İşlet e Bili i e Giriş
DERS NOTLARI
1
İş Yaşamı ve İşletme
Toplumda tüm bireyler yaşamlarını devam ettirebilmek, geçimlerini sağlayacak para
kazanabilmek, arzu ve isteklerini gerçekleştirebilmek için çeşitli işler yaparak kıyısından
köşesinden iş yaşamı içinde yer alırlar.
İşletme de iş yaşamında yer alan ve hemen hemen her an çeşitli nedenlerle karşımıza
çıkan bir kavramdır. Bu sözcük doğal olarak birçok kavramı çağrıştırır. İşletmeyi kimi
zaman yaptığımız işimizle ilgili çeşitli kaynakların bir araya getirilerek ticari amaçlara
ulaşamaya yardımcı olan bir örgüt olarak düşünebiliriz. Aynı sözcük akademik ortamda
bireyleri iş yaşamına hazırlayan ve iş yaşamında yer alan çeşitli işlevlerle ilgili bir bilim
dalı olarak karşımıza çıkar. Ayrıca tam olarak olmasa da ilişkisel açıdan amaca yönelik bir
ekonomik faaliyeti/işlevi veya ticari işlemleri akla getirebilir. Çoğunlukla, işletme için, iş
yaşamında yer alan ve toplumda mal ve hizmet tedariki, üretimi, ve dağıtımıyla ilgili
işlevlerin yapıldığı bir örgüt/organizasyon/ortam şeklindeki tanımı tercih edilir.
Bütün bu açıklamaları ortak bir “işletme” tanım içine yerleştirmeden önce unsurlar
halinde ele alırsak, İşletmenin:





Topluma mal veya hizmet verilmesiyle ilişkili olduğunu,
Birey ve kurumlar için toplum içinde geçimini sağlamak için gerekli parayı
kazanma aracı olduğunu,
İş ve faaliyetlerin yerine getirilmesi için sağlanan kaynakların yönetilmesini
içerdiğini,
Kâr etmek, para kazanmak gibi temel amaçlara yönelik olabileceğini, veya kâr
elde etme ve para kazanma düşüncesi ötesinde sadece topluma hizmet vermeye
yönelik olabileceğini,
Akademik ortamda ise, iş yaparken gereken çeşitli işlev ve faaliyetlerin
açıklamasını yapan bir bilim dalı olarak kabul edildiğini, söyleyebiliriz.
Bu bağlamda işletme bazen geçim sağlayabilmek için ve para kazanmayı hedefleyerek
kâr amacıyla, bazen de kâr gözetmeden topluma mal ve hizmet vermek amacıyla yapılan
tüm faaliyetlerin yapıldığı bir örgüt olarak tanımlanabileceği gibi, iş yaşamında yer alan
tüm faaliyet/işlevlerin açıklamasının yapıldığı bir bilim dalı olarak tanımlanabilir.
Biz bu kitapta işletmeyi, çeşitli kaynakların bir araya getirilerek toplumun gereksinimi
olan mal ve hizmetlerin üretimi ve dağıtımı ile ilgili çeşitli faaliyet ve işlevlerin yapıldığı bir
örgüt, kurum, kuruluş olarak ele alıp, bu kurumda yapılan faaliyetlerle ve işlevlerle ilgili
bilgi vereceğiz.
İşletmenin temel faaliyeti ihtiyaçların sağlanmasına yönelik alıcılar ve satıcılar arasındaki
alışveriştir. “İnsanlar niçin satın alır ve satarlar?” sorusuna “mevcut ihtiyaçlarını gidermek
ve isteklerini tatmin etmek için” diye cevap verebiliriz. Unutmamak gerekir ki giderilmiş
bir ihtiyaç veya tatmin edilmiş bir istek zaman içinde yeniden doğabilir. Bunun için
insanlar arasında alışverişin devam etmesi gerekir. Bu yüzden işletme faaliyetlerinin asla
sona ermeyen bir süreç olduğunu söyleyebiliriz. Dolayısıyla, ister büyük ister küçük olsun
her toplumda bireyler ve onların oluşturduğu kurumlar arasında işletme faaliyetleri daima
yer alacaktır.
2
Neler veya hangi ürünler alışveriş konusu olmaktadır?
Alışveriş konusu olarak işletmenin faaliyetlerinin ana unsuru olan ürünler ekmek,
bilgisayar, araba, bina gibi maddi ve elle tutulabilen mallar olabileceği gibi, bazen de elle
tutulamayan maddi olmayan sağlık, sigorta, eğlence, temizlik, taşımacılık, eğitim gibi
hizmetlerden oluşurlar.
İş yaşamında işletmenin faaliyetlerinde temel amaç olan, yukarıda açıklamaları yapılan,
mal ve hizmetler, ürün olarak adlandırılır. Yani ürün, mal ve hizmeti kapsayan bir
sözcüktür.
Çoğu kişi açısından, işletmeler mal ve hizmet üreterek kâr amacına sağlamaya yönelik
faaliyetler yaparlar. İnsanlar geçinebilmek, daha iyi koşullarda yaşayabilmek amacıyla
para kazanmak için iş yaparlar. Bu kişilerin toplumun ihtiyaç ve isteklerini giderecek
ürünleri temin etmeleri sonucunda sağladıkları olumlu sonuç, faaliyetler sonucu kâr
olarak ortaya çıkar. İş yapan insanların beklentisi genellikle budur. Bu nedenle de,
işletme faaliyetleri sonucunun olumlu farkı olan “kâr”, işadamlarını bir işletmeyi kurup
faaliyete geçirmeye teşvik eden unsur olarak görülür.
İşadamları mal ve hizmet üretimi yaparken kaynak olarak adlandırdığımız, işgücü,
teknoloji, sermaye, bilgi gibi bir takım girdilere gereksinim duyarlar. Bu kaynakların
(işgücü, teknoloji, bilgi, sermaye)bedelini ödeyerek onları bir araya getirirler. Amaç
yukarıda belirttiğimiz gibi mal veya hizmet üretmek için yapılan harcamalardan daha
fazla gelir elde etmektir. Bu mal veya hizmetler karşılığında sağladıkları gelirler ile onları
üretmek için yaptıkları harcamalar arasındaki fark, iş yapan işletmenin bir “ödülü” olarak
kabul edilir. İş yaşamında bu ödül kâr olarak adlandırılır.
Örgüt veya Kurum, iş yaşamında faaliyette bulunan işletmeler, holdingler, dernekler,
kulüpler, birlikler veya sendikalar gibi, belirli bir amaç için sistemli bir biçimde
çalışabilecek, bilinçli olarak oluşturulmuş insan gruplarından oluşan topluluk olarak
tanımlanabilir. Çoğu iş örgütü veya kurum topluma gereken ürünleri sağlayarak kâr etme
amacıyla bilinçli olarak kurulur. Çevremizde gördüğümüz ve mal ve hizmetlerinden
yararlandığımız, temel amacı kar elde ederek para kazanmak olan kuruluşlar kâr amacı
güden örgütler olup iş yaşamındaki ana grubu oluştururlar. Bununla birlikte para
kazanma veya kâr etme amacı dışında belirlenmiş misyonları doğrultusunda topluma
hizmet yapmak için kurulmuş çok sayıda örgüt de bulunmaktadır. Bu gibiler kâr amacı
gütmeyen örgütlerdir. Devlet kurum ve kuruluşları, resmi kurumlar, işçi sendikaları,
belediyeler, veya belirli misyon sahibi vakıf veya dernek statüsünde kurulan çeşitli
kurumların ana amacı misyonları doğrultusunda halka hizmettir. Bu kurumlar da
sağladıkları mal ve hizmetler için gelir elde edebilirler. Sağlanan gelirler ile, yapılan
harcamalarının hepsini ya da bir kısmını karşılarlar, ama bu kurumlarda temel amaç kâr
elde etmek değil topluma hizmet vermektir.
Günümüzde kâr amacı gütmeyen kurumların sayıları ve toplumlar üzerindeki etkileri
artmaktadır. Bu tür kurumlar da kâr amacı güden işletmelerle benzer sorun ve zorluklarla
karşılaşmaktadırlar. Bu nedenle kâr amacı güden kurumların işleyişiyle, kar amacı
gütmeyen kurumların işleyişi arasında büyük farklılıklar bulunmamaktadır. Dolayısı ile
kitabımızın izleyen kısımlarında yer alan açıklamalar hem kâr amacı güden hem de
gütmeyen kurum/örgütler için geçerli olacaktır. Bu arada kitabımızda bundan böyle iş
3
yaşamında yer alan bu tür toplulukları örgüt veya kurum yerine “işletme” olarak
adlandıracağımızı belirtmek isteriz.
Günümüzde İş Dünyası
Son yüzyıllarda toplumlarda her alanda gelişmeler olmasına rağmen, iş dünyası son
zamanlara kadar büyük bir değişiklik göstermedi. Karşılaşılan değişiklikler ise, esas
olarak, yönetim uygulamaları, bilgi teknolojisi ve dünya genelinde serbest ticaretin
önündeki engellerin kaldırılması konularında yoğunlaştı.
Son yıllarda ise yönetim uygulamaları oldukça değişmeye başladı. Bu değişikliklerden
işletmeler olduğu kadar toplumlar da etkilenmeye başladı. Bazı toplumlar yeni iş ve
yönetim uygulamalarından büyük ölçüde yararlanırken, bazıları da uygulamalarda
başarısız oldu.
Bilhassa yirminci yüzyılın son çeyreğinde bilgi teknolojisi alanında yeni gelişmeler
toplumları ve işletmeleri son derecede etkiledi. Bilgisayarların ve kablosuz iletişim
araçlarının işletmelerde ve evlerde her kesim tarafından yaygın biçimde kullanılması ile
birlikte yeni iş yapma yöntem ve teknikleri ortaya çıktı. İşletmelerde bilgisayar kullanımı
ürünleri, ürünlerin maliyet yapısını ve aynı zamanda üretim tekniklerini, fabrikaları ve
üretim sürecinde kullanılan makine ve teçhizatı değiştirdi.
Özellikle bilgisayarların iletişim alanında kullanılması çağımızın İnternet çağı olarak
adlandırılmasına neden oldu.
Günümüzde dünyanın her köşesinde milyonlarca kullanıcı internet aracılığıyla birbirlerine
bağlanmakta ve iletişim sağlamaktadır. Birçok işletmenin dünya genelinde erişilebilen ağ
(World Wide Web–www) sayfa ve siteleri bulunmaktadır. Bu sitelerin çoğu insanların
birbirleri ile ve işletmeler veya kurumlarla iletişim kurmasını mümkün kılmaktadır.
Bir başka gelişme de kablosuz iletişim araçları-GSM ler ve internet bazlı elektronik posta
kullanımı. GSM hatları ve e-posta internet bağlantıları, birey ve kurumların birbirleri ile
çok hızlı bir şekilde iletişim kurmalarını mümkün kılıyor. Uzmanlara göre bir yıl içinde
gönderilen e-posta sayısının 7 trilyondan fazla olduğu tahmin ediliyor.
www siteleri ve e-postanın kullanımı, iş yaşamında e-ticareti başlatmış ve bu durum bir
anlamda alış veriş ortamlarını sanal pazarlara taşımıştır. Artık insanlar ve işletmeler
birbirleri ile fiziki temas kurmadan internet bağlantıları aracılığıyla, sanal pazarlarda
alışverişlerini yapabilmektedirler.
Dünyamızın artık küresel bir kent haline geldiği görülmektedir. Bu bağlamda ülkeler
arasındaki sınırlarla ilgili eski paradigmalar da değişmektedir. Ülkeler arasındaki bildiğimiz
geleneksel sınır çizgileri artık komşular arasında ayırım değil, birleştirici bir hat olarak
görülmekte, farklı uluslararasında, bilhassa komşu ülkelerde, başta sınır ticaretleri olmak
üzere, serbest ticaret teşvik edilmektedir. Mal ve hizmetlerin ötesinde, üretim faktörleri
de günümüz dünyasında daha serbest bir biçimde hareket etmektedir. Kısaca,
küreselleşme son hızla günümüz dünyasında etkisini arttırmaktadır.
Doğal olarak küreselleşme sonucu dünyadaki tüm işletmeler için yeni bir tehdit ortaya
çıkmaktadır: Rekabet. Ülkeler arası dış ticaretin önündeki engellerin birer birer kalkması
4
ile, tüm işletmeler farklı pazarlarda fırsatları değerlendirmeye kalkarken olası tehditlerle
de karşılaşmaktadır. Uzmanlar gelecek yirmi yıl içinde küresel ticaretin önünde hiçbir
engel kalmayacağını tahmin etmektedir.
Bu nedenle kitabımızın izleyen bölümlerinde açıklamalar yapılırken, iş yaşamının
küreselleşmesi ile yönetim uygulamalarındaki gelişimler ve bilgi teknolojisinin ve dünya
ölçeğinde serbest ticaret eğiliminin artan etkileri dikkate alınacaktır.
Girişimciler: İşletmeleri Kuran İşadamları
İş dünyası girişimcilere çok şey borçludur. Onlar olmaksızın işletmeler kurulamaz. Toplum
büyük ölçüde onların girişimcilik faaliyetlerinden yararlanır.
Girişimci dediğimiz, iş kuran veya mevcut işlere yeni açılımlar getiren işadamları yenilikçi
kişilerdir. İş alanlarında yeni ürünler, yöntemler, teknikler ve süreçler yaratırlar. Bu
durum, toplumdaki bireylerin yaşam standartlarında bir olumlu bir değişime ve gelişime
yol açar. Yeni girişimler sonucu toplum için yeni iş olanakları da yaratılmış olur. Doğal
olarak yeni iş olanaklarının yaratılması toplumların en önemli makroekonomik
sorunlarından işsizlik oranının azaltılması üzerinde etkili olur.
Girişimciler toplumun ihtiyaç duyduğu mal ve hizmetleri temin etmek için risk
üstlenerek sıfırdan, yoktan iş ve işletmeler kuran ve verdikleri hizmetler karşılığında da
gelir sağlamak ve kâr elde etmek arzusu taşıyan işadamlarıdır.
Girişimciler işlerine sıfırdan başlarlar. Onları harekete geçiren unsur toplumun
gereksinimlerinin karşılanmasında gördükleri bir boşluk ve bu boşluğu verimli bir şekilde
çalışma ile doldurmaları sonucunda gelir sağlayarak kâr sağlama olasılığıdır. Muhtemelen
iyi performans gösterip, verimli bir şekilde müşterilerini memnun edecek bir mal ve
hizmet üretirlerse, müşterilerin de bu mal ve hizmetler karşılığı, kendileri için kârları da
içeren bir bedel ödeyeceğini düşünmektedirler.
Girişimciler, önce bir sektördeki bir mal veya hizmet boşluğunu fark ederler ve bunu bir
fırsat olarak görürler. Sonra bu mal ve hizmetlerin üretilmesinde gerekli girdi
maliyetlerini, diğer masrafları ve bu işin üstesinden gelebilmek için neler yapılması
gerektiğini hesaplamaya çalışırlar. Ardından hesaplarına ve beklentilerine dayanarak işe
başlarlar. İşe başlama amaçları elbette bu çabaları sonucunda kâr etmektir. Yani,
ürünlerini sattıklarında müşterilerinden tahsil ettikleri gelirlerin mal ve hizmetlerini
piyasaya sunmak için yaptıkları harcamalardan fazla olmasını beklerler. Eğer mal ve
hizmet karşılığı tahsil edilen gelirler harcamalardan fazlaysa, aradaki fark girişimcinin
ödülü olan kâr olacaktır.
Bununla birlikte, bir işin kurulması ve yürütülmesi konusunda tüm girişimciler başarılı
olamamaktadır. Bazen girişimcilerin piyasaya ürünlerini sunmak için yaptıkları harcamalar
piyasadan tahsil edilen gelirlerden fazla olabilmektedir. Bazen de sektörde rakiplerin daha
verimli ve etkili çalışması sonucunda girişimci rekabet edemeyebilir. Bu gibi durumlarda
girişimciler istenmeyen, beklenmeyen bir şey olan zararla karşılaşırlar. Zararların devamlı
olması ve önlenememesi durumda ise girişimci sermayesini kaybetme tehlikesi ile karşı
karşıya gelir.
5
Büyük işletmelerin kurulmasında, ilk yıllarda üretim maliyetlerinin yüksekliği ve pazarda
etkinlik çalışmalarının zaman içinde geliştirilebilinmesi nedeni ile ilk yıllarda genellikle
zarar oluşabilmektedir. Ama eğer işletme yoluna istikrarlı bir biçimde devam ederse,
yıllar içinde ölçek ekonomisi, deneyiminin yükselmesi ve piyasaların olgunlaşması
sonucunda kâr etmeye başlar. Bu kârlar önceki yılların zararlarını da telafi eder.
Yukarıda girişimcinin tanımını yaparken “sıfırdan, yoktan iş ve işletme kuran kişi” olarak
bir tanımlama yaptık. Ama günümüzde mevcut işlere ve işletmelere tüm işletme
işlevlerinde (üretim, pazarlama, finans, vs.) yeni açılımlar sağlayan kişiler de girişimci
olarak nitelenmektedir. Dolayısı ile girişimciyi, daha geniş kapsamlı olarak, sıfırdan
yoktan iş ve işletme kuran, veya mevcut iş ve işletmelerde yeni açılımlar ve gelişimler
yapabilen kişiler olarak tanımlamak doğru olacaktır.
Girişimcilerin bazı önemli niteliklere sahip olması gerekir. Birçok insan kendi işlerini
kurmak veya başka girişimciler tarafından kurulmuş işletmelere sahip olmayı arzu etse de
girişimci özelliklerine sahip bulunmayabilir. Bu niteliklere sahip olmadıkları halde kendi
işlerini kuran veya yöneten çok sayıda girişimci iş yaşamında yer almakta ve başarılı da
olmaktadır. Dolayısıyla bu nitelikler bir girişimci de muhakkak bulunması zorunlu
nitelikler olarak görülmemelidir. Ama bu niteliklere sahip bir girişimcinin işinde başarılı
olma olasılığının daha yüksek olacağı da şüphesizdir.
Girişimcinin Nitelikleri
Bir girişimcinin başarısında etkili olan, sahip olması gereken temel nitelikler aşağıda
sıralanmaktadır: (Şekil.1-1)




Kendi Kendinin Patronu Olmak: Girişimciler kendi kendilerinin patronu olmak
isteyen insanlardır. Bu onlarda bulunması gerekli olan en önemli niteliktir. Hiç
kimseye hesap vermemek, kendi işinin sahibi olmak, yalnızca kendilerine karşı
sorumlu olmak, çoğu insanın arzuladığı ve başarmak istediği bir durumdur. Böyle
bir arzusu olmayan kişi risk almaktan kaçınır ve genellikle başkası hesabına
çalışmayı tercih eder.
Yaratıcılık: Girişimciler işle ilgili yükümlülüklerin her aşamasında yeni fikirler
ortaya koyan kişilerdir. Yeni bir ürün veya hizmette, yeni yönetim tarzlarında, yeni
satış tekniklerinde, yeni operasyon ve üretim tekniklerinde yaratıcı fikirler üreten,
karşılaşılan zorlukların üstesinden gelebilen farklılıklar yaratabilmek önemli
girişimcilik özelliğidir
İçten Denetimli Kişilik: İçten denetimli kişilik yeteneği kişinin geleceğini
yaratma konusunda kendi beceri ve kabiliyetlerine inanma derecesiyle ilgilidir.
Girişimciler bu yeteneğe sahip olmalı, sorumluluk almalı ve kendi kabiliyetlerine,
çabalarına ve yüksek performanslarına güvenmelidir. Bu niteliğe sahip
bulunmayan, kaderci görüş sahibi olan kişiler ise işlerinde karşılaştıkları
başarısızlık karşısında daima ortamı ve başkalarını suçlayacaklar ve kimi
aksiliklerle karşılaştıklarında daima bahane arayacaklardır.
Özgüven Sahibi Olmak: Girişimciler kendilerine ve başarılı performans gösterme
kabiliyetlerine güvenirler. Kendilerine güvenmeyen kişilerin iyi bir girişimci
oldukları söylenemez.
6






İyimserlik: Kötümser kişiler olayları daima olumsuz yönü ile değerlerler. Bu
kişilik özelliğine sahip bulunanlar yeni iş ve işletme kurmaya hevesli değildirler.
İyimser olmayan kişilikler çevreyi fırsat aramak yerine tehditleri tanımlamak
amacıyla analiz ederler. Doğal olarak olayları daima olumsuz görmek bir işi
başlatmaya veya yürütmeye yardımcı olabilen bir özellik değildir. Bu nedenle
girişimcilerin genellikle iyimser özellikli kişiler arasından çıktığını söylemek yanlış
olmaz.
Enerjik Kişilik: Girişimciler genellikle çalışkan, işlerini seven ve kendilerini
işlerine adayan, işyerinde uzun saatler geçirmekten yüksünmeyen kişilerdir. Bu
özellikleri haiz kişilerin işlerinde başarı olasılığı doğal olarak daha yüksektir. Bu
nedenle girişimcilerin enerjik ve çalışkan olmaları önemlidir.
Vizyon Sahibi Kişilik: Orijinal görüşlere ve iş yaşamının geleceği ile ilgili geniş
vizyona sahip bulunmak bir girişimci için önemlidir. İş veya işletme kurmak
vizyonla başlar. Vizyonu gerçekleştirecek kararlılık kişileri başarılı girişimciler
haline getirir.
Başarısızlığa Tahammüllü İnsanlar: İş yaşamında kâr, zararın kardeşidir.
Girişimciler kâr etmek için yeni işler ve fırsatları arasalar da bazen başarısız
olabilir ve zarar edebilirler. Bu gibi durumlarda kararlılık ve kendine güvenerek
çabaları devam ettirebilme önemlidir. Bunun için de başarısızlık ve aksiliklerle
karşılaşıldığında tahammüllü olmak ve cesaretle çabaları sürdürebilmek gerekir. İş
yaşamı iniş çıkışlarla doludur. İyi zamanlarda olduğu gibi kötü zamanlarda da
çabaların devam ettirilmesi ve başarı sağlayabilmek için sürdürülmesi önemlidir.
Belirsizlik Altında Çalışabilme: Girişimciler bir işletme kurarken, o işin geleceği
ve sağlayabilecekleri kâr ve zararla ilgili tahmin ve hesaplamalar yaparlar. Ama bu
hesaplamalar tahminden ileri gitmez. Gelecek, genellikle belirsizdir ve bu
belirsizliklerin derecesi her zaman yüksektir. İşle ve sektörle ilgili her şeyi bilmek
veya doğru bilgilere erişmek ve bilgi sahibi olarak işleri devam ettirmek mümkün
olmayabilir. Bu nedenle girişimcilerin kısıtlı bilgi ile belirsizlik derecesi yüksek iş
ortamlarında çalışabilecek kişiler olması gerekir.
Başarma Arzusu Yüksek Kişilik: Arzuladığı ve varmak istediği sonuçlara
ulaşmak, para kazanmak, iş hayatında tanınmak ve başarılı olmak girişimcilerin
genellikle istediği şeylerdir. İşlerinde yükselmek ve başarılı olmak istedikleri için
çok çalışırlar. Bu özellik girişimciler için önemli olan ve onları motive eden bir
özellik olup Başarı arzusu olmayan kişiler genellikle yeni iş girişimlerinde
bulunmazlar.
Yukarıda sayılan belli başlı özellikler yanında kendisini motive edebilen, zeki, cesur
kişilerin de iyi birer girişimci adayı olacakları şüphesizdir.
Yöneticiler: İşletmeleri Yöneten İşadamları
7
İşletmenin sahipleri, ulaşılması arzulanan hedefleri belirlerler. Ardından bu hedeflere
ulaşmak için işletmenin tüm kaynaklarını kullanarak işletmeyi yönetecek bir kişiyi
seçerler.
İşletmenin yararlanacağı kaynakları, onun fabrikaları, makineleri, aletleri, teçhizatı,
malzemeleri gibi fiziki ve maddi varlıklar veya teknoloji, bilgi, patentler, markalar, imaj
gibi gayri maddi varlıklar olabilir. İşletmede bir diğer önemli kaynak da insan kaynakları,
yani o işletmede çalışan insanlardır.
Yönetici bütün bu -maddi ve/veya maddi olmayan- kaynakları arzulanan hedeflere
ulaşmak için bir araya getiren ve onları etkili ve verimli olarak yöneten kişidir. Bu
durumda yöneticinin dikkate alması gereken iki önemli husus vardır: Kullanılacak
kaynaklar ve yerine getirilmesi gereken yönetim görevi.
Bir işletmede görevin yerine getirilmesi tüm yöneticilerin temel sorumluluğudur. Ancak
yöneticiler, genellikle işin yapılmasına doğrudan ve fiziki olarak katılmazlar. Görevlerini
ve neyin nasıl yapılacağını teknik anlamda bilmelerine rağmen genellikle bu işlerin,
kendilerine bağlı başka kişilerce yapılmasını sağlarlar. Görevlerin yerine getirilmesi için
diğer çalışanların çabalarını yönlendirirler.
Bir yönetici işletmesinde neyin, nasıl ve ne zaman yapılacağı konusunda diğer kişileri
aşağıdaki işlevleri yerine getirerek yönetir. Bu işlevler:




Yöneticiler, içinde bulunulan koşullar çerçevesinde, önce yapılması gereken işleri
ve varılmak istenen sonuçları belirler ve bunların nasıl tamamlanacağını
planlarlar.(Planlama)
Sonra, planlarla belirlenen hedeflere ulaşmak için kaynakları yapılandırır-organize
ederler.(Organize etme)
Planları ve işin yapılış tarzını belirledikten sonra vasıflı kişileri işe alır ve onlara
görevlerini açıklarlar ve açıklanan görevleri yerine getirebilmelerini sağlamak
amacı ile bu kişilerle doğru iletişim sağlayarak, onlara liderlik yaparak ve motive
ederek işlerin yapılmasını sağlamaya çalışırlar.(Yürütme)
Bu görevlerini yaparken aynı zamanda çalışanları izler ve yapılan işleri denetlerler,
gerektiğinde de düzeltici önlemler alırlar.(Denetim)
Tüm yöneticilerin yerine getirdiği bu dört işlev, yani planlama, organize etme,
yönlendirme ve denetleme, yönetim işlevleri olarak anılır. Bu işlevler ileride 4. ve 5.
Bölümlerde “İşletmelerde Genel Yönetim – 1 ve 2” başlığı altında kapsamlı olarak ele
alınacaktır.
Yöneticiler ve Yönetim Düzeyleri
Bir işletmenin yönetim piramidinde yer alan yöneticiler farklı sorumluluklarının ışığı
altında farklı işler yapar ve farklı düzeylerde çalışırlar. Yöneticiler işlevsel olarak
pazarlama, üretim, finans, muhasebe, insan kaynakları, araştırma ve geliştirme gibi farklı
bölümlerde çalışırlar. Çalıştıkları bölümün hiyerarşisinde de farklı konumlarda yer alırlar;
pazarlamadan sorumlu genel müdür yardımcısı, pazarlama müdürü, pazarlama iletişim
şefi, tanıtım şefi vb. gibi unvanlar taşırlar. Bunlar her işletmenin yönetim piramidi
şemalarında görülebilir.
8



İşletmede piramidin en üst kısmındaki yöneticiler üst düzey yönetici olarak
anılırlar. Bu yöneticiler işletmenin genel anlamda her birimindeki tüm işlerinin
uygun bir şekilde yönetilmesinden ve birimler arasındaki koordinasyondan
sorumludurlar. Herhangi bir işletmede bulunan Genel müdür, İcra Kurulu Başkanı,
Genel Müdür Yardımcısı gibi pozisyonlar üst düzey yönetim pozisyonlarıdır.
Belediye Başkanları, Valiler, Rektörler de kendi kurumlarının üst düzey
yöneticileridir.
Piramidin orta katmanlarında görev yapan yöneticiler orta düzey yönetici olarak
anılırlar. Bölüm müdürleri, kısım müdürleri veya müdür yardımcıları,
üniversitelerdeki dekanlar orta düzey yöneticilerin örneklerindendir.
Piramidin en alt kısmındaki yöneticiler alt düzey yönetici olarak anılırlar.
Ustabaşıları veya bölüm şefleri, takım liderleri alt kademe yöneticilerden
bazılarıdır. (Şekil. 1-2)
Yöneticiler ve Yönetim Becerileri
Yukarıda belirtildiği üzere yöneticiler yönetimin dört işlevinden(planlama, organize etme,
yürütme ve denetim) yararlanarak diğer insanlar aracılığıyla işleri etkin ve verimli bir
biçimde yerine getiren kişilerdir. Ama görevlerini başarmak için yaptıkları işler çok
karmaşıktır ve bir dizi farklı beceri gerektirir. Hangi yönetim düzeyinde bulunursa
bulunsun yöneticilik yapmak için gereken beceriler üç kategoride özetlenebilir. Bunlar:
Kavramsal beceriler, insan ilişkileri becerileri ve teknik becerilerdir. (Şekil. 1-2)



Kavramsal beceri, yöneticinin, işletmesini sektörü ve genel çevre bağlamında
birbiriyle bağlantılı ve bağımsız parçaları, bölümleri ve kısımlarıyla bir bütün olarak
görebilme kabiliyetidir. Bu yönetim becerisi, yöneticinin misyonunu iyice
tanımlamasını, işletmesini sistem yaklaşımı içinde çevresi ve içi ile bir bütün olarak
görerek stratejik düşünmesini ve strateji oluşturmasını, bir vizyon yaratma
yeteneğine sahip olmasını gerektirir. Bu beceri, yönetim hiyerarşisindeki tüm
yöneticiler için gerekli olmakla birlikte, önemi, farklı yönetim düzeylerinde
değişiktir. Üst düzey yönetici konumunda olanların bu tür yeteneklere sahip olması
özellikle önemlidir.
İnsan ilişkileri becerisi yöneticinin diğer insanlarla birlikte çalışma kabiliyetiyle
ilgilidir. Bu beceri tüm yönetim düzeylerinde aynı ölçüde önemlidir ve işletme
hiyerarşisi içindeki tüm yöneticilerde bulunması gerekir. Bir yöneticinin
çalışanlarını motive etmekteki, onlarla iletişim kurmaktaki, kişilerarası
koordinasyon sağlamaktaki ve çalışanlar arasındaki çatışmaları çözümlemekteki
başarısı bu beceriye fazlasıyla bağlıdır.
Teknik beceri yöneticilerin kendi sorumluluk alanında uzmanlık gerektiren
görevlerini teknik olarak yerine getirme kabiliyetidir. Bu beceri görevin teknik
hususlarına, işin yapılması ile ilgili yöntemlerine, tekniklere ve teçhizata hâkim
olunmasını gerektirir. Yönetim hiyerarşisinin alt kademelerinde bu beceri
görevlerin yerine getirilmesi açısından çok önemlidir. Yönetici, işletme
hiyerarşisinin üst kademelerine doğru yükseldikçe bu becerinin önemi azalır.
9
Her işletmede işleri en üst düzeyde yöneten ve bütün sorumluluğu üstlenen bir üst düzey
yönetici vardır. En üst kademedeki bu kişi, işletmedeki tüm işleri tek başına yerine
getiremez. Bu nedenle yönetici kendisine bağlı çalışarak çeşitli alan ve düzeyde görevleri
yerine getirecek ve bu görevlerle ilgili olarak kendisine karşı sorumlu olacak kişileri
istihdam eder ve onlara bir kısım yetkilerini devreder. Kendi görev alanlarında muhtelif
becerilere ve uzmanlıklara sahip olan bu kişiler de verilen görevlerden bazılarının
yapılması için kendi bölümlerinde kendisine bağlı olarak çalışacak başka kişileri istihdam
edebilirler ve aynı şekilde bir takım yetkilerini devrederler. Yani en üst kademedeki kişinin
altında çeşitli düzeylerde, kendilerine verilen işlerin yönetimiyle ilgili yetkilere sahip ve
üst yöneticisine karşı sorumluluklar taşıyan başka birçok kişi bulunabilir.
Açıkça görülebileceği üzere işletmeler, yönetim hiyerarşisinin farklı düzeylerinde
kendilerine verilen görevlerle ilgili devredilmiş yetkilere sahip olan ve sorumluluklar
taşıyan çok sayıda insandan oluşmaktadır.
Girişimciler, işletmelerini yönetmek üzere başka bir yöneticiyi görevlendirmek yerine
kendilerini yönetici tayin edebilirler. Veya yöneticiler işletmenin sahipleri arasından
seçilebilir. Bunun yanında işletmeyi yönetmek için, işletme ile hiçbir mülkiyet bağı
bulunmayan bir yabancı da istihdam edilebilir. Günümüzde iş dünyasındaki yöneticiler,
genellikle işletmeyi yönetmek üzere işletme dışından işe alınmış veya işletme içinden terfi
ettirilmiş profesyonellerden oluşmaktadır. Bu kişiler belirli bir süre için işletme sahipleri
veya onların temsilcileri tarafından işe alınırlar. İşletme sahipleri profesyonel yöneticileri
işe almakta olduğu gibi, performanslarından memnun kalmadıklarında onları işten
çıkarma konusunda da tam yetkilidirler.
Yöneticiler: İşler ve Roller
İşletmenin herhangi bir düzeyinde görevli
gözlemlediğimizde şu saptamaları yapabiliriz:



bir
yöneticinin
sıradan
bir
gününü
Sabah işyerine geldiklerinde o günün haberlerini öğrenmek için günlük gazeteleri
okurlar. Aynı zamanda kuruluşun bağlı olduğu sektörle doğrudan ilgili özel
haberler olup olmadığına bakarlar.
Astları tarafından farklı işler konusunda hazırlanan bazı raporları okurlar. Birçok
telefon görüşmesi yapar ve astlarıyla, müşterilerle, alacaklılarla, tedarikçilerle ve
işletme içinden ve dışından pek çok kişiyle yapılan toplantılara katılırlar.
İşletme içinde ortaya çıkan teknik ve kişiler arası sorunlarla ilgilenirler, pazarlıklar
yaparlar ve bölüm için gereken kaynakları tahsis ederler.
Yukarıda bazıları belirtilen ve bir yöneticinin günlük yaşamında gözlemleyebildiğimiz
uğraşılar, o yöneticilerin yönetim işlevlerini yerine getirirken takındıkları muhtelif rollerdir
veya diğer bir deyişle, yönetsel işlevlerini yerine getiren yöneticilerin bir işgünü içinde
olası davranışlarıdır.
Yöneticilerin, yönetim işlevlerini yaparken gösterdiği davranış biçimleri/rolleri üç kategori
altında 10 farklı rol’de sınıflanabilir. (Şekil.1-3)

Bilgilendirici Roller: Bu davranış biçimi/rol yöneticilerin yönetsel işlevlerini
yerine getirmeleri için gereken bilgileri toplaması ve gerekli yerlere aktarmasıyla
10
ilgilidir. Yöneticiler gerekli bilgileri çok sayıda kaynaktan izler ve bu bilgileri ilgili
diğer ilgili yerlere aktarırlar. Ayrıca verilen görev ve sorumluluklar konusunda
duyurular yaparken birimin bir sözcüsü gibi hareket ederler.


Kişilerarası Rolleri: Yöneticiler yönetsel işlevlerini yerine getirirken işletmenin
içinde veya dışında kişiler ile ilişkiler içindedirler. Bulunduğu birimin temsilcisi
olarak
işletme
içi
ve
dışında,
kamuoyu
karşısında
işletmelerini/bölümlerini/birimlerini temsil ederler. Astları ile lider ilişkisi içinde
bulunur ve onları yaptıkları işler doğrultusunda yönlendirirler. Ayrıca işletme içinde
çalışanlar arasında bağlantı ve koordinasyon sağlayarak bir irtibat davranışı
sergilerler.
Karar Verme Rolleri: Yöneticiler işlerinin gereklerini yerine getirirken daima
kararlar alırlar. Karar alma yöneticilerin en önemli ve temel görevleri arasındadır.
Mevcut işlerinde yeni açılımlar yaparak veya yeni yöntemler bularak yenilikçi
davranış biçimi geliştirirler. Bazen fırsat yakaladıklarında yeni işler yaratırlar. Bu
davranışlar, yöneticinin işletme içinde girişimcilik rolleriyle ilgilidir. İşletme içinde
ve dışında kişiler veya birimler arası çok sayıda çatışma olabilmektedir.
Yöneticilerin önemli rollerinden biri de huzursuzlukları giderici, başka bir deyişle
sorun çözücü rolleridir. Çoğu yönetici işlevlerini yerine getirirken çok sayıda
küçük veya büyük sorunu çözerler. Önemli karar verme rollerinden biri de
yöneticinin kaynak dağıtıcısı olarak oynadığı roldür. İşletmelerde mal ve hizmet
üretimi için gerekli olan kaynaklar kıt’tır ve bunlar yöneticiler tarafından dağıtılır.
Çalışanlar ve kaynak ihtiyacında olan bireyler, ya da bölümler hak ettikleri değil
pazarlık ettikleri kadar kaynak tedarik edebilirler. Bu yüzden yöneticiler daima
işletme içinde veya dışında birey ve birimlerle pazarlık halindedir. Bu da
yöneticinin pazarlıkçı davranış biçimi/rolüyle ilgilidir.
Çalışanlar: İşletmede İşleri Yapan Kişiler
Bir işletmede diğer insanları yönetmeden tek başına veya bir takımın üyesi olarak
bireysel çabalarla işlerini yapan görevlerini yerine getiren kişiler, yönetici konumunda
bulunmayan çalışanlardır. Bu konumlarda çalışanların kendilerine verilen işi yapmak
konusunda temel sorumluluk veya görevleri vardır. Ancak başkaları vasıtası ile iş
görmezler ve işletmenin herhangi bir birimini yönetmek doğrultusunda hiçbir
sorumlulukları yoktur.


Atölye düzeyinde, genellikle kol gücüyle çalışan kişiler mavi yakalı çalışanlardır.
Bu kişilere örnek olarak işletmelerde üretim ve operasyon gibi fiziki çaba
gerektiren bölümlerinde çalışan işçileri verebiliriz.
Bürolarda, kol gücünden çok beyin gücü ve bilgi birikimini kullanarak iş gören
diğerleri beyaz yakalı çalışanlardır.
Mavi yakalı ve beyaz yakalı çalışanlar arasındaki ortak özellik her iki tür çalışanın da
işlerini kendilerinin veya takımlar içinde takımın bir üyesi olarak tek başlarına yapmaları
ve işlerini yaparken başka insanları yönetmemeleridir.
11
Gerek mavi yakalı, gerekse beyaz yakalı çalışanlar işletmelerde temel faaliyetleri ve
işlevleri yapan insan kaynağının esas gövdesini oluştururlar v onların becerileri ve
çabaları işletmenin bütününün başarısında büyük önem taşır.
İşletmenin Dış Çevresi
İşadamları, girişimciler, yöneticiler ve çalışanlar işlerini yalnızca işletme içindeki işlerine
odaklanarak yönetemezler. İşletme dışındaki çevrede tüm işletmeler için tehditler ve
fırsatlar oluşmaktadır. Bu nedenle sistem yaklaşımının gereği olarak işadamları dış
çevrede gerçekleşen olaylara büyük dikkat göstermek zorundadırlar. Her türdeki
işadamının işletmesinin dış çevresinde gerçekleşen olaylarla baş etme kabiliyeti, onları
yönetebilme becerisi işletmenin olası başarı veya başarısızlığına neden olabilir.
Çoğu yönetici işletmesinin içindeki faaliyetlere odaklanma ve dış çevrenin işletmesi
üzerindeki etkisini önemsememe eğilimindedir. Bunun nedeni kendi işletmeleri içinde
istedikleri her şeyi değiştirebilme, denetleyebilme, yönetebilme yetkilerine sahip
olmalarıdır. Bir yönetici bu yetkileri nedeni ile işletme içinde hemen hemen her şeyi
denetleyebilmektedir.
Aynı yöneticilerin işletmenin dış çevresinde oluşan olayları değiştirmeye, yönetmeye veya
denetlemeye güçleri yetmez. Dış çevre dengeli olmayabilir, oluşabilecek olaylar
öngörülebilir olmaktan uzak bulunabilir. Bu öngörülemeyen gelişmeler ve değişimler
işletmenin amaçlarına varması hususunda olumlu veya olumsuz etki yapabilmektedir. Bu
yüzden, başarılı yöneticiler ve işadamları işletmenin dış çevresi ile ilgili bilgi edinmeli,
oluşan olaylara karşı reaktif bir davranışla işletmelerini dış çevreye uyumlu duruma
getirmeli; ya da yapabileceklerini düşünüyorlarsa, proaktif davranarak dış çevreyi
işletmelerinin yararına olabilecek şekilde etkilemeye çalışmalıdırlar.
İşletmenin içinde faaliyet gösterdiği dış çevresi politik ve yasal, ekonomik, demografik,
sosyokültürel, teknolojik, Uluslararası gibi ortamlar; müşteriler, tedarikçiler, rakipler ve
ikame ürünler gibi unsurlardan oluşur. Kolaylık amacı ile dış çevrede yer alan tüm bu
unsurları 2 ana bölümde sınıflayabiliriz;


Dış genel çevre siyasal, hukuki, ekonomik, sosyokültürel, teknolojik ve
Uluslararası gibi işletmeye uzak olan ortamlardan oluşur. Bu uzak ortamlarda
oluşan olaylar işletmeyi dolaylı/endirekt olarak etkileyen fırsat ve tehditler yaratır.
Dış sektörel çevre ise işletmenin yakın çevresindeki müşteriler, tedarikçiler,
rakipler, ikame ürünler ve emek piyasası gibi unsurlardan oluşur. Yakın çevredeki
unsurlar işletme üzerinde dolaysız/direkt etki yapabilen fırsat ve tehditleri
oluşturur. (Şekil.1-4)
İşletmenin Uzak Dış Çevresi: Genel Çevre
Genel Çevre toplumun geniş kesimlerini, içinde yer alan sektörleri ve sektör içindeki
işletmeleri dolaylı/endirekt olarak etkileyebilecek fırsat ve tehditler yaratabilecek
unsurlardan oluşur. Daha önce belirtildiği gibi bu unsurları politik ve yasal, ekonomik,
demografik, sosyokültürel, teknolojik ve Uluslararası kısımlar şeklinde gruplandırabiliriz.
Bu unsurları hiçbir sektörde hiçbir işletme kontrol edemez, yönetemez. Ama bu dış
12
çevresel unsurlar tüm işletmeleri ve tüm sektörleri onlar için fırsat veya tehdit oluşturmak
suretiyle etkilerler.




Politik ve Yasal Çevre: Politik çevresel faktörler toplumda iktidarın kullanımı
ve/veya dağılımıyla ilişkilidir. Siyasi kuruluşlar ve özel çıkar grupları yerel, ulusal
veya Uluslararası olayları yönlendirebilirler. Çıkar grupları ve siyasi grupların
iktidara gelme yarışı toplumu büyük ölçüde etkiler. Bu nedenle işadamları,
faaliyete bulundukları bölgedeki politik kurum ve kuruluşları, bunların
politikalarını, açılımlarını ve attıkları adımları yakından analiz etmelidir. İşletmenin
başarı veya başarısızlığı politik çevrede var olan faktörlerden olumlu veya olumsuz
etkilenir. Politik faktörler işletmelerin içinde faaliyet yürüttüğü toplumların
yasaları, yönetmelikleri, kuralları ve prosedürlerinin oluşturduğu yasal çerçevesi
tarafından desteklenirler. Yönetimin istikrarı, güç odakları, devletleştirme ve/veya
özelleştirme yaklaşımları, vergi yasaları, anti-tekel ve rekabet yasaları, tüketiciyi
koruma yasaları, çevre koruma mevzuatı, dış ticaret düzenlemeleri, gümrük
mevzuatı, sağlık ve güvenlik düzenlemeleri bu kısımlardaki izlenmesi gereken bazı
önemli politik ve yasal çevre faktörlerindendir.
Ekonomik Çevre: Ekonomik çevre işletmenin içinde faaliyet gösterdiği
ekonominin yapısı ve yönüyle ilgili tüm faktörleri içerir. Bu faktörler işletmenin
başarısı ve ayakta kalması için yaşamsal önemi haizdir. Ekonominin sağlığının
makro göstergeleri olan faiz oranları, enflasyon oranı, para arzı, işsizlik oranları,
dış ticaret, ödemeler ve bütçe açık veya fazlaları, gayri safi milli hasıla, enerji
kaynakları ve maliyetleri, ücretler, net gelirler ve ülkenin altyapı yatırım ve
hizmetleri de dikkate alınması gereken ekonomik faktörlerdendir. Bu kısımdaki
diğer bir önemli faktör, ekonominin içinde bulunduğu konjonktür devresidir.
Ekonominin büyüme, durgunluk, bunalım veya iyileşme aşamalarında bulunması
tüm ülke ekonomisine olduğu kadar işletme ve faaliyette bulunduğu sektör ve iş
ortamı üzerinde güçlü bir etkiye sahiptir.
Demografik Çevre: Demografik çevre işletmenin faaliyet bölgesindeki nüfusun
büyüklüğü ve yoğunluğu, yaş yapısı, coğrafi dağılımı, etnik karışımı, gelir dağılımı,
eğitim düzeyi gibi faktörlerle ilgilidir. Demografik faktörler faaliyet bölgesinin
sayısal ve maddi unsurlarının ötesinde toplumun norm ve değerlerini de
şekillendirici özellikler taşır. Ancak bu norm ve değerler ayrı bir başlık altında,
sosyokültürel çevrede sınıflandırılmıştır.
Sosyokültürel Çevre: Yukarıda belirtildiği üzere sosyokültürel çevre toplumdaki
insanların yaşam şeklini etkileyen faktörleri içerir ve kültürel değerlerle, sosyal
normlarla, yaşam tarzıyla ilgilidir. İşletmeler faaliyette bulunduğu bölgedeki
toplumda çeşitli grupların farklı yaşam tarzlarını, değerlerini ve normlarını dikkate
almalı ve anlamalıdır. Yaşam tarzları, farklı grupların işletme ve sektörden
beklentilerini etkiler. Değerler, ayrıca, insanların yaşamlarında yaptıkları seçimleri
de belirler. Ancak yaşam tarzları ve değerler tıpkı politikalar gibi zaman içinde
değişirler. İşgücünün kültürel farklılığı, iş ve kariyer tercihlerinde değişiklikler,
ürün ve hizmet tercihlerinde değişiklikler ile, ayrıca iş ve yaşam kalitesi
konusunda tutumlar bu çere içinde dikkate alınması gerekli faktörler arasında
sayılabilir
13


Teknolojik Çevre: Teknolojik çevre işletmenin faaliyet bölgesindeki makineler,
malzemeler, işlevler, süreçler ve yönetim biçimlerini etkileyen teknolojilerin
değişimi ve gelişimi ile ilgili faktörlerden oluşur. Bilimsel ve teknolojik gelişimlerin
işletmeler, ürünleri, stratejileri ve rekabet özellikleri üzerinde büyük bir etkisi
vardır. Teknolojik gelişmeler toplumun geleceğini şekillendiren itici güçlerden
biridir. Bu çevrede izlenmesi gereken bazı önemli faktörler şunlardır: Devletin
araştırma ve geliştirmeye(Ar-Ge), ürünlerle, süreçler, makineler ve malzemelerle
ilgili yeni buluşlara veya gelişmelere yaptığı harcamalar, teknoloji transferlerinin
hızı, yeni iletişim teknolojileri ve belirli sektörlerdeki teknolojik gelişimler ve yeni
bilişim uygulamaları, vs.
Uluslararası Çevre: Dünyanın küresel bir pazaryeri haline geldiğini daha önceki
bölümlerde belirtmiştik. Bu nedenle işadamlarının daha önce tartışılan tüm dış
genel çevresel faktörleri küreselleşme bağlamında analiz etmesi gerekir. Diğer bir
deyişle, daha önce sözü edilen tüm faktörler Uluslararası çevredeki oluşumlar
açısından incelenmeli ve işletme ve sektörü için fırsat ve tehdit olasılıkları
belirlenmeye çalışılmalıdır. Uluslararası çevrede incelenmesi gereken küresel
faktörler arasında; mevcut piyasalardaki değişimler, yeni gelişen ülkelerarası
piyasalar, önemli Uluslararası siyasal, kültürel ve ekonomik olaylar, dış ticarette
ülkeler ve bölgeler arası bloklar ve işbirlikleri, Uluslararası ticarette etkili kurum,
kuruluş ve sözleşmeler, ülkeler ve bölgeler arası ticaret uygulamalarındaki teşvik
ve engeller, vs. sayılabilir.
İşletmenin Yakın Dış Çevresi: Sektörel Çevre
Sektörel çevre, işletmenin dış genel çevrenin altında ve onun bir parçası olarak
işadamlarına ve işletmelere daha yakın olan ve genel çevreye göre, işletme üzerinde
daha doğrudan bir etkiye sahip olan çevredir. Sektör, tamamlayıcı, aynı veya benzer
ürünleri üreten, girdilerini tedarik eden ve dağıtımını yapan ve bu işlevleri yaparken
birbiri ile işbirliği yapan veya rekabet eden işletmelerden oluşur. Bu işletmeler benzer
ürünlerini aynı müşterilere kabul ettirmek için bir anlamda savaş içindedirler. Sektörel
çevrede önemli unsurlar arasında tüketiciler, müşteriler, tedarikçiler, rakipler, ikame
ürünler ve işgücü piyasaları sayılabilir.


Tüketiciler: Tüketiciler sektördeki işletmeler tarafından satışa arz edilen ürünlerin
potansiyel kullanıcılarıdır. Belirli ihtiyaçlarını karşılamak amacı ile hareket ederek
alım yapan tüketiciler, ürününü kullandıkları işletmenin müşterisi olmayabilir.
Örneğin A marka diş macununu kullanan kişi o ürünün tüketicisidir. Ama aynı kişi
o ürünü Migros’dan satın almış ise diş macununu üreten firmanın değil, Migros’un
müşterisi olur. Tüketici eğer malı ürünü üreten işletmeden satın alıyor ise o
takdirde ürünün tüketicisi aynı zamanda müşterisi de olur. İki ana tüketici grubu,
bireysel tüketiciler ve endüstriyel veya kurumsal tüketicilerdir.
Müşteriler: Müşteriler sektördeki işletmeler tarafından tedarik edilen ürünlerin
potansiyel satın alıcılarıdır. Müşteriler satın aldıkları ürünleri kendileri tarafından
tüketilmek veya başkalarına satılmak üzere satın alabilirler. Üç ana müşteri grubu,
perakendeciler, toptancılar ve endüstriyel/ kurumsal müşterilerdir. İşletmeler
müşterilerinin ihtiyaç ve isteklerini izlerler ve genellikle müşterileri ihtiyaçları
açısından gruplayarak hedef müşteri kitlesini oluştururlar.
14




Tedarikçiler: Tedarikçiler, işletmenin kendi ürün ve hizmetlerinin üretiminde
kullanacağı hammadde, yarı mamul ve diğer girdileri sağlayan kişi veya
kuruluşlardır. İşletmeler ürünlerini üretirken ve dağıtırken çeşitli girdilere(
hammadde, yarı mamul madde, para, kredi, enerji, insan kaynağı, danışmanlık,
bilgi, vs.) ihtiyaç duyabilir. Üretilen ürünlerin kalitesi kullanılan girdilere fazlasıyla
bağlıdır. Bu nedenle üretici işletmeler ile tedarikçiler arasındaki ilişki kalitenin
korunması, ürünlerin zamanında pazara çıkarılması ve ihtiyaçların zamanında
yetiştirilmesi ve üretim maliyetlerinin azaltılması açısından çok önemlidir.
Rakipler: Rakipler aynı sektör içinde, aynı müşteriler için benzer mal ve hizmetler
üreten diğer işletmeler, kişi ve kuruluşlardır. Aynı müşteriler için benzer mallar
üreten kuruluşlar pazardan daha büyük bir pay almak için daha fazla satış yapmak
amacıyla kendi aralarında mücadele ederler. Daha fazla müşteri kazanma
mücadelesi üretim, fiyatlama, promosyon, yenilik, dağıtım alanı yanında diğer tüm
temel ve destekleyici faaliyet alanlarında verilebilir. Rakipler daima birbirlerini izler
ve birbirlerinin yaptıkları davranışlara ve hamlelere karşılık verirler. Günümüzde
küresel rekabetin arttığı ortamlarda bir faaliyet alanında rekabet içinde olan
işletmelerin, bazen farklı alanlarda rekabet ettikleri işletmelerle işbirliği de
yapabildikleri görülmektedir.
İkame Ürünler: İkame ürünler işletmenin ürünlerinin yerini alabilecek veya
onların yerine kullanılabilecek benzer olmayan mal ve hizmetlerdir. Yöneticiler
rakiplerinin ürünlerini, faaliyetlerini ve hamlelerini izledikleri sırada sektörde var
olan ikame ürünlerin etkisini ve yarattığı tehditleri de yakından incelemelidirler.
Beklentilerde herhangi değişiklik nedeniyle müşteriler orijinal ürünler yerine ikame
ürünleri talep edip satın alabilirler ve ihtiyaçlarını onlarla giderebilirler. Bu nedenle
ikame ürünler tıpkı rakiplerin benzer ürünleri gibi ciddi bir biçimde izlenmeli ve
kontrol edilmelidir.
İşgücü Piyasası: Üretimin en önemli faktörlerinden biri işletmede çalışanlar, yani
insan kaynaklarıdır. İşletmelerin hedeflerine ulaşması için farklı uzmanlık alanında
çalışanları istihdam etmesi gerekir. İşleme faaliyetlerinde uzman olan veya
olmayan, mavi veya beyaz yakalı çalışanların oluşturduğu ve işletmelerin çalışan
ihtiyacını karşıladığı bu ortamlara işgücü piyasası denilmektedir. İşletmelerin
rekabetinde önemli bir yer tutan “fark yaratmak” genellikle çalışan işgücü
özelliklerine bağlıdır. Bu nedenle, işe alma, eğitim ve hizmet içi eğitimler
aracılığıyla doğru insan kaynağına sahip bulunmak ve bu alanda sürekli yatırım
yapmak iş dünyasının rekabetçi taleplerini karşılamak için zorunludur. Mavi ve
beyaz yakalı çalışanların, tüm hiyerarşik düzeylerdeki yöneticilerin dışında,
sendikalar, işçi birlikleri, insan kaynakları danışman kurumları işgücü piyasasının
içindeki aktörlerden bazılarıdır.
İşletmenin Dış Çevresi ile İlişkisi
Dış çevre, daha önce belirttiğimiz gibi, işletme tarafından denetlenemeyen çeşitli
unsurları içerir. Bu unsurların neler olduğu yukarıdaki paragraflarda açıklanmıştı. Dış
çevrede yukarıda sözü edilen unsurlar çok çeşitli olup, devamlı değişiklikler ve gelişimler
nedeni ile etkileşim içindedirler. Çok sayıda unsurun devamlı değişim ve gelişimi kolayca
izlenemez. Bu durumda bir belirsizlik ortamı doğar ve işletmeler belirsizlik ortamında
15
çeşitli unsurları etkin olarak yönetemez ve kontrol edemezler. Ancak işadamları ve
yöneticiler kendi işletmelerini çevreye uyabilecek veya çevreyi etkileyebilecek bir şekilde
hazırlayarak belirsizlik ortamında çevresel unsurlara karşı bir davranış geliştirmeye
çalışmalıdırlar.
Çevresel Belirsizlik ve Değişimler
Belirsizlik işadamları çevresel faktörler konusunda yeterli malumat ve bilgiye sahip
olmadığında ortaya çıkar. Böylesi koşullarda yöneticilerin çevredeki ihtiyaç ve değişimleri
anlayıp öngörmesi kolay değildir.
Belirsizlik düzeyi üzerinde doğrudan etkili olan iki önemli faktörden biri;


Çevrede işletmeyi etkileyen faktörlerin sayısı,
Diğeri de bu faktörlerin değişim hızıdır.
Çevrede işletmeyi etkileyen az sayıda faktör varsa ve bunlar hızlı olarak değişmeyen
oldukça istikrarlı faktörlerse, işletmenin bulunduğu çevrenin düşük belirsizlik
derecesine sahip olduğunu söyleyebiliriz. İşletmeyi etkileyen dış faktörlerin sayısı artıyor
ve bu faktörler çok hızlı değişiyorsa bu koşullardaki çevrenin yüksek belirsizlik
derecesinde bulunduğu şüphesizdir. İşadamları düşük belirsizlik derecesinde bir çevrede
işletmelerini daha iyi yönetebilir ve dış fırsat ve tehditlere karşı daha etkili olabilirler.
Belirsizlik düzeyi yükseldikçe çevresel fırsat ve tehditlere karşı işletmeyi yönetmek
zorlaşır.
İşletmeler dış çevresel fırsat ve tehditlerin bulunduğu ortamlarda iki temel strateji
uygulayabilirler:


Reaktif davranışlarla işletmeyi çevredeki değişimlere uyumlu hale getirmek veya
Proaktif davranışlarla işletmenin faaliyette bulunduğu çevreyi etkileyerek işletme
çıkarlarına uygun bir ortam hazırlamak. (Şekil. 1-5)
İşletmeyi Dış Çevreye Uyumlu Hale Getirmek
Politik, yasal, teknolojik, sosyokültürel, ekonomik, rakipler, tedarikçiler, müşteriler, vb.
dış faktörlere bağlı olarak dış çevrede belirsizlik düzeyi yükseldiğinde işadamları bu
değişimlere ayak uydurmak için aşağıdaki çeşitli stratejilerden yararlanabilirler.


Değişimleri İzleme: İşletmeler satış ve satın alma bölümlerinde görev yapan
bazı çalışanlarını, sahadaki müşteri ve tedarikçilerle doğrudan temas kurdurarak
çevresel değişiklikleri belirlemekle görevlendirirler. Bu kişiler değişiklikleri tespit
eder ve işletmenin ortamdaki önemli unsurlarla koordinasyonunu sağlarlar.
Sürekli Tahmin ve Öngörülerde Bulunmak: İşletmeler çevredeki değişimleri
öngörmek ve planlamak için merkez veya birimlerde planlama bölümleri/birimleri
kurabilirler. Küçük işletmelerde aynı faaliyetleri özel bir komite oluşturulmaksızın
belirli faaliyet alanından sorumlu yöneticiler yürütebilir. Hangi düzeyde olursa
olsun öngörü, tahmin ve planlama faaliyeti çevredeki belirsizlik ortamı ile baş
edebilmek için küçük veya küçük tüm işletmeler açısından zorunludur.
16


Esnek İşletme Yapısı Kurmak: İşletmenin çevreye uyumlu hale getirmenin
tekniklerinden
biri
işletmeyi
çevresel
değişimlere
etkili
bir
biçimde
yapılandırmaktır. Eğer çevre istikrarlıysa ve hızla değişmiyorsa işletme genellikle
iyi tanımlanmış görevler, sorumluluklar ve rollerle biçimsel bir yapıya sahip
olabilir. Böylesi bir işletmede işlerin yapılması kurallar, düzenlemeler, politikalar
ve prosedürler aracılığıyla fazlasıyla yapılandırılmıştır. Kararlar genellikle merkezi
olarak alınır. Tüm prosedürleri iyi derecede tanımlanmış biçimsel işletmelerin
yapısı mekanik yapılar olarak anılırlar ve değişmeyen istikrarlı bir çevrede
etkindirler. Biçimsel olmayan, rol ve görev tanımlarının çok açık olarak
belirlenmemiş olduğu minimal işletme yapılarına organik yapılar denir. Bu
işletme yapısı dinamik, hızla değişen çevrelerde genellikle etkin bir yapıdır. Bu tür
bir yapıda önceden belirlenmiş kurallar, politikalar ve prosedürler bulunmaz. Bu
yapıda kararlar merkezi olarak verilmez ve genellikle birimlerde takım çalışmaları
daha etkili sonuçlar verebilmektedir.
İşletme Birleşmeleri ve Ortak Girişimler: Dış çevredeki belirsizlikleri
azaltmanın yollarından biri işletmeler arası birleşmeler yapmak ve ortak girişimler
kurmaktır. İşletme Birleşmelerinde iki veya daha fazla işletme yeni bir kimlikle
tek bir işletme haline getirilir. Eski kurucu işletmeler ise kimliklerini kaybederler.
Ortak girişim genellikle iki veya daha fazla işletmenin oluşturduğu bir program
veya stratejik işbirliğidir. Ortak girişime ortak olan işletmeler kendi kurucu
kimliklerini korurlar. İşletmeler birleşmeler veya ortak girişimlerle birbirlerinin
kaynaklarını ve yeteneklerini birleştirip kullanarak güçlerini artırırlar. Politik ve
yasal, teknolojik, demografik, tedarikçi, müşteri gibi muhtelif genel ve sektörel dış
çevrelerde belirsizliği azaltmak için kaynakların yanı sıra birikim, deneyim ve
bilgilerini de değiş tokuş ederler. Yabancı pazarlara kolay giriş yapmak isteyen ve
etkili olarak bu pazarlarda faaliyet göstermek arzusunda olan işletmeler işletme
birleşmeleri yapar veya yerel işletmelerle ortak girişimler kurarlar.
İşletmenin Dış Çevreyi Etkilemesi
İşletmeler çevresel olayların çok karmaşık ve hızlı değişim gösterdiği, yüksek belirsizlik
ortamında etkili olabilmek için bazen proaktif yöntemlerden yararlanırlar. Kendi
işletmelerini değişikliklere adapte etmek yerine çevrede değişikliklere neden olan
unsurları proaktif davranışla değiştirmeyi tercih ederler.
Yaygın biçimde kullanılan bazı proaktif çevre etkileme teknikleri aşağıda açıklanmaktadır:

Reklâm ve Halkla İlişkiler: Reklâm faaliyetleri, işletmeye veya ürünlerine
yönelik talebi olumlu olarak etkilemek ve talepleri işletme veya ürününe
yönlendirme çabalarıdır. Burada amaç müşterilerin zevklerini ve satın alma saik ve
davranışlarını etkileyerek değiştirmek ve onları işletmenin ürünlerini satın almaları
yönünde etkilemektir. Halkla ilişkiler faaliyetleri kamuoyunu işletme hakkında
olumlu olarak etkileyebilmek maksadı ile, toplumun değer verdiği faaliyetleri
yaparak veya onlara katkı sağlayarak, toplum nazarında işletme veya ürünlerine
yönelik olumlu bir imaj ve algılama yaratma çabalarını kapsar. İşletmenin
yönettiği reklâm ve halkla ilişkiler faaliyetlerinin etkisi altındaki müşteriler ve
kamuoyu satın alma davranışlarını veya algılarını işletme ve ürünleri yönünde
değiştirebilir.
17


Politik Faaliyetler ve Lobicilik: Politik faaliyetler, resmi makamlar ve karar
vericiler nezdinde işletmenin kendi çıkarları doğrultusunda, yasa ve düzenlemeleri
etkileme çabaları olarak tanımlanabilir. Devletin yasa yapıcılarını ve diğer ulusal
veya yerel yönetim organlarını etkilemek için en yaygın biçimde kullanılan politik
faaliyetlerden biri lobiciliktir. Bu yöntemde, uzmanlar sürekli ve profesyonel bir
biçimde yürüttükleri politik faaliyetler ile işletmelerine veya sektörlerine avantaj
sağlayabilirler. Günümüzde birçok işletme kendi görüşlerini resmi makamlar
nezdinde etkili kılabilmek için konu uzmanı lobicilerden yararlanmaya
çalışmaktadır.
Ticari Dernek ve Birlikler: Benzer çıkarlara sahip işletmeler tarafından toplumda
ses getirecek eylem veya etkinlikler yaparak resmi makamları ve toplumu
etkileme çalışmaları yapan genellikle kâr amacı gütmeyen kuruluşlar olan ticari
dernek ve birlikler proaktif yöntemlerle belirli konulardaki görüşlerini duyurarak
dış çevresel olayları etkilemeye çalışırlar.
İşadamlarının, iş dünyasında, belirli bir zaman dilimi içinde gerçekleştirecekleri çok sayıda
amaçları bulunur. Bu amaçları gerçekleştirmek için ya bir işletme birimini sıfırdan
oluşturur, ya da daha önce kurulmuş birimleri satın alarak, birleştirerek veya işbirliği
yaparak yeniden oluştururlar. Her toplumda farklı kaynaklara sahip, görüşleri ve farklı
amaçları olan iş adamları bulunur. Bu kişiler kendi belirledikleri amaçlarına uygun yapılar,
birimler, işletmeler kurarlar.
Tek kişi ile kurulan ve yönetilen işletmeler hariç, bir işletme, genellikle çeşitli birimlerden
oluşmaktadır. Her bir birim de, görev ve sorumlulukları farklı birer işletmedir. Örneğin
büyük bir işletmeyi oluşturan her bölüm, alt bölüm, kısım ve şefliklerin her biri bir işletme
olup, sorumlu yöneticileri ve çalışanları ile kendilerine verimli görevleri yaparlar. Bu
bağlamda Arçelik AŞ’nin bir bütün olarak işletme olduğunu söyleyebiliriz. Ama Arçelik
AŞ’nin bölüm, alt bölüm ve kısımları da birer işletmedir.
Ölçek açısından işletmenin bütünü, bölümü, alt bölümü, kısmı, şefliği halinde kurulabilen
işletme birimlerinin, işadamlarına, amaçladığı sonuçların elde edilmesine hizmet etmesi
gerekir. Bu nedenle, işletme biriminin öncelikle amaçlanan sonuçları ve görevini ifade
eden bir misyonu olmalıdır. İyi bir misyon işletme biriminin kuruluş ve varlık nedenini
tanımlar ve tüm paydaşlara işletmenin ürünleri, pazarları, işlevleri hakkında bilgi verir.
Her işletmenin bir misyonu olması gerektiğinden, işletmenin bütünü, bölümleri, kısımları
ve şefliklerinin de misyonu bulunur.
Küçük de olsa her işletmenin bir misyonu (kuruluş-varlık nedeni) bulunmasına rağmen,
bu misyonları çoğu zaman yazılı bir şekilde açıklanmamaktadır. Açıklanmış veya
açıklanmamış bir misyonu olan işletme birimleri, ayrıca ulaşılması arzulanan çok sayıda
amaç veya hedeflere sahip olabilirler.
+ İşletme Türleri
İşletme literatüründe yapılmış çeşitli işletme sınıflandırmaları bulunmaktadır.
18
Ölçeğe Göre İşletme Türleri
İş dünyasında, küçük, orta ölçekli veya büyük işletmeler gibi farklı büyüklüklerde
işletmeler bulunmaktadır. Bir işletmeyi küçük veya büyük olarak tanımlamakta kullanılan
somut kriterleri belirlemek çok zor olsa da, küçük işletmeleri büyüklerden ayıran çok
sayıda pratik ölçek ve gösterge vardır. Ancak, ölçek ile ilgili kriterlerin, ülkeden ülkeye
farklılık gösterdiğini belirtmek isteriz. Bir ülkede büyük sayılan bir işletme, bir başka
ülkede orta ölçekli, hatta küçük bir işletme olarak görülebilir.
İşletmenin ölçeğini
sınıflandırılabilir.


belirlemekte kullanılan kriterler
niceliksel ve niteliksel olarak
Üretim miktarı, satış tutarı, sermaye miktarı (işletme sahibinin öz sermayesi),
makinelerin, alet ve teçhizatın adedi, toplam yatırımların tutarı, arazi ve tesislerin
büyüklüğü, ücretlerin, maaşların ve diğer harcamaların toplamı ve çalışan sayısı
bir işletmeyi küçük ya da büyük olarak sınıflandırmakta kullanılacak niceliksel
faktörlerden bazılarıdır.
İşletme biriminin yasal olarak tek bir kişi tarafından mı yoksa çok sayıda kişinin
oluşturduğu ortaklıklar şeklinde mi kurulduğu, işletme biriminin sınırlı yerel
pazarlara, ulusal pazara veya dünya piyasalarına nüfuz etme derecesi, Uluslararası
hissedarlarının bulunup bulunmadığı gibi kriterler ölçek açısından işletmeleri
ayrıştırmakta kullanılan bazı niteliksel faktörlerdir.
Ticaret odaları ve birlikler, yıllar itibarı ile en büyük işletmeleri üretim miktarı, satış
miktarı, vergi öncesi yıllık gelir miktarı, öz sermaye miktarı, çalışan sayısı, net varlıkların
toplamı, katma değer ve ihracat miktarı gibi kriterleri dikkate alarak açıklamaktadırlar.
Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler (KOBİ’ler)
Çeşitli ülkelerde küçük işletmeleri tanımlamakta kullanılabilecek bazı kriterler
belirlenmiştir. Ancak, hemen hemen her toplumda baskın olan benzerlik, küçük
işletmelerin bağımsız kişilerin sahip olduğu, alanlarında diğer işletmelere göre hakim
durumda bulunamayan işletmeler olduğudur. Bazı sektörlerde küçük işletmelerin
tanımlandırılmasında satış miktarı veya çalışan sayısı gibi ilave unsurların da göz önüne
alındığını belirtmek isteriz.
Tarım sektöründeki küçük aile çiftlikleri, kasap, bakkal, özel ticari mallar satan işyerleri,
perakende sektöründe muhtelif ticari mallar satan küçük perakendeci firmalar,
kahvehane, restoran, eğlence sektöründeki tiyatro ve sinemalar küçük işletmelerin tipik
örneklerindendir. Sağlık sektöründeki diş hekimleri, tıp doktorları, biyokimya analistleri
de küçük işletmeler olarak tanımlanabilir.
Ülkemizde, aşağıda belirtilen özellikleri taşıyan işletmeler, Küçük ve Orta Boy İşletme
(KOBİ) olarak tanımlanmaktadır:



Çalışan sayısı 250 veya daha az,
Yıllık satış cirosu veya yıllık bilanço değeri 25 Milyon TL veya daha az,
Yukarıdaki iki ölçütten daha büyük bir işletme grubunda bağlı işletme olarak yer
almayan işletmeler KOBİ(Küçük ve Orta Boy İşletme) olarak tanımlanmaktadırlar.
19
Türkiye’de bu tanıma giren işletmelerin toplam işletmeler içindeki oranı %99,89
dur.
KOBİ’ler kendi içlerinde de Mikro, Küçük ve Orta ölçekli olarak sınıflandırılmaktadır.



Çalışan sayısı 10 veya daha az; yıllık satış cirosu veya yıllık bilanço değeri 1
Milyon TL veya daha az olan işletmeler Mikro işletmelerdir.
Çalışan sayısı 50 veya daha az; yıllık satış cirosu veya yıllık bilanço değeri 5
Milyon TL veya daha az olan işletmeler Küçük işletmelerdir.
Çalışan sayısı 250 veya daha az; yıllık satış cirosu veya yıllık bilanço değeri 25
Milyon TL veya daha az olan işletmeler Orta ölçekli işletmelerdir.
KOBİ’lerin sayısı, ülkemizde olduğu gibi, diğer çoğu ülkede de büyük ölçekli işletmelerden
çoktur. Özellikle evden çalışma doğrultusundaki yeni eğilimler, küçük işletmelerin
sayısının kısa bir süre içinde artmasına yardımcı olmuştur. Gelişen bilgi teknolojisinden
yararlanarak işlerini evlerinden yürütmeyi tercih eden iş sahiplerinin sayıları artık
dünyanın her yerinde artmaktadır. (Şekil. 2-1)
Küçük ve orta ölçekli işletmeler her yıl ülke ekonomisinde tüm sektörlerde cazip iş
fırsatları yaratmanın yanı sıra, ekonominin en önemli sorunlarından biri sayılan işsizlik
konusunda da, toplum bireylerine iş olanakları sağlayıp istihdam oranının artmasına
yardımcı olmaktadırlar. Küçük veya orta ölçekli bir işletmede bir kişilik iş
olanağı(istihdam) yaratmanın gerektirdiği sermaye miktarı, büyük bir işletmede bir kişiyi
istihdam etmenin gerektirdiği sermaye miktarının neredeyse üçte biri kadardır.
KOBİ’ler, ayrıca, büyük işletmeleri destekleyip, onlar için girdi sağlayarak ve tamamlayıcı
veya yarı mamul üretimi yaparak ekonomik gelişmeye katkıda bulunmaktadırlar.
KOBİ’ lerin avantajları ve ekonomide sağlamış olduğu bazı yararlar aşağıda gösterilmiştir:






Girişimci ve Yenilikçilik: Çoğu KOBİ müşteri ihtiyaç ve arzularını izleyerek, o
konularda açılımlar yapmakta olduğundan çok girişimci, yaratıcı ve yenilikçidirler.
Esneklik: Değişen çevresel koşullara kolayca ve hızla yanıt verip, uygun
davranışlarla uyum sağlarlar. İşletme içi ve dışı iletişim bağlantıları büyük ölçekli
işletmelerden daha basittir ve etkili olabilmektedir.
Müşteri hizmetlerinde etkinlik: Müşterileriyle doğrudan ilişki kurdukları için müşteri
ihtiyaçlarını daha etkin bir biçimde karşılayabilirler.
Etkin çalışan-işveren ilişkileri: İşverenler, çalışanları ile daha yakın ilişkiler
içindedirler. Çalışma ortamı büyük ölçekli işletmelere göre daha dostanedir.
Karşılanmamış piyasa taleplerine yanıt vermek: Çoğu sektörde müşterilerin farklı
beklentileri ve ihtiyaçları olmaktadır. Büyük işletmeler ölçek ekonomisi ve birim
maliyetleri sebebi ile küçük miktarlı bu tür farklı ihtiyaçları karşılamakta istekli
olmamaktadırlar. KOBİ’ler büyük işletmelerce karşılanmak istenmeyen bu tür
talepleri kolayca karşılayıp, farklı beklentileri olan müşteriler için hizmet
üretmektedirler.
Düşük maliyet avantajı: KOBİ’ler, ölçek ekonomisi gerektirmeyen işlerle ilgili
alanlarda büyük kuruluşlara kıyasla daha düşük maliyetlerle çalışırlar.
20

Kurulma kolaylığı: KOBİ’ler büyük işletmelere göre daha az sermaye ve kaynak
gerektirirler. Daha kısa süre içinde kurulur ve daha az bürokratik işlemlere
tabidirler
KOBİ’lerin yukarıda sayılan avantajları yanında bazı dezavantajları da bulunmaktadır:




Yönetim yetersizliği: KOBİ'lerin çoğu kurucuları veya sahipleri tarafından yönetilir.
İşletme sahipleri kendi teknik konularıyla ilgili özel beceri ve yeteneklere sahip
bulunabilmelerine rağmen, yönetim teknikleri ve becerileri konularında yetersiz
kalabilmektedirler.
Kısıtlı finansman: KOBİ’lerin çoğu işe yetersiz sermayeyle başlar. Finans
kuruluşları, genellikle, KOBİ’lere, büyük işlemelere verdikleri kolaylıkta kredi temin
etmekte isteksiz davranmaktadırlar.
Sınırlı büyüme: İşlerini finans kuruluşlarının sağladığı kredilerle kolaylıkla finanse
edemediklerinden kendi öz sermayelerine bağımlı kalan KOBİ’ler işlerini
geliştirmekte zorluk çekebilmektedirler. Sınırlı finansal kapasitelerine bağlı olarak
pazarlarını da kolaylıkla genişletemez veya ürün geliştirme ya da yeni teknolojik
gelişme konusunda zorlanırlar.
Büyük işletmelerle rekabet konusunda zayıflık: Bir iş başarılı olduğunda, aynı
alana yeni işletmeler girer. Büyüme hızı yüksek alanlarda faaliyette bulunan
KOBİ’ler, aynı faaliyet alanına rekabetçi strateji ve taktikleriyle giren büyük
işletmeler karşısında rekabet edemez ve zorlanırlar.
Büyük İşletmeler
Dünya pazarlarında giderek artan rekabet işletme birimlerinin hızlı ve önemli teknolojik
yatırımlar yapmasını gerektirmektedir. Yerel pazarda sektörün yerli veya yabancı
devleriyle rekabet eden veya yabancı ülkelerde üretim ya da pazarlama faaliyetleri
yürüten işletmeler de rekabet savaşında güçlü olabilmek için nicelik ve niteliksel açıdan
büyümek zorundadır. Büyük işletmelerin sayıları, KOBİ özellikli işletmelere oranla çok
küçük de olsa, iyi yönetildikleri ve teknolojik açıdan yetkin oldukları takdirde ekonominin
motoru olarak işlevlerini sürdürebilirler. (Şekil. 2-2)
Pazar koşulları, üretilen mal ve hizmetlere yönelik mevcut ve gelecekteki yüksek talep
yapısı, işletme sahipleriyle girişimcilerin finansal güç ve yetenekleri, girişimcilerin yönetim
becerileri ve yetkinlikleri, gibi faktörler, bir işletmenin büyük bir işletme haline gelmesi ve
bu ölçekte varlığını sürdürmesinde etkilidirler.
Büyük işletmeler aşağıda belirtilen avantajlara sahiptir:



Verimli üretim: Büyük işletmelerde üretim ve diğer süreçlerde yeni teknoloji ve
yöntemler ile ölçek ekonomisi kullanmak büyük olasılıkla süreç maliyetlerinin
düşmesiyle ve verimlilikle sonuçlanmaktadır.
Yetkin yönetim: Çoğu büyük işletme sahiplerinin temsilcileri tarafından işe alınan
profesyonel işinde uzman yönetici takımları tarafından yönetilmektedir.
Finansal güç: Büyük işletmeler güçlü sermaye sahiplerince finanse edilirler.
Bazıları sermaye piyasasına girip halka açılırlar. Ekonomideki saygın yerlerine
bağlı olarak kredi kuruluşlarına kolayca erişip kısa ve uzun vadeli kredi almakta
zorlanmazlar.
21



Çalışanların beceri ve yeteneklerini geliştirmek için iş başında ve iş dışında güncel
eğitim uygulamaları: Üst yönetimin vizyonuna ve hedeflerine bağlı olarak büyük
işletmelerde çalışanların eğitimi için ciddi bütçeler ayrılabilir.
Büyük ölçekli satın almalar maliyet etkinliğini arttırır: Ölçek ekonomisi nedeniyle
büyük işletmelerin yüksek miktarda satın alma işlemlerindeki pazarlık güçleri
nedeni ile satın alma maliyetleri düşer.
Araştırma ve geliştirmeye(Ar-Ge) yüksek bütçe ayrılır: Büyük işletmelerin önemli
avantajlarından biri araştırma ve geliştirme harcamalarına, KOBİ’lere göre daha
fazla bütçe ayırabilmeleridir.
Avantajları yanında büyük işletmelerin aşağıda yer alan dezavantajları da bulunmaktadır:



Esnek olamama: Çoğu büyük işletme onları çevresel değişimlere yanıt vermekte
çok yavaşlatan yüksek derecede bürokratik ve hiyerarşik bir yapıya sahiptir.
Günümüzde karar verme yetkisine sahip çalışanlarla (empowered) değişime karşı
uyum süresini kısaltacak modern yönetim teknikleri olmasına rağmen, bu konuda
küçük işletme esnekliğine ulaşılmakta engeller bulunmaktadır.
Toplumdaki nüfuzları aracılığıyla daha fazla politik güç elde etme: Büyük
işletmeler, özellikle de monopol veya oligopol yapıdaki sektörlerde faaliyette
bulunan işletmeler, önceden tanınmış ayrıcalıklarını/monopol-oligopol haklarını
ekonomiyi ve toplumu olumsuz olarak etkileyebilecek ve tehdit edecek şekilde
kötüye kullanabilirler.
Büyük işletmeler yönetim yetersizlikleri nedeniyle ekonomik sorunlara ve
durgunluklara neden olabilirler: Ekonomik durgunluk veya bunalım dönemlerinde
bu işletmelerin, yetersiz veya kötü yönetim sonucu aldıkları kararlar ve
uygulamalar, toplum refahı üzerinde olumsuz etkiler yapabilir ve devresel bunalım
ve durgunlukların olumsuz etkilerinin artmasına yardımcı olabilirler.
İşlevlerine Göre İşletme Türleri
İşletmeler ekonomide faaliyetleri ve işlevlerine göre sınıflandırılabilir. Odaklaştıkları ve
uzmanlaştıkları faaliyetler ve ürettikleri mal ve hizmetler onların hangi türden bir işletme
olduğunu belirler. Bu sınıflandırmada işletmeler üç kategoriye ayrılabilir: (Şekil. 2-3)



İmalatçı işletmeler: İmalatçı işletmeler mobilya, tekstil, gıda, elektronik eşya,
kimyasal madde gibi elle tutulabilen fiziki malları imal eden işletmelerdir. Bu
işletmeler çeşitli kaynaklarla, hammadde ve yarı mamulleri (girdi) bir araya
getirerek, değer katarak onları mamul mallara (çıktı) dönüştürür.
Hizmet işletmeleri: Hizmet işletmelerinde işletmenin çalışanları müşteriler ile
yüz yüze veya dolaysız temas kurarak onların gereksinimi olan bir hizmeti yerine
getirirler. Verilen hizmet bir anlamda elle tutulamayan, stok edilemeyen maddi
olmayan bir çıktıdır. Bu maddi olmayan çıktıyı –hizmeti- temin edip satın
alabilmek için çalışanlarla müşteriler arasında kurulan doğrudan iletişim ve
etkileşim, verilen hizmetin kalitesini etkiler. Danışmanlık işletmeleri, havayolları,
oteller, hukuk işletmeleri, tiyatro ve sinema gibi eğlence işletmeleri, eğitim
işletmeleri, sağlık işletmeleri hizmet işletmelerinin örneklerindendir.
Ticaret (Pazarlama ve satış) işletmeleri: Ticaret veya pazarlama ve satış
işletmeleri esas olarak, imalatçı işletmelerden satın aldıkları malları (maddi, fiziki
mallar), müşterilerine satarlar. Ticaret işletmeleri imalatçı ile müşteri arasında
22
aracılık hizmeti yapar ve depolama, malları tanıtma ve dağıtma gibi işlevleri
üstlenirler. İmalatçı tarafından üretilen malları sattıkları için, sağladıkları katma
değer, müşterilerine verdikleri pazarlama ve satış hizmetinin kalitesine bağlıdır.
Bu yönleri ile hizmet işletmelerine benzedikleri söylenebilir. Ancak bu işletmeler
müşterilerine, sonuç olarak, maddi mal temin ettiklerinden, maddi olmayan-elle
tutulamayan hizmet veren hizmet işletmelerinden farklı bir tür olarak addedilirler.
Sermaye Sahipliğine Göre İşletme Türleri
Bir diğer işletme sınıflandırması, mülkiyet durumu veya işletmeye konulan sermaye
sahibine göre yapılabilir. (Şekil. 2-4)





Yerli İşletmeler: Bir ülkede tüzel kişiliğe sahip işletmelerin mülkiyeti o ülkenin
yurttaşlarına aitse, onlar tarafından kurulmuşlar ve işletiliyorlarsa bunlar yerli
işletmelerdir. Bu işletmeler öz sermaye sahipliğine göre aşağıdaki şekilde
gruplandırılabilirler:
Özel kişiler ve ulusal kuruluşlar tarafından o ülke kanunlarına göre kurulan ve
işletilen işletmeler özel işletmeler olarak anılırlar. Bu özel işletmelerin
kurulmasını teşvik eden temel dürtü kârdır. Ancak temel hedefi kâr olamayan bazı
özel işletmeler de bulunmasına rağmen kâr amacı güden özel işletmelerin sayısı
daha çoktur ve genel olarak ekonomi üzerindeki etkileri daha fazladır.
Devlet, özel idare, belediye veya diğer resmi kuruluşların sahip olduğu işletmeler
kamu işletmeleri olarak adlandırılır. Bu işletmelerin temel amacı toplumun
üyelerine ilgili ve önemli alanlarda gerekli hizmetleri sunmaktır. Çoğu durumda
kamu veya devlet mülkiyeti, özel yatırımcıların başarısızlık olasılığından korkarak
yatırım yapmak istemedikleri faaliyet alanlarında görülür. Ayrıca, kamu refahı
açısından çok önemli addedilen bazı alanlarda hükümetler özel işletmelerin
kurulmasını kısıtlar ve kamu mülkiyetinde işletmeler kurarlar. Zarar edilmesi
halinde bu kurumların zararını devlet veya ilgili resmi kuruluş tazmin eder. Bu
işletmelerde çoğu kararlar bürokratik yapılarda merkezi olarak alınır. Böyle bir
durum da, onların çevresel değişikliklere karşı süratli olarak uyum
sağlayamamasına sebep olabilmektedir.
Özel ve kamu mülkiyeti ortaklığıyla kurulan ve/veya işletilen işletmelere karma
işletmeler denir. Kesin ayrım ve sınırlamalar olmamakla birlikte hisselerin
çoğunluğu kamu işletmelerine ait olduğu takdirde bu işletmeler kolaylıkla kamu
işletmesi niteliği kazanabilir.
Yabancı İşletmeler: Bir ülkede tüzel kişiliği bulunan ve o ülke yasalarına göre
faaliyette bulunmasına rağmen mülkiyeti yabancı özel veya kamu kurumlarına ait
olup onlarca yönetilen işletmelere yabancı işletmeler denir. Yabancı işletmeler
imalat, hizmet veya ticaret işletmeleri olarak kurulabilirler. Ülkemizde Yabancı
Sermayeli Yatırımları Teşvik Kanunu (6224 No.lu Kanun) yabancı işletmelerin
ülkede faaliyet göstermesine yardımcı olmaktadır. Bu yasa yerli ve yabancı
sermayeye eşit muamele yapılmasını sağlamaktadır.
+ İşletmelerin Yasal Yapısı
Türk Ticaret Kanunu ile Borçlar Kanunu işletmelerin faaliyetleri, tüzel kişilikleri, işletme
sahipliği ve ortaklıklarla ilgili birçok madde içermektedir. Şahıs veya tüzel kişilik olarak
23
faaliyet gösterebilen özel
açıklanmaktadır. (Şekil. 2-5)
işletmelerin
hukuki
yapısı
aşağıdaki
paragraflarda
Şahıs Firması
Bir tek şahsa ait ve onun tarafından işletilen bir işletmeye şahıs firması denir. Bu
mülkiyet biçimi işletmelerin en basit ve en eski biçimidir. İşletmenin, sahibi olan şahıstan
ayrı bir tüzel kişiliği bulunmamaktadır. Bu nedenle işletmenin sahibi, işletmesinin
borçlarından dolayı tüm kişisel varlığıyla sorumludur.
Çoğu küçük işletme, kurulması ve kapatılması çok kolay olduğu için şahıs firması olarak
kurulur. Yerel vergi dairesinden bir vergi hesap numarası alıp yerel ticaret odası ve/veya
birliğine kaydolan herkes kolaylıkla bu tür bir işletme kurabilir. Şahıs firmalarının
yönetiminde daima esneklik vardır. İşletmede tek sahibinden başka bir taraf
olmadığından başka bir kimseye hesap vermek zorunluluğu bulunmaz, faaliyetlerle ilgili
uzun tartışmalar ve toplantılar söz konusu olmadığından vakit kaybedilmez. Varlıkları,
teçhizatları, araçları, malzemeleri kısa süre içinde başka işletmelere transfer edilebilir ve
stoklarıyla envanterleri kısa süre içinde elden çıkarılabilir veya en aza seviyeye
indirilebilir.
Küçük işletme özelliğini taşıyan şahıs firmalarında, işletmenin sahibi, faaliyetlerini
çoğunlukla kendi sınırlı fonlarıyla finanse eder. Bankalardan ve diğer finans
kuruluşlarından borç aldıkları krediler de çok sınırlıdır. Bu durum işletmenin büyümesini
engelleyen bir husustur.
Şahıs firmalarının çoğu ölüm, iflas, emeklilik veya işletme sahibinin ilgi alanının değişmesi
nedeniyle kapatılabilir. Dolayısıyla bu tür işletmeler uzun ömürlü değildirler. (Şekil. 2-6)
Ortaklıklar
Ortaklıkların türleri, tüzel kişilik açısından, şahıs ve sermaye ortaklıkları açısından ve
ortakların sorumluluğu açısından sınıflandırılabilir. Biz kitabımızda basit bir sınıflandırma
yaparak ortaklıkları aşağıdaki şekilde gruplandırarak açıklayacağız:
Adi Ortaklıklar
Her konuda faaliyette bulunan ve basit ve popüler bir ortaklık şekli adi ortaklıkta
işletmenin iki veya daha fazla sahibi vardır, bir sözleşme ile kurulur ve genellikle sahipleri
tarafından yönetilir. Şahıs firmasına benzer biçimde, ortaklar işletmenin borçlarından
dolayı kişisel varlıklarının tümüyle birinci derecede, sınırsız ve müteselsil olarak
sorumludurlar. Finansal yükümlülüklerinde hiç bir sınır yoktur. Ortaklar işletmeyi birlikte
işletir kârı ve zararı anlaştıkları şekilde paylaşırlar. Adi ortaklık kurmak ve kapatmak
nispeten kolaydır. Ortaklar sözleşme haricinde bir tescil, izin, gibi bir işleme gerek
olmadan işletmelerini kurabilirler. Bu ortaklıkta ticari bir isim ve bu ismin tescili gerekmez
ve kendi ortakları dışında ayrı bir tüzel kişiliği yoktur.
Ticaret Ortaklıkları
Adi ortaklıktan farklı olarak tüzel bir kişiliğe sahip bulunan ticaret ortaklık türleri aşağıda
açıklanmaktadır.
24



Kolektif Ortaklık: Ticari bir isim altında bir işletme yönetmek isteyen iki veya
daha fazla gerçek kişi bir ticari ortaklık kurabilir. Bu tür ortaklık, ortaklarınınkinden
ayrı bir tüzel kişiliğe sahiptir. Bununla birlikte ortaklar işletmenin borçlarından tüm
varlıklarıyla sorumludur. Şahıs işletmelerinde ve adi ortaklıkta olduğu gibi kolektif
ortaklıkta ortakların, ortaklığın borcundan dolayı üçüncü şahıslara karşı sınırsız
mali sorumlulukları vardır. Ancak bu sorumluluk ikinci derecede bir sorumluluktur.
Yani borçlardan dolayı öncelikle tüzel kişi kolektif ortaklık, sonra da ortaklar
şahsen sorumluluk taşırlar. Kolektif ortaklık kurmak için asgari bir sermayeye
koymaya gerek yoktur. Sözleşmede belirtilen sermaye miktarı ve koşullar
dahilinde, ortaklık tescile tabi olup, belirlenen yönetici tarafından yönetilir. Bu tür
ortaklık kolayca kurulabildiği gibi aynı şekilde feshedilebilir.
Adi Komandit Ortaklık: Komandit ortaklık türü günümüzde önem ve
popülaritesini yitirmiş ve hızla kaybolan bir ticari ortaklık türüdür. Bu ortaklık
kolektif ortaklıkla benzer özellikler taşır, bir ticaret unvanına sahip olup tescile
tabidir, ama ondan ayrılan tarafı, işletmenin borçlarından dolayı sorumluluklar
açısından iki farklı tür ortağı bünyesinde bulundurmasıdır. Ortaklar belirli bir
sermayeyi koyarlar. İşletmenin borcundan dolayı sınırsız sorumlu bulunan ve
gerçek kişi olması gereken ortak komandite ortak olarak anılır. Ortaklığın
borcundan dolayı sadece koyduğu sermayesi ile sorumlu olan ortak ise komanditer
ortak olarak adlandırılır. Komanditer ortaklar gerçek kişi olabildiği gibi tüzel
kişilerden de olabilir. Kuruluşu ve kapatılması kolay olup kolektif ortaklık
hükümlerine tabidir.
Paylı Komandit Ortaklık: Bu tür ortaklık Anonim ortaklıkla(AO) büyük benzerlik
gösterir. Adi Komandit ortaklıktan farklı olarak, bu tür işletmede konulan sermaye
paylara bölünmüştür. Paylara bölünmüş sermayeyi koyan ortaklarından bazıları,
aynen Adi Komandit ortaklıkta olduğu gibi, işletmenin alacaklıları karşısında,
kolektif ortaklık ortağı gibi tüm mal varlıkları ile sınırsız sorumlu olmalarına
rağmen(komandite ortak), diğer bazı ortaklar aynen AO daki pay sahipleri gibi
sadece koydukları sermaye ile ortaklığa karşı sorumlu olup(komanditer ortak)
işletmenin üçüncü şahıs alacaklarına karşı sorumluluk taşımazlar.
Sermaye Ortaklıkları
Limited Ortaklık: Uygulamada en yaygın ve önemli bir ortaklık türü olan Limited
ortaklıkta en az 2 en çok 50 gerçek veya tüzel kişi ortak bulunur. Bu gelişmiş ortaklık
türü ortakların hazırladığı ve imzaladığı sözleşmenin tescil ve ilanı ile kurulur. Ortakların
işletme borçları nedeni ile sorumlulukları taahhüt ettikleri sermaye miktarı ile sınırlı olup
yalnızca ortaklığa karşıdır. Ortakların kuruluş için koymaları gereken asgari sermaye
5.000.-TL olup bu sermayedeki paylar birbirinden farklı olabilir ancak her bir sermaye
payı en z 25.-TL ve katları olmalıdır. 25.-TL lik pay, sahibi için bir oy sağlar.
Limited ortaklık, tüm ortakların katılabileceği ortaklar genel kurulu ve onun tarafından
veya sözleşme gereğince atanacak müdür/müdürler tarafından yönetilir.
Anonim Ortaklık: Bankacılık, sigortacılık ve diğer sektörlerde büyük sermaye gerektiren
alanlarda rastlanılan gelişmiş bir ticari ortaklık türüdür. Türk Ticaret Kanunu’nda anonim
ortaklık, bir ticari ismi olan belirlenen ana sermayesi nominal/itibari değerli
paylara/hisselere bölünmüş ve borçlarına karşı yükümlülüğü kendi varlıklarıyla sınırlı olan
bir işletmedir. Anonim ortaklıkta önemli olan, ortaklığın tüzel bir kişilik olması,
25
sermayesinin paylar vasıtası ile temsil edilmesi ve alacaklılara karşı kendi tüzel kişi
malvarlığı ile sorumlu bulunmasıdır. Paylarla temsil edilen sermayenin sahibi olanlar
sadece taahhüt ederek koydukları sermaye miktarı ile sorumlu olup başkaca bir
sorumlulukları bulunmamaktadır.
Bu tür işletmelerin kuruluşunda, özel kanunlardaki istisnalar hariç, asgari olarak
belirlenen gerekli toplam sermaye zorunluluğu 50.000 TL.’dir. Bu sermaye asgari 500.-TL
lik olmak üzere çeşitli nominal değerde paylarla temsil edilebilir. Sermaye ortaklar
tarafından taahhüt edilir ve sözleşme hükümlerince belirli sürelerde ödenir.
Anonim işletme kuruluşu ve kapatılması (feshi) kolay değildir. Ortaklığın en az beş
hissedar tarafından kurulması gerekir. Sözleşme kurucu hissedarlar tarafından
imzalandıktan ve noterce tasdik edildikten sonra yetkili mercilerden izin alınır ve tescili
yapılır.
Anonim ortaklıkların kurucuları ve sahipleri gerçek veya tüzel kişi olabilir. Ancak bu
gerçek ve tüzel kişiler sahip bulundukları pay/hisseler ile temsil edilirler. Bu bağlamda
anonim ortaklıkların sahiplerinin hisse senetleri olduğunu, gerçek kişilerin hisselere sahip
olması durumunda işletmenin pay sahibi olarak kabul edileceğini söylemek yanlış olmaz.
Anonim ortaklıklarda (AO’lar) sermayenin paylar/hisseler toplamıyla oluştuğunu ve temsil
edildiğini unutmamak gerekir. Örnek olarak 50.000.000.- TL sermayeli bir AO her biri
500.- TL’lik minimum değere sahip 100.000 hisseden oluşabilir. Görüldüğü gibi bu
koşullarda sermaye toplamı her biri 500.- TL’lik değerdeki 100.000 hisse tarafından
temsil edilmektedir.
Bir gerçek veya tüzel kişi bu işletmenin bir veya daha fazla hissesine sahip olabilir. Pay
sahibinin sermaye tutarına göre yüz, iki yüz, beş yüz, dört bin… bir milyon adet veya
daha fazla hissesi bulunabilir (istendiği kadar). Yukarıda örnek aldığımız işletmede en az
5(AO en az 5 kişi ile kurulabilir) en fazla 100.000 kişi veya kuruluş, çeşitli meblağda
hisseye sahip olabilir. Sermayesi muhtelif adette minimum hisselere bölünmüş bu tür bir
işletme kurmanın amacı toplumun her üyesinin (yatırımcının), işletmeden, kendi sınırlı
gelir/varlık kapasitesiyle finanse edebileceği, istediği sayıda hisse satın almasını
sağlamaktır. Yukarıda sözü edilen işletmede 1 adet hisseye sahip paysahibi yanında
99.996 hisseye sahip pay sahibi de malik olarak yer alabilir. (Şekil. 2-7)
AO’larda farklı tür hisseler bulunabilir. Belirlenmiş kâr payları ve yasal oy haklarına sahip,
başkaca bir ayrıcalığı bulunmayan adi paylar/hisseler iş dünyasında çok yaygındır. Adi
hisselerin dışında bir de oy kullanmakta, kâr paylaşımında ve tasfiyelerde, sair hususlarda
hamiline, ayrıcalıklı haklar sağlayan, imtiyazlı paylar/hisseler vardır.
Pay/Hisse senedi hamilleri pay sahipleri/hissedarlardır. Adi veya imtiyazlı hisse
senetlerine sahip olmak suretiyle işletmede pay/hisse sahibi olan kişi veya kuruluşa,
ortak değil, pay sahibi/hissedar dendiğini bir kere daha belirtmek yararlı olacaktır.
Hisseler, yazılı ve basılı hisse senetleriyle temsil edilir ve iş yaşamında veya halka açık
ortaklıklarda
menkul
kıymetler
borsalarında
işleme
tabi
tutulurlar.
Pay
sahipleri/Hissedarlar hisse senetleriyle temsil edilen payların/hisselerin hamilleridir ve
onları istedikleri zaman satın alıp, satabilirler. Hisselerini sattıklarında işletme içindeki
haklara hisselerin yeni hamili (yeni hissedar) sahip olur. Bu yüzden, hissedarlar hisse
26
senetlerini birbirlerine alıp sattıkça paysahipliği değişir, ama hisse senetleriyle temsil
edilen paylar/hisseler daima o günkü veya gelecekteki hamillerinin yararlanacağı ortaklık
haklarını taşırlar.
AO’nun en üst yönetim organı Genel Kurul’dur. Yukarıdaki örnekle yolumuza devam
edersek, her biri 500.- TL.’lik 100.000 hisseye bölünmüş 50.000.000.- TL’lik kayıtlı
sermayesi olan bir AO hisselerini menkul kıymetler borsasında işleme koyabilir ve halka
arz edebilir. Bu koşullarda söz konusu işletmede 5 ile 100.000 yatırımcının hissedar
olabileceğini anlamak zor değildir.
5 pay sahibinin bulunduğu bir AO da yönetim sorunu bulunmayabilir, ama 100.000 pay
sahibinin bulunduğu AO da, işletme faaliyetlerini genel kurulu oluşturan binlerce pay
sahibi ile yönetmek pratikte olanaksızdır. Bu nedenle hissedarlar kendi aralarından
işletmeyi belirli bir süre boyunca onlar adına yönetecek temsilci bir organ seçerler.
Uygulamada, hissedarlar her yıl yıllık hissedarlar genel kurulu toplantısında bir araya
gelirler. Mali raporlarla işletme raporlarını inceledikten sonra izleyen mali yıl boyunca
işletmeyi yönetmesi için 3 ila 25 kişiden veya bazen daha da fazla kişiden oluşan yönetici
organı(yönetim kurulu) seçerler. Ülkemizdeki uygulamada yönetici organın, hissedarlar
arasından seçilmesi koşulu bulunmaktadır. Dolayısıyla seçilen üye yabancı değil
hissedardır. Bazı ülkelerde işletme dışından seçilen üyelerden Yönetim Kurulu’nda çalıştığı
süre boyunca hisse sahibi olması istenmez.
AO da hissedarlar genel kurulu tarafından seçilen bu yönetici organ Yönetim
Kurulu(YK)’dur. YK, hissedarlara, devlet yetkililerine, genel olarak kamuoyuna, kendi
müşterilerine, çalışanlarına, alacaklılarına ve yaşamını sürdürmesi beklenen AO tüzel
kişiliğine karşı, yaptığı tüm faaliyetlerden sorumludur. YK yönetici bir organ olarak bütün
sorumluluğu üstlenmesine rağmen genellikle işletmenin günlük işlerine karışmaz ve bu
yetkisini kendisinin seçip atayacağı üst yönetime bırakır.
Anonim ortaklıkta YK’nın temel görevleri kısaca şöyledir:



İşletmenin uzun vadeli strateji ve politikalarını belirlemek,
İşletmenin günlük işlerini kendi adına yürütecek üst yönetim kadrolarını, esas
olarak CEO ve/veya genel müdürü seçmek ve onları atayarak görevlendirmek,
Üst yönetimin günlük yönetsel faaliyetlerini izlemek ve denetlemek.
Belirtilmesi gereken en önemli konulardan biri YK’nın daima bir “organ” olarak hareket
etmesidir. YK üyeleri kendi aralarında tartışır, uzlaşır ve olaylara ilişkin oylama yaparlar
ama sonuçta bir organ olarak karar verir ve hareket ederler.
AO larda, günlük işlerin görülmesi için YK tarafından seçilen ve atanan yönetim
kademeleri hiyerarşik düzende aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir:

AO tür işletmelerin de günlük faaliyetleri işletmenin YK ca seçilmiş üst düzey
yöneticileri tarafından idare edilir. YK, CEO veya genel müdürü seçer, atamasını
yapar ve seçilen diğer üst düzey yöneticileri de onaylar. CEO (Yürütme Kurulu
Başkanı) ve genel müdürlük makamları örgütlerin üst düzey yönetimindeki
pozisyonlardır. Çeşitli işletmelerden oluşan portföye sahip bulunan holding türü
büyük işletmeler, muhtelif stratejik işletme birimlerinin genel yönetiminden
27


sorumlu olacak bir CEO istihdam ederler. Bazı ülkelerde, CEO, işletmenin en üst
noktasında işletmenin günlük faaliyetleriyle aktif biçimde ilgilenen bir üst düzey
yönetici olarak da tanımlanmaktadır. CEO işletmenin günlük işlemleriyle ve
yönetimiyle derinden ilgili olması açısından diğer üst düzey yöneticilerden (yani,
yönetim kurulu başkanı, YK üyesi) ayrılır. Genel müdür üst düzey yönetim
pozisyonlarından ülkemizde en yaygın olarak kullanılan unvandır. CEO veya genel
müdür işletmenin tüm faaliyetlerinden sorumludur. Bu kişilere genel müdür
yardımcıları ve işletmenin diğer üst düzey görevlileri yardımcı olur.
Şube müdürleri, fabrika müdürleri, bölüm müdürleri, kısım müdürleri, AO içinde
kendi uzmanlık alanlarıyla ilişkili, bölümsel düzeyde günlük faaliyetleri yöneten
orta kademe yöneticilerdir.
Birim şefleri, atölye ustabaşıları, muhasebe şefleri, kredi denetçileri çalışanlarını
denetleyen ve daha alt düzey işlevsel konularla ilgili faaliyetlerin yerine
getirilmesinden sorumlu olan AO larda görev yapan yöneticiler, alt kademe
yöneticilerdir.
Kooperatif Ortaklık: Bireyler, devlet kurumları, belediyeler ve dernekler karşılıklı
destek, yardımlaşma ve güvenceyle belirli bir amaçla bir araya gelmiş üyelerinin çeşitli
ihtiyaçlarını karşılamak ve onlara yarar sağlamak üzere daha önce sözü ettiğimiz kâr
amacı gütmeyen türden bir ortaklık türü oluşturabilirler. Kooperatifler bir ortaklık veya
işletme biçimi olmayıp, üyelerine yardımcı olup desteklemeyi amaçlayan, ama ayrı bir
tüzel kişiliğe sahip işletme türleridir. Bu kuruluşlar demokratik yönetim tarzları,
gönüllülüğe dayalı üyelik prosedürleri, genel olarak başa başfiyatlarla, kar amacı
taşımadan alım-satım yapmaları ve her türden ayrımcılıktan kaçınmalarıyla, diğer ticari
ortaklık ve kuruluşlardan ayrılırlar. Konut ve inşaat kooperatifleri, tüketici kooperatifleri,
üretim kooperatifleri, tarım satış kooperatifleri üyelerine yardımcı olmak ve desteklemek
için kurulmuş bulunan bu türden kooperatiflerin bazı örneklerindendir.
+ Kâr Amaçlı ve Kâr Amaçlı Olmayan İşletmeler
İşletmelere ilişkin bir başka sınıflandırma da karlılık konusunda farklı görüş ve amaçları
doğrultusunda yapılabilir. Çoğu ticari işletme, toplumun gereksinimlerini karşılamak için
yaptığı faaliyetleri sonucunda kar elde etmek ister. Bu tür işletmeler kâr amacı güden
işletmeler olarak tanımlanabilir. Bir bakıma kâr etmek için toplumun ihtiyaçlarını etkili ve
verimli bir şekilde giderir. Gerek girişimciliğinde gerekse yönetim biçimlerinde temel
dürtüleri kârdır.
Ancak bazı işletmeler de toplumun ihtiyaçlarını, kâr amacı gütmeksizin, karşılarlar. Bu tür
işletmeler için temel dürtü topluma misyonları doğrultusunda hizmetler sunmaktır. Kâr
amacı gütmeyen kuruluşların sayısı tüm dünyada artmaktadır.
Ancak amaçları farklı olsa da, kar amacı güden işletmelerle kar amacı gütmeyen
işletmelerin görevlerini yerine getirmekteki etkinlik ve verimlilik anlayışları değişmez. Her
iki tür işletme de faaliyetlerinde verimli olmak ve giderlerini gelirleri ile dengelemek
zorundadırlar. Örneğin kar amacı gütmeyen bir işletme türü olan belediye, sanat ve
kültür vakıfları gibi kuruluşlar, kar amacı gütmemelerine rağmen hizmet giderlerini çeşitli
kaynaklardan sağladıkları ticari veya bağış gibi gelirler ile dengelemek, kısaca verimli
çalışmak zorundadırlar. Bu nedenle, kâr amacı gütmeyen işletmeler ile kâr amacı güden
işletmelerin faaliyetlerinde ve işlevlerinde benzer olumlu ve olumsuz durumlarla
28
karşılaşılabilindiğinden, her iki tür işletmenin yönetilmesinde benzer biçim ve teknikler
söz konusudur.
+ İşletmeler arası Birleşme, Satın alma ve İşbirlikleri
İşletmeler, son yıllarda, küresel ve çok rekabetçi Uluslararası pazarlarda rekabet gücü
kazanmak veya yaşamlarını devam ettirebilmek için birbirlerinin güçlerinden
yararlanmaya çalışmakta ve bu amaçla çeşitli birleşme ve işbirlikleri yapmaktadırlar. Bu
arada işadamlarının ve Uluslararası pazarlarda faaliyet gösteren yöneticilerin yerleşmiş,
geleneksel görüşleri (paradigmaları) de değişmektedir. Geçmişte düşmanca rekabet
içinde, yerel veya Uluslararası pazarlarda savaşılan rakipler, bazı alanlarda işbirliği
yapılacak ortaklar gibi düşünülmektedir.
Küreselleşen dünyadaki bu gelişmeler, mal ve hizmetlerin ve ayrıca üretim faktörlerin,
girdilerin de serbestçe dolaşımı ile birlikte dünyayı her zamankinden daha rekabetçi bir
pazar durumuna getirmiştir. Böyle bir durumda işletmelerin başarıya ulaşması için çeşitli
açılımlar, işbirlikleri ve birleşmeler yapmaları kaçınılmaz olmaktadır.
İşletmelerin, yerel veya Uluslararası faaliyet gösterdikleri alanlarda ve pazarlarda
birbirleri ile birleşme veya işbirliğine girme nedenleri aşağıda açıklanmaktadır: (Şekil. 28)





Yeni faaliyet alanlarına girmek için: İşletmeler ilave maliyetler üstlenmeksizin bir
işte geliştirdikleri kapasite ve yetkinliklerini, yeni ve farklı bir alanda başka
işletmelerin farklı bilgi deneyimleri ile birleştirerek ve paylaştırarak, o alanlara
daha kolayca girmeye çalışırlar.
Pazarda güç kazanmak için: İşletmeler yerel veya Uluslararası pazarlarda diğer
işletmelerle ortaklıklar kurarak pazarda daha fazla güç kazanmaya çalışırlar.
Nakit ve Finansman yaratmak: İşletmeler diğer işletmelerle ortak yaptıkları
yatırımlarda nakit ve ilave sermaye temin etmek için birleşme ve işbirliği yaparlar.
Riskleri azaltmak için: İşletmeler özellikle yüksek belirsizlik derecesinde ve
karmaşık ortamlarda, yüksek teknolojiye dayalı sektörlerde veya yabancı
ülkelerdeki faaliyetlerinde gelecekteki belirsizlikleri ve risklerini azaltmak için
işbirliği arayışına girerler.
Kısıtlı ve korunan pazarlarda ticari engelleri aşmak için: İşletmeler yabancı
ülkelerdeki dış ticaret engellerini aşmak için o ülkedeki yabancı işletmelerle
işbirliği arayışına girebilirler. Yerel işletmelerle ortaklıklar kurmak yabancı
işletmelerin yüksek düzeyde korunan bu tür pazarlara nüfuz etmesini mümkün
kılar.
İşletmeler arasında yapılan işbirliği ve ortaklıkların bazı türleri aşağıdaki paragraflarda ele
alınmaktadır.
Stratejik İşbirlikleri
Stratejik işbirliklerinde işletmeler kaynaklarını, bilgi ve deneyimlerini, temel
yetkinliklerini birleştirip üretim, dağıtım, Ar-Ge veya girdi tedarik süreçlerinde sinerji
yaratmak ve verimlilik sağlamak isterler. Bu işbirliklerinin iki temel türü vardır: (Şekil. 29)
29


Ortak girişimler: İki veya daha fazla işletme belirli bir iş alanında, süreli veya
süresiz olarak, kaynaklarını ve faaliyetlerini birleştirerek, genellikle eşit veya farklı
sermaye katılımı ile yeni bir kimlik altında bir işletme kurarlar. Kurucu işletmeler
de yeni işletme yanında kendi faaliyetlerine devam ederler.
Sözleşmeye Dayalı İşbirlikleri: Bu tür işbirliklerinde işletmeler arasında
sermaye koyma veya sermayeye katılma söz konusu değildir. Daha çok işletmeler
arası üretim, dağıtım, tedarik konularında sözleşmeler yolu ile işbirliği yapmak
esastır. Bölgesel acentelik ve bayilikler, know-how ve lisans anlaşmaları,
franchising ve taşeronluk anlaşmaları bu tür işbirlikleri örnekleri arasındadır.
Sermaye katılımı olmaksızın işbirliklerinde rastlanan örneklerden biri de
kartellerdir. Aynı sektörde faaliyette bulunan ve pazarda çoğunluk payına sahip iki
veya daha fazla rakip işletme, kendilerine zarar verecek aşırı rekabeti önlemek
için, anlaşma imzalayarak işbirliği yapabilirler. Böylece fiyatları (fiyat kartelleri)
veya satış konusunda koşulları kendi çıkarları doğrultusunda hazırlayarak (satış
kartelleri) sektörün kurallarını belirleyebilirler. Doğal olarak bu tür işbirlikleri
rekabeti
engelleyici
sonuçlar
doğurduklarından
yasalarla
engellenmeye
çalışılmaktadır. Yine de günümüzde gizli anlaşmalarla hareket eden kartel
oluşumlarına az da olsa rastlanmaktadır.
İşletme Birleşmeleri ve Satın almaları
İşletme Birleşmeleri: İki veya daha fazla sayıda işletme, tüm kaynak ve faaliyetlerini
birleştirerek yeni bir kimlik altında işletme kurarlar ve kendi eski kimliklerini terk ederek
kurucu işletmelerini kapatırlar. Bu gibi durumlarda temel amaç birleşme sonucu daha
güçlü kaynaklara sahip olarak sektörlerinde yaşamlarını devam ettirmek ve karşılaştırmalı
rekabet üstünlüğü sağlamaktır. İşletme birleşmeleri genellikle karşılıklı arzu ile, dostane
bir şekilde gerçekleşir. Amaç bütünleşme ve birleşme ile sinerji yaratmaktır.
İşletme birleşmelerinin üç önemli türü vardır: (Şekil. 2-10)



Dikey birleşme aynı sektörde tedarik, üretim, pazarlama ve satış gibi dağıtım
sürecinin farklı düzeylerinde faaliyet gösteren işletmeler arasındaki birleşmelerdir.
Bu tür birleşmeler ileriye yönelik(tedarik-üretim-satış) veya geriye yönelik(satışüretim-tedarik) olarak yapılabilir.
Yatay birleşme aynı sektördeki birbirine rakip olan veya tamamlayıcı ürünler
üreten işletmeler arasında yapılan birleşmelerdir. Bu tür birleşmeler, sektörde
rekabeti engelleyebildiğinden, bazı durumlarda resmi makamların izin ve
denetimine tabi olarak gerçekleşebilir.
İlişkisiz birleşmeler farklı sektörlerde faaliyet gösteren iki veya daha fazla
işletmenin birleşmesidir. Bir işletmeyi farklı sektörlerde faaliyet gösteren başka
işletmelerle birleşmeye yönelten en yaygın dürtü, o işletmenin mevcut
sektöründen daha fazla kar elde edebileceği yeni iş ve alanlara girme arzusudur.
İşletme Satın almaları: Bir işletme kendi sektörü veya farklı sektörlerde başka bir
işletmenin yetenek, deneyim ve bilgisini elde etmek, farklı pazarlara kolayca girebilmek,
onun sahip olduğu kaynakları kullanabilmek amacıyla, çoğunluk hisselerini veya tüm
30
hisselerini satın alabilir. Hisselerin çoğunluğunu veya tamamını satın alan işletme
devraldığı işletmenin varlıklarını ve yükümlülüklerini üstlenir. Devralınan işletme bağlı
işletme olarak ana işletmenin portföyünde yer alır. Satın almalar, bir işletmenin
tamamının satın alınması veya belli bir bölümünün satın alınması şekli ile
gerçekleştirilebilir.
Satın almalar genellikle ana işletme tarafından kararlaştırılır ve yönetilir. Dolayısıyla satın
alma yaklaşımının, işletme birleşmelerinde olduğu gibi dostça ve karşılıklı arzu ile
gerçekleşmesi enderdir. Çoğu işletme, başka bir işletmeye bağlı olmak ve onun kararları
ile yönetilmek istemez. Bu nedenle genellikle ana işletmenin tek taraflı arzusu ve kararı
sonucunda yapılan operasyonlarla işletme satın almaları gerçekleştirilmektedir. Ancak
deneyimli ve temel yeteneklere sahip bulunan ama faaliyetlerini devam ettirmek için
yeterli kaynakları olmayan küçük ve orta boy işletmeler, bazen son çare olarak kendilerini
destekleyecek büyük işletmeler tarafından satın alınmayı ve böylece yaşamlarını devam
ettirebilmeyi de tercih edebilmektedirler.
Satın almalarda da işletme birleşmelerinde olduğu şekilde dikey, yatay ve ilişkisiz satın
alma türlerine rastlanmaktadır.
Holding İşletmeler
Holdingler, esas işi, belirli sektörlerde faaliyette bulunan işletmeleri tamamen(hisselerin
%100ü) veya kısmen(hisselerin belirli, ama genellikle çoğunluk kısmı) satın alarak onları
kendi portföyüne katan; onları belirli bir süre verimli bir şekilde yöneterek varlık
değerlerini yükselten ve bu şekilde gelir ve kazanç elde etme amacı ile işletme satın
alma, yönetme ve satma faaliyeti ile uğraşan kuruluşlardır.
Bir başka deyişle, holdingler işletmeleri satın alırlar, bunları verimli olarak yönetir ve
değerini arttırarak gelir ve kazanç elde etmeye çalışırlar. Bu bağlamda holding ana
işletme, portföyünde bulunan, sahip olup yönettiği diğer işletmeler ise bağlı veya kardeş
işletmeler olarak tanımlanabilir. (Şekil. 3-11)
Bir holding, portföyündeki bağlı işletmelerin azınlık veya çoğunluk hisselerine sahip
olabilir. Çoğunluk hisselerine sahip olduğu bağlı işletmeler onun yönetimindedir. Azınlık
hisselerine sahip olmak durumunda, holding bağlı işletmesini yönetme hakkına sahip
olamaz ama onun gelir ve kazançlarından karpayı elde eder.
Holdingler satın almalarını, gelecekte değerleri artabilecek ve nakit akışı sağlayabilecek
sektörlerden yaparlar. Satın aldıkları bağlı işletmelerine, belirli bir süre, onları verimli
duruma getirmek için finansal ve/veya yönetsel hizmet ve destekler verebilir. Çoğunluk
hisselerine sahip oldukları işletmelerin strateji ve politikalarını belirlerler.
Bağlı bir işletmenin holding tarafından yönetilebilinmesi ve kontrol edilebilinmesi için,
holdingin bağlı işletmedeki adi hisselerin en az yüzde 51’ine sahip olması gerekir(imtiyazlı
hisselerde yönetim için şart olan minimum hisse miktarı değişebilir).
Bazı holdingler kendi sermayelerinin üzerinde bir sermaye tutarına sahip, çok sayıda
işletmeyi yönetme ve kontrol edebilme olasılığını zincirleme ve ardışık satın almalar yolu
ile gerçekleştirebilmektedir. Örneğin holding önce kendi sermayesi ile (100.000.-TL),
190.000.-TL sermayeye sahip bağlı işletmenin %51 hissesini satın almakta; daha sonra o
31
işletmenin toplam sermayesi (190.000.-TL) ile, 370.000.-TL sermayesi olan işletmenin
%51 hissesini satın almakta; böylece zincirleme ve ardışık satın almalarla kendi
sermayesinin(100.000.-TL) çok üstünde toplam sermayeye(370.000.-TL) sahip olan
işletmeleri yönetmekte ve kontrol edebilmektedir. Bu tür holdingler katlı holdingler olarak
adlandırılmaktadır. (Şekil. 3-12)
+ Ülkelerarası Ticaret: Dış Ticaret
Küreselleşmenin bir sonucu olarak ülkeler arasındaki sınırlar yavaş yavaş ortadan
kaybolduğu için günümüz iş dünyasında yeni paradigmalar ortaya çıkmıştır. İnternet,
GSM sistemler, çok sayıda kablolu, kablosuz veya uydu destekli Uluslararası iletişim
kanalları gibi sistemlerde gelişmeler, ülkeler ve dünya toplumlarını birbirlerine her
zamankinden daha fazla yakınlaştırmaktadır.
Aslında ülkeler arasında, çağlardır ticaret yapılmaktadır. Antik çağlarda dahi ilkel
toplumlar çeşitli ve farklı ihtiyaçlarını temin etmek için birbirleri ile ticaret
yapmaktaydılar.
Farklı toplumların birbirleriyle ticaret yapmasının nedenlerinden biri, toplumların sahip
bulundukları kaynaklarını, beceri ve yeteneklerini diğer toplumlardan daha verimli ve
etkili olarak kullanmaları sonucunda ürettikleri mal ve hizmetlerin, bunları aynı
verimlilikte üretemeyen diğer toplumlar tarafından talep edilmesidir.
Ülkelerde, kaynaklar(doğal kaynaklar, insan kaynakları, sermaye, bilgi, teknoloji,
girişimcilik, vs.) miktar ve nitelikler açısından çeşitli ve farklıdır. Bazı ülkeler kimi
kaynaklarda tekel konumunda veya rekabet üstünlüğü durumunda olsalar bile, üretim
için gerekli olan diğer kaynaklara sahip bulunmayabilirler.
Doğal kaynaklar ve insan kaynakları toplumdan topluma fark göstermektedir. Beceriler,
eğitim, işgücünün kalitesi her ülkede aynı değildir. Sermaye miktar ve nitelik ve sahipliği
de dikkate alınması gereken başka bir faktördür. Her ülke aynı tür ve miktarda
sermayeye sahip değildir. Diğer önemli bir faktör olan girişimcilik de ülkeden ülkeye
değişik uygulamalar gösteren bir faktördür.
Her ülkedeki, yukarıda belirtilen üretim faktörleri arasındaki miktar, tür ve kullanım
farklılıkları bu ülkelerin üretimleri ve verimlilikleri üzerinde etkili olur. Bu nedenle de, her
ülkenin ürettiği çeşitli mal ve hizmetler, birbirlerinden kalite, miktar ve fiyat açısından
değişik olabilmektedir.
Bazı ülkeler diğer ülkelerden daha düşük maliyetlerle verimli bir biçimde mal ve hizmet
üretirler. Hatta ülkeler belirli mal ve hizmetlerin tek üreticisi konumunda(Tekel)
olabilirler. Bu gibi durumlarda, mal ve hizmet üretimlerinde tekel konumunda bulunan
veya verimlilikleri diğer ülkelere göre yüksek bulunan ülkelerin, o mal ve hizmetlerle ilgili
olarak mutlak üstünlüğe sahip bulunduğu söylenebilir. Örneğin, Güney Afrika
Cumhuriyeti elmas madenciliğinde tekel olarak, Çin ipek üretiminde diğer ülkeler nazaran
çok daha ucuz maliyetle üretim yaptığı için, bazı orta doğu ülkeleri petrol üretiminde bol
miktarda bulunan doğal kaynakları itibarı ile mutlak üstünlüğe sahip bulunmaktadırlar.
Bir mal veya hizmette mutlak üstünlük durumuna sahip bulunulmasa bile, ülkeler
ürettikleri bazı ürünleri, o mal ve hizmette mutlak üstünlüğe sahip diğer ülkelerin
32
üreticilerine göre, fırsat maliyetleri açısından, daha verimli ve etkin bir biçimde
üretebilmektedirler. Bu durumda olan ülkenin, o mal ve hizmetlerde karşılaştırmalı
üstünlüklere sahip olduğu söylenebilir.
Ülkeler karşılaştırmalı üstünlüğe sahip oldukları belirli ürün ve hizmetleri diğer ülkelere
satarken, diğer ülkelerden de, o ülkelerin karşılaştırmalı üstünlüğe sahip olduğu ürün ve
hizmetleri satın alırlar. Yani karşılaştırmalı üstünlük, ülkelerin dış ticaretten karşılıklı
olarak kazanç elde etmesini mümkün kılar.
Neredeyse tüm ürünlerde mutlak üstünlüğe sahip gözüken ABD, Afganistan gibi yoksul
bir ülke ile ticaret yapsa, acaba bu ticaretten kim yarar sağlar?
Yanıt; Mutlak üstünlüklere göre, her konuda verimli ve üstünlüğe sahip olan ABD dir.
Ama karşılaştırmalı üstünlükler dikkate alındığında, ABD’nin bazı malların üretimini terk
edip, kaynaklarını daha fazla verimli oldukları mal ve hizmet üretimine kaydırmaları;
üretimini bıraktıkları mal ve hizmetleri ise Afganistan’dan almaları doğru olacaktır. Böyle
bir durumda ticaretten her iki ülke de yarar sağlamakta, başka bir deyişle, bu ülkelerin
toplumlarında, farklı mallar için daha az kaynak kullanımı ile daha çok miktarda mal ve
hizmet üretilebilmekte, gereken miktarlar birbirleri ile takas edilmekte ve her iki ülkede
de refah artabilmektedir.
+ İthalat ve İhracat
Bir ülkedeki işadamları, yerel pazarda satmak üzere diğer ülkelerden yabancı mal ve
hizmet satın aldığında buna ithalat denir. İşadamları tarafından satın alınan ve yerel
pazarlarda satışa sunulan yabancı ürünlere ithal malları adı verilir.
Ülkedeki işadamları ülkelerinde üretilen mal ve hizmetleri yabancı ülkelere sattıklarında
ise ihracat yapmış olurlar. Ülke içinde yabancı ülkelere satılmak üzere üretilen ürünler
ihraç mallarıdır.
İhracat iki şekilde gerçekleştirilebilir: Dolaysız veya dolaylı ihracat. Mamul malları yabancı
ülkelere satmak dolaysız ihracat olarak adlandırılır. Ama bir işadamı nihai
ürünlerin(mamul mallar) dolaysız ihracatını yaparken, mamul mal içinde hammadde, yarı
mamul ve çeşitli tür girdi olarak bulunan aksesuarların dolaylı ihracatını da yapmış
olmaktadır. Yabancı ülkelere otomobil ihraç etmek dolaysız ihracata bir örnektir. Diğer
yandan, otomobil üzerinde bulunan lastikler, rot’lar, motorlar ve koltuklar, boya ve
otomobil üretimde yararlanılan işçilik de, otomobil ihracatı nedeni ile dolaylı olarak ihraç
edilen parçalar ve hizmetlerdir.
Dış Ticaret Dengesi
Bir ülkenin ihracat ve ithalat miktarlarının oluşturduğu tablo veya bilanço söz konusu
ülkenin dış ticaret dengesi olarak tanımlanır. Ülkenin ihracatı ithalatından fazlaysa, bu
olumlu bir durum olup dış ticaret fazlası olarak anılır.
Diğer yandan, ülkenin ithalatı ihracatından fazla bulunduğunda, bu durum genellikle
olumsuz kabul edilir ve dış ticaret açığı olarak adlandırılır.
33
İthalat ve ihracat, farklı karşılaştırmalı üstünlüklere sahip bulunan ülkelerdeki toplumların
ihtiyaçlarını verimli bir şekilde karşılayan ve dolayısı ile her iki toplumda da refah artışına
neden olan iki önemli süreçtir.
İthalat ve ihracat başta olmak üzere, dış ticaret işlemlerinde alıcılar ve satıcılar
(ithalatçılar ve ihracatçılar), genellikle Uluslararası piyasalarda kabul gören güçlü para
birimlerini kullanırlar. İşlemlerde yerel para birimlerinin kullanılmasında resmi bir
kısıtlama olmamakla birlikte, neredeyse tüm Uluslararası ticaret işlemlerinde ABD Doları,
EURO (Avrupa Birliği’nin para birimi), İngiliz Pound’u, İsviçre Frank’ı veya Japon Yen’i gibi
güçlü ve kabul gören para birimleri kullanılmaktadır.
Ödemeler Dengesi
Bir ülkenin ödemeler dengesi, geniş bir tanımlama ile, ülkede yaşayan toplum ile
yabancı ülkedeki toplumlar arasında belirli bir süre zarfında gerçekleştirilen tüm
ekonomik işlemlerin sistematik kaydı olarak açıklanabilir. Ancak bu geniş tanımlama
tartışmalıdır. Tüm ekonomik işlemlerde, normal koşullarda işlem gerçekleştirilen mal,
hizmet ve varlıkların bir ödeme karşılığında alınması veya satılması esas olduğundan,
ödemeler dengesinin daha kabul gören tanımlaması, “ülkeye giren veya ülkeden çıkan
toplam para akışı” olarak yapılmaktadır.
İthalat veya ihracat faaliyetleri nedeniyle bir ülkeye giren veya ülkeden çıkan para akışları
o ülkenin ödemeler dengesinde önemli bir rol oynar. İthalat işlemleri ve Dış ticaret
açıkları çoğunlukla bir ülkeden para çıkışına, ihracat işlemleri ve dış ticaret fazlaları da bir
ülkeye para girişine yol açarlar.
Ödemeler dengesini ithalat ve ihracat işlemleri haricinde etkileyen diğer bazı unsurlar da
bulunmaktadır. Ülkenin turizm gelirleri ve harcamaları, nakliye gelirleri ve harcamaları,
yurtdışından yapılan borçlanmalar ve yurtdışından alacaklar, dış yardımlar, yabancı
yatırımlar, yurtdışına transfer edilen kâr ve faiz’ler ödemeler dengesini etkileyen
faktörlerden bazılarıdır.
Eğer bir ülkeye giren para, ülkeden çıkan paradan fazlaysa, dış ticaret dengesinde olduğu
gibi, bu durum ödemeler dengesinde olumlu bir duruma yol açabilir. Ödemeler
dengesindeki bu olumlu duruma ödemeler dengesi fazlası denir. Olumsuz ödemeler
dengesi, yani ödemeler dengesi açığı bir ülkeden çıkan paranın o ülkeye giren paradan
fazla olmasının sonucudur.
Ödemeler dengesi açığı olan ülkeler parayla ilgili işlemlerinde daima sorunlarla karşı
karşıya kalırlar. Böylesi koşullarda, o ülkenin merkez bankası veya diğer para
otoritelerince stoklanmış bulunan döviz rezervleri, bu açığı geçici olarak kapatmak için
kullanılabilir. Ancak, para otoritelerince hiçbir önlem alınamadığı takdirde uzun vadede
ülkenin döviz rezervleri azalır. Kısa vadede ülkenin döviz rezervleri azaltılmadan ödemeler
dengesi açığını düşürecek diğer bir takım tedbirler arasında; yabancı sermaye girişi
teşvikleri, yeni dış kredilerin temin edilmesi veya yerel sermaye piyasasına kur ve faiz
işlemlerinden kar sağlamak amacı ile getirilen döviz mevduatları sayılabilir. Bu işlemler,
kısa önemde ödemeler dengesi açıklarını kapatıp, ülkeye para akışı sorunlarını çözebilir,
ama uzun dönemde ödemeler dengesini düzeltmek için daha başka yapısal dönüşüm
sağlayacak tedbirlerin alınması gerekir.
34
Döviz Kurları
İşadamları gerçekleştirdikleri ithalat karşılığında ödeme, ihracat karşılığında ise tahsilat
yaparlar. Daha önce belirtildiği üzere, neredeyse tüm dış ticaret ve bilhassa ithalat ve
ihracat işlemlerinde ABD Doları ve EURO gibi güçlü para birimleri kullanılır. Dış ticaret
işlemlerinde kabul gören güçlü yabancı para birimleri, ülke ayırımı yapılmadan, döviz
olarak adlandırılır. Ülkelerin ulusal işlemlerde kullandığı kendi yerel para birimleri,
bankalar tarafından Uluslararası işlemlerde kullanılacak güçlü yabancı para
birimine(döviz) çevrilir. Ulusal para ve yabancı para birimi(döviz) arasındaki bu
dönüştürme, göreceli bir değer kullanılarak yapılır. Döviz kuru bir ülkenin yerel para
biriminin diğer ülke para birimi karşısındaki göreceli değeridir.
Para birimlerinin değeri Uluslararası piyasalarda o para birimine olan talep’e göre
belirlenir. Doğal olarak yüksek talep gören para birimleri, daha az talep edilenlere göre
daha değerlidir. Para birimlerine yönelik talep de, Uluslararası döviz işlemlerinin işlem
miktarı ve zamanına bağlıdır. Bu nedenle, dövizlerin değerleri para piyasalarında sürekli
olarak iniş çıkış gösterir ve fiyatlarda dalgalanmalara yol açar. Bu şekilde döviz fiyatı
oluşturulması dalgalı kur sistemi olarak adlandırılır. Piyasalarda para birimlerine yönelik
talebe bağlı olan bu dalgalı kur, ülkenin para biriminin günlük, saatlik, hatta anlık
değerini belirlerler.
Döviz kurları, ithal edilen mal maliyetlerinin önemli bir belirleyenidir. Döviz kurlarındaki
büyük, beklenmedik bir değişim işletmeler açısından ciddi kayıp veya kazançlara yol
açabilir.
Kimi zaman hükümetler, kendi yerel para birimlerinin değerini, dalgalanmaya
bırakmadan, belirledikleri bir standarda göre değerlendirirler ve sabitlerler. Bu durumda
oluşan döviz fiyatı sabit kur sistemi olarak tanımlanır. Kısa vadede bu tür bir sabitleme
ekonomide maliyet ve fiyatları dengelese de, uzun dönemde oluşan karaborsa döviz kuru,
piyasalara egemen olur. Böyle bir durumda ülkenin para otoriteleri kendi para birimlerini
diğer para birimlerine karşı, karaborsada oluşan değere, hatta onun da aşağısında bir
değere kadar düşürürler. Resmi makamlarca bilinçli ve bir amaca yönelik yapılan bu
işleme devalüasyon adı verilir. Devalüasyonun sonucunda ülkede yerel para biriminin
değeri, dış ticaret işlemlerinde kullanılan güçlü yabancı paralara kıyasla düşmüş
olduğundan, daha az ithalat fakat daha fazla ihracat gerçekleştirilebilir. (Şekil. 3-6).
İhracat ve İthalat İşlemlerinde Gerekli Belgeler
İthalat ve ihracatta Uluslararası işlemler, standart Uluslararası kurallara ve düzenlemelere
göre gerçekleştirilir. Bu bağlamda dış ticaret teslim ve ödeme şekillerinden en popüler ve
yaygın kullanıma sahip olanı, Uluslararası Ticaret Odası (ICC) tarafından belirlenen
INCOTERMS’dir (Uluslararası Ticaret Kuralları). İthalat ve ihracat işlemlerine aracılık eden
bankalar genellikle en son ve en güncel versiyon olan INCOTERMS-2000 standart
prosedürünü kullanmaktadır. Dış ticarette gerekli olan belgeler de INCOTERMS
kurallarınca hazırlanır.
İthalat ve ihracatta satıcılar ve alıcılar, işlem aşamalarını tamamlamak için belirli
belgelere ihtiyaç duyarlar. Yaygın biçimde kullanılan gerekli dış ticaret belgelerinden
bazıları; fatura, irsaliye, sigorta poliçesi, konşimento ve gümrük vergisi ödeme
35
makbuzudur. Özel ve spesifik dış ticaret işlemleri için yukarıdakiler dışında başka özel
belgeler de gerekli olabilmektedir.





Fatura, mal ve hizmetin satışının yapıldığını belirten belgedir. Bu belge satıcı
tarafından, satılan malların ayrıntılarını gösterecek şekilde hazırlanarak her satışta
alıcıya gönderilir. Belge, aynı zamanda, alıcıyı içeriğindeki mallarla ilgili bir bedelle
borçlandıran ve satıcıya ödenmesi talebini gösteren bir belgedir. Faturada hem
satıcının hem de alıcının adları ve adresleri bulunur. Bu belge ile alıcının sözü
edilen malların mülkiyetine sahip olduğu belirlenir ve her iki tarafta, alıcı için borç,
satıcı için alacak kayıtları düşülür.
İrsaliye genellikle faturaya eklenen ve belirli bir paket veya konteynerde bulunan
malların çeşit ve miktarını belirten kapsamlı bir listedir. Alıcı mal kendisine
ulaştığında muhteviyatını bu belgenin yardımıyla kontrol edebilir.
Sigorta poliçesi teslim edilen malların nakliye sırasında karşılaşılacak herhangi
bir hasar veya kayba karşı bir sigorta işletmesi tarafından sigortalandığını ifade
eder.
Konşimento (B/L) nakliyeci tarafından düzenlenip satıcıya (ihracatçı) veya onun
nakliye acentesine verilen, malların taşıyıcı tarafından alıcının adresine
gönderilmek üzere teslim alındığını belirten nakliye belgesidir. Bu belge malların
sevk ve taşıma durumunu gösteren bir kayıt olarak görülebileceği gibi alıcının
kendisine gönderilmek üzere malın güvenli bir şekilde satıcı deposundan çıktığını
gösterir. Taşınan malların alındısı, taşıma sözleşmesi ithalat ve ihracat işleminin
tamamlayıcı kanıtı işlevi görür. Bu belge teslim edilen malların gümrükten
çekilmesini sağlamak için yükleme limanında nakliyeci tarafından alıcıya (ithalatçı)
teslim edilir.
Gümrük vergisi ödeme makbuzu ithalatçının gümrük vergilerini ödediğini ve
malların gümrükten çekildiğini gösteren resmi ödeme belgesidir. Bu belge gümrük
yetkililerince hazırlanır ve ithal edilen malların, vergisinin ödenerek milli bir mal
haline geldiğini ve hiçbir başka izin ve koşula tabi olmadan ülke içinde serbestçe
satılabileceği hakkını ifade eder.
İthalat ve İhracatta Teslim Şekilleri
Teslim şekilleri satıcının (ihracatçı) ve alıcının (ithalatçı), dış ticaret işlemlerinde ve
aşamalarında, sorumluluk, risk ve maliyet yükümlülüklerinin nerede başlayıp ve nerede
bittiğini gösteren Uluslararası standart prosedürlerdir. Uluslararası ticarette ithalatçı ve
ihracatçı arasında malların teslim şekilleri INCOTERMS adı verilen bu standart
prosedürlere göre yapılır.
INCOTERMS’te yer alan en yaygın teslim şekillerinden dört adedi şunlardır:


Ex Works (Fabrikada Teslim): Bu teslim şeklinde satıcı malları kendi işyerinde
teslim etmekle yükümlüdür. Dolayısıyla, alıcıya kadar nakliye, sigorta, vs. için
hiçbir ilave maliyet üstlenmez. Satıcı yalnızca mal bedelini fatura eder. Satıcının
işyerinden itibaren tüm navlun(nakliye) bedelleri, sigorta ve riskler alıcının
sorumluluğundadır ve onun tarafından karşılanır.
Free on Board (FOB – Gemi bordasında/Araç üzerinde Teslim): Satıcı
malları belirlenmiş yükleme limanındaki (malların yükleneceği liman) geminin
güvertesine sevk etmekle yükümlü olup yalnızca o noktaya kadar olan masrafları
36


karşılar ve mal bedelini fatura eder. Alıcılar bu noktadan (malların yükleme
limanındaki geminin güvertesine yerleştirilmesinden) itibaren tüm navlun ve
sigorta bedellerini öderler ve ilgili tüm riskleri üstlenirler.
Cost and Freight (CF – Mal Bedeli ve Navlun): Satıcı malları alıcının ülkesinde
belirlenen varış limanına sevk etmekle yükümlüdür. Bu durum, varış limanına
kadar tüm navlun bedellerinin satıcı tarafından karşılanacağını gösterir. Fakat
malların taşıma esnasındaki riski alıcıya aittir. Bundan dolayı, nakliye sırasında
karşılaşılacak risklere ilişkin sigorta bedellerini alıcı öder.
Cost, Insurance and Freight (CIF – Mal Bedeli, Sigorta ve Navlun): Satıcı
malları alıcının ülkesinde belirlenen bir varış limanına sevk etmekle yükümlüdür.
Varış limanına kadar tüm navlun bedellerini satıcı öder. Satıcı aynı zamanda
nakliye sırasında karşılaşılacak risklerin sigorta bedellerini de öder. Fakat mallar
risk alıcıya ait olmak üzere taşınır. (Şekil. 3-9).
İthalat ve İhracatta Ödeme Şekilleri
INCOTERMS’de ithalat ve ihracat işlemlerinde malların teslim şekilleri yanında ödemelerin
nasıl yapılacağı hususunda da Uluslararası standart prosedürler geliştirilmiştir. Ödeme
şekilleri alıcı (ithalatçı) ve satıcının (ihracatçı) teslim edilen malların ödeme yöntemiyle
ilişkili olarak üzerinde anlaştıkları standart şekilleri içerir.
INCOTERMS’te yer alan en yaygın dört ödeme şekli şunlardır:




Cash with Order (Sipariş anında ödeme): Alım-satım anlaşması yapılan
malların alıcıya sevk ve tesliminden önce alıcının satıcıya peşin para transferi
yapmasıdır. Satıcı ödemeyi aldıktan sonra malları sevk ve teslim eder. Alıcının
satıcıya güvendiği ve teslimatta herhangi bir sorun yaşanmasını beklemediği
durumlar için uygun olan bu ödeme şekli, birbirini uzun süredir tanıyıp güvenen
taraflar arasında yaygın olarak kullanılmaktadır. Para transferi alıcı ve satıcının
çalıştığı muhabir bankalar aracılığıyla yapılabilir fakat bu bankalar para transferi
dışında hiçbir sorumluluk taşımazlar.
Cash Against Documents (CAO – Belge/Vesaik Karşılığı Ödeme): Satıcı
malları ödeme yapılmadan alıcı limanına gönderilmek üzere sevk eder. Ama
fatura, konşimento ve diğer tüm dış ticaretle ilgili belgeleri yalnızca ödeme
yapıldığı takdirde alıcıya teslim edilmesi talimatıyla birlikte alıcının bulunduğu
yerdeki (varış limanındaki) muhabir bankaya gönderir. Alıcı gümrük işlemleri için
gerekli bu belgeleri almadan önce ilgili ödemeyi bankaya yapmak zorundadır.
Cash Against Goods (CAG- Mal Karşılığı Ödeme): Satıcı bu ödeme şeklinde,
kendisine herhangi bir ödeme yapılmadan önce malları ve ilgili fatura sigorta
poliçesi, konşimento, vs.tüm belgeleri alıcıya gönderir. Alıcı belgeleri aldığında
satıcıya ilgili ödemeyi yapmadan malları gümrükten çekebilir. Alıcı malları
gümrükten çektikten sonra onların mülkiyetine sahip olur ve her iki tarafın
üzerinde anlaştığı sürede ilgili ödemeyi belirli bir vadede yapar. Bu ödeme şeklinde
satıcının riski büyüktür. Bu nedenle birbirini tanıyan ve güvenen taraflar arasında
kullanılan bir uygulamadır.
Letter of Credit (L/C - Akreditif): Satıcı ile alıcı anlaşır ve belirli bir malın alım
satımı için sözleşme yaparlar. Ardından alıcı akreditif işlemlerinde yaygın olarak
kullanılan ve sözleşme koşullarını da içeren standart bir belgeyi kendi bankası
tarafından satıcının bankasına gönderilmek üzere hazırlar. Satıcının bankası bu
37
resmen belgelenmiş sözleşme konusunda müşterisi olan satıcıyı bilgilendirir. Bu
aşamaya akreditif açılışı denilir.
Satıcı üzerinde anlaşılan ve akreditif sözleşmesinde yer alan önceden belirlenmiş
koşullara uygun olarak malların sevkini ve teslimatını yaptığında, fatura, sigorta, ve
navlun belgeleri de dahil tüm dış ticaret belgelerini kendi bankasına verir. Satıcının
bankası bu belgeleri kendi muhabiri olan alıcı ülkesindeki bankaya gönderir.
Alıcının bankası, eline geçmesinden sonra belgeleri ödeme karşılığında alıcıya verir ve
aldığı ödemeyi, satıcıya ödenmek üzere satıcının bankasına transfer eder. Belgeleri,
ödeme karşılığı teslim alan alıcı mallarını gümrükten çeker.
Bu ödeme yönteminin en yaygın biçimi, satıcının ve alıcının bankasının akreditifle ilgili her
türlü ödemeden kendilerinin de sorumlu olacağı ve gerekli belgelere karşılık ödemeyi
zamanında ve koşulsuz olarak transfer edecekleri vaadini içeren teyitli akreditiftir. Bu
durum satıcının mallarını sevk ve teslim etmesinin ardından bankasına verdiği belgelere
karşılık ödemesinin yapılacağına ilişkin bir ön garanti alması anlamına gelir.
Yaygın diğer bir akreditif biçimi, akreditif açılışı yapıldıktan sonra hiçbir şekilde iptal
edilemeyen geri dönülemez(gayrikabili rûcu) akreditiftir.
Akreditif işlemlerinin bütünüyle güvenli olması için hem teyitli hem de geri dönüşsüz
olması gerekir.
Takas: İthalat ve ihracat işlemlerinde para ve dövizin kullanılmadığı, taraflarca,
gönderilen bir mala karşılık başka bir malın alındığı, başka bir deyişle malların, para
karşılığı olmaksızın doğrudan mübadele edildiği durumlarda takas işlemi söz konusu olur.
Takas, ticaretin paranın icadından önceki, en eski biçimidir. Ancak bu ödeme şekli bugün
çok yaygın olmayıp, genellikle devletlerarasında büyük tutarlı ithalat ve ihracat
işlemlerinde, hiçbir para ödemesi yapılmadan, belirli ürünlerin mübadele edilmesinde
yararlanılmaktadır. Takasın büyük tutarlı devletlerarası resmi ticarette kullanılmasının en
önemli nedeni, bu işlemler için taraflara para ve döviz gerekmemesi ve dolayısı ile
ülkelerin ödemeler dengesinin bu işlemlerden etkilenmemesidir. Özellikle yetersiz döviz
stokuna sahip gelişmekte olan ülkeler ve ağır dış borca sahip ülkeler, ithalatlarında takas
olanaklarını kullanmak arzusunu taşırlar.
+ Küresel ve Uluslararası Dış Ticarette Aşamalar
Yukarıdaki paragraflarda söz edildiği üzere, işletmeler yalnızca kuruldukları ve ticaret
siciline tescil edildikleri kendi ülkelerinde faaliyet göstermezler. Taşımacılık sektöründeki
gelişmeler, Uluslararası ticarette en uzak ülkeler arasında yapılan teslim sürelerini son
derece kısaltmıştır. Ayrıca gelişmiş iletişim teknolojileri ve internet vasıtası ile dünyanın
herhangi bir yerindeki üreticilere ulaşmak eskiden olduğu kadar zor değildir. Gelişmiş
iletişim sistemleri insanların yabancı ülkelerde mevcut birçok mal ve hizmet hakkında
bilgi almasına yardımcı olmaktadır.
Bu gelişmeler sonucunda, farklı kültürlere mensup insanların kendi ülkelerinde pazara
sunulan yabancı mal ve hizmetlerden yararlanmalarını sağlamaktadır. Ülkeler arasında
38
önce mal ve hizmetler, basit bir şekilde alınıp satılmaya başlanmakta, ardından farklı
açılımlarla çeşitli dış ticaret yöntem ve süreçleri uygulamalarına rastlanmaktadır.
Aşağıda ülkeler arası dış ticarette çeşitli aşamalar ele alınmaktadır.
Basit Dış Ticaret Türleri:
İhracat, İthalat ve Takas
Ülkeler arasındaki ticaret çoğunlukla mal ve hizmetlerin ülkeler arasında ihracat ve
ithalatı yolu ile alış verişlerle başlar. Yerel üreticiler yabancı ülkelerdeki temsilci veya
satış bürolarının yardımıyla o ülkede mal satma fırsatı gördükleri takdirde ticari mallarının
ihracatını gerçekleştirirler. Genellikle büyük tutarlı işlemlerde ve devlet kurumları
arasında, ülkeler arası bir mal değişimi anlaşması olan takas yöntemi de
kullanılmaktadır. Daha önce söz edildiği üzere, işletmeler ticari mallarını değiş tokuş
ederek bu şekilde ticaret yaparlar.
Dış ticaretin ilk aşaması sayılabilecek ithalat ve ihracat işlemlerinde satıcıların
(ihracatçıların) riski diğer aşamalara kıyasla çok yüksek değildir. İhracatçı işletmeler
malları teslim ederler ve paralarını alırlar. İthalat yapılan yabancı ülkede yapılan
pazarlama ve satış dahil tüm faaliyetler, malları ithal eden alıcının kontrolü ve
sorumluluğu altındadır. İthalatçı işletme malları gümrükten çektikten sonra onların
mülkiyetine sahip olur ve yerel piyasada yapılması gereken tüm işletme faaliyetlerini
üstlenir. Bu koşullarda ithalatçı tüm riskleri üstlenmektedir.
İthalat ve ihracat, alıcı ve satıcı arasında doğrudan yapılabilir. Bu durumda alım satımla
doğrudan kendileri ilgilenir ve dış ticaret işlemlerinde herhangi bir aracıya ihtiyaç
duymazlar.
İhracat ve ithalatta bazen bağımsız dış ticaret aracıları olarak uzman işletmeler
kullanılabilir. Dış ticaret sermaye şirketleri (DTSŞ)olarak bilinen, sadece ihracat
işlemleri yapmak üzere kurulmuş, dış pazarlarda satış ve pazarlama konularında organize
olmuş, deneyim sahibi uzman işletmeler, KOBİ’ler başta olmak üzere çeşitli üreticilerin
her türlü mallarının ihracatını yaparlar. Bu işletmeler dış ticaretin her aşamasında ve
Uluslararası ekonomik ilişkiler alanlarında uzmandırlar. Bu nedenle birçok ihracatçı ihracat
işlemlerini bu tür aracı uzman işletmelerle gerçekleştirir. Dış ticaret sermaye işletmeleri
birçok işletmenin ihracatlarını gerçekleştirdiklerinden ticaret hacimleri çok yüksektir ve
ölçek ekonomisi nedeni ile birim başına düşük maliyet ve komisyonlar
uygulayabilmektedirler. İşlemler sonucunda oluşabilecek dış ticaret teşviklerini ise
ihracatını üstlendikleri işletmelere devretmekte ve onların nemalanmalarına yardım
etmektedirler.
İthalat işlemleri genellikle bağımsız bayiler veya dağıtıcılar gibi yerel satış ve pazarlama
işletmeleri tarafından yürütülür. Bunlar kendi yerel pazarlarında ihracatçı işletmenin
pazarlama ve satış aracıları olarak hizmet verirler. Bazıları ihracatçı adına satış yapar ve
satış bedeli üzerinden komisyon alır. Bazıları da ithal edilen malları bağımsız olarak
stoklayarak, pazarlayarak, tanıtımını yaparak ve fiyatlandırarak yerel pazarlarda satarlar.
Yabancı imalatçılardan yalnızca kendilerine verilen yetki ile ithal ettikleri malları,
görevlendirildikleri bölgelerde satan bayi veya dağıtıcılara, tek yetkili bayi/dağıtıcı adı
39
verilir. Söz konusu malları üreticiden ithal ederek yerel pazarda satma hakkı yalnızca bu
işletmelere verilmiştir. Tek yetkili bayilerin franchisee’lerden farkları, yalnızca ilgili ürünü
ithal etme ve satma hakkına sahip olmaları, ama reklâm ve promosyon programları,
yönetim ve işletim sistemleri konusunda ihracatçı ile sözleşmeye dayanan bir işbirliği
içinde olmamalarıdır.
Özel Sözleşme Temelli Dış Ticaret Türleri:
Know-How, Lisansörlük, Taşeronluk, Franchising
İşletmeler ihracat ve ithalat aşaması ile deneyim kazandıklarında yabancı ülkelerarasında
basit ticari mal alım satımının(ihracat)ötesine geçebilirler. Ticari mallarının diğer ülkelerde
satılabilmesi için yerel taraflarla çeşitli ve kapsamlı özel anlaşmalar yaparlar. Know-How,
lisansörlük, taşeronluk, fanchising gelişmiş ve kapsamlı özel sözleşmelere dayalı olarak
gerçekleştirilebilecek üç önemli dış ticaret aşamasıdır. Gelişmiş ve kapsamlı, özel
sözleşmelere dayalı aşağıda açıklanan bu tür satış biçimlerinde ihracatçıların ve
ithalatçıların karşılaştıkları risk ve faaliyetlerle ilgili yönetim sorumluluk ve denetimleri,
basit ihracat, ithalat ve takas işlemlerine kıyasla daha fazladır.




Know-How: Bu tür anlaşmaların konusu genellikle bir ürünün üretimi ile ilgili
faaliyetlerde yapılan teknik işbirliklerini kapsar. Know-how da, üreticiden bir bedel
karşılığı alınan teknik yardım ile yapılan üretim sonucunda, know-how’ı satın alan
işletmenin, kendi adı ve markası ile yerel pazarlar için ürettiği ürünler imal edilmiş
olur.
Lisansörlük: Lisans anlaşmasına göre imalatçı veya tedarikçi telif ücreti
biçimindeki bir bedel karşılığında, yerel işletmenin, kendi fikri mülkiyet hakkını
kullanmasını mümkün kılar. Fikri mülkiyet hakkı ticari markalar, patentler, telif
hakları, teknik know-how veya tasarımlar olabilir. Bu anlaşma biçiminde yerel bir
işletme veya imalatçı ürettiği malları yerel bir bölgede, yabancı satıcı/üreticiyle
aynı üretim yöntemi ve markayla üretme ve satma hakkını elde eder. Yabancı
lisans temini yöntemi ile yerli üretici, başlangıçta gerekli olan araştırma ve
geliştirme (AR-GE) ve pazarlama harcamalarını yapmaksızın tanınmış, pazarda
sınanmış, bilinen bir yabancı ürünü bölgesinde üretme veya satma olanağına
kavuşur.
Taşeronluk: Üretici işletmeler yabancı ülkelerde mal ve hizmet üretimi, dağıtımı
veya satışı için yerel işletmelerin hizmetlerini kiralarlar. Yapılan sözleşmeye gereği
taşeron işletme, yabancı ana işletme adına üretir, dağıtım veya satış yapar. Birçok
üretici ithalat vergisi ve işgücü maliyetlerinden tasarruf sağladığı için başka
ülkelerde yapacağı imalatta yerel taşeron işletmeleri kullanmaktadır.
Franchising: Dikey işbirliklerine dayalı en gelişmiş dış ticaret aşamalarından biri
olan franchising, know-how, lisans, marka ve taşeronluk anlaşmalarının birini veya
hepsini kapsamına alır. Üreticiler yabancı bir ülkede yerleşik bir işletmeye- üretici,
toptancı veya perakendeciye ürünlerini kendi adlarına küresel olarak tescil edilmiş
marka, know-how, lisans ve taşeronluk anlaşmaları ile belirli bir alanda faaliyette
bulunma hakkını verebilirler. Üretici işletme ve yabancı ülkedeki yerel işletme her
iki tarafın sorumluluklarını belirten bir anlaşma yaparlar. Franchising hakkını satın
alan işletme(franchisee), ayrı bir kimliğe sahip olmasına rağmen kendisine bu
hakları bir bölge için veren dış ülkedeki üreticiyi (franchisor) tüm özellikleri ile
40
temsil eder, onun görünümünde, yönetim ve kontrolü altında ama kendi adına,
tüm işlevsel faaliyetleri yürütür. Bunun karşılığında da ona bir ödeme yapar.
Uluslararası Yatırımlar:
Yabancı Ülkelerde Pazarlama ve Satış, Yabancı Ülkelerde Üretim, Uluslararası
Ortak Girişimler, Uluslararası İşletme Birleşmeleri ve Satın almalar
Küresel pazarlardaki fırsatlar ve rekabet arttıkça, işletmeler Uluslararası işlemlere daha
kapsamlı ve gelişmiş yöntemlerle girmektedir. Dış ticarette basit olarak ithalat ve ihracat
ile başlayan ilişkiler, daha sonra Uluslararası pazarlama, Uluslararası üretim, Uluslararası
ortak girişimler ve Uluslararası işletme birleşme ve satın almaları ile daha gelişmiş dış
ticaret aşamalarına ulaşır. Bu tür gelişmiş düzeydeki kapsamlı Uluslararası faaliyetlere
girişen işletmeler daha fazla risk alırlar ve yabancı ülkedeki faaliyetleri üzerinde sözü
edilen basit aşamalara kıyasla daha fazla yönetim ve kontrole sahip olurlar.
Burada dikkat edilmesi gereken hususlardan biri de, yerel pazardan pay almak için
yabancı pazarlarda bazen benzer, bazen farklı faaliyetleri yürütmek zorunda olan
işletmelerin, faaliyette bulunduğu ülkelerde yabancı kültüre uyum sağlayamadıkları
takdirde, başarısızlıklarla karşılaşabilecekleridir.
Kapsamlı ve gelişmiş
açıklanmaktadır:




dış
ticaret
aşamalarından
önemli
olan
bazıları
aşağıda
Uluslararası Pazarlama: Üretici, tedarikçi veya pazarlamacı işletme, yabancı
ülkelerde kendine ait satış büroları veya bölümleri açar. Bu birimler kendi ana
ülkelerinden mal ithal eder ve faaliyet yürüttükleri yabancı ülkede satarlar.
Yabancı ülkelerdeki bu satış büroları veya bölümleri bazen kendi kontrolleri
altında, markalı ve tescilli ürünlerinin üretimi için yerel taşeron kullanarak üretim
de yapmaktadırlar.
Uluslararası Üretim: Üretici, tedarikçi veya pazarlamacı işletme ürünlerini
satmak istediği yabancı ülkelerde üretmek için oralarda imalathane ve fabrikalar
kurar. İşgücü maliyetlerinde tasarruf, ithalat vergilerinden kaçınma ve teslimat
sürelerindeki hız gibi nedenler, işletmeleri yabancı ülkelerde yerel pazarlar için
üretim yapmaya yönlendirir. Yabancı ülkelerde üretim yapmanın bir başka nedeni
ithal mallarına karşı engellerle korunan pazarlara girişin zorluğudur. Böylesi
koşullarda imalatçılar orada yatırım ve üretim yapmak suretiyle engeller konan
yabancı pazarlara kolayca erişebilirler.
Uluslararası Ortak Girişimler: Farklı ülkelerdeki işletmeler Uluslararası
pazarların herhangi birinde hizmet vermek için kaynaklarını, yeteneklerini ve
kapasitelerini birleştirerek, yeni bir kimlik altında bir işletme kurarlar ve riskleri,
maliyetleri, kârları ve yönetim sorumluluklarını paylaşırlar. Kurucu işletmeler kendi
kimliklerini de koruyabilirler. Yeni işletme ile yaratılan sinerji sonucu verimlilik
sağlarlar, yerel pazarlarda rekabet üstünlüklerine sahip olabilirler. Bu konuda
yaygın yaklaşımlardan biri, ev sahibi işletmenin bölgesinde hizmet vermek üzere,
yabancı ve ev sahibi ülke işletmeleri arasında yapılan ortak girişimlerdir.
Uluslararası İşletme Birleşme ve Satın almaları: Mallarını yabancı pazarlarda
satmak ve pazarlamak için Uluslararası faaliyetlere odaklanan işletmeler nüfuz
41
etmek istedikleri ülkelerde kayıtlı yerli işletmelerle birleşmeler yaparak veya onları
satın alarak Uluslararası faaliyetlere açılabilirler.
Önceki bölümlerde tartışıldığı üzere, işletme birleşmeleri, iki işletmenin kendi faaliyetlerini
göreceli eşit koşullarda bütünleştirmek ve yeni bir kimlik altında kaynaklarını birleştirerek
stratejik yeteneklerini geliştirdikleri bir uygulamadır. Yeni kimlik altında kurulan
işletmeden sonra ana kurucu işletmeler kapatılır ve yaşamlarını sona erdirirler.
Bir işletmenin diğer bir işletmedeki hisselerin tümünü veya yönetimde kontrol
sağlayabilecek bir kısmını satın alması ve o işletmeyi kendine bağlı işletme haline
getirmesi işletme satın alması olarak tanımlanır. İşletmeler ölçek ekonomileri, pazar
payları ve rekabet üstünlüklerini artırmak için Uluslararası işletme birleşmeleri ve satın
almaları arayışına girebilirler. Bu yöntemin uygulanmasında önemli sebeplerinden biri de
bilinmeyen yeni pazarlara hızlı bir şekilde erişim sağlanmasıdır. Bir pazara girmek için
uzun bir süre beklemek istemeyen işletmeler bölgede süratli bir şekilde işe başlamak için
uzman bir yerel işletme ile birleşebilir veya onu satın alabilir.
+ Uluslararası Dış Ticarette Engeller
Küreselleşen dünyada ülkelerin çoğu serbest ticaretin önündeki engelleri ortadan
kaldırmaya çalışmaktadır. Uluslararası ticarette sınırlamaları kaldırmak veya en azından
en düşük düzeye indirebilmek için birçok toplantılar ve anlaşmalar yapılmaktadır. Bu
konuda yapılmış birçok açılım olmasına karşın, hâlâ bazı engellerin bulunduğunu
söyleyebiliriz.
Ticari engellerin bazıları doğal engellerdir. Bunlardan kaçınmak mümkün olamayabilir,
ama bazı teknik çözümlerle etkileri azaltılabilir.
Diğer bazı ticari engeller ise insan yapısı olup, ülkelerin bu konularda anlaşması halinde
her zaman ortadan kaldırılabilir. Ancak kısa vadede bazı ülkeler- bilhassa gelir düzeyi
düşük olan gelişmekte olan ülkeler- diğer gelişmiş ülkelere göre, ticari engellerin
kaldırılması ve tam ticaret serbestisi olduğunda geçici zararlarla karşılaşabilecekleri
endişesi
ile
Uluslararası
ticari
engellerin
kaldırılması
konusunda
hızlı
davranmamaktadırlar.
Aşağıda Uluslararası ticaretin önündeki engeller ele alınmakta ve açıklanmaktadır.
Dış Ticarette Doğal Engeller
Uluslararası ticaretin önünde iki yaygın doğal engel fiziksel engeller ile sosyal ve kültürel
engellerdir.

Fiziksel Engeller: Önemli bir fiziksel engel, ticareti yapan işletmelerin
bulundukları bölgeler arasındaki uzaklıktır. Ülkeler malların nakliye masrafları
daha az maliyetli olduğu için çoğunlukla komşularıyla veya aynı bölgedeki diğer
ülkelerle ticaret yaparlar.
42
Resmi makamlar, dostluk, işbirliği ve karşılıklı bağımlılık oluşturmaya yardımcı
olduğundan komşu ülkeler arası ticareti teşvik etmektedir. Sınır ticareti konusunda
kolaylıklar ve teşvikler verilmekte, komşular arasında ticari işbirliği kolaylaştırılmaya
çalışılmaktadır.
Komşuların bulunduğu yakın çevre dışında, uzak dış çevrede yer alan ülkeler arasında
uzaklıklar nedeni ile ticaret olasılıkları azalabilmektedir. Avrupa’daki işletmeler,
Avustralya ve Yeni Zelanda’daki işletmelerle, ulaşım maliyetleri ve süresi nedeni ile
kolayca ticaret yapamayabilirler. Orta Doğu işletmeleri uzun teslimat süreleri ve
maliyetleri nedeniyle Güney Amerika işletmeleriyle ticaret yapmakta zorluk çekebilirler.
Bununla birlikte, son yıllarda iletişim ve taşımacılık alanlarındaki gelişmeler maliyetleri
azaltmaktadır. Ayrıca son yıllarda uzak ülkeler arasında gelişen nakliye ağı, deniz, hava
ve kara ulaşımında ulaşılan sürat nedeniyle işletmeler, yakın bölgeleri ötesindeki uzak
yerlerdeki pazarlara da kolay erişebilmektedir. Önümüzdeki yıllarda fiziksel engellerin dış
ticaretteki olumsuz etkisinin daha düşük olması beklenmektedir.
 Sosyal ve Kültürel Engeller: Dünya halkları farklı inançlara, tutumlara,
değerlere ve alışkanlıklara sahiptir. Bir ülkedeki kişiler tarafından doğru addedilen
bir tutum, farklı ülkelerdeki başka kişiler tarafından hoş karşılanmayabilir. Dini
konulardaki tutumlar, toplumun mensuplarının alışkanlıkları ve değerleri üzerinde
büyük bir etkiye sahiptir.
Çeşitli toplum mensupları arasında eğitim ve gelir düzeyleri açısından farklılıklar
bulunmaktadır. Ayrıca, dünyada konuşulan çok sayıda dil mevcut bulunmaktadır.
Uluslararası bir dil niteliği kazanan “İngilizce” ile toplumlararası iletişim sağlanmaktadır,
ama toplum mensuplarının çoğunun yeterli derecede Uluslararası dil konusunda zayıf
olması, diğer konularda olduğu gibi ticari konularda gelişimlere engel teşkil
edebilmektedir.
Farklı geçmişlere, fikir, görüş, tutum ve davranışlara sahip toplumlar diğerlerini “öteki”
olarak niteleyip aralarındaki farklılıklara hoşgörüyle yaklaşmaz, empati geliştirmez ve
etkin bir iletişim yaratma ihtiyacı hissetmezlerse birbirlerini anlamaları her zaman kolay
olmaz.
Sosyal ve kültürel faktörler Uluslararası ticarete engel teşkil etseler de bu engellerin
üstesinden gelmek çok zor değildir. Günümüzde toplumlararası empati geliştirilmesine,
sosyal ve kültürel farklılıklara tolerans ve anlayış gösterilmesine ilişkin paradigmalar
olumlu bir yönde ve hızla değişmektedir. Gelişmiş telekomünikasyon, turizm, Uluslararası
hareketlilik ve dolaşım konularında olanakların artması, günümüzde geleneksel inanç,
tutum ve davranışlar üzerinde de olumlu etki yapmakta ve farklı kültürler arasında
hoşgörünün artmasına yardımcı olmaktadır. Sosyal ve kültürel açıdan farklı halklar
arasında iletişim ve anlayışı artırmak için neredeyse tüm hükümetler yabancı ülkelerle
ilgili eğitimlere ve Uluslararası nitelikli dil(İngilizce) eğitimine daha fazla önem
vermektedir. Eğitim ve iletişim konularındaki gelişmelerin yakın gelecekte sosyal ve
kültürel farklılıkların yarattığı engelleri ortadan kaldıracağı kuşkusuzdur.
43
Dış Ticarette İnsan Yapısı/Yapay Engeller
Uluslararası ticarette en önemli engeller, ülke yetkili makamlarının koyduğu yapay
engellerdir. Ülkeler farklı amaçları ve nedenleri sebebi ile serbest ticaret yapmayı
zorlaştıran engelleri oluşturarak, ekonomik bağımsızlıklarını korumaya çalışırlar.
Önemli yapay ticari engel ve kısıtlamalardan bazıları gümrük vergileri ve ticaret
kısıtlamalar gibi ekonomik, diğer bazıları ise politik ve yasal tabanlıdır
Ekonomik Tabanlı Engeller

Gümrük Vergileri: İthal edilen mallardan alınan vergi, harç ve resimler gümrük
vergileri olarak adlandırılır. Gümrük vergileri uygulaması ile ithal edilen malların
işletmelere maliyeti arttırılır. Artan maliyetler fiyatları da yukarı çektiğinden, yerel
tüketiciler için ithal malları daha pahalı hale gelir. Böylece bu durum tüketicileri
daha ucuz olan yerli ürünleri almaya yönlendirir.
İki tür gümrük vergisi vardır. Gelir sağlayıcı gümrük vergileri ithal edilen mallardan
devlete gelir sağlamak maksadı ile alınır. Bu vergiler yüksek gelirlilerin, artan
maliyetler nedeni ile alıştıkları lüks ithal malları satın alma kararlarını
değiştirmeyecekleri düşüncesi ile, genellikle lüks ithal mallara konulur.
Diğer tip gümrük vergileri, ithal malların maliyetlerini artırmak ve fiyatlarını benzer
yerli ürünlerin fiyatlarıyla eşitleyecek veya onları aşacak düzeye getirerek yerli malları
korumak amacı ile uygulanan koruyucu gümrük vergileridir. Bu tür gümrük
vergilerinin temel amacı ithal malların maliyetlerini ve fiyatlarını yükselterek yerli
ürünleri korumaktır.

Ticaret Kısıtlamaları: Gümrük vergisi haricinde, dış ticaret işlemlerinde
uygulanan
idari
düzenlemeler
ve
kurallarla
ülkeye
yapılan
ithalat
sınırlanabilmektedir. Ticari kısıtlamalara örnek olarak kotalar, ambargolar, idari
gümrük düzenlemeleri ve kambiyo kontrollerini sayabiliriz.
Kota bir ülkeye ithal edilen bir malın miktarında veya değerinde belirli bir süre için,
resmi makamlarca yapılan sınırlamadır. Ambargo bir ülkeye ithal edilen bir malın,
resmi makamlarca belirli bir süre için tamamen yasaklanmasıdır. Bu bağlamda
ambargo, miktar ve değer kısıtlaması yapılmadan mal ithalatına konan bir geniş
kapsamlı kotadır. Ambargolar bazen ekonomik amaçlı olabildiği gibi, sağlık, politik ve
yasal nedenlerle de konulabilir.
Gümrüklerde İdari Düzenlemeler yolu ile bir ülkeye ithal edilecek malların miktarı
kısıtlanabilinmektedir. Gümrükten mal çekme işlemlerinde çıkarılan zorluklar,
bürokratik düzenlemelerle mal çekme işlerini kasıtlı olarak yavaşlatmak, yine kasıtlı
olarak belirli bir grup mal veya ülkeye karşı yüksek maliyet ve zaman israfına yol
açacak özel gümrük limanları yaratmak, bu tip engellere örnek olarak verilebilir.
Kambiyo kontrolleri ithalatçıların ithalat yapabilmeleri için gerekli olan dövize
ulaşmalarını zorlaştırmak maksadı ile hükümetler tarafından kullanılan bir tekniktir.
İthalatçıların ithalat bedellerini ödemek için dövize(güçlü yabancı para birimleri)
44
ihtiyaçları vardır. Bu nedenle yapılan kambiyo düzenlemeleri ile döviz satışı
zorlaştırılabilir; döviz alım satımı resmi makamların iznine bağlanabilir, döviz tedarik
süreçlerinde yavaşlatmalarla ithalat engellenebilir.
Politik ve Yasal Tabanlı Engeller
Hükümetler bazı ülkelerden gelen malların girişini (ithalatını) kolaylaştırırken,
bazılarından gelenleri zorlaştıran düzenlemelerle serbest Uluslararası ticareti kendi
amaçları doğrultusunda kısıtlayabilir veya kolaylaştırabilirler. Bir hükümet tarafından
belirli bir yabancı ülkeye verilen en fazla kayırılan ülke statüsü o ülkenin ihracat ve
ithalatta diğer ülkelere nazaran daha fazla ayrıcalığa sahip olmasına olanak verir. Örneğin
en fazla kayırılan ülkeden gelen mallara diğer ülkelere göre daha düşük ithalat vergileri
konur, olumlu teşvikler ve diğer bazı olanaklar bahşedilebilir. Böyle bir durumda, en fazla
kayırılan ülke statüsüne sahip olan ülkeye nazaran diğer ülkelerle yapılan ithalata
kısıtlama gelmiş olur. Daha önce ekonomik tabanlı engeller bölümünde açıklanan kota ve
ambargolar ekonomik gerekçeler dışında politik nedenlerle de uygulanabilir.
+ Uluslararası Dış Ticarette Engellerin Azaltılması
Dünya ticaretinde çeşitli engeller, kısıtlamalar ve sınırlamalar olduğu halde, Uluslararası
politik platformlarda ve iş dünyasında genel eğilim, ülkeler arasındaki ticaretin
serbestleştirilmesi yönündedir. Hükümetler Uluslararası ticaret için daha liberal ve serbest
bir pazar ortamı oluşturmaya çalışmaktadır.
Bu konuda yapılan çalışmaları aşağıda iki başlık altında inceleyeceğiz: Serbest ticareti
geliştirmeyi amaçlayan Uluslararası kuruluşlar ve ülkeler ve/veya bölgelerarası serbest
ticareti geliştirme amaçlı ekonomik ve politik temelli bütünleşmeler.
Serbest Ticareti Geliştirmeyi Amaçlayan Uluslararası Kuruluşlar

Gümrük ve Ticaret Genel Anlaşması (GATT): İkinci dünya savaşı sonrasında,
dünyadaki gümrük vergilerini ve ekonomik kısıtlamaları azaltmak için ülkeler arası
düzenlenen bir dizi konferans sonucunda, Uluslararası gümrük ve ticaret
konularında düzenlemeler yapacak, sorunları çözecek bir kurumun kurulması
üzerinde mutabakata varılmıştır. Savaşın hemen ardından oluşturulan bu kuruma
GATT adı verilmiştir. Dünyanın hemen hemen her tarafından 120’den fazla ülke bu
kuruma ve düzenlemelere katılmıştır.
GATT sözcüğü iki anlamı ifade etmekte ve çağrıştırmaktadır: Birinci anlamı ile GATT
Uluslararası ticaretin kurallarını belirleyen bir Uluslararası anlaşmadır. İkinci anlamı
ile GATT, yukarıda sözü edilen anlaşmayı düzenlemek ve geliştirmek için oluşturulan
Uluslararası örgüttür. Günümüzde GATT anlaşma olarak hâlâ mevcudiyetini
sürdürmekle birlikte, bir kurum olarak 1994 de kapatılmış ve yerini Dünya Ticaret
Örgütüne(WTO) bırakmıştır.

Dünya Ticaret Örgütü (WTO): Bu kurum GATT kurumunun (anlaşmasının değil)
yerine kurulmuş olup 130’dan fazla ülkenin temsilcilerini barındırmaktadır. Kurum,
üyeler arasındaki ticarette uyulması gerekli anlaşmaları düzenler, müzakereler ve
konferanslar yolu ile izler ve geliştirir. Dünyada çeşitli alanlarda ticaret engelleri
45


konusunda çözülecek onlarca sorun bulunmakta ve WTO bu sorunları azaltmak
için tartışmalar ve müzakereler yolu ile çalışmalarını sürdürmektedir.
Dünya Bankası(World Bank Group): Bu kurum, gelişmiş ülkeler tarafından,
2.Dünya savaşı sonrasında, az gelişmiş ülkelere eğitim, ulaşım, enerji gibi önemli
altyapı projeleri için uzun vadeli borçlar vermek ve finansman temin etmek,
yönetim ve yatırım konularında önerilerde bulunmak, büyük yatırım ve altyapı
projelerinde çıkabilecek sorunları çözmek için oluşturulmuş bir gruptur. Grubun
çatısı altında Uluslararası Yatırım ve Kalkınma bankası(IBRD), Uluslararası
Kalkınma Birliği(IDA), Uluslararası Finans Kurumu(IFC),Çok Taraflı Yatırım Garanti
Ajansı(MIGA) ve Uluslararası Yatırım Uyuşmazlıkları Çözüm Merkezi(ICSID) adlı
kuruluşlar bulunmaktadır.
Uluslararası Para Fonu (IMF): IMF, ödemeler dengesi açığı sorunu yaşayan üye
ülkelere kısa vadeli borçlar vermek ve onların finansal yükümlülüklerini yerine
getirebilmelerini sağlamak için II. Dünya Savaşı’ndan sonra kurulmuştur. Mali
sıkıntılarla karşılaşan ülkelerle kısa vadeli borç temin eden, mali işbirliği ve
danışmalarda bulunan IMF, böylece döviz ve para sorunu nedeni ile sıkıntı
yaşayan ithalatçı ve ihracatçı üye ülkelerin sorunlarını çözmeye yardımcı olmakta
ve dünya serbest ticaretini geliştirmeye çalışmaktadır. IMF sıkıntı yaşayan ve para
talebinde bulunan ülkelere verdiği borçlar karşılığında, ülkelerden ciddi taahhütler
ve uyulması gereken programlar talep etmektedir. Taahhüt ve programlar,
ithalatın azaltılması, para arzının denetimi, bütçe uygulamalarının düzeltilmesi,
ülke parasının devalüe edilmesi gibi adımları içerebilmektedir.
Ekonomik ve Politik Temelli Bütünleşmeler(Entegrasyonlar)
Bazı ülkeler kendi aralarında daha serbest ticaret yapabilmek için ekonomik açıdan
bütünleşmek arzusu taşımaktadırlar. Bu tür ekonomik bütünleşmelerin amacı üye ülkeler
arasında serbest ticaretteki engellerin azaltması ve bu yolla toplumların refahının
arttırılmasıdır. Genellikle yakın çevrede bulunan veya komşu ülkeler arasında yapılan bu
tür ekonomik bütünleşmelerden bazıları aşağıda açıklanmaktadır:



Serbest Ticaret Bölgeleri: Ülkelerin içindeki belirli bölgelerde gümrük vergileri
ve ticari kısıtlamalar olmaksızın serbestçe ticaret yapılan ticaret alanlarıdır. Bu
serbest ticaret alanlarında yurtdışından giren mallar ve yine aynı bölgeden
yurtdışına çıkan mallar için herhangi bir gümrük vergisi veya kısıtlama yoktur.
Serbest ticaret bölgesi dışında ve bu bölgeden yurtiçine giren mallar ise bulunulan
ülke gümrük ve ticaret rejimine tabi olur.
Gümrük Birliği: Üye ülkeler tarafından kurulan ve ülke topraklarının bütününü
kapsayan bir serbest ticaret bölgesidir. Üyeler (üye ülkelerin tüm toprakları) hiçbir
gümrük vergisi veya kısıtlama olmaksızın kendi aralarında ticaret yaparlar. Yani
gümrük birliği bölgesinde üye ülkelerin malları serbestçe, hiçbir vergi ve
kısıtlamaya tabi olmadan dolaşır. Üye olmayan ülkelerden gümrük birliği bölgesine
ithal edilen ürünlere ise tüm üyelerin mutabık kalarak kabul ettiği tek tip gümrük
vergisi ve ticaret politikaları uygulanır.
Ortak Pazar: Gümrük Birliği’nin, içine üretim faktörlerini de katan geniş bir
versiyonudur. Ortak pazara üye ülkeler içinde serbest dolaşan mal ve hizmetlere
ilave olarak üretim faktörleri(işgücü, sermaye) de serbestçe, hiçbir kısıtlamaya
tabi olmadan dolaşır. Üye olmayan ülkeler için ortak Pazar bölgesinde tek tip vergi
ve kısıtlamalar uygulanır. Mal ve hizmet girişlerinde ortak bir gümrük vergisi
46


alınmakta, üretim faktörleri için de yürürlükte olan kambiyo ve göç kontrolleri
uygulanmaktadır.
Ekonomik Birlik: Ekonomik bütünleşme ortak Pazar koşullarına ilave olarak,
bölge içinde tek bir para birimi ve tüm ekonomik ve ticari faaliyetlerde
düzenlemeleri de içeren kapsamlı bir birliktir.
Politik Birlik: Politik birlik, üye ülkelerin, ekonomik birlik koşullarına ilave olarak
savunma, dış politika, adalet, güvenlik alanlarında da ortak düzenleme ve
davranış birliğinde bulunduğu bütünleşmedir. Avrupa Birliği günümüzde bu
aşamada olan bir bütünleşme hareketidir. Önce bir serbest ticaret bölgesi olarak
kurulmuş olan, sonra gümrük birliğine dönüşmüş, ardından bir ortak pazar olarak
işlev gören, son dönemlerde ekonomik birlik haline gelen ve üyeleri Avrupa
bölgesinde yer alan ülkelerden oluşan Avrupa Birliği, günümüzde bölgesel bir
politik birlik olarak tanımlanabilir.
+ Küreselleşen ve Uluslararası Dış Ticarette Engellerin Kaldırıldığı Dünyada
İşletmeler ve İşadamları
Yarının işletmelerinin ve işadamlarının gelişmiş iletişim tekniklerinin yardımıyla sınırları
olmayan bir dünyada çalışacakları şüphesizdir. Yurtdışındaki satışları ve elde ettikleri
gelirleri giderek artan işletmeler, gün be gün Uluslararası işletmeler haline
dönüşmektedirler.
Tüm bu gelişmeler önemli bir olguya işaret etmektedir: Dünyanın neresinde olursa olsun
yarının işletmeleri ve işadamları küresel ve engellerin olmadığı Uluslararası ticaret
alanlarında her zamankinden daha bilgili ve dikkatli olmak zorunda kalacaklardır.
Dünya farklı kültürleri, zevkleri, değerleri ve alışkanlıkları olan insanlarla doludur. Çoğu
insan yalnızca kendi dilini konuşmaktadır. Farklı kültürlerdeki insanları anlamak, ortak
dillerle onlarla iletişim kurmak, bu anlamda bir Uluslararası iş davranışı yaratmak yakın
bir gelecekte, giderek daha fazla önem kazanacaktır.
Küresel bakış ve düşünce yapısına sahip olmayan işadamlarının üstlendikleri işlerde
başarı olanaklarının düşük olacağı kuşkusuzdur.
İŞLETMELERDE GENEL YÖNETİM
İşletmeler bireyler tarafından yönetilir. İşletmenin en tepesinde, orta düzeyde bir
bölümde veya alt kademelerde bir biriminin başında olan kişiler, işlerini başarmak için
kaynaklarını içinde bulunulan durum ve koşullara uygun olarak iyi yönetmek zorundadır.
Tek başına iş gören kişiler de iş’lerini iyi yönetmek zorundadırlar. O halde yönetim,
sadece işletmelerde değil, iş yaşamında yer alan herkes için önemli bir işlevdir.
Yönetim uygulamaları insanlık tarihi kadar eskidir. Antik dönemlerden beri tek başına
veya başkaları ile işbirliği içinde iş yapan kişiler, çeşitli yönetim tekniklerini uygulamış,
sorunlar yaşamış, bazen kayıplara uğramış bazen de başarılar elde etmişlerdir. Bugün
olduğu gibi, o tarihlerde de, iş adamları işlerini yapabilme için gerekli kaynaklara (doğal
kaynaklar, işgücü, sermaye) sahiptiler ve bu kaynakları, amaçlarına ulaşmak için planlı
bir şekilde sıfırdan bir araya getirerek (girişimcilik) işletmeler oluşturmuşlar, sonra da bu
kaynakları etkili ve verimli olarak kullanarak(yönetim) amaçladıkları sonuçları elde etmek
için gayret göstermişlerdir.
47
Kaynakları bir araya getirmek ve önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için, bunların
gerektiği şekilde, etkili ve verimli şekilde kullanılması, basit bir ifade ile yönetim
uygulamasını tanımlamaktadır. Bu basit tanım yanında yönetim ile ilgili birçok farklı tanım
da bulunmaktadır. Aşağıdaki bölümlerde bu tanımlamalar açıklanacaktır.
Yönetim hem bir sanat, hem de bilimdir. Çoğu kişinin kabul ettiği üzere çağlar öncesinden
gelen bu uygulama, öngörü, davranışsal ve karar vermeye ilişkin becerilerin kullanımı,
sezgilerden yararlanma, algı, gibi durumsallığa uygun pragmatik yetenekler gerektirir.
Hiçbir yönetici, aldığı kararlar ve uygulamalardaki davranışları itibarı ile birbirine
benzemez. Aynı konular hakkında farklı yöneticilerin yorumları, değerlendirmeleri ve
çözümleri sübjektif ve tartışmaya açık bir şekilde değişik olabilmekte, bu durum da farklı
yönetim biçimlerini oluşturmaktadır. Bu bağlamda yönetimin bir sanat olduğunu
söyleyebiliriz.
Yönetim aynı zamanda, bu alanda yer alan uygulamaların mantık, akılcı düşünce ve
gözlemler yolu ile sistematik bir şekilde analizini gerektirdiğinden bir bilimdir. Bilimsel
yöntemler kullanılarak iş yaşamında yönetim uygulamaları sistematik bir biçimde
gözlemlenebilir, sınıflandırılabilir ve karşılaşılan sorunlar çerçevesinde incelenebilir ve elde
edilen sonuçlar bir sistematik bir bilgi haline dönüştürülür. Bilimsel bilgi haline gelen bu
çalışmalar toplumda yönetim uygulamaları ile uğraşan kişi ve kuruluşların yararlanacağı
okullarda, üniversitelerde ve diğer çeşitli eğitim kurumlarında öğretilir. Nitekim
günümüzde iş yaşamında yönetim görevleri almak isteyen farklı kariyerlere(doktor,
mühendis, öğretmen, sanatçı, vs.) mensup kişiler, yönetim becerilerini öğrenmek ve
geliştirmek için işletme ve yönetim ile ilgili eğitim almaktadırlar. Öreğin, üniversite lisans
derecesine sahip bulunan farklı meslek sahiplerinin başvurduğu İşletme Yüksek
Lisansı(MBA) programları en çok ilgi gören eğitim programları arasındadır.
Bazı uzman yazarlar yöneticilerin insanlarla ilgili konularda yönetime bir sanat gibi
yaklaştıklarını, sistem kurma, süreç geliştirme ve benzeri konularla ilgili çalışmalarında
ise yönetimi bir bilim olarak ele aldıklarını ileri sürmektedirler.
Bu konuda genel görüş, yönetimin hem sanat hem de bilim olduğu ve bu iki yönünü,
durum ve koşullara uygu olarak, dengeli bir şekilde geliştiren yöneticilerin, başarı
şansının yüksek bulunduğudur.
Yöneticilik bir meslek olarak tanımlanabilir mi? Herhangi bir işin bir meslek olarak
nitelenebilmesi için bazı önemli kritere uyması gerektiği uzmanlarca belirtilmektedir:





Mesleğe ilişkin bilgiler sağlanmalı ve sistematik gözlem, araştırma, sınıflandırma
ve analiz aracılığıyla kontrol (test) edilmelidir.
Meslek yetkin uzmanlık uygulamalarını teşvik etmelidir.
Meslek toplumsal rolünün farkında olmalı ve sosyal sorumluluk ve
yükümlülüklerini yerine getirmelidir.
Meslekte kişisel iç denetim kullanılmalıdır.
Toplum yapılan işi bir meslek olarak tanımalıdır. Meslek toplumdan onay almalıdır.
Bu doğrultuda yöneticiliğin, yukarıdaki kriterlerin çoğuna uyduğu için, günümüzde bir
meslek olarak kabul edildiğini söyleyebiliriz. Ancak henüz tıp doktorluğu, mühendislik
veya avukatlık gibi yalnızca konuyla ilgili eğitimi almış, devletin resmen tanıdığı meslek
48
birliği tarafından verilen bir izin/sertifikayla yapılabilen, bütünüyle tescil edilmiş bir
meslek haline geldiği ve olgunlaştığı söylenemez.
+ Yönetim
Konu uzmanları ve akademisyenler yönetimin tanımını farklı biçimlerde yapmaktadırlar.
İşlevsel tanımlardan biri yönetimi “işletmede belirlenen hedeflere ulaşmak için işletme
kaynaklarının, etkin ve verimli bir biçimde planlanma, yapılandırma, yürütme,
koordinasyon ve denetlenme süreci” olarak tanımlamaktadır. İşletme kaynaklarından
bazıları işgücü(insan kaynakları), para, sermaye, fiziki araçlar, hammadde ve yarı mamul
malzemeler ile zamandır.
Yönetimin tanımı konusunda çok farklı görüşler bulunmasına rağmen, basit ve yaygın bir
yaklaşım yönetimi, “diğer insanlar aracılığıyla işleri yaptırmak,” şeklinde tanımlamaktadır.
Alanın tanınmış bir başka uzmanı yönetimi, önceki paragraftaki tanıma benzer bir şekilde,
“işletme kaynaklarını planlamak, organize etmek, yürütmek ve denetlemek suretiyle
amaç ve hedeflere etkin ve verimli bir şekilde ulaşmak,” diye tanımlamaktadır. Bu son
tanımda “işletme kaynakları” işgücünü(insan kaynakları) de içermekte olduğundan ayrıca
“insanlar aracılığı ile” diye bir vurgulama yapılmamıştır.
Bu görüşleri uzlaştıracak iyi bir yönetim tanımını, “işletmenin hedeflerine, diğer insanlar
aracılığıyla, sahip olunan kaynakları planlamak, organize etmek, yürütmek ve denetlemek
suretiyle, etkin ve verimli bir biçimde ulaşmak” olarak yapabiliriz.
Bu şekilde ifade edilen yönetim tanımı dört önemli unsur içermektedir:
1.
2.
3.
4.
Önceden belirlenen işletmesel hedeflere ulaşmak,
Diğer insanlar aracılığıyla işleri görmek,
Etkin ve verimli bir biçimde işleri yapmak,
Kaynakları, yönetimin dört işlevinden (planlama, organize etme, yürürtme ve
denetleme) yararlanarak koordinasyon içinde kullanma.
Daha açık biçimde “yönetim” unsuru ile ilgili şunlara gerek olduğunu söyleyebiliriz:
Yönetim faaliyeti için;





Yapılacak bir iş (amaç)
İşi yapan insanlar (insan kaynakları; işgücü)
Gerekli kaynaklar (para, sermaye, hammadde, yarı mamul, vs.) bulunmalıdır ve
ayrıca iş/amaçlara;
Etkili (sonuca varan) ve verimli (en az miktarda kaynak kullanarak) bir biçimde,
Yönetimin dört işlevinden (planlama, organizasyon, yürütme ve denetleme)
yararlanarak ulaşılmalıdır.
+ Yönetimin 4 İşlevi: Yönetsel İşlevler
İşletmede bir yanda kaynaklar(girdiler, diğer yanda yönetim sürecinin sonucu olan mal ve
hizmetler/çıktılar vardır. Kaynakların(girdilerin) mal ve hizmetler(çıktılar) haline
dönüştürülmesi bir süreç sonucudur. Bu süreçte önce girdiler ve faaliyetler
49
planlanacak(planlama), sonra buna uygun bir yapı kurulacak(organize etme), daha sonra
bu yapı faaliyete geçirilecek(yürütme) ve bunlar yapılırken yapılan işlerin doğru olup
olmadığı denetlenecektir(denetleme).
İşte, Yönetim süreci genellikle yöneticilerin üstlendikleri işi yaparken yerine getirdikleri,
yukarıda bahsedilen, dört işlevi içerir. Bunlar;




Planlama,
Organize etme,
Yürütme
Denetleme İşlevleridir.
Bazı uzmanlar yukarıdaki temel işlevlere koordinasyon, kadrolaşma, iletişim veya karar
verme gibi ilave işlevleri eklerler. Biz kitabımızda bu önemli temel ve ilave işlevleri yaygın
biçimde kullanılan dört işlev olan planlama, organize etme, yürütme ve denetlemenin alt
başlıkları içinde ele alacağız.
+ Yönetim İşlevi: Planlama
Planlama ilk yönetim işlevidir. İşletmenin amaç ve hedeflerini, bunlara ulaşmakta
kullanılacak yöntem ve araçları belirleme faaliyetidir.
İşletmelerin iki veya daha fazla kişi tarafından belirli amaçlara ulaşmak amacıyla
kurulmuş olduğu belirtilmişti. Diğer bir deyişle, işletmeler arzuladıkları sonuçlara ulaşmak
için kurulurlar. Hedefler gelecekte gerçekleştirilecek sonuçlardır. Dolayısıyla yöneticiler
gelecekteki amaçlara ulaşmak için gereken kaynak kullanımlarını ve diğer faaliyetleri
belirten projeler hazırlarlar. Bütün bu çabalar çeşitli adımların atılmasını gerektirir.
Nereye ve nasıl gideceğinizi bilmediğiniz takdirde bulunduğunuz yol sizi istediğiniz yere
ulaştıramaz. İşletmeden ve sorumlu yöneticilerden beklenen ise onların hiçbir amaç ve
hedef koymadan günü birlik faaliyetlerle önceden belirlenemeyen sonuçlara varması
değildir. Hiçbir yöneticiye bir hedef veya sonuç göstermeden “istediğiniz gibi yapın, ne
sonuç alırsanız alın bizim için fark etmez” gibi bir yaklaşımla görev verilmez. Bu nedenle
gelecek için önceden belirlenmiş hedefler ve bu hedeflere ulaşmak için gereken planlar
olmaksızın işletme yönetiminden söz edemeyiz.
Amaçlar, Hedefler ve Planlar
Amaçlar işletmenin belirlediği ve varmak istediği, genellikle kavramsal sonuçlardır.
Hedefler daha spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır. Amaç ve hedefler gelecekteki işletme
faaliyetlerine rehberlik ederler. Hedefler bir anlamda işletmede yapılan performans
değerlendirmeleri için belirlenen standartlar olarak da görülebilirler.
Planlar ise amaç ve hedeflere varmak için belirlenmiş yollar ve kararlar topluluğudur.
Hedef belirlerken planlamayı daha etkin kılmak için hedeflerin belirli niteliklere sahip
olması önem taşır;
50





Hedefler belirgin, ölçülebilir ve eğer mümkünse sayısal olarak ifade edilebilir
olmalıdır.
Hedefler işletmenin temel sonuç alanlarına yönelik olmalıdır.
Hedefler zorlayıcı fakat ulaşılamayacak düzeyde ve gerçek üst olmamalıdır.
Hedefler için bir zaman dilimi tanımlanmalıdır.
Hedefler, mümkünse işletmede belirli ödüllerle bağlantılandırılmalıdır.
İşletmelerde hedefler yöneticilerin görev yaptığı her yönetim düzeyinde belirlenir. En üst
kademede belirlenen hedefler, orta ve alt kademe yönetim düzeylerinde hedef
belirlenirken dikkate alınır. Bu durum hiyerarşinin alt kademelerinde belirlenen hedefin
daha üst yönetim düzeyinde belirlenen hedeflerle uyum içinde olması gerektiği anlamına
gelir. Aslında bir anlamda her düzeyde belirlenen hedefler arasında karşılıklı bağımlılık söz
konusudur.
Amaç, hedef ve planlar yönetim hiyerarşisinde aşağıdaki gibi sınıflandırılır:



Stratejik Amaç/Hedefler işletmenin bütünü ile ilgili olup, onun yaşamını devam
ettirmesi ve rekabet üstünlüğü sağlaması için beklediği sonuçları ve gelecekte
neye ulaşmayı hedeflediğini belirten genel kapsamlı açıklamalardır. Stratejik
hedefler bölüm veya birimlerdeki uygulama ve faaliyetleri içermezler. İşletmenin
stratejik hedeflerine ulaşmak için belirlediği yollar ve kararlar topluluğu da
stratejik planlar olarak adlandırılır.
İşletme içindeki bölüm ve birimlerin, üst yönetim düzeylerinde belirlenmiş olan
stratejik hedeflerle uyumlu ulaşılması gereken kendi sonuçları vardır. Bu amaçlar
taktik amaç/hedefler olarak anılır ve orta kademe yönetim düzeyinde belirlenir.
Böylece stratejik amaç/hedeflere varmak için orta düzey yönetim kademelerinde
bulunan bölüm ve birimlerin hangi sonuçlara ulaşması tanımlanır. Taktik planlar
bölüm ve birimlerin kendi taktik amaç/hedeflerini hayata geçirmek için
belirledikleri yollar ve kararlar topluluğudur.
Çalışma grupları ve bireyler gibi işletme yönetim hiyerarşinin alt kademelerinde
bulunan alt kısım ve birimler de stratejik ve taktik amaç/hedeflerle uyumlu, onları
gerçekleştirmeye yardımcı olacak genellikle kısa vadeli kendi amaç/hedeflerini
belirlerler. Bunlara operasyonel amaç/hedefler adı verilir. Alt kademe
yöneticiler kendi operasyonel amaç/hedeflerini gerçekleştirmek için operasyonel
planlar hazırlarlar.
Planlama Süreci
Yönetimin bir işlevi olan amaç, hedef ve planların belirlendiği planlama süreci aşağıdaki
ardışık aşamalardan oluşur:
1. Amaç/Hedeflerin Belirlenmesi: Planlama süreci amaç ve hedeflerin belirlenmesiyle
başlar. Bunlar belirlenmedikçe planlama süreci sonuçlandırılamaz. Daha önce
belirtildiği gibi, eğer işletme gelecekte neler beklediğini, hangi sonuçlara varmak
istediğini açıkça belirlememişse, planlama yapmaya gerek kalmaz. Nereye
gideceğini bilmeyenlerin plan yapmasına gerek yoktur. Böylesi bir durumda
planlama için harcanan tüm çabalar ve yapılan harcamalar boşa gidecektir.
51
2. Gelecekteki olası olayların ve stratejik varsayımların belirlenmesi: Planlama
sürecinde ikinci adım gelecekte karşılaşılabilecek olası olayları belirlemek ve
gelecekteki bu olası durumlara uygun varsayımlar geliştirmektir.
3. Alternatiflerin belirlenmesi: Amaçlara ulaşmak için çeşitli yol ve yöntemleri, başka
bir deyişle alternatif planları belirlemek gerekir. İşletmenin önceden belirlenen
gelecekteki durumuna nasıl ulaşabileceği, alternatif yol, yöntem ve tekniklerin
neler olduğu, çeşitli karar verme yöntemleri ile belirlenir.
4. Olası alternatiflerin incelenmesi: İşletme belirlenen alternatif yol, yöntem ve
teknikleri incelemeli ve bunları birbirleriyle karşılaştırmalıdır.
5. Uygun alternatiflerin seçimi: İşletme incelemesi yapılan ve karşılaştırılan
alternatifler arasından en makul olan seçmelidir. Seçim sonucunda seçilen
alternatif yol ve yöntemleri kararlılıkla uygulamaya hazır bulunulmalıdır.
6. Uygun alt planların hazırlanması: İşletmede stratejik, taktik ve operasyonel
planlar birbirleri ile uyumlu ve uygulanabilir hale getirilmelidir
7. Planların uygulanması: Son olarak, plan kararlaştırılıp kabul edildikten sonra
işletme tarafından uygulamaya konur. Bu aşama en önemli aşamalardan biridir.
Çünkü birçok etkili olarak hazırlanmış her yönetim düzeyindeki planlar, uygulama
yapılamaması nedeniyle raflarda beklemekte ve çabalar boşa harcanmış olup
beklenen sonuçlar gerçekleştirilememektedir. Bazen de çok iyi hazırlanmış planlar,
politik, duygusal, finansal veya teknik yetersizlikler veya bilinçli ihmal nedeni ile
uygulamaya konulamamaktadır.
Plan Türleri
Planlar süre, hazırlanma düzeyi ve kullanılma seçenekleri açısından muhtelif şekilde
sınıflandırılır.
Süre Açısından Planlar:
Uzun, Orta ve Kısa Süreli Planlar
Planlar gelecekle ilgili öngörüler ve belirsizlik altında tahminler yapmayı gerektirir.
Gelecekle ilgili belirsizlik planlamada süreyi tayin ederken dikkate alınması gereken
kriterlerden biridir. Bazı istikrarlı sektörlerde planlamacı sektörün istikrarına bağlı olarak
uzun sürede nelerle karşılaşılabileceğine ilişkin yeterli bilgiye sahip olabileceğinden uzun
vadeli planlama dönemini 30-40 yıl olarak alabilir ve planlarını hazırlayabilir. Ormancılık
sektöründe bir kızılçam ormanı 25 yılda yetiştirilebileceğinden ve bu sürede politik,
sosyal, kültürel ve teknolojik değişimler sonuçları fazlası ile etkilemeyeceğinden bu
sektörde yapılan üretim planları 25 yıllık süreyi kapsamaktadır.
Belirsizliğin yüksek olduğu devamlı değişim yaşayan sektörlerde yetersiz bilgiler nedeni
planlama dönemi 2-3 yıla, hatta 6 aya bile ulaşamayabilir. Örneğin Bilişim ve iletişim
teknolojisi sektörü belirsizliğin yüksek olduğu, devamlı değişim yaşayan sektörlere ilişkin
iyi bir örnektir. Kısaca, belirsizlik, tahmin ve öngörü süresi belirli bir sektörde planlama
ufkunu, süresini tayin eden önemli faktörlerdendir.
Ancak, birçok işletme ve sektörde, süre
sınıflandırılabileceği genel kabul görmüştür:
açısından
planların
üç
kategoride
52



Çoğu sektör ve işletmede 5 yıl veya daha uzun yıllar için hazırlanan planlar
genellikle uzun vadeli plan addedilmektedir.
Orta vadeli planlar 1 ila 5 yıllık süreyi kapsayan planlardır.
Bir yıldan daha kısa süreliğine hazırlanan planlara ise kısa vadeli planlar
denmektedir.
Kullanılma Seçenekleri Açısından Planlar:
Tek Kullanımlık ve Sürekli Planlar
Bu tür planlama iki kategoride sınıflandırılabilir.

Gelecekte büyük olasılıkla tekrarlanmayan amaç ve hedeflere ulaşmak için
hazırlanan planlara tek kullanımlık plan adı verilir. İşletmelerdeki tek kullanımlık
planlara ilişkin bazı örnekler aşağıda yer almaktadır:




Program: Tamamlanması birkaç yıl alabilecek, ancak tek bir amaç veya
hedefe yönelik veya tek seferlik önemli bir işle ilgili kapsamlı ve karmaşıklık
derecesi yüksek olabilen plan.
Proje: İşletmenin tek bir amaç ve hedefine yönelik hazırlanan, ama
programa göre daha dar kapsam ve daha düşük karmaşıklık derecesinde
olan plan.
Bütçe: Beklenen sonuçların rakamlarla ifade edildiği belge Sayısallaştırılmış
program da denilebilir.
Sürekli planlar işletmelerde devamlı ve tekrarlayan faaliyetlere ışık tutması ve
rehberlik etmesi için hazırlanan ve her an yararlanılan planlardır. Sürekli planların
örnekleri aşağıda yer almaktadır:



Politika: Faaliyetlerin ve işlerin nasıl yapılacağı ve davranışların nasıl
olacağı konusunda yol gösteren genellikle kavramsal bir rehberidir. Bu
rehber çalışanlara ve işletme içi ve dışındaki diğer paydaşlara yol gösterir
ışık tutar. Ancak politikaların kavramsal niteliklerinden dolayı bu rehbere
uygun olarak uygulama yapanlar, çeşitli durum ve koşullarda takdir ve
inisiyatifleri dahilinde yorumlar yaparak davranışlarını belirleyebilirler.
Prosedür: Belirli bir işin tam olarak hangi adımlar ve aşamalarla
yapılabileceğini tanımlayan standart bir faaliyet rehberidir. Bu rehber çok
açık ve seçik olarak faaliyet aşamalarını içerdiğinden çalışanların işlerini
yaparken yorum yapmasına veya takdir ve inisiyatif kullanmasına gerek
yoktur.
Kural: Esnek olmayan bir plan olarak tanımlanabilir ve kapsamı politika
veya prosedürden daha dar olup kesin eylem gerektirir. Kuralların geçerli
olduğu durumlarda sorumlu personelin takdir hakkı veya inisiyatif
kullanmasına izin verilmez.
Hazırlanma ve Kullanılma Düzeyi Açısından Planlar:
Stratejik, Taktik ve Operasyonel Planlar

Stratejik planlar işletmenin yaşamını devam ettirebilmek ve rekabet üstünlüğü
sağlamaya yönelik temel stratejik hedeflerine ulaşabilmesi için gereken yolları
53


tanımlamak üzere üst düzey yönetim tarafından hazırlanır. Amaç işletmeyi devam
ettirmek ve çevredeki fırsat ve tehditleri belirleyip değerlendirerek işletmenin uzun
dönemde başarılı olmasını sağlamaktır.
Üst düzey yönetim tarafından daha önce hazırlanan stratejik planların
uygulanmasına yardımcı olmak için orta kademe yönetim tarafından tasarlanarak
hazırlanan planlara taktik planlar denir. Bu planlar belirli bölümlerde ve
birimlerde yapılacak hedef ve faaliyetleri işletmenin genel stratejik planıyla
uyumlu bir şekilde tanımlar.
Operasyonel planlar işletmenin alt kademe yönetimi tarafından hazırlanır ve
yönetim hiyerarşisinin üst kademelerince hazırlanan taktik ve stratejik planlarla
uyumlu bir biçimde alt birim ve kısımlarda hedef, faaliyet ve izlenecek yolları
belirler.
Karar Verme
Planlamanın tanımının “verilen kararlar topluluğu” olarak da yapılabileceğini belirtmiştik.
Planlama sürecinde amaç, hedef ve yolların seçimine kararlar aracılığıyla ulaşıldığından,
bu işlev, karar verme, tahmin yapma ve varsayım geliştirmeyi de kapsar.
Biz bu bölümde sadece karar verme ile ilgili kısa bir açıklamada bulunacağız.
Karar verme bir seçimi ifade eder ve sorunların, fırsatların ve alternatiflerin
tanımlanmasını; mevcut alternatifler arasından seçim yapılmasını ve sorunların
çözümlenmesini içeren bir süreçtir. Planların başarısı verilen doğru kararlara bağlıdır.
Ancak doğru karar vermek kolay değildir. İş dünyası ve işletmeler doğru ve yanlış karar
örnekleriyle doludur. Birçok işletme yanlış kararlar yüzünden başarısız olurken, diğer
bazılarının başarısı doğru ve zamanında verilen kararların sonucudur.
İşletme yönetimlerinde kararlar iki kategoriye ayrılabilir:


Programlanmış Kararlar işletmede benzer durum ve koşullarda tekrarlanarak
uygulanabilen bu kararlardır. İşletmenin her zaman karşılaştığı durumlarda
önceden belirlenen bu tür kararlara başvurularak faaliyetler yürütülür.
Programlanmamış Kararlar ise daha karşılaşılmamış durumlarda o an,
koşullara uygun olarak verilen kararlardır. Bu kararlar genellikle belirsizliğin
yüksek olduğu ortamlarda işletmenin daha önce tanımlayamadığı olaylarda
kullanılır.
Karar Verme Süreci
İş yaşamında ve genel olarak yaşamda kararlar akılcı(rasyonel), politik ve sezgilere
dayalı olarak alınmaktadır. Biz bu bölümde sadece akılcı(rasyonel) karar verme
sürecinden bahsedeceğiz.
İster programlanmış, isterse programlanmamış karar olsun, karar verme faaliyeti bir
süreçtir ve çeşitli aşamaları bulunmaktadır. Bu süreç doğru soruları sormaya çalışarak
başlar, yaratıcı yanıtları arayarak devam eder ve çözüm önerileri arasından inceleme ve
değerlendirme ile bir önerinin seçilmesi ile sona erer.
54
İşletmelerde rasyonel karar verme sürecinde aşamalar aşağıda belirtilmiştir:







Amaç veya sorunun tanımlanması
Amaç veya sorunla ilgili bilgi ve verilerin toplanması
Toplanan verilere dayanarak alternatif çözümlerin geliştirilmesi
Alternatif çözümlerin olası sonuçlarının değerlendirilmesi
Alternatif çözümler arasından en uygun olanın seçilmesi
Seçilen çözümün uygulamaya konması
Sonuçların gözden geçirilmesi ve değerlendirilmesi
Karar verme süreci verilecek kararın kararı verenler açısından önemine bağlı olarak uzun
veya kısa bir süre alabilir. Önemli konularda karar vermeye daha çok zaman ayırırız.
Böylesi koşullarda bir kişi veya bir grup insan, süre kısıtlaması yapmaksızın, doğru
olduğunu düşündükleri bir karara varabilmek için tüm alternatifleri değerlendirmeye
çalışır. Önemsiz konularda karar verme sürecine ise fazla zaman ayrılmaz. Bu gibi
durumlarda bazen bir an sürecek bir zaman zarfında kararlar alınabilir. Ancak çok uzun
veya çok kısa bir süre içinde alınsa dahi karar verme süreci genellikle yukarıda belirtilen
aşamaları içerir.
+ Yönetim İşlevi: Organize Etme(Sosyal Yapılandırma)
Planlama amaç ve hedefleri belirleyip bunlara ulaşmak için yollar, adımlar oluşturarak
işletmeye yön kazandıran ilk adımdır. Organize etme planlamanın ardından gelir ve
konulan hedeflere ulaştıracak işletme yapısının kurulması ile ilgilidir.
Organize etme işlevini amaçlara uygun olarak işlerin gruplandırılması, bölümlerin
kurulması, emir-komuta ve sorumlulukların belirlenmesini yaparak uygun bir işletme
yapısının kurulması olarak tanımlayabiliriz..
Organize etme, başka bir deyişle işletmenin amaçlara uygun olarak yapılandırılması işlevi
seçilmiş olan plan ve stratejileri temel alır. Plan ve stratejler işletmelerde "ne” yapılması
gerektiğini söyler. Organize etme de bunun “nasıl” bir yapı ile gerçekleştireceğini açıklar.
Yöneticilerin, işletmelerde amaç ve hedeflere ulaşmak açısından doğru bir yapıyı
kurabilmek için, çeşitli organize etme-yapılandırma ilkeleri ve kavramlarını ele almak ve
yapıyı bunları inceleyerek ve değerlendirerek belirlemeleri gerekir. Çünkü işletmenin arzu
ettiği sonuçlara varabilmesi, yani başarısı doğru bir yapılanmayla çok yakından ilişkilidir.
Yapılanma konularında yapılan yanlışlar ise, planlar ne kadar iyi ve doğru olursa olsun
başarısızlığa neden olabilir.
Yöneticilerin işletme içinde organize etme işlevi ile ilgilendiklerinde karşılaştıkları ve
çözümlemeleri gereken bazı önemli hususlar aşağıda belirtilmektedir:




Yöneticiler işletmeyi organize ederken iş’leri ne dereceye kadar bölmeli ve
uzmanlaşmayı hangi ölçüde teşvik etmelidir?
Oluşturulması gereken yönetim pozisyonlarındaki yetki ve sorumluluklar nasıl
belirlenmelidir?
Yöneticilerin emri altındaki astlarının sayısı kaç kişi olmalıdır?
İşletmede yazılı kurallar ne dereceye kadar konulmalıdır?
55

Karar verme hangi ölçülerde merkezi olmalı hangi ölçülerde merkezi olmamalıdır?
Yukarıdaki hususlar için tek ve mükemmel bir cevap yoktur. Her işletmenin içinde
bulunduğu çevre koşulları ve görevleri incelenerek yapılandırma temel ilkeleri ışığı altında
doğruya yakın yapı kurulabilir.
Organize Etme İşlevinde Temel Unsurlar
Organize etmeye ilişkin yukarıda kısaca sözü edilen hususlar, bir işletmenin
yapılandırılması sürecinde ele alınıp birbirleri ile uyumlu bir şekilde belirlenmelidir.
Yapılandırma sürecinde önemli olan bu hususlar aşağıdaki paragraflarda ele alınmaktadır.
İş’lerin bölünmesi(işbölümü) ve Uzmanlaşma: İşletme içindeki çok çeşitli işler
bulunabilir. Bu iş’ler daha fazla sayıda bölünebildiği gibi, bazı zamanlarda da birbirleri ile
birleştirilerek sayıları azaltılabilir. İş’ler ne kadar çok bölünürse o derecede basit hale gelir
ve bunları yapacak kişiler o derecede iş’lerinde uzmanlaşır. Burada sorun etkili ve verimli
olarak iş’lerin yapılabilmesi için ne dereceye kadar işbölümü ve uzmanlaşma yapılması
hususudur.
Bölümlendirme: Bölünen iş’lerin gruplaştırılarak bölümler oluşturulması faaliyetlerine
bölümlendirme denir. Bu konu işletmenin sosyal yapılandırma sürecinde önemli bir
konudur. Bu nedenle biraz aşağıda daha kapsamlı olarak ele alınacaktır.
Emir ve Komuta Düzeni: İşletme içindeki tüm pozisyonları-üst ve ast yöneticileri ve
çalışanları- birbirine bağlayan ve görev ile ilgili talimatları kimin nasıl vermesi, kimin kime
sorumlu olduğunu belirleyen bir emir komuta düzeni vardır. Bu düzenin de doğru
kurulması gereklidir.
Yetki ve Sorumluluk: Yetki, yöneticilerin görev alanlarında karar alma, emir verme ve
kaynakları dağıtmaya ilişkin resmi ve meşru haklarıdır.Yetki sahibi bulunan yönetici o iş’in
yapılmasından da sorumlu olur. Yani, yetki ve sorumluluk birbirinden bağımsız
düşünülemez. Yetkiler insanlara değil yönetim pozisyonlarına aittir. Yönetim
pozisyonunda bulunan yönetici doğal olarak bu hakkını kullanır. Yönetici yönetim
pozisyonundaki yerini kaybederse yetkisi de kaybedilmiş olur. Astlar yöneticilerine ait
bulunan bu yetkileri kabul ederler ve kendilerine verilen görevleri yerine getirmekten
sorumlu olurlar.
İşletmelerde yöneticilerin kullandığı üç tür yetki vardır:


Yönetim pozisyonunda bulunan yöneticilerin o pozisyonla ilgi görevin yapılması
hususunda astları üzerinde emir-komuta yetkisi vardır. Bu yetki tam ve
kazanılmış bir yetki olup, görevle ilgili karar verme, ast’lara emir verme ve görevle
ilgili kaynakların dağıtılmasına ilişkindir. Ast’lar kendilerine verilen bu emirleri
yerine getirirler.
Kurmay yetkisi yöneticiler tarafından kullanılan, bölüm, birim ve çalışanlara,
yalnızca kendi uzmanlık alanı ile ilgili konularda, danışmanlık yapmak ve
tavsiyelerde bulunmakla sınırlı bir yetkidir. Bu yetkileri kullananlar tavsiyelerde
bulunur ve kendi görüşlerini “beğendirmeye” çalışırlar, ama konu hakkında karar
ve emir verme, kaynak dağıtma hakları, yani emir-komuta yetkisi, bulunmaz.
56

Kurmay yetkisinin diğer yetki türleri arasında, bu yönü ile, “eksik” bir yetki türü
olarak tanımlanır.
Bazı yöneticiler kendi bölümlerinin dışında başka bölümlerdeki ast’lar üzerinde
yalnızca uzmanı oldukları alanlarda tam ve doğrudan yetkiye(emir komuta yetkisi,
yani karar ve emir verme, kaynak dağıtma) sahip olabilirler. Bu, kendi görevli
bulundukları bölümlerin dışında bulunan diğer bölüm çalışanları üzerinde
kullanılabilen yetki, fonksiyonel yetki olarak adlandırılır.
Yetki devri: Yöneticiler yukarıda yazılı yetkilerinin bir kısmını astlarına devredebilirler.
Bu durum yetki devri olarak adlandırılır. Yetki devredilen ast, o görevle ilgili sorumluluğu
da üzerine almış olur. Ancak yetkilerini devreden yönetici, devrettiği görev ile ilgili
sorumluluktan kurtulmaz. Yani başka bir deyişle, hem yetkisini devreden, hem de yetkiyi
üstlenen kişiler o görev ile ilgili ortak sorumluluk üstlenirler. Yanlış anlaşılmalardan ve
beklenmedik olumsuz sonuçlarda kaçınmak için devredilecek yetkinin yeterli ölçüde ve
açıkça tanımlanmış olması gerekir.
Denetim Alanı (Yönetim Alanı): Yöneticilerin etkili bir biçimde denetleyebileceği ast
sayısı denetim/yönetim alanı olarak adlandırılır. Diğer bir deyişle, denetim alanını,
yöneticiye bağlı uygun sayıdaki çalışan sayısı olarak tanımlayabiliriz. Burada uygun sayıyı
belirleyen anahtar kelime astlarını denetleyen yöneticinin “etkili bir şekilde astlarını
yönetebilmesidir”. Yöneticinin etkili bir biçimde denetleyemediği astlarının bulunması
halinde o yöneticinin denetim alanının hatalı kurulduğunu söyleyebiliriz. Denetim alanı
bazen çok dar(2 ast) bazen de çok geniş(çok sayıda) olabilir. Geleneksel görüşler her
yöneticiye en fazla bağlanması gerekli ast sayısı 6-7 olarak belirtse de, kanımızca bu
alanın dar veya geniş olmasını belirleyen farklı faktörleri göz önüne almak gerekir.
Yönetim alanının dar veya geniş olmasına etki eden faktörleri şöyle sıralayabiliriz:







Yapılan işin niteliği
İşyerindeki standart kural ve prosedürlerin(biçimselleşme) derecesi
Astların eğitim düzeyi ve nitelikleri
İşletme içinde destek hizmetlerin mevcudiyeti
İşlerin karmaşıklık derecesi
Yöneticinin kişisel tercihleri
İşyerinin fiziki özellikleri (tek/çok sayıda işyeri)
Bu faktörler işletme içinde denetim alanının geniş mi, yoksa dar mı olduğunu belirleyen
faktörlerden bazılarıdır. Örneğin, karmaşık olmayan ve standardize edilmiş işler söz
konusuysa ve astlar yaptıkları işlerde eğitimli ve deneyimliyse, bu durumda yöneticinin
denetim alanı yeterince geniş belirlenebilir. Diğer yandan, eğer yönetici farklı ve coğrafi
olarak ayrıştırılmış birimlerde görev yapıyorsa, işler çok karmaşıksa, astların eğitim
düzeyleri düşük ise, yöneticinin denetim alanı büyük ihtimalle dar olacaktır. Geniş
yönetim alanı, işletmede yatay bir yapı, dar yönetim alanı ise dikey bir yapı oluşmasına
yol açabilmektedir.
Biçimselleşme: Biçimselleşme, işyerinde bulunan yazılı kural ve prosedürlerin sayısı ve
bunların işyerinde kullanılma etkinliği ile ilgilidir. Bu belgeler iş tanımları, işin yapılması
sırasında uygulanacak prosedürler, sorumlulukların tanımlanması, beklenmeyen
durumlardaki davranışların tanımlanması, karar süreç ve yetkileri gibi konuları içerebilir.
57
Yüksek biçimselleşmeye sahip işletmelerde her şey yazılı ve belgeye dayalıdır. Bu tür
işletmelerde çalışanlar takdir haklarını ya çok sınırlı bir biçimde kullanabilir, ya da hiç
kullanamazlar. Küçük veya yeni kurulmuş işyerlerinde, işler, genellikle yazılı kural ve
belgelere dayalı olarak yapılmazlar. Bu durumlarda çalışanlar, işlerini yaparken takdir
haklarını da kullanabilirler.
Merkezi /Yerinden Yönetim: Karar yetkisinin genellikle üst yönetim veya alt yönetim
düzeylerinde bulunması hususu, işletmenin merkezi veya yerinden yönetim tarzı ile
yönetildiğini gösterir. İşletmelerde kararları görevden sorumlu olan ve yetkiye sahip
yöneticiler alır. Ancak bazı hallerde bu kararlar işletme üst düzey yönetiminden onay
veya izine tabi olmaktadır. Böyle bir durum o işletmede merkezi bir yönetim biçiminin
olduğunu gösterir. Tersine durumlarda çok önemli kararların hiç üst makam onay ve
iznine başvurulmadan ilgili kademedeki yöneticiler tarafından verildiği görülmektedir. Bu
durum da o işletmede yerinden yönetim biçimi bulunduğunu açıklar.
İşletme Yapısını Etkileyen Faktörler
Bir işletme yapısı kurmak yöneticiler açısından kolay bir iş değildir. Bazı işletmelere
uygun olan ve iyi işleyen bir yapı, benzer işletmelerde başarılı olmayabilir. Hatta aynı
işletmede bir zaman çok başarılı performansa neden olmuş yapı, farklı bir zamanda
başarısızlıkların nedeni olabilir. Bu nedenle her işletme için ve her koşulda uygun bir
işletme yapısı bulunmamaktadır. Dolayısı ile yöneticiler bir işletme yapısını organize
etmeye giriştiklerinde, yukarıda yazılı organize etme ile ilgili hususları işletmenin içinde
bulunduğu durum ve koşullar ışığı altında inceleyerek en uygun yapıyı belirlemeye
çalışırlar.
İşletme yapısını etkileyen bazı faktörler şunlardır:


İşletmenin Stratejik Amaç, Hedef ve Stratejileri: Stratejik amaç, hedef ve
stratejiler işletmenin yaşamını devam ettirmek ve rekabet üstünlüğü sağlamak
maksadı ile belirlenmiş olan sonuçlar ve yollardır. Bunlar işletmenin geleceği ile
ilgili yol haritalarıdır. Bir işletmenin yapısı da bu yol haritasına uygun olarak
kurulur. Örneğin, maliyet liderliği stratejisi (amaç işletmenin standart ürünleri için
pazardan daha düşük fiyat uygulaması için maliyetleri en aza indirmektir) ve
farklılaştırma stratejisi (amaç müşterilerin özel beklentilerini karşılamak için
standart ürün yerine farklı ürünler üretmektir) gibi işletme düzeyindeki bazı
önemli rekabet stratejileri farklı yapısal yaklaşımlar gerektirir.
İşletmenin Faaliyette Bulunduğu Dış Çevresi: İşletmenin içinde faaliyette
bulunduğu dış çevre zaman içinde değişik fırsat ve tehditler oluşturur. Bu dış
çevrede bazen her şey çok açıktır ve hiçbir çevresel unsur değişmemekte olup
karşılaşılan olaylar da son derecede basittir. Bazen de dış çevrede yüksek dereceli
bir belirsizliğin olduğu, çevresel unsurların son derecede hızla değiştiği ve
karşılaşılan olayların çok karmaşık olduğu görülebilinmektedir. İşletmelerin yapısı,
içinde faaliyet gösterdikleri çevrenin belirsizlik düzeyi, karmaşıklık derecesi ve
çevresel unsurların değişim süratine son derecede bağlıdır. Örneğin, çevrenin
basit, değişmeyen ve istikrarlı olduğu durumlarda işletmeler için, emir komuta
hiyerarşisi içinde, biçimselleşme derecesi yüksek ve merkezi yönetim biçiminin
hakim olduğu geleneksel dikey ve sabit bir yapının uygun bulunduğu söylenebilir.
Aksi olarak belirsizlik derecesinin yüksek, olayların karmaşık ve değişim süratinin
58


yüksek olduğu çevrelerde faaliyette bulunan işletmeler için ise merkezi olmayan,
yatay ilişkilerle yönetilen esnek bir yapı uygun olacaktır.
İşletmede Kullanılan Teknoloji: İşletmenin kullandığı üretim teknolojisi
işletmenin yapısını etkiler. Mal üreten imalat işletmelerinde üç önemli üretim
teknolojisi vardır: Sipariş üretimi, seri üretim ve sürekli üretim. Hangi teknoloji
türünün işletmede kullanılacağı, o sektörün ve işletmenin teknik gelişmişlik
derecesi ile ilgilidir. Küçük partilerle sipariş üretim, seri veya sürekli üretim
teknolojisi kullanan işletmelerin uygun yapıya sahip bulunmaları gerekir. Teknik
gelişmişlik derecesi de bir işletmenin yapısını belirleyenlerinden faktörler
arasındadır.
Bölümler arası Bağımlılık Derecesi: Bölümlerin işlerini yerine getirirken girdi,
kaynak kullanımı ve süreçler açısından birbirlerine bağımlı olup olmaması işletme
yapısını etkiler. Örneğin bir bölümün ürününü girdi olarak kullanan bölüm ile, girdi
ürünü üreten bölüm arasında bağımlılık yüksektir. Çünkü girdi üreten ve onu
kullanan bölüm faaliyetleri birbirlerinden etkilenmektedirler. Bazen de bölümler
arasında böyle bir bağımlılık bulunmaz. Hiçbir bölümün faaliyeti, diğerini
etkilemez. Bu durumlara göre uygun yapının kurulması işletmenin başarısı
açısından önemlidir.
Bölümlendirme Türleri
İşletmelerde işbölümü ve uzmanlaşmanın sonucunda çok çeşitli işler olduğunu daha önce
belirtmiştik. Yukarıdaki bölümlerde belirtildiği üzere, bölünen iş’lerin gruplaştırılarak,
işyerinde bölümler oluşturulması faaliyetlerine bölümlendirme denir. Bölümlendirmenin
temel amacı belirli amaçlarla bir araya getirilmiş iş’lerin yapılmasında yüksek etkinlik ve
verimliliğe ulaşmak ve bu şekilde tüm işletmede verimlilik elde etmektir.
İşletmelerde iş ve uzmanlıkların nasıl gruplaştırılarak bölümler haline getirileceği ile ilgili
hususlarda çeşitli kriterler dikkate alınır.
Çeşitli bölümlendirme yaklaşımları aşağıda açıklanmaktadır:
Geleneksel Bölümlendirme Yaklaşımları
Geleneksel yaklaşımlar günümüzde en çok rastlanan bölümlendirme türlerini içerir. Bu
yaklaşımda emir komuta zinciri, çağlar boyunca süregelen şekli ile yönetim hiyerarşisi
içinde yukarıdan aşağı olarak inen(dikey) bir yapıda olduğundan, geleneksel
bölümlendirmeler olarak adlandırılmaktadır:
Geleneksel bölümlendirmeleri iki grupta toplayabiliriz:

İşlevsel Bölümlendirme: Bu yaklaşımda aynı uzmanlık alanındaki çalışanlar ve
benzer iş ve görevler gruplandırılarak ortak beceri, deneyim ve benzer işlere göre
oluşturulan bölümler kurulmaktadır. Bir işletmede üretim, satış, finansman,
muhasebe, tedarik, vs. gibi çeşitli faaliyetler ve işlevler bulunmaktadır. Örneğin
satış ile görevleri yapan ve bu konuda bilgili ve deneyimli kişiler bir araya
getirilerek “satış bölümü” oluşturulur. Aynı şekilde üretim ile ilgili işlerde
çalışanlar, “üretim”, tedarik ile ilgili işlerde çalışanlar “tedarik” bölümleri altında
gruplaştırılırlar. Günümüzde en çok görülen bölümlendire türüdür.
59

İş birimlerine Göre Bölümlendirme: İşletme genellikle işlevlere göre
bölümlendirmelerle işe başlar. Ama bazı durumlarda önemli olan ürün, bölge ve
projelerde işletme içinde bir bağımsız birim oluşturulması gerekir. Bu bağımsız
birim altında yine işlevlere göre gruplandırılmış üretim, satış, tedarik, muhasebe
gibi alt bölümler olabilir. Görüldüğü gibi bu tür bölümlendirmede işlevsel
bölümlerin, önemleri açısından ayrı bir birim haline getirilmesi yani “bölümlerin
gruplandırılması” söz konusudur. Bu tür bölümlendirmelerden en çok uygulanan
örneklerin bazıları şunlardır:


Ürüne/Projeye/Bölgeye Göre Bölümlendirme işletmelerde işlevsel
bölümler ayrı, bağımsız ürün, proje veya bölge esasına göre
gruplandırıldığında ortaya çıkar. Örneğin bir kimya işletmesinde “deterjan
işbirimi”, “boya işbirimi” “tutkal iş birimi” gibi birimler oluşturulur ve bu iş
birimlerinin altında yine işlevsel bölümlendirmeler yapılabilir. Aynı şekilde
işletme “ Ege Bölge Müdürlüğü”, “Akdeniz Bölge Müdürlüğü” olarak iş
birimlerini kurabilir.
Müşteriye Göre Bölümlendirme, işlerin ve faaliyetlerin farklı özellik ve
beklentiye sahip müşterilerin beklentilerine uygun bir bağımsız birim haline
getirilmesidir.
Modern Bölümlendirme Yaklaşımları
Modern bölümlendirme yaklaşımları, geleneksel yukardan aşağı emir komuta ilişkilerini
içeren dikey yapıların yanında, yatay emir komuta ilişkilerine de yer veren yaklaşımlardır.

Matris bölümlendirme işlevsel ve iş birimlerine göre bölümlendirmelerin bir
araya getirilerek yapılan bir bölümlendirme türüdür. Geleneksel bölümlendirme
türlerinin aynı çatı altında bir araya getirmenin amacı, verimlilik, koordinasyon ve
etkili denetim sağlanması nedeni iledir. En tipik düzenlemeler Ürün-işlevsel
matrisi,
proje-işlevsel
matrisi
ve
ürün-bölge
matrisidir.
Bu
tür
bölümlendirmelerde, verimlilik amacı ile bir işlevsel bölüme mensup çalışanın, bir
proje veya bölge esas alınarak iş birimine göre bölümlendirilmiş birimde görev
yaptırılması
gerekebilir. Bu
durumda ast
konumundaki
çalışanın
iki
yöneticisi(örneğin, biri işlevsel bölüm yöneticisi, diğeri ürün bölüm yöneticisi)
olabilmekte ve beklenmeyen işletme içi çatışmalar çıkabilmektedir. Görüleceği gibi
bu tür bir durum yönetim hiyerarşisi içinde dikey emir komuta zinciri temeli olan
“bir ast’ın bağlı bulunduğu ve emir aldığı sadece bir yöneticisi olması gereklidir”
ilkesini bozmaktadır. Çünkü matris bölümlendirmede astlar hem işlevsel
bölümdeki fonksiyonel/kaynak müdürüne hem de iş birimlerine göre yapılan
bölümlendirmede ürün/proje/işletme müdürüne bağlı olup ikisinden de emir
alabilmektedir. Ast’ın bağlı olduğu yöneticiler arasında çatışma olasılığı yüksektir,
çünkü işlevsel/kaynak yöneticileri daha çok işlevsel çıktılara önem verirken,
ürün/proje/işletme yöneticilerinin temel ilgi alanı iş biriminin çıktılardır.
Bölümlendirme Konusunda Çağdaş Yaklaşımlar
Fazlasıyla değişken ve rekabetçi küresel ortamdaki işletmeler içinde etkinlik ve verimlilik
nedeni ile farklı ve yeni bölümlendirme yaklaşımları ortaya çıkmıştır. Dikey bir
yapılandırmadan çok, yatay yetki ilişkilerinin bulunduğu başlıca yeni bölümlendirme
yaklaşımları; Takım Esaslı ve Şebeke Esaslı bölümlendirmelerdir.
60

Takım Esaslı Bölümlendirme: İşletme belirli görevleri yerine getirmek üzere
çalışanlar arasında takımlar oluşturur. Oluşturulan bu takımlarda emir komuta
ilişkileri genellikle yatay olup, ekip ruhuna uygun bir birlik, beraberlik içinde
katılımcı bir şekilde görev yapılır. İşletmede bölümlerin yerine bu tür amaca
yönelik takımlar oluşturularak faaliyetler yapılırsa takım esaslı bölümlendirme
gerçekleştirilmiş olur. Takım temelli yapının önemli amaçlarından biri dikey
yetkileri ve sorumluluğu mümkün olduğunca aşağı düzeylere yükleyerek katılımcı
ve işlerine bağlı, ekip ruhunu benimsemiş çalışanlar yaratarak işlerin görülmesidir.
Takımlar, bir bölümlendirme aracı olarak kurulmayıp, işletmenin karşılaştığı bazı
sorunların çözümü için veya sadece belirli bir görevin yerine getirilmesi için geçici olarak
da kurulabilir. Çeşitli bölümlerden uzmanlar farklı bölümlerde var olan sorunlara çözüm
getirmek veya belli görevlerin yapılması amacıyla bir takım olarak bir araya gelirler ve
sorunların çözülmesine yardımcı olurlar. Böyle geçici olarak sorun çözme veya belli görev
amaçlı takımlar, sorun çözüldükten veya görev yapıldıktan sonra dağıtılır. Ancak takım
esaslı bölümlendirmelerde bahsedilen takımlar, bu tür belli sürede sorun çözen veya
görev yapıktan sonra dağılan takımlar olmayıp, bir işlevsel veya iş birimine göre
kurulmuş bölümlerin yerine kurulan ve yerine kurulduğu bölümün işlevin yerine getiren
yapılardır.

Şebeke Esaslı Bölümlendirme: İşletmenin temel fonksiyonlarının, faaliyetlerinin
ve kaynaklarının bulunduğu, işlevlere, iş birimine, matris veya takım esasına göre
kurulmuş bölümlerin kapatılarak bu faaliyet ve görevlerin işletme dışında mal ve
hizmet üreten ayrı şirketlere dağıtılması şebeke esaslı bölümlendirmeyi en iyi
şekilde tanımlamaktadır. Böyle bir durumda işletme şebekeyi oluşturan işletme
dışı altyüklenicilerinin faaliyetlerini koordine eden bir merkez gibi iş görür. Şebeke
esaslı bölümlendirmenin temel amacı işletmenin rekabet üstünlüğü sağlayacak
temel yetenek özelliğinde en iyi yaptığı iş ve faaliyetlere odaklanması, ve geri
kalan işleri altyüklenici şirketlere bırakmasıdır. Geleneksel hiyerarşik emir komuta
zincirinin yerini merkez işletme ile altyükleniciler arasındaki yatay ilişkilerin aldığı
şebeke yapıların sayısı, son yıllarda “dış kaynaklardan yararlanma”, “stratejik
işbirlikleri” ve “ortak girişimler” gibi yeni eğilimler sonucunda hızla artırmaktadır.
Bir önceki bölümde, yönetimin dört işlevinden planlama ve organize etme(yapılandırma)
konuları ele alınmış ve incelenmişti. Bu bölümde yürütme ve denetim işlevleri hakkında
açıklamalar yapacağız.
+ Yönetim İşlevi: Yürütme
İşletme amaç, hedef ve planlarını belirledikten, uygun yapılandırma işlevini
tamamladıktan sonra, sıra çalışanların işlerin yapılması için harekete geçirilmesine
gelmektedir. İşletmede iş’lerin görülmesi ve yürütülmesi için çalışanlara etkili liderlik
yapmak, onları motive ederek ve etkin iletişim sağlayarak yönlendirmek, böylece onları
harekete geçirmek, yürütme işlevi ile ilgilidir. Bu üçüncü işlev, görüleceği gibi işletmede
çalışanlarla ilgilidir ve esas olarak onların davranışlarını etkileyen konulara odaklanır.
Çalışma ortamında ortak kültür ve değerlerin yaratılması, hedeflerin çalışanlara doğru ve
anlamlı bir şekilde iletilerek onların başarılı işler yapması yönünde motive edilmeleri,
rekabetçi ve küresel bir ortamda işletmenin başarısı açısından çok önemlidir. İş yaşamı,
61
değişen yönetici veya liderlerden sonra başarısızlık yaşayan işletme örnekleriyle doludur.
Dolayısıyla işletmeler uygun ve etkili lider ve yöneticilere daima ihtiyaç duyarlar. Bu
yüzden işletme biliminde çalışanlarla ilgili tutum, davranış, liderlik, motivasyon, iletişim
gibi
davranışsal
konularda
çok
sayıda
çalışma
ve
araştırmalar
vardır.
Aşağıdaki paragraflarda işletmelerde yönetici ve çalışanların davranışları ile ilgili olan
liderlik, motivasyon ve iletişim konularında açıklamalar yapılacaktır.
İşletmelerde Liderlik
Liderlik, işletme çalışanlarını etkileyerek, amaç ve hedeflerin gerçekleştirilebilmesi
yolunda onları yönlendirmek ve yönetmektir. Bu bağlamda lider ile yönetici arasında bir
benzerlik ortaya çıkmaktadır. Nitekim işletme literatüründe bu terimler eş anlamlı olarak,
biri öteki yerine kullanılabilinmektedir.
Ancak bu iki terim arasında “temel işlev” açısından anlamsal bir fark da bulunmaktadır.
Liderin temel işlevi, işletmenin misyonu ve amaçlarını belirlemek ve bu doğrultuda
planlar, stratejiler geliştirmektir. Yöneticinin temel işlevi ise, kaynakları etkili ve verimli
bir şekilde, yönetimin dört işlevini(planlama, organize etme, yürütme ve denetleme) de
kullanarak, liderin gösterdiği amaçları ve uygulamaları gerçekleştirmektir. Bir başka ifade
ile, lider misyon ve vizyonu koyan, yönetici ise bunları yönetsel faaliyetlerle
gerçekleştirmeye çalışan kişilerdir. Ancak iş yaşamında ve işletme faaliyetlerinde, bazen
lider yöneticinin temel işlevlerini yapmakta, bazı hallerde de yönetici lider’in temel
işlevlerine odaklanabilmekte ve bu yönde çalışmalar yapabilmektedir. Bu iki terimin eş
anlamlı olarak kullanılabilmesinin nedeni de bu durumdur.
Biz, bu kitabımızda lider ve yöneticiyi eş anlamlı kabul ederek açıklamalarımızı yapacağız.
Liderlik, bir süreç olarak yöneticinin davranışı ile çok ilişkilidir. Bu davranış süreci ile bir
yönetici, işletmedeki diğer insanları(çalışanları), işlerini işletmenin hedeflerine ulaşması
doğrultusunda yapmaları hususunda etkilemeye çalışır.
Liderlik süreci dinamik bir süreç olduğundan insanları en iyi olarak etkileyecek bir yol,
yöntem ve teknik hakkında tanımlama yapmak mümkün değildir. Çeşitli ve farklı bir dizi
liderlik biçimi bulunmakta ve her biri farklı durum ve koşullarda “en uygun biçim” olarak
görülebilinmektedir.
Liderin bu süreç içinde üstlendiği rol, astlarını hedeflere yönlendirerek iş’lerini yapmalarını
sağlamaktır. Ama bu duruma tek başına liderin çabası ile varılamamaktadır. Liderin
izleyicileri(ast’ları) da, onu” lider” olarak kabul etmeli ve tanımalıdırlar.
Ayrıca, liderin uygulayacağı liderlik tarzı, astlarının ona karşı tutumu yanında, içinde
bulunulan koşullara (görev, pozisyonlar, ilişkiler, dış baskılar vb.) göre de değişik
olabilecektir.
Bu açıklamalar ışığı altında, liderlik konusunda önemli olan, lider ve davranışını
etkileyebilecek hususlar şöylece sayabiliriz:


Lider’in özellikleri
Yapılacak görevler
62


İzleyiciler(ast’lar)
İçinde bulunulan koşullar
Başarılı liderler, yukarıda sözü edilen önemli hususları dikkate alan ve bunlar arasında en
iyi dengeyi kuranlardır. (Şekil. 5-1)
Liderlik Teorileri
“Bir kişiyi “lider” yapan, başka bir deyişle, diğer kişilerin lideri izleyerek onun
yönlendirmesi ile işleri başarmasında etkili olan nedir?” sorusunu cevaplamak için çeşitli
araştırmalar yapılmış ve fikirler öne çıkmıştır. Aşağıda lider ve liderlik ile ilgili teoriler
açıklanmaktadır:

Özellikler Teorisi
Liderlikte kişilik özellikleri teorisi, bir lideri lider yapanın ve liderin başarılı olmasının,
onların sahip bulunduğu kişilik özelliklerine bağlı olduğunu öne sürer. Zekâ, dış görünüm,
sosyal olgunluk ve açık görüşlülük, içsel motivasyon ve başarma dürtüleri, insan
ilişkilerinde yaklaşımı gibi kişilik özellikleri başarılı lideri oluşturan kişisel özelliklerdir.

Davranışsal Liderlik Teorileri
Liderlikte davranış tarzlarını ele alarak inceleyen teoriler, lideri oluşturan unsurun, kişisel
özelliklerden çok, onun işyerindeki davranışlarının bir sonucu olduğunu ileri sürmekte ve
liderliği otoriter veya demokratik; ya da görev odaklı veya insan odaklı davranış tarzları
açısından tanımlamaktadırlar.
Liderlikle ilgili önemli davranışsal teoriler şunlardır:
o
o
Otoriter veya Demokratik Liderlik Davranış Süreci: Bu teorinin ardında yatan
fikir, yöneticilerin, otoriter veya demokratik olarak belirledikleri farklı iki uç nokta
arasında yer alan yedi farklı davranış eğilimi konusunda, temel bir tercihlerinin
bulunduğudur. Bu yaklaşım, demokratik uca yakın eğilimin, otoriter uca yakın
eğilimlere göre genellikle tercih edilir olduğunu ifade etmektedir. Ancak, bazı koşullar
altında otoriter tarz, demokratik tarza göre daha etkili olabildiğinden, bu öneri
fazlasıyla eleştiri almaktadır. Teorinin temel zayıflığı liderin davranış tarzına, liderliğin
diğer önemli değişkenlerinden daha fazla önem vererek öne çıkarmasıdır. (Şekil. 52).
İki Boyutlu Liderlik Biçimleri: Ohio State Üniversitesi tarafından yapılan
araştırmalarda liderlik davranışındaki iki önemli ve farklı boyutun; anlayış, yani
çalışanların duygularına, onlarla olumlu ilişki kurma ve tutum ve davranışlarına
saygılı olma, ile inisiyatif, yani iş süreçleri, işle ilgili resmi formaliteler, kural ve
prosedürler vb. konularda sistem kurma ve sonuç odaklı davranışları, olduğu
sonucuna ulaşılmıştır. Araştırma aynı zamanda bir yöneticinin, bu iki uç/boyut’ta yer
alan liderlik biçim ve davranışlarına(anlayış ve inisiyatif), aynı anda, sahip
bulunamayacağı varsayımını temel alan görüşlere karşı çıkmakta, ve liderin iki farklı
uç/boyutta bulunan biçim ve davranışların ikisinde de başarılı olabileceğini de ileri
63
sürer. Bu teori ayrıca her iki boyutta da başarılı olan liderlerin diğer liderlik tarzlarına
göre daha iyi bir performansa ulaşabildiğini ileri sürmektedir. (Şekil. 5-3).
Bu bulgu Texas Üniversitesi araştırmacıları Robert Blake ve Jane Mouton tarafından The
Managerial Grid (Yönetim Biçimleri Matrisi) adlı çalışmalarında geliştirilmiştir. Bu teori de
bir önceki gibi, liderlik davranışlarına vurgu yapmakta, ama lider davranışlarını
etkileyebilecek, izleyiciler (astlar) ile diğer durumsal değişkenlere gereken önemi
vermemektedir.
Liderlikte Durumsallık Teorileri
Durumsallık teorileri kısaca işletmelerde her durum ve koşula uyan tek bir “en iyi”
liderlik davranışı olmadığını ileri sürer. Farklı liderlik davranışlarının farklı durumlarda
daha iyi sonuç verebileceğini ve uygun olacağını belirten bu görüş, liderlik ve etkin
liderlik davranışlarının gerçek iş yaşamında karşılaşılan farklı koşul ve durumların
dikkate alınarak incelenmesini önermektedir. Durumların ve koşulların ışığı altında
bunlara uyum sağlayabilen lider davranışlarını temel alan bu teoriler, liderlikte
durumsallık teorileri olarak adlandırılmaktadır.
Fred Fiedler, ünlü “Etkin Liderlik Teorisi” liderlerin davranışını aşağıdaki iki boyutta
tanımlamaktadır: (Şekil.5-4)


İlişki odaklı davranış, liderlerin astlarıyla olumlu ve saygılı bir ilişkiye sahip
bulunduğu davranış biçimidir.
Görev odaklı davranış, liderlerin daha çok görevin tamamlanmasıyla ilgili
davranış biçimidir.
Fiedler, liderlik
incelemektedir:



davranışının
bu
iki
boyutunu
üç
durumsal
değişken
altında
Liderin izleyicileri(astları) ile ilişkisi
Görevin yapılandırma derecesi (görevlerin karmaşıklığı, zorluğu)
Liderin mevkisinin erdiği güç ve yetki (resmi yetki aracılığıyla elde edilen güç)
Bu üç durumsal değişkenin bileşimi lider açısından olumlu (eğer üçü de yüksekse),
olumsuz (eğer üçü de düşükse) veya sıradan (her üçünde ortalama düzey) durumu
ifade
eder.
Fiedler, Ohio State University’nin iki boyutlu bulgularıyla çelişen bir biçimde, görev
odaklı davranışlara sahip liderlerin durum ister olumlu ister olumsuz olsun en etkin
performansı gösterdiklerini tespit etmiştir. İlişki odaklı davranışlara sahip liderler ise
en
etkin
performansı
sıradan
durumlarda
göstermektedir.
Kısaca, liderlikte durumsallık yaklaşımları, iki boyutta da yüksek değerlere sahip
bulunan lider davranışlarının her zaman başarılı sonuçlar vermeyeceğini; lider
davranış biçiminin koşullara bağlı olarak, belirlenmesinin başarıyı arttıracağını ileri
sürmektedir.
64
+ İşletmelerde Motivasyon
İşletmelerde yürütme işlevinin ilgili bir diğer önemli başlığı motivasyondur. İşletmenin
amaç ve hedeflerine varması için, çalışanların, kararlı, arzulu ve istekli bir biçimde
iş’lerine odaklanarak yaptıkları çalışmalarda verimlerinin arttığı görülmektedir. Bu
durumda etkili ve verimli sonuçların alınması maksadı çalışanların bir şekilde motivasyonu
önem kazanmaktadır.
İnsanların, yiyecek, sosyalleşme, tanınma, başarı gibi çeşitli ihtiyaçları vardır. Bu
ihtiyaçların bir takım davranış ve eylemlerle tatmin edilmesi gerekmektedir. İhtiyaçlar,
belirli davranışlarla karşılanamadığı takdirde bireyde içsel bir gerginlik yaratır. Eğer
davranış ve eylem başarılıysa, kişi ihtiyaçlarını karşılayan sonuçları(ödülleri) elde eder. Bu
ödüller içsel (kişinin başarısı karşılığında elde ettiği içsel tatmin) veya dışsal (işi
başarıyla tamamladığında bir kişiye başkası tarafından verilen bir ödül) olabilir.
Motivasyon, kişilerde belirli bir davranış veya eyleme girişme heyecanı uyandıran
güç/güdü/saiklerle ilişkili psikolojik bir süreçtir.
Bu konuda çağdaş yaklaşımlar motivasyon kapsam teorileri ve motivasyon süreç
teorileridir.
Motivasyon Kapsam Teorileri
Motivasyon kapsam teorileri, insanları işyerinde genel olarak ne’yin veya nelerin motive
ettiğini belirlemeye çalışırlar ve motive eden saiklerin araştırılmasıyla ilgilenirler.
Başlangıçta paranın, davranışları/eylemleri harekete geçiren tek saik (ihtiyaç) olduğu
düşünülmüştü. Daha sonra paranın yanı sıra çalışma koşulları, güvenlik ve sosyalleşme
gibi hususların da birer saik olduğu görüldü. Daha yakın tarihlerde, itibar, sorumluluk,
tanınma, başarı, ilerleme, yetişme, kişisel gelişim gereksinimler gibi daha yüksek
seviyedeki saikler, motivasyon konusunda yapılan araştırmalara dahil edildi.
Motivasyon kapsam teorilerinden ikisi Maslow’un “İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi” ile
Herzberg’in “Çift Faktör Motivasyon Teorisi”dir.

Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi: Abraham Maslow insanları motive
eden unsurların “ihtiyaçları” olduğunu ileri sürerek tüm ihtiyaçları hiyerarşik bir
sıra
içinde
beş
kategoriye
ayırmıştır.
İnsanların bu beş ihtiyaç düzeyi hiyerarşik düzende aşağıdan yukarıya doğru şöyle
sıralanmaktadır:




Fizyolojik/Temel ihtiyaçlar: İnsanların açlık, susuzluk, uyku gibi temel
ihtiyaçları.
Güvenlik ihtiyaçları: Şiddet ve tehditlere karşı koruma sağlayan güvenli
bir fiziksel ve duygusal ortam ihtiyacı.
Sosyal/Aidiyet ihtiyaçları: Sosyal ortamda şefkat, ilişki ve bağlılığa
karşılık gelen ihtiyaçlar. Dostluklar kurma, bir gruba katılma vb.
Saygınlık ihtiyaçları: Güç, statü, saygınlık kazanma ve diğer insanlar
tarafından tanınma ihtiyacı.
65

Kendini gerçekleştirme ihtiyaçları: Kendini tatmin etme,
potansiyelini, yetkinliklerini geliştirme gibi daha üst düzey ihtiyaçlar.
tüm
Maslow bu ihtiyaçların hiyerarşik düzende, öncelikli olarak aşağıdan yukarıya doğru
karşılanması gerektiğini öne sürmektedir. İhtiyaçların tam ve yüzde yüz olarak tatmin
edilmesi söz konusu değildir. Bu konuda belirleyici olan, kişilerin tatmin edilme
hususundaki algılarıdır.
Düşük seviyedeki ihtiyaçlar tatmin edildiklerinde artık kişileri motive etmekte yetersiz
kalırlar. Bu aşamada kişiyi motive etmek için bir üst seviyedeki ihtiyacın harekete
geçirilmesi gerekir. Ancak kişinin daha düşük seviyedeki ihtiyaçları, o kişi tarafından
tatmin edilmemiş olarak algılanıyorsa, o kişi daha üst ihtiyaçlarla motive edilemez.

Herzberg Çift Faktör (Hijyen-Motivasyon) Motivasyon Teorisi
Frederic Herzberg çift faktör (hijyen-motivasyon teorisi) motivasyon teorisiyle
Maslow’un çalışmasını biraz daha geliştirmiştir. Bu teoride temel alınan, Maslow’un
hiyerarşik yaklaşımıdır. Ancak Herzberg, Maslow teorisindeki düşük düzeydeki
ihtiyaçları(fizyolojik, güvenlik ve sosyal) hijyen faktörleri olarak tanımlamış, yüksek
derecedeki ihtiyaçları(sosyal, saygınlık ve kendini tamamlama) da motivatörler
(harekete geçiriciler) olarak adlandırmıştır. Herzberg, böylece iki grupta topladığı
ihtiyaçlardan hijyen faktörlerini oluşturanların, çalışanların tatmini açısından önemli
olduğunu ve memnuniyetsizliği önlemek için işyerinde bulunmaları gerektiğini, fakat
bunların insanları motive etmediğini öne sürmektedir. Yani, Herzberg’e göre, kişiler
düşük seviyedeki ihtiyaçları harekete geçirilerek motive edilemez. Maslow’dan
farklılaştığı nokta da burasıdır. Ama, ikinci ihtiyaç grubunu oluşturan yüksek
düzeydeki ihtiyaçlar çalışanları motive ederler. Bu nedenle, Herzberg, yöneticilerin
işyerinde kişileri motive etmek için yüksek seviyedeki ihtiyaçları, motivatörleri
kullanması gerektiğini ileri sürmektedir.
Motivasyon Süreç Teorileri
Motivasyon süreç teorileri, işyerinde, çalışanları ne’yin motive ettiğini değil, davranışların
nasıl yönlendirileceğiyle ilgili çalışmaları kapsar ve çalışanların kendi ihtiyaçlarını
karşılamak için davranışsal eylemlerini nasıl seçtiklerini açıklar.
İki önemli süreç teorisi Victor Vroom’un Beklenti Teorisi ve Adams’ın Eşitlik Teorisidir.

Vroom’un Beklenti Teorisi: Bu teori, kişilerin arzulanan sonucu sağlayacak
görevleri yerine getirme güdülerinin(motivasyonun), onların beklentilerine
dayandığını varsaymaktadır. Böylece kişinin, gösterdiği çaba, çabanın sonucu olan
performans, ve performansın sağlayacağı kendisi için çekici olan sonuçlarla
bağlantılı olarak, güdülenebileceği fikrine dayanmaktadır.
Motive edilmeleri için kişilerin şunlara inanmaları ve beklemeleri gerekir:

Kişi, görevi ile ilgili çabasının, yüksek bir performansa yol açacağına inanır
ise, (Ç→ P Beklentisi)
66


Elde edilen yüksek performansın olumlu bir sonuç getireceğine inanır ise,
(P → S Beklentisi)
Elde edilen sonuç kişinin arzuladığı ve cazip bulduğu(sonucun birey açısından
arzulanma değerine valens denir.) bir sonuç ise, kişi motive olacak ve görevini
yerine getirmek için var gücü ile çalışacaktır. Yukarıda açıklanan ve kişiyi motive
edebilecek süreç(motivasyon süreci) şöyle formüle edilebilir:
Motivasyon = Çaba x Performans x Sonuç(Valens değeri yüksek)
Formüldeki tüm unsurların beklenti derecesi yüksek olursa kişinin motivasyonu
muhtemelen yüksek olacaktır. Kişi çabalarının yüksek performansa yol açmasını
beklemediği veya performansına karşılık ödül olarak ulaştığı sonuç kendisi için pek
cazip olmadığı takdirde, muhtemelen fazla çaba harcamayacaktır. Dolayısıyla
yöneticiler astlarını motive etmek ve davranışlarını yönlendirebilmek için bu üç
önemli beklentiyi bilmeli, dikkate almalı ve kullanmalıdırlar.

Eşitlik Teorisi: J. Stacy Adams’ın Eşitlik Teorisi bireyin, davranışlarını harekete
geçirirken ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanıp karşılanmayacağı hususu yanında,
kendisine, diğer kişilere göre ne kadar adil ve hakkaniyetli davranıldığı algısına
odaklanmaktadır. Birey, eşitliği/hakkaniyeti kendi ve diğer çalışanların işyerindeki
katkılarının(girdileri) sağladıkları sonuçlara (çıktılara) oranı ile karşılaştırarak
değerlendirecektir. Kişinin işyerindeki katkıları/girdiler çaba, deneyim, eğitim,
yetenek, çalışma süresi, kararlılık vb. hususlardır. Varılan sonuçlar/çıktılar ise
aldıkları maaş ve ücret, tanınma, terfi etme, statü, sosyal haklar, vb. gibi
unsurlardır. Kişi, kendi katkı ve sağladığı sonuçları, diğer bireylerin katkı ve
sonuçları ile kıyaslanacaktır. Eğer kişinin ve diğerlerinin verdikleri katkı ve
sağladıkları sonuçlar dengesiz olduğu takdirde, algılanan bu eşitsizlik bireyler
arasında gerginlikler yaratacaktır. Böyle bir durumda kişi ya katkılarını azaltarak
veya sonuçların yükseltilmesini isteyerek, diğer kişilerle arasındaki oran dengesini
sağlamaya çalışacaktır. Başka bir ifade ile davranışlarını bu dengesizliği giderici
şekilde değiştirecektir. Bu nedenle yönetici, işletme içindeki benzer görev yapan
ve katkıda bulunan çalışanların davranışlarını işletme amaçları doğrultusunda
güdülemek için, ihtiyaç ve beklentilerin tatmin edilmesi yanında, işyerinde
çalışanlar arasında adalet ve hakkaniyeti esas alarak oluşturulan dengelerin
bozulmamasına da dikkat etmelidir.
İşletmelerde İletişim
İletişimle ilgili hususlar, yönetimin tüm işlevlerinde
işlevinde özellikle önemlidir. İşletmenin farklı ve
faaliyet ve eylemlerin yapılması sürecinde bağlantı
zamanda işletme içi davranışları değiştirmeye ve
yardımcı olur.
yer almakla birlikte bilhassa yürütme
değişik bölüm ve bireyleri arasında,
aracı olarak başvurulan iletişim, aynı
düzeltmeye, değişimi yönetmeye de
Etkin iletişim, geniş bir tanımlama ile doğru kanal ve yöntemlerle edinilen bilgilerin,
işletmenin arzuladığı amaç ve hedeflerine daha etkin ve verimli bir biçimde ulaşmasını
sağlayabilmek maksadı ile, yine doğru kanal ve yöntemlerle, gönderici tarafından ilgili
birey ve birimlere dağıtılmasıdır.
67
Kısa bir şekilde ise, İletişim bilginin göndericiden alıcıya doğru, alıcı tarafından
anlaşılacak şekilde iletilmesi olarak tanımlayabiliriz.
İletişim Süreci
İletişim süreci, mesajları seçilen kanallar aracılığıyla alıcıya ileten bir gönderim sistemi
olarak ifade edilebilir. Bu sürecin aşamaları şöyledir:







Gönderici: Belirli bir alıcıya gönderilecek bir düşünce veya fikri olan ve bunları bir
mesaj biçimine dönüştüren kişi/kurumdur.
Kodlama: Düşüncelerin veya fikirlerin gönderici tarafından, mesajlarında
kullanacağı anlaşılabilir ifadelere çevrilmesidir.
Mesaj: Düşünce ve fikirlerin somut olarak formüle edildiği ifadedir.
Kanal: Mesajları göndericiden alıcıya taşıyan mecradır.
Alıcı: Mesajın iletildiği kişi/kurumdur.
Çözümleme: Mesajların yorumlanması ve anlatılmak istenen şeyin anlaşılması için
alıcı tarafından anlamlı hale getirilmesidir.
Geribildirim: Gönderilen mesajların anlamı yorumlandıktan sonra alıcı tarafından
göndericiye verilen yanıt ifadedir.
İletişimde Önemli Noktalar
Etkin bir iletişim sağlayabilmek için süreç esnasında dikkat edilmesi hususlar şunlardır:



Algılama: Etkin bir iletişim, gönderici ve alıcının gönderilen ve alınan mesajları
yorumlama ve değerlendirme yeteneğine bağlıdır. Bu bağlamda, algılamanın
mesajın anlamsal hale dönüştürülmesi sırasında, kişinin oluşturduğu bir filtre
olduğu söylenebilir. Gönderici veya alıcı anlayış ve kavrama yeteneklerine bağlı
olarak anlatılmak istenen şeyi yorumlar, kendine göre anlamlaştırabilir, hatta
göndericinin vermek istediği anlamdan farklı bir değerlendirme yapabilir. (Şekil 510)
İletişim Kanalı: Yukarıda söz edildiği üzere kanal, mesajları göndericiden alıcıya
taşıyan araç, bağlantı yoludur. Çeşitli tür kanalların bilgileri, gönderileri taşıma
kapasiteleri farklı olduğundan, mesajın gönderileceği kanalın seçimi önemlidir.
Yüksek zenginliğe sahip iletişim kanalları bilgileri etkili bir şekilde taşır ve alıcının
ilgisini çekerek hemen geribildirim vermesini sağlarlar. Yüz yüze iletişim, video
konferans, telefon gibi kanallar bu tür yüksek zenginliğe sahip kanallardır. Düşük
zenginlikteki iletişim kanalları tek yönlü, sadece gönderimi yapar, ama hızlı
geribildirim sağlamazlar ve esas olarak kişisel değildirler. Sayısal yazılı belgeler,
yazılı genel belgeler düşük zenginlikteki iletişim kanalları örneklerindendir.
Çevresel Koşullar: İletişimin yapıldığı çevredeki koşullar, mesajların kanallardaki
akışını ve iletimini etkilerler. Örneğin, gürültü bir çevresel unsurdur ve iletilen
mesajları, dolayısı ile etkin iletişimi bozar. Sosyal ve kültürel çevresel unsurların
da iletişim süreci üzerinde güçlü bir etkisi vardır.
Genel İletişim Türleri
İletişim, kişiler arasında gündelik yaşamda, işletme içi ve dışında, genel iş yaşamında ve
hatta kişinin kendi içinde gerçekleşebilir. Bu kitabımızda, kişinin kendi içinde gerçekleşen
68
iletişim sürecini ele almayacağız. Aşağıdaki paragraflarda, sadece, kişilerarası iletişim ve
işletme yaşamında karşılaşılan türler ele alınıp tartışılacaktır.
Genel olarak, kişiler arası iletişimi iki ana grupta toplayabiliriz. Bunlar sözlü ve yazılı
iletişim; sözel ve sözel olmayan iletişimdir.


Kişiler arası konuşmalar aracılığıyla aktarılan iletişim sözlü iletişimi tanımlar.
Kişisel diyaloglar, konuşmalar, telefon görüşmeleri sözlü iletişimin örnekleridir.
Yazılı iletişim mektuplar, raporlar, faks metinleri, bültenler gibi yazı aracılığıyla
aktarılan iletişimi tanımlar.
Sözel İletişimde kişiler sözcükler biçiminde mesajlar ilettikleri halde, sözel
olmayan iletişim jestler, yüz ifadeleri ve beden dili gibi hareket ve davranışlarla
ifade edilen iletişimdir.
İşletmelerde İletişim Türleri
Yönetim görevinde bulunanların en önemli sorumluluklarından biri, işletmelerinde
herhangi bir yanlış anlamadan kaynaklanan olumsuz sonuçlarla karşılaşmamak için etkin
bir iletişim sağlamaktır. Bu nedenle yöneticilerin başarısında, onların çalışanlarla etkin ve
verimli bir biçimde iletişim kurmasının rolü çok büyüktür.
İşletmelerde iki tür iletişim bulunmaktadır: Biçimsel (resmi) iletişim ve biçimsel olmayan
(gayri resmi) iletişim.

Biçimsel/Resmi İletişim: İşletme içi yönetim hiyerarşisine göre emir komuta
zinciri içinde yapılan iletişim, işletmelerdeki biçimsel/resmi iletişimi tanımlar. Dört
tür temel biçimsel/resmi iletişim akışı vardır.





Aşağı doğru iletişim: Bu tür resmi iletişim, emirler, talimatlar, prosedürler
gibi bilgilerin üstten, asta doğru aktarılmasıdır.
Yukarı doğru iletişim: Görevin yerine getirilmesinde karşılaşılan sorunların,
önerilerin ve şikâyetlerin rapor edilmesi gibi astlardan, üstlere aktarılan
bilgiler, yukarı doğru iletişim örnekleri arasındadır.
Yatay
iletişim:
İşletme
hiyerarşisinde,
aynı
düzeyde
bulunan
yönetici/çalışanlar arasında, çoğunlukla koordinasyon amaçlı olarak
gerçekleştirilen iletişimdir.
Yanal/Çapraz iletişim: Faaliyetleri koordine etmek, gerekli bilgileri
sağlamak ve ihtiyaç duyulduğunda yardım etmek için işletme yönetim
hiyerarşisinde farklı bölüm ve düzeylerde bulunan yönetici/ çalışanlar
arasında gerçekleşen iletişimdir.
Biçimsel Olmayan/Gayri Resmi İletişim: Bilinmeyen ya da eksik kalan
bilgilerin, resmi iletişim kanalları dışında ve işletmenin hiyerarşik emir komuta
düzeyine bağlı olmadan, her düzeydeki söylenti ve dedikodu gibi yollarla
aktarıldığı, söylenti zinciri olarak da adlandırılan iletişim, gayri resmi iletişimdir.
İşletmedeki gayri resmi gruplar, işletme dışındaki sosyal temaslar, gayri resmi
kişisel sohbetler, dedikodu ve rivayetler böylesi bir iletişime örnektirler. İşletme
içinde biçimsel olmayan/gayri resmi iletişimler kaçınılmazdır. Özellikle resmi
iletişimin herhangi bir nedenle işlemediği, tıkandığı, yeteri derecede doğru bilginin
akmadığı belirsizlik dönemlerinde, biçimsel olmayan iletişim çok etkili bir biçimde
69
görülür.
Biçimsel olmayan/gayri resmi iletişim, uygun zamanlarda ve gerektiği gibi
kullanıldığında yönetimin kendi mesajlarını işletme içi veya dışına yayması için iyi
bir araçtır. Bu yolla yapılan iletişimin, zaman zaman çok yararlı sonuçlar verdiği
görülmektedir. Ancak uygun bir biçimde kullanılmaz ve yönetilmezse, biçimsel
olmayan iletişim, işletme ortamında çok zararlı sonuçlara da yol açabilir.
Biçimsel olmayan/gayri resmi iletişimin iki önemli türü dolaşarak yönetme ve fısıltı
gazetesidir.


Dolaşarak yönetme (DY): Yöneticilerin zaman zaman işletme içi birimleri
dolaşarak, bilgi alışverişi yapmak için çalışanlarla biçimsel olmayan bir
şekilde etkileşim kurması yolu ile yapılan iletişimdir.
Dedikodu/Fısıltı gazetesi: Çalışanlar kendi aralarında yüz yüze, gayri resmi,
kişisel veya kurumsal konularda dedikodu türü görüşmeler yaparlar. Doğası
gereği her zaman gayri resmi olan bu iletişime fısıltı gazetesi de denebilir.
Dedikodu/fısıltı gazetesi türü iletişim, işletmelerde dört şekilde görülür: Tek
hatlı zincir şeklinde(bir kişi diğer kişiye anlatır); dedikodu zinciri
şeklinde(bir kişi herkese anlatır); olasılık zinciri şeklinde(bir kişi rastgele
seçtiği kişilere anlatır ve kümeli iletişim zinciri(bir kişi bilinçli olarak
hedeflediği ve seçtiği kişi ya da kişilere anlatır) şeklinde.
+ Yönetim İşlevi: Denetleme(Kontrol)
Yönetim işlevleri planlamayla başlar, organizasyon ve yürütme ile devam eder ve
denetim faaliyetleriyle sona erer. Süreçteki sırası nedeni ile en son işlev olan denetim
işlevi, en az önemli olan bir işlev olmayıp, aksine sürecin her aşamasında yer alması
gereken önemli bir işlevdir.
Denetim, esas olarak, işletmede gerçekleşen sonuçların(performansların), önceden
konmuş amaç, hedef veya standartlara göre durumunu belirlemek; uygulanan planların,
seçilen yolların doğru olup olmadığını belirlemek maksadı ile yapılan bir faaliyettir.
İşletme faaliyetleri izlendiğinde, seçilen yolların(planların) bazen değişen çevresel
koşullar nedeni ile bazen de yanlış tespitler nedeni ile önceden belirlenen sonuçlara
ulaşamayacağı görüldüğünde, planlar yeniden gözden geçirilir ve varsa düzeltici eylemler
yapılarak arzulanan sonuçlara varılmaya gayret edilir. Burada önemli olan yapılan
faaliyetlerin önceden belirlenmiş amaç ve hedefleri gerçekleştirip gerçekleştirmeyeceği
hususudur. Dolayısıyla bu işlev, amaç ve hedeflerin belirlendiği planlama işlevi ile çok
yakından ilişkilidir. Planlama sürecinde belirlenen amaç ve hedefler(sonuçlar), denetim
işlevinde, gerçekleşen sonuçların karşılaştırılacağı standartlar olarak karşımıza çıkar.
Denetleme Türleri
İşletmeler faaliyetlerini, sonuçlar(çıktı) gerçekleşmeden önce, faaliyetler yürütülürken,
veya sonuçlar(çıktı) gerçekleştikten sonra olmak üzere izlerler ve denetlerler.
70



İleriye yönelik denetim, işlerin ve faaliyetlerin gerçekleşmesinden önce,
kullanılacak girdilerin denetlenmesi yolu ile yapılabilecek hataları en aza indirmeyi
amaçlar. Girdi olarak işletmede kullanılan tüm kaynaklar izlenir ve denetlenir.
Amaç, girdi kalitesini garantiye almaktır ve bu kaliteli girdilerle hata oranlarını
azaltmaktır. Bu nedenle bu denetime ön veya önleyici denetim adı da verilir.
Eşzamanlı denetim ’de, ardışık ve birbirleri ile bağlantılı faaliyetlerin her
aşamasındaki iş’ler izlenerek, var ise sorunlar/sapmalar belirlenir ve eşzamanlı
olarak çözülmeye çalışılır.
Geriye Yönelik denetim faaliyet sonuçlarına odaklanan ve var ise
sorunları/sapmaları gerçekleştikten sonra çözen en yaygın biçimde kullanılan
geleneksel denetimdir. Bu tür denetimlerde nihai ürünün, proje sonuçlarının veya
yapılmış hizmetin kalitesi, her iş bittikten ve sonuçlar alındıktan sonra
değerlendirilerek denetleme yapılır.
Yaygın biçimde kullanılan geleneksel geriye yönelik denetim süreci dört temel
aşamadan oluşmaktadır:




Performans standartlarının oluşturulması: Etkin bir denetim gerçekleştirebilmek
için öncelikle standartlar açık biçimde belirlenmelidir.
Fiili performansın ölçülmesi: Fiili performans sonuçlarını elde etmek için
zamanında sağlanan yeterli bilgiler gerekir. Bunun için işletme içinde hızlı, yeterli
ve konuyla ilgili bilgi akışı esastır.
Fiili performansların standartlarla karşılaştırılması: Bu aşama denetim sürecinin
temel aşaması olup önceden belirlenen, arzulanan sonuçlar(standartlar) ile faaliyet
sonucu fiilen ortaya çıkan sonuçlar(performans sonuçları) karşılaştırılır.
Gerekliyse düzeltme eyleminin gerçekleştirilmesi: Denetçiler, standartlarla
performans sonuçlarını karşılaştırdıklarında herhangi bir sorun/sapma tespit
ettiklerinde, bunları en aza indirmek için düzeltici eylemleri gerçekleştirirler ve
işletmenin amaç ve hedeflerine varmasını sağlarlar.
İşletmelerde Çeşitli Düzeylerde Denetim Sistemleri



Yönetim Denetim Sistemleri: Yönetim denetim sistemleri, işletmelerin üst
düzey yönetiminde, işletmenin bütünü ile ilgili genel performansını denetlemesine
yardımcı olmak için tasarlanan sistemlerdir. Üst düzey yöneticiler genellikle
işletmenin yaşamını devam ettirmeye veya rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik
temel performans faktörlerine odaklı olup bunları izler ve değerlendirirler. En
yaygın temel performans faktörleri yatırım getirileri (YG), pazar payı, müşteri
ilişkileri, büyüme ve kârlar gibi göstergelerdir. İşletme için diğer önemli temel
performans faktörleri arasında başarı, mükemmelleşme ve gelişme göstergesi
niteliğinde sayısal olmayan yaşamsal önemi haiz diğer temel faktörler de
bulunmaktadır.
Operasyonel Denetim Sistemleri: İşletmede her düzeyde yapılan faaliyet ve
işlemleri izlemek için çeşitli araçlar ve teknikler bulunmaktadır. Yaygın kullanılan
bazı operasyonel denetim teknikleri arasında; faaliyet verimlilik analizi, program
değerlendirme ve gözden geçirme tekniği (PDGT) gibi örnekler sayılabilir.
Finansal Denetim Sistemleri: İşletmelerde performans denetlemenin önemli
tekniklerinden biri finansal denetim sistemlerinin kullanılmasıdır. Gerek iç, gerekse
71
dış işletme paydaşlarının en çok önem verdiği ve izlediği teknikleri arasında
finansal odaklı olan bu teknikler ilk sırayı alır.
İki önemli finansal denetim tekniği bütçeler ve finansal analizdir.
 Bütçeler işletme amaç ve hedeflerini sayısal terimlerle belirleyen ve denetim aracı
olarak da yararlanılan planlardır. İşletmenin bütünü ve tüm bölüm ve birimleri için
ayrı ayrı bütçeler oluşturulur. Faaliyet bütçeleri gider ve gelirlerle ilgili hedefleri
kapsar ve denetimlerde bu hedefler standart olarak kabul edilerek gerçekleştirilen
sonuçlarla karşılaştırılır. Tipik bir faaliyet bütçesi örneği, üretim, pazarlama,
personel, araştırma-geliştirme, idari işler gibi faaliyetler için gerekli harcamaları
planlamak ve denetlemek üzere tasarlanan gider bütçesidir. Başka bir tür faaliyet
bütçesi de pazarlama ve satış faaliyetlerindeki kazançları, verimliliği planlamak ve
ölçmek üzere tasarlanan gelir bütçesidir. Finansal bütçeler işletmenin mali
kaynaklarını faaliyetlerle uyumlu olarak planlayan ve denetlemede yararlanılan
bütçelerdir. Finansal bütçelerden Sermaye harcamaları bütçeleri uygulama veya
faaliyetleri gerçekleştirmek için gereken yatırımları planlamak ve izlemek üzere
tasarlanırlar. Nakit bütçeleri şirketin yükümlülüklerini karşılamaya yeterli nakit
kaynaklara sahip olup olmadığını gösteren günlük veya haftalık fon akışlarını
planlayan ve izlemeye yarayan finansal bütçelerdendir.
 Finansal analiz, finansal denetim sistemleri arasında yer alan diğer önemli bir
tekniktir. İşletmelerde performansları, finansal sonuçları itibarı ile ve göreceli bir
şekilde karşılaştırma, izleme ve değerlendirmede yararlanılan çok önemli finansal
rapor ve tablolar bulunmaktadır. Bu tablolar arasında bilanço ve gelir
tablosunda(kar-zarar tablosu) yer alan, dönen ve duran varlıklar, borçlar
özsermaye, kârlar, satışlar gibi göstergeler arasındaki ilişkiler, göreceli bir şekilde
oransal olarak hesaplanır. Elde edilen finansal oranlardan önemli olan bazıları
şunlardır:
 Likidite oranları işletmenin varlıklarının, yükümlülüklerini karşılama kapasitesini
gösterir.
 Kaldıraç oranları işletmenin varlık, sermaye ve borçları arasındaki ilişkileri ve
faaliyetlerini hangi tür kaynaklarla karşıladığını göstermekte kullanılır.
 Kârlılık oranı işletmenin karları üzerine odaklanır ve satışlar veya sermayenin
finansal getirilerini gösterir.
 Verimlilik oranları işletmenin kaynaklarını ne derecede verimli olarak
kullandığını göstermek için kullanılır.
Finansal oranlar, ileride Muhasebe ve Finansman konularının açıklandığı bölümde daha
kapsamlı olarak ele alınacaktır.
Denetimde Değişen Paradigmalar
İşletmeler genellikle ve yaygın bir biçimde bürokratik denetim temelli geleneksel ve
geriye yönelik denetim sistemlerini kullanırlar. Ancak bu alanda bazı yeni yaklaşımlar da
ortaya çıkmaktadır.
Bürokrasi odaklı denetim sistemi olarak adlandırılan bir yaklaşımda, çalışanların
davranışlarını etkilemek, işletme hedeflerine ulaşmak ve genel performansı
değerlendirmek maksadı ile işletme içindeki çeşitli kurallar, politikalar, emir-komuta ve
72
yetki hiyerarşisi, yazılı belgeler, ödül sistemleri ve diğer benzer unsurlardan yararlanılır.
Merkezi yönetim temelli olan bu denetim sisteminde, çalışanların önceden belirlenmiş
kurallar ve prosedürlere uymaları ve işlerini ona göre yapmaları beklenir. Kural ve
prosedürlere uygun bir şekilde yapılan görevlerin, işletme hedeflerine sorun çıkmadan
veya en az sapmalarla varılmasına yardımcı olacağı görüşü, bu sistemin temelidir.
Değişen küresel piyasalardaki şiddetli rekabetin etkileri, işletmelerin rekabet gücü elde
etmek için yerinden yönetimli/ademi merkeziyetçi denetim sistemlerini yaygın bir şekilde
kullanmalarına da yol açmıştır. Yerinden yönetimli denetim sisteminde çalışanların
güçlendirilmesi (empowerment) yolu ile sorun veya sapmaların, faaliyetlerin yapılması
esnasında ortaya çıktıkça, çalışanlarca çözülmesini öngören eşzamanlı denetim
tekniklerinden yararlanılmaktadır..
Yeni bir biçimsel olmayan denetim yaklaşımı, işletmenin, içindeki bir dizi kural ve
prosedür yerine, çalışanlar arasındaki sosyal değerlere, ortak düşünce ve kültüre,
normlara ve inançlara dayandırılmaktadır. Bu yaklaşımın temeli, yönetim kademelerinin,
ilke olarak, çalışanlara güvenmesi ve onların kendilerini işlerine adayarak çaba, özkontrol
ve öz disiplinleri sayesinde işletmenin amaç ve hedeflerine daha etkin bir biçimde
ulaşacağına inanmasıdır. Bu biçimsel olmayan denetim anlayışında uygun bir işletme
kültürünün yaratılması, çalışma grubu normları, otokontrol, çalışanların seçimi ve
sosyalleştirilmesi, güçlendirme gibi unsurların dikkate alınması önemlidir.
Yeni bir yönetim ve denetim yaklaşımı olan toplam kalite yönetimi (TKY) yukarıda
sözü edilen yerinden yönetimli, biçimsel olmayan denetim teknikleriyle yakından ilişkili bir
yaklaşımdır. Günümüzde çoğu işletme TKY yaklaşımını benimsemekte ve uygulamaktadır.
Bu yaklaşımda arzulanan sonuç, çalışanların güçlendirilmesine, takım çalışmasına,
müşteri memnuniyetinin artırılmasına ve işletme içi süreçlerde sürekli iyileşme ve
gelişmelere odaklanarak, hata ve sapmaların azaltılması ve dolayısı ile verimliliğin artarak
rekabet üstünlüğü sağlanmasıdır. Toplam Kalite Yönetimi üzerine açıklamalar ileride ilgili
bölümde kapsamlı olarak ele alınacaktır.
İşlet elerde İ sa kay ağı Yö eti i
Giriş
İş yaşamında, her işletme sahip olduğu veya kiraladığı üretim faktörlerini kullanarak
önceden belirlenmiş hedefleri doğrultusunda mal ve hizmet üretir. Daha önceki
bölümlerde kısaca açıklanmış olan üretim faktörleri şunlardır:




Doğal kaynaklar (arazi, ormanlar, nehirler, enerji kaynakları, vb; yenilenebilen ve
yenilenemeyen kaynaklar)
İnsan kaynakları (basit işçiden, üst düzey yöneticiye kadar ekonomideki işgücü)
Sermaye (insan yapımı araçlar, makineler, fabrikalar, mallar)
Girişimcilik (doğal kaynakları, insan kaynaklarını ve sermayeyi bir araya getirerek
ve riski üzerine alarak, yeni bir mal ve hizmeti piyasalarda topluma sunan kişiler)
Özel girişimcilik sisteminde ve tam ve adil rekabete dayalı piyasalarda kârları en üst
düzeye çıkarmanın ve başarısızlık olasılığını düşürmenin, hatta rekabetçi ortamda ayakta
73
kalmanın tek yolu yüksek verimliliğe ulaşmaktır. Verimliliği, ekonomide mal ve hizmet
üreten her birim veya kurumun ürettiği çıktının, kullanılan girdilere oranı olarak
değerlendirebiliriz.
VERİMLİLİK = ÇIKTI (üretilen mal ve hizmetler) / GİRDİ (kullanılan üretim faktörleri)
Bir toplumda verimliliği yüksek kurumların sayısı, o toplumun genel refah düzeyini etkiler.
Birçok işletme benzer doğal kaynaklara ve sermayeye sahip olabilir, fakat işletmelerde
girişimcilik ve insan kaynaklarının niteliği, üretilen çıktının miktar ve kalitesinde, ve
verimliliğinde(çıktı/girdi) fark yaratır.
Üretim faktörleri kuruluşlarda istihdam edilen insanlarca yönetilir, yönlendirilir ve
kullanılır. Benzer kaynaklar, onu kullanan insanların farklı becerileri sonucunda farklı
sonuçlar verir. Bu nedenle tüm üretim faktörleri arasında insan kaynakları, o işletmenin
önemli bir stratejik rekabet gücü ve karşılaştırmalı üstünlük kaynağı olarak
görülmektedir.
İşletmelerde insan
katkılarını, etik ve
çalışanların yüksek
yaparken, etik ve
duyarlı olmalıdır.
kaynakları yönetimi, her düzeyde çalışanların işletmeye yaptıkları
sorumlu yöntemlerle artırmaktır. Yani, insan kaynakları yönetimi,
üretkenliğe ve verimliliğe ulaşması için işletmede çeşitli çalışmalar
sosyal sorumluluk bilinci ile toplumun çalışanlarla ilgili kaygılarına
İnsan kaynakları yönetimini (İKY), işletmenin amaç ve hedeflerine ulaşmak için
gereken faaliyetleri gerçekleştirecek yeterli sayıda nitelikli çalışanın işletmeye
kazandırılması, geliştirilmesi, değerlendirilmesi ve sürekliliğinin sağlanması ile ilgili
işlevler olarak tanımlayabiliriz. Bu açıklama yanında, insan kaynakları yönetimi, nitelikli
çalışanların doğru zamanda işletmeye seçilmesi, yerleştirilmesi, eğitimi, ödüllendirilmesi
ve değerlendirilmesi konularında yürütülen prosedür ve uygulamalarıdır şeklinde de
tanımlanmaktadır.
Küçük işletmelerde, çalışanlarla tüm işlevler(seçme, yerleştirme, eğitim, değerlendirme),
çalışanın yerleştirileceği bölüm yöneticileri tarafından yapılır. İşletmelerin ölçeği arttıkça,
yani büyümeye başladığında, bu çalışmalar, genellikle bu konularda uzmanlaşmış kişilerin
görev yaptığı ayrı bir bölümün sorumluluğuna verilir. İnsan kaynakları bölümü olarak
adlandırılan bu bölüm, işletme içinde çalışanlarla ilgili tüm işlevleri uygun yöntemlerle
yapmakla yükümlüdür.
Farkı yaratanın, genellikle, doğru zaman ve sayıdaki nitelikli insan olduğu şeklindeki
yaygın görüş, küçük veya büyük olsun, tüm işletmelerin insan kaynakları yönetimi
konularına ilgi göstermesine neden olmaktadır. Bu nedenle de son yıllarda insan
kaynakları yönetimi alanında uzmanlık boyutunda yapılan çalışmaların, ve bu konuda
uzman olmak isteyenlerin sayısı oldukça artmıştır.
Ancak “çalışanların verimli yönetilmesi sadece uzman insan kaynakları bölümünün işidir”
yargısı da doğru değildir. Çünkü önünde sonunda her düzey ve farklı alanlarda görev
yapan yöneticiler, görevlerini diğer insanlar, yani çalışanları aracılığı ile gerçekleştirdiği
için, çalışanını anlamak, ondan doğru ve verimli olarak yararlanabilecek yöntemleri bir
şekilde bilmek zorundadır. İnsan kaynakları kavram ve teknikleriyle ilgilenmeyen
yöneticiler, muhtemelen, doğru çalışanları işe alamayacak, bölümlerinde çok fazla çalışan
74
devri(işe girip çıkanların sayısı) yaşanacak, bölümde performans düşecek, adil
uygulamalar ve gelişim konusunda yetersiz kalınacak, kısaca farkı yaratan nitelikli
çalışanlardan yararlanamayacaklardır. Bu nedenle, insan kaynakları bölümü yanında,
işletme içinde astları olan çalışanlarla birlikte görev yapan tüm işlevsel bölüm
yöneticilerinin, bu konularda temel bilgilere sahip olması gereklidir.
İşletme Çevresinin İnsan Kaynakları Yönetimi Üzerindeki
Etkisi
Sistem yaklaşımı açısından, işletmelerin bir üst çevrenin parçası bulunduğu ve kendi
içinde de birbirleri ile etkileşim içinde bağımsız bölümlerden oluşan bir bütün olduğu
belirtilmişti. İşletmenin üst sistemi olan dış çevrede ve işletme içinde alt sistemler olan
bölümlerde birçok faktör de, işletmeleri ve dolayısı ile onların çalışanları/insan
kaynaklarını etkilemektedir.
Çalışanların karşılanması gereken farklı ihtiyaçları, istekleri ve beklentileri vardır. Bu
ihtiyaçlar, istekler ve beklentiler zaman içinde değişir. İşletmeler de zaman içinde
değişirler. Başarı işletmelerin çevresel değişimlere uyum sağlamasına ve çalışanlarının da
değişen beklentilerini karşılamasına son derecede bağlıdır. Çünkü işletmeler işlerinden
memnun olan çalışanlar aracılığıyla yüksek performans gösterebilirler.
Çalışan memnuniyetine ve beklenen performansa ulaşmak için, işletme faaliyette
bulunduğu çevreyi, çevresel unsurları iyice tanımalıdır. Böylece değişen çevre ve
unsurlara uyum sağlayarak veya onları proaktif olarak etkileyerek çalışanların
performansları arttırılabilir ve işletmeler arzuladıkları sonuçlara varabilirler.
İşletme çevresinde, çalışanları/insan kaynakları yönetimini(İKY) etkileyen faktörler iki
kategoride incelenebilir: (Şekil. 6-1)
İşletme İçi Çevrede İKY’ni Etkileyen Faktörler
İşletme içi çevrede, çalışanları ve onların performansını etkileyecek çeşitli unsurlar
bulunmaktadır ve bu unsurlar belirli sürelerde değişim gösterebilmektedirler. Dolayısı ile
bir işletmede insan kaynakları bölümü, çalışanlar üzerinde etkili olan aşağıdaki iç çevresel
faktörleri dikkate almalıdır:



Kişisel Faktörler: Çalışanların ihtiyaç ve istekleri, beklentileri, ortak değerleri,
çalışanların rolleriyle ilgili düşünceleri, motivasyonları ve yetenekleri, insan
kaynakları yönetiminde dikkate alınması gerekli olan, bireyin kendisi ile ilgili,
kişisel kaynaklı iç çevresel unsurlardan bazılarıdır.
İş/görevin Nitelikleri: İşletme içindeki farklı ve muhtelif iş’ler/görevler insan
kaynakları yönetimi tarafından dikkate alınmalıdır. Görev ile ilgili iş yükü, iş
güvenliği sorunları, çalışma koşulları işletmelerde iş’le ilgili unsurlardan bazılarıdır.
Çalışanlar arası İlişkiler: İşletmelerde, bireyler ve onların bir araya gelerek
oluşturduğu biçimsel/resmi veya biçimsel olmayan/gayri resmi gruplar arasında
çeşitli ilişkiler, üst ve astlar arasındaki ilişkiler, rekabetten doğan bireysel veya
birimsel bazlı çatışmalar insan kaynakları yönetimince izlenen unsurlardır.
75

İşletme Yapısı ile İlgili Faktörler: İşletmenin organizasyon yapısı, emir-komuta
düzeni, ölçeği, işletme içinde yerleşik kültür, benimsenen amaç, hedef ve
stratejiler, doğru sayıda nitelikli çalışanların verimli bir şekilde yönetimi ile
ilgilenen insan kaynakları yönetimince izlenmesi ve gözden kaçırılması gerekli
unsurlardır.
İşletme Dışı Çevrede İKY’ni Etkileyen Faktörler
İşletme dışındaki çevresel faktörlerin de işletmenin insan kaynakları yönetimi üzerinde
büyük etkisi vardır. Dış faktörlerden bazıları aşağıda yer almaktadır. İşletmelerde insan
kaynakları ile ilgili çalışmaları esnasında bu unsurlar da göz önüne alınmalıdır:




İşgücü Çeşitliliği: İşletmelerin çeşitli eğitim düzeyinde, cinsiyette, yaş grubunda
bulunan çalışanları vardır. Hatta küresel gelişmeler sonucu farklı uluslardan gelen
çalışanlar da aynı işletmede yer almaktadır. İnsan kaynakları yönetimi bu tür farklı
demografi özellikleri çalışmaları esnasında dikkate almalıdır.
Dış Kaynaklar: İşletmenin kendisi için gerekli nitelikte çalışanlarını temin ettiği
okullar, üniversiteler, sendikalar, insan kaynakları ajansları gibi kurumlar insan
kaynakları yönetimi üzerinde etkili unsurlar arasındadır.
Rakipler: İşletmenin rakipleri de benzer nitelikte işgücü talep ederler. Rakiplerin
bu konulardaki uygulamaları ve faaliyetleri insan kaynakları yönetimi
çalışmalarında etkileyici dış unsurlardandır.
Yasal Düzenlemeler: Çalışanlarla ilgili yasal düzenlemeler insan kaynakları
yönetimi üzerinde çok etkilidir. Dikkate alınması gereken bu tür dış çevresel
unsurlar arasında; asgari ücret düzeyleri, işçi sağlık ve güvenliğine ilişkin yasalar,
insan kaynakları yönetimi alanında ayrımcılık (iş veya görevle ilişkili objektif
olmayan, önyargıya dayalı, ayırımcı istihdam uygulamaları ) yasaları örnek olarak
verilebilir.
İnsan Kaynakları Yönetiminin İşlevleri
Bir işletmede insan kaynakları ile ilgili çalışmalar çeşitlidir. Sistem teorisi açısından insan
kaynakları yönetiminde (İKY), ardışık ve birbirleri ile bağımlı ve bağlantılı çeşitli işlevler
bulunmaktadır. Bu bağlamda İKY, işletmede faaliyetleri yürütecek çalışanları çeşitli kişilik
özellikleri, eğitim düzeyleri ve diğer nitelikleri ile girdi olarak değerlendirir. İşgücü
planlaması, çalışan seçimi, eğitimi, performans değerlendirmesi, ücret yönetimi, güvenlik
ve endüstriyel ilişki yönetimi gibi ardışık ve birbirleri ile yüksek derecede bağımlı ve
bağlantılı işlev ve faaliyetlerden oluşan süreç aracılığıyla, bu girdileri(çalışanları),
işletmede amaçlara verimli bir şekilde ulaşılmasını sağlayacak yetkin, motivasyonu,
tatmini ve performansı yüksek işgücüne(çıktı) dönüştürür. (Şekil 6-2)
İKY alanına giren belli başlı faaliyet ve işlevlerden bazıları şunlardır:
(İKY Faktörleri)
76






İK planlaması
Çalışanların seçme ve yerleştirilmesi
Çalışanların işe alıştırılması, eğitimi ve geliştirilmesi
Çalışanların performanslarının değerlendirilmesi
İşyerinde çalışanların ücret ve maaş yönetimi
Sanayi ilişkileri ve işveren sağlığı
Aşağıda bu işlevler hakkında açıklamalar yer almaktadır:
İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevi: İK Planlaması
Planlama, önceden koyulmuş hedeflere ulaşmak için gelecekteki faaliyetlerin/yolların
belirlenmesi süreci olarak tanımlanmaktadır. Bu bağlamda insan kaynakları
planlaması da, işletmenin önceden koyulan hedeflerine ulaşması için gereken, doğru
niteliklere sahip, doğru sayıda çalışanın, doğru zaman ve doğru yerde istihdamının
sağlanması ile ilgili amaç, hedef ve faaliyetlerin belirlenmesi sürecidir. Bu süreçte;




Öncelikle bilgi toplanarak İK açısından durum analizinin yapılması,
Çalışanlarla ilgili talebin belirlenmesi
Çalışan beklentilerinin karşılanmasına yönelik faaliyet ve planların hazırlanması
Denetleme ve değerlendirme
Faaliyetlerinden oluşmaktadır.
Doğal olarak İK planlaması işletmenin genel stratejik misyonu ve hedefleriyle uyumlu ve
bağlantılı olmalı ve doğru bir işgücü planlamasıyla uzun vadede bu misyon ve hedeflere
ulaşılmasına hizmet etmelidir. (Şekil. 6-3)

Doğru Sayıda İnsanın Belirlenmesi:
İşletme için doğru sayıda çalışanın nasıl belirleneceği sorusuna yanıt, işletmenin geçmiş
deneyimleri, iş yükleri, işyerindeki üretim teknolojisi ve diğer işletmelerin uygulamaları
incelenerek verilebilir.
İşletmenin geçmiş deneyimleri, gerekli olan çalışan sayısını belirlemekte bizi
aydınlatabilir. Deneyimli ve etkin İK yöneticileri ihtiyaç duyulan çalışan sayısını geçmiş
deneyimlerine dayanarak, tahmin edebilir. Gelecekteki çalışan ihtiyacını tahmin etmenin
muhtelif yöntemleri vardır. Bunlardan biri, gelecekteki ihtiyaçları tahmin edebilmek için
işletmenin son yıllardaki çalışan sayılarının ardışık olarak incelendiği trend analizidir. Bir
başka önemli tahmin yöntemi de, bazı nedensel faktörler (satış hacmi gibi) ile ihtiyaç
duyulan çalışan sayısı arasındaki oranları kullanarak, gelecekteki çalışan ihtiyacını
belirleyen bir teknik olan oran analizidir.
Üretim miktarı ve işletmenin sahip bulunduğu müşteri sayısı gibi unsurların analizi ile iş
yükleri değerlendirilerek, gereken çalışan sayısı tespit edilebilir. İşletmelerde hemen
hemen her iş farklı bir yük’tedir. Standardize edilmiş işler, karmaşık ve tanımlanmamış
işlere göre daha az yük’e sahiptir. Bu tür iş yükleri incelenerek doğru sayıda çalışan
belirlenebilir.
77
İşletmenin kullandığı üretim teknolojisi de işletmede gereken insan sayısının
belirlenmesi üzerinde etkilidir. Küçük parti sipariş veya seri üretim tekniklerini kullanan
işletmelerde; emek ve kol işçiliğine dayalı işgücü ile tüm üretim faaliyetlerinin robotlarla
yapıldığı işletmelerde farklı sayılarda çalışan ihtiyacı bulunur. Bu durum da, doğru sayıda
çalışanın belirlenmesinde göz önüne alınır.
Sektörde benzer mal ve hizmetleri üreten diğer işletmelerin İK uygulamaları doğru
sayıda insanın belirlenmesi konusunda işletmeye fikir verebilir. İşletmeler diğer
işletmelerin İK uygulamalarını kıyaslama yolu ile inceleyerek benzer işler için gereken
çalışan sayısı konusunda karara varabilirler.

Doğru Nitelikte İnsanların Belirlenmesi
İşletmede var olan çeşitli iş ve görevleri yapacak çalışanların sahip bulunması gereken
beceri, bilgi ve yetenekleri gibi nitelikleri tespit etmek için, iş analizi çalışmaları yapılır.
İş, bir işçinin ücret karşılığında yaptığı birbiriyle yakından ilişkili bir dizi faaliyet olarak
tanımlanabilir.
İş analizi en iyi şekilde işletmede var olan tüm işlerin kapsamlı olarak incelenmesi olarak
tanımlanabilir. Bu inceleme sonucunda o işyerinde, yapılmakta olan iş ve çalışanların bu
iş’i yapmak için sahip olmaları gerekli bilgi, beceri ve yetenekler hakkında bilgi sahibi
olunur. Diğer bir deyişle iş analizi, bir iş’in içerdiği tüm unsur ve faaliyetlerin analitik ve
sistematik bir biçimde araştırılmasıdır.
İş analizi vasıtası ile belirli bir iş hakkında bilgi edinebilmek için çeşitli verilere ihtiyaç
duyarız. İş’lerle ilgili veri toplamada önemli bazı yöntemler şunlardır. (Şekil. 6-4)




Görüşme yöntemi: Uzmanlar iş’leri yapan grup veya kişilerle görüşmeler
yaparak işle ilgili gerekli bilgileri toplarlar.
Yapılandırılmış anket yöntemi:İş’lerle ilgili anket soruları tasarlanır, hazırlanır
ve önceden hazırlanmış bu sorulara cevaben çalışanlar kendi işleri hakkında
bilgiler verirler. (Şekil. 6-6)
Gözlem yöntemi: İş’lerle ilgili veriler, çalışanları iş yaptıkları sırada gözlemleyen
uzman gözlemciler tarafından toplanır.
Günlük yöntemi: Çalışanlar, iş’leri ile ilgili tüm faaliyetlerini, her faaliyetin aldığı
süreyle birlikte kapsamlı bir şekilde günlük olarak kaydederler.
Kavramsal ve analitik bir süreç olan iş analizi, iş tanımları, iş gereksinimleri ve iş
değerlemeleri hazırlanmasındaki ilk temel aşamadır.


İş tanımı, yapılan iş analizine dayanarak iş’lerin tanıtıldığı yazılı bir açıklamadır.
İş tanımında, o iş ile ilgili yükümlülükler, sorumluluklar, ast-üst ilişkileri, çalışma
koşulları, denetim sorumlulukları, gibi bilgiler yer alır. (Şekil. 6-7)
İş gereksinimleri/ Şartnameleri, çalışanların iş’lerini doğru ve verimli olarak
yapabilmeleri için sahip olmaları gereken nitelikler, beceriler ve yetenekler
konusunda bilgi veren bir belgedir. Bu belge de iş analizinden kaynaklanır, ondan
sağlanan bilgilerden oluşturulur. (Şekil. 6-8)
78

İş değerlemesi, işletmedeki her iş’in göreceli değerini belirleyen, yukarıdaki
diğer belgeler gibi iş analizinden kaynaklanan önemli bir çalışmadır. Bilhassa ücret
ve maaş yönetiminde yararlanılan bu önemli bir çalışma ile ilgili bilgiler ileride
verilecektir.
Son yıllarda süreç analizi adı verilen ve iş’lerin yeniden yapılandırılmasını(veya iş
süreçlerinin yeniden yapılandırılmasını) içeren yeni bir yönetim yaklaşımı işletmelerdeki iş
analizinin yerini almaktadır. Süreç yenileme (Re-engineering veya Business Process
Re-Engineering) olarak tanımlanan ve mevcut iş süreçleri üzerinde yeniden düşünerek,
işletmenin performansında önemli iyileşmeler sağlamak amacı ile radikal biçimde tasarım
çalışmalarını içeren bu analizde amaç, yüzde 5-10 oranında minimal iyileştirmeler
sağlamak olmayıp, önemli oranlarda iyileşmeler ve geliştirmeler sağlamaktır. Başka bir
deyişle, mevcut olanı değiştirmekten çok, mevcut süreçleri terk edip, yeni iş prosedürleri
icat etmek ve bunların kullanımını sağlamaktır
Süreç yenilemenin, iş’lerin değil, iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması ilgili olduğunu
belirtmiştik. Burada süreç, müşteri için değer yaratan iş’lerden, görevlerden oluşan bir
grup olarak tanımlanabilir.
Örneğin, “müşteriye mal gönderilme” süreci aşağıdaki iş veya görevlerden oluşur:






Siparişin alınması,
Sipariş bilgilerinin bilgisayara girilmesi,
Müşterinin güvenilirliğinin araştırılması,
Malların depodan teslim alınması,
Malların paketlenmesi,
Malların yüklenmesi, vb.
Tek tek ele alındıklarında bu iş’lerin hiçbiri müşteri için bir anlam ifade etmez. Müşteri için
önemli olan kendisine mal gönderilmesi esnasında iş’lerin nasıl veya hangi faaliyetlerle
yapıldığı değil, malların kendisine uygun bir şekilde teslim edilmesidir. Dolayısıyla süreç
yenilme çalışmalarında, sürecin parçası olan muhtelif iş’lerin yerine “müşteriye mal
gönderilme” süreci bir bütün olarak ele alınır ve müşteri açısından değerin arttırılması için
yapılandırılır. Bundan dolayı süreç yenileme uygulanan işletmelerde, birbiriyle ilişkili işler
bir araya getirilir ve bir süreç oluşturulur. Oluşturulan bu süreç yeniden tasarlanır ve
müşteri açısından değer yaratacak şekilde yapılandırılır. İşletmelerde muhtelif iş’lerle ilgili
iş analizi, iş tanımı, iş gereksinimleri hazırlanmasındaki benzer yöntem, kural ve
prosedürlerden yararlanarak yapılan süreç yenileme çalışmalarında elde edilen faaliyet ve
çıktılar, doğal olarak, süreç analizi, süreç tanımı ve süreç gereksinimleri olarak
adlandırılır.
İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevi: Seçme ve Yerleştirme
İşletmelerde doğru çalışanın işletmeye kazandırılması çok önemlidir. İş yaşamında
verimlilik ve düşük üretkenlikle karşılaşılmasının nedeni büyük ihtimalle işletmeye alınan,
o iş’in yapılması ile ilgili niteliklere sahip bulunmayan çalışanlardır. İnsan kaynakları
yönetiminde iş analizi yapıldıktan ve, iş tanımı ve iş gereksinimleri hazırlandıktan sonra,
79
başka bir deyişle iş’ler hakkında bilgi sahibi olduktan sonraki aşama, bu iş’leri yapacak
nitelikli çalışanları iş yerine kazandırmaktır. Yani, yapılacak iş ile, bu iş’in yapılması için
gerekli becerilere sahip olan çalışanları buluşturmaktır. (Şekil. 6-9)
Aday Arama ve İşletmeye Yönlendirme
İşletmede açık bir iş bulunduğunu duyurma ve bu iş ile ilgili başvuruları özendirmek
maksadı ile yapılan çalışmalar aday arama ve işletmeye yönlendirme süreci olarak
tanımlanır. Bu aşamada İKY, öncelikle, çeşitli çalışmalar sonucu, işletme içi ve dışından
elde edilen aday profillerinden nitelikli bir “aday havuzu” oluşturur. Daha sonra
oluşturulan havuzdaki adaylarla ilişki sağlanarak onların işletme içindeki boş pozisyona
başvurmasıyla süreç sona erer. Aday arama ve işletmeye yönlendirme sürecinde temel
amaç, işletmenin, ihtiyaç duyabileceği nitelikteki adayları seçebileceği bir “havuz”
oluşturmaktır.
İşletmenin iki önemli çalışan kaynağı vardır:

İç kaynaklar işletmede çalışan ve atama yapılacak iş’e seçilebilecek potansiyel
adaylardan oluşan iç havuz şeklinde tanımlanabilir. İKY boş pozisyonlara atanacak
kişileri mevcut çalışanları arasından transfer veya terfi ettirerek bulur.
İç kaynaklardan çalışan bulmanın bazı yararları şöyle sıralanabilir:
o
o
o

İşletmede çalışmakta olan kişiler işletmenin resmi ve gayri resmi yapısını,
kültürünü, güçlü ve zayıf yanlarını, çalışanların yeteneklerini ve
eksikliklerini bilir.
İç kaynaklardan seçim yapmak işletmenin çalışanları arasında sadakat ve
güven duygularını artırır.
İç kaynaklardan seçim yapma süreci, dış kaynaklardan seçim yapma
sürecine göre daha az maliyetlidir.
Dış kaynaklar, İKY’nin boş pozisyonlar için işletme dışındaki adaylardan
oluşturduğu aday havuzudur. Havuza aday sağlayan bazı dış kaynaklar arasında;
üniversiteler, meslek okulları, meslek odaları, insan kaynakları yönetim ajansları,
rakipler, diğer işletmeler, daha da kapsamlı bir ifade ile toplum bütünü sayılabilir.
İş’e dış kaynaklardan aday kabul etmenin yararları şöyle sıralanabilir:


İşletme, adaylar vasıtası ile yeni yöntemler, prosedürler, bilgiler ve
teknikleri öğrenebilir ve uygulayabilir.
Yeni yönetim açılım ve kazanımları sağlanır; seçim ve atamalar daha
kapsamlı ve objektif olarak yapılabilir.
Yukarıda belirtildiği gibi aday arama ve yönlendirme aşaması, işletme içinden veya
dışından gelen bir adayın, açık işler için işletmeye başvurmasıyla sona erer. Sonraki
adım, başvurulardan oluşan havuzdan, açık iş için gerekli vasıflara sahip doğru kişiyi
seçmektir. Bu aşamaya seçim aşaması denir.
İç Kaynaklardan Aday Seçim Süreci
80
İç kaynaklardan aday seçme konunda yararlanılan en sistematik yol kariyer
planlamasıdır. Kariyer planlaması, kişinin kariyer hedeflerinin ve bu hedefleri
gerçekleştirebilecek yolların belirlendiği bir süreç olarak tanımlanabilir. Kariyer, kişinin
tüm iş yaşamı boyunca, birbiri ardına yaptığı görev ve işlerin bütünüdür. Kariyer
hedefleri, kişinin kariyerinin(yaptığı iş’lerin) bir sonraki noktası olarak ulaşmaya çalıştığı
gelecekteki pozisyonlardır.
Çalışanlar, kariyer planlarında gelecekte yapmak istedikleri görev ve pozisyonları
belirtirler. Böylece işletme yönetimi de çalışanlarının arzuladıkları, gelecekte
yapabilecekleri, atanabilecekleri iş’lerin neler olduğunu öğrenmiş olur. İşletmede hem
çalışan, hem de yönetim, gelecekteki olası iş ile kariyer hedefleri çakışanlarla iletişim
içinde bulunarak, işletme içi aday havuzunu geliştirir ve gerektiğinde iç havuzdan atama
ve terfilerle seçim yapılabilir.
Dış Kaynaklardan Aday Seçim Süreci
Dış kaynaklardan adayları seçme
açıklanmaktadır: (Şekil. 6-10)







sürecinde çeşitli
aşamalardan
bazıları
aşağıda
Başvuru Formu: Başvuru formları adaylar hakkında temel bilgiler sağlar ve
yönetimin, adayların temel gereksinimlere sahip olup olmadıklarını tespit etmesine
yardımcı olurlar. Bu formlarda başvuruyu yapanın adı, yaşı, ve diğer kişisel bilgiler
bulunabilir.
Testler: Testlerin amacı başvuru sahibinin yetenekleri, bilgileri, becerileri ve diğer
nitelikleri hakkında bilgi sahibi olmaktır. Testlerin gerekli yetkinlik ve titizlikte
hazırlanması ve sonuçların güvenilir ve doğru olması gerekir. İşletmelerin
çalışanlarını seçme sürecinde yararlandığı çeşitli testler vardır. Uygulama biçimine
göre bireysel ve grup; dil kullanımına göre sözel ve sözel olmayan; sonuçlarına
göre psikometrik ve projektif olarak uygulanan testleri genel olarak; zihni yetenek
(kavrama), fiziksel yetenek, kişilik ve ilgi alanını ölçen testler ve başarı testleri
olarak sınıflandırabiliriz.
Zihni Yetenek /Zekâ Testleri, adayların hafıza, kelime hazinesi, sözel akıcılık ve
sayısal yetenekler gibi genel zihni yeteneklerini ölçen testlerdir.
Fiziksel Yetenek Testleri insanların bedeni becerilerini ölçer. Bunların arasında
kol hareket hızı ve tepki süresi, parmak becerisi, el becerisi, ağırlık kaldırma ve
dinamik güç testleri bulunmaktadır.
Kişilik ve İlgi Alanlarını Ölçen Testler, başvuru sahibinin içe-dışa dönüklük,
kararlılık, dengelilik, gibi temel kişilik özelliklerini ve ilgi duyduğu alanları
belirlemeye yarayan testlerdir.
Başarı Testleri kişinin öğrendiği konu veya üstlendiği görev hakkında neler
bildiğini, neleri yapabileceğini ölçen testlerdir. Esas olarak işle ilgili bilgileri ölçecek
şekilde hazırlanır.
Görüşmeler: Mülakat olarak da adlandırılan bu yöntem, karşılıklı tanışma,
birbirini tanıma amacıyla, seçimi yapacak kişi ile aday arasında yapılan bir
görüşmedir. Görüşme sırasında seçimi yapacak kişi, aday hakkında bilgi edinirken,
aday da iş ve iş ortamı hakkında bilgi sahibi olabilir. İki yanlı çok zengin bir
iletişim kanalına sahip bulunan görüşme yöntemi, her iki tarafa (seçimi yapan ve
aday) yararlı bilgi toplama olanağı sağlar.
81
Görüşmeler yapılarına,
kategorilere ayrılabilir.







amaçlarına,
içeriklerine
ve
yapılış
tarzlarına
göre
Yapılandırılmış
(planlı)/Yapılandırılmamış
(planlı
olmayan)
görüşmeler: Yapılandırılmış görüşmelerde adaya sorulacak belirli sorular
önceden hazırlanır. Yapılandırılmamış görüşmelerde aday için önceden hiçbir
soru hazırlanmaz. Görüşmeci sorularına yanıt aldıkça ilgilendiği noktalarda
sorular sorarak ilerler. (Şekil. 6-11)
Amaca göre yapılan görüşmeler: Bu tür görüşmeler adayın sözlü sorulara
verdiği yanıtlara dayanarak, gelecekteki iş performansını anlayabilmek maksadı
ile yapılır. Bu kategoride yaygın bir tür adayın baskı altındaki davranışını ve
performansını anlamaya yardımcı olan stres görüşmeleridir.
İçeriğe göre yapılan görüşmeler: Bu tür görüşmedeki sorular belirli bir
konuya uygun içerikte hazırlanır. Yaygın türlerinden biri, adayın belirli bir
durumda nasıl davranacağını anlamak için yapılan, sorun çözme görüşmesi
olarak da bilinen durumsal içerikli görüşmedir. Görüşmede adaydan belirli bir
durumla karşılaştığında uygun çözümleri geliştirmesi istenir.
Yapılış tarzlarına göre görüşmeler: Adayla yapılan görüşmeler, tek bir kişi
tarafından (bire bir görüşme), ard arda olmak üzere birkaç kişi
tarafından(ardışık/sıralı görüşme), bir panel tarafından (panel görüşme)
yapılabilir. Ayrıca aynı anda birkaç adayla eş zamanlı olarak yapılan görüşme
yöntemi (grup görüşmesi) de yaygın olarak kullanılmaktadır.
Sağlık/Fiziki İnceleme: Bazı işler çalışanların, sağlıklı ve belirli fiziksel
yeteneklere sahip olmasını gerektirir. Bu tür fiziksel yetenekler isteyen işlere
uygun olup olmadıklarını öğrenebilmek maksadı ile, adaylardan tıbbi/fiziki tetkikler
yaptırmaları istenir. Örneğin üst düzeyde önemli pozisyonlarda çalıştırılacak
yöneticilerin herhangi bir sağlık sorunları bulunmamaları önemlidir. Çünkü sağlık
sorunları bu önemli kadroların üretkenliğini düşürebilir.
Referans Kontrolleri ve Geçmişe İlişkin Araştırmalar: Referans kontrolleri ve
geçmişe ilişkin araştırmalar başvuru formlarında belirtilen ve/veya görüşmeler
sırasında verilen bilgileri doğrulamak için yapılır. İşletmeler bu araştırma ve
kontrolleri işletme içinde ve/veya dışında gerçekleştirebilirler. İç kontrollerde İKY
adayın eski amirleriyle, referans olarak gösterdikleri kişilerle ve muhtemelen var
olan güvenilir kaynaklarla görüşebilir. Dış kontrollerde İKY araştırmaları kendi
yapabileceği gibi, işletme dışında referansları kontrol eden uzman işletmeleri de
görevlendirebilir. Eksik, yanlış ve gerçeği yansıtmayan bilgiler, adayların
elenmesiyle sonuçlanabilir. (Şekil. 6-12)
İşe alma/İstihdam Kararı: Seçim sürecinin son aşaması her iki tarafça alınan,
adayın işe alınması/ istihdam edilmesi, kararıdır. İlgili İK yöneticileri, daha önceki
seçim aşamalarında toplanan geçerli bilgilere dayanarak adayın istihdamı
konusunda karar verir. Karar olumlu veya olumsuz olabilir. Bu son aşamada
önemli olan hususlardan biri de, nihai kararın alınmasında, adayın istihdam
edileceği bölümün yöneticisinin olurunun alınmasıdır. İKY bölümü genellikle
seçimin aşamalarında yöntem ve teknikler konusunda danışmanlık yapar ve alan
uzmanlarından yararlanır, ancak nihai istihdam kararında, istihdamın yapılacağı
bölüm yöneticisinin ağırlığı yüksek olmalıdır.
82
İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevi:
alıştırma) Eğitim ve Geliştirme
Oryantasyon
(İş’e
İşletmelerde göreve yeni seçilen çalışanlar genellikle ilk günlerde çekingen
olabilmektedirler. Kendilerini işletmede nelerin beklediği konusunda belirsizlikler hatta
endişeler taşıyabileceklerdir. Dolayısıyla yeni seçilen ve göreve başlatılan çalışanlara,
tereddütlerini azaltmak, endişelerini gidermek, belirsizliklerini azaltmak maksadı ile
işletmenin genel yapısı, kültürü, politikaları, vb. hakkında gerekli bilgiler verilir. Bu uyum
aşaması, çalışanların işletme değerleri ve İş’lerindeki davranış biçimlerine ilişkin normları
öğrenmeye çalıştığı bir sosyalizasyon aşamasıdır.
İşletmeler işe yeni girenler için, İK bölümü koordinasyonu ile çalışanın görev yapacağı
bölüm tarafından ortaklaşa yürütülen özel bir uyum süreci uygulayabilirler. Yapılandırılmış
oryantasyon programları 2-3 saat veya 1-3 gün sürebilir. Oryantasyon yeni çalışana
işletmenin geçmişine, kültürüne, işlerdeki davranış biçimlerine, fiziki ve sosyal altyapısına
ilişkin temel bilgilerin verildiği bir iş’e alıştırma/uyumlaştırma süreci olarak tanımlanır.
Uzmanlarca, herhangi bir çalışanın performansının, onun nitelikleri ile motivasyonunun bir
fonksiyonu olduğu ileri sürülmektedir.
P = f (V x M); açık bir ifade ile;

Performans= f (Nitelik x Motivasyon)
Çalışanların sahip bulunduğu nitelikler, hizmet içi eğitimlerle gerekli güncel beceriler,
bilgiler ve deneyimler kazandırılarak geliştirilebilir. Böylece değişen çevresel koşullara
uygun yeni bilgi ve becerilerle, işletme performansını arttırır ve rekabet üstünlüğü elde
ederek başarılarını sürdürebilir. Hizmet içi eğitim bulunmadığı takdirde sahip bulunan bilgi
ve beceriler değişen çevresel koşullarda yetersiz kalır ve başarılar devam ettirilemez.
Kamuoyu nezdinde eğitim, yetiştirme ve geliştirme terimleri, algılama açısından benzer
gibi görülse de anlam açısından bazı farklılıklar taşırlar.
Eğitim, geniş olarak yetiştirme ve geliştirmeyi de kapsayan bir çatı kavram olup,
çalışanlara gelecekte yapabilecekleri çeşitli işler için genel bilgi, yetenek kazandırma,
davranış geliştirme amacı ile yapılan faaliyetler, olarak tanımlanabilir.
Yetiştirme, belirli işleri yapmak ve görevleri yerine getirmek için gereken özel bilgi ve
becerilerin sağlanması olarak tanımlanmaktadır.
Geliştirme ise yetişmiş kişileri, üst düzeye çıkmış becerileri ile iş’leri, süreçleri
değiştirerek daha fazla verim sağlayabilecek bir değişim elemanına dönüştürme sürecidir.
İnsan kaynakları hizmet içi eğitimlerinin amacı çalışanlara vasıflarını geliştirmelerini
sağlayacak gerekli beceri ve bilgileri vermektir. Çalışanlar etkin bir hizmet içi eğitimin
sonucunda standart performanslarını yükseltebilir ve işletme içindeki tutum ve
davranışlarını pozitif bir biçimde değiştirebilirler.
83
Hizmet içi eğitim programları zaman alan çok maliyetli programlardır. Dolayısıyla bu
eğitim programlarının etkinliğini kontrol etmek önemlidir. Verimsiz eğitim programları
çalışanlara ve işletmeye hiçbir yarar sağlamaz ve harcanan para bütünüyle israf edilmiş
olur.
İşlemelerde Eğitim Programlarının Türleri
İşletmelerde eğitim programları üst düzey yöneticilerden, yönetici olmayan çalışanlara
kadar, tüm çalışanlar için düzenlenir ve uygulanır.
İşletme yöneticileri her gün dış genel ve sektörel çevrelerinde, işletme performansını
etkileyebilecek değişimleri yaşamaktadırlar. Aynı şey işletmelerde en alt düzeylerde iş
gören çalışanlar için de geçerlidir. Hiyerarşinin alt düzeylerindeki işçiler ve işletmenin
daha üst düzeylerindeki üst kademe yöneticiler, değişen çevresel koşullarda, rekabet
güçlerini koruyabilmek için işleriyle ilgili güncel teknik ve bilgileri edinmek zorunda
kalmaktadırlar. Bu durumda işletme eğitim programları bir ihtiyaç olarak ortaya
çıkmaktadır.
İşletmelerde esas olarak iki grup çalışan bulunur. Birinci grup yöneticiler (işlerini astlarını
yöneterek yapan üst, orta, alt kademe yöneticiler), ikinci grup beyaz ve mavi yakalı
çalışanlardır (diğer insanları yönetmeden iş’lerini görenler).
İlkeler değişmemekle birlikte, belirli bir işin teknik olarak yapılmasıyla ilgili olarak verilen
eğitim programları (sıradan, yönetici olmayan çalışan için), yöneticilerin mevcut veya
gelecekteki yöneticilik performansını geliştirmek amacıyla yöneticilere verilen eğitim
programlarından farklı özellikler taşır. Bu nedenle izleyen paragraflarda yönetici olmayan
çalışanlara yönelik eğitim programlarıyla, yöneticilere yönelik eğitim programları ayrı ayrı
ele alınıp incelenecektir.

Yönetici Olmayan Çalışanlara Yönelik Eğitim Programları: Belirli bir işin
etkin bir biçimde yapılmasını sağlamak amacıyla yönetici olmayan çalışanlara
yönelik uygulanan eğitim teknikleri şunlardır: (Şekil. 6-13)



İşbaşında eğitim yöntemleri kişinin işi fiilen yaparak öğrenmesi
anlamındadır. İşbaşında eğitimin iki önemli türü çıraklık eğitimi ve iş görme
eğitimidir. Çıraklık eğitiminde çırak, ustanın yol göstericiliğinde belirli bir işi
inceler
ve
ustasını
izleyerek,
işi
yaparak
öğrenir.
İş görme eğitiminde eğitimci, yapılacak iş’in yapılma aşamaları ile ilgili bir
talimat belgesi hazırlar ve bu listeyi çalışana vererek, onun işi bu talimat
belgesinde belirtildiği şekilde ve uygun bir biçimde yapmasını sağlar.
İş dışında eğitim yöntemleri çalışanların işletmede işlerini yaptıkları
atölye ve bürolarının dışında eğitilmesini sağlayan tekniklerdir. Konferans
salonları ve sınıf gibi kendi işyerleri dışındaki yerlerde zaman zaman bir
araya gelen çalışanlara, yaptıkları belirli işler konusunda uzmanlarca kısa
süreli eğitimler verilir. Konferanslar, sınıflar, görsel-işitsel teknikler,
seminerler, simülasyon yöntemleri, bilgisayar tabanlı eğitim, Internet
tabanlı eğitim gibi yöntemlerle, yönetici olmayan çalışanlar iş dışında
eğitilirler.
Yönetici Eğitim Programları: Yöneticilerin yönetsel performanslarını geliştirmeyi
amaçlayan eğitim programlarına yönetici geliştirme programı adı da verilmektedir.
84
Yönetim teknikleri, kurum kültürü, davranış geliştirme veya beceri artırma
konusunda yeni ve güncel bilgiler alan yöneticiler yönetsel performanslarını
geliştirirler. Yöneticiler için eğitim programlarını şöyle sınıflandırabiliriz: (Şekil. 614)


İşbaşında eğitim yöntemleri yalnızca yöneticiler dışındaki çalışanlar için
geliştirilmemektedir. Bunlar yönetici eğitimi alanında da çok yaygın olarak
kullanılan yöntemlerdir. İşbaşında yönetici eğitim yöntemlerinden bazıları
şunlardır: Koç’luk yönteminde üst, astlarına sürekli bilgi ve teknikler
öğretir, çalışmalarını izler, önerilerde bulunur ve yanlışlarını düzeltir.
Dublör yönteminde üstler kendi yetki ve sorumluluklarını astlarına devredip
onların işlerini fiilen yaptıkları sırada izlerler ve gerekli önerilerde
bulunurlar.
İş değiştirme/Rotasyon yöntemi potansiyel yöneticilerin belirli süreler
boyunca farklı işleri öğrenmeleri için değişik bölümlerde çalıştırılması
esasına dayanır.
Yöneticiler için iş dışında eğitim yöntemleri arasında şunlar
bulunmaktadır:
Örnek
olay/Vaka
araştırması
yönteminde
örnek
olaylar/vakalar veya sorunlar hazırlanarak çözüm üretmeleri için
katılımcılara verilir. Yönetim/İşletme oyunu yönteminde ise, katılımcılar,
gerçek ama yeniden kurgulanmış işletme sorunları konusunda hazırlanmış
oyunlarla görevlerine ilişkin eğitim alırlar. Rol oynama yönteminde,
katılımcılardan belirli yönetim kademelerinde görevliymiş gibi davranarak
işlerini yapmaları istenir.
İşlet elerde İ sa Kay akları Yö eti i
İnsan
Kaynakları
Değerlendirmesi
Yönetimi
İşlevi:
Performans
Performans
değerlendirmesi
işletmelerin
çalışanların
iş
performanslarını
değerlendirdiği bir süreçtir. Bu işlev, yöneticilere, ast olarak çalışanlarının, işletmenin
stratejik amaç ve hedeflere varmasında yaptığı katkı konusunda fikir verdiği için önemli
bir çalışmadır.
Değişken, rekabetçi ve küresel ekonomilerde işletmelerin yüksek performans
göstermesine ihtiyacı vardır. İşletme bütününde ise, yüksek performansa tüm birimlerde
çalışanların gösterdiği yüksek çabaların toplamıyla ulaşılacaktır. Dolayısıyla her bir
çalışanın çaba ve performansı izlenmeli ve işletmenin genel performansına olumlu katkıda
bulunup bulunmadığını anlamak için değerlendirilmelidir.
İK bölümleri performans değerlendirmeleri aracılığıyla toplanan değerlendirme bilgilerini;
planlama, başvuru kabulü, seçme, yerleştirme, eğitim ve geliştirme gereksinimleri; ücret
ve maaş yönetimleri, terfiler, ödüller, cezalar, iş’ten ayırma kararları gibi belirli amaçlar
için kullanırlar.
İşletmelerdeki uygulanan performans değerlendirme sistemi, çalışanların geçmişteki
fiili performanslarını ve gösterebilecekleri potansiyel gelişmeleri tespit etmeyi amaçlar. Bu
sistemin uygulaması ile yöneticiler, astlar ve işletme genelinde üretim kalitesi iyileşir.
85
Sistem ayrıca astların performanslarının objektif bir biçimde tespit edilip, kendilerini
geliştirmelerine ve zayıflıklarını düzeltmelerine yardımcı olur. Performans değerlendirme
sisteminin uygulandığı işletmelerde, çalışanlar kendi performans ve verimlilikleri hakkında
olumlu veya olumsuz geribildirim alırlar ve düzeltmeler, geliştirmeler yapılarak, öncelikle
bireysel ve birimsel düzeyde ve sonra da tüm işletme düzeyinde performans ve
verimliliklerini artırılabilirler.
Performans değerlendirmeleri yönetim veya İK bölümü tarafından tayin edilen çeşitli
kişilerce yapılabilir;



Yöneticilerin, başında bulundukları astlarının iş performansı hakkında daima daha
fazla gözlem ve veriye ulaşabildiği düşüncesi ile, ast’ın ilk üst’ü olan yöneticinin
astlarla ilgili başlıca performans değerlendiricisi olduğu görülmektedir.
Bazen yöneticilerden oluşan bir grup, astın performansını değerlendirir. Bu
yöntemin daha objektif bir biçimde değerlendirme sonucu verdiği fikri yaygındır.
Ayrıca, kişisel değerlendirme yöntemleri (astın kendisini değerlendirdiği), iş
arkadaşları değerlendirme yöntemleri (değerlendirmeyi eşit konumdaki iş
arkadaşlarının yaptığı) ve astlarca yapılan değerlendirmeler(ast’ların yöneticileri
değerlendirmesi) gibi yöntemler İK performans değerlendirmelerinde önemli
çağdaş yaklaşımlar olarak sayılabilir.
Çalışanların güvenilir bir biçimde değerlendirilebilmesi için değerlendirmenin doğru üst
yönetici veya yöneticiler tarafından, objektif olarak yapılması gerekir. Bu nedenle üst’lerin
çalışanları işyerinde etkili olarak gözlemleyebilmeleri ve değerlendirme konusu iş’in
gerekliliklerini gayet iyi bilmeleri önemlidir.
Performans Değerlendirme süreci, aşağıda açıklanmaktadır:




Değerlendirme süreci öncelikle iş veya görevle ilgili bir standart belirlenmesiyle
başlar. Belirlenen standartlar anlaşılabilir ve ölçülebilir olmalı, işletmenin stratejik
hedefleri ile uyumlu olmalıdır. Standartlar belirlendiğinde ve açıklandığında,
çalışanlar görevlerini yerine getirirken kendilerinden neler beklendiğini açık olarak
anlayabileceklerdir.
Performans değerlendirmesinin bir sonraki aşaması, çalışanın iş başındaki fiili
performansının ölçülmesidir.
Üçüncü
aşama
karşılaştırılmasıdır.
fiili
performansın
önceden
belirlenmiş
standartlarla
Son aşamada üstler değerlendirme sonuçlarını astlarıyla tartışırlar ve gerektiği
takdirde düzeltmeler, geliştirmeler yaparak performansın yükseltilmesine çalışırlar
Performans Değerlendirme Yöntemleri
Performans değerlendirme çalışmaları;


Mutlak standartlar,
Göreceli standartlar veya
86

Hedefler
açısından yapılabilir. Bu üç yaklaşımın da zayıf ve güçlü yönleri vardır, ancak işletmelerin
büyük çoğunluğu tarafından kullanılan, yaygın yaklaşımlardır. (Şekil 7-1)
Bir işletmede, performans değerlendirme alanında yukarıdaki yöntemlerin tümünün aynı
anda uygulanmayacağı açıktır. Dahası, üst yönetim kademelerinin, değerlendirme
çalışmalarında, yapılan her türlü iş veya faaliyet için tek bir yöntem kullanması da
mümkün değildir. Bu aşamada en uygun performans değerlendirme yöntemini seçerken
dikkate alınması gereken bazı kriterler vardır. Bu kriterler arasında şunlar bulunmaktadır:






İş’in türü,
Değerlendirme sürecine ayrılabilecek zaman,
Yöntemin maliyeti,
Yöntemin potansiyel derecelendirme hataları (değerlendirme yönteminin
güvenilirliği),
Değerlendirme yönteminin üstler ve astlar nezdinde kabul edilebilirliği ve itibarı,
Yöntemin terfiler, tayinler, ödüller, cezalar ve eğitim programlarının hazırlanması
açısından yararlılığı
gibi kriterler en uygun değerlendirme yöntemi seçilirken dikkate alınan bazılarıdır.
Mutlak Standartların Kullanıldığı Performans Değerlendirme Yöntemleri
Bu yaklaşımda performans önceden belirlenmiş bazı standartlara göre ölçülür.
Performans diğer bireylerin performanslarıyla karşılaştırılmaz. Bu yöntemi kullanan bazı
değerlendirme örnekleri şunlardır: (Şekil. 7-2)





Rapor yöntemi: Değerlendirmeyi yapan yönetici/kişi ast’ı değerlendiren özel bir
rapor yazar. Bu yöntem kullanıldığında ast’ın kendisine özgü davranış ve nitelikleri
de tespit edilebilir.
İşaretleme listesi yöntemi: Değerlendirmeyi yapan kişiye, davranışlar ve
niteliklerle ilgili bir liste verilir ve astın performansını ve özelliklerini temsil eden
kalemleri işaretlemesi istenir.
Kritik olay yöntemi: Denetçi, ast’ı izler ve işini yaptığı sırada, onu verimli veya
verimsiz hale getiren temel çalışma davranışları ile olaylara odaklanır. Bu
değerlendirme yönteminde kişisel özelliklerin değil, belirli çalışma davranışlarının
izlendiği hususu önemlidir.
Zorunlu seçim yöntemi: Derecelendirmeyi yapacak kişiye birbirine zıt belirli
nitelikler verilir ve bunların içinden astın çalışma davranışlarına uygun olan
kalemlerden birini seçmesi istenir. (Şekil. 7-3)
Derecelendirme cetveli yöntemi: Bu en eski ve en yaygın kullanılan yöntemde
derecelendirmeyi yapan kişi astın performansını düşükten yükseğe doğru giden bir
cetvel üzerinde değerlendirir. (Şekil. 7-4)
Göreceli Standartların Kullanıldığı Performans Değerlendirme Yöntemleri
87
Bu değerlendirme anlayışında değerlendirmeye tabi tutulan kişinin performansı başka
kişilerin performanslarıyla karşılaştırılır. Göreceli standartları kullanan bazı yaygın
yöntemler şunlardır: (Şekil, 7-5)



Bireysel
sıralama
yöntemleri:
Basit
sıralama
yönteminde
yönetici
(değerlendirmeyi yapan kişi) herhangi bir ağırlık vermeksizin astlarını en iyi (en
yüksek) performansı gösterenden, en kötü (en düşük) performansı gösterene
doğru sıralar. Bu yöntem sıralamadaki birinci ve ikinci kişinin arasındaki farkın
dördüncü ve beşinci veya on sekizinci ve on dokuzuncu kişiler arasındaki farkla
aynı olduğunu varsayar. Bireysel sıralama yönteminin en yaygın kullanılan başka
bir örneği puan verme yöntemidir. Bu yöntemde yönetici astlarını her birine
örneğin toplam 100 puan üzerinden sabit bir puan vererek derecelendirir. İyi
performans gösterenlere, kötü performans gösterenlere göre daha fazla puan
verilir. Bu yöntem değerlendiricinin astları arasındaki göreceli farklılıkları
belirtmesine yardımcı olur. (Şekil 7-6)
İkili kıyaslama yöntemi: Yönetici astlarının performansını birbirleriyle kıyaslar.
Diğer çalışana göre daha yüksek performansa sahip olan kişi bir puan alır. En iyi
çalışan diğerlerinden daha sık seçilen ve yüksek puan alan kişidir. Bu yöntem her
bir astın diğer çalışanlara göre bire bir temelde değerlendirilmesine yardımcı olur.
(Şekil. 7-7)
Zorunlu dağılım yöntemi: Yönetici, astlarını genellikle her kategoride belirlenmiş
puan, derece, oran veya ifade bulunan farklı gruplar içinde derecelendirir. Bu
yöntem astlar arasındaki kesin göreceli farklılıkları göstermez. Onları önceden
belirlenmiş gruplar içinde sıralarlar.
Hedeflerin Kullanıldığı Performans Değerlendirme Yöntemleri
Geleceğe odaklanan bu değerlendirme anlayışında, çalışanların görevlerini başarıyla
tamamlayıp tamamlamadıkları hususu, başka bir deyişle iş’le ilgili performansları,
önceden belirlenmiş, kendilerine verilen bir dizi önemli hedefe ulaşıp ulaşmadıklarına,
veya ne derecede ulaştıklarına bakılarak değerlendirilirler. Kolaylıkla anlaşılacağı gibi bu
yaklaşım
ast’ın
potansiyel
faaliyet
ve
çalışmalarını
gelecekteki
hedeflere
yoğunlaştırmasına ve bu hedeflere odaklanmalarına yol açar. Bu yaklaşımın önemli
örneklerinden biri amaçlara göre yönetimdir. Bu yöntemde temel nokta,
değerlendirilecek ast için yönetici ve ast’ın birlikte bir veya birkaç hedef belirlemesi ve
sürenin sonunda, önceden belirlenmiş hedeflere ne derecede ulaşıldığının tespit
edilmesidir.
360 Derece Geri-Besleme Performans Değerlendirme Yöntemi
Bu yöntemde çalışanın performans değerlendirilmesi, kendisi, üstleri, astları, eşitleri ve
müşterilerden alınan geri bildirimlere dayanılarak yapılır. Son dönemlerde çok yaygın
olarak kullanılan bu yöntemin, çalışanın davranışlarını değiştirmesinde etkili olduğu
görülmektedir.
İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevi: Ücret ve Maaş Yönetimi
İşletmelerde yapılan çalışmaların sonucunda, çalışanların hak ettiği ve yönetimce ödenen
ücret, maaş ve sosyal hak niteliğinde kazanımlarla ilgili hususlar, insan kaynakları
88
yönetim sürecinde en önemli aşamalardan biridir. Çalışan hak ettiğine inandığı ücret veya
maaşı en yüksek düzeyde almak ister. Yönetim de çalışanların hak ettiği ödemeleri
yaparken verimli ve adil olmaya gayret eder. İki tarafın görüşü bir noktada birleşmez ise,
işletmede ücret ve maaş konularında sıkıntılar, sorunlara dönüşür, çalışanların,
ücretlerinde eşitsizlik nedeni ile başka iş araması ve buldukları anda işletmeyi terk
etmesi(çalışan devri) artar. Ücret ve maaş dengesizliği nedeni ile iş’ten ayrılan başarılı
çalışanlar, uzun vadede işletmede verimlilik ve rekabet üstünlüğü sağlanması konularında
sorunlar yaşanmasına neden olabilir.
Çoğu kişi ‘ücret ve sosyal haklar içinde yer alan ücret, maaş ve teşvik primlerini sadece
‘para’ olarak düşünür. Ancak bu düşünce doğru değildir ve “parasal ödemeler” yanında,
çalışanlara parasal olmayan türde yararlar da sağlanabilinmektedir.
Ücret, genel olarak ve geniş anlamı ile, çalışanın emeği karşılığı olup, anlam bakımından
maaş, aylık, haftalık, gündelik(yevmiye) gibi farklı anlamdaki terimleri de içermektedir.
Bu terim, dar anlamda ise, sadece çalışılan saat esasına veya üretilen çıktı miktarına
dayanan bir ödeme olarak tanımlanmaktadır.
Bu bağlamda Maaş haftalık, aylık veya yıllık temelde hesaplanan ödeme; Teşvik primi,
performans artışını teşvik etmek için işveren tarafından çalışana önerilen ilave bir
ödemedir. (Şekil. 7-8)
Bu üç ödeme türü, işletmelerdeki ücret ve sosyal haklara ilişkin maliyetlerin en büyük
kısmını temsil eder. Ancak çalışanlara ücret, maaş ve teşvik primleri gibi maddi ödüller
dışında, başka biçimlerde verilen sosyal haklar ve hizmetler de vardır. Bu tür maddi
olmayan giderler de işletmelerdeki toplam ücret ve sosyal haklar programlarının birer
parçasıdır.
Bir işletmede toplam bir ücret ve sosyal haklar yönetimi ile ilgili yukarıda bahsedilen
konular iki grupta sınıflandırılabilinmektedir:


Temel ücretler, maaşlar ve teşvik primleri gibi ödemeler, çalışana yapılan
doğrudan ödemelerdir.
Çalışanlara yapılan dolaylı ödemeler arasında işletmenin gönüllü olarak verdiği
sosyal hak ve hizmetler gibi nakit olmayan unsurlar bulunmaktadır. Bu ödemeler
aynı zamanda emniyet, güvenlik ve sağlık gibi devletin yasal olarak zorunlu
tuttuğu hizmetleri de içerir.
Doğrudan Ödemeler
Doğrudan ödemeler, yukarıda belirtildiği gibi, temel ücretleri, maaşları ve bireysel iş
performansına dayalı bazı teşvik primi ödemelerini içerir.
Ücret ve maaşlar, işletmelerin ücret ve sosyal haklar programının büyük ve önemli
kısmı temel ücretler ve maaşlardan oluşur. Yukarıda belirtildiği gibi, dar anlamı ile
ücretler saat ücretine veya üretilen çıktı miktarına dayanan ödemeleri temsil ederken,
maaşlar haftalık, aylık veya yıllık temelde hesaplanan ödemeleri temsil eder.
89
İK bölümü işletme içinde adil, etkin ve verimli ücret ve sosyal hak programları
oluşturmaktan sorumludur. Etkin bir ücret ve sosyal hak programının amacı, işletmenin
çalışanlarına adil ödemeler yapmasını güvence altına almak suretiyle, onların başka iş
aramalarına yol açmadan görevlerinde verimli çalışma ve faaliyetler yürütmelerini
sağlamak, ve böylece işletmenin amaç ve hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmaktır.
Bu bağlamda, çalışanlar arasında işteki performanslarına dayanan bir ücret adaleti
bulunmalıdır. Bir işletmede adil ücret sağlanabilmesi için iki konuda; dışsal ve içsel
eşitliğin sağlanması gereklidir.


Dışsal eşitliğin anlamı bir işletmedeki iş’lerin, işletme dışı çevrede işgücü
piyasasındaki benzer işlere kıyasla, eşit bir biçimde ücretlendirilmesidir.
Bunun yanında işletmede, daha zor, sorunlu veya sorumluluk gerektiren pozisyon
ve görevlerde bulunan, nitelikli kişilere daha yüksek ödeme yapılması eşitlik ve
adalet ilkelerine uygundur. Bu durum da işletme içindeki ücretlerde içsel eşitliği
tanımlar.
İşletmelerde ücret konusunda dışsal ve içsel eşitliği sağlamanın önemli bir aracı, işgücü
piyasasında ücret ve maaş araştırmalarıdır. Başka bir eşitlik sağlama yöntemi de
işletmede yapılan işlerin değerinin, var olan diğer işlere göre incelenerek belirlenmesidir.
İşlerin göreceli değerini belirlemenin en iyi yolu ise iş değerlemesidir. (Şekil. 7-9)
İş Değerlemesi
İş değerlemesi bir işin, var olan diğer işlere göre değerini belirlemek için işlerin
karşılaştırıldığı sistematik bir süreçtir. Bu süreç sonunda işlerin göreceli parasal değeri
belirlenir. Araştırma, iş ve onu oluşturan unsurların bütünüyle incelenmesi yolu ile yapılır.
İş değerleme süreci, işletmelerde ücret ve maaşları mutlak olarak belirleyen bir sistem
olmaktan çok sistematiktir ve süreç tamamlandığında iş veya iş’lerin işletme
hiyerarşisindeki göreceli konumu tespit edilebilir. Değerlemelerde temel alınan o işi yapan
kişiler değil iş’lerin kendisidir.
Doğru yapılmış bir iş değerleme araştırması ile sağlanan sonuçlar, iş’ler arasındaki çeşitli
ilişkiler konusunda gerçekleri objektif bir şekilde açığa çıkardığından, çalışanların ücret ve
maaş oranları konusundaki yakınmalarını azaltır. Bunun yanında, yeni veya değişik bir
şekilde oluşturulmuş iş’lerin işletme içinde adil bir ücret düzeninde yer almasını sağlar.
Yaygın olarak kullanılan sayısal olmayan yöntemlerde, beceri, çaba, güvenilirlik,
sorumluluk, yaratıcılık, problem çözme, iş koşulları, iş baskısı, yargılama ve know-how
gibi temel faktörler açısından değerleme yapılır. İş’lerde bulunan aynı, fakat miktar veya
oransal açıdan farklı temel faktörler vasıtası ile işletmede yapılan iş’lerin içeriği belirlenir.
(Şekil.7-10)
İş değerlemesinin aşamaları şunlardır:
1. Aşama: Bu adımda görevler, sorumluluklar ve bu işte çalışacak olanların sahip
olması gereken özellikler belirlenip, kaydedilir.
90
2. Aşama: Çeşitli işlerin hiyerarşideki konumlarını belirlemekte kullanılacak temel
faktörler tespit edilir.
3. Aşama: Uygun bir iş değerleme yöntemi tespit edilip, seçilir.
4. Aşama: Bu aşama seçilen iş değerleme yöntemi kullanılarak işlerin
karşılaştırılmasını içerir.
5. Aşama: Son aşama iş’in işletme içindeki diğer işler arasında hiyerarşik düzene
yerleştirilmesidir. (Şekil. 7-11)
İş Değerleme Yöntemleri
İş değerleme yöntemleri iki başlık altında tartışılabilir: herhangi bir matematiksel veya
analitik çalışma gerektirmeyen sayısal olmayan iş değerleme yöntemleri ve işlerin
değerlemesinde analitik ve matematiksel çalışmaların yapılmasını gerektiren sayısal iş
değerleme yöntemleri. (Şekil. 7-12)

Sayısal Olmayan İş Değerleme Yöntemi (Analitik Olmayan Yöntemler):
Aşağıda tartışılan yöntemler ortak özelliklere sahiptir. Bunlar uzmanlar tarafından
yapılan, genellikle öznel kriterleri temel alan ve herhangi bir matematiksel veya
analitik çalışma içermeyen değerlemelerdir. En yaygın yöntemler sıralama yöntemi
ve sınıflama veya derecelendirme yöntemidir.



Sıralama yöntemi: Bu en basit ve eski modelde yönetici ve çalışan
temsilcilerinden oluşan uzmanlar iş analizi bilgilerini inceler ve işleri,
önemlerine göre en üstten en alta doğru sıralarlar. Bazen değerleyicilerin
yargı hatalarını önlemek amacı ile bu yöntemde iş’ler ikili bir matriste
karşılaştırılarak da sıralanırlar. Bu değerlendirme oldukça basit olup, işler
ağırlıklandırılmış belirli faktörlere göre yapılmaz.
Sınıflama veya derecelendirme yöntemi: Uzmanlar beceri, bilgi,
yetenek gibi işlerde bulunan ortak temel faktörlere dayanarak, önem ve
kapsam açısından farklı iş sınıflarını belirler veya sınıflandırmalara giderler.
Ardından her bir iş kendisine uygun sınıfa yerleştirilir veya sınıflandırılır. Bu
yöntemde önemli ve zor olan şey işlere uygun sınıf tanımlarının
yazılmasıdır. (Şekil 7-13)
Sayısal İş Değerleme Yöntemleri (Analitik Yöntemler): Analitik yöntemler
işleri tanımlanabilir temel kriterlere dayanarak bileşenlerine ayırırlar ve işleri
faktör bazında değerlendirirler. Yaygın biçimde kullanılan iki sayısal iş değerleme
yöntemi puan yöntemi ve faktör karşılaştırma yöntemidir.


Puan yöntemi: En yaygın olarak uygulanan bu yöntemde önce işle ilgili
temel faktörler belirlenir, tanımlanır. Her faktör ve alt faktörle ilişkili olarak
çeşitli dereceler yaratılır. Uzmanlar, daha sonra en üst dereceden
başlayarak her alt faktör için ağırlıklı olarak bir puan saptarlar. Dereceler
arasındaki önem farkını yansıtmak için puanları alt dereceler boyunca
dağıtırlar. Çizelge tamamlandığında uzmanlar her bir iş unsurunun yazılı
açıklamasını içeren bir puan el kitabı yazarlar. Bu el kitabı aynı zamanda
tüm düzeylerde her bir alt faktörden ne beklendiğini tarif eder. Puan
matrisi ve el kitabı hazır olduğunda her bir işin göreli değeri tespit
edilebilir.
Faktör karşılaştırma yöntemi: Bu yöntemde uzmanlar iş analizi
sonuçlarına göre, işleri ortak temel iş faktörleri açısından karşılaştırırlar.
91
Önce işletmedeki işler arasından örnek işler seçilir. Ardından her bir işin
göreceli önemini tespit etmek için işlerde ortak ve önemli olan temel
faktörleri tespit ederek bunlara göre sıralama yapılır. Daha sonra örnek
işlere ait olan güncel ücret, oransal olarak işle ilgili temel faktörlere
yüklenir. Toplanan bilgiler bir faktör karşılaştırma matrisine/çizelgesine
aktarılır. Önemli işler her bir temel faktöre atanan ücret miktarlarına göre
sütunlara yerleştirilir. Çizelgedeki sütunlarda gösterilen örnek işler,
işletmedeki tüm işleri temsil ettiğinden kıstas olarak işlev görür. İşletme
içindeki diğer veya yeni işlerin bu matris/çizelgedeki yeri belirlenir ve
yerleştirilir. Böylece işleri birbirlerine göre temel faktörler açısından
göreceli değerleri ortaya çıkmış olur.
Ücret ve Maaş Araştırmaları
Ücret ve maaşlar ile ilgili eşitliğin sağlanması için iş ,değerleme yöntemleri yanında ücret
araştırmaları da, işler için yapılacak fiyatlandırma(ücretlendirme) çalışmalarında önemli
rol oynarlar. İster büyük ister küçük olsun, neredeyse her işveren işletme içinde iş
değerlemelerine; işletme dışında ise kıyaslanabilir işler için sektördeki işgücü piyasasında
benzer işletmelerin yaptıkları ödemelerle ilgili resmi veya gayri resmi araştırmalara
dayanan ücret ve maaş araştırmalarını inceleyerek, kendi çaplarında araştırma yaparlar.
Ücret ve maaş araştırmaları, yukarıda belirttiğimiz gibi, resmi veya gayri resmi olabilir.
Büyük işletmeler pazardaki ücret ve sosyal haklarla ilgili veriler toplamak için genellikle
anketler aracılığıyla resmi araştırmalar yaparlar. Küçük işletmeler ise kolaylıkla
tanımlanan ve bilinen işler için genellikle çok basit olarak, etraftan bilgi toplayarak gayri
resmi araştırmalar yaparlar.
Tüm işverenler, kendileri haricinde, devlet kuruluşları, profesyonel danışmanlar ve
profesyonel ticaret ve işçi birlikleri tarafından yapılan araştırmalara da önem verir ve
dikkate alarak kendi ücret politikalarını belirlerler.
Ücret ve maaş araştırmalarında internet kullanımı da hızla artmaktadır. Günümüzde
internet, çok sayıdaki ücretsiz olarak erişilebilen web siteleri aracılığıyla Uluslararası ücret
ve maaşlarla ilgili geniş bir bilgi ve veri sunmaktadır.
Teşvik Primleri (Özendirici Primler-Performans Ödemeleri)
Teşvik primi işveren tarafından bir çalışana, işi ile ilgili performansını yükseltmesini
özendirmek amacı ile önerilen ilave ödemedir. Teşvik primleri, çalışan için bir hak
olmayıp, genellikle performansa dayalı ödemelerdir.
Üretimleri, önceden belirlenmiş hedef/standartları geçen işçilere ödenen parasal teşvik
primlerinin öncüsü Frederic W. Taylor'dur. 19. yüzyılın sonlarında Sanayi Devrimi
sırasında yaşamış olan Taylor bilimsel yönetim ilkeleri olarak bilinen, işletmelerin
yönetilmesi ile ilgili olarak bazı ilkeleri ortaya koymuştur. Bu ilkelerden biri de,
hedeflenen üretimin üzerinde gerçekleştirilen ilave üretim miktarı için ilave parasal bir
teşvik primi verilmesiydi. Bu uygulamanın hem işletme açısından, hem de çalışanlar
açısından yararlı olduğunu bilimsel araştırmalara dayanarak ileri süren Taylor,
performansa göre teşvik primi uygulamasının önemini göstermiştir. (Şekil. 7-14)
92
İşletmelerde teşvik primi planları çeşitli şekillerde uygulanmaktadır:



Bireysel
teşvik
primi
planlarında,
kişi
belirli
bir
performans
standardına/hedefine ulaştığında aldığı temel ücretin üzerinde ek gelir elde eder.
Grup temelli teşvik primi planları, çalışanlar arasında yıkıcı rekabet ve
kıskançlığı önlemek amacı ile aynı zamanda işbirliği ile takım ruhunu geliştirmek
için oluşturulmuştur. Bu sistem bireysel teşvik primi vermek yerine standartların
üzerinde performans gösteren grup ve görev takımlarına ek gelir temin eder.
İşletme temelli teşvik primi planları işletmenin genel performansı
standartların/hedeflerin üzerine çıktığında işletmede çalışan herkesin ve tüm
grupların ek bir ödeme almasını içeren bir plandır. Her çalışan, teşvik priminden
bir pay aldığından sistem işletmeye bağlılığı, işbirliğini ve üretkenliği artırırken,
işten ayrılmaları ve devamsızlıkları azaltır.
Yaygın kullanılan çeşitli bireysel, grup temelli ve işletme temelli teşvik primi planı
örneklerinden bazıları aşağıda ele alınmaktadır.






Parça başı planlar: Özellikle üretim faaliyetlerinde çalışanları motive etmeye
yarayan bireysel veya grup temelli parça başı planlar en eski ve en yaygın
kullanılan planlardandır. Kazançlar, çalışanın ürettiği miktarla ilişkilidir. Yani
çalışana ürettiği her birim başına bir ücret ödenir. Doğrudan parça başı çalışma
planında ödeme yalnızca işçinin üretimine bağlı olarak yapılır ve asgari bir temel
ücret güvencesi yoktur. Güvenceli parça başı çalışma planı ise asgari temel
ücrete ilave olarak önceden belirlenmiş standartların üzerinde üretilen her parça
için bir teşvik primi içerir.
Zaman temelli planlar: Zaman tasarrufuna dayanan bu teşvik primi planında
çalışan belirli bir sürede yapılması gereken bir işi, o süreden daha kısa sürede
tamamladığı takdirde bir pime hak kazanır. Prim, tasarruf edilen iş gücü/zamanın
bir yüzdesi olabilir.
Komisyon planları: Satış elemanları büyük çoğunlukla, sattıkları miktar
üzerinden hesaplanan bir komisyon temelinde çalışırlar. Bazı işletmelerde satış
personeline yalnızca satışlarıyla doğru orantılı bir komisyon ödenir, ayrıca bir
asgari temel ücret veya maaş ödenmez. Bu planın farklı ve yaygın olan bir şekli
ise, bir temel ücret veya maaşa ek olarak yapılan bir komisyon ödemesidir. Bu
durumda satış elemanına bir temel ücret veya maaş verilir, bunun üzerine yaptığı
toplam satışların bir yüzdesini oluşturan ilave bir komisyon ödenir.
Yıllık ikramiye planları: Bu planda, genellikle üst düzey yöneticilerin, kısa
vadede (bir yıl) yüksek performans göstermesini motive etmek için işletmenin o
mali yılsonundaki kârlılığıyla ilişkili olarak tasarlanan ve ödenen yıllık ikramiye
planları oluşturulur. İkramiyenin kime ne kadar verileceği, yönetim kademesinin
önemine ve sorumluluk düzeyine göre değişiklik gösterir.
Kâr paylaşım planları: Bu planda çalışanlara, özel olarak yapılmış bir anlaşma
doğrultusunda işletme kârlarının bir kısmı verilir. Bu ödülün miktarı önceden
yapılan bir anlaşma ile belirlenir ve işletmenin beklenilen çıktılara ulaşmasına
bağlıdır. Bu beklentiler gerçekleştiğinde çalışanlar belirlenen kâr paylaşım planında
kendisine düşen payı alır.
Hisse opsiyonu planları: Bu plan, yöneticilere bir işletmenin hisse senetlerini
önceden belirlenmiş bir fiyattan satın alma hakkı veren üst düzey yönetici teşvik
primi planlarından biridir. Satın alınacak hissenin fiyatı, genellikle cari piyasa
93

değerinin altında belirlenir. Amaç, yöneticileri işletmenin genel performansını
yükseltmeleri yönünde motive etmektir.
Çalışanın hisse edinme planları: İşletme, çalışanlar adına kendi hisselerini satın
almak üzere kurulmuş bir sandığa katkıda bulunur. Bu katkı, genellikle yıllık olarak
çalışanlara yapılan toplam ödemelerin bir oranı şeklinde yapılır. Sandık, satın
alınan işletme hisselerini, emekli oluncaya ya da işletmeden ayrılana kadar,
çalışanların bireysel hesaplarında muhafaza eder. Emeklilik ya da ayrılma anında
hisseler çalışanlara verilir. Bu plan emeklilik veya işten ayrılmaya ilişkili
olduğundan ve o amana kadar özel olarak kurulmuş bir sandık tarafından
yönetildiğinden, hisse opsiyonu planından farklıdır.
Dolaylı Ödemeler
Dolaylı ödemeler işletmenin, çalışanlarına gönüllü olarak sunduğu sosyal haklar ve
hizmetler ile, güvenlik, emniyet, sağlık gibi devlet tarafından yasalarla zorunlu tutulan
hak ve hizmetleri içerir.
İşveren Tarafından Gönüllü Olarak Sunulan Sosyal Hak ve Hizmetler
İşletmeler ücret, maaş ve performansa dayalı ödemelerin yanı sıra çalışanlarına bazı
gönüllü ödemeler veya hizmetler de yaparlar. Bu sosyal hak veya hizmetler parasal veya
parasal olmayan biçimlerde verilebilir. Yaygın biçimde uygulanan gönüllü ödeme veya
hizmetler arasında sosyal haklar adı verilen parasal olmayan dolaylı ödemeler yer
almaktadır.
Gönüllü olarak verilen sosyal hak ve hizmetler, işletme için önemli bir giderdir. Sosyal
haklar iş koşullarını ve iş ortamını iyileştirmeyi amaçlar. Bunlar temel ücret veya maaşa
ek olarak çalışanların bir kısım beklentilerini, harcamalarını veya gereksinimlerini
karşılamak için tasarlanmışlardır.
İşletmeler arasında etkin ve nitelikli insan kaynaklarını işletmede tutabilmek, onları başka
işletmelere kaptırmamak konusunda rekabetin artması, çalışanların sosyal haklara
yönelik tutumunu değiştirmiş, onları ve mensup bulundukları sendikaları, bu tür
programlara daha odaklanmaya ve talepte bulunmaya sevk etmiştir. Bu programlar,
çalışanlara hak ve hizmetler sunarak yarar sağladığı gibi, işletmeler için de yarar sağlar
ve çalışanlarına karşı iyi niyetlerini göstermelerine ve onların da işletmeye karşı bağlılığını
artırmaya yardımcı olurlar.
İşletmelerin gönüllü olarak sunduğu bu dolaylı sosyal hak ve hizmetlerin bazı örnekleri
şunlardır:(Şekil. 7-15)

Çalışmadan yapılan ödemeler: Çalışanlara ücret veya maaşları tam olarak
ödenirken onların çalışmadıkları sürelerde de, hiçbir kesinti yapmadan bu
ödemeleri almaları sağlanır. Ücretli izinler, tatiller, hastalık veya ailevi nedenlerle
işe gelememe, işsizlik sigortası ve ihbar tazminatı (çalışana işten ayrıldığında bir
kereye mahsus olarak yapılan ödeme), çalışılmamış dönemler için yapılan
ödemelerden bazılarıdır.
94



Riske karşı koruma: Bir işletme çalışanlarına uzun süren hastalıklar, yaralanma,
geçici veya kalıcı sakatlık nedeniyle çalışamama gibi risklerde ona parasal katkı
sağlayacak yaşam sigortası, sağlık sigortası gibi ek korumalar sağlar.
Emeklilik hakları: Çalışanlar emekli olduklarında, ücret ve maaşları kesilmesi
durumunda alıştıkları yaşam standartlarını koruyamayabilirler. Devletin,
emeklilikte asgari düzeyde de olsa ücret ve maaş alınmasını sağlayan ve zorunlu
olarak uyguladığı sosyal güvenlik sistemleri ise, birçok ülkede kamu bütçesinde en
önemli harcama kalemi olarak bütçe zararlarına sebep olmaktadır. Bu yüzden
çoğu çalışan emekli olduklarında alabilecekleri resmi sosyal güvenlik fonlarına çok
fazla güvenemediğinden, özel emeklilik sigorta sistemlerine üye olmaktadırlar. Bu
tür özel emeklilik sigorta sistemlerine, çalışanlar ve işletmeler, çalışma süresince
katkıda bulunabilmekte ve çalışanlar, emekliliklerinde bir defaya mahsus toplu
para veya sürekli emeklilik aylığı hakkı kazanabilmektedirler. Emeklilik planı
(emeklilik sırasında garantili sabit bir ücret sağlamak üzere tasarlanmış), katkı
planı (işverenin çalışanların emeklilik fonuna belirli bir miktarda katkı yaptığı
plan), ertelenmiş kâr paylaşım planı (çalışanın hesabına emeklilik veya ölümü
halinde ödenmek üzere kâr üzerinden bir miktarın çalışan hesabına aktarılması),
erken emeklilik teklifi (çalışanları daha erken emekli olmaya teşvik eden bir plan)
işletmelerin verdiği emeklilik haklarından bazılarıdır.
Sosyal hizmetler: İşletmeler yukarıda belirtilen sosyal haklar dışında, çalışılanlar
için daha ‘rahat, konforlu ve güvenli’ bir işyeri oluşturmak için çeşitli hizmetler
verirler. Bu konuda bazı örnekler şunlardır: Çalışanlar için eğlence/dinlence
programları, bedelsiz yemek olanakları, yemek planları, lojman ve misafirhaneler,
yöneticiler için taşıt tahsisi, personel servisleri, çalışanların bireysel eğitim
hizmetlerine katkı, indirimli alışveriş kuponları, esnek çalışma planları, vb.
Devletin Yasalarla Zorunlu Kıldığı Güvenlik, Emniyet ve Sağlık Hak ve Hizmetleri
İşletmelerin çalışanları için sağlık ve güvenlik programları uygulamaları, işyerinde
emniyet sağlama ve kazalara sebebiyet vermemeleri konusunda yasal sorumlulukları
vardır. Resmi makamlar, işyerinde emniyetli ve sağlıklı çalışma koşullarının sağlanması
yanında, çevre kirliliğine engel olacak, toplum sağlığını koruyacak bazı standartları da
belirlerler.
İşletmeler
bu
sorumlulukları
yerine
getirmek
durumundadırlar.
Sorumluluklarını yerine getirmeyen ve yasaları ihlal eden işletmeler ciddi cezalarla karşı
karşıya kalabilir.
Etik ve yasal zorunlulukların yanı sıra, uygun olmayan bir iş ortamı ve tehlike
yaratabilecek çalışma koşullarını düzeltecek eylemler, işletmenin faaliyet dışı
harcamalarını önemli ölçüde artırır. Bu önemli maliyet artışı işletmelerde beklenen
üretkenliği ve karlılığı da etkiler. Ancak bu tür harcamaların, tehlike ve riskleri de
azaltacak faaliyetler için yapıldığı; risk ve tehlikelerden arındırılmış çevrelerde de
işletmelerin kesintisiz olarak faaliyetlerini daha verimli bir şekilde sürdürecekleri hususu
gözden kaçırılmamalıdır.
İnsan Kaynakları Yönetiminde Trendler ve Paradigmalar
95
Küreselleşen ve hızla değişim gösteren iş yaşamında, gelecek yıllarda insan kaynakları da
çeşitli değişim ve oluşumlarla karşı karşıyadır. İKY konusunda bu değişimlerin yol açacağı
yeni trend ve paradigmalar bazı yönleri ile aşağıda ele alınmaktadır:
Gelecekte işgücü içindeki yaşlı çalışanların oranı özellikle Avrupa ve Kuzey Amerika’da
bulunan gelişmiş ülkelerde artacaktır. Bunun nedeni İkinci Dünya Savaşından hem
ekonomik hem de demografik açıdan olumsuz etkilenen ve düşen nüfusun, dünya savaşı
sonrasında bilhassa 1945-64 yılları arasında doğum oranındaki şiddetli yükseliş nedeni ile
artmasıdır. O yıllarda doğan nüfus önümüzdeki yıllarda yaşlı çalışan oranının
yükselmesine neden olacaktır. Yaşlı çalışan oranının artmasındaki bir diğer önemli neden,
tıp ve sağlık bilimleri alanında kaydedilen gelişmelerin sağlık ve yaşam standartlarına
yaptığı olumlu katkılardır.
Dünyada, yine küreselleşme ve değişen paradigmaların sonucunda mal, hizmet, bilgi
iletişimi ve işgücünün serbest dolaşımı daha fazla kabul görmeye başlamıştır. Diğer bir
deyişle, küreselleşme ve ticari işbirlikleri, üretim faktörlerinin Uluslararası alanda serbest
dolaşımlarına yol açacaktır. Daha önce de çeşitli kereler belirtildiği gibi, günümüzde ulusal
sınırlar, komşu ülkeleri ayırmaktan çok birleştiren çizgiler olarak görülmektedir. Serbest
dolaşan işgücünün önümüzdeki yıllarda işletmelerde farklı uluslardan, kültürlerden oluşan
yönetici ve çalışanların sayılarının artmasına sebep olacakları şüphesizdir.
Son yıllarda bekârların, çocuksuz çiftlerin işgücü içindeki oranı artmaktadır. Bu gelişme
birçok ülkede yarı-zamanlı veya isteğe bağlı zamanda çalışanların (yarı zamanlı, geçici
veya bir sözleşme süresince çalışanlar) sayısını arttıracağı beklenmektedir.
Gelişen imalat teknolojileri, imalat sektöründe daha az sayıda çalışan istihdamına yol
açarken, hizmet işlerinde çalışan ihtiyacı yükselmektedir.
Tüm bu küresel gelişimler işletmelerde insan kaynakları yönetimi bölümlerinin dikkate
alması gereken hususlardır.
Finans Yönetimi
Finans bir işletmenin önceden belirlenmiş hedeflerine en etkin biçimde ulaşması için,
kaynaklarını(fonlarını) planlaması, temin etmesi ve yönetmesi işlevi olarak tanımlanabilir.
Bir işe sıfırdan başlamak, işi geliştirmek ya da bazen durgunluk veya ekonomik kriz
sırasında yaşamlarını devam ettirebilmek için yöneticiler, işletme için gerekli kaynakları
temin etmek zorundadırlar. Bu işlevin yürütülmesinden küçük işletmelerde girişimci, üst
veya bölüm yöneticileri; büyük işletmelerde ise konu uzmanı finans yöneticileri görevli ve
sorumludurlar.
İşletmeler mal ve hizmet üretiminde kullanılacak çeşitli girdilere, üretim faktörlerine veya
varlıklara ihtiyaç duyarlar. Bu varlıklar para veya para benzeri likit varlıklar, veya
hammadde, yarı mamul, bina, makine ve teçhizat gibi başka fiziki varlıklar şeklinde
olabilir. Ayrıca patentler, telif hakları, markalar ve lisanslar gibi işletmelerin stratejik
rekabet gücüne ulaşmaları açısından önemli maddi olmayan varlıklar da işletme varlıkları
arasında yer alır.
96
İşletmeler bu varlıkları temin edip kullanırken onların bedelini ödemek zorundadır. Ancak
bunlar için gerekli para ve diğer tür kaynakları bulmak kolay değildir. Kolayca
bulunamayacak bu kaynaklar temin edildikten sonra dahi etkili ve verimli olacak şekilde
kullanılmalı, bu nedenle de öncelikle kesin ve titiz bir biçimde planlanmalıdır. Büyük ve
orta ölçekli işletmelerin finans müdürleri, küçük işletmelerdeki sorumlu bölüm müdürleri,
üst yönetici ve girişimciler işletmenin varlıklarının tedarikinde kullanılmak üzere temin
edecekleri kaynakları ve bunları verimli olarak nasıl kullanacaklarını, finansal planlarında
belirlemek ve uygulamakla görevlidirler.
Finansal planlar bir işletmenin faaliyetleri için gereken kaynakları, bunların nasıl temin
edilebileceğini ve ne şekilde kullanılacağını gösterir. Konu ile ilgili sorumlu yöneticiler
finansal plana dayanarak iki önemli karar verirler:


İşletmenin hangi tür varlıklara hangi tür varlıklara ne miktarda yatırım yapması
gerektiği (yatırım kararı),
İşletmenin varlık yatırımlarında kullanacağı kaynakları/fonları nereden ve nasıl
temin edeceği (finansman kararı).
Diğer bir deyişle, bir işletme öncelikle üretim veya faaliyetlerinde kullanmak üzere hangi
aktifleri/varlıkları satın alacağını belirler ve ardından bu aktiflerin/varlıkların bedelini
ödemek için gerekli fonları nasıl temin edeceğine ilişkin bir karar verir. (Şekil. 9-1)
Bu bağlamda finans yönetimi işletmelerin yatırım ve finansman kararlarıyla ilgili
faaliyetleri yönetme sürecidir. Biraz daha geniş olarak finans yönetimini, işletmelerin
yatırım ve finansman kararlarının planlanması, yürütülmesi ve denetlenmesi olarak
tanımlayabiliriz.
Yukarıdaki tanımda belirtilen işlere ilişkin tüm faaliyetlerin bazıları çok önemli, karmaşık
ve zaman alıcıdır. Örneğin, işletme için dış finans piyasalarından fon toplamak, kaynak
bulmak gibi bazı görevler yöneticilerin çabalarının çoğunu işletme dışında konulara
yönlendirmesini gerektirir. Ancak finans ile sorumlu yöneticiler karmaşık ve zaman alıcı
dış kaynaklara odaklı faaliyetlerin ötesinde, işletme içinde de önemli finansal
sorumlulukları yerine getirir. İşletme içine odaklı finans yönetimi görevleri arasında
çalışma sermayesinin yönetimi ve nakit bütçesi bulunmaktadır.
Aşağıda öncelikle işletme içine odaklı finans yönetimi görevlerinden olan çalışma
sermayesi ve nakit bütçesi konularını açıklayacağız. Daha sonra işletme dışına yönelik
finansman konuları üzerinde duracağız.
Çalışma Sermayesi
Çalışma sermayesi işletmenin döner varlıkları ile kısa vadeli borçları arasındaki bir ilişki
olup, kısa vadeli borçların döner varlıklardan çıkarılması sonucunda kalan bakiyedir. Net
çalışma sermayesi olarak da adlandırılan bu bakiye, genellikle arzu edilen tipik bir
durum olup, işletme için olumlu bir durumu yansıtır. Aksi durumda, yani döner varlıklar
kısa vadeli borçlardan daha az ise, bu durumda işletmede eksi çalışma sermayesi ile
karşılaşılmış olur ve büyük olasılıkla sorunlar (likidite sorunu gibi) ortaya çıkar.
97
İşletmenin varlıklarını nakde çevirmesi konusu, çalışma sermayesi analizinde en önemli
hususlardan biridir. Çünkü olumlu bir net çalışma sermayesi, o işletmede varlıkların nasıl
ve ne sürede nakit hale gelmesi ile ilişkili olup hedeflere varılmasında en önemli faktörler
arasındadır.



Bir işletme, faaliyetine nakitle başlar.(Nakit)
Nakit belirli bir süre sonra mamul mala dönüşecek hammadde satın alınmasında
kullanılır.(Mal)
Üretilen mallar satıldığında karşılığında nakit, ya da bir müddet sonra nakit olacak
senet, bono gibi alacak belgeleri alınır.(Nakit)
Bu süreç yani nakit-mal-nakit döngüsü nakde dönüşme süresi olarak tanımlanır. Diğer
bir deyişle bu döngü, bir işletmenin üretim yapmak için gerekli hammadde veya yarı
mamul malzeme gibi girdilere yaptığı nakit ödemenin, üretim sonrasında satış yapılarak
tekrar nakit hale dönmesi arasında geçen süreyi ifade eder.
Bu döngü bazen kısa, bazen uzun zaman alır veya zaman içinde bu döngünün süresi
uzar. Eğer döngü uzun zaman alıyorsa işletmede nakit ihtiyacı daha fazla olacaktır.
Örneğin, tedarik ve üretim sürecinin uzaması işletmenin nakdini stoklara bağlar ve diğer
faaliyetleri için ihtiyaç duyulan nakit miktarını azaltır. Eğer döngü kısa bir sürede
çevrimini tamamlıyorsa, bu takdirde işletme finansman açısından sorun yaşamayacaktır.
Finans yöneticileri işletmedeki nakit çevirme döngüsünü yakından izlerler. Rekabetin aşırı
olduğu sektörlerde faaliyet gösteren işletmeler daha fazla satış yapabilmek için
müşterilerine vadeli satış yaparlar, kredi açabilirler. Karmaşık ve çeşitli girdilerle üretim
yapan bir işletme stoklara daha fazla yatırım yapmak zorunda kalabilir. Bu gibi
durumlarda ticari alacaklar hesabı ve yüksek hammadde stokları, ihtiyaç duyulan nakit
miktarını veya diğer bir deyişle işletmenin net çalışma sermayesini azaltabilir. Aksine,
tekel konumundaki bir işletme veya talebin çok yüksek olduğu, malların avans alınarak
satıldığı piyasalarda faaliyet gösteren işletmeler ise daima nakitle çalışırlar ve net çalışma
sermayeleri daima yükselir.
Nakde çevirme süresi aşağıdaki gibi formüle edilebilir:
Nakde çevirme süresi = (stoklama süresi + ticari alacakların vadesi) - ticari
borçların vadesi



Bu denklemde stoklama dönemi malların ilk stok yatırımı tarihi ile malların satış
tarihi arasında geçen süredir.
Ticari alacakların vadesi malların satış tarihiyle müşterilerin işletmeye satış
bedelini nakit olarak ödeme yaptığı tarih arasında geçen süredir.
Ticari borçların vadesi malların stoka giriş tarihi ile işletmenin tedarikçiye
malların nakit ödemesini yaptığı tarih arasında geçen süredir.
Şekil. 9-2’de işletmenin mallarının stokta kaldığı sürenin 4 ay, müşterilere malların
ödenmesi ile ilgili olarak tanınan kredisi süresinin 2 ay olduğu görülecektir. Tedarikçilerin
işletmeye 2 aylık kredi sağladığı da aynı şekilde görülmektedir. Bu durumda işletmenin
nakde çevirme süresinin 4 ay olduğu, başka bir deyişle işletmenin nakit parasını 4 ay
içinde geri aldığı görülmektedir. (Şekil. 9-2)
98
Şekil. 9-3 de işletmenin stok yatırımlarının azaldığı (3 ay), müşterilerine kullandırdığı
kredi süresinin de attığı (3 ay) görülmektedir. Tedarikçiler işletmeye 4 ay vadeli kredi
vermektedir. Yani, işletme satın aldığı hammaddenin bedelini 4 ay içinde ödemektedir. Bu
durum, işletmenin 2 aylık kısa bir nakit çevirme süresine sahip olduğunu göstermektedir.
Kolayca anlaşılacağı gibi Şekil.9-3 ve Şekil.9-2'dekinden daha iyi bir nakde çevirme
süresini göstermektedir. (Şekil. 9-3)
Nakit Bütçesi
Finans yöneticileri, yakın gelecekteki olası nakit hareketlerini değerlendirmek için nakit
bütçesi hazırlarlar. Daha önce belirttiğimiz gibi işletmenin nakit durumu, özellikle
durgunluk sırasında veya alıcı piyasası koşullarında(talebin arz’dan düşük olduğu
durumlarda) işletmenin başarısı ve ayakta kalması üzerinde yaşamsal bir etkiye sahiptir.
Nakit bütçesi, dönemler itibarı ile hazırlanan ve işletmeye giren veya çıkan nakitleri
gösteren yakın gelecekle ilgili projeksiyonlar olarak tanımlanabilir. Bir dönemin, örneğin
Şubat, Mart, Nisan aylarını kapsayan üç aylık nakit ihtiyaçları, Ocak ayında hazırlanabilir.
Mart, Nisan, Mayısa ait üç aylık nakit tahminleri Şubatta yapılabilir.
Nakit bütçesi, bir anlamda, işletme faaliyetlerinin planlandığı şekilde yürütülüp
yürütülemeyeceğini gösterir. Bunun yanında, bir işletmenin bankalardan veya başka
finans kuruluşlarından, dönemler itibarı ile temin etmesi gereken nakit kredi ihtiyacını da
gösterir.
Tipik bir nakit tahmini formatı aşağıdaki gibidir: (Şekil. 9-4)
99
Görüldüğü gibi belirli bir dönemde tahsil edilen nakdin tümü, başlangıçtaki nakit
bakiyesine eklenmektedir. Ardından döneme ait tüm ödemeler bu toplamdan
düşülmektedir. Kalan miktar dönem sonundaki nakit bakiyesini göstermektedir.
İşletmeler nakit bütçesine göre planlarını yapar ve faaliyette bulunurlar. Hazırlanan nakit
bütçesinin analizi sonucunda gelecek dönemlerde nakit sorunu yaşayabileceklerini
görürlerse, bankalardan veya diğer finans kuruluşlarından nakit krediler alarak, ilgili
dönemde nakit bakiyelerini olumlu hale getirmeye çalışırlar.
Finans Fon Kaynakları
İşletmelerin faaliyetlerine başlamak ve devam ettirmek için çeşitli tür varlıklara ihtiyaç
duyduklarını ve bunların satın alınması için de kaynak/fon yaratılmasının gerekli olduğunu
daha
evvelce
belirtmiştik.
Aşağıda
varlıkların
satın
alınmasında
kullanılan
fonlar/kaynaklarla ilgili açıklamalarda bulunacağız.
İşletmelerin gerekli fonları topladığı iki kaynak mevcuttur. (Şekil. 9-5)
Öz Sermaye
Öz sermayenin iki unsuru vardır. Bunlardan birincisi, işletmenin sahiplerinden ve
hissedarlarından toplanan fonlar olup bunlar işletmenin sermayesini temsil eder. Sermaye
borç olarak alınmadığı için herhangi bir şekilde onu temin edenlere geri ödenmesi
gerekmez. İşletme sahipleri veya hissedarlar işletmeye sağladıkları sermaye niteliğindeki
fonların karşılığında, işletmenin verimli faaliyetler yapmasını ve belirli bir dönemin
sonunda kâr elde etmesini beklerler. Doğal olarak faaliyetlerin verimsiz yürütüldüğü ve
başarısız olunduğu takdirde zarar etme, para kaybetme riskini de üstlenirler. Bu nedenle
sermaye sağlayan kişiler(işletme sahipleri veya hissedarlar), işletmenin faaliyetlerini
yönetme hakkına sahiptirler.
Öz sermayenin ikinci unsuru ise işletmenin faaliyetlerinden elde ettiği, fakat sahip veya
hissedarlara kar payı olarak dağıtmayıp, yeniden işletme faaliyetlerine tahsis ettiği fonlar
ve/veya yükselen varlık değerleri nedeniyle oluşan lehte farklardır.
Halka açık büyük işletmelerde ise, yönetim, kurucu veya mevcut hissedarlardan sağlanan
sermaye yanında, firma sermayesini arttırarak bu artan sermayeyi temsil eden hisse
senetlerini halka satabilir ve bu şekilde de işletmeye fon sağlayabilir
Borçlar(Borç Sermaye)
Kredi kuruluşlarından ödünç alınarak toplanan fonlar borçlardır. Uluslararası finans
literatüründe borç sermayesi olarak tanımlanan bu yabancı kaynağı, bir karışıklığa
sebebiyet vermemek için, borçlar olarak adlandıracağız. Borçlar ödünç alınmış bir fondur
ve dolayısıyla, belirli bir tarihte krediyi veren kişi ya da kuruma, genellikle faiziyle birlikte
geri ödenir.
Kredi verenler, işletme sahibi veya hissedar olmadıklarından işletmede faaliyetleri
yönetme hakkına sahip değillerdir. Ancak verdikleri kredileri geri alamazlar ise, işletme
aktifleri üzerinde işletme sahipleri veya hissedarlara göre öncelik hakları doğar.
100
Kredi verenler, işletmeden, kendileri tarafından ödünç verilen fonların vadesinde faiziyle
birlikte geri ödeneceğine dair bir güvence vermesini isteyebilirler. Örneğin kredi kuruluşu,
ödünç alandan vade tarihinde geri ödeme yapacağına dair somut bir teminat talep
edebilir. Teminatlı krediler, verilen kredi karşılığında, işletmenin güvence olarak tahvil,
menkul kıymet veya gayrimenkul gibi güvence verdikleri kredilerdir. Ödünç alanın
bankasınca düzenlenen ve ödünç alanın vadesinde borcu ödemediği takdirde bankanın
ödeyeceğini taahhüt eden “banka teminat mektubu” da ödenmeyen krediler için ödeme
güvencesi sağladığından bir diğer önemli teminat biçimidir.
Teminatsız krediler, ödünç alanın aldığı kredi karşılığında, ödünç verene bir güvence
vermediği krediler olup, teminatlı kredilere göre risklidir.
İşletmeler, nakit ihtiyacı duyabilecekleri bir dönem için, uygun koşullu borç sermayesi
kullanırlar. Genellikle görülen durum bu şekildedir. Bunun yanında, bilhassa ekonomik
konjonktürün olumlu olduğu zamanlarda, borçlanarak işletme faaliyetlerini yürütme ve bu
yolla özsermaye getirisini arttırma, bir yöntem olarak çoğu işletmenin yarar sağladığı bir
yöntemdir.
Kaldıraç Yöntemi, bir işletmede faaliyetlerin, özsermayeden çok, borç finansmanı ile
yürütülmesi durumunu açıklayan bir terimdir. Finansal yönetim terminolojisinde
“kaldıraç” terimi bir işi borç alınan parayla, diğer bir deyişle borç finansmanı sureti ile
yapmak anlamına gelir.
Kaldıraç yönteminin mantığı oldukça basittir: Eğer ödünç alınan kredinin kullanma
maliyeti, o kredinin kullanılacağı faaliyetin getirisinden daha düşük ise, bu takdirde alınan
kredi üzerinden ilave bir kar elde etmek imkanı doğmuş olmaktadır. Böylece özsermaye
karlılığı da artmış olacaktır. Örneğin, kredi kuruluşlarından % 10 faiz oranıyla borç para
alan ve bunu % 30’luk bir getiri sağlayan bir yatırımın finansmanında kullanan bir işletme
hiç kuşkusuz kaldıraç yönteminden kazançlı çıkacaktır.
Aşağıdaki örnekte iki işletme görülmektedir. Ortalama getirisi % 30 olan bir sektörde “A”
işletmesi kaldıraç kullanırken “B” işletmesi yalnızca öz sermayesiyle faaliyet
yürütmektedir.
Öz sermaye getirisi üzerinden kârlılık oranını kullanarak (ÖGO = kâr / öz sermaye), iki
işletmenin getirileri şöyle olacaktır:


“A” İşletmesi sahiplerinin getirisi (%) = 23.000 / 20.000 = % 115
“B” İşletmesi sahiplerinin getirisi (%) = 30.000 / 90.000 = % 33
101
Görüldüğü gibi
yararlandığı için
özsermayesi ile
getiri(%33) elde
“A” işletmesi borç sermayesinin kaldıraç etkisinden olumlu yönde
öz sermayesi karşılığında daha fazla getiri(%115) elde ederken, kendi
faaliyetlerini yürüten “B”işletmesi, özsermayesi karşılığında daha az
etmektedir.
Yukarıda gösterilen kaldıraç etkisi işletme sahipleri için fevkalade bir duruma işaret
etmektedir. Ancak kaldıraç yöntemi bazı koşullarda "iki ucu keskin bir kılıç” olabilir. Eğer
sektör ve ekonomik koşullar işletmenin borçlanma maliyetinden daha az kazanmasına
olanak veriyorsa (örneğin yatırım üzerinden % 5 kâr), bu durumda kaldıraç, öz sermaye
üzerinden elde edilecek net gelir ve getiriyi azaltacaktır. Bu durumda yukarıdaki örnekte
kaldıraç kullanan “A” işletmesi, yatırım karı (4.500 TL) na karşılık kredi faizi için(7.000
TL) ödediğinden (-) 2.500 TL bir kayıpla karşılaşacaktır. Halbuki B işletmesi yatırım
karından kredi faizi ödemeyeceği için 4.500 TL getiri sağlamış olacaktır. Bu nedenle
kaldıraç yöntemi kullanırken içinde bulunulan ekonomik konjontüre ve sektörel koşullara
dikkat edilmelidir.
Kısa Vadeli Borçlar
Borç sermayesi kısa veya uzun vadeli borçlar olarak sınıflandırılabilir. Bir yıldan daha kısa
sürede geri ödenmesi gereken krediler kısa vadeli borçlar olarak adlandırılmaktadır.
Kısa vadeli borçların yaygın türlerinden bazıları ticari krediler, banka kredileri, finansman
bonosu ve faktöringdir. (Şekil. 9-6)


Ticari kredi kısa vadeli borcun başlıca kaynaklarından biridir ve tedarikçiler
tarafından işletmeye, kendilerinden satın alınan mal ve hizmet ödemelerinde vade
uygulanarak kullandırılır. Bu krediler teminatlı ya da teminatsız olabilir.
Banka kredileri bir ticari banka tarafından işletmenin nakit ihtiyaçlarını
karşılamak üzere verilen en basit ve en yaygın kısa vadeli borç biçimidir. Bu
krediler de teminatlı veya teminatsız olabilirler. İşletmelerin geçici ihtiyaçlarını
finanse etmek için kullandıkları bazı kredi biçimleri şunlardır:




Vadeli krediler çoğunlukla teminatsız olarak kullandırılan genellikle 1-3ay
arası sabit bir süre için verilen kredilerdir. Bu tür krediler belirli bir amaç
için nadiren finansman ihtiyacı duyan işletmelere, bir kerelik olarak
kullandırılan ve kredinin vadesi dolduğunda ödemenin tek bir defada
yapıldığı kredilerdir.
Açık Kredi, işletmenin bankadan belirlenmiş bir kredi miktarını ihtiyaç
duyduğunda tamamını veya kısmen çekebilmesine olanak veren bir
anlaşmadır. İşletme nakit fazlası olduğunda herhangi bir vade beklemeden
borcunu geri ödeyebilir. Yani geri ödeme için kredi vadesinin gelmesini
beklemeye gerek yoktur. Banka bu tür kredileri istediği zaman iptal etme
veya yeniden düzenleme hakkına sahiptir.
Döner kredi anlaşması açık krediye benzer, fakat banka yasal olarak krediyi
yenilemekle yükümlüdür. Döner kredi limitleri işletmelerin banka tarafından
izin verilen limitlerde ihtiyaç duyduğunda kredi kullanıp geri ödediği hazır
düzenlemeler olarak işlev görürler.
Finansman Bonosu ödünç alacak kurumun banka sistemini devre dışı
bırakmasını mümkün kılan güvenli kısa vadeli borçlanma türlerinden biridir. Bu
türde, işletme (ödünç alan) kendi kısa vadeli, teminatsız bonolarını ihraç eder ve
bunları para piyasasında satar. Finansman bonosu işletme tarafından, senedi satın
102

alanlara vade tarihinde faiziyle birlikte geri ödenir. Finansman bonosu para
piyasalarına yatırım yaparak belirli bir vadede faiz kazanmak isteyen kişiler
tarafından satın alınır. Bunlar bazen bir banka kredi limitiyle desteklenir.
Faktöring bir diğer kısa vadeli kredi türüdür. İşletmeler bazen müşterilerinden
belirli bir vadede tahsil edecekleri alacaklarını, indirimli bir fiyatla bir finans
kuruluşuna (faktöring işletmesi) vadesinden önce satarlar. Faktöring işletmesi
satın aldığı alacaklar karşılığında işletmeye hemen nakit ödeme yapar ve parayı
asıl borçlulardan (ödünç alanın müşterileri) vade tarihinde tahsil ederler.
Ödenmeyen alacakların riski genellikle ödünç alan tarafından üstlenilir. Ancak,
anlaşma gereğince riskler faktöring işletmesine de devredilebilir. İşletmeler,
faktöring işletmesi ile, bir ödünç alma yapmadan, sadece vadede tahsilat yapması
için de anlaşabilir; ancak bu durumda faktöring anlaşması bir kısa vadeli kredi
işlevi görmez.
Basit bir faktöring işlemini şöyle açıklayabiliriz: “A” işletmesi müşterilerinin borçlu olduğu
200.000 TL tutarında, 2 ay ortalama vadesi olan senet ve çekten oluşan bir ticari
alacaklar portföyüne sahiptir. Bu işletme faaliyetlerini finanse etmek için acele nakde
ihtiyaç duyduğunda çek ve senetlerini, örneğin 160.000 TL karşılığında (% 20 ıskonto
oranıyla) bir faktöring işletmesine satar. Faktöring işletmesi vadeleri geldiğinde(2 ay
sonunda) 200.000 TL çek ve senedi, esas borçlulardan tahsil eder ve bu işlemden 40.000
TL kâr eder. Borçların vadesinde esas borçlular tarafından ödenmemesi sebebi ile
doğacak risk, taraflar arasındaki anlaşmaya göre faktöring işletmesi veya “A” işletmesinin
olabilir.
Uzun Vadeli Borçlar
İşletmenin kendisinin çıkardığı bir yıldan fazla vadeye sahip finansal araçlar veya finans
kuruluşlarının aynı vadeli kredileri uzun vadeli borçlardan bazılarıdır. Aşağıda bunlardan
bazıları açıklanmaktadır.



Şirket tahvilleri işletmenin doğrudan halka borçlandığı uzun vadeli ödünç alma
araçlarından biridir. Bu tahvillerin üzerinde bulunan dönemsel faiz kuponları
karşılığında faiz ödemeleri, vade sonunda da anapara ödemesi tahvilleri satın
alanlara yapılır. Bazı özellikli şirket tahvilleri, hamiline her bir tahvil karşılığında
işletmenin belirli sayıda hisse senedini satın alma opsiyonu verirler. Bu tür
tahviller hisse senedi ile değiştirilebilir tahvil olarak adlandırılmaktadır.
Uzun vadeli finans kuruluşu kredileri, bir yıldan fazla bir süre için verilen
banka ve diğer finans kuruluşlarından sağlanan kredilerdir.
Finansal Kiralama(Leasing), basit bir ifade ile uzun vadeli bir kira anlaşmasıdır.
İşletmeler bazen, nakit gereksinimleri nedeni ile makine ve teçhizat gibi duran
varlıklarını kendi nakitleri veya bankalardan temin edilmiş ödünç parayla satın
almak istemezler. Leasing, bu gibi durumlarda aynı varlıkları uzun vadeli olarak
işletmeye kiralama ve vade sonunda da mülkiyetini devretme esası ile işleyen bir
kaynak yaratma yöntemidir. Örneğin “A” işletmesi duran varlıklarına nakit olarak
yatırım yapmak istemediğinde, bir finansal kiralama(Leasing) firmasına başvurur.
Leasing işletmesi ihtiyaç duyulan duran varlıkları tedarikçisinden satın alır
ödemesini yapar ve mülkiyetine sahip olur. Bilahare “A” işletmesi ile bir kira
anlaşması yaparak, bunları uzun vadeli olarak (örneğin 4 yıl) ona kiralar. “A”
işletmesi (kiralayan diye adlandırılır) kira sözleşmesinin süresi içinde kiraya
103
verene(Leasing işletmesi), anlaşma gereğince, bir dizi kira ödemesi yapar. Kira
kontratı süresince malların mülkiyeti, kiraya veren Leasing firmasınındır. Vade
sona erdiğinde ve kira ödemeleri de zamanında yapılmışsa, kiraya veren Leasing
firması bu malları kiralayan “A” işletmesine satarak mülkiyetini devreder. Finansal
kiralama sistemi borçlanma yoluyla satın alma yönteminin bir alternatifi olup,
kiralayana önemli vergi avantajları sağladığından uzun vadeli finansmanın popüler
araçlarından biridir. (Şekil. 9-7)
Finansal Piyasalar: Para ve Sermaye Piyasaları
Bir ülkenin zenginliği ekonomisinin üretkenliği, üretim kapasitesi ile belirlenir. Bu kapasite
ise ekonominin mal ve hizmet üretiminde kullanılabilecek arazi, bina, makine, teknoloji,
işgücü ve bilgi gibi reel varlıklarına bağlıdır. Hisse senetleri ve tahviller gibi finansal
varlıklar ise, reel varlıklar değildir, ama sağladıkları fonlarla reel ekonominin çalışmasına
yardımcı olurlar. Bu kâğıtlar, yarattıkları fon karşılığında, üretilen reel varlık gelirlerinden
(kâr veya faiz) hamillerine karpayı veya faiz getirisi transfer edilmesini sağlarlar.
Toplumdaki kişiler, kendileri bağımsız olarak iş yapmasalar veya yatırıma
dönüştürebilecekleri önemli meblağda tasarrufa sahip olmasalar bile, halka açık
işletmelerin hisselerini, bu küçük tasarrufları ile satın almak suretiyle ekonomik faaliyete
bir sermayedar olarak katılabilirler. Bu katılımın sonucunda doğal olarak işletmenin kar ve
zararına ortak olurlar, kar elde edildiğinde ise pay isteyebilirler.
Faaliyetleri ve yatırımları için sermaye bulmaya çalışan işletmeler ile küçük tasarruflarına
bir getiri elde etmek isteyen bireyler, piyasalarda bir araya gelirler. Finansal piyasalar
olarak tanımlanan bu piyasalara arz edilen fonlar/sermaye, talep sahibi işletmelerle
buluşur.
Finansal piyasalar, işletmelerin ve devlet kuruluşlarının, tasarruf sahiplerine, tahvil,
hisse senedi gibi finansal varlık satarak, borç veya özsermaye fonları topladıkları
piyasalardır. Finansal piyasalarda alım satım yapan ve hizmet veren çeşitli oyuncular
şunlardır: (Şekil. 9-8)



Muhtelif yatırım ve faaliyetlerini finanse etmek için finansal varlık ihraç ederek fon
arayan işletmeler piyasadan ödünç alan başlıca unsurlardır. Topladıkları fonlarla
faaliyetlerini sürdürerek üretim yapmaları sonucunda oluşan gelir, fon sahiplerine
getiri olarak geri döner.
Devletler ve/veya devlet kuruluşları bütçeleri yeterli olmadığında verilen
yetkilere bağlı olarak ödünç alan veya düzenleyici kimlikleri ile ödünç verenler
olarak hareket edebilirler. Bu tür kurum ve kuruluşların misyonları onların ödünç
alan rolü mü yoksa ödünç veren rolü mü oynayacaklarını belirler.
Toplumdaki bireyler genellikle büyük veya küçük tasarruf sahipleridir. Bu kişiler
tasarrufları için en üst düzeyde getiri sağlayacak finansal varlıkları ararlar.
Finansal piyasalardaki diğer önemli oyuncular finansal piyasa düzenleyicileri ve
aracılardır. Aracılar ödünç verenlerle, ödünç alanlar arasındaki bağlantıyı sağlar ve bu
alanda hizmet verirler. Bir başka deyişle, ödünç verenlerden fonları alır ve aynı miktarı
ödünç alanlara aktarırlar. Bankalar, yatırım işletmeleri, sigorta işletmeleri ve kredi
birlikleri finansal aracıların örneklerindendir.
104
Finansal piyasaları geleneksel olarak para piyasaları ve sermaye piyasaları olarak ikiye
ayrılmıştır.
Para Piyasası: Oyuncular
Para piyasasında ekonominin ihtiyaçları doğrultusunda para ve kredi politikasını
yönlendiren
başlıca düzenleyici ve oyuncu
Türkiye
Cumhuriyeti Merkez
Bankası(TCMB) dır. TCMB ülkedeki para piyasalarını düzenler, para arzını ve reeskont
oranlarını belirler. Aynı zamanda hazine işlemleri yapar ve Türk parasının değerini
korumak için çalışmalar yapar.
Bankalar bireysel tasarruflardan elde edilen parayı ödünç alıp, piyasada ödünç para
arayanlara borç olarak fon sağlayan finansal aracılardır. Topladıkları mevduatlarla, ödünç
verdikleri kredilere farklı faiz oranı uygulayarak kâr ederler.
Bankalar şu şekilde sınıflandırılır:




Faaliyet türlerine göre (ticari bankalar, yatırım bankaları, kalkınma bankaları),
Kuruluş amaçlarına göre (ihracat veya gayrimenkul faaliyetleri finansmanı gibi
özel bir alanda uzmanlaşan bankalar),
Mülkiyet durumuna göre (kamu/devlet bankaları, özel bankalar),
Sahiplerinin ulusal statüsüne göre (yabancı bankalar, yerli bankalar).
İşletmeler kısa vadeli borçlanmalarında ticari bankaları kullanırlar. Kısa dönemli ve geçici
nakit taleplerinde finansman sorunlarını için ihtiyaç duydukları banka kredileri, genellikle
bu tür ticari banka kaynaklıdır. Yatırım ve kalkınma bankaları ise genellikle işletmelerin
uzun vadede gerçekleştirecekleri yatırım finansmanı için uzun vadeli ödünç verme
faaliyetleri ile ilgilenirler. (Şekil. 9-9)
Yatırım Bankaları işletmelerin yatırımları için gerekli fonların temini amacıyla
çıkardıkları hisse senedi tahvil gibi enstrümanların (menkul kıymetlerin) halka satışı
konusunda uzmanlaşmışlardır.
Yatırım fonları, bireyler, işletmeler ve çeşitli yatırımcıların tasarruflarının oluşturduğu
fon havuzları olup, diğer işletme ve/veya finansal kurumların çıkardıkları menkul
kıymetlere yatırım yaparak portföy işletmeciliği yaparlar..
Sigorta Şirketleri prim ödemeleri karşılığında poliçe hamillerine, belirli risklere karşılık
finansal koruma sağlayan işletmelerdir. Bu işletmeler poliçe hamillerinin prim
ödemelerinden oluşan fonları, diğer işletmelerin çıkarmış oldukları finansal araçlara
yatırım yapmakta kullanırlar.
Kredi birlikleri (credit unions) üyelerin sahip ve yönetimde bulunduğu, ülkemizde pek
görülmeyen bir tür finansal kooperatiflerdir. Bu kuruluşlar üyeleri olan mevduat
sahiplerinin tasarruflarını, kendi üyelerine veya dış kuruluşlara ödünç vermede kullanırlar.
Faktöring işletmeleri daha önce açıklandığı gibi işletmelere alacaklarının devri
karşılığı kısa vadeli krediler veren özel finans işletmeleridir. Bir işletmenin ticari
alacaklarını (satıştan kaynaklanan senetler veya çekler biçiminde) iskonto edilmiş fiyattan
105
satın alıp, vadesi geldiğinde anaparayı asıl borçlulardan (işletmenin müşterileri) tahsil
ederler.
Finansal kiralama işletmeleri(Leasing İşletmeleri) de faktöring işletmeleri gibi özel
finans işletmeleridir. Kira anlaşmaları aracılığıyla işletmelere fon temin etmede
uzmanlaşmışlardır. İşletmelerin ihtiyaç duyduğu varlıkları önce satın alıp, ardından birkaç
yıllığına ilgilenen işletmeye kiralarlar. Daha sonra kiralar yolu ile tüm borç ödendiğinde,
varlıkların mülkiyetini kiracı işletmeye devrederler
Para Piyasası: Ürünler
Para piyasası ürünleri arasında nakit veya nakit benzerleri gibi kısa vadeli, pazarlanabilir,
fazlasıyla likit ve düşük riskli borçlanma araçları bulunur. Para piyasasındaki bazı popüler
ürünler; hazine bonoları, mevduat sertifikaları (ülkemizde rastlanmamaktadır) ,
finansman bonoları, repolar ve ters repolardır.
Hazine bonoları devlet tarafından, bazı harcamaları finanse etmek için iskontolu
fiyatlarla ihraç edilen kısa vadeli borç senetleridir. Bu senetlere yatırım yapanlar vade
bitiminde senet üzerinde yazılı olan nominal değeri alırlar.
Mevduat sertifikaları (MS) bir banka tarafından yatırılan paranın vade bitiminde
ödeneceği belirtilerek ihraç edilen, belirli bir vadede ödenecek parasal değeri gösteren
belgelerdir.
Finansman bonoları büyük işletmelerce ihraç edilen kısa vadeli, genellikle teminatsız
borç belgeleridir.
Repolar (yeniden alım anlaşmaları adı da verilir) kısa vadeli, genellikle bir kısa süreli (15
güne kadar) yapılan borç alma işlemleridir. Genellikle bankalardan oluşan satıcılar, bir
yatırımcıya kısa vadede biraz daha yüksek bir fiyatla geri alacaklarına dair bir anlaşmayla
devlet tahvili (veya ehrhangi bir borçlanma enstrümanı) karşılığı ödünç alma işlemi
yaparlar. Fiyattaki artış işlemden kazanılan faizdir.. Ters repo, yukarıda bahsedilen
işlemin tersidir. Satıcı veya bir banka bir yatırımcıdan gelecekteki bir tarihte geri satmak
üzere bir anlaşma yapmak suretiyle devlet tahvili satın alır. Ters repoyu Türkiye’de
genellikle TCMB ve bankalar kullanır.
Sermaye Piyasası : Oyuncular
Sermaye Piyasası Kurulu (SPK) Türkiye’de yetkisini ilgili özel kanunundan alan,
menkul kıymet piyasalarından sorumlu düzenleyici ve denetleyici otoritedir. Menkul
kıymet piyasasını ve bu piyasada faaliyette bulunan kurumları düzenler ve denetler.
Sermaye Piyasası Kurulu aynı zamanda menkul kıymet piyasalarında işlem yaparak
tasarruflarını değerlendiren yatırımcıların haklarını korumaktan da sorumludur. (Şekil. 910)
İstanbul Menkul Kıymetler Borsası (İMKB) Türkiye’de hisse senedi, bono ve tahvil,
gelir ortaklığı sertifikaları, özel sektör tahvilleri, yabancı menkul kıymetler ve gayrimenkul
sertifikası işlemleri yapmak üzere, İstanbulda kurulmuş, SPK denetiminde işlem yapan bir
menkul kıymet borsasıdır.
106
Aracı kurumlar,. Finansal piyasalarda alım satım işlemi yapmak isteyen tasarruf
sahiplerine, bu işlemlerin gerçekleşmesinde aracılık eden kişi veya kurumlardır.
Sermaye Piyasası : Ürünler
Sermaye piyasaları daha uzun vadeli, para piyasası ürünlerine göre daha riskli ve
çeşitlendirilmiş menkul kıymetlerin alınıp satıldığı piyasalardır. Bu piyasa da, sabit gelirli
tahvil piyasaları, hisse senedi piyasaları ve türev piyasaları olarak alt sınıflara da
ayrılabilir.
Sabit gelirli tahvil piyasası işletme tahvilleri gibi uzun vadeli menkul kıymetlerden
oluşur. Bu tahvillere önceden belirlenmiş faiz kuponları eklenmiştir. Tahvil hamili, ekli
kuponları keser ve önceden belirlenmiş faiz ödemesini almak için bir finans kurumuna
ibraz eder. Tahviller genellikle 5 ila 30 yıllık vadelerle ihraç edilirler (ülkemizde en uzun
vade 5 yıla kadar çıkmaktadır) ve hamillerine dönemsel faiz ödemeleri yapılır.
Hisse senedi piyasası işletmelerde hisse sahipliğini temsil eden adi veya öncelikli hisse
senetlerinden oluşur. Adi hisseler hamiline oy kullanma ve kâr payı alma hakkı verir.
Öncelikli hisseler hamiline kâr payı sağlayan, fakat oy hakkı vermeyen ve vadesi sonsuza
kadar
uzanan
tahvil
niteliğinde
senetlerdir.
Türev piyasaları, finans kuruluşlarının sermaye piyasası işlemlerinden dolayı risklerin
azaltılması hususundaki talepleri sonucunda kurulmuş olan özellikli piyasalardır. Finansal
terminolojide risklerin azaltılması veya dengelenmesi, genellikle hedging (riske karşı
önlem almak)olarak ifade edilir. Bu tür piyasalarda üretilmiş yeni finansal ürünler vasıtası
ile finans yöneticileri, riskleri en aza indirerek daha etkin finansal yönetim
yapabilmektedirler. Türev (veya finansal türevler) adı verilen bu ürünler daha önce ihraç
edilen tahvil ve hisse senedi gibi menkul kıymetler ile; altın, bakır, petrol gibi maddi
varlık değerlerine, emtia fiyatlarına veya borsa endeksi değerlerine bağlı gelirler
sağlarlar.
Türev piyasalarının örneklerinden bazıları opsiyon piyasaları, futures(vadeli işlem)
piyasaları, forward (ileri vadeli işlem) piyasaları ve swap piyasalarıdır.

Opsiyon piyasası: Yöneticiler, ileri vadeli mal veya döviz alım satımlarında
risklerini sınırlamak için döviz, faiz gibi finansal ürünler veya emtia üzerine
opsiyonlar satın alırlar veya satarlar. Opsiyonlar alıcıya (opsiyon sözleşmesinin
alıcısı) belirli bir süre içinde, bir ürünü, sözleşme tarihinde belirlenen bir fiyatla
(opsiyon kullanma fiyatı) satın alma veya satma hakkı verir. Opsiyon alıcısı
sözleşme konusu işlemi sigortalamak için bir bedel öder. Örneğin bir çelik alıcısı
kendisini gelecekteki çelik fiyatı artışlarından korumak isterse, vadesinde
ödenecek ama bugünden belirlenen anlaşmalı bir fiyattan bir çelik opsiyonu satın
alır. Vade bitiminde çelik fiyatı önceden belirlenmiş fiyattan yüksekse, opsiyon
alıcısının üzerinde önceden anlaşılmış bulunan fiyattan satın alma hakkı vardır.
Ancak opsiyon alıcısı, bu opsiyonu kullanmak zorunda değildir ve opsiyonu
kullanmadan vadesinin dolmasına izin verebilir. Yani alıcı (opsiyon sahibi)
herhangi bir işlem yapmak zorunda olmadığı gibi, isterse sözleşmeyi kullanma
hakkına da sahiptir. Satıcı (opsiyon sözleşmesini satan) ise tam tersine alıcı
opsiyonu kullanırsa çeliği satmak dışında bir seçeneğe sahip değildir.
107



Vadeli işlem (futures) piyasası: Vadeli işlemler, bir varlığı, sözleşme tarihinde
belirlenen fiyatla, gelecekte bir tarihte satın alma veya satma anlaşmalarıdır. Bu
sözleşme ile alıcı, alım veya satım işlemini yapmak zorunda olup, opsiyon
sözleşmelerinde olduğu gibi alım veya satımı yapıp yapmamak konusunda bir
tercih hakkına sahip değildir. Genellikle vade tarihinden önce yatırımcılar
başlangıçta yapmış oldukları işlemin tersine işlem yaparak pozisyonlarını kapatırlar
ve böylece fiziki teslim yapma yükümlülüğünden kurtulurlar. Bu tür piyaslardaki
işlemlerin ancak %5 de fiziki teslim yapılmaktadır. Vadeli işlem sözleşmeleri
standardize edilmiştir ve örgütlenmiş piyasalarda işlem görür. Bu tür piyasalarda
da alınıp satılabilirler.
Forward piyasası: Yukarıda belirttiğimiz gibi vadeli işlemler(futures) genellikle
belirlenen fiyatlarla alım-satımı yapılan standardize edilmiş sözleşmelere dayanır.
Bu sözleşmeler piyasalarda alınıp satılabilirler. Forward sözleşmesi ise tipik bir
vadeli sözleşme olmakla birlikte ilgili taraflar için özel olarak hazırlanır. Bu tür
sözleşmeler standart sözleşmeler olmadıkları için piyasalarda alım-satımları
yapılamaz. Borsada var olan standart bir vadeli sözleşmeyi almak istemeyen bir
işletme kendisine özel hazırlanmış bir ileri vadeli sözleşme(forward) yapmak
istediğinde bu ürün seçilir. Başka bir ifade ile, forward sözleşmeleri ilgili tarafların
istediği ölçüde esnek ve özel olarak düzenlenebilir ve forward işlemler daha çok
döviz işlemleri için yapılmaktadır.
Swaplar finansal varlık takası olarak da adlandırılabilir. Bu sözleşmeler,
taraflardan birinin sahip olduğu bir dizi ödemeyi, diğer tarafın sahip olduğu başka
bir dizi ödemeyle değiştirmesi (swap) olanağı veren finansal sözleşmelerdir. İki
temel swap türü vardır: Döviz swapları döviz ödemelerinin, ve faiz oranı swapları
faiz ödemelerinin değiştirilmesini içerir. Bu tür sözleşmeler her iki tarafın da
gelecekte yapılacak koşulları farklı bir dizi ödemeyi birbirleri ile takas etmesini
mümkün kılar. Örneğin bir banka, bir işletmeye her yıl ABD doları olarak ödemesi
gereken borcu ABD doları olarak verir. İşletme de bunun karşılığını bankaya EURO
olarak ödemeyi kabul edebilir.
İşlet elerde Muhasebe ve Fi a s Yö eti i
Giriş
Finansal konular iş yaşamında çok önemlidir. Kendi işlerini sıfırdan başlatan girişimciler,
küçük veya büyük ölçekli işletmelerin yöneticileri, işlerini kurabilmek, faaliyetlerine
başlamak, sürdürmek ve yeni açılımlar veya yatırımlar için parasal kaynak bulmak ve bu
kaynağı gelir sağlayacak bir şekilde verimli olarak kullanmak zorundadırlar. Para bulmak,
başka bir deyişle finansman temin etmek, ve yatırım yapılmış finansal varlıkları verimli
bir şekilde kullanmak yöneticilerin ve iş adamlarının başlıca sorumluluklarından birisidir.
İşletmelerin arzuladıkları hedeflerini gerçekleştirebilmeleri için çeşitli üretim faktörlerine
ve bu bağlamda sermayeye ihtiyaçları vardır. Sermaye veya uygun finansman olmaksızın
iş yaşamında başarı elde etmek kolay değildir. Sermaye ve paranın gerekli zamanda
temin edilememesi işletmelerin verililiği ve rekabet üstünlüğü hususlarını etkilemekte ve
hatta yaşamlarını sürdürememelerine neden olabilmektedir. Etrafımızdaki birçok
108
işadamının, yöneticinin ve girişimcinin “...eğer param olsaydı...” cümlesi ile başlayan
yakınmalarına çok sık olarak rastlanmaktadır.
İşletme için para, daha geniş anlamı ile kaynak, bulunmasına ilişkin kararlar finansman
kararları olarak tanımlanır. İşletmelerde finans yönetiminin önemli işlevlerinden biri
budur. Girişimciler finansman kararlarını, daha en başından, bir işletme kurmaya karar
verdiklerinde belirlemeye gayret edeler. Yeni girişimler için nasıl para bulacakları,
alternatif para kaynaklarının neler olduğu, mevcut faaliyette bulunan işletmelerde günlük
operasyonlar ve kısa ve/veya uzun vadeli yatırımların nasıl finanse edileceği, yöneticilerin
önemli görev ve sorumlulukları arasındadır. Finans ilgilileri, işletmeleri ister küçük ister
büyük olsun, başarılarının etkin bir biçimde alınmış finansal kararlarına bağlı olduğunu
gayet iyi bilirler. İşlerin uygun finansal alternatiflerle yürütülmesi sektörlerinde rekabet
gücü elde etmelerine, ve yaşamlarını başarı ile sürdürmelerine yardımcı olur. Başarısız
finansal seçenekler ise işletmeleri olumsuz bir konuma taşır.
İşletmelerdeki tüm finansal kararlar ve günlük işletme faaliyetleri, sayılar ve rakamlara
dönüştürülerek, parasal bir şekilde kaydedilir. İşletmelerin performansıyla, faaliyetleri ile
ilgili, paydaşlara parasal bilgi sağlayan sayılara dökülmüş ve kaydedilmiş bu faaliyetler,
muhasebe bölümünün görev ve sorumluluğundadır. İşletme için gerekli fonların elde
edilmesi ve bu fonların yatırımlarda verimli olarak kullanılması da finans bölümünün
başlıca görev ve sorumlulukları arasındadır. (Şekil. 8-1)
Kitabımızın bu bölümünde muhasebe, gelecek bölümünde d finans ile ilgili bilgiler
verilecektir.
Muhasebe
Muhasebenin başlıca işlevinin, ilgili kişilere işletmenin performansı hakkında sayılara
dökülmüş parasal bilgiler sağlamak olduğunu belirtmiştik. Dolayısıyla bu bağlamda
muhasebeyi, işletme faaliyetleri hakkında parasal bilgilerin, rakamsal olarak
belirlenmesi, kaydedilmesi, özetlenmesi, değerlendirilmesi ve ilgili paydaşlara aktarılması
süreci olarak tanımlayabiliriz. Yani muhasebe, çeşitli paydaşlar için işletme birimi
hakkında finansal bilgiler üretir.
İş yaşamında hergün yapılması gereken birçok faaliyet ve işlem vardır. Bu faaliyet ve
işlemlerle ilgili tüm unsurlar tanımlanmalı ve sayılara/rakkamlara dönüştürülerek uygun
biçimde kayıt edilmelidir. İşlemlerle ilgili olarak kaydedilen bu bilgiler, daha sonra,
finansal raporlar üretmek amacı ile, muhasebe çalışanları(muhasebeciler) tarafından bir
araya getirilir. (Şekil. 8-2)
Muhasebeciler: Muhasebe Çalışanları
Muhasebe süreci, muhasebe bilgi, teknik ve becerileriyle donanmış sorumlu kişiler
gerektirir. Muhasebe faaliyetlerini yürüten bu sorumlu ve teknik açıdan donanımlı kişilere
muhasebeci denir.
Küçük veya büyük işletmeler teknik açıdan donanımlı ve yetenekli insanları muhasebe
elemanı olarak işe alırlar. Bu kişiler işletmenin günlük işlemleriyle ilgili belgeleri toplar ve
anlamlı sayısal bilgiler halinde uygun bir biçimde kayıt ederler.
109
Muhasebe bölümünde çalışan, uzman ve teknik bilgiye sahip her kişi, işletmede sorumlu
muhasebeci olarak atanamazlar. Sorumlu muhasebeciler, mutlaka serbest muhasebeci ve
mali müşavirler odasına kayıtlı, çeşitli deneyim süresi ve sınavları geçmiş sertifikalı üyeler
arasından seçilirler. Sertifika sahibi muhasebeciler, şahıs işletmeleri veya ortaklıklar
halinde, belirli bir ücret karşılığında genel muhasebe hizmetleri yanında, denetleme, vergi
ve yönetim danışmanlığı gibi faaliyetleriyle ilgili hizmetler de sunarlar.
Türkiye’de muhasebeci olarak çalışma hakkı bulunan ,sertifikalı muhasebeciler üç farklı
gruptan oluşmaktadır:



En üst düzeyde yüksek muhasebe uzmanlığı, bilgi ve deneyime sahip bulunan
muhasebeciler yeminli mali müşavirlerdir. Bu grupta bulunan muhasebeciler
alanlarında yüksek bilgi birikim ve deneyime sahip olup, çeşitli sınav ve
aşamalardan geçerek ve mahkeme önünde yemin ederek bu unvanı alabilirler. Bu
muhasebecilerin yaptıkları işlemler ve hazırladıkları raporlar resmi makamlarca,
genellikle, başka bir incelemeye gerek görülmeden kabul edilirler. Belirli
büyüklüğe sahip işletmelerin, vergi yasası ve düzenlemelerine ilişkin önemli
muhasebe ve denetim sorumlulukları yasal olarak yeminli mali müşavirler
tarafından üstlenilmiştir.
Uzmanlık seviyesinde muhasebe bilgi ve deneyimine sahip serbest muhasebeci
mali müşavirler, küçük ve orta ölçekli işletmelerin vergi beyannamelerini ve ilgili
diğer mali belgelerini hazırlamaya ve imzalamaya yetkili olarak muhasebe
işlemlerini yürüten ikinci grup muhasebecilerdir. Bu grupta bulunan muhasebeciler
yemin etmekle yükümlü değillerdir.
Belirli muhasebe teknik bilgi ve deneyime sahip olan ve muhasebe ile ilgili
faaliyette bulunmalarına izin verilmiş en alt düzey muhasebeciler, serbest
muhasebecilerdir. Bu grupta bulunan muhasebeciler de yemin etmekle yükümlü
değildirler.
Parasal bir bilgilenme sistemi olarak tanımlanan muhasebe, sayılara dökülmüş finansal
açıklamalar yatırımların maliyetleri, operasyonlarda kullanılan malzemelerin maliyetleri,
belirli bir dönemde işletme faaliyetlerinden elde edilen gelirler, çalışanlara ödenen ücret
ve maaşlar, pazarlama ve satış maliyetleri gibi gerekli ve ihtiyaç duyulan tüm bilgiler,
işletme içinde ve dışındaki ilgili paydaşlara anlamlı bir şekilde sunulur.
Muhasebeyi iki farklı grupta toplayabiliriz: Finansal muhasebe ve Yönetim muhasebesi
(Şekil. 8-3)
Finansal Muhasebe
Finansal muhasebe, genellikle işletme dışındaki paydaşlara, faaliyetlerle ilgili parasal
bilgileri sayısal ifadeler aracılığı ile verir. İşletme dışındaki bu paydaşlar hissedarlar,
alacaklılar, sendikalar, müşteriler, tedarikçiler, maliye yetkilileri, resmi makamlar, devlet
kurum ve kuruluşları olabilir.
Söz konusu paydaşlar, herhangi bir tarihteki işletmenin parasal ve rakamsal olarak ifade
edilmiş faaliyetleri hakkında bilgi sahibi olmak isteyebilirle. İşletmenin belirli bir tarihteki
finansal tablolarını görmek isteyebilirler. Yine işletmenin belirli bir dönem içindeki
performans sonuçları hakkında bilgi sahibi olmak arzusunu taşıyabilirler.
110
Tüm işletme faaliyet bilgileri tanımlanarak, ve toplanan bilgi, belge ve verilere
dayanılarak kaydedilir ve sonuçlar düzenlenen finansal tablolarda gösterilebilir. Kayıt
düzeninde karışıklıkları önlemek, karşılaştırmalar yapabilmek için aynı anlamları ifade
edebilen terim ve kavramları, ve belirli hesap ve sınıflamalar içeren Uluslararasıgenel
kabul görmüş muhasebe ilkeleri, birçok ülkede olduğu gibi ülkemizde de kullanılmaktadır.
Tek Düzen Hesap Planı (TDHP), bazı temel muhasebe terim ve kavramlarını, hesap
kodlarını ve finansal tabloların sunumu için kullanılabilecek genel bir formatı içerir.
Bankalar, sigorta işletmeleri, v.b. gibi kendilerine ait özel hesap planlarını kullanan belirli
tür işletmeler haricinde, ülkemizdeki işletmelerde TDHP kullanılmaktadır.
Muhasebede işlem olarak adlandırdığımız kavram, iş yaparken gerçekleştirilen
faaliyetler/muameleler, ya da iş faaliyetleri/muameleleri olarak tanımlanabilirler.
Ekonomik yaşamda gerçekleşen her işletme faaliyetinde, ilgili taraflar yaptıkları bu iş
faaliyetini açıklayan, kanıt olarak görülebilecek bir belgeye, parasal/rakamsal olarak
faaliyetin kaydını düşerler. Düzenlenen bu belgeler iş yapan taraflarda, işlemin kanıtı
olarak saklanır.
Muhasebeciler, faaliyetin parasal olarak kaydı yazılmış, makbuz, dekont, fatura gibi bu
belgeleri, işletmenin defterlerine işlemek üzere toplarlar ve bir araya getirirler. Tüm bu
belgeler tediye, tahsil ve mahsup olarak bilinen muhasebe fişlerine kaydedilir ve buradan
yevmiye defterine aktarılır.
İşletmelerdeki her işlem ard arda yapılan iki girişle kaydedilir. Bunlar borç ve alacak
kayıtlarıdır ve miktarları eşit olmalıdır. Borç kayıtları sol tarafta, alacak kayıtları ise sağ
tarafta gösterilir. Örneğin, nakit para karşılığında stoklarımıza 1.500.- TL tutarında satın
alınmış bir mal için muhasebe kayıtlarına aşağıdaki girişlerin yapılması gerekir:
Mal
Hesabı
Kasa (alacak)....................................1.500.-
(borç).........……..1.500.-
Yukarıda görüleceği üzere işletmeyle ilgili bir faaliyeti kayda geçirmek için yapılan
muhasebe kayıt işlemi daima eşit miktarlarda, ve bir hesaba giriş, diğer hesaptan çıkış
olmak üzere, iki hesabı etkiler.
Hesap işletmenin belirli bir varlığına, yükümlülüğüne veya sermayesine ilişkin bir kayıt
yeridir. Bu kayıt yerinde, varlıkların, yükümlülüklerin veya sermayenin değişimi (artış
veya azalışı) görülür. Hesabın(kayıt yeri) sol tarafı borç, sağ tarafı ise alacak olarak
adlandırılır.
Varlıklara yapılan bir borç kaydı, yani hesabın sol tarafına yapılan kayıt, o hesapta bir
artışı, sağ tarafına yapılan bir alacak kaydı ise aynı hesapta bir azalmayı gösterir.
Yükümlülüklere veya işletme sahibinin sermayesine yapılan bir borç kaydı, yani bu
hesabın sol tarafına yapılan kayıt ise, söz konusu hesapta bir azalmayı, sağ tarafına
yapılan bir alacak kaydı ise aynı hesapta bir artışı gösterir.
Başka bir deyişle borç kaydı varlıklarda artışı, yükümlülük ve sermayede azalışı; alacak
kaydı ise varlıklarda azalışı, yükümlülük veya sermayedeki bir artışı gösterir.
111
Önceki örneği kullanırsak, yukarıdaki işlemde 1.500.- TL mal alımının, mal hesabını
arttırdığı, işletmenin nakit varlıklarını-kasasını aynı miktarda azalttığı kolayca görülebilir.
İşlem kayıtlarına göre düzenlenen hesaplar şöyle olacaktır:
(B)
Mal
1.500.- 1.500.-
Hesabı
(A)
(B)
Kasa
Hesabı
(A)
Yevmiye defteri, muhasebecilerin işlemleri tarih sırasına göre kaydettikleri, noter
tarafından tasdik edilmiş, resmi makamlarca önemli kanıt niteliğinde kabul edilen, yasal
açıdan tutulması gereken bir defterdir. Yevmiye defterine kaydedilen bilgiler yevmiye
kaydı olarak adlandırılır, ve kayıt numarası, işlem tarihi, hesaplar arasındaki borç ve
alacak değişiklikleri (artış ve azalışlar) ve işlemle ilgili kısa bir açıklamayı içerir.
Aynı
örneği
kullanırsak,
tipik
1
-----------------------Mal
Kasa Hesabı 1.500.-
5
bir
yevmiye
Eylül
Hesabı
defteri
2009
kaydı
aşağıdaki
gibidir:
-------------------------------1.500.-
İhtiyaç
duyulan
hammaddelerin
nakit
para
ile
satın
---------------------------------------------------------------------------------
alınması
Büyük defter (Defter-i Kebir)de tüm hesaplar ayrı ayrı sayfalarda yer alırlar. Yevmiye
defterine kaydedilen işlemler, ilgili hesapların büyük defterdeki müstakil sayfalarına
aktarılarak kaydedilir. Örneğin, Kasa ile ilgili tüm yevmiye kayıtları büyük defterin Kasa
hesabı sayfasında toplanırken, Mal ile ilgili tüm yevmiye defteri kayıtları da büyük defterin
mal hesabı sayfasında toplanır.
(B)
Mal alımı 1.500.-
Kasa
Hesabı
(A)
(B)
Nakit alım 1.500.-
Mal
Hesabı
(A)
Yevmiye defteri ve büyük defter ilgililerin, işletmenin işlemleri hakkında bilgi edinmek için
başvuracakları önemli defterlerdir. Her iki defter de -bilhassa noter tarafından tasdik
edilmiş olan yevmiye defteri- işletmenin yaptığı işlemlerin parasal olarak ifade edildiği ve
resmi işlemlerde yasal kanıt olarak kabul edilen defterlerdir.
Temel Finansal Tablolar
Muhasebeciler işlemlerin ilgili olduğu hesapları büyük defterdeki kendileri için tahsis
edilmiş sayfalara kaydederler. Zaman zaman bu hesaplar incelenerek, işletmenin iç ve dış
paydaşlarına bilgi vermek için belirli tarihler itibarı ile özet tablolar hazırlanır. Büyük
defterde ilgili hesabın sayfasına kaydedilmiş işlemler temel alınarak, belirli bir tarih itibarı
ile hazırlanan hesap özetlerinin yer aldığı üç önemli tablo; bilanço, gelir tablosu ve nakit
akış tablosudur. (Şekil. 8-4)
112
Bilanço
Bilanço işletmenin belirli bir tarihteki(an’daki) mali durumunu, büyük defterdeki
hesapların bakiyesi itibarı ile gösterir. Bilançonun sol tarafında Varlıklar, sağ tarafında
yükümlülükler ve sermaye yer alır.Varlık hesapları ile yükümlülükler ve sermaye
hesaplarının belirli bir tarihteki/andaki özet durumunu gösteren bilanço, başka bir deyişle,
işletmenin belirli bir tarihteki hesaplarının enstantane fotoğrafı gibidir. Bilançonun
kaynağı büyük defter hesaplarıdır. Bu finansal tablo, büyük defter hesaplarının borç veya
alacak bakiyelerinin, bilançonun borç veya alacak hanelerine yerleştirilmesi ile düzenlenir.
Bilanço en yaygın şekilde T-formunda veya rapor formunda düzenlenebilir. Ülkemizde
yaygın olan bilanço düzenlemesi T-formu şeklindedir.
Yukarıda bahsettiğimiz gibi, T-formundaki bilanço iki önemli kısımdan oluşur. Sol taraf
işletmenin sahip olduğu , varlıkları kapsar. Sağ taraf ise bu varlıkları satın almakta
kullanılan kaynakları içerir. Bu tarafa kaynaklar adı verilir ve tanımı gereği işletme
sahipleri ile alacaklıların toplam haklarını temsil eder. Varlıklar ve kaynaklar bilanço
denklemini oluştururlar.
Bilanço denklemi: Varlıklar = Kaynaklar
Varlıklar dönen varlıklar (nakit para, bankalardaki mevduat, alacak hesapları, kısa
vadede-1 yıl ve altında- satılarak nakde çevrilebileceği umulan stoklar gibi varlıklar) ve
duran varlıklar (uzun süreli-1 yıl ve üzerinde- veya sürekli olarak kullanılacağı umulan
binalar, tesisler, teçhizatlar, taşıtlar vb.) olarak sınıflandırılabilir. Daha önce söylediğimiz
üzere, varlıklar bilançonun sol tarafında (borç hanesinde) gösterilir.
Kaynaklar varlıkların satın alınmasını sağlarlar. Başka bir deyişle, varlıkların satın alındığı
paranın nereden geldiğini açıklar. Bu bağlamda kaynaklar, onları tedarik eden kişilerin,
varlıklar karşısındaki hakları olarak tanımlanır.
Kaynakları (fon kaynakları) oluşturan iki unsurdan biri olan temel kaynak, hissedarlar
veya işletme sahipleri tarafından yatırılan parayı temsil eden öz sermayedir (sermaye).
Bu kaynak işletmenin kendi parası olarak addedilir ve herhangibir şekilde geri ödenmesi
beklenmez. Mali yılın sonunda doğacak kâr veya zarar özsermayeyi arttırır veya azaltır..
Kaynaklar kısmındaki ikinci unsur alacaklıların haklarını temsil eden borç’lardır. Bu
kaynak işletmeye borç para verenlere aittir ve önceden belirlenen bir zamanda geri
ödenmesi beklenir. Kısa vadeli borçlar genellikle bir yıldan az sürede geri ödenecek
borçlardan oluşur. Uzun vadeli borçlar genellikle bir yıldan daha uzun sürede geri
ödenecek borçlardan oluşur. Kaynaklar (öz sermaye, kısa ve uzun vadeli borçlar)
bilançonun sağ tarafında (alacak hanesi) gösterilir.
Bilançoda, işletmenin adı ve düzenlendiği tarih yer almalıdır. Sol tarafta en üstte Dönen
Varlıklar yer alır. Dönen varlıklar içerisinde yer alan hesaplar, en çok likit olandan en az
likit olana doğru olmak üzere yukardan aşağıya sıralanırlar.
113
Gelir (Kâr-Zarar) Tablosu
Gelir (kâr-zarar) tablosu bir işletmenin belirli bir dönemdeki gelirlerini, giderlerini ve
bunların arasındaki olumlu veya olumsuz farkı(kar veya zarar olarak) gösterir.
Gelirler işletmeye giren, kazanılan paralardır. İşletme sahibinin veya hissedarların
kazancını arttırırlar. Giderler ise işletmeden çıkan ve gelirlerin elde edilmesinde
katlanılan paralardır ve işletme sahibi veya hissedarların kazancını azaltırlar. Faaliyet
döneminin sonunda gelirler giderlerden fazla olduğunda, bu işletme açısından olumlu bir
durumu temsil eder ve net gelir (kâr) ortaya çıkar. Faaliyet döneminin sonunda giderler
gelirlerden fazla olduğunda, işletme zararla karşılaşır. Bu, işletme açısından istenmeyen
ve olumsuz bir durumu temsil eder.
İşletmeler kar elde etmek için kurulur ve faaliyetlerini devam ettirirler. Ancak rekabetçi
bir ortamda işletmeler, istenmeyen zararlara karşı daima toleranslı ve hazırlıklı olmalıdır.
Kâr ile zararın kardeş oldukları unutulmamalıdır. He zaman kar sağlamak isteyen
işletmeler bazen piyasada pazar paylarını arttırmak, pazarda hakim güç olarak
bulunabilmek, uzun dönemde rakipleri alt edip onları piyasadan kovmak için belirli bir
dönem bilinçli olarak zarar etmeyi göze alırlar ve bu olumsuz duruma katlanırlar. Bazen
de işletmeler arzuladıklarının aksine zarar edebilirler. Yani, bu tabloda her zaman gelir
fazlalığı görülmez.
Gelir tablolarındaki önemli hesaplar gelirler (satışlar) ve satılan malın maliyeti, ücretler,
kiralar, faizler gibi çeşitli giderlerdir. Daha önce belirtildiği üzere, tüm giderler gelirlerden
düşüldükten sonra kalan olumlu ve beklenen bakiyeye net gelir(kar) denir. Ancak bir
dönem içinde giderler gelirleri (veya satışları) aşarsa, işletmenin zararla karşı karşıya
kalacağı kuşkusuzdur. Aşağıdaki tablolar her iki durumu göstermektedir.
114
Nakit Akış Tablosu
Nakit akış tablosu işletmenin belirli bir dönem içindeki nakit tahsilatlarını ve nakit
ödemelerini gösterir. Gelir (kâr-zarar) tablosu, işletmenin net varlıklarını arttırma
konusundaki performansını ölçer, ama nakit üretme performansını ölçmez. Nakit akış
tablosunun temel amacı ise kar veya zararları göstermek değil, işletmede üretilen nakdi
bildirmektir. Nakit akış tabloları bazı çevrelerce, mali tabloların en önemlisi olarak kabul
edilir.
Muhasebeciler, nakit akış tablosunu hazırlarken verili bir dönemde nakdi artıran (nakit
girişleri) ve nakdi azaltan (nakit çıkışları) faaliyetleri belirler ve listeler. Her bir nakit giriş
ve çıkışı üç kategori içinde sınıflanır: Akışa neden olan faaliyetin türüne göre bu nakit
giriş ve çıkışları; operasyon faaliyetleri, yatırım faaliyetleri ve finansman
faaliyetleri grubunda yer alırlar. Nakit akış tablosu nakdin nereden geldiğini ve nereye
gittiğini gösterdiğinden, nereden geldi, nereye gitti tablosu olarak da adlandırılır.
115
Örnek: “C” işletmesinin bir faaliyet yılına ait aşağıdaki işlemlerini ele alalım.
116
İşletmenin değişken ve rekabetçi sektörde varlığını sürdürmesinde yaşamsal bir etkiye
sahip bulunan nakit akış tablosu, üç finansal tablonun en önemlisi addedilir. Daha önce
de belirttiğimiz gibi birçok büyük işletme bazı yıllarda arzuladıklarının aksine zarar
etmektedir. Dahası, bazıları her yıl bilinçli bir şekilde zararı kabul etmektedir. Örneğin bir
veya birkaç dönem süresince pazarda güç kazanmak veya pazara yeni girenlerin sektöre
yerleşmelerini engellemek maksadı ile işletmeler bilinçli bir zararı kabul etmekte ve bu
uygulamalarını bir müddet devam ettirmektedirler. Ne sebeple, bilinçli veya arzulamadan,
olursa olsun, zarar mutlaka işletmelerin piyasadan çekilmesine veya zor duruma girerek
iflas etmesine neden olmayabilir. Sektörlerde her yıl, bilinçli kabul ile veya
arzulamadıkları halde zarar eden, ve faaliyetlerini devam ettiren birçok tanınmış işletme
bulunmaktadır.
Ancak, ister büyük ister küçük olsun, bir işletme pozitif nakit akışı olmaksızın ayakta
kalamaz. Tüm işletmelerin gelecekte ayakta kalmak için daha fazla nakit akışı yaratması
gerekir. Zarar eden kuruluşlar nakit akışını doğru bir şekilde yönetebildikleri takdirde
faaliyetlerini devam ettirebilirler. Ama olumlu gelir tablolarına sahip, yani her zaman
faaliyetlerinden kar elde eden büyük, tanınmış işletmelerin nakit üretme yetersizlikleri
nedeniyle, başka bir deyişle nakit akışının iyi yönetemediklerinden icra ve/veya iflas
uygulamaları ile karşılaştıklarına sıkça rastlanmaktadır. Bu yüzden her işadamı nakit
117
akışının öneminin bilincinde olmalı ve işletmesinin nakit üretme kapasitesini, nakit akış
tabloları aracılığı ile dikkatle izlemelidir.
Finansal Oranlar
Günümüzün değişken iş ortamında, çevresel koşullar her zaman büyük değişimler
göstermekte ve faaliyette bulunulan çevre farklılaşmaktadır. Bu değişken koşullarda
işletmenin finansal oranları yöneticilere acil ilgilerini gerektiren en önemli finansal
konularda bilgiler sağlar. Finansal oranlar, çok kısa ve basit bir ifade ile işletmenin farklı
finansal hesapları arasındaki ilişkileri gösterirler. (Şekil. 8-5)
İş yaşamında faaliyetlerin, sonuçların ifadesinde kullanılan ortak dil sayılar, rakamlar, bir
başka deyişle finansal kalemlerdir. Bu unsurlar arasındaki ilişkiler en güzel ve anlaşılabilir
şekilde oranlama yolu ile gösterilebilir. Finansal oranlar, olağan faaliyetlerin ötesinde,
yöneticileri başarılı uzun vadeli stratejilere veya çok kısa vadeli an’lık kararlara
yönlendirirler. Bu bağlamda finansal oranlar, işletmenin yönetiminin kılavuz göstergeleri
olarak addedilirler. Yöneticiler finansal oranları işletme faaliyetlerini yansıtan kan tahlili,
MR, tomografi sonuçları olarak düşünmelidirler.
İşletmenin mali durumunu görebilmek için tek bir orana bakmak yetmez. İyi bir faaliyet
sonuçlarını yansıtan tablo elde edebilmek için, uygun ve yararlı oranları çeşitli dönemler
itibarı ile rakipler ve sektörel ortalamalarla birlikte karşılaştırmalı olarak incelememiz
gerekir. Yani, finansal oranları geçmişe ait veriler, rakiplerin aynı kalemlerdeki oranları,
sektör ortalamaları ve farklı kaynaklardan elde edilmiş sonuçlarla kıyaslamalı ve test
etmeliyiz.
İşletmelerde yararlanılan birçok finansal oran mevcuttur. Bunlardan takriben 20 kadarı
yaşamsal önemdedir. Yaşamsal önemdeki takriben 20 finansal oran arasından en yaygın
kullanılan dört oran ise aşağıda kısaca ele alınıp incelenecektir. Bunlar likidite, kaldıraç,
kârlılık ve faaliyet oranlarıdır.

Likidite Oranları: Likidite oranı işletmenin yakın gelecekte vadeleri dolacak kısa
vadeli yükümlülüklerini karşılamaya yetecek kadar nakde sahip olup olmadığını
gösterir.
Önemli likidite oranlarından biri cari oran olarak adlandırılır ve bilançodaki ‘döner
varlıklar’ ile ‘kısa vadeli borçların’ bir birine oranlanması ile bulunur . Bu oran, cari oran =
döner varlıklar / cari borçlar olarak formüle edilir ve işletmenin kendi cari mali
yükümlülüklerini karşılama yeteneğini gösterir.
Oranın >1 olması, genellikle işletme için olumlu bir mali durumun göstergesidir. Ancak
sektör ortalamalarının da bu konudaki önemli olduğunu unutmamak gerekir.
“A” İşletmesinin cari oranı 70.000/32.000= 2,18 olarak hesaplanabilir ve bu oran 1 den
büyük olduğundan olumlu bir duruma işaret eder. Sektörel özelliklere bağlı olmakla
beraber, ideal oran genellikle 2 olarak kabul edilir.
Bir diğer önemli likidite oranı da hızlı(asit-test) orandır. Bu oranla işletmenin cari
yükümlülüklerini karşılama yeteneğini, mevcut stoklarının satışına bel bağlamaksızın
118
ölçebiliriz. Stokların satışı bazen uzun zaman alır. Özellikle durgunluk sırasında işletmeler
stoklarını kolayca ve hızla satamazlar. Yani, stoklarını kolayca, nakde dönüştüremezler.
Bu koşullarda işletmeler cari oran yerine hızlı orana itibar ederler ve bu oranın yüksek
olmasını
temin
etmeye
çalışırlar.
Hızlı oran = döner varlıklar (eksi stoklar) / cari borçlar olarak formüle edilir. Bu eşitlikte
de oranın >1 olması genellikle olumlu bir mali durumu gösterir: Ancak sektör
ortalamalarının, cari oranda olduğu gibi, bu oranda da dikkate alınması önemlidir.
“A” İşletmesi’nin hızlı oranı 39.000 / 32.000 = 1,21 şeklinde hesaplanabilir ve işletme için
olumlu bir durumu ifade eder.

Kaldıraç Oranları: Kaldıraç oranları işletmenin “mali gücünü” gösterir. Bu oranda
amaç, bilançodaki fonların (kaynakların) bileşimi, ve işletme sahipleri ve
alacaklılar tarafından sağlanan fonlar arasında bir karşılaştırma yapmaktır. Bu
ölçümle işletmenin faaliyetlerinin finansmanının ağırlıklı olarak borç kaynaklarla
mı, yoksa öz kaynaklarla mı yapıldığı anlaşılır.
Önemli kaldıraç oranlarından biri işletmenin borç finansmanına mı yoksa öz sermayesine
mi
dayandığını
gösteren
borç
öz
sermaye
oranıdır.
Bu
oran,
Borç öz sermaye oranı = toplam borçlar / öz sermaye şeklinde formüle edilir. Oran > 1
ise bu durumda işletmenin işletme sahipleri veya hissedarlar tarafından sağlanan öz
sermayeden çok borçlanma yolu ile finansman kullandığına işaret eder.
Kaldıraç etkisi, yani finansmanın borçlanma ile yapılması, yüksek müşteri talebinin
görüldüğü satıcı piyasalarında çalışan işletmeler tarafından tercih edilir. Ancak, piyasa
koşullarındaki beklenmedik bir kötüleşme veya ekonomik durgunluk satışları düşürdüğü
takdirde kaldıraç olumsuz etki yapar ve işletmeleri negatif oranları nedeniyle sıkıntıya
sokabilir.
“A” İşletmesinin borç/öz sermaye oranı 50.000/72.000 = 0,69 olarak hesaplanır ve
işletmenin borçdan ziyade, öz sermaye kullandığını gösterir.
Borcun toplam varlıklara oranı toplam borçları toplam varlıkların yüzdesi cinsinden
gösteren
diğer
bir
kaldıraç
oranıdır.
Borcun toplam varlıklara oranı = toplam borçlar / toplam varlıklar şeklinde formüle edilir.
“A” İşletmesi için borcun toplam varlıklara oranı 50.000 / 122.000 = 0,41’dir ve
işletmenin toplam borçlarının toplam varlıklardaki payını gösterir.

Kârlılık oranları: Kârlılık oranı işletmenin genel mali performansını kâr üretme
yeteneği açısından ölçer. Bu oran, hissedarlar ve işletme sahiplerinin sık sık
izlediği bir orandır ve onlar için yatırım yaptıkları işletmenin faaliyetlerinde kar
ederek başarılı olup olmadığını gösteren teknik bir araç işlevi görür.
Önemli kârlılık oranlarından biri öz sermaye karlılığı (ÖSK)dır. Bu oran hissedarların
veya işletme sahiplerinin işletmeye koydukları sermaye karşılığında elde ettikleri vergi
sonrası
net
karı
gösterir.
Öz sermaye karlılığı = kârlar (vergi sonrası) / öz sermaye olarak formüle edilir.
Yukarıda yer verilen “A” İşletmesi bilançosu vergi öncesi net kârı göstermektedir. Kâr
22.000 TL dir. İşletmenin kurumlar vergisi oranının % 25 olduğunu düşünelim. Bu
durumda vergi sonrası net kâr 16.500 TL olacaktır. Kârlılık oranında bu rakamı
119
kullanılarak “A” İşletmesinin özsermaye karlılığının 16.500 / 72.000 = 0,23 olduğunu
kolayca bulabiliriz.
Toplam Varlık Karlılığı (TVK) işletmeye yapılmış toplam yatırım üzerinden vergi
sonrası
elde
edilen
net
getiriyi
gösterir.
Toplam varlık karlılığı (TVK) = kârlar (vergi sonrası) / toplam varlıklar olarak formüle
edilir.
“A” İşletmesi’nde TVK 16.500 / 122.000 = 0,13 olarak hesaplanabilir.
Finans müdürleri işletmenin net kârını toplam satışların yüzdesi cinsinden ölçerken Satış
Karlılığı
(SKO)
oranını
temel
alırlar.
Satış karlılığı Oranı (SKO) = kârlar (vergi sonrası) / toplam satışlar olarak formüle edilir.
“A” İşletmesi’nin rakamları toplam satışların yüzdesi olarak net kâra işaret eden SKO’nı
16.500 / 150.000 = 0,11 olarak göstermektedir.

Faaliyet Oranları: Faaliyet oranları işletmede önemli temel varlıklar ile satışlar
arasındaki ilişkiyi ölçerler. Önemli varlıklardan işletme içinde ne derecede
faydalanıldığını ifade ederler.
Popüler faaliyet oranlarında biri olan stok devir oranıişletmenin faaliyetlerini yaparken
stoklarını
kaç
kez
çevirdiğini
gösterir.
Bu
oran,
Stok devir oranı = satılan malın maliyeti / ortalama stok olarak formüle edilir.
Satılan
malın
maliyeti
aşağıdaki
gibi
hesaplanabilir:
(Başlangıç mal stoku + mali yıl içinde yapılan mal alımları) – yılsonu stoku = satılan
malın maliyeti.
Ortalama stok şöyle hesaplanır: (Başlangıç stoku + yılsonu stoku) / 2 = ortalama stok.
“A” İşletmesi’nin başlangıç stokunun 45.000 TL, yıl boyunca yaptığı stok alımlarının
100.000 TL ve yılsonu stokunun 65.000 TL olduğunu düşünelim. Bu durumda, satılan
malların maliyeti şöyle hesaplanabilir: (45.000 + 100.000) – 65.000 = 80.000 TL.
Ortalama stok (45.000 + 65.000) / 2 = 55.000 TL.
Yukarıdaki hesaplamalara dayanarak, mal stokunun faaliyet yılı boyunca işletmede kaç
devrettiğini gösteren stok devir oranı 80.000 / 55.000 = 1,45 olarak hesaplanabilir.
Yönetim Muhasebesi
Yönetim muhasebesi işletmenin içinde faaliyetleri yürüten kişilerle diğer iç paydaşlara
finansal bilgiler sağlar ve bu yolla işletmenin daha etkin ve verimli olarak yönetilmesine
yardımcı olur.
Yönetim muhasebesi yöneticilerin işletmeyi etkin olarak yönetmelerine yardım ettiğinden,
bu muhasebe ile ilgili işlemleri anlayabilmek, izleyebilmek ve belirli sonuçlara varabilmek
için gerekli teknik terim, kavram ve yöntemlerin bilinmesi; ve ayrıca yönetim işlevleri
(planlama, yürütme, denetleme, v.b.) konularında bilgi sahibi olunması gereklidir. Bunun
yanında yöneticilerin etkili ve verimli faaliyetleri için ne tür bilgilere ihtiyaç duyduğu ve
işletmenin içinde faaliyet gösterdiği çevre koşullarının bilinmesi de önemlidir.
120
Yönetim muhasebesi yasal açıdan zorunlu değildir ve finansal muhasebedeki gibi ‘genel
kabul görmüş muhasebe ilkelerinin izlenmesi ve uygulanması gerekmez. Yönetim
muhasebesi esas olarak işletmenin gelecekteki performansını etkileyecek finansal
konuları inceler, analiz eder ve bu yönde çalışmalar yapar.
Bir başka önemli konu da yönetim muhasebesinin, finansal muhasebenin dikkate almadığı
parasal olmayan verilere büyük ağırlık vermesidir. Yönetim muhasebesi gelecekte
işletmesel etkinliğe yol açması muhtemel olan müşteri memnuniyeti ve nitelikli insan
kaynakları gibi konularla da ilgilenir. Ancak, böylesi verilerin parasal olarak ifade
edilmeleri gereği, ve bu tür çalışmaların da kolay olmadığı bir gerçektir.
Yöneticilerin yönetim muhasebesinde çalışmaları ve incelemeleri genellikle maliyetlere,
maliyet hesaplama yöntemlerine ve maliyet davranışlarına odaklanır. Bu konular yönetim
muhasebesinin önemli temel konularıdır. Bu önemli temellere dayanılarak planlama,
uygulama ve denetim işlevleri yerine getirilir. Maliyet-hacim-kâr ilişkileri, faaliyet tabanlı
maliyetleme, kâr planlama, esnek bütçe çalışmaları ve genel gider analizi işletme
faaliyetlerinin maliyetlerine, maliyet hesaplama yöntemlerine ve maliyet davranışlarına
dayanarak incelenebilir. Sermaye bütçeleme kararları da bu üç önemli temele dayanarak
alınabilir.
Yönetim muhasebesinin tanımını tartışırken, bunun işletme içindeki ilgililerin işletmeyi
etkin ve verimli bir biçimde yönetmelerine yardımcı olan bir muhasebe yaklaşımı
olduğunu söylemiştik.
Serbest girişim sisteminde rakiplerin bulunduğu bir sektörde rekabet edebilmek ve etkin
bir yönetim uygulayabilmek için, piyasada uygun mal veya hizmet fiyatlarını belirlemek,
uygulamak çok önemlidir. Bu durum da o mal ve hizmetin maliyetlerinin doğru olarak
tespit edilmesine bağlıdır. Dolayısıyla, yönetim muhasebesinde önemli ve öncelikli
konulardan biri, maliyet analizi ve işletmenin ürün veya hizmetleri için kullanılacak
maliyetleme yönteminin seçimidir.
Maliyet Analizi
Yönetim muhasebesinde yöneticiler planlama ve denetleme gibi yönetim işlevlerini
gerçekleştirebilmek için işletmenin faaliyetleri ilgili giderlerini ve katlandıkları maliyetlerini
bilme ihtiyacı duyarlar. İş yaşamında çeşitli ve birçok farklı şekilde kullanılan maliyet
türleri vardır ve bunlar aşağıdaki şekilde sınıflanabilirler.
Maliyetlerle ilgili sınıflandırmalardan biri, maliyetlerin imalat işletmelerindeki imalat
süreçlerine dahil olup olmadıklarına göre yapılır:
Üretim ve üretim dışı maliyetler
İmalat sürecine dolaylı veya dolaysız olarak katılan, başka bir deyişle imalattan
kaynaklanan maliyetlere üretim maliyetleri adı verilir. İmalatta kullanılan
hammaddeler, işgücü, enerji ve ısıtma gibi maliyet unsurları üç geniş kategoriye ayrılır:
(Şekil. 8-6)
121



Dolaysız/direkt ilk madde ve malzeme maliyetleri imalatta kullanılan ve
işletmenin nihai ürününün ayrılmaz bir parçası haline gelen hammadde, yarı
mamul ve mamullerle ilgilidir. Örneğin otomobil fabrikaları nihai ürünleri olan
otomobillerde kullanılacak koltuk, bazı motor parçaları, boya, halı ve saç, elektrik
malzemeleri direkt olarak imalatta kullanırlar. Bunların maliyetleri dolaysız
maliyetler olarak adlandırılır .
Dolaysız/direkt işgücü maliyetleri işletmenin herhangi bir ürününün imalatına
doğrudan katılan çalışanlarına ödenen ücret ve maaşların oluşturduğu
maliyetlerdir. Montaj hattı işçilerine, makine operatörlerine, üretimde fiziksel
katkıda bulunan boyama atölyelerindeki işçilere yapılan ödemeler dolaysız emek
maliyetlerinden bazılarıdır.
Genel imalat giderleri dolaysız ilk madde ve malzeme maliyetleri ve dolaysız
işgücü maliyetleri dışında imalatta gerekli diğer tüm maliyetleri kapsar. Enerji
maliyetleri, ısıtma ve aydınlatma maliyetleri, dolaylı işgücü maliyetleri, dolaylı
malzeme maliyetleri ve bakım onarım maliyetleri genel imalat giderlerinden bazı
örneklerdir. Bu maliyetler doğrudan imalatla ilgili olmamakla birlikte herhangi bir
fabrika veya atölyenin çalıştırılmasında gereklidirler. Makine bakımı ve
onarımından sorumlu bir işçi için yapılan ödeme, işletmenin nihai ürününün
imalatına doğrudan katılan bir maliyet değildir. Ama makinelerin bakım ve onarımı
için fabrikada bu işçiye ihtiyaç vardır ve ona yapılan bir ödeme imalat genel
giderleri içinde kabul edilir. Aynı şekilde imalathanede veya fabrikada imalat
yerlerinin aydınlatma için kullanılan elektrik masrafı da, genel imalat
giderlerindendir.
Üretim dışı maliyetler işletmenin imalat faaliyetleri ile hiçbir ilgisi olmayan
maliyetlerdir. Bu tür maliyetler imalat öncesi ve sonrası, işletme faaliyetlerinin
gerçekleştirilmesinde katlanılan maliyetlerdir. İmalat dışı maliyetler iki farklı grupta
sınıflandırılır:


Pazarlama ve satış maliyetleri imal edilmiş nihai ürünleri imalat atölyelerinden
son tüketiciye götürmek için gerekli tüm maliyetleri kapsarlar. Reklam maliyetleri,
promosyon maliyetleri, yükleme ve taşıma maliyetleri, satış maliyetleri, satış
ekibinin seyahat harcamaları, satış ücretleri ve komisyonları, dağıtım maliyetleri
bu maliyetlerin bazı örnekleridir.
Genel Yönetim maliyetleri özel imalat, pazarlama ve satış maliyetlerinden çok,
bir işletmenin genel yönetimiyle ilgili tüm yürütme ve idare maliyetlerini kapsar.
Büro kiraları, üst düzey yöneticilerin seyahat giderleri, üst düzey yöneticilerin
maaşları ve sosyal hakları, yönetici geliştirme ve eğitim maliyetleri bazı idari
maliyet türleridir.
Maliyetlerle ilgili sınıflandırmalardan bir diğeri de, maliyetlerin faaliyet düzeylerine göre
değişiklik gösterip göstermediğine göre yapılır.
Değişken ve Sabit Maliyetler
122
İşletmede imalat faaliyetleri düzeyi değiştiğinde(imalat artışı veya azalışı), imalat ile ilgili
belirli bir maliyet de aynı şekilde değişebilir veya bazı maliyetler faaliyet düzeyi
değiştiğinde değişmeyebilir ve sabit kalır. İşletmelerdeki faaliyet düzeyi değişiklikleri ile
ilişkilerine göre maliyetleri iki farklı sınıfta inceleyebiliriz. (Şekil. 8-7)


Değişken maliyet işletme faaliyetlerinin düzeyindeki değişikliklerle doğru orantılı
olarak değişen bir maliyet türüdür. İşletmelerde faaliyet düzeyleri üretilen
birimlerle, satılan birimlerle veya çalışılan saatlerle ifade edilebilir. Bu durumda,
üretilen birimdeki artış veya azalışlarla orantılı olarak değişen bir maliyet değişken
maliyet olarak değerlendirilir. Aynı durum işyerindeki çalışma saatlerinin artış veya
azalışlarıyla orantılı olarak değişen maliyetler için de geçerlidir. Otomobil
fabrikalarında her otomobilin lastiğe ihtiyacı vardır. Otomobil üretimi artarsa,
ihtiyaç duyulan otomobil lastiği de orantılı olarak artacaktır. Yani, lastik maliyeti
(dolaysız malzeme maliyeti) bir değişken maliyet örneğini temsil eder.
Diğer yandan, işletme faaliyet düzeyindeki değişikliklere rağmen sabit kalan
maliyetlere sabit maliyetler adı verilir. Örneğin, otomobil üretimi artabilir veya
azalabilir, çalışma saatleri arttırılabilir veya azaltılabilir, ama büro ve fabrika
kiraları, fabrika bakım onarım maliyetleri, genel yönetim maliyetleri gibi bazı
maliyetler, imalat olsa da olmasa da katlanılması gereken maliyetlerdir ve
değişmezler, otomobil üretim çıktısı veya çalışma saati değişikliklerinden bağımsız
olarak sabit kalırlar.
Dolaysız ve Dolaylı Maliyetler
Farklı bir maliyet sınıflaması da dolaylı ve dolaysız maliyetler olarak yapılabilir. Bazı
maliyetler belirli bir ürün, bölüm veya işlemle kolayca ilişkilendirilebilir. Belirli bir ürünü,
bölümü veya işlemi incelediğimizde bu maliyetleri kolayca izleyebiliriz.
Diğer bazı maliyetler ise belirli ürünlerle, işlemlerle veya bölümlerle kolayca
ilişkilendirilemez veya bu ürün, bölüm veya işlem içinde ne kadar kullanıldığı kolayca
belirlenemez, izlenemezler.(Şekil. 8-8)


Belirli herhangi bir ürünle, işlemle veya bölümle kolayca ilişkilendirilebilen ve o
ürün, işlem veya bölüm maliyetinde izlenebilen maliyetlere dolaysız(direkt)
maliyetler adı verilir. Eğer belirli bir ürünün imalatında bir miktar hammadde
kullandıysak, mamul malın üretiminde kullanılan bu hammaddenin maliyetinin ne
kadar olduğu kolayca belirlenebilir. Örneğin, direksiyon, lastik veya koltukların
maliyetleri doğrudan otomobil üretimiyle ilgilidir. Bu durumda bu malzemelerin
maliyetleri otomobil üretimiyle ilişkili dolaysız maliyetlerdir.
Diğer yandan, özel olarak herhangi bir ürünle, işlemle veya bölümle
ilişkilendirilemeyen maliyetlere dolaylı(endirekt) maliyetler adı verilir. Bu
maliyetlerin belirli ürünler, işlemler veya bölümlere dayanarak takip edilmeleri, ve
ne kadar kullanıldıklarını tespit edebilmek son derecede zordur. İşyerinde
kullanılan enerjinin maliyeti, makinelerin onarım ve bakım maliyetleri, fabrika ve
büro kiraları belirli bir ürünün üretimiyle veya işlemleriyle kolayca ilişkilendirilip,
izlenemediğinden dolaylı maliyetler olarak değerlendirilecektir.
123
Maliyetleme Yöntemleri
Bir işletmede nihai ürün fiyatları, onun elde edilmesi için katlanılan maliyetlere fazlasıyla
bağımlıdır. Bu durumda, bir ürün için piyasada rekabet edebilecek bir fiyat maliyetlerden
bağımsız olarak yapılamayacağından, işletmede kullanılacak maliyetleme yöntemleri
önem kazanır.
İşletmeler genellikle bir ürün veya hizmetin birim maliyetini belirlemek için iki önemli
maliyet hesaplama yönteminden birini kullanırlar. Bu yöntemler işletmenin imalat
süreçlerinde kullandığı üretim tekniği ile yakından ilşkilidir. (Şekil.8-9)

Safha maliyetleme yöntemi, işletmede belirli bir süre zarfında aynı üründen çok
sayıda üretildiğinde kullanılan bir birim maliyetleme yöntemidir. Homojen, benzer
ürünlerin sürekli olarak üretildiği bu tür işletmelerde yapılan giderler bir ay veya
bir yıl gibi bir süre boyunca, belirli bir üretim biriminde toplanır ve ardından o süre
boyunca üretilen birimlerin sayısına bölünerek birim maliyetler bulunur. Bu
yöntem aşağıdaki formülle ifade edilebilir:
Ürün maliyeti = toplam imalat giderleri / üretilen toplam birim sayısı
Üretim bandı aracılığıyla homojen ticari araçlar üreten bir otomobil fabrikası genellikle
safha maliyetleme yöntemini kullanır.

Dönemler itibarı ile veya aynı dönem zarfında muhtelif ve farklı ürünler üreten
işletmelerde, sipariş maliyetleme yöntemi kullanılır. Bu tür işletmelerde,
belirlenmiş ve bir süre içinde üretilecek farklı ürünler özel üretim süreç, araç ve
teknikleri gerektirebilir. Dolayısıyla o dönemde üretilen ürünlerin maliyetleri ayrı
olarak hesaplanmak durumundadır. Bu maliyet hesaplama sisteminde işletmede
yapılan giderler, öncelikle, her bir ürün(sipariş) ile ayrı ayrı ilişkilendirilir ve izlenir.
Ardından, belirli ürünün birim başına ortalama maliyetini elde etmek için her bir
işin(sipariş) maliyeti üretilen birim sayısına bölünerek birim maliyetler bulunur.
Eğer bir otomobil işletmesi, farklı niteliklerde değişik otomobil tiplerinden çeşitli
modeller üretiyorsa, her bir ürünün maliyetlerinin adil ve doğru bir tespitini
yapmak için sipariş maliyet hesaplama yöntemine başvurmalıdır. Böylesi bir
maliyet hesaplama yöntemini kullanırken maliyetlerin (özellikle genel imalat
giderleri) dönemler itibarı ile ve belirli ve farklı ürünlerle ilişkilendirilmeleri çok
önemlidir. Bu nedenle sipariş maliyetleme yöntemi safha maliyetleme
yönteminden daha karmaşıktır ve uzman bilgi ve becerisi gerektirir.
Planlama ve Kontrol
Yöneticilerin kendi sorumluluk alanı içinde işletme faaliyetlerini planlaması ve kontrolu
gerekir. Bu süreç bir defalık olmayıp, devamlılığı olan bir süreçtir. İş yapmak ve
faaliyetlerde devamlılığı sağlamak, bir anlamda “verimli olabilme” sorunudur. Kâr amacı
gütmeyen işletmeler bile varlıklarını sürdürmek ve gelecekteki işlerini yapabilmek için
faaliyetlerinden olumlu sonuçları verimli bir şekilde elde etmek zorundadırlar.
124
İşletmelerin üretim hacimleri ve çalışma saatleri ile ilgili değişiklikler, onların verimliliğini,
net gelirlerini etkiler. Yöneticiler işletmelerde maliyet, hacim, miktar ve kâr arasındaki
karşılıklı ilişkiyi anlamak için yönetim muhasebesinin bir aracı olarak maliyet-hacim-kâr
(MHK) analizini kullanırlar. Bu analizde yöneticiler esas olarak aşağıdaki beş unsur
arasındaki ilişki ve etkileşimlere odaklanırlar:





Ürünlerin fiyatı
Faaliyet hacmi, miktarı
Birim başına değişken maliyetler,
Toplam sabit maliyetler ve
Satılan ürünlerin bileşimi.
Yöneticiler MHK analizini kullanarak, iş planlaması ve kararların alınması açısından
yaşamsal öneme sahip maliyetler, hacim ve kâr arasındaki ilişkiyi anlayabilirler.
Başabaş noktası analizi maliyet-hacim-kâr (MHK) analizindeki önemli unsurlardan
biridir. Bu analizde işletmeler, para kaybetmeden katlanabilecekleri toplam maliyetler ile
üretim miktarı arasındaki ilişkileri incelerler. Başabaş noktası olarak adlandırılan nokta,
işletmenin satış gelirlerinin maliyetlerle örtüştüğü ve onları karşıladığı miktarı gösteren
noktadır. Bu noktada faaliyetler sonucu bir zarar veya kâr sözkonusu değildir.
İşletmelerde gelir tablosu ve değişken ve sabit maliyetler dikkate alınarak işletme
açısından sıfır kâr noktasını gösteren başabaş noktası hesaplanabilir.
Başabaş Noktası Çalışması Örneği:
Bir gelir tablosunda yer alan giderleri değişken ve sabit maliyetler olarak ayırarak,
başabaş noktasını aşağıdaki gibi hesaplayabiliriz.
Başabaş noktası başabaş noktası tablosunda gösterilebilir. Tabloda dikey eksen TL
tutarı, yatay eksen ürün miktarını gösterir.
Bir başabaş noktası tablosu hazırlarken atılacak adımlar aşağıdadır: (Şekil. 8-10)
1. 35.000 TL seviyesinde miktar eksenine paralel bir sabit giderler çizgisi çizilir.
2. 500 birimlik bir satışın toplam gideri 110.000 TLdir(75.000 + 35.000). Tabloda bu
nokta işaretlenir.
3. İşaretlenen noktadan sabit giderler çizgisinin TL tutar ekseniyle buluştuğu noktaya
bir çizgi (toplam gider çizgisi) çizilir.
4. 500 birimlik bir satış hacminin toplam getirisi 125.000’dir. Tabloda bu nokta
işaretlenir.
125
5. Ardından, bu noktadan yatay ve dikey eksenlerin buluştuğu noktaya bir çizgi
(toplam satış geliri çizgisi) çizilir.
6. Toplam satış geliri ve toplam gider çizgilerinin kesiştiği yer, yani 350 birim, başa
baş noktasıdır.
Enflasyon Muhasebesi
Enflasyon muhasebesi, enflasyon baskısı altında olan ülkelerde, enflasyonun etkilerini göz
önüne almaya ve bunu işletmenin finansal işlemlerine ve tablolarına yansıtmaya çalışarak
doğru analiz yapılmasına yarımcı olan bir muhasebe sistemidir. Finansal işlemlerin
kayıtları ve analizleri, paranın alım gücünde zaman içinde gerçekleşen olumsuz
değişimleri göz önüne alacak bir biçimde yapılır.
İşletmeler genellikle geleneksel maliyet muhasebesi yöntemlerini kullanırlar. Daha önce
belirtildiği gibi bu sistemde hesaplar, fiili harcama ve tahsilatlarla ilgili yevmiye ve büyük
defter kayıtlarından alınır. Binalar, makine ve teçhizatlar gibi duran varlıklar finansal
tablolara fiili (amortismanı düşülmüş) bedelleriyle kaydedilir.
Ancak fiyatların hızla yükseldiği bir yüksek enflasyon döneminde, bu varlıkların yenileme
maliyetlerinin, varlıkların kayıtlı bedellerinden daha yüksek olması olasıdır. Halbuki
geleneksel maliyet muhasebesinde amortisman uygulamaları, enflasyon artışı sonucu
olası gerçek maliyetleri olduğundan az, dolayısı ile kârları olduğundan fazla gösterebilir.
Bu durumda, ilerleyen zaman içinde işletmenin sermayesinin gerçek anlamda
korunamadığı, ‘hayali’ kârların kâr payı ve vergi ödemesi olarak dağıtıldığı bir duruma yol
açabilir. Yüksek ve kalıcı enflasyon yaşanan ekonomilerde bu durum, bir süre sonra,
işletmeler için bir sorun oluşturur ve yeni varlıkların finansmanında kullanılabilecek
sermayenin değerini azaltır.
Yüksek enflasyon yaşanan ülkelerde, bu durumun işletmelere ve muhasebe sistemine
verdiği zararları gidermek için çeşitli yöntemler uygulanmaktadır.




Geleneksel maliyet muhasebesi düzenini devam ettiren, fakat hesapları mutlak
para birimi yerine perakende fiyat endeksi kullanarak ‘satın alma birimi’ itibariyle
açıklayan yöntem bunlardan biridir.
Nakit akış muhasebesi de bir başka yöntemdir. Burada da hesaplar geleneksel
‘tahakkuk’ esasından çok ‘nakit’ esasına göre hazırlanır.
Değer muhasebesinde, işletmenin net varlıkları defter maliyetleri itibariyle değil,
‘cari değerleri’ itibariyle ölçülür.
Yeniden değerleme yönteminin başka bir biçimi de varlıkları geleneksel maliyetler
yerine ‘cari maliyetlerle’ yeniden değerlemeyi içermektedir.
İşlet elerde Üreti
Yö eti i
Üretim Yönetimi
Üretim işlevi genel olarak bir dönüştürme süreci olarak tanımlanır. Bu süreçte
hammadde, yarı mamul madde , malzeme, sermaye, insan kaynakları ve emek gibi
girdiler, işletmenin mal ve hizmetleri gibi çıktılara dönüştürülür. Üretim faaliyeti farklı
126
şekillerde; bazen fiziksel bir mal olarak(imalat faaliyetlerinde olduğu gibi), bazen
konumsal bir değişiklik şeklinde(taşımacılıkta veya depo yönetiminde olduğu gibi), bazen
değiş tokuş işlemi sonucunda (perakende faaliyetlerinde olduğu gibi) ve bazen de
kazanılan bilgi şeklinde (iletişim, bilişim faaliyetlerinde olduğu gibi) ortaya çıkar.
“Üretim” terimi genellikle imalat işletmelerinde bir hammadde veya herhangi bir
materyelin imal edilerek mal haline dönüştürülmesi olarak algılanmasına rağmen, her tür
işletmede karşılaşılan “hizmet”e yönelik faaliyetleri de kapsamaktadır. Bu nedenle konu
uzmanları sadece “üretim” yerine, “üretim/işlemler” kavramını tercih ederek
kullanmaktadırlar. Bu bağlamda “üretim yönetimi” de, “üretim/işlemler yönetimi” olarak
adlandırılmaktadır. Ancak biz kitabımızın bu ve diğer ilgili bölümlerinde, yaygın şekilde
kullanılan, ama hizmetleri de içeren “üretim” terimini tercih ederek kullandığımızı
belirtmek isteriz.
Üretim faaliyeti bir işletmenin mal ve hizmetlerini ortaya çıkarmak için yapılması gereken
en önemli temel faaliyettir . (Şekil. 10-1)
Üretim Yönetiminde Başlıca Konu ve Faaliyetler
İşletmelerde üretim faaliyetleri veya işlevleri arasında sayılabilecek, üretimle ilgili kişilerin
görev ve sorumluluğunda olan başlıca konu e faaliyetler şunlardır: (Şekil. 10-2)






Üretim sistemleri ve stratejisinin seçimi ve uygulanması: İşletmenin
arzuladığı amaçları gerçekleştirebilmesi için, mal ve hizmetlerini üretirken, hangi
üretim sistem ve stratejilerini seçeceği konusu, ilgililerin önemle üzerinde durması
gereken konulardandır. Üretim sistem ve stratejisi üst yönetim organlarınca
belirlenen
işletmenin
kurumsal
stratejilerini
desteklemeli
ve
onların
gerçekleştirilmesinde yardımcı olmalıdır.
Kalite güvencesi: İşletmede mal ve hizmetlerin nasıl ve hangi beklentilere göre
üretileceği, kalite düzeyi ile ilgilidir. Üretimle ilgili tüm faaliyetlerde yöneticiler,
müşteri beklentilerini karşılayacak ve onları tatmin edebilecek kalite hususlarına
odaklanmak zorundadırlar.
Ürün ve hizmetlerin tasarlanması: Ürün tasarımı, üretim sürecinin başlangıç
noktasıdır. Müşterilerin taleplerini ve beklentilerini tatminkar bir şekilde
karşılayabilecek mal ve hizmetler üretim bölümü tarafından tasarlanır. Mal ve
hizmetler sipariş üzerine (müşterinin verdiği özel talimatlar ve koşullar
doğrultusunda), stok için (standart müşteri talepleri doğrultusunda) ve standart
üretimde farklılık (müşterinin özel beklentilerini karşılayacak farklılıkların standart
üretime ilavesi ile) olarak değişik şekillerde tasarlanabilir.
Üretim sürecinin planlanması: Bu aşama, ürün ve hizmet tasarımından sonraki
süreçtir. Bu süreçte kabul edilen tasarıma dayalı bir fiziksel çıktının nasıl, hangi
yöntemlerle, ne zaman üretileceği belirlenir.
İşyeri düzenlemesi: Üretim sürecinde ürün veya hizmetlerin mümkün olduğunca
verimli üretilmesi için, yararlanılacak veya kullanılacak işyerinin fiziksel olarak
hazırlanması ve düzenlenmesi gerekir. İşyeri düzenlemesi üretim yönetiminde
dikkate alınması gerekli önemli konulardan biridir.
İş’lerin ve çalışmanın tasarlanması: İşletmede, yapılacak iş’lerin(görevlerin)
öncelikle tasarlanması ve belirlenmesi gerekir. Üretim süreci de tasarlanan bu
iş’lere göre düzenlenmelidir.
127



Tedarik zinciri yönetimi: Üretilen ürünler için, tedarikçiden müşterilere kadar
tüm süreçlerle ilgili girdileri, tesisleri, işlevleri ve faaliyetleri içeren unsurların
toplamı tedarik zinciri olarak tanımlanır. Girdilerin, tedarikçilerin belirlenmesi ve
seçimi, ürünlerin tüketicilere eriştirilmesine kadar olan zincirdeki tüm faaliyetlerin
uyumlu bir şekilde yönetimi üretim müdürlerinin başlıca işlerindendir.
Stok yönetimi, maliyet etkinliğini, ve verimliliği gözeterek müşteri veya imalat
bölümlerinin mal ve hammadde taleplerini karşılamak için uygun miktarda stok
bulundurma, üretim yöneticilerinin önemli faaliyetleri arasındadır.
Üretim planlama ve programlama: Üretimle ilgili yöneticiler müşteri
taleplerinin uygun zaman ve yerde karşılanması için üretim süreçlerinin her
aşamasının planlamasını yapmak zorundadırlar.
Aşağıdaki paragraflarda üretim yönetiminin yukarıda belirtilen başlıca faaliyetlerinden
bazıları açıklanacaktır.
Bir Üretim Faaliyeti: Üretim Sistem ve Stratejileri
Süreçler, üretim yönetiminin temelidir, ve işletmede kullanılan çeşitli girdileri, ürün
halinde çıktılara dönüştüren eylemlerden oluşur. Bu nedenle, üretimle ilgili
eylemler/süreçler “dönüştürme” faaliyetleri olarak da tanımlanabilir. Üretim/Süreç
stratejisi, bir işletmenin fiziksel mal ve hizmet üretiminde, üretim aşamalarındaki
katılımı ile ilgili genel yaklaşımını ifade eder. Bu bağlamda işletmenin üretim stratejisi,
sermaye yoğunluğunu (üretimde kullanılan emek ve sermaye bileşimini), dikey
bütünleşmesini (işletmelerin girdi-çıktı dönüştürme süreci faaliyetlerine bağımsız ve
doğrudan katılımını ), ve müşteri katılımını (üretim sürecinde müşterinin rolü ve
katılımını) da gösterir.
Üretimde, miktar veya akışa göre dört tür sistemin varlığından söz edebiliriz.: Bunlar
proje üretimi, siparişe göre) üretim, parti üretimi, seri üretim ve sürekli üretimdir.




Proje Üretimi: Projeler müşterilere özel, özgün ve bir defaya mahsus üretimi
temsil eder. Bu tür bir süreçte müşterinin üretim sürecinin her safhasına katılımı
çok yüksektir. Müşteri kendi taleplerine uygun özellikte bir mal’ı(proje) sipariş
eder ve imalatçı bu bir defaya mahsus özgün siparişi üretir. Proje örnekleri
arasında uçak veya gemi inşası, köprü inşaatları, bir konser veya serginin
planlanması sayılabilir. (Şekil. 10-3)
Siparişe göre Üretim: Proje üretimine benzer. Bu tür bir süreçte de müşterinin
üretim sürecine katılımı yüksektir. Müşteri kendi taleplerine uygun özellikte mal’ı,
zaman , miktar ve kalite açısından sipariş eder ve imalatçı bu malı istenen zaman
ve miktarda üretir. Siparişe göre üretimde mal müşterinin arzuladığı zamanlarda
tekrar üretilebilir.
Parti Üretimi: Bu süreçte çeşitli özellikteki mallar küçük gruplar veya partiler
halinde üretilir. Üretim o mal ile ilgili talep durumuna ve müşterinin arzusuna
uygun olarak makul miktarlarda üretilir. Gıda ürünleri, çeşitli mobilya imalatı parti
üretimi örneklerinden bazılarıdır. (Şekil. 10-4)
Seri Üretim: Seri üretim daha büyük miktarlarda ve genellikle standart ürünler
üretmekte kullanılır. Benzer ve standart ürünler kitlesel olarak pazara sürülmek
üzere devamlı bir şekilde üretilir. Piyasadaki talebe bağlı olarak satışların yüksek
128
olduğu durumlarda üretim miktarı da arttırılır. Talep düştüğünde üretilen mallar
stokta tutulur. Seri üretim sisteminin iki alt grubu bulunmaktadır:


Akış hattı üretiminde ürün, benzer işlevleri yapabilen makine ve
teçhizatların oluşturduğu sıralı bir şekilde oluşturulmuş istasyonları dolaşır
ve her bir istasyonda farklı bir kısmı imal edilerek, ortaya çıkar.
Montaj hattı üretiminde ürünler birbiri ardına bir hat boyunca dizilmiş
makineler ve teçhizatlar arasından geçerken, gerekli parçaların takılması
yolu ile tamamlanır.
Televizyonlar, otomobiller beyaz eşya grupları, kişisel bilgisayarlar seri üretilen kalemlerin
bazı örneklerindendir. Seri üretim imalat ve denetim kolaylığı nedeniyle genellikle
verimlidir.

Sürekli Üretim: Son derecede otomatikleştirilmiş olan bu üretim sistemi, çok
yüksek miktarda, standart, kesintisiz, hacimli, malların üretiminde kullanılır.
Üretim genellikle günde yirmi dört saat devam eder. Bu üretim sistemi kâğıt,
boya, kimyasallar, çelik, petrol gibi fiziksel birimlerle ifade edilemeyen, süreklilik
arz eden ürünlerin üretiminde uygun bir sistemdir. (Şekil. 10-6)
Bir Üretim Faaliyeti: Üretim Planlama
Üretim planlama bir ürün veya hizmetin, eldeki kaynaklarla, nasıl ve ne zaman
üretileceğini belirler. Bu aşamada, tasarımı yapılan ürünün üretiminin nasıl, ne zaman ve
ne şekilde yapılacağı hususu, talimat ve prosedürlere dönüşür. Üretim planlamada bazı
önemli hususların göz önüne alınması gerekli hususlar aşağıda belirtilmektedir:



Ürünün ne kadarının imal edileceği veya hangi kısımlarının dışardan alınacağı
hususunda imal etme veya satın alma kararlarının yöneticiler tarafından
verilmesi gerekir. Bir ürünü oluşturan tüm bileşenler(parçalar) işletme içinde
üretilebilir, veya kısmen üretilebilir. Kısmen üretim durumunda, üretilmeyen
parçalar bir tedarikçiden satın alınır. Yöneticiler ürünün olası maliyetlerini, tesisin
kapasitesini, kaliteyi, zaman kısıtını, güvenilirlik ve uzmanlık gibi önemli faktörleri
değerlendirerek, ürünün bütününün veya bazı parçalarının işletme içinde
üretilmesi ve diğer parçaların tedarikçilerden temin edilmesi konusunda karar
vermek zorundadırlar.
Özel makine seçimi bir işletmede üretim alanında verilmesi gereken önemli
kararlardan biridir. Makine ve teçhizatlar üretim sistemine ve stratejilerine uygun
olmalıdır. Yöneticiler bu tür teçhizat kararları verirken üretim sistemlerinin yanı
sıra kapasiteyi, kaliteyi, maliyetleri ve makine ve teçhizatın kullanım verimliliğini
hesaba katarlar.
Üretim planları imalat sürecinde yer alan faaliyetleri, aşamaları, özellikleri ve
detaylarıyla içeren belgeler dizisidir. Bu belgeler ürün tasarımlarını (detaylı ürün
çizimleri), ürün için gereken malzemelerin listesini (malzeme listesi), montaj
şemalarını, vb. içerir. Üretim plan içerikleri dolayısı ile oldukça karmaşık
olabilmekte ve sorunlar yaratabilmektedir.Ancak günümüzde ilgililerin geleneksel
yöntemlerle hazırladıkları üretim planlarının yarattığı sorunlar, yaygın bir biçimde
129
kullanılan bilgisayar destekli üretim planlama sistemleri (BDSP) sayesinde en aza
indirilmektedir.
Bir Üretim Faaliyeti: İmalat Teknolojileri Kararları
İmalat teknolojileri çeşitlidir ve işledikleri malzemeye veya üretimi yapılan ürüne göre
seçilerek kullanılırlar. Plastik ve seramik üretiminde preslenerek veya kalıba dökülerek,
demir aksamlı üretimde parçalar halinde ve metal parçalar döküm, dövme ve makinede
işleme işlemleriyle şekillendirilir, üretilirler. Üretim yöneticilerinin görev ve sorumlu
bulunduğu faaliyetler arasında, işletmelerinde uygun imalat teknolojilerini seçmek ve
kullanmak da bulunmaktadır.




Makine ile işleme süreçleri, üretimin muhtelif düzeylerinde gerçekleştirilen
geleneksel ve iyi bilinen bir imalat teknolojisidir. Üretimin yapıldığı makine veya
makine gruplarına takım tezgâhı adı verilir. Takım tezgâhları geleneksel ve genel
amaçlı teçhizatlar içerir.
Robotlar, işin parçalarını veya araçlarını belirli bir hat boyunca veya sistem
dahilinde hareket ettirebilen, montaj yapabilen programlanabilir karmaşık makine
sistemleridir. Robotlar genellikle uzun çalışma saatlerinde üretim yapabilir,
çevresel koşullardan etkilenmez ve işlerini daha dengeli ve standart prosedürler ve
zaman süreci içinde yaparlar.
Elektronik olarak kontrol edilebilen sayısal ve/veya bilgisayar kontrollü
makineler (SKM/BKM) mal ve hizmet üretiminde çok sık olarak kullanılırlar. Bu
tür makinelerin kendi mikro bilgiişlemcileri ve ilgili tüm programları saklayabilecek
hafızaları üretimin aksamalara mahal vermeden planlandığı şekilde yapılmasını
sağlar.
Bağımsız ve otomatik olarak malzeme işleme ve üretim yapma sistemine sahip
SKM ve BKM makineler, işletmelerde esnek bir şekilde imalat yapılabilinmesine
olanak verirler. Esnek imalat sistemleri (EİS) otomatik bir malzeme işleme
veya üretme sistemine bağlı programlanabilir çeşitli makinelerden oluşan ve ortak
bir bilgisayar ağı tarafından kontrol edilerek üretimin yapıldığı sistemlerdir. Bu
sistemler bilgisayar destekli üretim sistemlerinin (BDÜ) olarak bilinen ileri
teknolojili üretim sistemleri olarak yaygın bir şekilde üretimde kullanılmaktadır.
Bir Üretim Faaliyeti: İşyeri Düzenleme
İşyeri düzenleme bir tesisin, işletmenin fiziksel bir şekilde organizasyonu, ya da
yapılandırılması ile ilgilidir. Makinelerin, bölümlerin, iş istasyonlarının, mamul, yarı mamul
veya hammadde depolarının, büroların, üretim ve hizmet merkezlerinin işletme içindeki
düzenlenmesi, başka bir deyişle yerleştirmesi, bu tür çalışmaların içinde yer alır.
Çalışmalar sonucunda, işgücü, makine ve teçhizatlar en iyi ve verimli olarak işyerinde
yerleştirilmiş olur; malzeme, işgücü ve bilgi akışı kolaylaşır.
Başlıca işyeri düzenleme veya yerleşim türleri şunlardır:
130



Sabit konumlu yerleşim: Yaygın bir biçimde kullanılan bu yerleşim türünde,
işçiler, makineler ve teçhizat, proje konusu ürünün bulunduğu yere getirilir. Yani
ürün sabit ve değişmez bir konumda imal edilir. Gemi yapımı, köprü, otoyol, tünel
inşaatları gibi taşınamayacak kadar cesametli, ağır ve büyük projeler sabit
konumlu yerleşime uygun bazı projelerdir. (Şekil.10-7)
Süreç odaklı yerleşim: Süreç odaklı yerleşimde benzer işlevler yapan ve
faaliyetlerde
kullanılan
makine
ve
teçhizat,
yaptıkları
iş’e
göre
iş
istasyonlarında(atölye) bir araya toplanır. İmal edilecek mallar farklı işlevler yapan
makine ve teçhizatın ulunduğu iş istasyonları arasında dolaştırılarak üretimi
yapılır. Bu yerleşim müşterilerin düşük hacimli ve farklı beklentilerine göre
tasarlanan ürünlerin imalatında, başka bir deyişle siparişe göre üretimde kullanılan
bir yerleşim tekniğidir. Örnek olarak presleme, kalıp alma ve döküm makinelerinin
kendi özel iş istasyonlarında(atölyelerinde) toplanması ile pres atölyesi, kalıp
atölyesi, döküm atölyesi arasında ürünler dolaştırılarak ilgili işlemler sonucu
üretim yapılır. Süreç odaklı yerleşim yalnızca imalatta değil, banka, kütüphane,
klinik ve hastane gibi yerlerde de kullanılan bir yerleştirme türüdür. (Şekil. 10-8)
Ürün odaklı yerleşim: Ürün odaklı yerleşimlerde makine ve teçhizatlar,
kendilerine ait iş istasyonlarında(atölyelerde) değil, ürün etrafında toplanarak
yerleştirilir. Bu yerleşimde ürün atölyeler arasında dolaşmaz, farklı işlevleri yapan
makine ve teçhizat ürünün bulunduğu yere gelir. Yani başka bir deyişle, tek bir
ürünün imal edildiği atölyede çeşitli işlevleri gerçekleştiren makineler vasıtası ile
üretim gerçekleştirilir. Ürün odaklı yerleşimin iki türünden biri fabrikasyon diğeri
montaj(bantları) hattıdır.
o
o


Fabrikasyon’a örnek olarak, araba lastiği veya beyaz eşya parçaları
üretiminde ilgili ürün atölyesinde belirlenmiş yerlere yerleştirilmiş bir dizi
farklı işlevler gerçekleştiren makine ve teçhizat düzenlemesini verebiliriz.
Montaj hattı (üretim bandı), ürün atölyesinde belirli bir hat üzerinde,
farklı işlevler gören makine ve teçhizatın konumlandırıldığı ardışık iş
istasyonları arasında, sıra dahilinde dolaştırılan ürün üzerine konan
parçalarla üretimin gerçekleştirildiği bir yerleşim düzenidir. Sürekli üretim
yönetimi olarak adlandırdığımız bu tür üretim sisteminde genellikle ürün
odaklı yerleşim kullanılır. (Şekil. 10-9)
Büro Yerleşimi: İşletmelerde imalat alanları ile bürolar arasında, yerleşim
kararları açısından dikkate alınması farklılıklar vardır. Büro yerleşiminde fiziki bir
mal imalatı söz konusu değildir. Beyaz yakalı çalışanların hizmet verdiği bürolarda
esas olan hizmetin gerektirdiği bilgi ve belge akışının sağlanmasıdır. Büro
yerleşiminde çalışanlar ve onların gereksinim duyduğu teçhizatlar, verimli bir
hizmet verilebilmesi için çalışma alanlarında gruplandırılarak, konforlu, güvenli,
etkin bilgi ve belge akışı hareketi sağlayan bir iş ortamı yaratılmaya çalışılır.
(Şekil. 10-10)
Perakende satış yerleşimi: Bu yaklaşımda perakende satış merkezlerinde yer
alacak ürünlerin yerleşimi, özgün müşteri beklentilerine duyarlı olarak ve onların
satınalma davranışlarını etkileyebilecek bir şekilde düzenlenir. Bu yerleşim türü,
işletmenin satışları ve kârlılığının, ürünlerin müşterilere sergilenme tarzıyla
131
doğrudan ilişkili olduğu fikrini temel alır. Bu nedenle perakende satış
merkezlerinde,
yöneticiler
yerleşimi,
müşterilerin
satınalma
davranışını
güçlendirecek bir şekilde düzenlemeye çalışırlar. (Şekil. 10-11)

Depo yerleşimi: Bu yerleşimin amacı mamul, yarı mamul ve hammaddelerin stok
edildiği depo alanında, etkin mal dolaşım ve stoklanmasında, işlem maliyetlerinin
düşürülmesi ve verimliliğin sağlanmasıdır. Depo için kullanılacak alan, etkin ve
güvenli stoklamayı ve zamanında teslimatları gerçekleştirebilecek şekilde
düzenlenir ve bu yolla stoklama ve dağıtım maliyetleri en aza indirilmeye gayret
edilir.
Bir Üretim Faaliyeti: Yer Seçimi
İşletmenin üretim ile ilgili faaliyetlerinden bir kısmı potansiyel pazarlara hizmet verilecek
yer’in seçilmesini içerir. Başarı, konumlanılmış yer’e fazlasıyla bağlıdır.
İmalat veya hizmet üretiminde, konumlanılmış yerin, işletmenin üretim maliyetleri,
rekabet durumu, ve satış hacmi üzerinde büyük bir etkiye sahip bulunması nedeni ile,
mal ve hizmet fiyatlarını, ve oluşacak kârı son derecede etkilediği görülmektedir.
Tüketicilere ve müşterilere, başka bir deyişle pazarlara yakınlık, tedarikçilere yakınlık,
hammaddelere yakınlık, üretimle ilgili girdilere ve altyapılara yakınlık, sermaye
gereksinimleri, tesis türü ve katlanılacak maliyetler işletmelerin faaliyetleri için uygun yer
seçerken dikkate almaları gereken faktörlerden bazılarıdır.
Yer seçimine karar verilirken dikkate alınması gereken faktörler üç sınıfta incelenebilir:
(Şekil. 10-12)



Pazara ilişkin faktörler: Mal ve hizmetlere talebin oluştuğu ve alım satımın
yapıldığı yerler, işletmelerin kuruluş yerlerini seçerken dikkate aldığı faktörlerdir.
Bu tür yerlerde aynı veya benzer malları üreten rakipler de yer alır. Bazı işletmeler
rakiplerinin bulunduğu yerlerde bulunmak isterken, bazıları talep ve alım satımın
az hacimli bulunduğu ve dolayısı ile rakiplerin pek itibar etmediği yerleri tercih
ederler.
Giderler ve erişim kolaylığı: Taşıma giderleri, arsa ve inşaat giderleri, işgücü ve
genel üretim giderleri gibi giderler; iş gücü, sermaye, hammadde, yarı mamul gibi
üretimde kullanılan girdilere işletmenin kolayca erişerek onları tedarik etmesi
hususu, yer seçiminde dikkate alınması gerekli faktörleri arasında yer alır. Örneğin
üretim ve faaliyetler için önemli olabilecek enerji giderleri ve erişilebilirliği, su
giderleri ve erişilebilirliği, vergiler, yatırım ve bölgesel teşvikleri gibi faktörler yer
seçimi kararlarını etkiler.
Gayri maddi faktörler: Yer seçimi ile ilgili faktörlerin bazıları parayla ifade
edilemezler. Örneğin, işletmenin konumlandırılacağı yer seçilirken, Uluslararası
itibar, çevre faktörleri, toplumun işletme veya iş ile ilgili tutumu, iş ile ilgili yasal
düzenlemeler, faaliyette bulunulacak yerde yaşam gibi, parayla ifade edilmeyen
fakat faktörler dikkate alınır.
132
Bir Üretim Faaliyeti: Tedarik Zinciri Yönetimi
Tedarik zinciri yönetimi, işletmede girdilerin ve malzemelerin alınması, nihai ürüne
dönüştürülmesi ve bir dağıtım sistemi aracılığıyla müşterilere iletilmesi ile ilgili
faaliyetlerin bütünü, olarak tanımlanır. Bu faaliyetler, girdilerin satın alınmasında
tedarikçiler, üretim sürecinde çalışanlar, dağıtım ve satış sürecinde dağıtım aracıları,
müşteriler, tüketiciler ve bu kişi ve kurumlarla yapılan her türlü ilişkileri içerir.
Bu bağlamda tedarik zinciri yönetimi, tedarikçi işletmeleri, taşımacılık işletmelerini,
pazarlamaya aracılık eden işletmeleri kapsar; ve krediler ve nakit transferleri, alacaklı ve
borçlu hesaplar, depolama, stoklar ve konu ile ilgili bilgi akışı gibi faaliyetlerden oluşur.
Tüm bu faaliyetler birbirini takip eden ardışık faaliyetler olup bir zincirin parçası gibidirler.
Zincirde bir parçada oluşan eksiklik veya sorun, tüm faaliyetleri ve dolayısı ile mal ve
hizmetin kalitesini etkiler. Örneğin, pahalı, bozuk veya kalitesiz girdi ile yapılan,
zamanında yerine teslim edilemeyen, ambalajı bozuk olan bir mal, tüketicilerde olumsuz
bir imaja sahip olur ve ileride alım satımda sorunlar yaşanabilir. Tedarik zincirinde
oluşabilecek kaliteli faaliyetler ise o malın talebini arttırır.
Tedarik zinciri sadece büyük işletmelerin dikkate alacağı bir konu değildir. Küçük
işletmelerin de bu konulara ilgi göstermesi ve çıkacak sorunları çözmesi gerekir. Bunu ne
kadar etkin ve verimli bir biçimde yaparlarsa, o kadar başarılı olurlar. Her tür işletme için
önemli olan tedarik zinciri faaliyetleri, bilhassa karmaşık, rekabetçi sektörlerde daha da
önem kazanır. (Şekil. 10-13)
Tedarik zinciri yönetimi, bazen yanlış bir şekilde, sadece işletmenin mal ve hizmet ulaşımı
faaliyetleri ile ilgili hususlar olarak anlaşılmaktadır. Daha önce belirtildiği üzere, ulaşım ve
taşımacılık faaliyetleri tedarik zincirinin önemli bileşenleri arasındadır ve girdilerin, mal ve
hizmetlerin bir yerden diğer bir yere nakledilmesini sağlar. Bu bağlamda, taşımacılık
tedarik zinciri yönetimindeki bağlantı hattıdır. Çok eski dönemlerden günümüze kadar
insanların veya mallarının etkin ve verimli bir biçimde taşınması bu faaliyetlerin
sonucudur. Taşımacılığın gelişmesi, Uluslararasıboyuta erişmesi, çeşitli dünya ürünlerini
rekabetçi fiyatlarla tüm pazarlara ulaştırmış ve toplumların daha iyi yaşamasına, yani
refahlarını arttırmaya yardımcı olmuştur.
Tedarik zinciri yönetiminde kalitenin arttırılması veya sorunların çözümü, zincir
faaliyetlerinin her bir aşamasında çeşitli eylemlerle sağlanır. İşletmeler, zincir
faaliyetlerinde yüksek kalite ve maliyet indirimleri aracılığıyla rekabet güçlerini artırmak
konusuna son zamanlarda oldukça önem vermektedir.
Günümüzün iş dünyası, küreselleşme olguları ve durmadan değişen beklentiler
sonucunda oluşan talebi karşılayabilmek için, sadece kendilerinin çabalarının
yetmeyeceğini, işletme dışı tedarik zincirinde yer alan tüm işletmelerin de olumlu
çabalarının gerektiğini anlamıştır. Bu nedenle etkili bir tedarik zinciri yönetimi
gerçekleştirmenin zorunlu bulunduğunu, bunun anahtarının da tedarikçiler, dağıtımcılar,
ve zincirde yer alan işletmeler ile “stratejik ortaklıklar” kurarak , zincir faaliyetlerinin
sorunsuz ve kaliteli bir şekilde gerçekleştirilmesi olduğu anlaşılmıştır.
Küreselleşen pazarlarda tedarik zincirleri:
133



Hammadde, yarı mamul, işgücü, sermaye ve diğer girdilere erişimde, mal ve
hizmetlerin dağıtım kanallarında, Uluslararasıişlemlerin sebep olabileceği maliyet
artışları, vergiler ve döviz kurlarında görülen ani değişimlere tepki verebilecek
esneklikte,
Modern Uluslararası bilişim ve ulaşım imkan ve teknolojilerini kullanabilecek
düzeyde,
Uluslararası işletmecilik ile ilgili faaliyetlerde uzmanlaşan işgücüne sahip,
bulunmak, ve bu konularda yetkinliklerini arttırmak zorundadırlar
Tedarik Zinciri Stratejileri
Satın alınan girdiler konusunda tedarikçilerle, mal ve hizmetlerin dağıtımı konusunda da
müşterilerle işletmelerin tedarik zinciri stratejileri geliştirmesi gerekir. Girdilerin
sağlanması ve malların dağıtılması konusunda başlıca tedarik zinciri stratejileri aşağıda
açıklanmaktadır.





Çok sayıda tedarikçiyle/müşteri ile çalışma: Bu durum işletmenin çok
sayıdaki tedarikçi/müşteri arasındaki rekabete bağlı olarak düşük fiyatlardan
yararlanmasını sağlar. Yaygın biçimde kullanılan, bilinen ve standart ürünler
üreten
birçok
işletme
çok
sayıda
tedarikçi/müşteri
hizmetlerinden
yararlanmaktadır.
Az sayıda tedarikçi/müşteri ile uzun dönemli işbirlikleri ve ortaklıklar
kurmak: Bir işletmenin uzun dönemde sürdürülebilir rekabet üstünlüğü elde
edebilmesi için, tedarikçi/müşterileri ile istikrarlı işbirliği veya ortaklık ilişkileri
kurması gerekir. Bu strateji genellikle büyük bir dikkat ve kalite gerektiren önemli
ve özgün projelerde veya siparişe göre parti üretimi yapan işletmeler için
yararlıdır. Uzun vadeli işbirliği ve ortaklık ilişkileri, tarafların işlerini en az çatışma
ve sorunla tamamlamasını sağlar.
Dikey bütünleşme: İşletmeler, tedarikçi işletmeyi devralıp daha önce satın
alınan malları üreterek geriye doğru dikey bütünleşme; dağıtım aşamalarını
kontrol altında tutmak için de bir dağıtımcı veya komisyoncu işletmeyi devralarak
ileriye doğru dikey bütünleşme gerçekleştirerek büyüme stratejileri uygularlar. Bu
durumlarda işletme tedarik ve dağıtımda denetimi elinde tutar ve kalite ve
sorunlara daha etkili olarak müdahale edebilir.
Bazı tedarikçi/müşterilerle destek ve işbirliği : İmalatçılar zincirde yer alan
bazı tedarikçileri/müşterileri ile dikey bütünleşme yapmazlar ama onlara finansal
ve yönetsel destek sağlarlar. Böylesi durumlarda tedarikçi ile işletme bir
koalisyonunun parçası haline gelirler. Bu duruma örnek olarak Japonya’da
‘Keiretsu’ olarak tanınan ve işletmeler arasındaki işbirliğine dayalı modeli
gösterebiliriz.
Şebeke(Network) ve Sanal tedarikçi/müşterilerin oluşturulması: Gelişmiş
bilişim ve iletişim sistemleri sayesinde işletmeler gerektiğinde yararlanılmak
üzere, ulusal veya Uluslararasıboyutta işbirliği için network (ağ) kurarlar.
Oluşturulmuş networklar aracılığıyla kurulan bu ilişkilerle ürünlerin tasarımında,
134
test edilmesinde, imalatında, dağıtımında vb. yetkin işbirlikleri yapılarak etkinlik
ve verimlilik sağlanabilir.
Tedarik zinciri kararlarında önemli çelişkiler
Yöneticiler tedarik zinciri konularında karar verecekleri zaman bazen çelişki yaratabilecek
durumlarla karşılaşırlar. Aşağıda tedarik zinciri yönetimi ile ilgili kararların alınması
sırasında karşılaşılabilecek bazı çelişkiler açıklanmaktadır:






İşletme düşük stok düzeyleri ile çalışmak ve stok maliyetlerini azaltmak maksadı
ile, hızlı ve zamanında ulaşım hizmetlerinin yüksek maliyetlerine katlanabilir,
Taşıma sırasında oluşacak hasarlı mal oranını düşürmek ve iadeleri azaltarak
verimliliği arttırmak için daha yüksek ambalaj giderlerine katlanabilir,
Ürün akışında sorunsuz ve süratli üretimle üretim maliyetlerini azaltmak için daha
yüksek malzeme ve üretim teknoloji maliyetlerine katlanabilir,
Mal teslim sürelerinin kısalması müşteri tatminini ve dolayısı ile mal satış gelirlerini
arttırmak için daha yüksek taşımacılık giderlerine katlanabilir,
Düşük maliyet sağlamak için büyük miktarda mal alımları ile satınalma karlılığı
arttırılırken daha yüksek stok taşıma maliyetlerine katlanabilir,
Satışları arttırmak için perakende noktalarda stok maliyetlerinin artmasına
katlanılabilir.
Yukarıda çelişkileri gösteren tedarik zinciri örnekleri daha da arttırılabilir. Bu durum
tedarik zinciri yönetiminin işletmeler içinde büyük bir dikkat gerektiren dinamik ve
karmaşık bir iş olduğunu açıkça göstermektedir. Bu nedenle işletmeler doğru
hesaplamalarla en çok yarar /kar sağlayacak şekilde tedarik zincirini oluşturmak ve zincir
faaliyetlerini yönetmek zorundadırlar.
Bir Üretim Faaliyeti: Stok Yönetimi
Stok, bir işletmenin talepleri karşılamak için elinde bulundurduğu, girdi veya malların
bütünü olarak tanımlanabilir. Stoklar miktar veya parasal olarak ifade edilirler.
Stoklar çeşitli işletmelerde birçok biçimde karşımıza çıkabilir;






Pazarda satılacak mamul mallar,
İmalata gönderilecek hammaddeler,
Satın alınmış yedek parça ve malzemeler,
İşlem halindeki (yarı mamul) ürünler,
Tamamlayıcı parçalar,
Aletler, makine ve teçhizat
işletmelerde bulunan stok örneklerinden bazılarıdır.
Stok yönetiminin amacı, maliyet etkinliğini, ve verimliliği gözeterek müşteri veya imalat
bölümlerinin, mal ve malzeme taleplerini karşılamak için uygun miktarda stok
bulundurmaktır. Yani, stokta bulundurulacak mal veya malzeme miktarının tespit
edilmesi, sipariş miktarı ve stoklardaki eksiklerin ne zaman tamamlanacağı veya sipariş
135
edileceğini belirleme amacına yöneliktir. İş yaşamı, stok yönetiminin iyi yapılmadığı
durumlarda yüksek stokların maliyetleri arttırması, düşük stokların da zamanında mal
teslim edilememesi nedeni ile gelirleri azaltması sonucu karşılaşılan başarısızlık örnekleri
ile doludur.
İşletmelerde stokların neden olduğu veya onunla ilişkili üç temel maliyet vardır:
(Şekil.10-14)



Stok taşıma maliyetleri işletmenin stoklarında bir mal veya hammaddeyi
tutmanın maliyetidir. Bu maliyetler stok düzeyi(stok yapılan mal veya hammadde
miktarı) ve malların veya hammaddelerin stokta tutulma süresinin uzunluğuna
bağlı olarak değişir. Stok düzeyinin yüksek olması ve malzemelerin uzun süre
stokta tutulması genellikle işletmeler için yüksek maliyetle sonuçlanır.
Stok sipariş maliyetleri stoklanan mal veya hammaddelerin azalması ve tekrar
yenilenmesi için katlanılan maliyetlerdir. Bu maliyetler de işletmelerde ortalama
bir stok tutmak için yapılan sipariş sayısına bağlı olarak değişir.
Stok eksikliği maliyetleri stokların yetersizliği nedeniyle müşterilerin mal, veya
imalat bölümlerinin hammadde taleplerinin geçici veya sürekli olarak
karşılanamaması halinde katlanılan maliyetlerdir. Böylesi durumlarda işletmeler
müşterilerini kaybederler ve satış hacimleri düşer. İmalat bölümü hammadde
temin edemediği için imalat yapamaz. Bu geçici veya sürekli maliyetlere tükenmiş
stok maliyetleri de denir.
Üretim yöneticileri işletmelerde maliyet etkinliği ve verimliliği göz önüne alarak yeterli
stokları bulundurmakla görevli ve sorumludurlar. Maliyet etkinliği ve verimliliğine uygun
stok bulundurmak için sorulması gereken iki önemli soru ‘ne kadar sipariş etmeli’ ve ‘ne
zaman sipariş etmeli’ sorularıdır.
Stok Kontrol Sistemleri
Tedarik zinciri boyunca çeşitli noktalardaki belirsizlikler azaltılarak ve doğru analizler
yapılmak suretiyle stoklar ciddi miktarda düşürülebilir ve stok taşıma, sipariş ve tükenmiş
stoklar nedeni ile katlanılacak maliyetler de en aza indirilebilir. Bu durum etkin stok
kontrolleriyle gerçekleştirilebilir.
Stok kontrol sistemlerinin iki temel tür; sürekli (sabit sipariş miktarı) stok sistemi ve
periyodik (sabit süreler içinde) stok sistemidir.


Sürekli (sabit sipariş miktarı) stok sisteminde her mal veya hammadde stok
düzeyiyle ilgili sürekli kayıtlar tutulur. Stok düzeyi önceden belirlenmiş bir düzeyin
altına düştüğünde (yeniden sipariş noktası) stokun tamamlanması amacıyla o mal
veya hammadde kalemi için derhal yeni bir sipariş verilir.
Periyodik (sabit süreler içinde) stok sisteminde, stok belirli zaman
aralıklarında, örneğin her hafta, her ay, veya her üç ayda bir sayılır. Mevcut stok
miktarı belirlendikten sonra, stoku istenen düzeye getirmek için sipariş verilir.
136
Zaman aralıkları bazı mal veya hammadde kalemleri için göreceli olarak kısa veya
uzun olabilir.
Aynı işletme içinde her iki stok kontrol sistemi de –bazı mal veya hammadde kalemleri
için sürekli stok sistemi ve bazıları için periyodik stok sistemi- kullanılabilir.
Bazı işletmelerin çok çeşitli ve yüksek miktarda (10.000 veya üzeri) mal veya hammadde
stok kalemleri olabilir. Böylesi durumlarda, belirli zamanlarda bile olsa, her kalemi
saymak ve incelemek mümkün olamayabilir veya sayma işlemi son derecede uzun zaman
alır. ABC sınıflandırma yöntemi (veya değere göre dağılım) bu tür koşullara uygun
bir yöntemdir. Bu yöntemde kalemler, değerlerine ve neden oldukları yıllık harcamalara
göre gruplara ayrılır ve bu grupların incelenmesi ile stok kontrolleri yapılır.
ABC sınıflandırma yönteminde öncelikle en yüksek stok harcamalarını temsil eden
kalemler tespit edilir ve stok kontrolünde bu kalemlere daha fazla dikkat gösterilir.
Genellikle;



Mal veya hammadde kalemlerinin % 10-20’si, stokun parasal değerinin % 6080’ini oluşturur. En yüksek parasal değere sahip kalemlere “A” kalemleri denir ve
bunlar yakından kontrol edilir.
Mal veya hammadde kalemlerinin % 20-30’u yıllık kullanım maliyetinin yaklaşık
aynı oranını (% 20-30) oluşturur. Bunlara “B” kalemleri denir ve “A” kalemleri
kadar sık kontrol edilmeleri gerekmez.
Mal veya hammadde kalemlerinin % 50-70’si stokların parasal değerinin % 515'ini oluşturabilir. Bunlara “C” kalemleri adı verilir ve çok basit şekilde stok
kontrollerinin yapılması yeterlidir.
ABC sınıflama yönteminde ilk adım tüm stok kalemlerini yıllık parasal değerlerine göre
sıralayarak “A”, “B” veya “C” olarak sınıflandırmaktır. Ardından ikinci adımda yöneticiler
her bir kalem grubunun stok düzeyini belirler ve önemlerine göre gerekli dikkati
göstererek her kalemin stokunu etkin biçimde yönetirler.
Tam Zamanında Tedarik Sistemleri (TZT)
Çoğu işletme, tesislerindeki malzemeleri, üretildikten sonra derhal ve topluca sevk etmek
suretiyle ilgili mal veya hammadde bölümüne gönderir. İtme sisteminde malzemeler bir
sonraki iş istasyonuna zamana ve oradaki stok miktarına ihtiyaç olup olmadığına
bakılmaksızın taşınır.
İngilizcede ve Uluslararasıişletmecilik jargonunda JIT (Just-in-time) olarak adlandırılan
“tam zamanında tedarik(TZT)” sisteminde ise, mal veya hammadde kalemlerinin ilgili
yerlere gönderimi, yukarıda bahsedilen “sevk” sisteminin tam tersidir. (Şekil. 10-15)
Kısa bir ifade ile, tam zamanında tedarik(TZT) sistemi, küçük miktarlardaki mal veya
hammadde kalemlerinin, tam olarak kullanılacağı zamanda satın alınması, üretilmesi
veya gerekli yerlere gönderilmesidir. Mallara ihtiyacın tam zamanında, yani kullanılacağı
zamanda karşılanması, işletmede bu mal veya hammadde kalemlerinin daha düşük
seviyede stok yapılmasını; depo alanlarının etkin kullanımını ve makine ve teçhizat ile
137
stok faaliyetlerinde kullanılacak işgücü kullanımında etkinliği sağlar. Bu tür giderlerin
azalmasıyla işletmeler stok taşıma ve işlem maliyetlerinde tasarruf elde ederler.
TZT doğru mal, hammadde ve malzemeyi, doğru yere, doğru zamanda göndererek daha
az stok düzeyi kullanımını etkin olarak gerçekleştirir ve daha düşük maliyetli ürünler
üretilmesine yol açar.
TZT’nin ardındaki temel kavram çekmedir. Çekme sistemi, bir mal veya hammadde
kaleminin, ihtiyaç duyulan yere, ihtiyaç duyulduğu zamanda sevk edilmesini sağlayan bir
sistemdir. Sistemde zamanında tedarik için bir iş istasyonundan, diğerine teslimat uyarısı
veren sinyaller kullanır. ‘Çekme’ kavramı işletme içinde çeşitli üretim bölümlerinin
hammadde talepleri için kullanılabileceği gibi, işletme dışı tedarikçilerden mal tedarikinde
de kullanılabilir. (Şekil. 10-16)
Küreselleşen ve Uluslararasıişletmecilikte tedarikçiler, üreticiler ve müşteriler arasında
israfı yok etmek ve stok maliyetlerini aşağı çekmek için işbirlikleri yapılmaktadır(TZT
işbirlikleri). Bu işbirlikleri ile gereksiz ve zamansız sevkiyatlar önlenebilmekte, tesis
içindeki veya yoldaki stoklar azaltılabilmekte, stok depolama alanlarında etkin kullanım
gerçekleşebilmekte ve tüm bu durumlar maliyetleri düşürmekte yardımcı olabilmektedir.
Japonca ‘kart’ anlamına gelen kanban, TZT sistemini esas alan ve işletme içi iş
istasyonları arasında etkin ve verimli bir şekilde malzeme akış uygulamasıdır. Japon
imalatçılar fabrikalarındaki belirli iş istasyonlarında stok düzeyini azaltmak için kullanılan
bu sistemde, iş istasyonu malzeme ihtiyacı olduğunda ‘kanban’ adı verilen bir
kart’ı(malzeme ihtiyaç kartı) malzeme taşıyan arabaya koyarak gönderir. Bu kart
kendisine malzeme getirilmesi için, tedarikçi bölüme verilen bir yetkiyi ifade eder. Bu
yetki olmadan-veya kanban kartı olmadan- malzeme gönderimi yapılamaz. Kanban ile bir
iş istasyonundan alınan malzemeler o malzemeye ihtiyaç duyulan iş istasyonuna çekilir.
Bazı fabrikalarda kartların yerine, yine malzeme ihtiyacını belirten “bayrak”lar kullanılır.
Bazen istasyondaki “malzeme yerinin boş olması ihtiyacı göstermeye yeterlidir. Tüm bu
değişik sinyallerle zamanında tedariki esas alan yöntemler kanban olarak
adlandırılmaktadır.
Bir Üretim Faaliyeti: Kapasite Planlaması
Kapasite, genellikle üretimin bir oranı, veya belirli bir süre içinde yapılan üretimin
miktarı olarak tanımlanır. Üretim yöneticileri kapasiteyi ölçmek için üretimi yapılan
miktarı ve üretimde geçen zamanı dikkate alırlar.
Kapasite planlaması üretim konusunda müşteri taleplerinin belirlenen zaman ve
miktarda karşılanabilmesi için bir dizi faaliyet ve kaynağın belirlenmesi ve hedeflenen
sonuçlara göre düzenlenmesini içerir. Kapasitenin ne zaman ve ne kadar artırılacağı,
işletme açısından yaşamsal öneme sahiptir.
Aşırı kapasite işletmelerde üretilen ürün miktarının pazardaki talep
durumu gösterir. Bu durum olumsuz bir şekilde işletmenin kaynaklarını
üretim yapılarak verimsizliğe neden olur. Diğer yandan yetersiz
işletmelerde üretilen ürün miktarının bu ürünler için pazarda oluşan talebi
miktarını aştığı
tüketir ve boşa
kapasite ise,
karşılayamadığı
138
bir durumdur. Yetersiz kapasite bulunan bir işletmede müşteri talepleri karşılanamaz ve
uzun dönemde müşteri kaybına yol açılarak işletmenin büyümesi engellenir. (Şekil.10-17)
Kapasite planlaması uzun vadeli bir stratejik karardır ve işyeri düzenlenmesi, kuruluş yeri
ve iş süreçlerinin uygun bir şekilde tasarlanması gibi ilgili hususlar dikkate alınarak
yapılacak çok boyutlu tesis planlamasını içerir.
İşletmelerde kapasite planlanması sürecinde zamanlama ile ilgili üç temel strateji
şunlardır: (Şekil. 10-18)



Talep odaklı kapasite stratejisinde yöneticiler kapasiteyi, talebin büyümesi ile
ilgili beklentileri dikkate alarak, talebin gerçekleşmesinden önce planlarlar ve talep
gerçekleştiğinde üretimlerini kolayca arttırabilirler.Bu durumda görüleceği üzere
kapasite, talep gerçekleşmesinden önce arttırılır.
Üretim odaklı kapasite stratejisinde kapasite, talep gerçekleştikten sonra
sonra artırılır, ve talebe uygun üretim yapılır. Doğal olarak bu durumda kapasite,
talebi takip eder.
Ortalama kapasite stratejisinde kapasite, beklenen ortalama taleple örtüşecek
şekilde planlanır.
İşletmelerde, yeni tesisler inşa ederek veya yeni makine ve teçhizat satın alarak, kısa
veya orta vadede, kapasiteyi artırmak; veya tersine durumlarda tesis, makine ve teçhizat
sataraktan kapasiteyi azaltmak sözkonusu olamaz. Yukarıda belirttiğimiz gibi kapasite
planlaması uzun dönem için planlanan bir faaliyettir. Bu nedenle işletmeler kısa veya orta
vadedeki talep dalgalanmalarını karşılayabilmek için;
o
o
o
o
Çalışma saatlerini artırıp azaltarak,
Belirli bir süre için geçici işçi istihdam ederek veya işçileri işten çıkartarak,
İlave vardiya koyarak,
İşlerini başka işletmelere yaptırmak için taşeronlarla anlaşmalar yaparak
çıktı/ürünlerinin miktarını veya zamanlamasını ayarlayabilirler.
Dikkat edileceği üzere talep araştırmaları, kapasite planlanması konularında çok
önemlidir. Etkili bir talep araştırması için; uygun bilgi ve verilerin toplanması, talep
tahmin süresi veya zamanının doğru olarak belirlenmesi, uygun bir tahmin yönteminin
seçilmesi ve tahmin sonuçlarının geçerliliğinin araştırılması gerekir. Talep araştırması için
uygun yöntemler arasında;



Deneyimlere ve sezgilere dayanarak,
Ekonomik göstergeler temel alınarak,
İstatistik yöntemler kullanılarak,
yapılan yöntemleri sayabiliriz.
139
Bir Üretim Faaliyeti: Materyel Gereksinimleri Planlaması
(MGP)
Malzeme veya yaygın olarak kullanılan adı ile, materyel gereksinimleri planlaması
(MGP) üretimde kullanılan parçalar veya hammaddeler için, zaman temelli bir tedarik
planlamasıdır. Değişik tür ürünler üreten işletmelerde gerekli malzeme gereksinimlerinin
zamanında tedariki konusunda bu yöntem çok kullanılan bir tekniktir.


MGP sistemini uygulamak için bazı unsurları bilmek ve incelemek gerekir.MGP
uygulamasının temel girdileri olarak adlandırabileceğimiz bu unsurlar; ana üretim
programları, stok durumu kayıtları ve ürün yapısıdır. Ana üretim
programıişletmenin genel bir üretim planıdır. Stok durumu kayıtlarıstoktaki
tüm kalemlerin mevcut bulunup bulunmadığı durumunu gösterir. Ürün yapısı,
ürünün gerçekleştirilmesinde/üretiminde, hammaddelerin, yarı mamul ve diğer
malzemelerin hangi sırayla imal veya monte edildiğini gösteren bir diagramdır.
MGP sisteminin uygulanması ile elde edeceğimiz sonuçlar, yani çıktılar ise, satın
alma ve iş emirlerini içeren talimatlardır. Satın alma emirlerisatın alınacak
hammadde ve parça miktarları ve bunların ne zaman alınacağını içerir. İş
emirleriise ürünün üretimi süresinde kullanılacak malzeme miktarlarını ve iş
istasyonlarına teslimat tarihlerini içerir.
MGP sistemi bilgisayar teknolojisiyle ortaya çıkmış ve bilişim ve iletişim teknolojileri
geliştikçe kullanımları artmıştır. Son yıllarda büyük imalat işletmelerinde veri toplama ve
çeşitli unsur planlamalarında bu teknikten yaygı olarak yararlanılmaktadır.
Materyel gereksinim planlaması (MGP) yöntemi, işletmelerde üretim kaynak
planlaması(ÜKP)na da öncülük etmiştir. ÜKP bir imalat işletmesinin tüm kaynakları bir
arada ve ahenkli bir şekilde düzenlemeyi amaçlar. İlk aşamadaki ÜKP uygulamalarında,
kapasite durumları, malzeme sevkiyatları, ekipman değişiklikleri, iş tasarımı ve nakit
akışlarını planlamak için ana üretim programlarından yararlanılmaktaydı. Günümüzde
ÜKP sistemleri, kullanım alanlarını daha da genişletmiş ve yukarıda sayılanlara ilave
olarak tamir bakım planlaması, kalite konuları, iletme dışı faaliyetler ve garanti konuları,
pazarlama desteği ve diğer çeşitli teknik konuları da içermektedir.
MGP/ÜKP nin dar bir bağlamda, işletmelerde malzeme ve kaynaklar için doğru
programları ve planları hazırlama ve uygulamada yararlı olduğunu söyleyebiliriz. Ancak
bunun ötesinde, geniş bir bakış açısı ile, MGP/ÜKP nin işletmelerde;






Tüm iş’lerin zamanında tamamlanmasını sağlaması,
Stok düzeylerini düşürmesi,
Kapasite ve diğer faaliyet konularında gereksinimlerin planlanması için veri
sağlaması,
Doğrudan işgücü verimliliğini artırması,
Destek faaliyetlerde üretkenliği artırması,
İşletmenin bütünü açısından ahenk ve uyumun gerçekleştirilmesinde yarar
sağlaması,
140
gibi yararlar sağladığını da söyleyebiliriz.
Bir Üretim Faaliyeti: Proje Yönetimi
Proje’yi belirli bir süre zarfında bir hedefe, sonuca ulaşmak için tamamlanması gereken,
kısmen sıraya sokulmuş, birbiriyle ilişkili bir iş/faaliyetler dizisi olarak tanımlayabiliriz.
Daha önce de belirtildiği üzere proje, tek ve özgün bir iş’i/üretimi temsil eder ve kesin bir
başlama ve bitiş tarihi vardır.
Proje yönetiminin amacı bir projeyi(iş’i/üretimi) mümkün olduğunca çabuk(en kısa
sürede), mümkün olduğunca ucuz(en düşük maliyetli), ya da her ikisini gerçekleştirecek
şekilde tamamlamaktır. Projeler genellikle bir kerelik iş’lerdir. Bazen benzer projeler
küçük değişikliklerle tekrar uygulanabilir ama bu durum çok sık olarak görülen bir şey
değildir. Örneğin, bir gemi veya uçak yapımı, bazen küçük farklılıklarla benzer projeler
şeklinde, farklı müşteriler için uygulanabilmektedir.
Kitabımızın önceki bölümlerinde açıklanan, çalışanların oluşturduğu takımlar vasıtası ile
işlerin görülmesi, projelerde genellikle en yaygın olarak kullanılan uygun bir yapıdır.
Farklı deneyim, uzmanlık ve becerilere sahip çalışanlar, bir projeyi tamamlamak için bir
araya getirilirler ve takım oluşturarak çalışırlar. Takım üyeleri, projeye tam zamanlı veya
yarı zamanlı olarak da katılabilir. İş bittikten, proje tamamlandıktan sonra, takım üyeleri,
kendi eski düzenlerine geri dönerler.
Matris yapılandırma daprojeler için uygun diğer bir yapıdır. Farklı işlevsel bölümlerden
deneyimli ve uzman kişiler, kendi bölümleri dışında oluşturulan proje’nin sorumlusu olan
yöneticiye bağlanırlar. Projenin tamamlanmasından sonra, onlar da yine kendi işlevsel
bölümlerine geri dönerler. Proje yöneticisi projeyi yöneten ve işin tamamlanmasından
bütünüyle sorumlu olan kişidir.
Proje yönetiminde iki farklı aşama bulunmaktadır:

Proje planlaması hedefleri, işi ve süreyi tanımlamakla başlar. Bu tanımda,
projedeki faaliyetlerin hangi sırayla gerçekleştirileceği yer alır. Proje planlama
sürecinde yer alan bazı unsurlar şunlardır: (Şekil. 10-19)







Proje hedeflerinin tanımlanması
Faaliyetlerin belirlenmesi
İlişkilerinin oluşturulması
Faaliyetlerle ilgili zamanlama ve süre tahminlerinin yapılması
Projenin bitiş tarihinin belirlenmesi
Proje program hedeflerinin karşılaştırılması
Hedeflere ulaşmak için gerekli kaynakların belirlenmesi.
Planlama tamamlandıktan ve projedeki faaliyetler başlatıldıktan sonra, proje yönetimi
projenin içerdiği işin her aşamada denetlenmesine odaklanır.

Proje denetimi, pojedeki tüm faaliyetlerin uygun bir sırayla, zamanında
tamamlanıp tamamlanmadığının belirlenmesi, gerekirse düzeltmelerin yapılması
ile ilgili çalışmaları içerir. Kaynakların denetlenmesi için proje, paketler veya
141
parçalar halinde unsurlarına ayrılır. Bir projede önemli olan en yaygın biçimde
izlenen kaynaklar zaman ve maliyettir.
Gantt çizelgesi,projeyle ilgili işlerin önceden planlanan sürede ilerlemesini izlemeye
yarayan geleneksel bir yöntemdir. (Şekil. 10-20)
Aşağıdaki şekilde faaliyet aşamaları şöyle ifade edilebilir:







İçinde bulunulan tarih Mart sonudur.
Sipariş 1: İş/faaliyet Ocak ortasında başlamış olup, Haziran sonuna doğru
bitmesi planlanmıştır. Bu tarihe kadar bir gecikme sözkonusu olmamıştır.
Ağustos ayı hazırlık için boş bırakılmış bir aydır.
Sipariş 2: Ocak ortasında başlamış olup, Ağustos sonuna doğru bitirilmesi
planlanmıştır. Ancak bu tarihte 1 aylık bir gecikme görülmektedir.
Sipariş 3: İş/Faaliyet Temmuz ortasında başlayacak ve Ağustos sonunda
bitirilecek olup, henüz faaliyetler başlamamıştır.
Sipariş 4: İş Ocak ayı başında başlamış olup Nisan ortasında bitirilecektir.
Ancak işler son derecede gecikmiş olup daha Şubat ayı ortalarında
tamamlanması beklenen işler tamamlanmamıştır.
Sipariş 5: Faaliyetler Haziran ortasında başlayacak ve Ağustos sonunda
tamamlanacaktır.
Sipariş 6: İşler Mart ortasında başlamış olup çok hızlı ilerlemiştir. Haziran
sonunda tamamlanması gereken işler bugün itibarı ile bitirilmiştir. Ağustos
başında bitirilmesi planlanan projenin çoğunluğu tamamlanmış durumdadır.
Proje sürecinde yer alan faaliyetlerin yapılması sırasında ortaya çıkabilecek aksaklıkları,
belirsizlik durumlarını da dikkate alarak, giderme ve en uygun çözümü sağlamaya yönelik
bir planlama tekniği olan PDİT (Program Değerlendirme ve İnceleme Teknikleri –
PERT) çeşitli işletmelerde yaygın olarak kullanılmaktadır. PDİT projenin tüm yönlerini,
faaliyetlerini koordine ederek, ortaya çıkabilecek aksaklıkları ve gecikmeleri en aza
indirmeye çalışır. Bu teknikte , aralarında başlama ve bitiş süresi açısından bağımlılık
bulunan işler belirlenir. Belirlenen her iş/faaliyetin tamamlanma süresi ve projdeki
aşaması da bir diyagram halinde çizilir. Tamamlanması en uzun sürecek olan faaliyetKritik yol- tanımlanır. Kritik yol olarak tanımlanan en uzun süreli faaliyette çalışan işgücü,
makine ve malzeme planlaması ve görevlendirilmesi öncelikle yapılır. Diğer bağımlı veya
bağlantılı faaliyetler de kritik yol faaliyeti ile uyumlu olarak yerine getirilir. Bu teknikte
gelişmiş bilişim ve yazılım programlarından yararlanılarak iş ve faaliyetlerin süresi içinde
bitirilmesi gerçekleştirilmektedir.
İşlet elerde Pazarla a Yö eti i
142
Pazarlama
Pazarlamanın tüm işletmeler için önemli ve gerekli bir işlev olduğu herkesçe bilinir ve
kabul edilir. Bu işlev, müşteri ihtiyaçlarını karşılayan mal ve hizmetlerin, uygun tasarım,
fiyat, dağıtım ve tanıtımını içeren bir işlev olup, her işletme için yaşamsal öneme sahiptir.
Mal ve hizmet üreticilerinin tüm faaliyetleri sonucunda üretilen ürünler önünde sonunda
pazarlama faaliyetleri yolu ile tüketici ile buluşabilmektedir. Ayrıca, pazarlama ve
kapsadığı konular, toplumda üretici, tedarikçi, müşteri veya tüketici konumundaki herkesi
ilgilendirmekte ve etkilemektedir.
Küreselleşen pazarlarda, yeni teknolojiler, arayışlar ve buluşlarla birlikte, tüketiciler ve
müşteriler, kaliteli ürünleri istedikleri zamanda ve yerde, daha uygun fiyatlarla
satınalmak eğilimindedirler. Pazarlama ile ilgili yöneticiler, tüm bu gelişmeler karşısında,
tüketici ve müşteri gereksinim ve beklentilerini iyi tanımlayarak uygun girişim ve açılımlar
yapmak durumundadır. Aksi takdirde tüketici de müşteri de kaybedilecek ve talepler
rakiplere yönlenecektir.
Müşterilerimiz kim; hangi ürün ve hizmetleri üretmeliyiz; ürünlerimizi nerede satışa arz
etsek, hangi fiyatları koysak, ürünleri nasıl dağıtsak?... gibi pazarlamaya ilişkin konular
işadamlarının temel kaygılarından bazılarıdır. Bu faaliyet ve kaygılar iş yaşamındaki,
tedarikçi, üretici, toptancı veya perakendeci konumunda bulunan istisnasız tüm
işletmelerde mevcuttur.
Diğer yandan toplumda bulunan her birey ya da kurum günlük yaşamını sürdürürken
tüketici olarak, pazarlama uygulamalarının hedef oyuncusu olarak yer alır. Ne almalı;
nereden alışveriş yapmalı; fiyatlar, teslimat şart ve koşulları uygun ve çekici mi?... gibi
konular tüketicilerin başlıca gündelik kaygıları arasında yer alır.
Pazarlama süreci, alışveriş süreci ile sonuçlanacak bir ürün ile ilgili müşteri ve tüketici
talep ve beklentilerini öngörme, yönetme ve karşılamaya ilişkin tüm faaliyetleri kapsar.
Bu tür faaliyetler arasında çevre analizi, pazarlama araştırmaları, tüketici ve müşteri
davranışları, ürün tasarımı, dağıtımı, tanıtımı ve fiyatının belirlenmesi çalışmaları yer alır.
Pazarlama, geleneksel olarak, bir alışveriş süreci içinde yer alan, müşteri veya tüketici
gereksinim ve beklentilerini belirlemeye ve karşılamaya yönelik tüm faaliyetler olarak
tanımlanabilir.
Bu
geleneksel
tanımdaki
iki
temel
unsur
şunlardır:
Birinci unsur müşteri ve tüketicilerdir. Bunlar ürünlerinpotansiyel alıcısı ve kullanıcısı
olan birey veya kurumlardır. Müşteriler aynı zamanda tüketici olabildikleri gibi, tüketici
olmayıp ürünleri yeniden satma niyetiyle satın alan birey veya kurumlar da olabilir.
İkinci unsur, alışveriş sürecidir. Bu süreç satıcı ile alıcının, bir değer karşılığında mal
veya hizmet takası yaptığı dinamik bir süreçtir.
Pazarlamanın yukarıdaki tanımı yalnızca iktisadi mal ve hizmet takasını kapsamaz. Bu
tanım aynı zamanda insanları, işletmeleri, yerleri, tutum ve davranışları ve fikirleri de
kapsar.
Çok daha kapsamlı ve çağdaş olarak pazarlamayı, bireysel ve kurumsal beklenti ve
gereksinimleri karşılayabilmek için gerekli olan mal ve hizmet alışverişlerini
143
gerçekleştirmek amacı ile ürünlerin tasarımı, fiyatlandırılması, tanıtımı ve dağıtımı ile ilgili
tüm faaliyetlerin planlanması ve uygulanması, olarak tanımlayabiliriz. Bir başka şekilde,
öz bir ifade ile pazarlamanın tanımını, alışveriş süreci aracılığıyla müşteri
beklentilerinin/taleplerinin fark edilmesi, gerçekleştirilmesi ve karşılanması, olarak
yapabiliriz.
“Pazarlama”, kavram olarak “satış” tan daha farklı bir anlama sahiptir. Bu iki kavram
birbirine karıştırılmamalıdır.
Satış kavramı işletmenin mevcut ürünlerinin kârlı bir şekilde bir bedel karşılığında
müşterilere devredilmesini gerçekleştirmek için yapılacak tanıtım ve alışveriş çalışmalarını
içerir. Satış kavramı bu anlamda içeriden-dışarıya bir perspektife sahiptir. Yani mevcut
ürünün müşteriye satılması perspektifi ile hareket eder. Bu kavramı benimseyen
işletmeler esas olarak pazarın istediklerini yapmaktan çok, sahip oldukları ürünleri
müşterilerine nasıl ve ne şekilde satabileceklerini planlar ve uygularlar. Bu nedenle de
genellikle tanıtım ve satış çalışmalarına odaklanırlar.
Pazarlama kavramı ise tam tersine dışarıdan-içeriye bir perspektife sahiptir. Burada
esas olan işletmenin mevcut ürünü ve bunun satışı olmayıp, müşteri ve tüketicilerin farklı
beklentileridir. İşletme, müşteri ve tüketici tatminine dayalı iyi tanımlanmış bir pazarda,
tatmini karşılayacak mal ve hizmete odaklanır, ürünün tasarımını yapar, fiyatlandırır,
tanıtım ve dağıtımını yaparak alış verişi gerçekleştirecek tüm faaliyetleri koordine eder.
Bu faaliyetlerin tümü pazarlama faaliyetleri olarak tanımlanır. Daha başka bir ifade ile,
pazarlama kavramını benimseyen işletmeler, müşterilerinin gereksinim duyduğu ürünleri
üretirler. Temel amaçları hedef pazarın ihtiyaç ve isteklerini tespit etmek ve bunları
rakiplerinden daha etkin ve verimli bir biçimde karşılamaktır. Bu yol ile müşterilerle uzun
vadeli alışveriş ilişkileri kurulur ve karlı bir şekilde, işletme pazarda rekabet üstünlüğü
sağlayarak yaşamını devam ettirir.
Pazarlama Planlaması
Önceki bölümlerde bir yönetim işlevi olan planlamayı, gelecekteki çevresel koşulları
inceleyerek işletmenin hedeflerinin, ve bu hedeflere ulaşmayı sağlayacak yol ve
faaliyetlerin belirlenmesi olarak tanımlamıştık.
Pazarlama planlaması da, bu bağlamda, işletmenin pazarlama hedeflerine ulaşmak için
planlama faaliyetlerinin uygulamaya sokulmasıdır. Yani pazarlama işlevlerinde hedeflerin,
plan veya stratejilerin belirlenmesi, ve doğru plan seçenekleri için kararların verilmesidir.
Ürün karmaları veya ürün grupları, dağıtım kanalları, fiyatlandırma kararları, tanıtım
faaliyetleri gibi pazarlama faaliyetleri, pazarlama planlamasına dayanılarak oluşturulur.
İşletmelerin, pazarlama kararları almadan önce yeterince bilgi edinmiş ve gerekli verilere
sahip olmaları zorunludur. Pazar ortamının değerlendirilmesi, pazarlama stratejisinin
koordinasyonu, etkinliğin artırılması, tüketici davranışının tanımlanması ve rekabet
üstünlüğü kazanılması için ilgili bilgi ve verilere ulaşılmalıdır.
144
Pazarlama Araştırmaları
Pazarlama araştırmaları pazarlama işlevlerinde gereken kararları almak için bilgi ve
veri toplamayı ve bu bilgi ve verilerin analizini içerir. İşletmeler, genel olarak , pazarlama
ile ilgi bir sorunu çözmek veya çevrede oluşan bir fırsattan yararlanabilmek için, öncelikle
sistematik bir biçimde bilgi ve veri toplayıp analiz ederler. Pazarlama araştırması,
işletmeye, pazarlama faaliyetlerini geliştirmesi için ne yapması konusunda fikir verecek
ve yarar sağlayacaktır. Usulüne uygun olarak yapılan araştırmalar, piyasalardaki risk ve
belirsizlikleri azaltarak alınacak pazarlama kararlarının başarı olasılığını artıracaktır. Bu
nedenle pazarlama araştırmaları, nihai kararları veren ilgili yöneticiler için son derecede
önemlidir. Bununla birlikte, bu araştırmaların, her zaman ve tümüyle güvenilebilecek
sonuç ve çözümler sağlayamayabileceğini gözden uzak tutmamak gerekir.
Pazarlama araştırmalarının alanı çok geniştir. Pazarın bugünkü ve gelecekteki durumuna
ilişkin her türlü bilgi ve veri yaşamsal önem taşır. İşetmenin davranış ve gelecek ile ilgili
kararlarını etkileyebilecek müşteriler, rakipler, tedarikçiler gibi sektörel unsurlar yanında;
ulusal ve Uluslararasıgenel çevrede sosyal, politik, ekonomik ve teknolojik gelişmeler gibi
önemli faktörler ile ilgili bilgiler ve veriler pazar araştırmalarında dikkate alınır.
Pazarlama araştırmalarının alanı, yeni bir ürün fikrinin oluştuğu aşamadan, ürünün
pazara ve tüketiciye sunulması ve daha da sonra geliştirilmesi aşaması da dahil olmak
üzere, ürünle ilgili tüm aşamaları içerir. Ayrıca hedef pazarın belirlenmesi,
bölümlendirilmesi; pazar koşullarının analizi, ürün dağıtım, fiyatlandırma, satış ve tanıtım
aşamalarındaki faaliyetler de pazarlama araştırmaları kapsamı içinde önemli başlıklardır.
Pazarlama araştırmalarını, alanları itibarı ile, üç kategoride tanımlayabiliriz:
Keşifsel araştırmalar, araştırmacıya, araştırma konusu veya sorunun gerçek yapısını,
yani 'temel amacı'nı belirlemekte yardımcı olur. Bu yaratıcı araştırma, ilginç fikirlerin ve
unsurların ortaya çıkartılmasına yardım eder ve sonraki araştırma aşamalarını
şekillendirerek yönlendirir. Keşifsel araştırmaların, fotoğraf makinesi ile ilginç objeleri
tespit
edip
kadrana
oturtmak
gibi
bir
işlevi
olduğunu
söyleyebiliriz.
Nedensellik araştırması pazardaki sorun veya olayların nedenleri ve sonuçları
arasındaki ilişkileri ortaya çıkarmaya çalışır.
Tanımlayıcı araştırma en çok kullanılan yararlı bir pazarlama araştırma yöntemidir. Bu
yöntemle değişik unsurların yanı sıra müşteri veya tüketici profilleri, tüketicilerin ürün
veya işletmeyle ilgili algıları gibi konular da araştırılır. Tanımlayıcı araştırma, keşif amaçlı
araştırmaların gösterdiği, ortaya çıkardığı ilginç objelerin(sonuçların), çevresi ile birlikte
fotoğrafını çeken ve böylece araştırmayı yapanlara neler yapılması veya nasıl yapılması
hakkında yol gösteren bir işleve sahip bulunduğunu ifade edebiliriz . (Şekil. 11-1)
Pazarlama Araştırmaları Süreci
Süreçte birinci aşama, araştırma hedeflerinin tanımlanmasıdır. Bu aşamada pazarlama
yönetici ve araştırmacıları araştırmanın amacını belirlerler.
145
Araştırma planının geliştirilmesi sürecin ikinci aşamasıdır. Bu aşama, plan bilgi
kaynaklarını, araştırma yaklaşımlarını, araştırmada ilişkilerin ve temasların nasıl
yapılacağı konusunda yöntemleri ve bilgi toplamakta yararlanılacak çeşitli araçları içerir.
Gereken bilgilerin belirlenmesi üçüncü aşamadır. Bu adımda araştırmacılar pazarlama
araştırmasında
kullanılacak
birincil(temel)
ve
ikincil
verileri
toplarlar.
İkincil veriler mevcut olan, veya daha önce başka bir amaçla toplanmış bulunan
bilgilerdir. İşletmede mevcut olan veriler, belgelendirme hizmetleri gibi iç kaynaklardan;
internet araştırması, başka işletmelerin yayınladıkları saha araştırmaları gibi dış
kaynaklardan sağlanan, yayınlanmış veriler ikincil veri örneklerinden bazılarıdır.
Birincil veriler belirli bir amaç veya proje için işletmenin yaptığı saha çalışmaları,
anketler, gibi özel olarak toplanan bilgilerdir. Birincil veriler bir anket formatında
mektuplaşma yolu ile, veya katılımcılarla yapılan görüşmeler (kişisel mülakatlar, telefon
görüşmeleri veya sokakta yapılan gelişigüzel görüşmeler) aracılığıyla toplanabilir.
Araştırmacılar, pazarlama araştırma planını hazırladıktan sonra uygularlr. Bu son aşama,
pazarlama araştırması sürecinin uygulama aşamasıdır. Uygulama aşaması saha
çalışmalarını gerektirir ve bu çalışmalar işletmeler açısından çok maliyetlidir. Bu aşamanın
sonunda çalışmalar sonucu sağlanan bulgular yorumlanır ve rapor edilir. Uygulama
aşamasında araştırmayı yürüten araştırmacıların yanı sıra konu uzmanları, istatistik
uzmanları, yorumlara katkıda bulunabilecek yöneticiler gibi kişiler, bulguların yorumu ve
raporlanması öncesi tartışmalara katılırlar.(Şekil. 11-2)
Pazarlar ve Alıcılar
Pazarlar, veya başka bir deyişle, piyasalar, herhangi bir mal veya hizmeti satma ve
satınalma arzusu ve ödeme gücüne sahip kişi ve kurumların alım ve satım yapmak üzere
buluştukları yer olarak tanımlanır.
Pazar’ın oluşabilmesi için bir alıcı, bir de satıcı bulunmalıdır. Ayrıca her ikisi de belirli bir
ürünü almak ve satmak arzusuna sahip olmalıdır. Bunun yanında alıcının, satıcının satma
yetkisi olan ürünün bedelini ödeyecek alım gücüne sahip olması da önemlidir.
Pazarları iki kategoride sınıflayabiliriz:
Ürün kıtlığı bulunan, dolayısı ile kıt ürünlere sahip olmak(satınalmak) arzusunda çok
sayıda alıcının bulunduğu pazarlara satıcı piyasası adı verilir. Bu tür pazarlarda arz
edilen ürünler, pazardaki talepten azdır, ve bu durum satıcılara daha yüksek gelir elde
edebilecekleri olağandan daha yüksek fiyatları belirleme olanağı verir.
Diğer yandan alıcı piyasasında mal veya hizmetlerin pazara arzedilen miktarları, talep
edilen miktardan daha fazladır. Bu fazlalık müşterilerin kendilerinin istedikleri ve pazarlık
edebildikleri fiyatları empoze edebilmelerini, başka bir ifade ile, çok miktarda mal ve
hizmet arasından seçim yaparak düşük fiyatla mal satın almalarını mümkün kılar.
(Şekil.11-3)
Pazarlar, yapıları ve içinde faaliyette bulunan satıcılar, alıcılar ve mal grupları açısından
değişik özelliklere sahip bulunabilir. Toplum ve bir bağlamda pazarlar farklı yaşam
146
tarzlarına, özgeçmişlere, zevklere, değerlere ve gelir düzeylerine sahip bireylerden(satıcı
ve alıcılar) oluşur. İşletmeler, bu nedenle, belirli bir ürünü satın alma arzu ve olasılığı
yüksek olan benzer müşterileri dikkate alırlar ve onlara yönelik pazarlar oluştururlar.
Benzer ürünlere gereksinim duyan, veya arzulayan, benzer özellikteki müşterilerin
oluşturduğu özgün pazarlar, hedef pazar veyabölümlendirilmiş pazarlar olarak
adlandırılır. (Şekil. 11-4)
İşletmelerin ölçek ekonomisinden yararlanması için, standart ürünlerin bulunduğu,
müşteri talep ve beklentilerinin farklılaşmadığı bölümlendirilmemiş pazarlarda yer alan
faaliyetlerinin daha kârlı olduğu hakkında genel bir görüş bulunmaktadır. Kitle
pazarlama yöntemi, pazara mümkün olduğunca bol miktarda, standart ürünlerin
sunulduğu bir stratejidir. Bu görüş, standart malların üretiminin, farklı ve özellikli ürünleri
üretmekten daha az maliyetli olduğu, ve satış miktarlarının da daha yüksek olacağı
fikrinden kaynaklanmaktadır. Ayrıca standart bir ürün için tüm topluma yönelik bir reklâm
kampanyası, farklı özellikte bölümlenmiş pazarlara yönelik farklı mesajlar içeren
kampanyalardan daha ucuz olabilmektedir.
Ancak daha maliyetli olmasına rağmen, bölümlendirilmiş pazarlara yönelik farklılaştırılmış
ürünlerin satışından elde edilen kârlar, kitlesel pazarlarda satılan standart ürün
satışlarından elde edilenlerden çok daha yüksek olmaktadır. Bu nedenle, pazarı anlamlı
ve göreceli bir şekilde benzer özellikte müşterileri gruplandırarak ayrıştırma (pazar
bölümlendirme) pazarlama yönetiminde çok yaygın olarak uygulanmaktadır.
Pazarların farklı bir sınıflandırması da onları tüketici veya endüstriyel pazarlar olarak
ayıran sınıflandırmadır. Aşağıdaki bölümde bu iki önemli pazar türü, alt grup
bölümlendirmeler ve satınalma davranışları açısından ele alınacak ve incelenecektir.
(Şekil. 11-5)
Tüketici Pazarları
Tüketici pazarı mal ve hizmetleri kendi kişisel tüketimleri için satın alan tüm kişiler ve
hane halklarının oluşturduğu pazardır. Araştırmalar dünyadaki tüketici pazarlarında altı
milyar kişinin satın alma faaliyetinde bulunduklarını göstermektedir. Uluslar arası, ulusal,
bölgesel nitelikli, büyük veya küçük ölçekte çeşitli tüketici pazarlarında, kişiler tüketmek
veya evlerinde kullanmak için, dayanıklı veya dayanıksız çeşitli mal ve hizmetleri satın
almaktadırlar.
Tüketici
pazarı
bölümlendirilmesi
Tüketici pazarları bireylerin, grupların veya işletmelerin özelliklerine göre alt grup olarak
bölümlendirilebilirler. Bu tür alt grup bölümlendirmeler, tüketici kişi ve kurumların ürün,
fiyat, dağıtım ve tutundurma konularında farklı davranış özellikleri dikkate alınarak
yapılır.
Tüketici pazarları aşağıdaki şekilde alt gruplar olarak bölümlendirilir: (Şekil. 11-6)


Coğrafi bölümlendirme, pazarların coğrafi konumuna veya bulunduğu bölgeye
göre bölümlendirilmesidir.
Demografik bölümlendirme, tüketici pazarlarının yaş, cinsiyet, etnik köken,
147




gelir gibi demografik değişkenlere göre bölümlendirilmesidir.
Psikografik bölümlendirme, tüketici pazarlarını kişilik, saik, yaşam tarzı gibi
özelliklere dayanarak bölümlendiren bir diğer yöntemdir.
Jeo-demografik bölümlendirme, tüketicileri bölgeleri itibarı ile yaşam tarzı
kategorilerine dayanarak gruplandıran çok değişkenli bir bölümlendirmedir.
Kullanım hızı veya oranına göre bölümlendirme, tüketici pazarlarının kullanıcı
olmayan, eski kullanıcı, potansiyel kullanıcı, yoğun kullanıcı gibi satın alma veya
tüketim sıklık ve miktarına dayanarak bölümlendirilmesidir.
Sağlanan yarara göre bölümlendirme, pazarları tüketicilerin üründe aradıkları
beslenme, sağlık, lezzet, ucuzluk, kilo kaybettirme gibi yararlara dayanarak
bölümlendirme yöntemidir.
Tüketici Davranışları
Tüketici davranışları, basit olarak, bir kişinin mal ve hizmet satın alırken ve kullanırken
gösterdiği davranışları ifade eder. Bu ifade aynı zamanda satınalma davranışlarının
öncesinde ve sonrasında bireyin kafasında oluşan algılar ve uyarıları, başka bir ifade ile,
zihinsel sürecini de içerir. Eylemler ve zihni süreçlerin bir sonucu olan tüketicinin
davranışı biçimi aşağıda belirtilen bazı faktörlerden etkilenirler.
Tüketici Davranışlarını Etkileyen Psikolojik ve Sosyokültürel Faktörler
Bir tüketicinin mal ve hizmet satınalması öncesi ve sonrasında gösterdiği zihinsel
eylemler ve davranış biçimi bir takım faktörlere bağlı olarak ortaya çıkmaktadır. Kişinin
satınalma eylemi ile ilgili motivasyonu, kişilik özellikleri, algılama ve öğrenme
yetkinlikleri, sahip olduğu değerler ve inançlar, tutumlar, belirlediği yaşam tarzı gibi
faktörler, onun satın alma sürecini etkilemektedir. Bu sayılan unsurlar tüketici
davranışlarını etkileyen psikolojik faktörlerden bazılarıdır. Pazarlama ile ilgili yöneticiler
bu faktörleri araştırarak, tüketici satınalma eylemlerine uyumlu olarak pazarlama
çalışmalarını yönlendirmelidir.
Tüketici davranışları sosyokültürel faktörlerden de etkilenmektedir. Kişinin yaşadığı
çevrede dolaşan söylentiler, tüketicileri etkilemekte ve satınalma davranışlarını
değiştirebilmektedir. Belirli bir konuda uzman olanların(kanaat önderleri/fikir
önderleri),konu hakkında görüşleri de kişinin özellikle özellikli ve önemli mal ve hizmetleri
satın almaya karar vermesinde etkilidir. Aile etkisi kişiyi yaşamının her alanında olduğu
gibi satınalma davranışlarında da etkileyen bir diğer faktördür. Kişinin eğitimine, gelir
kaynaklarına, ilgi alanları ve yaşam tarzına göre içinde yer aldığı sosyal sınıf tutum ve
davranışları büyük ölçüde tüketici davranışlarını etkiler. Diğer önemli faktör, toplumlarda
benimsenen ve bir sonraki kuşağa aktarılan değerler, fikirler ve tutumların sonu olan
kültür ve alt kültürlerdir. Küreselleşen ulusal ve Uluslararasıpazarlarda çeşitli kültürlere
ve alt kültürlere mensup insan grupları mal ve hizmet satınalma ve kullanımları
konusunda farklı ve karmaşık davranış yapılarına sahiptirler.
Tüketicinin Satın Alma Karar Süreci
Tüketiciler bir mal veya hizmet için satın alma kararı verirken, aslında belirli bir zihinsel
148
ve eylemsel süreci yaşarlar. Bu süreç bazen uzun, bazen de kısa sürer. Satın alma
sürecinin süresi ve eylemle ilgili gösterilen çaba yoğunluğu, satın alınacak mal ve
hizmetin kişi nezdindeki değerine, önemine bağlıdır. Bir araba veya ev satın almak için
harcanan süre ve çaba, deterjan, şeker veya diş macunu alırken harcanan süre ve
çabadan çok daha fazladır.Bunun nedeni ilk grupta yer alan malların, ikinci grupta yer
alan mallardan daha önemli kabul edilmesidir.
Satın alınan mal veya hizmet önemli olsun veya olmasın, harcanan süre ve çaba çok veya
az olsun, tüketicilerin her satın alma eyleminde aşağıdaki aşamalar yer alır. Satın alma
süreci olarak adlandırılan bu aşamalar aşağıda açıklanmaktadır: (Şekil.11-7)
İhtiyacı veya fırsatı fark etme: Bu ilk adımda, tüketici ürüne ihtiyacı olduğunu veya o
ürünle
ilgili
karşısında
bir
fırsat
çıktığını
fark
eder.
Arayış: Tüketici fırsat olarak karşısına çıkmış olan veya ihtiyaç duyulan ürünle ilgili
bilgileri
toplar.
Alternatiflerin değerlendirilmesi: Tüketici arayış sürecinde ulaştığı bulgulara dayanarak
ürün alternatiflerini değerlendirir. Tüketici bu aşamada seçimine rehberlik edecek bir dizi
değerlendirme
kriteri
geliştirir.
Satın alma kararı: Tüketici her alternatifi değerlendirdikten sonra bir satın alma kararı
verir. Kişisel değerlendirme kriterlerine(psikolojik-sosyokültürel) göre satıcı kurum,
marka,
satınalma
koşulları
tespit
edilir.
Satın alma eylemi: Nihai satın alma kararını veren tüketici, satın alma eylemini
gerçekleştirir.
Satın alma sonrası değerlendirme: Bu aşamada alıcı beklentilerini karşılaması açısından
ürün veya hizmet alımından tatmin veya tatminsizlik duyar.
Endüstriyel Pazarlar (Örgütsel Pazarlar)
Endüstriyel pazarları, ticari faaliyette bulunan her tür işletmenin üretim, ve satış
sürecinde tüketmek, kullanmak, veya başkalarına yeniden satmak veya kiralamak için
mal ve hizmet satın aldıkları pazarlarıdır. Bu pazarlar genellikle büyük miktar ve
meblağda, toptan olarak satışların yapıldığı pazarlardır. Tüketici pazarlarında mallar
kişilere, bireylere satılırken, işletme pazarlarında müşteriler kar amaçlı veya kar amaçlı
olmayan özel veya resmi ticari işletmeler, devlet kuruluşları gibi işletmelerdir.
Endüstriyel pazarları tüketici pazarlarından birçok yönden farklıdır. Temel farklılıklar
pazar yapısı, talep özellikleri, satınalmayı yapacak işletmenin yapısı ve söz konusu pazara
özgü satınalma karar türleri ve süreçlerindedir. Örneğin, endüstriyel pazarlarda belirli
bölgelerde kümelenmiş, daha az sayıda ama daha büyük ölçekte alıcılar, işletmeler
vardır. Bu tür pazarlardaki satın alma çaba ve faaliyetleri tüketici pazarlarına göre daha
profesyonel ve kurallıdır. Pazarın önemli özelliklerinden biri de, alıcı ve satıcıların
genellikle uzun süreli ilişkiler içinde, yakın olarak çalışmalarıdır.
Satınalma eylemi bu süreli ilişkiler içindeki alıcı ve satıcılar arasında olabilmektedir.
Ayrıca bu pazarlarda alım satım konusu olan mal ve hizmetlerin teknolojik özellikleri ve
derinlikleri, tüketici pazarlarından daha fazla olabildiğinden, satınalma sürecinde
psikolojik ve sosyokültürel faktörlerden çok, uzman görüş ve kalitatif özellikler etkili olur.
Bir diğer önemli özellik de işletme pazarlarında, fiyatlar pazarlıklar aracılığıyla
149
belirlenebildiğinden, fiyatlandırma konusunda, tüketici pazarlarında nadiren görülebilen,
esnekliğe sahip bulunmasıdır.
Endüstriyel Pazarların Bölümlendirilmesi
Tüketici pazarı bölümlendirilmesinde kullanılan benzer esaslar, işletme pazarı
bölümlendirmesinde de geçerlidir. Ancak değişkenler tüketici pazarlamasından biraz daha
farklıdır. Örneğin, örgütsel alıcılar sağlanan yarar kriterini daha çok ürünün dayanıklılığı,
işletmeye sağladığı tasarruf, ürün performansının yüksekliği gibi değişkenlere göre
tanımlarlar.
Endüstriyel pazarları aşağıdaki şekilde bölümlendirmektedir: (Şekil. 11-8)
Kurumsal özelliklere göre bölümlendirme, pazarı coğrafi-bölgesel, müşteri tipi ve
profili, kullanılan teknoloji, yıllık satış hacmi ve ürün kullanım sıklığı gibi özelliklere
dayanarak yapılan bölümlendirmedir.
Sağlanan yarara göre bölümlendirme, pazarı alıcıların satın alma sürecindeki satın
alma kriterleri, satın alma politikaları, ürün kriterleri, teslimat kriterleri, tasarruf kriterleri
gibi muhtelif konulardaki kriterlere dayanarak bölümlendirilmesidir.
Endüstriyel Pazarda Alıcıların (Örgütsel Alıcılar) Davranışları ve Satın Alma
Süreci
Endüstriyel pazardaki kurumsal alıcıların davranışları pazarlamacılar için en zor
konulardan biridir. Bu konuda davranışların tanımlanmasında kullanılan çeşitli modeller
bulunmaktadır. Biz aşağıda satınalma matrisi modeli üzerinde duracağız.
Satınalma Matrisi modeli kurumsal alıcıların davranışlarını iki boyutlu ele alarak
incelemektedir.
Matriste yatay eksen yeni işler, değiştirilmiş tekrar alımlar ve düzenli tekrar alımlarla ilgili
üç satın alma görüntüsünü (satınalma sınıflaması) tanımlamaktadır.
Yeni işlerle ilgili satınalmalar, işletme bu konuda deneyimli olmadığından, kapsamlı ve
karmaşık
bir
karar
verme
süreci
gerektirir.
Değiştirilmiş tekrar alımda alıcılar ürünlerin alımı konusunda bazı deneyimlere
sahiptir. Fakat alımlar çok sık yapılmadığından bu deneyim sınırlı bir bilgi sağlar.
Düzenli tekrar alımlar, alıcı ve satıcı arasında çok sık alım-satım işlemi yapıldığından en
basit ve en sıradan alım şeklidir. Bu satın alma görüntüsü alıcı ve satıcının ürün ve satış
koşullarından memnun olması durumunda gerçekleşir. (Şekil 11-9)
Matristeki dikey eksen 8 satınalma aşamasından oluşur:




Bir sorun veya ihtiyacın belirmesi veya öngörülmesi durumu,
İhtiyaç duyulan kalemin özelliklerinin ve miktarının belirlenmesi,
İhtiyaç duyulan kalemin özelliklerinin ve miktarının tanımlanması,
Potansiyel kaynakların aranması ve koşulların belirlenmesi,
150




Tekliflerin alınması ve incelenmesi,
Tekliflerin değerlendirilmesi ve tedarikçi seçimi,
Sipariş süresinin seçilmesi,
Faaliyetler ile ilgili geribildirim alınması ve değerlendirme.
Satınalma Matrisi modelinde satınalma sınıflarının (yeni işler, değiştirilmiş tekrar alım,
düzenli tekrar alım) her biri, sekiz satınalma aşaması açısından analiz edilir.
Pazarlama Karması
Hedef pazarın değerlendirilmesi ve seçilmesinden sonra, pazar ihtiyaçlarının işletmeye kâr
bırakacak bir biçimde karşılanması önemlidir. Bu aşamada işletmeler, ürün, fiyatlandırma,
tutundurma ve dağıtım unsurlarından oluşan pazarlama karmasını, hedef pazarın
ihtiyaç ve tercihlerine uygun bir biçimde belirlemelidir. (Şekil. 11-10)
Bu dört unsurun, hedef pazarın ihtiyaçlarına en uygun olacak bir bileşimde bulunması
pazarlama faaliyetlerini başarılı kılacaktır. Unsurlardan üçünün pazar ihtiyaç ve
beklentilerine uygun olması, etkili bir pazarlama için yeterli değildir. Çünkü;
Ürün, fiyat ve tutundurma pazarın ihtiyaç ve beklentilerine uygun olsa, ama ürün
dağıtımında
sorunlar
bulunsa,
o
ürün
müşteriye
ulaşamaz,
Ürün, fiyatı, dağıtımı pazarın ihtiyaç ve beklentilerine uygun olsa, ama tutundurmada
sorunlar bulunsa, o ürün hakkında müşterinin bilgisi veya haberi olmaz,
Ürün, dağıtım, tutundurma pazarın ihtiyaç ve beklentilerine uygun olsa, ama ürünün
fiyatında
sorunlar
bulunsa,
o
ürünü
müşteri
pahalı
diye
satın
almaz,
Dağıtım, fiyatı, tutundurma pazarın ihtiyaç ve beklentilerine uygun olsa, ama ürünün
kendisi sorunlu olsa, o ürünü müşteri beğenmez ve satın almaz.
Bu nedenle işletmenin pazarlama karmasını oluşturan bu dört önemli stratejik
unsuru(ürün, fiyat, tutundurma, dağıtım) pazar ihtiyaç ve beklentilerine uygun bir şekilde
düzenlemesi gerekmektedir.
Pazarlama karmasının dört önemli unsuru ile ilgili bilgiler aşağıda incelenecektir.
Ürün : Mal veya Hizmet
Ürün, işletmenin faaliyetleri sonucundaki, toplum ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak
üzere pazara arz edilen mal veya hizmet şeklindeki çıktısıdır.
Mal’lar, genellikle, fiziksel özelliklere sahip maddi nesneler olarak düşünülür. Bu düşünce
tam olarak gerçeği ifade etmemektedir. Mal sadece maddi bir ihtiyaç nesnesinden ibaret
değildir. Yaşamımızda yararlandığımız çoğu mal, maddi özelliklerinden çok gayri maddi
özellikleri nedeni ile satın alınmaktadır. Örneğin farklı markaları ve özellikleri ile pazarda
bulunan bir “sabun”, sadece temizlik amacı ile kullanılmış olsa, tüketici, raf’ta duran
herhangibir sabunu alıp ihtiyacını karşılardı. Ama “temizleme” amacı yanında farklı
özellikleri olan çeşitli sabunlar, kokusu, ambalajı, sağladığı ilave yararlar nedeni ile çeşitli
tüketicilerce tercih edilmektedir. Bu anlamda bir mal, müşteri/tüketici ihtiyaçlarını
karşılamak için tasarlanmış fiziksel veya nesnel özellikli bir yararlar ve özellikler bileşimi
151
olarak tanımlanabilir.
Toplumda, fiziksel bir nesne halinde olmayan, elle tutulamayan, stok edilemeyen, anında
tüketilen özellikli ihtiyaçlar da bulunmaktadır. Örneğin, kişi ve kurumların eğitim, sağlık,
eğlence gibi alanlarda çeşitli ihtiyaç ve beklentileri bulunmaktadır. Esas olarak elle
tutulamayan, fiziksel bir nesne şeklinde bulunmayan, ama pazarı bulunan ve alınıp
satılarak kişi veya kurum ihtiyaçlarını karşılayan faaliyetler, hizmet olarak
tanımlanmaktadır.
Tüketici ve müşterilerin ihtiyaç ve isteklerini karşılayabilecek her şey pazara sürülebilir.
Yani, geniş anlamda ifade edersek ürünler fiziksel nesneler, hizmetler, kişiler, yerler,
işletmeler, fikirler, bilgiler veya bunların bileşimlerinden oluşabilir.
Tekrar edelim ki, işletmecilik ve iş yaşamında, işletmelerin faaliyetleri sonucunda oluşan
ve ürün olarak adlandırılan çıktısı, fiziksel veya nesnel özellikli ise, mal; fiziksel veya
nesnel özellikli değil ise hizmet olarak adlandırılır. Yani “ürün” hem “malı”, hem de
“hizmeti” içerir. Başka bir ifade ile, ürün denildiğinde mal veya hizmet’ten bahsedildiği
anlaşılır.
Ürünler, kullanım süresine ve kullanıcısının türüne göre sınıflandırılabilir.
Kullanım süresine göre ürünler iki kategoride sınıflanabilir:
Dayanıklı ürünler araba, beyaz eşya, elektronik cihazlar gibi uzun süre kullanılan
mallardır.
Dayanıksız ürünler bir veya birkaç kullanım sonucunda tükenen mallardır. Bunlar
deterjan, şeker, gıda, diş macunu gibi ambalajlı ürünler veya benzin, petrol gibi
ambalajsız ürünler olarak ikiye ayrılabilir. (Şekil. 11-11)
Bir başka ürün sınıflandırması ürün kullanıcısının türüne göre yapılır. Bu iki tür, tüketici
ürünleri ve endüstriyel ürünlerdir. (Şekil. 11-12)
Tüketici Ürünleri
Son kullanıcının, kendi kişisel tüketimi için satın aldığı ürünlere tüketici ürünleri denir.
Bu ürünler de kendi aralarında her gün kullanılan kolayda ürünler, beğenmeli ürünler,
özellikli ürünler olarak sınıflanabilir.
Tüketiciler genellikle sık sık, fazla önem vermeden ve çaba harcamaksızın her gün
kullanılan kolayda ürünleri satın alırlar. Bu satın alma sürecinde ürünler arasında pek
fazla karşılaştırma yapmak için zaman harcamazlar. Hergün alış verişini yaptığımız diş
macunu, sabun, yiyecek, şeker ve gazete gibi ürünler bu türdendir.
Beğenmeli ürünleri müşterilerin seçme ve satın alma süreçlerine daha fazla önem
verdikleri, zaman ve çaba harcadığı ürünlerdir. Tüketiciler pazarı gezerler, ürünlerin
fiyatları, ambalajları, kaliteleri, özellikleri gibi faktörler arasında karşılaştırmalar yaparlar
ve satın alma işlemini tamamlarlar. Mobilya, giysi, televizyon, temel elektronik cihazlar
152
bu kategorinin örneklerindendir.
Özellikli ürünler tüketicilerin çok önem verdikleri, aramak ve satın almak için pazarda
daha fazla zaman ayırıp özel çaba harcayarak, düşünerek satın aldıkları özgün nitelikli
ürünlerdir. Tüketiciler bu ürünlerin alımına daha yüksek bir düzeyde ilgi gösterirler ve
önem verirler. Özellikli ürünler çoğunlukla markaya bağlılık sonucu oluşurlar. Lüks
arabalar, mücevherat, markalı otomobil, saat gibi tanınmış ve prestijli mallar özellikli
ürün örneklerindendir.
Endüstriyel Ürünler
Endüstriyel ürünlerin temel özelliklerinden biri satışlarının, tüketici ürünlerin satışı
sonucunda oluşan talepten kaynaklanmasıdır. Tüketici pazarlarındaki tüketiciler Toyota
otomobillere yönelik taleplerini artırdıklarında, Toyota üretimini yapan işletme de, pazarın
talep ettiği otomobilleri üretmek için hammadde, yarı mamul madde, teçhizat, bilgi,
patent, know-how gibi mal ve hizmet talebini artıracaktır. Dolayısıyla, endüstriyel
ürünler, kurumsal alıcılar tarafından kendi üretim ve faaliyetlerini yapabilmek amacıyla
satın alınan ürünlerdir.
Bu ürünler üretim ürünleri ve destek ürünleri olarak sınıflandırılabilir.
Üretim ürünleri üretim sürecinde kullanılarak nihai ürünün bir parçası haline gelen
ürünlerdir. İmalat ve operasyonlarda kullanılan hammadde ve yedek parçalar bazı üretim
ürünlerindendir.
Destek ürünleri işletmelerde temel mal ve hizmetlerin üretimi ile ilgili başlıca
faaliyetlerin yapılmasında yardımcı olarak kullanılan ürünlerdir. Bunlar, tesis ve
donanımlar (binalar, sabit makine ve teçhizat gibi), yardımcı cihazlar (aletler ve büro
cihazları gibi), malzemeler (kâğıt, kalem, büro malzemeleri, bürolarda kullanılan sağlık
malzemeleri gibi) ve hizmetlerdir (imalatçılara yardımcı olmak için hukuk müşavirliği,
mali müşavirlik, teknik yenilikler, eğitim gibi danışmanlık hizmetleri aracılığıyla
gerçekleştirilen nesnel olmayan faaliyetler).
Ürün Yaşam Döngüsü
Ürünler de insanlar gibi doğar(pazara girerler), yaşamlarını sürdürür(alım satımı yapılır)
ve bir süre sonra ölürler(pazardan çıkarlar). Yaşam süresi içinde, ürünler, zaman geçtikçe
çeşitli aşamalardan geçerler. Bu zaman sürecinde aşamalar itibarı ile ürünün pazarda
kalış dönemi ürün yaşam döngüsü olarak bilinir. (Şekil. 11-13)
Ürün yaşam döngüsü, bir ürünün pazara ilk olarak sunulmasından, pazardan çekilmesine
kadar geçen süre içinde satışlarını, kârlılığını, maliyetlerini inceleyerek, müşteriler,
rakipler ve ikame ürünler karşısında, işletmenin ürünü ile ilgili stratejik davranışlarının
belirlenmesi ve tanımlanmasına yardımcı olur.
Bazı ürünlerin yaşamları daha kısa, bazılarınınki daha uzun olabilmektedir. Ayrıca, yaşam
döngüsü içinde, ürünün geçtiği aşamaların zaman süreleri de değişebilmektedir.
(Şekil.11-14) Ürün yaşam döngüsü bir ürün sınıfına (saat gibi) olduğu gibi, ürün türüne
153
(kuvars saatler gibi) ve belirli bir markaya (Omega kuvars saatleri gibi) da uygulanabilir.
Ürün yaşam döngüsünün aşamaları şöyledir:




Başlangıç-Pazara sunuş aşaması: Bu aşama, pazara yeni bir ürünün sunulduğu
aşamadır. Bu dönemde amaç müşterilerin ilgisini yeni ürüne çekmektir. Ürün
başlangıç aşamasında olduğu için satış düzeyi düşük, maliyetler yüksek
olabilmektedir.Bu nedenle bu aşamada ürünün kar etmesi beklenmeyebilir. Ürün
tanıtımları bilgilendirme amacı ile yapılmalı, ürünlerin fiyatları pazarda
tutunabilmek için düşük tutulmalıdır.
Büyüme aşaması: Ürün müşterilerden bu aşamada artık kabul görmeye
başlamıştır. Bu aşamada amaç dağıtımı ve satışları artırmaktır. Maliyetler ölçek
üretimi nedeni ile düşme eğiliminde olup kârlar artmaya başlar. Tanıtım faaliyetleri
genellikle ikna edici ve yönlendiricidir. Fiyat uygulaması pazardaki rekabete göre
oluşturulur.
Olgunluk aşaması: Ürün artık tam manası ile pazarda tanınmakta ve kabul
edilmektedir. Satışlar olgunluk aşamasının ilk başlarında artar, ama aşamanın
sonuna doğru rakip ürünler, pazara yeni girişler nedeni ile, baskı altında düşmeye
başlar. Bu aşamada amaç fiyatları düşürerek, garanti sürelerini uzatarak veya
ürünün özelliklerini değiştirerek/geliştirerek rakipler karşısında üstünlüğü
koruyabilmektir. Olgunluk aşamasında rekabet, genellikle, en üst düzeyde
olduğundan sektörde toplam kârlar düşüş gösterebilir. Tanıtımlar çok rekabetçi,
fiyatlar rekabete uygun bir şekilde değişkendir.
Düşüş aşaması: Ürünün satışları benzerleri gibi düşüş gösterir. Gelişmiş yeni ve
farklı ikame ürünlerin satışları artar. Bu aşamada işletmelerin üç alternatif hareket
şekli olabilir. Pazarlama faaliyetlerini azaltabilirler, konumlandırma ve ambalaj
değişikliği aracılığıyla ürünü modifiye ederek(yeni kullanım veya yararlar ilave
ederek) yeniden pazara çıkarabilirler veya ürünü pazardan çekerler.
Ürün yaşam döngüleri, ürün yenilemeleri (ürünün özelliklerinin değiştirilmesi ve yeni
kullanım ve yararların ilave edilmesi yoluyla geliştirilmesi), pazar yenilemeleri (ürün
için coğrafi anlamda yeni pazarlar bulmak yeni kullanıcılar bulmak) ve ürün
konumlandırması (ürünün müşterinin zihinsel algılamasında işgal ettiği yeri
değiştirerek, yepyeni bir konuma taşımak) aracılığıyla uzatılabilir.
Yeni Ürün Geliştirme
Bir işletmede yeni bir ürünün geliştirilmesi aşağıdaki şekillerde olabilir: (Şekil. 11-15)




Yeni yaratılan ürünler: Bunlar cep telefonu veya bilgisayar gibi bütünüyle yeni olan
ve kendi pazarlarını yaratan ürünlerdir. Bu ürünler pazara ilk sunulduklarında 'yeni
bir icat' oldukları için herhangi bir rekabetle karşılaşmazlar.
Yeni ürün grupları: Bu tür ürünlerin mevcut bir pazarı vardır, ama işletme daha
önce faaliyet yapmadığı,kendisi için yeni ve farklı olan bir alanda yeni açılımlarla
bu ürünlere ve pazara giriş yapmaktadır.
Mevcut ürün gruplarına ilave ürünler: Bunlar işletmenin, piyasada mevcut olan
ürünlerine ilave olarak arz ettikleri yeni ürünlerdir.
Mevcut ürünlerin geliştirilmesi: Bu ürünler genellikle pazarda olan mevcut
154

ürünlerin yerini almak üzere daha geliştirilmiş ürünlerdir.
Yeniden konumlandırmalar: Mevcut ürün basit tekniklerle geliştirilerek ürünün
karşıladığı ihtiyaçların yanında yeni yararlar sağlayacak ve kulanım alanları açacak
hale getirilir. Bu durumda ürünün rekabet içindeki pazarda konumu değiştirilmiş
olur.
Yeni Ürün Geliştirme Aşamaları
İşletmeler pazar için yeni ürünleri çeşitli aşamalarla geliştirirler. Bu aşamalar aşağıda ele
alınmaktadır. (Şekil. 11-16)






Fikir üretimi: Yeni ürünle ilgili fikirler muhtelif kaynaklardan gelir. Büyük
işletmelerdeki araştırma geliştirme bölümleri ürünler konusunda yeni fikirler
üretir. Bunun yanında bayiler, rakipler ve müşteriler de işletmelere fikirler vererek
yeni ürün geliştirilmesine yardımcı olurlar.
Eleme: Bu aşamada iç ve dış değerlendirmeler yapılarak bazı fikirler elenir.
Ürün geliştirme: Bu aşamada işletmeler ürün ile ilgili yeni fikir’i bir ürüne
dönüştürürler. Bu aşamada kâğıt üzerindeki fikirleri önce bir konsepte, sonra
prototiplere dönüştüren teknik çalışmalar yer alır. Bu aşamada gerçekleştirilen üç
temel çalışma ürünün mimari tasarımının geliştirilmesi, endüstriyel tasarımın
uygulanması ve imalat gerekliliklerinin değerlendirilmesidir.
Ürün/pazar testleri: İşletmeler yeni ürünün başarı şansını kapsamlı olarak
değerlendirmek ve gerekli nihai düzeltmeleri yapmak için ürünle ilgili teknik testler
uygularlar. Aynı zamanda ürünün pazara sunulmasında kullanılacak pazarlama
yöntemleri ve stratejilerini belirlemek için de hedef pazarlarda satış ve pazarlama
açısından deneme satışları yaparlar.
İş analizi(fizibilite): İşletmeler bu aşamada finansal projeksiyon teknikleri
aracılığıyla yeni ürünün pazara sunulmasının işletmeye getireceği finansal
sonuçları analiz ederler.
Pazara sUnuş: İşletmeler yeni ürünleri pazara sunmak için planlar yapar ve
'pazara giriş stratejisi' uygularlar. Bu aşamada pazara çıkışın zamanlaması, marka
stratejisinin seçilmesi, fiyat politikaları ve reklâm, tanıtım ve dağıtım
yöntemlerinin belirlenmesi uygulamaya geçirilir.
Ürün Karması ve Ürün Grubu
İşletmelerin piyasaya sundukları çeşitli ürünler ana ve alt gruplar halindedir. Pazara arz
edilen ürün grubunda belirli bir model, marka veya özelliğe sahip bulunan ürün, birim
ürün olarak adlandırılır. (Şekil 11-17)




Ürün grubu işletme tarafından satılan birbirine benzer ve ilişkili birim ürünlerden
oluşur..
Ürün karması bir işletmenin pazara sunduğu tüm farklı ürün gruplarından oluşur.
Ürün karması genişlik, derinlik ve süreklilik açısından tanımlanabilir.
Ürün karmasının genişliğini, bir işletme içindeki farklı ürün gruplarının sayısı
belirler.
Ürün karmasının derinliği her ürün grubu içindeki birim ürün sayısına bağlıdır.
155

Ürün karmasının sürekliliği ürün gruplarının aynı dağıtım yerleri, müşteri
grupları ve fiyat aralıkları gibi ortak unsurlara sahip bulunması durumunu ifade
eder.
Markalama ve Ürünlerin Tanıtılması
İşletmeler pazara yeni ürünler sunar ve yeni ürünlerin satışında başarılı olmak için de
çeşitli stratejiler geliştirirler. Bir ürünün fiziksel tasarımı ve üretilmesinden sonra, sıra onu
pazara çıkartarak satın alınmasını sağlamak gelir. Pazara sunuş aşaması olarak bilinen bu
aşamada işletme kendi ürünlerinin rakiplerinin ürünleri karşısında sürekli rekabet
üstünlüğü sağlaması, ve pazardaki yerini koruması için onu diğer ürünlerden daha farklı
ve çekici hale getirmeye çalışır. Bu bağlamda işletmeler ürünlerini pazardaki diğer ürünler
karşısında tanıtmak ve farklılaştırmak için markalama, ambalajlama ve etiketleme
uygulamalarını devreye sokar.
Marka imalatçı veya satıcının ürün veya hizmetini tanımlayan bir isim, terim, işaret,
sembol, tasarım veya bunların bileşimidir. Tüketiciler, satın aldıkları malın taşıdığı
markanın ürünün önemli bir unsuru olduğunu düşünürler. Nitekim bazı durumlarda
sadece markanın çekiciliği o ürünün satın alınmasını sağlar.
Markalama günümüz iş dünyasında önemli ve temel bir pazarlama konusu haline
gelmiştir. Başarılı bir markalama ve marka yönetimi olmaksızın ürünlerin rekabet
edemeyeceğine ve gelecekte ayakta kalamayacağına ilişkin, pazarlarda yaygın bir inanç
vardır.
Markalama, genellikle, imalatçıya kendi ürünlerini farklılaştırmak konusunda yardımcı
olur, ama aynı zamanda müşterilere de birçok yönden yarar sağlar. Marka öncelikle o
ürünün müşterisi için bir güvencedir. Tüketiciler markasına bakarak ürünün kalitesi,
fiyatı, dayanıklılığı ve diğer birçok özelliği konusunda bilgi sahibi olabilirler. Markalar
ürünle, üretici, tüketici ve müşterilerle birlikte yaşarlar ve tüm bu kişi ve kurumlar
arasında bir yakınlık kurulmasına yardımcı olurlar.
Marka değeri, işletmenin ve markalarının pazardaki müşteri ve tüketiciler gözünde
algılanan değeriyle ilgilidir. Güçlü markaların marka değerleri yüksektir ve bu durum
genellikle tüketicilerde o işletmenin ürününe karşı bir bağlılık oluşmasına neden olur.
Doğal olarak marka değeri işletmenin diğer rakiplerine göre üstünlük elde etmesine yol
açar.
Marka bağlılığı bir tüketici belirli bir markayı diğerlerine karşı sürekli tercih ettiğinde
ortaya çıkar. Marka bağlılığı üç düzeyde ölçülebilir. Markayı tanıma tüketicinin markanın
farkına varması durumunda oluşur. Marka tercihi tüketicinin markayı rakip işletme
markasına tercih etmesini ifade eder. Markada ısrar tüketicinin markanın alternatiflerini
veya benzerlerini kabul etmeyip yoğun biçimde markayı araması ve sadece onu
satınalması durumunu belirtir.
Bir markanın sahibi imalatçı ise, bu marka imalatçı markası olarak adlandırılır. Özel
marka bir toptancı veya perakendecinin kendi sahip bulunduğu bir markadır. Bu markayı
taşeron imalatçılara yaptırdığı ürünler üzerinde kullanabilir. İmalatçının markalama
156
çalışması yapmadan sattığı ürünlere markasız ürünler denir.
Ticari markalar yasal koruma altındaki markalardır. Ticari markası olan bir işletme yasal
olarak o markayı kullanma hakkına sahiptir. Başka hiçbir işletme, ticari marka sahibinin
izni olmaksızın yasal olarak korunan bir markayı kullanamaz.
Ambalaj ürün veya ürünleri beraberindeki diğer unsurlarla bir arada toplayan, dağıtım ve
taşıma esnasında kırılma veya bozulmalarını engelleyen koruyucu bir kılıftır.
Ambalajlamanın üç önemli fonksiyonu vardır. Ürünü korur; depoda saklanmasını
kolaylaştırır ve ürünü tanıtır.
Etiket ambalajın ayrılmaz parçalarından biridir. Genellikle iki biçimde tasarlanır. İkna
edici etiketleme tanıtım teması veya logoya odaklanan, tüketiciyi bilgilendirmeyi ikinci
planda tutan ambalaj üzerine monte edilmiş bir belgedir. Bilgilendirici etiketleme ise tam
tersine müşterilerin uygun ürün seçimi yapmaları maksadı ile tasarlanmış olup ürün,
yararları ve kullanım şekilleri ile ilgili bilgiler içerir.
Hizmetler ve Stratejileri
Daha önce belirtildiği gibi hizmet, esas olarak, tüketici ihtiyacı ve beklentilerini
karşılayacak yararları sağlayan, fiziksel ve maddi olmayan, elle tutulamayan, stok
edilemeyen, anında tüketilen bir ürün olarak tanımlanabilir.
Hizmetleri, mallardan ayıran dört özgün özelliği, nesnel ve fiziki bir varlık olmaması,
hizmet veren kişi veya kurumdan ayrılamaması, heterojen olması ve stoklanamamasıdır.
Bu özellikler hizmetin pazarlamasını zorlaştırır. Bu nedenlerle hizmet pazarlamasında
ürün, fiyatlandırma, tutundurma ve dağıtım unsurlarından oluşan pazarlama karmasının
ihtiyaçları karşılayacak şekilde düzenlenmesi gerekir.
Hizmet stratejisi nesnel ve fiziki olmayan bir ürün stratejisi olarak üç tür hizmet
uygulamasına
odaklı
bir
planlama
gerektirir:
İnsana odaklı hizmetler – kuaförlük, sağlık, diş sağlığı, taşımacılık hizmetleri gibi
müşterinin
fiziksel
varlığına
yönelik
bir
hizmet
türüdür;
Ürüne odaklı hizmetler – araba tamiri, kuru temizleme, bahçe bakımı gibi müşterinin
sahip
olduğu
bir
şeye
yönelik
olarak
verilen
bir
hizmet
türüdür.
Bilgilendirmeye odaklı hizmetler – muhasebe, hukuk ya da finans hizmetleri gibi
teknoloji veya beyin gücü kullanımını içeren bir hizmet türüdür.
Hizmet sağlayıcılarında fiyatlandırma ürün fiyatlandırmasına göre daha zordur. Bir hizmet
sağlayıcı fiyat stratejisi oluştururken hizmete yönelik talebi, üretim, pazarlama ve
yönetim maliyetlerini ve rekabetin etkisini dikkate almalıdır. Bu konuda bir diğer önemli
unsur da işletmenin müşteri tarafından algılanan değeridir.
Hizmet sağlayıcılarında tutundurma faaliyetlerindegüçlü bir kurumsal imaj yaratılması,
alım sonrası iletişimin güçlendirilmesi önemlidir.
Hizmet işletmelerinin dağıtım faaliyetlerindeyer seçimi, programlama, satış noktası,
kolaylık ve erişilebilirlik gibi konulara odaklanılmalıdır. Hizmet işletmeleri kolaylık
157
sunabilmeli ve erişilebilir olmalıdır. Yer seçimi konusu, otel, kafeterya, hazır yiyecek
hizmetleri veya süpermarket gibi hizmet sağlayıcılarının başarısında önemli faktördür.
Havayolları, diş hekimleri veya doktorlar gibi zamana bağımlı hizmet sağlayıcılar
açısından ise zaman programlaması dikkate alınması gerekli bir konudur.
Dağıtım
Ürünler üretildikten sonra yönetici bu ürünlerin son kullanıcılara etkin ve verimli bir
biçimde nasıl ulaştırılacağı konusunda kararlar vermek zorundadır. İşletmelerin dağıtım
konusunda aldıkları kararlar, diğer tüm pazarlama karma unsurlarını ve faaliyetleri
doğrudan etkiler. Müşteri veya tüketiciye ulaşamamış bir ürünün ne işletme için, ne de
kullanıcılar için bir yararı olmaz.
Pazarlama kanalları veya diğer bir deyişle dağıtım kanalları, içi ürün (çoğunlukla mal)
dolu büyük bir kanal veya boru hattı gibi görülebilir. Bu anlamda pazarlama kanalları
(dağıtım kanalları) ürünün üreticisi ile son kullanıcı arasındaki kanal yapıları olarak
tanımlanabilir. İmalatçılar ve malın tüketiciye ulaştırılmasında aracılık edenler, bu
kanallar vasıtasıyla müşterilerle iletişim kurarak onları harekete geçirir, ürünlerin sipariş
ve satış işlemlerini, yüklemesini, tüketicilere yakın yerlerde depolamasını ve teslimatını
yaparlar. Tüm bu pazarlama faaliyetleri, dağıtım konuları ile ilgilidir.
Dağıtım Kanalları
Bir üretici genellikle çok çeşitli müşteri ve tüketicilere hizmet verir. Tüketicilere ulaşmak
için yukarıda tanımlanan pazarlama (dağıtım) kanallarını kullanır. Daha önce belirttiğimiz
gibi, dağıtım kanalları, ürünlerin tüketiciye ulaştırılması sırasında seyahat ettikleri
yollar(kanallar) çok çeşitlidir.
Bu kanallar aşağıda ele alınmaktadır:


Doğrudan pazarlama kanalı kanal boyunca hiçbir aracı içermez. İşletmeler
tüketiciye posta siparişleri, internet satışları ve kapıdan satış yapan satış
elemanları aracılığıyla doğrudan satış yaparlar. Buradaki önemli nokta imalatçıların
başka işletmeleri değil, kendi olanaklarını, personellerini ve satış imkanlarını
kullanmaları ve tüketicilerle doğrudan ilişki kurmalarıdır. (Şekil 12-1)
Dolaylı pazarlama kanalı, kanal boyunca bir veya daha fazla aracı içerir. Bu tür
pazarlama kanallarında işletmeler, son kullanıcılarla temas edip ilişki kurmak ve
satış yapmak için perakendeciler, toptancılar, acenteler ve komisyoncular gibi
aracılar kullanırlar. (Şekil. 12-2)
Dolaylı dağıtım kanallarında çeşitli işlevler gören birey veya kurumlar bulunur. Bu birey
veya kurumlar pazarlama aracıları olarak adlandırılır. Bu aracılardan bazıları işlerini
yaparken sermaye koyup, risk aldığı halde, diğer bazıları sadece alıcı ve satıcı arasında
bilgilendirme temas sağlayıcı olarak hizmet verirler. Bazı aracılar doğrudan son
kullanıcıya satış yaparken, diğer bazıları yalnızca perakendecilere satış yapar.
Pazarlama aracıları aşağıda gösterildiği gibi birçok önemli işlevi yerine getirirler: (Şekil.
158
12-3)





Pazarlama aracıları imalatçı ile son kullanıcılar arasındaki temas sayısını azaltarak
iletişim ve zaman olarak tasarruf sağlarlar. (Şekil. 12-4)
Sektör içinde pazar araştırmaları yaparak bilgi toplarlar.
Potansiyel müşterilerle temas kurarak tanıtımlar ve pazarlık görüşmeleri yaparlar.
Aracılar bazen peşin ödemeler(avans) yaparak imalatçıları finanse ederler. Ayrıca
tüketim kredileri ve vadeli ödeme koşullarıyla müşterileri ve/veyatüketicileri de
finanse ederler.
Stoklarında bulundurdukları ve malları dağıtım kanalları aracılığıyla sevk ettikleri
sırada çalınan, kaybolan, kullanım süresi dolan veya hasar gören ürünler dolayısı
ile risk üstlenirler.
Dolaylı pazarlama kanallarında yer alan pazarlama aracıları, perakendeciler, toptancılar
ve komisyonculardır.



Perakendeciler, ürünleri kişisel kullanımları için doğrudan nihai tüketicilere satan
işletmelerdir.
Perakendecilik,
perakende
mağazalarındamağaza
perakendeciliği- veya internet, posta, telefon, kapıdan satış –mağazasız
perakendecilik- gibi diğer vasıtalarla yapılabilir. Mağaza perakendeciliği her
biçim ve büyüklükte olabilir ve sunulan hizmet miktarı (self-servis, sınırlı servis
veya tam servis veren perakendeci dükkânlar), ürün grubunun genişliği ve
derinliği (özellikli mağazalar, büyük mağazalar, çok büyük mağazalar,
süpermarketler) ve uygulanan göreceli fiyatlar (indirimli mağazalar, outletler) gibi
özellikleri açısından sınıflandırılabilirler. Mağazasız perakendecilik posta siparişi,
tele-pazarlama, internet satışları, kapıdan satış, otomatik satış makineleri (sigara,
şekerleme, içecek otomatları) gibi örnekler içerir.
Toptancılar, yeniden satmak üzere alım yapan aracı kurumlara (diğer toptancılar,
perakendeciler) ürün satan işletmelerdir. Bu tür aracılar resmi makamlara veya
diğer kurumlara, yaptıkları işlerde kullanacakları ürünleri de birinci el olarak
satabilirler. Toptancılar, imalatçıların sahip olduğu işletmeler veya bağımsız
işletmeler olarak sınıflandırılabilir. İmalatçıların sahip olduğu toptancılar,
bizzat imalatçının kurup işlettiği diğer toptancı veya perakendeci işletmelere satış
yapan şubeler veya satış bürolarıdır. Tüccar toptancılar, imalatçı kuruluşlarla
hiçbir organik bağı bulunmayan, onlardan aldıkları malı stok yapan, satış
elemanları bulunduran, reklam, kredi, teslimat gibi tam veya sınırlı pazarlama
faaliyetleri yaparak diğer toptancı ve perakendeci işletmelere mal satan gibi
bağımsız aracı işletmelerdir.
Komisyoncular, genellikle bir ürün grubunda veya müşteri ve/veya tüketici
konusunda uzman olan ve komisyon temelinde çalışan aracılardır. Esas işlevleri
alıcılarla satıcıları bir araya getirip, pazarlıklar sırasında onlara yardımcı olarak
alışverişi kolaylaştırmaktır. Bazı örnekleri arasında gayrimenkul komisyoncuları,
sigorta komisyoncuları ve menkul kıymet komisyoncuları bulunmaktadır. Acente
olarak adlandırılan bazı komisyoncular sözleşmeli olarak belirli firmaların yetkili ve
süreli temsilcisi olarak aracı faaliyette bulunurlar. Örneklerinden bazıları imalatçı
acenteleri, satış acenteleri ve satın alma acenteleridir. Bu bağımsız işletmelerin
159
veya bireylerin imalatçıyı, satıcıyı veya alıcıyı sözleşmeye bağlanmış bir anlaşmaya
dayanarak temsil etme ve onların adına alım veya satım yapma yetkisi bulunur.
(Şekil. 12-5)
Dağıtım Türleri
İşletmeler yukarıda belirtilen ve içinde çeşitli aracı türleri bulunan kanalları kullanırlar. Bu
kanallar, aracı sayısı ve pazarlama faaliyetlerinin işlem yoğunluğuna göre farklılaşırlar.
Dağıtım yoğunluğu olarak ifade edilebilecek bu durum, işletmenin ürünlerini pazara
yeterince yaymak için kullandığı pazarlama aracılarının sayısıyla ilgilidir. Dağıtım
yoğunluğunun düzeyi, kanaldaki aracıların sayısı, işlem katılım derecesine göre çok çeşitli
olabilmektedir. Ancak çok çeşitli düzeylerde görülebilecek dağıtım yoğunluk düzeyi üç
genel kategori içinde; yagın dağıtım, seçmeli dağıtım ve tekelci dağıtım olarak
sınıflandırılabilir. (Şekil. 12-6)



Yaygın dağıtımda işletmeler mümkün olduğu kadar çok satış noktası, aracısı
kullanırlar. Ürünlerini pazarda mevcut olabilecek tüm kanallar aracılığıyla
dağıtmayı tercih ederler. Bu tür dağıtım neredeyse tüm pazarı kapsar ve genellikle
geniş müşteri gruplarının rağbet ettiği her gün kullanılan kolayda tüketim malları
için çok uygun bir dağıtım türüdür.
Seçmeli dağıtımda işletmeler belirli ürün gruplarını, belirli bir bölgede
pazarlayacak sınırlı sayıda aracı seçerler. Çoğu dayanıklı ev eşyası ve özellikli
prestij ürünü imalatçısı gibi beğenmeli mallar üreten imalatçılar yaygın olarak
seçmeli dağıtım stratejisini kullanmaktadırlar.
Tekelci dağıtımda imalatçılar ürünlerini belirli bir yörede satması için yalnızca bir
aracıya (bayi veya dağıtımcı) tek yetkili satıcılık verirler. Bu seçmeli dağıtımın uç
biçimi olarak düşünülebilir. Dış ticarette ve bölge dışı satışlarda imalatçılar
genellikle ürünlerinin belirli bir bölgede satılması konusunda tekelden dağıtım türü
stratejileri benimserler.
Dağıtım Kanalı Seçimini Etkileyen Faktörler
Bir işletme ürünlerinin pazarlanmasında hangi pazarlama kanalını, veya dağıtım
yoğunluğu konusunda hangi dağıtım türünü kullanacağına nasıl karar verir? Bu
yanıtlanması kolay bir soru değildir ve karara el yordamıyla varılamaz. Kanal seçimini
etkileyen çok sayıda faktör vardır. Dolayısıyla pazarlamacılar bir pazarlama kanalı veya
dağıtım türünü seçmeden önce bu faktörlerden bazılarını hesaba katarak incelemek
zorundadır.
Kanal seçimini ve dağıtım yoğunluğu hususlarını etkileyen karşılıklı etkileşim içindeki
faktörlerden bazıları şunlardır: (Şekil. 12-7)

Pazar faktörleri hedeflenen müşterilerin profili, pazarın büyüklüğü ve yeri,
pazardaki rekabet derecesi gibi faktörlerdir. Uygun bir pazarlama kanalı
160
seçilmeden önce pazarlamacılar bu faktörleri analiz etmelidir.


Ürün türleri, ürün yaşam döngüsü, ürünün kırılganlık ve dayanıksızlık gibi
özellikleri ve benzer hususlar, uygun dağıtım kanalı ve türü seçiminde dikkate
alınması ve incelenmesi gereken ürün faktörleridir.
Üretici faktörleri, üreticilerin kaynakları ve kapasiteleri, temel yetkinlikleri, mali
gücü, pazarı kontrol edebilme durumu, ürün grubunun genişliği, vb. gibi fakörler
dağıtım kanalı ve türünün seçimini etkileyen dikkate alınması gereken faktörlerdir.
Pazarlama yöneticilerinin dağıtım kanalı ve türü seçimi konusunda bir karara varmadan
önce yukarıda belirtilen faktörleri analiz etmeleri çok önemlidir.
Fiziksel Dağıtım
Fiziksel dağıtım, nihai ürünlerin, fiziksel olarak, üretim hattından çıkıp tüketicinin eline
geçinceye kadar süren taşınması ve ulaştırılması ile ilgili geniş bir dizi faaliyeti içerir. Bu
faaliyetler arasında müşteri hizmetleri, sipariş işlemleri, depolama, stok kontrolü,
malzeme aktarımı ve taşımacılık gibi hizmetler yer alır.
Fiziksel dağıtımın içerdiği bu önemli temel faaliyetler aşağıda ele alınmaktadır: (Şekil. 128)




Müşteri hizmetleri: Pazarlama yöneticileri malları müşterilere sevk ederken,
kaliteli ve müşterilerde tatmin yaratıcı bir müşteri hizmetleri düzeyini
gerçekleştirmelidir. İşletmeler bu konuda bazı hedefler belirleyip, müşterilerine
vermeyi bekledikleri hizmetin kalitesiyle ilgili performanslarını tanımlayabilir ve bu
faaliyetlerini geliştirebilirler.
Sipariş işlemleri müşteri hizmetlerinde önemli bir konudur. Siparişlerin işlenmesi
sürecinde muhtelif adımlar söz konusudur. Süreç siparişin alınmasıyla başlar.
Ardından sipariş kayıtlara/veritabanına girilir. Sonra ilgili bölümler siparişe ilişkin
hazırlıkları yaparlar. Sürat ve doğruluk sipariş işlemlerinin etkinliğini belirleyen iki
önemli husustur.
Depolama hizmetleri: Depolar malların teslim edilmeden önce geçici olarak
saklandığı yerlerdir. Bunlar saklama depoları ve dağıtım merkezleri olarak
sınıflandırılabilir. Saklama depolarında mallar bir süre kalır. Temel amaç ürünlerin
depolanmasıdır. Diğer yandan dağıtım merkezleri ürünlerin zamanında sevk
edilmesini kolaylaştırmak amacıyla tasarlanmış depolardır. Buralarda amaç
stoklamak değil, ürünleri müşterilere zamanında verimli ve kaliteli bir şekilde sevk
etmektir. Dağıtım faaliyetlerinde önemli konulardan biri olan depolama yönetimi
son yıllarda büyük bir gelişme göstermiştir.
İşletmelerde çok önemli olan bir faaliyet de, ürün stok düzeyinin izlendiği stok
kontrol faaliyetidir. Düşük stok düzeyi, hizmetlerin yetersizliğine, stokların
zamanından önce tükenmesine ve dolayısı ile pazar payının kaybedilmesine yol
açabilir. Yüksek stok düzeyi ise bağlanan para nedeniyle daha yüksek depolama
161
maliyetlerine yol açabilir, stoktaki ürünlerin eskime olasılığını da artırır.


Malzeme aktarımı, işletme içinde depolara, imalat tesislerine, veya depo ve
imalat tesisleri içinde alanlara, kısa mesafeli ürün hareketi ve sevkiyatını içerir.
Taşımacılık, ürünlerin satıcılardan tüketicilere taşınması ve sevk edilmesini içeren
işletme dışı faaliyetleri içerir. Beş temel taşımacılık yöntemi demiryolu, karayolu,
havayolu, denizyolu ve boru/enerji hatlarıdır. Taşımacılık yönteminin ve taşımacı
şirketlerin seçimi önceden kapsamlı bir çalışma yapmayı gerektirir. Tüm
taşımacılık alternatifleri, altı temel hizmet kriterine göre analiz edilmelidir. Dikkate
alınması gerekli bu kriterler; taşımanın maliyeti, süresi ve hızı, taşıma yönteminin
kapasitesi, taşıma hizmetinin güvenilirliği, erişilebilirliği ve taşıma hizmet
sıklığı(programı)dır.
Tutundurma
Pazarlama yönetiminin, pazar için uygun mal ve hizmetler geliştirmek ve bunların
pazarda mevcut olmasını sağlamak üzere doğru fiyatlama, dağıtım ve tutundurma
faaliyetlerini gerçekleştirmekle ilgili bulunduğu daha önce belirtilmişti.
Ürünleri tasarlanmış, üretilmiş ve dağıtılmış işletmelerin pazarlama yöneticileri, kendi
ürünleri ve işletmeleri hakkında, başta tüketici ve müşterileri olmak üzere toplum ile etkili
bir iletişim kurarak bilgi vermek, onları ürünlerin satınalınması hususunda motive etmek
için çalışmalar yapmalıdır. Aksi takdirde tüketici ve müşterilerin ürün ve işletme hakkında
bilgileri olmadığından satınalma eylemi gerçekleştirmeleri mümkün olamaz. Etkin bir
iletişim sonucu bilgilenen müşteri ve/veya tüketici veya toplum bireyleri, ihtiyacı bulunan
ürünleri satın alırken tercihlerini işletme ürünlerinden yana kullanabilirler.
Müşteri ve tüketicilerin tercihlerini işletme ürünleri lehine değiştirecek satınalma
davranışlarına yöneltmek için, onlarla etkili iletişim içinde bilgilendirme ve güdüleme
maksadı ile yapılan eylemler tutundurma(pazarlama iletişimi)faaliyetleri olarak
tanımlanır.
İşletmenin pazarlama alanındaki hedeflerine ulaşması için tutundurma-pazarlama
iletişimi- faaliyetlerinin etkin bir biçimde yönetilmesi yaşamsal önemi haizdir. Bu
doğrultuda tutundurmanıngenel amaçları tüketicilere müşterilere ve topluma bilgi
vermek, ürünlere talebi artırmak, ürünü rakip ürünlerden farklılaştırmak, tüketici ve
müşteri nezdinde ürünün değerini arttırmak, satışlara istikrar kazandırmak şeklinde
sayılabilir. (Şekil12-9)
Etkili bir Tutundurma Karması (Pazarlama İletişimi Karması) Geliştirmek
İşletmelerde pazarlama iletişim faaliyetleri kişisel satış, reklâm, satış geliştirme( satış
promosyonu) ve halkla ilişkiler çalışmalarının bir karışımını içerir. Bu dört tutundurma
unsurunu kişisel satış ve kişisel olmayan satış (reklâm, satış promosyonları ve halkla
ilişkiler) şeklinde iki grupta da sınıflandırabiliriz.
162
Pazarlama iletişimi karması veya diğer bir deyişle tutundurma karması bu kişisel ve
kişisel olmayan satış faaliyetlerinin bileşiminden oluşur ve tutundurma faaliyetleri bu
bileşenler aracılığıyla yürütülür.


İşletmenin satış elemanları ve pazarlama aracıları (toptancılar, perakendeciler,
bayiler) kişisel satış kaynaklarıdır.
Reklâm, satış promosyonları ve halkla ilişkiler faaliyetleri ise kişisel olmayan
satış kaynaklarıdır. (Şekil. 12-10)
İşletmelerde genel iletişim süreci ile ilgili bilgiler daha önce 5. Bölüm’de ele alınmıştı.
Orada açıklanan hususlar genel olarak pazarlama iletişimi için de geçerli olduğundan,
burada süreç ile ilgili ayrıca bir bilgi verilmeyecektir.
Pazarlama iletişimi, geleneksel anlamda, satış hedeflerine ulaşmak için hedef pazarda
satış süreci esnasında karşılaşılan müşteri ve tüketicilerin ürün ve işletme ile ilgili
algılamaları, farkındalıkları, imaj veya tercih sorunlarını işletme yararına olacak şekilde
çözmeye odaklanır. Günümüzde ise bu kavram daha geniş olarak ele alınmakta ve satış
esnasındaki faaliyetler yanında, satış öncesinde ve sonrasında (tüketim ve sonrası dahil)
karşılaşılan tüm aşamaları da kapsamaktadır.
Etkin bir tutundurma -pazarlama iletişim- sürecinde aşağıdaki aşamalar yer alır: (Şekil
12-11)






Pazarlama iletişimcisi, iş’e, potansiyel alıcı olacak hedef topluluğu tespit ederek
başlar.
Pazarlama iletişimcisi potansiyel müşterilerin satınalma kararına yönelme
aşamalarını bilmelidir. Potansiyel alıcı, satınalma kararı alırken aşağıdaki altı
aşamadan herhangi birinde olabilir. Bu aşamalar ;
o
o
o
o
o
o
Farkındalık aşaması,
Bilgilenme aşaması,
Beğenme aşaması,
Tercih etme aşaması,
İkna olma aşaması,
Satın alma aşaması
Bu aşamada içeriği ve biçimi iyi olan bir mesaj hazırlanır. İyi ve uygun içerikli bir
mesaj dikkat çeker, ilgiyi süreklileştirir veya ürüne yönelik bir istek uyandırır.
Bu aşamada pazarlama iletişimcileri tarafından kişisel veya kişisel olmayan iletişim
kanalları analiz edilerek belirlenir.
Mesajın verilmesi aşaması olan bu aşamada, etkin ve ikna edici bir mesaj için
güvenilir bir kaynak belirlenir ve mesaj onun aracılığı ile verilir.
Bu aşama pazarlama iletişimcisinin mesajın hedef topluluk, müşteri ve tüketiciler
üzerinde etkili olup olmadığını öğrenmek için geribildirim toplama aşamasıdır.
Tutundurma Stratejileri
Pazarlama kanalında pazarlama yöneticileri bir mal ve hizmetin alım ve satımını arttırmak
maksadı ile iki türlü tutundurma(pazarlama iletişimi) stratejini yaygın olarak uygularlar.
163
(Şekil. 12-12)


Çekme stratejisinde yöneticiler tutundurma karmalarını (kişisel satış veya
reklâm, satış promosyonları, halkla ilişkiler gibi kişisel olmayan satışla ilgili
faaliyetler) nihai tüketicilere yönlendirir ve bu yolla onları perakendeci işletmenin
ürününü talep etmeye teşvik ederler. Perakendeciler tüketicilerden gelen talebi
görünce, doğal olarak, ilgili ürünleri toptancı veya imalatçıya sipariş ederler,
böylece ürünün alım satımı arttırılmış olur.
İtme stratejisinde pazarlama yöneticileri tutundurma karmalarını(kişisel satış ve
kişisel olmaya satış faaliyetleri), ürünün siparişini, depolanmasını, bölgesel satışını
gerçekleştirecek pazarlama aracılarına (kanal üyeleri) yönlendirirler. Pazarlama
aracıları üreticinin sağladığı avantajlar sayesinde ürün taleplerini artırır ve aynı
avantajları tüketicilere sağlayabilirler. Burada amaç aracıların ürünleri satın alarak,
stoklama, risk üstlenme, tüketici talebinin canlandırılması yolunda işbirliği içine
katmaktır.
Tutundurma Karması (Pazarlama İletişim Karması)
Bir işletmenin pazarlama iletişim karmasının aynı zamanda tutundurma karması olarak
adlandırıldığı, daha önce çeşitli kereler belirtilmişti. Tutundurma karması, bu bağlamda
pazarlama karmasının bir alt grubu olduğu söylenebilir.
Tutundurma karmasının bileşenleri kişisel satış ve reklâm, satış promosyonları, halkla
ilişkiler ve doğrudan pazarlamayı içeren kişisel olmayan satıştır. (Şekil. 12-13)
Kişisel satış
Tanıtım karmasının önemli bileşenlerinden biri olan kişisel satış, satış yapmak amacıyla
bir veya daha fazla potansiyel müşteriye yapılan sözlü sunuş olarak tanımlanabilir.
Kişisel satış, satış elemanları tarafından yapılır. Bu kişiler perakende ve toptan satış
yerlerinde tezgâh
arkasında müşterilerle yüzyüze temas
ederek
satışlarını
gerçekleştirmeye çalışırlar. Bazıları işyeri veya merkezinden uzak bulunan sorumlu
bulundukları satış bölgelerinde yine yüzyüze satış yapmaya çalışırlar. Merkez dışı satış
bölgelerinde satış elemanı olarak görev yapanlar çoğunlukla tek başına çalışırlar.
Dolayısıyla bu elemanların merkezden uzak faaliyet yürütmek konusundaki özel
yetenekleri dikkate alınarak uygun bir biçimde seçilmeleri gerekir. Yüzyüze olmayan bir
kişisel satış yöntemi olan Tele-pazarlamada, satış elemanları sunuşlarını telefon
görüşmeleri aracılığıyla yaparlar. Tele pazarlama, iletişim tekniklerinin geliştirmiş olduğu
küresel pazarlarda çok yaygın olarak kullanılan bir kişisel satış yöntemidir.
Kişisel Satış Görevleri
Kişisel satış yapmakla görevi elemanlar, satış işlevleri ile ilgili olarak aşağıda açıklanan
faaliyetlerden biri veya birkaçını yerine getirirler. Bunlar sipariş alma ve işleme koyma
(sipariş işleme), yaratıcı satış ve misyonerce satıştır. (Şekil. 12-14).
164



Sipariş alma ve işleme koyma(sipariş işleme) potansiyel alıcıları müşterilere
dönüştüren faaliyetler olup, satış elemanlarının en önemli temel görevlerinden
biridir. Bu aşama potansiyel alıcıların ikna olarak, ürün için siparişi vermeyi kabul
ettiği aşamadır. Satış elemanı bu aşamada müşterilerin ihtiyaç ve isteklerini
belirler ve siparişleri alarak işleme koyar. Sipariş alma ve işleme koyma aşaması,
genellikle standart olan veya müşteri ve tüketicilerce tanınan, kabul edilmiş
ürünlerin satışında yaygın olarak görülen bir aşamadır.
Yaratıcı satış yeni müşteriler kazanarak veya yeni ürünler sunarak yeni iş
olanakları geliştirmeye çalışan satış elemanının görevidir. Yeni ürün satışı veya
yeni müşterilere yaklaşım daha enerjik, yaratıcı, ve ikna edici yetenekler
gerektirir. Dolayısı ile yaratıcı satış elemanlarının bu tür özelikleri haiz
bulunmaları, kişisel satış işleminin gerçekleşmesinde önemlidir. Kişisel satış
görevleri arasında bu tür en zor olanıdır.
Kişisel satışın başka bir türü olan misyonerce satışta satış elemanı herhangi bir
ürün veya hizmetten satışından ziyade, işletmenin veya ürünün tüketici nezdinde
itibarını arttırıcı faaliyetlerde bulunur. Burada temel amaç, onlara ilgi göstererek,
karşılıksız bilgi ve teknik yardım sunarak işletme ile aralarında samimi ve güvenilir
bir ortam yaratmaktır. Faaliyetler öncelikle satın alma kararlarını etkileyen nihai
alıcılara veya kişilere yöneltilir. Doğru ve uygun bir şekilde yapılan bu tür
faaliyetler, belirli bir vadede tüketici taleplerini ve dolayısı ile pazarlama
aracılarının satışlarını arttırır.
Kişisel Satış Süreci
Kişisel satış diğer satış yöntemlerine göre daha basit bir faaliyet görülse de, satışın
tamamlanması çeşitli aşamaları gerektirir. Bazı kişisel satışlar çok kısa bir sürede
gerçekleştirilmesine rağmen, bazıları aylarca hatta yıllarca sürebilir. Bununla birlikte ister
dakikalar içinde, ister aylar süresince gerçekleşsin, kişisel satış faaliyetleri aşağıdaki
aşamaları içerir: (Şekil. 12-15)






Satışla sonuçlanacak bilgilerin toplaması, ilişkilerin kurulması (potansiyel
müşterilerin araştırılması): Satış elemanı, bu aşamada, ürünlerinin potansiyel
alıcılarını belirler ve onları ‘müstakbel müşteriler’ olarak kişisel satış portföyüne
alır, ilişkiler kurmaya başlar.
Potansiyel müşterilerin niteliklerinin belirlenmesi: İlişki kurulan potansiyel
müşteriler ürünler hakkında daha fazla bilgi edinmek istediğinde, satış elemanı
hemen temasını arttırarak satınalmaya eğilimli bulunan müstakbel müşterilerilerin
ihtiyaçları, özelikleri, davranışları ile ilgili niteliklerini belirleme fırsatına sahip olur.
Satış yaklaşımında bulunma: Satış elemanı satışa yatkın bulduğu müstakbel
müşteriyle görüşmek için gelecekte bir tarihe (yakın veya uzak) randevu verir.
Satış sunuşu yapma: Satış elemanı ürünleri ve satış koşullarıyla ilgili bir sunuş
yapar.
Soruları ve/veya itirazları ele alma: Müstakbel alıcının fiyat düzeyi, kalite gibi
konulardaki soruları satış elemanı tarafından uygun biçimde yanıtlanır.
Satışın tamamlanması: Sorular sorulup yanıtlar verildikten sonra satış elemanı
sipariş alarak kişisel satışın ilk aşamasını tamamlamaya çalışır.
165

Satıştan sonra izleme: Çoğu satış elemanı için önemli olanın satışın yapılmasıdır.
Ancak kişisel satış elemanının görev ve sorumlulukları satışı yapıp, siparişi işleme
almakla sona ermez. Teslimatın yapılıp yapılmadığı ve diğer tüm müşteri
hizmetlerinin uygun biçimde yerine getirilip getirilmediği ve müşterinin satışla ilgili
tatmin düzeyi izlenmelidir.
Yukarıda belirtildiği gibi kişisel satış işlemi çok kısa veya oldukça uzun bir sürede
gerçekleşebilir. Dolayısı ile yukarıda kapsamlı olarak açıklanan aşamalar, kısa veya uzun
bir süre içinde ardışık faaliyetler halinde bir süreçtir.
Kişisel Olmayan Satış
Kişisel olmayan satış, satış işlemini gerçekleştirmek için müşteri veya tüketici ile dolaysız,
yüzyüze bir temasın bulunmadığı, ama belirli bir vadede müşteri ve tüketicileri
satınalmaya yönlendirebilecek, reklâm, satış promosyonları, halkla ilişkiler, doğrudan
pazarlama gibi faaliyetleri içeren bir dizi satışa yönelik eylemlerden oluşur. Bu kişisel
olmayan satış eylemleri aşağıdaki paragraflarda ele alınacaktır.
Reklâm
İşletmeler yüzyüze ve dolaysız temas gerektirmeyen eylemlerle fikirlerini, ürünlerini ve
hizmetlerini topluma tanıtmak için bu alanda uzman kişi ve kurumların hizmetlerinden
yararlanırlar, aldıkları hizmet karşılığında da bunlara ödeme yaparlar. Toplumu çeşitli
sunuş ve tanıtımlar yolu ile bilgilendiren, bu tür kişisel olmayan satış faaliyetleri reklâm
olarak bilinir.
Reklâm, müşterileri işletme, ürünleri veya faaliyetleri konusunda bilgilendirmek için
yapılır. Burada amaç toplum birey ve kurumlarına işletme, ürünleri veya faaliyetleri
hakkında bilgi vererek, onlarda ilgi, farkındalık ve satınalma eylemlerine girişme isteği
yaratmaktır.
Reklâm gerçekçi olmalı, uygun zaman ve mecralarda yapılacak eylemlerle, hedef topluluk
veya pazarda davranış değişikliği(farkındalık, tutum, değişim vb.) oluşturabilecek
nitelikte ifadeler içermelidir.
Yarattığı etki açısından reklâm türleri üç grupta sınıflandırılabilir: (Şekil. 12-16)


Bilgilendirici reklâmlar bir talep yaratmak için işletme tarafından sunulan bir
ürün veya hizmet konusunda tüketicileri bilgilendirmekte kullanılır. Bu tür
reklamlar genelikle piyasaya sunulan yeni bir ürün veya hizmet için
kullanılmaktadır.
İkna edici reklâmlar potansiyel alıcıları, ihtiyaçlarını en iyi biçimde reklamı
yapılan ürün ve hizmetlerin karşılayacağı konusunda ikna ve teşvik ederek, onları
yönlendirerek talep yaratmaya yöneliktir. Marka tercihleri yaratmaya veya
potansiyel alıcıları tercihlerini değiştirip taleplerini işletmenin ürünlerine
yöneltmeye teşvik eden reklamlar da bu tür reklamlar arasındadır. İşletmeler ikna
edici reklâmları özellikle rekabetin arttığı veya çok şiddetli olduğu dönemlerde,
166
müşteri satınalma davranışlarını değiştirmede kullanırlar.

Hatırlatıcı reklâmlar, müşterilerin bildikleri, tanıdıkları ürün veya hizmeti
unutmamaları için ve satınalmalarına devam etmelerini sağlamak üzere
tasarlanmıştır. İşletmenin satışlarında bir düşüş olmasını engellemek, rakip
ürünlere yönelime mani olmak için hatırlatıcı reklamlardan yaygın olarak
yararlanılmaktadır.
Yukarıdaki tür reklamlar uygulanırken iki önemli unsura dikkat etmek gerekir: Reklam
amacı ile ilgili mesajın yaratımı ve bu mesajın kullanılacağı medyanın seçimi.
Mesaj yaratımında konu uzmanlarının reklam konusu mesajın ana fikrini güçlü olarak
taşıyan bir içerik, mesajın sunuluş yöntemi veya sunuş biçimi ile ilgilenmeleri gerekir.
Medya seçimi aşamasında da reklâm uzmanları mesajın verileceği iletişim aracı, mesaj
konusunun boyutları, mesajın süresi ve konumunu belirlerler. Bu belirlemede reklâmın
hangi zaman aralıklarında kaç kişiye ulaşacağı ile ilgili hususlar da tespit edilir.
Satış Promosyonları
Satış promosyonu tüketicilere ve/veya pazarlama aracılarına(perakendeci, toptancı,
komisyoncu) yönelik olarak tasarlanmış, onların satınalma eylemini süratlendirecek,
teşvik edecek, özgün, yaratıcı ve süreli bir satış teklifidir. Satış promosyonunun iki türü
bulunmaktadır: tüketici promosyonları ve ticari promosyonlar.


Tüketici promosyonu tüketici talebini canlandırmak, yeniden alımları teşvik
etmek ve pazardaki satın alma düzeylerini artırmak için tasarlanır. Müşterilere
belirli bir ürünün alımında tasarruf sağlayan kuponlar, çeşitli hediyeler, ücretsiz
örnekler, fiyat indirimi veya bedelsiz ürün imkanı veren sağlayan ambalaj
kupürleri, belirli bir ürünün tanıtımı veya satınalımını teşvik etmek için ücretsiz
veya düşük bir bedelle sunulan kolayda tür ürünler, belirli satış noktalarında
ürünlerin sergilendiği ve müşterilere kullandırıldığı veya bedelsiz olarak verildiği
alım noktası promosyonları tüketici promosyon araçlarının örneklerindendir.
Ticari promosyonlar, üretici işletmelerin, pazarlama aracılarını kendi ürünlerini
daha ilgi ve çaba göstererek satmaları için etkilemek ve onlara yönelik itme
stratejinin bir aracı olarak tasarladıkları; indirimler (belirli bir süre boyunca, veya
bölgede fiyatları geçici orak düşürmek) ve ödenekler (aracı maliyetlerinin bir
kısmına üreticinin katılması) gibi faaliyetlerdir.
Halkla İlişkiler
Halkla ilişkiler işletmenin yakın çevresi ve toplumun çeşitli kesimleriyle kurduğu, onların
işletme veya ürünleri hakkında olumlu görüş, imaj ve davranışlar oluşturmasına yönelik
iletişim ve ilişkileri ifade eder. Bu ilişkiler müşterileri, tedarikçileri, hissedarları,
çalışanları, devleti ve genel olarak halkı ve işletmenin içinde faaliyet gösterdiği toplumu
içerir.
167
Tutundurma karmasının bu bileşeni, aynı zamanda, reklam gibi, işletmenin kendi mal ve
hizmetlerini tanıtma konusunda da yarar sağlar. Ancak bu faaliyet, ürün tanıtımı ve
satımı amacından ziyade, genellikle işletmenin bütünsel prestiji ve olumlu imajının
geliştirilmesi ilgilidir. Halkla ilişkiler çalışanları faaliyetlerinde genellikle kitlesel medya
kanallarından yararlanırlar. Yeni ürünler, işletmedeki ve yönetimdeki değişiklikler,
finansal sonuçlar, sosyal sorumluluk faaliyetleri, çevresel duyarlılık projeleri veya benzer
faaliyet ve gelişmeleri duyurmak için görsel ve yazılı basın açıklamaları, son derecede
yaygın olarak kullanılan kitlesel medya kanallarıdır.
Pazarlamaya
ilişkin
halkla
ilişkiler,
işletmenin
pazarlama
hedeflerini
gerçekleştirmekte yararlandığı, daha dar, odaklanmış bir halkla ilişkiler türüdür. Bu tür
faaliyetler proaktif (ileriye yönelik) veya reaktif (tepkisel) olabilir. Proaktif pazarlamaya
ilişkin halkla ilişkiler, her karşılaşılan fırsatı mal ve hizmetlerin toplum nezdinde tanıtımı
ve olumlu imajının geliştirilmesi amacı ile kullanmaya gayret eder. Reaktif pazarlamaya
ilişkin halkla ilişkiler işletmenin varlığını, hedeflerini, prestij ve imajını tehdit edebilecek
dışsal durumlarda tepki gösteren faaliyetlerdir.
Fiyatlandırma
Fiyat bir ürün veya hizmetin satıcı ve alıcı arasında takas edilme, değiştirilme değeri,
veya ederidir. Bir ürünün belirlenmiş olan fiyat düzeyi onun satış başarısında son
derecede etkilidir.
Fiyatlar ürünün kalitesi ve rakip ürünlere göre üreticilerce uygun olarak belirlenmeli ve bu
durum müşteriler ve tüketiciler tarafından kabul edilmelidir. Yüksek belirlenmiş bir ürün
fiyatı, ürün ne kadar kaliteli, farklı ve ihtiyaçlara uygun olsa dahi müşterilerin tepkisini
çekebilir. Böyle bir durumda ürün piyasada kolayca satılamaz. Bunun yanında fiyat çok
düşük belirlenmişse işletme zararlarla karşılaşabilir veya müşteriler ürünün kalitesini
zihinsel bağlamda sorgulayabilirler ve satınalma eylemini geciktirici tereddütler oluşabilir.
Fiyat işletmelerin gelecekte varlıklarını sürdürebilmelerine olanak sağlayacak gelirleri ve
kârlarını da belirleyen önemli bir unsurdur.
Fiyatları Etkileyen Faktörler
İşletme mal ve hizmet fiyatları üzerinde etkili olan çeşitli faktörler vardır. Bu faktörler, iç
ve dış faktörler olmak üzere iki grupta sınıflandırılabilir: (Şekil. 12-18)
Fiyatları etkileyen işletme içi unsur ve faaliyetlerden kanaklanan iç faktörlerden bazıları
şunlardır:


İşletmenin pazarlama hedefleri ve stratejisi fiyatlandırmada ciddi bir biçimde
dikkate alınması gereken önemli bir iç faktördür. Fiyatlar, gelecekteki amaçlara
ulaşılması için önceden belirlenmiş hedefler ve ilgili stratejilerle ahenkli bir şekilde
belirlenmelidir.
Hammadde, malzeme, işgücü, reklâm, taşımacılık ve diğer girdi maliyetleri
çoğunlukla işletmenin kontrolü dışındadır ve fiyatlandırmada dikkate alınması
168
gerekli faktörlerdir.

Kurumsal unsurlar, işletme içinde fiyatları belirlemekten sorumlu kişilerle ilgilidir.
Fiyatları belirleyen kişiler ve bunların sektör ve piyasalarla ilgili görüş ve gelecekle
ilgili öngörüleri mal ve hizmet fiyatlandırmalarını etkiler.
Ürün veya hizmet fiyatları üzerinde etkili olan işletme dışında oluşan çevresel dış
faktörler aşağıdaki paragraflarda açıklanmaktadır:




Pazardaki mal ve hizmet talebi, fiyatları etkileyen önemli bir faktördür.
Pazarlamacılar yeni bir ürünü pazara sunarken veya mevcut ürünlerin fiyatlarını
değiştirirken piyasadaki talep koşullarını inceleyerek fiyat oluşturmaya gayret
ederler..
Fiyatlar belirlenirken rakiplerin fiyatları da dikkate alınmalıdır. Pazarlama
yöneticileri, ürünlerin fiyatlandırılması konusunda yapılan her girişimin rakiplerden
bir tepki göreceğini aklında bulundurmalıdır.
Ekonomik koşullar fiyatlandırma üzerinde doğrudan bir etkiye sahiptir. Enflasyon,
durgunluk, refah ve yokluk dönemlerinde fiyat belirlemeleri bu koşullar dikkate
alınarak uygun biçimde yapılmalıdır.
Bazı koşullarda resmi makamlar ekonomiyi düzenlemek için fiyatlandırmaya bazı
kısıtlamalar getirebilirler. Dolayısı ile bu karar verici ve belirleyici çevrelerin görüş
ve davranışları da, mal ve hizmet fiyatlandırmalarında dikkate alınmalıdırlar.
Fiyat Belirleme ve Fiyatlandırma Yöntemleri
İşletmelerde üç önemli fiyat belirleme ve oluşturma yöntemi yaygın olarak
kullanılmaktadır. Bunlar maliyet temelli fiyatlandırma, değer temelli fiyatlandırma ve
rekabet temelli fiyatlandırmadır. (Şekil. 12-19)



Maliyet temelli fiyatlandırma yönteminde yöneticiler ürünün hesaplanmış
maliyetine belirli bir kâr ilave ederek fiyatları belirlerler. Fiyatların belirlenmesine
ürün maliyetleme çalışmaları ile başlanır ve daha sonra bu maliyete uygun bir kâr
marjı eklenir. Rekabet koşullarının zorlu olmadığı piyasalarda işletmeler genellikle,
rakip fiyatları dikkate almadan, maliyet temelli fiyatlandırma uygularlar.
Değer temelli fiyatlandırma yöntemi pazarlama yöneticilerinin, fiyatları maliyet
yerine alıcının değer algısına dayanarak belirlemesidir. Bu yöntemde yöneticiler
fiyatlandırmaya müşterinin ürünün değerine ilişkin görüş ve fikirleriyle başlar, ve
fiyatları bu duruma göre belirlerler. Müşterilerin ürünlere verdikleri değer yüksek
ise onlar için yüksek fiyatlar belirlenebilir. Farklı ihtiyaçları karşılayan farklı
ürünlere sahip işletmeler genellikle değer temelli fiyatlandırma uygularlar.
Rekabet temelli fiyatlandırmada pazarlama yöneticileri, değer veya maliyet
temelli fiyatlandırma yerine rakiplerin fiyatlarını dikkate alarak ve onlarla rekabet
169
edebilecek düzeyde mal ve hizmetler için fiyat belirlemesi yaparlar. Amaç mal ve
hizmet fiyatlarını rakip ürünlerin fiyatlarıyla dengelemektir. Rekabetin çok şiddetli
olduğu piyasalarda rekabet temelli fiyatlandırma uygulaması, sektörde tüm
tarafların büyük zarar görmesine neden olabilecek aşırı fiyat kırılmalarına yol
açabilir.
Fiyatlandırma Stratejileri
Fiyatlandırma karmaşık ve dinamik bir süreçtir. Belirlenmiş fiyatları ve fiyatlandırma
yöntem ve yapılarına sahip işletmeler, ürünlerinin yaşam döngüleri boyunca, zaman
içinde, veya gerekli durumlarda bunları değiştirirler. Yani, işletmeler, ürünleri için sadece
bir kere fiyat belirlemezler. İşletme içi ve dışı faktörler nedeni ile maliyetlerdeki, rekabet
koşullarındaki, talepteki ve diğer ilgili unsurlardaki değişikliklerle ahenkli olarak, çeşitli
fiyatlandırma stratejilerini belirlerler ve uygularlar.
İşletmelerde ürün yaşam döngüsü boyunca, koşulların gerektirdiğinde uygulanabilecek
belirli fiyatlandırma stratejileri şunlardır:(Şekil. 12-20)

Yeni ürün veya yeni pazar fiyatlandırma stratejileri: İşletmelerin yeni
ürünleri veya yeni girdikleri pazarlarda uyguladıkları bu strateji, pazarın kaymağını
toplama, pazara girme veya parite (rekabetçi) fiyatlandırma stratejileridir.




Pazarın kaymağını toplama (primli fiyat) stratejisi, yeni ürün için,
piyasa fiyatlarının üzerinde, müşterinin değer vererek kabul edebileceği
yüksek bir fiyat belirlemeyi içerir. Bu primli fiyat yöntemi işletmelerin,
pazar ve rekabet düzeylerinin üzerinde fiyat belirlemesine ve
farklılaştırılmış yeni ürün için daha fazla bedel ödemeyi kabul eden müşteri
kesimlerinden maksimum gelir elde etmesine olanak verir.
Pazara derinliğine girme stratejisi, yeni bir pazara girmek veya
pazarlarda talebi canlandırmak için piyasa fiyatlarının altında fiyat
uygulamasını temel alan bir stratejidir. Bu yöntemin esas amacı ürünün
belirli bir süre zarfında pazara girmesi ve etki derecesini artırmaktır.
Parite fiyatlandırma (rekabetçi fiyatlandırma) stratejisi, fiyatların
piyasadaki rekabetçi düzeylerde veya bu düzeylere yakın belirlenmesi
anlamına gelir. Bu yöntemde, pazarda rekabet içindeki işletmeler satış
hedeflerine ulaşmak amacıyla diğer pazarlama programlarını uygulamaya
sokarak, fiyatların ürün satışları üzerindeki etkisini azaltmaya çalışırlar.
Fiyat Uyumlaştırma Stratejileri, işletmelerin fiyatlarını değişen koşullara
uyarlaması veya farklı grup ve bölgelerde değişik fiyatlar uygulaması olarak
tanımlanabilir. Fiyat uyumlaştırma stratejilerinden bazıları aşağıda ele
alınmaktadır.
o
İndirim ve ödül fiyatlandırması işletmelerin müşterilerinin belirli
satınalma eylemlerini gerçekleştirmelerini teşvik amacı ile uyguladıkları
stratejilerdir. İşletmeler müşterilerinin, yüklü düzeyde alımları, sezon
dışı(öncesi ve sonrası) alımları, erken ödeme yapmaları gibi davranışları
dolayısıyla
onları
ödüllendirmek
için
belirledikleri
fiyatlarında
değiştirmeler(indirimler) yaparlar. İndirim ve ödül fiyatlandırmasının
170
o
o
o
örneklerinden bazıları nakit ödeme indirimleri, miktar indirimleri ve sezon
dışı alım indirimleridir.
Bölümlere göre fiyatlandırma stratejisinde, işletmeler maliyetleri
değişmediği veya ürünlerini farklılaştırmadıkları halde, aynı ürün için,
değişik müşteri ve tüketici gruplarına, farklı fiyatlar uygularlar. Bu
fiyatlandırma yönteminin esas amacı müşteriler, ürünler veya satış
bölgeleri arasında farklı fiyatların uygulanması ile ortalama hedef gelirleri
sağlayabilmektir.
Promosyon fiyatlandırma stratejisi, işletmelerin kısa ve süratli bir
şekilde satışlarını artırmak için liste fiyatlarının altında fiyatlar uyguladığı
bir stratejidir.
Coğrafi fiyatlandırma stratejisi, işletmelerin farklı bölgeler için farklı
fiyatlar belirlemesiyle ile uygulaması stratejisidi
171
172