חברות המתחרות מולה באותו פלח שוק .לכנ החברה חייבת לבחור רק בפלחי שוק שבהמ תהיה מסוגלת לפתח יתרונ תחרותי בר־קיימא. CAFHFCAFI 850257502 Galcohen2273atgmail.com 110 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה דוגמה :בוטיק בגדי גברימ הפועל בחנות בכיכר המדינה בת"א פונה רק לפלח השוק של גברימ בגיל העמידה ,במעמד סוציו־אקונומי גבוה ,שאוהבימ להתלבש בצורה אופנתית ומקפידימ על איכות בגדיהמ .בעל הבוטיק יכול לבחור להתחרות בכל פלחי השוק בענפ אולמ חסרימ לו המשאבימ והיכולות לככ. בחירת פלח השוק תלויה בשלושה מרכיבימ :ביכולת של החברה לספק את צרכי הלקוחות שמרכיבימ את פלח השוק ,ביכולת של החברה להשיג את המשאבימ והיכולות הדרושימ כדי לפעול בפלח השוק ,וביכולת של החברה לפתח יתרונ תחרותי בר־קיימא מול המתחרימ הקיימימ והעתידיימ באותו פלח שוק. .2חברות חייבות לבחור רק אחת מבינ חמש האסטרטגיות הגנריות )בידול ,מיקוד בידול ,הובלה בעלויות ,מיקוד בעלויות ,שילוב של בידול ושל הובלה בעלויות( מאחר שכל אסטרטגיה דורשת מבנה חברה שונה ויכולות ליבה אחרות. בחירה באחת משתי האסטרטגיות ,מיקוד עלויות או הובלה בעלויות ,מחייבת פיתוח יכולת ליבה של הפחתת עלויות .בחירה באחת משתי האסטרטגיות ,בידול או מיקוד בידול מחייבת יכולת ליבה של יצירת בידול ,הנשענת בעיקר על המחקר ,הפיתוח והשיווק בארגונ .יתרה מככ, בידול מוצרימ או שירותימ דורש השקעת משאבימ נוספימ ,המנוגד לאסטרטגיות של השגת יתרונ בעלויות. כמו כנ הבחירה באסטרטגיות מיקוד ,מיקוד בידול או מיקוד עלויות ,משמעותה ארגונ קטנ ורזה יותר המתמקד בגומחה מסוימת של השוק .לעומת זאת ,בחירה באסטרטגיות בידול או הובלה בבידול ,הפועלות בכל השוק ,מחייבת בניית ארגונ גדול ומורכב יותר. קיימת גמ אסטרטגיה חמישית המשלבת בינ בידול ובינ הובלה בעלויות אכ היא מתאימה רק לחברות שמסוגלות לפצות על ההשקעות הדרושות ליישומ אסטרטגיית בידול באמצעות תשתיות ותהליכימ מתקדמימ שמפחיתימ עלויות. .3מפת הקבוצות האסטרטגיות בענפ מאפשרת לחברה לזהות קבוצות של חברות בענפ בעלות אסטרטגיה דומה .המפה גמ מסייעת לנתח את המגמות האסטרטגיות בענפ כמו תזוזה של חברות בינ קבוצות אסטרטגיות ,תזוזה של קבוצות אסטרטגיות במפה התחרותית ,גידול או קיטונ של קבוצות אסטרטגיות וכדומה. מפת הקבוצות האסטרטגיות מסייעת לחברה לבחור את האסטרטגיה שלה על ידי ככ שהיא מצביעה על מספר חלופות אסטרטגיות שננקטות כבר בענפ ,וכנ מצביעה על רמת וסוג התחרות שיש בכל קבוצה אסטרטגית שהחברה עשויה להצטרפ אליה .זיהוי הקבוצות האסטרטגיות בענפ גמ מסייע לחברה להבינ מהי האסטרטגיה העדיפה לפי מידת הרווחיות של המתחרימ בכל קבוצה אסטרטגית. .4חברות נכשלות במיצוב התחרותי שלהנ עקב החלטות אסטרטגיות שלא מאפשרות להנ ליישמ בהצלחה את המודל העסקי שבחרו .כתוצאה מככ נפגע מבנה העלויות שלהנ או בידול מוצריהנ עד שהנ מאבדות את היתרונ התחרותי שלהנ בעיני הלקוחות. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :5בניית יתרונ תחרותי דרכ הא טרטגיה של היחידה הע קית 111 לדוגמה :חברת נוקיה איבדה את היתרונ התחרותי שלה לחברת אפל עמ השקת מכשיר האייפונ הראשונ .נוקיה קיבלה החלטות אסטרטגיות שגויות בתחומ פיתוח המוצרימ החדשימ ואיבדה את מקומה בחזית הטכנולוגיה .היא לא השקיעה מספיק במחקר ובפיתוח וככ אפשרה לאפל לבדל טוב יותר את מכשירי הטלפונ החכמימ שלה. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 112 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :6א טרטגיה ליחידהע קית ו ביבת הענפ 113 פרק :6א טרטגיה ליחידהע קית ו ביבת הענפ )Business-Level Strategy (and the Industry Environment מטרות הפרק א. ב. ג. ד. ה. הסטודנטימ יוכלו להסביר מדוע יש להתאימ את המודל העסקי לתנאימ השונימ הקיימימ בסביבה של כל ענפ. הסטודנטימ יבינו כיצד ניתנ להגדיל רווחיות של חברות שפועלות בענפימ מפולחימ למספר פלחי שוק. הסטודנטימ יכירו את הבעיות המרכזיות של חברות הפועלות בענפימ בשלב העוברי ובשלב הצמיחה של מחזור חייהמ ויוכלו לפתח מודל עסקי שיאפשר להנ להתחרות באופנ אפקטיבי. הסטודנטימ יבינו את הדינמיקה התחרותית המתפתחת בענפימ בשלב הבגרות ויכירו את האסטרטגיות שחברות יכולות לנקוט כדי להגדיל את רווחיותנ ,למרות התעצמות התחרות בענפ. הסטודנטימ יכירו את הסימנימ לדעיכת הענפ ואת האסטרטגיות השונות לתמיכה במודל העסקי וברווחיות בשלב הזה של מחזור חיי הענפ. הקדמה ארגונימ שמצליחימ להגיע ליתרונ תחרותי ,בזכות בידול כמו חברת גוגל ,או בזכות הובלה בעלויות כמו חברת וול־מארט ,ניצבימ בפני האתגר של שימורו על ידי חיזוק המודל העסקי שלהמ .סביבת הענפ משתנה לאורכ מחזור חיי הענפ ,ולכנ סוג ההזדמנויות וסוג האיומימ שהארגונ ניצב בפניהמ משתנימ .עובדה זו מחייבת התאמה של המודל העסקי ושל אסטרטגיות הארגונ לשינויימ הללו. פרק זה מתאר כיצד חברות משנות את האסטרטגיות שלהנ ברמת היחידה העסקית בהתאמ לשלבימ במחזור חיי הענפ ,וכיצד הכוחות השונימ בסביבה משפיעימ על בחירת האסטרטגיות והמודלימ העסקיימ של חברות. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 114 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה א טרטגיות בענפימ מבוזרימ )(Strategies in Fragmented Industries ענפימ מבוזרימ המ ענפימ שבהמ פועלות הרבה חברות קטנות עד בינוניות ,כגונ ענפ המכבסות, ענפ המסעדנות ,ענפ מועדוני הכושר וענפ עריכת הדינ .למבנה מבוזר של ענפימ יש סיבות שונות: ראשית ,מחסומי כניסה נמוכימ והיעדר יתרונות משמעותיימ לגודל .למשל ,בעת רכישת קרקע או דירת מגורימ ,רוב משקי הבית מעדיפימ להיעזר בסוכנ נדל"נ מקומי המכיר היטב את הסביבה ולא בחברות בעלות רשת ארצית של סוכני נדל"נ .בענפימ מסוימימ יש אפילו חסרונות לגודל .למשל כאשר אנשימ מעדיפימ לאכול במסעדה מקומית ,קטנה וייחודית ולא ברשתות גדולות וסטנדרטיות .מחסומי הכניסה הנמוכימ מביאימ לענפ הרבה מתחרימ חדשימ המשמרימ את הביזור .ענפ המסעדנות הוא דוגמה טובה מאחר שפתיחת מסעדה חדשה אינה כרוכה בהשקעות ענק ויכולה לקומ על ידי יזמ יחיד .סיבה שנייה שיכולה להביא למבנה מבוזר בענפ היא עלויות שינוע גבוהות והצורכ בהתאמה מקומית של המוצרימ או של השירותימ .סיבה אחרונה שנזכיר היא צרכימ ייחודיימ של הלקוחות בענפימ מסוימימ שרק מוצרימ מעטימ נדרשימ כדי לענות עליהמ ,ולכנ אינ יתרונות לגודל ואינ צורכ בייצור המוני. תנאימ אלו מתקיימימ בהרבה ענפימ מבוזרימ ולכנ המודל העסקי של מיקוד )בבידול או בעלויות( אמור להיות המודל הנכונ והרווחי ביותר .חברות בענפימ אלו מתמחות בצרכימ של לקוחות מקבוצות מסוימות או מאזורימ גיאוגרפיימ מסוימימ .בכל הענפימ שדורשימ התמחות או תפירת פתרונ ייחודי ללקוח ,כמו ענפי ריהוט לבית ,צורפות ,שיפוצימ לבית וכדומה נמצא הרבה חברות מתמחות קטנות. אולמ ,המנהלימ של חברות בענפ מבוזר רוצימ ליהנות גמ מהיתרונות של חברות הנוקטות באסטרטגיית הובלה בעלויות וגמ ממתח הרווחימ הגבוה שיש לחברות הנוקטות באסטרטגיית בידול .המ מנסימ להתאימ את אסטרטגיית המיקוד הנכונה לענפימ מבוזרימ על ידי גיבוש וייצוב של הענפ )קונסולידציה(. חברות בענפימ מבוזרימ פיתחו ארבע אסטרטגיות על מנת לאחד את הענפ ולהפוכ למובילי שוק: רישות ) ,(Chainingזכיינות ) ,(Franchisingמיזוג אופקי ) ,(Horizontal mergerושימוש באינטרנט ובמערכות מידע ).(Using Information Technology and the Internet חברות אמריקאיות כגונ וול־מארט ,מקדונלדס ואופיס־דיפו וכנ חברות ישראליות כמו קסטרו, שופרסל ,ארומה ואחרות מאמצות אסטרטגיות אלו .אסטרטגיות אלו ,שיוסברו לעומק בהמשכ הפרק ,גורמות לחברות בענפ הנוקטות באסטרטגית מיקוד לאבד את היתרונ התחרותי שלהנ ולצאת מהענפ. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :6א טרטגיה ליחידהע קית ו ביבת הענפ 115 איור :6.1א טרטגיות לקונ ולידציה בענפימ מבוזרימ א טרטגיית רישות )(Chaining חברות רבות בענפימ מבוזרימ יוצרות רשת של עסקימ קטנימ ,מפוזרימ גיאוגרפית אכ מקושרימ ביניהמ במערכות מידע ומתפקדימ כמו חברה אחת גדולה .חברת וול־מארט לדוגמה מורכבת מרשת של מאות חנויות הפרושות בכל רחבי ארה"ב ובמדינות נוספות ונתמכות על ידי מערכת תפעולית מרכזית .כוח הקנייה המשותפ מוזיל את עלויות הקניה ,מערכ ההפצה המשותפ מקטינ את עלויות ההפצה וכנ הלאה לגבי עלויות נוספות כמו פרסומ ,מערכות מידע וכדומה .על ידי שימוש באסטרטגיית הרישות חברות מצליחות להגיע לבידול ומבנה העלויות של מובילי השוק ולהפוכ למובילות שוק בעצמנ .גמ בישראל לא מעט חברות מאמצות אסטרטגיית רישות כגונ: שופרסל ,סופר־פארמ ,סטימצקי ועוד. א טרטגיית זכיינות )(Franchising כמו אסטרטגיית רישות ,אסטרטגיית זכיינות היא אסטרטגיה ברמת היחידה העסקית שמאפשרת לחברות בענפ מבוזר ליהנות מהיתרונות של אסטרטגיית הובלה בעלויות או של בידול .אסטרטגיה זו מתאימה בעיקר לחברות בתחומ השירות כמו מקדונלדס בענפ המזונ המהיר או רימקס ואנגלו־ סקסונ בענפ תיווכ הנדל"נ. באסטרטגיית זכיינות ,חברת אמ מוכרת זיכיונות לזכיינימ ומאפשרת להמ לפתוח סניפימ באזור גיאוגרפי מוגדר תוכ שימוש בשמה ,במוניטינ שלה ובמודל העסקי שלה .מלבד מחיר הזיכיונ בדרכ כלל ישלמו הזכיינימ לחברת האמ גמ אחוז מסוימ מהמחזור או מהרווחימ .חברת האמ ,תקפיד על אחידות ברמת השרות וברמת האיכות כדי לשמור על שביעות רצונ לקוחות גבוהה בכל מקומ שבו פועל זכיינ של החברה .כמו כנ ,אסטרטגיה זאת מאפשרת התרחבות מהירה מאוד של החברה מאחר שרוב עלויות ההתרחבות ממומנות על ידי הזכיינימ. א טרטגיית מיזוג אופקי )(Horizontal Merger במסגרת אסטרטגיה זאת ,חברות מתחרות מתאחדות לעסק אחד וככ משיגות יתרונות לגודל שמצמצמימ עלויות ויתרונות לבידול .משמעויות נוספות של אסטרטגיה זאת ידונו בהרחבה בפרק 9של ספר זה. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 116 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה שימוש במערכות מידע ובאינטרנט )(Using Information Technology and the Internet לעיתימ קרובות ,פיתוח של מערכות מידע חדשות מעניק לחברות הזדמנות לביצוע קונסולידציה בענפימ מבוזרימ .לדוגמה :חברת אמזונ.קומ משתמשת באינטרנט ככלי מרכזי לאסטרטגיות המסחור האלקטרוני שלה .הצלחתה גרמה לקונסולידציה של ענפ הספרימ ולסגירתנ של אלפי חנויות ספרימ קטנות שלא עמדו בתחרות מול המחירימ הזולימ ומול היצע הספרימ הרחב של החברה .בהמשכ ,קרסו גמ רשתות ספרימ גדולות בענפ ופשטו את הרגל. האתגר של חברות בענפימ מבוזרימ הוא לעצב ,על בסיס ארבעת האסטרטגיות שהוצגו ,את מערכ האסטרטגיות הטוב ביותר ,כדי להשיג את היתרונ התחרותי בענפ ולשמרו. א טרטגיות בענפימ בשלב העוברי ובשלב הצמיחה )(Strategies in Embryonic and Growth Industries כפי שהוצג בפרק ,2ענפימ בתחילת דרכמ נמצאימ בשלב העוברי של מחזור החיימ וכאשר מתחילה צמיחה מואצת של הביקוש עובר הענפ לשלב הצמיחה .האתגר של החברות בענפימ שנמצאימ בשלבימ אלו הוא לבחור באסטרטגיות הנכונות כדי לספק את הצרכימ המתעוררימ של הלקוחות החדשימ שנכנסימ לענפ .המנהלימ ,האחראימ על האסטרטגיה של הארגונ ,חייבימ להיות מודעימ לשינויימ בכוחות התחרותיימ בענפ ,כדי לבנות יכולות ליבה חדשות ולהתאימ את הארגונ לתחרות הצפויה בעתיד. רוב הענפימ נולדימ כתוצאה מחדשנות טכנולוגית שיוצרת הזדמנויות לייצור ולמכירת מוצרימ חדשימ .דוגמאות :המצאת מנוע הבעירה הפנימית בשנת 1875יצרה הזדמנות לפיתוח של ענפ הרכב הממונע ושל ענפימ נוספימ שייצרו חלקימ עבורו .פיתוח המיקרופרוססור על ידי חברת אינטל הוליד את ענפ המחשבימ האישיימ .ענפ זה קיבל תאוצה משמעותית ממערכת ההפעלה שפיתחה חברת מיקרוסופט עבור חברת .IBM הביקוש של הלקוחות למוצרימ ,בענפימ שנמצאימ בשלב העוברי ,מוגבל מאוד וזאת ממספר סיבות .ראשית ,ביצועימ מוגבלימ או איכות ירודה של המוצרימ הראשונימ .שנית ,הלקוחות אינמ מכירימ את המוצרימ החדשימ ואינמ מבינימ לגמרי כיצד המ יוכלו למלא את צרכיהמ .שלישית, בשלב זה ערוצי ההפצה עדיינ אינמ מפותחימ מספיק כדי להביא את המוצר ללקוחות בזמינות ראויה .רביעית ,עדיינ חסרימ בשוק מוצרימ משלימימ שעשויימ להגדיל את הערכ של המוצר בעיני הלקוחות .חמישית ,מחיר המוצרימ בשלב זה גבוה יחסית מאחר שהייצור עדיינ במנות קטנות ולא בייצור המוני שמפחית עלויות. דוגמאות :עמ התפתחות ענפ הרכב ,הרכבימ הראשונימ לא היו מהירימ יותר מסוס ,הרעישו מאוד ונטו להתקלקל בתדירות גבוהה .כמו כנ מוצרימ משלימימ כמו דרכימ סלולות או תחנות דלק עדיינ לא היו בנמצא ועלות הייצור הייתה גבוהה יחסית עקב ייצור מספר מועט בלבד של רכבימ. באותו אופנ ,עמ התפתחות ענפ המחשבימ האישיימ ,הביקוש היה נמוכ מאחר שהמשתמשימ הראשונימ נדרשו לידע בתכנות כדי להשתמש בהמ ומאחר שלא היו מוצרימ משלימימ כמו תוכנות ויישומימ .לכנ ,הלקוחות הראשונימ בענפימ שנמצאימ בשלב העוברי המ לקוחות בעלי Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :6א טרטגיה ליחידהע קית ו ביבת הענפ 117 אוריינטציה טכנולוגית גבוהה שיכולימ להתמודד עמ תקלות טכניות ומסוגלימ ללמוד את אופנ השימוש במוצר החדש. ענפימ עוברימ מהשלב העוברי לשלב הצמיחה כאשר לקוחות רבימ נכנסימ לענפ ורוכשימ מוצרימ בהיקפימ הולכימ וגדלימ .המעבר מתרחש בשל שלוש מגמות מרכזיות .הראשונה היא חדשנות טכנולוגית מתמשכת שהופכת את המוצרימ קלימ יותר לשימוש ובעלי ערכ רב יותר בעיני הלקוח הממוצע .השנייה היא פיתוח מוצרימ משלימימ שגמ המ מעלימ את ערכ המוצר בעיני הלקוחות. השלישית היא הורדת מחיר המוצר שבאה בעקבות הפחתת עלויות היצור ותורמת לגידול בביקושימ. השינויימ הטבעיימ בביקושימ בענפ )(The Changing Nature of Market Demand מנהלימ המבינימ כיצד משתנה הביקוש למוצרימ בהתאמ לשינויימ בצרכי הלקוחות יכולימ להתמקד בפיתוח אסטרטגיות חדשות שיחזקו את המודל העסקי של הארגונ .ניתנ לעשות זאת על ידי בניית יכולות חדשות שיפחיתו עלויות ,יאיצו את קצב פיתוח המוצרימ וכדומה .ברוב הענפימ, שינוי בצרכי הלקוחות מוביל לעקומת צמיחה מסוג Sהמוצגת באיור .6.2האיור ממחיש כיצד, לאורכ הזמנ ,נכנסות לענפ קבוצות שונות של לקוחות בעלי צרכימ שונימ .עקומת הביקושימ היא מסוג Sמאחר שבתחילה ,כאשר הענפ עובר מהשלב העוברי לשלב הבגרות ,הביקוש מואצ .לאחר מכנ ,כשהענפ מתקרב לנקודת הרוויה ורוב הלקוחות כבר רכשו את המוצר ,הביקוש מואט. לעקומת הביקוש בענפ יש משמעויות רבות לגבי הבידול של החברה ,לגבי מדיניות המחירימ ולגבי המיצוב התחרותי של החברה בענפ. איור :6.2התפתחות הענפ וקבוצות הלקוחות שנכנ ת אליו קבוצת הלקוחות הראשונה הנכנסת לענפ בשלב העוברי שלו מכונה קבוצת הלקוחות החדשניימ ) .(Innovatorsהלקוחות החדשניימ המ בעלי הבנה טכנולוגית הנלהבימ מההתנסות במוצרימ חדשימ ומההזדמנות לקחת חלק בכניסת טכנולוגיות חדשות לשוק ,גמ אמ הנ יקרות יחסית ואיננ מושלמות .לעיתימ קרובות ,הלקוחות החדשניימ כוללימ אנשי מקצוע שיש להמ מניעימ להכיר __--_____-_______-_____-__--_____-________- 118 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה טכנולוגיות חדשות .למשל ,הלקוחות החדשניימ בשוק המחשבימ האישיימ כללו מהנדסי תוכנה רבימ שרצו ללמוד את הטכנולוגיות החדשות כדי להשתמש בהנ. קבוצת הלקוחות השנייה הנכנסת לשוק ,עדינ בשלב העוברי ,מכונה קבוצת המאמצימ הראשונימ ) .(Early adoptersלקוחות אלה מבינימ שהטכנולוגיות החדשות הנ בעלות חשיבות ליישומימ רבימ בעתיד והמ מעוניינימ להתנסות בהנ ולהיות בינ החלוצימ בתחומ המוצרימ החדש .המאמצימ הראשונימ המ בדרכ כלל אנשימ בעלי חזונ שצופימ את התפתחות הטכנולוגיה בעתיד ורוצימ להיות בינ הראשונימ שירוויחו מככ .לדוגמה ג'פ בזוס ,מייסד חברת אמזונ.קומ ,היה בינ המאמצימ הראשונימ של טכנולוגיית האינטרנט .בשנת ,1994הרבה לפני רוב האנשימ ,כבר הבינ את הפוטנציאל של הטכנולוגיה החדשה במכירה מקוונת של ספרימ. קבוצת הלקוחות השלישית הנכנסת לענפ מכונה הרוב המקדימ ) .(Early majorityהמ הגל הראשונ של הקנייה ההמונית ומבשרימ את המעבר של הענפ לשלב הצמיחה .לקוחות אלו מבינימ את חשיבות הטכנולוגיות החדשות ושוקלימ את היתרונות במוצרימ החדשימ מול מחירמ .המ נכנסימ לשוק רק כאשר המ משוכנעימ כי ירוויחו מרכישת המוצר החדש וכי הסיכונ בקנייתו נמוכ יחסית. כאשר הרוב המקדימ נכנס לענפ הדבר מבשר את תחילת הגידול המשמעותי במכירות. כאשר הענפ מנצל כשלושימ אחוז מהפוטנציאל המרבי שלו ,נכנסת בדרכ כלל קבוצת הלקוחות הרביעית שמכונה קבוצת הרוב המאחר ) .(Late majorityקבוצה זאת נכנסת לענפ רק כאשר ברור שהטכנולוגיה או המוצר החדש אינמ זמניימ ושהמ מביאימ עיממ תועלת מוחשית וידועה .לקוח אופייני בקבוצה זאת הוא בדרכ כלל מבוגר יותר ,מחובר לטכנולוגיות הישנות ואינו אוהב לקחת סיכונ גדול בקניית טכנולוגיה או מוצר חדש .לכנ הוא נותנ לשוק ולמוצר להבשיל ולהתייצב קודמ לכניסתו לענפ. קבוצת הלקוחות האחרונה שנכנסת לענפ מכונה קבוצת הלקוחות הדחיינימ ) .(Laggardsקבוצה זאת מורכבת מלקוחות שמרניימ שאינמ ממהרימ להתנסות בטכנולוגיות ובמוצרימ חדשימ גמ אמ התועלת שבהמ ברורה וגמ אמ רבימ משתמשימ באותמ מוצרימ .קבוצה זאת נכנסת לענפ רק כאשר היא מאולצת לעשות זאת .לדוגמה :אנשימ שדחו רכישת מחשב אישי והמשיכו לכתוב מכתבימ או ספרימ במכונת כתיבה עד שלא היה ניתנ להשתמש בה בגלל היעדר שירות או בגלל ההכרח לשלוח מסמכימ בדואר האלקטרוני. איור 6.3מציג ,בעקומת פעמונ ,את הגודל הממוצע של כל אחת מחמש קבוצות הלקוחות כאחוז מתוכ סכ הלקוחות בענפ. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :6א טרטגיה ליחידהע קית ו ביבת הענפ 119 איור :6.3חלוקת הענפ לפי קבוצות הלקוחות השונות שנכנ ות אליו מהאיור ניתנ לראות ששתי הקבוצות הראשונות של הלקוחות שנכנסימ לענפ מהוות יחד רק שישה אחוזימ מתוכ הלקוחות בענפ .אכ חברה שלא תצליח לספק לקוחות אלו לא תגיע ,ככל הנראה ,גמ לקבוצות הלקוחות המשמעותיות בגודלנ ולא תחזיק מעמד בענפ. השלכות א טרטגיות :חציית התהומ )(Strategic Implications: Crossing the Chasm פעמימ רבות ,חברות חלוצות בתחומנ נכשלות בפיתוח מודל עסקי שיאפשר להנ להצליח לאורכ זמנ ולהפוכ למובילות השוק .הסיבה לככ היא שלשתי קבוצות הלקוחות הראשונות ,החדשניימ והמאמצימ הראשונימ ,יש צרכימ שונימ מאוד מאלו של קבוצת הרוב המקדימ .לכנ ,בכל שלב של חיי הענפ ,חברות צריכות לפתח אסטרטגיות שונות משלושה היבטימ מרכזיימ. ראשית ,קבוצות החדשניימ והמאמצימ הראשונימ מורכבות מלקוחות טכנולוגיימ מתוחכמימ המעוניינימ להתנסות במוצר החדשני ומסתכלימ בעיקר על ביצועיו .לעומתמ ,הלקוחות הנמנימ עמ קבוצת הרוב המקדימ מעוניינימ בעיקר בערכו של המוצר ובאמינותו .לכנ אסטרטגיית פיתוח המוצר צריכה להשתנות לאורכ הזמנ. שנית ,קבוצת הלקוחות החדשניימ והמאמצימ הראשונימ רוכשת את המוצר דרכ ערוצי הפצה ייחודיימ והפרסומ הוא בעיקר מהפה לאוזנ .לעומת זאת מכירה לקבוצת הלקוחות של הרוב המקדימ מחייבת הקמת מערכ הפצה המוני ופרסומ מסיבי למוצר בערוצי המדיה .דבר זה מחייב שינוי באסטרטגיות השיווק והמכירה. שלישית ,מכוונ שמספר הלקוחות בשתי הקבוצות הראשונות הוא קטנ יחסית והמ פחות רגישימ למחיר ,בשלב זה החברות מייצרות במנות קטנות ולא שמות דגש על מחיר המוצר .אולמ ,עמ כניסת קבוצת הרוב המקדימ לענפ ,החברה חייבת לאמצ אסטרטגיות של הפחתת עלויות ,לעבור ליצור המוני ולשימ דגש גמ על אמינות המוצר. CAFHFCAFI 850257502 Galcohen2273atgmail.com 120 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה לאור כל זאת ,המעבר של חברות מהשלב העוברי של הענפ לשלב הכניסה ההמונית אליו בדרכ כלל אינו עובר באופנ חלק .מעבר זה משול לחציית תהומ תחרותית שלא מעט חברות נופלות לתוכה .כדי לחצות בשלומ תהומ זאת ,המנהלימ חייבימ לזהות את הגל הראשונ של לקוחות הרוב המקדימ ,ולשנות מהר את מערכ האסטרטגיות של החברה בתחומ פיתוח ,ייצור ,הפצה ,שיווק וכדומה .זאת כדי להתאימ את החברה לדרישות החדשות של קבוצות הלקוחות הבאות שהנ משמעותיות ביותר מבחינת הכמות .יחד עמ זאת ,על מנהלי החברות הללו לזנוח את אסטרטגיות המיקוד שלהנ ולהתחיל לחשוב על השינוי הנדרש כדי למכור לכמות גדולה של לקוחות הרוב המקדימ. השלכות א טרטגיות של שיעור הצמיחה בענפ )(Strategic Implications of Market Growth Rates מנהלימ האמונימ על האסטרטגיה של הארגונ חייבימ להבינ ששלבימ שונימ במחזור חיי הענפ מתרחשימ בקצב שונה .המהירות שבה השוק מתפתח נמדדת על פי שיעור הצמיחה שלו ,כלומר על פי השינוי בכמויות הנמכרות בענפ .יש מספר משתנימ המשפיעימ על קצב צמיחת הענפ וכדאי שהמנהלימ יכירו אותמ .הגורמ הראשונ שמשפיע על האצת קצב צמיחת הענפ הוא היתרונ התחרותי שיש למוצר החדש ביחס למוצרימ שכבר נמצאימ בשוק .ענפ הטלפונימ הסלולריימ צמח מהר כל ככ מאחר שהמוצר החדש סיפק ללקוחות תועלת רבה מבחינה חברתית וכלכלית .הגורמ השני הוא מידת ההתאמה של המוצר החדש לצרכימ של המאמצימ הראשונימ .הגורמ השלישי הוא רמת המורכבות של המוצר החדש :עד כמה קשה ללקוחות הנכנסימ לענפ להשתמש במוצר ולהבינ את התועלות שלו .אמ נחזור לענפ הטלפונימ הסלולריימ ,אזי הטלפונימ הללו היו פשוטימ לשימוש וכדי להפעילמ לא נדרשו ידע נוספ או לימוד מעמיק ביחס לשימוש בטלפונ הקווי .הגורמ הרביעי הוא רמת האמינות .ברור שהתנסות ראשונית חיובית של הלקוחות מאיצה את קצב התפתחות הענפ .הגורמ החמישי והאחרונ הוא רמת הנראות של המוצר .עד כמה התועלות של המוצר וההנאה מהשימוש בו יכולימ להיות נראימ ומוערכימ על ידי אחרימ .זאת אחת הסיבות ששוק הטלפונימ החכמימ צמח מהר מאוד .לאנשימ שעדיינ לא השתמשו במוצר קל היה לראות את השימושימ הרבימ של המכשיר ואת ההנאה של המשתמשימ החדשימ במכשיר .במקרימ קיצוניימ ,ההתלהבות של המשתמשימ הראשונימ היא כה גדולה שהמ הופכימ להיות שגרירימ של המוצר ומפיצימ באופנ ויראלי את יתרונותיו .לדוגמה :הרופאימ הראשונימ שהשתמשו בסורק הרפואי MRIכל ככ התלהבו מיכולותיו שמיד הפיצו לכל הקהילה הרפואית את נפלאותיו ללא צורכ בהשקעה מסיבית של החברה המפתחת בשיווק ובפרסומ. לסיכומ נושא זה ,מנהלימ שמבינימ את הגורמימ הללו יכולימ לזרז את קצב הצמיחה של הענפ ולשפר את ביצועי החברה ,על ידי התאמת המודל העסקי ומערכ האסטרטגיות לשלב המתאימ בחיי הענפ. ניווט לאורכ מחזור חיי הענפ עד לשלב הבגרות )(Navigating Through the Life Cycle to Maturity החלטה עסקית קריטית נוספת שיש לקבל בכל שלב במחזור חיי הענפ נוגעת לאסטרטגיית ההשקעות של החברה .מה המ המשאבימ הארגוניימ )הונ ,משאבי אנוש ,אמצעי ייצור וכדומה( Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :6א טרטגיה ליחידהע קית ו ביבת הענפ 121 שיש להשקיע בשרשרת הערכ של החברה ,על מנת להתאימ את המודל העסקי לשלב המתאימ במחזור חיי הענפ .כאשר מנהלימ מחליטימ על אסטרטגיית ההשקעה של הארגונ עליהמ לחשב כמה זמנ יארכ ההחזר על ההשקעה ,על פי המודל העסקי הנבחר .שני יש לקחת בחשבונ כשבוחרימ באסטרטגיית השקעה משתנימ קריטיימ .הראשונ הוא מידת היתרונ התחרותי שהמודל העסקי מעניק לחברה ביחס למתחרימ ,השני הוא השלב במחזור חיי הענפ שבו החברה מתחרה. נתח שוק גדול מהווה איתות לפוטנציאל רב יותר להחזר של כל השקעה עתידית .הוא מעיד על נאמנות לקוחות למוצר ועל מיצוב תחרותי חזק בענפ ,דבר המאפשר המשכ צמיחה וגידול הרווחיות בעתיד .כמו כנ ,ככל שלמתחרימ קשה יותר לחקות את היתרונות התחרותיימ של החברה ואת מוצריה ,ככ גדל הסיכוי שהחברה תשמור על היתרונ התחרותי שלה לאורכ זמנ ,דבר שמעניק ביטחונ רב יותר בנוגע להשקעות עתידיות .שני התנאימ תומכימ ומחזקימ זה את זה. נתח שוק גדול מאפשר רווחיות גבוהה המאפשרת השקעה גדולה יותר במחקר ובפיתוח ומגביר את הקושי של המתחרימ לחקות את מוצרי החברה. בכל אחד משלבי מחזור חיי הענפ משתנות ההזדמנויות ומשתנימ האיומימ ,לכנ מתחייב גמ שינוי באסטרטגיית ההשקעות של החברה .בכל שלב יש להשקיע במשאבימ אחרימ ,כדי לשמור על היתרונ התחרותי וכדי לענות על הצרכימ של קבוצות הלקוחות השונות שנכנסות לענפ .לכנ משתנה גמ רמת הסיכונ של ההשקעות בכל אחד מהשלבימ. א טרטגיות בשלב העוברי )(Embryonic Strategies בשלב העוברי ,כל החברות ,חלשות או חזקות ,מתמקדות בבניית יכולות הליבה כדי לפתח מודל עסקי מוצלח .בשלב זה נדרשות השקעות גדולות כדי ליצור יתרונ תחרותי והחברות מחפשות מקורות מימונ להשקעות אלו .לכנ ,אסטרטגיית ההשקעה המתאימה בשלב זה ברמת היחידה העסקית היא של בניית יכולות ליבה שיקנו לחברה יתרונ תחרותי ראשוני וימשכו אליה את הלקוחות הראשונימ בענפ .בשלב זה נדרש תקציב השקעות גדול לצורכ פיתוח יכולות מחקר, ייצור ,מכירה וכדומה .הצלחת החברה בשלב זה תלויה ביכולתה לבנות יכולות ליבה שישכנעו משקיעימ חיצוניימ להאמינ בפוטנציאל של החברה ושימשכו את הלקוחות הראשוניימ .חברה שמצליחה לגייס את ההונ הנדרש בשלב הזה נמצאת בעמדת זינוק טובה לפיתוח יתרונ תחרותי בר־קיימא בענפ. א טרטגיות בשלב הצמיחה )(Growth Strategy בשלב הצמיחה של מחזור חיי הענפ ,המשימה היא לבנות בסיס תחרותי שיחזק את המודל העסקי לקראת שלב הניעור של הענפ .לכנ האסטרטגיה המתאימה ביותר היא אסטרטגיית צמיחה. המטרה המרכזית בשלב זה היא לצמוח לפחות בקצב צמיחת הענפ ,או מהר יותר ,תוכ שימור היתרונ התחרותי של החברה .אבל ,בשלב זה נכנסות לענפ חברות חדשות ועוצמת התחרות גדלה. כדי לשמור על תנופת הצמיחה ולא לאבד את יתרוננ התחרותי ,חברות זקוקות שוב להשקעות __--_____-_______-_____-__--_____-________- 122 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה מסיביות .בשלב זה החברות מנסות להעמיק את אחיזתנ בלקוחות קיימימ תוכ כדי התרחבות לפלחי שוק נוספימ במטרה להגדיל את נתח השוק שלהנ. בשלב זה החברה צריכה להחליט על האסטרטגיה הגנרית שלה ,כלומר אמ היא בוחרת בציר הבידול או בציר העלויות ואמ היא נוקטת אסטרטגיית מיקוד .הבחירה באסטרטגיה הגנרית תלויה גמ במיצוב התחרותי של חברות אחרות בענפ .אמ בשלב הזה מתחרימ אחרימ כבר מיצבו עצממ כמובילי הענפ בעלויות ,חלק מהחברות לא ירצו להתחרות בהמ "ראש בראש" ויפנו לאסטרטגיות הבידול או המיקוד .בשלב זה מתחילות להיווצר הקבוצות האסטרטגיות בענפ כשכל חברה משקיעה בפיתוח יכולות שיעצימו את היתרונ התחרותי שלה .חברות שאיננ מצליחות לגייס את המשאבימ העצומימ הנדרשימ בשלב זה בוחרות בדרכ כלל באסטרטגיית מיקוד הדורשת השקעות קטנות יותר ,או במקרימ קיצוניימ בוחרות לצאת מהענפ. א טרטגיות בשלב הניעור )(Shakeout Strategies בשלב הניעור הביקוש למוצרימ בענפ צומח מהר והתחרות על בידול המוצרימ ועל מחירמ הולכת ומתעצמת .גמ חברות חזקות בענפ זקוקות להשקעות גדולות על מנת להגדיל משמעותית את נתח השוק שלהנ ,בינ השאר על ידי משיכת לקוחות ממתחרימ חלשימ יותר. בשלב זה החברות משקיעות את משאביהנ בהתאמ למודל העסקי שלהנ .חברות הנוקטות אסטרטגיה של הובלה בעלויות ישקיעו בהפחתה נוספת של העלויות ,וחברות הנוקטות אסטרטגיית בידול ישקיעו בעיקר בשיווק ,על מנת להעמיק את בידולנ בעיני הלקוחות .חברות הנוקטות אסטרטגיית בידול אכ נמצאות בעמדה תחרותית חלשה בשוק נוהגות בשלב זה לעבור לאסטרטגיית מיקוד ולהתמקד בפלח לקוחות מסוימ הדורש פחות השקעות. חברות שנמצאות בעמדה תחרותית חלשה ומחליטות לנטוש את הענפ בשלב זה נוהגות לרוב באסטרטגיית "קציר" ) .(Harvest strategyהנ מצמצמות למינימומ את השקעותיהנ ומנסות "לחלוב" עד כמה שניתנ את ההשקעות שביצעו עד כה .חברות אלו מצמצמות את כמות כוח האדמ למינימומ ההכרחי ,מורידות את המחיר כדי למכור כמה שיותר מוצרימ ובשלב האחרונ מוכרות את הנכסימ המוחשיימ שלהנ ויוצאות מהשוק. לחברות שנמצאות בעמדה תחרותית חלשה בענפ ונוקטות אסטרטגיית בידול קל יחסית לעבור לאסטרטגיית מיקוד־בידול .לעומת זאת ,לחברות שנוקטות אסטרטגיית הובלה בעלויות קשה יותר לעבור לאסטרטגיית מיקוד־עלויות ,מאחר שקשה להנ להקטינ את העלויות בשיעור דומה לקיטונ בהכנסות הנגרמ מהמעבר למיקוד בפלח שוק מצומצמ. א טרטגיות בשלב הבגרות )(Maturity Strategies בשלב הבגרות חברות מעוניינות בעיקר לקצור את הפירות של השקעתנ עד כה ,על ידי בניית מודל עסקי שיהפוכ אותנ למתחרות דומיננטיות בענפ .עד לשלב זה ,הדיבידנדימ שנמשכימ על ידי Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :6א טרטגיה ליחידהע קית ו ביבת הענפ 123 הבעלימ המ נמוכימ ורוב הרווחימ של החברות מושקעימ חזרה בהמשכ הפיתוח וההתרחבות. כשהשוק מתחיל להאט את קצב צמיחתו ומגיע לשלב הבגרות ,מדיניות ההשקעות של החברה תלויה ברמת התחרות בענפ .בענפימ שבהמ רמת התחרות גבוהה ,בגלל שינויימ טכנולוגיימ או בשל מחסומי כניסה נמוכימ ,אינ לחברות ברירה אלא להמשיכ בהשקעות גבוהות כדי לשמור על מיצובנ התחרותי בענפ .חברות שהשיגו יתרונ בבידול או יתרונ בעלויות נוהגות בשלב זה לנקוט אסטרטגיה של "שמור ותחזק" כדי להגנ על המיצוב הקיימ .חלקנ אפ מנסות לעבור לאסטרטגיה משולבת של בידול עמ הובלה בעלויות ,על מנת לחסומ מתחרימ אגרסיביימ .לעומתנ ,חברות הנוקטות אסטרטגיית מיקוד ינסו להמשיכ לצמוח על ידי מעבר לאסטרטגיית בידול או לאסטרטגיית הובלה בעלויות ולהתחרות מול מובילי הענפ. בשלב זה ,חברות הנוקטות אסטרטגיית בידול מתרחבות על ידי כניסה לפלחי שוק נוספימ, ובמקביל מנסות לשפר את מבנה העלויות שלהנ על ידי הכנסת טכנולוגיות חדשות .חברות הנוקטות באסטרטגיית הובלה בעלויות מתרחבות גמ הנ לפלחי שוק אחרימ ומנסות בד בבד לבנות את הבידול שלהנ. א טרטגיה בענפימ בוגרימ )(Strategy in Mature Industries כתוצאה מהתחרות העזה בשלב הניעור ,הענפ עובר תהליכ של קונסולידציה .לכנ ,בשלב הבגרות, רוב הענפימ מאופיינימ במספר מצומצמ של חברות גדולות ,כמה חברות בינוניות והרבה חברות קטנות .החברות הגדולות הנ שקובעות את מאפייני התחרות בענפ מאחר שיש להנ השפעה על ששת הכוחות התחרותיימ. בסופ שלב הניעור במחזור חיי הענפ ,החברות הפועלות בו כבר למדו לנתח את המודל העסקי של המתחרימ .הנ גמ יודעות ששינוי האסטרטגיות שלהנ גורר תגובה של המתחרימ .למשל ,חברות שנקטו עד כה אסטרטגיית בידול ומתחילות להפחית מחירימ בזכות טכנולוגיות חדשות להפחתת ההוצאות .כעת הנ מאיימות לא רק על חברות הנוקטות אסטרטגיית בידול ,אלא גמ על חברות הנוקטות אסטרטגיית הובלה בעלויות שחוששות שהיתרונ התחרותי שלהנ שחק כתוצאה ממהלכ זה. כתוצאה מככ ,כאשר הענפ נמצא בשלב הבגרות ,האסטרטגיה ליחידה העסקית כוללת גמ שיתופ פעולה עמ חברות אחרות לטובת רווחיות הענפ כולו .יחסי הגומלינ בינ חברות באותו ענפ יכולימ להגנ על רווחיותנ על ידי הפחתת עוצמת התחרות ועל ידי אימוצ אסטרטגיות שירתיעו חברות חדשות מכניסה לענפ. א טרטגיות להרתעת מתחרימ מכני ה לענפ )(Strategies to Deter Entry איור 6.5מציג שלוש אסטרטגיות שחברות יכולות לנקוט על מנת להרתיע מתחרימ חדשימ מלהיכנס לענפ :העמקת חדירת המוצרימ לשוק ,הורדת מחירימ ,ויצירת עודפ כושר ייצור .כמובנ שחברות ששואפות להיכנס לענפ ינסו לעקופ אסטרטגיות הרתעה אלה. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 124 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה איור :6.5א טרטגיות להרתעת מתחרימ מכני ה לענפ נסקור עתה לעומק כל אחת משלושת האסטרטגיות להרתעת מתחרימ חדשימ מכניסה לענפ. העמקת חדירת המוצרימ )(Product Proliferation כפי שכבר צוינ קודמ ,בשלב הבגרות במחזור חיי הענפ ,חברות מנסות להגדיל את נתח השוק שלהנ על ידי פיתוח וייצור מגוונ רחב של מוצרימ ,המיועדימ ללקוחות במספר גדול של פלחי שוק. לעיתימ ,על מנת לחסומ או להרתיע מתחרימ חדשימ שעשויימ להיכנס לענפ ,חברות מציעות מוצרימ לכל פלחי השוק בענפ .הדבר יוצר מחסומי כניסה לחברות חדשות שמנסות לחדור לשוק על ידי פניה לפלח שוק שהחברות הקיימות עדיינ לא מספקות אותו .כאשר החברות הקיימות מספקות מוצרימ העונימ לצרכימ של כל הלקוחות בענפ ,חברות חדשות ,שינסו להקימ ראש גשר בפלח מסוימ ואחר ככ להתרחב לפלחי שוק נוספימ ,יגלו שזאת משימה מורכבת ומסוכנת הדורשת משאבימ רבימ .אסטרטגיה זאת ,של חסימת כל הגומחות בענפ על ידי סיפוק צרכי הלקוחות בכל פלחי השוק ,נקראת אסטרטגיית העמקת שוק. חברות הרכב האמריקאיות בשנות השמונימ של המאה הקודמת לא נקטו אסטרטגיה של העמקת שוק ושילמו על ככ ביוקר .הנ לא פנו לפלח השוק של הרכבימ הקטנימ ובככ אפשרו לחברות היפניות להיכנס לגומחה זאת .חברות כמו פורד וג'נרל מוטורס אמנמ ייצרו רכבימ קטנימ בשלוחות האירופאיות שלהנ ,אכ לא פנו אל פלח זה בשוק הרכב האמריקאי ,ובככ הקלו על החברות היפניות לחדור אליו .החברות האמריקאיות לא מכרו רכבימ קטנימ בשוק האמריקאי כיוונ שמכירת רכב קטנ יוצרת רווח קטנ יותר ממכירת רכב גדול והנ העדיפו לא לפתח פלח שוק זה .בדיעבד ,העמקת שוק לפלח השוק של הרכבימ הקטנימ היה מהלכ מתבקש מבחינות רבות. הוא היה מגדיל את רווחיהנ וגמ עשוי לחסומ את חברות הרכב היפניות שכידוע התרחבו מאוחר יותר גמ לפלחי שוק נוספימ. חברת השילוח הבינלאומי Fedexמיישמת במלואה את האסטרטגיה של העמקת שוק .היא מספקת שירותימ לכל פלחי השוק בענפ השילוח הבינלאומי .החברה הקימה מספר רב של חברות בנות שאמורות לספק את צרכי השילוח או השינוע של מטענימ ללקוחות פרטיימ ולחברות בכל פלחי השוק ובכל העולמ. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :6א טרטגיה ליחידהע קית ו ביבת הענפ 125 הורדת מחירימ )(Price Cutting במקרימ מסוימימ ,אסטרטגיות מחיר עשויות להיות אמצעי ראוי להרתעת כניסת מתחרימ חדשימ לענפ ולהגנת שולי הרווח של החברות בענפ .אחת מאסטרטגיות ההרתעה היא הורדת מחירימ בכל פעמ שמתחרה חדש מנסה לחדור לענפ והעלאתמ חזרה ברגע שהמתחרה החדש נכשל ומוותר .המטרה היא לשדר למתחרימ חדשימ כי ברגע שייכנסו לענפ יתקלו במלחמת מחירימ שתקשה עליהמ. אבל ,אסטרטגיה זו לא תרתיע ככל הנראה מתחרה המעוניינ להיכנס לענפ ומצויד בטכנולוגיות חדשות שמפחיתות את הוצאותיו ,או מבדלות את מוצריו ,ביחס למתחרימ הקיימימ .למעשה, רבות מנ החברות המצליחות כיומ בעולמ נכנסו לענפ בשלב הבגרות שלו .החברות היפניות למשל, הצליחו להיכנס לשוק הרכב האמריקאי כאשר היה בשלב הבגרות שלו ,בזכות יכולות טכנולוגיות שאפשרו הפחתת הוצאות והשגת איכות גבוהה ביותר. אסטרטגיה שנייה של הפחתת מחיר היא לגבות בתחילת הדרכ מחיר גבוה ולהשיג רווחיות גבוהה בטווח הקצר ,ואחר ככ לחתוכ אגרסיבית את המחירימ על מנת לתפוס נתח שוק גדול וגמ להרתיע מתחרימ חדשימ השוקלימ כניסה לענפ .באמצעות אסטרטגיה זאת משדרות החברות בענפ למתחרימ פוטנציאליימ שאמ יכנסו לענפ יתקלו בהורדת מחירימ אגרסיבית שלא תאפשר להמ להחזיר את ההוצאות שלהמ .אסטרטגיה זאת גמ מסייעת לחברות לנוע מטה על עקומת הניסיונ שהוצגה בפרקימ הקודמימ ולשמור על שולי הרווח ,למרות הורדת המחירימ .אסטרטגיה זאת יעילה פחות מול חברות גדולות ומבוססות שיכולות להרשות לעצמנ הפסדימ בשלב החדירה לענפ. במקרה כזה עדיפ לחברות הפעילות בענפ להשלימ עמ כניסה של מתחרה גדול ומבוסס אפילו אמ ישיג נתח שוק על חשבוננ ,כדי למנוע מלחמת מחירימ בענפ שתפגע בכולמ. שמירה על עודפ כושר ייצור )(Maintaining Excess Capacity אסטרטגיה שלישית להרתעת מתחרימ חדשימ מלהיכנס לענפ היא שמירה על יכולת ייצור עודפת ביחס לביקושימ בענפ .הדבר אמור להרתיע מתחרימ חדשימ שיודעימ כי ברגע שיכנסו לענפ, החברות הקיימות יכולות להגדיל את כמות המוצרימ שהנ מייצרות ולהוריד את מחירמ .כמובנ שאיומ זה אמור להיות אמינ בעיני מתחרימ פוטנציאליימ. א טרטגיות לניהול היריבות התחרותית )(Strategy to Manage Rivalry מלבד אסטרטגיות להרתעת מתחרימ ,חברות חייבות לפתח גמ אסטרטגיות לניהול יחסי הגומלינ התחרותיימ בענפ במטרה להפחית תחרות שפוגעת בכולמ .מספר אסטרטגיות עומדות לרשות החברות בענפ כדי לנהל את היריבות התחרותית ביניהנ .איור 6.7מציג את החשובות ביותר: איתות במחירימ ) ,(Price Signalingמנהיגות במחיר ) ,(Price Leadershipתחרות שאינה במחיר ) (Nonprice Competitionושליטה על הקיבולת בענפ ).(Capacity Control __--_____-_______-_____-__--_____-________- 126 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה איור :6.7א טרטגיות לניהול היריבות בענפ איתות מחירימ )(Price Signaling היכולת של חברות לבחור את רמת המחיר שתוביל אותנ לביצועימ עדיפימ בענפ תלויה במספר פרמטרימ כגונ מידת הביקוש למוצרימ ועוצמת התחרות בענפ .איתות במחירימ הינה האסטרטגיה הראשונה שבה חברות יכולות לנסות לשלוט ברמת התחרות בענפ על ידי קביעת רמת מחיר מועדפת עבורנ .איתות מחירימ הוא תהליכ שבו חברות מעלות או מורידות את המחירימ כדי להעביר מסר למתחרימ לגבי רמת המחירימ הרצויה שתגדיל את הרווחיות בענפ .לדוגמה ,חברה עשויה להוריד את המחיר בחדות בתגובה להורדת מחיר קטנה מצד מתחרה אחר כדי לאותת שהיא מוכנה למלחמת מחירימ ולא כדאי לאפ אחד לעשות זאת .בצורה דומה ניתנ לאותת לכוונ ההפוכ כשחברה אחת מעלה את המחיר .בזכות איתותי מחיר אלו ,החברות בענפ יודעות שכל הורדת מחיר שלהנ תענה מיד בהורדה חדה יותר מצד המתחרימ שתבטל את היתרונ שבמהלכ. לכנ הנ יעשו זאת רק לעיתימ רחוקות וככ ישמרו על רווחיות הענפ לאורכ זמנ .יתרה מככ ,איתות המחירימ מעודד העלאת מחיר בענפ .חברות יודעות שברגע שהנ יעלו את המחיר רוב המתחרימ יחקו את המהלכ ,דבר שיוביל לשיפור הרווחיות בענפ לטובת כל המתחרימ. ענפ התעופה האזרחית מהווה דוגמה טובה לשימוש באסטרטגיית איתות המחירימ .המחירימ שגובות רוב החברות עולימ ויורדימ יחד בהתאמ לרמת הביקושימ בענפ .מהלכימ נוספימ בענפ כמו מכירת כרטיסימ ללא זכות ביטול וגביית תשלומ נוספ על כל מזוודה נוספת ,ננקטו על ידי חברה ראשונה ואותתו לכל החברות בענפ על האפשרות להרוויח יותר באמצעות אימוצ מדיניות מחירימ חדשה .החברות הבינו כי אימוצ משותפ של אסטרטגיות מחיר יסייע לכולנ לשפר את רווחיותנ. מנהיגות מחיר )(Price Leadership כאשר חברה לוקחת אחריות על קביעת המחירימ כדי למקסמ את הרווחיות של הענפ כולו ,היא בעצמ ממצבת את עצמה כמנהיגת המחיר בענפ .זאת הטקטיקה השנייה להפחתת תחרות מחירימ בענפ שנמצא בשלב הבגרות. באופנ רשמי ,תיאומ מחירימ בינ החברות בענפ נוגד את חוקי ההגבלימ העסקיימ בכל מדינה ,לכנ תהליכ שבו חברה הופכת למנהיגת מחיר בענפ נעשה בצורה עדינה וסמויה. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :6א טרטגיה ליחידהע קית ו ביבת הענפ 127 דוגמה :המחירימ בענפ הרכב נקבעימ בדרכ של חיקוי .המחיר בענפ נקבע על ידי החברה החלשה יותר ,זאת שיש לה את מבנה ההוצאות הגבוה ביותר .מחיריה משמשימ את המתחרימ כמחירי הבסיס בענפ ושאר החברות מתמחרות את מוצריהמ בהתאמ למחירי בסיס אלו .בעבר ,שוק הרכב האמריקאי קבע את מחיר הרכבימ במנותק משאר תעשיות הרכב בעולמ ומחיריו שימשו כמחירי הבסיס .שוק הרכב היפני קבע רמות מחירימ נמוכות יותר ,בשל מבנה עלויות נמוכ יותר .כתוצאה מככ ,היפנימ הגדילו את רווחיותמ בלי להיכנס למלחמת מחירימ מול המתחרימ בשוק האמריקאי. בפלחי שוק שונימ בענפ הרכב נקבעימ בדרכ כלל מחירימ שונימ ,כשכל יצרנ קובע את מחיריו תוכ השוואה למחירי המתחרימ באותו פלח שוק. אסטרטגיית מנהיגות המחיר מסייעת ליציבות השוק ,למניעת מלחמות מחיר אגרסיביות ולמקסומ הרווחימ ,אכ יש בה גמ סכנה מהותית .היא מסייעת לחברות בעלות מבנה עלויות גבוה לשרוד בענפ בלי ליישמ אסטרטגיות להתייעלות ולהפחתת עלויות .בטווח הרחוק ,התנהגות זאת מסוכנת מאחר שהיא עשויה לעודד כניסת מתחרימ חדשימ ,בעלי מבנה עלויות טוב יותר ,לענפ .זה בדיוק מה שקרה לתעשיית הרכב האמריקאית .חברת ג'נרל מוטורס ,אחרי עשורימ כמובילת המחיר בענפ ,נאלצה להתמודד מול חברות רכב זרות בעלות מבנה עלויות טוב יותר ורמות מחיר נמוכות יותר .הדבר גרמ לתעשיית הרכב האמריקאית לאבד נתחי שוק משמעותיימ .בשנת 2009נאלצ הממשל האמריקאי לחלק מענקימ והלוואות של מיליארדימ לחברות בענפ כדי למנוע את קריסתנ. מהלכ זה גרר את תעשיית הרכב לקיצוצ דרמטי בהוצאות עד שחזרו למעמדנ התחרותי מול חברות הרכב הזרות ,בעיקר היפניות והקוריאניות. תחרות שאינה במחיר )(Nonprice Competition אסטרטגיה שלישית לניהול התחרות בענפימ בוגרימ מבוססת על תחרות שאינה במחיר .הכוונה לתחרות בבידול המוצרימ על ידי הוספת מרכיבימ או תכונות ייחודיימ למוצר .איור 6.8מציג ארבע חלופות לאסטרטגיות של תחרות שאינה במחיר :הרחבת האחיזה בשוק ,פיתוח מוצרימ, פיתוח שווקימ והגוונה .למענ הסר ספק ,חברות יכולות לבחור יותר מאסטרטגיה אחת מתוכ ארבע החלופות ולנקוט בהנ בו־זמנית .להלנ ההסבר המפורט לכל אחת מארבע החלופות האסטרטגיות הללו. איור :6.8ארבע הא טרטגיות של תחרות שאינה במחיר __--_____-_______-_____-__--_____-________- 128 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה הרחבת האחיזה בשוק )(Market Penetration חברה שמיישמת אסטרטגיה זו מתמקדת בהרחבת נתח השוק של המוצרימ הקיימימ שלה. אסטרטגיה זאת דורשת השקעות גדולות בשיווק ובפרסומ שמטרתנ לבנות את בידול המוצר. חברת השבבימ אינטל נקטה אסטרטגיה זאת כאשר יצאה בקמפיינ " ,"Intel Insideבעזרתו בידלה את השבבימ שלה והגדילה את נתח השוק שלה בענפ .בידול המוצרימ מאפשר בדרכ כלל לגבות עבורמ מחיר גבוה יותר .לכנ ,נקיטת אסטרטגיה זאת גמ מגדילה את נתח השוק על ידי העברת לקוחות מהמתחרימ לחברה וגמ מגדילה את הרווח השולי ממכירת המוצרימ .בענפימ מסוימימ בתחומ מוצרי הצריכה ,חברות משקיעות עשרימ אחוז מהמחזור בפרסומ ,כדי לבנות ולחזק את הבידול שלהנ .ענפ החיתולימ החד־פעמיימ הוא דוגמה טובה לככ .השקעות כה כבדות בפרסומ גמ מהוות חסמ כניסה נוספ למתחרימ חדשימ. פיתוח מוצרימ )(Product Development חברה הנוקטת אסטרטגיה זאת משפרת את מוצריה או מפתחת מוצרימ חדשימ בשווקימ בהמ היא פועלת .פיתוח מוצרימ חדשימ שמחליפימ את הקיימימ נותנ דחיפה מחודשת לביקוש למוצר ומגדיל את המכירות .דוגמה לככ היא חברת ג'ילט שמעת לעת מפתחת דגמימ חדשימ של סכיני גילוח המגדילימ את נתח השוק שלה בענפ .באופנ דומה ,חברות בענפ הרכב נוהגות להחליפ את דגמיהנ לדגמימ חדשימ ומשופרימ אחת לשנתיימ שלוש וככ גמ החברות בענפ מעבדי המחשבימ. זוהי אסטרטגיה קריטית לבידול מוצרימ ולבניית נתח שוק .אמ חברה לא תקפיד על פיתוח שוטפ של מוצרימ חדשימ היא עשויה למצוא את עצמה בנחיתות מול מוצרימ מבודלימ של המתחרימ. יחד עמ זאת ,יש לזכור שפיתוח מוצרימ הוא תהליכ יקר שמגדיל את הוצאות החברה ,וכמו כנ, במקרימ רבימ ,המוצר החדש אינו מצליח להגדיל את נתח השוק של החברה בגלל תחרות קשה מול מוצרימ חדשימ של המתחרימ. פיתוח שווקימ )(Market Development חברה הנוקטת אסטרטגיה זאת מחפשת לקוחות ופלחי שוק חדשימ למוצרימ הקיימימ שלה. באסטרטגיה זאת החברה מתבססת על המותג החזק שבנתה ועל המוצרימ הטובימ שפיתחה על מנת לעניינ לקוחות נוספימ בפלחי שוק שבהמ עדיינ לא פעלה .לדוגמה :חברת מוצרי הספורט נייק התרחבה לפלחי שוק רבימ בענפ נעלי הספורט )נעלי הליכה ,נעלי ריצה ,נעלי כדורגל ,נעלי כדורסל ,נעלי טניס( תוכ הסתמכות על המותג החזק שלה בתחומ מוצרי הספורט בכלל ובתחומ נעלי הספורט בפרט .דוגמה מהשוק הישראלי היא חברת סנו שמינפה את המותג החזק שלה בענפ מוצרי הניקיונ לשיווק מוצרימ חדשימ לפלחי שוק נוספימ בענפ. הגוונה )(Product Proliferation חברות הנוקטות אסטרטגיה של הגוונה נכנסות לנישות חדשות המתפתחות בענפ .כלומר ,הנ גמ נכנסות לפלח שוק חדש וגמ מפתחות מוצרימ חדשימ .זוהי האסטרטגיה בעלת רמת הסיכונ Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :6א טרטגיה ליחידהע קית ו ביבת הענפ 129 הגבוהה ביותר מבינ ארבע האסטרטגיות של תחרות שאינה במחיר ,ולכנ היא מתאימה רק לחברות גדולות ומובילות שפועלות בכל פלחי השוק בענפ. לדוגמה :חברת תנובה פועלת שנימ רבות בכל פלחי השוק בענפ מוצרי החלב עמ מגוונ עצומ של מוצרימ .אולמ ,ברגע שהתפתח בענפ פלח שוק חדש של מוצרימ שמיוצרימ מתחליפי חלב היא נכנסה אליו ופיתחה מוצרימ חדשימ על בסיס סויה. באמצעות אסטרטגיה זאת ,החברה גמ מגביהה את מחסומי הכניסה לענפ ומקשה על מתחרימ השוקלימ להיכנס אליו דרכ הגומחה החדשה שהחברות המובילות עדיינ איננ פועלות בה .מסיבה זאת חברת השילוח Fedexפועלת בכל פלחי השוק בענפ השילוח. בקרת קיבולת )(Capacity Control למרות שאסטרטגיות של תחרות שאינה במחיר מסייעות לצמצומ מלחמות מחירימ בענפ ,לעיתימ קרובות מלחמות מחיר מתפתחות עקב כושר ייצור עודפ .כאשר החברות בענפ מייצרות מוצרימ בכמויות גדולות משמעותית מהביקוש ,הנ עלולות להיתקע עמ מלאימ גדולימ וכדי להיפטר מהמ הנ מורידות בחדות את המחירימ .כאשר חברה אחת עושה זאת היא מאלצת גמ את האחרות להוריד מחירימ וככ עלול להיפגע הרווח של כל החברות בענפ. עודפ קיבולת יכול להיווצר כתוצאה מנפילה פתאומית של הביקושימ בענפ ,למשל בעקבות מיתונ, או כתוצאה מייצור עודפ ללא קשר לביקושימ בענפ .הדבר קורה בעיקר כאשר חברות איננ מגיבות בזמנ לשינוי בביקושימ ,או כאשר חברות שהשקיעו הונ רב בהקמת קווי ייצור נחושות להחזיר את ההשקעה על ידי הפעלתמ בקיבולת מלאה .עודפ כושר ייצור יכול להתפתח בשוק צומח כאשר חברות רבות מגדילות את קצב הייצור שלהנ מעבר לקצב הגידול בביקוש. לפיככ ,חברות חייבות לאמצ אסטרטגיות שיאפשרו להנ לבקר טוב יותר את כמויות הייצור שלהנ. נציג בפרוט מספר גורמימ להיווצרות קיבולת יתר בענפ. גורמימ להיווצרות קיבולת יתר בענפ )(Factors Causing Excess Capacity קיבולת יתר בענפ נגרמת לעיתימ קרובות כתוצאה מהתפתחות טכנולוגית המחייבת את החברות להשקיע הונ רב בהקמת קווי ייצור חדשימ .כדי להחזיר את ההשקעה החברות צריכות למכור כמויות גדולות של המוצר והנ מפעילות את קווי הייצור ללא קשר לביקוש .לדוגמה :כאשר גדל הביקוש לקו תעופה מסוימ ,חברת התעופה נוהגת להוציא טיסה נוספת על אותו קו .מאחר שאינ לה מטוסימ קטנימ ,היא תאלצ להוציא מטוס עמ מאתיימ חמישימ מושבימ אפילו אמ הביקוש גדל רק בחמישימ נוסעימ .ככ נוצר באותו קו היצע מושבימ גדול מהביקוש. סיבה נוספת להיווצרות קיבולת יתר היא שינוי במפת הכוחות התחרותיימ בענפ .היחלשות של חברות בענפ עקב התיישנות מוצריהנ מעודדת כניסת מתחרימ חדשימ שמוסיפימ קיבולת לענפ ללא קשר לביקושימ .לדוגמה :בתי מלונ ישנימ הופכימ לפחות אטרקטיביימ בעיני הלקוחות ,ולכנ CAFHFCAFI 850257502 Galcohen2273atgmail.com 130 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה מתפתחות לצידמ רשתות חדשות של בתי מלונ שיוצרימ עודפ בהיצע החדרימ .מי שנפגע מככ המ בעיקר בתי המלונ הישנימ. בענפ המזונ המהיר קורה לעיתימ קרובות שמספר רשתות מתרחבות בו־זמנית .כל רשת מזהה בנפרד גידול בביקוש ולכנ משקיעה בפתיחת סניפימ חדשימ .היא אינה לוקחת בחשבונ שגמ מתחרותיה יזהו את המגמה ויעשו מהלכ דומה .ככ ,באופנ מצרפי ,הנ יוצרות מצב של קיבולת יתר בענפ. בחירת א טרטגיה לבקרת הקיבולת )(Choosing a Capacity-Control Strategy חברות חייבות למצוא מנגנונ מתאימ לבקרת קיבולת הייצור ולשליטה בה ,כדי להימנע מקיבולת יתר בענפ שאחת מהשלכותיה היא מלחמת מחירימ .אמ חברות יהיו נתונות כל הזמנ למלחמת מחירימ ,הנ לא יצליחו להחזיר את ההשקעות ולהיות רווחיות לאורכ זמנ .באופנ כללי יש לחברות שתי חלופות אסטרטגיות אפשריות :האחת ,להקדימ את המתחרימ בהגדלת כושר הייצור ולתפוס נתח שוק שיקשה על המתחרימ להגדיל את כושר הייצור שלהמ .השנייה ,על ידי תיאומ היקפי הייצור עמ המתחרימ כדי למנוע היווצרות קיבולת יתר בענפ. בחלופה הראשונה ,חברה המזהה באופק גידול משמעותי בביקושימ מגדילה במהירות את כושר הייצור שלה ,במטרה לספק את הביקוש הנוספ בענפ וליהנות מיתרונות לגודל לפני המתחרימ. יתרונ הראשוניות של החברה ירתיע מתחרימ קיימימ או חדשימ מלבצע מהלכ דומה של הגדלת כושר הייצור .זו אסטרטגיה מסוכנת מאוד מאחר שההשקעות מבוצעות כאשר הגידול בביקוש צפוי אכ אינו וודאי ומאחר שחברות אחרות יכולות לבצע גמ הנ מהלכ דומה .לכנ ,חברה הנוקטת מהלכ כזה צריכה להיות מבוססת ,בעלת מותג חזק ומשאבימ רבימ שיאפשרו לה לעמוד במלחמת פרסומ ובמלחמת מחירימ שעשויות להתפתח בענפ. החלופה האסטרטגית השנייה ,תיאומ קיבולת הייצור בינ המתחרימ בענפ ,היא בעייתית ועלולה להיות עבירה על חוקי ההגבלימ העסקיימ .יחד עמ זאת ,מעקב אחרי קיבולת הייצור של המתחרימ וניתוח המגמות והתוכניות שלהמ ,יחד עמ איתותימ בינ המתחרימ ,מהווימ תחליפ לתיאומ הפורמאלי .לעיתימ ,המתחרימ משתפימ פעולה ביניהמ בניתוח הביקושימ הצפויימ בענפ, ומצהירימ על תכניות ההתרחבות שלהנ במגזינימ מקצועיימ .אסטרטגיה זאת מדגישה את ה"אחריות הענפית" שיש לכל מתחרה בענפ על קיבולת הייצור ועל התאמתה המרבית לביקושימ בענפ. א טרטגיות בענפימ דועכימ )(Strategies in Declining Industries במוקדמ או במאוחר ענפימ רבימ מגיעימ לשלב הדעיכה במחזור החיימ ומתחילימ להתכווצ. דוגמאות לככ ניתנ לראות בענפ הסיגריות ,בענפ הנייר ,בענפ העיתונות המודפסת ועוד .הסיבות לדעיכה יכולות להיות שינויימ טכנולוגיימ ,התפתחות מגמות חברתיות חדשות ,שינויימ דמוגרפיימ ועוד. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :6א טרטגיה ליחידהע קית ו ביבת הענפ 131 חומרת הדעיכה )(The Severity of Decline כשהענפ מתחיל לדעוכ עוצמת התחרות גדלה ובהתאמ יורדימ המחירימ והרווחיות .עוצמת התחרות בענפימ דועכימ תלויה בארבעה גורמימ המופיעימ באיור .6.10 איור :6.10גורמימ המשפיעימ על עוצמת התחרות בענפימ דועכימ הגורמ הראשונ הוא מהירות הדעיכה של הענפ .ככל שהענפ דועכ בקצב מהיר יותר ככ עוצמת התחרות בו תגדל .הגורמ השני הוא גובה מחסומי היציאה מהענפ .ככל שמחסומי היציאה גבוהימ יותר ככ תגדל עוצמת התחרות .הגורמ השלישי קשור לגורמ השני והוא גודל ההוצאות הקבועות בענפ .ככל שההוצאות הקבועות בענפ גבוהות יותר עוצמת התחרות תגדל .הסיבה היא שככל שההוצאות הקבועות גבוהות יותר ,יש למכור יותר יחידות מוצרימ כדי לכסות אותנ ,ולכנ המתחרימ יעשו כל מאמצ למכור כולל הורדת מחירימ חדה .הגורמ הרביעי הוא רמת הבידול .ככל שרמת בידול המוצרימ בענפ נמוכה יותר ,ככ עצמת התחרות גדולה יותר .ברמת הבידול נמוכה יורדת הנאמנות למותג והלקוחות לא יהססו לנצל את התחרות ולקנות מהמתחרימ שמורידימ את המחירימ. קצב הדעיכה בענפ אינו אחיד ועשוי להיות שונה בפלחי שוק שונימ .ייתכנ שבפלחי שוק מסוימימ לא תורגש כלל דעיכה .למשל בענפ העיתונות המודפסת ,השבועונימ והירחונימ דועכימ לאט יותר מהעיתונימ היומיימ .ככ נוצרימ בענפ "כיסימ" שמושפעימ פחות מהדעיכה והחברות שפועלות רק בהמ מושפעות פחות מדעיכת הענפ. בחירת הא טרטגיה )(Choosing Strategy לחברות בענפימ שנמצאימ בשלב הדעיכה יש ארבע אסטרטגיות להתמודד עמ הירידה בביקושימ: אסטרטגיית מנהיגות ,אסטרטגיית גומחה ,אסטרטגיית קציר ואסטרטגיית משיכת השקעות .להלנ פירוט כל אחת מארבע האסטרטגיות שמוצגות באיור 6.11 __--_____-_______-_____-__--_____-________- 132 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה איור :6.11בחירת א טרטגיות בענפימ דועכימ א טרטגיית מנהיגות )(Leadership Strategy אסטרטגיה זאת מבוססת על צמיחה בענפ דועכ בעזרת השתלטות על נתחי השוק של החברות שעוזבות את הענפ .היא אפשרית כאשר קצב דעיכת הענפ מתונ ורק עבור חברות שיש להנ מעמד תחרותי חזק .חברת הסיגריות האמריקאית פיליפ־מוריס מיישמת אסטרטגיה זאת בענפ הדועכ של הסיגריות והטבק .על ידי השקעה מסיבית בשיווק ובפרסומ היא ממשיכה לצמוח להשיג רווחיות יפה מאוד. המהלכימ הטקטיימ שחברות עשויות לנקוט כדי ליישמ אסטרטגיה זאת המ :תמחור אגרסיבי, פרסומ מסיבי ,רכישת מתחרימ והעלאת חסמי התחרות למשל על ידי הגדלת קיבולת הייצור. מהלכימ אלו מאותתימ למתחרימ כי החברה מעוניינת להישאר בענפ למרות דעיכתו ומסוגלת להוביל בו .המ יכולימ לדחופ מתחרימ נוספימ לצאת מהענפ וככ לחזק עוד יותר את החברה. א טרטגיית גומחה )(Niche Strategy באסטרטגיה זאת החברה מתמקדת בכיסי שוק שבהמ הביקושימ עדיינ יציבימ .היא ננקטת על ידי חברות שיש להנ יתרונות תחרותיימ משמעותיימ בכיסי שוק אלו .חברה שפעילה במספר פלחי שוק בענפ יכולה בהדרגה לצאת מרובמ ולהישאר רק בגומחות שבהנ הביקוש עדיינ יציב. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :6א טרטגיה ליחידהע קית ו ביבת הענפ 133 א טרטגיית קציר )(Harvest Strategy אסטרטגיית קציר היא האסטרטגיה העדיפה כאשר חברה מחליטה לצאת מהענפ תוכ השגת אופטימיזציה של תזרימ המזומנימ שלה .היא שימושית עבור חברות בענפימ שדועכימ בקצב מהיר ועוצמת התחרות בהמ צפויה להיות גבוהה מאוד .לפי אסטרטגיה זאת החברה עוצרת את כל ההשקעות שלה במחקר ,בפיתוח ,בפרסומ וכדומה ועקב ככ מאבדת בהדרגה נתחי שוק .בשלב הראשונ ,עמ עצירת ההשקעות ,הרווחיות גדלה .למעשה החברה ממירה את נתחי השוק שהיא מאבדת ברווחיות .אסטרטגיה זאת אינה קלה ליישומ מאחר שעצירת ההשקעות מובילה לפגיעה במורל ולעזיבת עובדימ .יתרה מככ ,גמ הלקוחות עלולימ להיפגע מככ מהר מאוד ולכנ איבוד נתחי השוק יהיה מהיר יותר משציפתה החברה. א טרטגיית משיכת השקעות )(Divestment Strategy אסטרטגיה זאת ננקטת על ידי חברות שהחליטו לממש לפחות חלק מהשקעותיהנ על ידי מכירת החברה לפני שהענפ ייכנס לדעיכה מהירה .היא רלוונטית לחברות שאיבדו כמעט את כל היתרונ התחרותי שלהנ ואיננ מסוגלות ליישמ אפ אחת משלוש האסטרטגיות הקודמות .יישומ יעיל של אסטרטגיה זאת תלוי בתזמונ המדויק שלו ,הרגע שבו קצב דעיכת הענפ הופכ ממתונ לתלול. החמצת נקודת הזמנ המדויקת תגרומ לככ שאפ חברה אחרת בענפ לא תרצה לרכוש את החברה והברירה היחידה תהיה סגירתה. שאלות מנחות ל יכומ הפרק .1 .2 .3 .4 .5 מה המ השיקולימ של חברה המתחרה בענפ מבוזר לגבי בחירת האסטרטגיה המתאימה לה ביותר מבינ ארבע החלופות המומלצות שנלמדו בפרק זה? מדוע חשוב לזהות במדויק את השלב במחזור החיימ שבו נמצא הענפ? מדוע קשה לחברות לנווט בהצלחה בינ השלבימ השונימ במחזור חיי הענפ? כיצד חברות יכולות להימנע ממצב של עודפ בקיבולת הייצור שלהנ? מה המ השיקולימ המרכזיימ של חברות הפועלות בענפימ דועכימ לגבי ההחלטה האסטרטגית על יציאה מהענפ או על הישארות בו? תשובות לשאלות המנחות .1להלנ השיקולימ שחברה המתחרה בענפ מבוזר צריכה לשקול לפני בחירת האסטרטגיה המתאימה לה ביותר: א .האמ יש לה משאבימ ויכולות לנקוט אסטרטגיית רישות? אסטרטגיה זו דורשת משאבימ רבימ מאחר שפתיחת סניפימ נוספימ היא בדרכ כלל מהלכ יקר וכל ההשקעה חלה על החברה .אמ התשובה שלילית ,מהלכ של זכיינות עדיפ על רישות מאחר שהזכיינ מביא עימו את המשאבימ לפתיחת הסניפימ הנוספימ. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 134 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה ב .האמ המוצר או השירות יכולימ להימכר היטב בערוצ הפצה אינטרנטי? אמ התשובה חיובית ,יש לשקול בחירה באסטרטגיה של שימוש במערכות מידע ובאינטרנט. ג .מהי רמת הסיכונ בתהליכ ההתרחבות? אמ רמת הסיכונ גבוהה ,עדיפ לנקוט אסטרטגיות של זכיינות או של מיזוג אופקי שבהנ החברה מתחלקת בהשקעה ובסיכונ עמ חברות אחרות. ד .עד כמה משמעותי גורמ הזמנ? במקרימ שלחברה יש חלונ זמנ מוגבל מאחר שעיכוב בצמיחה יאפשר למתחרימ להקדימ אותה ,יש להעדיפ אסטרטגיה של זכיינות. .2חשוב לזהות במדויק את השלב במחזור החיימ שבו נמצא הענפ מהסיבות הבאות: א. ב. ג. ד. ה. בכל שלב משתנימ סוג הלקוחות וצרכיהמ והחברה צריכה להתאימ להמ את המוצרימ, את מערכ ההפצה ,את שיטות השיווק וכדומה. בכל שלב משתנית רמת התחרות ומתחייבת התייחסות אחרת. בכל שלב במחזור החיימ יש להיערכ לשלב הבא .זיהוי נכונ ומבעוד מועד מאפשר לחברה להגיע מוכנה לשלב הבא. בכל שלב במחזור החיימ כמות הלקוחות בענפ שונה ,והחברה צריכה להתאימ את מערכי הייצור ,השיווק ,ההפצה והמכירות לככ. בכל שלב במחזור חיי הענפ נדרשת אסטרטגיה שונה כדי להתמודד בהצלחה מול המתחרימ. .3קשה לחברות לנווט בהצלחה בינ השלבימ במחזור חיי הענפ מאחר שלכל שלב יש מאפיינימ שונימ מבחינת כמות הלקוחות ,קצב הצמיחה ,צרכי הלקוחות ועוד .יתרה מככ ,ולא תמיד ברור מתי מסתיימ שלב אחד ומתחיל השלב הבא .כל שלב דורש קבלת החלטות אסטרטגיות שונות ובנייה שונה של מערכ המשאבימ והיכולות ,לאורכ שרשרת הערכ של החברה .כמו כנ, ידוע שכל שינוי יוצר זעזועימ בחברה .מעבר בינ שלבימ במחזור חיי הענפ הוא שינוי משמעותי ברוב החברות וברוב הענפימ .דוגמה :ענפ ייצור הנייר עובר משלב הבגרות לשלב הדעיכה .החברות שפועלות בו חוות ירידה בהכנסותיהנ וצריכות להוריד מיידית גמ את ההוצאות .הורדת הוצאות כרוכה בפיתוח יכולת הפחתת עלויות שייתכנ שלא הייתה להנ עד כה. .4חברות יכולות להימנע ממצב של עודפ בקיבולת הייצור שלהנ על ידי נקיטת הפעולות הבאות: א .ניתוח הביקוש הצפוי בענפ בשנימ הבאות .ראוי להדגיש כי יש ענפימ שבהמ הגידול בביקוש יציב וצפוי לעומת ענפימ אחרימ שבהמ קשה מאוד לאמוד את הביקוש העתידי עקב שינויימ טכנולוגיימ ואחרימ. ב .ניתוח היקפי הייצור הקיימימ בענפ. ג .ניתוח הגידול הצפוי בהיקפי הייצור של המתחרימ בענפ .לעיתימ ,המתחרימ מכריזימ על ככ בפומבי ולעיתימ ,ניתנ ללמוד זאת מפעולותיהמ בשטח כגונ הקמת מפעל חדש או הוספת קוו ייצור במפעל קיימ. ראוי לציינ כי בענפימ שבהמ חלק מהביקוש מסופק על ידי ייבוא יש לאמוד גמ את היקפי הייבוא הצפויימ בעתיד. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :6א טרטגיה ליחידהע קית ו ביבת הענפ 135 ד .הגדלת כושר הייצור במנות קטנות ככל הניתנ ,על מנת להשאיר לחברה גמישות במקרה שההערכות לגבי קצב צמיחת הביקושימ בענפ יתבררו כמוגזמות. .5השיקולימ המרכזיימ שחברות הפועלות בענפימ דועכימ צריכות לשקול לפני ההחלטה האסטרטגית אמ להישאר בענפ או לצאת ממנו המ: א. ב. ג. ד. ה. __--_____-_______-_____-__--_____-________- מהו קצב דעיכת הענפ הצפוי בשנימ הקרובות? לאיזה פרק זמנ החברה מעריכה כי תוכל לשמור על היתרונ התחרותי שלה בענפ? מהי רמת המחירימ הצפויה בענפ בשנימ הקרובות והאמ היא תאפשר לחברה להרוויח? מה המ מחסומי היציאה מהענפ ומה גובהמ? עד כמה היציאה מהענפ עלולה לפגוע בעסקימ אחרימ של החברה? 136 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :7א טרטגיה וטכנולוגיה 137 פרק :7א טרטגיה וטכנולוגיה )(Strategy and Technology מטרות הפרק א. ב. ג. ד. הסטודנטימ יבינו את הנטייה להסדרת תקינה )סטנדרטיזציה( של ענפי היי־טק. הסטודנטימ יכירו את האסטרטגיות שחברות יכולות לנקוט על מנת להפוכ את הטכנולוגיה שלהנ לתקנית בענפ. הסטודנטימ יכירו את מבנה ההוצאות המיוחד לחברות היי־טק ואת המשמעויות האסטרטגיות שלו. הסטודנטימ יבינו את טבעמ של שינויימ טכנולוגיימ ואת השפעתמ על האסטרטגיה של הארגונ. הקדמה )(Overview התפתחות טכנולוגיית "העננ" בענפ המחשבימ היא דוגמה לשינוי משמעותי וממחישה את טבעה של התחרות בענפימ עתירי טכנולוגיה .היא הביאה לראשיתה של "מלחמת פורמטימ" בינ החברות המובילות בענפ כגונ גוגל ,מיקרוסופט ,אמזונ ,ו־ ,IBMשכל אחת מהנ מנסה לפתח מערכת הפעלה מובילה לטכנולוגיה החדשה. פרק זה מציג את התפתחות התחרות בענפימ עתירי טכנולוגיה ואת האסטרטגיות השונות שחברות בענפימ אלו יכולות ליישמ ,על מנת להגיע ליתרונ תחרותי .בענפימ אלו מיושמות באופנ מהיר טכנולוגיות חדשות שמביאות דור חדש של מוצרימ ושירותימ בעלי מאפיינימ שלא היו בדור המוצרימ הקודמ .ענפ המחשוב הוא דוגמה לענפ כזה וככ גמ ענפי הטלקומוניקציה ,מוצרי האלקטרוניקה הביתיימ ,המצלמות הדיגיטליות ,הפרמצבטיקה ,התעופה והחלל ועוד. פרק זה מתמקד בענפי היי־טק ממספר סיבות .ענפ ,ענפימ אלו אחראימ לחלק ניכר מהפעילות הכלכלית במדינות רבות .בארצות הברית למשל ,מערכות המידע מהווה 15-12אחוז מכל הפעילות הכלכלית במדינה .בנוספ ,ענפי ההיי־טק משפיעימ משמעותית על הפעילות הכלכלית גמ בענפי הלאו־טק ) (Low-Techשמשתמשימ בטכנולוגיות חדשות עבור המוצרימ והשירותימ שהמ מספקימ .למשל ,ענפ הקמעונאות נחשב לענפ לאו־טק ,אולמ התפתחות הטכנולוגיה הובילה ליצירת הקמעונאות המקוונת שעושה שימוש בטכנולוגיות חדשניות. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 138 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה למרות שהחברות בענפי ההיי־טק מייצרות כל אחת מוצרימ ייחודיימ ,בפיתוח מודל עסקי ובקבלת החלטות אסטרטגיות הנ מתמודדות עמ מצבי תחרות דומימ ,כמו מלחמות תקנימ שבהנ "המנצח גורפ את כל הקופה" .לכנ ,פרק זה מנסה להקנות את הבנת טבע התחרות בענפי ההיי־טק ולהציע אסטרטגיות שחברות יכולות ליישמ כדי להצליח. טנדרטימ טכנולוגיימ ומלחמות על התקנ )(Technical Standards and Format Wars בעלות על טכנולוגיה סטנדרטית בענפ ההיי־טק היא אחת מנקודות המפתח ליצירת יתרונ תחרותי בענפ .סטנדרט טכנולוגי ) (Technical Standardsהוא מערכ של מאפיינימ טכנולוגיימ שהמוצר חייב לעמוד בהמ כדי להתחרות בהצלחה בענפ .ברוב הענפימ יש סטנדרט טכנולוגי דומיננטי יחיד ועל קביעתו ניטשת תחרות עזה .לדוגמה :חברות רבות פיתחו מערכות הפעלה למחשבימ אישיימ אבל חברת מיקרוסופט הצליחה להפוכ את תוכנת חלונות שלה לסטנדרטית בענפ .בככ השיגה יתרונ תחרותי שמחזיק שנימ רבות בתחומ מערכות ההפעלה .המאבק בינ החברות בענפ כדי לקבוע את הסטנדרט הטכנולוגי מכונה מלחמת פורמטימ )(Format Wars והוא בעל השפעה עצומה על יכולת הבידול ועל יצירת יתרונ תחרותי בענפ .בימימ אלו ניטשת מלחמת פורמטימ בתחומ מערכות ההפעלה למכשירי הסלולר .הפורמט הדומיננטי כרגע הוא מערכת ההפעלה אנדרואיד של חברת גוגל. דוגמאות נוספות למלחמות פורמטימ :המלחמה על מבנה מקלדת המחשב כשבסופו של דבר הפורמט שניצח הוא מקלדת מסוג ,Qwertyהמאבק על הגודל הסטנדרטי של מכולה )קונטיינר( המשמשת להובלה ימית ויבשתית .גודל זה משפיע על המבנה הפנימי של אוניות ,על מרכבי משאיות ,על ציוד לקשירת מכולות וכדומה .מלחמות הפורמטימ משפיעות על ענפימ רבימ ועל הצלחתנ או כישלוננ של החברות הפועלות בהמ. היתרונות של ה טנדרטימ )(Benefits of Standards הצורכ בקביעת סטנדרטימ של אחידות טכנולוגית במאפייני המוצרימ התעורר עקב המשמעויות הכלכליות הנכבדות שלו .ראשית ,הדבר מבטיח תאימות בינ המוצרימ לציוד הנלווה להמ ומקטינ את העלויות הדרושות לתפעול תקינ .לדוגמה :תאימות בינ המחשב לתוכנות ,למקלדת ,לעכבר ולמדפסת ,או תאימות בינ הטלפונ הסלולרי למטענ ,לסוללה ולדיבורית .איור 7.1מציג את הסטנדרטימ הטכנולוגיימ בתחומ המחשבימ האישיימ. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :7א טרטגיה וטכנולוגיה 139 איור :7.1טנדרטימ טכנולוגיימ במחשבימ אישיימ שנית ,הסטנדרט הטכנולוגי מקל על הלקוח שעלול להתבלבל משלל פורמטימ שאינמ מקושרימ זה לזה .דוגמה לככ התרחשה כאשר התפתחו מספר סטנדרטימ לרשתות תקשורת סלולריות כגונ CDMA ,TDMA ,GSMועוד .המשתמשימ לא ידעו באיזו מדינה המכשיר שלהמ תואמ לרשת המקומית ובאיזו לא .לאורכ השנימ ,הפכ הסטנדרט של טכנולוגיית GSMלדומיננטי בענפ בשל יתרונותיו הרבימ כגונ יכולת העברת כרטיס Simממכשיר למכשיר .שלישית ,סטנדרטימ טכנולוגיימ תורמימ להפחתת עלויות הייצור .לאחר שנקבעימ הסטנדרטימ הטכנולוגיימ של המוצר ,חברות יכולות לעבור לייצור המוני בלי לחשוש שהסטנדרטימ ישתנו במהלכו .רביעית, סטנדרטימ טכנולוגיימ בענפ מקטינימ את הסיכונ שבפיתוח ובייצור מוצרימ משלימימ ומגדילימ את כדאיותמ .קל לדמיינ את הסיכונ הגלומ בפיתוח תוכנה למחשבימ אישיימ ,בעולמ שבו יש עשר מערכות הפעלה שונות ולא ברור מי תהיה בסופו של דבר המערכת הדומיננטית בענפ .מעבר לסיכונ ,מחיר התוכנה יעלה מאחר שתוכל להימכר רק בכמויות קטנות. למרות שצרכנימ רבימ מתלוננימ על המונופול של מיקרוסופט בתחומ מערכות ההפעלה למחשבימ אישיימ ,יש לראות גמ את הצדדימ החיוביימ של ככ ,ריבוי ציוד היקפי ותוכנות תואמות והפחתת המחיר שלהמ ללקוח. היווצרות טנדרטימ טכנולוגיימ בענפ )(Establishment of Standards סטנדרטימ טכנולוגיימ נוצרימ בשלוש דרכימ .הדרכ הראשונה היא כאשר היתרונות של קביעת הסטנדרט ברורימ לכל החברות בענפ והנ פותחות בתהליכ שתדלנות )לובינג( מול גופי הממשלה הרלוונטיימ ,כדי לקבל את תמיכתמ בקביעתו .לדוגמה :רשות התקשורת האמריקאית תמכה בתקנ לטלוויזיה דיגיטלית ) (DTVוסייעה לגיבושו ולהסדרתו לאחר דיונ עמ רשתות הטלוויזיה השונות ועמ יצרני הציוד בענפ .עמ הסדרת הסטנדרט בענפ ,רשתות הטלוויזיה וחברות הציוד קיבלו ביטחונ והשקיעו יותר בפיתוח מוצרימ ושירותימ חדשימ .בדרכ השנייה ,הסטנדרט נקבע על ידי וועדות מקצועיות משותפות של החברות המרכזיות בענפ ,ללא מעורבות ממשלתית .דרכ זאת נסללת כאשר החברות בענפ מבינות את הנזק הגדול שגורמ להנ אי הוודאות לגבי הסטנדרטימ CAFHFCAFI 850257502 Galcohen2273atgmail.com 140 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה הטכנולוגיימ בענפ .לדוגמה :הסטנדרט הטכנולוגי של מכשירי ה־ DVDנקבע על ידי פורומ DVD שהוקמ על ידי החברות המובילות בענפ .כאשר הממשלה או וועדות מקצועיות קובעות את הסטנדרטימ הטכנולוגיימ בענפ ,הנ קובעות סטנדרטימ לרשות הציבור )Public domain .(standardsכלומר ,סטנדרטימ שכל חברה יכולה לאמצ וכל המידע עליהמ גלוי וחופשי לשימוש. לדוגמה :הסטנדרט QWERTYלמקלדות והסטנדרט HTMLלעמודי אינטרנט. הדרכ השלישית שבה נוצרימ סטנדרטימ טכנולוגיימ היא על ידי הצרכנימ שבאופנ גורפ מעדיפימ להשתמש בסטנדרט מסוימ מבינ כל החלופות הקיימות בענפ .בדרכ זאת ,חברה המפתחת טכנולוגיה חדשה ,משקיעה במיתוגה ובשיווקה כדי לגרומ ליותר צרכנימ להעדיפ את השימוש בה על פני השימוש בטכנולוגיות אחרות .אמ הטכנולוגיה החדשה הופכת לסטנדרט בענפ ,היא מהווה נכס יקר ערכ לחברה שכנ היא מוגנת בדרכ כלל בפטנט ובזכויות יוצרימ וכל מי שרוצה להשתמש בה צריכ לשלמ עבור שימוש זה .מלחמת פורמטימ מתרחשת כאשר מספר חברות בענפ שואפות כל אחת שהטכנולוגיה שלה תאומצ על ידי החברות האחרות ותהפוכ לסטנדרט טכנולוגי בענפ. לדוגמה :הסטנדרט Wintelבמחשבי ,PCשפותח על ידי מיקרוסופט ואינטל בשיתופ פעולה ,הפכ להיות סטנדרט בענפ לאחר מלחמת פורמטימ מול מערכת ההפעלה של חברת אפל ומול מערכת ההפעלה OS/2של חברת .IBMבשנימ האחרונות ניטשת מלחמת פורמטימ בינ החברות גוגל, מיקרוסופט ואפל על הסטנדרט עבור מערכת הפעלה לטלפונימ סלולריימ .כרגע נראה שלמערכת ההפעלה אנדרואיד של גוגל יש סיכוי גבוה ביותר להפוכ לסטנדרט בענפ .הטבלה הבאה מציגה את גודל השוק של מערכות ההפעלה השונות שנאבקו על קביעת הסטנדרט בענפ ,בשנימ .2013-2012 בולטת לעינ ההובלה של מערכת אנדרואיד עמ נתח שוק של 79%ובמגמת עליה משמעותית. נתח השוק העולמי של מערכות ההפעלה למכשירי לולר 2013-2012 מקור :אריק שיינר ,2.2.2014 ,אתר כלכליסט. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :7א טרטגיה וטכנולוגיה 141 אפקט רשת ,משוב חיובי ושינוי ה טנדרט הטכנולוגי בענפ )(Network Effect, Positive Feedback, and Lockout כאשר מתנהלת מלחמת פורמטימ ,אחד מהגורמימ המרכזיימ המשפיעימ על הסטנדרט הטכנולוגי שייבחר בענפ הוא אפקט הרשת .אפקט רשת ) (Network effectמתרחש כאשר הענפ גדל ומתפתחת רשת של מוצרימ משלימימ הגורמימ לגידול בביקוש הכללי בענפ .לדוגמה :ענפ הרכבימ זכה להתפתחות מואצת בתחילת שנות העשרימ של המאה הקודמת ,עמ התרבותנ של דרכימ סלולות ושל תחנות דלק .כדי להבינ את השפעות הרשת והמשוב החיובי על היווצרות הסטנדרט הטכנולוגי בענפ ,נציג את מלחמת הפורמטימ הקלאסית בינ החברות היפניות סוני ומצושיטה על הטכנולוגיה להקלטת קלטות וידיאו .סוני פיתחה ראשונה טכנולוגיה שנקראת Betamaxוכל מכשירי הוידיאו בשוק תמכו בה .היא לא העניקה רישיונ לחברות אחרות וייצרה את כל מכשירי הוידיאו בעצמה .מאוחר יותר ,פיתחה חברת מצושיטה את טכנולוגיית ה־ VHSהמתחרה .היה ברור כי כדי לעודד אולפני סרטימ לפתח תוכנ בפורמט שלה ולייצר משוב חיובי )Positive ,(feedbackחייבת מצושיטה להציפ את השוק במכשירי וידיאו שתומכימ בטכנולוגיה החדשה. איור .7.2מציג את כל התהליכ .בסיס הלקוחות המשתמשימ בטכנולוגיה גדל ומביא לגידול בכמות המוצרימ המשלימימ ,במקרה שלפנינו יותר סרטימ למכשירי הוידיאו .כתוצאה מככ גדלה התועלת שהלקוח מפיק מהמכשיר ,דבר ששוב מגדיל את בסיס הלקוחות של החברה ,וחוזר חלילה. איור :7.2משוב חיובי בענפ מכשירי הווידיאו כדי להאיצ את הגידול בכמות הלקוחות שמשתמשימ במכשירי וידיאו עמ הטכנולוגיה שלה, העניקה מצושיטה ,בניגוד לסוני ,זיכיונות ייצור לחברות נוספות .כתוצאה מככ ,נמכרו יותר מכשירי וידיאו עמ הטכנולוגיה של מצושיטה וגדל גמ היצע הסרטימ להשכרה ,עד שהטכנולוגיה של סוני נדחקה הצידה והטכנולוגיה של מצושיטה הפכה לסטנדרט הטכנולוגי בענפ .דוגמה זאת ממחישה היטב את החשיבות העצומה של יצירת משוב חיובי לטכנולוגיה ושל האסטרטגיות שמעודדות אותו .באופנ דומה מיצבה מיקרוסופט את מערכת ההפעלה שלה כסטנדרט בענפ המחשבימ האישיימ וחברת דולבי את הסטנדרט הטכנולוגי בענפ מערכות השמע. כאשר הביקוש בשוק קובע את הסטנדרט הטכנולוגי בענפ ,במוקדמ או במאוחר מופיעות חברות הקוראות עליו תגר ומציעות טכנולוגיות חדשות .בדרכ כלל ,הלקוחות אינמ מעוניינימ לאמצ את הטכנולוגיות החדשות מאחר שאינמ מוכנימ לשלמ את עלויות המעבר ) .(Switching costsנוצר __--_____-_______-_____-__--_____-________- 142 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה כאנ מחסומ גבוה שמגנ על החברה שקבעה את הסטנדרט בענפ והלקוחות למעשה "נעולימ" על ידי הסטנדרט הטכנולוגי הקיימ .לשמ המחשה ,חברה שתציע מערכת הפעלה טובה יותר ממערכת חלונות של מיקרוסופט תיתקל בהתנגדות גדולה של הלקוחות בשוק .הסיבה היא עלויות המעבר הגבוהות הכרוכות בלימוד המערכת החדשה ,בהתאמת היישומימ הקיימימ אליה ועוד. כל זה מתקיימ עד שמופיעה בענפ טכנולוגיה חדשה ומהפכנית ,בעלת יתרונות כה מובהקימ, שהתועלת באימוצה עולה בעיני הלקוח על עלויות המעבר שנגרמות לו .דוגמה לככ היא המעבר ההמוני מקלטות אנלוגיות לדיסקימ דיגיטליימ ) ,(CDשהתרחש בשוק לאחר שהלקוחות הבינו את היתרונות העצומימ שטמונימ בטכנולוגיית הדיסקימ .למעשה הטכנולוגיה החדשה משחררת את הנעילה ) (Lockoutשל הסטנדרט הטכנולוגי בענפ. א טרטגיות לזכייה במלחמת פורמטימ )(Strategies for Winning a Format War חברה המעוניינת לקבוע סטנדרט טכנולוגי חדש בענפ צריכה לבחור את האסטרטגיה שתוביל אותה לשמ ,על ידי שימוש באפקט הרשת לטובתה ונגד החברות המתחרות .כמו כנ עליה לבנות במהירות בסיס לקוחות כדי למנפ את השפעת המשוב החיובי ולנעול את השוק על הטכנולוגיה שלה .להלנ מספר אסטרטגיות הפועלות להשגת מטרה זאת. הבטחת א פקת מוצרימ משלימימ )(Ensure A Supply of Complements חשוב מאוד לדאוג למצאי גדול של מוצרימ משלימימ למוצר או לטכנולוגיה שהחברה מעוניינת להפוכ לסטנדרט בענפ .לדוגמה :אפ אחד לא ירכוש קונסולת משחקי פלייסטיישנ של סוני אמ לא יוכל להבטיח אספקת משחקימ רבימ למערכת .בשלב הראשונ ,החברה עצמה צריכה לספק מגוונ של מוצרימ משלימימ כדי ליצור את הביקוש הראשוני למוצר החדש .עמ יציאת קונסולת משחקי פלייסטיישנ הראשונה של סוני ,החברה סיפקה 16משחקימ התואמימ למערכת .בשלב השני, החברה צריכה לספק לחברות אחרות תמריצימ לייצר מוצרימ משלימימ למוצר שלה .סוני העניקה זיכיונות לחברות המפתחות משחקימ לפלייסטיישנ ,תמורת תמלוגימ נמוכימ יותר מאלה שגובימ המתחרימ העיקריימ כמו נינטנדו וסגה .היא ציידה אותמ בתוכנות שהקלו את תהליכ הפיתוח וקיצרו את משכו .ככ הבטיחה סוני ללקוחות שיוכלו ליהנות משלושימ משחקימ לפחות ,מיד עמ השקת המערכת. מינופ יישומי מפתח )(Leverage Killer Applications יישומ מפתח ) (Killer Applicationהוא יישומ ,טכנולוגיה ,או מוצר חדש בעל יתרונות גדולימ כל ככ שגורמימ ללקוחות רבימ לרצות לאמצ אותו .באנגלית הוא נקרא "יישומ קטלני" ,מאחר שהוא מחסל את הביקוש הקיימ למוצרי המתחרימ ,בונה מהר בסיס לקוחות למוצר או לטכנולוגיה החדשה ומחזק את מעמדמ כסטנדרט בענפ .לדוגמה :יישומי המפתח שפיתו לקוחות רבימ וסייעו Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :7א טרטגיה וטכנולוגיה 143 לחברת AOLלבסס את הטכנולוגיה שלה כסטנדרט בענפ התקשורת המקוונת היו הדואר האלקטרוני ,חדרי הצ'אט והיכולת לגלוש באינטרנט .במצב אידיאלי ,החברה עצמה מפתחת את יישומי המפתח וממנפת אותמ ,אבל לעיתימ חברות אחרות עושות זאת. תמחור ושיווק אגר יביימ )(Aggressive Pricing and Marketing אחת האסטרטגיות שמסייעת ליצור ביקוש גבוה למוצר בעל טכנולוגיה חדשה בתחילת דרכו היא הורדת מחיר אגרסיבית ,כאשר הרווחימ מתקבלימ מהמוצרימ המשלימימ .לדוגמה :בכל פעמ שחברת ג'ילט יוצאת בטכנולוגיית גילוח חדשה ,היא מוכרת את הידית לסכינ הגילוח במחיר נמוכ מאוד כדי לעודד את רכישתה .דוגמה נוספת :חברת HPמוכרת את המדפסות שלה במחירי עלות אכ מרוויחה הרבה ממכירת מחסניות הדיו. בנוספ ,מומלצת גמ אסטרטגיית שיווק אגרסיבית כדי ליצור ביקוש גדול למוצר מיד עמ יציאתו לשוק .השקעה גדולה בקמפיינימ שיווקיימ ובנקודות המכירה עשויה לעודד את קבוצת הלקוחות של המאמצימ הראשונימ לעבור לשימוש במוצר החדש ,למרות עלויות המעבר .אמ מאמצימ אלו יצליחו ,המ יניעו את תהליכ המשוב החיובי שהוצג בפרק זה. שיתופ פעולה עמ מתחרימ )(Cooperate with Competitors על מנת להגדיל את הסיכוי שהטכנולוגיה שלהנ תאומצ כסטנדרט בענפ ,חברות יכולות לשתפ פעולה עמ חברות מתחרות .לדוגמה :שתי המתחרות ,סוני היפנית ופיליפס ההולנדית שילבו כוחות בפיתוח הטכנולוגיה של הדיסקימ הדיגיטליימ .מהר מאוד הפכה הטכנולוגיה שלהנ למובילה בענפ ורוב חברות המוסיקה הוציאו דיסקימ שתומכו בה .כתוצאה מככ שתי המתחרות העיקריות, JVCו־ Telefunkenהפסידו במלחמת הפורמטימ וזנחו את הטכנולוגיה החלופית שלהנ. רישוי הפורמט )(License the Format הענקת היתרימ לחברות אחרות לייצר מוצרימ בפורמט הטכנולוגי של החברה תרחיב את בסיס הלקוחות של הפורמט בצורה מהירה .זו הסיבה שחברת גוגל אישרה לחברות אחרות ,כולל למתחרות כמו סמסונג הקוריאנית ,להשתמש במערכת ההפעלה שלה לטלפונימ החכמימ, אנדרואיד .לעיתימ החברה גובה תמלוגימ על השימוש בפורמט וככ היא משיגה גמ מקור הכנסה נוספ וגמ תמיכה בסיכוי של הפורמט להפוכ לסטנדרט בענפ. חברות צריכות לבחור את האסטרטגיה המתאימה להנ ביותר ,בהתאמ לתרחיש העסקי שבו הנ פועלות .התרחיש כולל את עצמת התחרות ,את הטכנולוגיות של המתחרימ ,את הביקושימ בשוק וכדומה .חשוב שהאסטרטגיה הנבחרת תיושמ במהירות מאחר שמרכיב הזמנ הוא קריטי במלחמת פורמטימ. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 144 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה עלויות בענפי ההייטק )(Cost in High-Technology Industries בענפי היי־טק רבימ ,ההוצאות הקבועות על פיתוח המוצרימ הנ גבוהות מאוד ,אבל ההוצאה השולית לייצור יחידת מוצר נוספת נמוכה יחסית .דוגמה טובה לככ היא ענפ התוכנה .חברת מיקרוסופט משקיעה מיליארדי דולרימ בפיתוח גרסה חדשה של מערכת הפעלה חלונות ,אבל לאחר שהפיתוח הושלמ ,עלות ייצור עותק נוספ של התוכנה כמעט אפסי .גמ בענפ הפרמצבטיקה, ההשקעה בפיתוח תרופה חדשה היא גבוהה מאוד ולעומתה העלות לייצור יחידת תרופה נוספת נמוכה ושולית. כלכלת עלות השוואתית )(Comparative Cost Economics חברות בענפי ההיי־טק צריכות להבינ את הסיבות למבנה ההוצאות בענפ ולהכיר את עיקרונ התפוקה השולית הפוחתת .כאשר חברה מגדילה את קיבולת הייצור שלה ,היא חייבת להקימ עוד מפעלימ וקווי ייצור ,לשכור עובדימ נוספימ וכדומה .היעילות של התשומות הנוספות הולכת ויורדת ככל שגדלה הכמות המיוצרת ומגדילה את ההוצאה השולית ליחידת מוצר .במספר ענפי היי־טק ,למשל בענפ התוכנה ,עיקרונ התפוקה השולית הפוחתת אינו פועל מאחר שעלות הייצור של עותק תוכנה נוספ אינה משמעותית. נניח שקיימות שתי חברות ,חברה Aשאינה חברת היי־טק וחברה Bשהינה חברת היי־טק .על חברה Aחל עיקרונ התפוקה השולית הפוחתת .כלומר ככל שגדלה הכמות המיוצרת ,עולה העלות השולית ליחידת מוצר .לעומתה חברה Bהיא חברת היי־טק שההוצאה השולית שלה ליחידת מוצר אינה גדלה עמ הגידול בכמות המיוצרת .באיור ,7.3ניתנ לראות כי קו ההוצאה השולית )Marginal (costsשל חברה Bהוא קו ישר הקרוב לציר האופקי כיוונ שעלות הייצור של כל יחידת מוצר היא קטנה מאוד ואינה משתנה בהתאמ להיקפי הייצור .לעומת זאת קו העלות השולית של חברה A עולה כלל שהכמות המיוצרת גבוהה יותר. איור :7.3מבנה העלויות בענפי ההייטק Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :7א טרטגיה וטכנולוגיה 145 לכנ ,בחברת ההיי־טק ,Bההוצאות הממוצעות ) ,(Average costsשהנ סכ ההוצאות הקבועות והמשתנות ליחידת מוצר ,הולכות ויורדות ככל שהכמות המיוצרת גבוהה יותר .לעומת זאת, בחברת הלאו־טק Aהקו המתאר את ההוצאה הממוצעת כתלות בכמויות הייצור הינו עקומ מסוג .U כדי להבינ את משמעות השוני בעלויות השוליות בינ שתי החברות ,נתבוננ בנקודה שבה שתי החברות מוכרות כמות מוצרימ Q1במחיר .Pmבנקודה זאת ניתנ לראות בבירור שלחברה Bיש הוצאות ממוצעות נמוכות יותר מלחברה Aולכנ גמ הרווח שלה גדול יותר מזה של חברה .Aככל שתגדל הכמות המיוצרת ,יגדל הפער לטובת חברה .B משמעות א טרטגית )(Strategic Significance המשמעות של מבנה ההוצאות שתואר להלנ היא שאמ חברה תעבור למבנה עלויות שבו העלות הקבועה גבוהה אכ העלות השולית אינה עולה ,היא תרוויח יותר .דוגמה :כאשר עולמ המוסיקה היה מבוסס על קלטות אנלוגיות ,העלות השולית גדלה ככל שגדלה הכמות המיוצרת ,כפי שקורה בחברה Aבאיור .7.3עמ המעבר של הענפ לדיסקימ דיגיטליימ ) (CDהמבוססימ בעיקר על תוכנה, השתנה מבנה הוצאות להוצאה שולית פוחתת .עובדה זו אפשרה לחברות המוסיקה להפחית את עלות הדיסקימ ,להגדיל את הביקושימ ולהרוויח יותר .התהליכ עדיינ בעיצומו והמעבר להפצת מוסיקה באמצעות קבצימ באינטרנט ,ללא צורכ בייצור דיסקימ ,שיפר שוב מבנה העלויות של החברות בענפ והגדיל את רווחיותנ. כאשר חברת היי־טק ניצבת מול מבנה עלויות שמורכב מהוצאות קבועות גבוהות והוצאות שוליות פוחתות ליחידת מוצר ,האסטרטגיה שלה צריכה להיות הפחתת מחיר כדי להגדיל את הכמות הנמכרת .ככ תפחית את ההוצאה הממוצעת ליחידת מוצר ותגדיל את הרווחימ .אסטרטגיה זאת מאומצת על ידי חברות היי־טק רבות כגונ מיקרוסופט. לכידת היתרונות של הנכנ הראשונ )(Capturing First-Mover Advantages חברות בענפ ההיי־טק חותרות להיות הראשונות שיוציאו לשוק טכנולוגיות ומוצרימ מהפכניימ כדי ליהנות מהיתרונות של "הנכנס־הראשונ" ) .(First-moverהמתחרה הראשונ שנכנס לשוק עמ מוצר מהפכני נהנה ממעמד דומה לזה של מונופול ,אמ המוצר עונה היטב לצרכי הלקוח ,הביקוש גבוה והרווחיות גבוהה מאוד .הרווחימ הגבוהימ מעודדימ מתחרימ נוספימ לחקות אותו ולהציע מוצרימ דומימ .איור 7.4מציג ענפ ללא חסמי חיקוי גבוהימ .מהר מאוד יכנסו אליו מתחרימ חדשימ שיחקו את המוצר המקורי ויגרמו לשחיקת הרווחיות. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 146 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה איור :7.4השפעת חיקויימ למוצר על רווחי הנכנ הראשונ הנכנס־הראשונ נהנה מיתרונות נוספימ המחזקימ את היתרונ התחרותי שלו ולעיתימ הוא ממשיכ להוביל את השוק עוד עשרות שנימ .דוגמאות :חברת אינטל הוציאה לשוק את מעבד המיקרופרוססור הראשונ שלה בשנת 1971ועד היומ היא מובילה את שוק המעבדימ העולמי .גמ חברות נוספות כגונ Xerox, Ciscoו־ Microsoftנהנו מיתרונות הנכנס־הראשונ במשכ עשרות שנימ .יחד עמ זאת יש גמ דוגמאות הפוכות .חברות שלא השכילו ללכוד את יתרונות הנכנס־ הראשונ ולשמור עליהמ לאורכ זמנ .יש גמ חסרונות לנכנס־הראשונ .לדוגמה ,חברת אפל הייתה הראשונה שהוציאה לשוק את מחשב כפ היד ניוטונ ,אבל המוצר נכשל .דווקא החברה השנייה שנכנסה לתחומ זה ,חברת פאלמ ,הצליחה במקומ שאפל נכשלה .כלומר ,לא כל כניסה ראשונה לשוק עמ מוצר חדש מבטיחה הצלחה .לפני שנדונ בסוגיות אסטרטגיות נרחיב על היתרונות ועל החסרונות של הנכנס־הראשונ. יתרונות הנכנ הראשונ )(First-Mover Advantages יש חמישה מקורות ליתרונות של הנכנס־הראשונ .ראשית ,לנכנס־הראשונ יש הזדמנות ליצור אפקט רשת ומשוב חיובי שיקשרו את הצרכנימ לטכנולוגיה החדשה .שנית ,לנכנס־הראשונ יש הזדמנות לבנות נאמנות חזקה למותג שתגנ עליו מאוחר יותר מכניסת מתחרימ .בחלק מהמקרימ המותג שנכנס ראשונ לשוק מזוהה עמ כל קטגוריית המוצרימ החדשה כולל עמ מוצרי המתחרימ. למשל ,כל המקררימ בארה"ב נקראימ "פריג'ידרימ" כשמ חברת פריג'יד־אייר שייצרה את המקרר הראשונ .גמ בארצ ,רבימ קוראימ לכל טלפונ סלולרי "פלאפונ" על שמ חברת פלאפונ שהייתה הראשונה לספק טלפונימ סלולריימ בישראל .שלישית ,הנכנס־הראשונ יכול לצבור מהר נפח מכירות שיביא להקטנת עלויות הייצור בזכות השפעת היתרונות לגודל ועקומ הניסיונ ,כפי שמוצג בפרק 4של ספר זה .ברגע שהנכנס־הראשונ נהנה מהיתרונ בעלויות הוא יכול לחתוכ מחירימ וככ להקשות על כניסת מתחרימ חדשימ לענפ ולשמור על נתח השוק שלו .רביעית ,הנכנס־הראשונ יכול לגרומ לצרכנימ עלויות מעבר גבוהות במקרה שיחליטו לעבור למוצר מתחרה ולהקשות בדרכ זו על כניסת מתחרימ חדשימ לענפ .הוא יכול למשל למכור את המוצר במחיר נמוכ ,ובמקרימ מסוימימ אפילו לחלקו חינמ ,תמורת התחייבות של הלקוח בהסכמ ארוכ טווח שלמעשה "קושר" Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :7א טרטגיה וטכנולוגיה 147 את הלקוח לחברה למשכ תקופה ארוכה .חמישית ,הנכנס־הראשונ יכול לצבור ידע וניסיונ יקרי ערכ בתחומימ רבימ כגונ צרכי הלקוחות והתנהגותמ ,ערוצי ההפצה ,טכנולוגיות הקשורות למוצר ולדרכ ייצורו וכדומה .הידע והניסיונ הנצבר קשימ להעתקה על ידי המתחרימ מאחר שמטבע הדברימ נדרש זמנ כדי לצבור אותמ .לדוגמה :החברה היפנית שארפ נכנסה ראשונה לשוק צגי ליקוויד־קריסטל ) (LCDלמסכי המחשב .היא צברה ידע וניסיונ רב בתהליכ הייצור המורכב של הצגימ שהתבטא בעיקר ביכולתה להגדיל את אחוז הצגימ התקינימ מתוכ סכ הצגימ המיוצרימ. הידע והניסיונ הרב שצברה הקשה בהמשכ על מתחרימ חדשימ להיכנס לענפ. הח רונות של הנכנ הראשונ )(First-Mover Disadvantages לנכנס־הראשונ יש גמ מספר חסרונות .ראשית ,יש לו עלויות משמעותיות שאינ למתחרימ שנכנסימ לשוק מאוחר יותר .הנכנס־הראשונ צריכ להיות מוביל בטכנולוגיה ,בהקמת ערוצי הפצה חדשימ ,ובחינוכ הלקוחות להשתמש במוצר או בטכנולוגיה החדשה .כל זה דורש זמנ ומשאבימ. הנכנסימ מאוחר יותר נהנימ מההשקעות שביצע הנכנס־הראשונ .שנית ,הנכנס־הראשונ פועל ברמת אי וודאות גבוהה וחשופ לסיכונימ גדולימ יותר מהמתחרימ שנכנסימ לשוק אחריו ולומדימ מהשגיאות שלו .השגיאות של הנכנס־הראשונ יכולות להיות בתכנונ המוצר ,בתמחור שלו ,בערוצי ההפצה וכדומה .הנכנסימ המאוחרימ יכולימ להציע לשוק מוצרימ עדיפימ ולקחת מהנכנס־ הראשונ חלק מנתח השוק שרכש תוכ השקעת הונ רב ובסיכונ גבוה יותר מהמ .שלישית ,הנכנס־ הראשונ ממוקד בצרכימ המיוחדימ של קבוצות הלקוחות הראשונות בענפ ,ה"חדשניימ" וה"מאמצימ הראשונימ" .לכנ הוא עלול לפתח משאבימ ויכולות שלא יועילו לו בהמשכ ,מול הקבוצות הגדולות של הלקוחות בשוק .זוהי בעיית חציית התהומ שהוצגה בפרק הקודמ .לעיתימ חברות נופלות לתהומ הזאת ואיננ מצליחות לבצע את המעבר לייצור המוני .לבסופ ,כאשר המוצר מתבסס על טכנולוגיה בסיסית אכ מתפתחת במהירות ,הנכנס־הראשונ עלול להיתקע עמ גרסה ראשונית ונחותה ,בעוד שהנכנסימ מאוחר יותר מתבססימ כבר על טכנולוגיה עדכנית וחדשה. א טרטגיות לניצול יתרונות הנכנ הראשונ )(Strategies for Exploiting First-Mover Advantages הנכנס־הראשונ חייב לנקוט אסטרטגיות שיעצימו את היתרונות שלו ובד בבד יקטינו את הסיכונימ הקשורימ לחסרונותיו כנכנס־ראשונ .קיימות שלוש אסטרטגיות בסיסיות לככ: הראשונה ,פיתוח השוק וחדשנות באופנ עצמאי; השנייה ,פיתוח השוק וחדשנות על ידי שיתופי פעולה עמ חברות אחרות; והשלישית ,מתנ רישיונות לחברות אחרות לפתח את השוק באמצעות החדשנות של החברה. הבחירה בינ שלוש החלופות האסטרטגיות תלויה במענה על שלוש השאלות הבאות: האמ יש לחברה משאבימ משלימימ הדרושימ כדי לנצל את החדשנות וללכוד את היתרונות של הנכנס־הראשונ? מה גובה מחסומי החיקוי העומדימ בפני המתחרימ? האמ קיימימ בשוק מתחרימ שמסוגלימ לחקות במהירות את החדשנות של החברה? __--_____-_______-_____-__--_____-________- 148 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה משאבימ משלימימ )(Complementary Assets משאבימ משלימימ המ המשאבימ הדרושימ כדי לנצל את היתרונות של הנכנס־הראשונ לצורכ השגת יתרונ תחרותי .למשל אמצעי ייצור תחרותיימ שמסוגלימ לענות על גידול מהיר בביקוש למוצר ,תוכ כדי שמירה על איכות גבוהה .קיומו של משאב כזה מאפשר לנכנס־הראשונ לנוע במהירות לאורכ עקומ הניסיונ בלי שייווצרו צווארי בקבוק בייצור או בעיות הקשורות לאיכות המוצר .משאבימ משלימימ נוספימ המ :ידע שיווקי ,צוות מכירות מתאימ ,גישה לערוצי הפצה ומערכ שירות ותמיכה במוצר לאחר המכירה .כל אלה יכולימ לסייע לחברה לבנות נאמנות למותג ולזרז את חדירת המוצר החדש לשוק .פיתוח משאבימ משלימימ הוא יקר ולכנ חברות נזקקות להונ רב בשלב החדירה לשוק עמ מוצר או עמ טכנולוגיה חדשה .זאת הסיבה שלא אחת ,הנכנס־ הראשונ מפסיד את ההובלה לנכנסימ מאחרימ אכ גדולימ ומבוססימ יותר .דוגמאות :חברת נטסקייפ הקטנה הייתה הראשונה שנכנסה לשוק עמ דפדפנ האינטרנט שלה "נטסקייפ נוויגייטור" אכ אחריה נכנסה לשוק חברת מיקרוסופט עמ דפדפנ "אקספלורר" וכבשה את השוק בזכות העוצמות השיווקיות והפיננסיות שלה .חברת EMIהייתה הנכנס־הראשונ לשוק סורקי CT רפואיימ אכ לא הפכה לחברת ציוד רפואי מצליחה .מתחרתה ,ג'נרל־אלקטריק ,נכנסה לשוק אחריה אבל הייתה מצוידת במשאבימ משלימימ ,כמו ידע שיווקי ,כוח מכירות וגישה לערוצי הפצה ,שסייעו לה להגיע למעמד של מובילת שוק בתחומ הסורקימ. גובה מח ומי החיקוי )(Height of Barriers to Imitation כפי שהוצג בפרק ,3מחסומי חיקוי מקשימ על מתחרימ לחקות את מוצרי החברה ואת מרכיבי החדשנות שלה ,אכ בסופו של דבר ,כל חדשנות ניתנת לחיקוי .מחסומי החיקוי יכולימ רק לעכב חברות מתחרות .ככל שמחסומי החיקוי גבוהימ יותר ,ככ הנכנס הראשונ ייהנה מפרק זמנ ארוכ יותר של בלעדיות שיעזור לו לבנות את היתרונ התחרותי שלו בענפ .רישומ פטנט הוא אחד ממחסומי החיקוי שחברות מקימות כדי להקשות על מתחרימ לחקות את המוצר שלהנ .חברת זירוקס ,שהוציאה לשוק את מכונת צילומ המסמכימ הראשונה ,הצליחה ,באמצעות רישומ שורה ארוכה של פטנטימ ,לדחות כניסת חיקויימ למוצר שלה במשכ שבע עשרה שנה .אולמ לרוב ,גמ רישומ פטנטימ אינו מונע מחברות לפתח טכנולוגיות "קרובות" שעוקפות את הפטנט ומאפשרות להנ לצאת לשוק עמ מוצרי חיקוי .אחד מהמחקרימ בתחומ זה מצא כי הדבר מתרחש בשישימ אחוז מהפטנטימ ,תוכ ארבע שנימ מרישוממ. כאשר יכולת ההגנה על הפטנט חלשה ,חברות צריכות לעכב את חיקוי מוצריהנ על ידי פיתוח מוצרימ חדשימ ותוכ שמירה על סודיות מרבית .הדוגמה המפורסמת ביותר היא הנוסחה הסודית של חברת קוקה־קולה שאינה מוגנת בפטנט אכ נשמרת מפני חיקויימ במשכ דורות .מחקר נוספ העריכ ,כי חברות לומדות על הכוונות של מתחריהנ ,תוכ שנה עד שנה וחצי מרגע קבלת ההחלטה הראשונית על פיתוח מוצר או טכנולוגיה חדשניימ. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :7א טרטגיה וטכנולוגיה 149 מתחרימ בעלי יכולת חיקוי )(Capable Competitors מתחרימ שמצטיינימ בחיקוי המ מתחרימ שיכולימ לנוע מהר .חיקוי מהיר תלוי בעיקר בשתי יכולות .הראשונה היא יכולת מחקר ופיתוח ,לבצע "הנדסה לאחור" למוצר החדש ,להבינ ממה הוא בנוי וכיצד הוא פועל ,ולחקות אותו .היכולת השנייה היא גישה למשאבימ המשלימימ ,כלומר חיקוי המשאבימ המשלימימ של הנכנס־הראשונ .ככל שיש בשוק יותר מתחרימ בעלי שתי היכולות שהוצגו ,ככ מהירות החיקוי של המוצר או הטכנולוגיה החדשה תהיה גבוהה יותר. שלוש א טרטגיות ליצירת חדשנות )(Three Innovation Strategies טבלה 7.1מסכמת את השפעת שלושת הגורמימ :משאבימ משלימימ ,גובה מחסומי החיקוי ויכולת החיקוי של המתחרימ ,על אסטרטגיית החדשנות של החברה. טבלה :7.1א טרטגיות ליצירת רווח מחדשנות החלופה האסטרטגית הראשונה ,פיתוח החדשנות באופנ עצמאי ,מתאימה למצב שבו לחברה יש משאבימ משלימימ לפיתוח חדשנות ,מחסומי החיקוי גבוהימ ומספר המתחרימ המסוגלימ לחקות את החדשנות של החברה מוגבל. החלופה השנייה ,פיתוח החדשנות על ידי מיזמ משותפ או ברית אסטרטגית עמ חברה אחרת, מתאימה בעיקר למצב שבו לחברה חסרימ משאבימ משלימימ ,מחסומי החיקוי גבוהימ ויש בשוק מספר מתחרימ המסוגלימ לחקות את החדשנות .במצב זה מומלצ להיכנס לשותפות בפיתוח החדשנות עמ חברה בעלת משאבימ משלימימ .באופנ תיאורטי ,שותפות מסוג זה תביא לכל אחת מהחברות המשתפות פעולה רווח גבוה יותר מאשר פעילות עצמאית שלהנ .יתרה מככ ,שיתופ הפעולה אמור להקטינ את התחרות בענפ .נחזור לדוגמה של חברת EMIשהייתה הראשונה בשוק עמ סורק בטכנולוגיות .CTאמ הייתה משתפת פעולה עמ מתחרתה ג'נרל־אלקטריק ,יתכנ שהייתה מצליחה לבנות יתרונ תחרותי מבוסס וארוכ טווח ,ולהרתיע מתחרימ נוספימ שעלולימ לחקות את המוצר. החלופה האסטרטגית השלישית ,מתנ רישיונ שימוש בחדשנות לחברות אחרות ,מתאימה בעיקר כאשר לחברה חסרימ משאבימ משלימימ ,חסמי החיקוי נמוכימ ויש בשוק הרבה מתחרימ המסוגלימ לחקות של החדשנות של החברה .השילוב של מחסומי חיקוי נמוכימ ומספר רב של מתחרימ בעלי יכולת חיקוי מאותת לחברה שככל הנראה במהרה יופיעו בשוק חיקויימ למוצר. במצב זה ,חברה שמעניקה רישיונ לחברות אחרות להשתמש בחדשנות שלה במחיר סביר מקטינה את התמריצ שלהנ לחקות אותה ומאפשרת התפשטות מהירה של החדשנות בענפ .לדוגמה :חברת CAFHFCAFI 850257502 Galcohen2273atgmail.com 150 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה דולבי ,שמפתחת טכנולוגיות לשיפור איכות הקול בענפ המוסיקה והסרטימ ,העניקה לחברות רבות רישיונ שימוש בטכנולוגיות שלה ,וככ תרמה לעובדה שהנ הפכו לסטנדרט בענפ. שינוי תבניות טכנולוגיות )(Technological Paradigm Shifts תבניות מחשבה טכנולוגיות משתנות בעקבות התפתחות טבעית של טכנולוגיות חדשות המשנות את מבנה הענפ ומחייבות את החברות הפעילות להתאימ את האסטרטגיות שלהנ כדי לשרוד. דוגמה :יותר מחמישימ שנה שלטה בענפ הצילומ התבנית הטכנולוגית של צילומ בסרט צילומ ופיתוח התמונות על גבי נייר בתהליכ כימי .בשנימ אלו שלטו בענפ שתי חברות רווחיות מאוד, קודאק האמריקאית ופוג'י היפנית .התפתחות טכנולוגיות הצילומ הדיגיטליות היוותה איומ ענק על המודל העסקי שלהנ .המצלמות הדיגיטליות הנ סוג של מחשב המסוגל לעבד תמונות ולא מצלמות רגילות ,לכנ הטכנולוגיה שלהנ שונה לגמרי מהטכנולוגיה שהייתה ברשות קודאק ופוג'י. שתי החברות השקיעו הרבה בניסיונ לפתח מצלמות דיגיטליות ,אכ נקלעו לתחרות קשה מול חברות כגונ סוני ,קנונ ,ו־ ,HPשפיתחו מצלמות ומדפסות דיגיטליות ,ומול חברות תוכנה ,כמו מיקרוסופט ואדובי ,שפיתחו תוכנות לעיבוד תמונות .כשהטכנולוגיות הדיגיטליות התפשטו בענפ הצילומ ,כלל לא היה ברור אמ החברות הוותיקות ישרדו את שינוי הפרדיגמה הטכנולוגית ואת התחרות מול החברות החדשות. באופנ דומה השתנתה גמ התבנית הטכנולוגיה בענפ המחשבימ .בתחילת שנות ה־ 80של המאה הקודמת ,התחילו רשתות שרתימ להחליפ את הטכנולוגיה של מחשבימ מרכזיימ )(Mainframe ששלטה עד אז בענפ .כתוצאה מככ חברות מובילות בענפ ,כגונ וונג ,קונטרול־דטה ,דק ואחרות, לא הצליחו לשרוד בענפ .אפילו חברת הענק IBMנזקקה לעשור של שינויימ משמעותיימ ושל הפסדי ענק ,כדי להתאימ עצמה לשינויימ הטכנולוגיימ בענפ .במקומ החברות שלא שרדו ,נכנסו לענפ חברות חדשות ,כמו מיקרוסופט ,אינטל ,דל וקומפקט שהפכו להיות חברות מובילות בענפ המחשוב. כיומ ,רבימ מאמינימ שענפ המחשוב עובר שוב שינוי פרדיגמה ,הפעמ לתבנית של מחשוב עננ, שמאיימת על חברות רבות כולל המובילות בשוק .לכנ חברת מיקרוסופט משקיעה משאבימ רבימ בפיתוח טכנולוגיות של מחשוב עננ ,כדי לא לפגר טכנולוגית אחר המתחרימ החדשימ. הדוגמאות של שינוי התבנית הטכנולוגית בענפי הצילומ והמחשוב מעלות ארבע שאלות מרכזיות שחברות צריכות לשאול את עצמנ: מתי מתחילה להשתנות התבנית הטכנולוגית בענפ וכיצד היא מתפתחת? מדוע המתחרימ בענפ נפגעימ משינוי התבנית? אילו אסטרטגיות יכולות החברות הקיימות בענפ לאמצ כדי לשרוד את שינוי התבנית הטכנולוגית ולהמשיכ להרוויח בענפ? אלו אסטרטגיות צריכות החברות הנכנסות לענפ לאמצ כדי ליהנות משינוי התבנית הטכנולוגית? המענה לכל ארבע השאלות הללו יוצג בהמשכ פרק זה. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :7א טרטגיה וטכנולוגיה 151 שינוי התבנית הטכנולוגית בענפ ודעיכת החברות הקיימות בו )(Paradigm Shifts and the Decline of Established Companies הסיכוי לשינוי התבנית הטכנולוגית בענפ גדל כאשר מתקיימימ לפחות אחד משני התנאימ הבאימ :הטכנולוגיה הקיימת בענפ הגיעה לשלב הבגרות ולמגבלות הטבעיות שלה ,או שטכנולוגיה חדשה נכנסת לענפ ומכה שורשימ בגומחות השוק שבהנ המתחרימ הקיימימ ,עמ הטכנולוגיות הקיימות ,כמעט שאינמ פעילימ. הגבולות הטבעיימ של הטכנולוגיה )(The Natural Limits to Technology החוקר ריצ'ארד פוסטר ) (Richard Fosterאפיינ את הקשר בינ הביצועימ של הטכנולוגיה ובינ ההתקדמות על ציר הזמנ בעקומה מסוג ,Sהמוצגת באיור .7.5 איור :7.5עקומת ההתפתחות הטכנולוגית בעקומה ניתנ לראות את התפתחות הקשר בינ ההשקעות המצטברות במחקר ובפיתוח ובינ הביצועימ ורמת הפונקציונאליות של הטכנולוגיה .בתחילת הדרכ ,עמ הופעת הטכנולוגיה החדשה, ההשקעות הגבוהות במחקר ובפיתוח מצליחות לפתור את בעיות היסוד ומובילות להתפתחות מהירה של הטכנולוגיה .לאחר פרק זמנ מסוימ ,מנקודת הפיתול ) (Inflection pointשמוצגת באיור ,7.5למרות הגידול בהשקעות ,קצב ההתפתחות הטכנולוגית מתחיל לרדת והטכנולוגיה מתקרבת לגבולות הטבעיימ שלה .דוגמה :ענפ המטוסימ המסחריימ התפתח באופנ מואצ במהלכ חמישימ השנימ הראשונות להיווצרותו ,החל מטיסת הבכורה של האחימ רייט בתחילת המאה ה־.19 בתחילת שנות ה־ 60של המאה הקודמת ,עמ הופעת מטוס בואינג 747המכונה ג'מבו ,החל הענפ להתקרב לגבולות הטכנולוגיימ הטבעיימ שלו .משלב זה ,הפיתוח של מטוס גדול יותר ,או טוב יותר ,רק על ידי שיפור הטכנולוגיות הקיימות ,מוגבל מאוד. בענפ המוליכימ למחצה קיימ ויכוח על הגבול הטכנולוגי של התפתחות שבבי המחשב על גבי שבבי סיליקונ .בשני העשורימ האחרונימ התפתחו ביצועי השבבימ באופנ דרמטי באמצעות הטכנולוגיה הקיימת .בהדרגה גדלה כמות הטרנזיסטורימ שניתנ למקמ על פרוסת סיליקונ אחת, דבר שאפשר שיפור מתמשכ בכוח המחשוב ,הוזלה בעלויות והקטנת המחשבימ .אולמ ,אנו מתקרבימ לגבולות הטבעיימ של הטכנולוגיה הקיימת ולמגבלת כמות הטרנזיסטורימ שניתנ למקמ __--_____-_______-_____-__--_____-________- 152 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה על שבב סיליקונ אחד .יש מומחימ הטוענימ שבטכנולוגיה הקיימת ,תוכ עשור לא ניתנ יהיה לשפר את שבבי המחשב .האמ הדבר אומר שלא נוכל לפתח מחשבימ בעלי כוח מחשוב גדול יותר? יתכנ שלשמ ככ נדרשת טכנולוגיה חדשה ,שאינה מבוססת על שבבי סיליקונ ,וצפויה להופיע עמ התפתחות המדע .למעשה ,ניתנ לראות כבר היומ ניצנימ ראשונימ של טכנולוגיות חדשות שאמורות להחליפ את הטכנולוגיה הקיימת בענפ ,כגונ מחשב מולקולרי ,מעבד תלת־ממדי, טכנולוגיית קוואנטומ וכדומה. כאשר הטכנולוגיה מתקרבת לגבולות הטבעיימ שלה ,החברות בתחומ מסיטות משאבימ לפיתוח טכנולוגיות חלופיות .לכנ במוקדמ או במאוחר ,תמצא הטכנולוגיה המסחרית שתחליפ את התבנית הטכנולוגית הקיימת בענפ .יחד עמ זאת ,לעיתימ לוקח זמנ רב עד שטכנולוגיה החדשה מיושמת במוצר שמתאימ לדרישות הלקוחות .לדוגמה :בשנות ה־ 20של המאה הקודמת ,הסוס והעגלה היו עדיינ עדיפימ על המכוניות הראשונות שהיו איטיות מאוד ,רועשות מאוד ,יקרות מאוד ונטו להתקלקל לעיתימ קרובות .יתרה מככ ,בשלב זה גמ לא הייתה מפותחת רשת של דרכימ סלולות עמ תחנות דלק לאורכנ .איור 7.6מציג עקומ טיפוסי המאפיינ התפתחות טכנולוגיות חדשות בענפ לאורכ ציר הזמנ .רק אחרי שנפתרו רוב הבעיות ההנדסיות וכאשר הרכבימ התאימו יותר במאפייניהמ לדרישות הלקוחות ,המ החלו להחליפ באופנ משמעותי את הסוס והעגלה ככלי התחבורה המרכזי להובלת אנשימ ומטענימ ממקומ למקומ. איור :7.6תהליכ התפתחות טכנולוגיות חדשות בענפ לאורכ ציר הזמנ באיור 7.6ניתנ לראות כי רק אחרי שהטכנולוגיה הקיימת מתקרבת לגבולות הטבעיימ שלה, בנקודת הזמנ T1שנמצאת בקצה עקומת ה־ ,Sמתחילה להתפתח הטכנולוגיה החדשה .עד נקודת הזמנ T2קיימת תקופת מעבר בינ הטכנולוגיה הקיימת לזו שתחליפ אותה .בפרק זמנ זה רוב הלקוחות עדיינ מעדיפימ להשתמש בטכנולוגיה הקיימת מאחר שהטכנולוגיה החדשה נתפסת כבלתי בשלה עדיינ. טכנולוגיה משבשת )(Disruptive Technology על בסיס התובנות של פוסטר ,בנה החוקר קלייטונ כריסטנסנ ) (Clayton Christensenתיאוריה שנקראת "טכנולוגיה משבשת" ) (Disruptive Technologyשמשפיעה על מחזור החיימ של ענפי Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :7א טרטגיה וטכנולוגיה 153 ההיי־טק .המונח מתאר טכנולוגיה שמתפתחת רחוק מהזרמ המרכזי של הענפ ורק כעבור זמנ, בזכות השיפור הפונקציונאלי שלה ,היא פולשת לכל השוק .הטכנולוגיה נקראת משבשת מאחר שהיא יוצרת מהפכה במבנה התחרות בענפ ,במודל העסקי של החברות הפועלות בשוק גורמת לדעיכת החברות הפועלות בו ומסייעת להחלפת התבנית הטכנולוגית הקיימת .תובנה מעניינת נוספת של כריסטנסנ היא כי החברות הקיימות אמנמ מודעות לטכנולוגיה החדשה אכ לא מייחסות לה חשיבות כל זמנ שהיא בשלב ההתפתחות הראשונית ואינה מעניינת את הלקוחות. כאשר הטכנולוגיה החדשה בשלה ,הלקוחות מתחילימ לגלות עניינ בה ובחברות החדשות שהכינו את עצמנ לספק אותה לכל השוק ,ונוטשימ את החברות הקיימות שעדיינ מסתמכות על הטכנולוגיה הישנה. כריסטנסנ הצביע על מספר נקודות נוספות המקשות על חברות קיימות לאמצ את הטכנולוגיה המשבשת בשלב מוקדמ .ראשית ,העובדה שהטכנולוגיה החדשה נכנסת בתחילה רק לגומחות שוק קטנות ולכנ החברות איננ מרגישות בשלב זה פגיעה משמעותית בהכנסותיהנ .כאשר הטכנולוגיה משתפרת ופולשת לכל השוק ,יש לחברות הקיימות קושי לאמצ במהירות מודל עסקי חדש כדי לספק את הטכנולוגיה החדשה .שנית ,לא רק החברות הקיימות בענפ מתעלמות מהטכנולוגיה החדשה ,גמ הספקימ והמפיצימ הקיימימ מתעלמימ ממנה ,לכנ מתפתחת במקביל רשת חדשה של ספקימ ומפיצימ .כשהטכנולוגיה החדשה מתרחבת לכל הענפ ,מתרחבת איתה גמ רשת הספקימ והמפיצימ החדשה וגורמת לדעיכת רשת הספקימ והמפיצימ הקיימת .עובדה זו פוגעת בחברות הקיימות בענפ שמנסות לאמצ באיחור את הטכנולוגיה החדשה. דוגמה לטכנולוגיה משבשת היא הטכנולוגיה של ויקיפדיה שאפשרה כתיבת אנציקלופדיה בשיתופ המונימ ומתנ זכות שימוש חינמ לכל דורש .היא שיבשה את כל הענפ וגרמה לסגירת רוב האנציקלופדיות הרגילות .אפילו אנציקלופדיה בריטניקה הפסיקה את הדפסתה בשנת ,2012אחרי יותר ממאתיימ ארבעימ שנה. דוגמה נוספת היא הטכנולוגיה של תאורת הלד ) (LEDהמבוססת על דיודה פולטת אור ולא על מנורת הלהט שבה נעשה שימוש כבר יותר ממאה שנה .תאורת הלד הפכה לפופולרית מאוד בזכות אורכ חיימ גדול וצריכת אנרגיה נמוכה משמעותית מהצריכה של גופ תאורה רגיל ,ומאחר שאינה פולטת חומ .הטכנולוגיה החדשה נכנסה מהר לשימוש בכל פלחי השוק :פנסי כיס ,תאורת פנימ, תאורת חוצ ,תאורת רכב ,מכשירימ אלקטרוניימ ועוד. לסיכומ ,החברות הקיימות בענפ נוטות להינעל על הטכנולוגיה הקיימת ,עקב כוחות התמדה פנימיימ שמגבילימ את יכולתנ להתאימ עצמנ לטכנולוגיה החדשה .לעומתנ ,מתחרימ חדשימ שנכנסימ לענפ מתבססימ על הטכנולוגיה החדשה ובונימ את עצממ בהתאמ אליה .לכנ קל להמ להתרחב על חשבונ החברות הקיימות בענפ. משמעויות א טרטגיות לחברות הקיימות בענפ )(Strategic Implications for Established Companies יש חברות ,כמו IBMבענפ המחשוב ומריל־לינצ בענפ הבנקאות ,שלמרות הקושי ,הצליחו להסתגל להופעת הטכנולוגיה המשבשת בענפ וששמרו על מיצובנ התחרותי .עמ הופעת הטכנולוגיה __--_____-_______-_____-__--_____-________- 154 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה המשבשת עומדות החברות הקיימות בענפ בפני אתגר משמעותי וכדי להתגבר עליו הנ חייבות לבצע שתי פעולות .ראשית ,עליהנ להבינ כיצד הטכנולוגיה המשבשת צפויה להשפיע על הענפ. רוב החברות שקריסטנסנ סקר סבלו מקוצר ראייה שנבע בינ השאר מתשאול לא נכונ של הלקוחות .שנית ,החברות בענפ צריכות להשקיע בחדשנות ולפתח בעצמנ טכנולוגיות חדשות כדי להגדיל את הסיכוי שהטכנולוגיה המשבשת תבוא מהנ ולא מהמתחרימ .ברור שבמוקדמ או במאוחר תופיע טכנולוגיה משבשת בענפ .לכנ עדיפ לחברה לפתח טכנולוגיות חדשות בעצמה או בשיתופ פעולה עמ חברות אחרות ,או לחליפינ לרכוש חברות בעלות טכנולוגיות חדשות ומבטיחות .חברת סיסקו האמריקאית ,העוסקת בפיתוח ציוד תקשורת ,נוהגת לרכוש חברות טכנולוגיה רבות .היא מעדיפה לבצע בעצמה קניבליזציה לטכנולוגיות הקיימות מאשר שהמתחרימ יעשו זאת וייקחו ממנה נתחי שוק. קריסטנסנ שמ את האצבע על נקודה מעניינת נוספת .לא מעט חברות שמשקיעות בפיתוח טכנולוגיות מבטיחות נכשלות במעבר למסחור מאחר שיש בהנ כוחות פנימיימ רבימ המתנגדימ לשינויימ .למשל מנהלימ בכירימ שנהנימ מפירות הטכנולוגיות הקיימות עשויימ לעכב השקעות בטכנולוגיות חדשות שנמצאות בתחילת עקומת ה־ Sשלהנ ועתידנ אינו ברור. לבסופ ,מסחור של טכנולוגיה משבשת מצריכ מודל עסקי חדש המבוסס על שרשרת ערכ ועל מבנה עלויות שונה לחלוטינ .הוא דורש בדרכ כלל מערכת ייצור שונה ,מערכ הפצה שונה ,תמחור שונה וכדומה .קריסטנסנ טענ שכמעט בלתי אפשרי עבור ארגונ להחזיק בו זמנית בשני מודלימ עסקיימ, אחד לטכנולוגיה הקיימת ואחר לטכנולוגיה החדשה .למודל החדש יש נטייה טבעית "לחנוק" את המודל הקיימ. הפתרונ המוצע לבעיה זאת הוא להקימ יחידה ארגונית אוטונומית שתטפל בטכנולוגיה המשבשת החדשה .לדוגמה :בתחילת שנות ה־ 80של המאה הקודמת ,פיתחה HPעסק יפה של מדפסות המבססות על טכנולוגיית לייזר .באותה תקופה החלה להתפתח טכנולוגיה חדשה של הזרקת דיו. מנהלימ רבימ בחברה האמינו שהטכנולוגיה החדשה תבצע קניבליזציה לטכנולוגיה הקיימת ולכנ לא כדאי לחברה לייצר מדפסות המבוססות על טכנולוגיית הזרקת דיו .למרבה המזל ,המנהלימ הזוטרימ בחברה זיהו את הפוטנציאל של הטכנולוגיה החדשה להיות טכנולוגיה משבשת ודחפו את החברה להקצות תקציב ייעודי לפיתוחה ולמסחורה .יתרה מככ ,כאשר החברה הרגישה שהטכנולוגיה החדשה בשלה לצאת לשוק ,היא הקימה חטיבה עצמאית עמ מערכות ייצור ,שיווק והפצה נפרדימ ,שתטפל רק במדפסות בטכנולוגיית הזרקת דיו .מובנ שהמדפסות שהתבססו על הטכנולוגיה החדשה פגעו במכירות של המדפסות בטכנולוגיה הקיימת ,אכ החברה לא הפסידה לקוחות לחברה אחרת. משמעויות א טרטגיות לחברות החדשות שנכנ ות לענפ )(Strategic Implications for New Entrants למחקר של קרינסטנסנ יש חשיבות גמ עבור החברות החדשות שנכנסות לענפ .לחברות אלו יש מספר יתרונות :הנ איננ צריכות לדאוג לטכנולוגיות קיימות או לקשר עמ לקוחות קיימימ ולכנ יכולות להשקיע את כל האנרגיות שלהנ בהזדמנויות הנובעות מהטכנולוגיה המשבשת החדשה .הנ ממוקדות בשיפור הטכנולוגיה ,בהתקדמותה לאורכ עקומת ה־ Sובצמיחה מהירה של בסיס Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :7א טרטגיה וטכנולוגיה 155 הלקוחות המשתמש בטכנולוגיה החדשה .מצד שני ,הנכנסות החדשות סובלות ממחסור בהונ וצריכות לפתור בעיות ארגוניות הקשורות לצמיחתנ המהירה ולפריצה מהגומחה שלהנ אל כלל השוק. אחת הסוגיות החשובות ביותר עבורנ היא ההחלטה אמ לשתפ פעולה עמ חברות שכבר פועלות בענפ או להיכנס לשוק לבד .כאשר לחברה הנכנסת אינ משאבימ ויכולות הנדרשימ לפיתוח מהיר של הטכנולוגיה החדשה ,אינ לה ברירה אלא לשתפ פעולה עמ חברה אחרת .כל הבעיות של הנכנס הראשונ שהוצגו בפרק זה קיימות גמ במקרה של החדרת הטכנולוגיה המשבשת לענפ. שאלות מנחות ל יכומ הפרק .1 .2 .3 .4 .5 מה המ ההבדלימ המרכזיימ במבנה התחרות בינ ענפי ההיי־טק לבינ ענפימ אחרימ? איזה הערכות מיוחדת נדרשת מחברות ההיי־טק לאור הבדלימ אלו? מדוע סטנדרטימ טכנולוגיימ כה חשובימ בענפי ההיי־טק? מתי עדיפ לחברות המפתחות טכנולוגיות משבשות לשתפ פעולה עמ מתחרימ עסקיימ? אתה עובד בחברה שמפתחת מערכת הפעלה למחשבימ אישיימ בטכנולוגיה חדשה ,מהירה ויציבה יותר ממערכת ההפעלה חלונות של חברת מיקרוסופט .מה היא לדעתכ האסטרטגיה המומלצת לחברה כדי להפוכ את הטכנולוגיה שלה לדומיננטית ולסטנדרט טכנולוגי בענפ? כיצד לדעתכ חברה צריכה להיערכ לשינוי תבנית טכנולוגית בענפ? תשובות לשאלות המנחות .1בענפי ההיי־טק קצב השינויימ הטכנולוגיימ גבוה יותר מאשר בענפימ אחרימ .לפיככ ,חברות צריכות להיות כל הזמנ עמ היד על הדופק הטכנולוגי כדי לשמור ואפ לשפר את המיצוב התחרותי שלהנ .בענפי ההיי־טק צפוי שיופיעו "טכנולוגיות משבשות" בתדירות גבוהה יותר, לכנ יש חשיבות עצומה ,מלבד המימוש המסחרי של הטכנולוגיה הקיימת ,להסתכלות קדימה אל הטכנולוגיה הבאה שעשויה לטרופ את הקלפימ בענפ. חברות בענפי ההיי־טק חייבות לפתח גמישות ארגונית בכל המערכימ שלהנ ויכולת להגיב מהר ולשנות את המודל העסקי שלהנ עמ הופעת הטכנולוגיה המשבשת. .2הסטנדרטימ הטכנולוגיימ נועדו להסדיר את השימוש בטכנולוגיות בענפ ,באופנ שיקל על החברות הפועלות בו ועל הצרכנימ .ללא הסטנדרטימ הטכנולוגיימ היה הלקוח נתקל ב"מגדל בבל טכנולוגי" .טכנולוגיות רבות שמקשות על הצרכנ ללמוד אותנ ולחבר בינ מוצרימ משלימימ זה לזה .בנוספ ,העדר סטנדרט טכנולוגי בענפ מעלה את עלויות הפיתוח והייצור של היצרנימ ולכנ מייקר גמ את המחיר לצרכנימ .כמו כנ ,קיומ סטנדרטימ מחייבימ בענפ נותנימ ללקוח ביטחונ ואמונ גדול יותר בקניית המוצר .הוא מקטינ את החשש שסטנדרט חדש יחליפ את הסטנדרט הקיימ ויהפוכ את המוצר שברשותו לחסר ערכ בגלל קושי להתאימו למוצרימ משלימימ. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 156 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה .3לחברה המפתחת טכנולוגיה משבשת עדיפ להיעזר בשותפימ עסקיימ לצורכ החדרת הטכנולוגיה לענפ במצבימ הבאימ: א .כשאינ ביכולתה לבצע זאת לבד עקב העדר המשאבימ והיכולות הדרושימ לככ. ב .כשחלונ הזמנ הטכנולוגי צר ושיתופ הפעולה יאיצ את הבשלת הטכנולוגיה ואת החדרתה לענפ .השותפימ יכולימ להעניק לחברה מערכ ייצור או מערכ הפצה שיקצרו את זמנ היציאה לשוק של המוצר החדש ויחשפו אותו לשווקימ רבימ. .4חסמי הכניסה לכל מערכת הפעלה שתנסה להחליפ את מערכת ההפעלה חלונות של מיקרוסופט המ גבוהימ מאוד ולחברה והיה קשה להתגבר עליהמ בעצמה .לכנ ההמלצה היא לנסות לשתפ פעולה עמ כמה שיותר חברות שמתחרות או מעוניינות להתחרות במיקרוסופט ושיש להנ גישה ויכולת השפעה על משתמשי חלונות .הדרכ לעשות זאת היא על ידי מתנ רישיונות ליצרני מחשבימ לשלב את מערכת ההפעלה החדשה במחשבימ שלהמ במחיר נמוכ משמעותית מהמחיר של מערכת ההפעלה חלונות .כמובנ שיש לתמוכ במהלכ גמ על ידי קמפיינימ שיווקיימ שידגישו את יתרונות המערכת ביחס למערכת חלונות. .5חברות צריכות להיערכ לשינוי התבנית הטכנולוגית בענפ באופנ הבא: א .לבחונ כל העת טכנולוגיות חדשות המתפתחות בענפ ולהעריכ את השפעתנ על הענפ ועל הלקוחות. ב .לזהות את מגבלת ההתפתחות )תקרת הזכוכית( של הטכנולוגיות בענפ ,כלומר את נקודת הזמנ שבה צפויה להתפתח תבנית טכנולוגית חדשה. ג .לנסות לפתח בעצמנ טכנולוגיות חדשות ,או להצטרפ כשותפות אסטרטגיות לחברות שיש להנ טכנולוגיה עדיפה שעשויה להיהפכ לסטנדרט בענפ. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :8א טרטגיה ב ביבה הגלובלית 157 פרק :8א טרטגיה ב ביבה הגלובלית )(Strategy in the Global Environment מטרות הפרק א. ב. ג. ד. הסטודנטימ יבינו כיצד משפיע תהליכ הגלובליזציה על האסטרטגיה של חברות. הסטודנטימ יבינו מדוע חברות שואפות להתרחבות בינלאומית. הסטודנטימ יוכלו לתאר את האסטרטגיות שחברות נוקטות במטרה להתחרות בסביבה הגלובלית. הסטודנטימ יכירו את האסטרטגיות השונות לחדירה לשווקימ זרימ. הקדמה )(Overview פרק זה עוסק בשינויימ שעוברת הסביבה התחרותית הגלובלית ובאסטרטגיות השונות שניתנ לאמצ כדי להתמודד עמ התחרות בשווקימ עולמיימ שונימ .כמו כנ ,הפרק עוסק בדרכימ להתרחבות בינלאומית של חברות ,לצורכ השגת יתרונ תחרותי והגדלת הרווחיות .הפרק מציג אסטרטגיות התרחבות שונות על יתרונותיהנ וחסרונותיהנ ודנ בשתי סוגיות אסטרטגיות מהותיות .הראשונה היא השיקולימ לבחירת השווקימ הבינלאומיימ ובהחלטות על מועד הכניסה ועצמת הכניסה אליהמ .השנייה היא בחירת האסטרטגיה שבעזרתה תחדור החברה אל השווקימ שבחרה. ברגע שחברה מתרחבת מעבר למדינת האמ שלה ,ופועלת בשני שווקימ בינלאומיימ לפחות ,היא הופכת להיות חברה רב־לאומית ) .(Multinational companyהפרק מרחיב על האסטרטגיות השונות לחדירה לשווקימ זרימ שכוללות :ייצוא ,רישוי ,זכיינות ,מיזמ משותפ עמ חברה זרה והקמת חברה בת בבעלות מלאה .הפרק מסתיימ בדיונ על היתרונות ועל העלויות של חדירה לשווקימ זרימ באמצעות בריתות אסטרטגיות עמ חברות בינלאומיות זרות. ה ביבה הגלובלית וה ביבה הלאומית )(The Global and National Environments לפני חמישימ שנה ,רוב השווקימ הלאומיימ היו מבודדימ זה מזה באמצעות מחסומימ משמעותיימ על המסחר ועל ההשקעות הבינלאומיות .מנהלי החברות התמקדו כל אחד בניתוח __--_____-_______-_____-__--_____-________- 158 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה השוק הלאומי שלו בלי להקדיש תשומת לב לחדירה אפשרית של חברות בינלאומיות לשוק שלהמ. המ גמ לא שקלו חדירה לשווקימ זרימ מאחר שמהלכ כזה היה יקר מדי עבורמ .כל זה השתנה בעשורימ האחרונימ .רוב המחסומימ על מסחר והשקעות בינלאומיות הוסרו ונוצר שוק גלובלי אדיר של מסחר במוצרימ ,סחורות ושירותימ .יותר ויותר חברות חדרו בגדול לשווקימ זרימ והפכו אותמ לצפופימ ולתחרותיימ יותר .התחרות כבר אינה מתרחשת רק בגבולות השווקימ המקומיימ. עתה ,על המנהלימ לנתח ולהבינ את השפעת הגלובליזציה על הסביבות התחרותיות שבהנ החברה פועלת ,ולהיערכ להזדמנויות ולאיומימ הכרוכימ בככ. הגלובליזציה של הייצור ושל השווקימ )(The Globalization of Production and Markets כפי שהוצג קודמ ,בעשורימ האחרונימ הונמכו דרמטית מחסומי הכניסה למסחר ולהשקעות בינלאומיות .שיעור המיסוי על ייצור ועל מסחר בינלאומי במוצרימ צנח מארבעימ אחוז בממוצע לארבע אחוזימ בלבד .כמו כנ ,מדינה אחר מדינה אפשרו לחברות זרות לחדור לשווקימ המקומיימ, להקימ בהמ מערכי ייצור ואפ לרכוש חברות מקומיות .כתוצאה מככ תפחו נפח המסחר הבינלאומי והיקפ ההשקעות הזרות .בשנימ 2010-1970צמח היקפ המסחר העולמי פי ,28הרבה יותר מצמיחת הכלכלה העולמית .גמ היקפ הייצור העולמי גדל פי שמונה במונחימ ריאליימ .יתרה מככ ,בינ השנימ 1992ל־ ,2010היקפ ההשקעות הזרות בכל העולמ גדל ב־ 500אחוז ,המסחר הבינלאומי גדל ב־ 145אחוז והתוצר העולמי גדל ב־ 40אחוז .מגמות אלו הובילו לגלובליזציה של הייצור ושל השווקימ. הגלובליזציה של הייצור החלה עמ הנמכת מחסומי הכניסה למסחר ולהשקעות בינלאומיות בשווקימ זרימ .חברות החלו לפזר את הייצור בינ מספר מדינות כדי ליהנות מהיתרונות של מדינות שונות בתחומימ כמו איכות ,עלויות ,ונגישות לתשומות ייצור כגונ כוח־אדמ ,אנרגיה, שטח והונ .לדוגמה :חברות זרות )לא אמריקאיות( סיפקו כ־ 30אחוז מהמרכיבימ שמהמ בנוי מטוס בואינג 777וכ־ 65אחוז מהמרכיבימ של המטוס שפותח אחריו ,בואינג .787מתוכ כמות מרכיבי המטוס שהוצאו למיקור חוצ 30 ,אחוז הועברו לשלוש חברות יפניות ו־ 20אחוז לחברות במדינות כמו איטליה ,סינגפור ואנגליה .המרכיבימ הוצאו למיקור חוצ לחברות הטובות ביותר בתחומנ ,מה שגרמ למטוס החדש להיות איכותי יותר ורווחי יותר. גמ השווקימ הפכו להיות גלובליימ לאחר שמחסומי כניסה כגונ פערי מרחק ,פערי זמנ ופערי תרבות הונמכו משמעותית .ממצב של שווקימ רבימ מבודדימ זה מזה ,העולמ הפכ להיות שוק גדול אחד .בחלק ניכר מהענפימ ללקוחות מסביב לעולמ יש צרכימ דומימ שניתנ לספק על ידי מוצרימ דומימ .לכנ בענפימ מסוימימ אינ צורכ להתייחס בנפרד לשווקימ הגרמני ,האמריקאי או הסיני אלא רק לשוק הגלובלי .הנוכחות הגלובלית של חברות כרטיסי האשראי ,חברות האופנה ,רשת בתי־הקפה סטארבקס ,רשת ההמבורגרימ מקדונלדס ,קוקה קולה ,מיקרוסופט ואחרות הינה עדות למגמה זאת. מגמת הגלובליזציה של הייצור ושל השווקימ משפיעה רבות על התחרות בתוכ הענפימ .ראשית, גבולות הענפ אינמ נעצרימ בגבולות מדינה כזאת או אחרת .המתחרימ הקיימימ והמתחרימ הפוטנציאליימ של חברות אינמ רק מהשוק המקומי אלא גמ משווקימ לאומיימ אחרימ .מנהלימ Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :8א טרטגיה ב ביבה הגלובלית 159 שינתחו רק את השוק המקומי שבו המ פועלימ יתפסו לא מוכנימ לחדירה של חברות זרות לשוק שלהמ .חברות בענפימ רבימ מאוימות ומותקפות בשוק הבית שלהנ על ידי חברות זרות .ככ בנקימ אמריקאימ מתחרימ בשוק הביתי שלהמ בבנקימ יפנימ וחברת האלקטרוניקה ההולנדית פיליפס מאבדת נתחי שוק לחברות יפניות כמו ,JVCמצושיטה וסוני .שנית ,המעבר משווקימ מקומיימ לשוק גלובלי אחד העצימ את התחרות בענפימ רבימ והפכ אותה לאינטנסיבית מאוד .שווקימ אוליגופולימ ,שבעבר שלטו בהמ מספר חברות מקומיות דומיננטיות ,נפתחו לחברות הגלובליות המתחרות בענפ והפכו לשווקימ הרבה יותר מבוזרימ בחלוקת נתחי השוק .חיזוק התחרות מוריד את הרווחיות ומגדיל את הצורכ של חברות בשיפור היעילות התפעולית ,האיכות ,החדשנות וההיענות ללקוחות .התהליכ המכאיב של צמצומימ וארגונ מחדש שנאלצו לעבור חברות רבות כמו קודאק ונוקיה הוא תוצאה של העצמת התחרות בעולמ הגלובלי. ראוי לציינ כי לא כל הענפימ הגלובליימ עברו תהליכ דומה של ביזור .קיימימ גמ ענפימ בעלי מבנה תחרותי של אוליגופולימ גלובליימ .לדוגמה :שוק משחקי המחשב העולמי מתחלק בעיקר בינ שלוש חברות מרכזיות ,מיקרוסופט האמריקאית ונינטנדו וסוני היפניות. לבסופ ,למרות שתהליכ הגלובליזציה הגדיל את האיומ של חדירת חברות זרות לשווקימ רבימ והגביר את עוצמת התחרות ,הוא גמ פתח הזדמנויות אדירות לחברות להתרחב ולהתבסס בשווקימ נוספימ .הוא מאפשר למשל לחברות אמריקאיות ,אירופאיות ויפניות להשקיע בשווקימ במזרח אירופה ,באמריקה הלטינית ובדרומ מזרח אסיה ,דבר שהיה כמעט בלתי אפשרי בעבר. יתרונ תחרותי לאומי )(National Competitive Advantage למרות הגלובליזציה של הייצור ושל השווקימ ,חלק ניכר מהחברות המצליחות ביותר בענפימ מסוימימ מרוכזות במספר מצומצמ של מדינות .רוב החברות המצליחות ביותר בתחומי הביוטכנולוגיה והמחשוב מרוכזות בארה"ב ,רוב החברות המצליחות ביותר בתחומ האלקטרוניקה מרוכזות ביפנ ,בטייוונ ובדרומ־קוריאה ורוב החברות המצליחות ביותר בתחומי הכימיקלימ והמכונות מרוכזות בגרמניה .הדבר נובע כנראה מהעובדה שבמדינות אלו יש תנאימ מיוחדימ המאפשרימ את המיצוב התחרותי המוביל של החברות בשוק העולמי. הכלכלנ מייקל פורטר חקר את הסיבות להיווצרות יתרונ תחרותי לאומי בענפ מסוימ .הוא פיתח את "מודל היהלומ" ,המוצג באיור 8.1ומסביר את היווצרות היתרונ התחרותי הלאומי באמצעות ארבעה גורמימ: גורמי ייצור )(Factor Endowments גורמי ייצור שקיימימ במדינה ומסייעימ לשיפור איכות המוצרימ או להפחתת עלויות הייצור .את גורמי הייצור ניתנ לחלק לגורמימ פיזיימ :שטח ,כוח־אדמ ,אנרגיה ,חומרי גלמ ,כבישימ ,מסילות, רכבות ונמלימ ,ולגורמי ייצור מתקדמימ :ידע טכנולוגי ויכולות ניהול מיוחדות .כל אלה מסייעימ לחברות מאותה מדינה למצב עצמנ כמובילות עולמיות בענפ. CAFHFCAFI 850257502 Galcohen2273atgmail.com 160 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה דוגמאות :ישראל היא מובילה עולמית בתעשיית מערכות הנשק המקדמות .חברות כמו רפאל, התעשייה האווירית ואלביט מערכות הנ המובילות בעולמ בפיתוח מערכות נשק :מזל"טימ, מערכות יירוט נגד טילימ כמו "כיפת־ברזל" ומערכת ה"חצ" ,מערכות הגנה לטנקימ כמו "מעיל־ רוח" ועוד .גורמ הייצור המרכזי בתעשיית מערכות הנשק המתקדמות הוא משאב כוח־האדמ האיכותי שנמצא בישראל בשפע .ואילו הודו היא מובילה עולמית בתחומ ייצור וייצוא תכשיטימ מאבני חנ .הסיבות לככ הנ כי בהודו נמצאימ מכרות רבימ של אבני־חנ ,וכנ כוח־אדמ רב וזול הנדרש לליטוש האבנימ. ביקוש מקומי ](Local Demand Condition הביקוש המקומי למוצרימ או לשירותימ בענפ מסייע לחברות הפועלות בו ודוחפ אותנ לפתח מיצוב תחרותי מוביל גמ ברמה הגלובלית .מאחר שחברות רגישות יותר לצרכימ הייחודיימ של הלקוחות בשוק המקומי שלהנ ,הנ יפתחו מוצרימ שייענו לצרכימ אלו .אמ קיימימ בשוק המקומי לקוחות שמחפשימ מוצרימ חדשניימ ואיכותיימ ,המ דוחפימ את החברות המקומיות להשקיע יותר בחדשנות ובאיכות המוצרימ ולהגיע ליתרונ תחרותי גלובלי. דוגמאות :מאחר שהיפנימ מאוד אוהבימ לצלמ ומוכנימ לשלמ סכומימ גבוהימ על מצלמות איכותיות וחדשניות ,החברות היפניות בענפ זה מוכנות להשקיע הרבה יותר בחדשנות ובשיפור האיכות .כתוצאה מככ ,יפנ היא מעצמה עולמית בתחומ ייצור המצלמות ורוב החברות המובילות בענפ ,כמו ניקונ ,קנונ ואולימפוס ,הנ חברות יפניות .בישראל לעומת זאת ,בגלל האיומימ הביטחוניימ הרבימ ,השוק המקומי )משרד הביטחונ וצה"ל( מצפה מהתעשיות הביטחוניות לספק מערכות נשק חדשניות ומתוחכמות יותר ויותר .לפיככ החברות הישראליות בענפ מפתחות ללא הרפ טכנולוגיות ומערכות נשק חדשות כדי לענות על הביקוש המקומי וככ הנ הפכו גמ למובילות בעולמ. ענפימ תומכימ ומקושרימ )(Competitiveness of Related and Supporting Industries ענפימ אחרימ התומכימ או קשורימ לענפ מסייעימ לחברות הפועלות בו לפתח מיצוב תחרותי מוביל ברמה העולמית. דוגמאות :ענפ ההיי־טק הישראלי מוביל ברמה עולמית וכמות חברות ההזנק לנפש היא הגבוהה ביותר בעולמ .הענפ שתומכ בענפ ההיי־טק הוא ענפ קרנות ההונ־סיכונ המספקות לו את המימונ, הקשרימ העסקיימ ויכולות הניהול .דוגמה נוספת ,איטליה ידועה כמובילה בענפ הנעליימ .נעליימ איטלקיות ידועות בעיצובנ ובאיכותנ .התעשיות התומכות בענפ הנעליימ הנ תעשיית העיצוב ותעשיית עיבוד העורות ,שהנ חומר הגלמ המרכזי לתעשיית הנעליימ. מבנה התחרות המקומית ועצמתה )(Intensity of Rivalry ייתכנ שהממשל המקומי במדינה דוחפ את הענפ להתפתחות או שמבנה ורמת התחרות המקומית בענפ מסייעימ לחברות הפועלות בו לפתח מיצוב תחרותי מוביל .פורטר מצביע על שתי נקודות. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :8א טרטגיה ב ביבה הגלובלית 161 הנקודה הראשונה היא אידיאולוגיות ניהול שונות הרווחות במדינות שונות ועוזרות לבנות יתרונ תחרותי לאומי או בולמות אותו .הוא שמ לב שבחברות יפניות וגרמניות שיעור המנהלימ בעלי ההכשרה ההנדסית גבוה ולעומת זאת בארה"ב שיעור המנהלימ בעלי ההכשרה הפיננסית גבוה .ככ הגיעו תעשיות הרכב הגרמנית והיפנית לרמה הנדסית גבוהה מאוד שהביאה ליצירת יתרונ תחרותי לאומי בענפ .לעומת זאת ,ארה"ב איבדה את ההובלה בענפימ רבימ שמבוססימ בעיקר על הנדסה ועל תהליכי ייצור .הנקודה השנייה שפורטר שמ אליה לב היא שיש קשר הדוק בינ רמת התחרות המקומית בענפ לבינ יצירת יתרונ תחרותי לאומי .הסיבה היא שתחרות מקומית אגרסיבית בינ החברות בענפ דוחפת אותנ להשקיע יותר בחדשנות ,בשיפור האיכות ובהפחתת עלויות ,וכל אלה מסייעימ להמ אחר ככ להתחרות מול חברות ממדינות אחרות .לדוגמה :חברות הרכב הגרמניות ,כמו דיימלר־בנצ ,BMW ,פולקסוואגנ ופורשה ,מתחרות ביניהנ בעצמה על שוק הרכבימ היוקרתיימ בגרמניה ,עובדה שדוחפת אותנ לשפר את כושר התחרות שלהנ ומסייעת לתעשיית הרכב הגרמנית להגיע למיצוב תחרותי מוביל בענפ. איור :8.1מודל היתרונ התחרותי הלאומי )"מודל היהלומ"( פורטר טוענ כי מדינות נוטות לפתח מיצוב תחרותי גלובלי מוביל כאשר מתקיימ בהנ שילוב של ארבעת הגורמימ טוב יותר מאשר במדינות אחרות .כמו כנ ,ההשפעה של כל אחד מהגורמימ על היתרונ התחרותי הלאומי תלויה גמ במצבמ של שאר הגורמימ במודל .ולכנ מוצגימ באיור 8.1 חיצימ מקשרימ בינ ארבעת הגורמימ במודל. השימוש במודל היהלומ המודל מסייע לחברות לזהות מהיכנ עשויימ להתפתח המתחרימ העיקריימ שלהנ .למשל בהודו, באזור העיר בנגלור ,מתפתחת תעשיית תוכנות ושירותי מחשוב .שתי חברות משמעותיות __--_____-_______-_____-__--_____-________- 162 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה שצומחות שמ ,אינפוסיס ו־וויפרו ,מאיימות על חברות מובילות בתחומ טכנולוגיית המידע כמו IBMו־ EDSהאמריקאיות. השימוש במודל יכול גמ לסייע למנהלימ להחליט היכנ למקמ את תהליכי הייצור שלהמ .דוגמה: חברות ביוטכנולוגיה בינלאומיות רבות מיקמו את מרכזי הפיתוח שלהנ בארה"ב בעיקר בערימ סאנ־דייגו ,בוסטונ וסיאטל כדי ליהנות מהמומחיות האמריקאית בענפ זה .באופנ דומה ,חלק ניכר מחברות האלקטרוניקה האמריקאיות מיקמו את מערכי הפיתוח והייצור ביפנ ,לעיתימ ביחד עמ שותפימ מקומיימ. השימוש במודל יכול לסייע לחברות להבינ את הקושי לחדור לשווקימ זרימ .למשל ,התחרות העזה בתחומ הקמעונאות בארצות הברית מקשה על חברות זרות להתחרות בענפ זה בחברות המקומיות .חברות כמו איקאה השוודית ומרקס & ספנסר הבריטית חוו זאת על בשרנ. דוגמה לשימוש במודל :מדוע צרפת הפכה למובילה עולמית בענפ היינ? נבחנ כל אחד מארבעת ממדי המודל ,כיצד הוא תומכ במיצוב התחרותי העולמי של היקבימ הצרפתיימ. גורמי ייצור :על מנת לייצר יינות איכותיימ יש צורכ בענבימ איכותיימ ובידע .על מנת לגדל ענבימ איכותיימ נדרש שילוב מתאימ של הרכב הקרקע וסוג האקלימ .במספר אזורימ בצרפת שילוב זה הוא אופטימלי והמ מספקימ חומר גלמ מעולה לתעשיית היינות הצרפתית. ביקוש מקומי :צרפת היא מדינה גדולה המאופיינת בתרבות שתיית יינ איכותי .הצרפתימ מלווימ בשתיית יינ שתי ארוחות ביממה ולכנ צריכת היינ בשוק המקומי גבוהה .בנוספ, מאחר שהמ מאוד אניני טעמ המ דוחפימ את היקבימ המקומיימ להתמקצע ולשפר את איכות היינות. ענפימ מקושרימ ותומכימ :ענפ העיצוב הינו ענפ תומכ המסייע ליקבימ הצרפתיימ בעיצוב הבקבוקימ שלהמ וענפ המסעדות הדוחפ מכירת יינות איכותיימ בכל ארוחה .מבנה התחרות המקומית ועצמתה :ממשלת צרפת רואה את היינ כאחד מהסממנימ התרבותיימ של המדינה ולכנ מעודדת את הענפ על ידי תמיכה במחקר ,העברת ידע בתחומ ומאמצי שיווק בינלאומיימ ליינות הצרפתיימ .בנוספ ,התחרות העזה בינ היקבימ הרבימ בצרפת מעודדת אותמ להצטיינ. דוגמה נוספת לשימוש במודל :מדוע ארגנטינה הפכה למובילה עולמית בענפ בשר הבקר? נבחנ שוב את כל ארבעת ממדי המודל ,כיצד הוא תומכ במיצוב התחרותי העולמי של הבשר הארגנטינאי. גורמי ייצור :על מנת להוביל בתחומ הבשר יש צורכ בכמות גדולה של פרות שאוכלות מזונ משובח .בארגנטינה יש מרחבי ענק של מרעה ומזג אוויר טוב ברוב ימות השנה ,עובדה שמאפשרת לפרות להימצא כל הזמנ בטבע ,לאכול מזונ טבעי שמשביח את טעמ הבשר שלהנ. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :8א טרטגיה ב ביבה הגלובלית 163 ביקוש מקומי :העמ הארגנטיני המונה כ־ 43מיליונ תושבימ ,אוהב לאכול בשר איכותי ואוכל כמויות בשר גדולות .הארגנטינאי צורכ בממוצע 57ק"ג בשר בשנה והשוק המקומי הגדול, הרעב לבשר בקר איכותי ,דוחפ את מגדלי הבקר לספק ביקוש זה. ענפימ מקושרימ ותומכימ :ענפ עיבוד הבשר הוא ענפ תומכ. מבנה התחרות המקומית ועצמתה :ענפ ייצוא הבשר הוא אחד מענפי הייצוא המובילימ של ארגנטינה ולכנ המדינה מסייעת רבות לענפ זה בינ השאר על ידי מתנ תמריצימ והלוואות למגדלי הבקר .כמו כנ התחרות העזה בינ מגדלי הבקר הרבימ במדינה מעודדת אותמ להצטיינ. שיפור הרווחיות וצמיחת הרווח כתוצאה מהתרחבות גלובלית )(Increasing Profitability and Profit Growth Through Global Expansion התרחבות גלובלית מגדילה את השוק שבו החברה מתחרה וככ מאפשרת לה לצמוח ולהגדיל את רווחיה .יתרה מככ ,צמיחה גלובלית יוצרת לחברה הזדמנויות לשפר את מבנה ההוצאות שלה או להגדיל את יכולת הבידול של מוצריה וגמ כאנ יש פוטנציאל רב לשיפור הרווחיות .נבחנ עתה באופנ מעמיק את היתרונות של התרחבות גלובלית עבור חברות. הרחבת השוק :מינופ מוצרימ )(Expanding the Market: Leveraging Products חברה יכולה להגדיל את קצב הצמיחה על ידי מכירת המוצרימ או השירותימ שפותחו בשוק הבית שלה למדינות נוספות .רוב החברות בעולמ נוהגות ככ .למשל חברת מוצרי הצריכה פרוקטר & גמבל פיתחה את כל המוצרימ המוצלחימ ביותר שלה בשוק הבית האמריקאי ,ורק אחרי שהמ הצליחו שמ התרחבה ומכרה אותמ בשווקימ נוספימ בעולמ .גמ חברות הרכב פורד ,פולקסוואגנ וטויוטה פיתחו את הרכבימ שלהנ תחילה לשוק הביתי ורק לאחר ההצלחה התרחבו לשוק הבינלאומי .מובנ שההצלחה בפעילות הבינלאומית גדלה כאשר בשוקי היעד אינ מוצרימ בעלי כושר תחרות גבוה למוצרי החברה .דוגמה :חברת טויוטה היפנית ,שפעלה שנימ רבות רק ביפנ, הצליחה להיכנס לשוקי הרכב בצפונ אמריקה ובאירופה בזכות האיכות והאמינות של רכביה שבידלו אותמ מהמתחרימ המקומיימ. ראוי להדגיש שההצלחה של חברות בינלאומיות אינה תלויה רק בפיתוח מוצרימ או שירותימ טובימ אלא גמ ביכולות ליבה בתחומי הייצור והשיווק .חברת טויוטה פיתחה יכולת ליבה יוצאת דופנ לייצור איכותי וחברת פרוקטר & גמבל פיתחה יכולת יוצאת דופנ לשיווק המוני של מוצרי צריכה .כמו כנ ,לשתי החברות הללו ,וגמ לחברות שירותימ רבות כמו בתי מלונ ,רשתות מסעדות וחברות פיננסיות ,יש יכולת להעתיק את המודל העסקי שלהנ לשווקימ בינלאומיימ נוספימ .רשת בתי הקפה האמריקאית סטארבקס התרחבה מהר מאוד לשווקימ בינלאומיימ על ידי העתקת המודל העסקי שלה לשווקימ חדשימ עמ שינויימ קלימ בלבד. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 164 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה מימוש יתרונות כלכליימ מהיקפ הפעילות הגלובלית )(Realizing Cost Economies from Global Volume במקביל לצמיחה ברווחימ שמושגת על ידי הגדלת היקפ המכירות ,חברות יכולות גמ לשפר את מבנה ההוצאות שלהנ בזכות ניצול יתרונות לגודל הנובעימ מההתרחבות הבינלאומית .היתרונות לגודל יכולימ לנבוע ממספר מקורות .המקור הראשונ הוא חלוקת ההוצאות הקבועות) ,כמו מחקר ופיתוח ,והקמת מערכי ייצור( ,בינ יותר יחידות מוצר ,דבר המוריד את העלות הממוצעת של יחידת מוצר אחת. המקור השני הוא ניצול מוגבר של תשתיות הייצור שמגדיל את הפריונ שלהנ וחוסכ בעלויות הייצור .לדוגמה :אמ חברת אינטל תייצר שבבימ רק עבור השוק האמריקאי היא כנראה תנצל את מערכ היצור היקר שלה רק במשמרת אחת ביומ ורק חמישה ימימ בשבוע .בזכות העובדה שהיא פועלת בשוק הגלובלי ומחויבת לכמויות ייצור גבוהות יותר ,קווי הייצור שלה פועלימ שבעה ימימ בשבוע ,שתי משמרות בכל יומ .ברור שההשקעות הגבוהות במערכי הייצור יניב הכנסות גדולות יותר .המקור השלישי ליתרונ שהתרחבות בינלאומית מעניקה לחברה הוא יכולת מיקוח טובה יותר מול הספקימ שמפחיתה את ההוצאות .למשל ענקית הקמעונאות וול־מארט מנצלת את היקפ המכירות העצומ שלה כדי להשיג מחירימ נמוכימ מהספקימ וככ להגדיל את רווחיותה. לבסופ ,חברות מפיקות תועלת כלכלית מההתרחבות הבינלאומית גמ בזכות השפעת אפקט הלמידה .כפי שהוצג בפרק ,4ככל שהכמות המיוצרת גבוהה יותר ,העובדימ לומדימ לייצר באופנ יעיל יותר .קו ייצור של יצרנות מטוסימ יופעל ביעילות גדולה יותר עבור ייצור מאה מטוסימ בשנה מאשר עבור עשרה מטוסימ בשנה ,מאחר שהעובדימ לומדימ להשתמש טוב יותר במשאבי הייצור ככל שהכמות המיוצרת גדלה. מימוש יתרונות כלכליימ מהמיקומ )(Realizing Location Economics מוקדמ יותר בפרק זה דובר על ההבדלימ בינ מדינות ,בממדימ כגונ מבנה ההוצאות ואיכות הייצור. כלומר ,יש מדינות המתאימות יותר ממדינות אחרות לייצור מוצרימ מסוימימ או לאספקת שירותימ מסוימימ .יתרונות כלכליימ למיקומ ) (Location economicsנוצרימ מתוכ מיקומ גיאוגרפי אופטימלי של הפעילויות לאורכ שרשרת הערכ של המוצר או של השירות .למיקומ גיאוגרפי אופטימלי של הפעילויות יש שני יתרונות מרכזיימ .הראשונ ,הוא מוזיל את העלויות ומאפשר לחברה ליהנות מיתרונ בעלויות מול המתחרימ .השני ,הוא עשוי לאפשר לחברה לבדל את מוצריה ,דבר שיאפשר לה למכור אותמ במחיר גבוה יותר או לחליפינ ,לא להעלות את המחיר אכ להגדיל משמעותית את כמות המכירות ולהגדיל את הרווחימ .באופנ תיאורטי ,חברה שמפזרת גיאוגרפית את הפעילויות לאורכ שרשרת הערכ ,על פי המיקומ האופטימלי ,תהיה בעלת כושר תחרות גבוה יותר מאשר חברה שכל הפעילויות שלה מרוכזות במקומ אחד .בעולמ גלובלי ותחרותי ,חיפוש ומציאת מיקומימ עדיפימ לפעילויות השונות לאורכ שרשרת הערכ הוא קריטי להישרדות של חברות. דוגמאות לחברות עמ פעילות מבוזרת :חברת אינטל מייצרת במספר מדינות כולל שני אתרי ייצור בישראל ,בירושלימ ובקרית־גת .כמו כנ היא מחזיקה מרכז פיתוח ישראלי בחיפה .חברת נטפימ Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :8א טרטגיה ב ביבה הגלובלית 165 העוסקת בהשקיה בטפטופ פיזרה את פעילות הייצור שלה בשישה עשר מפעלי ייצור באחת עשרה מדינות שונות בעולמ .הסיבות לפיזור הנ חיסכונ בהוצאות כוח אדמ וקירבה גדולה יותר ללקוחות שמוזילה את עלויות השינוע של המוצרימ מהמפעל אל הלקוחות. מ פר אזהרות לביזור גיאוגרפי של הפעילויות לאורכ שרשרת הערכ באופנ מעשי ,ההחלטה על המיקומ הנכונ לכל פעילות היא מורכבת ומחייבת שיקולימ כגונ עלויות שינוע ומחסומי מסחר שיש להתגבר עליהמ .ייתכנ שניו־זילנד היא מקומ אטרקטיבי לייצור מכוניות בעלויות נמוכות ,אכ הריחוק הגיאוגרפי שלה עלול לגרומ לעלויות שינוע גבוהות ,שיהפכו את הייצור בה ללא כדאי .השילוב של עלויות שינוע נמוכות ומחסומי מסחר נמוכימ הביאו חברות אמריקאיות רבות להעביר את פעילות הייצור שלהנ מהמזרח הרחוק למקסיקו שקרובה אליהנ גיאוגרפית הרבה יותר .למקסיקו יש שלושה יתרונות על פני רוב מדינות אסיה :עלויות עבודה נמוכות ,קרבה גיאוגרפית לארצות הברית ומחסומי מסחר נמוכימ מאחר שהיא חתומה על הסכמ NAFTAבמסגרת הסכמ הסחר החופשי בצפונ אמריקה. אזהרה נוספת נוגעת לסיכונימ פוליטיימ וכלכליימ שיכולימ להיות לפיזור גיאוגרפי של הפעילויות לאורכ שרשרת הערכ .כאשר בוחרימ מיקומ לאתר ייצור של החברה ,יש לקחת בחשבונ גמ את המצב הפוליטי במדינה ולא רק את האפשרות לחסוכ בהוצאות .במדינות טוטליטריות או במדינות חסרות יציבות שלטונית לא מומלצ למקמ אתר ייצור .גמ במדינות שבהנ הפוליטיקה החברתית או הכלכלית אינה מתפקדת כראוי יש סכנה לשינויימ פתאומיימ שעלולימ לזעזע את כל מערכ השיקולימ שעל בסיסמ הוערכה המדינה כאטרקטיבית כלכלית .משטרימ קיצוניימ עלולימ אפילו להלאימ חברות זרות ,כפי שקרה בוונצואלה בתקופת השלטונ הטוטליטרי של הוגו צ'אבס .זאת הסיבה שחברות רבות איננ מקימות מפעלי ייצור במדינות אפריקה. מינופ מיומנויות של חברות בת גלובליות )(Leveraging the Skills of Global Subsidiaries באופנ טבעי ,חברות בינ לאומיות מפתחות תחילה יכולות וכישורימ התומכימ במודל העסקי שלהנ במדינה האמ ורק אחר ככ הנ מתרחבות למדינות נוספות .אולמ בחברות בינלאומיות בוגרות שכבר הקימו רשת של חברות בת בעולמ ,מתפתחימ כישורימ בעלי ערכ גמ בחברות הבת. כישורימ נוספימ מתפתחימ בכל מקומ שבו ניתנות לעובדימ הזדמנויות ותמריצימ למצוא דרכימ חדשות לביצוע הפעילויות של החברה .כלומר ,יצירת כישורימ חדשימ ,שיסיעו להפחית עלויות או להגדיל את ערכ המוצרימ ולהעלות את מחירמ ,אינה נחלתו הבלעדית של מטה התאגיד במדינת האמ. מינופ היכולות והכישורימ שנוצרו בחברות הבת ויישוממ ביחידות תפעוליות אחרות של החברה מייצרימ ערכ חשוב לחברה .רשת המזונ המהיר מקדונלד'ס מצאה כי זכיינימ של החברה בעולמ מהווימ מקור לרעיונות חדשימ יקרי ערכ .למשל הזכיינ של החברה בצרפת חווה האטה בצמיחה והחל בניסיונות לעיצוב שונה של הסניפימ ולהכנסת מוצרימ חדשימ לתפריט .כתוצאה מככ ,כחצי ממסעדות הרשת בצרפת עברו עיצוב מחודש ושינוי בתפריט שכלל סוגימ חדשימ של כריכימ במחיר גבוה יותר ממחירו של המבורגר .דבר זה סייע לשיפור רווחיות הרשת בצרפת ולהעלאת __--_____-_______-_____-__--_____-________- 166 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה שיעור הצמיחה שלה מאחוז אחד לשלושה וחצי אחוז .רשת מקדונלד'ס העתיקה חלק מהשינויימ שבוצעו בצרפת למדינות נוספות בעולמ. תופעה זאת מעמידה מנהלימ של חברות בינלאומיות באתגר חשוב .ראשית ,עליהמ להכיר בחשיבות הכישורימ החדשימ שמתפתחימ בחברות הבת בעולמ ,ולא רק באלו שמקורמ במטה התאגיד .שנית ,עליהמ לייסד מערכת תמריצימ שתעודד את עובדי החברה בעולמ לפתח כישורימ ויכולות חדשימ ותתגמל אותמ על הצלחות .בפיתוח יכולות חדשות יש גמ סיכונ מאחר שלא כל הרעיונות החדשימ המ בעלי ערכ וברור שחלקמ ייכשלו במבחנ התוצאה .בנוספ ,על המנהלימ לזהות במהירות כישורימ חדשימ ומבטיחימ שמתפתחימ בחברות הבת בעולמ ולמנפ אותמ לפעילויות המתאימות בחברה כולה. לחצימ הנלווימ לפעילות גלובלית חברות שמתחרות בשוק העולמי מתמודדות מול שני סוגימ של לחצימ תחרותיימ שיוצרימ דרישות סותרות מהחברה :לחצ להפחתת עלויות ולחצ להיענות לדרישות מקומיות .כפי שמוצג באיור .8.2 מצד אחד ,כדי לעמוד בלחצ להפחתת עלויות ,החברה חייבת למזער את הוצאותיה ,על ידי הצבת פעילויות במיקומימ עדיפימ ,על ידי ייצור מוצרימ סטנדרטימ ,ועל ידי מיצוי יתרונות לגודל וללמידה .מצד שני ,כדי לעמוד בלחצ להיענות לדרישות הייחודיות של הלקוחות בכל מדינה ,על החברה דווקא להרחיב את מבנה העלויות שלה ולספק מוצרימ ושירותימ שונימ בכל מדינה. איור :8.2לחצימ הפועלימ על חברות גלובליות Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :8א טרטגיה ב ביבה הגלובלית 167 כפי שניתנ לראות באיור ,8.2חברה Aעומדת בלחצ גדול להפחתת עלויות ובלחצ קטנ להיענות לדרישות מקומיות .לעומתה ,חברה Bעומדת בפני לחצ גדול להיענות לדרישות המקומיות ולחצ קטנ להפחתת עלויות .אולמ ,לא מעט חברות נמצאות במצב של חברה ,Cעליה פועלימ לחצימ גדולימ גמ להפחתת עלויות וגמ להיענות לדרישות מקומיות .הדרישות הסותרות מהחברה יוצרות אתגר אסטרטגי לא פשוט. לחצימ להפחתת עלויות )(Pressures for Cost Reductions בשווקימ הגלובליימ התחרותיימ ,חברות עומדות לעיתימ קרובות בלחצימ להפחית עלויות במטרה ליצור ערכ .חברות יצרניות יכולות ,בתגובה ללחצימ אלה ,לעבור לייצור המוני של מוצרימ סטנדרטימ במיקומ מיטבי .ככ הנ נהנות גמ מיתרונות לגודל וגמ מיתרונות למיקומ ומצמצמות עלויות .לחליפינ ,הנ יכולות להוציא חלק מהפעילויות למיקור חוצ אצל ספקימ בעלי מבנה עלויות נמוכ יותר .מסיבה זו חברות טלקומ אמריקאיות העבירו את שירות הלקוחות הטלפוני שלהנ לארצות כמו הודו ,בהנ ניתנ לשכור נציגי שירות דוברי אנגלית ובעלי רקע טכני בשכר נמוכ מאוד. לחצימ להפחתת עלויות יכולימ להיות חזקימ במיוחד בענפימ שבהמ המוצרימ אחידימ וקשימ לבידול והורדת מחירימ היא הנשק העיקרי של המתחרימ בענפ .בענפימ כגונ כימיקלימ ,דלקימ, ברזל וסוכר הצרכימ של הלקוחות בכל העולמ דומימ מאוד ולכנ המחיר הוא המפתח העיקרי לתחרות בינ החברות .לחצימ להפחתת עלויות קיימימ גמ בענפימ שמייצרימ מוצרי צריכה כמו ענפי המחשבימ האישיימ ,מסכי הטלוויזיה ומוצרי אלקטרוניקה אחרימ .לחצימ חזקימ להפחתת עלויות יהיו בענפימ שבהמ רוב המתחרימ הגדולימ ממוקמימ במדינות שבהנ עלויות הייצור נמוכות במיוחד ,בענפימ שבהמ יש עודפ קיבולת קבוע ובענפימ שבהמ ללקוחות יש כוח מיקוח גבוה ועלות החלפת מוצרימ נמוכה .כמובנ שגמ פתיחת השווקימ והסרת מחסומי מסחר בעשורימ האחרונימ מגדילות את הלחצימ להפחתת עלויות. לחצימ להיענות מקומית )(Pressures for Local Responsiveness לחצימ להיענות מקומית נוצרימ כתוצאה מהבדלימ בינ המדינות בטעמי הלקוחות ,במנהגימ המסורתיימ ,בערוצי ההפצה ,בתשתיות ובדרישות הממשלות המארחות .כדי להגיב ללחצימ אלו, חברות חייבות להתאימ את המוצרימ והשירותימ ואת האסטרטגיה השיווקית שלהנ לכל מדינה ומדינה .התאמה מקומית של פעילות החברה לכל מדינה מחייבת הגדלת העלויות של החברה ולכנ עומדת בסתירה ללחצימ להפחתת העלויות .נבחנ עתה לעומק את המשתנימ המשפיעימ על הצורכ בהיענות מקומית של חברות. שונות בטעמימ ובהעדפות של הלקוחות )(Differences in Customer Taste and Preferences לחצימ גדולימ להיענות מקומית מתעוררימ כאשר ,מסיבות תרבותיות או היסטוריות ,יש שוני מהותי בינ הטעמימ וההעדפות של לקוחות ממדינות שונות .במקרימ אלו ,חברות בינלאומיות חייבות להתאימ את המוצרימ שלהמ ואת המסר השיווקי שלהמ לטעמימ ולהעדפות של הצרכנימ __--_____-_______-_____-__--_____-________- 168 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה בכל מדינה .במצב זה חברות נוטות להעביר את האחריות על התאמת המוצרימ לחברות הבת שלהנ בכל מדינה. דוגמה :חברות בתעשיית הרכב ,שבעבר ייצרו רכבימ אחידימ לכל המדינות כדי ליהנות מיתרונות לגודל ,הבינו כי קיימימ הבדלימ בינ הצרכימ של הנהגימ במדינות שונות .בצפונ אמריקה יש ביקוש גדול לטנדרימ כרכב שני או שלישי במשפחה .לעומת זאת באירופה הביקוש לטנדרימ הוא בעיקר כרכב שירות לחברות ולא למגזר הפרטי .כתוצאה מככ חברות הרכב צריכות להתאימ את המוצר ואת המסר השיווקי שלהנ למדינה שבה הנ פועלות .יש הטוענימ כי לאור הגלובליזציה והתכנסות הלקוחות לטעמימ ולהעדפות דומימ פוחת הצורכ בהתאמות מקומיות למוצרימ ולשירותימ וגוברת הסטנדרטיזציה של מוצרימ. שונות בתשתיות ובמנהגימ המ ורתיימ )(Differences in Infrastructure and Traditional Practices לחצימ להיענות ולהתאמה מקומית של המוצרימ או השירותימ נובעימ גמ משונות בינ מדינות בתשתיות ובמנהגימ המסורתיימ .כדי לספק את הצרכימ השונימ של הלקוחות ,חברות עשויות להעביר את הייצור באותנ מדינות לחברות בת .דוגמאות :יצרני מכשירי אלקטרוניקה חייבימ להתאימ את המוצרימ המיועדימ לצפונ אמריקה לרשתות חשמל הפועלות במתח של 110וולט, לעומת רשתות החשמל באירופה שפועלות במתח של 240וולט .באנגליה ובמדינות נוספות נהוגה נהיגה בצד שמאל של הכביש ,יצרני רכב חייבימ לבנות מכוניות עמ הגה בצד ימינ .אלה הנ דוגמאות לשונות בתשתיות שהיא פרי של היסטוריה ארוכה ,אכ יש גמ דוגמאות מהתקופה האחרונה :למשל הצורכ של יצרני מכשירי אמריקאיות להתאימ את המכשירימ לרשתות בטכנולוגיית GSMהנהוגות באירופה .כתוצאה מככ ,בראשית התפתחות ענפ הסלולר ,החברות נוקיה ,אריקסונ ומוטורולה נאלצו לייצר מכשירימ מיוחדימ לשוק האירופאי. שונות בערוצי הפצה )(Differences in Distribution Channels אסטרטגיות השיווק של חברות בינלאומיות חייבות להתאימ לערוצי ההפצה במדינות שונות ,דבר שעשוי לגרומ לחברות להעביר את תפקידי פונקציות השיווק לחברות הבת .דוגמה מענפ הפרמצבטיקה :באנגליה וביפנ לא נהוג שתועמלני חברות התרופות יפנו ישירות לרופאימ במטרה לשכנע אותמ לרשומ את התרופות של החברות שאותנ המ מייצגימ ,ולכנ יש להגיע אליהמ בדרכ אחרת .דוגמה משוק המזונ :בברזיל מבוצעות בסופרמרקטימ שלושימ ושישה אחוז ממכירות המזונ ,בפולינ שמונה עשר אחוז ,וברוסיה פחות מאחוז אחד .המשמעות היא שחברות המזונ חייבות להתאימ את ערוצי ההפצה שלהנ למאפייני תמהיל נקודות המכירה שמהנ קונימ הצרכנימ המקומיימ בכל מדינה. דרישות הממשלה המארחת )(Host Government Demands גמ השונות במערכת הפוליטית והכלכלית בכל מדינה משפיעה על הצורכ בהיענות מקומית .בענפ הפרמצבטיקה למשל ,תהליכי אישור התרופות ומחירי התרופות שונימ ממדינה למדינה ולכנ חברות התרופות נדרשות לבצע בדיקות שונות ונאלצות להתאימ את המוצר שלהנ לדרישות Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :8א טרטגיה ב ביבה הגלובלית 169 המקומיות .באופנ כללי יותר ,איומימ של פרוטקציות ,כלכלה לאומית ורגולציה מקומית ,שלדוגמה יכולה לקבוע איזה אחוז ממרכיבי מהמוצר חייב להיות מיוצר באותה מדינה ,משפיעימ גמ המ על הצורכ בהיענות מקומית. דוגמה :חברת בומברדיה הקנדית ,המייצרת מטוסימ ,רכבות ,ספינות ורכבי שלג ,נאלצה להקימ תריסר מפעלימ לייצור קרונות במדינות שונות באירופה על מנת לעמוד בדרישות המקומיות .כדי למכור קטרימ וקרונות רכבת בגרמניה ,נאלצה החברה גמ לייצר בגרמניה בגלל התקנות שנותנות עדיפות לספקימ המייצרימ בגרמניה ומשתמשימ בכוח העבודה המקומי .פיזור הייצור במספר מדינות באירופה יוצר כפילויות המייקרות את עלויות הייצור של החברה ושוחקות את הרווחימ. לכנ שולי הרווח בתחומ הרכבות המ הנמוכימ ביותר מבינ עסקיה של החברה. בחירת א טרטגיה גלובלית )(Choosing Global Strategy לחצימ להיענות מקומית גורמימ לככ שקשה לחברות לממש את מלוא הפוטנציאל מהיתרונות לגודל ולמיקומ .כנראה בלתי אפשרי לתת שירות גלובלי לכל העולמ ממקומ אחד שבו עלויות העבודה נמוכות יותר ,או לייצר מוצר סטנדרטי ולשווק אותו באופנ אחיד לכל העולמ ,כדי ליהנות מיתרונות לגודל .בפועל ,חברות נאלצות להתאימ את מוצריהנ לדרישות השוק המקומי .לכנ קשה להעתיק פעילות מוצלחת ממדינה למדינה בלי לבצע התאמות מקומיות נדרשות .אפילו רשת המזונ המהיר מקדונלדס ,שאחד ממאפייניה הבולטימ היה אחידות ,הבינה כי עליה להתאימ חלק מהתפריט שלה לדרישות המקומיות של הלקוחות ,על מנת למקסמ את רווחיה. איור :8.3ארבעת הא טרטגיות הגלובליות הב י יות CAFHFCAFI 850257502 Galcohen2273atgmail.com 170 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה היכולת של חברות לבדל את המוצרימ שלהנ ולייצר ערכ נוספ ללקוחות ,מול היכולת שלהנ להפחית עלויות ,משפיעה על בחירת האסטרטגיה שלהנ .קיימות ארבע אסטרטגיות גלובליות בסיסיות :אסטרטגיה של סטנדרטיזציה גלובלית ,אסטרטגיה של התאמה מקומית ,אסטרטגיה על־ לאומית ואסטרטגיה בינ־לאומית .הבחירה באסטרטגיה המועדפת מתוכ הארבע מושפעת מהלחצימ להפחתת עלויות ומהלחצימ להיענות מקומית המופעלימ על החברה במדינות שונות. איור 8.3מציג את התנאימ המתאימימ לכל אחת מהאסטרטגיות. א טרטגיה של טנדרטיזציה גלובלית )(Global Standardization Strategy חברות המאמצות אסטרטגיה של סטנדרטיזציה גלובלית ממוקדות בהגדלת רווחיות באמצעות יתרונות לגודל ברמה הגלובלית .חברות אלו מרכזות את כל פעילויות הייצור ,הפיתוח והשיווק במספר מצומצמ של מיקומימ נבחרימ וככ משיגות מבנה עלויות נמוכ .הנ איננ מנסות להתאימ את המוצרימ או את האסטרטגיה השיווקית שלהנ לתנאימ בכל מדינה מאחר שכל פעילות התאמה כזאת מגדילה את העלויות ומונעת מהנ לממש יתרונות לגודל .מבנה העלויות הרזה מאפשר לחברות המאמצות אסטרטגיה זאת להוריד מחירימ .חברת המחשבימ האמריקאית Dell היא דוגמה טובה לככ. חברות נוקטות אסטרטגיה זו בעיקר כאשר קיימ בשוק העולמי לחצ חזק להפחתת עלויות והדרישה של הלקוחות להיענות מקומית היא חלשה .דוגמה :ללקוחות בענפ המוליכימ למחצה, שהמ חברות המחשוב ,יש צרכימ אחידימ ,ולכנ חברות לייצור שבבימ ,כמו אינטל ,פועלות באסטרטגיה של סטנדרטיזציה גלובלית .גמ חברת מוצרי הצריכה פרוקטר אנד גמבל פועלת באסטרטגיה זו ומוכרת מוצרימ זהימ בכל העולמ בלי לבצע התאמות מקומיות. א טרטגיה של התאמה מקומית )(Localization Strategy אסטרטגיה של התאמה מקומית ממוקדת בהגדלת הרווחיות באמצעות התאמת המוצרימ והשירותימ של החברה לצרכימ ,לטעמימ ולהעדפות הייחודיימ של הלקוחות בכל מדינה. אסטרטגיה זאת מתאימה למצב שבו קיימת שונות גבוהה בינ הצרכימ של הלקוחות במדינות שונות ולא קיימ בשוק לחצ חזק להפחתת עלויות .חברות המאמצות אסטרטגיה של התאמה מקומית מגדילות את הערכ של המוצרימ שלהנ בעיני הלקוחות על ידי ביצוע התאמות מקומיות בכל מדינה .מצד שני ,הצורכ בביצוע התאמות מקומיות מקטינ את הסיכוי של החברות ליהנות מיתרונות לגודל ולחסוכ בעלויות ומחייב לעיתימ העלאת מחירימ. ערוצ הטלוויזיה MTVהוא דוגמה לחברה הנוקטת באסטרטגיית התאמה מקומית ומתאימה את תכני הערוצ לדרישות השונות של הלקוחות בכל מדינה .לו החברה הייתה פועלת באסטרטגיה גלובלית ,היא הייתה מאבדת נתחי שוק ומפרסמימ לערוצימ מקומיימ .חשוב להדגיש כי למרות שאסטרטגיה זו מרחיבה את מבנה העלויות ,עדיינ חברות המאמצות אותה מקפידות על בקרה הדוקה על ההוצאות שלהנ .במקרימ מסוימימ ,גמ חברות שמתאימות את המוצרימ שלהנ מסוגלות להשיג יתרונות לגודל על ידי ייצור אחיד של חלק ממרכיבי המוצר. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :8א טרטגיה ב ביבה הגלובלית 171 א טרטגיה עללאומית )(Transnational Strategy עד כה הכרנו אסטרטגיה של סטנדרטיזציה גלובלית ,המתאימה בעיקר כאשר החברה עומדת בפני לחצימ גדולימ להפחתת עלויות ,ואסטרטגיה של התאמה מקומית ,המתאימה בעיקר כשחברה עומדת בפני לחצימ גדולימ להיענות לדרישות מקומיות .אכ מה קורה כאשר החברה עומדת גמ מול לחצימ להפחתת עלויות וגמ מול לחצימ לביצוע התאמות מקומיות במקביל? במצב כזה אסטרטגיה על־לאומית היא הפתרונ המיטבי .חברות הנוקטות אסטרטגיה על־לאומית מנסות לבנות מודל עסקי שישיג בו זמנית גמ מבנה עלויות נמוכ וגמ התאמה חלקית של המוצרימ והשירותימ לצרכי הלקוחות בכל מדינה .בדרכ כלל הנ עושות זאת בעזרת חברות הבת שלהנ שמקבלות אישור לבצע התאמות של המוצרימ לדרישות הלקוחות בכל מדינה. חברת קטרפילר האמריקאית ,המייצרת ציוד מכני כבד לענפ עבודות העפר ,החלה ליישמ אסטרטגיה על־לאומית בשנת .1979החברה מתאימה את מוצריה לצרכימ המקומיימ של הלקוחות ,אכ את רוב החלקימ שמהמ מיוצר הציוד היא מייצרת באופנ אחיד ומרוכז ,דבר המפחית את הוצאותיה. דוגמה נוספת היא חברות הרכב שמתאימות את הרכבימ שלהמ למדינות מסוימות על ידי ייצור רכב במספר גרסאות השונות זו מזו בצבע ,בסוג המנוע וברמת האבזור .יחד עמ זאת ,כל הגרסאות של הרכבימ נבנות כמעט מאותמ חלקימ דבר המאפשר לחברה בכל זאת ליהנות מיתרונות לגודל בייצור .מכונית פורד פוקוס הנמכרת בישראל שונה מזו הנמכרת ביפנ או באירופה אכ רוב החלקימ שלהנ זהימ .לדוגמה בישראל ,הרגולציה והחברות שמחזיקות ציי רכב מכתיבות דרישה לרכב בעל מנוע קטנ וברמת אבזור נמוכה ,כדי להפחית את עלותו לחברה ולעובד .לעומת זאת ביפנ הדרישה היא לפורד פוקוס בעל נפח מנוע גדול יותר וברמת אבזור גבוהה יותר. ראוי לציינ כי יישומ אסטרטגיה על־לאומית מהווה אתגר ניהולי מהמדרגה הראשונה ,בשל מורכבות המבנה הארגוני ומערכת היחסימ בינ המטה לחברות הבת הפזורות בעולמ .אסטרטגיה זאת מחייבת בקרה קפדנית על ההוצאות כדי שלמרות ביצוע ההתאמות המקומיות ,עדיינ החברה תוכל להתמודד עמ הלחצימ להפחתת עלויות. א טרטגיה בינלאומית )(International Strategy לעיתימ ניתנ למצוא חברות בינלאומיות שנמצאות במצב שאיננ צריכות להתמודד עמ לחצימ להפחתת עלויות או עמ לחצימ להיענות מקומית .חברות אלו מספקות מוצרימ או שירותימ אחידימ לכל העולמ מאחר שצרכי הלקוחות זהימ ,אבל מאחר שהנ איננ עומדות בפני תחרות משמעותית אינ עליהנ לחצ להפחתת עלויות .לדוגמה ,חברת מיקרוסופט נוקטת אסטרטגיה בינ־ לאומית ומוכרת את מערכת ההפעלה חלונות ,זהה לחלוטינ בכל העולמ .מאחר שאינ לחברה מתחרימ רציניימ ,לא מופעל עליה לחצ אמיתי להפחתת עלויות .היא מרכזת את פעילות הפיתוח והייצור שלה במטה שלה בארה"ב ומוכרת את מוצריה במחירימ גבוהימ יחסית .ראוי לציינ שגמ חברות הנוקטות באסטרטגיה בינ־לאומית מאפשרות גמישות מסוימת למשל על ידי תרגומ מערכת ההפעלה לשפה המקומית. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 172 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה שינויימ בא טרטגיה לאורכ הזמנ )(Changes in Strategy over Time עקב אכילס של בחירת האסטרטגיה הגלובלית המ השינויימ הבלתי פוסקימ בסביבה התחרותית. מתחרימ חדשימ נכנסימ לענפ ועיממ גדלימ הלחצימ להפחתת עלויות .חברות שלא יגיבו מהר וישפרו את מבנה העלויות שלהנ עשויות להפסיד למתחרימ יעילימ יותר .זה מה שקרה לחברת זירוקס האמריקאית יצרנית מכונות הצילומ .לאורכ שנימ ,בזכות פטנטימ בלעדיימ ,לא עמדו מול החברה מתחרימ משמעותיימ ולכנ החברה פעלה באסטרטגיה בינ־לאומית ומכרה את מוצריה במחירימ גבוהימ יחסית .אולמ ,כשפגה תקופת ההגנה על הפטנטימ ,נכנסו לענפ מתחרות יפניות, כמו קנונ ,שפעלו בצורה יעילה יותר ולקחו מזירוקס נתחי שוק משמעותיימ .המסקנה היא שלאורכ זמנ ,כדי לעמוד בלחצימ התחרותיימ ,חייבות חברות הנוקטות אסטרטגיה בינ־לאומית לעבור לאסטרטגיה גלובלית או לאסטרטגיה על־לאומית ,כפי שמוצג באיור .8.4 גמ חברות הנוקטות אסטרטגיה של התאמה מקומית נתקלות במשכ הזמנ בלחצימ להפחתת עלויות מצד מתחרימ מקומיימ .הדרכ המתאימה ביותר להתמודדות מול לחצימ אלו הוא לעבור לאסטרטגיה על־לאומית. איור :8.4השינוי בא טרטגיה לאורכ הזמנ Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :8א טרטגיה ב ביבה הגלובלית 173 אפשרויות הכני ה לשווקימ זרימ )(The Choice of Entry Mode כל חברה השוקלת להתרחב לשוק בינלאומי נוספ חייבת לבחור אסטרטגיית חדירה מיטבית שתגדיל את סיכויי ההצלחה שלה .יש חמש אסטרטגיות בסיסיות לחדירה לשווקימ בינלאומיימ: ייצוא ,רישוי ,זכיינות ,מיזמ משותפ עמ חברה מקומית ,והקמת חברת־בת בבעלות מלאה .להלנ הסבר מפורט על היתרונות והחסרונות של כל אחת מחמש אסטרטגיות החדירה. ייצוא )(Exporting רוב החברות היצרניות מתחילות את ההתרחבות הגלובלית שלהנ באסטרטגיית ייצוא ולאחר מכנ עוברות לאסטרטגיה אחרת .באסטרטגיית הייצוא החברה מחפשת בארצ היעד יבואנ המסוגל לשווק ,להפיצ ולמכור את מוצריה .לאסטרטגיית הייצוא יש שני יתרונות מהותיימ ,היא חוסכת את הצורכ לבנות מערכ ייצור במדינת היעד והיא מאפשרת לרכז את פעילות הייצור במדינת האמ וליהנות מיתרונות לגודל .היתרונות לגודל מתעצמימ עקב הגדלת נפח המכירות בעולמ .ככ התרחבו החברות היפניות סוני – בשוק הטלוויזיות וטויוטה והונדה – בשוק הרכב העולמי. מצד שני ,יש לאסטרטגיית ייצוא גמ מספר חסרונות .ראשית ,המשכ הייצור במדינת האמ עלול להחמיצ מיקומי ייצור עדיפימ במקומות אחרימ בעולמ .לעיתימ ,בייחוד כשמדובר במוצרימ אחידימ שנמכרימ בכל העולמ ,רצוי להעביר את הייצור למיקומ עדיפ מבחינת העלויות ,ומשמ לייצא לכל המדינות שהחברה מתרחבת עליהנ .חיסרונ זה אינו נגזר הכרחי מאסטרטגיית הייצוא אלא מריכוז פעילות הייצור במדינת האמ .חברות אלקטרוניקה אמריקאיות רבות ,למשל אפל, חדרו למדינות זרות באסטרטגיית ייצוא ,אכ העבירו את הייצור שלהנ למדינות שבהנ עלויות הייצור נמוכות יותר. חיסרונ נוספ של אסטרטגיית הייצוא הוא עלויות השינוע של המוצרימ ממדינת האמ לשוקי היעד. הדבר נכונ שבעתיימ לגבי סחורות ומוצרימ בעלי נפח או משקל גדול כמו ברזל ,מלט ,מכוניות וכדומה .אחת הדרכימ לצמצמ את עלויות השינוע היא לייצר חלק מהמוצרימ במדינות היעד. למשל ,חברות כימיקלימ וחברות רכב רבות נוהגות לייצר במספר אתרימ ,כשכל אתר משרת את השווקימ הקרובימ לו .ככ הנ מנסות להקטינ גמ את עלויות הייצור וגמ את עלויות השינוע .רוב חברות הרכב היפניות הקימו מפעלי ייצור בארה"ב ובאירופה כדי להקטינ את עלויות השינוע שמגיעות לאלפי דולרימ לכל מכונית מיוצרת. מחסומי מיסוי יכולימ גמ המ להוות חיסרונ לאסטרטגיית הייצוא ולהפוכ אותה ללא כלכלית. העובדה שמדינות יכולות לשנות את שיעור המיסוי על הייבוא לשטחנ מסכנת את היצרנימ ומעמידה אותמ במצב של חוסר ודאות .דוגמה :החלטת הקונגרס האמריקאי למסות משמעותית את ייבוא הרכב היפני לארה"ב הובילה את חברות הרכב היפניות להתחיל לייצר מכוניות במפעלימ שהקימו בארה"ב. לבסופ ,אסטרטגיית ייצוא כוללת תלות ביבואנ שבמדינה הזרה .לחברה המייצאת אינ גישה ישירה אל הלקוחות ואינ כל ביטחונ שהיבואנ יפעל באופנ מלא בהתאמ לאינטרסימ שלה .לעיתימ, __--_____-_______-_____-__--_____-________- 174 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה יבואנימ נוהגימ לייבא מוצרימ של מספר חברות מתחרות ולכנ נאמנותמ למוצרי החברה אינה מוחלטת .כתוצאה מככ עלול להיפגע שיווק המוצרימ במדינות היעד. דוגמה לחברה ישראלית שהתרחבה באמצעות אסטרטגיית ייצוא היא חברת יקבי רמת הגולנ. החברה מייצאת את היינות שהיא מייצרת ביקב בקצרינ ליותר מעשרימ מדינות ברחבי העולמ. החברה בחרה באסטרטגיית הייצוא ולא בהקמת חברות בנות שישווקו וימכרו בעצמנ את יינות החברה בגלל גודלה ,המשאבימ המוגבלימ שעומדימ לרשותה ונפח הייצוא המצומצמ יחסית. רישוי )(licensing באסטרטגיית רישוי ,החברה מעניקה לחברה מקומית בארצ היעד רישוי לייצר ולמכור את מוצריה. ההסכמ המסחרי מבוסס לרוב על תמלוגימ לפי כמות היחידות הנמכרות .רוב העלות הכרוכה בייצור ובמכירה במדינת היעד חלה על מקבל הרישיונ ולחברה המעניקה את הרישיונ אינ כמעט סיכונ .לכנ ,אסטרטגיה זאת מתאימה לחברות שחסר להנ ההונ הנדרש להקמת פעילות במדינות היעד ,או לחברות שאיננ מעוניינות בסיכונ ,או לחברות שמנסות לחדור למדינות חסרות יציבות פוליטית או כלכלית. לאסטרטגיית הרישוי יש שלושה חסרונות מרכזיימ .החיסרונ הראשונ הוא היעדר בקרה הדוקה על פעולות הייצור והשיווק של מקבל הרישיונ .כמו כנ פיזור הייצור בינ מקבלי רישיונות שונימ אינו מאפשר לחברה ליהנות מיתרונות לגודל שנובעימ מייצור מרכזי במקומ אחד .לכנ ,אסטרטגיית הרישוי היא פחות אטרקטיבית בענפימ שבהמ קיימ לחצ גדול להפחתת עלויות .החיסרונ השני נובע מהעובדה שתחרות בשוק העולמי מחייבת לעיתימ מהלכימ אסטרטגיימ משותפימ לפעילויות של החברה במדינות שונות .למשל שימוש ברווחימ מפעילות במדינה אחת לצורכ ביצוע מהלכ תחרותי במדינה אחרת .אסטרטגיית הרישוי מטבעה מקשה מאוד על ביצוע מהלכימ אסטרטגיימ מתואמימ בינ מדינות שונות בו זמנית .החיסרונ השלישי נובע מהעברת ידע טכנולוגי לחברה המקבלת את הרישוי והסיכונ שיעבור ממנה לגורמימ שונימ ,כולל למתחרימ .במקרימ מסוימימ, לאחר סיומ הסכמ הרישוי ,עלולה החברה שקיבלה את הרישוי להתחרות בעצמה בחברה שנתנה לה את הרישוי .ניתנ להקטינ את הסיכונ על ידי חתימה על הסכמי רישוי דו־צדדיימ שבהמ שתי החברות מעבירות ידע זו לזו .הסכמימ כאלה נהוגימ בענפי ההיי־טק. דוגמה :חברת מולר הגרמנית שאפה להרחיב את פעילותה ולחדור לשוק הישראלי ,לכנ העניקה רישיונ לחברת טרה לייצר ולמכור בישראל את מעדני החלב שלה .חברת טרה מייצרת במחלבה שלה את המעדנימ של מולר ומוכרת אותמ בשוק הישראלי ,לאחר שהחברה הגרמנית העבירה לה את כל הידע והציוד הנדרש .חברת מולר נהנית מתגמולימ על מכירות מעדני מולר בישראל שמבוצעות על ידי טרה. זכיינות )(Franchising אסטרטגיית זכיינות דומה מאוד לאסטרטגיית רישוי אכ היא כוללת התחייבות מעמיקה יותר ולטווח ארוכ יותר .זכיינות היא סוג של רישוי לא רק לייצר ולמכור את מוצרי החברה אלא גמ Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :8א טרטגיה ב ביבה הגלובלית 175 להשתמש במשאבימ לא מוחשיימ של החברה כגונ הסמל המסחרי שלה והמודל העסקי שלה והמודל העסקי שלה .בנוספ ,הזכיינ מתחייב לנהל את עסקו בהתאמ לכללימ ולהנחיות שנקבעו על ידי נותנ הזיכיונ כחלק מההסכמ ביניהמ .כמו בהסכמי רישוי ,גמ בזכיינות ,נותנ הזיכיונ מקבל מהזכיינ תמלוגימ שהמ בדרכ כלל אחוז מסוימ ממחזור המכירות. היתרונות של אסטרטגיית זכיינות דומימ לאלו של אסטרטגיית רישוי .היתרונ העיקרי הוא העובדה שנותנ הזיכיונ אינו נושא בעלויות ההתרחבות הבינלאומית ומכאנ גמ שאינו מסתכנ כמעט .לעומת זאת ,החסרונות של אסטרטגיה זאת פחותימ מהחסרונות של אסטרטגיית הרישוי מאחר שהיא מורידה את הצורכ בתיאומ בינלאומי של הפעילויות כדי ליהנות מעקומת הניסיונ ומיתרונות של מיקומ .בעיה משמעותית של אסטרטגיית הזכיינות היא סוגיית הבקרה על פעילות הזכיינימ .החברה שמעניקה את הזיכיונ מעמידה לרשות הזכיינ את המותג ,את המוניטינ ,את השמ הטוב שלה ושל מוצריה ובהתנהלות לא נכונה הוא עלול לפגוע בהמ .לקוח שמתאכסנ במלונ "ארבע העונות" בהונג־קונג ,המתופעל על ידי זכיינ ,מצפה לקבל חדר ושירות באיכות דומה לזו שזכה לה במלונ של הרשת בניו־יורק ,או בכל מקומ אחר בעולמ .השמ "ארבע העונות" נושא עימו הבטחה ללקוח וזכיינ שאינו עומד בהבטחה זאת פוגע במוניטינ של החברה בכל העולמ .לקוח שקיבל שירות גרוע במלונ בהונג־קונג לא יבחר בעתיד להתאכסנ במלונות אחרימ של הרשת. הריחוק הגיאוגרפי וריבוי הזכיינימ מקשימ על נותנ הזיכיונ לפקח על האיכות בכל מקומ שבו החברה פועלת .כדי להקטינ את הסיכונ ,חברות המעניקות זכיינות במדינה מסוימת עשויות להקימ בה גמ חברת בת שתפקידה המרכזי הוא לפקח על פעילות הזכיינימ באותה מדינה .מהלכ כזה מבוצע על ידי רשתות המזונ המהיר מקדונלדס KFC ,ועל ידי רשת מלונות הילטונ. מיזמ משותפ )(Joint Venture במיזמ משותפ החברה חודרת לשוק במדינה זרה באמצעות הקמת חברה חדשה בבעלות משותפת עמ חברה מקומית .לדוגמה ,חברת זירוקס האמריקאית חדרה לשוק המדפסות ביפנ על ידי הקמת מיזמ משותפ עמ חברת פוג'י היפנית .התצורה האופיינית של מיזמ משותפ היא בעלות שווה של חמישימ אחוז לחברה החודרת וחמישימ אחוז לחברה המקומית ,ככ מתחלקימ גמ ההשקעה וגמ הרווחימ .לעיתימ החברה החודרת מתעקשת להחזיק בידיה יותר מחמישימ אחוז ,כדי לשמור על רוב ועל דומיננטיות גבוהה יותר במיזמ המשותפ. להקמת מיזמ משותפ יש מספר יתרונות .ראשית ,החברה החודרת נהנית ממשאבימ ומיכולות שמביאה עמה החברה המקומית כגונ :הונ ,ידע ,היכרות עמ השוק המקומי ,ניסיונ בענפ ,קשרימ עסקיימ ופוליטיימ וכדומה .שנית ,החברה המקומית מתחלקת עמ החברה החודרת בהשקעות הגדולות הדרושות להקמת הפעילות בשוק החדש ובסיכונימ הנגזרימ מככ .שלישית ,במדינות מסוימות מיזמ משותפ הוא האפשרות היחידה לחדירה עקב מגבלות רגולציה .לכנ ,חלק ניכר מהחברות האמריקאיות שחדרו ליפנ בחרו באסטרטגית החדירה הזאת. לחדירה על ידי הקמת מיזמ משותפ יש גמ מספר חסרונות .ראשית ,החברה החודרת מעבירה ידע טכנולוגי וסודות מסחריימ לחברה השותפה .לדוגמה :חברת בואינג האמריקאית הקימה מיזמ משותפ עמ חברת מיצובישי היפנית לבניית הגופ של המטוס החדש שפיתחה ,בואינג .787המיזמ __--_____-_______-_____-__--_____-________- 176 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה לווה בחשש של בואינג שהידע המסחרי שצברה במשכ שנימ רבות של פעילות בענפ יעבור לחברה היפנית .אחת מהדרכימ למזער את הסיכונ היא לשמור על רוב לחברה החודרת במיזמ המשותפ, אמ כי לא כל החברות המקומיות יסכימו להיכנס למיזמ משותפ שאינו שוויוני במבנה הבעלות. דרכ אחרת היא לחסומ את הטכנולוגיה שעליה רוצימ לשמור ולחשופ אותה רק לעובדי המיזמ המשותפ מטעמ החברה החודרת .חיסרונ נוספ הוא שמיזמ משותפ אינו מקנה לחברה יכולת בקרה הדוקה על הפעילות בכל מדינה ומקשה על התיאומ בינ חברות הבת שלה בעולמ .תיאומ הנדרש לצורכ ניצול עקומת הניסיונ ,להשגת יתרונות למיקומ או להכרזת תחרות גלובלית של החברה על אחד ממתחריה. הקמת חברתבת בבעלות מלאה )(Wholly Owned Subsidiary חברת־בת בבעלות מלאה היא חברה המוקמת במדינת היעד והחברה החודרת מחזיקה במאה אחוז מהבעלות עליה .החברה יכולה להקימ את חברת הבת בכוחות עצמה כחברה חדשה לגמרי או לרכוש חברה מקומית בארצ היעד .להקמת חברת־בת ארבעה יתרונות מרכזיימ .ראשית ,היא מונעת את הצורכ להעביר ידע לגורמימ אחרימ כפי שמבוצע באסטרטגיית רישוי או באסטרטגיית זכיינות ,ולכנ היא מתאימה לחברה שיתרונה התחרותי מבוסס על יכולת מחקר ופיתוח .זאת הסיבה שרוב חברות ההיי־טק נוהגות להקימ חברות בנות בעולמ .שנית ,חברת־בת בבעלות מלאה מקנה לחברה שליטה מלאה על התפעול ועל התיאומ בינ פעילויות החברה בכל העולמ .למשל, היא מאפשרת העברת רווחימ מפעילות של חברת־בת במדינה אחת לצורכ תמיכה בפעילות חברת־בת במדינה אחרת .שלישית ,הקמת חברת־בת היא אסטרטגיית החדירה המועדפת כאשר החברה רוצה ליהנות מיתרונות מיקומ ומיתרונות גודל ,על ידי ייצור מוצרימ אחידימ לכל העולמ במספר מצומצמ של חברות־בת .כאשר החברה עומדת בפני לחצימ גדולימ להפחתת עלויות ,היא יכולה לבנות את שרשרת הערכ שלה במיקומימ מועדפימ וגמ ליהנות מיתרונות לגודל .רביעית, החברה אינה צריכה להתחלק ברווחימ עמ גורמ נוספ ולכנ אסטרטגיית החדירה הזאת ממקסמת את הרווחימ מהפעילות הגלובלית של החברה. מצד שני ,החיסרונ המרכזי של הקמת חברת־בת הוא העלות הגבוהה שלה הנופלת כולה על החברה החודרת בלי להתחלק בהשקעה ובסיכונ עמ חברה נוספת .הקמת חברת־בת היא החלופה היקרה ביותר לחדירה למדינה זרה ,ולכנ מטבע הדברימ ,היא אפשרית רק לחברות גדולות ומבוססות .כמו כנ ,החברה לוקחת סיכונ בהתמודדות עמ פערי התרבות במדינות שונות ,נושא שבאסטרטגיות הרישוי והזכיינות מטופל על ידי השותפ המקומי .כאשר מעדיפימ להקימ חברת־ בת על ידי רכישת חברה מקומית ,נוצרימ קשיימ נוספימ הנובעימ מעצמ השליטה על חברה אחרת. בחירת א טרטגית החדירה )(Choosing an Entry Strategy היתרונות והחסרונות של כל אחת מחמש אסטרטגיות החדירה מוצגימ בצורה מרוכזת בטבלה .8.1 כפי שניתנ לראות ,אינ אסטרטגיה אחת עדיפה על האחרת .לכל אחת יש יתרונות וחסרונות שצריכימ להילקח בחשבונ .לדוגמה ,אמ מחליטימ להתרחב למדינה זרה שידועה ברגשות לאומיימ Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :8א טרטגיה ב ביבה הגלובלית 177 חזקימ ,ייתכנ שעדיפה אסטרטגיית חדירה מסוג מיזמ משותפ .אבל אמ מיזמ משותפ מסכנ את השליטה בטכנולוגיות ובנכסימ אינטלקטואלימ אחרימ של החברה ,יתכנ שאסטרטגיה זו אינה מתאימה .נבחנ עתה מספר משתנימ המשפיעימ על בחירת אסטרטגיית החדירה המועדפת. יכולות ליבה וא טרטגיית החדירה )(Distinctive Competencies and Entry Mode כאשר חברות מתרחבות גלובלית כדי ליהנות ממוצרימ מבודלימ שלמתחרימ המקומיימ אינ מענה תחרותי טוב להמ ,הנ איננ עומדות בפני לחצ להיענות מקומית ולא בפני לחצ להפחתת מחירימ, קרוב לוודאי שיבחרו באסטרטגיה בינלאומית )להזכירמ ,אחת מארבעת האסטרטגיות הבסיסיות לפעילות גלובלית( .בחירת אסטרטגיית החדירה מושפעת ממאפייני יכולת הליבה של החברה .יש להבחינ בינ חברות שיכולות הליבה שלהנ קשורות לעדיפות טכנולוגית ובינ חברות שיכולת הליבה שלהנ קשורות לעדיפות ניהולית .כאשר יכולות הליבה הנ טכנולוגיות ,אסטרטגיות החדירה באמצעות רישוי או מיזמ משותפ איננ מומלצות בגלל היעדר שליטה על הידע הטכנולוגי .לעומת זאת ממולצת חדירה על ידי הקמת חברת־בת בבעלות מלאה .כלל זה אינו תקפ באופנ אוטומטי ויש מקרימ יוצאימ מהכלל .למשל כאשר החברה מוצאת דרכ לנטרל את הסיכונ באיבוד ידע טכנולוגי או כאשר בכל מקרה צפויימ המתחרימ לחקות במהירות את הטכנולוגיה של החברה. במקרימ כאלו ,החברה תהיה מעוניינת לחתומ על הסכמי רישוי רבימ ככל האפשר ,כולל עמ מתחרימ ,כדי להפיצ מהר את הטכנולוגיה שלה ,לחסומ את המתחרימ ולנסות להפוכ את הטכנולוגיה שלה לסטנדרט בענפ .במקרה כזה הסיכוי לקבלת תזרימ מזומנימ גבוה לאורכ זמנ בזכות התמלוגימ גובר על הסיכונ שבאיבוד השליטה על הטכנולוגיה. טבלה :8.1היתרונות והח רונות של א טרטגיות החדירה __--_____-_______-_____-__--_____-________- 178 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה היתרונ התחרותי של חברות רבות ,כמו רשת המזונ המהיר מקדונלדס ורשת בתי המלונ הילטונ, מבוסס בעיקר על יכולות הניהול .הסיכונ לאבד שליטה על כישורי הניהול הייחודיימ שלהנ ,עקב בחירה באסטרטגיות רישוי או מיזמ משותפ ,אינו כה גדול .הערכ המרכזי של חברות אלו הוא שמ המותג והוא מוגנ כראוי על ידי חוקימ בינלאומיימ .לכנ ,חברות שירותימ רבות בוחרות לשלב בינ אסטרטגיות הזכיינות להקמת חברת־בת בבעלות מלאה או למיזמ משותפ עמ חברה מקומית. ברוב המקרימ הקמת חברת הבת נעשית על ידי מיזמ משותפ כדי ליהנות מהיתרונות המקומיימ של השותפ המקומי למיזמ. השפעת הלחצימ להפחתת עלויות על בחירת א טרטגיית החדירה )(Pressures for Cost Reduction and Entry Mode ככל שהלחצימ על החברות להפחית עלויות גבוהימ יותר ,ככ גדלה הנטייה שלהנ להעדיפ אסטרטגיית חדירה מסוג ייצוא או להקימ חברת־בת בבעלות מלאה .על ידי מיקומ הייצור במדינה שבה מבנה העלויות נמוכ וייצוא המוצרימ לשאר המדינות ,החברה יכולה ליהנות גמ מיתרונות למיקומ וגמ מיתרונות לגודל .בדרכ כלל חברות במצב זה משווקות את המוצרימ שלהנ על ידי חברות בנות בבעלות מלאה כדי ליהנות משליטה מלאה במהלכי שיווק הדורשימ תיאומ ברמה הגלובלית. בריתות א טרטגיות גלובליות )(Global Strategic Alliances בריתות אסטרטגיות גלובליות הנ הסכמי שיתופ פעולה בינ חברות מתחרות ,בפועל או בפוטנציאל ,ממדינות שונות .בריתות אסטרטגיות יכולות להיבנות ממיזמ משותפ או מהסכמימ לצורכ מסוימ כמו פיתוח משותפ של מוצר חדש. היתרונות של בריתות א טרטגיות )(Advantages of Strategic Alliances חברות נכנסות לבריתות אסטרטגיות עמ מתחרימ ממספר סיבות .ראשית ,ברית אסטרטגית עשויה לסייע לחברה לחדור למדינה זרה .לדוגמה :חברות רבות מבינות שכדי לחדור לשוק הסיני בהצלחה הנ זקוקות לשותפ מקומי בעל קשרימ שמכיר את התנאימ העסקיימ בסינ .חברת הסרטימ האמריקאית האחימ וורנר חיפשה דרכ להיכנס לתעשיית הקולנוע בסינ .היא הבינה שכדי להפיק בעצמה סרטימ בסינ תצטרכ להשיג אישורימ רבימ לכל סרט וכדי להפיצ סרטימ בסינ תצטרכ לנהל מגעימ מורכבימ עמ מפיצות סרטימ מקומיות .יתרה מככ ,הרגולציה הסינית אוסרת על חברות זרות להפיק סרטימ לערוצי טלוויזיה .חברת האחימ וורנר התגברה על כל מחסומי הכניסה שתוארו באמצעות הקמת מיזמ משותפ עמ שתי חברות סיניות. שנית ,בריתות אסטרטגיות מאפשרות לחברה לצמצמ את ההוצאות הקבועות הגבוהות הנדרשות לפיתוח מוצרימ או שירותימ חדשימ ואת הסיכונ הנלווה להנ .לדוגמה :לצורכ ייצור מטוס הבואינג ,787כרתה חברת בואינג האמריקאית ברית אסטרטגית עמ מספר חברות יפניות ,וההשקעה שנדרשה ,בגובה שמונה מיליארד דולר ,התחלקה ביניהנ. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :8א טרטגיה ב ביבה הגלובלית 179 שלישית ,ברית אסטרטגית מאפשרת לחברה להשיג משאבימ ויכולות משלימימ שקשה לה להשיגמ באופנ עצמאי .לדוגמה :בשנת 2003חתמה חברת מיקרוסופט על ברית אסטרטגית עמ חברת טושיבה היפנית לפיתוח מיקרו מעבדימ לשימוש בענפ הרכב .חברת מיקרוסופט הביאה עמה את יכולות פיתוח התוכנה ואת המשאבימ הדרושימ לככ וחברת טושיבה הביאה עמה לברית את היכולות והמשאבימ המשלימימ שחסרו לחברת מיקרוסופט. רביעית ,ברית אסטרטגית עמ חברות נוספות עשויה לסייע לחברה לקבוע את הסטנדרט הטכנולוגי בענפ .לדוגמה :חברות אירופאיות בתחומ רשתות התקשורת נכנסו לברית אסטרטגית לפיתוח תקנ GSMולקביעתו כסטנדרט בענפ. הח רונות של בריתות א טרטגיות )(Disadvantages of Strategic Alliances לבריתות אסטרטגיות עשויימ להיות גמ חסרונות .למשל ,הנ עלולות לסייע למתחרימ שמשתפימ פעולה עמ החברה בברית האסטרטגית להכיר טכנולוגיות חדשות ולהיכנס לשווקימ חדשימ בעלויות נמוכות .כלומר ,על ידי הברית האסטרטגית ,החברה מסייעת למתחרימ לצמצמ את פער היכולות בינה לבינמ .יש הטוענימ שחלק ניכר מהצלחתנ של חברות יפניות בתחומ המוליכימ למחצה נבעה מהיכולות הטכנולוגיות שרכשו במהלכ בריתות אסטרטגיות עמ חברות אמריקאיות. כלומר ,בברית אסטרטגית יש סיכונ שהחברה תעניק לשותפיה יותר ממה שהיא יכולה לקבל ,ולכנ חברות צריכות לכלכל את מעשיהנ בברית בתבונה. אופנ הביצוע של בריתות א טרטגיות )(Making Strategic Alliances Work שיעור הכישלונות של בריתות אסטרטגיות הוא גבוה מאוד וחלק ניכר מהנ נקלעות לבעיות ניהוליות או פיננסיות בשנתיימ הראשונות לקיומנ .שלושה משתנימ משפיעימ משמעותית על סיכויי ההצלחה של בריתות אסטרטגיות :בחירת השותפ ,מבנה הברית ואופנ ניהול הברית .נרחיב עתה על כל אחד משלושת המשתנימ הללו. בחירת השותפ )(Partner Selection בחירה נכונה של השותפ היא קריטית להצלחת הברית האסטרטגית .שותפ מתאימ הוא בעל שלושה מאפיינימ .ראשית ,הוא מסייע לחברה להשיג מטרות אסטרטגיות כגונ כניסה לשווקימ חדשימ ,הפחתת עלויות והפחתת הסיכונ שבפיתוח מוצרימ חדשימ .כלומר השותפ מביא עמו לברית משאבימ ויכולות הדרושימ לחברה .שנית ,שותפ מתאימ חולק עמ החברה חזונ משותפ. ושלישית ,שותפ מתאימ פועל בהדדיות מלאה ,הוא תורמ לברית לא פחות ממה שהוא מקבל ממנה. כדי לבחור שותפ שעונה על שלושת המאפיינימ הללו ,החברה צריכה לבדוק מספר מועמדימ אפשריימ לברית .היא צריכה ללמוד עליהמ על ידי ניתוח המידע המפורסמ ברבימ ולאסופ מידע CAFHFCAFI 850257502 Galcohen2273atgmail.com 180 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה מגורמימ נוספימ כגונ :ספקימ ,לקוחות ,שותפימ עסקיימ ,עובדימ לשעבר ובנקימ .מובנ שאמ היו לשותפ הפוטנציאלי בריתות אסטרטגיות קודמות רצוי לבדוק כיצד הנ התנהלו .מהלכ רצוי נוספ הוא פגישות פנימ אל פנימ עמ נציגי השותפ בכל הרמות ,כדי לבחונ את ה"כימיה" בינ הצדדימ. מבנה הברית )(Alliance Structure לאחר בחירת השותפ יש לבנות את הברית באופנ שימזער את הסיכונ לאופורטוניזמ ,כלומר להתנהגות אנוכית וערמומית מצד השותפ .איור 8.5מציג ארבעה מבנימ אפשריימ של בריתות שמטרתנ למנוע התנהגות אופורטוניסטית מצד השותפ .ראשית ,ניתנ לחסומ את הגישה של השותפ אל טכנולוגיות ותהליכי ייצור שאינמ חלק מהברית והחברה מעוניינת לשמור עליהמ. בעיקר טכנולוגיות רגישות שהוצאתנ מהחברה עלולה לגרומ לה לנזק. שנית ,רצוי לכלול בהסכמ השותפות סעיפימ למניעת התנהגות אופורטוניסטית של השותפימ, כולל סנקציות כבדות כלפי צד המפר סעיפימ אלו. איור :8.5מבנימ של בריתות א טרטגיות להפחתת התנהגות אופורטוני טית של השותפ שלישית ,החברות השותפות יכולות לפרט בהסכמ איזה ידע או יכולות כל צד מעוניינ לקבל מהשותפ ,כדי להשיג רווח שוויוני .רישוי דו־צדדי הוא אחת הדרכימ להשיג מטרה זאת .רביעית, ניתנ לדרוש מהשותפ התחייבות משמעותית לקיומ ההסכמ ,למשל חתימה על הסכמ ארוכ טווח הכולל קנסות גבוהימ על הפרתו .גמ הסכמה על הקמת מיזמ משותפ בהשקעה שווה של כל צד, מהווה מבחנ לכנות כוונותיו של השותפ לברית .לדוגמה :חברת זירוקס האמריקאית התעקשה על בריתות אסטרטגיות מסוג מיזמ משותפ ארוכ טווח עמ חברות יפניות שהיו מעוניינות לשתפ עמה פעולה בשוק האסיאתי .רק לאחר שהוכיחו את רצינות כוונותיהנ ,הרשתה לעצמה זירוקס להעביר להנ טכנולוגיות שונות לייצור מכונות צילומ. ניהול הברית הא טרטגית )(Managing the Alliance לאחר בחירת השותפ המתאימ ולאחר שהוסכמ על מבנה ועל תכולת הברית האסטרטגית, המשימה העומדת לפני החברה היא למקסמ את התועלות הצפויות ממנה .אחת הנקודות שיש לקחת בחשבונ היא הפער התרבותי בינ החברות השותפות בברית .סגנונות ניהול שונימ תורמימ לפערי התרבות ועל מנהלי החברה לזכור זאת במגעימ עמ השותפ .מעבר לככ ,הצלחת הברית תלויה רבות בבניית האמונ בינ השותפימ ובתהליכ הלמידה המשותפ. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :8א טרטגיה ב ביבה הגלובלית 181 ניהול מוצלח של הברית מחייב בניית מערכת יחסימ אישיימ בינ המנהלימ של החברות השותפות. מערכת יחסימ טובה בינ המנהלימ של החברות מסייעת לבניית אמונ ולפתרונ בעיות שונות שעשויות לצוצ במהלכ יישומ הברית .בברית האסטרטגית בינ חברות הרכב פורד האמריקאית ומזדה היפנית ,הונחו מנהלי פורד לדבר עמ עמיתיהמ היפנימ לא רק על נושאימ הקשורימ לברית, אלא גמ להכיר אותמ באופנ אישי. כפי שתואר קודמ ,הצלחת הברית תלויה רבות בנכונות ללמוד מהשותפ ובבניית מנגנוני למידה משותפימ .הלימוד יכול להיות בכל תחומי הפעילות של השותפ :הפיתוח ,הייצור ,השיווק ,ההפצה, השירות וכדומה .תהליכ הלימוד יכול להתבסס על תהליכימ פורמליימ שהוגדרו על ידי השותפימ לברית ועל תהליכימ לא פורמליימ שנובעימ מיחסימ אישיימ קרובימ בינ העובדימ ובינ המנהלימ של החברות השותפות לברית. שאלות מנחות ל יכומ הפרק .1 .2 .3 .4 .5 מדוע לדעתכמ חברות ישראליות רבות מתקשות לבצע התרחבות בינלאומית? בהתייחס למודל היתרונ התחרותי הלאומי המוצג בפרק זה ,נסו להסביר מדוע גרמניה הינה מעצמה עולמית בתחומ הרכב. הערה :בגרמניה פועלות ארבע חברות רכב בולטות ברמה העולמית :פולקסוואגנ ,מרצדס־בנצ, פורשה ו־.BMW מהמ השיקולימ המרכזיימ שעל פיהנ צריכה חברה לבחור את האסטרטגיה הבינלאומית שלה מתוכ ארבעת האסטרטגיות הבינלאומיות שנלמדו בפרק זה? בפרק זה נלמדו חמש אסטרטגיות חדירה שונות לשווקימ זרימ .כיצד אמורות חברות לבחור באסטרטגיה הנכונה? מדוע לדעתכמ רוב החברות החודרות לסינ מעדיפות לבחור באסטרטגיית חדירה של בריתות אסטרטגיות עמ חברות מקומיות? תשובות לשאלות המנחות .1חברות ישראליות רבות מתקשות לבצע התרחבות בינלאומית מהסיבות הבאות: א .חסרונות לגודל :בשל מימדיו הקטנימ יחסית של השוק הישראלי רוב החברות בו הינמ חברות קטנות בהשוואה לחברות אחרות באותו ענפ בשווקימ גדולימ יותר .מכאנ שבענפי ייצור רבימ החיסרונ לגודל פוגמ במבנה ההוצאות ומקשה על יכולת התחרות במחיר. ב .ריחוק משווקי היעד :לחברות הישראליות אינ כמעט "שווקימ קרובימ" והריחוק משווקי היעד כמו אירופה ,צפונ אמריקה והמזרח הרחוק מחייבימ הוספת עלויות שינוע שמהוות חיסרונ מבחינת תחרותיות במחירימ. ג .חסמימ פוליטיימ :בנוספ למחסומי הכניסה שהוצגו בפרק זה ,חלק מהחברות הישראליות נתקלות גמ במחסומימ פוליטיימ .ראשית חברות ישראליות מנועות מלהיכנס לשווקימ רבימ שאינ לנו איתמ יחסימ דיפלומטיימ ובשווקימ אחרימ )כמו לדוגמא השוק הטורקי( הנ עשויות להיות מופלות לרעה מסיבות פוליטיות. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 182 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה ד .העדר ניסיונ ניהולי בינלאומי :קיימ מחסור בישראל במנהלימ שהתנסו בניהול בינלאומי ושהובילו התרחבות בינלאומית. ה .העדר משאבימ :התרחבות בינלאומית דורשת משאבימ רבימ שלא נמצאימ בידי חברות ישראליות רבות עקב גודל הקטנ יחסית. .2בהתייחס למודל היתרונ התחרותי הלאומי ,להלנ ההסבר מדוע גרמניה הינה מעצמה עולמית בתחומ הרכב: גורמי ייצור :גורמי ייצור מרכזיימ בתעשיית הרכב הינמ מהנדסימ ברמה גבוה ,פלדה ומכונות ייצור .שלושת גורמי הייצור הללו נמצאימ בגרמניה בשפע. ביקוש מקומי :בשל גודל האוכלוסיה ,גודל המדינה והמצב הכלכלי בה ,שוק הרכב הגרמני הוא הגדול ביותר באירופה .בנוספ מדינות מערב אירופה הסמוכות לגרמניה גמ הנ מהוות שוק רכב פוטנציאלי גדול מאוד .יתרה מככ ,הגרמנימ ידועימ כעמ הדורש דיוק ואיכות ללא פשרות דבר הדוחפ את תעשיית הרכב המקומית להצטיינ בתחומ איכות הרכבימ. ענפימ מקושרימ ותומכימ :ענפי המכונות ,הפלדה ,הפלסטיקה והאלקטורוניקה הינמ ענפימ מפותחימ מאוד בגרמניה דבר המסייע לתעשיית הרכב בהשגת חלקימ איכותיימ במחירימ תחרותיימ לייצור הרכבימ. מבנה התחרות המקומית ועצמתה :מסיבות ביטחוניות ולאור מעורבות גרמניה בשתי מלחמות עולמ ,היה למדינה אינטרס להשקיע ולפתח את תעשיית הרכב ולהקימ בה מספר מפעלימ. הדבר גורמ לתחרות עזה בינ חברות הרכב הגרמניות דבר הדוחפ אותמ להצטיינ ולהשתפר כל הזמנ. .3השיקולימ המרכזיימ שעל פיהנ חברות בוחרות את האסטרטגיה הבינלאומית שלהנ מושפעימ בעיקר מרמת הלחצימ המופעלת עליהנ להפחתת עלויות ורמת הלחצימ להיענות מקומית והתאמת הפעילות לדרישות השונות בכל מדינה .חברות ינקטו באסטרטגיה גלובלית בעיקר כאשר מופעל עליהנ בשוק העולמי לחצ חזק להפחתת עלויות אולמ הדרישה של הלקוחות להיענות מקומית היא חלשה .חברות ינקטו באסטרטגיה של התאמה מקומית בעיקר במצב שבו קיימת שונות גבוהה בינ הצרכימ של הלקוחות במדינות שונות ולא קיימ בשוק לחצ חזק להפחתת עלויות .חברות ינקטו באסטרטגיה על־לאומית בעיקר כאשר הנ עומדות גמ מול לחצימ להפחתת עלויות וגמ במקביל מול לחצימ לביצוע התאמות מקומיות .חברות ינקטו באסטרטגיה בינ־לאומית בעיקר במצב בו שאיננ צריכות להתמודד עמ לחצימ להפחתת עלויות או עמ לחצימ להיענות מקומית. .4אינ אסטרטגיית חדירה אחת המועדפת על פני האחרת וכל אסטרטגיית חדירה כוללת מספר יתרונות וחסרונות שהוצגו בפרק .לכנ חברות שונות בוחרות באסטרטגיות חדירה שונות וכמו כנ אותה חברה בוחרת לעיתימ באסטרטגיות חדירה שונות למדינות שונות. בחירת אסטרטגיית החדירה תלויה במספר גורמימ כפי שמפורט להלנ: א .כמות וסוג המשאבימ והיכולות העומדימ בפני החברה. ב .חשיבות מימד הזמנ במועד החדירה ועד כמה מהירות החדירה קריטית להצלחתה. ג .גובה וסוג מחסומי הכניסה לאותה מדינה. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :8א טרטגיה ב ביבה הגלובלית 183 ד .האמ לחברה יש כבר ניסיונ בהתרחבות בינלאומית והאמ הניסיונ הקודמ של החברה באסטרטגיות חדירה שונות הצליח או לא. ה .רמת הסיכונ שהחברה מוכנה לקחת על עצמה. ו .האמ לחברה ישנמ נכסימ אינטלקטואליימ )קניינ רוחני( שהיא מעוניינת מאוד לשמור עליהמ. .5רוב החברות החודרות לסינ מעדיפות לבחור באסטרטגיית חדירה מסוג בריתות אסטרטגיות עמ חברות מקומיות מאחר ומחסומי הכניסה לסינ גבוהימ מאוד ומאחר וההשקעה הנדרשת ורמת הסיכונ בחדירה לסינ גבוהימ מאוד. להלנ מחסומי הכניסה העיקריימ לסינ: א. ב. ג. ד. ה. ו. ז. מאחר וסינ הינה מדינה ענקית חדירה משמעותית לסינ דורשת משאבימ בהיקפ אדיר. הממשלה הסינית מערימה קשיימ רבימ על חברות זרות מבחינה רגולטורית ומבחינות אחרות. ריחוק גיאוגרפי הדורש ברוב המקרימ עלויות שינוע גבוהות. בסינ קיימת תרבות לאומית ותרבות עסקית שונה מאוד היוצרת קושי רב בפעילות של חברות זרות במדינה. פערי השפה משמעותיימ. חוסר היכרות וידע על השוק הסיני. בסינ קיימת העדפת לרכישה מחברות מקומיות וחשדנות טבעית כלפי חברות זרות. לאור מחסומי הכניסה הגבוהימ החברות החודרות מעדיפות למצוא שותפ סיני שיביא עמו לברית האסטרטגית משאבימ ויכולות שיאפשרו התגברות קלה ומהירה על מחסומי הכניסה וחלוקה בעלויות החדירה ובסיכונ. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 184 ניהול א טרטגי | מדריכ למידה Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :9אטרטגיה ברמת התאגיד :שילוב אופקי ,שילוב אנכי ומיקור חוצ אטרטגי 185 פרק :9אטרטגיה ברמת התאגיד :שילוב אופקי ,שילוב אנכי ומיקור חוצ אטרטגי )Corporate-Level-Strategy: Horizontal Integration, Vertical Integration, and (Strategic Outsoursing מטרות הפרק א. ב. ג. ד. ה. הסטודנטימ יבינו כיצד האסטרטגיה ברמת התאגיד יכולה לחזק את המודל העסקי ואת האסטרטגיה העסקית של החברות בתאגיד. הסטודנטימ יכירו את היתרונות והחסרונות של שילוב אופקי בינ היחידות העסקיות בתאגיד. הסטודנטימ יכירו את ההבדלימ בינ שרשרת הערכ הפנימית של החברה לבינ שרשרת הערכ של הענפ. הסטודנטימ יכירו את היתרונות והחסרונות של שילוב אנכי בינ היחידות העסקיות בתאגיד. הסטודנטימ יבינו מתי ובאלו תנאימ ,יכולות אסטרטגיות שיתופיות ,כמו בריתות אסטרטגיות ומיקור חוצ ,להוות תחליפ לשילוב אנכי. הקדמה )(Overview מטרת העל של מנהלימ היא למקסמ את ערכ החברה עבור בעלי המניות שלה .אסטרטגיה נכונה ברמת התאגיד יכולה להגדיל גמ את הרווח של החברה וגמ את הרווח של הענפ כולו .המיזוגימ והרכישות שביצעו חברות בענפ התעופה המ דוגמה טובה לככ. אסטרטגיה ברמת התאגיד כוללת את הבחירות בינ חלופות שמנהלימ צריכימ לבצע: א .בחירת העסקימ והענפימ שבהמ החברה תתחרה. ב .בחירת הפעולות ליצירת ערכ שעל החברה לבצע בעסקימ שנבחרו. ג .בחירת הדרכ שבה החברה תיכנס ,תתרחב או תצא מעסקימ ומענפימ ,במטרה למקסמ את רווחיותה בטווח הארוכ. כאשר מנסחימ את האסטרטגיה ברמת התאגיד ,המנהלימ צריכימ להביט קדימה ולקחת בחשבונ את השינויימ שייתכנו במוצרימ ,בטכנולוגיות ,בצרכי הלקוחות ובמתחרימ בטווח הארוכ .אחר ככ __--_____-_______-_____-__--_____-________- 186 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה עליהמ להחליט איכ ליישמ את האסטרטגיה ולהגדיל את היתרונ התחרותי של החברה ,תוכ ניצול ההזדמנויות והיערכות לאיומימ הצפויימ לחברה .המטרה העיקרית של האסטרטגיה ברמת התאגיד היא לתמוכ ברווחיות וביתרונ התחרותי של החברה בעסקיה הקיימימ ובעסקימ העתידיימ שאליהמ תחליט להיכנס. פרק זה הוא הראשונ מבינ שני פרקימ העוסקימ באסטרטגיה ברמת התאגיד ומתארימ את האופנ שבו חברות ממצבות את עצמנ ומגדירות מחדש את המודל העסקי שלהנ .פרק זה יעסוק בשלוש אסטרטגיות ברמת התאגיד שמטרתנ העיקרית היא תמיכה ביתרונ התחרותי וברווחיות של החברה בעסקיה הקיימימ :שילוב אופקי ,שילוב אנכי ומיקור חוצ אסטרטגי .הפרק הבא יעסוק בהגוונה ,כלומר בכניסה לעסקימ או לענפימ חדשימ .בסופ הפרק תוכלו להבינ כיצד אסטרטגיות שונות ברמת התאגיד תורמות ליצירת רווחיות בחברות חד־עסקיות או רב־עסקיות. אטרטגיה ברמת התאגיד ומודל רבעקי )(Corporate-Level-Strategy and the Multibusiness Model בחירת אסטרטגיה ברמת התאגיד היא החלק האחרונ בתהליכ עיצוב האסטרטגיה של הארגונ. האסטרטגיה ברמת התאגיד מובילה את המודל העסקי לאורכ זמנ וקובעת באיזה אסטרטגיות פונקציונליות החברה תנקוט ,כדי למקסמ את ביצועיה .בפרק זה ובפרק הבא ,נלמד כיצד האסטרטגיה ברמת התאגיד תומכת באסטרטגיה ליחידה העסקית ומאפשרת לארגונ ליישמ טוב יותר אסטרטגיה של בידול או של הובלה בעלות. חברות רבות שואפות להתרחב לענפימ נוספימ ולצורכ ככ מקימות יחידות עסקיות חדשות .כאשר חברה בוחרת להיכנס לשווקימ ולענפימ נוספימ היא חייבת לבנות את המודל העסקי שלה בשתי רמות .ראשית ,עליה לבנות מודל עסקי ואסטרטגיה נפרדת לכל אחת מהיחידות העסקיות .אחר ככ ,היא חייבת לבנות מודל רב־עסקי שיצדיק את הכניסה לשווקימ ולענפימ נוספימ .המודל הרב־ עסקי אמור להסביר כיצד הכניסה לענפימ חדשימ תאפשר לחברה להשתמש ביכולות ובאסטרטגיות הקיימות שלה כדי להגדיל את הרווח הכולל .לדוגמה :ההתרחבות של חברת IBM מעבר לענפ החמרה ,אל תחומי פעילות כגונ ייעוצ ,אכסונ נתונימ ומחשוב עננ אפשרה לה להתמודד טוב יותר מול מתחרימ כמו ,HPאוראקל ,או אמזונ .או הכניסה של חברת אפל לענפ המוסיקה הדיגיטלית סייעה לה להתמודד מול מתחרות כמו מיקרוסופט וסוני. אינטגרציה אופקית :אטרטגיה תאגידית חדענפית )(Horizontal Integration: Single-Industry Corporate Strategy מנהלימ משתמשימ באסטרטגיה ברמת התאגיד כדי לזהות את הענפימ שבהמ החברה צריכה להתחרות כדי למקסמ את רווחיה לאורכ זמנ .חברות רבות מרוויחות ומתרחבות בזכות תחרות מוצלחת בענפ יחיד לאורכ זמנ .חברות כמו מקדונלדס שפועלת שנימ רבות בענפ המזונ המהיר ,או וול־מארט שפועלת בענפ הקמעונות. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :9אטרטגיה ברמת התאגיד :שילוב אופקי ,שילוב אנכי ומיקור חוצ אטרטגי 187 פעילות בענפ יחיד מאפשרת לחברה למקד את כל משאביה ,הניהוליימ ,הפיננסיימ והטכנולוגיימ, כדי להתחרות בהצלחה בענפ .דבר זה חשוב בענפימ שצומחימ או משתנימ במהירות .כמו כנ הוא עוזר לחברה לשמר ולחזק את הפעילויות שבהנ יש לה יתרונ מול מתחרותיה. לדוגמה :תאגיד בזק בחר לפעול רק בענפ התקשורת בישראל .התאגיד כולל יחידות עסקיות לתקשורת קווית )בזק( ,לתקשורת סלולרית )פלאפונ( ,לתקשורת בינלאומית ולאינטרנט )בזק בינלאומי( ,מרכזי שירות טלפוניימ )בזק אונ־ליינ( וטלוויזיה רב־ערוצית ) .(Yesלאורכ השנימ, יכלה בזק להשקיע את הרווחימ שלה בכניסה לענפימ נוספימ אכ בחרה להשאר בענפ יחיד על כל היתרונות והחסרונות של ההחלטה. לעיתימ ,חברות מתפתות להיכנס לענפימ חדשימ שבהמ נדרש מערכ אחר של משאבימ ויכולות ובדיעבד מבינות שטעו טעות עסקית גדולה .חברת קוקה־קולה ניסתה בעבר להיכנס לענפ הסרטימ על ידי רכישת חברת הסרטימ קולומביה ,ולענפ היינות על ידי רכישת יקב גדול בקליפורניה .די מהר הבינה החברה שחסרימ לה המשאבימ והיכולות כדי להתחרות בהצלחה בענפימ החדשימ הללו ,מכרה את הנכסימ בהפסד גדול ויצאה מהמ. גמ כאשר חברה מחליטה להישאר בענפ אחד ,שימור מודל עסקי מצליח לאורכ זמנ אינו משימה פשוטה .שינויימ טכנולוגיימ או שינויימ בצרכי הלקוחות מביאימ מתחרימ חדשימ ולעיתימ למנהלימ קשה המתרחשימ לעקוב אחר כל ההתרחשויות בענפ .אסטרטגיה ברמת התאגיד יכולה לסייע לחברה להיערכ לשינויימ הצפויימ בעתיד ולהתאימ אליהמ את המודל העסקי .מנהלי הארגונ צריכימ להתרכז לא רק בשיפור פעילות החברה בתחומימ הקיימימ אלא גמ בכניסה לתחומימ חדשימ ולענפימ נוספימ .ההצלחה יוצאת הדופנ של חברת אפל באה בזכות כניסתה לתחומי פעילות חדשימ ,כמו עסקי המוסיקה והטלפונימ החכמימ. אחת מהאסטרטגיות ברמת התאגיד שמחזקת את המודל העסקי הקיימ היא אינטגרציה אופקית ) .(Horizontal integrationזהו תהליכ של רכישת חברה ,או מיזוג עמ חברה מתחרה באותו ענפ, כדי להשיג יתרונות לגודל ולמגוונ .רכישה ) (Acquisitionמתרחשת כאשר חברה אחת קונה את השליטה על חברה אחרת .מיזוג ) (Mergerהוא הסכמ בינ שתי חברות שוות בגודלנ פחות או יותר ,לאחד את פעילותנ לחברה אחת. מיזוגימ ורכישות מתבצעימ בהרבה מאוד ענפימ .דוגמאות :חברת בואינג התמזגה עמ חברת מקדונאל־דגלס כדי ליצור את החברה הגדולה ביותר בענפ התעופה והחלל ,החברות פייזר ווורנר־ למברט התמזגו ויצרו את החברה הגדולה ביותר בענפ התרופות .גמ בענפ התעופה האזרחית בוצעו הרבה מאוד מיזוגימ ורכישות בשנימ האחרונות. היתרונות של אינטגרציה אופקית )(Benefits of Horizontal Integration אינטגרציה אופקית אמורה לשפר את רווחיות החברה בענפ שבו היא בוחרת להתמודד ,לפחות באחת מחמש הדרכימ הבאות :שיפור מבנה העלויות ,חיזוק בידול המוצרימ ,שכפול המודל __--_____-_______-_____-__--_____-________- 188 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה העסקי ,הפחתת התחרות בענפ ,הגדלת כוח המיקוח מול לקוחות וספקימ .נרחיב עתה על כל אחת מהדרכימ לשיפור רווחיות הארגונ כתוצאה מביצוע אינטגרציה אופקית. שיפור מבנה העלויות )(Lower Cost Structure הפחתת עלויות בעקבות ביצוע אינטגרציה אופקית מתרחשת בזכות השגת יתרונות לגודל .נניח לרגע שבענפ קיימימ חמישה מתחרימ ואפ אחד מהמ אינו מנצל את מלוא כושר הייצור שלו .עתה נניח שאחד המתחרימ רוכש מתחרה אחר ,סוגר את מפעל הייצור שלו ומייצר רק במפעל אחד. ברור שבמצב זה הוצאות הייצור ליחידת מוצר קטנות .היכולת ליהנות מיתרונות לגודל חשובה בעיקר בענפימ שבהמ ההוצאות הקבועות גבוהות .אינטגרציה אופקית מפחיתה עלויות גמ בזכות ביטול כפילויות של משאבימ כמו מערכי שיווק ,מערכות מידע ועוד. העמקת בידול המוצר )(Increase Product Differentiation באמצעות ביצוע אינטגרציה אופקית ,חברות יכולות להשיג מוצרימ או טכנולוגיות חדשות ולמנפ את יכולות הפיתוח שלהנ וככ להגדיל את הבידול של מוצריהנ .לדוגמה :חברת גוגל רכשה ,תמורת שישה מיליארד דולר ,את חברת גרופונ העוסקת בקניות קבוצתיות .רכישה זאת אפשרה לגוגל לחדור לתחומ הפרסומ בזמנ אמת ,ולהעמיק את הבידול שלה ביחס למתחריה. העמקת הבידול יכולה להיות מושגת גמ משילוב קו המוצרימ של שתי החברות ,שמאפשר להנ להציע ללקוח מגוונ רחב יותר של מוצרימ .מכירות קשורות של מספר מוצרימ במחיר הנחה ) (Product Bundlingמגדילות את הסיכוי שהלקוח יעדיפ את מוצרי החברה בשל מחירימ נמוכימ או בזכות המגוונ הרחב. דרכ נוספת להעמקת הבידול בעקבות אינטגרציה אופקית היא ביצוע מכירות צולבות )Cross- ,(sellingכלומר פנייה ללקוחות הקיימימ עמ המוצרימ חדשימ שמביאה עמה החברה הנרכשת או המתמזגת .באופנ זה ,החברה מגדילה את מגוונ המוצרימ או הפתרונות שהיא מספקת ללקוח ומעמיקה את הבידול שלה ביחס למתחרותיה .דוגמה :חברת אורקל האמריקאית ,הגדולה בעולמ בתחומ בסיסי הנתונימ והשלישית בעולמ בתחומ התכנה ,רכשה חברות תכנה רבות שהרחיבו את היצע הפתרונות שלה ובככ העמיקה את בידולה .באותו אופנ ,חברת התרופות טבע רכשה יותר מעשרימ חברות כדי להרחיב את תמהיל התרופות שהיא מציעה ללקוחותיה ,חברות תרופות, קופות חולימ ,חברות ביטוח רפואי ורשתות פארמ. שכפול המודל העקי )(Replicating Business Model אינטגרציה אופקית מאפשרת לעיתימ לחברות לשכפל את המודל העסקי המוצלח שלהנ לפלחי שוק נוספימ בענפ או למדינות חדשות .לדוגמה :חברת הקמעונאות וול־מארט חדרה למדינות נוספות כמו מקסיקו ,יפנ ואנגליה על ידי רכישת רשתות קמעונאות מקומיות .הרשתות המקומיות הפכו לחלק מהרשת הגלובלית ואימצו את המודל העסקי של החברה המקורית המאפשר רכישת מוצרימ קמעונאימ רבימ במגוונ רחב ובמחירימ נמוכימ. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :9אטרטגיה ברמת התאגיד :שילוב אופקי ,שילוב אנכי ומיקור חוצ אטרטגי 189 הפחתת התחרות בענפ )(Reduce Industry Rivalry אינטגרציה אופקית יכולה להוריד את רמת התחרות בענפ בשתי דרכימ .ראשית ,רכישת מתחרה מפחיתה את קיבולת הייצור בענפ ובככ מונעת מלחמת מחירימ ושומרת על יציבות ,כפי שנדונ בפרק .6שנית ,הפחתת כמות המתחרימ בענפ מאפשרת לנותרימ לתאמ מחירימ ביניהמ ,כמובנ באופנ שאינו פוגע בחוק ההגבלימ העסקיימ. הגדלת כוח המיקוח )(Increased Bargaining Power חברות מסוימות משתמשות באינטגרציה אופקית כדי לחזק את כוח המיקוח שלהנ מול לקוחות ומול ספקימ .על ידי רכישת מתחרימ החברה הופכת לקונה בהיקפ גדול יותר ולכנ יש לה כוח מיקוח רב יותר מול הספקימ .הורדת מחיר חומרי הגלמ משפרת את מבנה העלויות שלה .בנוספ, כתוצאה מביצוע אינטגרציה אופקית יש פחות מתחרימ בשוק ולכנ קל יותר לחברות להעלות את מחיר מוצריהנ. בעיות הנובעות מאינטגרציה אופקית )(Problems with Horizontal Integration כפי שראינו ,אינטגרציה אופקית יכולה לחזק את המודל העסקי של החברה .אכ יש גמ חסרונות, מגבלות וסיכונימ המתלווימ ליישומ אסטרטגיה זאת ברמת התאגיד .ראשית ,יישומ אינטגרציה אופקית אינה משימה קלה למנהלימ .ביצוע מיזוגימ ורכישות הוא משימה מורכבת מסיבות רבות כגונ :קושי בגישור על פערי התרבות בינ החברות ,עזיבת מנהלימ רבימ מהחברה הנרכשת וכדומה. שנית ,כאשר חברה מבצעת אינטגרציה אופקית כדי להפוכ למתחרה דומיננטית בענפ ,היא לעיתימ נכנסת לעימות מול הרשות הממונה על ההגבלימ העסקיימ .רשות זאת קיימת כמעט בכל מדינה ותפקידה להגנ על הצרכנימ ולמנוע פגיעה בתחרות הנגרמת מדומיננטיות יתר של חברות בענפ .לכנ ,הרשות חוסמת לא מעט מהלכימ אסטרטגימ של אינטגרציה אופקית שחברות מנסות לייזומ .ככ מנעה הרשות להגבלימ עסקיימ בארה"ב מחברת התקשורת AT&Tלרכוש את חברת התקשורת ,T-Mobileוככ מנעה הרשות להגבלימ עסקיימ בישראל מחברת דור־אלונ לרכוש את חברת הדלק סונול. אינטגרציה אנכית :כניה לענפימ חדשימ כדי לחזק את ליבת המודל העקי )"Vertical Integration: Entering New Industries to Strengthen the "Core (Business Model חברות רבות המיישמות אסטרטגיה של אינטגרציה אופקית כדי לחזק את המודל העסקי שלהנ וכדי לשפר את המיצוב התחרותי שלהנ ,נוקטות גמ באינטגרציה אנכית ברמת התאגיד .חברה מבצעת אינטגרציה אנכית ,כאשר היא נכנסת לענפימ חדשימ מתוכ מטרה לתמוכ במודל העסקי שלה בענפ המרכזי שמהווה את המקור ליתרונה התחרותי ולרווחיותה .העסקימ החדשימ שאליהמ CAFHFCAFI 850257502 Galcohen2273atgmail.com 190 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה נכנסת החברה אמורימ להוסיפ ערכ לעסקיה בענפ הליבה על ידי העמקת הבידול או על ידי שיפור מבנה העלויות שלה. חברה הנוקטת אסטרטגיה של אינטגרציה אנכית ) (Vertical integrationיכולה לבצע זאת בשתי צורות .הראשונה ,על ידי התרחבות פעילותה לענפימ המספקימ תשומות למוצריה )אינטגרציה אנכית לאחור( ,והשנייה על ידי התרחבות פעילותה לענפימ שמשתמשימ או מפיצימ את מוצריה )אינטגרציה אנכית לפנימ( .כדי להיכנס לענפ חדש החברה צריכה לבנות פעילות חדשה ,או לחליפינ ,לרכוש חברה הפועלת כבר באותו ענפ .דוגמאות :חברה המייצרת מוצרי ברזל שרוכשת מכרות ברזל מבצעת אינטגרציה אנכית לאחור .לעומת זאת ,חברה המייצרת מחשבימ שרוכשת את חברת ההפצה שלה מבצעת אינטגרציה אנכית לפנימ .חברת אפל הקימה בשנת 2001את רשת חנויות אפל שבהנ היא מוכרת את מוצריה ובככ ביצעה אינטגרציה אנכית לפנימ .חברת המחשוב IBMביצעה אינטגרציה אנכית לאחור כאשר התחילה לייצר בעצמה שבבימ וזיכרונות למחשבימ שאותמ היא מייצרת וכנ ביצעה אינטגרציה אנכית לפנימ כאשר נכנסה לתחומי התכנה והייעוצ. אינטגרציה אנכית רחבה בקבוצת עוז והדר: קבוצת עוז והדר היא אחת מהחברות הגדולות בישראל לשחיטה ולעיבוד עופות תחת המותג עופ־עוז .החברה הוקמה בשנת 1988ומפעל עיבוד העופות שלה ממוקמ באזור התעשייה שגב שלומ דרומית לבאר־שבע .הקבוצה מעסיקה כאלפיימ עובדימ והיא ייחודית בככ שהיא שולטת על כל שרשרת הערכ ,משלב ביצת התרנגולת ועד להפצת העופ המעובד ללקוחות. בבעלות החברה מדגרה משוכללת בקיבוצ רביבימ ,חברת אסמי עוז המייצרת תערובת מזונ לאפרוחימ ,חברת עופ־עוז שבידיה לולי גידול לאפרוחימ עד להגעתמ לגודל הרצוי ,מפעל עופ־עוז שיווק הכולל משחטה ומפעל לעיבוד העופות וחברת ההובלה גור־עוז המובילה את העופות המעובדימ לכאלפ נקודות מכירה בישראל. האינטגרציה האנכית המלאה מאפשרת לחברה להוזיל את העלויות שלה ולשלוט טוב יותר בקשר בינ השלבימ השונימ בשרשרת הערכ בענפ .ככ להבטיח את איכות העופות ,את העמידה בזמנימ ואת המענה המלא לביקוש המשתנה בענפ. אינטגרציה אנכית בחברת התכשיטימ ה .שטרנ: חברת התכשיטימ ה.שטרנ הוקמה בברזיל בתחילת שנות החמישימ של המאה הקודמת וכיומ היא חברה בינלאומית גדולה המעסיקה כשלושת אלפימ עובדימ ובבעלותה 160חנויות במדינות רבות .החברה ,שהתחילה כעסק למסחר באבני חנ ,ביצעה אינטגרציה אנכית מלאה לכל שרשרת הערכ בענפ .היא בעלת מכרות לאבני חנ ,חברה להערכת שווי )גמולוגיה( ,היא אחראית לעיצוב ולייצור התכשיטימ ,וגמ מערכ שיווק והחנויות נמצאימ בבעלות עצמית. האינטגרציה הרחבה של החברה מאפשרת לה לשמור על האיכות הגבוהה של תכשיטיה ועל המוניטינ והאמינות שלה שחשובימ כל ככ בענפ התכשיטימ. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :9אטרטגיה ברמת התאגיד :שילוב אופקי ,שילוב אנכי ומיקור חוצ אטרטגי 191 איור 9.1מתאר את ארבעת השלבימ העיקריימ בשרשרת הערכ של ייצור מוצר ,משלב חומר הגלמ ועד למכירתו ללקוח .נסתכל על החוליה השלישית בשרשרת ,חברה שמייצרת את המוצרימ המוגמרימ בענפ .אינטגרציה אנכית לאחור ,משמעותה עבור חברה זו היא ייצור החלקימ שמהמ בנוי המוצר או אפילו כניסה לשוק חומרי הגלמ של אותמ חלקימ .אינטגרציה אנכית לפנימ עבור אותה חברה היא כניסה לתחומ ההפצה והמכירה של מוצריה .בכל שלב בשרשרת ,נוספ למוצר ערכ ,ובכל שלב בשרשרת ,התחרות היא בינ חברות אחרות .כל חברה בונה את שרשרת הערכ שלה בתוכ ענפ אחד או בתוכ מספר ענפימ. איור :9.1השלבימ בשרשרת הערכ ,מחומר הגלמ ועד אפקת המוצר ללקוח איור 9.2מתאר את הענפימ המעורבימ בשרשרת הערכ של ייצור מחשב אישי .הוא מדגימ את תוספת הערכ שמקבל המוצר במעבר משלב לשלב .בשלב הראשונ מעורבות חברות המייצרות את חומרי הגלמ ומתמחות בחומרימ קרמיימ ,בכימיקלימ ובמתכות ,כמו חברת קיוסרה היפנית המייצרת את המצע הקרמי של המעבדימ .חברות בשלב זה של השרשרת מוכרות את מוצריהמ לחברות שמייצרות מרכיבימ כמו מעבדימ או זיכרונות למחשבימ אישיימ ,למשל החברות אינטל או .AMDחברות אלו מוכרות את מוצריהנ לחברות שמייצרות את המחשבימ האישיימ ,כמו דל ו .HPבשלב הרביעי ,יצרני המחשבימ מוכרימ את המוצר המוגמר לקמעונאימ ,כמו בסט־בי או וול־מארט שמוכרימ אותמ לצרכנ הסופי ולעיתימ גמ מעניקימ את השירות למוצר לאחר המכירה .ככ חברות מענפימ שונימ מעורבות בשרשרת וכל אחת מהנ מוסיפה ערכ למוצר. איור :9.2השלבימ בשרשרת הערכ ,בענפ המחשבימ האישיימ הגדלת הרווחיות על ידי אינטגרציה אנכית )(Increasing Profitability through Vertical Integration כפי שצוינ קודמ ,חברה מבצעת אינטגרציה אנכית על ידי כניסה לענפימ חדשימ במטרה לתמוכ במודל העסקי בענפ המרכזי שבו היא פועלת .אינטגרציה אנכית אמורה להגדיל את הבידול של המוצרימ ,או לשפר את מבנה העלויות ,או להפחית את עוצמת התחרות בענפ .עוצמת התחרות עשויה לפחות כתוצאה מגורמימ שונימ :מביצוע השקעות בנכסימ מיוחדימ ,משיפור באיכות __--_____-_______-_____-__--_____-________- 192 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה המוצר ומשיפור התזמונ .נרחיב עתה על כל אחד משלושת הגורמימ להפחתת עוצמת התחרות בענפ. השקעות בנכימ מיוחדימ )(Facilitating Investments in Specialized Assets נכס מיוחד הוא נכס שתוכננ כדי לבצע משימה ספציפית ,בעלת ערכ משמעותי בשרשרת הערכ של החברה .זה יכול להיות ציוד מיוחד ,ידע שנצבר בחברה ,או כישורימ שנוצרו מלמידה פנימית ומהניסיונ .חברות משקיעות בנכסימ מיוחדימ מאחר שהמ מאפשרימ להנ להקטינ את העלויות שלהנ או לבדל טוב יותר את המוצרימ שלהנ ולגבות עבורמ מחיר גבוה יותר .חברה יכולה להשקיע בנכסימ שיסייעו לה להפחית עלויות ייצור ,כפי שעושה חברת טויוטה ,או להשקיע בטכנולוגיות מתקדמות שישפרו את איכות המוצר ,כפי שעושה חברת אפל .כלומר ,הנכסימ המיוחדימ מסייעימ לחברות להשיג יתרונ תחרותי ברמת היחידה העסקית. כאשר חברה משקיעה בנכס מיוחד כדי לבנות יתרונ תחרותי ,לעיתימ קרובות גמ הספקימ שלה צריכימ לבנות נכסימ מיוחדימ כדי לייצר עבורה את התשומות שלהנ היא זקוקה .על ידי השקעה בנכסימ מיוחדימ ,הספקימ יכולימ להציע תשומות באיכות גבוהה יותר שמאפשרות בידול טוב יותר למוצר ,או להוריד את מחיר התשומות וככ לאפשר לחברה להפחית את מחיר המוצר ללקוח. אולמ ,לעיתימ קשה לשכנע ספקימ לשנות את שרשרת הערכ שלהמ ולהשקיע בנכסימ ייחודיימ לטובת אחד מהלקוחות שלהמ. כדי להבינ זאת טוב יותר נציג את הדוגמה הבאה :נניח שחברת פורד פיתחה דגמ ייחודי של מנוע חשמלי שמפחית דרמטית את צריכת האנרגיה של הרכב ומבדל אותו מרכבימ חשמליימ מתחרימ. פורד צריכה להחליט האמ לבצע את כל שלבי הייצור של המנוע החדש בתוכ החברה או להוציא למיקור חוצ חלק מהתהליכ .כדי לעמוד בדרישות הייחודיות של ייצור מרכיבי המנוע ,יצטרכו ספקי מיקור החוצ להשקיע בנכסימ ייחודיימ שישרתו אותמ רק לייצור המנוע הספציפי הזה. מנקודת המבט של הספק ,השקעה באותמ נכסימ ייחודיימ גורמת לו להיות תלוי בחברת פורד מאחר שהיא הלקוח היחידי שעבורו יעשה שימוש בנכסימ היקרימ .תלות זאת מציבה את פורד בעמדת מיקוח טובה יותר מול הספק ועלולה להתבטא בדרישה עתידית שלה להפחתת מחירימ. מנקודת המבט של חברת פורד ,דווקא הספק יגדיל את כוח המיקוח שלו מולה .היא חוששת שתהיה תלויה בספק ,מאחר שרק לו יש את הנכסימ הייחודיימ הנדרשימ לייצור התשומות ולכנ כמעט בלתי אפשרי עבורה לעבור להחליפ אותו בספק אחר. תרחיש כזה ,של תלות הדדית הנגרמת מהצורכ להשקיע בנכסימ מיוחדימ ,גורמת לחברות להסס לפני שיוציאו חלקימ משרשרת הערכ לספקי מיקור חוצ ,וגורמת לספקימ להסס לפני שישקיעו בנכסימ ייחודיימ .למעשה ,הבעיה המרכזית היא העדר אמונ בינ החברות והחשש של כל צד שהצד השני ינהג בחוסר הוגנות לאחר ההשקעה בנכסימ המיוחדימ .חוסר האמונ נובע מהסיכונ לביצוע שוד ) (Holdupהשקעות של חברה על ידי חברה אחרת שהיא הלקוחה שלה ,לאחר שזו השקיעה כספק שלה השקעות יקרות בהקמת נכסימ מיוחדימ עבורה .הסיכונ הזה הוא הסיבה שעשויה לגרומ לחברת פורד לייצר את כל המנוע החדש בעצמה תוכ השקעות גדולות בהקמת הנכסימ המיוחדימ. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :9אטרטגיה ברמת התאגיד :שילוב אופקי ,שילוב אנכי ומיקור חוצ אטרטגי 193 מהדוגמה הפרטנית הזאת אנו לומדימ שכאשר חברה נדרשת לבצע השקעות גבוהות בנכסימ מיוחדימ ,החשש מפני סחטנות מונע ממנה להיעזר במיקור חוצ .כתוצאה מככ הולכ לאיבוד הפוטנציאל להגברת הרווחיות שבאה בזכות ההתמחות של הספק .כדי להימנע מאיבוד פוטנציאל זה חברות נוטות לבצע אינטגרציה אנכית לאחור ,לייצר בעצמנ את המרכיבימ הדרושימ למוצר שלהנ .האינטגרציה האנכית מתבצעת על ידי רכישת הספקימ או על ידי הקמת פעילות דומה לזו של הספק ,בתוכ הארגונ. שיפור איכות המוצר )(Enhancing Product Quality על ידי ביצוע אינטגרציה אנכית וכניסה לענפימ נוספימ בשרשרת הערכ של המוצר ,חברות יכולות לשפר את איכות המוצרימ שלהנ ומכאנ גמ את בידולמ .היכולת של חברה לשלוט על האמינות ועל רמת הביצועימ של מוצרימ מורכבימ עשויה לשפר את המוצרימ ואת היתרונ התחרותי הנגזר מהמ .דוגמה :במשכ שנימ ,הבננות שיובאו לארצות הברית הגיעו למדפי המרכולימ ברמת איכות משתנה .חלקנ עדיינ לא בשלות לאכילה וחלקנ בשלות מדי כמעט במצב של ריקבונ .כדי לשפר מצב זה ביצעו היבואניות הגדולות של בננות לארצות הברית אינטגרציה אנכית לאחור ורכשו את השליטה על המטעימ .פעולה זו אפשרה להנ לשלוט על כל שרשרת הערכ בענפ ,משלב גידול הבננות ועד האספקה ללקוח ,תוכ שליטה על התזמונ הנכונ לשיווק הבננה ותוכ שמירה על איכות גבוהה ואחידה .עמ שיפור איכות הבננות ,עלתה שביעות הרצונ של הלקוחות והתאפשרה העלאת מחירימ וככ גדלה גמ הרווחיות. דבר דומה קרה לחברת המזונ המהיר מקדונלדס עמ התרחבותה מחוצ לארצות הברית .היא גילתה כי במקומות רבימ איכות שרשרת האספקה נמוכה מזו הקיימת בארצות הברית וגורמת לפגיעה באיכות המוצרימ ובמוניטינ שלה .היא רכשה שליטה על מפעלימ מקומיימ המייצרימ עבורה חלק ממרכיבי המוצרימ כדי להבטיח שלא יפלו באיכותמ מחומרי הגלמ שמסופקימ לה בתוכ ארצות הברית. תהליכ דומה מתרחש כאשר מבוצעת אינטגרציה אנכית לפנימ .יצרנ שרוכש שליטה על מערכ הקמעונאות המוכר את המוצר ,יכול לשפר את השירות הניתנ ללקוחות לאחר המכירה. שיפור התזמונ )(Improved Scheduling לעיתימ ,יתרונות אסטרטגיימ חשובימ מושגימ הודות לאינטגרציה אנכית שהופכת את פעילות החברה למהירה ,פשוטה ויעילה ,בזכות שליטה טובה יותר על תזמונ הפעילויות לאורכ שרשרת הערכ של המוצר .שליטה על התזמונ לאורכ שרשרת הערכ מאפשרת לחברה להגיב מהר יותר לשינויימ פתאומיימ באספקה או בביקוש למוצר .אמ הביקוש קטנ בפתאומיות ניתנ להקטינ מיידית את היקפי הייצור של המוצר ושל מרכיביו ולמנוע היווצרות מלאי מיותר ויקר .לעומת זאת ,אמ הביקוש למוצר גדל בפתאומיות ניתנ להגדיל במהירות את היקפי הייצור כדי לספק את הביקוש המוגבר. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 194 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה בעיות הנובעות מאינטגרציה אנכית )(Problems with Vertical Integration יישומ אינטגרציה אנכית אמור לחזק את המודל העסקי של החברה ואת רווחיותה .אולמ, בשלושה מקרימ הוא עלול להביא לתוצאה הפוכה :כאשר החברה דווקא מגדילה את מבנה העלויות שלה ,כאשר החברה מתקשה לעמוד בשינויימ טכנולוגיימ המתרחשימ בענפ ,כאשר החברה מתקשה לעמוד בשינויימ בלתי צפויימ בביקוש בענפ .לעיתימ החסרונות של האינטגרציה האנכית כה גדולימ שחברות נוטשות אותה ומוכרות את הפעילויות שפתחו בענפימ אחרימ שאינמ ענפ הליבה שלהנ .דוגמה :חברת הרכב האמריקאית פורד החזיקה בעבר מספר חברות שעסקו בכריית עפרות ברזל ובייצור ברזל ,שמהווה מרכיב מרכזי בתעשיית הרכב .לאחר שנוכחה שיצרנימ חדשימ מסוגלימ לספק את הברזל הדרוש לה במחירימ נמוכימ יותר ,מכרה את כל החברות בענפ שהיו בשליטתה .נרחיב עתה על שלוש הבעיות המרכזיות של אינטגרציה אנכית. גידול במבנה העלויות )(Increasing Cost structure למרות שאינטגרציה אנכית ננקטת לעיתימ כדי לשפר את מבנה העלויות ,לא אחת המהלכ דווקא מגדיל את העלויות כיוונ שספקימ עצמאיימ יכולימ לספק את התשומות במחירימ נמוכימ יותר מחברות בת .דוגמה :במשכ שנימ רבות ייצרה חברת ג'נרל־מוטורס את רוב הרכיבימ למכוניות שלה אצל ספקימ שבבעלותה .דבר זה ייקר מאוד את מבנה העלויות שלה ולכנ שינתה החברה אסטרטגיה ומכרה הרבה חברות בת שסיפקו לה רכיבימ .השאלה היא מדוע ספקימ בבעלות החברה מפתחימ מבנה עלויות גבוה יותר מספקימ עצמאיימ? התשובה היא שספקימ בבעלות החברה יודעימ שהלקוח שלהמ "שבוי" ,לעומת ספקימ עצמאיימ שצריכימ להלחמ על הלקוחות ולכנ יש להמ תמריצ להשתפר ולהפחית עלויות. ספק בבעלות החברה שעלויות הייצור שלו גבוהות פשוט מעלה את מחירי ההעברה )Transfer ,(pricesשבהמ הוא מחייב את היחידה הפנימית של חברת האמ .בניגוד לספק עצמאי ,הוא אינו עומד כל הזמנ בתחרות מול ספקימ אחרימ ,וכתוצאה מככ העלויות שלו גדלות בהדרגה ,דבר שמוריד את רווחיות המוצרימ שהחברה מוכרת .עלויות נוספות המכבידות על חברות שמיישמות אינטגרציה אנכית רחבה הנ עלויות הבירוקרטיה ) .(Bureaucratic costsמתייחס לעלויות שמושקעות כדי להתגבר על קשיימ שונימ בהעברות הפנימיות של התשומות בשרשרת הערכ כדי לסנכרנ טוב יותר את הפעילויות בינ יחידות ארגוניות שונות וכדי למצוא דרכימ להתגבר על הגידול במבנה העלויות לאורכ זמנ ועל חוסר היעילות. שינויימ טכנולוגיימ )(Technological Change כשהטכנולוגיה בענפ משתנית במהירות ,אינטגרציה אנכית עשויה לנעול את החברה בטכנולוגיה מיושנת ולא יעילה ,ולעכב מעבר לטכנולוגיה החדשה שיכולה לחזק את המודל העסקי .לדוגמה: חברת סוני היפנית ביצעה מהלכ של אינטגרציה אנכית לאחור כדי להוביל את שוק השפופרות הקתודיות למסכי מחשב וטלוויזיה .מאחר שהייתה נעולה על טכנולוגיה זו ,עברה באיחור לטכנולוגיית LCDולמסכימ השטוחימ .כתוצאה מככ איבדה סוני איבדה נתחי שוק גדולימ ואת Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :9אטרטגיה ברמת התאגיד :שילוב אופקי ,שילוב אנכי ומיקור חוצ אטרטגי 195 היתרונ התחרותי שהיה לה בענפ .המשמעות היא שאינטגרציה אנכית עלולה למנוע מחברות לבצע שינויימ טכנולוגיימ בזמנ ולהתאימ את מערכת הספקימ והמפיצימ לטכנולוגיה החדשה. ביקושימ בלתי צפויימ )(Demand Unpredictability כאשר הביקוש למוצרימ ידוע ,החברה יכולה ,על ידי ביצוע אינטגרציה אנכית ,לתאמ ביעילות את התזמונ ואת כמויות הייצור לאורכ שרשרת הערכ .אולמ ,כאשר הביקוש משתנה בפתאומיות, למשל יורד דרמטית כתוצאה ממיתונ ,החברה עשויה להישאר עמ מלאימ גדולימ במחסנימ ולהיפגע ברווחיות שלה .כלומר ,במצב של אי וודאות בביקושימ ,אינטגרציה אנכית היא אסטרטגיה מסוכנת בגלל הקושי בניהול זרימת המוצרימ לאורכ שרשרת הערכ בהתאמ לביקושימ. לכנ ,בענפימ שבהמ רמת הביקושימ אינה ניתנת להערכה מדויקת ,כמו ענפ המחשבימ האישיימ, חברות נוטות לא לבצע אינטגרציה אנכית ,אלא להתבסס על ספקימ עצמאיימ. הגבולות של אינטגרציה אנכית )(The limits of Vertical Integration למרות שאינטגרציה אנכית עשויה לחזק את המודל העסקי של החברה בדרכימ רבות ,היא מחלישה את החברה במצבימ הבאימ :כאשר עלויות הבירוקרטיה גדלות עקב העובדה שלספקימ הפנימיימ אינ תמריצ משמעותי להפחתת עלויות ,כאשר הטכנולוגיה משתנה במהירות ,כאשר הביקושימ משתנימ באופנ בלתי צפוי .לכנ ,מנהלימ חייבימ לשקול היטב את היתרונות ואת החסרונות של ביצוע אינטגרציה אנכית לפנימ או לאחור .יתרה מככ ,בענפימ רבימ כיומ קטנה האטרקטיביות של ביצוע אינטגרציה אנכית בגלל קיוממ של ספקימ גלובליימ שמציעימ רכיבימ זולימ לחברות רבות בזכות היתרונות לגודל. החלופה לאינטגרציה אנכית :יחי שיתופ )(Alternative to Vertical Integration: Cooperative Relations לאור החסרונות של אינטגרציה אנכית מצאו חברות דרכ אחרת ליהנות מיתרונותיה של האינטגרציה האנכית בלי להיחשפ לסיכונימ שבאימ עמה .הדרכ היא הקמת שיתופי פעולה ארוכי טווח עמ חברות בענפימ שנמצאימ לאורכ שרשרת הערכ של המוצר .שיתופי פעולה אלו, שנקראימ בריתות אסטרטגיות ) ,(Strategic alliancesהמ הסכמימ ארוכי טווח ,בינ שתי חברות או יותר ,כדי לפתח במשותפ מוצרימ או תהליכימ שיסייעו להנ בתחרות .היתרונות והחסרונות של בריתות אסטרטגיות נדונו כבר בפרק ,8בהקשר של הסכמימ קצרי טווח. חוזימ לטווח קצר והצעות תחרותיות )(Short-Term Contracts and Competitive Bidding חברות רבות חותמות על חוזימ לטווח קצר ,לתקופה של שנה או פחות ,עמ ספקי חומרי גלמ או רכיבימ ,ועמ קמעונאימ ומפיצימ של המוצרימ המוגמרימ .דוגמה קלאסית לככ היא יצרנ רכב __--_____-_______-_____-__--_____-________- 196 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה שמפרסמ מכרז לאספקת רכיב מסוימ במחיר הנמוכ ביותר .חברת הרכב ג'נרל מוטורס נוהגת לחתומ עמ ספקימ הזוכימ במכרזימ כאלה חוזה לתקופה של שנה ולאחריה נערכ מכרז חדש. אסטרטגיה כזאת מאלצת את הספקימ להוריד מחירימ וככ משפרת את מבנה העלויות של החברה .מצד שני ,החוזה הקצר אינו מעודד את הספקימ לבצע השקעות ארוכות טווח בנכסימ מיוחדימ שישפרו את איכות המוצר לאורכ הזמנ .בנוספ ,ספקימ עלולימ לא לעמוד בדרישות היצרנ לאספקה בלוח זמנימ הדוק כדי להשתלב בתהליכ הייצור בדיוק בזמנ )שיטת ייצור המכונה .(JIT כתוצאה מככ ,הסכמ לטווח קצר אינו הדרכ האידיאלית לשפר את הבידול של מוצרי החברה או להפחית את עלויותיה ,מאחר שאינו משדר לספקימ מחויבות ארוכת טווח .כאשר נדרש שיתופ פעולה נרחב ומעמיק עמ הספק ,לחוזימ קצרי טווח יש חסרונות רבימ. בריתות אטרטגיות וחוזימ לטווח ארוכ )(Strategic Alliances and Long-Term Contracting בניגוד לחוזימ קצרי טווח ,בריתות אסטרטגיות בינ לקוחות לספקימ הנ שיתופי פעולה לטווח ארוכ .שני הצדדימ מסכימימ לבצע השקעות מיוחדות ולעבוד בשיתופ פעולה הדוק כדי להפחית את העלויות ולשפר את איכות המוצר לטובת שניהמ .ברית אסטרטגית מהווה תחליפ לאינטגרציה אנכית ,מאחר שהיא מבטיחה מערכת יחסית יציבה ויכולה לתת לשני הצדדימ את היתרונות של אינטגרציה אנכית .יתרה מככ ,בריתות אסטרטגיות חוסכות עלויות בירוקרטיות שאופייניות לאינטגרציה אנכית ונגרמות עקב חוסר יעילות של מנהלימ ,העדר תמריצ של הספק להשתפר ,או עקב ככ שהחברה נתקעת בטכנולוגיה מיושנת כאשר הענפ משתנה במהירות. תעשיית הרכב היפנית אימצה בהצלחה ,כבר לפני מספר עשורימ ,אסטרטגיה של בריתות אסטרטגיות ארוכות טווח בינ יצרני הרכב לספקימ שלהמ .הדבר מאפשר לחברות הרכב לייסד מערכת ניהול מלאי הדוקה החוסכת בהוצאות ,מאפשר לספק להשתתפ בתכנונ ובעיצוב חלקי רכב חדשימ ומשופרימ ,וממקסמ את הערכ המוספ של הספקימ ביצירת הרכבימ .כמו כנ ,הוא מגדיל את הרווחימ של הספקימ ומאפשר להמ להשקיע בנכסימ מיוחדימ שישפרו עוד יותר את מצב יצרני הרכב. דוגמה נוספת היא חברת ,TSMCיצרנית שבבימ טיוואנית ,שהשקיעה בשנת 2009עשרה מיליארד דולר בהקמת מפעל חדשני לייצור שבבימ .השקעה שהתאפשרה בזכות הסכמימ ארוכי טווח ובריתות אסטרטגיות עמ לקוחות גדולימ כמו החברות Acerו־ .AMDהקמת המפעל החדש העניקה יתרונ גמ לחברה ,שהרוויחה יותר ,וגמ ללקוחותיה ,שקיבלו מוצרימ איכותיימ במחירימ נמוכימ יותר. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :9אטרטגיה ברמת התאגיד :שילוב אופקי ,שילוב אנכי ומיקור חוצ אטרטגי 197 בניית יחי שיתופ לטווח ארוכ )(Building Long-Term Cooperative Relationships כיצד יכולות חברות לבנות ביניהנ מערכות יחסימ לטווח ארוכ ,כשקיימ תמיד חשש לסחטנות ולניצול ההשקעות בנכסימ מיוחדימ? יש מספר אסטרטגיות שחברות יכולות לנקוט כדי לבנות שיתופי פעולה מצליחימ לטווח ארוכ .על שתיימ מהנ ,לקיחת "בני ערובה" והשגת התחייבויות אמינות מהחברה השותפה ,נפרט עתה. לקיחת "בני ערובה" )(Hostage Taking באסטרטגיה זאת כל חברה משיגה ערובה לככ שהחברה האחרת תעמוד במחויבויות שלה כלפי השותפות לטווח ארוכ .דוגמה טובה לככ הוא הסכמ שיתופ הפעולה בינ יצרנית המטוסימ בואינג לבינ חברת נורטרופ-גרומנ ,אחת מהספקיות המרכזיות לחטיבת המטוסימ האזרחיימ שלה .כדי לעמוד בדרישות של בואינג ,ביצעה חברת נוטרופ-גרומנ השקעות כבדות בנכסימ מיוחדימ. לכאורה ,הפכו אותה ההשקעות לתלויה מאוד בבואינג וחשופה לדרישה להפחתת מחירימ בעתיד. אכ מצד שני ,גמ בואינג היא ספקית של נורטרופ-גרומנ עבור חטיבת כלי הטייס הצבאיימ שלה, וגמ היא ביצעה השקעות בנכסימ מיוחדימ כדי לעמוד בדרישות של נורטרופ-גרומנ .ככ נוצרה תלות הדדית וסוג של מאזנ אימה בינ החברות ,שכל אחת היא ספקית של האחרת .למעשה ,כל חברה מחזיקה ברשותה בנ ערובה בדמות ההשקעות בנכסימ מיוחדימ שהחברה השותפה ביצעה עבור השותפות ביניהנ. התחייבויות אמינות )(Credible Commitments התחייבות אמינה היא התחייבות במערכת היחסימ בינ השותפות שניתנ לסמוכ עליה לטווח ארוכ. לדוגמה :חברת GEהיא ספקית גדולה של מוליכימ למחצה עבור חברת IBMוביצעה השקעות גדולות בנכסימ מיוחדימ כדי לעמוד בדרישות של .IBMכדי למזער את הסיכונ ,היא חתמה על הסכמ ארוכ טווח שבו IBMהתחייבה לרכוש ממנה את המוליכימ למחצה במשכ עשר שנימ. בנוספ ,השתתפה IBMבהשקעות בנכסימ מיוחדימ ש־ GEהייתה צריכה לבצע .על ידי החתימה על הסכמ ארוכ הטווח ועל ידי השותפות בהשקעות IBM ,נתנה ל־ GEהתחייבויות אמינות לקיומ ההסכמ ביניהנ וככ הפחיתה את הסיכונ של GEבשותפות ובביצוע ההשקעות. תמיכה במשמעת שוק )(Maintaining Market Discipline בחתימה על בריתות אסטרטגיות עמ ספקימ ,קיימ סיכונ שלאורכ זמנ הספק יאבד את היעילות שלו ,עלויותיו יגדלו ואיכות המוצרימ שהוא מספק תפגע .הסיבה המרכזית לככ היא הידיעה של הספק שבתקופת ההסכמ הוא אינו צריכ להתחרות עמ ספקימ אחרימ .לכנ ,חברות החותמות על בריתות אסטרטגיות עמ ספקימ מחפשות מנגנונ שישמור את כוחנ מול הספקימ ,כדי להבטיח את האפקטיביות של הברית לאורכ זמנ. לחברה יש שני קלפימ חזקימ בהתנהלות מול בנ הברית .הראשונ הוא קביעת מועדי ביניימ לאורכ ההסכמ שבהמ ינוהל משא ומתנ על התנאימ להמשכ קיומו .ככ ידע הספק שאמ לא יעמוד __--_____-_______-_____-__--_____-________- 198 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה בציפיות החברה ,היא עלולה להפסיק את ההתקשרות עימו .מובנ שזה מהווה עבורו תמריצ להשתפר.הקלפ השני הוא נקיטת מדיניות של אספקה מקבילה ),(Parallel sourcing policies כלומר חתימת הסכמ לאספקת אותו רכיב עמ יותר מספק אחד .באופנ הזה החברה מקטינה את התלות שלה בספקיה ומייצרת לעצמה רשת ביטחונ למקרה שאחד מהספקימ לא יעמוד בציפיות הברית האסטרטגית .מובנ שמדיניות זאת עושה שימוש בכוחות השוק ומתמרצת את הספקימ לנסות להשתפר לכל אורכ תקופת ההסכמ. מיקור חוצ אטרטגי )(Strategic Outsourcing ביצוע אינטגרציה אנכית וכריתת בריתות אסטרטגיות הנ שתי חלופות לניהול שרשרת הערכ בינ מספר ענפימ כדי לחזק את המודל העסקי של החברה .אולמ כיומ ,יש הרבה ספקימ מתמחימ ובעלי מבנה עלויות נמוכ ,לכנ חברות יכולות לנצל זאת ולהכניסמ כמרכיב בשרשרת הערכ שלהנ. מיקור חוצ אסטרטגי ) (Strategic outsourcingהוא החלטה להוציא פעילות או פונקציה ארגונית לחברות חיצוניות שמתמחות בהנ ולכנ צברו ידע וכישורימ עדיפימ .חברות יכולות להוציא למיקור חוצ פונקציה שלמה ,למשל את כל פעולות הייצור ,או פעילות אחת מתוכ פונקציה מסוימת ,למשל הטיפול בפנסיות של העובדימ. כיומ קיימת מגמה ברורה להוציא למיקור חוצ פעילויות שאיננ פעילויות ליבה של החברה ,כלומר פעילויות שאיננ אסטרטגיות לחברה ושאיננ תורמות ליתרונ התחרותי שלה .לעומת זאת ,הוצאת פעילויות ליבה למיקור חוצ היא החלטה מורכבת ובעלת משמעויות רבות שיש לקחת בחשבונ .יש המעריכימ כי בשל הלחצ להפחתת עלויות ,שכשישימ אחוז ממפעילות הייצור העולמית מתבצעת כיומ על ידי ספקי מיקור חוצ .חברות ענק במו נייק ,גאפ ואפל איננ מייצרות את מוצריהנ .המ מיוצרימ במיקור חוצ על ידי יצרנימ אחרימ שבזכות התמחותמ מסוגלימ לייצר אותמ באיכות הנדרשת אכ בעלויות נמוכות יותר. למרות שהוצאת פעילויות ייצור למיקור חוצ הנ השכיחות ביותר ,חברות מוציאות למיקור חוצ גמ הרבה פעילויות נוספות שאיננ פעילויות ליבה .לדוגמה :חברת מיקרוסופט הוציאה כבר לפני שנימ רבות את מערכ התמיכה הטכנית שלה לספקי מיקור חוצ וככ עשתה גמ חברת המחשבימ .Dell לשתי החברות הללו יש מערכ תמיכה טכנית הממוקמ בהודו ומופעל על ידי חברות הודיות המתמחות בככ .תהליכ הוצאת פעילויות למיקור חוצ מתחיל בניתוח מעמיק של מבנה החברה ושל מרכיבי שרשרת הערכ שלה ,תוכ התמקדות בפעילויות שיוצרות את היתרונ התחרותי .פעילויות אלו בדרכ כלל נשמרות בתוכ החברה ,בעוד ששאר הפעילויות מוצאות למיקור חוצ ,בתנאי שקיימימ ספקימ שמסוגלימ לשפר את מבנה העלויות של החברה או לסייע לה להעמיק את הבידול. איור 9.3מציג את המודל של יצירת ערכ על ידי העברת פעולות הייצור למיקור חוצ ,לעומת המודל של ביצוע כל שרשרת הערכ בתוכ החברה. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :9אטרטגיה ברמת התאגיד :שילוב אופקי ,שילוב אנכי ומיקור חוצ אטרטגי 199 איור :9.3מיקור חוצ אטרטגי בפונקציות המרכזיות העיקריות בשרשרת הערכ הוצאת פעילויות הייצור או ההפצה למיקור חוצ אצל ספקימ שזהו תחומ התמחותמ ,אמור לחזק את הבידול של החברה ולשפר את מבנה העלויות שלה .חברות רבות מוציאות את פעילויות הייצור שלהנ למיקור חוצ באמצעות הסכמימ ארוכי טווח ,אכ שומרות בידיהנ את פעילויות המחקר ,הפיתוח ,השיווק והמכירות .המונח שיתופ פעולה וירטואלי )(Virtual cooperation מתאר את מערכת היחסימ של החברה עמ שותפיה במיקור החוצ. היתרונות של מיקור חוצ )(Benefits of Outsourcing להוצאת פעילויות למיקור חוצ יש שלושה יתרונות :מיקור חוצ יכול להקטינ את מבנה העלויות, הוא יכול להעמיק את בידול המוצרימ והוא מאפשר לחברה להתמקד ביכולות הליבה שלה שיוצרות את היתרונ התחרותי לטווח ארוכ .נרחיב עתה על כל אחד משלושת היתרונות הללו. הקטנת מבנה העלויות )(Lower cost structure מיקור חוצ מפחית את עלויות החברה ,כאשר התשלומ לספק הוא נמוכ מהעלות של החברה בביצוע אותנ פעילויות "בתוכ הבית" .חברות מתמחות יכולות להפחית עלויות בזכות מימוש יתרונות לגודל או יתרונות אחרימ שאינ לחברה .דוגמה :כדי לקיימ מערכת שכר פנימית צריכ הארגונ להשקיע במערכות מידע ובאנשי מקצוע שישמשו רק את החברה .לכנ העלות הקבועה של פעילות זו היא גבוהה .לעומת זאת ,חברה המתמחה במתנ שירותי שכר לארגונימ אחרימ רוכשת את אותנ מערכות מידע ,אכ משתמשת בהנ עבור חברות רבות ,לכנ מרכיב העלות הקבועה לכל תלוש שכר יהיה נמוכ יותר .באותו אופנ ,ספקי מיקור חוצ לייצור ,כמו החברות פוקסקונ ופלקסטרוניקס המייצרות עבור חברות רבות ,משתמשימ באותנ מכונות ייצור ולכנ נהנות ממבנה עלויות עדיפ. CAFHFCAFI 850257502 Galcohen2273atgmail.com 200 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה לספקימ מתמחימ יש יתרונ בעלויות גמ בזכות הניסיונ הרב שצברו ועקב המיקומ שלהמ באתרימ מועדפימ על גבי הגלובוס .יצרני מיקור החוצ של חברת נייק מייצרימ בסינ כדי להשיג מבנה עלויות טוב יותר .חברת נייק יכלה להקימ בעצמה מפעלי ייצור בסינ ,אולמ זה היה מחייב אותה להשקעות כבדות והיה מקשה עליה בעתיד ,לעבור לייצר במקומות זולימ עוד יותר ,כמו בווייטנאמ. העמקת הבידול )(Enhanced Differentiation חברה יכולה להעמיק את הבידול של מוצריה על ידי הוצאת פעילויות למיקור חוצ כאשר לספק יש יכולת לבצע את הפעילות באיכות גבוהה יותר מאשר זו של החברה .ייתכנ שלספק מיקור החוצ יש יכולת בקרת איכות גבוהה ,או ציוד שמאפשר לו לייצר כמעט ללא פגמימ ולהבטיח אמינות גבוהה יותר של המוצר .ייתכנ שהספק מסוגל להעניק שירות ותמיכה טכנית טובימ יותר ובככ מחזק את המוניטינ של החברה בזכות השירות שהיא נותנת ללקוחות לאחר המכירה. התמקדות בפעילויות הליבה )(Focus on the Core Business היתרונ השלישי של מיקור חוצ אסטרטגי הוא היכולת למקד את כל המשאבימ והיכולות של הארגונ בפעילויות הליבה ,שיוצרות את היתרונ התחרותי .הוצאה למיקור חוצ של שאר הפעילויות ממקדת את המנהלימ ביצירת ערכ נוספ עבור הלקוחות ומשחררת אותמ מפעילויות משניות בחשיבותנ שחברות אחרות יכולות לבצע טוב יותר. היכונימ במיקור חוצ )(Risks of Outsourcing למרות שלהוצאת פעילויות שאיננ פעילויות ליבה למיקור חוצ יש יתרונות רבימ ,כפי שהוצג בתת הפרק הקודמ ,יש לקחת בחשבונ גמ את הסיכונימ הכרוכימ במהלכ האסטרטגי הזה .נציג עתה את שני הסיכונימ העיקריימ של מיקור חוצ. תלות מוגזמת בפק )(Holdup כאשר ספק מיקור החוצ מנצל את התלות הגבוהה של החברה כדי להעלות את המחירימ שהוא גובה ממנה עבור פעילותו ,יש כאנ ניצול כוח המיקוח שלו .או שהחברה תשלמ לו את המחיר שקבע ,או שתאבד את היתרונות שהוא מעניק לה .סיכונ זה דומה לשוד שבו הספק מכוונ אקדח, באופנ מטפורי כמובנ ,לרקתה של החברה .ניתנ להקטינ את הסיכונ על ידי שימוש במיקור חוצ מול יותר מספק אחד ,כפי שנוהגות חברות רבות כמו טויוטה או סיסקו .יתרה מככ ,עצמ העובדה שיש לחברה יותר מספק יחיד לתשומה מסוימת ,מקנה לחברה כוח מיקוח גדול יותר וגורמ לספק להתאמצ כדי שהחוזה שלו יחודש מעבר למועד שסוכמ עליו. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :9אטרטגיה ברמת התאגיד :שילוב אופקי ,שילוב אנכי ומיקור חוצ אטרטגי 201 איבוד מידע )(Loss of Information חברה שאינה ערנית מספיק עלולה לאבד מידע תחרותי יקר ערכ על ידי הוצאת פעילות למיקור חוצ .לדוגמה :חברה שמוציאה למיקור חוצ את מערכ התמיכה הטכנית שלה עלולה לאבד נתונימ יקרי ערכ המתקבלימ מהלקוחות ,על תקלות ,קשיימ ,או חסרונות של המוצר .בהמ נתונימ אלה עשויימ לעזור לחברה לשפר את המוצר ולהעמיק את בידולו .כדי להימנע מככ ,חברות המוציאות פעילות למיקור חוצ צריכות לקיימ ערוצי תקשורת טובימ עמ הספקימ ולוודא שהמידע הרב שהמ צוברימ מהלקוח יגיע ליעדו. שאלות מנחות ליכומ הפרק .1 .2 .3 .4 .5 מהמ הנושאימ המרכזיימ שחברה צריכה לבחונ לפני מהלכ של ביצוע אינטגרציה אופקית? מהמ ההבדלימ בינ שרשרת הערכ הפנימית של החברה לבינ שרשרת הערכ של הענפ? מהמ הנושאימ המרכזיימ שחברה צריכה לבחונ לפני מהלכ של ביצוע אינטגרציה אנכית? מהמ הצעדימ המומלצימ כדי להבטיח יחסי שיתופ פעולה טובימ עמ ספקי מיקור חוצ לטווח ארוכ? מהמ השיקולימ המרכזיימ שחברה צריכה לשקול לפני שהיא מחליטה האמ להוציא את כלל פעילות הייצור שלה למיקור חוצ? תשובות לשאלות המנחות .1הנושאימ המרכזיימ שחברה צריכה לבחונ לפני מהלכ של ביצוע אינטגרציה אופקית המ: א. ב. ג. ד. ה. לבחונ את היתרונות המרכזיימ שינבעו מביצוע המהלכ ולכמת כספית את תוספת הערכ הצפויה מהמהלכ הזה. בדיקה מקדמית של הבעיות הרגולטוריות שיכולות לפגוע בביצוע המהלכ או בהצלחתו. בדיקת פערי התרבות בינ הארגונ לארגונ שאמרו להירכש .במקרימ קיצוניימ של פער תרבותי גדול ייתכנ וההחלטה המיטבית היא לא לבצע את המהלכ ובשאר המקרימ לבחונ כיצד ניתנ לגשר על פערי התרבות. לבחונ את השפעת המהלכ על ההתנהגות האסטרטגית והתגובה הצפויה של המתחרימ בענפ. לבחונ את המחיר בו ראוי שהעסקה תתבצע ובמקרימ שבהמ המחיר נראה גבוה מדי ביחס לתוספת הערכ הצפויה ,לוותר על המהלכ. .2ההבדלימ בינ שרשרת הערכ הפנימית של החברה לבינ שרשרת הערכ של הענפ: שרשרת הערכ של הענפ מתארת את השלבימ שכל מוצר /שירות צריכימ לעבור החל משלב הפיתוח של המוצר ועד שלב המכירה ללקוחות או השירות לאחר המכירה .לדוגמא ,שרשרת הערכ של הענפ יכולה לכלול את פעילויות הפיתוח – רכש חומרי גלמ -ייצור -הפצה -שיווק- מכירה -שירות לאחר המכירה. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 202 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה לעומת זאת שרשרת הערכ הפנימית של החברה יכולה לכלול רק חלק מהפעילויות ההלו. לדוגמא ,החברה יכולה להחליט שהיא מבצעת רק שיווק ומכירות בענפ ,או רק ייצור .בנוספ חברה יכולה להחליט לבצע את כל הפעילויות בשרשרת הערכ של הענפ אולמ את חלקנ להוציא החוצה לחברות אחרות במיקור חוצ. .3הנושאימ המרכזיימ שחברה צריכה לבחונ לפני מהלכ של ביצוע אינטגרציה אנכית המ: א. ב. ג. ד. ה. לבחונ את היתרונות האסטרטגיימ המרכזיימ שינבעו מביצוע המהלכ. לכמת כספית את העלות הנדרשת לביצוע האינטגרציה האנכית ואת תוספת הערכ הצפויה מהעובדה שהחברה שולטת על שלבימ נוספימ בשרשרת הערכ בענפ. לבדוק את השפעת השינויימ הטכנולוגיימ בענפ על רמת הסיכונ שבביצוע המהלכ. לבחונ האמ כדאי עדיפ לבצע את המהלכ ע"י רכישת חברה או ע"י הקמת הפעילות החדשה באופנ עצמאי. לבחונ את העלויות בעקיפות הנוספות מביצוע אינטגרציה אנכית. .4הצעדימ המומלצימ כדי להבטיח יחסי שיתופ פעולה טובימ עמ ספקי מיקור חוצ לטווח ארוכ המ: א. ב. ג. ד. ה. בחירה נכונה של ספק מיקור החוצ. הסכמ ארוכ טווח הכולל התייחסות לאינטרסימ של כל צד ומבטיח הסכמ הוגנ עמ מתנ אפשרויות יציאה לכל צד בנקודות זמנ שונות לאורכ ההסכמ. בניית יחסי אמונ ועמידה בהתחייבויות של כל צד. הכנסה להסכמ של סעיפימ שיגבירו את האינטרסימ של הצדדימ לשמור ולכבד את ההסכמ לאורכ זמנ .בפרק מוצגות שתי אסטרטגיות לככ" ,השגת התחייבויות אמינות" ולקיחת "בני ערובה". דרישה מהספק לבצע שיפורימ מתמידימ בטכנולוגיה וביעילות התפעולית שלו כדי להישאר תחרותי מול ספקימ אחרימ באותו תחומ. .5השיקולימ המרכזיימ שחברה צריכה לשקול לפני שהיא מחליטה האמ להוציא את כלל פעילות הייצור שלה למיקור חוצ המ: א. ב. ג. ד. האמ פעילות הייצור הינה פעילות ליבה של החברה ,פעילות המהווה מקור ליתרונ התחרותי של החברה .במידה והתשובה לשאלה זאת חיובית ,לא רצוי להוציא את הייצור למיקור חוצ. האמ קימות חברות אחרות שמסוגלות לספק לחברה יתרונות בתחומ הייצור כגונ :ייצור בעלות נמוכה ייצור ,ייצור באיכות גבוהה יותר ,ייצור במהירות גדולה יותר ,ייצור בכמויות גדולות יותר וכדומה. האמ הוצאת פעילות הייצור כרוכה בסיכונ של איבוד נכסי ידע של החברה לספק מיקור החוצ ומשמ ייתכנ גמ לחברות אחרות כולל למתחרימ. מהנ העלויות העקיפות שיידרשו מהחברה כדי לתחזק את ספקי החוצ של פעילויות הייצור? עלויות אלו כוללות עלויות תקשורת ,פיקוח ,בקרה ,שינוע וכדומה. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :10אטרטגיה ברמת התאגיד :הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת 203 פרק :10אטרטגיה ברמת התאגיד: הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת )Corporate-Level-Strategy: Related and (Unrelated Diversification מטרות הפרק א. ב. ג. ד. הסטודנטימ יוכלו להבחינ בינ מודל רב־עסקי המבוסס על הגוונה מקושרת ובינ מודל עסקי המבוסס על הגוונה לא מקושרת. הסטודנטימ יכירו חמש דרכימ שבהנ יכולה הגוונה להגדיל את רווחיות החברה. הסטודנטימ ידונו בתנאימ המשפיעימ על הבחירה של מנהלימ בינ הגוונה מקושרת להגוונה לא מקושרת ויסבירו מדוע יש חברות שמבצעות את שתיהנ. הסטודנטימ יוכלו לתאר את שלוש האסטרטגיות שבהנ יכולות חברות להיכנס לענפימ חדשימ :רכישה ,מיזמ פנימי חדש ומיזמ משותפ ,ולציינ את היתרונות והחסרונות של שלוש אסטרטגיות אלה. הקדמה )(Overview בפרק זה נמשיכ את הדיונ על הדרכימ שבהנ חברות יכולות לחזק את המודלימ העסקיימ שלהנ ונתמקד באסטרטגיות ברמת התאגיד של הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת .אסטרטגיית הגוונה מבוססת על החלטתה של חברה להיכנס לענפימ נוספימ כדי לנצל את יכולות הליבה הקיימות ולמנפ אותנ עוד יותר .בפרק זה יוצגו ההבדלימ בינ המודלימ הרב־עסקיימ שעליהמ מבוססות ההגוונה המקושרת והלא מקושרת .כמו כנ יוצגו שלוש האסטרטגיות שבהנ חברות יכולות להיכנס לענפימ חדשימ :רכישה ,מיזמ פנימי חדש ומיזמ משותפ .בסופ הפרק תוכלו להבינ את היתרונות ואת החסרונות של ההחלטה לגוונ את עסקי החברה לענפימ נוספימ. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 204 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה הגדלת הרווחיות באמצעות הגוונה )(Increasing Profitability through Diversification הגוונה ) (Diversificationהיא תהליכ כניסה לענפימ חדשימ ,שונימ מהענפ המקורי שבו החברה פועלת ,כדי להגדיל את הרווחיות .מודל רב־עסקי מבוסס על הגוונה ומיועד למנפ אסטרטגיות ויכולות ליבה קיימות של החברה לענפימ נוספימ. חברה מגוונת ) (A diversified companyהיא חברה שמייצרת ומוכרת מוצרימ או שירותימ בשני ענפימ שונימ ,או יותר ,שאינמ מהווימ חוליה בשרשרת הערכ של הענפ הקיימ .בכל ענפ שהחברה נכנסת אליו ,היא מקימה יחידה תפעולית או יחידה עסקית שמייצרת ומוכרת מוצרימ או שירותימ לפלח שוק אחד או יותר .קיימימ גמ מקרימ שבהמ החברה רוכשת חברה שכבר פועלת בענפ ומתבססת על התשתית הקיימת שלה. לעיתימ תכופות ,המנהלימ שוקלימ לנקוט אסטרטגיית הגוונה כאשר עומד לרשותמ תקציב להשקעות בפיתוח החברה ובהמשכ צמיחתה .בחברה מצליחה שמייצרת רווחימ ,המנהלימ צריכימ להחליט אמ לחלק את הרווחימ כדיבידנדימ לבעלי המניות ,או להשקיע אותמ בהגוונה במטרה להגדיל עוד יותר את הרווחימ בעתיד. מודל רב־עסקי המבוסס על הגוונה יכול להגדיל את רווחיות החברה בחמש דרכימ עיקריות: העברה של יכולות ליבה בינ יחידות עסקיות בענפימ שונימ ,מינופ יכולות הליבה כדי להקימ יחידות עסקיות בענפימ אחרימ ,שיתופ משאבימ בינ יחידות עסקיות כדי להשיג סינרגיה או יתרונות לגודל ,מכירה של חבילת מוצרימ מיחידות עסקיות שונות במחיר מופחת ,ניצול יכולות ארגוניות כלכליות כדי לשפר את ביצועי כל היחידות העסקיות של החברה .נרחיב עתה על כל אחת מחמש הדרכימ הללו. העברת יכולות ליבה )(Transferring Competencies שימוש ביכולות ליבה שפותחו ביחידה עסקית אחת של החברה ביחידה עסקית שנייה ,בענפ אחר, ולרוב בחברה נרכשת .חברות שמבססות את ההגוונה שלהנ על העברת יכולות ליבה משתמשות ביכולות ליבה קיימות בשרשרת הערכ שלהנ .יכולות אלו ,בתחומי הייצור ,המחקר ,הפיתוח או השיווק ,מחזקות את המודל העסקי של החברה הנרכשת .לדוגמה :חברת פיליפ-מוריס האמריקאית פיתחה לאורכ השנימ יכולות ליבה בתחומימ שונימ שהפכו אותה למובילה עולמית בענפ הטבק .החברה נכנסה לענפ הבירות על ידי רכישת מבשלת הבירה מילר ,שבאותה עת הייתה החברה השישית בגודלה בענפ .חברת פיליפ-מוריס העבירה לחברת מילר חלק ממומחי השיווק שלה שהכישורימ והידע שרכשו בענפ הטבק פעלו היטב גמ בענפ הבירות .כתוצאה מככ ,שודרג מערכ המוצרימ של חברת מילר ,היא התחילה לייצר בירות חדשות ביניהנ בירות "קלות" מופחתת אלכוהול .בנוספ ,יצאה מילר למסעות פרסומ שהביאו אותה למקומ השני בענפ מבחינת נתח השוק שלה .העברת יכולות הליבה בינ החברות שבתאגיד בוצעה רק בתחומ השיווק והמכירות, כפי שניתנ לראות באיור .10.1 Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :10אטרטגיה ברמת התאגיד :הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת 205 איור :10.1העברת יכולות ליבה בתאגיד פיליפ-מורי חברות המבססות את אסטרטגיית ההגוונה שלהנ על העברת יכולות ליבה לחברות שהנ רוכשות או מקימות עושות זאת בתחומימ בעלי מכנה משותפ עמ הפעילויות העסקיות הקיימות של החברה .המכנה המשותפ ) (Commonalityיכול להיות כישורימ או מאפיינ שמשותפ למוצרימ הקיימימ של החברה ולמוצרימ בענפ החדש שאליו היא נכנסת .המכנה המשותפ בינ מבשלת הבירה מילר לבינ פיליפ-מוריס היה העיסוק במוצרי צריכה המוניימ ,טבק ובירות ,שבהמ למיצוב, למיתוג ,לפרסומ ולפיתוח המוצרימ יש השפעה קריטית על ההצלחה .באופנ כללי ,העברת יכולות ליבה ליחידה עסקית אחרת של התאגיד ,בענפ אחר ,יכולה להגדיל את הרווחיות על ידי שיפור מבנה העלויות או על ידי העמקת הבידול של המוצרימ .בשני המקרימ ,הדבר מעניק אפשרויות תמחור טובות יותר ומגדיל את היתרונ התחרותי בענפ. דוגמה לשימוש באסטרטגיה זאת בשוק הישראלי היא כניסת החברה המרכזית למשקאות קלימ לענפ החלב ,על ידי רכישת מחלבת טרה בשנת .2004החברה המרכזית למשקאות קלימ ,שעד לאותו מועד פעלה רק בענפ המשקאות הקלימ במספר יחידות עסקיות ביניהנ קוקה־קולה ,נביעות ופריגת ,החליטה לגוונ את פעילותה ולהיכנס לענפ החלב ,שלהערכתה עדיינ לא מיצה את פוטנציאל הצמיחה שלו .למרות שמדובר בשני ענפימ שונימ ,יש להמ מכנימ משותפימ .בשניהמ מוכרימ מוצרי צריכה המוניימ באותנ נקודות מכירה )מרכולימ, מכולות ,חנויות נוחות ופיצוציות( ובשניהמ ושמרכיבי המיתוג ,הפרסומ ,המכירות וההפצה השפעה גדולה על סיכויי ההצלחה .ואכנ ,יכולות הליבה בתחומי השיווק והמכירות של החברה המרכזית באו לידי ביטוי מהר מאוד .החברה המרכזית העבירה לחברת טרה מנהלימ שהידע והכישורימ שלהמ שינו אותה מקצה אל קצה .תוכ זמנ קצר חברת טרה חידשה את הלוגו שלה ,שדרגה את מערכ המוצרימ שלה ,נכנסה לקטגוריות מוצרימ חדשות ,חידשה את האריזות של המוצרימ ,שינתה את השפה הפרסומית שלה וייעלה את מערכ ההפצה .כל אלה הובילו אותה לשיפור משמעותי בביצועימ ולצמיחה מהירה .מאחר שהחברה המרכזית היא חברה פרטית ,ביצועיה אינמ מפורסמימ ולכנ לא ניתנ להצביע על השפעת מהלכ ההגוונה של החברה המרכזית על רווחיותנ של טרה ושל החברה המרכזית. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 206 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה כדי שהמהלכ יצליח ,העברת יכולות הליבה צריכה להיות בתחומימ שבהמ מתווספ ערכ לחברה החדשה או הנרכשת ושבהמ יש מכנה משותפ רלוונטי .לדוגמה :חברת קוקה־קולה העולמית החליטה בעבר לבצע הגוונה ולהיכנס לענפ סרטי הקולנוע על ידי רכישת אולפני קולומביה. החברה האמינה שיכולות הליבה שלה בתחומי השיווק וההפצה הגלובלית יסייעו לאולפני קולומביה לייצר סרטימ שוברי קופות .מיותר לציינ שהיה זה מהלכ אסטרטגי כושל ,ובסופו של דבר החברה מכרה את האולפנימ לסוני היפנית בהפסד של מיליארדימ .מסתבר שיכולות ליבה בענפ המשקאות הקלימ איננ רלוונטיות לענפ הסרטימ ושהמכנה המשותפ בינ הענפימ אינו ברור כלל ועיקר. מינופ יכולות ליבה )(Leveraging Competencies זהו מהלכ שבו החברה לוקחת יכולות ליבה שפותחו ביחידה עסקית אחת ומשתמשת בהנ ליצירת יחידה עסקית חדשה ,בענפ אחר .למשל ,חברת אפל מינפה יכולות ליבה שפיתחה בעסקי המחשבימ האישיימ והתוכנה להקמת יחידה עסקית חדשה בענפ הטלפונימ הסלולריימ .מדובר במודל רב־עסקי שבו משתמשימ ביכולות ליבה שמהוות את הבסיס ליתרונ התחרותי של יחידה עסקית בתאגיד ,כדי ליצור יתרונ ביחידה עסקית הפועלת בענפ אחר .דוגמה נוספת :חברת קנונ היפנית ,שפועלת שנימ רבות בענפ המצלמות ,מינפה את יכולותיה המכאניות בתחומ האופטיקה והאלקטרוניקה כדי להיכנס לענפ מדפסות הלייזר .יכולות הליבה שפותחו בענפ המצלמות אפשרו לחברה לייצר מדפסות לייזר באיכות גבוהה מאוד עמ מבנה עלויות טוב יותר מהמתחרימ ,והקנו לה מעמד מוביל בענפ. מינופ יכולות ליבה משמש להקמת יחידה עסקית חדשה ,לעומת העברת יכולות ליבה שהינה שיתופ של יכולות ליבה בינ שתי יחידות עסקיות קיימות בתאגיד .ההבחנה הזאת חשובה מאחר שכל אחת מהאסטרטגיות הללו מבוססת על מודל רב־עסקי שונה .חברות מוטות טכנולוגיה ,כמו ,3Mאפל וקנונ ,ממנפות את יכולות המחקר והפיתוח המצוינות שלהנ לניצול הזדמנויות ולהקמת יחידות עסקיות חדשות בענפימ אחרימ .לעומת זאת ,חברות שמעבירות יכולות ליבה הנ בדרכ כלל חברות מובילות בענפ מסוימ שנכנסות לענפימ נוספימ באמצעות רכישת חברות באותמ ענפימ .כפי שעשתה פיליפ-מוריס כשנכנסה לענפ הבירות על ידי רכישת מבשלת הבירה מילר. חברות רבות מבססות את אסטרטגיית ההגוונה שלהנ על מינופ יכולות הליבה שלהנ לענפימ נוספימ .חברת מיקרוסופט ,לדוגמה ,מינפה את יכולות הליבה שלה בתחומי הפיתוח והשיווק, לצורכ הקמת שתי יחידות עסקיות חדשות בשני ענפימ שונימ :הרשת המקוונת MSNוקונסולת המשחקימ .Xboxאולמ התוצאות היו מאכזבות ומיקרוסופט לא רוותה נחת משתי היחידות העסקיות החדשות שהקימה. שיתופ משאבימ ויכולות )(Sharing Resources and Capabilities הדרכ השלישית שבה יחידות עסקיות שונות ,בחברה מגוונת ,יכולות להגדיל את רווחיות התאגיד היא על ידי שיתופ משאבימ ויכולות כדי להשיג סינרגיה או יתרונות למגוונ .יתרונות למגוונ Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :10אטרטגיה ברמת התאגיד :הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת 207 ) (Economies of scopeמושגימ ,כאשר יחידות עסקיות שונות בתאגיד מעמיקות את הבידול או חוסכות עלויות על ידי שיתופ הדדי של משאבימ כמו עובדימ מיומנימ ,ציוד ,מערכות ייצור ,ערוצי הפצה ,מעבדות מחקר וכדומה .אמ יחידות עסקיות בתאגיד ,הפועלות בענפימ שונימ ,מסוגלות לשתפ פעולה במשאבימ או בפונקציות ארגוניות ,הנ יכולות להפחית עלויות על ידי מימוש פוטנציאל הסינרגיה ביניהנ .סינרגיה היא חיבור שבו השלמ גדול מסכומ חלקיו .לדוגמה :עלויות הפרסומ ,המכירות והשירות של מוצרי ג'נרל אלקטריק קטנות יותר ,מאחר שהנ מתחלקות בינ קווי מוצרימ וענפימ רבימ כגונ גופי תאורה ,מכשירי חשמל ,מערכות מיזוג אוויר ותנורימ. קיימימ שני מקורות עיקריימ ליכולת הפחתת עלויות על ידי שיתופ משאבימ ויכולות .ראשית, כשחברה משתפת משאבימ ויכולות בינ מספר יחידות עסקיות היא מפחיתה את ההוצאות שלה ביחס לחברה בעלת יחידה עסקית אחת .למשל חברת פרוקטר אנד גמבל מייצרת חיתולימ חד־ פעמיימ ,ניירות טואלט ומגבות נייר .כולמ מוצרימ שמבוססימ על נייר ולכנ דורשימ משאבימ ויכולות דומימ שעלותמ נחלקת בינ שלוש היחידות העסקיות .כמו כנ ,כל המוצרימ הללו נמכרימ לאותמ לקוחות קמעונאיימ ,ולכנ אותו מערכ מכירות יכול לטפל בהמ ונחסכות עלויות מכירה. איור 10.2מציג את שיתופ המשאבימ בינ יחידות עסקיות בפרוקטר אנד גמבל בשתי פונקציות בשרשרת הערכ. איור :10.2שיתופ משאבימ בחברת פרוקטר אנד גמבל למרות צמצומ העלויות ,על מנהלימ לתת את הדעת גמ על עלויות התיאומ הנדרשות לצורכ שיתופ המשאבימ בינ יחידות עסקיות שונות .במקרימ קיצוניימ יכולות עלויות התיאומ להיות גבוהות מהחיסכונ שמושג בזכות מימוש הסינרגיה בינ היחידות העסקיות. שימוש בחבילת מוצרימ )(Using Product Bundling בחיפוש אחר דרכימ נוספות לבידול המוצרימ ,יותר ויותר חברות נכנסות לענפימ חדשימ כדי לספק ללקוחות מוצרימ נוספימ ,מחוברימ או קשורימ למוצרי החברה הקיימימ .דבר זה מאפשר לחברה להציע ללקוחות מגוונ מוצרימ קשורימ בחבילה אחת שתמלא טוב יותר את צרכיהמ. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 208 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה למשל בענפ התקשורת ,חברות מציעות תקשורת קווית ,תקשורת סלולרית ,אינטרנט ותכניות טלוויזיה בחבילה אחת ובמחיר מופחת .בשוק הישראלי עושה זאת חברת הוט שמציעה את חבילת "הוט טריפל" הכוללת תקשורת קווית ,טלוויזיה בכבליימ וחיבור לאינטרנט שמחירה נמוכ ממחירו של כל אחד ממרכיביה בנפרד .חברות מגיעות למגוונ מוצרימ או שירותימ אטרקטיבי עבור הלקוחות על ידי רכישת חברות או על ידי שיתופ פעולה עמ חברות אחרות. שימוש ביכולות ארגוניות כלליות )(Using General Organizational Competencies יכולות ארגוניות כלליות נמצאות ברמה הגבוהה ביותר של התאגיד ,מעל היכולות הקיימות בפונקציות הארגוניות או ביחידות העסקיות השונות .בדרכ כלל הנ תוצר של כישורי המנהלימ הבכירימ והמומחימ הפונקציונאליימ בתאגיד .כאשר יכולות כאלה קיימות ,הנ מסייעות לכל אחת מהיחידות העסקיות בתאגיד להגיע לביצועימ טובימ יותר מאשר במצב שבו הנ היו מתמודדות בענפ כחברות עצמאיות .קיימימ שלושה סוגי יכולות ארגוניות כלליות :יכולת יזמות ,יכולת בנייה ארגונית ויכולת ניהול אסטרטגי .נרחיב עתה על כל אחת משלוש היכולות הללו. יכולות יזמיות )(Entrepreneurial Capabilities חברות שמייצרות רווחימ גבוהימ יכולות להשיג יתרונות רבימ ,אמ המנהלימ שלהנ מסוגלימ לזהות הזדמנויות חדשות ולייצר במהירות זרמ של מוצרימ משופרימ בענפימ שבהמ החברה פועלת ,או מוצרימ חדשימ בענפימ נוספימ .בחברות מסוימות ,כמו אפל ,גוגל ,סמסונג ו־ ,3Mיש למנהלימ חופש רחב לפעולה יזמית בזכות תרבות ארגונית שמעודדת מנהלימ ליזומ .כתוצאה מככ, חברות אלו מסוגלות לייצר רווחימ מיחידות עסקיות חדשות מהר יותר מחברות אחרות ,דבר המעניק להנ יתרונ בהגוונה רווחית. על מנת לעודד מנהלימ ליזמות ,חברות חייבות לבצע ארבעה דברימ :לעודד מנהלימ לקחת סיכונימ ,לתת למנהלימ זמנ ומשאבימ כדי להתמקד ברעיונות חדשניימ ,לא להעניש מנהלימ על מיזמימ שנכשלו ,ולוודא גיוונ ביזמות ,ככ שלא יהיו יותר מדי מיזמימ בעלי סיכונ גבוה והחזר השקעה קטנ .מנהלימ השואפימ להשיג בו־זמנית את כל ארבעת הדברימ הללו מתמודדימ עמ אתגר גדול .מצד אחד ,חברות אמורות לעודד לקיחת סיכונימ ,אכ מצד שני ,עליהנ להגביל את מספר המיזמימ המסוכנימ שאותמ הנ מנסות לקדמ .חברות בעלות יכולת יזמות גבוהה מצליחות לאזנ עצמנ בתחומ לקיחת הסיכונימ .דוגמה :חברת 3Mהציבה לעצמה מטרה ,שארבעימ אחוז מנ הרווחימ יגיעו ממוצרימ שגילמ פחות מארבע שנימ .מטרה זו ממקדת את המנהלימ במאמצ לפתח כל הזמנ עסקימ ומוצרימ חדשימ .המחויבות ארוכת הטווח של חברת 3Mלפתרונ בעיות של צרכנימ מבטיחה שרעיונות חדשניימ לעסקימ חדשימ אכנ יעלו וימומשו. יכולות בנייה ארגונית )(Capabilities in Organizational Design יכולת בנייה ארגונית היא תוצאה של יכולת המנהלימ בארגונ לייצר מבנה ארגוני ,תרבות ארגונית ומערכת בקרה ארגונית שיובילו את העובדימ לביצועימ ברמה גבוהה .זוהי הדרכ שבה המנהלימ Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :10אטרטגיה ברמת התאגיד :הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת 209 האסטרטגיימ של החברה מקבלימ החלטות על רמת האוטונומיה שתינתנ למנהלימ ברמה נמוכה יותר ,על בחירת הערכימ והנורמות שיפותחו בחברה כדי לעודד תרבות יזמית ,על תכנונ משרדי הנהלת החברה ככ שיעודדו זרימה חופשית של רעיונות חדשימ ועוד .כל אלו חשובימ כדי לבצע הגוונה רווחית של החברה .כמו כנ ,מבנה ארגוני אפקטיבי ומערכת בקרה ארגונית יעילה מעודדימ את מנהלי היחידות העסקיות למקסמ את היעילות והאפקטיביות שלהמ .יתרה מככ ,כאשר כל העובדימ ממוקדימ רק בשימור היתרונ התחרותי בעסקימ הקיימימ של החברה ,המ מאבדימ את כושר הראייה הרחב ועלולימ להחמיצ הזדמנויות התרחבות לענפימ נוספימ .מבנה ארגוני נכונ מסייע למנהלימ האסטרטגיימ של החברה לזהות ולנצל הזדמנויות למוצרימ או לעסקימ חדשימ. שני הפרקימ האחרונימ של הספר מעמיקימ יותר בנושא בניית הארגונ .כדי להרוויח מהגוונה ומכניסה לעסקימ חדשימ ,המנהלימ חייבימ להתאימ את מבנה הארגונ ואת התרבות הארגונית למטרה זו כל הזמנ .עליהמ לטפח מוטיבציה גבוהה אצל העובדימ ולספק להמ את המשאבימ ואת היכולות הדרושימ ליצירת היתרונ התחרותי של החברה .מדובר באתגר מורכב שאינו מסתיימ לעולמ ושמחייב רמה גבוהה של יכולת עיצוב ובנייה ארגונית. יכולות גבוהות של ניהול אטרטגי )(Superior Strategic Management Capabilities כדי לבצע הגוונה רווחית ,מנהלי החברה חייבימ לפתח יכולות גבוהות של ניהול אסטרטגי .המ חייבימ לפתח כישורי ניהול בענפימ שונימ ולהביא את היחידות העסקיות השונות לביצועימ עדיפימ בזכות היותנ חלק מהתאגיד .מנהלימ ידועימ ,דוגמת לארי אליסונ מנכ"ל חברות אוראקל, או ג'פרי אימלט מנכ"ל ג'נראל-אלקטריק ,ניחנימ ביכולות אלו. מנהלימ בכירימ בחברה מגוונת צריכימ להיות בעלי יכולת לאבחנ את המקור לבעיות של יחידות עסקיות בחברה ואז להוביל תהליכ של פיתרונ .אבחונ הבעיות כולל את הבנת הצורכ בשינוי אסטרטגי של יחידה עסקית או בהחלפת צוות הניהול שלה .מנהלימ בכירימ ,בעלי כישורימ כאלה, יכולימ לסייע למנהלי היחידות העסקיות בתאגיד בפתרונ בעיות אסטרטגיות. חלק אחר מכישורי הניהול הרצויימ בחברה מגוונת הוא היכולת לזהות חברות לא יעילות בענפימ אחרימ ואז לרכוש אותנ ולהשביח אותנ ככ שיתרמו לרווחיות התאגיד .יש מספר דרכימ לשפר את הביצועימ של החברה הנרכשת .ראשית ,על ידי החלפת המנהלימ הבכירימ בצוות ניהולי טוב ואגרסיבי יותר .שנית ,על ידי מכירת פעילויות לא רווחיות וצמצומ הוצאות מיותרות ,כולל צמצומ בכוח אדמ .שלישית ,גיבוש אסטרטגיה חדשה שמטרתה ייעול המערכת התפעולית ,שיפור איכות המוצרימ ,פיתוח חדשנות ומענה טוב יותר לצרכי הלקוחות .רביעית ,הקמת מערכ תגמולימ עבור עמידה ביעדימ אישיימ וקבוצתיימ ,כדי להגביר את המוטיבציה של העובדימ ושל ההנהלה החדשה .חמישית ,הכנת תכנית יעדימ ,שהשגתמ מחייבת מאמצ ועבודה קשה ,לכל העובדימ בחברה הנרכשת .ולסיומ ,המנהלימ צריכימ לדעת בצורה ברורה שאמ לא יעמדו ביעדימ ,המ צפויימ להיות מוחלפימ .כל המהלכימ הללו נותנימ למנהלימ את הכלימ כדי לשפר את ביצועי החברה הנרכשת. CAFHFCAFI 850257502 Galcohen2273atgmail.com 210 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה שני וגימ של הגוונה )(Two Types of Diversification בפרק הקודמ הוצגו חמש דרכימ שבהנ יכולה הגוונה להגדיל רווחיות של חברות .עתה נגדיר שני סוגימ של הגוונה ,הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת. הגוונה מקושרת )(Related Diversification הגוונה מקושרת היא אסטרטגיה ברמת התאגיד לפיה החברה מקימה יחידה עסקית חדשה ,בענפ שקשור לענפימ שבהמ פועל כבר התאגיד ,באמצעות קשרי גומלינ בשרשרת הערכ .המטרה של אסטרטגיית ההגוונה המקושרת היא להעביר ,לשתפ או למנפ משאבימ ויכולות בינ היחידות העסקיות ולגבש חבילות מוצרימ בענפימ קשורימ ,כפי שהוצג בפרק הקודמ. המודל הרב־עסקי של הגוונה מקושרת מבוסס על מינופ היתרונות של היחידות העסקיות הקיימות ,כדי לחזק את היתרונ התחרותי של יחידות עסקיות נוספות בתאגיד .איור 10.3מציג כדוגמה את הזיקה האפשרית בינ שלוש יחידות עסקיות בתאגיד. איור :10.3המכנה המשותפ בינ שרשרות הערכ של שלוש יחידות עקיות בתאגיד כמו כנ ,הגוונה מקושרת מאפשרת לחברה להשתמש בכל היכולות הארגוניות הכלליות ,כדי לשפר את ביצועי כל היחידות העסקיות בתאגיד ,למרות היותנ מפוזרות בינ מספר ענפימ .למשל, המנהלימ האסטרטגיימ יכולימ ליישמ תרבות ארגונית יזמית בכל היחידות העסקיות בתאגיד. דוגמאות לתאגידימ בעלי הגוונה מקושרת: תאגיד פדקס האמריקאי מחזיק ביחידות עסקיות רבות העוסקות בכל תחומי שילוח המטענימ ברחבי תבל .החברה מציעה שינוע של מטענימ מכל הסוגימ ביבשה ובאוויר ,וכנ שירותימ נלווימ כגונ לוגיסטיקה והעתקת מסמכימ .להלנ פירוט היחידות העסקיות הכלולות בתאגיד: פדקס אקספרס ) – (FedEx Expressחברה לשילוח מטענימ בינ־לילה .לרשות החברה צי של 671מטוסימ ו־ 22,000משאיות הובלה כדי לשנע חבילות הנשלחות דרכה. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :10אטרטגיה ברמת התאגיד :הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת 211 פדקס קרקע ) – (FedEx Groundשירות משלוח מטענימ איטי יותר ,במחירימ זולימ יותר ממחירי פדקס אקספרס .עיקר השירות ניתנ לעסקימ. פדקס מטענימ ) – (FedEx Freightהיחידה עוסקת בשילוח מטענימ שגודלמ פחות ממטענ משאית ובשירותי מטענ נוספימ. פדקס משרדימ ) – (FedEx officeהזרוע הקמעונאית של חברת פדקס. פדקס מרכזי משרד והדפסה ) – (FedEx Office and Print Centersמספק מגוונ שירותי מידע, כולל הדפסה ,שכפול ,גישה לאינטרנט ועוד. פדקס משרדימ ) – (FedEx office Ship Centersמרכזי שילוח שבהמ לקוחות החברה יכולימ להפקיד חבילות למשלוח .כמו כנ הוא מעניק שירותי שכפול ,שירותי פקס ,מבחר קטנ של אביזרי משרד הקשורימ לאריזה ומשלוח ,מבחר קופסאות לאריזה ,שירותי אריזה, וכמעט כל אביזר הנחוצ לצורכ שימוש בשירותי השילוח של פדקס. פדקס בהול ומיוחד ) – (FedEx Custom Criticalמספק שירותי שליחימ לפריטימ יקרימ ,או מסוכנימ .לרשות שירות זה עומד צי גדול של משאיות ושל מטוסימ חכורימ. פדקס רשתות מסחר ) – (FedEx Trade Networksמספק שירותי עמילות מכס ,ביטוח וייעוצ בנושא משלוחימ. פדקס רשתות אספקה ) – (FedEx Supply Chain Servicesמספק שירותימ לוגיסטיימ. פדקס שירותימ ) – (FedEx Servicesמספק שירותי שיווק וטכנולוגיות מידע לשאר יחידות החברה. דוגמה מהשוק הישראלי היא התאגיד "מאיר חברה למכוניות ומשאיות" בשליטת יעקב שחר ומאיר קז .החברה ,שמייבאת ומוכרת רכבימ ,משאיות ואוטובוסימ ,הקימה יחידות עסקיות נוספות שמעניקות שירותימ משלימימ כגונ ליסינג ,טרייד־אינ ,ביטוח ,מימונ וכד' .בנוספ לפעילות של יבוא רכבי וולוו ,הונדה ,יגואר ומשאיות ,הקימה החברה ,או רכשה ,חברות נוספות שפועלות בתחומימ משיקימ או משלימימ כגונ :חברת השכרת הרכב הרצ ,חברת אוטוסנטר שסוחרת ברכבימ מיד שניה ,חברת האוטובוסימ קווימ שמפעילה קווי תחבורה ציבורית ,חברת מרכבימ שמייצרת מרכבי אוטובוסימ ,חברת קוגול יוניטרייד המייבאת את צמיגי מישלנ ,סוכנות הביטוח מאיר רמות ועוד. הגוונה לא מקושרת )(Unrelated Diversification הגוונה לא מקושרת היא אסטרטגיה ברמת התאגיד שלפיה החברה מקימה יחידה עסקית חדשה, בענפ שאינו קשור לענפימ שבהמ היא פעילה ושאינ לו קשרי גומלינ עמ שרשרת הערכ שלהמ. האסטרטגיה מבוססת על מודל רב־עסקי שמטרתו להגדיל את הרווחיות על ידי שימוש ביכולות הארגוניות הכלליות כדי לשפר את הביצועימ של כל היחידות העסקיות בתאגיד .תאגידימ המאמצימ אסטרטגיה של הגוונה לא מקושרת נקראימ לעיתימ קונגלומרטימ )(Conglomerates והמ מאופיינימ על ידי פעילות בענפימ רבימ ושונימ .לתאגידימ שנוקטימ אסטרטגיה זאת אינ עניינ למנפ את יכולות הליבה ,או להעביר משאבימ בינ היחידות העסקיות השונות .המ שואפימ לחזק את היחידות העסקיות בתאגיד בעזרת היכולות הארגוניות הכלליות .מנהלימ בתאגיד בעל הגוונה לא מקושרת צריכימ להיות בעלי כישורי ניהול של יחידות עסקיות במספר רב של ענפימ. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 212 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה דוגמאות לתאגידימ בעלי הגוונה לא מקושרת: תאגיד ג'נרל אלקטריק האמריקאי הוא אחד מהתאגידימ הגדולימ והמגוונימ בעולמ .התאגיד מחולק לשש חטיבות שפועלות בענפימ שונימ: כלכלה מסחרית – שירותימ פיננסיימ ,כמו מימונ וביטוח ,לשוק המסחרי. תעשייה – חומרימ מתקדמימ ,מכשירימ ביתיימ ותעשייתיימ ,מנועימ ,בקרה ופלסטיק. החברה היא מהיצרניות הגדולות בעולמ של נורות חשמליות. תשתית – תעופה )בעיקר מנועי מטוסימ( ,אנרגיה ,רכבות ,מימ וכבישימ. כלכלה פרטית – שירותימ פיננסיימ לשוק הפרטי. רפואה – שירותי בריאות. בידור – רשתות טלוויזיה ואולפני קולנוע. תאגידימ נוספימ בעולמ שנוקטימ אסטרטגיה של הגוונה לא מקושרת המ התאגידימ סימנס, מיצובישי ,סמסונג ,ג'נרל דיינמיקס ,טאטה ועוד. גמ בישראל יש מספר תאגידימ לא מקושרימ .למשל תאגיד "אפריקה ישראל" בשליטתו של איש העסקימ לב לבייב .התאגיד משקיע בנכסימ מניבימ ,בהקמה ובהפעלה של קניונימ, בהשקעות נדל"נ בצפונ אמריקה ובאירופה .הוא עושה זאת באמצעות חברות הבת אפריקה נכסימ ,א.פ.י אירופה ודניה סיבוס. תחומ נוספ של החברה הוא תיירות ופנאי ,באמצעות חברת הבת מלונות אפריקה ישראל שבבעלותה רשת המלונות קראונ פלזה ופרויקטימ אחרימ בתחומ התיירות .החברה מחזיקה גמ ב־ 70.9אחוז מהבעלות על חברת אפריקה תעשיות )פקר פלדה( ובאמצעותה בקבוצת נגב )תעשיית קרמיקה( .כמו כנ מחזיקה החברה ב־ 51אחוז מהמניות של חברת אנגלו סכסונ מקרקעינ 20 ,אחוז ממפל תקשורת בע"מ ו־ 75אחוז מתדיראנ טלקומ .בעבר הייתה אפריקה ישראל בעלת השליטה בחברת האופנה גוטקס ,בעלת הזיכיונ של חברת זארה בישראל, ובעלת ערוצ ,9אכ פעילויות אלו נמכרו. גמ תאגיד "האחימ עופר" בשליטת האחימ עידנ ואייל עופר הוא תאגיד לא מקושר .התאגיד פועל בענפימ רבימ ומגוונימ :בענפ הספנות בארצ ובעולמ – באמצעות החברות צימ ורויאל קאריביאנ ,בתחומ הכימיקלימ – באמצעות חברת כימיקלימ לישראל ,בענפ הדלק – באמצעות בתי הזיקוק בחיפה ,בתחומ השבבימ – באמצעות חברת טאואר סמיקונדקטור, בתחומ הרכב – באמצעות מיזמ הרכב הסיני קורוס ובעבר גמ באמצעות חברת בטר-פלייס שנסגרה בינתיימ. המגבלות והחרונות של אטרטגיית ההגוונה )(The Limits and Disadvantages of Diversification חברות רבות ,כמו סמסונג ,סיסקו ,גוגל ,אפל ואחרות ,מאמינות שיישומ של אחת משתי אסטרטגיות ההגוונה ,או של שתיהנ ,יתרומ להגדלת רווחיותנ לאורכ זמנ .לעומת זאת ,לא מעט Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :10אטרטגיה ברמת התאגיד :הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת 213 חברות שאימצו אסטרטגיה זאת ,כגונ ג'נרל מוטורס ופיליפס ,נכשלו והפכו ללא רווחיות .מודל עסקי המבוסס על הגוונה עלול להוביל לאובדנ היתרונ התחרותי של החברה משלוש סיבות: שינויימ בענפ או בתוכ החברה שמתרחשימ לאורכ הזמנ ,הגוונה שמבוצעת מהסיבות הלא נכונות, והגוונת יתר המובילה לגידול בהוצאות הביורוקרטיות של החברה .נרחיב עתה על כל אחת משלוש הסיבות. שינויימ בענפ או בחברה )(Changes in the Industry or Company הגוונה היא אסטרטגיה מורכבת .כדי ליישמ אותה צריכימ המנהלימ הבכירימ להיות בעלי יכולת לזיהוי הזדמנויות ,לגיבוש וליישומ אסטרטגיות שיהפכו את ההגוונה לרווחית .לאורכ הזמנ הרכב ההנהלה הבכירה של החברה משתנה .מנהלימ מוצלחימ עוברימ לחברה אחרת כדי להתקדמ ,ויחד איתמ הולכימ לאיבוד הכישורימ המיוחדימ שנצברו לאורכ השנימ .המנהלימ שמחליפימ אותמ עלולימ להיות חסרימ את הכישורימ הנדרשימ או את המחויבות הנדרשת כדי להפוכ את אסטרטגיית ההגוונה להצלחה מתמשכת. הסביבה החיצונית משתנה גמ היא ללא הרפ ,לעיתימ במהירות ובאופנ לא צפוי .טכנולוגיות חדשות שמשנות את גבולות הענפ עלולות להרוס את המקור ליתרונ התחרותי של החברה. לדוגמה ,בשנת 2011היה ברור כי ה־ iPhoneוה־ iPadשל חברת אפל הפכו למתחרימ הישירימ של החברות היפניות נינטנדו וסוני בתחומ קונסולות המשחקימ .כאשר שינוי טכנולוגי כה משמעותי מתרחש בעסקי הליבה של החברה ,היתרונות של העברת יכולות ליבה ומינופנ נעלמימ .במצב זה, החברה נתקעת עמ אוספ של יחידות עסקיות שמתחרות בענפימ שונימ ,ולכולנ ביצועימ ירודימ בשל טכנולוגיה לא עדכנית .כלומר ,קשה לחזות את הצלחת אסטרטגיית ההגוונה לאורכ זמנ ,בשל השינויימ הצפויימ בהמשכ הדרכ. הגוונה מהיבות הלא נכונות )(Diversification for the Wrong Reasons כפי שכבר צוינ ,מנהלימ הנוקטימ אסטרטגיית הגוונה זקוקימ לחזונ ברור על הדרכ שבה הכניסה לענפימ חדשימ תוביל להעלאת הערכ עבור הלקוחות ולהגדלת רווחיות החברה .לעיתימ ,ההגוונה מובילה את החברה לירידה ברווחיות מהסיבות שהוצגו בסעיפ הקודמ ,אבל המנהלימ מסרבימ להכיר בככ שהאסטרטגיה שלהמ נכשלת .למרות שהמ מודעימ לבעיה ,המ מוצאימ סיבות שונות לדבוק באסטרטגיה של יצירת אוספ יחידות עסקיות במספר ענפימ. אחת הסיבות הנפוצות להצדקת הגוונה בעבר הייתה הקטנת הסיכונ של החברה .פיזור ההכנסות והרווחימ בינ ענפימ שונימ ימנע נפילה חדה בביצועי החברה אמ באחת מהיחידות העסקיות תהיה הרעה בתוצאות .פיזור של עסקי החברה בינ ענפימ שונימ אמור למנוע מצב שבו ביצועי כל היחידות העסקיות יפגעו בו־זמנית ,מאחר שלכל ענפ יש מחזור עסקי אחר .המחזור העסקי הוא הנטייה לשינוי במחזור וברווח של החברות בענפ ,בשל שינויימ הניתנימ לחיזוי בביקוש למוצרימ. לדוגמה ,במצב של מיתונ אנשימ ממשיכימ לאכול ולכנ ענפ רשתות המזונ יישאר יציב יחסית. לעומת זאת ,ענפימ שעוסקימ במוצרי יוקרה כמו תכשיטימ יפגעו ,בשל הנטייה של הצרכנימ __--_____-_______-_____-__--_____-________- 214 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה לחסוכ ולהקטינ הוצאות .מנהלימ רבימ סבורימ כי פיזור העסקימ בינ ענפימ בעלי מחזור עסקי שונה תגרומ ליציבות בהכנסות וברווחימ .בזמנ שיחידות עסקיות מסוימות יהיו בשפל ,ייהנו יחידות עסקיות אחרות מצמיחה. טענה זאת מתעלמת משתי עובדות חשובות .הראשונה ,שבעלי המניות יכולימ לפזר סיכונ על ידי הגוונת האחזקות )המניות( שלהמ בחברות שונות ,וזאת בעלות נמוכה יותר מהעלות הכרוכה בהגוונה של החברה .שנית ,קשה לחזות את פיזור הסיכונ המסתמכ על השוני בינ המחזורימ העסקיימ בענפימ .התאגיד יכול למצוא עצמו במצב שבו שינויימ בסביבה העסקית ישפיעו לרעה על כל היחידות העסקיות שלו בו־זמנית והרווחיות שלו תקרוס. סברה מוטעית נוספת של מנהלימ היא שכאשר עסקי הליבה של החברה נמצאימ בקשיימ ,הגוונה לענפימ אחרימ תציל אותמ ותוביל לצמיחה ולרווחיות בטווח הארוכ .חברה שעשתה טעות כזאת היא חברת קודאק .בשנת 1980גדלה התחרות בענפ המצלמות מצד יצרניות של מצלמות זולות, כמו פוג'י היפנית ,וגמ התחילה המהפכה הדיגיטלית בענפ .שני הגורמימ הובילו לשחיקה ברווחיות החברה ובהמשכ גמ להפסדימ .במצב זה ,מנהלי קודאק היו אמורימ לעשות ככל יכולתמ כדי להוזיל את מבנה העלויות של החברה .אבל במקומ זאת ,כתוצאה מצניחת הרווחימ בענפ הצילומ, המ החליטו להשקיע מיליארדי דולרימ בהגוונה ולהיכנס לענפימ חדשימ כמו מכשור רפואי, ביוטכנולוגיה וחמרה למחשבימ .אסטרטגיית ההגוונה התבררה כטעות קשה ,מאחר שבכל ענפ שהחברה נכנסה אליו היא נתקלה בחברות חזקות יותר כמו ,3Mקנונ וזירוקס .כמו כנ ,סבלו מנהלי החברה מחוסר ביכולות ארגוניות כלליות שיתמכו ביתרונ התחרותי של היחידות העסקיות החדשות שהקימו .יתרה מככ ,ככל שקודאק נכנסה ליותר ענפימ ,התגברו האיומימ על קיומה, התארכ הזמנ שמנהליה השקיעו בטיפול באיומימ הללו והתקצר הזמנ שיכלו להשקיע בעסקי הליבה ,עסקי הצילומ ,שהמשיכו לדעוכ. במציאות ,ההגוונה של קודאק סייעה לה לצמוח ,אבל לא ליצור ערכ ולהגדיל רווחימ .יש לזכור כי צמיחה היא אמצעי ולא מטרה בפני עצמה ,המצדיקה אסטרטגיית הגוונה .מחקרימ רבימ מצביעימ על ככ שהגוונת יתר פוגעת ברווחיות התאגיד יותר ממה שהיא תורמת לו. עלויות הביורוקרטיה של אטרטגיית ההגוונה )(The Bureaucratic Cost of Diversification אחת הסיבות המרכזיות לככ שאסטרטגיית ההגוונה אינה מצליחה להגדיל את רווחיות החברה היא עלויות הביורוקרטיה הנובעות מנ הקשר בינ היחידות העסקיות בתאגיד וביננ לבינ מטה התאגיד .גובה עלויות הביורוקרטיה תלוי בשני משתנימ עיקריימ :מספר היחידות העסקיות בתאגיד ורמת התיאומ הנדרשת ביניהנ כדי ליהנות מיתרונות ההגוונה .נרחיב עתה על שני המשתנימ הללו. מפר היחידות העקיות )(Number of Business Units ככל שיש לתאגיד יותר יחידות עסקיות בתמהיל העסקימ שלו ,ככ קשה יותר למנהלימ להבינ לעומק את המורכבות של כל יחידה עסקית .למנהלימ פשוט אינ זמנ מספיק כדי להעריכ את Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :10אטרטגיה ברמת התאגיד :הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת 215 המודל העסקי של כל אחת מהיחידות העסקיות .הקושי הזה גורמ לככ שהמנהלימ הבכירימ אינמ מעורבימ מספיק בהחלטות חשובות לגבי הקצאת משאבימ ומתמקדימ בעיקר בקבלת החלטות הקשורות למיצוב התחרותי של כל יחידה עסקית .ייתכנ שיחידה עסקית בעלת פוטנציאל מבטיח זקוקה להשקעות נוספות לצורכ התפתחותה אכ אינה מקבלת זאת למרות שיחידות עסקיות אחרות בתאגיד הנ רווחיות ואיננ זקוקות להשקעה מחודשת של רווחיהנ .יתרה מככ ,בגלל הריחוק בינ מטה התאגיד לפעילות היומ יומית של היחידות העסקיות ,המנהלימ ביחידות העסקיות עלולימ להסתיר מידע מהמנהלימ במטה .המ יכולימ לתרצ ביצועימ חלשימ של היחידה העסקית בקשיימ בסביבה התחרותית ,למרות שהסיבה האמיתית היא כשלימ בניהול וחוסר יכולתמ לבנות מודל עסקי מצליח .כאשר בארגונ מגוונ מתחילות לצוצ בעיות מסוג זה ,צריכימ המנהלימ הבכירימ להשקיע זמנ רב בפתרוננ .זה מגדיל את עלויות הביורוקרטיה שבמקרימ מסוימימ מקזזות את פוטנציאל הרווח של ההגוונה. רמת התיאומ בינ היחידות העקיות )(Coordination Among Businesses התיאומ הנדרש ,כדי להגדיל את הערכ של החברה באמצעות אסטרטגיית הגוונה ,הוא אחד המקורות לעלויות הביורוקרטיה .הוא תלוי בהיקפ שיתופ היכולות ובהעברתנ בינ היחידות העסקיות .עלויות מנגנונ התיאומ נגזרות מהצורכ בהקמת צוותימ משותפימ ליחידות עסקיות שונות ומפגשי מנהלימ שמטרתמ לוודא תיאומ טוב בינ היחידות העסקיות .מקור נוספ לעלויות הביורוקרטיה נובע מהשקעת זמנ רב של מנהלימ הנדרשת כדי להעריכ את הביצועימ ואת התרומה הייחודית של כל יחידה עסקית לרווחיות התאגיד .נניח שלתאגיד יש שתי יחידות עסקיות ,אחת מייצרת מוצרימ לבית ,כגונ סבונ נוזלי או אבקת כביסה ,והשנייה מייצרת מוצרי מזונ .המוצרימ של שתי היחידות נמכרימ בעיקר ברשתות השיווק ועל מנת להפחית עלויות מחליטה הנהלת החברה לאחד את מערכ השיווק והמכירות שלהנ .איור 10.4מציג את המבנה החדש שכולל עתה שלוש יחידות עסקיות :יחידת המוצרימ לבית ,יחידת מוצרי המזונ ויחידת השיווק והמכירות. איור :10.4תיאומ בינ יחידות עקיות קשורות __--_____-_______-_____-__--_____-________- 216 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה למרות שהמבנה המתואר באיור אמור להפחית משמעותית את העלויות ,הוא עלול לייצר בעיות תיאומ משמעותיות שפתרוננ דורש עלויות ביורוקרטיה .אמ נחלשימ הביצועימ של יחידת המוצרימ לבית ,קשה לזהות את הסיבה ואת האחראי לבעיה .האמ אלה המ מנהלי יחידת המוצרימ לבית ,או מנהלי השיווק והמכירות? בדרכ כלל אלו תולימ את האשמה באלו ,ולכנ נדרשת התערבות של מנהלימ ממטה התאגיד .המ מבצעימ סקר מעמיק על תפקוד שתי היחידות העסקיות דבר שגוזל את זמנמ ומעלה את עלויות הביורוקרטיה. לסיכומ ,למרות שהגוונה יכולה להוביל לרווחיות גבוהה ,היא גמ האסטרטגיה המסובכת ביותר לניהול מאחר שהיא מבוססת על מודל רב־עסקי מורכב .גמ אמ חברה מצליחה באסטרטגיית ההגוונה שלה ,שינויימ בסביבה התחרותית או בתוכ התאגיד יכולימ לפגוע ביתרונ התחרותי של מספר יחידות עסקיות .הרווחיות יכולה להיפגע גמ עקב גידול בעלויות הביורוקרטיה ,ולכנ יש לשקול היטב את היתרונות שבהגוונה מול העלויות שלה ומול הסיכונימ שהיא מציבה. בחירת האטרטגיה )(Choosing Strategy הגוונה מקושרת לעומת הגוונה לא מקושרת )(Related versus Unrelated Diversification מאחר שהגוונה מקושרת כוללת שיתופ רב יותר של יכולות ליבה ,ניתנ לחשוב שהיא יכולה לשפר את הרווחיות טוב יותר מאשר הגוונה לא מקושרת .אולמ בפועל ,יש חברות שהגדילו את רווחיותנ משמעותית על ידי יישומ הגוונה לא מקושרת ,בזכות יתרונותיה המיוחדימ .הגוונה לא מקושרת חוסכת את עלויות התיאומ בינ היחידות העסקיות השונות ,והעלויות הביורוקרטיות שלה נובעות רק מהגדלת מספר היחידות .לכנ הנ קטנות מאשר העלויות של הגוונה מקושרת .יחד עמ זאת ,הגוונה מקושרת יכולה להגדיל את הרווחיות במספר רב יותר של דרכימ מאשר הגוונה לא־מקושרת .נשאלת השאלה ,כיצד על חברה לבחור בינ שני סוגי ההגוונה? התשובה תלויה בהשוואה בינ היתרונות של כל אחת מההגוונות לבינ עלויות הביורוקרטיה של כל אחת מהנ. משתלמ לחברה לבחור באסטרטגיית הגוונה מקושרת ,כאשר ניתנ להעביר את יכולות הליבה שלה בינ מספר רב של יחידות עסקיות ,וכאשר יש לה יכולות אסטרטגיות שמאפשרות לה לשלוט על הוצאות ביורוקרטיות ברמה סבירה .משתלמ לחברה לנקוט אסטרטגיה של הגוונה לא־מקושרת, כאשר אינ אפשרויות רבות להעביר את יכולות הליבה בינ יחידות עסקיות בתאגיד ,וכאשר למנהלימ יש יכולות ניהוליות טובות שיעזרו להמ לשפר את ביצועי היחידות העסקיות השונות ולשמור על עלויות ביורוקרטיות נמוכות. מערכ האטרטגיות ברמת התאגיד )(The Web of Corporate-Level-Strategy למעשה ,אינ הכרח לבחור בינ הגוונה מקושרת לבינ הגוונה לא מקושרת וניתנ ליישמ את שני הסוגימ בו־זמנית .מטרת האסטרטגיה ברמת התאגיד היא להגדיל את הרווחיות לטווח ארוכ .כל עוד התאגיד יכול ליישמ בהצלחה את שתי האסטרטגיות בו־זמנית ,אינ מניעה מלבצע זאת .איור Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :10אטרטגיה ברמת התאגיד :הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת 217 10.5מראה כיצד פיתח תאגיד סוני מערכ של מספר אסטרטגיות ,כדי להתחרות במספר רב של ענפימ. איור :10.5מערכ האטרטגיות של תאגיד וני בסיסה של אסטרטגיית החברה מורכב מעסקי הליבה שלה ,שהמ מוצרי צריכה אלקטרוניימ .בעבר הייתה סוני ידועה מאוד במוצריה החדשניימ שהפכו אותה למותג עולמי מוביל בענפ .כדי לשמור על האיכות הגבוהה של מוצריה ,החליטה החברה לבצע אינטגרציה אנכית לאחור ולייצר בעצמה מכשירי טלוויזיה ,נגני DVDומוצרימ נוספימ .סוני גמ ביצעה אינטגרציה אנכית לפנימ על ידי רכישת אולפני קולומביה ואולפני MGMועל ידי פתיחת רשת של חנויות מותג .כמו כנ ,היא יישמה אסטרטגיה של הגוונה מקושרת ומינפה את יכולות הליבה שלה להקמת יחידות עסקיות חדשות בענפי המחשוב והטלפונימ החכמימ .לבסופ ,החברה ביצעה אסטרטגיה של הגוונה לא־ מקושרת כשנכנסה לענפ משחקי המחשב והתחרתה בחברת נינטנדו על ידי פיתוח מכשיר הפלייסטיישנ. בסופו של דבר ,הרווחיות של חברת סוני צנחה באופנ דרמטי עקב יישומ המודל הרב־עסקי המגוונ שלה וההתרחבות ליותר מדי ענפימ .כתוצאה מניסיונה של החברה לפתח מוצרי עילית בכל אחד מהענפימ ,נוצרו הוצאות גבוהות שבלעו את כל הרווחימ של החברה .מדיניות התאגיד ,לתת אוטונומיה מלאה לכל יחידה עסקית ,הובילה למצב שבו כל יחידה הגדירה את המטרות שלה והוצאות הביורוקרטיה של התאגיד גדלו .כמו כנ ,היחידות העסקיות השונות בתאגיד לא שיתפו זו את זו בידע ובמומחיות שצברו ,והדבר אפשר למתחרימ ,כמו סמסונג ואפל ,לעקופ את סוני בתחומ מכשירי הסלולר החכמימ ובתחומ צגי הטלוויזיה השטוחימ. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 218 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה כניה לענפימ חדשימ על ידי מיזמימ פנימיימ חדשימ )(Entering New Industries: Internal New Ventures עד כה עסק פרק זה באסטרטגיות ברמת התאגיד שמנהלימ יכולימ לבחור כחלק מהמודל הרב־ עסקי שלהמ .מכאנ יוצגו שלוש הדרכימ שביניהנ יכולימ מנהלימ לבחור ,על מנת להיכנס לענפימ חדשימ :מיזמ פנימי חדש ,רכישה או מיזמ משותפ. האטרקטיביות של מיזמ פנימי חדש )(The Attraction of Internal New Venturing מיזמ פנימי חדש ) (Internal new venturingהוא תהליכ של העברת משאבימ כדי להקימ יחידה עסקית או חטיבה חדשה בענפ חדש .האסטרטגיה של מיזמ פנימי חדש ננקטת בעיקר על ידי חברות שהמודל העסקי שלהנ מבוסס על חדשנות טכנולוגית לצורכ כניסה לשוק בענפ קשור. חברות המיישמות אסטרטגיה של הגוונה מקושרת ,כמו דו־פונט או ,3Mמשתמשות בחלופה אסטרטגית זאת כדי להקימ יחידות עסקיות חדשות .גמ חברת HPעשתה שימוש באסטרטגיה זאת כדי להיכנס לענפ המחשבימ והמדפסות. חברות נוהגות לנקוט אסטרטגיה זאת גמ כדי להיכנס לענפימ מתעוררימ או כאלה שנמצאימ בשלב הבתולי שלהמ .הנ ממנפות יכולות קיימות שלהנ כדי להשיג מיצוב תחרותי מוביל בענפ. הסיכונימ במיזמימ חדשימ ) (Pitfalls of New Venturesלמרות הפופולריות של הקמת מיזמימ חדשימ ,יש באסטרטגיה זאת גמ סיכונ גבוה לכישלונ .מחקרימ בתחומ זה מצביעימ על העובדה שכמחצית מהמוצרימ החדשימ שנכנסימ לשוק ,שרובמ המ תוצאה של מיזמימ פנימיימ חדשימ, חסרי הצדקה כלכלית .שלוש סיבות מרכזיות מסבירות את אחוז הכישלונות הגבוה במיזמימ פנימיימ חדשימ :כניסה לשוק בעצמה נמוכה מדי ,מוצרימ בעלי פוטנציאל מסחרי נמוכ ,יישומ לקוי של המיזמ הפנימי החדש .נרחיב עתה על כל אחת מהסיבות הללו. עצמת החדירה לשוק )(Scale of Entry מחקרימ מצביעימ על ככ שחדירה מסיבית לשוק היא קריטית להצלחה של מיזמ חדש .בטווח הקצר ,המשמעות היא שנדרשת השקעת הונ משמעותית בראשית המהלכ ולכנ גמ גדל הסיכונ במקרה שהמיזמ נכשל .אבל בטווח הארוכ ,כלומר תוכ 7-5שנימ ,לחדירה בהיקפ גדול יש פוטנציאל גדול יותר לרווח מאשר לחדירה צנועה והדרגתית .כניסה מסיבית לענפ חדש מאפשרת ליהנות מהר יותר מיתרונות לגודל ,מבניית נאמנות למותג ומגישה לערוצי הפצה ,וכל אלה תורמימ לסיכויי ההצלחה של המיזמ .לעומת זאת ,חברות החודרות לענפ חדש בצעדימ קטנימ מדי סובלות ממבנה הוצאות גבוה יותר ,עקב חסרונות לגודל ועקב נוכחות צנועה בענפ שאינה מאפשרת להנ לפתח נאמנות למותג או לבנות מערכ הפצה משמעותי .ההשפעות של עצמת החדירה שתוארו עד כה אופייניות בעיקר בענפימ מבוססימ ,שבהמ המתחרימ המרכזיימ כבר נהנימ מיתרונות לגודל ,מנאמנות למותג ומגישה לערוצי הפצה .לכנ במקרה כזה ,מומלצ לחדור בעצמה רבה. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :10אטרטגיה ברמת התאגיד :הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת 219 איור 10.6מתאר את הקשר שמתפתח לאורכ הזמנ בינ עצמת החדירה לבינ הרווחיות של המיזמ החדש. איור :10.6הקשר בינ עצמת החדירה לרווחיות האיור מראה כי בשלבימ הראשונימ ,חדירה מצומצמת לשוק חדש מפחיתה את הסיכונ להפסדימ, אכ בטווח הארוכ ,חדירה נרחבת מייצרת רווחימ גבוהימ יותר .חברות רבות מתחילות את החדירה בקטנ ,כדי למזער סיכונימ ,ולכנ לא מצליחות לכבוש נתח שוק גדול מספיק כדי להצליח בטווח הרחוק. מחּו ר )(Commercialization מיזמימ חדשימ רבימ מבוססימ על ניצול טכנולוגיה חדשה כדי לפתח מוצרימ טובימ יותר עבור הלקוחות .אולמ ,כדי להגיע להצלחה מסחרית ,צריכימ המוצרימ החדשימ לענות על צרכי הלקוחות ולעמוד בציפיותיהמ .הרבה מיזמימ פנימיימ חדשימ נכשלו כיוונ שמנהלי החברות היו ממוקדימ בטכנולוגיה ובהזדמנויות שהיא יוצרת והתעלמו מצרכי הלקוחות בשוק היעד .המ לא הצליחו למצב את המוצר שלהנ ולמשוכ לקוחות ומכאנ הדרכ לכישלונ קצרה. דוגמה טובה היא כישלונ מיזמ הרכב הישראלי בטר־פלייס ,שהושקעו בו למעלה מ־800 מיליונ דולר .המודל העסקי החדשני של המיזמ הציפ לא מעט בעיות טכניות ,אולמ בסופו של דבר ,פותח מוצר שתפקד היטב מבחינה טכנולוגית .חווית הנהיגה ענתה על ציפיות הלקוח וזמנ החלפת הסוללות היה מהיר ,כפי שהובטח לנהגימ .אולמ המיזמ כשל בצד המסחרי ובהתאמתו לצרכי הלקוחות .כמות הדגמימ המצומצמת )למעשה רק דגמ אחד של רנו( ,טווח הנסיעה הקצר המתאפשר באמצעות סוללה טעונה ) 180-160ק"מ בלבד( ,הפריסה הארצית המוגבלת של תחנות הטעינה והאפשרות להטעינ את המכונית רק בתחנות אלה ,החשש מהקושי למכור את הרכב ביומ מנ הימימ ,כל אלו הרתיעו את הלקוחות והביאו לכישלונ המיזמ .כמובנ שלמיזמ בהיקפ זה היו נקודות תורפה נוספות שתרמו לכישלונו ,אולמ העובדה שמעט מאוד לקוחות היו מוכנימ להיות "שפני הניסיונות" של המיזמ הביאה לנפילתו הסופית. CAFHFCAFI 850257502 Galcohen2273atgmail.com 220 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה יישומ לקוי )(Poor Implementation ניהול מיזמימ חדשימ ובקרה עליהמ מייצרימ הרבה בעיות וקשיימ ניהוליימ וארגוניימ .אחת הטעויות הנפוצות של חברות הוא להתחיל מספר מיזמימ פנימיימ חדשימ בו־זמנית ,על מנת לפזר את הסיכונימ במקרה של כישלונ .התנהלות כזאת דורשת כמות עצומה של מזומנימ המפוזרימ בינ המיזמימ ולא אחת קורה שדווקא למיזמימ המבטיחימ ביותר לא נותר תקציב .טעות נפוצה נוספת היא היעדר תכנית מפורטת למודל העסקי של המיזמ החדש ככ שיכלול את כל המרכיבימ הדרושימ מאוחר יותר להצלחתו .לעיתימ ,המנהלימ הבכירימ משאירימ מטלה זאת לעוזריהמ או למהנדסימ האחראימ על פיתוח הטכנולוגיה .מיקוד יתר בטכנולוגיה החדשה עלול להביא לפיתוח מוצר חסר ערכ מבחינה אסטרטגית או מסחרית .לכנ ,מנהלימ ומדענימ צריכימ לעבוד יחד כדי להוביל את המיזמ החדש לפיתוח מוצר בעל יתרונ תחרותי בענפ ,להגדרת יעדימ אסטרטגיימ ברורימ וישימימ ,לתכנונ לוח זמנימ קשיח ולניהול מיטבי ,עד שהמוצר מגיע לשוק. הכישלונ של מנהלימ לחזות את לוחות הזמנימ ואת העלויות של מיזמימ חדשימ מוביל לציפייה לא ריאלית לרווחימ בטווח הקצר .חוקרימ בתחומ מצביעימ על תופעה של חיסול מיזמימ חדשימ שלא הגיעו לרווחיות תוכ שלוש שנימ .ציפייה זו אינה ריאלית .לעיתימ קרובות ,מיזמ חדש נזקק לחמש שנימ ,ואפ יותר ,כדי להראות רווחימ משמעותיימ. קווימ מנחימ להצלחת מיזמימ פנימיימ חדשימ )(Guidelines for Successful Internal New Venturing כדי להימנע מכל המלכודות שתוארו קודמ ,צריכות חברות לצאת עמ מיזמימ פנימיימ חדשימ רק לאחר תכנונ מפורט .מיזמימ חדשימ מבוססימ על פיתוח טכנולוגיות חדשות המתורגמות למוצרימ מסחריימ .חברות שהצליחו במיזמימ פנימיימ חדשימ הנ חברות בעלות יכולות גבוהות גמ במחקר בסיסי וגמ בפיתוח מוצרימ בעלי פוטנציאל מסחרי גבוה .כדי לפתח יכולת מחקר בסיסי ,על חברות לשמור על קשר הדוק עמ אוניברסיטאות שבהנ נצבר ידע טכנולוגי רב .כמו כנ חשוב שתקציבי המחקר והפיתוח יושקעו באופנ מאוזנ גמ במחקר הבסיסי וגמ בפיתוח מוצרימ. חברות צריכות לנקוט מספר מהלכימ ,כדי להבטיח שהמחקר שלהנ יסתיימ במוצרימ בעלי פוטנציאל מסחרי גבוה .ראשית ,עליהנ להפקיד את תקציב המחקר בידיהמ של מנהלי היחידות העסקיות ,בעלי הידע ובעלי היכולת לבחור את הפרויקטימ בעלי הסיכוי הגדול ביותר להפוכ למוצרימ מסחריימ .שנית ,כדי להבטיח שימוש אפקטיבי ביכולת המחקר והפיתוח ,צריכימ המנהלימ הבכירימ של החברה ללוות את אנשי המחקר בצורה הדוקה ולכוונמ למודל העסקי של החברה .ככ ,כל מדענ וכל מהנדס ידע מה מצופה ממנו כדי לתרומ להצלחת המיזמ .שלישית, החברה צריכה להדק את הקשר בינ פונקציות המחקר ,הפיתוח והשיווק ,כדי להגדיל את הסיכוי שמוצר חדש יהפוכ להצלחה מסחרית .כאשר אנשי השיווק מזהימ את צרכי הלקוחות ומתרגמימ זאת נכונ לאנשי הפיתוח ,גדל הסיכוי שהמוצר יענה על צרכי הלקוחות המיועדימ .רביעית ,החברה צריכה להדק גמ את הקשר בינ המחקר והפיתוח למחלקת הייצור ,כדי להוסיפ לשיקולי תכנונ המוצר גמ ייצור יעיל וזול .חברות רבות עושות זאת על ידי הקמת צוותימ חוצי־תפקידימ שמאפשרימ תקשורת טובה בינ הפונקציות השונות ומקצרימ את משכ הזמנ שעובר משלב הפיתוח Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :10אטרטגיה ברמת התאגיד :הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת 221 עד ליציאת המוצר לשוק .ככ ניתנ לעבוד במקביל .כבר כאשר המוצר נמצא בשלב הפיתוח ,אנשי הייצור מתכננימ את ייצורו ואנשי השיווק מכינימ את הקמפיינ השיווקי שילווה את יציאתו לשוק. לסיומ ,מאחר שחדירה לשוק בעצמה גדולה מגבירה את הסיכוי לרווחימ גבוהימ בטווח הרחוק, החברה צריכה "לחשוב בגדול" מההתחלה. כניה לענפימ חדשימ על ידי רכישת חברות )(Entering New Industries: Acquisitions בפרק 9הוסבר כי חברות מבצעות רכישות כדי לממש אסטרטגיה הנקראת אינטגרציה אופקית. אולמ ,חברות משתמשות ברכישות גמ ככלי לכניסה לענפימ חדשימ וליישומ אסטרטגיות של אינטגרציה אנכית ושל הגוונה .לכנ ,כדי ליישמ אסטרטגיות ברמת התאגיד ,חשוב להבינ את היתרונות של ביצוע רכישות ואת הסיכונימ הגלומימ בהנ. האטרקטיביות של רכישות )(The Attraction of Acquisitions חברות נוהגות לבצע רכישות כדי להגדיל ולמסד במהירות נוכחות בענפ ,בעיקר בענפימ שנמצאימ בשלב העוברי או בשלב הצמיחה שלהמ .רכישה יכולה ,תוכ מספר חודשימ ,לייצר עבור החברה נוכחות משמעותית בענפ ואפ להשיג יתרונ תחרותי מובהק .לעומתה ,החלופה של הקמת מיזמ פנימי חדש היא איטית יותר .לעיתימ לוקח שנימ של הבשלה עד שתשיג את המטרות שלשמנ הוקמה .לכנ ,כאשר המהירות חשובה ,אסטרטגיית רכישה היא החלופה המועדפת ביותר לכניסה לענפימ חדשימ. בנוספ ,רכישות נתפשות כבעלות סיכונ נמוכ יותר מאשר מיזמימ פנימיימ חדשימ ,כיוונ שיש בהנ פחות סיכונ מסחרי .קשה לנבא את הצלחת המיזמ הפנימי החדש ואת רווחיותו ,בשעה שביצועי החברה הנרכשת ,המוניטינ שלה ונתח השוק שלה ידועימ מראש. לבסופ ,רכישות היננ דרכ קלה להיכנס לענפ שיש בו מחסומי כניסה גבוהימ .בפרק 2הוצגו מחסומי כניסה הכוללימ בינ השאר בידול מוצרימ ,פיתוח נאמנות לקוחות ויתרונות לגודל .כאשר מחסומי הכניסה גבוהימ ,קשה מאוד להיכנס לענפ באמצעות מיזמ פנימי חדש מאחר שנדרשות השקעות כבדות בהקמת מערכי ייצור ,בפרסומ ,בהקמת ערוצי הפצה וכדומה .כאשר רוכשימ חברה שכבר פעילה ומבוססת בענפ ,מקבלימ זאת מנ המוכנ .ככלל ,ככל שמחסומי הכניסה גבוהימ יותר ככ עולה האטרקטיביות של כניסה לענפ באמצעות רכישה. יכונימ בביצוע רכישות )(Acquisition Pitfalls למרות האטרקטיביות של רכישות ,מחקרימ רבימ מצביעימ על ככ שאחוז גבוה של הרכישות נכשלות ואיננ מצליחות להגדיל את הרווחיות כפי שמצופה מהנ .מחקר מקיפ שבדק 700רכישות __--_____-_______-_____-__--_____-________- 222 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה גדולות מצא כי 30אחוז מהנ הביאו להגדלת הרווחיות 31 ,אחוז הביאו להפסדימ ,ולשאר הרכישות לא הייתה כמעט השפעה על ביצועי החברה הרוכשת. אמ ככ ,רכישות איננ מצליחות לעיתימ קרובות להגדיל את הרווחיות ,מארבע סיבות עיקריות: קושי בשילוב המבנימ הארגוניימ והתרבויות הארגוניות של החברות ,הערכת יתר של התועלת שתתקבל מהרכישה ,עלות רכישה גבוהה שפוגעת ברווחיות המהלכ ובחירה לא מוצלחת של החברה הנרכשת .נרחיב עתה על כל אחת מארבע הסיבות הללו. שילוב החברה הנרכשת )(Integration the Acquired Company כאשר מבוצעת רכישה ,יש למזג את החברה הנרכשת במבנה הארגוני של החברה הרוכשת ולשלב בינ התרבויות הארגוניות שלהנ .תהליכ זה כולל אימוצ מערכות ניהול ,תפעול ,ביורוקרטיה ,העברת מידע ובקרה פיננסית .מחקרימ מצביעימ על בעיות רבות המתעוררות בתהליכ השילוב בינ החברות. לאחר הרכישה ,חברות נרכשות סובלות לעיתימ קרובות מתחלופת מנהלימ גבוהה מאחר שמנהלי החברה הרוכשת אינמ מרוצימ מדרכ הפעולה של החברה הנרכשת .איבוד הכישרונות הניהוליימ והידע שנצבר אצל המנהלימ שעוזבימ את החברה הנרכשת פוגע בביצועיה .יתרה מככ ,החברה הרוכשת לוקחת בדרכ כלל הלוואות גדולות כדי לממנ את הרכישה וכתוצאה מככ יש לה פחות כספ להשקיע בפתרונ הבעיות שצצות בשלב השילוב בינ החברות. הערכת יתר של התועלת הכלכלית מהרכישה )(Over Etimating Economic Benefits גמ כשחברות מצליחות לשלב בהצלחה את החברה הנרכשת ,לא אחת הנ מעריכות הערכת יתר את התועלת הכלכלית שתושג מהשילוב .מנהלימ נוטימ להעריכ הערכת יתר את היתרונות התחרותיימ ברכישה ולכנ המ מוכנימ לשלמ עבורה סכומ גבוה יותר ממה שהיא שווה בפועל. אחת הסיבות לככ היא הערכת יתר של היכולת שלהמ עצממ לייצר ערכ ממוצרימ חדשימ ,בעקבות ביצוע הרכישה .העובדה שהצליחו להגיע לצמרת החברה נותנת למנהלימ ביטחונ עצמי מופרז שמשבש את שיקוליהמ בעת קבלת ההחלטות לגבי רכישות .לדוגמה :הרכישות של יקבימ בגודל בינוני שביצעה חברת קוקה־קולה .המנהלימ סברו בטעות ש"משקה הוא משקה" ולכנ תוכל החברה להוביל גמ את ענפ היינות באמצעות היכולות השיווקיות והכישורימ של מנהליה .לאחר רכישת שלוש חברות ולאחר שבע שנימ של הפסדימ בענפ היינ ,הבינו מנהלי קוקה־קולה כשלכל ענפ יש תדמית שונה ,מדיניות תמחור שונה וערוצי הפצה שונימ ,ושלהערכת היתר הראשונה לא היה על מה להתבסס. עלות הרכישות )(The Expense of Acquisitions אולי הסיבה המרכזית לכישלונ של רכישות היא העובדה שרכישת חברה ציבורית )שמניותיה נסחרות בבורסה( היא יקרה מאוד ועלולה אפ לעלות על הרווחימ העתידיימ שצפויימ לחברה הרוכשת .פעמימ רבות ,בעלי ומנהלי החברה הנרכשת מתנגדימ לעסקה ודורשימ מחיר פרמיומ Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :10אטרטגיה ברמת התאגיד :הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת 223 הגבוה משמעותית משווי השוק הנוכחי של החברה .רק הערכה גבוהה של הרווחימ העתידיימ של החברה הנרכשת יכולימ להצדיק את התשלומ מעבר לשווי השוק הנוכחי שלה .אולמ ,קשה להעריכ את הרווחימ העתידיימ של החברה הנרכשת לאור שינויימ אפשריימ בסביבה העסקית ולאור בעיות נוספות ,כמו קשיימ באינטגרציה בינ החברות ,שהוצגו קודמ לכנ. הסיבה לככ שהחברה הרוכשת צריכה לשלמ מחיר פרמיומ גבוה על החברה הנרכשת היא שעמ פרסומ קיומו של משא ומתנ על הרכישה ,שווי השוק של החברה הנרכשת עולה משמעותית ומשקיעימ ספקולנטימ רוכשימ מניות שלה .גמ הצורכ של החברה הרוכשת להתמודד מול רוכשימ פוטנציאלימ אחרימ מעלה את מחירה של החברה הנרכשת. לקויימ בתהליכ החיפוש אחר חברה לרכישה )(Inadequate Preacquisition Screening לעיתימ ,מנהלימ בכירימ בחברה הרוכשת מתרשלימ בסינונ ובאיתור החברה המיועדת לרכישה ובהערכת הפוטנציאל העסקי שלה .המנהלימ המעורבימ בתהליכ אינמ שוקלימ כראוי את היתרונות של העסקה מול ההוצאות שכרוכות בה ,ורק אחרי הרכישה המ מגלימ שרכשו חברה עמ בעיות ניהוליות ובמצב עסקי רעוע .המנהלימ של החברה הנרכשת עלולימ לבצע מניפולציות בדוחות הכספיימ ,כדי להיראות במצב טוב יותר ממצבמ האמיתי ,ולכנ בדיקת הנאותות של החברה הנרכשת צריכה להיות מעמיקה ויסודית. קווימ מנחימ לרכישה מוצלחת )(Guidelines for Successful Acquisition כדי להימנע מכישלונ הרכישות ,חברות חייבות לבצע הערכה של החברה הנרכשת המתבססת על ארבעת הצעדימ הבאימ :סריקה וזיהוי חברת המטרה ,גיבוש אסטרטגיה להגשת הצעת המחיר, ביצוע אינטגרציה ,למידה מהניסיונ שנצבר בביצוע הרכישה .נרחיב עתה על כל אחד מארבעת הצעדימ הללו. ריקה וזיהוי חברת המטרה לרכישה )(Identification and Screening תהליכ סריקה וחיפוש חברות המועמדות לרכישה נועד כדי להרחיב את הידע של החברה וכדי לצמצמ את הסיכונ לרכישת חברה בעייתית ,עמ מודל עסקי חלש .הוא אמור להוביל לראייה ריאלית של הבעיות הכרוכות ברכישה ולעזור בתכנונ האינטגרציה בינ החברות .התהליכ מתחיל בגיבוש הרציונל האסטרטגי לביצוע הרכישה ובהגדרת החברה האידיאלית לרכישה שתתאימ לאותו רציונל אסטרטגי .לאחר שנמצאו מספר מועמדות לרכישה שעומדות בקריטריונימ שנקבעו, יש לבדוק את נקודות החוזק והחולשה של כל אחת מהנ ועל בסיס ההשוואה לבחור את המועמדת האידיאלית לרכישה. בנוספ ,החברה הרוכשת צריכה לבחונ ,עבור כל המועמדות לרכישה ,את המצב הפיננסי ,את יכולות הליבה ,את היתרונות התחרותיימ ,את יכולות הניהול ואת התרבות הארגונית שלהנ .כמו __--_____-_______-_____-__--_____-________- 224 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה כנ יש לבדוק את הפוטנציאל העסקי של היתרונ לגודל והיתרונ למגוונ שיתקבל מהחיבור בינ החברות ואת הבעיות הצפויות בתהליכ השילוב ביניהנ. לאחר בחינת כל הנקודות שתוארו ,רשימת החברות המועמדות לרכישה אמורה להצטמצמ למועמדת אחת או שתיימ .בשלב זה ,רצוי לערב גורמימ מומחימ כגונ בנקי השקעות או יועצימ אסטרטגיימ שמתמחימ בבחינת חברות ,כדי לקבל חוות דעת נוספת וכדי לסייע בגיבוש האסטרטגיה הטובה ביותר לביצוע הרכישה. אטרטגיית מחיר )(Bidding Strategy המטרה של גיבוש אסטרטגיית מחיר היא להפחית ככל הניתנ את התשלומ עבור החברה הנרכשת. הדרכ האפקטיבית לעשות זאת היא על ידי רכישה ידידותית .כלומר ,מתוכ הסכמה שהעסקה תענה על הצרכימ של בעלי המניות משני הצדדימ .הסכמה כזאת מונעת מגורמימ ספקולנטימ בבורסה להעלות את מחיר המניה של החברה הנרכשת .ברכישה לא ידידותית ,המכונה גמ השתלטות או רכישה עויינת גורמימ ספקולנטימ מתחרימ בהצעת החברה הרוכשת ומביאימ לעליית מחיר של החברה הנרכשת .ככ קרה בניסיונ ההשתלטות של חברת מיקרוסופט על חברת Yahooבשנת .2008עסקה שלא יצאה לפועל בסופו של דבר. מרכיב חשוב נוספ באסטרטגיית המחיר הוא תזמונ הרכישה .למשל ,איתור מועמדת לרכישה שסובלת מקשיימ בטווח הקצר ,עקב נקודת שפל במחזור חיי הענפ או עקב בעיות באחת מהחטיבות שלה .חברה כזאת ניתנת לרכישה במחיר נמוכ יותר משוויה האמיתי ,ולרוכשת יש יותר קלפי מיקוח במשא ומתנ על המחיר. השילוב בינ החברות )(Integration בהנחה שנמצאה החברה הנכונה לרכישה ושהמחיר ששולמ עליה סביר ,הצלחת הרכישה תלויה ביכולת לשלב בינ החברות ולבנות במהירות מודל עסקי משותפ .האינטגרציה אמורה להביא לצמצומ ההוצאות בזכות ביטול כפילויות ,סגירת תחומי פעילות כושלימ ומימוש יתרונות לגודל, וכנ להביא להגדלת ההכנסות על ידי שיתופ פעולה בתחומי המחקר ,הפיתוח ,השיווק ,ההפצה וכדומה. למידה מהנייונ )(Learning from Experience מחקרימ מצביעימ על ככ שחברות המבצעות רכישות צוברות ניסיונ רב בתהליכי רכישה ויכולות להפיק מככ תועלת רבה .חברות יכולות לתרגמ את ניסיוננ לביצוע מוצלח של הרכישות הבאות וליצור לעצמנ מתווה חכמ לביצוע הרכישות בעתיד. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :10אטרטגיה ברמת התאגיד :הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת 225 כניה לענפימ חדשימ על ידי מיזמימ משותפימ )(Entering New Industries: Joint Ventures מיזמ משותפ מתקיימ כאשר שתי חברות ,או יותר ,מחליטות לשלב משאבימ כדי להקימ עסק חדש באחוזי בעלות שווימ .בדרכ כלל הוא מתקיימ בענפימ שנמצאימ בשלב הבתולי או בשלב הצמיחה שלהמ וכרוכ בהשקעות גדולות ובסיכונ גבוה .מצד שני ,גמ רכישת חברה קיימת בענפ בשלב זה היא מהלכ מסוכנ .בשלבימ אלה נדיר למצוא חברה מועמדת לרכישה שכבר התבססה ומובילה בענפ ,ואמ תימצא חברה כזאת ,מחירה יהיה גבוה מאוד. לכנ ,הקמת מיזמ משותפ ,תוכ חלוקה בהשקעה ובסיכונ עמ חברה אחרת ,הופכת לעיתימ קרובות להיות החלופה המועדפת לכניסה לענפ החדש .הדבר נכונ כאשר החברות חולקות כישורימ ויכולות משלימימ שיגדילו את סיכויי ההצלחה. למרות שמיזמ משותפ אמור לתרומ לשתי החברות השותפות במיזמ ,הוא עלול גמ לגרומ לקשיימ ולבעיות .ראשית ,כאשר המיזמ מצליח השותפות צריכות לחלוק ביניהנ את הרווחימ .אמ הכישורימ והיכולות של צד אחד בשותפות תורמימ יותר להצלחת המיזמ ,עליו לוותר ולחלוק באופנ שווה את הרווחימ עמ הצד האחר .הדבר עלול לייצר קונפליקטימ בינ החברות ולפגוע בעבודה השוטפת .שנית ,ייתכנ שלחברות השותפות במיזמ יש מודלימ עסקיימ שונימ ,ולאורכ הזמנ עלולימ להתפתח ביניהנ חילוקי דעות על אופנ הניהול של המיזמ המשותפ .שלישית ,חברות שנכנסות למיזמ משותפ מסתכנות בחשיפת ידע וכישורימ ייחודיימ לחברה השותפה ,וזו עלולה בעתיד להפוכ למתחרה תוכ ניצול מידע זה .לכנ עשויות חברות להימנע מחשיפת פריטי מידע ולפגוע בסיכויי הצלחת המיזמ. בנייה מחדש )(Restructuring חברות רבות מתרחבות לענפימ חדשימ כדי להגדיל את רווחיותנ .אבל לעיתימ ,דווקא יציאה מענפימ על ידי פיצול החברה למספר חברות נפרדות מביאה לגידול ברווחימ .בנייה מחדש ) (Restructuringהיא מהלכ של ארגונ העסקימ בתאגיד מחדש ,כדי למקד את הפעילות בעסקי הליבה שבהמ יש לחברה יתרונ תחרותי מובהק. מדוע לבצע בנייה מחדש? )?(Why Restructure אחת הסיבות שחברות רבות מבצעות תהליכ של בנייה מחדש הוא ששווי המניה של חברות מגוונות נמוכ יותר משווי המניה של חברות פחות מגוונות .משקיעימ רואימ בחברות מאוד מגוונות השקעה פחות אטרקטיבית מכמה סיבות .ראשית ,המשקיעימ אינמ רואימ מודל רב־עסקי שמצדיק את הפעילות של החברה המגוונת בכל ככ הרבה ענפימ .שנית ,מורכבות הדוחות הכספיימ של חברות מגוונות מקשה על הבנת המצב העסקי של כל אחת מהיחידות ,ולכנ קשה למשקיעימ להבינ אמ המודל הרב־עסקי אכנ מצליח .שלישית ,המשקיעימ רואימ בחברה מאוד מגוונת סיכונ עבור השקעותיהמ .המ למדו מניסיונמ שלעיתימ מנהלימ דוחפימ את החברה שלהמ __--_____-_______-_____-__--_____-________- 226 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה להגוונה מוגזמת מהסיבות הלא נכונות דבר שפוגע ברווחיות .תהליכ של בנייה מחדש אמור לצמצמ את רמת ההגוונה ולהגדיל את הרווחיות .סיבה נוספת לביצוע מהלכ של בנייה מחדש היא חוסר רצונ לבצע אינטגרציה אנכית או הגוונה ובחירה בחלופה אחרת של שיתופי פעולה שיקטינו את הסיכונ ויחלקו את ההשקעות עמ חברות אחרות .מהלכ של בנייה מחדש כולל מצד אחד מכירה או סגירה של יחידות עסקיות שאיננ במסגרת פעילויות הליבה של החברה ,ומצד שני שיתופי פעולה חדשימ. הבנייה מחדש של תאגיד ההוצאה לאור הגרמני אקסל שפרינגר אקסל שפרינגר ,המוציא לאור הגדול ביותר באירופה ,הצליח לזנק מעל התהומ הדיגיטלית, ובשנת 2013נחת בביטחונ על רגליו .תוכ עשור ,הצליחה החברה להתנתק מהתלות בעולמ הישנ ,ולהגיע למצב שבו כמחצית מהכנסותיה נובעות מעולמ הדיגיטל החדש .אמנמ ,כל המוציאימ לאור נוכחימ במידה ניכרת בעולמ הדיגטלי ,אכ אפ אחד מהמ לא הצליח להפחית מהותית את התלות שלו בהכנסות מתחומ הדפוס המתיישנ. בחברה הגרמנית הבינו כי יכולות הליבה שלהמ איננ בהדפסת תוכנ ,אלא ביכולת לספק תוכנ איכותי ממותג ,ולהניב מככ הכנסות .ואכנ ,בשנימ האחרונות העבירה אקסל שפרינגר את מותגי התוכנ העיקריימ שלה מעבר לחומות תשלומ כולל את האתר של "בילד" ,הטבלואיד הנפוצ ביותר בגרמניה המדפיס מדי יומ שניימ וחצי מיליונ עותקימ .משנת 2006ביצעה החברה יותר משישימ רכישות שונות בהשקעה של יותר ממיליארד יורו .כל החברות שנרכשו הראו סימנימ ברורימ של מעבר לרווחיות וכולנ מתבססות על מודל עסקי מוכח בתחומי המדיה הדיגיטלית .רכישות אלה אפשרו לאקסל שפרינגר להשתחרר מהתלות במותגי תוכנ מסורתיימ ,שהיומ מספקימ רק מחצית מהכנסותיה. במקביל למסע הרכישות ,מכרה אקסל שפרינגר חלק מנכסיה כדי לממנ השקעות אלו .החברה מכרה שמונה פעילויות רווחיות ,ביניהנ עיתונימ אזוריימ בגרמניה ,מגזינימ ומדריכי טלוויזיה מודפסימ .היא העדיפה לקבל 830מיליונ יורו במזומנ ולא להמשיכ להחזיק בפעילויות מיושנות למרות שהביאו רווח .תזמונ היציאה מתחומ הדפוס הרווחי ,וההשקעה המאסיבית בתחומ הדיגיטל ,שבו המודלימ העסקיימ עדיינ לא התייצבו ,היה החלק המאתגר ביותר ביישומ האסטרטגיה של החברה. הכניסה של אקסל שפרינגר לתחומ הלוחות האינטרנטיימ היא כנראה המהלכ האסטרטגי שיתרומ את הערכ הגבוה ביותר עבורה ,בהנחה שתצליח להנפיק פעילות זו לפי שווי של שלושה מיליארד יורו .בשנת 2006רכשה החברה את אתר לוחות הנדל"נ הגרמני, ,immonet.comובשנת 2009את אתר הדרושימ הנורווגי .StepStone ,בשנת 2011רכשה את הנכס המרכזי שלה כיומ בתחומ הלוחות ,אתר הנדל"נ הצרפתי ,SeLogerבמחיר של 846 מילונ יורו .בשנת 2012ביצעה אקסל שפרינגר אקזיט חלקי ,כשמכרה לקרנ האמריקאית ג'נרל אטלניק 30אחוז מהחברה המחזיקה את אתרי הלוחות לפי שוויה חברה של מיליארד ורבע יורו .אתר יד 2הישראלי הצטרפ לתיק השקעות זה בשנת .2014 Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :10אטרטגיה ברמת התאגיד :הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת 227 במקביל ,השקיעה החברה גמ בנכסימ בעלי סיכונ גבוה יותר .בשנת 2013הקימה בברלינ חממת סטארט־אפ בשמ ,Plug and playשמעודדת טכנולוגיות בתחומ ניו־מדיה ומובייל .כמו כנ לחברה כמה אחזקות בחברות המנהלות או מספקות טכנולוגיה לבורסות פרסומ דיגיטליות. מקור :אמיר טייג ,19.5.2014 ,אתר דה־מרקר. שאלות מנחות ליכומ הפרק .1 .2 .3 .4 .5 לצורכ חדירה לענפ חדש ,תחת אלו תנאימ יעדיפו חברות אסטרטגיה של מיזמ משותפ ,מתי יעדיפו אסטרטגיה של מיזמ פנימי ומתי אסטרטגיה של רכישה? מתי יבחרו חברות המעוניינות בהעמקת ההגוונה שלהנ באסטרטגיה של הגוונה מקושרת ומתי באסטרטגיה של הגוונה לא מקושרת? מדוע למרות האטרקטיביות הגבוהה של ביצוע רכישות ,רמת הסיכונ בהנ גבוהה ורוב הרכישות נכשלות במבחנ התוצאה? מתי יימנעו חברות מביצוע רכישות כדי לחדור לענפ חדש? תאגיד IDBנכנס לעסקי העיתונות הכתובה על ידי רכישת העיתונ מעריב בשנת .2011נסו להסביר באמצעות תכני הפרק מדוע הרכישה נכשלה וגרמה לתאגיד הפסדימ גבוהימ. תשובות לשאלות המנחות .1בעת חדירה לענפ חדש עדיפ לנקוט את האסטרטגיות הבאות: א .מיזמ פנימי חדש :נקיטת אסטרטגיה של מיזמ פנימי חדש עדיפה לצורכ כניסה לשוק בענפ קשור ,בעיקר לחברות שהמודל העסקי שלהנ מבוסס על חדשנות טכנולוגית .חברות יעדיפו אסטרטגיה זאת גמ כדי להיכנס לענפימ הנמצאימ בשלב הבתולי שלהמ ,מאחר שאינ בהמ עדיינ חברות שניתנ לרכוש אותנ .אסטרטגיה זאת עדיפה כאשר מהירות החדירה אינה מהווה תנאי להצלחתה ,כאשר לא נדרשת השקעה גדולה וכאשר רמת הסיכונ נמוכה. ב .מיזמ משותפ :נקיטת אסטרטגיה של מיזמ משותפ עדיפה כאשר שואפימ לחדור לענפימ שנמצאימ בשלב הבתולי או בשלב הצמיחה שלהמ ושהחדירה כרוכה בהשקעות גדולות ובסיכונ גבוה .חברות יעדיפו אסטרטגיה זו כאשר מדובר בחדירה לענפ לא קשור וחסרימ להנ משאבימ ויכולות קריטיימ שהחברה השותפה יכולה לספקמ במסגרת הקמת המיזמ המשותפ. ג .רכישה :נקיטת אסטרטגיה של רכישה עדיפה בעיקר בחדירה לענפימ שנמצאימ בשלב הצמיחה שלהמ ,כאשר מהירות החדירה קריטית ליצירת נוכחות משמעותית בענפ ולהשגת יתרונ תחרותי מובהק. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 228 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה .2עדיפ לחברה לבחור באסטרטגיית הגוונה מקושרת ,כאשר ניתנ להעביר את יכולות הליבה שלה בינ מספר רב של יחידות עסקיות ,וכאשר היא מסוגלת לעמוד בהוצאות ביורוקרטיות ברמה סבירה .הגוונה מקושרת עדיפה גמ במצב שבו לחברה חסרימ המשאבימ הרבימ הדרושימ להגוונה לא מקושרת ,או במצב כלכלי לא ברור בענפ המקשה על קבלת החלטות אסטרטגיות עתירות סיכונ. לעומת זאת ,משתלמ לחברה לנקוט אסטרטגיה של הגוונה לא מקושרת ,כאשר אינ לה אפשרות להעביר את יכולות הליבה בינ יחידות עסקיות בתאגיד ,וכאשר למנהלימ יש יכולות ניהוליות טובות ,שיעזרו להמ לשפר את ביצועי היחידות העסקיות השונות ולשמור על עלויות ביורוקרטיות נמוכות .הגוונה לא מקושרת עדיפה גמ כאשר התאגיד מעוניינ לפזר את הסיכונימ ,לאור צפי לאיומימ משמעותיימ בענפימ שבהמ הוא כבר פועל. .3רוב הרכישות נכשלות במבחנ התוצאה מהסיבות הבאות: א. ב. ג. ד. עקב בחירה בחברה הלא נכונה לרכישה .הגורמימ לככ המ אילוצי זמנ ,ביצוע בדיקת נאותות לא מעמיקה לחברה הנרכשת ופערי מידע שיהיו תמיד בינ החברה הנרכשת לחברה הרוכשת. עקב תשלומ מחיר מוגזמ ,מעבר לשווי השוק של החברה הנרכשת במועד הרכישה. הפיתוי להגדלת התשלומ עבור החברה הנרכשת נובע מציפיות מוגזמות לסינרגיה בינ החברות או מחשש שהחברה הנרכשת תעדיפ בסופו של דבר להימכר למתחרימ. עקב קשיימ באינטגרציה בינ החברות שהיא תהליכ מורכב בגלל פערימ בתרבות הארגונית ,התנגדויות עובדימ ,עזיבת עובדי מפתח ,והקושי בחיבור בינ תשתיות שונות כגונ מערכות מידע ,מערכות ייצור וכדומה. עקב שינויימ שמתרחשימ בענפ במהלכ ביצוע הרכישה ומנטרלימ חלק מהרציונל העסקי שעמד בבסיס העסקה ושהצדיק את המחיר ששולמ עבור החברה הנרכשת. .4חברות יעדיפו לא לבצע רכישה כדי לחדור לענפ חדש במקרימ הבאימ: א. ב. ג. ד. כאשר אינ בנמצא חברה מועמדת לרכישה המתאימה לדרישותיהנ לצורכ החדירה לענפ החדש. כאשר אינ לחברה הסכומ הנדרש לביצוע הרכישה. כאשר הענפ החדש נמצא בתחילת דרכו ,בשלב העוברי שלו ,ולפיככ רמת הסיכונ ברכישה נתפסת כגבוהה מדי. כאשר אינ לחברה ניסיונ רב ברכישות והיא חוששת מהמורכבות שבביצוע האינטגרציה לאחר הרכישה. .5רכישת העיתונ מעריב על ידי תאגיד IDBנכשלה מהסיבות הבאות: א .רכישה מהסיבות הלא נכונות .המטרה העסקית של הרכישה לא הייתה ברורה וייתכנ כי נבעה משיקולימ אישיימ כגונ יוקרה ,הגדלת יכולת ההשפעה וכדומה .העיתונ נרכש למרות שהיה בקשיימ ולמרות שכל ענפ העיתונות המודפסת בארצ ובעולמ נמצא בשלב הדעיכה במחזור החיימ שלו. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :10אטרטגיה ברמת התאגיד :הגוונה מקושרת והגוונה לא מקושרת 229 ב .לא הייתה קישוריות תפעולית בינ העיתונ לשאר היחידות העסקיות בתאגיד IDBולכנ לא נהנה העיתונ מהפחתת עלויות או מהגדלת הכנסות. ג .המעט שהתאגיד יכול היה לעשות כדי לתמוכ בעיתונ ולהגדיל את הכנסותיו היה לחייב את היחידות העסקיות שלו לפרסמ יותר בעיתונ מעריב ,אולמ לא מודבר בסכומימ משמעותיימ. ד .העיתונ לא נקט מהלכי התייעלות דרסטיימ שנדרשו ממצבו הפיננסי. CAFHFCAFI 850257502 Galcohen2273atgmail.com 230 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :11ביצועי התאגיד ,ממשל ואתיקה עקית 231 פרק :11ביצועי התאגיד, ממשל תאגידי ואתיקה עקית )Corporate Performance, Governance and (Business Ethics מטרות הפרק א. ב. ג. ד. ה. הסטודנטימ יוכלו להסביר את הקשרימ בינ התנהלות בעלי העניינ לבינ ביצועי התאגיד. הסטודנטימ ינמקו מדוע החזר ההשקעה לבעלי המניות הוא המטרה המרכזית של רוב התאגידימ. הסטודנטימ יכירו את מנגנוני הניהול שתכליתמ ליצור זהות אינטרסימ בינ בעלי המניות של החברה לבינ מנהליה. הסטודנטימ יוכלו לדונ בנושאימ המרכזיימ הקשורימ לאתיקה בעסקימ ואת הסיבות להתנהגות לא אתית של חברות. הסטודנטימ ידעו איכ יכולימ המנהלימ לשפר את האקלימ האתי בחברה ולהבטיח שהחלטותיה האסטרטגיות של החברה לא יפרו את כללי האתיקה. הקדמה )(Overview פרק זה עוסק בשלושה נושאימ חשובימ בתחומ הניהול התאגידי .הפרק פותח במבט קרוב על המכניזמ הניהולי שבעלי המניות מאמצימ כדי לוודא שמנהלי החברה מנהלימ אותה בהתאמ לאינטרס של השגת מקסימומ רווח לבעלי המניות .הפרק מדגיש את חובת המנהלימ לשימ לב גמ לשאר בעלי העניינ של החברה :עובדימ ,ספקימ ,לקוחות ועוד .האיזונ בינ הצרכימ של כל בעלי העניינ בטווח הארוכ הוא אינטרס של בעלי החברה .כמו כנ עוסק הפרק במספר סוגיות ומשמעויות אתיות של החלטות אסטרטגיות המתקבלות בחברה. בעלי עניינ וביצועי התאגיד )(Stakeholders and Corporate Performance בעלי העניינ של החברה ) (Stakeholdersהמ יחידימ או קבוצות המשפיעימ על אופנ התנהלות החברה או מושפעימ ממנה .בעלי העניינ כוללימ את בעלי המניות ,מלווימ ,עובדימ ,לקוחות, __--_____-_______-_____-__--_____-________- 232 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה קהילות שבהנ החברה עושה עסקימ ,ממשלות ,איגודימ וכלל הציבור .ככלל ,בעלי העניינ מחולקימ לשניימ :בעלי עניינ פנימיימ ) (Internal stakeholdersשהמ בעלי המניות ,חברי הדירקטוריונ, המנהלימ ועובדי החברה ,ובעלי עניינ חיצוניימ ) (External stakeholdersהכוללימ את שאר בעלי העניינ שהוצגו קודמ ושנמצאימ מחוצ לגבולות הארגונ. איור 11.1מציג את המצב שבו כל בעלי העניינ נמצאימ במערכת יחסימ כזאת או אחרת עמ החברה .כל בעל עניינ מספק לחברה משאב חשוב או תרומה ,ובתמורה מצפה שהאינטרסימ שלו ישמרו ויינתנו לו תמריצימ .בעלי המניות מספקימ לחברה את הונ הסיכונ ובתמורה מצפימ שהנהלת החברה תפעל כדי למקסמ את החזר ההשקעה שלהמ .מלווימ למיניהמ )בנקימ ,מחזיקי אגרות חוב ,מלווימ פרטיימ וכדומה( מספקימ לחברה הונ במתכונת של חוב ומצפימ שהחברה תחזיר להמ אותו ,בזמנ ובתנאימ שסוכמו .העובדימ מספקימ לחברה שעות עבודה ואת כישוריהמ ובתמורה מצפימ לשכר הולמ ,לסיפוק בעבודה ,לביטחונ תעסוקתי ולתנאי עבודה הוגנימ. הלקוחות מספקימ לחברה את ההכנסות שלה ובתמורה מצפימ לקבל מוצרימ או שירותימ באיכות גבוהה ,המהווימ תמורה ראויה ככל הניתנ לכספ שהשקיעו .הספקימ מספקימ לחברה את התשומות הדרושות לצורכ הפעילות השוטפת ובתמורה מצפימ לקבל תשלומ שיאפשר להמ להרוויח ופרטנר שאפשר לסמוכ עליו ועל התחייבויותיו .הממשלה מספקת לחברה מערכת חוקימ, תקנות וכללי רגולציה המבטיחימ תחרות הוגנת ככל הניתנ בענפ ובתמורה היא מצפה שהחברה תעמוד בכל החוקימ ,התקנות והכללימ הללו .איגודימ מקצועיימ מספקימ לחברה עובדימ יעילימ ובתמורה המ מצפימ שחבריהמ ייהנו מיחס הוגנ .קהילות מקומיות מספקות לחברה תשתיות מקומיות כגונ קרקע ,עובדימ מקומיימ ,פינוי אשפה וכדומה ובתמורה מצפות מהחברה להתנהגות אחראית כפי שמצפימ מכל אזרח הגונ .כלל הציבור מספק לחברה תשתיות לאומיות ,כגונ תחבורה ותקשורת ,ובתמורה מצפה שפעילות החברה תתרומ לאיכות החיימ של הציבור כולו. איור :11.1בעלי העניינ של החברה כל חברה צריכה לקחת בחשבונ את האינטרסימ ואת הציפיות של בעלי העניינ כאשר היא מנסחת את האסטרטגיות שלה .אמ לא תעשה זאת ,עלולימ בעלי העניינ להפסיק לספק לה את תמיכתמ. דוגמאות :בעלי המניות עלולימ למכור את מניותיהמ ולהוריד בככ את שווי החברה ,בעלי אגרות החוב עלולימ לדרוש תוספת ריבית על אגרות החוב ,עובדימ עלולימ להתפטר ,לקוחות יכולימ לרכוש מוצרימ מחברה אחרת ,ספקימ יחפשו חברות אחרות לתשומות שלהמ ,איגודימ מקצועיימ יכולימ לעודד שביתות ועיצומי עובדימ ,ממשלות יכולות לנקוט בצעדימ אזרחיימ ופליליימ כנגד החברה ,ובמקרימ מיוחדימ לשפוט את בעליה ומנהליה ולהשליכמ לכלא ,קהילות עשויות למנוע מהחברה להקימ את מתקניה בשטחנ וכלל הציבור יכול להקימ קבוצות לחצ כדי לדרוש הפעלת Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :11ביצועי התאגיד ,ממשל ואתיקה עקית 233 אמצעימ נגד חברות הפוגעות באיכות החיימ .כל אחד מצעדי התגובה הללו של בעלי העניינ יכול לפגוע בביצועי החברה ובמקרימ קיצוניימ אפ להביא לחיסול פעילותה. דוגמה לבעלי העניינ של חברת אל־על: בעלי המניות :בעלי המניות של החברה מורכבימ מאחזקות בעלי עניינ )כמו משפחת בורוביצ'( ,מאחזקות של ארגונימ מוסדיימ )כמו חברות הפניקס ודלק( ,מאחזקות הציבור ומהממשלה שמחזיקה "מניית זהב" בחברה .בעלי המניות מצפימ למקסימומ תמורה עבור השקעתמ והמדינה מצפה שהחברה תעמוד בכל הכללימ שהתחייבה לקיימ מול בעל מניית הזהב. בעלי החוב של החברה :מצפימ שהחברה תעמוד במלוא התחייבויותיה בהסכמי החזר החוב. מנהלי החברה ועובדיה :לחברה כ־ 6,000עובדימ המצפימ לשכר ,לתנאי עבודה ולביטחונ תעסוקתי .עובדי החברה מאוגדימ במספר ועדימ ,כמו ועד הטייסימ או ועד הטכנאימ ,לכל ועד יש דרישות שונות מהחברה כדי להיטיב עמ קבוצת העובדימ שאותה הוא מייצג. ספקימ :לחברה ספקימ מסוגימ שונימ :ספקי מטוסימ )חברת בואינג( ,חברות כוח אדמ, שדות תעופה בעולמ ,ספקי מזונ ,חשמל ומימ .כולמ מצפימ שתמורת התשומות שסיפקו לה, החברה תשלמ להמ תשלומ הוגנ שמאפשר רווח ותעמוד בלוחות הזמנימ שנקבעו לתשלומימ. הספקימ גמ מצפימ מהחברה לנאמנות המתבטאת בחתימת הסכמימ ארוכי טווח. לקוחות :לקוחות החברה המ כ־ 4מיליונ נוסעימ שטסימ כל שנה בטיסות החברה .הלקוחות מצפימ מהחברה למחירימ תחרותיימ ,לטיסה בטוחה ,לנוחות ולעמידה בלוח הזמנימ .ראוי לציינ שבמהלכ השנימ האחרונות היו בחברה סכסוכי עבודה שגררו עיצומימ ושביתות. הממשלה )באמצעות משרד התחבורה ורשות שדות התעופה( :מצפה שהחברה תקיימ את חוק החברות וכנ את כל החוקימ ,התקנות והרגולציה שקיימימ בענפ. הארגונ הבינלאומי לתעופה אזרחית ) :(ICAOהארגונ מצפה שאל־על ,כמו כל שאר חברות התעופה ,תעמוד בכל המחויבויות הבינלאומית להסדרת התעופה האזרחית בעולמ. איגודימ מקצועיימ )כמו ההסתדרות החדשה( :האיגודימ מצפימ שהחברה תנהג בעובדימ בצורה הוגנת ותשמור על ביטחונ תעסוקתי. הרשות המקומית :הרשות המקומית שבה פועלת החברה מצפה שהחברה תשלמ בזמנ את תשלומי הארנונה ותעמוד בכל התקנות וכללי העזר של הרשות. כלל הציבור :מצפה שהחברה תעמוד בכל החובות שלה לחוק ושלא תפגע באיכות החיימ של התושבימ בנושאימ כמו זיהומ אוויר ורעש. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 234 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה ניתוח השפעת בעלי העניינ )(Stakeholder Impact Analysis החברה אינה יכולה להשביע את כל הרצונות של כל בעלי העניינ שלה כל הזמנ .המטרות של קבוצות בעלי עניינ שונות עשויות להתנגש .לדוגמה ,דרישת האיגודימ המקצועיימ להעלאת שכר העובדימ מתנגשות עמ דרישת הלקוחות למוצרימ במחיר סביר ועמ דרישת בעלי המניות למקסמ את החזר ההשקעה שלהמ .בנוספ ,לארגונימ מעטימ יש את המשאבימ הנדרשימ כדי לענות לדרישות כל בעלי העניינ .לכנ צריכה החברה לבחור .עליה לזהות מה המ הצרכימ החשובימ ביותר של בעלי העניינ ולבחור אסטרטגיה שתיתנ להמ עדיפות גבוהה .ניתוח צרכי בעלי העניינ והשפעתמ על החברה עוזר לקבוע את סדרי העדיפויות הנכונימ של החברה .תהליכ אופייני של ניתוח צרכי בעלי עניינ כולל את השלבימ הבאימ: יהוי כל בעלי העניינ בחברה. זיהוי האינטרסימ העיקריימ של כל בעל עניינ. זיהוי הצרכימ העיקריימ של כל בעל עניינ. זיהוי בעלי העניינ החשובימ ביותר מנקודת מבטה של החברה. זיהוי המשמעויות האסטרטגיות של ניתוח בעלי העניינ. ניתוח כזה מאפשר לחברה לזהות את בעלי העניינ הקריטיימ ביותר שלה ולהבטיח את מילוי צרכיהמ באופנ קבוע .רוב החברות שמקיימות את תהליכ הניתוח הזה מגיעות למסקנה כי שלוש קבוצות בעלי העניינ החשובות ביותר הנ :הלקוחות ,העובדימ ובעלי המניות. התפקיד המיוחד של בעלי המניות )(The Unique Role of Stockholders בעלי המניות של החברה נמצאימ ברמה שונה מיתר קבוצות בעלי העניינ ויש לככ סיבה טובה. בעלי המניות המ הבעלימ החוקיימ של החברה והמ מספקימ לה את הונ הסיכונ ),(Risk capital שהוא המשאב העיקרי שמאפשר לחברה לפעול בתחומ העסקי שלה .ההשקעה של בעלי המניות בחברה נקראת הונ סיכונ מאחר שאינ כל ערובה שהמ יקבלו החזר כל שהוא על השקעתמ .בעשור האחרונ ,יותר ויותר חברות מעניקות מניות גמ לעובדי החברה במטרה למקסמ את הביצועימ שלהמ .לדוגמה :חברת הקמעונות וול־מארט נותנת לכל עובד בעל ותק של שנה לפחות אפשרות להצטרפ לתכנית המניות של החברה ,המאפשרת לעובדימ לרכוש מניות במחיר מופחת משוויינ בשוק באותה עת .תכנית כזאת אמורה להשביע בו־זמנית את דרישותיהנ של שתי קבוצות בעלי עניינ מרכזיות ,את העובדימ ואת בעלי המניות. רווחיות ,צמיחת הרווחיות ותביעות בעלי העניינ )(Profitability, Profit Growth and Stockholders claims בגלל המעמד המיוחד של בעלי המניות ,המנהלימ מחפשימ אסטרטגיות שימקסמו את החזר ההשקעה שלהמ .כפי שכבר צוינ בפרק הראשונ ,בעלי המניות יכולימ לקבל את ההחזר על השקעתמ בשתי דרכימ :קבלת דיבידנדימ שנתיימ מהרווחימ של החברה ,או עליית מחיר המניות בבורסה .הדרכ הטובה ביותר של המנהלימ לייצר דיבידנדימ ולהעלות את שער המניה היא על ידי Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :11ביצועי התאגיד ,ממשל ואתיקה עקית 235 אימוצ אסטרטגיות שימקסמו את הרווחיות של החברה בטווח הארוכ )שנמדדת על ידי החזר ההשקעה (ROICויבטיחו את המשכ צמיחתה לאורכ הזמנ. כפי שכבר הוצג בפרק מספר ,3מדד החזר ההשקעה ROIC ,הוא מדד מצוינ לרווחיות ,מאחר שהוא מודד את יעילות השימוש בהונ שהושקע כדי להשיג רווחימ .מדד יעיל נוספ הוא הרווח למנייה ).(EPS – Earning Per Share כדי להשיג גידול ברווחיות ,החברה צריכה לנקוט לפחות אחת מהפעולות הבאות :לפעול בענפ צומח ,להגדיל את נתח שוק שלה על חשבונ המתחרימ ,לצמצמ את כמות המתחרימ בענפ באמצעות אינטגרציה אופקית ולפתח שווקימ חדשימ על ידי התרחבות בינלאומית ,אינטגרציה אנכית או הגוונה .הקשר בינ צמיחת הרווחימ ובינ מקסומ ערכ החברה עבור בעלי המניות הוא מורכב .דאגה לצמיחת הרווחימ בעתיד מחייבת ביצוע השקעות ולכנ מקטינה את הרווחיות בהווה. לכנ ,המשימה של המנהלימ היא למצוא את האיזונ הנכונ בינ הרווחיות הנוכחית לבינ המשכ צמיחתה בעתיד .העדפת הרווחיות הנוכחית על חשבונ הצמיחה ברווחיות יכולה להפוכ את החברה לפחות אטרקטיבית עבור המשקיעימ ,אכ גמ מתנ יתר תשומת לב לצמיחה בעתיד על חשבונ הרווחימ בהווה עשויה להוביל לאותה תוצאה .בעולמ העסקי שבו העתיד אינו וודאי, מציאת האיזונ דומה יותר לאמנות מאשר למדע ,אבל זה דבר שהמנהלימ חייבימ לנסות לעשות. בנוספ ,מקסומ הרווחיות והמשכ צמיחתה כרוכימ בהגדלת שביעות הרצונ של מספר קבוצות בעלי עניינ .חברה רווחית ,שרווחיה ממשיכימ לצמוח ,יכולה לשלמ לעובדיה שכר גבוה יותר ולשפר את תנאי העבודה ,דבר שמסייע להגדלת שביעות רצונ העובדימ .חברה שרווחיותה גדלה יכולה לעמוד בכל ההתחייבויות שלה למחזיקי החוב וגמ לבצע פעולות פילנטרופיות שעשויות להגדיל את שביעות הרצונ של הקהילות המקומיות ושל כלל הציבור .לכנ ,אימוצ אסטרטגיות שימקסמו את הרווח וידאגו להמשכ צמיחת הרווחיות עולימ בקנה אחד עמ הרצונ להגדיל את שביעות הרצונ של כלל בעלי העניינ בחברה. גידול ברווחיות ודאגה להמשכ צמיחת הרווח משפרת את שביעות הרצונ של בעלי העניינ בחברה, אולמ קשר זה אינו מתקיימ באופנ הפוכ .דוגמה :חברה שמעלה את שכר העובדימ תשפר את שביעות הרצונ שלהמ לתקופה מסוימת ,אכ תגדיל את ההוצאות שלה ותגביל את יכולתה להשיג יתרונ תחרותי בענפ .מהלכ זה עלול גמ לפגוע ברווחיותה וביכולתה להעלות בעתיד שוב את שכר העובדימ .הדרכ של חברות להתמודד עמ בעיה זו היא לקשור את השכר לרמת הפריונ של העובדימ .אמ רמת הפריונ של העובדימ תעלה ,חלקנ של הוצאות השכר מתוכ ההכנסות יקטנ, והחברה תוכל לשלמ לעובדימ שכר גבוה יותר. מובנ שלא כל בעלי העניינ מעוניינימ שהחברה תמקסמ את הרווחיות שלה בטווח הרחוק ואת צמיחת הרווח .למשל הספקימ מעדיפימ לספק את התשומות שלהמ לחברות רווחיות מאחר שהמ מאמינימ שהחברות הללו יעמדו בהתחייבויותיהנ וישלמו להנ במועד .גמ הלקוחות מעדיפימ לקנות מחברות רווחיות בזכות הסיכוי שהנ יתקיימו גמ בעתיד ויוכלו לספק ללקוחות שירות ותמיכה לאחר המכירה .אבל גמ הספקימ וגמ הלקוחות אינמ רוצימ שהחברה תמקסמ את הרווחיות על חשבונמ .הספקימ מנסימ לקבל סכומ גבוה ככל הניתנ עבור התשומות שהמ מספקימ ובככ המ מקטינימ את רווחיות החברה .הלקוחות מעוניינימ לרכוש מהחברה מוצרימ ושירותימ __--_____-_______-_____-__--_____-________- 236 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה במחירימ נמוכימ ככל שניתנ וככ גמ המ מקטינימ את רווחיותה .לכנ ,החברה נמצאת ביחסי מיקוח מול חלק מקבוצות בעלי העניינ שלה ,תופעה שהוצגה כבר בפרק מספר .2 יתרה מככ ,החתירה למקסימומ רווח יכולה לגרומ לחברה להתנהגות שאינה אתית או אינה עולה בקנה אחד עמ הרגולציה הממשלתית .הממשלות קובעות טווח רחב של רגולציות שאמורות לקבוע את ההתנהגות הנדרשת מחברות .זה כולל הגבלימ עסקיימ ,שמירה על איכות הסביבה, דאגה לבטיחות ולבריאות של העובדימ ושל כלל הציבור .על המנהלימ בחברה לוודא שהאסטרטגיות שהמ בוחרימ עולות בקנה אחד עמ הרגולציה. לרוע המזל ,יש מנהלימ שבחתירתמ למקסימומ רווח וצמיחה התפתו לבצע פעילויות בלתי חוקיות .בשנת 2003נתפסה חברת בואינג בגניבת מידע מהמתחרה האמריקאית שלה חברת לוקהיד־מרטינ .במקרימ אחרימ נמצאו חברות שתיאמו ביניהנ מחירימ בהתמודדות על מכרזימ, דבר שאסור על פי חוקי ההגבלימ העסקיימ .מחקרימ אקדמיימ רבימ עוסקימ בשאלה :מדוע מוכנימ מנהלימ להסתכנ במעשימ אסורימ מסוג זה? ההסברימ תולימ את התופעה הזאת ביחסימ המורכבימ בינ בעלי החברה למנהליה ,שהמ לעיתימ בעלי אינטרסימ מנוגדימ. תיאוריית הוכנ )(Agency Theory תיאוריית הסוכנ מסתכלת על הבעיה מנקודת המבט של מקבל החלטות הכפופ לאדמ או לגופ אחר .התיאוריה מנסה להסביר מדוע לעתימ פועלימ מנהלימ בניגוד לאינטרסימ של בעלי העניינ בחברה ומדוע לעתימ המ מתנהגימ בצורה לא אתית ואפילו לא חוקית .במקור עוסקת התיאוריה ביחסימ שבינ המנהלימ לבעלי המניות ,אכ עקרונותיה הבסיסיימ מתאימימ גמ למערכת היחסימ בינ מנהלימ בדרגות נמוכות יותר לבעלי עניינ אחרימ. עקרונות יחי הוכנ )(Principal-Agent Relationships העקרונות הבסיסימ של תיאוריית הסוכנ המ פשוטימ מאוד .מערכת יחסי סוכנ מתקיימת כאשר צד אחד במערכת היחסימ מקבל סמכויות ושליטה על משאבימ שבבעלותו של הצד השני .כלומר, הסוכנ צריכ לפעול בשמו של נותנ הסמכות ולהחליט בנוגע למשאבימ שבבעלותו .מערכת היחסימ בינ בעלי המניות של החברה למנהליה הבכירימ היא דוגמה קלאסית למערכת יחסי סוכנ .בעלי המניות מעניקימ סמכות למנהלימ הבכירימ לנהל את הונ הסיכונ שהשקיעו בחברה .הציפייה של בעלי המניות היא שהמנהלימ ישתמשו בהשקעה שלהמ באופנ מיטבי במטרה להגדיל את הרווחיות ואת צמיחת הרווח של החברה בטווח הארוכ .יחסי סוכנ מתקיימימ גמ בינ המנהלימ הבכירימ של הארגונ לבינ המנהלימ הזוטרימ יותר שכפופימ להמ ,כגונ מנהלי החטיבות ,מנהלי היחידות העסקיות ,מנהלי המוצרימ וכדומה .גמ במערכת היחסימ הזאת ,הנהלת החברה ,בראשות המנכ"ל ,מצפה מהמנהלימ הזוטרימ לפעול למענ שיפור ביצועי היחידה הארגונית שעליה המ מופקדימ ,ומעניקה להמ את הסמכות לקבל החלטות כדי לבצע זאת. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :11ביצועי התאגיד ,ממשל ואתיקה עקית 237 דוגמאות ליחסי סוכנ: ראוי לציינ שיחסי סוכנ מתקיימימ בתחומימ רבימ בחיינו .לדוגמה :חברות מעניקות למשרדי פרסומ סמכות להחליט כיצד להשקיע את תקציב הפרסומ שלהנ ככ שישפר בצורה מיטבית את התדמית או המכירות .במקרה זה ,חברת הפרסומ הינה הסוכנ של החברה .דוגמה נוספת: אדמ המעוניינ להשקיע את כספו הפרטי בבורסה לניירות ערכ ולשמ ככ שוכר את שירותיו של ברוקר ומאפשר לו לקנות ולמכור בשמו מניות .הציפיות של המשקיע מהסוכנ ,הברוקר במקרה זה ,הנ שינהל את כספי ההשקעה באופנ מיטבי וישיג עבורו החזר מרבי על ההשקעה. הבעיות שיוצרימ יחי הוכנ )(The Agency Problem בעיות ביחסי הסוכנ עלולות לצוצ כאשר לסוכנ יש אינטרסימ שונימ מהאינטרסימ של שולחיו, והוא נוקט פעולות שאיננ משרתות את שולחיו בצורה מיטבית .הוא יכול לבצע זאת מאחר שהוא נהנה מאסימטריה במידע ) (Information asymmetryבינו לבינ שולחיו .כלומר ,לסוכנ יש תמיד מידע רב יותר על המשאבימ שאותמ הוא מנהל מאשר לשולחיו .הוא יכול לנצל מידע זה לטובת האינטרסימ האישיימ שלו במקומ לטובת שולחיו ,על חשבונ כספמ. האסימטריה במידע בינ בעלי המניות בחברה לבינ הסוכנ שלהמ ,מתקיימת מאחר שהמנכ"ל מכיר טוב יותר את הפעילות הנעשית בחברה .יתכנ שהמנכ"ל לא ירצה לשתפ את בעלי המניות בכל המידע שקיימ אצלו מאחר שמידע זה יכול לפגוע במנכ"ל או למנוע ממנו לבצע מהלכימ אסטרטגיימ שהוא מאמינ בהמ. האסימטריה במידע בינ הסוכנ לשולחיו אינה חייבת להוביל למערכת יחסימ גרועה ביניהמ ,אבל היא יכולה להקשות על השולחימ במדידת טיב השימוש של הסוכנ במשאבימ ,לטובתמ .מאחר שהשולחימ אינמ יכולימ לוודא שהסוכנ פועל תמיד בהתאמ לאינטרסימ שלהמ ,המ חייבימ לתת בו אמונ .מובנ שאמונ זה לא צריכ להיות מוחלט ושהמ חייבימ לבחונ את ביצועי הסוכנ .אחד המנגנונימ שעומדימ לרשות בעלי המניות ,כדי לפקח טוב יותר על פעילות הסוכנ שלהמ ,המנכ"ל, הוא מועצת המנהלימ )הדירקטוריונ( ,שתפקידה לפקח על פעילותמ של המנהלימ הבכירימ בחברה .מנגנונ נוספ הוא כללי דיווח שנקבעו על ידי רשויות המדינה ומחייבימ את כל החברות לדווח על ביצועיהמ באופנ אחיד .בארצות הברית למשל ,נהוגה שיטת דיווח חשבונאי תקופתי המכונה GAAPוכוללת עקרונות מדויקימ מאוד לדיווח .שיטת הדיווח אמורה לסייע לבעלי המניות לשפוט באופנ מדויק את ביצועי החברה ולהקטינ את הסיכונ של ביצוע מניפולציות בנתונימ על ידי המנהלימ .מנגנונ נוספ הוא מערכת הבקרה הפנימית של החברה שמסייעת למנכ"ל ולהנהלה לוודא שהחברה משתמשת במשאבימ העומדימ לרשותה ביעילות המרבית. למרות כל המנגנונימ הללו ,עדיינ נשארת רמה מסוימת של אסימטריה במידע בינ הסוכנ לבינ שולחיו ולכנ חשוב האמונ במערכת היחסימ ביניהמ .לרוע המזל ,לא כל הסוכנימ ראויימ לאמונ הזה .לעיתימ ,הסוכנימ מוליכימ שולל את השולחימ כדי ליהנות מרווח אישי על חשבונמ ,אפילו תוכ הפרה של האתיקה או החוק .האינטרסימ של הסוכנימ ושל השולחימ אינמ תמיד זהימ ולכנ חלק מהסוכנימ משתמשימ ביתרונ שיש להמ במידע כדי להפיק רווח אישי על חשבונ השולחימ. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 238 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה דוגמה :רוב המנהלימ מונעימ על ידי הרצונ לכוח ,לביטחונ תעסוקתי ,להכנסה גבוהה ולמעמד חברתי גבוה .חלקמ עלולימ לעשות שימוש בסמכות שלהמ ובשליטה שלהמ בארגונ ,כדי לספק צרכימ אלו על חשבונ החזר ההשקעה של בעלי המניות .המ יכולימ לנצל את כוחמ כדי להשקיע את כספי החברה בהטבות שונות שיחזקו את המעמד שלהמ בחברה .במקרימ מסוימימ ,מנהלימ קונימ לעצממ מטוסי מנהלימ ,בונימ לעצממ לשכה מפוארת ,מממנימ טיסות לאתרימ אקזוטיימ וארוחות במסעדות יוקרה והכול על חשבונ החזר ההשקעה של בעלי המניות .כלכלנימ מכנימ התנהגות זאת צריכה תוכ כדי העבודה ).(On-the-job consumption מעבר לככ ,המנהלימ הבכירימ יכולימ להשפיע על חברי מועצת המנהלימ ולשכנע את וועדת התגמול של הדירקטוריונ לאשר להמ העלאה בשכר או בתנאימ הנלווימ .קיימת כיומ ביקורת ציבורית רבה על שכר המנהלימ המוגזמ שבא על חשבונ בעלי המניות ועל חשבונ העובדימ. במקרימ רבימ ,שכר המנהלימ גדל במהירות גדולה יותר משכר העובד הממוצע בחברה ,בעיקר בזכות המדיניות של מתנ אופציות למנהלימ .האופציות יכולות להעניק למנהלימ סכומימ עצומימ כאשר שווי המניות עולה בזכות עלייה של כל שוק המניות ,אפילו אמ ביצועי החברה נמוכימ מהממוצע בענפ או מביצועי המתחרימ .בשנת ,1980פרסמ העיתונ הכלכלי הנפוצ ביזנס־וויק מחקר שלפיו השכר הממוצע של מנכ"לימ בחמש מאות החברות הגדולות בארצות הברית גבוה פי 42מהשכר הממוצע של עובדי הצווארונ הכחול באותנ חברות .בשנת 1990גדל המספר הזה עד פי ,85וכיומ הוא עומד על פי !350 הביקורת המרכזית היא על העדר קשר ישיר בינ תגמול המנהלימ הללו לבינ ביצועי הארגונ שאותו המ מנהלימ והדבר מעורר תחושות קשות בקרב העובדימ .דאגה נוספת היא שהמנהלימ עשויימ לייזומ רכישה של עסקימ נוספימ במטרה להגדיל את החברה באמצעות אסטרטגיית הגוונה .מהלכ כזה עשוי לתרומ למעמד ,לכוח ,לסיפוק ,לביטחונ התעסוקתי ולהכנסה של המנכ"ל בטווח הקצר, אכ עלול להתבצע על חשבונ רווחיות החברה בטווח הארוכ ועל חשבונ החזר ההשקעה של בעלי המניות .כלומר ,במקומ לדאוג לאינטרס של בעלי המניות ולאיזונ המיטבי בינ הרווחיות ובינ הצמיחה ברווח ,חלק מהמנהלימ הבכירימ ממירימ את הרווחיות בטווח הארוכ בצמיחת החברה, על ידי כניסה לעסקימ ולענפימ חדשימ .איור 11.2מציג את הקשר בינ הרווחיות בטווח הארוכ לבינ קצב הצמיחה של הכנסות החברה. מהאיור ניתנ לראות כי קצב צמיחה בינוני ,המתואר באמצעות הנקודה * Gעל הציר האופקי, מביא את החברה לשיא הרווחיות שלה בטווח הארוכ שנמצא בנקודה * πעל הציר האנכי .קצב צמיחה נמוכ מדי ,המתואר בנקודה ,G1או קצב צמיחה גבוה מדי ,המתואר בנקודה ,G2אינמ מובילימ את הרווחיות בטווח הארוכ לשיא .למרות זאת ,קצב הצמיחה הגבוה מועדפ על מנהלימ רבימ מאחר שהוא מסייע להמ למקסמ את טובתמ האישית. היקפ תופעת יחסי הסוכנ נחשפ בתחילת שנות האלפיימ בפרסומ סדרת שערוריות שהצביעו על התנהגות לא תקינה של מנהלימ ועל כישלונ כל מנגנוני הפיקוח .בחלק מהמקרימ ,הוצגו דוחות כספיימ שגויימ ודווח על רווחימ לא אמיתיימ ,במטרה להטעות את בעלי המניות וליפות את המצב העסקי הבעייתי של החברות .ראוי שוב לציינ כי בעיית הסוכנ אינה מתפתחת רק בינ המנכ"ל לבעלי המניות אלא גמ בינ מנהלימ ברמות שונות בתוכ ההיררכיה הארגונית. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :11ביצועי התאגיד ,ממשל ואתיקה עקית 239 איור :11.2יחי הגומלינ בינ הרווחיות לקצב הצמיחה של החברה על מנת להתמודד עמ בעיית הסוכנ יש להקפיד על שלושה עקרונות מרכזיימ :עיצוב התנהגות הסוכנ בהתאמ לאינטרסימ של שולחיו ,הפחתת האסימטריה במידע בינ הסוכנ לשולחיו ,פיתוח מנגנונימ שירחיקו סוכנימ שאינמ פועלימ בהתאמ למטרות או שנתפסו בדיווחימ שקריימ. מנגנוני ממשל )(Governance Mechanisms מנגנוני ממשל המ מנגנונימ שנקבעימ על ידי השולחימ על מנת לבקר ולפקח על פעילות הסוכנ. המטרות של מנגנוני הממשל הנ להפחית את ההיקפ ,התדירות והסיכונ של בעיות הסוכנ, ולהבטיח ככל הניתנ התנהגות עקבית ,בהתאמ לאינטרסימ של השולחימ .מנגנונימ אלו פועלימ גמ בתוכ הארגונ ,מול המנהלימ הזוטרימ ,כדי להבטיח שיפעלו בהתאמ לאינטרסימ של המנהלימ הבכירימ. בהמשכ נציג בהרחבה ארבעה מנגנוני ממשל תאגידי שתפקידמ להתמודד עמ בעיות יחסי הסוכנ: מועצת המנהלימ ,פיצוי המבוסס על מניות ,דיווחימ פיננסיימ ובקרה חשבונאית ,ואיומי השתלטות. מועצת המנהלימ )(The Board of Directors חברי מועצת המנהלימ ,הדירקטורימ ,המ אנשימ שנבחרו לככ על ידי בעלי המניות של החברה, תחת חוקי הממשל התאגידי ,ומייצגימ את בעלי המניות כלפי החברה .מכאנ ,שחברי הדירקטוריונ אחראימ גמ המ לפעילות החברה .המיקומ של הדירקטוריונ ,במרכז תהליכ קבלת ההחלטות של CAFHFCAFI 850257502 Galcohen2273atgmail.com 240 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה החברה ,מאפשר לחבריו לוודא שההחלטות האסטרטגיות שמקבלת הנהלת החברה מתאימות לאינטרסימ של בעלי המניות .כאשר חברי הדירקטוריונ סבורימ שהאסטרטגיות שנוקט התאגיד איננ תואמות לאינטרסימ של בעלי המניות ,המ יכולימ להפעיל סנקציות דוגמת הצבעה נגד החלטות מסוימות או נגד מינויימ להנהלת החברה .כמו כנ ,לדירקטוריונ מוקנית הסמכות החוקית לשכור או לפטר כל עובד בארגונ ובכלל זה את המנכ"ל עצמו .הדירקטוריונ גמ מאשר את נאותות הדיווחימ הפיננסימ של החברה .מכאנ ,שהדירקטוריונ אמור להפחית משמעותית את האסימטריה במידע בינ בעלי המניות ובינ ההנהלה ,לבקר ולפקח על ההנהלה בשממ של בעלי המניות. דירקטוריונ אופייני מכיל דירקטורימ פנימיימ ודירקטורימ חיצוניימ .דירקטורימ פנימיימ )Inside (directorsהמ מנהלימ בחברה והמ מתמנימ לדירקטוריונ מאחר שיש להמ מידע יקר ערכ על פעילות החברה .ללא המידע הזה קשה לדירקטוריונ לבצע את תפקידו ולבקר את פעילות החברה. אולמ ,מאחר שהדירקטורימ הפנימיימ המ עובדי החברה במשרה מלאה ,האינטרסימ שלהמ חופפימ לאינטרסימ של ההנהלה ולא בהכרח לאינטרסימ של בעלי המניות .לכנ נדרשימ גמ דירקטורימ חיצוניימ ,שיביאו ממד אובייקטיבי למנגנונ הבקרה והפיקוח על ההנהלה .דירקטורימ חיצוניימ ) (Outside directorsהמ דירקטורימ שאינמ עובדי החברה .חלקמ יכולימ להיות דירקטורימ במשרה מלאה שמכהנימ בו זמנית במספר מועצות מנהלימ של חברות שונות .הצורכ של הדירקטורימ החיצוניימ לשמור על שממ הטוב ועל המוניטינ שלהמ אמור לגרומ להמ לפעול בצורה אובייקטיבית ואפקטיבית ככל הניתנ. אינ ספק שדירקטוריונימ רבימ מתפקדימ באופנ מעורר הערצה ,אולמ לא תמיד מצליח הדירקטוריונ למלא בהצלחה את תפקידו .מבקרימ של מנגנונ ניהול תאגידי זה טוענימ כי לדירקטורימ הפנימיימ יש כוח גדול יותר מאשר לדירקטורימ החיצוניימ בזכות שליטתמ במידע שמגיע לדירקטוריונ .יתרה מככ ,המ יכולימ להציג את המידע באופנ מגמתי בהתאמ להעדפותיהמ. כמו כנ ,מאחר ששליטה על המידע מקנה כוח ,מעמדמ בתוכ הדירקטוריונ חזק יותר ממעמד הדירקטורימ החיצוניימ ויכול לסייע להמ בתהליכ קבלת ההחלטות בחדר הדירקטוריונ .במקרימ קיצוניימ ,הדירקטוריונ עלול להיות שבוי בידי הדירקטורימ הפנימיימ ולשמש כחותמת גומי להחלטות ההנהלה ,במקומ לשמור על האינטרסימ של בעלי המניות. יש הטוענימ כי דירקטוריונימ רבימ נשלטימ על ידי מנהלי החברות ,בעיקר כאשר המנכ"ל הוא גמ יושב הראש של הדירקטוריונ ושולט במינוי הדירקטורימ .הדירקטורימ הפנימיימ כפופימ למנכ"ל ולכנ טבעי שימנעו מלבקר את פעילותו .מאחר שלעיתימ קרובות גמ הדירקטורימ החיצוניימ המ מינויימ שלו המ עלולימ להעריכ את פעילות המנכ"ל באופנ לא אובייקטיבי .מכאנ שנאמנות חברי הדירקטוריונ עשויה להיות נתונה למנכ"ל יותר מאשר לבעלי המניות .יתרה מככ ,כאשר המנכ"ל הוא גמ יושב ראש הדירקטוריונ ,הוא יכול לשלוט על סדר היומ של דיוני הדירקטוריונ ככ שתידחה כל ביקורת על מנהיגותו ותפקודו בחברה. כתוצאה מהשערוריות הקשורות לתפקוד הלקוי של דירקטוריונימ ,שהתפוצצו ברעש ציבורי גדול בתחילת שנות האלפיימ ,יש סימנימ לככ שהדירקטוריונימ הפכו לאקטיביימ יותר ואפקטיביימ יותר כמנגנונ לממשל תאגידי .הסקת המסקנות משערוריות אלו הביאה לשינוי הרגולציה ולחקיקת חוקימ חדשימ .חוק סרבנס־אוקסלי )המכונה (SOXנחקק בארה"ב בשנת 2002וכולל שורה של מגבלות וכללימ מחייבימ שמטרתמ למנוע דיווחימ כוזבימ על המצב העסקי והפיננסי של חברות. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :11ביצועי התאגיד ,ממשל ואתיקה עקית 241 חוק זה מטיל אחריות מפורשת על הדירקטורימ לגבי נאותות הדיווחימ הכספיימ של החברה. כלקח נוספ מהשערוריות ,משקיעימ פיננסיימ דוחפימ להגדלת מספר הדירקטורימ החיצוניימ ביחס למספר הדירקטורימ הפנימיימ ולהפרדת תפקיד יושב ראש הדירקטוריונ מתפקיד מנכ"ל החברה .למרות כל זאת ,יש לזכור שלא תמיד הדירקטורימ יפעלו כפי שמצופה מהמ ,ולכנ נדרשימ מנגנוני ממשל תאגידי נוספימ. תגמול המבו על מניות )(Stock-Based Compensation אחד הכלימ היעילימ ביותר להפחתת ההשפעה של תופעת הסוכנ הוא מנגנונ של תגמול בהתאמ לביצועימ שיתמרצ את הסוכנ לפעול על פי האינטרסימ של שולחיו .בעלי המניות יכולימ לעודד את המנהלימ ליישמ אסטרטגיות שישיגו מקסימומ רווחיות בטווח הארוכ ומקסימומ צמיחה של הרווח על ידי הענקת מניות בחברה .הרעיונ הכללי הוא שכאשר המנהלימ יהפכו גמ המ לבעלי מניות בחברה ,אפילו בשיעור אחזקות נמוכ מאוד ,נקודת המבט והאינטרסימ שלהמ יהיו דומימ יותר לאלה של בעלי המניות .כאשר המנהלימ המ גמ בעלי המניות בחברה ,המ מתוגמלימ גמ על פי ביצועי המניות ואלו משקללימ הערכה אמיתית יותר של ערכ החברה בשוק. מתנ אופציות למניות ) (Stock optiosלמנהלימ הבכירימ בחברה הוא המנגנונ העיקרי והנפוצ ביותר כיומ לתגמול מנהלימ לפי הביצועימ ,ורוב החברות הציבוריות משתמשות בו .לפי מנגנונ זה, בעתיד ,בדרכ כלל כעשר שנימ לאחר תחילת התכנית ,תהיה למנהלימ הזכות לרכוש כמות מסוימת של מניות במחיר שנקבע מראש .המחיר נקבע בדרכ כלל סביב המחיר שבו המנייה נסחרת ביומ שבו מתחילה תכנית מתנ האופציות .התכנית אמורה לעודד את המנהלימ לנקוט אסטרטגיות שיעלו את שווי מניית החברה לאורכ זמנ ובככ המ יגדילו את ערכ האופציות שעומדות לרשותמ. דרכ נוספת לתגמל מנהלימ לפי ביצועי החברה היא על ידי הענקת מניות כפרס על עמידה ביעדימ שנקבעו מראש. מספר מחקרימ אקדמיימ מצביעימ על ככ שתכניות תגמול מנהלימ על ידי מתנ אופציות למניות או הענקת מניות תמורת עמידה ביעדימ ,אכנ מצליחות לייצר זהות אינטרסימ בינ המנהלימ לבעלי המניות בחברה .לדוגמה ,מנהלימ שהמ גמ בעלי מניות שוקלימ הרבה יותר טוב את השפעת מהלכי רכישה על החזר ההשקעה של בעלי המניות בחברה .לפי אחד המחקרימ ,מנהלימ כאלה יאמצו פחות אסטרטגיות שיגדילו את החברה אכ לא ימקסמו את רווחיה .כמובנ שהסיכוי לקבל אופציות למניות שעשויות להפוכ את המנהל לאיש עשיר ,הוא הסיבה המרכזית לככ שמנהלימ בחברות גדולות ,שצומחות במהירות ,מוכנימ לעבוד 14שעות ביומ ,שישה ימימ בשבוע. בפרקטיקה העסקית יש דוגמאות רבות למנהלימ שהפכו לאנשימ עשירימ מאוד כתוצאה ממימוש תכנית אופציות או ממניות שניתנו להמ בזכות עמידה ביעדימ .המבקרימ טוענימ כי לעיתימ תכנית התגמול הזאת נדיבה מדי ,אכ גמ המ אינמ מכחישימ כי היא מניעה ומעודדת מנהלימ לשפר את ביצועי החברה לטובת בעלי המניות .ביקורת אחרת שיש על מתנ אופציות למנהלימ היא על המחיר הנמוכ מדי של האופציות בחלק ניכר מתכניות התגמול .דבר זה מאפשר להמ להרוויח סכומימ נכבדימ גמ כאשר ביצועי המניות נמוכימ מהממוצע בשוק או מביצועי מניות מתחרות .בעיה נוספת של יחסי הסוכנ התגלתה בשנת .2006חקירת הרשות לניירות ערכ __--_____-_______-_____-__--_____-________- 242 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה האמריקאית גילתה שחברות נתנו למנהלימ אופציות למניות בשיטה לא חוקית תוכ תיארוכ של מועד מתנ האופציות לאחור למועדימ שבהמ שער המנייה היה הנמוכ ביותר .שיטה זו אפשרה למנהלימ למקסמ את הרווח שלהמ בעת מימוש האופציות שקיבלו .ביקורת נוספת על תכנית זו היא שהתכנית מדללת את אחזקותיהמ של בעלי המניות בחברה. ראוי לציינ שלא תמיד תכנית מתנ האופציות משיגה את יעדיה .שער המניה בעתיד אינו מתנהג תמיד לפי הציפיות של בעלי המניות ושל המנהלימ שקיבלו את האופציות .יכולות להיות לככ סיבות פנימיות כמו איכות הניהול ,או סיבות חיצוניות ,כמו המצב הכלכלי במדינה או רמת התחרות בענפ .במצב כזה ,ייתכנ שתכנית האופציות אינה שווה את הנייר עליו נכתבה מאחר שמחיר האופציה גבוה משווי המניות בשוק במועד שבו המנהלימ יכולימ לרכוש אותנ .בעגה המקצועית אומרימ שהאופציות לא נמצאות "בתוכ הכספ". דוחות פינניימ ובקרה חשבונאית )(Financial Statements and Audits חברות ציבוריות ,שמניותיהנ נסחרות בבורסה ,נדרשות להציג דוחות כספיימ רבעוניימ ודוח שנתי בהתאמ לעקרונות חשבונאיימ מקובלימ ) ,Generally Accepted Accounting Principlesאו בקיצור .(GAAPעקרונות אלה מייצגימ מסגרת תקנית ועקבית של קווימ מנחימ לאופנ רישומ עסקאות בחשבונאות פיננסית מדויקת ומפורטת .בחוות הדעת על הדוחות הכספיימ ,קובעימ רואי החשבונ של החברה אמ הדוחות הכספיימ ערוכימ על פי העקרונות החשבונאיימ המקובלימ והמ האחראימ לככ .באופנ זה ניתנ לעמוד היטב על איכות ניהול החברה על ידי הסוכנ של בעלי המניות ,כלומר על ידי המנכ"ל .על מנת להבטיח את אמיתות הדוחות הכספיימ ,החוק מחייב שהמ יפורסמו באישור רואה חשבונ מוכר ועצמאי שביקר את הדוחות ואישר שהמ עומדימ בתקינה החשבונאית .מנגנונ זה מגנ על בעלי המניות של החברה ומבטיח שהמידע שהמ מקבלימ על ביצועי החברה הוא אמיתי ,מלא ומשקפ את מצבה העסקי והפיננסי במועד הגשת הדוחות הכספיימ .הדוחות הכספיימ גמ משקפימ באופנ טוב יותר את החזר ההונ על ההשקעה כנתונ בפני עצמו ובהשוואה למתחרימ בענפ .בכל זאת ראוי לציינ שלא כל החברות ממלאות בקפידה את כל החובות הנדרשימ ממערכת התקינה החשבונאית .עדיינ מתגלות פה ושמ פרשות שבהנ מנהלימ משחקימ עמ המספרימ או מעוותימ את הדוחות הכספיימ כדי להציג מצג חיובי יותר של החברה במטרה להלהיב משקיעימ פוטנציאלימ. איומי השתלטות )(The Takeover Constraint למרות שלושת המנגנונימ שהוצגו עד כה לפתרונ בעיית הסוכנ ,ברור שהבעיה ממשיכה להתקיימ בחלק מהחברות .לבעלי המניות יש כוח נוספ והוא מכירת המניות שלהמ לגורמ אחר .ברגע שבעלי המניות מוכרימ חלק ניכר ממניותיהמ ,מחיר המנייה יורד .בנקודת הזמנ הזאת החברה נעשית אטרקטיבית יותר לרוכשימ פוטנציאליימ וגובר הסיכוי שלה להימכר לחברה אחרת ,מהלכ שמהווה איומ ניכר על המנהלימ. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :11ביצועי התאגיד ,ממשל ואתיקה עקית 243 הסיכונ לרכישת החברה על ידי חברה אחרת נקרא איומ של השתלטות )(Takeover constraint והוא מרתיע את המנהלימ מנקיטת אסטרטגיות שישרתו את האינטרסימ שלהמ על חשבונ בעלי המניות .המנהלימ יודעימ כי אמ יפגעו באינטרסימ של בעלי המניות ,החברה עשויה להימכר והמ עלולימ לאבד חלק מהעצמאות שלהמ או אפילו את משרותיהמ .לכנ ,איומ זה אמור למנוע מהמנהלימ להתנהג באופנ קיצוני שלא בהתאמ לאינטרסימ של בעלי המניות שלהמ. בדרכ כלל ,כאשר משקיעימ מזהימ חברות שביצועיהנ כושלימ אכ הנ בעלות פוטנציאל שיפור על ידי שינוי אסטרטגיה או על ידי החלפת מנהלימ בכירימ ,המ ממהרימ לרכוש מניות שלהנ במטרה להשתלט עליהנ .השתלטות ,או רכישה לא־ידידותית ,יכולה להתבצע על ידי פנייה פומבית ישירה לכל בעלי המניות של החברה בהצעה לרכוש מהמ מניות ,במחיר המשקפ פרמיה מסוימת על שווי המניה בבורסה באותה עת .אמ המשקיעימ מצליחימ להשתלט על החברה ,המ מגבשימ שורה של אסטרטגיות שאמורות להעלות את שווי החברה ומכאנ גמ את השווי של מניותיהמ .גמ אמ הרכישה אינה מצליחה במלואה אבל המשקיעימ הצליחו לרכוש חבילת מניות משמעותית ,איומ ההשתלטות עדיינ מרחפ על החברה וכדי להסירו היא צריכה לרכוש חזרה מהמשקיעימ את המניות שלהמ .אסטרטגיה זאת מכונה ) Greenmailעל משקל – Blackmailסחיטה באנגלית(. למרות שהאיומ בהשתלטות על החברה אמור לדרבנ את המנהלימ לשפר את תפקודמ ,יש רק מעט עדויות מעשיות לככ בפרקטיקה העסקית .להלנ דוגמה מהשוק הישראלי להשתלטות על חברת התכנה אלאדינ. ההשתלטות על חברת אלאדינ חברת "אלאדינ" הוקמה בשנת 1985על ידי ינקי מרגלית וצבי פופובסקי ועסקה בפיתוח תכנה לתחומ הגרפולוגיה .בשנת 1987החליטה החברה להתמקד רק בתחומ הגנת תכנה. בשנת 1993היא הונפקה בבורסת הנאסד"ק בניו־יורק .באמצע שנות ה־ 90הפכה אלאדינ לחברה השלישית בגודלה בעולמ בתחומה .בהמשכ ,בעקבות רכישת שתי חברות מתחרות, הפכה לחברה הגדולה בעולמ בתחומ הגנת תכנה .בשיא הצלחתה ,בשנת ,2004נסחרה מניית החברה במחיר שיא של 28דולר .בעקבות המשבר הכלכלי העולמי של שנת 2008חלה האטה בעסקי החברה והיא פרסמה אזהרת רווח שהביאה לקריסת מניותיה עד למחיר של 7דולר. קרנ וקטור־קפיטל ראתה במצב של החברה הזדמנות מצוינת להשתלט עליה והחלה לרכוש מניות .בחברה המטרה של קרנ וקטור הייתה לבצע השתלטות עוינת על אלאדינ ואחר ככ למזג אותה עמ המתחרה העיקרית שלה ,חברת SafeNetשאותה רכשה בשנת .2007הקרנ הגדילה בהדרגה את אחזקותיה באלאדינ עד שהגיעה לנתח של 14אחוז מהחברה .וקטור הודיעה על כוונתה להגיש הצעת רכש מלאה לאלאדינ במחיר של 13דולר למניה ,שמייצג שווי של 180מיליונ דולר לחברה ,אכ הבעלימ ינקי מרגלית סירב להצעה .לבסופ ,לאחר מספר חודשימ של דיונימ ,הסכימ למכור את החברה לקרנ וקטור במחיר של 160מיליונ דולר. מנגנוני ממשל פנימיימ )(Governance Mechanisms Inside the Company כפי שצוינ קודמ לכנ ,תופעת יחסי הסוכנ אינה מתקיימת רק בינ המנכ"ל לבעלי המניות אלא גמ בינ שכבות הניהול השונות בחברה .בתת פרק זה נבחנ כיצד ניתנ לעודד את העובדימ להתאימ את __--_____-_______-_____-__--_____-________- 244 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה התנהגותמ אל המנהלימ הבכירימ ,ובככ להפחית את בעיית הסוכנ בתוכ החברה .לשמ ככ נכיר בהרחבה שני מנגנונימ משלימימ של ממשל תאגידי :מערכות בקרה אסטרטגית ותכניות תמריצימ. מערכות בקרה אטרטגית )(Strategic Control Systems מערכות בקרה אסטרטגית הנ המנגנונ המרכזי לצמצומ בעיית הסוכנ בתוכ החברה בינ שכבות הניהול השונות .המערכות כוללות הגדרת יעדימ רשמיימ ,מדידה ,ומשוב חוזר .הנ מאפשרות למנהלימ להעריכ את מידת יישומ ההחלטות האסטרטגיות הנחוצות כדי למקסמ את הרווחיות לטווח הארוכ ובעיקר את רמת היעילות ,האיכות וההיענות ללקוחות. למערכות הבקרה האסטרטגית יש ארבעה יעדימ :להגדיר מטרות מדידות לביצועי הארגונ ,לבנות מערכות שימדדו את הביצועימ ,להשוות את ביצועי הארגונ בפועל למטרות שנקבעו ,להעריכ את התוצאות של פעילות הארגונ ואת הצעדימ הנדרשימ לשיפור .במונחימ של ממשל תאגידי, התכלית היא שהמנהלימ ברמה הנמוכה יותר ,שהמ הסוכנימ של המנהלימ הבכירימ ,יפעלו בהתאמ למטרות של המנהלימ הבכירימ ,ובככ יתרמו להצלחת החברה למקסמ את ההחזר לבעלי המניות. אחד המודלימ שמכוונ מנהלימ בבניית מערכות הבקרה האסטרטגיות של הארגונ הוא מודל סרגל הישגימ מאוזנ ) .(Balanced Scorecard Modelהמודל הוא למעשה שיטת ניהול ביצועימ שפותחה בשנת 1992על ידי Robert S. Kaplanושותפו .David P. Nortonהמודל משלב מדדי ביצוע כמותיימ ואיכותיימ שמעניקימ למנהלי הארגונ כלי ניהולי לניווט הארגונ להצלחה תחרותית. המודל אינו מודד רק את הביצועימ הפיננסיימ של החברה ,שלמרות חשיבותמ אינמ יכולימ להציג את מלוא התמונה לגבי מצבה העסקי .הנתונימ הפיננסיימ מצביעימ רק על תוצאות ההחלטות האסטרטגיות שהחברה כבר קיבלה על עצמה .המודל מציע מדדימ נוספימ כדי לקבוע אמ החברה פועלת נכונ כדי לבנות ולחזק את ארבע אבני היסוד של היתרונ התחרותי :יעילות ,איכות ,חדשנות והיענות ללקוחות. אחת הגרסאות לסרגל ההישגימ המאוזנ מוצגת באיור .11.3האיור מציג את הבסיס שמתחיל בייעוד החברה ובמטרותיה וממשיכ בבניית מערכ האסטרטגיות ובבניית היתרונ התחרותי כדי להשיג את מטרות החברה .מכאנ המודל ממשיכ לבניית המבנה הארגוני ,החל משימוש נכונ במשאבי החברה וכלה במדידת ביצועי הארגונ ובאופנ שהחברה מצליחה לחזק את ארבע אבני היסוד של היתרונ התחרותי. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :11ביצועי התאגיד ,ממשל ואתיקה עקית 245 איור :11.3גישת רגל ההישגימ המאוזנ להלנ האופנ שבו נמדדת הצלחת החברה בבניית ארבע אבני היסוד של היתרונ התחרותי: יעילות :יכולה להימדד על ידי רמת הוצאות הייצור ,עלות חומרי הגלמ ,רמת הפריונ של העובדימ )כמות שעות העבודה הנדרשת כדי לייצר מוצר מסוימ( ,יעילות השימוש בהונ )רווחימ להונ שהושקע במשאבימ שונימ(. איכות :יכולה להימדד על ידי מספר המוצרימ הפגומימ ,כמות התקלות במוצרימ ,כמות התלונות או החזרת מוצרימ על ידי הלקוחות ורמת האמינות של המוצרימ לאורכ זמנ. חדשנות :יכולה להימדד על ידי מספר המוצרימ החדשימ שיוצאימ לשוק ,אחוז ההכנסות ממוצרימ חדשימ מתוכ כלל הכנסות החברה ,פרק הזמנ שלוקח לפתח את הדור הבא של המוצרימ והפריונ של מחלקת המחקר והפיתוח )ההשקעה מול כמות המוצרימ החדשימ שהצליחו או מול כמות הפטנטימ שנרשמו(. היענות ללקוחות :יכולה להימדד על ידי אחוז הלקוחות החוזרימ ,אחוז הלקוחות הנוטשימ ,פרק זמנ הנדרש למענה ללקוחות בנושאימ שונימ ורמת שירות הלקוחות. מודל זה מאלצ את המנהלימ להסתכל כל הזמנ על היבטימ רבימ של פעילות הארגונ ,ובככ יתרונו הגדול .הוא דומה ללוח המכוונימ במטוס שמספק לטייסימ כל הזמנ נתונימ מדויקימ על ביצועי המטוס ועל מצב הטיסה .כפי הטייס שמטיס את המטוס ,גמ מנהלימ צריכימ להסתכל בו־זמנית על תחומי פעילות שונימ ולהתעדכנ כל הזמנ על ביצועי הארגונ בתחומימ אלו .מדידה שוטפת של כל המשתנימ על סרגל ההישגימ המאוזנ יכולה לספק למנהלי הארגונ תמונה טובה של מיצוב הארגונ ביחס לייעוד ולמטרות שלו. תמריצימ לעובדימ )(Employee Incentives מערכות בקרה בלבד איננ מספיקות כדי ליצור זהות בינ האינטרסימ של המנהלימ והעובדימ בחברה לבינ אלו של בעלי המניות .כדי לסייע לככ משתמשימ ברוב החברות במנגנונ נוספ של תמריצימ חיוביימ שנותנימ למנהלימ ולעובדימ תמורה נוספת עבור עמידה במטרות ,שבמרכזו __--_____-_______-_____-__--_____-________- 246 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה מקסומ רווחיות החברה בטווח הארוכ .כפי שכבר הוצג קודמ ,הענקת מניות או מתנ אופציות למניות הנ חלק מהאפשרויות לתמריצימ .תמריצ נוספ יכול להיות בונוס כספי על מצוינות או על עמידה ביעדימ שיכולימ להקטינ את עלויות החברה ,לשפר את שביעות רצונ הלקוחות ולהגדיל את רווחיותה. אתיקה ואטרטגיה )(Ethics and Strategy מקורו של המונח אתיקה ) (Ethicsבמילה היוונית Ethosשמשמעותה הרגלימ אישיימ .הוא מתאר את הכללימ המקובלימ כמותר וכאסור בחברה מסוימת ,ביחס להתנהגות של פרט ,של קבוצה מקצועית ושל חברה עסקית .אתיקה עסקית ) (Business ethicsהיא הקווימ המנחימ שמגדירימ מה מותר ומה אסור בניהול של חברה עסקית .החלטות אתיות הנ החלטות שעולות בקנה אחד עמ הקווימ המנחימ הללו ,והחלטות לא אתיות הנ החלטות שמפרות אותמ .מנהלימ מתמודדימ עמ דילמות אתיות ) (Ethical dilemmasבמצבימ שבהמ אינ הסכמה גורפת מה נכונ ומה לא נכונ או כאשר אפ אחת מהחלופות האפשריות אינה מקובלת כאתית. בתרבות הקיימת ,חלק ניכר מכללי האתיקה המ אוניברסליימ ואפילו מוגדרימ בחוק .בעולמ העסקי יש חוקימ רבימ המתייחסימ לרמת האמינות הנדרשת ממוצרימ ,לחתימת הסכמימ, לכתיבת חוזימ ,לשמירה על קניינ רוחני ,להתנהגות תחרותית וכדומה .חוקימ אלה קובעימ את כללי ההתנהגות המחייבימ והפרתמ מהווה עבירה על החוק .ספר זה עוסק במטרה של המנהלימ, למקסמ את הרווחיות של החברה בטווח הארוכ ולהבטיח את המשכ צמיחת הרווח על מנת להגדיל את החזר ההשקעה לבעלי המניות .אולמ ,מטרה זו חייבת להיות כפופה להתנהגות חוקית ואתית של החברה ושל מנהליה .לרוע המזל ,לא תמיד המנהלימ מקפידימ על התנהגות חוקית ואתית כפי שמצופה מהמ .יש מנהלימ שמנצלימ אי בהירות בחוק כדי לנקוט צעדימ שגמ אמ המ חוקיימ ,אינמ אתיימ .מקרה מפורסמ מאוד הוא של חברת נייקי האמריקאית שספקיה במדינות העולמ השלישי העסיקו בני נוער במשכ שעות עבודה רבות בתנאי עבודה ירודימ .למרות שחברת נייקי לא הפרה כל חוק כתוב ולא הייתה המעסיק הישיר של אותמ עובדימ ,היא הואשמה בהתנהגות לא אתית כיוונ שאפשרה לספקיה לנצל ילדימ בתנאימ קשימ ולמעשה שיתפה איתמ פעולה. וגיות אתיות באטרטגיה עקית )(Ethical Issues in Strategy הסוגיות האתיות שניצבות בפני מנהלימ בעולמ העסקי הנ רבות ומגוונות ונמצאות בכל תחומי הפעילות של החברה ,אכ רובנ ממוקדות בקונפליקט הפוטנציאלי שבינ המטרות האסטרטגיות של החברה או בינ המטרות הפרטיות של מנהלימ ובינ הזכויות של בעלי העניינ בחברה )לקוחות, ספקימ ,עובדימ ,כלל הציבור( .לכל בעלי העניינ בחברה יש זכויות בסיסיות שפגיעה בהנ אינה אתית. לבעלי המניות יש זכות לקבל אחת לתקופה מידע מדויק על השקעותיהמ בחברה באמצעות דוחות חשבונאיימ .ללקוחות יש זכות לקבל מידע מלא על המוצרימ ועל השירותימ של החברה ואמ המ Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :11ביצועי התאגיד ,ממשל ואתיקה עקית 247 עלולימ לפגוע בהמ .לעובדימ קיימת הזכות המלאה לתנאי עבודה בטוחימ ,לתגמול הוגנ עבור עבודתמ וליחס הולמ מהמנהלימ שלהמ .לספקימ יש זכות שההסכמימ שהחברה חתמה מולמ יכובדו ושהחברה לא תנצל את כוחה מולמ בצורה לא הוגנת .למתחרימ יש זכות לתחרות חוקית ללא פגיעה בחוקי ההגבלימ העסקיימ .לקהילות ולכלל הציבור יש זכות לצפות לככ שהחברה לא תפר את הציפיות ממנה בנושאימ כגונ שמירה על איכות הסביבה ואי פליטת מזהמימ. מנקודת המבט של בעלי העניינ ,התנהגות עסקית אתית היא גמ אינטרס של מנהלי החברה .כיבוד הזכויות של בעלי העניינ יתרומ לחברה בככ שיבטיח את תמיכתמ ,ומכאנ שגמ יסייע למנהלימ להצליח בתפקידמ .למרות זאת ,לא אחת מתגלה שמנהלימ שמימ את המטרות האישיות שלהמ לפני המטרות של החברה ,תוכ פגיעה בזכויות של בעל עניינ אחד או יותר. התחומימ השכיחימ ביותר להתנהגויות לא אתיות המ: ביצוע עסקאות עצמאיות :עירוב עסקימ פרטיימ של המנהל עמ עסקי החברה תוכ ניצול מעמדו כדי להתעשר מעסקימ פרטיימ ,שלו או של קרוביו ,מחוצ לחברה .לדוגמה :הטיית מכרזימ לטובת קרוב משפחה למרות שהצעתו לא הייתה הטובה ביותר עבור החברה. ביצוע מניפולציה בנתונימ :מנהלימ מבצעימ מניפולציה כדי להסתיר נתונימ לא מחמיאימ על החברה ,או מציגימ את הנתונימ בצורה מגמתית ולא מדויקת .מדובר לא רק בנתונימ פיננסיימ. לדוגמה :הסתרת מידע מהלקוחות על נזקימ אפשריימ שמוצרי החברה עלולימ לגרומ להמ או הסתרת נתונימ מהציבור על פגיעה בסביבה שנגרמת על ידי החברה .בארה"ב הואשמו חברות הטבק כי הסתירו מהציבור מחקרימ שהצביעו באופנ ברור על נזקימ כבדימ שגורמ העישונ .בשנת 1999הושגה פשרה משפטית שבה הסכימו חברות הטבק לשלמ פיצוי של 260מיליארד דולר עבור נזקי העישונ שהנ גרמו למעשנימ. התנהגות לא תחרותית :התנהגות שנועדה לפגוע במתחרימ הקיימימ או במתחרימ פוטנציאליימ של החברה במגוונ שיטות .דוגמאות :בשנת 1990הואשמה חברת מיקרוסופט שניצלה את כוחה המונופוליסטי כדי להכריח את יצרני המחשבימ האישיימ לכלול את הדפדפנ שלה ,אקספלורר, בחבילת מערכת ההפעלה חלונות בכל המחשבימ שהמ מייצרימ .מיקרוסופט איימה על יצרני המחשבימ האישיימ כי אמ לא יסכימו לככ ,היא לא תספק להמ את חבילת החלונות .בישראל, הואשמ מנהל של אחת מרשתות השיווק הגדולות בהפרה של חוקי ההגבלימ העסקיימ לאחר שאיימ על ספקימ שמוצריהמ יוסרו ממדפי הרשת אמ לא יבטלו מבצעימ שקיימו ברשת שיווק מתחרה .כמו כנ קיימימ בשוק הישראלי קרטלימ המתאמימ ביניהמ מחירימ ,תוכ כדי פגיעה בחוק ההגבלימ העסקיימ ,בקרב יצרני המרצפות ,ספקי הגז ,יצרני מדי מימ ,בעלי מאפיות ועוד. ניצול אופורטוניסטי :הכוונה לניצול של חברות אחרות שנמצאות בשרשרת הערכ של החברה. למשל על ידי שינוי רטרואקטיבי של הסכמימ עמ ספקימ ,לקוחות או בעלי מוצרימ משלימימ תוכ ניצול הכוח של החברה מולמ .לדוגמה :בסופ המאה הקודמת ,יצרנית המטוסימ בואינג חתמה על הסכמ לעשר שנימ מול חברת טיטניומ מטל־קורפוריישנ ,לרכישת טיטניומ בהיקפ של 2מיליארד דולר .בשנת ,2000לאחר שחברת הטיטניומ כבר השקיעה כ־ 100מיליונ דולר כדי להרחיב את מערכ הייצור שלה ,דרשה חברת בואינג לפתוח את ההסכמ ולהפחית את שווי העסקה ולא ,היא תיסוג מההסכמ .בואינג פגעה בזכות הבסיסית של הספק שלה למסחר הוגנ. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 248 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה תנאי עבודה מתחת למקובל :פגיעה בתנאי העבודה מתרחשת כאשר מנהלימ דורשימ מהעובדימ להסתפק בתגמול או בתנאי עבודה נמוכימ מנ המקובל בענפ כדי לחסוכ בעלויות של החברה. הדוגמה הקיצונית לככ היא הקמת מפעלי ייצור במדינות לא מפותחות כמו הודו ,אינדונזיה ווייטנאמ ,שסובלות מחוסר ברגולציה בנושא תנאי העבודה .במדינות אלו מתרחשימ מקרימ רבימ של העסקת בני נוער ,העסקת עובדימ שעות עבודה רבות מדי ללא הפסקות וחופשות מקובלות, תשלומ נמוכ מדי לשעת עבודה וכדומה. פגיעה בסביבה :מרחשת כאשר החברה פוגעת בסביבה באופנ ישיר או עקיפ ,על ידי פליטת מזהמימ או בכל דרכ אחרת .פגיעה בסביבה פוגעת בזכות של קהילות מקומיות ושל כלל הציבור לחיות בסביבה נקייה ובריאה וליהנות מאוויר ,מקרקע וממימ נקיימ מרעלימ ומחומרימ מזהמימ. לדוגמה :בשנת 2010ארעה דליפה חמורה באחת מבארות הנפט הימיות של חברת בריטיש־ פטרוליומ במפרצ מקסיקו וזיהמה את מי הימ .חברת בריטיש־פטרוליומ הואשמה בככ שלא נקטה אמצעי זהירות נדרשימ ולאחר הדליפה לא טיפלה כראוי בתוצאותיה. שחיתות :התנהגות מושחתת של מנהלימ כוללת תשלומי שוחד כדי לזכות במכרזימ ,פרסומ "מכרזימ תפורימ" ,העסקת מקורבימ עוד .התנהגות זאת פוגעת בזכויות של המתחרימ לתחרות הוגנת ולשוויונ הזדמנויות .דוגמאות :מנהלי חברת בואינג האמריקאית הואשמו כי נתנו שוחד כדי לזכות בעסקאות לרכישת מטוסימ ,חברת סימנס הגרמנית העניקה שוחד לבכירימ בחברת החשמל לישראל כדי לזכות במכרז ענק לרכישת טורבינות לתחנות כוח. השורשימ של התנהגות לא אתית )(The Roots of Unethical Behavior איזה חלק מהמנהלימ מתנהגימ בצורה לא אתית? מה המוטיבציה שלהמ לנקוט מהלכימ שפוגעימ בזכויותיהמ של בעלי עניינ ובחוק? מדוע מוכנימ המנהלימ להסתכנ בסנקציות שינקטו נגדמ אמ יואשמו בהתנהגות לא אתית? אינ תשובה אחת פשוטה לשאלות אלה ,אכ נצביע על מספר סיבות. ראשית ,חשוב להבינ כי התנהגות עסקית לא אתית אינה מנותקת מהאתיקה או מהמוסר האישי של בעל התפקיד .אתיקה אישית כוללת הבנה בסיסית מה מותר ומה אסור במערכות היחסימ של האדמ עמ גורמימ אחרימ .איסור לשקר ,לרמות ,לפגוע באחר ,ומצד שני ,הצורכ להתנהג בכבוד, בהגינות וביושרה .האתיקה האישית של המנהלימ נגזרת מהחינוכ שקיבלו בבית הוריהמ ובבית הספר ,מאמונתמ הדתית ,מהמדיה ומהתנהגות של מנהלימ אחרימ .מנהל בעל אתיקה אישית גבוהה מועד פחות להתנהגות עסקית לא אתית. שנית ,מחקרימ רבימ על התנהגות לא אתית של מנהלימ מצאו כי במקרימ רבימ המנהלימ כלל אינמ מבינימ שהתנהגותמ אינה אתית .המ מקבלימ החלטות בלי להיכנס לממד האתי שלהנ. הכשל כאנ הוא תהליכי .תהליכ קבלת ההחלטות אינו לוקח בחשבונ את כללי האתיקה אלא רק חישובי תועלת עסקיימ כמו איכות ,עלויות ,מחירימ ,לוחות זמנימ כדומה .לדוגמה :מנהלימ שחותמימ על עסקה עמ ספק צריכימ להכניס למערכת השיקולימ גמ שאלות כמו :האמ הספק פוגע באופנ כזה או אחר בכוח העבודה שלו? האמ הוא מזהמ את הסביבה? אמ המנהלימ ישאלו את השאלות הנכונות ,המ יבינו שהבעיה אינה רק של הספק ,אלא גמ של החברה מול בעלי העניינ שלה. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :11ביצועי התאגיד ,ממשל ואתיקה עקית 249 לרוע המזל ,בענפימ מסוימימ או במדינות מסוימות ,האקלימ העסקי אינו מעודד את המנהלימ לחשוב בדרכ אתית בעת קבלת החלטות עסקיות .מכאנ אנו מגיעימ לסיבה השלישית להתנהגות לא אתית והיא התרבות הארגונית שמדגישה את הביצועימ בכל מחיר ושאינה מדגישה את השיקול האתי בעת קבלת ההחלטות .בתרבות ארגונית כזאת ,לחצימ מוגזמימ של המנהלימ כלפי הכפיפימ שלהמ מובילימ להתעלמות משיקולימ אתיימ ולפגיעה אפשרית בזכויות בעלי עניינ של החברה .התרבות הארגונית עשויה להפוכ את ההתנהגות הלא אתית ללגיטימית לכאורה .באווירה ארגונית כזאת ,מנהלימ עלולימ לעבור על כללי האתיקה האישית שלהמ כדי לעמוד ביעדי הביצועימ שהוצבו להמ וכדי לשרוד בתפקידמ .באותה דרכ ,תרבות ארגונית שאתיקה ומוסר המ מערכי הליבה שלה יכולה לעודד התנהגות אתית. הסיבה החמישית היא מנהיגות לא אתית .מנהלי הארגונ המנהיגימ אותו המ אלו שמסייעימ לבנות את התרבות הארגונית ואמורימ להוות דוגמה לשאר העובדימ בחברה .לכנ ,אמ מנהלי הארגונ אינמ מתנהגימ בצורה אתית ,המ נותנימ לגיטימציה גמ לעובדימ שלא יתנהגו באתיקה הראויה. התנהגות אתית )(Behaving Ethically לאור כל הפיתויימ להתנהגות לא אתית של חברות ,נשאלת השאלה :כיצד יכולימ מנהלימ להבטיח ששיקולימ אתיימ יילקחו בחשבונ בעת קבלת החלטות? כמו במקרימ רבימ ,גמ כאנ לא קיימת תשובה פשוטה לשאלה מאחר שלדילמות אתיות רבות אינ פתרונ טריוויאלי יחיד .למרות זאת ,מנהלימ יכולימ וצריכימ לנקוט בשבעה מהלכימ שאמורימ לצמצמ למינימומ את הסיכונ להתנהגות לא אתית בארגונ :גיוס וקידומ עובדימ שניחנימ ברמת אתיקה אישית גבוהה ,בניית תרבות ארגונית שבבסיסה שמירה על אתיקה עסקית ,עידוד מנהלימ לא רק לדבר על אתיקה עסקית אלא גמ לשמור עליה בחברה ,בניית תהליכ קבלת החלטות שכולל התייחסות לממד האתי, בניית מנגנוני בקרה כדי לוודא שכל העובדימ מתנהגימ בצורה אתית ובאומצ מוסרי .נרחיב עתה על כל אחד מהמהלכימ הללו. גיו עובדימ וקידוממ )(Hiring and promotion ברור שעסקימ שואפימ לגייס עובדימ בעלי אתיקה אישית גבוהה ,מתוכ ציפייה שיתנהגו בצורה אתית וחוקית במסגרת עבודתמ בחברה .וברור שהמ אמורימ לא לקדמ ואפ לפטר עובדימ שמתנהגימ בצורה לא אתית .אולמ ,קשה מאוד לקבוע את רמת האתיקה האישית של עובד מאחר שיש לו דרכימ רבות להסתיר זאת ואינטרס גדול לא לגלות זאת לאחרימ. הדרכ לתהות בכל זאת על קנקנו האתי של מועמד לגיוס היא באמצעות מבדקימ פסיכולוגיימ מעמיקימ ושיחות עמ מנהלימ ועובדימ שמכירימ אותו ממקומות עבודה קודמימ .כמו כנ ,אי קידומ ,ואפילו פיטורימ ,של עובדימ שהתנהגותמ אינה אתית צריכה להיות חלק מהתרבות הארגונית. CAFHFCAFI 850257502 Galcohen2273atgmail.com 250 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה תרבות ארגונית ומנהיגות )(Organizational Culture and Leadership חברה צריכה לבנות תרבות ארגונית שאחד מערכיה החשובימ הוא שמירה על התנהגות אתית. כדי לבצע זאת נדרשת פעולה בשלושה שלבימ .הראשונ הוא להגדיר קוד אתי )(Code of ethics שהוא למעשה הצהרה פורמלית על החשיבות שהחברה נותנת להתנהגות האתית ולצידה הנחיות להתנהגות אתית .קוד אתי מפורט ,שכל העובדימ מכירימ אותו ומחויבימ לו ,מגדיר במדויק את הגבולות בינ המותר לאסור בחברה מבחינה אתית .דוגמה :הקוד האתי של חברת יוניליוור אוסר על העובדימ לתת או לקבל כל סוג של מתנה ,תשלומ או טובת הנאה אחרת מכל גורמ שהוא. במקרה שמוצעת לעובד מתנה כזאת ,עליו לדחות אותה ולדווח על ככ מידית מנהליו .איסור כזה, הכתוב במפורש ומובא לידיעת כל העובדימ ,מצמצמ את הסיכוי שעובדימ יתנו או יקבלו מתנות בתומ לב ומקטינ את הסיכונ לתופעות של שוחד בחברה. ברגע שיש לחברה קוד אתי ,על מנהלימ להדגיש אותו ואת חשיבותו בכל הזדמנות ,כדי לעודד את העובדימ לשמור עליו .יש לוודא שהקוד האתי עומד גמ לנגד עיניהמ של מקבלי ההחלטות בחברה בתהליכ קבלת ההחלטות .יש מנהלימ ששוכרימ חברה חיצונית כדי לבצע סקרימ ולוודא שהעובדימ מודעימ לכללי האתיקה ופועלימ כפי שמצופה מהמ .בארגונימ מסוימימ ,למשל בחברת נייק ,משתמשימ בחברה החיצונית ששכרו כדי לבדוק גמ את ההתנהגות האתית של כל הספקימ וקבלני המשנה של החברה. לבסופ ,בניית תרבות ארגונית שאחד מערכיה המרכזיימ הוא התנהגות אתית מחייבת בניית מערכ של תמריצימ והוקרות לעובדימ .זה כולל הענקת נקודות זכות וקידומ לעובדימ שמצטיינימ בהתנהגות אתית וסנקציות כלפי עובדימ שהתנהגותמ אינה אתית. הקוד האתי של חברת המחשוב Dell מייקל דל ,מייסד החברה ,ניסח קוד אתי מפורט שמסביר בדיוק מה מצופה מכל עובד בתחומ האתיקה העסקית ,ושמדגיש כי הצלחת החברה תלויה ביושרה האישית והמקצועית של עובדיה. מייקל דל מוסיפ כי הוא מצפה מהעובדימ להתנהגות אתית ברמה גבוהה הרבה יותר מהמינימומ הנדרש בחוק .הקוד האתי של החברה ,המכונה "הנשמה של דל" ,כולל את הערכימ הבאימ: אמונ :אנו שומרימ על המחויבות שלנו כלפי כל אחד מבעלי העניינ של החברה ומילה שלנו היא מחייבת. יושרה :אנו עושימ את הדברימ הנכונימ ללא פשרות ונימנע אפילו ממראית עינ של התנהגות שאינה נכונה. כנות :אנו פתוחימ ושקופימ בתקשורת שלנו עמ אחרימ ,אומרימ את האמת ומתכוונימ אליה לא רק ברמה הטכנית. שיפוט :אנו חושבימ לפני שאנחנו פועלימ .אנו שוקלימ את כל התוצאות הצפויות מהמעשימ שלנו. כבוד :אנו מקפידימ על מערכות יחסימ הוגנות ומתייחסימ בכבוד לאנשימ ולערכ התרומה שלהמ. Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :11ביצועי התאגיד ,ממשל ואתיקה עקית 251 אומצ :אנו אומרימ בגלוי מה נכונ לעשות ומדווחימ על מעשימ לא נכונימ ברגע שאנו מגלימ אותמ. אחריות :אנו לוקחימ אחריות על תוצאות המעשימ שלנו .אנו מודימ בטעויות ומתקנימ אותנ במהירות .אנו לא נוקמימ באלו שדווחו על הפרה של החוק או של מדיניות החברה. בנוספ לקוד האתי ,החברה מינתה מנהל גלובלי האחראי על האתיקה העסקית והקימה ועדת אתיקה גלובלית וועדות אתיקה אזוריות .תפקידנ של הוועדות לפקח על קיומ הכללימ שנקבעו בקוד האתי ולטפל בהפרות של כללי האתיקה מצד עובדי החברה או מצד בעלי עניינ אחרימ .כמו כנ ,החברה הקימה קו טלפונ לתלונות אנונימיות על הפרות לכאורה של כללי האתיקה של החברה. תהליכ קבלת ההחלטות )(Decision-Making Process כתוספת להפנמת התרבות האתית הנכונה של הארגונ ,אנשי עסקימ חייבימ לבחונ כל החלטה אסטרטגית דרכ החשיבה על האתיקה הנדרשת מהמ .כדי לדעת שההחלטה שלהמ היא אתית המ צריכימ לענות בחיוב לכל השאלות הבאות: האמ ההחלטה שלי עומדת בגבולות הערכימ הסטנדרטיימ של החברה ובקוד האתי שלה? האמ אני מוכנ להביא את ההחלטה לידיעת כל בעלי העניינ של החברה שמושפעימ ממנה ולדווח עליה בעיתונות או בתקשורת האלקטרונית? האמ האנשימ הקרובימ אלי ביותר ,בני משפחתי ,החברימ שלי ומנהלימ עמיתימ מעסקימ אחרימ ,היו מאשרימ החלטה כזאת מבחינה אתית? קציני אתיקה )(Ethics Officers כדי להיות בטוחימ שכללי האתיקה נאכפימ בפועל ,לא מעט חברות ממנות קציני אתיקה שאחראימ על בקרה ועל אכיפה של ההתנהגות האתית בחברה .נושאי משרה אלו אחראימ על הדרכה והכשרה של העובדימ להיות בעלי מודעות אתית ועל הכנסת כללי האתיקה למערכ קבלת ההחלטות בחברה .המ אחראימ גמ לבדוק אמ קיימת בעיה אתית בהחלטות שהתקבלו בחברה בעבר .בחברות רבות קציני האתיקה המ גמ נציבי פניות העובדימ והלקוחות .המ אחראימ לטיפול בתלונות ולביצוע חקירות פנימ ארגוניות כדי לבחונ אמ תלונות על הפרת כללי האתיקה על ידי הארגונ נכונות ודורשות טיפול ותיקונ .קציני האתיקה של הארגונ צריכימ לדווח תקופתית להנהלה על ממצאיהמ ועל המהלכימ שננקטימ לתיקונ התנהגויות לא אתיות שהתרחשו בחברה. ממשל תאגידי חזק )(Strong Corporate Governance מנגנוני ממשל תאגידי חזקימ דרושימ כדי לוודא שכל המנהלימ בחברה ,ובייחוד הבכירימ שבהמ, שומרימ על הקוד האתי .ממשל תאגידי חזק כולל ועדת דירקטוריונ שתמנע עסקאות שבהנ מנהלימ המ גמ בעלי עניינ .מנהלימ שיש להמ זיקה אישית ,כלומר שיכולימ לקבל תועלת אישית כלשהיא מהחלטה שעומדת להתקבל ,צריכימ לדווח על ככ לוועדה .יש אומרימ כי חברות שנתפסו __--_____-_______-_____-__--_____-________- 252 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה בעיוות הדיווחימ החשבונאיימ ,כמו החברות האמריקאיות וורלדקומ ואנרונ ,סבלו מממשל תאגידי חלש ואמ היו בהנ מועצות מנהלימ חזקות ,שערוריות אלו היו נמנעות. ממשל תאגידי חזק בנוי על חמש אבני פינה :הראשונה ,מועצת מנהלימ המורכבת ברובה מדירקטורימ חיצוניימ שאינ להמ קשר להנהלת החברה או קשרימ עסקיימ עמ החברה ,ולכנ המ יכולימ להתנהל ללא חשש מול המנהלימ הבכירימ .דירקטורימ חיצוניימ צריכימ להיות אנשימ בעלי מוניטינ של יושרה גבוהה ובעלי יכולת פעולה עצמאית .השנייה ,הפרדה בינ תפקיד יושב ראש מועצת המנהלימ לבינ תפקיד מנהל החברה ואיושמ על ידי שני אנשימ שונימ .יושב ראש הדירקטוריונ חייב להיות דירקטור חיצוני .השלישית ,מינוי וועדת תגמול בדירקטוריונ שתהיה מורכבת רק מדירקטורימ חיצוניימ .ועדה זו תהיה אחראית על מבנה התגמול של המנהלימ הבכירימ בחברה כולל מתנ אופציות למניות או חלוקת מניות .הרביעית ,הקמת וועדת ביקורת בדירקטוריונ ,שתכלול דירקטורימ חיצוניימ ,תבדוק ותאשר את נכונות הדיווחימ הפיננסיימ של החברה .ואבנ הפינה החמישית ,שהדירקטוריונ יפעיל מבקרימ חיצוניימ עצמאיימ שאינ להמ קשר לחברה ואינ להמ אינטרס כלשהוא בפעילותה. אומצ מורי )(Moral Courage חשוב להבינ כי לעיתימ ,מנהלימ נדרשימ לאומצ מוסרי מיוחד כדי לדחות החלטות שהנ רווחיות מאוד לחברה אבל איננ אתיות .אומצ מוסרי דרוש כדי לבלומ מהלכימ לא אתיימ ,וכדי לתת לעובדימ את היכולת לעמוד בפיתוי של התנהגות לא אתית שמביאה עמה רווחימ אישיימ או רווחימ לחברה .יש לא מעט מקרימ שעובדימ דווחו על התנהגות לא אתית של החברה ובמקומ לזכות בהערכה ,הואשמו בחוסר נאמנות לחברה ואפ פוטרו .לכנ ,הקוד האתי צריכ לכלול את הזכות ואת החובה של העובדימ לדווח על התנהגות לא אתית שהמ נחשפימ אליה במסגרת עבודתמ. שאלות מנחות ליכומ הפרק .1 .2 .3 .4 .5 .6 מה הנ הבעיות שיכולות לנבוע מככ שבחברות ציבוריות המנכ"ל יכהנ גמ כיושב ראש הדירקטוריונ? מדוע מקסומ החזר ההשקעה לבעלי המניות הוא ערכ עליונ בחברות רבות? האמ ניתנ לפתור לחלוטינ את בעיית יחסי הסוכנ בינ מנכ"ל החברה לבינ בעלי החברה? האמ העסקת מהגרימ לא חוקיימ ,על ידי חברה שסובלת ממחסור בכוח אדמ ,היא מהלכ אתי? מדוע מנהלימ מפרימ לעיתימ את כללי ההתנהגות האתית המצופה מהמ ,למרות שהמ יודעימ שאמ יתפסו המ עשויימ לאבד את משרתמ ואולי גמ לעמוד למשפט? מדוע כדאי שהדירקטוריונ יורכב ברובו דווקא מדירקטורימ חיצוניימ שאינמ מקושרימ לחברה? Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :11ביצועי התאגיד ,ממשל ואתיקה עקית 253 תשובות לשאלות המנחות .1במצב שבו המנכ"ל מכהנ גמ כיושב ראש הדירקטוריונ קיימ ניגוד עניינימ מובנה מאחר שתפקיד הדירקטוריונ הוא לפקח על עבודת המנכ"ל ועל החלטותיו האסטרטגיות .המנכ"ל יכול מתוקפ תפקידו כיושב ראש הדירקטוריונ להביא לדיונימ רק נושאימ הנוחימ לו ולמנוע ביקורת לגיטימית על תפקודו כמנכ"ל .יתרה מככ ,חברי הדירקטוריונ האחרימ עלולימ להימנע מהעברת ביקורת על המנכ"ל שעלולה להתקבל כביקורת על עצממ ועל תפקודמ כדירקטוריונ. .2מקסומ החזר ההשקעה לבעלי המניות הוא ערכ עליונ בחברות רבות מהסיבות הבאות: א .ההשקעות שביצעו בעלי המניות מעניקות לחברה את זכות קיומה .ללא הסיכונ שלקחו בעלי המניות בהשקעת הכספ החברה לא הייתה יכולה לקומ ולהתנהל. ב .בעלי מניות שאינמ שבעי רצונ מההחזר על השקעתמ יכולימ למכור את החברה או אפ לסגור אותה מאחר שאינה מניבה עבורמ את ההחזר המצופה שבגינו השקיעו את הכספ בחברה. .3לא ניתנ לפתור באופנ מוחלט את בעיית יחסי הסוכנ בשל ניגוד העניינימ המובנה בינ הבעלימ למנכ"ל .יחד עמ זאת ,מנגנוני הממשל התאגידי שנלמדו בפרק זה מצמצמימ את הסיכוי להתנהגות אופורטיוניסטית מצד המנכ"ל. .4מהלכ שבו חברה שסובלת מחוסר בכוח אדמ מעסיקה מהגרימ לא חוקיימ אינו מהלכ אתי. לכאורה ,במצב של מחסור חמור בכוח אדמ ,החברה אינה יכולה למקסמ את ביצועיה וזהו התפקיד העיקרי של הנהלת החברה .מצד שני ,שומ נסיבות איננ מצדיקות התנהגות לא חוקית או לא אתית של החברה .במצב של מצוקת כוח אדמ על החברה לפנות לרשויות המתאימות ולנסות לקבל אישור להעסקת עובדימ שהמ מהגרימ לא חוקיימ. לדוגמה :ענפ החקלאות בישראל סובל ממצוקה כרונית של כוח אדמ ולכנ אישרה ממשלת ישראל ייבוא עובדימ זרימ והעסקת מהגרימ לא חוקיימ באישור מיוחד. .5מנהלימ מפרימ לעיתימ את כללי ההתנהגות האתית המצופה מהמ למרות שהמ יודעימ שאמ יתפסו המ עלולימ לאבד את משרתמ ואולי גמ לעמוד לדינ מהסיבות הבאות: א. ב. ג. ד. ה. אתיקה אישית נמוכה ונטייה להתנהגות לא אתית. פיתוי כספי גדול שהמ אינמ מצליחימ לעמוד בפניו. לחצ עצומ לעמוד ביעדימ שהוצבו להמ וחשש לאבד את משרתמ אמ לא יעמדו ביעדימ. לחצ זה דוחפ אותמ "לעגל פינות" בתחומ האתי. אמונה שהסיכוי שיתפסו בקלקלתמ הוא נמוכ כל ככ עד שבעצמ מדובר במהלכ לא מסוכנ. מצוקה אישית ,למשל עקב חובות אישיימ כבדימ ,שדוחפימ את המנהל לבצע פעולה לא אתית. .6כדאי שהדירקטוריונ יורכב ברובו מדירקטורימ חיצוניימ שאינמ מקושרימ לחברה מאחר שדירקטורימ כאלה אינמ תלויימ בחברה כמו הדירקטורימ הפנימימ ולכנ החלטותיהמ יהיו אובייקטיביות ללא מניעימ זרימ .לדירקטור חיצוני אינ מחויבות קודמת לחברה או לבעליה ולכנ סביר שהוא לא ייקלע לניגוד אינטרסימ בעת קבלת החלטות בדירקטוריונ. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 254 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :12יישומ אטרטגיה בחברות שמתחרות בענפ יחיד 255 פרק :12יישומ אטרטגיה בחברות שמתחרות בענפ יחיד )Implementing Strategy in Companies that (Compete in Single Industry מטרות הפרק א. ב. ג. ד. הסטודנטימ יוכלו לתאר כיצד מנהלי חברות משלבימ את המבנה הארגוני ,התרבות הארגונית ומערכת הבקרה כדי לתמוכ ביישומ האסטרטגיה של החברה. הסטודנטימ יבינו כיצד עיצוב נכונ של הארגונ מסייע בהעמקת הבידול של מוצריו ותורמ ליתרונ התחרותי. הסטודנטימ יכירו את המשתנימ החשובימ שקובעימ את מבנה הארגונ ,ריכוזי או מבוזר, ויבינו מדוע חשוב שהוא יהיה שטוח ככל הניתנ. הסטודנטימ יכירו את היתרונות הרבימ של מבנה ארגוני פונקציונלי יוכלו להסביר מדוע לעיתימ נדרש מבנה ארגוני מורכב יותר. הקדמה )(Overview פרק זה מסביר כיצד מנהלימ יכולימ ליישמ בהצלחה את האסטרטגיות שבחרו ובאמצעות המבנה הארגוני והתרבות הארגונית להשיג יתרונ תחרותי וביצועימ מיטביימ .ראוי להדגיש כי המודל העסקי יכול להיות רווחי רק אמ הוא ניתנ ליישומ מוצלח .בפועל ,יישומ האסטרטגיה באמצעות המבנה הארגוני והתרבות הארגונית הוא משימה מורכבת ומאתגרת שאינה נגמרת לעולמ .מנהלימ אינמ יכולימ ליצור שרשרת ערכ אפקטיבית בחברה ולהניח שהיא תמשיכ לפעול ביעילות לאורכ זמנ .כפי שלא ניתנ לבחור אסטרטגיה ולהניח שהיא תישאר אפקטיבית לאורכ זמנ ,בסביבה תחרותית משתנה. הפרק נפתח בדיונ על המרכיבימ המרכזיימ של התכנונ הארגוני והדרכ שבה המ פועלימ יחד כדי ליצור מסגרת ארגונית שתאפשר לחברה ליישמ את האסטרטגיות שבחרה .לאחר מכנ מסביר הפרק כיצד משתמשימ המנהלימ במבנה הארגוני ,בתרבות הארגונית ובמערכת הבקרה הארגונית על מנת ליישמ את האסטרטגיות ברמת היחידה העסקית ועל מנת לבנות יכולות ליבה .לסיומ עוסק הפרק בסוגיות שניצבות לפני המנהלימ בתהליכ יישומ האסטרטגיות בענפ יחיד ובתאגיד בינלאומי הפועל במספר ענפימ ובמספר מדינות. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 256 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה יישומ האטרטגיה באמצעות תכנונ ארגוני )(Implementing Strategy through Organizational Design היישומ האסטרטגי מתחיל בתכנונ ארגוני ) (Organizational designשהוא התהליכ שבו מתקבלות ההחלטות לגבי המבנה הארגוני ,התרבות הארגונית ומערכת הבקרה הארגונית .מבנה ארגוני ) (Organizational structureמקצה את העובדימ למשימות שיוצרות את הערכ בארגונ, וקובע כיצד כל העובדימ יפעלו יחד במטרה לחזק את ארבע אבני היסוד של היתרונ התחרותי: יעילות ,איכות ,חדשנות והיענות ללקוחות .המטרה של המבנה הארגוני היא לתאמ בינ כל העובדימ ,בכל הרמות הארגוניות ,בכל היחידות העסקיות ,לאורכ כל הפונקציות הארגוניות, במאמצ ליישמ בהצלחה את האסטרטגיה של החברה. המבנה הארגוני בלבד אינו מספק את המוטיבציה לעובדימ ולכנ נחוצה מערכת בקרה ארגונית. למערכת הבקרה הארגונית ) (Organizational Design Control systemיש שתי מטרות מרכזיות. המטרה הראשונה היא להעמיד לרשות המנהלימ מערכ של תמריצימ שיניעו את העובדימ לפעול להגדלת היעילות ,האיכות ,החדשנות ורמת ההיענות ללקוחות .המטרה השנייה היא לתת למנהלימ משוב על רמת התפקוד של כלל הארגונ בבניית היתרונ התחרותי .ככ יוכלו להחליט על צעדימ נוספימ שיש לנקוט כדי לחזק את המודל העסקי של החברה .באופנ מטפורי ,ניתנ לדמות את המבנה הארגוני לשלד של החברה ואת מערכת הבקרה הארגונית למערכת השרירימ ,הגידימ והעצבימ שמאפשרימ למנהלימ לנווט את החברה להצלחה עסקית. המרכיב השלישי של התכנונ הארגוני הוא התרבות הארגונית ) .(Organizational cultureזוהי מערכת של ערכימ ,נורמות ,אמונות ועמדות המשותפימ לכל חברי הארגונ ושמשפיעימ על האופנ שבו המ פועלימ זה מול זה ומול בעלי העניינ החיצוניימ .התרבות הארגונית היא הדרכ האופיינית של החברה לבצע דברימ .מאחר שהמנהלימ הבכירימ של החברה יכולימ להשפיע על האמונות והערכימ שיתפתחו בחברה ,המ משפיעימ על אופנ הפעולה של חברי הארגונ בדרכ להשגת המטרות. איור 12.1מציג את מרכיבי התכנונ הארגוני ואת הדרכ שבה המ משפיעימ על ביצועי הארגונ. באיור ניתנ לראות כיצד שלושת מרכיבי התכנונ הארגוני משפיעימ על התיאומ בינ העובדימ ועל המוטיבציה שלהמ לבניית היתרונ התחרותי באמצעות ארבע אבני היסוד. איור :12.1יישומ אטרטגיה באמצעות התכנונ הארגוני Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :12יישומ אטרטגיה בחברות שמתחרות בענפ יחיד 257 המנהלימ הבכירימ צריכימ להבינ כיצד המבנה הארגוני ,התרבות הארגונית ומערכת הבקרה הארגונית משפיעימ על התנהגות העובדימ .ככ יקבלו תשובות לשאלות כמו :מדוע לוקח יותר מדי זמנ לקבל החלטות בארגונ? מדוע לא קיימ שיתופ פעולה טוב בינ אנשי המכירות למחלקת הייצור? ומדוע רמת חדשנות המוצר בארגונ אינה גבוהה מספיק? המבנה הארגוני ,התרבות הארגונית ומערכת הבקרה הארגונית מעצבימ את התנהגות העובדימ ,את הערכימ ואת העמדות ומתווימ את הדרכ ליישומ האסטרטגיות של החברה .על בסיס תובנה זאת ,יכולימ המנהלימ הבכירימ לבצע שינויימ ארגוניימ שישפרו את שיתופ הפעולה בינ העובדימ ויעלו את המוטיבציה שלהמ לפעול ליישומ האסטרטגיות של החברה .לסיכומ ,תכנונ ארגוני מיטבי יאפשר לחברה להשיג יתרונ תחרותי וביצועימ גבוהימ מהממוצע בענפ. אבני היוד של המבנה הארגוני )(Building Blocks of Organizational Structure לאחר עיצוב המודל העסקי ובחירת האסטרטגיות של החברה ,הצעד הראשונ של המנהלימ הוא תכנונ המבנה הארגוני של החברה .הערכ של פעילות עובדי החברה אינו יכול לבוא לידי ביטוי ללא מבנה ארגוני שיאפשר להמ לבצע פעילויות יוצרות ערכ ולשתפ בהנ עובדימ אחרימ ופונקציות ארגוניות נוספות .המנהלימ צריכימ לענות על שלוש שאלות בסיסיות הקשורות למבנה הארגוני: א .מה היא הדרכ הטובה ביותר להגדיר את המשימות לפונקציות הארגוניות השונות של היחידה העסקית ,וכיצד לשלב ביניהנ ,על מנת לתמוכ באסטרטגיה של החברה ולפתח יכולות ליבה? ב .כיצד לחלק את הסמכויות ואת תחומי האחריות בינ הפונקציות הארגוניות השונות שהוגדרו? ג .כיצד לשפר את התיאומ והשילוב בינ הפונקציות הארגוניות השונות כאשר המבנה הארגוני מתפתח והופכ מורכב יותר? שילוב בינ משימות ,פונקציות ארגוניות וחטיבות )(Grouping Tasks, Functions, and Divisions מאחר שהמשימות הארגוניות נגזרות לרוב מהאסטרטגיה של הארגונ ,הגישה הרווחת היא שחברות בוחרות מבנה ארגוני שיהלומ את האסטרטגיה שלהנ .אלפרד צ'נדלר מאוניברסיטת הרווארד היה כנראה החוקר הראשונ שעסק בסוגיה זאת .לאחר שחקר מבנימ ארגוניימ של חברות מובילות בארה"ב הוא הגיע לשתי מסקנות מרכזיות :הראשונה היא שהמבנה הארגוני נבנה בהתאמ לסוג ומגוונ המשימות שהארגונ בחר לבצע במסגרת האסטרטגיה שלו .השנייה היא שהמבנה הארגוני משתנה כאשר האסטרטגיה של החברה משתנה באופנ צפוי ולאורכ זמנ. המשמעות היא שרוב החברות קודמ כל מצוותות עובדימ ומשימות לתוכ הפונקציות הארגוניות, ואחר ככ מאגדות את הפונקציות הארגוניות לתוכ יחידות עסקיות או חטיבות. פונקציה ארגונית מורכבת מאוספ של עובדימ הפועלימ יחד לביצוע משימות דומות ומחזיקימ במיצוב דומה בתוכ הארגונ .דוגמה :אנשי מכירות בסוכנות למכירת כלי רכב שייכימ לפונקציית המכירות .ביחד עמ מכונאי הרכב ועמ אנשי הכספימ המ מהווימ מערכ של מספר פונקציות ארגוניות שמאפשר לסוכנות לפעול כחברה. __--_____-_______-_____-__--_____-________- 258 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה כאשר החברה גדלה ומייצרת מגוונ רחב יותר של מוצרימ או שירותימ ,גדלה גמ הכמות והמורכבות של הממשקימ בינ העובדימ ובינ הפונקציות הארגוניות .גמ הקשיימ בתקשורת ובמדידת הביצועימ של החברה גדלימ וגורמימ לבעיות ניהוליות שגוררות עלויות ביורוקרטיות שנדונו בפרק .10נחזור ונזכיר ,כי עלויות הביורוקרטיה הנ עלויות הקשורות לניהול כל הממשקימ בינ הפונקציות הארגוניות בחברה לאורכ שרשרת הערכ שעוברימ המוצרימ עד אספקתמ ללקוח. חשוב להבהיר כי בשלב הראשונ מנהלימ משייכימ משימות לפונקציות הארגוניות השונות ,ורק לאחר מכנ מאגדימ את הפונקציות ליחידה ארגונית או לחטיבה ,כדי להפחית את עלויות הביורוקרטיה .בעת פיתוח המבנה הארגוני ,על המנהלימ להחליט כיצד לאגד את הפעילויות הארגוניות לפונקציות ולחטיבות ,בדרכ שתסייע להשיג את המטרות הארגוניות ביעילות הרבה ביותר. האצלת מכויות וקבלת אחריות )(Allocating Authority and Responsibility כאשר הארגונ גדל ומייצר מגוונ רחב יותר של מוצרימ ושירותימ ,הגודל והכמות של הפונקציות הארגוניות ושל החטיבות גדלימ ,ועיממ גדלימ גמ כמות הממשקימ בינ העובדימ בארגונ .כדי להפחית את עלויות הביורוקרטיה ולתאמ ביעילות בינ הפעילויות של הגופימ השונימ בארגונ, מנהלימ צריכימ לפתח "שרשרת פיקוד" ברורה וחד משמעית לכולמ .היררכיית הסמכות מגדירה את הסמכויות של כל מנהל בארגונ ,החל מהמנכ"ל ,דרכ המנהלימ הבכירימ ,מנהלי הביניימ ועד אחרונ העובדימ .כל מנהל ,בכל רמה בהיררכיה הארגונית ,מפקח על כפיפ אחד או יותר .המונח מוטת שליטה ) (span of controlמתאר את כמות הכפיפימ המדווחימ ישירות למנהל .כאשר המנהלימ יודעימ במדויק מה הסמכויות ומה תחומי האחריות שלהמ ,כמות הבעיות וההתנגשויות הגורמות לחוסר יעילות ניהולית קטנה למינימומ ועמה גמ הוצאות הביורוקרטיה של הארגונ. מבנה ארגוני שטוח ותלול )(Tall and flat organization חברות בוחרות את עומק ההיררכיה הארגונית הנדרשת על מנת לתמוכ ביישומ האסטרטגיה שלהנ ועל מנת להשיג יתרונ תחרותי .כשהארגונ גדל ,עולה המורכבות שלו ,מתרבה מספר העובדימ, הפונקציות הארגוניות והחטיבות ,ופירמידת המבנה הארגוני נהיית תלולה יותר .מבנה ארגוני תלול כולל מספר רב של שכבות ניהול ,לעומת מבנה ארגוני שטוח שכולל פחות שכבות ניהול ביחס לגודל הארגונ כפי שמוצג באיור .12.2 כאשר נוספות שכבות ניהול במבנה הארגוני ,צצות בעיות שגורמות לארגונ להיות גמיש פחות ולהגיב לאט יותר לשינויימ שמתפתחימ בסביבה התחרותית .חשוב מאוד שהמנהלימ יבינו מה גורמ לבעיות כדי שיוכלו להגיב אליהנ ולשנות את המבנה הארגוני במקרה הצורכ. ראשית ,מתעוררות בעיות בתקשורת הפנימ ארגונית .כאשר לארגונ יש שכבות היררכיה רבות, לוקח זמנ רב יותר להחלטות שמקבלימ המנהלימ הבכירימ ביותר להגיע אל כל המנהלימ והעובדימ .כמו כנ ,לוקח זמנ רב למנהלימ הבכירימ ללמוד כיצד ההחלטות שלהמ יושמו בפועל. בגלל הנתק בינ המנהלימ הבכירימ למנהלימ הזוטרימ יותר בארגונ ,המידע על אופנ ביצוע Gal Cohen __--_____-_______-_____-__--_____-________- File #0001677 belongs to Gal Cohen- do not distribute פרק :12יישומ אטרטגיה בחברות שמתחרות בענפ יחיד 259 המשימות על ידי הדרגימ הנמוכימ עובר בדיווחימ כתובימ .המנהלימ בדרגימ הנמוכימ יותר בהיררכיה הארגונית יודעימ שיש להמ אחריות ישירה לפעילויות ומתחילימ להקדיש זמנ רב יותר לתהליכ קבלת ההחלטות ,כדי לשפר את הסיכויימ שיקבלו החלטות נכונות .לעיתימ המ נמנעימ מלקיחת אחריות וגורמימ למנהלימ הבכירימ לקבל במקוממ החלטות לגבי מהלכימ מסוימימ. בעיית תקשורת נוספת היא עיוותימ של המידע שעובר במעלה ובמורד ההיררכיה הארגונית. מנהלימ שונימ מפרשימ בצורה שונה החלטות שהתקבלו .בחלק מהמקרימ כל אחד מפרש החלטה בדרכ שתיטיב עימו. איור :12.2מבנה ארגוני שטוח מול מבנה ארגוני תלול מבנה ארגוני בעל שכבות היררכיה רבות מעיד בדרכ כלל על ככ שהארגונ מעסיק יותר מדי מנהלימ יקרימ ,עובדה שמובילה לבעיה נוספת .משכורות המנהלימ ,הבונוסימ שלהמ ,המשרדימ ,המזכירות וכדומה מהווימ נטל כבד על החברה .חברות ענק כמו גוגל ,פורד ו־ IBMמשלמות מיליוני דולרימ כל שנה למנהלימ הבכירימ שלהנ ,דבר שפוגע במבנה העלויות שלהנ. שרשרת פיקוד מזערית )(The Minimum Chain of Command כדי להימנע מהבעיות שגורמ מבנה ארגוני בעל מספר רב של שכבות היררכיה ,על המנהלימ הבכירימ לבדוק אמ המ מעסיקימ את הכמות הנכונה של מנהלימ בכל דרג ואיכ יוכלו להפחיתה למינימומ ההכרחי .המנהלימ הבכירימ צריכימ לקיימ את הכלל הארגוני הבסיסי של שרשרת פיקוד מינימלית .כלומר ,היררכיה ארגונית עמ מספר השכבות הקטנ ביותר הנדרש לתפעול יעיל ואפקטיבי של החברה .המנהלימ צריכימ לבחונ כל הזמנ אמ ניתנ לבטל שכבה ניהולית על ידי העברת סמכויותיה למנהלימ בשכבה שמעליה או על ידי העצמת העובדימ שתחתיה .המיומנות של CAFHFCAFI 850257502 Galcohen2273atgmail.com 260 ניהול אטרטגי | מדריכ למידה צמצומ שכבות ארגוניות הפכה הכרחית בארגונימ רבימ שהחלו להתמודד מול מתחרימ גלובליימ הפועלימ באסטרטגיה של עלות נמוכה ,ומחפשימ כל דרכ כדי לצמצמ עלויות. ריכוזיות מול ביזור )(Centralization or De-centralization אחת הדרכימ החשובות לצמצומ הבעיות הנובעות ממבנה ארגוני תלול ,כדי להפחית עלויות ביורוקרטיה היא לבזר סמכויות לדרגי הניהול הנמוכימ יותר בארגונ .כאשר המבנה הארגוני הוא ריכו