Učebné osnovy Manažment

QT TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐỀ CƯƠNG BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC Số tín chỉ: 03 ThS. BÙI ĐỨC TÂM (Chủ biên) ThS. GVC LÊ VĂN QUÝ ThS. NGUYỄN THỊ MINH TRÂM ThS. NGUYỄN THANH HỘI ThS. LƯỢNG VĂN QUỐC NĂM 2013 MỤC LỤC MỤC LỤC........................................................................................................ i ĐỀ CƯƠNG MÔN HỌC ............................................................................... 1 1. THÔNG TIN MÔN HỌC ................................................................... 1 2. THÔNG TIN GIẢNG VIÊN .............................................................. 1 3. MỤC TIÊU MÔN HỌC VÀ CHUẨN ĐẦU RA .............................. 1 4. TÓM TẮT NỘI DUNG MÔN ............................................................ 5 5. LỊCH TRÌNH GIẢNG DẠY .............................................................. 6 6. PHƯƠNG PHÁP, HÌNH THỨC KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ ........... 16 7. CÁC QUI ĐỊNH ĐỐI VỚI SINH VIÊN .......................................... 17 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC .......................................................... 19 1.1 QUẢN TRỊ LÀ GÌ? ........................................................................... 19 1.1.1 Tính tất yếu của sự xuất hiện hoạt động quản trị ....................... 19 1.1.2 Các khái niệm khác nhau về quản trị ......................................... 19 1.1.3 Một số nét ý chung của các khái niệm quản trị ......................... 20 1.1.4 Khái niệm phổ biến về quản trị .................................................. 20 1.1.5 Sự khác biệt giữa quản lý và quản trị ......................................... 21 1.1.6 Tính khoa học và nghệ thuật của quản trị .................................. 21 1.1.7 Các chức năng quản trị ............................................................... 22 1.1.8 Hiệu quả và hiệu suất trong quản trị........................................... 23 1.1.9 Quản trị học là gì? ....................................................................... 25 1.2 NHÀ QUẢN TRỊ .............................................................................. 26 1.2.1 Cấp bậc quản trị .......................................................................... 26 1.2.2 Vai trò của nhà quản trị ............................................................... 27 1.2.3 Nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị ............................................ 28 1.2.4 Các kỹ năng cần thiết của nhà quản trị....................................... 29 TÌNH HUỐNG 1.1 ....................................................................................... 33 TÌNH HUỐNG 1.2 ....................................................................................... 34 TÌNH HUỐNG 1.3 ....................................................................................... 36 TÌNH HUỐNG 1.4 ....................................................................................... 37 TÌNH HUỐNG 1.5 ....................................................................................... 39 TÌNH HUỐNG 1.6 ....................................................................................... 41 BÀI 2 ............................................................................................................. 43 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRI..̣ 43 2.1 TỔNG QUAN SỰ RA ĐỜI VÀ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ ............................................................................ 43 2.2 CÁC TRƯỜNG PHÁI LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ .......................... 44 2.2.1 Trường phái lý thuyết cổ điển ................................................... 44 i 2.2.2 Trường phái tâm lý xã hô ̣i (Ra đời năm 1932 ở Mỹ) ................ 48 2.2.3 Trường phái đinh ̣ lươ ̣ng (Ra đời sau chiế n tranh thế giới lầ n II)49 2.2.4 Trường phái hiêṇ đa ̣i (Thập niên 60 trở đi) ............................... 52 2.2.5 Trường phái quản trị Nhật Bản (Lý thuyết Z) và phương thức cải tiến Kaizen ........................................................................................ 52 2.2.6 Một số lý thuyết quản trị hiện đại khác ...................................... 54 TÌNH HUỐNG 2.1 ....................................................................................... 61 TÌNH HUỐNG 2.2 ....................................................................................... 62 TÌNH HUỐNG 2.3 ....................................................................................... 63 TÌNH HUỐNG 2.4 ....................................................................................... 65 BÀI 3 ............................................................................................................. 68 MÔI TRƯỜNG QUẢN TRI ........................................................................ 68 ̣ 3.1 KHÁI NIỆM ...................................................................................... 68 3.2 PHÂN LOẠI MÔI TRƯỜNG .......................................................... 68 3.2.1 Môi trường vi ̃ mô ........................................................................ 68 3.2.2 Môi trường vi mô ........................................................................ 69 3.3 ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ ......................... 70 3.3.1 Môi trường vĩ mô ........................................................................ 70 3.3.2 Môi trường vi mô ........................................................................ 83 TÌNH HUỐNG 3.1 ....................................................................................... 86 TÌNH HUỐNG 3.2 ....................................................................................... 87 TÌNH HUỐNG 3.3 ....................................................................................... 89 TÌNH HUỐNG 3.4 ....................................................................................... 89 TÌNH HUỐNG 3.5 ....................................................................................... 91 BÀI 4 ............................................................................................................. 92 THÔNG TIN TRONG QUẢN TRI ............................................................. 92 ̣ 4.1 KHÁI NIỆM THÔNG TIN QUẢN TRỊ .......................................... 92 4.2 ĐẶC ĐIỂM VÀ VAI TRÒ CỦA THÔNG TIN QUẢN TRỊ.......... 92 4.3 ĐỐI TƯỢNG CỦA THÔNG TIN .................................................... 93 4.4 MỤC ĐÍCH VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA THÔNG TIN QUẢN TRỊ .................................................................................................... 94 4.4.1 Mục đích ...................................................................................... 94 4.4.2 Tầm quan trọng ........................................................................... 95 4.5 PHÂN LOẠI THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ ........................... 95 4.6 YÊU CẦU ĐỐI VỚI THÔNG TIN QUẢN TRỊ ............................. 96 4.7 NGUỒN THÔNG TIN QUẢN TRỊ ................................................. 96 4.8 HÌNH THỨC VÀ NỘI DUNG THÔNG TIN QUẢN TRỊ ............. 97 4.8.1 Hình thức thông tin quản trị ........................................................ 97 4.8.2 Nội dung thông tin quản trị ......................................................... 97 ii 4.9 HOẠT ĐỘNG HỆ THỐNG THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ MIS (Management Information System) ..................................................... 97 4.9.1 Nhu cầu sử dụng thông tin trong quản trị .................................. 97 4.9.2 Tổ chức khai thác thu thập thông tin .......................................... 97 4.9.3 Xử lý thông tin ............................................................................ 98 4.9.4 Truyền dẫn thông tin ................................................................... 98 4.9.5 Sử dụng thông tin ........................................................................ 98 TÌNH HUỐNG 4.1 ..................................................................................... 100 TÌNH HUỐNG 4.2 ..................................................................................... 100 TÌNH HUỐNG 4.3 ..................................................................................... 101 BÀI 5 ........................................................................................................... 103 RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRI ................................................................. 103 ̣ 5.1 KHÁI NIỆM QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ ..................................... 103 5.2 ĐẶC ĐIỂM CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ ............................. 103 5.3 CHỨC NĂNG VÀ YÊU CẦU ĐỐI VỚI QUYẾT ĐỊNH ............ 103 5.3.1 Chức năng .................................................................................. 103 5.3.2 Yêu cầu ...................................................................................... 104 5.4 CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 105 5.5 PHÂN LOẠI QUYẾT ĐỊNH.......................................................... 106 5.6 CÁC VẤN ĐỀ CẦN CHÚ Ý KHI RA QUYẾT ĐỊNH ................ 107 5.7 MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH ....................................................... 108 5.8 LỰA CHỌN MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH................................. 108 5.9 MỘT SỐ VẤN ĐỀ THƯỜNG PHÁT SINH KHI RA QUYẾT ĐỊNH 108 TÌNH HUỐNG 5.1 ..................................................................................... 110 TÌNH HUỐNG 5.2 ..................................................................................... 111 TÌNH HUỐNG 5.3 ..................................................................................... 112 BÀI 6 ........................................................................................................... 114 HOẠCH ĐINH ........................................................................................... 114 ̣ 6.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, PHÂN LOẠI HOẠCH ĐỊNH .............. 114 6.1.1 Khái niệm .................................................................................. 114 6.1.2 Vai trò ........................................................................................ 114 6.1.3 Phân loại: ................................................................................... 115 6.2 VAI TRÒ CỦA CÁC CẤP BẬC QUẢN TRỊ THAM GIA TRONG QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH ..................................................... 115 6.3 MỤC TIÊU NỀN TẢNG CỦA HOẠCH ĐỊNH ........................... 116 6.3.1 Phân loại mục tiêu .................................................................... 116 6.3.2 Vai trò của mục tiêu .................................................................. 117 6.3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu ......................................... 117 iii 6.3.4 Yêu cầu đối với mục tiêu .......................................................... 117 6.4 LẬP KẾ HOẠCH ............................................................................ 118 6.4.1 Khái niệm .................................................................................. 118 6.4.2 Bản chất của việc lập kế hoạch ................................................. 118 6.5 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH ........................................................ 119 6.5.1 Sơ đồ hoạch định ....................................................................... 119 6.5.2 Các bước tiến trình .................................................................... 120 TÌNH HUỐNG 6.1 ..................................................................................... 122 TÌNH HUỐNG 6.2 ..................................................................................... 123 TÌNH HUỐNG 6.3 ..................................................................................... 124 BÀI 7 ........................................................................................................... 126 TỔ CHỨC ................................................................................................... 126 7.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM .................................................................... 126 7.1.1 Chức năng tổ chức .................................................................... 126 7.1.2 Cơ cấu tổ chức quản trị ............................................................. 127 7.1.3 Xác lập cơ cấu tổ chức quản trị ................................................ 127 7.1.4 Tổ chức bộ máy ......................................................................... 127 7.2 ĐẶC TRƯNG CỦA BỘ MÁY TỔ CHỨC.................................... 127 7.3 NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN BỘ MÁY TỔ CHỨC ... 127 7.4 NGUYÊN TẮC CƠ BẢN CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC ........... 128 7.5 TẦM HẠN QUẢN TRỊ VÀ PHÂN CHIA TỔ CHỨC ................. 129 7.5.1 Khái niệm .................................................................................. 129 7.5.2 Xác đinh 130 ̣ tầ m ha ̣n quản tri ......................................................... ̣ 7.5.3 Phân chia tổ chức ...................................................................... 130 7.6 CÁC KIỂU CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ .............................. 131 7.6.1 Cơ cấu tổ chức quản trị trưc̣ tuyế n ........................................... 131 7.6.2 Cơ cấu tổ chức quản trị chức năng ........................................... 132 7.6.3 Cơ cấu tổ chức quản trị hỗn hợp .............................................. 133 7.6.4 Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận ..................................................... 135 7.7 TIẾN TRÌ NH TỔ CHỨC BỘ MÁY .............................................. 136 TÌNH HUỐNG 7.1 ..................................................................................... 139 TÌNH HUỐNG 7.2 ..................................................................................... 139 TÌNH HUỐNG 7.3 ..................................................................................... 140 TÌNH HUỐNG 7.4 ..................................................................................... 142 BÀI 8 ........................................................................................................... 145 LÃ NH ĐẠO ................................................................................................ 145 8.1 BẢN CHẤT VÀ CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH CỦA SỰ LÃNH ĐẠO ................................................................................................ 145 8.1.1 Bản chất của sự lãnh đạo .......................................................... 145 8.1.2 Các yếu tố cấu thành của sự lãnh đạo. ..................................... 146 iv 8.2 VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO ................................... 148 8.3 ĐỘNG VIÊN TINH THẦN LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN ...... 148 8.3.1 Bản chất con người dưới góc độ quản trị ................................. 148 8.3.2 Các lý thuyết về sự động viên .................................................. 150 8.4 MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO CHỦ YẾU ................... 153 8.5 LÀM THẾ NÀO ĐỂ LÃNH ĐẠO THÀNH CÔNG ..................... 154 TÌNH HUỐNG 8.1 ..................................................................................... 157 TÌNH HUỐNG 8.2 ..................................................................................... 157 TÌNH HUỐNG 8.3 ..................................................................................... 159 BÀI 9 ........................................................................................................... 161 KIỂM TRA ................................................................................................. 161 9.1 KHÁI NIỆM .................................................................................... 161 9.2 PHÂN LOẠI KIỂM TRA ............................................................... 162 9.2.1 Kiểm tra lường trước................................................................. 162 9.2.2 Kiểm tra đồng thời .................................................................... 162 9.2.3 Kiểm tra phản hồi ...................................................................... 162 9.3 VAI TRÒ KIỂM TRA TRONG QUẢN TRỊ ................................. 163 9.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC KIỂM TRA ... 163 9.5 CÁC NGUYÊN TẮC KIỂM TRA ................................................. 164 9.6 CÔNG CỤ KIỂM TRA ................................................................... 165 9.7 TIẾN TRÌNH KIỂM TRA .............................................................. 166 9.7.1 Sơ đồ .......................................................................................... 166 9.7.2 Các bước của tiến trình ............................................................. 166 TÌNH HUỐNG 9.1 ..................................................................................... 169 TÌNH HUỐNG 9.2 ..................................................................................... 169 v ĐỀ CƯƠNG MÔN HỌC Tên môn học: Quản trị học (Basic Managerment) 1. THÔNG TIN MÔN HỌC  Mã môn học: 020038  Loại môn học: môn cơ sở ngành  Bộ môn: quản trị cơ sở  Ngành đào tạo: ngành quản trị kinh doanh  Bậc đào tạo: đại học (chương trình chất lượng cao).  Hệ đào tạo: chính quy (hệ tín chỉ)  Số tín chỉ: 3, trong đó 2 tín chỉ lý thuyết; 1 tín chỉ thực hành.  Thời gian tự học: 25 giờ tự học.  Môn tiên quyết: Kinh tế vi mô, kinh tế vĩ mô.  Đối tượng học: Sinh viên khoa QTKD và sinh viên thuộc ngành QTKD.  Thời gian và học kỳ: theo kế hoạch chương trình đào tạo.  Môn học bắt buộc. 2. THÔNG TIN GIẢNG VIÊN  Liên lạc: o Văn phòng khoa QTKD lầu 4, 2C Phổ Quang, Quận Tân Bình, TP.HCM o Email: khoaqtkd@ufm.edu.vn o Lịch tiếp sinh viên: 8-11 giờ sáng thứ 4 hàng tuần hoặc có hẹn trước tại văn phòng khoa. 3. MỤC TIÊU MÔN HỌC VÀ CHUẨN ĐẦU RA Tiêu Mục tiêu Chuẩn đầu ra thức Kiến - Hiểu biết tổng quan môn học thức quản trị, hoạt động quản trị, chức năng quản trị, nhà quản trị với kỹ năng cần có và những vai trò, nhiệm vụ chủ yếu phải làm. 1 K1: Biết được định hướng nội dung môn học. K2: Hiểu được những hoạt động cơ bản của nhà quản trị và yêu cầu đối với nhà quản trị các cấp trong một tổ chức. - Nhận thức rõ nguồn gốc các K3: Nhận biết được sự khác biện pháp tăng năng suất lao biệt giữa quản trị với lý thuyết quản trị. động. K4: Biết được lịch sử xuất hiện của quản trị và lý động ảnh hưởng đến hoạt động thuyết quản trị. của doanh nghiệp để sẵn sàng K5: Nhận biết được các biện - Biết được những yếu tố tác thích ứng. pháp tăng năng suất lao - Nhận thức được vai trò của động qua sự đóng góp của thông tin và quyết định quản các trường phái lý thuyết trị; nắm vững quy trình ra quyết định quản trị. - Nắm vững nội dung các công việc quản trị và quy trình tổ chức thực hiện từng chức năng quản trị. quản trị. K6: Hiểu được được các yếu tố môi trường và tính bất định của chúng ảnh hưởng đến hoạt động của một tổ chức. K7: Có khả năng nhận diện cơ hội hoặc nguy cơ đối với hoạt động của tổ chức và biết hướng thích ứng với tính bất định của môi trường. K8: Nắm vững tầm quan trọng thông tin trong quản trị và cách thức cơ bản để hoạt động thông tin quản trị. K9: Hiểu rõ mối liên hệ giữa thông tin và ra quyết định quản trị. K10: Nắm vững các nhiệm vụ chủ yếu để có thể ra được một quyết định quản trị. K11: Biết rõ vai trò và tầm quan trọng của công tác 2 thiết lập mục tiêu và lập kế hoạch. K12: Hiểu rõ quá trình thiết lập các mục tiêu với cơ sở khoa học cụ thể và các yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu. K13: Phân tích được nội dung công việc chủ yếu để thiết lập mục tiêu và xây dựng biện pháp thực hiện mục tiêu. K14: Hiểu rõ sự khác biệt giữa chức năng tổ chức, tổ chức bộ máy, bộ máy tổ chức, cơ cấu tổ chức quản trị. K15: Biết rõ những vấn đề cần quan tâm để tổ chức được một bộ máy. K16: Nắm được quá trình thiết lập một bộ máy tổ chức doanh nghiệp cần thực hiện những nhiệm vụ chủ yếu gì. K17: Hiểu rõ bản chất của sự lãnh đạo. K18: Biết hướng rèn luyện để có được những kỹ năng cần thiết cho công tác lãnh đạo. K19: Thấy rõ mối tương quan giữa công tác lãnh đạo với việc vận dụng các lý thuyết về sự động viên. K20: Biết và có thể chọn lựa phương pháp lãnh đạo hiệu 3 quả. K21: Hiểu được hoạt động kiểm tra trong quá trình quản trị một tổ chức với mục đích của nó. K22: Phân biệt được các hình thức kiểm tra khác nhau. K23: Hiểu được các mô hình kiểm tra quản trị phổ biến. K24: Nắm vững những công việc chủ yếu cần thực hiện cho công tác kiểm tra trong quản trị. K25: Biết cách xây dựng và tổ chức thực hiện một qui trình kiểm tra cho một hoạt động cụ thể. Kỹ - Có khả năng làm việc với các S1: Làm việc nhóm năng thành viên khác trong và ngoài tổ chức. S2: Phân tích thuyết phục người khác. S3: Thuyết trình S4: Ứng xử với người khác trong quan hệ tổ chức. S5: Lập kế hoạch làm cụ thể một số công việc của quá - Thực hiện thành thạo các trình quản trị. - Khả năng nhận thức các vấn đề. - Khả năng nói, viết, giao tiếp, công việc: lập kế hoạch, tổ chức công việc, tổ chức bộ máy, lãnh đạo, kiểm tra, giám sát công việc... Thái - Tập trung, lắng nghe GV giảng trên lớp; 4 A1: Đến lớp đúng giờ, đông đủ. độ - Thích thú môn học; A2: Hứng thú khi tham dự - Đi học đúng giờ, đầy đủ các buổi; buổi giảng; tập trung tích lũy kiến thức và khám phá - Tham gia thảo luận; - Có ý thức tự giác trong học tập; cái mới qua môn học. - Thể hiện tính sáng tạo, năng động trong phát biểu tranh học tập. A4: Yên lặng, trật tự, tập trung chú ý nghe giảng luận trên lớp, tích cực thảo A3: Tích cực phát huy tính chủ động, sáng tạo trong luận và làm việc nhóm; - Chủ động nghiên cứu bài học trước khi lên lớp; - Làm bài tập ở nhà đầy đủ; - Tuân thủ các quy định của nhà trường và giảng viên đứng lớp. 4. TÓM TẮT NỘI DUNG MÔN Quản trị học cung cấp những kiến thức cơ sở cho những môn chuyên ngành như: quản trị chiến lược, quản trị nhân lực, quản trị marketing, quản trị sản xuất, quản trị bán hàng,.., Môn học này giúp sinh viên cách thức lập kế hoạch, tổ chức, kiểm tra, đánh giá; thực hành những kiến thức cơ bản về quản trị và vận dụng các chức năng quản trị trong thực tiễn hoạt động của các doanh nghiệp. Môn học này tạo cơ sở cho sinh viên trong việc đề xuất giải quyết vấn đề của doanh nghiệp như: đề xuất phương án kinh doanh; hoàn thiện cơ cấu tổ chức; các biện pháp tăng năng suất lao động; chuẩn hóa quy trình kiểm tra… Thông qua môn học sinh viên sẽ được cải thiện và nâng cao kỹ năng tư duy, kỹ năng làm việc nhóm, và một số kỹ năng khác để dễ hòa nhập sau khi ra trường. 5 5. LỊCH TRÌNH GIẢNG DẠY Hoạt động của sinh viên Tuần Nội dung CĐR Hoạt động của GV Trong lớp 1 Bài 1: TỔNG QUAN K1, K2, VỀ QUẢN TRỊ HỌC S1, 1) Định nghĩa quản trị S2, học, quản trị; S4, A1, 2) Tính khoa học và A2, A3, nghệ thuật của quản trị; 3) Các chức năng quản trị; 4) Hiệu quả và hiệu suất trong quản trị; 5) Khái niệm nhà quản trị; 6) Cấp bậc quản trị A4 Hoạt động đánh giá Ngoài lớp (Sau buổi học) - Giới thiệu môn học, đề - Nghe giảng - Đọc bài 2 sách Đánh giá cương chi tiết, tài liệu tham - Tiếp thu bài [9]. theo bảng - Đọc chương 2 1 khảo, cách đánh giá, nội qui giảng. - Hỏi đáp sách [3] của trường và qui định của - Thảo luận các vấn - Đọc trước tình giảng viên … huống thảo luận. đề được đặt ra. - Đặt vấn đề - Soạn đáp án các - Thuyết giảng câu hỏi ôn tập bài đã học. - Chia nhóm (5-7SV) - Hướng dẫn sinh viên đọc bài 2 sách [4] - Cho tình huống để sinh viên về nhà đọc và giải quyết cho buổi học tiếp theo. 7) Vai trò của nhà quản 6 trị; 8) Nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị; 9) Các kỹ năng cần thiết của nhà quản trị. 2 Bài 2: QUÁ TRÌNH K3, K4, - Đặt vấn đề - Thuyết giảng. PHÁT TRIỂN CỦA K5, S1, CÁC LÝ THUYẾT S2, S3, VỀ QUẢN TRỊ A1, A2, - Nghe giảng - Đọc bài 3 (sách Đánh giá - Mọi sinh viên [9]) theo bảng - Kiểm soát, định hướng các phải sẵn sàng trình - Đọc trước tình (1) bảng nhóm trình bày chủ đề đã bày tình huống theo huống thảo luận. (2) 1) Tổng quan sự ra đời A3, A4 phân công tuần trước. triển lý thuyết quản nhóm khi có sự chỉ - Soạn đáp án các câu hỏi ôn tập bài - Phân tích, nhận xét, đánh định. đã học. giá, phản hồi bài trình bày - Hỏi đáp trị; của từng nhóm. và quá trình phát 2) Các trường phái lý thuyết quản trị. - Thảo luận - Giải các câu hỏi ôn tập bài 1 - Cho tình huống để sinh viên về nhà đọc và giải quyết cho buổi học tiếp theo. 7 - Hướng dẫn SV đọc bài 3 3 Bài 3: MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ 1) 2) Khái niệm và phân S1, S2, S3, loại môi trường A1, A2, quản trị; A3, A4 Ảnh hưởng của môi trường quản trị đối với tổ chức; 3) K6, K7, Kỹ thuật phân tích SWOT. - Đặt vấn đề - Thuyết giảng. - Nghe giảng - Đọc bài 4 (sách Đánh giá - Mọi sinh viên [9]) theo bảng - Kiểm soát, định hướng các phải sẵn sàng trình - Đọc trước tình (1) bảng nhóm trình bày chủ đề đã bày tình huống theo huống thảo luận. (2) phân công tuần trước. nhóm khi có sự chỉ - Soạn đáp án các câu hỏi ôn tập bài - Phân tích, nhận xét, đánh định. đã học. giá, phản hồi bài trình bày - Hỏi đáp của từng nhóm. - Thảo luận - Giải các câu hỏi ôn tập bài 2 - Cho tình huống để sinh viên về nhà đọc và giải quyết cho buổi học tiếp theo. - Hướng dẫn SV đọc bài 4 8 4 Bài 4: THÔNG TIN K8, S1, TRONG QUẢN TRỊ S2, S3, 1) Khái niệm thông tin A1, A2, trong quản trị; 2) Đặc điểm, vai trò của thông tin trong quản trị. 3) Mục đích, tầm quan A3, A4 - Đặt vấn đề - Thuyết giảng. - Nghe giảng - Đọc bài 5 (sách Đánh giá - Mọi sinh viên [9]) theo bảng - Kiểm soát, định hướng các phải sẵn sàng trình - Đọc trước tình (1) bảng nhóm trình bày chủ đề đã bày tình huống theo huống thảo luận. (2) Soạn đáp án các phân công tuần trước. nhóm khi có sự chỉ câu hỏi ôn tập bài - Phân tích, nhận xét, đánh định. đã học. giá, phản hồi bài trình bày - Hỏi đáp của từng nhóm. - Thảo luận trọng của thông tin - Giải các câu hỏi ôn tập bài trong quản trị. 3 4) Yêu cầu đối với thông tin quản trị. 5) Nguồn thông tin quản trị. 6) Hình thức và nội - Cho tình huống để sinh viên về nhà đọc và giải quyết cho buổi học tiếp theo. - Hướng dẫn SV đọc bài 4 dung thông tin quản trị. 7) Hoạt động hệ thống thông tin trong quản trị (MIS); 9 5 Bài 5: RA QUYẾT K9, K10, ĐỊNH QUẢN TRỊ S1, S2, S3, 1) Khái niệm, đặc điểm, chức năng và yêu cầu đối với quyết định quản trị; 2) Phân loại quyết định quản trị; 3) Các vấn đề cần chú ý khi ra quyết định; 4) Mô hình ra quyết định; 5) Lựa chọn mô hình ra quyết định; A1, A2, A3, A4 - Đặt vấn đề - Thuyết giảng. - Nghe giảng - Đọc bài 6 (sách Đánh giá - Mọi sinh viên [9]) theo bảng - Kiểm soát, định hướng các phải sẵn sàng trình - Đọc trước tình (1) bảng nhóm trình bày chủ đề đã bày tình huống theo huống thảo luận. (2) Soạn đáp án các phân công tuần trước. nhóm khi có sự chỉ câu hỏi ôn tập bài - Phân tích, nhận xét, đánh định. đã học. giá, phản hồi bài trình bày - Hỏi đáp của từng nhóm. - Thảo luận - Giải các câu hỏi ôn tập bài 4 - Cho tình huống để sinh viên về nhà đọc và giải quyết cho buổi học tiếp theo. - Hướng dẫn SV đọc bài 6. 6) Một số vấn đề thường phát sinh khi ra quyết định. 10 6 Bài 6: HOẠCH ĐỊNH K11, K12, 1) Khái niệm, vai trò và phân loại hoạch định; 2) Vai trò của các cấp K13, S1, S2, S3, S4, A1, bậc quản trị tham A2, A3, gia trong quá trình A4 - Đặt vấn đề - Thuyết giảng. - Nghe giảng - Đọc bài 7 (sách Đánh giá - Mọi sinh viên [9]) theo bảng - Kiểm soát, định hướng các phải sẵn sàng trình - Đọc trước tình (1) bảng nhóm trình bày chủ đề đã bày tình huống theo huống thảo luận. (2) Soạn đáp án các phân công tuần trước. nhóm khi có sự chỉ câu hỏi ôn tập bài - Phân tích, nhận xét, đánh định. đã học. giá, phản hồi bài trình bày - Hỏi đáp của từng nhóm. - Thảo luận - Giải các câu hỏi ôn tập bài hoạch định; 5 3) Mục tiêu nền tảng của hoạch định; - Hướng dẫn SV chuẩn bị 4) Tiến trình hoạch bài tập thực hành ở buổi tiếp theo. định. - Hướng dẫn SV đọc bài 7 7 Bài 7: TỔ CHỨC K14, K15, 1) Một số khái niệm; K16, S1, 2) Đặc trưng của bộ S2, S3, máy tổ chức; S5, A1, 3) Những yếu tố ảnh A2, A3, - Đặt vấn đề - Thuyết giảng. - Nghe giảng - Chuẩn bị bài tập Đánh giá - Mọi sinh viên thực hành theo bảng - Kiểm soát, định hướng các phải sẵn sàng trình - Đọc trước tình (1) bảng nhóm trình bày chủ đề đã bày tình huống theo huống thảo luận. (2) Soạn đáp án các phân công tuần trước. nhóm khi có sự chỉ câu hỏi ôn tập bài - Phân tích, nhận xét, đánh định. đã học. 11 hưởng đến bộ máy A4 tổ chức; giá, phản hồi bài trình bày - Hỏi đáp của từng nhóm. 4) Nguyên tắc cơ bản - Thảo luận - Giải các câu hỏi ôn tập bài của công tác tổ 6 chức; - Cho tình huống để sinh 5) Tầm hạn quản trị và viên về nhà đọc và giải phân chia tổ chức; quyết cho buổi học tiếp 6) Các kiểu cơ cấu tổ theo. chức quản trị; - Hướng dẫn SV đọc bài 8 7) Tiến trình tổ chức bộ máy. 8 BÀI TẬP THỰC S1, - Điều khiển hoạt động thực - Lắng nghe. - Đọc bài 8 (sách Đánh giá HÀNH BÀI 7: S2, S3, hành của các nhóm trong - Phản biện, đóng [9]) Thực hành kỹ năng tổ A1, A2, lớp. chức bộ máy. A3, A4 theo bảng góp ý kiến cho bài - Đọc trước tình (1) bảng - Kiểm soát định hướng thực hành của từng huống thảo luận. (2) và bài hoạt động của các nhóm. nhóm. - Nhận xét đánh giá bài - Hỏi đáp thực hành của từng nhóm. - Cho tình huống để sinh 12 - Thảo luận cá nhân viên về nhà đọc và giải quyết cho buổi học tiếp theo. - Hướng dẫn SV đọc bài 8 9 Bài 8: LÃNH ĐẠO 1) Bản chất và các yếu tố cấu thành của sự lãnh đạo; 2) Vai trò của công tác lãnh đạo; 3) Động viên tinh thần K17, - Đặt vấn đề K18, - Thuyết giảng. - Đọc bài 9 (sách S2, S3, - Nghe giảng [9]) Đánh giá - Kiểm soát, định hướng các - Mọi sinh viên - Đọc trước tình theo bảng nhóm trình bày chủ đề đã phải sẵn sàng trình huống thảo luận. (1) bảng phân công tuần trước. bày tình huống theo (2) S4, S5, - Phân tích, nhận xét, đánh nhóm khi có sự chỉ A1, A2, giá, phản hồi bài trình bày định. A3, A4 của từng nhóm. K19, K20, S1, - Hỏi đáp làm việc của nhân - Giải các câu hỏi ôn tập bài - Thảo luận viên; 7 4) Một số phương pháp - Cho tình huống để sinh lãnh đạo chủ yếu. viên về nhà đọc và giải 5) Làm thế nào để lãnh quyết cho buổi học tiếp theo. đạo thành công. - Hướng dẫn SV đọc bài 9 10 Bài 9: KIỂM TRA K21, - Đặt vấn đề - Thuyết giảng. - Nghe giảng - Đọc trước tình Đánh giá - Mọi sinh viên huống thảo luận. 13 K22, 1) Khái niệm kiểm tra; K23, 2) Phân loại kiểm tra; K24, 3) Vai trò của kiểm tra K25, S1, trong quản trị; S2, S3, 4) Các yếu tố ảnh S5, A1, hưởng đến công tác kiểm tra; A2, A3, A4 5) Các nguyên tắc - Kiểm soát, định hướng các phải sẵn sàng trình - Soạn đáp án các theo bảng nhóm trình bày chủ đề đã bày tình huống theo câu hỏi ôn tập bài (1) bảng phân công tuần trước. nhóm khi có sự chỉ đã học. (2) - Đọc lại những - Phân tích, nhận xét, đánh định. bài đã học để giá, phản hồi bài trình bày - Hỏi đáp chuẩn bị cho ôn của từng nhóm. - Thảo luận tập. - Giải các câu hỏi ôn tập bài 8 - Cho tình huống để sinh kiểm tra; viên về nhà đọc và giải 6) Công cụ kiểm tra; quyết cho buổi học tiếp 7) Tiến trình kiểm tra. theo. - Hướng dẫn SV chuẩn bị ôn tập 11 ÔN TẬP 1) Hệ thống hóa kiến thức các bài đã học. S1, S2, S3, S4, S5, 2) Các nhóm thuyết A1, A2, trình bài tập tình A3, A4 huống - Thuyết giảng hệ thống các bài đã học. - Chỉ định nhóm trình bày bài tập tình huống. - Kiểm soát, định hướng các nhóm trình bày chủ đề đã phân công tuần trước. 14 - Nghe giảng Sau buổi học cuối Đánh giá - Mọi sinh viên môn này, sinh viên theo bảng phải sẵn sàng trình tự ôn tập để chuẩn (1) bảng bày tình huống theo bị thi cuối kỳ. (2) nhóm khi có sự chỉ định. - Hỏi đáp - Phân tích, nhận xét, đánh - Thảo luận giá, phản hồi bài trình bày của từng nhóm. - Giải các câu hỏi ôn tập bài 9 - Nhấn mạnh những kỹ năng cần phải có khi học xong môn học. 15 6. PHƯƠNG PHÁP, HÌNH THỨC KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HỌC TẬP Nội dung STT 1 2 Điểm quá trình, bao gồm: a) Bài tập cá nhân, thảo luận nhóm, thuyết trình b) Điểm kiểm tra giữa kỳ (thi viết tự luận hoặc hỏi đáp) Điểm cuối kỳ (thi viết tự luận) Tỷ lệ (%) 30 20 10 70 BẢNG 1: Tiêu chí đánh giá thảo luận nhóm Tiêu chí Nội dung (50%) Xuất sắc 9 – 10 - Nhận diện vấn đề (tình huống) đủ hoặc thiếu <10%. Cảm nhận tốt bản chất vấn đề hoặc tình huống. -Giải quyết tốt vấn đề hoặc tình huống. Giỏi 8-<9 -Nhận diện vấn đề thiếu từ 10% đến <20% -Giải quyết tốt vân đề hoặc tình huống. Khá 7-<8 -Nhận diện vấn đề thiếu từ 20% đến <30% -Giải quyết được vấn đề - Giọng to, rõ ràng - Thuyết trình lưu loát, tự tin. - Có sự di chuyển hợp lý. - Giọng to, rõ ràng - Thuyết trình lưu loát, tự tin. - Không di chuyển - Giọng to, rõ ràng - Thuyết trình không lưu loát, Không di chuyển . Trung bình khá 5-<7 -Nhận diện vấn đề thiếu từ 30% trở lên -Giải quyết vấn đề thiếu hợp lý. - Giọng không to, rõ ràng Trình - Thuyết trình bày không lưu loát, tự (20%) tin. Không di chuyển. Thời gian - Đúng thời - Trễ hoặc sớm - Trễ hoặc sớm - Trễ hoặc sớm (10%) gian qui định hơn từ 3 - <5 hơn từ 5 - < 10 hơn từ 10 - < 15 16 Giải đáp (20%) Đúng, đầy đủ phút Đúng, <10% phút phút thiếu Đúng, thiếu từ Không đúng hoặc 10% đến 20% thiếu hơn 20% BẢNG 2: Tiêu chí đánh giá bài thuyết trình trước lớp Xuất sắc Giỏi Khá Tiêu chí 9 – 10 8-<9 7-<8 - Đúng - Đúng - Đúng Nội dung - Logic - Logic - Kém logic (50%) - Thiếu <10% - Thiếu từ 10% - Thiếu từ 20% đến <20% đến <30% - Giọng to, rõ - Giọng to, rõ - Giọng to, rõ ràng ràng ràng - Thuyết trình - Thuyết trình - Thuyết trình Trình lưu loát, tự tin. lưu loát, tự tin. không lưu loát, bày -Sinh động -Thiếu sinh - Không sinh (15%) - Có sự di động động chuyển hợp lý. - Có di chuyển -Đứng yên hợp lý Trung bình khá 5-<7 - Đúng - Không logic - Thiếu từ 20% đến <30% - Giọng không to, rõ ràng - Thuyết trình không lưu loát, tự tin. -Không sinh động Không di chuyển. - Slide rõ ràng - Slide rõ ràng - Slide rõ ràng - Slide không rõ Phương -Hình ảnh minh -Hình ành minh -Có hình ảnh ràng tiện hỗ họa tương thích họa tương thích minh họa. - Không hình ảnh trợ -Sơ đồ tư duy -Sơ đồ tư duy -Sơ đồ tư duy minh họa. (15%) logic, rõ ràng , rõ ràng. rõ ràng. -Có sơ đồ tư duy đẹp. - Đúng thời - Trễ hoặc sớm - Trễ hoặc sớm - Trễ hoặc sớm Thời gian gian qui định hơn từ 3 - <5 hơn từ 5 - < 10 hơn từ 10 - < 15 (10%) phút phút phút Giải đáp Đúng, đầy đủ 4 Đúng, đầy đủ 3 Đúng, đầy đủ 2 Đúng, đầy đủ 1 (10%) câu câu câu câu 7. CÁC QUI ĐỊNH ĐỐI VỚI SINH VIÊN Chấp hành tốt qui định của nhà trường và giảng viên. Cụ thể như sau: Ở lớp, mỗi nhóm phải chuẩn bị sẵn sàng để trình bày thuyết trình các bài tập tình huống trên lớp, thảo luận nhóm. Mỗi sinh viên 17 phải thuộc bài và chuẩn bị kỹ bài mới để trả lời các câu hỏi ôn tập cũng như phát biểu ý kiến xây dựng bài mới trong lúc giảng viên giảng dạy. Sinh viên phải dư ̣ lớp ho ̣c đầ y đủ trong suố t môn ho ̣c, tham dự lớp học đúng giờ, có ý thức học tập, tích cực hoạt động trong lớp. Nếu vắng quá 4 buổi học lý thuyết sinh viên sẽ không được tính điểm quá trình (điểm quá trình bằng 0). Sinh viên được sử dụng máy tính, điện thoại di động và các thiết bị truyền thông khác nhằm phục vụ cho hoạt động học tập, không phục vụ mục đích khác ngoài học tập, không nói chuyện và không làm việc riêng. Sinh viên có thể mang nước theo để uống nhưng không được ăn quà vặt trên lớp trong giờ học. Ngoài lớp, mỗi sinh viên có trách nhiệm đọc kỹ các bài học mới trong đề cương bài giảng này, đọc kỹ các sách tham khảo có nội dung tương ứng để chuẩn bị tốt cho buổi học tiếp theo. Soạn trả lời các câu hỏi tình huống, soạn trả lời các câu hỏi ôn tập ở cuối mỗi bài vừa học. Sinh viên có trách nhiệm tự ôn tập tất cả các bài đã học. Mỗi sinh viên phải in nộp cho giảng viên quyển báo cáo “kế hoạch kinh doanh” theo mẫu của giảng viên cung cấp vào buổi học cuối. 18 BÀI 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC Mục tiêu bài giảng Giúp sinh viên nắm rõ tổng quan môn học với các khái niệm quản trị, nhà quản trị; nắm rõ chức năng của hoạt động quản trị và các vai trò, nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị cần phải thực hiện để đảm bảo các chức năng quản trị cùng với kỹ năng cần thiết phải có đối với nhà quản trị các cấp trong một tổ chức. Học xong bài này, sinh viên có đủ kiến thức cần thiết làm nền tảng cho việc tiếp thu nội dung môn học. 1.1 QUẢN TRỊ LÀ GÌ? 1.1.1 Tính tất yếu của sự xuất hiện hoạt động quản trị Quan hệ quản trị là mối quan hệ giữa con người với con người trong tổ chức, bao gồm chủ thể quản trị (nhà quản trị) và đối tượng bị quản trị (hệ thống người dưới quyền). Mối quan hệ này được thực hiện bởi các dòng thông tin từ trên xuống dưới (quyết định quản trị), đan chéo nhau trong nội bộ tổ chức (thông tin phối hợp thực hiện quyết định quản trị) và từ dưới lên trên (thông tin phản hồi kết quả thực hiện).  - Hoạt động quản trị xuất hiện trong một tổ chức với sự nỗ lực phối hợp cùng thực hiện mục đích chung. - Hoạt động quản trị có cùng tuổi với nền văn minh nhân loại. - Sự xuất hiện hoạt động quản trị mang tính tất yếu khách quan. 1.1.2 Các khái niệm khác nhau về quản trị Cách hiểu thuật ngữ quản trị rất đa dạng và phức tạp, và do cách tiếp cận khác nhau nên có nhiều khái niệm khác nhau: - Koontz và O’Donnell: “Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào của con người quan trọng hơn là công việc quản lý, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết 19 kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định” (Harold Koontz, 1994) - Theo James Stoner và Stephen Robbins: “Quản trị là một tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ chức quản trị con người và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị một cách có hệ thống nhằm hoàn thành mục tiêu của đơn vị đó”. (Phan Thăng & Nguyễn Thanh Hội, 2006) - Lý thuyết hành vi (Behaviourism): “Quản trị là hoàn thành công việc thông qua con người” - Theo Mary Parker Follett: “Quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua người khác” - Theo Robert Kreitner: “Quản trị là tiế n trình làm viê ̣c với con người nhằ m đạt được mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn luôn thay đổ i. Trọng tâm của quá trình này là sử dụng hiê ̣u quả nguồ n lực có hạn”. 1.1.3 Một số nét ý chung của các khái niệm quản trị - Làm việc với và thông qua người khác; - Hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức; - Khai thác tối đa những nguồn tài nguyên có hạn; - Luôn xem xét đến kết quả và hiệu quả; - Đối phó và thích ứng với môi trường biến đổi. 1.1.4 Khái niệm phổ biến về quản trị Trong bài giảng này, khái niệm dưới đây sẽ được sử dụng làm cơ sở cho quá trình nghiên cứu quản trị tổ chức: “Quản trị là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với kết quả và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến đổi”. 20 1.1.5 Sự khác biệt giữa quản lý và quản trị Quản trị và quản lý là thuật ngữ quen thuộc, hiện đang được sử dụng đồng thời trên các phạm vi khác nhau (quản trị doanh nghiệp hay công ty, quản trị sản xuất, quản lý Nhà nước, quản lý các nghiệp đoàn…). Thuật ngữ quản trị - tiếng Anh là management vừa có nghĩa là quản lý, vừa có nghĩa là quản trị. Về thực chất cả hai thuật ngữ đều mang nghĩa của sự tác động dưới dạng điều khiển. Xu hướng sử dụng hiện nay, người ta gọi quản lý để nói tới sự điều khiển của nhà nước trong việc quản lý xã hội nói chung và quản lý kinh tế nói riêng, còn quản trị là thuật ngữ để chỉ điều hành cấp cơ sở trong đó có các tổ chức kinh doanh. Quản lý và quản trị có điểm giống nhau, đồng thời cũng có sự khác biệt ở phạm vi và qui mô khác nhau, nhưng về bản chất của chúng là một, tương tự như trong tiếng Anh người ta sử dụng từ management để thay thế cho từ administration. 1.1.6 Tính khoa học và nghệ thuật của quản trị 1.1.6.1 Tính khoa ho ̣c của quản tri ̣ “Khoa học là một kiến thức được tổ chức. Nét căn bản của mọi khoa học là sự áp dụng phương pháp khoa học để phát triển kiến thức trong lãnh vực đó. Như vậy, chúng ta nói về khoa học như một sự bao gồm các quan niệm rõ ràng, lý thuyết cũng như các kiến thức tích lũy khác phát triển từ các giả thuyết, sự thực nghiệm và sự phân tích” (Harold Koontz, 1994). Quản trị ra đời cùng với sự xuất hiện của sự hợp tác và phân công lao động, đó là một yêu cầu tất yếu khách quan. Tuy nhiên, khoa học quản trị hay “quản trị học” chỉ mới xuất hiện những năm gần đây và người ta coi quản trị học là một ngành khoa học mới mẻ của nhân loại và nó đã được phát triển dựa trên toàn bộ kiến thức cùng sự hiểu biết về quản lý được tích lũy bởi cả nhân loại và được chứa đựng trong các quan niệm, lý thuyết, nguyên tắc, phương pháp và hình thức quản trị. 21 Vì vậy, việc thực hành quản trị đòi hỏi cầ n phải hiể u biế t các lý thuyế t và nguyên tắ c quản tri ̣ mô ̣t cách có hê ̣ thố ng, phải nhâ ̣n thấ y đươ ̣c bố i cảnh cu ̣ thể mà trong đó nó ra đời. 1.1.6.2 Tính nghê ̣ thuâ ̣t của quản trị Hoạt động của mọi tổ chức dựa trên các yếu tố nguồn lực cơ bản, gồm: vật lực, nhân lực và tài lực. Trong đó, nhân lực là những người làm việc trong các tổ chức, là nhân tố chủ yếu tạo ra sự hoạt động có hiệu quả của tổ chức. - Đối tượng của quản trị là con người trong tổ chức. Quá trình quản trị, chủ thể quản trị sẽ tác động tới đối tượng bị quản trị để hoàn thành mục tiêu của tổ chức.  Hoạt động quản trị không chỉ cần những hiểu biết khoa học mà còn cần phải có tính sáng tạo, tính nghệ thuật, nó đòi hỏi phải vâ ̣n du ̣ng mô ̣t cách linh hoa ̣t và sáng ta ̣o các lý thuyế t quản tri ̣ vào thưc̣ tiễn. Quá trình này cầ n lưu ý các yế u tố sau: - Qui mô tổ chức; - Đă ̣c điể m ngành nghề ; - Đă ̣c điể m con người ; - Đă ̣c điể m môi trường. Mố i quan hê ̣ giữa tính khoa ho ̣c và nghê ̣ thuâ ̣t: hai mă ̣t này có quan hê ̣ biện chứng ta ̣o cơ sở tiề n đề cho nhau. 1.1.7 Các chức năng quản trị - Là những nhiệm vụ mang tính tổng quát và bao trùm nhất trong các hoạt động quản trị. Có nhiều ý kiến khác nhau về sự phân chia quản trị: o Theo Henry Fayol, chức năng quản trị bao gồm (5 chức năng): Hoạch định (Planning), Tổ chức (Organizing), Chỉ huy (Command), Phối hợp (Coordination), Kiểm tra (Control) (Kreitner; 1992). 22 o James Stoner nêu lên 4 chức năng: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo, Kiểm tra. o Gluick và Urwich nêu lên 7 chức năng: Hoạch định, Tổ chức, Bố trí nhân sự (Staffing), Chỉ huy (Directing), Phối hợp, Kiểm tra, Tài chính (Budgetting). o Koortz và O’Donnell nêu lên 5 chức năng: Hoạch định, Tổ chức, Nhân sự, Lãnh đạo, Kiểm tra. - Trong bài giảng này, chúng tôi đề nghị chia thành 4 chức năng cơ bản: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo, Kiểm tra. 1.1.8 Hiệu quả và hiệu suất trong quản trị 1.1.8.1 Hiêụ quả (effectiveness) Nói đến hiệu quả, người ta đề cập tới sự đo lường sự thích hợp của các mục tiêu được chọn và mức độ mục tiêu được thực hiện.  Hiệu quả quản trị chính là làm đúng việc (do right things) để đưa tổ chức đi đúng hướng.  Làm đúng viêc̣ cho dù làm viêc̣ không phải với cách tố t nhấ t vẫn tố t hơn là làm không đúng viêc̣ cho dù nó đươ ̣c tiế n hành mô ̣t cách tố t nhấ t hay nói cách khác tổ chức sẽ đạt được hiệu quả khi các nhà quản trị chọn được mục tiêu đúng và hoàn thành chúng. Kết quả đạt được Hiệu quả = Mục tiêu  Hiệu quả là phép so sánh giữa kết quả đạt được với mục tiêu đúng đắn đã đặt ra. 1.1.8.2 Hiệu suất (efficiency) Sự đo lường các nguồn lực được sử dụng để đạt được mục tiêu. (so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí thực hiện mục tiêu) 23  Hiệu suất càng cao khi tỉ lệ giữa kết quả đạt được / chi phí bỏ ra càng lớn. 24 Kết quả đạt được Hiệu suất = Chi phí Hiệu suất chỉ có được khi làm đúng cách, đúng phương pháp (do things right) (Phan Thị Minh Châu, 2011). 1.1.8.3 Gia tăng hiệu suất - Giảm thiể u chi phí đầ u vào, giữ nguyên sản lươ ̣ng đầ u ra; - Hoặc, giữ nguyên giá tri ̣đầ u vào, gia tăng sản lươ ̣ng đầ u ra; - Hoặc, giảm thiể u chi phí đầ u vào, gia tăng sản lươ ̣ng đầ u ra.  So sánh giữa hiệu quả và hiệu suất: - Hiêụ suất gắ n liề n với phương tiêṇ và cách thức thực hiện, trong khi hiệu quả gắ n liề n với mu ̣c tiêu (đúng) và mức độ thực hiện. - Hiêụ suất là làm việc đúng cách (do things right) trong khi hiệu quả là làm đúng việc (do right things). 1.1.9 Quản trị học là gì? - Điều kiện xuất hiện hoạt động quản trị : Tổ chức ; - Đối tượng quan hệ quản trị : Chủ thể quản trị - đối tượng bị quản trị; - Mối quan hệ giữa con người với con người trong một tổ chức;  Tính tất yếu của hoạt động quản trị; - Điều kiện và hoàn cảnh nghiên cứu, hình thành lý thuyết quản trị.  Khái niệm quản trị học: Là môn khoa học, nghiên cứu mối quan hệ giữa con người với con người trong một tổ chức để tìm ra tính qui luật hình thành quan hệ quản trị và đưa ra cách thức thực hiện mối quan hệ ấy đạt hiệu quả.  Những quan hệ này có thể là giữa tổ chức với môi trường (khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, các cơ quan hữu quan… hay mối quan hệ giữa các cá nhân và tập thể người lao động trong một tổ chức…). 25 Thông qua đó để tác động lên yếu tố vật chất và phi vật chất khác như vốn, nguyên nhiên vật liệu, máy móc thiết bị công nghệ một cách có hiệu quả.  Quản trị học sẽ cung cấp những kiến thức cơ bản làm nền tảng cho việc nghiên cứu sâu các môn học chuyên ngành về quản trị (quản trị nhân sự; quản trị marketing; quản trị sản xuất …hoặc quản trị doanh nghiệp; quản trị các tổ chức xã hội…  Quản trị học là một khoa học liên ngành vì nó sử dụng tri thức của các ngành khác như tâm lý học, kinh tế học, toán học, xã hội học, luật học…Xuất phát điểm của các khoa học liên ngành này là tính tổng hợp trong lao động của các nhà quản trị tổ chức. 1.2 NHÀ QUẢN TRỊ Người làm viêc̣ trong một tổ chức có trách nhiêm ̣ điề u khiể n công viêc̣ của những người khác nhằ m hoàn thành mu ̣c tiêu chung của tổ chức. 1.2.1 Cấp bậc quản trị QTV Ra quyết định chiến lược cấp cao Ra quyết định chiến thuật QTV cấp trung tác nghiệp Hình 1.1: Sơ đồQTV phân cấp quảnRa trịquyết theo định Stephen P.Robin cấp cơ sở 1.2.1.1 Nhà quản tri cấ ̣ p cao (Top Managers) Các chức danh chính trong tổ chức sản xuấ t kinh doanh, ho ̣ thường là: Chủ tich ̣ HĐQT, Tổ ng giám đố c, Giám đố c.... 26 1.2.1.2 Nhà quản tri cấ ̣ p trung (Middle Managers) Chức danh chính trong tổ chức thường là: Các trưởng phòng, ban quản đố c các phân xưởng... 1.2.1.3 Nhà quản tri cấ ̣ p cơ sở (First-Line Managers) Các chức danh thường là: Đố c công, tổ trưởng... Lưu ý: Nhà quản trị ở mọi cấp, nếu làm việc ăn lương thì không gọi là nhà doanh nghiệp. 1.2.2 Vai trò của nhà quản trị Henry Mintzberg của trường đại học Harvard đã nghiên cứu những hoạt động bình thường của nhà quản trị và cho rằng mọi nhà quản trị phải thực hiện 10 loại vai trò khác nhau. Mười loại vai trò đó có thể tập trung trong ba nhóm lớn là (1) các vai trò quan hệ con người, (2) các vai trò thông tin, và (3) vai trò quyết định. (Trần Anh Tuấn, 2007) NHÓM VAI TRÒ VAI TRÒ BIỂU HIỆN - Trong các cuô ̣c nghi lễ, ký kế t văn QUAN HỆ Pháp nhân chính CON NGƯỜI bản, hơ ̣p đồ ng với khách hàng... - Chỉ dẫn, ra lênh, đô ̣ng viên ta ̣o ra ̣ điề u kiêṇ thuâ ̣n lơ ̣i để người dưới Người lãnh đa ̣o quyề n thưc̣ hiêṇ tố t công viêc. ̣ - Phát huy các mố i liên hê,̣ quan hê ̣ Người liên la ̣c nhằ m gắ n liề n cả bên trong lẫn bên ngoài của tổ chức. THÔNG TIN Phát ngôn - Cung cấ p các thông tin cho các cá (đố i ngoa ̣i) nhân, tổ chức có liên quan (Khách hàng, công chúng, phóng viên, báo chí, đài phát thanh, truyền hình...). Phổ biế n - Truyền tải thông tin mô ̣t cách thông tin nguyên xi hoă ̣c có thể đươ ̣c xử lý bởi 27 (đố i nô ̣i) người lan ̃ h đa ̣o. Các thông tin này sẽ giúp cho cấ p dưới thư ̣c hiêṇ tố t nghiã vu ̣ của ho ̣. - Thiế t lâ ̣p hê ̣ thố ng thu thâ ̣p thông tin Thu thâ ̣p có hiêụ quả cho phép biế t đươ ̣c diễn và tiế p nhâ ̣n biế n môi trường bên trong và bên thông tin ngoài. - Khởi xướng các dư ̣ án mới về hoa ̣t Doanh nhân đô ̣ng sản xuấ t kinh doanh, chiụ trách nhiêm ̣ cuố i cùng về kế t quả hoa ̣t đô ̣ng sản xuấ t kinh doanh, chấ p nhâ ̣n rủi ro. Người hòa giải - Giải quyết những mối quan hệ mâu các xung đô ̣t thuẫn trong nô ̣i bô ̣ giữa các cá nhân, giữa các đơn vị trực thuộc của tổ chức. - Quyế t đinh ̣ về viêc̣ phân bổ và sử QUYẾT ĐINH ̣ Phân bổ du ̣ng nguồ n lưc̣ (Cơ sở vâ ̣t chấ t, máy tài nguyên móc thiế t bi,̣ nhân sư,̣ tài chính...) cho các hoa ̣t đô ̣ng của tổ chức. - Thay mă ̣t tổ chức trong hoạt động Thương thuyế t thương lượng về những hơ ̣p đồ ng kinh tế hoă ̣c các quan hê ̣ với đố i tác, cá nhân và các tổ chức có liên quan. 1.2.3 Nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị Để thực hiện các chức năng quản trị, nhà quản trị ở mọi cấp trong một tổ chức cần thực hiện những nhiệm vụ chủ yếu sau: CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CHỦ YẾU - Thiết lập mu ̣c tiêu và xây dựng phương hướng phát triể n của tổ chức; - Dư ̣ thảo chương trình hành đô ̣ng; 28 CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH NHIỆM VỤ CHỦ YẾU - Lâ ̣p lich ̣ trình hoa ̣t đô ̣ng; - Đề ra các biêṇ pháp kiể m soát; - Cải tiế n tổ chức. - Nhâ ̣n thức rõ mu ̣c tiêu tổ chức đã hoa ̣ch đinh; ̣ - Xác lâ ̣p sơ đồ tổ chức; - Mô tả nhiêm ̣ vu ̣ từng bô ̣ phâ ̣n; - Xây dưṇ g các tiêu chuẩ n hoa ̣t đô ̣ng; TỔ CHỨC - Xác đinh ̣ các tiêu chuẩ n tuyể n du ̣ng nhân viên; - Chính sách sử du ̣ng nhân viên; - Đinh ̣ biên. - Ủy quyề n cho cấ p dưới; - Giải thích đường lố i chính sách; - Huấ n luyêṇ và đô ̣ng viên; - Giám sát và chỉ huy; LÃNH ĐẠO - Thiế t lâ ̣p hê ̣ thố ng thông tin có hiêụ quả; - Thiế t lâ ̣p mố i quan hê ̣ mâ ̣t thiế t bên trong tổ chức cũng như giữa tổ chức với bên ngoài. - Xây dưṇ g các tiêu chuẩ n kiể m tra; - Lich ̣ trình kiể m tra, đố i chiế u và so sánh (tiêu chuẩ n – thưc̣ hiên); ̣ - Đánh giá kết quả thư ̣c hiên; ̣ KIỂM TRA - Xác định nguyên nhân; - Các biêṇ pháp điều chỉnh. 1.2.4 Các kỹ năng cần thiết của nhà quản trị Theo Robert Katz mỗi nhà quản tri ̣ viên phải có 3 kỹ năng cơ bản sau: - Kỹ năng tư duy (Conceptual Skills) - Kỹ năng nhân sư ̣ (Human Skills) 29 - Kỹ năng kỹ thuâ ̣t (Technical Skills) 1.2.4.1 Sơ đồ kỹ năng Hình 1.2: Sơ đồ kỹ năng của các cấp quản trị 1.2.4.2 Nội dung và ảnh hưởng của kỹ năng quản trị KỸ NĂNG NỘI DUNG ẢNH HƯỞNG - Năng lưc̣ phân tích; - Suy nghi ̃ logic; - Khái niêm ̣ và khái quát hóa những quan hê ̣ phức ta ̣p giữa các TƯ DUY (NHẬN THỨC) sư ̣ vâ ̣t hiêṇ tươ ̣ng; - Đề ra các ý tưởng và giải quyế t các vấ n đề ; - Có khả năng phân tích các sư ̣ kiêṇ và các xu thế để đoán trước đươ ̣c những thay đổ i và thời cơ. - Có kiế n thức về hành vi con người và quá trình tương tác giữa các cá nhân; NHÂN SỰ (QUAN HỆ) - Có năng lưc̣ trong viêc̣ hiể u biế t, cảm giác, thái đô ̣ và đô ̣ng cơ của người khác; - Có năng lưc̣ trong viêc̣ thiế t lâ ̣p những quan hê ̣ hơ ̣p tác, khéo léo, 30 Giúp cho viêc̣ hoa ̣ch đinh ̣ (Đă ̣c biêṭ là xác đinh ̣ mu ̣c tiêu và lâ ̣p các kế hoa ̣ch chiế n lươ ̣c), tổ chức thưc̣ hiên. ̣ Giúp cho viêc̣ thiế t lâ ̣p các quan hê ̣ với cấ p trên, cấ p dưới, với đồ ng sư ̣ và bên ngoài tổ chức. Kỹ năng này phải được nhà quản trị thực KỸ NĂNG KỸ THUẬT (TÁC NGHIỆP) NỘI DUNG ẢNH HƯỞNG ngoa ̣i giao và hiể u biế t về các hành vi đươ ̣c chấ p nhâ ̣n bởi xã hô ̣i hiện liên tu ̣c và nhấ t - Các kiế n thức về phương pháp, quy trình, thủ tu ̣c và kỹ thuâ ̣t để thưc̣ hiêṇ công viêc̣ chuyên môn. Giúp cho viêc̣ chỉ đa ̣o, điề u hành công - Có năng lưc̣ trong viêc̣ sử du ̣ng các công cu ̣ và thiế t bi.̣ đánh giá năng lưc̣ quán. viêc, ̣ kiể m tra và cấ p dưới. NHẬN XÉT: Đố i với mo ̣i cấ p quản tri ̣ cầ n phải có đầ y đủ 3 kỹ năng trên. Cấ p quản tri ̣càng cao yêu cầ u kỹ năng tư duy càng nhiề u và ngươ ̣c la ̣i cấ p quản tri ̣ càng thấ p yêu cầ u kỹ thuâ ̣t càng nhiề u. Riêng kỹ năng nhân sự, đối với các cấp đều quan trọng như nhau. Mặc dù vậy, trên thực tế những đòi hỏi cụ thể về mức độ kỹ năng nhân sự có thể có sự khác nhau tùy theo loại cấp bậc quản trị, nhưng xét theo quan điểm của nhiều nhà kinh tế thì nó lại đóng vai trò quan trọng nhất, góp phần làm cho các nhà quản trị thực hiện thành công các loại kỹ năng khác. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Cách hiểu các thuật ngữ quản trị rất đa dạng và phức tạp, vì vậy có nhiều khái niệm khác nhau. Tuy nhiên, các khái niệm đều có liên quan đến một số nét ý chính. Hãy nêu các khái niệm khác nhau về quản trị; liệt kê một số ý chính liên quan đến các khái niệm này và phân tích từng ý để đưa ra một khái niệm phổ biến nhất. 2. Hiệu quả là gì? Hiệu suất là gì? So sánh giữa hiệu quả và hiệu suất. Nêu nhận xét của bạn. 3. Vì sao hoạt động quản trị vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật? 31 4. Khái niệm nhà quản trị. Vẽ sơ đồ và trình bày nội dung phân cấp quản trị của Stephen P.Robin. 5. Theo Henry Minterberg, nhà quản trị có những vai trò gì? Hãy liệt kê từng vai trò và biểu hiện khi thực hiện các vai trò này của nhà quản trị. 6. Hoạt động quản trị có những chức năng gì? Bạn hãy nêu định nghĩa từng chức năng và cho biết nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị là gì? Trình bày mối liên hệ giữa các chức năng quản trị. 7. Theo Robert Kazt, nhà quản trị cần có đầy đủ ba kỹ năng, bạn hãy nêu tên với yêu cầu và ảnh hưởng của từng kỹ năng. Vẽ sơ đồ kỹ năng của nhà quản trị các cấp trong tổ chức và nêu nhận xét của bạn. 8. Trong các kỹ năng cần thiết đối với nhà quản trị ở mọi cấp trong tổ chức, theo bạn kỹ năng nào quan trọng nhất để giúp nhà quản trị trở thành người lãnh đạo giỏi. Tại sao? 32 TÌNH HUỐNG 1.1 GẮN VỚI CỘNG ĐỒNG Trong các năm qua, một số công ty lớn đã tiến hàng nhiều chương trình tài trợ có qui mô lớn, dài hạn trong các lĩnh vực giáo dục, y tế, xã hội và đã tạo tác dụng tốt đối với cộng đồng. Chẳng hạn như: - Năm 1998, công ty dược phẩm Rhoto đã phối hợp với đài truyền hình TP.HCM phát sóng chương trình phim phổ biến kiến thức khoa học (từ ngân hàng dữ liệu Dida-vision) qua hai đợt, mỗi đợt kéo dài hai đến ba tháng. Sau đó, theo yêu cầu của người xem, Đài truyền hình TP.HCM đã phát lại các chương trình này vào tháng 4 và tháng 5/1998. - Công ty liên doanh sữa Foremost vào đầu năm 1999 đã thực hiện một chiêu khuyến mãi rất “được lòng” các bậc phụ huynh, đồng thời cũng hấp dẫn được đám trẻ, đó là chiêu tặng “truyện tranh” (đúng ra là các tập sách nhỏ hỏi – đáp kiến thức), “Hãy khám phá những điều bí ẩn quanh em” kèm theo những hộp sữa cô gái Hà Lan bán ra. Sách in trên giấy trắng láng, minh họa đẹp nội dung mang tính giáo dục – đúng là những món quà bổ ích. Đợt khuyến mãi dự kiến kéo dài trong hai tháng 7 và 8, nhưng chỉ mới hơn một tháng, lượng sữa hộp tiêu thụ đã tăng lên hai lần. - Coca-Cola Việt Nam, ngoài phần tài trợ các hoạt động thể dục thể thao, công ty này đã dành khoảng 500.000USD trong ba năm từ 1997 đến 1999 để hỗ trợ ngành giáo dục với ba chương trình lớn: xây dựng các trung tâm học tập ở một số trường và nhà văn hóa thanh thiếu niên; giáo dục môi trường và dạy tiếng Anh. Đến nay, đã có 14 trung tâm học tập được trang bị máy tính, các chương trình phần mềm cùng với sách báo … được xây dựng ở các trường học tại Hà Nội, TP.HCM và các tỉnh. Ngoài ra còn nhiều doanh nghiệp khác nữa. Trong đó, có gạch Đồng Tâm là một trong những đơn vị cũng đóng góp nhiều cho các hoạt động xã hội. Riêng về giáo dục, Đồng Tâm đã thực hiện chương trình hổ trợ học 33 bổng cho những học giỏi - hiếu thảo trao tặng 605 suất học bổng (mỗi suất 1 triệu đồng, cùng phần quà rị giá 100.000 đồng) cho học sinh các khu vực Nam bộ, Trung du và đồng bằng Bắc bộ. Dự kiến trong tháng 8 này, Đồng Tâm sẽ tiếp tục trao 290 suất học bổng cho học sinh 10 tỉnh miền Trung, và chuẩn bị cho năm học mới, công ty sẽ tặng 120.000 cuốn vở cho các em học sinh có hoàn cảnh khó khăn ở hai tỉnh Quảng Nam và Long An. Từ thực tế đó, vấn đề đặt ra là vì sao các doanh nghiệp lại quan tâm tới các hoạt động khuyến mãi, tài trợ nhằm vào cộng đồng dân cư? Giải thích vấn đề này, các doanh nghiệp nói rằng: “Doanh nghiệp sống trong lòng cộng đồng, nếu cộng đồng đó không phát triiển mạnh thì doanh nghiệp đó cũng khó phát triển”. Mặt khác, “một khi doanh nghiệp quan tâm đến cuộc sống của khách hàng thì rõ ràng khách hàng sẽ gắn bó với doanh nghiệp”. (Nguồn: Thời báo Kinh Tế Sài Gòn, ngày 19/8/1999) Câu hỏi: 1. Hãy cho biết mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp là gì? Từ đó, bạn hãy lý giải ý kiến trả lời của doanh nghiệp trong trường hợp này có hợp lý không? 2. Những công việc gì đã thể hiện mối quan tâm của các doanh nghiệp đối với cộng đồng và từng người tiêu dùng trong nội dung trên? 3. Trình bày mối liên hệ giữa doanh nghiệp và xã hội. Vì sao các doanh nghiệp ngoài mục tiêu kinh tế còn phải thực hiện mục tiêu xã hội? TÌNH HUỐNG 1.2 PHƯƠNG PHÁP VỰC DẬY NHỮNG CÔNG TY LÀM ĂN THUA LỖ Albert J.Dunlap là “chuyên gia” vực dậy những công ty sắp phá sản ở Mỹ. Ông đã trải qua hai mươi năm trong nghề, từng được cử làm giám đốc hơn mười công ty, cứu những công ty này hồi phục và phát triển trong tình trạng suy sụp, thua lỗ … 34 Ông đưa ra bốn nguyên tắc căn bản cần phải tuân thủ để thực hiện việc kinh doanh của một công ty, đó là: 1. Lập một đội ngũ quản trị tốt. 2. Cắt giảm chi phí. 3. Tập trung vào ngành sở trường. 4. Vạch ra cho được một chiến lược kinh doanh thực sự. Khi nhận chức chủ tịch kiêm tổng giám đốc công ty Scott chuyên sản xuất giấy đang trên đà phá sản, ông đã bỏ ra 4.000.000 USD để mua lại cổ phiếu của công ty này. Với phương châm vận dụng các nguyên tắc này ông đã thành công như ý muốn. Tổng kết từ kinh nghiệm liên quan tới phương pháp vực dậy những công ty thua lỗ, theo ông: - Khi một công ty bắt đầu “có vấn đề” (suy sụp), đầu tiên phải truy ra nguyên nhân từ ban lãnh đạo. Không ít ban lãnh đạo làm suy sụp công ty, lãnh lương cao mà chẳng làm được trò trống gì, họ chăm lo cho bản thân hơn là chăm lo cho sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ) do công ty làm ra. Nếu được cử đến phụ trách công ty đó, bạn hãy đưa hết những kẻ dựa dẫm ra khỏi công ty. - Trong công ty tư nhân, công ty cổ phần, nhân vật quan trọng nhất chính là cổ đông (những người mua cổ phiếu của công ty) chứ không phải là ông chủ tịch hội đồng quản trị. Nếu bạn làm công việc quản trị kinh doanh, phải nhớ rõ là mục tiêu của bạn là làm ra tiền lời cho chủ nhân của công ty (tức cổ đông). Mỗi việc làm của bạn đều có ảnh hưởng đến tiền bạc của họ. - Phải hết sức quan tâm đến hoạt động tiếp thị, hiểu rõ hàng hóa hay dịch vụ của công ty đang ở vị trí nào trên thị trường để xoay chuyển tình hình. Không hiểu được điều này sẽ lôi thôi to khi triển khai hoạt động kinh doanh. - Trong các công ty cổ phần thường có một bí mật hay được giữ kín là mánh khóe mà các ủy viên hội đồng quản trị áp dụng để hưởng phần lợi lộc trước cả những người chủ công ty (cổ đông). Có một cách 35 giải quyết là trả lương cho các ủy viên quản trị bằng cổ phần, không có tiền mặt. Lập tức họ sẽ quan tâm đến hoạt động chung của công ty nhiều hơn. Tất nhiên, đây chỉ là một trong nhiều cách, nhưng cách này rất đáng tham khảo. - Hãy đặt tiền riêng của mình vào nơi mà bản thân đang thử thách uy tín của chính mình. - Hãy thuyết phục các cộng sự của mình thực hiện mục tiêu kinh doanh. Nhưng khi hoạt động của công ty gặp trục trặc, phải xông lên phía trước, phải kiên trì mục tiêu đã được xác định và nhận trách nhiệm kể cả lời phê bình về việc làm của mình. (Nguồn: “Tuyệt chiêu vực dậy một doanh nghiệp phá sản” NXB Thống kê 1998) Câu hỏi: 1. Thế nào là một đội ngủ quản trị viên tốt? 2. Bằng khái niệm hiệu quả và hiệu suất, bạn hãy giải thích ý nghĩa việc cắt giảm chi phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh để xác định tính nguyên tắc của nó mà Albert Dunlap đã nêu ra? 3. Từ phương pháp vực dậy các công ty sắp phá sản, bạn thấy được điều gì đang xảy ra phổ biến ở các tổ chức Việt Nam? TÌNH HUỐNG 1.3 NHÀ QUẢN TRỊ ÔM ĐỒM HẾT CÔNG VIỆC Joanne là một người có chuyên môn cao,đầy đủ khả năng và nhiệt tình. Cô được đề bạt làm người quản lý một nhóm nhân viên gồm năm người có chuyên môn cao. Họ cùng làm một việc mà trước đấy Joanne đã từng làm. Với chức vụ mới Joannne nghĩ: “Mình được thăng chức bởi vì mình đã hoàn thành công việc trước đây một cách xuất sắc, vậy thì mình đã chứng tỏ tay nghề của mình cứng cỏi hơn các nhân viên dưới quyền của mình, và tự mình làm công việc thì công việc sẽ có chất lượng hơn, nhanh 36 hơn. Mình sẽ huấn luyện thêm cho họ những lúc rãnh rỗi, nhưng bây giờ tốt nhất là nên tập trung vào việc xúc tiến công việc”. Joanne không hề san bớt một công việc quan trọng nào cho nhân viên. Cô ta tự mình ôm đồm hết công việc, ngày lại ngày, việc của cô mỗi lúc một chồng chất, cô chẳng còn tâm trí để lo đến địa vị của mình và cô lãng quên luôn người sếp của mình, người thật sự cần cô hợp tác. Nhân viên của Joanne chỉ được giao những công việc nhàm chán, họ không được đào tạo thêm và thật sự họ biết rất ít về các dự án quan trọng đang được xúc tiến. Một nhân viên trong số họ đã nghỉ việc vì anh ta cảm thấy công việc chẳng có gì thử thách và tay nghề cũng chẳng được nâng cao. Joanne bận rộn đến nỗi chưa tìm được người thay vào chỗ đó. Thế rồi sau 60 ngày, sếp của Joanne gọi cô ta lên để bàn về cách làm việc của cô. (Nguồn: Quản lý điều hành kỹ năng làm việc) Câu hỏi: 1. Bạn hãy cho biết quản trị là gì? 2. Từ kiến thức quản trị, bạn hãy nêu nhận xét về cách làm việc của Joanne khi làm quản lý trong tình huống trên. TÌNH HUỐNG 1.4 CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH ĐỊA ỐC HÒA BÌNH Công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình là đơn vị đã có một quá trình làm việc lâu dài với các tập đoàn nước ngoài và các chủ đầu tư lớn ở Việt Nam. Những công trình mà công ty đã thực hiện hoặc tham gia cùng các tập đoàn xây dựng nước ngoài để thi công, gồm: Câu lạc bộ sân Golft Sông Bé, Lãnh sự quán Mỹ, khách sạn Legend, nhà máy Quadrill (Khu công nghiệp Amata), một phần khu Nam Sài Gòn. Ngoài ra, đại diện công ty cũng được mời sang Ấn Độ để xây dựng một ngôi chùa ở Bodagaya. Từ đó, phần lớn công nhân, kỹ sư của công ty đã học tập được phong cách làm việc khoa học, quản lý công việc có hệ thống, có kế hoạch với nhiều biểu mẫu được soạn thảo công phu. Công ty 37 phải đầu tư nhiều công sức để thiết lập một tổ chức quản lý xây dựng có tính chuyên nghiệp cao thông qua thực tế công việc. Trong đó, đối với họ, việc soạn thảo những hướng dẫn để thực hiện công tác đạt tính khoa học cao là việc làm khó nhất. Từ việc đào đất, làm móng đến thực hiện các khâu mộc, điện, nước…phải được hướng dẫn một cách khoa học và dễ hiểu nhất cho mọi đối tượng, kể cả những thợ hồ. Cách mà công ty Hòa Bình chọn là cho các kỹ sư công trình sắp xếp, hệ thống hóa lại các tài liệu, các giáo trình xây dựng rồi viết lại theo quy trình của công ty đã từng làm với các đối tác nước ngoài giàu kinh nghiệm. Từng tiêu chuẩn được mô tả rõ ràng, nêu ra những điểm đạt hoặc không đạt để có thể phát hiện kịp thời những sai lệch, đếm được số lượng và tỷ lệ sai sót, xác định được những khiếm khuyết này thuộc bộ phận nào, do người nào gây ra để dễ dàng khắc phục. Chính nhờ có những qui định rõ ràng về tiêu chuẩn chất lượng thi công, việc nghiệm thu công trình trở nên rất đơn giản cho cả nhà thầu lẫn nhà đầu tư (khách hàng). Mọi sai sót đều dễ dàng được xác định và truy tìm nguyên nhân để khắc phục. Điều này làm tăng chất lượng công trình, góp phần nâng cao uy tín của công ty. Cũng liên quan đến chất lượng thi công, từ lúc thực hiện công trình đến khi hoàn tất, công ty đều gởi phiếu “Khảo sát ý kiến khách hàng”. Phiếu gồm hàng chục câu hỏi để khách hàng đánh giá chi tiết về tiến độ, chất lượng thi công và cả về cả tinh thần làm việc, thái độ cư xử, trình độ quản lý, kỹ thuật...của ban quản lý công trình và công nhân. Vấn đề này được giám đốc công ty Hòa Bình phát biểu: “Phiếu khảo sát khách hàng” đã giúp chúng tôi đánh giá chính xác và cụ thể về quá trình xây dựng và chất lượng làm việc của nhân viên, từ đó có những chỉnh sửa quan trọng và kịp thời trong công tác quản lý”. Chính nhờ các hướng dẫn mang tính tiêu chuẩn trên mà quy trình quản lý thi công từng công trình, công ty đã hạn chế được rất nhiều rủi ro và kịp thời bổ sung nhiều biện pháp thay đổi điều chỉnh đạt hiệu quả cao về 38 yêu cầu chất lượng cũng như tiến độ thi công đảm bảo đúng và trước thời hạn quy định để mang lại giá trị về hiệu quả kinh tế cũng như uy tín cho công ty. (Nguồn: Công ty cổ phần xây dựng & kinh doanh địa ốc Hoà Bình, Q.3, TP.HCM.) Câu hỏi: 1. Nêu những biện pháp cụ thể được áp dụng trong quản lý đã mang lại kết quả cho công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình qua tình huống trên? 2. Từ các biện pháp đó, bạn cho biết công ty Hòa Bình đã phát huy và thực hiện tốt chức năng gì trong quá trình quản trị. Hãy cho biết tầm quan trọng của chức năng đó trong hoạt động quản trị tổ chức? TÌNH HUỐNG 1.5 NHÀ QUẢN TRỊ NEVIN VỚI CÔNG TY VỎ XE FIRESTONE TRÊN BỜ VỰC PHÁ SẢN Vào thập niên 1960, vỏ xe hiệu Firestone đã từng nổi tiếng ở Mỹ và nhiều nước trên thế giới. Nó tồn tại liên tục hơn sáu mươi năm và luôn dẫn đầu trong ngành kỹ nghệ sản xuất vỏ xe. Thế nhưng, … mọi chuyện đã thay đổi hầu như chỉ qua một đêm từ một sáng kiến mới của công ty Michelin (Pháp), đó là việc chế tạo vỏ xe bằng cách xếp các lớp bố đối xứng qua tâm bánh xe. Phương pháp này làm cho vỏ bền, kinh tế và an toàn hơn. Nhờ đó, Michelin đã nắm hết thị trường vỏ xe ở Châu Âu. Vào năm 1972 khi công ty xe hơi Ford tuyên bố sẽ dùng vỏ kiểu mới đã làm cho Michelin dẫn đầu luôn ở Mỹ. Trong điều kiện đó, hãng sản xuất vỏ xe hiệu Firestone mặc dù rất khó khăn nhưng đã nghiên cứu và đáp ứng một cách nhanh chóng việc đầu tư gần 400 triệu USD để xây dựng nhà máy sản xuất theo công nghệ mới và tiến hành cải tổ các nhà máy hiện có. Năm 1979, công ty đầu tư thêm 200 triệu USD tiền mặt nữa. Thế nhưng tất cả nổ lực của công ty chỉ là con số không. 39 Giữa hai năm 1978 và 1980, hãng bị thua lỗ 400 triệu USD. Năm tài chính 1980 thua lỗ tiếp 106 triệu USD, dẫn tới công nợ lên đến 1 tỷ USD. Hội đồng quản trị của hãng quyết định thay đổi tình thế bằng cách tìm một giám đốc mới không phải trong ngành sản xuất vỏ xe. Họ đã chọn được Nevin, đang là giám đốc công ty điện tử Radio Zenith và đã ủy nhiệm ông ta làm bất cứ điều gì cần thiết miễn cứu vãn được công ty Firestone. Ngay sau khi nhận nhiệm vụ, quyết định đầu tiên của ông là việc đổi hướng sản xuất của Firestone từ hướng phát triển qui mô sang phát triển vì lợi nhuận. Kế đó, ông thực hiện một cuộc cải tổ và cắt bớt khá nhiều khuôn khổ hoạt động của Firestone. Hai năm sau kết quả thu được đã như một phép lạ! Năm 1981, Firestone chiếm được khoảng 22% thị phần vỏ xe ở Mỹ nhưng Nevin quyết định rút bớt chỉ giữ lại 15% thị trường có lợi nhất. Theo đó, ông cắt giảm số nhà máy từ 17 xuống 10; nhân công từ 107 ngàn xuống còn 83 ngàn. Tiếp theo là sự hủy bỏ việc chế tạo những vỏ xe dưới nhãn hiệu các công ty dầu để bày bán tại các trạm xăng; bỏ những hoạt động sản xuất tại Anh và Thụy Điển. Cùng lúc ông cũng đạt được những nhượng bộ quan trọng của công đoàn cao su Thống Nhất để giải quyết thuận hợp số lao động tinh giảm qua việc cắt giảm lương và tái phân công công việc … Nhờ đó mà công ty tăng sản lượng lên 30% với cùng số thiết bị và chi phí thường xuyên. Sau cùng, ông bán đi những tài sản không sinh lợi của công ty. Khoảng đầu năm 1982, hãng Firestone chẳng những không rơi vào một thảm họa về tài chính mà còn trở thành một công ty thịnh vượng và quản lý tốt, nợ nần chỉ còn lại một nữa. Những món lời khả quan 121 triệu USD trong chín tháng đầu của năm tài chính 1981, những nhà máy của Firestone hoạt động 90% công suất. Hầu như loại vỏ xe Firestone 500 Radial mang những khiếm khuyết đáng ngại đã được thu hồi và thay thế bằng vỏ 721 Radial mà khách hàng ưa chuộng. Ngoài ra, Nevin còn tìm cách nâng cao lợi nhuận bằng những dịch vụ về xe hơi thông qua hệ thống 4500 nhà phân phối và 1400 cửa hàng bán lẻ của công ty. 40 (Nguồn: Donald N.Sull, Why good companies go bad, ngày 7/8/1999) Câu hỏi: 1. Những việc làm của Nevin biểu thị chức năng quản trị cơ bản nào qua tình huống này? Bạn hãy trình bày các nội dung cụ thể. 2. So sánh sự khác nhau và giống nhau về công việc của Nevin ở công ty điện tử radio Zenith và công ty vỏ xe Firestone. TÌNH HUỐNG 1.6 PHƯƠNG ÁN SẢN XUẤT KHI TĂNG GIÁ TRỊ ĐẦU VÀO Công ty may gia công Bình Minh có năng lực sản xuất quần tây, số lượng mỗi tháng là 10.000 sản phẩm. Đặc điểm của cơ sở này là một đơn vị sản xuất nhỏ, máy móc thiết bị còn rất tốt, công nhân may có tay nghề trung bình, bộ máy quản lý gọn nhẹ gồm: Giám đốc, phó giám đốc và một quản đốc phân xưởng. Tình hình sản xuất của công ty bình thường đối với những hợp đồng may gia công quần tây có số lượng nhỏ cho những công ty khác. Nhưng có một khách hàng đến đặt đơn hàng với số lượng 100.000 quần kaki các cỡ 38, cỡ 39 và cỡ 40 và sản xuất trong thời gian bốn tháng. Trước thông tin này, Ban giám đốc bàn bạc và đưa ra ý kiến khác nhau: - Phó giám đốc và quản đốc sản xuất cho rằng: Đây là cơ hội để cơ sở đầu tư mua thêm máy móc thiết bị sản xuất đáp ứng nhu cầu khách hàng mở rộng phát triển sản xuất. Đề nghị giám đốc ký hợp đồng sản xuất số sản phẩm đối tác yêu cầu, đồng thời tuyển thêm công nhân và bổ sung máy móc thiết bị. - Giám đốc: Đồng ý ký kết hợp đồng nhận gia công với đối tác, nhưng không tuyển công nhân và không mua thêm máy móc thiết bị lúc này mà trước mắt chỉ sản xuất theo năng lực sẵn có và phần còn lại sẽ giao lại cho cơ sở khác gia công để hưởng chênh lệch. Theo ông, biện pháp này sẽ giữ được uy tín và quan hệ lâu dài với khách hàng. 41 (Nguồn: Công ty may gia công Tiến Đạt, Q.5, TP.HCM) Câu hỏi: 1. Hãy nhận định hai ý kiến trên. 2. Từ tình huống trên có thể kết luận ông giám đốc không có tầm nhìn chiến lược không? Tại sao? 3. Với một cơ sở sản xuất nhỏ, theo bạn thì chiến lược phát triển nào là thích hợp nhất? 4. Nhà quản trị cần căn cứ vào những yếu tố gì để chọn lưa một phương án sản xuất tối ưu trong trường hợp trên? 42 BÀI 2 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRI ̣ Mục tiêu bài giảng Sinh viên nắm được lịch sử của sự ra đời và quá trình phát triển của các lý thuyết quản trị; phân tích sự đóng góp của các tư tưởng quản trị về biện pháp tăng năng suất lao động. Sau khi học xong bài này, sinh viên sẽ nhận biết được việc áp dụng các lý thuyết quản trị của các tổ chức trong hoạt động quản trị thực tiễn hiện nay, đồng thời giúp cho sinh viên có thể vận dụng lý thuyết quản trị vào thực tiễn hoạt động của nhóm, lớp học, đoàn thể và nơi làm việc trong tương lai. 2.1 TỔNG QUAN SỰ RA ĐỜI VÀ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ - Cuô ̣c cách ma ̣ng kỹ thuâ ̣t lầ n thứ 1 nổ ra ở châu Âu và giữa cuố i thế kỷ thứ 18 đế n đầ u thế kỷ 19 đã có sư ̣ tác đô ̣ng làm thay đổ i nhiề u mă ̣t. - Về tổ chức sản xuấ t: từ quy mô nhỏ phân tán dưạ vào kỹ thuâ ̣t thủ công là chủ yế u  Sản xuấ t quy mô lớn tâ ̣p trung dưạ vào máy móc. -  Về sở hữu: từ sở hữu tư nhân, cá thể Hình thức công ty cổ phầ n  Về môi trường kinh doanh: từ đơn giản, ổ n đinh ̣ Phức ta ̣p, năng đô ̣ng. - Mă ̣t khác, mố i quan hê ̣ bên trong nô ̣i bô ̣ xí nghiêp̣ và giữa các xí nghiêp̣ với bên ngoài ngày càng trở nên chă ̣t chẽ hơn.  Chính sư ̣ thay đổ i này đã tác đô ̣ng rấ t lớn làm xuấ t hiêṇ khoa ho ̣c về quản tri.̣ 43 - Đến thế kỷ thứ 19, sự quan tâm của các nhà quản trị thực tiễn ở các tổ chức và những nhà khoa học đã thật sự bùng phát. Tuy nhiên, sự quan tâm vẫn tập trung nhiều vào khía cạnh của sản xuất, đồng thời cũng có sự chú ý đến khía cạnh lao động trong quản trị (Robert Owen đề cập tới việc cải thiện điều kiện làm việc và điều kiện sống của công nhân). Robert Owen là người đặt nền móng cho các công trình nghiên cứu quản trị, nhất là các nghiên cứu về mối quan hệ giữa điều kiện lao động với kết quả của xí nghiệp. - Cuối thế kỷ thứ 19, từ những nỗ lực nghiên cứu những lý thuyết quản trị được đưa ra và áp dụng rộng khắp. Giai đoạn này, Federick W. Taylor với tư tưởng quản trị khoa học, ông được mệnh danh là người đặt nền móng cho quản trị hiện đại. Đến nay, lý thuyết quản trị đã được phát triển nhanh chóng, góp phần tích cực cho sự phát triển kỳ diệu của xã hội loài người trong thế kỷ thứ 20 và đầu thế kỷ thứ 21. 2.2 CÁC TRƯỜNG PHÁI LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ 2.2.1 Trường phái lý thuyết cổ điển Quan điể m nhâ ̣n thức về con người: “Duy lý- bản chấ t kinh tế ”. 2.2.1.1 Trường phái quản trị khoa học - Tác giả tiêu biể u: Fredrick W. Taylor, Henry Gantt và ông Gillbreth. - Quan tâm vấ n đề năng suấ t lao động và chủ trương: o Tổ chức lao đô ̣ng khoa ho ̣c thay đổ i cho lố i làm viêc̣ theo kinh nghiêm, ̣ bản năng của công nhân. o Xác đinh ̣ chức năng hoa ̣ch đinh, ̣ tổ chức, điề u khiể n và kiể m soát là chức năng chủ yế u của nhà quản tri.̣ - Đại biểu ưu tú nhất: Fredrick W. Taylor (1856-1915). Ông được gọi là “cha đẻ” của phương pháp quản trị khoa học, tên gọi của lý thuyết quản trị khoa học xuất phát từ nhan đề trong tác phẩm của ông. “Các nguyên tắc quản trị một cách khoa học” (Principles of Scientific management, xuất bản lần đầu tiên ở Mỹ năm 1911). Cơ sở của tác 44 phẩm này được dựa trên sự chỉ trích mãnh liệt các nhược điểm trong cách quản lý cũ. o Thuê mướn công nhân: ai đến trước mướn trước, không lưu ý đến tay nghề khả năng của công nhân. o Huấn luyện: hầu như không có hệ thống tổ chức huấn luyện. o Tổ chức công việc: làm việc theo thói quen, không có tiêu chuẩn và phương pháp. Công nhân tự định đoạt tốc độ làm việc. o Trách nhiệm công việc: hầu hết đều được giao cho công nhân. o Tính chuyên nghiệp quản trị: không được thừa nhận (Nhà quản trị làm việc bên cạnh người thợ, không chú ý đến chức năng chính là lập kế hoạch và tổ chức công việc).  4 nguyên tắc quản trị khoa học của Fredrick W. Taylor (1) Phát triển khoa học thay thế phương pháp kinh nghiệm cũ cho từng yếu tố công việc của mỗi người; Công tác quản trị tương ứng: Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp lý nhất để thực hiện công việc. (2) Tuyển chọn một cách khoa học, huấn luyện, dạy và bồi dưỡng công nhân (Trước kia công nhân tự lựa chọn công việc của mình và ra sức tập luyện); Dùng cách mô tả công việc (Job Description) để chọn lựa công nhân, thiết lập hệ thống tiêu chuẩn và hệ thống huấn luyện chính thức. (3) Hợp tác với công nhân để đảm bảo chắc chắn rằng, mọi việc đều được làm đúng theo khoa học đã được phát triển; Trả lương trên nguyên tắc khuyến khích theo sản lượng, đảm bảo an toàn lao động bằng dụng cụ thích hợp. (4) Thừa nhận rằng hầu như bao giờ cũng có sự chia đều công việc và trách nhiệm giữa những nhà quản trị với công nhân. Những nhà quản trị đảm nhận tất cả những công việc thích hợp với bản thân hơn so với công nhân (Trước kia gần như toàn bộ công việc và phần lớn trách nhiệm đều phó thác cho các công nhân). 45 Thăng tiến trong công việc, chú trọng lập kế hoạch và tổ chức hoạt động. NHẬN XÉT: Ưu điểm: - Có nhiều ưu điểm đóng góp giá trị cho sự phát triển quản trị. Phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên môn hóa quá trình lao động, hình thành qui trình sản xuất dây chuyền. - Nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên. - Áp dụng biện pháp đãi ngộ để tăng năng suất lao động. - Nhấn mạnh việc giảm giá thành để tăng hiệu quả. - Áp dụng phương pháp có hệ thống và hợp lý để giải quyết các vấn đề quản trị. - Coi quản trị như là đối tượng nghiên cứu khoa học. Nhược điểm: - Trường phái này chỉ áp dụng tốt trong môi trường ổn định, khó áp dụng trong môi trường phức tạp nhiều thay đổi. - Quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người mà đánh giá thấp nhu cầu thể hiện và xã hội của con người (Ít quan tâm đến vấn đề nhân bản). - Trường phái này cố áp dụng những nguyên tắc quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh mà không nhận thấy tính đặc thù của môi trường và cũng quá chú tâm đến vấn đề kỹ thuật. 2.2.1.2 Trường phái quản tri hành chính (Ra đời 1915) ̣ - Tác giả tiêu biể u: Henry Fayol (Pháp) và Max Weber (Đức). Trường phái này còn gọi là trường phái quản trị tổng quát. o Henry Fayol: Quan tâm đế n năng suấ t lao động, tuy nhiên ho ̣ quá đề cao vai trò của hoạt động quản tri ̣tổ ng quát, coi đó là một trong các chức năng hoa ̣t đô ̣ng của tổ chức và là yế u tố quyế t đinh ̣ năng suấ t của công nhân. Xác đinh ̣ năm chức năng chủ yế u của nhà 46 quản tri ̣ tổ ng quát (Dư ̣ báo, lâ ̣p kế hoa ̣ch, tổ chức, bố trí nhân sư ̣ và kiể m tra). 14 nguyên tắ c đinh ̣ hướng cho công tác quản tri ̣tổ ng quát của Henry Fayol: (1) Chuyên môn hóa nhân sự (Specialization of labor); (2) Quyền lực quản lý (Authority) (gồm quyền lực chuyên môn: tự trang bị và quyền lực vị trí: được trao); (3) Kỷ luật (Discipline); (4) Thống nhất chỉ huy (Unity of Command); (5) Thống nhất định hướng (Unity of Direction); (6) Lợi ích cá nhân đặt dưới lợi ích tập thể. (Subordination of Individual Interests); (7) Hệ thống lương thưởng tương xứng (Remuneration); (8) Tập trung quyền hành (Centralization); (9) Chuỗi cấp bậc / dây chuyền mệnh lệnh (Scalar Chain / Line of Authority)); (10) Trật tư ̣ (Order); (11) Công bằng (Equity); (12) Bố trí nhân sự theo nhiệm kỳ (Personnel Tenure); (13) Khuyến khích sáng tạo (Initiative); (14) Tinh thần tập thể (Esprit de Corps / Teamwork) Max Weber: - Phát triển một tổ chức “quan liêu” bàn giấy, ông đề xuất thiết lập một bô ̣ máy quản tri ̣ theo kiể u thư la ̣i (Hệ thống thứ bậc quyền lực có tôn ti trật tự còn gọi là quản trị hành chính quan liêu bàn giấy) với các đă ̣c trưng chủ yế u sau: o Mo ̣i hoa ̣t đô ̣ng của tổ chức đề u căn cứ vào văn bản quy đinh ̣ trước; Chỉ có những người có chức vu ̣ mới đươ ̣c giao quyề n quyế t đinh; Chỉ có những người có năng lưc̣ mới đươ ̣c giao nhiêm ̣ ̣ vu ̣; Mo ̣i quyế t đinh ̣ trong tổ chức đề u phải mang tính khách quan. Nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục. Luật lệ phải công bằng và được áp dụng thống nhất cho mọi người. NHẬN XÉT: Ưu điểm: - Trường phái này đóng góp rất nhiều trong lý luận cũng như thực hành quản trị, nhiều nguyên tắc quản trị của tư tưởng này vẫn còn áp dụng ngày nay. 47 - Các hình thức tổ chức, nguyên tắc tổ chức, quyền lực và sự ủy quyền... đang được ứng dụng phổ biến hiện nay chính là sự đóng góp quan trọng của trường phái hành chính. Nhược điểm: - Các tư tưởng được thiết lập trong một tổ chức ổn định, ít thay đổi. - Quan điểm quản trị cứng rắn. - Ít chú ý đến con người và xã hội nên dễ dẫn tới việc xa rời thực tế. Các mă ̣t ha ̣n chế cơ bản của lý thuyế t cổ điể n: - Quan niêm ̣ xí nghiêp̣ là mô ̣t hê ̣ thố ng khép kín; - Chưa chú tro ̣ng đúng mức đế n con người; - Biêṇ pháp tăng năng suấ t lao đô ̣ng mang tính cứng rắ n. 2.2.2 Trường phái tâm lý xã hô ̣i (Ra đời năm 1932 ở My)̃ - Tác giả mở đường: Mary Parker Follette, Elton Mayo (Thí nghiêm ̣ ta ̣i nhà máy Hawthorne) và các tác giả quan tro ̣ng khác như Abraham Maslow (Lý thuyế t về thứ bâ ̣c nhu cầ u), Doughlas Mc. Gregor (Lý thuyế t quan hê ̣ con người). - Quan điể m nhận thức về con người: “Thừa nhận rằng thỏa mãn yếu tố vật chất là biện pháp tăng năng suất lao động, nhưng nếu biết quan tâm tới yếu tố tâm lý trong quan hệ làm việc thì năng suất lao động sẽ tăng cao hơn nữa”.  Yế u tố tinh thầ n của người lao đô ̣ng có ảnh hưởng quyế t đinh ̣ đế n hành vi và năng suấ t; Quan điểm cơ bản của lý thuyết này cũng giống như quan điểm của lý thuyết quản trị khoa học. Họ cho rằng sự quản trị hữu hiệu tùy thuộc vào năng suất lao động của con người làm việc trong tập thể. Tuy nhiên có sự khác biệt là yếu tố tinh thần có ảnh hưởng mạnh đối với năng suất lao động. - Sự liên quan tới biện pháp tăng năng suất lao động: o Quan hê ̣ giữa người lan ̃ h đa ̣o và người dưới quyề n; o Cách giám sát; 48 o Quan tâm đố i với người lao đô ̣ng, sư ̣ tôn tro ̣ng ý kiế n và sáng kiế n của người lao đô ̣ng; o Đa ̣o đức của người lao đô ̣ng (sư ̣ quan tâm gắ n bó của người lao đô ̣ng với sư ̣ tồ n ta ̣i và phát triể n của tâ ̣p thể , của nhóm, sư ̣ tôn tro ̣ng những chuẩ n mưc̣ chung của tâ ̣p thể ). Những chuẩ n mưc̣ không chính thức của nhóm và những thủ liñ h không chính thức; o Quan tâm tới nhu cầu của người lao động với yêu cầu nhận thức đúng nguyên tắc vận động nhu cầu để áp dụng biện pháp động viên phù hợp nhằm tạo được động cơ thúc đẩy tinh thần làm việc. NHẬN XÉT: Ưu điểm: - Xem tổ chức là một hệ thống xã hội; - Ngoài yếu tố vật chất còn quan tâm tới nhu cầu xã hội; - Thừa nhận tập thể ảnh hưởng tới tác phong cá nhân (Tinh thần, thái độ, kết quả lao động); - Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức mà còn do các yếu tố tâm lý xã hội của tổ chức chi phối. Nhược điểm: - Quá chú ý đến yếu tố xã hội – khái niệm “con người xã hội” chỉ có thể bổ sung cho khái niệm “con người kinh tế” chứ không thay thế; - Lý thuyết này coi con người là phần tử trong hệ thống khép kín mà không quan tâm tới yếu tố bên ngoài. 2.2.3 Trường phái đinh ̣ lươ ̣ng (Ra đời sau chiế n tranh thế giới lầ n II) - Tác giả tiêu biể u là HEBERT SIMON - Quan điể m: đề cao vai trò của quyế t đinh ̣ quản tri.̣ - Quan tâm: tìm cơ sở khoa ho ̣c cho các quyế t đinh. ̣ - Kết thúc thế chiến thứ II và từ thập niên 50, các kỹ thuật định lượng được các nhà công nghiệp Mỹ quan tâm và áp dụng vào việc nghiên cứu, tạo điều kiện để nâng cao tính chính xác của các quyết định 49 quản trị. Quản trị là quyết định và muốn việc quản trị có hiệu quả, các quyết định phải đúng đắn. - Trường phái quản trị định lượng với cơ sở là lý thuyết quyết định đã áp dụng có hiệu quả thống kê và sự phát triển của mô hình toán kinh tế với sự trợ giúp của máy tính điện tử vào quá trình ra quyết định. Trường phái này dựa trên suy đoán là tất cả các vấn đề đều có thể giải quyết được bằng các mô hình toán, và nó có đặc tính sau: (1) Nhấn mạnh phương pháp khoa học trong khi giải quyết các vấn đề quản trị; (2) Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề; (3) Sử dụng các mô hình toán học; (4) Định lượng hóa các yếu tố có liên quan và áp dụng các phép tính toán học và xác suất thống kê; (5) Chú ý các yếu tố kinh tế - kỹ thuật trong quản trị hơn là các yếu tố tâm lý xã hội; (6) Sử dụng máy tính điện tử làm công cụ; (7) Tìm kiếm các quyết định tối ưu trong hệ thống khép kín. Berthalanfly: hệ thống là phối hợp những yếu tố luôn tác động qua lại với nhau. Miller: hệ thống là tập hợp các yếu tố cùng với những mối quan hệ tương tác.  Doanh nghiệp là một hệ thống có mối liên hệ với môi trường (Với khách hàng, với nhà cung cấp, với đối thủ cạnh tranh...). Nó có một mục tiêu đặc thù là tạo ra lợi nhuận. Hệ thống doanh nghiệp bao gồm nhiều phân hệ có mối quan hệ tương tác với nhau như: phân hệ công nghệ, phân hệ tài chính, phân hệ tổ chức, phân hệ quản trị, phân hệ kiểm tra... 50 Hệ Thống (System) Đầu vào Diễn trình Đầu ra (input) biến đổi (output) Môi trường (Environment) Hình 2.1: Hoạt động doanh nghiệp theo cách tiếp cận hệ thống - Biêṇ pháp quản tri:̣ o Vâ ̣n du ̣ng toán ho ̣c vào trong quản tri.̣ o Đinh ̣ lươ ̣ng hóa mo ̣i vấ n đề liên quan đế n hoa ̣t đô ̣ng quản tri.̣ o Sử du ̣ng các công cu ̣ tính toán hiêṇ đa ̣i như máy tính điện tử giúp cho quá trình xử lý và quản lý số liêụ đươ ̣c nhanh chóng, chính xác. o Đề cao tính hiệu quả quản trị bằng cách ra quyết định đúng đắn. NHẬN XÉT: Ưu điểm: - Thâm nhập vào hầu hết mọi tổ chức hiện đại với những kỹ thuật phức tạp; - Đề cao vai trò quan trọng của hoạt động quản trị hệ thống thông tin; - Có sự đóng góp rất lớn trong việc nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra hoạt động của tổ chức. Nhược điểm: - Ít chú trọng đến yếu tố con người trong hoạt động quản trị; 51 - Các khái niệm và kỹ thuật quản trị của lý thuyết này rất khó hiểu, cần phải có những chuyên gia giỏi, do đó việc phổ biến lý thuyết này còn rất hạn chế. 2.2.4 Trường phái hiêṇ đa ̣i (Thập niên 60 trở đi) Khảo hướng quá trin ̀ h: Tác giả là HARLOD KOONTZ: - Quản tri ̣ là mô ̣t quá trình thưc̣ hiêṇ 4 chức năng: Hoa ̣ch đinh, Tổ ̣ chức, Lan ̃ h đa ̣o, Kiể m tra. Khảo hướng hê ̣ thố ng: - Doanh nghiêp̣ mang tính chấ t của mô ̣t hê ̣ thố ng. - Tổ chức (doanh nghiêp) ̣ không phải tư ̣ tồ n ta ̣i mà có mố i quan hê ̣ mâ ̣t thiế t với môi trường xung quanh. - Sư ̣ kế t hơ ̣p các yế u tố nô ̣i ta ̣i trong mô ̣t doanh nghiêp̣ phải tuân theo nguyên lý của một hê ̣ thố ng. Khảo hướng ngẫu nhiên: Tình huố ng ngẫu nhiên, không râ ̣p khuôn theo những nguyên tắ c, phải linh hoa ̣t và sáng ta ̣o vâ ̣n du ̣ng các lý thuyế t quản tri ̣vào từng tình huố ng cu ̣ thể . 2.2.5 Trường phái quản trị Nhật Bản (Lý thuyết Z) và phương thức cải tiến Kaizen 2.2.5.1 Lý thuyết Z (William Ouchi) - Tác giả William Ouchi – giáo sư người Mỹ gốc Nhật giảng dạy tại trường đại học Harvard (Mỹ). - Từ quan điểm nhận thức về con người có sự khác biệt với trường phái cổ điển và trường phái tâm lý xã hội về lý thuyết quan hệ con người. Ông phản bác với quan niệm cho rằng: “thích làm việc hoặc không thích làm việc là bản chất con người”. Theo ông, đó chỉ là “thái độ lao động” và trên cơ sở này cùng với việc áp dụng cách quản lý của Nhật Bản trong công ty Mỹ. Lý thuyết ra đời năm 1978, chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức. - Tư tưởng chủ yếu của William Ouchi như sau: 52 o Nhân viên biết tự động (self – motivated) không chỉ với công việc, nhưng còn trung thành với tổ chức và muốn tổ chức thành công; o Làm việc theo tập thể đạt hiệu năng hơn là làm việc theo cá nhân, vì tập thể có nhiều kinh nghiệm hơn cá nhân; o Nhân viên sẽ trung thành với tổ chức hơn nếu tổ chức tạo được công việc lâu dài cho họ, làm việc suốt đời (life – time employment); o Nên để nhân viên tham gia vào quá trình quyết định của tổ chức; o Để tạo sự liên kết chặt chẽ, ban lãnh đạo nên tạo những cơ hội đối thoại (two – way communication) thường xuyên hơn đối với nhân viên; o Để nhân viên tự kiểm soát vai trò làm việc của mình. Và nhà quản trị cần nâng đỡ, khuyến khích và đặt niềm tin nơi nhân viên để nhân viên tự phát triển và đóng góp vào tổ chức một cách tích cực. - Đặc điểm của lý thuyết Z: o Công việc dài hạn; Quyết định thuận hợp; Trách nhiệm cá nhân; Xét thăng thưởng chậm; Kiểm soát kín đáo bằng các biện pháp công khai; Quan tâm đến tập thể và cả gia đình nhân viên. 2.2.5.2 Lý thuyết cải tiến Kaizen (Masaaki Imai) Kỹ thuật quản trị Nhật Bản còn chú trọng đến Kaizen (cải tiến) của Masaaki Imai với nội dung cốt lõi của lý thuyết này là: - Kaizen chú trọng đến quá trình cải tiến liên tục, tập trung vào 3 yếu tố nhân sự: giới quản lý, tập thể và cá nhân. Đặc điểm của Kaizen trong quản lý bao hàm khái niệm sản xuất vừa đúng lúc (JIT: Just – In – Time) và công ty luôn ghi nhận các ý kiến đóng góp của công nhân, khuyến khích công nhân khám phá và báo cáo mọi vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc để giới quản lý kịp thời giải quyết. - Kaizen tạo ra sự chú trọng tới quá trình tiến hành công việc, vì cần phải cải tiến các quá trình trước khi có được kết quả tốt hơn. Hơn nữa, Kaizen hướng về con người và những nỗ lực của con người. 53 Điều này khác hẳn lối suy nghĩ của đa số các nhà quản lý phương Tây chú trọng tới kết quả. - Kaizen nhấn mạnh tới vai trò của người quản lý trong việc ủng hộ và khuyến khích các nỗ lực của công nhân để cải tiến quy trình làm việc. Kaizen của Nhật và cách suy nghĩ của nó hướng về quá trình trái ngược với “đổi mới” và lối suy nghĩ hướng tới kết quả công việc của phương Tây. Một giám đốc quan tâm đến Kaizen thường chú trọng đến: kỷ luật; quản lý thời gian; phát triển tay nghề; tham gia các hoạt động trong công ty; tinh thần lao động và sự cảm thông. Tóm lại: cả Thuyết Z và Kaizen chính là chìa khóa của sự thành công về quản lý của Nhật Bản ngày nay. 2.2.6 Một số lý thuyết quản trị hiện đại khác Với mục đích tồn tại và phát triển trong môi trường biến đổi mạnh mẽ với áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nhiều lý thuyết quản trị hiện đại được hình thành. Trong đó, có thể kể đến các trường phái mới là lý thuyết “quản trị tuyệt hảo”, lý thuyết “quản trị sáng tạo”, lý thuyết “tái cấu trúc doanh nghiệp trong toàn cầu hóa”. 2.2.6.1 Trường phái “quản trị tuyệt hảo” Robert H. Waterman và Thomas J. Peters là hai nhà lý thuyết quản trị Hoa Kỳ đã dựa trên cách tiếp cận không theo truyền thống và với mục đích thúc đẩy các hoạt động quản trị đạt đến sự tuyệt hảo để nghiên cứu, khảo sát nhiều doanh nghiệp và đưa ra 8 nguyên tắc đem lại sự tuyệt hảo trong các quyết định quản trị, đó là: 8 nguyên tắc Những tiêu thức chủ yếu Quy mô nhỏ  (1) Khuynh hướng hoạt động - Dễ thử nghiệm; thuận lợi tích lũy kiến thức; dễ tạo lợi nhuận và uy tín; 54 - Có thể điều khiển và trực tiếp giải quyết mọi vấn đề của tổ chức thông qua hoạt động truyền thông không chính thức và quản trị kiểu tự quản. - Sự thỏa mãn của khách hàng là ý thức chung của tổ chức; (2) Liên hệ chặt chẽ với khách - hàng Thông tin về khách hàng được thu thập thông qua thiết kế sản phẩm, sản xuất và chu kỳ marketing. - Khuyến khích sự chấp nhận rủi ro, chấp nhận sự thất bại; - Cần sự ủng hộ để “đấu tranh” cho các nhu cầu đổi mới của tổ chức được hoàn thành; (3) Tự quản và mạo hiểm - Linh hoạt trong tổ chức bộ máy. Thành lập những nhóm làm việc theo dự án; - Khuyến khích sự tự do sáng tạo. - Tôn trọng phẩm giá của con người; - Biết nuôi dưỡng lòng nhiệt tình, lòng tin và tình cảm gia (4) Nâng cao năng suất thông đình mọi thành viên trong tổ qua nhân tố con người chức; - Mọi người được khuyến khích để một bầu không khí làm việc vui vẻ, thoải mái và cảm thụ được ý nghĩa về sự hoàn 55 thành nhiệm vụ; - Đơn vị làm việc được duy trì ở quy mô nhỏ và có tính nhân văn cao. - Lý luận của tổ chức rõ ràng, được phổ biến rộng rãi và tuân theo; (5) Phổ biến và thúc đẩy các giá trị chung của tổ chức Các phẩm chất cá nhân được thảo luận công khai; - Thường xuyên củng cố các quy tắc và luật lệ của tổ chức; - Những nhà quản trị là những người tích cực, là người lời nói đi đôi với việc làm. - Các nhà quản trị luôn gắn bó với tổ chức để hiểu rõ về nó; (6) Sâu sát để gắn bó chặt chẽ - Chú trọng phát triển từ bên trong, không thôn tính, mua lại. - Quyền lực càng phân tán càng tốt; (7) Hình thức tổ chức đơn giản, - nhân sự gọn nhẹ Nhân sự hành chính gọn nhẹ, việc sử dụng nhân tài tập trung vào các lĩnh vực chuyên môn. (8) Quản lý các loại tài sản chặt chẽ và hợp lý Quản lý chặt chẽ chiến lược chung; - Kiểm soát tài chính phù hợp với mức độ phân quyền; - 56 Sự tự quản và tùy theo từng cơ hội kinh doanh, sáng tạo. 2.2.6.2 Trường phái “quản trị sáng tạo” 4 đặc trưng Nội dung - Thiết lập những kế hoạch dài hạn từ 710 năm làm chiến lược quản trị trung (1) Chiến lược kinh doanh tâm; - Thúc đẩy ý thức tham gia vào các công việc công ty của nhân viên; - Dựa trên ý tưởng sáng tạo của tất cả các thành viên của công ty. - Tổ chức theo cơ cấu mạng lưới (Mỗi thành viên là một cơ sở); (2) Cơ cấu tổ chức của - Cho phép các thành viên tối đa hoá các cơ hội trao đổi quan niệm, ý tưởng doanh nghiệp sáng tạo và không có bất cứ trở ngại ngăn cản sự truyền thông giữa các nhân viên các bộ phận. - Tìm cách đưa ra những cách đối xử tốt nhất đối với nhân viên để thúc đẩy tiềm năng sáng tạo của họ; (3) Quản trị nguồn - nhân lực Chính sách khen thưởng và đãi ngộ căn cứ vào thành tích sáng tạo của mỗi cá nhân, doanh nghiệp sẽ đem lại cho tất cả mọi người những cơ hội sáng tạo ngang bằng nhau. - Gia tăng những cơ hội sáng tạo và phát triển các ý tưởng mới bằng cách tối đa (4) Quản trị thông tin hoá việc chia sẻ và truyền đạt thông tin đến tất cả các thành viên của nó; - Nhà quản trị, nhân viên cùng tìm cách 57 gia tăng và chia sẻ những thông tin về khách hàng; - Sử dụng tiềm năng công nghệ và tạo ra một môi trường truyền thông hoàn toàn tự do trong tổ chức. 2.2.6.3 Lý thuyết “tái cấu trúc doanh nghiệp trong toàn cầu hóa” Lý thuyết tái lập doanh nghiệp của Michael Hammer và James A. Champy nhấn mạnh đến sự cần thiết phải tái lập doanh nghiệp trong bối cảnh toàn cầu hoá kinh tế. Có thể tóm tắt lý thuyết này trong các nội dung sau: (1) Tái lập lại sự suy nghĩ một cách cơ bản và thiết lập lại tận gốc quá trình hoạt động kinh doanh. (2) Xác định mục tiêu của doanh nghiệp trong hội nhập để tổ chức bộ máy tổ chức thích hợp. (3) Tinh gọn bộ máy tổ chức, bỏ khâu trung gian, tăng năng suất lao động, hạ thấp chi phí gián tiếp, đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng và giao nhiều quyền hạn cho nhân viên. (4) Thứ tự công việc được hình thành tự nhiên, không áp đặt, giả tạo. (5) Linh hoạt tổ chức thực hiện công việc, không nhất thiết theo quy trình (có thể thay đổi thích hợp với công việc nhằm tránh được sự lắp ghép lại từng công việc riêng rẽ). (6) Giảm bớt việc kiểm tra, kiểm soát đối với những hoạt động không tạo lợi nhuận. Tránh lạm dụng kiểm tra kiểm soát để hạn chế các khả năng tăng chi phí, ách tắc sản xuất kinh doanh và quyền tự chủ của các đơn vị cơ sở (chỉ tiến hành kiểm tra tổng thể và nhân nhượng). 58 Cần thiết lập chức danh giám đốc chuyên vụ để làm đầu mối duy nhất đóng vai trò đại diện trong các mối quan hệ và trách nhiệm làm việc với hệ thống người dưới quyền, với cấp trên và với khách hàng. (7) Giám đốc chuyên vụ cần phải tiếp cận với hệ thống thông tin mà những người tham gia xử lý công việc của quá trình đang dùng đến để có thể yêu cầu họ đáp ứng về các quyết định trong quá trình điều hành và tổ chức thực hiện nhiệm vụ. (8) Các doanh nghiệp áp dụng phổ biến sự tập trung hoá và phi tập trung hoá. Tái lập lại công ty và sự suy nghĩ lại một cách cơ bản và thiết kế lại tận gốc quá trình hoạt động kinh doanh. Hoạt động nào cần tập trung hoá một đầu mối và hoạt động nào cần phi tập trung nhằm đảm bảo cho việc phục vụ và nhanh chóng. (9) Vai trò của người lao động từ việc bị giám sát thành được uỷ quyền (Cho người lao động nhiều quyền quyết định cần thiết để hoàn thành công việc). (10) Các biện pháp khuyến khích trả công nhấn mạnh đến kết quả hơn là cường độ và thời gian. Lý thuyết tái cấu trúc nhấn mạnh: Khách hàng là người trả lương  o Mọi công việc được giao đều cần thiết và quan trọng; o Người lao động nhận tiền công do giá trị mà họ tạo ra; o Người lao động phải chấp nhận đương đầu và giải quyết xong công việc được giao; o Người lao động cùng chia sẻ thắng bại với doanh nghiệp; o Người lao động không ngừng học tập nâng cao chuyên môn; o Nhà quản trị là người kiểm soát trở thành huấn luyện viên. (11) Bộ máy tổ chức doanh nghiệp thay đổi từ mô hình bậc thang (cấp bậc quản trị) chuyển sang cấu trúc gần như ngang (áp dụng tầm hạn quản trị rộng – một người quản lý trực tiếp 59 nhiều người; cắt bỏ các khâu trung gian để giảm chi phí quản lý). CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Trình bày quan điểm nhận thức về con người và hướng quan tâm của các trường phái lý thuyết quản trị cổ điển khoa học, trường phái quản trị tổng quát và trường phái tâm lý xã hội? Cho biết tên các tác giả nổi bật của mỗi trường phái lý thuyết quản trị này. 2. Trình bày cơ sở hình thành các nguyên tắc quản trị khoa học của tác giả F.W Taylor. Nêu tên và công việc tương ứng với nội dung các nguyên tắc. 3. Hãy nêu tên 14 nguyên tắc quản trị hành chính của tác giả Henry Fayol và nội dung đóng góp của tác giả Max Weber. 4. Bạn hãy cho biết cơ sở của lý thuyết quản trị Nhật Bản (Lý thuyết Z) là gì? Nêu tên tác giả và đặc điểm của lý thuyết. 5. Trình bày các biện pháp tăng năng suất lao động chủ yếu của các lý thuyết quản trị cổ điển, tâm lý xã hội và lý thuyết quản trị Nhật Bản. Bạn rút ra được điều gì qua sự đóng góp của các lý thuyết này để áp dụng cho công tác lãnh đạo trong thực tiễn hoạt động của một tổ chức? 6. Trình bày nội dung cốt lõi của lý thuyết cải tiến Kaizen. 7. Tác giả của lý thuyết quản trị tuyệt hảo là ai? Bạn hãy nêu tên các nguyên tắc đem lại sự thuyệt hảo trong các quyết định quản trị theo lý thuyết này. 60 TÌNH HUỐNG 2.1 HENRY FORD VỚI HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT XE HƠI Năm 1914, tuyên bố trả lương công nhật cho thợ tối thiểu là 5 USD và rút ngắn thời gian làm việc, một ngày từ 9 giờ xuống còn 8 giờ của Henry Ford đã làm chấn động giới kinh doanh vì khi đó lương tối thiểu của công nhân các nhà máy khác ở Mỹ không tới 2 USD/ngày. Theo Henry Ford: “Sự tiến bộ thật sự của hãng chúng tôi được bắt đầu khi công nhân lãnh 5 USD/ngày. Tăng lương như vậy, chúng tôi đã nâng sức mua của thợ thuyền. Còn họ thì lại giúp người khác tăng sức mua lên và cứ như thế mãi. Sự thịnh vượng của quốc gia chính là nhờ ở chỗ nâng cao sức mua của dân chúng bằng cách trả lương cao và bán hàng hạ”. Năm năm sau, ông lại tăng lương tối thiểu một ngày lên 6 USD với lời giải thích rằng: “Việc quyết định tăng thêm lương và rút ngắn thời gian làm việc một ngày còn 8 giờ là phương pháp khôn khéo nhất làm hạ giá thành. Trả lương 6 USD/ngày sẽ có lợi hơn trả 5 USD/ngày”. Trước khi hãng Ford được thành lập, tại Mỹ đã có ô tô với nhiều loại rất tốt. Xe Ford không có gì mới lạ. Thế mà trong vòng 19 năm Henry Ford đã sản xuất 15 triệu chiếc loại “T”, giá bán liên tục hạ. Hãng Ford được nổi tiếng chỉ là do phương pháp làm việc của nó. Đó là phương pháp dây chuyền, một phương pháp mà khắp thế giới nhiều người biết đến. Phương pháp dây chuyền được khởi đầu từ một cái máy treo cao trong một xưởng làm thịt hộp ở Chicago. Người thợ ngồi một chỗ, máy chuyển động đem con vật đã được mổ đến trước mặt công nhân để xẻ. Xong phần việc được giao, anh ta ấn nút cho máy chuyển đến người tiếp theo, cứ như vậy cho đến khi con vật được cắt xẻ xong. Nhưng, Ford lại là người đầu tiên đề ra hai nguyên tắc cho phương pháp sản xuất dây chuyền: Người thợ không phải di chuyển thừa một bước chân nếu có thể tranh thủ được, người thợ không được phí thời giờ và sức lực vì phải cúi xuống làm việc (Công việc được tiến hành ở ngang thắc lưng người thợ). Ford nói: “ Nếu đừng bắt 1.200 người thợ trong xưởng phải đi lại vô ích mỗi người 10 bước trong một ngày, thì đã tiết kiệm cho họ 80 km 61 đường trường và sức lực của họ khỏi bị tiêu phí một cách không có ích. Người thợ không được chỉ huy sát sao, sẽ dùng thời giờ đi lại tìm kiếm đồ dùng nhiều hơn là làm việc thật sự. Ford đã vạch ra một kế hoạch tỉ mỉ cho dây chuyền công việc, lần đầu tiên được thí nghiệm tại xưởng của ông. Theo phương pháp cũ, một người thợ lắp đặt motor cứ phải chạy quanh các máy suốt ngày cho tới khi máy được lắp đặt xong. Với phương pháp của Ford, việc lắp đặt motor được chia thành 84 việc nhỏ khác nhau, mỗi người thợ đứng tại chỗ chỉ làm một việc nhỏ này khi dây chuyền đưa máy đến trước mặt họ. Kết quả, trước kia trong một thời gian nhất định, 84 người lắp xong 84 motor, với phương pháp mới, cũng với thời gian đó 84 người lắp được 252 motor. (Nguồn: Bí quyết thành đạt các nhà kinh doanh nổi tiếng trên thế giới) Câu hỏi: 1. Nhận xét của bạn qua ý kiến của Henry Ford khi ông tăng lương cho công nhân 5 USD/ngày và giảm thời gian làm việc từ 9 giờ/ngày xuống còn 8 giờ/ngày. 2. Phương pháp của Henry Ford áp dụng cho sản xuất gọi là phương pháp gì và có mối tương quan với trường phái nào trong lý thuyết quản trị? Bạn hãy cho biết ưu nhược điểm của phương pháp này là gì? TÌNH HUỐNG 2.2 HAI ĐIỀU LƯU Ý TRONG QUẢN LÝ F.W. Taylor (1856 – 1915) được mệnh danh là người sáng lập lý thuyết quản lý theo khoa học cho rằng, muốn quản lý thành công phải lưu ý đến hai điều: 1. Con người về bản chất là lười biếng, không muốn làm việc. 2. Làm việc phải có tính khoa học. Từ đó, Taylor đưa ra cách tổ chức sản xuất theo dây chuyền. Với cách tổ chức như vậy, Taylor đã thành công trong việc tổ chức hoạt động ở các xí nghiệp do ông quản lý như sau: 62 o Một thợ đồng hồ phải làm 12 thao tác, nếu mỗi thao tác phải học 1 năm, tổng cộng 12 thao tác phải đào tạo trong 12 năm, nay chỉ phân họ làm 1 thao tác nên họ dẽ dàng thông thạo công việc hơn phải làm cùng lúc 12 thao tác. o Trước kia, một thợ đồng hồ tự mình phải làm cả 12 thao tác, nếu họ lơ là công việc cũng khó phát hiện, nay làm theo dây chuyền thì chỉ cần một người lười biếng trốn việc thì cả 11 người khác cũng phải nghỉ theo nên rất dễ kiểm soát. o Năng suất lao động tăng thực tế gấp 12 – 30 lần so với trước. Nguồn: (Lưu Đan Thọ, 2013) Câu hỏi: 1. Bạn có suy nghĩ gì về cách quản lý của F.W. Taylor? Và Taylor đã sử dụng nguyên tắc nào trong công tác quản lý? 2. Cách quản lý như trên của F.W. Taylor trong cơ chế thị trường hiện nay có còn hiệu quả nữa hay không, tại sao? 3. Bạn có suy nghĩ gì về cách quản lý củ F.W. Taylor và hai trường phái, quan điểm nhìn nhận con người của triết lý cổ phương Đông, dẫn đến những tư tưởng khác nhau về quản lý: a. Khổng Tử, Mạnh Tử cho rằng: “nhân chi sơ tính bản thiện” có nghĩa bản chất con người là thiện, là tốt, nên quản lý bằng đức trị. b. Tuân Tử và Hàn Phi Tử cho rằng: “nhân chi sơ tính bản ác” có nghĩa bản chất con người là ác, là xấu, nên quản lý bằng pháp trị. TÌNH HUỐNG 2.3 CÔNG TY HONDA Có lẽ trong chúng ta ai cũng biết Honda là một công ty nổi tiếng từ lâu. Hiện nay công ty này vẫn không ngừng phát triển và tiếp tục xây dựng thêm nhiều nhà máy ở cả Châu Âu lẫn Châu Mỹ, phát triển các mặt hàng cả về chủng loại, về số lượng lẫn chất lượng. Người ta cho rằng bí quyết lớn nhất dẫn đến sự thành công của công ty Honda là quá trình ra đời và phát triển của công ty luôn gắn liền với sự 63 ra đời và phát triển của một ý chí, một tham vọng vô cùng to lớn và không hề giảm sút. Honda đã giành được nhiều cái nhất trong sản xuất: có dây chuyền sản xuất ô tô nhanh nhất thế giới, tiết kiệm công nhân nhất (chỉ cần 2,05 người để sản xuất một ô tô). Sự thành công ở công ty Honda có sự đóng góp rất quan trọng của giám đốc Tadachy Kume - được giới kinh doanh Nhật Bản đánh giá là nhà kinh doanh tài ba. Đồng thời ông cũng nổi tiếng thế giới là một người không bao giờ để cho trí óc được nghỉ ngơi. Bí quyết thành công và kinh nghiệm làm ăn, quản lý kinh doanh của ông ta đã được sách báo nhiều nước biết tới. Hầu hết thời gian của Kume là dành cho việc tìm tòi cái mới (chiếm 99% tổng thời gian làm việc). Kinh nghiệm quản lý của ông là không bao giờ đề bạt nhân viên lên cấp theo thâm niên mà xét khả năng và thái độ đối với công việc được giao. Từ đó, ông đã thành lập một ủy ban đặc biệt để đánh giá nhân viên trong công ty. Các thành viên trong ủy ban này hàng năm chia nhau đi khắp các nhà máy của công ty theo dõi, xem xét cụ thể trình độ chuyên môn, khả năng thực hiện nhiệm vụ của từng nhân viên và đề xuất ý kiến đề bạt, nâng cấp, hạ cấp, giữ nguyên cấp bậc của từng người. Mọi cương vị cao đều có thể dễ dàng bị phế truất nếu làm việc kém hiệu quả, giảm sút tính năng động. Nhờ ủy ban đặc biệt này, ông tổng giám đốc dễ dàng nắm được nhanh chóng, chính xác và khách quan mọi năng lực của nhân viên, đồng thời cũng thấu hiểu cả hoàn cảnh sinh sống của họ nữa. Ông luôn nhắc nhở các cộng sự của mình rằng: “Làm việc không chỉ cho công ty mà còn cho chính bản thân mình nữa”. Điều đó thúc đẩy các cán bộ có cương vị cao cũng như mọi công nhân trong công ty, ai cũng hăng hái, tích cực làm việc, suy nghĩ, tìm tòi, sáng tạo, cố gắng vươn lên để trở thành người giỏi tay nghề và tiến bộ hơn trong công việc. Ông còn nêu ra nguyên tắc: Phải tôn trọng mọi đề xuất, sáng kiến, cải tiến trong sản xuất, trong kinh doanh cũng như trong thủ tục hành chính. Một kỹ sư cho dù làm việc đã lâu năm vẫn phải tôn trọng và chú ý xem xét các ý kiến cải tiến mới lạ của một công nhân trẻ. Các sáng kiến mang lại lợi nhuận cho 64 công ty dù nhỏ điều được đánh giá cao và khen thưởng đúng mức, được ghi nhận làm cơ sở cho việc xét tăng lương, nâng bậc, đề bạt. Ông làm việc theo phương châm: “Lắng nghe ý kiến đóng góp của cả nhân viên lẫn khách hàng và người tiêu dùng các hàng hóa do công ty sản xuất”. Ông xác định nhiệm vụ cho nhân viên một cách rõ ràng rằng: “Phải thực hiện bằng được những gì khách hàng yêu cầu và làm cho họ được thỏa mãn, vui thích khi sử dụng những sản phẩm của công ty sản xuất”. Đó là những điều hết sức quan trọng trong nhiệm vụ hàng đầu của công ty. Bí quyết thành công của Tadachy Kume còn thể hiện ở cách tuyển chọn nhân viên. Ông thường tuyển chọn những người dưới 30 tuổi do các kỹ sư và công nhân của công ty giới thiệu. Ông cho rằng những người trẻ tuổi dễ tiếp thu, nắm bắt và sử dụng những công nghệ mới, hiện đại, các phương pháp tiên tiến. Ông khích lệ những cố gắng của cán bộ trẻ và sẵn sàng trao quyền khi đã phát hiện ra những phẩm chất đáng quý của họ. Một đặc điểm khác nữa là khi tuyển chọn nhân viên, ông không tuyển chọn người thân của cán bộ cao cấp vào làm việc khi những người này không có năng lực và phẩm chất cần thiết cho công ty. (Nguồn: Bí quyết thành đạt các nhà kinh doanh nổi tiếng trên thế giới Tạp chí thương mại – xuất bản 1992) Câu hỏi: 1. Nguyên nhân thành công của ông Tadachy Kume, giám đốc công ty Honda. Cho biết yếu tố tâm lý trong quan hệ làm việc của ông đối với nhân viên là gì? 2. Nhận xét của bạn về kinh nghiệm quản lý trong công tác tuyển chọn và đề bạt nhân viên của ông tổng giám đốc công ty Honda? TÌNH HUỐNG 2.4 KAIZEN – BÍ QUYẾT CỦA DOANH NGHIỆP NHẬT Chữ Kaizen trong tiếng Nhật dịch sát nghĩa là “Sự cải tiến” (improvement), nhưng trong thuật ngữ quản trị nó có nghĩa là “cải tiến rồi 65 lại cải tiến” hoặc cải tiến những gì tốt đẹp cho tốt đẹp hơn mà không hề tự mãn. Có thể định nghĩa Kaizen là “động lực cải tiến không ngừng để đạt được chất lượng cao hơn và là một thành phần của nề nếp công ty”. Tinh thần Kaizen hoạt động như thế nào trong các công ty Nhật? Tuy các khuynh hướng chung ở Nhật đều hướng đến Kaizen một cách mạnh mẽ, nhưng chúng vẫn cần được bồi dưỡng và nâng cao để xứng đáng là một thành phần then chốt trong nề nếp của công ty. Vì mục đích ấy, công tác đào tạo được thực hiện rộng rãi qua việc các nhà máy và các văn phòng dán đầy những câu khẩu hiệu. Những câu khẩu hiệu ở các doanh nghiệp phổ biến mang nội dung sau: - Đừng tái phạm những sai lầm! Hãy tìm kiếm và áp dụng những biện pháp chống đối để ngăn chặn sai lầm không xảy ra nữa. - Giai đoạn kế tiếp của công việc là khách hàng. Đừng trao cho họ những sản phẩm có khuyết điểm. - Hãy luôn cố gắng tìm ra những cải tiến mới mẻ. - Hỏi đi hỏi lại “tại sao” năm lần bạn sẽ thấy cách giải quyết đã ở kề bên. - Một nửa các công việc của nhà quản trị bậc trung đòi hỏi phải có Kaizen! Một trong những nhân tố then chốt dẫn đến sự thành công của Nhật là hoạt động quản trị đã đưa được khái niệm Kaizen vào sâu trong đầu óc của mọi nhân viên. Bằng việc hướng dẫn, hỗ trợ, đẩy mạnh quảng bá tinh thần Kaizen qua công tác đào tạo, khen thưởng và việc cung cấp tài liêïu hướng dẫn … những khuynh hướng tự nhiên sẽ được rũ bỏ và Kaizen được thiết lập vững chắc. Phân tích cơ sở của tinh thần Kaizen, ông George Fields, một nhà kinh doanh người Úc sinh tại Nhật và có rất uy tín với người Nhật đã viết một bài báo rất quan trọng về công tác quản trị tại Nhật. Trong đó, ông phân tích rằng có hai yếu tố dẫn đến tinh thần Kaizen ấy là “khuynh hướng ham thích làm việc” và “tâm trạng hổ thẹn trước những sai lầm”. 66 (Nguồn: Thời báo Kinh Tế Sài Gòn, ngày 22/3/2001) Câu hỏi: 1. Tác dụng của tinh thần Kaizen đối với công tác quản trị? 2. Phân tích các yếu tố dẫn đến tinh thần của Kaizen. 3. Để ứng dụng tinh thần Kaizen vào tổ chức, bạn sẽ làm gì nếu là quản trị viên? 67 BÀI 3 MÔI TRƯỜNG QUẢN TRI ̣ Mục tiêu bài giảng Sinh viên hiểu được các loại môi trường quản trị với đặc điểm, nội dung và xu hướng ảnh hưởng của từng yếu tố thuộc nhóm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô đối với hoạt động quản trị tổ chức từ tính bất định của chúng. Học xong bài này, sinh viên có thể phân tích được vai trò, ý nghĩa của hoạt động môi trường đối với hoạt động quản trị một tổ chức để đề xuất các biện pháp thích ứng với môi trường. 3.1 KHÁI NIỆM Môi trường quản tri ̣ là tổ ng hợp các yế u tố , các lực lượng và thể chế từ bên ngoài và bên trong của tổ chức, chúng thường xuyên biến đổi tạo ra xu hướng làm ảnh hưởng khách quan đế n hoạt động quản trị của tổ chức (Doanh nghiê ̣p). 3.2 PHÂN LOẠI MÔI TRƯỜNG Tùy theo các góc độ khác nhau, người ta có thể phân chia môi trường quản trị ra thành nhiều loại. Môi trường quản trị là sự vận động tổng hợp, tương tác lẫn nhau giữa các yếu tố và lực lượng bên ngoài hệ thống quản trị nhưng lại có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động quản trị của một tổ chức. Các yếu tố đó được chia thành theo 2 nhóm: 3.2.1 Môi trường vi ̃ mô - Khái niệm: Là tổng hợp các lực lượng, thể chế và các nhóm yếu tố hoàn toàn nằm bên ngoài tổ chức. Sự biến đổi của loại môi trường này không chỉ định hướng và gây ảnh hưởng trực tiếp tới môi trường vi mô mà còn tác động mạnh mẽ tới chính nó và hoạt động quản trị. - Đă ̣c điể m o Ảnh hưởng đế n tấ t cả các tổ chức, tuy nhiên mức đô ̣ và tính chấ t tác đô ̣ng không giố ng nhau. 68 o Tổ chức ít có ảnh hưởng / kiể m soát tới nó. - Các nhóm yế u tố môi trường vĩ mô o Môi trường kinh tế: Chu kỳ kinh tế: tăng trưởng và suy thoái; Tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc gia, Tiền lương và thu nhập, Lạm phát và giảm phát, Lãi suất ngân hàng. o Môi trường quốc tế: Xu thế hội nhập quốc tế và toàn cầu hoá kinh tế; Tỷ giá hối đoái. o Môi trường khoa học – kỹ thuật và công nghệ. o Môi trường chính trị và pháp luật. o Môi trường văn hoá – xã hội: Dân số và dân tộc; Văn hoá; Nghề nghiệp; Hôn nhân và gia đình. o Môi trường thiên nhiên. 3.2.2 Môi trường vi mô Khái niệm: Là tổng hợp các lực lượng và các nhóm yếu tố nằm bên ngoài hoặc bên trong của tổ chức. Sự biến đổi của chúng sẽ tác động ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động quản trị của tổ chức. - Đă ̣c điể m o Gắ n liề n với từng ngành, từng tổ chức; o Tác đô ̣ng trưc̣ tiế p, rấ t năng đô ̣ng. o Thể hiêṇ những mă ̣t ma ̣nh, mặt yế u hiêṇ ta ̣i của tổ chức. o Có ảnh hưởng trưc̣ tiế p tới năng suấ t lao động, chấ t lươ ̣ng các sản phẩ m, dich ̣ vu ̣, vi ̣thế ca ̣nh tranh của tổ chức. o Tổ chức có thể kiể m soát và điề u chỉnh nó. - Các nhóm yế u tố môi trường vi mô o Khách hàng. o Đối thủ cạnh tranh. o Sản phẩm / dịch vụ thay thế. o Nhà cung ứng. o Các giới chức có quan hệ trực tiếp. o Nhóm yếu tố môi trường nội bộ của tổ chức. 69 3.3 ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ 3.3.1 Môi trường vĩ mô 3.3.1.1 Môi trường kinh tế Khi xem xét môi trường kinh tế, nhà quản trị thường quan tâm đến các yếu tố như: chu kỳ kinh tế: tăng trưởng và suy thoái; tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Products - GDP) và tổng sản phẩm quốc gia (Gross National Products – GNP); tiền lương và thu nhập (salary & income); lạm phát và giảm phát (inflation & deflation); lãi suất ngân hàng (interest). - Chu kỳ kinh tế: tăng trưởng và suy thoái: o Trong lịch sử phát triển kinh tế gần một thế kỷ qua, cho thấy mọi nền kinh tế trên thế giới đều phát triển theo quy luật có tính chất chu kỳ. Mỗi chu kỳ kinh tế của một quốc gia bắt đầu với những năm tăng trưởng và phát triển nhanh rồi đạt tới đỉnh điểm cao nhất, nhưng sau đó sẽ là giai đoạn suy thoái, khủng hoảng đẩy nền kinh tế đến cực điểm thấp nhất. Trong giai đoạn suy thoái, chính phủ của các quốc gia sẽ thay đổi quốc sách để điều chỉnh nền kinh tế và kết quả của các chính sách mới giúp phục hồi nền kinh tế để chuẩn bị cho bước tăng trưởng của một chu kỳ mới tiếp theo. Tất cả các tổ chức sẽ chịu ảnh hưởng theo những chiều hướng trái ngược nhau tuỳ vào những giai đoạn khác nhau của chu kỳ kinh tế. o Không chỉ tăng trưởng và suy thoái bên trong mỗi nước mà ngay cả tăng trưởng và suy thoái của kinh tế thế giới cũng có ảnh hưởng rất lớn đến nền kinh tế của mỗi quốc gia không trực tiếp thì gián tiếp, cụ thể là: đối với thị trường tài chính, hoạt động xuất nhập khẩu và đầu tư trực tiếp nước ngoài (Foreign Direct Investment– FDI) - Tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc gia: GDP và GNP là thước đo sự phát triển của nền kinh tế của một quốc gia. 70 o GDP tăng, mức đầu tư của các gia đình và Chính phủ tăng lên. o Thu nhập bình quân đầu người tăng. o Ngân sách Nhà nước và chi tiêu của Chính phủ cũng tăng lên.  Sự gia tăng nhu cầu về sản phẩm / dịch vụ không những về mặt số lượng mà cả chủng loại của các hộ gia đình và Chính phủ. - Tiền lương và thu nhập: tiền lương là một khoản chi phí rất lớn ở hầu hết mọi doanh nghiệp  o Ảnh hưởng đến chi phí sản xuất, chi phí kinh doanh; o Ảnh hưởng giá thành sản phẩm => Áp lực cạnh tranh tăng. So với mức lương của người lao động ở các nước phát triển thì mức lương ở nước ta và các nước chưa phát triển khác là khá thấp. Các nhà đầu tư nước ngoài thường đầu tư ở các nước mới phát triển, trong đó có nước ta, do giá nhân công ở các nước này rẻ, làm giảm chi phí sản xuất, dẫn đến giá thành giảm, nâng cao khả năng tăng lợi nhuận của họ. - Lạm phát và giảm phát: Lạm phát nghĩa là tình trạng mức giá chung, được đo lường bằng chỉ số giá tiêu dùng (Consumer Price Index – CPI), trong một nền kinh tế tăng lên trong một thời gian nhất định. Ngược lại, giảm phát là tình trạng mức giá chung của nền kinh tế giảm xuống liên tục. Cũng có thể nói giảm phát là lạm phát với tỷ lệ mang giá trị âm. Giảm phát thường xuất hiện khi kinh tế suy thoái hay đình đốn. Yếu tố lạm phát ảnh hưởng rất lớn đến việc hoạch định chiến lược và sách lược kinh doanh. Yếu tố lạm phát tăng cao:  Hàng hoá khó bán => doanh nghiệp thiếu hụt tài chính cho sản xuất kinh doanh, việc tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh khó thực thi. => việc dự đoán chính xác yếu tố lạm phát là rất quan trọng (Trong điều kiện nước ta hiện nay);  Giá sản phẩm / dịch vụ tăng cao; thu nhập thực tế của người dân giảm xuống => mức tiêu dùng xã hội giảm => có thể làm cho nền kinh tế bị trì trệ. 71 Ngược lại, yếu tố giảm phát cũng ảnh hưởng bất lợi cho các tổ chức vì xu hướng tiêu dùng giảm.  Mức độ lạm phát cao hoặc ngược lại là giảm phát đều có tác động tiêu cực đối với các tổ chức. Vì vậy, những nhà quản trị cần quan tâm đến xu hướng lạm phát của nền kinh tế. Mức độ lạm phát có thể dự đoán được thông qua phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lạm phát, trong đó có các chính sách Nhà nước hay ngân hàng trung ương. Vai trò then chốt đối với việc kiểm soát lạm phát để góp phần giữ vững tốc độ phát triển của nền kinh tế quốc gia. - Lãi suất ngân hàng: o Lãi suất ngân hàng bao gồm lãi suất huy động vốn và lãi suất cho vay.  Lãi suất huy động vốn: mức lãi mà người gởi tiền vào ngân hàng sẽ nhận được;  Lãi suất cho vay: mức lãi mà người vay phải trả cho ngân hàng để được quyền sử dụng vốn vay. o Lãi suất các ngân hàng thương mại luôn có sự biến động theo thời gian. Lý thuyết kinh tế học đã chỉ ra lãi suất và xu hướng thay đổi lãi suất của các ngân hàng cũng có ảnh hưởng đáng kể đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư. o Lãi suất chính là chi phí vốn đối với một tổ chức  Lãi suất tăng cao => hạn chế nhu cầu vay vốn để mở rộng hoạt động kinh doanh và ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm / dịch vụ => làm giảm sức cạnh tranh về giá của các tổ chức.  Lãi suất huy động vốn tăng => khuyến khích người dân gởi tiền vào ngân hàng nhiều hơn => nhu cầu tiêu dùng xã hội giảm.  Lãi suất cho vay thấp => có thể vay tiền một cách dễ dàng => nhu cầu hàng hoá sản phẩm / dịch vụ tăng lên; các doanh nghiệp dễ dàng vay vốn và đầu tư vào thiết bị hoặc những lĩnh vực đầu tư cần chi phí lớn khác. 72 3.3.1.2 Môi trường quốc tế Nhóm yếu tố môi trường quốc tế gồm: xu thế hội nhập quốc tế và toàn cầu hoá kinh tế; tỷ giá hối đoái. - Xu thế hội nhập quốc tế và toàn cầu hoá kinh tế: o Sau thế chiến thứ hai là thời điểm khởi đầu xu hướng hội nhập quốc tế và toàn cấu hoá kinh tế và xu thế này diễn ra ngày càng mạnh mẽ (Khối liên minh kinh tế như Liên minh Châu Âu (European Union - EU), Khu vực Thương Mại Tự Do Bắc Mỹ (North America Free Trade Agreement - NAFTA), Tổ chức các quốc gia xuất khẩu dầu lửa (Organization of Petroleum Exporting Countries - OPEC), Hiệp hội các nước Đông Nam Á (Association of Southeast Asian Nations - ASEAN) với Hiệp ước AFTA (ASEAN Free Trade Area), Diễn đàn hợp tác Châu Á Thái Bình Dương (Asia-Pacific Economic Cooperation - APEC) và Hiệp ước chung về Thuế quan – Thương mại (General Agreement on Tariffs and Trade - GATT) tiền thân của Tổ chức Thương mại Thế giới (World Trade Organization - WTO) ngày nay. o Mục đích chính của các Liên minh Kinh tế là thúc đẩy tự do hoá thương mại trong khu vực và toàn cầu hoá dẫn đến việc xoá bỏ rào cản bao gồm hàng rào Thuế quan như hạn ngạch (quota).  Doanh nghiệp có những cơ hội trong việc mở rộng thị trường sang các nước và tăng sức cạnh tranh đối với các sản phẩm và dịch vụ.  Đồng thời, là những thách thức cho các tổ chức khi phải đối mặt với sự thâm nhập của sản phẩm / dịch vụ nhập khẩu.  Doanh nghiệp trong nước chịu sự đe doạ bởi xu thế bành trướng của các công ty đa quốc gia (Multi–National Companies - MNC), những công ty hoạt động kinh doanh ở hai hay nhiều nước, có tiềm lực mạnh mẽ về tài chính, công nghệ và trình độ quản trị. Xu thế hội nhập và toàn cầu hoá là tất yếu của lịch sử, do những nguyên nhân khách quan và chủ quan, vừa có tác động tích cực vừa có tác động tiêu cực đối với tất cả các nước dù là các nước phát triển hay đang 73 phát triển. Không ai có thể phủ nhận được xu thế toàn cầu hoá. Vấn đề đặt ra đối với các nước và các doanh nghiệp là làm thế nào để tận dụng tốt nhất các cơ hội do quá trình này tạo ra và đối phó hiệu quả với những rủi ro thách thức do toàn cầu hoá mang lại. - Tỷ giá hối đoái: o Tỷ giá hối đoái - còn được gọi là tỷ giá trao đổi ngoại tệ giữa hai tiền tệ - là tỷ giá mà tại đó một đồng tiền này sẽ được trao đổi cho một đồng tiền khác. Nó cũng được coi là giá trị đồng tiền của một quốc gia đối với một tiền tệ khác. => Khi giá cả đồng ngoại tệ tăng thì sức mua đồng nội tệ giảm giá và ngược lại. o Sự thay đổi của yếu tố tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến giá thành sản phẩm / dịch vụ của doanh nghiệp. o Phổ biến doanh nghiệp nào cũng có mối quan hệ trên thương trường quốc tế, nếu không là đầu tư ra nước ngoài thì cũng phải mua nguyên vật liệu, hàng hoá hoặc máy móc từ nước ngoài với tỷ giá hối đoái chiếm vị trí trung tâm trong những tác động lên các hoạt động này.  Tỷ giá hối đoái biến động ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành và giá bán sản phẩm của doanh nghiệp.  Dự báo tỷ giá hối đoái là rất quan trọng trong việc hoạch định và tổ chức thực hiện các hoạt động quản trị kinh doanh nói chung và các chiến lược cùng sách lược quản trị kinh doanh nói riêng. o Trong trường hợp sức mua của đồng nội tệ giảm thì sản phẩm xuất khẩu của các công ty sẽ có lợi thế cạnh tranh về giá trong thị trường thế giới (cơ hội cho các công ty xuất khẩu), ngược lại sự giảm giá của đồng nội tệ cũng đe doạ đến các công ty nhập khẩu vì giá vốn hàng nhập khẩu tăng => doanh nghiệp phải tăng giá bán. o Khi các tổ chức cần vay vốn ngoại tệ thì việc dự báo xu hướng thay đổi tỷ giá hối đoái rất cần thiết để giúp cho các tổ chức có những khoản lợi lớn và ngược lại. 74 o Việc tăng giá bán sẽ làm sức cạnh tranh gia tăng. 3.3.1.3 Môi trường khoa học – kỹ thuật và công nghệ - Những tiến bộ khoa học – kỹ thuật và công nghệ tập trung ở những phương diện sau: o Lượng phát minh sáng chế và cải tiến khoa học kỹ thuật tăng lên nhanh chóng; o Sự bùng nổ của cuộc cách mạng về thông tin và truyền thông; o Rút ngắn thời gian ứng dụng của các phát minh sáng chế; o Xuất hiện nhiều loại máy móc và nguyên vật liệu mới với những tính năng và công dụng hoàn toàn chưa từng có trước đây; o Xuất hiện nhiều loại máy móc và công nghệ mới có năng suất chất lượng cũng như tính năng và công dụng hiệu quả hơn; o Chu kỳ đổi mới công nghệ ngày càng ngắn hơn, tốc độ chuyển giao công nghệ ngày càng nhanh và mạnh hơn; o Vòng đời sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng ngắn hơn; o Trình độ tự động hoá, vi tính hoá, hoá học hoá và sinh học hoá trong tất cả các khâu sản xuất, phân phối lưu thông và quản lý ngày càng cao hơn; o Các loại hàng hoá mới thông minh ngày càng xuất hiện nhiều hơn; o Các phương tiện truyền thông và vận tải ngày càng hiện đại và rẻ tiền hơn dẫn tới không gian sản xuất và kinh doanh ngày càng rộng lớn hơn. - Ngày nay khoa học – kỹ thuật và công nghệ phát triển với tốc độ vũ bão đem lại cả cơ hội lẫn thách thức cho các tổ chức:  Cơ hội mà tiến bộ khoa học - kỹ thuật mang lại là các tổ chức có thể gia tăng năng lực cạnh tranh để giành được khách hàng.  Nguy cơ mà các tổ chức đối mặt là vòng đời (chu kỳ sống) của sản phẩm bị rút ngắn lại và các tổ chức nào không đuổi kịp sự tiến bộ kỹ thuật thì nhất định sẽ khó lòng tồn tại. 75  Một thách thức khác đối với các tổ chức là nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới sẽ lớn hơn, đặc biệt là khi xu hướng chuyển giao công nghệ nay dễ dàng hơn nhiều và tốc độ nhanh hơn nhiều so với trước đây. - Trong xu thế hội nhập quốc tế và toàn cầu hoá kinh tế, phạm vi cạnh tranh cũng mang tính toàn cầu và đồng nghĩa mức độ cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn bao giờ hết.  Những nhà quản trị cần phải đánh giá đúng về những dự báo của khoa học – kỹ thuật và công nghệ. Yếu tố này đặc biệt quan trọng đối với việc xây dựng chiến lược phát triển của tổ chức. 3.3.1.4 Môi trường chính trị và pháp luật - Chính trị: o Thể chế chính trị và đường lối kinh tế có thể đem lại lợi thế cho một số tổ chức nào đó nhưng lại bất lợi cho những nhóm khác.  Việt Nam thời kỳ trước đổi mới, những tổ chức kinh doanh thuộc thành phần kinh tế ngoài Quốc Doanh gặp nhiều bất lợi so với thành phần kinh tế Nhà nước.  Từ khi đổi mới, nhiều thành phần kinh tế được thừa nhận và tồn tại tất yếu, đan xen nhau trong nền kinh tế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước theo định hướng Xã hội Chủ nghĩa (Nghị quyết TW VI). Theo đó, Nhà nước mở ra “sân chơi” bình đẳng giữa các thành phần kinh tế để thúc đẩy sự phát triển kinh tế xã hội. o Một mối quan tâm khác nữa của các nhà quản trị là sự ổn định hoặc bất ổn định về thể chế chính trị. Sự bất ổn định sẽ gây ra không ít khó khăn cho các tổ chức.  Cuộc đảo chính ở Thái Lan và những thay đổi về chính sách đầu tư nước ngoài khi phe quân đội nắm quyền đã làm nản lòng nhiều nhà đầu tư nước ngoài. 76  Sự ổn định chính trị sẽ tạo ra môi trường thuận lợi đối với các hoạt động của tổ chức nhờ vào các cam kết của Chính phủ trong việc thực thi các chính sách kinh tế - xã hội.  Quốc gia nào có nền chính trị minh bạch và ổn định sẽ dễ có điều kiện thuận lợi phát triển kinh tế hơn những quốc gia thường xuyên có sự xáo trộn, thiếu minh bạch và mất ổn định. Chính điều này sẽ tạo điều kiện cho các hoạt động của các tổ chức dễ dàng hơn và cũng tạo điều kiện cho thu hút vốn đầu tư nước ngoài nhiều hơn.  Các chủ trương chính sách của Nhà nước trong từng thời kỳ trên các lĩnh vực chính trị, kinh tế và xã hội có những ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp rất lớn đến hoạt động của mọi doanh nghiệp. - Pháp luật: Là tập hợp các quy tắc hay quy phạm đạo đức được đặt ra để cho phép hoặc nghiêm cấm các mối quan hệ cụ thể giữa các cá nhân và các tổ chức, với mục đích đưa ra các phương thức đảm bảo sự đối xử công bằng cho các chủ thể này cũng như đưa ra các định chế xử phạt cho các chủ thể vi phạm các nguyên tắc hành xử này. Hệ thống pháp luật có tính năng động; nó tiến triễn theo thời gian để thích nghi với sự thay đổi giá trị xã hội, dự tiến hoá trong xã hội và nền chính trị của mỗi quốc gia. Các nhà quản trị cần chú ý tới các yếu tố pháp lý vì thiếu hiểu biết về pháp luật có thể gây ra những tổn thất lớn cho tổ chức. (Wikipedia.org) Để quản lý một quốc gia, Nhà nước phải ban hành nhiều Bộ luật, như: Luật Lao động, Luật Thương mại, Luật Doanh nghiệp, Luật Đầu tư, Luật Thuế xuất nhập khẩu, Luật Bảo vệ Môi trường…dưới Luật còn có các Thông tư, Nghị định và các Quyết định. Những nhà quản trị cần ý thức rằng pháp luật và các văn bản dưới Luật có thể được sửa đổi theo thời gian, như sự thay đổi chính sách tiền lương, về tài chính, tiền tệ… đều có ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động kinh doanh và công việc quản trị ở tất cả các tổ chức. o Trong những ảnh hưởng từ chính sách của Nhà nước thì các chính sách về thuế có ảnh hưởng trực tiếp nhiều nhất đến việc cân đối 77 thu chi, lời lỗ và chính sách kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp. Các khoản thuế về lợi nhuận kinh doanh quá cao:  Sự khuyến khích kinh doanh hoặc tiếp tục kinh doanh sẽ có xu thế giảm xuống.  Những nhà đầu tư sẽ tìm kiếm nơi khác để họ đầu tư. Nếu các khoản thuế được đánh vào việc bán hàng thì giá cả sẽ tăng lên và mức tiêu dùng xã hội sẽ giảm làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. o Các qui định pháp luật về hợp nhất, sáp nhập:  Làm hạn chế tính linh hoạt trong việc tái cơ cấu vốn o Các lệnh cấm bán hàng của Chính phủ:  Có thể hạn chế thị trường và hạn chế cơ hội kinh doanh o Chủ trương cấm kinh doanh vàng miếng của ngân hàng Nhà nước:  Làm hạn chế quyền sở hữu chính đáng của người dân trong việc tích trữ, bảo tồn đồng vốn bằng vàng => đã gây khó khăn và hạn chế quyền kinh doanh hợp pháp của các công ty kinh doanh vàng bạc. o Việc hạn chế xuất khẩu của một quốc gia hay giữa các quốc gia:  Có thể tạo nên những rào cản đối với thị trường o Các chính sách chung nhằm tăng cường năng lực hoặc mở rộng ngành:  Có thể mở ra hàng loạt cơ hội trên thị trường o Các qui định pháp luật mang tính xã hội như bảo vệ môi trường, sức khoẻ, bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng trong nước…  Có khả năng tạo ra nhiều thị trường cho những loại sản phẩm / dịch vụ mới cũng như có thể hạn chế thị trường nếu những sản phẩm đó không đáp ứng được yêu cầu mà những qui định mới đặt ra. o Luật Sở hữu trí tuệ, Luật Bản quyền tác giả tuy đã được ban hành nhưng không được thực thi nghiêm túc:  Đã gây nhiều tác hại cho các doanh nghiệp đầu tư;  Nạn sao chép, photocopy tràn lan đã làm nản lòng những nhà đầu tư chân chính;… 78 3.3.1.5 Môi trường văn hoá – xã hội Nhóm yếu tố văn hoá – xã hội bao gồm: dân số và dân tộc, văn hoá, nghề nghiệp, hôn nhân và gia đình, tôn giáo… - Dân số và dân tộc Bao gồm các yếu tố như qui mô dân số, mật độ dân số, tuổi tác, giới tính, chủng tộc, trình độ học vấn, nghề nghiệp. Một số thay đổi chính yếu mà ít nhiều đã tác động đến hoạt động quản trị của một doanh nghiệp là: o Sự chuyển dịch về dân số: là sự gia tăng về qui mô dân số ở một số quốc gia, một số khu vực. o Sự thay đổi về cơ cấu tuổi tác trong dân chúng: tỉ lệ sinh đẻ thấp; các điều kiện kinh tế, các điều kiện phúc lợi xã hội ở một số quốc gia phát triển tạo ra một cơ cấu tuổi tác già hơn. o Sự thay đổi về cơ cấu gia đình: xu hướng thay đổi chính hiện nay trong dân chúng và sự xuất hiện ngày càng nhiều số lượng thanh niên độc thân, sống độc lập với gia đình. Hay các cặp vợ chồng có xu hướng sinh con ít hơn, tạo ra một cơ cấu gia đình có qui mô nhỏ hơn. Một thay đổi khác trong cơ cấu gia đình ngày nay là vai trò phụ nữ nâng cao hơn trong gia đình do tỉ lệ phụ nữ có việc làm, độc lập về tài chính trong gia đình có xu hướng ngày càng cao. o Cơ cấu dân số có trình độ văn hoá cao hơn:  Sự nâng cao về đời sống kinh tế, văn hoá và giáo dục tạo ra một tỷ lệ cao hơn dân số có trình độ văn hoá.  Sự phát triển về kỹ thuật công nghệ đã làm thay đổi dần vai trò của máy móc, tri thức của các hoạt động sản xuất kinh doanh đã dẫn đến số lượng công nhân áo trắng trong cơ cấu lao động của xã hội.  Nhu cầu tiêu dùng cao cấp hơn, đòi hỏi nhiều hơn vào các nhu cầu giải trí, văn hoá, tinh thần. 79  Qui mô, kết cấu và tốc độ gia tăng dân số của mỗi quốc gia hình thành qui mô thị trường mà quốc gia đó tạo ra và là lực lượng có ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của các tổ chức. o Các yếu tố gắn liền với tâm lý dạn tộc, như: tình yêu quê hương đất nước, lòng tự hào dân tộc, ý chí ngoan cường, tính hiếu học, lòng nhân nghĩa vị tha, truyền thống dân tộc…luôn là các yếu tố tinh thần có ảnh hưởng không nhỏ đến suy nghĩ và hành động của mỗi con người.  Nó ảnh hưởng sâu đậm đến phong cách tiêu dùng, ảnh hưởng đến sự hình thành các phân khúc thị trường khác nhau.  Đòi hỏi các nhà quản trị phải soạn thảo các chiến lược kinh doanh khác nhau cho phù hợp với tâm lý, thị hiếu của các dân tộc khác nhau (Cộng đồng dân cư sống trên đất nước Việt Nam gồm nhiều dân tộc với qui mô dân số khác nhau với nhu cầu, thói quen và quan điểm tiêu dùng khác nhau như các dân tộc Kinh, Hoa, Khmer, Chăm, Thái, Ba Na…).  Dân số và dân tộc cùng các vấn đề liên quan đến nó như tâm lý dân tộc, phong cách lối sống phải được các nhà quản trị quan tâm đúng mức nếu muốn đạt được hiệu quả kinh doanh. - Văn hoá Văn hoá là một hệ thống hữu cơ các giá trị (vật chất và tinh thần, tĩnh và động, vật thể và phi vật thể…) do con người sáng tạo ra và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình. (Trần Ngọc Thêm, 1996) o Văn hoá là một hiện tượng tồn tại khách quan và có giá trị lâu bền trong xã hội loài người, mỗi con người, mỗi nhà quản trị, mỗi tổ chức đều thuộc về một nền văn hoá cụ thể và chịu ảnh hưởng của nền văn hoá đó.  Văn hoá quản trị nói chung và phong cách cùng phương pháp quản trị ở mỗi doanh nghiệp nói riêng sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp bởi nền văn hoá mà những nhà quản trị của họ thuộc về các nền văn hoá đó. 80 o Dưới ảnh hưởng của một nền văn hoá, nhân cách, đạo đức, niềm tin, thái độ, hệ thống giá trị xã hội, những ngôn ngữ, những tập quán công tác, những sở thích về ăn uống, những cách thức về giải trí…mà mỗi cá nhân với tư cách là một thành viên có được, hình thành và phát triển. Văn hoá có ảnh hưởng đến mọi hành vi, suy nghĩ của mỗi con người.  Ảnh hưởng mạnh mẽ đến kinh doanh. o Trong mỗi nền văn hoá lại có nhiều nhánh văn hoá. Nền văn hoá Việt Nam có các nhánh văn hoá của người dân tộc thiểu số, người miền Nam, người miền Trung và nhánh văn hoá của người miền Bắc…  Ảnh hưởng khá sâu sắc tới các hoạt động về quản trị trên cả ba phương diện: nhà quản trị, đối tượng quản trị và môi trường quản trị. - Nghề nghiệp Kinh tế xã hội càng phát triển cao đòi hỏi trình độ chuyên môn hoá và hợp tác hoá lao động càng cao. Nghề nghiệp khác nhau sẽ dẫn đến những đòi hỏi về phương tiện và công cụ chuyên biệt hoá khác nhau. Ngoài ra do ngành nghề khác nhau mà những nhu cầu tiêu dùng về ăn ở, đi lại, vui chơi, giải trí…cũng khác nhau.  Các nhà quản trị ở mỗi doanh nghiệp sẽ phải tính đến toàn bộ những ảnh hưởng của các yếu tố nêu trên đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược và sách lược kinh doanh của mình để đáp ứng các nhu cầu khác nhau về nghề nghiệp trong xã hội. - Hôn nhân và gia đình Hôn nhân và gia đình là qui luật tất yếu và muôn thuở của xã hội loài người. o Không một nhà quản trị nào yên tâm làm việc nếu gia đình mình có vấn đề bất ổn. o Không có người nhân viên nào yên tâm, toàn tâm toàn ý làm việc có hiệu quả. 81  Hôn nhân và gia đình có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, chất lượng và hiệu quả của mọi người, từ giám đốc đến một người công nhân lao động bình thường ở trong mỗi doanh nghiệp.  Hôn nhân và gia đình còn ảnh hưởng rất sâu sắc tới việc hình thành nhiều loại nhu cầu trong xã hội như: nhà ở, tivi, máy giặt, giường tủ, bàn ghế, v.v.. và những mặt hàng khác có liên quan đến các hộ gia đình. - Tôn giáo Tôn giáo ra đời từ rất sớm trong lịch sử phát triển loài người. Ngày nay có rất nhiều loại tôn giáo trên thế giới với số lượng tín đồ rất lớn.. Mỗi tôn giáo đều có những quan niệm, niềm tin về cuộc sống, về cách cư xử giữa các tín đồ với nhau và mọi người.  Tôn giáo có ảnh hưởng rất lớn tới đạo đức, tư cách, văn hoá và lối sống của không chỉ chính bản thân ở các nhà quản trị mà cả tới những người lao động dưới quyền quản lý của họ.  Những hoạt động về lãnh đạo và điều hành của các nhà quản trị không thể không tính tới ảnh hưởng của yếu tố tôn giáo trong nhận thức, trong ứng xử, trong việc chấp hành và thực thi các quyết định của những người dưới quyền. o Tâm lý của người tiêu dùng không nằm ngoài những ảnh hưởng rất sâu sắc của tôn giáo.  Ngày rằm, người theo đạo Phật ăn chay, tranh việc sát sinh và mua nhiều đồ thờ cúng.  Người theo đạo Hồi kiêng ăn và xử dụng những thứ hàng hoá từ thịt lợn;  Người theo đạo Thiên Chúa mua sắm rất nhiều loại hàng hoá để tổ chức lễ Giáng Sinh, v.v.. 3.3.1.6 Môi trường thiên nhiên Môi trường thiên nhiên xem xét dưới gốc độ là một yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm các điều kiện khí hậu, thuỷ văn, sông ngòi, đòi núi, 82 hệ thống thực vật, nguồn khoáng sản, quặng mỏ và các tài nguyên thiên nhiên khác... o Môi trường thiên nhiên là lực lượng và các yếu tố có sự ảnh hưởng rất sâu sắc tới cuộc sống của mọi con người.  Nếp sống, sinh hoạt và nhu cầu về hàng hoá của người dân vùng ôn đới chịu những ảnh hưởng sâu sắc từ điều kiện khí hậu lạnh giá.  Các nhà quản trị phải biết những đặc thù các hàng hoá dành cho người dân xứ lạnh để hoạch định chính sách kinh doanh cho phù hợp. o Sự khan hiếm nguồn nguyên vật liệu:  Sự thiếu hụt này ảnh hưởng khá lớn đến các hoạt động của một doanh nghiệp như làm tăng chi phí sản xuất. o Sự gia tăng chi phí năng lượng:  Làm tăng chi phí hoạt động sản xuất của một doanh nghiệp đồng thời làm tăng chi phí sinh hoạt, sử sản phẩm / dịch vụ của người tiêu dùng o Tình trạng ô nhiễm môi trường tăng lên  Ảnh hưởng to lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, ý thức sinh hoạt, tiêu dùng của dân chúng. 3.3.2 Môi trường vi mô 3.3.2.1 Khách hàng Là người tiêu thụ sản phẩm / dịch vụ của doanh nghiệp. Họ là một yếu tố quyết định đầu ra của sản phẩm.  Khách hàng và nhu cầu của họ có ảnh hưởng rất quan trọng đến các hoạt động về hoạch định chiến lược và sách lược của mọi công ty. 3.3.2.2 Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh trực tiếp là những tổ chức cung ứng một loại sản phẩm hay dịch vụ và cùng hoạt động trên một thị trường.  Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những tổ chức hiện tại chưa phải là đối thủ cạnh tranh, nhưng tương lai họ có thể gia nhập ngành và họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh. 83  Nguy cơ có đối thủ gia nhập mới. Như vậy, không am hiểu đối thủ cạnh tranh sẽ là một nguy cơ thực sự cho mọi hoạt động về quản trị kinh doanh ở mọi tổ chức. Không nhà quản trị nào có thể coi thường môi trường cạnh tranh.  “Thương trường như chiến trường” và “biết người biết ta trăm trận trăm thắng”  Không hiểu biết rõ về đối thủ cạnh tranh đồng nghĩa với thất bại. 3.3.2.3 Sản phẩm / dịch vụ thay thế Là những sản phẩm /dịch vụ không cùng chủng loại với sản phẩm / dịch vụ đang xem xét nhưng nó có thể thoả mãn, đáp ứng thoả mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm / dịch vụ trong ngành. Ví dụ: trà là sản phẩm thay thế cho cà phê; dịch vụ vận tải đường bộ có các dịch vụ vận tải thay thế như vận tải đường hàng không, đường thuỷ, đường sắt.  Sự đe doạ của hàng hoá và dịch vụ thay thế đối với sản phẩm hiện tại đang lưu hành. 3.3.2.4 Nhà cung ứng Là những tổ chức cung cấp các yếu tố đầu vào cho những tổ chức khác hoạt động. o Khi có sự thay đổi về số lượng nhà cung ứng và khả năng sẵn sàng cung cấp của họ.  Các tổ chức thuận lợi trong việc khai thác nguồn cung ứng nhập lượng đều đặn với giá thấp và ngược lại.  Các nhà quản trị buộc phải cố gắng hết sức để có được những nguồn cung ứng ổn định. 3.3.2.5 Các giới chức có quan hệ trực tiếp Là những nhóm công chúng bất kỳ tỏ ra quan tâm thật sự hay có thể sẽ quan tâm đến những tổ chức hay có ảnh hưởng đến khả năng đạt tới những mục tiêu đề ra của nó. 84 Bất kỳ công ty nào cũng hoạt động trong môi trường gồm bảy loại giới có quan hệ trực tiếp dưới đây: (1) giới tài chính; (2) giới có quan hệ trực tiếp thuộc các phương tiện thông tin; (3) giới có quan hệ trực tiếp thuộc các cơ quan Nhà nước; (4) nhóm công dân hành động; (5) giới có quan hệ trực tiếp ở địa phương; (6) quần chúng đông đảo; (7) công chúng trực tiếp nội bộ.  Các nhà quản trị cần coi trọng hoạt động thông tin nội bộ và các vấn đề cung cấp thông tin ra bên ngoài tổ chức và thực hiện tốt mối quan hệ tốt với các giới chức có quan hệ trực tiếp này. 3.3.2.6 Nhóm yếu tố môi trường nội bộ của tổ chức Nhóm yếu tố môi trường nội bộ của tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp, thương xuyên và rất quan trọng tới các hoạt động quản trị của mỗi tổ chức, bao gồm: các yếu tố thuộc về tài chính, nhân sự, cơ sở vật chất, văn hoá tổ chức.  Những quyết định quản trị đúng đắn cần phải được căn cứ vào những điều kiện và hoàn cảnh thực tế về tài chính, cơ sở vật chất, hạ tầng cơ sở, các yếu tố thuộc về “bầu không khí”, truyền thống và văn hoá ở mỗi tổ chức.  Chất lượng và hiệu quả của việc thực hiện các quyết định quản trị này cũng phụ thuộc không nhỏ vào các yếu tố thuộc nhóm môi trường nội bộ của tổ chức.  Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải “cải tạo” và thích nghi với những yếu tố môi trường nội bộ trong tổ chức của mình nhằm tạo ra những điều kiện và hoàn cảnh thuận lợi nhất cho các hoạt động quản trị này và khắc phục đến mức tối đa những khó khăn trở ngại có thể có từ những yếu tố này. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Khái niệm môi trường quản trị. Phân loại, nêu đặc điểm và liệt kê tên từng nhóm yếu tố môi trường. 85 2. Trình bày nội dung xu hướng ảnh hưởng của các nhóm yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. 3. Nêu tính bất định của một yếu tố môi trường mang tính thời sự trong bối cảnh kinh tế hiện nay của nước ta. Cho biết xu hướng ảnh hưởng của nó đối với sự hoạt động của một tổ chức cụ thể. Là giám đốc tổ chức này, với chức năng hoạch định bạn phải làm gì để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức? TÌNH HUỐNG 3.1 MÔI TRƯỜNG VĂN HÓA VỚI KINH DOANH Trong kinh doanh ta biết, mọi doanh nghiệp đều chịu tác động bởi xu hướng của môi trường. Trong đó, văn hóa là một trong những yếu tố môi trường doanh nghiệp mà các nhà quản trị phải lưu tâm để định hướng cho doanh nghiệp hoạt động đạt được hiệu quả mong muốn. Thực tế đã diễn ra cũng có những doanh nghiệp không chú ý hoặc ý thức chưa đầy đủ về sự khác biệt giữa nền văn hóa của các dân tộc khác, nên dể bị mắc sai lầm dẫn tới sự điều chỉnh tốn kém hoặc thất bại, thua lỗ, chặng hạn như: Một công ty nước ngoài vào làm ăn tại Việt Nam đã đưa ra quảng cáo sản phẩm trên một số báo với dòng chữ: “Một người đàn ông giàu có, đẹp trai có thể ghé nhà bạn. Đừng cho ông xã biết”. Chỉ vài ngày sau công ty nọ phải rút lại nội dung quảng cáo này. Ngược lại, để thâm nhập thị trường Việt Nam, nhiều công ty Hàn Quốc đã tiếp cận khai thác yếu tố văn hóa từ sự tương đồng văn hóa giữa hai nước để tiến hành tạo ra nhu cầu cho giới tiêu dùng để xuất khẩu hàng hóa của họ. Điều này rất dể thấy qua một số film truyện Hàn Quốc, sau một loạt được đài truyền hình Hà Nội, TP.HCM và các tỉnh trình chiếu phục vụ khán thính giả thì hàng hóa Hàn Quốc đã du nhập vào một cách phổ biến và khá nhiều những cửa hàng chuyên bán các loại quần áo thời trang, mỹ phẩm do Hàn Quốc sản xuất được hình thành đã nhanh chóng thu hút được giới trẻ đến mua sắm. 86 Tương tự, vào năm 1996, hãng Mc.Donald's (sản xuất thức ăn nhanh) bắt đầu việc mở cửa hàng tại New Dehli và nơi đây cũng là lần đầu tiên mà cửa hàng Mc.Donald của hãng trên thế giới không bán thịt bò. Hãng đã thay bánh Big Mac kẹp thịt bò truyền thống thành bánh Maharaja Mac kẹp thịt cừu để phục vụ khách là người bản xứ với đặc điểm văn hóa của họ khác với nhiều nước trên thế giới. Có khoảng 80% người Ấn xem bò như một biểu tượng thiêng liêng của nguồn gốc sự sống. (Nguồn: “Mc.Donald's open Indian restaurant”, Associated puss - Báo Quốc tế, ngày 14/3/1999) Câu hỏi: 1. Môi trường tổ chức là gì? Hãy liệt kê các nhóm yếu tố môi trường tổ chức. 2. Bạn cho biết xu hướng ảnh hưởng của yếu tố môi trường văn hóa tác động như thế nào đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của các tổ chức? 3. Hãy giải thích việc cửa hàng Mc.Donald's ở New Dehli không bán bánh kẹp thịt bò. 4. Vì sao công ty X tại Việt Nam phải rút lại nội dung đã quảng cáo? TÌNH HUỐNG 3.2 MEC- TÔ NAM TƯ HAY MC. DONAIL’S BÊN DÒNG SÔNG HẬU Trong chuyến du lịch vùng ĐBSCL, đôi vợ chồng trẻ người Hàn Quốc, Bac Su Cha và Bac Su Jin (Là đại lý độc quyền của công ty Mc. Donald’s ở quê nhà) đã nảy ra ý định mở ra cửa hàng này. Ông Cha tâm sự: “Chúng tôi yêu thích cảnh vật tại vùng ĐBSCL hiền hòa và thơ mộng, để có tiền ở lại nơi này phải kiếm cách làm ăn, nhưng phải làm sao vẫn giữ được bản sắc dân tộc mình”. Bà Jin thì sôi nổi: “Phim Hàn Quốc dấy lên phong trào thời trang ở Việt Nam với tóc xanh, môi tím, quần lửng, túi ba lô…Vậy sao ta không làm nên văn hóa ẩm thực Hàn Quốc”. Thế là họ bắt tay kinh doanh thức ăn nhanh ở ĐBSCL. 87 Tại bến Ninh Kiều, Cần Thơ người ta thấy xuất hiện một cửa hàng với cái tên khó nhớ “Méc Tô Nam Tư” và dòng phụ đề Mc. Donald’s bên dưới. Sản phẩm chính của cửa hàng là Hambuger gà (10.000 đồng/phần) đùi gà rán (13.000 đông/cái), cánh gà rán (12.000 đồng/cái). Khách ra vào chẳng mấy ai quan tâm mình đang thưởng thức ăn nhanh chính hiệu Mc. Donald’s hay thực phẩm Hàn Quốc trước cái rạp mình cúi chào của các cô tiếp viên ngay từ lối vào. Từ sự xuất hiện của cửa hàng Mec Tô Nam Tư / Mc.Donald’s ở Cần Thơ, một khách hàng người Sài Gòn băn khoăn đưa ra ý kiến: “Năm 1992, món gà rán ở KFC lần đầu tiên xuất hiện tại TP.HCM với sự quảng cáo rầm rộ. Tiếp theo là thức ăn nhanh của Mã Nhật Tân (góc đường Hai Bà Trưng – Nguyễn Văn Chiêm, Quận 1, TP.HCM). Nhiều buổi trưa muốn mua Hamburger phải xếp hàng. Nhưng, phong trào thức ăn nhanh cũng mau chóng rơi vào thoái trào vì dân Việt Nam vốn không quen ăn khô, không thích tay cầm miếng Hamburger, tay cầm lon nước ngọt. Liệu lần này cặp vợ chồng người Hàn Quốc có thành công hay không? Ý kiến của một khách hàng khác lại nêu: “Trong âm nhạc có dòng nhạc tân cổ giao duyên thì mô hình fast food này có thể được xem như mối tình tay ba giữa Mc. Donald’s với khẩu vị Hàn Quốc và sông nước ĐBSCL. Lượng khách đông đảo hàng đêm cho thấy một tiềm năng chưa được khai thác và chắc chắn khi Mc. Donald’s chính thức vào Việt Nam sẽ phải tưởng thưởng xứng đáng cho đôi vợ chồng trẻ có công khai phá này”. Mặc dù là một thương hiệu hình thành rất thành công ở Mỹ, Mc. Donald’s nhanh chóng lan rộng ra nhiều nước khác trên toàn cầu và trở thành hệ thống sản xuất, phân phối thức ăn nhanh lớn nhất hiện nay. (Nguồn: Thời báo kinh tế Sài Gòn, 15/5/2001) Câu hỏi: 1. Hãy nhận xét đánh giá hai ý kiến trên của khách hàng? 2. Ông bà Bac Su Cha và Bac Su Jin có khả năng thành công không? Dưới góc độ quản trị gia bạn hãy vận dụng kiến thức về môi trường kinh doanh để nêu ra lời giải thích. 88 TÌNH HUỐNG 3.3 MÙA MƯA ĐẾN Mỗi khi mùa mưa đến, thời tiết trở nên nóng bức, ngột ngạt làm cho người ta cảm thấy khó chịu. Nhưng, lại có những người thích thời tiết ấy. Đó là các nhà sản xuất kinh doanh máy lạnh, quạt điện, nước giải khát, quán ăn… Một nhà sản xuất quạt không mấy nổi tiếng ở thành phố Hồ Chí Minh cho biết: hàng hóa của họ sản xuất không kịp bán do mỗi ngày phải đưa xuống tỉnh hàng trăm cái. Những doanh nghiệp trong các ngành hàng kể trên đã phải “im hơi lặng tiếng” để còn lo phân phối, bán hàng cho kịp, tận dụng cho hết thời cơ nắng nóng. Khi qua mùa mưa, chắc họ sẽ lại “lên tiếng” với các chương trình khuyến mãi, quảng cáo rầm rộ mới. Mùa mưa đến làm buồn lòng người này thì vui lòng người khác. Thị trường sẽ lại sôi động hơn ở những ngành sản xuất kinh doanh áo mưa, vật liệu xây dựng như tôn, ngói cho những gia đình có nhu cầu chống dột, lương thực thực phẩm chế biến sẵn được tích trữ nhiều hơn … (Nguồn: Thời báo Kinh tế Sài Gòn ngày 17/05/2001) Câu hỏi: 1. Bạn hãy cho biết tình huống trên liên quan tới yếu tố môi trường doanh nghiệp nào? Yếu tố này thuộc nhóm môi trường nào? Bạn hãy nêu cụ thể nội dung cơ hội xuất hiện đối với các doanh nghiệp kể trên. 2. Hãy phân tích tại sao các nhà sản xuất kinh doanh máy lạnh, quạt điện, nước giải khát, quán ăn,… “ im hơi lặng tiếng” khi trời nắng nóng? 3. Vì sao doanh nghiệp phải thích ứng với môi trường? Thực hiện điều này, doanh nghiệp phải làm gì? TÌNH HUỐNG 3.4 YẾU TỐ TÔN GIÁO TRONG KINH DOANH Đạo Hồi có đạo luật cấm ăn thịt heo và các chế phẩm từ heo bởi “con heo phóng uế hôi hám, thịt của nó bị ghê tởm”. Vì vậy, người theo 89 đạo Hồi sẽ không ăn bất kì loại thực phẩm chế biến nào một khi họ không rõ thành phần của nó. Họ chỉ ăn thực phẩm chế biến nào có giấy chứng nhận (như một loại tem) bởi giới chức có thẩm quyền trong đạo. Đó là giấy chứng nhận được phép (Halal Certificate) theo giới luật Hồi giáo. Nhiều năm qua, giới chức Hồi giáo tại thành phố Hồ Chí Minh đã được phép cấp loại giấy chứng nhận này và cũng có giá trị quốc tế như giấy chứng nhận của giới chức Hồi giáo các nước khác. Nhờ đó, nhiều loại sản phẩm của doanh nghiệp Việt Nam có được điều kiện thuận lợi để xuất khẩu vào các thị trường các nước có đông dân số theo đạo Hồi và được tiêu thụ khá mạnh. Giám đốc một tổ chức nhìn nhận: “Có giấy chứng nhận Halal cũng là bước chuẩn bị cho quá trình hội nhập”. Liên quan đến “Halal”, công ty Ajinomoto đã từng phải cho thu hồi gần 3.000 tấn bột ngọt, trị giá hơn 3 triệu USD trên toàn nước Indonesia (nước có đông tín đồ Hồi giáo nhất thế giới) do Hội đồng tối cao của nước này ra lệnh cấm dùng bột ngọt của công ty Ajinomoto vì nghi ngờ trong đó có chứa enzym chiết xuất từ thịt heo để chế biến bột ngọt. Liên quan đến vụ này còn có tám nhân vật có chức vụ của Ajinomoto (trong đó có ba người Nhật) đã bị bắt giữ. Cũng liên quan đến yếu tố tôn giáo trong kinh doanh , một doanh nghiệp sản xuất dày dép đã phải tốn nghiều công sức và tiền của mới rút ra được bài học kinh nghiệm. Đó là không hiểu vì sao, doanh nghiệp này đưa quân đi dự hội chợ nhiều lần ở một nước ở khu vực Trung Đông nhưng họ lại không bán được hàng, thậm chí người dân sở tại chỉ xem mà không mua. Phải chăng do mẫu mã không đẹp, chất lượng chưa tốt , giá cao hay có cái gì khác? Đến hội chợ lần thứ tư (cũng có nghĩa là công ty đã mất 100.000 USD cho bốn kỳ hội chợ về các khoản chi phí gian hàng, khách sạn, máy bay…) họ mới hiểu rõ nguyên nhân. Đó là, giày không nên làm màu trắng (màu lễ phục) hoặc có màu sắc tương tự màu cờ các nước Ả Rập, giày nữ được tiêu thụ kém, chủ yếu bán giày nam, giày có quai hậu (sandal) thì bán không chạy mà phải là giày không quai hoặc là dép để việc cởi bỏ giày dép (trước khi vào đền thờ cầu nguyện) được dễ dàng hơn… 90 (Nguồn: Thời báo Kinh Tế Sài Gòn, ngày 02/08/2001) Câu hỏi: 1. Bạn hãy cho biết tôn giáo trong kinh doanh thuộc nhóm yếu tố môi trường tổ chức nào? Những tác động ảnh hưởng tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh khi doanh nghiệp không thích ứng với môi trường này? Hãy đưa ra thí dụ dẫn chứng. 2. Qua tình huống trên và bằng kiến thức quản trị học, bạn rút ra bài học gì về yếu tố tôn giáo trong kinh doanh? TÌNH HUỐNG 3.5 GIÀY HÀN QUỐC VÀO ĐỒNG NAI Tập đoàn sản xuất giày thể thao hàng đầu của Hàn Quốc Hwaseung đã chọn khu công nghiệp Đồng Nai để xây dựng nhà máy. Với số vốn đầu tư 39.5 triệu USD, tập đoàn này dự định gia công giày để xuất khẩu sang Mỹ và châu Âu. Trong thời gian đầu, công ty sẽ tuyển dụng khoãng 3000 lao động và nếu kế hoạch kinh doanh thành công thì công ty sẽ cần tới 15000 lao động. Hwaseung là tập đoàn chuyên làm hàng cho hai hãng Reebok và Nike, có doanh thu hàng năm 1.4 tỷ USD. Nhà nước máy ở ở Đồng Nai là dự án thứ 11 của Hwaseung tại các nước châu Á. Nguồn: (Lưu Đan Thọ, 2013) Câu hỏi: 1. Hãy đánh giá những cơ hội và thách thức của Hwaseung tại thị trường Việt Nam hiện nay? 2. Các doanh nghiệp cùng sản xuất giày da có lợi và hại gì trước tình huống này? Họ cần phải làm gì để đối phó với tập đoàn Hwaseung? 3. Thị trường Việt Nam sẽ được lợi và có hại gì khi Hwaeung thực hiện dự án đầu tư nói trên? Phân tích và lý giải. 91 BÀI 4 THÔNG TIN TRONG QUẢN TRI ̣ Mục tiêu bài giảng Sinh viên hiểu rõ mục đích, tầm quan trọng của thông tin; nắm rõ yêu cầu đối với thông tin quản trị cùng với nội dung hoạt động thông tin trong quản trị (MIS). Học xong bài này, sinh viên sẽ coi trọng và biết cách xử lý thông tin để làm cơ sở ra các quyết định quản trị. 4.1 KHÁI NIỆM THÔNG TIN QUẢN TRỊ - “Thông tin quản trị là tất cả những tin tức nảy sinh trong quá trình cũng như trong môi trường quản trị và cần thiết cho việc ra quyết định hoặc để giải quyết một vấn đề nào đó trong hoạt động quản trị của một tổ chức nào đó”. (Phan Thăng & Nguyễn Thanh Hội, 2006) - Thông tin là sư ̣ truyề n đa ̣t các tin tức từ người gửi đế n người nhâ ̣n. Thông tin trong quản trị là tâ ̣p hơ ̣p các tin tức đươ ̣c biể u hiên, ̣ ghi la ̣i, truyề n đi, cấ t giữ, xử lý và sử du ̣ng ở các khâu, các cấ p quản tri.̣ 4.2 ĐẶC ĐIỂM VÀ VAI TRÒ CỦA THÔNG TIN QUẢN TRỊ 4.2.1 Đặc điểm - Thông tin là những tin tức cho nên nó không thể sản xuất để dung dần được. - Thông tin phải thu thập và xử lý mới có giá trị. - Thông tin càng cần thiết càng quý giá. - Thông tin càng chính xác, càng đầy đủ, càng kịp thời càng tốt. 4.2.2 Vai trò Thông tin có vai trò hết sức to lớn trong quản trị. Mỗi tổ chức muốn các hoạt động quản trị có hiệu quả thì điều không thể thiếu được là phải 92 xây dựng một hệ thống thông tin tốt. Vai trò của thông tin trong quản trị thể hiện rất rõ trên các phương diện sau: - Vai trò trong việc ra quyết định: o Nhận thức vấn đề cần phải ra quyết định; o Xác định cơ hội, và các mối hiểm nguy trong kinh doanh; o Xác định các cơ sở, tiền đề khoa học cần thiết để ra quyết định; o Lựa chọn các phương án; o V.v.. - Vai trò trong hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát Trong các lĩnh vực hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát thông tin có vai trò cực kỳ quan trọng trên các phương diện sau: o Nhận thức vấn đề; o Cung cấp dữ liệu; o Xây dựng các phương án; o Giải quyết vấn đề; o Uốn nắn và sửa chữa các sai sót, lệch lạc; o Kiểm soát. o V.v.. - Vai trò trong phân tích, dự báo và phòng ngừa rủi ro Trong các hoạt động sản xuất và kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp việc phòng ngừa rủi ro có một tầm quan trọng đặc biệt. Để phòng ngừa rủi ro hiệu quả thì thông tin lại có ý nghĩa lớn lao trong các lĩnh vực sau: o Phân tích; o Dự báo; o Xây dựng phương án phòng ngừa rủi ro; o V.v.. 4.3 ĐỐI TƯỢNG CỦA THÔNG TIN o Một trong những yêu cầu của công tác thông tin trong quản trị là không được thừa và cũng không được thiếu.  Xác định được đối tượng của thông tin là việc làm cần thiết. 93  Trong hoạt động quản trị, đối tượng của thông tin chính là các con người, sự việc, số liệu, hiện tượng, quá trình, các qui luật xảy ra trong lĩnh vực kinh doanh và phục vụ kinh doanh, v.v. ở mỗi tổ chức. o Xét theo phương diện xây dựng hệ thống thông tin thì việc xác định những đối tượng cần thiết cụ thể phải thu thập, xử lý và phổ biến là hết sức quan trọng.  Những đối tượng chính thường là:  Đối tượng thu thập: số liệu, tư liệu xảy ra trong quá trình kinh doanh và trong môi trường kinh doanh.  Đối tượng sử dụng: các nhà quản trị, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các cổ đông, v.v..  Đối tượng nhận tin: các nhà quản trị, các cơ quan và bộ phận tham mưu giúp việc.  Đối tượng xử lý và bảo quản: các văn bản, tài liệu, v.v.. 4.4 MỤC ĐÍCH VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA THÔNG TIN QUẢN TRỊ 4.4.1 Mục đích Cơ sở thưc̣ hiêṇ công viêc̣ quản tri:̣ - Trong việc ra quyết định, thông tin giúp cho các nhà quản trị giải quyết đúng dắn và có hiệu quả các vấn đề sau: o Nhận thức vấn đề cần phải ra quyết định; o Xác định cơ hội và các mối hiểm nguy trong kinh doanh; o Xác định các cơ sở, tiền đề khoa học cần thiết để ra quyết định; o Lựa chọn các phương án. o v.v.. - Trong thực hiện các chức năng quản trị (Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo, Kiểm tra), thông tin có vai trò cực kỳ quan trọng trên các phương diện sau: o Nhận thức vấn đề; 94 o Hình thành các biện pháp giải quyết vấn đề; o Cung cấp dữ liệu; o Xây dựng các phương án; o Giải quyết vấn đề; o Phát hiện và sửa chữa các sai sót, chệch hướng; o Phân tích, dự báo và phòng ngừa rủi ro; o v.v… - Trong quan hệ phối hợp thực hiện nhiệm vụ, thông tin là những phương tiêṇ để liên hê ̣ với nhau trong mô ̣t tổ chức nhằ m đa ̣t mu ̣c tiêu chung.  o Quản tri ̣có mố i liên hê ̣ hữu cơ với thông tin. o Là ma ̣ch máu của tổ chức, gắ n các bô ̣ phâ ̣n của tổ chức la ̣i với nhau. 4.4.2 Tầm quan trọng - Thông tin là cơ sở để ra quyết định quản trị; - Thiếu thông tin, hoạt động quản trị sẽ không đạt được hiệu quả. 4.5 PHÂN LOẠI THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ Phân loại thông tin trong quản trị là quá trình phân chia thông tin thành những lớp, những dạng đồng nhất trên một số phương diện nào đó để phục vụ cho quá trình quản trị. o Phân loại thông tin một cách khoa học sẽ tạo sự dễ dàng tìm ra những qui luật và phương pháp thực hiện thông tin có hiệu quả trong việc đáp ứng những nhu cầu thông tin về quản trị. o Thông thường người ta phân loại thông tin theo những cách cơ bản sau:  Phân loại theo nguồn gốc: thông tin từ người ra quyết định, từ kết quả, v.v..  Theo vật mang: thông tin bằng văn bản, bằng âm thanh, bằng tranh ảnh, v.v.. 95  Theo tầm quan trọng: thông tin rất quan trọng, quan trọng và không quan trọng.  Theo phạm vi: thông tin toàn diện, theo từng mặt, v.v..  Theo đối tượng sử dụng: thông tin người thực hiện, người ra quyết định, v.v..  Theo giá trị: thông tin có giá trị, ít giá trị, không giá trị.  Theo tính thời sự: thông tin mới, cũ, v.v..  Theo kỹ thuật thu thập, xử lý và trình bày: thông tin thu thập bằng kỹ thuật điện tử, bằng phỏng vấn, v.v..  Theo hình thức truyền tin: bằng miệng, song điện từ, bằng điện thoại, máy tính…  Theo mức độ bảo mật: thông tin tuyệt mật, mật, bình thường, v.v..  Theo mức độ xử lý: thông tin sơ cấp, thứ cấp.  V.v.. 4.6 YÊU CẦU ĐỐI VỚI THÔNG TIN QUẢN TRỊ - Thông tin phải đầ y đủ chính xác - Thông tin phải kip̣ thời - Thông tin phải mới và có ích - Thông tin cô đô ̣ng và logic 4.7 NGUỒN THÔNG TIN QUẢN TRỊ Thông tin quản trị không tự nó sinh ra mà đòi hỏi phải có nguồn gốc. Các nguồn thông tin trong quản trị được phân loại như sau: - Nguồn sơ cấp; nguồn thứ cấp - Nguồn bên trong; nguồn bên ngoài - Nguồn mới và nguồn cũ; - Nguồn quan trọng nhiều; nguồn quan trọng ít; - Nguồn trực tiếp; nguồn gián tiếp. - V.v.. 96 4.8 HÌNH THỨC VÀ NỘI DUNG THÔNG TIN QUẢN TRỊ 4.8.1 Hình thức thông tin quản trị Những hình thức thông tin chủ yếu trong quản trị thường là bằng lời nói, chữ viết, ký hiệu, ám hiệu, văn bản, điện thoại, thư tín, hình ảnh, âm thanh… 4.8.2 Nội dung thông tin quản trị Những nội dung thông tin quản trị chủ yếu thường liên quan tới các vấn đề sau: - Thông tin đầu vào: tình hình nguyên nhiên vật liệu, máy móc thiết bị, tình hình cạnh tranh… - Thông tin đầu ra: sản phẩm, sản lượng, doanh thu, lợi nhuận... - Thông tin phản hồi: từ nội bộ, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các cơ quan hữu quan…  Thông tin về môi trường kinh doanh. Giữa hình thức và nội dung thông tin quản trị có mối quan hệ chặt chẽ, đó là quan hệ hai mặt của một quá trình, bổ sung hợp tác cùng nhau trong quá trình truyền thông. Hình thức cần phù hợp với nội dung, hình thức phải đa dạng phong phú, sinh động mới chuyển tải hết nội dung. 4.9 HOẠT ĐỘNG HỆ THỐNG THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ MIS (Management Information System) 4.9.1 Nhu cầu sử dụng thông tin trong quản trị Nhằm có được phương tiện để thay đổi cách cư xử và tác động lên sự thay đổi làm cho thông tin phong phú và có ích đối với hoạt động thực hiện mục tiêu của tổ chức. Để hiểu rõ hơn nhu cầu của mọi vấn đề liên quan tới hoạt động của mọi cấp quản trị và từng vị trí thực hiện công việc của các thành viên trong tổ chức. 4.9.2 Tổ chức khai thác thu thập thông tin 97 - Xác định nhu cầu thông tin: o Phân loại thông tin cần thiết. o Đánh giá về chủng loại. o Đánh giá thông tin.  Làm cơ sở ra quyết định - Thiết lập mục tiêu cho hệ thống thông tin: o Thông tin sẽ phục vụ cho mục đích gì? o Người sẽ sử dụng thông tin là ai? o Thông tin sẽ được sử dụng như thế nào? 4.9.3 Xử lý thông tin Sử dụng những dữ liệu thô được thu thập từ nhiều nguồn được chọn lọc, xử lý tạo ra thông tin có ích. 4.9.4 - Truyền dẫn thông tin Truyền đạt thông tin từ người gửi đến người nhận mà người nhận và người gửi đều hiểu. - Bắt đầu từ người gửi: Mã hóa ý tưởng mà nó được gửi đi dạng bằng lời, văn bản hay hình ảnh đến người nhận - Kế tiếp người nhận: giải mã thông tin, thu thập và hiểu điều mà người muốn truyền đạt gửi đến. 4.9.5 Sử dụng thông tin Chỉ dẫn cách thức thực hiện nhiệm vụ, phản hồi cho người dưới quyền về việc thực hiện nhiệm vụ của họ; giải thích về những mục tiêu của tổ chức … bằng dòng thông tin từ trên xuống. Phản hồi việc thực hiện các hoạt động của tổ chức (báo cáo, bản ghi nhớ, hợp đồng, thư góp ý, phản ánh…bằng dòng thông tin từ dưới lên. Tạo sự hợp tác thuận lợi trong tập thể bằng dòng thông tin theo chiều ngang là những thông tin được thiết lập giữa nhà cung cấp, giữa các đồng sự với nhau trong tổ chức. 98 Nhà quản trị dựa trên thông tin từ các dữ kiện, số liệu, tình hình... được xử lý kịp thời, chính xác, đầy đủ để làm cơ sở ra quyết định. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Nêu khái niệm thông tin trong quản trị. Trình bày nội dung các yêu cầu đối với thông tin quản trị. 2. Trình bày đặc điểm, vai trò của thông tin trong quản trị. 3. Trình bày mục đích, tầm quan trọng của thông tin trong quản trị. 4. Vì sao thiếu thông tin, hoạt động quản trị không đạt được hiệu quả. 5. Trình bày các bước hoạt động hệ thống thông tin quản trị (MIS). 99 TÌNH HUỐNG 4.1 QUYẾT ĐỊNH THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG GIẦY Ở CHÂU PHI Một hãng giầy nổi tiếng của một nước Bắc Âu, sau khi xem xét và phân tích thị trường trong nước đã nhận thấy những dấu hiệu của sự bảo hòa. Ban giám đốc của hãng quyết định cử các nhân viên của phòng Marketing tiến hành thâm nhập thị trường ngoài nước. Hai chuyên gia giàu kinh nghiệm được cử đến một nước Châu phi. Sau một thời gian quan sát và thu thập thông tin, cả hai chuyên gia đều phát hiện ra rằng ở đất nước Phi Châu này không thấy ai đi giầy. Họ báo cáo về cho lãnh đạo hãng cùng với ý kiến của họ. - Chuyên gia thứ nhất cho rằng: Ở đây chưa có ai đi giầy và đất nước này là một thị trường đầy tiềm năng, Hãng cần nhanh chóng chớp thời cơ. - Chuyên gia thứ hai lại có quan điểm trái ngược: Ở đây người ta không đi giầy. Vì vậy, nếu đưa giầy đến sẽ không có người mua. (Nguồn: Nguyên tắc quản trị H. Koontz & C.O donnell, NXB Graw-Hill – 1968) Câu hỏi: 1. Thông tin báo cáo của hai chuyên gia marketing nêu trên đúng hay sai? Tại sao? 2. Nếu là giám đốc của hãng giầy trên, bạn sẽ quyết định như thế nào? 3. Hãy đánh giá vai trò của thông tin để quyết định. TÌNH HUỐNG 4.2 THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH KINH DOANH Năm 1981, thông tin về đám cưới của thái tử Charles và công nương Diana sẽ tổ chức tại London với dự kiến tốn kém khoảng 1 tỷ bảng Anh đã làm cho nhiều nhà sản xuất kinh doanh ở Anh Quốc phải “động não” tìm cách khai thác kiếm tiền lãi. 100 Những người ít vốn mà lại lời to là ông chủ cửa hiệu kinh doanh ống dòm (kính nhìn xa). Ông ta hình dung ra một đám cưới vương giả như vậy, giữa hàng hàng lớp lớp người xem thì những người đứng ngoài và đứng xa sẽ thiệt thòi nhất vì họ không thấy được công nương. Ông quyết định cho sản xuất ống dòm xem một lần rồi bỏ làm bằng giấy thô có lồng kính, cấu tạo đơn giản và tổ chức hàng trăm cậu bé bán dạo với giá 1 bảng Anh mỗi chiếc. Ngày diễn ra lễ cưới, chỉ mấy giờ sau, ống dòm bằng giấy là món bán chạy nhất được khách hàng mua sạch sành sanh và đã mang lại cho nhà kinh doanh mối lợi nhuận chớp nhoáng. (Nguồn: Thời báo Kinh Tế Sài Gòn, ngày 4/3/1999) Câu hỏi: 1. Vai trò của thông tin trong hoạt động sản xuất kinh doanh là gì? 2. Dựa trên cơ sở nào mà quyết định của ông chủ tiệm kính đã thành công? TÌNH HUỐNG 4.3 CÔNG TY HÀNG KHÔNG MỸ Cố vấn quản lý Irene Patterson đang ăn trưa với Allen Muray, Chủ tịch công ty hàng không Mỹ. Bà cố vấn thường xuyên ăn trưa với ông ta, chủ yếu để có điều kiện trao đổi thông tin. “Đúng là một ngày xui xẻo”, bà nói với ông chủ tịch. “Chẳng hạn, tôi vừa vào nhà máy cách đây một giờ, tình hình tôi gặp ông quản lý nhà máy, nên tôi hỏi ông ta, “Tại sao mỗi buổi sáng ông đều tập trung mọi người đầy phòng hội nghị?” “Vâng”, ông quản lý nhà máy đáp lại, “những người ở trong này, khoảng 22 người, đại diện cho các khâu lắp ráp, kiểm tra sản xuất, cung ứng, nhân sự, kiểm tra chất lượng, giao hàng và kế toán. Họ gặp nhau hằng ngày trong khoảng 3 giờ. Họ giải quyết các vấn đề chúng tôi gặp phải trong sự cố gắng phối hợp với nhau ở đây. Nó có hiệu quả như là một phương tiện để duy trì thời hạn giao hàng”. 101 “Sau đó”, bà ta tiếp tục, “khi tôi đến văn phòng quản trị, tôi gặp ông quản lý phụ trách bán hàng, trông thật tiều tụy. Ông ta cho tôi biết rằng cuộc họp thứ ba hàng tuần của các nhà quản lý các bộ phận vừa kết thúc. Hình như là vừa đến lượt bạn tôi là trung tâm của diễn đàn giải trình các báo cáo thực hiện của bộ phận của ông ta. Mỗi tuần người quản lý chi nhánh của ông ta tổ chức một cuộc họp nhân viên để kiểm điểm tình hình thực hiện của một trong các bộ phận. Người bạn của tôi đã nói, với một ý phục thù, là tuần sau sẽ đến lượt bộ phận kỹ thuật”. “Tôi không hiểu tại sao bà lại phiền muộn bởi những sự việc này?” Ông Muray nhận xét. “Vâng, tôi nghĩ rằng các biện pháp thông tin liên lạc đều sai hết. Nó tốn kém và có xu hướng đưa các nhà quản lý ra để phê bình trước các đồng nghiệp họ, và nó tạo ra những hoàn cảnh sai cho hành động đúng. Có nhiều phương tiện thông tin và kiểm tra tốt khác hơn. Có vẻ như là các nhà quản lý đồng ý với lý thuyết nhưng không bao giờ cho phép nó tác động đến các thực tiễn của họ”. Nguồn: (Harold Koontz, 1994) Câu hỏi: 1. Việc người cố vấn phiền muộn về điều mà bà ta thấy đúng hay sai? 2. Bạn nghĩ là cái gì sai trong các biện pháp thông tin được sử dụng? 3. Bạn sẽ làm gì để giải quyết vấn đề thông tin mà không cần có nhiều những buổi họp nhân viên dài như vậy? 102 BÀI 5 RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRI ̣ Mục tiêu bài giảng Sinh viên nắm rõ chức năng và yêu cầu đối với quyết định quản trị và những vấn đề cần chú ý, thường phát sinh trong quá trình ra quyết định quản trị, đồng thời có sự quan tâm coi trọng tính hữu hiệu của quyết định quản trị để đạt hiệu quả mục tiêu chung của tổ chức. Học xong bài này, sinh viên nắm vững tiến trình ra quyết định quản trị và có thể hình thành các quyết định quản trị đúng đắn. 5.1 KHÁI NIỆM QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ “Quyế t đi ̣nh quản tri ̣ là hành vi sáng tạo của nhà quản tri ̣ nhằ m đi ̣nh ra chương trình và tính chấ t hoạt động của một tổ chức để giải quyế t vấ n đề đã chín muồ i, trên cơ sở hiể u biế t thông tin và các quy luật” (Phan Thăng & Nguyễn Thanh Hội, 2006). 5.2 ĐẶC ĐIỂM CỦ A QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ - Sản phẩ m sáng ta ̣o của lao đô ̣ng quản tri;̣ - Hoa ̣t đô ̣ng thường xuyên và rấ t quan tro ̣ng đố i với công viêc̣ quản tri;̣ - Ảnh hưởng ma ̣nh mẽ tới hoa ̣t đô ̣ng của tổ chức; - Công cu ̣ quan tro ̣ng nhấ t mà thông qua đó chủ thể quản tri ̣ tác đô ̣ng tới hê ̣ thố ng đố i tươ ̣ng quản tri.̣  Đặc điểm: o Chỉ có chủ thể quản trị là người ra quyết định quản trị; o Quyết định quản trị giải quyết các vấn đề khi đã chín muồi. 5.3 CHỨC NĂNG VÀ YÊU CẦU ĐỐI VỚI QUYẾT ĐỊNH 5.3.1 Chức năng 103 Đối với quyết định quản trị cần phải đảm bảo các chức năng: - Định hướng: Mục tiêu là định hướng cho mọi hoạt của tổ chức, nhà quản trị sử dụng quyết định làm công cụ gây ảnh hưởng người khác với mục đích thực hiện mục tiêu chung. Mọi quyết định quản trị đòi hỏi phải gắn với mục tiêu chung của doanh nghiệp. - Đảm bảo: Hoạt động của tổ chức được thực hiện dựa trên các nguồn lực, quyết định quản trị phải khả thi với cơ sở của nó là các nguồn lực này phải có đủ để đảm bảo cho việc thực thi. - Phối hợp: Thực hiện mục tiêu chung, các quyết định quản trị có liên quan tới nhiều cá nhân, bộ phận khác nhau trong tổ chức nên việc thực hiện đòi hỏi phải có sự phối hợp nhịp nhàng. Trong biện pháp tổ chức thực hiện quyết định, nội dung quyết định quản trị phải xác định rõ nhiệm vụ của các đơn vị, cá nhân liên quan. - Pháp lệnh: Nội dung quyết định quản trị phải xác định đối tượng thi hành là ai và thời điểm bắt đầu thực hiện và thời gian kết thúc cụ thể, rõ ràng để quyết định được thực thi đúng đối tượng và đúng tiến độ. 5.3.2 - Yêu cầu Tính khoa học – khách quan: Cơ sở của quyết định quản trị là thông tin. Mọi thông tin phải đảm bảo các yêu cầu chính xác, đầy đủ, kịp thời, nhất quán và phải được nhà quan trị dựa trên sự hiểu biết thông tin và các qui luật vận động của sự vật hiện tượng liên quan để ra quyết định đúng đắn. - Tính thống nhất: Quyết định quản trị là công cụ của chủ thể quản trị tác động đến đối tượng bị quản trị; ra quyết định là hoạt động thường xuyên của nhà quản trị trong quá trình điều hành phối hợp hoạt động của tổ chức. Để tránh sự chồng chéo và đảm bảo quyết định được thực hiện đạt hiệu quả, mọi quyết định quản trị không được có sự mâu thuẫn và xung đột với nhau. - Đúng thẩm quyền: Tương quan với quyền hạn trách nhiệm của mỗi cấp quản trị khác nhau trong một tổ chức phải có sự phân cấp cụ thể 104 (Cấp cao, cấp trung, cấp thấp) để chỉ ra sự giới hạn trong các quyết định theo tính chất và chức năng nhiệm vụ. Vì vậy, tùy từng nội dung quyết định và loại quyết định người ra quyết định phải thuộc phạm vi quyền hạn và trách nhiệm của cấp bậc quản trị cụ thể để đảm bảo sự thống nhất, tạo sự thuận lợi cho việc thi hành quyết định của hệ thống người dưới quyền. - Cụ thể về thời gian: Mọi quyết định quản trị đều có mục tiêu cần đạt được trong thời hạn hoặc trong một giai đoạn nhất định. Để đảm bảo việc thực hiện đúng tiến độ, nội dung của quyết định quản trị phải xác định rõ thời điểm bắt đầu và thời gian kết thúc. - Có địa chỉ rõ ràng: Trong mối quan hệ quản trị chỉ có chủ thể quản trị là người ra quyết định và hệ thống bị quản trị là đối tượng phải thực hiện. Quyết định quản trị có thể do một cá nhân hoặc một nhóm, một đơn vị hoặc cả hệ thống người dưới quyền thực hiện nên nội dung của quyết định quản trị phải nêu rõ đối tượng thi hành là ai. - Đúng thời điểm: Việc thực hiện quyết định quản trị của hệ thống người dưới quyền luôn chịu sự tác động ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong của tổ chức. Để đảm bảo cho mục tiêu của quyết định quản trị được thực hiện, khi ra quyết định nhà quản trị phải cân nhắc, chọn lựa thời điểm thích hợp với hoàn cảnh của đối tượng thực hiện quyết định cũng như hoàn cảnh thực tiễn của tổ chức. 5.4 CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ Nghiên cứu cơ sở của việc ra quyết định sẽ giúp nhà quản trị ra quyết định một cách khoa học.  Các yếu tố mang tính cơ sở của việc ra quyết định là:  Nhu cầu ra quyết định;  Hoàn cảnh thực tế (Những lực lượng, yếu tố tồn tại bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp có ảnh hưởng tới việc ra quyết định, thực hiện các quyết định); 105  Khả năng của đơn vị (Các yếu tố nguồn lực gồm con người, tài chính, công nghệ, quan hệ và khả năng sử dụng chúng);  Mục tiêu và chiến lược kinh doanh;  Thời cơ và rủi ro;  Tính qui luật và nghệ thuật sáng tạo 5.5 PHÂN LOẠI QUYẾT ĐỊNH Xét theo từng loại góc độ tiếp cận, quyết định quản trị được chia làm nhiều loại. Các góc độ tiếp cận bao gồm: tính chất, thời gian, chức năng quản trị, cách soạn thảo TIẾP CẬN LOẠI QUYẾT Quyết định chiến lược Theo tính chất NHẬN XÉT ĐỊNH Quyết Liên quan trực tiếp đến mục tiêu tổng quát. định chiến thuật Liên quan đến mục tiêu của các bộ phận chức năng. Quyết định tác nghiệp Liên quan đến việc điều hành công việc hàng ngày. Theo thời gian Quyết định dài hạn Hơn một chu kỳ. Quyết định trung hạn Trong một chu kỳ. Quyết định ngắn hạn Ngắn hơn một chu kỳ. Quyết định kế hoạch Liên quan đến những mục tiêu và phương hướng. Quyết định tổ chức quyền. Theo chức năng quản trị Bộ máy tổ chức, phân Quyết định lãnh đạo Cách thức lãnh đạo và động viên. Quyết định kiểm tra Tiêu chuẩn kiểm soát, hình thức kiểm soát. 106 Quyết định soạn sẵn Hoạt động lặp lại, ít thay đổi có thể lập trình, gắn với kế hoạch chuẩn. Theo cách soạn thảo Quyết định theo tình Hoạt động thay đổi bất huống thường, phức tạp, không chắc chắn, không lặp lại. 5.6 CÁC VẤN ĐỀ CẦN CHÚ Ý KHI RA QUYẾT ĐỊNH TIẾN TRÌNH CÁC VẤN ĐỀ CẦN CHÚ Ý Nô ̣i dung vấ n đề cầ n quyế t đinh ̣ Xác đinh ̣ các vấ n đề cầ n quyế t ( Phân biêṭ triệu chứng và vấ n đề ) đinh ̣ Mu ̣c tiêu của quyế t đinh ̣ Phải xác đinh ̣ xem vấ n đề cầ n Liêṭ kê tấ t cả các yế u tố ảnh quyế t đinh ̣ phu ̣ thuô ̣c vào những hưởng đế n viêc̣ ra quyế t đinh ̣ yế u tố nào? Xác đinh ̣ xem cầ n phải có những Thu thâ ̣p thông tin về các yế u tố thông tin gì? Nguồ n thông tin ở đâu? Phát hiêṇ các khả năng lưạ cho ̣n Phải để xuấ t nhiề u phương án Đánh giá các phương án Đinh ̣ tính, đinh ̣ lươ ̣ng Cho ̣n phương án tố t nhấ t và ra Phương án có số điể m tổ ng hơ ̣p quyế t đinh ̣ cao nhấ t. 107 5.7 MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH Mô hin ̀ h1 Mô hin ̀ h2 NQT đô ̣c lâ ̣p ra quyế t đinh ̣ dưạ trên những hiể u biế t của mình , hoàn toàn không có sư ̣ tham khảo với các thuô ̣c cấ p. NQT đề nghi ̣ các thuô ̣c cấ p cung cấ p thông tin, sau đó đô ̣c lâ ̣p đưa ra giải pháp cầ n quyế t đinh ̣ NQT trao đổ i với các thuô ̣c cấ p có liên quan để lắ ng Mô hin ̀ h3 nghe ý kiế n và đề nghi ̣ của ho ̣ mà không cầ n tâ ̣p trung ho ̣ la ̣i. Sau đó NQT ra quyế t đinh ̣ có thể bi ̣ ảnh hưởng hoă ̣c không bi ̣ảnh hưởng bởi ý kiế n tâ ̣p thể . NQT trao đổ i với tâ ̣p thể để lấ y ý kiế n và đề nghi ̣ chung Mô hin ̀ h4 của ho ̣. Sau đó NQT sẽ đưa ra quyế t đinh ̣ với nô ̣i dung có thể bi ̣ảnh hưởng hoă ̣c không ảnh hưởng bởi ý kiế n tâ ̣p thể . NQT trao đổ i với tâ ̣p thể , lấ y ý kiế n và đi đế n mô ̣t sư ̣ Mô hin ̀ h5 nhấ t trí chung. Đưa ra quyế t đinh ̣ bi ̣ phu ̣ thuô ̣c vào ý kiế n đa số của của tâ ̣p thể . 5.8 LỰA CHỌN MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH Cần trả lời các câu hỏi sau: - Vấn đề ra quyết định có cấp bách hay không? - Chúng ta đã có đủ thông tin hay tài năng cần thiết để tự giải quyết được vấn đề hay chưa? - Vấn đề đã được hiểu thấu đáo chưa? Chúng ta có biết mình cần những thông tin gì và kiếm chúng ở đâu chưa? - Sự chấp nhận của tập thể có thuận lợi cho sự thành công của quyết định hay không? 5.9 MỘT SỐ VẤN ĐỀ THƯỜNG PHÁT SINH KHI RA QUYẾT ĐỊNH - Tê liêṭ do sư ̣ phân tích; - Sơ ̣ do quyế t đinh ̣ sai; - Tâm lý cầ u toàn; 108 - Quá tin tưởng ở kinh nghiêm ̣ trong quá khứ; - Ra quyế t đinh ̣ khi lươ ̣ng thông tin chưa đầ y đủ ; - Tầ m nhìn ha ̣n hep; ̣ - Ảnh hưởng của xu thế trong quá khứ; - Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Trình bày mối quan hệ giữa thông tin và ra quyết định quản trị. 2. Ra quyết định quản trị là gì? Hãy cho biết đặc điểm của quyết định quản trị và nội dung yêu cầu đối với việc ra quyết định của nhà quản trị. 3. Để thực hiện quyết định quản trị đạt hiệu quả, yêu cầu quyết định cần đảm bảo các chức năng gì? Trình bày nội dung các chức năng này. 4. Trình bày tiến trình ra quyết định quản trị. Trong thực hiện mỗi bước tiến trình này nhà quản trị cần biết những vấn đề gì? 109 TÌNH HUỐNG 5.1 KHÔNG PHẢI CẤP TRÊN BAO GIỜ CŨNG ĐÚNG Thực ra các quyết định trong công ty Microsoft đều được các nhà quản trị cấp cao đưa ra dựa trên ý kiến đề xuất của các nhân viên cấp dưới, bởi vì các vấn đề cần quyết định thường liên quan đến nhiều bộ phận khác nhau của công ty. Nhưng, không những công ty Microsoft “cho phép” các nhân viên được quyền quyết định, mà thực ra họ đã trao quyền lực cho nhân viên của họ. Tại Microsoft, khi một nhà quản trị và một nhân viên bất đồng ý kiến với nhau thì ta không thể biết chắc được rằng phần thắng sẽ thuộc về ai? Các quản trị viên trong công ty Microsoft nhận thấy rằng họ cần phải tin tưởng tuyệt đối vào nhân viên cấp dưới của mình là những người thực hiện công việc, nếu không thì công việc sẽ không thể hoàn tất một cách nhanh chóng, tốt đẹp và êm thắm. Các nhân viên Microsoft luôn tin tưởng vào những gì họ làm nên họ sẵn sàng chiến đấu cho lý tưởng của họ. Chính tinh thần chiến đấu cao độ và cảm giác tự tin mỗi khi phải đấu tranh với các nhà quản trị đã tạo cho họ một sức mạnh phi thường. Do công ty Microsoft cho phép các nhân viên được quyền quyết định hầu hết những vấn đề liên quan tới công việc của mình nên các quyết định thường được đưa ra hết sức nhanh chóng và kịp thời. Chỉ khi nào một nhân viên cảm thấy rằng nên tham khảo ý kiến của người khác nữa thì mới tạm hoãn lại quyết định của mình. Để làm được như vậy, một khi đưa ra một quyết định thì mọi người cần phải vạch ra được nhiều phương án hợp lý khác nhau, đồng thời trình những ưu điểm cũng như khuyết điểm của từng phương án để chứng minh được rằng quyết định của mình là đúng đắn hơn cả. Cung cách làm việc như vậy thật là tuyệt vời. Chính vì cơ chế hoạt động bắt buộc phải động não như trên mà các nhân viên sẽ càng hiểu rõ thêm về những vấn đề liên quan. Trong quá trình chứng minh cho phương án của mình, đôi khi họ lại tìm ra thêm một phương án hợp lý hơn. 110 (Nguồn: 12 bí quyết thành công của Microsoft, NXB thống kê 2009) Câu hỏi: 1. Quyết định quản trị là gì? Để có một quyết định đúng đắn và đạt hiệu quả, nhà quản trị phải đáp ứng những yêu cầu nào? 2. Nêu nhận xét của bạn qua cách thức ra quyết định tại công ty Microsof. Muốn áp dụng cách thức này để ra quyết định quản trị ở các tổ chức Việt Nam theo bạn có thể được không? Tại sao? TÌNH HUỐNG 5.2 KINH NGHIỆM ĐẦU TƯ Công ty Nông Sản Thực Phẩm Cần Thơ với Công ty Wang Long chuyên doanh lông vũ của Đài Loan và Công ty thương mại Vietsing Hồng Kông kết hợp tay ba để thành lập một xí nghiệp liên doanh chuyên sản xuất xuất khẩu mặt hàng lông vũ lấy tên là Xí Nghiệp lông vũ MeKo vào năm 1989 tại đồng bằng sông Cửu Long với máy móc đầu tư khá hiện đại có năng xuất 300 tấn/tháng. Khi quyết định đầu tư thành lập Xí Nghiệp này, người ta đã nhận định rằng: đồng bằng sông Cửu Long là nằm trong vùng nguyên liệu lông vịt hết sức dồi dào, bởi lẽ: Cửu Long là vùng nuôi vịt mênh mông ai cũng biết. Lần hồi mới vỡ lẽ ra là nhận định trên chỉ đúng vế đầu, vế sau không đúng. Đồng bằng sông Cửu Long là trung tâm nuôi vịt nhưng không phải là trung tâm tiêu thụ vịt, là nơi chăn nuôi không phải là nơi ăn vịt, thành thử ở đồng bằng sông Cửu Long thấy vịt nhiều, nhưng lông thì ít, trong khi thành phố Hồ Chí Minh mới chính thức là trung tâm tiêu thụ vịt, tức là trung tâm lông vịt! Cần Thơ mỗi ngày làm vài ngàn con vịt, An Giang có thể mười ngàn con vịt nhưng thành phố Hồ Chí Minh phải tính cả trăm ngàn con vịt, hay có người gọi là “Vua lông vịt” … cũng đều tập trung kinh doanh nhiều ở thành phố! Nên xí nghiệp phải mua lông vịt tại thành phố Hồ Chí Minh cách xa đến khoảng hai trăm cây số đường. Nhưng không phải chỉ có đường … 111 Trở ngại khó khăn khác của xí nghiệp là mua lông vịt xa, xuất khẩu lông vũ cũng đi xa, phí vận chuyển cao, thông tin liên lạc lạc hậu, điện thoại không dễ dàng, nhanh chóng đừng nói gì đến fax, mà kinh doanh không nhanh nhạy kịp thời thì làm sao có hiệu quả. Mặc dù, nhà nước cấp Trung ương đã công nhận Cần Thơ là cảng quốc tế nhưng mới chỉ là công nhận vì cảng hiện nay chưa phát triển được. Còn đường hàng không, sân bay Cần Thơ thì có lúc chở hàng tới, máy bay không bay được phải chở hàng về … Vì vậy, một Container hàng hóa từ Cần Thơ đưa về thành phố Hồ Chí Minh phải tốn 1.500.000 đồng (một triệu năm trăm đồng) chi phí. Từ đó mới thấy vì sao cách nay hàng mấy chục năm, người nước ngoài đã mở nhà máy sát bờ kênh ở ngoại ô thành phố Sài Gòn, bên Quận 8 để mua lông vịt thuận tiện hơn, xuất khẩu lông vũ cũng kinh tế hơn, hiệu quả cao hơn là làm tại … đồng bằng sông Cửu Long. (Nguồn: Thời báo Kinh Tế Sài Gòn, ngày 17/6/1993) Câu hỏi: 1. Là sinh viên học ngành quản trị kinh doanh, bạn có nhận xét gì về quyết định đầu tư của xí nghiệp liên doanh MeKo? 2. Bài học kinh nghiệm trong hoạt động tổ chức đầu tư sản xuất qua tình huống trên là gì? TÌNH HUỐNG 5.3 CÔNG TY BITI'S LỰA CHỌN ĐÚNG MẶT HÀNG Ngay sau khi Mỹ tuyên bố bỏ cấm vận đối với Việt Nam, Biti's đã quyết định thành lập chi nhánh tại New York và xúc tiến ngay các hoạt động tìm kiếm khách hàng, tổ chức thông tin về thị trường, tham gia các hội chợ triễn lãm chuyên ngành tại Mỹ và tổ chức mạng lưới phân phối đến các tiểu bang. Thành công nhất của Biti's là đã lựa chọn mặt hàng theo hướng hợp thời trang, mẫu mã mới lạ, không đi theo những chủng loại đại trà, giá rẻ hoặc hàng cao cấp mà các nước khác đã hoàn toàn chiếm ưu thế. Yếu tố 112 thứ hai là phải đáp ứng yêu cầu về thời hạn giao hàng, vì bởi nếu chậm trễ không những sẽ bị hủy đơn hàng, mà còn có nguy cơ mất hẳn khách hàng. Đến nay, Biti's đã xác lập quan hệ với năm doanh nghiệp mua hàng thường xuyên tại Mỹ. Trong sáu tháng đầu năm, Biti's đã xuất khoảng 60.000 đôi giày dép vào thị trường này. Tại hội chợ triển lãm chuyên ngành da giày lớn nhất của khu vực châu Mỹ hàng năm tổ chức tại LasVegas đầu tháng 8 vừa qua, Biti's đã lý hợp đồng trị giá 40.000 USD với một khách hàng mới và thêm nhiều đơn đặt hàng của các khách trước đây. (Nguồn: Thời báo Kinh Tế Sài Gòn, ngày 2/9/1999) Câu hỏi: 1. Việc ra quyết định thành lập chi nhánh tại New York của công ty Biti's được căn cứ vào những yếu tố gì? 2. Hãy giải thích về sự thành công của công ty Biti's trong trường hợp trên? 113 BÀI 6 HOẠCH ĐINH ̣ Mục tiêu bài giảng Sinh viên có được sự hiểu biết về mục tiêu, các loại mục tiêu, hệ thống mục tiêu; biết phân định các loại hoạch định và tác dụng của hoạch định đối với hoạt động của một tổ chức. Học xong bài này, sinh viên có sự quan tâm coi trọng tính định hướng của mục tiêu và biết cách thiết lập mục tiêu, lập một bản kế hoạch cụ thể. 6.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, PHÂN LOẠI HOẠCH ĐỊNH 6.1.1 Khái niệm - Quyế t đinh ̣ trước xem phải làm gì? Làm thế nào? Khi nào làm? Và ai làm? - Chức năng hoa ̣ch đinh ̣ bao gồ m hoa ̣t đô ̣ng quản tri ̣ nhằ m xác đinh ̣ mu ̣c tiêu trong tương lai và những phương tiêṇ thích hơ ̣p để đa ̣t đươ ̣c mu ̣c tiêu. - Là chức năng cơ bản đầ u tiên quan tro ̣ng nhấ t và là cơ sở để triể n khai các công viêc̣ quản tri ̣còn la ̣i.  Là quá trin ̣ mu ̣c tiêu và đề ra biêṇ pháp để thư ̣c hiêṇ ̀ h ấ n đinh mu ̣c tiêu ấ y mô ̣t cách hiêụ quả. 6.1.2 Vai trò - Là một phương tiện quan trọng để liên kết phối hợp sự nỗ lực của các bộ phận riêng lẻ trong một tổ chức. - Tâ ̣p trung sư ̣ chú ý vào các mu ̣c tiêu. - Ứng phó với sư ̣ bấ t đinh ̣ và sư ̣ thay đổ i. - Ta ̣o khả năng tác nghiêp̣ về kinh tế . - Làm cơ sở cho viêc̣ thưc̣ hiêṇ các chức năng quản trị còn lại, đă ̣c biêṭ là chức năng kiể m tra. 114 6.1.3 Phân loại: - Hoạch định có nhiều loại khác nhau, chúng thường được phân biệt trên những cơ sở sau: - Thời gian: hoạch định ngắn hạn, hoạch định trung hạn, hoạch định dài hạn. - Cấp độ: hoạch định vĩ mô, hoạch định vi mô. - Mức độ: hoạch định chiến lược, hoạch định chiến thuật, hoạch định tác nghiệp - Phạm vi: hoạch định toàn diện, hoạch định từng phần. - Lĩnh vực: kinh doanh, dịch vụ, tài chính, nhân sự... 6.2 VAI TRÒ CỦA CÁC CẤP BẬC QUẢN TRỊ THAM GIA TRONG QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CẤP BẬC TÍNH CHẤT QUẢN TRỊ HOẠCH ĐỊNH NỘI DUNG - Mục đích, đường lối chính sách dài hạn. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC - Tổ chức đang đi đến đâu? Tại sao? - Mục tiêu tổng quát hiện nay là gì? VIÊN CẤP Cần những nguồn tài nguyên gì? CAO - Vai trò của các bộ phận trong quá trình thực hiện mục tiêu như thế nào? Ai chịu trách nhiệm về những công việc gì? - Đạt mục tiêu bằng cách nào? - Tài nguyên và tiện nghi cần thiết là QUẢN TRỊ VIÊN CẤP TRUNG CHIẾN THUẬT những gì? Bao nhiêu? - Khi nào thực hiện các chương trình đã phê duyệt? - Phối hợp các hoạt động chính ở đâu? 115 CẤP BẬC TÍNH CHẤT QUẢN TRỊ HOẠCH ĐỊNH NỘI DUNG - Ai kiểm soát những hoạt động nào? - Giao công tác cho cá nhân. - Thời khóa biểu hoạt động cụ thể: Khi QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP nào? Ở đâu? Tại sao? VIÊN CẤP - Tiện nghi cơ sở vật chất cần thiết? CƠ SỞ - Huấn luyện và động viên nhân viên - Báo cáo tiến độ thực hiện công viêc. 6.3 MỤC TIÊU NỀN TẢNG CỦA HOẠCH ĐỊNH Mục tiêu là cái đích hay kết quả cuối cùng mà công tác hoạch định cần đạt được. Không có mục tiêu hoặc mục tiêu không rõ ràng thì kế hoạch sẽ mất phương hướng. Các tổ chức thông thường không phải chỉ hướng tới một mục tiêu mà thường là một hệ thống các mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau. 6.3.1 Phân loại mục tiêu GÓC ĐỘ TIẾP CẬN CÁC LOẠI MỤC TIÊU CỤ THỂ Mục tiêu dài hạn Theo thời gian Mục tiêu trung hạn Mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu công ty Theo cấp độ Mục tiêu xí nghiệp Mục tiêu bộ phận chức năng Mục tiêu định tính Theo hình thức Mục tiêu định lượng Mục tiêu kinh tế Theo bản chất Mục tiêu chính trị 116 Mục tiêu xã hội Mục tiêu tăng trưởng nhanh Theo tốc độ tăng trưởng Mục tiêu tăng trưởng ổn định Mục tiêu suy giảm 6.3.2 Vai trò của mục tiêu - Là phương tiện để đạt mục đích - Nhận dạng các ưu tiên (Cơ sở cho lập kế hoạch hoạt động, phân bổ nguồn lực) - Thiết lập những tiêu chuẩn hoạt động (Cơ sở cho việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện….) - Làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan (Cổ đông, khách hàng …) - Quyết định hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức. 6.3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu BÊN TRONG BÊN NGOÀI TỔ CHỨC TỔ CHỨC - Nguồn lực - Quan điểm lãnh đạo - Thành tích trong quá khứ - Các đối tượng hữu quan bên trong (Các phòng chức năng văn hóa tổ chức … ) - Các điều kiện của môi trường tổng quát MỤC TIÊU TỔ CHỨC - Các đối tượng hữu quan (Khách hàng, đối thủ, cạnh tranh, xã hội…) Hình 6.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu tổ chức 6.3.4 Yêu cầu đối với mục tiêu - Đảm bảo tính liên tu ̣c và kế thừa; 117 - Mang tính hiêṇ thưc̣ ; - Rõ ràng và cu ̣ thể (Nên biể u hiêṇ dưới da ̣ng đinh ̣ lươ ̣ng) - Nên xác lâ ̣p và xem xét dưới nhiề u góc đô ̣ (theo thời gian, theo pha ̣m vi, theo bản chấ t, theo cấ p đô ̣ ...). 6.4 LẬP KẾ HOẠCH 6.4.1 Khái niệm - Trong thực hiện nhiệm vụ, các cá nhân làm việc với nhau trong một tập thể, để đạt hiệu quả mục tiêu chung, đòi hỏi nhà quản trị phải biết rõ mọi cá nhân có hiểu được nhiệm vụ và các phương pháp đạt được mục tiêu không. - Các cá nhân cần biết họ phải hoàn thành cái gì để đáp ứng nhiệm vụ mục tiêu. Giải quyết các vấn đề này đòi hỏi cần có kế hoạch hay nói cách khác đây là nhiệm vụ chính của việc lập kế hoạch.  Lập kế hoạch là lựa chọn một trong các hành động tương lai cho toàn bộ và cho từng bộ phận trong một cơ sở. Nó bao gồm các lựa chọn các mục tiêu cho cơ sở và của từng bộ phận, xác định những phương thức để đạt được các mục tiêu.  Các kế hoạch sẽ cho nhà quản trị cách thức tiếp cận hợp lý tới các mục tiêu chọn trước. Như vậy, “lập kế hoạch là quyết định trước xem phải làm gì, làm như thế nào, khi nào làm, và ai làm; là một quá trình đòi hỏi có tri thức. Nhà quản trị phải xác định các đường lối một cách có ý thức và đưa ra các quyết định trên cơ sở mục tiêu, sự hiểu biết, và những đánh giá thận trọng”. (Harold Koontz, 1994) 6.4.2 Bản chất của việc lập kế hoạch Tính cốt lõi của công việc lập kế hoạch được xem xét dưới các khía cạnh chủ yếu của nó: 118 - Sự đóng góp của nó đối với các mục tiêu: mục đích của tất cả các kế hoạch và kế hoạch phụ trợ cho nó là hoàn thành những mục đích và mục tiêu cơ sở. - Sự ưu tiên cho nó trong các nhiệm vụ của nhà quản trị: việc lập kế hoạch sẽ đi trước việc thực hiện các nhiệm vụ của chức năng tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra trong quá trình quản trị. - Tính phổ biến: lập kế hoạch là một khía cạnh quan trọng của chức năng hoạch định đối với nhà quản trị ở mọi cấp trong một tổ chức, mặc dù tính chất và phạm vi của việc lập kế hoạch có sự khác nhau đối với từng cấp quản trị. - Tính hiệu quả: nếu đạt được mục tiêu đề ra với chi phí hợp lý, khi mà chi phí được đo lường không phải chỉ bằng thời gian, tiền của hay sản phẩm mà còn bằng mức độ thỏa mãn của cá nhân hay tập thể. 6.5 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH 6.5.1 Sơ đồ hoạch định (1) Tìm hiểu và nhận thức (5) Đánh giá so sánh các vấn đề phương án (2) Thiết lập các mục tiêu (6) Lựa chọn phương án tối ưu (3) Xem xét những tiền đề (7) Lập kế hoạch hỗ trợ và cơ sở khách quan (4) Xác định các phương (8) Lập ngân quỹ và các án có khả năng thực hiện chi phí thực hiện Hình 6.2: Sơ đồ tiến trình hoạch định 119 6.5.2 Các bước tiến trình NHIỆM VỤ CÁC BƯỚC NỘI DUNG + Xác định vấn đề; + Thu thập, phân loại và chọn lọc thông Tìm hiểu và nhận thức vấn đề tin; + Thiết lập dự báo (quan trọng nhất); + Đánh giá khả năng về các mặt mạnh của tổ chức; + Nhận thức cơ hội. + Xác định những gì cần đạt tới trong Thiết lập mục tiêu tương lai với kết quả cụ thể; + Xác định các công việc cần phải làm; + Xây dựng chương trình hành động. + Phân tích, đánh giá nội dung dự báo và các điều kiện khách quan về môi Xem xét các tiền đề và cơ sở khách quan trường; + Giải thích và tạo điều kiện cho những người dưới quyền nhận thức rõ và chính xác những tiền đề này. Xác định các phương án khả thi + Phải đề xuất nhiều phương án (phát hiện các khả năng khác nhau cho việc thực hiện mục tiêu). + Định tính (xác định ưu nhược điểm của mỗi phương án); + Định lượng (so sánh giữa các lợi ích Đánh giá và so sánh các phương án và chi phí của mỗi phương án); + So sánh nhiều phương án khác nhau và dựa trên cơ sở tiêu chuẩn (giá thành, vốn đầu tư, thời gian thu hồi vốn, tính an toàn, sự tiện nghi…) để đánh giá. 120 NHIỆM VỤ CÁC BƯỚC NỘI DUNG + Chọn phương án có lợi thế về tiêu Lựa chọn phương án chuẩn, có tính khả thi cao, không có hậu tối ưu quả gián tiếp, có nhiều lợi thế cạnh tranh và có khả năng phát triển. + Xác định các hoạt động phụ để đảm bảo cho việc thực hiện kế hoạch chính; + Thiết lập chương trình hành động hỗ trợ; Lập kế hoạch hỗ trợ + Chỉ rõ các công việc cần làm, thời điểm bắt đầu, thời gian kết thúc với kết quả mong đợi cụ thể. + Lượng hóa các mục tiêu, các khoản Lập ngân quỹ, thu nhập, chi phí, lợi nhuận…làm tiêu các chi phí thực hiện chuẩn để tổ chức thực hiện và đánh giá. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Khái niệm mục tiêu; phân loại mục tiêu; trình bày nội dung vai trò của mục tiêu. 2. Nêu các khái niệm mục tiêu: tác nghiệp, chiến thuật, chiến lược. Bạn hãy cho biết nội hàm chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu gì? Hãy trình bày mối liên hệ giữa các mục tiêu này trong quá trình hoạch định. 3. Mục tiêu của tổ chức chịu sự tác động ảnh hưởng bởi những yếu tố gì? Trình bày nội dung ảnh hưởng của các yếu tố này. 4. Trong các chức năng của quản trị, chức năng nào là quan trọng nhất? Tại sao? 5. Khái niệm hoạch định. Trình bày tác dụng của hoạch định. Vẽ sơ đồ của hoạch định và nêu nội dung mỗi bước của tiến trình. 121 TÌNH HUỐNG 6.1 Ý TƯỞNG KINH DOANH Charles E.Derges, người Mỹ, là một nhà chế tạo động cơ ô-tô. Tình cờ một hôm ông nhìn vợ đang trang điểm, bà ta dùng một lọ nước hoa phun đã làm ông chợt nghĩ tới một cái máy có thể phun xăng như vậy trong xi-lanh của động cơ ô-tô. Từ ý tưởng ấy, ông đã sáng chế và cho ra đời bộ chế hòa khí đầu tiên. Thomas Calaghan, người Mỹ, do một lần nhìn thấy mẫu giấy trong suốt bọc kẹo cao su, qua đó, mà qua đó nhìn thấy chữ, ông đã chế tạo ra ra loại phong bì “phong bì cửa sổ” ngày nay rất thông dụng. Nhờ chúng, các cô thư ký không còn phải mất nhiều thời giờ vào việc đánh máy những địa chỉ lên phong bì nữa. Một công việc kinh doanh thành đạt thường bắt đầu từ một ý tưởng tốt. Một ý tưởng kinh doanh phi thực tế sẽ dẫn đến thất bại và mất vốn và dù cho bạn có tiêu tốn bao nhiêu thời gian, tiền bạc thì kinh doanh cũng sẽ đổ bể. Một ý tưởng kinh doanh tốt có thể là một bệ phóng đưa bạn đến thành công. Một ý tưởng kinh doanh tốt có hai phần sau: * Phải có cơ hội kinh doanh * Phải có kỹ năng và nguồn lực để tận dụng cơ hội kinh doanh. Để tồn tại, doanh nghiệp phải cung cấp các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng và giải quyết được các vấn đề của họ. Điều quan trọng là khi bắt đầu kinh doanh, nên lập kế hoạch với qui mô nhỏ. Đừng nên vay nợ đến mức không trả được khiến việc kinh doanh thất bại nếu bị chững lại vì một trục trặc nào đó. (Nguồn: Theo tài liệu “khởi sự doanh nghiệp” của tổ chức lao động quốc tế (ILO)) Câu hỏi: 1. Nhằm triển khai một ý tưởng tốt để thực hiện công việc kinh doanh hoặc phát triển tổ chức, nhà quản trị cần phải có những điều kiện gì? Tại sao? 122 2. Lập kế hoạch là gì? Hãy cho biết tầm quan trọng của nó đối với tổ chức? TÌNH HUỐNG 6.2 CÔNG TY FUJITSU VIỆT NAM ĐỔI HƯỚNG KINH DOANH Cty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam (FCV) là một trong những đơn vị sản xuất kinh doanh có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài, đạt kim ngạch xuất khẩu cao tại Việt Nam khoãng 587 triệu USD/năm. Thế nhưng trong điều kiện cạnh tranh khắc nghiệt và do sự sụt giảm toàn cầu của công nghệ thông tin đã tác động làm ảnh hưởng nhiều đến sản xuất của công ty, nhiều khách hàng lớn đang mất dần và làm cho doanh số giảm đi đáng kể … Điều này khiến cho cty phải quyết định thay đổi chiến lược kinh doanh. Trên cơ sở đó, tập đoàn Fujitsu tại Nhật sẽ đầu tư khoảng 200 triệu USD cho FCV để thực hiện chương trình tập trung vào máy chủ, lưu trữ hồ sơ và điện thoại di động, đồng thời sẽ không sản xuất ổ đĩa cứng máy tính nữa mặc dù mặc hàng này chiếm tỉ trọng doanh thu khá lớn (50%) của FC. Ông Shuzo Kawashima, tổng giám đốc của FCV, dự đóan rằng: “Trong tình hình này, dù đổi hướng kinh doanh, năm nay FCV sẽ vẫn tiếp tục giảm sút khoảng 30% - 40% doanh thu so với năm ngoái”. Trong tám tháng đầu năm 2001 kim ngạch xuất khẩu của FCV chỉ đạt 305 triệu USD và so với cùng kỳ năm ngoái con số này đã giảm hơn tới 20%. Do vậy, FCV phải đặt ra vấn đề cắt giảm lao động với con số 500 nhân viên trong thời gian từ nay cho đến cuối tháng 10 tới để phù hợp với hướng sản xuất kinh doanh mới, đàm bảo các yếu tố chi phí đầu vào nhằm tăng khả năng cạnh tranh là một trong các biện pháp hàng đầu mà cty buộc phải áp dụng triển khai và thực hiện. (Nguồn: Tuổi trẻ, ngày 6/9/2001) Câu hỏi: 1. Định hướng mục tiêu chiến lược mới của cty Fujitsu Việt Nam là gì? 123 2. Từ dự đoán của ông Shuzo Kawashima như trên, theo bạn việc đổi hướng kinh doanh của cty Fujitsu Việt Nam có mâu thuẫn gì không? Tại sao? TÌNH HUỐNG 6.3 SAN MIGUEL TÁI XUẤT HIỆN Có mặt tại Việt Nam từ năm 1994 thông qua liên doanh nhà máy Bia Rồng Vàng tại Khánh Hòa, với vốn đầu tư giai đoạn đầu là 40 triệu USD, San Miguel sản xuất các loại bia Bale Pilsen, Sedhorse và bia tươi San Miguel. Năm 1996, San Miguel mua lại phần hùn 49% của phía đối tác Việt Nam và trở thành công ty 100% vốn nước ngoài. Là một trong những người sớm và đã từng có mặt tại Sài Gòn từ trước năm 1975, nhãn hiệu San Miguel đã có vị trí vững chắc tại Việt Nam. Tuy nhiên, khoảng gần ba năm trở lại đây, San Miguel không xuất hiện nhiều trên phương tiện thông tin đại chúng dù nhà máy vẫn hoạt động. Vì vậy, sự quảng cáo rầm rộ của San Miguel gần đây đã khiến nhiều người thắc mắc. Ông Joel D.Jumalon, tổng giám đốc San Miguel Việt Nam cho biết: “Thực ra chúng tôi vẫn hoạt động tại thị trường Việt Nam. Có một giai đoạn công ty cần phải định hướng lại các mục tiêu kinh doanh cũng như các hình ảnh tiếp thị tại thị trường Việt Nam và khu vực” Ông Jumalon cho biết thêm, đây là thời gian tìm hiểu thị trường, nghiên cứu thói quen của người tiêu dùng, nghiên cứu đối tượng cạnh tranh và tìm cho mình một hình ảnh mới. Theo ông Jumalon, Việt Nam là một nước uống bia nhiều, một thị trường đông dân và rất giàu tiềm năng, ông nhận xét: “Tuy nhiên thị trường này có nhiều khác biệt, chẳng hạn như người Việt Nam thích uống bia với bạn bè ở nhà hàng, quán nhậu, nơi đông người … hơn là mua bia về nhà vừa xem ti vi vừa uống như dân Philippines” Những nhận xét tưởng chừng đơn giản này đã giúp ông định hướng chương trình quảng cáo, tiếp thị … Chẳng hạn San Miguel sẽ tăng cường các chương trình khuyến mãi tại các nhà hàng quán nhậu … hơn là các 124 khuyến mãi bán lẻ. Đồng thời với việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh San Miguel đã đưa ra một chiến lược nâng cao sự nhận biết về nhãn hiệu San Miguel trong công chúng, đó là chiến dịch “Nghĩ khác làm khác, uống khác” được tung ra từ cuối năm 2000 nhằm mục đích đó. Thật vậy, “Nghĩ khác, làm khác, uống khác” là khẩu hiệu San Miguel khi công ty này tái xuất hiện sau một thời gian dài im tiếng với một “chiến dịch” quảng cáo mới lạ. Chỉ trong một thời gian ngắn sau khi tung ra chiến dịch quảng cáo mới, theo số liệu của San Miguel Viet Nam, doanh số bán ra tăng lên gấp 40% với hình ảnh mới “anh chàng bia lùn” từ philippines đang nỗ lực làm cuộc bứt phá trên thị trường bia vốn nhiều đối thủ sừng sỏ. (Nguồn: Thời báo Kinh Tế Sài Gòn, ngày 17/5/2001) Câu hỏi: 1. Vì sao thời gian qua bia San Miguel không được quảng cáo rầm rộ như các loại bia khác (Tiger, Heineiken, Foster …) trên báo chí đài phát thanh, truyền hình? 2. Ông Joel D.Jumalon đã nhận định như thế nào về thị trường Việt Nam? Với đặc điểm thị trường này, San Miguel Việt Nam đã làm gì? 3. Hãy cho biết cơ sở quyết định về định hướng chiến lược của hãng bia San Miguel. 125 BÀI 7 TỔ CHỨC Mục tiêu bài giảng Sinh viên phân định rõ các khái niệm về chức năng tổ chức, cơ cấu tổ chức, xác lập cơ cấu tổ chức, bộ máy tổ chức và tổ chức bộ máy; nắm được các yêu cầu đối với việc tổ chức bộ máy hữu hiệu của một doanh nghiệp. Học xong bài này, sinh viên sẽ quan tâm tới ý nghĩa hiệu quả của công tác tổ chức đối với hoạt động của một doanh nghiệp để biết cách chọn lựa mô hình tổ chức cần thiết và thiết lập một bộ máy tổ chức cụ thể. 7.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM Xét về khoa học quản trị, công tác tổ chức được tiếp cận xem xét theo ba khía cạnh là: Tổ chức bộ máy, tổ chức nhân sự và tổ chức công việc. Tổ chức bộ máy là nhiệm vụ cơ bản để giải quyết các vấn đề cơ cấu tổ chức, xây dựng guồng máy và cơ chế hoạt động của một tổ chức; tổ chức nhân sự là nhiệm vụ giải quyết vấn đề liên quan đến việc sử dụng lao động thông qua các hoạt động phân công, phân nhiệm; tổ chức công việc là vấn đề phân chia công việc và phối hợp thực hiện. Ba nhiệm vụ này luôn có quan hệ chặt chẽ với nhau và liên kết nhau thành hệ thống nhiệm vụ chính trong thực hiện chức năng tổ chức của nhà quản trị. 7.1.1 Chức năng tổ chức Chức năng tổ chức hay công tác tổ chức là nhiệm vụ nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm cho một nhà quản trị với quyền hạn cần thiết để giám sát nó và là việc tạo điều kiện cho sự liên kết ngang, dọc trong cơ cấu của một tổ chức. Theo cách hiểu này, chức năng tổ chức có liên quan tới các hoạt động về công tác thiết kế bộ máy tổ chức với việc xây dựng một đội ngũ 126 nhân sự và hệ thống công việc cần phải thực hiện để đáp ứng yêu cầu mục tiêu của tổ chức. 7.1.2 Cơ cấu tổ chức quản trị Cơ cấu tổ chức hay còn gọi là bộ máy tổ chức là tổ ng hơ ̣p các bô ̣ phâ ̣n (các khâu) khác nhau, đươ ̣c chuyên môn hóa và có những trách nhiêm, ̣ quyề n ha ̣n nhấ t đinh ̣ đươ ̣c bố trí theo những cấ p nhằ m đảm bảo thưc̣ hiêṇ các chức năng quản tri ̣và phu ̣c vu ̣ mu ̣c tiêu chung đã xác đinh. ̣ 7.1.3 Xác lập cơ cấu tổ chức quản trị Xác lập cơ cấu tổ chức quản trị là quá trình hình thành các khâu quản trị (theo chiều ngang) và các cấp quản trị (theo chiều dọc). 7.1.4 Tổ chức bộ máy Theo Harold Koontz, Cyril O’Donnell và Heinz Weihrich “Tổ chức bộ máy hay còn gọi là xây dựng tổ chức là một quá trình bao gồm (1) xác định những hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu; (2) nhóm gộp các hoạt động này thành hệ thống phòng, ban và bộ phận; (3) bố trí lực lượng nhân sự và phân công cho các đơn vị, cá nhân đảm nhận công việc đó; (4) giao phó quyền hạn để thực hiện hoạt động và (5) chuẩn bị đầy đủ cho sự phối hợp các hoạt động, phối hợp quyền hạn và thông tin theo chiều ngang chiều dọc bên trong cơ cấu tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu chung đạt hiệu quả” (Harold Koontz, 1994) 7.2 ĐẶC TRƯNG CỦA BỘ MÁY TỔ CHỨC - Tính phức tạp: biểu thị số lượng các khâu quản trị, các cấp quản trị, các chức danh quản trị. - Tính bài bản: tính công thức, tính định chế, tính hình thức. 7.3 NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN BỘ MÁY TỔ CHỨC - Nhiêm ̣ vu ̣, mu ̣c tiêu, chiế n lươ ̣c; - Môi trường hoa ̣t đô ̣ng; - Đă ̣c điể m ngành nghề ; 127 - Năng lư ̣c và trình đô ̣ nhân sư;̣ - Các nguồ n lưc̣ khác. 7.4 NGUYÊN TẮC CƠ BẢN CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC - Gắ n với mu ̣c tiêu o Tổ chức phải phù hợp với mục tiêu. o Công tác tổ chức phải đảm bảo cân xứng với yêu cầu mục tiêu cần thực hiện (Mục tiêu nào tổ chức ấy). - Nguyên tắ c hiêụ quả o Công tác tổ chức phải được thực hiện trên nguyên tắc giảm chi phí. o Chọn lựa đúng người, bố trí đúng việc. - Nguyên tắ c cân đố i o Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm. o Sự phân bố nhiệm vụ phải rõ ràng hợp lý và hợp với khả năng. - Nguyên tắ c thố ng nhấ t chỉ huy Mỗi cá nhân trong tổ chức chỉ chịu sự điều hành của một cấp chỉ huy trực tiếp để tránh các mâu thuẫn hoặc ưu tiên trái ngược nhau khi cấp dưới có nhiều cấp trên chỉ huy. - Nguyên tắ c linh hoa ̣t o Nhà quản trị phải linh hoạt trong công tác tổ chức. o Bộ máy tổ chức linh hoạt sẽ giúp cho nhà quản trị đối phó kịp thời trước những thay đổi của tình hình liên quan đến hoạt động tổ chức. - Nguyên tắ c khoa học o Xác định rõ và cụ thể các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tổ chức, như mục tiêu hoạt động của tổ chức cần thực hiện, tính chất ngành nghề kinh doanh, chức năng hoạt động của tổ chức, công nghệ, năng lực và trình độ nhân sự, các nguồn lực khác, v.v.. o Sử dụng cách quan sát, các dấu hiệu biểu hiện mang tính vật chất và bất thường của các yếu tố nhằm thu thập dữ liệu và phân tích 128 chúng để giải thích cách thức hoạt động tồn tại của sự vật hiện tượng liên quan làm cơ sở cho công tác tổ chức đạt được sự phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn của tổ chức. - Nguyên tắ c chuyên môn hóa o Là kết quả tất yếu của quá trình phân công lao động và tổ chức hợp lý lao động. Nó phản ảnh quá trình tập trung trong thực hiện những nhiệm vụ riêng biệt và chia chi tiết nhiệm vụ thành những công việc độc lập, cụ thể. o Dựa vào kết quả phân tích công việc để nhóm gộp các nhiệm vụ cần thực hiện theo các chức năng riêng biệt. o Phân tích đánh giá năng lực của đội ngũ nhân sự để phân công chuyên biệt hóa từng loại nhiệm vụ cho từng nhóm hoặc cá nhân. o Đảm bảo sự phù hợp với khả năng thực hiện để nâng cao năng suất lao động và nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đảm bảo tính hiệu quả cho mục tiêu của tổ chức. 7.5 TẦM HẠN QUẢN TRỊ VÀ PHÂN CHIA TỔ CHỨC 7.5.1 - Khái niệm Dưạ trên 5 nguyên tắ c của công tác tổ chức, nhà quản tri ̣ thư ̣c hiêṇ công viêc̣ tổ chức bô ̣ máy. Tầ m ha ̣n quản tri ̣ là pha ̣m vi số lươ ̣ng nhân viên mà nhà quản tri ̣ có thể quản lý đươ ̣c mô ̣t cách trưc̣ tiế p. Tầ m ha ̣n quản tri ̣ có ảnh hưởng trưc̣ tiế p đế n hiêụ quả của công tác tổ chức, đă ̣c biêṭ là việc thiết kế các tầ ng nấ c quản tri ̣ trong bộ máy tổ chức. - Tầ m ha ̣n quản tri ̣rô ̣ng: Quản lý số lươ ̣ng nhân viên nhiề u - Tầ m ha ̣n quản tri ̣hep: ̣ Quản lý số lươ ̣ng nhân viên ít hơn - Tầ ng nấ c càng nhiề u, tầ m ha ̣n quản tri ̣ càng hep̣ và thông thường tố n kém hơn, đồ ng thời hoa ̣t đô ̣ng kém hiêụ quả. 129 7.5.2 Xác đinh ̣ tầ m ha ̣n quản tri ̣ Ảnh hưởng Yế u tố căn cứ 1. Năng lư ̣c nhà quản tri ̣ - Năng lưc̣ giỏi:có khả năng phố i hơ ̣p nhiề u cấ p dưới, tầ m quản tri ̣rô ̣ng; - Năng lưc̣ kém: tầ m ha ̣n quản tri ̣hep. ̣ 2. Trình đô ̣ cấ p dưới - Trình đô ̣ kém: tầ m ha ̣n quản tri ̣hep; ̣ - Trình đô ̣ khá: tầ m ha ̣n quản tri ̣rô ̣ng. 3. Mức đô ̣ ủy quyề n của - Khi đươ ̣c ủy quyề n: tầ m ha ̣n quản tri ̣rô ̣ng. cấ p trên cho cấ p dưới. 4. Tính chấ t kế hoa ̣ch công - Tính kế hoa ̣ch: tầ m ha ̣n quản tri ̣rô ̣ng viêc̣ - Tính tác nghiêp, ̣ cu ̣ thể : tầ m ha ̣n quản tri ̣hep. ̣ 5. Sư ̣ thay đổ i của công - Công viêc̣ ổ n đinh ̣ thường xuyên: tầ m ha ̣n quản viêc̣ tri ̣rô ̣ng. 6. Kỹ thuâ ̣t và phương tiêṇ - Đầ y đủ kỹ thuâ ̣t và phương tiêṇ thông đa ̣t: tầ m truyề n đa ̣t quản tri ̣rô ̣ng 7.5.3 Phân chia tổ chức Phân chia tổ chức còn go ̣i là cấ u ta ̣o các đơn vi ̣nhỏ. - Phân chia theo tầ m ha ̣n quản tri;̣ - Phân chia theo thời gian; - Phân chia theo chức năng; - Phân chia theo lan ̃ h thổ ; - Phân chia theo sản phẩ m; - Phân chia theo khách hàng; - Phân chia theo quy trình hay thiế t bi.̣ 130 7.6 CÁC KIỂU CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ 7.6.1 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyế n GIÁM ĐỐC Phó Giám đốc sản xuất Phó Giám đốc tiêu thụ Phân Phân Phân Cửa Cửa Cửa xưởng xưởng xưởng hàng số hàng số hàng số 1 2 3 1 2 3 Hình 7.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến - Đặc điểm o Mỗi cấp chỉ có một cấp trên trực tiếp; o Mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc; o Công việc quản trị được tiến hành theo tuyến. - Ưu điểm o Tuân thủ nguyên tắc một thủ trưởng; o Tạo sự thống nhất, tập trung cao độ; o Chế độ trách nhiệm rõ ràng. - Nhược điểm o Không chuyên môn hóa. Do đó đòi hỏi nhà quản trị phải đa năng; o Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ; o Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng. Tuy nhiên, cơ cấu này lại rất phù hợp với những tổ chức có qui mô nhỏ, sản xuất không phức tạp và tính chất sản xuất liên tục. 131 7.6.2 Cơ cấu tổ chức quản trị chức năng GIÁM ĐỐC Phó Giám đốc sản xuất Phó Giám đốc tiêu thụ Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng KH TC KT NS KCS Phân Phân Phân Cửa Cửa Cửa xưởng xưởng xưởng hàng số hàng số hàng số 1 2 3 1 2 3 Hình 7.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị chức năng - Đặc điểm o Có sự tồn tại các đơn vị chức năng; o Không theo tuyến; o Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, do đó mỗi người có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình. - Ưu điểm o Cơ cấu này được sự giúp sức của các chuyên gia hàng đầu; o Không đòi hỏi người quản trị phải có kiến thức toàn diện, đa năng; o Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị. 132 Nhược điểm - o Vi phạm chế độ một thủ trưởng; o Chế độ trách nhiệm không rõ ràng; o Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các phòng ban chức năng và giữa các phòng ban chức năng gặp nhiều khó khăn; o Khó xác định trách nhiệm và hay đỗ trách nhiệm cho nhau. 7.6.3 Cơ cấu tổ chức quản trị hỗn hợp Đây là kiểu cơ cấu hỗn hợp của hai loại cơ cấu trực tuyến và chức GIÁM ĐỐC Phó Giám đốc sản xuất Phó Giám đốc tiêu thụ Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng KH TC KT NS KCS Phân Phân Phân Cửa Cửa Cửa xưởng xưởng xưởng hàng số hàng số hàng số 1 2 3 1 2 3 năng. Hình 7.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị hỗn hợp - Đặc điểm o Còn tồn tại các đơn vị chức năng làm nhiệm vụ chuyên môn; 133 o Các phòng chức năng không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. o Những người lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách. - Ưu điểm o Có được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng. o Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ. - Nhược điểm o Nhiều tranh luận xảy ra. Do đó nhà quản trị thường xuyên phải giải quyết; o Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn; o Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng. 134 7.6.4 Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận BAN GIÁM ĐỐC Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Thiết NC NC NC NC kế thị công tài nhân trường nghệ chính sự Ban QLDA 1 Ban QLDA 2 Ban QLDA 3 Ban QLDA 4 Hình 7.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị kiểu ma trận - Đặc điểm Khi thực hiện một dự án sẽ cử ra một chủ nhiệm dự án, các phòng chức năng cử ra một cán bộ tương ứng. Khi dự án kết thúc người nào trở về công việc của người đó. - Ưu điểm o Là hình thức tổ chức linh động. o Ít tốn kém, sử dụng nguồn lực có hiệu quả. 135 o Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động. o Việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng. - Nhược điểm o Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận; o Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn; o Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định. 7.7 TIẾN TRÌ NH TỔ CHỨC BỘ MÁY NHIỆM VỤ CỦA CÁC NỘI DUNG BƯỚC + Xem xét mục tiêu hoạt động của tổ chức; Nhận thức rõ mục tiêu của tổ chức + Phân tích và tổng hợp các mối liên hệ giữa các mục tiêu; + Định hướng các nhiệm vụ thực hiện mục tiêu. + Liệt kê những hoạt động cần thiết; Xác định những hoạt động cần thực hiện + Mô tả những nhiệm vụ liên quan; + Phân loại các hoạt động; + Xác định tính quan trọng của từng loại hoạt động. + Phân chia các hoạt động quan trọng Phân chia hoạt động theo chức năng thành những nhiệm vụ chủ yếu; + Hệ thống hóa nhiệm vụ theo từng nhóm chức năng. + Xem xét hoàn cảnh thực tiễn của tổ chức; Thiết lập phòng ban, bộ phận + Xác định yêu cầu thực hiện nhiệm vụ; + Lựa chọn mô hình tổ chức; + Thiết lập bộ khung (Sơ đồ bộ máy tổ 136 NHIỆM VỤ CỦA CÁC NỘI DUNG BƯỚC chức) với các chức năng cụ thể của các phòng ban và bộ phận. + Phân định nhiệm vụ theo từng chức năng; + Qui định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm của từng phòng ban và Xây dựng qui chế hoạt động bộ phận; + Chỉ rõ mối quan hệ phối hợp thực hiện nhiệm vụ; + Thiết lập văn bản qui chế hoạt động cho bộ máy tổ chức. + Dựa vào hoàn cảnh thực tiễn của tổ chức và pháp luật lao động; + Xây dựng các tiêu chuẩn sử dụng nhân Xây dựng chính sách sử dụng nhân sự sự với mối quan hệ giữa quyền và nghĩa vụ; + Qui định các chế độ đãi ngộ, thưởng phạt. + Sử dụng bản mô tả nhiệm vụ; + Xác định nhu cầu nhiệm vụ của từng phòng ban, bộ phận; + Xem xét tính chất của từng loại nhiệm Định biên vụ. + Đánh giá khả năng nhân sự; + Xác định số lượng nhân sự cần thiết cho từng phòng ban, bộ phận. + Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá; Thẩm định và tái tổ chức + Đo lường kết quả hoạt động của từng 137 NHIỆM VỤ CỦA CÁC NỘI DUNG BƯỚC phòng ban, bộ phận với tiêu chuẩn; + Đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy tổ chức; + Xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ; + Xác định nguyên nhân; + Áp dụng biện pháp điều chỉnh bộ máy tổ chức. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Tổ chức bộ máy là gì? Tầm hạn quản trị là gì? Hãy cho biết khi xác định tầm hạn quản trị trong công tác tổ chức bộ máy, nhà quản trị cần phải căn cứ vào các yếu tố gì? Trình bày nội dung, ảnh hưởng của các yếu tố đối với việc thiết lập tầng nấc quản trị. 2. Bộ máy tổ chức hữu hiệu là gì? Là nhà quản trị một tổ chức bạn phải quan tâm những vấn đề gì để có được một bộ máy tổ chức hoạt động hiệu quả? Tại sao? 3. Vẽ sơ đồ và trình bày đặc điểm, ưu nhược điểm của mô hình tổ chức theo kiểu trực tuyến và mô hình tổ chức theo kiểu chức năng. 4. Trình bày nội dung các bước tiến trình của tổ chức bộ máy. Để thiết lập được một bộ máy tổ chức hữu hiệu, nhà quản trị cần tuân thủ những nguyên tắc gì? Tại sao? 138 TÌNH HUỐNG 7.1 TINH GIẢM BỘ MÁY TỔ CHỨC Năm 1950, ở Milwauke (Mỹ) có công ty Smith chuyên sản xuất khung gầm xe buýt mà nghành công nghiệp ô tô Mỹ rất cần tới. Doanh số hàng năm của công ty này ước chừng khoảng 200 triệu USD, nhân viên cũng lên tới hai mươi ngàn người. Vì vậy, xét về quy mô chắc chắn công ty này sẽ đứng đầu ngành. Mặc dù doanh số đều tăng qua nhiều năm nhưng tỷ lệ lợi nhuận ngày càng giảm. Lãnh đạo công ty đã bàn bạc nghiên cứu về vấn đề này và mời chuyên gia tới chuẩn đoán căn nguyên của nó. Kết quả làm việc của chuyên gia cho thấy: sản lượng lớn nhưng chủng loại hàng hoá sản xuất của công ty đơn điệu, thiếu sự đa dạng; khách hàng không phong phú và chỉ tập trung vào một số đầu mối lớn … trong lúc bộ máy quản lý cồng kềnh đã làm cho chi phí gia tăng. Vấn đề tinh giảm bộ máy tổ chức được đặt ra để tập trung nghiên cứu các biện pháp giải quyết. Với tổ chức bộ máy mới gọn nhẹ, doanh số của công ty tiếp tục tăng lên cao hơn nữa và lợi nhuận cũng gia tăng đáng kể. (Nguồn: Bí quyết thành đạt các nhà kinh doanh nổi tiếng trên thế giới) Câu hỏi: 1. Vì sao lợi nhuận công ty Smith lại có xu hướng giảm? Nhận xét của bạn về tình trạng của công ty Smith lúc đó? 2. Có phải trong mọi trường hợp tinh giảm bộ máy đều đảm bảo cho tổ chức thành công? Tại sao? 3. Hãy liên hệ với tình hình thực tế của các tổ chức quốc doanh ở nước ta hiện nay. TÌNH HUỐNG 7.2 CÔNG TÁC TỔ CHỨC CÁN BỘ CỦA CÔNG TY XNK TỔNG HỢP SÀI GÒN Công tác tổ chức cán bộ là một trong những chức năng cơ bản của nhà Quản trị. Tổ chức làm ăn thành đạt hay không thì yếu tố quan trọng hàng đầu phải là sự kết hợp nhịp nhàng giữa các cá nhân và các bộ phận 139 trong tổ chức. Nó được thực hiện trên cơ sở phân công phải đúng người có đủ khả năng đáp ứng yêu cầu công việc. Trong một lần họp bàn về công tác cán bộ tại công ty xuất nhập khẩu tổng hợp Sài Gòn, giám đốc công ty đã nói: “Không nhất thiết giám đốc một bệnh viện phải là một bác sĩ giỏi và cũng không nhất thiết giám đốc của một đơn vị phải là người thật giỏi về nghiệp vụ chuyên môn!”. Giải thích vấn đề này, ông nói tiếp: “Quản trị là việc điều hành một tập thể người, là làm công việc thông qua những cá nhân cụ thể. Bên cạnh việc cần nắm vững kiến thức cụ thể liên quan đến môi trường mà tổ chức đang hoạt động như tài chính, marketing, kỹ thuật – công nghệ, nhà quản trị còn cần phải có hiểu biết sâu sắc về con người lao động trong tập thể. Nói cách khác họ phải có những phẩm chất cơ bản của một nhà quản trị chuyên nghiệp. Ngoài ra những nhà quản trị giỏi cần có tầm nhìn xa; có khả năng tiên đoán, nhạy bén đánh giá tình hình kinh doanh; có khả năng giao tiếp tốt và năng lực quản lý….Người lãnh đạo tổ chức sẽ tập trung quanh mình được nhiều cán bộ giỏi, tạo ra sức mạnh để vượt qua những khó khăn và hoàn thành mục tiêu của tổ chức.” (Nguồn: Phòng tổ chức Công ty XNK tổng hợp Sài Gòn) Câu hỏi: 1. Giám đốc một tổ chức có những vai trò gì? 2. Liên hệ yêu cầu kỹ năng đối với nhà quản trị, bạn hãy cho nhận xét về ý kiến trên của ông giám đốc công ty? TÌNH HUỐNG 7.3 QUẢN LÝ NHÂN SỰ CỦA CÁC CÔNG TY NHẬT Khi công ty Nhật bản thuê mướn nhân sự, hầu hết họ tìm kiếm những người mới tốt nghiệp, tuổi từ 22 – 24. Bởi vì các trường đại học thường kết thúc khóa học vào tháng ba hàng năm nên một lúc mỗi công ty lớn có thể tiếp nhận 1000 người vào thời gian này và bắt đầu huấn luyện cho họ. 140 Vào tháng đầu tiên, nhân viên mới phải bắt đầu học từ việc đưa card visit như thế nào. Họ cũng có vài cuộc kiểm tra từ tiếng Anh đến việc trắc nghiệm về tính cách. Sau đó, bộ phận nhân sự sẽ chỉ định tất cả nhân viên mới vào các phòng ban phù hợp với sự phân tích của họ. Có rất nhiều bi kịch xảy ra trong giai đoạn này, nhiều nhân viên mới rất chán nản vì sự chỉ định sắp xếp hiếm khi phản ánh đúng ý muốn của họ. Họ đã vào làm ở công ty với ước mơ to lớn, vì vậy đây là phút giây đầu tiên họ nhận ra rằng thế giới kinh doanh thực sự như một chiến trường. Tất nhiên vào thời điểm này, không ai có thể nói “không” với công ty. Nếu ai làm như vậy, điều đó có nghĩa là tự mình làm trì hoãn tốc độ thăng tiến ngay từ thời gian đầu tiên. Cuộc sống của rất nhiều người phải phụ thuộc vào công ty, nếu không được công ty ưa thích thì cuộc sống của họ được coi như kết thúc hay ít nhất họ cũng phải sống những ngày còn lại mà không có chút hy vọng nào cả. Đó là lý do tại sao có rất nhiều người phải làm việc cật lực và chết đột tử vì quá vất vả hay tự tử vì đã phạm sai lầm trong công việc. Những người phụ trách nhân sự đã nói với những người mà không thể làm cho ước mơ của họ trở thành sự thật “Chúng tôi không muốn anh là một chuyên gia mà muốn anh là một người tổng thể. Anh phải thử qua rất nhiều công việc mặc dù anh không thích. Và khi anh vượt qua được điều này, anh sẽ là một nhà kinh doanh có nhiều năng lực”. Nhiều nhân viên mới chấp nhận sự sắp xếp và cố gắng hết sức để hoàn thành công việc được giao, bởi vì họ biết rằng công ty chắc chắn sẽ nâng họ lên thành một thương gia đầy đủ năng lực nếu họ theo sự chỉ dẫn của công ty. Đây là điểm xấu và điểm tốt của các nhân viên. Họ phải làm theo sự hướng dẫn của công ty như một nô lệ, thậm chí phải cố hết sức hoàn thành nhiệm vụ dù đó là một công việc tẻ nhạt hay khó khăn. Điều này đã tạo ra chất lượng cao trong công việc của các công ty Nhật Bản. Sau bốn hoặc năm năm làm việc trong nhiều bộ phận theo chỉ định, các nhân viên được chuyển đến bộ phận khác theo hướng dẫn của công ty và nghiên cứu những điều mới mẻ bắt đầu từ con số khôn. Thông thường sau mười 141 năm họ có thể trở thành trợ lý, trưởng bộ phận và sau hai mươi năm, trong số đó những người thực sự có khả năng và may mắn họ có thể trở thành người quản lý trong công ty. Người Nhật Bản tôn trọng những người có thâm niên cũng giống như người Việt Nam. Đối với hệ thống nhân viên (chức vụ cao) có thâm niên trong các công ty của Nhật Bản, việc thăng tiến được quyết định bởi thời gian làm việc tại công ty. Trong mười năm đầu hầu như không có trường hợp một nhân viên trẻ dù có khả năng thậm chí rất giỏi được thăng tiến nhanh hơn những người lớn tuổi. Hệ thống áp dụng tính chất thâm niên này đã tạo nên sự chán nản đối với những nhân viên trẻ tuổi có khả năng. Gần đây đã có việc thử cải tiến trong hệ thống này vì các công ty của Nhật Bản nghĩ rằng tốc độ vi tính hóa và quốc tế hóa đã xảy ra quá nhanh, những nhân viên già khó theo kịp sự phát triển của thế giới. Các công ty này đang có cuộc tìm kiếm những người trẻ tuổi để có thể cứu công ty ra khỏi nền kinh tế trì trệ. (Nguồn: Thời báo Kinh Tế Sài Gòn, ngày 15/3/2001) Câu hỏi: 1. Bạn có nhận xét gì về cách quản lý nhân sự của các công ty Nhật Bản? 2. Phân tích sự giống nhau và khác nhau giữa cách quản lý nhân sự của công ty Nhật Bản với công ty Việt Nam. TÌNH HUỐNG 7.4 BÀI HỌC KINH NGHIỆM DƯỚI GÓC NHÌN TỪ DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC Trong vụ án Tân Trường Sanh (TTS) có chín doanh nghiệp nhà nước (DNNN) lấy danh nghĩa để hoạt động kinh doanh bất hợp pháp đã gây thiệt hại nghiêm trọng. Cả chín doanh nghiệp đều được thành lập hợp pháp với chức năng kinh doanh khá rộng rãi về xuất nhập khẩu để thực hiện chỉ tiêu nhiệm vụ 142 rất nặng nề. Mỗi công ty hàng năm đều nộp ngân sách nhà nước từ vài tỉ đến vài chục tỉ đồng. Khả năng công ty không tự mình hoạt động kinh doanh đạt chỉ tiêu được giao do thiếu vốn, không có thị trường, thiếu mối quan hệ với công ty và thị trường nước ngoài … Vì vậy, công ty đã cho TTS núp bóng để hoạt động kinh doanh bất hợp pháp qua các hợp đồng ngoại thương mà công ty không hề biết đối tác nước ngoài như thế nào để dẫn tới hậu quả xảy ra nghiêm trọng như chúng ta đã biết qua vụ án TTS được xét xử từ ngày 25/3/1999 và tuyên án ngày 29/4/1999. Bài học quản lý ở đây là việc giao chỉ tiêu nhiệm vụ cho các DNNN không thể không xem xét khả năng các mặt và phải kèm theo việc tạo điều kiện cho DNNN thực hiện các chỉ tiêu nhiệm vụ với sự kiểm tra, giám sát của cơ quan có trình độ quản lý ngoại thương. Điều đáng nói nhất có lẽ là vấn đề phân công, bố trí cán bộ phụ trách các công tác này. Qua lý lịch của mười tám bị cáo của chín DNNN liên quan đến vụ án TTS ai cũng thấy và nhìn nhận rằng tất cả các bị cáo đều có nhân thân tốt. Trong số đó, phần lớn họ là những người sinh ra và lớn lên trong gia đình có bề dày truyền thống cách mạng qua hai thời kỳ kháng chiến. Bản thân nhiều người từ 9 tuổi, 15, 16 tuổi đã tham gia cách mạng, làm nhiện vụ bảo vệ tổ quốc và có một số đã được thưởng huân chương chiến công, huân chương lao động … với các thành tích suất sắc trong chiến đấu và lao động. Họ đã được trui rèn qua thử thách ở chiến trường và trong lao động sản xuất. Nhưng, tại sao họ lại phạm tội giống nhau như vậy?! Qua lý lịch của từng bị cáo, câu hỏi này được giải đáp phần nào. Đó chính là trình độ kinh doanh đối ngoại của họ hầu như không có. Trong số mười tám bị cáo có năm bị cáo (là giám đốc, phó giám đốc) có trình độ đại học, trong đó có một số có bằng đại học tài chính, kinh tế. Còn lại là trình độ văn hóa lớp 6, 7, 9, 10, 12. Với trình độ như vậy, chắc chắn khả năng về quản lý kinh tế nói chung, kinh doanh xuất nhập khẩu nói riêng của họ rất hạn chế. Nhưng kinh tế thị trường thật sự là một chiến trường kinh tế, ở đó nó đòi hỏi người quản lý có đủ trình độ và năng lực điều hành kinh doanh, nhạy bén trước mọi tình huống, thấy xa và hiểu rộng về kinh doanh trong 143 cơ chế thị trường. Để không bị mất cán bộ (mất người) một cách đau xót và đạt được hiệu quả trong kinh doanh, không thể không đặt trọng tâm vào việc đào tạo nhằm có đủ người phân công theo yêu cầu công việc và đạt được hiệu quả cao về chính sách nhân dụng. Hành trình hội nhập vào kinh tế quốc tế nhất là kinh tế khu vực ASEAN ngày càng đòi hỏi một cao hơn trong lĩnh vực đào tạo và sử dụng cán bộ làm kinh tế, nhất là ngoại thương. (Nguồn: Thời báo Kinh Tế Sài Gòn, ngày 29/4/2001) Câu hỏi: 1. Bạn thấy thế nào trong công tác tổ chức cán bộ tại tổ chức nhà nước liên quan trong vụ án Tân Trường Sanh? 2. Bài học kinh nghiệm về việc phân công cán bộ làm kinh tế đối với doanh nghiệp nhà nước là gì qua tình huống này? 144 BÀI 8 LÃ NH ĐẠO Mục tiêu bài giảng Sinh viên hiểu được bản chất của sự lãnh đạo với các yếu tố cấu thành cần thiết của nó; nắm rõ nội dung lý thuyết về sự động viên với các biện pháp tăng năng suất lao động để hình thành các phong cách lãnh đạo khác nhau. Học xong bài này, sinh viên biết được cần phải định hướng rèn luyện những kỹ năng gì cho công việc lãnh đạo của một tổ chức; biết chọn lựa phong cách lãnh đạo thích hợp với từng cá nhân trong các tình huống cụ thể khi trở thành nhà quản trị. 8.1 BẢN CHẤT VÀ CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH CỦA SỰ LÃNH ĐẠO 8.1.1 Bản chất của sự lãnh đạo - Lan ̃ h đa ̣o là mô ̣t khía ca ̣nh quan tro ̣ng trong quản tri;̣ - Khả năng lan ̃ h đa ̣o có hiêụ quả là mô ̣t trong những chìa khóa để trở thành nhà quả tri ̣tài ba; - Các nhà quản tri ̣phải thưc̣ hiêṇ vai trò của ho ̣ để kế t hơ ̣p nguồ n nhân lưc̣ và vâ ̣t lưc̣ nhằ m hoàn thành mu ̣c tiêu của tổ chức; “Lãnh đạo là sự tác động đến con người sao cho họ sẵn sàng cố gắng hăng hái hướng tới đạt được các mục tiêu của nhóm và của tổ chức; nó cần phải được thực hiện với sự chú trọng tới khía cạnh con người trong quản trị. Tất cả các nhà quản trị có lẽ đều đồng ý rằng những vấn đề quan trọng nhất của họ phát sinh từ con người, từ những ham muốn và thái độ của họ từ hành vi của họ xét theo các cá nhân cũng như theo nhóm, và từ nhu cầu đòi hỏi các nhà quản trị hữu hiệu cũng phải là các nhà lãnh đạo hữu hiệu. Do sự lãnh đạo bao hàm ý nghĩa là sự tuân thủ và con người có xu hướng tuân thủ theo những người mà họ nhìn thấy ở đó phương tiện 145 thỏa mãn được các nhu cầu, những nguyện vọng những ham muốn của bản thân họ, cho nên dễ hiểu rằng công việc lãnh đạo gắn liền với động cơ thúc đẩy, với các phong cách và các cách tiếp cận lãnh đạo, với sự liên hệ giao tiếp” (Harold Koontz, 1994).  Thưc̣ chấ t của sư ̣ lan ̃ h đa ̣o là sư ̣ tuân thủ (sự sẵn sàng của mọi người tuân theo những người mà họ cho rằ ng có thể cung cấ p cho mình các phương tiê ̣n để đạt được ước vọng).  Hai yế u tố quan tro ̣ng của công viêc̣ quản tri:̣ - Đô ̣ng cơ thúc đẩ y: Sư ̣ lan ̃ h đa ̣o và đô ̣ng cơ thúc đẩ y có mố i quan hê ̣ hữu cơ lẫn nhau. - Bầ u không khí tổ chức: Bằ ng cách ta ̣o ra bầ u không khí tổ chức, nhà quản tri ̣có thể khơi dâ ̣y những đô ̣ng lư ̣c của cấ p dưới. “Lãnh đa ̣o được xác đinh ̣ như sự tác đô ̣ng, như mô ̣t nghê ̣ thuâ ̣t hay quá trình tác đô ̣ng tới con người sao cho ho ̣ sẽ tự nguyê ̣n và nhiê ̣t tình phấ n đấ u trong thực hiê ̣n nhiê ̣m vụ được giao để góp phầ n hoàn thành mục tiêu của tổ chức”.  Lan đôn đố c, đô ̣ng viên thúc đẩ y những ̣ ̃ h đa ̣o: chỉ dẫn, ra lênh, người dưới quyề n làm viêc̣ với hiêụ quả cao. - Công tác lãnh đạo gắn với nguyên tắc thống nhất chỉ huy. Người chỉ huy là người đứng đầu trong tổ chức và duy nhất chịu trách nhiệm chính về sự thành bại của tổ chức. - Đối tượng của công tác lãnh đạo là con người. Nghệ thuật lãnh đạo thực chất là lãnh đạo con người hướng về mục tiêu. 8.1.2 Các yếu tố cấu thành của sự lãnh đạo. YẾU TỐ NỘI DUNG Khả năng nhâ ̣n thức về con Kỹ năng trong nghê ̣ thuâ ̣t lãnh đa ̣o người có những đô ̣ng cơ thúc đẩ y khác nhau trong các thời điể m khác nhau. Khả năng thuyết phục người 146 YẾU TỐ NỘI DUNG dưới quyề n. Khả năng hành đô ̣ng ta ̣o ra mô ̣t bầ u không khí hữu ích cho sư ̣ hưởng ứng đáp la ̣i và khơi dâ ̣y các đô ̣ng cơ thúc đẩ y. Có những tác đô ̣ng thành công trong viêc̣ thuyế t phu ̣c những người cấ p dưới sử du ̣ng hết năng lưc̣ của ho ̣ trong thưc̣ hiêṇ nhiêm ̣ vu ̣. Bằ ng viêc̣ sử du ̣ng đô ̣ng cơ thúc Khả năng khích lệ đẩ y tâ ̣p trung vào cấ p dưới và nhu cầ u của ho ̣ để ta ̣o ra sư ̣ khích lê ̣ làm cho cấ p dưới trung thành và tâ ̣n tâm tâ ̣n lưc̣ . Chọn lựa và sử dụng phong cách lãnh đạo phù hợp theo tình huống để tạo ra bầu không khí của tổ chức. Nó Phong cách lãnh đa ̣o ảnh hưởng khơi dâ ̣y (hoă ̣c kìm hãm) động cơ thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên. Sự hợp tác, thống nhất và đoàn kết tạo ra động cơ. Niề m hy vo ̣ng và Bầ u không khí của tổ chức sư ̣ cố gắ ng đối với những nhiêm ̣ vu ̣ cầ n làm của cấ p dưới phu ̣ thuô ̣c vào đô ̣ng cơ thúc đẩ y. 147 8.2 VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO VAI TRÒ NỘI DUNG Tương tác Phát huy sự nổ lực của con người trong tổ chức để phối hợp sử dụng hợp lý các nguồn lực khác nhằm đạt mục tiêu hiệu quả. Quyế t đinh ̣ Ra quyế t đinh, ̣ tổ chức truyề n đa ̣t và thưc̣ hiêṇ quyế t đinh ̣ bằ ng cách: giao viêc, ̣ ủy quyề n, đô ̣ng viên, đề ba ̣t, khen thưởng... 8.3 ĐỘNG VIÊN TINH THẦN LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 8.3.1 Bản chất con người dưới góc độ quản trị 8.3.1.1 Quan niệm về con người của Edgar H.Schein (Koontz, 1993, Tr.537) Edgar H.Schein đã đưa ra 4 quan niệm về con người: - Một là, con người bị thúc đẩy bởi động cơ kinh tế nên thụ động, bị sử dụng, bị thúc đẩy và bị giám sát theo hướng xí nghiệp mong muốn. - Hai là, dựa trên quan điểm của Elton Mayo, ông cho rằng về cơ bản con người bị thúc đẩy bởi những nhu cầu xã hội. - Ba là, tự thân vận động, các động cơ được chia thành 5 nhóm trong một hệ thống cấp bậc từ những nhu cầu từ thấp tới cao. Nghĩa là con người tự thúc đẩy mình trên cơ sở ước vọng và có thể được hoàn thiện. - Bốn là, thể hiện quan điểm riêng của Schein về con người, ông cho rằng con người còn có khả năng học hỏi những cách vận động mới và có khả năng đáp ứng lại các chiến lược quản trị khác nhau. 148 8.3.1.2 Quan niệm theo các giả thiết về bản chất con người của Douglas McGregor Douglas McGregor - một nhà khoa học người Mỹ là người tiên phong và có công lớn để tìm hiểu về bản chất con người trong sản xuất kinh doanh, trong tác phẩm Human Side of Enterprise (Phương diện con người trong doanh nghiệp) viết năm 1960, Ông đã tổng hợp và đưa ra hai loại giả thiết về con người mà Ông coi là ngầm chứa trong những hành động của các quản trị viên chuyên quyền và mềm dẻo (Harold Koontz, 1994). - Loại quản trị viên chuyên quyền (giả thuyết “X”): Xác nhận khái niệm về bản chất con người là không thích làm viêc̣ (làm biếng), và thiếu tinh thần trách nhiệm. Những nhà quản lý chủ trương theo Thuyết “X” tán thành cách tiếp cận nghiêm khắc và ủng hộ cách quản trị bằng lãnh đạo và kiểm tra. - Loại quản trị viên mềm dẻo (giả thuyết “Y”): Thuyết “Y” là một khoa học quản trị thông qua tự giác và tự chủ. Thuyết này xác nhận khái niệm ngược lại Thuyết “X” về bản chất con người là siêng năng, thích làm viêc, ̣ biế t tư ̣ kiể m soát để hoàn thành nhiêm ̣ vu ̣, sẵn sàng nhâ ̣n trách nhiêm ̣ và có khả năng sáng ta ̣o trong công viêc. ̣ Trên cở sở này, tác giả Douglas McGregor cho rằng “Chỉ khi quan tâm đến mặt nhân văn của xí nghiệp thì mọi cố gắng mới đạt được kết quả. Tâm hồn và khả năng lĩnh hội đã giúp con người tạo nên một thế giới sáng tạo, để đạt được một mức độ tiên đoán, và đạt được niềm tin rằng những nhu cầu về bản tính con người có thể biến đổi và hướng dẫn được tới mức độ có thể giúp con người trở nên hoàn thiện” (Phan Thăng & Nguyễn Thanh Hội, 2006). Từ quan điểm này về bản chất con người, tác giả đi đến một số kết luận dưới đây có tính cách cực kỳ quan trọng đối với công tác quản trị: o Cá nhân là mối quan tâm nhất của con người; Cá nhân sẽ cố gắng thỏa mãn những nhu cầu căn bản của bản tính nếu cái lợi lớn hơn phí tổn; 149 o Cá nhân có thể chịu được sự lãnh đạo; Cá nhân muốn sống và làm việc trong một khung cảnh xã hội; Cá nhân góp phần tạo lập những cơ chế để phục vụ những nhu cầu chung của tập thể; Không có con người trung bình; Cá nhân nỗ lực cao nhất khi được trọng dụng; 8.3.2 Các lý thuyết về sự động viên 8.3.2.1 Lý thuyế t cổ điể n: F. W TAYLOR “Đảm bảo công nhân sẽ thưc̣ hiêṇ những công viêc̣ thường xuyên, lặp đi lặp la ̣i mô ̣t cách nhàm chán nhưng với năng suấ t và quyề n lơ ̣i cao bằ ng cách: tìm ra phương pháp dạy tố t nhấ t cho công nhân và dùng các kích thích về kinh tế để đô ̣ng viên”. 8.3.2.2 Lý thuyế t tâm lý xã hô ̣i - Cho người lao đô ̣ng nhiề u tư ̣ do hơn để làm các quyế t đinh ̣ liên quan đế n công viêc̣ đươ ̣c giao. - Quan tâm nhiề u hơn đế n các nhóm không chính thức trong tổ chức. - Thông tin nhiề u hơn cho cấ p dưới biế t về các kế hoa ̣ch và hoa ̣t đô ̣ng của tổ chức. 8.3.2.3 Lý thuyế t về sự công bằ ng Theo giáo sư J. Stacy Adams của trường đại học Bắc Califonia của Mỹ, người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu hướng so sánh đóng góp và phần thưởng của họ so những người khác. Khi so sánh đánh giá có thể có 3 trường hợp xảy ra: - Được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc không hết khả năng (thậm chí sẽ bỏ việc); - Nếu tin rằng được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ tương xứng với công sức thì người lao động sẽ duy trì ở mức năng suất cũ; - Nếu phần thưởng và đãi ngộ cao hơn sự mong muốn thì người lao động sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Nhưng trường hợp này 150 người lao động có xu hướng tăng lên về sự mong đợi ở lần đãi ngộ kế tiếp.  o Nhà quản trị phải luôn quan tâm tới sự công bằng đối với người lao động. Sự công bằng ở đây không phải là được bao nhiêu mà là nhận thức về sự công bằng của người lao động. o Nhà quản trị không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến. 8.3.2.4 Lý thuyế t hiêṇ đa ̣i về động cơ và đô ̣ng viên Hiêṇ nay người ta quan tâm nhắ c tới các lý thuyế t của 3 tác giả: Abraham Maslow, Doughlas Mc Gregor và Herzberg. - Thuyế t cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow Nhà quản tri ̣ phải hiể u rõ nhu cầ u thỏa mãn của con người và đáp ứng cho họ mo ̣i thỏa man ̃ nhu cầ u đó. - Thuyế t của Douglas Mc Gregor Bản chấ t X: Kích thích bằ ng vâ ̣t chấ t; kiểm tra, kiểm soát chặt chẽ. Bản chấ t Y: Dành nhiề u quyề n quyế t đinh ̣ trong công viêc, ̣ tôn tro ̣ng sáng kiế n của ho ̣, ta ̣o điề u kiêṇ cho ho ̣ chứng tỏ năng lưc̣ hơn là kiể m tra đôn đố c.  - Tùy bản chấ t của con người mà áp du ̣ng biêṇ pháp đô ̣ng viên. Thuyế t của Herzberg Thừa nhâ ̣n và trân tro ̣ng sư ̣ đóng góp của nhân viên, giao phó trách nhiêm ̣ cho ho ̣ và ta ̣o điề u kiêṇ cho ho ̣ phát triể n, cho ho ̣ đươ ̣c làm những công viêc̣ thích thú hoă ̣c có ý nghiã . - Thuyế t mong đơ ̣i Quan tâm tới nhâ ̣n thức về sư ̣ mong đơ ̣i của cá nhân liên quan đế n các phầ n thưởng, sư ̣ dễ dàng thưc̣ hiêṇ theo cách mà sẽ đa ̣t đế n phầ n thưởng, sư ̣ bảo đảm phầ n thưởng sẽ đươ ̣c trả. Nhà quản tri ̣ phải hiể u biế t những mong đơ ̣i của người dưới quyề n và gắ n những mong đơ ̣i ấ y với các mu ̣c tiêu của tổ chức. 151 - Thuyế t về sự công bằng Các thành viên trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng và thường họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác trong tổ chức. Khi so sánh đánh giá có thể có ba tình huống xảy ra: o Bị đối xử không tốt, phần thưởng không xứng đáng với công sức đã bỏ ra  Bất mãn, không làm việc hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc. o Được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra.  Có xu hướng duy trì mức năng suất như cũ. o Phần thưởng và đãi ngộ cao hơn mong muốn.  Làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn.  Ngược lại, có xu hướng đánh giá nhẹ đi giá trị của phần thưởng. Trong thực tế: - Người lao động thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được. - Khi đối mặt với sự không công bằng, người lao động thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng thường xuyên và lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại đôi khi khá gay gắt và thậm chí họ sẽ bỏ qua.  Nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến gì về sự mất công bằng;  Người lao động tự cam chịu không nói ra và chỉ phản ứng khi vượt quá giới hạn chịu đựng của họ. Vì vậy, nhà quản trị cần phải hiểu rằng sẽ không có sự công bằng tuyệt đối trong mọi hoàn cảnh. Công bằng ở đây không đơn thuần là nhận 152 được bao nhiêu mà là công bằng trong nhận thức (Nghĩa là nhận thức được như thế nào về sự công bằng).  Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động trong tổ chức có được một nhận thức đúng đắn về sự công bằng. 8.4 MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO CHỦ YẾU - Việc chọn lựa cách thức quản lý phù hợp và khuyến khích thích hợp đối với hệ thống người dưới quyền để tạo động lực làm việc cho họ, nhà quản trị nhất thiết phải hiểu được tâm lý cũng như nhu cầu mà họ đòi hỏi từ tổ chức, từ nhà quản trị.  Sử dụng nhân sự là một phạm trù phức tạp, do vậy nhà quản trị phải chọn những phương pháp lãnh đạo để đạt hiệu quả tốt nhất từ những cá tính, tính cách phức tạp của người dưới quyền.  Khi chọn phương pháp lãnh đạo, nhà quản trị cần quan tâm: o Cá nhân nhân viên: sự khác biệt về tâm lý tính cách của cá nhân nhân viên => Nhà quản trị cần có phương pháp lãnh đạo khác nhau; o Tình huống lãnh đạo: sự thay đổi tâm lý trong mỗi hoàn cảnh khác nhau của từng cá nhân, tập thể => Tình huống khác nhau nên đòi hỏi nhà quản trị cần có những phương pháp lãnh đạo và sử dụng họ theo mỗi tình huống cụ thể khác nhau; o Cá tính nhà quản trị: mỗi loại cá tính sẽ có phương pháp và nghệ thuật sử dụng và lãnh đạo nhân viên khác nhau => Cá tính của nhà quản trị là những nhân tố quyết định đến việc chọn lựa phương pháp lãnh đạo cũng như việc sử dụng nhân viên khác nhau. - Các phương pháp lãnh đạo phổ biến: o Bằng công cụ hành chính; mệnh lệnh; o Bằng công cụ kinh tế; o Bằng tâm lý, giáo dục, thuyết phục, động viên; 153 o Bằng cách nêu gương; o Lãnh đạo độc đoán; lãnh đạo dân chủ; lãnh đạo tự do; o Theo kiểu thủ đoạn; theo kiểu cây gậy và củ cà rốt v.v.. 8.5 LÀM THẾ NÀO ĐỂ LÃNH ĐẠO THÀNH CÔNG PHẨM CHẤT NGƯỜI LÃNH ĐẠO NGƯỜI LÃNH ĐẠO THÀNH CÔNG CHỆCH HƯỚNG - Điềm tỉnh; Không có khả năng làm - Tự tin; SỰ ỔN ĐỊNH VỀ chủ được sự căng thẳng.  Có thể dự đoán CẢM XÚC trong thời kỳ khủng hoảng.  Hay giận dữ, có hành vi không phù hợp làm phá vỡ mối quan hệ của con người. - Dám nhận lỗi, dám nhận trách nhiệm; SỰ PHÒNG THỦ Phòng thủ để không rơi vào thất bại và phản ứng - Tích cực thực hiện các bằng việc che đậy các sai hành động và tìm kiếm lầm, thường hay đỗ lỗi cho các giải pháp khác nhau người khác. để giải quyết vấn đề; KỸ NĂNG - Có kinh nghiệm rộng - Làm việc theo cảm tính, áp lớn trên các chức năng, đặt, chủ quan và thiếu tính các tình huống khác sáng tạo; tầm nhìn hạn hẹp. TƯ DUY (NHẬN THỨC) nhau; - Có khả năng phân tích các sự kiện và các xu thế để dự đoán được những thay đổi và nhận diện được thời cơ; NHÂN SỰ - Tế nhị, lịch thiệp và - Yếu kém trong quan hệ. 154 (QUAN HÊ)̣ biết quan tâm đến con - Nồng nhiệt khi họ muốn người. nhưng khi không muốn thì trở nên ích kỷ, thực dụng và không tế nhị. - Các kiế n thức về - Kỹ năng kỹ thuật thường là phương pháp, quy trình, nguyên nhân thành công của thủ tu ̣c và kỹ thuâ ̣t để khi ở cấp quản trị thấp điều thưc̣ hiêṇ công viêc̣ này dẫn tới sự tự phụ. chuyên môn. - Khi lên cấp cao hơn, họ - Có năng lực trong thường từ chối những đề KỸ THUẬT (TÁC NGHIỆP) việc sử dụng các công nghị tốt, loại trừ những cụ và thiết bị. người có trình độ. - Kiểm soát chặt chẽ những người có trình độ, có khả năng. - Do thăng tiến quá nhanh nên không đủ thời gian để hợp những kỹ năng quản lý, nhận thức. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Lãnh đạo là gì? Sự lãnh đạo được cấu thành bởi những yếu tố gì? Hãy trình bày nội dung từng yếu tố đó. 2. Để lãnh đạo thành công, nhà quản trị cần có những phẩm chất gì? Hãy lập bảng tổng kết phẩm chất và kỹ năng của nhà quản trị qua so sánh giữa các nhà lãnh đạo thành công và nhà lãnh đạo chệch hướng. 3. Trình bày tóm tắt nội dung các lý thuyết về sự động viên. 4. Nêu khái niệm phong cách lãnh đạo của nhà quản trị? Bạn hãy vận dụng các lý thuyết quản trị về quan hệ bản chất con người để đề xuất các biện pháp tạo động cơ thúc đẩy động cơ tinh thần làm việc đối với từng 155 đối tượng nhân viên khác nhau và kết luận việc lựa chọn phong cách lãnh đạo trong quá trình quản trị. 156 TÌNH HUỐNG 8.1 TIỀN LƯƠNG LÀ VẤN ĐỀ BỨC XÚC Việc cải cách tiền lương đã được nhà nước đặt ra từ nhiều năm qua nhưng đến nay vẫn chưa được thực hiện triệt để do chúng ta chưa mạnh dạn rũ bỏ một cơ chế tiền lương đã lỗi thời. Hội nghị lần thứ bảy Ban chấp hành Trung ương Đảng vừa kết thúc có bàn đến việc cải cách tiền lương là một tín hiệu đáng mừng. Có thể nói đa phần những người làm việc ăn lương không sống nổi với đồng lương quá khiêm tốn lâu nay mà phải sống bằng những khoản thu nhập thường lớn hơn tiền lương nhiều lần. Thu nhập thì có nhiều nguồn, kể cả nguồn không chính đáng. Đó là một trong những nguyên nhân làm tiêu cực xã hội ngày càng phổ biến, tham nhũng được xem như quốc nạn mà vẫn không ngăn chặn được. Việc chậm cải cách tiền lương đã tác động vào chất lượng công tác ở nhiều ngành, nhiều đơn vị. Chính vì vậy, trong công cuộc cải cách hành chính ở nước ta hiện nay, nhà nước đã quan tâm coi trọng việc cải cách tiền lương. Nó được xem là vấn đề bức xúc hơn cả, bởi vì tiền lương hợp lý là đòn bẩy kích thích sản xuất, là công cụ quản lý lao động hiệu quả nhất. (Nguồn: Thời báo Kinh Tế Sài Gòn, ngày 19/8/1999) Câu hỏi: 1. Tiền lương là một yếu tố động viên tinh thần làm việc của nhân viên. Bạn hãy giải thích vì sao? 2. Hãy liệt kê các hình thức trả lương phổ biến tại các tổ chức? 3. Là giám đốc tổ chức, bạn sẽ trả lương như thế nào để kích thích nhân viên làm việc đạt hiệu quả cao? TÌNH HUỐNG 8.2 CÔNG TY BẢO HIỂM SINH MẠNG COLUMBIAN Frank Houston, chủ tịch công ty bảo hiểm sinh mạng Columbian, là một người điều hành điềm đạm đã làm việc cho công ty từ 30 năm nay, sau khi học xong đại học làm chuyên viên thống kê và trở thành phó chủ tịch 157 phụ trách các hoạt động đầu tư của công ty trước khi được bầu làm chủ tịch cách đây 10 năm. Khi ông Houston được đề bạt vào chức chủ tịch, Columbian là công ty bảo hiểm sinh mạng lớn thứ ba của đất nước. Tuy nhiên, trong những năm tiếp sau, mặc dù các công việc kinh doanh của công ty vẫn tăng, nhưng nó không tăng nhanh bằng các đối thủ cạnh tranh chính, và Columbian đã rơi từ vị trí thứ ba xuống vị trí thứ sáu. Điều này tất nhiên gây lo lắng cho Frank Houston cũng như cho ban giám đốc công ty. Cuối cùng, sau một cuộc họp rất lâu của ban giám đốc, các giám đốc đã kết luận rằng vấn đề chính của công ty là thiếu sự lãnh đạo trong công việc kinh doanh bảo hiểm sinh mạng thông thường và bảo hiểm sinh mạng tập thể. Nhìn chung, mặc dù họ nghĩ rằng hai phó chủ tịch phụ trách kinh doanh trong hai lĩnh vực kinh doanh chính này là những nhà lãnh đạo và điều hành có năng lực, nhưng họ vẫn nghĩ là các nhà phụ trách quản lý kinh doanh theo cấp vùng và cấp quận không có năng lực. Kết quả của các sự việc đó là những sự việc và áp lực của hội đồng quản trị đối với chủ tịch để có được sự lãnh đạo kinh doanh tốt hơn, và ông Houston đã mất sự điềm đạm vốn có và gọi ngay hai vị phó chủ tịch của mình đến văn phòng. Lúc bắt đầu cuộc họp, ông ta giận dữ quát: “Hãy kiếm một số người lãnh đạo giỏi ở trong công ty này. Tôi muốn chúng ta làm cho các nhà quản lý cấp vùng và cấp quận chúng ta trở thành các nhà lãnh đạo giỏi hoặc là thay thế họ bằng những nhà lãnh đạo giỏi. Chắc chắn là các ngài biết làm việc đó như thế nào, và các ngài không biết, thì chúng tôi sẽ có các phó chủ tịch khác biết làm việc đó”. Khi hai phó chủ tịch rời cuộc họp, một người quay sang người kia và nói: “Bây giờ chúng ta làm cho người ta trở thành các nhà lãnh đạo như thế nào nhỉ? Làm thế nào chúng ta có thể chắc chắn một người là một nhà lãnh đạo? Anh biết không, đó là một việc khó khăn”. Nguồn: Harold Koontz, 1994 Câu hỏi: 1. Nếu bạn là một trong các phó chủ tịch đó, bạn sẽ trả lời câu hỏi mà người kia nêu ra như thế nào? 158 2. Bạn sẽ làm gì để phát hiện ra những nhà lãnh đạo giỏi? TÌNH HUỐNG 8.3 CÁCH QUẢN LÝ PHI HÌNH THỨC Tại Mỹ, nhiều công ty thường tổ chức các cuộc dã ngoại, những buổi chơi golf thường kỳ để bàn công việc. Ở những cuộc gặp nhau như vậy thường là cơ hội tốt để các nhà quản trị và những nhân viên thuộc cấp có thể trao đổi với nhau thoải mái, vượt qua những chuẩn mực ứng xử cứng nhắc hàng ngày và nhân viên có thể phát biểu với cấp trên những ý kiến mà trong hoàn cảnh khác họ chỉ giữ riêng trong đầu. Ở hãng Delte Airline, tất cả thành viên ban lãnh đạo cấp cao thường gặp nhau hàng ngày bên tách cà phê để trao đổi công việc. Ở các công ty Caterpillar và Mc.Donall …, các nhà lãnh đạo gặp nhau không cần thời gian biểu nào cả trong ngày để kiểm tra những dự định thực hiện đến đâu và bổ sung các giải pháp mới. Phải chăng các công ty trên đã phá vỡ luật lệ của chuyện họp hành? Đơn giản đó là họ đã theo một xu thế quản lý mới, quản lý phi hình thức. Cách quản lý chỉ ngồi bàn giấy và chờ nhân viên đến đưa ra đề nghị rồi cho chỉ thị giải quyết đã kém dần sức thuyết phục và không thúc đẩy công việc nhanh hơn. Sự linh hoạt nhộn nhịp của thị trường, sự bùng nổ của thông tin buộc các giám đốc phải bỏ cách quản lý đường mòn. Chính từ cách quản lý phi hình thức mà nảy sinh ra nhiều sáng kiến, giải pháp hơn là cuộc họp có chủ tọa đoàn và người dự họp vây kín trong bốn bức tường. Giới kinh doanh Nhật nổi tiếng là “chủ nghĩa gia đình” và tôn ti trật tự trong quản lý cũng dần dần ứng dụng hai hình thức giao tiếp nghiêm túc khác nhau. Tatemae là hình thức giao tiếp nghiêm túc hay chính thức và Honne là hình thức giao tiếp không che đậy, chân tình. Trong giao tiếp kiểu Tatemae, người nói luôn luôn tìm cách giữ thể diện. Honne là cuộc trò chuyện sau giờ làm việc để giải quyết những tồn tại vướng mắc khi tiếp xúc với nhau theo phong cách cởi mở thân thiện … nhưng đừng tưởng cuộc giao tiếp kiểu Honne là nói chuyện tầm phào lúc trà dư tửu hậu. Ở 159 trong cuộc giao tiếp kiểu Honne, các bên làm ăn đều đưa ra những thông tin tin cậy và dựa vào đó để làm việc. Nhân viên cũng sử dụng lối nói Honne tức là nói thật với cấp trên trong tiệc rượu mà cấp trên không bị mất mặt. Theo các nhà kinh doanh Mỹ, khi đời sống kinh tế xã hội quyện vào nhau thành một tổng thể duy nhất thì quan hệ giữa người quản lý với nhân viên trở nên mật thiết. Họ ràng buộc với nhau vô số quan hệ, chứ không phải chỉ có người quản lý – nhân viên – thợ. Do đó, cách quản lý phi hình thức chính là một nhu cầu, một xu hướng để thông tin với nhau một cách trực tiếp nhất, giải quyết những vấn đề làm ăn, những công việc quản trị một cách thông thoáng. (Nguồn: Chìa khoá nâng cao năng lực tiếp thị và sức cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam, Tác giả: Trần Xuân Kiêm, NXB Thống Kê 1998 Hiểu và làm việc với thế giới thương mại Nhật Bản, Người dịch: Nguyễn Tố, NXB Thống Kê 1997) Câu hỏi: 1. Hãy liệt kê các hình ảnh cụ thể được áp dụng ở phương pháp quản lý phi hình thức. 2. Phân tích ưu nhược điểm của phương pháp quản lý bằng cách đến tận nơi làm việc. 160 BÀI 9 KIỂM TRA Mục tiêu bài giảng Sinh viên nhận thức rõ vai trò của kiểm tra trong quản trị; phân biệt được các loại hình kiểm tra; nắm vững các nguyên tắc và qui trình kiểm tra đạt hiệu quả. Học xong bài này, sinh viên sẽ quan tâm nhiều hơn đến biện pháp đạt được mục tiêu công việc bằng cách xây dựng các tiêu chuẩn cho công việc cụ thể và kiểm tra việc thực hiện nhằm phát hiện những sai lệch và điều chỉnh kịp thời. 9.1 KHÁI NIỆM “Kiểm tra là công việc đo lường và điều chỉnh các hoạt động của các bộ phận phối thuộc để tin chắc rằng các sự kiện phù hợp với các kế hoạch. Như vậy nó đo lường sự thực hiện nhiệm vụ so với các mục tiêu và các kế hoạch, nó chỉ ra những chỗ tồn tại những lệch lạc tiêu cực, và bằng cách đưa ra những tác động để điều chỉnh các sai lệch, giúp bảo đảm hoàn thành các kế hoạch. Mặc dù kế hoạch phải đi trước kiểm tra, song các kế hoạch không tự đạt được. Kế hoạch hướng dẫn những nhà quản trị trong việc sử dụng các nguồn lực để hoàn thành các mục tiêu đặc trưng. Khi đó các hoạt động được kiểm tra để xác định xem chúng có phù hợp với hành động lập theo kế hoạch hay không” (Harold Koontz, 1994).  Kiểm tra là tiến trình đo lường kết quả thực hiện, so sánh với các tiêu chuẩn là những chỉ tiêu được xác định từ mục tiêu và kế hoạch đã đề ra nhằm phát hiện những sai lệch chệch hướng, đồng thời có những biện pháp điều chỉnh để đảm bảo cho việc hoàn thành mục tiêu kế hoạch. 161 9.2 PHÂN LOẠI KIỂM TRA 9.2.1 Kiểm tra lường trước Là loại kiểm tra được tiến hành trước khi hoạt động thực sự - Tiên liệu các vấn đề có thể phát sinh để có biện pháp ngăn ngừa trước. 9.2.2 Kiểm tra đồng thời Là loại kiểm tra được tiến hành trong khi hoạt động đang diễn ra. Loại hình kiểm tra này còn có danh xưng khác như: Kiểm tra đạt/không đạt (Yes/No control). Hình thức kiểm tra đồng thời thông dụng nhất là giám sát trực tiếp (Direct suppervision). 9.2.3 Kiểm tra phản hồi - Là loại kiểm tra được thực hiện sau khi hoạt động xảy ra. Nhược điểm chính của loại kiểm tra này là độ trễ về thời gian thường khá lớn từ lúc sự cố thật sự xảy ra đến lúc phát hiện sai sót hoặc sai lệch so với tiêu chuẩn hay kế hoạch đã đề ra. Tuy nhiên, kiểm tra phản hồi có 2 ưu thế lớn hơn hẳn kiểm tra lường trước và kiểm tra đồng thời: o Một là, nó cung cấp cho nhà quản trị những thông tin cần thiết để áp dụng những biện pháp điều chỉnh các chỉ tiêu, kế hoạch hữu hiệu trong giai đoạn hoạch định của quá trình quản trị. Nếu kiểm tra phản hồi kết luận không có sự sai lệch nhiều giữa kết quả thực hiện với tiêu chuẩn (hoặc mục tiêu) cần đạt được thì điều này chứng tỏ công tác hoạch định hữu hiệu và ngược lại, sự phát hiện có nhiều sai lệch sẽ giúp nhà quản trị rút kinh nghiệm để đưa ra những kế hoạch mới tốt hơn. 162 Nhận diện So sánh Đo lường Công tác những sai thực tế với công tác thực tế lệch tiêu chuẩn thực tế đề ra Phân tích Chương Thực hiện Công tác nguyên trình công sửa đổi mong nhân sai tác sửa đổi muốn lệch Hình 9.1: Sơ đồ vòng phản hồi kiểm tra o Hai là, kiểm tra phản hồi có thể giúp cải tiến động cơ thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên tốt hơn. Nó cung cấp cho mọi người trong tổ chức có những thông tin cần thiết phải làm thế nào để nâng cao hiệu quả hoạt động trong tương lai. (Phan Thăng & Nguyễn Thanh Hội, 2006). 9.3 VAI TRÒ KIỂM TRA TRONG QUẢN TRỊ - Phát hiện sự sai lệch chệch hướng trong thực hiện tiêu chuẩn các nhiệm vụ; - Hình thành định hướng để đánh giá nguyên nhân; - Áp dụng các biện pháp điều chỉnh thích hợp; - Giúp cho việc phối hợp sử dụng các nguồn lực trong thực hiện nhiệm vụ đạt hiệu quả. 9.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC KIỂM TRA - Nhóm yếu tố thuộc về tiến bộ khoa học; - Nhóm yếu tố về cơ sở vật chất; - Nhóm yếu tố về con người; - Nhóm yếu tố về công tác quản lý; - Nhóm yếu tố về môi trường. 163 9.5 CÁC NGUYÊN TẮC KIỂM TRA Gioá sư Koontz và O’Donnell đã liệt kê 7 nguyên tắc mà các nhà quản trị phải tuân theo khi xây dựng cơ chế kiểm tra: - Kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên các hoạt động của tổ chức và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra; o Cơ sở để tiến hành kiểm tra thường dựa vào kế hoạch  Kiểm tra phải được thiết kế theo kế hoạch hoạt động tổ chức o Kế hoạch hoạt động tổ chức liên quan tới hệ thống các cấp quản trị khác nhau.  Kiểm tra cần được căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra. - Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân của các nhà quản trị; o Tính cách riêng biệt vốn có của từng nhà quản trị có tác động đến thái độ, hành vi và có ảnh hưởng tới việc chọn lựa phương thức hành động.  Kiểm tra được thiết kế theo đặc điểm cá nhân của nhà quản trị. - Sự kiểm tra phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu; o Yêu cầu đối với việc kiểm tra cần có mục đích rõ ràng.  Các nhà quản trị phải xác định và lựa chọn phạm vi cần kiểm tra để tránh sự tốn kém về thời gian và lãng phí về vật chất nhằm đạt được hiệu quả cao. - Kiểm tra phải khách quan; o Tiến trình quản trị bao gồm nhiều yếu tố chủ quan của nhà quản trị nhưng cần thiết phải có những phán đoán khách quan trong việc xem xét các đối tượng kiểm tra. Cần tránh những phán đoán mang tính chủ quan, định kiến để đảm bảo cho việc nhận thức đúng mức về đối tượng được kiểm tra và mang lại hiệu quả mong muốn. 164  Kiểm tra cần được thực hiện với thái độ khách quan. Đây là yêu cầu rất cần thiết để đảm bảo kết quả và các kết luận kiểm tra được chính xác. - Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với văn hoá tổ chức; o Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử của các thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức đó.  Cần xây dựng một qui trình và các nguyên tắc kiểm tra phù hợp với văn hoá của tổ chức. - Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm và đảm bảo tính hiệu quả kinh tế; o Thông thường, các nhà quản trị tốn kém rất nhiều cho công tác kiểm tra, nhưng kết quả thu hoạch lại do việc kiểm tra mang lại không tương xứng  Cần phải triệt để tiết kiệm nhằm đảm bảo hiệu quả kinh tế của việc kiểm tra. - Việc kiểm tra phải đưa đến hành động. o Công việc kiểm tra chỉ được coi là đúng đắn nếu những sai lệch được so với kế hoạch, được tiến hành điều chỉnh, thông qua việc làm lại kế hoạch, sắp xếp lại tổ chức; điều động và đào tạo lại nhân viên, hoặc thay đổi phong cách lãnh đạo, v.v..  Nếu tiến hành kiểm tra, nhận ra sự sai lệch mà không thực hiện việc điều chỉnh thì việc kiểm tra sẽ vô nghĩa. 9.6 CÔNG CỤ KIỂM TRA Quá trình triển khai thực hiện một kế hoạch, cần phải có kiểm tra: - Dự đoán tiến độ nhằm phát hiện sự chệch hướng khỏi kế hoạch và đề ra biện pháp khắc phục trên cơ sở biết rõ nguyên nhân. - Tạo ra điều kiện hình thành mục tiêu mới, kế hoạch mới, đồng thời cải thiện cơ cấu tổ chức nhân sự phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn của 165 tổ chức và điều chỉnh các biện pháp tương tác nhân sự trong công tác lãnh đạo nhằm thực hiện mục tiêu chung đạt hiệu quả. Những công cụ kiểm tra trong quản trị là: - Những tỉ lệ; - Những tiêu chuẩn; - Những con số thống kê; - Những sự kiện cơ bản khác. (Có thể được biểu diễn bằng đồ thị, biểu bảng nhằm làm nổi bậc những dữ kiện mà nhà quản trị quan tâm). 9.7 TIẾN TRÌNH KIỂM TRA 9.7.1 Sơ đồ (1) Xây dựng các tiêu chuẩn (2) Chọn phương pháp đo lường việc thực hiện (3) Đo lường việc thực hiện (4) Điều chỉnh các sai lệch Hình 9.2: Sơ đồ tiến trình kiểm tra 9.7.2 Các bước của tiến trình NHIỆM VỤ CỦA CÁC BƯỚC NỘI DUNG 166 NHIỆM VỤ CỦA CÁC BƯỚC NỘI DUNG + Xem xét mục tiêu và kế hoạch nhiệm vụ cần thực hiện; + Đánh giá hoàn cảnh thực hiện Xây dựng các tiêu chuẩn nhiệm vụ; + Hình thành các chỉ tiêu hợp lý, cụ thể cho từng nhiệm vụ; + Hệ thống hóa các chỉ tiêu thành bản tiêu chuẩn. + Nhận diện loại nhiệm vụ; Chọn phương pháp đo lường việc thực hiện + Liệt kê các phương pháp; + Chọn lựa phương pháp đo lường (cần phải chính xác dù là tương đối). + So sánh sự khác biệt giữa tiêu Đo lường việc thực hiện chuẩn với kết quả thực hiện; + Đánh giá sự khác biệt; + Phát hiện sự sai lệch, chệch hướng. + Xác định nguyên nhân; + Xem xét các điều kiện liên tới Điều chỉnh các sai lệch nhiệm vụ cần thực hiện; + Áp dụng biện pháp điều chỉnh. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Kiểm tra trong quản trị là gì? Để đảm bảo tính hữu hiệu trong công tác kiểm tra, nhà quản trị cần phải tuân thủ những nguyên tắc kiểm tra cơ bản gì? Nêu tên các nguyên tắc và giải thích vì sao? 2. Vai trò của công tác kiểm tra trong việc thực hiện kế hoạch là gì? Bạn hãy nêu tên các công cụ thường được sử dụng để tiến hành kiểm tra trong hoạt động quản trị. 167 3. Trình bày nội dung phân loại kiểm tra; vẽ sơ đồ vòng phản hồi kiểm tra và nêu ra các ưu thế nổi bật của loại kiểm tra phản hồi. 4. Vẽ sơ đồ và trình bày nội dung các bước tiến trình kiểm tra. 168 TÌNH HUỐNG 9.1 CÔNG TY KAPPA Khi Judith House – phó chủ tịch tài chính và Henry Robbins – kiểm tra viên tới văn phòng của Adrian Barnes – là chủ tịch và đồng thời là trưởng ban quản trị của công ty Kappa, họ đã phải chịu trận nổi xung sau đây của ông ta: “Tại sao không có ai báo cáo cho tôi về các sự việc? Tại sao tôi không thể biết cái gì đang xảy ra ở xung quanh đây? Tại sao tôi bị giữ trong bóng tối? Không một ai thông báo cho tôi công ty đang hoạt động như thế nào, và tôi dường như không bao giờ nghe biết được những vấn đề của chúng ta cho tới tận khi chúng trở thành khủng hoảng. Bây giờ tôi muốn các vị đưa ra một hệ thống mà tôi có thể giữ lại những gì được thông báo, và tôi muốn biết các vị sẽ thực hiện điều này như thế nào trước thứ hai tuần sau. Tôi đang mệt mỏi vì bị tách rời với mọi việc mà tôi cần phải biết nếu như tôi chịu trách nhiệm về công ty này”. Sau khi rời văn phòng của Barnes, Judith House đã quay sang nói thầm với Henry Robbins rằng: “Mọi thứ mà ông Barnes muốn biết và có thể muốn biết đang nằm trong ngăn kéo đựng báo cáo ở trên chiếc bàn đằng sau ghế ông ta!”. Nguồn: (Harold Koontz, 1994) Câu hỏi: 1. Ai đúng – Adrian Barnes hay Judith House? Có phải chăng Barnes đã nhận được thông tin? 2. Bạn sẽ có thể làm gì để tin chắc là ngài chủ tịch đã nhận được thông tin mà ông ta cần cho việc kiểm tra? TÌNH HUỐNG 9.2 HÃNG HÀNG KHÔNG PHƯƠNG NAM Ông chủ tịch hãng hàng không Phương Nam, do nhận thấy nguy cơ mất khả năng kiểm soát các chi phí phát triển công ty, nên đã quyết định 169 tuyển dụng một tài năng trẻ, vừa tốt nghiệp ngành kế toán – kiểm toán làm trợ lý. Anh ta được yêu cầu giúp đỡ công ty phân tích tài chính tìm nguyên nhân của việc gia tăng chi phí. Việc trợ lý tập hợp được một ban tham mưu gồm những kỹ sư công nghệ chất lượng cao, các nhà phân tích tài chính xuất sắc. Sau khi trình bày vấn đề công ty đang gặp phải, anh ta phân công mọi người kiểm tra các chi phí trong hoạt động của hãng, và các phương pháp quản lý trong các bộ phận điều hành, bảo dưỡng kỹ thuật và kinh doanh của hãng hàng không. Sau một thời gian kiểm tra hoạt động của hãng, viên trợ lý đã tìm ra nhiều nguyên nhân kém hiệu quả ở các bộ phận khác nhau và đề xuất một số thay đổi về các biện pháp thực hiện. Ngoài ra, anh ta còn trình nhiều báo cáo lên vị chủ tịch trình bày cụ thể những hoạt động phi hiệu quả mà ban tham mưu của anh ta đã tìm ra, và những biện pháp sửa đổi chúng. Các báo cáo này đã cho thấy, với nhiều dẫn chứng cụ thể, có thể tiết kiệm được hàng triệu đô la nhờ những hoạt động của anh ta. Chính giữa lúc các chương trình giảm bớt các chi phí này được thực hiện, phó giám đốc điều hành, bảo dưỡng, kỹ thuật và kinh doanh yêu cầu ông chủ tịch hãng phải sa thải viên trợ lý. Ông trợ lý rất ngạc nhiên về các kiến nghị đó. Những điều viên trợ lý và tham mưu tìm được là đúng, vị chủ tịch, viên trợ lý và các phó chủ tịch phải làm gì để những phát hiện đó trở nên hữu ích? Nguồn: (Lưu Đan Thọ, 2013) Câu hỏi: 1. Hãy nêu một tập hợp tiêu chuẩn cho một lĩnh vực có ích nào đó của bạn, mà trong đó bạn có thể muốn thực hiện việc kiểm tra hữu hiệu. 2. Hãy thiết kế một hệ thống kiểm tra để đo lường sự thăng tiến mà bạn thực hiện trong tiến trình công tác của mình. 3. Khi có những sự việc thoát khỏi tầm kiểm tra mà bạn đã phát hiện ra, bạn sẽ giải quyết điều đó như thế nào? 170 4. Bạn có nhận xét gì về những kiến nghị hết sức vô lý của ông phó giám đốc điều hành. Theo bạn, điều phi lý này có thể xảy ra trong thực tế không? 171 TÀI LIỆU THAM KHẢO Don Hellriegel & John W. Slocum (2005). Management. 6th Edition. Addision. Wesley Publishing Company. Harold Koontz, Cyril O Donnell, Heinz Weibrich, (1994). Những vấn đề cốt yếu của quản lý. Người dịch: Vũ Thiếu, Hà Nội. NXB Khoa học Kỹ thuật. Lưu Đan Thọ. (2013). Quản trị học trong xu thế hội nhập. NXB Tài chính. Martin Hilb. (2005). Quản trị hội đồng doanh nghiệp kiểu mới. NXB trẻ. Mike Mckeever. (2011). Lập kế hoạch kinh doanh từ A đến Z. NXB Tổng hợp TP.HCM. Nguyễn Thị Liên Diệp. (2006). Chiến lược và chính sách kinh doanh. NXB Thống Kê. Nguyễn Thị Liên Diệp. (2010). Quản trị học. NXB Lao động xã hội. Nguyễn Văn Trình. (2003). Quản trị học. NXB Lao động. Phan Thăng & Nguyễn Thanh Hội. (2006). Quản trị học. Thành phố Hồ Chí Minh. NXB Thống Kê. Phan Thị Minh Châu. (2011). Quản trị học. NXB Phương Đông. Trần Anh Tuấn. (2007). Quản trị học. Trường đại học Mở TP.HCM. Vũ Thế Phú (1994). Quản trị học. Đại học Mở Tp.HCM.

Učebné osnovy Manažment

Add this document to collection(s)

Add this document to saved

Suggest us how to improve StudyLib