U N IV ERS ITA TEA B ABEŞ - B OLYA I
Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor
Managementul dezvoltării afacerilor
Lucrare de disertaţie
Absolvent,
Endre-Levente SÁNDOR
Coordonator ştiinţific,
Lect. univ. dr. Mónika FOSZTÓ
2022
U N IV ERS ITA TEA B ABEŞ - B OLYA I
Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor
Managementul dezvoltării afacerilor
Lucrare de disertaţie
Managementul strategic al resurselor umane. Studiu de
caz la firmele: Coca-Cola HBC România, ELMAS și
Auto Novex Brașov
Absolvent,
Endre-Levente SÁNDOR
Coordonator ştiinţific,
Lect. univ. dr. Mónika FOSZTÓ
2022
Rezumat
Lucrarea abordează tematica managementului strategic al resurselor umane, și felul în care
companiile tratează și implementează acest lucru. Plecând de la această idee, am facut un studiu
comparativ cu privire la modul în care câteva companii naționale și internaționale pun în
funcțiune aceste strategii. Studiul a avut ca instrument de colectare al informațiilor o cercetare
de tip calitativ, mai exact un scurt interviu, pe care l-am adresat la trei companii din zona
Brașovului. După ce am obținut răspunsurile managerilor HR, am realizat o concluzie facând
referire la partea teoretică, și venind cu câteva propuneri pentru fiecare exemplu.
1
Cuprins
Introducere ............................................................................................................................................ 3
1.Baza conceptuală a managementului strategic al resurselor umane............................................. 5
1.1 Conceptul de strategie ................................................................................................................... 5
1.2 Evaluarea critică a conceptului de strategie .................................................................................. 6
1.3 Definirea managementului strategic al resurselor umane ............................................................. 7
1.4 Obiectivele managementului strategic al resurselor umane .......................................................... 8
1.5 Viziunea bazată pe resurse a managementului strategic al resurselor umane ............................... 8
Creând ............................................................................................................................................... 11
1.6 Evaluarea critică a conceptului de viziune bazată pe resurse...................................................... 12
1.7 Potrivirea strategică .................................................................................................................... 12
1.8 Perspective privind managementul strategic al resurselor umane .............................................. 12
1.9 Abordarea bazată pe cele mai bune practici................................................................................ 13
1.10 Abordarea cea mai potrivită ...................................................................................................... 14
1.11 Modelul de ciclu de viață .......................................................................................................... 14
1.12 Cea mai bună potrivire și strategii competitive......................................................................... 14
1.13 Configurarea strategică ............................................................................................................. 14
1.14 Evaluarea critică a celor mai bune practici și a celor mai potrivite modele.............................. 15
1.14.1 Modelul "celor mai bune practic" ...................................................................................... 15
1.14.2 Modelul "Cel mai potrivit" ................................................................................................ 16
1.15 Gruparea.................................................................................................................................... 17
1.16 Strategii de resurse umane ........................................................................................................ 18
1.17 Strategii generale de resurse umane .......................................................................................... 19
1.17.1 Management de înaltă performanță:................................................................................... 19
1.17.2 Managementul angajamentului ridicat: .............................................................................. 19
1.17.3 Management cu implicare ridicată: .................................................................................... 20
1.18 Strategii specifice de resurse umane ......................................................................................... 20
1.19 Criterii pentru o strategie eficientă de resurse umane ............................................................... 21
1.20 Formularea strategiei de resurse umane .................................................................................... 21
2.Studiu: Implementarea managementului strategic al resurselor umane de către companiile
naționale ............................................................................................................................................... 22
2.1 Prezentarea generală a companiilor ............................................................................................ 22
2.2 Definirea cercetării calitative ...................................................................................................... 27
2.3 Ipoteza și obiectivele studiului .................................................................................................... 30
2.4 Metoda de colectare a datelor și prezentarea întrebărilor și răspunsurilor din chestionar .......... 31
Concluzii și propuneri ........................................................................................................................ 34
Bibliografie .......................................................................................................................................... 37
2
Introducere
Scopul acestei lucrări este de a explora ce presupune managementul strategic al resurselor
umane. Acesta începe cu o analiză a semnificației managementului strategic al resurselor
umane (strategic HRM), așa cum este oferit de conceptele de MRU și management strategic.
În continuare, acesta cuprinde, în primul rând, o definiție a MRU strategice și a obiectivelor
sale; în al doilea rând, o analiză a conceptelor care stau la baza acesteia - viziunea bazată pe
resurse și adaptarea strategică; și, în al treilea rând, o descriere a modului în care funcționează
MRU strategică, și anume, abordarea universalistă, contingentă și de contingență. și
configuraționale definite de Delery și Doty (1996) și cele trei abordări asociate cu aceste
perspective - cele mai bune practici, cea mai bună adaptare și gruparea. Capitolul continuă cu
un rezumat al caracteristicilor distinctive ale HRM strategice și se încheie cu o examinare a
tipurilor de strategii de resurse umane care pot fi dezvoltate atunci când se adoptă o abordare
strategică de HRM.
Ca metodologie de lucru în cadrul chestionarului calitativ am insitat pe două idei
principale: viziunea generală a companiei și strategia de management al resurselor umane, și
corelația dintre cele doua ideologii. Am ales să mă adresez unor companii mai mari ca număr
de angajați, deoarece în cazul acestora există un departament dedicat cu manageri specializați
în acest domeniu având strategii bine stabilite și implementate.
Lucrarea este organizată după cum urmează: Capitolul 1 prezintă principalele aspecte
teoretice generale cu privire la managementul strategic al resurselor umane cu câteva exemple
de astfel de tipuri strategii. Capitolul 2 conține aportul meu practic din cadrul lucrării, mai exact
chestionarul de tip calitativ, explicația alegerii acestui tip ce cercetare în locul unui chestionar
bazat pe numărul de completări (cel cantitativ), prezentarea întrebărilor, iar în final prezentarea
răspunsurilor primite de la companii. Lucrarea se încheie cu concluzii și propunerile personale
bazate din nou pe partea teoretică din capitolul 1.
Motivația alegerii acestei teme este bazată pe faptul că. în general, în România firmele
mici și mijlocii nu implementează o strategie de resurse umane, și prin urmare se pierde un
element fundamental în creșterea acestora. Consider că indiferent de domeniul de activitate și
numărul de angajați, ar trebui, ca manageri sau administratori de firmă, să acordăm importanță
pe formarea unei echipe solide de oameni care să ne înconjoare. Prin urmare, la fel ca la baza
3
acestei lucrări, cel mai simplu este să observăm și să luam exemplu de astfel de abordări de la
companii multinaționale.
4
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
1.Baza conceptuală a managementului strategic al resurselor umane
Boxall (1996) a explicat că managementul strategic al resurselor umane "este interfața dintre
managementul resurselor umane și managementul strategic". Aceasta ia noțiunea de HRM ca
un proces strategic, integrat și coerent și o asociază cu o abordare a managementului care
implică adoptarea unei viziuni largi și pe termen lung asupra direcției în care se îndreaptă
afacerea și gestionarea acesteia în așa fel încât să se asigure că acest proces strategic menține
direcția strategică.
Conform definiției date de Pearce și Robinson (1988), "managementul strategic este
ansamblul de decizii și acțiuni care au ca rezultat formularea și punerea în aplicare a strategiilor
menite să atingă obiectivele unei organizații". Potrivit lui Rosabeth Moss Kanter (1984), scopul
său este de a "determina acțiunile prezente pentru viitor" și de a deveni "un vehicul de acțiune
- integrând și instituționalizând mecanismele de schimbare". Conceptul de management
strategic este construit pe baza conceptul de strategie, așa cum este considerat mai jos.
1.1 Conceptul de strategie
Strategia este abordarea aleasă pentru a atinge obiectivele specificate în viitor. După cum o
definește Chandler (1962), aceasta este "Determinarea scopurilor și obiectivelor pe termen lung
ale unei întreprinderi, precum și adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare
pentru realizarea acestor scopuri". Formularea și punerea în aplicare a strategiei corporative
poate fi descrisă ca un proces de dezvoltare a unui simț al direcției, de utilizare optimă a
resurselor și de asigurare a adecvării strategice.
Strategia are trei caracteristici fundamentale. În primul rând, este orientată spre viitor.
Este vorba de a decide unde doriți să ajungeți și cum intenționați să ajungeți acolo. Este
preocupată atât de scopuri, cât și de mijloace. În acest sens, o strategie este o declarație de
intenție: "Iată ce vrem să facem și iată cum intenționăm să facem acest lucru". Strategiile
definesc obiective pe termen lung, dar se referă și la modul în care aceste obiective vor fi atinse.
Ele ghidează acțiunea intenționată pentru a obține rezultatul dorit. O strategie bună este cea
care funcționează, cea care, după expresia lui Abell (1993), permite organizațiilor să se
5
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
adapteze prin "stăpânirea prezentului și anticiparea viitorului". După cum a explicat Boxall
(1996), "Strategia ar trebui înțeleasă ca un cadru de scopuri și mijloace critice".
Cea de-a doua caracteristică a strategiei este că capacitatea organizațională a unei firme
(capacitatea sa de a funcționa eficient) depinde de capacitatea sa de resurse (calitatea și
cantitatea resurselor sale și potențialul acestora de a produce rezultate). Aceasta este viziunea
bazată pe resurse, așa cum este descrisă mai târziu în acest capitol.
Cea de-a treia caracteristică a strategiei este adecvarea strategică - necesitatea ca atunci
când se dezvoltă funcționalitatea strategii funcționale, cum ar fi cea de resurse umane, de a
realiza congruența dintre acestea și activitatea organizației. strategiile de afaceri ale
organizației în contextul mediilor sale externe și interne.
1.2 Evaluarea critică a conceptului de strategie
Adesea se presupune că formularea strategiei corporative este o chestiune logică, pas cu pas,
al cărei rezultat este o declarație oficială scrisă care oferă un ghid definitiv al intențiilor
organizației. Mulți oameni încă mai cred și acționează ca și cum ar fi așa, dar este o reprezentare
eronată a realității. În practică, formularea strategiei nu poate fi niciodată un proces atât de
rațional și liniar cum îl descriu unii autori sau cum încearcă să îl facă unii manageri. Există
limitări ale modelului total logic de management care stă la baza conceptului de HRM
strategică. În cuvintele lui Mabey et al. (1998), acesta este "un model de management care este
mai rațional decât se poate realiza în practică".
Dificultatea constă în faptul că strategiile se bazează adesea pe presupunerea discutabilă
că viitorul va semăna cu trecutul. În urmă cu câțiva ani, Robert Heller (1972) a avut o discuție
despre cultul planificării pe termen lung. "Ceea ce nu merge bine", scria el, "este faptul că
anticiparea sensibilă se transformă în anticipare prostească numere nebunești: iar validitatea
lor se bazează întotdeauna pe ipoteze mari și libere".
Formularea strategiei nu este neapărat un proces determinist, rațional și continuu, după
cum a subliniat Mintzberg (1987). Acesta credea că, mai degrabă decât să fie dezvoltată în mod
conștient și sistematic, reorientarea strategiei are loc în ceea ce el numește scurte "bucle
cuantice". O strategie, potrivit lui Mintzberg, poate fi deliberată - poate realiza intențiile
conducerii superioare, de exemplu să atace și să cucerească o nouă piață. Dar acest lucru nu
este întotdeauna cazul. În teorie, spune el, strategia este un proces sistematic: mai întâi gândim,
apoi acționăm; formulăm, apoi implementăm. Dar, de asemenea, "acționăm pentru a gândi". În
6
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
practică, "o strategie realizată poate apărea ca răspuns la o situație în evoluție", iar planificatorii
strategici gestionează adesea un proces în care strategiile și viziunile pot apărea, dar și fi
concepute în mod deliberat. Aceștia procedează prin descoperirea a ceea ce funcționează bine
în practică pentru ei. 'Uneori, strategiile trebuie să fie lăsate așa cum viziuni largi, nu articulate
cu precizie, pentru a se adapta la un mediu în schimbare'. Acest concept de "strategie
emergentă" exprimă esența modului în care organizațiile își dezvoltă activitatea și strategiile
de resurse umane.
Cercetările efectuate de Tyson (1997) au confirmat că, în mod realist, strategia:
-a fost întotdeauna emergentă și flexibilă - este întotdeauna "pe cale de a fi", nu există
niciodată la momentul prezent;
-nu se realizează doar prin declarații formale, ci și prin acțiuni și reacții;
-este o descriere a unei acțiuni orientate spre viitor, care este întotdeauna orientată spre
schimbare;
-este condiționată de procesul de management în sine.
1.3 Definirea managementului strategic al resurselor umane
Managementul strategic al resurselor umane este o abordare care definește modul în care
obiectivele organizației vor fi atinse prin intermediul oamenilor, prin intermediul strategiilor
de resurse umane și al politicilor și practicilor integrate de resurse umane. Managementul
strategic al resurselor umane poate fi considerat mai degrabă o mentalitate susținută de anumite
concepte decât un set de tehnici. Aceasta oferă baza pentru revizuirile strategice în care
analizele contextului organizațional și ale practicilor existente în domeniul resurselor umane
conduc la alegeri privind planurile strategice pentru dezvoltarea unor strategii generale sau
specifice de resurse umane. Managementul strategic al resurselor umane implică exercitarea
alegerii strategice (care există întotdeauna) și stabilirea priorităților strategice. În esență, este
vorba de integrarea strategiilor de afaceri și de resurse umane, astfel încât acestea din urmă să
contribuie la realizarea celor dintâi.
Dar managementul strategic al resurselor umane nu se referă doar la planificarea
strategică. Ea se ocupă, de asemenea, de punerea în aplicare strategiei, precum și de
comportamentul strategic al specialiștilor în resurse umane care lucrează cu conducerea lor
ierarhică colegii de conducere în fiecare zi pentru a se asigura că obiectivele de afaceri ale
organizației sunt atinse și valorile acesteia sunt puse în practică.
7
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
1.4 Obiectivele managementului strategic al resurselor umane
Scopul fundamental al gestionării strategice a resurselor umane este de a genera capacitatea
organizațională prin asigurarea faptului că organizația are angajații calificați, implicați, angajați
și bine motivați de care are nevoie pentru a obține un avantaj competitiv susținut. Aceasta are
trei obiective principale: în primul rând, realizarea integrării - alinierea verticală a strategiilor
de resurse umane cu strategiile de afaceri și integrarea orizontală a strategiilor de resurse
umane. Al doilea obiectiv este acela de a oferi un sens de orientare într-un mediu adesea
turbulent, astfel încât nevoile de afaceri ale organizației și nevoile individuale și colective ale
angajaților săi să poată fi satisfăcute prin dezvoltarea și punerea în aplicare a unor politici și
programe de resurse umane coerente și practice. În conformitate cu viziunea bazată pe resurse,
obiectivul strategic va fi acela de a "crea firme care sunt mai inteligente și mai flexibile decât
concurenții lor" (Boxall, 1996), prin angajarea și dezvoltarea unui personal mai talentat și prin
extinderea bazei de competențe. Al treilea obiectiv este de a contribui la formularea strategiei
de afaceri prin atrăgând atenția asupra modalităților prin care întreprinderea poate valorifica
avantajele oferite de punctele forte ale resurselor sale umane.
Schuler (1992) a afirmat că:
Managementul strategic al resurselor umane se referă în mare măsură la integrare și
adaptare. Preocuparea sa este de a se asigura că: (1) managementul resurselor umane (HR)
este pe deplin integrat cu strategia și nevoile strategice ale firmei; (2) politicile de resurse
umane sunt coerente atât între domeniile de politică, cât și între ierarhii; și (3) practicile de
resurse umane sunt ajustate, acceptate și utilizate de managerii ierarhici și de angajați ca
parte a activității lor zilnice.
După cum au remarcat Dyer și Holder (1998), HRM strategică oferă "cadre unificatoare
care sunt în același timp largi, bazate pe contingență și integratoare". Raționamentul pentru o
HRM strategică este avantajul perceput de a avea o bază convenită și înțeleasă pentru
dezvoltarea și punerea în aplicare a abordărilor de gestionare a personalului, care să ia în
considerare contextul în schimbare în care operează firma și cerințele sale pe termen lung.
HRM strategică se bazează pe două concepte-cheie: viziunea bazată pe resurse și adaptarea
strategică.
1.5 Viziunea bazată pe resurse a managementului strategic al resurselor umane
Într-o foarte mare măsură, filosofia și abordările privind managementul strategic al resurselor
umane sunt susținute de viziunea bazată pe resurse. Aceasta afirmă că este vorba despre gama
8
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
de resurse dintr-o organizație, inclusiv resursele sale umane, este cea care produce caracterul
său unic și creează avantajul competitiv. Ea se bazează inițial pe ideile lui Penrose (1959), care
a scris că firma este "o organizație administrativă organizațională și o colecție de resurse
productive". Ea a fost extinsă de Wernerfelt (1984), care a inventat expresia și a explicat că
strategia "este un echilibru între exploatarea resurselor existente și dezvoltarea unor resurse
noi".
Teoreticienii strategiei bazate pe resurse, precum Barney (1991, 1995), au susținut că o
competitivitate susținută avantajul competitiv susținut decurge din achiziționarea și utilizarea
eficientă a unor pachete de resurse distinctive resurse distincte pe care concurenții nu le pot
imita. Resursele distinctive au patru atribute: acestea trebuie să fie valoroase, rare, imperfect
imitabile și nesubstituibile. Aceste resurse includ toate experiența, cunoștințele, judecata,
înclinația spre risc și înțelepciunea indivizilor asociate cu o firmă.
Gestionarea strategică a resurselor umane bazată pe resurse poate produce ceea ce Boxall
și Purcell (2003) au numit avantajul resurselor umane. Scopul este de a dezvolta capacitatea
strategică. Acest lucru înseamnă că adaptarea strategică între resurse și oportunități, obținerea
de valoare adăugată din desfășurarea eficientă a resurselor și dezvoltarea unor manageri care
pot gândi și planifica strategic în sensul că pot înțeleg problemele strategice cheie și se asigură
că ceea ce fac permite atingerea obiectivelor strategice ale întreprinderii să fie atinse. În
conformitate cu teoria capitalului uman, viziunea bazată pe resurse pune accentul pe faptul că
investiția în oameni crește valoarea acestora pentru firmă. Aceasta propune ca un sistem durabil
avantajul competitiv durabil este obținut atunci când firma dispune de un fond de resurse
umane care nu poate fi imitat sau înlocuit de către rivalii săi.
Boxall (1996, 1999) a observat că avantajul resurselor umane se obține printr-o combinație
între "avantajul capitalului uman", care rezultă din angajarea de persoane cu cunoștințe și
abilități valoroase din punct de vedere competitiv, și "avantajul proceselor umane", care rezultă
din stabilirea de "procese greu de imitat, foarte evoluate în cadrul firmei, cum ar fi procesele
interdepartamentale". cooperarea între departamente și dezvoltarea cadrelor de conducere". În
consecință, "avantajul resurselor umane", care reprezintă superioritatea managementului forței
de muncă al unei firme față de cel al altei firme, poate fi considerat ca fiind produsul avantajelor
sale în materie de capital uman și de procese umane.
Obiectivul strategic care reiese din viziunea bazată pe resurse va fi acela de a "crea firme
care sunt mai inteligente și mai flexibile decât concurenții lor" (Boxall, 1996) prin angajarea și
9
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
dezvoltarea de personal mai talentat și prin extinderea bazei lor de competențe. Prin urmare,
strategia bazată pe resurse este preocupată de sporirea capitalului uman sau intelectual al
firmei. După cum afirmă Ulrich (1998) a comentat: "Cunoașterea a devenit un avantaj
competitiv direct pentru companii vânzând idei și relații. Provocarea pentru organizații este de
a se asigura că dispun de capacitatea de a găsi, asimila, compensa și reține persoanele talentate
de care au nevoie". Teoria dependenței de resurse (Pfeffer și Davis-Blake, 1992) sugerează că
unele strategii de resurse umane din organizații, cum ar fi cele care se referă la recompensare,
sunt puternic influențate de nevoia de a de a atrage, de a păstra și de a dinamiza persoanele de
înaltă calitate.
10
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
O hartă conceptuală a viziunii bazate pe resurse este prezentată în figura 1.
VIZIUNE BAZATĂ
PE RESURSE
SE REFERĂ
LA
SE REFERĂ
LA
Resurse financiare si
alte resurse
Resurse umane
obțin
obțin
Avantaj
concurențial
Avantaj
concurențial
Când
resursele sunt
Când
resursele sunt
Derivă de la
-valoroase
Creând
Capacitatea și potrivirea
strategică
-rare
-imperfect imitabile
-nesubsistubile
creează
Avantaj capitalului
uman
Avantaj procesului
uman
prin
prin
Angajarea și
dezvoltarea
unor persoane
mai capabile
Aplicarea
bunelor practici
de HR
Creâ
nd
11
Firme mai inteligente și
flexibile decât concurența
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
1.6 Evaluarea critică a conceptului de viziune bazată pe resurse
Punctul de vedere bazat pe resurse a avut o influență considerabilă asupra gândirii despre HRM.
Aceasta oferă o justificare pentru a acorda importanță activităților de resurse, în special celor
legate de gestionarea talentelor. De asemenea, ea poate fi utilizată pentru a spori valoarea
contribuției resurselor umane la obținerea unui avantaj competitiv. Dar are următoarele
limitări:
-Este posibil să fie dificil să se găsească resurse care să îndeplinească toate criteriile.
-Se ignoră factorii externi, cum ar fi presiunile de pe piața produselor.
-Oferă doar îndrumări generalizate cu privire la resursele care sunt adecvate.
-Configurări diferite ale resurselor pot oferi aceeași valoare pentru firme.
-După cum subliniază Priem și Butler (2001), teoria este tautologică deoarece resursele
valoroase și avantajul competitiv sunt definite în aceiași termeni.
1.7 Potrivirea strategică
Walker (1992) definește managementul strategic al resurselor umane ca fiind "mijlocul de
aliniere a managementului resurselor umane resurselor umane cu conținutul strategic al
afacerii". Aceasta se bazează pe conceptul de adecvare strategică, care înseamnă dezvoltarea
unor strategii de resurse umane care sunt integrate cu strategia de afaceri și sprijină realizarea
acesteia (integrare verticală sau adecvare), precum și cu utilizarea unei strategii de abordare
integrată a dezvoltării practicilor de resurse umane, cum ar fi resursele, dezvoltarea angajaților,
recompensarea și relațiile cu angajații, astfel încât acestea să se completeze și să se sprijine
reciproc (integrare orizontală integrare sau adecvare).
1.8 Perspective privind managementul strategic al resurselor umane
Luând în considerare conceptele de viziune bazată pe resurse și de potrivire strategică, Delery
și Doty (1996) au susținut că "organizațiile care adoptă o anumită strategie necesită practici de
resurse umane care sunt diferite de cele cerute de organizațiile care adoptă strategii diferite" și
că organizațiile cu "o congruență mai mare între strategiile lor de resurse umane și strategiile
lor (de afaceri) ar trebui să se bucure de performanțe superioare". Aceștia au identificat trei
perspective de HRM:
12
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
-Perspectiva universalistă - unele practici de resurse umane sunt mai bune decât altele și toate
organizațiile ar trebui să adopte aceste bune practici. Există o relație universală între practicile
"cele mai bune" individuale și performanța firmei.
-Perspectiva contingenței - pentru a fi eficiente, politicile de resurse umane ale unei organizații
trebuie să fie în concordanță cu alte aspecte ale organizației. Principala contingență factor de
contingență este strategia organizației. Aceasta poate fi descrisă drept "potrivire verticală".
-Perspectiva configurațională - este o abordare holistică care pune accentul pe importanța
modelului de practici de resurse umane și este preocupată de modul în care acest model de
variabile independente este legat de variabila dependentă a performanței organizaționale.
Această tipologie a oferit baza pentru ceea ce a devenit cea mai frecvent utilizată
clasificare a abordărilor, așa cum a fost susținută de Richardson și Thompson (1999), care a
fost de a adopta termenii "cea mai bună practică" și "cea mai bună potrivire" pentru
perspectivele universalistă și contingentă, și "gruparea". ca a treia abordare. Aceasta a urmat
clasificarea făcută de Guest (1997), potrivit căreia potrivirea este un set ideal de practici,
adecvarea ca contingență și adecvarea ca pachete
1.9 Abordarea bazată pe cele mai bune practici
Această abordare se bazează pe presupunerea că există un set de cele mai bune practici de GRH
care sunt universale, în sensul că sunt cele mai bune în orice situație și că adoptarea lor va duce
la o performanță organizațională superioară.
Au fost întocmite o serie de liste de "cele mai bune practici", cea mai cunoscută fiind cea
realizată de Pfeffer (1998):
-securitatea locurilor de muncă;
-angajarea selectivă;
-echipe autogestionate;
-compensații ridicate, condiționate de performanță;
-formarea pentru a asigura o forță de muncă calificată și motivată;
-reducerea diferențelor de statut;
-schimbul de informații.
13
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
1.10 Abordarea cea mai potrivită
Abordarea celei mai bune potriviri este în concordanță cu teoria contingenței. Aceasta
subliniază faptul că strategiile de resurse umane ar trebui să fie congruente cu contextul și
circumstanțele organizației. "Cea mai bună potrivire" poate fi percepută în termeni de integrare
verticală sau de aliniere între strategiile de afaceri și cele de resurse umane ale organizației.
Există trei modele: ciclul de viață, strategia competitivă și configurația strategică.
1.11 Modelul de ciclu de viață
Modelul ciclului de viață se bazează pe teoria conform căreia dezvoltarea unei firme are loc în
patru etape: înființare, creștere, maturitate și declin. Acest lucru este în concordanță cu teoria
ciclului de viață al produsului. Premisa de bază a acestui model a fost exprimată de Baird și
Meshoulam (1988): Eficacitatea managementului resurselor umane depinde de potrivirea
acestuia cu organizația. stadiul de dezvoltare a organizației. Pe măsură ce organizația crește
și se dezvoltă, resursele umane programele, practicile și procedurile de management al
resurselor umane trebuie să se schimbe pentru a răspunde nevoilor sale. În concordanță cu
modelele de creștere și dezvoltare, se poate sugera că resursele umane managementul
resurselor umane se dezvoltă printr-o serie de etape pe măsură ce organizația devine mai
complexă.
1.12 Cea mai bună potrivire și strategii competitive
Porter (1985) a identificat trei strategii care vizează obținerea unui avantaj competitiv:
-inovarea - a fi producătorul unic;
-calitatea - furnizarea de bunuri și servicii de înaltă calitate către clienți;
-poziția de lider în materie de costuri - rezultatul planificat al politicilor care vizează
"gestionarea cheltuielilor".
Schuler și Jackson (1987) au susținut că, pentru a obține un efect maxim, este necesar
să se potrivească caracteristicile de rol ale oamenilor dintr-o organizație cu caracteristicile
preferate ale strategia preferată.
1.13 Configurarea strategică
O altă abordare a celei mai bune potriviri este propunerea conform căreia organizațiile vor fi
mai eficiente dacă adoptă o politică de configurare strategică (Delery și Doty, 1996),
adaptându-și strategia la unul dintre tipurile ideale definite de teorii precum cele elaborate de
14
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
Miles și Snow (1978). Această eficacitate sporită este atribuită coerenței interne sau potrivirii
între tiparele de factori contextuali, structurali și strategici relevanți. Aceștia au identificat
următoarele patru tipuri de organizații, clasificându-le pe primele trei tipuri ca fiind organizații
"ideale".
-Prospectorii: care operează într-un mediu caracterizat de schimbări rapide și imprevizibile.
Prospectorii au un nivel scăzut de formalizare și specializare și un nivel ridicat de
descentralizare. Ei au relativ puține niveluri ierarhice.
-Defensori: care operează într-un mediu mai stabil și mai previzibil decât prospectorii și se
angajează într-o planificare pe termen mai lung. Ei au structuri mai mecaniciste sau birocratice
decât prospectorii și obțin coordonarea prin formalizare, centralizare, specializare și
diferențiere verticală.
-Analizatori: care sunt o combinație între tipurile prospector și apărător. Aceștia operează în
medii stabile, precum apărătorii, dar și pe piețe în care sunt necesare în mod constant produse
noi, precum prospectorii. De obicei, nu sunt inițiatorii schimbării, precum prospectorii, dar
urmăresc schimbările mai rapid decât apărătorii.
-Reactorii: care sunt organizații instabile care există în ceea ce consideră a fi un mediu
imprevizibil. Acestea nu au strategii consistente bine articulate și nu întreprind o planificare pe
termen lung.
1.14 Evaluarea critică a celor mai bune practici și a celor mai potrivite modele
1.14.1 Modelul "celor mai bune practic"
Rubrica "cele mai bune practici" a fost atacată de o serie de comentatori. Cappelli și CrockerHefter (1996) comentează că noțiunea de set unic de cele mai bune practici a fost supraestimată:
"Există exemple în aproape toate sectoarele de activitate ale unor firme care au practici de
management foarte distincte... Practicile distincte de resurse umane modelează competențele
de bază care determină modul în care firmele concurează".
Purcell (1999) a criticat, de asemenea, viziunea celor mai bune practici sau
universalistă, subliniind inconsecvența dintre credința în cele mai bune practici și viziunea
bazată pe resurse, care se concentrează pe activele intangibile, inclusiv resursele umane, care
permit firmei să se descurce mai bine decât concurenții săi. Acesta a se întreabă cum poate fi
15
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
pus în concordanță "universalismul celor mai bune practici cu opinia că numai unele resurse și
rutine sunt importante și valoroase prin faptul că sunt rare și imperfect imitabile"?
În conformitate cu teoria contingenței, care subliniază importanța interacțiunilor dintre
organizații și mediile lor, astfel încât ceea ce fac organizațiile depinde de contextul în care
operează, este dificil de acceptat că există o bună practică universală. Ceea ce funcționează
bine într-o organizație nu va funcționa neapărat bine în alta, deoarece s-ar putea să nu se
potrivească strategiei, culturii, stilului de management, tehnologiei sau practicilor de lucru ale
acesteia.
Cu toate acestea, cunoașterea a ceea ce se presupune a fi cea mai bună practică poate fi
utilizată pentru a informa deciziile privind practicile care au cele mai mari șanse să se
potrivească nevoilor organizației, atâta timp cât se înțelege de ce o anumită practică ar trebui
să fie considerată cea mai bună practică și ce trebuie făcut pentru a se asigura că aceasta va
funcționa în contextul organizației. Becker și Gerhart (1996) susțin că că ideea de cea mai bună
practică ar putea fi mai potrivită pentru identificarea principiilor care stau la baza alegerea
practicilor, spre deosebire de practicile în sine. Cel mai bine este să ne gândim la "bunele
practică" mai degrabă decât la "cea mai bună practică".
1.14.2 Modelul "Cel mai potrivit"
Modelul cu cea mai bună potrivire pare a fi mai realist decât modelul celor mai bune practici.
După cum au subliniat Dyer și Holder (1998), "Concluzia inevitabilă este că ceea ce este cel
mai bun depinde". Dar există limitări ale acestui concept. Paawue (2004) a subliniat că "Este
necesar să se evite căderea în capcana "determinismului contingent" (adică să se pretindă că
contextul determină în mod absolut strategia). Există, sau ar trebui să existe, loc pentru a face
alegeri strategice".
Există pericolul de a corela în mod mecanic politicile și practicile de resurse umane cu
strategia. Nu este credibil să se afirme că există factori contextuali unici care determină
strategia de resurse umane, iar potrivirea internă nu poate fi, prin urmare, completă. După cum
au afirmat Boxall et al. (2007), "este în mod clar imposibil ca toate politicile de resurse umane
să reflecte o misiune competitivă sau economică aleasă; este posibil ca acestea să trebuiască să
se potrivească cu obiectivele de legitimitate socială". Iar Purcell (1999) a comentat că "căutarea
unui model de contingență sau de potrivire a GRH este, de asemenea, limitată de
imposibilitatea de a modela toate variabilele contingente, de dificultatea de a arăta
16
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
interconexiunea acestora și de modul în care schimbările unei variabile au un impact asupra
celorlalte".
Modelele cele mai potrivite tind să fie statice și nu țin cont de procesele de schimbare.
Acestea neglijează faptul că forțele instituționale modelează GRH - nu se poate presupune că
angajatorii sunt agenți liberi capabili să ia decizii independente. Se spune adesea că cea mai
bună potrivire este mai bună decât cea mai bună practică, dar această afirmație nu poate fi
acceptată decât cu rezerve.
1.15 Gruparea
După cum au comentat Richardson și Thompson (1999), "succesul unei strategii depinde de
combinarea adaptării verticale sau externe și a adaptării orizontale sau interne". Aceștia au
concluzionat că o firmă cu pachete de practici de resurse umane asociate ar trebui să aibă un
nivel mai ridicat de performanță, cu condiția ca aceasta să atingă, de asemenea, niveluri ridicate
de adecvare la strategia sa competitivă.
"Gruparea" reprezintă dezvoltarea și punerea în aplicare a mai multor practici de resurse
umane împreună, astfel încât acestea să fie interdependente și, prin urmare, să se completeze
și să se consolideze reciproc. Acesta este procesul de integrare orizontală, care este, de
asemenea, denumit și utilizarea "complementarităților". MacDuffie (1995) a explicat conceptul
de "bundling" astfel: "Implicit în noțiunea de "pachet" este ideea că practicile din cadrul
pachetelor sunt corelate și coerente la nivel intern și că "mai mult este mai bine" în ceea ce
privește impactul asupra performanței, datorită efectului de suprapunere și de întărire reciprocă
al mai multor practici".
Dyer și Reeves (1995) notează că "Logica în favoarea pachetului este simplă...
Deoarece performanța angajaților este o funcție atât a capacității, cât și a motivației, este logic
să existe practici care vizează îmbunătățirea ambelor". Astfel, există mai multe modalități prin
care angajații pot dobândi competențele necesare (cum ar fi selecția și formarea atentă) și
multiple stimulente pentru a spori motivația (diferite forme de recompense financiare și
nefinanciare). Studiul lor asupra diferitelor modele care enumeră practicile de resurse umane
care creează o legătură între GRH și performanța întreprinderii a constatat că activitățile care
apar în majoritatea modelelor sunt implicarea, selecția atentă, formarea extinsă și remunerarea
contingentă.
17
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
Procesul de grupare a strategiilor de resurse umane este un aspect important al
conceptului de GRH strategică. Într-un anumit sens, managementul strategic al resurselor
umane este holistic; este preocupat de organizație ca sistem sau entitate totală și abordează ceea
ce trebuie făcut în întreaga organizație ca întreg. Ea nu este interesată de programe și tehnici
izolate sau de dezvoltarea ad-hoc a resurselor umane. practici de resurse umane.
Gruparea poate avea loc în mai multe moduri. De exemplu, pot fi elaborate cadre de
competențe (un set de definiții ale competențelor care descriu tipurile de comportament
necesare pentru îndeplinirea cu succes a unui rol) care sunt utilizate în centrele de evaluare și
dezvoltare, pentru a specifica standardele de recrutare, pentru a oferi un cadru pentru
interviurile bazate pe competențe, pentru a identifica nevoile de învățare și dezvoltare, pentru
a indica standardele de comportament sau de performanță necesare și pentru a servi drept bază
pentru planificarea resurselor umane. De asemenea, acestea pot fi încorporate în procesele de
management al performanței în care obiectivele sunt în primul rând de dezvoltare, iar
competențele sunt utilizate ca și criterii de revizuire comportamentul și evaluarea nevoile de
învățare și dezvoltare. Evaluarea posturilor ar putea fi bazată pe niveluri de competență și ar
putea fi introduse sisteme de salarizare bazate pe competențe. De asemenea, evaluarea
posturilor poate fi utilizată pentru a clarifica nivelurile într-o organizație. Structurile de grade
pot defini scări de carieră în termeni de competență cerințe de competență (structuri de familie
de cariere) și, astfel, să ofere baza pentru învățare și dezvoltare programe de învățare și
dezvoltare. Acestea pot servi unui dublu scop: definirea parcursurilor profesionale și a
progresului salarial oportunitățile de salarizare. Abordările de recompensare totală "grupează"
recompensele financiare și nefinanciare împreună. Sistemele de înaltă performanță se bazează,
de fapt, pe principiul grupării, deoarece acestea grupează o serie de practici de resurse umane
pentru a produce o sinergie și a le spori astfel impactul.
1.16 Strategii de resurse umane
Gestionarea strategică a resurselor umane implică formularea și implementarea strategiilor de
resurse umane care stabilesc ce intenționează organizația să facă în ceea ce privește politicile
și practicile sale de gestionare a resurselor umane și cum ar trebui integrate cu strategia de
afaceri și între ele. Aceste strategii au ca scop îndeplinirea atât nevoile de afaceri, cât și nevoile
umane din organizație. Strategiile de resurse umane sunt descrise de Dyer și Reeves (1995) ca
fiind "pachete de practici de resurse umane coerente la nivel intern". Richardson și Thompson
(1999) sugerează că "O strategie, fie că este o strategie de resurse umane sau orice alt tip de
strategie de management, trebuie să aibă două elemente cheie: trebuie să existe obiective
18
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
strategice (adică lucruri pe care strategia trebuie să le realizeze) și trebuie să existe un plan de
acțiune (adică mijloacele prin care se propune ca obiectivele să fie îndeplinite)". După cum a
comentat Lynda Gratton (2000), "Nu există o strategie grozavă, ci doar o execuție grozavă".
Strategiile sunt orientate spre viitor, dar, așa cum spune Fombrun et al. (1984), întreprinderile
și managerii ar trebui să aibă performanțe bune în prezent pentru a reuși în viitor.
Deoarece toate organizațiile sunt diferite, toate strategiile de resurse umane sunt diferite.
Nu există un lucru de genul o strategie standard, iar cercetările privind strategia de resurse
umane efectuate de Armstrong și Long (1994) și Armstrong și Baron (2002) au dezvăluit multe
variații. Unele strategii sunt pur și simplu foarte declarații de intenție foarte generale. Altele
intră în mult mai multe detalii. Dar există două tipuri de bază de strategii de resurse umane pot
fi identificate: în primul rând, strategii generale, cum ar fi munca de înaltă performanță și în al
doilea rând, strategii specifice referitoare la diferite aspecte ale gestionării resurselor umane.
cum ar fi învățarea și dezvoltarea și recompensarea.
1.17 Strategii generale de resurse umane
Strategiile generale descriu sistemul global sau ansamblul de practici complementare de resurse
umane pe care organizația își propune să le adopte sau să le pună în aplicare pentru a îmbunătăți
performanța organizațională. Cele trei abordări principale sunt rezumate mai jos.
1.17.1 Management de înaltă performanță:
Managementul de înaltă performanță sau lucrul de înaltă performanță are ca scop să aibă un
impact asupra performanței organizației în domenii precum productivitatea, calitatea, nivelul
de satisfacție a clienților, servicii, creștere și profituri. Practicile de management de înaltă
performanță includ o recrutare riguroasă și de selecție riguroase, proceduri de formare și
dezvoltare managerială ample și relevante activități relevante de management, sisteme de
remunerare stimulativă și procese de gestionare a performanței.
1.17.2 Managementul angajamentului ridicat:
Una dintre caracteristicile definitorii ale managementului resurselor umane este accentul pus
pe importanța consolidării angajamentului reciproc (Walton, 1985). Managementul cu grad
ridicat de angajament a fost descris de Wood (1996) ca fiind "o formă de management care
vizează obținerea unui angajament astfel încât comportamentul să fie mai degrabă
19
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
autoreglementat decât controlat de sancțiuni și presiuni externe individului, iar relațiile din
cadrul organizației să se bazeze pe un nivel ridicat de încredere".
1.17.3 Management cu implicare ridicată:
Conform definiției date de Benson et al. (2006), "practicile de lucru cu grad ridicat de implicare
reprezintă un set specific de practici de resurse umane care se concentrează pe procesul de luare
a deciziilor, puterea, accesul la informații, formarea și stimulentele angajaților". Camps și
Luna-Arocas (2009) observă că "Practicile de lucru cu grad ridicat de implicare au ca scop să
ofere angajaților oportunitatea, competențele și motivația de a contribui la succesul organizației
în medii care solicită niveluri mai mari de angajament și de implicare". Termenul "implicare
ridicată" a fost utilizat de Lawler (1986) pentru a descrie managementul sistemele de
management bazate pe angajament și implicare, spre deosebire de vechiul model birocratic
bazat pe control.
1.18 Strategii specifice de resurse umane
-Managementul capitalului uman: obținerea, analiza și raportarea datelor care să informeze
direcția deciziilor strategice, de investiții și operaționale în domeniul managementului
resurselor umane care aduc valoare adăugată.
-Gestiunea cunoștințelor: crearea, dobândirea, capturarea, partajarea și utilizarea cunoștințelor
pentru a îmbunătăți învățarea și performanța.
-Responsabilitatea socială corporativă: angajamentul de a gestiona activitatea în mod etic
pentru a avea un impact pozitiv asupra societății și a mediului.
-angajare: dezvoltarea și punerea în aplicare a unor politici menite să crească nivelul de
implicare a angajaților în munca lor și în organizație.
-Dezvoltarea organizației: planificarea și punerea în aplicare a unor programe menite să
sporească eficiența cu care funcționează o organizație și să răspundă la schimbări.
-Resurse: atragerea și păstrarea oamenilor de înaltă calitate.
-Managementul talentelor: modul în care organizația se asigură că dispune de oamenii talentați
de care are nevoie pentru a atinge succesul.
-Învățare și dezvoltare: asigurarea unui mediu în care angajații sunt încurajați să învețe și să se
dezvolte.
20
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
-Recompensarea: definirea a ceea ce organizația dorește să facă pe termen lung pentru a
dezvolta și implementa politici, practici și procese de recompensare care să contribuie la
realizarea obiectivelor sale de afaceri și să răspundă nevoilor părților interesate.
-Relații cu angajații: definirea intențiilor organizației cu privire la ceea ce trebuie să fie făcute
și ce trebuie schimbat în modul în care organizația își gestionează angajații. relațiile cu angajații
și cu sindicatele acestora.
-Bunăstarea angajaților: satisfacerea nevoilor angajaților de a avea o viață sănătoasă, sigură și
solidară. mediu de lucru.
1.19 Criterii pentru o strategie eficientă de resurse umane
-Va satisface nevoile de afaceri.
-Se bazează pe o analiză și un studiu detaliat, nu doar pe dorințe.
-Poate fi transformat în programe concrete care anticipează cerințele de implementare.
și problemele.
-Este coerent și integrat, fiind alcătuit din componente care se potrivesc cu și sprijină reciproc.
-Ea ține cont de nevoile managerilor ierarhici și ale angajaților în general, precum și de cele
ale organizației și ale celorlalte părți interesate ale acesteia. După cum au subliniat Boxall și
Purcell (2003), "planificarea resurselor umane ar trebui să urmărească satisfacerea nevoilor
principalelor grupuri de părți interesate implicate în gestionarea oamenilor în cadrul firmei".
1.20 Formularea strategiei de resurse umane
Cercetările efectuate de Wright et al. (2004) au identificat două abordări care pot fi adoptate
de către resursele umane pentru formularea strategiei. Abordarea inside-out începe cu status
quo-ul funcției de resurse umane (în ceea ce privește competențele, procesele, tehnologiile și
așa mai departe), apoi încearcă (cu diferite grade de succes) să identifice legăturile cu afacerea
(de obicei, prin concentrarea asupra "problemelor legate de oameni"), făcând ajustări minore
ale activităților de resurse umane pe parcurs. În cadrul abordării de tip outside-in, punctul de
plecare este reprezentat de întreprindere și de problemele cu care se confruntă aceasta în ceea
ce privește clienții, concurenții și afacerile. Strategia de resurse umane derivă apoi direct din
aceste provocări pentru a adăuga o valoare reală.
21
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
Wright et al. au comentat că strategiile de resurse umane sunt mai susceptibile de a
decurge din strategiile de afaceri care vor fi dominate de considerente legate de produs / piață
și de considerente financiare. Dar există încă loc pentru ca resursele umane să aibă o contribuție
esențială în etapa în care sunt concepute strategiile de afaceri, de exemplu, prin concentrarea
asupra aspectelor legate de resurse. Această contribuție poate fi mai semnificativă dacă
formularea strategiei este un proces emergent sau evolutiv - aspectele strategice ale resurselor
umane vor fi atunci vor fi abordate pe măsură ce apar pe parcursul formulării și punerii în
aplicare a strategiei corporative. strategia corporativă. 'Nu uitați că strategia este un proces, nu
un document, o intervenție sau un eveniment. Orice strategie este un model într-un flux de
decizii, iar pe măsură ce problemele de afaceri și de personal se schimbă sau apar obstacole,
modelele (strategia) vor trebui, de asemenea, să se schimbe" (Wright et al, 2004).
2.Studiu: Implementarea managementului strategic al resurselor umane de
către companiile naționale
2.1 Prezentarea generală a companiilor
Coca-Cola HBC:
În România, Sistemul Coca-Cola este format din Coca-Cola România, o filială a The
Coca-Cola Company, și Coca-Cola HBC România (CCHBC), o filială a Coca-Cola Hellenic
Bottling Company.
Coca Cola România este responsabilă de implementarea strategiilor de marketing,
managementul mărcilor, strategia de ambalare, promovarea la nivelul consumatorilor,
publicitate, relații publice și cercetare de piață.
Coca-Cola HBC România este liderul industriei de băuturi și este a doua cea mai mare
companie din sectorul bunurilor de larg consum. Compania este cel mai important exportator
din industria băuturilor și cel mai dorit angajator din industria bunurilor de larg consum.
Coca-Cola HBC România achiziționează concentratele, baza băuturilor și siropurile
pentru producerea băuturilor, conform contractului de imbuteliere încheiat cu The Coca-Cola
Company. De asemenea, asigură îmbutelierea, distribuția, vânzarea și marketingul operațional
pentru produsele Coca-Cola. Prezentă în România din 1991, Coca-Cola HBC România este
22
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
parte din Coca-Cola HBC Group, unul dintre cei mai mari îmbuteliatori la nivel global pentru
produsele Coca-Cola.
Tabelul următor ne arată numărul de angajați la Coca-Cola HBC din 2005 până in 2021:
An
2021
2020
2019
2018
2017
2016
2015
2014
2013
2012
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
Număr mediu de angajați
1455
1470
1463
1410
1476
1427
1511
1546
1617
1642
1744
1814
2026
2559
2859
2811
3034
Tabel 1.
Sursă: https://www.listafirme.ro/coca-cola-hbc-romania-srl-474152/
Graficul alăturat reprezintă cifra de afaceri și profitul net pentru Coca-Cola HBC in perioada
2011-2021
Figura 2.
Sursă: https://www.listafirme.ro/coca-cola-hbc-romania-srl-474152/
23
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
ELMAS:
Este specialistul regional in domeniul instalatiilor de ridicat. Din 1990, compania cu capital
privat integral romanesc a dezvoltat in Romania un portofoliu complet de produse si servicii
din domeniul instalatiilor de ridicat, pentru a facilita accesul clientilor la un grad ridicat de
calitate.
Sunt multiple aplicatii din sfera industriala, comerciala sau rezidentiala care utilizeaza
echipamentele si solutiile noastre. In aceasta lume, unde optimizarea fluxului de materiale este
foarte importanta, ELMAS este partenerul si specialistul tau.
”Intelegem cerintele clientilor nostri si concepem solutii dedicate care raspund unui
nivel ridicat de fiabilitate si rentabilitate.
De la ascensoarele pentru persoane sau materiale, macaralele industriale, stivuitoarele,
sistemele de depozitare/parcare pana la utilajele forestiere – portofoliul nostru contine produsul
adecvat pentru aplicatia dumneavoastra.”
De la infiintare si pana astazi, dezvoltarea companiei ELMAS s-a bazat pe investitii
importante in cresterea capacitatii de productie, optimizarea mediului de lucru, conceptia si
dezvoltarea de solutii si produse competitive, protejarea mediului inconjurator si
sustenabilitate.
Cu sediul central in Brasov si o retea de 11 filiale la nivel national si regional, compania
ELMAS are in componenta 400 de angajati si a generat in 2021 o cifra de afaceri de peste
32,4 milioane Euro.
Tabelul următor ne arată numărul de angajați ELMAS din 2005 până in 2021:
An
Număr mediu de angajați
2021
2020
2019
2018
2017
2016
2015
2014
2013
2012
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
383
363
366
367
341
320
304
269
250
246
243
244
262
288
226
199
199
24
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
Tabel 2.
Sursă: https://www.listafirme.ro/elmas-srl-1115033/
Graficul alăturat reprezintă cifra de afaceri și profitul net pentru ELMAS in perioada 20112021
Figura 3.
Sursă: https://www.listafirme.ro/elmas-srl-1115033/
Auto Novex Brașov (Ford):
Auto Novex este dealer autorizat Ford în Brașov din 2010 și oferă servicii complete, de calitate,
clienților săi:
-consultanță în vânzări (autoturisme, vehicule comerciale și rulate)
-consultanță în alegerea soluției optime de finanțare (leasing financiar, leasing operațional,
credit auto)
-servicii post-vânzare (garanție, service, tinichigerie, piese și accesorii originale)
-rent a car
-depozitare anvelope
25
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
Începând cu anul 2020, Auto Novex își desfășoară activitatea într-o locație nouă, mai
spațioasă, pe Bulevardul Griviței A100, vizavi de Leroy Merlin. Ca și Ford Transit Centre,
Auto Novex îți pune la dispoziție întreaga asistență și consiliere de specialitate de care ai nevoie
pentru a lua decizia corectă pentru parcul tău auto. Personalul dedicat Transit Centre te poate
ajuta să întreții utilitara sau flota conform celor mai înalte standarde și în cel mai scurt timp
posibil.
Tabelul următor ne arată numărul de angajați Auto Novex Brașov din 2010 până in 2021:
An
Număr mediu de angajați
2021
2020
2019
2018
2017
2016
2015
2014
2013
2012
2011
2010
33
28
24
23
28
27
25
27
23
22
15
1
Tabel 3.
Sursă: https://www.listafirme.ro/auto-novex-sa-26928228/
Graficul alăturat reprezintă cifra de afaceri și profitul net pentru Auto Novex Brașov in perioada
2011-2021
26
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
Figura 4.
Sursă: https://www.listafirme.ro/auto-novex-sa-26928228/
2.2 Definirea cercetării calitative
Pentru capitolul 3, am ales să realizez un studiu bazat pe o cercetare calitativă cu tema
"Implementarea managementului strategic al resurselor umane de către companiile
naționale". Am decis să realizez o cercetare calitativă în locul unei cercetări cantitative,
deoarece acest tip de cercetare era mult mai potrivit pentru această situație, având în vedere
caracteristicile sale.
Cercetarea calitativă urmărește să înțeleagă anumite idei, atitudini, dorințe și nevoi în
legătură cu întrebarea de bază a cercetării. Scopul este atins prin obținerea unor răspunsuri
libere, care pot fi interpretate în mai multe moduri, fără a se concentra pe statistici, ci doar pe
semnificația datelor colectate, oferind posibilitatea ca aceste informații să poată fi analizate
într-un mod în care rolul principal este jucat de cuvinte și fraze. Cercetarea calitativă se încheie,
nu prin demonstrarea unei teorii, ci prin enunțarea uneia.
O definiție care surprinde aspecte importante ale cercetării calitative este dată de
cercetătorul francez Alex Mucchielli în cartea sa, "Dicționar al metodelor calitative". Acesta
definește cercetarea calitativă ca fiind "orice studiu empiric în domeniul științelor umane și
sociale care prezintă următoarele cinci caracteristici:
1) cercetarea este concepută în mare parte dintr-o perspectivă comprehensivă,
2) abordează subiectul abordat într-o manieră deschisă și cuprinzătoare,
3) include o culegere de date realizată prin metode calitative, adică metode care nu implică
cuantificarea sau extragerea datelor în momentul colectării, cum ar fi interviurile, observația
liberă și colectarea de documente
4) oferă posibilitatea unei analize calitative a datelor în care se regăsesc cuvintele, fără a trece
printr-o operațiune numerică, și
27
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
5) se încheie cu o poveste sau o teorie (și nu cu o demonstrație) (A.Mucchielli, 2002).
În ceea ce privește planificarea cercetării calitative, aceasta constă în mai multe etape:
1) Documentarea asupra subiectului. În prima etapă, au loc interviuri cu specialiști, au loc
analize calitative de conținut pe tema cercetării și identificarea documentelor care conțin
informații despre subiect.
2) Stabilirea obiectivelor cercetării. În această etapă, pe baza informațiilor colectate în prima
etapă, se stabilesc atât obiectivele generale ale cercetării, cât și importanța acestora.
3) Planificarea cercetării. În cea de-a treia etapă au loc: analiza globală a documentelor
identificate în prima etapă, interviuri axate pe specialiști în domeniu, precum și definirea clară
a temei, a obiectivelor și a metodelor utilizate în cercetare.
4) Eșantionarea. În această etapă se identifică trăsăturile participanților la cercetare, în funcție
de caracteristicile temei. De exemplu, dacă se realizează o cercetare privind "fumatul",
eșantionul va fi construit de fumători.
5) Colectarea datelor. Aici are loc colectarea propriu-zisă a datelor prin aplicarea metodelor de
colectare a datelor stabilite la punctul 3.
6) Analiza datelor. În această etapă, se analizează datele colectate în etapa anterioară.
7) Evaluarea datelor. Cea de-a șaptea etapă presupune revenirea la punctele cheie de cercetare
și verificarea informațiilor obținute pe teren.
8) Redactarea raportului. Acesta va conține concluziile investigației și, eventual, întrebări fără
răspuns, sugerând necesitatea unor cercetări suplimentare.
Pentru a oferi mai mult context pentru alegerea unei cercetări calitative în locul uneia
cantitative, putem vedea următoarele figuri, care explică într-un mod foarte simplu diferențele
dintre cele două concepte.
28
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
Scop
Format
Date
Calitativ
Cantitativ
Pentru a descrie o situație,
Pentru a măsura amploarea -
pentru a obține informații
Cât de răspândită este o
despre o anumită practică...
practică
Nu există categorii de
Categorii de răspuns
răspuns prestabilite
prestabilite, măsuri standard
Date explicative aprofundate O gamă largă de date dintrde pe un eșantion mic
un eșantion mare și
reprezentativ din punct de
vedere statistic
Analiza
Extrage modele din
Testează ipoteze, utilizează
concepte și idei
date pentru a susține
concluzia
Rezultate
Explicație ilustrativă și
Agregarea numerică în
răspunsuri individuale
rezumate, răspunsurile sunt
grupate.
Eșantionare
Teoretică
Statistică
Tabel 4.
Sursă: https://www.slideshare.net/tilahunigatu/qualitative-data-analysis-11895136
Tabelul 4 reprezintă diferențele fundamentale dintre cercetarea calitativă și cercetarea
cantitativă. Analizând caracteristicile celor două metode de cercetare, am luat decizia de a
utiliza abordarea calitativă pentru a studia utilizarea strategiilor de management al resurselor
umane în câteva companii din România. Probabil că din punct de vedere al timpului a fost mai
puțin eficientă, dar metoda de acumulare a datelor a fost clar în avantajul acestei alegeri.
Metoda directă de realizare a unui interviu cu persoanele (fie față în față, fie prin intermediul
unei conversații telefonice) nu numai că mi-a oferit răspunsurile dorite, dar am putut clarifica
orice neînțelegere cu privire la întrebări și am putut colecta cu ușurință răspunsurile anticipate.
Indiferent dacă persoana intervievată a oferit răspunsuri scurte și directe sau explicații detaliate,
datorită metodei de analiză calitativă, am avut libertatea de a interpreta mai bine răspunsurile.
29
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
Este foarte important de menționat faptul că interpretarea răspunsurilor nu a schimbat cu nimic
ceea ce au declarat persoanele intervievate.
Eșantionare
Cantitativ
Calitativ
Eșantionare aleatorie
Protocoale deschise și mai
puțin structurate (flexibile)
Instrumente
Rezultate
Instrumente structurate de
Depinde de interviuri
colectare a datelor
interactive
Produce rezultate care
Produce rezultate care dau
generalizează, compară și
sens, experiență și puncte de
sintetizează
vedere
Tabel 5.
Sursă: https://www.slideshare.net/tilahunigatu/qualitative-data-analysis-11895136
Tabelul 5 prezintă metoda de colectare a datelor pentru cele două tipuri de cercetare. Putem
identifica poate cel mai important aspect care face diferența între cele două metode, acesta fiind
structura. În timp ce în cazul cercetării cantitative există o structură bine definită încă de la
început (de cele mai multe ori vorbim de chestionare sau sondaje), cercetarea calitativă
folosește o structură mai deschisă. Există mai multe tipuri de prelucrare calitativă a datelor,
cum ar fi focus-grupurile, cercetarea-acțiune, interviurile individuale sau observațiile. Aceste
metode sunt mai costisitoare, dar au avantajul de a oferi răspunsuri mai bogate. În acest proiect,
am luat decizia de a utiliza interviul individual, deoarece am considerat că îmi oferă
flexibilitatea de a prelucra răspunsurile.
2.3 Ipoteza și obiectivele studiului
Înainte de toate, am ales să realizez un studiu bazat pe un chestionar de tip calitativ (și nu unul
cantitativ), deoarece a fost mult mai potrivit în procesul de colectarea a datelor. Am avut ca
scop să aflu care este abordarea câtorva companii care activează pe teritoriul României cu
privire la strategia managementului de resurse umane. Metoda aleasă de a desfășura un scurt
30
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
interviu managerilor de resurse umane a fost mult mai efecientă în procesul de a afla cele
necesare pentru acest studiu.
Cele mai importante ipoteze au fost cu privire la managementul general al companiilor,
de viziunea acestora și cum îmbină ideea de management de HR in aceste ideologii. Companiile
abordate au fost alese în așa fel, încât să aibă un numar mediu spre mare a numărului de angajați
(peste 20 de persoane), așadar in cadrul acestora să existe un departament de resurse umane
pregatite cu o strategie și o viziune.
2.4 Metoda de colectare a datelor și prezentarea întrebărilor și răspunsurilor din
chestionar
Selecția companiilor la care au fost adresate întrebările studiului s-a realizat pe baza
posibilităților de a aborda departamentul de HR. Aceste firme au fost următoarele: Coca-Cola
HBC, ELMAS și Auto Novex Brașov (Ford). S-a cautat de la fiecare firmă persoana cea mai
potrivită, care dobândea destule informații pentru a răspunde la întrebări.
Procesul de colectare a datelor s-a realizat fie prin intermediului unui apel telefonic, fie
la o întâlnire face-to-face cu managerii respectivi. Tot interviul s-a derulat pe o perioadă intre
10 și 15 minute.
Întrebarile adresate au fost urmatoarele:
1 Care este strategia de management a companiei dvs?
-scopul acestei întrebări este acela de a afla care este direcția generală către care se îndreapta
firma respectivă, și care este gândirea principală pe care o transmite administratorului către
management.
2. Care este viziunea companiei (orientată spre oameni, orientată spre resurse, etc.)?
-înrebare ușor asemănătoare cu prima, însă aici s-a urmarit ideea adoptată la nivel de
organizație. Intenția a fost de a afla pe ce se investeșc cele mai multe resurse din cadrul firmei.
3. Ce tip de strategie de resurse umane aplicati (management de înaltă performantă,
managementul angajamentului ridicat sau management cu implicare ridicată)?
31
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
-în acest punct al interviului, s-a făcut trecerea la partea concretă a cercetării cu privire la
uneltele folosite de managerii de resurse umane, mai exact, ce fac aceștia pentru a acumula și
a menține un personal potrivit, calificat și motivat.
4 Cât este de eficientă strategia de resurse umane (și cum funtionează acesta în corelație cu
viziunea companiei)?
-aici obiectivul a fost să se realizeze un paralel între ce reușește să atingă departamentul de HR
în combinație cu viziunea generală a firmei. S-a putut observa clar pe baza raspunsurilor date
de către managerii de resurse umane, cât sunt de implicați în scopul general pe care vrea să o
atinga compania la nivel de echipă, și cat lucrează pe modul individual fără să le pese de
activitatea celorlate departamente.
5. Care este legătura dintre strategia de HR și imaginea/marketingul firmei?
-ultima întrebare a avut ca scop să afle care este percepția publicului general sau al viitorilor
candidați cu privire la imaginea firmei. Așa cum bine știm, orice firmă are o imagine pe care o
creează printre altele si colectivul și condițiile de muncă. Printr-un mod mai mult sau mai puțin
direct, aspectele descrise mai sus sunt un element de marketing pentru companii.
Răspunsirile oferite de către companiile intervievate:
Prima firmă care a acceptat s-ă răspundă la întrebări a fost Coca-Cola HBC. Fiind o
companie imensă pe plan național și internațional în domeniul HORECA a putut să ofere multe
informații potrivite pentru acest studiu.
Întâi, pe parte de strategie de management general ne-a prezentat programul ”24/7”.
Acesta înseamnă că vor să introducă in portofoliul de produse cate o soluție de bautură petru
orice moment a zilei de dimineață până seara (de exemplu dimineața o cafea sau un suc de
fructe, la prânz și în timpul zile diferite sucuri aromate, seara și/sau la petreceri băuturi
spirtoase, etc.).
32
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
Se pune accent deosebit de mare pe oameni, atât din cadrul firmei, cat și pe consumatori.
Din partea celor din urmă, se monitorizează un feedback continuu pentru dezvoltarea
produselor. Ce ține de personal (atât cei existenți cat și viitorii candidați) se fac investiții
considerabile pentru a-i forma atat pe plan profesional, cât și și din punct de vedere al
personalității. Cei dornici să se alăture companiei trec printr-un proces relativ simplu de
selecție. Se dau mai multe teste prin care se urmarește ca viitorul angajat sa aiba o personalitate
potrivita, alaturi de o atitudine deschisă și determinată.
Dea lungul timpului, Coca-Cola și-a format această imagine foarte pozitivă, fiind locul
unde angajații se simt extrem de bine, și pot crește pe multe planuri. S-a folosit foarte mult
transparența și marketingul pentru a atinge acest statut.
A doua organizație care a participat la acest studiu este ELMAS. Aici scopul
managementului general a fost acela de a se asigura de angajamentul de personal necesar pentru
servisarea echipamentelor pe care le produc și le comercializează.
Elmas se poate mândri cu angajați cu vechime și satisfăcuți. Le sunt oferite condiții
bune de muncă, si pe lângă salariu au numeroase beneficii, cum ar fi asigurări de sănătate sau
abonamente medicale. Este o strategie exemplară prin care firma dă dovadă de grija sănătății
angajaților, fapt ce ii unește cu aceștia și îi motivează să fie productivi.
Fluctuația foarte mică al angajaților (apox. 10% pe an) reflectă faptul că angajații dau
dovadă de loialitate și satisfacție la locul de muncă, si departamentul de resurse umane lucrează
simplu și eficient. Legătura dintre managementul de HR și imaginea respectiv strategia de
marketing a firmei se bazează pe programe de colaborare între aceasta și Universitatea
TRANSILVANIA din Brașov. ELMAS oferă programe de internship, de practică, și alte
programe de dezvoltare pentru studenți, asigurându-și totodată ca viitorii canditați știu la ce să
se aștepte dacă doresc să lucreze la ei. Aceste acțiuni sunt benefice atât pentru compania în
cauză, cât și pentru elevi/studenți.
Ultima companie intervievată a fost Auto Novex Brașov, service autorizat și dealer
Ford. Strategia de management a acestora este de a atrage cat mai mulți oameni calificați din
mediul local. Ca și în cazul celorlaltor companii, și aici atenția se axează asupra oamenilor din
33
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
cadrul societății. Pentru asta, de cațiva ani, s-a implementat o platformă de recrutare și de
evaluare a angajaților existenți.
Managerii de HR au în subordine perosane calificate, care știu ce au de făcut, și munca
acestora este recompensată cu ajutorul bonusărilor de performanță la salarii. În același timp au
un sistem riguros de angajare prin care candidații trec prin mai multe filre de selecție până când
compania se convinge că a facut alegerea potrivită. Departamentul de resurse umane
funționează pe un principiu simplu și de bază conform caruia este mai simplu și mai puțin
costisitor să-și mențină angajații existenți, decăt sa fie nevoiți să apeleze la noi persoane.
În cele din urmă, imaginea firmei se bazează pe numele marelui brand de mașini Ford,
care ocupă o poziție stabilă și puternică pe piața de mașini middle-class. Datorită acestei
chestiuni, corelația dintre strategia de resurse umane și obiectivele managementului general se
realizează și funționează intr-o mare proporție de la sine, aducând beneficii firmei.
Concluzii și propuneri
Chiar dacă în cadrul acestui studiu s-a analizat strategia managementului de resurse umane a
doar 3 companii, acestea fiind alese intr-un mod aleatoriu, ne-a oferit o idee de ansamblu cu
privire la modul in care companiile mari abordează acest subiect. Având un număr mare de
angajați, pentru a putea atinge un nivel crescut de performanță din partea angajaților, este
absolut necesar ca acestea să implementeze o strategie buna de HR. Ideile de bază sunt aceleași
în cazul majorității organizațiilor, diferența fiind dată mai mult de viziunea fiecăruia. Toate
companiile pun mult accent pe oameni, chiar dacă la suprafață par mai mult axați pe alte
procese cum ar fi cele de produție, de marketing sau de logistică.
Același subiect este abordat din perspective ușor diferite de cele 3 firme, însă scopul
final este aproximativ același: cel de a dezvolta și a păstra alături angajații. În cazul Coca-Cola
este mai importantă dorința și determinarea decât pregatirea profesională a candidaților,
deoarece experiența de muncă se poate dobândi prin timp dacă este voință. Scopul celor de la
ELMAS este puțin mai dificil de atins, însă este unul mult mai benefic pe termen lung: cel de
a atrage un personal potrivit și a depune efort ca acești angajați să rămână satisfăcuți la
companie. Auto Novex are ca scop principal răsplătirea sarcinilor bine îndeplinite de către
34
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
angajați. Acest lucru îi ține mereu motivați pe angajați, iar compania în felul ăsta își poate
atinge obiectivele ce îi privește pe clienți.
Deși este dificil să pot veni cu propuneri revoluționare pentru companii mari și
consacrate cum sunt cele din cadrul acestui studiu, pot să vin cu o idee simplă pentru fiecare.
Aș lua câteva aspecte pozitive de la departamentul de resurse umane a fiecarei companii, și leaș propune celorlator companii să le implementeze cel puțin pentru o perioadă scurtă (2-3 luni)
pentru a ajunge la o concluzie.
Poate cel mai complicat de propus o idee nouă este pentru Coca-Cola HBC, deoarece
se face un schimb de idei și de strategii între mai multe state din lume, fiind o companie
multinațională. Cu toate acestea, propunerea personală ar fi să se organizeze și mai multe
evenimente de teambuilding decât sunt în prezent. Consider că pentru a avea o echipă puternică
in spate, este necesar ca membrii acesteia să fie buni prieteni, și să se cunoască reciproc cu
calitățile și defectele fiecăruia. Din discuția cu unul din angajatorii firmei am înțeles că de
câțiva ani încoace se organizează din ce în ce mai multe evenimente de genul, însă aș pune și
mai mult accent pe relațiile interumane dintre angajați. Totodată, la fel cum urmează să precizez
și pentru următoarele companii, ca manager de HR. aș colabora cu 2-3 cabinete de psihologie
ca cei dorinici din cadrul firmei să aibă posibilitatea de câteva ședințe de examenire cu o
persoană de specialitate. Lucrul aceste nu numai că ar rezulta oameni mai echilibrați emoțional
la companie, dar ar reprezenta și o acțiune de responsabilitate socială așa cum fac cei de la
ELMAS prin oferirea abonementelor medicale pentru angajați.
Firma menționată mai sus, ELMAS, prin strategia curentă de management de resurse
umane, încearcă sa stabilească o legatură mai personală cu angajații săi în favoarea unei legături
strict profesionale. Prpunerea personală ar fi să incurajeze mai mult predarea și popularizarea
școlilor profesionale. Fiind de peste 30 de ani prezenți pe piața muncii, au destulă experiență
în instruirea persoanelor de la o vârstă destul de fragedă dacă aceștia doresc sa meargă pe
această cale. Ca punct de referință, aș urma strategia celor de la Scaeffler Group. Chiar dacă
necesită un buget considerabil de mare, pe termen lung poate aduce nenumerate beneficii, cum
ar fi un persoanal cu calificări înalte de meserii, care să aiba un viitor asigurat la cadrul firmei.
Ideea propusă are un punct comun, potrivit de pornire, adică atât Schaeffler cât și ELMAS, au
programe de internship și practică cu UNITBV, și alte școli. Cu ajutorul acestei strategii au de
câștigat ambele părți deoarece candidații învață o meserie din timp și ulterior au un loc de
muncă asigurat, iar organizația are garantat un număr mai mare de viitori lucrători.
35
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
În cele din urmă, Auto Novex Brasov, atunci când vine vorba de viitori angajați, la fel
ca și Coca-Cola, beneficiază de brandul și numele firmei. Acest fapt crește dorința candidaților
să vor să lucreze aici, și îi menține pe actualii la o companie bine văzută de către societate. În
mod automat fiind vorba de o companie imensă (având in spate numele Ford, marele
producători de mașini comerciale) se crează automat o imagine cu privire la condițiile de
muncă, și este nevoie de un număr mare de angajați. Problema este acceași și aici ca în cazul
oricarei companii internaționale, adică faptul că apar distanțe intre angajații care lucrează pe
departamente diferite. La fel ca în cazul primei companii din lucrare, aș propune acțiuni prin
care lucrătorii să reușească să se apropie îintre ei. Asta pe de o parte presupune investiția
timplului ca sacrificiu, dar pe de altă parte aduce ca beneficiu creșterea spiritului de colaborare
între oameni, ducând automat la o creștere generală de productivitate. Este oarecum dificil de
implementată această propunere și pentru a da rezultate pe termen lung, necesită strategia
întâlnită la ELMAS, adică cea de a reuși formarea unui personal care să fie loială firmei. Penru
a atinge acest aspect, agajații trebuie să fie într-un mediu plăcut, inconjurați de colegi cu spirit
de colaborare și să aiba un nivel crescut de satisfacție la locul de muncă.
La final putem peciza faptul că indiferent de marimea companiei (fie ca număr de
angajați sau a cifrei de afacere), sau a domeniului de activitate, fiecare are de oferit o lecție
exemplară cu privire la modul în care se fac angajări. Ca și manager de resurse umane aș investi
cât mai mult timp posibil în a mă interesa cum abordează concurența sau alte companii această
tema de managementul strategic de resurse umane.
36
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
Bibliografie
Abell, D F (1993) Managing with Dual Strategies: Mastering the present, pre-empting the
future, Free Press, New York
Armstrong, M and Baron, A (2002) Strategic HRM: The route to improved business
performance, CIPD, London
Armstrong, M and Long, P (1994) The Reality of Strategic HRM, Institute of Personnel and
Development, London
Baird, L and Meshoulam, I (1988) Managing two fits of strategic human resource management,
Academy of Management Review, 13 (1), pp 116 –28
Barney, J B (1991) Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of
Management Studies, 17 (1), pp 99 –120
Barney, J B (1995) Looking inside for competitive advantage, Academy of Management
Executive, 9 (4), pp 49 – 61
Baron, D (2001) Private policies, corporate policies and integrated strategy, Journal of
Economics and Management Strategy, 10 (7), pp 7– 45
Becker, B E and Gerhart, S (1996) The impact of human resource management on
organizational
performance: progress and prospects, Academy of Management Journal, 39 (4), 779 – 801
Benson, G S, Young, S M and Lawler, E E (2006) High involvement work practices and
analysts’ forecasts of corporate performance, Human Resource Management, 45 (4), pp 519 –
27
Boxall, P F (1996) The strategic HRM debate and the resource-based view of the firm, Human
Resource Management Journal, 6 (3), pp 59 –75
Boxall, P F (1999) Human resource strategy and competitive advantage: a longitudinal study
of engineering consultancies, Journal of Management Studies, 36 (4), pp 443 – 63
Boxall, P F and Purcell, J (2003) Strategy and Human Resource Management, Palgrave
Macmillan, Basingstoke
Boxall, P F, Purcell, J and Wright, P (2007) The goals of HRM, in Oxford Handbook of Human
Resource Management, ed P Boxall, J Purcell and P Wright, Oxford University Press, Oxford
Camps, J and Luna-Arocas, R (2009) High-involvement work practices and firm performance,
International Journal of Human Resource Management, 20 (5), pp 1056 –77
Cappelli, P and Crocker-Hefter, A (1996) Distinctive human resources are firms’ core
competencies, Organizational Dynamics, Winter, pp 7– 22
37
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
Chandler, A D (1962) Strategy and Structure, MIT Press, Boston, MA
Delery, J E and Doty, H D (1996) Modes of theorizing in strategic human resource
management: tests of universality, contingency and configurational performance predictions,
Academy of Management Journal, 39 (4), pp 802 – 35
Dyer, L and Holder, G W (1998) Strategic human resource management and planning, in
Human
Resource Management: Evolving roles and responsibilities, ed L Dyer, Bureau of National
Affairs,
Washington, DC
Dyer, L and Reeves, T (1995) Human resource strategies and firm performance: what do we
know and where do we need to go?, International Journal of Human Resource Management,
6 (3), pp 656 –70
Fombrun, C J, Tichy, N M, and Devanna, M A (1984) Strategic Human Resource Management,
Wiley, New York
Gratton, L A (2000) Real step change, People Management, 16 March, pp 27– 30
Guest, D E (1997) Human resource management and performance; a review of the research
agenda, International Journal of Human Resource Management, 8 (3), pp 263 –76
Heller, R (1972) The Naked Manager, Barrie & Jenkins, London
Kanter, R M (1984) The Change Masters, Allen & Unwin, London
Lawler, E E (1986) High Involvement Management, Jossey-Bass, San Francisco
Mabey, C, Salaman, G and Storey, J (1998) Human Resource Management: A strategic
introduction, 2nd edn, Blackwell, Oxford
MacDuffie, J P (1995) Human resource bundles and manufacturing performance, Industrial
Relations Review, 48 (2), pp 199 – 221
Miles, R E and Snow, C C (1978) Organizational Strategy: Structure and process, McGrawHill, New York
Mintzberg, H (1987) Crafting strategy, Harvard Business Review, July–August, pp 66 –74
Paauwe, J (2004) HRM and Performance: Achieving long term viability, Oxford University
Press, Oxford
Pearce, J A and Robinson, R B (1988) Strategic Management: Strategy formulation and
implementation, Irwin, Georgetown, Ontario
Penrose, E (1959) The Theory of the Growth of the Firm, Blackwell, Oxford
Pfeffer, J (1998) The Human Equation, Harvard Business School Press, Boston, MA
38
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
Pfeffer, J and Davis-Blake, A (1992) Understanding organizational wage structures: a resource
dependence approach, Academy of Management Journal, 30, pp 437– 55
Porter, M E (1985) Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance,
Free Press, New York
Priem, R L and Butler, J E (2001) Is the resource-based theory a useful perspective for strategic
management research?, Academy of Management Review, 26 (1), pp 22 – 40
Purcell, J (1999) Best practice or best fit: chimera or cul-de-sac, Human Resource Management
Journal, 9 (3), pp 26 – 41
Purcell, J, Kinnie, K, Hutchinson, S, Rayton, B and Swart, J (2003) People and Performance:
How people management impacts on organisational performance, CIPD, London
Richardson, R and Thompson, M (1999) The Impact of People Management Practices on
Business
Performance: A literature review, Institute of Personnel and Development, London
Schuler, R S (1992) Strategic human resource management: linking people with the strategic
needs of the business, Organizational Dynamics, 21 (1), pp 18 – 32
Schuler, R S and Jackson, S E (1987) Linking competitive strategies with human resource
management practices, Academy of Management Executive, 9 (3), pp 207–19
Tyson, S (1997) Human resource strategy: a process for managing the contribution of HRM to
organizational performance, International Journal of Human Resource Management, 8 (3), pp
277– 90
Ulrich, D (1998) A new mandate for human resources, Harvard Business Review, January–
February,pp 124 – 34
Walker, J W (1992) Human Resource Strategy, McGraw-Hill, New York
Walton, R E (1985) From control to commitment in the workplace, Harvard Business Review,
March–April, pp 77– 84
Wernerfelt, B (1984) A resource-based view of the firm, Strategic Management Journal, 5 (2),
pp 171– 80
Wood, S (1996) High commitment management and organization in the UK, International
Journal of Human Resource Management, 7 (1), pp. 41– 58
Wright, P M, Snell, S A and Jacobsen, H H (2004) Current approaches to HR strategies: insideout versus outside-in, Human Resource Planning, 27 (4), pp 36 – 46
https://www.coca-cola.ro/despre-noi/cine-suntem/sistemul-coca-cola-in-romania
https://www.elmas.ro/ro/elmas-world--companie-despre-noi.html
39
MAN. STRAT. AL RES. UMANE. STUDIU DE CAZ LA FIRMELE: COCA-COLA HBC ROMÂNIA, ELMAS ȘI AUTO NOVEX BRAȘOV
https://www.linkedin.com/company/auto-novex/about/
https://www.listafirme.ro/coca-cola-hbc-romania-srl-474152/
https://www.listafirme.ro/elmas-srl-1115033/
https://www.listafirme.ro/auto-novex-sa-26928228/
https://www.slideshare.net/tilahunigatu/qualitative-data-analysis-11895136
https://www.slideshare.net/tilahunigatu/qualitative-data-analysis-11895136
40