硕士专业学位论文
ZJ 中东公司迪拜市场开发战略研究
Research on Dubai Market Development Strategy of ZJ Middle East
Company
作者：罗芳
导师：刘菁
北京交通大学
2020 年 6 月
万方数据
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签字日期：2020 年 6 月 12 日
万方数据
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签字日期： 2020 年 6 月 12 日
学校代码：10004
密级：公开
北京交通大学
硕士专业学位论文
ZJ 中东公司迪拜市场开发战略研究
Research on Dubai Market Development Strategy of ZJ Middle East
Company
作者姓名：罗芳
学
号：17127380
导师姓名：刘菁
职
称：副教授
专业学位类别：工商管理
学位级别：硕士
北京交通大学
2020 年 6 月
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万方数据
北 京 交 通 大 学 硕 士 专 业 学 位 论 文
致 谢
致谢
MBA 学习生涯转眼间就结束了。虽然在北交大经管学院学习的时间并不算长，但
这里的每个人，每一个场景都给我留下了深深的烙印，随着毕业将近，我的内心既不
舍却又有新的期待。这篇论文是我硕士研究的结束，更是一个新的起点。今天，在即
将告别 MBA 学习生涯的这一刻，感谢帮助我学习和提升的每一位老师和同学。
首先，我要感谢我的导师。从选题到论文的最后完成，她花费了大量的时间和精
力，一次又一次地耐心地为我讲解论文的组织、研究方法等，并指导我及时解决所遇
到的困难和问题。这是我顺利完成论文的重要保障。在毕业前夕，我想对导师表达我
最诚挚的感谢！
此外，我还要感谢学院各科老师，他们为我们提供了科学严谨的理论指导，帮助
我开拓了思路，系统学习了工商管理知识，在这里，我衷心祝愿他们工作顺利，身体
健康，他们无私的支持和帮助让我顺利完成学业。他们的支持是我进步的动力。
最后，感谢 MBA 学习以来为我们授课的各位老师，感谢共同学习成长的各位同学，
感谢在论文完成的过程中帮助我的各位师友！
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万方数据
北 京 交 通 大 学 硕 士 专 业 学 位 论 文
摘 要
摘要
随着中国经济的高速发展和工程质量的不断提升，中国建筑企业在国际上知名度
大幅提高。如今，中国建筑企业在不断拓展国内市场的同时，很多大规模企业积极尝
试拓展国外市场，寻找新的业务增长点。面对日益激烈的国际竞争形势，如何进行海
外市场开发，结合自身现实情况制定科学合理的国际市场开发战略，是众多中国建筑
业企业走向国际的一个重要课题。近年来越来越多的建筑企业开始开发富庶的阿联酋
市场，而迪拜是阿拉伯联合酋长国最大的城市，是人口最多的酋长国，经济实力排第
一位，其充裕的资金、一流的城市品质，吸引了众多国际知名建筑企业驻足于此进行
深入市场开发。国内 ZJ 也是其中之一。本文以 ZJ 中东公司迪拜市场开发为例对中国
建筑的海外开发战略进行研究，期望对其他中国建筑企业走向海外市场提供经验借鉴。
首先，在国内外文献研究综述的基础上，围绕大的市场背景，提出论文的研究目
的、内容和基础方法。其次，论文阐述了市场营销理论基础，并对市场开发常用的方
式进行了介绍，这些为后文写作提供必要的依据。接着，从中东公司基本情况出发，
结合迪拜建筑市场的环境和特点，对其政治、经济、社会以及工程技术等外部环境进
行了详细的分析，并对企业内部的优劣势、面临的机遇与威胁进行了阐述，在内外部
分析的基础之上，选择纵向一体化战略、多元化战略、成本领先及差异化战略和合作
战略为迪拜市场开发的战略重点，认为中东公司未来市场开发定位：房建业务聚焦“高
精尖”市场、政府公建项目向技术密集型领域转型；基础设施业务以轨道交通、油气
基础设施、环保等高端项目为主；机电业务以工业化项目和油气项目为主；继续发展
BOT、PPP 以及其他衍生的业务模式，融资和承包相互拉动促进，形成纵向一体化、
多元业务共同发展的经营模式。最后，根据企业市场定位，提出加速业务转型、组建
高水平人才队伍以及采用经营属地化战略等市场开发方案，并从人力资源、管理制度、
企业文化、信息化平台等方面所提出了相应的保障措施以满足迪拜市场开发战略的顺
利实施。
论文的研究基于对迪拜市场的多年的业务往来，希望通过研究为中东公司开发迪
拜市场提供参考与帮助，并为中国其他国际工程承包企业开发海外市场提供丰富的经
验。
关键词：央企中东公司；建筑企业；迪拜市场；开发战略
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万方数据
Abstract
北京交通大学硕士专业学位论文
ABSTRACT
With the rapid development of the Chinese economy, the construction project quality has
been greatly improved, as well as the international popularity of Chinese construction
enterprises. Nowadays, while Chinese construction enterprises are constantly expanding
their domestic market, many large-scale enterprises are actively trying to expand their
overseas market and find new business growth points. Facing the increasingly fierce
international competition, it is very important to carry out overseas market development and
formulate a scientific and reasonable international market development strategy in
combination with its reality. In recent years, more and more construction enterprises have
begun to explore the rich United Arab Emirates market, and Dubai is the largest city and the
most populous emirate in the United Arab Emirates, ranking first in terms of economic
strength. Its abundant capital and first-class urban quality have attracted many
internationally renowned construction enterprises to stop here for in-depth market
development. A state-owned enterprise in China is also one of them. Therefore, this paper
studies the overseas development strategy of Chinese construction enterprises, taking Dubai
market development as an example, hoping to provide experience for other Chinese
construction enterprises to go to the overseas market.
First of all, based on the literature review at home and abroad, this paper puts forward the
research purpose, content and basic methods around the large market background. Secondly,
the paper expounds on the theoretical basis of marketing and introduces the common ways
of market development, which provides the necessary basis for later writing. Then, starting
from the basic situation of the Middle East company and combining with the environment
and characteristics of Dubai construction market, this paper makes an in-depth analysis of
its external environments such as politics, economy, society and engineering technology,
and expounds the advantages and disadvantages, opportunities and threats faced by the
enterprise. Based on the internal and external analysis, the vertical integration strategy,
diversification strategy, cost leadership, and differentiation strategy and cooperation
strategy as the strategic focus of Dubai market development are selected. This paper holds
that the future market development orientation of the Middle East company includes the
following: the real estate construction business focuses on the "high-end" market and
government public construction projects, transforms to technology- intensive fields; the
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万方数据
Abstract
北京交通大学硕士专业学位论文
infrastructure business focuses on Rail Transit, oil and gas infrastructure, environmental
protection and other high-end projects; the mechanical and electrical business focuses on
industrial projects and oil and gas projects; continue to develop BOT, PPP and other
derivative business models, and promote the mutual promotion of financing and contracting.
Form a business model of vertical integration and multi-business development. Finally,
according to the market positioning of the enterprise, this paper puts forward market
development plans such as accelerating business transformation, building a high-level talent
team and adopting business localization strategy, and puts forward corresponding guarantee
plans from the aspects of human resources, management system, corporate culture,
information platform, etc. to meet the smooth implementation of Dubai market development
strategy.
Based on years of business contacts in the Dubai market, this paper hopes to provide
reference and help for Middle East companies to develop the Dubai market and provide a
rich experience for other international engineering contracting enterprises in China to
develop overseas markets.
Keywords: Central Enterprise Middle East Company; construction enterprise; Dubai
market; development strategy
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北 京 交 通 大 学 硕 士 专 业 学 位 论 文
目 录
目录
致谢.................................................................................................................................... ii
摘要................................................................................................................................... iii
ABSTRACT.......................................................................................................................iv
目录....................................................................................................................................vi
1 绪论.................................................................................................................................1
1.1 研究背景和意义..................................................................................................1
1.1.1 研究背景...................................................................................................1
1.1.2 研究目的与意义.......................................................................................2
1.2 国内外研究综述..................................................................................................3
1.2.1 海外市场开发战略方面...........................................................................3
1.2.2 国际工程承包市场方面...........................................................................5
1.2.3 中东地区市场开发方面...........................................................................6
1.2.4 国内外研究述评........................................................................................7
1.3 研究方法、内容和技术路线..............................................................................8
1.3.1 研究方法...................................................................................................8
1.3.2 研究内容...................................................................................................8
1.3.3 技术路线...................................................................................................9
2 相关概念及理论基础...................................................................................................10
2.1 市场战略基本概念及工具.................................................................................10
2.1.1 战略和市场战略......................................................................................10
2.1.2 市场战略基本工具.................................................................................11
2.2 国际工程承包及阿联酋承包市场....................................................................16
2.2.1 国际工程及其承包.................................................................................17
2.2.2 阿联酋承包市场.....................................................................................17
3 中东公司迪拜市场开发环境分析...............................................................................21
3.1 中东公司基本情况介绍....................................................................................21
3.1.1 ZJ 中东公司简介.....................................................................................21
3.1.2 中东公司海外主营业务.........................................................................22
3.1.3 海外业务部门组织结构..........................................................................23
3.2 中东公司的外部环境分析................................................................................25
3.2.1 政策环境..................................................................................................25
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北 京 交 通 大 学 硕 士 专 业 学 位 论 文
目 录
3.2.2 经济环境..................................................................................................26
3.2.3 技术环境..................................................................................................28
3.2.4 社会文化环境..........................................................................................29
3.3 工程承包行业竞争环境分析.............................................................................30
3.3.1 进入工程承包市场的要求.....................................................................30
3.3.2 供应商和购买者的讨价能力.................................................................31
3.3.3 新进入者和替代品的威胁.....................................................................32
3.3.4 市场现有承包商的竞争.........................................................................32
3.4 企业内部环境分析............................................................................................35
3.4.1 企业能力分析..........................................................................................36
3.4.2 企业核心竞争力分析..............................................................................40
4 基于 SWOT 分析的中东公司市场开发战略选择..................................................... 42
4.1 企业 SWOT 分析.............................................................................................. 42
4.1.1 优势..........................................................................................................42
4.1.2 劣势..........................................................................................................44
4.1.3 威胁..........................................................................................................44
4.1.4 机遇..........................................................................................................45
4.2 海外市场开发战略市场定位.............................................................................46
4.2.1 传统的优势市场......................................................................................46
4.2.2 新开拓的业务市场..................................................................................48
4.3 中东公司迪拜市场开发的基本原则.................................................................48
4.3.1 拓展高附加值业务原则..........................................................................48
4.3.2 采取经营属地化原则..............................................................................49
4.3.3 采用联合发展战略原则..........................................................................50
4.3.4 树立优质品牌营销原则..........................................................................50
4.4 迪拜市场开发的战略重点.................................................................................51
4.4.1 纵向一体化战略......................................................................................51
4.4.2 多元化战略..............................................................................................52
4.4.3 采用成本领先以及产品差异战略..........................................................52
4.4.4 合作战略..................................................................................................53
5 迪拜市场开发战略保障措施.......................................................................................55
5.1 人力资源保障.....................................................................................................55
5.2 制度方面保障.....................................................................................................56
5.3 企业文化保障.....................................................................................................58
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北 京 交 通 大 学 硕 士 专 业 学 位 论 文
目 录
5.4 信息化平台保障.................................................................................................59
6 结论与展望...................................................................................................................60
6.1 结论.....................................................................................................................60
6.2 展望.....................................................................................................................60
参考文献...........................................................................................................................61
索引...................................................................................................................................65
作者简历及攻读硕士/博士学位期间取得的研究成果..................................................66
独创性声明.......................................................................................................................67
学位论文数据集...............................................................................................................68
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北 京交 通大 学 硕士 专业 学 位论 文
绪 论
1 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
伴随着中国经济建设的迅猛发展，作为拉动国民经济、带动相关产业发展的支柱
型产业的建筑业得到了飞速的发展。
“九五”到 2014 年是中国建筑业振兴的关键时期，
这段时间是建筑业发展较快的时期，不少中国大型建筑企业在积累了一定知名度的基
础上，也逐渐从国内市场走向了国际市场。2014 年至 2019 年，中国建筑业集中度显
著提高，大型建筑公司实力增强，对外承包工程复苏。随着“一带一路”战略的不断
推进，对外承包工程迅猛增长，项目规模也在逐年扩大，越来越多的建筑企业加快了
拓宽海外市场的进程。到 2019 年，中国对外承包工程合同额 2300.7 亿美元，同比增
长 6.5%，完成营业额 1853.7 亿美元，同比增长 6.2%。
在过去较长的发展时期里，中国海外工程项目承包企业依靠价格、技术以及工期
等各个方面的优势于国际竞争之中获取了较为优秀的成绩，也累积了许多海外业务竞
争经验，核心竞争能力得到显著的提高。鉴于贸易保护主义抬头，国际化工程承包项
目有一定的程度减少，使得更多企业通过科技创新、并购重组、升级转型以及其他方
式在国际化的市场中开拓更大的市场与发展机遇，企业间竞争越来越残酷，2018 年全
球经济不断下行，整个国际金融市场乏力，使得基础设施项目建设融资困难。面对比
以往更加困难的国际环境，中国对外项目承包企业围绕“一带一路”战略，进一步扩
大国际市场的投资，积极参与基础设施投资与建设，发展规模进一步扩大，在 ENR
国际承包商榜单上表现优秀。图 1-1 所示 2018 年 ENR 国际承包商 250 中排名 1-10 位
的国际营业额对比，其中有三家是中国企业。
中东地区作为“一带一路”的重要合作地区之一，是众多中国建筑企业走出国门
的首选。尤其是迪拜市场因为具有明显的“三高”特点（高速度、高品质、高效益），
这对很多建筑企业具有强大的诱惑力。2016 迪拜建筑和基础设施项目开支近 228 亿美
元，2018 年突破 300 亿美元。热衷城市建设的迪拜为中国建筑企业带来了巨大商机。
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北 京交 通大 学 硕士 专业 学 位论 文
绪 论
图 1-1 2018 年国际承包商 250 强前 10 名国际营业额对比
Figure 1-1 Contrast of the Top 10 International Turnover of the Top 250 International Contractors in
2018
然而，机遇往往也伴随着众多的挑战和风险。尽管中国建筑企业走出国门的数量
越来越多，承包合同额也不断攀升，但从整体上中国建筑企业的人员素质及管理水平
仍然较低下，大部分企业仍停留在传统的劳务密集型的企业状态，经济增长方式“粗
放”的问题并没有从根本上得到改善，大部分企业在面对海外市场时，只盯住了海外
市场份额的大蛋糕，却往往忽略了海外市场开发中的种种风险，盲目用传统的国内市
场开发经验来对待海外市场。以沙特轻轨项目为例，该项目夺标的热门为沙特本地铁
路建设集团，该企业报出 200 亿价格，而中铁建则报出 120 亿价格，而这 120 亿价格
是依照国内广州轻轨投标成本计算的。不仅如此，2009 年签约直至 2010 年实现 35%
运能完成，若依照国内建设速度，该工期相对宽裕，而沙特本地工作节奏缓慢，施工
地点又集中在穆斯林地区，在沟通理解、文化习惯、工作方式方面也有很多不同，双
方约定在预定工期前，完成 35%的运营，中国铁建认为车站建设方面仅需要开通 4 个
车站即实现业主要求，而业主则认为必须在预定期限内完成 9 个站的开通，两方沟通
理解方面的差异也是导致该项目失败的原因之一，而据负责人报告，该项目导致中铁
建亏损 41 亿元，仅从一个项目中某个层面拿出来讲，国内外市场之间都存在较大的差
异。
可以说海外市场不仅存在诱人的蛋糕，也同样面临巨大的风险考验。作为想要走
出国门的建筑企业，如何制定合理的市场开发战略，通过精准的战略定位和有效的管
理措施来提升企业的核心竞争力，进而避免在海外市场发展中出现的各种问题。
1.1.2 研究目的与意义
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绪 论
（1）研究目的
本次研究旨在讨论建筑业 ZJ 中东公司迪拜市场的开发战略，通过对该企业内外部
发展环境的分析，讨论其目标市场定位、采用的战略以及保障措施，希望借此为其开
发当地市场提供参考经验。不仅如此，也希望能够通过本文研究成果，为中国其他建
筑公司在迪拜地区，乃至国际范围内任何地区开发市场，提供一定的经验与参考。
（2）研究意义
本次研究意义主要集中在如下两个方面：
第一，对央企海外市场开发的意义。本文以 ZJ 中东公司为例，结合迪拜市场实际
情况，予以更为深入的分析与研究，并结合企业实际情况，提出具有针对性的开发策
略与保障措施，为中国其他央企提供切实可行的方案，具有一定实践价值与意义。
第二，对行业特定市场开发的意义。如前文所述，迪拜资金充裕，城市品质一流，
建筑需求较大，对国际建筑行业而言都有较强的吸引力，也是未来中国许多建筑企业
海外市场开发的目标之一。为此，本文以 ZJ 中东公司市场开发为例，详细分析迪拜建
筑市场的特点，讨论该特定市场应如何进行开发，从而为拟将迪拜作为下一开发目标
的企业提供一定的参考与帮助。
1.2 国内外研究综述
经济全球化既是发展机遇也是一种挑战。中国建筑企业在着眼于本国市场开发的
同时，也开始考虑如何开辟新的国际市场，寻找新的业务出路。建筑企业海外市场开
发战略即涉及国际市场开发战略方面的通用知识，又由于其产品为建筑工程，本身尤
其自身的特点和风险，因此承包市场的开发战略也与工程建设领域特定业务领域风险
密切相关，同时考虑到本论文针对的是特定海外地区的市场开发战略，在文献搜集方
面还要考虑特定市场区域的海外市场开发内容。因此，本文围绕三个方面对国外内外
相关研究进行综述：海外市场开发战略方面的研究；国际工程承包方面的研究；中东
地区尤其是迪拜市场开发策略方面的研究。
1.2.1 海外市场开发战略方面
关于海外市场进入理论和方法的研究。Carlson Forsgern 等（1975）[1]借助对关于
企业行为理论的研究，首先提出了企业国际化阶段论这一理论。Johanson 和 Mattsson[2]
（1988）从社会网络角度出发，提出企业国际化的过程是指企业在国际市场生产中与
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北 京交 通大 学 硕士 专业 学 位论 文
绪 论
目标市场企业建立和发展合作关系的过程。Jensen（2003）[3]认为，企业进入国际市场
模式的决策取决于其是否能够有效利用目标市场的网络资源。Ojala（2009）[4]认为企
业进入新的国际化市场涉及企业与市场现有成员的正式关系、个人和家庭成员建立的
非正式关系和经第三方实现买卖的中介关系。
关于企业海外市场开发战略的研究。Masaru Ishioka（2009）[5]采用市场聚焦方法，
基于产品、服务、价值三大创新，研发了一套满足顾客需求的市场开发战略，提出提
高市场占率必须注意产品聚焦和转换的营销站略。Hossein Sharifi（2013）[6]结合案例
从市场、产品、供应链三个维度进行研究指出，企业在进入新市场或进行市场扩张过
程中，建立可靠的供应链是公司在海外发展开拓的关键因素。Hashem Aghazadeh
（2016）[7]基于智能行业视角，分析了智能行业企业竞争力及优势的内涵，指出市场
驱动和以客户为导向并坚持创新是市场战略的核心。Lome N. Switzer（2017）[8]从公
司治理、市场发展、组织结构、市值效应与 1996 年到 2013 年全球化组织变革等因素，
对国际多元化发展，为美国企业投资者获得的收益进行了深入研究，通过更加明确与
清晰的数据研究发现，发达国家和新型国家组成的多元化投资方案组合使得风险回报
率有一定的提升，多元化投资组合的方式是企业提升国际竞争力的主要手段。
马江涛（2016）[9]针对集团公司，对其海外电力市场开发的内外部优势、竞争特
点进行了 SWOT 分析，针对东非区域提出了＂高端切入、规划先行、技术领先、敲资
推动＂的营销策略。周书仁（2019）[10]运用 PEST 营销理论和波特“五力”模型，结
合 LED 行业，分析了 A 公司海外市场营销环境及行业竞争态势，并对 A 公司海外市
场进行了 SWOT 分析，用 STP 理论对 LED 市场进行细分、目标市场选择和产品定位，
并据此提出了产品营销战略规划，最后结合 4P 理论提出了实施策略及措施保障建议。
姜枫（2019）[11]利用 4P 营销理论，对经纬公司的海外营销策略进行了具体规划，并
提出利用新兴业态、差异化市场定位参与国际竞争的产品营销战略。
关于特定海外市场开发战略方面的研究。Korhan KARACAO LU（2011）[12]针对
土耳其制造业海外市场开发中遇到的问题，对比欧美制造强国，运用波特的理论，进
行了 SWOT 分析，提出了土耳其制造业海外发展的战略。William Scheela（2015）[13]
围绕东南亚新兴经济体的投资，从风险资本视角对东南亚各国的营商环境进行了分析，
并给出了具体的市场投资策略建议。
王茁（2018）[14]运用 PEST 营销理论、波特“五力”模型及 SWOT 分析法，围
绕市场链对 P 公司中东地区市场开发的条件加以分析，指出通过组织模块化调整实现
企业多元化经营战略的转型。王红光（2018）[15]从 A 公司海外市场开发的经营环境、
自身发展条件、优势与弱势出发，针对非洲、中亚、中东、美洲、亚太市场分析，给
出公司在目标市场渗透战略建议。胡培锋（2019）[16]利用比较分析理论和竞争战略理
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北 京交 通大 学 硕士 专业 学 位论 文
绪 论
论，对 JS 公司在东南亚市场的发展进行 SWOT 分析，并针对东南亚区域各国发展
不平衡的特点，提出在东南亚市场深耕市场，培育市场，空白市场三个市场渗透战略。
1.2.2 国际工程承包市场方面
关于国际工程承包市场竞争及风险的研究。Thomas 和 Grosse（2001）[17]使用计
量模型，分析墨西哥对外投资市场风险进行分析，发现东道国的经济发展水平、贸易
自由度、区域发展水平和政治风险是重要影响因素。赵振宇（2015）[18]，结合 ENR
报告，通过国际和市场结构与行业区域分布两个维度，对中国国国际工程项目承包其
不断发展及竞争趋势进行了深入分析，并应用了行业结构变化率与总结变动效益的相
关指标，定量分析国际工程项目承包市场行业领域的变化对中国国际工程承包业务发
展的影响。郭小菱（2019）[19]华北电力大学，《国际工程承包市场集中度实证研究》
借鉴企业生态学理论，基于国际工程承包业生态位重叠度指标对 50 家持续在榜企业各
业务领域的竞争强度指标时间序列进行分析预测，提出了国际工程承包市场竞争排序。
梁建军（2008）[20]指出企业竞争力是国际工程承包企业发展的基础，结合定性和定量
分析方法，并依据企业竞争优势理论，提出了国际工程承包企业竞争力评价方法。曹
廷伟（2012）[21]分析了国际工程承包企业在尼泊尔地区的市场风险，并从技术上提出
了具体的解决对策。万琦（2014）[22]从承包商的角度对赞比亚的工程承包风险进行了
识别，从企业层级提出风险防控及管理措施。戚凯（2017）[23]指出中东地区国际承包
市场风险主要源于认知偏差、国际局势复杂、宣传不足、机制建设滞后、安全风险等，
基于承包商视角提出互不干涉、互惠共赢的承包原则和风险防范建议。熊保恒（2016）
[24]
以国内某建筑公司在阿尔及利亚的一个高速公路项目为例，具体介绍了海外工程市
场拓展可能存在的风险。谢李（2018）[25]以埃塞俄比亚 OMO3 糖厂工程为例，采用专
家打分法、层次分析、判断矩阵和向量系数归一等方法对工程承包企业风险进行评价，
指出指出属地化管理策略确实有助于减少醒目风险。
关于国际工程承包市场开发战略的研究。李学锋等（2015）[26]结合 ENR 统计资
料，通过中国对外工程承包的总量、市场、行业构成等数据分析，归纳了中国对外工
程承包存在地区和行业分布单一等主要问题，在成因分析的基础上，提出了坚持国际
化质量标准、促进联营体机制建设、提升专业性技术实力、加强综合性人才管理等战
略措施。Meng Ye、Roger Flanagan（2018）[27]运用多元化指数 DI 对 ENR250 强国际
承包商的多元化经营模式进行验证，发现实力越强的承包商越倾向于采取多元化战略。
张成（2017）[28]针对中铁对阿尔及利亚市场的国际工程承包业务，运用国际工程承包
理论和市场营销理论，系统分析了中铁工程局在市场中的优劣势，从提供资本支持、
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北 京交 通大 学 硕士 专业 学 位论 文
绪 论
进行业务转型升级、坚持属地化建设、走多元化经营等方面提出市场开发战略思路。
周彦君（2018）[29]采用 PESTEL 和 SWOT 分析法，针对委内瑞拉工程承包市场拓展
问题，从业务层面和公司层面为 R 公司制定总体战略，并从营销、信息、生产和人力
资源等多维度拟定具体实施方案。邵继红（2019）[30]结合中国建筑企业国际工程承包
市场的营业情况、分布领域、市场区域等现状，提出拓宽企业融资渠道、建立良好的
企业文化等市场开发策略。谢会申（2019）[31]针对 C 公司国际工程承包市场 SWOT
分析，从优化市场布局、拓展营销渠道、加强与其他中国公司合作、拓展劳务输出、
加快融资平台建设、走多元化发展等方面提出了市场开发实施策略。刘慧萍（2019）
[32]
将制造业一体化战略引入国际工程承包企业，提出投建营一体化的商业模式作为中
国国际工程承包企业的战略转型首选。袁帅（2019）[33]针对拉美地区工程承包市场特
点，结合中国港湾公司拉美地区实际情况，提出从丰富产业类别、双品牌推动、科学
布局等拓展业务模式，并提出投建营一体化的差异化战略实施措施。
关于国际工程承包投融资策略的研究。张耀龙（2012）[34]在文章的研究中运用了
本文运用期权博弈方法，分析了石油企业在垄断和竞争两种不同情况下的海外投资等
待期权的价值与投资临界点。并运用了期权博弈理论来分析企业海外投资项目，得出
了对海外的项目价值的分析判断，并分析了对价值分析的博弈的特征以及主体策略的
选择。张代亚（2016）[35]在研究中分析了中国承包商在国际工程市场中的表现，并深
入分析了国际工程投标报价过程中存在的问题，基于构建的风险费用预测的逻辑框架，
提出了基于（事例推理）CBR 与（规则推理）RBR 的国际工程风险费用预测方法并
在论文中提出了基于 RBF 的预测的最高限价预测模型，并在限价区间内基于博弈论
提出了报价优化模型。白鹏（2019）[36《运用保理融资在国际工程承包市场占据主动
地位》（国际工程与劳务）从包里融资模式下的交易框架、保理融资和传统的 EPC+F
的区别等方面，详细介绍了保理融资在国际工程承包中的应用建议。
1.2.3 中东地区市场开发方面
关于中东地区市场环境的研究。顾日生（2011）[37]指出中东地区承包市场具有严
格的阿拉伯文化、英美标准和技术规范占据主导地位，相对优惠的资金支付条件、业
主的强势合同地位等特点，结合这些特点及中国国际承包商的自身提交，提出了中东
阿拉伯地区工程承包市场开发上升到集团企业战略，并给出审慎选择承包、加强合同
评审、重视管理团队并优先当地劳动用工方式的开发手段。张明生（2015）[38]《迪拜
多样化经济发展研究》，北京外国语大学，通过运用资源型经济体转型的相关理论分
析了迪拜经济多样化转型的成功经验，运用产业多样化发展和产业结构的相关理论，
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绪 论
对迪拜贸易物流、旅游会展、房地产、金融四大支柱行业做了深入全面的比较研究，
对迪拜市场多样化经济特点加以高度概括。SAMEER MOHAMMED HAMDYBATHER
（2019）[39]《中铁十八局迪拜公司供应商管理研究》，兰州理工大学，围绕材料供应
商的管理，从完善采购流程、加强价值管理、基于付款角度实现协同效应等方面提出
了结合中铁十八局迪拜工程公司的供应商管理策略。
关于中东地区市场开发战略的研究。孙俊成（2013）[40]就如何有效推进“一带一
路”倡议下中国—中东能源合作问题，分析了能源基础设施领域中国与中东合作现状
以及面临的主要挑战，并提出中国的应对策略。余涛（2014）[41]从属地化经营、区域
化协同等方面提出了中建集团在中东市场的营销战略。马玉辛（2015）[42]结合国际电
力工程建设，从项目群市场开发视角，对中东地区的项目群开发过程进行分析，提出
多项目间人力资源调配、目标客户选择、专门市场开发等方面提出具体的开发方案。
康智勇（2018）[43]运用国际化市场进入战略管理理论，采用 PEST 和波特“五力”模
型，分析模型研究医疗器械高科技公司拟进入的中东市场的宏观和微观环境及产业竞
争状况，通过 SWOT 分析，提出精确市场定位和差异化的产品定位的市场进入战略。
王光辉（2019）[44]运用国际市场营销、STP、营销策略 7PS 等理论，针对中国重汽出
口公司在中东市场所面临的问题，对市场进行定位细分，并从提高品牌影响力等方面
提出服务营销策略和措施。罗灿（2020）[45]结合电力行业提出国际工程承包企业在中
东地区面临的政府信用、政局形式、战争与政变等政治风险，税务、货币汇率、市场
及财务等经济风险，社会宗教与风俗环境、产品标准及规范等社会风险，并给出具体
的风险防范措施建议。王梦（2019）[46]采用 PEST 从政治经济社会文化四个方面对高
端石油装备制造业进军中东市场的环境进行了分析，利用 AHP 对潜在的风险进行了分
析并据此给出了相应的防范措施。
1.2.4 国内外研究述评
综上所述，国内外学者在海外市场开发战略、国际工程承包市场以及特定区域市
场等研究方面内容较为丰富。为本论文的研究提供了大量的参考价值。在海外市场开
发战略方面，国外学者偏于理论方法的共性方面的研究；国内学者多偏于利用 PEST、
波特“五力”模型、SWOT 分析、4PS 方法对某些特定行业或特定企业的海外市场开
发进行研究，内容偏应用，所给建议比较具体，但对特定海外市场分析较少。在国际
工程承包市场研究方面，国外学者偏于定量分析方法，对某个具体的项目或者企业展
开调研实证分析；国内学者一方面从市场开拓风险、市场竞争态势等共性的内容进行
研究，另一方面对具体某个国际工程承包市场开发进行研究，大部分聚焦到承包项目
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绪 论
市场开发或投融资项目市场策略，少有从工程公司角度研究特定区域国际工程市场开
发战略。在中东市场及开发战略研究方面，国外学者研究较少，国内学者大多针对中
东整个地区市场特点宏观进行研究，缺少基于建筑企业公司层级在迪拜市场的开发战
略进行研究的。由上面分析可见，现有的研究能够为本论文的研究提供良好的基础，
但也与本论文的研究内容有很大差异。
1.3 研究方法、内容和技术路线
1.3.1 研究方法
本次研究具体采用如下三种方法：
（1）文献研究法。本文通过对战略管理以及与本选题相关的理论文献广泛查阅和
参考，结合所研究企业的实际情况进行合理分析，对本文的研究内容形成了理论指导，
使逻辑框架的架构得到有效支持并形成自己的见解。
（2）案例分析。本文以中东公司为例，根据迪拜市场整体环境，结合中东公司实
际情况，分析其在市场开发过程中所需要采用的方案与策略，为本次论文观点提供充
足的事实依据以及数据支持，确保了文章的可信度与可行性。
（3）比较分析法。通过与其他中东公司迪拜市场横向和纵向比较其中的异同，寻
找不足，为企业迪拜市场开发战略的制定提供可靠的依据，为企业发展反向指明建筑。
1.3.2 研究内容
本文主要由五章组成。
（1）绪论部分。介绍论文的选题背景、研究目的和意义，从海外市场开发战略、
国际工程承包市场、中东地区市场开发等方面进行文献综述，并提出论文需要解决的
主要问题、主要方法和论文框架。
（2）相关概念及理论基础。介绍论文相关的市场战略基本概念、市场战略基本工
具，国际工程承包及阿联酋承包市场。以此为基础展开论文的研究。
（3）中东公司迪拜市场开发环境分析。通过 PEST 分析方式，明确中东公司目前
面临的外部环境，重点分析了迪拜目前的政策、经济、技术以及社会文化环境，论述
了中东公司开发迪拜市场的可能性。分析迪拜地区目前的竞争环境，了解中东公司承
担的竞争压力。
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绪 论
（4）基于 SWOT 分析的中东公司市场开发战略选择。采用 SWOT 分析方法，通
过分析公司面临的形式、竞争优劣势、外部机会和威胁，并结合市场开发的目标选择、
基本原则确定了公司迪拜市场的总体开发战略定位，并在此基础上给出战略实施的重
点内容。
（5）从人力资源、制度、企业文化以及信息化平台等四个方面提出了确保各项战
略能够顺利实施的措施建议，以保障市场开发工作稳步进行。
（6）最后，系统总结了本文的研究成果，并提出展望。
1.3.3 技术路线
图 1-2 技术路线图
Figure 1-2 Technical Roadmap
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2 相关概念及理论基础
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2 相关概念及理论基础
2.1 市场战略基本概念及工具
2.1.1 战略和市场战略
（1）战略
战略一词最早是军事方面的概念。在中国，战略一次历史久远，“战”指战争，
略指“谋略”。《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。《孙子
兵法》将战略视为对战争最高层次的决策和把握，主张“上兵罚谋”，推崇“运筹帷
幄，决胜千里”。《辞海》对“战略”一词的解释，是指“泛指重大的、带有全局性
和决定全局的计谋。在西方，战略（Strategy）一词源于希腊语“Strategos”，意为军
事将领、地方行政长官。后演绎为军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。《大
不列颠百科全书》对战略的解释为：在战争中利用军事手段达到战略目的的科学和艺
术。显然，战略一次源于战争领域，其本质使命为竞争，然后逐渐应用于政治、经济、
社会、文化和管理等多个领域。
（2）市场战略
1957 年，战略规划之父安索夫在《哈佛商业评论》上发表论文《多元化战略
（Stategies for Diversification）》，首次提出了安索夫矩阵（图 2-1）。安索夫矩阵又
称产品市场拓展方格、成长矢量矩阵，以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种
产品/市场组合和相对应的营销策略，即市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略、
多元化战略。安索夫矩阵是应用最广泛的营销分析工具。
市场渗透（Market Penetration），指以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的
产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由
促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者
改变使用习惯、增加购买量。
市场开发（Market Development），是一种立足于现有产品和新产品，利用价格、
渠道、促销等市场影响组合策略何多种竞争战略以现有产品充分开发新的顾客群体的
企业发展战略。企业不在差异化的市场上找到有相同产品需求的客户，再通过各种营
销策略组合，提升该产品的销量和延长产品生命线，但是对于产品而言，其核心技术
不做任何改变。
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产品延伸（Product Development），指新出产品给已有客户，通过利用已有顾客
建立的关系来加强对企业产品的深度链接，一般用来扩展现有产品的深度和广度，把
新出的产品或者服务给现有的客户，提升该企业在消费者中的占有率。
多样化经营（Diversification），指通过给市场提供新的多种产品或者服务，但是
由于此时要去企业要更加具有专业知识或者能力，因为是风险最高的一种，要获得成
功企业必须在销售、技术、运营等各个环节获得综合效应，不然多样化的经营其失败
的风险很大。
图 2-1 安索夫矩阵
Figure 2-1 Ansoff Matrix
除上述四个战略意外，还有市场巩固战略（Consolidation），即以现有的市场和
产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。当市
场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施。通常，市场
巩固战略在安索夫矩阵中与市场渗透占据同一格。
2.1.2 市场战略基本工具
（1）4PS 营销组合模型
4P 理论产生于 20 世纪 60 年代的美国。1953 年，尼尔·博登（Neil Borden）创造
了“市场营销组合”（Marketing mix）这一术语，提出市场营销包括 12 个要素。1960
年，杰罗姆·麦卡锡（McCarthy）将这些要素一般地概括为 4 类：产品（Product）、
价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion），即著名的 4Ps。1967 年，菲利普
科特勒进一步确认了以 4Ps 为核心的营销组合方法，即：
产品（Product）：把功能开发放在首位，此时产品需要有独特的销售亮点，其核
心是将功能放在第一位置；价格 (Price)：依据差异化的市场需求定位，实施不同的价
格方案，定价策略是基于品牌策略，市场更注重品牌影响力；分销 (Place)：通过建立
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2 相关概念及理论基础
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销售网络和销售渠道，进行产品的销售，企业不直接接触消费者；促销(Promotion)：
企业根据实际的销售环境，通过价格的策略化调整，刺激消费者，使其发生短期的购
买行为，以增加营业收入。
图 2-2 4P 营销论内容
Figure 2-2 4P Marketing Theories
4Ps 的理论提出了管理营销的基础理论和架构。4Ps 是以单个企业为分析对象，认
为影响企业营销活动效果的因素有两个方面：一是企业不可能够控制的，如社会/人口、
技术、经济、环境/自然、政治、法律、道德、地理因素等环境因素，我们称之为不可
控因素，是企业必须面对的外部环境；另一种是企业可以进行管控的，如产品、价格、
分销、促销等营销因素，这些为企业可控因素。企业营销活动就是利用内部资源调整
可控因素以适应外部环境的过程，即通过对产品、价格、分销、促销等方案的实施，
对外部不可控因素做出积极动调整与反应，从而促成交易实现与满足个人与组织目标。
（2） PEST 工具
PEST 是针对企业外部环境分析的一种常用模型与方法，PEST 分别代表政治
（Politics），经济（Economy），社会（Society），技术（Technology）。
第一，政治环境。政策环境主要指的是国家或是本地政策、法律法规以及政府颁
布的相关文件，其针对企业发展战略的设定以及运营战略的调节产生至关重要的影响，
也直接关系到企业未来的发展，同时具备不确定性以及不受控制的特征。
第二，经济环境。经济环境与企业未来经济人发展与经营战略的选用有直接关系，
所谓经济环境具体指的是某一国家或是地区乃至全球经济发展现状，具体包含目前所
在国家或是地区的经济结构、规模、发展水平以及经济政策等多项内容。
第三，社会文化环境。指的是某一个国家社会特点以及文化环境，具体包含当地
人民的风俗文化、整体消费习惯、社会价值观、文化特点以及人口受教育水平等。
第四，技术环境。技术环境指的是国家或是某地区目前的技术发展现状，具体包
含技术背景以及技术实力针对企业核心竞争力所产生的影响。
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Policy
政治因素
Technic
技术因素
Econcmi
c
经济因
外部环境
分析
Social
社会因素
图 2-3 PEST 基本内容
Figure 2-3 Basic Contents of PEST
PEST 分析方式主要适用于对企业整体经营环境予以详细的分析，企业未来发展
战略的制定无法脱离宏观环境的限制，PEST 即是以公司战略眼光以分析企业外部宏
观环境，可以从全方面相对较好地把控宏观环境目前的情况以及未来发展趋势，有益
于企业针对未来生存发展机会予以合理的运用，而针对外部存在的威胁或是风险能够
尽快躲避。
（3）SWOT 分析方法
SWOT 分析指的是以企业内部与外部环境以及竞争条件作为基础开展的态势分
析，即把研究目标密切有关的各类关键内部优势、劣势、为外部机遇以及威胁等，利
用调查将其列举出来，并按照矩阵形式加以排列，此后运用系统分析的思想，将各类
因素彼此匹配起来予以分析，进而获取一系列与之相关的结论，而结论与也往往带有
较强的决策性。通过该方式，能够针对研究目标所在环境予以更为全面、系统且精确
的分析，结合研究结果设定与之相应的发展战略，计划以及对策等。
从某种程度而言，SWOT 分析方式为企业内部分析方式，针对各个目标运用综合
评估的方式，获得该企业目前所具有的优势、劣势、机会以及威胁，为企业之后战略
的设定提供必要的理论基础，并清晰地判断企业目前的定位，结合发展所面临的内部
环境以及外部环境，更改企业战略以及经营目标。SWOT 分析方式总计分为四个战略，
分别如下：
优势
劣势
机会
威胁
图 2-4 SWOT 基本内容
Figure 2-4 Basic Contents of SWOT
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2 相关概念及理论基础
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第一，SO 战略。发挥企业内部所具有的优势，并借助外部所提供的机会，加以
发展。
第二，WO 战略。通过外部目前提供的机会，弥补自身内部的劣势。
第三，ST 战略。借助自身所具有的优势，规避外部存在的威胁。
第四，WT 战略，降低内部的劣势，并规避外部存在的威胁。
SWOT 分析方式能够为企业战略的制定提供必要的知道，所以该方式在企业发展
战制定过程得到极为广泛的运用。
SWOT 并非适用于所有状况，其主要适用于企业战略以及战术的重要决策，适宜
于所有重大事项的决策以及分析。事实上，SWOT 实则是一种针对企业目前内外部条
件予以整理、综合以及概括，从而分析目前组织所具有的优势以及劣势，同时分析面
对的机会以及威胁等。
（4）STP 分析方法
STP 理论是指企业在一定的市场细分的基础上，确定自己的目标市场，最后把产
品或服务定位在目标市场中的确定位置上。按照市场规律而言，所有企业以及商品无
法让全部消费者满意，也不能满足消费者的全部需求，需要集中优势资源服务消费者
或是将所有资源用于为个体消费群体提供服务，以强化企业在市场之中所具有的竞争
优势。STP 理论具体包含如下三个部分，市场细分、选择适当的目标市场以及市场定
位以战略营销为核心。具体内容如下：
STP 战略
S
市场细分
T
目标市场
P
产品定位
图 2-5 STP 基本内容
Figure 2-5 Basic contents of STP
第一，市场细分。市场细分包括如下两项内容：其一，确认细分变量，并对市场
加以细分。其二，并对市场内容加以描述。
第二，目标市场选择。目标市场选择工作具体包括如下两方面内容：其一，评价
各个细分的市场，细分市场的研究目标是具备共同或是相近需求的消费者群体构成。
其二，选定目标市场。企业资源或实力、产品的同质性、市场的同质性都会影响目标
市场的选择。通常目标市场选择有：产品-市场集中化、产品专业化、市场专业化、选
择性专业化和完全市场覆盖五种模式。
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2 相关概念及理论基础
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第三，市场定位。包括对企业整体形象的定位和企业产品的定位。市场定位是 STP
营销战略思想的重要步骤，市场定位的最终目标是突显企业所具有的优势，使得企业
可以在市场以及消费者中树立良好的品牌形象。通常市场定位依据有：根据具体的产
品特点定位、根据特定的使用场合及用途定位、根据顾客得到的利益定位、根据顾客
类型定位。
但 STP 分析方法的使用同样有一定的局限性，企业往往只能通过 STP 分析方法完
成一种产品或是服务项目的定位，并不适用于多项业务市场定位同时分析，否则并不
能产生良好的效果，这也需要以前你企业的重视以及关注。此外，STP 分析方法仅适
用于对产品或是服务市场的分析，并不适用于包括市场环境的分析等。
波特五力分析模型
波特五力分析模型最早出现在哈佛大学商学院教授迈克尔·波特(Michael Porter)
于 1979 年发表在《哈佛商业评论》中题为《竞争力如何塑造战略》（How Competitive
Forces Shape Strategy ）的论文中，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争
环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、
替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影
响行业利润潜力变化。
供应商的议价能力，通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影
响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。一般来说，满足如下条件的供方会具有
比较强大的讨价还价力量：供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞
争困挠的企业所控制；供给方的产品都有自己的特点，使得买方进行产品切换时，转
换的成本太高，或着一般难找到与供方进行竞争的同类替代产品，这样供方就能够容
易的实现前后组合和一体化，使得产业链在纵向方面得到提升，但买方却难以实施后
向联合或者一体化。
购买者的议价能力，购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的
能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。如果符合以下条件，那么购买者就具有较
强的议价能力。对于购买者数量少，但购买者数量比较大，且占有了卖方较大的销售
比例；卖方整个行业是由大量小规模企业组成；消费者购买的是很标准化的一种产品，
此时卖方在经济运作上是可行的；购买者自身可以实施后向一体化方案，但是卖方无
法实施前向一体化。
新进入者的威胁，新进入者能给行业带来新生产能力、新资源，同时会与现有企
业可能发生原材料及市场份额竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的
话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，
这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
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替代品的威胁，两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品
是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为。替代品价格越低、质量越好、用
户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强，而这种来自替代品生产者的竞争压力
的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况
来加以描述。
同业竞争者的竞争程度，大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在
一起的，但在实施中会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间
的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，
其竞争强度与许多因素有关。
图 2-6 波特五力模型及影响因素
Figure 2-6 Michael Porter's Five Forces Model and its influencing factors
根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争
力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位
再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争
实力。
2.2 国际工程承包及阿联酋承包市场
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2 相关概念及理论基础
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2.2.1 国际工程及其承包
国际工程就是指一个工程项目从咨询、融资、采购、承包、管理以及培训等各个
阶段的参与者来自不止一个国家，并且按照国际上通用的工程项目管理模式进行管理
的工程[47]。国际工程承包可以是对国际工程项目寿命其全过程的承包，也可以是围绕
设计、施工、设备采购及安装调试、分包、提供劳务等一个或若干阶段的承包。根据
WTO 规定，国际工程承包属于国际贸易的一部分，除遵守国际公约外，由于工程自
身的特点，国际工程承包市场具有以下特点：
（1）工程规模大型化。国际工程承包市场中工程规模日趋项大型化的方向发展。
一方面项目的投资额、投资规模在不断扩大，一方面工程技术要求的提高以及建设周
期的缩短，使工程的复杂程度也在加大。
（2）出资结构多元化。由于投资额巨大，国际工程承包市场的开放度逐渐增加，
越来越多的融资模式被采用，垫资、PPP 等多样形式被采纳。
（3）承包模式复杂化。高附加值、高技术含量、综合性项目逐渐增多，承包模式
也趋于复杂化、多样性。如 EPC(设计—采购—建设) 、EPCF (设计—采购—建设—融
资)、BOT(建设—运营—转让) 、DDB (开发—设计—建设) 、DBFM(设计—建设—设
施经营) 、PDBFM(融资—采购—设计—建设—设施经营) 等方式出现并逐渐增多。
（4）财务税收属地化。国际工程承包市场财务、税收往往遵循属地化原则，各地
区规定各异，给承包企业管理带来很多难点，必须要对当地的规定非常熟悉，否则财
务风险巨大。
（5）项目管理国际惯例化。由于工程风险大，利益群体较多，为进一步规避风险，
往往采用国际通用管理对工程进行管理，ISO 标准体系、FIDIC 合同条件等广泛用于
市场，管理日趋规范化。
2.2.2 阿联酋承包市场
（1）阿联酋整体情况介绍
阿联酋位于阿拉伯半岛东南端，地处海湾进入印度洋的海上交通要冲，依靠巨额
稳定的石油收入，为海湾地区第二大经济体和世界上最富裕的国家之一。政局长期稳
定，地理位置优越，基础设施发达，社会治安良好，商业环境宽松，经济开放度高，
是海湾和中东地区最具投资吸引力的国家之一。其投资吸引力表现为一是低税率，二
是港口物流便利，配套设施完善；三是一站式服务，网络化管理，服务快捷高效。世
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界经济论坛《2019 年全球竞争力报告》显示，阿联酋在全球最具竞争力的 141 个国家
和地区中，排第 25 位。阿联酋市场开放程度较高的同时，市场竞争十分激烈，并且通
用西方标准体系，市场准入门坎较高。目前，中资企业在阿联酋油气、新能源、基础
设施建设、通信、金融、贸易等领域取得良好发展，并积极开拓阿联酋新兴高科技市
场。
图 2-7 阿联酋地理位置
Figure 2-7 Location of UAE
阿拉伯联合酋长国是由阿布扎比、迪拜、沙迦、阿治曼、乌姆盖万、哈伊马角和
富查伊拉 7 个酋长国组成的联邦国家，其中阿布扎比、迪拜、沙迦按政治影响、经济
实力和人口比例排名前三。阿联酋是阿拉伯国家之一，国人信奉伊斯兰教，有着独特
的生活方式、文化风俗和文化禁忌。每周五、周六为当地法定的周末休息日。阿联酋
一度没有联邦层面的税务系统机构。大多数酋长国（阿布扎比、阿治曼、迪拜、富查
伊拉和沙迦）拥有自己的税法体系。
商工会是阿联酋的主要半官方机构，由联邦商工会和各酋长国的商工会组成。联
邦商工会由 7 个酋长国的商工会联合组成，主要协调各酋长国商会之间的关系、组织
参加国家间商会活动，推动阿联酋企业家对外交往与合作。各酋长国还设有隶属本酋
长国的商工会，职能主要有：贯彻执行国家有关工商业政策；管理所有私人公司和企
业，负责所有的公司和企业的登记注册，领取营业执照和商工会会员证书等事宜；为
会员提供有关经济贸易或生产产品等方面的信息和咨询服务。
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2 相关概念及理论基础
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房地产业在阿联酋经济中扮演着重要角色。2012 年以来，随着相关经济行业的复
苏，阿联酋房地产和建筑业进入复苏轨道，但房价上涨趋势在 2014 年末开始趋缓，由
于地区经济不景气，加之市场供应量大幅上升导致供大于求，2015 年开始，阿联酋房
价和住房租金开始全面下降，至今仍未有好转迹象。基础设施领域近年来也有快速发
展势头，其主管部门为基础设施发展部、阿布扎比市政与交通管理局、迪拜交通局等，
基础设施重点项目资金主要来自政府投资，银行贷款是常规融资管道，当地伊斯兰金
融是一大特色。阿联酋基础设施由政府或国有实体所有，一般由本国投资主体完成，
但在能源、新能源等领域也向外资和私营部门开放。为提高能源利用率，将在太阳能、
能效、绿色建筑等领域推出公私合营（PPP）模式。
（2）阿联酋承包市场
外国承包商如果要在阿联酋承接工程，基本要求是在阿联酋需设立相应机构。比
如，一家公司要在迪拜开展承包工程业务首先需要注册登记，获得当地的营业执照。
每个酋长国会有不同的要求，如根据迪拜酋长国政府的有关规定，对于已获得营业执
照的承包公司还必须在迪拜酋长国经济发展局履行分级登记手续并取得分级证书，才
能对政府项目投标，担任总包商。
对于私人类项目，不存在禁止外国承包商进入的领域，前提是外国承包商有资格
在阿联酋经营。对于公共类项目，不禁止外国承包商从事于一般的房建、基础设施类
项目的承建，但对于国防部的军事类项目须遵循国防部的特别规定。但下列内容是受
限的（以在阿布扎比酋长国的外国承包商为例）：项目合同（协议）所有条款都必须
接受阿布扎比的法律约束；合同一般条款必须受阿布扎比酋长国 1981 年 7 月颁发的《土
木工程合同一般条件的约束》；尽管政府已授予承包商专案合同，但是承包商在开工
前仍必须向各有关单位报送开工申请及所需的档案，取得施工许可，否则不许开工；
阿联酋甲方一般不向外国公司（包括已在阿联酋登记注册的外国公司）支付预付款；
外国公司在当地购买施工机械、设备包括运输车辆等均受一定限制，即购置一台设备
或车辆就必须在当地再租赁一台；在阿布扎比承包工程，如果需要直接从第三国进口
施工机械或建筑材料，最高完税率为 4%。
根据阿布扎比酋长国最高咨询委员会的规定，政府工程项目的招标分国际招标和
当地招标两种方式。国际招标即各国公司均可参加（如有资格预审的项目参加者必须
先通过资格预审），不需要在当地登记注册。但必须先找一个当地项目代理人或合伙
人。已在当地注册的外国公司（如各中国公司）也可以参加国际招标项目的投标。不
需要再另找代理人或合伙人。当地投标只限在当地登记注册并已经取得分级证书的外
国公司及当地公司参加。
阿联酋联邦层面尚无专门针对 BOT、PPP 的法律法规，部分酋长国政府根据自身
实际市场环境已经出台了 PPP 相关的法律法规，例如 2015 年 11 月迪拜政府通过 2015
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2 相关概念及理论基础
北京交通大学硕士专业学位论文
年第 22 号决议，出台了关于规范 PPP 活动的法律，适用于迪拜政府预算实施的 PPP
项目。法律规定 PPP 项目协议时间通常不超过 30 年，因公共利益需要而获得特别批
准的项目可延期，但水和电力项目不适用。
阿联酋本地劳务人员比较少，工资薪金也比较高，在阿联酋的劳务市场中，外籍
劳务占据十分重要的地位。外籍工人占阿联酋劳动力市场的 90%，在有些私营部门，
99%的员工都是外国人。主要来自印度、巴基斯坦、孟加拉国、斯里兰卡、埃及、也
门、菲律宾等国。外籍劳务人员工资水平相对比较低，但外籍劳务只有取得在人力资
源与本土化部注册许可企业的担保下，才能获得工作许可。外籍劳务在进入阿联酋前，
应与雇主签订雇佣合同。
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3 中东公司迪拜市场开发环境分析
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3 中东公司迪拜市场开发环境分析
3.1 中东公司基本情况介绍
3.1.1 ZJ 中东公司简介
（1）集团公司简介
ZJ 中东公司的总公司 ZJ 集团是中国专业化经营时间最久、市场化经营最早、一
体化程度最高的建筑房地产集团之一，公司从技术研发、勘察设计、工程承包、地产
开发、设备制造到物业管理等拥有完整的建筑产业链，是国有重要骨干企业，也是世
界目前规模最大的国际承包商之一，并连续 20 年列为最大国际承包商前列和连续 10
年被评为世界十大房屋承建商。2013 年之后，采用“海外优先”战略，以跨越式发展
方式助力“一带一路”政策的推行。在这种背景下，集团海外业务发展迅猛拓展。2018
年，集团海外新签订的合同总额达到 251 亿美元，营业额达到 136 亿美元，仅“一带
一路”沿线国家 ZJ 集团新签订的合约额便将近 130 亿美元，在年度境外新签合同额中
占比达到 51%。至今，ZJ 集团在 60 余个国家构建了分支机构，并建造了埃及国际会
议中心、斯里兰卡国际会议中心、缅甸剧场、尼泊尔国际会议中心、蒙古商业大厦、
伊拉克新迪亚大坝、扎伊尔体育场、越南协福电厂、阿尔及利亚喜来登酒店、香港新
机场以及泰国帕提亚酒店等大量高水准建筑，企业品牌的知名度大幅提升，在全球范
围内形成了良好的品牌效应，同时也开启了向发达国家和地区的进军节奏，实现了从
承建中国使馆工程——承建中资企业投资工程——参与国际承包主流市场竞争的“三
级跳”。
（2）中东公司简介
作为 ZJ 集团的主要海外机构之一，ZJ 中东有限责任公司（下称“中东公司”）
于 2005 在迪拜成立。经过十多年的努力耕耘，中东公司已从最初的棕榈岛别墅项目部
发展壮大成为覆盖房建、基础设施、机电安装、钢结构、融投资以及地产开发业务，
经营范围涵盖阿联酋、科威特、沙特、卡塔尔、巴林、阿曼海湾六国的综合型国际承
包商。
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图 3-1 中东公司经营范围和地域位置
Figure 3-1 Business Scope and Geographical Location of China Construction Middle East Company
截至 2018 年 6 月，中东公司拥有管理人员 1600 余人 (其中外籍比例约 72%) 、
劳务人员 12000 余人（其中外籍比例约 88%），成为中东地区最大的国际工程承包商
之一；在中东地区累计新签合同额约 93 亿美元，完成营业额约 58 亿美元，承建包
括住宅、酒店、医院、办公楼、道路、桥梁、机场等涉及国计民生的各项工程 70 余
项，为当地经济的发展与人民生活水平的提高做出了自己的贡献。
近些年，中东公司在中东地区相继承建并以高品质的开发和速度建造了卡塔尔多
哈高层办公楼、科威特中央银行、拉斯海马哈利法医院、迪拜酋长路、阿布扎比国际
机场、迪拜棕榈岛总督酒店等一批标志性工程，累计荣获国内外知名奖项 40 余项。
其中，卡塔尔多哈高层办公楼项目荣获世界高层建筑和城市住宅学会“ 2012 年世界
最佳高层建筑奖”、科威特中央银行项目被印在科威特国的货币上、拉斯海马哈利法
医院被阿联酋公共工程部评为模板工程，得到历史最高评分 95 分、迪拜酋长路项目
荣获中东知名杂志《建筑周刊》重大土木工程发展奖、阿布扎比国际机场项目被誉为
世界工程设计最复杂、施工难度最高的项目之一、迈丹马场项目仅用 7.5 个月完成了
施工任务，施工速度赢得了业界的瞩目。短短的五年里，中东公司的综合实力和履约
实施能力得到了业界的充分肯定，成为当地高度认可的国际知名品牌。
3.1.2 中东公司海外主营业务
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依托集团公司强大的品牌效益，中东公司海外业务拓展有良好的优势基础。目前，
中东公司主营业务具体包括房屋建筑业务、基础设施业务、机电安装业务以及融资与
投资业务。其中，在超高层建筑、复杂空间钢结构体系研究与安装技术、建筑企业管
理与施工生产应用信息技术、总承包管理、精装修等具有明显优势技术。
第一，房屋建筑业务。继续维持自身于行业之中所占有的领先位置，并逐渐朝向
技术密集型领域转型。以“十二五”末期业务结构为例，中东公司房建项目占比在所
有项目比重高达 32%，承包了朱美拉村总督酒店以及阿仁科万豪酒店等高精端项目，
合同额均为 1 亿美元以上。在房屋建筑业务方面，中东公司将住宅以及酒店项目作为
核心业务。相较于公寓、别墅、城区住宅而言，城区住宅的价格敏感性是其中最强，
而别墅则是最弱。迪拜住宅市场当前依旧处于相对低迷的状态，但跌幅已经收窄且已
经实现了正增长，住宅市场开始触底回升，后市相对乐观。从高级酒店角度而言，迪
拜当前酒店未来发展情况较为乐观，因此中东公司以住宅作为主要方向，底部接盘。。
同时，迪拜依旧是中东地区游客最多的城市之一。根据迪拜旅游及商业营销部（DTCM）
的统计资料，就未来发展趋势来说，预估未来 2 年至 3 年之中迪拜旅游人数增长率依
旧可达到 9%上下，迪拜的酒店需求处于长期增长的状态，酒店市场位居迪拜建筑承
包市场的主流，尤其是高级酒店的增长率超过存量房增长速度，新增客房数将实现稳
步上扬。中东公司以高档酒店和住宅为房屋建筑核心业务。
第二，基础设施业务，围绕重点项目逐步进入市场。中东公司借助一带一路战略，
运用中阿基金 100 亿美元，重点追踪基础设施如马克图姆机场、GCC 铁路网、伊蒂哈
德（阿联酋）铁路、阿布扎比机场主次干道、阿尔瓦萨 2.5 号立交桥、清洁能源如燃
煤电厂以及污水处理等行业，基础设施业务有明显的提高。承包额从“十二五”初期
13422.79 万美元增长至末期的 24328.5 万美元，业务占比也从原本的 26%提高至 47%。
第三，机电业务，将更多的精力投注在了高尖端项目以及高利润项目之中，并逐
渐向工业化项目以及油气项目过渡。机电安装业务方面，企业也承包了诸多项目，并
获得好评，包括艾麦勒医院以及棕榈岛总督酒店等机电安装业务，但这些项目主要都
是围绕医院或酒店等高尖端机电安装项目，业务量还比较有限。
第四，融资与投资业务，加快了投融资业务模式的建立和完善。截止 2018 年，中
东公司进一步加快 BOT、PPP 与其余衍生的业务模式的建立，使得融资与投资之间彼
此拉动，加快经济的发展，进而促进企业整体经济业务发展。
3.1.3 海外业务部门组织结构
在发展的过程当中，中东公司迅速形成了自身的资源组织结构，如下图 3-2 所示。
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图 3-2 中东公司组织结构图
Figure 3-2 Organizational chart of Zhongzhong Middle East Company
通过上图可知，目前中东公司负责人为中东有限公司总经理，下设生产副总经理、
营销副总经理、总经济师、总工程师、总会计师、工会主席、党委副书记、总经理办
公室和二十余个部门。其中，安全生产管理部、工程管理部、设备部和劳务部由生产
副总经理负责，市场部、招投标中心、报价中心由营销副总经理负责，采购部、预结
算中心、商务管理部、合约法务部由总经济师负责；设计管理部、科技部由总工程师
负责；总会计师负责财务资金部，其他的工会主席、党委副书记、总经理办公室分别
对工会工作、党委工作、纪检监察工作、审计工作、对外联络和后勤保障工作负责。
考虑到业务发展及区域特点，中东公司还下设设备分公司、路桥分公司和劳务分公司，
分别对接机电设备安装、路桥基础设施建设和公司所有业务的劳务服务。
中东公司员工来自中国、美国、英国、德国、新加坡等 32 个国家和地区，一支名
副其实的国际化管理团队。公司建立初期，主要的管理人员均来自于中国籍外派员工。
随着公司的发展，在今培养了一批懂经营管理、精通英语、热爱事业的国内外派人才
基础上，还招募了一批精通欧美规范和管理模式的国际人才，以及拥有了一批熟识阿
拉伯市场和文化的属地化人才，目前属地化人员占 60%。劳务人员初期也基本以外派
的中国劳工为主，但随着中国劳动力成本的逐渐上升，中国劳务低成本的竞争优势渐
渐丧失，中东公司对劳务人员也进行了属地化改革。一方面对中国劳工进行培训，使
其发展成为技工型和管理型的蓝领人才，同时赴成本较为低廉的印度、巴基斯坦、孟
加拉、越南等国招聘劳务；另一方面通过中国劳工带领和指导外籍劳工作业，既充分
调动了中国劳工的积极性和主人翁责任感，也稳定了劳务队伍，降低了劳工成本，外
籍属地化劳务达到 80％以上。
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3.2 中东公司的外部环境分析
中东公司迪拜市场开发战略离不开外部环境，尤其是海外市场，企业必须对当地
市场现状有一定了解，才能结合当地市场环境设计适合的开发战略，以保证各项市场
开发政策能够顺利开展。为此，本文采用 PEST 分析方式对迪拜市场环境进行简要的
分析。具体包括如下四个方面：其一，政策方面，讨论目前有利于中东公司开发迪拜
市场的有利政策以及不利政策，包括国内政策、阿联酋当地政策以及迪拜本地政策结
合政策制定相应的战略。其二，经济方面，重点分析目前迪拜经济走势，以确定企业
是否有开发市场的价值。其三，技术方面，迪拜现有的技术水平同其他企业之间技术
水平的差异。其四，文化方面，重点分析迪拜企业经营策略、经营方式，同时分析当
地文化信仰与中国文化信仰之间有无强烈的冲突等，以明确之后如何开展经营活动。
3.2.1 政策环境
迪拜作为阿联酋的一个酋长国，从一个本为落后殖民地，一跃成为目前中东，甚
至全世界最为富有的区域之一，不仅靠着天然的石油经济的助力，更与其自身采用的
一系列与本国国情相符且顺应历史发展趋势的政治体制有关。
首先，迪拜作为酋长国，其市场同样采用开放且自由的贸易政策，进而为进入本
地的外国企业提供了良好的商业环境与经济秩序。迪拜多年来一直奉行自由开放的经
济政策，尽管阿联酋联邦政府 1984 年颁布《公司商业法》里明确规定，所有在阿联酋
境内注册公司资本必须保证 51%以上由持有阿联酋护照的人拥有，这一法令迫使许多
来阿联酋投资的外国企业不得不寻找一个阿联酋本地人作为其本土的合作伙伴，既增
加了成本，也无法保证外国公司的话语权和决定权，极大地打击了外国企业投资的积
极性。迪拜政府充分利用自由区规划的特权，建立了大量可以享受政策自由度的自由
区，其中杰贝阿里自由区就是阿联酋最早的自由区。由于自由区内的企业受到自由区
专门的法律制约，可拥有 100%的所有权，企业注册无需通过阿联酋本地人完成，并
在区域内实行零公司所得税和零个人所得税的优惠政策。无贸易壁垒和外汇管制，也
无所得税、消费税、增值税以及中间各个流程的各类型税务，企业所获取的利润能够
自由汇出。除去烟、酒等个别产品外，其他大部分产品仅象征性地征收 5%的关税。
靠着较低的关税和宽松的外汇管理制度，迪拜政府吸引了大量外来企业进入本地区市
场，成为阿联酋七大酋长各方面发展均位居前列的地区。
其次，迪拜作为阿联酋的一个酋长国，同中国在经贸关系方面一向交好，国际关
系上保持良好的合作态势，尤其在基础设施建设和房地产开发建设方面合作基础良
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好。阿联酋于 1984 年与中国建交，关系友好，2015 年两国签署《关于设立中国－阿
联酋投资合作基金（有限合伙）的备忘录》进一步推进了两国投资合作。近年来，中
阿双边贸易发展迅速，阿联酋是中国在中东地区仅次于沙特的第二大贸易伙伴。据中
国海关统计，2018 年中阿双边贸易额达 459.18 亿美元，同比增长 11.9%。迪拜政府也
积极响应联邦政府的号召，愿意主动与中国企业管理人员进行交流，并向其宣传与推
广本国对外开放的政策，以协助中国企业能够在阿联酋地区获得更为良好的发展机会。
为量化分析政治环境，本文借助 International Country Risk Guide 杂志 的评估意见，从
下面六方面对阿联酋尤其是迪拜的政治因素进行了评判，如下表 3-1 所示：
表 3-1 阿联酋政治因素指标
Table 3-2 Indicators of political factors in the United Arab Emirates
2015
2016
2017
2018
2019
Average
World Avg.
政府稳定性
10.62
10.64
10.72
10.72
10.74
10.91
8.24
内部冲突
9.61
9.62
9.64
9.71
9.72
10.21
9.31
外部冲突
11.0
11.0
11.0
11.0
11.0
11.0
9.76
政府腐败程度
3.50
3.41
3.50
3.50
3.50
3.50
2.54
法律秩序
4.00
4.00
4.00
4.00
4.00
4.00
3.74
行政管理质量
3.00
3.00
3.00
3.00
3.00
3.00
2.19
数据来源：International Country Risk Guide
通过上表可见，阿联酋尤其是政治影响因素的各项指标数据均较世界平均值高，
这证明目前阿联酋政局相对稳定，而地处中东这一政治复杂的区域之中，阿联酋能够
维持这一水平实属不易，而在政治相对稳定的状态下，可以免受战火的波及，政府得
以正常工作，而法律也得以落实，为政府发展经济而言具有积极意义。迪拜作为阿联
酋政府的经济支柱之一，其相关部门人员也在政府中充当重要角色，基本掌控了关键
的职位。迪拜地区政治稳定，为经济的开展以及海外企业的入驻提供了良好的环境，
对中东公司而言是一个良好的发展机会。
由于中国良好的合作诚意和高水平的建造质量，中国已连续三年成为阿联酋最大
的贸易伙伴。迪拜酋长国政府也非常希望有更多的中国企业以及个人前来迪拜投资。
迪拜经济局局长卡姆齐曾经对外公开表示，迪拜经济发展的未来将把维系其同中国经
贸关系作为最为关键与重要的工作之一。可见，迪拜目前通过开放自由的贸易政策、
高质量的商业以及金融服务水平等，确实可以为海外企业提供良好的政治环境，适宜
于中东公司进一步开发市场。并且，随着中国政府与阿联酋政府之间合作的加深，中
东公司企业也可从中获取更多的发展机遇和两国在政策方面的大力支持。
3.2.2 经济环境
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首先，迪拜多元化的经济发展态势使其经济环境总体乐观。迪拜是阿拉伯联合酋
长国人口最多的城市，经济实力是阿联酋排名第一的酋长国，并且是中东地区的金融
中心。虽然迪拜石油资源并不丰富，仅占政府收入的 6%，但是迪拜一直推行多样化
经济发展模式，阿联酋 70%左右的非石油贸易集中在迪拜，所以迪拜也是阿联酋的贸
易之都。在旅游和会展业、房地产业、贸易和运输业、制造业、金融业是迪拜继石油
产业以后推行的多元化新型产业结构。迪拜拥有世界上第一家七星级酒店、全球最大
的购物中心、世界最大的室内滑雪场，以及重要的贸易港口地位，为迪拜带来了巨大
的财富，如今的迪拜更是成了奢华的代名词。
《海湾新闻》2019 年 9 月 3 日报道，总部位于美国的金融信息和分析公司 S&P
Global 预计，迪拜 GDP 增速将有所回升，2019-2022 年年均增长 2.5%。这一增长预期
基于 2020 世博会相关经济活动增加及后世博贸易和运输增长动力。预计迪拜 2019 年
增长将回升至 2.4%，主要得益于建筑和房地产行业。近年来，阿联酋 GDP 情况如下
图 3-3 所示：
图 3-3 2015 年至 2019 年阿联酋 GDP
Figure 3-3 GDP of UAE from 2015 to 2019
通过上图可知，阿联酋目前经济发展虽然有一定起伏，但整体呈上升趋势。而迪
拜占阿联酋 GDP 的比例较大，2017 年，迪拜 GDP 达到 3890 亿迪拉姆，约为 1060 亿
美元，占阿联酋国 27.70%，可见，迪拜目前的经济现状良好，能够为企业发展提供一
个优秀的经济环境。在物价方面，迪拜的通货膨胀率 2010 年至 2014 年分别为 2.2%、
11.6%、0.66%、1.3%以及 3%，基本处于稳定的态势。尽管由于迪拜房租有所上涨，
使得通货膨胀率于 2014 年之后有所上升，但就整体而言，迪拜依旧属于低通胀地区。
也正因如此，从经济方面来说，阿联酋尤其是迪拜地区较为适合进行投资。
其次，迪拜具有高质量的商业及金融服务水平，营商环境优越。迪拜拥有联邦金
融自由区——国际金融中心，迪拜国际金融中心的优势主要体现在以下三个方面：第
一，零税率优惠和完全外资所有权。迪拜国际金融中心为入驻的所有金融机构提供了
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从 2004 年开始至少 50 年的零税率优惠条件，并和 45 个国家都签订了“避免双重征税”
的协定等；第二，资本项目自由兑换和收入利润自由汇出。迪拜国际金融区取消了区
内一切汇率管制政策，实现了资本项目的完全自由兑换，这样的完全幵放可以大幅降
低中心内外国企业所面临的政治风险，增加了资本的流动性，从而吸引大量专业金融
资本大量流入迪拜，形成了积极的雪球集聚效应；第三，法律规则独立且适用性强。
与中心外不同，迪拜国际金融中心在商事适用法律方面采用独立于阿联酋和迪拜当地
司法体系的司法制度。此外，迪拜还拥有高质量且高效的仓储、通讯以及物流等基础
设施条件，还拥有高质量且高效的金融以及贸易服务水平，拥有丰富的执法及管理经
验，服务水平较高。同时非阿联酋本国企业前往迪拜经商乃至居住均较为容易获取签
证，这也为中东公司开展各项商务活动提供了便利。
最后，数量庞大的自由区和转口贸易，为迪拜带来巨大的经济发展空间。自 1985
年在迪拜的杰贝阿里建立第一个自由区以来，阿联酋境内设立的自由贸易区及经济特
区已超过 45 个，是其经济的重要组成部分，主要集中在阿布扎比和迪拜。同时，由于
安全形势稳定、交通物流便利、基础设施完备、贸易政策宽松，迪拜已成为海湾和中
东地区的经济和贸易转口中心，并着力打造伊斯兰经济之都。迪拜的市场辐射红海和
海湾地区各国，消费者人数达 15 亿，并且作为连接中东与非洲、欧洲的枢纽，在全球
货运和分送系统中发挥着重要的连结作用。迪拜转口贸易占整个阿联酋转口贸易的近
80%，在对外贸易中扮演非常重要的角色。
3.2.3 技术环境
采用欧标、美标等国际通用技术规范和标准。迪拜采用的是国际通用的技术标准
和管理规则。欧美国家及其殖民国进入阿联酋的时间较早，因而在该国建设之初就使
用英美标准和技术规范，历年来己经在建筑承包市场中占有垄断地位。中国企业的施
工规范和技术标准和欧美通用的国际化标准风格迴异，因此为适应当地的施工要求就
必须重新配置资源并转化已有工程经验。
业主和监理具有把控合同强势地位。在迪拜工程承包市场上，业主的资金基本上
都能有充分的保障，因此在合同谈判时常处于业主强势地位，工程承包市场属于买方
市场。业主的强势地位导致其在签订 FIDIC 合同时可通过特殊条款弱化其自身的履约
责任，项目施工所选设备和分包商均由业主指定。由于采用的是欧美惯用的项目监管
体制，因而其项目承包普遍采用设计咨询－竞争招标－业主监理－专业认证的国际化
标准。同时因为业主处于强势地位，因而监理作为业主代表的权责也很大，融通性非
常小。
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重视并追求高科技开发及应用。作为摆脱石油经济的主要手段之一，迪拜极为重
视对科学技术的开发，持续增加经济投入，并通过建立相应的法律加以保护，在全社
会中创造鼓励创新的和谐氛围。如当地政府在迪拜建立了以未来为主题的博物馆，该
博物馆在竣工之后即向高新企业、初创企业以及小微规模企业开放，以解决其受限于
资金而无法获得稳定办公以及研发空间的问题。上述企业所开发的最新科研成果也将
定期开展的展览会之上展出，以强化其同市场之间的交流以及接触，促进科技成果的
及时转型。世界经济论坛《2014 年至 2015 年世界竞争力报告》之中，阿联酋于“创
新”、“最新技术的采用性”以及“知识产权保护”等多项指标中，均位列与世界前
几位，迪拜地区更是位居前列之首。
劳动力及各类技术管理人才市场的全球开放。迪拜本地人生活富裕，社会福利优
秀，所以基本不从事中低层劳务工作，而迪拜的劳动力市场基本是面向全球开放完全
竞争的，其以中高级技术以及管理人才为主。而就劳务市场结构方面而言，迪拜在 1995
年至 2003 年，产生了显著变化，尤其是管理人员，数量增长了一倍之多，可见，其吸
引了大量高学历且高收入人才，而迪拜劳务市场整体结构变化也是朝向管理人员、专
业人员以及熟练工人方向发展，非熟练工人占比则有所下降。
重视知识产权保护。在知识产权保护方面，迪拜海关知识产权保护部门负责人
Yousuf 于出席日本经济产业省组织的会议时提出，阿联酋降解新一步强化知识产权保
护力度。仅 2017 年上半年，便查处不同类型侵权产品 133 批次，总价值 1978 万美元。
这样有利的知识产权的保护做法，极大地刺激了当地技术水平的持续提升。
3.2.4 社会文化环境
首先，民族信仰方面。阿联酋是一个伊斯兰文化为主的涵盖多元化和多文化的国
家。当地的阿拉伯人主要信奉伊斯兰教，其外来人口占国家总人口的 3/4 以上，也有
信奉佛教的印度人、信奉天主教的欧美人等。又是。受宗教影响，阿联宵内有大大小
小的清真寺上千座，城市中平均每 500 米半径范围内就可找到一个。
伊斯兰教作为他们的宗教，直接影响到日常生活的方方面面。除了每日五次额手
礼（祈祷）、天课（慈善募捐）、禁食（斋月及麦加朝圣期间）以外，也极度强调偏
集体主义，要求个人服从于家庭、家庭服从于部落，追求群体团建，突出家庭的关联
和情感依赖，加重成员间的责任感。因此，在商业经营过程中，他们的方式更侧重于
建立彼此间的关系，以及对于地位、职权等的服从性。中东公司在开发市场过程中需
要注意其风俗与禁忌，结合当地民俗文化开展相关工作，尤其需要在与当地人员开展
交流过程中，必须注意有关禁忌，以免对自身业务开展产生负面影响。
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其次，人口构成和社会福利体系方面。迪拜人口构成和社会福利体系也具有极大
的特点。从社会人口构成方面而言，其人口构成特点主要集中在如下两个方面：第一，
其是以阿拉伯民族作为主体民族的国家，占人口总数的 87%。另一方面，其外籍人口
数量众多，占全国总人口 80%。而华人群体在阿联酋的占比大幅增加，尤其是迪拜，
如今华人人口总数达到 27 万。从社会福利体系而言，迪拜社会福利体系极为发达，国
民能够免费享受各个阶段的教育，这也为中国以及其他企业提供了的大量的高素质人
力资源。迪拜采用全民免费医疗制度，也构建了较为健全的全国城乡医疗卫生系统，
使得企业无需支付大量员工医疗支出，企业员工健康的身体情况，也对企业生存以及
发展形成了直接的影响。
最后，迪拜客商的特征。迪拜的客商与其他国家客商之间存在较为明显的差异，
具体表现在如下几个方面：第一，多方询问价格，并积极比较。迪拜发包方多从业经
验较为丰富，往往会多方向出口商询问价格，并对成品质量、价格予以充分对比。同
时，迪拜发包方也擅于取巧，甚至通过相同国家但不同企业的报价尝试压低另外企业
的价格，以获得更多的经济利润。第二，需要提供实际的样品。迪拜发包方在获取承
包方的报价之后，基本会要求观看 BIM 建筑信息模型，即便是针对曾经合作的企业，
也会于成交之前再次看。如此的小心谨慎，也要求在迪拜的国外企业提前准备做好该
项目 BIM 建筑信息模型。第三，要求短时间内完成报价。迪拜承包方通常情况下要求
外商能够在指定时间内报价，一旦时间拖延过长，便有可能转向其他承包方。就总体
而言，可供的迪拜选择的承包方数量众多，其拥有较多的选择余地。
3.3 工程承包行业竞争环境分析
通过 PEST 分析可以了解，目前，迪拜市场政治、经济、技术以及文化方面的环
境较为优秀，为中东公司开发迪拜市场提供了可能，并奠定了良好的基础。但中东公
司也需要考虑源自其他企业的竞争压力。目前，迪拜承包市场呈现本土承包商、合资
承包商以及外资承包商三足鼎立的局面。欧美及东南亚等地区国际承包商的持续进入，
使得迪拜地区国际市场的整体竞争更为激烈与白热化，这为中国入驻的建筑工程承包
企业带来了不小的压力。
3.3.1 进入工程承包市场的要求
（1）许可制度
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前文所述，外国承包商在阿联酋承接工程，必须在阿联酋设立机构，对此，每个
酋长国规定了不同的要求。已经取得营业执照的承包公司还必须履行分级登记手续并
取得分级证书，才能对政府项目投标，担当总包商。关于承包商分级的规定（以阿布
扎比为例）：所有承包公司共分 7 级，即特级和 1 至 6 级。分级依据主要包括财务条
件、技术条件、前期承包经验、可承包的项目规模等。承包商分级每两年更新一次。
承包商只有在承包商分级委员会分级后，才允许参加政府各部招标的工程投标。投标
范围可以在其被划分的那一级或比该级低两级的范围投标和承包项目。
（2）投标要求
政府工程项目的招标分国际招标和当地招标两种方式。其中，国际招标即各国公
司均可参加（如有资格预审的项目参加者必须先通过资格预审），不需要在当地登记
注册。但必须先找一个当地项目代理人或合伙人。已在当地注册的外国公司（如各中
国公司）也可以参加国际招标项目的投标。不需要再另找代理人或合伙人。当地投标，
只限在当地登记注册并已经取得分级证书的外国公司及当地公司参加。外国公司竞标
项目的保函、履约保函为当地承包商的２倍（即项目总额 2％~3％、10％~25％），项
目中标后，外国公司必须带资启动项目，本地公司可获得 15％~25％的项目预付款。
标书中常指定本地供应商或指定欧美品牌产品，限制使用中国建材，从而抢高项目采
购成本，降低外国承包商利润。
（3）垫资要求
由于迪拜的工程承包行业主要为技术密集型产业，所建设的项目主要为超高型概
念设计建筑为主，比劳动密集型产业需要花费更多的劳动力成本、设备成本、运输成
本、科研成本，并需要高额的启动成本，故项目一旦承接，便对企业流动资金、固定
资产、长期投资等方面提出一定的要求，从而形成较高的资本壁垒。同时，阿联酋甲
方一般不向外国公司（包括已在阿联酋登记注册的外国公司）支付预付款，往往要求
外国公司自行垫付资金，这就需要外资企业要有良好的融资渠道或者雄厚的资金实力。
不仅如此，外国公司在当地购买施工机械、设备包括运输车辆等均受一定限制，即购
置一台设备或车辆就必须在当地再租赁一台。
3.3.2 供应商和购买者的讨价能力
包括钢铁、水泥、木材等建材生产商或经销商为建筑承包企业的主要上游单位。
在迪拜，本国的这些大宗商品的生产厂商较少，进入壁垒较高，集中化程度较高，产
品产量供不应求，故其处于强势地位，具备很强的议价能力。另外，随着原材料价格
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万方数据
3 中东公司迪拜市场开发环境分析
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的上涨，经销商的成本増加，海运、陆运的运输成本也随之增加，运输时间较长，因
而经销商的议价能力也随资源的匿乏而増强。
迪拜承包市场是买方强势的市场。迪拜建筑工程项目主要分为房地产建设项目及
基础设施建设项目。这些项目一般工程造价较高、工程量较大，资质要求较高，利润
较丰厚，除私人房建项目外，大部分项目均通过竞标获取，实行公开的市场化竞争，
因而承包商的竞争压力较大，项目业主方议价能力增强。在资金保证的基础上，业主
在合同谈判中始终处于强势地位，这突出地表现在：①业主对于设备材料选用和指定
分包有很强的控制力：②业主在采用 FIDIC 国际通行合同范本的同时。往往会通过特
殊条款弱化对业主履约责任的限制以及在合同执行过程中的配合及赔偿义务，使承包
商从一开始即处于合同的不利地位。
3.3.3 新进入者和替代品的威胁
关于新进入者威胁方面。按照迪拜的发展规划，其建筑工程项目的需求不断增加，
建筑产值也在不断増加。因而对于全世界建筑承包商产生相当大的吸引力。但该国本
地保护政策较多，项目启动资本较高，故有一定的进入壁垒，从而新进者威胁较小。
为获取市场份额，新进企业在进行投标报价时，可能会使用恶性低价竞争战略，从而
给该国市场同业者带来威胁。同时，随着新技术的研发，新型材料的广泛使用推广，
新技术建筑公司的入场也将对现存承包商造成威胁。
关于替代品威胁方面。高品质的要求，使得迪拜建筑市场成为全球高、新科技的
试验田，大量传统建筑材料被新型材料、绿色环保、智能的建筑所替代。科技的进步
使得居民的生活质量提高，使得他们的安全和环保意识增强。这些替代品，需要建筑
承包企业不断更新自己的科技水平，走在时代的科技前沿。同时迪拜的建筑投资份额
也在日趋减少，取而代之的是大量的基础设施项目，承包者如想在竞争中取胜，必须
拓宽业务，延长产业链的业态布局。
3.3.4 市场现有承包商的竞争
据阿联酋《阿拉伯商业周刊》报道，总体看市场竞争激烈，阿联酋以及迪拜工程
承包市场的竞争格局概括起来为大量国际承包商与当地公司“并存+合作”的竞争态
势，各国承包商合同份额见图 3-4。由于阿联酋工程投标设置相对透明和有竞争力的
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万方数据
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招标程序，外国公司进入门槛较低，即国际承包商有充足的竞争机会，与当地承包商
一样占据强势地位，合伙企业和合资企业长期并行共同发展。
图 3-4 阿联酋工程承包份额
Figure 3-4 UAE Engineering Contracting Share
外国公司通常与当地公司建立合作关系或合资企业，以开展建筑工作。据统计，
外国承包商在阿联酋的市场占有量高达 70%。这反映出阿联酋为外国投资者提供了一
个开放的竞争环境。在电力和公用事业领域，国际公司拥有强大的影响力（电力专业
性较强/技术复杂），而当地承包商将在公路/港口和机场项目中保持重要的地位。受
2020 年世博会影响，中东地区大量政府基础设施项目招标，包括迪拜阿勒马克图姆国
际机场扩建项目、马克图姆太阳能公园、迪拜地铁等。随着 2020 年迪拜世博会后合同
机会的减少，预计未来几年阿联酋建筑业竞争将会增加。基础设施项目融资政府仍是
主导，外国私人投资将持续占有较小比例。中东公司靠着 5 年的打拼，依托集团公司
的已有品牌在阿联酋工程承包市场中占据了一席之地。2019 年中标迪拜山购物中心通
道建设及 Umm Suqeim 街修缮合同。合同价值达 2.17 亿美元（约合 8 亿迪拉姆）。尽
管如此，中东公司依然有来自多方的竞争对手。
（1）欧美为代表的技术型承包企业
长久以来，欧美国家基本垄断了迪拜市场中的优质工程，迪拜大部分工程承包企
业均属于欧美两个地区的国家。这些欧美地区发达国家以及韩澳等传统承包强国的企
业多是实力强劲的国际承包巨鳄，无论是设计能力，还是工程项目执行能力，均较为
优秀。依靠其丰富的从业经验以及良好的口碑，在迪拜市场长期以来占据绝对的优势
和市场份额。尤其是近些年来，由于欧美国家等地区整体经济趋势呈现下滑状态，导
致这些国家的承包公司进一步加大了针对迪拜市场的开发。如 Six Construct。Six
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万方数据
3 中东公司迪拜市场开发环境分析
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Construct 属于比利时 BESIX 旗下子公司，也是当前中东地区之中规模最大建筑公司
之一。该公司自 1965 年进入中东市场，同时也进入迪拜市场。公司在中东的员工达到
1.6 万名，承揽业务以住宅建筑、运动以及休闲设备、基础设施等项目。公司由于较早
进入迪拜市场，具有经验丰富、地缘优势强、熟悉迪拜市场规则、有较好的人脉关系
等特点。其承包 The Dubai Tram 以及哈利法塔是迪拜地区内的标志性建筑，公司声誉
良好、品牌优势强。如此强大的竞争对手，给中东公司在市场中竞争取胜带来了非常
大的挑战。
（2）非发达国家劳务承包型企业
除了一些老牌西方承包企业外，迪拜市场还有大量非发达国家的工程承包企业。
该类型企业以马来西亚、巴西以及印度等地区为代表，目前在迪拜建筑市场也较为活
跃。其最大的优势在于劳动力市场价格低，直接导致工程造价成本低。与中国工程承
包企业对比，在工程承包价格方面优势明显。尽管这类国家的承包企业目前所能够承
揽的项目较少，多与其他承包商联合承揽业务。但长久来看，一旦如果能够注入技术
实力，势必未来也会成为中东公司的潜在竞争对手。在这些公司的承包业绩中，也不
乏有一些工程最后成了迪拜地区的地标建筑，如印度子纳森公司承包的名为“协同作
用”的建筑，该建筑物由于奇特的外形设计（一堆随意摞起的立方体），也是迪拜商
业地区的地标性建筑物。这在一定程度上是该公司一道亮丽的名片。
（3）本土资源综合型承包企业
迪拜承包市场，最有竞争优势的就是这些拥有当地资源的东道主承包企业。他们
同政府之间的关系更为友好，可以享受更为丰富的资源，同时公司的业务类型也比较
多样。如，伊玛尔地产公司（Emaar Properties PJSC），于 1997 年成立，总部即位于
迪拜，是目前迪拜规模最大的开发商也是国际知名开发商。该企业业务涵盖房地产的
开发、经营、工程承包、 酒店物业管理等全方位的业务。2018 年伊玛尔地产盈利 72.16
亿迪拉姆（19.65 亿美元），同比增长 30%；总收入 256.94 亿迪拉姆（69.95 亿美元），
同比增长 37%。证明其经济发展速度加快（具体如图 3-4）所示。2019 年收入达 46.73
亿迪拉姆，同比增长 5％，净利润达到 22.86 亿迪拉姆。伊玛尔商城旗下包含迪拜购物
中心、Dubai Marina Mall、Gold & Diamond Park、Souq Al Bahar 以及社区的零售中心
等在内的商场入驻率高达 92％。2019 年伊玛尔商城旗下商场总计接待游客约 1.36 亿
人次，其中仅迪拜购物中心迎接游客便达到 8400 万人次。
迪拜地区工程投标大部分采用垫资形式，公司丰厚的盈利状况，以及全产业链的
业务状态，使得企业在迪拜承包市场的投标过程中占有绝对优势。可见尽管中东公司
目前市场份额占比呈现稳定上升的态势，但相对本土实力强大的工程承包商，所占市
场份额还是相对比较少。这类企业的竞争实力依旧不可小觑。
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图 3-5 Emaar Properties 营业收入和利润情况
Figure 3-5 Emaar properties operating revenue and profit
资料来源：Emaar 公司年报
（4）实力相当的亚洲军团
在阿联酋乃至中东地区都活跃着很多实力强劲的亚洲军团，以韩国和中国的承包
企业为主。韩国承包商在近 10 年，中东地区最大国际工程承包商排名中，韩国一度在
榜单中处于领先位置。韩国承包商的优势在于他的施工技术比较先进，设计理念比较
符合阿拉伯人的风格，同时成本比欧美低，工期比较短，性能比劳务公司强，进入市
场比较长，声誉较好。但《中东经济文摘》报道，2019 年韩国公司在中东地区整体排
名有所下滑。
与此相反的是，中国公司开始进入前 20 榜单。如山东电建三公司、中石油、中国
建筑工程总公司等在过去几年中在海合会国家市场成绩斐然。中东公司依托集团公司
的实力，在迪拜承包中方市场上占据最重要的席位，但其他在迪拜市场的中国公司基
本上都是比较老牌的央企，实力强劲，由于与中东公司同质竞争比较严重，并在上、
下游均积极开展项目，鉴于其资金实力，都是中东公司最有威胁的竞争对手。
3.4 企业内部环境分析
企业内部环境指有助于确保企业正常运行，且能够达到企业利润目的的内部条件
以及内部氛围的总合。其具体包含组织结构、企业文化、价值链、核心能力以及 SWOT
分析等。结合企业发展以及成长过程也可进一步划分为企业成长阶段分析、企业历史
分析以及企业现状分析等多项内容。对企业决策者而言，企业内部环境分析的目的是
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明确当前企业内部的环境以及条件，了解企业本身所具有的优势以及当前存在的劣势，
为后续决策奠定良好的基础。
3.4.1 企业能力分析
第一，生产管理能力。企业决策者在制定下一步发展战略之前，首要工作是明确企业
自身能力，了解其项目完成程度，从而判断其是否有能力开拓新的市场，以承包更多
的建筑项目。2015 年至 2019 年公司新签合同完成情况具体如图 3-6 所示。由图中可
见，其中 2016 年至 2019 年，完成比例均不低于 100%，公司均超额完成任务。
图 3-6 2015-2019 年新签合同额完成情况（万美元）
Figure 3-6 Completion of new contracts signed in 2015-2019 ($10,000)
从营业收入状况角度分析（如图 3-7 所示），2015 年至 2019 年，公司均超额完
成完成了企业设定的营业收入目标，完成比例均不低于 100%。
图 3-7 2015-2019 年营业收入完成情况（万美元）
Figure 3-7 Completion of Operating Revenue in 2015-2019 ($10,000)
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从净利润完成情况看（如图 3-8 所示），2015 年至 2019 年企业目标利润均超额
完成，完成比例均不低于 100%。
图 3-8 2015-2019 年净利润完成情况（万美元）
Figure 3-8 Net Profit Completion for 2015-2019 ($10,000)
通过上述分析可知，企业当前基本都是超出预期的完成任务，在业务拓展能力方
面，企业表现良好，企业目前有能力拓展业务，也需要进一步开拓更为丰富的市场，
以提高企业的经济收入。
第一，财务资金实力。企业目前的经济收入较为稳定，其十三五期间目标营业收
入情况如下表 4-1 所示。企业经营合同额及营业收入，都呈现稳定上升的趋势，也证
明当前企业的经营绩效较为客观，资金充裕，为其承包更多项目奠定了良好的基础。
表 3-2 中东公司“十三五”期间合同额
Table 3-2 Contract Value of China Construction Middle East Company during the 13th Five-Year Plan
Period
经营指标
2015
2016
2017
2018
2019
目标合同额（亿美元）
8
10.8
13.1
15.9
19.4
营业收入（亿美元）
5.1
6.9
8.4
10.5
12.8
同时，中东公司市场占有率也有了很大的提升，中东公司 2015-2019 年五年的承
包项目总量和金额如图 3-9 所示。
通过上图 3-9 可知，无论是项目总量，还是合同金额，中东公司市场业务数据均
处于上升的状态。证明中东公司目前的经营现状良好，情况乐观。但相较于同企业的
其他地区，尤其是东南亚、北非等地区，其项目总量以及承包总金额明显较低，以东
南亚地区为例，其 2017 年承包项目总量多达 262 个，项目总金额达到 1869 亿元。可
见，企业承包项目众多，经验丰富。
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图 3-9 中东公司承包项目总量及金额情况
Figure 3-9 Total Contracted Projects and Amount of China Construction Middle East Company
第二，研发技术能力。企业研发能力可以从起获得的奖项分析得出。企业目前承
包的许多项目均帮助其夺得了众多奖项，也提高中东公司在迪拜市场的知名度，帮助
其赢得社会各界的广泛赞誉，具体有如下项目获得奖项。
表 3-3 中东公司荣誉获奖
Table 3-3 Honorary Award of Zhongzhong Middle East Company
项目名称
荣获奖项
天阁项目
2012 年鲁班奖、全国优秀项目管理成果一等奖
2012 年中东及非洲地区最佳高层建筑奖、2012 年世界最
卡塔尔多哈高层项目
佳高层建筑奖、2013 年卡塔尔国杰出建筑奖、2013 年
GCC 国家房建项目杰出建筑奖
2013 年度土木工程发展奖、2013 年全国建筑工程优秀项
酋长路项目
目管理成果奖二等奖、2015 年优秀项目管理奖、2015 年
境外工程鲁班奖
2013 年社会类建筑项目阿联酋国最杰出建筑奖、2013 年
哈利法医院项目
全国建筑工程优秀项目管理成果一等奖、2014 年境外工
程鲁班奖
艾麦勒医院项目
2014 年中东最佳未来医院奖
棕榈岛总督酒店项目
2014 年中东建筑师大奖之最佳酒店设计奖
2015 年度中东地区 BIM 模型公共管理设施类第一名、
阿布扎比国际机场钢结构项目
2015 年度全球 BIM 模型竞赛公共设施类第一名
科威特中央银行新总部大楼项目 2015 年中东海湾地区年度项目奖
朱美拉村总督酒店项目
2015 年中东建筑师大奖之年度酒店及休闲项目奖
第三，建设经验。中东公司拥有丰富的工程项目建设经验。其所建造的多个项目
荣获了诸多奖项。包括酋长路项目，荣获 2013 年度土木工程发展奖、2013 年全国建
筑工程优秀项目管理成果奖二等奖、2015 年优秀项目管理奖、2015 年境外工程鲁班奖。
哈利法医院项目，荣获 2013 年社会类建筑项目阿联酋国最杰出建筑奖、2013 年全国
建筑工程优秀项目管理成果一等奖、2014 年境外工程鲁班奖。卡塔尔多哈高层项目，
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荣获 2012 年中东及非洲地区最佳高层建筑奖、2012 年世界最佳高层建筑奖、2013 年
卡塔尔国杰出建筑奖以及 013 年 GCC 国家房建项目杰出建筑奖。上述项目的成功为
企业工程建设工作提供了丰富的经验，也从侧面证明了企业的工程技术和产品质量。
如今，中东公司已经是阿联酋目前市场占比最大的国际承包商，业务范围包含内容丰
富，包括的房建、基础设施、机电以及钢结构等。至 2018 年，该公司累计签订合同
105 亿美元，实现营业额 62 亿美元，中东区域落实不同类型工程项目总计 80 余个，
并积极参与了住宅、酒店以及桥梁等与国际民生有关的各类项目，先后获得 40 余个国
内外知名奖项，其品牌获得当地的认可，也为其累积了丰富的项目承包经验。而企业
所获取的奖项，也证明了企业在建筑方面具有较强研发能力，能够通过新颖的设计以
及技术提高建筑物整体质量。
除了在项目方面获得许多奖项外，中东公司本身也得到迪拜政府的重视与认可。
2019 年 2 月 26 日，迪拜歌剧院举办了以阿联酋副总统兼总理、迪拜酋长谢赫穆罕默
德·本·拉希德·阿勒马克图姆名字命名的第十届迪拜酋长穆罕默德商业大奖颁奖典
礼。在该典礼之中，迪拜民航局主席兼阿联酋航空集团首席执行官谢赫·艾哈迈
德·本·赛义德·阿勒马克图姆、阿联酋经济部部长苏尔坦·曼苏里以及迪拜工商会
主席兼首席执行官哈马德·布马姆共同为中东公司总经理颁发荣誉奖杯。中东公司荣
获这一奖项， 是这一年度所有获奖企业之中唯一的中资企业。也是迪拜建筑市场对中
东公司市场竞争力的认可。迪拜工商联合会负责人哈米德·穆巴拉克明确表示“中国
是阿联酋最大的贸易伙伴，希望我们继续扩大双边经贸合作，同时我相信不仅仅局限
在经贸领域，将来会在更多的领域，来加深我们合作。”客户和行业的认可，也证明
了企业的科研技术实力。
第四，组织管理能力。就组织管理能力而言。企业目前已经建立了健全且系统的
企业结构，并组建了一支高质量的管理以及施工队伍，并拥有大量人才储备。中东公
司人才储备量充足，企业现有人才构成总计分为三个部分：其一，国内外派至中东公
司的人才，该类型人才对企业忠诚，不仅了解岗位所需专业知识，如市场经营、市场
开发以及工程管理等，同时也掌握汉语、英语以及阿拉伯语等多种语言，明确市场规
则，可以流畅地同各国人员交流。该类型人才一般直接由总部外派或是任命，基本占
据管理要职，负责决定发展决策。其二，属地化人才。即聘用迪拜当地人才，其熟悉
迪拜当地的文化、风俗，能够实现属地化运作，可以灵活运用商业技巧帮助中东公司
开展各项业务，有助于企业在当地的存活、发展。其三，国际化人才，即聘用熟悉欧
美规范以及国际项目运营模式的人才，其认同中东公司的企业文化，能够为中东公司
各项工作的开展提供参考建议，保证最终工程项目的质量能够满足国际标准。
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综上所述，目前中东公司有能力承办各类高精尖工程项目以及高利润项目，无论
是施工设计，还是施工质量均具有较高的市场竞争力，为企业在迪拜市场市场的竞争
提供了良好的基础。
3.4.2 企业核心竞争力分析
企业核心竞争能力是已经拥有较为丰富的国际市场开发经验，同时也拥有高水平
以及高素质的技术队伍，且企业具有较强施工经验，这也是企业所处行业发展所必备
的核心竞争力，对企业各类产品在迪拜激烈的竞争之中奠定了良好基础。具体表现在
如下几个方面：
第一，主营业务实力突出。中东公司贯彻主业专业化发展的方向，并持续强化企
业核心竞争力，致力于构建一系列“高、大、精、尖、新、特”的建筑项目。且随着
中东公司持续探寻多元化发展路径，不仅是擅长于房建项目，业务如今发展至各类工
业、民用建筑以及基础设施等多项领域之中，使得企业的业务数量不断增加，企业市
场竞争力也随之提高。同时，企业采用低成本竞争以及高品质管理的方式，就全球范
围而言，建筑行业自身利润率相对较低，其并非是资金密集型以及技术密集型行业，而
属于劳动密集型以及管理密集型的行业，若能够在维持地运营成本的基础之上，大幅
提高管理质量，便可作为企业核心竞争力。且低成本竞争与高品质管理并重并不具备
可仿照性。跨国企业在竞争过程中往往会因为管理成本以及操作成本难以控制，而使
得成本难以控制，或是管理工作效率下降，但中东公司得益于经营成本的降低以及管
理水平的提高，使得其相较于迪拜其他行业具有较强的优势。就传统市场角度而言，
企业报价较同类型企业更低，且企业主营业务突出，大幅提高了中东公司中标的概率。
而其本身施工质量以及管理水平也高于其他建筑，自然能够获得迪拜市场的青睐，为
其进一步开拓新的市场奠定了良好的基础。
第二，专业一体化程度高。中东公司总公司实行“国内外一体化”、“投资、设
计、施工与运营一体化”以及“房地产开发与建筑整包一体化”，形成三个一体化的
竞争优势，而中东公司也贯彻总公司一体化战略，实现国内外市场的融合，灵活运用
国内资源与国外资源，实现海外分公司与国内总公司的共赢，最大程度发掘中东公司
海外业务的有形资产以及无形资产的潜能。不仅如此，三个一体化的实施，也提高了
中东公司的市场占位以及盈利水平，将总公司视为一个融资运作的中心以及投资决策
的中心，而中东公司也不再是低层次、单一类型工程承包商，而是转变为综合的一流
的国际承包商。
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万方数据
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第三，市场布局和占有能力强。中东公司总公司历经多年的工程承包实践，构成
了布点广泛、亮点多、经验丰富以及影响扩大等多项优势。以阿尔及利亚为例，其每
年均有 11 亿美元合同额，如今在阿尔及利亚市场已经基本达到无竞争的状态。中东公
司总公司已经形成了品牌效应，这也为中东公司占据传统市场，并尝试开拓新市场奠
定了良好的口碑，而这也是中东公司能够尽快进入迪拜市场的根本原因。同时，拥有
国内总公司融资方面的支持，中东公司也可以实现低成本竞争，高品质管理。既将经
营成本降低，但高管理品质却逐渐得到迪拜市场的认可，为其开拓新的市场提供了便
利。此外，中东公司针对国内外经营一体化的具体模式予以不断的创新。提出通过国
内促进国外，借助国外促进国内，充分运用国内外积极影响，强化国内外市场之间的
交流以及合作，以便使得国际资源以及国内资源均得到充分运用，并不断挖掘 ZJ 及中
东公司海外业务有形以及无形资产所具有的潜能，随着该模式的愈渐完善，中东公司
在开发市场方面将拥有更多的资源可以利用，也可获得更多的支持，成本进一步降低，
而品质也将有明显提升。如此一来，便形成了中东公司特有的核心竞争力，为其占据
市场提供足够的支持。
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4 基于 SWOT 分析的中东公司市场开发战略选择
4 基于 SWOT 分析的中东公司市场开发战略选择
4.1 企业 SWOT 分析
4.1.1 优势
第一，人才资源优势。企业所聘用的人才逐渐实现属地化，而中国本土人才相比
于迪拜其他同类型企业，包括本地企业以及联合创办的企业，中东公司中不乏从中国
派遣至迪拜的管理人员或是劳工，其相较于本土管理人员以及劳工，具有较高的管理
水平以及施工能力，但薪资要求的较低，使得中东公司在人才方面占有较大的优势。
此外，企业拥有众多经验丰富的营销以及工程管理人才，中东公司总部地处一线城市，
对人才本就有吸引力，所派遣至中东公司的工作人员均为国内经验丰富的高学历人才。
而从当地聘用的人才数量也持续增加。具体如下图所示：
图 4-1 2015 年至 2019 年中东公司管理人才发展数量
Figure 4-1 number of management talents of CSCEC Middle East Company from 2015 to 2019
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4 基于 SWOT 分析的中东公司市场开发战略选择
图 4-2 2011 年至 2017 年中东公司劳工发展数量
Figure 4-6 Labor Development Quantity of Zhongjian Middle East Company from 2015 to 2019
通过图 4-1 与图 4-2 可见，中东公司无论是管理人员数量，还是劳工数量均有显
著的提高，可见人才储备数量较为充足。不仅如此，企业外籍人员明显较中籍人员多，
也从侧面反映了中东公司采用属地化战略。
第二，总公司支持优势。中东公司的总公司是世界五百强，是全球规模最大的投
资建设集团之一，依靠中央重点骨干企业、雄厚的资金以及丰富的人力资源，大力发
展核心业务，成为中国建筑行业工程承包行业的领头羊之一。早在 2015 年 500 强排名
之中，凭借 1298.871 亿美元销售收入已位列 37 名，足见其经济实力雄厚。而中东公
司作为子公司，自然可以获得总公司的大量支持，包括品牌、人力、财力以及技术，
对企业提高自己在迪拜市场的竞争实力与知名度而言具有积极意义。而其他企业，如
本地企业以及迪拜与其他国家联合建立的承包企业缺乏如此雄厚的财力以及人力支
持，使得中东公司在市场竞争中占有较大的优势。
第三，风险管理能力优势。企业经过了较为完整的发展周期，也累积了丰富的风
险管理控制经验。企业经历了起步阶段以及快速成长阶段，在 2008 年虽然遭受经济危
机的冲击，但目前也已经逐渐恢复并起步。中东公司在经历这一较为完整发展周期之
后，已经形成一套相对健全且完善的风险监控与预警制度，而针对有可能产生的风险
也已经形成良好的预警，可以保证企业的安全经营。
第四，成本比较优势。与其他国家企业不同，中东公司在迪拜地区开展工程承包
具有较大的优势，主要表现在建材、机械设备以及人力资源方面：第一，建材方面。
结合迪拜针对工业用进口产品采用零关税的政策，且中国建材性价比较其他国家更高
的特征，中东公司可从国内进口建材供应迪拜的工程项目所需，以此缩减成本。第二，
机械设备。中国制作的机械设备以及相关配件的价格仅仅是国际同品质产品的 70%左
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4 基于 SWOT 分析的中东公司市场开发战略选择
右，这为该企业节省了大量成本。第三，人力资源方面。迪拜本地劳动力资源并不丰
富，但市场中存在规模庞大的外籍劳工，通常源于埃及、印度以及菲律宾等国家，其
价格甚至较中国劳工更低。故而，中国人力资源优势主要表现于技术人才方面，薪资
方面同印度、埃及等国家劳工相比不具备优势，但技术能力高。而与发达国家技术人
员相比，中国劳工技术能力相差无几，但薪资水平之间有较大的差距。如此，中东公
司相比迪拜同类型企业，拥有底薪高能的技术人才，配合公司合理运用当地劳动力资
源，可以组建一支较为成熟的施工队伍。
4.1.2 劣势
尽管中东公司在迪拜市场中掌握许多优势，但也不可否认存在许多问题尚未得到
合理解决。具体表现在如下几个方面：
第一，管理制度有待升级。虽然中国在建筑方面获得了许多骄人的成绩，但在制
度方面，尤其是央企的属性令母公司在治理结构、决策制度以及内部程序方面受到约
束以及限制，而作为子公司的中东公司也不可避免的受到影响，且企业现代化以及集
约化管理制度也未能成型，所以不能及时适应市场现状。而国内依靠自身资源所累积
的优势，在国际竞争中，往往力不从心。
第二，缺少高级复合人才。不同行业发展竞争实则都是人才的竞争，而国际建筑
行业亦是如此。中东公司如果希望开发迪拜市场，则需要在严格遵守技术标准的同时，
学习国际行业规律。故而，企业需对现有人才机构进行优化，聘用不仅擅长合同商务，
同时精通常用语言的复合型员工。不仅如此， 欧美发达国家公司不止是在项目设计以
及执行能力方面优于中国，由于英语属于阿联酋通用语言，所以在商务沟通以及交流
方面也具有优势。中东公司显然缺乏该类型人才，导致企业需要在文件编制以及翻译
方面投入更多的成本以及时间，容易错过中标机会。
第三，业务范围相对比较单一。中东公司大部分业务范围集中在住宅及酒店开发
建设上，且产业链比较短，道路、桥梁等市政工程及轨道交通工程也少有涉及。由于
石油收入下跌，迪拜政府不断削减开支，新项目授标的数量增长放缓，甚至出现了下
滑。住房的购买量也在急剧萎缩，直接导致商品房开发建设的减少。但同时交通道路
等修建、扩建项目却在不断增加，单一的业务范围给公司的长久发展带来不利的影响。
4.1.3 威胁
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第一，市场竞争激烈。阿联酋是世界经济最为发达的地区之一，工程市场庞大，
可投资项目较多，自然受到世界其他国家的重视与青睐，而迪拜又是其中经济发展最
快，对各类型建筑有强烈需求的城市，所以迪拜市场竞争自然激烈。企业不仅需要面
对本土企业的竞争，同时也需要面对欧美等发达国家工程项目承包企业的竞争压力，
所以经营容易受到威胁。尤其本地企业，是中东公司最具竞争力的企业，相较于中东
公司，其与政府之间的关系更为紧密，而为了支持本土企业的发展，迪拜政府自然会
为本地企业提供更多的政策支持，促进其发展。
第二，周边政局不稳定。尽管迪拜自身政治环境较为稳定，但由于身处目前国际
政治形势最为复杂的中东区域，附近国家环境动荡，迪拜也必然会受到一定程度的影
响。纵然城市本身不会受到战火的影响，但邻近区域的战火必然会产生大量难民，进
入迪拜境内，成为社会长期存在的不稳定因素，如迪拜曾经发生多起针对华人抢劫的
恶性事件，这也值得企业重视与注意。
第三，劳资关系相对紧张。如前文所述，中东公司迪拜的市场中的外籍劳工占有
较大的比例，但外籍劳工的工资较中国职工更高，甚至达到数倍，导致企业薪酬体系
被破坏，也影响了团队的稳定性。
4.1.4 机遇
第一，中阿两国政治经济关系较为稳定。基于中国“一带一路”的逐渐推广，中
阿两国之间形成了良好的政治关系与经济关系。如今，阿联酋是中国在中东国家中最
大的出口市场以及第二大贸易伙伴，配合阿联酋“向东看”的战略，希望逐渐摆脱对
欧美发达国家政治以及经济方面的依赖，为中国同阿拉伯国家之间的经济合作奠定了
良好的基础。而在该背景之下，中东公司也可借此机会寻求迪拜政府与中国政府两方
的支持，以便获得一个良好的政治环境，为企业市场开发提供好的基础。
第二，迪拜经济增长稳定，工程承包市场前景良好。因为采用石油经济发展模式，
帮助迪拜地区累积了大规模的财富，加之近些年迪拜针对经济结构的调节以及优化，
使得迪拜不管是人口，还是经济收入，均维持极高的增长率，招商引资规模不断增加。
加之近些年来，迪拜在建筑工程项目中投入的力度持续增加，也为许多国际承包商提
供了发展机遇。
第三，国内政策的有利帮扶。为了满足经济转型以及升级的需要，并进一步加速
中国企业走出去的计划，中国政府颁布了一系列针对政策，为中东公司提供了政策方
面的支持，而“一带一路”的推广，亚投行的成型与运用，均为中国海外工程承包市
场开发提供了帮助。
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通过上述分析，本文构建了如下 SWOT 矩阵，具体如下：
表 4-1SWOT 矩阵分析结果
Table 4-1 SWOT matrix analysis results
优势（S）
内部
外部
劣势（W）
1.母公司企业实力雄厚
1.管理的制度有待升级
2.企业具有成本优势
2.缺少高级复合人才
3.人才资源优势
3.业务范围相对单一
4.风险管理优势
机遇（O）
SO 战略
WO 战略
1.中国与阿联酋政治与经济关
系良好
1.将长期承包工程项目作为目
的，积极开发阿联酋迪拜市场
1.提高企业核心竞争力。
2.迪拜市场前景良好
2.建立良好的品牌形象
2.积 极 寻 求 双 方 政 府 的
政策支持。
3.国内政策扶持
ST 战略
挑战（T）
1.存在政治风险与安全隐患
1.采用本土化战略
2.市场竞争愈发激烈
2.强化同当地政府之间的沟通
与交流
3.劳资关系相对紧张
WT 战略
1.构 建 企 业 之 间 的 战 略
联盟，强化区域性合作
4.2 海外市场开发战略市场定位
4.2.1 传统的优势市场
按照类型不同，迪拜传统建筑工程承包市场目前可以划分为四个部分，分别是住
宅市场、写字楼市场、零售业市场以及酒店市场，中东公司在迪拜传统的承包市场中
主要占据住宅、写字楼和酒店市场。针对这三类市场，开发战略目标如下：
第一，住宅市场。住宅市场属于房地产市场的关键构成部分，其具备一定的独立
性与特殊性。2018 年迪拜住宅市场连续两个季度环比下跌，相较于巅峰时期下跌幅度
超过 50%。且迪拜住宅平均价格依旧呈下降趋势。但是，同比跌幅收窄，后市中性偏
乐观。尽管迪拜住宅地产依旧处于低迷的时期，但目前迪拜住宅市场正在触底反弹，
市场发展前景依旧乐观，且市场竞争程度愈发激烈。据 property finder 发布的报告显
示，2019 年，迪拜房地产市场新增居住单元 59404 个。考虑到迪拜的旅游地位和开放
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的市场环境，其住宅市场还有很长时间的发展空间。中东公司应继续保持自己的市场
口碑，维持在传统优势领域的市场份额。
第二，写字楼市场。素有世界金融中心之一之称的迪拜，全球 500 强企业基本上
都在迪拜安家落户，这从一定程度上支撑了迪拜写字楼市场的持续发展。但由于目前
全球经济复苏步伐较为缓慢，迪拜写字楼存量已经达到 5100 万平方英尺，存在供大于
求的问题，缺口也在持续扩大。但依托世界各大公司总部持续在迪拜入住，未来高端
写字楼市场依然有较强劲的发展空间。中东公司可依托自己精益化项目管理水平，有
较强的成本控制能力，在高端写字楼投资和建设市场中占有优势，可以利用投资价位
低的时机，谨慎开拓高端写字楼投资和承包市场，并由传统的写字楼施工往两端延伸
为写字楼投资和写字楼的物业管理。
第三，高级酒店市场。高级酒店一直是迪拜工程承包市场的主流。迪拜旅游行业
发展速度加快，也成为许多游客旅游首选的目的地。如中国便是阿联酋第四大旅游客
源市场（如图 4-3 所示）。结合迪拜旅游与商业营销部门所统计的数据显示，截止到
2020 年 1 月份，迪拜共有 511 家星级酒店，约 42,400 客房数。其中 30%为酒店公寓，
供短期、中期出租。在现有的星级酒店分布中，4 星级及以上的酒店占了 66%。其中，
5 星级及以上酒店占比 33%，豪华酒店占据了迪拜市场的大多数。随着疫情的好转，
迪拜作为 2020 年世博会主办方，将有更多的旅游人口进入迪拜，对酒店建筑的需求也
会随之增加。由此可见，高级酒店市场未来发展热度居高不下，必然产生更多的承包
项目，具有较大的潜力，所以这也是中东公司承包的主要市场之一。中东公司在项目
运作的模式方面，企业目前已经拥有一定的当地项目承包与施工经验，理应于阿联酋
市场之上逐渐自传统的土建工程承包向机电承包等其他分项领域，并逐渐朝向施工总
承包靠拢，实现从单纯的施工者转变为项目管理者，进而为企业创造更为丰富的利润。
图 4-3 中国前往迪拜过夜游客总量
Figure4-3 Total number of overnight tourists from China to Dubai
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4.2.2 新开拓的业务市场
第一，市政基建领域。如前文所述，目前迪拜住宅平均价格仍在下探，随后市中
性偏乐观，但也难以维持已有的辉煌。于此同时，市场基础设施建设处于大量更新换
代时机，大量的投资涌入基础设施建设领域。中东公司可以利用此时机和集团公司在
路桥等领域的已有基础，大举进入市政基础设施建设领域。同时考虑到基建项目的大
体量特点，可以结合本企业的机电安装和设施租赁两个环节拓展业务领域。
第二，绿色科技建筑设计领域。如今，迪拜写字楼租金长期呈下跌状态，且并没
有回升。迪拜写字楼持续三年呈现下降趋势，写字楼价格达到在 AED 190 每平方英尺。
但随着人们生活水平的提高，写字楼的更新换代需求旺盛，智能化、低碳的需求呼声
越来越高。如何能利用科技手段，将绿色、智慧、健康等概念植入高端写字楼、酒店
设计中，是未来迪拜市场的发展重点。
第三，酒店物业管理领域。迪拜酒店供应将持续稳定的增长。2018 年，迪拜在建
以及规划中各个阶段酒店项目总量为 150 个，在全球各大城市之中排至首位，占全球
酒店项目总数的 2.5%，但增长幅度并没有产生显著的变化，新增客房总量处于稳步上
升的状态。但酒店的投资回报率较低，近些年，迪拜高级酒店的入住率持续走低，预
估在 1 年至 2 年内逐渐持平，所以开拓酒店物业管理领域是一个很好的市场开发方向。
第四，投融资等金融业务。迪拜是高消费城市，尽管资金渠道多样，但在全球经
比较低迷的阶段，市场对资金的需求还是巨大的。作为产业链的顶端的金融服务业，
伴随着较高风险的同时也有着巨大的投资回报。中东公司可充分利用近年来企业资金
盈余，持续发展 BOT、PPP、PFI 等投融资模式及其他衍生的业务模式，融资与承包
相互拉动，藉此推动公司整体业务的发展。
4.3 中东公司迪拜市场开发的基本原则
4.3.1 拓展高附加值业务原则
基于中国的经济呈现“新常态”的态势，国内市场逐渐呈现供大于求的趋势，许
多企业开始将目光瞄准海外市场，而在政府政策的鼓励之下，开发海外市场已经成为
建筑工程企业发展的主要趋势。企业在开发海外市场过程中，主营业务不应局限于住
宅项目的开发，还需致力于基础设施工程项目建设工作中，应将中国数十年基建发展
经验投入迪拜城市建设工作之中，令其切身感受城市建设所产生的变化，并将这一变
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化推广至更多区域，而不仅限于住宅建设，从而在该市场建设方面占据主导地位。而
在一个地区推广成功后，立刻运用到其他地区，进一步开发更为广阔的市场。不仅如
此，迪拜市场业主更加倾向于 EPC 项目，这也为中东公司市场开发提供了新的思路，
需要其发挥资源整合能力所具有的优势，同设计院以及专业公司之间形成联营体，进
而参与或是承包更多的 EPC 项目，从而提高工程的附加值以及含金量，向建筑行业上
游拓展。
在管理的方面，需要对目前运营进行优化，提升企业自身的商业模式。这既是未
来公司健康发展实现的突破口与基础。同时，也是企业走向工程总承包模式的必经之
路。公司若想进一步提高工程整体承包管理水平，及时抛弃传统且落后的观念，提高
国际管理水平势必要求其对现有的运营管理模式进行优化。不仅如此，还应尝试将承
包与投资相结合，将管理模式进一步向工程全寿命期的两端延伸，拓展企业的业务链，
形成新的盈利渠道。同时还应加强属地化管理力度，致力于技术管理创新，形成一套
与当地同类型行业发展截然不同的盈利模式。
在融资方面，应进一步拓宽融资渠道。承包方自身资金储备量直接决定了其风险
应对能力。就目前而言，迪拜政府财政经济收入难以满足基建项目增长需要。基于该
背景之下，融资能力成为参加复杂且大规模项目竞争的关键。所以，中东公司融资能
力的高低也决定了企业可否顺利抢占更多市场。如今，银行贷款以及政府经济援助是
中东公司主要融资渠道。此外，母公司投资也是中东公司目前最为常用的融资渠道。
母公司将众多子公司中处于闲置状态的资金汇总，构建一个内部银行，可以为海外不
同地方的子公司提供经济援助，不仅解决了部分子公司资金方面的需求，也提高了企
业资金的利用效率。且母公司一般同国内金融组织之间维持较为良好的关系，所以该
融资方法于中国的成功率相对较高。企业可向专业银行，或是出口银行递交贷款申请，
寻求外汇贷款。
4.3.2 采取经营属地化原则
属地化是企业开发市场必然采取的战略。本文建议中东公司采用下面三种方式全
面落实属地化战略。
第一，实现劳务工人属地化。针对中国劳工，企业需重点培养其技术性，或是派
遣其担任管理岗位，针对部分技术难度较高，且对精细度有较高要求的工作，应以中
国劳工为主，其余工作则尽量聘用当地劳工或是其他国家劳工。
第二，管理人员属地化。管理人员属地化巨头如下两个优势：其一，能够大幅缩
减管理成本。其二，管理人员熟悉本地有关法律法规、社会文化以及办事规则，能够
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与工人之间形成无障碍交流，确保项目管理意图全部传达给工作人员，加强了交流效
率。
第三，承包工程价格属地化。中东公司开发迪拜市场，首要工作是了解当地的市
场价格，若企业仅仅以国内一般价格去承包工程，极为容易出现价格或大幅高于市场，
或显著低于市场的现象，不利于企业长久发展。故而，企业应明确当地工程价格，并
结合当地工程价格的计算各个工程的承揽所需要的价格，有助于提高企业承包项目的
成功率。
4.3.3 采用联合发展战略原则
中国海外工程承包企业虽然针对海外市场，但基本继承了国内行业分类标准，一
般于国内经营某一行业业务，在国外也同样经营相同业务作为主营业务。而在市场开
发方面，也只关注与主营业务有关内容，特别是国有资产企业，宁愿坐等业务，也不
主动同其余国有企业进行联合发展。在迪拜工程承包市场，中资企业可以参加的产业，
中国企业已经呈现饱和的趋势，只能选择开展新的领域，以免中资企业之间形成同质
化竞争的趋势，本文建议中东公司采用如下方式开展联合发展战略。
第一，联合国内国外知名咨询企业，对现有设计咨询业务加以整合，积极参加 EPC
项目，朝向工程承包产业上游市场发展。
第二，与迪拜当地公司联合发展，充分运用政府在投标项目招标过程中，为迪拜
当地公司提供的优惠政策，利用同本地企业联合投标，可以增加参加迪拜招标活动的
几率。
第三，积极与国内、外机械装备制造公司进行联合发展，具体包括 GE、西门子
以及阿尔斯通等享誉全球的厂商，并构建长期的合作关系，形成优劣互补，达到共同
发展的目的。
4.3.4 树立优质品牌营销原则
品牌是企业的无形资产，对企业生存与发展至关重要，也直接影响了企业招投标
的成功率。本文建议中东公司企业采用如下方式加强品牌建设与推广力度：
第一，确保施工质量。施工质量的优劣直接反应了企业建筑能力的高低，为此，
企业必须加强过程管控力度，在开展总承包以及总集成管理期间，展现优秀的管理能
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力，包含质量管理、绿色施工能力，以此展现企业的建筑水平，进而提高企业的知名
度。
第二，企业需提供卓越的服务。中东公司应充分展现施工企业满足的业主心理需
要，并超越其需要，连续获得业主口碑以及后续项目的能力，随着业主口碑的累积，
企业所获取的建设工程项目数量自然大幅增加。
第三，社会责任承担能力。中东公司不仅需要着眼于建筑工程，还需积极承担迪
拜地区的社会责任，并用所获取的资金造福迪拜，树立一个有担当、有作为以及有贡
献的品牌形象，以此提高企业在迪拜市场的知名度。
4.4 迪拜市场开发的战略重点
4.4.1 纵向一体化战略
工程承包的主体重点集中在施工生产方面。就工程项目建设而言，基本全部的经
营活动均是以施工流程作为核心开展的。但就迪拜市场而言，其市场建筑材料供应商
整体数量十分有限，供应能力有待提高，且价格相对昂贵。对中东公司而言，这是一
种较大的挑战与威胁。但若能够予以合理处理，则可以转变为一个良好的机会。原因
在于中东公司若通过国内进口材料，不止是需要投放大量人力或是物力进行采购、运
输，耗费时间与精力，且当材料运输至迪拜之后，国际运输、保险、关税以及港口等
费用的存在，也明显提高了各类建材的成本，这对企业控制成本而言显然不利，也严
重影响企业于迪拜当地市场价格竞争方面的优势。故而，迪拜在市场开发过程中，应
运用纵向一体化战略，选用自主投资或是同当地企业合作的方式直接在迪拜建设建筑
材料生产厂，重点生产建筑材料，包含砂石、商品混凝土以及水泥等不同类型建筑材
料。如此一来，可以大幅减少企业交易的成本，同时也能缓和供需之间存在的矛盾，
以降低供应商的议价能力，进而提高自身竞争力。
另外，中东公司当前依旧从事简单的施工承包，经济活动一般也仅限于建筑产品
加工方面，但并未能将企业资源充分运用，以添加自身于建筑产品方面所具有的附加
价值，该情况下，回报也相对较低。故而，基于条件许可的背景之下，中东公司应充
分运用自身于建筑业价值链之中所处环节所具有的实力，积极纵向发展企业的产业链，
使得企业逐渐朝向投资附加值相对更高的投资方价值链以及企业价值链发展，令企业
成为融合有勘察、设计、投资、融资、施工、运营以及物业管理等一些列业务的总承
包公司，丰富企业所获得的利润空间，缩减用户价值链。同时，企业也需要积极同本
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地供应商、专业分包商以及劳务队伍之间形成战略合作关系，以实现互助共赢，互惠
互利，从而令企业管理附加值得到更为明显的提升。
4.4.2 多元化战略
中东公司预期在 2020 年较“十二五”年末经营指标翻一番，合同额预期达到的
22 亿美元，而营业收入则预期达到 14 亿美元，同时提高企业在迪拜市场份额中的占
比情况。而在业务结构方面，尽量维持房屋建筑、基础设施领域、投资业务领域三大
板块 5:3:2 的营业收入占比的情况，预期房屋建筑领域、基础设施领域以及投资业务
领域营业收入分别达到 27 亿美元、16.2 亿美元以及 10.9 亿美元。而在未来业务经营
方面，需要积极拓展多元化业务，以保障自身经营效率。中东公司希望未来可以实现
中东区域化，即企业实现如下目标：其一，形成具有充分竞争力和盈利能力的经营模
式；其二，形成一定数量，具有稳定产出的区域子公司；其三，区域市场营业收入达
到中东公司营业收入的 30%—40%；具体到业务之中，企业未来希望在主营业务方面
达到如下要求：
其一，房屋建筑业务：继续保持自身在行业之中所占据的领先位置，加速自身向
技术密集型领域的转型。
其二，基础设施业务：企业也需要不断优化商业模式，这也是为了下一步保证企
业健康发展的突破口。企业需不断提高工程总承包管理能力，积极摒弃传统落后的观
念，提高国际管理水平，实现的承包与投资的融合，提升属地化管理水平，关注技术
管理创新，积极开发传统市场，并尝试开辟新的市场。如今，中东公司应在当前传统
市场稳固的背景下，积极拓展基础设施的市场，培养 2 个至 3 个较为成熟的专业领域，
例如铁路以及轨道交通，同时积极寻求进入油气基础设施、港口以及污水处理、环保
类等新领域的机遇，提高对抗传统业务行业周期的风险能力。
其三，机电业务：持续跟踪高精尖项目以及高利润项目，逐渐过渡至工业化项目
以及油气项目，力争在 2020 年之内位列迪拜同行业国际承包商前三名。
其四，融投资业务：未来五年中，继续加大发展 BOT 以及 PPP 等衍生业务模式，
实现融资与承包彼此拉动与促进的目的，借此加快企业整体业务的发展。
4.4.3 采用成本领先以及产品差异战略
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整体成本领先以及产品差异战略属于一种复合型战略，其目的是实现低成本同差
异化两种优势的融合，使得企业所供应的产品以及服务同时具有两种优势：一方面，
能够在相对较低的成本以及价格的背景下，为业主提供高质量、优秀服务且具有高性
能的差异化属性方面的优势。尽管该方案之下，企业成本可能略高于单纯以成本领先
的企业，差异化属性较单纯以差异化取胜的企业较差，但综合能力较高，性价比自然
也会相应提高。采用该策略的主要原因在于如果企业过于追求差异化而不注重企业成
本的管控，尤其是针对中东公司这种开拓海外市场的企业，其经营的重点在于是否抢
占足够的市场份额，而建筑市场业主对普遍价格具有较强的敏感性。故而，企业重点
是提高自身在价格方面的竞争优势，而并非单纯追求产品所具有的差异化。另一方面，
中东公司对业主关于工程产品要求的了解也需要较长的时间，企业只有在了解业主针
对建筑产品的实际需求之后，方可结合不同业主的实际需要为其提供相应的差异化产
品，以达到差异化战略的落实。
但是，中东公司若将自身大量精力投放在生产成本方面，反而会令企业忽略了业
主需求特征以及业主需求趋势的改变，忽略业主针对产品差异化的要求。久而久之，
企业无法满足业主针对多样化的需求，对企业未来持久发展而言也较为不利。故而，
运用成本领先以及产品差异战略，可以令企业在管控自身工程成本的基础之上结合业
主实际需要供应具有差异化属性的产品，以符合业主针对产品的实际需要，同时也有
助于企业在迪拜市场建立属于自己的品牌。但是，中东公司在运用该策略时，应注意
两种策略的侧重程度，否则反而导致企业两者不能兼顾，进而不利于企业发展。如中
东公司开展新业务时，应注重对成本的控制，以便能够在短期内获取更多客户，以最
为简洁的方式直接进入市场。而当企业在市场之中得以生存之后，再将侧重点放置在
差异性方面，以建立良好的口碑，促成品牌效应的形成，为企业长远发展奠定良好的
基础。
4.4.4 合作战略
中东公司也需要积极同其他国际工程承包企业联合合作，所谓联合指的是两个即
以上承包商为了承担制定的工程项目，把自身某一部分资源，如技术、管理以及劳动
力等同合作对象进行分享，利用不同类型的协议以及结合形成优势互补以及风险共同
承担的一种松散状态的组织，然后进入市场之中参与竞争，企业在成功中标之后开展
工程项目，指导工程完全竣工并交由企业验收。就目前而言，企业联合模式以及国际
工程承包企业已然是相对成熟的一种经营与合作方法。该战略的优势主要体现在如下
方面：
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4 基于 SWOT 分析的中东公司市场开发战略选择
其一，企业可以结合项目的实际需要，联合具备的对应优势的企业，以弥补自身
于资金、技术以及管理方面存在的弱点，积极承包不同类型资金投放较大或是工程技
术过于复杂的大规模工程。
其二，提高企业本身的中标率。同时也可以大幅降低各个参与企业在担保金、保
险金以及周转资金等方面投入的成本，不仅节省了企业的资金成本，也实现了风险的
分担。
其三，有效规避了承包商之间的过度竞争，同时也有利于帮助中东公司打破地区、
国界等关于承包项目的限制，提高了中东公司承包政府项目的概率。
其四，有助于加强中东公司同其他承包商的学习，不仅可以令企业学习更为先进
的技术理念，同时也有助于企业提高自身施工管理以及企业管理等方面的能力。
其五，企业在同其他企业开展合作的过程中，也需要积极探索新的经营模式，以
实现对生产力的释放，并强化竞争力。包括海外并购、海外置业、融投资带动总承包
以及联合体+股权合作+承包+运营等方式积极拓展海外市场，以获取更为积极的成果。
不仅如此，还可进一步转变原本“做项目”的思路方式，转变为“造项目”，如通过
政策的引导以及本身所具有的优势创造项目，如借助优惠贷款、资源换项目等多项政
策，通过融资带动项目落实。或是，借助设计费入股或是投资带动等方法参加由政府
投资的 BOT、EPC 以及 PPP 项目。
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5 迪拜市场开发战略保障措施
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5 迪拜市场开发战略保障措施
5.1 人力资源保障
人力资源是企业参与海外市场竞争必不可少的资源，人力资源的丰富一定程度影
响了企业市场开发工作效率，企业拥有众多高质量人才，市场开发工作自然较为轻松，
反之，市场开发工作则难以顺利开展。为此，本文建议企业采用如下方案为迪拜市场
开发提供人力资源方面的保障：
第一，将“传、帮、带”培养方式与高校的“订单式培养方式”相结合。中东公
司如果希望能够在迪拜市场中做大与做强，便需要采取人才全球化、属地化的战略。
公司必须培养一批擅长管理、熟悉业务知识与技能且熟练掌握外语的复合型人才。公
司领导也必须坚持“强化理论”和“需求层次论”开展人才聘用与管理工作，定期开
展培训工作，重点培训企业职工语言、技术、合同以及财务的不同方面的理论知识以
及实际操作技能，借此提升职工理论知识水平以及实操能力。首先，充分利用传帮带
式的培养方式。迪拜地区市场开发工作中，负责市场开发的工作人员不仅要有熟悉各
项业务、经验丰富的老员工，同时也需搭配新入职的员工，要求老员工积极主动担负
培养新职工的责任，并在每个月月度会议对本阶段工作进行总结。逐渐将已经成熟的
市场交予新职工，以此提升从业人员的业务水平，使其尽快熟悉市场开发工作各项工
作内容。同时，由于公司市场的特点及业务的特色比较明显，传统的高校教育培养的
人才很难满足公司快速发展需求，但公司内部传帮带式的培养方式规模小、见效慢。
因此，可充分利用高校、企业、现场三个维度的各自优势，与一些高校签订战略协议，
向国内外重点高校订单式培养企业特色人才，从理论到实践打造全方位的培养模式，
打通产学研隔阂。
第二，积极组建多层次的专业人才队伍，全面适应海外市场管理需求。企业应联
合自身实际以及市场开发工作的实际需求，重点强化人才队伍的建设。在迪拜市场开
展国际工程，英语作为官方沟通语言，招标文件、合同、技术规范以及其他有关文件
均采用英语。面对这样的人才需求，一方面，企业可以从国内项目骨干中培养内部高
素质复合型的人才，打造忠诚度高、既懂市场经营、工程管理，又懂语言、国际规则
的核心团队，这些人员带着公司的文化特色，是企业的中坚力量。另一方面，由于迪
拜市场高精尖特色明显，为更好适应企业高端产业链的发展，快速在弯道超车，可主
动聘用国际工程经验丰富、精通欧美规范和国际化项目运作模式并认同企业文化的欧
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5 迪拜市场开发战略保障措施
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美国际化精英人才。最后，迪拜市场典型的阿拉伯文化特色，还可以从当地挖掘熟识
阿拉伯文化和属地化运作商业技巧的属地化人才，满足地域市场的特色文化需求。
第三，加大考察力度，健全绩效考核和激励机制。本文建议企业目前需要进一步
健全所有员工的考核制度，不断优化以素质能力作为评估的基础，将传统的项目绩效
考核为主转为项目绩效、公司绩效和个人绩效相结合，全面改进人才考核评估指标体
系，通过绩效考核引导员工重视企业效益。同时，对重点发展的市场领域，给予绩效
考核倾斜制度。同时，进一步对管理为流程加以优化，明确岗位制度，同时对管理标
准加以细化，不管落实工作责任，从人治到法制，确保公司整体管理水平提升。最后，
健全与优化现行人才激励制度，持续挖掘企业职工所具有的潜能，致力于组建一支高
素质、高技术水平且具有创造力、向心力以及战斗力的职工队伍，为迪拜市场开发工
作奠定良好的基础，确保团队人员的稳定和可持续发展。
第四，引进年金制度，打造稳定的中高层管理力量。稳定的中高层管理人员是企
业持续发展的必要保障。可以通过引进年金制度，为中高层管理人员解决退休后的后
顾之忧，并打通基层人员的上升通道，一方面有助于稳定企业的中高层人员，另一方
面也将竞争机制引入，确保中高层队伍的健康发展。如规定，管理层工作人员工作超
过 10 年的引入年金和公司内部股份，中层中籍骨干平均司龄超过 10 年引入年金。而
中层外籍骨干超过 5 年的有机会进入企业高层管理团队。以此增加凝聚力，打造一支
致力于海外发展的稳定的人才队伍。
5.2 制度方面保障
制度是对职工日常行为的约束，同时也是对员工工作的指导，科学合理的规章制
度能够有效保障工作人员工作效率，进而提高企业生产经营效率，对企业市场开发战
略的落实而言具有积极意义。本文建议企业采用如下方式为迪拜市场开发战略的落实
提供保障。
企业管理制度理应结合企业自身战略规划以及市场开发战略，并将以上战略作为
方向，持续对现行组织体系以及管理制度加以优化，使得其与战略需求相符，确保市
场开发战略的顺利落实，提高自身品牌在迪拜市场的影响，不断扩大高端市场占有率。
为此，企业应严格划分各个部门实际的工作职责，保证在制度上，各个部门的权利对
立且统一，针对负责实务的部门予以充分的权利，允诺其在部门业务范围之中有权自
行处理管理以及投资等有关事宜，以此激发工作人员的积极性，并加快企业市场开发
速度。同时，在对事务部门放权时，也必须考虑针对该部分重大投资以及决策工作的
集权，以免出现失误，影响企业市场开发工作。
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5 迪拜市场开发战略保障措施
北京交通大学硕士专业学位论文
基于此，本文建议以项目管理部为基础管理单元，推行项目法人责任制和标准化
管理工作流程，通过制定制度、宣贯制度、监督项目的执行情况、反馈并更新制度实
现监管目标，建立内部权力以及利益的配置机制，同时构建严格的实务部门监管机制。
企业管理人员协调财务部门、法律部门以及人事部门等为负责实务工作的部门提供支
持，但也规定上述部门享有一定的监管权力，以此实现对负责实务工作部门的监督与
管理，从而形成较为完善的企业运营制度。所涉及的具体日常工作制度有：
第一，建立会议汇报体系。为适应公司组织构架的变化，明确议事原则，将原项
目管理会议分为事业部层次和公司层次。公司层面的项目管理会，由项目管理部组织
每季度召开。事业部层面的项目管理会，由各事业部独立组织每月召开。通过公司层
面的项目管理会决定各项目运营策略、了解各项目紧急且重要的问题；解决在事业部
范围内无法解决的问题，如跨事业部之间的协调、事业部与总部职能部门之间的协调；
提供各事业部之间以及事业部与总部各职能部门之间的信息交流平台等。通过事业部
层面的项目管理会了解项目运营情况，监控各项目管理的 KPI，如进度、合约及成本、
设计、采购、质量、安全等，并在事业部内部进行资源协调、决策、信息交流。为了
统一管理、强制考察项目管理各考核点、避免汇报内容遗漏，项目管理部编制了项目
管理会月报模板，并为总部层面的项目管理会编制了相应的汇报模板。
第二，明确岗位责任管理制度。明确各个岗位工作人员的具体责任，要求各个部
门职责必须细化至三级职能，确保企业职能在宏观层面并没有缺失，而从微观角度也
可保证权责分明，管理顺畅。要求项目管理团队签署项目管理目标责任书，确定了项
目管理团队的班子成员，统一项目管理人员的管理目标及责任和权利，明晰与项目管
理绩效挂勾的相应的奖励和处罚办法。编制《成本管理细则》，要求对项目全寿命周
期的成本进行管控。采用现场巡查方式，加强管理风险管控，提出“全覆盖、无死角” 的
工作要求。
第三，推行知识经验储备共享制度。充分利用信息化手段，搭建项目管理知识经
验库，全面提升团队成员知识管理水平。根据实际工作需求建立了线上（公共硬盘和
内网）和线下（纸质资料）两套完整的资料信息管理体系，收集和整理项目汇报、总
结，搭建项目管理知识经验分享平台。利用系统平台，实现日常工作信息、文档交换
以及资料存储功能，并实现网络远程共享和对外发布工作成果汇报。企业定期召开讲
座，向员工讲解与其工作有关的理论知识或是培养其实践能力，将学习纳入企业制度
体系之中，形成知识共性、开放式学习团队。
第四，严格项目验收和备案制度。严格按照公司关于文件管理的程序建立、健全
部门文档管理体系，实现线下、线上两条线的文档的收发、作废、存档系统管理。结
合以往经验，编制了项目竣工验收、总结、文档移交模板，全面推行标准化管理并不
断优化更新。
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万方数据
5 迪拜市场开发战略保障措施
北京交通大学硕士专业学位论文
5.3 企业文化保障
企业文化是企业是发展、凝聚员工的魂。良好的企业文化可以强化职工的归属感
以及向心力，同时也是企业关键的无形资产，能够为企业的跨越式发展提供新鲜的血
液，进而增强团队工作人员的执行力及其在市场之中的竞争力。中东公司坚持勤勉务
实、永不放弃、精益求精、追求卓越以及超越自我的企业精神，而上述精神的培养有
利于为人才成长提供良好的发展环境，也有助于帮助企业树立良好的形象，对企业知
名度推广而言具有积极意义。为使每个员工都能切实理解企业文化理念，维系企业文
化品牌，需要从以下几方面加强文化建设及传播。
第一，企业决策层要充分重视企业文化的重要性。企业文化不仅仅是一句口号、
一个贴标语，更是企业对内的灵魂、对外的名片，是所有员工共同的认识和感悟。尤
其是对于常年在海外漂泊的员工，企业文化能让其感到归属管。因此，企业决策层需
要通过多种环节打造企业文化建设，充分重视企业文化的重要性，全面推动企业文化
的建设。
第二，全过程加强企业文化建设及培训工作。从对每个新员工的培训开始，将个
人职业生涯与企业文化特质相结合；将员工通过培训塑造成具有企业明显标识特色的
“企业人”，使员工从内心认知、熟悉、认同企业文化，从而形成企业文化发展的内
生动力。同时，可以通过多种形式加大宣传的力度，通过微信公众号、抖音视频、企
业网站等手段向员工宣贯企业文化核心内容，使企业文化以形象的方式“外化于行、
内化于心”。邀请劳模、模范员工为员工开讲，让敬业精神和创业精神感染青年团队。
开展丰富多彩的团建活动，以品牌创建为依托，通过职工群众喜闻乐见的文体活动来
丰富企业文化外延。通过提供满意优质的产品和诚信有效的服务来提升客户满意度水
平，从而使中东公司企业文化能真正影响外部组织并从中获益。
第三，要加强企业文化与企业形象的内外部统筹协调。企业的文化建设要协调统
筹各个方面，既要强调综合平衡，又要突出重点，处理好企业与员工、企业与客户的
关系，以及人与自然和谐发展。提高员工个人认知、明确员工责任，加强团队合作，
通过提高质量打出品牌，以此提高企业市场的竞争力，同时也帮助企业树立口碑，形
成竞争优势。
第四，要在传承中创新，不断宣传文化品牌。中东公司在阿联酋已经积攒了很多
的业绩和良好的口碑，已经形成了自己特色鲜明的企业文化。但随着环境的变化，企
业文化也需要持续调整和优化。尤其在海外局势比较动荡的今天，一方面企业有有肩
负传播中国传统文化的重任，另一方面也要具有鲜明时代特色的企业文化，需要让世
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万方数据
5 迪拜市场开发战略保障措施
北京交通大学硕士专业学位论文
界看到一个崭新的中国企业形象。传承与创新并重，特色与统一共存。通过与当地大
使馆联合举办活动、参与当地的大型公益活动，不断推广企业文化品牌的宣传。
5.4 信息化平台保障
市场信息数据的收集程度以及企业社会关系的发展程度也是市场开发的核心工
作，决定了市场开发目标能否顺利实现。企业应建立一套能够从多个方面获取信息的
平台，以此了解当地投标信息的数据系统。如企业可以订阅迪拜平面媒体或是网络媒
体，从中了解当前地招标信息。不仅如此，企业可积极联系当地知名咨询企业，了解
目前处于设计以及规划阶段项目的有关信息。此外，企业还需同当地大使馆保持良好
的关系，以及时获取相关信息，如当地政府政策是否会产生大幅度变化以及两国之间
有无合作项目。另外，企业还需要强化针对迪拜当地政府有关部门以及业务的宣传力
度，并在日常工作中维系自身同当地政府部门与业主之间的关系，及时掌握各个项目
的最新动态，也需要主动寻求中间代理或是当地战略合作企业的帮助，以此提高自身
获取招投标内部信息的能力，为企业成功获标，进而提高自身知名度打下基础。从企
业层级的 OA 系统出发，利用合同管理系统和财务成本管理系统，将项目信息管理系
统、客户关系管理系统结合起来，采用 AI 技术、BIM 技术加强信息化管理水平，在
大数据时代真正用数据说话，通过统一、共享的信息管理平台，使市场人员快速捕捉
到商机、项目管理人员准确获取项目信息、高层管理者有能力预见未来的发展变化，
全面提升管理效果。
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6
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结论与展望
6 结论与展望
6.1 结论
如今，中国建筑工程市场已经趋于饱和，开拓海外市场是中国大型建筑工程项目
承包企业的必然发展路径，本文以 ZJ 中东公司为例，结合该企业实际情况，具体讨论
了其针对迪拜市场的开发战略。本文的研究结论主要有以下几点内容：
（1）本文从政策、社会、技术以及经济四个方面，详细分析了迪拜工程项目承包
市场发展现状以及外部环境，认为中东公司在迪拜市场拥有良好的发展前景。
（2）本文利用 PEST 和 SWOT 等分析工具，分析了中东公司在传统优势市场和
新开拓市场的战略定位和市场开拓原则，提出通过纵向一体化和多元业务共同发展
的经营模式推进中东公司迪拜市场的开发，并指出中东公司未来的市场开拓重点为：
房建业务聚焦“高精尖”市场；政府公建项目向技术密集型领域转型；基础设施业务
以轨道交通、油气基础设施、环保等高端项目为主；机电业务以工业化项目和油气项
目为主；继续发展 BOT、PPP 以及其他衍生的业务模式，融资和承包相互拉动促进。
（3）本文根据确定的迪拜市场开拓战略，从人力资源、管理制度、企业文化、信
息化平台等方面提出了市场开拓的保障措施建议，为中东公司市场开发战略的实施奠
定基础，同时也为中国其他大型海外建筑项目承包企业市场开发工作提供经验与帮助。
6.2 展望
由于国内关于迪拜市场的数据有限，本文仅能够从定性角度来说明中东公司迪拜
市场的发展情况，在未来的研究过程当中，将具体结合迪拜市场承包合同额、利润等
具体信息，从大数据角度来进行更深层次的分析，结合各个竞争对手实际情况，提出
中东公司更加具有针对性的解决方案，这也是未来研究的主要方向。
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万方数据
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北京交通大学硕士专业学位论文
索引
索引
[内容为五号宋体。] 按照需要编排分类索引、著者索引、关键词索引等。
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万方数据
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作者简历及攻读硕士/博士学位期间取得的研究成果
作者简历及攻读硕士/博士学位期间取得的研究成果
[内容采用五号宋体] 包括教育经历、工作经历、攻读学位期间发表的论文和完成的工作
等。行距 16 磅，段前后各为 0 磅。
一、作者简历
2017.05 - 至今
北京汇鑫顺泰投资管理有限公司
总经理
2012.04-2017.04
清华大学继续教育学院企业培训中心
项目主任/班主任
2009.02-2012.04
清华大学国际工程项目管理研究院
班主任/营销中心一组组长
2005.09-2008.06
对外经济贸易大学
国际经济与贸易专业
二、发表论文
[1]
[2]
[3]
.
.
.
三、参与科研项目
[1]
[2]
[3]
.
.
.
四、专利
[1]
[2]
[3]
.
.
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北京交通大学硕士专业学位论文
独创性声明
独创性声明
本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除
了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也
不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的
同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。
学位论文作者签名：
签字日期： 2020 年 6 月 12 日
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北京交通大学硕士专业学位论文
学位论文数据集
学位论文数据集
表 1.1： 数据集页
关键词*
密级*
中图分类号
UDC
论文资助
央企中东公司；建筑企业； 公开
迪拜市场；开发战略
学位授予单位名称*
学位授予单位代码*
学位类别*
学位级别*
北京交通大学
10004
管理学
硕士
论文题名*
并列题名*
论文语种*
ZJ 中东公司迪拜市场开发战略研究
中文
作者姓名*
罗芳
学号*
17127380
培养单位名称*
培养单位代码*
培养单位地址
邮编
北京交通大学
10004
北京市海淀区西直
100044
门外上园村 3 号
专业学位*
研究方向*
学制*
学位授予年*
工商管理硕士
市场营销方向
二年
2020
论文提交日期*
2020 年 6 月 15 日
导师姓名*
刘菁
职称*
副教授
评阅人
答辩委员会主席*
答辩委员会成员
郝生跃
双晴，周建勤，柯新生，陈学冬
电子版论文提交格式
文本（ ）
图像（ ） 视频（ ） 音频（ ） 多媒体（ ） 其他（ ）
推荐格式：application/msword；application/pdf
电子版论文出版（发布）者
论文总页数*
电子版论文出版（发布）地
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共 33 项，其中带*为必填数据，为 21 项。
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