2021 Univerzita Komenského v Bratislave © Autori prof. Ing. Ján Rudy, PhD. Katedra manažmentu Fakulty managementu Univerzity Komenského v Bratislave doc. PhDr. Rozália Sulíková, PhD. Katedra manažmentu Fakulty managementu Univerzity Komenského v Bratislave prof. Mgr. Anna Lašáková, PhD. Katedra manažmentu Fakulty managementu Univerzity Komenského v Bratislave doc. Mgr. Jana Fratričová, PhD. Pôsobila na Katedre manažmentu Fakulty managementu Univerzity Komenského v Bratislave Mgr. Ľudmila Mitková, PhD. Katedra ekonómie a financií Fakulty managementu Univerzity Komenského v Bratislave 2013, 2021 Recenzenti: Dr. h. c. prof. Ing. Miroslav Grznár, DrSc. prof. Ing. Ľubica Bajzíková, PhD. Vydavateľ Univerzita Komenského v Bratislave This work is distributed under the terms and conditions of the Creative Commons license: Attribution-NonCommercial-NoDerivatives 4.0 (CC BY NC ND) ISBN 978-80-223-5264-2 OBSAH Úvod ........................................................................................................................ 5 1 ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE AKO SÚČASNÝ PRÍSTUP K MANAŽMENTU ........................................................................................... 1.1 Čo je organizačné správanie ...................................................................... 1.2 Organizácia ako inštitúcia ......................................................................... 1.3 Strategická rola ľudských zdrojov v organizácii ....................................... 1.4 Etika a spoločenská zodpovednosť ............................................................ 1.5 Vysokovýkonné organizácie ..................................................................... 7 8 11 35 40 51 2 SPRÁVANIE JEDNOTLIVCA A JEHO VÝKONNOSŤ................................. 2.1 Osobnosť ................................................................................................... 2.2 Percepcia ................................................................................................... 2.3 Individuálna výkonnosť na pracovisku ..................................................... 2.4 Pracovná motivácia ................................................................................... 2.5 Dizajn pracovného miesta ......................................................................... 53 53 61 65 72 83 3 SKUPINY A TÍMY V ORGANIZÁCII ............................................................ 3.1 Členenie pracovných skupín...................................................................... 3.2 Etapy vývoja skupiny ................................................................................ 3.3 Skupinové roly a skupinové normy ........................................................... 3.4 Efektívne fungujúca skupina ..................................................................... 3.5 Tímy a tímová organizácia práce .............................................................. 3.6 Prístupy k tvorbe tímov ............................................................................. 87 88 91 92 96 98 102 4 ORGANIZAČNÝ DIZAJN ............................................................................... 4.1 Hlavné atribúty organizačnej štruktúry ..................................................... 4.2 Klasické organizačné štruktúry ................................................................. 4.3 Organické organizačné štruktúry ............................................................... 109 113 117 121 5 VEDENIE ĽUDÍ ............................................................................................... 5.1 Vedenie ľudí a manažment ........................................................................ 5.2 Prístupy k vedeniu ľudí ............................................................................. 126 128 130 6 MOC A ORGANIZAČNÁ POLITIKA ............................................................. 6.1 Individuálna moc a jej zdroje .................................................................... 6.2 Organizačná politika a efektívne uplatňovanie moci ................................. 147 148 151 3 7 INFORMÁCIE A MANAŽÉRSKA KOMUNIKÁCIA .................................... 7.1 Úloha informácií v manažérskej práci ....................................................... 7.2 Komunikačný proces ................................................................................. 7.3 Verbálna a neverbálna komunikácia.......................................................... 7.4 Efektívna komunikácia a komunikačné bariéry ........................................ 158 158 159 161 168 8 MANAŽÉRSKE ROZHODOVANIE ............................................................... 8.1 Rozhodovanie ako proces .......................................................................... 8.2 Prístupy k rozhodovaniu ............................................................................ 171 172 180 9 RIEŠENIE KONFLIKTOV A VYJEDNÁVANIE ........................................... 9.1 Príčiny a druhy konfliktov v organizácii ................................................... 9.2 Prístupy k riešeniu konfliktov ................................................................... 9.3 Vyjednávanie ako súčasť manažérskej práce ............................................ 9.4 Prístupy k vyjednávaniu ............................................................................ 184 184 188 190 202 10 ZMENY, INOVÁCIE A STRES ....................................................................... 10.1 Druhy zmien v organizácii ........................................................................ 10.2 Bariéry zmien a ich prekonávanie ............................................................. 10.3 Úloha manažéra v procese manažmentu zmien ......................................... 10.4 Inovačný proces v organizácii ................................................................... 10.5 Teória chaosu a manažment zmien ............................................................ 10.6 Stres na pracovisku a výkonnosť ............................................................... 209 210 212 215 217 221 224 11 Personálna politika a prax v organizáciách ....................................................... 11.1 Vyhľadávanie a výber zamestnancov ........................................................ 11.2 Programy rozvoja zamestnancov ............................................................... 11.3 Manažment výkonnosti a hodnotenie výkonov ......................................... 231 231 235 238 Záver........................................................................................................................ 246 Literatúra ................................................................................................................. 247 4 ÚVOD Pod názvom Organizačné správanie autori predkladajú čitateľovi text, ktorý je spracovaný ako vysokoškolská učebnica. Primárne je teda určený pre študentov vysokých škôl v študijnom odbore Manažment a jemu príbuzných odborov. Dôvodne možno predpokladať, že si nájde čitateľov aj medzi manažérmi z praxe, špecialistami pôsobiacimi v oblasti vedy a výskumu, ako aj širšou odbornou verejnosťou. Optimistický predpoklad je prejavom nádeje autorov, ktorí sa preto usilovali do textu zahrnúť tie aktuálne poznatky, ktoré sú typické pre manažment v súčasnom globálnom podnikateľskom prostredí. Globálne podnikateľské prostredie sa v učebnici spomína na viacerých miestach a deje sa tak celkom zámerne. Ide o to, že globalizácia už nie je iba trend vývoja podnikateľského prostredia, ale je to realita, v ktorej dnešné organizácie fungujú. V dôsledku toho manažment súčasných organizácií síce stojí pred analogickou výzvou ako v minulosti – zabezpečiť konkurenčnú spôsobilosť „svojej“ organizácie v konkurenčnom prostredí, avšak podnikateľské prostredie vrátane samotnej konkurencie sa v dôsledku globalizácie výrazne zmenilo. Nie je to iba rozvoj informačných technológií a nie je to iba diverzita pracovnej sily, ktoré si vyžadujú od manažérov v porovnaní s minulosťou iný, komplexnejší pohľad na biznis procesy. Sú to zmeny v prostredí týkajúce sa politického, ekonomického, sociálneho, technologického, legislatívneho, demografického, ako aj environ-mentálneho charakteru. Na rozdiel od iných vedných disciplín, v organizačnom správaní je potrebné tieto charakteristiky prostredia zohľadniť, pretože od nich vo veľkej miere závisí efektívnosť biznis procesov. Tak napríklad z hľadiska nárokov kladených na schopnosti a zručnosti manažéra je rozdiel, či organizácia pôsobí v legislatívnom prostredí s nízkou alebo vysokou vymožiteľnosťou práva. To isté možno povedať aj o ostatných charakteristikách prostredia. Navyše objektom záujmu organizačného správania je človek v pracovnom procese. Povedané slovami klasika, je ľahšie pochopiť fungovanie hviezdneho vesmíru, ako správanie sa individuálneho človeka. Zákon o zemskej gravitácii pôsobí rovnako na celej zemeguli. Zákonník práce nie. Aktuálnosť poznatkov je rozhodujúcim kritériom pre zaradenie určitej kapitoly do učebnice. Pri vysokoškolských učebniciach je potrebné zohľadniť aj vedľajšie kritérium. Tým je rozsah učebnice ako celku. Z pohľadu študenta za „dobrú“ sa považuje tá učebnica, ktorá má podľa možnosti čo najmenej strán. Učebnica s počtom strán vyše tisíc je z tohto pohľadu „nečitateľná“. Zohľadňujúc aktuálnosť poznatkov, ale aj vedľajšie kritérium – pretože študent je náš 5 klient, do obsahu sme zaradili kapitoly zaoberajúce sa správaním jednotlivcov, skupín, organizačným dizajnom, ale aj poznatky vzťahujúce sa na rolu manažéra v procese manažmentu, teda interpersonálnu, informačnú a rozhodovaciu rolu manažéra. Organizačné správanie ako prístup k manažmentu ilustrujeme aj na stručnom príklade z Japonska. Keďže organizačné správanie je predovšetkým o ľuďoch ako zamestnancoch organizácie, do textu sme zaradili aj kapitolu pojednávajúcu o personálnej politike a praxi v organizáciách. Autori vyjadrujú vďaku recenzentom Dr. h. c. prof. Ing. Miroslav Grznárovi, DrSc. a prof. Ing. Ľubici Bajzíkovej, PhD. za ich ochotu a odporúčania, ktorými zároveň prispeli k zvýšeniu aktuálnosti učebného textu. Podiel jednotlivých spoluautorov na spracovaní učebného textu je: Prof. Ing. Ján Rudy, PhD., vedúci autorského kolektívu: Úvod, 1.1, 1,2, 1.5, 10.1, 10.2, 10.3, 10.4, 10.5, 11.1,11.3, Záver Doc. PhDr. Rozália Sulíková, PhD.: 2.1, 2.2, 2.3, 2.4, 2.5, 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 7.1, 7.2, 7.3, 7.4, 9.1, 9.2, 10.6, 11.2 Mgr. Anna Lašáková, PhD.: 1.4, 5.1, 5.2, 6.1, 6.2, 9.3, 9.4 Mgr. Jana Fratričová, PhD.: 1.3, 4.1, 4.2, 4.3 Mgr. Ľudmila Mitková, PhD.: 3.5, 3.6, 8.1, 8.2 6 Organizačné správanie ako súčasný prístup k manažmentu 1 ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE AKO SÚČASNÝ PRÍSTUP K MANAŽMENTU Ako príklad na začiatok uveďme niekoľko otázok, ktoré by nás mali nasmerovať k pochopeniu obsahu organizačného správania. Odpovede na tieto otázky môžeme považovať za zdôvodnenie, prečo organizačné správanie je dôležité pre efektívne fungovanie prakticky každej organizácie. Príklady: V ostatných rokoch sme sa v našich supermarketoch mali možnosť stretnúť s reklamným sloganom, ktorý oslovoval zákazníkov v duchu „... kupujte slovenské výrobky, posilnite tým slovenskú ekonomiku...“. Dnes sú v tých istých supermarketoch viditeľne označené prevažne potravinárske výrobky slovenských výrobcov, pričom to označenie slúži ako reklama. V tej súvislosti vzniká niekoľko otázok, na ktoré by sme mali hľadať odpoveď: Je záujem našich spotrebiteľov o slovenské potravinárske výrobky výsledkom účinku predchádzajúcej reklamy o posilňovaní slovenskej ekonomiky? Ak nie, sú slovenské potravinárske výrobky kvalitnejšie, respektíve zdravšie? Nie je tá zmena záujmu výsledkom takých káuz, ako sú napríklad pokazené mäsové výrobky dovezené zo zahraničia, priemyselná soľ použitá na potravinárske účely v zahraničí, predaj koňaciny ako hovädzieho mäsa a podobne? Ak áno, ako je možné, že v niektorých krajinách Európskej únie sa takto znehodnotené potravinárske výrobky dostanú na trh? Je v našich potravinárskych podnikoch dôslednejšia kontrola, alebo je to iba otázka etiky a sociálnej zodpovednosti? Iný príklad: Osobné automobily vyrobené v Japonsku a Nemecku už tradične majú povesť kvalitných, a teda na trhu žiadaných automobilov. Historicky jedným z najpredávanejších automobilov bol ešte dnes známy Volkswagen „chrobák“, ktorý mal povesť veľmi spoľahlivého automobilu. Od momentu, keď sa automobil začal v licencii vyrábať v Brazílii, jeho spoľahlivosť, ale aj záujem zákazníkov rapídne klesol. Čo je príčinou tohto javu, keď pri výrobe sa mali použiť tie isté materiály a technologické postupy? Je to pracovná sila, organizácia práce, systém kontroly kvality, alebo ešte niečo iné? Analogická otázka z oblasti automobilového priemyslu: Prečo zákazník automobilovej spoločnosti v Taliansku vie, že FIAT je skrátená forma vety „Fix It Again – Tony“? Prečo ešte aj dnes v Spojenom 7 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE kráľovstve sa vie, že automobil značky Škoda má vyhrievané zadné sklo iba preto, aby vám pri tlačení automobilu neomŕzali ruky? Odpovedí na tieto otázky môže byť niekoľko. Napriek tomu je tu stále ešte jedna spoločná otázka: Prečo v jednej organizácii sa to „vie“ a v druhej sa až tak dobre nedarí? 1.1 ČO JE ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Začneme analýzou názorov v odbornej literatúre. Schermerhorn1 píše, že organizačné správanie je štúdium jednotlivcov a skupín v organizáciách. Robbins2 konštatuje, že organizačné správanie je odbor štúdia, ktorý skúma vplyv jednotlivcov, skupín a štruktúry na správanie sa vo vnútri organizácie so zámerom využitia týchto poznatkov na zvýšenie efektívnosti organizácie. V podobnom duchu sa v literatúre uvádzajú aj stanoviská ďalších autorov. Na základe toho možno špecifikovať tieto základné atribúty organizačného správania ako vednej disciplíny: Disponuje uceleným súborom poznatkov z behaviorálnych, ekonomických, resp. ďalších disciplín. Je zameraná na štúdium faktorov, ktoré podmieňujú efektívne fungovanie organizácií ako inštitúcií. Objektom skúmania je správanie sa jednotlivcov a skupín na pracovisku, organizačná štruktúra, ako aj organizačná dynamika, čím sa rozumie vedenie ľudí, ich motivácia, manažérska komunikácia, uplatnenie moci v organizácii, manažérske rozhodovanie, ale aj riešenie konfliktov na pracovisku. Organizačné správanie je štúdium toho, čo, a z akých dôvodov ľudia robia v organizácii a ako ich správanie ovplyvňuje výkonnosť organizácie. Ak by sme tieto názory zovšeobecnili, môžeme vytvoriť záver, že organizačné správanie je súčasný multidisciplinárny prístup k manažmentu, ktorý sa zameriava na štúdium správania sa jednotlivcov a skupín na pracovisku, interpersonálne procesy a organizačnú dynamiku ako faktorov, od ktorých závisí výkonnosť, a teda aj efektívnosť organizácie. Hovoríme o multidisciplinárnom prístupe z toho dôvodu, že správaním ľudí sa zaoberajú predovšetkým behaviorálne disciplíny, ako je napríklad psychológia, sociálna psychológia, sociológia, respektíve antropológia. Pri tej príležitosti je potrebné spomenúť aj priemyselnú a organizačnú psychológiu, ktorá 1 Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., & Osborn, R. N. (2005). Organizational behavior. Danvers: John Wiley & Sons, 3. 2 Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2011). Organizational behavior. Harlow: Pearson, 43. 8 Organizačné správanie ako súčasný prístup k manažmentu nachádzala praktické uplatnenie v priemyselných podnikoch v druhej polovici dvadsiateho storočia. Predmetom jej záujmu boli otázky vhodného dizajnu pracovísk, ergonomické riešenie pracovísk, únavy na pracovisku a podobne. Jej poznatky sa využívali hlavne pri projektovaní priemyselných podnikov. Ak do tohto súboru zahrnieme ešte poznatky z ekonómie, vytvára sa tak disciplína s názvom organizačné správanie, ktorá všetky vyššie spomínané integruje do jedného uceleného systému poznatkov. Integruje znamená, že tieto poznatky sú integrálnou súčasťou organizačného správania, teda pri absencii ktorejkoľvek tejto súčasti by sme organizačné správanie nemohli považovať za ucelený systém poznatkov. Vklad psychológie ako vednej disciplíny, ktorá sa zameriava na pochopenie, respektíve vysvetlenie, meranie a zmenu správania sa ľudí a ostatných živých tvorov, je v tých oblastiach organizačného správania, ktoré sa zaoberajú napríklad učením, motiváciou, osobnosťou, percepciou, pracovným stresom a podobne. Sociálna psychológia sa zameriava na vzájomné sa ovplyvňovanie ľudí. Je to akoby hraničná disciplína zasahujúca tak do psychológie, ako aj sociológie. Sociológia samotná sa zameriava na vzťah ľudí k ich sociálnemu prostrediu a kultúre. V organizačnom správaní sú to predovšetkým otázky týkajúce sa fungovania skupiny, efektívnej komunikácie, organizačnej kultúry a podobne. Napokon je tu ekonómia, ktorej vklad do organizačného správania je predovšetkým v oblasti produktivity práce, účinnosti a ekonomickej efektívnosti na pracovisku, respektíve organizácii ako celku. Ide predovšetkým o tú časť mikroekonómie, ktorú zvykneme označovať aj pojmom manažérska ekonómia. V organizačnom správaní sa vzťahuje k otázkam ako sú napríklad kvantitatívne prístupy k rozhodovaniu, ekonomická efektívnosť organizácií a podobne. Organizačné správanie je dôležité pre efektívne fungovanie organizácie, pretože: Správanie sa jednotlivcov a skupín na pracovisku priamo ovplyvňuje výkonnosť organizácie – dosahovanú úroveň produktivity práce,3 a teda aj efektívnosť jej fungovania. Organizačné správanie sa zameriava tiež na tie charakteristiky, ktoré sú typické pre moderné pracovisko, ako napríklad etické správanie, diverzita, vysoká výkonnosť, efektívna komunikácia a podobne. Organizačné správanie skúma procesy v organizácii z manažérskeho pohľadu. To znamená, že tieto poznatky môžu obohatiť aj prácu manažérov v praxi. Poznatky z organizačného správania sú dôležité pre manažérov z praxe hlavne preto, že: 3 Pre vymedzenie vzťahu medzi pojmami výkonnosť a produktivita pozri: Rudy, J., Sulíková. R., Lašáková, A., Fratričová, J., & Mitková, Ľ. (2013). Manažment a organizačné správanie. Münster: Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat, kapitola 5.3. 9 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Manažéri sú zodpovední za dosiahnuté výsledky organizácie, ktoré sú podmienené výkonnosťou jednotlivcov a skupín (zamestnancov). Menia sa požiadavky na pracovnú silu, a teda mení sa aj pracovná sila. Menia sa aj samotné organizácie. Menia sa očakávania a potreby zákazníkov. V dôsledku toho je nevyhnutné, aby sa menili takisto samotní manažéri. Dôvodom je povaha organizácií ako socio-technických systémov. Ostáva ešte vysvetliť dôvod, prečo predmetom záujmu organizačného správania sú ľudia na pracovisku. Zjednodušene by sme to mohli zdôvodniť dnes už všeobecne známou axiómou, teda „evidentnou pravdou, ktorá nepotrebuje dôkaz“, že ľudia sú najdôležitejším zdrojom, ktoré organizácia má k dispozícii. Ak by sme sa s týmto konštatovaním aj stotožnili, stále je tu otázka, prečo nás zaujíma práve správanie sa ľudí na pracovisku. Známy francúzsky spisovateľ Marcel Proust4 sa na adresu ľudí vyjadril, že „...Nie je také ťažké pochopiť hviezdny vesmír ako skutočné konanie iných ľudí“. Ide o to, že od správania sa ľudí, od ich hodnôt, ktoré uznávajú, závisí výkonnosť každého zamestnanca, a teda aj organizácie ako celku. Efektívne fungovanie organizácie, čím sa rozumie jej spôsobilosť dosahovať trvalé dobré výsledky pri primeraných nákladoch, v skutočnosti závisí od vzájomného usporiadania troch základných prvkov pracovného procesu v každej organizácii ako inštitúcii. Ide o: ľudí – pracovnú silu, technológiu, procesy. Ak hovoríme o vzájomnom usporiadaní týchto troch prvkov pracovného procesu, máme na mysli ich vzájomný súlad, respektíve nesúlad. Vzájomný súlad týchto troch prvkov je predpokladom efektívneho fungovania organizácie a vice versa. Vzájomný súlad týchto troch prvkov znamená, že predpokladom efektívne fungujúcej organizácie sú procesy, ktoré v nej prebiehajú bez ohľadu na to, či ide o výrobnú alebo nevýrobnú organizáciu (organizáciu poskytujúcu služby). Procesy sú závislé od dvoch ďalších prvkov – pracovnej sily a technológie. Pre priebeh týchto procesov je dôležitá úroveň technológie a spôsobilosť pracovnej sily tieto procesy zabezpečovať. Keďže na zabezpečenie procesov slúži technológia, efektívne fungujúca organizácia si vyžaduje adekvátne pripravenú pracovnú silu, spôsobilú túto technológiu využívať. Tento vzťah platí aj naopak. Ak jeden z týchto prvkov nie je v súlade, teda nie je kompatibilný s niektorým ďalším, organizácia nemôže fungovať efektívne, pretože buď nedosahuje sta4 10 Marcel Proust (1871 – 1922, Paríž) bol francúzsky spisovateľ. Je považovaný spolu s Jamesom Joyceom za zakladateľa moderného románu. Organizačné správanie ako súčasný prístup k manažmentu novené ciele, alebo ciele dosahuje s neprimerane vysokými nákladmi, respektíve má vysoké náklady a pritom nedosahuje stanovené ciele. pracovná sila technológia procesy Obr 1.1 Tri prvky pracovného procesu5 V kontexte vzťahu pracovná sila, technológia a procesy by sme mohli hľadať odpovede na otázku, ktorú sme si položili v úvode, teda Prečo v jednej organizácii sa to „vie“ a v druhej sa až tak dobre nedarí? Ak sa v prípade spomínanej licenčnej výroby automobilov Volkswagen v Brazílii rapídne znížila kvalita výrobkov, znamená to, že pri využití identickej technológie „sa“ nezvládli procesy. „Sa“ sú ľudia, zamestnanci organizácie. Nie sú to iba zamestnanci, ktorí sú priamo vo výrobe, vzťahuje sa to aj na technických a administratívnych, rovnako ako na manažérov. Preto organizačné správanie ako súčasný prístup k manažmentu, sa zameriava na štúdium správania sa jednotlivcov a skupín na pracovisku, interpersonálne procesy a organizačnú dynamiku, ktoré determinujú súlad, respektíve nesúlad medzi pracovnou silou, technológiou a procesmi, ktorými sa realizuje hlavný cieľ príslušnej organizácie ako inštitúcie. 1.2 ORGANIZÁCIA AKO INŠTITÚCIA Pojem organizácia ako inštitúcia zdôrazňujeme zámerne, pretože organizácia sa bežne chápe buď ako činnosť, v manažmente známa ako manažérska funkcia – organizovanie, alebo vo vecnom význame – ako inštitúcia. Organizácia ako inštitúcia sa v literatúre obyčajne chápe ako skupina ľudí, ktorí spoločne pracujú na dosiahnutí spoločného cieľa. 5 Zdroj: Vlastné spracovanie, autor Ján Rudy. 11 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Dnešný svet je svet organizácií. Okolo nás existuje množstvo organizácií, ktorých existencia nie je samoúčelná, ale vznikajú z jednoznačne definovaných dôvodov a majú dosahovať vopred stanovené ciele. Tie ciele môžu byť veľmi rôznorodé. Napríklad, ako študenti sme zapísaní na štúdium na univerzite, inštitúcií, ktorá má akreditáciu, teda právo poskytovať vysokoškolské vzdelanie a úspešné ukončenie štúdia potvrdiť diplomom univerzity. Poskytovať vysokoškolské vzdelanie je jej hlavným cieľom. Na prednášky cestujeme mestskou hromadnou dopravou, ktorú zabezpečuje – teda hromadná doprava cestujúcich je jej hlavným cieľom – organizácia Dopravný podnik. Alebo cestujeme osobným automobilom, ktorý sme kúpili v predajni daného výrobcu, cieľom ktorého je vyrábať automobily. Nové automobily tiež môže predávať iba autorizovaná inštitúcia, ktorej hlavným cieľom je predaj automobilov danej značky. Na dovolenku cestujeme využívajúc služby cestovnej kancelárie, cieľom ktorej je zabezpečovať dovolenkové pobyty. V sobotu alebo nedeľu ideme na bohoslužbu, ktorú zabezpečuje príslušná cirkev ako inštitúcia. Vo vymenúvaní príkladov by sme mohli pokračovať prakticky donekonečna, pričom by sme, pravda, museli spomenúť povedzme aj čínsku armádu ako inštitúciu, cieľom ktorej je obrana vlastnej krajiny.6 Napriek rôznorodosti hlavného cieľa organizácie majú niekoľko spoločných atribútov. Ide predovšetkým o tieto: Ciele organizácií napriek rôznorodosti sa vyznačujú tým, že ich žiadny jednotlivec nedokáže dosiahnuť individuálne. Organizácie vytvárajú ľudia. Organizácie sú vedené ľuďmi. Výsledky činnosti organizácií slúžia na uspokojovanie potrieb ľudí. Ak organizácie vznikajú preto, aby sme prostredníctvom nich dosiahli ciele, ktoré žiadny jednotlivec nedokáže dosiahnuť individuálne, ako je potom možné vysvetliť skutočnosť, že na rozdiel od jednotlivca organizácia ako inštitúcia to dokáže? Ide tu iba o synergický efekt založený na počte ľudí v skupine? Odpoveď je, že aj synergický efekt. Skutočnosť je taká, že daný cieľ nedosiahne akákoľvek skupina s akýmkoľvek počtom členov. Vyžaduje sa tu deľba práce a jej koordinácia. Z ďalších atribútov, teda že ľudia vytvárajú, vedú a výsledky činnosti organizácie slúžia na uspokojenie potrieb človeka vyplýva, že: Ľudia potrebujú organizácie preto, aby mohli zabezpečiť svoju existenciu. Organizácie na svoje fungovanie potrebujú ľudí. Ľudia sú nosným prvkom každej organizácie ako inštitúcie. 6 12 Poznámka: V tomto duchu je definovaný hlavný cieľ prakticky každej armády na svete napriek tomu, že príslušná armáda sa často ocitne na cudzom území. Organizačné správanie ako súčasný prístup k manažmentu 1.2.1 Cieľ, misia a stratégia organizácie Ciele organizácie sa odvodzujú od jej misie. Pri ich formulovaní v praxi sa využívajú dva prístupy. Buď ide o prístup „zhora – nadol“, teda sformulujú sa najprv hlavné ciele a tie sa potom postupne členia na čiastkové ciele, alebo je to prístup „zdola –nahor“, v praxi známy ako manažment podľa cieľov (Management by Objectives – MBO). Misiu organizácie je potrebné pretransformovať na výkonnostné ciele, čím sa vytvára základňa na meranie výkonnosti. Treba stanoviť konkrétne ciele pre jednotlivé zložky organizácie. Ciele by mali byť náročné, aby sa stali výzvou pre zamestnancov, ale súčasne aj reálne, teda dosiahnuteľné. Nereálne ciele pôsobia na zamestnancov veľmi frustrujúco. Odvodené od misie, ciele organizácie možno rozčleniť na dve skupiny: finančné a strategické. Finančné ciele sú zamerané na finančné výsledky organizácie. Ako príklad finančného cieľa možno uviesť – zvýšiť rast výnosov z 10 % na 15 % ročne. Za typické strategické ciele možno považovať napríklad: Dosiahnuť a udržať hodnotenie (napríklad v A kategórii). Dosiahnuť nižšie náklady ako konkurencia. Stať sa lídrom v nových produktoch, a podobne. Vo väzbe na cieľ organizácie ako kritérium jej vzniku a existencie je potrebné definovať aj ďalšie pojmy predovšetkým preto, aby sa v praxi nezamieňali s cieľmi. Ide hlavne o tieto: poslanie alebo misia organizácie (pojmy sa bežne používajú ako synonymá), vízia, stratégia. S vedomím, že týmto otázkam sa podrobne venuje predmet Strategický manažment, a s úmyslom vytvoriť vhodný kontext pre pochopenie fungovania organizácie pristúpime k vymedzeniu obsahu vyššie uvedených pojmov. Poslanie alebo misia organizácie je definovanie dôvodov, prečo organizácia bude pôsobiť na trhu. V praxi sa to niekedy zvykne nazývať „mission statement“, ktorý by mal dať odpoveď na tieto otázky: čo je predmetom činnosti organizácie a (predpokladané) postavenie na trhu, čo chce ponúkať svojim zákazníkom. Vízia je formulovanie želaného, ale pritom reálneho stavu organizácie v budúcnosti s časovým vymedzením na niekoľko rokov. Pri formulovaní vízie by sme mali vedieť odpovedať na také špecifické otázky, ako napríklad tieto: v akej oblasti organizácia pôsobí teraz, v akej oblasti chce pôsobiť v budúcnosti, čo naši zákazníci môžu od organizácie očakávať v budúcnosti, aké sú očakávania záujmových skupín (partneri, dodávatelia a podobne), 13 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE ako technologický rozvoj ovplyvňuje činnosť organizácie, aký je scenár vývoja prostredia vrátane demografického vývoja. Nutnosť definovať misiu a víziu organizácie niektorí manažéri v praxi nedoceňujú. Príčiny môžu byť rôzne. Najčastejšie to je neúplné pochopenie ich významu a tiež neuvedomenie si toho, kto je ich adresátom – komu sú určené. Preto je dôležité mať na pamäti, že: Misia organizácie je určená pre zákazníkov, klientov, pacientov a podobne. Vízia organizácie je určená pre vlastných zamestnancov. Hovorí sa, že vízia, s ktorou sú zamestnanci oboznámení, pôsobí ako magnet na kovové piliny. Ak sa zamestnanci stotožnia s dlhodobým smerovaním organizácie, teda jej víziou, omnoho ľahšie sa v praxi realizujú rozhodnutia vrcholového manažmentu. Jednotlivci a tímy poznajú zámery organizácie, preto realizácia stratégie je jednoduchšia. Na ilustráciu možno uviesť niekoľko príkladov misie z praxe: AVIS RENT-A-CAR: Náš biznis je požičiavať automobily. Naša misia je maximálna spokojnosť našich zákazníkov. SATURN – divízia General Motors: Našou misiou je obchodovať s vozidlami vyvinutými a vyrobenými v USA, ktoré sú svetovým lídrom v kvalite, cene a spokojnosti zákazníkov prostredníctvom koordinácie ľudí, technológie a biznis systémov, transferu poznatkov a skúsenosti v GM. McDonald’s: Naše poslanie je ponúkať zákazníkom rýchle občerstvenie (fast food). Náš prínos sú potraviny pripravené na celom svete rovnakým spôsobom – vo vysokej kvalite, chutné, ponúkané za prístupné ceny a v priateľskej atmosfére. V odbornej literatúre existuje veľké množstvo definícií pojmu stratégia. Pôvod termínu siaha do histórie – do čias Alexandra Veľkého (356 – 323 pred Kristom). Ide o pôvodne grécke slovo strategos, ktorého ekvivalent v slovenskom jazyku by mohol byť generál v kontexte veliteľ armády. Preto napríklad Oxford Pocket Dictionary definuje stratégiu ako vojenské umenie plánovať pohyb vojska a lodí do potrebných pozícií. Na základe analýzy názorov v literatúre pojem stratégia pre potreby manažmentu by sme mohli definovať ako dlhodobý plán organizácie na udržanie rovnováhy medzi svojimi silnými a slabými stránkami na jednej strane a prí- 14 Organizačné správanie ako súčasný prístup k manažmentu ležitosťami a hrozbami z externého prostredia na strane druhej, v záujme zachovania svojej konkurenčnej výhody. Konkurenčná výhoda sa rozumie spôsobilosť organizácie dať svojmu produktu takú pridanú hodnotu, ako konkurencia nedokáže. V súlade s tým stratégia je „herný plán“ manažmentu organizácie zameraný na to, ako úspešne viesť organizáciu, posilniť jej konkurenčnú pozíciu na trhu, uspokojiť zákazníkov a dosiahnuť ciele organizácie. Preto stratégia organizácie by mala obsahovať hlavne: Spôsob ako organizácia chce uspokojiť svojich zákazníkov. Ako zabezpečiť rast organizácie. Ako reagovať na zmeny v odvetví a podmienkach na trhu. Aké sú nové príležitosti. Aké sú aktuálne úlohy pre jednotlivé zložky organizácie. Ak z vyššie uvedeného textu je nám známe, že efektívne fungovanie organizácie je jej spôsobilosť dosahovať trvalé dobré výsledky pri primeraných nákladoch, v kontexte misie, vízie a stratégie organizácie môžeme konštatovať, že efektívne fungovanie organizácie znamená trvalé dosahovanie dobrých výsledkov tak z hľadiska cieľov, ako aj misie organizácie. 1.2.2 Prostredie, diverzita a organizačná kultúra Organizácie ako inštitúcie sú otvorené systémy, ktoré sú v interakcii s prostredím v ktorom fungujú. Otvorený systém znamená, že systém je v trvalej interakcii s prostredím. Interakcia môže nadobúdať formu informácie, energie, kapitálu, materiálov a podobne, v závislosti od vednej disciplíny, pre účely ktorej sa otvorený systém definuje. V spoločenských vedách otvorený systém znamená, že dochádza k výmene informácii, kapitálu, energie, materiálu a ľudí medzi systémom a prostredím, v ktorom systém funguje. V súvislosti s tým hovoríme o internom a externom prostredí systému. Interné prostredie v prípade organizácie tvoria ľudia – jej zamestnanci, kapitál, materiál, informácie, procesy, teda všetko to, čo existuje vo vnútri organizácie. Naopak, jej externé prostredie tvoria dodávatelia, odberatelia, záujmové skupiny. Organizácia ako otvorený systém existuje v danom prostredí tak, že z vonkajšieho prostredia do organizácie vstupujú informácie, peniaze, materiál, technológia, energia a ľudia. Sú to vstupy do organizácie ako otvoreného systému. Vo vnútri organizácie sa uskutočňuje transformácia vstupov na výstupy z organizácie. Výstupmi z organizácie sú jej produkty, ktorými môžu byť buď výrobky, alebo služby. Výstupy z organizácie smerujú naspäť do jej externého prostredia. 15 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE V organizačnom správaní hovoríme o organizáciách fungujúcich v trhovej ekonomike, pre ktorú sú typické dve hlavné charakteristiky: Existuje trh, ktorý je ovládaný dvoma základnými regulátormi – ponukou a dopytom. Predpokladom fungovania týchto regulátorov je konkurenčné a legislatívne prostredie. Z toho vyplýva, že na hodnotenie a charakteristiku prostredia, v ktorom organizácia funguje, je potrebné využívať viacero kritérií. Tejto požiadavke vychádza v ústrety koncept, ktorý sa veľmi často využíva v oblasti strategického manažmentu a marketingu a ktorý je známy pod skráteným názvom PESTL, respektíve PESTLE analýza. Ide o analýzu prostredia z hľadiska týchto charakteristík: P – politické, E – ekonomické, S – sociálne, T – technologické, L – legislatívne, E – environmentálne. Je pochopiteľne, že v prípade potreby uvedené charakteristiky prostredia možno obohatiť aj o ďalšie. Napríklad pre potreby organizačného správania je dôležitý aj demografický vývoj v danom prostredí. Využívajúc výsledky PESTLE analýzy organizácia má možnosť si vytvoriť ucelený komplexný obraz o prostredí, v ktorom pôsobí, respektíve uvažuje pôsobiť. Ak by sme podľa týchto charakteristík mali hodnotiť prostredie, v ktorom pôsobia organizácie na Slovensku, v stručnosti by bolo potrebné uviesť hlavne: Politické prostredie – postupne sa vytvoril a zdokonaľuje sa pluralitný politický systém, ktorý je nevyhnutným predpokladom každého demokratického politického systému. Pochopiteľne, že silné a slabé stránky politického systému na Slovensku môžeme vnímať subjektívne v závislosti od individuálneho presvedčenia a uznávaných hodnôt, všeobecne však možno konštatovať, že integráciou do politických štruktúr spoločne s ostatnými demokratickými krajinami v Európe a vo svete sa vytvorili predpoklady pre trvalo udržateľný demokratický politický systém v krajine. Ekonomické prostredie – Ide o ekonomiku, ktorá je veľmi závislá od exportnej spôsobilosti, pretože má k dispozícii iba minimálne množstvá prírodných zdrojov. Jediným domácim zdrojom, ktorý je k dispozícii v dostatočnom rozsahu, je v skutočnosti pracovná sila. Po rokoch centrálne plánovanej ekonomiky ako súčasti ekonomiky vtedajšieho Československa boli postupne vytvorené predpoklady na fungovanie trhovej ekonomiky na Slovensku. Po prekonaní množstva ťažkostí sa ekonomika napokon integrovala do ekonomického celku Európskej únie. Od roku 2009 ako jedna z nemnohých bývalých krajín tzv. 16 Organizačné správanie ako súčasný prístup k manažmentu východného bloku Slovensko prijalo európsku menu Euro. Tento akt integrácie znova možno hodnotiť tak z hľadiska jeho silných, ako aj slabých stránok. Navyše tu znova môže vystupovať individuálny subjektívny pohľad. Celkove však možno povedať, že napriek úskaliam neskoršieho vývoja euromeny, z pohľadu rozvoja ekonomiky možno tento akt hodnotiť pozitívne. Sociálne prostredie – podobne ako mnoho ďalších krajín v Európe, Slovensko je malá krajina tak svojou geografickou rozlohou ako aj počtom obyvateľstva. Väčšinu obyvateľstva tvoria obyvatelia slovenskej národnosti. Za najväčšie národnostné menšiny sa považujú obyvatelia maďarskej a rómskej národnosti. Podľa posledných prieskumov európskych inštitúcii v krajine neexistujú také veľké rozdiely medzi chudobnými a bohatými obyvateľmi, ako to je v niektorých iných krajinách. Potenciál na narastanie sociálnych problémov v krajine vytvára dlhodobá vysoká nezamestnanosť obyvateľstva, ktorá sa pohybuje na úrovni vyše 14 %7. Technologické prostredie – ak sa pred rokom 1989 položartom – polovážne hovorilo, že západné krajiny nedobehneme v oblasti technológií ani vtedy, keby nám bežali oproti, dnes možno s uspokojením konštatovať, že v priemysle sa uplatňujú pokročilé technológie, aj keď spravidla nie sú výsledkom inovačných procesov na Slovensku, ale skôr je to nadobudnuté „know-how“ ako súčasť vstupu zahraničných podnikateľských subjektov do slovenskej ekonomiky. Legislatívne prostredie – podľa neoficiálnych názorov zahraničných obchodných komôr pôsobiacich na Slovensku v slovenskom legislatívnom prostredí existujú vážne rezervy, ktoré na jednej strane frustrujú zahraničné podnikateľské subjekty pôsobiace na Slovensku, a na strane druhej odpudzujú záujem potenciálnych investorov. Ide hlavne o nízku vymožiteľnosť práva. Environmentálne prostredie – charakteristika odvodená od pôvodne anglického názvu environment vo význame „prostredie vrátane ochrany životného prostredia“, v slovenskom jazyku môžeme vzťahovať skôr na ochranu životného prostredia. Nielen preto, že Slovensko predáva do zahraničia svoje kvóty na znečistenie ovzdušia a spodných vôd, možno konštatovať, že sa v ostatných dvoch dekádach podarilo významne zlepšiť životné prostredie po každej stránke, aj keď to neznamená, že v ochrane životného prostredia predstavujeme vrchol svetového vývoja. Charakteristiky vyplývajúce z PESTLE analýzy sú zamerané predovšetkým na externé prostredie organizácií. Pre fungovanie organizácie ako inštitúcie sú dôležité tiež charakteristiky interného prostredia. Akoby na rozhraní interného a externého prostredia je diverzita pracovnej sily. Za typickú charakteristiku interného prostredia organizácie možno považovať jej organizačnú kultúru. 7 Miera nezamestnanosti vo februári 2013 dosahovala 14,71 %. Pozri: SITA, ČTK, 19. 03. 2013. 17 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Diverzita pracovnej sily Pojem diverzita pracovnej sily odvodzujeme – tak ako množstvo iných termínov – od anglického názvu workforce diversity. Z akého dôvodu tento termín preberáme a prečo je tak dôležitý, že ho zaraďujeme do predmetu Organizačné správanie? Už z názvu možno dedukovať, že ide o rôznorodosť pracovnej sily. Na viacerých miestach tohto textu sa stretneme s konštatovaním, že existujú individuálne rozdiely medzi ľuďmi a zdôvodňujeme ich na základe osobnostných charakteristík, uznávaných hodnôt a podobne. Diverzita pracovnej sily však znamená jej rôznorodosť založenú na rozdieloch z hľadiska pohlavia, veku, rasy, etnického pôvodu, schopnosti a zručnosti, ako aj sexuálnej orientácie. Otázku možno položiť aj tak, prečo sa diverzitou pracovnej sily zaoberáme až teraz, keď je evidentné, že musela v nejakej podobe existovať aj v minulosti. Na vysvetlenie je potrebné uviesť, že: V organizáciách v súčasnosti ide o to, aby boli pripravené prijať a pracovať s ľuďmi, ktorí sú „odlišní“ v zmysle vyššie uvedených hľadísk. Je to výzva pre súčasné organizácie, aby boli spôsobilé pracovať s diverzifikovanou pracovnou silou. Napríklad roky známou skutočnosťou je, že organizácie vytvárajú pre ľudí so zníženou pracovnou spôsobilosťou minimum pracovných príležitostí. Diverzita pracovnej sily je koncept, ktorý nám hovorí o tom, že organizácie v súčasnosti sa stávajú čoraz heterogénnejšie z hľadiska pohlavia, veku, rasy, etnického pôvodu, schopnosti a zručnosti, ako aj sexuálnej orientácie ich zamestnancov. Ak globalizácia sa zameriava na rôznorodosť ľudí z hľadiska toho, z ktorej krajiny pochádzajú, diverzita pracovnej sily hovorí o rôznorodosti ľudí v danej konkrétnej krajine. Diverzita pracovnej sily je výzvou pre organizácie v súčasnosti, ale musíme mať na pamäti aj skutočnosť, že efektívny manažment diverzity pracovnej sily znamená súčasne elimináciu možnej diskriminácie na pracovisku. Ide o to, že heterogénna pracovná sila z hľadiska pohlavia, veku, rasy, etnického pôvodu, schopnosti a zručnosti, ako aj sexuálnej orientácie ich zamestnancov môže byť zdrojom potenciálnych konfliktov na pracovisku, respektíve príčinou diskriminácie. Napríklad všetci dobre poznáme tzv. generačné problémy, teda nezhody vyplývajúce z uznávaných hodnôt dvoch rozdielnych generácií ľudí. Tie majú potenciál trvale vyvolávať konflikty na pracovisku, ak manažment nie je pripravený tieto otázky vyriešiť v predstihu. K tomu, aby sme mohli efektívne viesť diverzifikovanú pracovnú silu, je potrebné si uvedomiť, že vlastne existujú dve úrovne diverzity pracovnej sily: Prvá úroveň diverzity pracovnej sily Ide o rôznorodosť pracovnej sily v tom zmysle, že ľudia sa od seba navzájom odlišujú v niektorých znakoch už na prvý pohľad, teda bez vzájomného poznania sa. Tak napríklad bez vzájomného poznania sa vieme identifikovať 18 Organizačné správanie ako súčasný prístup k manažmentu rozdiely vo veku, etnickom pôvode a podobne. Ale tieto rozdiely nám spravidla nehovoria nič o tom, akým spôsobom daný človek uvažuje, prejavuje city, aké má schopnosti napriek tomu, že v reálnom živote práve znaky prvej úrovne diverzity môžu aktivovať určité stereotypy. Druhá úroveň diverzity pracovnej sily Ide o rôznorodosť pracovnej sily v zmysle, že ľudia uznávajú rozdielne hodnoty, že predstavujú rozdielne osobnosti, majú rozdielne pracovné návyky a preferencie a podobne. Rozdiely medzi ľuďmi, ktoré zaraďujeme do druhej úrovne, môžeme identifikovať až po dôkladnejšom vzájomnom poznaní sa. Ak sa vytvoril určitý stereotyp založený na rozdieloch z prvej úrovne, po dôkladnejšom poznaní sa môže ukázať, že tieto dve osobnosti nemusia byť tak rozdielne, akoby sa dalo predpokladať iba na základe znakov, patriacich do prvej úrovne diverzity. Tabuľka 1.1 Hlavné výsledky prognózy vývoja obyvateľstva SR 8 Rok Živonarodení Zomretí Prirodzený prírastok Migračné saldo Celkový prírastok 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 54498 55423 56117 57074 57376 58190 58714 58648 59032 58472 57935 56985 56397 55616 54491 53337 52189 51068 50007 51655 51839 52150 52546 52969 53412 53857 54271 54672 55057 55422 55779 56142 56493 56863 57256 57670 58129 58626 2843 3584 3967 4528 4407 4778 4857 4377 4360 3415 2513 1206 255 -877 -2372 -3919 -5481 -7061 -8619 3367 3649 3925 4203 4485 4760 5029 5308 5589 5850 6142 6412 6680 6976 7241 7520 7792 8068 8351 6210 7233 7892 8731 8892 9538 9886 9685 9949 9265 8655 7618 6935 6099 4869 3601 2311 1007 -268 8 Počet Priemerný obyvateľov vek 5399847 5407080 5414972 5423703 5432595 5442133 5452019 5461704 5471653 5480918 5489573 5497191 5504126 5510225 5515094 5518695 5521006 5522013 5521745 38,00 38,29 38,57 38,84 39,10 39,36 39,61 39,85 40,09 40,33 40,57 40,81 41,05 41,30 41,55 41,81 42,07 42,33 42,60 Zdroj: 2007 © INFOSTAT – Inštitút informatiky a štatistiky Bratislava. 19 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Z demografickej charakteristiky – prognózy vývoja obyvateľstva Slovenskej republiky, ako je znázornené v tabuľke 1.1, vyplýva, že obyvateľstvo Slovenska starne. Z prognózy tiež vyplýva, že počínajúc od roku 2020 na Slovensku bude negatívny prirodzený prírastok obyvateľstva. Táto prognóza súčasne znamená, že diverzita pracovnej sily na Slovensku bude v budúcnosti naďalej aktuálnou témou, minimálne pokiaľ ide o vekovú štruktúru pracovnej sily. V praxi sa to prejavuje zvyšovaním vekovej hranice odchodu do dôchodku tak u mužov, ako aj u žien. Ak zohľadníme aj otázky etnickej štruktúry obyvateľstva a jeho migráciu, možno vytvoriť záver, že diverzita pracovnej sily v slovenských organizáciách v budúcnosti nadobudne ešte významnejšie postavenie a pre manažment organizácií sa stane ešte väčšou výzvou ako je v súčasnosti. Organizačná kultúra Organizačná kultúra je typickým atribútom interného prostredia organizácie. Predtým, než sa pokúsime špecifikovať jej obsah, je potrebné zaujať stanovisko k pojmu kultúra. Túto časť textu však môžeme začať pokusom o „bradatý“ žart známy z roku 1968: Predseda vlády oznámi v televízii, že v novej vláde vytvoril ministerstvo námorníctva, teda vláda bude mať aj ministra námorníctva. Na otázku načo je nám minister námorníctva, keď nemáme more, predseda vlády odpovedal, že to je podľa sovietskeho vzoru, pretože tam majú napríklad aj ministra kultúry. Sme pri jadre veci, pretože pojem kultúra sa zvykne interpretovať veľmi odlišným spôsobom dokonca aj v rámci jednej – kultúry. V našich podmienkach sa rozšíril a dodnes často uplatňuje tzv. rezortný pohľad na kultúru. Znamená to rezort reprezentovaný ministrom kultúry s dosahom na divadlo, hudbu, film, literatúru a podobne. Vo svete je však rozšírený celkom iný pohľad na kultúru, ktorú by sme mohli definovať ako „...naučený a zaužívaný spôsob, akým sa vykonávajú veci v rámci určitej spoločnosti“.9 Keďže sa to vzťahuje na spoločnosť ľudí, v tomto kontexte máme na mysli národnú kultúru. Na lepšie pochopenie využime príbeh námorného kapitána, ktorý pojem kultúra vysvetlil na základe vlastnej skúsenosti: Loď, na ktorej bol kapitánom, sa potápala. Na palube boli pasažieri zo štyroch kultúr, ktorým bolo potrebné vhodným spôsobom oznámiť, aby urýchlene opustili loď. Boli tam Angličania, Francúzi, Nemci a Taliani. Na otázku, ako to vyriešil, kapitán odpovedal: Angličanom som povedal, že ak okamžite skočia cez palubu, bude sa to považovať za prejav mimoriadneho športového nadania. Francúzom som povedal, že sa to bude považovať za veľmi chytré, ak okamžite skočia cez palubu. Nemcom kapitán povedal, aby okamžite vyskočili cez palubu, 9 20 Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., & Osborn, R. N. (2005). Organizational behavior. Danvers: John Wiley & Sons, 55. Organizačné správanie ako súčasný prístup k manažmentu pretože to je rozkaz. Napokon Talianom povedal, že nech sa nik z nich a za žiadnych okolností nepokúsi teraz skákať cez palubu. O päť minút, ako povedal kapitán, na palube nebol ani jediný pasažier. Povedané inými slovami, o kultúre hovoríme vo vzťahu k určitej spoločnosti ľudí, pričom môžeme sledovať napríklad spôsob, akým sa členovia tejto spoločnosti stravujú a stolujú, ako sa obliekajú, navzájom oslovujú a zdravia, ako sa k sebe správajú, čomu učia svoje deti, ako riešia každodenné problémy, a koniec koncov aj či majú ministra námorníctva, ak nemajú more. Dimenzie národnej kultúry Pod dimenziou národnej kultúry rozumieme jeden alebo skupinu činiteľov, ktoré umožňujú určiť rozdiely medzi rôznymi kultúrami. Napríklad Lewis10 píše, že sú to tie veci, ktoré sú zjavné každému človeku, keď povedzme cestuje do zahraničia: jazyk, využívanie času, využívanie priestoru, náboženstvo. Jazyk sa považuje za najdôležitejšiu dimenziu národnej kultúry, pretože slovná zásoba a štruktúra jazyka odráža históriu danej spoločnosti. Okrem toho, podľa názoru niektorých antropológov,11 jazyk sa považuje za hlavný determinant ľudského myslenia. Bez ohľadu na to, či to je overená hypotéza, skutočnosťou ostáva, že vo svete sa používa tisíce rôznych jazykov. Existujú jazyky, ktorými hovorí povedzme miliarda ľudí, ale aj jazyky, ktorými hovorí niekoľko stoviek ľudí. Existujú krajiny, ktoré majú uzákonený jeden oficiálny jazyk – napríklad Francúzsko, ale aj krajiny, ktoré majú viac oficiálnych jazykov, ako napríklad Kanada alebo Švajčiarsko. Existujú však tiež také krajiny, ktoré nemajú uzákonený žiadny oficiálny jazyk, napríklad USA. Podľa spôsobu, ako sa využíva jazyk, antropológovia rozlišujú dva typy kultúr. Ide o: kultúry s nízkym kontextom a kultúry s vysokým kontextom. Pre kultúry s nízkym kontextom je typické, že v nich dominuje verbálna komunikácia. Povedzme odkazy sa vyjadrujú predovšetkým hovoreným a písaným slovom. Naproti tomu kultúry s vysokým kontextom využívajú verbálnu komunikáciu iba na časť odkazu, ostávajúcu časť odkazu odovzdávajú neverbálnou komunikáciou, napríklad rečou tela. To znamená, že zvyšok odkazu sa 10 Lewis, R. D. (1996). When cultures collide: Managing successfully across cultures. London: Nicholoas Brealey, 17. 11 Napríklad Benjamin Whorf. 21 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE interpretuje z kontextu. V súlade s tým sa západné kultúry považujú za kultúry s nízkym kontextom, naproti tomu ázijské a stredovýchodné kultúry sa považujú za kultúry s vysokým kontextom. Podľa toho, ako sa v určitej kultúre využíva čas, zvykneme hovoriť o ďalších dvoch typoch kultúr. Sú to: polychronická a monochronická. V polychronickej kultúre ľudia majú tendenciu súčasne vykonávať viac ako jednu činnosť. Naopak, v monochronickej kultúre ľudia sa koncentrujú na vykonanie jednej činnosti a po jej ukončení pokračujú v ďalšej činnosti. To znamená, že v tejto kultúre ľudia jasne rozlišujú minulosť, súčasnosť a budúcnosť. V monochronickej kultúre ľudia uprednostňujú precízne meranie času, potrebujú časové harmonogramy a uprednostňujú vopred dohodnuté a naplánované stretnutia. Proxemika je náuka o tom, ako ľudia využívajú tzv. osobný priestor počas komunikácie s inými ľuďmi. Osobný priestor predstavuje akoby „bublinu“ okolo jednotlivca, ktorej preferovaná veľkosť v jednotlivých kultúrach je odlišná. Keď pri komunikácii k nám pristúpi iný človek na veľmi blízku vzdialenosť až tak, že povedzme je cítiť jeho dych, môžeme sa cítiť nepohodlne. Ak však od nás stojí príliš ďaleko, pri komunikácii sa tiež nemusíme cítiť pohodlne. Otázka stojí tak, že „príliš blízko“ a „príliš ďaleko“ je pojem relatívny z hľadiska danej kultúry. Tak napríklad arabské a juhoamerické kultúry uprednostňujú menšiu vzdialenosť v porovnaní povedzme s Európanmi alebo Severoameričanmi. Ázijské kultúry uprednostňujú dokonca ešte väčšiu vzdialenosť. Náboženstvo je veľmi významným činiteľom, pomocou ktorého vieme od seba navzájom odlíšiť národné kultúry. Pre kultúru sú typické nielen náboženské symboly, ale od náboženstva sa niekedy odvíja aj architektúra. Náboženstvo ovplyvňuje morálku v danej kultúre, náboženské rituály, sviatky, ale špecifikuje aj potraviny, ktoré sa v danej kultúre považujú za „kóšer“. Náboženstvo ovplyvňuje aj ekonomiku a biznis v danej kultúre. Tak napríklad v niektorých kresťanských krajinách v Európe sú v nedeľu obchody väčšinou zatvorené. Tendencie kresťanských demokratických politikov na Slovensku sú podobné. Naproti tomu v krajinách ako je napríklad Japonsko, kde dominuje budhistické náboženstvo, nedeľa je najvhodnejší deň na biznis, pretože ľudia majú voľný deň, teda môžu nakupovať. Dimenzie národnej kultúry – Geert Hofstede Iný prístup k vymedzeniu dimenzií národnej kultúry uplatnil Geert Hofstede, ktorý špecifikuje akým spôsobom rozdielne hodnoty v národných kul- 22 Organizačné správanie ako súčasný prístup k manažmentu túrach môžu ovplyvňovať správanie sa ľudí v pracovnom procese. Ide o päť dimenzií národnej kultúry, ktoré Hofstede vymedzil takto:12 1. Mocenská vzdialenosť – je to ochota ľudí danej kultúry akceptovať status a mocenské rozdiely medzi jej členmi. Názov je odvodený od anglického Power distance. 2. Prevencia neurčitosti – je to tendencia ľudí z danej kultúry predchádzať neurčitosti a riziku v živote. Názov je odvodený z anglického Uncertainty avoidance. 3. Individualizmus a kolektivizmus – je tendencia ľudí z danej kultúry zdôrazňovať a uprednostňovať individuálne záujmy alebo skupinové vzťahy. Názov je odvodený z anglického Individualism – collectivism. 4. Maskulinita a feminita je rozsah v akom spoločnosť oceňuje asertívnosť alebo vzťahy. Názov je odvodený od anglického Masculinity – femininity. 5. Dlhodobá a krátkodobá orientácia – je miera, do akej daná kultúra preferuje spôsob myslenia zameraný na dlhodobé alebo krátkodobé ciele. Názov odvodený od anglického Long-term – short-term orientation. Hofstedeho dimenzie národnej kultúry sa bežne označujú ako 5D Model, teda model piatich dimenzií. V literatúre existuje množstvo príkladov na vyjadrenie týchto dimenzií na Slovensku, v Českej republike, v Maďarsku a iných krajinách. Podľa toho sa aj zvyknú porovnávať tieto kultúry. Je potrebné povedať, že Slovensko nebolo súčasťou pôvodnej výskumnej vzorky. Údaje uvedené v rôznych publikáciách boli doplnené dodatočne. Z toho dôvodu ani nemožno odporúčať, aby sa tieto údaje považovali za reálny stav na Slovensku. To isté možno povedať aj o porovnávaní všetkých troch vyššie spomínaných krajín. Na dôkladné pochopenie rozdielov medzi národnými kultúrami je veľmi dôležite v prvom rade poznať svoju vlastnú kultúru. Poznanie vlastnej kultúry nám umožní predchádzať tomu, aby sme sa pri kontakte s inou kultúrou dostali do zložitej situácie, na označenie ktorej sa používajú slová parochializmus a etnocentrizmus. Parochializmus znamená, že človek predpokladá, že spôsob, akým on/ona pristupuje k určitým veciam je jediný, a teda každý by mal používať tento prístup. Etnocentrizmus znamená, že človek predpokladá, že spôsoby pochádzajúce z „jeho“ kultúry sú tie najlepšie, a teda nadradené všetkým ostatným. Rozdiely medzi národnými kultúrami – Trompenaarsov model Ďalší holandský autor Alfonsus Trompenaars13 rozlišuje hlavné typy kultúr podľa toho, akým spôsobom sa v danej kultúre riešia tri typy problémov. Ide o tieto typy problémov: 12 Hofstede, G. (2001). Culture’s consequences: International differences in work-related values. Beverly Hills: Sage Publications, 12. 23 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE 1. vzťahy medzi ľuďmi, 2. prístup k chápaniu času, 3. prístup k chápaniu prostredia. V závislosti od toho Trompenaars identifikoval päť hlavných rozdielov v kultúrach pokiaľ ide o vzťahy medzi ľuďmi a po jednom pokiaľ ide o čas a prostredie. Ide o tieto rozdiely: 1. univerzalizmus verzus partikularizmus (čo je dôležitejšie, pravidlá alebo vzťahy?), 2. individualizmus verzus kolektivizmus (uprednostňujeme konanie ako jednotlivci alebo ako skupina?), 3. neutralita verzus emocionalita (prejavujeme svoje emócie navonok?), 4. špecifičnosť verzus rozptýlenosť (do akej miery oddeľujeme svoj súkromný život od pracovného života?), 5. dosiahnuté výsledky verzus daný status (dosiahneme určitý status vlastným pričinením alebo je nám ten status „daný“?). Pokiaľ ide o prístup k chápaniu času, rozdiely medzi kultúrami identifikuje na základe vzťahu, ktorý označuje názvom sekvencia verzus synchronizácia, čo znamená odpoveď na otázku, či zvykneme vykonávať iba jednu činnosť v danom čase, alebo máme tendenciu vykonávať viac činností súčasne. Interná verzus externá kontrola je tu indikátorom rozdielov medzi kultúrami na základe toho, či ľudia v danej kultúre kontrolujú prostredie, v ktorom pôsobia, alebo sú prostredím kontrolovaní. V súlade s tým Trompenaars zoradil národné kultúry podľa vyššie uvedených rozdielov tak, že podľa jeho záverov napríklad individualizmus je výrazne dominantný v USA, Maďarsku a Rusku. Naopak, kolektivizmus podľa toho dominuje napríklad v Thajsku, Japonsku a Mexiku. Charakteristiky organizačnej kultúry Ak sme si vytvorili určitý obraz o národnej kultúre a rozdieloch medzi kultúrami, teraz si musíme uvedomiť, že každá organizácia funguje v rámci určitej národnej kultúry, pričom si vytvára vlastnú kultúru v rámci organizácie. Na lepšie pochopenie pojmu organizačná kultúra je potrebné si uvedomiť hlavne to, čo organizačná kultúra nie je. Organizačná kultúra nie je to isté ako pracovná spokojnosť. Teda organizačná kultúra nie je o tom či zamestnanci sú spokojní s organizačnou kultúrou, ale o tom ako vnímajú charakteristiky danej organizačnej kultúry. V literatúre existuje veľké množstvo definícií pojmu organizačná kultúra. Na základe toho možno povedať, že organizačná kultúra je systém zaužívaných postupov, uznávaných hodnôt a rešpektovaných princípov, ktoré sa uplat___________________________ 13 24 Trompenaars, A. (2000). Building cross-cultural competence. New Haven: Yale University Press, 21. Organizačné správanie ako súčasný prístup k manažmentu ňujú v danej organizácii a ktorými sa daná organizácia zároveň odlišuje od iných organizácií. To znamená, že organizačná kultúra reprezentuje spoločnú percepciu – spôsob, akým jej členovia vnímajú organizáciu. Existuje veľké množstvo charakteristík, pomocou ktorých by bolo možné vyšpecifikovať organizačnú kultúru danej organizácie a súčasne pomocou nich diferencovať túto organizáciu od iných organizácii. Tak napríklad z praxe vieme, že existujú organizácie, v ktorých sa dodnes oslavujú meniny a narodeniny v pracovnom čase. Naproti tomu existujú organizácie, ktorých zamestnanci na to nemôžu ani pomyslieť. Existujú organizácie, ktoré sa usilujú o to, aby si všetci zamestnanci navzájom tykali. V iných organizáciách to považujú za úplný nezmysel. Existuje množstvo ďalších podobných príkladov. Na druhej strane je možné stanoviť určitý súbor charakteristík, ktoré sa všeobecne považujú za dôležité pre efektívne fungovanie organizácie, avšak jednotlivé organizácie z pohľadu týchto charakteristík dosahujú rozdielne výsledky. Na základe analýzy poznatkov v odbornej literatúre do súboru týchto charakteristík sa obyčajne zaraďujú tieto:14 Inovácie a ochota prijať riziko. Ide o mieru, do akej sú zamestnanci podnecovaní, aby boli inovatívni a ochotní prijať riziko. Dôraz na detaily. Ide o mieru, do akej sa od zamestnancov očakáva, že pozornosť zameriavajú aj na presnosť, analýzu a detaily. Dôraz na dosiahnuté výsledky. Ide o to, či v organizácii sa uprednostňujú dosiahnuté výsledky pred metódami a procesmi, pomocou ktorých sa dané výsledky dosiahli. Orientácia na ľudí. Ide o to, do akej miery sa berie ohľad na dôsledky manažérskych rozhodnutí na ostatných zamestnancov organizácie. Tímová orientácia. Táto charakteristika vyjadruje dôraz, ktorý s v organizácii kladie na individuálnu, respektíve kolektívnu organizáciu práce. Súťaživosť a konkurencieschopnosť. Ide o to, či sú ľudia vedení k súťaživosti a konkurencieschopnosti, alebo organizácia sa uspokojuje s prístupom „nejako to bude“. Stabilita. Ide o to, či v organizácii sa dáva prednosť stavu veci v danom okamihu (status quo) pred jej rozvojom a rastom. Funkcie organizačnej kultúry Prečo manažéri potrebujú poznatky o organizačnej kultúre? Odpoveď je veľmi jednoduchá – potrebujú ich na to, aby mohli poznať, akú rolu organizačná kultúra plní v „ich“ organizácii. Ide o to, že v každej organizácii vždy existuje aj organizačná kultúra bez ohľadu na to, či sa vytvárala zámerne a cieľavedome, alebo vznikla spontánne. Organizačná kultúra je výsledkom interakcie medzi 14 Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2011). Organizational behavior. Harlow: Pearson, 554. 25 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE ľuďmi – zamestnancami. Túto interakciu možno cieľavedome usmerňovať a takým spôsobom formovať organizačnú kultúru, alebo „sa“ formuje spontánne, teda bez zámerného usmerňovania povedzme zo strany vedúcich pracovníkov. Druhý spôsob je skôr typický pre neformálnu organizáciu v rámci jednej inštitúcie. To znamená, že v rámci organizačnej kultúry sa môžu, a spravidla sa aj vytvárajú subkultúry. Tak v organizácii existuje jedna dominantná organizačná kultúra, ktorá reprezentuje hlavné hodnoty, s ktorými sa stotožňuje väčšina členov organizácie, a subkultúry, ktoré vedľa hlavných hodnôt odrážajú špecifické znaky buď jednotlivých organizačných útvarov, alebo neformálnych skupín v rámci organizácie. V súlade s tým možno definovať tieto hlavné funkcie organizačnej kultúry: 1. V prvom rade treba mať na pamäti skutočnosť, že pomocou organizačnej kultúry sa organizácie navzájom od seba odlišujú. Je to teda odlišovacia funkcia. Prakticky neexistujú dve rovnaké organizácie ani v tom prípade, keď majú identickú misiu a hlavné ciele. 2. Organizačná kultúra poskytuje členom organizácie identitu. To znamená, že členom organizácie poskytuje možnosť „patriť do organizácie“. Človek je sociálna bytosť, preto potrebuje identitu tak v súkromnom, ako aj pracovnom zmysle slova. 3. Organizačná kultúra od zamestnancov vyžaduje o niečo väčší záväzok, ako iba naplnenie svojho individuálneho záujmu jednotlivých zamestnancov. Vytvára u zamestnancov pocit „my“. Skupinové normy ako súbor správania sa skupiny ako celku je vhodný príklad na pochopenie tohto javu. 4. Organizačná kultúra pomáha stabilizovať organizáciu ako sociálny systém. Umožňuje zamestnancom fungovať v jednom celku tým, že im poskytuje pravidlá alebo zásady, podľa ktorých sa správajú, konajú, resp. aj komunikujú. 5. Organizačná kultúra plní tiež funkciu kontrolného mechanizmu, ktorý formuje prístupy, hodnoty a správanie sa zamestnancov. V súlade s tým v danej organizácii je každému jej členovi jasné, čo sa považuje za správne a naopak, čo je nesprávne. Organizačná kultúra špecifikuje čo sa považuje za správny spôsob vykonania určitej činnosti, respektíve čo je pre organizáciu dôležité. 6. Organizačná kultúra vytvára organizačnú klímu, čím sa rozumie formovanie percepcie zamestnancov o „ich“ organizácii a pracovnom prostredí vrátane medziľudských vzťahov na pracovisku. Organizačná klíma býva dôležitou zložkou pracovnej spokojnosti zamestnancov. Tak napríklad manažéri v japonských organizáciách považujú harmonické medziľudské vzťahy za najdôležitejší predpoklad efektívneho fungovania organizácie. Vyššie uvedené funkcie odrážajú prínosy alebo výhody, ktoré organizačná kultúra poskytuje v prospech organizácie a jej členov. Treba však mať na pamäti, že organizačná kultúra môže mať aj potenciálne nevýhody, ktoré sa môžu 26 Organizačné správanie ako súčasný prístup k manažmentu prejaviť ako bariéry efektívneho fungovania organizácie. Najčastejšie ide o tieto potenciálne nevýhody: 1. Inštitucionalizácia. V organizačnom správaní hovoríme o organizácii ako inštitúcii, ale pojem inštitucionalizácia má trochu odlišný význam. Ide o to, že v organizácii sa postupne môže presadiť prístup, keď sa vlastne „zabudne“ na jej produkty, na jej pôvodné poslanie, na jej zakladateľov a organizácia funguje „sama pre seba“. 2. Bariéra pre zmeny. Ak organizačná kultúra sa dostane do konfliktu s potrebnými zmenami v meniacom sa prostredí, stáva sa bariérou pre zmeny. To znamená, že zaužívané hodnoty v danej organizačnej kultúre nepodporujú, ale naopak buď ignorujú, alebo priamo oponujú uskutočnenie potrebných zmien v organizácii. 3. Bariéra pre fúzie a akvizície. Organizačná kultúra sa môže stať bariérou pre uskutočnenie fúzie alebo akvizície s inou organizáciou napriek tomu, že povedzme produktové a finančné záujmy sú podobné. Tento jav nastáva v situácii, keď organizačné kultúry zainteresovaných organizácií nie sú kompatibilné. 4. Bariéra pre diverzitu. Organizačná kultúra sa môže stať bariérou pre uplatnenie nových trendov na pracoviskách vrátane diverzity pracovnej sily. Ide o to, že manažment organizácie sa usiluje prijať do pracovného pomeru novú pracovnú silu v súlade s trendmi diverzifikácie pracovnej sily – teda pracovnú silu, ktorá sa od existujúcej „väčšinovej“ pracovnej sily líši vekom, zmenenou pracovnou spôsobilosťou, náboženstvom a podobne. Manažment očakáva, že nová pracovná sila podporí také zmeny v organizačnej kultúre, ktoré zodpovedajú diverzifikovanej pracovnej sile. V praxi však často nastáva paradoxný jav – nová pracovná sila sa začne prispôsobovať dominantnej organizačnej kultúre, teda asimiluje s ostatnými zamestnancami v rámci dominantnej organizačnej kultúry. Nové trendy na pracovisku a organizačná kultúra V nadväznosti na diverzitu pracovnej sily a zmeny prostredia manažment v súčasných organizáciách stojí pred výzvou ako zosúladiť nové trendy na pracoviskách s organizačnou kultúrou. Za typické nové trendy na pracoviskách v súčasnosti pritom považujeme hlavne tieto:15 Dôraz na etické správanie všetkých zamestnancov organizácie. Etické správanie je dôležité nielen pre spoločnosť ako celok, pre jej kultúru, ale aj pre organizácie. Ide o to, že kultúrna diverzita pracovnej sily, teda skutočnosť, že pracovná sila prichádza do organizácie z rôznych kultúr, prináša zvýšené riziko intolerancie, diskriminácie a konfliktov všeobecne. Etické správanie sa 15 Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., & Osborn, R. N. (2005). Organizational behavior. Danvers: John Wiley & Sons, 63. 27 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE 28 rozumie také správanie, ktoré je v organizácii chápané ako „morálne dobré“ alebo „správne“. Manažment a manažéri organizácie v snahe vytvoriť etickejšiu organizačnú kultúru by mali byť v prvom rade sami vhodným príkladom pre ostatných zamestnancov. Očakávania ohľadom etického správania by manažment mal komunikovať, napríklad zverejnením etického kódexu organizácie. Etické správanie na pracoviskách možno podporovať napríklad aj postihom neetického správania. Dôraz na význam ľudského kapitálu v organizácii. Samotný pojem kapitál môže mať viac významov v závislosti od kontextu, v ktorom sa používa. Napríklad kapitál v ekonómii má iný význam ako povedzme v sociológii. V najvšeobecnejšom význame môžeme hovoriť o majetku. V prípade ľudského kapitálu sa zvyčajne hovorí o zručnostiach a vedomostiach človeka. Postupný ústup až zánik štýlu vedenia ľudí známeho ako „prikazuj a kontroluj“. Namiesto príkazu sa viac uplatňuje pracovná motivácia. Vychádza sa pritom z predpokladu, že teoreticky možno ľudí prinútiť pracovať, avšak nikdy ich nemožno prinútiť k tomu, aby pracovali efektívne. Aby ľudia pracovali efektívne, musia byť k tomu motivovaní. Tímová organizácia. Tímová organizácia môže v praxi znamenať buď tímovú organizáciu práce, najčastejšie vo výrobných prevádzkach, alebo tímovú organizačnú štruktúru. Dôraz, ktorý sa v súčasnosti kladie na tímovú organizáciu nie je samoúčelný alebo módny trend. Je to spôsob ako zvýšiť ekonomickú efektívnosť organizácie. Napríklad tímová organizácia v autoservise znamená, že nemôže nastať situácia, aby zákazníkovi nemal kto prevziať automobil do opravy, pretože prijímací technik neprišiel do práce. Vzájomná zastupiteľnosť členov tímu je jedným z typických znakov tímu. Preto pri formovaní tímov je potrebné položiť dôraz na viacprofesnosť členov tímu, pretože to je predpoklad na ich vzájomnú zastupiteľnosť. Ďalším typickým znakom tímu je zodpovednosť každého člena tímu za výsledky činnosti tímu ako celku. Tímovú organizáciu preferovanú v súčasnosti nemožno spájať s kolektívnymi formami organizácie práce uplatňovanej v našich podnikoch v minulosti, ktoré sa zdiskreditovali hlavne preto, že sa zdeformovalo ich hlavné poslanie – namiesto prostriedku na zvýšenie efektívnosti sa z nich stal cieľ. Vplyv informačných technológií. Uplynulo už niekoľko desiatok rokov od obdobia, keď vo svete biznisu dominovala spoločnosť International Business Machines, dodnes známa pod skráteným názvom IBM. Ale osobné počítače vstúpili do biznisu omnoho neskôr, až v polovici 80. rokov minulého storočia. Za toto relatívne krátke obdobie počítače ovplyvnili informačné a rozhodovacie procesy v hospodárskych organizáciách predtým nepoznaným spôsobom. Informačné technológie majú potenciál byť trvalou konkurenčnou výhodou organizácie. Organizačné správanie ako súčasný prístup k manažmentu Očakávania pracovnej sily. Psychologický kontrakt pre súčasnú pracovnú silu je prakticky neporovnateľný s tým, čo bolo aktuálne hoci len pred de-siatimi rokmi. Na jednej strane narastajú očakávania a nároky zamestná-vateľov na pracovnú silu v kontexte rozvoja vedomostnej spoločnosti, ale na druhej strane narastajú aj očakávania zamestnancov. Služobný mobilný tele-fón a automobil je dnes skôr bežnou požiadavkou zo strany vybraných zamestnancov. Postupná zmena významu pojmov „práca“ a „kariéra“. Outsourcing je dnes pomerne rozšírený vo všetkých hospodárskych organizáciách. Tým, že organizácia si prenajíma pracovnú silu od inej, spravidla špecializovanej organizácie, zamestnanec je v pracovnom pomere v jednej organizácii, pričom pracovnú činnosť vykonáva v inej organizácii. Samozrejme, s outsourcingom sa spájajú aj ďalšie výhody a nevýhody tak pre pracovníka, ako aj pre prenajímajúcu organizáciu a organizáciu, ktorá tieto služby využíva. Okrem toho je dnes bežným javom, že zamestnanci vstupujú do kontraktov s organizáciami nie ako fyzické osoby na základe dohody o pracovnom pomere, ale ako – právnické osoby, povedzme živnostníci. 1.2.3 Príklad z Japonska V kontexte diverzity a globalizácie hospodárstva považujeme za vhodné do učebného textu zaradiť príklad z japonského prístupu k manažmentu organizácií. Vhodnosť zaradenia tohto príkladu možno zdôvodniť hlavne skutočnosťou, že napriek niektorým ťažkostiam v posledných rokoch je japonská ekonomika druhou najsilnejšou a najvýkonnejšou ekonomikou vo svete, ak výkonnosť meriame prostredníctvom indikátora hrubý domáci produkt prepočítaný na jedného obyvateľa. Túto pozíciu si Japonsko udržiava minimálne ostatných štyridsať rokov. Pozoruhodná je však skutočnosť, že ide o krajinu, ktorá okrem pracovnej sily nemá prakticky žiadne iné domáce zdroje. Teda z hľadiska domácich zdrojov sa situácia v Japonsku veľmi podobá na tú, v akej sa nachádza slovenská ekonomika. Ak napriek absencii domácich zdrojov si ekonomika zachováva poprednú pozíciu vo svetovom hospodárstve, je logické, že musí existovať jeden alebo skupina činiteľov, ktoré toto postavenie podmieňujú. Vo všeobecnosti prevažuje názor, že tým činiteľom je japonský prístup k manažmentu, v Japonsku známy pod názvom Nihonteki keiei. Typické znaky japonského prístupu k manažmentu Po ukončení druhej svetovej vojny na Ďalekom východe v auguste 1945 Japonsko skončilo medzi porazenými krajinami, preto až do roku 1952 v krajine vládla okupačná vláda zložená prevažne z predstaviteľov amerických okupač- 29 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE ných jednotiek umiestnených v Japonsku. Okupačná vláda položila základy na demokratizáciu krajiny tým, že uskutočnila zásadné reformy v oblasti politiky a hospodárstva. Dnes Japonsko patrí k hospodársky najvyspelejším krajinám sveta s demokratickým politickým systémom. Z toho vyplýva, že v Japonsku neexistuje žiadny zákon alebo iná záväzná norma, ktorá by stanovovala systém manažmentu, ktorý sa môže v organizáciách uplatňovať. Každá organizácia si môže zvoliť taký systém manažmentu, aký považuje za najvhodnejší. Na druhej strane existuje niekoľko takých spoločných znakov, ktoré sa v Japonsku uplatňujú nielen v hospodárskych, ale prakticky vo všetkých organizáciách. Väčšina z týchto znakov sa uplatňovala už v minulosti v hospodárskych organizáciách po Meidži reštavrácii v roku 1868, preto ich zvykneme nazývať tiež typickými znakmi tradičného japonského manažmentu. Ide o tieto:16 systém celoživotného zamestnania, systém odmeňovania a funkčného postupu na princípe seniority, ringi systém rozhodovania, podnikové odbory. Niektorí autori považujú za typické znaky aj: systém rozvoja manažérov, ktorý je založený na rotácii, extenzívne využívanie hlavne štatistických metód kontroly kvality, dôraz na vytváranie harmonických vzťahov medzi zamestnancami. Systém celoživotného zamestnania Celoživotné zamestnanie znamená pracovný pomer u jedného a toho istého zamestnávateľa, ktorý sa začína ihneď po ukončení štúdia a trvá do šesťdesiateho roku veku zamestnanca. Celoživotné zamestnanie, ktoré poskytujú hlavne veľké japonské firmy, má pochopiteľne určité prednosti, ako aj nevýhody, a to tak na strane zamestnanca, ako aj zamestnávateľa. Hlavnou výhodou pre zamestnanca je sociálna istota, ktorú mu tento druh pracovného pomeru poskytuje. Vzhľadom na paternalizmus v tradičnom japonskom prístupe k manažmentu17, je to výhoda aj pre jeho najbližších rodinných príslušníkov. Za hlavnú výhodu pre zamestnávateľa možno považovať lojalitu a flexibilitu pracovnej sily, ktorá je zamestnaná v rámci systému celoživotného zamestnania. Za nevýhodu na strane zamestnanca možno považovať skutočnosť, že celoživotné zamestnanie je podmienkou nielen pre rozvoj individuálnej kariéry, ale aj pre zaradenie v systéme odmeňovania. Napokon za nevýhodu pre zamestnávateľa možno považovať fakt, že so zamestnancom, ktorý je zaradený v systéme celo16 17 30 Rudy, J., & Rudyová, J. (2008). Human resource management in Japan. Altdorf: VHK, 56. Poznámka: Paternalizmus v tradičnom japonskom prístupe k manažmentu znamená, že zamestnávateľ hradí zdravotné a sociálne poistenie, respektíve poskytuje aj niektoré ďalšie výhody nielen pre zamestnanca, ale aj pre jeho najbližších rodinných príslušníkov. Niektorí autori považujú paternalizmus za typický znak japonského prístupu k manažmentu. Organizačné správanie ako súčasný prístup k manažmentu životného zamestnania prakticky nemožno rozviazať pracovný pomer. V praxi existuje niekoľko výnimiek, keď pracovný pomer bol rozviazaný v dôsledku hrubého porušovania disciplíny, spáchania trestného činu a podobne. Ide však iba o niekoľko prípadov v priebehu desiatok rokov. V súvislosti s celoživotným zamestnaním treba mať na pamäti niekoľko skutočností. Ide hlavne o tieto: Nie všetci zamestnaní v Japonsku majú celoživotne garantované zamestnanie. Sú to zamestnanci, ktorí absolvovali špeciálnu procedúru výberu v jednotlivých firmách. Celkove ide asi o 35 % pracovnej sily v Japonsku, ktorá má celoživotné zamestnanie. Japonskí manažéri sa vyberajú zo zamestnancov s celoživotným pracovným pomerom. Odchod do dôchodku vo veku šesťdesiat rokov sa na vrcholových manažérov nevzťahuje. Prísne dodržiavanou podmienkou je nástup do zamestnania ihneď po ukončení štúdia. Predpokladom je predtým úspešne absolvované prijímacie pokračovanie v danej spoločnosti. Procedúra spojená s poskytnutím celoživotného zamestnania začína už počas štúdia so študentmi, ktorí sú v poslednom ročníku štúdia. V posledných rokoch bádať tendenciu, že v niektorých prípadoch sa procedúra posúva už do predposledného ročníka. Školský rok podobne ako fiškálny rok v Japonsku začína prvého apríla a končí v posledný marcový deň nasledujúceho roka. V Japonsku je veľmi zriedkavý nástup do zamestnania v inom termíne ako je prvý apríl. Študenti, ktorí sú v poslednom ročníku štúdia, si v priebehu septembra a októbra majú možnosť zvoliť spoločnosť, v ktorej sa chcú uchádzať o celoživotné zamestnanie. V priebehu týchto dvoch mesiacov študenti navštevujú vybrané spoločnosti a zamestnávatelia prezentujú svoje spoločnosti na školách. Na základe takto získaných informácií sa študent uchádza o celoživotné zamestnanie vo vybranej spoločnosti. Táto navonok nenáročná a jednoduchá procedúra je v skutočnosti značne komplikovaná a svojím dosahom významne ovplyvňuje budúcu kariéru študenta. Ide o to, že na prijímacie pohovory na získanie celoživotného zamestnania sa každý študent môže prihlásiť len do jednej spoločnosti a iba jediný raz vo svojom živote. Do jednej spoločnosti preto, že prijímacie pohovory sa v celej krajine konajú jediný a ten istý deň – vždy prvého novembra. Na dodržiavanie tejto zásady prísne dohliadajú japonské odbory preto, aby sa niektorý zo zamestnávateľov neocitol vo výhode pred ostatnými tým, že by napríklad zorganizoval prijímacie pohovory povedzme v dvoch termínoch. Študent má jedinú príležitosť v živote získať celoživotné zamestnanie. V prípade neúspešného prijímacieho konania sa už nemôže opätovne uchádzať na ďalší rok, pretože pohovory organizované prvého novembra sú určené výlučne pre tých študentov, ktorí ukončia štúdium v marci nasledujúceho roku. 31 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Študentom, ktorí sa neúspešne pokúšali o získanie celoživotného zamestnania zvyknú v Japonsku hovoriť ronin18. Ronin v tomto kontexte neznamená, že má nasledovať seppuku, respektíve, že študent po ukončení štúdia už nenájde zamestnanie. Ide o to, že už nikdy nemôže získať celoživotné zamestnanie. V prípade úspešného pokusu čerstvý absolvent prvého apríla nastupuje do zamestnania. Nasleduje procedúra, ktorá sa môže čiastočne odlišovať v závislosti od konkrétnej spoločnosti, avšak má jedno spoločné poslanie – nájsť najvhodnejšie pracovné zaradenie pre nového zamestnanca a identifikovať tých nových zamestnancov, ktorí majú predpoklady pre manažérsku prácu. Táto procedúra je súčasťou systému manažmentu ľudských zdrojov v japonských organizáciách. V roku, keď zamestnanec dovŕši vek šesťdesiat rokov, k posledného marcovému dňu sa mu končí pracovný pomer, pravda s výnimkou vrcholových manažérov, ako už bolo uvedené. Pri ukončení pracovného pomeru, týmto, teraz už bývalým pracovníkom spoločnosť jednorazovo vyplatí trojročný až päťročný plat – v závislosti od svojich finančných možností. Tieto finančné prostriedky sú určené na individuálne účely bývalého zamestnanca. V skutočnosti sa najčastejšie využívajú na založenie malej rodinnej firmy. Systém odmeňovania a funkčného postupu na princípe seniority Seniority znamená princíp odmeňovania a služobného postupu na základe veku, respektíve služobného veku zamestnanca japonskej spoločnosti. Systémy odmeňovania v západných krajinách sú od čias Fredericka Taylora až po súčasnosť založené na meraní výkonov. Aj súčasné high performance organizations (HPO) v západných krajinách považujú odmeňovanie na základe výkonu (performance based compensation systems) za jednu z najdôležitejších charakteristík HPO. V japonských organizáciách v súčasnosti, samozrejme, existuje aj meranie výkonov, avšak jeho váha v systémoch odmeňovania je podstatne nižšia v porovnaní so západnými krajinami. Väčšiu váhu má seniority, teda vek a služobný vek zamestnanca. Rovnako pri funkčnom postupe sa zohľadňuje princíp seniority. V japonskej organizácii len zriedka nájdeme prípad, aby vekovo mladší zamestnanec bol priamym nadriadeným staršiemu zamestnancovi. Ak systém celoživotného zamestnania nepriamo vytvára dve kategórie zamestnancov v závislosti od toho, či príslušný zamestnanec má alebo nemá celoživotné zamestnanie, seniority systém odmeňovania pokračuje v tejto diferenciácii. V dôsledku toho napríklad zamestnanec jednej spoločnosti s celo18 32 Poznámka: Ide o prenesený význam slova, pretože ronin bolo označenie pre samuraja vo feudálnom Japonsku, ktorý zlyhal pri plnení svojho poslania. Tým porušil Bušido kódex a jediným spôsobom, ako si mohol získať späť svoju povesť bolo vykonať seppuku, rituálnu samovraždu rozpáraním si brucha mečom pohybom zľava doprava. Mimo Japonska je tento rituál známy pod názvom harakiri. Organizačné správanie ako súčasný prístup k manažmentu životným pracovným pomerom má s narastajúcim vekom vyšší príjem v porovnaní s iným zamestnancom tej istej spoločnosti a v tom istom veku, ktorý nemá celoživotný pracovný pomer. Bežným javom je, že povedzme po dvadsiatich rokoch v zamestnaní ten rozdiel predstavuje až jednu tretinu platu. Diferenciácia plynie zo skutočnosti, že prvý z nich je „kľúčovým“ zamestnancom, pretože má celoživotný pracovný pomer, kým druhý je síce riadnym zamestnancom na plný úväzok, ale nemá celoživotný pracovný pomer. Ringi systém rozhodovania Ringi seido sa z japonského jazyka prekladá ako ringi systém. Slovo ringi je zložené z dvoch slov. Rin znamená predložiť návrh povedzme na potrebu riešenia určitého problému (nie je to návrh na rozhodnutie, ale formulácia problému), a gi znamená získať podporu pre tento návrh. Je to aj v súčasnosti fungujúci prístup k rozhodovaniu v Japonsku, ktorý má pôvod ďaleko v minulosti v tradičnej japonskej rodine. Hlava rodiny nikdy nerozhodovala individuálne, ani autoritatívne, ale na základe konsenzu členov rodiny. Hlavnou myšlienkou tohto prístupu k rozhodovaniu je vytvárať harmonické vzťahy a získať podporu všetkých zúčastnených strán na realizáciu rozhodnutia. Na predkladanie návrhov v japonských spoločnostiach existujú formuláre známe ako ringi-šo. Iniciátormi návrhov sú najčastejšie vedúci na nižších stupňoch manažmentu. Do formulára uvedie definíciu problému a od ostatných vedúcich na tom istom stupni manažmentu sa usiluje získať podporu pre svoj návrh. Uskutoční sa niekoľko formálnych stretnutí, kde sa problém prediskutuje. Ak návrh získa podporu všetkých vedúcich na danom stupni, procedúra pokračuje, avšak o jeden stupeň vyššie, až eventuálne dosiahne úroveň prezidenta spoločnosti. Japonskí manažéri vyjadrujú svoju podporu pre návrh tým, že na formulár otlačia svoju osobnú pečiatku, ktorá slúži namiesto podpisu. Úlohou prezidenta spoločnosti v tejto procedúre je spravidla prekontrolovať, či návrh získal potrebnú podporu a svojou pečiatkou potvrdiť rozhodnutie, ktoré sa tým okamihom môže začať realizovať. Za silnú stránku ringi systému rozhodovania sa považuje prakticky bezchybná definícia problému. V skutočnosti sa nestáva, aby japonskí manažéri riešili namiesto problému jeho symptómy alebo dôsledky. Problém je obyčajne bezchybne definovaný. Výhodou je aj rýchla realizácia rozhodnutia, keďže prakticky všetci zainteresovaní problém dôverne poznajú a iba čakajú na stanovisko z vrcholového manažmentu. Naproti tomu, za hlavnú nevýhodu „manažmentu pomocou pečiatok“, ako tento prístup k rozhodovaniu sa niekedy nazýva v USA, je časová náročnosť. Ide teda o kolektívny prístup k rozhodovaniu s možnosťou veta. Práve v súvislosti s tým sa v japonských spoločnostiach často prejavuje fungovanie habatsu skupín. Ide o neformálne skupiny, ktoré sa v spoločnosti vytvárajú buď 33 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE na základe spoločného rodiska určitej skupiny zamestnancov, alebo absolvovanej univerzity a podobne. Nového zamestnanca automaticky zaraďujú do príslušnej habatsu skupiny. Skupina má svojho predstaviteľa, ktorým je väčšinou najvyššie postavená osoba v oficiálnej organizačnej štruktúre. Habatsu skupiny medzi sebou súťažia o získanie dominantného postavenia. Vzhľadom na právo veta je jasné, že v japonskej spoločnosti nie je možné prijať žiadne rozhodnutie bez podpory dominantnej habatsu skupiny. Podnikové odbory V prvom rade je potrebné si uvedomiť dôvod, prečo sa vo všeobecnosti odbory spomínajú v súvislosti so systémom manažmentu. Poslanie odborov sa od ich vzniku na konci 19. storočia modifikovalo viacerými smermi, avšak dodnes v ich poslaní nechýba snaha ochraňovať práva zamestnancov. Iná otázka je, do akej miery toto poslanie aj plnia. Už svojou existenciou v organizáciách ovplyvňujú systém manažmentu a naopak, manažment organizácie komunikuje s odbormi v rámci jednej z funkcií manažmentu ľudských zdrojov – kolektívneho vyjednávania. Japonské odbory sa považujú za jeden zo špecifických znakov japonského prístupu k manažmentu preto, že svojou organizáciou sa líšia od toho, čo existuje v západných krajinách. Odbory v Japonsku sa začali formovať tiež na konci 19. storočia, ale na rozdiel od demokratických krajín počas druhej svetovej vojny boli rozpustené a ich činnosť bola zakázaná. Obnovila sa po skončení druhej svetovej vojny. Až do súčasnosti o japonských odboroch bolo známe, že sú „podnikové“, čím sa rozumelo, že neexistujú odborové združenia typu Kovo na Slovensku, respektíve odborové zväzy ako napríklad vo Francúzsku. V posledných rokoch sa však odbory v Japonsku značne zmenili, najmä pokiaľ ide o ich organizáciu. V celom povojnovom období sa nedarilo zjednotiť japonské odbory až do roku 2012, keď vzniklo Národné centrum odborov v Japonsku pod názvom Rengo. Jeho celý názov v anglickom jazyku znie Japanese Trade Union Confederation (Rengō), Nihon Ródó Kumiai Sórengókai po japonsky. Je to najväčšia národná odborová federácia v Japonsku. Vznikla síce v roku 1989, ale postupne absorbovala všetkých predchodcov vrátane Sóhyó a Dómei. Rovnako sa jej podarilo spojiť odbory v súkromných a štátnych spoločnostiach. Japonské odbory dnes majú trojúrovňovú hierarchickú štruktúru. Sú to: podnikové odbory, teda odbory v podnikoch ako najnižší stupeň, priemyselné federácie ako stredný stupeň, národné odborové centrum na vrchole štruktúry. Existuje aj sieť lokálnych zastúpení Rengo odborovej federácie v každej japonskej prefektúre, ktoré sa označujú názvom lokálne Rengo. 34 Organizačné správanie ako súčasný prístup k manažmentu 1.3 STRATEGICKÁ ROLA ĽUDSKÝCH ZDROJOV V ORGANIZÁCII Vo výročných správach mnohých globálnych aj slovenských organizácií môžeme v sekcii Ľudské zdroje nájsť zmienku o tom, že organizácia považuje svojich zamestnancov za dôležitý pilier úspechu. Výrok „ľudia sú naším najvzácnejším zdrojom“ sa od začiatku deväťdesiatych rokov stal klišé. Za akých okolností však toto tvrdenie platí a ako k nemu teória a prax postupne dospeli? Čo musia manažéri v organizácii robiť, aby ľudské zdroje skutočne boli zdrojom trvalo udržateľnej konkurenčnej výhody? Od čoho závisí, či sa potenciál ľudských zdrojov v organizácii naozaj využíva? Ľudské zdroje ako zdroj udržateľnej konkurenčnej výhody Keď sa teória strategického manažmentu v 80. a 90. rokoch minulého storočia posunula smerom k zdrojovo orientovanému prístupu, začalo sa viac diskutovať aj o ľudských zdrojoch ako možnom zdroji konkurenčnej výhody. Podstata zdrojovo orientovaného prístupu spočívala v tom, že potenciálne zdroje konkurenčnej výhody organizácie sa nachádzajú v jej vnútri, nie v externom prostredí.19 Dovtedy sa prevažne uznával predpoklad, že zdroj konkurenčnej výhody spočíva predovšetkým v tom, ako sa organizácia dokáže prispôsobiť svojmu externému prostrediu. V tejto súvislosti napríklad vznikol aj známy Porterov model konkurenčných síl.20 Ak hovoríme o zdrojovo orientovanom prístupe, najprv je potrebné definovať pojem zdroj. Barney definuje zdroje ako „súbor všetkých aktív, spôsobilostí, organizačných procesov, charakteristík organizácie, informácií a znalostí, ktoré podliehajú kontrole zo strany organizácie a ktoré jej umožňujú formulovať a realizovať stratégiu s cieľom zlepšiť jej efektívnosť.“21 Ak sa však určitý zdroj má stať prameňom trvalo udržateľnej konkurenčnej výhody organizácie,22 mal by spĺňať nasledujúce štyri kritériá.23 Ľudské zdroje, ktoré predstavujú ľudský kapitál organizácie, majú prirodzený predpoklad ich spĺňať. 19 Pozri napr.: Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17, 99-120 alebo Wernerfelt, B. (1984). A resource based view of the firm. Strategic Management Journal, 5, 171-180. 20 Porter, M. (1985). Competitive advantage. New York: Free Press. 21 Barney. J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17, 101. 22 Organizácia disponuje konkurenčnou výhodou v prípade, že vytvára hodnoty prostredníctvom stratégie, akú neuplatňuje žiadny z jej súčasných a potenciálnych konkurentov. Pozri: Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17, 102. 23 Barney. J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17, 99-120. 35 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE 1. Tvorba pridanej hodnoty Ľudia v organizáciách tvoria pridanú hodnotu v procese transformácie vstupov na výstupy. Je jedno, či ide o proces výroby, vývoja produktov alebo poskytovania služieb. Podstatné je to, že ľudia svojimi vedomosťami, zručnosťami a kompetentnosťami dokážu pripraviť produkt či službu, ktorá uspokojí potrebu zákazníka. 2. Výnimočnosť, vzácnosť V tomto bode by sa ľahko dala položiť otázka, prečo sa ľudské zdroje považujú za vzácne, ak mnohé ekonomiky dnes čelia vysokej miere nezamestnanosti. Podľa ekonomickej teórie by malo platiť, že ak je niečoho na trhu dostatok, nie je to vzácne. Na druhej strane je potrebné si uvedomiť, že ľudské zdroje dnes nemajú charakter komodity. V období aplikácie vedeckého manažmentu F. W. Taylora sa ľudské zdroje považovali za komoditu oveľa viac ako dnes. Organizácia práce podľa princípov vedeckého manažmentu predpisovala každú maličkosť pracovného postupu, a tým sa eliminoval potenciál ľudského myslenia a kreativity. Zamestnanec na začiatku minulého storočia nemal zväčša inú možnosť ako postupovať podľa predpisov, nasledovať štandardný postup. V takýchto podmienkach nerobilo veľký rozdiel, kto prácu vykonával. Ak však hovoríme o dnešných knowledge workers, zamestnancoch, ktorí tvoria pridanú hodnotu najmä v procese svojho uvažovania, kreativity, potom je veľký rozdiel, kto prácu vykonáva. Výsledok závisí aj od kvality zručností, vedomostí a kompetentností zamestnancov. V tomto kontexte už nie je jedno, akých ľudí organizácia zamestnáva. Každá organizácia sa usiluje získať najlepších zamestnancov – teda takých, ktorí majú kompetentnosti na realizáciu jej stratégie. Je jasné, že takých ľudí nie je na trhu nadbytok, a teda sú vzácni. 3. Nenapodobiteľnosť Ak sa vlastnosti zdroja dajú ľahko imitovať, tento zdroj nemôže byť dobrým zdrojom konkurenčnej výhody. Na to, aby konkurencia mohla kopírovať vlastnosti zdroja, musí urobiť dva kroky:24 I. Konkurent musí vedieť presne identifikovať, v čom spočíva zdroj konkurenčnej výhody (napr. použitá technológia, cena produktu a pod.). II. Konkurent musí dokázať duplikovať zdroj konkurenčnej výhody a umiestniť ho vo svojej organizácii bez najmenšej odchýlky vrátane všetkých podmienok, ktoré ho podporujú a bez ktorých nemôže fungovať. Je zrejmé, že hociktorá organizácia sa môže pokúsiť získať čo najkvalitnejšie ľudské zdroje. Nenapodobiteľnosť však nespočíva len v umení dať dohro24 36 Wright, P. M., McMahan, G. C., & McWilliams, A. (1993). Human resources and sustained competitive advantage: A resource-based perspective. Los Angeles: Center for Effective Organizations – Marshall School of Business, University of Sourthern California. Organizačné správanie ako súčasný prístup k manažmentu mady čo najlepších ľudí, ale aj vytvoriť im prostredie a podmienky na to, aby svoj talent uplatňovali v prospech organizácie. A práve tento element je ťažko kopírovateľný z organizácie do organizácie. Nie je totiž možné duplikovať organizačnú kultúru, hodnoty, históriu organizácie, štýl vedenia manažérov, štýl komunikácie alebo pracovnú klímu. Všetky tieto aspekty organizačného správania (mäkké organizačné premenné) sú jedinečné pre každú organizáciu a ak zdroj konkurenčnej výhody čiastočne spočíva v jednom alebo viacerých z nich, konkurencia sa bude márne usilovať o vytvorenie kópie. 4. Nenahraditeľnosť Sme svedkami toho, ako nové technológie čoraz častejšie nahrádzajú ľudskú prácu. Zväčša však ide o taký druh prác, ktorý je charakteristický vysokou mierou rutiny a svojou povahou zodpovedá svetu z čias vedeckého manažmentu (operátori vo výrobných fabrikách, pokladníčky v obchode, súdne zapisovateľky a pod.). Na druhej strane ľudské zdroje sa morálne neopotrebujú tak rýchlo ako technológie a za predpokladu, že sa neustále vzdelávajú a rozvíjajú, môžu sa uplatňovať v širokom spektre činností. Aj v prípade, že ľudia v organizácii stratia krok s dobou, môžu sa nahradiť opäť len inými ľuďmi, ktorí budú lepšie reagovať na požiadavky neustáleho rozvoja. V tomto kontexte platí, že ľudské zdroje sú pre organizáciu nenahraditeľné. Nestačí sa však spoliehať na prirodzenú charakteristiku ľudských zdrojov. Tá sama osebe žiadnej organizácii konkurenčnú výhodu neprinesie, keďže v každej organizácii pracujú nejakí ľudia disponujúci v určitej miere uvedenými štyrmi vlastnosťami. Preto nestačí mať v organizácii čo najlepších ľudí, ale aj dbať na to, aby prostredníctvom svojho výkonu a správania skutočne mohli pôsobiť v prospech organizácie a realizovať jej stratégiu. Na to organizácia potrebuje dve veci: dobrý systém manažmentu ľudských zdrojov a líniových manažérov, ktorí tento systém uplatňujú spolu s modernými poznatkami z organizačného správania. Manažment ľudských zdrojov Z charakteristiky ľudských zdrojov je jasné, že ľudské zdroje môžu byť zdrojom konkurenčnej výhody. V praxi však nie je také ľahké ich prirodzené danosti využiť v prospech organizácie. Sú firmy, ktoré disponovali motivovanými ľuďmi s nadpriemerným potenciálom, vo výbornej kvalifikačnej štruktúre a s vhodnými osobnostnými predpokladmi pre výkon danej pozície – a napriek tomu tento potenciál nedokázali využiť. Žiadny alebo neefektívny rozvoj a vzdelávanie, absencia organizačnej podpory, nevyhovujúce pracovné podmienky, nevhodný systém odmeňovania, zle stanovené ciele, nespravodlivé hodnotenie pracovných výkonov, chýbajúca možnosť kariérneho postupu alebo zlý nadriadený dokážu pri dlhodobom pôsobení zničiť aj ten najväčší talent. Frustrovaní 37 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE zamestnanci neraz hľadajú uplatnenie pri priamej konkurencii v nádeji, že tam budú môcť efektívnejšie prispievať k realizácii podnikovej stratégie. Myšlienka, že mať dobrých ľudí ešte samo osebe nezaručuje úspech, nie je v teórii manažmentu novinkou. Akademická a odborná verejnosť sa ňou zaoberala už začiatkom deväťdesiatych rokov, keď došlo k postupnému zviditeľňovaniu disciplíny strategického manažmentu ľudských zdrojov. Zjednodušene šlo o to, že k prirodzeným vlastnostiam ľudských zdrojov je potrebné ešte niečo pridať, aby sa tieto vlastnosti mohli uplatniť. Tým niečím je systém manažmentu ľudských zdrojov, ktorý je jedinečný pre každú organizáciu a šitý na mieru jej potrebám a stratégii. Manažment ľudských zdrojov (HR manažment) sa v organizáciách zaoberá najmä tvorbou a implementáciou procesov analýzy práce, náboru, výberu, vzdelávania, rozvoja, manažmentu pracovných výkonov, odmeňovania, personálneho marketingu a rozvoja kariéry zamestnancov. Všetky tieto procesy majú za cieľ hlavne podporovať manažérov v ich úsilí o optimálne využitie potenciálu ľudských zdrojov v súlade so stratégiou organizácie. Dobrý HR systém funguje ako aktivátor ľudského potenciálu. Usiluje sa vybrať tých najvhodnejších zamestnancov a podporovať ich v snahe tvoriť hodnoty v záujme organizácie. Tým sa môže konkurenčný náskok organizácie ešte významne zväčšiť. Ak je HR systém dobre zladený so stratégiou organizácie (teda vertikálne integrovaný) a zároveň jeho jednotlivé procesy sa navzájom dopĺňajú (teda sú horizontálne integrované), potom podporuje u zamestnancov presne také správanie, ktoré organizáciu robí úspešnou. V praxi platí, že prirodzený ľudský potenciál sa uplatní v prospech organizácie iba vtedy, ak ho zamestnanci môžu a chcú uplatniť. Efektívne HR procesy náboru výberu, vzdelávania, rozvoja, odmeňovania, atď. môžu významne prispieť k tomu, aby zamestnanci „chceli a mohli“. V tejto učebnici nie je naším cieľom bližšie sa venovať jednotlivým HR procesom. Azda je však namieste pripomenúť aspoň niektoré úskalia, ktoré môžu vyplývať z nevhodného alebo neexistujúceho HR systému. Ak napríklad nefunguje vertikálna integrácia, veľmi ľahko sa môže stať, že HR systém podporuje u zamestnancov nevhodné správanie – teda také, ktoré nepomáha realizovať stratégiu. Také prípady sa občas dajú pozorovať napr. v odmeňovaní: organizácia potrebuje od zamestnancov isté formy správania, ale odmeňuje iné. Chceme napríklad dosiahnuť excelentný zákaznícky servis, ale bonusový systém pozerá len na počet obslúžených zákazníkov. Absencia horizontálnej integrácie zasa často vyzerá tak, že jednotlivé HR aktivity medzi sebou nie sú prepojené. Organizácia má napríklad prepracovaný systém hodnotenia pracovných výkonov, jeho výsledky však dostatočne nevstupujú do odmeňovania. Dvaja zamestnanci na tej istej pozícii tak môžu mať rovnaký plat napriek tomu, že jeden podáva excelentný výkon a druhý sa len „vezie“. 38 Organizačné správanie ako súčasný prístup k manažmentu Slabým miestom akokoľvek dobre vymysleného HR systému je niekedy jeho realizácia. Tá spočíva najmä na pleciach líniových manažérov, ktorí stanovujú ciele, organizujú prácu a hlavne vedú a rozvíjajú svojich podriadených. Úloha líniových manažérov v HR manažmente Hoci zamestnanci majú na úspechu organizácie veľký podiel, nesmieme zabudnúť ani na úlohy manažérov. Cesta úspešne implementovanej stratégie totiž vedie práve cez manažérov organizácie. Práve kvalita (aj stredného a nižšieho) manažmentu často rozhoduje o tom, či sa podarí dobrú stratégiu aj efektívne uviesť do života. Túto úlohu v dnešných organizáciách, ani napriek pokračujúcemu rozvoju IT, nedokážeme riešiť inak ako prostredníctvom manažérov. Kľúčová úloha stredného manažmentu spočíva práve v tom, ako stratégiu preniesť do bežnej práce jednotlivých zamestnancov. Ako uvádza dekan jednej z fakúlt na University of Toronto Roger Martin, „vo všeobecnosti sa akceptuje istá dogma, podľa ktorej formulácia stratégie je výsadou vrcholových manažérov, často v spolupráci s poradenskou spoločnosťou. Vrcholoví manažéri formulujú stratégiu a potom ju „pošlú na vykonanie“ do nižších úrovní organizácie. Použijúc analógiu ľudského tela, je to akoby mozog (vrcholový manažment) vymyslel a vybral nejakú činnosť, a zvyšok tela (ostatné úrovne manažmentu a zamestnanci v organizácii) iba vykoná to, čo im mozog nakáže. Odtrhnutie formulácie od implementácie stratégie v organizačnej praxi však nemá význam, a môže dokonca organizácii výrazne poškodiť. Zamestnanci občas prijmú rolu vykonávateľov za vlastnú a dokonale do nej zapadnú. Usilujú sa čo najlepšie vykonávať príkazy a nezamýšľajú sa nad tým, čo je v rámci firemnej stratégie najlepšie pre zákazníka. Akceptujú limitované možnosti a postupne sa z nich stávajú byrokrati. Zákazník ich spozná podľa toho, že často opakujú frázy „je mi ľúto, nemôžeme s tým nič urobiť“, „mrzí ma to, ale taká je politika našej spoločnosti“ alebo počas telefonického rozhovoru čítajú predpísaný scenár, ktorý nemá nič spoločné s tým, kvôli čomu zákazník volá.“25 Z praxe vieme, že podobné situácie sa vyskytujú dosť často. Vznikajú v dôsledku toho, že zamestnanec nerozumie svojim osobným cieľom a teda ani nevie, akú zohráva rolu pri plnení vyšších cieľov organizácie. Pre mnohých zamestnancov na nižších hierarchických úrovniach môže stratégia vyzerať vzdialene, nepochopiteľne a málo prakticky. Zmeniť to môže len ich nadriadený, teda líniový manažér. Jednak je so svojimi ľuďmi najviac v kontakte, čím dokáže vplývať na ich postoje a vnímanie a navyše má aj líniovú právomoc. Žiadny iný komunikačný kanál nie je v organizácii efektívnejší pri komunikácii a implementácii stratégie ako líniový manažment. Príhovor generálneho riaditeľa na konci roka, článok v internom časopise pre zamestnancov, e-mailové oznamy či informácie na intranete sú v poriadku, ale nikdy nenahradia to, čo ľuďom hovorí ich šéf. 25 Martin, R. L. (2010). The execution trap. Harvard Business Review, 88(7), 2. 39 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Priamy nadriadený je zväčša zároveň osoba, ktorá rozhoduje o náplni práce, prijatí nového člena do tímu (výber), hodnotí pracovné výkony, schvaľuje mzdové nárasty, rozhoduje o kariérnom postupe, atď. Všetky tieto činnosti odborne spadajú pod HR, ale realizovať ich musí každý manažér na svojom útvare sám. Preto je také dôležité mať vo firme jednotný HR systém, ktorý manažérov v týchto činnostiach podporuje. Úlohou HR systému je vlastne podporovať líniových manažérov v tom, aby sa stratégia implementovala v každodennom živote a práci zamestnancov. Istým spôsobom je umenie preniesť strategický zámer do konkrétnej pracovnej pozície tak, aby zamestnanec na tejto pozícii pochopil svoj prínos, svoju úlohu v organizačnom súkolí, aby mohol a chcel realizovať svoj prirodzený potenciál byť zdrojom konkurenčnej výhody. Líniový manažér má na každodenné plnenie tejto úlohy k dispozícii odborné poznatky z organizačného správania a tiež podporu vo svojom partnerovi – HR manažérovi, ktorý mu navrhuje a pomáha implementovať pomôcky v podobe jednotlivých procesov HR systému. Platí teda, že potenciálny zdroj konkurenčnej výhody, ktorý v sebe ľudské zdroje prirodzene obsahujú, sa v organizácii aktivuje súhrou ďalších dvoch elementov. Sú nimi: dobre navrhnutý a spravovaný súbor HR procesov (čo je práca HR manažérov) a uplatňovanie týchto procesov pri riadení ľudí, čo je zasa úlohou líniových manažérov. 1.4 ETIKA A SPOLOČENSKÁ ZODPOVEDNOSŤ Viacerí akademici zaoberajúci sa rôznymi aspektmi organizačného správania sa v poslednom období začínajú intenzívne zaujímať o objasňovanie príčin a kauzálnych súvislostí etických problémov, ktoré negatívne ovplyvňujú fungovanie súčasných organizácií. Bez ohľadu na to, že väčšina ľudí je schopná naučiť sa rozpoznávať dobro od zla, správne od nesprávneho a etické od neetického, ukazuje sa, že voči neetickým praktikám v pracovnom prostredí nie je imúnna žiadna spoločnosť, našu slovenskú nevynímajúc. Úroveň kvality života sa odvíja od rôznych faktorov, či už ekonomických, sociálnych alebo environmentálnych, ale podstatnou je v tomto kontexte morálka spoločnosti, v ktorej žijeme. Odpoveď na otázku: Ako možno zlepšiť kvalitu života? ponúka mnoho vied, v prvom rade je to však etika. K výsledkom vedeckého bádania v oblasti etiky patrí okrem iného aj množstvo nástrojov, ktoré možno cielene využiť pri kultivácii morálky tak v širšom spoločenskom ako aj pracovnom prostredí. Organizačné správanie a etika Nevyhnutnosť zaoberať sa prienikmi etiky a organizačného správania vychádza z poznatku, že pracovné prostredie hrá významnú úlohu pri for40 Organizačné správanie ako súčasný prístup k manažmentu movaní myslenia a konania jednotlivcov. Keď si uvedomíme, že približne tretinu života strávime v pracovnom prostredí, a keď k tomu pričítame fakt, že charakter pracovného prostredia, v ktorom sa pohybujeme sa výrazne, hoci často neuvedomovane, podpisuje na našich hodnotách a postojoch, ktoré vyznávame, je zrejmé, že etická úroveň pracovného prostredia je extrémne dôležitá. Ovplyvňuje individuálnu rovinu morálky, teda morálku jednotlivca. Naviac, miera dodržiavania etických pravidiel v pracovnom prostredí sa často odzrkadľuje aj vo vzťahoch organizácie s externými stakeholdermi, t. j. externými záujmovými skupinami organizácie ako sú napr. zákazníci a obchodní partneri. Pri absencii etických pravidiel je otázna dlhodobá udržateľnosť podnikania a rešpekt zamestnancov pre záujmy organizácie. Pre lepšie pochopenie významu aplikácie etických poznatkov v organizačnom správaní je potrebné ozrejmiť významy pojmov etika a morálka, ktoré sa často chápu ako synonymá. Ako upozorňuje Remišová, „pojmy morálka a etika sa nielen v bežnom živote, ale aj v odbornej literatúre zamieňajú veľmi často.“26 Autorka ďalej uvádza, že oba výrazy sa ešte v novoveku bežne používali ako synonymá. Až neskôr dochádza k rozlíšeniu ich významu, pričom morálka sa vymedzuje ako normatívna regulácia správania jednotlivca zo strany komunity, ktorá má silu zákona. Systém morálky obsahuje rozličné prvky, pričom k základným patria morálne normy, princípy a ideály.27 Etikou sa rozumie veda skúmajúca morálku ako spoločenský fenomén. Je to filozofická vedná disciplína, ktorá sa niekedy zvykne označovať aj ako morálna filozofia. Etické myslenie sa v priebehu dejín rozvíjalo v rámci rozličných teórií a smerov. Ich zámerom bolo objasniť špecifické pravidlá a princípy, ktoré determinujú chápanie morálne „správneho“ a nesprávneho“ a sú aplikovateľné v rozmanitých životných situáciách.28 Etické myslenie teda nie je jednoliate. Rozlišujeme v ňom dve základné orientácie, tzv. etický absolutizmus a etický relativizmus. Podľa prvej z nich jestvujú univerzálne platné princípy, ktoré by sa mali uplatňovať naprieč spoločnosťami rovnako. V tejto súvislosti, morálne „správne“ a „nesprávne“ sú objektívnymi kvalitami, ktoré sú racionálne určené a zdôvodniteľné. Naproti etickému absolutizmu, etický relativizmus stojí na predpoklade, že obsah morálky je závislí od kontextu, t. j. od historických a kultúrnych súvislostí, ktoré je nutné akceptovať. Čo je morálne „správne“ a „nesprávne“ je subjektívne a závisí od konkrétnej osoby, ktorá sa rozhoduje o riešení nejakého problému. Vychádza sa z myšlienok kultúrneho relativizmu o nemožnosti posudzovať a hodnotiť správanie príslušníkov inej kultúry z pozície noriem a hodnôt vlastnej kultúry. Nie je teda správne zasahovať do vývoja inej spoločnosti a snažiť sa zavádzať hodnoty, 26 Remišová, A. (2011). Etika a ekonomika. Bratislava: Kalligram, 22. Remišová, A. (2011). Etika a ekonomika. Bratislava: Kalligram, 23-25. 28 Crane, A., & Matten, D. (2004). Business ethics. A European perspective. New York: Oxford University Press, 11. 27 41 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE ktoré v nej nie sú tradične uznávané.29 Obe orientácie, etický absolutizmus aj etický relativizmus, majú svoje úskalia. Tradičné etické teórie však tendujú skôr k etickému absolutizmu. Rozlišujú morálne správne konanie od nesprávneho konania podľa určitých kritérií. Nasledujúca tabuľka 1.2 predstavuje vybrané základné etické teórie spolu s naznačením ich významu pre organizačnú prax: Tabuľka 1.2 Vybrané etické teórie30 Etická teória Utilitaristická etika Otázky súvisiace s organizačnou praxou Morálna kvalita činov je určená hodnotou ich Kto sú stakeholderi (záujmonásledkov, pričom je viazaná na sumarizáciu vé skupiny) organizácie? príjemností a utrpení, ktoré daný čin Aké sú ich potreby, sprevádzajú. Všetky javy sa chápu ako požiadavky a práva vo vzťahu prostriedky na dosiahnutie nejakého cieľa, k organizácii? ktorý vystupuje ako tzv. užitočný efekt. Ako rozvinúť povedomie Všetko nadobúda svoj význam a hodnotu manažérov o nutnosti vzhľadom na túto užitočnosť. Hodnota činu je prihliadať na požiadavky teda daná hodnotou výsledkov a následkov stakeholderov? tohto činu. Jediným dobrom samým osebe je Čo robiť pre maximalizáciu radosť a potešenie a zlom je utrpenie. Nejde úžitku pre všetkých, ktorí sú však iba o úžitok jednotlivca, ale úžitok pre nejakým spôsobom všetkých, ktorí sú na určitom konaní zainteresovaní na fungovaní zainteresovaní.31 organizácie? Podstata etickej teórie Morálka ako kategoricky prikazovaná úcta človeka k človeku. Človek je bytosť plne zodpovedná za svoje skutky a konania, nezávisle od toho, čo chce svojím konaním dokázať alebo čo ním zamýšľa. Človek je povinný konať morálne, nakoľko je v každom momente konania slobodný, čiže za svoje Etika povinnosti skutky zodpovedný. Človek má povinnosť konať tak, akoby sa jeho konanie malo stať všeobecne platným zákonom. Nesmie redukovať iného človeka ako prostriedok na dosiahnutie vlastných cieľov. Každý z nás môže byť prostriedkom na dosahovanie cudzích cieľov do tej miery, v akej slobodne súhlasí s konaním, ktoré sa ho týka.32 29 Ako zamedziť manipulatívnym formám organizačného politikárčenia medzi zamestnancami? Čo možno urobiť pre formovanie organizačnej kultúry na báze bezpodmienečnej úcty a rešpektu voči človeku? Ako možno inštitucionalizovať určité etické princípy a normy správania do praxe? Ako podporiť zvnútornenie daných princípov a noriem zamestnancami? Voľne spracované podľa: Crane, A., & Matten, D. (2004). Business ethics. A European perspective. New York: Oxford University Press, 76. 30 Zdroj: Vlastné spracovanie, autorka Anna Lašáková. 31 Voľne spracované podľa: Miedzgová, J. (2008). Klasický utilitarizmus. In Remišová, A. (Ed.) (2008). Dejiny etického myslenia v Európe a USA. Bratislava: Kalligram, 302-329 a Remišová, A. (2011). Etika a ekonomika. Bratislava: Kalligram, 39-40. 32 Voľne spracované podľa: Muranský, M. (2008). Kantova deontologická etika. In Remišová, A. (Ed.) (2008). Dejiny etického myslenia v Európe a USA. Bratislava: Kalligram, 330-351. 42 Organizačné správanie ako súčasný prístup k manažmentu Pokračovanie tabuľky 1.2 Etická teória Podstata etickej teórie Odôvodňuje zásady, ktoré umožňujú nenásilné, racionálne a všeobecne akceptovateľné riešenie konfliktov (medzinárodných, pracovných, osobných). Diskurz je výmena argumentov, rovina argumentačnej reči. Jazyk nie je iba prostriedkom výmeny informácií, ale je médiom vzťahov medzi ľuďmi. Diskurzívna etika Komunikácia je situácia porozumenia tým druhým. Akékoľvek nejednoznačné vyjadrenia sú signálom, že zámerom človeka nie je porozumenie ale získanie priestoru na manipuláciu s druhým. Morálne konajúci človek: 1. chce sa dohovoriť s inými (vnútorný motív pre komunikáciu s inými); 2. je solidárny s partnermi v komunikácii; 3. usiluje sa o rovnoprávne a spravodlivé vzťahy medzi komunikujúcimi.33 Etika zodpovednosti Zodpovednosť je vedomým ohraničením slobodnej vôle a slobodnej voľby. Do úvahy sa neberie motivácia, samotné konanie, ale následky voľby (konania) a následky následkov do tej miery, do akej je toho jedinec schopný. Základné otázky, ktoré by si človek mal klásť: Kto má zodpovednosť za dané rozhodnutie? Koho sa týka, resp. koho ovplyvní moje konanie? Akým spôsobom ovplyvním svojim konaním dotknutý subjekt? Etika zodpovednosti sa týka prednostne tých, ktorí majú vplyv na životy veľkého počtu ľudí, napr. lekári, manažéri, pracovníci médií, politici a pod.34 Otázky súvisiace s organizačnou praxou Ako uspokojivo riešiť medziľudské konflikty na pracovisku? Čo možno urobiť pre kultivovanie medziľudskej komunikácie na pracovisku? Ako efektívne vyjednávať? Ako zefektívniť tzv. aktívne počúvanie zo strany manažérov? Prečo je potrebné v organizácii dôsledne plánovať s ohľadom na budúcnosť? Ako pristupovať citlivo ku všetkým zainteresovaným pri organizačných zmenách? Aké pozitíva sú spojené s vyjasnením pracovných rolí, úloh a s nimi spojenej individuálnej a skupinovej zodpovednosti? Ktorí zamestnanci sú za čo zodpovední? Ako podporiť povedomie individuálnej zodpovednosti každého zamestnanca za vlastné konanie? 33 Voľne spracované podľa: Machalová, T. (2008). Diskurzívna etika. In Remišová, A. (Ed.) (2008). Dejiny etického myslenia v Európe a USA. Bratislava: Kalligram, 656-674. 34 Voľne spracované podľa: Remišová, A. (2011). Etika a ekonomika. Bratislava: Kalligram, 48-52. 43 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Pokračovanie tabuľky 1.2 Etická teória Etika spravodlivosti Etika cnosti Etika pragmatizmu 35 Podstata etickej teórie Požiadavka, aby ľudia dostali to, čo im patrí. Potreba férovo pristupovať ku všetkým ľuďom a spolunažívať podľa princípov, ktoré sú prijateľné pre všetkých. Procedurálna spravodlivosť značí, že každý má rovnakú šancu získať spravodlivú odmenu za svoju snahu, resp. výkon. Distributívna spravodlivosť znamená, že statky sú prerozdelené rovnakým dielom. Pre všetkých členov spoločnosti by mali platiť rovnaké pravidlá, ale nesmie sa zabúdať ani na férovú kompenzáciu nerovností medzi ľuďmi. Ide o vyrovnanie takých nerovností, ktoré ochudobňujú ľudí o férovú šancu či príležitosť.35 Cnosť je získaná ľudská vlastnosť, ktorá dáva človeku možnosť konať morálne správne. Vyjadruje morálny charakter jednotlivca. Cnosti určujú správny spôsob konania a pomáhajú človeku v jeho rozvoji. Cnostný človek koná slobodne a na základe svojich emotívnych a poznávacích schopností, ktoré nadobudol v priebehu svojho života. Cnostný človek koná dobrovoľne na základe svojich postojov, t. j. nie podľa konvencie alebo pudov. Ideálom výchovy a sebavýchovy je stať sa humánnou a úctyhodnou osobnosťou.36 Je zameraná na ľudské konanie a praktický život. Kladie dôraz na praktické dôsledky myslenia a konania človeka. Etické ciele nemožno dosahovať neetickými prostriedkami. Je nevyhnutné uvažovať budúce možné následky nielen činov ale i myšlienok samých. Mravnými sme iba vtedy, ak sa tak správame (nestačí „myslieť mravne“). Človek je odkázaný iba sám na seba, kým a akým sa stane závisí iba od neho samého, čo „zo seba“ vytvorí. Náš svet je natoľko morálnym a ľudským, ako si ho sami urobíme. Morálka nám nie je daná „zhora“, je to náš súbor praktík a návykov, ktorými v praxi žijeme. Mravnosť a morálka vznikajú v ľudskej skúsenosti a praxi.37 Otázky súvisiace s organizačnou praxou Ako zabezpečiť, aby boli systémy a procesy manažmentu ľudských zdrojov, napr. hodnotenie pracovného výkonu, manažment kariéry a odmeňovanie, objektívne, spravodlivé a transparentné? Na základe ktorých etických kompetentností postaviť plán vzdelávania zamestnancov? Ako nastaviť manažérsky rozvoj v oblasti etiky ako aj rozvoj ostatných zamestnancov, ktorí sa nepodieľajú na riadení? Ako dosiahnuť splnomocnenie a autonómnosť zamestnancov? Ako podporiť vyššiu pracovnú výkonnosť? Môže morálne správanie pomôcť pri dosahovaní výkonnosti? Aké sú prínosy zavádzania etických noriem do praxe organizácie? Ako posilniť pro-aktívnosť zamestnancov pri tvorbe nových riešení? Aké praktické výsledky prináša zavádzanie etiky do organizačnej praxe? Voľne spracované podľa: Crane, A., & Matten, D. (2004). Business ethics. A European perspective. New York: Oxford University Press, 90-92 a Hrubec, M. (2008). Etika spravodlivosti. In Remišová, A. (Ed.) (2008). Dejiny etického myslenia v Európe a USA. Bratislava: Kalligram, 714-727. 36 Voľne spracované podľa: Palovičová, Z. (2008). Etika cnosti a dobrého života. In Remišová, A. (Ed.) (2008). Dejiny etického myslenia v Európe a USA. Bratislava: Kalligram, 728-755 a Remišová, A. (2011). Etika a ekonomika. Bratislava: Kalligram, 43-45. 37 Voľne spracované podľa: Višňovský, E. (2008). Etika pragmatizmu. In Remišová, A. (Ed.) (2008). Dejiny etického myslenia v Európe a USA. Bratislava: Kalligram, 595-625. 44 Organizačné správanie ako súčasný prístup k manažmentu V organizačnom prostredí sa využívajú predovšetkým poznatky podnikateľskej etiky a manažérskej etiky. Podnikateľská etika je aplikovanou etickou spoločensko-vednou disciplínou. Zaoberá sa skúmaním interakcie etiky a ekonomiky a k jej hlavným úlohám patrí: identifikácia a deskripcia fungujúcich etických noriem a princípov, kritická reflexia morálky v ekonomike, konfrontácia fungujúcich princípov s predstavami ľudí o dôstojnom, spravodlivom a dobrom živote, sformulovanie nových etických noriem a princípov a následne vypracovanie postupov na aplikáciu týchto noriem a princípov do ekonomickej sféry na všetkých úrovniach riadenia.38 Manažérska etika je profesijná etika, ktorá je súčasťou podnikateľskej etiky. Je to kriticko-normatívna reflexia riadenia organizácie. Manažérska etika poskytuje manažérom základnú normatívnu orientáciu vo vzťahu k podriadeným a zároveň návod na sebareflexiu, sebakontrolu a samoreguláciu vlastného správania.39 Organizačné správanie čerpá aj z ďalších odborov, napr. z etiky marketingu, etiky bankovníctva, etiky informatiky či etiky v personálnom manažmente. Možnosti využitia etických poznatkov v organizačnom správaní sú široké. Jadro prieniku etiky a organizačného správania tvorí teória etickej organizačnej kultúry. Etickou organizačnou kultúrou rozumieme špecifický typ interného prostredia organizácie, ktorý napomáha presadzovaniu etického prístupu k manažmentu a podnikaniu celkovo. V súčasnosti však organizačné správanie nedisponuje jednou ucelenou koncepciou, podľa ktorej by manažéri mohli postupovať pri implementácii etickej organizačnej kultúry; k dispozícii sú len rôzne parciálne poznatky o podstate, spôsoboch zavádzania do praxe a dopadoch tohto fenoménu na správanie zamestnancov a fungovanie organizácie ako celku v rámci širšieho spoločenského prostredia. Etické poznatky možno v organizačnom správaní uplatniť vo viacerých oblastiach: V rámci problematiky vedenia ľudí: hodnotovo orientované štýly vedenia ľudí, ako napr. etické vedenie ľudí, spirituálne vedenie ľudí alebo zodpovedné vedenie ľudí. V rámci problematiky politického správania zamestnancov: metódy minimalizácie neetických prejavov a dosahov politického správania. V rámci problematiky motivácie a s ňou spojeného odmeňovania (ako aj ďalších funkcií manažmentu ľudských zdrojov): uplatnenie etických princípov objektívnosti, transparentnosti, spravodlivosti a starostlivosti o zamestnancov pri realizácii funkcií manažmentu ľudských zdrojov. V rámci problematiky komunikácie v organizácii: etické štýly komunikácie. 38 39 Remišová, A. (2011). Etika a ekonomika. Bratislava: Kalligram, 55-56. Remišová, A. (1997). Podnikateľská etika. Úvod do problematiky. Bratislava: Ekonóm. Podľa: Remišová, A. (2011). Etika a ekonomika. Bratislava: Kalligram, 153. 45 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Pri riešení konfliktov na pracovisku: metóda diskurzu ako spoľahlivý spôsob dosahovania konsenzu. V rámci problematiky skupinovej dynamiky: prevencia a riešenie negatívnych prejavov skupinového správania (mobing, bossing, sexuálne obťažovanie a pod.). V rámci problematiky manažérskeho rozhodovania: riešenie etických dilem. Pri manažérskom rozvoji: stanovenie etického profilu manažéra a jeho napĺňanie v praxi. V rámci problematiky formálneho usporiadania vzťahov na pracovisku: formálne nástroje inštitucionalizácie etiky v organizácii (etický kódex, etický leitmotív, etická horúca linka, ombudsman pre etiku a pod.). Pri zvažovaní miesta a úloh organizácie v kontexte externého prostredia: spoločenská zodpovednosť podnikania, korporatívne občianstvo a teória stakeholderov. V ideálnom prípade všetky vyššie uvedené oblasti organizačného správania sa vzájomne dopĺňajú a fungujú v súlade s etikou. Tým sa vytvára silná etická organizačná kultúra, ktorá má moc formovať správanie zamestnancov v oblasti morálky. Na jednej strane dochádza k inštitucionalizácii a formalizácii etického prístupu k podnikaniu, čo predpokladá istú mieru konformity zamestnancov vo vzťahu k určitým etickým hodnotám a princípom. Na strane druhej, etická organizačná kultúra poskytuje zamestnancom príležitosť k autonómii a autenticite prostredníctvom kultúry otvorenej komunikácie, kultivovaného dialógu, slušných medziľudských vzťahov, konštruktívnej kritiky a diskurzu. Veľmi dôležité je v tomto ohľade správanie manažérov, ktoré určuje tón v oblasti morálky na pracovisku. Sila organizačnej kultúry tkvie práve v tom, že zamestnanci nasledujú správanie svojich manažérov;40 ak sa manažéri správajú neeticky, ich spolupracovníci toto správanie kopírujú a etike na pracovisku neprikladajú veľký význam. V podobnom duchu vyznievajú aj mnohé ďalšie štúdie, napr. Weaver a kolektív vo svojej práci tvrdia, že manažéri hrajú pri utváraní etického správania zamestnancov a morálneho štandardu organizácií hlavnú úlohu.41 Autori Brown a Trevino predpokladajú, že etické vedenie ľudí má pozitívny vplyv na etické rozhodovanie zamestnancov, na ich prosociálne správanie, na ich pracovnú spokojnosť, motiváciu a lojalitu voči organizácii.42 Z tohto hľadiska sú manažéri, resp. lídri, ako dominantní tvorcovia charakteru organizačnej 40 Pozri napr.: Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass. 41 Weaver, G. R., Trevino, L. K., & Agle, B. (2005). “Somebody I look up to”: Ethical role models in organizations. Organizational Dynamics, 34(4), 313-330. 42 Brown, M. E., & Trevino, L. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The Leadership Quarterly, 17, 595-616. 46 Organizačné správanie ako súčasný prístup k manažmentu kultúry, jednoznačne zodpovední za úroveň morálky v pracovnom prostredí. V prípade, že sa vedenie organizácie podujme cieľavedome budovať etickú organizačnú kultúru a implementuje etický kódex a prípadne aj iné formy inštitucionalizácie etiky, lídri musia explicitne manifestovať svoju podporu týchto zmien. V záujme úspešného presadenia etickej organizačnej kultúry v praxi, lídri musia v procese implementácie etiky vystupovať ako vzory pre ostatných zamestnancov, čo predpokladá, že sami musia byť presvedčení o význame etiky v podnikaní. Organizačné správanie a spoločenská zodpovednosť podnikov43 V súčasnosti sa v odbornej literatúre ako aj v manažérskej praxi venuje téme spoločenskej zodpovednosti podnikov veľká pozornosť a vyjadruje sa k nej mnoho autorov.44 Hoci sa tento koncept objavuje už v 50. rokoch minulého storočia45 skutočne veľký ohlas získava až v 90. rokoch. Ako uvádzajú Matten a Moon spoločenská zodpovednosť podnikov je vysoko dynamický a zložitý fenomén, ktorý, ako koncept, disponuje relatívne voľnými pravidlami operacionalizácie a aplikácie do praxe, pričom sa prekrýva s rôznymi inými konceptmi, ktoré sa týkajú vzťahu „spoločnosť a podnik“.46 Skôr než sa však dostaneme k vymedzeniu pojmu spoločenskej zodpovednosti podnikov, natíska sa otázka, či by mala mať etika a s ňou spojená etická zodpovednosť manažérov vôbec nejaké miesto vo svete biznisu? Myšlienka spoločenskej zodpovednosti podnikov mala už od počiatku svojich zástancov i odporcov. Napríklad, Milton Friedman sa v jednej zo svojich prác, ktorá začiatkom 70. rokov minulého storočia rozprúdila odbornú diskusiu k danej téme vyjadril, že jedinou zodpovednosťou podniku, resp. manažérov, ktorí ho riadia, je zvyšovať finančný profit pri rešpektovaní slobodnej a otvorenej súťaže a v medziach platných zákonov. Podľa Friedmana je spoločenská zodpovednosť kolektivisticky orientovanou doktrínou, ktorá rozvracia základy 43 Poznatky uvedené v tejto stati boli publikované v rámci samostatnej kapitoly, pozri: Lašáková, A. (2013). Organizačné správanie a spoločenská zodpovednosť podnikov. In Rudy, J., Sulíková. R., Lašáková, A., Fratričová, J., & Mitková, Ľ. (2013). Manažment a organizačné správanie. Münster: Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat, 75-81. 44 Ku kľúčovým slovenským prácam v rámci problematiky spoločenskej zodpovednosti podnikov, a širšie i podnikateľskej etiky, patria práce Anny Remišovej, z mnohých vyberáme: Remišová, A. (2011). Etika a ekonomika. Bratislava: Kalligram; Remišová, A. (2011). Vademékum podnikateľskej etiky. Bratislava: Sprint2; Remišová, A., & Trenčianska, E. (2012). Etika a morálka. Teória a realita. Bratislava: Sprint2. 45 Bowen (1953). Social responsibilities of the businessman. Podľa: Carroll (1999). Corporate social responsibility – Evolution of a definitional construction. Business and Society, 38(3), 268-295. 46 Matten, D., & Moon, J. (2008). Implicit and explicit CSR: A concetual framework for a comparative understanding of corporate social responsibility. Academy of Management Review, 33(3), 405. 47 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE slobodnej trhovo orientovanej spoločnosti.47 Uvedený Friedmanov názor nadväzoval na v minulosti zaužívanú definíciu základného zmyslu existencie podnikov, ktorým bolo produkovať zisk. V súčasnosti sme svedkami vplyvov takéhoto obmedzeného vnímania základného cieľa podnikov na kvalitu našich životov. Kauzy v potravinárskom priemysle či poškodzovanie prírodného prostredia kvôli nezodpovedným rozhodnutiam vlastníkov a manažérov rôznych firiem svedčia o tom, že je potrebné, aby vlastníci aj manažéri boli ochotní korigovať jednostranné zameranie na ekonomickú racionalitu. Základným cieľom podniku je produkovať zisk s rešpektovaním potrieb záujmových skupín (stakeholderov) podniku. Takto špecifikovaný základný zmysel existencie podniku rozširuje oblasť manažérskej zodpovednosti, pretože okrem tradičnej ekonomickej zahŕňa aj jej etickú stránku.48 Nadväzuje na Carrollovu prelomovú koncepciu spoločenskej zodpovednosti podnikov, ktorá stojí na predpoklade, že manažéri by mali brať do úvahy nielen záujmy akcionárov, resp. vlastníkov, ale aj záujmy ostatných spoločenských skupín, ktoré nejakým spôsobom ovplyvňujú činnosť podniku, alebo sú ním ovplyvňované.49 Carrollov model, nazývaný ako Pyramída spoločenskej zodpovednosti podnikov, diferencuje štyri typy zodpovednosti:50 ekonomická zodpovednosť, legislatívna zodpovednosť, etická zodpovednosť a filantropická zodpovednosť. Ekonomická zodpovednosť tvorí základňu celej pyramídy, nakoľko dosahovať profit je pre každý podnik prerekvizitou jeho ďalšieho pôsobenia v širšom spoločenskom prostredí. Bez dosahovania profitu by žiaden podnik nemohol pretrvať. Neznamená to však, že ekonomická zodpovednosť so svojim impe- 47 Friedman, M. (1970). The social responsibility of business is to increase its profits. The New York Times Magazine, September. Dostupné na: http://www.colorado.edu/studentgroups/libertarians/issues/friedman-soc-resp-business.html 48 Každý podnik je povinný analyzovať vplyv svojej každodennej činnosti v záujme minimalizácie negatívnych dosahov na všetky záujmové skupiny. Pozri: Remišová, A., & Búciová, Z. (2011). Methodology of determining the basis of corporate social responsibility towards employees. In Building capabilities for sustainable global business: Balancing corporate success & social good. Proceedings of the 12th International Conference of the Society for Global Business & Economic Development. Singapur: SGBED, 651-659. 49 Podľa Remišovej a Búciovej žiadny podnik nemôže byť vnímaný ako spoločensky zodpovedný, pokiaľ neakceptuje aspoň základnú ekonomickú, legislatívnu a etickú zodpovednosť voči všetkým záujmovým skupinám. Pozri: Remišová, A., & Búciová, Z. (2012). Measuring corporate social responsibility towards employees. Journal for East European Management Studies, 17(3), 273-291. 50 Carroll, A. B. (1991). The pyramid of corporate social responsibility: Toward the moral management of organizational stakeholders. Business Horizons, Júl – August, 39-48. 48 Organizačné správanie ako súčasný prístup k manažmentu ratívom „Dosahuj profit!“51 je jedinou dôležitou súčasťou spoločensky zodpovedného fungovania firiem. Carroll zdôrazňuje, že ide len o jednu z úrovní. Charakter legislatívnej zodpovednosti určuje norma „Riaď sa zákonmi!“52 Každá spoločnosť podľa Carrolla vyžaduje, aby sa činnosť podnikov pridŕžala platných zákonov. Ak by mohol byť legislatívny systém v našej krajine dokonalý, bez možnosti beztrestne obchádzať zákony, potom by mohol byť prvotriednou garanciou zodpovedného fungovania podnikov. Ak však niekedy nastávajú situácie, že hoci organizácia neporuší žiaden zákon, jej konanie je neetické, resp. je eticky otázne, musíme uvažovať aj o ďalšej rovine zodpovednosti, t. j. o etickej zodpovednosti podnikov. Mnoho podnikateľov uvažuje striktne pragmaticky, pričom sa domnievajú, že ak ich organizácia nekoná v protiklade so zákonmi, nemá zmysel uvažovať o etike v podnikaní. Dochádza tak k zamieňaniu si pojmov etický a legálny. Aj z týchto dôvodov Carroll do svojej Pyramídy spoločenskej zodpovednosti podnikov zahŕňa tretiu, etickú úroveň. V porovnaní s legislatívnou, ale najmä s ekonomickou úrovňou, etické fungovanie podniku sa ťažko meria a vyhodnocuje. Riadi sa normou „Konaj morálne správne!“ 53 Etická zodpovednosť je centrálnou úrovňou spoločenskej zodpovednosti. Manažéri by sa pri rozhodovaní nemali riadiť výlučne ekonomickou zodpovednosťou, ale mali by uvažovať aj o etickej stránke svojich rozhodnutí. Mali by mať na zreteli dobro všetkých spoločenských skupín, ktoré svojimi rozhodnutiami ovplyvňujú. Poslednú, najvyššiu úroveň pyramídy tvorí filantropická zodpovednosť. Zakladá sa na myšlienke, že podnik by mal časť svojho zisku spätne investovať do spoločnosti. Základným cieľom pri napĺňaní požiadavky filantropickej zodpovednosti je zlepšovať kvalitu života, resp. podmienky pre tie spoločenské skupiny, ktoré takúto pomoc potrebujú (môže ísť napr. o chorých, seniorov, či rozvoj umenia alebo športu). Ide o tzv. dobrovoľné aktivity firiem v prospech konkrétnych spoločenských skupín, resp. širšej väčšiny.54 Každý podnik má svoju špecifickú skladbu záujmových skupín, ktorá sa odvíja od zamerania činnosti a kľúčových funkcií podniku. Vo všeobecnosti možno uvažovať o interných a externých záujmových skupinách, pričom k interným patria vlastníci, akcionári, zamestnanci nepodieľajúci sa na riadení, zástup51 Carroll, A. B. (1991). The pyramid of corporate social responsibility: Toward the moral management of organizational stakeholders. Business Horizons, Júl – August, 42. 52 Carroll, A. B. (1991). The pyramid of corporate social responsibility: Toward the moral management of organizational stakeholders. Business Horizons, Júl – August, 42. 53 Carroll, A. B. (1991). The pyramid of corporate social responsibility: Toward the moral management of organizational stakeholders. Business Horizons, Júl – August, 42. 54 Carroll, A. B., & Shabana, K. M. (2010). The business case for corporate social responsibility: A review of concepts, research and practice. International Journal of Management Reviews. doi: 10.1111/j.1468-2370.2009.00275.x, 90. 49 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE covia zamestnancov a manažéri; a k externým záujmovým skupinám patria zákazníci, dodávatelia, investori, konkurenti, vláda, resp. vládne orgány, obyvatelia regiónu, v ktorom podnik pôsobí, obchodní partneri, mimovládne organizácie, médiá, politické strany a pod.55 Čo to však znamená niesť zodpovednosť pri manažérskom rozhodovaní? Podľa Höffeho byť zodpovedným znamená uvažovať o dôsledkoch svojho dobrovoľného konania, pričom človek sa hlási k dôsledkom svojho konania a zasluhuje si zaň v oblasti práva trest alebo odmenu, v oblasti sociálnej pochvalu alebo pohanenie a v oblasti morálnej úctu alebo neúctu.56 V manažérskej profesii teda platí, že správať sa zodpovedne znamená uvažovať o možných dôsledkoch vlastného konania a byť ochotný a schopný kompenzovať negatívne následky každému, kto bol daným konaním dotknutý. Podľa Kurucza a kolektívu jestvujú štyri základné argumenty, prečo by mala podnikateľská sféra implementovať stratégie, politiky a praktiky spoločenskej zodpovednosti do činnosti podnikov:57 1. redukcia nákladov a rizík, 2. podpora legitimity a dobrého mena v podnikaní, 3. budovanie konkurenčnej výhody a 4. dosahovanie výsledkov štýle „výhra-výhra“ prostredníctvom synergického vytvárania pridanej hodnoty. Prvý bod, redukcia nákladov a rizík, súvisí s utlmovaním rizika, že niektorá zo záujmových skupín bude nejakým spôsobom atakovať činnosť podniku. Prostredníctvom spoločensky zodpovedného pôsobenia do vnútra podniku ide napr. o budovanie silnej organizačnej kultúry postavenej na hodnotách férovosti, rešpektu a úcty vo vzťahu k zamestnancom. Smerom navonok zasa ide napr. odôveru obchodných partnerov a budovanie vzájomne výhodnej dlhodobej spolupráce. Legitimita a dobré meno v podnikaní súvisia s vnímaním podniku ako člena komunity, resp. regiónu, v ktorom podniká a tiež zamestnávateľa ako značky. Konkurenčná výhoda je spojená so zákazníckou vernosťou a dôverou v kvalitné výrobky a služby ako aj so schopnosťou odlíšiť sa v pozitívnom svetle od konkurencie. A štvrtý posledný bod súvisí s predpokladom, že pri správnych rozhodnutiach vlastníkov a manažérov je každý podnik schopný dosahovať finančné zisky a zároveň neškodiť svojim záujmovým skupinám. 55 Remišová, A. (2011). Etika a ekonomika. Bratislava: Kalligram, 98. Höffe, O. (2008). Lexikon der Ethik. 7. neubearbeitete und erweiterte aufl. Munchen: Beck. Podľa: Remišová, A. (2011). Etika a ekonomika. Bratislava: Kalligram, 49-50. 57 Kurucz, E., Colbert, B. & Wheeler, D. (2008). The business case for corporate social responsibility. In Crane, A. et al (Eds.) (2008). The Oxford handbook of corporate social responsibility. Oxford: Oxford University Press, 83-112. Podľa: Carroll, A. B., & Shabana, K. M. (2010). The business case for corporate social responsibility: A review of concepts, research and practice. International Journal of Management Reviews. doi: 10.1111/j.14682370.2009.00275.x, 101-102. 56 50 Organizačné správanie ako súčasný prístup k manažmentu Spoločenská zodpovednosť podnikov má z hľadiska vednej disciplíny organizačného správania veľký význam. Ako uvádzajú Ruppová a kol. zamestnanci ako členovia organizácií sa zaujímajú, prispievajú a reagujú na podnikové aktivity v oblasti spoločenskej zodpovednosti. Úroveň podnikovej etiky ako aj morálne štandardy manažmentu sú úzko prepojené s mierou naplnenia určitých potrieb zamestnancov, s ich postojmi a správaním. Autori predpokladajú, že to, ako zamestnanci vnímajú spoločenskú zodpovednosť podniku, v ktorom pracujú, ovplyvní ich pracovnú spokojnosť, mieru atraktívnosti pracovného prostredia, lojalitu, pracovnú výkonnosť a individuálnu zodpovednosť.58 Naopak, manažéri podporujú neetické správanie na pracovisku tým, že: sa upnú výlučne na dosahovanie finančného profitu, nevenujú žiadnu pozornosť potrebám záujmových skupín, nepodporujú etické správanie zamestnancov, nesankcionujú neetické správanie zamestnancov, nekomunikujú otvorene o prípadných etických problémoch spojených s fungovaním podniku, nedodržiavajú sľuby, nepodporujú zamestnancov, ale naopak, kladú im prekážky v práci, zamestnancov pokladajú za prostriedky dosahovania svojich cieľov a zneužívajú majetok organizácie na svoje súkromné účely. Ukazuje sa, že ak manažéri efektívne komunikujú smerom tak do interného ako aj externého prostredia podniku, že daný podnik je zodpovedným aktérom a zároveň, ak sa spoločenská zodpovednosť aj reálne odzrkadľuje v praxi podniku, výrazne to pozitívne ovplyvňuje individuálne správanie zamestnancov. Umenie dobrého manažmentu spočíva v skĺbení ekonomickej a etickej racionality. Je dôležité, aby sa vlastníci spolu s manažérmi zaoberali etickou stránkou fungovania podniku, a aby ostatným zamestnancom ukázali, aj prostredníctvom vlastného príkladu, že správať sa eticky sa vypláca. 1.5 VYSOKOVÝKONNÉ ORGANIZÁCIE Z úvodnej kapitoly je nám známe, že efektívne fungovanie organizácie je jej spôsobilosť dosahovať trvalé dobré výsledky pri primeraných nákladoch. Vyjadrené v kontexte misie, vízie a stratégie organizácie môžeme konštatovať, že efektívne fungovanie organizácie znamená trvalé dosahovanie dobrých výsledkov tak z hľadiska cieľov, ako aj misie organizácie. Možno na základe toho 58 Rupp, D. E., Kanapathi, J., Aguilera, R. V., & Williams, C. A. (2006). Employee reactions to corporate social responsibility: An organizational justice framework. Journal of Organizational Behavior, 27, 537-543. 51 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE stotožniť pojmy efektívne fungujúca organizácia a vysokovýkonná organizácia? Správna odpoveď je, že nemôžeme. Dôvodom je špecifické chápanie poslania ľudí ako zamestnancov vo vysokovýkonnej organizácii. Názov je odvodený z anglického High-Performance Organizations, bežne uvádzaný v skrátenej forme HPO. Vysokovýkonné organizácie sú také organizácie, ktoré sa usilujú v maximálnom možnom rozsahu využiť tie prednosti, ktorých nositeľom je človek – zamestnanec organizácie ako ľudský kapitál. V literatúre existuje široké spektrum názorov na obsah pojmu ľudský kapitál, ale ako uvádzame v predchádzajúcej časti, najčastejšie sa tým rozumejú zručnosti a vedomosti ľudí v pracovnom procese. V súlade s tým za typické znaky vysokovýkonnej organizácie možno považovať napríklad tieto:59 Ľudí ako pracovnú silu považujú za aktívum organizácie. Rešpektujú diverzitu pracovnej sily. Vytvárajú podmienky na využitie talentu ľudí v prospech organizácie, ako aj v osobný prospech samotných zamestnancov. Uprednostňujú tímovú prácu nielen vo výrobných činnostiach, ale aj pri tvorbe organizačnej štruktúry v snahe využiť synergiu, ktorú tímy poskytujú ako prostriedok na maximalizáciu výkonnosti. Využívajú najnovšie technológie tak v oblasti informácií, ako aj výroby. Kladú dôraz na koordináciu troch hlavných prvkov biznis procesov, t.j. technológie, procesov a ľudí v kontexte výkonnosti organizácie. Za uznávané hodnoty v ich organizačnej kultúre sa považuje učenie sa, vzájomné odovzdávanie si poznatkov medzi zamestnancami ako prostriedok na zabezpečovanie kontinuálneho rastu a rozvoja. Vysokovýkonné organizácie sú jednoznačne orientované na dosahované výsledky. Snažia sa byť najlepšie z hľadiska spokojnosti zákazníkov, preto sú aj citlivejšie na zmeny v externom prostredí. Total Quality Management je integrálnou súčasťou ich systému manažmentu. Z uvedeného vyplýva, že pre vysokovýkonné organizácie sú najdôležitejšou zložkou alebo súčasťou ľudia ako pracovná sila. Platí to však aj obrátene, teda ak organizácia má v úmysle sa stať vysokovýkonnou organizáciou, cesta k tomu cieľu vedie cez rozvoj zamestnancov. Pracovná sila vo vysokovýkonných organizáciách je súčasne ich konkurenčnou výhodou. Ako je všeobecne známe, pracovná sila ako konkurenčná výhoda, na rozdiel povedzme od technológie, je veľmi ťažko imitovateľná zo strany konkurencie. 59 52 Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., & Osborn, R. N. (2005). Organizational behavior. Danvers: John Wiley & Sons, 25. Správanie jednotlivca a jeho výkonnosť 2 SPRÁVANIE JEDNOTLIVCA A JEHO VÝKONNOSŤ Organizáciu tvoria ľudia. Sú jej najcennejším zdrojom, je v nich ukrytý najväčší potenciál. Keďže dosahovanie cieľov organizácie nie je možné v izolácii ale vo vzájomnej súčinnosti, ľudia sú v organizácii zoskupovaní do väčších či menších celkov, do pracovných jednotiek. Každý človek svojou jedinečnou a neopakovateľnou osobnosťou pôsobí na iných, čím ovplyvňuje ich správanie, ich konanie. Teda rovnako ako jedinec vplýva na skupinu, ktorej je súčasťou, vplýva táto skupina na jedinca a jeho správanie. Pre dosahovanie nadštandardných výkonov, ale i pracovnej spokojnosti, je potrebné preto poznať zákonitosti fungovania skupín a jej charakteristiky ako i charakteristiky jednotlivcov. Pre každú osobnosť je typické určité zoskupenie vlastností, ktoré sa odrážajú v spôsobe vykonávania zadanej práce, v kvalite výkonu. Ak chcú organizácie efektívne využiť potenciál skrytý vo svojich zamestnancoch, musia poznať ich vlastnosti, schopnosti, zručnosti, preferencie a pod. Z tohto pohľadu je teda dôležité, aby manažéri poznali osobnosť svojich podriadených. Napomôžu tomu i základné poznatky z oblasti psychológie osobnosti. Dôležité je samozrejme tiež poznanie seba samého. Sebapoznanie a poznanie iných umožňuje efektívnejšie využitie ľudského potenciálu, využitie silných stránok jednotlivcov, adresnejšie motivovanie, individuálny prístup. Poznanie charakteristík jednotlivca tiež umožňuje efektívnejšie priradenie jedinca na pracovné miesto či nasmerovanie jeho profesionálneho rastu, umožňuje zosúladiť ciele jednotlivcov a skupín s tými organizačnými.60 2.1 OSOBNOSŤ Osobnosť možno definovať ako relatívne stabilný súbor charakteristík ovplyvňujúcich správanie jedinca.61 Osobnosť je kombináciou fyzických a mentálnych charakteristík, ktoré vplývajú na spôsob vnímania, cítenia, myslenia 60 Niektoré uvedené poznatky boli publikované v statiach: Sulíková, R. (2013). In Rudy, J., Sulíková. R., Lašáková, A., Fratričová, J., & Mitková, Ľ. (2013). Manažment a organizačné správanie. Münster: Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat. 61 Nelson, D., & Quick, J. (1995). Organizational behavior – Foundations, realities and challenge. St. Paul: West publishing company, 79. 53 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE jedinca.62 Je to dynamická organizácia psychofyzikálneho systému vo vnútri jedinca, ktorá determinuje špecifiká prispôsobovania sa prostrediu.63 Najvýznamnejším znakom osobnosti je jej jedinečnosť, neopakovateľnosť. Každý jedinec má určitú usporiadanú sústavu charakteristík, ktoré sa prejavujú v interakcií jedinca s inými ľuďmi. Lepšie poznanie týchto charakteristík umožňuje lepšie pochopenie osobnosti a jej konanie. Na osobnosť človeka, na jej rozvoj, pôsobí mnoho faktorov. Medzi determinanty osobnosti patrí dedičnosť – limituje rozvoj určitých schopností (napr. všeobecná inteligencia), dynamiku osobnosti, fyzický zjav, temperament, biologické rytmy, prostredie – vplyv primárnych a sekundárnych skupín, v ktorých sa jedinec pohybuje, vplyv kultúry, jej noriem ako i situačné faktory. Zvlášť je potrebné vyčleniť jedinca samotného – nadobúdanie poznatkov a skúseností počas života, ktoré rozvoj osobnosti ovplyvňujú. Osobnosť je tvorená špecifickými črtami/znakmi. V odborných kruhoch i v súčasnosti je akceptovaný model osobnostných znakov – tzv. päť faktorový model reprezentovaný akronymom – CANOE: Conscientiousness – svedomitosť, Agreeableness – prívetivosť, Neuroticism – neuroticizmus, Openness to experience – otvorenosť voči skúsenostiam, Extroversion – extroverzia známy tiež ako „Big Five“ .64 K známym typológiám osobnosti, ktoré pomáhajú pri určovaní profilu jedinca, patrí aj Jungova, Kretschnerova a Hippokratova typológia. Odbornej i laickej verejnosti je známa práve Hippokratova typológia rozoznávajúca štyri základné osobnostné typy: sangvinik – typ silný, vyrovnaný, stabilný, produktívny, reaktívny, družný, ovládajúci svoje reakcie, flegmatik – typ stabilný, so sklonom k introverzii, vyrovnaný, pokojný, vytrvalý, húževnatý v práci po vzbudení záujmu, cholerik – typ nestabilný, extrovertný, vysoko reaktívny a výbušný i pri slabých podnetoch, netrpezlivý, melancholik – typ vysoko senzitívny, nestabilný, introvertný, málo reaktívny, nedôverčivý voči sebe i iným, obávajúci sa nového. C. G. Jung, švajčiarsky psychiater, vychádzajúc z celkového vzťahu a zamerania jedinca na seba i vonkajší svet rozlišuje dva osobnostné typy – extrovert a introvert. Ďalej identifikoval dva typy percepcie – zmyslový a intuitívny a dva typy hodnotenia – myšlienkový a pocitový. Kombináciou uvedených preferencií u každého jedinca vzniká jeden z možných 16 typov osobnosti. V závislosti na 62 Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., & Osborn, R. N. (1994). Managing organizational behavior. New York: John Wiley & Sons, 115. 63 Allport, G., W. Personality. Podľa: Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2011). Organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall, 106. 64 McShane S. L., & Von Glinow, M. A. (2010). Organizational behavior. New York: McGraw Hill, 40. 54 Správanie jednotlivca a jeho výkonnosť situácii, na type vykonávanej práce, potom možno usudzovať na adekvátnosť priradenia jedinca k určitej pracovnej pozícii, k určitej pracovnej činnosti. Osobnostné typy možno identifikovať prostredníctvom dotazníka MBTI (Mayer – Briggs Personality Type Indicator). V tomto teste na základe odpovedí na 100 otázok je jednotlivec charakterizovaný ako: extrovert – asertívny, otvorený alebo introvert (E/I), zmyslový – praktický, obľubujúci pravidlá, detaily alebo intuitívny (S/I), rozumový/logický – pátrajúci po príčinách alebo pocitový (T/F), hodnotiaci – preferujúci usporiadanosť, štruktúrovanosť, kontrolu alebo vnímavý (J/P). Základné charakteristiky u určitého typu sú prítomné v určitej miere. Nemožno však očakávať, že jedinec bude v každej situácii vykazovať tie isté charakteristiky. Ďalšou známou typológiou je Eysenckova dvoj-dimenzionálna typológia (dimenzie tvoria kontinuum medzi dvoma pólmi). Jednu dimenziu tvorí extrovertnosť – introvertnosť, druhú neuroticizmus, kde na jednom póle je človek osobnostne vyrovnaný a na druhom nevyrovnaný. Medzi jednotlivými pólmi je spektrum osobnostných vlastností – viď obr. 2.1. Obr. 2.1 Dimenzie osobnosti podľa Eysencka 65 Predstavitelia teórie čŕt nedoceňovali vplyv prostredia a situačných premenných na osobnosť. 65 Zdroj: Atkinson, R. L. et al (1990). Introduction to psychology. San Diego: Harcourt Jovanovich. 55 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Význam poznania osobnostného typu Poznanie seba samého nie je vždy dostatočné ani objektívne. Dôvody sú rôzne – napr. neprimerané sebavedomie. Sebapoznanie pomáha kvalitnejším interpersonálnym interakciám, je podnetom na zmenu, na osobnostný rast. Predpokladom poznania a pochopenia iných je poznanie a pochopenie samého seba. Každý manažér by mal teda začať práve tu. Možno zhrnúť, že poznanie osobnostného typu je dôležité predovšetkým z hľadiska: poznania vlastností a s tým súvisiacej možnosti predikovať správanie, efektívneho priradenia pracovníka na pracovné miesto – zosúladenie požiadaviek pracovného miesta s možnosťami jedinca, rozhodovania manažérov – napr. rozhodnutie pracovať v zahraničí by malo zohľadňovať rovnako jeho odbornosť ako i osobnostné vlastnosti (žiaduca je adaptabilita, otvorenosť voči zmene, flexibilita), aplikovania efektívneho štýlu vedenia, dosiahnutia vzájomnej kompatibility členov tímu – umožňuje využitie synergického efektu, motivácie. K poznaniu osobnosti dochádza najčastejšie prostredníctvom: sebahodnotenia – sebapozorovanie, sebareflexia, testy, dotazníky, sebahodnotiace správy – častá je tu tendencia ukázať sa v „lepšom svetle“, hodnotenia inými – behaviorálne merania, rozhovory, spätné väzy (preferovanou je tzv. 360° spätná väzba) – aj tu môže nastať problém v presnosti pozorovania, v objektívnosti zhodnotenia, sociálnou komparáciou – vzájomné porovnávanie sa, projektívnymi testmi. Využívanou a populárnou metódou odhaľujúcou úroveň sebapoznania je tzv. Johariho okno, ktoré vytvorili J. Luft a H. Ingham.66 Model rozdeľuje informácie o jedincovi do 4 oblastí – „okienok“ – v závislosti na tom, ako jedinec vníma sám seba a ako ho vnímajú iní. Model predstavuje kombináciu situácií poznám/nepoznám sám seba a poznajú/nepoznajú ma iní. JA VIEM JA NEVIEM INÍ VEDIA ZNÁMA OBLASŤ SLEPÁ OBLASŤ INÍ NEVEDIA SKRYTÁ BLASŤ NEZNÁMA OBLASŤ Obr. 2.2 Johariho okno 66 56 Luft, J. Group processes. Podľa: McShane S. L., & Von Glinow, M. A. (2010). Organizational behavior. New York: McGraw Hill, 81. Správanie jednotlivca a jeho výkonnosť Rozšíreniu známej oblasti pomáha sebaotvorenie a spätná väzba. Spôsobom ako skrytú oblasť zmenšiť je sebaotvorenie sa – napomáha tomu záujem a podpora, pozitívny prístup zo strany okolia. Spôsob, ktorým môžeme presunúť slepú časť nášho „Ja“ do oblasti známej, je zvyšovanie úrovne sebapoznania spomínaným otvorením sa voči spätnej väzbe, ktoré nám okolie poskytuje. Prekážky sebapoznania sú napr.: prílišná racionalizácia či sebavedomie, nedostatok času, percepčné chyby, obavy (napr. pred skutočným sebapoznaním – pred narušením svojho obrazu), odmietanie spätných väzieb, uzavretosť. Objektivita získaných výsledkov v oblasti zhodnotenia profilu jednotlivca sa zvyšuje, ak je využívaná kombinácia viacerých metód (napr. viaceré formy dotazníkov, dotazník a rozhovor). K známym dotazníkom osobnosti patria: Eysencov dotazník osobnosti, MMPI (Minnessota Multiphiastic Personality Inventory) dotazník, Cattellov dotazník osobnosti. Využívané sú i dotazníky na meranie špecifických charakteristík – odolnosti voči stresu, EQ, adaptability, záujmov a podobne. Vlastnosti a schopnosti Osobnosť je charakterizovaná jej vlastnosťami. Tieto majú rôznu hĺbku – intenzitu i rozsah a prevažne nie sú nemenné. Geneticky determinované vlastnosti sú modifikovateľné čiastočne, iné podliehajú zmenám jednoduchšie a rýchlejšie. Vlastnosti sa prejavujú v správaní. Predovšetkým vlastnosti, ktoré sú stále a konzistentné, umožňujú predikciu správania, ovplyvňujú úroveň úspešnosti vykonávanej práce. Vlastnosti jednotlivcov môžu byť podobné alebo môžu byť i diametrálne odlišné. V niektorých situáciách je žiaduce, aby sa jedinci svojimi vlastnosťami vzájomne dopĺňali, inokedy nie. V každej organizácii je však dôležité, aby charakteristiky – a teda vlastnosti osobnosti – zodpovedali požiadavkám práce, pracovného prostredia i hodnotám organizácie. Až táto súhra môže priniesť vysokú pracovnú výkonnosť, pracovnú spokojnosť, ktorá výrazne determinuje pravdepodobnosť vytvorenia dobrého vzťahu a lojality k organizácii. Možno teda konštatovať, že pre organizáciu zohráva dôležitú úlohu prepojenosť: osobnostných charakteristík jedinca – vlastností, schopností, zručností, postojov, hodnôt, snáh a motivácie jedinca, organizačnej podpory. Charakteristickým znakom súčasného prostredia organizácií je jeho kultúrna diverzita. Do popredia vystupujú nové požiadavky na osobnostné vlast57 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE nosti manažérov ako napr. senzitivita, empatia, adaptabilita, flexibilita, komunikatívnosť. Osobnostné vlastnosti významné vo vzťahu k výkonnosti rozoberáme v časti o individuálnej výkonnosti (v kapitole 2.3.1). Z pohľadu potrieb organizácie treba venovať pozornosť aj schopnostiam. Schopnosti možno definovať ako kapacitu jedinca vykonávať úlohy potrebné pre danú prácu.67 Schopnosti sa vyvíjajú prostredníctvom činnosti, avšak jedinec pre ne musí mať určité vrodené predpoklady. Od schopností jedinca závisí ako rýchlo nadobúda vedomosti či zručnosti, ako efektívne ich aplikuje do praxe. Často sa stretávame s podceňovaním či preceňovaním svojich schopností, čo vyúsťuje do problémov, demotivácii, nespokojnosti, nemožnosti podávať excelentné výkony. Rôzna pracovná činnosť si vyžaduje rôzne využívanie rôznych schopností. Až súlad medzi požiadavkami pracovného miesta a schopnosťami jednotlivca vytvára predpoklad dobrého výkonu. Členenie schopností je rôzne. Môže ísť o schopnosti všeobecné či špeciálne, intelektuálne alebo fyzické. Vzhľadom na charakter vykonávanej činnosti hovoríme o schopnostiach psychomotorických, atletických, hudobných či umeleckých. Komplexom schopností je inteligencia. Rozoznávame a pre úspešnosť jedinca sú dôležité rôzne druhy inteligencie – všeobecná, emocionálna, kultúrna, sociálna. Iné členenie inteligencie je na inteligenciu teoretickú a praktickú, v ktorej sa prejavuje transformácia schopnosti do praxe. Individuálne diferencie a osobnosť Ľudia sa navzájom líšia svojimi charakteristikami – vlastnosťami, schopnosťami, biografickými znakmi, svojím spôsobom vnímania vecí a javov, svojimi skúsenosťami. Práve tieto diferencie – za predpokladu poznania jedinca – umožňujú priradiť na pracovné miesto jedinca, ktorý najviac zodpovedá požiadavkám tohto pracovného miesta. Je preto dôležité, aby už pri výbere uchádzačov boli vyselektovaní takí jednotlivci, ktorí budú pre dané pracovné miesto najvhodnejší. Organizácie sa pri skúmaní individuálnych diferencií najčastejšie zameriavajú na mentálne schopnosti, na analýzu charakteristík myslenia, na schopnosť riešiť problémy. Kognitívne schopnosti sú mapované najčastejšie inteligenčnými testmi. Ide o meranie stupňa všeobecnej inteligencie – IQ – ktorého úroveň v rámci výberového konania testujú mnohé organizácie. Konečné skóre je sumou parciálnych výsledkov, ktoré sa spriemerujú. Vyššiu výpovednú hodnotu by malo parciálne sledovanie jednotlivých oblastí – kognitívnej inteligencie, sociálnej, emocionálnej a kultúrnej inteligencie. Vzhľadom na charakter práce vysoké IQ nemusí byť dostatočným ukazovateľom úspešnosti pracovníka. U manažérov sú kľúčové napr. sociálne zručnosti, vysoké skóre v EQ. Niektoré 67 58 Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., & Osborn, R. N. (1994). Managing organizational behavior. New York: John Wiley & Sons, 113. Správanie jednotlivca a jeho výkonnosť výskumy poukazujú na to, že vysoké IQ pozitívne koreluje s kreativitou ako i produktivitou.68 V súčasnosti sa kladie väčší dôraz na poznanie osobnostných vlastností pomáhajúcim efektívnej implementácii zmien, začleneniu sa do interkultúrneho prostredia, zvládaniu krízových situácií a pod. V súvislosti s individuálnymi diferenciami je možné poukázať na tzv. behaviorálny vzor správania (osobnostný typ) „A“ a „B“. Pre typ osobnosti „A“ sú typické charakteristiky ako: neustály pohyb, zhon, snaha robiť viacero vecí naraz, neschopnosť relaxovať, ale aj silná túžba po úspechu, po kariérovom raste v čo najkratšom čase, neustále zhodnocovanie svojich výsledkov. Tento typ osobnosti má za cieľ vykonávať prácu, rozhodnutia rýchlo – často i na úkor kvality. Práve pre svoju unáhlenosť je menej kreatívny, pri riešení problémov sa spolieha na minulé skúsenosti. Na druhej strane osobnostný typ „B“ má charakteristiky opačné – napríklad netrpí pocitom časovej urgencie, potrebou diskutovať o svojich úspechoch a schopnostiach, je optimistický, veselý, relaxovaný, užíva si voľného času bez pocitu viny.69 Jedinec s charakteristikami typu „A“ je náchylnejší k stresu ako jeho protipól – typ „B“ tak v pracovnom ako v aj mimopracovnom živote, u typu „A“ sa častejšie prejavuje vyčerpanosť so svojimi dôsledkami. Z tohto pohľadu by bolo napr. žiaduce modifikovať vnímanie situácie, určenie si priorít. Emocionálna inteligencia – EQ Multikultúrne prostredie organizácií, ale aj nová generácia so svojimi osobitými potrebami, hodnotami, prioritami si vyžadujú i nové prístupy manažérov k podriadeným. Otázka efektívneho štýlu vedenia sa stáva stále aktuálnejšou, hoci ešte stále len málo organizácii jej reálnu efektívnosť skutočne meria. Rovnako sa len zriedka skúma spokojnosť podriadených s prístupom svojich nadriadených. A práve v prístupe, v spôsobe vedenia podriadených môže byť príčina nedostatočných výkonov, nespokojnosti, nízkej lojality, vysokej fluktuácie a absencie zamestnancov. Rozvoj emocionálnej inteligencie manažérov je jednou z ciest ako zefektívniť vedenie podriadených. Emocionálna inteligencia sa prejavuje tým, že správanie nie je manipulatívne, absentujú neetické prvky jednania, jedinec nie je nadmieru kritický či autoritatívny, rešpektuje osobnosť druhého, je ochotný akceptovať iné názory, iný pohľad na situáciu a pod. EQ sa tiež prejavuje vyššou senzitívnosťou, vnímavosťou, empatiou, podporuje vzájomné pochopenie, rešpekt. Uvedené charakteristiky sú kľúčovými pri vedení ľudí, pri vedení nadnárodných tímov. Vzájomná previazanosť odbornosti a emo68 Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2011). Organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall, 111. 69 Voľne spracované podľa: Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2011). Organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall. 59 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE cionálnej inteligencie, ich vysoká úroveň, sú kľúčovými piliermi excelentných manažérov nových typov organizácií. D. Goleman emocionálnu inteligenciu charakterizuje ako schopnosť vyznať sa sám v sebe aj v ostatných ľuďoch, ako vnútornú motiváciu a zvládanie tak vlastných emócií ako aj emócií iných, ako schopnosť sebamotivácie, nepodliehanie frustráciám, schopnosť ovládať svoje pohnútky a úzkosť, schopnosť ovplyvňovať kvalitu svojho myslenia, schopnosť vcítiť sa do iných, nestrácať nádej, nevzdávať sa, zvládať konflikty, efektívne komunikovať, vyjednávať, kooperovať70. Obdobné chápanie EQ uvádzajú i P. Salovey a D. Mayer,71 ktorí o emocionálnej inteligencii hovoria ako o schopnosti monitorovať a zvládať vlastné pocity ako aj pocity iných a využívať ich ako riadiace nástroje tak myšlienkovej činnosti ako aj konania. V súlade s myšlienkami spomínaných autorov, možno teda hovoriť o komplexe schopností týkajúcich sa uvedomenia si a poznania svojich pocitov, svojho prežívania, schopnosti svoje emócie kontrolovať, poznať ich pôsobenie na svoje správanie ako i na iných, poznanie svojich silných a slabých stránok a podobne. Významná je schopnosť sebakontroly a sebaregulácia – zdokonaľovanie sa v tejto oblasti umožňuje získať kontrolu nad deštruktívnymi emóciami – strachom, podráždenosťou či agresiou, ktoré narúšajú vnútornú rovnováhu človeka. Patrí sem i schopnosť spamätať sa z emočného stresu (aj pozitívne emócie vo svojej extrémnej forme narúšajú vnútornú rovnováhu jedinca). Do popredia vystupuje schopnosť sebamotivácie, pozitívneho prístupu, empatie – schopnosť vžiť sa do pocitov, myslenia a situácie iného, hľadieť na problémy jeho očami. Emocionálna inteligencia sa prejavuje v sociálnych zručnostiach – v schopnosti odhadnúť a vytvárať pozitívne spoločenské vzťahy, efektívne komunikovať, presvedčovať, vyjednávať, riešiť konflikty, pôsobiť na ľudí a viesť ich. Emocionálna inteligencia obsahuje štyri dimenzie zahŕňajúce poznanie emócií svojich i iných a reguláciu emócií tak svojich ako i iných: Tabuľka 2.1 Štyri dimenzie emocionálnej inteligencie Rozpoznanie emócií Regulácia emócií Osobnostné kompetencie Seba uvedomenie Self manažment 72 Sociálne kompetencie Sociálne uvedomenie Vzťahový manažment Predstavy o zastúpení emocionálnej inteligencie v živote jedinca, o potrebe ich aplikovať do praxi sú determinované kultúrnym prostredím a preto sú rôzne. 70 Goleman, D. (2000). Práce s emoční inteligencí. Praha: Columbus. Salovey, P., & Mayer, J. D. Emotional intelligence. Podľa: Goleman, D. (2000). Práce s emoční inteligencí. Praha: Columbus, 20. 72 Zdroj: Goleman, D. An EI based theory of performance. Podľa: McShane S. L., & Von Glinow, M. A. (2010). Organizational behavior. New York: McGraw Hill, 105. 71 60 Správanie jednotlivca a jeho výkonnosť Merať úroveň emocionálnej inteligencie nie je jednoduché, nakoľko je tvorená súborom schopností a zručností jedinca. Jej meranie prostredníctvom dotazníkov sa opiera o subjektívne posúdenie a meranie jej parciálnych aspektov. Kultúrna inteligencia (CQ) Multikultúrne prostredie organizácií, multikultúrne tímy pracujúce na rovnakých projektoch, ale i interpersonálne interakcie jednotlivcov presahujúce domovské krajiny, si vyžadujú podporu a rozvoj takých osobnostných kvalít, ktoré takéto interakcie pozitívne determinujú. Nie každý manažér úspešný v monokultúrnom prostredí uspeje aj v tom multikultúrnom. Neúspech spočíva najčastejšie v nedostatočnej adaptabilite, v neschopnosti akceptovať kultúrne odlišnosti, v neschopnosti efektívne jednať s ľuďmi z iných kultúr. Pri hľadaní spôsobov ako túto nepriaznivú situáciu zmeniť, sa pozornosť sústredila okrem emocionálnej i na kultúrnu inteligenciu. Kultúrna inteligencia je schopnosť byť flexibilným, adaptabilným, senzitívnym voči špecifikám kultúry prejavujúcej sa v interpersonálnych interakciách, byť schopným vhodným spôsobom využiť poznatky o kultúre a transformovať ich do správania. Podľa D. C. Thomasa a K. Inksona kultúrnu inteligenciu tvoria 3 roviny:73 1. Rovina poznatkov – poznanie základných princípov interkultúrnych interakcií – poznanie čo kultúra je, ako sa mení, ako vplýva na správanie. „Mindfulness“ – ako schopnosť reflektívnym a kreatívnym spôsobom venovať pozornosť signálom, ktoré sa objavujú v interakciách v kultúrne diverznom prostredí. 2. Schopnosť aplikovať také zručnosti a prejavy správania, ktoré budú v danej situácii najprimeranejšie. Kultúrna inteligencia tak kladie rovnaké nároky na úroveň kognitívnu – poznanie jednotlivca – ako aj na emocionálnu a behaviorálnu. Zahŕňa v sebe rad čiastkových schopností a zručností, ktoré umožňujú nielen rozpoznať a pochopiť kultúrne diferencie, ale ich aj adekvátne aplikovať primerane k danej situácii. Kultúrnu inteligenciu treba rozvíjať. 2.2 PERCEPCIA Percepcia (vnímanie) je definovaná ako proces, prostredníctvom ktorého jedinec získava, organizuje a interpretuje informácie zo svojho prostredia.74 73 Thomas, D. C., & Inkson, K. (2003). Cultural intelligence. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers. 74 Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., & Osborn, R. N. (1994). Managing organizational behavior. New York: John Wiley & Sons, 151. 61 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Začiatkom percepcie je pôsobenie podnetov z prostredia na naše zmyslové orgány. Výsledkom je reakcia – konanie, správanie sa jednotlivca. Nie všetky podnety z okolia vnímame vedome. Mnohokrát ide o podvedomé vnímanie, ktorého dosah na správanie si neuvedomujeme. Vnímanie tvorí: zameranie pozornosti, výber informácií – ide o selektívnu pozornosť – výber z pôsobiacich informácií na základe ich príťažlivosti, intenzity, významnosti, odlišnosti, organizácia a kategorizácia informácií – ovplyvnená je názormi, poznatkami, mentálnymi vzormi myslenia jedinca, interpretácia informácií. Vnímanie sa odohráva tak vo vzťahu k externému prostrediu ako i k sebe samému – sebapercepcia. V oboch variáciách je významná miera objektivity tohto vnímania. V súvislosti s percepciou seba ako súčasti určitých skupín, hovoríme o sociálnej identite. Determinanty percepcie a bariéry percepcie Spôsob ako vnímame javy okolo nás ovplyvňujú viaceré faktory. Jednak je to osobnosť jedinca a jeho charakteristiky a naladenie, jednak charakteristiky vnímaného objektu a situácia, v ktorej k vnímaniu dochádza. Aj kultúrne diferencie vplývajú na spôsob vnímania zaužívanými vzormi správania sa, jednania, systémom preferovaných hodnôt. Spôsob i miera objektivity vnímania je u každého jedinca iná. Preto dochádza k odlišnostiam napr. v hodnotení kvality – kvality pracovných podmienok, kvality práce, primeranosti poskytovaných informácií či služieb. Hoci príčiny skreslenej – neobjektívnej – percepcie sú rôzne, najčastejšie bariéry, s ktorými sa v organizácii stretávame sú: Mentálne modely – vnútorné, subjektívne predstavy o vonkajšom svete, o jeho fungovaní o javoch v ňom prebiehajúcich. Stereotypnosť – vžité, zabehnuté spôsoby myslenia. Stereotypný prístup hoci má i svoje výhody, má značné nevýhody – môže zastierať odlišnosti, brániť ich skutočnému poznaniu. Sympatia/nesympatia – tendencia byť v danom duchu k objektu hodnotenia viac alebo menej zhovievavejší. Selekcia – tendencia jedinca vnímať tie podnety a javy, ktoré sú v súlade s jeho názormi, záujmami, hodnotami či potrebami. Vnímame prednostne to, čo vnímať chceme. Haló efekt – vytváranie si celkového dojmu na základe jednej charakteristiky. Vlastné pocity – emocionálne naladenie, pozitívna či negatívna skúsenosť z interakcie s iným človekom ovplyvňuje momentálne emocionálne rozpoloženie a odráža sa v spôsobe percepcie jedinca. 62 Správanie jednotlivca a jeho výkonnosť Efekt kontrastu – vnímanie jednotlivca je ovplyvnené predchádzajúcim vnímaním iného jedinca v danej situácii. Projekcia – prenos vlastných charakteristík, pohnútok, motívov na iných ľudí. Očakávanie – uvedomiť si treba vplyv pozitívneho a negatívneho očakávania na vnímanie. Bariéry objektívnej percepcie je potrebné poznať a uvedomiť si ich dosah na konanie. Mieru objektivity ovplyvňuje úroveň sebapoznania a poznania iných, úroveň empatie, senzitivity, poznatkov. Zvýšeniu objektivity percepcie napomáha porovnanie vlastnej percepcie s percepciou iných. K zdokonaleniu percepčných procesov slúžia i mnohé rozvojové programy. Atribučná teória a percepcia Percepcia ľudí sa spája s procesom zhodnocovania vychádzajúceho z určitých predpokladov a kritérií. Hľadáme príčiny správania sa a zhodnocujeme ho. Príčiny správania môžu byť prisudzované interným faktorom, ktoré sú pod kontrolou jednotlivca ako i externým, ktoré sú nezávislé na jednotlivcovi. Atribučná teória sa tieto príčiny pokúša vysvetliť. Prisudzovanie príčin správania sa je výrazne determinované: Mierou ojedinelosti – miera do akej je prejavované rozdielne správanie v rozdielnych situáciách. Ak je prejavené správanie ojedinelé, vyzdvihované sú externé príčiny. Mierou zhody – ak viacerí jedinci reagujú v rovnakých situáciách podobne, ak je teda miera zhody ich reakcií vysoká, príčiny sú prisudzované vplyvu vonkajších činiteľov. Mierou konzistencie správania sa (jedného prejavu v určitej situácii v porovnaní so zvyčajným správaním sa jedinca) – čím má správanie vyššiu konzistenciu, tým je vyššia tendencia pozorovateľa prisudzovať príčiny správania vnútorným faktorom. V súvislosti s prisudzovaním príčin správania sa hovoríme aj o základnej atribučnej chybe – dochádza k nej pri preceňovaní alebo podceňovaní jednotlivých príčin (externých alebo interných) správania sa. Ak sú pri posudzovaní správania preceňované externé príčiny na úkor interných napr. v prípade negatívneho výsledku, hovoríme o externej atribučnej chybe a ak sú pri posudzovaní správania sa preceňované interné príčiny napr. v prípade úspechu, hovoríme o internej atribučnej chybe.75 Implikácie v praxi Všetky interpersonálne interakcie sú ovplyvnené percepčným procesom človeka. Percepčný proces determinuje nielen obraz seba samého, ale aj obraz, 75 Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2011). Organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall, 148. 63 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE ktorý si vytvorí jeden človek o druhom. Percepčný proces sa odráža i v priebehu a charaktere komunikačného procesu v rovine verbálnej – čo povieme, ale i neverbálnej – ako to povieme. Na základe percepcie partnera môže jedinec napr. preukazovať podriadenosť alebo naopak nadradenosť, čo sa prejaví i v spôsobe komunikovania. Iným príkladom je posudzovanie iných na základe “halóefektu”, prvého dojmu, vplyvu sympatie/antipatie, podvedomé zameriavanie sa na také charakteristiky u jedinca, ktoré vidieť chceme či potrebujeme. Toto môže mať napr. dosah na hodnotenie zamestnancov – hodnotenie ich výkonnosti. Neobjektivita sa môže prejaviť v smere ich podhodnotenia či nadhodnotenia. Dôležité je, aby si hodnotiteľ uvedomil vlastné percepčné bariéry a snažil sa ich eliminovať. Vypracovanie porovnateľných kritérií viažucich sa na proces zhodnocovania percepčné chyby redukuje. Nedostatočná miera objektivity má negatívne následky aj v procese rozhodovania – napr. výber alternatívy determinuje vnímanie toho, čo je správne a čo nie, vnímanie významu dosahu na prostredie, zamestnancov a podobne. Neobjektívne zhodnotenie je zdrojom nespokojnosti, demotivácie, zníženia produktivity. Impression management Impression management, teda manažovanie vytvárania dojmu, je pomerne aktuálnou problematikou, nakoľko ľudia majú snahu ovplyvňovať vytváranie dojmu o sebe samom v zmysle čo najlepšieho zapôsobenia na vnímanie iných. Jednou z definícii Impression managementu je, že je to proces, v ktorom sa jednotlivec snaží kontrolovať dojem, ktorý o ňom majú iní.76 Využívané sú stratégie ako lichotenie, podriaďovanie sa, kopírovanie správania sa iných (tých, ktorým sa chceme zapáčiť), vykresľovanie sa v lepšom svetle ako je skutočnosť a podobne. Prezentovanie sa v určitom svetle je determinované predovšetkým prianím jedinca, aký obraz chce vyvolať. Determinantmi sú však aj normy, pravidlá správania, požiadavky, ktoré si daná situácia vyžaduje. V organizáciách sa stretávame s fenoménom, keď sa pracovníci v snahe dosiahnuť výhodnejšie pozície či lepšie hodnotenie rôznymi taktikami snažia „upravovať“ dojem, ktorý vysielajú. Je známe, že pre vytvorenie prvého dojmu stačí niekoľko sekúnd. Tento dojem je potom kľúčovým pre ďalšie správanie sa voči tomuto jednotlivcovi, pre zaujatie stanoviska alebo prijatie rozhodnutia. Prvý dojem, ktorý sme si o človeku vytvorili sa odvíja od stupňa objektivity, ktorej sme schopní voči inému človeku, s ktorým sme v interakcii. Pomerne ťažko sa modifikuje, predovšetkým ak je negatívny. 76 64 Nelson, D. L, & Quick, J. C. (1995). Organizational behavior – Foundations, realities and challenge. St. Paul: West publishing company, 96. Správanie jednotlivca a jeho výkonnosť 2.3 INDIVIDUÁLNA VÝKONNOSŤ NA PRACOVISKU Ako primäť pracovníkov pracovať efektívne? Aké podmienky vytvoriť, aby podávali nadštandardné výkony? Ktoré premenné sú v tomto procese kľúčové? Odpovede na tieto otázky zaujímajú nielen teoretikov, ale i organizácie. Práve efektívni manažéri sú, tí ktorí sa k odpovediam na tieto otázky čo najviac približujú. Hoci v minulosti vo vzťahu k výkonnosti bola pozornosť upriamená primárne na posudzovanie odborných predpokladov, neskôr na usporiadanie pracoviska, dnes je už zrejmé, že nevyhnutným predpokladom na dosiahnutie výkonnosti sú i poznatky z psychológie osobnosti a zo sociológie. 2.3.1 Faktory individuálnej výkonnosti Ako základný determinant výkonnosti je považovaná osobnosť jedinca – vlastnosti, schopnosti, zručnosti. Ďalšie výskumy poukázali na význam situačných premenných – vplyv externých podmienok na jedinca – a na význam motivácie. Koncom 60. rokov ako priamy determinant výkonnosti vystupuje do popredia ďalší faktor – vnímanie roly. Všetky štyri uvedené premenné sú považované za kľúčové vo vzťahu k výkonnosti jedinca. Nízka úroveň ktorejkoľvek z premenných v danej situácii vedie k poklesu výkonu. Determinanty výkonu sú známe pod skratkou MARS model – motivation, ability, role perceptions, situational factors:77 Motivácia – je orientovaná na cieľ, na naplnenie úlohy, má určitú intenzitu, ktorá sa prejavuje mierou snahy venovanej pre naplnenie úlohy a prejavuje sa určitou mierou vytrvalosti. Schopnosti – zahŕňajú tak predpoklady ako i získané schopnosti pre vykonanie danej úlohy. Vnímanie roly – zahŕňa mieru pochopenia úlohy/roly, pochopenie toho, čo sa od jedinca očakáva. Predpokladá poznanie povinností, chápanie priorít, poznanie preferovaných metód/spôsobov naplnenia úlohy. Situácia – nakoľko situácia podporuje či narúša naplnenie úlohy. Ide o externé ako aj interné činitele. Uvedené premenné sú ovplyvňované ďalšími špecifikami osobnosti. V odbornej literatúre sú vyzdvihované predovšetkým myslenie, emócie, osobnostný koncept, hodnoty. Osobnostné vlastnosti významné z hľadiska pracovného výkonu Vlastnosti osobnosti charakterizujú človeka, odlišujú ho od iných ľudí. To, ktorá vlastnosť je tá najvhodnejšia závisí od situácie a v pracovnom pro77 McShane S. L., & Von Glinow, M. A. (2010). Organizational behavior. New York: McGraw Hill. 65 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE stredí samozrejme od charakteru vykonávanej práce. Poznať vlastnosti človeka je dôležité z dôvodu jeho lepšieho pochopenia, z dôvodu čo najlepšie využiť jeho potenciál. Niektoré z vlastností, ktoré sú oceňované a významné v kontexte organizačného správania bližšie ozrejmíme. Proaktivita – proaktívni ľudia sú iniciatívni, akční, vytrvalí, identifikujú príležitosti, často sú neformálnymi lídrami. Súčasnosť je naklonená práve takýmto ľuďom. Adaptabilita – je schopnosť prispôsobiť sa vonkajším podmienkam a požiadavkám. V súčasnosti je to jedna z požadovaných vlastností pozitívne korelujúcich so schopnosťou uspieť u expatriotov, u globálnych manažérov. Flexibilita – globálne prostredie organizácií, neustále meniace sa požiadavky v externom prostredí si vyžadujú schopnosť byť flexibilným v mnohých ohľadoch. Vítaná je schopnosť zamestnanca zastávať rôzne funkcie a roly, vykonávať rovnako efektívne viaceré typy úloh, ochota meniť pracovné miesto i pracovný čas. Kreativita – neustále zmeny v prostredí organizácií, meniace sa požiadavky zákazníkov, nárast konkurencie si vyžadujú kreatívne, inovatívne myslenie zamestnancov organizácií. Je potrebné, aby manažéri boli voči kreatívnemu mysleniu tak u seba ako aj u iných otvorení, aby ho podporovali a vytvárali na jeho rozvoj aj priaznivé podmienky. Určitá voľnosť v rozhodovaní a participácia sú pre rozvoj tejto vlastnosti kľúčové. Miesto kontroly – Locus of control78 – táto charakteristika je chápaná ako miera, do akej je jedinec presvedčený, že on sám si je strojcom svojho osudu, zodpovedá za to, ako sa udalosti vyvíjajú. Rozlišuje sa tzv. external locus of control – externé miesto kontroly – a internal locus of control – interné miesto kontroly. V prvom prípade ide o presvedčenie jedinca, že svoj osud nemôže ovplyvniť, že vonkajšie pôsobenie je kľúčové. V druhom prípade sa človek spolieha sám na seba a uvedomuje si, že sám rozhoduje o svojom osude. V situáciách rozhodovania je aktívny a za rozhodnutia preberá aj zodpovednosť. Práve táto charakteristika je zásadná a potrebná v práci manažérov. Ľudia s týmto postojom bývajú spokojnejší. Sebamonitorovanie – S. P. Robbins79 charakterizuje sebamonitorovanie ako schopnosť jedinca prispôsobiť správanie externým situačným faktorom. Vysoká úroveň poukazuje na značnú adaptabilitu jedinca, na senzitívnosť voči vonkajším vplyvom a požiadavkám, ktorým sa jedinec prispôsobuje. Manažéri s vysokou mierou tejto charakteristiky sú schopní modifikovať štýl vedenia ľudí v závislosti od situácie a od charakteristík podriadených. Sebaúcta/sebadôvera – má dôležitý vzťah k pracovnej spokojnosti, k pracovnému úspechu. Jedinci s vysokým skóre v tejto charakteristike majú zo seba 78 79 66 Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2007). Organizational behavior. New Jersey: Prentice-Hall, 116. Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2007). Organizational behavior. New Jersey: Prentice-Hall, 116. Správanie jednotlivca a jeho výkonnosť dobrý pocit, veria si. Jedinci s nízkou úrovňou sebaúcty/sebadôvery sú väčšmi závislí na názoroch iných, menej si veria, vidia predovšetkým svoje nedostatky, sú ľahko manipulovateľní. Úspech vieru v seba samého podporuje a naopak neúspech ju znižuje. Manažér by mal viesť podriadených tak, aby ich vieru vo vlastné sily, vo svoje schopnosti podporoval. Výsledkom sú nielen lepšie pracovné výsledky, ale i vyššia spokojnosť. Pozitívne/negatívne pôsobenie – je prejavovaná tendencia jedinca prejavovať pozitívne alebo negatívne pôsobenie. Emocionálne naladenie samozrejme nie je nemenné. Ovplyvňuje ho napr. zdravotný stav, nálada, okolie. Dôležité je uvedomiť si, že emocionálne naladenie determinuje nielen vlastné správanie, ale aj správanie iných v okolí. Ľudia pozitívne naladení pôsobia na iných pozitívne, vytvárajú atmosféru pohody, čo sa následne pozitívne odráža i na pracovnom výkone. Sklon riskovať – ľudia sa líšia vo svojom prístupe k riziku. Jedni rizikové situácie vyhľadávajú, iní sa im vyhýbajú. Prístup k riziku značne ovplyvňuje spôsob rozhodovania manažérov, ich požiadavky na komplexnosť informácií nevyhnutných pre rozhodnutie. Manažéri s vysokým skóre v danej charakteristike rozhodujú rýchlo, nevyžadujú vyčerpávajúce množstvo informácií. Obe tendencie majú v určitých situáciách a v určitých profesiách svoje výhody aj nevýhody. Charakteristík jedinca – schopností, vlastností, zručností či poznatkov, ktoré determinujú výkon je mnoho. Netreba zabúdať ani na úlohu vlastnej motivácie, snahy, na nepriamu determináciu výkonnosti jednotlivcov prostredníctvom pracovného prostredia, v ktorom pôsobia. Nadriadení, kolegovia svojimi vlastnosťami prejavujúcimi sa v správaní, v konaní ovplyvňujú konanie iných vo svojom okolí. Preto je dôležité, aby vlastnosti všetkých zamestnancov organizácie boli v súlade s jej kultúrou a hodnotami. Príkladom požadovaných vlastností sú spravodlivosť, čestnosť, úprimnosť, otvorenosť ale aj pokora, cieľavedomosť, zodpovednosť, zmysel pre tímovú prácu. Ich častejšie prejavy možno podporiť pozitívnym posilňovaním. 2.3.2 Pracovná spokojnosť a výkon pracovníka Pracovná spokojnosť – odráža postoj k práci i k pracovnému prostrediu. Je tvorená čiastkovými aspektmi – môže vyplývať z pozitívnych pracovných skúseností či pracovných vzťahov, z možnosti využiť svoje schopnosti, z pocitu dobre vykonanej práce. Je to tiež záležitosť nastavenia mysle, tendencia vnímať veci pozitívne či negatívne. Pri skúmaní pracovnej spokojnosti zamestnancov je potrebné skúmať práve tieto čiastkové aspekty. Vyššiu pracovnú spokojnosť a motiváciu podmieňuje súlad medzi požiadavkami práce a schopnosťami pracovníka, súlad cieľov 67 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE a hodnôt jedinca a organizácie. Pracovná spokojnosť je spájaná s pozitívnym pocitom. Tento pocit vedie človeka k vyvíjaniu aktivít, ktoré sú zdrojom toho pocitu, čo opäť môže pozitívne determinovať výkonnosť. Platný je i opačný proces. Pracovná spokojnosť sa odráža tiež v tendencii k absenciám a k fluktuácii. Hoci aj tu môže pôsobiť viacero premenných, spokojnejší pracovníci nemajú potrebu absentovať či meniť zamestnanie, zvyšuje sa ich lojalita. Dôležitý je taktiež vplyv pracovnej spokojnosti na psychické prežívanie jedinca, na jeho emocionálnu vyrovnanosť, na celkovú atmosféru na pracovisku. Tá sa následne odráža v lepšej koncentrácii na prácu, v jej vyššej kvalite. Možno teda konštatovať, že vyššou pracovnou spokojnosťou možno ovplyvniť i výkonnosť zamestnancov. Aký je vzťah medzi pracovnou spokojnosťou a výkonom jedinca? Schermerhorn predstavuje tri roviny tohto vzťahu:80 1. S 2. V 3. O V S V S : spokojnosť vedie k výkonu : výkon vedie k spokojnosti : odmena ovplyvňuje tak výkon ako aj spokojnosť (S – spokojnosť, V – výkon, O – odmena) 1. Spokojnosť vedie k výkonu – ak by pracovná spokojnosť viedla k vysokému pracovnému výkonu, úlohou manažéra by bolo zabezpečovať, aby všetci pracovníci boli v práci spokojní s prácou aj pracovnými podmienkami. Avšak tento vzťah nie je priamočiary. Pracovná spokojnosť je len jednou premennou, ktoré determinujú výkon jedinca. 2. Výkon vedie k spokojnosti – je predpoklad, že dobrý výkon vplýva na pracovnú spokojnosť. Tento vzťah na rozdiel od vzťahu predchádzajúceho predpokladá, že čím je výkon lepší, tým je pracovník spokojnejší. V tomto prípade by úlohou manažéra bolo pomáhať podriadeným dosahovať excelentné výkony. Avšak aj tu vstupujú ďalšie premenné napr. odmena – jej adekvátnosť, primeranosť – ktorá tento vzťah môže významne modifikovať. 3. Odmena podmieňuje tak výkon ako i spokojnosť pracovníka – je predpoklad, že adekvátna odmena – materiálna či nemateriálna – motivuje k vysokým výkonom a ovplyvňuje i pocit pracovnej spokojnosti. Pre manažéra je potrebné, aby vedel určiť, aká odmena je primeraná a motivujúca. Pracovná spokojnosť síce nie je nespochybniteľným prediktorom správania a výkonu pracovníka, ale ho významne ovplyvňuje. Na druhej strane pracovník nespokojný s prácou nevyužíva svoj potenciál, stáva sa menej produktívnym, má tendenciu k absenciám, svojím negatívnym naladením ovplyvňuje i okolité prostredie, spolupracovníkov. Nepriamo sa pracovná spokojnosť/nespokojnosť 80 68 Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., & Osborn, R. N. (1994). Managing organizational behavior. New York: John Wiley & Sons, 147. Správanie jednotlivca a jeho výkonnosť zamestnancov – predovšetkým v oblasti služieb – odráža i v lojalite zákazníkov voči organizácii/firme. Formy vyjadrenia pracovnej nespokojnosti sú rôzne – od aktívnych a konštruktívnych po pasívne a deštruktívne. Zavedením pravidelného prieskumu spokojnosti zamestnancov (s následným riešením nedostatkov) je predpoklad zvýšenia produktivity. Meranie pracovnej spokojnosti Najrozšírenejším spôsobom poznávania úrovne pracovnej spokojnosti pracovníka je: Rozhovor – môže ísť o rozhovor len s jedným pracovníkom, alebo skupinou pracovníkov, rozhovor môže prebiehať so stávajúcimi zamestnancami, ale i s tými, ktorí sa rozhodli odísť. Každý prístup má svoje výhody i nevýhody. Dotazník – táto metóda je najrýchlejšia a má výhodu anonymity. Známy je Minesotský dotazník spokojnosti – MSQ. Miera spokojnosti zamestnancov/zdroje nespokojnosti zamestnancov by sa mal v organizáciách zisťovať minimálne raz ročne. Psychologický kontrakt Ak hovoríme o pracovnej spokojnosti a výkonnosti, treba upriamiť pozornosť aj na tzv. psychologický kontrakt. Je to nepísaná dohoda medzi zamestnancom a zamestnávateľom, ktorej dodržanie či porušenie vplýva nielen na pracovnú spokojnosť, ale i na produktivitu a lojalitu pracovníkov. D. M. Rousseau hovorí o psychologickom kontrakte ako o očakávaní jedinca, ktoré sa týka podmienok dohody, ako o recipročnej výmene dohôd medzi zúčastnenými stranami81. Psychologický kontrakt podľa Schermerhorna je súbor očakávaní špecifikujúcich čo si jedinec a organizácia vzájomne poskytujú – čo dávajú a čo dostávajú82. Dôležitým znakom psychologického kontraktu je jeho dobrovoľnosť. Ideálny psychologický kontrakt je charakteristický vyrovnanosťou medzi tým, čo jedinec a organizácia poskytuje a tým, čo jedinec a organizácia dostáva. Psychologický kontrakt umožňuje zúčastneným stranám usudzovať o spôsobe vzájomného správania sa do budúcnosti, umožňuje predikovať správanie. Hoci s dĺžkou trvania psychologického kontraktu narastá tiež pravdepodobnosť potreby jeho modifikovania, jeho porušenie je prijímané negatívne. Príčinami modifikovania psychologického kontraktu sú zmeny vo vonkajšom i vnútornom prostredí organizácií. 81 Rousseau, D. M. (1995). Psychological contracts in organizations. Thousand Oaks: Sage Publications. 82 Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., & Osborn, R. N. (1994). Managing organizational behavior. New York: John Wiley & Sons, 54. 69 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Porušenie psychologického kontraktu Porušenie psychologického kontraktu začína vnímaním rozporu medzi predstavou o výsledku vychádzajúceho z kontraktu a skutočným stavom. Pravdepodobnosť, že diskrepancia bude chápaná ako porušenie, závisí od subjektívne pociťovanej veľkosti straty, pevnosti vzájomného vzťahu, od dôvery, momentálnej situácie ale i od osobnostných vlastností jedinca. Reakcie na porušenie kontraktu môžu byť konštruktívne ale i deštruktívne. 2.3.3 Hodnoty a výkonnosť Súčasťou osobnosti sú jej hodnoty, jej hodnotový systém. Osobnostné hodnoty – tvoria základ dynamiky ľudského správania, podieľajú sa na jedinečnosti človeka, vplývajú na jeho správanie, postoje, vnímanie, preferencie, ovplyvňujú naše rozhodovanie. Hodnoty teda nepriamo determinujú výkon. Poznanie hodnôt pomáha predikovať správanie. Pre spokojnosť a vysokú produktivitu zamestnancov je potrebná zhoda alebo aspoň podobnosť osobnostných a organizačných hodnôt. Ich nadmerná odlišnosť sa prejavuje vo zvýšenej tendencii k absenciám, fluktuácii, v častejších konfliktoch, v nízkej motivácii, v absencii lojality a identifikácie s organizáciou. Uvedené dôsledky poukazujú na potrebu zamerať sa pri výberovom konaní aj na posúdenie miery zhody hodnôt jednotlivca a organizácie. Hoci hodnoty patria k najstabilnejším charakteristikám človeka, menia sa vplyvom prostredia, poznatkov, skúseností. Rozdiely v hodnotách medzi ľuďmi i u jedinca samotného sú v obsahu a v intenzite hodnôt. Iné hodnoty vyznávali minulé generácie a iné generácia súčasná. Podľa autorov Robbins a Judge83 súčasná generácia v porovnaní s minulou väčšmi oceňuje bohatstvo a slávu ako generácia minulá, kde v popredí boli skôr také hodnoty ako šťastie, pracovná spokojnosť. Významné diferencie v hodnotách možno vidieť medzi ľuďmi z rôznych kultúr. G. Hofstede určil niekoľko dôležitých dimenzií, ktoré majú svoj odraz v hodnotách a v pracovných postojoch ľudí. Ide o mocenskú vzdialenosť, prevenciu neurčitosti (inak aj vyhýbanie sa neistote), individualizmus a kolektivizmus, maskulinitu a feminitu a dlhodobú a krátkodobú orientáciu.84 Hodnoty možno rôzne kategorizovať. Najčastejšie typy hodnôt uvádzané v odbornej literatúre sú: hodnoty ekonomické – do popredia je kladená využiteľnosť a praktickosť, hodnoty sociálne – kde najvyššou hodnotou je láska k ľuďom, 83 84 70 Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2011). Organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall. Hofstede, G. (2001). Culture’s consequences: International differences in work-related values. Beverly Hills: Sage Publications. Viac k tejto problematike pozri kapitolu 1.2.2. Správanie jednotlivca a jeho výkonnosť hodnoty estetické – vyzdvihujú hodnoty formy a harmónie, hodnoty politické – zdôrazňujú význam moci a vplyvu, hodnoty náboženské – tieto sú úzko späté s chápaním vesmíru ako celku. M. Rokeach85 rozčlenil hodnoty do dvoch kategórií pozostávajúcich z 18 individuálnych hodnotových položiek. Jedna skupina hodnôt sa nazýva terminálne hodnoty. Reprezentujú ciele, ktoré by chcel jedinec počas svojho života dosiahnuť – príklad takýchto hodnôt je šťastie, láska, rovnoprávnosť, úspech. Druhú skupinu hodnôt tvoria hodnoty inštrumentálne, ktoré hovoria o preferovanom spôsobe správania či prostriedkoch na dosiahnutie terminálnych hodnôt. Príkladom týchto hodnôt je čestnosť, nezávislosť, ambicióznosť, zodpovednosť, schopnosti. Je predpoklad, že hodnoty u ľudí vykonávajúcich rovnaké zamestnanie sú podobné. Postoje Postoj a hodnoty nemožno chápať separovane. Postoj je hodnotiace stanovisko voči objektom, ľuďom, javom a obsahuje kognitívne i afektívne prvky.86 Je subjektívnym stanoviskom a odzrkadľuje pocity jedinca, ktoré sa premietajú do správania, do vzťahu k práci, ovplyvňujú výkonnosť jedinca. V závislosti od intenzity postoja majú i motivačnú silu. Postoje nie sú nemenné. Ovplyvňuje ich vlastná skúsenosť, poznatky, sociálne učenie, prostredie, pre jedinca významní ľudia. Postoje vyhranené, intenzívne, špecifické, založené na vlastnej skúsenosti a aktivite menej podliehajú zmene a zároveň výraznejšie ovplyvňujú správanie. Keďže prostriedkom formovania postojov je i sociálne učenie, predovšetkým nadriadení by mali dávať najavo postoje odrážajúce hodnoty organizácie, a tým modifikovať postoje svojich podriadených. Predpokladom možnosti modifikovať postoje podriadených je, aby manažér: poznal jedinca, poznal názory silných osobností kolektívu, vybudoval si vzťah dôvery, využíval vhodné motivačné nástroje. V pracovnom prostredí je to i skupina, ktorá často vyvíja na jedinca tlak, aby prispôsobil vlastné postoje a hodnoty tým skupinovým (v opačnom prípade môže prísť k jeho vytesneniu zo skupiny). Na možnosť meniť postoj vplýva tiež úroveň sebavedomia jedinca, jeho emocionálna vyrovnanosť, momentálne psychické naladenie, skúsenosti, ako aj vzťah k osobe, ktorá sa ho snaží ovplyvniť. K významným postojom vo vzťahu k práci, ktoré by mali manažéri nielen poznať, ale i ovplyvňovať sú pracovná spokojnosť, pracovná zaangažovanosť, lojalita voči organizácii. 85 Rokeach, M. The nature of human value. Podľa: Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2011). Organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall. 86 Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2011). Organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall. 71 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE 2.4 PRACOVNÁ MOTIVÁCIA Efektívna motivácia je kľúčovým faktorom pre dosahovanie organizačných cieľov, pre vysokú výkonnosť a využitie potenciálu pracovníkov, pre ich pracovnú spokojnosť či intenzívnejšie prepojenie s organizáciou. Efektívna motivácia zamestnancov je predpokladom úspešného zvládania procesov prebiehajúcich v organizácii. Jej naplneniu musí predchádzať záujem nadriadených o svojich podriadených, poznanie ich osobnosti, ich potrieb, preferencií, slabých a silných stránok, ale aj ich problémov či očakávaní. Uvedené si vyžaduje určité kompetentnosti a osobnostné charakteristiky odrážajúce sa vo vysokej úrovni emocionálnej a kultúrnej inteligencie. Nové – globálne prostredie organizácií vyžaduje od manažérov nové prístupy k ľudským zdrojom, nové prístupy k ich motivácii. Dôraz je kladený na individuálny, participatívny prístup, na rozvoj angažovanosti pracovníkov, na podporu ich vernosti a oddanosti voči organizácii. Kľúčovou je motivácia adresná, otvorená, sprevádzaná otvorenou komunikáciou. Vyžadovaná je väčšia informovanosť či už v oblasti smerovania organizácie, jej cieľov a stratégií alebo informovanosť o význame či kvalite odvedenej práce. Zamestnanci majú záujem poznať kam organizácia smeruje a akú úlohu v tomto procese zohrávajú. Práve tu sa spájajú kognitívne aspekty s emocionálnymi, čo sa transformuje do správania. Predpokladom je následné zintenzívnenie motivácie zamestnancov. Organizáciou poskytované odmeny, benefity, ocenenia, dobré pracovné podmienky a pracovné vzťahy, efektívne poskytovanie spätnej väzby, informovanosť, možnosť rozvoja a kariérneho rastu, spolurozhodovanie sú príklady ako motiváciu pracovníkov zvyšovať. Pre lepšie pochopenie procesu motivácie je potrebné vedieť, čo je motív a motivácia. Motív je hnacou silou, ktorá usmerňuje správanie človeka na dosiahnutie cieľa. Je príčinou jednania a je odvodená z jeho významu pre subjekt87. Motívy majú rôznu podobu, intenzitu i trvanie. V jednom čase môže pôsobiť na jedinca viacero motívov, niekedy i vzájomne protichodných. Ten istý motív môže determinovať správanie sa jedinca v danej situácii rôzne. Pôsobenie motívov je teda modifikované nielen osobnosťou ale aj situáciou, v ktorej sa jedinec nachádza. Motívy nie sú nemenné, menia sa tak ako sa mení človek, jeho potreby, záujmy, očakávania. Motív aktivuje jedinca dosiahnuť cieľ. Naplnenie cieľa vedie k pozitívnym emóciám, čo opätovne vedie jedinca k snahe aktivovať sa v smere získania tohto pocitu. Motivácia vyjadruje proces, ktorý je iniciovaný motívom a prejavuje sa primárne stavom označovaným ako potreba. V motivácii sa uplatňujú 2 komplementárne princípy:88 87 88 72 Nakonečný, M. (2005). Sociální psychologie organizace. Praha: Grada, 61. Nakonečný, M. (2005). Sociální psychologie organizace. Praha: Grada, 61. Správanie jednotlivca a jeho výkonnosť princíp psychickej rovnováhy a princíp psychického hedonizmu – snahy maximalizovať príjemné a minimalizovať nepríjemné zážitky. V pracovnej motivácii sa odráža postoj jedinca, predovšetkým postoj k práci, pozícia, ktorú práca v hodnotovom rebríčku jedinca zastáva, celková filozofia človeka. Motivácia je najčastejšie spájaná s vonkajšími stimulmi – najčastejšie s hmotnou odmenou. Pre pracovný výkon je ale dôležitá aj vnútorná motivácia (vnútorné stimuly) viazaná na význam práce pre jedinca, snahu o seba rozvoj, o vyššiu odbornosť a podobne. V odbornej literatúre v tomto kontexte hovoríme o motivácii vonkajšej a vnútornej. Nie vždy je možné presne určiť zdroj motivácie. Pre lepšie poznanie toho, čo zamestnancov motivuje uvedieme niektoré zo súboru obsahových teórií motivácie, kde v popredí záujmu stoja potreby jednotlivca a následne sa zameriame aj na kategóriu vybraných procesných teórií motivácie. 2.4.1 Obsahové teórie motivácie Obsahové teórie motivácie vychádzajú z predpokladu, že potreby podnecujú k aktivite smerujúcej na ich uspokojenie. Neuspokojené potreby vyvolávajú tenziu. Čím je potreba silnejšia, tým väčšmi sa jedinec snaží o jej uspokojenie. Dosiahnutie uspokojenia potreby vedie k spokojnosti, nie však nutne k motivácii. Pohľad teoretikov na potreby nie je jednotný. Niektorí zdôrazňovali nemennosť potrieb, ich hierarchické usporiadanie, iní ich variabilitu. Teórie, ktoré predstavíme, majú svoje obmedzenia. Dnes je už zrejmé, že potreby človeka sú rôznorodé a majú rôznu úroveň významnosti v danom čase, že sa menia v závislosti na situácii, v ktorej sa jedinec nachádza, v závislosti na vývojom období jedinca, že okrem nášho vedomia – toho, čo si uvedomujeme, pôsobí na naše správanie i naše podvedomie. Prínosom uvádzaných teórií je, že ich autori poukázali na potreby ako na determinant správania sa a na nutnosť poznania jednotlivých potrieb u zamestnancov. K najznámejším obsahovým teóriám patria: Maslowova teória potrieb, Alderferova ERG teória, McClellandova teória potrieb, Herzbergova dvojfaktorová teória. Maslowova teória potrieb Maslow špecifikoval päť hlavných typov humánnych potrieb, ktoré hierarchicky usporiadal. Podľa tejto teórie ľudia sú primárne motivovaní potrebami 73 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE najnižšej úrovne a až po ich uspokojení nastupuje uspokojovanie potrieb na úrovni vyššej. Najnižšiu úroveň tvoria fyziologické potreby – potreba jedla, vzduchu, tepla – po nich nastupuje potreba bezpečnosti – sem patrí potreba fyzickej i psychickej bezpečnosti príkladom je potreba istoty, stability, ochrany zdravia. Tretiu úroveň tvorí potreba spolupatričnosti – patrí sem potreba lásky, priateľstva, interpersonálnych interakcií. Štvrtá úroveň je tvorená potrebou úcty a vážnosti. Patrí sem i potreba rešpektu, sebaúcty. Vrchol Maslowovej pyramídy potrieb je tvorený potrebou sebarealizácie – pocitom sebanaplnenia, využitia svojho potenciálu. Z teórie vyplýva, že vyššie potreby nie sú aktivované, ak nie sú uspokojené nižšie potreby. Najdominantnejšou potrebou je najnižšia potreba, ktorú jedinec nemá uspokojenú. V momente keď dôjde k jej uspokojeniu, dominantnou sa stáva ďalšia – vyššia potreba, ktorá v hierarchii potrieb nasleduje. Takýmto spôsobom jedinec postupuje až po najvyššiu potrebu, ktorej uspokojovanie sa potenciuje. Jednotlivé stupne potrieb nie je možné preskočiť a ako motivátor pôsobí vždy len jeden stupeň potrieb. Po uspokojení potreby táto už viac nepôsobí ako motivátor. Úlohou manažérov je preto poznať potreby svojich zamestnancov. V pracovnom prostredí sú potreby na najnižšom stupni tvorené napr. istotou práce, pravidelnej mzdy každý mesiac, možnosťou byť členom určitého zoskupenia ľudí a pod. Najvyššia potreba je tu tvorená možnosťou kariérneho rastu, získania vysokého statusu či prebrania zodpovednosti. Alderferova ERG teória Alderferova teória ERG vychádza z teórie Maslowa, avšak potreby člení do troch širších kategórií:89 1. Existenčné potreby – E (existence needs). 2. Potreby vzájomných vzťahov – R (relatedness needs). 3. Potreby rastu – G (growth needs). Existenčné potreby sú v Maslowovej klasifikácii porovnateľné s fyziologickými potrebami a potrebami bezpečnosti, potreba vzájomných vzťahov zodpovedá sociálnym potrebám/potrebe spolupatričnosti a potreba rastu zodpovedá Maslowovej potrebe úcty a vážnosti a potrebe sebarealizácie. Odlišnosť teórie ERG spočíva v rozčlenení potrieb do troch skupín, v predpoklade, že naraz môže pôsobiť viacero potrieb rôznej úrovne a v predpoklade, že pri nemožnosti uspokojiť vyššiu potrebu, dochádza k intenzívnejšiemu pôsobeniu potreby nižšej – už v minulosti saturovanej. Táto nižšia potreba sa tak stáva kľúčovým motivátorom správania sa jedinca. Takéto chápanie zahŕňa frustračno-regresný predpoklad.90 89 90 74 Alderfer, C. P. (1972). Existence, relatedness and growth. New York: Free Press. Nelson, D. L., & Quick, J. C. (1995). Organizational behavior – Foundations, realities and challenges. St. Paul: West publishing Co. Správanie jednotlivca a jeho výkonnosť McClellandova teória potrieb Táto teória upriamuje pozornosť na tzv. sekundárne – získané/naučené potreby, ktoré autor považoval za významný zdroj motivácie. S potrebami sú previazané aj určité významné osobnostné charakteristiky predisponujúce jedinca k efektívnemu zastávaniu určitej práce. Dôležité je tieto potreby a charakteristiky rozpoznať. Ako dominantné, ale u jedinca v rôznej miere zastúpené, sú tieto potreby:91 1. Potreba dosahovania výsledkov – potreba vysokého výkonu – napr. ľudia s vysokou úrovňou tejto potreby majú snahu robiť veci stále lepšie, sú súťaživí, radi preberajú zodpovednosť, vyhľadávajú zmeny, majú radi uznanie. Preferujú individuálne riešenie pred tímovým, peniaze nepovažujú za významný motivátor. 2. Potreba moci – napr. ľudia s vysokou potrebou moci sa snažia ovplyvňovať správanie iných, preberať kontrolu. Rozlišovaní sú ľudia s túžbou po moci, ktorí ju využívajú výlučne len pre dobro osobné a ľudia, ktorí moc využívajú pre dobro iných, pre organizáciu, spoločnosť. Takíto ľudia majú tiež vysoký stupeň spoločenskej zodpovednosti. 3. Potreba priateľských vzťahov – potreba afiliancie – táto potreba vyjadruje snahu človeka nadväzovať priateľstvá, snahu byť obľúbený, akceptovaný. Ľudia s vysokou úrovňou tejto potreby sa vyhýbajú konfliktom a konfrontácii, preferujú prácu s ľuďmi. Podľa tejto teórie uvedené potreby je možné tréningovými programami rozvíjať, a tak pomôcť k efektívnejšiemu vykonávaniu práce. Dominantná potreba je nielen motivátorom, ale je aj ukazovateľom zamerania pracovníka. Intenzita a kombinácia jednotlivých potrieb ovplyvňuje výber zamestnania. Úlohou jedinca samotného, ale i manažéra je poznávať a rozvíjať relevantné potreby nielen z dôvodu efektívneho motivovania ale aj pre adekvátnejšie zaradenie pracovníkov na pracovné miesta zodpovedajúce ich charakteristikám. Herzbergova dvoj-faktorová teória motivácie Uvedená teória je známa tiež pod názvom motivačno-hygienická teória. Táto teória predstavuje iný pohľad na problematiku úspechu, motivácie vykonávať prácu efektívne. Do popredia dáva nielen postoj jedinca k práci, ale aj jeho pocity vo vzťahu k práci. Teória vychádzala z výskumu, v ktorom sa zamestnanci vyjadrovali k faktorom, ktoré v nich vyvolávajú extrémnu spokojnosť a nespokojnosť vo vzťahu k práci. Z výsledkov vyplynulo, že spokojnosť sa spája s tzv. vnútornými faktormi – zodpovednosť, postup a pod., ktoré pripisovali sebe 91 McShane S. L., & Von Glinow, M. A. (2010). Organizational behavior. New York: McGraw Hill. 75 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE samým a nespokojnosť sa spájala s faktormi externými ako sú organizačná politika, mzda, pracovné podmienky, spôsob vedenia. Pracovná spokojnosť a pracovná nespokojnosť sú teda separátne dimenzie a príčiny pracovnej spokojnosti a pracovnej nespokojnosti sú odlišné. Vnútorné faktory autor považuje za motivátory, zatiaľ čo vonkajšie faktory považuje za faktory hygienické.92 Tak ako sme už uviedli na inom mieste, motivátory stimulujú jedinca dosahovať stanovené ciele. Po ich dosiahnutí jedinec prežíva spokojnosť, príjemné emócie, čo je hnacou silou na dosiahnutie cieľa. Z uvedeného je zrejmé, že i charakter emócií a ich prežívanie sú pre ďalšie aktivity jedinca významné. Na druhej strane na človeka pri vykonávaní práce pôsobia faktory, ktorých neprítomnosť v jedincovi vyvoláva nespokojnosť, demotiváciu (hygienické faktory). Tieto faktory sú síce predpokladom na úspešné vykonávanie práce, ale motiváciu nezvyšujú. Ich prítomnosť len odstraňuje nespokojnosť. Patrí sem už vyššie uvedená politika organizácie, medziľudské vzťahy, prístup nadriadeného, pracovné podmienky. Mzda pracovníka spadá do oboch kategórií. Krátkodobo môže mať jej navýšenie motivačný účinok. Pri porovnaní s Maslowovou teóriou, motivátormi sú vyššie potreby – uznanie, osobnostný a kariérny rast, vyššia zodpovednosť, sebarealizácia. Tieto potreby sa zároveň využívajú ako motivačný faktor aj pri prístupe k dizajnu práce – prístup obohacovanie. Význam teórie spočíva v upriamení pozornosti na prácu samotnú, nielen vonkajšie podmienky, ktoré jej vykonávanie ovplyvňujú. Úlohou manažéra je poznať, čo naplňuje pracovníkov pocitom spokojnosti a nespokojnosti, aké sú významné motivátory pre toho-ktorého pracovníka. Motivovaní pracovníci nielenže sú produktívnejší, ale sú tiež tolerantnejší voči negatívam viažucim sa na pracovné podmienky a sú ochotní určité nedostatky určitý čas akceptovať. Treba si však uvedomiť, že ľudia sú jedineční a individuálny prístup je preto nevyhnutný. Kombináciou motivačných a hygienických faktorov sú vytvorené štyri možnosti:93 Práca, ktorá napĺňa tak motivačné ako aj hygienické požiadavky – je prácou motivujúcou a medzi pracovníkmi sa len zriedka vyskytujú sťažnosti. Produktivita i spokojnosť s podmienkami svojho pracovného prostredia je vysoká. Práca, ktorá v sebe nezahŕňa ani motivačné faktory ani faktory hygienické – pracovníci v týchto podmienkach nie sú k práci motivovaní a majú výhrady 92 Herzberg, F. (2003). How do you motivate employees? Podľa: Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2011). Organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall, 190. 93 Nelson, D. L., & Quick, J. C. (1995). Organizational behavior – Foundations, realities and challenges. St. Paul: West publishing Co. 76 Správanie jednotlivca a jeho výkonnosť i voči podmienkam práce, čo sa prejavuje v ich nedostatočných výkonoch a v celkovej pracovnej nespokojnosti. Práca s vysokou úrovňou motivačných faktorov ale s nedostatkom hygienických faktorov – pracovníci sú k práci motivovaní, sú produktívni, avšak majú výhrady voči podmienkam práce, pracovnému prostrediu. Dlhšia nespokojnosť s pracovnými podmienkami môže negatívne ovplyvniť ich budúcu výkonnosť. Práca, ktorej chýbajú motivačné faktory, ale hygienické faktory sú uspokojivé – za týchto okolností pracovníci nie sú motivovaní a na výkone im nezáleží, hoci voči pracovným podmienkam výhrady nemajú. Uvedené teórie motivácie upriamili pozornosť na význam poznania potrieb zamestnancov, na skutočnosť, že uspokojovanie potrieb súvisí s výkonom a spokojnosťou pracovníkov, s ich správaním sa v organizácii. Poukazujú na nutnosť akceptovať a chápať individuálne charakteristiky a diferencie. 2.4.2 Procesné teórie motivácie Zatiaľ čo sa obsahové teórie motivácie zameriavali na to čo motivuje človeka, procesné teórie sa zameriavajú na to, prečo sa ľudia správajú určitým spôsobom, prečo si vybrali danú alternatívu pred inou. Snažia sa vysvetliť kognitívne procesy a ich vplyv na správanie. K najznámejším patria: Teória rovnosti Teória očakávania Teória stanovenia cieľov Teória posilnenia Integrovaný model motivácie Niektoré z procesných teórií, vzhľadom na ich význam pre prácu manažéra, budú v ďalšom texte bližšie ozrejmené. Teória rovnosti Adamsova teória rovnosti rozvíja problematiku nerovnosti v procese sociálnej výmeny94 v pracovnom prostredí. Pocit spravodlivosti, rovnosti či nerovnosti je udávaný vo vzťahu k odmene – najčastejšie k materiálnej – k peniazom, benefitom a vychádza zo vzájomného porovnávania. Pocit jednotlivca, že odmena za vykonanú prácu je nespravodlivá, je významným motivačným faktorom95. Ide o subjektívny pocit jedinca (a teda má rôznu mieru objektivity), 94 Adams, J. S. Inequity in social Exchange. Podľa: Nelson, D. L., & Quick, J. C. (1995). Organizational behavior – Foundations, realities and challenges. St. Paul: West publishing Co., 155. 95 Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2011). Organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall. 77 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE ktorý vzniká porovnaním svojho výkonu, svojho vkladu do práce a toho, čo za vykonanú prácu získava s vkladmi a ziskami iných pracovníkov či už v rámci alebo mimo organizácie. Pri porovnávaní môže pracovník vychádzať aj zo svojich skúseností v minulosti mimo či v rámci jednej organizácie. Vklad do práce môže mať rôznu podobu. Môže ísť o čas vynaložený na vykonanie práce, schopnosti, vedomosti, zručnosti, ktoré si práca vyžaduje, stupeň dosiahnutého vzdelania, skúsenosti. Zisk (výstup) z práce môže mať taktiež rôznu podobu. Najčastejšie je porovnávaná finančná odmena ako forma zisku avšak ziskom je tiež pracovný postup, rôzne zamestnanecké výhody, umožnenie ďalšieho rozvoja, získanie významnej pozície. Podstatu teórie rovnosti možno vidieť vo vzťahu:96 výstupy / výsledky / jednotlivca vstupy jednotlivca = výstupy / výsledky / iných vstupy iných Obr. 2.3 Podstata teórie rovnosti Subjektívny pocit rovnosti vzniká, ak za rovnako veľké vstupy dostane jedinec rovnako veľké výstupy ako porovnávaná osoba, prípadne ak za väčší vklad bude mať väčší zisk ako osoba s menším vkladom do práce. Požiadavkou je, aby sa pomer vstupov a výstupov rovnal pomeru vstupov a výstupov u porovnávanej osoby. Prípadný nepomer uvedeného vzťahu sa jedinec snaží zmeniť – t.j. aktivuje, motivuje ho konať. Nerovnosť môže byť pozitívna (nadhodnotenie) i negatívna (podhodnotenie). V určitých situáciách možno síce predpokladať, že pozitívna nerovnosť povedie k motivácii byť produktívnejším, nemusí to však byť pravidlom. Podhodnotenie sa spravidla prejaví nárastom nespokojnosti a znížením produktivity. Nerovnosť sa jedinec snaží zmeniť modifikáciou vstupov či výstupov svojich či porovnávanej osoby, racionalizáciou, vymanením sa z danej situácie. Problémom porovnávania je miera objektivity percepcie. Pracovníci môžu preceňovať napríklad svoj vklad – svoj výkon, resp. odmeny iných. Pracovníci nemusia byť schopní objektívne zhodnotiť či doceniť význam práce svojej či iných, nemusia mať relevantné informácie. Úlohou manažéra je danú situáciu pracovníkom objasniť, určiť jasné kritériá hodnotenia a odmeňovania. Význam teórie treba vidieť v poukázaní na potrebu komunikovania s podriadenými, na 96 78 Bateman, T. S., & Zeithaml, C. P. (1990). Management – functions and strategy. Boston: Irwin. Správanie jednotlivca a jeho výkonnosť potrebu zaoberať sa otázkou vnímania spravodlivosti, prežívania a pocitov pracovníkov a ich dosah na správanie, na výkon. Teória očakávania Jedna z často uvádzaných teórií motivácie je Vroomova teória očakávania. Vychádza z presvedčenia, že ľudia sú motivovaní na aktivitu a na dosiahnutie cieľa, ak má daný cieľ pre nich hodnotu a zároveň ak sú presvedčení, že to čo robia, im pomáha cieľ dosiahnuť. Ak pracovník nemá záujem cieľ dosiahnuť, znamená to, že cieľ má pre neho nulovú alebo zápornú hodnotu, a teda neexistuje tu ani žiadna motivácia. Podobne je to aj v situácii, keď jedinec neočakáva, že daná aktivita pomôže dosiahnuť cieľ. Ak pracovník dosiahol určitý výkon, očakáva aj adekvátnu odmenu. Adekvátna odmena pre rôznych pracovníkov má rôzne podoby. Najčastejšie ide o primeranú finančnú odmenu, povýšenie, možnosť rozvíjať svoje schopnosti a zručnosti. Ak odmeny zodpovedajú predstavám pracovníka, jeho hodnotám a záujmom, sú hodnotené kladne a pracovníci sú motivovaní odmenu dosiahnuť. Ak sú odmeny vnímané zo strany pracovníka ako neutrálne prípadne záporné, k motivácii dosiahnuť odmenu nedochádza. Motivácia nie je vyvolaná len aktuálnymi potrebami a cieľmi, ale aj zameraním jedinca dosiahnuť ciele budúce. Vychádzajúc z Vroomovej teórie motivácie, úroveň úsilia závisí od troch zložiek – Hodnoty odmeny (Valencie), Očakávania (Expectancy), Inštrumentality a ich vzájomný vzťah možno vyjadriť nasledovne:97 M=VxExI Hodnota (Valencia) – určuje významnosť odmeny pre pracovníka. Môže sa pohybovať od zápornej hodnoty cez nulovú hodnotu až po veľmi významnú hodnotu pre jedinca. Očakávanie (Expectancy) – ide o vnímanú pravdepodobnosť, že určitá snaha povedie k výkonu. Môže nadobúdať hodnotu od „0“ po „1“ – čím je hodnota vyššia, tým rastie aj pravdepodobnosť vynakladania úsilia. Inštrumentalita – výkon je chápaný ako prostriedok na dosiahnutie určitého cieľa, na ktorý je naviazaná odmena. Aj táto premenná môže nadobúdať rôzne hodnoty. Nízka hodnota sa spája s presvedčením, že je len slabá šanca dosiahnuť odmenu za určitý výkon a naopak. Z uvedeného vyplýva, že motivácia je výsledkom pôsobenia všetkých troch zložiek (hodnoty, očakávania a inštrumentality) a že k motivácii nedochádza, ak akákoľvek zo zložiek nadobudne hodnotu nula alebo hodnotu zápornú. 97 Bateman, T. S., & Zeithaml, C. P. (1990). Management – functions and strategy. Boston. Irwin. 79 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Dôležité je uvedomiť si, že spôsob vnímania vzťahu snaha – výkon je subjektívny a rôzny aj v rôznych situáciách a činnostiach, ktoré pracovník vykonáva. Ľudia majú rôzne názory na presvedčenie, že väčšia snaha znamená tiež lepší výkon. Podobne sa líšia aj ľudia v názore na to, že zlepšenie výkonu sa pozitívne odzrkadlí v hodnote odmeny, ktorú za výkon získajú. Táto odlišnosť môže vychádzať zo spôsobu vnímania situácie vzhľadom na osobnostné charakteristiky jedinca a môže sa meniť takisto v závislosti na situácii. Motivačné problémy môžu mať príčiny v:98 nedôvere vo vzťah snaha – výkon, nedôvere vo vzťah výkon – odmena, hodnote odmeny. Úlohou manažérov z hľadiska tejto teórie je maximalizovať pôsobenie uvedených troch zložiek na dosiahnutie vysokej motivácie pracovníkov, objektivizovať vnímanie pracovníkov, pôsobiť na ich postoje a myšlienkové procesy, ozrejmiť postupy na dosiahnutie cieľa, ozrejmiť kritériá hodnotenia i šancu byť úspešnými pri dosahovaní výsledkov. Teória je založená na racionalite a v porovnaní napr. s predchádzajúcou teóriou, kde pri pocite spravodlivosti možno predpokladať pocit pracovnej spokojnosti – čo je taktiež pre človeka motivátorom – pri tejto teórii pôsobenie týchto pocitov nie je zohľadňované. Do popredia v súvise s teóriou vystupuje i problematika morálnej zrelosti pracovníkov. Teória stanovenia cieľov Predpokladom Lockovej teórie stanovenia cieľov je, že ľudia sú motivovaní cieľmi za určitých podmienok. Ciele komunikujú čo je potrebné urobiť a akú snahu na to treba vyvinúť. K základným podmienkam stanovenia cieľov patrí ich:99 špecifickosť – špecifické ciele vedú k vyššej produktivite ako ciele všeobecné, dostatočná náročnosť – náročné ciele vedú ku kreativite, hľadaniu nových pohľadov a stratégií riešenia, k vyššej produktivite, ale podmienkou je ich, akceptácia – akceptácia cieľov motivuje k vynaloženiu väčšej snahy cieľ dosiahnuť, participácia – spolurozhodovanie zvyšuje motiváciu pracovníka, zvyšuje jeho snahu cieľ dosiahnuť, znižuje pravdepodobnosť odporu voči dosahovaniu stanoveného cieľa, 98 Nelson, D. L., & Quick, J. C. (1995). Organizational behavior – Foundations, realities and challenges. St. Paul: West publishing Co., 159. 99 Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2011). Organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall. 80 Správanie jednotlivca a jeho výkonnosť spätná väzba – poskytuje informácie medzi stavom aký je a akým má byť, má motivačný efekt. Vzťah participácie a vyššej motivácie, nie je vždy jednoznačný. Mnohí pracovníci (vzhľadom na ich osobnostné vlastnosti, kultúrne zvyklosti, prípadne vzhľadom na danú situáciu) uprednostňujú, ak sú im ciele stanovené. Aj poskytovanie spätnej väzby nemusí mať vždy žiadaný účinok – mali by byť dodržané pravidlá poskytovania efektívnej spätnej väzby, o ktorých hovoríme na inom mieste. Niektoré výskumy poukazujú na väčšiu účinnosť spätnej väzby, ak si ju poskytuje sám jedinec, než ak prichádza z vonkajšieho prostredia – prostredníctvom iných. Vychádzajúc z teórie stanovenia cieľov možno konštatovať, že účinnými zdrojmi pracovnej motivácie je nielen poznanie cieľov, ale aj spoluparticipácia na ich zadávaní, ich jasnosť a dosiahnuteľnosť, stotožnenie sa s cieľmi. Mieru využitia tejto teórie determinujú kultúrne diferencie. V teórii sa nezohľadňuje napr. vplyv odmeny či pracovnej spokojnosti na motiváciu, ktoré boli uvedené ako kľúčové v iných teóriách. Teória posilnenia Táto teória poukazuje na význam dôsledkov, ktoré bezprostredne nasledujú za určitým správaním, pre správanie sa v budúcnosti. Posilnenie (ako dôsledok správania) kontroluje správanie a zvyšuje pravdepodobnosť opakovania sa daného správania sa, pričom je jedno o aké posilnenie ide. Uvedená teória neberie do úvahy pocity, očakávania, postoje a iné kognitívne premenné ako determinanty správania sa.100 Integrovaný model motivácie Každá z teórií motivácie má tak svoje klady ako aj zápory, zdôrazňuje rôzne faktory ako významné pre motiváciu pracovníkov. Spojením obsahových a procesných teórií motivácie vzniká tzv. integrovaný model individuálneho výkonu a spokojnosti. Podľa tohto modelu výkon pracovníka je determinovaný individuálnymi vlastnosťami, snahou pracovníka organizačnou podporou. Individuálna motivácia priamo determinuje snahu jedinca. Efektívny manažér musí byť tiež schopný vytvoriť také pracovné podmienky, ktoré zodpovedajú individuálnym potrebám a cieľom, musí zabezpečiť vhodnú formu odmeny pre pracovníkov. Ako motivačný faktor pôsobí odmena tak externá ako i interná. Musí však byť pracovníkom vnímaná ako významná a spravodlivá. V opačnom prípade motivácia pracovníka i jeho spokojnosť zaniká. Pracovníci porovnávajú svoje vstupy a výstupy so vstupmi a výstupmi iných v porovnateľnej činnosti či už v rámci organizácie alebo mimo nej. 100 Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2011). Organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall. 81 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Model poukazuje na fakt, že pracovný výkon a spokojnosť sú síce separátne veličiny, ale vzájomne sú závislé a ovplyvňujú pracovný výsledok.101 vonkajšia odmena vlastnosti motivácia snaha organizačná podpora porovnanie primeranosti odmeny výkon spokojnosť vnútorná odmena Obr. 2.4 Integrovaný model motivácie102 Príklady aplikácie teórií motivácie v organizácii Ľudia majú rôzne potreby, rôzne záujmy, rôzne preferencie a s tým spojené ciele. Ich napĺňanie vedie k spokojnosti. V pracovnom prostredí je potrebné zamestnancov motivovať na dosahovanie organizačných cieľov za využitia rôznych motivátorov. Ktoré sú tie najideálnejšie, závisí od osobitostí jednotlivca. Poznanie zamestnancov, individuálny prístup zo strany nadriadeného je preto nevyhnutný. Nie v každej kultúre možno použiť rovnaký prístup, nie na každého platia rovnaké motivačné faktory. Ako sme už uviedli, na človeka pôsobí viacero motívov súčasne, ktoré majú rôznu intenzitu. Niekedy ťažko definovať kľúčový motivátor, nakoľko konečné správanie je ovplyvnené nielen viacerými faktormi, ale tieto pôsobia i v rôznom čase. Efektívna motivácia determinuje nielen úroveň produktivity zamestnancov, ale je i nástrojom pre zjednotenia sa s organizáciou, pre upevnenie lojality a spokojnosti. Aj keď nástroje motivácie sú rôzne, pri všetkých by mal byť zachovaný individuálny prístup. Motivačný prvok možno uplatniť v mnohých procesoch a prístupoch. Jedným z najúčinnejších, ktoré môžu pri vhodnom prístupe a nastavení pôsobiť motivačne je: Odmeňovanie zamestnancov – poznáme rôzne formy – na základe seniority, významu vykonávanej práce, kompetentností, výkonnosti, podiel na zisku a pod. Je potrebné si uvedomiť, že nesprávne nastavený systém odmeňovania vedie k rivalite, poklesu inovácií a kreativity, pocitu nespravodlivosti a teda k demotivácii. 101 Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., & Osborn, R. N. (1994). Managing organizational behavior. New York: John Wiley & Sons. 102 Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., & Osborn, R. N. (1994). Managing organizational behavior. New York: John Wiley & Sons, 186. 82 Správanie jednotlivca a jeho výkonnosť Dizajn práce – významnú motivačnú silu má pocit významnosti vykonávanej práce, možnosť využiť svoje schopnosti a svoj potenciál, spätná väzba, pocit zodpovednosti za výsledky práce, poznanie dosahu výsledkov svojej práce, možnosť osobnostného rozvoja, autonómnosť, usporiadanie pracoviska pre efektívne napĺňanie zadaných úloh a pod. Spôsob vedenia podriadených – možnosť spolurozhodovať, profesionálne sa rozvíjať, poskytovanie spätnej väzby, otvorená komunikácia a pod. Vybavenie pracoviska – materiálne i priestorové. Kariérny rast a pod. Motiváciu podporuje i starostlivosť organizácie o fyzickú či psychickú kondíciu zamestnancov, poskytovanie rôznych materiálnych i nemateriálnych stimulov. Je to prístup, kde motivovanie je naviazané na vonkajšie prostredie – prostredníctvom iných. Malá pozornosť v súvislosti s motiváciou je venovaná významu sebamotivácie. Sebamotivácia – tento proces motivovania seba samého je súčasťou vedenia seba samého (self-leadershipu), ktoré je nasmerované na dosiahnutie cieľa prostredníctvom kognitívnych – zahŕňajúce spôsob uvažovania – a behaviorálnych – správanie orientované na vlastnú osobu – aktivít. Dôležitými elementmi v self-leadershipe je stanovovanie si cieľov, konštruktívne nastavenie mysle, nájdenie vnútornej odmeny, seba-monitorovanie a seba-posilnenie.103 Sebamotivácia predpokladá určitú vyspelosť jedinca a záujem sa zlepšovať. Vyžaduje si určitú sebadisciplínu, záujem a snahu stanovené ciele dosiahnuť. Pozitívne nastavenie myslenie, konštruktívny prístup k riešeniu úloh, k riešeniu vzniknutých problémov, k dosiahnutiu cieľov pomáha. Tieto však musia byť rozumne nastavené, musia odrážať možnosti jedinca. Nesprávne nastavené ciele – neprimerane nadhodnotené ale i podhodnotené – majú demotivačný účinok. Stotožnenie sa s cieľmi, dostatočná sebadôvera ich dosiahnutie uľahčuje. Ciele, ktoré si jedinec stanovuje by mali byť rozložené na čiastkové ciele, kde sa naskytá možnosť pozitívneho posilnenia pri dosiahnutí každého čiastkového úspechu. Tak ako v iných prípadoch platí aj tu, že najúčinnejšie sú pozitívne posilnenia. Sebamotivácia zohráva významnú úlohu v produktivite práce. 2.5 DIZAJN PRACOVNÉHO MIESTA Na začiatok treba zdôrazniť, že každá organizácia má svoje špecifiká a preto nemožno určiť jeden všeobecne platný efektívny dizajn pracovného miesta. Je nevyhnutné vychádzať z charakteru organizácie, zo špecifických 103 McShane, S. L., & Von Glinow, M. A. (2010). Organizational behavior. New York: McGraw Hill. 83 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE požiadaviek tej-ktorej práce, z potrieb zamestnancov, z ich individuálnych osobitostí. Efektívny dizajn pracovného miesta umožňuje pracovníkom nachádzať uspokojenie v práci samotnej, je motivujúci – čo sa odráža v kvalite i kvantite odvedenej práce, v úrovni spokojnosti pracovníkov. Treba zdôrazniť, že významnú úlohu tu zohrávajú i kultúrne osobitosti, ktoré treba zohľadňovať. K významným – dnes už klasickým stratégiám dizajnu pracovísk patria:104 špecializácia práce, rozširovanie práce, rotácia, obohacovanie práce. Posledné tri prístupy v porovnaní so špecializáciou, boli viac zamerané na motiváciu zamestnancov a využitie ich schopností. Špecializácia práce – tradičný dizajn pracovného miesta sa zameriaval predovšetkým na výkonnosť, čo v praxi znamenalo špecializáciu práce. Pracovné úlohy boli rozčlenené do jednoduchých, rýchlo a ľahko vykonateľných krokov, nevyžadujúcich si rozmanitosť zručností. Každý pracovník sa špecializoval na malý počet jednoduchých úloh, ktoré musel byť schopný vykonávať rýchlo a bez chýb. Táto úzka špecializácia viedla k otupenosti monotónnosti, využívaniu len úzkeho spektra schopností, zručností pracovníkov. Znižoval sa ich záujem, zvyšovala sa nespokojnosť, čo viedlo k zvyšovaniu absencií a fluktuácie pracovníkov. Nevýhodou bola i nízka vzájomná zastupiteľnosť. Výhodu špecializácie za priaznivých okolností možno vidieť vo vysokej odbornosti vykonávanej práce, Rozšírenie práce – ide o také priradenie viacerých operácií pracovníkovi, ktoré si vyžadujú väčšiu variabilitu zručností, rozsiahlejšie schopnosti. Eliminovala sa tým monotónnosť a vznikol predpoklad na väčší záujem pracovníkov o prácu, na širšie využitie ich potenciálu, na možnosti sa vzájomne zastúpiť. Pracovníkovi boli pridelené viaceré úlohy, ktoré predtým vykonávali viacerí pracovníci (horizontálna integrácia). Ich plnenie si už vyžadovalo využitie viacerých rôznorodých zručností a schopností. Rotácia – je nielen spôsob zvýšenia možností získať i využiť viaceré schopnosti a zručnosti pracovníkov, ale i spôsob ako zvýšiť zaujímavosť práce pracovníkov, informovanosť, ako upevniť vzťahy ako sa poznať. Rotácia obohacuje o poznatky a skúsenosti z vykonávania rôznych činností. Môže prebiehať v rôznych intervaloch – hodiny, dni, týždne a v rôznych smeroch – horizontálna a vertikálna rotácia. Obohacovanie práce – počiatky myšlienky obohacovania práce pracovníkov možno vidieť v Herzbergovej teórii motivácie, ktorá hovorí, že motiváciu pracovníkov možno zvýšiť zabudovávaním motivačných faktorov do obsahu 104 84 McShane S. L., & Von Glinow, M. A. (2010). Organizational behavior. New York: McGraw Hill. Správanie jednotlivca a jeho výkonnosť práce. Ide o obohatenie smerom do hĺbky – vertical loading. Pracovníkom sú delegované určité kompetentnosti, ktoré by inak vykonávali samotní manažéri. Preberajú úlohy napríklad súvisiace s plánovaním či organizovaním práce, preberajú zodpovednosť za rozhodnutia súvisiace s vykonávaním ich práce a podobne. Participácia pracovníkov na rozhodnutiach vedie k ich vyššej motivácii, k väčšej spokojnosti s prácou, k potrebe sa rozvíjať, čo sa pozitívne odráža v produktivite, v znižovaní absencií aj fluktuácie. V rokoch 1970 až 1980 sa dominantným prístupom k dizajnu pracovného miesta stáva prístup založený na charakteristike pracovnej činnosti (priekopníkmi boli A. N. Turner a P.R. Lawrence). V tomto prístupe sa vychádza z predpokladu, že komplexnosť práce sa spája so spokojnosťou pracovníkov. Medzi významné charakteristiky komplexnej práce, ktoré sú žiaduce z hľadiska motivácie pracovníkov patria:105 rozmanitosť, autonómnosť, sociálna interakcia, potreba uplatnenia vedomostí a zručností, zodpovednosť. Treba tu mať na zreteli, že nie všetci jedinci preferujú komplexné, samostatné riešenie úloh, že existujú jedinci, pre ktorých je postačujúce rutinné vykonávanie jednoduchých úloh. Teória charakteristiky pracovnej činnosti Teória charakteristiky pracovnej činnosti zohľadňuje myšlienku významu individuálnych diferencií. Poukazuje na význam psychologického stavu, determinujúceho rozsah pôsobenia charakteristík práce na jednotlivca. K významným psychologickým stavom podľa týchto autorov patrí:106 významnosť práce, zodpovednosť za výsledky práce, poznanie miery efektívnosti svojej práce. V prípade, že práca vyvoláva v pracovníkovi pozitívny psychický stav, pracovník sa cíti spokojne. Medzi hlavné charakteristiky determinujúce tak psychický stav pracovníka ako aj výsledky jeho práce patria: variabilita činností vyžadujúca si rôznorodé zručnosti a talent pracovníka, identita s úlohou – miera podieľania sa na celkovom výsledku, významnosť úlohy – miera vplyvu na prácu iných v rámci alebo mimo organizácie, potreba pocitu významnosti vykonávanej práce, 105 Moorhead, G., & Griffin, R. W. (1989). Organizational behavior. Houghton Boston: Mifflin Company, 234. 106 Moorhead, G., & Griffin, R. W. (1989). Organizational behavior. Houghton Boston: Mifflin Company, 236. 85 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE autonómnosť – stupeň nezávislosti v organizácii svojej práce, v rozhodovaní, spätná väzba – informácie o výsledkoch vykonanej práce, o jej význame. Úroveň uvedených charakteristík určuje motivačný potenciál práce (MPS), ktorý možno vyjadriť nasledovne: variabilita + identita + významnosť x autonómnosť x spätná väzba MPS = 3 Pre motiváciu pracovníkov je dôležité, aby jednotlivé zložky dosahovali vysokú úroveň. Práca s nízkym motivačným potenciálom (nízkym MPS) si vyžaduje taký redizajn pracovného miesta, aby sa zvýšil jej motivačný potenciál. K novším prístupom dizajnu pracovného miesta patria: Tímová organizácia práce – je charakteristická prideľovaním úloh nie jednotlivcom, ale tímom, ktorých členovia navzájom kooperujú. K rozšíreným typom tímov v súčasnosti patria autonómne tímy, ktoré samostatne rozhodujú o vykonávaní svojej práce. Flexibilná pracovná doba – môže mať rôznu podobu (napr. pevný pracovný čas je denne medzi 10.00 hod. a 14.00 hod., môže byť určený v rámci týždňa či mesiaca). Potreba určitého pevného pracovného času býva vyžadovaná, ak pri plnení úloh sú potrebné interakcie s inými pracovníkmi. Flexibilná pracovná doba dáva pracovníkom určitú voľnosť v rozhodovaní o úlohe, o organizovaní je naplnenia. Job sharing – spoločné vykonávanie práce viacerými pracovníkmi. Telecommuting – (práca je vykonávaná mimo organizácie) – dôležité je, že využívanie nových technológií musí byť previazané s rozvojom zamestnancov, s ich úrovňou poznatkov súvisiacich s novými technológiami. Výhodou je neviazanosť hranicami ani časom, nevýhodou môže byť pocit izolácie, absencia priamej komunikácie. Čiastkový úväzok – skrátený úväzok – týmto spôsobom organizácia vyhovie nielen požiadavkám pracovníkov majúcich záujem pracovať na skrátený úväzok (napríklad z dôvodu štúdia), ale aj sama získava tým, že využíva talent rôznych ľudí, že v čase slabej prosperity môže ušetriť finančné zdroje. 86 Skupiny a tímy v organizácii 3 SKUPINY A TÍMY V ORGANIZÁCII Človek je počas svojho života súčasťou viacerých skupín, ktoré ovplyvňujú jeho správanie. K najdôležitejším skupinám v živote človeka patrí rodina, škola, priatelia, pracovná skupina. Pracovné skupiny v organizáciách sú tvorené za účelom dosiahnutia organizačných cieľov, ktoré by jednotlivec nebol schopný sám dosiahnuť. Vytvorené skupiny sú formálne a členstvo v tejto skupine nezávisí od priania jedinca, na rozdiel od skupiny neformálnej, v ktorej je členstvo dobrovoľné. Pre úspešnosť organizácie je potrebné, aby tak jednotlivci ako i skupiny reflektovali základné pravidlá – normy správania sa platné v organizácii, základné hodnoty ukotvené v organizačnej kultúre. Zamestnanci organizácie bývajú členmi viacerých skupín súčasne.107 Skupina je spoločenstvom jednotlivcov, zoskupením dvoch a viacerých ľudí, ktorí sú vo vzájomnej viac alebo menej intenzívnej interakcii s cieľom splniť zadané úlohy. Každý člen skupiny má presne určenú úlohu, pracuje samostatne a zodpovedá sa svojmu nadriadenému. Hodnotenie prínosu a naplnenia úloh je individuálne. Celkovú zodpovednosť za naplnenie úloh skupiny, za rozhodnutia nesie priamy nadriadený skupiny. M. Majtán definuje skupinu ako dve a viac osôb, ktorých vzťahy sú navzájom závislé a jej členovia majú spoločnú ideológiu.108 V skupine dochádza k vzájomnému ovplyvňovaniu sa. Proces ovplyvňovania nie je jednosmerný – tak ako jednotlivci ovplyvňujú skupinu, skupina vplýva na jednotlivcov. Dostatočne silná skupina môže vyvinúť tlak na jednotlivca v zmysle modifikovania jeho správania, postojov. V dlhodobom horizonte môže pomôcť k modifikovaniu hodnôt. V pracovnej skupine úspešné plnenie úloh závisí od úspešnosti plnenia čiastkových úloh všetkých členov skupiny. Teda skupina i tím je úspešná až vtedy, keď budú úspešní aj všetci jej členovia, ktorí sú vo vzájomnej pracovnej závislosti. Úroveň plnenia úloh sa ale neodvíja len od schopností a zručností jej členov, ale aj od vzájomných vzťahov, od atmosféry v skupine. Podstatnú úlohu tu zohráva manažér a jeho manažérske schopnosti. Nejde len o naplnenie jeho základných funkcií, ale o schopnosť manažérov modifikovať svoj štýl vedenia vzhľadom na charakteristiky skupiny, na prostredie a danú situáciu. 107 Niektoré uvedené poznatky v kap. 3 až 3.4 boli publikované v statiach: Sulíková, R. (2013). In Rudy, J., Sulíková. R., Lašáková, A., Fratričová, J., & Mitková, Ľ. (2013). Manažment a organizačné správanie. Münster: Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat. 108 Majtán, M. (1995). Projektový manažment. Bratislava: Ekonomická univerzita. 87 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE V prostredí organizácie sú zamestnanci členmi viacerých skupín a ich vzájomné ovplyvňovanie sa býva značné. Skupiny tvoriace základný pilier organizácií sú vo väčšej či menšej vzájomnej interakcii, vo väčšej či menšej miere vzájomnej závislosti. Vzájomná závislosť môže byť:109 delená – menšia miera závislosti keďže každá skupina jednotlivo prispieva k naplneniu cieľa určitou mierou, sekvenčná – kde výstup jednej skupiny sa stáva vstupom skupiny druhej – ide o jednosmernú závislosť, recipročná – obojsmerná a najsilnejšia závislosť, kde si skupiny vymieňajú vstupy a výstupy. Funkcie skupiny Najdôležitejšou funkciou skupiny v organizácii je čo najefektívnejšie napĺňanie organizačných cieľov. Okrem toho plní motivačnú funkciu a napĺňa individuálne potreby. V závislosti od toho aké potreby, v akom rozsahu a na akej úrovni sú uspokojované, rastie hodnota skupiny pre jednotlivca. Žiadna skupina neuspokojuje všetky potreby človeka, preto sa človek stáva členom viacerých skupín. K najčastejším potrebám, ktoré skupina u svojich členov uspokojuje patria: potreba bezpečnosti, potreba spolupatričnosti, potreba vzájomných vzťahov, potreba sebarealizácie, potreba moci, potreba statusu, potreba osobnostného rastu. Uspokojovanie sociálnych potrieb členov pracovnej skupiny pozitívne vplýva i na pracovnú spokojnosť svojich členov, na pracovný výkon. 3.1 ČLENENIE PRACOVNÝCH SKUPÍN Organizácia je otvorený systém, v rámci ktorého rozoznávame rôzne typy skupín. Najväčšiu podskupinu tvoria formálne a neformálne skupiny. Členmi formálnej skupiny sa stávame na základe pracovného zaradenia, nie na základe nášho rozhodnutia. Toto členenie vychádza zo štruktúry organizácie. Členstvo v takejto skupine je ukončené reštrukturalizáciou organizácie, zmenou pracovného miesta či odchodom z organizácie. Na druhej strane členmi neformálnych 109 88 Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., & Osborn, R. N. (1994). Managing organizational oehavior. New York: John Wiley & Sons. Skupiny a tímy v organizácii skupín sa stávame na základe dobrovoľnosti, pričom vychádzame zo záujmov, sympatií a potrieb. Členstvo v takejto skupine sa končí na základe nášho rozhodnutia. Neformálne i formálne vytvorené skupiny majú svojich neformálnych lídrov, majúcich značný vplyv na členov skupiny. Ich podporu možno i vo formálne utvorených skupinách využiť napr. pri zavádzaní zmien v organizácii, pri zefektívňovaní práce, motivácie, znižovaní konfliktov a iných negatívnych prejavov správania sa v skupine. Formálna skupina má však i formálne určeného nadriadeného (manažéra). Na druhej strane nadriadení sú len veľmi zriedka členmi neformálnych skupín svojich podriadených – najčastejšie v dôsledku nízkej dôvery, negatívnych vzťahov s podriadenými. Formálne skupiny možno členiť na:110 príkazové skupiny – determinované sú organizačnou štruktúrou a tvoria ju podriadení priamo podliehajúci jednému nadriadenému, ktorý nesie zodpovednosť a úlohové skupiny – členovia sú sem priradení podľa charakteru úlohy, nie sú limitované bezprostredným nadriadeným. Podľa počtu členov skupiny hovoríme o skupinách malých, stredných a veľkých. Primalé i priveľké skupiny bývajú menej efektívne napr. pre nedostatok potrebného zastúpenia schopností, alebo naopak priveľa ľudí nemusí mať možnosť resp. chcieť svoje schopnosti dostatočne využiť. Vo veľkých skupinách jej členovia ľahšie podliehajú rôznym negatívnym prejavom správania sa, ťažšie sa udržuje súdržnosť a kooperácia. Veľkosť skupiny by sa mala odvíjať od charakteru a potreby úloh. Vzhľadom na možnosť stať sa členom určitej skupiny môžeme hovoriť o otvorených čiastočne otvorených a uzavretých skupinách. Ďalej môžeme členiť skupiny na homogénne a heterogénne. Rozdielnosť sa môže týkať pohlavia, veku, zamerania, schopností ako i kultúrneho prostredia, z ktorého jedinci pochádzajú. Špeciálnu skupinu tvoria virtuálne skupiny, kde nové komunikačné technológie umožnili spájanie sa ľudí v pracovné skupiny naprieč hraníc i času. Organizácie tak pri riešení svojich úloh môžu využívať schopnosti jednotlivcov v rôznych kútoch sveta. Vedenie takýchto skupín je náročné a vyžaduje značnú senzitivitu, empatiu, komunikačné zručnosti. Nevýhodou virtuálnych interakcií je nedostatok priameho kontaktu, častejšia je nízka úroveň vzájomnej dôvery. Ďalšie členenie skupín je na skupiny:111 1. primárne a sekundárne – väzby v primárnej skupine (rodina) sú silnejšie a dôvernejšie ako v skupine sekundárnej (školská trieda), 2. členské a referenčné – členská skupina je tá, ktorej členom jedinec už je a referenčná skupina je tá, ktorej členom by sa chcel stať, 110 111 Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2011). Organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall. Nakonečný, M. (1970). Základy sociální psychologie. Praha: SPN. 89 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE 3. vlastné a cudzie – vlastná skupina je tá, ku ktorej človek pociťuje spolupatričnosť. Multikultúrne pracovné skupiny V súčasnosti zohrávajú významnú úlohu pri plnení pracovných úloh multikultúrne pracovné skupiny, vznik ktorých umožnil proces globalizácie a rozvoj technológií. V rámci jednej pracovnej skupiny sa tu stretávajú ľudia z rôznych kultúr. Vedenie týchto zoskupení si vyžaduje uvedomovať si špecifiká jednotlivých kultúr a ich dosahu na správanie. Odlišnosti sa prejavujú v odlišnom vnímaní, myslení, správaní, riešení problémov, komunikovaní a podobne. Vytvoriť tzv. synergický efekt – dosiahnuť, aby takéto multikultúrne zoskupenie ľudí prinieslo vyššiu efektivitu ako je sumár výkonov jednotlivých členov, je obtiažnejšie než v monokultúrnej skupine. Pre efektívnejšiu kooperáciu členov skupín z rôznych kultúr je potrebné: poznanie kultúrnych osobitostí a ich dosahu na správanie, akceptácia cieľov organizácie všetkými členmi tímu, rešpekt a akceptácia názorov každého člena, podpora otvoreného vyjadrovania názorov všetkých členov tímu, otvorená komunikácia a aktívne počúvanie, pozitívna atmosféra a vzájomná dôvera, eliminácia predsudkov, stereotypných reakcií, etnocentrizmu, uvedomenie si dôsledkov vlastného správania sa na iných, rešpektovanie osobnostných špecifík každého jednotlivca, otvorenosť voči novým myšlienkam a zmene. Príklady pozitív a negatív multikultúrnej skupiny: Tabuľka 3.1 Pozitíva a negatíva multikultúrnej skupiny Pozitíva: • Nové myšlienky, názory a uhly pohľadu • Nové skúsenosti a poznatky • Vyššia kreativita • Podnecovanie túžby vyniknúť • Zvyšovanie flexibility a senzitivity • Zvyšovanie vzájomného pochopenia • Zvyšovanie tolerancie a eliminácia predsudkov • Zvyšovanie produktivity • Zdravá súťaživosť • Podpora vzájomného učenia sa 90 Negatíva: • Nárast neistoty • Nárast konfliktov • Problémy v interpersonálnej komunikácii • Vzájomné nechápanie sa • Etnocentrizmus • Nárast tenzie a stresu • Počiatočné zníženie produktivity • Náročnejšie dospievanie ku konsenzu • Neprimeraná súťaživosť Skupiny a tímy v organizácii 3.2 ETAPY VÝVOJA SKUPINY Každá skupina v rámci svojho vývoja prechádza niekoľkými vývojovými štádiami. Odlišnosti sú v dĺžke ich trvania ako i v intenzite procesov v nej prebiehajúcich. Iný priebeh má napr. formovanie skupiny, ktorá sa formuje nanovo a iný, ak sa mení len niekoľko jej členov. Každé z týchto štádií si vyžaduje špecifický prístup zo strany manažéra. Najznámejšie členenie stupňov vývoja skupiny v odbornej literatúre predstavuje Tuckmanov model popisujúci 5 stupňov rozvoja skupiny:112 Formovanie. Riešenie konfliktov. Stanovovanie noriem. Výkon. Zánik. Prvý stupeň vývojového štádia je charakterizovaný vzájomným poznávaním sa, je tu vysoký stupeň neistoty. V druhom štádiu sú ujasňované budúce pozície členov, vzájomné vzťahy, roly. Toto štádium je konfliktné, búrlivé a často si vyžaduje zásah nadriadeného. V treťom štádiu dochádza k stanoveniu noriem správania sa, výkonových noriem, napätie v skupine sa znižuje, jej členovia sú uzrozumení s rolami, úlohami, normami skupiny a nastáva vzájomná kooperácia zameraná na dosiahnutie stanovených úloh, cieľov. V štádiu výkonu sú členovia orientovaní na plnenie cieľov a rastie úroveň skupinovej kohézie, koordinácie, motivácie. V prípade pozitívneho vedenia skupiny, toto štádium má pretrvávajúci charakter až po dobu rozpadu skupiny napr. z dôvodu naplnenia cieľa pri dočasne vytvorených skupinách. Dôležité si je uvedomiť, že aj multikultúrna skupina prechádza štádiami vývoja, avšak kultúrna heterogenita prináša niektoré špecifiká, čo si opäť vyžaduje špecifické zručnosti manažérov, špecifické prístupy a štýly vedenia v každom jeho štádiu. V prvom štádium – formovanie – možno očakávať väčšie problémy práve pre zvýšenú heterogenitu jedincov, vládne tu väčšia počiatočná vzájomná nedôvera. Jej zdrojom je vzájomné nechápanie sa, nepoznanie osobitostí správania, myslenia či komunikovania na verbálnej aj neverbálnej úrovni. Problémy nastávajú i vo vzájomnej akceptácii, v akceptácii štýlu vedenia – manažérom uplatňovaný štýl vedenia nemusí byť u všetkých členov multikultúrneho zoskupenia v súlade s ich predstavami o efektívnom vedení ľudí, v súlade s kultúrnymi zvyklosťami. Napríklad jedinci z krajín väčšmi akceptujúcich nerovné rozdelenie moci budú vyžadovať autoritatívnejšie vedenie, rozhodovanie očakávajú od manažéra, nižšia býva i potreba vyjadrovať svoje potreby a nápady, otvorená 112 Tuckman, B. W. Developmental sequences in small groups. Podľa: Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2007). Organizational behavior. New Jersey: Prentice-Hall, 288. 91 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE komunikácia môže byť problémom. Aj v druhom štádiu možno vidieť intenzívnejšie vyhrotenie vzájomných konfliktov v dôsledku kultúrne odlišných vzorov správania sa, rozdielnych predstáv či očakávaní. Môže sa častejšie prejavovať stereotypnosť, etnocentrizmus, parochializmus. Tretie štádium je štádiom tvorby noriem, ktoré musia byť záväzné pre všetkých členov skupiny. Väčšia pravdepodobnosť rozporov a nedorozumení je práve pre rozdielne – kultúrne podmienené – predstavy o vhodnosti stanovených noriem. Dosiahnutie vysokého výkonu v multikultúrnych skupinách si vyžaduje, aby manažéri disponovali vysokou úrovňou emocionálnej a kultúrnej inteligencie. 3.3 SKUPINOVÉ ROLY A SKUPINOVÉ NORMY Každá skupina má svoju štruktúru, má svoje pravidlá, ktoré určujú žiaduce správanie a zároveň umožňujú pri dodržiavaní určených zásad, toto správanie aj predikovať. K elementárnym premenným patria roly, normy, status, kohézia, zloženie, veľkosť skupiny. Ich poznanie je podmienkou pochopenia skupinového správania. Štruktúra a dynamika skupiny je ovplyvnená štruktúrou organizácie, jej kultúrou a aplikovaným štýlom vedenia skupiny. Roly – vo formálnych skupinách roly vychádzajú z pracovnej pozície, ktorú jednotlivec v organizácii zastáva a napovedajú o tom, čo sa od neho očakáva. Problém nastáva, ak sú požiadavky rol protichodné, nejasné či viacznačné. Aj odlišné vnímanie či očakávanie v súvise s rolami vedie k nezhodám a konfliktom či už v skupine alebo mimo nej. Predchádzať tomu možno otvorenosťou informačných tokov, otvorenou interpersonálnou komunikáciou, jasným definovaním požiadaviek a pravidiel. O konflikte rol hovoríme, ak sú ich požiadavky a očakávania vzájomne nezlučiteľné, ak sú roly nejasné. Dôsledkom takéhoto stavu je zníženie produktivity, motivácie, spokojnosti. Najpriaznivejšia situácia nastáva, ak požiadavky rol, postoje a správanie jedinca sú vo vzájomnom súlade a v súlade s cieľmi organizácie, ak sú v súlade požiadavky a vnímanie roly jej nositeľom, ak je rola akceptovaná. V neformálnych skupinách roly vyvstávajú predovšetkým z neformálnych zdrojov moci ako sú poznatky jedinca, jeho osobnostné schopnosti a vlastnosti. K známym rolám vyskytujúcim sa v skupinách patrí rola koordinátora, iniciátora kreatívnych nápadov, promótera, zhodnocovateľa, organizátora, kontrolóra, udržovateľa a poradcu.113 (viac o rolách v časti 3.6) Normy – určujú požadované a akceptované správanie vo vnútri určitej skupiny záväzné pre všetkých jej členov. Upozorňujú na hranice, keď konanie už nie je tolerovateľné. Normy sa vyvíjajú spolu so skupinou a sú základom jej 113 92 Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2011). Organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall. Skupiny a tímy v organizácii fungovania. Na člena skupiny, ktorého správanie nezodpovedá normám skupiny, skupina vyvíja tlak, aby toto správanie modifikoval v zmysle požiadaviek skupiny. Normy formálne dané sú záväzné pre členov skupiny. Neformálne normy si stanovujú členovia skupiny dobrovoľne napr. na základe skúsenosti, aby im uľahčovali prácu. Skupinové normy majú odzrkadľovať hodnoty organizácie i jednotlivcov. Normy okrem požiadaviek na interpersonálne interakcie, výkon, dodržiavanie predpisov platných vo vnútri organizácii (pracovná doba, bezpečnostné predpisy, technologické postupy) upravujú aj spôsoby správania sa k externému prostrediu – zákazníci dodávatelia, konkurencia a podobne. S normami sa jedinci môžu identifikovať, môžu sa im prispôsobiť alebo naopak môžu sa ich pokúšať zmeniť, môžu ich odmietať. Status – je pozícia, ktorú zastáva skupina alebo jednotlivec v rámci skupiny. Môže ju získať formálne alebo neformálne – napr. na základe svojej excelentnosti, svojej charizmy. Konflikt nastáva pri nerovnocennom napĺňaní kritérií viažucich sa na určitý status (napr. rozsah moci nezodpovedá pridelenej pracovnej pozícii). Kohézia – vzájomná súdržnosť členov ovplyvňuje vzťahy, dôveru, spokojnosť, vôľu zotrvať v skupine, výkon. Jej priveľká intenzita môže byť aj brzdou výkonnosti. R. W. Griffin a G. Moorhead114 v súvislosti s kohéziou hovoria o sile skupinovej atraktivity, ktorá motivuje jej členov zotrvať v skupine. Medzi determinanty kohézie radia predovšetkým homogenitu skupiny, stupeň zrelého vývoja, nízky počet členov, časté interakcie, jasné ciele a úspechy. Medzi ďalšie faktory podporujúce súdržnosť skupiny patria: jednota cieľov skupiny s cieľmi organizácie, pozitívna atmosféra a vzájomné vzťahy členov (i vzťahy k nadriadenému a organizácii), podobnosť postojov, záujmov a hodnôt, vzájomná akceptácia a dôvera, fyzická blízkosť členov skupiny – umožňuje časté interakcie a lepšie poznanie sa, zdieľanie informácií a pod., efektívna komunikácia, dĺžka trvania skupiny, spoločný „nepriateľ“ – ak sa cíti skupina ohrozená inou skupinou a jej členovia zdieľajú spoločný cieľ, dochádza k jej intenzívnejšiemu zomknutiu sa, miera úspechu, plnenia úloh. Priveľká súdržnosť môže za určitých okolností oslabiť výkonnosť skupiny napr. v prípade zle nastavených noriem, nevhodne zadaných úloh, nedostatočnej kontroly, motivácie či organizačnej podpory. Môžu byť potláčané snahy jed114 Griffin, R., W., & Mooread, G. (1986). Organizational behavior. Boston: Houghton-Mifflin. 93 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE notlivcov navodiť zmenu v správaní skupiny, vzniká fenomén zvaný „Groupthink“ – jeho prejavom je pocit nezraniteľnosti, neohroziteľnosti, silná jednomyseľnosť, snaha dohodnúť sa za každú cenu, odmietanie zásahov z vonkajšieho prostredia.115 Veľkosť – za optimálnu je považovaná skupina do 10 členov.116 Je to už dostatočný počet pre naplnenie i zložitejších a komplexnejších úloh. a intenzita vynaloženého úsilia členov býva rovnaká. To sa často nedá povedať o skupinách veľkých, ktorých produktivita jednotlivca v rámci skupiny môže byť nižšia ako keby pracoval samostatne. Dôvodom môže byť napr. nezáujem, pocit, že ostatní nepracujú rovnako intenzívne, neznalosť významu svojej práce, rozptýlená zodpovednosť, anonymita. Vo veľkej skupine sa častejšie tvoria podskupiny, ktoré môžu sledovať odlišné ciele. Vedenie – skupina má formálneho vodcu – manažéra – zodpovedného za jej výsledky. Manažér svojím prístupom, svojím štýlom vedenia, svojimi osobnostnými charakteristikami a sociálnymi zručnosťami významne determinuje kooperáciu a úspešnosť skupiny. Uvedené premenné spolu s vonkajším prostredím vplývajú na skupinovú dynamiku. V rámci jednej skupiny hovoríme o intraskupinovej dynamike. Medzi dvoma a viacerými skupinami dochádza k dynamike interskupinovej. Tak ako intraskupinovú dynamiku aj tú interskupinovú ovplyvňuje viacero činiteľov – vzájomná závislosť, zhodnosť vnímaných priorít a cieľov, postavenie jednej skupiny voči druhej skupine, frekvencia ich interakcií, systém odmeňovania, dostupnosť zdrojov a podobne. Homansov model skupinovej dynamiky rozoznáva medzi:117 aktivitami povinnými, ktoré musia byť naplnené – sú dané v popise práce a emergentnými (mimoriadnymi), ktoré nie sú formálne popísané a závisia od rozhodnutia jednotlivca alebo skupiny, sentimentom – tvorený je názormi, postojmi, hodnotami, pocitmi členov skupiny, interakciami – vzájomnou komunikáciou a kontaktom medzi členmi skupiny. Správanie sa skupiny Každé správanie či už jednotlivca alebo skupiny je determinované radom faktorov. V predchádzajúcej časti spomínané roly, normy, status, skupinová 115 Cole, G. A. (1995). Organizational behaviour. London: BPCC, Aylesbury, 166. Hickman, G. R., & Creighton-Zollar. A. (1998). Diverse self-directed work teams. Podľa: McShane S. L., & Von Glinow, M. A. (2010). Organizational behavior. New York: McGraw Hill, 277. 117 Homans,G. C. (1994). The human group. Podľa: Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., & Osborn, R. N. (1994). Managing organizational behavior. New York: John Wiley & Sons, 296. 116 94 Skupiny a tímy v organizácii kohézia, veľkosť skupiny patria k tým najvýznamnejším, ktoré skupinu ovplyvňujú. Okrem toho treba mať na zreteli, že jednotlivci vstupujúci do skupiny pôsobia na iných členov skupiny svojou osobnosťou a svojimi individuálnymi prejavmi. Aj ostatní členovia skupiny pôsobia na jednotlivca. Pôsobením skupiny dochádza k modifikácii správania sa jedincov vplyvom noriem požadovaných v skupine, vplyvom kultúry organizácie, v ktorej skupina pôsobí, vplyvom iných skupín, s ktorými je daná skupina v interakcii. Sumarizáciu kľúčových faktorov vplývajúcich na skupinové správanie G. A. Cole predstavuje nasledovne:118 veľkosť skupiny – napr. veľká skupina si vyžaduje viac formálnych pravidiel, primárny cieľ/úloha – napr. krátkodobé úlohy, rutinné ale každodenné úlohy, charakter úlohy/práce – v závislosti na úlohe môže byť v popredí požiadavka na kreatívne nápady či schopnosti efektívne zvládať stresové situácie, na kooperáciu s inou skupinou a pod., vedenie skupiny – štýl vedenia (je taktiež determinovaný viacerými faktormi – osobnosť lídra, organizačná politika, charakter úlohy, charakteristiky členov skupiny a iné), členovia skupiny a ich stotožnenie sa so skupinovým cieľom, miera súdržnosti skupiny, vzájomná blízkosť, podpora a lojalita členov, skupinové roly a normy, vonkajšie prostredie – fyzické i sociálne (rozsah formalizácie, participácie, dôvery, identifikácie sa s organizáciou a jej cieľmi a iné), zrelosť skupiny. Žiaden z uvedených faktorov nepôsobí izolovane od iných faktorov, ale vo vzájomnej kombinácii. Uvedené faktory sú relevantné tak pre formálne ako i neformálne skupiny i keď nie vždy v rovnakej miere. Správanie sa v skupine možno charakterizovať aj z pohľadu preferencie zameranej na:119 správanie sa orientované na úlohu – na dosiahnutie cieľa, správanie sa orientované na zachovanie skupiny – na zlepšenie medziľudských vzťahov, na zvýšenie kohézie skupiny, správanie sa orientované na seba – na uspokojenie svojich potrieb a záujmov, na svoj prospech. Negatívne prejavy správania v skupinách Nesprávne vedenie skupiny, nevhodné zoskupenie ľudí v skupine, nevhodné pridelenie práce, nedostatok informácií, neznalosť problematiky a pod. 118 119 Cole, G. A. (1995). Organizational behaviour. London: BPCC, Aylesbury. Wexley, K. N., & Yukl, G. A.(1984). Organizational behavior and personnel psychology. Homewood-Illinios: Irwin, 141. 95 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE má za následok negatívne prejavy správania, ktoré vedú k znižovaniu produktivity, k nárastu nespokojnosti a konfliktom medzi členmi skupiny a následne k nárastu absencií, k fluktuácii. Tieto prejavy je potrebné riešiť a nie ignorovať. Medzi najčastejšie sa vyskytujúce negatívne prejavy správania sa v skupine patria:120 Aschov efekt – keď sa jednotlivec podriadi väčšinovému názoru bez ohľadu na jeho správnosť. Social loafing – označuje zníženie úsilia jednotlivcov s rastúcim počtom členov v skupine. Jedinec by bol produktívnejší, ak by vykonával úlohu sám v porovnaní so skupinou. Strata individuality – stráca sa vnímanie seba samého, zmysel pre spoľahlivosť a zodpovednosť za vlastné správanie. Konformnosť – ide o tlak prispôsobiť sa či už písaným alebo nepísaným normám, častý úkaz napr. pri veľkej snahe jednotlivca zapadnúť do skupiny, stať sa jej súčasťou. Group-think – členovia skupiny majú potrebu dohodnúť sa za každú cenu. V popredí záujmu nie je čo najefektívnejšie naplnenie úlohy, ale pozitívne vzájomné vzťahy. Nebezpečným a nedostatočne riešeným problémom v skupinách sa stáva šikana, ktorá má rôzne podoby. Môže ísť o fyzické či psychické týranie rôznej intenzity. Vzniká, ak je skupina nevhodne vedená, ak absentujú kontrolné mechanizmy, zásady etického správania sa v skupine či v celej organizácii. Ide o vážne porušenie pracovnej disciplíny. Šikanovanie ohrozuje jedinca, organizáciu a v konečnom dôsledku i celú spoločnosť. Agresorom i obeťou môže byť podriadený i nadriadený, muž či žena. K ďalším pomerne často sa vyskytujúcim negatívnym prejavom patria: sexuálne obťažovanie, nadmerné hádky a konflikty, podvody, krádeže, zámerné absencie, ohováranie, sledovanie vlastných cieľov na úkor cieľov organizácie. 3.4 EFEKTÍVNE FUNGUJÚCA SKUPINA Efektivita, či už jednotlivcov alebo skupín, je konkurenčnou výhodou. Dosiahnuť to predpokladá okrem iného i poznanie zákonitostí fungovania ľudskej psychiky, poznanie osobnosti jednotlivcov, poznanie zákonitostí fungovania skupín. Dôležitá nie je len odbornosť, ale i povahové črty členov skupiny, ich vlastnosti a motivácia. Vlastnosti, ktoré sú oceňované a žiadané v každej skupine a v každej organizácii sú kreativita, adaptabilita, otvorenosť voči novým myšlienkam a prístupom, flexibilita, odolnosť voči stresu, iniciatívnosť, zmysel 120 96 Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2007). Organizational behavior. New Jersey: Prentice-Hall. Skupiny a tímy v organizácii pre kolektív a kooperáciu, originalita, empatia, komunikačné schopnosti, senzitivita, vysoká úroveň sebariadenia, tímového ducha, kooperácie. S efektívnosťou skupín sú asociované i nasledovné osobnostné charakteristiky – extrovertnosť, svedomitosť, emocionálna inteligencia ako i tzv. „five C´s“ prejavy správania zamerané tak na úlohu ako i vzťahy: 121 kooperácia (cooperating) – ochota a schopnosť spolupráce, prispôsobivosť (týka sa to i vlastných potrieb a preferencií), koordinácia (coordinating) – také manažovanie práce, ktoré vedie k účinnému a harmonickému napĺňaniu úloh, komunikácia (communicating) – zahŕňa efektívny prenos informácií, aktívne počúvanie, zdieľanie informácií, rešpekt, elimináciu negatívnych emócií, povzbudzovanie (comforting) – preukazovanie empatie, podpory, pozitívneho psychického nastavenia, podporu sebavedomia a seba-hodnoty u ostatných členov, efektívne riešenie konfliktov (conflict resolving) – členovia tímu sú schopní nielen diagnostikovať príčiny konfliktov, ale ovládajú i stratégie ich úspešného riešenia. O efektívnosti skupín napovedá rozsah naplňovania cieľov organizácie. V širšom kontexte možno hovoriť o troch kritériách poukazujúcich na efektívnosť skupín, ktoré je potrebné zohľadňovať:122 1. kvalita a kvantita výkonov (napr. redukcia nákladov), 2. naplnenie osobných potrieb (napr. možnosť participácie na rozhodnutiach), 3. odhodlanie zotrvať v skupine i v budúcnosti. Príčiny toho nakoľko je či nie je skupina efektívna, možno hľadať vo: vonkajšom prostredí – skupinu ovplyvňuje napr. organizačná štruktúra, stratégia a kultúra, vhodný výber zamestnancov, pracovné prostredie, prepojenie a kvalita vzťahov s inými skupinami, vnútornom prostredí – štruktúra, charakter úloh, dynamika skupiny – procesy v nej prebiehajúce, charakteristika jednotlivcov a ich interakcie. Ako uvádza Nakonečný,123 vysoká úroveň vnútornej súdržnosti skupiny a vysoká integrácia cieľov skupiny s cieľmi organizácie sú dva základné znaky pracovne najproduktívnejšej skupiny. McShane a Von Glinow determinanty efektívnosti skupiny konkretizovali nasledovne:124 121 McShane S. L., & Von Glinow, M. A. (2010). Organizational behavior. New York: McGraw Hill, 243. 122 Bateman, T., S., & Zeithaml, C., P. (1990). Management – function and strategy. Boston: Irwin, 604. 123 Nakonečný, M. (1970). Základy sociální psychologie. Praha: SPN, 149. 124 McShane S. L., & Von Glinow, M. A. (2010). Organizational behavior. New York: McGraw Hill, 274. 97 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE systém odmeňovania, komunikácia, fyzický priestor, vonkajšie prostredie organizácie, organizačnú štruktúra, vedenie. Pre efektívne fungovanie skupiny je potrebná súhra medzi požiadavkami a predpokladmi jednotlivcov. Skupina je produktívnejšia, ak sú jej členovia v častých interakciách, dokážu spolu efektívne komunikovať, riešiť problémy, vzájomne sa inšpirovať a hľadať riešenia. Toto je možné lepšie pri menšom počte členov. Efektivitu skupín možno podporiť rôznymi vzdelávacími a rozvojovými aktivitami. Známe sú team-buildingy (budovanie tímov). Ich zameranie by malo obsahovať tak teoretickú prípravu ako i praktické skúsenosti, prežívanie. 3.5 TÍMY A TÍMOVÁ ORGANIZÁCIA PRÁCE Tím je zoskupením dvoch alebo viacerých ľudí, ktorí spolupracujú a navzájom sa ovplyvňujú, nesú vzájomnú zodpovednosť za dosiahnutie spoločných cieľov súvisiacich s cieľmi organizácie, vnímajú sa ako sociálne subjekty v rámci tejto organizácie.125 Rozdiely medzi skupinou a tímom sú vo viacerých aspektoch. Katzenbach a Smith126 uvádzajú nasledujúce rozdiely: Vodcovstvo – v skupine je jednoznačný vodca, kým v tíme je rola vodcu zdieľaná členmi tímu. Zodpovednosť – v skupine prevláda individuálna zodpovednosť, v tíme sa k tejto pridáva aj vzájomná. Cieľ – pre skupinu stanovuje cieľ primárne organizácia, tím si ciele stanovuje sám. Výstupy resp. produkty – v skupine sú individuálne, v tíme kolektívne. Vzájomná komunikácia – v skupine vo forme efektívnych stretnutí, v tíme prostredníctvom otvorených diskusií a aktívneho riešenia problémov. Efektivita – v skupine sa meria nepriamy vplyv, v tíme priamo na základe posúdenia kolektívnych výstupov/produktov. Procesy – v skupine diskusia, rozhodovanie a delegovanie, v tíme diskusia, rozhodovanie a vzájomná úzka spolupráca. 125 Levine, J. M., & Hogg, M. A. (Eds.). (2010). Encyclopedia of group processes & intergroup relations. New Delhi: Sage Publications. 126 Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (2005). The discipline of teams. Harvard Business Review, 83(7/8), 162-171. 98 Skupiny a tímy v organizácii Tímy sa od skupín líšia svojou štruktúrou, pri tímoch nie je vodca jednoznačne označený, komunikácia prebieha prostredníctvom aktívneho diskutovania, je teda náročnejšia. Zodpovednosť a výsledky sú spoločné, čo spôsobuje, že efektivita nie je iba súčtom výkonov jednotlivcov, ale je omnoho vyššia. Tímová práca teda predpokladá zapojenie sa všetkých členov, ktorí budú spoločne spolupracovať a niesť vzájomnú zodpovednosť za dosiahnutie stanovených úloh alebo cieľov. Typy tímov Tímy variujú v závislostí od ich funkcií, vnútorných procesov, činností, ktoré majú vykonávať a úloh, ktoré majú plniť. K najzákladnejším rozdeleniam patria:127 Produkčné tímy – zodpovedné za produkciu a organizáciu hmotného výstupu, ide teda o výrobu a vytváranie produktov (napr. montáž automobilov). Projektové tímy – sú zložené z osôb s rôznym zázemím a s rôznou odbornosťou, ich úlohou je inovovať, zlepšovať a identifikovať nové možnosti riešenia existujúcich problémov. Po dosiahnutí tohto cieľa sa tím rozpustí (napr. príprava hudobného festivalu). Servisné tímy – členovia sa venujú potrebám zákazníkov resp. pracovníkom organizácie (napr. IT podpora užívateľov v organizácii). Manažérske tímy – koordinujú pracovníkov, ktorí im podávajú správy o rozvoji, výrobe a finálnych vlastnostiach produktu. Sú zodpovední za plánovanie, rozpočet, personálne obsadenie a logistike pracovných projektov (napr. top manažéri v organizácii). Poradné tímy – tím sa stretne na obmedzenú dobu počas trvania úlohy, je zostavený z členov organizácie (napr. riadiaci výbor). Niekedy sú označované aj za paralelné tímy, pretože sú vytvorené aby pracovali samostatne no súčasne pracujú paralelne s produkčnými procesmi. Samo riadiace sa tímy (Self-managing) – sami zodpovedajú za sledovanie a riadenie procesov alebo produktu, prerozdeľovanie úloh svojim členom, sú teda autonómnejšími pri plnení úloh a organizácie práce v tíme. Toto si pri činnostiach vyžaduje vzájomnú závislosť a je dôležité uvedomiť si, že práve táto stmeľuje tím, nakoľko jeden bez druhého by úlohu nedokázali zvládnuť. Výskumy ukazujú, že práve vysoká miera autonómnosti a posilnenia postavenia týchto tímov zabezpečuje ich efektívnosť, ukazuje sa tiež že tieto tímy majú vyššiu produktivitu, priaznivejšie postoje a vyššiu úroveň zákazníckeho servisu.128 Ako uvádzajú McShane a Von Glinow129 samo riadiace sa tímy sa môžu 127 Levy, P. E. (2010). Industrial/Organizational psychology: Understanding the workplace. New York: Worth Publishers, 341. 128 Kirkman, B. L., & Rosen, B. (1999). Beyond self-management: Antecedents and consequences of team empowerment. Academy of Management Journal, 42(1), 58-74. doi:10.2307/256874. 99 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE medzi sebou líšiť, no jedno ostáva pre všetky spoločné: dokončujú prácu, ktorá si vyžaduje niekoľko vzájomne previazaných úloh. Práve táto vysoká miera závislosti je dôležitá, pretože práca stmeľuje tím a minimalizuje tak ich previazanosť s pracovníkmi mimo tímu. Výsledkom je teda zovretá skupina, ktorá je závislá na sebe pri plnení jednotlivých svojich úloh. Ich autonómnosť pri plnení týchto úloh si vyžaduje aj vlastné plánovanie, organizovanie a riadenie pracovnej činnosti, do ktorého je len minimálne zapojený vyšší nadriadený. Ich autonómnosť sa vzťahuje aj na zodpovednosť pri problémoch toku práce, ak sa tieto vyskytnú. Zodpovednosť a autonómia sa prenáša do množstva spätnej väzby na úrovní tímu. Bariéry týchto tímov sú v oblasti interkultúrnych rozdielov, odporu zamestnancov, riadenia a odborov. Podľa autorskej dvojice Kirkman a Shapiro130 nie je možné dobre aplikovať tento typ tímu v kultúrach, ktoré majú vysokú mieru mocenskej vzdialenosti131 (napr. Rusko, Filipíny), kde sú pracovníci ochotní prijímať skôr príkazy od nadriadeného (sú teda skôr submisívnejší). Pri odpore zamestnancov je to podobné, skôr ako sa spoločnosť rozhodne založiť si pobočku v inej krajine manažéri by mali zvážiť či má daná krajina pracovnú silu, ktorá má kultúrnu predispozíciu k záväzkom (a tým aj k spokojnosti). Keď sa zníži odpor k tomuto typu tímu, zvýši sa pozitívny postoj k práci. Virtuálne tímy (Virtual) – sú podobné bežným tímom, spolupracujú, navzájom sa ovplyvňujú a zodpovedajú vzájomne za dosiahnutie spoločných cieľov a vnímajú seba ako sociálny subjekt v organizácii. Jediným rozdielom je, že členovia tímu nepracujú v rovnakom fyzickom priestore, a vzhľadom na túto skutočnosť sú pri koordinácii pracovného úsilia závislí na informačných technológiách. Vzhľadom na dostupnosť technológií ako instant messaging, internet, videokonferencie je koordinácia a komunikácia jednoduchšia aj na diaľku.132 Ako uvádza Joinson133 proces manažovania virtuálnych tímov (v ktorom je najväčšou výzvou nadviazanie dôvery, odhodlania, dobrej komunikácie a vzájomného hodnotenia) je jednoduchší pri dodržaní týchto pravidiel: a. stanoviť pravidelný čas na interakciu skupiny a pravidlá komunikácie, b. ak je to možné, treba zabezpečiť vizuálnu formu komunikácie (video rozhovory), ___________________________ 129 McShane, S. L., & Von Glinow, M. A. (2008). Organizational behavior. Boston: McGrawHill/Irwin, 286. 130 Kirkman, B. L., & Shapiro, D. L. (2001). The impact of cultural values on job satisfaction and organizational commitment in self-managing work teams: The mediating role of employee resistance. Academy of Management Journal, 44(3), 557-569. doi:10.2307/3069370. 131 Dimenzie národnej kultúry viď kapitola 1.2.2 Prostredie, diverzita a organizačná kultúra. 132 Murray, S. (2002, May 27). Pros and cons of technology: The corporate agenda: Managing virtual teams by Sarah Murray: The world of e-mail and videoconferencing has its advantages and disadvantages: [Surveys edition]. Financial Times, p. 06. Dostupné na: http://search.proquest.com/docview/249341329?accountid=17229 133 Joinson, C. (2002). Managing virtual teams. HR Magazine, 47(6), 71. 100 Skupiny a tímy v organizácii c. na pravidelnej báze poskytovať a prijímať spätnú väzbu, pričom je potrebné byť vytrvalý pri ľuďoch, ktorí s vami alebo medzi sebou nekomunikujú, d. ak sa dohodne štandardná technológia, aby mohol tím ľahko spolupracovať (využívanie jednotného komunikačného peer-to-peer programu, akým je napr. Skype), e. za účelom lepšieho porozumenia a hodnotenia tímu používať 360° spätnú väzbu, f. vytvoriť virtuálny pracovný priestor (intranet, web stránka a pod.), g. poznamenať si, kto z tímu efektívne využíva email a nadväzuje tak vzťah s ostatnými, h. byť k dispozícii, no nečakať kým si vás niekto nájde, i. podporovať neformálne (offline) rozhovory medzi členmi tímu. Nevýhodou týchto tímov je možná vzájomná nízka miera dôvery k spolupracovníkom, chýba jasne definovaná rola členov tímu, v neposlednom rade to môže byť aj náročné na časové usporiadanie pracovného času členov tímu, v prípade ak sa zvolí neoptimálny čas na video rozhovory (napr. zosúladenie členov tímu z viacerých časových pásiem, môže pre jedného člena znamenať tento rozhovor viesť v skorých ranných a pre niekoho v neskorých večerných hodinách). Prierezové tímy (Cross-Functional) – sú zložené z členov pridelených z rôznych útvarov či pracovných jednotiek organizácie. Očakáva sa od nich, že budú pracovať s kombináciou znalostí a systémového myslenia, kde výsledkom je vyšší výkon založený na lepšej informovanosti a rýchlejšom rozhodovaní, nakoľko členovia týchto tímov sú expertmi z daných jednotiek. Môže pri tomto type tímu dochádzať k problémom tzv. funkčného sila, kde členovia jedného prierezového tímu zlyhajú v interakcii s tými z iného prierezového tímu – sú zameraní na svoju funkčnosť a zanedbávajú iné funkcie. Silo sa vytvára tým, že si tím vytvorí vlastné hranice, ktoré skôr odrádzajú než by mali podporovať spoluprácu s inými jednotkami resp. tímami. Výsledkom je zlá integrácia a koordinácia s ostatnými časťami organizácie. Práve používaním prierezových tímov sa prelamujú bariéry funkčných jednotiek – vytvorí sa isté fórum, v ktorom členovia z jednotlivých útvarov spolupracujú ako jeden tím so spoločným cieľom.134 Tímy na riešenie problémov (Problem solving) – sú vytvorené pre riešenie konkrétneho problému alebo konkrétnej udalosti. Ide o rôzne výbory, pracovné skupiny, špeciálne projektové tímy, ktoré sú súčasťou bežného pracovného života. Môže to byť napr. študijný prodekan, ktorý zvolá akademických funkcionárov aby navrhli nový študijný poriadok, ktorý bude platný od nasledujúceho 134 Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., Osborn, R. N., & Uhl-Bien, M. (2010). Organizational behavior. Courier/Kendallville: John Wiley & Sons, 159. 101 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE akademického roka. Väčšinou majú svojho predsedu alebo vedúceho tímu, tento nesie zodpovednosť za splnenie stanovených úloh resp. cieľov.135 3.6 PRÍSTUPY K TVORBE TÍMOV Tvorba tímov Od svojich členov si tím vyžaduje aby mali istú mieru motivácie zostať členmi tímu. Každý člen však musí mať skôr motiváciu práce v tíme, než pracovať sám, riadiť sa pritom tímovými pravidlami a stotožniť sa s cieľmi tímu. Všeobecne sa dá povedať, že osoby ktoré preferujú kolektív a viac im záleží na cieľoch tímu majú lepšie predpoklady podávať vyšší výkon v tíme, než keby boli samostatne pracujúcimi. Je dôležité aby členovia tímu mali potrebné zručnosti na plnenie daných úloh resp. cieľov, boli efektívni a oboznámení s cieľom svojej práce. Tímy nie sú stálymi zoskupeniami, menia sa resp. vyvíjajú. Môže ísť o personálne zmeny, zameranie tímu a jeho „reštrukturalizácia“. Nie všetky úlohy si vyžadujú pre svoje riešenie vytvorenie tímu, no v organizáciách je pomerne populárne a je prioritou číslo jeden tím zostaviť. Prv ako sa teda rozhodneme zostavovať tím, treba si podľa Forystha,136 rozmyslieť či je potrebné zvoliť práve tento postup a či riešenie nie je skôr v réžii jednotlivca. Ako pomôcku autor odporúča odpovedať si na otázky typu: aká ťažká je úloha – zvládne ju urobiť jeden človek alebo na to treba viacerých a aká je jej časová náročnosť? Je úloha zložitá? Nakoľko je dôležitá? Ak sa na tím pozrieme z hľadiska tímových rolí, je dôležité si uvedomiť, že niektoré typy osobností sa k sebe hodia viac a iné menej. Práve zlé zostavenie tímu môže mať za následok jeho rozpadnutie alebo neefektívnosť. Prv ako sa však pustíme do vytvárania tímu, treba mať na zreteli, že sú aj iné kritéria, ktoré musia budúci členovia tímu spĺňať.137 Asi najzákladnejším a zároveň aj najdôležitejším faktorom sú duševné schopnosti. Vždy musí byť v tíme aspoň jeden šikovný človek, či už v zmysle tvorivých alebo analytických schopností. Tomuto môže napomôcť negatívna selekcia, pri ktorej odfiltrujeme od osôb, ktoré nechceme tie, ktoré potrebujeme. Ďalším dôležitým faktorom je organizácia samotná, teda akých spolupracovníkov preferuje. Dôležitou súčasťou je aj identifikovanie sa s tímovou rolou alebo naopak neschopnosť sa s rolou stotožniť. Neúspešné tímy môžeme rozdeliť do dvoch skupín: tie ktoré vyplývajú 135 Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., Osborn, R. N., & Uhl-Bien, M. (2010). Organizational behavior. Courier/Kendallville: John Wiley & Sons, 160. 136 Forsyth, D. R. (2010). Group dynamics. Belmont, Calif.: Wadsworth Cengage Learning. 137 Belbin, R. M. (2010). Management teams. Why they succeed or fail. Amsterdam; Oxford: Butterworth-Heinemann. 102 Skupiny a tímy v organizácii z kultúry organizácie kde tím je iba symbolom nefunkčnosti celej organizácie, alebo tie, ktoré sú neefektívne vzhľadom na nešťastnú kombináciu pováh členov tímu. Podobne ako pri formovaní skupín aj v prípade tímov, môžeme použiť Tuckmanov päťstupňový model. Rickards a Mogerová138 na základe svojich výskumov tímov, ktoré vyvíjajú inovatívne produkty. Model doplnili o bariéry súvisiace s tvorivým rozvojom resp. produktivitou, s ktorými sa tímy počas svojho vývoja musia vysporiadať aby mohli podávať lepšie výkony. Prvá nasleduje po prvých dvoch stupňoch vývoja po formovaní (forming) a dynamike (storming). Ide o bariéru, ktorú spôsobuje tlak na interpersonálne a intrapersonálne správanie a musí sa vyriešiť ešte pred vytváraním noriem tímu. Autori uvádzajú, že ide o dočasnú bariéru a je preto pomerne jednoducho prekonateľná. Druhá bariéra sa prekonáva ťažšie, najmä ak sa tím vymyká zaužívaným očakávaniam v konkrétnom sociálnom kontexte akým je organizačná kultúra. K tejto bariére môže dôjsť po zostavovaní noriem (norming) a výkonu (performing) teda pred rozpadom tímu. Cez prvú bariéru musí väčšina tímov prejsť aby dosiahla spoločnú úroveň výkonu. Tímy, ktoré druhú bariéru prekonajú bývajú výnimočne kreatívne, majú svoj vlastný rozpoznateľný rukopis, ktorý je popri štandardných tímoch markantným. Dá sa povedať, že cez druhú bariéru sa dostane menej tímov no stanú sa tak tvorivejšími a výkonnejšími, čo je ľahko rozpoznateľné oproti štandardným výkonom. Manažér by mal pri budovaní úspešného tímu, podľa Mealiea a Baltazara139 dbať na: jasné stanovenie cieľa (objasnenie očakávaní, a ako sa má tím správať), leadership (modelovanie tímového správania), štrukturálne zmeny (napr. podávanie správ o činnosti), posilnenie tímu ako celku (napr. vlastné rozhodovanie sa a riešenie problémov v tíme), zmeny v systéme riadenia výkonnosti (odmeňovanie, práva odkazov), koučing, konštruktívnu spätnú väzbu, zmenu členstva (transfer, fúzia). Roly v tímoch Roly sú také súbory očakávaného správania, ktoré sa kladú na človeka na konkrétnej pozícií v rámci tímu či v určitých situáciách.140 Roly sú pre fungo138 Rickards, T., & Moger, S. (2000). Creative leadership processes in project team development: An alternative to Tuckman’s stage model. British Journal of Management, 11(4), 273-283. doi:10.1111/1467-8551.00173. 139 Mealiea, L., & Baltazar, R. (2005). A strategic guide for building effective teams. Public Personnel Management, 34(2), 141-160. 103 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE vanie tímu dôležité, vedú k pochopeniu procesov a dávajú porozumieť správaniu sa v ňom. Práve definovanie základnej roly, ako kto je vedúci a kto nie, pomáha orientovať sa v štruktúre tímu a je nevyhnutné pre vzájomnú spoluprácu a tým pre dosahovanie stanovených cieľov a výsledkov. Často sa stáva, že členovia tímu preberajú viacero neformálnych rolí, na základe ich skúseností, osobnostných čŕt a hodnôt. Utváranie roly prebieha väčšinou pri druhom stupni rozvoja tímu pri riešení konfliktov (stroming). Prostredie v ktorom tímy existujú je dynamické a prináša so sebou aj ten fakt, že členovia skupiny často podľa aktuálnej potreby a situácie preberajú dočasne aj iné roly.141 Špecifické charakteristiky tímových rolí popisuje Belbin142 a delí ich ako: orientované na činnosti, sociálne (orientované na ľudí) a myšlienkovo orientované. Roly orientované na činnosti: » Formovač (Shaper) – je náročný, dynamický, vyhovuje mu práca pod tlakom, zabezpečuje chod tímu, jeho napredovanie a stará sa o to, aby sa cieľ nestratil z dohľadu, čo ho robí dobrým manažérom. Môže druhých svojím vystupovaním provokovať, urážať a zraňovať ich city nakoľko inklinuje k podráždenosti a frustrácii. Nedokáže obrátiť problémovú situáciu na žart alebo sa ospravedlniť. Typickým výrokom, charakteristickým pre túto rolu môže byť: „Postarám sa, aby sa veci dali do pohybu.“ Z hľadiska vzájomných vzťahov v tíme, uprednostňujú dynamických spolupracovníkov, s ktorými sa môže pustiť aj do prudšej výmeny názorov, pričom tu mu najviac vyhovuje Hľadač vzorov (Resource Investigator). Tento prístup je napr. pre Inovátora (Plant) cudzím nakoľko nemá rád ostré výmeny názorov, ktoré považuje za hrozbu a má sklon zaoberať sa vlastnými návrhmi. » Realizátor (Implementer) – je spoľahlivý, disciplinovaný, konzervatívny a efektívny resp. výkonný. Dokáže realizovať myšlienky. Môže pomaly reagovať na zmeny a byť nepružný, nakoľko dodržiava skôr overené stratégie. Rovnako môže lipnúť na vyskúšaných postupoch čo môže viesť až k tomu, že zabraňuje zmenám. Vie však pohotovo pomenovať praktické požiadavky situácií, systémov a organizácií. Dobre spolupracuje s širokými prierezom kolegov, no keď sa medzi nimi vzťah pokazí, môže to mať nepríjemný koniec. S ľuďmi v rolách Koordinátor, Pozorovateľ (Monitor Evaluator), Hľadač zdrojov (Resource Investigator), Dokončovateľ a Špecialista spolupracuje na dobrej úrovni. Je náchylný zapojiť sa do hraničných sporov s ostatnými Reali___________________________ 140 Forsyth, D. R. (2010). Group dynamics. Belmont, Calif.: Wadsworth Cengage Learning, 149. Leung, S. H. N., Chan, J. W. K., & Lee, W. B. (2003). The dynamic team role behavior – the approaches of investigation. Team Performance Management, 9(3/4), 84-90. doi: 10.1108/13527590310482271. 142 Belbin, R. M. (2010). Team roles at work. Oxford: Butterworth-Heinemann. 141 104 Skupiny a tímy v organizácii zátormi. Má ostré konflikty s Inovátormi (Plant) kde rozdiely v orientácií, hodnotách a prioritách vyvolávajú napätie či vážne problémy. Niekedy je v takomto prípade nevyhnutný zásah tretej strany. Typický výrok charakteristický pre Realizátora by mohol znieť: „Ak sa to dá zvládnuť, zvládneme to“. » Dokončovateľ (Completer, Finisher) – usilovný, svedomitý, úslužný no má sklon byť úzkostlivý. Je to perfekcionista, ktorý dáva pozor aby sa veci dotiahli do konca, neboli v nich chyby alebo aby sa na niečo nezabudlo a aby bolo všetko načas urobené. Nerád však deleguje zodpovednosť na iných. Jeho puntičkárstvo ho môže viesť až k obsedantnému správaniu, nakoľko rád zveličuje. Výrok, ktorý by mohol zaznieť z úst Dokončovateľa: „Preverili ste to?“ Ako spolupracovníci sú rešpektovaní najmä Realizátormi, s ktorými zdieľajú spoločné aspekty týkajúce sa štýlu a hodnôt. Silný stret môžu mať s Hľadačmi zdrojov (Resource Investigator), ktorí ich vnímajú ako malicherných a obmedzených. Pričom oni ich vnímajú ako nevypočítateľných a ľahkomyseľných. Roly sociálne orientované: » Koordinátor (Co-ordinator) – uvedomelý, sebaistý, objasňuje ciele, ktoré sú stanovené, podporuje rozhodnutia a dokáže dobre delegovať úlohy, má teda prirodzený talent byť vodcom a tým sa neraz stáva. Má výborný zmysel pre objektívnosť nemáva predsudky a pôsobí sebaisto. Niekedy sa môže zdať ako manipulujúci. Môže zlenivieť ak zistí, že niekto zaňho dokáže urobiť prácu, čo môže viesť až k tomu, že si pripíše zásluhy celého tímu. Dobre dokáže zvládať osobné vzťahy, dávať príkazy, ale ich aj prijímať a veľmi dobre dokáže rozoznať talentovaných ľudí. Môže mať problém s Formovačom (Shaper), najmä pre odlišný štýl a priority. Toto môže vyústiť až do takých situácií, keď ani jeden nechce ustúpiť. Veľmi dobre spolupracuje so Stmelovačom (Teamworker) v sociálnych záležitostiach a s Realizátorom (Implementer) v organizačnej oblasti. Dochádza medzi nimi k prirodzenej deľbe činností tak, že Koordinátor sa stará o ľudskú stránku veci a Realizátor sa zoberá praktickými a metodologickými aspektmi úlohy. Charakteristický výrok: „Efektívne delegovanie je umenie.“ » Stmelovač (Teamworker) – kooperatívny, vnímavý, diplomatický, mierny, počúva, buduje a v prípade potreby upokojuje a zaháňa pochybnosti. Je to osoba, s ktorou sa najlepšie a najjednoduchšie pracuje, ak vzniknú problémy prejavia sa skôr na efektivite ako kompatibilite skupiny. Vie pracovať s ľuďmi, no je pomerne nerozhodný v stresujúcich situáciách, snaží sa preto vyhýbať situáciám, v ktorých by cítil tlak, možno ho ľahko ovplyvniť. Dá sa charakterizovať výrokom: „Pokiaľ to vyhovuje vám, vyhovuje to aj mne.“ Aj keď si bez problémov rozumie so širokou škálou spolupracovníkov, najlepšie mu ide interakcia s ostatnými Stmelovačmi, pretože sú schopní sa vzájomne chápať, čím môžu vyťažiť z danej situácie pre tím maximum. Inovátorom (Plant) pomáhajú 105 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE rozvíjať nové nápady a zvládať spoločenské aspekty ich práce. Nesta-bilným býva vzťah s Formovačmi (Shaper), ktorí ho môžu vyvádzať z konceptu nakoľko si pomerne rýchlo vytvára určitú prevahu. » Hľadač zdrojov (Resource investigatior) – komunikatívny extrovert, má rád výzvy, nadšene skúma a rozvíja kontakty a hľadá nové príležitosti vďaka čomu môže získať napr. nových zákazníkov. Môže byť priveľmi optimistický a po počiatočnom nadšení strácať záujem, čo u ostatných vedie k pocitom sklamania z toho, že v nasledujúcej fáze zanedbáva spoluprácu. So svojou spoločenskou povahou a všeobecnou toleranciou nemá prehnané nároky čo sa týka spolupracovníkov. Do problémov sa skôr dostane nevinne, než by ich zámerne vytváral. Nevyhovuje im spolupráca s Dokončovateľmi (Completer, Finisher) a Špecialistami, kde majú diametrálne rozdiely v štýle práce a je tu malá pravdepodobnosť vzájomnej zhody. Lepšie vychádzajú s Realizátormi (Implementer) a Stmelovačmi (Teamworker), s ktorými majú rovnoprávny vzťah. Výrok: „Na to aby si to zistil, sa dá vždy niekomu zavolať.“ Roly myšlienkovo orientované: » Inovátor (Plant) – kreatívny, nápaditý, nekonvenčný, pripravený riešiť náročné problémy, skôr individualista. Príliš sa zoberá detailmi a jeho posadnutosť novými nápadmi mu bráni v efektívnej komunikácii a zanedbáva pritom praktické detaily. Často myslí na realizáciu svojich nápadov pričom by mu spolupráca s ostatnými priniesla lepšie výsledky. Ak si organizácia nevšimne jeho nadanie, potenciál ostane nevyužitý, potrebuje podporu z okolia, zástancu alebo niekoho s kým môže súťažiť. Pre svojich spolupracovníkov sú inšpiráciou a dobre sa dopĺňa s Koordinátorom, Hľadačom zdrojov (Resource investigatior) a Stmelovačom (Teamworker) – čiže so spoločensky orientovanými rolami. Inak sa vyvíja situácia ak má pracovať s ľuďmi, ktorých role sú orientované na mentálne schopnosti. V oblasti teoretických záležitostí môže dochádzať ku konfliktom s Pozorovateľmi (Monitor Evaluator) a Inovátormi. Najväčšie riziko konfliktu hrozí pri komunikácii s Realizátormi (Implementer), majú príliš málo spoločných základných cieľov a hodnôt a aj ich pracovné metódy sa odlišujú. Fráza, ktorá najlepšie charakterizuje Inovátora: „Väčší problém znamená väčšiu výzvu.“ » Pozorovateľ (Monitor, Evaluator) – rozvážny, bystrý so strategickým a logickým myslením nakoľko vníma všetky do úvahy prichádzajúce varianty, vie presne zhodnotiť situáciu, upozorniť na chyby, ktoré sa môžu vyskytnúť, chýba mu však schopnosť ostatných motivovať a inšpirovať nakoľko je príliš prakticky zameraný. Môže sa javiť ako skeptik a a niekedy až ako cynik. Zo spolupracovníkov im najviac vyhovujú Koordinátori alebo Realizátori (Implementer), ktorí majú dobré komunikačné schopnosti a dokážu predvídať praktické následky rozhodnutí. Menej dobrý vzťah majú s Dokončovateľmi (Completer, Finisher) 106 Skupiny a tímy v organizácii čo sa ostatných týka, je pravdepodobné, že sa pri kontakte zájde do dlhých debát, ktorých výsledkom je stratený čas a nejasný záver. Výrok: „Rozmyslím si to a zajtra vám poviem svoje rozhodnutie.“ » Špecialista (Specialist) – je cieľavedomý, iniciatívny a oddaný svojej práci. Je odborníkom v danom obore/danej oblasti, má excelentné znalosti a je na ne hrdý. O svojich spolupracovníkov nemá primárny záujem, skôr sa zlepšuje vo vlastných úzko špecifických zručnostiach a málokedy tieto prepožičiava v prospech tímu. Prispieva teda k práci tímu len v úzko vymedzenej oblasti a lipne na odbornej stránke problému pričom mu môže uchádzať „celkový obraz“ a niekedy môže úplne ignorovať faktory, ktoré sú mimo jeho vlastné pole pôsobnosti. Najlepšie sa mu spolupracuje s Realizátormi (Implementer) a Stmelovačmi (Teamworker), s ktorými si dokážu vytvoriť vzťah založený na vzájomnej úcte. Neplatí to však o Inovátoroch (Plant), ktorí berú každý problém ako výzvu a pri riešení ktorého vstupujú na územie Špecialistov. V tejto situácii vzniká konflikt medzi praxou a myšlienkami pričom na úrovni rovnocenných vzťahov nie je ľahké tento typ konfliktu riešiť. Charakteristickým výrokom môže byť: „Môj obor ma fascinuje.“ Navzájom sa však roly nevylučujú, ľudia môžu mať viac rolí, no niektorá môže byť dominantná. Čiže, všetci máme určitý typ správania, a dominantný je ten spôsob akým sa správame vo väčšine situácií. Osoby, ktoré majú širší repertoár rolí môžu, ak to situácia vyžaduje, zaujať aj inú tímovú rolu. Ideálnym však je, aby v tíme boli zastúpené všetky roly. Podľa zistení Henryovej a Todd Stevensa,143 tímy, ktoré majú jedného člena, ktorého môžeme označiť ako Formovač (Shaper) dosahujú lepší výkon, ako tímy, ktoré tento typ role zastúpený nemajú. Autori uzatvárajú pre ich výskumnú vzorku (softvéroví programátori), že Belbinova typológia tímových rolí je použiteľná pri vytváraní nových tímov ako aj hodnotení už existujúcich. Prípadová štúdia144 z českého prostredia názorne ukazuje, akým spôsobom sa dá použiť Belbinovo rozdelenie rolí pri úspešnom manažovaní tímu. V konkrétnom prípade išlo o konflikt medzi CEO a manažérom kontroly kvality. Na jeho riešenie boli použité individuálna analýza a analýza pracovného miesta. Prvým zdrojom konfliktu, po vyhodnotení analýz, bol komunikačný problém medzi nimi. V profile CEO dominoval jednoznačne Formovač (Shaper), kým manažér kontroly kvality bol jednoznačný Pozorovateľ (Monitor Evaluator). Pri bližšej špecifikácii pozície manažéra kontroly kvality sa ukázalo, že CEO hľadal na túto pozíciu niekoho s typom Formovač (Shaper), Koordinátor alebo Inovátor (Plant), kým súčasný manažér bol orientovaný na detaily. Keď bol tento problém 143 Henry, S. M., & Todd Stevens, K. (1999). Using Belbin’s leadership role to improve team effectiveness: An empirical investigation. Journal of Systems and Software, 44(3), 241-250. 144 Belbin, R. M. (2010). Management teams. Why they succeed or fail. Amsterdam; Oxford: Butterworth-Heinemann, 160. 107 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE odhalený, manažér kontroly kvality prestal brať výhrady nadriadeného osobne a podarilo sa mu veci brať ľahšie, čo pre takto orientovaného človeka bolo veľmi dôležitým. Na druhej strane CEO začal chápať jeho silné stránky. Skutočný problém spočíval v nastavení cieľov a rozhodovaní o kontrole. Práve zisťovaním typu rolí, ktoré obaja zastávajú bolo jednoduchším prekonávať túto osobnú bariéru. Ďalším krokom bola špecifikácia pozície manažéra kontroly kvality. Stanovili sa nové špecifiká tak aby sa zamestnanec na danej pozícii ponechal a nemusel sa tak on prispôsobovať pozícii, ale pozícia jemu (bol mu navrhnutý aj plán osobného rozvoja. Rola nám naznačuje aké správanie je žiadané resp. akceptované. V prípade ak je rola nedostatočne alebo nevhodne definovaná, resp. ak je rola v rozpore s očakávaniami dochádza ku konfliktu roly (role conflict).145 Konflikt v sebe môže zahŕňať istú mieru nekompatibility role (role incompatibility) t.j. ak pracovník čelí situácii, v ktorej sa vyskytujú dve rôzne alebo protichodné očakávania a nie je možné ich zosúladiť. Napríklad štýl práce pracovníka zodpovedá skôr participatívnemu štýlu, no očakáva sa že bude mať viac formálny, direktívnejší štýl správania. Nejednoznačnosť role (role ambiguity) je častou príčinou konfliktu, vzniká vtedy ak nie sú jasne stanovené požiadavky a ani informácie o tom ako sa má daná rola vykonávať. Osoba však môže byť na druhej strane aj množstvom rolí, ktoré má spĺňať preťažená, dochádza tak k preťaženiu role (role overload) keď osoba čelí prílišným očakávaniam alebo veľkému množstvu oddelených rol. Tieto nie je schopná naplniť, niektoré zanedbá aby boli naplnené iné. Tu prichádza ku konfliktu priorít, keď sa príliš mnoho rol zvládnuť nedá, dochádza aj k pracovnému preťaženiu. Na opačnej strane je nedostatočné zaťaženie role (role underload), keď očakávania osoby o role nie sú uspokojivo naplnené, prípadne očakávajú viaceré roly.146 145 Jawahar, I. M., Stone, T. H., & Kisamore, J. L. (2007). Role conflict and burnout: The direct and moderating effects of political skill and perceived organizational support on burnout dimensions. International Journal of Stress Management, 14(2), 142-159. doi: 10.1037/10725245.14.2.142. 146 Mullins, L., J. (2010). Management and organisational behaviour. Harlow: Financial Times Prentice Hall. 108 Organizačný dizajn 4 ORGANIZAČNÝ DIZAJN Organizačný dizajn je oblasť organizačného správania, ktorá sa zaoberá procesom a princípmi tvorby organizačnej štruktúry. Ide o konfiguráciu vnútorného usporiadania organizácie. V organizačnej štruktúre sú zakódované pravidlá rozdelenia a koordinácie práce. Vypovedá o tom, ako sú zorganizované jednotlivé útvary a načrtáva ich vzájomné vzťahy. Určuje hierarchiu právomoci a vzťahy nadriadenosti a podriadenosti. Organizačná štruktúra sa pritom vždy má odvíjať od stratégie a cieľov organizácie. To, ako je organizácia vnútorne usporiadaná – a teda akú má organizačnú štruktúru – totiž do veľkej miery dokáže ovplyvniť jej schopnosť dosahovať ciele efektívnym spôsobom. Skôr, než uvedieme princípy organizačného dizajnu a základné typy štruktúr, je potrebné ujasniť vzťah medzi organizačnou štruktúrou a samotnou organizáciou. Tento vzťah je totiž recipročný. Na jednej strane organizácia svojimi charakteristikami určuje, aký typ štruktúry jej najviac vyhovuje, na druhej strane typ organizačnej štruktúry veľmi výrazne vplýva na mnohé aspekty organizačného správania a manažmentu ľudských zdrojov – napríklad na motiváciu a vedenie ľudí, komunikáciu, rozhodovanie, kontrolné mechanizmy a manažment pracovných výkonov. Prostredie organizácie Stratégia organizácie Veľkosť organizácie Technológie Organizačná štruktúra Aspekty organizačného správania Vedenie ľudí Motivácia Komunikácia Rozhodovanie Manažment výkonnosti Obr. 4.1 Organizačná štruktúra Organizačná štruktúra verzus schéma Podobne ako iné aspekty organizačného správania, aj organizačná štruktúra je abstraktný pojem. Dá sa však zachytiť prostredníctvom schémy, ktorá 109 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE sa niekedy nazýva tiež organigram (organization chart), pričom oba pojmy – organizačná štruktúra aj schéma – sa v praxi veľmi často stotožňujú. Treba si uvedomiť, že štruktúra a jej schéma nie je to isté. Kým štruktúra predstavuje celý koncept vnútorného usporiadania organizácie s ohľadom na jej ciele a stratégiu, schéma poskytuje len momentálny statický obraz o organizácii. Navyše zo schémy sa nedajú vyčítať mnohé vlastnosti, ktoré štruktúru definujú – napríklad rozsah právomoci na jednotlivých úrovniach manažmentu, voľnosť rozhodovania na jednotlivých pracovných pozíciách alebo mechanizmus rozhodovania a kontroly. Dobre vypracovaná organizačná schéma by však mala poskytovať určité typy informácií, a to najmä nasledujúce: Zaužívané názvoslovie, počet a názvy jednotlivých organizačných útvarov. Väčšina (najmä veľkých) organizácií využíva názvoslovie tak, že z názvu útvaru je zároveň zrejmé jeho hierarchické zaradenie. Útvar sa môže nazývať divíziou, riaditeľstvom, závodom, odborom či oddelením. V niektorých organizáciách nájdeme aj útvary nazvané ako kancelárie či referáty. Hoci to nie je všeobecne platné pravidlo, názov útvaru v podmienkach slovenských organizácií, ktoré majú tri a viac úrovní riadenia obvykle zodpovedá ich hierarchickému postaveniu tak, ako je naznačené na nasledujúcom obrázku. Financie DIVÍZIA ODBOR ODDELENIE Dane a účtovníctvo Dodávateľskoodberateľské vzťahy Vnútorný audit Reporting Manažment likvidity Dane Obr. 4.2 Príklad názvoslovia útvarov vo vybranom úseku organizácie Formálne vzťahy nadriadenosti a podriadenosti. V schéme organizačnej štruktúry sú jednotlivé útvary alebo pracovné pozície pospájané tak, aby bolo zrejmé, v akom sú vzájomnom vzťahu. Ide o naznačenie hierarchie právomoci, ktorú vysvetlíme neskôr. Línie v organizačnej schéme pomáhajú zreteľne rozoznať, ktorá pracovná pozícia nesie zodpovednosť za rozhodovanie a výsledky v jednotlivých častiach organizácie. 110 Organizačný dizajn V niektorých typoch štruktúr sa na naznačenie hierarchického vzťahu v organigrame používa aj prerušovaná čiara, tzv. dotted line. Ak má pracovná pozícia k inej pozícii vzťah naznačený pomocou prerušovanej čiary, obvykle to znamená, že nadriadená pozícia disponuje voči podriadenej pozícii istým typom líniovej právomoci. Vtedy však zvyčajne v schéme nájdeme ešte ďalšiu pozíciu, ktorá disponuje plnou líniovou právomocou, a teda ide o prípad zamestnanca, ktorý má súčasne dvoch nadriadených. Takáto konštelácia sa najčastejšie vyskytuje v maticových štruktúrach, ktorým sa venujeme na konci tejto kapitoly. Pracovné pozície a činnosti vykonávané na jednotlivých útvaroch. V ideálnom prípade je organizačná schéma nakreslená tak, že obsahuje informácie o všetkých súčastiach organizácie až po úroveň konkrétnych pracovných pozícií. Nie všetky organizácie si však udržiavajú taký detailný nákres. Niektoré používajú len orientačnú schému, ktorá siaha po úroveň organizačných celkov – tak ako je to znázornené na obrázku 4.2. Ideálne je však mať k dispozícii oba typy schém, jednu orientačnú, na ktorej je vyobrazená organizácia ako celok so všetkými útvarmi a druhú detailnú, v ktorej je každý útvar rozpracovaný až po úroveň pracovných pozícií. Vidieť v schéme názvy pozícií je dobré aj preto, že v prípade nejednoznačného názvu útvaru možno z názvu pozícií odvodiť typ činnosti, ktorá sa na danom útvare vykonáva. Navyše to pomáha aj pri analýze pracovných miest, ktorá sa vo vyspelých organizáciách uskutočňuje v pravidelných intervaloch v réžii útvaru ľudských zdrojov a jej cieľom je popísať činnosť na jednotlivých pracovných pozíciách, aktualizovať popisy práce a dať základ systémom vzdelávania, odmeňovania, hodnotenia výkonov a ostatným procesom v oblasti manažmentu ľudských zdrojov. Čo vplýva na organizačnú štruktúru Prvým a najdôležitejším určujúcim faktorom organizačnej štruktúry je stratégia organizácie. Predstavuje spôsob, akým chce organizácia dosiahnuť svoje ciele, a preto nevyhnutne musí mať vplyv na to, ako bude vyzerať organizačná štruktúra. Tento fakt je známy už od roku 1962, kedy ho prezentoval Alfred Chandler v publikácii Strategy and Structure.147 Ak sa napríklad organizácia chce voči svojej konkurencii profilovať ako cenový vodca148 a za svoju 147 Chandler, A. D. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial enterprise. Cambridge, MA: MIT Press. 148 Pre viac informácií o generických stratégiách pozri: Porter, M. E. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. New York: The Free Press. Základnými determinantmi voľby jednej z generických stratégií je rozhodnutie o tom, čo je konkurenčnou výhodou organizácie (cena alebo odlíšenie sa od konkurencie inak než cenou) a v akých segmentoch trhu má organizácia pôsobiť (obsluhuje celý trh alebo len vybrané segmenty zákazníkov). 111 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE konkurenčnú výhodu považuje najnižšiu cenu na trhu, zvyčajne ponúka štandardizovaný produkt bez možnosti úpravy na mieru. Organizačná štruktúra musí byť v takom prípade postavená na báze efektívnosti, štandardizácie produktov a procesov a optimalizácie nákladov. To si vyžaduje centralizované riadenie procesov a aplikáciu množstva formálnych pravidiel, čo môžeme pozorovať napríklad v sieťach maloobchodných reťazcov alebo hotelov. Naopak, stratégia diferenciácie si vyžaduje skôr štruktúru, ktorá podporuje „inakosť“ organizácie. Zamestnanci potrebujú mať priestor na rozvoj, dizajn práce by im mal umožňovať väčšiu voľnosť myslieť aj konať. Organizačná štruktúra, ktorá podporuje stratégiu diferenciácie, by teda mala byť dostatočne flexibilná. Ďalším determinantom organizačnej štruktúry je prostredie organizácie. V stabilnom a dobre predpovedateľnom prostredí (akým sa vyznačovali napríklad povojnové päťdesiate a šesťdesiate roky) boli efektívne štruktúry, v ktorých sa zbytočne nevynakladali zdroje na posilnenie schopnosti flexibility a rozvoja. Kládol sa veľký dôraz na špecializáciu práce, centralizáciu rozhodovacích právomocí a uplatňovanie formálnych pravidiel. Dnešné prostredie je volatilnejšie a dynamické, preto si vyžaduje flexibilnejšie štruktúry. Aj veľkosť organizácie má významný vplyv na jej štruktúru. „Malé organizácie majú vo všeobecnosti nižšiu mieru formalizácie aj špecializácie, menej pravidiel a manažment pracovných výkonov aj rozpočtovanie sú zväčša založené na princípe ad-hoc. Veľké organizácie typu Coca-Cola, General Electric alebo Sony sú spravidla založené na vyššom stupni špecializácie, je potrebné v nich rešpektovať oveľa viac vnútorných pravidiel a predpisov a všetky procesy majú svoj predpísaný postup (napríklad rozpočtovanie, inovácia, odmeňovanie).“149 Vzťah medzi veľkosťou a stupňom špecializácie a formalizácie však nie je lineárny. Ak sa napríklad organizácia so 150 zamestnancami rozrastie o ďalších 100, vplyv tejto zmeny na spomínané parametre bude väčší, ako keď sa 100 nových zamestnancov pridá do organizácie, ktorá už má 2 500 ľudí. Ďalším determinantom typu organizačnej štruktúry je technológia – spôsob, akým sa v organizácii vstupy transformujú na výstupy. Organizačná štruktúra by mala vyhovovať spôsobu, akým sa v organizácii vytvára pridaná hodnota. Výsledky početných výskumov150 uskutočnených v uplynulých desaťročiach ukazujú, že rozhodujúci aspekt technológie, ktorým vplýva na organizačný dizajn, je stupeň rutiny. V sériovej výrobe, napríklad v automobilovom priemysle, je zvyčajne silný tlak na formalizáciu, špecializáciu práce a centra149 Daft, R. L., Murphy, J., & Willmott, H. (2010). Organization: Theory and design. Andover: Cengage Learning, 66. 150 Z prvých štúdií zameraných na vzťah medzi typom technológie a organizačným dizajnom pozri napr. Hage, J., & Aiken, M. (1969). Routine technology, social structure, and organizational goals. Administrative Science Quarterly, 366-377. 112 Organizačný dizajn lizované rozhodovanie. Ide o minimálny počet chýb, čo možno dosiahnuť prísnym dodržiavaním predpísaných procesov. Ak však pridaná hodnota pôsobenia organizácie vzniká v procese ľudského myslenia, ako napríklad vo výskume alebo v oblasti vývoja IT technológií, vtedy je vhodnejšie zvoliť jednu z flexibilnejších štruktúr, ktoré podporujú voľnosť myslenia a rozhodovania zamestnancov. 4.1 HLAVNÉ ATRIBÚTY ORGANIZAČNEJ ŠTRUKTÚRY Pri tvorbe alebo akejkoľvek úprave organizačnej štruktúry je potrebné brať do úvahy šesť princípov, ktoré sú znázornené na nasledujúcom obrázku.151 Ide o určujúce princípy, ktoré manažérom pomáhajú odpovedať na kľúčové otázky pri konfigurovaní organizácie. Špecializácia práce Do akej miery sa má práca rozdeliť na menšie celky a prideliť jednotlivým útvarom a zamestnancom? Departmentalizácia Podľa čoho sa majú jednotlivé práce zoskupovať do útvarov? Hierarchia právomoci Rozsah kontroly Kto koho riadi? Kto sa komu zodpovedá? Koľko podriadených dokáže efektívne viesť jeden manažér? Centralizácia Ako sa deleguje právomoc? Formalizácia Koľko rôznych pravidiel a predpisov existuje v organizácii? Obr. 4.3 Princípy tvorby organizačnej štruktúry 151 V odbornej literatúre nájdeme rozmanité prístupy k princípom organizačného dizajnu. Väčšina autorov sa zhoduje najmä na princípoch deľby práce, departmentalizácie a rozsahu kontroly. S cieľom popísať všetky elementy, ktoré je potrebné vziať do úvahy pri tvorbe a úpravách organizačnej štruktúry, sa v tejto publikácii opierame o prístup, ktorý je založený na najširšom portfóliu princípov organizačného dizajnu. Voľne spracované podľa: Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2012). Organizational behavior. Harlow: Pearson. 113 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Stupeň špecializácie práce hovorí o tom, do akej miery sa jedna pracovná pozícia zameriava na úzko vymedzené, jasne popísané úkony. Vysoko špecializovaná práca je na jednej strane produktívnejšia, na druhej strane zároveň aj monotónna, čo má negatívny vplyv na motiváciu a spokojnosť zamestnancov. Preto sa otázka stupňa špecializácie rieši nielen pri tvorbe organizačnej štruktúry, ale najmä v nadväzujúcom procese dizajnu práce. Hoci charakter monotónnej práce sa často zmeniť nedá, dá sa aspoň zvoliť taký prístup k dizajnu, ktorý prácu rozšíri, obohatí alebo umožní zamestnancom rotovať naprieč niekoľkými pozíciami. Uvedené prístupy k dizajnu práce sa často využívajú pri robotníckych pozíciách vo výrobe (napr. montáž), v obchodných prevádzkach (pokladníci) alebo v call centrách. Druhým princípom tvorby organizačnej štruktúry je departmentalizácia, teda tvorba útvarov organizácie. Jej podstatou je otázka, podľa čoho sa budú pracovné pozície zoskupovať do útvarov. Možnosti sú nasledujúce: Funkčný prístup predstavuje tradičné zoskupenie podľa druhu činnosti. Podľa tohto prístupu sú v jednom útvare zoskupené pracovné pozície, ktoré sa venujú jednej činnosti – napríklad marketing, výroba, IT, financie a ľudské zdroje. Výsledné zoskupenie je prehľadné a zamestnancom na jednotlivých úsekoch dáva priestor na výmenu odborných skúseností. Na druhej strane takéto usporiadanie len zriedka vytvára prirodzený priestor na spoluprácu naprieč útvarmi. Tak vzniká riziko, že zamestnanci z rôznych útvarov nebudú medzi sebou dostatočne komunikovať, vymieňať si informácie a spolupracovať horizontálne naprieč organizáciou. V praxi sa tento problém nazýva „silo efekt“ a predstavuje významnú brzdu implementácie organizačnej stratégie. Prejavuje sa tak, že zamestnanec prestáva myslieť v kontexte celej organizácie a obmedzuje svoj rozhľad na „svoj útvar“, kam patrí jeho pracovná pozícia. V extrémnych prípadoch sa silo efekt môže prejaviť tak, že kým jeden útvar zameriava svoje úsilie určitým smerom, ľudia na vedľajšom útvare v najlepšom úmysle dosiahnuť svoje ciele robia všetko presne opačne. Silo efekt sa najviac prejavuje medzi útvarmi, ktorých účel je prirodzene protichodný – napríklad v bankovom prostredí predaj (usiluje sa predajom produktov dosiahnuť čo najvyššie tržby) a riadenie rizika (usiluje sa eliminovať kreditné a iné riziko klientov). Funkčné usporiadanie je preto z hľadiska manažmentu výkonnosti dosť náročné na zosúladenie cieľov jednotlivých útvarov naprieč celou organizáciou. Produktový prístup sa obvykle využíva v organizáciách, ktoré majú širokú pôsobnosť a veľké produktové portfólio. Každý produkt alebo produktový rad tu predstavuje samostatnú jednotku (najčastejšie sa používa názov business unit alebo divízia), ktorá má vlastné vedenie s plnou zodpovednosťou za dosahovanie výsledkov. Geografický prístup sa využíva najmä v nadnárodných a globálnych organizáciách, často práve vtedy, ak zákazníci majú odlišné požiadavky v každom regióne. 114 Organizačný dizajn Zákaznícky prístup zoskupuje útvary tak, aby sa každý z nich venoval určitému segmentu zákazníkov. Tretím princípom tvorby organizačnej štruktúry je hierarchia právomoci. Tento princíp upravuje vertikálne vzťahy nadriadenosti a podriadenosti, teda vzťah pracovnej pozície na istej hierarchickej úrovni voči ostatným hierarchickým úrovniam v organizácii. Manažér na určitej hierarchickej úrovni spravidla disponuje právomocou, ktorú môže delegovať na nižšie úrovne – buď manažérom na nižšom stupni manažmentu, alebo priamo zamestnancom. To, ako bude rozdelená právomoc medzi jednotlivé stupne manažmentu, sa v každej organizácii líši. V niektorých organizáciách sa podporuje vysoká miera delegovania právomoci, pretože to umožňuje manažérom (prípadne aj zamestnancom) rozvíjať sa tým, že pociťujú vyššiu zodpovednosť za dosiahnuté výsledky. S trendom delegovania právomoci súvisí aj koncepcia employee empowerment, teda akéhosi splnomocnenia zamestnancov, podľa ktorej možnosť podieľať sa na výsledkoch, ovplyvňovať dianie v organizácii a mať možnosť rozhodovať zvyšuje motiváciu a angažovanosť zamestnancov. Rozsah kontroly, v slovenčine zaužívaný aj pod názvom rozpätie riadenia alebo pod skratkou SPOC (span of control), predstavuje veľkosť útvaru vyjadrenú počtom zamestnancov. Podstatou tohto ukazovateľa je otázka, koľko zamestnancov má mať útvar, aby ho príslušný manažér dokázal efektívne riadiť. V súčasnosti je tendencia dosahovať čo najširší SPOC, teda stav, keď jeden manažér priamo riadi čo najviac podriadených. Cieľom je zabrániť vytváraniu nových útvarov a/alebo zvyšovať počet stupňov manažmentu – a teda optimalizovať náklady. Napríklad SPOC generálnych riaditeľov, teda počet ich priamych podriadených na pozíciách typu CXO sa v priebehu uplynulých dvadsať rokov zdvojnásobil z približne 5 podriadených na súčasných takmer 10.152 Organizácie, ktoré si dôsledne udržiavajú široký SPOC, zvyčajne dbajú na udržanie plochej štruktúry. Úzky SPOC je drahý, pretože si vyžaduje viac manažérov, a teda vyššie mzdové náklady. Na Slovensku riadi jeden manažér v priemere 11,8 priamych podriadených.153 152 Neilson, G. L., & Wulf, J. (2012). How many direct reports? Harvard Business Review, Apríl 2012, 113. Podľa výsledkov tohto výskumu založeného na dátach organizácií z rebríčka Fortune 500 mal CEO v rokoch 1986-1990 4,7 priamych podriadených. Pri narastajúcej veľkosti a komplexite organizácií sa tento údaj v rokoch 1991-1995 pohyboval už na úrovni 5,3 podriadeného a v období 2004-2008 dosiahol hodnotu 9,8 podriadených na jedného generálneho riaditeľa. 153 PricewaterhouseCoopers Slovensko. (2012). HR Controlling 2012. Bratislava: PwC.Prieskum vychádza z medzinárodnej metodológie inštitútu PwC Saratoga. Indikátor „span of control“ sa počíta ako podiel priemerného počtu zamestnancov a priemerného počtu zamestnancov manažmentu. Priemerný počet znamená priemerný headcount za daný rok. Medián „span of control“ na Slovensku sa pohybuje na úrovni 8,7 zamestnanca na jedného manažéra. 115 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE To či dokáže manažér efektívne riadiť určitý počet ľudí, tiež závisí od ďalších faktorov, najmä od týchto: kompetentnosti, skúsenosti a zrelosť manažéra a jeho podriadených, charakter pracovných pozícií, ktoré riadi, kvalita organizačnej podpory. Tabuľka 4.1 Nevýhody úzkeho a širokého rozsahu kontroly (SPOC) Úzky Spoc (manažér má málo podriadených) • Vyššie náklady v dôsledku väčšieho počtu manažérov • Môže sa zvyšovať riziko komunikačného šumu • Nedostatok flexibility • Nižšia miera delegovania právomoci • Riziko mikromanažmentu • Riziko prílišného používania direktívneho štýlu vedenia, zníženie motivácie zamestnancov Široký spoc (manažér má veľa podriadených) • Manažér môže byť preťažený, nestíha viesť všetkých podriadených • Manažér nemá dostatočný prehľad o výkonnosti svojich podriadených, absencia individuálneho prístupu • Ak manažér vedie ľudí z viacerých útvarov, môže mu chýbať potrebné odborné zázemie Centralizácia predstavuje mieru, do akej sa moc sústredí na jedno miesto navrchu organizácie (teda vo vrcholovom manažmente). V decentralizovaných štruktúrach sa právomoc deleguje na nižšie postavené organizačné útvary, nesústredí sa na úrovni vrcholového manažmentu. Trend decentralizácie v ostatných dvoch desaťročiach je najmä reakciou na požiadavku flexibility. Decentralizovaná organizácia dokáže na podnety prostredia reagovať rýchlejšie, pretože nemusí podstupovať zdĺhavý proces rozhodovania. O riešení sa rozhoduje na mieste, kde vznikol problém. Na druhej strane decentralizovaná štruktúra si vyžaduje od manažérov vyššiu mieru vyspelosti a niektorých kompetentností. V ostatných rokoch počas ekonomickej krízy mnohé organizácie opätovne centralizujú právomoc rozhodovať o záležitostiach, ktoré sú z hľadiska realizácie úsporných opatrení kľúčové. Takýto postup je jednoduchší z hľadiska koordinácie a uľahčuje kontrolu realizácie úsporných opatrení. Posledným princípom dizajnu organizačnej štruktúry je formalizácia. Predstavuje mieru, do akej je práca v organizácii upravená rôznymi predpismi, smernicami a pravidlami. Stupeň formalizácie obvykle narastá spolu s veľkosťou organizácie. Je jasné, že vo veľkých organizáciách je potrebné dodržiavať viac pravidiel. Na druhej strane by manažment mal dbať na to, aby formalizácia nedosiahla stupeň, pri ktorom bude ohrozená flexibilita organizácie. Základným dokumentom, ktorý usmerňuje chod organizácie, je vo väčšine organizácií organi-začný poriadok alebo štatút. Ďalšie dokumenty, predpisy a smernice, 116 Organizačný dizajn ktoré zvyšujú v organizácii stupeň formalizácie, sú napríklad kolektívna zmluva, pravidlá o bezpečnosti a ochrane zdravia pri práci, procesné mapy, predpisy v oblasti vedenia projektovej dokumentácie, pracovné postupy a popisy pracovných miest. Stupeň formalizácie okrem veľkosti organizácie závisí aj od jej charakteru alebo od charakteru jej útvarov. Výrobné organizácie, v ktorých je potrebné dodržiavať presný technologický postup, majú logicky obmedzené možnosti v oblasti znižovania miery formalizácie. Operátor výrobnej linky si nemôže svojvoľne meniť technologický postup pri výrobe. Na druhej strane tvorivý pracovník v marketingu alebo zamestnanec výskumu či vývoja potrebujú na svoju prácu dostatočný priestor, aby sa podporila ich kreativita. Na úrovni pracovnej pozície teda miera formalizácie determinuje mieru voľnosti, samostatnosti pri výkone práce. 4.2 KLASICKÉ ORGANIZAČNÉ ŠTRUKTÚRY Do päťdesiatych rokov minulého storočia v teórii organizačného dizajnu dominovala škola priekopníkov teórie manažmentu Maxa Webera a Fredericka W. Taylora – klasický prístup k manažmentu. Zakladal sa na predpoklade, že jediný typ organizačnej štruktúry spĺňa potreby všetkých druhov organizácií. Išlo o štruktúru založenú na vysokej špecializácii práce a centralizovanej právomoci rozhodovania, v ktorej každý úkon zamestnanca bol vopred definovaný a popísaný pomocou popisu práce a detailných pracovných postupov.154 Dodnes takúto štruktúru voláme klasickou, používa sa aj slovo pyramída. Hoci tento prístup vďaka vysokej miere špecializácie umožňoval dosahovať dobré výsledky v produktivite, prakticky vôbec nezohľadňoval ľudský faktor. Od tridsiatych rokov sa v teórii manažmentu postupne uplatňuje nový prístup upriamený na psychologické a sociálne potreby zamestnancov – tzv. prístup ľudských vzťahov. Do popredia sa dostalo uspokojenie potrieb zamestnancov a ich zapojenie do rozhodovania. Na začiatku šesťdesiatych rokov vzniká situačný prístup, ktorý do istej miery syntetizuje oba predchádzajúce. Pokračujúci výskum organizačného dizajnu ukázal, že nie je možné ustanoviť jediný univerzálne vhodný model organizácie. Hlavným predpokladom situačného prístupu (kontingenčného) je to, že optimálny model organizácie závisí od prostredia, v ktorom sa organizácia nachádza. 154 Brech, E. F. L. (1957). Organisation: The framework of management. Londýn: Longmans, Green, podľa: Donaldson, L. (1996). The normal science of structural contingency theory. Podľa: Clegg, R. S., & Hardy, C. (1999). Studying organization: Theory and method. Londýn: Sage Publications, 52. 117 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Od tohto predpokladu sa odvíjajú aj dva základné koncepty organizačného dizajnu: mechanistický a organický. Mechanistický koncept • Vysoká miera špecializácie • Prísna departmentalizácia • Jasne vymedzená hierarchia právomoci • Úzky rozsah kontroly • Centralizácia • Vysoká miera formalizácie (veľa predpisov) Organický koncept • Pracovné tímy zložené z členov z viacerých útvarov a viacerých hierarchických úrovní • Plynulý tok informácií • Široký rozsah kontroly • Decentralizácia • Nízka miera formalizácie Obr. 4.4 Mechanický a organický koncept organizačného dizajnu155 Mechanistický koncept sa vyznačuje vysokou mierou departmentalizácie, formalizácie a centralizácie. Organizačné štruktúry, ktoré sú vytvorené podľa mechanistického prístupu, sú preto vo všeobecnosti málo flexibilné a z hľadiska ľudského faktora výrazne eliminujú voľnosť rozhodovania a konania zamestnancov, pretože sa zakladajú najmä na uplatňovaní formálnych postupov a pravidiel. Navyše proces hierarchického toku informácií dlho trvá, a preto rozhodovanie môže byť zdĺhavé a nepružné. Na mechanistickom prístupe sú postavené dva základné typy organizačných štruktúr: funkčný a divizionálny. Funkčná štruktúra (niekedy sa používa aj názov funkcionálna) sa opiera o podobné charakteristiky, o akých sme hovorili pri funkčnej departmentalizácii útvarov – jej podstatou je špecializácia práce. Pracovné pozície sa zoskupujú do útvarov podľa odbornej príslušnosti, rozhodnutia sa uskutočňujú na vrchných úrovniach organizácie a potom sa komunikujú smerom zhora nadol. Miera formalizácie býva vysoká, pretože organizácia prakticky funguje na báze štandardizácie procesov (zvyčajne aj produktov) a dodržiavania vnútorných pravidiel. Stredný a nižší manažment má vďaka centrali155 Zdroj: Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2012). Organizational behavior. Harlow: Pearson, 538. 118 Organizačný dizajn zovanému modelu zväčša oklieštené právomoci a jeho primárnou úlohou je zabezpečiť dodržiavanie pravidiel na svojom útvare. Riziko silo efektu a konfliktov medzi jednotlivými útvarmi pri takomto zriadení je extrémne vysoké, ak manažéri a zamestnanci v jednotlivých útvaroch nevnímajú organizáciu ako celok, ale len z pohľadu svojho úseku či oddelenia. Funkčný typ štruktúry sa v minulosti uplatňoval viac než dnes, pretože je najvhodnejší pre organizácie podnikajúce v stabilnom prostredí. V súčasnosti sa môže uplatniť najmä v stredne veľkých organizáciách, ktoré sa rozhodli pre stratégiu cenového vodcu alebo tam, kde sú limitované možnosti odlíšiť sa od konkurencie inak než cenou. Schopnosť ponúkať produkty či služby za čo najnižšiu cenu si vyžaduje vnútornú efektívnosť, štandardizáciu a súbor pravidiel, ktoré je potrebné dodržiavať v záujme dosiahnutia maximálnej efektívnosti. Príkladom môžu byť niektoré maloobchodné reťazce, energetické spoločnosti, priemyselní výrobcovia, za určitých okolností retailové banky alebo organizácie podnikajúce v oblasti služieb (napr. sieť čistiarní odevov alebo rýchleho občerstvenia). Generálny riaditeľ a predseda predstavenstva Riaditeľ marketingu a predaja Riaditeľ výroby a logistiky Finančný riaditeľ Hlavný účtovník Manažér kontrolingu Účtovník Kontrolór Manažér výroby a údržby Majster výroby Operátor výroby Manažér kvality Majster údržby Kontrolór kvality Riaditeľ pre ľudské zdroje Manažér logistiky Manažér predaja Manažér značky Manažér náboru a výberu Dispečer Predajca Špecialista značky Recruiter Operátor údržby Obr. 4.5 Príklad funkčnej organizačnej schémy Divizionálna organizačná štruktúra sa vyznačuje tým, že útvary primárne nezoskupuje podľa odborného funkčného zamerania, ale podľa toho, na akom trhu pôsobia, aké produkty ponúkajú alebo akého zákazníka obsluhujú. Ide teda o tie isté prístupy, ktoré sme uviedli pri departmentalizácii. Možnosti sú nasledujúce: geografické usporiadanie, produktové usporiadanie, zákaznícke usporiadanie. 119 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Divizionálnu štruktúru tvoria organizačné celky (business units) z ktorých každá má vlastný manažment a ciele. Zároveň však všetky podliehajú vrcholovému vedeniu organizácie. Hoci sú často aj po právnej stránke vyčlenené do samostatných organizácií, materská spoločnosť ich kontroluje prostredníctvom majetkového podielu. Ide o flexibilný, decentralizovaný model vhodný do dynamického nestabilného prostredia, ktorý sa uplatňuje hlavne vo veľkých nadnárodných a globálnych organizáciách. Vďaka rozvoju elektronických komunikačných kanálov a IT nehrá geografická blízkosť jednotlivých krajín zoskupených do organizačného celku veľkú rolu. Globálne organizácie často používajú členenie na regionálne celky nazvané zaužívanými skratkami, napr. EMEA (Europe, Middle East and Africa), CIS (The Commonwealth of Independent States, región pokrývajúci územia krajín bývalého Sovietskeho zväzu) alebo APAC (Asia Pacific). Často sa používa aj zoskupovanie do regiónov podľa tempa rastu lokálnych ekonomík či podľa kúpyschopnosti obyvateľstva a potenciálu rastu v danom regióne. Generálny riaditeľ Vrcholový manažment Riaditeľ pre región EMEA F O M M Riaditeľ pre región Ázie a Tichomoria Riaditeľ pre región Amerika HR F O M M HR F O M M HR F = Financie OM = Operačný manažment M = Marketing HR =Ľudské zdroje Obr. 4.6 Schéma divizionálnej štruktúry s geografickým členením v globálnej organizácii Členenie podľa produktov využívajú najmä organizácie, ktoré majú široké produktové portfólio. Napríklad v oblasti rýchloobrátkového spotrebného tovaru býva časté rozdelenie do celkov osobnej hygieny, čistiacich prostriedkov pre 120 Organizačný dizajn domácnosti a potravín. Farmaceutické spoločnosti môžu tvoriť divízie podľa druhu liečiv, konzultačné spoločnosti sú zasa často členené podľa typu poradenských služieb, ktoré ponúkajú svojim klientom (napr. audit, štandardizované poradenské produkty, poradenstvo na mieru). Pri divizionálnej štruktúre akéhokoľvek typu (geografický, produktový, zákaznícky) je potrebné uvedomiť si aj to, že na nižších stupňoch manažmentu v rámci jednotlivých organizačných celkov sa zvyčajne ďalej uplatňuje funkčný prístup tak, ako je to znázornené na predchádzajúcom obrázku. To znamená, že v jednotlivých business units sú na nižších úrovniach vytvorené útvary marketingu, predaja, výroby, financií atď. V minulosti bola nevýhodou tohto prístupu dualita a fragmentácia štábnych útvarov (napr. každá divízia mala vlastné oddelenie pre ľudské zdroje alebo IT). V súčasnosti sa tento problém rieši sústredením podporných štábnych útvarov do centier zdieľaných služieb (shared services centres – SSC). Tým sa čiastočne eliminuje hlavná nevýhoda divizionálnej štruktúry, a síce duplicitné vykonávanie rutinných podporných činností a z neho plynúce vyššie prevádzkové náklady. SSC v súčasnosti fungujú hlavne v oblastiach informačných technológií (prevádzka a servis IT), financií (účtovníctvo a reporting), ľudských zdrojov (personálna administratíva, nábor) a zákazníckeho servisu (call centrá). Centralizovaním uvedených činností na jedno miesto a zavedením procesov v týchto oblastiach sa organizácie usilujú dosiahnuť optimalizáciu prevádzkových nákladov. Krajiny strednej a východnej Európy vrátane Slovenska sú vo všeobecnosti populárnym miestom na zriadenie tohto druhu centier, hlavne vzhľadom na výšku mzdových nákladov. 4.3 ORGANICKÉ ORGANIZAČNÉ ŠTRUKTÚRY Organický koncept predstavuje vo väčšine aspektov protiklad mechanistického. Nízka miera formalizácie, menej predpisov a decentralizované riadenie a rozhodovanie poskytujú manažérom aj zamestnancom väčší priestor na realizáciu. Veľký dôraz sa kladie hlavne na spoluprácu a koordináciu medzi jednotlivými útvarmi naprieč organizáciou. V rámci organického prístupu rozoznávame štyri typy štruktúr. Prvým je jednoduchá štruktúra – plochý model organizácie s malým počtom úrovní manažmentu (obvykle nie viac ako dve úrovne), ktorý sa vyznačuje nízkou mierou formalizácie a vysokou mierou centralizácie. Takéto usporiadanie je charakteristické pre malé a rodinné podniky, v ktorých je rozhodovanie centralizované na úrovni vedenia, pričom vedenie predstavuje často sám majiteľ. Rozsah kontroly je široký, väčšina pracovných pozícií je kumulovaná a práca nie je úzko špecializovaná – zamestnanec robí to, čo je práve potrebné. Jednoduchosť a pružnosť takejto štruktúry sú jej hlavnými výhodami. V období rastu, keď sa 121 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE malej organizácii darí, sa však z jednoduchej štruktúry ľahko môže stať nevýhoda. Ak majiteľ včas nezareaguje, centralizácia právomoci v rýchlo rastúcej firme ho môže príliš zaťažovať a spomaliť či ohroziť ďalší rast organizácie. Sieťová štruktúra sa v odbornej literatúre nazýva aj virtuálna alebo modulárna. Ide o centralizovanú, zväčša malú organizáciu, ktorá na splnenie svojich cieľov využíva iné organizácie na zmluvnej báze. Tento model je flexibilný, pretože spolupráca s dodávateľskými organizáciami sa začína a končí podľa toho, aké zákazky alebo projekty získa centrálna organizácia. Takéto usporiadanie sa vyskytuje napríklad vo filmovom priemysle a v televízii, ale aj v stavebnom priemysle, kde hlavný zhotoviteľ stavby využíva služby subkontraktorských stavebných spoločností – najmä ak ide o komplexnú stavbu, ktorá si vyžaduje špecializovaných partnerov na zhotovenie jednotlivých častí. Oproti štruktúram, ktoré sme charakterizovali v prechádzajúcom texte, má sieťová štruktúra jednu zvláštnosť. Tá spočíva v charaktere vzťahu medzi manažérmi ústrednej organizácie a jej partnermi – nie je to klasický vzťah nadriadenosti a podriadenosti. Ide o vzťah založený na zmluvnej báze, v ktorom je rozhodujúce dostať dohodnuté plnenie v požadovanej kvalite. Mnohí manažéri preto hovoria, že na rozdiel od klasickej roly manažéra je tento vzťah náročnejší na koordináciu a kontrolu. Tímová organizačná štruktúra sa v praxi využíva od sedemdesiatych rokov. Jej uplatnenie sprevádzalo a dodnes sprevádza množstvo nedorozumení. Niektoré sa zakladajú na nesprávnom výklade pojmu tím (viac o tíme uvádzame v kapitole 3.4). Iné vyplývali z faktu, že prvé pokusy o tímovú organizáciu práce sa uskutočňovali v rámci vtedajších zaužívaných funkčných štruktúr. Spočiatku sa tímy vytvárali najmä v priemyselných organizáciách na útvaroch výroby, kde cieľom bolo zvyšovať produktivitu práce a kvalitu výrobkov. Uplatnením tímovej štruktúry je možné aj výrazne redukovať alebo až eliminovať stredný stupeň manažmentu (a teda zvýšiť SPOC). Zároveň sa menia aj tradičné manažérske roly, pretože tímové usporiadanie neposkytuje priestor na vykonávanie manažérskej činnosti tradičným spôsobom. Posledným typom štruktúry organického typu je maticová štruktúra, v ktorej sa kombinuje funkčný prístup k departmentalizácii s iným, obvykle s produktovým. Vzniká tak duálna štruktúra (matrix), v ktorej väčšina zamestnancov má dvoch manažérov – jedného po línii funkčného útvaru (napr. marketingový manažér) a druhého, ktorý riadi príslušný produktový rad. Práve tento typ štruktúry v organizačnej schéme často využíva tzv. dotted line, naznačený hierarchický vzťah k jednému z nadriadených, ktorý zasahuje do práce podriadených, avšak nemá voči nim plnú líniovú právomoc. Hoci v tomto usporiadaní sa znižuje riziko silo efektu, pre zamestnancov môže byť niekedy neprehľadné a zmätočné, ak sa ciele a priority dvoch nadriadených navzájom líšia. Zamestnanec vtedy nevie, ktorej úlohe má venovať pozornosť skôr. Nedostatočná 122 Organizačný dizajn koordinácia cieľov na úrovni manažmentu môže v dlhodobom horizonte viesť k frustrácii zamestnancov. Aj preto si maticová štruktúra vyžaduje od manažérov, aby viac času trávili kalibráciou svojich cieľov a spoločne sa dohovorili na prioritách po línii funkčnej aj produktovej. V kombinácii so súčasným trendom rastúceho rozsahu kontroly (SPOC) rastie aj počet vzťahov, ktoré priemerný manažér v organizácii musí udržiavať so svojimi stakeholdermi. V duálnom maticovom usporiadaní sa tento počet ešte znásobuje. Navyše „v matici“ sa musí klásť obzvlášť veľký dôraz na dizajn práce. V prostredí, kde má zamestnanec naraz dvoch nadriadených, totiž musí byť viac než inde jasné, aká presne je jeho rola, zodpovednosti a čo presne spadá do právomoci toho-ktorého nadriadeného. To zároveň vytvára špecifické požiadavky na niektoré procesy v oblasti riadenia ľudských zdrojov, napríklad na analýzu práce, manažment výkonnosti, vzdelávanie, rozvoj a odmeňovanie. Riaditeľ divízie Produktoví manažéri Výskum a vývoj, dizajn produktu Výroba a logistika Marketing Predaj Kozmetika a osobná hygiena Voľnopredajné liečivá Veterinárne liečivá Obr. 4.7 Príklad maticovej organizačnej schémy Hoci typológia organizačných štruktúr je dostatočne bohatá, mnohé veľké globálne organizácie vo svojom usporiadaní kombinujú aj viaceré z uvedených organizačných štruktúr. V takom prípade hovoríme o tzv. hybridnej štruktúre. V praxi sa najčastejšie používa kombinácia divizionálneho a funkčného usporiadania, prípadne aj trojdimenzionálne maticové usporiadanie, ktoré má okrem produktovej a funkčnej aj geografickú líniu. Vzhľadom na svoju komplexnosť sú hybridné štruktúry veľmi náročné na koordináciu cieľov a priorít a takisto kladú vysoké požiadavky na schopnosť manažérov stanovovať ciele a určovať priority. Citlivým miestom tiež býva rozhodovanie o využití dostupných zdrojov v rámci jednotlivých organizačných línií. 123 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Tabuľka 4.2 Stručný prehľad typov organizačných štruktúr Výhody Nevýhody Uplatnenie Funkčná Klasická pyramídová štruktúra Dobrá komunikácia v rámci útvaru Riziko silo efektu, pomalý tok informácií, strnulosť Divizionálna Autonómne organizačné jednotky zoskupené podľa regiónu, produktu alebo zákazníka Centralizovaná, plochá, nízka formalizácia Orientácia na zákazníka a výsledky organizačnej jednotky Duplicita niektorých činností a ztoho plynúce vyššie náklady Vhodná v stabilnom prostredí, pri štandardizovan om produkte, pre stredne veľké organizácie Veľké nadnárodné a globálne organizácie Jednoduchosť, flexibilita Sieťová Centralizovaná organizácia využíva služby zmluvných dodávateľov Flexibilita Tímová Základnou organizačnou jednotkou je tím Zvyšovanie produktivity, efektívnosti Maticová Duálna štruktúra, usporiadaná podľa funkčnej aj produktovej línie Flexibilita Ak organizácia rýchlo rastie, centralizácia právomocí sa môže stať brzdou rozvoja Potreba zladenia, riziko nejasného vymedzenia úloh a cieľov, absencia spoločnej organizačnej kultúry Možné ťažkosti pri zavádzaní, pri prechode z tradičnej štruktúry si vyžaduje veľké zmeny Riziko duálneho riadenia, nejasnosť cieľov a priorít Mechanistický koncept Typ Organický koncept Jednoduchá 124 Popis V malých a rodinných organizáciách Film a televízia, Priemyselná výroba a stavebníctvo Všetky organizácie Organizácie, ktoré pôsobia globálne a majú viacero produktových radov Organizačný dizajn Na záver kapitoly o organizačnom dizajne je potrebné zdôrazniť, že organizačná štruktúra nie je nič statické. Poznajúc už determinanty, ktoré na štruktúru vplývajú (stratégia, prostredie, veľkosť organizácie, technológia) je jasné, že štruktúry moderných organizácií sa v čase môžu meniť a aj sa menia. Tento proces sa opakuje vždy, keď organizácia podstupuje zmenu vo vnútornom či vonkajšom prostredí, pretože väčšina zmien si vyžaduje aj úpravu vnútorného usporiadania organizácie. Pri akejkoľvek zmene organizačnej štruktúry by si manažéri mali uvedomovať, že zmenu nestačí vykonať v organizačnej schéme, ale sa musí dostať do organizačnej praxe, do myslenia a konania zamestnancov. Preto všetky významnejšie zmeny v organizačnej štruktúre treba uskutočňovať s ohľadom na poznatky, ktoré uvádzame v kapitolách 10.1 a 10.2 o manažmente zmien. Navyše platí, že proces organizačného dizajnu sa však nikdy nekončí vytvorením alebo úpravou organizačnej štruktúry. Pokračuje ďalej na úrovni dizajnu práce, ktorému sa venujeme v kapitole 2.5. 125 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE 5 VEDENIE ĽUDÍ Vedenie ľudí patrí v rámci vednej disciplíny organizačného správania k ústredným témam. Keď uvážime, že organizácia dokáže naplniť stanovené ciele len s pomocou ľudí, resp. ľudských zdrojov, ktoré pre ňu pracujú, vedenie ľudí je vskutku kľúčové. V súčasnosti organizačné správanie ponúka niekoľko desiatok definícií, čo vedenie ľudí znamená a tiež koncepcií či modelov efektívneho vedenia ľudí. Ide o komplexnú a interdisciplinárne nazeranú problematiku rozvíjajúcu sa v spolupráci s mnohými vednými disciplínami, napríklad sociológiou, psychológiou, politológiou a kultúrnou a sociálnou antropológiou.156 Vo všeobecnosti vedenie ľudí chápeme ako proces uplatňovania vplyvu lídra na správanie spolupracovníkov cez zmenu ich správania, myslenia a cítenia vo vzťahu k určitým javom organizačnej reality a nasmerovanie ich aktivity na naplnenie stanovených cieľov. Výsledkom je jednoznačne zmena správania vedených, ktorá môže vyústiť aj do zmeny ich osobnostných charakteristík. Zmeny sa však netýkajú len vedených ľudí; pod vplyvom skúseností s vedením sa mení aj správanie a osobnosť samotného lídra. Líder je človek, ktorého činy spôsobujú zmeny v správaní ľudí a ovplyvňujú ich myslenie, pričom konanie lídra funguje pre ostatných v kolektíve ako vodidlo vyznačujúce akceptovateľné a neakceptovateľné správanie. Činnosti lídra spojené s usmerňovaním ľudí sú najmä koordinovanie, ovplyvňovanie, budovanie dôvery, aktivizovanie, podporovanie a stimulovanie ľudí, aby vyvíjali aktivitu smerujúcu na dosahovanie cieľov. Ako sme už uviedli vyššie, odborná literatúra zahŕňa veľké množstvo definícií vedenia ľudí. Príčinou tohto stavu je fakt, že vedenie ľudí je komplexný a zložitý proces, ku ktorému sa vyjadrujú mnohí odborníci, pričom dosiaľ sa nedospelo k jednoznačnému konsenzu o podstate vedenia ľudí. Pre lepšiu ilustráciu rozmanitosti vymedzenia vedenia ľudí uvádzame niekoľko uznávaných definícií. Vedenie ľudí znamená: Používať nedonucovací vplyv na usmerňovanie a koordinovanie aktivít členov organizovanej skupiny pre splnenie skupinových cieľov.157 156 Niektoré poznatky uvedené v kapitole 5 boli publikované v stati Lašáková, A. (2013). Vedenie ľudí. In Rudy, J., Sulíková. R., Lašáková, A., Fratričová, J., & Mitková, Ľ. (2013). Manažment a organizačné správanie. Münster: Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat, 216-235. Táto publikácia dané poznatky hlbšie rozpracúva a predostiera ich v širšej perspektíve. 157 Jago (1982). Podľa: Sedlák, M. (2007). Manažment. Bratislava: Iura Edition, 270. 126 Vedenie ľudí Ovplyvňovať a motivovať druhých a umožňovať im prispievať k efektivite a úspechu organizácií, ktorých sú členmi.158 Ovplyvňovať skupinu jedincov, aby dosiahli spoločný cieľ.159 Bass, celosvetovo uznávaná autorita v oblasti vedenia ľudí, špecifikoval na základe skúmania veľkého počtu rôznych definícií vedenia ľudí určité, často sa opakujúce charakteristiky:160 1. Vedenie ľudí ako ohnisko, v ktorom sa sústreďujú skupinové procesy. Líder je ponímaný ako „prvotný hýbateľ“, ktorý aktivizuje skupinu, vyvoláva zmeny, iniciuje procesy. 2. Vedenie ľudí ako prejav osobnosti lídra a s ňou súvisiacieho vplyvu povahových čŕt lídra na skupinu. 3. Vedenie ľudí ako umenie dosiahnuť želané správanie zo strany spolupracovníkov, nástroj spoločenskej kontroly. Líder je tá osoba, ktorá stráži pracovnú morálku v kolektíve a určuje, aké správanie je žiadúce. 4. Vedenie ľudí ako nástroj ovplyvňovania iných, priame presadzovanie vplyvu a vôle lídra, pričom môže ísť o vplyv pozitívny alebo negatívny. 5. Vedenie ľudí ako správanie, prostredníctvom ktorého líder koordinuje a riadi prácu svojich spolupracovníkov, predovšetkým činnosti týkajúce sa formovania pracovných vzťahov, chválenie a kritizovanie a prejavovanie záujmu o pocity a blaho spolupracovníkov. 6. Vedenie ľudí ako presviedčanie a umenie vychádzať s ľuďmi. Líder je vnímaný ako nadaný vyjednávač a dobrý rétor schopný vhodne komunikovať svoje zámery s použitím rozumných argumentov i citového nátlaku. 7. Vedenie ľudí ako budovanie mocenského vzťahu medzi lídrom a jeho nasledovníkmi, pričom nasledovníci lídra považujú za osobu, ktorá disponuje právom uplatňovať moc nad druhými. 8. Vedenie ľudí ako nástroj dosahovania cieľov predstavuje inštrumentálny pohľad na proces vedenia. Líder je tá osoba v organizácii, ktorá vymedzí ciele a dokáže doviesť ľudí k ich splneniu. 9. Vedenie ľudí ako výsledok skupinovej interakcie, nechápe sa ako príčina, ale ako výslednica vzájomného ovplyvňovania v skupine, vzájomného pôsobenia jedinečných osobností v skupine. V rámci tejto perspektívy platí, že rola lídra musí byť potvrdená ostatnými členmi v skupine, ktorí očakávajú, že pod vedením daného lídra budú schopní stanovené ciele dosiahnuť. 10. Vedenie ľudí ako špecifická rola, ktorá predpokladá, že si líder bude plniť viac záväzkov, než ktorýkoľvek iný člen skupiny, ktorý sa nepodieľa na 158 House, R. J., Javidan, M., & Dorfman, P. (2001). Project GLOBE: An introduction. Applied Psychology, 50(4), 494. 159 Northouse, G. (2013). Leadership theory and practice. Sage Publications, 5. 160 Voľne pracované podľa: Bass, B. M. (1990). Bass & Stogdill´s handbook of leadership: Theory, research and managerial applications. New York: The Free Press, 11-18. 127 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE vedení, a že bude prispievať k plneniu stanovených cieľov viac než iní členovia skupiny. 11. Vedenie ľudí ako tvorba štruktúry, pri ktorej líder ustanovuje, formuje a udržiava štruktúru rolí v skupine, ktorú vedie. Formuje očakávania voči členom skupiny, prisudzuje im určité roly, čím sa vytvára formálna i neformálna organizačná štruktúra a kompetentnosti členov skupiny. V odbornej literatúre sa začína presadzovať názor, že vo vedení ľudí nejde iba o usmerňovanie členov pracovnej skupiny, ale aj o usmerňovanie stakeholderov, s ktorými líder prichádza do kontaktu.161 V súčasnej teoretickej reflexii vedenia ľudí sa vplyv lídra a s ním spojené úlohy lídra chápu širšie v kontexte spoločenskej zodpovednosti. Lídra teda možno brať na zodpovednosť nielen za usmerňovanie členov pracovnej skupiny, ale aj za usmerňovanie ostatných stakeholderov, s ktorými prichádza do kontaktu pri svojej práci. Okrem širšieho chápania zodpovednosti lídra začína v súčasnosti odborná verejnosť reflektovať aj silnejúci tlak na humanizáciu pracovného prostredia a súčasne odklon od „darvinovského princípu“ spočívajúceho v názore, že pracovné prostredie by malo byť orientované nekompromisne na výkon a ľudia by sa do vedúcich pozícií mali vyberať podľa princípu „prežije ten najsilnejší“. Výrazom snáh o poľudštenie pracovného prostredia v organizáciách je odklon od čisto inštrumentálneho chápania lídra ako človeka, ktorého hlavnou úlohou je dosiahnuť úspech v podobe finančného profitu plynúceho pre organizáciu zo splnených pracovných cieľov k humanistickému ponímaniu lídra ako pokorného altruistu, ktorý v profesionálnom živote pociťuje dôležitosť určitého vyššieho zmyslu a usiluje sa o dobro pre všetkých stakeholderov. 5.1 VEDENIE ĽUDÍ A MANAŽMENT Vedenie ľudí nie je typické len pre vrcholové manažérske pozície, ale uplatňuje sa aj na pozíciách, ktoré sa klasifikujú ako nižšie riadiace, či dokonca pozície, ktoré nie sú riadiace. Viesť ľudí môže aj človek, ktorý nevykonáva primárne manažérsku prácu a nedisponuje formálnou pozičnou právomocou. Termín „líder“ nestotožňujeme s termínom „manažér“,162 hoci v praxi platí, že dlhodobo úspešný manažér je vždy aj dobrým lídrom. V odbornej literatúre sa niekedy podstata vedenia ľudí vymedzuje na základe akcentovania odlišnosti medzi manažérom a lídrom. Často sa spomína fráza, že manažér robí veci správnym spôsobom a líder robí správne veci. Ide 161 Maak, T., & Pless, N. M. (2006). Responsible leadership in a stakeholder society – A relational perspective. Journal of Business Ethics, 66, 99-115. 162 V tejto kapitole chápeme bežne v praxi používané výrazy „vedúci pracovník“, „riadiaci pracovník“ a „manažér“ ako synonymné. 128 Vedenie ľudí však o umelú polarizáciu oboch rolí. V praxi sa často nerozlišuje medzi rolou manažéra a rolou lídra. V organizáciách, v ktorých sa dbá na vysokú kvalitu ľudí na manažérskych pozíciách sa automaticky predpokladá, že budú schopnými lídrami. Pri ich odbornej príprave sa pozornosť sústreďuje najmä na rozvoj kompetentnosti viesť ľudí. V teórii zaužívané odlišnosti medzi manažérom a lídrom ilustruje nasledujúca tabuľka 5.1: Tabuľka 5.1 Manažér verzus líder163 Manažér Predpokladá, že úspech sa zakladá na predvídateľnosti Definuje víziu a poslanie Definuje hodnoty Robí veci správne Uplatňuje stratégiu rozhodovania smerom zhora nadol Meria najmä aktivity Je zameraný na krátkodobé ciele Má lineárny, analytický, racionálny spôsob uvažovania Záleží mu na tom, aby bolo správanie ostatných v súlade s tým, čo sa vyžaduje Kontroluje Uplatňuje jeden ustálený štýl komunikácie Je zameraný na techniky Je zameraný na obsah Kontrolór kvality Zameriava pozornosť smerom na interné prostredie organizácie Odmeňuje individuálny výkon Je presvedčený, že manažéri vedia, čo je správne Úspech definuje skrz osobný úspech Vníma organizáciu osamotenú entitu Líder Predpokladá, že úspech sa zakladá na inovácii a prispôsobovaní sa Žije víziou a poslaním Formuje hodnoty Robí správne veci Uplatňuje vedenie na všetkých stupňoch, každý je strategický partner Meria najmä výsledky Je zameraný na dlhodobé ciele Má systémový, celostný, intuitívny spôsob uvažovania Záleží mu na tom, aby boli ostatní zaujatí pre prácu, oddaní, lojálni Inšpiruje, koučuje a mentoruje Uplatňuje viacero štýlov komunikácie v závislosti od situácie Je zameraný na princípy Je zameraný na kontext Každý je zodpovedný za kvalitu Zameriava pozornosť smerom na zákazníkov, externé prostredie organizácie Odmeňuje individuálny aj skupinový výkon Je presvedčený, že všetci dohromady vedia, čo je správne Úspech definuje skrz úspechy druhých Vníma organizáciu ako entitu existujúcu v širšej spoločnosti Ide o teoretické rozčlenenie, ktoré prispieva k istej stereotypizácii úloh manažérov a lídrov v organizáciách. Komparácia činností manažéra a lídra vo 163 Zdroj: Klatt, B., & Hiebert, M. (2001). The encyclopedia of leadership. A practical guide to popular leadership theories and techniques. New York: McGraw-Hill, 5 (upravené A. L.). 129 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE vyššie uvedenej tabuľke 5.1 by nemala byť chápaná ako vyhranená dichotómia s jasnou deliacou líniou, ale ako vzájomne sa dopĺňajúce, formálne do dvoch skupín rozdelené vlastností a činnosti. Pojmy manažér a líder nie je možné od seba striktne oddeliť. V praxi možno pozorovať aj situáciu, keď človek na manažérskej pozícii postráda cit pre vedenie ľudí a nie je schopný túto funkciu plnohodnotne zastať. Neznamená to však, že by mu funkcia vedenia ľudí mohla byť odňatá, alebo by sa mohol sám danej funkcie zrieknuť. Na druhej strane platí, že viesť ľudí môže aj človek, ktorý nedisponuje formálnou manažérskou pozičnou právomocou. Vedenie ľudí teda nie je typické len pre manažérske pozície, ale v praxi sa uplatňuje aj na pozíciách, ktoré nie sú riadiace. 5.2 PRÍSTUPY K VEDENIU ĽUDÍ Existuje množstvo teórií špecifikujúcich, čo je to vedenie ľudí a čo znamená efektívne viesť ľudí. Ani jednu z nich nemožno brať absolutisticky; žiadna neposkytuje jediný univerzálne platný návod, ako byť úspešným lídrom. V historickom priereze teóriami vedenia ľudí možno vymedziť tzv. klasické prístupy k vedeniu ľudí. Ide o tradičné, vývojovo najstaršie teórie vedenia ľudí. Vo vedeckej spisbe sa všeobecne prijíma názor, že klasické prístupy k vedeniu ľudí sa rozčleňujú do troch skupín. Zaraďujeme sem: 1. Teórie povahových čŕt lídra. 2. Behaviorálne teórie vedenia ľudí. 3. Situačné teórie vedenia ľudí. Hoci niektoré poznatky boli dávno prekonané alebo revidované, mnohé z týchto teórií spôsobili vo svojej dobe posun v poznaní podstaty efektívneho vedenia ľudí. Dnes moderné teórie spätne prehodnocujú staršie poznatky a vracajú sa tak povediac ku koreňom. V súčasnom vedeckom diskurze dochádza dokonca k renesancii tých najstarších prístupov, teórií povahových čŕt lídra. Teórie povahových čŕt lídra Ide o najstaršie prístupy k odhaľovaniu toho, ktoré osobnostné črty sú spojené s efektívnym vedením ľudí. Tieto teórie sa začali rozvíjať na začiatku 20. storočia.164 Základná otázka znela: Prečo sú niektorí lídri efektívnejší než iní? Odpoveď tieto teórie nachádzajú v povahových charakteristikách lídrov. Za úspech lídra môže jeho povaha, to, aký je to človek, a preto ďalšou otázkou je: Kto je to úspešný líder a akými povahovými črtami sa vyznačuje? 164 Antonakis, J., Day, D. V., & Schyns, B. (2012). Leadership and individual differences: At the cusp of a renaissance. The Leadership Quaterly, 23, 644. 130 Vedenie ľudí Zámerom je špecifikovať črty, ktoré majú súvis s úspešným vedením a tiež špecifikovať, ktoré črty sa spájajú s tým-ktorým štýlom vedenia v praxi. Využiteľnosť týchto teórii pre prax tkvie v odhalení čŕt, na základe ktorých možno vyberať potenciálne najúspešnejších lídrov a ďalej u nich rozvíjať v rámci vzdelávacích a rozvojových programov tie vodcovské črty, ktoré sú dôležité pre úspešné vedenie ľudí. Podľa Sedláka možno štúdie skúmajúce črty významné pre efektívnosť lídrov rozčleniť do šiestich kategórií:165 1. Štúdie skúmajúce fyzické predpoklady lídrov (napr. vek, výška či vzhľad, sú považované za najstaršie). 2. Štúdie zaoberajúce sa prípravou a profilom lídra (napr. výchova, vzdelanie, spoločenský pôvod, status). 3. Výskumy týkajúce sa inteligencie lídrov a jej vplyvu na efektívne vedenie. 4. Štúdie skúmajúce rôzne osobnostné vlastnosti jednotlivo alebo ako komplexy. 5. Výskumy osobnostných čŕt, ktoré sa vzťahujú na úlohy (napr. zodpovednosť, vytrvalosť, iniciatívnosť). 6. Štúdie pro-sociálnych čŕt lídrov (napr. kooperácia, taktnosť). Ako konkrétny príklad môže poslúžiť koncepcia autora DuBrina. Vymedzil dve skupiny povahových čŕt, ktoré preukázateľne prispievajú k efektívnemu vedeniu. Je to skupina všeobecných osobnostných čŕt, ktoré sú pre úspech človeka významné tak v pracovnom ako aj mimopracovnom živote a skupina osobnostných čŕt vzťahujúcich sa k cieľom, ktoré súvisia s potenciálom úspešne dokončiť zverené pracovné úlohy (pozri tabuľku 5.2). Tabuľka 5.2 DuBrinova koncepcia povahových čŕt prispievajúcich k efektívnemu vedeniu ľudí166 Všeobecné osobnostné črty Sebadôvera Pokora, skromnosť Dôveryhodnosť Autentickosť Extrovertnosť Asertívnosť Entuziazmus, optimizmus Zmysel pre humor 165 166 Osobnostné črty vzťahujúce sa k úlohám Vášeň, zaujatie pre prácu s ľuďmi Empatia Pružnosť a prispôsobivosť Interné miesto kontroly (locus of control) Odvaha Sedlák, M. (2007). Manažment. Bratislava: Iura Edition, 272-273. Zdroj: Vlastné spracovanie podľa: DuBrin, A. J. (2010). Principles of leadership. SouthWestern Publishing, Cengage Learning, 33-47. 131 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Sebadôvera lídra sa prejavuje tým, že aj keď čelí kríze ostáva vyrovnaný a pokojný, nestresuje ostatných okolo seba. Práve naopak, projektuje svoju sebadôveru aj na svoj tím. Pokorný líder nechá ostatných, aby sa ukázali v čo najlepšom svetle, netlačí sa do popredia. Zároveň platí, že si dokáže priznať chybu na verejnosti, vie sa za ňu ospravedlniť a postarať sa o urýchlenú nápravu. Dôveryhodnosť, ako ďalšia osobnostná črta v DuBrinovej koncepcii, vyjadruje konzistentnosť myslenia, cítenia a konania lídra vo vzťahu k ľuďom, veciam alebo javom pracovného života. Ide o osobnú integritu človeka, ktorá predpokladá, že človek nebude „vodu kázať a víno piť“, že splní, alebo sa aspoň značne vynasnaží splniť sľuby, ktoré svojim spolupracovníkom dal a tiež, že nebude vedome klamať. Autentickosť značí, že líder je sám sebou a nesnaží sa kopírovať iných. Je schopný sebareflexie, pozná svoje silné aj slabé stránky. Vie, kto je a je verný svojim hodnotám a presvedčeniam. To, že sa nesnaží osvojiť si cudzí štýl vedenia a napodobňovať správanie, ktoré mu nie je vlastné sa vo výsledku prejaví tak, že je prirodzený a jeho správanie je naprieč časom i situáciami konzistentné a do istej miery aj predvídateľné, čo vytvára o niečo komfortnejšie prostredie pre jeho spolupracovníkov. Vedia, čo môžu od svojho lídra očakávať. Extrovertného lídra neunavuje, ak musí komunikovať s ľuďmi, naopak, čerpá energiu z interakcie s okolím. Asertívnosť lídra sa prejavuje v tom, že dáva jasne najavo, čo vyžaduje, čo si myslí, aké má postoje. Požaduje vysokú pracovnú výkonnosť, určuje náročné ciele, očakáva od spolupracovníkov splnenie úloh. Nikdy však neuráža iných a nie je agresívny. Optimizmus a zmysel pre humor sú tiež dôležité osobnostné črty. Istá miera entuziazmu a optimizmu je pri práci s ľuďmi nevyhnutná. Pomáha prekonávať prekážky, inšpirovať k tvrdej práci, zlepšovať pracovnú atmosféru, znižovať stres a harmonizovať medziľudské vzťahy. Humor na odľahčenie situácie však treba používať nadmieru obozretne. Toto pravidlo platí najmä v prípade, že líder robí humorné narážky sám na seba; nikdy by sa nemal príliš zosmiešňovať, lebo by ho to mohlo v očiach druhých určitým spôsobom degradovať. Ako prvú osobnostnú črtu významnú z hľadiska pracovnej úlohy DuBrin označil vášeň pre prácu i ľudí. Lídri, ktorí sú hlboko zaujatí svojou prácu prenášajú tento svoj pozitívny vzťah k práci, organizácii či biznisu aj na svojich spolupracovníkov. Sú pre nich inšpiráciou. Zároveň platí, že bez radosti zo spolupráce s inými a bez radosti z kontaktu s ľuďmi, nemožno prácu vedúceho vykonávať dobre. Ak sa líder stráni komunikácie s inými a nerád pracuje s ľuďmi, má to negatívny vplyv na medziľudské vzťahy. Empatia je ďalšia z radu čŕt vťahujúcich sa na úlohu, ktorá prispieva k efektívnemu vedeniu ľudí. Zahŕňa potenciál človeka nadväzovať vzťahy, chápať emócie iných, byť empatický, adekvátne emočne reagovať na podnety a poznať vlastné emócie. Dôležitá je aj pružnosť, t. j. schopnosť vedieť sa prispôsobiť zmenám a chápať zmeny nie ako hrozbu ale ako príležitosť. Interné miesto kontroly prispieva k zvýšenej miere pocitu osobnej zodpovednosti za úlohy a ciele. A napokon, odvaha súvisí s tým, 132 Vedenie ľudí že lídri musia čeliť rôznorodým situáciám, pri ktorých musia byť neustále v strehu. Práca s ľuďmi je jedna z najťažších. Tým, že množstvo vecí nemá líder pod kontrolou, hoci tieto veci ovplyvňujú jeho výsledky, musí sa vedieť rozhodnúť aj s minimom informácií, ktoré má k dispozícii. Behaviorálne teórie vedenia ľudí Sústreďujú sa na identifikáciu takého správania, ktoré vydeľuje efektívnych lídrov od tých neefektívnych. O vedení ľudí sa začína uvažovať v intenciách rozmanitých štýlov vedenia. Termín „štýl“ označuje podľa Kroebera zažitý spôsob vykonávania určitých činností, pričom tento závisí nielen od vlastností danej osoby ale aj od jej preferencií.167 Štýl vedenia ľudí možno následne definovať ako ustálený spôsob správania vo vzťahu k pracovným úlohám a spolupracovníkom, v ktorom sa prejavuje osobnosť ako aj preferencie lídra, teda, čo v danej situácii líder priorizuje. Behaviorálne teórie vedenia ľudí sa začali v akademickom diskurze presadzovať začiatkom 50. rokov 20. storočia. Vedecký záujem o hľadanie vzorov správania, ktoré vedú k efektívnosti spustili takmer paralelne realizované výskumy dvoch univerzít. Ohio State University v roku 1945 a o niečo neskôr aj University of Michigan, identifikovali dve dimenzie správania lídrov:168 V štúdii Ohio State University išlo o dimenzie „iniciovať štruktúru“ a „brať ohľad na niekoho“. Štúdia realizovaná University of Michigan odhalila dimenzie „orientácia na úlohu“ a „orientácia na ľudí“. V nadväznosti na obe štúdie vyvinuli v roku 1964 autori Blake a Moutonová model s názvom Manažérska mriežka, ktorý o niečo neskôr premenovali na Vodcovskú mriežku.169 Tento model sa dodnes využíva pri manažérskom vzdelávaní a rozvoji. Vymedzuje päť štýlov vedenia ľudí, ktoré sa odvíjajú od rôznej miery, do akej líder vo svojom správaní kladie dôraz na výkon a na ľudí:170 1. Záujem o výkon sa týka správania lídra, ktorého cieľom je dosahovať stanovené ciele. Zahŕňa aktivity ako napríklad: – stanovovanie cieľov, – špecifikácia štandardov výkonu, – špecifikácia termínov, – znižovanie nákladov, 167 Kroeber (1963). Podľa Wong, J.-Y., & Lee, W.-H. (2012). Leadership through service: An exploratory study of the leadership styles of tour leaders. Tourism Management, 33, 1113. 168 Northouse, G. (2013). Leadership theory and practice. Sage Publications, 75. 169 Northouse, G. (2013). Leadership theory and practice. Sage Publications, 95-96. 170 Pozri: Blake, R. R, & Mouton, J. S. (1964). The managerial grid: Key orientations for achieving production through people. Houston: Gulf Publishing. 133 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE – prideľovanie pracovných úloh, – vyhodnocovanie produktivity práce, – kontrola pracovného výkonu. 2. Záujem o ľudí zahŕňa správanie lídra, ktoré smeruje k budovaniu dobrých medziľudských vzťahov na pracovisku, ako napríklad: – podpora a povzbudzovanie ľudí, – starostlivosť o potreby a záujmy ľudí, vrátane dobrých pracovných podmienok, – budovanie tímu, – harmonizácia vzťahov v kolektíve, – osobnostný rozvoj členov kolektívu, – splnomocnenie členov kolektívu, – budovanie lojality a dôvery vo vzťahoch, – extenzívna komunikácia a spolupráca lídra s členmi vedeného kolektívu. Výsledkom kombinácie oboch dimenzií správania lídra je päť špecifických štýlov vedenia:171 1. Ochudobnený štýl je charakteristický nízkou mierou záujmu lídra o výsledky ako aj o ľudí. Vo svojej podstate je tento štýl vždy neefektívny, nakoľko líder akoby na svoju pozíciu rezignoval. Nepovažuje sa za jedného z tímu, nespolupracuje s inými, stráni sa osobnej zodpovednosti, k priamo položeným otázkam sa vyjadruje nejasne, neurčito, metaforicky. Vo vzťahu k pracovným úlohám je pasívny, nezaoberá sa nimi. Nevyvíja takmer žiadne úsilie dosiahnuť stanovené pracovné ciele. 2. Štýl Poslušnosť voči autorite, nazývaný niekedy aj ako „Produkuj alebo sa strať“, je príznačný vysokou mierou záujmu lídra o výsledky a nízkou mierou jeho záujmu o ľudí. Ide o typ človeka, machiavelistu, pre ktorého sú jeho spolupracovníci ľudskými zdrojmi v tom najhoršom význame slova „zdroj“. Vyčerpaný zdroj je rýchlo nahradený čerstvým zdrojom. Ľudia sú považovaní za nástroje dosahovania organizačných cieľov. Líder priorizuje procesy, systémy a politiky pred ľuďmi, vníma ich len ako vykonávateľov príkazov vedúcich k splneniu cieľov, ktoré sú im nadiktované. Účinnosť a účelnosť procesov je na prvom mieste. 3. Štýl vidieckeho klubu je typický nízkou mierou záujmu lídra o výsledky a vysokou mierou jeho záujmu o ľudí. Líder akcentuje potrebu vytvoriť harmonický pracovný priestor, ktorý by motivoval ľudí k pracovným výkonom. Líder sám je jedným z tímu, nepovyšuje sa a komunikuje neformálne. Je vždy ochotný pomôcť druhým, spolupracovať s ostatnými, splniť želania svojich ľudí. Často sa tento typ lídra domnieva, že dobré pracovné podmienky budú automaticky viesť k zvýšenej produktivite práce. 171 Pozri: Blake, R. R, & Mouton, J. S. (1964). The managerial grid: Key orientations for achieving production through people. Houston: Gulf Publishing. 134 Vedenie ľudí 4. Štýl vedenia „na pol ceste“ je charakteristický strednou mierou záujmu lídra o výsledky ako aj o ľudí. Ide o kompromisný štýl „aby ovca ostala celá a vlk bol sýty“, ktorý však v praxi zlyháva, nakoľko dosiahnuté výsledky ako aj spokojnosť ľudí a vzťahy na pracovisku sú len priemerné. 5. Tímový štýl je v rámci tohto modelu označovaný za najefektívnejší v dlhodobom horizonte. Je typický vysokou mierou záujmu lídra tak o výsledky ako aj ľudí. Líder integruje záujmy a potreby ľudí s nárokmi vysokého pracovného nasadenia, plnenia kvality i termínov a dodržiavania stanovených postupov, štandardov a politík. Podporuje participáciu na rozhodovaní o cieľoch a spôsoboch ich naplnenia, víta iniciatívnosť spolupracovníkov, záleží mu na pracovných výsledkoch a spolu s ostatnými aj on tvrdo pracuje na ich dosahovaní. Hoci tlačí svojich spolupracovníkov do vysokých výkonov, aby obetovali pre organizáciu niečo naviac, tlak, ktorý na nich vyvíja dokáže vybalansovať vysokou mierou starostlivosti o pracovné podmienky či záujmy ľudí. Model Manažérskej (Vodcovskej) mriežky je postavený na predpoklade, že lídrovi je vlastný jeden štýl vedenia, ktorý u neho dominuje, ale v prípade núdze, ak tento štýl zlyháva, dochádza k jeho nahradeniu tzv. záložným štýlom. Autori neskôr k uvedeným piatim štýlom vedenia pripojili ešte ďalšie:172 1. Paternalistický štýl typický pre lídra, ktorý v praxi používa tak Štýl vidieckeho klubu ako aj štýl Poslušnosť voči autorite. Ide o tzv. benevolentného diktátora, ktorý vyžaduje tvrdú prácu, oddanosť a poslušnosť a na oplátku ponúka ochranu, opateru a starostlivosť. Tím považuje za svoju rodinu a spolupracovníkov za deti. Vo vzťahu k svojim „deťom“ dokáže byť milostivý aj tvrdý zároveň. Dôležité rozhodnutia robí výlučne sám. 2. Oportunistický štýl využíva líder, ktorý dokáže praktizovať akúkoľvek kombináciu piatich základných štýlov Manažérskej mriežky ako chameleón, aby naplnil svoje individuálne potreby a ciele. Osvojí si akýkoľvek z týchto štýlov ak to bude pre neho znamenať výhru, teda ak niečo získa. Nadraďuje svoje osobné ciele nad ciele organizácie či záujmy svojich spolupracovníkov. Sústreďuje sa na napĺňanie vízie vlastného rastu a rozvoja. Situačné teórie vedenia ľudí V teóriách vedenia ľudí sa v priebehu 60. a 70. rokov 20. storočia pozornosť upriamila na tretiu skupinu faktorov, ktoré, spolu s osobnostnými črtami a správaním lídrov, ovplyvňujú efektívnosť procesu vedenia ľudí. Išlo o faktory typické pre rôzne situácie, v ktorých sa proces vedenia uskutočňuje. Keďže situačných premenných, ktoré môžu ovplyvniť proces vedenia ľudí a efektívnosť lídra je nespočetné množstvo, každá zo situačných teórií špecifikovala ako svoje východiskové len niektoré z nich. V nasledujúcej tabuľke 172 Blake, R. R., & McCanse, A. A. (1991). Podľa: Northouse, G. (2013). Leadership theory and practice. Sage Publications, 81-82. 135 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE 5.3 sú uvedené názvy jednotlivých situačných teórií spolu s príslušnými situačnými faktormi, ktoré boli v daných teóriách zahrnuté: Tabuľka 5.3 Situačné faktory vo vybraných teóriách vedenia ľudí173 Teória vedenia ľudí, resp. model vedenia ľudí Fiedlerov model vedenia ľudí174 Situačné vedenie ľudí II.175 Teória cesty a cieľa176 Model participatívneho vedenia ľudí (Normatívny model rozhodovania)177 Teória kognitívnych zdrojov178 Model viacnásobných väzieb179 173 Situačné faktory Vzťahy medzi lídrom a jeho spolupracovníkmi Charakter pracovných úloh Právomoc lídra Charakteristiky podriadených Charakteristiky podriadených Charakter pracovných úloh Podstata situácie, v ktorej sa líder rozhoduje (či ide o kritickú situáciu alebo či je prioritou rozvoj rozhodovacích schopností členov tímu) 2. Faktory týkajúce sa procesu rozhodovania a podstaty rozhodovacieho problému (napr. významnosť rozhodnutia, znalosti lídra o rozhodovacom probléme, znalosti tímu o rozhodovacom probléme a pod.) 1. Situačný faktor stresu (vplyv stresu na využívanie kognitívnych zdrojov lídra, t. j. inteligencie, technických znalostí a skúseností v procese rozhodovania Do spôsobu, akým lídrovo správanie ovplyvňuje výkonnosť pracovnej skupiny vstupujú premenné: 1. Úsilie a schopnosti podriadených a do akej miery sú im jasné ich roly 2. Štruktúrovanosť úloh, miera tímovej spolupráce, dostupnosť zdrojov potrebných k výkonu práce a externá koordinácia činnosti pracovnej skupiny s inými časťami organizácie 1. 2. 3. 1. 1. 2. 1. Zdroj: Vlastné spracovanie, autorka Anna Lašáková. Článok, v ktorom Fiedler publikoval svoju pôvodnú koncepciu: Fiedler, F. E. (1964). A contingency model of leadership effectiveness. In Berkowitz, L. (Ed.) (1964). Advances in experimental social psychology. New York: Academic Press, vol. 1, 149-190. 175 Blanchard, K. H. (2007). Leading at a higher level. Upper Saddle River: Prentice-Hall. Podľa Thompson, G., & Vecchio, R. P. (2009). Situational leadership theory: A test of three versions. The Leadership Quaterly, 20, 837-848. 176 House, R. J. (1996). Path-goal theory of leadership: lessons, legacy, and reformulated theory. The Leadership Quaterly, 7(3), 323-352. 177 Vroom, V. H. (2000). Leadership and the decision-making process. Organizational Dynamics, 28(4), 82-94. 178 Fiedler, F. E., & Macaulay, J. L. (1998). The leadership situation: A missing factor in selecting and training managers. Human Resource Management Review, 8(4), 336. 179 Kim, H., & Yukl, G. (1995). Relationships of managerial effectiveness and advancement to self-reported and subordinate-reported leadership behaviors from the Multiple-linkage model. The Leadership Quaterly, 6(3), 361-377. 174 136 Vedenie ľudí Fiedlerov model vedenia ľudí Tento model vedenia ľudí vznikol v polovici 60. rokov 20. storočia.180 Fiedler v ňom rozlišuje medzi dvoma zdrojmi motivácie, ktoré pomenoval motivácia úlohou a motivácia vzťahmi: 1. Líder motivovaný úlohami je zameraný na dosiahnutie stanoveného cieľa, preto vyniká v plánovaní, organizovaní, koordinácii a kontrole. 2. Líder motivovaný vzťahmi sa orientuje na budovanie dobrých medziľudských vzťahov, je mentorom, podporuje svojich ľudí a pomáha im v čom sa dá. Na zaradenie sa do jednej z týchto dvoch orientácií slúži dotazník s názvom „Najmenej preferovaný spolupracovník“.181 Fiedlerov model je postavený na predpoklade, že efektívnosť lídra závisí od dvoch faktorov, medzi ktorými existuje vzájomná väzba. Prvým faktorom je osobnosť lídra, teda či líder uprednostňuje motiváciu úlohou alebo vzťahmi, pričom z toho vyplýva aj štýl vedenia, ktorý si líder zvolí. Fiedler verí, že u každého lídra dominuje jeden z týchto štýlov vedenia, ktorý je stabilný, resp. odoláva pokusom o zmenu. Druhým faktorom je miera, s akou daná situácia poskytuje lídrovi možnosť kontroly. Kontrola situácie má podľa Fiedlera tri rozlišujúce aspekty: 1. Vzťahy medzi lídrom a členmi pracovnej skupiny, pričom ide o rozsah, v akom líder získa podporu, lojalitu a dôveru členov pracovnej skupiny. 2. Štruktúrovanosť úloh predstavuje mieru, do akej sú činnosti, ktoré sa pod vedením lídra vykonávajú, štruktúrované (t. j. ľudia poznajú stanovené ciele, vedia presne, aký pracovný postup majú dodržať, existuje len malý počet alternatívnych možností, ako možno pristúpiť k vykonaniu úlohy). 3. Pozičná moc lídra značí rozsah formálnej moci lídra, teda, či má dostatočnú právomoc, aby mohol odmeňovať, prípadne inak postihovať spolupracovníkov a týmto spôsobom vyžadovať splnenie úloh. Každá z týchto troch charakteristík miery kontroly nad situáciou má vo Fiedlerovom modeli dva stupne: vzťahy môžu byť dobré alebo zlé, štruktúrovanosť úloh môže byť vysoká alebo nízka, a pozičná moc lídra môže byť silná alebo slabá. Spolu vytvárajú osem rôznych situácií, podľa ktorých možno klasifikovať akúkoľvek pracovnú situáciu z reálnej manažérskej praxe (pozri tabuľku 5.4): 180 Fiedler, F. E. (1964). A contingency model of leadership effectiveness. In Berkowitz, L. (Ed.) (1964). Advances in experimental social psychology. New York: Academic Press, vol. 1, 149190. 181 Pozri: Fiedler´s least preferred coworker scale (LPC) Dostupné na: http://www.practicalmanagement.com/Analytics/Fiedler-LPC.html 137 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Tabuľka 5.4 Rozdelenie prvkov ovplyvňujúcich mieru kontroly lídra nad situáciou182 Vzťahy medzi lídrom a členmi skupiny Situácie Pozičná Štruktúrovanosť moc lídra úloh I. Silná Vysoká Dobré II. III. IV. V. VI. VII. Slabá Silná Slabá Silná Slabá Silná Vysoká Nízka Nízka Vysoká Vysoká Nízka Dobré Dobré Dobré Zlé Zlé Zlé VIII. Slabá Nízka Zlé Miera kontroly lídra Líder má veľkú mieru kontroly nad situáciou Líder má malú mieru kontroly nad situáciou Na základe dlhodobého výskumu sa Fiedlerovi potvrdilo, že:183 Lídri motivovaní úlohami sú prirodzene efektívni v situáciách I., II., III., VII. a VIII, pričom ide o situácie typické vysokou alebo veľmi nízkou mierou kontroly. Lídri motivovaní vzťahmi sú efektívni v situáciách IV., V. a VI., ktoré sú charakteristické strednou mierou kontroly, ktorou líder disponuje. Akonáhle sa teda určí, o aký charakter situácie na pracovisku ide a aký typ lídra na ňom pôsobí (motivácia úlohami alebo motivácia vzťahmi), môže sa zisťovať, aký je potenciál zlyhania lídra. V prípade, že štýl vedenia nie je konzistentný so situačnými premennými, líder sa môže snažiť ovplyvniť mieru svojej kontroly nad situáciou. Jednotlivé situačné premenné skombinuje do podoby, ktorá je v zhode s jeho štýlom vedenia ľudí, napr. môže sa snažiť zlepšiť svoje vzťahy na pracovisku, vyjasniť očakávania na pracovný výkon alebo spôsoby napĺňania pracovných úloh, alebo s pomocou nadriadených posilniť svoju pozičnú moc. Model Situačné vedenie ľudí II. Tento model začali Blanchard a jeho kolektív spolupracovníkov vyvíjať v prvej polovici 80. rokov 20. storočia, pričom vychádzali z teórie situačného vedenia ľudí z pera autorskej dvojice Hersey a Blanchard zo 70. rokov 20. storočia. Autori sa nesústreďujú na charakteristiky pracovného prostredia ako takého či aspekty pracovných úloh, ale na ľudí, ktorých líder vedie. Menovite, 182 Zdroj: Fiedler, F. E. et al (1994). Podľa: DuBrin, A. J. (2010). Principles of leadership. SouthWestern Publishing, Cengage Learning, 138 (upravené A. L.). 183 DuBrin, A. J. (2010). Principles of leadership. South-Western Publishing, Cengage Learning, 137-139. 138 Vedenie ľudí ide o charakteristiku podriadených, ktorá sa nazýva zrelosť, resp. pripravenosť a pozostáva z dvoch aspektov:184 1. Spôsobilosť v zmysle mať vo vzťahu k pracovným povinnostiam potrebnú kvalifikáciu, znalosti, skúsenosti a schopnosti (odborná, profesná zrelosť človeka). 2. Angažovanosť v zmysle mať ochotu pracovať na daných úlohách spolu s dôverou vo vlastné schopnosti (psychická zrelosť človeka). Do centra pozornosti sa tak dostávajú práve vedení ľudia a nie líder, ako tomu bolo v mnohých predošlých teóriách. Kľúčom k úspechu lídra sú jeho podriadení, resp. to, na akej úrovni rozvoja sa nachádzajú vzhľadom na svoje schopnosti, znalosti a skúsenosti ako aj vzhľadom na ich vzťah k práci, sebadôveru a vôľu realizovať pracovné úlohy. Keďže v každej skupine sa nachádzajú ľudia na rôznom stupni pripravenosti, nie je efektívne, aby líder pristupoval ku každému rovnakým štýlom. Musí svoje správanie diferencovať v závislosti od toho, s akým typom človeka práve jedná. Treba mať na pamäti aj to, že ľudia na svojich pracovných pozíciách nestagnujú, ale menia sa. Inak povedané, rozvíjajú sa a dozrievajú. Práve z tohto dôvodu by mal každý líder z času na čas prehodnotiť svoj prístup k jednotlivým spolupracovníkom a v prípade potreby zmeniť štýl vedenia voči každému z nich. Kombináciou miery spôsobilosti a angažovanosti vznikajú štyri stupne pripravenosti, resp. štyri typy podriadených, ktorých autori označili ako D1, D2, D3 a D4 (D odvodené od angl. termínu „developmental level“, teda úroveň rozvoja):185 1. D1 – entuziastický začiatočník je typom zamestnanca, ktorý je vysoko angažovaný, ale nemá takmer žiadne schopnosti pre výkon na danej pracovnej pozícii. Úlohy, ktoré mu boli zverené sú pre neho nové, nevie presne, čo má robiť, nevyzná sa v novej pracovnej situácii, ale má radosť z nových podnetov a je entuziasticky naladený na získavanie nových pracovných skúseností. 2. D2 – pracovník v dezilúzii učiaci sa novým znalostiam je typom pracovníka, ktorý už má aké-také znalosti potrebné na vykonávanie zverených úloh, ale má nízku mieru angažovanosti, čo znamená, že v procese osvojovania nových znalostí začal strácať časť z pôvodnej motivácie a nadšenia pre prácu. 3. D3 – schopný ale zároveň opatrný výkonný pracovník je človek, ktorého pracovné schopnosti sú na relatívne dobrej úrovni, prácu vykonáva samostatne a v dobrej kvalite, ale z nejakých dôvodov je miera jeho angažovanosti 184 Blanchard, K.H., Zigarmi, P., & Zigarmi, D. (1985). Leadership and the one minute manager. New York: William Morrow. Podľa: Graeff, C. L. (1997). Evolution of situational leadership theory: A critical review. The Leadership Quaterly, 8(2), 155-157. 185 Blanchard, K. H. (2007). Leading at a higher level. Upper Saddle River: Prentice-Hall. Podľa Thompson, G., & Vecchio, R. P. (2009). Situational leadership theory: A test of three versions. The Leadership Quaterly, 20, 838-839. 139 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE kolísavá. Môže ísť o prejav neistoty, či prácu vykonáva naozaj dobre alebo mu nevyhovujú pracovné podmienky, nie je spokojný s odmeňovaním alebo s tým ako celý motivačný systém v organizácii funguje a pod. 4. D4 – na seba sa spoliehajúci úspešný pracovník je typ s najvyššou mierou pripravenosti. Disponuje schopnosťami, ktoré sú preverené skúsenosťami, samostatnosťou pri výkone pracovných úloh, širším rozhľadom v rámci vlastnej profesie, vysokou kvalitou odvádzanej práce ako aj angažovanosťou. Práca ho do veľkej miery napĺňa. Logika modelu Situačné vedenie ľudí II. velí ku každej z týchto úrovní pripravenosti priradiť štýl vedenia, ktorý bude v danej situácii efektívny. Model teda špecifikuje štyri štýly vedenia ľudí, ktoré variujú od direktívneho správania lídra až k delegovaniu právomocí smerom na podriadených (pozri tabuľku 5.5): Tabuľka 5.5 Stupne pripravenosti a štýly vedenia ľudí v modeli Situačné vedenie ľudí II186 Stupeň pripravenosti podriadeného D1 Entuziastický začiatočník D2 Pracovník v dezilúzii učiaci sa novým znalostiam D3 Schopný ale zároveň opatrný výkonný pracovník D4 Na seba sa spoliehajúci úspešný pracovník Odporúčaný štýl vedenia ľudí S1 Direktívny S2 Koučujúci S3 Podporný S4 Delegujúci Miera direktívneho správania lídra Miera podporného správania lídra Vysoká Nízka Vysoká Vysoká Nízka Vysoká Nízka Nízka Štýly vedenia sa vyprofilovali na základe dvoch dimenzií správania lídra, podobných tým v Manažérskej mriežke; ide o mieru direktívneho správania so zameraním na úlohy, resp. výsledky a mieru podporného správania, v rámci ktorého sa líder zameriava na ľudí, resp. vzťahy na pracovisku:187 186 Zdroj: Blanchard, K.H., Zigarmi, P., & Zigarmi, D. (1985). Podľa: Graeff, C. L. (1997). Evolution of situational leadership theory: A critical review. The Leadership Quaterly, 8(2), 153-170 (upravené A. L.). 187 Blanchard, K. H. (2007). Leading at a higher level. Upper Saddle River: Prentice-Hall. Podľa Thompson, G., & Vecchio, R. P. (2009). Situational leadership theory: A test of three versions. The Leadership Quaterly, 20, 838-839. 140 Vedenie ľudí 1. Vo vzťahu k stupňu D1 je optimálnym direktívny štýl vedenia (ktorý sa v pôvodnej teórii situačného vedenia zo 70. rokov minulého storočia označoval ako „telling style“). Direktívny štýl vedenia je charakteristický vysoko direktívnym a málo podporným správaním lídra. Líder: – jasne definuje roly a úlohy, – dôsledne kontroluje odvedenú prácu ako aj správanie spolupracovníkov, – dáva inštrukcie a očakáva ich splnenie, – zohľadňuje očakávania a názory ľudí len minimálne, – rozhoduje sa samostatne a – komunikáciu udržiava na viac-menej monologickej úrovni. 2. Na úrovni rozvoja podriadených D2 sa ako najvhodnejší javí koučujúci štýl vedenia (v pôvodnom modeli nazývaný ako „selling style“). Koučujúci štýl vedenia je charakteristický vysoko direktívnym ako aj podporným správaním lídra. Líder: – definuje roly a úlohy, – snaží sa viac komunikovať s ľuďmi a počúvať ich návrhy, – pomáha podriadeným identifikovať ich silné aj slabé stránky, – investuje do rozvoja ľudí svoj čas a energiu, aby im pomohol ich slabé stránky minimalizovať, – snaží sa „predať“ svoje rozhodnutia tak, že chce spolupracovníkov naviesť na to, aby sami prišli na riešenia, ktoré sú podľa neho správne. 3. Vedenie podriadených na stupni rozvoja D3 predpokladá podporný štýl vedenia (v staršej verzii tohto modelu označený ako „participating style“). Podporný štýl vedenia je charakterizovaný vysokým dôrazom na podporu zo strany lídra smerom k spolupracovníkom s len nízkou mierou direktívneho správania lídra. Cieľom je profitovať z vysokej odbornosti spolupracovníkov a zároveň podporiť ich oddanosť práci a motiváciu prostredníctvom napĺňania ich vyšších potrieb (predpokladá sa, že pracovníci s vysokou odbornosťou budú reagovať na stimuly vyššieho druhu spojené s potrebami ako rozmanitosť úloh, autonómne rozhodovanie, sebarealizácia). Líder: – prejavuje záujem o potreby podriadených, – je prístupný a priateľský, – deleguje každodenné operatívne rozhodnutia na podriadených, čím ich naviguje k prebratiu väčšej osobnej zodpovednosti za splnenie úlohy, – zahŕňa do procesu rozhodovania ostatných spolupracovníkov, – preukazuje rešpekt voči svojim kolegom a je za rovnocennosť vo vzťahoch, – snaží sa zlepšovať pracovné podmienky v prospech svojich spolupracovníkov. 4. Napokon, líder, ktorý vedie podriadených na stupni rozvoja D4 by mal v záujme efektívnosti zvoliť delegujúci štýl vedenia (v pôvodnom modeli figuroval pod rovnakým označením). Líder: 141 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE – splnomocní svojich spolupracovníkov v čo najväčšej miere, – takmer vôbec nekontroluje prácu podriadených, – tím sa začína riadiť sám, t. j. členovia tímu sami koordinujú svoju prácu pri plnení úloh, – líder je formálne predstaviteľom tímu, inak sa do plnenia čiastkových úloh buď nezapája alebo sa stáva akoby radovým členom tímu. Keďže podriadení na úrovni D4 sú vysoko odborne aj psychicky spôsobilí pre výkon zverenej práce, lídrovo správanie by sa malo vyznačovať jednak nízkou mierou direktívnosti ako aj nízkou mierou podpory. Teória cesty a cieľa House je v súčasnosti považovaný za jednu z najväčších autorít v oblasti výskumu vedenia ľudí. Okrem toho, že je pôvodcom Teórie cesty a cieľa, jednej z významných situačných teórií vedenia ľudí, ktorá vznikla začiatkom 70. rokov minulého storočia, je aj priekopníkom modernej teórie charizmatického lídra, ktorá špecifikovala aspekty charizmatického štýlu vedenia a v mnohom objasnila proces kreovania charizmy. Teória cesty a cieľa vychádza z nasledujúcich predpokladov:188 1. Lídrovo správanie ovplyvňuje pracovnú produktivitu podriadených. 2. Líder by pri voľbe štýlu vedenia mal prihliadať tak na vybrané charakteristiky členov skupiny, ako aj na určité charakteristiky pracovných úloh. 3. Lídrovo správanie podriadení akceptujú, pokiaľ ho vnímajú ako zdroj okamžitej spokojnosti, alebo ako zdroj spokojnosti v budúcnosti. 4. Líder je efektívny, ak ľuďom jasne komunikuje, akú odmenu môžu očakávať po splnení stanovených cieľov, pričom odmeny musia byť pre podriadených dostatočne atraktívne. Základnou úlohou lídra je teda prepojiť splnenie cieľov s určitými odmenami a tiež zabezpečiť, aby podriadení vnímali odmeny ako hodnotné. 5. Motivácia podriadených sa zvýši, ak bude pravdepodobnosť dosiahnutia odmeny vysoká. Líder musí zaručiť (informovaním, dodaním potrebných zdrojov, koordinovaním práce a pod.), aby sa „z cesty“ vedúcej k odmenám odstránili všetky prekážky. Volí pritom zo štyroch štýlov vedenia ľudí: direktívneho, podporného, participatívneho a štýlu orientovaného na výsledky. O direktívnom a podpornom štýle sme už diskutovali vyššie, preto sa teraz zameriame na charakterizáciu participatívneho štýlu a štýlu orientovaného na výsledky:189 188 House, R. J. (1996). Path-goal theory of leadership: lessons, legacy, and reformulated theory. The Leadership Quaterly, 7(3), 326. 189 House, R. J. (1996). Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and reformulated theory. The Leadership Quaterly, 7(3), 327. 142 Vedenie ľudí Participatívny štýl vedenia ľudí je založený na podpore vplyvu podriadených prostredníctvom ich účasti na rozhodovaní. Líder s podriadenými konzultuje mnoho vecí a ich názory pri rozhodovaní berie do úvahy. Tým sa zlaďujú organizačné ciele s cieľmi zamestnancov. Zvyšuje sa autonómnosť podriadených a ich schopnosť samostatného konania. Má pozitívny vplyv na vnútornú zainteresovanosť s prácou a lojalitu zamestnancov. Štýl orientovaný na výsledky je typický tým, že líder sa zameriava na vysoké pracovné nasadenie, stanovuje ciele, ktoré sú pre ostatných výzvou, neustále sa snaží veci zlepšovať, odmeňuje excelentné výkony a prejavuje dôveru v schopnosti podriadených. Posilňuje sebavedomie členov pracovného kolektívu. House zdôrazňuje, že líder môže využívať akýkoľvek z uvedených štyroch štýlov; nie je s ohľadom na osobnosť viazaný len k jednému z nich. V nasledujúcej tabuľke sú uvedené charakteristiky členov pracovného kolektívu ako aj pracovných úloh spolu s príslušným štýlom vedenia, ktorý sa v danej situácii javí ako najefektívnejší: Tabuľka 5.6 Teória cesty a cieľa – situačné premenné a im zodpovedajúce štýly vedenia ľudí190 Štýl vedenia ľudí Direktívny Podporný Participatívny Orientovaný na výsledky Charakteristiky podriadených Sklon k dogmatizmu Rešpekt pre autority Externé miesto kontroly (Locus of control) Nespokojní S potrebou členstva v skupine a nadväzovania medziľudských vzťahov Autonómni Interné miesto kontroly S potrebou mať veci pod kontrolou Vysoké očakávania vo vzťahu k vlastným schopnostiam S potrebou uspieť Charakteristiky pracovných úloh Nejednoznačné Nejasné pravidlá pri výkone úloh Zložité Opakujúce sa Nezaujímavé Rutinné Frustrujúce Nejednoznačné Nejasné Neštruktúrované Nejednoznačné Náročné, sú výzvou Zložité Ako vyplýva z tabuľky 5.6, House k situačným faktorom priraďuje niektoré z osobnostných dimenzií významných vo vzťahu jedinec a organizácia; 190 Zdroj: House, R. J., & Mitchell, R. R. (1974). Podľa Northouse, G. (2013). Leadership theory and practice. Sage Publications, 143 (upravené A. L.). 143 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE menovite ide o dogmatizmus, vzťah k autorite a miesto kontroly. Ďalej na strane podriadených považuje za určujúce, či sú motivovaní úspechom alebo vzťahmi (viď McClellandova teória motivácie). Napokon, dôležité charakteristiky podriadených, ktorým by sa mal líder pri výbere štýlu vedenia prispôsobiť, sú miera spokojnosti s rôznymi organizačnými stránkami (štruktúra úloh, organizačná štruktúra, dostupnosť zdrojov potrebných na prácu a pod.), potreba byť informovaný o fungovaní organizácie a mať naň dosah a sebareflexia vo vzťahu k vlastným schopnostiam potrebným pre splnenie úlohy. Na strane úloh sa v Teórii cesty a cieľa venuje pozornosť miere zložitosti úloh, ich nejednoznačnosti, rutinnosti, miere podnetnosti a miere náročnosti vzhľadom na schopnosti podriadených. Úlohou lídra je identifikovať, ktoré z charakteristík podriadených a úloh prevažujú a podľa toho zvoliť vhodný štýl vedenia ľudí. Líder by mal facilitovať dobré pracovné podmienky, prideľovať vhodné pracovné úlohy vhodným ľuďom a aktívne riešiť nedostatky týkajúce sa pracovných schopností podriadených. Trendy v teoretickej reflexii vedenia ľudí Teória vedenia ľudí prešla od svojho vzniku po súčasnosť búrlivým vývojom, ktorý možno v stručnosti ilustrovať v nasledujúcich bodoch: 1. Približne od 20. rokoch 20. storočia sa záujem teoretikov sústreďuje na odhalenie konkrétnych osobnostných čŕt, ktoré prispievajú k efektívnemu vedeniu ľudí. V centre pozornosti teórií povahových čŕt stojí osoba lídra s určitými vlastnosťami, schopnosťami, zručnosťami a znalosťami. O niečo neskôr dochádza k rozvoju behaviorálnych teórií vedenia ľudí a vedci sa začínajú zaoberať skúmaním ustálených spôsobov reagovania lídra vo vzťahu k úlohám a spolupracovníkom, v ktorých sa prejavuje osobnosť ako aj priority lídra. 2. Približne v 60. rokoch 20. storočia sa začínajú teoreticky reflektovať situačné premenné vstupujúce do procesu vedenia ľudí. Pozornosť teoretikov sa teda odvracia od osoby samotného lídra a zameriava sa na vlastnosti vedených ľudí ako aj situačné faktory, ktoré môžu vstupovať do procesu efektívneho vedenia ľudí, napr. charakteristiky pracovných úloh alebo charakteristiky interného prostredia organizácie. 3. Takmer paralelne so situačnými teóriami vedenia ľudí sa začínajú realizovať štúdie, ktoré upozorňujú na význam vzťahov medzi lídrom a vedenými ľuďmi. Skúma sa, ako rozličné kvality vzájomných vzťahov ovplyvňujú proces vedenia ľudí. Tento smer teoretickej reflexie vedenia ľudí vychádza z teórie spoločenskej výmeny, ktorej poznatky nachádzajú uplatnenie napr. v relačnej teórii vedenia ľudí alebo LMX teórii (Leader-Member Exchange Theory). 144 Vedenie ľudí 4. Veľký význam pre súčasné trendy vedenia ľudí majú tzv. neo-charizmatické teórie zo 70. a 80. rokov minulého storočia, ku ktorým zaraďujeme napr. teóriu charizmatického, transakčného a transformačného vedenia ľudí. Skúma sa, prečo líder funguje ako rolový model a dokáže meniť presvedčenia a hodnoty vedených ľudí. Vedci sa snažia odkryť mechanizmy, na základe kto-rých líder môže ovplyvňovať myslenie, cítenie a konanie podriadených. 5. Približne v 80. rokoch 20. storočia sa pod drobnohľad výskumníkov popri troch hlavných prvkoch procesu vedenia ľudí (líder, vedení ľudia a situačné premenné) dostávajú aj kognitívne a afektívne procesy prebiehajúce v mysli človeka. V tomto kontexte sa pozornosť venuje analýze kognitívnych schém, z ktorých sa odvodzuje prototyp nasledovaniahodného lídra. V nadväznosti na tieto štúdie sa rozvíja napr. teória globálneho vedenia ľudí, ktorá reflektuje vplyv kultúry na obsah kognitívnych schém a efektívne spôsoby presadzovania vplyvu lídra naprieč rôznorodými sociálnymi, politickými, ekonomickými a kultúrnymi podmienkami. 6. Keď proces transformácie západných spoločností na znalostné spoločnosti začal naberať na intenzite, teóriu vedenia ľudí výrazne ovplyvnila tzv. teória komplexity (približne 90. roky 20. storočia). Jej podstata spočíva v chápaní vedenia ľudí ako plne dynamického procesu, ktorý nemožno redukovať len na vzťah líder verzus vedený. Vďaka tejto teórii sa vedecký diskurz obohacuje o termíny „prispôsobivosť zmene“, „pružnosť“ a „komplexný adaptívny systém“. Výraz komplexný adaptívny systém označuje základnú jednotku analýzy; pozostáva zo vzájomne závislých simultánne činných „agentov“, ktorí konajú so zreteľom na určité pravidlá. Líder komplexného adaptívneho systému plní predovšetkým tri funkcie: 1. adaptívnu (napr. aktívne zahrnúť spolupracovníkov do procesu prekonávania rôznych prekážok), 2. administratívnu (formálne plánovať, koordinovať a pod.) a 3. splnomocňujúcu (delegovať právomoc a posilniť postavenie spolupracovníkov).191 Vedci skúmajú, ako komplexnosť na rôznych úrovniach ovplyvňuje vedenie ľudí, napr. ako kognitívna a psychologická komplexnosť lídra ovplyvňujú efektívnosť vedenia ľudí, alebo ako komplexnosť prostredia ovplyvňuje proces vedenia ľudí s dôrazom na adaptabilitu, šírenie informácií, učenie a inovácie. 7. Na prelome 20. a 21. storočia možno badať ďalší podstatný významový posun v chápaní vedenia ľudí. Ide o psychologizáciu podstaty procesu vedenia ľudí v rámci tzv. na identitu orientovaných výskumov. Do teórie vedenia ľudí preniká myšlienka významnosti spoločenských sietí v procese vedenia ľudí. Skúma sa kompatibilita medzi pôsobením lídra na spolupracovníkov 191 Uhl-Bien, M., Marion, R., & McKelvey, B. (2007). Complexity leadership theory: Shifting leadership from the industrial age to the knowledge era. The Leadership Quaterly, 4, 298-318. 145 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE a ich sebaponímaním v skupine, ako aj vzťah medzi skupinovou identitou spolupracovníkov a štýlmi vedenia, ktoré líder využíva v praxi. V rámci tzv. teórie spoločenskej identity dochádza k akcentovaniu významu kolektívu vedených ľudí a vplyvu skupinovej identity na efektívnosť procesu vedenia ľudí. 8. S presadením témy spoločensky zodpovedného podnikania v celospoločenskom diskurze ide ruka v ruke tzv. hodnotovo orientovaný smer teoretickej reflexie vedenia ľudí. Patria k nemu rozličné koncepcie etického vedenia ľudí, spirituálneho vedenia ľudí, lídra ako služobníka, autentického vedenia ľudí ako aj zodpovedného vedenia ľudí. Tento trend je charakteristický príklonom k hodnotám a snahou o etickú reflexiu procesu vedenia ľudí. Dôraz sa kladie na širšie pracovné, celospoločenské a globálne „okolie“, za ktoré líder nesie zodpovednosť. 9. S postupnou internacionalizáciou spoločnosti, etablovaním „high-tech“ informačno-komunikačných technológií v každodennom živote, s posilňovaním dôrazu na jedinečnosť každého človeka, slobodu indivídua a nárast možností sebavyjadrenia sa spájajú dva súčasné trendy teórie vedenia ľudí: zdieľané vedenie ľudí a virtuálne vedenie ľudí (tzv. e-vedenie). V prípade zdieľaného vedenia líder vedome a dôsledne decentralizuje rozhodovanie v prospech členov úzko spolupracujúceho tímu. Čo sa týka e-vedenia, tento trend reflektuje súdobý vplyv informačno-komunikačných technológií na vedenie ľudí, ktoré sa uskutočňuje bez osobného kontaktu, čo narúša tradičné chápanie daného procesu. Uvedený stručný prierez trendmi a teóriami vedenia ľudí si nenárokuje na celostnosť; cieľom nebolo opísať všetky trendy v teoretickej reflexii vedenia ľudí, ale len vybrané z nich, ktoré významne formovali vedecký diskurz. Vývoj teórií vedenia ľudí prechádza širokým oblúkom od predstavy silného vodcu, ktorý si (nenásilne) podrobuje svojich podriadených k opačnému ideálu, k obrazu splnomocnených indivíduí pracujúcich v tíme, ktorí sa vedú navzájom. Ide o značne kontrastné predstavy o vedení ľudí. Možno sa tiež domnievať, že vývoj smeruje k celostnejšiemu chápaniu procesu vedenia ľudí vďaka postupne sa zväčšujúcej rozmanitosti prvkov, aspektov a činností, ktoré sa v súvislosti s vedením skúmajú. Ďalej ide o posun smerom k väčšiemu dôrazu na povahu a význam hodnôt obsiahnutých vo vedení so zreteľom na širší rozmer dosahov konania lídra (aj mimo vedený pracovný kolektív). Hoci tzv. klasické prístupy stáli na počiatku teoretickej reflexie vedenia ľudí, nemožno tvrdiť, že by upadli do zabudnutia. V súčasnosti sa paralelne realizujú výskumné aktivity vychádzajúce z rôznych teórií vedenia, vrátane tých najstarších, klasických prístupov k vedeniu ľudí. 146 Moc a organizačná politika 6 MOC A ORGANIZAČNÁ POLITIKA Fenomén moci sa už oddávna reflektoval v mnohých dielach politickej a sociálnej filozofie. Organizačné správanie na koncept moci nahliada v rámci tradície sociálnej psychológie, ktorá skúma predovšetkým interpersonálnu a intraskupinovú interakciu a s ňou súvisiace procesy presviedčania a ovplyvňovania.192 Podstatu moci tak, ako ju dnes bežne chápeme v organizačnom správaní, možno definovať ako: 1. Stav, v ktorom „A môže donútiť B robiť niečo, čo by inak B neurobil.“193 2. Schopnosť človeka, napr. lídra, meniť situáciu, v rámci ktorej sa zamestnanci nachádzajú, pričom táto zmena ich prinúti robiť práve to, čo sa od nich požaduje.194 3. Potenciál človeka ovplyvniť správanie druhých, zmeniť sled udalostí a prekonať odpor ľudí voči žiadanej zmene.195 Moc je teda spojená s procesmi ovplyvňovania a kontroly, ktoré spôsobujú zmeny v správaní. Rozoznávame: objekty moci, teda tých, na ktorých sa moc uplatňuje a subjekty moci, teda tých, ktorí moc uplatňujú, sú jej nositeľmi. V organizačnom správaní problematiku moci reprezentuje predovšetkým vzťah medzi nadriadeným a podriadeným, pričom nadriadený, ako nositeľ autority, sa chápe ako subjekt moci a podriadený ako objekt moci. V kontexte uvedenej diferenciácie je však dôležité uvedomiť si, že v organizačnom správaní rozlišujeme medzi formálnou a neformálnou autoritou: 1. Formálna autorita človeka sa odvíja od jeho pozície v organizačnej štruktúre a k nej viažucich sa právomocí (kontrolovať, koordinovať, organizovať 192 Niektoré poznatky uvedené v kapitole 6 boli publikované v stati Lašáková, A. (2013). Moc a organizačná politika. In Rudy, J., Sulíková. R., Lašáková, A., Fratričová, J., & Mitková, Ľ. (2013). Manažment a organizačné správanie. Münster: Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat, 206-215. Táto publikácia dané poznatky hlbšie rozpracúva a predostiera ich v širšej perspektíve. 193 Dnes už klasická definícia moci R. A. Dahla. Pozri: Dahl, R. A. (1957). The concept of power. Behvioral Science, 3(2), 203. 194 Bennis, W. G., & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies for taking charge. New York: Harper and Row. Podľa Spreitzer, G. M., De Janasz, S. C., & Quinn, R. E. (1999). Empowernment to lead: The role of psychological empowernment in leadership. Journal of Organizational Behavior, 20, 512-513. 195 Pfeffer, J. (1992). Managing with power: Politics and influence in organizations. Boston: HBS Press, 30. 147 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE a pod.). Osoba na danej pozícii disponuje kompetenciou, čiže právomocou. Príkladom môže byť človek, ktorý bol ustanovený do pozície riadiaceho pracovníka, prislúcha mu teda formálna autorita a zodpovedajúce právomoci. 2. Naproti tomu, osoba disponujúca neformálnou autoritou nemusí nevyhnutne zastávať manažérsku pozíciu, ale aj tak dokáže ovplyvňovať iných ľudí, aby urobili to, čo by za iných okolností z vlastnej vôle pravdepodobne nerobili. V praxi sa môže stať, že manažér nemá v očiach svojich podriadených neformálnu autoritu a naopak, človek, ktorý nezastáva manažérsku pozíciu disponuje neformálnou autoritou a je schopný mocensky pôsobiť na svojich kolegov. V organizačnom správaní teda rozlišujeme medzi formálnou mocou človeka, ktorá je spojená s formálnou autoritou a právomocou (resp. legitímnou pozičnou mocou) a neformálnou mocou človeka, ktorá je spojená s neformálnou autoritou. 6.1 INDIVIDUÁLNA MOC A JEJ ZDROJE Individuálna moc poskytuje jednotlivcovi možnosť presadiť vlastné záujmy napriek rezistencii tých, ktorí s danými záujmami vyslovene nesúhlasia, nie sú pre nich osobne dôležité alebo nesúhlasia so spôsobom, ako daný jednotlivec presadzuje svoju vôľu. Individuálnu moc možno chápať aj ako slobodu v zmysle určitej výhody oproti ostatným. Čím väčšiu moc človek má, tým väčším potenciálom nenechať sa druhými ovplyvniť disponuje.196 Čo sa týka základných termínov: „mať moc“ znamená mať potenciál ovplyvniť (zmeniť) správanie druhých; „využívať moc“ značí realizovať vyššie uvedený potenciál v praxi prostredníctvom mocenských taktík; „mocenská taktika“ je zámerný postup využívania moci, pričom ide o plánované konanie adekvátne vo vzťahu k možnostiam konajúceho subjektu moci, ako aj vo vzťahu k situácii, v ktorej dochádza k využívaniu moci a vo vzťahu k charakteristikám objektu moci; „zdroj moci“ je základ, z ktorého vyplýva moc človeka, človek z neho môže čerpať pri úsilí ovplyvniť druhého. Yukl a jeho spoluautorský kolektív identifikovali nasledujúce typy mocenských taktík, ktoré zamestnanci bežne využívajú pri presadzovaní svojich záujmov:197 196 Táto myšlienka vychádza z článku Buraj, I. (2010). Moc v štruktúre mocenských vzťahov. Filozofia, 5(65), 417-427. 148 Moc a organizačná politika I. racionálne presviedčanie, použitie logickej argumentácie s cieľom poukázať na opodstatnenosť, správnosť a dôležitosť požiadavky, II. konzultácia, zahrnutie objektu moci do spolupráce a rozhodovania, keďže participácia znižuje odpor voči danej požiadavke, III. inšpiratívny apel, t. j. apel na hodnoty alebo ideály objektu moci s cieľom prebudiť v objekte moci emócie, ktoré podporia jeho súhlas s danou požiadavkou, IV. spolupráca, subjekt moci ponúkne objektu moci svoju asistenciu alebo potrebné zdroje na výmenu, ak bude objekt moci súhlasiť s požiadavkou, V. podpora, subjekt moci objektu moci vysvetlí, ako akceptácia požiadavky pomôže objektu moci pri budovaní kariéry alebo mu prinesie nejaké iné výhody, VI. lichotenie, používanie pochvaly a lichôtok s cieľom ovplyvniť objekt moci, aby súhlasil s požiadavkou, VII. osobný apel, ponuka osobného priateľstva a vízie dobrých vzájomných vzťahov, ak objekt moci vyhovie požiadavke, VIII. výmena, pri ktorej subjekt moci ponúkne recipročne objektu moci za jeho súhlas s požiadavkou niečo, čo je pre objekt moci hodnotné a žiadúce, dostupné ihneď alebo v budúcnosti, IX. legitimácia, subjekt moci sa odvolá na pravidlá, politiky či iné, v rámci organizácie platné, normy, ktoré oprávňujú jeho požiadavku alebo poukáže na svoju legitímnu moc, ktorá vyplýva z postavenia v rámci organizačnej štruktúry, X. nátlak, t. j. hrozby, neustála kontrola a pripomínanie danej požiadavky a nutnosti jej akceptácie a XI. budovanie koalície, subjekt moci využije podporu tretej strany ako nástroj ovplyvnenia objektu moci, aby súhlasil s požiadavkou. Okrem uvedených mocenských taktík poznáme ešte:198 XII. obdarovávanie, t. j. ovplyvnenie objektu moci skrz dary pre neho alebo jeho rodinu a blízkych, XIII. vytrvalosť v zmysle neústupčivosti a neustáleho naliehania na objekt moci, aby súhlasil s požiadavkou, XIV. neformálnosť, t. j. pôsobiť na objekt moci mimo pracovného prostredia, pozvať ho do reštaurácie, na návštevu domov a pod. a XV. socializovanie v zmysle hovoriť s objektom moci o veciach, ktoré sú vo vzťahu k požiadavke irelevantné pred tým, než subjekt moci so samotnou požiadavkou vyrukuje; témy by mali byť objektu moci blízke, napr. deti, šport, rodina a pod. ___________________________ 197 Yukl, G., Seifert, Ch. F., & Chavez, C. (2008). Validation of the extended influence behavior questionnaire. The Leadership Quatrely, 19, 610. 198 Fu, P. P., Peng, T. K., Kennedy, J. C., & Yukl, G. (2004). Examining the preferences of influence tactics in Chinese societies: A comparison of chinese managers in Hong Kong, Taiwan and Mainland China. Organizational Dynamics, 33(1), 37. 149 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE French a Raven sú autormi prelomovej koncepcie zdrojov moci. V roku 1956 publikovali prácu s názvom The bases of social power (Zdroje spoločenskej moci), v ktorej vymedzili päť zdrojov moci:199 donucovacia moc, ktorá sa prejavuje v možnosti trestať, moc odmeňovať manifestujúca sa v prísľube peňažného alebo nepeňažného odmenenia, legitímna moc, ktorá vyplýva z práva ovplyvňovať iných, pričom toto právo je dané pozíciou, na ktorej sa človek v organizačnej štruktúre nachádza, expertná moc, ktorá sa zakladá na odborných znalostiach človeka, referenčná moc, ktorá sa zakladá na náklonnosti, obdive, rešpekte a obľúbenosti človeka (subjektu moci) z pohľadu iného človeka (objektu moci), pričom objekt moci sa s daným subjektom moci identifikuje. Neskôr Raven pridal k vyššie uvedeným zdrojom šiesty a nazval ho informačná moc. Tento zdroj moci sa navonok prejavuje v prezentácii presvedčivých informácií, poznatkov alebo logiky. Informáciou sa chápe v širokom význame akýkoľvek poznatok alebo názor, ktorým subjekt moci, napríklad manažér, ovplyvní správanie objektu moci, teda podriadeného.200 V 90. rokoch 20. storočia Raven a kolektív jeho spolupracovníkov predostreli odbornej verejnosti rozšírenú koncepciu zdrojov moci v rámci tzv. Mocensko-vzťahového modelu interpersonálneho ovplyvňovania. Z pôvodných šiestich zdrojov moci tri diferencovali na ďalšie podtypy. Vzniklo tak jedenásť zdrojov moci:201 1. Neosobná donucovacia moc. Hrozba potrestania, t. j. negatívnej sankcie využitím nejakého nástroja, napr. kariérna degradácia, zrážka z platu, prepustenie. 2. Osobná donucovacia moc. Hrozba odmietnutia zo strany subjektu moci (osoby nadriadeného), napr. znepáčenie sa osobe nadriadeného, odsudzovanie, nerešpektovanie, zlé medziľudské vzťahy. 3. Neosobná moc odmeňovať. Prísľub odmeny, t. j. pozitívnej reakcie v podobe finančnej odmeny, kariérneho povýšenia, zamestnaneckej výhody a pod. 4. Osobná moc odmeňovať. Prísľub náklonnosti, ktorý má rôzne formy, napr. priateľské vzťahy, obľúbenosť či rešpekt. 5. Legitímna reciprocita. Vyžadovať záväzok súhlasiť so subjektom moci, resp. sa mu podriadiť, keďže v minulosti pre človeka subjekt moci niečo urobil (v zmysle, je treba mu splatiť daný „dlh“). 199 French, J. R. P., & Raven, B. H. (1959). The bases of social power. In Cartwright, D. (Ed.) (1959). Studies in social power. Ann Arbor: Institute for Social Research, 150-167. 200 Raven, B. H. (1965). Social influence and power. In Steiner, I., D., & Fishbein, M. (Eds.) (1965). Current studies in social psychology. New York: Holt, Rinehart & Winston, 371-381. 201 Pozri Raven, B. H., Schwarzwald, J., & Koslowsky, M. (1998). Conceptualizing and measuring a power/interaction model of interpersonal influence. Journal of Applied Social Psychology, 28(4), 307-332. 150 Moc a organizačná politika 6. Legitímna rovnosť. Vyžadovať súhlas a podvolenie ako kompenzáciu, že v minulosti subjekt moci musel kvôli objektu moci tvrdo pracovať, alebo utrpel nejakú ujmu, alebo mu objekt moci spôsobil nejakú škodu. 7. Legitímna závislosť. Vyžadovať súhlas a podriadenie sa kvôli vzťahu vzájomnej závislosti medzi subjektom moci a objektom moci, ktorý vychádza z etickej normy pomôcť inému, ak je na pomoc odkázaný. 8. Legitímna pozičná moc. Právomoc ovplyvňovať a kontrolovať iných, ktorá vychádza z pozície v organizačnej štruktúre. 9. Informačná moc. Akumulácia a prezentácia informácií, ktoré majú vplyv na zmenu správania, súhlas či podriadenie sa človeka, pričom prezentované informácie sú (alebo sa zdajú byť) rozumné, presvedčivé a opodstatnené. 10. Expertná moc. Akumulácia a prezentácia hlbokých odborných znalostí o podstate nejakého problému. Subjekt moci je považovaný za experta vo vzťahu k nejakému problému. 11. Referenčná moc. Súhlas a podvolenie, ktoré subjekt moci vyžaduje sa odvíja od rešpektu, obdivu a identifikácie sa s ním. Autori Mocensko-vzťahového modelu interpersonálneho ovplyvňovania realizovali výskum zameraný na to, ktoré z daných jedenástich zdrojov moci sú z hľadiska dosiahnutia zmeny v správaní zamestnancov najúčinnejšie. Výskumnú vzorku tvorili dve kultúrne odlišné skupiny. Výsledky oboch skupín potvrdili, že najväčší vplyv v danom kontexte majú informačná moc, legitímna pozičná moc a expertná moc.202 K uvedeným zdrojom moci by sme mohli priradiť ešte príslušnosť k spoločenskej sieti. Moc v tomto prípade vychádza zo symbolického významu príbuznosti, resp. blízkosti človeka vo vzťahu k dôležitej skupine ľudí. Príkladom môže byť človek čerpajúci svoju moc z príslušnosti k nejakému exkluzívnemu klubu alebo významnému spolku a s tým súvisiacich spoločenských kontaktov. 6.2 ORGANIZAČNÁ POLITIKA A EFEKTÍVNE UPLATŇOVANIE MOCI Organizačná politika a s ňou súvisiace politické správanie zamestnancov, tvorí neodmysliteľnú súčasť fungovania medziľudských vzťahov na pracoviskách. Súvisí s posilňovaním mocenského postavenia jednotlivcov a skupín v sieti interpersonálnych vzťahov v organizácii, s formovaním neformálnej organi202 Raven, B. H., Schwarzwald, J., & Koslowsky, M. (1998). Conceptualizing and measuring a power/interaction model of interpersonal influence. Journal of Applied Social Psychology, 28(4), 318-322. 151 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE začnej štruktúry a s vyjasňovaním rolí jednotlivcov v rámci pracovných skupín a tímov. Politické správanie zamestnancov bolo v minulosti v rámci vednej disciplíny organizačného správania považované za neetický a škodlivý jav. Burns, autor jednej z najstarších definícií politického správania, ho označuje za proces, v ktorom jednotlivec používa iného človeka alebo skupinu ľudí v organizácii ako nástroj dosahovania svojich cieľov.203 Burns poukazuje na machiavelistickú tendenciu jednotlivca používať iných ľudí ako zdroje a nástroje dosahovania vlastných záujmov. Naznačuje neetickú podstatu politikárčenia, ktorého výsledkom je odklon od organizačných cieľov a snaha jednotlivca dosahovať vlastné záujmy, ktoré môžu byť v protiklade s pôvodnými organizačnými cieľmi. Ide o správanie škodiace organizácii, ktoré negatívne ovplyvní mieru stresu na pracovisku, pracovnú spokojnosť, lojalitu a pracovnú produktivitu a v konečnom dôsledku efektívne fungovanie organizácie. Zamestnanec, ktorý sa správa politicky teda nedbá na záujmy dotknutých strán, záleží mu na naplnení vlastných záujmov prostredníctvom cieľovo orientovaného, racionálneho a vedomého používanie taktík ovplyvňovania.204 V súčasnom organizačnom správaní však môžeme sledovať trend odklonu od čisto negatívneho chápania politického správania205 k axiologicky neutrálnejšiemu vymedzeniu ako procesu ovplyvňovania, v ktorom aktér premyslene sleduje svoje dlhodobé alebo krátkodobé ciele, ktoré sú buď v súlade so záujmami iných alebo na ich úkor.206 Moc a politické správanie spolu úzko súvisia. Politické správanie zamestnancov však figuruje mimo oficiálny rámec organizačného fungovania a zahŕňa širokú paletu praktík, ktoré vedú k získaniu a udržaniu moci, pričom tieto praktiky často nie sú v rámci organizácie oficiálne zakázané a sankcionované. Odborná literatúra vymedzuje určité organizačné a individuálne premenné, ktoré podporujú politické správanie zamestnancov. Patria k nim najmä:207 203 Burns, T (1961). Micropolitics: Mechanisms of institutional change. Administrative Science Quarterly, 6, 257-281. Podľa Miller, B. K., Rutherford, M. A., & Kolodinsky, R. W. (2008). Perception of organizational politics: A meta-analysis of outcomes. Journal of Business Psychology, 22, 210. 204 Valle, M., & Perrewe, P. K. (2000). Do politics perceptions relate to political behaviors? Tests of an implicit assumption and expanded model. Human Relations, 53(3), 351. Podľa: Gotsis, G. N., & Kortezi, Z. (2010). Ethical considerations in organizational politics: Expanding the perspective. Journal of Business Ethics, 93, 498. 205 Pozri napr.: Sheard, G., Kakabadse, A. P., & Kakabadse, N. K. (2011). Organisational politics: Reconciling leadership’s rational-emotional paradox. Leadership & Organization Development Journal, 32(1), 78-97. 206 Ferris, G. R., & Kacmar, K. M. (1989). Perceptions of organizational politics. Podľa Miller, B. K., Rutherford, M. A., & Kolodinsky, R. W. (2008). Perception of organizational politics: A meta-analysis of uutcomes. Journal of Business Psychology, 22, 210. 207 Voľne spracované podľa: DuBrin, A. J. (2010). Principles of leadership. South-Western Publishing, Cengage Learning, 211-212. 152 Moc a organizačná politika Nejasne vymedzené alebo subjektívne kritériá, na základe ktorých sa hodnotí výkonnosť. Zamestnanci sa môžu domnievať, že pri ich odmeňovaní alebo prípadnom kariérnom postupe nezohráva úlohu ani ich pracovný výkon ani to, či dosiahli stanovené ciele, ale iné záležitosti; napr. priateľské vzťahy s manažérom. Vysoká miera neistoty a nestability organizačného prostredia. Ľudia pracujúci v neustále sa meniacom prostredí môžu časom stratiť prehľad o tom, na základe akých pravidiel by mali fungovať a aké ciele by mali dosahovať. Politickým správaním si kompenzujú pocity stresu a neistoty a snažia sa o sebe vytvoriť pozitívny obraz u tých, ktorí sú nositeľmi moci. Pyramídová organizačná štruktúra a centralizácia moci. Moc sa koncentruje na vrchole pyramídy a preto sa na nižších líniových úrovniach môže odohrávať medzi zamestnancami mocenský boj a snaha obsadiť pozíciu s rozhodovacou právomocou. Nízke sebavedomie. Niektorí ľudia majúci nízke sebavedomie sa môžu domnievať, že keďže ich schopnosti nestačia na kariérny postup alebo získanie zamestnaneckých výhod, musia siahnuť po iných praktikách. Vysoká miera machiavelizmu. Niektorí ľudia inklinujú k politickému správaniu, lebo ich osobnosť sa vyznačuje vysokou mierou zastúpenia osobnostnej črty, ktorú nazývame machiavelizmus. Viacero výskumov potvrdilo, že existuje pozitívny vzťah medzi osobnostnou črtou machiavelizmu a politickým správaním v organizačnom prostredí. Podpora politického správania zo strany manažérov. Zamestnanci veľmi citlivo vnímajú aj jemné odtienky správania nadriadeného, ktoré indikujú, aké správanie od nich v skutočnosti ich manažér očakáva. Ak manažér vyšle signál, že mu nie je proti vôli napríklad servilnosť, pravdepodobne to nájde odozvu u niektorých podriadených, ktorí briskne prispôsobia svoje správanie tomu, čo sa od nich očakáva. K uvedeným premenným, ktoré vytvárajú živnú pôdu pre politické správanie zamestnancov by sme mohli priradiť aj ďalšie faktory, ktoré sa týkajú predovšetkým samotnej osoby manažéra: Manažér nie je schopný rozpoznať politické správanie. Manažéri, ktorí majú vypestovanú tzv. politickú zručnosť sú schopní rozoznávať politické správanie iných ľudí. V rámci organizačného správania politickou zručnosťou rozumieme schopnosť efektívne získavať poznatky o druhých ľuďoch pri výkone ich práce a použiť dané poznatky pre ovplyvnenie daných ľudí so zámerom naplniť vlastné (t. j. individuálne ciele aktéra politického správania) alebo organizačné ciele.208 208 Voľne spracované podľa: Harris, K. J., Kacmar, K. M., Zivnuska, S., & Shaw, J. D. (2007). The impact of political skill on impression management effectiveness. Journal of Applied Psychology, 92, 278-285. 153 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Manažér privileguje z osobných dôvodov určitých zamestnancov. Len málo vecí dokáže človeka demotivovať viac ako nespravodlivosť na pracovisku. Ak manažér nespravodlivo zaobchádza s podriadenými, vytvára sa situácia, v ktorej často na úkor jedných zvýhodňuje druhých. Otvára sa široký priestor pre politické správanie medzi zamestnancami. Manažér sa správa neeticky. Ak sa manažér správa voči svojim spolupracovníkom ako aj ostatným interným a externým stakeholderom organizácie neeticky, automaticky tým otvára priestor pre politické správanie svojich podriadených. Tým, že manažér nemôže pre ostatných slúžiť za vzor v oblasti morálneho správania, podieľa sa na znižovaní morálnej úrovne pracovného prostredia. Manažér nedôveruje zamestnancom a nesplnomocňuje ich. Ak musia všetky zmeny, aj drobné inovácie, prejsť schvaľovaním zo strany manažéra alebo v úzkom fóre určitých zamestnancov, ktorí nápad buď povolia alebo zamietnu, vytvára sa tým priestor pre politické správanie. Zamestnanci sa napríklad môžu pokúšať všelijakými „bočnými“ cestičkami ovplyvniť tých, ktorí návrhy schvaľujú. Manažér neprejavuje záujem o zamestnancov, nie je schopný riešiť medziľudské konflikty na pracovisku a má tendenciu takzvane „zametať problémy pod koberec“. Ak manažér nepozná svojich podriadených, ich schopnosti, záujmy a ašpirácie, s veľkou pravdepodobnosťou nedokáže urobiť správne rozhodnutia o ich pracovnom živote, odmeňovaní či kariére. Navyše, ak nevie riešiť medziľudské spory a zakaždým zvolí stratégiu „vyriešte si váš konflikt sami, ja mám dôležitejšiu prácu“, akoby sa týmto vzdal funkcie vedenia ľudí, ktorá takpovediac definuje „dobrého manažéra“. Slabá komunikácia a sporadická interakcia medzi manažérom a jeho podriadenými zvyšujú riziko vzniku politického správania na pracovisku. Manažér buduje tzv. paranoickú organizačnú kultúru. Možno ju charakterizovať ako miesto, kde sa ľudia boja povedať vlastný názor, lebo by mohli byť potrestaní, majú pocit, že ich niekto neustále kontroluje a sleduje, dôležité veci sa držia v tajnosti a medzi kolegami panuje nedôvera. V organizačnom správaní formálne vymedzujeme eticky neutrálne a neetické praktiky politického správania. Pri hodnotení konkrétneho správania alebo udalosti je vždy potrebné dôkladne zvažovať nielen ciele konania, ale aj prostriedky, ktoré sa použili. Pri posudzovaní jednotlivých praktík organizačnej politiky z hľadiska etiky sa možno oprieť o nasledujúce fakty: 1. Používať iných ľudí ako nástroje dosahovania vlastných cieľov bez toho, že by si boli vedomí, že sú ako nástroj použití, sa považuje vždy za neetické. 2. Ak ide o politické správanie, ktoré vedie k poškodeniu organizácie, takéto správanie možno tiež označiť za neetické. 154 Moc a organizačná politika 3. Dá sa predpokladať, že ak ciele aktérov politického správania nekorešpondujú s cieľmi organizácie, pôjde o neetické konanie. K vyslovene neetickým praktikám politického správania patria napríklad:209 Šírenie lží. Ohováranie kolegov pred nadriadeným alebo inými spolupracovníkmi. „Bodnutie do chrbta.“ Budovanie priateľských vzťahov s kolegom a následné získanie informácií, ktoré majú osobný charakter a mohli by ho znemožniť, alebo inak diskvalifikovať v očiach nadriadeného (alebo spolupracovníkov). Následné použitie týchto informácií. Nepravé hrdinstvo. Aktér zámerne šíri informácie o tom, ako sa organizácii nedarí, poukazuje na bezvýchodiskovosť situácie a šíri poplašné správy. V niektorých prípadoch môže dokonca sám aktér vytvárať umelé prekážky efektívnemu fungovaniu organizácie. Následne situáciu s obrovským sebazaprením a úsilím vyrieši a získa uznanie, po ktorom túžil. Variáciou tejto praktiky môže byť privlastnenie si úspechu iných. Navonok to teda vyznie tak, že za zdar spoločného projektu je zodpovedný v prvom rade sám aktér. „Cez mŕtvoly.“ Snaha o kompromitovanie, ktoré bude mať za následok prepustenie človeka, ktorý aktérovi stojí v ceste pri dosahovaní nejakého cieľa. „Obetný baránok.“ Falošné obvinenie niekoho iného za vlastné chyby. Umelé narušenie vzťahov. Rozdúchavanie nepriateľstva medzi kolegami, ktorí sa budú hádať medzi sebou, čo umožní aktérovi, ktorý bude navonok nestranný, v pokoji budovať vlastnú moc. Využitie tretej osoby. Aktér v túžbe dosiahnuť nejaký cieľ vníma iného kolegu ako bariéru dosiahnutia svojho cieľa. Napadne ho prostredníctvom tretej osoby, teda človeka, ktorý je aktérovmu oponentovi blízky alebo je pre neho dôležitý. Blokovanie informácií. Aktér blokuje tok informácií v organizácii, niektorí ľudia sa nedozvedia dôležité informácie včas. Aktér ako morálna a odborná inštancia. Aktér si osobuje právo rozhodovať o tom, čo je a čo nie je dobré pre organizáciu. Iným kolegom dáva najavo, že len on vie, čo by sa malo urobiť. Neetických praktík by sa dalo vymenovať oveľa viac; vyššie uvedený súpis má len ilustratívny charakter. Uvedené príklady majú jednu zásadnú spoločnú črtu: vo svojej podstate ide vždy o zneužitie druhej osoby pre vlastné ciele s tým, že daná osoba si zneužitia, aspoň v úvodnej fáze, nemusí byť vedomá. Aktér koná v tajnosti tak, aby jeho skutočné zámery neboli odhalené. 209 Voľne spracované podľa: Bělohlávek, F. (1996). Organizační chování. Olomouc: Rubico, 138140 a DuBrin, A. J. (2010). Principles of leadership. South-Western Publishing, Cengage Learning, 220-221. 155 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Okrem neetických praktík politického správania sa v praxi možno stretnúť aj s tzv. eticky neutrálnymi aktivitami, ktoré súvisia s organizačnou politikou, napríklad:210 Aktér si buduje priateľské kontakty s tými, ktorí majú moc a rozhodujú o fungovaní organizácie. Aktér najme externého experta a odvolá sa na jeho odborný názor. Ak chce napríklad manažér presadiť nejakú zmenu, potrebuje relevantné fakty, ktoré podporia jeho zamýšľanú stratégiu. Aktér poukazuje na významné úspechy a výsledky iných ľudí. Podčiarkuje, akým spôsobom sám participoval na ich úspechu. Týmto spôsobom zamýšľa získať rešpekt a s ním súvisiacu moc. Aktér je vždy korektný a snaží sa nikoho žiadnym výrokom neuraziť. Ku každému sa správa slušne, čím si chce ľudí získať, obrazne povedané, na svoju stranu. S predošlým bodom sa spája ďalšia praktika: Aktér vie, ako prirodzene a presvedčivo zalichotiť iným. Pestuje si tým dobré vzťahy na pracovisku. Aktér, ako jeden z prvých, otvorene pred ostatnými členmi organizácie akceptuje pripravovanú zmenu. Stáva sa agentom zmeny, čím získa určitú výhodu v prípade, že zmena bude znamenať vo výsledku viac predností ako negatív. Aktér prezentuje pred ostatnými členmi organizácie lojalitu voči organizácii. Verbálne dáva najavo, že je ochotný podriadiť osobné záujmy a ciele v prospech organizácie. Jeho správanie tomu tiež nasvedčuje. Aktér púta pozornosť na svoju vlastnú osobu. Často veľa rozpráva o sebe, svojich záujmoch a úspechoch. Vždy nájde vhodný okamih, kedy nevtieravo upozorní na nejaké svoje kvality prostredníctvom referovania o svojich aktivitách. Istá typológia s humorným podtónom vymedzuje niekoľko najčastejšie sa vyskytujúcich typov ľudí, ktorí sa správajú politicky:211 » „Šéf“ ako človek, ktorý má moc v rukách, » „Druhý v poradí“, tzv. pravá ruka šéfa, » „Pritakávač“, ktorý vždy súhlasí so šéfom alebo s jeho „pravou rukou“, » „Ufrflaný“, teda človek, pre ktorého nič nie je nikdy dosť dobré, » „Krútňava“, t. j. človek, ktorý všetko príliš dramatizuje a každého si chce k sebe „prisať“ ako vír, » „Budovateľ cisárstva“ sa obklopuje mnohými ľuďmi a disponuje extenzívnymi sieťami priateľstiev, 210 Voľne spracované podľa: DuBrin, A. J. (2010). Principles of leadership. South-Western Publishing, Cengage Learning, 214-218. 211 Bolander, J. (2011). How to deal with organizational politics. Dostupné na: http://www.thedailymba.com/2011/02/28/how-to-deal-with-organizational-politics/ 156 Moc a organizačná politika » „Mierotvorca“ sa usiluje o harmonické vzťahy a ostatní ho vnímajú ako človeka, ktorý má len tie najlepšie úmysly, » „Mozog“, teda človek, ktorý všetko vie a vo všetkom sa vyzná, » „Gumová kačička“ veľa „píska“, ale v skutočnosti nič hodnotné nepovie a » „Papagáj“, ktorý myšlienku iného prezentuje ako vlastnú a často tiež opakuje myšlienky, ktoré sú v organizácii, resp. v kruhu kolegov populárne. Uvedená typológia naznačuje, že politické správanie sa vyskytuje v organizáciách relatívne často a môže do neho byť zapojených veľa aktérov, ktorí si volia rozmanité stratégie posilňovania vlastného mocenského postavenia v spletitej štruktúre interpersonálnych väzieb. Hoci na politické správanie medzi zamestnancami poukazuje s určitou dávkou humoru, nemožno ho brať na ľahkú váhu. Boj proti škodlivým vplyvom politického správania je behom na dlhú trať. Ako účinná prevencia pôsobí etická organizačná kultúra. Hodnoty spravodlivosti, férovosti a transparentnosti redukujú potenciál vzniku a pôsobenia neetického politického správania. Autori Gotsis a Korteziová v tomto kontexte špecifikujú tzv. konštruktívnu organizačnú politiku. Stojí na princípoch:212 » zdieľanie moci, partnerstvo, spolupráca a splnomocnenie zamestnancov; » rešpekt voči všetkým záujmovým skupinám organizácie; » kvalitná medziľudská komunikácia a úcta voči individualite a identite každého človeka; » snaha o dosahovanie excelentnosti vo všetkých činnostiach; » hodnoty osobnej integrity, čestnosti, priateľskosti, ľudskosti, dôveryhodnosti; » participácia, zodpovednosť a rovnosť na pracovisku. Tvrdiť, že existuje organizácia, v ktorej by sa zamestnanci nesprávali politicky, je nezmysel. V každej organizácii sa čas od času ľudia správajú tak, aby získali väčšiu moc a realizovali osobné ciele, pričom k naplneniu cieľov využívajú iných ľudí alebo organizačné zdroje. Z hľadiska manažéra je však dôležité vedieť rozlíšiť, kedy politické správanie zamestnancov prekračuje istú hranicu a vedie k neetickým praktikám a poškodzovaniu efektívneho fungovania organizácie. 212 Gotsis, G. N., & Kortezi, Z. (2010). Ethical considerations in organizational politics: Expanding the perspective. Journal of Business Ethics, 93, 509. 157 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE 7 INFORMÁCIE A MANAŽÉRSKA KOMUNIKÁCIA 7.1 ÚLOHA INFORMÁCIÍ V MANAŽÉRSKEJ PRÁCI Efektívne fungujúca organizácia, efektívne pracujúci manažéri musia mať k dispozícii relevantné informácie. Informatizácia, nové technológie prispeli nielen k poskytovaniu informácií tak dôležitých pre prácu manažérov – pre napĺňanie manažérskych funkcií (k základným patrí plánovanie, organizovanie, vedenie, kontrola), pre interpersonálne interakcie s vnútorným i vonkajším prostredím, pre napĺňanie rol manažéra (interpersonálne, informačné a rozhodovacie či v súčasnosti vyžadované roly kouča, facilitátora a pod.), ale i k efektívnejšiemu usporiadaniu týchto informácií. Informácie, informovanosť zamestnancov, zdieľanie informácií, otvorenosť voči novým informáciám sú predpokladom kreovania učiacich sa organizácií a podmienkou aplikovania manažmentu založenom na vedomostiach. Získavanie i využívanie informácií uľahčujú moderné informačné technológie. Tieto šetria čas, prekonávajú vzdialenosti a hranice, ich pomocou je možné dôležité informácie komunikovať viacerými ľuďom súčasne v rôznych častiach sveta. Od manažérov sa očakáva, že v narábaní s informáciami budú dostatočne zruční a to tak vo vzťahu k vnútornému prostrediu organizácie a procesom v nej prebiehajúcim ako i vo vzťahu k prostrediu externému. Efektívne narábanie s informáciami ako i komunikačné zručnosti manažérov otvárajú cestu väčšej konkurencieschopnosti organizácií v globálnom prostredí. Aby informácie pomáhali dosiahnuť stanovené ciele, musia napĺňať určité základné predpoklady. Medzi tie najdôležitejšie patria: relevantnosť poskytovaných informácií, včasnosť a hodnovernosť informácií, primeranosť informácií vzhľadom na problém ako i na ich prijímateľa (informácie, ktoré sú vysielané musia mať pre príjemcu zrozumiteľnú podobu, musia byť komunikované jasne, za využitia spätnej väzby, aby sa predišlo ich možnému skresleniu). Informácie by mali byť konkrétne, stručné a jasné. Treba si uvedomiť aj dôležitosť výberu správneho komunikačného kanála či dosahu komunikačných bariér počas prenosu informácií (viac v časti 7.4). Prenos informácií za pomoci IT má i svoje slabé stránky: e-maily, textové správy, blogy, sociálne siete či video-konferencie postrádajú priamy kontakt, môže vzniknúť sociálna deprivácia – nedostatok priamych sociálnych kontaktov v dôsledku výhradného preferovania nepriamej komunikácie (čo v budúcnosti 158 Informácie a manažérska komunikácia môže vyústiť do interpersonálnych problémov), ďalej tiež dochádza k zahlcovaniu informáciami, k zneužívaniu informácií. Nevyžiadané informácie či získavanie informácií pre súkromné účely majú za následok neefektívne využívanie pracovného času (v dôsledku zaoberania sa informáciami, ktoré pre vykonanie úlohy nie sú relevantné). Problémom môže byť i identifikácia neverbálnych signálov v procese nepriameho komunikovania – vnímanie vysielaných neverbálnych signálov býva značne oklieštené a často výrazne skreslené, čo spôsobuje dezinformovanie a nesprávne interpretácie. 7.2 KOMUNIKAČNÝ PROCES Efektívna komunikačná sieť, efektívny proces komunikovania je predpokladom úspešného napredovania organizácie, predpokladom napĺňania stanovených cieľov. Pravidelná komunikácia na úrovni vertikálnej i horizontálnej je kľúčovou pre prácu manažérov na každom stupni riadenia. Jej kvalita by mala byť v centre záujmu top manažmentu, ktorý by mal byť pre ostatných zamestnancov vzorom efektívneho komunikovania. Manažér strávi komunikovaním väčšinu svojho pracovného času – poskytuje/dopĺňa informácie, vyjadruje požiadavky/príkazy, spokojnosť či nespokojnosť, motivuje či modifikuje správanie sa svojich podriadených. Miera otvorenosti komunikácie odráža úroveň vzájomných vzťahov, atmosféru na pracovisku. Komunikovanie podľa H. Koontza a H. Weihricha213 integruje manažérske funkcie, je nevyhnutné pre organizovanie materiálnych a ľudských zdrojov, stanovenie a zdieľanie cieľov, rozhodovanie, výber, hodnotenie, rozvoj zamestnancov, vytváranie pracovného prostredia. Bez efektívnej interpersonálnej komunikácie nemožno aplikovať efektívny štýl vedenia, individuálny prístup, poskytovať spätnú väzbu, ale ani byť v kontakte s okolitým prostredím, spoločnosťou, v rámci ktorej organizácia pôsobí. Keďže úroveň komunikácie medzi zamestnancami, medzi nadriadeným a podriadenými významne determinuje výkonnosť jej zamestnancov, podpora programov na rozvoj komunikačných zručností by mala byť prioritou. Komunikačný proces Komunikácia nielenže spája ľudí, ale umožňuje presun informácií v rámci i mimo organizácie formálnymi či neformálnymi kanálmi. V komunikačnom procese ide o prenos informácií a ich významu od ich vlastníka – vysielateľa smerom k prijímateľovi za využitia rôznych komunikačných kanálov – priamy 213 Koontz, H., & Weihrich H. (1993). Management. USA: MGraw Hill. 159 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE komunikačný kanál „tvárou v tvár“ poskytuje najviac informácií, nepriamy menej, napr. obežníky, správy. Proces komunikovania sa začína zámerom komunikovať informáciu, nasleduje jej adekvátne zakódovanie a vyslanie prostredníctvom vhodne vybraného komunikačného média. Prijímateľ následne prijatú správu dekóduje – spracováva a interpretuje. Cieľom je zabezpečiť, aby význam vyslanej a prijatej správy bol identický. Spätná väzba je prostriedkom ako zabrániť nesprávnemu pochopeniu a interpretovaniu informácie. Využiť ju môže ktorýkoľvek z účastníkov komunikačného procesu.214 Súčasti komunikačného procesu Ľudia – zastávajú rolu vysielateľa a prijímateľa informácie. Vysielateľ sformuluje vyslanú informáciu a prostredníctvom vybraných symbolov ju komunikuje prijímateľovi. Ten ju prijme, dekóduje a interpretuje v závislosti od svojich poznatkov, skúseností, v závislosti od spôsobu percepcie, v súlade so svojimi pocitmi, hodnotami, mentálnymi mapami, potrebami či záujmami. Reakcie prijímateľa majú podobu verbálnu i neverbálnu. Prostredie – tvorí ho fyzikálne, psychické ale aj sociálne prostredie, v ktorom ku komunikácii dochádza. Dôležitý je výber a usporiadanie miesta pre rozhovor. Kontext situácie – ide o priaznivosť či nepriaznivosť situácie, psychické naladenie, celkovú atmosféru. Správa – myšlienky, informácie sú zakódované do rôznych symbolov. Symboly musia byť prispôsobené úrovni prijímateľa, musia byť pre neho zrozumiteľné a pochopiteľné. Komunikovanie správy v priamej komunikácii prebieha v rovine verbálnej ale aj neverbálnej. V prípade rozporu medzi verbálnym a neverbálnym vyjadrením ľudia majú tendenciu väčšmi dôverovať neverbálnym vyjadreniam. Komunikačný kanál – jeho výber závisí od charakteru vysielanej správy, od prijímateľa či vysielateľa správy, od potreby rýchlosti prenosu informácií. Použitie viacerých komunikačných kanálov zvyšuje pravdepodobnosť správneho pochopenia prijatej správy. Najideálnejšia je kombinácia priameho a nepriameho komunikovania. Výhodou priameho komunikačného kanála je prítomnosť informácií z verbálnych i neverbálnych zdrojov. Šum – je neoddeliteľnou súčasťou komunikačného procesu a pôsobí tak na strane vysielateľa ako i na strane prijímateľa a v rámci prenosu informácie komunikačným kanálom. 214 Niektoré uvedené poznatky boli publikované v statiach: Sulíková, R. (2013). In Rudy, J., Sulíková. R., Lašáková, A., Fratričová, J., & Mitková, Ľ. (2013). Manažment a organizačné správanie. Münster: Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat. 160 Informácie a manažérska komunikácia 7.3 VERBÁLNA A NEVERBÁLNA KOMUNIKÁCIA Základné členenie interpersonálnej komunikácie je na komunikáciu verbálnu – tvorí obsahovú rovinu a neverbálnu – tvoriacu vzťahovú rovinu. Vzhľadom na smerovanie informácií do vnútra či mimo organizácie a ich charakter, rozoznávame komunikáciu: externú – prepojenie organizácie s vonkajším prostredím – so zákazníkmi, dodávateľmi, spoločnosťou a pod., internú – vo vnútri organizácie, formálnu – tvorená je formálnou komunikačnou sieťou, mieru jej centralizácie ovplyvňuje charakter organizácie, neformálnu – tvorená je neformálnou komunikačnou sieťou založenou na sociálnych vzťahoch, sympatii a pod. Z pohľadu smerovania informácií vo vnútri organizácií možno hovoriť aj o komunikácii: vertikálnej – z vyšších úrovní manažmentu smerom k radovým zamestnancom (príkazy, úlohy, inštrukcie, SV a pod.) a naopak od zamestnancov smerom k manažmentu – napr. sťažnosti, požiadavky, SV, správy, horizontálnej – využíva sa na odovzdávanie informácií medzi spolupracovníkmi, oddeleniami, manažérmi na rovnakej úrovni riadenia, diagonálnej – naprieč oddeleniami – s cieľom koordinácie úloh, riešenia problémov. V závislosti od typu organizačnej štruktúry prebieha komunikácia: centralizovane – koncentrovanie na jednu osobu – nadriadeného, decentralizovane – rôznymi smermi podľa potreby. Z pohľadu komunikovania v malých skupinách má komunikácia najčastejšie charakter: centralizovaný – napr. krížová, kruhová, reťazová – kde prvý z komunikátorov nevie akú informáciu prijal posledný, dochádza tu k častému skresleniu a nepochopeniu informácií, všetkými smermi – umožňuje komunikáciu podľa potreby s kýmkoľvek. Z hľadiska striedania pozície vysielateľa a prijímateľa informácií, možno hovoriť o komunikácii: Jednosmernej (V P) – hovoríme o monológu – prebieha zvyčajne bez spätnej väzby, bez vzájomnej interakcie. Jej výhodou je rýchlosť, nevýhodou je neprítomnosť spätnej väzby. Nie je vhodná pri riešení komplexných úloh, osobných problémov, konfliktov. Dvojsmernej (V P) – hovoríme o dialógu – vyžaduje si striedanie pozícií vysielateľa informácie a jej prijímateľa. Otvára väčšie možnosti pre zabezpečenie efektívnosti komunikačného procesu. Môže prebiehať tak medzi dvoma ľuďmi ako aj v malej skupine. 161 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Neverbálna komunikácia Neverbálna komunikácia je proces vysielania a získavania informácií bez využitia písomného či verbálneho prejavu.215 Neverbálne signály môžu zdôrazniť význam povedaného, môžu slová doplniť či nahradiť, napovedajú o osobnosti, o jej psychickom naladení, o jej postoji. Vysielané verbálne a neverbálne signály by mali byť vo vzájomnej zhode. Ich rozpor je zdrojom konfliktov a nepochopenia sa. V literatúre existujú rôzne členenia neverbálnych prostriedkov komunikácie. K dodnes najpoužívanejším patrí členenie na:216 mimiku – výraz tváre, vyčleňuje sa tu pohľad – kontakt očí, haptiku – bezprostredný dotyk, proxemiku – vzájomná vzdialenosť komunikujúcich, posturológiu – držanie tela, kinetiku – pohyby tela, gestiku – pohyby rúk, ktoré majú sprostredkujúci charakter, paralinqvistické prejavy – tón, frekvencia slov, pauzy, prerieknutia, „barličky“ a podobne. Mimika Mimika odzrkadľuje prežívané pocity, vnútorné naladenie. Práve mimiku ľudia najlepšie kontrolujú, a teda takto získané informácie nemusia zodpovedať skutočnosti (pohyby rúk a nôh sú menej vedome kontrolované a tak sú i hodnovernejšie). Pri interpretácii je preto potrebné venovať pozornosť viacerým neverbálnym prejavom. Výraz tváre napovedá o emocionálnom prežívaní, o sympatii/nesympatii či o vzájomnom postoji. Medzi najľahšie identifikovateľné prejavy patrí radosť, strach, smútok či prekvapenie. Pohľad Očný kontakt pomáha pri nadviazaní kontaktu, je prejavom záujmu, poukazuje na psychický stav, je nevyhnutným pri presviedčaní. Pohľadom možno signalizovať dominanciu, ohrozenie, snahu o zblíženie, kooperáciu či súperenie. Priateľské pohľady a záujem bývajú sprevádzané úsmevom, rozšírením zreničiek, dlhším pohľadom. S dlhším očným kontaktom sa častejšie stretávame u ľudí extrovertných a vzájomne si blízkych. Pocity strachu a ohrozenia sú naopak charakteristické pre uhýbanie pohľadu a častejšie ich možno pozorovať u ľudí neistých, submisívnych. Očný kontakt, tak ako i ostatné neverbálne prejavy, je determinovaný kultúrou, z ktorej jedinec pochádza. 215 216 Thill, J. V., & Boveé, C. L. (2012). Business communication essentials. New Yersey: Pearson, 70. Křivohlavý, J. (1988). Jak si navzájem lépe porozumíme. Praha: Svoboda. 162 Informácie a manažérska komunikácia Gestá a pohyby tela Na rozdiel od mimiky, ktorá býva vedome riadená, pohybu rúk a nôh je venovaná menšia pozornosť. Vysielané signály bývajú preto i pravdivejšie. Vytváranie rôznych gest ako i pohyby tela slúžia na rôzne účely – objasňujú, čo ťažko vyjadriť slovami, môžu slovný prejav podporiť, umocniť, nahradiť, ale mu môžu i odporovať. Gestá sú osobité a sú formované sociálnym a kultúrnym prostredím, z ktorého jedinec pochádza. Niektoré gestá majú všeobecne známy význam (tlieskanie, mávanie na rozlúčku), iné sú špecifické. Tak ako mimika i gestá a pohyby napovedajú o vnútornom rozpoložení jedinca. Niektoré gestá sú používané vedome, iné robíme nevedome (príkladom môže byť „hranie“ sa s prstami, ak sme v psychickej nepohode). Držanie tela, postoje a polohová konfigurácia Držanie tela i postoj poukazujú na psychický stav, na pocity a ich intenzitu. Predklon býva znakom záujmu, zaklonenie môže naopak naznačovať nezáujem. Uvoľnený postoj zvyčajne naznačuje psychickú pohodu a zlepšovanie vzájomných vzťahov, strnulosť napovedá o psychickej nepohode. Dominantný postoj sprevádza vzpriamené držanie tela a hlavy a príslušná mimika, submisivitu možno odčítať z celkového sklesnutého, utiahnutého postoja. Vzájomná zhoda u komunikujúcich v držaní tela, v postoji naznačuje mieru porozumenia a zhodu v názoroch. Priestorové správanie Ak sú dvaja ľudia v jednej miestnosti, alebo ak sa spolu stretávajú v priestore, možno medzi nimi zmerať vzdialenosť. Ak sa hovorí o fyzickej vzdialenosti ľudí v sociálnej interakcii, ide o tzv. proxemiku. Vzájomná vzdialenosť komunikujúcich ľudí poukazuje na ich vzťahy, mieru dôvery a je determinovaná tak osobnostnými charakteristikami, postavením ako i kultúrou a priestorovým vybavením. Známe je členenie tejto vzdialenosti na štyri zóny, do ktorých si jedinec vpúšťa iných ľudí v závislosti od svojho vzťahu k nim:217 Intímna zóna – do 50 cm. V tejto zóne druhého možno cítiť, dotýkať sa ho, menej už vidieť. Narušenie tejto zóny je vnímané negatívne. Osobná zóna – od 50 do 120 cm. Spodná hranica je charakteristická pre blízke vzťahy, kde sa možno ešte dotýkať rukami. Horná hranica je udržovaná pri stretnutí sa s neznámymi ľuďmi. Je to už hranica, ktorá dáva partnerom pocit bezpečia. Sociálna zóna – od 1,20 do 2,10 až 3,5 m – ide o služobné, neosobné vzťahy, kde táto vzdialenosť dáva pocit psychického bezpečia. Verejná zóna – 3,5 m a viac – táto vzdialenosť je typická napr. pri verejných vystúpeniach. 217 Rudy, J., Sulíková, R., Luptáková, S., & Vargic, B. (2010). Organizačné správanie. Bratislava: Faber, 147. 163 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Počas interpersonálnych interakcií dochádza často k prenikaniu z osobnej či sociálnej zóny do intímnej, čo u partnera môže navodiť nepríjemné pocity až zlyhanie komunikácie. Extroverti majú tendenciu pristupovať bližšie k človeku ako introverti. Širšiu osobnú zónu majú ľudia úzkostliví, uzavretí. Bližšie sa k sebe približujú ľudia, ktorí majú k sebe priateľský vzťah, väčší odstup si zachovávajú ľudia s vyšším statusom ako i tí, ktorí boli v predchádzajúcich rozhovoroch kritizovaní. Významnú úlohu tu zohrávajú aj kultúrne rozdiely. Vzhľad a vonkajší výzor Úprava zovňajšku slúži ako prostriedok odovzdávania správ o tom ako sa vnímame, o tom ako by sme chceli byť vnímaní inými. Prostredníctvom vonkajšieho výzoru jedinec získava pocit väčšieho sebavedomia, atraktivity, čo následne ovplyvňuje jeho správanie. Medzi prvky dotvárajúce vonkajší výzor patrí výber farieb, štýl oblečenia, úprava vlasov a pod. Musíme zdôrazniť, že všetky neverbálne signály treba interpretovať v kontexte situácie a v súvislosti s viacerými súčasne vysielanými neverbálnymi signálmi. Písomná komunikácia Prenos informácií v organizácii si nemožno predstaviť bez písomnej komunikácie. Táto môže mať podobu listu, mailu, faxu, správy, bulletinu a pod. Jej využitie má svoje výhody i nevýhody. Nespornou výhodou je, že takto získané informácie je možné uložiť a sú kedykoľvek prístupné k nahliadnutiu. Nevýhodou je, že informácie nemožno overiť, skonzultovať, ich naformulovanie a napísanie zaberie viac času. Rozhovor Podľa De Vita218 efektivita rozhovoru závisí od takých charakteristík ako sú otvorenosť, empatia, pozitívne naladenie, bezprostrednosť, miera zapojenia sa či orientácia na iných. Aby rozhovor bol čo najefektívnejší, je potrebné si ozrejmiť cieľ a dôvod komunikovania – čo chceme vyjadriť a čo si myslíme, že vyjadrujeme ako i spôsob komunikovania. Rozhovory prebiehajúce v organizácii z hľadiska zamerania možno členiť na rozhovor pracovný, informačný, presvedčovací, hodnotiaci, zameraný na riešenie problémov, disciplinárny či suportívny.219 Pracovný rozhovor – je zameraný na úlohu, zúčastnené strany sa snažia získať alebo odovzdať relevantné informácie o úlohe, hľadajú spôsoby riešenia a podobne. Pracovný rozhovor má formálny charakter. 218 219 De Vito, J. A. (1999). Základy mezilidské komunikace. Praha: Grada, 161. Rudy, J., Sulíková, R., Luptáková, S., & Vargic, B. (2010). Organizačné správanie. Bratislava: Faber. 164 Informácie a manažérska komunikácia Informačný rozhovor – je primárne zameraný na získanie faktických údajov, informácie prúdia zvyčajne jedným smerom. Persuasívny rozhovor (presvedčovací) – ide v ňom o také pôsobenie na druhú osobu, aby prijala poskytované názory, myšlienky za svoje. Využíva sa pôsobenie na emócie jedinca, často sú v ňom prítomné i prvky manipulácie. Hodnotiaci rozhovor – využívajú sa v ňom faktické informácie napr. o výkone, o správaní. Takýto rozhovor by mal byť zbavený emócií a mal by mať vysokú mieru objektivity. Rozhovor zameraný na riešenie konfliktov – zúčastnené strany si počas takéhoto rozhovoru objasňujú svoje problémy, postoje, prezentujú svoje stanoviská, argumenty, riešenia. Cieľom je nájsť spoločné riešenie. Dôležité je asertívne správanie sa všetkých zúčastnených. Disciplinárny rozhovor – podriadenému sú objasňované príčiny potreby zmeny jeho správania. Nevyhnutnosťou je využívanie asertívnych prvkov v komunikácii. Nadriadený sa snaží zmeniť spôsob správania sa podriadeného tak, aby bol v súlade s požiadavkami organizácie. Suportívny rozhovor – je charakteristický preukazovaním porozumenia, akceptácie a podpory. Výskumy dokazujú, že práve suportívny rozhovor vedie k rýchlejšiemu riešeniu problémov, zvyšuje produktivitu a kvalitu práce, zlepšuje interpersonálne vzťahy.220 Medzi najvýznamnejšie atribúty suportívnej komunikácie patrí orientácia na problém nie na osobnosť jedinca, súlad verbálnych a neverbálnych vyjadrení, eliminácia tendencie kritizovať, ďalej konkrétnosť, empatia, aktívne počúvanie. Okrem uvedených typov formálnych rozhovorov v organizáciách prebiehajú i rozhovory neformálne, ktoré majú rôznu mieru objektivity. Neformálne rozhovory poskytujú mnohé, inak nedostupné informácie. Manažéri bývajú len zriedka účastníkmi neformálnych rozhovorov svojich podriadených. Vzhľadom na štruktúru rozhovoru možno hovoriť o rozhovore: Štandardizovanom – nevyžaduje si špeciálne zručnosti, má vopred určenú štruktúru, záznamy možno ľahšie porovnávať, nedáva priestor na vlastné vyjadrenia. Neštandardizovanom – výhodou je možnosť prispôsobenia sa situácii, ktorá sa počas rozhovoru vyvinie. Vedenie neštandardizovaného rozhovoru si vyžaduje väčšie skúsenosti. Čiastočne štandardizovanom – je kombináciou predchádzajúcich typov rozhovorov. Vychádzajúc z cieľa rozhovoru, je treba venovať pozornosť aj kladeniu otázok. Tie by nemali byť manipulatívne, navádzajúce či sugestívne. Takéto otázky neumožnia získať objektívne informácie, širší pohľad na problém. Dôležité je i poskytovanie vhodnej formy spätnej väzby. 220 Whetten, D. A., & Cameron, K. S. (1998). Developing management skills. New York: AdisonWesley Educational Publishers. 165 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Komunikácia v multikultúrnom prostredí Globálne prostredie je charakteristické svojou multikultúrnosťou. Táto sa preniesla aj do organizácií, v ktorých sa stretávajú ľudia z rôznych krajín – z rôznych kultúr. Takéto pracovné prostredie si vyžaduje nové, špecifické prístupy k zamestnancom a komunikačné zručnosti, ktoré budú multikultúrny aspekt zohľadňovať. Nevyhnutnou podmienkou takejto komunikácie je oboznámenie sa s kultúrnymi zvyklosťami krajiny, z ktorej partner pochádza, nakoľko kultúra silne determinuje systém hodnôt, noriem správania sa, determinuje názory, zvyklosti, spôsoby myslenia ľudí, spôsoby vyjadrovania sa, spôsob vnímania – toho, čo je z hľadiska danej kultúry dôležité a čo nie, čo má či nemá byť v rámci interpersonálnej komunikácii jednoznačne vyjadrené a pod. Kultúrne osobitosti majú svoj odraz tak vo verbálnej ako i neverbálnej komunikácii. Vysielané signály zvykneme interpretovať z hľadiska svojich skúseností, svojich názorov, z hľadiska svojej kultúry. Avšak iná kultúra môže jednotlivým vysielaným signálom dávať špecifický význam. Najčastejšie zdroje nedorozumení v komunikácii s človekom z inej kultúry viazané na obsahovú/verbálnu stránku komunikačného procesu sa týkajú predovšetkým: nevhodného zakódovania informácie, používania viacznačných slov, nezreteľného vyjadrovania sa, používania slangových výrazov, irónie, spôsobu vedenia rozhovoru či spôsobu kladenia otázok, miery otvorenosti komunikovania informácie, modifikácie počutého. Mieru vzájomného neporozumenia môže zvýšiť i tretia osoba – prekladateľ. Vyslaná správa v tomto prípade prechádza ďalším komunikačným kanálom, zvyšuje sa možnosť nesprávnej interpretácie správy, spätná väzba sa stáva komplikovanejšou. Šum Šum Šum mm VYSIELATEĽ PREKLADATEĽmm PRIJÍMATEĽ kk kk mm mm sv sv mm Obr. 7.1 Komunikačný kanál za prítomnosti prekladateľa mm mm mm m 166 m Informácie a manažérska komunikácia Z pohľadu neverbálnych prejavov v interkultúrnej komunikácii si treba uvedomiť odlišnosti v: Paralingvistických prejavoch – rýchlosť a hlasitosť (typická pre Talianov), zaraďovanie páuz v reči – dlhšia pauza môže znamenať neznalosť, ale i priestor na rozmýšľanie. Využívaní gest – nie všetky gestá sú všeobecne platné, resp. rovnaké gestá nemajú rovnakú interpretáciu (napr. pokyvovanie hlavou hore a dolu môže byť znak súhlasu, inde nesúhlasu), nie všade sú rovnako intenzívne. Využívaní očného kontaktu – predovšetkým v komunikácii ľudí rôzneho spoločenského postavenia, rôzneho pohlavia sú odlišnosti (napr. pohľad do očí v prípade rozdielneho spoločenského postavenia je chápaný ako prejav neúcty, inde ako prejav záujmu). Dotyku – rozdiely sú nielen v tom koho a za akých okolností sa dotýkam, ale i ako často dochádza k dotyku. Proxemike – vzájomnému odstupu – v niektorých kultúrach prenikanie do tzv. „osobnej zóny“ je chápané ako netaktnosť a vyvoláva negatívne pocity, zatiaľ čo v iných kultúrach je to prejavom priateľstva. Čase – príkladom je otázka dochvíľnosti, čas kedy sa venovať súkromným a kedy pracovným problémom a pod. Najčastejšie prekážky úspešnej interkultúrnej komunikácie vidia J. V. Thill a C. L. Boveé v:221 bariérach týkajúcich sa samotného komunikačného jazyka – napr. používaním viacznačných, sarkastických slov, kultúrnych odlišnostiach komunikujúcich – vo verbálnej oblasti ide predovšetkým o spôsob vedenia rozhovoru či kladenia otázok, odlišnosti v používaní humoru, príkladov, či v reflexii pocitov. V neverbálnej oblasti ide najmä o využívanie neverbálnych signálov – mimika, gestá, etnocentrických reakciách – tendencia považovať riešenia problémov z hľadiska svojej kultúry za najlepšie, stereotypnosti, neschopnosti akceptovať diferencie iných, bez potreby ich hodnotenia, neschopnosti preukázať rešpekt, netolerancii voči dvojznačnosti, nedostatočnej flexibilite a otvorenosti voči zmene, neochote sa učiť a pod. Interkultúrnu komunikáciu možno zefektívniť uvedomením si vplyvu kultúry na správanie sa ľudí. Pozornosť treba venovať nielen tomu čo komunikujeme, ale aj tomu ako a kde a kedy komunikujeme. Niektoré kultúry kladú 221 Thill, J. V., & Boveé, C. L. (2012). Business communication essentials. New Yersey: Pearson. 167 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE väčší dôraz na neverbalitu než na verbálne vyjadrenia, uprednostňujú ústnu dohodu pred písomnou (Japonsko, Čína, Kórea a pod.). K podmienkam pomáhajúcim efektívnej interkultúrnej komunikácii patria: oboznámenie sa s kultúrnymi zvyklosťami, s historickými, politickými či náboženskými zvláštnosťami, osvojenie si príslušného jazyka – táto požiadavka nie vždy je naplnená a preto je potrebný prekladateľ – aj ten zvyšuje možnosť skreslenia, neadekvátneho pochopenia vyslanej informácie, trpezlivosť a ochota vypočuť si partnera, ochota tolerovať dvojznačnosť, schopnosť akceptovať diferencie, zreteľné komunikovanie, kongruencia vyslaných verbálnych a neverbálnych informácií, primeraná rýchlosť hovoru, rešpekt voči partnerovi, potlačenie kritickosti a zdržanie sa hodnotenia, vzájomné prispôsobenie sa. Efektívnej interkultúrnej komunikácii je potrebné sa učiť. Napriek tomu, že mnoho manažérov je názoru, že ich komunikácia je dostatočne efektívna, opak býva pravdou. 7.4 EFEKTÍVNA KOMUNIKÁCIA A KOMUNIKAČNÉ BARIÉRY O efektívnej komunikácii hovoríme, ak význam vyslanej a prijatej správy je identický. Efektivitu komunikácie zvyšuje spätná väzba, aktívne počúvanie, empatia, vzájomná akceptácia, otvorenosť a pozitívna atmosféra. Spätná väzba je prostriedkom potvrdenia si úspešnosti prenosu správy, overenia si spôsobu jej pochopenia (v prípade potreby umožňuje korekciu interpretovaného významu). Obr. 7.2 Spätná väzba v komunikačnom procese 168 Informácie a manažérska komunikácia Aktívne počúvanie Efektivitu komunikačného procesu zvyšuje aktívne počúvanie. Nie všetci počas komunikovania počúvajú (v dôsledku zaoberania sa vlastnými myšlienkami, skákaním do reči) a už vôbec nie aktívne. Aktívne počúvanie je počúvanie nehodnotiace, akceptujúce, so snahou vidieť problémy z pohľadu druhej osoby. Aktívne počúvanie môže mať charakter verbálny i neverbálny. Príklady verbálnych prejavov aktívneho počúvania: potvrdenie prijatých myšlienok a pocitov, parafrázovanie vyjadrených pocitov a myšlienok, sumarizácia, kladenie otázok. Príklady prejavov aktívneho počúvania neverbálnym spôsobom: mimika a očný kontakt, pohyby hlavou – napr. prikyvovanie. Základné podmienky, ktoré treba naplniť, aby sme boli schopní aktívne počúvať: sústredenie sa, vyčlenenie si času na rozhovor, empatia, pozitívne naladenie, otvorenosť, obmedzenie kritickosti, trpezlivosť, pozitívna atmosféra, akceptácia. Empatia Empatia je taká schopnosť osobnosti, pomocou ktorej sa v rámci bezprostrednej komunikácie s druhým človekom dokážeme vžiť do jeho duševného stavu a vycítiť v ňom také snahy, myšlienky, emócie, motívy, ktoré nevyjadruje priamo prostredníctvom slov.222 Empatia je založená na schopnosti spracovať signály vysielané neverbálnou komunikáciou. Je preto potrebný bezprostredný kontakt. Predpokladom empatie okrem záujmu o druhého človeka je i ochota vyčleniť si pre neho čas, senzitivita, otvorenosť a priateľskosť. V dôsledku nezáujmu o iných, egocentrizmu sa empatia z interakcií vytráca. Nepriateľom empatie je tiež jednanie z pozície sily, vyššieho statusu, nedôvera či obavy, výčitky, agresivita. 222 Buda, B. (1994). Empatia, psychológia vcítenia a vžitia sa do druhého. Nové Zámky: Psychoprof. 169 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE V manažérskej práci majú empatické schopnosti širokú škálu uplatnenia. Umožňujú postihnúť hlbšie súvislosti problémov, pochopiť správanie, pomáhajú poznať príčiny porušovania noriem, sú dôležité pri hodnotení pracovníkov a podobne. Empatickým schopnostiam je možné sa učiť, možno ich rozvíjať. Komunikačné bariéry Pre zefektívnenie komunikačného procesu je potrebné si uvedomiť bariéry, ktoré vedú k skresleniu vysielaných informácií. Najčastejšie bariéry v komunikačnom procese na strane vysielateľa sú: neusporiadanosť informácií, skreslenie informácií vplyvom subjektívnej percepcie, neúplnosť poskytovaných informácií, selekcia poskytovaných informácií, nezrozumiteľnosť vyslaných informácií, zahltenie informáciami, nesprávna voľba jazyka – nevhodné zakódovanie informácie, používanie žargónu, viacznačnosť vyslaných informácií, nesprávna voľba komunikačného kanála, negatívna atmosféra. Najčastejšie bariéry na strane prijímateľa sú: selekcia informácií, nesústredenosť, nezáujem, skákanie do reči, negatívne psychické naladenie, negatívny vzťah k vysielateľovi, obava, strach, nedôvera. Komunikačnú bariéru môže tvoriť i samotný komunikačný kanál. Preto jeho výberu treba tiež venovať pozornosť. Efektívnemu komunikovaniu je možné sa naučiť. Mnohé vzdelávacie centrá ponúkajú workschopy na zlepšenie komunikačných zručností. 170 Manažérske rozhodovanie 8 MANAŽÉRSKE ROZHODOVANIE Rozhodovanie je jednou zo základných funkcií manažmentu popri plánovaní, organizovaní, vedení ľudí a kontrole. Ako uvádzajú Papula et al.223 rozdiel medzi rozhodovaním sa v bežnom živote jednotlivca a manažérskym rozhodovaním je v etapách konania a toho, že manažér rozhoduje v prospech organizácie, v ktorej pôsobí a môže v procese rozhodovania zapojiť aj pod-riadených. Nejde však iba o riešenie problému ako takého, ale aj o jeho imple-mentáciu. Rozhodnutia manažérov sú vykonávané prostredníctvom podria-dených (resp. ľudí všeobecne). Ak by realizácia neprebiehala týmto spôsobom, manažér by sa nemohol označovať za manažéra. Pre manažéra je kľúčovým aby okrem toho, že rozhodne kto sa bude na plnení podieľať, rozhodol aj to, akým štýlom sa bude plnenie viesť (priamo alebo nepriamo) a následne aj plnenie kontrolovať (nie len to ako sa plnilo prijaté rozhodnutie, ale aj ako prebiehala jeho implementácia). Týmto sa pri kontrole implementácie rozhodnutia môžu odhaliť problémy a tak sa predchádza nevhodnej realizácii. Čiže manažér prostredníctvom svojich podriadených dosahuje výsledky realizácie rozhodnutia. V publikácii Manažment: Klasické teórie a moderné trendy224 sa uvádza členenie manažérskeho rozhodovania podľa týchto kritérií: subjekt rozhodovania (individuálne, skupinové), prístup k rozhodovaniu, programovateľnosť (resp. neprogramovateľnosť) rozhodnutia, model rozhodovania, podmienky rozhodovania, časový horizont, atď. Typy rozhodnutí podľa úrovne riadenia Ako uvádzajú Bělohlávek et al.225 rutinné rozhodnutia sú tie, s ktorými sa manažér stretáva najčastejšie, bežne sa vyskytujú a opakujú. Charakter týchto rozhodnutí (napr. odmeňovanie, prijímanie) predpokladá, že manažérovi šetria čas a úsilie a vykonávajú sa na nižších úrovniach riadenia. Špecifické rozhodnutia si vyžadujú nový prístup, tvorivé myslenie vzhľadom na ich charakter. Sú to väčšinou tie, ktoré so sebou prinášajú zmenu v organizácii, je pri nich totiž nutné zohľadniť viacero faktorov a na rozhodnutie je potrebné získať čo najviac informácii. Vzhľadom na komplexitu sú určené skôr vyšším úrovniam riadenia. 223 Papula, J., Gál, P., Papulová, Z., & Mrva, M. (2007). Manažérske rozhodovanie: Texty k e-learningu. Bratislava: Kartprint, 16. 224 Piškanin, A., Rudy, J., Bajzíková, Ľ., Sulíková, R., Šajgalíkova, H., & Wojčák, E. (2010). Manažment: Klasické teórie a moderné trendy. Bratislava: Fakulta managementu Univerzity Komenského. 225 Bělohlávek, F., Košťan, P., & Šuleř, O. (2006). Management. Brno: Computer Press, 662. 171 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Ide napr. o rozhodnutia typu zmien vo výrobnom procese, štruktúre organizácie, alebo pri smerovaní organizácie v podmienkach hospodárskej recesie. Obr. 8.1 Typy rozhodnutí podľa úrovne riadenia 226 8.1 ROZHODOVANIE AKO PROCES S procesom rozhodovania sa stretávame pomerne často v literatúre. Niektorí autori proces rozhodovania pretvárajú do vzorcov, resp. návodov ako postupovať. K základným patrí Simonov227 proces rozhodovania, ktorý pozostáva z činnosti: a) prieskumnej (intelligence activity), b) projekčnej (project activity) a c) voľby (choice activity). Minztberg a Westley228 poukazujú na to, že tieto návody resp. postupy (definovanie problému, diagnostika, konštruovanie možných riešení a rozhodnutie sú pre to najlepšie a následná implementácia) nezodpovedajú tak celkom reálnej situácii rozhodovania sa manažérov. Navrhujú aby sa uvedený racionálny model, v ktorom je dôležité „najskôr premyslieť“ (thinking first) doplnil dvoma odlišnými modelmi – „najskôr uvidieť“ (seeing first) a „urobiť najskôr“ (doing first). Vidieť najskôr alebo vhľad, naznačuje, že rozhodnutia alebo akcie sú riadené nielen tým, čo si myslíme, ale aj tým čo za tým vidíme. Napríklad spôsob 226 Zdroj: Bělohlávek, F., Košťan, P., & Šuleř, O. (2006). Management. Brno: Computer Press, 662. Simon (1960). Podľa: Papula, J., & Papulová, Z. (2005). Manažérske rozhodovanie. Vybrané problémy. Bratislava: Kartprint, 15. 228 Mintzberg, H., & Westley, F. (2001). Decision making: It’s not what you think. MIT Sloan Management Review, 42(3), 89-93. 227 172 Manažérske rozhodovanie uvažovania vizionárov akým bol napríklad Steve Jobs a jeho prínos k informačným technológiám. Urobiť najskôr zodpovedá viac-menej experimentovaniu, alebo aj inak priblíženie sa k učeniu pokusom a omylom. Dôležitým je nezabúdať, že tak ako premýšľanie vedie ku konaniu, tak aj konanie povzbudzuje premýšľanie. Alebo vyjadrené aj inými slovami „learning by doing“. Autori uvádzajú aj situácie, v ktorých je najlepšie zvoliť niektorý z navrhnutých modelov. Napríklad v prípade zavedeného výrobného procesu, v ktorom je problém jasný, kontext je štruktúrovaný, k dispozícii sú spoľahlivé údaje, bude najvhodnejšie zvoliť prvý model (racionálny resp. „premýšľajúci“). Pri rozvoji nového produktu, kde je treba kreatívne pracovať na riešeniach, byť oddaný a zvoliť nové spôsoby komunikácie, bude zrejme vhodné zvoliť druhý model („vidiaci“). Pri zavádzaní nových technológií v zabehnutých firmách, kde je situácia nová a mätúca a v ceste stoja komplikované špecifikácie by napríklad zavedenie niekoľkých pravidiel pomohlo posunúť sa vpred, vtedy by sa mohol osvedčiť tretí model („akčný“). Dean a Sharfman229 vo svojej štúdii skúmali vzťah strategického rozhodovania a efektivity rozhodnutí. Pod efektivitou (účinnosťou) strategické rozhodnutia rozumejú rozsah, v ktorom rozhodnutie spĺňa manažmentom stanovené ciele v čase jeho uskutočnenia. Aby podľa autorov rozhodovací proces viedol k efektívnej voľbe musí: a) byť orientovaný na dosahovanie príslušných cieľov organizácie, b) spájať alternatívy na základe overených informácií na dosiahnutie týchto cieľov, c) byť založený na posúdení a pochopení tlakov prostredia. Výsledky štúdie poukazujú na to, že rozhodovací proces ovplyvňuje efektivitu strategického rozhodovania, rovnako ako aj procedurálna racionalita, politické správanie, priaznivosť prostredia a kvalita implementácie. Manažéri, ktorí zbierajú informácie a využívajú analytické techniky, uskutočňujú efektívnejšie rozhodnutia ako tí, ktorí toto nerobia. Menej efektívne sa ukázalo používanie sily či pretláčanie skrytých motívov. To, akým spôsobom pristupujeme k rozhodovaniu závisí od toho ako spracúvame informácie a koľko možností sme schopní vygenerovať. Brousseau et al.230 rozdeľujú rozhodovanie sa pomocou štyroch štýlov: rozhodné (decisive), flexibilné (flexible), hierarchické (hierarchic) a integračné (integrative). 229 Dean, J. W., & Sharfman, M. P. (1996). Does decision process matter? A study of strategic decision-making effectiveness. Academy of Management Journal, 39(2), 368-392. doi:10.2307/256784. 230 Brousseau, K. R., Driver, M. J., Hourihan, G., & Larsson, R. (2006). The seasoned executive’s decision-making style. Harvard Business Review, 84(2), 110-121. 173 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Rovnako upozorňujú aj na rozdiel v prijímaní rozhodnutí v spoločnosti (alebo verejne), kde sú si manažéri vedomí toho, že sú pod drobnohľadom a v súkromí, kde nemusia vysvetľovať či ospravedlňovať procesy svojho rozhodovania a následne svojich rozhodnutí. Môžeme teda hovoriť o rozdieloch v tom, aký má manažér štýl vedenia a spôsob uvažovania. Pre názornosť viď tabuľku 8.1. Jedna možnosť Viac možností POČET MOŽNOSTÍ Tab 8.1 Štýly rozhodovania231 POUŽITIE INFORMÁCIÍ Menej informácií Viac informácií Rozhodný Hierarchický Tento štýl rozhodovania je Osoby, ktoré tento vysoko analytický priamy, efektívny, rýchly a poštýl používajú očakávajú, že ak raz merne pevný. príjmu rozhodnutie bude konečné V spoločnosti zodpovedá úlohovo a obstojí v skúške časom. orientovanému štýlu. V spoločnosti pôsobí ako vysoko intelektuálny. Flexibilný Integračný Tento štýl stavia na svoju rýchIde o rámcovanie problémov v širšom losť, a prispôsobivosť. Manažéri zmysle, využívajú sa vstupy z viasa rýchlo rozhodujú a menia smer cerých zdrojov aby zabezpečili, že tak rýchlo aby udržali krok rozhodnutie zahŕňa viac spôsobov s okamžitou zmenou situácie. jednania, ktoré sa môžu vzhľadom na V spoločnosti ide o flexibilný meniace sa okolnosti v priebehu času štýl, ktorý pôsobí spoločensky vyvíjať. a reaktívne. V spoločnosti pôsobí ako vysoko participatívny štýl. Skupinové a individuálne rozhodovanie To akým spôsobom spracovávame informácie v procese rozhodovania závisí od viacerých faktorov. Môžu nimi byť istota alebo neistota, či miera rizika, ktoré sme schopní postúpiť a nakoľko vieme situáciu ako rizikovú vyhodnotiť. Z tohto pohľadu môžeme hovoriť aj o tom, či nám naše rozhodnutie prinesie zisk alebo stratu, akým spôsobom si informácie „rámujeme“ (ako si situáciu vysvetľujeme resp. ako je interpretovaná). Nemôžeme samozrejme vynechať ani vplyv emócií (aktuálnych alebo budúcich) a tzv. heuristík, pod ktorými rozumieme pravidlá, ktoré vychádzajú z našich predchádzajúcich skúseností.232 231 Zdroj: Brousseau, K. R., Driver, M. J., Hourihan, G., & Larsson, R. (2006). The seasoned executive’s decision-making style. Harvard Business Review, 84(2), 113. 232 Arnold, J., Silvester, J., Patterson, F., Robertson, I., Cooper, C., & Burnes, B. (2005). Work psychology: Understanding human behaviour in the workplace. Harlow, England; New York: Prentice Hall/Financial Times. 174 Manažérske rozhodovanie George a Jones233 za výhody skupinového rozhodovania považujú dostupnosť a rozmanitosť zručností a odborných znalostí členov skupiny, lepšiu pamäť na fakty, lepšiu schopnosť vyhýbať sa resp. opravovať chyby a väčšiu akceptáciu vybraného rozhodnutia. Za nevýhody považujú časovú náročnosť a potenciálny groupthing (t.j. konsenzus v skupine je nadradený kvalite rozhodnutia). Je teda na manažérovi by si zvolil skupinu alebo tím, ktorý bude na pripravovanom rozhodnutí participovať. Ako sme spomínali, je výhodnejšie zostaviť skupinu (alebo tím) tak, aby bol rozmanitý či už zastúpením žien alebo mužov v ňom, vekových skupín a odbornosti, ktorú so sebou prinášajú špecialisti na jednotlivé oblasti (môžu to byť vedúci oddelení, špecialisti zo spoločnosti dodávajúcej napr. čiastkové riešenia). Ako sa hovorí, „kto robí, robí chyby“, pri skupinovom rozhodovaní tomu nie je inak, no práve „viac hláv, má viac rozumu“ a preto sa prípadné pochybenia dajú odstrániť vzájomnou kontrolou. Ak sa však pozrieme na mieru zodpovednosti pri individuálnom rozhodovaní, táto je na pleciach rozhodujúcej sa osoby, v prípade skupiny (tímu) je táto zodpovednosť rozptýlená na členov skupiny (tímu). Určitú pomerne významnú rolu pri rozhodovaní sa v skupine (tíme) hrá aj osobnosť členov. Môže prísť k „ovládnutiu“ skupiny jednou dominantnou osobou. Stretnúť sa môžeme aj s prekážkami spôsobenými funkčným postavením členov, kde vyššie postavená osoba neprijme návrhy nižšej, prípadne môže dôjsť ku generačným stretom a vzájomného nepochopeniu sa. Ako zhrnutie môžeme použiť rozdiely v efektivite pri individuálnom a skupinovom rozhodovaní podľa Langtona & Robbinsa.234 Pri individuálnom rozhodovaní sú kľúčovými kritériami rýchlosť a výkonnosť (účinnosť). Skupinové rozhodovanie je efektívnejšie z hľadiska kompletnosti informácií, rôznorodosti/diverzity pohľadov, kvality rozhodnutia a jeho presnosti či kreativity a stupňa akceptácie. Slabou stránkou, ktorá ovplyvňuje efektivitu skupinového rozhodovania je časová náročnosť, sklon ku konformite, dominancia osoby alebo osôb v skupine (tíme), nejednoznačne určená zodpovednosť. Dôležitou pri samotnej realizácii skupinového rozhodovania je aj komunikácia medzi jednotlivými účastníkmi resp. členmi skupiny (tímu). Podľa Bělohlávka et al.235 by v priebehu skupinového rozhodovania malo dochádzať k efektívnej diskusii. Samozrejme tomu predchádza skutočnosť, že všetci účastníci sú s problémom oboznámení a poznajú cieľ, ku ktorému sa majú priblížiť (prijatie relevantného rozhodnutia). Je nutné, aby boli členovia skupiny do procesu vtiahnutí a aby bola ich pozornosť sústredená, predchádzalo sa neželeným konfliktom či prípadnej agresivity a aby sa na rozhodnutí zúčastnili všetci. 233 George, J. M., & Jones, G. R. (2012). Understanding and managing organizational behavior. Boston: Prentice Hall. 234 Langton, N., & Robbins, S. P. (2007). Fundamentals of organizational behaviour. Toronto: Pearson Prentice Hall, 302. 235 Bělohlávek, F., Košťan, P., & Šuleř, O. (2006). Management. Brno: Computer Press, 606. 175 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Obr. 8.2 Štruktúra efektívnej diskusie236 Obr. 8.3 Výhody a nevýhody skupinového rozhodovania 237 236 Zdroj: Bělohlávek, F., Košťan, P., & Šuleř, O. (2006). Management. Brno: Computer Press, 606. 176 Manažérske rozhodovanie Ako zhrnutie základných výhod a nevýhod skupinového rozhodovania ponúkame obrázok 8.3. Metódy skupinového rozhodovania Interakčné skupiny – patria medzi najbežnejšie skupiny, v ktorých sa členovia skupiny (tímu) stretávajú tvárou v tvár (neverbálne aj verbálne spolu komunikujú). Pri tejto technike sa skupina zvolá, prezentuje sa jej problém, ktorý majú komentovať, alebo, ktorý majú prediskutovať. Koniec stretnutia je otvorený a diskusie majú tendenciu voľne plynúť. Väčšinou je v skupine predseda, ktorý dbá aby sa vyjadril každý člen a zároveň vyjadruje konsenzus, ak je dosiahnutý. Pracovný postup nie je štruktúrovaný, keď sa navrhne niekoľko riešení, skupina (tím) si zvolí prvé uspokojivé riešenie. Práve nedostatočná štruktúra zapríčiňuje, že diskusie sa zdajú byť nekonečné. Sú náchylné na problémy typu sociálneho tlaku a konfliktu, zvyšuje sa riziko kohézie a pocitu solidarity (duch kolektívu) .238 Brainstorming – pri tejto technike sa dodržiavajú základné pravidlá:239 kritika je vylúčená (zámerom je vytvorenie čo najväčšieho množstva neobvyklých, rôznorodých a jedinečných nápadov), žiadaná je nekonvenčnosť (aj nezvyčajné nápady sa v skupine povedia aby sa dali ďalej rozviesť), žiadaná je kvantita (čím viac nápadov, tým väčšia pravdepodobnosť, že medzi nimi bude ten, ktorý sa dá najlepšie využiť), nápady sa kombinujú a vylepšujú (členovia môžu okrem svojich vylepšiť aj nápady ostatných, doplniť ich a prípadne ich aj prepojiť). Ak sa teda rozhodneme aplikovať metódu brainstormingu, treba mať na pamäti, že facilitátor240 (ten, ktorý bude viesť brainstormingové stretnutie) by mal okrem iných povinností vypracovať plán toho ako sa budú generovať nápady, pýtať sa podnetné otázky, poskytnúť oboznámenie sa a základné smerovanie účastníkov („warm-up“), zabezpečiť aby si účastníci osvojili pravidlá a dodržiavali ich, ako aj zabezpečiť plánovanie a rozvrhnutie nadväzujúcich stretnutí. Rovnako dôležitý je aj samotný výber účastníkov. Mal by sa vytvárať podľa toho o aký problém, ktorý chceme pomocou tejto techniky vyriešiť, ide. Treba sa vyhnúť tomu aby sa miešali rôzne úrovne účastníkov. Ich počet by mal byť 5 až ___________________________ 237 Zdroj: George, J. M., & Jones, G. R. (2012). Understanding and managing organizational behavior. Boston: Prentice Hall, 449. 238 Murnighan, J. K. (1981). Group decision making: What strategies should you use. Management Review, 70(2), 55-62. 239 Isaksen, S. G. (1998). A review of brainstorming research: Six critical issues for inquiry. Buffalo: Creative Research Unit, Creative Problem Solving Group-Buffalo. Dostupné na: http://cpsb.com/resources/downloads/public/302-Brainstorm.pdf 240 Ako dodáva autor, práve úloha facilitátora je efektívnou cestou ako zabrániť, zaháľaniu, „vezeniu sa“, obavám z hodnotenia, tlaku na uniformitu ako aj prípadným blokom pri produkcii nových nápadov. 177 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE 10, trvanie zhruba 30 až 45 minút a malo by sa zabezpečiť aby počas jeho trvania niekto zozbieral a zaznamenal nápady. Samotná špecifikácia problému má byť starostlivo pripravená a jasne formulovaná. Úlohy sú teda skôr špecifické než všeobecné a orientované na riešenie problému (resp. úlohy). Ako poznamenávajú Feinberg a Nemeth,241 ak pravidlá brainstormingu prezentujeme skôr ako odporúčania členom skupiny, podporuje sa tak úroveň tvorivosti v skupine, zatiaľ čo uvádzanie ich ako striktných pravidiel tvorivosť brzdí. Ak chceme úspešne viesť brainstormingové stretnutie, je dôležité dbať na nasledujúce odporúčania:242 Vysvetliť stručne účastníkom pravidlá (nekritizovanie, originálnosť, kvantita, kombinácia). Stretnutie časovo ohraničiť. Oboznámiť zúčastnených s problémom, resp. otázkou, ktorú riešime a požiadame ich o vlastné nápady resp. návrhy. Tieto následne sumarizujeme v takom znení v akom ich účastníci navrhli. Požiadame ich o ďalšie návrhy (pre zachytenie presných formulácii sa odporúča diskusiu zaznamenávať napr. diktafónom). Najmenej by mal hovoriť vedúci, resp. facilitátor, nakoľko sa týmto produktivita v skupine znižuje. Ak niektorý z účastníkov hovorí príliš dlho, využijeme moment kedy sa nadýchne a prerušíme ho. Zosumarizujeme povedané (ak je dostupné nahráme) a požiadame iného účastníka o vstup. V prípade ak by začal niekto nápady či návrhy kritizovať, resp. o nich argumentovať, môžeme ho zastaviť napr. slovami – platíš kávu zúčastneným. Na konci nehovoríme nič, mlčanie na konci má prerušiť niekto zo zúčastnených, no nie vedúci resp. facilitátor. Táto tzv. „mentálna pauza“ slúži na to, aby si účastníci zvykli na zmenu myslenia, nakoľko sa od nich v ďalšom pokračovaní vyžaduje tvorivé myslenie a formulácia nových nápadov/návrhov zohľadňujúce už tie, ktoré boli formulované. V prípade, že niekto začne namiesto návrhov definovať problém, zopakujeme ho, no hneď požiadame ostatných aby navrhli niekoľko možných riešení. Aj keď nedostaneme žiadne návrhy, vrátime sa týmto spôsobom späť k tvorivému mysleniu a neformuluje problém. Kelley a Littman243 uvádzajú niekoľko momentov, keď je efektivita brainstormingu ohrozená: 241 Feinberg, M., & Nemeth, C. (2008). The “rules” of brainstorming: An impediment to creativity? Working paper series, (Paper iirwps-167-08). Dostupné na: http://escholarship.org/uc/item/69j9g0cg.pdf 242 Osborn, A. F. (1963). Podľa: Rudy, J. (2013). Manažérske rozhodovanie. In Rudy, J., Sulíková. R., Lašáková, A., Fratričová, J., & Mitková, Ľ. (2013). Manažment a organizačné správanie. Münster: Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat, 192. 178 Manažérske rozhodovanie ak sa na stretnutí zúčastní nadriadený, zoberie si úvodné slovo, nastaví hranice a to čo sa bude na stretnutí riešiť, ak sa účastníci majú posadiť do kruhu, ide sa v smere hodinových ručičiek, idú jeden po druhom, pričom každý má 2 minúty na to aby niečo povedal, zúčastnia sa na ňom iba experti v danej oblasti, zvolí sa nevhodné miesto, napr. ak sa má za to, že kreativita sa môže zvyšovať iba mimo pracoviska, zabraňuje sa vzletným myšlienkam, prípadne istej dávke nekonvenčných („šialených“) nápadov, ak si účastníci zapisujú všetky svoje nápady (odkláňa to pozornosť). V praxi sa môžu používať rôzne verzie brainstormingu: písaný, individuálny (robí ho iba jeden človek), pingpongový (dvaja sa striedajú v produkcii nápadov), kombinuje sa individuálny (pred stretnutím sa účastník zamyslí nad možnými námetmi) so skupinovým (spoločne sa produkujú nápady) a opäť individuálnym (nápady, ktoré zídu na um po spoločnom stretnutí) .244 Technika nominálnych skupín (NGT)245 – na rozdiel od interakčnej skupiny sa členovia nominálnych skupín stretávajú až po individuálnej prípravnej fáze a rozhodnutia sú prijímané hodnotením resp. hlasovaním, ktoré určuje konečné rozhodnutie (pozri obrázok 8.4). Obr. 8.4 Technika nominálnej skupiny 246 Prehľad ďalších metód používaných pri procese rozhodovania uvádzame v tabuľke 8.2. Pri štatistickej agregácii sú použité nápady jednotlivcov no neinteragujú v skupine. Návrhy sa zozbierajú a jeden z nich sa použije na stanovenie konečného riešenia. Dá sa použiť iba na kvantifikovateľné problémy (napr. vy___________________________ 243 Kelley, T., & Littman, J. (2001). The art of innovation: Lessons in creativity from IDEO, America’s leading design firm. New York: Currency/Doubleday, 65-66. 244 Letovancová, E. (2002) Psychológia v manažmente. Bratislava: Vydavateľstvo UK, 63. 245 Langton, N., & Robbins, S. P. (2007). Fundamentals of organizational behaviour. Toronto: Pearson Prentice Hall. 246 Zdroj: Langton, N., & Robbins, S. P. (2007). Fundamentals of organizational behaviour. Toronto: Pearson Prentice Hall, 307. 179 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE berie sa stredná hodnota, priemer, medián). Delfská metóda dopĺňa štatistickú agregáciu o spätnú väzbu a prehodnotenie. Skupina sa nemusí stretnúť tvárou v tvár, určí sa skôr niekto kto bude spravovať reťazec spätnej väzby. Po stanovení problému tento posiela členom, ktorí ho pripomienkujú. Správca sumarizuje odpovede a posiela ich späť do ďalšieho kola, kde sa môžu členovia k návrhom vysloviť. Tento postup sa opakuje pokiaľ sa nenájde jednoznačné riešenie. Tab. 8.2 Hodnotenie rozhodovacieho procesu247 Hodnotenie rozhodovacieho procesu Kritériá Počet nápadov Kvalita nápadov Sociálny tlak Finančné a časové náklady Orientácia na úlohu Potenciál interpersonáln eho konfliktu Pocit úspechu Angažovanosť pri dosiahnutí riešenia Vytvorenie skupinovej kohézie Interakčná Brainstorming skupina Štatistická agregácia Technika nominálnej skupiny (NGT) Delfská metóda Nízky Stredný N/A Vysoký Vysoký Nízka Stredná N/A Vysoká Vysoká Vysoký Nízky Žiaden Stredný Nízky Stredné Vysoké Vysoké Vysoké Vysoké Nízka Vysoká Vysoká Vysoká Vysoká Vysoký Nízky Nízky Stredný Nízky Od vysokého po nízky Vysoký Nízky Vysoký Stredný Vysoká N/A Nízka Stredná Nízka Vysoké Vysoké Nízke Stredné Nízke N/A = Nedá sa aplikovať 8.2 PRÍSTUPY K ROZHODOVANIU Existujú dva prístupy, s ktorými sa môžeme stretnúť v odbornej literatúre (viď. obrázok 8.5). Jeden zodpovedá Klasickému modelu prístupu k rozhodovaniu, v ktorom osoby konajú za absolútnej istoty. Behaviorálny model prijíma 247 Zdroj: Murnighan, J. K. (1981). Group decision making: What strategies should you use. Management Review, 70(2), 55-62. 180 Manažérske rozhodovanie za svoju aj možnosť nepredvídateľného (teda obmedzeného racionálneho) a osoby konajú iba v medziach toho, ako danú situáciu vnímajú.248 Obr. 8.5 Klasický a behaviorálny model rozhodovania 249 Klasický model vychádza z predpokladu, či sa manažér alebo zostavený tím rozhoduje na základe plnej informovanosti a ich rozhodnutie je racionálne. Keďže je problém jasne definovaný a sú známe aj všetky alternatívy a dôsledky, voľba riešenia je optimálna nakoľko je vybrané najlepšie možné riešenie. Tento model zodpovedá známemu rozhodovaciemu procesu 1. Definovanie problému – 2. Analýza alternatív – 3. Voľba – 4. Konanie – 5. Hodnotenie výsledkov. Behaviorálny model nadväzuje na nedokonalosti predchádzajúceho modelu. Vieme totiž, že naše rozhodnutia nie sú zďaleka tak jednoduché ako ukazuje predchádzajúci model, ale omnoho zložitejšie. Čiže vnímanie situácie je obmedzené na to čo už poznáme, alebo inak povedané sme schopní v danom momente pracovať s obmedzeným množstvom informácií, ktoré máme k dispozícii. Práve obmedzenia, ktoré máme (informácie, skúsenosti) určujú výsledok rozhodovania tým, že sa vyberie, či už manažérom alebo tímom osôb, prvá možná „uspokojivá“ alternatíva. Cohen et al.250 definujú ešte aj tzv. Model odpadkového koša (Garbage Can Decision Model). Organizácie sa podľa tohto modelu zdajú byť výkonným 248 Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., Osborn, R. N., & Uhl-Bien, M. (2010). Organizational behavior. Courier/Kendallville: John Wiley & Sons. 249 Zdroj: Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., Osborn, R. N., & Uhl-Bien, M. (2010). Organizational behavior. Courier/Kendallville: John Wiley & Sons, 213. 250 Cohen, M. D., March, J. G., & Olsen, J. P. (1972). A garbage can model of organizational choice. Administrative Science Quarterly, 17(1), 1-25. 181 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE strojom riešiacim dobre definované problémy alebo štruktúry, v rámci ktorých sa konflikty riešia prostredníctvom vyjednávania. Zároveň poskytujú celú radu procedúr, ktorými účastníci dospejú k interpretácii toho čo robia počas samotného procesu, v ktorom dané činnosti vykonávajú. Podľa autorov z tohto hľadiska vyplýva, že organizácia je súborom možností, ktorá vyhľadáva problémy, nové výzvy a situácie, v ktorých by mohli hľadať odpovede na otázky, riešenia problémov a samotnú prácu. Rozhodnutie je výsledkom, či interpretáciou niekoľkých relatívne nezávislých vnútroorganizačných smerov. Tieto smery sa týkajú problémov, riešení, participantov a volieb/rozhodnutí. Ide teda o dynamický priebeh, v ktorom participujú viaceré organizačné zložky a týmto sa podporuje práve náhľad na problém riešenia, nebráni sa inovatívnosti pri vyberaní tej – ktorej voľby. Samozrejme obmedzenia sú spojené práve s uvedenými výhodami, ktoré tento model ponúka: pri širokom poli pôsobností spolupracovníkov (viaceré oddelenia) môže dôjsť k tomu, že sú nejasne formulované požiadavky, prípadne ciele, čo samotný proces rozhodovania komplikuje. Organizačná štruktúra rovnako ovplyvňuje uplatnenie tohto typu rozhodovacieho procesu tým, že vplýva na časovú štruktúru toho, kedy sa problémy vyskytnú, zvolia a riešia (ako aj kým). Miera v akej resp. koľko energie vynaložia potenciálni participanti pri rozhodovaní a ako sa vytvorí väzba medzi jednotlivými smermi. Práve základné „komponenty“, ktorými sú participanti, problémy a riešenia, sa podieľajú na rozhodovacom procese spoločne. Žiaden objekt nie je iba prijímateľom nejakého konania. Participant, problém a aj riešenie sa nevyskytujú osamotene. Ako zjednodušene uvádzajú Lomi a Harrison251 participanti prinášajú so sebou potrebnú energiu na to, aby sa vykonala voľba, a rozhodnú sa, kde bude vykonaná. Problémy sú pripútané k týmto voľbám a absorbujú energiu participantov. Riešenia – output riešenia problémov – si vyžadujú energiu zo systému, čím určujú množstvo energie, ktoré je efektívne k dispozícii v rámci systému. Model limitovej racionality (Bounded racionality) – manažéri nie sú schopní analyzovať a zvážiť každú alternatívu pri rozhodovaní. Miesto toho identifikujú úzky zoznam najjednoznačnejších alternatív. Tento zoznam budú pravdepodobne tvoriť známe kritéria rozhodnutí, ktoré už boli predtým uskutočnené – ide teda o „otestované“ riešenia. Neskúmajú teda každú alternatívu dopodrobna, no zvolia tú, ktorá je „dosť dobrá“ a spĺňa prijateľnú úroveň, ak sa takáto nájde, hľadanie končí. Vybrala sa nie optimálna, no uspokojivá alternatíva.252 Model sa uplatňuje často, nakoľko ideálnych situácii, ktoré predpokladá racionálny model rozhodovania je v dynamickom prostredí málo. Pri aplikovaní tohto modelu môžeme vidieť, že aj napriek rovnakým vstupným infor251 Lomi, A., & Harrison, R. J. (2012). Garbage can model of organizational choice: Looking forward at forty. Bingley: Emerald. 252 Langton, N., & Robbins, S. P. (2007). Fundamentals of organizational behaviour. Toronto: Pearson Prentice Hall. 182 Manažérske rozhodovanie máciám, môžu dvaja manažéri pri riešení problému postupovať inak a teda dospieť k rozdielnym rozhodnutiam. V praxi to môže znamenať, že ak si vyberáme na voľnú pozíciu kandidáta snažíme sa ho nájsť najprv medzi vlastnými zamestnancami. Zvolíme si tú osobu, ktorá ako prvá spĺňa minimálne kritéria kladené na túto pozíciu. Ak by sa nám nepodarilo túto osobu z radov vlastných zamestnancov nájsť, oslovíme oddelenie ľudských zdrojov s požiadavkou aby hľadalo vhodného kandidáta medzi externými uchádzačmi. Politický model – odráža v sebe prostredie, ktoré má tendenciu presadzovať úzke individuálne alebo skupinové záujmy či ciele najvplyvnejších účastníkov procesu rozhodovania. Títo sa snažia problém definovať a následne aj jeho spôsob riešenia z pohľadu vlastných záujmov, pričom sa tieto záujmy definujú ako záujmy organizácie alebo celku.253 V praxi to znamená výmenu vozového parku organizácie, kde dodávateľ automobilov je spriaznený s riaditeľom tejto organizácie. 253 Piškanin, A., Rudy, J., Bajzíková, Ľ., Sulíková, R., Šajgalíkova, H., & Wojčák, E. (2010). Manažment: Klasické teórie a moderné trendy. Bratislava: Fakulta managementu Univerzity Komenského. 183 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE 9 RIEŠENIE KONFLIKTOV A VYJEDNÁVANIE 9.1 PRÍČINY A DRUHY KONFLIKTOV V ORGANIZÁCII Vymedzenie pojmu Tradičný prístup ku konfliktom v organizácii predpokladal, že konflikty je potrebné eliminovať. Neskoršie prístupy zdôrazňovali, že konflikt je súčasťou života a že nemusí byť nevyhnutne prekážkou produktivity. V súčasnosti je v popredí názor, že konflikt je nevyhnutný a dokonca je potrebné ho podnecovať, aby produktivita zamestnancov bola efektívna.254 Jedna z definícií konfliktu je, že ide o proces, v ktorom jedna strana vníma, že jej záujmy sú protikladné alebo negatívne pôsobiace na stranu druhú.255 Iné chápanie, L. D. Brown256 predstavuje koncentráciu na príčiny konfliktu a je názoru, že konflikt vzniká ako výsledok nedorozumenia medzi ľuďmi, ktoré je spôsobené rozporom v ich názoroch, potrebách a prioritách. Toto nedorozumenie môže byť implicitné – ak jedna zo zúčastnených strán má subjektívny pocit, že druhá strana sklamala ich očakávania a porušila svoje záväzky alebo explicitné – vznikajúce následkom zlej alebo neefektívnej komunikácie.257 Keďže organizácia je tvorená ľuďmi, ktorí sú vo vzájomnej interakcii, dochádza medzi nimi aj k rozporom či konfliktom. Ľudia majú rozmanité vlastnosti, skúsenosti, poznatky, rôzne vnímanie, rôzne uhly pohľadov, rôzne preferencie, rôzne spôsoby myslenia, komunikovania, rozhodovania či riešenia problémov. Kultúrne diverzifikované prostredie túto rozmanitosť ešte zvyšuje špecifickými normami a vzormi správania sa. Za priaznivých okolností – pri efektívnom vedení – je táto skutočnosť (kultúrna diverzita) obohacujúcou a vedie k synergickému efektu, motivuje k aktivite a kreativite. Aj keď predovšetkým v takomto kultúrne rozmanitom spojení ľudí môže dochádzať k počiatočnému napätiu a neprimeranej súťaživosti a k častejším rozporom a konfliktom. Až nezvládnuté rozpory sú 254 Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2011). Organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall. McShane S. L., & Von Glinow, M. A. (2010). Organizational behavior. Boston: Mc Graw Hill, 402. 256 Brown, L. D. (1983). Managing conflict at organizational interfaces. Addison-Wesley Publishing Company. Podľa: Rudy, J. Sulíková, R., Luptáková, S., & Vargic, B. (2010). Organizačné správanie. Bratislava: Faber. 257 Niektoré uvedené poznatky v kap. 9 až 9.2 boli publikované v statiach Sulíková, R. (2013). In Rudy, J., Sulíková. R., Lašáková, A., Fratričová, J., & Mitková, Ľ. (2013). Manažment a organizačné správanie. Münster: Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat. 255 184 Riešenie konfliktov a vyjednávanie predštádiom nežiadúcich konfliktov – v organizácii najčastejšie v dôsledku už spomínaných nekompatibilných cieľov, názorov, postojov, jednotlivcov či skupín, v dôsledku požiadaviek prispôsobovať sa zmenám a podobne. V tejto situácii, sa už vzájomná tolerancia znižuje, zúčastnené strany už nesmerujú ku konštruktívnej diskusii, k riešeniu problému. Narušená je vzájomná komunikácia a kooperácia, formujú sa nepriateľské pozície a v popredí záujmu sú útoky na osobnosť jedinca, nie riešenie problému. Vo vzájomných interakciách vystupujú do popredia emócie na úkor racionality, správanie je deštrukčné. Príčiny konfliktov Potenciálnych zdrojov konfliktu je mnoho. Konflikt môže začínať nevinnými nezhodami, rôznymi pohľadmi na problémy, presadzovaním si vlastných cieľov či nespokojnosťou s určitým javom na pracovisku. Aj negatívne medziľudské vzťahy, absencia tolerancie, dôvery a rešpektu bývajú živnou pôdou pre vznik konfliktu s deštrukčnými tendenciami. V organizácii sa tieto príčiny môžu viazať na: osobnosť jedinca – diferencie vo vnímaní, v komunikovaní prístupov k riešeniu problémov, v preferenciách, potrebách, postojoch, hodnotách a pod., vnútroskupinové interakcie – vzájomná závislosť, negatívna atmosféra, vzťahy, nedodržiavanie pravidiel, nejasnosť rol, preferencia vlastných záujmov a pod., medziskupinové interakcie – závislosť, nekompatibilita cieľov, negatívne vzťahy, úlohy a ich prerozdelenie a pod., organizáciu a manažéra – stresové prostredie, nesprávny prístup zo strany nadriadeného, rôznorodé a vzájomne sa vylučujúce požiadavky na jedinca, neefektívne komunikačné kanály, absencia informácií, spätnej väzby, zlá organizácia práce, nevhodný dizajn práce a pod., pracovné miesto – nejasnosť požiadaviek, úloh, rol či nevhodný dizajn pracovného miesta. Druhy konfliktov V súčasnosti vychádzajúc z výskumov v danej problematike, sa konflikt už nechápe len za nežiaduci jav, ktorí narúša atmosféru a výkonnosť. Primeraná – optimálna miera – konfliktu je považovaná za žiaducu, nakoľko burcuje potenciál ukrytý v ľuďoch, ich snahy, motiváciu, kreativitu u pracovníkov a vedie k širšiemu spektru návrhov na riešenie problémov a úloh, k zlepšeniu rozhodnutí. Takýto konflikt je potom katalyzátorom zmien a otvára nové perspektívy.258 V skupinách optimálna miera konfliktu skupinu utužuje, zvyšuje sa jej súdržnosť, zomknutosť voči hrozbe z vonkajšieho prostredia. 258 McShane S. L., & Von Glinow, M. A. (2010). Organizational behavior. New York: McGraw Hill. 185 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Zástancovia existencie pozitívneho (funkčného) konfliktu zdôrazňujú potrebu racionality, objektivity, zamerania sa na riešenie úlohy a nie na osobnosť jedinca. Pre organizáciu považujú za škodlivé tak vysokú mieru ako i veľmi nízku mieru konfliktu. Optimálny konflikt pripodobňujú krivke v podobe prevráteného „U“ – v jeho strednom pásme259. Je isté, že vytvoriť z ľudskej rôznorodosti harmonické interakcie, tvorí osobné majstrovstvo manažéra. Predpokladom je vysoká úroveň emocionálnej inteligencie. Postoj ku konfliktu a jeho riešeniu je ovplyvňovaný i nastavením mysle, pôsobením rodiny, spoločnosti, kultúry. Udržať konflikt v jeho funkčnej rovine si vyžaduje predovšetkým schopnosť manažéra manažovať konfliktnú situáciu, vyžaduje si to jeho vysokú úroveň sociálnych zručností, poznania seba i svojich podriadených, poznatky v oblasti psychológie. Disfunkčný – negatívny konflikt – prejavuje sa vyostrovaním vzájomných nezhôd a rozporov, primárna orientácia už nie je na problém a jeho riešenie, ale na zasiahnutie osobnosti jedinca (ponižovanie, osočovanie). Na povrch sa dostávajú nekontrolované emócie, vzájomné komunikovanie je neefektívne, absentuje snaha o spoluprácu, objektívnu analýzu a riešenie problému, zvyšuje sa stres, nedôvera, porušujú sa pravidlá. Situácia má negatívny dosah na produktivitu a pri jej pretrvávaní sa zvyšujú tendencie k deštruktívnemu správaniu, nespokojnosti, čo následne vedie k nárastu absencií, z dlhodobejšej perspektívy i k fluktuácii. Negatívny konflikt je označovaný i ako konflikt vzťahov. Minimalizovanie možnosti prerastaniu funkčného konfliktu v disfunkčný možno:260 rozvojom emocionálnej inteligencie, zvyšovaním kohézie tímu, podpornými skupinovými normami. Okrem členenia konfliktov podľa ich dosahu na produktivitu (funkčné a disfunkčné), rozoznávame i konflikty členené podľa smeru ich pôsobenia. Ide o konflikty intrapersonálne (tieto sa musí naučiť riešiť predovšetkým každý jedinec sám, za pomoci blízkych či vo vážnych prípadoch s intervenciou poradcov), interpersonálne, intraskupinové a interskupinové a konlikty medzi-organizačné. Intrapersonálny konflikt – môžu ho vyvolať navzájom nezlučiteľné ciele a očakávania, kde sa jedinec musí rozhodnúť medzi dvomi či viacerými alternatívami, pričom je jedno či sú tieto alternatívy pozitívne alebo negatívne. Vnútorný konflikt môže vyvolať aj rozpor medzi požiadavkami okolia a záujmami či možnosťami jednotlivca. Na riešenie intrapersonálneho konfliktu existuje viacero stratégií. Známe sú: racionalizácia, rezistencia, regresia, utiekanie sa do 259 Duarte, M., & Davies, G. (2003). Testing the conflict performance assumtion in business to business relationships. Industrial Marketing management, 32, 91-99. 260 McShane S. L., & Von Glinow, M. A. (2010). Organizational behavior. New York: McGraw Hill, 330. 186 Riešenie konfliktov a vyjednávanie fantázie. Dôležité je poznať a pochopiť príčinu jeho vzniku, pochopiť vlastné pocity, emócie, potreby a záujmy. Interpersonálny konflikt – prebieha medzi dvoma alebo viacerými ľuďmi v rámci či mimo skupiny/tímu, ktorej sú členmi. Vychádza zo vzájomného nepochopenia, nerešpektovania názorov či potrieb iných a pod. a komplikuje ich spoluprácu. Intraskupinový konflikt – dochádza k nemu medzi členmi jednej skupiny, predovšetkým v štádiu „storming“ je jeho pravdepodobnosť najvyššia. Je jedným z prejavov skupinovej dynamiky a v prípade efektívneho vedenia nemusí mať negatívne dôsledky. Aj tu je príčinou negatívneho konfliktu predovšetkým zlá komunikácia, vzájomné nepochopenie, odlišné názory na riešenie problémov, nekompatibilita cieľov nejasnosť rol a pravidiel, či ich porušovanie. Dôsledkom je neefektívna spolupráca. Interskupinový konflikt – najčastejším zdrojom konfliktu je závislosť jednej skupiny od druhej, nedostatok zdrojov, nejednotnosť cieľov a pod. Dôsledok je zlá kooperácia, nevraživosť, zadržiavanie či neodovzdávanie si informácii či sabotáže, čo sťažuje alebo úplne znemožňuje naplnenie úloh, dosiahnutie cieľa organizácie. Medzi-organizačný konflikt – ide napr. o konflikt medzi organizáciami, napr. medzi organizáciou a jej dodávateľmi. Aj tieto typy konfliktov je potrebné riešiť, nakoľko majú negatívny dosah tak na sledované ciele ako i na zamestnancov, zákazníkov či spoločnosť. Iné rozdelenie konfliktov je na konflikty:261 úloh – vzťahuje sa na obsah a ciele práce, vzťahov – vzťahuje sa na interpersonálne vzťahy, procesov – vzťahuje sa na spôsob vykonávania úloh. Pondyho model organizačného konfliktu Podľa tohto modelu je konflikt chápaný ako dynamický proces, ktorý sa skladá z piatich po sebe nasledujúcich štádií:262 1. Latentný konflikt – nie je ešte skutočný konflikt, ale ide o hrozbu vzniku konfliktu, ktorý môže vzniknúť. 2. Vnímaný konflikt – uvedomenie si, že ciele sú ohrozované inou stranou, prejavuje sa snaha o zistenie príčiny konfliktu, k jeho riešeniu ešte nedochádza, konflikt sa postupne vyhrocuje. 3. Pociťovaný konflikt – obe strany si navzájom vytvoria voči sebe negatívne postoje a začnú sa vzájomne obviňovať zo vzniknutého konfliktu, znižuje sa 261 Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2011). Organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall, 506. 262 Pondy, L. Organizational conflict. Podľa: Rudy, J., Sulíková, R., Luptáková, S., & Vargic, B. (2010). Organizačné správanie. Bratislava: Faber, 190. 187 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE spolupráca medzi zúčastnenými stranami, konflikt narastá, nakoľko obe strany majú tendenciu zveličovať, prípadne rozširovať konflikt aj o ďalšie problémy. Zbytočnému narastaniu konfliktu zabráni otvorená komunikácia, snaha o spoločné vyriešenie problému. 4. Prejavený konflikt – jedna zo strán zúčastnených na konflikte rozhodne, akým spôsobom bude jednať so stranou, ktorá podľa nej zapríčiňuje konflikt. Strany využívajú rôzne deštruktívne taktiky. 5. Doznenie konfliktu – v prípade, že sa konflikt vyrieši. Potlačený konflikt, či vyriešený bez vzájomnej spolupráce, má tendenciu sa v budúcnosti opäť prejaviť. 9.2 PRÍSTUPY K RIEŠENIU KONFLIKTOV Znížením nežiaducej úrovne konfliktu, resp. jej predchádzaním alebo naopak zvýšením snáh, vyburcovaním potenciálu, ktorý je súčasťou tzv. pozitívneho konfliktu, sa zaoberá manažment konfliktov. Úroveň, keď ide ešte o funkčný konflikt a keď o disfunkčný konflikt nie je presne daná. Závisí na situácii i na zainteresovaných stranách. Ak manažér vníma hrozbu prerastania situácie v negatívny konflikt, je potrebné aby prijal adekvátne opatrenia na zamedzenie – aby konfliktnú situáciu riešil vybranými stratégiami. Naopak, ak panuje priveľká pohoda, neochota meniť zabehané postupy, ak je prirýchla zhoda v názoroch, spokojnosť s existujúcim stavom, ak treba zmeny, je nevyhnutné aby sa manažment priklonil k stimulácii konfliktu, teda využitie primeranej miery konfliktu na konštruktívne riešenia úloh. Manažment konfliktov možno teda vnímať v rovine:263 riešenia konfliktov – jednotlivé stratégie sú naviazané napr. na zdieľanie cieľov, zdrojov, na intenzitu vzájomnej interakcie, fyzickú vzdialenosť, redizajn pracoviska, stimulovania konfliktov – stratégiami sú tréningy, technika „diablov advokát“, manažovanie skupinovej dynamiky. K stratégiám, ktorými je možné udržať konflikt v medziach funkčného konfliktu, patria:264 využívanie komunikácie – zvýšením viacznačnosti informácií či eliminácia zastrašovania, posilnenie skupiny o ďalšieho člena, avšak s odlišným názorom, s rozdielnym pohľadom na situáciu, 263 Moorhead, G., & Griffin, R. W. (1989). Organizational behavior. Boston: Houghton Mifflin Company. 264 Robbins, S. P. (1993). Organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall, 454. 188 Riešenie konfliktov a vyjednávanie preorganizovanie skupiny, zvýšenie nezávislosti, zmeny v pravidlách. Dôležité sú tiež: jasné pravidlá správania sa – určenie prístupu k úlohám, zákazníkom, jasná a otvorená komunikácia, zvyšovanie úrovne emocionálnej inteligencie všetkých zamestnancov, zameranie sa na spoločný cieľ, dosiahnuť u zamestnancov identifikovanie sa cieľmi skupiny a organizácie, využívanie tak formálnej ako i neformálnej moci, efektívne stratégie vyjednávania, ochota zmeny pohľadu zainteresovaných či postoja, štrukturálne zmeny, vzdelávanie v riešení konfliktov, upevňovanie vzťahov na pracovisku, zníženie závislosti, zníženie stresu a pod. Konflikty na pracovisku je možné riešiť priamo – svojpomocne alebo nepriamo – za pomoci nadriadených, príkazov, prostredníctvom tretej strany, redizajnom pracoviska či oddelením pracovníkov. Pod intervenciou tretej strany (je to relatívne nestranná osoba) sa najčastejšie rozumie intervencia prostredníctvom:265 mediátora – vystupuje nestranne, situáciu len manažuje, rozhodnutie o riešení i zodpovednosť je na zúčastnených stranách, arbitra – využíva sa ak organizačné ciele majú prioritu pred individuálnymi, preberá kontrolu nad rozhodnutím ale nie nad procesom, ktorý sa riadi určenými pravidlami, inquizítora – kontroluje diskusiu, určuje priebeh procesu, vyberá formu riešenia konfliktu. Uvedené intervencie musia byť účinné – vyriešiť príčinu konfliktu, situáciu i z dlhodobého hľadiska, efektívne – riešenie musí byť rýchle pri minimálnych nákladoch, férové – výsledok riešenia ako férový musia vnímať obe strany, proceduálne férové – pocit, že proces riešenia bol férový bez ohľadu na to, či výsledky sú priaznivé alebo nie. Z hľadiska miery presadzovania svojich záujmov na úkor záujmov druhej strany, možno hovoriť o piatich typoch riešenia konfliktnej situácie:266 265 McShane S. L., & Von Glinow, M. A. (2010). Organizational behavior. New York: McGraw Hill, 346. 266 McShane S. L., & Von Glinow, M. A. (2010). Organizational behavior. New York: McGraw Hill, 336. 189 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Vyhýbanie – je to situácia, keď jedna zo zúčastnených strán nemá záujem riešiť situáciu z rôznych dôvodov. Radšej to rieši vyhýbaním sa konfliktnej situácii či nepripustením si daného stavu. Je to krátkodobé riešenie a vedie k vnútornej nespokojnosti, ktorá opäť vedie ku konfliktom. Prispôsobenie (ustúpenie) – zúčastnené strany hľadajú možnosti bezkonfliktného jednania, vyzdvihujú spoločné ciele a záujmy. Môže tu dochádzať k snahe zastierať reálne existujúce zdroje stresu, čo v budúcnosti vzhľadom na akumuláciu stresových faktorov, má za následok intenzívnejšie prepuknutie konfliktu. Ustúpenie jednej strany a vyhovenie záujmom druhej strany býva viazané na predpoklad, že v budúcnosti tomu bude naopak, resp. že ďalšie spoločné aktivity vykompenzujú predchádzajúce potlačenie vlastných záujmov. Spolupráca (spoločné riešenie problému) – je takou formou riešenia, kde môžu získať obe strany. Ciele zúčastnených strán môžu byť naplnené, a teda účastníci konfliktu odchádzajú spokojní. Z hľadiska udržania si dlhodobo dobrých vzťahov s partnerom je najefektívnejšou stratégiou. Spolupráca predpokladá vzájomnú dôveru, otvorenú komunikáciu, zdieľanie informácií, vzájomnú akceptáciu a snahu spoločne nájsť prospešné riešenie. Donútenie – strany neberú ohľad na záujmy druhého, ide o dosiahnutie svojho cieľa za každú cenu. Takéto nekompromisné stanovisko z hľadiska dlhodobých vzťahov a dlhodobej spolupráce nie je prínosom. Kompromis – v tejto stratégii je výsledkom čiastočné uspokojenie oboch strán. Obe strany sa niečoho vzdali, ale zároveň aj získali. Inými stratégiami riešenia konfliktu sú vyjednávanie, presvedčovanie. Neefektívna cesta k riešeniu konfliktov vedie cez využitie moci, psychický nátlak, verbálne alebo i fyzické napádanie, vyhrážanie sa. Manažment konfliktu je proces, na zvládnutie ktorého sú potrebné schopnosti. Možné je ich rozvíjať tréningami s vhodne zvolenými metódami. Účinné sú rôzne participatívne metódy. Známe a organizáciami využívané sú workshopy zamerané na stratégie riešenia konfliktov, na budovanie dôvery, na rozvoj sebapoznania a empatie, na odbúravanie stereotypov a podobne. Konflikt upozorňuje na chyby a nedostatky. Efektívne riešenie konfliktov však predpokladá predovšetkým záujem nežiaduce konflikty riešiť. Často tieto riešenia konfliktov nie sú náročné na čas ani na financie. Náročné sú ale na ochotu, motiváciu, na snahu situáciu zmeniť. 9.3 VYJEDNÁVANIE AKO SÚČASŤ MANAŽÉRSKEJ PRÁCE Vyjednávanie nie je typické len pre politikov, diplomatov alebo obchodníkov. Vyjednávame všetci a takmer každý deň. Dôvodov, prečo sa ľudia rozhodnú spolu vyjednávať je viacero; môže ísť o záujem oboch strán o budo- 190 Riešenie konfliktov a vyjednávanie vanie obojstranne napĺňajúcich vzťahov do budúcnosti, záujem vyriešiť spoločný problém alebo konflikt, záujem o spoluprácu s cieľom vytvoriť niečo, čoho by ani jedna zo strán nebola schopná, ak by pracovala samostatne, alebo záujem dohodnúť sa o prerozdelení obmedzených zdrojov, z ktorých budú mať zúčastnené strany osoh.267 Vyjednávanie je každodennou súčasťou manažérskej práce, pričom manažéri vyjednávajú tak na formálnej ako aj neformálnej báze. Kompetentnosť efektívneho vyjednávania by si mal osvojiť každý manažér, inak nebude schopný uspokojivo riešiť rôznorodé pracovné problémy, napríklad medziľudské problémy na pracovisku, nachádzať riešenia, ktoré uspokoja ľudí s protichodnými záujmami a prirodzene a nenásilne ovplyvňovať správanie spolupracovníkov želaným smerom. Význam vyjednávania ako integrálnej súčasti manažérskej práce podčiarkuje aj fakt, že termínom vyjednávač označujeme jednu zo základných rolí manažéra. Spolu s podnikateľom, riešiteľom konfliktov a alokátorom zdrojov patrí k tzv. rozhodovacím rolám.268 Vyjednávanie označuje jednak špecifický spôsob komunikácie ako aj formu spoločenskej interakcie. Ide o proces, v rámci ktorého dochádza k vzájomnému pôsobeniu dvoch alebo viacerých strán a diskusii o spoločných a protichodných záujmoch s cieľom dosiahnuť výhodnú dohodu. Vyjednávanie je úzko spojené s vedením ľudí, rozhodovaním, riešením konfliktov, ovplyvňovaním a presviedčaním. Výsledkom môže byť dohoda výhodná pre všetkých zúčastnených alebo dohoda, ktorá je výhodná len pre jednu zo strán.269 V spojitosti s termínom vyjednávanie sa niekedy používa aj termín dohadovanie, ktorý môže vyznieť pejoratívne v zmysle hádania alebo škriepenia, a preto sa nahrádza slovom zjednávanie. Vyjednávanie má viac fáz, veľa ľudí však pod ním chápe jedine fázu zjednávania, ktorá má často konfliktný podtón. Táto konfliktná stránka vyjednávania môže byť skrytá (latentný konflikt), alebo zjavná (postupné uvedomenie si existencie konfliktu a jeho podstaty, zapojenie emócií a následná manifestácia konfliktu navonok smerom k druhej strane). Môže vychádzať z reálneho nesúladu medzi záujmami zúčastnených strán alebo z ich domnelého nesúladu a to v prípade, že došlo k dezinterpretácii a vzájomnému nepochopeniu v komunikácii medzi stranami, pričom ich záujmy si v skutočnosti neodporujú. V prípade skrytého konfliktu nedochádza k explicitnému verbalizovaniu sporných bodov a je prítomná snaha o zľahčenie situácie, pre267 Niektoré poznatky uvedené v kapitolách 9.3 a 9.4 boli publikované v stati Lašáková, A. (2013). Vyjednávanie. In Rudy, J., Sulíková. R., Lašáková, A., Fratričová, J., & Mitková, Ľ. (2013). Manažment a organizačné správanie. Münster: Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat, 195205. Táto publikácia dané poznatky hlbšie rozpracúva a predostiera ich v širšej perspektíve. 268 Mintzberg, H. (1990). The manager’s job: Folklore and fact. Harvard Business Review, Marec/Apríl 1990, 163-176. 269 Poznámka: v tejto publikácii budeme termíny vyjednávanie, jednanie, rokovanie a negociácia považovať za synonymné. 191 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE trvanie harmonických vzťahov a vyhnutie sa hovoreniu o nezhodách v záujmoch. V prípade explicitného konfliktu jedna alebo viaceré strany majú snahu otvorene pomenovať sporné body vyjednávania, resp. priamočiaro trvať na svojom, pričom nejestvuje snaha o prispôsobenie sa partnerom. Aby sa vyjednávanie podarilo úspešne ukončiť obojstranne výhodnou dohodou, je potrebné minimalizovať reálne alebo domnelé rozdiely v záujmoch, napríklad prostredníctvom ústupkov. Poznáme rozličné typy vyjednávania. Napríklad Bedrnová a Nový diferencujú štyri základné typy vyjednávania v organizačnom prostredí:270 Skupinová tvorba koncepcií, ako najkreatívnejší typ predstavuje riešenie problémov na rôznych líniových úrovniach, v širšom kruhu zamestnancov. Vyúsťuje do nachádzania nových riešení, ktoré znamenajú kvalitatívny posun vpred. Patrí sem: – vyjednávanie pri tvorbe koncepcií na úrovni manažmentu, – vyjednávanie pri riešení konfliktu medzi podriadenými, – vyjednávanie pri riešení problémov medzi nadriadenými a podriadenými. Kolektívne vyjednávanie, ako inštitucionalizovaná forma vyjednávania medzi reprezentantmi podniku a manažmentom, ktorá má dopredu dohodnutý formálny postup. Obchodné vyjednávanie, v bežnom povedomí asi najznámejší typ vyjednávania. Hladko fungujúci podnik musí disponovať schopnými obchodníkmi, či už na manažérskych pozíciách alebo na špecializovaných obchodníckych pozíciách. Interkultúrne vyjednávanie je vymedzené ako osobitý typ vyjednávania, nakoľko kultúra sa výrazne podpisuje na priebehu procesu vyjednávania.271 Ďalšie typy vyjednávania v organizácii možno vymedziť podľa nasledujúcich kritérií: 1. Podľa záujmových skupín, s ktorými sa vyjednáva: a) vyjednávanie medzi internými záujmovými skupinami organizácie (stakeholdermi), napr. medzi zamestnancami, manažérmi, vlastníkmi a b) vyjednávanie s externými záujmovými skupinami organizácie, napr. s klientmi, dodávateľmi, konkurenciou. 270 271 Bedrnová, E. et al (1998). Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 206-207. Autor Salacuse, napríklad, identifikoval desať dimenzií vyjednávania, ktoré možno naprieč rozmanitými kultúrami systematicky diferencovať. Jeho koncepcia zahŕňa dimenzie Orientácia na ciele, Postoj k vyjednávaniu, Osobný štýl komunikácie, Preferovaná metóda komunikácie, Vzťah k času, Miera emocionálnosti, Forma dohody, Budovanie dohody, Vzťah k riskovaniu a Organizácia vyjednávacieho tímu. Pozri: Salacuse, J. W. (1999). Intercultural negotiation in intercultural business. Group Decision and Negotiation, 8(3), 217-236. Salacusova koncepcia je analyzovaná aj v práci Lašáková, A. (2010). Kultúrne a behaviorálne aspekty globálneho manažmentu. In Bajzíková, Ľ., Piškanin, A., & Lašáková, A. (2010). Manažment v globálnom prostredí. Bratislava: UK, 144-176. 192 Riešenie konfliktov a vyjednávanie 2. Podľa subjektov zúčastňujúcich sa na vyjednávaní: a) interpersonálne dyadické vyjednávanie, deje sa medzi dvoma ľuďmi, b) interpersonálne viacčlenné vyjednávanie, deje sa medzi troma a viacerými ľuďmi, pričom každý z nich predstavuje samostatnú stranu zúčastňujúcu sa na vyjednávaní, c) intraskupinové vyjednávanie, v rámci ktorého spolu vyjednávajú traja a viacerí ľudia patriaci do tej istej skupiny, napr. pracovného tímu a d) interskupinové vyjednávanie, prebieha medzi dvoma a viacerými skupinami, pričom každá skupina reprezentuje samostatnú stranu zúčastňujúcu sa na vyjednávaní. 3. Podľa miery formálnosti procesu vyjednávania: a) formálne vyjednávanie v rámci formálnej komunikácie, pričom špecifickým typom je kolektívne vyjednávanie a b) neformálne vyjednávanie odohrávajúce sa v rámci neformálnej komunikácie medzi zamestnancami. 4. Podľa miery zložitosti procesu vyjednávania: a) jednoduché vyjednávanie je charakteristické menším počtom zúčastnených strán, menším počtom problémov vyskytujúcich sa v procese vyjednávania, menším počtom prerokúvaných položiek, pričom výsledok nie je podmienený veľkým počtom externých faktorov, ktoré vyjednávači nemôžu ovplyvniť a b) zložité vyjednávanie, ktoré má komplikovaný priebeh, pričom jeho výsledok je podmienený externými faktormi, ktoré vyjednávači nemôžu ovplyvniť. 5. Podľa využitého komunikačného kanála: a) vyjednávanie tvárou v tvár založené na osobnej komunikácii, b) vyjednávanie prostredníctvom telefónu, listovej alebo emailovej korešpondencie a c) vyjednávanie virtuálne (e-vyjednávanie), vyjednávači sú v interakcii prostredníctvom elektronických audio-vizuálnych informačno-komunikačných technológií. 6. Podľa vzťahu ku konfliktu: a) vyjednávanie ako nástroj riešenia konfliktu a b) vyjednávanie ako zdroj konfliktu. 7. Podľa úrovne, na ktorej sa vyjednávanie odohráva: a) na úrovni jednotlivcov, b) na úrovni organizácie, pričom sem patria: – intraorganizačné vyjednávanie, t. j. vnútri organizácie, – interorganizačné vyjednávanie, t. j. medzi organizáciami, napr. pri fúzii, – vyjednávanie organizácie so štátom, c) na medzištátnej úrovni. 193 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE 8. Podľa problému, ktorého sa vyjednávanie týka, pričom do tejto kategórie patria rozmanité typy vyjednávania, napríklad vyjednávanie o predaji, vyjednávanie o strategickom zameraní, vyjednávanie o plate alebo pracovnej zmluve a pod. 9. Podľa kľúčových funkcií, ktoré sa stanovia v závislosti od predmetu podnikania a kľúčových činností organizácie, napr.: a) vyjednávanie v personálnej oblasti (o plate, pracovných podmienkach a i.), b) vyjednávanie vo výrobe (o technológii a i.), c) vyjednávanie vo výskume a vývoji (o zameraní ďalšieho výskumu a i.) a d) vyjednávanie týkajúce sa financií (o rozpočte a i.). 10. Podľa toho, či sa pri vyjednávaní použije nezávislá strana: a) bez použitia nezávislej strany, b) s použitím nezávislej strany, pričom sem patria: – arbiter, ktorý môže uvaliť záväzné bremeno na strany, ktoré sú vo vyjednávaní, dané záväzné povinnosti si musia strany splniť, – mediátor, ktorý facilituje zlepšenie komunikácie a radí zúčastneným stranám, ako dosiahnuť obojstranne uspokojivú dohodu a – prostredník, napríklad expert, ktorý rozumie riešenému problému a dokáže stranám odborne poradiť a navrhnúť vhodné riešenie. 11. Podľa miery spolupráce zúčastnených strán: a) spolupracujúce vyjednávanie, v ktorom strany pristupujú k tvorbe dohody na báze spoločného hľadania obojstranne výhodných podmienok; v tomto type vyjednávania zúčastnené strany aktívne „hľadajú spoločnú reč“ (výsledkom sú obvykle riešenia tzv. výhra – výhra) a b) súťaživé vyjednávanie, v ktorom sa strany pokúšajú získať čo najviac výhod pre seba a protistranu považujú za súpera; pre nastolenie toho typu vyjednávania stačí, ak bude jedna zo strán preferovať súťaživý prístup pred spolupracujúcim (výsledkom sú obvykle riešenia tzv. výhra – prehra). 12. Podľa dodržiavania etických princípov pri vyjednávaní: a) komunikácia medzi stranami je založená na etických princípoch a normách, patrí sem vyjednávanie založené na metóde diskurzu (metóda vychádza z jedného zo špecifických smerov etického myslenia, ktorý sa nazýva diskurzívna etika) a b) komunikácia medzi stranami je založená na manipulatívnych, neférových a nečestných metódach, napr. zámerné skresľovanie informácií, zavádzanie, ovplyvňovanie protistrany a jej navádzanie na prijatie nevýhodných podmienok. Manažéri ašpirujúci na efektívne využívanie času by mali pred začatím akéhokoľvek vyjednávania zvážiť, či nie je možné vyriešiť daný problém iným spôsobom, nakoľko vyjednávanie je často časovo aj psychicky náročné pre všetky strany, ktoré sa na ňom zúčastnia. Preto sa odporúča zamyslieť sa, či je mož194 Riešenie konfliktov a vyjednávanie né zaobísť sa bez vyjednávania a zvoliť inú alternatívu ako napríklad príkaz z pozície nadriadeného, presunutie riešenia problému na tretiu stranu, ktorá má kompetenciu rozhodnúť o probléme, alebo prijatie návrhu protistrany bez vyjednania podmienok. Na druhej strane, manažér je prostredníkom medzi svojimi podriadenými a organizáciou, prípadne medzi organizáciou a jej externým prostredím, preto sa nemôže vyhnúť vyjednávaniu. Napokon, ako poznamenáva klasik, „sofistikovaní manažéri pripisujú veľký význam vyjednávaniu ako spôsobu života. Vyjednávajú so skupinami, pre ktoré nastavujú pracovné štandardy, ktoré pre nich vykonávajú podporné činnosti, a pre ktoré chcú predávať svoje služby.“272 Základné prvky procesu vyjednávania » Otváracia ponuka. Úvodná ponuka, s ktorou sa na začiatku strany, ktoré sa zúčastňujú na vyjednávaní navzájom oboznámia, napr. cena, za ktorú je A ochotný niečo predať záujemcovi B a suma, ktorú je B ochotný zaplatiť predávajúcemu A za danú vec. » Kotva. Otváracia ponuka alebo akákoľvek iná, čo i len neformálne zmienená, dôležitá informácia na začiatku vyjednávania (napr. zmienka o situácii na trhu, o cene, o kvalite produktu) má tzv. kotviaci efekt. Naznačuje, kde sa asi nachádzajú cieľové body rokujúcich strán. Významne ovplyvní začiatok vyjednávania, lebo ukotví výšku prvej ponuky, o ktorej sa bude vyjednávať. Otváracia ponuka by mala byť realistická, lebo jej kotviaci efekt by v prípade, ak by bola nerealisticky nadsadená mohol znemožniť dosiahnutie dohody.273 » Cieľový bod. Optimálny cieľ, ktorý by za ideálnych okolností vyjednávajúce strany chceli pre seba dosiahnuť. Najlepšie a zároveň realistické vyhliadky rokujúcich strán. » Hraničný bod. „Bod zlomu“ pri vyjednávaní, označuje najnižší možný zisk, ktorý ešte vyjednávajúcim stranám stojí za to dosiahnuť. Ak by jedna zo strán bola tlačená do dohody, ktorá by priniesla menšiu hodnotu, než vyznačuje hraničný bod, je veľmi pravdepodobné, že daná strana z vyjednávania odstúpi.274 272 Sayles, R. L. (1964). Managerial behavior: Administration in complex enterprises. New York: McGraw-Hill. Podľa: Mintzberg, H. (1971). Managerial work: Analysis from observation. Management Science, vol 18/2, Application Series, Október 1971, 107. 273 Chapman, G. B., & Johnson, E. J. (1994). The limits of anchoring. Journal of Behavioral Decision Making, 7, 223-242. 274 Kristensen, H., & Gärling, T. (1997). The effects of anchor points and reference points on negotiation process and outcome. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 71(1), 85-94. 195 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE » BATNA (z angl. Best Alternative To a Negotiated Agreement). Koncepcia autorov Fischera a Uryho z roku 1981.275 Vo voľnom preklade značí najlepšiu alternatívu vo vzťahu k vyjednanej dohode. Označuje alternatívny výsledok, ktorý by vyjednávajúca strana mohla dosiahnuť, ak by dohodu uzavrela s niekým iným, než s kým aktuálne vyjednáva alebo v inom vyjednávaní, než v ktorom sa momentálne nachádza. BATNA si vyjednávači stanovujú v prípade, ak sa nenachádzajú v hraničnej situácii, v ktorej už nie je na výber: buď uzavrú zmluvu so stranou, s ktorou práve vyjednávajú, alebo sa im ich cieľ nepodarí dosiahnuť vôbec. BATNA špecifikuje alternatívy, po ktorých možno siahnuť v prípade, že súčasné vyjednávanie nebude smerovať k cieľom, ktoré sme si stanovili na začiatku. BATNA teda pomáha vyjednávačom správne sa rozhodnúť, t. j. neprijať ponuku, ktorá je horšia než akákoľvek iná alternatíva, ktorú by mohli dosiahnuť. Čím lepšiu alternatívu má vyjednávač k dispozícii, tým je jeho postavenie vo vyjednávaní silnejšie, pretože môže vyjednávanie ukončiť a stále bude mať možnosť dosiahnuť svoje ciele iným spôsobom, resp. v novom vyjednávaní. BATNA ovplyvňuje výšku alebo charakter hraničného bodu; vyjednávači, ktorí majú k dispozícii atraktívnu alternatívu k súčasnému vyjednávaniu si stanovujú hraničný bod, ktorý má pre nich vyššiu hodnotu, než keby sa nachádzali v situácii bez akejkoľvek alternatívy. Ďalej platí, že ak si je protistrana B vedomá, že strana A má atraktívnu alternatívu, existuje tendencia, že si stanoví hraničný bod s nižšou hodnotou, zľaví teda zo svojich nárokov. Vyjednávači s atraktívnou alternatívnou možnosťou uzatvárajú dohody, ktoré pre nich znamenajú pozitívny výsledok (t. j. ak aj dohoda nie je úplne totožná s ich cieľovým bodom, predstavuje viac pozitív, než vyznačuje ich hraničný bod).276 Z uvedených dôvodov by vyjednávači mali taktne protistrane naznačiť, že majú k dispozícii zaujímavú BATNA. Táto informácia z psychologického hľadiska posilní ich postavenie pri vyjednávaní. Musí byť však jasne definovaná a realizovateľná. Možnosť siahnuť po atraktívnej alternatíve poskytuje vyjednávačovi príležitosť stáť pevne na svojej pozícii a nebyť náchylný poddať sa tlaku protistrany. Poskytuje podporu v inak často emočne vypätom procese vyjednávania. » Zóna zjednávania (Bargaining zone). Označuje rozsah možných dohôd, ktoré sú z pohľadu všetkých strán zúčastňujúcich sa na vyjednávaní uspokojivé. Nachádza sa v prieniku medzi hraničnými bodmi vyjednávajúcich strán. Používa sa aj termín ZOPA (z angl. Zone 275 Pozri napr.: Fisher, R., & Ury, W. (1981). Getting to yes: Negotiating agreement without giving in. Boston: Houghton Mifflin. 276 Podľa výsledkov výskumu, pozri: Pinkley, R. L. (1995). Impact of knowledge regarding alternatives to settlement in dyadic negotiations: Whose knowledge counts? Journal of Applied Psychology, 80, 403-417. 196 Riešenie konfliktov a vyjednávanie of Possible Agreement), teda Zóna možnej dohody, ktorá existuje, ak je možná dohoda, na ktorej získajú všetky strany viac, než keby využili akúkoľvek inú alternatívu.277 » Ústupok. Vylepšenie ponuky voči druhej strane s cieľom dosiahnuť dohodu alebo posunúť priebeh vyjednávania, ak sa dostalo do slepej uličky. Ústupky sú dôležitou súčasťou vyjednávania. Aby boli efektívne, je potrebné rešpektovať tieto odporúčania:278 – Jasne protistrane povedať, čo nás bude stáť to, čo sa práve chystáme v prospech protistrany obetovať. – Zdôrazniť výhody, ktoré to protistrane prinesie. – Neponúkať ústupky príliš často alebo ľahkovážne. – Prejaviť dobrú vôľu a prispôsobovať ústupky reálnym potrebám alebo záujmom druhej strany. – Vyžadovať reciprocitu. – Pri malej miere dôvery vo vzťahoch medzi rokujúcimi stranami odporúča sa robiť radšej len postupne menšie ústupky. » Tvorba hodnoty. Je proces typický pre tzv. integratívne vyjednávanie. Tvorba hodnoty pri vyjednávaní sa zakladá na odhalení skutočných záujmov rokujúcich strán, čo umožní kreatívne nachádzať riešenia, ktoré obohatia zdroje, z ktorých strany môžu čerpať pri dosahovaní svojich cieľov. Výsledkom je dohoda prinášajúca prostredníctvom spolupráce zúčastneným stranám väčšiu hodnotu, ako keby došlo iba k prerozdeleniu zdrojov, ktoré sú aktuálne k dispozícii. Transparentnosť reálnych záujmov vyjednávajúcich strán je na osoh možnosti dosiahnuť obojstranne výhodnú dohodu.279 » Nárokovanie si hodnoty. Je proces typický pre tzv. distributívne vyjednávanie. Ide o prerozdelenie dostupných zdrojov medzi rokujúce strany na základe nejakého kritéria, resp. viacerých kritérií. Vychádza sa z presvedčenia, že rokujúce strany sú protihráči so záujmom o určité zdroje a pre dosiahnutiu úspechu je potrebné trvať na svojej pozícii a vydobyť pre seba čo najviac zdrojov, o ktoré sa vyjednávanie vedie.280 277 Spangler, B. (2003). Zone of possible agreement (ZOPA). In Burgess, G., & Burgess, H. (Eds.) (2003). Beyond Intractability. Conflict Information Consortium, University of Colorado. Dostupné na: http://www.beyondintractability.org/bi-essay/zopa 278 Malhotra, D. (2006). Four strategies for making concessions. Dostupné na: http://hbswk.hbs.edu/item/5235.html 279 Foo, M. D., Elfenbein, H. A., Tan, H. H., & Aik, V. Ch. (2004). Emotional intelligence and negotiation: The tension between creating and claiming value. The International Journal of Conflict Management, 15(4), 411-429. 280 Foo, M. D., Elfenbein, H. A., Tan, H. H., & Aik, V. Ch. (2004). Emotional intelligence and negotiation: The tension between creating and claiming value. The International Journal of Conflict Management, 15(4), 411-429. 197 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE » Dohoda. Výsledkom vyjednávania je dosiahnutie dohody, ktorá sa nachádza v rozmedzí zóny zjednávania. Znamená to, že dohoda je možná v rámci hraničných bodov rokujúcich strán; t. j. dosiahli menej, než si stanovili v rámci cieľového bodu, ale zároveň viac, než si stanovili v rámci hraničného bodu. Strany zúčastnené na vyjednávaní musia v záujme uzavretia dohody veriť, že dosiahli maximum toho, čo bolo možné v danej situácii dosiahnuť. » Stratégia vyjednávania. Rámcový plán v podobe sledu krokov s ohľadom na ciele vyjednávača a analýzu situácie. Voľba stratégie nemusí nevyhnutne vyvierať z osobných preferencií vyjednávača. Je závislá od rôznych faktorov, napríklad: – od rozloženia moci medzi vyjednávajúcimi stranami, – od dlhodobej, resp. krátkodobej orientácie vyjednávača, t. j. do akej miery myslí do budúcnosti a je presvedčený, že súčasné vyjednávanie môže ovplyvniť jeho zisk v budúcnosti, a tiež – od závažnosti konfliktu medzi zúčastnenými stranami.281 Vo všeobecnosti možno vymedziť tri základné stratégie vyjednávania únik, nátlak a podpora.282 Autor Shell v nadväznosti na uvedené stratégie uvádza päť štýlov vyjednávania:283 1. prispôsobovanie sa druhej strane, 2. vyhýbanie sa vyjednávaniu, 3. spolupráca s druhou stranou, 4. hľadanie kompromisov a 5. súperenie s druhou stranou. » Metóda vyjednávania. Konkrétny a premyslený postup konania voči druhej strane za účelom dosiahnutia dohody. Jednotlivé metódy možno zaradiť do dvoch skupín podľa prístupu vyjednávača k dosiahnutiu dohody. Buď sa ju usiluje dosiahnuť prostredníctvom nátlaku alebo na základe konsenzu. V prvom prípade ide o tzv. distributívny prístup a v druhom prípade o tzv. integratívny prístup k vyjednávaniu.284 Všetky vyššie uvedené prvky procesu vyjednávania možno zoradiť podľa časovej postupnosti do jednotlivých fáz. V praxi sa však jednotlivé fázy zväčša nedajú od seba oddeliť nejakou jasnou deliacou líniou, nakoľko sú na seba úzko naviazané. V priebehu vyjednávania dochádza k plynulému prechodu z jednej jeho fázy do ďalšej. Postupnosť ako aj dĺžka trvania jednotlivých fáz sa líšia od prípadu k prípadu a sú závislé aj od prístupu, aký vyjednávači zaujmú. 281 Ganesan, S. (1993). Negotiation strategies and the nature of channel relationships. Journal of Marketing Research, 30, 183-203. 282 Walton, R., E., Cutcher-Gershenfeld, J., E., & McKersie, R., B. (1994). Strategic negotiations. Boston: HBS Press, 23-40. 283 Bližšie pozri: Shell, R. G. (2006). Bargaining for advantage. New York: Penguin Books. 284 Oba tieto prístupy sú diskutované v podkapitole 9.4. 198 Riešenie konfliktov a vyjednávanie Vo všeobecnosti možno jednotlivé fázy vyjednávania vymedziť v rámci modelu, ktorý je znázornený na obrázku 9.1: Iniciačná fáza vyjednávania Jadro vyjednávania Zhromažďo- Zhodnotenie Dojednanie Príprava a Budovanie vanie informácií podmienok plánovanie vzťahov informácií a ponuka dohody Úvodná komunikácia Záverečná fáza vyjednávania Uzavretie dohody Implementácia dohody v praxi Zjednávanie Definovanie problému Analýza problému Alternatívy riešenia Stanovenie kritérií Zhodnotenie alternatív Obr. 9.1 Model procesu vyjednávania285 Tri základné etapy vyjednávania 1. Iniciačná fáza. 2. Jadro vyjednávania. 3. Záverečná fáza. Iniciačná fáza začína plánovaním a prípravou na vyjednávanie. Vyjednávač sa rozhoduje, čo je z jeho pohľadu najdôležitejšie dosiahnuť a stanovuje si stratégiu vyjednávania, s ktorou bude operovať na úvodnom stretnutí. Stanovuje si aj výšku otváracej ponuky, cieľový bod a hraničný bod. Vopred sa snaží zvážiť alternatívy v rámci BATNA. Určuje si hierarchiu cieľov od fundamentálnych po okrajové, ktoré nie sú až tak dôležité, ale sú žiadúce. Analyzuje dostupné informácie o protistrane a snaží sa zistiť, čo od nej možno očakávať. V tejto fáze je dôležité zistiť čo najviac o silných a slabých stránkach druhej strany, jej záujmoch a cieľoch, ktoré sa týkajú tak vyjednávania ako aj budúcich zámerov. Okrem informácií o protistrane sa vyjednávači musia pripraviť po odbornej stránke, ktorá sa týka predmetu vyjednávania a musia mať prehľad aj o ekonomickej či právnej stránke diskutovaného problému. Pred samotným začiatkom vyjednávania musí prebehnúť analýza situačných faktorov, ktoré môžu ovplyvňovať požiadavky oboch strán (napr. stav ponuky a dopytu na trhu). Následne dochádza k dohodnutiu termínu, približnej dĺžky trvania a miesta, kde sa bude konať úvodné kolo vyjednávania. Dôležité rozhodnutie sa týka aj perso285 Zdroj: Voľne spracované podľa: Greenhalgh, L. (2001). Managing strategic relationships. New York: Free Press a Shell, R. G. (2006). Bargaining for advantage. New York: Penguin Books. 199 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE nálneho zabezpečenia vyjednávania. Psychickú a odbornú prípravu vyjednávačov, ktorí budú v mene organizácie vstupovať do vyjednávania s inými stranami nemožno ponechať náhode. Napríklad, organizácia, ktorá sa chce uplatniť na trhu so svojimi produktmi musí disponovať nadanými obchodníkmi. Srdcom obchodníckej práce je vyjednávanie s potenciálnymi klientmi. Na pleciach obchodníkov tak stojí často prežitie celej organizácie. K zloženiu optimálneho koktailu zručností a osobnostných charakteristík sa vyjadruje mnoho odborníkov. Ak sa však na túto problematiku pozrieme z druhej strany, je dôležité vymedziť najčastejšie chyby, ktoré v praxi vyjednávači robia. Patria k nim napríklad:286 Vyjednávač nerozumie technickej podstate riešeného problému a pôsobí dojmom neodbornosti. Vyjednávač nedostatočne počúva druhú stranu a príliš veľa hovorí. Vyjednávač predpokladá, že príslušník cudzej kultúry bude automaticky správne interpretovať vysielané signály. Vyjednávač prejavuje nepokoj pri dlhšom mlčaní. Vyjednávač používa často slangové slová a cudzie slová. Vyjednávač často prerušuje druhých, keď hovoria. Vyjednávač nie je schopný správne interpretovať neverbálne signály. Vyjednávač si nepoznamená kľúčové body. Vyjednávač sa vyjadruje podráždene, nervózne. Vyjednávač sa vyjadruje protichodne, odporuje sám sebe. Vyjednávač si nepripraví otázky do diskusie. Vyjednávač nie je schopný sústrediť sa po dlhšiu dobu, resp. je ho možné ľahko vyviesť z koncentrácie. Vyjednávač nemá kvalitne spracované podklady (dokumentácia, prezentácia a pod.). Vyjednávač nesumarizuje, čo už bolo povedané. Vyjednávač nemá vyjasnenú vlastnú BATNA. Vyjednávač je presvedčený, že ustúpiť z vlastnej pozície je zakaždým prejav slabosti, nie je schopný robiť ústupky. Vyjednávač nekomunikuje prirodzene, t. j. jeho verbálny prejav je strnulý, akoby čítal z pripraveného textu, chýba určitá dávka spontánnosti a bezprostrednosti. Dôležitosť rozvoja kompetentnosti vyjednávať sa však netýka len obchodníckych pozícií; ako už bolo uvedené vyššie, každý manažér by v ňom mal excelovať. Pre úspech vyjednávania je dôležité zvoliť správne vyjednávača, resp. tím vyjednávačov, ktorí budú hájiť záujmy strany, ktorú zastupujú. 286 Voľne spracované podľa: Cellich, C. (1997). Comunication skills for negatiators. International Trade Forum, 3, 22-28. 200 Riešenie konfliktov a vyjednávanie Do iniciačnej fázy patrí okrem plánovania a prípravy na vyjednávanie aj budovanie vzťahov. Ide o úvodné zoznámenie, vzájomné spoznávanie, identifikáciu podobností a rozdielov v uvažovaní o možnej dohode a stratégii, ktorú strany na úvod rokovania zvolili. V prípade, že jedna zo strán hneď v úvode zvolí kompetitívnu stratégiu a bude používať nátlakové metódy, je veľmi pravdepodobné, že to poznačí nasledujúci priebeh rokovaní. Vo všeobecnosti sa odporúča, aby si vyjednávači vo fáze budovania vzťahov osvojili kooperatívny prístup a snažili sa nadviazať dobré vzťahy, ktoré budú viesť k obojstranne výhodnej dohode. Jadro vyjednávania je typické extenzívnou interpersonálnou interakciou a „manévrovaním“ s cieľom dopracovať sa k obojstranne akceptovateľnej dohode. Tvoria ho tieto zložky: zhromažďovanie a výmena informácií, analýza a zhodnotenie získaných informácií, zostavenie ponuky, zjednávanie podmienok dohody a dojednanie podmienok dohody. Zhromažďovanie informácií sa týka predovšetkým odhaľovania skutočných záujmov rokujúcich strán, ich cieľových a hraničných bodov a hierarchie priorít v cieľoch. Obe strany získané informácie priebežne zhodnocujú a následne prispôsobujú stratégiu i metódy vyjednávania. Začína sa fáza zjednávania so snahou prispôsobiť zónu zjednávania tak, aby pokrývala ciele zúčastnených strán. Táto etapa vyjednávania je niekedy charakteristická dominanciou súťaže nad spoluprácou. Strany sa pokúšajú ovplyvňovať sa navzájom, presviedčať, niekedy manipulovať. Pri integratívnom prístupe prevláda princíp tvorby hodnoty a pri distributívnom prístupe dominuje princíp nárokovania si hodnoty. Postupne dochádza k ústupkom a vytvoreniu niekoľkých alternatív riešení problematických bodov vyjednávania. Následne sa vykryštalizuje dohoda, ktorej podmienky by mohli byť pre strany prijateľné. Nastáva záverečná fáza, ktorá zahŕňa formálne uzavretie zmluvy a implementáciu jej obsahu do praxe. Strany sa ubezpečia, že dohoda je akceptovateľná pre všetkých zúčastnených a špecifikuje sa spôsob jej implementácie do praxe, t. j. ďalší postup pri spolupráci. Nasleduje spísanie a formálny podpis dohody. V ktorejkoľvek etape vyjednávania môžu strany dospieť k neprekonateľnej prekážke, ktorá sa nedá vyjednávaním vyriešiť. Nastáva predčasné ukončenie celého procesu a návrat na začiatok, resp. ukončenie celého vyjednávania ako takého. Neprekonateľných prekážok môže byť viacero; najčastejšie však ide o absenciu zóny možnej dohody, čo značí, že nejestvuje prienik rozsahov medzi hraničným a cieľovým bodom, ktoré si strany stanovili. V priebehu komunikácie nedochádza k posunu v daných rozmedziach, preto sa zóna zjednávania nevytvorí. Navyše, nepružnosť rozmedzí medzi hraničným a cieľovým bodom môže 201 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE prameniť aj z toho, že jedna strana má atraktívnu alternatívu, ku ktorej sa môže uchýliť v prípade, že diskusia nevedie k cieľu. Spomínaná nepružnosť vzniká predovšetkým, ak sa viacerí vyjednávači rozhodli pre distributívne vyjednávanie. Okrem tohto prístupu však existujú aj iné prístupy k vyjednávaniu, ktoré sa využívajú. Zaoberá sa nimi nasledujúca podkapitola. 9.4 PRÍSTUPY K VYJEDNÁVANIU Rozoznávame dva základné prístupy k procesu vyjednávania: distributívny a integratívny. Vyjednávači môžu osobnostne inklinovať k jednému alebo druhému prístupu, avšak v praxi sa často oba prístupy počas jedného vyjednávania obmieňajú, napríklad vyjednávanie môže začať integratívne a pri vyjasňovaní cieľov sa postupne navodí distributívna situácia. Distributívne vyjednávanie je typické tým, že:287 Ide o súperiaci spôsob dosahovania dohody. Strany, ktoré vyjednávajú sa vnímajú ako protivníci; zisk jedného je vnímaný ako strata druhého. Používajú sa metódy tvrdého nátlaku, pričom nie je neobvyklé ani použitie neetických praktík v záujme dosiahnuť vlastné ciele a „vyhrať“. Strany, ktoré vyjednávajú si navzájom nedôverujú. Strany, ktoré vyjednávajú, nekompromisne trvajú na svojich pozíciách a nechcú poskytnúť ústupky ako cenu za dosiahnutie dohody. Zvykne sa používať v situácii, keď maximálna celková hodnota výsledku vyjednávania je dopredu fixne daná (napríklad k dispozícii je len určité množstvo surovín) a nemožno ju integratívnym prístupom nijako zvýšiť. Pre zúčastnené strany to znamená, že čím viac získa jeden, tým viac stratí druhý. Distributívny prístup k vyjednávaniu sa zakladá na presvedčení, že vyjednávač môže dosiahnuť úspech, ak bude používať metódy ovplyvňovania a presviedčania a zároveň ak dokáže odhaliť, kde sa nachádza hraničný bod druhej strany. Základným cieľom je uzavrieť dohodu čo najbližšie k hraničnému bodu protistrany. K schopnostiam úspešného vyjednávača z distributívnej perspektívy patrí najmä: schopnosť získať čo najviac informácií o druhej strane, schopnosť presviedčať, schopnosť pôsobiť nátlakovo a neústupčivo, schopnosť byť asertívny, schopnosť vysporiadať sa s konfliktnými situáciami. 287 Voľne spracované podľa: Harwood, T. (2002). Business negotiations in the context of strategic relationship development. Marketing Intelligence & Planning, 20(6), 336-348. 202 Riešenie konfliktov a vyjednávanie Vyjednávači, ktorí preferujú distributívne vyjednávanie, môžu byť náchylnejší používať nekalé praktiky, ako je tvrdý emocionálny nátlak, dezinformovanie, zavádzanie, a manipulácia druhej strany s cieľom získať čo najviac pre svoju stranu. Manipulatívne metódy nachádzajúce sa na hranici etiky a v niektorých prípadoch až za touto hranicou sú napríklad: Extrémne nadhodnotenie otváracieho bodu, resp. jeho podhodnotenie, pričom je jasné, že ide o nerealistický návrh. Vyjednávač si chce rozšíriť priestor pre zjednávanie tak, aby sa výsledná dohoda pohybovala čo najbližšie k jeho skutočnému cieľovému bodu. Používanie neprimeraných emócií, ako napríklad prejavy agresie, krik a pod., ktoré majú protistranu vyviesť z rovnováhy. Môže dospieť do situácie, keď vyjednávač odchádza z rokovania, pričom sa zdá, že končí. To môže druhú stranu tlačiť do situácie, keď chce zachrániť aspoň niečo z pripravovanej dohody a preto ustúpi danému vyjednávačovi viac, než za iných okolností. Metóda „dobrý a zlý policajt“, ktorá stojí, ako samotný názov naznačuje, na dvoch vyjednávačoch. Jeden z nich, „zlý policajt“ je tvrdý, agresívny vo vyjadrovaní, ničím druhú stranu nešetrí, môže dokonca používať vyhrážky. Naproti tomu, druhý vyjednávač v tíme, ten „dobrý policajt“ sa snaží svojho agresívneho kolegu tíšiť a vystupuje v úlohe toho, kto dobre rozumie situácii protistrany a chce jej v podstate pomôcť. Po istom čase, sa „zlý policajt“ z rokovacej miestnosti pod nejakou dôveryhodnou zámienkou vytratí a „dobrý policajt“ sa zatiaľ snaží protistranu naviesť na dobré riešenie, ktoré je však reálne najlepšie pre jeho vlastný tím.288 Robiť „z komára somára“ (t. j. zveličovanie) je manipulatívna technika, prostredníctvom ktorej vyjednávač presvedčí protistranu, že mu veľmi záleží na nejakej drobnosti. Daná vec pritom z hľadiska reálneho cieľového bodu nehrá pre vyjednávača žiadnu rolu. Od začiatku vyjednávania však robí dojem, že práve toto je pre neho kľúčová záležitosť. V neskoršej fáze vyjednávania na nej začína postupne robiť ústupky a ako protiváhu požaduje od druhej strany to, čo je pre neho skutočne podstatné. Zneužíva dobrú vôľu protistrany, pričom sám nestráca nič dôležité. Umelé prieťahy vo vyjednávaní znamenajú stratu času pre protistranu, pričom čím viac času a následne aj energie sa do vyjednávania vloží, tým sa znásobuje psychologický tlak, aby vyjednávanie vyústilo do nejakej dohody. Vyjednávač môže nechať druhú stranu príliš dlho čakať na začiatok rokovaní alebo často rokovanie prerušovať pod nejakou zámienkou, pričom vždy nasleduje veľmi slušné ospravedlňovanie a snaha o kompenzáciu straty času v nejakej, pre vyjednávača z pohľadu jeho cieľov menej podstatnej forme. 288 Brodt, S. E., & Tuchinsky, M. (2000). Working together, but in opposition: An examination of the „good-cop/bad-cop“ negotiating team tactic. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 81(2), 155-177. 203 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE „Nastrčená figúrka“ je v podstate metóda hatenia plynulého toku informácií. Vyjednávač sa predstaví ako človek, ktorý nemá právomoc robiť rozhodnutia a vyjednávanie preto často prerušuje telefonovaním s nadriadeným, ktorý je nekompromisný a neochotný robiť ústupky. Samozrejme, ide o fiktívneho nadriadeného a vyjednávač je ten, kto skutočne rozhoduje o priebehu rokovania. Ide o nastolenie neprehľadnej situácie a zneistenie druhej strany. Môže sa kombinovať s technikou „dobrý a zlý policajt“, pričom „zlým policajtom“ je šéf na druhej strane telefónnej linky. Môže sa taktiež obohatiť o techniku „zahltenia informáciami“, keď vyjednávač sprostredkúva protistrane veľké množstvo informácií, ktoré sa navyše rýchlo menia. Nemožno však tvrdiť, že by podstata distributívneho vyjednávania bola amorálna; vždy záleží od individuálnej morálnej úrovne vyjednávača, či zvolí neetické spôsoby dosahovania cieľov. Distributívne vyjednávanie je vhodné v situáciách s limitovaným množstvom zdrojov, o ktoré sa vyjednáva, a tiež vždy vo fáze, v ktorej ide o nárokovanie si výslednej hodnoty. Integratívne vyjednávanie spĺňa nasledujúce charakteristiky:289 Ide o spolupracujúci spôsob dosahovania dohody. Strany, ktoré vyjednávajú, sú schopné robiť ústupky. Strany, ktoré vyjednávajú, sú schopné dôverovať si navzájom. Jestvuje snaha zvýšiť veľkosť celkového zisku pre všetky zúčastnené strany. Strany, ktoré vyjednávajú, netrvajú na svojich pozíciách a akceptujú jednostranné ústupky umožňujúce dohodu. Hľadá sa spoločná reč a obojstranne výhodné riešenie. Strany, ktoré vyjednávajú, sa snažia vyhnúť otvorenému konfliktu a nepoužívajú tvrdý nátlak. Integratívne vyjednávanie je typické niekoľkými metódami dosiahnutia dohody. Autor Carnevale ich systematizoval vo svojej koncepcii s názvom Kruhový model metód dosiahnutia dohody (The Agreement Circumplex). Uvažuje o ôsmich metódach, prostredníctvom ktorých možno pri integratívnom vyjednávaní dosiahnuť dohodu. Sú usporiadané v kruhu podľa štyroch dimenzií:290 1. Dimenzia s pólmi Prispôsobenie pozície a Zotrvanie na pozícii. Prispôsobenie pozície značí, že vyjednávač má vôľu dosiahnuť len časť z cieľov, ktoré si pôvodne zaumienil. Zotrvanie na pozícii znamená, že vyjednávač chce dosiahnuť, čo si pôvodne stanovil za cieľ. K prispôsobeniu pozície patria metódy kompromisu a výmeny. 289 Voľne spracované podľa: Barry, B., & Friedman, R. A. (1998). Bargainer characteristics in distributive and integrative negotiation. Journal of Personality and Social Psychology, 74(2), 345-359. 290 Časť o Kruhovom modeli metód dosiahnutia dohody je spracované podľa Carnevale, P., J. (2006). Creativity in the outcomes of conflict. In Deutsch, M., Coleman, P. T., & Marcus, E., C. (Eds.) (2006). The handbook of conflict resolution: Theory and practice. San Francisco: Jossey-Bass, 414-435. 204 Riešenie konfliktov a vyjednávanie Kompromis vedie k tomu, že každá zo zúčastnených strán sa vzdá niečoho s cieľom dôjsť k dohode, ktorá bude akceptovateľná. Nejde o uspokojivé riešenie, nakoľko strany sa vzdávajú cieľov, resp. častí cieľov, na ktorých im pôvodne záležalo. Výmena je možná v prípade, ak strany rokujú o rôznych sporných bodoch, pričom pre ne dané body majú rôznu mieru dôležitosti. Je potrebné zistiť, ktoré z diskutovaných vecí majú nízku prioritu pre jednu stranu a vysokú prioritu pre stranu druhú a či existuje možnosť výmeny medzi stranami, keď sa jedna strana vzdá v prospech druhej niečoho, čo má pre ňu nižšiu prioritu ale pre toho, kto získal, to znamená výhodu. K zotrvaniu na pozícii patria metódy modifikácie zdrojov a rozšírenia zdrojov. Obe súvisia so situáciou, keď sa konflikt medzi stranami týka spôsobu, akým sa pre obe strany dôležitý zdroj zdieľa alebo prerozdeľuje. Pri modifikácii zdrojov je dôležité nájsť spôsob, ako obmeniť daný zdroj, aby strany, ktoré vyjednávajú, mohli naplniť svoje pôvodné ciele. Pri rozšírení zdrojov je potrebné len „pridať“ viac zdroja, o ktorý sa vedie spor. 2. Dimenzia s pólmi Naplnenie záujmov a Substitúcia záujmov. Vyjednávanie môže viesť k uspokojeniu záujmov, ktoré stoja za cieľmi vyjednávania. V opačnom prípade dochádza k zmene záujmov alebo k nahradeniu pôvodných záujmov novými. K naplneniu záujmov patria metódy premostenia a zníženia nákladov. Premostenie znamená nájsť také riešenie, ktoré napĺňa skutočné záujmy, ktoré majú vysokú prioritu pre obe strany. Predpokladá otvorenú diskusiu o reálnych záujmoch a potrebách vyjednávajúcich strán a určenie miery dôležitosti jednotlivých potrieb. Obe strany by mali byť schopné následne sa dohodnúť na jednotnom spôsobe, na základe ktorého dosiahnu naplnenie najdôležitejších potrieb. Zníženie nákladov súvisí s uvedomením si výšky a podstaty nákladov, ktoré návrh jednej strany prináša druhej strane a snahu o minimalizáciu týchto nákladov (finančných, časových, miery rizika a pod.), aby dohoda bola pre obe strany vo výsledku uspokojivá. Ide o kompenzáciu, pri ktorej jedna strana niečo obetuje, aby znížila náklady druhej strane, ale na oplátku dosiahne dohodu a druhá strana sa uspokojí s danou dohodou, lebo sa jej znížia náklady. K substitúcii záujmov patria metódy nešpecifickej kompenzácie a zámeny. Nešpecifická kompenzácia je metóda, ktorá sa týka náhrady vo forme vecí, ktoré sa netýkajú priamo merita dohody, o ktorej sa rokuje. Ide teda o záležitosti, ktoré sa nevzťahujú priamo na to, o čom sa pri vyjednávaní vedie spor. Vychádza sa z toho, čo je pre jednu stranu dôležité a hodnotné a čo zároveň môže druhá strana poskytnúť, pričom však nebude nejako zásadne tratiť. 205 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Zámena spočíva v upustení od pôvodného záujmu jednej zo strán, nakoľko sa zmenia jej priority alebo situácia ako taká. Pôvodný záujem je nahradený iným záujmom a preto končí aj konflikt záujmov vyjednávajúcich strán, čo môže znamenať vo výsledku dohodu. 3. Dimenzia s pólmi Jednoduchosť situácie vyjednávania a Zložitosť situácie vyjednávania. Pri vyjednávaní môže ísť o jednoduchú situáciu, pri ktorej je potrebné dohodnúť sa na dvoch či troch veciach, alebo môže ísť o komplexnú situáciu, v ktorej je vyjednávanie ovplyvnené rôznymi faktormi ako napríklad interkultúrnymi faktormi alebo zložitou politickou situáciou a ide o veľký počet prejednávaných záležitostí, ktoré sa navzájom ovplyvňujú. Pre jednoduché situácie sa hodia najmä metódy: kompromis, zámena, nešpecifická kompenzácia a rozšírenie zdrojov. Zložitejším situáciám zodpovedajú metódy: modifikácia zdrojov, premostenie, zníženie nákladov a výmena. 4. Dimenzia s pólmi Orientácia na zmenu na úrovni subjektov (t. j. na úrovni vyjednávačov) a Orientácia na zmenu na úrovni objektov (t. j. na úrovni predmetných vecí, o ktorých sa vyjednáva). V prvom prípade ide o tendenciu vyjednávačov meniť svoje pozície vo vzťahu k predmetu vyjednávania a robiť ústupky. V druhom prípade ide o modifikáciu samotných predmetov, o ktorých sa rokuje tak, aby vyhovovali potrebám a záujmom vyjednávačov. Metódy týkajúce sa orientácie na zmenu na úrovni subjektov vyjednávania sú: zámena, kompromis, výmena a zníženie nákladov. K orientácii na zmenu na úrovni objektov vyjednávania patria: premostenie, modifikácia zdrojov, rozšírenie zdrojov a nešpecifická kompenzácia. Všetkých osem metód dosahovania dohody predpokladá nefalšovaný záujem vyjednávajúcich strán o dosiahnutie dohody, ktorá bude výhodná pre všetky zúčastnené strany. Vychádzajú z otvorenej komunikácie, dôvery a odhalenia skutočných záujmov a cieľov jednotlivých strán. Zakladajú sa na spolupráci a spoločnom riešení problémov, na otvorenej komunikácii a voľnom toku informácií. Ide o sústredenie sa skôr na to, čo majú strany spoločné, než na to, čo v čom sa odlišujú. Integratívne vyjednávanie s použitím spomínaných metód je zárukou úspechu pri hľadaní dohody. Dokáže prekonať problémy, ktoré by pri distributívnom spôsobe vyjednávania znamenali pravdepodobne koniec komunikácie alebo aspoň nemožnosť dopracovať sa k dohode, ktorá by bola uspokojivá pre všetkých zúčastnených. Pre vytvorenie dlhodobého a perspektívneho vzťahu medzi vyjednávajúcimi stranami je prínosné tzv. principiálne vyjednávanie. Principiálne vyjednávanie zaraďujeme k integratívnemu prístupu k vyjednávaniu. Autormi koncepcie principiálneho vyjednávania sú Fisher a Ury. Navrhujú štyri metódy pre efektívne vyjednávanie:291 291 Voľne spracované podľa: Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (1991). Getting to yes: Negotiating agreement without giving in. New York: Penguin Books, 17-84. 206 Riešenie konfliktov a vyjednávanie 1. Oddeliť ľudí od problému. Pre efektívne vyjednávanie je dôležité dokázať oddeliť osobnú stránku od vecnej tak, aby emócie a vzťahy medzi rokujúcimi stranami negatívne neovplyvnili proces vyjednávania. Je potrebné akceptovať, že protistrana môže vnímať problém odlišne. Aj vyjednávači sú len ľudia a preto je potrebné pochopiť emócie vstupujúce do procesu vyjednávania a vedieť sa s nimi vyrovnať. Nevyhnutná je empatia a snaha spoznať skutočné záujmy, hodnoty a ciele vyjednávajúcich. Nápomocné v tomto smere môžu byť aktívne počúvanie, slušnosť a jasná komunikácia (v zmysle komunikovať o záujmoch na rovinu). 2. Sústrediť sa na záujmy, nie na pozície. Je potrebné oddeliť explicitne formulované požiadavky druhej strany a jej skutočné záujmy. Kľúčom k dohode je naplnenie záujmov, ktoré sú v pozadí, teda potrieb a túžob vyjednávajúcich strán. Aj pri protikladných pozíciách strán, ktoré vyjednávajú sa môžu vyskytovať spoločné záujmy, ktoré je potrebné odhaliť a na nich stavať pri snahe dosiahnuť dohodu. Autori dodávajú, že každá zo strán má obvykle viacero záujmov, ktoré sa prostredníctvom vyjednávania pokúša naplniť. 3. Kreatívne nachádzať rozmanité návrhy a riešenia, ktoré uspokoja všetky zúčastnené strany. Nemá zmysel bezhlavo trvať na podmienke: „Buď to bude po mojom, alebo odchádzam!“ V prvom rade je potrebné oddeliť proces tvorby návrhov od ich hodnotenia. Vhodnou metódou je brainstorming v uvoľnenej a neformálnej atmosfére. Až po generovaní návrhov môže prísť fáza ich zhodnotenia, ktorá by mala začať od najsľubnejších nápadov, ktoré najviac zaujali vyjednávajúce strany. Tento prístup zahŕňa kreatívne hľadanie vzájomne výhodnej dohody spolu s robením drobných ústupkov, ktoré sú vzhľadom na celkový zisk zanedbateľné. 4. Stavať na objektívnych kritériách. Ak sa strany nevedia dohodnúť na sporných bodoch a čelia celému radu konfliktov, je dôležité nájsť také pravidlá (kritériá), s ktorými budú zúčastnené strany súhlasiť, a na základe ktorých je možné vyriešiť každý zo sporných bodov. Tieto kritériá samozrejme závisia od podstaty veci, o ktorej sa vedie spor, môže ísť napríklad o výsledky expertného posudku, trhovú hodnotu nejakej veci či normy kvality. Podľa autorov koncepcie principiálneho vyjednávania sa vždy, ak sa vyjednávanie ocitne na „mŕtvom bode“ možno posunúť od rokovania o podstate problému k rokovaniu o objektívnych pravidlách, na základe ktorých by sa daný spor dal rozriešiť. Tieto pravidlá musia byť legitímne a praktické vo vzťahu k riešenému problému, ako napr. výsledky vedeckého výskumu alebo profesionálne štandardy bežne používané v praxi. Využitie objektívnych kritérií predpokladá, že vyjednávajúce strany majú otvorenú myseľ a sú schopné prijímať racionálne argumenty. 207 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Záverom možno zhrnúť, že k základným črtám principiálneho vyjednávania patria nasledujúce charakteristiky:292 Cieľom je racionálna a efektívna dohoda. Predmet, ktorý je sporný sa nahliada bez emócií, existuje snaha zúčastnených strán o čisto racionálny prístup k riešeniu problematických bodov potenciálnej dohody. Hľadajú sa vzájomne výhodné varianty dohody, pričom dôraz sa kladie na vypracovanie viacerých variant, z ktorých si možno vybrať. Existuje dobrý osobný vzťah medzi vyjednávajúcimi. V počiatočnej fáze je dôležité porozumieť skutočným záujmom, ktoré sú dôležité pre našu protistranu. O cieľoch zúčastnených strán je dôležité premýšľať kreatívne, pričom je potrebné sústrediť sa na budovanie vzťahov, ozrejmenie záujmov zúčastnených strán, hľadanie viacerých možných alternatív, spolu so zodpovedným uvažovaním o dôsledkoch jednotlivých alternatív riešenia, ktoré znamená dohodu. Výsledkom principiálneho vyjednávania je riešenie, ktoré vychádza zo štandardov nezávislých na emóciách zúčastnených. Kritériá, na základe ktorých sa o riešení rozhoduje sú pokiaľ možno čo najobjektívnejšie, napr. kritériá podľa platnej legislatívy. 292 Spracované na základe prác: Nakonečný, M. (2005). Sociální psychologie organizace. Praha: Grada, 209 a Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (1991). Getting to yes: Negotiating agreement without giving in. New York: Penguin Books. 208 Zmeny, inovácie a stres 10 ZMENY, INOVÁCIE A STRES „Svet nenávidí zmeny napriek tomu, že to je jediná vec, ktorá priniesla progres“ je slogan, ktorého autorom je americký inžinier Charles Kettering.293 Ak je pravda, že ľudia kedysi žili v jaskyniach, vlastne by tam žili dodnes, keby nebolo zmien. Pritom nie je isté, či by v tomto prostredí naozaj prežili až do súčasnosti. Pretože, ako tvrdí ďalší Charles, tentoraz Darwin,294 prežije nie najsilnejší alebo najinteligentnejší z druhov. Prežije ten druh, ktorý sa vie najlepšie prispôsobiť zmenám. V organizačnom správaní hovoríme o zmenách, ktoré prebiehajú v organizáciách. Pod zmenou tu rozumieme získanie novej, vyššej kvality všetkých prvkov pracovného procesu a ich vzájomných vzťahov. Preto by sme o nich mohli hovoriť aj ako o organizačných zmenách. Z pragmatických dôvodov bude vhodnejšie, keď hovoríme o zmenách v organizáciách, pretože názov organizačné zmeny implicitne vytvára predstavu, že ide iba o zmeny v organizačnej štruktúre. V predmete Organizačné správanie nás zaujímajú zmeny v organizácii ako inštitúcii, vrátane zmien v organizačnej štruktúre. Za súčasť zmien v organizáciách považujeme aj inovácie. Inovácia je špecifický druh zmeny, pretože ide o zrealizovanú invenciu (novú myšlienku, nápad), cieľom ktorej je vytvoriť nový alebo zdokonaliť existujúci produkt, proces, alebo službu.295 Ľudia vo všeobecnosti nemajú radi zmeny, najmä tie, ktoré sa ich bezprostredne dotýkajú. Existuje na to množstvo dôvodov. Pri organizačných zmenách faktom zostáva, že zmena je významným stresorom na pracovisku, pretože buď kladie na zamestnanca nové, predtým nevyžadované nároky na zručnosti a schopnosti, alebo potenciálne ohrozuje existenciu jeho pracovného miesta. Z toho logicky vyplývajú také otázky, ako napríklad: Sú zmeny potrebné? Ak áno, z akého dôvodu sú potrebné? Organizácie by sa mali, alebo sa musia meniť? 293 Charles Franklin Kettering (1876 – 1958) bol americký inžinier a biznisman, ktorý sa preslávil ako inovátor. Bol autorom 186 patentov. Pracoval ako vedúci výskumu v General Motors. Medzi jeho najvýznamnejšie vynálezy patrí elektrický štartér pre automobily a freón pre chladničky a klimatizácie. 294 Charles Robert Darwin (1809 – 1882) bol britský prírodovedec, ktorý sa do histórie zapísal ako autor teórie evolúcie prirodzeným výberom. 295 Gill, R. (2010). Change management or change leadership? Journal of Change Management, 3(4), 307-318. 209 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Príčiny zmien Existuje nespočetné množstvo špecifických dôvodov na uskutočnenie zmien v organizácii. Existuje však jedna jediná hlavná príčina. Je to zmena v prostredí. Organizácie sa musia meniť preto, že sa mení prostredie, v ktorom existujú. Zmeny v prostredí sa obyčajne uskutočňujú nezávisle od konkrétnej organizácie. Ako príklad možno uviesť povedzme politické zmeny, alebo zmeny v legislatíve krajiny a podobne. Organizácia ako inštitúcia spravidla nemôže tieto zmeny ovplyvniť. Preto je nevyhnutné, aby sa im prispôsobila v snahe zachovať si svoju existenciu v danom prostredí. Preto zmeny v organizácii sú nutnou podmienkou ich prežitia v meniacom sa prostredí. Z uvedeného vyplýva, že zmeny sa uskutočňujú tak v externom, ako aj internom prostredí organizácie. V charakteristike prostredia využívajúc metódu PESTLE sme uviedli oblasti, na ktoré sa zmeny môžu vzťahovať. Predmetom nášho záujmu sú však zmeny v internom prostredí, teda vo vnútri organizácie. 10.1 DRUHY ZMIEN V ORGANIZÁCII Množstvo špecifických dôvodov na uskutočnenie zmien v organizácii logicky prináša aj rozmanitosť druhov zmien. Z metodologických dôvodov je preto žiaduce druhy zmien usporiadať a klasifikovať podľa určitých klasifikačných kritérií. Pri kritériách klasifikácie zmien môžeme postupovať analogicky ako pri inováciách a za kritériá zvoliť napríklad tieto: plánovitosť, vecná náplň, čas potrebný na realizáciu, ekonomická náročnosť, prípadne aj ďalšie. Kritérium plánovitosti v skutočnosti zahrňuje aj jeho negáciu, pretože podľa toho kritéria existujú dve skupiny zmien. Sú to: plánované a spontánne, teda neplánované zmeny. Manažment organizácie a každý manažér v organizácii individuálne by mal mať na pamäti, že manažérska práca okrem iného v sebe zahrňuje dve primárne zodpovednosti. Jednou je zodpovednosť za každodenné plnenie bežných úloh organizácie, ktoré plynú z jej misie a hlavného cieľa. Ide o udržiavanie stability pri fungovaní organizácie. Tou druhou zodpovednosťou (nie je to prosím poradie) je vytváranie predpokladov na fungovanie organizácie v budúcom období. Je to plánovanie potrebných zmien v organizácii tak, aby organizácia mohla stabilne fungovať v meniacom sa prostredí aj v budúcnosti. Plánovanie 210 Zmeny, inovácie a stres zmien je súčasťou roly manažéra ako agenta zmeny. Plánované zmeny v organizácii sa uskutočňujú pod vedením agenta zmeny. V skutočnosti žiadny človek nedokáže identifikovať všetky možné zmeny, ktoré sa môžu vyskytnúť v organizácii, alebo v jej prostredí. Ako príklad možno využiť situáciu tesne pred vypuknutím prvej ropnej krízy v roku 1973. Veľké ropné spoločnosti ako British Petroleum alebo Shell v tom čase už vo svojom systéme manažmentu bežne uplatňovali koncept strategického plánovania. Napriek tomu nik nepredvídal, že krajiny produkujúce a exportujúce ropu môžu vytvoriť kartel, ktorý zásadne zmení situáciu na svetovom trhu s ropou – OPEC. Tá zmena sa udiala prakticky z večera do nasledujúceho rána. To znamená, že okrem plánovaných zmien v organizáciách existujú aj zmeny neplánované, ktoré sa uskutočnia spontánne, živelne. Neplánované zmeny v organizácii sa uskutočňujú bez vplyvu agenta zmeny. Z hľadiska vecnej náplne, teda čoho konkrétne sa zmena týka, zmeny členíme na: organizačné a technické. Organizačné zmeny sa vzťahujú buď na organizačnú štruktúru alebo organizáciu procesov. Tieto zmeny majú väčšinou bezprostredný vplyv na ľudí – zamestnancov organizácie. Technické zmeny zahrňujú buď technologické alebo výrobkové, respektíve obe súčasne. Z hľadiska času potrebného na realizáciu zmeny hovoríme o dlhodobých a krátkodobých zmenách. Pod dlhodobou zmenou rozumieme zmenu zásadného významu, na realizáciu ktorej je potrebné dlhšie časové obdobie merané spravidla na roky. Ako príklad možno uviesť reštrukturalizáciu spoločnosti spojenú s tvorbou novej stratégie a podobne. Naproti tomu krátkodobé zmeny si vyžadujú kratšie obdobie na realizáciu – prevažne do jedného roka, pričom to môžu byť zmeny trvalé, alebo iba na prechodné obdobie, napríklad na preklenutie určitého časového obdobia. Ekonomická náročnosť ako kritérium členenia zmien znamená výšku nákladov, spojených s realizáciou zmeny. Na realizáciu akejkoľvek zmeny v organizácii je nevyhnutné vynaložiť určitú výšku nákladov, pretože realizácia každej zmeny súčasne znamená zmenu výšky buď mzdových alebo materiálových nákladov, alebo odpisov, ak zohľadnime povedzme druhové členenie nákladov. Klasifikácia zmien podľa ekonomickej náročnosti na zmeny s vysokou, strednou a nízkou náročnosťou je pochopiteľne relatívna v závislosti od finančných možností danej konkrétnej organizácie. Ekonomická náročnosť je kritériom klasifikácie zmien, ale súčasne to je aj kritérium rozhodovania o potrebe realizácie zmeny. Ak realizácia zmeny si vyžaduje vysoké náklady, tie sa môžu napokon stať jednou z ťažko prekonateľných bariér zmeny. 211 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE 10.2 BARIÉRY ZMIEN A ICH PREKONÁVANIE Bariéry zmien alebo odpor k zmenám sú dva pojmy, ktorými sa v teórii i praxi obyčajne označujú možné prekážky pri realizácii zmien. Z hľadiska obsahu ich možno považovať za rovnoznačné, teda za synonymá. Ak na začiatku kapitoly píšeme, že ľudia nemajú radi zmeny, máme na mysli existenciu bariér zmien. Pod bariérou zmeny sa rozumie vecná prekážka, prístup alebo správanie sa, ktoré vyjadruje neochotu uskutočniť alebo podporovať zmenu. V každej organizácii, samozrejme, existuje množstvo bariér zmien, ktoré zahrňujú tak ľudí, ako aj vecné, finančné, prípadne aj iné zdroje a prvky. S ohľadom na to bariéry zmien v organizácii sa najčastejšie členia na dve skupiny. Sú to: individuálne bariéry a organizačné bariéry. Individuálne bariéry sú tie, ktoré vznikajú ako výsledok percepcie jednotlivca a prejavujú sa jeho neochotou podporovať a uskutočniť určitú zmenu, respektíve prejavujú sa verbálnou podporou, ale reálne konanie jednotlivca je zamerané proti realizácii zmeny. Patria sem hlavne tieto: Obavy, strach z neznámeho. Nedostatok relevantných informácií. Obava zo straty istoty. Presvedčenie, že neexistuje žiadny dôvod na zmenu. Obavy zo straty moci. Nevhodne načasovaná zmena. Spôsob správania sa – stereotypy v ľudskom správaní. Zvykne sa hovoriť, že zmena je ako smrť – až vtedy viete aké to je, keď ste tam. Preto ľudia dávajú prednosť existujúcemu stavu, lebo im je známy očakávaný výsledný efekt, ktorý na základe predchádzajúcich skúsenosti považujú zároveň za reálny a istý. Naproti tomu očakávaný výsledný efekt po realizácii zmeny nepovažujú za istý, pretože s tým nemajú skúsenosť. Nedostatok relevantných informácií je veľmi účinná bariéra zmien, pretože jednotlivec formuje svoj postoj k určitej zmene práve na základe informácií, ktoré má k dispozícii o tom, aký je očakávaný efekt navrhovanej zmeny. V praxi sa možno stretnúť aj s prípadmi, keď sa zamestnancom zámerne poskytujú skreslené informácie ako súčasť taktiky na prekonávanie bariér. Ak existujúci stav znamená pre zamestnanca určitú úroveň istoty v zmysle jeho pracovného pomeru, pracovnej pozície a zárobku, zmena má potenciál porušiť existujúci status quo. Práve spomínaný potenciál zmeny na porušenie status quo je častou príčinou odporu jednotlivca voči navrhovanej zmene. 212 Zmeny, inovácie a stres „Štyridsať rokov sme to robili takto a vždy to bolo dobre. Vy ste typický západný profesor, ktorý stále navrhuje uskutočniť zmeny, pričom ja osobne som presvedčený, že žiadne zmeny nie sú potrebné.“ To je doslovné vyjadrenie generálneho riaditeľa nemenovaného veľkého strojárskeho podniku na Slovensku na adresu konzultanta, ktorý opakovane navrhoval uskutočnenie zmien, ktoré považoval za kritické pre ďalšiu existenciu podniku. Podnik, žiaľ, už dnes neexistuje. Obava zo straty moci sa týka pochopiteľne ľudí, ktorí majú oficiálnu moc plynúcu z ich pracovnej pozície. Z toho dôvodu aj samotní manažéri môžu byť častou, a pritom veľmi účinnou bariérou zmeny. Návrh na zmenu je potrebné vhodne načasovať. Ide o to, že ak manažér príde s návrhom na uskutočnenie zmeny v čase, keď organizácia zápasí s nejakým iným závažným problémom, ťažko sa s tým návrhom presadí, pretože prichádza s „problémom navyše“. Stereotyp v ľudskom konaní je mimoriadne účinná bariéra pre realizáciu zmien. Stereotyp je zaužívaný postup alebo spôsob na vykonávanie určitej činnosti, ktorý je verifikovaný v praktickom konaní. To však neznamená, že to je najvhodnejší spôsob, je to iba spôsob, ktorý vedie k cieľu. Zmena však sa snaží tento zaužívaný stereotyp rozbiť a uplatniť iný postup. To si vyžaduje od jednotlivca naučiť sa iný, nový postup, ktorý navyše ešte ani nie je overený. To je ďalší dôvod na odpor k zmenám zo strany jednotlivca. Stereotyp svojou podstatou je základom pre to, čo označujeme ako prax, alebo praktické skúsenosti ako kritérium pri výbere zamestnancov do pracovného pomeru. Organizačné bariéry sú tie prekážky realizácie zmien, príčinou ktorých nie je percepcia jednotlivcov a ich následná reakcia, ale organizačná kultúra, kvantita a kvalita zdrojov, ktoré organizácia má k dispozícii. Za typické organizačné bariéry zmien možno považovať tieto: Nedostatok potrebných zdrojov (ľudských, materiálnych, finančných a podobne). Skupinové normy (súbor správania sa skupiny ľudí ako celku). Ohrozenou sa cíti skupina ľudí, ktorí majú k dispozícii zdroje moci. Obava z porušenia „zabehaných“ mocenských vzťahov, prípadne aj ďalšie. Vieme, že realizácia zmeny je vždy spojená s vynaložením nákladov v určite výške. To znamená, že zmena si vyžaduje, aby organizácia na jej realizáciu mala k dispozícii potrebné zdroje. Nedostatok potrebných zdrojov sa prejaví ako prekážka realizácie zmeny. Skupinové normy, teda súbor správania sa skupiny ako celku je súčasťou organizačnej kultúry v organizácii. Ak v organizačnej kultúre nie je vytvorená klíma na podporu inovácií, skupinové normy sa môžu stať organizačnou bariérou realizácie zmien. Individuálna a skupinová moc je nevyhnutný predpoklad na realizáciu zmien v organizácii. V organizácii však môže vzniknúť situácia, že navrhovaná zmena ohrozuje práve tých ľudí, ktorí majú k dispozícii tak formálne, ako aj neformálne zdroje moci. Realizácia zmeny v takej situácii je prakticky nereálna. 213 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Pod „zabehanými“ mocenskými vzťahmi rozumieme organizačnú politiku, ktorá sa v organizácii sformovala ako súčasť jej organizačnej kultúry. Ak zmena má potenciál ohroziť existujúcu organizačnú politiku, tá sa stáva bariérou realizácie zmeny. Spôsoby prekonávania bariér zmien Nevyhnutnosť realizácie zmien v organizácii je nám známa, známe sú však aj bariéry, ktoré pôsobia ako prekážky. Z toho vyplýva, že súčasťou „kufríka s nástrojmi“ v prípade manažéra by mala byť aj spôsobilosť tieto prekážky prekonávať. Existuje niekoľko spôsobov na prekonávanie bariér zmien, ktoré na základe analýzy poznatkov v literatúre možno zhrnúť do týchto okruhov: 1. Vzdelávanie zamestnancov a komunikácia v rámci organizácie. 2. Participácia zamestnancov. 3. Vyjednávanie. 4. Uplatnenie moci. 5. Manipulovanie. Neefektívna komunikácia medzi manažmentom organizácie ako iniciátorom zmeny a zamestnancami, na ktorých sa zmena vzťahuje a neznalosť faktov ohľadom navrhovanej zmeny samozrejme vytvára individuálne bariéry k zmenám, pretože ľudia, na ktorých sa zmena vzťahuje nepoznajú jej možné dosahy. Z toho dôvodu vzdelávanie zamestnancov a zdokonaľovanie systému komunikácie možno považovať za jeden z najvhodnejších spôsobov na prekonávanie bariér, pretože tým sa v organizácii zároveň formuje organizačná klíma na podporu inovácií. Participácia zamestnancov znamená účasť zainteresovaných zamestnancov v celom procese rozhodovania o uskutočnení zmien v organizácii. Participáciou v procese rozhodovania zamestnanci súčasne majú možnosť získať viac informácii o navrhovanej zmene a jej dosahoch. Tým, že zamestnanci participujú v rozhodovacom procese, realizácia rozhodnutia je omnoho jednoduchšia v porovnaní napríklad s individuálnym rozhodnutím manažéra, pretože zainteresovaní zamestnanci sú už pripravení na realizáciu rozhodnutia. Vyjednávanie medzi manažmentom a zainteresovanými zamestnancami je bežný spôsob hľadania konsenzu ohľadom realizácie navrhovanej zmeny. Výhodou tohto prístupu je možnosť uplatnenia win – win stratégie. Uplatnenie moci na prekonanie bariér zmien je na jednej strane veľmi účinné, pretože vylučuje akékoľvek často zdĺhavé vyjednávania a diskusie, avšak na druhej strane je spojené s rizikom trvalej opozície zo strany zainteresovaných zamestnancov. Pri realizácii zmien je potrebné mať na pamäti, že podmienkou na úspešné uplatnenie v praxi je nevyhnutná spolupráca a podpora zo strany tých zamestnancov, na ktorých sa zmena vzťahuje. Opozícia zo strany zainteresovaných zamestnancov môže vyústiť do neúspešnej realizácie zmeny. 214 Zmeny, inovácie a stres Manipulovanie zamestnancov ako spôsob na prekonávanie bariér zmien je pochopiteľne neetický, avšak manažéri v praxi ho napriek tomu niekedy využívajú. Tento spôsob je založený na prispôsobovaní (teda manipulovaní) faktov tak, aby sa zmena pre zainteresovaných zamestnancov javila omnoho atraktívnejšia, než aká v skutočnosti je. 10.3 ÚLOHA MANAŽÉRA V PROCESE MANAŽMENTU ZMIEN V teórii i praxi manažmentu sa často presadzuje predstava, že manažéri a iba manažéri sú iniciátormi a realizátormi zmien v organizáciách, pretože pri presadzovaní zmien majú možnosť využívať zdroje formálnej moci. Táto predstava nezodpovedá celkom skutočnosti z hľadiska roly manažéra v procese manažmentu. V predchádzajúcej časti sme už spomenuli, že plánovanie zmien je integrálnou súčasťou práce manažéra ako agenta zmeny. Preto v prvom rade je potrebné si uvedomiť, čo sa rozumie pod pojmom agent zmeny. Pod pojmom agent zmeny v organizácii rozumieme zamestnanca / zamestnancov, ktorí v procese manažmentu zmien konajú akoby katalyzátory,296 pričom na seba berú zodpovednosť za priebeh tohto procesu. Z toho vyplývajú dva závery: Manažér by mal plniť úlohu agenta zmeny, čo neznamená, že nevyhnutne musí byť aj iniciátorom zmeny. Zmeny by mal podporovať. Agentom zmeny môže, a spravidla aj je, aj iný zamestnanec, ktorý nemusí nevyhnutne mať k dispozícii zdroje formálnej moci. Ide hlavne o špecialistov z oblasti organizácie procesov. Okrem toho, organizácia ako inštitúcia je komplexný systém zložený z ľudí a vecných prvkov. Z toho vyplýva, že predstava, že manažér môže v organizácii zmeniť „všetko“ je tiež nereálna. Čo v skutočnosti môže manažér v organizácii zmeniť? V princípe ide o tieto tri zložky: organizačnú štruktúru, technológiu, ľudí. Zmena organizačnej štruktúry je organickou funkciou (to znamená neoddeliteľnou) práce manažéra, pretože organizačná štruktúra sa nevyhnutne musí prispôsobovať procesom, ktoré prebiehajú v organizácii. Úlohou manažéra je zabezpečiť, aby zmeny v organizačnej štruktúre korešpondovali so zmenami, ktoré sa udiali v procesoch. Analogicky možno konštatovať, že manažér môže v organizácii zmeniť technológiu, čím rozumieme nielen stroje a iné technické zariadenia, ale aj tech296 Poznámka: Katalyzátor je látka urýchľujúca chemickú reakciu bez toho, aby sa na nej sama zúčastnila. Je to urýchľovač reakcie. V tom zmysle sa chápe úloha manažéra ako agenta zmeny. 215 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE nologické procesy a postupy. Technológia, ktorá sa v danej organizácii využíva, môže byť jej konkurenčnou výhodou. Je v právomoci manažérov realizovať zmeny v oblasti technológie. Zložitejšia otázka vzniká pri zmenách týkajúcich sa ľudí. Zložitejšia preto, že napríklad osobnostné charakteristiky jednotlivca sa samozrejme nepokúšame meniť, rovnako ako nemôžeme meniť fyzický vzhľad a podobne. Súčasne však vieme, že človek sa považuje za najdôležitejšiu zložku organizácie. V prípade zamestnancov manažér môže zmeniť: Prístup k plneniu si pracovných povinností. Vedomosti a zručnosti. Správanie sa na pracovisku. Na uskutočnenie týchto zmien sa bežne v praxi využíva niekoľko prístupov. Najčastejšie ide o tieto: Uplatnenie moci. Za účelom dosiahnuť požadovanú zmenu u príslušného zamestnanca manažér využíva svoju právomoc, odmeny, prípadne postihy. Presvedčovanie. V snahe dosiahnuť zmenu manažér využíva fakty, svoje vedomosti a racionálnu argumentáciu. Deľba moci. Manažér uplatňuje participáciu zamestnancov na moci, zdôrazňuje spoločné hodnoty, na dosiahnutie ktorých sa vyžaduje zmena. Záverom k tejto časti je potrebné uviesť, že poznajúc možné individuálne a organizačné bariéry zmien v organizáciách si musíme uvedomiť, že samotný manažér ako agent zmeny sa v procese manažmentu zmien môže ocitnúť v zložitej situácii pri rozhodovaní o zmenách preto, že existuje niečo, čo môžeme nazvať kríza zmeny. Ide o to, že zmena v organizácii: Poskytuje skrytú príležitosť na zdokonalenie organizácie, respektíve zvýšenie jej efektívnosti. Súčasne zmena predstavuje potenciálne nebezpečenstvo, že sa zámery zmeny nepodarí dosiahnuť, teda zmena bude neúspešná. Nazývame to krízou zmeny preto, že vyššie dve možné tendencie pri realizácii zmien sú protichodné. Skrytá príležitosť jednoznačne odporúča zmenu uskutočniť. Naproti tomu potenciálne nebezpečenstvo odporúča zmenu neuskutočniť. Pri rozhodovaní o realizácii zmeny manažér by mal zvážiť obidve tendencie. Obr 10.1 Japonská kandži „ki“ vyjadrujúca potenciálne nebezpečenstvo. 216 Obr 10.2 Japonská kandži „ki“ vyjadrujúca skrytú príležitosť. Zmeny, inovácie a stres „Kiki“ ako spojenie týchto dvoch kandží297 vyjadruje krízu zmeny, čo súčasne by manažérom malo pripomínať obidve navonok protichodné tendencie, ktoré v sebe skrýva každá zmena. 10.4 INOVAČNÝ PROCES V ORGANIZÁCII V úvode tejto kapitoly sme uviedli, že inovácia je špecifický druh zmeny, pretože ide o zrealizovanú invenciu (novú myšlienku, nápad), cieľom ktorej je vytvoriť nový alebo zdokonaliť existujúci proces alebo produkt (výrobok alebo službu). Možno teda povedať, že inovácia je proces, ktorý zahrňuje vznik / tvorbu nových nápadov a ich praktickú aplikáciu. Existencia samotného nápadu ešte neznamená, že sa zrealizoval inovačný proces. Nie je to tak ani v prípade, že ide o skutočne prevratný nápad s ďalekosiahlymi dôsledkami. Prínos nápadu a jeho dôsledky v organizácii možno totiž vyjadriť až po jeho realizácii v praxi. Preto za integrálne súčasti inovačného procesu považujeme tieto:298 Zrod myšlienky, nápadu ako výsledku informačného procesu, spontánnej kreativity, alebo jednoducho geniality jej pôvodcu (invencia). Overenie vhodnosti uplatnenia myšlienky v praxi a jej potenciálneho prínosu. Overenie možnosti praktickej realizácie. Uvedenie myšlienky do praxe (inovácia). V praxi to znamená, že v prípade povedzme výrobkovej inovácie do inovačného procesu je potrebné zahrnúť tak vedu, výskum, vývoj, výrobu, ako aj praktické uplatnenie – využitie. Veda, čím pre účely inovačného procesu rozumieme uplatnenie aktuálnych teoretických poznatkov pre rozpracovanie teoretického prístupu, reprezentuje úvodnú etapu procesu, spojenú s invenciou. Prostriedkom na overenie vhodnosti a potenciálneho prínosu je výskum, čím pre potreby inovačného procesu rozumieme aplikovaný experimentálny výskum a tvorbu experimentálnych modelov. Možnosti praktickej realizácie v praxi overíme vývojom, teda zhotovením, odskúšaním a prípadnou úpravou prototypu výrobku. Napokon finálnou etapou inovačného procesu je samotná výroba a využitie výrobku – inovácia. Súčasťou tejto etapy je aj zabezpečenie služieb spojených s prevádzkou inovovaného výrobku, ako je napríklad servis. 297 Kandži (kanji) – okrem hiragany a katakany je to tretia súčasť japonského písaného jazyka. Ide o znaky prevzaté z pôvodného čínskeho písma už na začiatku kresťanského letopočtu. 298 Pozri napr.: Schilling, M. A. (2010). The strategic management of technological innovation. New York: McGraw Hill, 35. 217 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Druhy inovácií Keďže inovácie považujeme za špecifický druh zmeny, pri ich členení môžeme využiť analogické kritériá, ako sme použili pri klasifikácii zmien. Aj samotné členenie inovácií podľa spomínaných kritérií je analogické ako v prípade zmien. Inovácie ako realizované invencie majú jeden spoločný zdroj, ktorým je nápad alebo myšlienka. V inovačnom procese je dôležité vedieť identifikovať aj spôsob získania inovácie. Nie je to iba otázka nákladov, ale aj platnej legislatívy, ktorej súčasťou je ochrana autorských práv. Preto spôsob získania inovácie využívame ako ďalšie kritérium pri ich klasifikácii. Na základe toho rozlišujeme: Pôvodné – originálne inovácie. Adoptované, teda osvojené inovácie. Ak inovačný proces v organizácii je zameraný na tvorbu vlastných pôvodných inovácií, využívajú sa pritom vlastné vnútorné zdroje, ktoré sú v organizáciách sústredené spravidla v útvaroch výskumu a vývoja (Research & Development). Netreba osobitne zdôrazňovať, že zabezpečovanie inovačných procesov výlučne z vlastných zdrojov je obvykle spojené s vysokými nákladmi. Výška nákladov sa odvodzuje od zdrojov, ktoré sú potrebné na zabezpečovanie inovačných procesov. Ak vychádzame povedzme z druhového členenia nákladov, ich výšku ovplyvňujú hlavne: Platy, mzdy, ostatné osobné náklady. Do jednotlivých etáp realizácie inovačných procesov sú zapojení predovšetkým špičkoví odborníci s vysokoškolským vzdelaním. Materiálové náklady. V inovačnom procese je väčšinou nevyhnutné a preto aj bežné využívanie netradičných, respektíve nových materiálov. Vo väzbe na odpisy ide hlavne o nevyhnutnosť využívať nové technológie a technologické postupy. Na druhej strane pôvodné inovácie majú aj jednu zásadnú výhodu v porovnaní s adoptovanými inováciami. Tieto inovácie majú potenciál sa stať konkurenčnou výhodou organizácie. V inovačnom procese v organizácii majú svoje miesto aj adoptované inovácie. Ide o inovácie, ktoré sú osvojené a ich pôvodcom je iná právnická (alebo aj fyzická) osoba. Typickým príkladom môže byť nákup licencií alebo lízing technológií. Podobne ako pri pôvodných inováciách, aj adoptované majú svoje výhody a nevýhody. Relatívnou výhodou môžu byť nižšie náklady, pretože väčšina etáp inovačného procesu sa uskutočnila v inej organizácii. Je to relatívne preto, že tie náklady nemusia byť nevyhnutne nižšie. Hlavnou nevýhodou adoptovanej inovácie však je, že v každom prípade už ide o imitáciu originálu, čím sa znižuje, respektíve zaniká potenciál jej prostredníctvom získať konkurenčnú výhodu. 218 Zmeny, inovácie a stres Inovačný proces ako zdroj konkurenčnej výhody Pojem konkurenčná výhoda je všeobecne známy, pretože je integrálnou súčasťou procesu strategického manažmentu. Z metodických dôvodov však treba uviesť jej definíciu. V literatúre existuje množstvo názorov na jej obsah, na základe analýzy ktorých možno vytvoriť záver, že: Konkurenčná výhoda je spôsobilosť organizácie dať svojmu produktu takú pridanú hodnotu, akú nedokáže dať žiadny z jej konkurentov. To znamená, že manažment každej organizácie pôsobiacej v konkurenčnom podnikateľskom prostredí by sa mal zaujímať o identifikácia a vytvorenie vlastnej konkurenčnej výhody, ktorá sa stane východiskom pre tvorbu stratégie organizácie. Stratégia v tomto zmysle znamená spôsob, akým organizácia chce zabezpečiť svoju konkurenčnú spôsobilosť na trhu. To znamená, že v reálnom biznise existuje široká škála faktorov, ktoré môžu slúžiť ako východisko pre získanie konkurenčnej výhody. Existuje však jedna zásadná požiadavka, na konkurenčnú výhodu – je to jej nenapodobniteľnosť. To znamená, že v praxi nám ide o to, aby „našu“ konkurenčnú výhodu konkurencia nemohla ľahko imitovať, pretože imitáciou zo strany konkurencie v skutočnosti pre nás prestáva byť konkurenčnou výhodou. Vo väzbe na to je evidentné, že potenciál na získanie konkurenčnej výhody má napríklad: Produkt (výrobok alebo služba), ktorý pre zákazníka má vyššiu hodnotu v porovnaní s konkurenčným produktom. Cena produktu ako vyjadrenie jeho hodnoty pre zákazníka. Kvalita produktu. Značka. Realizovaný patent. Použitá technológia, respektíve technologický postup. Pracovná sila. Know-how, prípadne ďalšie. Z uvedeného vyplýva, že skutočne existuje široká škála zdrojov na získanie konkurenčnej výhody, avšak väčšina z týchto zdrojov je pomerne jednoducho imitovateľná. V tej súvislosti vzniká otázka, či a ako inovačný proces v organizácii môže byť zdrojom konkurenčnej výhody. Ak si uvedomíme obsah inovačného procesu a štruktúru / druhy inovácií v organizácii, je evidentné, že prakticky v každom vyššie uvedenom príklade inovačný proces môže slúžiť ako zdroj konkurenčnej výhody, pretože významným spôsobom môže ovplyvniť nenapodobniteľnosť príslušnej konkurenčnej výhody. Ak v organizácii funguje inovačný proces ako systém zameraný na inováciu produktu, organizácia získa konkurenčnú výhodu prostredníctvom produktu napriek úsiliu konkurencie o imitáciu tohto produktu. Inovačný proces ako 219 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE systém organizácii zabezpečuje trvalý predstih pred konkurenciou v oblasti produktu. Cenová stratégia organizácie pochopiteľne musí rešpektovať nákladový a trhový aspekt ceny produktu. Z dlhodobého hľadiska nie je možné stanoviť cenu produktu nižšiu, ako sú náklady na jeho produkciu. Inovačný proces v tomto prípade je zdrojom konkurenčnej výhody v tom zmysle, že je zameraný na znižovanie nákladov. S cenou je priamo spojená aj kvalita produktu ako súhrn jeho úžitkových vlastnosti. Dlhodobá vysoká kvalita produktu je jeho konkurenčnou výhodou, ktorej imitácia v praxi nemusí byť jednoduchá. Inovačný proces pochopiteľne zasahuje nielen do samotného procesu, ale aj prístupu ku kontrole kvality v organizácii. Značka je konkurenčnou výhodou organizácie, na budovaní ktorej sa nepochybne musia podieľať aj inovačné procesy. Proces budovania značky je obyčajne dlhodobý proces, ktorý zahrňuje nielen technické, ale aj organizačné inovácie. Realizovaný patent sa najčastejšie vzťahuje na technické inovácie. Jeho konkurenčná výhoda vyplýva z toho, že objekt, na ktorý sa vzťahuje patent, z legislatívnych dôvodov nie je dovolené imitovať. Patent je typickým výsledkom inovačných procesov v organizácii. Analogicky sa možno vyjadriť aj o použitej technológii a technologických postupoch. Tie sú výsledkom inovačných procesov v organizácii, avšak nechránené patentom sa často stávajú objektom imitovania z strany konkurencie. Pracovná sila a know-how ako konkurenčná výhoda organizácie sú výsledkom organizačných inovačných procesov. Ich prednosťou je relatívna trvalosť, čím sa rozumie fakt, že sú ťažko imitovateľné. Nie každá pracovná sila, ale iba vhodne pripravená a flexibilná pracovná sila, ktorá je pripravená podávať trvalo vysoké výkony sa môže stať konkurenčnou výhodou organizácie. Záverom k otázke inovačných procesov v organizáciách je potrebné uviesť, že situácia na Slovensku v porovnaní s ostatnými vyspelými krajinami je kritická. Ako vyplýva z materiálu Inovačná stratégia SR na roky 2014 – 2020:299 „Inovačná aktivita v SR, v porovnaní s ekonomikami iných európskych štátov, je nižšia a inovácie neprinášajú očakávaný pozitívny výsledok vo forme zvýšenej konkurenčnej schopnosti slovenských podnikov. Súčasný inovačný systém zlyháva vo svojej kľúčovej úlohe – v procese transformovania nových poznatkov na zdokonalené materiály, výrobky, procesy, technológie a služby.“ Obrázok 10.3 dokumentuje inovačnú výkonnosť krajiny ako celku. Tento nezávidenia hodný stav na Slovensku je výsledkom súhry viacerých činiteľov, ktoré vonkoncom nemožno považovať za zhodu okolností. Ide o dlhodobé zanedbávanie významu rozvoja vedy a techniky ako podmienky pre ďalší 299 Inovačná stratégia SR na roky 2014 – 2020, Ministerstvo hospodárstva SR, 2. 220 Zmeny, inovácie a stres hospodársky rozvoj krajiny. Ide tu predovšetkým o vytváranie podmienok pre rozvoj vedy a techniky, vrátane finančných podmienok. Obr 10.3 Inovačná výkonnosť v roku 2011 (Európske inovačné hodnotenie EIS 2011)300 Vláda a jej orgány a organizácie napriek verbálnej snahe o podporu rozvoja vedy a techniky, ktorá sa prejavuje schvaľovaním takých dokumentov ako je Stratégia rozvoja..., Lisabonská stratégia..., Rozvoj znalostnej spoločnosti ... a množstvo ďalších, v skutočnosti tieto procesy nevie, a ani nemôže priamo ovplyvniť. Môže ich však ovplyvniť nepriamo, napríklad prostredníctvom vhodnej fiškálnej politiky, investíciami do rozvoja vzdelávania a podobne. Ide tu totiž o to, že aj keď výsledky inovačnej výkonnosti sú uvádzané za krajinu ako celok, samotné inovačné procesy prebiehajú, alebo by mali prebiehať nie na makroekonomickej úrovni, ale v organizáciách, teda na mikroekonomickej úrovni. 10.5 TEÓRIA CHAOSU A MANAŽMENT ZMIEN Na ilustráciu možnosti uplatnenia poznatkov teórie chaosu v procese manažmentu zmien využijeme ukážku z bestselleru Jurassic park, autorom ktorého je Michael Crichton.301 Novela sa považuje za najlepšiu publikáciu o manažmente za deväťdesiate roky (prvé vydanie vyšlo v roku 1990): 300 301 Zdroj: Inovačná stratégia SR na roky 2014 – 2020. Ministerstvo hospodárstva SR, 7. Crichton, M. (2012). Jurassic Park. New York: Random House, 23. 221 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE „Teória chaotických systémov dokazuje, že nepredvídateľnosť, neurčitosť, nekonzistencia (nesúdržnosť) a nestabilita sú zabudované do našich životov a do našich organizácií. Dokazuje, že budúcnosť našich podnikov je nepoznateľná a nie je pod našou kontrolou. Tvrdiť niečo iné je obyčajné chvastanie sa. V našom storočí s tým zároveň zahynula aj veľká vízia vedeckého manažmentu a náš veľký sen o totálnej kontrole“. „Čo bude potom?“ opýtal sa Ellie. Malcolm pokrčil ramenami. „Zmena“. „Aká zmena?“ „Zásadná, veľká zmena. A všetky veľké zmeny sú ako smrť, povedal. „Nemôžeš vidieť na druhú stranu kým nie si tam“. O čom je teória chaosu „Dvadsiate storočie sa zapíše do histórie vývoja vedeckého poznania teóriou relativity, kvantovou mechanikou a teóriou chaosu. Teória relativity eliminovala newtonovskú víziu o absolútnom priestore a čase, kvantová teória eliminovala Newtonov sen o kontrolovateľnosti a merateľnosti procesov a teória chaosu eliminuje Laplaceovu fantáziu o deterministickej prediktabilite – predpovedateľnosti javov.“302 Predovšetkým a najdôležitejšie – teória chaosu nie je o neusporiadanosti. Chaos nie je synonymom neusporiadanosti. Je to filozofický koncept, ktorý hovorí o tom, že systémy s nelineárnym správaním, typickým príkladom ktorého môže byť organizácia ako inštitúcia, nemusia nevyhnutne smerovať do ekvilibria (čiže do stavu maximálnej entropie, neusporiadanosti, keď všetka využiteľná energia bola premenená na nevyužiteľnú, teda do zániku), pretože kým je systém vzdialený od ekvilibria, môžu sa vytvoriť podmienky na vznik nového systému s vyššou úrovňou usporiadania ako bol ten predchádzajúci. Ide o zmenu, výsledkom ktorej je vznik nového systému s vyššou úrovňou usporiadania. Teória chaosu pozná pasívny chaos a aktívny chaos. Pasívny chaos je stav, keď systém už je v ekvilibriu. V tomto prípade už neexistuje dôvod ani spôsob na uskutočnenie zmeny. Naproti tomu aktívny chaos sa zaoberá systémami, ktoré síce smerujú k ekvilibriu, ale sú od neho ešte vzdialené. Prostriedkom, pomocou ktorého dokážeme zabezpečiť vznik nového systému s vyššou úrovňou usporiadania je zmena. Organizácie ako inštitúcie, podobne ako ich produkty, majú svoju krivku životnosti. Je pravda, že organizácie nepoznajú niečo podobné ako generácie ľudí, pretože jedna organizácia môže v priebehu času postupne zamestnávať niekoľko generácií zamestnancov. Ale na druhej strane založenie organizácie ako inštitúcie ešte nie je postačujúcou podmienkou na jej „večnú“ existenciu. Organizácia existuje v určitom prostredí, ktorého prakticky jediným trvalým atribútom je zmena. 302 Rudy, J. (1997). Manažment a teória chaosu alebo nový model organizácie. Bratislava: Faber, 26. 222 Zmeny, inovácie a stres Ak krivka životnosti organizácie znamená trajektóriu k jej zániku, potom teória chaosu dáva manažérom odporúčanie akým spôsobom dať organizácii nový začiatok – uskutočniť potrebnú zmenu. Na identifikáciu potreby a uskutočnenie zmeny manažment potrebuje informáciu o existujúcom stave organizácie. Za tým účelom je potrebné uskutočniť diagnostiku organizácie. Na základe jej výsledkov vieme špecifikovať súčasnú pozíciu organizácie, a súčasne uskutočniť potrebné zmeny – vytvoriť nový systém s vyššou úrovňou usporiadanosti. Nový model organizácie Nový systém s vyššou úrovňou usporiadanosti je nový model organizácie, ktorý je cieľom realizovanej zmeny. Pre nový model organizácie by mali byť typické predovšetkým tieto atribúty:303 Plochá organizačná štruktúra. Flexibilná. Sieťová. Diverzifikovaná. Medzinárodná. Plochá organizačná štruktúra má malý počet úrovní manažmentu. Okrem znižovania nákladov jej prednosťou je efektívna komunikácia a urýchlenie procesov rozhodovania. V čase intenzívneho využívanie informačných technológií v organizáciách táto zmena sa nepovažuje za mimoriadne náročnú, aj keď veľmi potrebnú. Flexibilita organizácie znamená jej spôsobilosť včas (teda skôr ako konkurencia) reagovať na zmenené požiadavky na strane zákazníka. V opačnom prípade zákazník odchádza ku konkurencii. Flexibilita je dôležitý atribút pre súčasné organizácie pôsobiace v konkurenčnom prostredí, pretože zákazník je kritickým faktorom existencie organizácie. Sieťová organizačná štruktúra znamená spôsobilosť organizácie súčasne „hrať“ rolu: konkurenta (Competitor), spolupracujúcej organizácie (Collaborator), zákazníka (Customer). Sieťová organizačná štruktúra znamená teda byť „3C“ organizáciou. Diverzifikácia v globálnom podnikateľskom prostredí sa nevzťahuje iba na pracovnú silu, ale aj na produkt. Diverzifikácia pracovnej sily je nám všeobecne známy pojem. Diverzifikácia produktov znamená spôsobilosť podnikať v oblasti viacerých produktov, odvetví a podobne. Medzinárodná organizácia neznamená nevyhnutne, že organizácia musí mať pobočky v zahraničí. Ide o to, že aj organizácia, ktorá nemá v úmysle byť globál303 Rudy, J. (1997). Manažment a teória chaosu alebo nový model organizácie. Bratislava: Faber, 146. 223 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE nou, musí byť pripravená nato, že v jej lokálnom prostredí sa môže objaviť zahraničná konkurencia buď so svojím produktom, alebo vytvorením svojej pobočky. Na uskutočnenie týchto zmien sú potrebné už spomínané individuálne a organizačné predpoklady. 10.6 STRES NA PRACOVISKU A VÝKONNOSŤ Človek žije v interakcii s prostredím, ktoré sa neustále mení. Tak interakcie ako aj zmeny prostredia a požiadavky z toho vyplývajúce sú nielen zdrojom podnetov pre rozvoj a osobnostný rast, ale sú aj zdrojom mnohých potenciálnych stresových situácií zasahujúcich do jeho súkromného, ale i profesionálneho života. Už samotné zosúladenie života osobného s tým pracovným sa môže stať zdrojom stresu. Sprievodným znakom života mnohých jednotlivcov sa tak stávajú situácie, ktoré prežíva jednotlivec nielen ako záťažové, ale i ako stresové. Ide o nadmerné požiadavky práce, nesúlad týchto požiadaviek s možnosťami jedinca, časový tlak, mnohokrát navzájom rozporné požiadavky rol, vzájomne si odporujúce príkazy a k tomu negatívne interpersonálne vzťahy, stupňujúce sa konflikty, nedostatok pocitu bezpečia v akejkoľvek podobe atď. Nadmerná intenzita stresujúcich situácií, či ich dlhé pretrvávanie má na jedinca jednoznačne negatívny vplyv. Dôsledky možno vidieť v psychickom a fyzickom zdraví jedinca, v jeho emocionálnom prežívaní, v jeho správaní a výkonnosti. Negatívny stres pre svoj dosah na jedinca sa stáva problémom celospoločenským. Je preto dôležité naučiť sa nežiaduce stresory minimalizovať a preventívne opatrenia voči nežiaducemu stresu naopak maximalizovať a to tak v súkromnom živote ako i v tom pracovnom. Možností ako negatívnemu stresu predchádzať resp. efektívne ho zvládať je viac. Stratégie sú v rukách tak jedinca samotného ako i v rukách organizácií – zamestnávateľov a spoločnosti. Pri zvládaní či predchádzaní negatívnemu stresu je potrebné zohľadňovať individuálne diferencie. Čo je stresujúce pre jedného človeka, nemusí byť pre druhého. Odvíja sa to od jeho osobnosti – vlastností, schopností, úrovne znalostí či skúseností. Úlohu zohráva aj širšie okolie jedinca – spoločnosť, kultúra, ktorej jedinec je súčasťou ako aj okruh jeho blízkych. Napriek tomu, že so stresom sú častejšie asociované negatívne dôsledky, nie je tomu vždy tak. Mierna intenzita stresu mnohých ľudí podnecuje k vyššej výkonnosti či kreativite. Problémom je udržanie optimálnej miery stresu, ktorá je u každého iná. Taktiež stres, ktorý bol spočiatku podnecujúci sa v prípade jeho dlhého pretrvávania môže zmeniť v negatívny.304 304 Niektoré uvedené poznatky v kap. 10.6 boli publikované v statiach: Sulíková, R. (2013). In Rudy, J., Sulíková. R., Lašáková, A., Fratričová, J., & Mitková, Ľ. (2013). Manažment a organizačné správanie. Münster: Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat. 224 Zmeny, inovácie a stres Vymedzenie pojmu a zdroje stresu Stres je pocit, ktorý zažívame, ak situáciu hodnotíme ako hrozbu alebo výzvu.305 Je to adaptívna odpoveď jedinca na situáciu, ktorú vyhodnotil ako ohrozujúcu.306 Teda aby aktuálny stres vznikol, jedinec musí situáciu vnímať ako hrozbu brániacu uspokojeniu jeho potreby, dosiahnutiu cieľa. Reakcia ľudského organizmu na stresovú situáciu je rovnaká, či ide o stres pozitívny alebo negatívny a sled zmien, ktoré stresor vyvoláva je označovaný ako všeobecný adaptačný syndróm – GAS (general adaptation syndrom), ktorý má 3 fázy:307 alarmujúcu reakciu – je mobilizáciou organizmu, rezistenciu – dochádza k aktivácii organizmu, k boju voči stresorom, vyčerpanie organizmu – dochádza k nej pri pretrvávaní stresu, pri vyčerpaní kapacity organizmu situáciu zvládnuť. Stresovú situáciu vyvolávajú stresory. Stresorom sa za určitých okolností môže stať každá situácia kladúca na jedinca fyzické alebo emocionálne nároky.308 Nie vždy musí byť pôsobenie stresorov negatívne. Dôležité je vnímanie človeka, psychický a fyzický stav človeka, intenzita podnetu, dĺžka jeho pôsobenia. Zdroje stresu V literatúre sa stresory členia podľa rôznych hľadísk. J. Daniel rozdeľuje stresory na tie, ktoré obsahujú:309 nedostatok alebo prebytok stimulácie a dvojakosť (ambivalentnosť) alebo konflikt. Iné členenie je z hľadiska pôsobenia stresorov v čase: krátkodobé stresory – napríklad vyrušovanie pri práci, preťaženie informáciami, dlhodobé stresory – napríklad zlá sociálna situácia, dlhotrvajúca činnosť vyžadujúca si nadmerné vypätie jedinca, dlhodobá monotónna práca. Možné zdroje stresu vychádzajú z vnútra jedinca – psychické – napr. strach, depresia, úzkosť alebo z vonkajšieho prostredia – fyzické prostredie – napr. z pracovného prostredia – hluk, šikana. Iný pohľad na členenie stresu je na:310 305 Pardel, T., & Boroš, J. (1979). Základy všeobecnej psychológie. Bratislava: SPN. McShane S. L., & Von Glinow, M. A. (2010). Organizational behavior. New York: McGrawHill. 307 Myers, D. G. (1989). Psychology. New York: Worth Publishers, 510. 308 McShane S. L., & Von Glinow, M. A. (2010). Organizational behavior. New York: McGrawHill, 116. 309 Daniel, J. et al (1976). Psychické aspekty pracovného prostredia. Bratislava: Práca, 57. 310 Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2011). Organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall, 667. 306 225 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE 1. environmentálne zdroje stresu – zlá ekonomická situácia, politická neistota, technologické zmeny a s tým súvisiace nároky na jedinca, 2. organizačné zdroje stresu – viazané sú na pracovné úlohy a ich požiadavky, konflikt rol, interpersonálne požiadavky, 3. individuálne zdroje stresu – rodinné či osobnostné problémy. V súvislosti so zdrojmi stresu v organizácii treba zvýšenú pozornosť venovať i samotnému fyzickému prostrediu a psychohygienickým faktorom, ktorých nedodržiavanie spôsobuje jedincovi stres (napr. zle nastavená klimatizácia, tzv. „open space“). Individuálne diferencie a stres Vnímanie podnetu či situácie je u každého človeka iné. Ľudia sú bytosti s charakteristickým zoskupením vlastností, skúseností, poznatkov, spôsobu percepcie javov, s určitým nastavením mysle, s rôznou úrovňou sebadôvery či závislosti na iných. Každý jedinec sa tiež pohybuje v inom sociálnom prostredí, je súčasťou rôznych skupín a kultúr, má rôzny okruh blízkych. V tomto prostredí môže nachádzať rôznu mieru opory a porozumenia, čo vplýva na spôsob reakcií na potenciálne stresory, na schopnosť sa s nimi vyrovnať. K významným diferenciám modifikujúcim vnímanie situácie ako stresujúcej patria: Osobnostné charakteristiky – vlastnosti jednotlivca determinujú spôsob prežívania situácii, v ktorých sa jedinec nachádza. Príkladom vlastností, ktoré ovplyvňujú vnímanie situácie ako stresovej či nie, je tendencia vidieť veci pozitívne resp. negatívne, tolerancia voči záťaži, schopnosť spoliehať sa sám na seba resp. závislosť na iných, miera sebadôvery, očakávanie, optimizmus/pesimizmus. Priveľká precíznosť, zameranosť na detaily, nedočkavosť, perfekcionizmus, neschopnosť delegovať, úzkostlivosť, nízka tolerancia rizika, premrštené ciele, workoholizmus sú charakteristiky, ktoré môžu byť indikátormi budúceho psychického a následne i fyzického zlyhania organizmu známeho ako „vyhorenie“. Taktiež úroveň schopností a poznatkov (vo vlastnom odbore, ale napr. aj o tom ako sa vyrovnať so stresujúcou situáciou) vplýva na vnímanie situácie ako stresujúcej a na schopnosť sa s ňou vyrovnať. Percepcia – jedinci sa líšia v spôsobe vnímania reality a jej následnej interpretácii vplyvom svojich skúseností, poznatkov, predispozícií, ale aj svojich vlastností. Napr. prepustenie z práce je pre niekoho výzvou, pre iného hrozba. Úlohu tu zohráva i spoločnosť a kultúrne prostredie so svojimi normami a vzormi správania sa. Rozdiel spočíva i v miere objektívnej percepcie reality. Skúsenosti – predovšetkým pozitívne pracovné skúsenosti, úspechy, očakávanie dobrého výsledku a očakávanie podpory zo strany nadriadených, blízkych ako i úspešné zvládanie záťažových situácií v minulosti vplýva na vnímanie situácie v prítomnosti a spôsob vyrovnania sa s ňou aj v budúcnosti. 226 Zmeny, inovácie a stres Sociálna podpora – rodina, priatelia, dobré vzťahy so spolupracovníkmi, s nadriadeným napomáhajú vysporiadaniu sa so stresom a v mnohých prípadoch ich intervencia zvráti samotné vnímanie situácie ako stresovej. Poskytujú iný pohľadu na situáciu, poskytujú psychickú podporu. V súčasnom multikultúrnom prostredí si treba uvedomiť i dosah kultúrnej rôznorodosti na vnímanie, interpretáciu situácie a následný spôsob správania sa. Ľudia rôznych krajín považujú rôzne činitele za stresujúce. V kultúrach kde je napr. tolerancia voči neistote vyššia, nevnímajú požiadavky meniaceho sa prostredia ako významne stresujúce, neštrukturované úlohy sú pre nich výzvou. Pôsobenie stresu na výkon Pôsobenie stresu na výkon jednotlivca závisí od intenzity a dĺžky jeho pôsobenia. Určitá miera stresu môže byť pre mobilizovanie síl a podanie vysokého výkonu pre jedinca žiaduca. Táto miera je však u každého odlišná. Jej prekročenie má za následok pokles výkonnosti. Jedinec prežíva obavy, je napätý, objavuje sa psychická i fyzická nepohoda, čo sa prejaví vo zvýšení konfliktov, v nepokojnosti. Pre organizácie je dôležité udržať na pracovisku mieru stresu na úrovni, ktorá by neviedla k poklesu výkonnosti – teda udržať optimálnu úroveň stresu. Na stres teda nemožno hľadieť len ako na negatívny faktor, nakoľko vo svojej miernej podobe má na jedinca pozitívny vplyv – môže pôsobiť ako motivátor – môže vyburcovať sily, odhodlanie, môže podnecovať nové a netradičné riešenia, podporovať výkonnosť. Typ stresu s pozitívnym pôsobením na človeka je nazývaný eustres a chápeme ho ako konštruktívny stres. Úlohou manažéra je vytvárať atmosféru umožňujúcu len pôsobenie konštruktívneho stresu. O deštruktívnom strese – distrese – hovoríme, ak spôsobuje u jedinca negatívne konsekvencie. Môže ísť o nadmernú intenzitu alebo dĺžku trvania stresovej situácie. Deštruktívne prejavy stresu zasahujú tak osobnosť jedinca (v zlyhaní fyzického i psychického systému), jeho súkromie (nárast konfliktov, izolácia a pod.) ako aj celú organizáciu (znižovanie kvality i kvantity práce, zvýšenie absencií, fluktuácie, zvýšenie úrazovosti, nárast práceneschopnosti) a následne i spoločnosť (napr. možnosť trvalej invalidity a s tým súvisiace výdavky). Z teoretického hľadiska možno rozdeliť dôsledky stresu na individuálne a organizačné.311 Individuálne dôsledky stresu – prejavujú sa v troch základných oblastiach: Fyziologickej – pôsobenie nadmerného a dlhodobého stresu negatívne ovplyvňuje zdravie človeka. Vplýva na zmeny v metabolizme, v činnosti srdca, spôsobuje žalúdočné ťažkosti, kožné problémy, alergie, astmatické problémy, zvyšuje krvný tlak, prejavujú sa bolesti hlavy, strata hmotnosti. 311 Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2011). Organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall, 671. 227 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Psychickej – zmeny koncentrácie, percepcie, myslenia, rýchla unaviteľnosť, poruchy spánku, deprimovanosť a podráždenosť človeka, emocionálna nevyrovnanosť, konflikty, dezorganizácia správania. Pri dlhotrvajúcom strese sa prejavuje anxieta, depresia, rôzne somatické poruchy. Behaviorálnej – správanie môže poškodzovať tak jedinca ako aj ľudí v jeho okolí (ataky vo forme verbálnej alebo fyzickej), môže viesť k deštruktívnemu správaniu sa na pracovisku. Stres vedie i k častejšiemu požívaniu alkoholu, drog, k zintenzívneniu fajčenia. Organizačné dôsledky stresu – vyplývajú zo zmeny správania sa jedinca v dôsledku zmien v jeho psychickej či fyzickej kondícii. Je zrejmé, že všetky spomínané individuálne dôsledky sa negatívne odrazia i na výkone jedinca – znižuje sa iniciatíva, záujem o prácu, motivácia, spokojnosť, zvyšuje sa chybovosť, hromadia sa nesprávne rozhodnutia, úrazy, zhoršujú sa interakcie s inými, zvyšujú sa absencie, fluktuácia a pod. V reálnom živote sa uvedené dôsledky prelínajú a v konečnom dôsledku následky stresujúcich podmienok na pracoviskách nepriamo nesie celá spoločnosť. Ľudia prežívajúci v zamestnaní stres majú väčšiu tendenciu k absencii a fluktuácii, zvyšuje sa ich odpor voči zmenám, zhoršuje sa morálka, klesá lojalita voči organizácii. Psychická nepohoda je brzdou kreatívneho myslenia, teda i brzdou inovatívnych prístupov, ktoré sa od zamestnancov očakávajú. Zvládanie stresu Hoci je stres nevyhnutnou súčasťou života osobného i profesionálneho, je v záujme organizácie, v záujme vysokej produktivity, aby sa nezdravému – disfunkčnému – stresu predchádzalo. Odolnosť voči stresu, efektívne zvládanie stresu patrí v súčasnosti k očakávaným a požadovaným schopnostiam u všetkých zamestnancov organizácie, predovšetkým u manažérov. Manažovanie stresu sa deje tak na úrovni individuálnej – kde sa jedinec snaží vlastnými aktivitami vyrovnať so stresovými faktormi resp. sa im snaží predchádzať – ako aj na úrovni organizačnej. Zvládať stres je možné sa naučiť. Zvládanie i predchádzanie stresu si vyžaduje rozpoznanie zdrojov stresu, poznanie stresorov, ale i poznanie osobnosti človeka. V individuálnych prístupoch k zvládaniu stresových situácií môže ísť napr. o: zmenu životného štýlu – správna životospráva, športovanie, relaxáciu – účinné sú rôzne relaxačné techniky, vyváženosť pracovného času a času na odpočinok, zmenu spôsobu myslenia – pozitívne videnie sveta, optimistický prístup, sociálnu podporu – rodina, priatelia, ktorí nás vypočujú, podporia, na ktorých sa je možné obrátiť o pomoc, efektívny manažment času – schopnosť určiť priority, delegovanie úloh, 228 Zmeny, inovácie a stres optimalizácia nárokov (na seba samého i iných) – kladenie si dosiahnuteľných cieľov, posilnenie sebadôvery – asertívne správanie. K manažovaniu stresu na pracovisku možno pristúpiť stratégiami:312 odstránenie stresoru – predpokladá jeho správne identifikovanie (môže isť o zamedzenie mobbingu, ale aj o umožnenie flexibilného pracovného času, práca v prostredí domova a pod.), opustenie miesta stresu – trvalé alebo dočasné – napr. premiestnenie zamestnanca na primeranejšie pracovné miesto vzhľadom na jeho schopnosti, pracovná dovolenka, oddychová miestnosť a pod., zmena percepcie – zmena osobnostného konceptu, podnecovanie pozitívnych emócií, sebaposilnenie a pod., kontrola dôsledkov stresu – organizácie majú vlastné fitness centrá, poskytujú wellness programy, umožňujú relaxovať počas pracovného dňa a pod., sociálna podpora – emocionálna a informačná podpora zo strany spolupracovníkov, nadriadeného, priateľov a rodiny. Najčastejšie efektívne prístupy na zamedzenie negatívnych stresových situácií zo strany organizácií, ktoré si nevyžadujú priveľké finančné dotácie, avšak vyžadujú si zmenu myslenia a prístupu, sú: vytváranie vhodného fyzického pracovného prostredia, jasné požiadavky na pracovníka, zabezpečenie súladu medzi požiadavkami pracovného miesta a schopnosťami zamestnanca, jasne stanovené a komunikované ciele a úlohy, určenie priorít, poskytovanie spätnej väzby, poskytovanie pozitívnej podpory, otvorená komunikácia, efektívna organizácia práce, predchádzanie konfliktom resp. ich efektívne riešenie, podpora a udržiavanie pozitívnych vzťahov na pracovisku a v celej organizácii, dodržiavanie etických princípov správania sa, efektívny dizajn pracovného miesta, aplikovanie vhodného štýlu vedenia (zohľadňujúci situáciu i jednotlivca). Pre zníženie pracovného zaťaženia a stresu u svojich pracovníkov mnohé organizácie ponúkajú možnosť zúčastniť sa na wellnes pobytoch, workshopoxh – učia sa tu stratégiám zvládania stresu, budujú tzv. relaxačné miestnosti priamo 312 McShane S. L., & Von Glinow, M. A. (2010).Organizational behavior. New York: McGrawHill, 118. 229 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE na pracovisku, poskytujú možnosti fyzickej aktivity. Niektoré organizácie pristúpili i k zriaďovaniu detskej škôlky či vytvoreniu priestoru pre psích maznáčikov. Uvedené prístupy nielenže znížili stres u zamestnancov, ale zvýšili aj ich psychickú a fyzickú kondíciu a tým i výkonnosť. 230 Personálna politika a prax v organizáciách 11 PERSONÁLNA POLITIKA A PRAX V ORGANIZÁCIÁCH 11.1 VYHĽADÁVANIE A VÝBER ZAMESTNANCOV Ide o jednu z funkcií manažmentu ľudských zdrojov, preto v predmete Organizačné správanie sa jej venujeme iba z pohľadu úlohy manažérov pri jej praktickej aplikácii. Vyhľadávanie a výber zamestnancov sa niekedy v literatúre vyčleňuje ako dve samostatné funkcie manažmentu ľudských zdrojov. Vzhľadom na ich nadväznosť v praktickej činnosti manažéri ich spravidla spájajú do jedného celku. Okrem toho v súvislosti s vyhľadávaním zamestnancov sa niekedy zvykne používať aj názov nábor pracovníkov,313 ktorý vzhľadom na jeho obsah v minulosti neodporúčame používať. Poslanie vyhľadávania zamestnancov Poslaním a súčasne aj úlohou vyhľadávania zamestnancov ako funkcie manažmentu ľudských zdrojov je: Identifikovanie cieľovej skupiny, čím sa rozumie skupina ľudí, ktorí majú najvhodnejšiu kvalifikáciu na výkon práce na danom pracovisku v rámci existujúcich zdrojov pracovných síl. Upútať pozornosť týchto potenciálnych zamestnancov tak, aby sa uchádzali o dané pracovné miesto. Je všeobecne známe, že poznáme externé a interné zdroje zamestnancov. Do externých zdrojov zaraďujeme: 313 Poznámka: V časoch centrálne plánovanej ekonomiky, keď v našich organizáciách existoval celkom odlišný prístup k fungovaniu útvarov pre ľudské zdroje (útvary kádrovej a personálnej práce), sa nábor využíval ako jeden z prostriedkov na získanie zamestnancov na prácu v odvetviach, ktoré boli pre fungovanie národného hospodárstva dôležité, avšak takmer nepretržite zápasili s „nedostatkom pracovných síl“. Nedostatok pracovných síl bol skôr fiktívny, pretože počty zamestnancov boli „plánované“ podľa tabuliek. Tabuľky boli pochopiteľne vytvorené centrálnymi plánovacími orgánmi, pre ktoré – napriek prívlastku v názve – plánovanie nebolo silnou stránkou. Pre určitú skupinu zamestnancov to bol súčasne prostriedok na obchádzanie tých ustanovení vtedajšieho zákonníka práce, ktoré im znemožňovali okamžité ukončenie pracovného pomeru. Prihlásenie sa do náboru na okresnom národnom výbore, kde za tým účelom boli vytvorené špeciálne útvary, bol jediný akceptovateľný dôvod, na základe ktorého zamestnávateľ bol povinný okamžite rozviazať pracovný pomer na základe žiadosti zamestnanca, ku ktorej bola priložená prihláška do náboru. 231 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Nezamestnaných na trhu práce bez ohľadu, či sú alebo nie sú evidovaní na úradoch práce. Absolventov stredných a vysokých škôl. Zamestnancov iných organizácií. Interné zdroje pracovnej sily sú existujúci zamestnanci danej organizácie. V tej súvislosti často vzniká akoby dilema v podobe otázky, ako pri efektívne fungujúcom systéme manažmentu ľudských zdrojov môžu existovať interné zdroje pracovnej sily. Ide o to, že v rámci rozvoja pracovnej sily, zvyšovania kvalifikácie, funkčného postupu, organizačných zmien a podobne sa môže objaviť vhodný kandidát na obsadenie daného pracovného miesta práve z interných zdrojov. Výhodou interných zdrojov je skutočnosť, že organizácia už má k dispozícii potrebné informácie o danom pracovníkovi. V súvislosti s vyhľadávaním zamestnancov máme na mysli podrobnejšiu špecifikáciu cieľovej skupiny v rámci interných, respektíve externých zdrojov pracovnej sily. V západnom prístupe k manažmentu pri vyhľadávaní a výbere zamestnancov sa usilujeme o presnú špecifikáciu tak pracovného miesta, ako aj požiadaviek na potenciálneho zamestnanca. Sú to dva výstupy, ktoré sú výsledkom analýzy pracovného miesta. Vyhľadávanie zamestnancov umožňuje identifikovať a tým aj osloviť vhodnú skupinu v rámci určitého zdroja, čím sa súčasne znižujú aj náklady spojené s následným výberom. Ide o to, aby sme neoslovovali takú skupinu ľudí v rámci zdrojov pracovnej sily, o ktorej vopred vieme, že nemôže spĺňať požiadavky kladené zo strany organizácie. Metódy vyhľadávania zamestnancov Najrozšírenejšou metódou vyhľadávania zamestnancov je inzercia. Ide o nepriamy kontakt s potenciálnymi uchádzačmi o zamestnanie. Pomocou inzercie sa potenciálnym uchádzačom poskytne informácia o tom, že je vytvorené voľné pracovné miesto. V praxi však nastávajú aj situácie, keď uchádzač hľadá prácu pomocou inzerátu. Pri vyhľadávaní zamestnancov by sme teda mali mať na pamäti aj ponuku pracovných miest z vyššie spomenutých zdrojov. Výhodou inzercie sú relatívne nízke náklady za predpokladu, že ňou dokážeme osloviť práve uvažovanú cieľovú skupinu. Ak na inzerát reaguje veľmi veľký počet uchádzačov, ktorí navyše nespĺňajú požadované predpoklady, náklady sa pochopiteľne zvyšujú. Ide o to, že z hľadiska etického prístupu je nutné všetkým uchádzačom písomne oznámiť stanovisko organizácie k ich ponuke. Ďalšou často používanou metódou vyhľadávania zamestnancov je prezentácia. Ide o priamy kontakt reprezentanta organizácie s potenciálnymi uchádzačmi o pracovné miesto. Táto metóda sa najčastejšie uplatňuje pri vyhľadávaní zamestnancov medzi absolventmi vysokých škôl. Jej prednosťou sú nízke náklady a pomerne vysoká účinnosť, pretože počas prezentácie potenciálni uchádzači majú možnosť získať viac informácií o organizácii, než pomocou inzercie. 232 Personálna politika a prax v organizáciách Inou metódou vyhľadávania zamestnancov sú odporúčania pre absolventov vysokých škôl. Táto metóda sa v Európe a USA využíva veľmi zriedkavo, avšak je veľmi rozšírená napríklad v Japonsku.314 Popredné japonské univerzity poskytujú zoznam svojich najlepších študentov, ktorý slúži ako odporúčanie pre veľké priemyselné združenia, ktoré ich využívajú pri vyhľadávaní budúcich zamestnancov. Do metód vyhľadávania zamestnancov môžeme zaradiť aj interview. V prípade vyhľadávania ide o špecifickú metódu, pretože sa využíva v tých prípadoch, keď potenciálny uchádzač hľadajúci prácu navštívi organizáciu z vlastnej iniciatívy. Pretože jednou z úloh, ktoré plní vyhľadávanie zamestnancov, je vytvorenie cieľovej skupiny, do metód treba zaradiť aj predbežný, spravidla písomný kontakt s uchádzačom, ktorý prejavil záujem o ponúkané miesto. V tomto písomnom kontakte mu organizácia oznamuje skutočnosť, že bol zaradený medzi kandidátov uchádzajúcich sa o ponúkané pracovné miesto. Výber zamestnancov Rozhodnutie o prijatí uchádzača do pracovného pomeru sa považuje za jedno z najdôležitejších rozhodnutí v oblasti manažmentu ľudských zdrojov. Je to preto, že tým rozhodnutím organizácia oficiálne potvrdzuje, že to je vhodný pracovník na ponúkané pracovné miesto. Ak sa však ukáže, že rozhodnutie bolo chybné, pretože vybraný uchádzač nie je spôsobilý plniť požadované úlohy, má to negatívny dosah tak na organizáciu, ako aj na samotného novoprijatého zamestnanca. Ako funkcia manažmentu ľudských zdrojov výber zamestnancov obsahuje postupnosť krokov počínajúc triedením žiadostí uchádzačov a končiac ponukou na uzavretie pracovnej zmluvy. Ide tu zvyčajne o tri na seba nadväzujúce etapy v procese výberu, ktoré sú známe pod názvom:315 predbežný výber, základný výber a finálny výber. Poslaním predbežného výberu je na základe posúdenia žiadosti posúdiť, či uchádzač spĺňa základné kvalifikačné požiadavky na dané pracovisko. Súčasťou predbežného výberu býva posúdenie doterajších pracovných skúseností uchádzača. Výsledkom predbežného výberu je odmietnutie tých uchádzačov, ktorí nespĺňajú základné kvalifikačné požiadavky. Základný výber je zameraný na identifikovanie najvhodnejších uchádzačov z tých, ktorí úspešne absolvovali predbežný výber. Výsledkom tejto etapy je 314 315 Rudy, J., & Rudyová, J. (2008). Human resource management in Japan. Altdorf: VHK, 101. Pozri napr.: Dessler, G. (2005). Human resource management. New Jersey: Pearson Prentice Hall, 203. 233 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE odmietnutie tých uchádzačov, ktorí síce splnili základné kvalifikačné požiadavky, ale sú odmietnutí pretože medzi uchádzačmi sú aj ďalší, ktorí plnia tieto požiadavky na vyššej úrovni. Napokon finálny výber má za úlohu vybrať tých z najvhodnejších uchádzačov, ktorým organizácia ponúkne uzavretie pracovnej zmluvy. Odmietnutí sú tí z najvhodnejších uchádzačov, ktorí v porovnaní s ostatnými čiastočne zaostali v niektorom z hodnotených kritérií. Metódy výberu zamestnancov Medzi najfrekventovanejšie metódy výberu zamestnancov patria: interview, testovanie, pracovné vzorky. Poslaním interview v prípade výberu zamestnancov je predpovedať pracovnú výkonnosť uchádzača na základe jeho ústnych odpovedí na špecifické otázky. Existuje množstvo druhov interview, ktoré sa používajú pri výbere zamestnancov. Sú to napríklad:316 štruktúrované a neštruktúrované interview, situačné interview, behaviorálne interview, stresové interview, panelové interview, panelové interview s viacerými uchádzačmi súčasne a podobne. Štruktúrované interview znamená, že uchádzač odpovedá na súbor vopred pripravených otázok v stanovenom poradí. Neštruktúrované interview sa vedie na spôsob konverzácie, pričom sa usilujeme získať maximum informácií o kvalifikačných predpokladoch uchádzača. Situačné interview je súbor otázok, ktoré sú bezprostredne spojené s výkonom konkrétnej pracovnej činnosti na pracovisku. Zámerom je zistiť, ako by uchádzač postupoval v reálnej situácii. Behaviorálne interview je analógia so situačným s tým rozdielom, že otázky sa týkajú riešenia konkrétnej úlohy, ktorá však bola aktuálne v minulosti, nie v súčasnosti. Stresové interview je zamerané na identifikáciu odolnosti uchádzača voči stresu. Zámerne sa predkladajú nepríjemné otázky a podľa odpovedí uchádzača sa posudzuje jeho odolnosť voči stresu. Panelové interview znamená, že jednému uchádzačovi sa venuje panel, teda viacerí špecialisti, ktorí kladú otázky každý zo svojej oblasti. Panelové interview môže byť aj s viacerými uchádzačmi súčasne. 316 Dessler, G. (2005). Human resource management. New Jersey: Pearson Prentice Hall, 236. 234 Personálna politika a prax v organizáciách Testovanie je ďalšia veľmi frekventovaná metóda, ktorá sa používa pri výbere zamestnancov. Existuje viac druhov testov, ktoré možno členiť podľa určenia, obsahu, a podobne. Ak zohľadnime kritérium určenia, teda čo konkrétne daný test umožňuje merať, testy používané pri výbere zamestnancov by sme mohli rozčleniť na nasledujúce druhy:317 testy kognitívnych (teda mentálnych) zručností, testy motorických a fyzických zručností, testy na meranie osobnosti a záujmov osobnosti, výkonové testy. Existujú dva druhy kognitívnych testov. Sú to testy na meranie inteligencie (inteligenčné testy) a špecifické testy na meranie pamäti človeka. Testy motorických a fyzických zručností sú zamerané na meranie manuálnych zručnosti a reakčného času pri výkone špecifických činností. Testy na meranie osobnosti sú zamerané na identifikáciu osobnosti z takých hľadísk ako je motivácia, prístupy k práci, temperament a podobne. Napokon výkonové testy sú zamerané na zistenie toho, čo človek vie, čo sa naučil. Napríklad väčšina skúšok z odborných predmetov na univerzite sú v skutočnosti výkonové testy. Napokon pracovné vzorky je špecifický druh testovania, ktorý na rozdiel od ostatných testov meria výkonnosť zamestnanca pri výkone reálnej činnosti na pracovisku. Do tej skupiny zaraďujeme aj asesment centrá. Treba zdôrazniť, že asesment centrá sú simuláciou reálnych úloh v hypotetických situáciách, ale využívajú sa iba pri výbere kandidátov na manažérske pozície. Nie je to metóda, ktorá by sa hodila na výber zamestnancov na nemanažérske pozície. 11.2 PROGRAMY ROZVOJA ZAMESTNANCOV Najvýznamnejšou konkurenčnou výhodou organizácií sú ľudské zdroje, ktoré v prípade, že poznanie pre ne predstavuje hodnotu a organizácie sú schopné v nich podnietiť primeranú motiváciu na rozvoj svojho poznania – na rozvoj schopností a zručností kopírujúc pritom potreby meniaceho sa prostredia, predstavujú zároveň predpoklad budúceho napredovania organizácie. Organizácie by práve takýchto zamestnancov mali byť schopné nielen získať, ale si ich aj udržať. V súvislosti s problematikou rozvoja sa v organizácií sústreďuje pozornosť na rozvoj organizácie samotnej a procesov v nej prebiehajúcich ako i na rozvoj jej zamestnancov, kde má špeciálny význam rozvoj manažérov. 317 Dessler, G. (2005). Human resource management. New Jersey: Pearson Prentice Hall, 205. 235 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE Rozvoj organizácie možno chápať ako plánovaný proces zmien zahŕňajúci celý systém organizácie vychádzajúci z požiadaviek meniaceho sa prostredia, ktorý je zameraný na efektívnejšie vykonávanie úloh a napĺňanie stanovených cieľov smerom do budúcnosti, za predpokladu využívania najnovších vedeckých poznatkov. R. J. Schermerhorn a kol. chápu organizačný rozvoj ako aplikáciu behaviorálnej vedeckej teórie na manažérske praktiky.318 Rozvoj a vzdelávanie sa zvyknú v bežnej praxi zamieňať. Pri vzdelávaní však ide o skvalitnenie súčasných zručností a schopností jedinca vzhľadom na požiadavky pracovného miesta v prítomnosti a pri rozvoji je rozhodujúce zameranie do budúcnosti. Tak pri vzdelávaní ako i pri rozvoji treba brať zreteľ na potreby organizácie i potreby jednotlivcov. Úspešnosť rozvoja závisí v prvom rade od top manažmentu, od jeho proaktivity ako i od nastavenia organizačnej kultúry, ktorá má vyznávať hodnotu rozvoja, hodnotu kontinuálneho a celoživotného vzdelávania sa u všetkých zamestnancov. Rozvoj zamestnancov, rozvojové programy pre zamestnancov musia byť v súlade s požiadavkami na zmeny, ktoré organizácia zamýšľa implementovať v budúcnosti. Nesprávne koncipované rozvojové programy môžu byť prekážkou zavedenia zmeny, prekážkou napredovania jej zamestnancov. Tvorba programov rozvoja má určitú postupnosť, ktorú treba dodržať. Prvým krokom je uvedomenie si príčiny potreby zmeny a následné určenie cieľa, ktorý chceme dosiahnuť. Diagnostikovanie a analýza problémov je druhým krokom, v ktorom je potrebné si definovať stav súčasný a jeho porovnanie so stavom očakávaným. Môže sa odohrávať na úrovni organizácie, skupín/tímov, jednotlivcov, pričom možno vychádzať z informácií z dotazníkov, pozorovania, porovnávania, analýzy kritických situácií, správ, rozhovorov a pod. Tretím krokom je stanovenie cieľa a obsahu rozvojového programu. Dôležitým je i adekvátna voľba metód – intervencií – vzhľadom na cieľ, samotných účastníkov, ale i čas a finančné prostriedky. Mieru efektívnosti programov rozvoja je možné zistiť jeho zhodnotením a to bezprostredne po ukončení programu, ale častejšie až s odstupom času. Pri zhodnocovaní vychádzame z toho, nakoľko boli naplnené ciele programu, ako sa prejavili nové formy správania sa, konania v praxi. Ukazovateľom môžu byť zmeny kvantitatívne i kvalitatívne. Najčastejším a najvýraznejším problémom v súvislosti s rozvojovými programami sa stáva nielen transformácia získaných poznatkov či zručností do praxe, ale i zotrvanie v aplikácii zmien, čo si vyžaduje častokrát väčšie úsilie a pozitívnu podporu. Podľa prieskumu v danej oblasti319 napriek tomu, že účastní318 Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G, & Osborn, R. N. (1994). Managing organizational behavior. New York: John Wiley & Sons, 671. 319 Bakoš, L., & Sulíková, R. (2012). Bariéry implementácie zručností získaných pri manažérskych rozvojových programoch. In Hittmár, Š. (2012). Theory of management 6. Žilina: Edis, 156. 236 Personálna politika a prax v organizáciách ci rozvojových programov bezprostredne po ukončení rozvojových programov, tréningov preukazovali pokrok, v praxi sa táto skutočnosť neprejavovala. Problém možno pripísať napr.: neuspokojenej potrebe rýchleho efektu (keď sa manažéri po absolvovaní rozvojových programov vracajú k predchádzajúcim formám správania v prípade, že nevidia okamžitý efekt), neochote priniesť krátkodobé obete v záujme dlhodobého zisku, absencii nesporného dôkazu, že nové prejavy v správaní/konaní sú príčinou lepšieho výkonu. Intervencie rozvojových programov Rozvojové programy, ako už bolo uvedené vyššie, môžu byť upriamené na organizáciu (jej kultúru, štruktúru, vzťahy, procesy, kooperáciu tímov a pod., kde cieľom je zvýšenie jej výkonnosti, schopnosti vyrovnať sa so zmenami v externom, ale i v internom prostredí, schopnosti efektívne riešiť problémy, zlepšenie svojho postavenia na trhu a pod.), v tejto súvislosti hovoríme o organizačnom rozvoji, alebo na jej zamestnancov – na rozvoj ich schopností a zručností. Pri manažéroch hovoríme o rozvoji manažmentu – najčastejším cieľom je rozvoj ich štýlu vedenia, zefektívnenie interpersonálnych interakcií, riešenie konfliktov, zvládanie stresu, komunikačné zručnosti a podobne. Príkladom metód organizačného rozvoja sú: MBO (Management By Objectives – manažment podľa cieľov) – tu si účastníci osvojujú zásady kladenia cieľov a stanovovania úloh svojim podriadeným, programy kvality – diskusie, na ktorej sa zúčastňujú zainteresovaní pracovníci s cieľom zvýšiť kvalitu a efektívnosť vykonávanej práce, poskytovanie spätnej väzby na základe prieskumu – takto získané informácie sú analyzované a prostredníctvom spätnej väzby sa vracajú k zamestnancom, konzultácie – podstatou metódy je pozorovanie rôznych procesov v organizácii (rozhodovanie, komunikácia, riešenie konfliktov...) odborníkom z externého či interného prostredia a následné poskytnutie spätnej väzby, konfrontačné porady – ide tu o identifikáciu problémov, stanovenie priorít a cieľov a podobne. K metódam rozvoja manažmentu patria napr.: senzitívne tréningy, manažérske simulácie, hranie rol, ktorých cieľom môže byť nielen zdokonalenie výkonu súčasných manažérov, ale i príprava ich nasledovníkov. V odbornej literatúre sa najčastejšie možno stretnúť s členením programov rozvoja zamestnancov na formálne – sú plánované a štruktúrované a neformálne – neplánované a neštruktúrované, prispôsobené jednotlivcovi a situácii. Často tu ide o vzájomnú pomoc zamestnancov pri riešení úloh a problémov, ktorá má podporu i v manažmente.320 Iné rozšírené členenie je na rozvojové programy on the job a off the job čo znamená, že ide o rozvojové programy realizované priamo v organizácii – na 320 Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2007). Organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall, 216. 237 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE pracovnom mieste, alebo mimo pracovného miesta.321 Metódy on the job využívajú autentické prostredie a sú využívané tak na manažérskych ako i nemanažérskych pozíciách. Nevhodné sú pre nácvik riešenia problémov, konfliktov, zmenu foriem správania a postojov, zefektívnenie komunikácie a pod. Najčastejšie metódy typu on the job využívané manažérmi sú: rotácia manažéra – manažér prostredníctvom plánovaného striedania pracovných miest získava cenné pracovné skúsenosti, zaraďovanie do rôznych špeciálnych tímov, formálne mentorské programy, koučing. Metódy off the job sa zväčša realizujú v skupinách a ich pridanou hodnotou je možnosť lepšieho vzájomného poznania sa účastníkov programu. Najčastejšie využívané metódy v takomto prostredí sú senzitívne tréningy, programová výuka, simulácie, hranie rolí i out-door metóda (program sa odohráva v teréne napr. v prírode, opiera sa o zážitkové učenie a prežívanie účastníkov), prednášky, e-tréningy. Treba zdôrazniť, že efektívnejšie sú metódy, ktoré využívajú participáciu účastníkov. Dôležité je tiež prispôsobiť obsah i metódy rozvojových programov požiadavkám a možnostiam účastníkov, ich problémom, s ktorými sa pri vykonávaní svojej práce stretávajú ako i individuálny prístup. Zvyšuje sa tým motivácia účastníkov. K rozvoju organizácií, k rozvoju zamestnancov treba pristupovať systematicky. Je to nepretržitý, nikdy nekončiaci proces. Mnohé organizácie pristupujú zodpovedne k rozvoju svojich zamestnancov a majú i odborníkov, ktorí sa venujú vypracovávaniu koncepciám vzdelávania a rozvoja, niektoré majú i vlastné vzdelávacie inštitúcie. Mnohé organizácie však práve v rozvoji zamestnancov vidia možnosti ako ušetriť. Tento prístup je samozrejme z hľadiska budúcnosti organizácie nesprávny. 11.3 MANAŽMENT VÝKONNOSTI A HODNOTENIE VÝKONOV V prvom rade je potrebné konštatovať, že manažment výkonnosti a hodnotenie výkonov, je v rámci systémov manažmentu v organizáciách integrálnou súčasťou manažmentu ľudských zdrojov. Môžeme ho považovať za funkciu manažmentu ľudských zdrojov, alebo za súčasť funkcie odmeňovanie zamestnancov. Súčasne treba mať na pamäti, že hodnotenie výkonov je zároveň veľmi citlivou záležitosťou nielen preto, že sa viaže na odmeňovanie, ale na základe 321 Napríklad Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., & Osborn, R. N. (1994). Managing organizational behavior. New York: John Wiley & Sons. 238 Personálna politika a prax v organizáciách neho sa vytvára aj povesť, imidž zamestnancov v organizácii. Pre niektorých zamestnancov povesť môže byť, a často aj je dôležitejšia ako finančná odmena. Manažment výkonnosti na pracovisku je proces, ktorý okrem samotného hodnotenia zahrňuje aj spätnú väzbu, na základe ktorej je možné výkonnosť zamestnanca prispôsobovať stanoveným cieľom. Hodnotenie výkonnosti v praxi je vždy prepojené na stanovené ciele. Stanovenie cieľov je súčasťou manažérskej práce v rámci manažérskej funkcie plánovanie. Plánovanie je činnosť, výsledkom ktorej je plán ako cieľ. Sú nám všeobecne známe dva základné prístupy k stanovovaniu cieľov v organizácii. Jeden z prístupov sa zvykne nazývať prístup „zhora – nadol“, druhý prístup „zdola – nahor“ je známy skôr pod názvom Management by Objectives (MBO). Otázke cieľov organizácie a individuálnej výkonnosti na pracovisku sme sa podrobne venovali v dvoch úvodných kapitolách. S ohľadom na skutočnosť, že ide o súčasť personálnej politiky a praxe v organizácii, manažmentu výkonnosti a hodnoteniu výkonov sa venujeme v tejto kapitole. Na základe poznatkov, ktoré vyplývajú z predchádzajúceho textu, už vieme odpovedať na otázky ako sú napríklad tieto: čo to je pracovná výkonnosť, či to je to isté ako produktivita práce, prečo by manažérov mala zaujímať pracovná výkonnosť ich podriadených ľudí, a podobne. Dôležité je, aby na takto formulované otázky mali vhodnú odpoveď aj manažéri z praxe. V tej súvislosti napríklad Schermerhorn322 píše, že výkonnosť je súhrnné vyjadrenie prínosu z hľadiska kvantity a kvality činnosti jednotlivca alebo skupiny ľudí v prospech organizácie. Podľa iných názorov v odbornej literatúre za výkonnosť sa považuje ...“plnenie stanovených úloh meraných podľa vopred stanovených noriem kvality, úplnosti, nákladov a času (rýchlosti)“.323 Rovnako v prípade produktivity práce sa stretávame s množstvom definícií, z ktorých vyplýva, že produktivita je vyjadrenie účinnosti jednotlivca, skupiny ľudí, organizácie, systému a podobne, z hľadiska premeny vstupov na žiaduce výstupy. Na základe toho možno vytvoriť záver, že produktivita práce je indikátorom, ukazovateľom, pomocou ktorého možno vyjadriť úroveň výkonnosti jednotlivca, skupiny ľudí, organizácie, systému a podobne. Produktivita práce je účinnosť vyjadrená porovnaním výstupov a vstupov (nie naopak). V technických systémoch je účinnosť vždy menšia ako jeden, pretože transformácia vstupov na výstupy je sprevádzaná stratami (napríklad účinnosť bežného spaľovacieho motora v automobile je okolo 35 %, teda 65 % predstavujú straty). Ak by hospodárske organizácie dosahovali podobnú účinnosť, viedlo by to k ich zániku, 322 Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., & Osborn, R. N. (2005). Organizational behavior. New York: John Wiley & Sons, 25. 323 Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., & Osborn, R. N. (2005). Organizational behavior. New York: John Wiley & Sons, 167. 239 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE pretože by hospodárili s trvalou stratou. Preto je žiaduce, aby účinnosť v hospodárskych organizáciách dosahovala hodnotu vyššiu ako jeden. Predpokladom je, aby organizácia mala vyššie výstupy ako vstupy, vyjadrené povedzme v peniazoch. Práve to je jednou zo základných a najdôležitejších úloh manažmentu a manažérov v organizácii, teda zabezpečiť, aby organizácia mala v hodnotovom vyjadrení vyššie výstupy ako sú jej vstupy. To je zároveň aj odpoveď na otázku, prečo by manažérov mala zaujímať pracovná výkonnosť ich podriadených ľudí. Na vyjadrenie pracovnej výkonnosti jednotlivca sa používa všeobecne známy vzťah V = IA x PÚ x OP Kde: V = IA = PÚ = OP = pracovná výkonnosť individuálne atribúty pracovné úsilie organizačná podpora Ak sú nám známe faktory, ktoré podmieňujú individuálnu výkonnosť na pracovisku a vieme, že manažment výkonnosti zahrňuje okrem merania výkonnosti aj spätnú väzbu, je potrebné si vyjasniť dôvody, ktoré vedú organizácie k tomu, aby manažment výkonnosti sa stal integrálnou súčasťou ich systému manažmentu. Poslanie hodnotenia výkonov Pri vymedzení poslania hodnotenia výkonov ide o špecifikáciu dôvodov, prečo sa v organizáciách tvoria a využívajú systémy hodnotenia výkonov zamestnancov. Ak sme spomenuli, že „performance based compensation systems“, teda systémy odmeňovania založené na hodnotení výkonov sú jedným z typických znakov vysokovýkonných organizácií v súčasnosti, mali by sme si zároveň uvedomiť, že je to pravda hlavne v prípade „západného prístupu k manažmentu“, teda prístupu, ktorý je založený na taylorovskom koncepte merania výkonov a odmeňovania zamestnancov. Tento prístup je typický pre systémy manažmentu ľudských zdrojov hlavne v USA a v Európe. Naproti tomu napríklad v Japonsku v systéme odmeňovania dodnes dominuje seniority, teda služobný vek zamestnanca. Hodnotenie výkonov v západnom koncepte manažmentu je kľúčovou zložkou systému manažmentu ľudských zdrojov, pretože jeho poslaním je: Definovať špecifické kritériá, na základe ktorých sa bude merať výkon na pracovisku. Zmerať výkon podľa možnosti čo najpresnejšie. 240 Personálna politika a prax v organizáciách Vytvoriť predpoklady na vytvorenie efektívneho systému odmeňovania, pri tvorbe ktorého je nutné diferencovať výkony jednotlivých pracovníkov, aby sa tým mohla zabezpečiť individuálna spravodlivosť, teda diferenciácia odmeňovania v závislosti od výkonov jednotlivých zamestnancov na pracovisku. Vyššie uvedenú požiadavku možno vzťahovať aj na skupinové (kolektívne) odmeňovanie, kde je tiež potrebná diferenciácia, pomocou ktorej vieme jednoznačne určiť, či ide o vysoký, priemerný, alebo podpriemerný výkon skupiny zamestnancov. Napokon poslaním hodnotenia výkonov je špecifikovať potreby rozvoja jednotlivých zamestnancov z hľadiska súčasných, ale aj budúcich požiadaviek na pracovisku. Objekt hodnotenia výkonov Objekt hodnotenia výkonov nám hovorí o tom, čo je predmetom hodnotenia. Z poslania hodnotenia výkonov by sme mohli usudzovať, že objektom hodnotenia sú výkony príslušného pracovníka na pracovisku. V zásade s tým možno súhlasiť, treba však mať stále na pamäti aj spätnú väzbu, ktorú od systému hodnotenia výkonov očakávame. V súvislosti s tým systém hodnotenia výkonov okrem kvantity a kvality výstupov zvykne zohľadňovať aj hodnotenie jeho správania na pracovisku a charakteristické znaky osobnosti zamestnanca. Je samozrejmé, že správanie na pracovisku a charakteristické znaky osobnosti nemusia byť v korelácii s dosiahnutými výsledkami. Považujú sa však za súčasť hodnotenia, pretože prevláda presvedčenie, že zamestnanec, pre správanie ktorého je typické napríklad to, že pomáha spolupracovníkom, predkladá návrhy na zdokonalenie činnosti a podobne, tým zároveň pomáha zvyšovať efektívnosť organizácie. Subjekt hodnotenia výkonov Za subjekt hodnotenia, teda „hodnotiteľa“ výkonov, sa tradične považoval priamy nadriadený hodnoteného pracovníka. Tento názor vychádzal z predpokladu, že priamy nadriadený je zodpovedný za výkon svojho podriadeného, a preto by mal hodnotiť jeho výkon na pracovisku. Tomuto názoru nemožno uprieť prvky racionality, ale na druhej strane vieme aj to, že povedzme jeho blízki spolupracovníci poznajú niektoré aspekty jeho výkonnosti lepšie, ako jeho priamy nadriadený. Systémy hodnotenia výkonov sa vyvíjali tým smerom, že okrem priameho nadriadeného v úlohe subjektu hodnotenia mohli vystupovať napríklad jeho spolupracovníci, prípadne jeho podriadení, vedúci iných útvarov (teda nie priami nadriadení) a podobne. Pre systémy hodnotenia výkonov v súčasných organizáciách je typické, že sa uplatňuje 360 stupňové hodnotenie. Nie je to metóda, ale prístup k hodno- 241 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE teniu výkonov, pri ktorom v úlohe subjektu hodnotenia vystupuje samotný hodnotený pracovník, zákazníci, spolupracovníci, nadriadení, podriadení, prípadne ďalšie subjekty hodnotenia. Napríklad Robbins324 do 360 stupňového hodnotenia zahrňuje tieto subjekty: členovia vrcholového manažmentu (v úlohe interného zákazníka), dodávatelia, zákazníci, klienti, vedúci iných organizačných útvarov, spolupracovníci, podriadení, priamy nadriadený. Metódy hodnotenia výkonov Metódy hodnotenia výkonov vyjadrujú spôsob, ktorým možno hodnotiť výkon zamestnanca. Existuje viac metód hodnotenia výkonov, ktoré sa najčastejšie členia podľa toho, či umožňujú priamo kvantifikovať výkon zamestnanca, alebo výkon vyjadrujú nepriamo, napríklad porovnávaním s výkonmi iných zamestnancov. V súlade s tým metódy hodnotenia členíme na: priame a komparatívne. Priame metódy sa zvyknú nazývať aj špecifické, pretože sa využívajú väčšinou iba pri hodnotení výkonov. Naproti tomu komparatívne sa zvyknú označovať aj názvom všeobecné, pretože je možné ich využiť aj v rámci ďalších funkcií manažmentu ľudských zdrojov v organizáciách. Do skupiny priamych metód zaraďujeme tieto:325 písomné hodnotenie, metóda kritických prípadov, grafická metóda. Typické komparatívne metódy sú: zostavenie poradia jednotlivých zamestnancov, porovnávanie dvojíc zamestnancov, zostavenie skupín zamestnancov podľa výkonnosti. Písomné hodnotenie sa považuje za najjednoduchšiu a najčastejšie používanú metódu hodnotenia výkonov. Hodnotiaci opisným spôsobom charakterizuje silné a slabé stránky zamestnanca, jeho výkonnosť v nedávnej minulosti a súčasnosti, jeho potenciál do budúcnosti a odporúčania na zdokonalenie. Za jej 324 325 Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2011). Organizational behavior. Harlow: Pearson, 601. Pozri napr.: Dessler, G. (2005). Human resource management. New Jersey: Pearson Prentice Hall, 245. 242 Personálna politika a prax v organizáciách nevýhodu sa považuje skutočnosť, že písomné hodnotenie môžu ovplyvniť nielen výkony hodnoteného, ale aj slohové zručnosti hodnotiaceho. Pri metóde kritických prípadov hodnotiaci sa nevyjadruje k činnosti hodnoteného ako celku, ale iba k tým vybraným činnostiam, ktoré považuje za príklad efektívneho, respektíve neefektívneho správania sa hodnoteného. Z týchto príkladov sa potom vytvorí záver, ktorý poukazuje na žiaduce správanie zamestnanca a tiež špecifikuje žiaduce zmeny v jeho správaní. Grafická metóda umožňuje hodnotiť výkon zamestnanca tak, že k stanoveným kritériám hodnotenia, ako sú napríklad kvantita a kvalita práce, úroveň vedomostí, ochota spolupracovať, iniciatíva, prípadne aj iné, sa priradí a graficky znázorní určitá hodnota v stanovenej škále napríklad od 1 do 5, pričom 5 znamená, že hodnotený pracovník excelentne zvláda všetky činnosti na pracovisku. Zostavenie poradia jednotlivých zamestnancov znamená, že hodnotiaci sa usiluje zostaviť poradie zamestnancov podľa ich výkonnosti spôsobom od najvýkonnejšieho až po najmenej výkonného. Pri použití tejto metódy môže vzniknúť problém hlavne v tom prípade, keď hodnotiaci má vyhodnotiť výkon väčšieho počtu zamestnancov z toho istého útvaru. Ak ich je povedzme 20, hodnotení očakávajú, že rozdiel medzi prvým a druhým je taký istý ako medzi napríklad sedemnástym a osemnástym. Okrem toho je pomerne jednoduché identifikovať najvýkonnejšieho a najmenej výkonného zamestnanca. Omnoho zložitejšie je zamestnancovi vysvetliť, že podľa výkonnosti obsadil sedemnástu priečku z dvadsiatich. Porovnávanie dvojíc zamestnancov je z hľadiska jej praktického uplatnenia pomerne komplikovaná metóda. Najprv je potrebné stanoviť kritériá a pre každé kritérium sa musia vytvoriť všetky možné kombinácie dvojíc zamestnancov z príslušného útvaru. Metóda umožňuje identifikovať výkonnejšieho pracovníka z každej dvojice a pri každom kritériu. Zostavenie skupín zamestnancov podľa výkonnosti znamená, že podľa stanovených kritérií hodnotenia sa zamestnanci zatrieďujú do skupín. Tak napríklad zamestnanec môže byť zaradený do prvej, druhej, resp. tretej a štvrtej štvrtiny najlepších zamestnancov. Pochopiteľne, že skupiny sú vytvorené podľa výkonnosti, z čoho vyplýva, že zamestnanec zaradený do štvrtej štvrtiny najlepších zamestnancov v skutočnosti môže byť zamestnancom s najnižšou výkonnosťou. Postup pri hodnotení výkonov Vzhľadom na spomínanú senzitivitu spojenú s hodnotením výkonov je nevyhnutné, aby systém manažmentu výkonnosti a hodnotenia výkonov bol transparentný a zároveň umožňoval maximálne možnú objektivitu hodnotenia. Táto veta platí aj obrátene. Zo skúseností v praxi vyplýva, že pre organizáciu je výhodnejšie nemať žiadny systém hodnotenia výkonov, ako využívať nedoko- 243 J. Rudy, R. Sulíková, A. Lašáková, J. Fratričová, Ľ. Mitková: ORGANIZAČNÉ SPRÁVANIE nalý systém. Nevhodný systém hodnotenia výkonov je trvalým zdrojom konfliktov v organizácii. Preto pri jeho tvorbe a uplatnení je vhodné využívať určitý metodický postup. Samotný proces hodnotenia výkonov by mal zahrňovať tieto tri etapy: definovanie obsahu pracovnej činnosti hodnoteného zamestnanca, použitie vhodnej metódy na hodnotenie jeho výkonu a zabezpečenie spätnej väzby. Obsah pracovnej činnosti zamestnanca by mal byť jasne sformulovaný ako jeden z výsledkov analýzy pracovného miesta. Mal by mať písomnú formu a v západnej kultúre sa považuje za súčasť dokumentácie, respektíve ho vyžaduje príslušná legislatíva. Napriek tomu je dôležité so zamestnancom prediskutovať a potvrdiť vzájomnú zhodu v otázke jeho pracovných povinností a zodpovedností tak z hľadiska rozsahu vykonávaných činností, ako aj ich kvality. Použitie vhodnej metódy zahrňuje aj stanovenie kritérií hodnotenia. Tie musia byť známe predtým, než sa samotný proces hodnotenia uskutoční. Kritériá však musia byť známe nielen hodnotiacemu, ale aj hodnoteným pracovníkom. Súčasťou tejto etapy jej aj špecifikácia obdobia, za ktoré sa výkon hodnotí. Hodnotení pracovníci majú byť oboznámení aj s hodnotiacim obdobím. Spätná väzba je preto súčasťou manažmentu výkonov, lebo na základe takto získaných informácií je možné naplánovať a uskutočniť zmeny v kvantite a kvalite výkonov, respektíve v správaní sa pracovníka v nasledujúcom období. Ako prostriedok na získanie spätnej väzby sa najčastejšie používa metóda interview. Hodnotiace interview sa uskutoční medzi hodnoteným pracovníkom a jeho priamym nadriadeným. Jeho poslaním je na základe výsledkov hodnotenia naplánovať potrebné zmeny a oceniť pozitívne stránky hodnotenia. Práve z toho dôvodu hodnotiace interview nepatrí medzi populárne aktivity ani medzi nadriadenými, ani medzi hodnotenými pracovníkmi. Ide o to, že ľudia sa spravidla necítia komfortne tak pri získavaní, ako aj pri odovzdávaní negatívnej spätnej väzby. Je napríklad veľmi jednoduché a príjemné oznámiť podriadenému, že bol vyhodnotený ako najlepší zamestnanec organizácie. Ale už vonkoncom nie je také príjemné oznámiť ďalšiemu zamestnancovi, že skončil druhý v poradí, a to napriek tomu, že ide o pozitívnu spätnú väzbu. Najčastejšie príčiny zlyhania systému manažmentu výkonov a hodnotenia výkonov osobitne sú v nerešpektovaní obsahu procesu, respektíve nevhodnom spôsobe realizácie jednotlivých etáp procesu hodnotenia. Systémy hodnotenia často zlyhajú preto, že hodnotení zamestnanci nepoznajú kritériá hodnotenia. Preto nevedia posúdiť, čo sa považuje za dobrý výkon. Častou príčinou zlyhania systému je neobjektívny prístup zo strany hodnotiacich. Ak napríklad za najlepšieho je vyhodnotený taký zamestnanec, o ktorom všetci jeho kolegovia vedia, 244 Personálna politika a prax v organizáciách že zďaleka nedosahuje najlepšie výsledky, systém hodnotenia sa stáva formálnym a zamestnanci ho považujú za nepotrebný. Záverom je potrebné uviesť, že spomínaný MBO prístup k stanovovaniu cieľov sa v praxi často uplatňuje aj ako vhodná metóda pri manažmente výkonnosti. Predpokladom je vytvoriť taký systém uplatnenia MBO, ktorý je obsahovo kompatibilný s vyššie uvedenými charakteristikami systému manažmentu výkonnosti a hodnotenia výkonov zamestnancov. 245 ZÁVER Táto vysokoškolská učebnica bola zadaná do tlače v čase, keď globálnu ekonomiku ovplyvňuje niekoľko rokov trvajúca hospodárska kríza. Napriek viacerým optimistickým predpokladom zatiaľ nie je možné s určitosťou predpovedať jej ukončenie. V jej dôsledku napríklad hospodársky rast slovenskej ekonomiky v roku 2014 oproti pôvodným predpokladom vyše dvoch percent HDP sa dnes odhaduje na menej ako polovicu, teda menej ako jedno percento HDP. Dlhotrvajúca hospodárska kríza zvyšuje náročnosť manažérskej práce hlavne preto, že si vyžaduje realizáciu často dramatických zmien, ktoré navyše neboli dlhodobo pripravované. Týka sa to ľudí ako zamestnancov organizácie, v nej prebiehajúcich procesov, ako aj samotných produktov. Na druhej strane sa možno stretnúť aj s prípadmi, keď hospodárska kríza sa nie celkom odôvodnene využíva na ospravedlnenie niektorých nepopulárnych rozhodnutí manažmentu. Je samozrejmé, že znižujúci sa odbyt produktov ako dôsledok hospodárskej krízy sa väčšinou negatívne prejaví v organizácii tým, že je nútená prijať rozhodnutie o znížení počtu zamestnancov. Žiaľ, objavujú sa aj také prípady, keď organizácia z „preventívnych dôvodov“ sa usiluje o zníženie počtu zamestnancov, respektíve hrozbou hromadného prepúšťania si vynucuje lepšiu vyjednávaciu pozíciu s predstaviteľmi vládnych inštitúcií. Tieto otázky úzko súvisia s témou, ktorej sme sa v učebnici venovali v rámci etiky a sociálnej zodpovednosti manažmentu. Autori sú si vedomí toho, že každý učebný text by mal byť otvorený pre jeho ďalšie zdokonaľovanie. S týmto vedomím, ako aj s očakávaním námetov od čitateľov predkladáme publikáciu študentom, ako aj odbornej verejnosti. Optimisticky naladení s presvedčením, že sa už objavuje „svetlo na konci tunela“, teda že sa blíži koniec hospodárskej krízy. Ak v učebnom texte často uvažujeme o tom „čo je v manažmente správne“, celkom na záver by sme si mali povedať aj čo nie je správne. Na odľahčenie využime metaforu: Športový lovec sa vybral na lov. Prenajal si loveckého psa, ktorý sa volal Pracovitý. Ulovili množstvo zveri, s čím bol lovec veľmi spokojný. O rok neskôr to chcel zopakovať. Išiel si prenajať psa s podmienkou, že to bude zase Pracovitý. Prenajímajúci mu hovorí, že ten pes už neuloví nič. Pretože minule si ho na celý týždeň prenajal iný lovec a namiesto Pracovitý mu dal meno Manažér. Od toho momentu nerobí nič, iba si sedí na chvoste a šteká. prof. Ing. Ján Rudy, PhD. vedúci autorského tímu 246 LITERATÚRA Alderfer, C. P. (1972). Existence, relatedness and growth. New York: Free Press. Antonakis, J., Day, D. V., & Schyns, B. (2012). Leadership and individual differences: At the cusp of a renaissance. The Leadership Quaterly, 23, 643-650. Arnold, J., Silvester, J., Patterson, F., Robertson, I., Cooper, C., & Burnes, B. (2005). Work psychology: Understanding human behaviour in the workplace. Harlow, England; New York: Prentice Hall/Financial Times. Atkinson, R. L. et al (1990). Introduction to psychology. San Diego: Harcourt Jovanovich. Bakoš, L., & Sulíková, R. (2012). Bariéry implementácie zručností získaných pri manažérskych rozvojových programoch. In Hittmár, Š. (2012). Theory of management 6. Žilina: Edis, 156-160. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17, 99-120. Barry, B., & Friedman, R. A. (1998). Bargainer characteristics in distributive and integrative negotiation. Journal of Personality and Social Psychology, 74(2), 345-359. Bass, B. M. (1990). Bass & Stogdill´s handbook of leadership: Theory, research and managerial applications. New York: The Free Press. Bateman, T. S., & Zeithaml, C. P. (1990). Management – functions and strategy. Boston: Irwin. Bedrnová, E. et al (1998). Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press. Bělohlávek, F. (1996). Organizační chování. Olomouc: Rubico. Bělohlávek, F., Košťan, P., & Šuleř, O. (2006). Management. Brno: Computer Press. Belbin, R. M. (2010). Management teams. Why they succeed or fail. Amsterdam; Oxford: Butterworth-Heinemann. Belbin, R. M. (2010). Team roles at work. Oxford: Butterworth-Heinemann. Blake, R. R, & Mouton, J. S. (1964). The managerial grid: Key orientations for achieving production through people. Houston: Gulf Publishing. Bolander, J. (2011). How to deal with organizational politics. Dostupné na: http://www.thedailymba.com/2011/02/28/how-to-deal-with-organizational-politics/ Brodt, S. E., & Tuchinsky, M. (2000). Working together, but in opposition: An examination of the „good-cop/bad-cop“ negotiating team tactic. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 81(2), 155-177. Brousseau, K. R., Driver, M. J., Hourihan, G., & Larsson, R. (2006). The seasoned executive’s decision-making style. Harvard Business Review, 84(2), 110-121. 247 Brown, M. E., & Trevino, L. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The Leadership Quarterly, 17, 595-616. Buda, B. (1994). Empatia, psychológia vcítenia a vžitia sa do druhého. Nové Zámky: Psychoprof. Buraj, I. (2010). Moc v štruktúre mocenských vzťahov. Filozofia, 5(65), 417-427. Carnevale, P., J. (2006). Creativity in the outcomes of conflict. In Deutsch, M., Coleman, P. T., & Marcus, E., C. (Eds.) (2006). The handbook of conflict resolution: Theory and practice. San Francisco: Jossey-Bass, 414-435. Carroll, A. B. (1991). The pyramid of corporate social responsibility: Toward the moral management of organizational stakeholders. Business Horizons, Júl – August, 39-48. Carroll, A. B. (1999). Corporate social responsibility – Evolution of a definitional construction. Business and Society, 38(3), 268-295. Carroll, A. B., & Shabana, K. M. (2010). The business case for corporate social responsibility: A review of concepts, research and practice. International Journal of Management Reviews. doi: 10.1111/j.1468-2370.2009.00275.x, 90. Cellich, C. (1997). Comunication skills for negatiators. International Trade Forum, 3, 22-28. Clegg, R. S., & Hardy, C. (1999). Studying organization: Theory and method. Londýn: Sage Publications. Cohen, M. D., March, J. G., & Olsen, J. P. (1972). A garbage can model of organizational choice. Administrative Science Quarterly, 17(1), 1-25. Cole, G. A. (1995). Organizational behaviour. London: BPCC, Aylesbury. Crane, A., & Matten, D. (2004). Business ethics. A European perspective. New York: Oxford University Press. Crichton, M. (2012). Jurassic Park. New York: Random House. Daft, R. L., Murphy, J., & Willmott, H. (2010). Organization: Theory and design. Andover: Cengage Learning. Dahl, R. A. (1957). The concept of power. Behvioral Science, 3(2), 201-215. Daniel, J. et al (1976). Psychické aspekty pracovného prostredia. Bratislava: Práca. De Vito, J. A. (1999). Základy mezilidské komunikace. Praha: Grada. Dean, J. W., & Sharfman, M. P. (1996). Does decision process matter? A study of strategic decision-making effectiveness. Academy of Management Journal, 39(2), 368-392. doi:10.2307/256784. Dessler, G. (2005). Human resource management. New Jersey: Pearson Prentice Hall. Duarte, M., & Davies, G. (2003). Testing the conflict performance assumtion in business to business relationships. Industrial Marketing management, 32, 91-99. DuBrin, A. J. (2010). Principles of leadership. South-Western Publishing, Cengage Learning. Feinberg, M., & Nemeth, C. (2008). The “rules” of brainstorming: An impediment to creativity? Working paper series, (Paper iirwps-167-08). Dostupné na: http://escholarship.org/uc/item/69j9g0cg.pdf 248 Fiedler, F. E. (1964). A contingency model of leadership effectiveness. In Berkowitz, L. (Ed.) (1964). Advances in experimental social psychology. New York: Academic Press, vol. 1, 149-190. Fiedler, F. E., & Macaulay, J. L. (1998). The leadership situation: A missing factor in selecting and training managers. Human Resource Management Review, 8(4), 335-350. Fiedler´s least preferred coworker scale (LPC) Dostupné na: http://www.practicalmanagement.com/Analytics/Fiedler-LPC.html Fisher, R., & Ury, W. (1981). Getting to yes: Negotiating agreement without giving in. Boston: Houghton Mifflin. Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (1991). Getting to yes: Negotiating agreement without giving in. New York: Penguin Books. Foo, M. D., Elfenbein, H. A., Tan, H. H., & Aik, V. Ch. (2004). Emotional intelligence and negotiation: The tension between creating and claiming value. The International Journal of Conflict Management, 15(4), 411-429. Forsyth, D. R. (2010). Group dynamics. Belmont, Calif.: Wadsworth Cengage Learning. French, J. R. P., & Raven, B. H. (1959). The bases of social power. In Cartwright, D. (Ed.) (1959). Studies in social power. Ann Arbor: Institute for Social Research, 150167. Friedman, M. (1970). The social responsibility of business is to increase its profits. The New York Times Magazine, September. Dostupné na: http://www.colorado.edu/studentgroups/libertarians/issues/friedman-soc-respbusiness.html Fu, P. P., Peng, T. K., Kennedy, J. C., & Yukl, G. (2004). Examining the preferences of influence tactics in Chinese societies: A comparison of chinese managers in Hong Kong, Taiwan and Mainland China. Organizational Dynamics, 33(1), 32-46. Ganesan, S. (1993). Negotiation strategies and the nature of channel relationships. Journal of Marketing Research, 30, 183-203. George, J. M., & Jones, G. R. (2012). Understanding and managing organizational behavior. Boston: Prentice Hall. Gill, R. (2010). Change management or change leadership? Journal of Change Management, 3(4), 307-318. Goleman, D. (2000). Práce s emoční inteligencí. Praha: Columbus. Gotsis, G. N., & Kortezi, Z. (2010). Ethical considerations in organizational politics: Expanding the perspective. Journal of Business Ethics, 93, 497-517. Graeff, C. L. (1997). Evolution of situational leadership theory: A critical review. The Leadership Quaterly, 8(2), 153-170. Greenhalgh, L. (2001). Managing strategic relationships. New York: Free Press. Griffin, R., W., & Mooread, G. (1986). Organizational behavior. Boston: HoughtonMifflin. Hage, J., & Aiken, M. (1969). Routine technology, social structure, and organizational goals. Administrative Science Quarterly, 366-377. 249 Harris, K. J., Kacmar, K. M., Zivnuska, S., & Shaw, J. D. (2007). The impact of political skill on impression management effectiveness. Journal of Applied Psychology, 92, 278-285. Harwood, T. (2002). Business negotiations in the context of strategic relationship development. Marketing Intelligence & Planning, 20(6), 336-348. Henry, S. M., & Todd Stevens, K. (1999). Using Belbin’s leadership role to improve team effectiveness: an empirical investigation. Journal of Systems and Software, 44(3), 241-250. Hofstede, G. (2001). Culture’s consequences: International differences in work-related values. Beverly Hills: Sage Publications. House, R. J. (1996). Path-goal theory of leadership: lessons, legacy, and reformulated theory. The Leadership Quaterly, 7(3), 323-352. House, R. J., Javidan, M., & Dorfman, P. (2001). Project GLOBE: An introduction. Applied Psychology, 50(4), 489-505. Hrubec, M. (2008). Etika spravodlivosti. In Remišová, A. (Ed.) (2008). Dejiny etického myslenia v Európe a USA. Bratislava: Kalligram, 714-727. Chandler, A. D. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial enterprise. Cambridge, MA: MIT Press. Chapman, G. B., & Johnson, E. J. (1994). The limits of anchoring. Journal of Behavioral Decision Making, 7, 223-242. Inovačná stratégia SR na roky 2014 – 2020, Ministerstvo hospodárstva SR. Inštitút informatiky a štatistiky Bratislava. Dostupné na: http://www.infostat.sk/new_web/sk/ Isaksen, S. G. (1998). A review of brainstorming research: Six critical issues for inquiry. Buffalo: Creative Research Unit, Creative Problem Solving Group-Buffalo. Dostupné na: http://cpsb.com/resources/downloads/public/302-Brainstorm.pdf Jawahar, I. M., Stone, T. H., & Kisamore, J. L. (2007). Role conflict and burnout: The direct and moderating effects of political skill and perceived organizational support on burnout dimensions. International Journal of Stress Management, 14(2), 142-159. doi: 10.1037/1072-5245.14.2.142. Joinson, C. (2002). Managing virtual teams. HR Magazine, 47(6), 68-73. Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (2005). The discipline of teams. Harvard Business Review, 83(7/8), 162-171. Kelley, T., & Littman, J. (2001). The art of innovation: Lessons in creativity from IDEO, America’s leading design firm. New York: Currency/Doubleday. Kim, H., & Yukl, G. (1995). Relationships of managerial effectiveness and advancement to self-reported and subordinate-reported leadership behaviors from the Multiplelinkage model. The Leadership Quaterly, 6(3), 361-377. Kirkman, B. L., & Rosen, B. (1999). Beyond self-management: Antecedents and consequences of team empowerment. Academy of Management Journal, 42(1), 5874. doi:10.2307/256874. Kirkman, B. L., & Shapiro, D. L. (2001). The impact of cultural values on job satisfaction and organizational commitment in self-managing work teams: The 250 mediating role of employee resistance. Academy of Management Journal, 44(3), 557569. doi:10.2307/3069370. Klatt, B., & Hiebert, M. (2001). The encyclopedia of leadership. A practical guide to popular leadership theories and techniques. New York: McGraw-Hill. Koontz, H., & Weihrich H. (1993). Management. USA: MGraw Hill. Kristensen, H., & Gärling, T. (1997). The effects of anchor points and reference points on negotiation process and outcome. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 71(1), 85-94. Křivohlavý, J. (1988). Jak si navzájem lépe porozumíme. Praha: Svoboda. Langton, N., & Robbins, S. P. (2007). Fundamentals of organizational behaviour. Toronto: Pearson Prentice Hall. Lašáková, A. (2010). Kultúrne a behaviorálne aspekty globálneho manažmentu. In Bajzíková, Ľ., Piškanin, A., Lašáková, A. (2010). Manažment v globálnom prostredí. Bratislava: UK, 144-176. Lašáková, A. (2013). Organizačné správanie a spoločenská zodpovednosť podnikov. In Rudy, J., Sulíková. R., Lašáková, A., Fratričová, J., & Mitková, Ľ. (2013). Manažment a organizačné správanie. Münster: Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat, 75-81. Lašáková, A. (2013). Vyjednávanie. In Rudy, J., Sulíková. R., Lašáková, A., Fratričová, J., & Mitková, Ľ. (2013). Manažment a organizačné správanie. Münster: Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat, 195-205. Lašáková, A. (2013). Moc a organizačná politika. In Rudy, J., Sulíková. R., Lašáková, A., Fratričová, J., & Mitková, Ľ. (2013). Manažment a organizačné správanie. Münster: Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat, 206-215. Lašáková, A. (2013). Vedenie ľudí. In Rudy, J., Sulíková. R., Lašáková, A., Fratričová, J., & Mitková, Ľ. (2013). Manažment a organizačné správanie. Münster: Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat, 216-235. Leung, S. H. N., Chan, J. W. K., & Lee, W. B. (2003). The dynamic team role behavior – the approaches of investigation. Team Performance Management, 9(3/4), 84-90. doi: 10.1108/13527590310482271. Levine, J. M., & Hogg, M. A. (Eds.). (2010). Encyclopedia of group processes & intergroup relations. New Delhi: Sage Publications. Levy, P. E. (2010). Industrial/Organizational psychology: Understanding the workplace. New York: Worth Publishers. Lewis, R., D. (1996). When cultures collide: Managing successfully across cultures. London: Nicholoas Brealey. Lomi, A., & Harrison, R. J. (2012). Garbage can model of organizational choice: Looking forward at forty. Bingley: Emerald. Maak, T., & Pless, N. M. (2006). Responsible leadership in a stakeholder society – A relational perspective. Journal of Business Ethics, 66, 99-115. Machalová, T. (2008). Diskurzívna etika. In Remišová, A. (Ed.) (2008). Dejiny etického myslenia v Európe a USA. Bratislava: Kalligram, 656-674. Majtán, M. (1995). Projektový manažment. Bratislava: Ekonomická univerzita. 251 Malhotra, D. (2006). Four strategies for making concessions. Dostupné na: http://hbswk.hbs.edu/item/5235.html Martin, R. L. (2010). The execution trap. Harvard Business Review, 88(7), 64-71. Matten, D., & Moon, J. (2008). Implicit and explicit CSR: A concetual framework for a comparative understanding of corporate social responsibility. Academy of Management Review, 33(3), 404-424. Myers, D. G. (1989). Psychology. New York: Worth Publishers. McShane, S. L., & Von Glinow, M. A. (2008). Organizational behavior. Boston: McGraw-Hill/Irwin. McShane S. L., & Von Glinow, M. A. (2010). Organizational behavior. New York: McGraw Hill. Mealiea, L., & Baltazar, R. (2005). A strategic guide for building effective teams. Public Personnel Management, 34(2), 141-160. Miedzgová, J. (2008). Klasický utilitarizmus. In Remišová, A. (Ed.) (2008). Dejiny etického myslenia v Európe a USA. Bratislava: Kalligram, 302-329. Miller, B. K., Rutherford, M. A., & Kolodinsky, R. W. (2008). Perception of organizational politics: A meta-analysis of outcomes. Journal of Business Psychology, 22, 209-222. Mintzberg, H. (1971). Managerial work: Analysis from observation. Management Science, vol 18/2, Application Series, Október 1971, 97-110. Mintzberg, H. (1990). The manager’s job: Folklore and fact. Harvard Business Review, Marec/Apríl 1990, 163-176. Mintzberg, H., & Westley, F. (2001). Decision making: It’s bot what you think. MIT Sloan Management Review, 42(3), 89-93. Moorhead, G., & Griffin, R. W. (1989). Organizational behavior. Boston: Houghton Mifflin Company. Mullins, L., J. (2010). Management and organisational behaviour. Harlow: Financial Times Prentice Hall. Muranský, M. (2008). Kantova deontologická etika. In Remišová, A. (Ed.) (2008). Dejiny etického myslenia v Európe a USA. Bratislava: Kalligram, 330-351. Murnighan, J. K. (1981). Group decision making: What strategies should you use. Management Review, 70(2), 55-62. Murray, S. (2002, May 27). Pros and cons of technology: The corporate agenda: Managing virtual teams by Sarah Murray: The world of e-mail and videoconferencing has its advantages and disadvantages: [Surveys edition]. Financial Times, p. 06. Dostupné na: http://search.proquest.com/docview/249341329?accountid=17229 Nakonečný, M. (1970). Základy sociální psychologie. Praha: SPN. Nakonečný, M. (2005). Sociální psychologie organizace. Praha: Grada. Neilson, G. L., & Wulf, J. (2012). How many direct reports? Harvard Business Review, Apríl 2012, 112-119. Nelson, D., & Quick, J. (1995). Organizational behavior – Foundations, realities and challenge. St. Paul: West publishing company. 252 Northouse, G. (2013). Leadership theory and practice. Sage Publications. Osborn, A. F. (1963). Applied imagination. New York: Charles Scribners’s Sons. Palovičová, Z. (2008). Etika cnosti a dobrého života. In Remišová, A. (Ed.) (2008). Dejiny etického myslenia v Európe a USA. Bratislava: Kalligram, 728-755. Papula, J., Gál, P., Papulová, Z., & Mrva, M. (2007). Manažérske rozhodovanie: Texty k e-learningu. Bratislava: Kartprint. Papula, J., & Papulová, Z. (2005). Manažérske rozhodovanie. Vybrané problémy. Bratislava: Kartprint. Pardel, T., & Boroš, J. (1979). Základy všeobecnej psychológie. Bratislava: SPN. Pfeffer, J. (1992). Managing with power: Politics and influence in organizations. Boston: HBS Press. Pinkley, R. L. (1995). Impact of knowledge regarding alternatives to settlement in dyadic negotiations: Whose knowledge counts? Journal of Applied Psychology, 80, 403-417. Piškanin, A., Rudy, J., Bajzíková, Ľ., Sulíková, R., Šajgalíkova, H., & Wojčák, E. (2010). Manažment: Klasické teórie a moderné trendy. Bratislava: Fakulta managementu Univerzity Komenského. Porter, M. E. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. New York: The Free Press. Porter, M. E. (1985). Competitive advantage. New York: The Free Press. PricewaterhouseCoopers Slovensko. (2012). HR Controlling 2012. Bratislava: PwC. Raven, B. H. (1965). Social influence and power. In Steiner, I., D., & Fishbein, M. (Eds.) (1965). Current studies in social psychology. New York: Holt, Rinehart & Winston, 371-381. Raven, B. H., Schwarzwald, J., & Koslowsky, M. (1998). Conceptualizing and measuring a power/interaction model of interpersonal influence. Journal of Applied Social Psychology, 28(4), 307-332. Remišová, A. (2011). Etika a ekonomika. Bratislava: Kalligram. Remišová, A. (2011). Vademékum podnikateľskej etiky. Bratislava: Sprint2. Remišová, A., & Búciová, Z. (2011). Methodology of determining the basis of corporate social responsibility towards employees. In Building capabilities for sustainable global business: Balancing corporate success & social good. Proceedings of the 12th International Conference of the Society for Global Business & Economic Development. Singapur: SGBED, 651-659. Remišová, A., & Búciová, Z. (2012). Measuring corporate social responsibility towards employees. Journal for East European Management Studies, 17(3), 273-291. Remišová, A., & Trenčianska, E. (2012). Etika a morálka. Teória a realita. Bratislava: Sprint2. Rickards, T., & Moger, S. (2000). Creative leadership processes in project team development: An alternative to Tuckman’s stage model. British Journal of Management, 11(4), 273-283. doi:10.1111/1467-8551.00173. Robbins, S. P. (1993). Organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall. 253 Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2007). Organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall. Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2011). Organizational behavior. Harlow: Pearson. Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2011). Organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall. Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2012). Organizational behavior. Harlow: Pearson. Rousseau, D. M. (1995). Psychological contracts in organizations. Thousand Oaks: Sage Publications. Rudy, J. (1997). Manažment a teória chaosu alebo nový model organizácie. Bratislava: Faber. Rudy, J. (2013). Manažérske rozhodovanie. In Rudy, J., Sulíková. R., Lašáková, A., Fratričová, J., & Mitková, Ľ. (2013). Manažment a organizačné správanie. Münster: Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat, 189-194. Rudy, J., & Rudyová, J. (2008). Human resource management in Japan. Altdorf: VHK. Rudy, J., Sulíková, R., Luptáková, S., & Vargic, B. (2010). Organizačné správanie. Bratislava: Faber. Rudy, J., Sulíková. R., Lašáková, A., Fratričová, J., & Mitková, Ľ. (2013). Manažment a organizačné správanie. Münster: Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat. Rupp, D. E., Kanapathi, J., Aguilera, R. V., & Williams, C. A. (2006). Employee reactions to corporate social responsibility: An organizational justice framework. Journal of Organizational Behavior, 27, 537-543. Salacuse, J. W. (1999). Intercultural negotiation in intercultural business. Group Decision and Negotiation, 8(3), 217-236. Sedlák, M. (2007). Manažment. Bratislava: Iura Edition. Sheard, G., Kakabadse, A. P., & Kakabadse, N. K. (2011). Organisational politics: Reconciling leadership’s rational-emotional paradox. Leadership & Organization Development Journal, 32(1), 78-97. Shell, R. G. (2006). Bargaining for advantage. New York: Penguin Books. Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass. Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., & Osborn, R. N. (1994). Managing organizational behavior. New York: John Willey & Sons. Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., & Osborn, R. N. (2005). Organizational behavior. New York: John Wiley & Sons. Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., Osborn, R. N., & Uhl-Bien, M. (2010). Organizational behavior. Courier/Kendallville: John Wiley & Sons. Schilling, M. A. (2010). The strategic management of technological innovation. New York: McGraw Hill. Spangler, B. (2003). Zone of possible agreement (ZOPA). In Burgess, G., & Burgess, H. (Eds.) (2003). Beyond Intractability. Conflict Information Consortium, University of Colorado. Dostupné na: http://www.beyondintractability.org/bi-essay/zopa Spreitzer, G. M., De Janasz, S. C., & Quinn, R. E. (1999). Empowernment to lead: The role of psychological empowernment in leadership. Journal of Organizational Behavior, 20, 511-526. 254 Thill, J. V., & Boveé, C. L. (2012). Business communication essentials. New Yersey: Pearson. Thomas, D. C., & Inkson, K. (2003). Cultural intelligence. San Francisco: BerrettKoehler Publishers. Thompson, G., & Vecchio, R. P. (2009). Situational leadership theory: A test of three versions. The Leadership Quaterly, 20, 837-848. Trompenaars, A. (2000). Building cross-cultural competence. New Haven: Yale University Press. Uhl-Bien, M., Marion, R., & McKelvey, B. (2007). Complexity leadership theory: Shifting leadership from the industrial age to the knowledge era. The Leadership Quaterly, 4, 298-318. Višňovský, E. (2008). Etika pragmatizmu. In Remišová, A. (Ed.) (2008). Dejiny etického myslenia v Európe a USA. Bratislava: Kalligram, 595-625. Vroom, V. H. (2000). Leadership and the decision-making process. Organizational Dynamics, 28(4), 82-94. Walton, R., E., Cutcher-Gershenfeld, J., E., & McKersie, R., B. (1994). Strategic negotiations. Boston: HBS Press. Weaver, G. R., Trevino, L. K., & Agle, B. (2005). “Somebody I look up to”: Ethical role models in organizations. Organizational Dynamics, 34(4), 313-330. Wernerfelt, B. (1984). A resource based view of the firm. Strategic Management Journal, 5, 171-180. Wexley, K. N., & Yukl, G. A.(1984). Organizational behavior and personnel psychology. Homewood-Illinios: Irwin. Whetten, D. A., & Cameron, K. S. (1998). Developing management skills. New York: Adison-Wesley Educational Publishers. Wong, J.-Y., & Lee, W.-H. (2012). Leadership through service: An exploratory study of the leadership styles of tour leaders. Tourism Management, 33, 1112-1121. Wright, P. M., McMahan, G. C., & McWilliams, A. (1993). Human resources and sustained competitive advantage: A resource-based perspective. Los Angeles: Center for Effective Organizations – Marshall School of Business, University of Sourthern California. Yukl, G., Seifert, Ch. F., & Chavez, C. (2008). Validation of the extended influence behavior questionnaire. The Leadership Quatrely, 19, 609-621. 255 Vydala Univerzita Komenského v Bratislave Technická redaktorka, návrh obálky: Andrea Jahnátková Rozsah 258 strán, 17,70 AH, druhé vydanie Vyšlo ako elektronická publikácia ISBN 978-80-223-5264-2