ნაწილი 1 - მენეჯმენტის მიმოხილვა
თავი 1. მენეჯმენტი
რა არის მენეჯმენტი?
“პროგნოზირება
და
დაგეგმვა
იმისათვის,
რომ
მოვახდინოთ
ორგანიზება,
მართვა,
კოორდინირება და კონტროლი”- ჰენრი ფაიოლი (Henry Fayol 1841-1925).
„ხელოვნება, რომელიც უზუნელყოფს სამუშაოს შესრულებას სხვა ადამიანების გამოყენებით“ მერი პარკერ ფოლეტი (Mary Parker Follett 1868-1933).
აღსანიშნავია, რომ მენეჯმენტის განმარტებები საკმაოდ ზოგადია. ყველა განმარტების
თანახმად, მენეჯმენტი არის ორგანიზაციის თანამშრომელთა საქმიანობის კოორდინირებისა და
გაერთიანების პროცესი, რომელიც უზრუნველყოფს ეფექტურობასა და მწარმოებლურობას.
ორგანიზაციის
მიზნების
მისაღწევად
მენეჯერების
ვალდებულებებია
რესურსების
რაციონალურად და ეფექტურად გამოყენება.
- ორგანიზაციის ეფექტურობა - მაჩვენებელი იმისა, თუ რამდენად ახლოს არის ის დასახულ
მიზნებთან, რამდენად კარგად შესრულდა დასახული მიზნები.
- მწარმოებლურობა - თუ რა რაოდენობის რესურსები დაიხარჯა (მასალები, ფინანსური
საშუალებები და ადამიანური რესურსები, რომელიც გამოყენებული იყო პროდუქციის
შექმნისას) ორგანიზაციის მიზნების შესასრულებლად. ფაქტობრივად, ამ შემთხვევაში,
იგულისხმება რესურსების ის მოცულობა, რომელიც საჭიროა საქონლისა და მომსახურების
შესაქმნელად.
თითოეულ ორგანიზაციას აქვს საშუალება გაზარდოს ეფექტურობის და მწარმოებლურობის
მაჩვენებელი. მაგალითად, კომპანია, რომელიც ამზადებს რბილ იატაკს, იყენებს ახალ
ტექნოლოგიას საფარზე სხვადასხვა ფიგურების ზედდებისათვის, რაც საშუალებას აძლევს
კომპანიას გამოუშვას პროდუქცია მცირე პარტიებით. კომპანიას მიეცა საშუალება ჩარხების და
მუშების იგივე რაოდენობით გამოუშვას უფრო მეტი პროდუქცია. კომპანიის ეფექტურობის
გაზრდა დაკავშირებული იყო იმასთან, რომ ფერების დიზაინის ახალმა სისტემამ, საშუალება
მისცა კომპანიას მოეზიდა მეტი მყიდველი, შეემცირებინა წარმოების ციკლი, გაეზარდა
პროდუქციის ხარისხი და იმავდროულად მომხმარებელი კმაყოფილი ჰყოლოდა.
არის შემთხვევები, როდესაც მენეჯერების ძალისხმევას გაზარდონ მწარმოებლურობა
ორგანიზაცია მიჰყავს ეფექტურობის შემცირებამდე. ეს შეიძლება მოხდეს, როდესაც მენეჯერები
ცდილობენ მკვეთრად შეამცირონ დანახარჯები. მაგალითად, ამერიკული ავიაკომპანია Delta
Air Lines-ის მენეჯერმა, რობერტ ალენმა, გადაწყვიტა გაეზარდა კომპანიის ეკონომიკური
ეფექტურობა და ამ მიზნით საგრძნობლად შეამცირა ხარჯები ხელფასებზე, კვებაზე,
დალაგებაზე და ტექნიკურ უზრუნველყოფაზე. მენეჯერის აზრით, ხარჯების ასეთ შემცირებას,
უნდა გაეუმჯობესებინა კომპანიის ფინანსური ვარდნა. პრაქტიკულად, ასეთი პოლიტიკის
შედეგად კომპანია დაეშვა ბოლო ადგილზე ცნობილ კომპანიებს შორის, ფრენის განრიგის
შესრულების
მხრივ.
თანამშრომლებს
დაეუფლათ
პესიმიზმი,
თვითმფრინავებში
იყო
უსუფთაობა, ბილეთების სალაროებთან რიგი გაიზარდა 75%-ით. ამჟამად კომპანიას ჰყავს
11 | P a g e
ახალი მენეჯერი, რომელიც ცდილობს შეინარჩუნოს მწარმოებლურობა და გაზარდოს
ეფექტურობა.
მენეჯმენტის უნივერსალურობა არის რეალობა, რომელიც ამტკიცებს, რომ მენეჯმენტი
აუცილებელია ყველა ტიპის და ზომის ორგანიზაციაში, ორგანიზაციის ყველა დონეზე,
ნებისმიერ რეგიონსა და სახელმწიფოში. ხოლო, მენეჯერები არიან ადამიანები, რომლებიც
ორგანიზაციული მიზნების ეფექტურად განხორციელების მიზნით ზედამხედველობას უწევენ
ადამიანური და სხვა რესურსების გამოყენებას. ისინი განსაზღვრავენ, თუ რა და როგორ უნდა
შეასრულონ სხვა თანამშრომლებმა და ახდენენ მათი მუშაობის კოორდინაციას იმ მიზნით, რომ
მიღწეულ იქნას ორგანიზაციის მიზნები. მენეჯერები პასუხისმგებელნი არიან მთლიანად
ორგანიზაციასა და თითოეული თანამშრომლის შესრულებულ საქმეზე.
მენეჯერის დონეები
ორგანიზაციის ეფექტურობისა და მწარმოებლურობისათვის, კომპანიები ქირაობენ სამი სახის
- საწყისი, საშუალო და მაღალი რგოლის მენეჯერს, რომლებიც განაწილებულნი არიან
იერარქიის მიხედვით. მენეჯერებს ყველა დონეზე აქვთ განსხვავებული, მაგრამ ამავდროულად,
ერთმანეთთან
დაკავშირებული
ფუნქციები
ორგანიზაციის
წარმატებულად
ფუნქციონირებისთვის. (იხ.ნახ.1)
გამოყოფენ მენეჯმენტის შემდეგ დონეებს:
 მაღალი რგოლის მენეჯერი (top manager) - ორგანიზაციის ხელმძღვანელის ფუნქციაა იყოს
მომავალზე ორიენტირებული და სტრატეგიულად მოაზროვნე, რომელსაც შესაძლოა
გადაწყვეტილებების მიღება მოუხდეს მაღალი კონკურენციისა და განუსაზღვრელობის
პირობებში. იგი შეიმუშავებს ორგანიზაციის პოლიტიკას და პასუხს აგებს მთლიანი
ორგანიზაციის
საქმიანობაზე.
ესენია:
აღმასრულებელი
დირექტორი,
პრეზიდენტი,
მმართველობის საბჭოს თავმჯდომარე.
 საშუალო რგოლის მენეჯერი (middle manager) - ახდენს პირველი დონის მენეჯერთა
მუშაობის კოორდინაციას და დამაკავშირებელ როლს ასრულებს ტოპ-მენეჯერებსა და
საწყისი რგოლის მენეჯერებს შორის. ესენია: პროექტის ხელმძღვანელი, კომპანიის
დირექტორი, ქვედანაყოფის ხელმძღვანელი, დეკანი.
 დაბალი რგოლის მენეჯერი (first-line manager) - მენეჯმენტის ქვედა საფეხურზე მდგომი
პირი, რომელიც ახდენს არამენეჯერული პოზიციების მქონე თანამშრომლების მუშაობის
მართვას. მაგალითად, სუპერვაიზორი, გაყიდვების მენეჯერი, კრედიტ-ოფიცერი, ოფისმენეჯერი.
12 | P a g e
ნახ.1 მენეჯერის დონეები
მაღალი რგოლის
მენეჯერი
საშუალო რგოლის მენეჯერი
დაბალი რგოლის მენეჯერი
მენეჯმენტის ოთხი ფუნქცია
მენეჯერი
არსებული
ვალდებულია
რესურსების
ორგანიზაციას დაეხმაროს
სწორად
გამოყენებით.
დასახული
ასე
რომ,
მიზნების მიღწევაში,
პროდუქტიულობა
არის
განმსაზღვრელი ფაქტორი, რამდენად ეფექტურად მართავს მენეჯერი ორგანიზაციას. იგი
პასუხისმგებელია მიღებულ შედეგებსა და მიღწევებზე. მენეჯერი მიზნების მისაღწევად ახდენს
რესურსების დაგეგმვას, ორგანიზებას, მართვასა და კონტროლს. (იხ.ნახ.2) ორგანიზაციის ყველა
დონეზე მენეჯერებს მოეთხოვებათ ამ ფუნქციების შესრულება. ეფექტური მენეჯერი ნიშნავს ამ
საქმიანობათა წარმატებულ მართვას.
დაგეგმვა
-
ორგანიზაციის
ფუნქციონირების
მიზნების,
შედეგების
და
ამ
მიზნების
შესასრულებლად საჭირო რესურსების განსაზღვრა. მაგალითად, თუ რომელიმე ბანკმა
გადაწყვიტა ორჯერ გაზარდოს ყველა თავისი ფინანსური პროდუქტის გაყიდვების რაოდენობა,
ამისათვის კომპანიის მენეჯმენტმა უნდა გამოყოს მნიშვნელოვანი რესურსები, რათა მოახდინოს
თანამშრომელთა
გადამზადება,
მოტივაციის
გასაზრდელად.
დაგეგმვა
შეიძლება
იყოს
მოკლევადიანი და გრძელვადიანი (იხ.თავი9).
ორგანიზება - მიზნების მისაღწევად შესასრულებელი აქტივობების დადგენა, მათი დაჯგუფება,
თანამშრომელთათვის
პასუხისმგებლობების
განსაზღვრა
და
ფუნქცია/მოვალეობების
დელეგირება. ამ დროს მენეჯერის მიერ ხდება სამუშაოსათვის საჭირო ამოცანების დადგენა,
მათი კონკრეტიზაცია კომპანიის განყოფილებებში და რესურსების განაწილება.
ლიდერობა - დაქვემდებარებული თანამშრომლებისა და გუნდების მოტივაცია და ეფექტური
კომუნიკაციის არხების შერჩევა, ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად.
13 | P a g e
კონტროლი - შედეგების მონიტორინგი, მიღწეულისა და დადგენილი სტანდარტის შედარება
და
აუცილებელი
ღონისძიებების
გატარება.
თანამშრომელთა
ქმედებებზე
დაკვირვება,
წარმატებებისა და მოსალოდნელი შეცდომების შეფასების მიზნით.
ნახ.2 მენეჯმენტის ოთხი ფუნქცია
ორგანიზება
მართვა
დაგეგმვა
კონტროლი
მენეჯმენტის
პროცესი
პრაქტიკული მაგალითი - კომპანია Dell-ის მენეჯმენტის პროცესი
1984 წელს 19 წლის მაიკლ დელმა (კომპიუტერების კომპანია Dell-ის
აღმასრულებელი
დირექტორი) მომავალი - პერსონალური კომპიუტერების წარმოებაში და მომხმარებელზე
პირდაპირი გაყიდვით კომპიუტერების ბაზარზე შესვლაში დაინახა. დელმა დაიწყო დაგეგმვა,
როგორ მოეყვანა ეს იდეა ქმედებაში. პირველ რიგში, მან გადაწყვიტა, რომ მისი მიზანი უნდა
ყოფილიყო იაფი პერსონალური კომპიუტერის გაყიდვა, რათა ფასში მოეგო IBM-ისა და Appleის კომპიუტერებისთვის. შემდეგ, მას უნდა აერჩია მოქმედებათა კურსი დასახული მიზნის
მისაღწევად.
ამიტომ,
კომპიუტერული
მაიკლ
დელმა
მაღაზიებისთვის
და
გადაწყვიტა
გვერდი
აევლო
ტელეფონის
მეშვეობით
ძვირადღირებული
პროდუქცია
პირდაპირ
შეეთავაზებინა მომხმარებლისთვის. მას აგრეთვე უნდა მოეფიქრებინა, სად შეიძენდა
კომპიუტერის
მომხმარებელს
ნაწილებს
დაბალ
ინფორმაციას
ფასებში
საკუთარ
და
როგორ
პროდუქციაზე.
მიაწვდიდა
მესამე,
თავის
როგორ
პოტენციურ
გაანაწილებდა
შეზღუდულ ფინანსებს (მას მხოლოდ $5000 ჰქონდა) მუშახელზე და სხვა რესურსებზე. დელმა
გადაწყვიტა დაექირავებინა სამი კაცი და მათთან ერთად მაგიდაზე აეწყო კომპიუტერები.
იმისათვის, რომ სისრულეში მოეყვანა საკუთარი განზრახვა, დელს დასჭირდა გეგმის შედგენა.
14 | P a g e
ორგანიზაციის ზრდასთან ერთად მისი გეგმებიც იცვლებოდა და შესაბამისად, უფრო
რთულდებოდა. ასევე, მას პრობლემები ჰქონდა კონტროლის სისტემის დანერგვასთან
დაკავშირებით. დელის კომპანია სწრაფად იზრდებოდა და ამვდროულად, კვალიფიციური
მენეჯერების ნაკლებობას განიცდიდა. არასწორმა სავალუტო ოპერაციებმა კი კომპანიაში
ფინანსური პრობლემები წარმოშვა. ახალი ტიპის პორტატულმა კომპიუტერების სერიამ კრახი
განიცადა, რადგან ხარისხის კონტროლის დაბალმა დონემ დეფექტური პროდუქციის შექმნა
გამოიწვია. ამ და სხვა პრობლემების მოსაგვარებლად მაიკლ დელმა დაიქირავა კვალიფიციური
მენეჯერები
კონტროლის
სისტემის
წესრიგში
მოსაყვანად.
შედეგად კი
Dell-ის მიერ
გამოშვებული კომპიუტერების ფასები კონკურენტ ფასებთან შედარებით 10%-ით ნაკლები იყო.
სწორედ ეს გახდა კონკურენტული უპირატესობის მიზეზი. კონტროლი, ისევე როგორც
დანარჩენი მენეჯერული ფუნქციები, არის მიმდინარე, მუდმივად ცვალებადი პროცესი,
რომელიც საჭიროებს მუდმივ ყურადღებასა და ქმედებას.
ამჟამად, დელი და მისი მენეჯერები გეგმავენ, რა გზით შეუნარჩუნონ კომპანიას პოზიცია - იყოს
ერთ-ერთი უდიდესი და მაღალი მწარმოებლურობის მქონე კომპიუტერული კომპანია.
გადაწყვეტილებებმა, რომლებიც მაიკლ დელის გეგმის შედეგად იქნა მიღებული, შექმნეს
დაბალი ღირებულების სტრატეგია. დელი მუდმივად ანახლებდა და იყენებდა ახალ
სტრატეგიებს ფასების შესანარჩუნებლად. თავისი სტრატეგიიდან გამომდინარე Dell-ი დღემდე
ლიდერობას ინარჩუნებს ბაზარზე.
მენეჯერის როლი
ჰ.მინცბერგმა (Henry Mintzberg) ჩამოაყალიბა მენეჯერის საქმიანობის განსხვავებული ხედვა.
მან გამოიკვლია უმაღლესი რგოლის მენეჯერთა საქმიანობა და აღმოაჩინა, რომ მენეჯერები
ხშირად ზოგიერთ საქმიანობაზე ძალიან მცირე დროს ხარჯავენ, რადგან უწევთ ერთი
საქმიანობიდან მეორეზე გადასვლა. მან გამოყო 10 როლი, რომლებიც ერთმანეთთან მჭიდროდ
არის დაკავშირებული. ეს როლები მან დაყო 3 ჯგუფად.
1. ინტერპერსონალური როლები (Interpersonal roles):
 ნომინალური უფროსი (Figurehead). სიმბოლური ხელმძღვანელი. რომელიც ვალდებულია
შეასრულოს იურიდიული და სოციალური ხასიათის ვალდებულებები. მაგალითად,
თანამშრომლების მიღება, იურიდიულ დოკუმენტებზე ხელმოწერა;
 ლიდერი
(Leader).
პასუხისმგებელია
თანამშრომელთა
მოტივაციაზე;
კადრების
განვითარებაზე.
 დამაკავშირებელი
რგოლი
(Liaison).
მენეჯერი
მუდმივ
კავშირშია
ორგანიზაციის
გარემოსთან. აქვს ინფორმაციის მიღების საკუთარი არხები.
ინტერპერსონალური როლის დროს მენეჯერები ხშირად იყენებენ ინტერნეტს, რომელიც
საშუალებას აძლევთ ინფორმაცია მიაწოდონ, როგორც თანამშრომლებს, ისე დაინტერესებულ
პირებს. ყველა მენეჯერს, იქნება ეს ხელმძღვანელი თუ სხვა თანამდებობის პირი, რომელიც
ადგენს კომპანიაში ქცევის ნორმებს, შეუძლია ელექტრონული ფოსტის და ინტერნეტის
გამოყენება. მაგალითად, კომპანია Microsoft-ში, საჭიროების შემთხვევაში, ყველას შეუძლია
15 | P a g e
ელექტრონული წერილით მიმართოს ბილ გეითს. საინფორმაციო ტექნოლოგიები საშუალებას
აძლევს მენეჯერებს უკეთ გამოავლინონ ლიდერობის უნარები და ამასთან შეასრულონ
დამაკავშირებელი რგოლის ფუნქციაც.
2. საინფორმაციო როლები (Informational roles):
 დამკვირვებელი
(Monitor).
ეძებს
და
იღებს
სხვადასხვა
ინფორმაციას
კომპანიის
მდგომარეობისა და გარემოს შესაფასებლად. არის კომპანიის შესახებ ინფორმაციის ცენტრი.
მაგალითად, პერიოდულად ანგარიშების გაცნობა, პირადი კონტაქტებით ინფორმაციის
მიღება.
 გამავრცელებელი (Disseminator). გასცემს ინფორმაციას თანამშრომლებზე. ინფორმაციის
ნაწილი წარმოადგენს გარკვეულ ინტერპრეტაციას მნიშვნელოვან ფაქტორებზე. მაგალითად,
თათბირების მოწყობა; ტელეფონით ინფორმაციის მიწოდება.
 წარმომადგენელი (Spoukespersons). გადასცემს ინფორმაციას ორგანიზაციის გეგმების,
პოლიტიკისა და ა.შ. შესახებ გარე სამყაროში. გამოდის როგორც დარგის ექსპერტი.
მაგალითად,
აქციონერთა
კრების
მოწყობა,
ინფორმაციის
მიწოდება
ფართო
აუდიტორიისთვის.
საინფორმაციო როლის დროს მენეჯერებს მნიშვნელოვან დახმარებას უწევს საინფორმაციო
ტექნოლოგიები, რომლის მეშვეობითაც ახორციელებენ საქმიანობის მონიტორინგს, ასევე ისინი
სწრაფად და ეფექტურად გადასცემენ ინფორმაციას მომსახურე პერსონალს. მაგალითად, WalMart-ს აქვს ვიდეოკონფერენციების მოწყობის საშუალება, რომელიც ერთმანეთთან აკავშირებს
მაღაზიების მაღალი რგოლის მენეჯერებს (წარმომადგენლებს).
3. გადაწყვეტილების მიმღები როლები (decisional roles):
 მეწარმე (Entrepreneur). სწავლობს ორგანიზაციის შიდა და გარე გარემოს. ეძებს
პოტენციურ შესაძლებლობებს. ამკვიდრებს ცვლილებებს, ხელმძღვანელობს პროექტებს.
მაგალიტად, სტრატეგიის შემუშავება; ახალი პროგრამების ანალიზი.
 კრიზისული
სიტუაციის
მმართველი
(Disturbanse
handler).
პასუხისმგებელია
გადაწყვეტილების მიღებაზე გაუთვალისწინებელი პრობლემის დროს. მაგალითად,
კრიზისული სიტუაციიდან გამოსვლის გზების შემუშავება.
 რესურსების გამანაწილებელი (Resourse allokator). პასუხისმგებელია ორგანიზაციის
ყველა რესურსის ეფექტურ განაწილებაზე. მაგალითად, გეგმების შედგენა; ბიუჯეტის
ფორმირება; თანამშრომელთა სამუშაოს შედგენა.
 მომლაპარაკებელი (negotiator). წარმოადგენს ორგანიზაციას სხვადასხვა მნიშვნელოვან
მოლაპარაკებებში. მაგალითად, მოლაპარაკება კონტრაქტის დასადებად.
გადაწყვეტილების მიმღებ როლებშიც საინფორმაციო ტექნოლოგიები დიდ როლს ასრულებს.
იგი ეხმარება მეწარმე-მენეჯერს უფრო დაწვრილებით მოიძიოს და გამოიყენოს ინფორმაცია.
მაგალითად, Peoplesoft-ის და SAP-ის მიერ შექმნილი ადამიანური რესურსების პროგრამული
16 | P a g e
სისტემები მენეჯერს საშუალებას აძლევს ადვილად მოიძიოს დეტალური ინფორმაცია იმის
შესახებ,
თუ
როგორ
გამოიყენოს
ადამიანური
და
სხვა
რესურსები
ორგანიზაციის
მწარმოებლურობის დონის გასაზრდელად.
მენეჯერის უნარ-ჩვევები
მენეჯერად ყოფნა ხშირ შემთხვევაში გულისხმობს ემოციურ და სპონტანურ ქმედებებს.
ხშირად მენეჯერებს დრო არ ჰყოფნით ნებისმიერი სიტუაციის გასაანალიზებლად და ამიტომ
სპონტანურად უწევთ ისეთი გადაწყვეტილებების მიღება, რომლის შედეგი ხშირად წინასწარ
უცნობია. განათლება და გამოცდილება საშუალებას აძლევს მენეჯერს, გამოიცნოს და
განავითაროს
უნარ-ჩვევები
ორგანიზაციის
რესურსების
სათანადოდ
გამოყენებისათვის.
დავალების შესრულებაში მას ეხმარება გარკვეული უნარები, რომელიც უზრუნველყოფს მის
მენეჯერად ჩამოყალიბებას. თუ რა უნარ-ჩვევები უნდა გააჩნდეს წარმატებულ მენეჯერს - ამ
საკითხით იყო დაინტერესებული ერთ-ერთი მკვლევარი რობერტ კატცი (Robert Katz). მან
დაადგინა, რომ წარმატებულ მენეჯერს აუცილებლად უნდა გააჩნდეს შემდეგი ძირითადი
უნარები:
 კონცეპტუალური ხედვის უნარი (conceptual skills) - არის ადამიანის კოგნიტური უნარი
აღიქვას ორგანიზაცია, როგორც ერთი მთლიანი ორგანიზმი და იმავდროულად დაინახოს
კავშირი მის ქვედანაყოფებს შორის. ამ უნარის მქონე მენეჯერს უნდა შეეძლოს ინფორმაციის
დამუშავება და ანალიზი, დარგში მიმდინარე პროცესებზე სწორი და დროული რეაგირება.
 ადამიანური ურთიერთობების უნარი (human skills) - მენეჯერს უნდა შეეძლოს საერთო
ენის გამონახვა ადამიანებთან და მათთან ერთად გუნდში მუშაობა. ამ უნარის მქონე
მენეჯერებს შეუძლიათ ქვეშევრდომებისაგან მაქსიმალური ეფექტის მიღება. მან უნდა
იცოდეს, როგორ მოახდინოს თანამშრომელთა მოტივირება, როგორ დაიმსახუროს მათი
ნდობა.
 ტექნიკური ცოდნა (technical skills) - ეს არის სპეციალური ცოდნა და უნარები, რომლებიც
საჭიროა
დავალების
შესასრულებლად.
მაგალითად,
კომპიუტერული
პროგრამები,
ბუღალტერია და ა.შ. ტექნიკური ცოდნა განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ქვედა დონეზე.
ბევრი თანამშრომელი ხდება მენეჯერი მისი ტექნიკური დავალებების კარგად შესრულების
ხარჯზე, თუმცა იერარქიულ კიბეზე ასვლისას ტექნიკურ ცოდნას მით უფრო ნაკლები
ყურადღება ექცევა და აქცენტი გადადის ადამიანურ ურთიერთობებზე.
აღნიშნული
უნარ-ჩვევების
საჭიროება
დამოკიდებულია
ორგანიზაციის
იერარქიაში
მენეჯერის დონეზე. როგორც წესი, დაგეგმვა და ორგანიზება მოითხოვს კონცეფციურ უნარჩვევებს; ხოლო მართვასა და კონტროლს ესაჭიროება ადამიანური და ტექნიკური უნარი.
თუმცაღა, ეფექტურ მენეჯერს სამივე უნარ-ჩვევა სჭირდება: კონცეფციური, ადამიანური და
ტექნიკური. რომელიმე მათგანის არარსებობას წარუმატებლობის გამოწვევა შეუძლია.
კონცეპტუალური ხედვა, ადამიანური ურთიერთობების უნარი და ტექნიკური ცოდნა უნდა
გააჩნდეს ყველა მენეჯერს შესაბამისი დოზით. პრაქტიკაში, მაღალი რანგის მენეჯერებს
17 | P a g e
მნიშვნელოვანია გააჩნდეთ კონცეპტუალური ხედვა, რადგან დაგეგმვა და ორგანიზება მათი
პირდაპირი მოვალეობაა. ინდრა ნუუი PepsiCo-ს ფინანსურ მენეჯერად აირჩიეს იმიტომ, რომ
მას ჰქონდა უნარი დაენახა ახალი შესაძლებლობები და მის გამოსაყენებლად მოეხდინა
მენეჯერებისა და სხვა რესურსების მობილიზება.
ადამიანური უნარ-ჩვევების მქონე მენეჯერები ძირითადად საშუალო რანგის მენეჯერები
არიან,
რადგან
სწორედ
მათი
უშუალო
მოვალეობა
მოიცავს
თანამშრომელთა
ხელმძღვანელობას, კოორდინირებასა და მოტივაციას. ცხადია, რომ ინდრა ნუუი, მაიკლ დელი
და სხვა წარმატებული კომპანიების მთავარი მენეჯერები ადამიანურ უნარ-ჩვევებს კარგად
ფლობდნენ.
ტექნიკური ცოდნა განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია დაბალი რანგის მენეჯერებისთვის,
რომელშიც მოიაზრება საქმის სპეციფიკისა და მეთოდების ცოდნა, მაგალითად: საწარმოო,
საბუღალტრო, მარკეტინგის და საინფორმაციო ტექნოლოგიების ცოდნა.
განათლება
და
მუდმივი
სწავლება
ეხმარება
მენეჯერებს
შესაბამისი
უნარ-ჩვევების
განვითარებაში. ამიტომაც, Microsoft-ი, IBM-ი, Motorola და ბევრი სხვა წარმატებულად
ფუნქციონირებადი ორგანიზაცია ბიუჯეტში ყოველთვის ითვალისწინებს თანხას სასწავლო
პროგრამებში ნებისმიერი რანგისა და თანამდებობის მქონე მენეჯერის მონაწილეობისთვის.
ამონარიდი TED-ის კონფერენციიდან - წარმატების 8 საიდუმლოება (8 secrets of success)
რატომ აღწევენ ადამიანები წარმატებას? იმიტომ რომ ჭკვიანები არიან? თუ უბრალოდ იღბალი
აქვთ? არცერთი. ანალიტიკოსი რიჩარდ სენტ ჯონი აჯამებს წლების განმავლობაში შეგროვილ
ინტერვიუებს იმის შესახებ, თუ რა რეალური საიდუმლოება დევს წარმატების მიღმა.
„ეს ყველაფერი დაიწყო თვითმფრინავში, TED-ზე რომ მოვდიოდი, შვიდი წლის წინ.
სავარძელში, ჩემს გვერდით იყო ერთი "თინეიჯერი", მაღალკლასელი, იგი მართლაც ღარიბი
ოჯახიდან იყო და მას უნდოდა, რომ თავისი ცხოვრებისთვის რამე მოეხერხებინა და მკითხა
ერთი მარტივი კითხვა. "რას მივყავართ წარმატებამდე?" და მე მართლა ცუდად ვიგრძენი თავი,
იმიტომ რომ არ შემეძლო კარგი პასუხის გაცემა. როდესაც TED-ზე მოვედი ვიფიქრე, ღმერთო,
მე ვარ წარმატებული ხალხით სავსე ოთახში, მოდი ვკითხავ თუ რა დაეხმარათ მათ
წარმატებაში. ასე რომ შვიდი წლის და 500 ინტერვიუს მერე მე ისევ აქ ვარ, და ახლა
მოგითხრობთ თუ სინამდვილეში რას მივყავართ წარმატებამდე.
1. სურვილი, ვნება - თუ საქმეს სიყვარულით აკეთებთ, მაშინ ფული თავისთავად მოდის;
2 . მუშაობა - "ყველაფერი შრომაა". ადვილად არაფერი მოდის;
3. ვარჯიში - "წარმატებული რომ იყო რამეში ჩაარჭე ცხვირი და ის საქმე ძაან მაგრად გააკეთე".
ამაში არაფერია სასწაული, უბრალოდ ვარჯიში, ვარჯიში, ვარჯიში;
4. ფოკუსირება - "მე მგონი ყველაფრის თავი იმაშია, რომ რამეზე კონცენტრაცია შესძლო";
5. მიწოლა - "შენ თავს უნდა მიაწვე". ფიზიკურად, მენტალურად, უნდა მიაწვე, მიაწვე, მიაწვე".
უნდა მიაწვე მორიდებულობასა და საკუთარი ეჭვების გარღვევით;
6. ემსახურე - „სხვას უნდა მოემსახურო რაღაც ღირებულით, იმიტომ რომ სწორედ ასე ხდება
ხალხი მდიდარი";
18 | P a g e
7. იდეა -
იდეების მოსვლაშიც არაფერია ჯადოსნური, ეს როგორც ძალიან მარტივი რამის
კეთებაა;
8. გაძლება -"გაძლება არის წარმატების ნომერ პირველი მიზეზი". უნდა გაუძლო დამარცხებას.
უნდა გაუძლო ათას უბედურებას;
ეს 8 პუნქტი არის ის, რაც მართლაც მიგიყვანთ წარმატებამდე.
წარმატება განგრძობითი მოგზაურობაა - „რატომ არის რომ ამდენი ადამიანი აღწევს წარმატებას
და შემდეგ ფსკერზე ეშვება? ამის ერთ-ერთი განმაპირობებელი მიზეზი არის ის, რომ წარმატება
ცალმხრივი მოძრაობა მიგვაჩნია. ვაკეთებთ ყველაფერს, რაც კი წარმატებასთან მიგვიყვანს.
ერთხელაც მივაღწევთ მას. ვაცნობიერებთ, რომ ეს შევძელით, ვიწყებთ მიღწეულით ტკბობას და
ვწყვეტთ
ყველაფერ
იმის
კეთებას,
რამაც
წარმატებულები
გაგვხადა.
მწვერვალიდან
ჩამოვარდნას კი, დიდი ხანი არ ჭირდება. დამერწმუნეთ, რომ ვიცი რასაც ვამბობ, რადგან ეს
საკუთარ თავზე ვიწვნიე.
წარმატებისაკენ სვლაში, ბევრს ვმუშაობდი, თავს არ ვზოგავდი. შემდეგ კი შევწყვიტე, რადგან
ჩავთვალე, რომ "მე ეს შევძელი. ახლა შემიძლია მშვიდად ვიყო და დავისვენო."
წარმატებისაკენ სვლაში, ძალიან ბევრი კარგი იდეა მომდიოდა თავში, რადგან ვიყენებდი
მარტივ მეთოდებს, რომლებსაც იდეებისაკენ მივყავართ. შემდეგ კი შევწყვიტე, რადგან
ჩავთვალე რომ ძალიან მაგარი ტიპი ვიყავი და იდეებზე მუშაობა აღარ მჭირდებოდა.
წარმატებისაკენ სვლაში, კონცენტრაციას მომხმარებლებსა და პროექტებზე ვახდენდი და
ვუგულებელყოფდი
ფულს.
შესაბამისად,
ფული
ტომრებით
მომდიოდა.
ამან
ჭკუა
დამაკარგვინა. მოულოდნელად, მომხმარებლებთან ურთიერთობის ნაცვლად, მუდმივად ჩემს
ბროკერსა და უძრავი ქონების აგენტთან საუბრით ვიყავი გართული.
წარმატებისაკენ სვლაში, მიყვარდა რასაც ვაკეთებდი. მაგრამ შემდეგ მომიხდა კეთება იმისა რაც
არ მიყვარს, კერძოდ მენეჯმენტის. მე კი მსოფლიოში ყველაზე ცუდი მენეჯერი ვარ. თუმცა
ჩავთვალე, რომ უნდა მეკეთებინა ეს. რამეთუ, ბოლო-ბოლო, კომპანიის პრეზიდენტი გახლდით.
მალე, ჩემს თავზე შავი ღრუბელი ჩამოწვა და მე, ერთი შეხედვით ძალიან წარმატებული,
დეპრესიაში ჩავვარდი. თუმცა, ვიცოდი, როგორ გამომესწორებინა სიტუაცია. სწრაფი მანქანა
ვიყიდე. არ მიშველა. უფრო სწრაფად დავდიოდი, მაგრამ დეპრესია არ განიავდა.
ამიტომ მივედი ჩემს ექიმთან და ვუთხარი, "ექიმო, მე ყველაფრის ყიდვა შემიძლია. თუმცა,
ბედნიერი არ ვარ. დეპრესია მაქვს. თურმე მართალი ყოფილა. მე კი არ ვიჯერებდი, სანამ
თვითონ არ შემემთხვა. ფულით ბედნიერებას ვერ იყიდი." მან კი მიპასუხა, "არა, მაგრამ Prozac-ს
კი იყიდი" და ასე დავიწყე ანტი-დეპრესანტების სმა. შავმა ღრუბელმა, თანდათანობით,
წარსულს ჩაბარება დაიწყო. ისევე როგორც ჩემმა ბიზნესმა. უბრალოდ, დინებას მივყვებოდი.
აღარ მანაღვლებდა რეკავდნენ თუ არა მომხმხარებლები.
მათაც შეწყვიტეს.
რადგან იგრძნეს რომ აღარ ვზრუნავდი მათზე, ამიტომ აიღეს თავიანთი
ფული და პროექტები და წავიდნენ იქ, სადაც მათზე უკეთ იზრუნებდნენ.
ცოტა ხანში ბიზნესმა დაშლა და მსხვრევა დაიწყო. მე და ჩემი პარტნიორი, ტომი,
იძულებულები გავხდით თანამშრომლები გაგვეშვა. მხოლოდ, ჩვენ ორნიღა დავრჩით და უკვე
19 | P a g e
ფსკერზე ვეშვებოდით. და ეს შესანიშნავი იყო. თანამშრომლები აღარ მყავდა და აღარც ვინმეს
მართვა მჭირდებოდა.
ამიტომ ისევ იმ პროექტების კეთებას დავუბრუნდი, რომლებიც ასე მიყვარდა. ისევ კარგად
ვგრძნობდი თავს. მეტს ვმუშაობდი და ძალიან რომ არ გამიგრძელდეს: ვაკეთებდი ყველაფერ
იმას, რამაც წარმატება დამიბრუნა. მაგრამ, ეს მალე არ მოხდა. ამან შვიდი წელი წაიღო.
თუმცა, ბოლოში ბიზნესი ისე გაიზარდა როგორც არასოდეს. და როდესაც ისევ ამ რვა წესის
დაცვას დავუბრუნდი, შავი ღრუბელი ერთიანად აორთქლდა ჩემი თავიდან. შედეგად, ერთ
დღესაც გავიღვიძე და მივხვდი, რომ Prozac-ი აღარ მჭირდებოდა." ამიტომ გადავაგდე და მას
მერე აღარ დავბრუნებულვარ.
ვისწავლე, რომ წარმატება ცალმხრივი მოძრაობა არ არის. ის ასე არ გამოიყურება. ის ამას უფრო
ჰგავს. წარმატება განგრძობითი მოგზაურობაა. და თუკი გვინდა, რომ თავიდან ავიცილოთ
"წარმატებიდან ფსკერამდე სინდრომი," უბრალოდ, უნდა დავიცვათ ეს რვა წესი. რამეთუ ისინი
მარტო წარმატების მიღწევაში კი არ გვეხმარებიან, არამედ მის შენარჩუნებაშიც. ასე რომ,
გისურვებთ განგრძობით წარმატებებს“.
პრაქტიკული მაგალითი - Wal-Mart-ის წარმატების საიდუმლო
მეგამარკეტების ქსელი ვოლმარტი (Wal-Mart Stores) მსოფლიოში საბითუმო მაღაზიების
უდიდეს ქსელს წარმოადგენს, რომლის დამფუძნებელი სემ უოლტოლი თავის წიგნში "დამზადებულია ამერიკაში" დეტალურად პასუხობს კითხვას რომელიც მილიონობით ადამიანს
ებადება: რაში მდგომარეობს ვოლმარტის წარმატების საიდუმლოება?
"არსებობს წარმატებული ბიზნესის 10 ოქროს წესი. ესენია:
1. მიუძღვენი საკუთარი თავი შენს ბიზნესს. სხვაზე უფრო გწამდეს მისი წარმატებულობის.
მე ვფიქრომ, რომ მე მოვახერხე ჩემი პირადი არასრულფასოვანი მხარეების დაძლევა მხოლოდ
და მხოლოდ იმ უდიდესი გრძნობის (passion) ხარჯზე, რომელიც მე ჩემს საქმეში ჩავდევი. არ
ვიცი მე დავიბადე ესეთი გრძნობით თუ ამას შემდგომ სწავლობ. მაგრამ, მე ის ვიცი, რომ ეს
აუცილებელია. თუ საკუთარი საქმე გიყვარს, შენ მას შენს თითოეულ დღეს მიუძღვნი რათა
მისგან საუკეთესო მიიღო. მალე შენ დაინახავ თუ როგორი გადამდებია ეს გრძნობა და
ადამიანები შენს გარშემო ასეთივე გრძნობით აღივსებიან.
2. გაუნაწილე შენი ბიზნესიდან მიღებული მოგება თანამშრომლებს და მოექეცი მათ როგორც
პარტნიორებს. თავის მხრივ, ისინიც აღგიქვამენ შენ როგორც მათ პარტნიორს და ერთად
შთამბეჭდავი წარმატებების მიღწევას მოახერხებთ - თვით ყველაზე თამამ ოცნებებშიც რომ ვერ
წარმოიდგენდით. დარჩი როგორც კორპორაცია და შეინარჩუნე კონტროლი, მაგრამ მოიქეცი
როგორც პარტნიორული ურთიერთობის დროს მომსახურე ხელმძღვანელი. მოუწოდე
თანამშრომლებს რომ იქონიონ კომპანიის აქციები. მიყიდე მათ აქციები დაბალ ფასში და
პენსიაზე გასვლის დროს აქციები საჩუქრად გადაეცი. ეს ალბათ ერთ-ერთი საუკეთესო რამ
არის.
3. შეეცადე გაზარდო შენი პარტნიორების მოტივაცია. მხოლოდ ფული და მმართველობა
ამისათვის საკმარისი არ არის. მუდამ, ყოვედღიურად, იფიქრე იმ ახალი და საინტერესო
20 | P a g e
გზების შესახებ, რომელთა მეშვეობით პარტნიორების დაინტერესებას და მათი მოტივაციის
გაზრდას მოახერხებ. აქცენტი გააკეთე მნიშვნელოვან მიზნებზე, წაახალისე მათ შორის
კონკურენცია და დააკვირდი. გაზარდე მათი ანაზღაურება თვით მნიშვნელოვნადაც კი. თუ
ბიზნეს პროცესი ნელა მიმდინარეობს გამოიყენე ჯვარედინული გადანაცვლების მეთოდი და
სამუშაო ადგილი შეუცვალე ხელმძღვანელი რგოლის წარმომადგენლებს, რათა მათ შორის
კონკურენცია შეინარჩუნო.
აიძულე ყველა იფიქრონ იმაზე თუ რა იქნება შენი შემდგომი
ნაბიჯი. იყავი მუდამ მოულოდნელი.
4. მიაწოდე შენს თანამშრომლებს სრული ინფორმაცია. რაც უფრო მეტი იციან მათ, მით
უფრო მეტს გაიაზრებენ. რაც უფორ მეტს გაიაზრებენ, მით უფრო დაინტერესდებიან. და როცა
უკვე ისინი დაინტერესდებიან, მათ ვეღარაფერი შეაჩერებს. თუ შენ ფიქრობ რომ შენს
თანამშრომლებს არ უნდა მიაწოდო სრული სურათი მიმდინარე საქმეების შესახებ,
დარწმუნებული იყავი რომ ისინი ჩათვლიან რომ შენ მათ პარტნიორებად არ თვლი.
ინფორმაცია ძალაუფლებას წარმოადგენს, და შენი თანამშრომლების ამ ძალაუფლებით
აღჭურვა უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე იმის შიში რომ შენ თანამშრომლებისათვის სრული
ინფორმაციის მიწოდებით შესაძლოა ხელი შეუწყო ამ ინფორმაციის კონკურენტების ხელში
მოხვედრას.
5. დააფასე თანამშრომლების მიერ გაწეული შრომა. ხელფასი და მათთვის აქციების გადაცემა
მათ ერთგულებას სრულიად ვერ მოგიტანს. მაგრამ, მათთვის იმის თქმით, თუ რამდენად
აფასებ მათ მიერ შესრულებულ შრომას, ძალიან ბევრს მიაღწევ. ყველა ადამიანს სიამოვნებს
იმის გაგონება, თუ რამდენად დადებითათ ვაფასებთ მათ მიერ შესრულებულ სამუშაოს.
გაუმეორეთ ეს მათ ხშირად, განსაკუთრებით იმ შემთხევაში როცა ხედავთ, რომ ეს ადამიანი
მის მიერ შესრულებული სამუშაოთი ამაყობს. არაფერი შეედრება კარგად გამართულ და
დროში სწორად შერჩეულ, გულით ნათქვამ შექების სიტყვებს. ამ მეთოდის გამოყენებაში ხომ
რეალურად სირთულე არ არსებობს, არანაირი ფულადი ხარჯი, არანაირი დამღლელი
შეხვედრები, რეალურად კი იღებ გასაოცარ შედეგს, რასაც კომპანიის წარმატებამდე მივყავართ.
6. ზეიმით აღნიშნეთ თქვენი წარმატება. იუმორით შეხედეთ თქვენს წარუმატებლობას.
ძალიან სერიოზულად ნუ აღითქვამთ ყველაფერს. ცოტათი მოეშვით და დაინახავთ რომ თქვენ
გარშემო ადამიანები ამას დააფასებენ. გაერთეთ. გახსოვდეთ- მუდამ იყავით ენთუზიაზმით
აღსავსე. როცა ირგვლივ ყველაფერი პრობლემებით არის აღსავსე, ჩაიცვით რაიმე სასაცილო
კოსტუმი და იმღერეთ რამე სულელური სიმღერა. დაინახავთ რომ მალე ყველა თქვენთან
ერთად იმღერებს. მუდამ გახსოვდეთ ნებისმიერ პრობლემის მოგვარება შეიძლება...
7. ყურადღებით მოუსმინე შენი კომპანიის თითოეულ თანამშრომელს. თვით იმის შესახებაც
კი იფიქრე, თუ როგორ მოახერხო მათი ალაპარაკება. ადამიანები, რომლებიც "წინა საბრძოლო
ხაზზე" დგანან- რომლებიც უშუალოდ ემსახურებიან მომხმარებელს- ყველაზე ამომწურავ
ინფორმაციას ფლობენ იმის შესახებ თუ რეალურად რა ხდება. თქვენ უნდა გამოარკვიოთ თუ
მათ რა იციან. საბოლოო ჯამში ეს მნიშვნელოვნად განაპირობებს თქვენი ბიზნესის წარმატებას.
იმისათვის, რათა პასუხისმგებლობა თანაბრად გადაანაწილოთ ორგანიზაციის ყველა რგოლზე
და ხელი შუეწყოთ ორგანიზაციის შიგნით საინტერესო იდეების გენერაციას, თქვენ რეალურად
და ყურადღებით უნდა უსმინოთ თქვენს თანამშრომლებს.
21 | P a g e
8. შესთავაზეთ მომხმარებელს უკეთესი სერვისი ვიდრე ისინი თქვენი კომპანიისაგან ელიან.
თუ ამას მოახერხებთ დარწმუნებული იყავით ისინი კვლავ და კვლავ თქვენთან მოვლენ.
შესთავაზეთ მათ რაც სურთ და ოდნავ მეტიც. თუ შეცდომებს დაუშვებთ აღიარეთ და
მოიბოდიშეთ. სრული და უშუალო პასუხისმგებლობა აიღეთ თქვენი ბიზნესის ნებისმიერ
საქმიანობაზე.
9. თქვენს კონკურენტებზე უფრო აკონტროლეთ თქვენი ხარჯები. აი, სად შეიძლება
კონკურენციის პირობეში უპირატესობის მიღწევა. მუდმივი კონტროლია საჭირო, რათა
მოხდეს ხარჯების მინიმუმამდე დაყვანა.
10. იპოვეთ თქვენი გზა. ნუ მიაქცევთ ყურადღებას ნურავის და ნურაფერს. თუ ყველა ერთი
მიმართულებით მიცურავს, დიდი შანსია რომ თქვენ თქვენ ადგილს საპირისპირო მხარეს
გაცურვით იპოვით. ამავე დროს მზად იყავით, რომ უამრავი ადამიანი ხელს დაგიქნევს და
გაგაფრთხილებს რომ არასწორი მიმართულებით მიცურავთ. ამას ნურავითარ ყურადღებას ნუ
მიაქცევთ.. იყავით საკუთარ თავში დარწმუნებული და წარმატება თქვენია...
რეკომენდაციები მენეჯერებს - შედეგების მიღწევა
მენეჯერთა გადამზადების ერთ-ერთი პირველი პროგრამა: „შემიძლია თუ არა მენეჯერობა?"
დამუშავებული
იქნა
FedEx–ის
მიერ.
უმეტესობა
თანამშრომლისათვის
მმართველური
პოზიციის დაკავება არის კარიერული ზრდის ერთ-ერთი ეტაპი. მენეჯერულ საქმიანობაში
ბევრი მიმზიდველი და პერსპექტიული ელემენტია, სანამ დააპირებთ მენეჯერობას, კარგად
უნდა
გაიაზროთ
და
დარწმუნდეთ
მზად
ხართ
თუ
არა
შემდეგი
ასპექტების
გასათვალისწინებლად:
 მომატებული დატვირთვა. ბევრი მენეჯერი მუშაობს კვირაში 60-80 საათს. ისინი მიდიან
სამსახურში ყველაზე ადრე და ბრუნდებიან ყველაზე გვიან;
 მოვალეობის მუდმივი გრძნობა. მენეჯერის საქმიანობა არასდროს მთავრდება. იგი მომავალ
გადაწყვეტილებებზე ფიქრობს სამსახურშიც და სახლშიც;
 პასუხისმგებლობა სხვა ადამიანის მაგივრად. ბევრ ადამიანს მოსწონს მენეჯერობა იმის გამო,
რომ მათ აქვთ ძალაუფლება სხვა ადამიანებზე, მაგრამ ყოველი მათგანი ვერ ითავისებს
ქვეშევრდომების ქმედებებზე პასუხისმგებლობას. გამოუცდელ მენეჯერებს დასაწყისში
უკვირთ, თუ რა საჭიროა კადრების შერჩევაზე ბევრი დროის დახარჯვა. გარკვეული დროის
შემდეგ ხვდებიან, რომ იყო ეფექტური მენეჯერი ნიშნავს, რომ აღიქვა ქვეშემრდომების
პრობლემები, აღზარდო ისინი, მისცე რჩევები და მხოლოდ ამის შემდეგ მოიცალო შენი
უშუალო საქმისათვის;
 ზეწოლა ორივე მხრიდან. მენეჯერთა უმრავლესობა, გარდა უმაღლესი დონის მენეჯერისა,
განიცდის
ზეწოლას
როგორც
უფროსობისგან,
ისე
ქვეშემრდომებისაგან.
ერთმა
ხელმძღვანელმა პოსტის დატოვების მიზეზად დაასახელა ის, რომ “მას არ უნდოდა
დაერწმუნებინა ქვეშევრდომი იმაში, რასაც თვითონ არ იჯერებდა, რომ იგი ვერ აიძულებდა
თანამშრომელს იმის კეთებას, რასაც თვითონ არასდროს გააკეთებდა”. მენეჯერი ხანდახან არ
ეთანხმება უფროსების გადაწყვეტილებას, მაგრამ ვალდებულია შეასრულოს იგი.
22 | P a g e
ზოგი თვლის, რომ მართვის სირთულის გამო არ ღირს მენეჯერობა. ზოგიერთისთვის მართვა
მორალური
და
მატერიალური
კმაყოფილების
მომტანია.
ყოველი
ორგანიზაცია
ორიენტირებულია შედეგებზე, რომელიც დამოკიდებულია მენეჯერის ქმედებებზე. ამ კუთხით
არსებობს სამი ტიპის მენეჯერი:
 მენეჯერი, რომელიც იწვევს მოვლენებს;
 მენეჯერი, რომელიც აკვირდება, თუ როგორ მიმდინარეობს მოვლენები;
 მენეჯერი, რომელმაც არ იცის რა ხდება.
იმისათვის რომ მოხვდეთ პირველ კატეგორიაში, საჭიროა პასუხი შემდეგ კითხვებზე:
-
სამუშაოს შესრულება დაკავშირებულია, თუ არა მხოლოდ პიროვნულ თვისებებთანლიდერობისკენ სწრაფვა, ამბიცია, მიზნის მიღწევის სურვილი. ცხადია, ეს თვისებები
ზოგიერთ ადამიანში ძლიერია, ზოგში კი სუსტი;
-
თუ ადამიანში არ არის ეს თვისებები, მაშინ რა უნდა გაკეთდეს, რომ ეს თვისებები
განავითაროთ?
-
როგორ შეიძლება გამოვიმუშაოთ მოვლენების გამოწვევის უნარი-ჩვევები და როგორ
ვისწავლოთ მეთოდები?
-
ბუნებრივია,
რომ
პიროვნულ
თვისებებს
დიდი
მნიშვნელობა
აქვს.
მაგრამ
გასათვალისწინებელია ისიც, რომ პიროვნება არის ორი ცვლადის - თანდაყოლილი ნიჭისა
და სწავლების - ფუნქცია. მართალია, რომ პიროვნება ყალიბდება მისი ცხოვრების ადრეულ
ასაკში(ფროიდის აზრით, პირველი ხუთი წლის განმავლობაში), მაგრამ მისი განვითარება
შესაძლებელია საკუთარი გამოცდილებისა და სხვებზე დაკვირვების საფუძველზე.
თუ გინდათ, რომ გახდეთ მოვლენების გამომწვევი მენეჯერი, საჭიროა გაერკვეთ:
1. რა ამოძრავებთ წარმატებულ ადამიანებს? რა თვისებებს ავლენენ ისინი დავალების
შესრულების მომენტში?
2. დააკვირდით, რას აკეთებენ ისინი და რა მეთოდებს იყენებენ;
3. გაანალიზეთ საკუთარი ქმედებები და შეადარე წარმატებული ადამიანების ქცევებს;
დაფიქრდი როგორ შეიძლება გაზარდოთ საკუთარი შედეგიანობა.
რეკომენდაციები მენეჯერებს - რა ამოძრავებთ წარმატებულ ადამიანებს? რას აკეთებენ
წარმატებული ადამიანები?
გამოკვლევების თანახმად, არსებობს ზოგადი თვისებები, რომლებიც ეხმარება მენეჯერებს
იყვნენ წარმატებულნი და რეალიზებულნი. ასე რომ, ნებისმიერ ადამიანს, რომელსაც სურს იყოს
ეფექტური მენეჯერი, აუცილებლად უნდა იყოს:
 კომუნიკაბელური;
 გუნდის აქტიური წევრი;
 თავდაჯერებული;
23 | P a g e
 კრიტიკულად მოაზროვნე;
 პროფესიონალი;
რა ამოძრავებთ წარმატებულ ადამიანებს?
 აყალიბებენ რეალურ და ძნელად მიღწევად მიზნებს. საკუთარ თავს გამოწვევას უწყობენ;
 უპირატესობას ანიჭებენ სიტუაციებს, სადაც თვითონ ზემოქმედებენ და არა სიტუაციებს,
როცა შემთხვევით აღწევენ წარმატებას;
 უფრო აინტერესებთ კარგად შესრულებული დავალება და ნაკლებად ჯილდო კარგად
შესრულებისთვის. ცხადია, ეს არ ნიშნავს, რომ ისინი უარს ამბობენ ფულზე. რეალურად
ფული მათთვის მაშინ არის სტიმული, როცა ხედავენ ფულის, როგორც გაწეული შრომის
რეალურ საზომს;
 მაღალი შედეგები დამოუკიდებელი ქმედებების პირდაპირპროპორციულია.
რას აკეთებენ წარმატებული ადამიანები?
 ზუსტად იციან, რა უნდათ;
 საკუთარ თავს უდგენენ მკაცრ, მაგრამ რეალურ გრაფიკს;
 ცხადად აცნობენ ქვეშემრდომებს, რა და როდის უნდა გაააკეთონ;
 ისინი თანახმა არიან, განიხილონ დავალების შესრულების მომენტები, მაგრამ შეთანხმების
შემდეგ მკაცრად იცავენ მიღებულ დებულებებს, ფორსმაჟორული სიტუაციის გარდა;
 ისინი მიყვებიან დამტკიცებულ კურსს სირთულეების მიუხედავად;
 ეფექტიანობის საკითხში ისინი მკაცრად მომთხოვნი არიან პირველ რიგში საკუთარი თავის
მიმართ და ასე ითხოვენ სხვებისგანაც;
 როგორც წესი, მათ არ აკმაყოფილებთ არსებული სიტუაცია და ყოველთვის ცდილობენ
გააუმჯობესონ, ხშირად სვამენ კითხვას: შემეძლო თუ არა უფრო ეფექტურად მემუშავა?
 მიდიან რისკზე ზუსტად გათვლილი წარმატების შანსებით;
 მათ არ აშინებთ მარცხი. სწრაფად პოულობენ საკუთარ თავში ძალებს მოახდინონ
გადაჯგუფება,
ახდენენ
ალტერნატივების
განსაზღვრას,
თანამშრომლებთან
ახალი
ინფორმაციის დროულად მიტანას და გეგმების ცვლილებას;
 არიან მიზანმიმართულები. მათ სტიმულირებას აძლევს დავალებების სირთულის დროს
საკუთარი შესაძლებლობების გამოვლენის უნარი;
 მუდმივად აკონტროლებენ დავალების შესრულების პროცესს, რაც მათ აძლევთ საშუალებას
დროულად აღმოფხვრან გადახრები.
პრაქტიკული მაგალითი - ქართველი მენეჯერის ნაკლოვანებები
გამარჯობა, მე ტიპიური ქართველი მენეჯერი ვარ. მეც მინდა, რომ სწრაფად მივაღწიო დიდ
წარმატებებს და აღიარებას, მეც მინდა, რომ დაფასებული ვიყო ყველასთვის, ვისი აზრიც
ჩემთვის მნიშვნელოვანია. მეც მინდა, ყველა აღფრთოვანებით საუბრობდეს ჩემზე, ჩემს
24 | P a g e
მიღწევებზე, მინდა ვუყვარდე თანამშრომლებს, ამავე დროს ეშინოდეთ ჩემი, რიდი ჰქონდეთ და
პატივისცემა. აღიარებდნენ ჩემს შესაძლებლობებს და უნარებს, ჩემს დიდ წვლილს იმაში, რასაც
ჩვენი ორგანიზაცია აკეთებს და მუდმივად ცდილობდნენ, იყვნენ ჩემსავით კარგები, ჭკვიანები
და შედეგიანები.
მინდა, მაგრამ, სამწუხაროდ, არ გამომდის. ერთხელ (ადრე არასდროს მიქნია იგივე) დავჯექი და
გადავწყვიტე კარგად დავფიქრებულიყავი – რატომ არ გამოდის ყველაფერი ისე, როგორც
მინდა,
რატომ
ვერ
ვაღწევ
ამ
ყველაფერს.
ასეთ
განსჯაში
რამდენიმე
დასკვნამდე
მივედი. აღმოვაჩინე რაღაცეები, რაც არ მომეწონა ჩემში და მინდა აზრები გაგიზიაროთ, იქნებ
თქვენც რამეში გამოგადგეთ ჩემი მიგნებები. მივხვდი, რომ არ მიყვარს დაგეგმვა, რაც ძალიან
ბევრ რაღაცაში მიშლის ხელს. არ ვგეგმავ შეხვედრებს, არ ვგეგმავ სამუშაოებს, არ ვგეგმავ წელს,
კვირას, დღეს. შესაბამისად ხშირად არ ვიცი, რას ვაკეთებ, რატომ ვაკეთებ, შედეგად რა უნდა
მივიღო, რა მიზანი მაქვს. შეხვედრები გაუთავებლად იწელება, გადაწყვეტილებების მიღებას კი
ვერ ვახერხებთ. უშედეგოდ იკარგება და იფლანგება დრო, შესაძლებლობები, რესურსები.
აღმოვაჩინე, რომ არ მიყვარს სხვების მოსმენა, ვუსმენ, როცა მელაპარაკებიან, მაგრამ
ძირითადად უფრო იმაზე ვფიქრობ, რა ვუპასუხო, ვიდრე იმაზე, რას მეუბნებიან. მგონია, რომ
ინფორმაცია ყველაზე მეტი მე მაქვს, პასუხისმგებლობაც, გამოცდილებაც, ამდენად, სხვების
მოსმენა უფრო დროის კარგვაა, ვიდრე რაიმე ღირებულის მიღების შესაძლებლობა. ამიტომაც,
ჩემით ვიღებ გადაწყვეტილებებს, ხშირად არ ვეკითხები სხვებს. ეს ყველაფერი კი მნიშვნელოვან
პრობლემებს მიქმნის, ხშირად ჩემი გადაწყვეტილებები დეტალების დონეზე საკმარისად
კარგად არ არის გააზრებული, ჩემ თანამშრომლებს უჭირთ ჩემი დავალებების შესრულება, არ
ესმით და მაინც და მაინც დიდი ხალისიც არ აქვთ, რომ შეასრულონ. კამათითაც აღარავინ
მეკამათება, შეეგუენ, რომ დიდი აზრი არ აქვს და იმიტომ.
სამწუხაროდ, მიჭირს სხვების შექება, მათი წვლილისა და დამსახურების დანახვა, დაფასება
და აღიარება. კარგად რომ გავიაზრე, ცხადად დავინახე, თითქმის არასდროს ვაქებ
თანამშრომლებს, მაშინაც კი, როცა ნათლად ვხედავ, რამდენად მოინდომეს სამუშაოს
შესრულება. მიჭირს, ვუთხრა მადლობა გაწეული ნაღვაწისათვის. თანამშრომლები აღარ
ცდილობენ, რაღაცა ძალიან მნიშვნელოვანი და განსაკუთრებული გააკეთონ, ალბათ იმიტომ,
რომ თვლიან, ამას მაინც ვერავინ დაინახავს და დააფასებს.
თურმე როგორ მეზარება კითხვა, სწავლა. სულ მეგონა, რომ ცხოვრების წიგნი, გამოცდილება,
რომელსაც ყოველდღიური მუშაობით იძენ, საკმარისია იმისთვის, რათა ეფექტურად იმოქმედო
და არ მესმოდა, რატომ უნდა დამეკარგა დრო რაღაცა წიგნების კითხვაზე. რაღაცას კი
ვეჭვობდი,
რომ
მათ,
ვინც
ყოველდღე
ცოტას
მაინც
კითხულობს,
დროის
განმავლობაში გაცილებით ფართო ხედვა ჩამოუყალიბდებათ, უფრო მეტი ინფორმაციაც
ექნებათ, ალტერნატივებსაც უფრო მეტს და განსხვავებულს დაინახავენ. ვხვდებოდი ამას,
მაგრამ საქმე საქმეზე რომ მიდგებოდა ისევ ტელეფონზე დარეკვას და რაღაც მიმდინარე
საკითხის „მოგვარებას“ ვანიჭებდი უპირეტესობას, ვიდრე დღეში 20-30 წუთის კითხვისთვის
დათმობას. არადა წასაკითხიც ხომ ძალიან ბევრია დაგროვილი. ნებისმიერ სფეროში რა
სიახლეებია, რა ტენდენციებია, რა შესაძლებლობები ჩნდება. ისევ იმის იმედზე უნდა ვიყო, რომ
ვიღაცამ შეიძლება წაიკითხოს და ჩემთან საუბარში ახსენოს, ან წამოცდეს რამე საინტერესო.
25 | P a g e
და ბოლოს, მაინც ყველაზე მთავარი და მნიშვნელოვანი სისუსტე, რომლის მიხვედრამაც
ყველაზე მეტად დამაფიქრა. მე ხომ არასდროს ვცდილობდი, აქამდე მეფიქრა იმაზე, თუ რა იყო
ჩემი სისუსტეების ბრალი იმ პრობლემებში და დაკარგულ შესაძლებლობებში, რომელიც ასე
მაწუხებს დღეს. ალბათ, სწორედ ეს იყო ყველაზე მნიშვნელოვანი სისუსტე. ყოველთვის
ვეძებდი მიზეზებს ადამიანებში ჩემს გარშემო, გარემოში, კონკურენტებში, ამინდში, ქვეყანაში
მიმდინარე პრობლემებში და თითქმის არასდროს ვფიქრობდი იმაზე, მე ხომ არ უნდა
შემეცვალა რამე ჩემს ქცევაში, მიდგომებში, დამოკიდებულებებში. სწორედ ამან მიმიყვანა
იქამდე, რომ ვაკრიტიკებდი ყველას და ყველაფერს ჩემს გარშემო და არაფერს ვაკეთებდი ჩემი
სისუსტეების აღიარებისათვის და მათ დასაძლევად. არასდროს ვიხდიდი ბოდიშს, მაგრამ
ყოველთვის ვითხოვდი სხვებისგან ბოდიშის მოხდას. ვფიქრობდი ადამიანებზე, რამდენად
არამოტივირებული და შეუსაბამოები იყვნენ ისინი იმისა, რასაც ვაკეთებდი და არასდროს
ვფიქრობდი მე რას ვაკლებდი იმისათვის, რომ ისინი უკეთესები ყოფილიყვნენ. ალბათ სწორედ
ეს იყო ყველაზე დიდი შეცდომა, რომ სხვების ცქერაში, მათი ხარვეზების და ნაკლოვანებების
შეფასებაში ჯეროვან დროს არ ვუთმობდი საკუთარ თავში არსებულ პრობლემებს, შესაბამისად,
არ ვცდილობდი მათ გამოსწორებას, საკუთარი უნარების განვითარებას.
თუმცა, რადგან დავჯექი და დავფიქრდი, რადგან მივხვდი ამას და რაც მთავარია, ეს
სისუსტეები ჩამოვწერე. ეს უკვე ნიშნავს, ალბათ, რომ რაღაც დონეზე მინიმუმ ამ ბოლო,
ყველაზე მნიშვნელოვანი სისუსტის დაძლევა დავიწყე. იქნებ მოვახერხო და ყველა წინა
პრობლემის გადაჭრაც შევძლო, რაღაც დონეზე მაინც და მაშინ, ალბათ, დროც უფრო
ეფექტურად იმუშავებს ჩვენთვის, გადაწყვეტილებებიც ბევრად უფრო შედეგიანი გახდება,
ადამიანებიც უფრო მოტივირებულები და მონდომებულები იქნებიან ჩემს გარშემო და სწავლაც
უწყვეტ პროცესად იქცევა, რასაც, თუ წარუმატებლობის მიზეზების მუდმივად საკუთარ თავში
ძიებაც დაემატება, სავარაუდოდ, ბევრად უკეთეს შედეგებსაც მივიღებ და წარმატებაც ბევრად
უფრო სასიამოვნო გახდება.
სიტუაცია განხილვისთვის: „კომპანია Electro-Quick“
წარმოების ვიცე-პრეზიდენტი ბარბარა რასელი მიდიოდა თანამშრომლების ყოველთვიურ
კრებაზე ხალისით და იმედით, რომლის მსგავსი განცდაც დიდი ხანია არ ჰქონია. ახალ,
დინამიურ აღმასრულებელ დირექტორს უნდა გამოეცხადებინა უფლების მინიჭების ეპოქის
დაწყება Electro-Quick -ში კომპანიისთვის, რომელიც არც ისე დიდი ხნის წინ ლიდერობდა
წარმოების მოცულობითა და ელექტროსაქონლის ვაჭრობით. მაგრამ უკანასკნელ წლებში
კომპანიას თავს დაატყდა მრავალი პრობლემა: შიდა და უცხოური
კონკურენციის გამო
შემცირდა ბაზრის წილი; ახალი გამოგონებები თითქმის აღარ არსებობდა; ზოგიერთ
განყოფილებას შორის ფაქტობრივად
არანაირი კავშირი აღარ იყო; მუშაკების მორალური
მდგომარეობის დონე მკვეთრად დაეცა, ხოლო თვით თანამშრომლები აქტიურად ეძებდნენ
სამუშაოს სხვა კომპანიებში. ზოგადად, „იმედის პორცია“ ჰაერივით აუცილებელი იყო.
კომპანიის
ახალმა
ხელმძღვანელმა
მარტინ
გრიფინმა,
რომელიც
მოწვეული
იყო
სპეციალურად იმისთვის, რომ გაძღოლოდა კომპანიის აღორძინებას, კრება გახსნა შემდეგი
სიტყვებით: ,,ჩვენ ვიმყოფებით მზარდი კონკურენციის წინაშე, ესე იგი ჩვენ გვჭირდება ახალი
26 | P a g e
იდეები, ახალი ენერგია, ახალი განწყობა – მხოლოდ ასე შეგვიძლია აღვსდგეთ ფერფლიდან და
აღორძინების საწყისი გახდებით თქვენ, თითოეული თქვენთაგანი“. შემდეგ მან ახსნა, რომ
უფლების მინიჭების კამპანია მოიცავს თანამშრომლებისთვის ინფორმაციის მიწოდებას ფირმის
საქმეების
მდგომარეობის
შესახებ
და
სამსახურისადმი
შემოქმედებითად
მიდგომის
შესაძლებლობებს, როგორც ცალ-ცალკე, ასევე კოლეგებთან ერთად. ბატონმა გრიფინმა
გამოაცხადა, ნდობისა და თანამშრომლობის ახალი ერის დასაწყისი. უსმენდა რა მას, ბარბარა
გრძნობდა ნამდვილ სულიერ ამაღლებას, მაგრამ... როგორც კი გარშემო მიმოიხედა, დაინახა,
რომ ირგვლივ მყოფნი, მათ შორის მისი მეგობარი ჰარი, უნდობლად ატრიალებდნენ თვალებს.
,,კიდევ
ერთი
კორპორაციული
სისულელის
ულუფა
–
თქვა
ჰარიმ
მოგვიანებით
–
თავდაპირველად ამარტივებენ, შემდეგ ვარდებიან რეინჟერინგში, როცა არაფერი აღარ გამოდის,
იწყებენ რესტრუქტურიზაციას. აი ახლა, მარტინი დელეგირების პროპაგანდას ეწევა, თუმცა
საჭიროა მხოლოდ ბევრი მუშაობა და ცოტაოდენი რწმენა იმ ადამიანებისა, რომლებმაც მრავალი
წელი შესწირეს კომპანიას. ერთხელ ჩვენ ის უკვე ვაქციეთ დიდ კომპანიად, და კიდევ
შევძლებთ. ოღონდ კი არავინ შეგვიშალოს ხელი“. ჰარი მუშაობდა ინჟინერ-ტექნოლოგად და
Electro-Quick -ში გატარებული ჰქონდა უკვე 20 წელზე მეტი. ბარბარამ იცოდა რამდენად
ლოიალური იყო ის კომპანიის მიმართ. და ამავე დროს ის დარწმუნებული იყო, რომ ჰარი – და
ბევრი სხვაც - ხელს შეუშლიდნენ უფლების მინიჭების იდეის რეალიზაციას.
კომპანიის ხელმძღვანელობამ მენეჯერებისგან ჩამოაყალიბა რამდენიმე გუნდი, საიდანაც
ყოველ მათგანს უნდა შემოეთავაზებინა თავისი იდეები ახალი ინიციატივის დანერგვასთან
დაკავშირებით. ბარბარა ენთუზიაზმით შეხვდა თავის დანიშვნას საწარმოო ჯგუფის ლიდერად,
გადაწყვიტა ემუშავა მაღაზიებში მზა პროდუქციის მიწოდების ოპტიმიზაციაზე. მისი გუნდის
საქმეები კარგად წავიდა, მონაწილეებს შორის ნდობა მყარდებოდა. ხანდახან ისინი თავის
პროექტზე მუშაობდნენ ღამითაც და დასვენების დღეებშიც. გუნდის წევრები ამაყობდნენ
თავიანთი იდეებით, რომლებიც ინოვაციური და ადვილად მიღწევადი იყო:
უფლება
მიეცეს
მენეჯერს,
რომ
გაჰყვეს
საქონელს
პროექტირებიდან
მომხმარებლის ყიდვამდე; ნება დაერთოს გამყიდველებს დაიბრუნონ
საბოლოო
500 დოლარამდე
ღირებულების საქონელი გაუჭიანურებლად; გაყიდვების პერსონალისთვის ინფორმაცია ახალი
გამოგონებების შესახებ იყოს ხელმისაწვდომი, წარმოების და გასაღების განყოფილებებს შორის
მოახდინოს კადრების მოკლევადიანი როტაცია, რათა მათი თანამშრომლები უფრო ახლოს
გაეცნონ ერთმანეთის საქმინობას.
როდესაც
გუნდების
განყოფილებების
წარმომადგენლები
ხელმძღვანელთა
საბჭოს
წარდგებოდნენ
წინაშე,
მ.
თავისი
გრიფინი
წინადადებებით
უსმენდა
მათ
დიდი
ენთუზიაზმით, მაგრამ გარკვეული დროის შემდეგ ის იძულებული იყო წასულიყო, რადგანაც
სასწრაფოდ უნდა განხილულიყო გარიგება ერთ-ერთ ელექტროსაქონლის მაღაზიების მსხვილ
ქსელთან. მარტინის არყოფნის დროს განყოფილებების უფროსებმა მაშინვე აღმართეს
,,წინააღმდეგობის კედელი“. ადამიანური რესურსების მენეჯერმა განაცხადა, რომ კადრების
როტაციის იდეა დაანგრევდა კომპანიაში ახლად შემუშავებულ სამუშაოთა კლასიფიკაციის
სისტემას. ფინანსური განყოფილების წარმომადგენელმა ერთმნიშვნელოვნად განაცხადა, რომ
500 დოლარამდე ღირებულების საქონლის დაბრუნების შესაძლებლობა – ოქროს ძარღვია
არაკეთილსინდისიერი მყიდველებისა და გამყიდველებისთვის. იურიდიულ განყოფილებაში
27 | P a g e
დაეჭვდნენ იმაში, კარგად იყო თუ არა მოფიქრებული მომავალი გამოგონებების მიწოდების
იდეა – რა ვუყოთ საწარმოო შპიონაჟს?
გუნდის წევრები შოკირებულნი იყვნენ. მოგვიანებით, როცა ბარბარა ფიქრობდა მომხდარზე,
მან მოძებნა, შექმნილი მდგომარეობიდან გამოსვლის რამდენიმე ვარიანტი: ჩუმად ყოფნა;
ისარგებლოს შესაძლებლობით და ეჭვი შეეპაროს მ. გრიფიტის ზრახვების პატიოსნებაში
უფლების მინიჭების მიმართ. ნელ-ნელა წინ წასწიოს რეფორმები და ეძებოს სხვა ჯგუფების
მხარდაჭერა. და ბოლოს რჩებოდა შესაძლებლობა დაეწყო სამუშაოს ძებნა სხვა ფირმებში... არა,
Electro-Quick -დან წამოსვლა მას ყველაზე ნაკლებად უნდოდა.
კითხვები:
1. როგორ უნდა მიდგომოდა უმაღლესი მმართველობა Electro-Quick-ს რეფორმირებას?
2. შეეძლოთ თუ არა ბარბარას და მის გუნდს თავიდან აეცილებინათ გაუგებრობის პრობლემა
განყოფილებების ხელმძღვანელების მხრიდან? თუ შეეძლოთ, როგორი სახით?
3. როგორ მოიქცეოდით თქვენ ბარბარა რასელის ადგილას? დაასაბუთეთ.
კითხვები განხილვისთვის:
1. თქვენი შეხედულებით განსაზღვრეთ მენეჯმენტის მნიშვნელობა;
2. რა კავშირი აქვთ ყაირათიანობას, ეფექტურობასა და მწარმოებლურობას ორგანიზაციის
წარმატებულად ფუნქციონირებისათვის?
3. განიხილეთ მენეჯერის დონეები და მათი ფუნქცია-მოვალეობები;
4. მოიყვანეთ ცნობილი კომპანიების მაგალითები, რომლებიც მენეჯმენტის ოთხ ფუნქციას
ეფექტური ურთირთქმედებით ახორციელებენ;
5. განიხილეთ მენეჯერის 10 როლი და მათი მნიშვნელობა; თქვენი აზრით, რომელი მენეჯერის
როლის მორგება გაგიადვილდებათ ყველაზე მეტად ორგანიზაციის მართვის დროს?
დაასაბუთეთ;
6. რა ძირითადი უნარ-ჩვევები უნდა გააჩნდეს წარმატებულ მენეჯერს? თქვენი შეხედულებით,
რომელი დამატებითი თვისებები მიგაჩნიათ მნიშვნელოვნად? დაასახელეთ თქვენთვის
მისაბაძი მენეჯერი, განიხილეთ მისი მართვის სტილი და უნარ-ჩვევები;
ჯგუფური სამუშაო
ტომი კმაყოფილია თავისი თანამდებობით. იგი არის პროდუქციის ხარისხის მენეჯერის
თანაშემწე. მისი ფირმა ამზადებს სათამაშოებს. მისი უფროსის ერთ-ერთი მოვალეობაა
უზრუნველყოს
ახალი
პროდუქციის
გამოშვებისას
სახელმწიფოს
მოთხოვნების
დაცვა
პროდუქციის უსაფრთხოების საკითხში.
შობამდე რამდენიმე დღით ადრე სახელმწიფომ შეიმუშავა ახალი მოთხოვნები, რომლსაც
გაეცნო ტომი და ამის შესახებ მან მიაწოდა ინფორმაცია მის მენეჯერს. ტომი ხედავდა, რომ მისი
28 | P a g e
მენეჯერი კარგად ვერ ითავისებდა ახალ მოთხოვნებს და არავითარ ღონისძიებას არ ატარებდა
ამ მოთხოვნების დასაკმაყოფილებლად. ტომი ხვდებოდა, რომ მას არ შეეძლო უფროსის შეცვლა,
მაგრამ იმასაც კარგად ხედავდა, რომ უფროსის გულგრილობას შეეძლო წარმოების შეჩერება.
არადა მისი ფირმა ცნობილი იყო როგორც ბავშვებისათვის უსაფრთხო სათამაშოების
მწარმოებელი. მართალია, ტომი სამსახურში მისი უფროსის რეკომენდაციით მოხვდა, მაგრამ
მას რაღაცა უნდა ეღონა.
კითხვები:
1. თქვენ როგორ მოიქცეოდით ტომის პოზიციაზე ყოფნისას?
2. მოახდინეთ მოყვანილი უნარების რანჟირება თქვენი პოზიციისთვის. კიდევ რა უნარჩვევები უნდა გააჩნდეს მენეჯერს?- თქვენი ანალიზი.
3. გაანალიზეთ თქვენი საქმიანობა მინცბერგის როლების მიხედვით.
29 | P a g e
თავი 2. მენეჯმენტის ევოლუცია
ადრეული მენეჯმენტი
გიფიქრიათ თუ არა, რომ ძველი ეგვიპტის ცივილიზაციამ თანამედროვეობას დაუტოვა არა
მხოლოდ პირამიდები, არამედ მათი შექმნით აღიარა საქმიანობის დაგეგმვის, ორგანიზების,
კონტროლისა და მართვის არსებობის აუცილებლობა. ასევე, ჩინეთის დიდი კედელი ერთ-ერთი
მტკიცებულებაა იმისა, რომ მშენებლობაზე პასუხისმგებელი პირები ისტორიაში საუკეთესო
მენეჯერებად შეიძლება მივიჩნიოთ, რადგან უნდა გავითვალისწინოთ მათი შეზღუდულობა
დროსა და საშუალებებში. სწორედ ეს მენეჯერები ხელმძღვანელობდნენ ასი ათასობით მუშას
და ახდენდნენ უფლება-მოვალეობების გადანაწილებას, თუ ვის რა და როგორ უნდა
გაეკეთებინა.
ამრიგად, მართვის მეცნიერება წარმოიშვა XX საუკუნის დასაწყისში, რომლის საფუძველს
წარმოადგენდა მართვის უძველესი პრაქტიკა და მართვის პროცესისადმი პროგრესული
დამოკიდებულება.
მართალია, ორგანიზაციები არსებობდნენ უძველესი დროიდან, მაგრამ XX საუკუნემდე
არავინ დაინტერესებულა მათი ეფექტური მართვით. მენეჯმენტის მეცნიერება მრავალი
მიმართულებით ვითარდებოდა. თითოეულ მიმართულებას თავისი მიზანი და ამოცანები
გააჩნდა. ასე ჩამოყალიბდა მართვის მეცნიერების განვითარების პროცესში ძირითადი
მიმართულებები:
მეცნიერული
მენეჯმენტი,
ბიუროკრატიული
ორგანიზაცია,
ადმინისტრაციული (კლასიკური) პრინციპები, ადამიანურ ურთიერთობათა მიმართულება.
აღნიშნული სკოლების ფუძემდებლების მიერ მოწოდებული კონცეფციები და მეთოდები
დღემდე რჩება ბიზნესის სფეროს ორგანიზაციათა მართვის პროცესის განხორციელების
საფუძვლად.
მეცნიერული მენეჯმენტი
მეცნიერული მენეჯმენტის ჩამოყალიბების მთავარი მიზანი იყო მმართველობითი როლის
ზრდა კომერციულ ორგანიზაციათა მართვის პროცესში, რომელიც გამოიწვევდა არა მარტო
მოგების ზრდას, არამედ მთლიანი ორგანიზაციის ეფექტიანობის ამაღლებას. მეცნიერული
გამოკვლევები მიზნად ისახავდა მართვის ისეთი მეთოდების ძიებას, რომელიც დაეხმარებოდა
მენეჯერებს ორგანიზაციის მართვაში და მათი დღის წესრიგში დააყენებდა შემდეგ საკითხებს:
მეცნიერული ანალიზის გამოყენება და მეთოდების შერჩევა ამოცანების შესასრულებლად,
შესაფერისი კადრების შერჩევა, საჭირო რესურსებით უზრუნველყოფა და მათი კვალიფიკაციის
ამაღლება, სტიმულირების სისტემის შემუშავება და დანერგვა.
ფ.ტეილორი (Frederick Winslow Taylor, 1856-1915) იკვლევდა ორგანიზაციაში დაბალი
ეფექტიანობის გამომწვევ მიზეზებს და მივიდა იმ დასკვნამდე, რომ შრომის მწარმოებლურობის
ზრდის მთავარი ბარიერი ორგანიზაციებში მენეჯმენტის დაბალი დონე იყო. მისი აზრით,
ეფექტიანი მართვა შესაძლებელია მხოლოდ მაშინ, თუ მართვის პროცესი განხორციელდება
მკაცრად განსაზღვრულ პრინციპებზე დაყრდნობით. ტეილორი თვლიდა, რომ თუ წარსულში
პირველ ადგილზე იდგა ადამიანი, მომავალში იქნება სისტემა. მან, თავისი თეორიის შემოწმება
30 | P a g e
დაიწყო ამერიკის ერთ-ერთ ქარხანაში 1898 წელს. ტეილორმა ქარხნის ერთ-ერთ ინჟინერს მისცა
დავალება აემაღლებინა შრომის ნაყოფიერება, ვაგონებიდან რკინის მადნის გადმოტვირთვის და
მზა პროდუქციის დატვირთვის პროცესში. წინასწარი ანალიზის საფუძველზე იანგარიშა, რომ
მუშაობის პროცესში ზედმეტი მოძრაობების შემცირებით, უფრო თანამედროვე ხელსაწყოების
გამოყენებით და პროცედურების შეცვლით, შესაძლებელი იყო თითოეული თანამშრომლის
შრომის ნაყოფიერება გაზრდილიყო 12.5 ტონიდან 47.7 ტონამდე. ამის გარდა, მან ურჩია
შემოეღოთ
ანაზღაურების
მასტიმულირებელი
სისტემა.
ის
თანამშრომელი,
რომელიც
შეასრულებდა დღიურ ნორმას, ცვლაში მიიღებდა 1.85 დოლარს (ჩვეულებრივ შემთხვევაში
ანაზღაურება იყო 1.15 დოლარი). შრომის ნაყოფიერება ამ ცვლილებების შედეგად 24 საათში
გაიზარდა.
მეცნიერული მენეჯმენტის შემდგომი განვითარება მოხდა ჰენრი ფორდის ქარხანაში. მძიმე
ფიზიკური შრომა, რომელსაც ასრულებდნენ ქარხნის მუშები, შეიცვალა მექანიზმებით და
კონვეიერებით. პირველი ასეთი ქარხანა, ფორდმა გახსნა 1913წ., ქალაქ ჰაილენდ პარკში. ასეთმა
სიახლემ, შრომის ნაყოფიერება თითქმის 50 პროცენტით გაზარდა. იგივე პრინციპი გამოიყენა
ფორდმა იმ კონვეიერზე, სადაც ხდებოდა ავტომობილების აწყობა. ასეთი ინოვაციის შედეგად,
ფორდის ავტომობილები კონვეიერიდან ყოველ ათ წუთში გამოდიოდა.
აღსანიშნავია, ცოლ-ქმარი ლილიან და ფრენკ ჰილბერტების (Frank B. and Lillian M.Gilbreth 18781972 / 1968-1924) დიდი წვლილი სამეცნიერო მენეჯმენტის განვითარებაში. ფრენკ ჰილბერტის
კვლევებიდან განსაკუთრებული წარმატება და გავრცელება ჰპოვა მისმა მეთოდმა ქვის
მჭრელებისა და ქირურგების სამუშაოს რაციონალიზაციის შესახებ. მისი მეთოდის დანერგვამ
მაგალითად ქირურგიაში მნიშვნელოვნად შეამცირა ავადმყოფის საოპერაციო მაგიდაზე ყოფნის
დრო. ლილიან ჰილბერტის კვლევის ინტერესები ძირითადად კონცენტრირებული იყო შრომის
ადამიანურ
ასპექტებზე.
მისი
შრომები
არის
ერთ-ერთი
პირველი
ორგანიზაციული
ფსიქოლოგიისა და პერსონალის მართვის საკითხებში.
მეცნიერული მენეჯმენტის ფუძემდებლების დამსახურებაა, რომ მათ შეძლეს თავისი
რეკომენაციებით შრომის მწარმოებლურობის ზრდა წარმოების თითქმის ყველა დარგში.
აღსანიშნავია ისიც, რომ მათ რეკომენდაციებს დღემდე არ დაუკარგავს აქტუალობა. მაგრამ აქვე
უნდა აღინიშნოს მათი კვლევის უარყოფითი მხარეც. ისინი ნაკლებ ყურადღებას უთმობდნენ
და ზოგიერთ შემთხვევაში იგნორირებასაც კი უკეთებდნენ მართვის ისეთ მნიშვნელოვან
საკითხს, როგორიცაა თანამშრომელთა მოთხოვნილებები და მათი პროფესიონალიზმის დონის
არასათანადოდ შეფასება. მე-3 ცხრილში მოყვანილია მეცნიერული მენეჯმენტის ძირითადი
პრინციპები, დადებითი და უარყოფითი მხარეები.
ცხრ.3. მეცნიერული მენეჯმენტის ძირითადი პრინციპები, დადებითი და უარყოფითი მხარეები
დადებითი მხარეები
• ხაზგასმულია შრომის ანაზღაურების მნიშვნელოვნება;
• მიმდინარეობს სხვადასხვა სამუშაოების და გადაწყვეტილებების
31 | P a g e
შესრულების მეცნიერული კვლევა;
• დემონსტრირებულია თანამშრომელთა შერჩევის და სწავლების
მნიშვნელოვნება;
მატერიალური სტიმულირების გამოყენება შრომის ნაყოფიერების გასაზრდელად.
უარყოფითი მხარეები
• არ არის გათვალისწინებული სამუშაო პროცესისა და თანამშრომელთა
გაზრდილი მოთხოვნების სოციალური კონტექსტი;
• არ არის გათვალისწინებული თანამრომელთა ინიდივიდუალური
განსხვავებები;
• როგორც წესი, ნაკლებად ფასდება თანამშომელთა პროფესიონალიზმის
დონე და იგნორირებულია მათი იდეები და წინადადებები.
ბიუროკრატიული ორგანიზაცია
კლასიკური მენეჯმენტის ერთ-ერთი ცნობილი სკოლის მიმდევარი იყო ევროპელი მეცნიერი
მაქს ვებერი (Max Veber 1864-1920), რომელმაც დაამუშავა ბიუროკრატიული ორგანიზაციების
კონცეფცია. ვებერის თეორიის თანახმად, საჭიროა ორგანიზაციის, როგორც ერთიანი მთლიანის
სისტემური ანალიზი. მე-19 საუკუნის ბოლოს, ბევრი ევროპული კომპანია იმართებოდა
ოჯახების მიერ და თანამშრომლები მუშაობდნენ არა ორგანიზაციისთვის, არამედ ოჯახის ან
პიროვნებისთვის.
ასეთ
შემთხვევებში,
კომპანიის
ინტერესები
ნაკლებად
იყო
გათვალისწინებული.
ვებერი მოითხოვდა, რომ კომპანიის მართვა განხორციელებულიყო წმინდა რაციონალური
საფუძვლების მიხედვით. მან, ასეთ ფორმას ბიუროკრატია უწოდა. მე-4 ცხრილში მოყვანილია
ბიუროკრატიული ორგანიზაციის ძირითადი მახასიათებლები, როგორც დადებითი, ასევე
უარყოფითი მხარეები.
ცხრ.4. ბიუროკრატიული ორგანიზაციის ვებერისეული მახასიათებლები: დადებითი და
უარყოფითი მხარეები
დადებითი მხარეები
-
თანამდებობები
დალაგებულია
იერარქიული
სტრუქტურით,
ფორმალური
მოვალეობების შესაბამისად;
-
ყველა ადმინისტრაციული აქტი და გადაწყვეტილება ფორმდება წერილობით;
-
წერილობითი დოკუმენტირება, ითვლება ორგანიზაციის მეხსიერებად, რომელიც
32 | P a g e
უზრუნველყოფს მემკვიდრეობითობას დროში;
-
თანამშრომელთა შერჩევა და დაწინაურება ხორციელდება მათი კვალიფიკაციის
შესაბამისად;
-
კვალიფიკაციის განსაზღვრა ხდება გამოცდებით ან გამოცდილებით და სწავლებით;
-
მენეჯერები მუშაობენ წესებისა და პროცედურების შესაბამისად, რაც სავარაუდოდ
უზრუნველყოფს საიმედოობას და ზრდის მენეჯერის ქცევის წინასწარმეტყველების
გარანტიას.
უარყოფითი მხარეები
-
თითოეული თანამდებობა ექვემდებარება მის ზემდგომს;
-
საქმის ბიუროკრატია;
-
დროში მოუქნელობა;
-
ადგილებზე კომპეტენტური გადაწყვეტილებების მიღების სირთულე;
-
განვითარებისა და სიახლეებისკენ ინერტულობა;
-
პერსონალის პროფესიულ განვითარებასა და მოტივაციის ამაღლებაზე ნაკლები
ფოკუსირება.
თანამედროვე
ასოცირებულია
პირობებში,
უსასრულო
ბიუროკრატია
რაოდენობის
აღიქმება,
წესებთან.
როგორც ნეგატიური
თუმცა,
უნდა
მოვლენა
აღინიშნოს,
და
რომ
ბიუროკრატიულმა მიდგომებმა საშუალება მისცა ბევრ ორგანიზაციას მიეღწია საკმაოდ მაღალი
ეფექტურობისათვის. წარმატებული ბიუროკრატიული ორგანიზაციის კარგი მაგალითია,
მსოფლიოში ცნობილი, საფოსტო გზავნილებათა ამერიკული
Service(UPS), რომელსაც ფილიალი საქართველოშიც აქვს.
კომპანია
United
Parcel
ადმინისტრაციული (კლასიკური) პრინციპები
მენეჯმენტში 1920 წლიდან წარმოიშვა კიდევ ერთი ახალი მიმართულება, რომელმაც
შეიმუშავა ორგანიზაციის მართვის კონცეფცია. კლასიკური სკოლის მიზანს წარმოადგენდა
მართვის უნივერსალური პრინციპების ფორმულირება, რომელიც ეხებოდა მართვის ორ
ასპექტს: ერთი მხრივ, ეს იყო ორგანიზაციის მართვის რაციონალური სისტემის დამუშავება და
მეორე მხრივ, ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმულირება და მომუშავეთა მართვა
(იხ.ცხრ.5).
ადმინისტრაციული პრინციპების ფუძემდებლად ითვლება ფრანგი მეწარმე ჰენრი ფაიოლი
(Henry Fayol 1841-1925). 1918 წელს მან გამოაქვეყნა თავისი უმთავრესი ნაშრომი „საერთო და
სამრეწველო მართვა“. იგი ორგანიზაციას განიხილავდა, როგორც ერთიან ორგანიზმს. მან
განსაზღვრა ნებისმიერი საქმიანი ორგანიზაციისათვის დამახასიათებელ მოქმედებათა ექვსი
სახე: ტექნიკური საქმიანობა, საფინანსო საქმიანობა, უსაფრთხოების საქმიანობა, სააღრიცხვო
საქმიანობა და მმართველობითი საქმიანობა.
33 | P a g e
ადმინისტრაციული პრინციპების ერთ-ერთი მიმდევარია მერი პარკერ ფოლეტი (Mary Parker
Follett 1868-1933), რომლის ინტერესების სფეროს წარმოადგენდა მეცნიერების სხვადასხვა
სფერო, ისეთი როგორიცაა სოციალური ფსიქოლოგია და მენეჯმენტი. მისი კვლევის საგანს
წარმოადგენდა ორგანიზაციის რეალური მიზნის განსაზღვრა და მისი გავლენა ორგანიზაციის
მართვის პროცესსა და შედეგიანობაზე.
ცხრ.5. ადმინისტრაციული პრინციპების დადებითი და უარყოფითი მხარეები
დადებითი მხარეები
-
მართვის პროცესი განიხილება, როგორც ერთიანი მთლიანი პროცესი;
-
მართვის
პროცესი
შედგება
ურთიერთდაკავშირებული
მოქმედებებისა
და
ფუნქციებისგან;
-
რაციონალურად
ჩამოყალიბებული
სისტემა
უზრუნველყოფს
ორგანიზაციის
წარმატებას;
-
სწორი
მიზნების
ფორმულირება
მენეჯერებსა
და
თანამშრომლებს
შორის
ურთიერთობაზე დადებით ზეგავლენას ახდენს.
უარყოფითი მხარეები
-
ყურადღება გამახვილებულია მხოლოდ ორგანიზაციულ მოწყობაზე;
-
მართვაში უგულებელყოფილია ადამიანური ფაქტორი.
ფაიოლის მენეჯმენტის პრინციპები
ფაიოლი თავის წიგნში “ზოგადი და საწარმოო მენეჯმენტი” გამოყოფს მენეჯმენტის 14
პრინციპს. იგი არ თვლიდა, რომ ეს პრინციპები ყოვლისმომცველია და არ საჭიროებს
დამატებებს, მაგრამ კარგად ასახავს იმდროინდელ საწარმოთა მოთხოვნებს.
1. შრომის დანაწილება- ყოველი ცალკე აღებული თანამშრომელის ან ჯგუფისათვის
შესასრულებელი სამუშაოს კონკრეტიზაცია. ეს აყალიბებს პრაქტიკას და ურთიერთობებს.
2.
ძალაუფლება-
უფლება
გასცეს
ბრძანებები,
არ
უნდა
განვიხილოთ,
როგორც
პასუხისმგებლობისაგან თავის არიდება.
3. დისციპლინა- პატივისცემის გარეგანი ნიშნები, რომლებიც შესაბამისობაშია თანამშრომლისა
და ფირმას შორის არსებულ ფორმალურ ან არაფორმალურ ხელშეკრულებებთან.
4. ბრძანების ერთიანობა- ერთი ადამიანია ერთი უფროსი!
5.
ხელმძღვანელობის
ერთიანობა-
ერთი
უფროსი
და
ერთი
გეგმა
აქტივობების
იმ
ჯგუფისათვის, რომელთაც ერთი და იგივე ამოცანები აქვთ.
34 | P a g e
6. ინდივიდუალური ინტერესების დაქვემდებარება საერთო ინტერესებისადმი- რომელიმე
ინდივიდის ან ცალკე აღებული ჯგუფის ინტერესები არ უნდა დომინირებდეს საზოგადო
სიკეთეზე. ეს არის მენეჯმენტის ურთულესი სფერო.
7. დაჯილდოება- ანაზღაურების სამართლიანობა, როგორც დასაქმებულის, ისე ფირმისათვის.
8. ცენტრალიზაცია- ყოველთვის არსებობს მეტნაკლებად, კომპანიის ზომისა და მენეჯერების
ხარისხის შესაბამისად.
9. სკალარული ჯაჭვი- (ორგანიზაციული კონცეფცია, რომლის თანახმადაც უფლებამოსილების
საფეხურებრივი ჯაჭვი იქმნება ძალაუფლებების დელეგირების პრინციპით) ორგანიზაციის
ძალაუფლების ხაზი ზემოდან ქვემოთ.
10. წესრიგი- ადგილი ყველაფრისათვის და ყველაფერი თავის ადგილზე.
11. თანასწორობა- თავაზიანობისა და სამართლიანობის ერთობლიობა თანამშრომლების
მიმართ.
12. პირადი შემადგენლობის სამუშაოზე ყოფნის სტაბილურობა- თანამშრომლებს სჭირდებათ
გარკვეული დრო სამუშაოსთან შეგუებისათვის. ეს შეიძლება იყოს საკმაოდ ხანგრძლივი
პერიოდი მენეჯერების შემთხვევაში.
13. ინიციატივა- ყველა დონის თანამშრომელი წახალისებული უნდა იყოს ძალაუფლებისა და
დისციპლინის ფარგლებში.
14. მუნდირის ღირსება- ჰარმონია არის ორგანიზაციის უდიდესი სიძლიერე; ჯგუფური მუშაობა
წახალისებული უნდა იყოს.
ადამიანური ურთიერთობების მიმართულება
ადმინისტრაციული
(კლასიკური)
პრინციპების
წარმომადგენლები
მართვის
პროცესში
ადამიანის ფაქტორს აღიარებდნენ, მაგრამ მათი სტიმულირების მთავარ ფორმად ანაზღაურების
ზრდასა და ეკონომიკურ დაინტერესებას მიიჩნევდნენ.
ადამიანურ
ურთიერთობათა
მიმართულების
ლიდერად
მოგვევლინა
გამოჩენილი
სოციოლოგი და ფსიქოლოგი ელტონ მეიო (Elton Mayo 1880-1949) და მისი მოწაფე ფრიც
როტლისბერგერი (Fritz Jules Roethlisberger 1898-1974).
ელტონ მეიო დაინტერესებული იყო სამრეწველო წარმოების მრავალი პრობლემით. მათ
შორის იკვლევდა ორგანიზაციაში ადამიანთა მოტივაციას, შრომის მონოტონურობას და
გადაღლის მიზეზებს (იხ.ცხრ.6). ფილადელფიასთან ახლოს საფეიქრო ფაბრიკის საამქროში
თანამშრომელთა
შრომის ანალიზით მან დაასკვნა, რომ მუშების შრომა შეესაბამებოდა
მონოტონური მოდელის კრიტერიუმებს: ნახევრად ავტომატური პროცესი აღიზიანებდა
მუმუშავეებს, საწარმო ვერ ასრულებდა დადგენილ ნორმებს და მუშები მომავლისადმი
პესიმისტურად იყვნენ განწყობილნი, რის გამოც მაღალი იყო მათი დენადობის დონე. ე.მეიოს
წინადადებით
სამუშაო
რეჟიმში
შემოიღეს
შესვენებები
ანაზღაურება, რის შედეგადაც დენადობა 5-6%-მდე
და
გამომუშავების
მიხედვით
შემცირდა. აღნიშნული საამქრო კი
სამაგალითო გახდა.
აღნიშნულმა იდეებმა შემდგომი გაღრმავება და განვითარება ჰპოვა ფრიც როტლისბერგერთან
ერთად წარმოებულ ექსპერიმენტში, რომელიც „ვესტერნ ელექტრიკის“ ხოტორნის ქარხანაში
ჩატარდა. ექსპერიმენტში მონაწილეობდა ოთხი საექსპერიმენტო და სამი საკონტროლო ჯგუფი.
35 | P a g e
ექსპერიმენტის მიზანი იყო შრომის პირობების გაუმჯობესება. სამუშაო ადგილების სათანადოდ
განათებამ ვერ უზრუნველყო შრომის მწარმოებლურობის ზრდა, რამაც ექსპერიმენტის
ჩამტარებლები დაარწმუნა, რომ ორგანიზაციის საქმიანობაზე მოქმედებდა სხვა მნიშვნელოვანი
ძალა. მათ დაიწყეს სხვა ფაქტორების ძიება და მართვის პროცესზე მათი გავლენის შესწავლა.
შეამცირეს სამუშაო დღე, შემდეგ სამუშაო კვირა, შემოიღეს შესვენებები. ექსპერიმენტის
პროცესში შეიცვალა მართვის სტილი და ადამიანური ურთიერთობები. განსაკუთრებით
დადებითი შედეგები იქნა მიღებული მენეჯერების მხრიდან მუშებისადმი დამოკიდებულების
შეცვლით. მათი დამოკიდებულებების ცვლილებამ გააუმჯობესა ასევე სამუშაოს შედეგები.
ექსპერიმეტის მასალების შესწავლამ აჩვენა, რომ ფულადი წახალისება გარკვეულ როლს
ასრულებს მართვის ეფექტიანობაში, მაგრამ არ არის ერთადერთი გადამწყვეტი ფაქტორი.
მართვის პროცესის შედეგიანობას მნიშვნელოვანწილად ურთიერთობები განსაზღვრავს.
ამრიგად, ექსპერიმენტების შედეგებმა სტიმული მისცა ადამიანური ურთიერთობების კვლევასა
და განვითარებას.
ცხრ.6 ადამიანური ურთიერთობების მიმართულების დადებითი და უარყოფითი მხარეები
დადებითი მხარეები
-
მართვის პროცესში ადამიანის ფაქტორი აღიარებულია;
-
ეფექტური მართვის სტილი და ეფექტური ადამიანური ურთიერთობები სამუშაოს
მწარმოებლურობაზე ახდენს ზეგავლენას;
-
შრომის
მონოტონურობა
ამცირებს
თანამშრომელთა
მოტივაციასა
და
პროდუქტუნარიანობას;
-
ფულადი წახალისება გარკვეულ როლს ასრულებს მართვის ეფექტიანობაში, მაგრამ არ
არის ერთადერთი გადამწყვეტი ფაქტორი;
-
მართვის
პროცესის
შედეგიანობას
მნიშვნელოვანწილად
ურთიერთობები
განსაზღვრავენ.
უარყოფითი მხარეები
-
თანამშრომელთა
სტიმულირების
მთავარ
ფორმად
ანაზღაურების
ზრდა
და
ეკონომიკური დაინტერესება მიიჩნევა;
მეორე მსოფლიო ომის შემდეგ ფსიქოლოგიური და სოციალური მეცნიერებების განვითარებამ
შესაძლებელი გახადა სამუშაო ადგილზე ადამიანთა ქცევის მეცნიერული გამოკვლევა,
რომელმაც განსაზღვრა - ადამიანური რესურსების კონცეფციის ძირითადი არსი მგომარეობს
იმაში, რომ შემუშავდეს ისეთი სამუშაო დავალება, რომელიც გაითვალისწინებს მოტივაციის
36 | P a g e
თეორიას. ასეთ შემთხვევაში, მუშაკს ეძლევა საშუალება მთლიანად გამოავლინოს თავისი
პოტენციალი და ამით დაიკმაყოფილოს თავისი მოთხოვნილებანი. ასეთი მიდგომის ცნობილი
წარმომადგენლები იყვნენ აბრაჰამ მასლოუ (Abraham Maslow 1908–1970) და დუგლას
მაკგრეგორი (Douglas McGregor 1906–1964).
ა. მასლოუ პაციენტებზე დაკვირვებით მივიდა იმ დასკვნამდე, რომ მართვის პროცესში ბევრ
პრობლემას ქმნის მუშაკთა მოთხოვნილებების დაუკმაყოფილებლობა. მუშაკთა ქცევებზე
დაკვირვების შედეგად მან ააგო მოთხოვნილებათა იერარქიული სქემა. პირველ საფეხურს
ფიზიოლოგიური
მოთხოვნილებები
წარმოადგენდა,
რომელიც
გრძელდებოდა
უსაფრთხოების, სოციალური, პატივისცემის და თვითგამოხატვის მოთხოვნილებებით (იხ.
თავი12).
დ. მაკგრეგორმა
მენეჯერთა პრაქტიკული საქმიანობის ანალიზის თანახმად განსაზღვრა
მართვის პროცესის ეფექტიანობის ძირითადი წინაპირობები და ჩამოაყალიბა X თეორია და Y
თეორია
(იხ.ცხრ.7).
თეორია
X
ორგანიზაციის
ავტორიტარული
მართვის
შინაარსს
გადმოგვცემს, ხოლო Y თეორია მართვის დემოკრატიულ ფორმას.
ცხრ.7. X თეორია და Y თეორია
37 | P a g e
X თეორია
-
ადამიანთა უმრავლესობას შრომა არ უყვარს და მის თავიდან აცილებას ცდილობს;
-
ადამიანები ბუნებით ზარმაცები არიან და არ სურთ დიდი ძალისხმევის დახარჯვა;
-
ადამიანები ცდილობენ პასუხისმგებლობას გაექცნენ;
-
ადამიანები მხოლოდ საკუთარ თავზე ფიქრობენ და ორგანიზაციაში არსებული
პრობლემები მათ ნაკლებად აინტერესებთ;
-
შრომის პროცესში მომხდარ, ან მოსალოდნელ ყოველგვარ სიახლეს ეწინააღმდეგებიან;
-
შრომის მიმართ მათი დამოკიდებულება, საზოგადოდ, უარყოფითია.
ამდენად, შრომის პროცესი ეფექტურად მხოლოდ იმ შემთხვევაში წარიმართება, როდესაც
მომუშავეთა მიმართ იძულების, მკაცრი კონტროლის და დაშინების მეთოდები იქნება
გამოყენებული.
Y თეორია
-
მომუშავეთა საქმიანობის მართვის პროცესი ჰუმანიტარულ პრინციპებზე უნდა იყოს
დამყარებული;
-
ადამიანი თავისი არსით ზარმაცი არ არის;
-
თუ ადამიანები შრომაში სიზარმაცეს იჩენენ, ამის მიზეზს მუშაობის პროცესის
მოწესრიგებაში არსებული ნაკლოვანებები, ორგანიზაციის სტრუქტურის მოუქნელობა
წარმოადგენს;
-
სიზარმაცე ადამიანის სათანადო გარემოსთან ურთიერთობის შედეგად შეძენილი
მახასიათებელია;
-
ადამაინები არ გაურბიან პასუხისმგებლობის საკუთარ თავზე აღებას;
-
ადამიანები მოტივირებულნი ასრულებენ საქმეს სათანადო სამუშაო პირობებში.
ამდენად, თეორია Y-ი გამოხატავს თვალსაზრისს, რომლის თანახმად, მომუშავეს შრომა
უყვარს, ის ბუნებრივი შემოქმედია, პასუხისმგებლობის აღება სურს, საკუთარი თავის
მართვა და ინიციატივის გამოჩენა შეუძლია.
38 | P a g e
მენეჯმენტის ევოლუციის მიმართულებების ზოგადი განსაზღვრება
მეცნიერული მენეჯმენტი - მმართველობითი როლის ზრდა ორგანიზაციათა მართვის
პროცესში და დღის წესრიგში დაყენება შემდეგი საკითხების: მეცნიერული ანალიზის
გამოყენება, შესაფერისი კადრების შერჩევა, საჭირო რესურსებით უზრუნველყოფა და მათი
კვალიფიკაციის ამაღლება, სტიმულირების სისტემის შემუშავება და დანერგვა. აღნიშნული
გამოიწვევს
არა მარტო მოგების ზრდას, არამედ მთლიანი ორგანიზაციის ეფექტიანობის
ამაღლებას.
ბიუროკრატიული ორგანიზაცია - კომპანიის ინტერესები ნაკლებად არის
გათვალისწინებული და მხოლოდ პირად ინტერესებზეა დამყარებული, რის გამოც ვებერი
მოითხოვდა,
რომ
კომპანიის
მართვა
განხორციელებულიყო
წმინდა
რაციონალურ
საფუძვლებზე.
ადმინისტრაციული
(კლასიკური)
პრინციპები
-
მართვის
უნივერსალური
პრინციპების ფორმულირება, რომელიც ეხება მართვის ორ ასპექტს: ერთი მხრივ ეს იყო
ორგანიზაციის
მართვის
რაციონალური
სისტემის
დამუშავება
და
მეორე
მხრივ,
ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმულირება და მომუშავეთა მართვა.
ადამიანური ურთიერთობების მიმართულება - მართვის პროცესში ადამიანის
ფაქტორის აღიარება,
მათი სტიმულირების მთავარ ფორმად ანაზღაურების ზრდა და
ეკონომიკური დაინტერესება მიიჩნევა.
სიტუაცია განხილვისთვის: როგორ დავასრულოთ პროექტი?
ორი წლის მუშაობის შემდეგ პალმერმა მიიღო ნამდვილად საპასუხისმგებლო დავალება. მისი
ფირმა, რომელიც უშვებდა კვების პროდუქტებს, უნდა დამკვიდრებულიყო ინტერნეტშიც.
იგი კმაყოფილებით იხსენებდა, თუ როგორ შეაქო ვიცე-პრეზიდენტმა და დაავალა: შეადგინე
გუნდი და დაიწყე ამ საკითხზე მუშაობა.
მან სწრაფად შეადგინა გუნდი, მათ დასახეს მიზნები და ამოცანები და დაიწყეს დიდი
ენთუზიაზმით მუშაობა. მოულოდნელად ფირმის ხელმძღვანელობამ გამოაცხადა, რომ იგი
ყიდულობს სხვა ფირმას და აპირებს შტატების შემცირებას. პალმერს კი შეატყობინეს, რომ
შემცირება შეეხებოდა მის გუნდსაც, მაგრამ მას პირადად არა. “შენ კარგად აკეთებდი სხვა
საქმეებს, მოძებნე ამ პრობლემის გადაწყვეტაც.”- უთხრა იგივე ვიცე-პრეზიდენტმა.
პალმერი ხვდებოდა ეს რასაც ნიშნავდა. მას არ უნდოდა ამ ინფორმაციას ემოქმედა გუნდის
მოტივაციაზე. გუნდის წევრები ხშირად ეკითხებოდენ, თუ რა ბედი ელოდათ მათ. იგი
39 | P a g e
გრძნობდა, რომ, მართალია, გუნდის წევრებს აინტერესებდათ სიმართლე, მაგრამ ცუდი
ინფორმაციის
ეშინოდათ.
ყველაფერი
ეს
წევრების
განწყობაზე
მოქმედებდა.
მისგან
ელოდებოდნენ სწრაფ შედეგებს. მასაც უნდოდა პროექტი წარმატებულად დამთავრებულიყო.
თქვენ როგორ მოიქცეოდით პალმერის პოზიციაზე ყოფნისას? (პასუხი დაასაბუთეთ!)
სიტუაცია განხილვისთვის: ქალები Deutsche Telekom-ის მენეჯმენტში
რა არის Deutsche Telekom-ის მიზანი, რომ მეტ ქალს ასაქმებს კომპანიის მენეჯმენტში? ერთერთი ქმედება, რომელსაც კომპანია ახორციელებს არის უნივერსიტეტის დამთავრების შემდეგ
ქალების მიწვევა სამუშაოდ, მათი პროფესიული ზრდა და განვითარება. ფაქტობრივად,
აღმასრულებელი მენეჯმენტის 30 პროცენტი ქალებს უკავიათ, რითიც კომპანია ამაყობს და
აღნიშნული სტრატეგიის ერთგული რჩება.
კიდევ ერთი საკითხი, რომელზეც კომპანია აქტიურად მუშაობს არის ქალებისთვის
შესაბამისი სამუშაო გრაფიკის შედგენა, რათა მოქნილი რეჟიმის მეშვეობით ოჯახსა და
სამსახურს შორის ბალანსირება მარტივად შეძლონ. კომპანია გაფართოებას გეგმავს პროგრამის „მშობლის-შვებულება“ და მენეჯერებისათვის უფრო მოქნილი სამუშაო საათების დანერგვას. ამ
დროისთვის, ნახევარი განაკვეთით კომპანიის მენეჯერების მხოლოდ 1 პროცენტი მუშაობს.
გარდა ამისა, კომპანია კიდევ გეგმავს ქალი-მენეჯერების რაოდენობის გაორმაგებას და ბავშვის
მოვლის პროგრამების დანერგვას. კომპანია მზად არის ნებისმიერი ინოვაციური მეთოდისა და
პროგრამის განხორციელებისთვის, რომელიც მისცემს შესაძლებლობას ახალგაზრდა ქალებს
თვითრეალიზაცია მოახდინონ და წარმატებული კარიერა დაგეგმონ.
კითხვები:
1. რას ფიქრობთ კომპანია Deutsche Telekom-ის სტრატეგიაზე - ქალების დასაქმება?
2. განიხილეთ რა უპირატესობისა და დაბრკოლების მოტანა შეუძლია აღნიშნულ
სტრატეგიას?
3. რამდენად აუცილებელ მიდგომად მიგაჩნიათ დღევანდელ მენეჯმენტის თანამედროვე
პერიოდში Deutsche Telekom-ის მსგავსი მეთოდის გამოყენება?
კითხვები განხილვისთვის:
1. თქვენი აზრით რა კონტექსტით არის განხილული ეგვიპტის პირამიდები და ჩინეთის
დიდი კედელი მენეჯმენტის ევოლუციაში?
2. რა იყო მეცნიერული მენეჯმენტის ჩამოყალიბების მთავარი მიზანი?
3. განიხილეთ
ბიუროკრატიული
ორგანიზაცია;
შეაფასეთ
უპირატესობები
და
ნაკლოვანებები;
4. რა წარმოადგენდა ადმინისტრაციული პრინციპების მიზანს? (მართვის ორი ასპექტი)
5. განიხილეთ ადამიანური ურთიერთობების მიმართულების ძირითადი შინაარსი?
6. შეაფასეთ თანამედროვე თეორიების მნიშვნელობა თანამედროვე მენეჯმენტში;
40 | P a g e
სიტუაცია განხილვისთვის: Burger King-ი გამოწვევების წინაშე დგას
Burger King არის სწრაფი კვების რესტორანი. ბოლო მონაცემებით კომპანია ფლობს 11,129
რესტორანს 65 სხვადასხვა ქვეყანაში. მათი მენიუ შედგება ჰამბურგერისგან, ქათმისა და თევზის
სენდვიჩებისგან, ისინი მომხმარებლებს ასევე სთავაზობენ ლანჩ მენიუს. ამ ბოლო პერიოდში,
Burger King-ი და სხვა სწრაფი კვების ობიექტები ახლად გამოჩენილ არასასურველ
კონკურენტებს
უპირისპირდებიან
(Mexican
Grill,
Cosi
და
Panera
Bread),
რომლებიც
მომხმარებლებს სთავაზობენ უფრო ჯანსაღ საკვებს შეღავათიან ფასებში. სწრაფი კვების
ობიექტების აღმასრულებლებს სჯერათ, რომ ახალი კონკურენტები მხოლოდ ხნიერსა და
შეძლებულ მომხმარებლებს მიიზიდავს. ბოლო კვლევებმა
ცხადყო, რომ სწრაფი კვების
ობიექტებს ყველაზე ხშირად 18-34 წლის ადამიანები სტუმრობენ.
კომპანიის მენეჯმენტი ცდილობდა საპასუხო რეაგირება მოეხდინა არსებულ კონკურენციის
პირობებზე და დაეკმაყოფილებინა
მომხმარებელის ახალი მოთხოვნები. მაგალითად, მათ
თავიანთ ტრადიციულ მენიუს დაუმატეს ჯანსაღი პროდუქციის არჩევანი, როგორებიცაა ვეჯი
ბურგერი, ქათმისა და ბოსტნეულის სალათი. ასე, რომ Burger King-ი მომხმარებელს სთავაზობს
სწრაფი საკვები პროდუქტის სხვადასხვა არჩევანს. Burger King-ის მსოფლიოში სიდიდით მეორე
ჰამბურგერების მწარმოებელი ქსელი - გამოვიდა ინიციატივით შეეძინა კვერცხი და ღორის
ხორცი იმ მომწოდებლებისგან, რომლებსაც არ ჰყავდათ დამწყვდეული ცხოველები გალიებში.
ჯონ ჩიდსეის, Burger King-ის აღმასრულებელი დირექტორის აზრით, მის კომპანიას მოუწევდა
ძლიერი
კონკურენციის
გაწევა.
ამავდროულად
მომავალი გამოწვევებიდან
უმრავლესს
ტრადიციული ხასიათი ექნებოდა, როგორიცაა შენობა, ეფექტურობის შენარჩუნება და
მწარმოებლურობის ზრდა; დანარჩენს კი თანამედროვე ხასიათი ექნებოდა - Burger King-ის
მენიუში კალორიულობის შემცირება და ა.შ.
იმისათვის, რომ Burger King-ი წარმატებული იყოს, ჯონ ჩიდსი უნდა გაუმკლავდეს არსებულ
გამოწვევებს, რასაც მხოლოდ გონივრული მმართველობით მოახერხებს.
კითხვები:
1. ქეისში მოყვანილ ინფორმაციაზე დაყრდნობით, ჩამოაყალიბეთ სამი პრობლება, რომლის
გადაჭრაც, თქვენი აზრით, მომავალში კომპანიის მენეჯერებს მოუწევთ?
2. თქვენი
აზრით,
მენეჯერებმა
რა
ნაბიჯები
უნდა
გადადგან
ამ
პრობლემების
მოსაგვარებლად?
3. თქვენ რა ინფრომაციასაც ფლობთ სწრაფი კვების რესტორნების შესახებ, რამდენად
რთულია მისი მართვა? რატომ?
41 | P a g e
თავი II. ორგანიზაციის გარემო
რა არის ორგანიზაცია?
ორგანიზაცია
ადამიანთა ჯგუფია, რომლის საქმიანობა შეგნებულად კოორდინირდება
საერთო მიზნის ან მიზნების მისაღწევად. ადამიანთა ესა თუ ის ჯგუფი რომ ჩაითვალოს
ორგანიზაციად, საჭიროა შესრულდეს შემდეგი პირობები:
•
უნდა არსებობდეს მინიმუმ ორი ადამიანი, რომლებიც თავს მოცემული ჯგუფის წევრებად
ჩათვლიან;
•
უნდა არსებობდეს ერთი მიზანი მაინც, ე.ი. სასურველი საბოლოო შედეგი, რომელსაც
მოცემული ჯგუფის ყველა წევრი გაითავისებს;
ორგანიზაცია მიზნის მიხედვით ორ ჯგუფად იყოფა: კომერციული და არაკომერციული
ორგანიზაციები. კომერციული ორგანიზაციების უპირველესი მიზანია მოგების მიღება და
ისინი განეკუთვნებიან ბიზნესის სფეროს.
ორგანიზაციის შიდა და გარე გარემო
თანამედროვე მსოფლიოში მიმდინარე პროცესები უშუალოდ აისახება ყველა ორგანიზაციის
ფუნქციონირებაზე. ამიტომ საჭიროა, მიმდინარე ცვლილებების იდენტიფიკაცია და გარე
გარემოს ზემოქმედების გათვალისწინება. გლობალიზაცია მენეჯერებს მრავალ საინტერესო
გამოწვევას სთავაზობს: კონკურენტუნარიანი გარემოს შექმნა, ეფექტურობის, ხარისხის,
სისწრაფის,
მოქნილობის,
ნოვატორობის
გაზრდისა
და
მომხმარებლის
მოთხოვნებზე
რეაგირების გზით. საერთაშორისო ბიზნესის მენეჯმენტი შედარებით რთულია. ამის მიზეზი
მისი განხორციელების მასშტაბები და მასზე მოქმედი მრავალრიცხოვანი ფაქტორების
არსებობაა. ერთ-ერთი ფაქტორი, რომელთან შეგუებაც უხდებათ თანამედროვე ორგანიზაციებს,
არის კონკურენცია გლობალური მასშტაბით. დღეს თითქმის ყველა კომპანიას გლობალური
კონკურენცია რაღაც ფორმით მაინც ეხება. ამ ყოველივემ კი, საშუალება მისცა ორგანიზაციებს
გაეფართოვებინათ თავიანთი წარმოება, ვაჭრობა
საშუალებითაც
და
სწავლობენ
ისეთ
გზებს,
რისი
გლობალური მასშტაბით იმოქმედებენ. ისეთი კომპანიების წარმატება,
როგორიცაა ევროპული Airbus Industries-ი, იტალიური ავეჯის მწარმოებელი Natuzzi, კორეული
ელექტრონული კომპანიები Samsung-ი და Lucky GoldStar-ი, სხვა ქვეყნის კომპანიებს აიძულებენ
გაზარდონ საკუთარი მწარმოებლურობის დონე, რათა წარმატებით გაუწიონ კონკურენცია ამ
გლობალურ კომპანიებს.
რეალობაა ისიც, რომ თუ ადრე შორს მყოფ ადამიანთან დაკავშირებას რამდენიმე კვირა
სჭირდებოდა, ახლა კავშირის განხორციელება ტელეფონისა თუ ინტერნეტის სწრაფი მეშვეობით
ერთ წამშია შესაძლებელი. მაგალითად, მარკეტოლოგებს, ვიდეოკონფერენციის წყალობით, ნიუიორკის ოფისიდან შეუძლიათ თვალყური ადევნონ ფოკუს-ჯგუფებს ჩიკაგოსა თუ პარიზში.
1|P a ge
ასევე, კომპიუტერის მაუსზე ხელის ერთი დაჭერით, შესაძლებელია მონაცემთა ბაზაში შესვლა
და ყველანაირი მონაცემის მოპოვება მყიდველის შესახებ: რომელ მანქანას მართავს, რომელ წიგნს
კითხულობს და რომელი ნაყინის გემოს ანიჭებს უპირატესობას.
ორგანიზაციის მართვის პროცესი დამოკიდებულია როგორც მის შიგნით, ისე მის გარეთ მოქმედ
ფაქტორებზე, რომელთა ერთობლიობაც ქმნის ორგანიზაციის გარემოს.
ორგანიზაციის გარე გარემო - დღევანდელი დინამიკური და ცვალებადი გარემო, თავის მხრივ,
ორგანიზაციებისაგან შეგუებას და რელევანტურ ქმედებებს მოითხოვს. განვიხილოთ
ორგანიზაციაზე მოქმედი გარე ძალები, რომლებიც დიდ ზეგავლენას ახდენენ მართვის
პროცესზე:

ტექნოლოგიები;

ეკონომიკა და კონკურენცია;

სოციალური ტენდეციები;

მსოფლიო პოლიტიკა.
კომპანიები, რომლებიც ამ ძალებს არ ითვალისწინებენ, მალე აღმოაჩენენ, რომ მათი
პროდუქტები მოძველებულია, ხოლო ახალი შესაძლებლობები - ხელიდან გაშვებული.
ამასთანავე, ორგანიზაციების გარე გარემოს ყოფენ ორ დონედ: ზოგადი (გენერალური) გარემო და
ფუნქციონალური გარემო. ზოგად (გენერალური) გარემოს წარმოადგენს ზემოთ ჩამოთვლილი
ძალები, ხოლო ფუნქციონალური გარემო შეიცავს: მომხმარებლებს, კონკურენტებს, სამუშაო
ბაზარს და მომწოდებლებს.
ტექნოლოგიები
მენეჯერებისთვის
მნიშვნელოვანია
ერკვეოდნენ
საინფორმაციო
ტექნოლოგიებში
მომხდარ
ცვლილებებში, რომ უზრუნველყონ მათი გამოყენება ორგანიზაციის ეფექტურ მართვაში. არა
მხოლოდ საერთაშორისო, არამედ ქვეყნის შიგნითაც შეუძლებელია ბიზნესის წარმატებულად
განხორციელება ინფორმაციის თანამედროვე საშუალებების გამოყენების გარეშე. საინფორმაციო
ტექნოლოგიებში მომხდარი ცვლილებები მუშაობის სტილზე ახდენს გავლენას. სამუშაო ადგილზე
დისტანციური დასწრება და ვიდეო კონფერენციების მოწყობა დღეს ყოველდღიური საქმიანობის
ნაწილს წარმოადგენს და მენეჯერებს სხვადასხვა ტერიტორიაზე მყოფი თანამშრომლების
მართვაში ეხმარება. ტექნოლოგიურმა ცვლილებამ შეიძლება უკვე დამკვიდრებული პროდუქცია
ძველმოდური გახადოს და მენეჯერებს მომხმარებელთა მოთხოვნების დასაკმაყოფილებლად
ახალი გზების მოძებნისკენ უბიძგოს. მაგალითად, მიკროპროცესორის გამოჩენამ, რომელიც
პირველმა Intel-მა შემოიტანა, რევოლუცია მოახდინა საინფორმაციო ტექნოლოგიებში და გაზარდა
მოთხოვნა პერსონალურ კომპიუტერებზე. ამან განაპირობა ისეთი კომპანიების წარმატება,
როგორებიცაა Dell-ი და Compaq-ი. ასე, რომ სასურველია მენეჯერებმა სწრაფად იმოქმედონ და
დროული რეაგირება მოახდინონ ცვლილებაზე, თუ მათ ორგანიზაციის გადარჩენა და წარმატების
მიღწევა სურთ. ინფორმაციული ტექნოლოგიების უახლესი მიღწევების წყალობით, კომპანიებს
2|P a ge
ახლა უკვე დიდი რაოდენობით ინფორმაციის ფლობა შეუძლიათ. მიუხედავად იმისა, რომ ბევრ
კომპანიას გააჩნია დიდი რაოდენობით ინფორმაცია, მის მართვასა და სწორ გამოყენებას მაინც ვერ
ახერხებს. ამიტომაც არის საჭირო მენეჯერების მიერ ინფორმაციის ეფექტური მართვა, რადგან
მიღებული სათანადო ინფორმაცია, გამოიყენონ სათანადო ფორმითა და სათანადო დროს.
მაგალითად,
Wal-Mart
მაღაზიათა
ქსელის
კომპიუტერები
ყოველდღიურად
კომერციულ
მონაცემებს გადასცემენ კომპანია Wrangler-ში, ხოლო ეს უკანასკნელი საკუთარი პროგრამული
უზრუნველყოფის დახმარებით ახდენს მათ ინტერპრეტირებას, ქმნის მოთხოვნადი ჯინსების
პარტიებს ზომის, თარგისა და ფერის მიხედვით. ფაქტობრივად, ეს სისტემა ხელს უწყობს
მომარაგების, შენახვისა და ზუსტად დროში მიწოდების ორგანიზაციის ხარჯების შემცირებას.
ამასთანავე,
მნიშვნელოვანია
მენეჯერებს
შეეძლოთ
კონკურენტი
კომპანიების
შესახებ
ინფორმაციის მართვა, თუ როგორ ახერხებენ მომხმარებლის მოზიდვას, რა სტრატეგიებს იყენებენ
და შეადარონ საკუთარი მაჩვენებლები დარგში მყოფ დომინანტი კომპანიის მაჩვენებლებს.
დღესდღეობით, ამ მიზნისთვის გამოსაყენებელი ტექნოლოგიები მრავალფეროვანია - დაწყებული
კონკურენტების ინტერნეტ გვერდების შესწავლით, სავაჭრო ჩვენებებზე სიარულითა და
თანამშრომლების გამოკითხვით, დამთავრებული კონკურენტების პროდუქციის ბენჩმარკინგით
(პროცესი,
რომლის
საშუალებით
კომპანია
პერმანენტულად
ახორციელებს
თავისი
მახასიათებლების შედარებას კონკურენტ ლიდერებთან მსოფლიო მასშტაბით და ახდენს
თვითშეფასებას,
რათა
მიიღოს
საკუთარი
ბიზნეს
მახასიათებლების
გასაუმჯობესებლად
აუცილებელი ინფორმაცია).
ეკონომიკა და კონკურენცია
ორგანიზაციის მენეჯმენტმა აუცილებლია პირველ რიგში იმ ქვეყნის მდგომარეობის ანალიზი
გააკეთოს, რომელშიც აპირებს ფუნქციონირებასა და განვითარებას. ასეთი ანალიზი ხელს
შეუწყობს სწორი გადაწყვეტილებების მიღებას და მომავალი საქმიანობის გზების მეტი სიზუსტით
განსაზღვრას. ქვეყნების ეკონომიკური გარემოს შესასწავლად გამოიყენება შემდეგი მაჩვენებლები:
ცხოვრების დონე, მთლიანი ეროვნული პროდუქტი, ეკონომიკის განვითარების დონე, ვალუტის
სტაბილურობა. მნიშვნელოვანია აგრეთვე ინფრასტრუქტურის განვითარების მდგომარეობის,
დაბეგვრის სისტემის და სხვა ფაქტორების გამოკვლევა. გლობალური ეკონომიკა ნიშნავს, რომ
კონკურენტები შეიძლება გამოჩნდენ როგორც იმავე ქალაქიდან, ისე სხვა ნებისმიერი ქვეყნიდან.
ორგანიზაციები ეროვნულ საზღვრებში ჩაკეტილები აღარ არიან, მაგალითდ, ტელეფონების
მწარმოებელი ფინური კომპანია Nokia ახალ თანამშრომლებს ინდოეთიდან, ჩინეთიდან და სხვა
განვითარებადი ქვეყნებიდან იღებს, ჰელსინკში კი Nokia-ს სახელგანთქმულ კვლევით ცენტრში
ამჟამად ფინელს სხვა ეროვნების თანამშრომელი სჭარბობს. დღეს ყველა ძირითადი ავტომობილის
მწარმოებელი თავისი ქვეყნის ფარგლებს გარეთ აწყობს მანქანებს: Honda ოჰაიოში, Ford-ი
ბრაზილიაში, Folkswagen-ი მექსიკაში, Mercedes-ი და BMW სამხრეთ აფრიკაში.
მენეჯერებს განვითარებულ ქვეყნებში, სადაც მინიმალური ხელფასი საათში 6 აშშ დოლარი ან
უფრო მეტია, თანდათან უფრო მეტად უჭირთ, კონკურენცია გაუწიონ ჩინეთის ან სხვა
განვითარებადი ქვეყნების კომპანიებს, სადაც მუშების ანაზღაურება საათში 30 ცენტს უტოლდება.
კომპანიების გადატანას ხშირად თან სდევს მუშათა ჯგუფების, პოლიტიკოსების, ადგილობრივი
3|P a ge
საზოგადოების ლიდერებისა და სხვების მხრიდან კრიტიკა, რომლებიც ასეთ ქმედებას
განვითარებულ ქვეყნებში შრომის ბაზრის შემაფერხებლად მიიჩნევენ. მენეჯერები უნდა
შეეცადონ, რომ ორგანიზაციის ინტერესებსა და საზოგადოების წინაშე პასუხისმგებლობას შორის
წონასწორობა დაიცვან. გაზრდილი კონკურენცია ორგანიზაციებს აიძულებს, ტრადიციული
კონკურენტებისაგან თავი დაიცვან, სწრაფად განავითარონ ახალი პროდუქტები და მოახდინონ
ბაზარზე რეალიზაცია. ისინი დამოკიდებულები ხდებიან პროდუქციის ხანმოკლე წარმოების
პერიოდზე, პროდუქციის მოკლე ციკლსა და ახალი პროდუქტის უწყვეტობაზე. სხვა სიტყვებით
რომ ვთქვათ, მათ თანაბრად სჭირდებათ მოქნილობა და რეაგირებადი სამუშაო ძალა, რომელიც
სწრაფად და რადიკალურად ცვალებად პირობებს ეგუება.
სოციალური ტენდენციები
სოციალური ტენდენციები უცვლელი არ არის. წინა წლებისაგან განსხვავებით, ადამიანები
ინფორმაციას ერთმანეთს ინტერნეტ-ბლოგებით უზიარებენ. დემოგრაფიული აფეთქების თაობა
პენსიაზე
გასვლას
იწყებს,
მომხმარებლები
საქონელს
ფასდაკლების
საწყობებსა
და
ჰიპერმარკეტებში იძენენ, როგორიცაა Home Depot და Circuit City. საერთაშორისო ორგანიზაციების
წარმატებულად ფუნქციონირებასა და განვითარებაზე მოქმედი ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი
ფაქტორი არის კულტურა. სხვადასხვა კულტურის მქონე ადამიანები განსხვავებულად იქცევიან
ბაზარზე,
განსხვავებულ
პროდუქტებს
მოიხმარენ
და
განსხვავებულ
დამოკიდებულებას
მოითხოვენ მენეჯერთა მხრიდან. როდესაც დადგინდება საერთაშორისო ბიზნესის განვითარებაზე
მოქმედი კულტურული ფაქტორები ამა თუ იმ ქვეყნისათვის და გაანალიზდება ისინი, მენეჯერები
იწყებენ მუშაობას კულტურულ თავისებურებებთან ადაპტაციისათვის. ცალკეული მენეჯერები და
ორგანიზაციები უნდა ეხმაურებოდნენ იმ ცვლილებებსა და სხვაობებს, რომლებიც არსებობს
სხვადასხვა ქვეყნის სოციალურ სტრუქტურებსა და ეროვნულ კულტურებში. წარმატებული
მენეჯერი ყოველთვის ყურადღებას აქცევს სხვადასხვა საზოგადოებებს შორის არსებულ
განსხვავებებს, ცვლილებებს და ცდილობს საკუთარი ქცევები ამ საზოგადოებას მოარგოს.
ეროვნული კულტურა - რაც უფრო გლობალიზებულია მსოფლიო, მით უფრო რთულია და
პრობლემატური ხდება ეროვნული მსოფლხედველობებისა და ღირებულებების შენარჩუნება.
თითოეულ ქვეყანას განსხვავებული ეროვნული კულტურით ახასიათებს შესაბამისი ცხოვრების
დონე,
მმართველობითი
ინსტიტუტები,
ინოვაციურობა,
ბიზნესის
განვითარებისთვის
თავისუფალი და კომფორტული გარემო და სხვ. ზოგადად, განიხილება ეროვნული კულტურის
ორი სახე: კოლექტივიზმი (Colectivism) და ინდივიდუალიზმი (Individualism) (იხ.ილუსტრაცია 1).
კოლექტივიზმი - საზოგადოების ისეთი მდგომარეობაა, სადაც ინდივიდუალური “მე”-ს მაგივრად,
გვაქვს კოლექტიური “ჩვენ”. ინდივიდის აზრი ჩანაცვლებულია კოლექტიური აზრით, ხოლო
ინდივიდის უფლებები კოლექტივის უფლებებით. ინდივიდი არის ადამიანი
(პიროვნება),
რომელსაც გააჩნია აზროვნებისა და გადაწყვეტილების მიღების უნარი და პატივს სცემს სხვა
ადამიანის ღირსებასა და თავისუფლებას. ინდივიდუალისტურად მიიჩნევა თანამედროვე
დასავლურ საზოგადოებათა უმრავლესობის, აგრეთვე აშშ–ისა და კანადის კულტურები. ხოლო
მეორე პარამეტრი არის ძალის დისტანცირება. არსებობს ძალის მცირე დისტანცირებისა და დიდი
4|P a ge
დისტანცირების კულტურები - კერძოდ, ეს პარამეტრი განსაზღვრავს მცირე ძალაუფლების მქონე
წევრები რამდენად თვლიან, რომ ძალაუფლება არის სამართლიანად განაწილებული. შესაბამისად,
ამ ორი პარამეტრის მეშვეობით ქვეყნები ოთხ ძირითად კატეგორიად იყოფიან.
ილუსტრაცია 1. კულტურათაშორის სხვაობის კვადრატი
ემოციური ნორმები - რაც მისაღებია ერთი ქვეყნისათვის, ხშირად შეუფერებელია მეორისათვის.
მონაცემების თანახმად, შეერთებულ შტატებში უარყოფითი და ინტენსიური ემოციების გამოხატვა
გარკვეულწილად წინასწარ შექმნილი განწყობაა. რა თქმა უნდა, ასეთი გამოხატვა, ზოგიერთ
შემთხვევაში მისაღებია, მაგალითად, ხანმოკლე მწუხარება რომელიმე კომპანიის აღმასრულებელი
დირექტორის უეცარი გარდაცვალების გამო ან მხიარულება რეკორდული წლიური მოგების გამო,
მაგრამ უმეტეს შემთხვევაში აშშ-ს კარგად მართული ორგანიზაცია ის არის, რომელიც ემოციების
თავისუფლებისაკენ ისწრაფვის. ემოციური ნორმები კულტურებს შორის იცვლება. კულტურული
ნორმები შეერთებულ შტატებში დაქირავებულებს ავალდებულებს, რომ მომსახურების სფეროს
ორგანიზაციებში მომხმარებლებს გაუღიმონ და კეთილგანწყობილად მოექცნენ, მაგრამ ეს ნორმა
მთელი მსოფლიოს მასშტაბით არ გამოიყენება. ისრაელში მომხმარებლები სუპერმარკეტში
მომღიმარ მოლარეს, როგორც გამოუცდელს, ისე უყურებენ. ასევე, Wal-Mart-ის მენეჯერები
მიხვდნენ,
რომ
დაქირავებულების
კეთილგანწყობაზე
კონცენტრირებამ,
რამაც
აშშ-ში
მყიდველების ერთგულება მოიპოვა, გერმანიაში არ იმუშავა.
5|P a ge
მენეჯერებს
სჭირდებათ
იმ
ქვეყნის
ემოციური
ნორმების
ცოდნა,
სადაც
საქმიანობას
ახორციელებენ, რადგან გაუაზრებელი სიგნალები არ გაგზავნონ, ან ადგილობრივების რეაქცია
არასწორად არ გაიგონ. რაც მისაღებია ერთი კულტურისათვის, უკიდურესად შეუფერებელი და
უფუნქციოა მეორისათვის. მაგალითად, ამერიკელმა მენეჯერმა იაპონიაში უნდა იცოდეს, რომ
როცა ამერიკელები ღიმილს დადებითად უყურებენ, იაპონელები ხშირ ღიმილს ინტელექტის
ნაკლებობას მიაწერენ.
მსოფლიო პოლიტიკა
საერთაშორისო ორგანიზაციების განვითარებასა და ცვლილებების მართვაზე დიდ გავლენას
ახდენს: უცხოელი ბიზნესმენისადმი დამოკიდებულება, სახელმწიფო ბიუროკრატიის დონე,
პოლიტიკური სტაბილურობა, ფულად-საკრედიტო სისტემის მარეგულირებელი წესები. ზოგიერთ
ქვეყანაში
განსხვავებული
წარმომავლობის
მქონე
ორგანიზაციებისადმი
კეთილმოსურნე
დამოკიდებულებას ავლენენ, ზოგიერთში კი, პირიქით, მათ საქმიანობას ბარიერებს უქმნიან
სხვადასხვა კვოტებით, სავალუტო შეზღუდვებითა და სხვადასხვა სახის მოთხოვნებით. ხდება
ისიც, რომ ქვეყანაში სახელმწიფოს ბიუროკრატიული აპარატი აფერხებს საერთაშორისო
ორგანიზაციების განვითარებასა და ცვლილებებზე მოქნილად რეაგირებას, ზოგიერთში კი,
პირიქით, ხელს უწყობს. პოლიტიკური სტაბილურობის უზრუნველყოფა დადებითად მოქმედებს
ამა თუ იმ ქვეყნის ბაზარზე უცხოელი ბიზნესმენების შეღწევის პროცესზე. პოლიტიკური
მოძრაობა ხელისუფლების წინააღმდეგ და რეჟიმის მოულოდნელი შეცვლა, როგორც მინიმუმ,
აფართოებს
გაურკვევლობის
ატმოსფეროს,
რაც
განსაკუთრებით
მწვავე
ხასიათს
იღებს
საერთაშორისო ორგანიზაციებისათვის. მათ, ცხადია, ეშინიათ ზარალის, რაც არცთუ ისე იშვიათია
საერთაშორისო ბიზნესის პრაქტიკაში.
15-20 წლის განმავლობაში ავტომობილების უდიდესი მწარმოებელი კომპანიების გაერთიანებისა
და შერწყმის ტენდენცია სწორედ ეკონომიკურმა და პოლიტიკურმა ცვლილებებმა გამოიწვია.
მაგალითად, კომპანია Ford-მა შეისყიდა Jaguar-ი და Volvo, ამავე დროს იგი Mazda-ს აქციების
საკონტროლო პაკეტის მფლობელია. General Motors-ი ფლობს გერმანულ Opel-ს და იაპონურ Isuzuს.
ავტომობილების
მწარმოებლებმა
გააცნობიერეს,
რომ
გლობალიზაციაში
არსებულის
ცვლილებებით სარგებლის მისაღებად საჭირო იყო პოზიციების გამყარება მსოფლიოს ყველა
რეგიონში. ისინი გლობალური მომარაგების ქსელების გამოყენებით დიდ მოგებას ნახულობენ.
ახალი ტენდენცია მათ საშუალებას აძლევს შეიძინონ და გაიზიარონ მანქანის შექმნისა და
წარმოების ფასდაუდებელი უნარ-ჩვევები და ცოდნა, რომელიც ერთ რომელიმე კომპანიაშია
წარმოდგენილი (როგორიცაა Mercedes-Benz-ის უსაფრთხოების მექანიზმები ან Mitsubishi-ის
ნაკლები თვითღირებულების მქონე მსუბუქი მანქანების შექმნის გამოცდილება).
თანამედროვე წარმატებულმა ორგანიზაციებმა სიახლეებს ბიძგი უნდა მისცენ და შეითვისონ
ცვლილებათა უნარი, წინააღმდეგ შემთხვევაში ბაზრიდან გაქრობის კანდიდატები გახდებიან.
გამარჯვება წილად ისეთ ორგანიზაციებს ხვდებათ, რომლებიც მოქნილობას ინარჩუნებენ, ხარისხს
მუდმივად აუმჯობესებენ და პროდუქტებისა და მომსახურების მუდმივად განახლებით ბაზარზე
კონკურენტულები ხდებიან. მაგალითად, Dominos-მა გააქრო ათასობით პატარა პიცერია,
რომელთა მენეჯერები ფიქრობდნენ, რომ ისინი მუდამ გააგრძელებდნენ იმ საქმის კეთებას, რასაც
6|P a ge
წლების განმავლობაში აკეთებდნენ. Amazon.com-მა უამრავი დამოუკიდებელი წიგნის მაღაზია
ბიზნესიდან გააქრო, რადგან დაამტკიცა, რომ წიგნები წარმატებით იყიდება ინტერნეტგვერდიდანაც. Dell-ი მსოფლიოში კომპიუტერების ყველაზე დიდი გამყიდველი გახდა მუდმივი
განახლებითა და კონკურენციის პირობებში გონივრული მოქმედებით.
გლობალური აუთსორსინგი (Global Outsourcing)
გლობალური აუთსორსინგი წარმოადგენს პროცესს, რომლის დროსაც ორგანიზაცია ყიდულობს
რესურსებს სხვა კომპანიებისგან ან თავად აწარმოებს მათ მსოფლიოს სხვადასხვა ქვეყანაში, რათა
შეამციროს პროდუქციის თვითღირებულება და გააუმჯობესოს მისი ხარისხი. მაგალითად,
იმისათვის, რომ ისარგებლოს რესურსების (მუშახელი ან ნედლეული) ღირებულებებსა და
ხარისხში არსებული განსხვავებებით, კომპანია General Motors-ი ამზადებს საკუთარ ძრავებს ერთ
ქვეყანაში, სიჩქარეთა გადართვის სისტემას მეორეში, მუხრუჭებს - მესამეში და ასეულობით
მომწოდებლისგან სხვა კომპონენტებს ყიდულობს. ამიტომაც, დღეს სხვადასხვა წარმოების
პროდუქციაზე აქტიურად გამოიყენება ტერმინი - „დამზადებულია მსოფლიოში“ (Made in the
World) (ილუსტრაცია 2).
მაღალი მწარმოებლურობის მქონე კომპანიებისთვის სიახლეს აღარ წარმოადგენს ის ფაქტი, რომ
მისაღები ფასის და მაღალი ხარისხის მქონე პროდუქტის შექმნა არც თუ ისე მარტივია მხოლოდ
ერთ ქვეყანაში. მაგალითად, Apple-ის iphone დამზადებულია კალიფორნიაში და აწყობილია
ჩინეთში. ასევე, კომპანია IBM-ს სათაო ოფისი ნიუიორკიდან გადააქვს ჩინეთში, რაც კიდევ
ერთხელ უსვამს ხაზს კომპანიის მენეჯმენტის გადაწყვეტილებას - გლობალურად ინტეგრირებულ
საწარმოზე გადასვლას.
ასე, რომ დღეს კომპანიები არა მარტო თავისი პროდუქციის საერთაშორისო ბაზარზე გაყიდვას
ცდილობენ, არამედ ისინი უფრო მეტად ყიდულობენ სხვა ქვეყნებიდან რესურსებსა და
კომპონენტებს.
ილუსტრაცია 2. „დამზადებულია მსოფლიოში“ (Made in the World)
7|P a ge
ორგანიზაციის
შიდა გარემო მოიცავს: სამუშაო
ძალის
მრავალფეროვნებასა
და
კორპორატიულ კულტურას.
სამუშაო ძალის მრავალფეროვნება
სამუშაო ძალის მრავალფეროვნება მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს მენეჯერთა საქმიანობაზე.
უფრო კონკრეტულად კი, სამუშაო ძალის მრავალფეროვნება გულისხმობს, რომ ორგანიზაციები
სქესის, ასაკის, რასის, ეთნიკური კუთვნილებისა და სექსუალური ორიენტაციის მიხედვით
თანდათან
უფრო
მრავალფეროვანი
ხდება.
მენეჯერებს
უხდებათ,
შეცვალონ
თავიანთი
პრინციპები, გააცნობიერონ დაქირავებულებს შორის განსხვავებები და ამ განსხვავებების
შესაბამისად იმოქმედონ, იმისათვის რომ შეინარჩუნონ თანამშრომლები და ამავე დროს, მათი
პროდუქტიულობაც
გაზარდონ.
ეს
ცვლილება
გულისხმობს,
მაგალითად,
პერსონალის
განსხვავებული ინტერესების დასაკმაყოფილებლად მრავალფეროვანი ტრეინინგების ჩატარებასა
და შეღავათების პროგრამების გაუმჯობესებას. მრავალფეროვნებამ, თუ სწორად მართულია,
შეიძლება
ორგანიზაციებში
შემოქმედებითობა
და
სიახლეების
დანერგვა
გაზარდოს
და
პრობლემების შესახებ სხვადასხვა თვალსაზრისის განხილვის გზით გადაწყვეტილების მიღების
პროცესი გააუმჯობესოს. როცა მრავალფეროვნება არ არის სწორად მართული, სამუშაო ძალის
გადინების, კომუნიკაციის გართულებისა და ადამიანებს შორის კონფლიქტების წარმოშობის
შესაძლებლობა იზრდება. ადამიანური რესურსების პოლიტიკა და საქმიანობა სამუშაო ძალის
საჭიროებების შესაბამისად უნდა შეიცვალოს. ამისათვის, წარმატებულად ფუნქციონირებადი
კომპანიები მნიშვნელოვან სახსრებს ხარჯავენ დაქირავებულების პროფესიული უნარ-ჩვევების
გასაუმჯობესებლად. ბოლო პერიოდში, პოპულარული გახდა სწავლების მიმართ ისეთი მიდგომა,
როგორიც არის ე. წ. კორპორატიული უნივერსიტეტების შექმნა. მაგალითად, ცნობილი
ამერიკული საფოსტო გზავნილების კომპანია FedEx-ის ათობით თანამშრომელმა, კურიერებიდან
8|P a ge
დაწყებული
და
ტოპ-მენეჯერებით
დამთავრებული,
გაიარა
სწავლება
კორპორატიულ
„ლიდერობის ინსტიტუტში“. სწავლების ხარჯები FedEx-ის დანახარჯების 3%-ს შეადგენს - ეს
ექვსჯერ მეტია, ვიდრე სხვა დიდი კომპანიების შემთხვევაში.
თანამედროვე მენეჯერებმა გააცნობიერეს, რომ ხარისხისა და პროდუქტიულობის გაუმჯობესებას
თავიანთ თანამშრომლებთან
ერთად უნდა
შეეცადონ.
ისინი
არა
მარტო
ცვლილებების
განხორცილების ძირითადი ძალა უნდა გახდნენ, არამედ აქტიურად უნდა ჩაერთონ ამ
ცვლილებების დაგეგმვაში.
კორპორატიული კულტურა - კომპანიის შიდა კულტურა უნდა შეესაბამებოდეს, როგორც
გარე
გარემოს
მოთხოვნებს
ისე, მის სტრატეგიებს. კორპორატიული კულტურა შეიძლება
განისაზღვროს, როგორც ფასეულობებისა და
ღირებულებების ნაკრები, შეთანხმებებისა და
ნორმების ერთობლიობა, რომელსაც იზიარებს ორგანიზაციის ყველა წევრი. გამოვყოთ,
კორპორატიული
კულტურის დონეები: ხილული დონე, რომელიც ჩაცმის მანერას, ქცევის
წესებს, ფიზიკურ სიმბოლოებს, ორგანიზაციულ ცერემონიებს, ოფისების განლაგებას მოიცავს.
უხილავი დონე, რომელიც გამოიხატება თანამშრომლების სიტყვებში და საქმეებში, ზოგად
ფასეულობებში, ფუძემდებლურ ვარაუდებსა და ღრმა რწმენაში. მაგალითად, Wal-Mart-ის
მაღაზიათა ქსელის ძირითადი კულტურა გულისხმობს მომხმარებელთა მოთხოვნილებების
დაკმაყოფილებისკენ სწრაფვას, ბრძოლას დანახარჯების შემცირებისთვის, მკაცრ ეთიკურ
სტანდარტებს, კომპანიის ხელმძღვანელების მიერ მაღაზიათა ქსელების სავალდებულო
შემოვლას, თანამშრომელთა ინიციატივების წახალისებას. ხოლო, McDonald’s-ის კულტურის
განუყოფელი ნაწილი გახდა ხელმძღვანელების მხრიდან ხარისხის მუდმივი კონტროლი,
მომსახურების მაღალი სტანდარტები, სისუფთავე, წვრილმანებზე ყურადღება და უწყვეტი
სრულყოფა. General Electrics-ის კულტურის განუყოფელი ნაწილი კი დინამიკურობის
ატმოსფერო და შედეგებზე ორიენტაციაა.
ხშირად კომპანიის კულტურა პოულობს
თავის
ასახვას
თანამშრომლები უყვებიან ყველა ახალ მოსულს,
რათა
ლეგენდებში,
მოახდინონ
რომლებსაც
ორგანიზაციის
ტრადიციებისა და პრინციპების დემონსტრირება. მაგალითად, კომპანია Fedex, რომელიც
იძლეოდა გარანტიას, რომ 24სთ-ის განმავლობაში მიაწვდიდა საფოსტო გზავნილებს აშშ-ს
ნებისმიერ წერტილში, ყველაფერს აკეთებს იმიჯის შესანარჩუნებლად. კომპანიაში ერთ-ერთი
უსაყვარლესი ლეგენდა არის ფოსტალიონის ამბავი, რომელსაც მისცეს Fedex საფოსტო ყუთის
სხვა გასაღები. ნაცვლად იმისა, რომ დალოდებოდა მეორე დღეს, როცა მიიღებდა შესაბამის
გასაღებს, ფოსტალიონმა განახორციელა ამანათის ყუთის დემონტაჟი, ჩატვირთა ის მანქანაში
და წაიღო სადგურში. იქ ყუთი გახსნეს, ამოიღეს წერილები და მეორე დღეს მიაწოდეს
ადრესატებს. ეს ლეგენდა ცხადად გვიჩვენებს, თუ როგორ ხარისხს ელოდება კომპანია
საკუთარი თანამშრომლებისგან.
კორპორატიული კულტურის ფორმირება და მასზე ზემოქმედება წარმოადგენს მენეჯერების
ერთ-ერთ ძირითად ამოცანას, რადგან ის არის ორგანიზაციის
განმსაზღვრელი. წარმატებული კომპანიის ძირითადი
მისი კორპორატიული
კულტურა. კომპანიის
მუშაობის
განმასხვავებელი
კულტურა
აისახება,
შედეგების
ნიშანი
ასევე,
არის
სამუშაო
ადგილების განლაგებაშიც: თანამშრომლებს აქვთ საკმარისი ინდივიდუალური სივრცე, ისინი
მუშაობენ ნამდვილ კაბინეტებში “ნორმალური” კედლებითა და ფანჯრებით. ჰარვარდის
9|P a ge
ბიზნეს სკოლის მეცნიერებმა გამოიკვლიეს 207 ამერიკული კომპანიის მუშაობა და გამოკვეთეს
კრიტიკული ურთიერთკავშირი კორპორატიულ კულტურასა და გარე გარემოს შორის. ასე, რომ
ჯანსაღი კორპორატიული კულტურა ეხმარება კომპანიას მოახდინოს ადაპტირება გარე
გარემოსთან.
რეკომენდაციები მენეჯერებს - „შემიძლია თუ არა მენეჯერობა?"
მენეჯერთა გადამზადების ერთ-ერთი პირველი პროგრამა - „შემიძლია თუ არა მენეჯერობა?"
დამუშავებული იქნა კომპანია FedEx-ის მიერ. მენეჯერულ საქმიანობაში ბევრი მიმზიდველი და
პერსპექტიული ელემენტია და ბუნებრივია, რომ თანამშრომლისთვისაც მმართველური პოზიციის
დაკავება
არის კარიერული
ზრდის ერთ-ერთი
ეტაპი.
აღნიშნული
პროგრამის მიზანია
თანამშრომლებს დაეხმაროს იმის გაცნობიერებაში, თუ რამდენად მზად არიან შემდეგი ასპექტების
გასათვალისწინებლად:
მომატებული დატვირთვა - ბევრი მენეჯერი მუშაობს კვირაში 60-80 საათს. ისინი მიდიან
სამსახურში ყველაზე ადრე და ბრუნდებიან ყველაზე გვიან;
მოვალეობის მუდმივი გრძნობა - მენეჯერის საქმიანობა არასდროს მთავრდება. იგი მომავალ
გადაწყვეტილებებზე ფიქრობს სამსახურშიც და სახლშიც;
პასუხისმგებლობა სხვა ადამიანის მაგივრად - ბევრ ადამიანს მოსწონს მენეჯერობა იმის გამო, რომ
მათ
აქვთ
ძალაუფლება
სხვა
ადამიანებზე,
მაგრამ
ყოველი
მათგანი
ვერ
ითავისებს
ქვეშევრდომების ქმედებებზე პასუხისმგებლობას. გამოუცდელ მენეჯერებს დასაწყისში უკვირთ,
თუ რა საჭიროა კადრების შერჩევაზე ბევრი დროის დახარჯვა. გარკვეული დროის შემდეგ
ხვდებიან,
რომ
იყო
ეფექტური
მენეჯერი
ნიშნავს,
რომ
აღიქვა
ყველა
თანამშრომლის
პრობლემები,აღზარდო ისინი, მისცე რჩევები და მხოლოდ ამის შემდეგ მოიცალო შენი უშუალო
საქმისათვის;
ზეწოლა ორივე მხრიდან - მენეჯერთა უმრავლესობა, გარდა უმაღლესი რგოლის მენეჯერისა,
განიცდის ზეწოლას როგორც ზემდგომი მენეჯერისგან, ისე თანამშრომლებისგან. ერთ-ერთმა
ხელმძღვანელმა პოზიციის დატოვების მიზეზად დაასახელა ის, რომ მას არ უნდოდა
დაერწმუნებინა ქვეშევრდომი იმაში, რასაც თვითონ არ იჯერებდა, რომ იგი ვერ აიძულებდა
თანამშრომელს იმის კეთებას, რასაც თვითონ არასდროს გააკეთებდა.
10 | P a g e
თავი III. გუნდების მართვა
რა არის ჯგუფი და გუნდი?
ჯგუფი
განისაზღვრება,
როგორც
ორი
ან
მეტი
ინტერაქტიული
და
ურთიერთდამოკიდებული პიროვნებისგან შემდგარი ერთობლიობა, რომლებიც
კონკრეტული მიზნების მისაღწევად არიან შეკრებილნი. ფორმალური ჯგუფები არიან
ორგანიზაციის სტრუქტურით განსაზღვრული სამუშაო ჯგუფები, რომელთაც
ორგანიზაციული მიზნების მისაღწევად გაწერილი აქვთ კონკრეტული დავალებები.
არაფორმალური ჯგუფები კი სოციალური ჯგუფებია, რომლებიც ბუნებრივად
ვითარდება სამუშაო ადგილზე და მეგობრობისა და საერთო ინტერესების გარშემო
ყალიბდება. მაგალითად, ხუთი თანამშრომელი სხვადასხვა განყოფილებიდან,
რომლებიც რეგულარულად ჭამენ „ლანჩს“ - არის არაფორმალური ჯგუფი.
მაგალითად,
სტუდენტები
პროექტების/პრეზენტაციების
ხშირად
ერთიანდებიან
შესასრულებლად
ან
გუნდებად
სტარტაპის
სხვადასხვა
შესაქმნელად,
რომელთა ერთიანი მიზანიც არის დავალების მაღალი ხარისხით შესრულება, კარგი
შეფასების მიღება და წარმატებული სტარტაპის განვითარება. გამოდის, რომ გუნდში
ინდივიდები ერთიანდებიან საერთო ხედვით, სურთ მიაღწიონ ერთიან მიზანს და
ამისათვის მუშაობენ კოლაბორაციის პრინციპით. დამსაქმებელმა, მასწავლებელმა,
მწვრთნელმა
შეიძლება
შეკრიბოს
ადამიანები
ჯგუფად,
მაგრამ
გუნდური
სულისკვეთება ვერ შექმნას. გუნდის კონცეფცია გულისხმობს, რომ მისი ყველა წევრი
ერთიანი მისიის მიმდევარია და კოლექტიურად აგებს პასუხს მიღებულ შედეგებზე.
გუნდი ადამიანების ჯგუფია, მაგრამ ეს ორი ცნება ერთმანეთს ვერ შეცვლის.
გუნდებსა და ჯგუფებს შორის ძირითადი განსხვავებებია:
ჯგუფი
გუნდი
არის მხოლოდ ერთი ლიდერი
ლიდერის
როლი
ერთი
წევრიდან
მეორეზე გადადის
1
ანგარიშვალდებულნი არიან მხოლოდ ანგარიშვალდებულნი არიან საკუთარი
საკუთარი თავის მიმართ
თავის და ერთმანეთის მიმართ
მიზანი – იგივეა, რაც ორგანიზაციის გუნდი ქმნის სპეციფიურ მიზანს
ზოგადი მიზანი
სამუშაო
პროცესი
მიმდინარეობს სამუშაო
ინდივიდუალურად
შეხვედრები
არ
დისკუსიებითა
და
პროცესი
მიმდინარეობს
კოლექტიურად
ხასიათდება შეხვედრები მიმდინარეობს დისკუსიით
კოლაბორაციის და
ელემენტებით
ხდება
მრავალი
პრობლემის
კოლაბორაციულად გადაჭრა
ეფექტიანობა იზომება ირიბად სხვაზე ეფექტიანობა
იზომება
ერთობლივად
მიღწეული შედეგების შესაბამისად
გავლენის შესაბამისად
ჯგუფის განვითარების ეტაპები
კვლევების თანახმად, მას შემდეგ რაც ჯგუფი შეიქმნება, მისი განვითარება ხდება
ხუთი ეტაპით. ყოველი ეტაპი გუნდის ლიდერებსა და წევრებს უპირისპირებს
სხვადასხვა პრობლემასა და გამოწვევას.
1. ფორმირება. ორიენტაციისა და წევრებს შორის ურთიერთშეთავსების პერიოდი.
გუნდის წევრები ეცნობიან ერთმანეთს, ახდენენ ამოცანაზე ორიენტაციას. ამ
ეტაპზე
გაურკვევლობა
მაღალია,
გუნდის
წევრები
იღებენ
ნებისმიერ
ძალაუფლებასა და მინიჭებულ ავტორიტეტს, რომელსაც ფორმალური თუ
არაფორმალური ლიდერი სთავაზობს. ამის გამო წევრები ხშირად შეშფოთებას
გამოხატავენ, მათ სურთ პასუხი მიიღონ ისეთ კითხვებზე, როგორიცაა: „რა
მომეთხოვება მე?“, „რა საქციელია მისაღები?“. ფორმირების ეტაპზე ლიდერმა
უნდა გამოყოს დრო გუნდის წევრებისთვის, რათა მათ უკეთ გაიცნონ ერთმანეთი
და ჩაერთონ არაფორმალურ სოციალურ დისკუსიებში.
2. ინტეგრაცია. ინდივიდუალიზმის წარმოჩენა. ამ დროს, წევრები მტკიცედ
განსაზღვრავენ საკუთარ როლს. შესაბამისად, ინტეგრაციის ეტაპზე ხშირია
კონფლიქტები და უთანხმოებები. ჯგუფის წევრები ვერ თანხმდებიან საერთო
2
მიზანზე ან მისი მიღწევის გზებზე. ისინი ყველა შესაძლო საშუალებას იყენებენ
იმისათვის, რომ მოიპოვონ სასურველი პოზიცია, ყალიბდება კოალიციები და
საერთო ინტერესის მქონე ადამიანთა გაერთიანებები. თუ გუნდი წარმატებით ვერ
გადალახავს ამ ეტაპს, მოსალოდნელია მათი „ჩაძირვა“, ამასთან შეიძლება
ვერასდროს მიაღწიონ მაღალ ხარისხს. ამ ეტაპზე, გუნდის ლიდერმა უნდა
გაამხნევოს გუნდის თითოეული წევრი. მათ უნდა გამოთქვან საკუთარი
მოსაზრებები, იმსჯელონ, იკამათონ და საბოლოოდ შეთანხმდნენ გუნდის საერთო
ამოცანებსა და მიზნებზე.
3. ნორმირება. ამ ეტაპზე კონფლიქტი მოგვარებულია, გუნდი ჰარმონიულად და
შეთანხმებულად მუშაობს. კონსესუსი მიიღწევა ძალაუფლების გადანაწილებას,
ლიდერის არჩევასა და წევრთა როლების შერჩევასთან დაკავშირებით. გუნდის
წევრები მიდიან კომპრომისებზე და ითვალისწინებენ ერთმანეთის აზრებს,
გუნდში ერთიანობა და წევრთა განვითარება შეინიშნება. ნორმირების ეტაპზე,
ლიდერმა ხაზი უნდა გაუსვას გუნდის ერთიანობას და განმარტოს ნორმები და
ღირებულებები.
4. შესრულება.
მთავარი
აქცენტი
კეთდება
პრობლემების
მოგვარებასა
და
ამოცანების შესრულებაზე. გუნდის წევრები გაერთიანებულნი არიან მათი მისიის
გარშემო,
კოორდინირებულად
მუშაობენ
და
შეთანხმებულად
აგვარებენ
წარმოქმნილ უთანხმოებებს. შესრულების ეტაპზე გუნდის ლიდერმა უნდა
მოახდინოს კონცენტრირება ამოცანის წარმატებულად შესრულებაზე.
5. გადავადება. ეს სტადია წარმოდგენილია იმ გუნდებში, რომელთაც განსაზღვრული
სპეციფიური დავალება აქვთ შესასრულებელი და ამის შემდგომ, წყვეტენ
ფუნქციონირებას. ამ დროს წევრები ღელავენ დაშლის გამო, რაც გამოიხატება
მათ ემოციურობაში. ამ ეტაპზე, ხშირად მიზნის მიღწევის აღსანიშნავად ლიდერები
საჯაროდ წარადგენენ შესრულებულ დავალებას და გადასცემენ ჯილდოებს
გუნდის წევრებს.
აღნიშნული ხუთი ეტაპი, როგორც წესი მიმდინარეობს თანმიმდევრობით, მაგრამ
გუნდში, სადაც დროის სიმცირეა, მოცემული ეტაპები დაჩქარებულ ვადებში (სწრაფად
ვითარდება) ხორციელდება.
3
ჯგუფური აზროვნება
იმის გამო, რომ ინდივიდებს სურთ მიიღონ ჯგუფებმა, რომლებსაც ისინი
მიეკუთვნებიან, მათი ზეგავლენის ქვეშ ექცევიან. ჯგუფური აზროვნებაა, როდესაც
ჯგუფი ახდენს ზეწოლას ინდივიდზე ისე, რომ საკუთარ აზრს თმობს სხვისი
მოსაზრებისთვის. ჯგუფებში, გავლენის მნიშვნელოვანი
ლიდერთა ჯგუფი, რომელიც ყოველთვის
უმრავლესობის გავლენა
წყაროა
ლიდერი
ან
არსებობს. ასევე, მნიშვნელოვანია
ინდივიდზე (უმცირესობაზე) კომფორმიზმი, როდესაც
გუნდის წევრები კარგავენ თავიანთი თავის გამოხატვის და დამოუკიდებლად აზრის
გამოთქმის უნარს. აღნიშნულ საკითხთან დაკავშირებით არსებობს სოლომონ აშის
ცნობილი ექსპერიმენტი, რომლის დროსაც ცდის მონაწილეებს, 7-8 ინდივიდისგან
შემდგარ ჯგუფებს, სთხოვეს შეედარებინათ ბარათზე გამოსახული ერთი ხაზი,
რომლის ტოლი იყო მეორე ბარათზე არსებული სამი ხაზიდან (სწორი პასუხი არის
ნომერი 2). აშის აინტერესებდა რა ზეგავლენას იქონიებდა, თუ რამდენიმე წევრი,
წინასწარი შეთანხმებით, გამოხატავდა მცდარ მოსაზრებას.
სოციალური სიზარმაცე ჯგუფებში - მნიშვნელოვანი კვლევები ეხება ჯგუფის ზომასა
და შედეგიანობას შორის ურთიერთდამოკიდებულებას, რომლიდანაც გამოიკვეთა
ტერმინი - სოციალური სიზარმაცე. აღნიშნული გულისხმობს კოლექტიურ მუშაობაში
ნაკლები ძალისხმევის გამოვლენას იმ განზრახვით, რომ სხვები მაინც ასრულებენ
სამუშაოს. ამ დროს, ინდივიდი იმაზე ნაკლებადაა ჩართულია პროცესში, ვიდრე
ინდივიდუალურად მუშაობის დროს იქნებოდა. ამასთანავე, ხსენებული ტენდენცია
შესაძლოა იმ შემთხვევებშიც გამოვლინდეს, როცა წევრები ხვდებიან, რომ სხვები
პასუხისმგებლობით არ უდგებიან საქმეს ან უსამართლოდ არის გადანაწილებული
4
შესასრულებელი სამუშაოები. ამრიგად, ისინი ამცირებენ სამუშაო ძალისხმევას იმ
მიზნით,
რომ
დატვირთვა
უფრო
ეკვივალენტური
გახადონ.
ამიტომაც,
მნიშვნელოვანია მენეჯერებმა ჯგუფების მართვისას მოახდინონ თითოეული წევრის
ძალისხმევის
იდენტიფიცირება.
წინააღმდეგ
შემთხვევაში
ჯგუფური
პროდუქტიულობა და ინდივიდუალური კმაყოფილება შესაძლოა შემცირდეს.
ეფექტური სამუშაო გუნდების შექმნა
გუნდები ყოველთვის ეფექტურად არ მუშაობენ და ვერც მუდმივად აღწევენ დასახულ
მიზნებს. გუნდურ მუშაობებზე ჩატარებული კვლევები იძლევა ინფორმაციას იმ
საკვანძო მახასიათებლების შესახებ, რომლებიც საჭიროა გუნდის ნაყოფიერად
მუშაობისათვის.
გარე
მხარდაჭერა
შიდა
მხარდაჭერა
ნათელი
მიზნები
საჭირო
უნარები
ლიდერობა
ეფექტური
გუნდის
მოდელი
მოლაპარაკების
უნარები
ნდობა და
პატივისცემა
ეფექტური
კომუნიკაცია
ერთიანი
ვალდებულება
5
ჩამონათვალში, შესაძლოა შეამჩნიეთ, რომ არ არის ნახსენები - კეთილგანწყობილი და
მეგობრული გარემო, თუმცა მნიშვნელოვანი ინგრედიენტია ეფექტური გუნდური
მუშაობისათვის.
აღნიშნული მახასიათებლები
მიმდინარე პროცესებზე,
უშუალოდ
რომლებიც
ახდენს
თავის
გავლენას
მხრივ,
გუნდის
განსაზღვრავს
შიგნით
საბოლოო
პროდუქტის მიღებასა და გუნდის წევრების კმაყოფილების ხარისხს.
გუნდების ტიპები
ერთსა
და
იმავე
ორგანიზაციაში
სხვადასხვა
ტიპის
გუნდები
შეიძლება
არსებობდეს, რადგანაც მათ შეუძლიათ მრავალფეროვანი სამუშაოების კეთება. მათ
შეუძლიათ
შეიმუშაონ
პროდუქტები,
გასწიონ
მომსახურება,
აწარმოონ
მოლაპარაკებები, კოორდინაცია გაუწიონ პროექტებს და მიიღონ გადაწყვეტილებები.
სამუშაო გუნდების ოთხ ყველაზე გავრცელებულ ტიპს მიეკუთვნება:
1. პრობლემების გადაჭრის გუნდები - ჩართულნი არიან სამუშაო პროცესების
გაუმჯობესებაში ან სპეციფიური პრობლემების გადაჭრაში;
2. თვითმართული
სამუშაო
გუნდები
-
მოქმედებენ
მენეჯერის
გარეშე
და
პასუხისმგებელნი არიან მთლიან სამუშაო პროცესზე, რომელშიც იგულისხმება
სამუშაოს
დაგეგმვა,
ფუნქცია-მოვალეობების
გუნდის
წევრებს
შორის
გადანაწილება, სამუშაო პროცესზე კონტროლი და გადაწყვეტილების მიღება;
3. ჯვარედინი-ფუნქციონალური გუნდები - შედგება ინდივიდებისაგან, რომლებიც
სხვადასხვა ფუნქციონალური სპეციალობების წარმომადგენლები არიან და
რომლებიც ქმნიან ერთ პროდუქტს;
ვირტუალური გუნდები - საერთო მიზნების მიღწევისა და ფიზიკურად გაფანტული
წევრების დაკავშირების მიზნით კომპიუტერულ ტექნოლოგიას იყენებენ. ისინი ყველა
საკომუნიკაციო საშუალებას იყენებენ იმისათვის, რომ სამუშაო პროცესი იყოს
მოქნილი და სწრაფი, მნიშვნელობა არ აქვს, ისინი ერთი ოთახით არიან
დაშორებულები თუ კონტინენტით. ვირტუალური გუნდებიც იმავეს აკეთებენ, რასაც
6
სხვა გუნდები: უზიარებენ ერთმანეთს ინფორმაციას, იღებენ გადაწყვეტილებებს,
ასრულებენ ამოცანებს.1
1
Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Management, Fourteenth Edition, Pearson Education, 2018, pp 416-430
2
თავი IV. დაგეგმვა
რა არის დაგეგმვა და რატომ არის მნიშვნელოვანი?
დაგეგმვა არის მენეჯმენტის ფუნქცია, რომელიც მოიცავს ორგანიზაციის მიზნებისა და
ამოცანების დასახვას, მათი მიღწევისთვის სტრატეგიების ჩამოყალიბებას და გეგმების
შემუშავებას ორგანიზაციის საქმიანობის კოორდინაციისთვის. დაგეგმვაში იგულისხმება
მომავლისათვის ორგანიზაციის ფუნქციონირების მიზნების, შედეგებისა და ამ მიზნების
შესასრულებლად საჭირო რესურსების განსაზღვრა. როდესაც დაგეგმვა არის კარგად
შესრულებული, ის უქმნის მყარ საფუძველს მენეჯმენტის სხვა ფუნქციების შესრულებასაც.
დაგეგმვა შეიძლება იყოს ფორმალური და არაფორმალური. უნდა აღინიშნოს, რომ
არაფორმალური დაგეგმვით დაკავებულია ყველა მენეჯერი, თუმცა მათი მიზნები, ზოგ
შემთხვევაში, არ ფიქსირდება დოკუმენტურად და პრაქტიკულად არ არსებობს არავითარი
კავშირი სხვა თანამშრომლის მიზნებთან. ეს არის არაფორმალური დაგეგმვის სახე, რომელიც
ძირითადად, გამოიყენება მცირე საწარმოებში, ისიც მოკლევადიანი მიზნების დროს.
ფორმალური დაგეგმვის დროს კი ხდება კონკრეტული ამოცანების ჩამოყალიბება, დგინდება
გეგმები და ხდება მათი გაცნობა თანამშრომელთათვის.
რატომ გეგმავენ მენეჯერები ორგანიზაციის საქმიანობას? - აღნიშნულ კითხვაზე არსებობს
ფორმალური დაგეგმვის რამდენიმე სასარგებლო არგუმენტი:
1. დაგეგმვა უზრუნველყოფს თანამშრომელთა კოორდინაციას. ამ დროს, ისინი ხედავენ,
თუ რა მიმართულებით მიდის ორგანიზაცია და რა წვლილი უნდა შეიტანოს
თითოეულმა მათგანმა მიზნის მიღწევაში; დაგეგმვის გარეშე, სხვადასხვა
დეპარტამენტები და თანამშრომლები შესაძლოა მუშაობდნენ ურთიერთ-გადამკვეთ
მიზნებზე;
2. დაგეგმვის ამცირებს გაურკვევლობებს და აიძულებს მენეჯერებს იაზროვნონ
სტრატეგიულად, მზად იყვნენ მოსალოდნელი ცვლილებებისთვის და დროულად
მოახდინონ ადაპტაცია ახალ გარემოსთან. რასაკვირველია, გაურკვევლობა სრულად
ვერ აღმოიფხვრება და განისაზღვრება წინასწარ, თუმცა, დაგეგმვა იძლევა
შესაძლებლობას ეფექტურად მოხდეს რეაგირება;
3. დაგეგმვა საშუალებას იძლევა ორგანიზაციამ თავიდან აიცილოს არარაციონალური
ქმედებები და გონივრულად განსაზღვროს შესაძლო გაურკვევლობების საფრთხე;
4. დაგეგმვის პროცესში ხდება სტანდარტების შემუშავება, რაც შემდგომ გამოიყენება
კონტროლის პროცესში. აღნიშნულით განისაზღვრება, რამდენად მიაღწია
ორგანიზაციამ დასახულ მიზანს და რა მაკორექტირებელი ღონისძიებების გატარებაა
საჭირო.
დაგეგმვა და შედეგი
ყველა ორგანიზაცია განიცდის გარე გარემოში არსებული ფაქტორების გავლენას,
როგორებიცაა: გლობალური ეკონომიკა, კონკურენცია, ტექნოლოგიური ცვლილებები,
სოციალური ტენდენციები, საკანონმდებლო რეგულაციები. სხვადასხვა სახის კვლევებით
არის დადგენილი, რომ დაგეგმვა ხელს უწყობს ორგანიზაციის მოგების ზრდას და არსებობს
დადებითი კორელაცია დაგეგმვასა და ორგანიზაციის წარმატებას შორის. დაგეგმვა ზრდის
არამარტო ორგანიზაციის მწარმოებლურობას, არამედ სამუშაოს შესრულებით მიღებულ
კმაყოფილებასაც. ხოლო ორგანიზაციები, რომლებიც იყენებენ დაგეგმვას, ხშირ შემთხვევაში,
წარმოებას აფართოებენ კიდეც. ისეთი შემთხვევები, რომლებშიც დაგეგმვამ ორგანიზაციებში
ვერ განაპირობა სამუშაოს შესრულების მაღალი ხარისხი, გარე გარემო იყო ხშირად დამნაშავე.
საინტერესოა, აქვს თუ არა ფორმალურ დაგეგმვას ნაკლოვანებები? - ინფორმაციისთვის
მოვიყვანოთ კრიტიკოსების მიერ გამოთქმული მოსაზრებები:
1. დაგეგმვა ორგანიზაციას აიძულებს იმოქმედოს გარკვეულ ჩარჩოებში. მიზნების
ჩამოყალიბებისა და გეგმების შედგენისას ძირითადად მენეჯერები თვლიან, რომ გარემო არ
შეიცვლება საგრძნობლად. თუ ეს მოსაზრება აღმოჩნდება მცდარი და თუ მმართველი რგოლი
გააგრძელებს არსებული გეგმის მიხედვით ზედმიწევნით ზუსტად მოქმედებას, მაშინ
ორგანიზაცია შეიძლება აღმოჩნდეს რთულ მდგომარეობაში.
2. შეუძლებელია ფორმალური გეგმის შემუშავება დინამიური გარემოს შემთხვევაში. დღეს
ბიზნეს გარემო სწრაფად ცვალებადი და არაპროგნოზირებადია, ამიტომ საჭიროა დამატებითი
მოქნილობა, რასაც ფორმალური გეგმები ბუნებრივად ზღუდავს.
3. ფორმალურ გეგმას არ შეუძლია შეცვალოს ინტუიცია და შემოქმედება. ორგანიზაციის
წარმატება, როგორც წესი, აიხსნება ვიღაცის მიერ სწორი ხედვით. ფორმალური გეგმა კი ამ
ხედვას აქცევს გარკვეულ ჩარჩოებში. მაგალითად, 80-იან წლებში Apple-ის წარმატება
განაპირობა მისი ერთ-ერთი დამფუძნებლის სტივ ჯობსის შემოქმედებითმა ხასიათმა.
ორგანიზაციის გაფართოების შემდეგ სტივ ჯობსი გრძნობდა ფორმალური დაგეგმვის
აუცილებლობას, რაც პრინციპში ეწინააღმდეგებოდა მის ხასიათს, ამიტომ მან გადაწყვიტა
დაექირავებინა ახალი აღმასრულებელი დირექტორი, რომელმაც ყურადღება გაამახვილა
ფორმალურ გეგმებზე და ფაქტობრივად, შეამცირა ორგანიზაციაში შემოქმედებითი სული.
შედეგად, 1996 წელს კომპანია იბრძოდა გადარჩენისათვის. სიტუაცია იმდენად გართულდა,
რომ სტივ ჯობსს ისევ მოუწია სადავეების ხელში აღება და უკვე ერთი წლის შემდეგ
ორგანიზაციის შედეგები მკვეთრად გაუმჯობესდა.
4. ფორმალური დაგეგმვა ძირითადად ფოკუსირებულია დღევანდელ კონკურენციაზე და არა
სამომავლო ტენდენციებზე. ფორმალური დაგეგმვა ორიენტირებულია იმ დარგიდან მიიღოს
ორგანიზაციამ სარგებელი, რომელშიც ის მოღვაწეობს. მაგრამ თუ გავიხსენებთ Intel-ს და
Sony-ს, რომელთა წარმატებები განპირობებული არის ახალი ბაზრების ათვისებასა და
განვითარებაში, მაშინ გასაგები გახდება ჯერჯერობით “არამომგებიანი”
საქმიანობის
დაწყების აზრი.
5. ფორმალური დაგეგმვა შთააგონებს მენეჯმენტს გაუმართლებელ ნდობას მომავლისადმი.
წარმატება უზრუნველყოფს წარმატებას - ეს არის “ამერიკული ტრადიცია”. არ არის საჭირო
რაიმეს შეკეთება მანამ, სანამ არ გაფუჭებულა იგი - არის კი ეს გამონათქვამი სწორი?
შეიძლება არა! ადამიანებს ხშირად უჭირთ იმაზე უარის თქმა, რაც აქამდე წარმატებით
მუშაობდა. ამიტომაც მათ უყალიბდებათ არსებულით კმაყოფილების შეგრძნება.
მიზნები და გეგმები
დღევანდელ კონკურენტულ გარემოში დაგეგმვას აქვს განსაკუთრებული მნიშვნელობა.
დაგეგმვა, როგორც მენეჯმენტის პირველი ფუნქცია, გულისხმობს თუ როგორი უნდა იყოს
ორგანიზაციის მიზნები, მისი მიღწევის საშუალებები, რესურსების განაწილება და დროში
გაწერა. დაგეგმვის მეშვეობით შესაძლებელი ხდება პასუხი გაეცეს მნიშვნელოვან კითხვებს:
1. სად იმყოფება კომპანია?
2. საით შეუძლია წასვლა?
3. როგორ აპირებს ამის მიღწევას?
დაგეგმვა ქმნის საფუძველს, რომ მენეჯერმა სწორად განაგრძოს შემდგომი ძირითადი
ფუნქციების განხორციელება - ორგანიზება, მართვა და კონტროლი. იგი მოიცავს 2
მნიშვნელოვან ასპექტს: მიზნები და გეგმები.
მიზანი არის სასურველი შედეგი, რომლის მიღებაც სურს ორგანიზაციას. აღნიშნული
სასურველი შედეგის მიღწევის სურვილი უძღვის წინ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებს და
რომლის მიხედვითაც იქმნება კრიტერიუმები შედეგების შესაფასებლად. მიზნებს და გეგმებს
ხშირად აღწერენ, როგორც დაგეგმვის მნიშვნელოვან ელემენტებს. პირველ რიგში, უნდა
იცოდეთ, თუ რა სასურველი შედეგის მიღწევა გსურთ, სანამ სამოქმედო გეგმას შეიმუშავებთ
მის მისაღწევად. გეგმა არის დოკუმენტი, რომელიც ასახავს მიზნის მიღწევის გზებსა და
საჭირო რესურსებს.
მიზნების ტიპები
შესაძლებელია ორგანიზაციის მიზნების უმეტესი ნაწილი კლასიფიცირდეს, როგორც
ფინანსურ და სტრატეგიულ მიზნებად. ფინანსური მიზნები დაკავშირებულია ორგანიზაციის
ფინანსურ საქმიანობასთან, ხოლო სტრატეგიულ მიზნები უკავშირდება ორგანიზაციის
საქმიანობის ყველა სხვა სფეროს.
არსებობს მიზნის ორი ტიპი: დასახული და რეალური.
დასახული მიზნები არის ოფიციალური განცხადებები იმის შესახებ, თუ რას ამბობს
ორგანიზაცია და რაში სურს დააჯეროს სხვადასხვა დაინტერესებული მხარეები.
თუმცა, დასახული მიზნები, რომლებიც შესაძლოა აღმოაჩინოთ ორგანიზაციის წესდებაში,
ყოველწლიურ ანგარიშში, საზოგადოებასთან ურთიერთობისას მენეჯერების მიერ
გაკეთებულ საჯარო განცხადებებში, ხშირად არის წინააღმდეგობრივი. მაგალითად, Nike-ის
მიზანი არის „ყველა სპორტსმენისთვის შთაგონებისა და ინოვაციის მიწოდება“. კანადური
კომპანია EnCana-ს ხედვაა „იყოს მსოფლიოში მაღალი ხარისხის ნავთობისა და გაზის
კომპანია“. მსგავსი განაცხადები ბუნდოვანია და სავარაუდოდ, უფრო წარმოაჩენს
მენეჯერების საზოგადოებასთან ურთიერთობების უნარებს, ვიდრე იმ მნიშვნელოვან
მინიშნებას, თუ რა სასურველი შედეგის მიღწევა სურს ორგანიზაციას. ასე რომ, გასაკვირი არ
არის, რომ არსებობენ ორგანიზაციები, რომელთა დასახული მიზნები შეუსაბამოა რასაც
აკეთებენ რეალურად.
თუ გსურთ გაიგოთ რა არის რეალური მიზნები, რომლებსაც ორგანიზაცია ნამდვილად
ახორციელებს - დააკვირდით რას აკეთებენ ორგანიზაციის თანამშრომლები, რადგანაც
ქმედებები განსაზღვრავს პრიორიტეტებს. მაგალითად, უნივერსიტეტებმა შესაძლოა თქვან,
რომ მათი მიზანია ჯგუფებში სტუდენტთა რაოდენობის შემცირება, ხელშეწყობა სტუდენტებს
შორის მჭიდრო ურთიერთობების და მათი აქტიური ჩართულობა სასწავლო პროცესში,
თუმცა, შემდგომ მაინც დიდი ზომის ჯგუფებს ქმნიან. ცოდნა იმისა, რომ დასახული მიზნები
რამდენად შეიძლება განსხვავდებოდეს რეალური მიზნებისგან გვეხმარება გავაცნობიეროთ
მენეჯმენტის შეუსაბამოებები.
მნიშვნელოვანია, რომ მენეჯერებმა,
გაითვალისწინონ შემდეგი ეტაპები:





ორგანიზაციის
მიზნების
დასახვის
დროს,
გადახედონ ორგანიზაციის მისიას;
შეაფასონ არსებული რესურსები;
განსაზღვრონ მიზნები ინდივიდუალურად ან მათი თანამონაწილეობით;
მიაწოდონ მიზნების შესახებ ინფორმაცია შემსრულებლებს;
განიხილონ მიღწეული შედეგები და მიზნების შესრულების ხარისხი.
დაგეგმვის ტიპები
ორგანიზაციების უმეტესობა მომხმარებელს სთავაზობს ერთზე მეტ პროდუქტსა და
მომსახურებას. აქედან გამომდინარე, ისინი ახდენენ ორგანიზაციის ყველა საქმიანობის
დაგეგმვას. დაგეგმვის პროცესის უკეთ გასაგებად, საჭიროა გავეცნოთ დაგეგმვის 3 სახეს
(იხ.ნახ.1):
1. სტრატეგიული დაგეგმვა - ხელმძღვანელობის მოქმედებათა და გადაწყვეტილებათა
ნაკრები, რომლებიც განკუთვნილია ორგანიზაციის კონკრეტული სტრატეგიების
დასამუშავებლად, რათა ორგანიზაციამ მიაღწიოს თავის მიზნებს. სტრატეგიული გეგმა
გათვალისწინებულია დროის გრძელვადიან მონაკვეთზე (3-5 წელი). იგი მუშავდება
მართვის უმაღლეს დონეზე.
2. ტაქტიკური დაგეგმვა - მთლიანად ორგანიზაციის და მისი ცალკეული
ქვედანაყოფების ოპერატიული გეგმების დეტალური დამუშავებაა. იგი მოიცავს
მარკეტინგის, ადამიანური რესურსების მართვის, კვლევისა და განვითარების,
ფინანსების, ლოგისტიკის და სხვა სტრუქტურული ქვედანაყოფების საქმიანობის
დაგეგმარებას. განსხვავებით სტრატეგიული დაგეგმვისგან, ტაქტიკური დაგეგმვა
მუშავდება საშუალო დონის მენეჯერების მიერ და მოიცავს დროის შედარებით მოკლე
პერიოდს ( 1-2 წლიანი დაგეგმვა).
3. ოპერაციული დაგეგმვა - ტაქტიკური გეგმების დაკონკრეტებაა. მოიცავს
ორგანიზაციის კონკრეტული მიზნების განსაზღვრას. ოპერაციული გეგმები
მუშავდება საწყისი რგოლის მენეჯერების მიერ და მოიცავს დროის მოკლე პერიოდს (1
წელი და ნაკლები).
მიზნების დასახვის მიდგომები
ორგანიზაციის ყველა წევრი ორიენტირებული უნდა იყოს დასახული მიზნების მიღწევაზე.
მიზნების განსაზღვრა კი შესაძლებელია ორი მიდგომით: ტრადიციული და მენეჯმენტი
მიზნების მეშვეობით MBO.
ტრადიციული - ტრადიციული დაგეგმვის დროს ტოპ-მენეჯმენტის მიერ დასახული მიზნები
ვრცელდება ორგანიზაციაში, როგორც ქვე-მიზნებად თითოეული სტრუქტურული
ქვედანაყოფისთვის. აღნიშნული ტრადიციული მიდგომის მიხედვით, უმაღლესი რგოლის
მენეჯმენტმა იცის რა არის უკეთესი ორგანიზაციისთვის, რადგან შეუძლია ერთიანი სურათის
დანახვა. კიდევ ერთი პრობლემა ტრადიციულ მიდგომაში შესაძლოა იყოს მენეჯმენტის მიერ
დასახული ფართო მნიშვნელობის მიზანი, როგორიცაა „ეფექტური მოგების მიღება“ ან
„ბაზარზე ლიდერობა“, აღნიშნული ორაზროვანი მიზნები უნდა იყოს უფრო მეტად
სპეციფიკური, რადგანაც ისინი ვრცელდება ორგანიზაციაში თითოეულ სტრუქტურულ
ქვედანაყოფში შესასრულებლად და საშუალო რგოლის მენეჯერებიც მიმართავენ თავისეულ
ინტერპრეტაციებს.
მენეჯმენტი მიზნების მეშვეობით MBO - დაგეგმვის პროცესი, ისევე როგორც ბიზნესი,
განიცდის ცვლილებებს. დაგეგმვისადმი ტრადიციული მიდგომა გულისხმობს, რომ დაგეგმვა
არის მხოლოდ უმაღლესი რგოლის ან ცენტრალიზებული დაგეგმვის განყოფილების
პრეროგატივა. ეს განყოფილება აგროვებს ინფორმაციას, რის საფუძველზეც ადგენს
სტრატეგიულ გეგმას. ორგანიზაციის ხელმძღვანელის თანხმობის შემდეგ ეს გეგმები ეშვება
“ზემოდან ქვემოთ”. ბევრი თანამედროვე ორგანიზაცია დღესაც იყენებს ამ მიდგომას.
ძირითადი პრობლემა არის ის, რომ ცენტრალიზებული დაგეგმვის განყოფილება ვერ იღებს
საჭირო ინფორმაციას გარემოს ყოველდღიური ცვლილებების
შესახებ და ნაკლებად
ითვალისწინებს მენეჯერების გამოცდილებას მომხმარებელთან ურთიერთობის საკითხში.
შედეგად ქვედა რგოლის თანამშრომლები ასრულებენ გეგმებს, რომლებიც ნაკლებად
შეესაბამება მომხმარებელთა ინტერესებს.
დაგეგმვისადმი თანამედროვე მიდგომა ცნობილია სახელით - მენეჯმენტი მიზნების
მეშვეობით MBO (Management By Objectives). დღეისათვის მრავალი წარმატებული კომპანია
იყენებს მართვის MBO პრინციპს, რაც გულისხმობს მართვას მიზნების მეშვეობით. MBO არის
დაგეგმვის მეთოდი (იხ.ნახ.2), როდესაც ხელმძღვანელი და თანამშრომლები განსაზღვრავენ
მიზნებს თითოეული სამსახურის, პროექტისა თუ თანამშრომლისათვის. აღნიშნული მეთოდი
მოიცავს შემდეგ ეტაპებს:
1. მიზნების განსაზღვრა - რისი მიღწევა სურს ორგანიზაციას; მაგალითად, მარტში
გაყიდვების აგენტმა უნდა მოიზიდოს 16 ახალი მომხმარებელი;
2. სამოქმედო გეგმის შემუშავება - კონკრეტული ქმედებების განსაზღვრა, რომლის
საშუალებითაც აპირებს ორგანიზაცია დასახული მიზნების მიღწევას;
3. მიზნისკენ სვლის კონტროლი - რამდენად შესაბამისობაში მოდის გადადგმული
ნაბიჯები დასახულ მიზანთან და ემსახურება თუ არა ამ მიზნის მიღწევას;
4. საქმიანობების შედეგების შეფასება - ორგანიზაციამ მიიღო თუ არა ის შედეგი, რაც
სურდა.
ფაქტობრივად, MBO მდგომარეობს დეცენტრალიზებულ დაგეგმვაში, რაც გულისხმობს
შემსრულებლების ჩართვას დაგეგმვის პროცესში. ეს პრაქტიკა საშუალებას აძლევს ქვედა
რგოლის მენეჯერებს დაანახოს ზედა რგოლს პრობლემები უფრო რეალური კუთხით და
შესთავაზოს ინოვაციური გადაწყვეტილებები. თავის მხრივ, ასეთი მიდგომა ზრდის
თანამშრომელთა მოტივაციას.
თავი V. სტრატეგიული დაგეგმვა
რა არის სტრატეგიული მართვა და რატომ არის ის მნიშვნელოვანი?
მობილური
ტელეფონების
მრეწველობის
მაგალითზე
კარგად
ჩანს
თუ
რაში
მდგომარეობს სტრატეგიული მართვა. 1990-იან წლებში „Blackberry” წარმატებით ყიდდა,
ბიზნეს ბაზართან შესაფერის ფიჭურ საქონელს. 2007 წელს Apple-ის iPhone-მა საფრთხის
ქვეშ დააყენა Blackberry-ის წარმატება. iPhone-ის აპარატურის ხარისხი ბევრად მაღალი
იყო Blackberry-ის სმარტფონების ხარისხზე, ასევე Apple-მა დეველოპერებს მისცა
აპლიკაციების ფართო დიაპაზონის შექმნის საშუალება, რამაც iPhone-ი ფართო
აუდიტორიისთვის კიდევ უფრო მიმზიდველი გახადა. თუმცა, Blackberry -მ განაგრძო
საქმიანობა და კონცენტრირდა ბიზნეს საწარმოს განვითარებაზე და არ დაეხმარა
დეველოპერების Blackberry-ის საოპერაციო სისტემისთვის აპლიკაციების შექმნაში. არ
არის გასაკვირი, რომ დღეს iPhone-ს ამერიკის შეერთებული შტატების ბაზრის 40%-ზე
მეტი უკავია, ხოლო Blackberry-ის - 1 %-ზე ნაკლები. რატომ წარმოიშვა ასეთი სხვაობა
მათი
საქმიანობების
კონკურენტუნარიანობის
წარმატებაში?
გამო.
Apple-მა,
სხვადასხვა
სტრატეგიების
სტრატეგიებისა
ეფექტურად
და
მართვას
ბრწყინვალედ გაართვა თავი, მაშინ როდესაც Blackberry-ი, თავისი სტრატეგიების
ეფექტურად მართვის გარეშე, დამარცხდა.
სტრატეგიული მართვა არის ის, რასაც ხელმძღვანელობა აკეთებს ორგანიზაციის
სტრატეგიების განსავითარებლად. ეს არის მნიშვნელოვანი დავალება, რომელიც
მოიცავს ყველა, ძირითად ხელმძღვანელობის ფუნქციას - დაგეგმვა, ორგანიზება,
ლიდერობა და კონტროლი.
რას წარმოადგენს ორგანიზაციის სტრატეგიები?
ეს არის გეგმები იმასთან დაკავშირებით, თუ როგორ მიაღწევს ორგანიზაცია მის მიერ
დასახულ ბიზნეს მიზნებს, თუ როგორ შეძლებს წარმატებით კონკურენციის გაწევას და
1
როგორ მოიზიდავს და დააკმაყოფილებს მის მომხმარებლებს, კომპანიის მიზნების
მისაღწევად.
სტრატეგიული მართვისას ერთ-ერთი ხშირად გამოყენებული ტერმინია - ბიზნეს
მოდელი, რაც მარტივად რომ ვთქვათ, წარმოადგენს იმას თუ როგორ აპირებს კომპანია
მოგების გამომუშავებას. ის კონცენტრირდება ორ ფაქტორზე:

დააფასებენ
თუ
არა
კლიენტები
კომპანიის
მიერ
გაწეულ
მომსახურებას/მიწოდებულ საქონელს;

შეძლებს თუ არა კომპანია მოცემული საქმიანობით მოგების გამომუშავებას.
რატომ არის სტრატეგიული მართვა ასეთი მნიშვნელოვანი? არსებობს სამი მიზეზი:
1. სტრატეგიული მართვა განაპირობებს ორგანიზაციის საქმიანობის წარმატებას.
რატომ არიან ზოგი ბიზნესები წარმატებული, ხოლო დანარჩენები ვერ აღწევენ
მსგავს წარმატებას, მიუხედავად იმისა, რომ იგივე გარემო გარემო პირობები აქვთ?
(გაიხსენეთ Blackberry-ისა და Apple-ის მაგალითი). კვლევებმა, სტრატეგიულ
დაგეგმვასა და საქმიანობის წარმატებას შორის დადებითი ურთიერთკავშირი
გამოავლინეს. იმ ორგანიზაციებს რომლებიც სტრატეგიულ მართვას იყენებენ,
უფრო მაღალი წარმატების დონე ახასიათებთ და ეს ფაქტი სტრატეგიულ მართვას,
ხელმძღვანელობისთვის მნიშვნელოვან ფაქტორად აქცევს.
2. ყველა სახისა და ზომის ორგანიზაციების ხელმძღვანელობა ცვლილებებსა და
გაურკვევლობას სტრატეგიული მართვის პროცესის გამოყენებით უმკლავდებიან,
შესაბამის
ფაქტორებზე
დაკვირვებით
და
შესაფერის
მოქმედებაზე
გადაწყვეტილების მიღების გზით.
3. ვინაიდან ორგანიზაციები რთული და მრავალფეროვანია თითოეული ნაწილი
უნდა მუშაობდეს დანარჩენ ნაწილებთან ერთად ორგანიზაციის მიზნების
მისაღწევად, სტრატეგიული მართვა კი გვეხმარება ამაში.
2
სტრატეგიული მართვის პროცესი
სტრტეგიული მართვის პროცესი წარმოადგენს 6-ნაბიჯიან პროცესს:
მისია, მიზნები
გარე ანალიზი
შიდა ანალიზი
სტრატეგიების
ფორმულირება
სტრატეგიების
დანერგვა
შედეგების
შეფასება
ნაბიჯი 1: ორგანიზაციის მიმდინარე მისია, მიზნები და სტრატეგიები - ყველა
ორგანიზაციას სჭირდება მისია - ორგანიზაციის დანიშნულების განაცხადი. მისიის
მეშვეობით მენეჯერები განსაზღვრავენ ორგანიზაციის საქმიანობას. მისია უნდა იყოს:
რეალური; კონკრეტული და ლაკონური; მარტივად გასაგები და დასამახსოვრებელი;
მოტივაციის შემქმნელი. მაგალითად, „Nike“-ის მისია არის „იყოს მსოფლიოს ყველა
სპორტსმენის შთაგონება და მათი სიახლისკენ სწრაფვა“.
მიზანი არის სასურველი შედეგი, რომლის მიღებაც სურს ორგანიზაციას. მიზანი უნდა
იყოს სმარტ (SMART) კონცეფციის მიხედვით შედგენილი, რომელიც გულისხმობს
შემდეგი კრიტერიუმების გათვალისწინებას:

S Specific - მკაფიო და ნათელი მიზანი;

M Measurable - გაზომვადი;

A Achivable - მიღწევადი;

R Realistic - რეალისტური;

T Time bound - დროში გაწერილი.
ნაბიჯი 2: გარე ანალიზის ჩატარება - ხელმძღვანელობამ უნდა განიხილოს: ეკონომიკური,
დემოგრაფიული,
პოლიტიკური/იურიდიული,
სოციალურ-კულტურული,
3
ტექნოლოგიური და გლობალური კომპონენტები, რადგან ნათლად დაინახოს არსებული
ტენდენციები და ცვლილებები. მკაფიოდ უნდა განისაზღვროს შესაძლებლობები,
რომელებიც ორგანიზაციას შეუძლია გამოიყენოს და საფრთხეები რომლებსაც მან
წინააღმდეგობა უნდა გაუწიოს. შესაძლებლობები წარმოადგენენ გარე გარემო პირობების
დადებით ტენდენციებს, ხოლო საფრთხეები - უარყოფით ტენდენციებს.
ნაბიჯი 3: შიდა ანალიზის ჩატარება - ინფორმაციის მიღება ორგანიზაციის კონკურენტულ
რესურსებსა და მის შესაძლებლობებზე. ორგანიზაციის რესურსი არის მისი აქტივები ფინანსური, ფიზიკური, ადამიანური და არამატერიალური. ხოლო შესაძლებლობები
წარმოადგენენ - ბიზნესისთვის საჭირო, სამუშაო საქმიანობის შესასრულებლად
აუცილებელ უნარებს და თვისებებს - „როგორ“ ასრულებს ის თავის სამუშაოს.
ორგანიზაციის მთავარ, ღირებულების შემქმნელ შესაძლებლობებს ძირითადი უნარჩვევები (საკვანძო კომპეტენციები/core competencies) ეწოდებათ.
შიდა ანალიზის დასრულების შემდეგ, ხელმძღვანელობამ უნდა შეძლოს ორგანიზაციის
ძლიერი და სუსტი მხარეების გამოვლენა.
გარე და შიდა ანალიზს ერთად SWOT-ანალიზი ეწოდება - ორგანიზაციის ძლიერი და
სუსტი მხარეების, მისი შესაძლებლობების და მის წინაშე არსებული საფრთხეების
ანალიზი.
4
ნაბიჯი 4: სტრატეგიების ფორმულირება - უნდა შექმნას ისეთი სტრატეგიები, რომლებიც
ორგანიზაციას მისი მიზნების მიღწევაში დაეხმარება. არსებობს სტრატეგიების სამი
ძირითადი სახეობა:
1) კორპორატიული - კორპორატიულ სტრატეგიებზე ტოპ-მენეჯმენტი აგებს პასუხს და
განსაზღვრავს თუ რომელ ბიზნესში მოღვაწეობს კომპანია და რომელ ბიზნესში სურს,
რომ მოღვაწეობდეს. კორპორატიული სტრატეგიების სამი ძირითადი სახეობაა: ზრდა,
სტაბილურობა და განახლება. ზრდის სტრატეგიის დროს ორგანიზაცია აფართოებს
მომსახურე ბაზრების რაოდენობას და მის მიერ შეთავაზებული საქონლის
ჩამონათვალს, ან მისი მიმდინარე ბიზნესით (ბიზნესებით) ან ახალი ბიზნესით
(ბიზნესებით). ორგანიზაციები იზრდებიან კონცენტრაციის, ვერტიკალური და
ჰორიზონტალური ინტეგრაციის, ან დივერსიფიკაციის საშუალებით.
ვერტიკალური
ინტეგრაცია
-
„შებრუნებული“
ვერტიკალური
ინტეგრაციით,
ორგანიზაცია ხდება საკუთარი მიმწოდებელი, ამ გზით მას შეუძლია გააკონტროლოს
საკუთარი რესურსები. მაგალითად, „Walmart“-ი გეგმავს რძის გადამამუშავებელი
ქარხნის აშენებას ინდიანაში, რომ მის ასობით მაღაზიას მიაწოდოს კერძო-ბრენდის
რძე უფრო დაბალ ფასად, ვიდრე ამას შეძლებდა რძის გარე მიმწოდებლისგან
შეძენისას. ვერტიკალური ინტეგრაციით „წინ“, ორგანიზაცია ხდება საკუთარი
დისტრიბუტორი და შეუძლია გააკონტროლოს საკუთარი შედეგები. მაგალითად,
Apple-ს საკუთარი საქონლის გასავრცელებლად, მსოფლიოს გარშემო 400 საცალო
მაღაზიაზე მეტი აქვს დაფუძნებული. ხოლო ჰორიზონტალური ინტეგრაციისას,
კომპანია იზრდება კონკურენტებთან გაერთიანების გზით.
ორგანიზაციას შეუძლია, დაკავშირებული ან დაუკავშირებელი დივერსიფიკაციის
გზით გაიზარდოს. დაკავშირებული დივერსიფიკაცია ხდება მაშინ როდესაც კომპანია
ერთიანდება
განსხვავებულ,
მაგრამ
დაკავშირებულ
მრეწველობაში
მოღვაწე,
კომპანიებთან. მაგალითად, Google-მა შეიძინა რიგი ბიზნესები (ჯამში 150), მათ შორის
YouTube,
DoubleClick,
დივერსიფიკაცია
არის,
Nest,
და
როდესაც
Motorola
კომპანია
Mobility-ი.
ერთიანდება
დაუკავშირებელი
სხვა
კომპანიებთან,
5
რომლებიც
განსხვავებულ,
ერთმანეთთან
დაუკავშირებელ
მრეწველობებში
მოღვაწეობენ. მაგალითად, ინდოეთში დაფუძნებულ „Tata Group“-ს აქვს ბიზნესები
ქიმიკატებში, კომუნიკაციებში და ინფორმაციული ტექნოლოგიების (IT) სფეროებში.
ამ შემთხვევაში, ბიზნესებს შორის არ არსებობს „სტრატეგიული შესაბამისობა“.
2) კონკურენტული
ხელმძღვანელობა
-
კონკურენტულ
აგებს
პასუხს,
სტრატეგიებზე
რომლის
საშუალო
საშუალებითაც
დონის
ორგანიზაცია
კონკურენციას უწევს სხვა კომპანიებს მის ბიზნეს ერთეულებში. ყველა
ორგანიზაციას აქვს რესურსები (აქტივები) და შესაძლებლობები (როგორ კეთდება
საქმე) და რა ხდის ზოგიერთ ორგანიზაციებს უფრო წარმატებულს სხვა
ორგანიზაციებთან შედარებით? ყველა ორგანიზაციას არ შეუძლია ეფექტურად
გამოიყენოს თავისი რესურსები და განავითაროს საკვანძო კომპეტენციები,
რომლითაც ის შეძლებს კონკურენტული უპირატესობის მოპოვებას. არც მხოლოდ
კონკურენტული უპირატესობის მოპოვება არის საკმარისი. ორგანიზაციას უნდა
შეეძლოს ამ უპირატესობის შენარჩუნება; მაიკლ პორტერის „ხუთი ძალის
მოდელის“ გამოყენებით ხელმძღვანელობას შეუძლია მდგრადი კონკურენტული
უპირატესობის შექმნა, რომელიც გულისხმობს:

ახალი
კონკურენტების
საფრთხე.
რამდენად
სავარაუდოა,
რომ
ახალი
კონკურენტები შემოვლენ ინდუსტრიაში?

შემცვლელთა საფრთხე. რამდენად სავარაუდოა, რომ სხვა მრეწველობის საქონელი
შეძლებს ჩაანაცვლოს ჩვენი მრეწველობის საქონელი?

მყიდველის სავაჭრო ძალა. რა სავაჭრო ძალა აქვთ მომხმარებლებს?

მიმწოდებლების სავაჭრო ძალა. რა სავაჭრო ძალა აქვთ მიმწოდებლებს?

მიმდინარე მეტოქეობა. რამდენად ინტენსიურია კონკურენცია ინდუსტრიის
მიმდინარე კონკურენტებს შორის?
6
როდესაც ხელმძღვანელობა შეაფასებს ხუთივე ძალას და განახორციელებს SWOT
ანალიზს, ის მზად არის შესაფერისი კონკურენტული სტრატეგიის ასარჩევად. პორტერის
თანახმად, ვერცერთი კომპანია ვერ იქნება წარმატებული თუ ის შეეცდება იყოს
„ყველასთვის ყველაფერი“. ამიტომაც, გამოიყოფა 3 ტიპის სტრატეგია:
დაბალი
დანახარჯების
სტრატეგია
-
კონკურენტული უპირატესობის მოპოვება
ინდუსტრიის სხვა მონაწილეებთან შედარებით ხარჯების შემცირებით. მაგალითად,
„Ross Stores“-ის მაღაზიებში თქვენ ვერ ნახავთ ბევრ ფუფუნების საგანს. „ჩვენ გვჯერა
„ნაკლები ფუფუნების“ - ჩვენ არ გვაქვს „გარეკლამებული“ საქონელი, არ გვაქვს
მანეკენები, ლამაზი განათებები ან დეკორაციები ჩვენს მაღაზიებში, რათა შევძლოთ
მოცემული დანაზოგი ჩვენს მომხმარებლებს გადავცეთ. დაბალი ზედნადები ხარჯები
„Ross“-ს საშუალებას აძლევს, ხარისხიანი ტანსაცმელი და საოჯახო ნივთები, სხვა დიდ
მაღაზიებთან შედარებით, 20-60%-ით უფრო ნაკლებ ფასად გაყიდოს, და ამასთან ერთად,
კომპანია მომგებიანია.
დიფერენცირების სტრატეგია - უნიკალური საქონლის შეთავაზება, რომელიც შეიძლება
გამოირჩეოდეს განსაკუთრებულად მაღალი ხარისხით, შესანიშნავი მომსახურებით,
ინოვაციური დიზაინით, ტექნოლოგიური შესაძლებლობებით ან უჩვეულოდ დადებითი
ბრენდის რეპუტაციით. მაგალითად, „3M Corporation“-ი (პროდუქტის ხარისხი და
ინოვაციური დიზაინი); „Coach“-ი (დიზაინი და ბრენდის რეპუტაცია); „Apple“-ი
(პროდუქტის დიზაინი);
ფოკუსირების სტრატეგია - მოიცავს ხარჯის უპირატესობას (ფოკუსირდება ხარჯზე) ან
დიფერენცირების უპირატესობას (ფოკუსირების დიფერენცირებას) ვიწრო სეგმენტში ან
ნიშაში. სეგმენტები შეიძლება იყოს დაფუძნებული საქონლის ან მომხმარებლის
სახეობაზე, დისტრიბუციის არხზე, ან გეოგრაფიულ მდებარეობაზე. მაგალითად, დანიის
„Bang & Olufsen“-ი რომლის შემოსავლებიც აჭარბებს 490 მილიონ აშშ დოლარს,
ფოკუსირდება მაღალი დონის აუდიო მოწყობილობების გაყიდვაზე.
7
3) ფუნქციონალური
-
ფუნქციონალურ
სტრატეგიებზე
დაბალი
დონის
ხელმძღვანელობა აგებს პასუხს, რომლებიც შეიმუშავებენ სტრატეგიებს საქმიანობის
განსაზღვრული სფეროს თითოეული ფუნქციონალური მიმართულებებისათვის,
როგორებიცაა ფინანსური სტრატეგია, კვლევისა და განვითარების სტრატეგია,
მარკეტინგის, წარმოების სტრატეგია და ა.შ. კომპანიას ესაჭიროება იმდენი
ფუნქციონალური სტრატეგია, რამდენი საქმიანობის ძირითადი მიმართულებაც აქვს.
მაგალითად, როდესაც „R. R. Donnelley & Sons Company“-ს (ჩიკაგოში დაფუძნებული
საბეჭდი
კომპანია)
სურდა
უფრო
კონკურენტუნარიანი
გამხდარიყო,
მან
მაღალტექნოლოგიურ ციფრულ საბეჭდ მეთოდებში განახორციელა ინვესტიციები.
შედეგად მისი მარკეტინგის დეპარტამენტი იძულებული იყო ახალი გაყიდვების და
სარეკლამო გეგმები შეემუშავებინა, წარმოების დეპარტამენტი იძულებული იყო
საბეჭდ დანადგარებში ციფრული მოწყობილობები დაემონტაჟებინა, ხოლო კადრების
განყოფილება იძულებული იყო განეახლებინა მის მიერ გამოყენებული კადრების
შერჩევის პოლიტიკა და ტრენინგების პროგრამები.
ნაბიჯი 5: სტრატეგიების დანერგვა - მიუხედავად იმისა, თუ რამდენად ეფექტურად აქვს
ორგანიზაციას
ფორმულირებული
სტრატეგიები,
ორგანიზაციის
საქმიანობა
წარუმატებელი იქნება, თუ არ არის შესაბამისად დანერგილი.
ნაბიჯი 6: შედეგების შეფასება - იმის ანალიზი, თუ რამდენად ეფექტური იყო
სტრატეგიები ორგანიზაციისთვის და რამდენად დაეხმარა მას, მისი მიზნის მიღწევაში?
რა კორექტირებების შეტანა არის აუცილებელი?
8
BCG მატრიცა
როდესაც
ორგანიზაციის
ბიზნესებს
მოიცავს,
ხელმძღვანელობას, მოცემული ბიზნესების ნაკრების ან პორტფოლიოს
მართვა,
„კორპორატიული
კორპორატიული
პორტფოლიოს
სტრატეგია
მატრიცის“
რიგ
საშუალებით
შეუძლია.
პირველი
პორტფოლიოს მატრიცა - BCG მატრიცა - „Boston Consulting Group“-მა შექმნა და შემოიღო
იდეა, რომ ორგანიზაციის სხვადასხვა ბიზნესები შეიძლება შეფასებული და აღრიცხული
ყოფილიყო 2 × 2 -ზე მატრიცის გამოყენებით, რომლის საშუალებითაც ხელმძღვანელობა
გაიგებდა, რომელ ბიზნესებს ჰქონდათ მეტი პოტენციალი და რომელი ბიზნესები
მხოლოდ იყენებდნენ ორგანიზაციის რესურსებს. ჰორიზონტალური ღერძი წარმოადგენს
ბაზრის წილს (დაბალი ან მაღალი), ხოლო ვერტიკალური ღერძი მიუთითებს ბაზრის
მოსალოდნელ ზრდაზე (დაბალი ან მაღალი). ბიზნეს ერთეული SWOT-ანალიზის
საშუალებით ფასდება და შემდეგი ოთხი კატეგორიიდან ერთ-ერთში ნაწილდება:

ვარსკვლავები: ბაზრის მაღალი წილი /მაღალი მოსალოდნელი ზრდის ტემპი;

მეწველი ძროხები: ბაზრის მაღალი წილი /დაბალი მოსალოდნელი ზრდის ტემპი;

კითხვის ნიშნები: ბაზრის დაბალი წილი /მაღალი მოსალოდნელი ზრდის ტემპი;

ძაღლები: ბაზრის დაბალი წილი /დაბალი მოსალოდნელი ზრდის ტემპი.
რა სტრატეგიული შედეგები აქვს BCG- ს მატრიცას?
ძაღლები უნდა გაიყიდოს ან მოხდეს მათი ლიკვიდაცია, რადგან მათ აქვთ დაბალი
ბაზრის წილი და დაბალი ზრდის პოტენციალი. მეწველი ძროხები ხელმძღვანელობამ
მაქსიმალურად უნდა „მოწველოს“, შეზღუდოს მათში ნებისმიერი ახალი ინვესტიცია და
გამომუშავებული
ფულადი
სახსრები
ვარსკვლავებში
და
კითხვის
ნიშნებში
ინვესტიციებისთვის გამოიყენოს, რადგან მათ ბაზრის წილის გაუმჯობესების მაღალი
9
პოტენციალი აქვთ. დიდი ინვესტიციები ვარსკვლავებში ხელმძღვანელობას დაეხმარება
ისარგებლოს ბაზრის ზრდით და შეინარჩუნოს მაღალი ბაზრის წილი. მათი ბაზრების
მომწიფებასთან
და
გაყიდვების
ზრდის
შემცირებასთან
ერთად,
ვარსკვლავები
თავისთავად გარდაიქმნებიან მეწველ ძროხებად. ხელმძღვანელობისთვის ყველაზე
რთული კითხვის ნიშნების საკითხის გადაწყვეტაა. საფუძვლიანი ანალიზის შემდეგ,
ზოგიერთი კითხვის ნიშანი უნდა იქნას გაყიდული, ხოლო დანარჩენი, სწორი
სტრატეგიების გამოყენებით - გარდაქმნილი ვარსკვლავებად. 1
1
Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Management, Fourteenth Edition, Pearson Education, 2018, pp 314-326
10
თავი VI. ორგანიზაციული სტრუქტურის დიზაინი
ორგანიზაციული დიზაინის მნიშვნელობა
ორგანიზების მეშვეობით მენეჯმენტი ანაწილებს გასაკეთებელ სამუშაოს კონკრეტულ
თანამდებობებზე და განყოფილებებზე; - ანაწილებს კონკრეტულ სამუშაოებთან
დაკავშირებულ დავალებებს და პასუხისმგებლობებს; - მართავს სხვადასხვა
ორგანიზაციულ დავალებებს; - თანამდებობებს ჯგუფების ერთეულებად ანაწილებს;
- ამყარებს კომუნიკაციას ადამიანებს, ჯგუფებსა და განყოფილებებს შორის; - აწესებს
ძალაუფლების ფორმალურ ხაზებს - ანაწილებს და გასცემს ორგანიზაციულ
რესურსებს.
როდესაც ორგანიზაციის მიზნები, გეგმები და სტრატეგიები შემუშავებულია,
ხელმძღვანელობამ უნდა განავითაროს სტრუქტურა, რომელიც მას მოცემული
მიზნების მიღწევაში დაეხმარება. ეს არის პროცესი, რომელიც ექვსი საკვანძო
ელემენტისგან შედგება:
1. სამუშაოს სპეციალიზაცია. რა საერთო აქვთ Joël Robuchon-სა და Aureole-ს?
ორივე ლას ვეგასის გურმანების რესტორანია. ასევე, ორივე რესტორანს თავიანთ
სამზარეულოში კულინარიული ექსპერტები ჰყავთ. მაგალითად, საკონდიტრო
მზარეულები შესანიშნავ დესერტებს ამზადებენ. შეფ-მზარეულის მენეჯერები
პასუხისმგებელნი არიან ყველა, ცივი კერძის მომზადებაზე, ხოლო რამდენიმე
სახეობის
შეფ-მზარეული
პასუხისმგებელია
თითო
სახეობის
კერძის
მომზადებაზე, მაგალითად თევზი, შემწვარი ხორცი ან სხვა შემწვარი საკვები.
ეს არის სამუშაოს სპეციალიზაციის მაგალითი, რომელიც, სამუშაოს ცალკე
სამსახურეობრივ დავალებებად დაყოფას გულისხმობს.
ინდივიდუალური თანამშრომლები დახელოვნდებიან სამუშაოს იმ ნაწილის
კეთებაზე, რაც მათ ევალებათ და არა მთლიან საქმიანობაზე, რადგან
გაიზარდოს შესრულებული სამუშაოს შედეგი და მისი ხარისხი. ასევე
ცნობილია
ტერმინი,
მიზანმიმართული
პროდუქტიულობას.
როგორც
ფოკუსირება
„შრომის
ეფექტურობის
განაწილება“.
მაქსიმიზაციაზე
მსგავსი,
ზრდის
2. დეპარტამენტალიზაცია (ორგანიზაციის დაყოფა განყოფილებებად). თქვენს
უნივერსიტეტს აქვს სტუდენტების მომსახურების ან ფინანსური დახმარების
განყოფილება?
-
სამუშაოების
მსგავს
ჯგუფებად
განაწილებას,
დეპარტამენტალიზაცია ეწოდება.
მაგალითად General Electric-ი (GE) თავის თანამშრომლებს ფუნქციური ხაზების
მიხედვით
ანაწილებს:
საზოგადოებასთან
ურთიერთობები,
სამართალი,
გლობალური კვლევა, ადამიანური რესურსები და ფინანსები.
3. მართვის
ჯაჭვი.
დავუშვათ,
რომ
სამსახურში
გარკვეულ
საკითხთან
დაკავშირებით პრობლემა შეგექმნათ. ვის სთხოვთ დახმარებას მოცემული
პრობლემის გადასაჭრელად? ადამიანებმა უნდა იცოდნენ ვინ არის მათი
უფროსი. ამისათვის არსებობს მართვის ჯაჭვი. მართვის ჯაჭვი წარმოადგენს
ძალაუფლების ხაზს, რომელიც ზედა ორგანიზაციული დონეებიდან, ქვედა
ორგანიზაციულ დონეებამდე ჩამოდის და განმარტავს, ვინ ვის აბარებს
ანგარიშს შესრულებული სამუშაოს შესახებ.
4. კონტროლის
დიაპაზონი.
რამდენი
დასაქმებულის
მართვა
შეუძლია
ხელმძღვანელს ეფექტურად და ხარისხიანად? ამის პასუხს კონტროლის
დიაპაზონი მოგცემთ. თანამედროვე ხედვა აღიარებს, რომ არ არსებობს
ჯადოსნური ციფრი. მრავალი ფაქტორი ახდენს გავლენას იმ თანამშრომელთა
რაოდენობაზე, რომელიც მენეჯერს შეუძლია ეფექტურად და ხარისხიანად
მართოს. მოცემული ფაქტორები მოიცავენ მენეჯერის და თანამშრომლების
უნარ-ჩვევებსა და შესაძლებლობებს შეასრულონ დაკისრებული სამუშაო.
მაგალითად,
მენეჯერებს
კარგად
გაწვრთნილ
და
გამოცდილ
დაქვემდებარებულებთან ერთად შეუძლიათ იყვნენ ეფექტურები, უფრო
ფართო კონტროლის დიაპაზონის შემთხვევაშიც.
Apple-ის აღმასრულებელ დირექტორს, ტიმ ქუქს ჰყავს 17 პირდაპირი
დაქვემდებარებული. ერთი შეხედვით, ეს ძალიან ბევრია. მაგრამ ქუქი
სხვაგვარად ფიქრობს: „თუ ჭკვიანი ხალხი, ძლიერი ორგანიზაციული
კულტურა და კარგად განსაზღვრული და ჩამოყალიბებული სტრატეგია გაქვს,
რომელიც ყველას ესმის, შეიძლება მრავალი დაქვემდებარებული გყავდეს,
იმიტომ რომ შენ არ მოგიწევს მათთვის იმის ახსნა თუ რა უნდა გააკეთონ.“
5. ცენტრალიზაცია
და
დეცენტრალიზაცია.
ერთ-ერთი
შეკითხვა,
რაზეც
ორგანიზაციამ პასუხი უნდა გასცეს არის - „რომელ ორგანიზაციულ დონეზე
ხდება გადაწყვეტილებების მიღება?“.
ცენტრალიზაცია არის გადაწყვეტილებების, ორგანიზაციის მაღალ დონეებზე
მიღების ხარისხი. თუ ტოპ-მენეჯერები საკვანძო გადაწყვეტილებებს, დაბალი
დონის თანამშრომლებისგან ინფორმაციის მიღების გარეშე იღებენ მაშინ
ორგანიზაცია უფრო ცენტრალიზებულია.
მეორე მხრივ, რაც უფრო მეტ ინფორმაციას აწვდიან დაბალი დონის
თანამშრომლები
ტოპ-მენეჯერებს
და
მეტი
ავტონომია
გააჩნიათ
გადაწყვეტილებების მიღების პროცესში, მით უფრო მეტი დეცენტრალიზაციაა
ორგანიზაციაში.
6. ფორმალიზაცია. რამდენად სტანდარტიზებულია ორგანიზაციის სამუშაოები
და რა დონეზე იმართება თანამშრომლების ქცევა წესებითა და პროცედურებით.
ორგანიზაციებში, მაღალი დონის ფორმალიზაციით, კონკრეტული სამუშაოს
შესასრულებლად, მკაფიო სამუშაო აღწერილობები, ბევრი ორგანიზაციული
წესი და ნათლად განსაზღვრული პროცესები არსებობს. მიუხედავად იმისა,
რომ თანამიმდევრულობის და კონტროლისთვის გარკვეული ფორმალიზაცია
არის აუცილებელი, დღესდღეობით ბევრი ორგანიზაცია თანამშრომლების
ქცევის მართვისას აღარ ენდობა მკაცრ წესებსა და სტანდარტიზაციას.
მაგალითისთვის, ასეთი სიტუაცია: მომხმარებელი დარიჩინის ფუნთუშის
საყიდლად შევიდა ყავის მაღაზიაში, მაგრამ ლანგარი ცარიელი დახვდა და
ჰკითხა გამყიდველს, იყო თუ არა კიდევ დარიჩინის ფუნთუშები დარჩენილი
სამზარეულოში. თანამშრომელმა მას აცნობა, რომ დარჩენილ ფუნთუშებს
გაყიდვის ვადა
ჰქონდათ ამოწურული. მომხმარებელმა
უკმაყოფილება
გამოხატა და დაჟინებით მოითხოვა, რომ გამყიდველს მიეყიდა მისთვის
დარიჩინის ფუნთუშა. მიუხედავად იმისა, რომ კომპანიის პოლიტიკის
მიხედვით მას ეს არ უნდა გაეკეთებინა, თანამშრომელმა მაინც მიჰყიდა
მომხმარებელს
ფუნთუშა,
ვინაიდან
კომპანიას,
ამასთანავე,
აქვს
მომხმარებელთა კმაყოფილების გაუმჯობესებაზე ზრუნვის პოლიტიკა. მან
დაასკვნა, რომ ნამცხვარი მაინც ვარგისიანი იქნებოდა შესაჭმელად, რადგან
ფუნთუშები სულ რაღაც ორი საათის წინ გაიტანეს სამზარეულოში. დააშავა თუ
არა რაიმე ამ თანამშრომელმა? მან „დაარღვია“ წესი, რის სანაცვლოდაც
კომპანიას შემოსავალი მოუტანა და მომხმარებელს კარგი მომსახურება გაუწია.
ტრადიციული ორგანიზაციული დიზაინის ვარიანტები
ორგანიზაციის სტრუქტურამ უნდა გაადვილოს მისი მიზნის მიღწევა. რადგან
მიზნები ორგანიზაციის სტრატეგიების მნიშვნელოვანი ნაწილია, ლოგიკურია, რომ
სტრატეგია და სტრუქტურა მჭიდროდ არის ერთმანეთთან დაკავშირებული.
„Toyota“ კვლავაც ფიქრობს მისი ორგანიზაციის სტრუქტურის განახლებაზე.
კომპანიაში, მთელი მსოფლიოს მასშტაბით 340,000 ადამიანზე მეტია დასაქმებული და
ხუთ კონტინენტზე განთავსებულ ქარხნებში აწარმოებს თავის ავტომობილებს.
წარსულში, „Toyota“ სამუშაოს ძირითადად, მათი ფუნქციების მიხედვით აჯგუფებდა.
ახლა,
გადაწყვეტილებების
მიღების
პროცესის
აჩქარებისათვის
და
ბაზრის
ტენდენციებზე მეტად მორგებისთვის, „Toyota“ სამუშაოს პროდუქტის მიხედვით
აჯგუფებს (მაგალითად კომპაქტური მანქანა, საშუალო ზომის მანქანა, კომერციული
ტრანსპორტი, ან „Lexus“-ის მდიდრული ავტომობილი).
სტრუქტურული
შესაძლებლობები,
რომლებიც
ორგანიზაციებს
შეუძლიათ
გამოიყენონ:
მარტივი სტრუქტურა
კომპანიების უმეტესობა, სამეწარმეო საქმიანობისას მარტივ სტრუქტურას იყენებს ორგანიზაციული დიზაინი მცირე დეპარტამენტალიზაციით, ფართო კონტროლის
დიაპაზონით, ცენტრალიზებული ძალაუფლებით (ერთი უფროსი) და დაბალი
ფორმალიზაციით. თუმცა, თანამშრომლების მატებასთან ერთად, ბევრი მარტივ
სტრუქტურას ვეღარ ინარჩუნებს. შემოაქვთ წესები და რეგულაციები, სამუშაო უფრო
სპეციალიზირებული ხდება, იქმნება დეპარტამენტები, ემატება ხელმძღვანელობის
დონეები და ორგანიზაცია ნელ-ნელა უფრო ბიუროკრატიული ხდება. ამ დროს,
ხელმძღვანელობა ფუნქციონალურ ან დივიზიონალურ სტრუქტურაზე გადასვლას
ირჩევს.
ფუნქციონალური სტრუქტურა
ფუნქციონალური სტრუქტურა არის ორგანიზაციული დიზაინი, რომელიც მსგავს ან
დაკავშირებულ პროფესიულ სპეციალობებს აჯგუფებს. მოცემული სტრუქტურა
წარმოადგენს მთლიანი ორგანიზაციის ფუნქციონალურ დეპარტამენტალიზაციას.
დივიზიონალური სტრუქტურა
დივიზიონალური
სტრუქტურა
წარმოადგენს
ორგანიზაციულ
სტრუქტურას,
რომელიც ცალკეული ბიზნეს ერთეულებისგან ან განყოფილებებისგან შედგება.
მოცემულ
სტრუქტურაში,
თითოეულ
განყოფილებას
აქვს
შეზღუდული
დამოუკიდებლობა და ჰყავს განყოფილების მენეჯერი, რომელიც მისი ერთეულის
მოსწრებაზეა პასუხისმგებელი. თუმცა, დივიზიონალურ სტრუქტურებში, მშობელი
კორპორაცია როგორც წესი, გარე ზედამხედველის ფუნქციას ასრულებს (სხვადასხვა
განყოფილებების კოორდინაცია და კონტროლი) და ხშირად გასწევს დახმარებას
ფინანსური ან იურიდიული მომსახურების სახით.
Walmart-ს მაგალითად, ორი განყოფილება აქვს: საცალო (Walmart Stores, International,
Sam’s Clubs, და სხვები) და დამხმარე (დისტრიბუციის ცენტრები).
ორგანიზება მოქნილობისთვის, ოცდამეერთე საუკუნეში
ბევრმა ორგანიზაციამ აღმოაჩინა, რომ ტრადიციული ორგანიზაციული დიზაინი
ხშირად აღარ შეეფერება დღევანდელ დინამიურ და რთულ გარემოს. ამის მაგივრად,
მნიშვნელოვანია
ორგანიზაცია
იყოს
ფრთხილი,
მოქნილი
და
ინოვაციური.
მაშასადამე, ხელმძღვანელობა, სამუშაოს სტრუქტურირებისა და ორგანიზებისთვის,
შემოქმედებითი გზების პოვნას უნდა ცდილობდეს.
გუნდური სტრუქტურები
ლარი ფეიჯმა და სერგეი ბრინმა, Google-ის თანადამფუძნებელებმა, შექმნეს
კორპორატიული
ფოკუსირებული
სტრუქტურა,
გუნდების“
რომელიც
გარშემო
ქმნის.
პროექტებს
გუნდური
„პატარა,
ვიწროდ
სტრუქტურა
არის
სტრუქტურა, რომელშიც მთლიანი ორგანიზაცია სამუშაო გუნდებისგან შედგება,
რომლებიც
ორგანიზაციის
სამუშაოს
ასრულებენ.
მოცემულ
სტრუქტურაში,
გადამწყვეტია დასაქმებულის მზარდი ძალაუფლება იმიტომ, რომ არ არსებობს
ორგანიზაციის ზედა დონეებიდან ქვედა დონეებზე მიმართული მმართველობითი
ძალაუფლების ხაზი. ამის მაგივრად, თანამშრომელთა გუნდები ქმნიან დიზაინებს და
აკეთებენ სამუშაოს თავიანთი შეხედულებების მიხედვით, მაგრამ გუნდები ასევე
პასუხისმგებელნი არიან სამუშაოს ზოგად წარმატებასა და შედეგებზე, შესაბამის
სფეროებში. Google-მა დაადგინა, რომ მის საუკეთესო გუნდებს ხუთი მახასიათებელი
აერთიანებთ: ფსიქოლოგიური უსაფრთხოება, საიმედოობა, მკაფიო სტრუქტურა,
ღირებული წევრობა და მიზანი. დიდ ორგანიზაციებში, გუნდური სტრუქტურა
ავსებს, ეგრეთწოდებულ ფუნქციონალურ ან დივიზიონალურ სტრუქტურას და
ორგანიზაციას აძლევს ბიუროკრატიის დონის ეფექტურობისა და გუნდური
მოქნილობის მიღწევის საშუალებას. კომპანიები როგორებიცაა Amazon, Boeing, HP,
Louis Vuitton, Motorola, და Xerox-ი მაგალითად, ფართოდ იყენებენ თანამშრომელთა
გუნდებს მათი წარმადობის გასაუმჯობესებლად.
მატრიცა და პროექტის სტრუქტურები
მატრიცული
სტრუქტურა,
სხვადასხვა
ფუნქციონალური
განყოფილებების
სპეციალისტებს კონკრეტულ პროექტებზე ასაქმებს, რომლებსაც პროექტის მენეჯერი
მართავს. მოცემული დიზაინის ერთ-ერთი, უნიკალური თვისება არის ის, რომ ის
ორმაგ მართვის ჯაჭვს ქმნის, იმიტომ რომ მატრიცულ ორგანიზაციაში დასაქმებულ
პირებს ორი მენეჯერი ჰყავთ - მათი ფუნქციონალური სფეროს მენეჯერი და მათი
პროდუქტის ან პროექტის მენეჯერი, რომლებიც იყოფენ უფლებამოსილებებს.
პროექტის მენეჯერი პასუხისმგებელია მისი პროექტის გუნდის ფუნქციონალურ
წევრებზე, პროექტის მიზნებთან დაკავშირებულ სფეროებში. თუმცა, ნებისმიერი
დაწინაურების,
სახელფასო
რეკომენდაციების
და
წლიური
მიმოხილვების
გადაწყვეტილებები, როგორც წესი, ფუნქციონალური მენეჯერის პასუხისმგებლობა
რჩება.
მატრიცული დიზაინი „არღვევს“ მართვის ერთობის პრინციპს, რომლის მიხედვითაც
თითოეულმა პირმა ანგარიში მხოლოდ ერთ უფროსს უნდა ჩააბაროს; თუმცა, მას
შეუძლია იყოს ეფექტური, როდესაც ორივე მენეჯერი რეგულარულ კომუნიკაციებს
აწარმოებს, თანამშრომელთა სამუშაო მოთხოვნების კოორდინაციას ახდენს და
კონფლიქტებს ერთად წყვეტს. მაგალითად, მატრიცული სტრუქტურა ხშირად
გვხდება
ჯანდაცვის
სფეროში.
ფიზიოთერაპევტები
პროგრამებზე იყვნენ დასაქმებულები.
შეიძლება
სხვადასხვა
ბევრი
ორგანიზაცია
თანამშრომლები
პროექტის
მუდმივად
სტრუქტურას
პროექტებზე
არიან
იყენებს,
რა
დასაქმებულნი.
შემთხვევაშიც
მატრიცული
სტრუქტურისგან განსხვავებით, პროექტის სტრუქტურას არ გააჩნია ფორმალური
დეპარტამენტები, სადაც თანამშრომლები ბრუნდებიან მათი პროექტის დასრულების
შემდეგ. ამის მაგივრად, თანამშრომლებს თავიანთი უნარ-ჩვევები, შესაძლებლობები
და გამოცდილება სხვა პროექტებზე გადააქვთ.
ორგანიზაცია საზღვრების გარეშე
ორგანიზაცია რომლის დიზაინი არ ისაზღვრება, არც ჰორიზონტალური არც
ვერტიკალური და არც სტრუქტურის მიერ დაწესებული, წინასწარგანსაზღვრული
გარე საზღვრებით.
GE-ს ყოფილმა თავმჯდომარემ, ჯეკ უელშმა მოიგონა ეს ტერმინი, რადგან მას
უნდოდა GE -ში ვერტიკალური და ჰორიზონტალური საზღვრების გაუქმება და
კომპანიასა და მის კლიენტებსა და მიმწოდებლებს შორის არსებული, გარე
საზღვრების გარღვევა. თუმცა, საზღვრების გაუქმების იდეა შეიძლება უცნაურად
ჟღერდეს, დღესდღეობით ბევრი წარმატებული ორგანიზაცია ეფექტურად საქმიანობს
მოქნილი
და
არასტრუქტურირებული
სტრუქტურის
გამოყენებით:
მათთვის
იდეალური სტრუქტურა - მყარი, საზღვრებიანი და წინასწარგანსაზღვრული
სტრუქტურის არქონაა.
ვირტუალური ორგანიზაციები
ოდესმე გიფიქრიათ თუ არა სტაჟირებაზე (ან თუ გაგივლიათ სტაჟირება)? რას
იტყოდით სტაჟირებაზე, რომლის გავლასაც სახლში, სავარძლიდან შეძლებდით
თქვენი
კომპიუტერის
გამოყენებით
და
არა
სამუშაო
ადგილიდან?
მსგავსი
ვირტუალური სამუშაოები უფრო და უფრო პოპულარული ხდება, განსაკუთრებით
მცირე და საშუალო ზომის კომპანიებში და რა თქმა უნდა, ონლაინ ბიზნესებში.
სამუშაოს სახეობა, რომელსაც ვირტუალურად ახორციელებენ მოიცავს „კვლევას,
გაყიდვებს, მარკეტინგს, და სოციალური ქსელების განვითარებას“ - დავალებები,
რომლებიც
შეიძლება
ნებისმიერი
კომპიუტერისა და ინტერნეტის ქონა.
ადგილიდან
შესრულდეს,
საკმარისია
ვირტუალური ორგანიზაცია, როგორც წესი, შედგება ძირითადი, სრულ-განაკვეთზე
მომუშავე
თანამშრომლების
აუცილებლობებიდან
პატარა
გამომდინარე,
ჯგუფისაგან
და
დროებით
პროექტების
სამუშაო
დაქირავებული
გარე
სპეციალისტებისგან. მაგალითად, როდესაც Second Life-ი (ონლაინ ავატარების
ფერადი,
ვირტუალური
სამყაროს
შემქმნელი
კომპანია)
მის
პროგრამულ
უზრუნველყოფას აწყობდა, დამფუძნებელმა, ფილიპ როსდეილმა, პროგრამისტები
მთელი
მსოფლიოს
გარშემო
დაიქირავა
და
სამუშაო
დაახლოებით
1,600
ინდივიდუალურ დავალებად დაყო. „მონაცემთა ბაზების შექმნით დაწყებული,
ხარვეზების გამოსწორებით დამთავრებული“. ამ პროცესმა კარგად იმუშავა. კომპანია,
მას ყველა სახის სამუშაო პროცესებისთვის იყენებდა.
ამასთანავე, ინფორმაციულმა ტექნოლოგიებმა დისტანციურად მუშაობა გახადა
შესაძლებელი, ხოლო გარემო-პირობების ცვლილებებმა ბევრი ორგანიზაცია აიძულა
გადასულიყო ამ მეთოდზე. შეთანხმების მიხედვით, თანამშრომლები სახლიდან
მუშაობენ და სამსახურს კომპიუტერით უკავშირდებიან და კომპანიები ბევრი ნიჭიერი
თანამშრომლის მოსაზიდად იყენებენ, რომელთაც მეტი თავისუფლება და საკუთარ
საქმეზე მეტი კონტროლი უნდათ. დამატებით, ხელმძღვანელობა განიხილავს თუ
როგორ შეძლებს მსგავსი თანამშრომლების „მართვას“. როგორ უნდა იურთიერთო
თანამშრომელთან და მოიპოვო მისი ნდობა როდესაც ის ფიზიკურად არ იმყოფება
სამსახურეობრივ
ადგილას?
კიდევ
ერთი
მნიშვნელოვანი
გამოწვევა
არის
დავრწმუნდეთ იმაში, რომ კომპანიის ინფორმაცია უსაფრთხოდ არის შენახული
როდესაც თანამშრომლები სახლიდან მუშაობენ.1
1
Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Management, Fourteenth Edition, Pearson Education, 2018, pp 383-398
თავი VII. ადამიანური რესურსების მართვა
რა არის ადამიანური რესურსები და ადამიანური რესურსების მართვა?
ადამიანური
ერთობლიობას,
რესურსი
ხოლო
წარმოადგენს
ადამიანური
ორგანიზაციაში
რესურსების
დასაქმებულ
მართვა
პირთა
გულისხმობს,
ორგანიზაციული მიზნების მისაღწევად, თანამშრომელთა ძალისხმევის კოორდინაციასა
და წარმართვას. მენეჯერი უნდა კონცენტრირდეს იმგვარი გარემოს შექმნაზე, სადაც
თითოეულ თანამშრომელს ეძლევა საკუთარი უნარ-ჩვევებისა და მისწრაფებების
რეალიზების შესაძლებლობა ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნების მიღწევის
პროცესში. წარმატების მისაღწევად, ორგანიზაციისთვის კრიტიკულად მნიშვნელოვანია
თითოეული თანამშრომლის და მისი მისწრაფებების დაკავშირება კორპორატიულ
ინტერესებთან. სწორედ ეს არის ადამიანური რესურსების მართვის ფუნქცია. იგი
ერთგვარი დამაკავშირებელი ხიდია ორგანიზაციასა და მასში დასაქმებულ ინდივიდებს
შორის. 1
დღესდღეობით ადამიანებს გაცილებით მეტი მოთხოვნები აქვთ ორგანიზაციისადმი,
რაც გულისხმობს თანამედროვე სამუშაო პირობების შექმნას. თანამშრომლებს სურთ
ჰქონდეთ პროფესიული და პირადი ცხოვრების ბალანსი, ამისათვის ითხოვენ მოქნილ
სამუშაო გრაფიკს, ტელეკომიუტინგს, რაც ეხმარებათ უფრო კომფორტულად მართონ
თავიანთი ცხოვრება. აქედან გამომდინარე, ძალიან აქტიურად განიხილება ტერმინი დამსაქმებლის შერჩევა (Employer of Choice), რომელიც გულისხმობს ორგანიზაციაში
ისეთი HR სტრატეგიის, პოლიტიკისა და კორპორატიული კულტურის არსებობას,
რომელიც
მატერიალური
წახალისების
სისტემების
გარდა,
ორიენტირებულია
თანამშრომელთა თანამედროვე მოთხოვნების დაკმაყოფილებასა და მაქსიმალურად
მოქნილი სამუშაო გრაფიკის შექმნაზე.2
თანამედროვე მართვის პირობებში ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი წარმატებული
მხოლოდ იმ შემთხვევაშია, როდესაც:
საჯარო სამსახურის ბიურო, საჯარო დაწესებულებებში ადამიანური რესურსების მართვის
სახელმძღვანელო, 2013, გვ. 7 http://csb.gov.ge/media/1267/human-resource-management-manual.pdf
2
https://www.iidmglobal.com/expert_talk/expert-talk-categories/managing-people/engage_retain/id84452-theeight-values-of-an-employer-of-choice.html
1
1

თანამშრომლებს აქვთ განცდა, რომ ორგანიზაცია ზრუნავს მათზე;

თანამშრომლები აცნობიერებენ, რომ მათ მიმართ არსებობს სამართლიანი
მოპყრობა.
ადამიანური რესურსების მართვის სამსახურის საკვანძო ფუნქციებია:

ადამიანური რესურსების დაგეგმვის პროცესი;

პერსონალის მოზიდვა და შერჩევა;

განვითარება;

სამუშაოს შეფასების მართვა;

თანამშრომელთა მოტივაცია და შენარჩუნება;

შრომითი ურთიერთობების ადმინისტრაციული პროცედურები;

ტალანტების მართვა და კარიერის დაგეგმვა.3
3
https://hbr.org/2018/03/the-new-rules-of-talent-management
2
ადამიანური რესურსების დაგეგმვის პროცესი
დაგეგმვის პროცესის დროს განისაზღვრება - ორგანიზაციაში რა რაოდენობის, რა
შესაძლებლობების მქონე თანამშრომლები არიან საჭირო და როდის უნდა მოხდეს მათი
შერჩევა-დაქირავება. აღნიშნული პროცესი მოიცავს ორ ეტაპს:
1. ორგანიზაციაში არსებული ადამიანური რესურსების მდგომარეობის შეფასება;
2. სამომავლო საჭიროებების განსაზღვრა.
ორგანიზაციაში
არსებული
ადამიანური
რესურსების
მდგომარეობის
შეფასების
მნიშვნელოვანი ნაწილი - სამუშაოს არსის ანალიზია, რომელიც განსაზღვრავს სამუშაო
პოზიციის მოვალეობებს, ამოცანებს და პასუხისმგებლობებს. ანალიზის ჩასატარებლად
მენეჯერები ან სპეციალისტები არკვევენ საქმიანობის თავისებურებებსა და სამუშაო
სპეციფიკას მოცემულ თანამდებობაზე, ასევე, მათ დაქვემდებარებულ თანამდებობებზე
კონტროლის დონეს, საჭირო ცოდნასა და უნარ-ჩვევებს.
აღნიშნულის შემდგომ, მენეჯერი ადგენს დოკუმენტს სამსახურებრივი მოთხოვნების
აღწერით
-
კონკრეტული
პასუხისმგებლობების,
ფუნქცია-მოვალეობების,
საკვალიფიკაციო
მოთხოვნების
საჭირო
მკაფიო
და
უნარების,
ლაკონურ
ჩამონათვალს, რითიც განისაზღვრება მინიმუმ რა საჭირო კვალიფიკაცია უნდა გააჩნდეს
ადამიანს,
რომ
შეძლოს
მოცემული
თანამდებობის
დაკავება
და
სამუშაოს
წარმატებულად თავის გართმევა. აღნიშნულ დოკუმენტს ჰქვია - სამუშაო აღწერილობა
(თანამდებობის აღწერა).
ამგვარად, სამუშაოს არსის ანალიზი განსაზღვრული თანამდებობებისთვის შესაბამისი
თანამშრომლების შერჩევის საშუალებას იძლევა. სამუშაოს აღწერილობა უნდა ქმნიდეს
ზუსტ სურათს თანამდებობის ამოცანის, ფუნქციების და საკვალიფიკაციო მოთხოვნების
შესახებ. კარგად შედგენილი სამუშაოს აღწერილობა იძლევა ინფორმაციას პროფესიული
და კარიერული განვითარების დასაგეგმად, ასევე, წარმოადგენს მნიშვნელოვან
დოკუმენტს
სამუშაოს
შესრულების
წარმატების
ინდიკატორების
იდენტიფიცირებისთვის.
3
პერსონალის მოზიდვა და შერჩევა
ორგანიზაციის წარმატება-წარუმატებლობა დამოკიდებულია მისი თანამშრომლების
პროფესიონალიზმზე, უნარ-ჩვევებზე, კომპეტენციებსა და მოტივაციაზე. შესაბამისად
სწორად შერჩეული კადრი, კომპანიისთვის წინ გადადგმული კიდევ ერთი ნაბიჯია.
სასურველი კადრების მოძიება შესაძლებელია ორგანიზაციის გარეთაც და მის შიგნითაც.
გარე მოძიება მიმართულია ადამიანებზე, რომლებიც ამჟამად ორგანიზაციის წევრები არ
არიან,
მაგრამ
საკუთარი
ცოდნით
თუ
გამოცდილებით
საინტერესო
არიან
ორგანიზაციისთვის. შიდა მოძიება კი, თავის მხრივ, ორიენტირებულია ორგანიზაციის
არსებულ თანამშრომლებზე, მათგან ისეთის გამოვლენაზე, რომელიც საკუთარი
ცოდნით თუ გამოცდილებით შეიძლება იყოს განხილული გამონთავისუფლებულ
ვაკანსიაზე.
თანამედროვე
ორგანიზაციათა
უმეტესობა
პერიოდულად
იყენებს
რეკრუტირების როგორც შიდა ისე გარე წყაროებს. ორივე მიდგომის კომბინირებით
შესაძლებელი ხდება იმ ნაკლოვანებების დაძლევა, რომელიც თითოეულ მიდგომას,
გააჩნია.
მაგალითად, შიდა წყაროებიდან კადრების რეკრუტირების პრაქტიკის ძირითადი ნაკლი
ისაა, რომ ორგანიზაციაში საერთოდ ვერ ხვდება ე.წ. ახალი სისხლი; დაბალია
შემოქმედებითობის და სიახლეების დანერგვის დონე, რაკი თანამშრომელთა უმეტესობა
უკვე
გამოცდილი,
ტრადიციული
მეთოდებით
ასრულებს
სამუშაოს.
გარე
რესურსებიდან კადრების მოზიდვას, თავის მხრივ, ახლავს გარკვეული რისკი იმისა, რომ
რეკრუტირებული კანდიდატი ვერ მოერგება ორგანიზაციის კულტურას, ვერ გაართმევს
თავს დაკისრებულ მოვალეობებს ან რაიმე სხვა ფორმით შეუქმნის პრობლემებს
ორგანიზაციას. რაოდენ მკაცრიც უნდა იყოს შერჩევის პროცესი, იგი ვერ იქნება
თანამშრომლის მიერ სამუშაოს მაღალი სტანდარტით შესრულების გარანტია.
ვაკანსია ცხადდება სხვადასხვა საინფორმაციო საშუალებებით და მიმდინარეობს
შემოსული
სააპლიკაციო
ფორმების
გადარჩევა
საკვალიფიკაციო
მოთხოვნების
მიხედვით. წინასწარ განსაზღვრულ საკვალიფიკაციო ჩარჩოს უნდა მოერგოს სამუშაოს
მაძიებელთა უნარები და გამოცდილება.
შერჩევის მეთოდებიდან ყველაზე გავრცელებულია:
4

ინტერვიუ - არსებობს ინტერვიუირების სხვადასხვა ტექნიკა და მეთოდოლოგია:
სტრუქტურირებული ინტერვიუ (ინტერვიუერს წინასწარ აქვს მომზადებული
კითხვები) და არასტრუქტურირებული (ამ დროს კითხვები არ არის წინასწარ
განსაზღვრული);4

ტესტირება/წერითი დავალება;

ზეპირი დავალება/პრეზენტაცია.
ახალი თანამშრომლის სოციალიზაცია და ახალ სამუშაო გუნდთან ინტეგრაციაც
ადამიანური
რესურსების
სამსახურის
მოვალეობაში
შედის.
თანამშრომელთა
სოციალიზაცია ნიშნავს მიეცეს ახალ თანამშრომლებს სამუშაოს შესახებ ზოგადი
ცნობები, რომელიც აუცილებელია მოვალეობის ეფექტური შესრულებისთვის. გადაეცეს
აუცილებელი ინფორმაცია ორგანიზაციის შინაგანაწესის შესახებ და მოხდეს ახალი
თანამშრომლის წარდგენა ორგანიზაციაში.
პერსონალის განვითარება - პროფესიული სწავლების ძირითადი ამოცანაა, დაეხმაროს
ორგანიზაციას მიზნის მიღწევაში. გაზარდოს ორგანიზაციის ერთ-ერთი მთავარი
რესურსის
-
ადამიანის
ღირებულება.
პროფესიული
სწავლება
გულისხმობს
ინვესტიციების ჩადებას თანამშრომლებში, რაც შესაძლებლობას იძლევა უკეთ
შეასრულონ სამუშაო და მაქსიმალურად გამოიყენონ თავიანთი უნარები. პროფესიული
სწავლება უნდა იყოს პრობლემაზე ორიენტირებული. იგი ისე უნდა იყოს დაგეგმილი,
რომ მინიმუმამდე დაიყვანოს განსხვავება - თუ როგორ მუშაობენ თანამშრომლები და
როგორ უნდა მუშაობდნენ სტანდარტების გათვალისწინებით და ასევე, რას აკეთებენ
ახლა და რა უნდა გააკეთონ მომავალში.
იმისათვის, რომ მოხდეს სწავლების საჭიროების დანახვა, გაანალიზებული უნდა იქნეს
შემდეგი კითხვები: როგორ მუშაობს ახლა თანამშრომელი და როგორ უნდა იმუშაოს?
შესაბამისად მივიღებთ განსხვავებას, რომელიც უნდა შეივსოს სწავლებით.
კარიერული
განვითარება
-
კარიერის
განვითარება
არის
თანამშრომელთა
ორგანიზაციაში განთავსების, გადაადგილების და პროფესიული ზრდის მართვა და
4
Gary Dessler, Human resource management, Thirteenth Edition, Pearson, 2011, pp 110-111
5
შეფასება დაგეგმილი სამუშაო დავალებების შესრულების, ტრენინგისა და სწავლების
საშუალებით.
სამუშაოს შეფასების მართვა - თანამშრომელთა შესრულებული სამუშაოს შეფასების
შედეგად ხდება გადაწყვეტილების მიღება რა მიდგომები უნდა იქნას გამოყენებული
თითოეული თანამშრომლის მიმართ, შესაძლოა ეს იყოს: კარიერული განვითარება.
თანამდებობრივი სარგოს მომატება, მადლობის გამოცხადება, ფულადი ჯილდოს
გადაცემა, პროფესიული განვითარება და წახალისების სხვადასხვა მეთოდების
გამოყენება,
ხოლო
გამოვლენილი
ხარვეზების
შემთხვევაში
იგეგმება
მისი
კორექტირების გზები.
სამუშაოს შეფასება უნდა იყოს კონფიდენციალური და სანდო პროცესი, მართავდეს მას
კვალიფიციური
შემფასებელი,
რომელიც
უზრუნველყოფს
შედეგების
სწორად
დამუშავებასა და უკუკავშირის მიცემას თანამშრომლებისათვის.5
5
Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Management, Fourteenth Edition, Pearson Education, 2018, pp 453-462
6
VIII თავი. ლიდერობა და თანამშრომელთა მოტივაცია
რა არის ლიდერობა? რა განსხვავებაა მენეჯერსა და ლიდერს შორის?
ლიდერობა
შეიძლება
განისაზღვროს,
როგორც
ორგანიზაციული
მიზნების
მისაღწევად - სხვა ადამიანზე გავლენის მოხდენის უნარი. ამ თემის შესახებ მრავალ
გამოკვლევაში სამი ასპექტი გამოიყოფა: ადამიანები, გავლენა და მიზნები. ლიდერობა
არის - კონკრეტული მიზნების მისაღწევად ჯგუფის გაძღოლის და მასზე ზეგავლენის
მოხდენის პროცესი.
არის თუ არა ყველა მენეჯერი ლიდერი? იმის გამო, რომ ლიდერობა წარმოადგენს
მართვის ოთხი ფუნქციიდან ერთ-ერთს, იდეალურ შემთხვევაში, ყველა მენეჯერი
უნდა იყოს ლიდერი. ერთ-ერთი უმთავრესი განსხვავება ლიდერსა და მენეჯერს
შორის
არის:
მათი
ძალაუფლების
წყაროები
და
მათზე
დამოკიდებულ
თანამშრომელთა დამორჩილების დონე.
ძალაუფლება არის ინდივიდის პოტენციური უნარი, გავლენა მოახდინოს სხვა
ადამიანების ქცევაზე. მენეჯერის ძალაუფლების წყარო ორგანიზაციაში მისი
თანამდებობაა, რადგან ეს ძალაუფლება ორგანიზაციულ სტრუქტურაში იღებს
სათავეს, იგი მიმართულია სტრუქტურაში სტაბილურობის, წესრიგის შენარჩუნებისა
და პრობლემების გადაჭრისკენ. ხოლო ლიდერის ძალაუფლება, გამომდინარეობს
პიროვნული
წყაროებიდან
და
მიუხედავად
იმისა,
რომ
იგი
ორგანიზაციის
სასარგებლოდ გამოიყენება, მაინც სუბიექტის „საკუთრებად” რჩება.
ლიდერის დამახასიათებელი თვისებები
სხვადასხვა კვლევების მიხედვით ლიდერების ცალკეული თვისებები ერთმანეთისგან
მკვეთრად განსხვავდებოდა. მკვლევარებმა წარმატებას მაშინ მიაღწიეს, როცა მათ
დაიწყეს პიროვნული მახასიათებელი თვისებების ორგანიზება დიდი ხუთეულის
ჩარჩოში:
1. ექსტრავერსია;
2. თანხმობისთვის მზაობა;
3. კეთილსინდისიერება;
7
4. ემოციური სტაბილურობა;
5. გამოცდილებისადმი ღიაობა.
ნათელი გახდა, რომ თვისებების უმეტესობა, რომელიც ლიდერობის სხვადასხვა
კვლევაში დასახელდა, გაერთიანდა დიდი ხუთეულის თითოეულ კატეგორიაში
იმისათვის, რომ შესაძლებელი გამხდარიყო ლიდერობის პროგნოზირება.
ლიდერობის ქცევითი (ბიჰევიორისტული) თეორიები
ქცევითი თეორიები ლიდერობის თეორიებია, რომლებიც განასხვავებენ ეფექტურ
ლიდერებს არაეფექტური ლიდერებისგან.
აიოვას უნივერსიტეტის კვლევები - აიოვას უნივერსიტეტის კვლევებმა გამოიკვლია
ლიდერობის სამი სტილი იმის დასადგენად, თუ რომელი იყო ყველაზე ეფექტური.

ავტოკრატიულ სტილში აღწერილია ლიდერი, რომელიც იღებს ერთპიროვნულ
გადაწყვეტილებებს და პროცესში თანამშრომლების შეზღუდულ მონაწილეობას
გულისხმობს.

დემოკრატიული სტილით აღწერილია ლიდერი, რომლის თანამშრომლები
მონაწილეობენ გადაწყვეტილების მიღების პროცესში, დელეგირებული აქვთ
უფლებამოსილებები და გამოყენებულია უკუკავშირის მეთოდი.

და ბოლოს, laissez-faire (ჩაურევლობის) სტილის ლიდერი თანამშრომლებს აძლევს
სრულ თავისუფლებას მიიღონ გადაწყვეტილებები.
ოჰაიოს შტატის კვლევები - ოჰაიოს შტატის კვლევებმა დაადგინა ლიდერის ქცევის
ორი მნიშვნელოვანი განზომილება. კვლევა დაიწყო 1000-ზე მეტი განზომილების
სიით, რომელიც საბოლოოდ შემცირდა მხოლოდ ორამდე, რაც საკვლევი ჯგუფის
წევრების მიერ ყველაზე ხშირად იყო დახასიათებული.
პირველ
მახასიათებელს
დაერქვა
სტრუქტურის
ინიციატივა,
რომელიც
გულისხმობდა, თუ როგორ განსაზღვრავდა ლიდერი საკუთარ და ჯგუფის წევრების
როლებს მიზნების მისაღწევად. რამდენად იყო ჩართული იგი სამუშაოების
დაგეგმვისა და ინსტქრუქციების შემუშავების პროცესებში.
8
მეორე მახასიათებელს ეწოდა ყურადღება, რომელიც განსაზღვრავდა, თუ რამდენად
ჩამოყალიბებული აქვს ლიდერს სამუშაო ურთიერთობები, რომლებიც ხასიათდება
ნდობით და პატივისცემით ჯგუფის წევრების იდეებისა და გრძნობების მიმართ.
მენეჯმენტის ბადე - ლიდერობის ბიჰევიორისტული თეორიების ადრეულ კვლევებზე
დაფუძნებით, შეიქმნა ორგანზომილებიანი ბადე ლიდერობის სტილის შესაფასებლად.
მენეჯერული ბადე იყენებს ქცევით განზომილებებს „ინტერესი ხალხისადმი“ (ბადის
ვერტიკალური ნაწილი) და „ინტერესი წარმოებისადმი“ (ბადის ჰორიზონტალური
ნაწილი) და აფასებს ლიდერის მიერ ამ ქცევების გამოყენებას სკალით 1-დან (დაბალი)
9-მდე (მაღალი).
ლიდერობის სიტუაციური თეორიები
ფიდლერის მოდელის თანახმად, ჯგუფის ეფექტური მუშაობა დამოკიდებულია
ლიდერის სტილის შესაბამისობაზე კონკრეტულ სიტუაციაში, კონტროლისა და
გავლენის ოდენობის აუცილებლობაზე.
ლიდერის
სტილის
გასაზომად,
ფიდლერმა
შეიმუშავა
„ყველაზე
ნაკლებად
სასურველი თანამშრომლის“ (LPC) კითხვარი. ეს კითხვარი შეიცავს 18 საპირისპირო
ზედსართავს, მაგალითად, სასიამოვნო - არასასიამოვნო. მოპასუხეებს სთხოვეს
იფიქრონ ყველა თანამშრომელზე, რომელთანაც ოდესმე უმუშავიათ და აღწერონ ის
ერთი ადამიანი, ვისთანაც ყველაზე ნაკლებად მოსწონდა მუშაობა და შეაფასონ იგი
შკალით 1-8-მდე. მას შემდეგ, რაც ინდივიდუალური ლიდერობის სტილი შეფასდება
LPC– ს მეშვეობით, შესაფასებელი არის სიტუაცია, რადგან, საბოლოო ჯამში, ლიდერის
და კონკრეტული სიტუაციის შეფასებები შედარდეს.
ფიდლერის მიერ ჩატარებულმა კვლევამ გამოავლინა სამი პირობითი განზომილება,
რომლებიც განსაზღვრავენ ლიდერის ეფექტურობის მნიშვნელოვან სიტუაციურ
ფაქტორებს:

ლიდერის – წევრის ურთიერთობები: ლიდერის მიმართ თანამშრომლების
ნდობის და პატივისცემის ხარისხი; ფასდება როგორც კარგი ან ცუდი.

დავალების
სტრუქტურა:
სამუშაო
დავალებების
ფორმალიზაციის
და
სტრუქტურირების ხარისხი; ფასდება როგორც მაღალი ან დაბალი.
9

პოზიციის ძალა: ლიდერის გავლენის ხარისხი ისეთ საქმიანობებზე როგორიცაა,
დაქირავება, თანამდებობიდან გათავისუფლება, დისციპლინა, წინსვლა და
ხელფასების ზრდა; ფასდება როგორც ძლიერი ან სუსტი.
ჰერსმა
და
ბლანკარდმა
შეიმუშავეს
ლიდერობის
თეორია
სახელწოდებით
„სიტუაციური ლიდერობის თეორია“ (SLT), რომელიც ფოკუსირებულია მიმდევრებზე
და მათ მზაობაზე.
რატომ არის ორიენტირებული
ლიდერობის
თეორია
მიმდევრებზე
და
რას
გულისხმობს ტერმინი მზადყოფნა? ლიდერობის ეფექტურობა ასახავს იმ რეალობას,
რომ მიმდევრები ლიდერს აღიარებენ ან უარყოფენ და მზადყოფნა ეხება იმას, თუ
რამდენად აქვთ ადამიანებს უნარი და მზადყოფნა კონკრეტული დავალების
შესრულებისთვის. SLT თეორია კომბინაციას ახდენს ოთხ სტილში:

მითითება (მაღალი კონცენტრაცია დავალებაზე – დაბალი ურთიერთობაზე):
ლიდერი განსაზღვრავს როლებს და ეუბნება ხალხს რა, როგორ, როდის და სად
უნდა გააკეთონ სხვადასხვა დავალებები.

გაყიდვა (მაღალი კონცენტრაცია დავალებაზე – მაღალი ურთიერთობაზე):
ლიდერი იყენებს როგორც დირექტიულ, ასევე დახმარებით ქცევას.

მონაწილეობა
(დაბალი
კონცენტრაცია
დავალებაზე
–
მაღალი
ურთიერთობაზე): ლიდერი და მიმდევრები მონაწილეობენ გადაწყვეტილების
მიღებაში; ლიდერის მთავარი როლი ფასილიტაციასა და კომუნიკაციაშია.

დელეგირება (დაბალი კონცენტრაცია დავალებაზე – დაბალი ურთიერთობაზე):
ლიდერი აძლევს მცირედ მიმართულებას ან დახმარებას უწევს.
Path-Goal-ის თეორია - თეორია „გეზი-მიზანი“ ამბობს, რომ ლიდერის ამოცანაა
დაეხმაროს მიმდევრებს თავიანთი მიზნების მიღწევაში და მისცეს საჭირო
მიმართულება ან მხარდაჭერა, რადგან უზრუნველყონ მათი მიზნების შესაბამისობა
ჯგუფის ან ორგანიზაციის მიზნებთან. რობერტ ჰაუსის მიერ შემუშავებული, გეზიმიზნის თეორია საკვანძო ელემენტებს იღებს მოტივაციის მოლოდინის თეორიიდან.
ტერმინი „გეზი-მიზანი“ გამომდინარეობს იმ რწმენიდან, რომ ეფექტური ლიდერები
აგვარებენ პრობლემებს და მიმდევრებს აქვთ ნათელი გზა.
10
ლიდერობის თანამედროვე თეორიები
თანამედროვე ლიდერობის თეორიების მიხედვით, ლიდერები არიან ინდივიდები,
რომლებიც თავიანთ მიმდევრებზე გავლენას ახდენენ სიტყვებით, იდეებით და
ქცევებით.
ლიდერი-წევრის გაცვლის (LMX) თეორია - ოდესმე იყავით ისეთ ჯგუფში, სადაც
ლიდერს ჰყავდა „ფავორიტები“? თუ კი, ეს ლიდერი - წევრის გაცვლის (LMX) თეორიის
საფუძველია. ლიდერი - წევრის გაცვლის თეორია (LMX) ამბობს, რომ ლიდერები
ქმნიან ქვეჯგუფებს, რომლებსაც უფრო მაღალი შეფასების მაჩვენებელები და უფრო
მეტი სამუშაო კმაყოფილება გააჩნიათ. LMX თეორიის მიხედვით, ლიდერი
მიმდევრებს ორ კატეგორიად ყოფს - ქვეჯგუფში მყოფი და მის გარეთ მყოფი.
ზუსტად არ არის ცხადი, თუ როგორ ირჩევს ლიდერი თითოეული ქვეჯგუფის
კატეგორიის წევრს, მაგრამ რეალობიდან ჩანს, რომ ქვეჯგუფის წევრებს აქვთ
დემოგრაფიული, დამოკიდებულებითი, პიროვნული და გენდერული მსგავსება
ლიდერთან, ან მათ აქვთ კომპეტენციის უფრო მაღალი დონე, ვიდრე ჯგუფის სხვა
წევრებს.
ლიდერი
აკეთებს
არჩევანს,
მაგრამ
მიმდევრის
მახასიათებლები
განსაზღვრავს გადაწყვეტილებას.
ტრანსფორმაციული-ტრანზაქციული ლიდერობა - ადრეული ლიდერობის არაერთი
თეორია
ლიდერებს
განიხილავდა,
როგორც
ტრანზაქციულ
ლიდერებს;
ანუ
ლიდერები, რომლებიც პირველ რიგში ხელმძღვანელობენ სოციალური გარიგებით
(ანუ ტრანზაქციით). ტრანზაქციული ლიდერები ხელმძღვანელობენ ან ახალისებენ
მიმდევრებს გარკვეული ჯილდოთი, რომელიც მათ პროდუქტიულობისთვის
მიეცემათ და ამგვარად აღწევენ დასახულ მიზნებს.
ტრანსფორმაციული ლიდერი კი ასტიმულირებს და შთააგონებს (გარდაქმნის)
მიმდევრებს არაორდინალური შედეგების მისაღწევად. ისინი ყურადღებას აქცევენ
თითოეული მიმდევრის პრობლემას, განვითარების საჭიროებებს და შეუძლიათ
გუნდის წევრების მოტივირება.
ქარიზმატულ-ხედვითი ლიდერი - ქარიზმატული ლიდერი არის ენთუზიასტი,
თავდაჯერებული ლიდერი, რომლის პიროვნული თვისებები და მოქმედებები
11
გავლენას ახდენს ადამიანების ქცევაზე. არაერთმა ავტორმა სცადა ქარიზმატული
ლიდერის პიროვნული მახასიათებლების დადგენა, რის შედეგადაც გამოვლენილია
ხუთი ასეთი ძირითადი მახასიათებელი:
1. მათ აქვთ ხედვა;
2. ხედვის არგუმენტირების უნარი;
3. ხედვის მისაღწევად რისკების გაწევის უნარი;
4. მგრძნობელობა გარე გარემოსა და მიმდევრების საჭიროებების მიმართ;
არაორდინალური ქცევები.
გუნდის ლიდერობა - იმის გამო, რომ ლიდერობა განიხილება გუნდის კონტექსტში და
ბევრი ორგანიზაცია იყენებს სამუშაო გუნდებს, ლიდერის როლი გუნდის წევრთა
ხელმძღვანელობაში უფრო მნიშვნელოვანი გახდა. გუნდის ლიდერის როლი
განსხვავდება ტრადიციული ლიდერობის როლისგან, როგორც ეს აღმოაჩინა ჯ. დ.
ბრაიანტმა, დალასში Texas Instrumentes's Forest Lane ქარხნის ხელმძღვანელმა. ერთ
დღეს მას განუცხადეს, რომ კომპანია აპირებს თანამშრომელთა გუნდების გამოყენებას
და ის უნდა გამხდარიყო „ფასილიტატორი“. მან თქვა: ”მე გუნდებს უნდა ვასწავლო
ყველაფერი რაც ვიცი და შემდეგ მივცე მათ საკუთარი გადაწყვეტილების მიღების
საშუალება”. იმ ორგანიზაციებში, რომლებშიც ლიდერები უპირატესად გუნდებთან
მუშაობდნენ, კვლევებმა გამოავლინა ლიდერების რამდენიმე მსგავსი და ძირითადი
პასუხისმგებლობა:

ქოუჩინგი;

ფასილიტაცია;

დისციპლინური პრობლემების გადაწყვეტა;

გუნდის და ინდივიდის სამუშაოს შემოწმება;

ტრენინგი;

ეფექტური კომუნიკაცია.1
Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Management, Fourteenth Edition, Pearson Education, 2018, pp 556-568
1
12
რა არის მოტივაცია?
მოტივაცია გამომდინარეობს სიტყვა "მოტივი"-დან, რომელიც მოიცავს ადამიანის
სურვილებს, მოთხოვნებს და მიზნებს. მოტივაცია გავლენას ახდენს შრომის
ნაყოფიერებაზე, შესაბამისად, თანამშრომლების მოტივაციის შენარჩუნების პროცესი
მნიშვნელოვანი ორგანიზაციული ამოცანაა.
მოტივაცია შეიძლება გამომდინარეობდეს შინაგანი და გარეგანი წყაროებიდან:

შინაგანად
მოტივირებული
ადამიანი
-
შესასრულებელი
სამუშაოს
მნიშვნელობა და მაღალი პასუხისმგებლობის გრძნობა;

გარეგანი წყაროებით მოტივირებული ადამიანი - ხელფასი, დაწინაურება,
სამსახურეობრივი სტატუსი.
მენეჯმენტის შესწავლის დაწყებიდან, ფსიქოლოგებმა და მეცნიერებმა წლების
განმავლობაში ჩამოაყალიბეს სხვადასხვა სამოტივაციო თეორიები:
მასლოუს პირამიდა
ერთ-ერთი ყველაზე პოპულარული მოტივაციის თეორიაა, რომელმაც სახელი
მოიხვეჭა
1960-70-იან
წლებში.
აბრაჰამ
მასლოუს
დასკვნით
არსებობს
მოთხოვნილებების ხუთი იერარქიული საფეხური:
1. ფიზიოლოგიური მოთხოვნილება: ადამიანის საჭმლის, ძილის, წყურვილის
და თავშესაფრის მოთხოვნილება;
2. უსაფრთხოების მოთხოვნილება: ფიზიკური და ემოციური ზიანისგან დაცვის
მოთხოვნილება;
3. სოციალური მოთხოვნილება: ადამიანის კომუნიკაციის, მეგობრობის,
საზოგადოებაში მიღების და კუთვნილების შეგრძნება;
4.
პატივისცემის
მოთხოვნილება:
შიდა
ემოციური
მოთხოვნილებები
როგორიცაა საკუთარი თავის პატივისცემის, დამოუკიდებლობის და პროგრესის
შეგრძნება. გარე ფაქტორები,
მაგალითად საზოგადოების მიერ დაფასების,
ყურადღების და სტატუსის მოთხოვნილება;
1
5. თვითრეალიზაციის მოთხოვნილება: საკუთარი შესაძლებლობების მიღწევის
და პერსონალური ზრდის საჭიროება.
მასლოუს
აზრით
საჭიროებები
იერარქიული
ხასიათისაა
და
თითოეულის
"შესრულებისას" ხდება შემდეგი დონის რეალიზების მოთხოვნა. არსებობს მაღალი და
დაბალი დონის მოთხოვნილებები (საჭიროებების ნუმერაციის მიხედვით). დაბალი
დონის საჭიროებები დაკმაყოფილებული უნდა იყოს იმისთვის, რომ ადამიანმა
მაგალითად, შეფასების და თვითრეალიზაციის მოთხოვნილებაზე იფიქროს.
მაკგრეგორის X და Y თეორია
MIT-ს უნივერისტეტის პროფესორმა, დუგლას მაკგრეგორმა 1950 წელს ჩამოაყალიბა X
და Y თეორია.

X თეორიის მიხედვით ადამიანებს არ აქვთ ამბიცია, არ მოსწონთ მუშაობა და
ცდილობენ
თავი
აარიდონ
პასუხისმგებლობას.
შესაბამისად,
საჭიროა
თანამშრომლების მკაცრი კონტროლი.

Y თეორიის მიხედვით კი ადამიანები სიამოვნებით მუშაობენ, ისინი მუდამ
ეძებენ თვითგანვითარების საშუალებას. აუცილებელია თანამშრომლებისთვის
დამოუკიდებლობის მინიჭება.
2
მაკგრეგორის აზრით, მენეჯერებმა უნდა იხელმძღვანელონ და გადაწყვეტილებები
მიიღონ Y თეორიის დახმარებით. თანამშრომლების მონაწილეობა გადაწყვეტილების
მიღების პროცესში, მათთვის საპასუხისმგებლო პოზიციების და ავტონომიის მინიჭება
- ზრდის მოტივაციას.
ჰერცბერგის თეორია
ფრედერიკ ჰერცბერგის ორფაქტორიანი თეორიის მიხედვით ადამიანების შინაგანი
საჭიროებების
დაკმაყოფილება
იწვევს
პოზიტიური
დამოკიდებულების
ჩამოყალიბებას (სამსახურის მიმართ), ხოლო ჰიგიენური ფაქტორები კი იწვევს
უკმაყოფილებას.
ჰერცბერგის მიერ ჩატარებული გამოკითხვის მიხედვით ადამიანები მაშინ არიან
სამსახურით კმაყოფილნი, როდესაც ისინი სამსახურში ვითარდებიან პიროვნულად
და
პროფესიონალურად,
თანამშრომლების
პასუხისმგებლობა.
მიერ
არიან
და
დაფასებულნი,
ამასთანავე,
კომპანიის
როგორც
როდესაც
კორპორატიული
მათ
მენეჯმენტის
აქვთ
კულტურა,
ასევე,
მინიჭებული
პროცედურები,
ზედამხედველობა და სამუშაო პირობები არის ის ჰიგიენური ფაქტორები, რომლებიც
იწვევს თანამშრომლების უკმაყოფილებას.
მოტივატორები
ჰიგიენური ფაქტორები
პროგრესი
კონტროლი
აღიარება
ორგანიზაციის კულტურა
დამოუკიდებლად მუშაობა
ურთიერთობა ხელმძღვანელთან
წინსვლა
სამუშაო პირობები
პასუხისმგებლობა
ანაზღაურება
ურთიერთობა კოლეგებთან
პირადი ცხოვრება
სტატუსი
კმაყოფილი
ნეიტრალური
უკმაყოფილო
3
მიზნის დასახვის თეორია: ამტკიცებს, რომ მიზნების დასახვა მოტივაციას აძლევს
ადამიანებს, რომ გააუმჯობესონ სამუშაოს ხარისხი. თეორიის მიხედვით, ინდივიდები
რთულ მიზნებს უფრო მარტივად ასრულებენ, რადგან მიზნის სირთულიდან
გამომდინარე ისინი უფრო მობილიზებულნი არიან.
შედეგობრივი თეორია: ითვალისწინებს, რომ ნებისმიერი ქცევა, ქცევის მიერ
მიღწეული სავარაუდო შედეგითაა გამოწვეული. შედეგები, რომელიც დაუყოვნებლივ
მოსდევს ქცევას ზრდის ალბათობას, რომ ქცევა განმეორდეს. მაგალითად,
ორგანიზაციებში
არსებობს
ბონუსების
სისტემა,
რომლის
მიხედვითაც
თანამშრომლები ფასდებიან მათ მიერ გაწეული სერვისის შესაბამისად.
სამართლიანობის თეორია: შექმნილია 60-იან წლებში ფსიქოლოგ ჯ. სტეისი ადამსის
მიერ. თეორია ამტკიცებს, რომ თავდაპირველად ინდივიდები აანალიზებენ თუ
რამდენად შეესაბამება მათი ანაზღაურება დაკისრებულ მოვალეობებს. შემდეგ კი
ისინი თავიანთ ფინანსურ მოგებას ადარებენ იგივე პოზიციაზე მყოფ პირთა ხელფასს.
იმ შემთხვევაში, თუ სხვა პირებს უკეთესი შემოსავალი უფიქსირდებათ, მცირდება
"დამკვირვებლის" მოტივაცია. ამავდროულად, ხშირად, თანამშრომლები თავიანთ
დასკვნებს აცნობენ საზოგადოებას, რის შედეგაც კომპანიის სანდოობა მცირდება უცხო
პირთა თვალში.
მოლოდინის თეორია: ამტკიცებს, რომ ინდივიდების ქცევა იცვლება მოლოდინების
შესაბამისად. თეორია კონცენტრირებულია სამი კომპონენტის ურთიერთკავშირზე:
1. ძალისხმევასა და სამუშაოს შესრულებას შორის კავშირი;
2. სამუშაოს შესრულებასა და ჯილდოს შორის კავშირი;
3. ჯილდოსა და პირად ინტერესებს შორის კავშირი.
მენეჯერების მიზანია, ჰყავდეთ მოტივირებული თანამშრომლები, რომლებიც
შეძლებენ
კორპორატიული
მიზნების
მიღწევას.
თანამედროვე
რეალობაში
აუცილებელია, რომ ისინი იყვნენ მოქნილები და სიტუაციის შესაბამისად შეეძლოთ
მოტივაციის სწორი მიდგომების არჩევა.
4
მენეჯერი სასურველი შედეგების მიღწევისთვის შემოქმედებითად უნდა უდგებოდეს
წახალისების მეთოდების შემუშავებას და აქტიურად იყენებდეს მატერიალურ და
არამატერიალურ სტიმულებს.

მატერიალური - ფინანსური სტიმული, რომელშიც იგულისხმება ხელფასისა და
პრემიის ზრდა, კომპანიის აქციების შეძენის უფლება, საპენსიო პაკეტი.

არამატერიალური - შექება, საერთო შეხვედრაზე გამორჩეული თანამშრომლის
გვარის საჯაროდ გამოცხადება, სამუშაო ადგილის შენარჩუნების გარანტია,
სტიმულის მიმცემი დავალებები, ახალ სამუშაო ადგილზე გადასვლა,
გადაწყვეტილების მიღების თავისუფლების გაზრდა, კარიერული წინსვლა.
მოცემული
ინფორმაციის
ანალიზის
შესაბამისად,
შესაძლოა
ითქვას,
რომ
თანამედროვე რეალობაში არ არსებობს მოტივაციის თეორია, რომელიც სრულად
ახსნის ადამიანთა მოტივაციის ფაქტორებს. მაშასადამე, აღნიშნული საკითხის
ანალიზის დროს უპირატესია გათვალისწინებულ იქნას სხვადასხვა თეორიული
მიდგომები. 2
სამუშაო დიზაინის ცვლილების რამდენიმე გზა არსებობს, რომელიც თანამშრომელთა
წახალისებას ახდენს და მისი პრაქტიკაში გამოყენება სამუშაოს უფრო სამოტივაციოსა
და საინტერესოს ხდის.
მოქნილი სამუშაო განრიგი - მოქნილი სამუშაო გრაფიკი დაქირავებულებს
თავისუფლებას აძლევს, როდის მოვიდნენ სამსახურში და როდის წავიდნენ.
დაქირავებულებმა კვირაში გარკვეული რაოდენობის საათები უნდა იმუშაონ, მაგრამ
მათ თავისუფლად შეუძლიათ გარკვეული შეზღუდვების ქვეშ სამუშაო საათებში
ცვილებები შეიტანონ.
რასაკვირველია, მოქნილი სამუშაო განრიგი ყველა სამუშაო პოზიციისთვის შეიძლება
არ იყოს მიზანშეწონილი, რადგან დამოკიდებულია თანამდებობრივ პოზიციასა და
განსაზღვრულ ფუნქცია-მოვალეობებზე. მოქნილი სამუშაო განრიგის უპირატესობად
შესაძლოა ჩაითვალოს:
2
Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Management, Fourteenth Edition, Pearson Education, 2018, pp 589-603
5
1. შემცირებული გაცდენები;
2. გაზრდილი პროდუქტიულობა;
3. დაგვიანების აღმოფხვრა.
სამუშაოს
გამდიდრება
(Job
Enrichment)
სამუშაოს
-
შესრულებისას
პასუხისმგებლობების ხარისხის ზრდა. დაქირავებულები თავიანთი სამსახურებით
უფრო კმაყოფილები ხდებიან და მის შესასრულებლად მეტი მოტივაცია აქვთ, რადგან
ისინი გრძნობენ მეტ თავისუფლებას, დამოუკიდებლობასა და პასუხისმგებლობას
დაკისრებული მოვალეობისადმი. ზრდის ინტერესს მათ მიერ შექმნილ პროდუქციის
ხარისხზე
და
საქმეში
მონაწილეობის
დონეს.
ამ
დროს
თანამშრომელს
განსაკუთრებულად სურს საქმე მაქსიმალურად პროდუქტიულად შეასრულოს,
რადგან სამუშაოს შედეგზე სწორედ ის არის პასუხისმგებელი. სამუშაოს გამდიდრების
ფაქტები ზოგადად აჩვენებს, რომ ის ამცირებს დაქირავებულების მიერ სამუშაოს
გაცდენასა და დატოვებას, ხოლო კმაყოფილებას ზრდის.
სამუშაოს გამსხვილება (Job Enlargement) - ერთი თანამშრომლის მიერ შესრულებული
დავალებების სახეობების გაზრდა. ამცირებს მოწყენილობას, დაღლილობას, ზრდის
მოტივაციას.
მოტივაციის თავსატეხი (The Puzzle of Motivation)
კარიერის ანალიტიკოსი დენიელ პინკი (Daniel Pink 1964) ცდილობს მოტივაციის
ლაბირინთში
გარკვევას,
დაწყებული
ფაქტებით,
რომელიც
სოციალური
მეცნიერებისთვის კარგად არის ცნობილი, თუმცა მენეჯერების უმრავლესობისთვის
არა.
„ბოლო რამდენიმე წელიწადი შევალიე ადამიანის მოტივაციის მეცნიერების
შესწავლას.
კერძოდ
გარე
და
შინაგანი
მოტივაციის
დინამიკის
შესწავლას.
გარწმუნებთ, რომ ახლოსაც არ არის. თუ მეცნიერებას შეხედავთ, აშკარა სიცარიელეა
6
მეცნიერების ცოდნასა და ბიზნესის მიერ ამ ცოდნის გამოყენებას შორის. და
შემაშფოთებელი ისაა, რომ ბიზნესის ოპერაციული სისტემა - ის დაშვებები და
პროტოკოლები, რომელიც საფუძვლად უდევს ჩვენს ბიზნესებს, როგორ ვახალისებთ
ხალხს, როგორ ვმართავთ ადამიანურ რესურსებს - მთლიანად ეფუძნება გარე
მოტივატორებს, სტაფილოს და ჯოხის მექანიზმს. ეს ყველაფერი მშვენიერია მე-20
საუკუნის სამუშაოებისთვის. მაგრამ 21-ე საუკუნეში ეს მექანიკური, "ჯილდოსასჯელი" მიდგომა არ მუშაობს და მეტიც, ხშირად ზიანი მოაქვს. აგიხსნით რას
ვგულისხმობ.
"თუ ამას იზამ, ამას მიიღებ" წახალისება კარგად მუშაობს ისეთი ტიპის
დავალებებისთვის, სადაც მარტივი წესები და ცხადი, ცალსახა გზაა მიზნამდე.
ჯილდოები, თავისი ბუნებით, ავიწროვებენ ფოკუსს, ზრდიან კონცენტრაციას.
სწორედ ამიტომ მუშაობენ ზოგიერთ შემთხვევაში. მეცნიერებმა რომლებიც მუშაობენ
მოტივაციის საკუთხებში, გვიჩვენეს ეს გამოსავალი. ეს არის შინაგან მოტივაციაზე
დაყრდნობილი მიდგომა. საქმის კეთება იმ მოტივით, რომ ის მნიშვნელოვანია იმიტომ
რომ მოგვწონს, იმიტომ რომ საინტერესოა. იმიტომ რომ რაღაც მნიშვნელოვანის
ნაწილია. ჩემი აზრით, ეს ახალი ოპერაციული სისტემა ჩვენი ბიზნესებისთვის სამი
ელემენტის ირვლივ ტრიალებს: ავტონომია, დახელოვნება და დანიშნულება.
ავტონომია,
ჩვენი
ცხოვრების
წარმართვის
მუხტი.
დახელოვნება,
რაიმე
მნიშვნელოვანი მიამრთულებით უფრო და უფრო გაუმჯობესება. დანიშნულება,
რასაც ვაკეთებთ, იმის კეთების ზოგადი, ჩვენს თავს ზემოთ მდგომი, ამაღლებული
მოტივი. სწორედ ეს არის ახალი ოპერაციული დასაყრდენი ჩვენი ბიზნესებისთვის.
რამდენს გაგიგიათ კომპანია Atlassian-ი? ალბათ მხოლოდ მცირე მათგანს. Atlassian
ავსტრალიური პროგრამული უზრუნველყოფის კომპანიაა, და რაღაც ძალიან მაგარს
აკეთებენ. წელიწადში რამდენჯერმე ეუბნებიან თავიანთ ინჟინრებს, "შემდეგი 24
საათის განმავლობაში, წადით და იმუშავეთ რაზეც გინდათ, ოღონდ მხოლოდ
ისეთზე, რაც რეგულარული სამუშაოს ნაწილი არაა. იმუშავეთ რაზეც გსურთ." ისე რომ
ინჟინრებს შეუძლიათ გამოიყენონ ეს დრო რაიმე საინტერესოს პროგრამირებისთვის,
პრობლემებისთვის ელეგანტური გზების მოსაძებნად. შემდეგ ამ ყველაფერს
წარუდგნენ დღის ბოლოს თავიანთ თანამშრომლებს, დანარჩენ კომპანიას სამუშაო
7
შეხვედრაზე, სადაც ყველა დაგეშილია რაიმეს აღმოსაჩენად და შემდეგ ერთად სვამენ
ლუდს.
ამას ეძახიან "FedEX დღეებს". რატომ? იმიტომ რომ ერთ დღე-ღამეში დებ შედეგს. ამ
უსაზღვრო ავტონომიის დღეებმა მოიტანა იმდენი პროგრამული შესწორება რამდენიც
არ იარსებებდა არასოდეს მის გარეშე.
იმდენად კარგად იმუშავა, რომ Atlassian-მა შემდეგ ეტაპზე გადაიყვანა "20%-იანი
დროის" სახით. რასაც, საყოველთაოდ ცნობილია, Google-იც აკეთებს. ინჟინრებს
შეუძლიათ
დროის 20%
დაუთმონ
ნებისმიერ
რამეზე
მუშაობას,
საკუთარი
სურვილით. მათ აქვთ ავტონომია საკუთარ დროზე, შესასრულებელ დავალებებზე,
გუნდზე, შესრულების მანერაზე. ავტონომიის რადიკალური ოდენობა, და როგორც
მრავალმა თქვეგანმა იცის, Google-ის პროდუქტების ნახევარზე მეტი ამ 20%-იანი
დროის პერიოდში იბადება. როგორიცაა Gmail, Orkut, Google News.
ეხლა კიდევ უფრო რადიკალურ მაგალითს მოვიყვან. სახელად- მხოლოდ შედეგებზე
ორიენტირებული სამუშაო გარემო (Results Only Work Environment), მოკლედ ROWE.
რომელიც ორმა ამერიკელმა კონსულტანტმა შექმნა და დანერგა ჩრდილო ამერიკის
მრავალ კომპანიაში. ROWE-ში ხალხს არ აქვთ განრიგი. მოდიან როდესაც უნდათ. არ
აქვთ ვალდებულება ოფისში იყვნენ რაიმე დროს, ან საერთოდ ოდესმე იყვნენ. მათ
მხოლოდ ევალებათ საქმის შესრულება. როგორ გააკეთებენ, როდის გააკეთებენ, სად
გააკეთებენ, მხოლოდ მათი გადასაწყვეტია. შეხვედრები ასეთ გარემოში არ არის
სავალდებულო.
მეცნიერებაში არსებულ ცოდნასა და ბიზნესის მიერ მის გამოყენებაში დიდი
პრობლემებია. და აი რა იცის მეცნიერებამ. პირველი: მე-20 საუკუნის ჯილდოები, ის
მოტივატორები, რომლებიც ბიზნესის ბუნებრივი ნაწილი გვგონია, მუშაობს, მაგრამ
გაცილებით ვიწრო გამოყენების არეალი აქვს. მეორე: „თუკი-მაშინ“ ჯილდოები
ხშირად ანადგურებს შემოქმედებითობას. მესამე: შედეგიანობის საიდუმლო არ არის
ჯილდოებსა და სასჯელებში, არამედ უხილავ შინაგან მოტივაციაში. საქმის კეთების
მოტივაციაში, თვითონ ამავე საქმის ხათრით. იმის გამო, რომ ეს მნიშვნელოვანია.
8
2
1
IX თავი. ორგანიზაციული კომუნიკაცია
ინტერპერსონალური და ორგანიზაციური კომუნიკაცია
კომუნიკაცია არის პროცესი, რომლის მიმდინარეობისას ორი ან მეტი ადამიანი
ცვლიან და უზიარებენ ერთმანეთს მიღებულ ინფორმაციას. გამართული კომუნიკაცია
გულისხმობს გადმოცემულ აზრზე ორივე მხარის შეთანხმებას და არა მხოლოდ მის
სწორად აღქმას. თუ მეორე მხარე დაობს, ეს გულისხმობს იმას, რომ მას არ აქვს
სრულყოფილად გააზრებული ნათქვამი. განასხვავებენ ორი სახის კომუნიკაციას და
ორივე მათგანი მენეჯერებისთვის მნიშვნელოვანია:

ინტერპერსონალური - გულისხმობს ორ ან მეტ ადამიანს შორის ურთიერთობას;

ორგანიზაციული - მოიცავს ორგანიზაციაში არსებულ კომუნიკაციის კავშირებს
და სისტემებს.
ეფექტური
კომუნიკაციის
უნარ-ჩვევები
ყველა
მენეჯერისთვის
წარმატების
აუცილებელ პირობას წარმოადგენს. რამდენად კარგად უსმენთ სხვებს? აქტიური
მოსმენა მოითხოვს კონცენტრაციას, რათა სწორედ მოხდეს იმის აღქმა, რის
გადმოცემასაც ცდილობს მთხრობელი.
არსებობს რამდენიმე რჩევა, რომელიც მოგცემთ საშუალებას, გახდეთ უკეთესი
მსმენელი:

დაამყარეთ თვალით კონტაქტი - ამგვარი კონტაქტი ამცირებს ყურადღების
გაფანტვის ალბათობას;

გამოხატეთ სახის მიმიკები და რეაქციები - მთხრობელი გრძნობს, რომ
ამგვარად თქვენ მას ნამდვილად უსმენთ;

მიაქციეთ ყურადღება არავერბალურ რეპლიკებსა და ჟესტებს - ზოგჯერ ის, თუ
რას გადმოსცემს მთხრობელი და რას გრძნობს რეალურად, არ შეესაბამება
ერთმანეთს;

სხეულის ენა უკეთ გადმოსცემს მთხრობელის გრძნობებსა და ემოციებს;
1

დასვით კითხვები და მოახდინეთ ნათქვამის პერიფრაზირება - ნათქვამის
კრიტიკული ანალიზი მნიშვნელოვანია იმის გასააზრებლად, თუ რამდენად
სწორად აღიქვით მთხრობელის მიერ გადმოცემული აზრი;

მოახდინეთ სწორი გადასვლა მთხრობელისა და მსმენელის როლებს შორის - ეს
გულისხმობს კონცენტრაციას იმაზე, თუ რის თქმას აპირებს მსმენელი და არა,
თუ რის თქმას აპირებთ თქვენ, როგორც კი საუბრის შესაძლებლობა მოგეცემათ.
ინტერპერსონალური კომუნიკაციისას მნიშვნელოვანია არავერბალური კომუნიკაცია,
რაც გულისხმობს ინფორმაციის გადაცემას სიტყვების გარეშე. არავებალური
კომუნიკაციის ერთ-ერთი მეთოდია სხეულის ენა, რომელიც მოიცავს ჟესტებს, სახის
გამომეტყველებას და სხვა მრავალ სხეულის მოძრაობას.
ვერბალური ინტონაცია - ტერმინი, რომელიც გულისხმობს სიტყვებისა და ფრაზების
სწორად დალაგებას, რათა აზრი უფრო მკაფიოდ იქნას გადმოცემული. მენეჯერებს
მიაჩნიათ, რომ კომუნიკაციის დროს მნიშვნელოვანია არა ის, თუ რას ამბობ, არამედ
ის, თუ როგორ გადმოსცემ.
ეფექტური კომუნიკაციის მოდელი
კომუნიკაცია დიდ როლს ასრულებს თანამშრომელთა მოტივაციაში: დადებითი თუ
უარყოფითი საპასუხო რეაქცია მენეჯერების მხრიდან, ორივე ახდენს გავლენას
თანამშრომლების პროდუქტიულობაზე.
კომუნიკაციის პროცესის აუცილებელი მონაწილეები არიან - გამგზავნი და მიმღები.
გამგზავნი ის პირია, ვისაც სურს მიაწოდოს საკუთარი იდეა ან კონცეფცია სხვა
ადამიანებს, გამოხატოს აზრები და ემოცია. მან უნდა დააკოდიროს (დაშიფროს)
ინფორმაცია სიმბოლოებით და შეადგინოს შეტყობინება. შეტყობინება წარმოადგენს
მიმღებისთვის გაგზავნილი იდეის გასაგებ ფორმულირებას. იდეა იგზავნება
განსაზღვრული არხის მეშვეობით, საიდანაც შეტყობინება მიდის მიმღებთან
(წერილობითი ანგარიში, სატელეფონო ზარი, პირისპირ შეხვედრა). მიმღები ახდენს
შეტყობინებაში მოცემული სიმბოლოების დეკოდირებას (გაშიფვრას) და მისი
მნიშვნელობის ინტერპრეტირებას. ბოლოს, როდესაც მიმღები რეაგირებს გამგზავნის
2
კომუნიკაციაზე
საპასუხო
შეტყობინებით,
იქმნება
უკუკავშირი.
რეაქციის
არარსებობის შემთხვევაში კომუნიკაციას ცალმხრივი ხასიათი აქვს.
3
კომუნიკაციის ბარიერები
კომპანიამ, რომელსაც ჰყავს 100 თანამშრომელი, შესაძლოა იზარალოს 450,000 აშშ
დოლარით, რაც შეიძლება გამოიწვიოს ელ. მეილში უხეშმა შეცდომებმა, არასწორმა
ინფორმაციამ, კომუნიკაციის არაეფექტურობამ. ამგვარი შეცდომების ერთ-ერთი
მიზეზი
შესაძლოა
ურთიერთობის
იყოს
დროს.
მენეჯერების
აღნიშნულის
დაბრკოლება
აღმოსაფხვრელად,
ინტერპერსონალური
მენეჯერებმა
უნდა
გააცნობიერონ ორი მნიშვნელოვანი პრობლემა:
გადაჭარბებული ინფორმაცია - როდესაც ინფორმაციის მოცულობა აღემატება
ადამიანის შესაძლებლობებს, დაამუშავოს გარკვეული მოცულობის ინფორმაცია.
როდესაც ადამიანი ღებულობს იმაზე მეტ ინფორმაციას, ვიდრე დამუშავება შეუძლია,
უყურადღებოდ
ტოვებს
მათ
გარკვეულ
ნაწილს,
ავიწყდება
ან
უბრალოდ
შემთხვევითობის პრინციპით ირჩევს მათ. შესაძლოა, ეს კომუნიკაციის გაწყვეტის
მიზეზიც კი გახდეს.
გაფილტვრა
-
ადამიანი
ახდენს
ინფორმაციის
პრიორიტეტების
მიხედვით
გადარჩევას. შესაბამისად, ის ამუშავებს ინფორმაციას, რომელიც მისთვის მეტად
მნიშვნელოვანია და სხვა დანარჩენის გაფილტვრას ახორციელებს.
ემოცია - ინფორმაციის მიმღები გრძნობს ინფორმაციის გამცემის ემოციებს.
ცნობილია, რომ ძლიერი განცდები და ემოციები განაპირობებს კომუნიკაციის
ეფექტურობას.
ამავდროულად,
ხდება
სრული
ობიექტური
აზროვნების
უგულებელყოფა და ადამიანი გარკვეულ საკითხებს საზღვრავს სუბიექტური
ხედვიდან გამომდინარე.
სოციო-კულტურული ფაქტორები - სიტყვებს სხვადასხვა დატვირთვა აქვს სხვადასხვა
ადამიანებისთვის. ასაკი, განათლება და კულტურული გარემო - დიდ გავლენას
ახდენს ადამიანის მეტყველების მანერაზე.
ეროვნული
კულტურა
-
გარკვეული
კულტურული
და
ტექნოლოგიური
ფაქტორებიდან გამომდინარე, ჩინელებს არ უყვართ ხმოვანი შეტყობინებების მიღება.
ეს მარტივი მაგალითი ნათელი სურათია იმისა, თუ როგორ ახდენს ეროვნულ4
კულტურული გარემო კომუნიკაციაზე. მაგალითისთვის, შესაძლოა შედარდეს
ამერიკა და იაპონია, სადაც ფასობს ინდივიდუალიზმი და კოლექტივიზმი.
5
ფორმალური და არაფორმალური კომუნიკაცია
ორგანიზაციებში კომუნიკაცია შეიძლება იყოს:

ფორმალური - როდესაც საუბარი ეხება უშუალოდ ორგანიზაციულ საკითხებს
და
სამუშაოს
თანამშრომელს
ეფექტურ
შესრულებას.
უნაწილებს
მაგალითად,
დავალებას
ან
როცა
მენეჯერი
თანამშრომელი
საუბრობს
მენეჯერთან კონკრეტული პრობლემის შესახებ.

არაფორმალური
-
არ
არის
დამოკიდებული
იერარქიულ
დონეებზე.
მაგალითად, როდესაც თანამშრომლები (ნებისმიერი რანგის) ერთმანეთს
უზიარებენ ინფორმაციას, შეხედულებებს შესვენების დროს ან დერეფანში.
ინფორმაციის მოძრაობის მიმართულება
კვლევებმა აჩვენა, რომ სამუშაო გარემო უნდა იყოს შექმნილი იმგვარად, რომ ხელს
უწყობდეს
თანამშრმელთა
განვითარებას,
ინფორმაციის
გაცვლას,
კონცენტრირებულად მუშაობას.
დღესდღეობით მენეჯერთა უმრავლესობა იყენებს ღია სამუშაო სივრცეებს, რაც
გულისხმობს ნაკლებ ფიზიკურ დაბრკოლებას თანამშრომლებს შორის. არსებობს 24/7
სამუშაო სივრცეები, რაც თანამშრომლებს საშუალებას აძლევს ჰქონდეთ ერთმანეთთან
კომუნიკაცია მაშინ, როდესაც ეს მოუხერხებელი იყო ტრადიციულ სამუშაო საათებში.
ორგანიზაციებში კომუნიკაცია ხორციელდება რამდენიმე მიმართულებით:

ქვემოთ
მიმართული
კომუნიკაცია
-
კომუნიკაციის
ტიპი,
რომელიც
მიმართულია უშუალოდ თანამშრომლებზე მენეჯერების მხრიდან.

ზემოთ
მიმართული
კომუნიკაცია
-
კომუნიკაციის
ტიპი,
რომელიც
მიმართულია მენეჯერებზე თანამშრომლების მხრიდან.

ლატერალური კომუნიკაცია - კომუნიკაციის ტიპი, რომელიც მიმდინარეობს
ერთსა და იმავე ორგანიზაციულ დონეზე მყოფ თანამშრომლებს შორის.
6

დიაგონალური კომუნიკაცია - კომუნიკაციის ტიპი, რომელიც მიმდინარეობს
სხვადასხვა ორგანიზაციულ დონეზე მყოფ თანამშრომლებს შორის.1
Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Management, Fourteenth Edition, Pearson Education, 2018, pp 487-497
1
7
X თავი. გადაწყვეტილების მიღება და ბიზნეს ეთიკა
გადაწყვეტილებების მიღების პროცესი
ყველა მენეჯერი იღებს გადაწყვეტილებას. შესაბამისად, ისინი აკეთებენ არჩევანს.
გადაწყვეტილების მიღება ორგანიზაციის თითოეული წევრის პასუხისმგებლობაა,
რომელიც შემდგომში გავლენას ახდენს მთლიან ორგანიზაციაზე და მათ სამუშაო
გარემოზე.
როგორც წესი, გადაწყვეტილების მიღება გულისხმობს ალტერნატივებს შორის
საუკეთესოს არჩევას. გადაწყვეტილების მიღების პროცესი მოიცავს 8 ძირითად ეტაპს:
1. პრობლემის იდენტიფიცირება.
ნათლად გაცნობიერება რეალობის, რაც ამავდროულად, მოითხოვს გარე და
შიდა გარემოს ინფორმაციული სიახლეების ფლობას.
2. გადაწყვეტილების კრიტერიუმის იდენტიფიცირება.
პრობლემის
იდენტიფიცირების
შემდეგ
მენეჯერები
ახდენენ
გადაწყვეტილების კრიტერიუმების იდენტიფიცირებას. არის შემთხვევები,
როცა გადაწყვეტილების კრიტერიუმები იცვლება.
3. კრიტერიუმებისთვის წონის მინიჭება.
თუ კრიტერიუმები არ არის თანაბარმნიშვნელოვანი, გადაწყვეტილების
მიმღებმა უნდა მოახდინოს მათთვის წონის მინიჭება ისე, რომ მოხდეს
კრიტერიუმების პრიორიტიზაცია. როგორ ხდება ეს? მაგალითად, შეიძლება,
რომ ყველაზე მნიშვნელოვანი კრიტერიუმი შეფასდეს მაქსიმალური, 10
ქულით. შესაბამისად, მასზე ნაკლებ მნიშვნელოვანი კრიტერიუმები შეფასდება
შედარებით დაბალი ქულებით.
4. ალტერნატივების ჩამოყალიბება.
შემდგომი ეტაპი მოიცავს პრობლემის გადაჭრისთვის ყველა შესაძლო
ალტერნატივის ჩამოყალიბებას. აღნიშნული მოითხოვს გადაწყვეტილების
მიმღების მხრიდან კრეატიულობას.
5. ალტერნატივების ანალიზი.
1
ყველა შესაძლო ალტერნატივის აღმოჩენის შემდეგ ხდება თითოეულის
შეფასება. ყველა ალტერნატივას უნდა მიეცეს გარკვეული ღირებულება, რაც
ძირითადად კვლევებზეა დაყრდნობილი. შემდგომ ხდება ამ ღირებულებების
გამრავლება კრიტერიუმის წონებზე.
6. ალტერნატივის არჩევა.
მიზანშეწონილი ალტერნატივის შერჩევა.
7. ალტერნატივის იმპლემენტაცია.
სწორი ალტერნატივის შერჩევის შემდგომ ხდება მისი იმპლემენტაცია.
8. გადაწყვეტილების ეფექტურობის შეფასება.
გადაწყვეტილების მიღების ბოლო ეტაპი მიღებული შედეგების შეფასებაა. თუ
პრობლემა არ აღმოიფხვრა, მენეჯერებმა უნდა იფიქრონ, თუ სად დაუშვეს
შეცდომა. მოხდა თუ არა პრობლემის სწორად იდენტიფიცირება? იყო თუ არა
შერჩეული ალტერნატივა არასწორი, ან იქნებ არ მოხდა მისი სწორი
იმპლემენტაცია?
გადაწყვეტილების მიღების ტიპები
მენეჯერები ორგანიზაციის მართვის პერიოდში მუდმივად დგებიან ორი ტიპის
გადაწყვეტილების წინაშე, რომელთა მიღებაც მთლიანი სტრუქტურის მუშაობის
ეფექტიანობაზე ახდენს გავლენას, ესენია:
პროგრამირებადი
გადაწყვეტილება
არის
რუტინული,
თითქმის
ავტომატური
პროცესი, რომელსაც მენეჯერი ხშირად იღებს და აქედან გამომდინარე, მას არ უწევს
ხანგრძლივი ფიქრი ან ანალიტიკური აზროვნება რა მოიმოქმედოს. მაგალითად,
ოფის-მენეჯერი უკვეთავს საოფისე ინვენტარს.
არაპროგრამირებადი გადაწყვეტილების დროს მენეჯერები არ არიან დარწმუნებულნი,
რომ სასურველ შედეგს მიიღებენ, რადგან სიტუაცია მოულოდნელია და უწევთ
არასტანდარტული
გადაწყვეტილების
მიღება,
რომლისთვისაც
არ
არსებობს
გამზადებული შაბლონური წესები. ეს უკანასკნელი მოითხოვს მეტ გამჭრიახობასა და
რელევანტური
ინფორმაციის
საფუძველზე
რაციონალური
გადაწყვეტილების
2
მიღებას. მაგალითად, ინვესტიციების ჩადება; დამატებითი სესხის აღება; ახალი
პროდუქტის გამოშვება; ახალ გეოგრაფიულ ბაზარზე შესვლა.1
1
Samuel C. Certo & S. Trevis Certo, Modern Management Concepts and Skills, Twelfth Edition, Pearson,
2012, pp 182-183
3
მიდგომები გადაწყვეტილების მიღების პროცესში
მიუხედავად იმისა, რომ მენეჯერები ხშირად დგანან გადაწყვეტილების მიღების
წინაშე, არ ნიშნავს, რომ ეს გადაწყვეტილებები ხშირად არის კომპლექსური და
მოითხოვს
დიდ
დროს.
უმეტეს
შემთხვევაში
გადაწყვეტილებები
საკმაოდ
სტანდარტულია. მაგალითად, წელიწადის განმავლობაში ჩვენ თითქმის ყოველდღე
ვიღებთ გადაწყვეტილებას იმის თაობაზე, თუ რა უნდა მივირთვათ ვახშამზე. ამგვარი
გადაწყვეტილება საკმაოდ მცირედ დროს მოითხოვს და ჩვენ ამას, ფაქტობრივად,
გაუცნობიერებლად ვაკეთებთ. გვავიწყდება კიდეც, რომ მსგავსი გადაწყვეტილებები
გადაწყვეტილებებს მიეკუთვნება.
ანალოგიურად ხდება მენეჯერების შემთხვევაშიც. ხშირად მენეჯერები იღებენ
საკმაოდ რუტინულ გადაწყვეტილებებს, მაგალითად: რომელმა თანამშრომელმა
რომელ სამუშაო განაკვეთში უნდა იმუშაოს, რა ტიპის ინფორმაციას უნდა მოიცავდეს
ანგარიში, ან როგორ უნდა გადაიჭრას მომხმარებლის პრობლემა. მიუხედავად იმისა,
რომ
მსგავსი
გადაწყვეტილებები
საკმაოდ
ხშირად
გვხვდება
ორგანიზაციის
ყოველდღიურობაში, არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ ისინი მაინც გადაწყვეტილებებია.
მენეჯერების მიდგომები გადაწყვეტილებების მიღების პროცესში:
რაციონალურობა - რაციონალური გადაწყვეტილების მიმღები ყოველთვის ეცდება,
იყოს მაქსიმალურად ობიექტური და ეყრდნობოდეს ლოგიკას. აუცილებელია, რომ
მისთვის პრობლემა იყოს საკმაოდ მკაფიო და გასაგები. ასევე, მას უნდა ჰქონდეს
კარგად გააზრებული მიზანი, თუ რას უნდა მიაღწიოს, იცოდეს ყველა შესაძლო
ალტერნატივა.
შეზღუდული რაციონალურობა - შეზღუდული რაციონალურობა გულისხმობს, რომ
გადაწყვეტილების მიღების პროცესი არის რაციონალური, ეყრდნობა ლოგიკას და
რეალურ მოვლენებს, მაგრამ არის შეზღუდული ადამიანის შესაძლებლობის მიერ,
სიღრმისეულად დაამუშავოს ვრცელი ინფორმაცია.
ვალდებულებათა ესკალაცია - მენეჯერების გადაწყვეტილებებზე დიდ გავლენას
ახდენს ორგანიზაციული
კულტურა, შიდა
პოლიტიკა, ძალაუფლებები, რაც
4
გულისხმობს წინა გადაწყვეტილების მიმართ ვალდებულების ზრდას, მიუხედავად
სამხილისა, რომ ეს იყო არასწორი.
ინტუიცია - მენეჯერების გადაწყვეტილებები ხშირად მათ ინტუიციას ეყრდნობა. რას
გულისხმობს
გამოცდილების,
გრძნობებისა
და
დაგროვებული
შეფასებებით.
ინტუიციური გადაწყვეტილება ეხება როგორც რაციონალურ, ასევე შეზღუდულ
რაციონალურ გადაწყვეტილების მიღების პროცესებს. მენეჯერები სწრაფად, ნაკლები
ფიქრის გარეშე იღებენ გადაწყვეტილებებს, როცა აქვთ გამოცდილება მსგავს
პრობლემებთან.
„PLUS” მოდელი
ყველაზე ადვილი ან ყველაზე ნაკლებ-ხარჯიანი ქმედებების არჩევა შეიძლება
მაცდური ვარიანტი იყოს - მიუხედავად იმისა, რომ მოცემული ვარიანტი შეიძლება
ეთიკური თვალსაზრისით არ იყოს საუკეთესო. “PLUS“ მოდელი, შეკითხვების ნაკრებს
წარმოადგენს,
რომელიც
ეთიკური
თვალსაზრისით,
ადამიანებს
სწორი
გადაწყვეტილების მიღებაში ეხმარება. „PLUS“ მოდელი ობიექტურია, რადგან
შემოსავალზე ან მოგებაზე არ კონცენტრირდება, არამედ მენეჯერებს, პრობლემის
მიმართ კანონიერი და სამართლიანი მიდგომისკენ მოუწოდებს.
P = პოლიტიკები და პროცედურები (შეესაბამება თუ არა მოცემული გადაწყვეტილება
კომპანიის პოლიტიკას?);
L = იურიდიული (არღვევს თუ არა მოცემული გადაწყვეტილება რაიმე კანონს ან
რეგულაციას?);
U = უნივერსალური (შეესაბამება თუ არა მოცემული გადაწყვეტილება კომპანიის
კულტურასა და ძირითად ღირებულებებს? როგორ უკავშირდება მოცემული
გადაწყვეტილება ჩვენს ორგანიზაციულ ღირებულებებს?);
S = თვითონ (აკმაყოფილებს თუ არა ჩემს სამართლიანობის და პატიოსნების
სტანდარტებს?).
5
ბიზნეს ეთიკა
კომპანიები მომგებიანობის მიზნის გარდა, უნდა ფიქრობდნენ, თუ როგორ შეუძლიათ
დადებითი
ღირებულება
შემატონ
სამყაროს.
სოციალურად
პასუხისმგებელი
ორგანიზაცია სხვაგვარად ხედავს მოვლენებს - იმაზე მეტს აკეთებს, ვიდრე მისგან
მოითხოვება, რათა საზოგადოებას გაუმჯობესებაში დაეხმაროს. სოციალურად
პასუხისმგებელი ორგანიზაცია გრძნობს ეთიკურ პასუხისმგებლობას.
რას
იგულისხმება
ღირებულებების
„ეთიკაში“?
და
რწმენის
ეთიკა
განისაზღვრება
ერთობლიობა,
როგორც
რომლებიც
სწორ
პრინციპების,
და
არასწორ
გადაწყვეტილებებსა და ქცევას განსაზღვრავენ. ეთიკა იმ ქცევის სტანდარტებისგან
შედგება, რომლებსაც ჩვენს პირად და პროფესიულ ცხოვრებაში ვიცავთ. ის
პატიოსნების, თანაგრძნობის,
სანდოობისა და სხვა ღირსებების იმ დონეებს
განსაზღვრავს, რომლებითაც ჩვენი პირადი ქცევისა და საჯარო რეპუტაციის შექმნას
ვიმედოვნებთ.
ეთიკური
ბიზნეს
გარემოს
შექმნა
ერთ
დღეში
არ
ხდება.
კომპანიებში,
ხელმძღვანელობასა და თანამშრომლებში ბიზნეს ეთიკის ხელშეწყობის და სწავლების
მიზნით,
შეიძლება
დროისა
და
ფულის
დახარჯვა
დასჭირდეთ.
ეთიკური
სტანდარტების სამი სახეობა არსებობს:
1. უტილიტარული ეთიკა - წარმოადგენს სტანდარტს, რომელიც ცდილობს
თითოეულ ადამიანს მეტი სარგებელი მოუტანოს და თითოეული ადამიანისთვის
მიყენებული ზიანი შეამციროს. მოცემული მსჯელობის გამოყენებით, ადამიანი
სწორად მოიქცევა თუ მისი ქმედების შედეგები არის დადებითი.
2. დეონტოლოგია - ამტკიცებს, რომ ყოველ ჩვენგანს აქვს ვალდებულებები სხვების
მიმართ (“deon” - არის ბერძნული სიტყვა და მოვალეობასა და ვალდებულებას
ნიშნავს)
და
ვარაუდობს,
რომ
საშუალება
აკეთილშობილებს
შედეგებს.
მაშასადამე, ჩვენ მიერ გამოყენებული საშუალებები, ეთიკური ქცევის მთავარ
განმსაზღვრელ ფაქტორს წარმოადგენს.
6
3. სათნოების თეორია - გადაწყვეტილების მიმღების ხასიათზე კონცენტრირდება ხასიათი, რომელიც იმ სწავლა-განათლებას ასახავს, რომელსაც ჩვენ ზრდის
პროცესში ვიღებთ. ამ თვალსაზრისით, გადაწყვეტილების ეთიკური ანალიზი
მჭიდროდ არის დაკავშირებული იმასთან თუ როგორი ადამიანები გვინდა რომ
ვიყოთ. სათნოების თეორიას ბერძნულ ფილოსოფიურ ტრადიციებში აქვს
ფესვები, რომლის მიმდევრები წარმატებული ცხოვრების მიღწევას სწავლის,
სწავლებისა და პრაქტიკის საშუალებით ცდილობდნენ.
ეთიკა საერთაშორისო კონტექსტში
არის თუ არა ეთიკური სტანდარტები უნივერსალური? საუდის არაბეთში მომუშავე,
„კოკა-კოლას“
თანამშრომლებმა
ამერიკის
შეერთებული
შტატების
ეთიკური
სტანდარტები უნდა დაიცვან, თუ მისაღები ქცევის ადგილობრივ სტანდარტებს უნდა
დაემორჩილონ?
თუ
„Airbus“-ი
(ევროპული
კომპანია)
ახლო
აღმოსავლეთის
ავიაკომპანიასთან დიდი კონტრაქტის გასაფორმებლად შუამავალს „ბროკერის
საფასურს“ გადაუხდის, უნდა აეკრძალოს თუა არა „Boeing“-ს იგივე საქმიანობა,
რადგან მსგავსი პრაქტიკა, ამერიკის შეერთებულ შტატებში არასათანადოდ არის
მიჩნეული?
გაურკვევლობა იმასთან დაკავშირებით თუ რა არის და რა არ არის ეთიკური,
შეიძლება თანამშრომლებისთვის პრობლემა გახდეს. ეთიკის კოდექსი, ორგანიზაციის
ღირებულებების და ეთიკური წესების ფორმალური განცხადებაა, რომლებსაც
თანამშრომლები
უნდა
დაემორჩილონ.
იგი
მოცემული
გაურკვევლობის
შესამცირებლად პოპულარულ არჩევანს წარმოადგენს. როგორი უნდა იყოს ეთიკის
კოდექსი? ის უნდა იყოს საკმარისად კონკრეტული, რათა თანამშრომლებს საქმის
სწორად კეთების სულისკვეთება დაანახოს, მაგრამ ამავდროულად საკმარისად არაშემზღუდველი, რათა თანამშრომლებს მსჯელობის თავისუფლების საშუალება
მისცეს.
7
კორპორატიული ფილანთროპია
კორპორატიული ფილანთროპია საზოგადოებრივი პრობლემების გადასაჭრელად,
შეიძლება კომპანიებისთვის ეფექტური გზა იყოს. მაგალითად, მკერდის კიბოს
„ვარდისფერი“ კამპანია და გლობალური შიდსის „წითელი“ კამპანია (როკ ჯგუფ U2-ს
სოლისტის - ბონოს მიერ წამოწყებული) წარმოადგენს გზებს, რომლის საშუალებითაც
კომპანიები მხარს უჭერენ სოციალურ პრობლემებს. ბევრი ორგანიზაცია, ასევე
სხვადასხვა მიზნებს აფინანსებს, რომლებიც თანამშრომლებს და მომხმარებლებს
აღელვებთ. კორპორაციებმა, სხვადასხვა სოციალური საკითხების მხარდაჭერის
მიზნით, საკუთარი ფონდები დაარსეს და დააფინანსეს.
მაგალითად, „Google”-ის ფონდი - რომელსაც მისი თანამშრომლები „DotOrg“-ს
უწოდებენ - ხუთ სფეროს უჭერს მხარს: დაავადებების პანდემიის პროგნოზირებისა
და პროფილაქტიკის სისტემების განვითარება, საჯარო მომსახურებაზე ინფორმაციის
მიწოდების გზით ღარიბებისთვის მეტი უფლებების და შესაძლებლობების მინიჭება,
განვითარებად მსოფლიოში მცირე და საშუალო ბიზნესებში ინვესტირების გზით
სამუშაო ადგილების შექმნა, „plug-in“ ელექტრონული მანქანების კომერციალიზაციის
აჩქარება და განახლებადი ენერგიის წყაროების ნახშირთან შედარებით გაიაფება.
2
2
Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Management, Fourteenth Edition, Pearson Education, 2018, pp 81-88
8
თავი XII. „ლინ“ და „ეჯაილ“ ტრანსფორმაცია
„ლინ“ მენეჯმენტის აღმოჩენა
ლინ (lean) მენეჯმენტი ოპერაციული მართვის მეთოდოლოგიაა, რომელიც კომპანიას
საშუალებას აძლევს დანაკარგების შემცირებით მეტი ღირებულება შეუქმნას კლიენტს. იგი
ხარჯების დაზოგვისა და ეფექტიანობის ინსტრუმენტია, რომელიც იდენტიფიცირებას ახდენს
ყველა იმ დანახარჯის, რაც არ ქმნის კომპანიაში ღირებულებას და ახდენს მათ მინიმუმამდე
შემცირებას. ლინ მენეჯმენტი საფუძველს იღებს „ტოიოტას“ საწარმოო სისტემიდან 90-იანი
წლებიდან. ფაქტიურად შეიძლება ითქვას, რომ ლინ მენეჯმენტი იგივე „ტოიოტას“ საწარმოო
სისტემის მეთოდოლოგიაა, ოღონდ ამერიკელი მომხმარებლისთვის გასაგებად შეფუთული,
რომელიც მოწოდებულია საწარმოო პროცესში დანაკარგების მაქსიმალური შემცირებისაკენ.
შედეგად, კომპანიაში მკვეთრად მცირდება ხარჯები, უმჯობესდება საწარმოს ეფექტიანობა,
პროდუქციის ხარისხი და მიმართულია მუდმივ განვითარებაზე. „ტოიოტას“ კორპორაცია
აღიარებულია მსოფლიოში როგორც წარმოების ყველაზე ინოვაციური და ეფექტური მართვის
სისტემის შემქმნელი, რომელსაც დღეს თითქმის ყველა წარმატებული ორგანიზაციის ტოპმენეჯერები ცდილობენ გამოიყენონ. „ტოიოტაში“ შემუშავებული მართვის აღნიშნული
სისტემა შეიძლება გამოყენებულ იქნას ნებისმიერი ორგანიზაციისთვის, ამიტომაც მას უფრო
ფართო მნიშვნელობა მიენიჭა და ეწოდა „ლინ“ მენეჯმენტი. მსოფლიოში „ტოიოტა“ პირველ
ადგილზე დგას ავტომობილების წარმოების რაოდენობით და გაყიდვების მოცულობით.
„ტოიოტას“ წარმატების ისტორიის საწყისები მე-19 საუკუნის ბოლოდან იღებს სათავეს და
დაკავშირებულია საკიჩი ტოიოდას სახელთან, რომელსაც უწოდებენ „იაპონიის
ინდუსტრიული რევოლუციის მამას“. 1950 წელს, მას შემდეგ, რაც ტოიოტას ხელმძღვანელი,
ეიჯი ტოიოდა ესტუმრა ფორდის ქარხანას მიჩიგანის შტატში, ტოიოტამ გადმოიღო ფორდის
მასიური წარმოების მეთოდოლოგია და განავითარა იგი ხარისხობრივი თვალსაზრისით.
ეიჯი
ტოიოდა
ურთიერთობდა
ტაიჩი
ონოსთან,
ვეტერან
მემანქანე-პრაქტიკოსთან,
რომელთან თანამშრომლობით განავითარა კონცეფცია - ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი.
მათ გამოიგონეს კაიზენის მეთოდი, ანუ საწარმოს მუდმივი განვითარების ტოტალური
პროცესი, რომელიც განაპირობებს საბოლოო მიზნის - წარმოების ხარჯების მაქსიმალური
შემცირება პროდუქციის ხარისხის მაქსიმალურ გაუმჯობესებასთან ერთად - მიღწევას.
ლინის პრინციპები
კომპანია,
რომელშიც
ხორციელდება
ლინ
მენეჯმენტი
ორიენტირებულია
ფუჭი
დანახარჯების აღმოფხვრასა და კლიენტისთვის ფასეულობის გაზრდაზე. ასე რომ, ლინ
ორგანიზაციაში ფასეულობას განსაზღვრავს კლიენტი და თითოეული თანამშრომლის
საქმიანობა მიმართულია კლიენტისთვის ღირებულების შექმნაზე. მისი მთავარი მიზანია
დაადგინოს კლიენტის ფასეულობა და მუშაობის რითმიც კი ეწყობა კლიენტის მოთხოვნის
მიხედვით. ასე რომ, ლინის 5 პრინციპი მდგომარეობს შემდეგში:
მუდმივი
განვითარება
კლიენტის
ფასეულობის
განსაზღვრა
პროცესის
გაანალიზება
დანაკარგების
აღმოფხვრა
პროცესის უწყვეტ
ჯაჭვად
ჩამოყალიბება
საბოლოო ჯამში, ორგანიზაციაში ლინ მენეჯმენტის დანერგვით შესაძლებელია შემდეგი
შედეგების მიღება:

მაღალი ეფექტურობა;

დანახარჯების შემცირება;


პროდუქტიულობის ზრდა;
გაყიდვების ზრდა;

კლიენტის კმაყოფილების ზრდა;

თანამშრომლების ჩართულობის ზრდა;

სწრაფი განვითარება;

მოგების ზრდა.
ლინის ერთ-ერთ მთავარ პრინციპში - მუდმივი განვითარება, მოიაზრება კაიზენი (KAIZEN),
რომელშიც იგულისხმება რომ:

ლინ ორგანიზაცია სწავლობს მცირე და მუდმივი გაუმჯობესებებით;

ლინ ორგანიზაციას არ ეშინია სიახლეების დანერგვის;

ლინ ორგანიზაცია სწავლობს ექსპერიმენტებსა და შეცდომებზე, რადგან მუდმივი
განვითარება ხდება შეცდომების დაშვებითა და ამ შეცდომებზე სწავლის გზით.
თავად იაპონელები აღნიშნავენ, რომ მათი წარმატების ფილოსოფია „კაიზენის“ (Kaizen)
პრინციპშია,
რომელიც იაპონურად
ითარგმნება
როგორც
გაუმჯობესება,
ცვლილება
უკეთესობისკენ. ამავე დროს, არ არის აუცილებელი, რომ ეს ცვლილება იყოს რადიკალური და
ძალიან ძლიერი. თუმცა, ამ ფილოსოფიით ყოველდღიურად, ცოტა-ცოტა გაუმჯობესებები,
საბოლოო ჯამში, დიდ წარმატებას იძლევა. იაპონური საწარმოსთვის ისეთი ტერმინია,
რომელიც აღნიშნავს დანერგილი მეთოდების, გამომგონებლობისა და მეცნიერული კვლევაძიების მიღწევების განუწყვეტლივ გაუმჯობესებას. ეს მიდგომა იაპონიაში გამოიყენება არა
მარტო მრეწველობაში, არამედ, ისეთ დარგებში, როგორიცაა საბანკო საქმე, სამედიცინო
სფერო, დაზღვევა, სამთავრობო დაწესებულებები. კაიზენი არის კომპანიაში მოქმედი
ყოველდღიური პროცესი, რომლის მიზანი უფრო შორს მიდის, ვიდრე მხოლოდ შრომის
მწარმოებლურობის
გაუმჯობესებაა.
ამ
პროცესში
ყველა
მონაწილეობს,
როგორც
დამფუძნებლები, ასევე ხელმძღვანელობა, ინჟინრები, დამლაგებლებიც კი, გამონაკლისის
გარეშე.
კაიზენის მეთოდოლოგიის ღერძია ხუთი მთავარი ელემენტი:
1) გუნდური მუშაობა და ყველა თანამშრომლის ჩაბმულობა;
2) პირადი დისციპლინა და უკეთესობისკენ ცვლილებების სურვილი;
3) კომპანიაში გაუმჯობესებული მორალი და საუკეთესო კომუნიკაცია;
4) ხარისხის წრეები და მის გაუმჯობესებისთვის განუწყვეტელი ძალისხმევა;
5) ახალი ინოვაციური წინადადებები.
მუდმივი განვითარების მოდელი:
Plan
1. დაგეგმე
Act
2. გააკეთე
3. შეამოწმე
Do
4. იმოქმედე
Check
„ეჯაილ“ ტრანსფორმაცია
თანამედროვე სამუშაო გარემო სწრაფად ცვალებადია. წარმატებულ კომპანიებს ახალი
მიზნები უჩნდებათ, ხოლო სხვადასხვა ტიპის მიზნის მისაღწევად, ხანდახან, რადიკალური
ცვლილებებია საჭირო. ცვლილებები, რა თქმა უნდა, სამუშაო სისტემაშიც. მსოფლიოს
მასშტაბით კი ეჯაილი ხელს უწყობს თანამშრომლების პროფესიულ ზრდას. აღნიშნული
მეთოდოლოგია წარმატებით გამოიყენება ინფორმაციული სისტემების დანერგვის ან
მარკეტინგული პროექტების შემთხვევაში, როდესაც პირველადი ხედვა და საბოლოო
პროდუქტი ხშირად რადიკალურად განსხვავებულია ერთმანეთისგან. პროექტის მართვის
კლასიკური მეთოდი კი კვლავ ეფექტურია ისეთი პროექტების მართვისთვის, სადაც წინასწარ
ცნობილია საბოლოო პროდუქტის ძირითადი მახასიათებლები, მაგალითად როგორც
სამშენებლო პროექტებში.
ეჯაილი (agile) - მართვის მოქნილი მეთოდოლოგიაა, რომელიც საშუალებას აძლევს
ორგანიზაციას შეამციროს პროექტების განხორციელების, გადაწყვეტილებების მიღების
ვადები, ეფექტიანი გახადოს ინოვაციური სერვისების და პროდუქტების შემუშავების და
მიწოდების გზები და ხერხები. ეს არის ეჯაილი, მსოფლიოს წამყვანი ორგანიზაციების (Google,
Amazon, Netflix) მიერ ნაცადი მუშაობის სისტემა, ერთგვარი ექსპერიმენტი, თანამედროვე
მიდგომა, რომელსაც, როგორც ამბობენ, მოაქვს დიდი კმაყოფილება და დადებითი ეფექტი
როგორც კომპანიისთვის, ასევე, თანამშრომლებისთვის.
ეჯაილი სამუშაო პროცესში
ბიზნეს ეჯაილი გულისხმობს კომპანიის სტრუქტურის სრულ ცვლილებას. კომპანია
ორიენტირებულია მომხმარებელსა და მასთან დაკავშირებულ მიზნებზე. დეპარტამენტების
ფუნქციონალური დაყოფის ნაცვლად, ვიღებთ სურვილისამებრ, კონკრეტული მიზნის
გარშემო გაერთიანებულ გუნდებს, რომლებიც, შეძლებისდაგვარად, დაკომპლექტებულია
განსხვავებული კომპეტენციის მქონე ადამიანებით. მაგალითად, ერთი მიზნის ქვეშ
ერთიანდებიან IT სპეციალისტი, ადვოკატი, მარკეტერი, კოპირაიტერი და ა.შ. გუნდები,
საქმიანობის სპეციფიკიდან გამომდინარე, არჩევენ რომელი მეთოდოლოგიით იმუშაონ. ამ
გზით, ეჯაილის თითოეული მონაწილე გადაწყვეტილებისუნარიანია, პასუხისმგებელია ამა
თუ იმ მიზნის მიღწევაზე და ამისთვის, აქვს შინაგანი მოტივაცია. ეს არის იერარქიულიდან
ნაკლებიერარქიულ სისტემაში გადასვლა. მუშაობა ნაკლები ბიუროკრატიის, მეტი
დელეგირებისა და დამოუკიდებლობის პირობებში. მუშაობის ასეთ სტილზე გადასვლისას
მცირდება რუტინული საქმეების რიცხვი და ბიუროკრატია. თითოეულ თანამშრომელს მეტი
თვითგამოვლენისა და დამოუკიდებლად გადაწყვეტილების მიღების შესაძლებლობა ეძლევა.
შესაბამისად კი, სამუშაო პროცესი უფრო საინტერესო და მრავალფეროვანი ხდება.
ეჯაილი დგას ოთხ მთავარ ღირებულებაზე:
1.
2.
3.
4.
პიროვნებებსა და ურთიერთქმედებებს ვამჯობინებთ პროცესებსა და ინსტრუმენტებს;
მომუშავე პროგრამულ უზრუნველყოფას ვამჯობინებთ ამომწურავ დოკუმენტაციას;
დამკვეთთან თანამშრომლობას ვამჯობინებთ კონტრაქტის პირობების შეთანხმებას;
ცვლილებაზე რეაგირებას ვამჯობინებთ გეგმის ზედმიწევნით დაცვას.
ფაქტობრივად, ეჯაილი ჯამდება, როგორც - ნაკლები ბიუროკრატია, მეტი თავისუფლება.
აღნიშნული გულისხმობს ნაკლებ გეგმას, დოკუმენტაციას, კონტრაქტს და სხვა ტრადიციულ
კომპონენტს. მათ ნაცვლად ეჯაილი გვთავაზობს ღიაობას ცვლილებებისთვის, მუდმივი
განვითარებისთვის და გვამზადებს კლიენტთან აქტიური ურთიერთობისთვის. ეჯაილ
მენეჯმენტის განხორციელება სხვადასხვა მეთოდოლოგიით არის შესაძლებელი. ერთ-ერთი
ყველაზე აქტიურად გამოყენებადი და პოპულარული არის „სქრამ“ (Scrum) მეთოდოლოგია. ის
განსხვავდება სტანდარტული პროცესისგან, რომელიც გულისხმობს პროდუქტის ნაბიჯნაბიჯ და მეთოდურად განვითარებას განსაზღვრულ ბიუჯეტსა და დაგეგმილ ვადებში. ასე
რომ, „სქრამ“ - ეს არის ეჯაილ მიდგომა ინოვაციური პროდუქტებისა და სერვისების
შესაქმნელად. სქრამი დაფუძნებულია
სამ ძირითად კომპონენტზე: პრინციპები,
ღირებულებები და პრაქტიკა(ები). უფრო უკეთესად რომ გააცნობიეროთ სქრამის სისტემა,
წარმოიდგინეთ, რომ მისი სამი ძირითადი კომპონენტი - ღირებულებები, პრინციპები და
პრაქტიკები - არის შენობის ფუნდამენტი და კედლები. თუ თქვენ ძირეულად შეცლით ან არ
გაითვალისწინებთ ამ სამ კომპონენტს, რისკი მაღალია, რომ განიცადოთ წარუმატებლობა.
ეჯაილის პრინციპები:
1. უმაღლესი პრიორიტეტი აქვს დამკვეთის კმაყოფილებას ღირებული პროგრამული
უზრუნველყოფის დროული და უწყვეტი მიწოდების გზით.
2. მოთხოვნების ცვლილებები ხდება პროგრამული უზრუნველყოფის შექმნის გვიან
ეტაპზეც კი. ეჯაილ პროცესი ხელს უწყობს დამკვეთის კონკურენტული უპირატესობის
უზრუნველსაყოფად საჭირო ცვლილებების განხორციელებას.
3. მუშა პროგრამული უზრუნველყოფის მიწოდება უნდა მოხდეს ხშირად, რამდენიმე
კვირიდან რამდენიმე თვემდე ვადაში, მოკლე ვადებს უნდა მიენიჭოს უპირატესობა.
4. ბიზნესის წარმომადგენლები და პროგრამისტები ერთად უნდა მუშაობდნენ ყოველ
დღე, მთელი პროექტის განმავლობაში.
5. ააგეთ პროექტები მოტივირებული პიროვნებების ირგვლივ. უზრუნველყავით ისინი
საჭირო გარემოთი და მხარდაჭერით, ანდეთ მათ საქმის დასრულება.
6. გუნდის შიგნით და გუნდისათვის ინფორმაციის გადაცემის ყველაზე ქმედით და
ეფექტურ მეთოდს პირადი საუბარი წარმოადგენს.
7. მუშა პროგრამული უზრუნველყოფა წარმოადგენს წინსვლის უპირველეს საზომს.
8. ინვესტორს, პროგრამისტსა და მომხმარებელს უნდა შესწევდეთ უნარი
განუსაზღვრელი დროის განმავლობაში შეინარჩუნონ აღებული ტემპი. ეჯაილ
პროცესები ხელს უწყობენ ამგვარ მდგრად განვითარებას.
9. ტექნიკური სრულყოფისა და კარგი დიზაინის მიმართ მუდმივი ყურადღება
აუმჯობესებს მოქნილობას.
10. სიმარტივე - ზედმეტი სამუშაოს რაოდენობის მინიმიზაციის ხელოვნება აუცილებელია.
11. საუკეთესო არქიტექტურა, მოთხოვნები და დიზაინი იქმნება თვით-ორგანიზებადი
გუნდების მიერ.
12. გუნდი რეგულარულად განიხილავს ეფექტურობის გაზრდის საშუალებებს და
შესაბამისად ცვლის და აკორექტირებს საკუთარ ქცევას.
XIII თავი. კონტროლი
რა არის კონტროლი და რატომ არის მნიშვნელოვანი?
გეგმები ყოველთვის არ სრულდება ისე, როგორც თავდაპირველად იყო ჩაფიქრებული,
თანამშრომლები ყოველთვის არ ან ვერ ასრულებენ თავიანთ მოვალეობებს, ხშირად
მენეჯმენტი სათანადოდ ვერ ახერხებს თანამშრომელთა მოტივაციას, გარე სამყარო კი
მუდმივად იცვლება, შესაბამისად, მნიშვნელოვანია, რომ ორგანიზაციებმა ადაპტაცია
მოხდინონ ახალ გარემოებებთან და გაუმკლავდნენ გამოწვევებს.
საინტერესოა, ორგანიზაციის მენეჯმენტმა, როგორ უნდა შეძლოს ეფექტური ანალიზი
იმისა, მიღწეულ იქნა თუ არა დასახული მიზნები; როგორ აღმოაჩინოს სამუშაო
პროცესების ხარვეზები და როდის მიიღოს გადაწყვეტილება ცვლილებების დაწყების
შესახებ. აღნიშნული ფაქტების იდენტიფიცირება შესაძლებელია კონტროლის
მეშვეობით, რომლის სწორად წარმართვას გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს.
კონტროლი - მენეჯმენტის ფუნქციაა, რომელიც მოიცავს მუშაობის შესრულების
მონიტორინგის, შედარებისა და მაკორექტირებელი ქმედებების პროცესებს. ყველა
მენეჯერმა უნდა განახორციელოს კონტროლი იმ შემთხვევაშიც კი, თუ მათი
ქვედანაყოფები გეგმის მიხედვით მუშაობენ. კონტროლის მეშვეობით შესაძლებელია
განისაზღვროს
ორგანიზაციის
საქმიანობის
დადგენილ
ნორმებთან
და
სტანდარტებთან შესაბამისობა.
ორგანიზაციაში კონტროლის ფუნქციის საჭიროება დგება იმ მომენტიდან, როდესაც
იქმნება ორგანიზაცია და შესაბამისად, ისახება მიზნები და ამოცანები.
1
დაგეგმვა
 მიზნები
 ამოცანები
 სტრატეგიები
 გეგმები
კონტროლი
ორგანიზება
 სტანდარტები
 საზომები
 შედარება
 ქმედება
 სტრუქტურა
 ადამიანური
რესურსების მართვა
გაძღოლა
 მოტივაცია
 ლიდერობა
 კომუნიკაცია
 ინდივიდუალური და
ჯგუფური ქცევა
2
კონტროლის პროცესი
კონტროლის პროცესი
გაზომვა,
სამ საფეხურიანი პროცესია: ფაქტობრივი შესრულების
ფაქტობრივი შესრულების შედარება სტანდარტთან და მენეჯერული
ქმედების განხორციელება უზუსტობების გამოსასწორებლად. კონტროლის პროცესი
გულისხმობს, რომ შესრულების სტანდარტები უკვე არსებობს, რომელიც შეიქმნა
დაგეგმვის პროცესში.
ნაბიჯი 1
ფაქტობრივი შესრულების
გაზომვა
ნაბიჯი 2
ფაქტობრივი შესრულების
შედარება სტანდარტთან
მიზნები და
ამოცანები
 ორგანიზაციული;
 განყოფილების;
 დეპარტამენტის;
 ინდივიდუალური
ნაბიჯი 3
მენეჯერული ქმედებების
განხორციელება
ნაბიჯი 1: ფაქტობრივი შესრულების გაზომვა ხდება იმის დასადგენად, თუ რა არის
რეალური შესრულება. გაზომვის ოთხი მიდგომა არსებობს:

პირადი დაკვირვებები;

სტატისტიკური ანგარიშები;

ზეპირი ანგარიშები;

წერილობითი ანგარიშები.
3
გაზომვის მეთოდების დახასიათება
მეთოდი
დადებითი მხარე
პირადი დაკვირვება
უარყოფითი მხარე

ინფორმაცია პირველწყაროდან

არ არის გაფილტრული
შეხედულებებით

სამუშაო აქტივობები
გადმოიცემა
მოცემულია სრულად


პირადი
სჭირდება დიდი
დრო


გადმოცემადი
სტატისტიკური

ანგარიში
ვიზუალურად მარტივად
ინფორმაცია
ლიმიტირებულია
კავშირების ჩვენების სიმარტივე

არ აჩვენებს
სუბიექტურ
ფაქტორებს
ზეპირი ანგარიში

სწრაფია

გაფილტრულია

ვერბალური და არავერბალური

შეუძლებელია
უკუკავშირი
წერილობითი ანგარიში
დოკუმენტირება

სრულია

ფორმალურია
სჭირდება დიდი

გადაცემა მარტივია
დრო

მომზადებას
ნაბიჯი 2: ფაქტობრივი შესრულების შედარება სტანდარტთან - ეს ნაბიჯი
გულისხმობს ფაქტობრივი შესრულების მონაცემების შედარებას სტანდარტთან და
უზუსტობების გამოვლენას. მიუხედავად იმისა, რომ შესრულების გარკვეული
ცვალებადობა
შეიძლება
მოსალოდნელი
იყოს,
გადამწყვეტია
ცვალებადობის
მისაღები დიაპაზონის დადგენა. ამ დიაპაზონის გარეთ გადახრები საჭიროებს
ყურადღებას და მაკორექტირებელ ქმედებებს.
ნაბიჯი 3: მენეჯერული ქმედების განხორციელება - გულისხმობს სამი კურსიდან
ერთ-ერთის ამორჩევას: არაფერი გააკეთონ, მოხდინონ ფაქტობრივი შესრულების
კორექცია ან გადახედონ სტანდარტებს.
4
ფაქტობრივი შესრულების კორექტირება - იმის მიხედვით თუ რა პრობლემაა,
შესაძლებელია
სხვადასხვა
მაკორექტირებელი
ქმედებების
განხორციელება.
მაგალითად, თუ არადამაკმაყოფილებლად სრულდება სამუშაო მენეჯერმა შეიძლება
თანამშრომლებს არ მისცეს ბონუსი ან გაარკვიოს მიზეზი - და თუ ამის მიზეზი
სპეციალური ტრენინგების არარსებობა გამოვლინდა, შეიძლება თანამშრომელთა
დამატებით დატრენინგება. მენეჯერმა უნდა მიიღოს გადაწყვეტილება იმის შესახებ,
განახორციელოს
სტანდარტით
თუ
არა
დადგენილ
მაკორექტირებელი
ნიშნულს
ქმედება
მიუახლოვოს
თუ
და
შესრულება
გამოიყენოს
ისევ
ზოგადი
მაკორექტირებელი ქმედება და დაადგინოს რის გამო არის გამოწვეული ხარვეზი და
ამის შემდეგ განახორციელოს ქმედებები.
სტანდარტის გადახედვა - შესაძლებელია, რომ ეს ცვალებადობა არარეალური
სტანდარტის შედეგი იყოს - გადამეტებულად დაბალი ან მაღალი მიზნიდან
გამომდინარე. ამ სიტუაციაში სტანდარტი საჭიროებს კორექტირებას და არა
შესრულებას. თუ შესრულება თანმიმდევრულად აჭარბებს მიზანს, მაშინ მენეჯერმა
უნდა დაადგინოს, არის თუ არა მიზანი ძალიან დაბალი და რამდენად სჭირდება
ამაღლება.
კი
ფაქტობრივი
შესრულების
შედარება
სტანდარტთან
კ
ი
სტანდარტი
მიღებულია?
არაფრის
გაკეთება
არა
კ
ი
კი
კ
ი
არაფრის
გაკეთება
გადახრა
მისაღებია?
ამოცანა
სტანდარტი
ფაქტობრივი
შესრულების
გაზომვა
არა
კ
ი
კი
კ
ი
გადახრა
მისაღებია?
გადახრის
მიზეზის
დადგენა
არა
კ
ი
სტანდარტის
გადახედვა
შესრულების
დაკორექტირება
5
რა არის ორგანიზაციული შესრულება?
ორგანიზაციული შესრულება (organizational performance) არის საქმიანობის საბოლოო
შედეგი, რომელიც საქმიანობის ეფექტიანი შესრულების შედეგად მიიღწევა.
შესრულება მრავალმხრივი კონცეფციაა, ამიტომ მენეჯერებმა უნდა გააცნობიერონ ის
ფაქტორები, რომლებიც
ხელს უწყობენ
ორგანიზაციული
საქმიანობის
უკეთ
განხორციელებას. მენეჯერები უზრუნველყოფენ, ორგანიზაციის, სტრუქტურული
ერთეულების ან სამუშაო ჯგუფების მიერ დავალებების მაღალი დონის შესრულებას.
ორგანიზაციული შესრულების გაზომვა ხდება შემდეგნაირად:
ორგანიზაციული პროდუქტიულობა - წარმოებული საქონლის ან მომსახურების
ოდენობა, რომელიც საჭიროა ორგანიზაციის ეფექტიანობის უზრუნველსაყოფად.
ორგანიზაციული ეფექტურობა
- რამდენად მიზანშეწონილია ორგანიზაციული
მიზნები და რამდენად კარგად ხდება მიზნების მიღწევა.
დასაქმებულთა
საქმიანობის
კონტროლი
-
ვინაიდან
მენეჯერები
მართავენ
თანამშრომლებს, ისინი ასევე უნდა აკონტროლებდნენ მათ მუშაობას; დარწმუნება
იმაში, რომ დასაქმებულთა სამუშაო ძალისხმევა იმ რაოდენობისა და ხარისხისაა,
რომელიც საჭიროა ორგანიზაციული მიზნების მისაღწევად.
მენეჯერები უნდა გაყვნენ კონტროლის პროცესს:

გაზომონ ფაქტობრივი შესრულება;

შეადარონ ეს შესრულება სტანდარტს (ან გეგმებს);

საჭიროების შემთხვევაში მიიღონ ადეკვატური ზომები.
განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია მენეჯერების მიერ თანამშრომლების მიმართ
ეფექტური უკუკავშირის გაკეთება და საჭიროების შემთხვევაში დისციპლინური
მოქმედებების გამოყენება -
ქმედებები რომელიც მიმართულია ორგანიზაციის
სამუშაო სტანდარტებისა და წესების შესრულების უზრუნველყოფაზე.
6
კონტროლის ტიპები
მენეჯერებს შეუძლიათ განახორციელონ კონტროლი აქტივობის დაწყებამდე,
აქტივობის დროს და საქმიანობის დასრულების შემდეგ. პირველ ტიპს ეწოდება
პირველადი კონტროლი; მეორეს პარალელური კონტროლი; და ბოლოს, უკუკავშირის
კონტროლი.
დასაწყისი
პროცესი
შედეგი
პირველადი
კონტროლი
პარალელური
კონტროლი
უკუკავშირის
კონტროლი
პროგნოზირებს
პრობლემებს
აკორექტირებს
პრობლემებს მათი
მოხდენის
შესაბამისად
აკორექტირებს
პრობლემებს მათი
მოხდენის შემდეგ

პირველადი კონტროლი - ხორციელდება აქტივობის შესრულებამდე.

პარალელური კონტროლი - ხორციელდება აქტივობის მიმდინარეობისას.

უკუკავშირის კონტროლი - ხორციელდება აქტივობის დასრულების შემდეგ.
მენეჯმენტი ადგილზე (management by walking around) - ტერმინი გამოიყენება ისეთი
მდგომარეობის აღსაწერად, როდესაც მენეჯერს სამუშაო გარემოში აქვს პირისპირ
კომუნიკაცია უშუალოდ დასაქმებულებთან/შემსრულებლებთან.
7
ფინანსური კონტროლი - მოგების მიღების მიზნის მისაღწევად მენეჯერებს
სჭირდებათ ფინანსური კონტროლი. მაგალითად, მათ შეიძლება გაანალიზონ
კვარტალური შემოსავლის ანგარიშგება ზედმეტი ხარჯებისთვის ან გამოთვალონ
ფინანსური კოეფიციენტები, რათა უზრუნველყონ საკმარისი ფულადი თანხა
მიმდინარე ხარჯების გადასახდელად ისე, რომ ვალის დონე არ გახდეს ძალიან
მაღალი, ან რომ აქტივები გამოყენებულ იქნას ნაყოფიერად.
ინფორმაციის კონტროლი - მენეჯერებს ესაჭიროებათ სწორი ინფორმაცია სწორ დროს
და სწორი ოდენობით, რომ შეინარჩუნონ ორგანიზაციული საქმიანობის მაღალი
შესრულების დონე. ფაქტობრივი შესრულების შეფასებისას, მენეჯერებს სჭირდებათ
ინფორმაცია იმის შესახებ, თუ რას მოიცავს მათი პასუხისმგებლობის არეალი, რათა
შეძლონ ფაქტობრივი შესრულების შედარება დადგენილ სტანდარტებთან. მართვის
ინფორმაციული
სისტემა
(MIS)
-
სისტემაა,
რომელიც გამოიყენება,
საჭირო
ინფორმაციის რეგულარულად მისაღებად.1
1
Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Management, Fourteenth Edition, Pearson Education, 2018, pp 633-646
8
დავალება - British Airways-ის ინოვაციური ტერმინალი და კონტროლის
სისტემა
ტერმინალი 5 (T5) არის „British Airways“-ის მიერ აგებული, რომელიც $8.6 მილიარდი
დაჯდა. იგი ლონდონის „Heathrow Airport“-ის ახალ და თანამედროვე მოწყობილობად
მიიჩნევა. მინით, ბეტონითა და ფოლადით დამზადებული აეროპორტი აღიარებულია
ყველაზე დიდ შენობად გაერთიანებულ სამეფოში. მას გააჩნია ბარგი სატრანზიტო
სისტემა, რომელიც 10 მილზე მეტ მანძილს მოიცავს.
2008 წლის მარტში, ტერმინალის საზეიმო გახსნა ელიზაბეტ II-მ შეაფასა, როგორც 21ე საუკუნის ბრიტანეთის კარიბჭე. სამწუხაროდ, „British Airways“-ის საზეიმო განწყობა
დიდხანს არ გაგრძელებულა. ათეულმა წლებმა და მილიონობით საათმა, რომელიც
დაგეგმვასა და სამუშაო ძალაში დაიხარჯა, ფაქტობრივად, ეფექტური შედეგი ვერ
გამოიღო. გახსნის დღე არ აღმოჩნდა ისეთი, როგორსაც მოელოდნენ.
ტრანზიტის უსასრულოდ გრძელმა ხაზებმა და ბარგის ერთეულების უმრავლესობის
დაგვიანებით გატარებამ გამოიწვია დიდი რაოდენობით ფრენების გადადება და
ყველაზე მნიშვნელოვანი - მომსახურებით უკმაყოფილო მგზავრები. აეროპორტის
ოპერატორებმა
განაცხადეს,
რომ
აღნიშნული
პრობლემები
გამოიწვია
მაღალტექნოლოგიურმა ბარგის გატარების სისტემის მოულოდნელად შეფერხებამ.
96 სარეგისტრაციო თვითმომსახურება, 54 სტანდარტული რეგისტრაცია და 90 ბარგის
ერთეულის
სწრაფი
განესაზღვრათ,
რომ
გატარების
პუნქტი
სავარაუდოდ,
საშუალებას
აღნიშნული
აძლევდა
ბარგის
მენეჯერებს
სწრაფი
გატარების
ტერმინალები საათში 12 000 ბარგს გაატარებდა. თუმცა, ტერმინალის ჩართვიდან
რამდენიმე საათში უკვე პრობლემებიც წამოიჭრა.
სავარაუდოდ, ბარგთან მომუშავე თანამშრომლებმაც ვერ მოახერხეს შემომავალი
ბარგის სწრაფად გატარება. მგზავრები საათზე მეტი ელოდებოდნენ თავიანთ ბარგს.
ამას გარდა, სხვა მცირე პრობლემებიც გამოაშკარავდა: რამდენიმე გატეხილი
ესკალატორი, ხელის საშრობი აპარატების გაფუჭება, შესასვლელი კარი, რომელიც არ
ფუნქციონირებდა და გამოუცდელი ოპერატორები, რომლებმაც არ იცოდნენ
„Heathrow Airport“-სა და სხვა სადგურებს შორის ზუსტი მიმართულებები.
1
პირველი სამუშაო დღის ბოლოს ბრიტანეთის სატრანსპორტო დეპარტამენტმა
მიმართა „British Airways“, რომ მაქსიმალურად მცირე დროში მოეგვარებინა
აღნიშნული
პრობლემები,
რათა
მგზავრებს
უპრობლემოდ
და
დროულად
შეძლებოდათ სასურველი ფრენებით სარგებლობა.
თქვენ ალბათ, დაუყოვნებლივ იფიქრეთ, რომ აღნიშნული პრობლემები არ იქნებოდა
თუ „British Airways“ თავიდანვე ტესტირების რეჟიმში შეამოწმებდა ახალი სისტემის
ფუნქციონირებას. თუმცა, გახსნამდე 6 თვით ადრე ჩატარდა საფუძვლიანი შემოწმება
ყველა მცირე დეტალის ჩათვლით, თუ რა და როგორ მუშაობდა, რომელშიც 16 000
მოხალისე მონაწილეობდა.
მიუხედავად იმისა, რომ ტერმინალ 5-ის გახსნა არ იყო სრულყოფილი, სამომავლოდ
მოვლენები
სხვანაირად
განვითარდა.
ბოლო
სამომხმარებლო
კმაყოფილების
კვლევების შედეგად გაირკვა, რომ მგზავრების 80% რეგისტრაციას 5 წუთზე ნაკლებს
ელოდებოდნენ.
მგზავრები კმაყოფილნი და აღფრთოვანებულნი იყვნენ ტერმინალ 5-ის ეფექტური
მუშაობით, კვებითა და ზოგადად აეროპორტში არსებული გარემოთი. აშკარაა, რომ
„British Airways“-მა ქაოსური დასაწყისი საკმაოდ კარგი შედეგებით დაასრულა.
1. თქვენი აზრით, რომელი ტიპის კონტროლი - პირველადი, პარალელური,
უკუკავშირის კონტროლი - იქნებოდა ყველაზე მნიშვნელოვანი აღნიშნულ
სიტუაციაში? პასუხი დაასაბუთეთ;
2. რა ქმედებებით შეიძლებოდა, არსებულ სიტუაციაში, პრობლემებზე სწრაფი და
ადეკვატური რეაგირება?
3. შეიძლებოდა თუ არა, რომ „British Airways“-ის კონტროლის სისტემა ყოფილიყო
უფრო ეფექტური? როგორ?
4. როგორ ფიქრობთ, რამდენად მნიშვნელოვან როლს ითამაშებდა ინფორმაციის
კონტროლი?
2
თავი I- მენეჯერები და თქვენ სამუშაო სივრცეში
მენეჯერი-ეს არის ორგანიზაციის წევრი, რომელიც სხვების საქმიანობას უწევს
კოორდინირებას და ზედამხედველობას, საერთო ორგანიზაციული მიზნების მისაღწევად.
მენეჯერის სამუშაო ეხება არა პირად წარმატებას, არამედ სხვების დახმარებას, რათა
წარმატებულად შეასრულონ თავიანთი სამუშაო. ეს შეიძლება ეხებოდეს როგორც მთელი
დეპარტამენტის ჯგუფის საქმიანობის, ისევე ერთი კონკრეტული თანამშრომლის
საქმიანობის კოორდინირებას.
როგორ შეიძლება მოხდეს მენეჯერის კლასიფიცირება ტრადიციულად სტრუქტურიზებულ
ორგანიზაციაში?
ტოპ
მენეჯერები
საშუალო რგოლის
მენეჯერები
პირველი ხაზის მენეჯერები
არამენეჯერული რგოლის
წარმომადგენელი თანამშრომლები
მენეჯერები ორგანიზაციაში წარმოდგენილი არიან, როგორც ტოპ მენეჯერები, საშალო
რგოლის მენეჯერები, პირველი ხაზის მენეჯერები და ტოპ მენეჯერები.
პირველი ხაზის, ანუ ყველაზე დაბალი რგოლის მენეჯერები, აკონტროლებენ
არამანეჯერული რგოლის წარმომადგენელი თანამშრომლების საქმიანობას ორგანიზაციაში,
რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან ორგანიზაციის პროდუქტსა თუ სერვისზე. ამგვარი
მენეჯერები ასევე ცნობილები არიან, როგორც სუპერვაიზორები ან შიფტის მენეჯერები,
დეპარტამენტის მენეჯერები ან ოფისის მენეჯერები.
საშუალო რგოლის მენეჯერები პასუხისმგებლები არიან პირველი ხაზის მენეჯერების
სამუშაოს მენეჯმენტზე. ისინი ასევე ცნობილები არიან, როგორც რეგიონალური მენეჯერები,
პროექტის ლიდერები, მარაგების მენეჯერები, განყოფილების მენეჯერები. საშუალო
რგოლის მენეჯერები პასუხისმგებლები არიან ორგანიზაციის სტრატეგიების
იმპლემენტაციაზე.
ტოპ მენეჯერები პასუხისმგებელნი არიან ორგანიზაციისთვის მნიშვნელოვანი
გადაწყვეტილებების მიღებაზე და სტრატეგიების შემუშავებაზე, რომელიც გავლენას ახდენს
მთლიან ორგანიზაციაზე. ისინი ორგანიზაციაში ცნობილები არიან, როგორც
აღმასრულებელი ვიცე პრეზიდენტი, მმართველი დირექტორი, ოპერაციების მენეჯერი, ან
აღმასრულებელი ოფიცერი.
ზოგი ორგანიზაცია არ არის მსგავსად სტრუქტურირებული. მაგალითად, ზოგიერთ
ორგანიზაციებში მნიშვნელოვან როლს ასრულებენ მუდმივად ცვალებადი თანამშრომლების
გუნდები, რომლებიც ერთი პროექტიდან მეორეზე გადაინაცვლებენ, როდესაც
სამუშაოებრივი მოთხოვნა იზრდება. მაგალითად, კომპანია Atlassian, მსხვილი software
კომპანია ავსტრალიაში, გარკვეული უნარებისა და გამოცდილების მქონე კადრებისგან ქმნის,
რომლებიც ერთ კონკრეტულ პროექტზე იმუშავებენ. როდესაც პროექტი დასრულდება,
გუნდის წევრები წყვეტენ გუნდში ერთობლივ მუშაობას, გუნდი იშლება და მისი წევრები
სხვა პროექტისთვის უერთდებიან ახალ გუნდებს. მიუხედავად იმისა, რომ ამგვარ
სიტუაციაში რთულია თქმა, ვინ ასრულებს უშუალოდ მენეჯერის როლს გუნდში, მაგრამ
ამგვარ სტრუქტურაში არსებობს ადამიანი, ვინც შეითავსებს ამ როლს.
სად მუშაობენ მენეჯერები?
ცხადია, რომ მენეჯერები მუშაობენ ორგანიზაციებში. მაგრამ, რა არის ორგანიზაცია?
ორგანიზაცია არის გარკვეული მიზნით შექმნილი, გამიზნულად კლასიფიცირებული
ადამიანთა ჯგუფი. კოლეჯი თუ უნივერსიტეტიც ერთგვარი ორგანიზაციაა. ანალოგიურად,
ორგანიზაცაა ეკლესია, Google, სამთავრობო დეპარტამენტები, მეზობლის სურსათის
მაღაზიაც. ყველა ამგვარ ორგანიზაციას სამი საერთო მახასიათებელი აქვს: ერთიანი მიზანი,
გამიზნულად შექმნილი სტრუქტურა და ხალხი.
პირველ რიგში, ორგანიზაციას გააჩნია ძირითადი მიზანი, ჰყავს ხალხი, რომელიც ასრულებს
თავის განკუთვნილ მოვალეობებს, რათა მოხდეს მიზნისთვის მიღწევა. დაბოლოს,
ორგანიზაციას გააჩნია ამ ადამინებისგან შემდგარი სტრუქტურა. სტრუქტურა შეიძლება იყოს
ღია, მოქნილი და არ მოითხოვდეს მკაცრად გარკვეული სამუშაო მოვალეობების დაცვასა და
შესრულებას. მაგალითად, კომპანია Google შედგება მცირე, გარკვეული სამუშაოს
შესასრულებლად შექმნილი გუნდებისგან, რომელთა ძირითადი მიზანი არის სამუშაოს რაც
შეიძლება სწრაფად შესრულება. ამგვარი სტრუქტურა განსხვავდება ტრადიციული
სტრუქტურისგან, როგორიც აქვს კომპანიას Procter & Gamble or General Electric, სადაც წესები
მკაცრად არის განსაზღვრული, ისევე, როგორც სამუშაოებრივი მოვალეობები, რეგულაციები
და ა.შ. რაც ძირითადად დიდ ორგანიზაციებს ახასიათებს.
დღესდღეობით მრავალი ორგანიზაცია იყენებს Google-ის მაგვარ ორგანიზაციულ
სტრუქტურას, სადაც მოქნილი სამუშაოებრივი შეთანხმებებია, ღია საკომუნიკაციო
სისტემები, სამუშაო გუნდები.
ამგვარ ორგანიზაციებში სამუშაო განსხაზღვრულია შესასრულებელ დავალებებად. სამუშაო
დღეებს არ აქვთ ვადა, ვინაიდან სამუშაო შეიძლება შესრულდეს ყველგან და ნებისმიერ
დროს.
თუმცა, არ აქვს მნიშნელობა, როგორი ტიპის მიდგომას იყენებს ორგანიზაცია, უნდა
არსებობდეს გარკვეული სტრუქტურა, რომელიც მოახდენს მიმდინარე სამუშაოს
კოორდინირებას და შეფასებას.
რატომ არიან მენეჯერები მნიშვნელოვანნი?
რა შეიძლება კარგმა უფროსმა გააკეთოს თანამშრომლისთვის?







მოგცეს ინსპირაცია როგორც პროფესიონალურ, ასევე პერსონალურ დონეზე;
ენერგია შეგმატოს თავად, ისევე როგორც თანამშრომელთა გუნდს საქმის მისაღწევად;
გაკვალოს გზა პრობლემების გადასაჭრელად;
მისცეს თანამშრომელს შესაბამისი შეფასება მიმდინარე სამუშაოებრივ პერფორმანსზე;
გააუმჯობესოს თანამშრომელთა პერფორმანსი;
მოახდინოს თანამშრომლების ინფორმირება ორგანიზაციაში არსებული
ცვლილებების შესახებ;
შეცვალოს თქვენი ცხოვრება.
რას მოიცავს მენეჯერის საქმიანობა?
მენეჯმენტი გულისხმობს სხვისი სამუშაო საქმიანობის კოორდინაციას და
ზედამხედველობას, რათა მათი საქმიანობა შესრულდეს ეფექტურად და სრულყოფილად.
სწორედ ეს განასხვავებს მენეჯერის საქმიანობას არამენეჯერულ პოზიციაზე მყოფი
თანამშრომლის საქმიანობისგან. თუმცა, ეს არ გულისხმობს იმას, რომ მენეჯერებს ან მათ
თანამშრომლებს შეუძლიათ ყველაფერი გააკეთონ როდესაც მოესურვებათ.
ეფექტურობა გულისხმობს რაც შეიძლება მცირე დროში რაც შეიძლება დიდი შედეგის
მიღებას. მენეჯერები უმკლავდებიან შეზღუდულ რესურსებს, როგორიცაა ხალხი, ფული,
აღჭურვილობა და ცდილობენ ამ რესურსების რაც შეიძლება ეფექტურად გამოყენებას.
თუმცა, მხოლოდ ეფექტურობა არ არის საკმარისი. მენეჯერის საქმიანობა ასევე გულისხმობს
თანამშრომლების ქმედითობაზე ზრუნვას. ქმედებითობა ხშირად გამოიხატება, როგორც
‘სწორი საქმის წარმოება ან სამუშაოების შესრულება’, რაც შედეგად გამოიწვევს მიზნების
მიღწევას.
მენეჯმენტის ფუნქციები
დაგეგმვა-მენეჯერები აყალიბებენ მიზნებს, შეიმუშავებენ ამ მიზნების მისაღწევად
გამოსაყენებელ სტრატეგიებს და გეგმას საქმიანობის კონტროლისა და კოორდინაციისთვის.
ორგანიზება-მენეჯერები ახდენენ პროცესების ორგანიზებას, განსაზღვრავენ, რა ამოცანები
უნდა იქნას შესრულებული, ვინ უნდა იყოს საქმიანობის შესრულებაზე პასუხისმგებელი, ვინ
უნდა იყოს გადაწყვეტილებების მიმღები გარკვეული სიტუაციების დროს.
ლიდერობა-მენეჯერები ეხმარებიან მათზე დაქვემდებარებულ თანამშრომლებს
კონფლიქტების მოგვარებაში, ცდილობენ შეარჩიონ რაც შეიძლება ეფექტური საკომუნიკაციო
არხები, გაუმკლავდნენ თანამშრომლების ქცევის საკითხებს.
კონტროლი-მენეჯმენტის ბოლო ფუნქციას წარმოადგენს მართვა და კონტროლი. როდესაც
ორგანიზაციული მიზნები დასახულია, ხდება დავალებების სტრუქტურული შეთანხმება,
კადრების დაქირავება, დატრენინგება, მოტივირება. შემდგომ მენეჯერები ახდენენ მათი
საქმიანობის მონიტორინგს.
Mintzberg-ის მენეჯერული როლები და თანამედროვე მართვის მოდელი
მინცბერგის მიხედვით, მენეჯერული როლის ცნება გულისხმობს ქცევებსა და ქმედებებს,
რომელიც ახასიათებს მენეჯერს. სულ ასეთი სამი როლი გამოიყოფა:



ინტერპერსონალური როლი-მენერული როლის ერთ-ერთი სახე, რომელიც
დაკავშირებულია ხალხთან (იგულისხმება როგორც მენეჯერს დაქვემდებარებული
პირები, ასევე ორგანიზაციის გარეთ მყოფი ადამიანები).
ინფორმაციული როლი-ეს მენეჯერული როლი მოიცავს ინფორმაციის შეგროვებას,
მიღებასა და დამუშავებას. ინფორმაციული მენეჯერული როლი მოიცავს სამ ტიპს:
ინფორმაციის მონიტორინგის შემსრულებელი, გამავრცელებელი და
წარმომადგენელი.
გადაწყვეტილების მიღების როლი-გულისხმობს გადაწყვეტილების მიღებას ან
არჩევანის გაკეთებას და მოიცავს მეწარმეს, დისტრიბუტორს, რესურსების
გამანაწილებელს და მოლაპარაკებების წამყვან პირებს.
მენეჯერული უნარები
რა ტიპის უნარების ჭირდებათ მენეჯერებს? რობერტ ლ. კაცმა გამოყო სამი ძირითადი
მენეჯერისთვის აუცილებელი უნარი: ტექნიკური, ადამიანური და კონცეპტუალური.
ტექნიკური უნარები გულისხმობს სამუშაოს სპეციფიკის სიღრმისეულ ცოდნას და იმ
ტექნიკებს, რომლის ცოდნაც აუცილებელია სამუშაოს სრულყოფილი შესრულებისთვის.
ამგვარი ტიპის უნარები, უმეტესწილად, სჭირდებათ პირველი რგოლის მენეჯრებს, ვინაიდან
ისინი მართავენ თანამშრომლებს, რომლებიც იყენებენ გარკვეულ სამუშაოებრივ ტექნიკებს,
რათა შექმნან პროდუქტი ან სერვისი ორგანიზაციის მომხმარებლებისთვის. ხშირად ხდება,
როცა წარმატებული, კარგი ტექნიკური უნარების მქონე თანამშრომლები ხდებიან პირველი
ხაზის მენეჯერები.
მენეჯერებისთვის ასევე მნიშვნელოვანია ინტერპერსონალური უნარები, რომელიც
გულისხმობს ადამიანებთან წარმატებული ურთიერთობის წარმოების უნარს როგორც
პერსონალურ დონეზე, ასევე გუნდური მუშაობის დროს. ვინაიდან ყველა მენეჯერს უწევს
ადამიანებთან ურთიერთობა, ეს უნარი ძალიან მნიშვნელოვანია მენეჯმენტში. მენეჯერები
კარგი ადამიანური ურითიერთობებით დადებით გავლენას ახდენენ სხვა, მათზე
დაქვემდებარებული პირების პროდუქტიულობაზე.
მენეჯერები იყენებენ კონცეპტუალურ უნარებს აბსტრაქტული და კომპლექსური
სიტუაციების დროს. ამგვარი უნარების გამოყენებით მენეჯერები აღიქვამენ ორგანიზაციას,
როგორც მთლიანს, ცდილობენ აღმოაჩინონ კავშირები ორგანიზაციის სხვადასხვა
დანაყოფებს შორის და ცდილობენ დაინახონ, რამდენად შეესაბამება ორგანიზაცია მთლიან
გარემოს.
როგორ იცვლება მენეჯერის საქმიანობა?
დღევანდელ სამყაროში მენეჯერები ცდილობენ გაუმკლავდნენ არასტაბილურ ეკონომიკურ
და პოლიტიკურ გარემოს, სამუშაო ადგილების ცვლილებას, ეთიკურ საკითხებს,
უსაფრთხოებასთან დაკავშირებულ უსიამოვნებებს და ტექნოლოგიურ ცვლილებებს.
მაგალითად, როცა წლიურმა გაყიდვებმა გადააჭარბა 500,000 მანქანას, Jaguar Land Rover-ის
მთავარი გამოწვევა გახდა ქარხნების მეტი მუშახელით დასაქმება, რათა დაეკმაყოფილებინა
მოთხოვნა ბაზარზე. 6 წლის მანძილზე საწარმომ სამჯერ გაზარდა მუშახელის რაოდენობა და
კომპანია ყოველთვის ეძებს კვალიფიციურ კადრებს. ამასთანავე. კომპანიამ მუშახელის
გასაზრდელად არაერთ ხერხს მიმართა, მათ შორის აქტიურად ეცადა, დაეინტერესებინა
ქალები წარმოებით. ამავრდოულად კომპანიის მენეჯერები იღებენ გადაწყვეტილებებს
არაპროგნოზირებად გარემოში, ვინაიდან დიდი ბრიტანეთი აპირებს გამოსვლას
ევროკავშირიდან. ფაქტია, რომ მენეჯერებს უწევთ ასეთ მკაცრ გარემოში მუშაობა და
გადაწყვეტილებების მიღება. საკითხავი კი ისაა, თუ როგორი მეთოდებით და ხერხებენ
ამგვარ გარემოში სწორი მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღებას.
კონცენტრაცია მომხმარებელზე
T-Mobile_ის გენერალურ დირექტორს, ჯონ ლიგერს, მოსწონს, როდესაც უსმენს
მომხმარებლებს. ‘ჩემი ბიზნეს ფილოსოფია მდგომარეობს შემდეგში: მოუსმინე შენს
თანამშრომლებს, მოუსმინე შენს მომხმარებლებს. გაჩუმდი და უბრალოდ გააკეთე ის, რასაც
ისინი გეუბნებიან’. ის კარგად აცნობიერებს, თუ რაოდენ დიდი მნიშვნელობა აქვს
მომხმარებელს და სჯერა, რომ მომხმარებელზე კონცენტრაცია არის აუცილებელი
წარმატებისთვის. მათ გარეშე ორგანიზაცია, ფაქტობრივად, არ იარსებებდა. თუმცა,
მომხმარებელზე ფოკუსირება დიდი ხანია, რაც უშუალოდ მარკეტინგის საქმიანობაა.
‘დაუტოვე მომხმარებლები მარკეტინგს, მარკეტინგი იზრუნებს მათზე’-ეს მიდგომა არაერთ
მენეჯერს ჰქონია. ეს დებულება დიდი ხანია, რაც აღარ შეესაბამება რეალობას. დადგინდა,
რომ თანამშრომლების დამოკიდებულება და ქცევა დიდ გავლენას ახდენს ინვესტიციების
უკუგებაზე.
დღესდღეობით მრავალი მენეჯერი აცნობიერებს, რომ მაღალი დონის მომსახურება
აუცილებელი პირობაა კომპანიის არსებობისთვის, როდესაც ბაზრებზე კონკურენტული
გარემოა. კვლევებმა გამოავლინა, რომ მომხმარებლების 92%, რომელთა პრობლემაც
გადაიჭრა კომპანიაში პირველივე ვიზიტის დროს, აგრძელებდნენ კომპანიასთან შემდგომ
თანამშრომლობას. ეს მაჩვენებელი 51%-ით დაეცა იმ მომხმარებლების შემთხვევაში,
რომელთა მოლოდინებიც კომპანიაში არ გამართლდა.
დიდი მნიშნელობა ენიჭება კომპანიაში უშუალოდ კომპანიის თანამშრომლებს. მენეჯერებმა
უნდა შექმნან მომხმარებლებზე ორიენტირებული ორგანიზაცია, რომლის თანამშრომლებიც
იქნებიან დადებითად განწყობილები მომხმარებლების მიმართ, სრულფასოვნად
ეცოდინებათ თავიანთი სამუშაოებრივი მოვალეობა, იქნებიან ხელმისაწვდომები,
მომხმარებელთა კმაყოფაზე ორიენტირებულები.
ფოკუსი ტექნოლოგიაზე
განსაკუთრებით დიდი გამოწვევების წინაშე დგებიან მენეჯერები ტექნოლოგიური
განვითარების შემთხვევაში, ვინაიდან ტექნოლოგიები ცვლის საქმის შესრულების
სპეციფიკას. სოციალური ქსელები, რობოტები, არის ტექნოლოგიური განვითარების
მაგალითი.
კადრების მიღება ორგანიზაციებში მენეჯერებისთვის ამ კუთხითაც სირთულეს და
გამოწვევას წარმოადგენს. მათ უნდა აუხსნან თანამშრომლებს, თუ რატომ არის ინოვაციური
ტექნოლოგიები მნიშვნელოვანი ბიზნეს პროცესებში. ‘Leading Challenge’-ის თანაავტორის,
დიდიერ ბონეტის აზრით, მენეჯერის ერთ-ერთი ამოცანაა, იმუშაოს თანამშრომლებთან,
რათა მათ შეძლონ ტექნოლოგიებთან უკეთესად და კომფორტულად მუშაობა; აუხსნან, თუ
როგორ ცვლის ტექნოლოგიები ადამიანთა ცხოვრებას უკეთესობისკენ.
ფაქტი, რომ სამუშაო გარემოში ტექნოლოგიების სიჭარბის გამო ადამიანებს შორის
კომუნიკაცია ნაკლებად მნიშვნელოვანია, მხოლოდ მითია. ავიღოთ რობოტის მაგალითი: ის
აკეთებს ადამიანის სხვადასხვა აქტივობების იმიტირებას. თუმცა, მნიშვნელოვანი
გადაწყვეტილებების მიღების პროცესში, ორგანიზაციის თანამშრომლები ენდობიათ
ერთმანეთის გამოცდილებას, ცოდნას; ისინი ახდენენ სხვადასხვა საკითხებთან უკეთესად
ადაპტირებას, ვიდრე უბრალოდ სამუშაო პროგრამა. თუმცა, ამ საკითხშიც აუცილებელია
სწორი მენეჯმენტი, ვინაიდან ტექნოლოგებმა შეიძლება უარყოფითი გავლენა მოახდინოს
ერთობლივ მუშაობაზე. ‘საკმარისია ეკრანზე მხოლოდ თითის დადება...’ სოც. მედია კიდევ
სხვა გამოწვევების წინაშე აყენებს მენეჯერებს.
ფოკუსი სოც. მედიაზე
ალბათ, გაგიჭირდებათ წარმოდგენა, თუ როგორ ახერხებდნენ თანამშრომლები მუშაობას
ყველანაირი ელექტრონული მოწყობილობის, ელ. ფოსტის და ინტერნეტის გარეშე.
უკანასკნელი 25 წლის განმავლობაში ყველაფერი ეს უფრო და უფრო ხშირი გახდა სამუშაო
სივრცეებში და, შესაბამისად, მენეჯერებს უფრო და უფრო უჭირდათ თანამშრომლებისთვის
მათი გამოყენების შესახებ სწორი მიმართულების მიცემა.
დღესდღეობით ასპარეზზე შემოვიდა სოც. მედია-ელექტრონული კომუნიკაციის საშუალება,
რომლის მეშვეობითაც მომხმარებლები ერთმანეთს უზიარებენ იდეებს, ინფორმაციას,
აგზავნიან პირად შეტყობინებებს და სხვ. თანამშრომლები სოც. მედიას არა მხოლოდ
თავისუფალ დროს, არამედ სამუშაო პროცესშიც იყენებენ. სწორედ ამიტომ არის
აუცილებელი მენეჯერებისთვის, სწორად მოახდინონ სოც. მედიის ძალისა და გავლენის
მართვა. სინგაპურის ერთ-ერთ კომპანიაში 143,000 თანამშრომელი წაახალისეს, რათა
გამოეყენებინათ Facebook-ის მიერ შექმნილი ე.წ. სამუშაო ჩატი. წახალისების იდეა
მდგომარეობდა იმაში, რომ თანამშრომლები ყოფილიყვნენ ნაკლებად დამოკიდებულნი ელ.
ფოსტაზე, მიეწოდებინათ ერთმანეთისთვის ინფორმაცია შედარებით სწრაფად და მარტივად.
თუმცა, სოც. მედიას გააჩნია თავისი უარყოფითი თვისებებიც : ‘რეპუტაციის მოპოვებას 20
წელი სჭირდება, მის დაკარგვას კი მხოლოდ 5 წუთი’. სოც. მედია დადებით როლს თამაშობს
სამუშაო სივრცეში, თუ ის ეხმარება თანამშრომლებს, იყვნენ უფრო პროდუქტიულები. ის
თავის როლს კარგავს, როცა ამაყი თანამშრომლები ხმამაღლა საუბრობენ თავიანთ
მიღწევებზე, როცა თანამშრომლები საუბრობენ ისეთ საკითხებზე ან ადამიანებზე, რომელიც
არ მოსწონთ კომპანიაში. ამგვარი სიტუაციებისგან თავის ასაცილებლად მენეჯერებმა უნდა
გააცნობიერონ, რომ სოც. მედიას სჭირდება კონტროლი და მართვა, რათა იყოს შედეგიანი.
ფოკუსი ინოვაციებზე
დღესდღეობით წარმატებული ბიზნესი მოითხოვს ინოვაციას. ინოვაცია გულისხმობს ახალი
ტერიტორიების მოძიებას და დაპყრობას, რისკს, ან უბრალოდ საქმის სხვანაირად კეთებას.
ინოვაცია სულაც არ გულისხმობს განსაკუთრებულ, უახლეს ტექნოლოგიებს. ინოვაციის
პოვნა შესაძლებელია ყველა მიმართულებით. მაგალითად, Best Buy-ს დირექტორი მიხვდა,
თუ რაოდენ მნიშვნელოვანი იყო მისი ბიზნესის წარმატებისათვის ინოვაციური გზების
პოვნა, ვინაიდან მაღაზიების თანამშრომლები, უმეტესწილად, იყვნენ ახალგაზრდები,
რომლებიც მალევე ტოვებდნენ კომპანიას. კომპანიის საქმიანობა კი მოითხოვდა კადრების
კარგად დატრენინგებას. შესაბამისად, მან მოიფიქრა ე.წ. ‘team closing’, რაც გულისხმობდა,
რომ სამუშაოს დასრულების შემდეგ თანამშრომლები ერთად დატოვებდნენ სამუშაო
გარემოს ერთად, როგორც შეკრული გუნდი. ამ გადაწყვეტილებამ ძალიან დიდი გავლენა
მაოხდინა თანამშრომლების დამოკიდებულებაზე სამსახურის მიმართ.
ფოკუსი მდგრად განვითარებაზე
ყველა ვიცნობთ კომპანია Microsoft-ს, რომელიც ყიდის Windows, Skype, XBox Live. თუმცა,
ყველაზე ნაკლებად გვახსენდება მდგრადი განვითარების კუთხით. კომპანია დიდ თანხას
ხარჯავს იმისთვის, რომ მაქსიმალურად შეამციროს CO2-ისა და სხვა მავნე აირების
გამოყოფა, რამაც შედეგი გამოიღო. 2015 წლის მონაცემებით, უკანასკნელი 3 წლის
განმავლობაში გამონაბოლქვი 7,5 ტონით შემცირდა.
მენეჯერბმა კომპანიის წარმატებისა და კეთილდღეობის გარდა, უნდა იზრუნონ გარემოში
არსებულ პრობლემებზე. მდგრადობა, როგორც ბიზნეს ტერმინი, გულისხმობს კომპანიის
შესაძლებლობას, მიაღწიოს საკუთარ მიზნებს და გაზარდოს გრძელვადიან აქციონერთა
ღირებულება ეკონომიკური, გარემოსდაცვითი და სოციალური შესაძლებლობებით ბიზნეს
სტრატეგიაში.
მენეჯმენტის საყოველთაოობა
რამდენად უნივერსალური შეიძლება იყოს მენეჯმენტი ორგანიზაციებში? დარწმუნებით
შეიძლება ითქვას, რომ მენეჯმენტი საჭიროა ყველა ტიპისა და ყველა ზომის ორგანიზაციაში,
ნებისმიერ ორგანიზაციულ დონეზე.
ყველა ორგანიზაციაში მენეჯერები უნდა გეგმავდნენ, ორგანიზებდნენ,
ხელმძღვანელობდნენ, აკონტროლებდნენ.
მენეჯმენტი საყოველთაოდ საჭიროა ყველა ორგანიზაციაში, ამიტომ უნდა ვეცადოთ
გავაუმჯობესოთ ორგანიზაციების მართვა, ვინაიდან ჩვენ ყოველდღე განვიცდით
ინტერაქციას ორგანიზაციასთან მიმართებაში.
კარგად მართვადი ორგანიზაციები იჩენენ ახალ ლოიალურ კლიენტებს, იზრდებიან რთული
პერიოდის დროსაც. ცუდად მართვადი კომპანიები კარგავენ კლიენტებს და ბიზნესი ხდება
წამგებიანი. მენეჯმენტის სწავლით შეძლებთ
II თავი
ყველა მენეჯერი იღებს გადაწყვეტილებას. შესაბამისად, ისინი აკეთებენ არჩევანს.
მაგალითად, ტოპ მენეჯერები იღებენ გადაწყვეტილებებს ორგანიზაციული მიზნების
შესახებ, რომელ ბაზარში ღირს შეღწევა და ა.შ. შედარებით დაბალი რგოლის მენეჯერები
იღებენ გადაწყვეტილებებს წარმოების გრაფიკის შესახებ, პროდუქტის ხარისხის,
ხელფასების ზრდისა და დისციპლინის შესახებ. თუმცა, გადაწყვეტილებებების მიღება არა
მხოლოდ მენეჯერების პასუხისმგებლობაა. გადაწყვეტილების მიღება ორგანიზაციის
თითოეული წევრის პასუხისმგებლობაა, რაც შემდეგ გავლენას ახდენს მთლიან
ორგანიზაციაზე და გარემოზე, სადაც ისინი მუშაობენ.
როგორ წესი, გადაწყვეტილების მიღება გულისხმობს ალტერნატივებს შორის საუკეთესოს
არჩევას. თუმცა, ეს პროცესი ამაზე გაცილებით მეტს მოიცავს. რატომ? იმიტომ, რომ
გადაწყვეტილების მიღება არის მთლიანი პროცესი, და არა ერთჯერადი ქმედება.
გადაწყვეტილების პროცესი მოიცავს 8 ძირითად ეტაპს:
1. პრობლების იდენტიფიცირება
ყველა გადაწყვეტილების საფუძველი გახლავთ პრობლემა, შეუსაბამობა არსებულ და
სასურველ სიტუაციებს შორის.
როგორ ახერხებენ მენეჯერები პრობლემების იდენტიფიცირებას? ზოგადად, როდესაც
პრობლემა აღმოცენდება, ის არც თუ ისე მკაფიოდ შესამჩნევია. მენეჯერებმა უნდა შეძლონ
რეალური პრობლემისა და პრობლემის სიმპტომების ერთმანეთისგან განსხვავება. არის თუ
არა გაყიდვების 5%-ით შემცირება პრობლემა? თუ ეს ყველაფერი რეალური პრობლემის
სიმპტომებია, როგორიცაა ცუდი ხარისხის პროდუქცია, მაღალი ფასები, არასწორი
მარკეტინგული სტრატეგია? მენეჯერი, რომელიც არასწორ პრობლემის იდეალურ გზებს
პოულობს, ისევე უშედეგოდ ასრულებს საქმეს, როგორც მენეჯერები, რომლებიც საერთოდ
ვერ ახერხებენ რეალური პრობლემის ამოცნობას.
2. გადაწყვეტილების კრიტერიუმის იდენტიფიცირება
პრობლემის იდენტიფიცირების შემდეგ მენეჯერები ახდენენ გადაწყვეტილების
კრიტერიუმების იდენტიფიცირებას. გადაწყვეტილების კრიტერიუმი მიუთითებს
პრობლემის გადაჭრისთვის მნიშვნელოვან და რელევანტურ გზებზე.
არის შემთხვევები, როცა გადაწყვეტილების კრიტერიუმები იცვლება. მაგალითად,
გადაწყვეტილების მიღებისთვის დემოგრაფიული ფაქტორების, მომხმარებლის ინტერესების
და პრეფერენციების გათვალისწინება ყოველთვის მნიშვნელოვანი ფაქტორები იყო.
დღესდღეობით არაერთი მენეჯერი მიიჩნევს, რომ აღნიშნული კრიეტიუმები
გადაწყვეტილების მიღების დროს არ არის საკმარისი, ვინაიდან მომხმარებლები არიან
ძალიან მრავალმხრივნი. მომხმარებლის ფსიქოლოოგიის განსაზღვრა კონკრეტულ
სიტუაციებში უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე დემოგრაფიული ფაქტორები.
3. კრიტერიუმებისთვის წონის მინიჭება
თუ კრიტერიუმები არ არის თანაბარმნიშვნელოვანი, გადაწყვეტილების მიმღება უნდა
მოახდინოს მათთვის წონის მინიჭება ისე, რომ მოხდეს კრიტერიუმების პრიორიტიზაცია.
როგორ ხდება ეს? მაგალითად, შეიძლება, რომ ყველაზე მნიშვნელოვანი კრიტერიუმი
შეფასდეს მაქსიმალური, 10 ქულით. შესაბამისად, მასზე ნაკლებ მნიშვნელოვანი
კრიტერიუმები შეფასდება შედარებით დაბალი ქულებით. თავისთავად, შესაძლებელია
ნებისმიერი რიცხვის გამოყენება მინიმალური და მაქსიმალური ზღვრების დასადგენად.
4. ალტერნატივების ჩამოყალიბება
შემდგომი ეტაპი მოიცავს პრობლემის გადაჭრისთვის ყველა შესაძლო ალტერნატივის
ჩამოყალიბებას. ეს მოითხოვს გადაწყვეტილების მიმღების მხრიდან კრეატიულობას.
ამასთანავე, გადაწყვეტილების მიღების ამ ეტაპზე ხდება მხოლოდ ყველა შესაძლო
ალტერნატივის ჩამოწერა და არ ხდება მათი შეფასება.
5. ალტერნატივების ანალიზი
ყველა შესაძლო ალტერნატივის აღმოჩენის შემდეგ ხდება თითოეულის შეფასება. ყველა
ალტერნატივას უნდა მიეცეს გარკვეული ღირებულება, ე.წ. value, რაც ძირითადად
კვლევებზეა დაყრდნობილი. შემდგომ ხდება ამ ღირებულებების გამრავლება კრიტერიუმის
წონებზე.
6. ალტერნატივის არჩევა
წინა ეტაპის შემდეგ, ხდება ყველაზე მიზანშეწონილი ალტერნატივის შერჩევა.
7. ალტერნატივის იმპლემენტაცია
სწორი ალტერნატივის შერჩევის შემდგომ ხდება მისი იმპლემენტაცია. ფაქტია, რომ
ადამიანები რომლებიც უშუალოდ ჩართულნი არიან იმპლემენტაციის პროცესში, უფრო
სერიოზულობით ეკიდებიან ამ საქმეს, ვიდრე ისინი, რომლებსაც უბრალოდ ეუბნებინ, თუ
რა უნდა მოიმოქმედონ.
8. გადაწყვეტილების ეფექტურობის შეფასება
გადაწყვეტილების მიღების უკანასკნელი პროცესი მიღებული შედეგების შეფასებაა. თუ
პრობლემა არ აღმოიფხრა, მენეჯერებმა უნდა იფიქრონ, თუ სად დაუშვეს შეცდომა. მოხდა
თუ არა პრობლემის სწორად იდენტიფიცირება? იყო თუ არა შერჩეული ალტერნატივა
არასწორი, ან იქნებ არ მოხდა მისი სწორი იმპლემენტაცია?
მიდგომები გადაწყვეტილების მიღებასთან დაკავშირებით
მიუხედავად იმისა, რომ მენეჯერები ხშირად დგანან გადაწყვეტილების მიღების წინაშე, არ
ნიშნავს, რომ ეს გადაწყვეტილებები ხშირად არის კომპლექსური და მოითხოვს დიდ დროს.
უმეტეს შემთხვევაში გადაწყვეტილებები საკმაოდ რუტინულია. მაგალითად, წელიწადის
განმავლობაში ჩვენ თითქმის ყოველდღე ვიღებთ გადაწყვეტილებას იმის თაობაზე, თუ რა
უნდა მივირთვათ ვახშამზე. ამგვარი გადაწყვეტილება საკმაოდ მცირედ დროს მოითხოვს და
ჩვენ ამას, ფაქტობრივად, გაუცნობიერებლად ვაკეთებთ. გვავიწყდება კიდეც, რომ მსგავსი
გადაწყვეტილებები გადაწყვეტილებებს მიეკუთვნება. ანალოგიურად ხდება მენეჯერების
შემთხვევაშიც. ხშირად მენეჯერები იღებენ საკმაოდ რუტინულ გადაწყვეტილებებს,
მაგალითად: რომელმა თანამშრომელმა რომელ სამუშაო განაკვეთში უნდა იმუშაოს, რა
ტიპის ინფორმაციას უნდა მოიცავდეს ანგარიში, ან როგორ უნდა გადაიჭრას მომხმარებლის
პრობლემა. მიუხედავად იმისა, რომ მსგავსი გადაწყვეტილებები საკმაოდ ხშირად გვხვდება
ორგანიზაციის ყოველდღიურობაში, არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ ისინი მაინც
გადაწყვეტილებებია. შევხედოთ 4 გადმოსახედიდან მენეჯერების მხრიდან
გადაწყვეტილებების მიღების პროცესს:
რაციონალურობა
მენეჯერები რაციონალურად იღებენ გადაწყვეტილებას. რაც გულისხმობს, რომ მათი
გადაწყვეტილება ეყრდნობა ლოგიკას და მიმართულია ღირებულების გაზრდისაკენ. რას
გულისხმობს, იყო რაციონალური გადაწყვეტილების მიმღები?
რაციონალური გადაწყვეტილების მიმღები ყოველთვის ეცდება, იყოს მაქსიმალურად
იბიექტური და ეყრდნობოდეს ლოგიკას. აუცილებელია, რომ მისთვის პრობლემა იყოს
საკმაოდ მკაფიო და გასაგები. ასევე, მას უნდა ჰქონდეს კარგად გააზრებული მიზანი, თუ რას
უნდა მიაღწიოს, იცოდეს ყველა შესაძლო ალტერნატივა. საბოლოოდ, ის ირჩევს
ალტერნატივებიდან საუკეთესოს, რომელიც ყველაზე მეტად მოუტანს მისთვის სასურველ
შედეგს. ეს ეხება გადაწყვეტილებებს როგორც პერსონალურ, ასევე ორგანიზაციულ დონეზე,
მაგრამ ორგანიზაციის შემთხვევაში კიდევ ერთი რამ უნდა დავამატოთ-გადაწყვეტილება
სასიკეთო უნდა აღმოჩნდეს ორგანიზაციისთვის.
შეზღუდული რაციონალურობა
ყველაზე რეალისტური მიდგომა იმის აღსაწერად, თუ როგორ იღებენ მენეჯერები
გადაწყვეტილებას, არის შეზღუდული რაციონალურობა. შეზღუდული რაციონალურობა
გულისხმობს, რომ გადაწყვეტილების მიღების პროცესი არის რაციონალური, ეყრდნობა
ლოგიკას და რეალურ მოვლენებს, მაგრამ არის შეზღუდული ადამიანის შესაძლებლობის
მიერ, დაამუშავოს ინფორმაცია. მენეჯერებს არ შესწევთ ძალა, სიღრმისეულად დაამუშავონ
ყველა არსებული ინფორმაცია; ისინი ცდილობენ კმაყოფას, ვიდრე მაქსიმიზაციას. კმაყოფა
გულისხმობს ისეთი გადაწყვეტილებების მიღებას, რომელიც არის ‘დამაკმაყოფილებელი’.
ასევე გასათვალისწინებელია, რომ მენეჯერების გადაწყვეტილებებზე დიდ გავლენას ახდენს
ორგანიზაციული კულტურა, შიდა პოლიტიკა, ძალაუფლებები და ფენომენი, რომელიც
ცნობილია, როგორც ვალდებულებათა ესკალაცია. ეს გულისხმობს წინა გადაწყვეტილების
მიმართ ვალდებულების ზრდას, მიუხედავად სამხილისა, რომ ეს იყო არასწორი.
ინტუიცია
მენეჯერების გადაწყვეტილებები ხშირად მათ ინტუიციას ეყრდნობა. რას გულისხმობს
გამოცდილების, გრძნობებისა და დაგროვებული შეფასებებით. ინტუიციური
გადაწყვეტილება ეხება როგორც რაციონალურ, ასევე შეზღუდულ რაციონალურ
გადაწყვეტილების მიღების პროცესებს. მენეჯერები სწრაფად, ნაკლები ფიქრის გარეშე
იღებენ გადაწყვეტილებებს, როცა აქვთ გამოცდილება მსგავს პრობლემებთან. კვლევებმა
გამოავლინა, რომ ის ადამიანები, რომლებიც შედარებით მეტი მგრძნობელობით
ეკიდებოდნენ გადაწყვეტილების მიღების პროცესს, უკეთეს შედეგს აღწევდნენ.
სამხილზე დაფუძნებული მენეჯმენტი
ნებისმიერი გადაწყვეტილების მიღების პროცესის გაუმჯობესება შესაძლებელია საკმარისად
საიმედო სამხილით. ამ ტიპის მიდგომას ეწოდება სამხილზე დაფუძნებული მენეჯმენტი. ამ
პროცესში დიდ როლს თამაშობს 4 ძირითადი ელემენტი: 1) გადაწყვეტილების მიმღების
ექსპერტიზა და შეფასება; 2) გარე მხილებები და ფაქტებილ; 3) სხვა დაინტერესებული
მხარეების აზრი და შეხედულებები; 4) შესაბამისი ორგანიზაციული ფაქტორები, როგორიცაა
კონტექსტი, გარემოებები, ორგანიზაციის წვერები.
თითოეულის გავლენა გადაწყვეტილებაზე საკმაოდ განსხვავებულია. ზოგჯერ შესაძლოა,
მენეჯერის ინტუიცია აღემატებოდეს სხვა დანარჩენს; ზოგ შემთხვევაში დაინტერესებული
მხარეების შეხედულებამ შესაძლოა უდიდესი გავლენა მოახდინოს საბოლოო
გადაწყვეტილებაზე და ა.შ.
სტრუქტურული პრობლემები და პროგრამული გადაწყვეტილებები
გარკვეული პრობლემები საკმაოდ თვალსაჩინოა ჩვენს ცხოვრებაში. გადაწყვეტილების
მიმღებისთვის პრობლემის არსებობა ნათელია და ის მისთვის ნაცნობია. მსგავს პრობლემებს
სტრუქტურული პრობლემები ეწოდება. შესაბამისად, ამგვარ პრობლემებს მოჰყვება
პროგრამული გადაწყვეტილებები, რაც გულისხმობს იმას, რომ მენეჯერებს აქვთ გარკვეული
განმეორებითი გადაწყვწეტილებები, რაც, ძირითადად, გამოიყენება მსგავსი რუტინული
პრობლემების გადასაჭრელად. მენეჯერი იყენებს პროცედურებს-რიგით ნაბიჯებს, რათა
გადაჭრას სტრუქტურული პრობლემები. ერთადერთი სირთულე ამ პრობლემების
იდენტიფიცირებაა. მას შემდეგ, რაც მოხდება მათი ამოცნობა, მენეჯერი მიმართავს
პროცედურებს.
წესი-ეს არის გამოხატული უწყისი, რომელიც ეუბნება მენეჯერს, თუ რა შეიძლება და რა არ
შეიძლება, რომ გაკეთდეს. წესების არსებობა აუცილებელია, რათა მოხდეს თანმიმდევრობის
შენარჩუნება.
პროგრამული გადაწყვეტილების მესამე ტიპი არის პოლიტიკა-ერთგვარი მიმართულებები
გადაწყვეტილების მიღებისთვის.
არსებობს არასტრუქტურული პრობლემებიც. ასეთი პრობლემები ცოტაა და იშვიათი, მის
შესახებ არსებული ინფორმაცია კი არასაკმარისია. მათ გადასაჭრელად მენეჯერები
მიმართავენ არაპროგრამულ გადაწყვეტილებებს, რომელიც არის საკმაოდ ინდივიდუალური
და კომპლექსური.
მითითებები სწორი და ეფექტური გადაწყვეტილების მიღებისთვის

კულტურული დიფერენციაციის გააზრება-მენეჯერებს სურთ, ყველგან მიიღონ
სწორი გადაწყვეტილებები. არის თუ არა რაიმე გზა, მსოფლიოს მასშტაბით




საუკეთესო გადაწყვეტილების მისაღებად? გადაწყვეტილების მისაღებად
აუცილებელია კულტურული მახასიათებლების, ღირებულებების, სტერეოტიპების
განსაზღვრა, ისევე, როგორც ხალხის ფსიქოლოგიის, ქმედებების.
შექმენით სტანდარტები კარგი გადაწყვეტილებების მისაღებად-კარგი
გადაწყვეტილებები მიმართულია შორეული მიზნებისკენ, დაფუძნებულია სანდო
ინფორმაციაზე, არ იწვევს ინტერესთა კონფლიქტებს.
იცოდეთ, როდის მოახდინოთ ცვლილებები-როდესაც ნათელია, რომ
გადაწყვეტილება არ არის ეფექტური, ნუ შეგეშინდებათ შეიტანოთ ცვლილებები
თქვენს გადაწყვეტილებაში.
გამოიყენეთ ეფექტური გადაწყვეტილების მიღების პროცესი-ექსპერტები ამბობენ,
რომ ეფექტურ გადაწყვეტილების მიღების პროცესს 6 მახასიათებელი აქვს: 1)
ყურადღება გაამახვილეთ იმაზე, თუ რა არის ყველაზე მნიშვნელოვანი; 2)
გადაწყვეტილება უნდა იყოს ლოგიკური; 3) უნდა ითვალისწინებდეს როგორც
სუბიექტურ, ისევე ობიექტურ შეხედულებებს; 4) მოითხოვს მხოლოდ იმ რაოდენობის
ინფორმაციასა და მონაცემებს, რაც საკმაირისია, დილემის გადასაჭრელად; 5)
მიღებულია ინფორმაცია უნდა იყოს სწორად დამუშვებული; 6) არის სანდო,
ვალიდური და ადვილად გამოსაყენებელი პრაქტიკაში.
შეიმუშავეთ უნარი, იფიქროთ მკაფიოდ, რათა მიიღოთ უკეთესი გადაწყვეტილებები
თქვენს ცხოვრებაში.
Design-thinking და გადაწყვეტილების მიღება
გზა, რომლის მეშვეობითაც მენეჯრები იღებენ გადაწყვეტილებებს- რაციონალური და
ანალიტიკური აზროვნებით ცდილობენ პრობლემების იდენტიფიცირებას, პოულობენ
ალტერნატივებს, აფასებენ ალტერნატივებს და ირჩევენ მათ შორის საუკეთესოს-შესაძლოა არ
იყოს ყველაზე იდეალური, ისევე, როგორც ერთადერთი გზა გადაწყვეტილებების მისაღებად.
ამიტომ მენეჯერები მიმართავენ design-thinking-ს-მენეჯერები ისევე უდგებიან პრობლემებს,
როგორც დიზაინერები უდგებიან პრობლემებს დიზაინთან დაკავშირებით. როგორ ეხმარება
ეს მენეჯერებს გადაწყვეტილებების მიღებაში? პირველ რიგში, იწყება პრობლემის
იდენტიფიცირება. ე.წ. დიზაინერის მიდგომა გულისხმობს პრობლემის იდენტიფიცირებას
კოლაბორაციულად და ინტეგრაციულად, სიტუაციის სიღრმისეულად გააზრების მიზნით.
მათ უნდა გაითვალისწინონ რაციონალური ასპექტები, ისევე, როგორც ემოციური
ელემენტები. ტრადიციული მენეჯერი განიხილავს სხვადასხვა ვარიანტებს დედუქციის
მეშვეობით, სიღრმისეული ანალიზის შედეგათ და ირჩევს მისთვის საუკეთესო ვარიანტს.
მენეჯერი, რომელიც იღენებს დიზაინერულ მიდგომას, კითხულობს: ‘არსებობს თუ არა
რაღაც სრულიად ახალი, რაც იქნებოდა სასარგებლო, მაგრამ ჯერ არ არსებობს?’ ამგვარი
მიდგომა ეხმარება მენეჯერებს სრულიად ახალი იდეების აღმოჩენაში, რაც არ იქნება
მხოლოდ რაციონალურ აზროვნებაზე დამოკიდებული.
დიდი მონაცემთა ბაზები და გადაწყვეტილების მიღების პროცესი
დიდი მონაცემთა ბაზები, ე.წ. Big data, მოიცავს რაოდენობრივ ინფორმაციას, რომლის
დამუშავების შედეგად ხდება გადაწყვეტილებების მიღება. ეს საკმაოდ ეხმარება მენეჯერებს
გადაწყვეტილების მიღების დროს. თუმცა, ამისთვის აუცლებელია კონკრეტული მიზნების
დასახვა. რაოდენ კარგადაც არ უნდა მოხდეს მონაცემების დამუშავება, საჭიროა შედეგების
კრიტიკულად შეფასება.
თავი III. „ლინ“ და „ეჯაილ“ ტრანსფორმაცია
„ლინ“ მენეჯმენტის აღმოჩენა
ლინ (lean) მენეჯმენტი ოპერაციული მართვის მეთოდოლოგიაა, რომელიც კომპანიას
საშუალებას აძლევს დანაკარგების შემცირებით მეტი ღირებულება შეუქმნას კლიენტს. იგი
ხარჯების დაზოგვისა და ეფექტიანობის ინსტრუმენტია, რომელიც იდენტიფიცირებას
ახდენს ყველა იმ დანახარჯის, რაც არ ქმნის კომპანიაში ღირებულებას და ახდენს მათ
მინიმუმამდე შემცირებას. ლინ მენეჯმენტი საფუძველს იღებს „ტოიოტას“ საწარმოო
სისტემიდან 90-იანი წლებიდან. ფაქტიურად შეიძლება ითქვას, რომ ლინ მენეჯმენტი იგივე
„ტოიოტას“ საწარმოო სისტემის მეთოდოლოგიაა, ოღონდ ამერიკელი მომხმარებლისთვის
გასაგებად შეფუთული, რომელიც მოწოდებულია საწარმოო პროცესში დანაკარგების
მაქსიმალური შემცირებისაკენ. შედეგად, კომპანიაში მკვეთრად მცირდება ხარჯები,
უმჯობესდება საწარმოს ეფექტიანობა, პროდუქციის ხარისხი და მიმართულია მუდმივ
განვითარებაზე. „ტოიოტას“ კორპორაცია აღიარებულია მსოფლიოში როგორც წარმოების
ყველაზე ინოვაციური და ეფექტური მართვის სისტემის შემქმნელი, რომელსაც დღეს
თითქმის ყველა წარმატებული ორგანიზაციის ტოპ- მენეჯერები ცდილობენ გამოიყენონ.
„ტოიოტაში“ შემუშავებული მართვის აღნიშნული სისტემა შეიძლება გამოყენებულ იქნას
ნებისმიერი ორგანიზაციისთვის, ამიტომაც მას უფრო ფართო მნიშვნელობა მიენიჭა და
ეწოდა „ლინ“ მენეჯმენტი. მსოფლიოში „ტოიოტა“ პირველ ადგილზე დგას ავტომობილების
წარმოების რაოდენობით და გაყიდვების მოცულობით. „ტოიოტას“ წარმატების ისტორიის
საწყისები მე-19 საუკუნის ბოლოდან იღებს სათავეს და დაკავშირებულია საკიჩი ტოიოდას
სახელთან, რომელსაც უწოდებენ „იაპონიის ინდუსტრიული რევოლუციის მამას“. 1950 წელს,
მას შემდეგ, რაც ტოიოტას ხელმძღვანელი, ეიჯი ტოიოდა ესტუმრა ფორდის ქარხანას
მიჩიგანის შტატში, ტოიოტამ გადმოიღო ფორდის მასიური წარმოების მეთოდოლოგია და
განავითარა იგი ხარისხობრივი თვალსაზრისით. ეიჯი ტოიოდა ურთიერთობდა ტაიჩი
ონოსთან, ვეტერან მემანქანე-პრაქტიკოსთან, რომელთან თანამშრომლობით განავითარა
კონცეფცია - ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი. მათ გამოიგონეს კაიზენის მეთოდი, ანუ
საწარმოს მუდმივი განვითარების ტოტალური პროცესი, რომელიც განაპირობებს საბოლოო
მიზნის - წარმოების ხარჯების მაქსიმალური შემცირება პროდუქციის ხარისხის მაქსიმალურ
გაუმჯობესებასთან ერთად - მიღწევას.
ლინის პრინციპები
კომპანია,
რომელშიც
ხორციელდება
ლინ
მენეჯმენტი
ორიენტირებულია
ფუჭი
დანახარჯების აღმოფხვრასა და კლიენტისთვის ფასეულობის გაზრდაზე. ასე რომ, ლინ
ორგანიზაციაში ფასეულობას განსაზღვრავს კლიენტი და თითოეული თანამშრომლის
საქმიანობა მიმართულია კლიენტისთვის ღირებულების შექმნაზე. მისი მთავარი მიზანია
დაადგინოს კლიენტის ფასეულობა და მუშაობის რითმიც კი ეწყობა კლიენტის მოთხოვნის
მიხედვით. ასე რომ, ლინის 5 პრინციპი მდგომარეობს შემდეგში:
მუდმივი
განვითარება
კლიენტის
ფასეულობის
განსაზღვრა
დანაკარგების
აღმოფხვრა
პროცესის
გაანალიზება
პროცესის უწყვეტ
ჯაჭვად
ჩამოყალიბება
საბოლოო ჯამში, ორგანიზაციაში ლინ მენეჯმენტის დანერგვით შესაძლებელია შემდეგი
შედეგების მიღება:
 მაღალი ეფექტურობა;

დანახარჯების შემცირება;

პროდუქტიულობის ზრდა;

გაყიდვების ზრდა;


კლიენტის კმაყოფილების ზრდა;
თანამშრომლების ჩართულობის ზრდა;

სწრაფი განვითარება;

მოგების ზრდა.
ლინის ერთ-ერთ მთავარ პრინციპში - მუდმივი განვითარება, მოიაზრება კაიზენი (KAIZEN),
რომელშიც იგულისხმება რომ:
 ლინ ორგანიზაცია სწავლობს მცირე და მუდმივი გაუმჯობესებებით;

ლინ ორგანიზაციას არ ეშინია სიახლეების დანერგვის;

ლინ ორგანიზაცია სწავლობს ექსპერიმენტებსა და შეცდომებზე, რადგან მუდმივი
განვითარება ხდება შეცდომების დაშვებითა და ამ შეცდომებზე სწავლის გზით.
თავად იაპონელები აღნიშნავენ, რომ მათი წარმატების ფილოსოფია „კაიზენის“ (Kaizen)
პრინციპშია,
რომელიც იაპონურად
ითარგმნება
როგორც
გაუმჯობესება,
ცვლილება
უკეთესობისკენ. ამავე დროს, არ არის აუცილებელი, რომ ეს ცვლილება იყოს რადიკალური
და ძალიან ძლიერი. თუმცა, ამ ფილოსოფიით ყოველდღიურად, ცოტა-ცოტა
გაუმჯობესებები, საბოლოო ჯამში, დიდ წარმატებას იძლევა. იაპონური საწარმოსთვის
ისეთი ტერმინია, რომელიც აღნიშნავს დანერგილი მეთოდების, გამომგონებლობისა და
მეცნიერული კვლევა-ძიების მიღწევების განუწყვეტლივ გაუმჯობესებას. ეს მიდგომა
იაპონიაში გამოიყენება არა მარტო მრეწველობაში, არამედ, ისეთ დარგებში, როგორიცაა
საბანკო საქმე, სამედიცინო სფერო, დაზღვევა, სამთავრობო დაწესებულებები. კაიზენი არის
კომპანიაში მოქმედი ყოველდღიური პროცესი, რომლის მიზანი უფრო შორს მიდის, ვიდრე
მხოლოდ შრომის მწარმოებლურობის გაუმჯობესებაა. ამ პროცესში ყველა მონაწილეობს,
როგორც დამფუძნებლები, ასევე ხელმძღვანელობა, ინჟინრები, დამლაგებლებიც კი,
გამონაკლისის გარეშე.
კაიზენის მეთოდოლოგიის ღერძია ხუთი მთავარი ელემენტი:
1) გუნდური მუშაობა და ყველა თანამშრომლის ჩაბმულობა;
2) პირადი დისციპლინა და უკეთესობისკენ ცვლილებების სურვილი;
3) კომპანიაში გაუმჯობესებული მორალი და საუკეთესო კომუნიკაცია;
4) ხარისხის წრეები და მის გაუმჯობესებისთვის განუწყვეტელი ძალისხმევა;
5) ახალი ინოვაციური წინადადებები.
მუდმივი განვითარების მოდელი:
Plan
1. დაგეგმე
Act
2. გააკეთე
3. შეამოწმე
Do
4. იმოქმედე
Check
„ეჯაილ“ ტრანსფორმაცია
თანამედროვე სამუშაო გარემო სწრაფად ცვალებადია. წარმატებულ კომპანიებს ახალი
მიზნები უჩნდებათ, ხოლო სხვადასხვა ტიპის მიზნის მისაღწევად, ხანდახან, რადიკალური
ცვლილებებია საჭირო. ცვლილებები, რა თქმა უნდა, სამუშაო სისტემაშიც. მსოფლიოს
მასშტაბით კი ეჯაილი ხელს უწყობს თანამშრომლების პროფესიულ ზრდას. აღნიშნული
მეთოდოლოგია წარმატებით გამოიყენება ინფორმაციული სისტემების დანერგვის ან
მარკეტინგული პროექტების შემთხვევაში, როდესაც პირველადი ხედვა და საბოლოო
პროდუქტი ხშირად რადიკალურად განსხვავებულია ერთმანეთისგან. პროექტის მართვის
კლასიკური მეთოდი კი კვლავ ეფექტურია ისეთი პროექტების მართვისთვის, სადაც
წინასწარ ცნობილია საბოლოო პროდუქტის ძირითადი მახასიათებლები, მაგალითად
როგორც სამშენებლო პროექტებში.
ეჯაილი (agile) - მართვის მოქნილი მეთოდოლოგიაა, რომელიც საშუალებას აძლევს
ორგანიზაციას შეამციროს პროექტების განხორციელების, გადაწყვეტილებების მიღების
ვადები, ეფექტიანი გახადოს ინოვაციური სერვისების და პროდუქტების შემუშავების და
მიწოდების გზები და ხერხები. ეს არის ეჯაილი, მსოფლიოს წამყვანი ორგანიზაციების
(Google, Amazon, Netflix) მიერ ნაცადი მუშაობის სისტემა, ერთგვარი ექსპერიმენტი,
თანამედროვე მიდგომა, რომელსაც, როგორც ამბობენ, მოაქვს დიდი კმაყოფილება და
დადებითი ეფექტი როგორც კომპანიისთვის, ასევე, თანამშრომლებისთვის.
ეჯაილი სამუშაო პროცესში
ბიზნეს ეჯაილი გულისხმობს კომპანიის სტრუქტურის სრულ ცვლილებას. კომპანია
ორიენტირებულია მომხმარებელსა და მასთან დაკავშირებულ მიზნებზე. დეპარტამენტების
ფუნქციონალური დაყოფის ნაცვლად, ვიღებთ სურვილისამებრ, კონკრეტული მიზნის
გარშემო გაერთიანებულ გუნდებს, რომლებიც, შეძლებისდაგვარად, დაკომპლექტებულია
განსხვავებული კომპეტენციის მქონე ადამიანებით. მაგალითად, ერთი მიზნის ქვეშ
ერთიანდებიან IT სპეციალისტი, ადვოკატი, მარკეტერი, კოპირაიტერი და ა.შ. გუნდები,
საქმიანობის სპეციფიკიდან გამომდინარე, არჩევენ რომელი მეთოდოლოგიით იმუშაონ. ამ
გზით, ეჯაილის თითოეული მონაწილე გადაწყვეტილებისუნარიანია, პასუხისმგებელია ამა
თუ იმ მიზნის მიღწევაზე და ამისთვის, აქვს შინაგანი მოტივაცია. ეს არის იერარქიულიდან
ნაკლებიერარქიულ სისტემაში გადასვლა. მუშაობა ნაკლები ბიუროკრატიის, მეტი
დელეგირებისა და დამოუკიდებლობის პირობებში. მუშაობის ასეთ სტილზე გადასვლისას
მცირდება რუტინული საქმეების რიცხვი და ბიუროკრატია. თითოეულ თანამშრომელს მეტი
თვითგამოვლენისა და დამოუკიდებლად გადაწყვეტილების მიღების შესაძლებლობა
ეძლევა. შესაბამისად კი, სამუშაო პროცესი უფრო საინტერესო და მრავალფეროვანი ხდება.
ეჯაილი დგას ოთხ მთავარ ღირებულებაზე:
1.
2.
3.
4.
პიროვნებებსა და ურთიერთქმედებებს ვამჯობინებთ პროცესებსა და ინსტრუმენტებს;
მომუშავე პროგრამულ უზრუნველყოფას ვამჯობინებთ ამომწურავ დოკუმენტაციას;
დამკვეთთან თანამშრომლობას ვამჯობინებთ კონტრაქტის პირობების შეთანხმებას;
ცვლილებაზე რეაგირებას ვამჯობინებთ გეგმის ზედმიწევნით დაცვას.
ფაქტობრივად, ეჯაილი ჯამდება, როგორც - ნაკლები ბიუროკრატია, მეტი თავისუფლება.
აღნიშნული გულისხმობს ნაკლებ გეგმას, დოკუმენტაციას, კონტრაქტს და სხვა ტრადიციულ
კომპონენტს. მათ ნაცვლად ეჯაილი გვთავაზობს ღიაობას ცვლილებებისთვის, მუდმივი
განვითარებისთვის და გვამზადებს კლიენტთან აქტიური ურთიერთობისთვის. ეჯაილ
მენეჯმენტის განხორციელება სხვადასხვა მეთოდოლოგიით არის შესაძლებელი. ერთ-ერთი
ყველაზე აქტიურად გამოყენებადი და პოპულარული არის „სქრამ“ (Scrum) მეთოდოლოგია.
ის განსხვავდება სტანდარტული პროცესისგან, რომელიც გულისხმობს პროდუქტის ნაბიჯნაბიჯ და მეთოდურად განვითარებას განსაზღვრულ ბიუჯეტსა და დაგეგმილ ვადებში. ასე
რომ, „სქრამ“ - ეს არის ეჯაილ მიდგომა ინოვაციური პროდუქტებისა და სერვისების
შესაქმნელად. სქრამი დაფუძნებულია
სამ ძირითად კომპონენტზე: პრინციპები,
ღირებულებები და პრაქტიკა(ები). უფრო უკეთესად რომ გააცნობიეროთ სქრამის სისტემა,
წარმოიდგინეთ, რომ მისი სამი ძირითადი კომპონენტი - ღირებულებები, პრინციპები და
პრაქტიკები - არის შენობის ფუნდამენტი და კედლები. თუ თქვენ ძირეულად შეცლით ან
არ გაითვალისწინებთ ამ სამ კომპონენტს, რისკი მაღალია, რომ განიცადოთ წარუმატებლობა.
ეჯაილის პრინციპები:
1. უმაღლესი პრიორიტეტი აქვს დამკვეთის კმაყოფილებას ღირებული პროგრამული
უზრუნველყოფის დროული და უწყვეტი მიწოდების გზით.
2. მოთხოვნების ცვლილებები ხდება პროგრამული უზრუნველყოფის შექმნის გვიან
ეტაპზეც კი. ეჯაილ პროცესი ხელს უწყობს დამკვეთის კონკურენტული
უპირატესობის უზრუნველსაყოფად საჭირო ცვლილებების განხორციელებას.
3. მუშა პროგრამული უზრუნველყოფის მიწოდება უნდა მოხდეს ხშირად, რამდენიმე
კვირიდან რამდენიმე თვემდე ვადაში, მოკლე ვადებს უნდა მიენიჭოს უპირატესობა.
4. ბიზნესის წარმომადგენლები და პროგრამისტები ერთად უნდა მუშაობდნენ ყოველ
დღე, მთელი პროექტის განმავლობაში.
5. ააგეთ პროექტები მოტივირებული პიროვნებების ირგვლივ. უზრუნველყავით ისინი
საჭირო გარემოთი და მხარდაჭერით, ანდეთ მათ საქმის დასრულება.
6. გუნდის შიგნით და გუნდისათვის ინფორმაციის გადაცემის ყველაზე ქმედით და
ეფექტურ მეთოდს პირადი საუბარი წარმოადგენს.
7. მუშა პროგრამული უზრუნველყოფა წარმოადგენს წინსვლის უპირველეს საზომს.
8. ინვესტორს, პროგრამისტსა და მომხმარებელს უნდა შესწევდეთ უნარი
განუსაზღვრელი დროის განმავლობაში შეინარჩუნონ აღებული ტემპი. ეჯაილ
პროცესები ხელს უწყობენ ამგვარ მდგრად განვითარებას.
9. ტექნიკური სრულყოფისა და კარგი დიზაინის მიმართ მუდმივი ყურადღება
აუმჯობესებს მოქნილობას.
10. სიმარტივე - ზედმეტი სამუშაოს რაოდენობის მინიმიზაციის ხელოვნება აუცილებელია.
11. საუკეთესო არქიტექტურა, მოთხოვნები და დიზაინი იქმნება თვით-ორგანიზებადი
გუნდების მიერ.
12. გუნდი რეგულარულად განიხილავს ეფექტურობის გაზრდის საშუალებებს და
შესაბამისად ცვლის და აკორექტირებს საკუთარ ქცევას.
თავი IV. დაგეგმვა
რა არის დაგეგმვა და რატომ არის მნიშვნელოვანი?
დაგეგმვა - ერთ-ერთი მენეჯმენტის ფუნქცია არის, რომელიც მოიცავს ორგანიზაციის
მიზნებისა და ამოცანების დასახვას, მათი მიღწევისთვის სტრატეგიების ჩამოყალიბებას და
გეგმების შემუშავებას ორგანიზაციის საქმიანობის კოორდინაციისთვის. დაგეგმვაში
იგულისხმება მომავლისათვის ორგანიზაციის ფუნქციონირების მიზნების, შედეგებისა და ამ
მიზნების შესასრულებლად საჭირო რესურსების განსაზღვრა. ხარისხიანად შესრულებული
დაგეგმვა მენეჯმენტის სხვა ფუნქციების სრულყოფილი მუშაობის საწინდარია.
დაგეგმვა შეიძლება იყოს ფორმალური და არაფორმალური. უნდა აღინიშნოს, რომ
არაფორმალური დაგეგმვით დაკავებულია ყველა მენეჯერი, თუმცა მათი მიზნები, ზოგ
შემთხვევაში, არ ფიქსირდება დოკუმენტურად და პრაქტიკულად არ არსებობს არავითარი
კავშირი სხვა თანამშრომლის მიზნებთან. ეს არის არაფორმალური დაგეგმვის სახე, რომელიც
ძირითადად, გამოიყენება მცირე საწარმოებში, ისიც მოკლევადიანი მიზნების დროს.
ფორმალური დაგეგმვის დროს კი ხდება კონკრეტული ამოცანების ჩამოყალიბება, გეგმების
ჩამოყალიბება და მათი გაცნობა თანამშრომელთათვის.
რატომ გეგმავენ მენეჯერები ორგანიზაციის საქმიანობას? - აღნიშნულ კითხვაზე არსებობს
ფორმალური დაგეგმვის რამდენიმე სასარგებლო არგუმენტი:
1. დაგეგმვა უზრუნველყოფს თანამშრომელთა კოორდინაციას. მათთვის თვალსაჩინოა,
თუ რა მიმართულება აქვს არჩეული ორგანიზაციას და რა წვლილი უნდა შეიტანოს
თითოეულმა მათგანმა დასახული მიზნის მიღწევაში; დაგეგმვის გარეშე, სხვადასხვა
დეპარტამენტები და თანამშრომლები შესაძლოა მუშაობდნენ ურთიერთ-გადამკვეთ
მიზნებზე;
2. დაგეგმვის პროცესი ამცირებს გაურკვევლობებს და აიძულებს მენეჯერებს
იაზროვნონ სტრატეგიულად, მზად იყვნენ მოსალოდნელი ცვლილებებისთვის და
დროულად მოახდინონ ადაპტაცია ახალ გარემოსთან. რა საკვირველია,
გაურკვევლობა სრულად ვერ აღმოიფხვრება და განისაზღვრება წინასწარ, თუმცა,
დაგეგმვა ეფექტური რეაგირების მოხდენის შესაძლებლობას იძლევა;
3. დაგეგმვა ორგანიზაციას აძლევს საშუალებას თავიდან აიცილოს არარაციონალური
ქმედებები და გონივრულად განსაზღვროს შესაძლო გაურკვევლობების საფრთხე;
4. დაგეგმვის პროცესში ხდება სტანდარტების შემუშავება, რაც შემდგომ გამოიყენება
კონტროლის პროცესში. აღნიშნულით განისაზღვრება, რამდენად მიაღწია
ორგანიზაციამ დასახულ მიზანს და რა მაკორექტირებელი ღონისძიებების გატარებაა
საჭირო.
დაგეგმვა და შედეგი
ყველა ორგანიზაცია განიცდის გარე გარემოში არსებული ფაქტორების გავლენას,
როგორებიცაა: გლობალური ეკონომიკა, კონკურენცია, ტექნოლოგიური ცვლილებები,
სოციალური ტენდენციები, საკანონმდებლო რეგულაციები. სხვადასხვა სახის კვლევებით
არის დადგენილი, რომ დაგეგმვა ხელს უწყობს ორგანიზაციის მოგების ზრდას და არსებობს
დადებითი კორელაცია დაგეგმვასა და ორგანიზაციის წარმატებას შორის. დაგეგმვა ზრდის
არამარტო ორგანიზაციის მწარმოებლურობას, არამედ სამუშაოს შესრულებით მიღებულ
კმაყოფილებასაც. ხოლო ორგანიზაციები, რომლებიც იყენებენ დაგეგმვას, ხშირ შემთხვევაში,
წარმოებას აფართოებენ კიდეც. ისეთი შემთხვევებში, რომლებშიც დაფიქსირდა დაგეგმვის
შედეგად სამუშაოს შესრულების მაღალი ხარისხის ვერ უზრუნველყოფა, ასევე ფიქსირდება
გარე გარემოს არახელსაყრელი პირობები.
საინტერესოა, აქვს თუ არა ფორმალურ დაგეგმვას ნაკლოვანებები? - ინფორმაციისთვის
მოვიყვანოთ კრიტიკოსების მიერ გამოთქმული მოსაზრებები:
1. დაგეგმვა ორგანიზაციას აიძულებს იმოქმედოს გარკვეულ ჩარჩოებში. მიზნების
ჩამოყალიბებისა და გეგმების შედგენისას ძირითადად მენეჯერები თვლიან, რომ გარემო არ
შეიცვლება საგრძნობლად. თუ ეს მოსაზრება აღმოჩნდება მცდარი და თუ მმართველი
რგოლი გააგრძელებს არსებული გეგმის მიხედვით ზედმიწევნით ზუსტად მოქმედებას,
მაშინ ორგანიზაცია შეიძლება აღმოჩნდეს რთულ მდგომარეობაში.
2. შეუძლებელია ფორმალური გეგმის შემუშავება დინამიური გარემოს შემთხვევაში. დღეს
ბიზნეს გარემო სწრაფად ცვალებადი და არაპროგნოზირებადია, ამიტომ საჭიროა
დამატებითი მოქნილობა, რასაც ფორმალური გეგმები ბუნებრივად ზღუდავს.
3. ფორმალურ გეგმას არ შეუძლია შეცვალოს ინტუიცია და შემოქმედება. ორგანიზაციის
წარმატება, როგორც წესი, აიხსნება ვიღაცის მიერ სწორი ხედვით. ფორმალური გეგმა კი ამ
ხედვას აქცევს გარკვეულ ჩარჩოებში. მაგალითად, 80-იან წლებში Apple-ის წარმატება
განაპირობა მისი ერთ-ერთი დამფუძნებლის სტივ ჯობსის შემოქმედებითმა ხასიათმა.
ორგანიზაციის გაფართოების შემდეგ სტივ ჯობსი გრძნობდა ფორმალური დაგეგმვის
აუცილებლობას, რაც პრინციპში ეწინააღმდეგებოდა მის ხასიათს, ამიტომ მან გადაწყვიტა
დაექირავებინა ახალი აღმასრულებელი დირექტორი, რომელმაც ყურადღება გაამახვილა
ფორმალურ გეგმებზე და ფაქტობრივად, შეამცირა ორგანიზაციაში შემოქმედებითი სული.
შედეგად, 1996 წელს კომპანია იბრძოდა გადარჩენისათვის. სიტუაცია იმდენად გართულდა,
რომ სტივ ჯობსს ისევ მოუწია სადავეების ხელში აღება და უკვე ერთი წლის შემდეგ
ორგანიზაციის შედეგები მკვეთრად გაუმჯობესდა.
4. ფორმალური დაგეგმვა ძირითადად ფოკუსირებულია დღევანდელ კონკურენციაზე და
არა სამომავლო ტენდენციებზე. ფორმალური დაგეგმვა ორიენტირებულია იმ დარგიდან
მიიღოს ორგანიზაციამ სარგებელი, რომელშიც ის მოღვაწეობს. მაგრამ თუ გავიხსენებთ Intelს და Sony-ს, რომელთა წარმატებები განპირობებული არის ახალი ბაზრების ათვისებასა და
განვითარებაში, მაშინ გასაგები გახდება ჯერჯერობით “არამომგებიანი”
საქმიანობის
დაწყების აზრი.
5. ფორმალური დაგეგმვა შთააგონებს მენეჯმენტს გაუმართლებელ ნდობას მომავლისადმი.
წარმატება უზრუნველყოფს წარმატებას - ეს არის “ამერიკული ტრადიცია”. არ არის საჭირო
რაიმეს შეკეთება მანამ, სანამ არ გაფუჭებულა იგი - არის კი ეს გამონათქვამი სწორი?
შეიძლება არა! ადამიანებს ხშირად უჭირთ იმაზე უარის თქმა, რაც აქამდე წარმატებით
მუშაობდა. ამიტომაც მათ უყალიბდებათ არსებულით კმაყოფილების შეგრძნება.
მიზნები და გეგმები
დღევანდელ კონკურენტულ გარემოში დაგეგმვას აქვს განსაკუთრებული მნიშვნელობა.
დაგეგმვა, როგორც მენეჯმენტის პირველი ფუნქცია, გულისხმობს, თუ როგორი უნდა იყოს
ორგანიზაციის მიზნები, მისი მიღწევის საშუალებები, რესურსების განაწილება და დროში
გაწერა. დაგეგმვის მეშვეობით შესაძლებელი ხდება პასუხი გაეცეს მნიშვნელოვან კითხვებს:
1. განვითრების რა ეტაპზე იმყოფება კომპანია?
2. რა მიმართულებით შეუძლია წასვლა?
3. როგორ აპირებს ამის მიღწევას?
დაგეგმვა ქმნის საფუძველს, რომ მენეჯერმა სწორად განაგრძოს შემდგომი ძირითადი
ფუნქციების განხორციელება - ორგანიზება, მართვა და კონტროლი. იგი მოიცავს 2
მნიშვნელოვან ასპექტს: მიზნები და გეგმები.
მიზანი არის სასურველი შედეგი, რომლის მიღებაც სურს ორგანიზაციას. აღნიშნული
სასურველი შედეგის მიღწევის სურვილი უძღვის წინ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებს და
რომლის მიხედვითაც იქმნება კრიტერიუმები შედეგების შესაფასებლად. მიზნებს და გეგმებს
ხშირად აღწერენ, როგორც დაგეგმვის მნიშვნელოვან ელემენტებს. პირველ რიგში, უნდა
იცოდეთ, თუ რა სასურველი შედეგის მიღწევა გსურთ, სანამ სამოქმედო გეგმას შეიმუშავებთ
მის მისაღწევად. გეგმა არის დოკუმენტი, რომელიც ასახავს მიზნის მიღწევის გზებსა და
საჭირო რესურსებს.
მიზნების ტიპები
შესაძლებელია ორგანიზაციის მიზნების უმეტესი ნაწილი კლასიფიცირება, როგორც
ფინანსურ და სტრატეგიულ მიზნებად. ფინანსური მიზნები დაკავშირებულია
ორგანიზაციის ფინანსურ საქმიანობასთან, ხოლო სტრატეგიულ მიზნები უკავშირდება
ორგანიზაციის საქმიანობის ყველა სხვა სფეროს.
არსებობს მიზნის ორი ტიპი: დასახული და რეალური.
დასახული მიზნები არის ოფიციალური განცხადებები იმის შესახებ, თუ რას ამბობს
ორგანიზაცია და რაში სურს დააჯეროს სხვადასხვა დაინტერესებული მხარეები.
თუმცა, დასახული მიზნები, რომლებიც შესაძლოა აღმოაჩინოთ ორგანიზაციის წესდებაში,
ყოველწლიურ ანგარიშში, საზოგადოებასთან ურთიერთობისას მენეჯერების მიერ
გაკეთებულ საჯარო განცხადებებში, ხშირად არის წინააღმდეგობრივი. მაგალითად, Nike-ის
მიზანი არის „ყველა სპორტსმენისთვის შთაგონებისა და ინოვაციის მიწოდება“. კანადური
კომპანია EnCana-ს ხედვაა „იყოს მსოფლიოში მაღალი ხარისხის ნავთობისა და გაზის
კომპანია“. მსგავსი განაცხადები ბუნდოვანია და სავარაუდოდ, უფრო წარმოაჩენს
მენეჯერების საზოგადოებასთან ურთიერთობების უნარებს, ვიდრე იმ მნიშვნელოვან
მინიშნებას, თუ რა სასურველი შედეგის მიღწევა სურს ორგანიზაციას. ასე რომ, გასაკვირი არ
არის, რომ არსებობენ ორგანიზაციები, რომელთა დასახული მიზნები შეუსაბამოა რასაც
აკეთებენ რეალურად.
თუ გსურთ გაიგოთ რა არის რეალური მიზნები, რომლებსაც ორგანიზაცია ნამდვილად
ახორციელებს - დააკვირდით რას აკეთებენ ორგანიზაციის თანამშრომლები, რადგანაც
ქმედებები განსაზღვრავს პრიორიტეტებს. მაგალითად, უნივერსიტეტებმა შესაძლოა თქვან,
რომ მათი მიზანია ჯგუფებში სტუდენტთა რაოდენობის შემცირება, ხელშეწყობა
სტუდენტებს შორის მჭიდრო ურთიერთობების და მათი აქტიური ჩართულობა სასწავლო
პროცესში, თუმცა, შემდგომ მაინც დიდი ზომის ჯგუფებს ქმნიან. ცოდნა იმისა, რომ
დასახული მიზნები რამდენად შეიძლება განსხვავდებოდეს რეალური მიზნებისგან
გვეხმარება გავაცნობიეროთ მენეჯმენტის შეუსაბამობები.
მნიშვნელოვანია, რომ მენეჯერებმა,
გაითვალისწინონ შემდეგი ეტაპები:





ორგანიზაციის
მიზნების
დასახვის
დროს,
გადახედონ ორგანიზაციის მისიას;
შეაფასონ არსებული რესურსები;
განსაზღვრონ მიზნები ინდივიდუალურად ან მათი თანამონაწილეობით;
მიაწოდონ მიზნების შესახებ ინფორმაცია შემსრულებლებს;
განიხილონ მიღწეული შედეგები და მიზნების შესრულების ხარისხი.
დაგეგმვის ტიპები
ორგანიზაციების უმეტესობა მომხმარებელს სთავაზობს ერთზე მეტ პროდუქტსა და
მომსახურებას. აქედან გამომდინარე, ისინი ახდენენ ორგანიზაციის ყველა საქმიანობის
დაგეგმვას. დაგეგმვის პროცესის უკეთ გასაგებად, საჭიროა გავეცნოთ დაგეგმვის 3 სახეს
(იხ.ნახ.1):
1. სტრატეგიული დაგეგმვა - ხელმძღვანელობის მოქმედებათა და გადაწყვეტილებათა
ნაკრები, რომლებიც განკუთვნილია ორგანიზაციის კონკრეტული სტრატეგიების
დასამუშავებლად, რათა ორგანიზაციამ მიაღწიოს თავის მიზნებს. სტრატეგიული
გეგმა გათვალისწინებულია დროის გრძელვადიან მონაკვეთზე (3-5 წელი). იგი
მუშავდება მართვის უმაღლეს დონეზე.
2. ტაქტიკური დაგეგმვა - მთლიანად ორგანიზაციის და მისი ცალკეული
ქვედანაყოფების ოპერატიული გეგმების დეტალური დამუშავებაა. იგი მოიცავს
მარკეტინგის, ადამიანური რესურსების მართვის, კვლევისა და განვითარების,
ფინანსების, ლოგისტიკის და სხვა სტრუქტურული ქვედანაყოფების საქმიანობის
დაგეგმარებას. განსხვავებით სტრატეგიული დაგეგმვისგან, ტაქტიკური დაგეგმვა
მუშავდება საშუალო დონის მენეჯერების მიერ და მოიცავს დროის შედარებით
მოკლე პერიოდს ( 1-2 წლიანი დაგეგმვა).
3. ოპერაციული დაგეგმვა - ტაქტიკური გეგმების დაკონკრეტებაა. მოიცავს
ორგანიზაციის კონკრეტული მიზნების განსაზღვრას. ოპერაციული გეგმები
მუშავდება საწყისი რგოლის მენეჯერების მიერ და მოიცავს დროის მოკლე პერიოდს
(1 წელი და ნაკლები).
მიზნების დასახვის მიდგომები
ორგანიზაციის ყველა წევრი ორიენტირებული უნდა იყოს დასახული მიზნების მიღწევაზე.
მიზნების განსაზღვრა კი შესაძლებელია ორი მიდგომით: ტრადიციული და მენეჯმენტი
მიზნების მეშვეობით MBO.
ტრადიციული - ტრადიციული დაგეგმვის დროს ტოპ-მენეჯმენტის მიერ დასახული
მიზნები ვრცელდება ორგანიზაციაში, როგორც ქვე-მიზნებად თითოეული სტრუქტურული
ქვედანაყოფისთვის. აღნიშნული ტრადიციული მიდგომის მიხედვით, უმაღლესი რგოლის
მენეჯმენტმა იცის რა არის უკეთესი ორგანიზაციისთვის, რადგან შეუძლია ერთიანი
სურათის დანახვა. კიდევ ერთი პრობლემა ტრადიციულ მიდგომაში შესაძლოა იყოს
მენეჯმენტის მიერ დასახული ფართო მნიშვნელობის მიზანი, როგორიცაა „ეფექტური
მოგების მიღება“ ან „ბაზარზე ლიდერობა“, აღნიშნული ორაზროვანი მიზნები უნდა იყოს
უფრო მეტად სპეციფიკური, რადგანაც ისინი ვრცელდება ორგანიზაციაში თითოეულ
სტრუქტურულ ქვედანაყოფში შესასრულებლად და საშუალო რგოლის მენეჯერებიც
მიმართავენ თავისეულ ინტერპრეტაციებს.
მენეჯმენტი მიზნების მეშვეობით MBO - დაგეგმვის პროცესი, ისევე როგორც ბიზნესი,
განიცდის ცვლილებებს. დაგეგმვისადმი ტრადიციული მიდგომა გულისხმობს, რომ
დაგეგმვა არის მხოლოდ უმაღლესი რგოლის ან ცენტრალიზებული დაგეგმვის
განყოფილების პრეროგატივა. ეს განყოფილება აგროვებს ინფორმაციას, რის საფუძველზეც
ადგენს სტრატეგიულ გეგმას. ორგანიზაციის ხელმძღვანელის თანხმობის შემდეგ ეს გეგმები
ეშვება “ზემოდან ქვემოთ”. ბევრი თანამედროვე ორგანიზაცია დღესაც იყენებს ამ მიდგომას.
ძირითადი პრობლემა არის ის, რომ ცენტრალიზებული დაგეგმვის განყოფილება ვერ იღებს
საჭირო ინფორმაციას გარემოს ყოველდღიური ცვლილებების
შესახებ და ნაკლებად
ითვალისწინებს მენეჯერების გამოცდილებას მომხმარებელთან ურთიერთობის საკითხში.
შედეგად ქვედა რგოლის თანამშრომლები ასრულებენ გეგმებს, რომლებიც ნაკლებად
შეესაბამება მომხმარებელთა ინტერესებს.
დაგეგმვისადმი თანამედროვე მიდგომა ცნობილია სახელით - მენეჯმენტი მიზნების
მეშვეობით MBO (Management By Objectives). დღეისათვის მრავალი წარმატებული კომპანია
იყენებს მართვის MBO პრინციპს, რაც გულისხმობს მართვას მიზნების მეშვეობით. MBO არის
დაგეგმვის მეთოდი (იხ.ნახ.2), როდესაც ხელმძღვანელი და თანამშრომლები განსაზღვრავენ
მიზნებს თითოეული სამსახურის, პროექტისა თუ თანამშრომლისათვის. აღნიშნული
მეთოდი მოიცავს შემდეგ ეტაპებს:
1. მიზნების განსაზღვრა - რისი მიღწევა სურს ორგანიზაციას; მაგალითად, მარტში
გაყიდვების აგენტმა უნდა მოიზიდოს 16 ახალი მომხმარებელი;
2. სამოქმედო გეგმის შემუშავება - კონკრეტული ქმედებების განსაზღვრა, რომლის
საშუალებითაც აპირებს ორგანიზაცია დასახული მიზნების მიღწევას;
3. მიზნისკენ სვლის კონტროლი - რამდენად შესაბამისობაში მოდის გადადგმული
ნაბიჯები დასახულ მიზანთან და ემსახურება თუ არა ამ მიზნის მიღწევას;
4. საქმიანობების შედეგების შეფასება - ორგანიზაციამ მიიღო თუ არა ის შედეგი, რაც
სურდა.
ფაქტობრივად, MBO მდგომარეობს დეცენტრალიზებულ დაგეგმვაში, რაც გულისხმობს
შემსრულებლების ჩართვას დაგეგმვის პროცესში. ეს პრაქტიკა საშუალებას აძლევს ქვედა
რგოლის მენეჯერებს დაანახოს ზედა რგოლს პრობლემები უფრო რეალური კუთხით და
შესთავაზოს ინოვაციური გადაწყვეტილებები. თავის მხრივ, ასეთი მიდგომა ზრდის
თანამშრომელთა მოტივაციას.
5 სტრატეგიული დაგეგმვა
ეს შენი კარიერაა
შეიცანი შენი ძლიერი და სუსტი მხარეები: ხაზი გაუსვი დადებითს
იცი თუ არა შენი ინდივიდუალური ძლიერი და სუსტი მხარეები? უნდა იცოდე! რატომ?
ერთ-ერთი მთავარი მიზეზი არის ის, რომ გასაუბრებაზე, როგორც წესი გეკითხებიან თუ
რა არის შენი ძლიერი და სუსტი მხარეები და მზად უნდა იყო ამ შეკითხვებზე პასუხის
გასაცემად და შენი თვითშეცნობის დონის წარმოსაჩენად. სხვა მიზეზი არის ის, რომ
დღევანდელ სამყაროში „ცოდნა-სამსახური“-ს პრინციპის მიხედვით, შენ უნდა იპოვო,
შეიცნო, და გამოიყენო შენს სამუშაო ადგილთან დაკავშირებული, შესაბამისი ძლიერი
მხარეები, რათა იყო საუკეთოსო თანამშრომელი. საბოლოოდ, შენი ძლიერი და სუსტი
მხარეების ცოდნა დაგეხმარება შეაფასო შენი კარიერული ზრდა და მიიღო სწორი
გადაწყვტილებები იმისათვის, რომ განაგრძო წინსვლა.
1. უპირველეს ყოვლისა, გამოავლინე შენი ძლიერი მხარეები. შენი ძლიერი
მხარეები არის შენი პირადი დადებითი თვისებები და მახასიათებლები. ძლიერი
მხარეების შეფასებისას, შეაფასე შემდეგი: უნარები (რა გამოგდის კარგად),
ინტერესები (რისი კეთება გიყვარს), განათლება (შენი კვალიფიკაციები), შენი
ღირებულებები (რა არის შენთვის მნიშვნელოვანი) და შენი პიროვნება (რა
გახასიათებს). მოცემულის შეფასებისას, დაფიქრდი რა გამოგარჩევს სხვებისგან.
რისი კეთება გიყვარს? რისი კეთება გამოგდის კარგად? რისი კეთება გამოგდის
სხვებზე უკეთესად? ასევე, დაგეხმარება ჰკითხო სხვებს შენს გარშემო, ვისაც
ენდობი, რა მიაჩნიათ შენს ძლიერ მხარეებად.
2. შეაფასე შენი სუსტი მხარეები. შენი სუსტი მხარეები არის შენი პირადი
უარყოფითი თვისებები და მახასიათებლები და არასდროს არ არის ადვილი მათი
შეფასება. არავის არ მოსწონს თავისი სისუსტეების აღიარება, მაგრამ
მნიშვნელოვანია იმ სფეროების ცოდნა სადაც გაუმჯობესება გჭირდება. რისი
გაუმჯობესება შეგიძლია საკუთარ თავში? რა არის შენი უარყოფითი
პირადი/სამუშაო ჩვევები? რისი კეთება არ მოგწონს? რომელი პროფესიული ან
კარიერული უნარ-ჩვევები/სასწალო კურსები/განათლება/კვალიფიკაცია გაკლია,
რომელთა ფლობაც უფრო ღირებულ თანამშრომლად გაგხდიდა? კარიერული
მიმართულება გაკლია თუ კონცენტრაცია? რას აკეთებენ სხვები შენზე უკეთ? ამ
შემთხვევაშიც, დაგეხმარება ჰკითხო სხვებს შენს გარშემო, ვისაც ენდობი, რა
მიაჩნიათ შენს სუსტ მხარეებად.
3. თავი 9 „ეს არის შენი კარიერა“ და „სამუშაო ადგილი, კონფიდენციალური“-ს
მიხედვით, შეიმუშავე სტრატეგია შენს ძლიერ და სუსტ მხარეებთან
დაკავშირებით. რა შეგიძლია მოიმოქმედო, რომ მიიღო შენთვის სასურველი
სამუშაო ადგილი, ან უკეთ დააკმაყოფილო შენი ამჟამინდელი სამუშაო ადგილის
მოთხოვნები ან მიიღო სასურველი დაწინაურება? ხაზი გაუსვი შენს დადებით
მხარეებს! შენი მიზანია გამოიყენო, ხაზი გაუსვა და მიიღო მოგება საკუთარი
ძლიერი მხარეებიდან. ეს შეიძლება მოიცავდეს კონკრეტული უნარის ან
თვისების გაძლიერებას. ან ეს შეიძლება გულისხმობდეს იმ შესანიშნავი რჩევის
გათვალისწინებას, რომელიც მასაჩუსეტსის ტექნოლოგიურ უნივერსიტეტში
(MIT) დროფბოქსის (Dropbox) დამფუძნებლმა, დრიუ ჰიუსტონმა მოგვცა, თავისი
სიტყვის გახსნით ნაწილში: „ყველაზე წარმატებული ადამიანები შეპყრობილნი
არიან მნიშვნელოვანი საკითხის გადაჭრით, იმის რაც მათთვის არის
მნიშვნელოვანი. ასეთი ადამიანები ჰგვანან ძაღლს რომელიც ტენისის ბურთს
დასდევს“. რა არის შენი ტენისის ბურთი? რა იპყრობს შენს ყურადღებას ისე, რომ
წინააღმდეგობის გაწევა არ შეგიძლია და როგორ შეგიძლია ეს მისწრაფებები შენს
სამუშაო ცხოვრებაში და კარიერაში გამოიყენო?
შეამცირე მინიმუმამდე შენი სისუსტეები ან მოახდინე მათი კომპენსაცია.
გააუმჯობესე შენი სუსტი მხარეები, მიდგომები, თვისებები თუ კვალიფიკაციები,
რათა გაზარდო შენი მიმდინარე და სამომავლო სამსახურის პოვნის შესაძლებობები.
4. პერიოდულად განაახლე შენი ძლიერი და სუსტი მხარეების ჩამონათვალი.
თანდათან, ახალი გამოცდილებების შეძენასა და ცხოვრებისეული გარემოებების
ცვლილებასთან ერთად, აუცილებელია ძლიერი და სუსტი მხარეების
ჩამონათვალის გადახედვა. დახვეწეთ თქვენი თვით-ცნობიერება რათა შეძლოთ
ისეთი ცხოვრების შექმნა - პროფესიული და პირადი თვალსაზრისით - როგორიც
თქვენ გსურთ.
კარგი სტრატეგიების შემუშავების მნიშვნელობა ჩანს ყოველდღიურად, თუ
დავაკვირდებით რა ხდება ბიზნესის სამყაროში. ხელმძღვანელობამ უნდა გამოავლინოს
ბაზრის
შესაძლებლობები
მათ
გამოსაყენებლად,
კომპანიის
სისუსტეების
გამოსასწორებელი ნაბიჯების გადასადგმელად ან ახალი, სასურველია უფრო
ეფექტური, სტრატეგიების ფორმულირებისთვის, რათა კომპანია გახდეს ძლიერი
კონკურენტი. მოცემული სტრატეგიების მართვა განაპირობებს კომპანიის უნარს
მიაღწიოს დასახულ მიზნებს.
სტრატეგიული მართვა



ონლაინ საცალო მოვაჭრე “Zalando” განიხილავს “Uber” -თან გაერთიანებას რათა
კლიენტებს გაუმარტივოს არასასურველი საქონლის დაბრუნება
„Kroger Company” და „CVS Health Corporation” გეგმავენ ჩვეულებრივი კვერცხების
უნაჭუჭო კვერცხებით ჩანაცვლებას და აქციონერებს უფრო მეტ მოგებას
ჰპირდებიან
იაპონიის
„NTT
Data
Corporation”
გეგმავს
„Dell”-ის
საინფორმაციო
ტექნოლოგიების მომსახურების შესყიდვას, რაც მას, გაყიდვების იაპონიის
საზღვრებს გარეთ გაფართოების საშუალებას მისცემს


“Amazon”-ს, “Google”-ს და „Microsoft”-ს აქვთ ფასების ომი ქლაუდ
მომსახურებებზე
„Al Jazeera” ხურავს მის ამერიკულ საკაბელო არხს და ათავისუფლებს
თანამშრომლების 10%-ს საოპერაციო ხარჯების შესამცირებლად
ეს არის მხოლოდ რამოდენიმე, ერთი კვირის განმავლობაში მომხდარი ბიზნეს სიახლე
და თითოეული უკავშირდება კომპანიის სტრატეგიებს. სტრატეგიული მართვა
წარმოადგენს ხელძმღვანელობის საქმიანობის დიდ ნაწილს. მოცემულ თავში, ჩვენ
განვიხილავთ თუ რა არის სტრატეგიული მართვა და რატომ არის ის მნიშვნელოვანი.
რა არის სტრატეგიული მართვა?
მობილური ტელეფონების მრეწველობის მაგალითზე კარგად ჩანს თუ რაში
მდგომარეობს სტრატეგიული მართვა. 1990-იან წლებში „Blackberry” წარმატებით
ყიდდა, ბიზნეს ბაზართან შესაფერის ფიჭურ საქონელს. 2007 წელს Apple-ის iPhone-მა
საფრთხის ქვეშ დააყენა Blackberry-ის წარმატება. iPhone-ის აპარატურის ხარისხი
ბევრად აღემატებოდა Blackberry-ის სმარტფონების ხარისხს და Apple-მა დეველოპერებს
მისცა აპლიკაციების ფართო დიაპაზონის შექმნის საშუალება და ამით iPhone-ი ფართო
აუდიტორიისთვის კიდევ უფრო მიმზიდველი გახადა. თუმცა, Blackberry -მ განაგრძო
საქმიანობა და კონცენტრირდა ბიზნეს საწარმოს განვითარებაზე და არ სცადა
დეველოპერების Blackberry-ის საოპერაციო სისტემისთვის აპლიკაციების შექმნაში
დახმარება. არ არის გასაკვირი, რომ დღეს iPhone-ს ამერიკის შეერთებული შტატების
ბაზრის 40%-ზე მეტი უკავია, ხოლო Blackberry-ის - 1 %-ზე ნაკლები. რატომ წარმოიშვა
ასეთი სხვაობა მათი საქმიანობების წარმატებაში? სხვადასხვა სტრატეგიებისა და
კონკურენტუნარიანობის გამო. Apple-მა, სტრატეგიების ეფექტურად მართვას
ბრწყინვალედ გაართვა თავი, მაშინ როდესაც Blackberry-ი, თავისი სტრატეგიების
ეფექტურად მართვის გარეშე, დამარცხდა.
სტრატეგიული მართვა არის ის რასაც ხელმძღვანელობა აკეთებს ორგანიზაციის
სტრატეგიების განსავითარებლად. ეს არის მნიშვნელოვანი დავალება რაც მოიცავს
ყველა, ძირითად ხელმძღვანელობის ფუქციას - დაგეგმვა, ორგანიზება, ლიდერობა და
კონტროლი. რას წარმოადგენს ორგანიზაციის სტრატეგიები? ეს არის გეგმები იმასთან
დაკავშირებით, თუ როგორ მიაღწევს ორგანიზაცია მის მიერ დასახულ ბიზნეს მიზნებს,
თუ როგორ შეძლებს წარმატებით კონკურენციის გაწევას და როგორ მოიზიდავს და
დააკმაყოფილებს მის კლიენტებს, კომპანიის მიზნების მისაღწევად.
სტრატეგიული მართვისას ერთ-ერთი ხშირად გამოყენებული ტერმინია - ბიზნეს
მოდელი, რაც მარტივად რომ ვთქვათ, წარმოადგენს იმას თუ როგორ აპირებს კომპანია
ფულის გამომუშავებას. ის კონცენტრირდება ორ ფაქტორზე: (1) დააფასებენ თუ არა
კლიენტები კომპანიის მიერ გაწეულ მომსახურებას/მიწოდებულ საქონელს და (2)
შეძლებს თუ არა კომპანია მოცემული საქმიანობით ფულის გამომუშავებას. მაგალითად,
ჯეფ ბეზოსმა შეიმუშავა წიგნების გაყიდვის ახალი ბიზნეს მოდელი და დაიწყო მათი
კლიენტებზე პირდაპირ ონლაინ გაყიდვა, მათი, წიგნების მაღაზიებში გაყიდვის
მაგივრად. „დააფასეს“ თუ არა ეს კლიენტებმა? რათქმაუნდა! გამოიმუშავა თუ არა
Amazon -მა ფული წიგნების ონლაინ გაყიდვიდან? დასაწყისში, არა, მაგრამ ეხლა რათქმაუნდა! რაც თავიდან მხოლოდ მსოფლიოს ყველაზე დიდ, წიგნების მაღაზიას
წარმოადგენდა, ეხლა მსოფლიოს ყველაზე დიდი „ყველაფრის მაღაზია“ გახდა! ისევე
როგორც ხელმძღვანელობა აფასებს სტრატეგიებს, ასევე უნდა შეაფასოს მისი კომპანიის
ბიზნეს მოდელის ეკონომიკური სიცოცხლისუნარიანობა (იხილეთ „განავითარეთ
თქვენი ბიზნეს დაგეგმვის უნარ-ჩვევები“ მოცემული თავის ბოლოს, გვერდი 334).
რატომ არის სტრატეგიული მართვა მნიშვნელოვანი?
სპაიდერმენის, კაპიტანი ამერიკას და სხვა გამოჩენილი პერსონაჟების სახლი, შპს
„Marvel Entertainment“-ი უკვე დიდი ხანია რაც კომიქსების წიგნების სფეროში ყველაზე
ძლიერი კონკურენტია. მაგრამ 1990-იანი წლების შუა პერიოდში კომიქსების ბაზარი
დაინგრა, Marvel-ი გაკოტრდა და არ არსებობდა საკმარისი სუპერ-ძალა რომელიც
შეძლებდა ამ გაკოტრების თავიდან აცილებას. მაგრამ არ შეგეშინდეთ!
რესტრუქტურიზაციის შემდეგ, ჩვენმა გმირმა შეცვალა მიდგომა და კონცენტრაცია,
ქაღალდსა და მელნიდან, კინოინდუსტრიაზე გადაიტანა. დღესდღეობით, რკინის კაცი,
შურისმაძიებლები, სპაიდერმენი და იქს-მენები, ყველა მილიარდობით დოლარის
ღირებულების ფრენჩაიზებს წარმოადგენს და კომპანიის მთავარმა გეგმამ - ბევრი
გმირის ერთ კინემატოგრაფიულ სამყაროში გაერთიანება - კომპანია პოპ კულტურის
ერთ-ერთ ყველაზე ძლიერ ბრენდად აქცია. მარველის ხელმძღვანელობამ როგორც სჩანს
იცის სტრატეგიული მართვის მნიშვნელობა.
რატომ არის სტრატეგიული მართვა ასეთი მნიშვნელოვანი? არსებობს სამი
მიზეზი. ყველაზე მნიშვნელოვანი არის ის, რომ სტრატეგიული მართვა განაპირობებს
ორგანიზაციის საქმიანობის წარმატებას. რატომ არიან ზოგი ბიზნესები წარმატებული,
ხოლო დანარჩენები ვერ აღწევენ მსგავს წარმატებას, მიუხედავად იმისა, რომ იგივე
გარემო გარემო პირობები აქვთ? (გაიხსენეთ Blackberry-ისა და Apple-ის მაგალითი).
კვლევებმა, სტრატეგიულ დაგეგმვასა და საქმიანობის წარმატებას შორის დადებითი
ურთიერთკავშირი გამოავლინეს. სხვანაირად რომ ვთქვათ, იმ ორგანიზაციებს
რომლებიც სტრატეგიულ მართვას იყენებენ, უფრო მაღალი წარმატების დონე
ახასიათებთ და ეს ფაქტი სტრატეგიულ მართვას, ხელმძღვანელობისთვის
მნიშვნელოვან ფაქტორად აქცევს!
კიდევ ერთი მიზეზი თუ რატომ არის სტრატეგიული მართვა მნიშვნელოვანი,
არის ის ფაქტი, რომ ყველა სახისა და ზომის ორგანიზაციების ხელმძღვანელობა
უწყვეტად დგება გარემოებების ცვლილების ფაქტის წინაშე (როგორც განხილულია მე-6
თავში). ისინი, მოცემულ გაურკვევლობას, სტრატეგიული მართვის პროცესის
გამოყენებით უმკლავდებიან, შესაბამის ფაქტორებზე დაკვირვებით და შესაფერის
მოქმედებაზე გადაწყვეტილების მიღების გზით. მაგალითად, მაშინ როდესაც
სხვადასხვა მრეწეველობების ბიზნეს აღმასრულებლები გლობალურ რეცესიას
უმკლავდებოდნენ, ისინი თავიანთი სტრატეგიების მეტ მოქნილობაზე ამახვილებდენ
ყურადღებას. მაგალითად, „Office Depot”-ში მაღაზიის მენეჯერებმა მთელი კომპანიის
მასშტაბით, აცნობეს კორპორატიულ ხელმძღვანელობას, რომ ფულად სახსრებში
შეზღუდულ მომხმარებლებს აღარ უნდოდათ ბითუმად კალმების ან საბეჭდი
ქაღალდების შეძენა. მაშინ კომპანიამ შექმნა სპეციალური დახლები, სადაც ერთ-ცალიან
“Sharpie”-ს კალმებს არეკლამებდა და ჩვეული, დიდი ქაღალდის ყუთის მაგივრად,
ნახევარი ზომის ხუთ-პაკეტიანი შეკვრების გაყიდვა დაიწყეს.
საბოლოოდ, სტრატეგიული მართვა მნიშვნელოვანია რადგან ორგანიზაციები
რთული და მრავალფეროვანია. თითოეული ნაწილი უნდა მუშაობდეს დანარჩენ
ნაწილებთან ერთად ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად; სტრატეგიული მართვა
გვეხმარება ამაში. მაგალითად, „Walmart Stores, Inc.”-ის მაღაზიათა ქსელი, მთელი
მსოფლიოს გარშემო, სხვადასხვა განყოფილებაში, ფუნქციონალურ სფეროში და
მაღაზიებში მომუშავე, 2.1 მილიონზე მეტი თანამშრომლით, იყენებს სტრატეგიულ
მართვას, რათა დაეხმაროს მის თანამშრომლებს თავიანთი ძალისხმევა მიმართონ იმაზე
რაც მნიშვნელოვანია კომპანიის მიზნების მისაღწევად.
დღესდღეობით,
ბიზნეს
ორგანიზაციები,
ისევე
როგორც
არაკომერციული
ორგანიზაციები, იყენებენ სტრატეგიულ მართვას. მაგალითად, არაკომერციული
ორგანიზაცია “Royal Flying Doctors Service” (RFDS) ავსტრალიაში, ხედავს შორეულ
დასახლებებში სამედიცინო და სტომატოლოგიური მომსახურების მიწოდების
(რომელსაც ის უზრუნველყოფს 1928 წლიდან) მუდმივად მზარდ აუცილებლობას. ისეთ
რთული დაბროკოლებებთან გასამკლავებლად როგორებიცაა ეკონომიკური ზეწოლა,
კონკურენტული პროგრამები და ახალი ტექნოლოგიები, სხვადასხვა სანაპიროებზე
გავრცელებული, RFDS ერთეულები გაერთიანდნენ და შექმნეს ერთობლივი საწარმოს
სტრუქტურა, უფრო ახლო თანამშრომლობისთვის და ხელმძღვანელობის გაერთიანების
მიზნით. სტრატეგიული მართვის საშუალებით, არაკომერციული ორგანიზაციები
შეძლებენ უფრო ეფექტურად დაგეგმონ იმ ხალხის საჭიროებების დაკმაყოფილება
რომელთაც ისინი ემსახურებიან და უფრო მაღალი ეფექტურობის მისაღწევად, ყველა
ორგანიზაციული რესურსი გამოიყენონ. ასევე ძალიან მნიშვნელოვანია, რომ
სტრატეგიული მართვა RFDS-ს საშუალებას აძლევს ფულადი სახსრების მოძიების
კიდევ უფრო ეფექტური მეთოდები შეიმუშაოს. არაკომერციული ორგანიზაციების
დაფინანსების ნახევარი სამთავრობო ორგანოებიდან მომდინარეობს, ხოლო დანარჩენი კორპორატიული სპონსორებიდან და ფიზიკური პირებიდან. იმის გათვალისწინებით,
რომ RFDS-ს წელიწადში 280,000 პაციენტზე მეტი ჰყავს, იძენს ახალ აღჭურვილობას და
ატრენინგებს ახალ თანამშრომლებს, ნათელია, რომ სტრატეგიული მართვა მისთვის
საციცოცხლოდ აუცილებელია, რათა მან შეასრულოს თავისი მისია. სტრატეგიული
მართვა მუდმივად მნიშვნელოვანი იქნება მის საქმიანობაში. მიუხედავად იმისა, რომ
სტრატეგიული მართვა არაკომერციულ ორგანიზაციებში არ არის კარგად
გამოკვლეული რადგან ის, როგორც წესი მიმართულია მოგების მიღებაზე
ორიენტირებულ საწარმოებზე, ჩვენ დარწმუნებულები ვართ, რომ ეს მათთვისაც ძალიან
მნიშვნელოვანია.
სტრატეგიული მართვის პროცესი
სტრტეგიული მართვის პროცესი (იხილეთ სურათი 9-1) წარმოადგენს 6-ნაბიჯიან
პროცესს რომელიც მოიცავს სტრატეგიულ დაგეგმვას, მის დანერგვასა და შეფასებას.
თუმცა პირველი ოთხი ეტაპი აღწერს დაგეგმვის პროცესს, დანერგვა და შეფასებაც ასევე
ძალიან მნიშვნელოვანია! საუკეთესო სტრატეგიებმაც შეიძლება არ გაამართლოს თუ
ხელმძღვანელობა მათ შესაბამისად არ დანერგავს და შეაფასებს.
ნაბიჯი 1: ორგანიზაციის მიმდინარე მისია, მიზნები და სტრატეგიები
ყველა ორგანიზაციას სჭირდება თავისი მისია - განცხადება მის მიზანთან
დაკავშირებით. მისიის განსაზღვრა აიძულებს ხელმძღვანელობას კომპანიის ბიზნეს
გეგმა განსაზღვროს, მაგრამ ხანდახან აღნიშნული მისიის განსაზღვრება შეიძლება
ძალიან შემზღუდველი აღმოჩნდეს. მაგალითად, Nike-ის მისია არის “იყოს მსოფლიოს
ყველა სპორტსმენის შთაგონება და მათი სიახლისკენ სწრაფვა“. ყველა არ არის
დაკავებული ერთი ან რამოდენიმე სპორტის სახეობით, ამიტომაც Nike-მა შემოიღო
სპორტსმენის უფრო ფართო განმარტება “თუ შენ გაქვს სხეული, შენ ხარ სპორტსმენი“.
მისიის, მოცემული სახით განზოგადების გარეშე Nike-ის ზოგადი მიმზიდველობა,
გაყიდვები და მოგება დაეცემოდა. რას უნდა მოიცავდეს კომპანიის მისია? სურათი 9-2
აღწერს მისიის რამოდენიმე, ტიპიურ შემადგენელ კომპონენტს.
მომხმარებლები: ვინ არიან კომპანიის მომხმარებლები?
ბაზრები: რომელ გეოგრაფიულ ბაზრებზე მოღვაწეობს კომპანია?
გადარჩენაზე, ზრდაზე და მომგებიანობაზე ზრუნვა: არის
ორიენტირებული ზრდასა და ფინანსურ სტაბილურობაზე?
თუ
არა
კომპანია
ფილოსოფია: რა არის კომპანიის ძირითადი მიმართულება, მისი ღირებულებები და
ეთიკური პრიორიტეტები?
საჯარო რეპუტაციაზე ზრუნვა: პასუხობს თუ არა კომპანია საზოგადოების და გარემოპრობლემებს?
საქონელი ან მომსახურება: რა არის კომპანიის ძირითადი საქონელი და მომსახურება?
ტექნოლოგია: არის თუ არა კომპანია ტექნოლოგიურად განახლებული?
თვით-განსაზღვრება: რა არის კომპანიის მთავარი კონკურენტული უპირატესობა და
ძირითადი უნარ-ჩვევები (საკვანძო კომპეტენციები)?
ზრუნვა თანამშრომლებზე: წარმოადგენენ თუ არა თანამშრომლები კომპანიის ღირებულ
აქტივს?
ნაბიჯი 2: გარე ანალიზის ჩატარება
რა გავლენა შეიძლება ჰქონდეს ბიზნესზე შემდეგ ტენდენციებს?




ეროვნული ჯანდაცვის კანონმდებლობის გატარების შემდეგ, ყველა დიდ
რესტორნების
ქსელს
მოეთხოვებათ
თავიანთ
მენიუებში
და
„დრაივებთან“კალორიებს ჩამონათვალის მითითება.
დღესდღეობით,
მომხმარებლები
მობილურ
ტელეფონებს
მონაცემების
გადასაცემად და მისაღებად უფრო იყენებენ ვიდრე სატელეფონო ზარების
განსახორციელებლად; სმარტფონების და ტაბლეტ-კომპიუტერების რაოდენობა
თანდათან იზრდება.
უმუშევრობის დონე იკლებს.
ამერიკის შეერთებული შტატების განათლების დეპარტამენტის მიერ
გამოცემული მონაცემების მიხედვით, სულ უფრო მეტი ახალგაზრდა აგრძელებს
კოლეჯში სწავლას და იღებს დიპლომს.
მე-7 თავში ჩვენ აღვწერეთ გარე გარემოებები როგორც ხელძღვანელობის ქმედებების
მნიშვნელოვანი შეზღუდვა. მოცემული გარემო-პირობების ანალიზი წარმოადგენს
სტრატეგიული მართვის პროცესის გადამწყვეტ ნაბიჯს. ხელმძღვანელობა ატარებს გარე
ანალიზს რათა მიიღოს ინფორმაცია, მაგალითად, კონკურენციის დონის შესახებ, იმის
შესახებ თუ რომელმა ამოქმედებულმა კანონმდებლობამ შეიძლება იქონიოს
ორგანიზაციაზე გავლენა, ან როგორი არის შრომის მიწოდება იმ ადგილმდებარობებში
სადაც კომპანია ახორციელებს თავის საქმიანობას. გარე ანალიზის დროს,
ხელმძღვანეობამ
უნდა
განიხილოს
ეკონომიკური,
დემოგრაფიული,
პოლიტიკური/იურიდიული,
სოციალურ-კულტურული,
ტექნოლოგიური
და
გლობალური კომპონენტები, რათა ნათლად დაინახოს არსებული ტენდენციები და
ცვლილებები. მაგალითად, Aetna ამჟამად გვთავაზობს ინდივიდუალურად მორგებულ
ჯანმრთელობის დაზღვევას, რადგან მომხმარებლებს უნდათ, რომ ჰქონდთ მეტი
კონტროლი მათი გეგმების დიზაინსა და ღირებულებაზე. კომპანიის გარე ანალიზმა
გამოავლინა, რომ ინტერნეტ ვებგვერდები როგორიცაა WebMD ბევრ ადამიანს ეხმარება
გახდეს უფრო გამოცდილი ჯანდაცვის მომსახურების მომხარებელი და რომ ეროვნული
ჯანდაცვის კანონმდებლობა გვპირდება დაბალ სადაზღვევო ხარჯებს.
გარემოს ანალიზის შემდეგ, ხელმძღვანელობამ უნდა მკაფიოდ განსაზღვროს
შესაძლებლობები რომელიც ორგანიზაციას შეუძლია გამოიყენოს და საფრთხეები
რომლებსაც მან წინააღმდეგობა უნდა გაუწიოს. შესაძლებლობები წარმოადგენს გარე
გარემო პირობების დადებით ტენდენციებს, ხოლო საფრთხეები - უარყოფით
ტენდენციებს.
მოდით განვიხილოთ მიმდინარე სტრატეგიული შესაძლებლობები და
საფრთხეები ფარმაცევტულ მრეწველობაში. პატენტის დაცვის კანონები ამერიკის
შეერთებული შტატებში ფუნქციონირებად ფარმაცევტულ კომპანიებს აძლევს
შესაძლებლობას აინაზღაურონ კვლევისა და განვითარების ხარჯები და მიიღონ მოგება
თავისი საქონლის გაყიდვიდან. რამოდენიმე წელიწადის განმავლობაში, ამერიკის
შეერთებული შტატების მთავრობა კომპანიას აძლევს საკუთარი დაპატენტებული
საქონლის,
ექსლუზიური
მიმწოდებლის
სახით
გამოყენების
უფლებას.
ექსკლუზიურობის გარანტიის გარეშე, ფარმაცევტული კომპანიები, როგორც „Wyeth
Pharmaceuticals” დადგებოდენ არახელსაყრელი პირობების წინაშე, კონკურენტული
თვალსაზრისით, რადგან სხვა ფარმაცევტული კოპმანიები შეძლებდენ თერაპიულად
ექვივალენტური საქონლის, უფრო დაბალ ფასად გავრცელებას.
მაგალითად „Wyeth Pharmaceuticals”-მა შექმნა “Protonix”-ი, ნაწარმი გასტროეზოფაგური
რეფლუქსის დაავადების სამკურნალოდ. კომპანიას ჰქონდა მისი ნაწარმის
ექსლუზიურობის დაცვა 2011 წლამდე. ექსკლუზიურობის პირობის ვადის გასვლამ
საფრთხის წინაშე დააყენა „Wyeth Pharmaceuticals”-ი; და მაინც სხვადასხვა
ფარმაცევტული კომპანიებისთვის ეს აღმოჩნდა შესაძლებლობა ბაზრის წილისთვის
კონკურენციის გასაწევად. მეორე მხრივ, განვიხილოთ დიდ ბრიტანეთში დაფუძნებული
საწარმოს, “GlaxoSmithKline”-ის სტრატეგია, რომელიც ფარმაცევტულ პროდუქციას
მთელი მსოფლიოს გარშემო ავრცელებს. კომპანიამ გადაწყვიტა არ შეეტანა განაცხადი
პატენტის დაცვაზე იმ ქვეყნებში სადაც შემოსავალი ძალიან დაბალია, რადგან მისი
გრძელვადიანი სტარტეგიაა ფარმაცევტულ მკურნალობაზე წვდომა რაც შეიძლება მეტ
ადამიანებს მისცეს. ამ გზით კომპანია თავს იმკვიდრებს განვითარებად ბაზრებში,
აშენებს გუდვილს და ემზადება მომავალი მოგებისთვის.
ნაბიჯი 3: შიდა ანალიზის ჩატარება
ახლა გადავინაცვლოთ შიდა ანალიზზე, რომელიც გვაწვდის მნიშვნელოვან
ინფორმაციას ორგანიზაციის კონკურეტულ რესურსებსა და მის შესაძლებლობებზე.
ორგანიზაციის რესურსი არის მისი აქტივები - ფინანსური, ფიზიკური, ადამიანური და
არამატერიალური - რომლებსაც იგი იყენებს მისი საქონლის განსავითარებლად,
წარმოებისთვის და მათ კლიენტებზე მისაწოდებლად. ეს არის „ის“ რაც ორგანიზაციას
აქვს. მეორე მხრივ, მისი შესაძლებლობები წარმოადგენს მისი ბიზნესისთვის საჭირო,
სამუშაო საქმიანობის შესასრულებლად აუცილებელ უნარებს და თვისებებს - „როგორ“
ასრულებს ის თავის სამუშაოს. ორგანიზაციის მთავარ, ღირებულების შემქმნელ
შესაძლებლობებს ძირითადი უნარ-ჩვევები (საკვანძო კომპეტენციები/core competencies)
ეწოდებათ. ორივე, რესურსები და ძირითადი უნარ-ჩვევები განსაზღვრავს
ორგანიზაციის კონკურენტულ იარაღს. მაგალითად, ტრანსპორტირების სფეროს
გიგანტის “Norfolk Southern”-ის აღმასრულებელი დირექტორი აღნიშნავს, რომ „ჩვენ
გვჯერა, რომ გვაქვს, ოპერაციების ოპტიმიზაციისთვის, ზრდის დაჩქარებისა და
აქციონერებისთვის ღირებულების გაზრდისთვის აუცილებელი, სწორი სტრატეგიული
გეგმა“. ხელმძღვანელობის გეგმა მდგომარეობს იმაში, რომ კომპანიის სტრატეგიული
მიზნების დასაკმაყოფილებლად კომპანიის ორი ძირითადი უნარ-ჩვევა - უპირატესი
კლიენტის მომსახურება და სანდოობა -გამოიყენოს.
შიდა ანალიზის დასრულების შემდეგ, ხელმძღვანელობამ უნდა შეძლოს
ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი მხარეების გამოვლენა. ნებისმიერი საქმიანობა
რომელსაც ორგანიზაცია კარგად ართმევს თავს ან ნებისმიერი უნიკალური რესურსი,
რომელიც მას გააჩნია, წარმოადგენს ორგანიზაციის ძლიერ მხარეებს. სუსტი მხარეები
არის ის საქმიანობები რომლებსაც ორგანიზაცია კარგად ვერ ართმევს თავს ან
რესურსები რომლებიც მას სჭირდება, მაგრამ არ გააჩნია.
გარე და შიდა ანალიზს ერთად SWOT-ანალიზი ეწოდება - ორგანიზაციის
ძლიერი და სუსტი მხარეების, მისი შესაძლებლობების და მის წინაშე არსებული
საფრთხეების ანალიზი. SWOT-ანალიზის დასრულების შემდეგ, ხელმძღვანელობა
მზად არის შესაბამისი სტრატეგიების ფორმულირებისთვის - ანუ, სტრატეგიების
რომლებიც (1) იყენებენ ორგანიზაციის ძლიერ მხარეებს და გარე შესაძლებლობებს, (2)
იცავენ ორგანიზაციას გარე საფრთხეებისაგან, ან (3) აუმჯობესებენ მის კრიტიკულ
სისუსტეებს.
მოდით ნამდვილი მაგალითებით ვიმსჯელოთ
შემთხვევა:
ემილის საცხობმა წარმატება მალე მოიპოვა. ემილი სმიტი გაოცებული იყო თუ როგორ
მალე გახდა, 3 წლის წინ დაარსებული საცხობი, მომგებიანი. ზრდა ძირითადად დროისა
და ადგილმდებარეობის შედეგად მოხდა. უბრალოდ ისე მოხდა, რომ ემილიმ საცხობი
დატვირთულ სამეზობლოში გახსნა, დაახლოებით იმავე დროს როდესაც კონკურენტი
საცხობი დაიხურა, რადგან მის მფლობელს სხვა ქალაქში გადასვლა სურდა. თუმცა,
ბოლო რამოდენიმე თვის განმავლობაში გაყიდვებმა მოიკლო და ემილის საშუალება
მიეცა მომავალზე დაფიქრებულიყო. ემილიმ უნდა განსაზღვროს მისი შემდეგი ნაბიჯი
და ფიქრობს, რომ შეიძლება ბიზნესისთვის სტრატეგიული გეგმა სჭირდებოდეს, მაგრამ
არ არის დარწმუნებული საიდან დაიწყოს.
როგორ უნდა დაიწყოს ემილიმ სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი?
სტრატეგიული გეგმა იქნება კომპანიის გზამკვლევი რუკა რომელზეც მომავალი
გადაწყვეტილებები იქნება დაფუძნებული. სტრატეგიის, დასაწყისშივე ეფექტურად
დაგეგმვა წარმოადგენს გადამწყვეტ ნაბიჯს. პროცესის დაწყებისთვის პირველ ნაბიჯს
წარმოადგენს ბიზნესის მიმდინარე მდგომარეობის გაანალიზება. ეს მოიცავს ძლიერი და
სუსტი მხარეების გამოკვეთას და იმ გარე ფაქტორების იდენტიფიცირებას, რომლებმაც
შეიძლება საფრთხე შეუქმნას კომპანიას ან მისცეს მას ზრდის შესაძლებლობები.
მოცემული ინფორმაციის გამოყენებით, მოკლე და გრძელვადიანი მიზნების
განვითარებით და მოცემულის, კომპანიის კულტურასთან, მის ხელმისაწვდომ
რესურსებთან და სამოქმედო გეგმის განვითარების რეალურ ვადებთან შესაბამების
გზით, ბიზნეს ხელმძღვანელს შეუძლია დაიწყოს სასურველი, მომავალი მდგომარეობის
დაგეგმვა.
ნაბიჯი 4: სტრატეგიების ფორმულირება
სტრატეგიების ფორმულირებასთან ერთად, ხელმძღვანელობამ უნდა გაითვალისწინოს
გარე გარემო რეალობები და მისი ხელმისაწვდომი რესურსები და შესაძლებლობები,
რათა შექმნას ისეთი სტრატეგიები რომლებიც ორგანიზაციას მისი მიზნების მიღწევაში
დაეხმარება. სტრატეგიების სამი ძირითადი სახეობა, რომელიც ხელმძღვანელობამ უნდა
ჩამოაყალიბოს მოიცავს კორპორატიულ, კონკურენტულ და ფუნქციონალურ
სტრატეგიების სახეობებს. ჩვენ მოკლედ აღვწერთ თითოეულს.
ნაბიჯი 5: სტრატეგიების დანერგვა
სტრატეგიების ფორმულირების შემდეგ, ისინი უნდა დაინერგოს. მიუხედავად იმისა,
თუ რამდენად ეფექტურად აქვს ორგანიზაციას დაგეგმილი მისი სტრატეგიები,
ორგანიზაციის მოსწრება წარუმატებელი იქნება თუ სტრატეგიები არ არის შესაბამისად
დანერგილი.
ნაბიჯი 6: შედეგების შეფასება
სტრატეგიული მართვის პროცესის ბოლო ნაბიჯს შედეგების შეფასება წარმოადგენს.
რამდენად ეფექტური იყო სტრატეგიები ორგანიზაციისთვის და რამდენად დაეხმარა
მას, მისი მიზნის მიღწევაში? რა კორექტრიებების შეტანა არის აუცილებელი?
მაგალითად, ადრე გამოყენებული სტრატეგიების შედეგების შეფასების და
აუცილებელი ცვლილებების განსაზღვრის შემდეგ, Xerox-ის აღმასრულებელმა
დირექტორმა, ურსულა ბერნსმა ბაზრის წილის აღსადგენად და მისი კომპანიის მთავარი
პრინციპის დასახვეწად, სტრატეგიული კორექტირებები განახორციელა. კომპანიამ
შეამცირა თანამდებობები, გაყიდა აქტივები და მოახდინა მმართველობის
რეორგანიზაცია.
კორპორატიული სტრატეგიები
ზემოაღნიშნულის შესაბამისად, ორგანიზაციები იყენებენ სამი სახეობის სტრატეგიებს:
კორპორატიულს, კონკურენტულსა და ფუქნციონალურს (იხილეთ სურათი 9-3).
როგორც წესი, კორპორატიულ სტრატეგიებზე, ტოპ-დონის ხელმძღვანელობა აგებს
პასუხს, კონკურენტულ სტრატეგიებზე - საშუალო დონის ხელმძღვანელობა, ხოლო
ფუნქციონალურ სტრატეგიებზე- დაბალი დონის ხელმძღვანელობა. მოცემულ
ქვეთავში, ჩვენ განვიხილავთ კორპორატიულ სტრატეგიებს.
სურათი 9-3
ორგანიზაციის სტრატეგიების სახეობები
კორპორატიული
მრავალბიზნესიანი
კორპორაცია
კონკურენტული
ფუნქციონალური
სტრატეგიული
ბიზნეს ერთეული 2
სტრატეგიული
ბიზნეს ერთეული 1
სტრატეგიული
ბიზნეს ერთეული 2
სტრატეგიული
ბიზნეს ერთეული 3
წარმოება
მარკეტინგი
ადამიანური
რესურსები
ფინანსები
სამუშაო ადგილი, კონფიდენციალური – კარიერული სტრატეგიის განვითარება
სტრატეგიის ცნება ხელმძღვანელობით და ორგანიზაციებით არ შემოიფარგლება. შენ
შეგიძლია სტრატეგიის ცნება გამოიყენო იმისათვის, რომ შენს კარიერაზე
„სტრატეგიულად იფიქრო“. მოდი დავიწყოთ იმის გააზრებით, რომ თუ შენ ამ წიგნს
კითხულობ, შენ სავარაუდოდ კარიერის აწყობის ადრეულ სტადიაზე ხარ ან ახალ
კარიერულ მიმართულებას განიხილავ. ნებისმიერ შემთხვევაში, შენი კარიერული
გეგმები მთავარ პრიორიტეტს წარმოადგენს. ქვემოთ მოყვანილია რამოდენიმე
შეთავაზება რომელიც კარიერული გეგმის განვითარებაში დაგეხმარება. დაიწყეთ
საკუთარი SWOT-ანალიზის შექმნით. რა არის თქვენი ძლიერი მხარეები? რა ნიჭი გაქვთ
განვითარებული, რაც სხვებთან შედარებით უპირატესობას განიჭებთ? კარგად
გეხერხებათ ციფრებთან მუშაობა, შესანიშნავი მწერალი ხართ, კარგი მოსაუბრე,
გამოჩენილი დებატებში მონაწილე, თუ გამორჩეულად შემოქმედებითი ადამიანი
ხართ? რა თვისებები განიჭებთ უპირატესობას? იფიქრეთ თქვენს სამსახურეობრივ
გამოცდილებაზე, განათლებაზე, ტექნიკურ ცოდნაზე, კავშირების ქსელზე და პირად
მახასიათებლებზე, როგორებიცაა თქვენი სამუშაო ეთიკა ან თვით-დისციპლინა. კარგად
დაფიქრდით იმაზე, თუ რა განგასხვავებთ თქვენ და რამ შეიძლება მოგცეთ
უპირატესობა. შემდეგ, დაფიქრდით თქვენს სუსტ მხარეებზე. არავინ არის სუსტი
მხარეების გარეშე. შეეცადეთ იყოთ გულწრფელი საკუთარ თავთან და გამოავლინოთ ის
სფეროები რომლებშიც სხვები გჯობიან ან რომლებსაც თქვენ თავს არიდებთ.
მაგალითები მოიცავს სამუშაო გამოცდილების ნაკლებობას, დაბალ GPA-ს,
კონკრეტული პროფესიული ცოდნის ნაკლებობას, სუსტ კომუნიკაციის უნარებს, ან
ადრე არსებულ პრობლემებს კანონთან. ახლა გადავინაცვლოთ სამუშაო ბაზრის
შესაძლებლობებისა და საფრთხეების განხილვაზე. რომელია მზარდი მრეწველობა?
მაგალითად ჯანდაცვა, მზის ენერგია, ანტიტერორიზმი ან ინტერნეტ ბიზნესები. ყველას
ზრდის
დიდი
შესაძლებლობები
ახასიათებს.
შემდეგ
ამ
მრეწველობებში
კონცენტრირდით იმ ორგანიზაციებზე რომლებიც მოცემული ზრდიდან სარგებელს
მიიღებენ. ბოლოს, ეძებეთ გეოგრაფიული შესაძლებლობები. რომელი ქალაქები
გვთავაზობენ საშუალოზე მაღალ დასაქმების ზრდას? რათქმაუნდა, თქვენ ასევე უნდა
განიხილოთ სიტუაციის მეორე მხარეც. რომელია კლებადი მრეწველობები,
ორგანიზაციები რომლებიც შემცირებებს ახორციელებენ ან სტაგნაციაში მყოფი
ორგანიზაციები, და კლებადი სამუშაო ბაზრები? მოცემული ანალიზის გამოყენება
მინიშნებას მოგცემთ თუ სად შეძლებთ საუკეთესო კარიერული შესაძლებლობების
მოძიებას. ახლა შესაბამისობაზე ვისაუბროთ. ამით, ჩვენ ვგულისხმობთ თქვენსა და
კონკრეტულ სამსახურეობრივ ადგილებს შორისა და თქვენსა და კონკრეტულ
ორგანიზაციულ კულტურებს შორის
შესაბამისობას. პირველს ჩვენ ვეძახით
„პიროვნება-სამსახური“ შესაბამისობას, ხოლო უკანასკნელს - „პიროვნება-ორგანიზაცია“
შესაბამისობას. აშკარა, მაგრამ ხშირად შეუმჩნეველი დაკვირვება: გარკვეული
სამუშაოები ან გარკვეული ორგანიზაციები ყველასთვის შესაფერისი ვერ იქნება.
შესაძლებლობის არსებობის მიუხედავად, ერთი ზომა ყველას არ შეესაბამება.
მე-15 თავში ჰოლანდის „პიროვნება-სამუშაო“-ს შესაბამისობის თეორია არის
განხილული. არსებითად, მოცემული თეორია გვთავაზობს პიროვნების ექვს სახეობას
და ამტკიცებს, რომ ადამიანები რომლებიც იმ სამსახურებში არიან დასაქმებულნი
რომლებიც მათ შეესაბამება უფრო კმაყოფილნი არიან თავიანთი სამსახურებით და
შედარებით ნაკლებად სავარაუდოა მათი სამსახურიდან გათავისუფლება.
ჩვენ
გთავაზობთ გადახედოთ მოცემულ ექვს, პიროვნების სახეობას, გამოარჩიოთ რომელი
აღწერს საუკეთესოდ თქვენს პიროვნებას და ეს ინფორმაცია თქვენთვის ყველაზე
შესაფერისი სამსახურის შერჩევისთვის გამოიყენოთ. „პიროვნება-ორგანიზაცია“
შესამაბისობა ძირითადად ამტკიცებს, რომ ადამიანებს მოსწონთ და მათ ირჩევენ ისეთი
ორგანიზაციები რომლებიც შეესაბამება მათ ღირებულებებს, ხოლო ტოვებენ იმ
ორგანიზაციებს რომლებიც არ შეესაბამება მათ პიროვნებას. მაგალითად თუ თქვენ
ექსტროვერტი პიროვნება ხართ, მაშინ თქვენ სავარაუდოდ აგრესიული და გუნდზე
ორიენტირებული ორგანიზაციული კულტურები შეგეფერებათ; თუ თქვენ დამთმობი
ხასიათი გაქვთ, მაშინ თქვენ აგრესიაზე ორიენტირებულ კულტურაზე მეტად,
მხარდამჭერი ორგანიზაციული კულტურები შეგეფერებათ; ხოლო თუ თქვენ ახალი
გამოცდილებების მიღება გსურთ, თქვენ ისეთი ორგანიზაციები შეგეფერებათ
რომლებიც ინოვაციაზე ფოკუსირდებიან და არა სტანდარტიზაციაზე. ერთი, საბოლოო
შეთავაზება: ნუ გადააბარებთ თქვენს მომავალს ვინმე სხვას. თქვენ პასუხისმგებელი
ხართ თქვენს პირად კარიერულ გეგმაზე, კარიერულ წინსვლასა და შემდგომ პენსიაზე.
1950 და 1960-იან წლებში ადამიანების უმეტესობა არ ფიქრობდა საკუთარი კარიერის
შექმნაზე, საკუთარი პოტენცილის მაქსიმიზაციის მიზნით, ან მიაჩნდა, რომ ეს მათი
დამსაქმებლის პასუხისმგებლობა იყო.
საპენსიო გეგმებიც კი, როგორც წესი
დამსაქმებლის მიერ განისაზღვრებოდა და კონტროლდებოდა და დაუშვებელი იყო
მათი დამსაქმებლებს შორის გადაცემა. მიუხედავად იმისა, რომ მოცემული საპენსიო
გეგმები იყო პროგნოზირებადი, ისინი დასაქმებულის მომავალს, დამსაქმებლის
უფლებამოსილებას ხდიდა. დღევანდელ არამდგრად სამყაროში, თქვენი კარიერა
თქვენს ხელშია. არასოდეს არ მიეჩვიოთ ერთ დამსაქმებელთან მუშაობს. მუდმივად
განაახლეთ თქვენი უნარები და გრძელვადიანი გეგმები დასახეთ. მუდმივად ჰკითხეთ
თქვენს თავს: როგორ შეუწყობს თითოეულ სამსახური თქვენი წარმატების გეგმის
ჩამოყალიბებას ხელს? როგორ მიმიყვანს ჩემი მიმდინარე და მომავალი სამსახური იქ
სადაც მე საბოლოოდ მინდა რომ ვიყო?
რა არის კორპორატიული სტრატეგია?
კორპორატიული სტრატეგია არის სტრატეგია რომელიც განსაზღვრავს თუ რომელ
ბიზნესში მოღვაწეობს კომპანია, რომელ ბიზნესში სურს, რომ მოღვაწეობდეს და რა
უნდა რომ გაუკეთოს მოცემულ ბიზნესებს. ის დაფუძნებულია ორგანიზაციის მისიაზე
და მიზნებზე და იმ ფუნქციებზე რომლებიც ორგანიზაციის თითოეულმა ბიზნეს
ერთეულმა უნდა შეასრულოს. მოცემული ორი მიდგომა კარგად ჩანს PepsiCo-ს
მაგალითზე, მაგალითად მის მისიაში: იყოს მსოფლიოს მთავარი სამომხმარებლო
პროდუქციის მწარმოებელი კომპანია ფოკუსირებული მოსახერხებელ საკვებსა და
სასმელზე. ის ასრულებს თავის მისიას კორპორატიული სტრატეგიით რომელმაც ის
სხვადასხვა ბიზნესებში ჩართო - PepsiCo Americas Beverage (სასმელების ბიზნესი),
PepsiCo Americas Foods (წასახემსებელი და მზა-საჭმელების ბიზნესები, Frito-Lay-ს და
Quaker Oats-ის ჩათვლით) და ასევე მისი გლობალური ბიზნესები - PepsiCo ევროპა და
PepsiCo აზია/ შუა აღმოსავლეთი/აფრიკა. კორპორატიული სტრატეგიის მეორე მხარე
არის როდესაც ტოპ ხელმძღვანელობა გადაწყვეტს როგორ მოექცეს თავის ბიზნესებს:
გაზარდოს ისინი, შეინარჩუნოს იგივე დონეზე თუ განაახლოს.
რა არის კორპორატიული სტრატეგიის სახეობები?
კორპორატიული სტრატეგიების სამი ძირითადი სახეობაა: ზრდა, სტაბილურობა და
განახლება. მოდით განვიხილოთ თითოეული.
ზრდა
მიუხედავად იმისა, რომ „Amazon.com“-ი მსოფლიოში უდიდესი საცალო
გამყიდველია, ის აგრძელებს საერთაშორისო ბაზარზე და შეერთებულ შტატებში
ზრდას. ზრდის სტრატეგია წარმოადგენს სტრატეგიას რომლის დროსაც ორგანიზაცია
აფართოებს მომსახურე ბაზრების რაოდენობას და მის მიერ შეთავაზებული საქონლის
ჩამონათვალს, ან მისი მიმდინარე ბიზნესით (ბიზნესებით) ან ახალი ბიზნესით
(ბიზნესებით). ზრდის სტრატეგიის შედეგად ორგანიზაციამ შეიძლება გაზარდოს
შემოსავლები, დასაქმებულთა რაოდენობა ან ბაზრის წილი. ორგანიზაციები იზრდებიან
კონცენტრაციის,
ვერტიკალური
და
ჰორიზონტალური
ინტეგრაციის,
ან
დივერსიფიკაციის საშუალებით. ორგანიზაცია, რომელიც კონცენტრაციის გამოყენებით
იზრდება, ფოკუსირდება მისი ბიზნესის ძირითად ხაზზე და ზრდის, მოცემული
ძირითადი ხაზის ფარგლებში შეთავაზებული საქონლის სიას ან ბაზრების რაოდენობას.
მაგალითად, „Buick“-ი ძვირადღირებული საავტომობილო ბრენდის შესაქმნელად
კონცნტრაციის სტრატეგიას იყენებს. ამერიკის შეერთებულ შტატებში ბრენდის
გაყიდვები თითქმის 25%-ით გაიზარდა და ამით, გაუსწრო Audi-ს გაყიდვებს და დაფარა
BMW-სთან არსებული გაყიდვების სხვაობა. მეორე მაგალითი, კომპანიისა რომელიც
კონცენტრაციის სტრატეგიას იყენებს არის მასაჩუსეტსის შტატში, ფრემინგემის ქალაქში
დაფუძნებული „Bose Corporation“-ი რომელიც ინოვაციურ აუდიო საქონელს აწარმოებს.
ის, საოჯახო გართობისთვის, საავტომობილო და პროფესიული აუდიო ბაზრებისთვის,
აკუსტიკური სისტემების მსოფლიოს ერთ-ერთი წამყვანი მწარმოებელია, 3 მილიარდ
აშშ დოლარზე მეტი წლიური გაყიდვებით.
კომპანიამ ასევე შეიძლება
შებრუნებული, წინ, ან ორივე.
აირჩიოს
ზრდა
ვერტიკალური
ინტეგრაციით
-
შებრუნებული ვერტიკალური ინტეგრაციით, ორგანიზაცია ხდება საკუთარი
მიმწოდებელი, ამ გზით მას შეუძლია გააკონტროლოს საკუთარი რესურსები.
მაგალითად, „Walmart“-ი გეგმავს რძის გადამამუშავებელი ქარხნის აშენებას ინდიანაში,
რომ მის ასობით მაღაზიას მიაწოდოს კერძო-ბრენდის რძე უფრო დაბალ ფასად, ვიდრე
ამას შეძლებდა რძის გარე მიმწოდებლისგან შეძენისას. ვერტიკალური ინტეგრაციით
„წინ“, ორგანიზაცია ხდება საკუთარი დისტრიბუტორი და შეუძლია გააკონტროლოს
საკუთარი შედეგები. მაგალითად, Apple-ს საკუთარი საქონლის გასავრცელებლად,
მსოფლიოს გარშემო 400 საცალო მაღაზიაზე მეტი აქვს დაფუძნებული.
ლიდერი რომელიც ჰქმნის განსხვავებას
2014 წელს მერი ბარა გახდა პირველი, მდედრობითი სქესის მთავარი ავტომობილების
მწარმოებლის აღმასრულებელი დირექტორი, როდესაც ის დააწინაურეს „top“
თანამდებობაზე „General Motors (GM)“ -ში (ლიდერი კომპანია ბაზარზე, 150 მილიარდ
აშშ დოლარზე მეტი წლიური შემოსავლებით და 219,000-ზე მეტი თანამშრომლით). GMის ხელსაწყოების და შტამპების მწარმოებლის ქალიშვილი, ბარა რომელმაც GM-ში
კარიერა 30 წლის წინ, როგორც სტაჟიორმა სტუდენტმა დაიწყო, ეხლა GM-ის
„გადამრჩენლად“ არის მიჩნეული. ბარა გახდა აღმასრულებელი დირექტორი, მაშინ
როდესაც GM-ი ჯერ კიდევ გაკოტრების შემდგომ აღდგენით პროცესს გადიოდა და
სახელმწიფოსგან ჰქონდა დაფინანსება მიღებული. მალევე ის ავტომობილებზე
შეკვეთების მასიური გაუქმების წინაშე დადგა. თუმცა, ბარამ GM-ი დადებითი
სტრატეგიული მიმართულებით წაიყვანა. არაეფექტური კორპორატიული კულტურის
გამოცვლასთან ერთად, რომელმაც ძრავის დაქოქვის პრობლემა წარმოშვა და 2014 წელს,
2.6 მილიონ ავტომობილზე მეტი შეკვეთის გაუქმება გამოიწვია, ბარამ ასევე
კომპანიისთვის მკაფიო სტრატეგიული მიმართულება გამოკვეთა. მისი ზრდის
სტრატეგია მიმართული იყო პირად მობილობაზე, ფართო გაგებით და არა მხოლოდ
მანქანების კონცენტრაციაზე. მთავარი იყო შემდეგი კითხვის დასმა - მომავალში, როგორ
გადაადგილდებიან ადამიანები წერტილ A-დან წერტილ B-ში? მან დასახა გეგმა,
რომელიც გამოკვეთს მომხმარებლების, მანქანების გაცვლაზე, ალტერნატიულ
ტრანსპორტირების შესაძლებლობებზე, მავნე აირების ნულოვან გამოყოფაზე და
ავტონომიურ ტარებაზე, არსებულ მზარდ მოთხოვნებზე მიმართულ სტრატეგიებს.
ბარას მიღწევებმა GM-ში მას ჟურნალ „Fortune“-ის 2015 წლის გამოშვებაში, ყველაზე
ძლიერი ქალების სიის ტოპ პოზიცია მოუტანა. მას ახასიათებენ როგორც ენერგიულს და
ამავდროულად პრაგმატულს. ბარა მოსწონთ კომპანიაში, მას გამოარჩევენ მისი
კომუნიკაციის უნარებიით და ემოციური ინტელექტით. ბარა GM-ში მიჩნეულია
როგორც
ცვლილებების
მატარებელი,
რაც
ძალიან
შთამბეჭდავია
იმის
გათვალისწინებით, რომ ის გაიზარდა ამ კომპანიაში. რა შეგიძლიათ ისწავლოთ ამ
ლიდერისგან რომელმაც შექმნა განსხვავება?
ჰორიზონტალური ინტეგრაციისას, კომპანია იზრდება კონკურენტებთან გაერთიანების
გზით. მაგალითად „NMC Healthcare“-მა, დაფუძნებული არაბთა გაერთიანებულ
საამიროებში, შეისყიდა „Al Zahra“-ს საავადმყოფო შარჯაში. NMC აგრძელებს
გაფართოებას ყურის რეგიონში, და მის მიერ დიდი, კერძო საავადმყოფოს შესყიდვა
ემატება კომპანიის არსებულ სამედიცინო დაწესებულებებს და სამშენებლო გეგმებს.
ესპანეთის „Banco Santandor“-მა გლობალური ზრდისა და ეფექტურობისთვის
სხვადასხვა რეგიონში რამოდენიმე ბანკი შეისყიდა (პორტუგალიის ჩათვლით), მაგრამ
სამთავრობო მარეგულირებლები ხშირად აკვირდებიან მსგავს შერწყმებს და
აკონტროლებენ, რომ ბაზარზე კონკურენტურანიანი გარემო შენარჩუნდეს. როდესაც
კონკურენტებს, Vodafone-ს და Liberty Global-ს უნდოდათ თავიანათი, ნიდერლანდების
საკაბელო და მობილური ტელეკომუნიკაციების ბიზნესების
გაერთიანება, მათ
მოუწიათ ევროპის გაერთიანებული მარეგულირებლების ნებართვის აღება.
გაერთიანების ნებართვა გაიცა მხოლოდ მას შემდეგ რაც Vodafone-ი დათანხმდა,
კონკურენციის პრობლემის გადასაჭრელად, უარი ეთქვა მისი, ნიდერლანდების
ფიქსირებული სატელეფონო კავშირის ბიზნესზე. სხვა ქვეყნებსაც შეიძლება მსგავსი
შეზღუდვები ჰქონდეთ. მაგალითად, ევროპის კომისიამ “watchdog” -მა ევროკავშირში
Unilever-ის მიერ განხორციელებული, Sara Lee-ს ბრენდის სხეულისა და თეთრეულის
მოვლის ერთეულების შესყიდვის, სიღრმისეული კვლევა ჩაატარა.
საბოლოოდ, ორგანიზაციას შეუძლია, დაკავშირებული ან არადაკავშირებული
დივერსიფიკაციის გზით გაიზარდოს. დაკავშირებული დივერსიფიკაცია ხდება მაშინ
როდესაც კომპანია ერთიანდება განსხვავებულ, მაგრამ დაკავშირებულ მრეწველობაში
მოღვაწე, კომპანიებთან. მაგალითად, Google-მა შეიძინა რიგი ბიზნესები (ჯამში 150),
მათ შორის YouTube, DoubleClick, Nest, და Motorola Mobility-ი. მიუხედავად იმისა, რომ
ბიზნესების მოცემული ნარევი შეიძლება უცნაურად მოგვეჩვენოთ, კომპანიის
„სტრატეგიულ
შესაბამისობას“
განსაზღვრავს
მისი
ინფორმაციის
მოძიების
შესაძლებლობები და მისი ეფექტურობა. არადაკავშირებული დივერსიფიკაცია არის
როდესაც კომპანია ერთიანდება სხვა კომპანიებთან რომლებიც განსხვავებულ,
არადაკშირებულ მრეწველობებში მოღვაწეობენ. მაგალითად, ინდოეთში დაფუძნებულ
„Tata Group“-ს აქვს ბიზნესები ქიმიკატებში, კომუნიკაციებში და ინფორმაციული
ტექნოლოგიების (IT) სფეროებში, ასევე სამომხმარებლო პროდუქტებში, ენერგიის
წარმოებაში, ინჟინერიაში, მასალებში და მომსახურების სფეროში. ისევ, ძალიან
უცნაური ნაკრებია. მაგრამ ამ შემთხვევაში, ბიზნესებს შორის არ არსებობს
„სტრატეგიული შესაბამისობა“.
სტაბილურობა „Boeing Company“ -ის ბევრი მისწრაფებები აქვს:“.. მოვიკრიბოთ ძალა,
რათა შევასრულოთ ჩვენი მიმდინარე გეგმები და ვალდებულებები“. სტაბილურობის
სტრატეგია არის კორპორატიული სტრატეგია რომლის გამოყენებისას ორგანიზაცია
აგრძელებს თავის მიმდინარე საქმიანობას. მოცემული სტრატეგიის მაგალითები
მოიცავს იგივე კლიენტების მომსახურებას, იგივე საქონლის ან მომსაუხრების
შეთავაზების გზით, იგივე ბაზრის წილის და ორგანიზაციის მიმდინარე ბიზნეს
ოპერაციების შენარჩუნებას. ორგანიზაცია არ იზრდება, მაგრამ არც ჩამორჩენა აქვს.
განახლება 2013 წელს AMR-მა (American Airlines-ის მშობელი კომპანია) თითქმის 1.8
მილიარდი აშშ დოლარი დაკარგა. HewlettPackard- მა 12 მილიარდი აშშ დოლარი ხოლო
„JCPenney“-მ 985 მილიარდი აშშ დოლარი დაკარგა და მრავალმა ენერგეტიკულმა და
ტექნოლოგიურმა კომპანია განიცადა დიდი ზარალი და
შეექმნა სერიოზული
ფინანსური პრობლემები. როდესაც ორგანიზაციას პრობლემები აქვს, აუცილებელად
გარკვეული მოქმედება არის საჭირო. ხელმძღვანელობამ უნდა განავითაროს, კლებადი
მოსწრების გამოსწორებაზე მიმართული, ეგრეთწოდებული განახლების სტრატეგიები.
განახლების
სტრატეგიების
ორი
ძირითადი
სახეობაა
შემცირების
და
რესტრუქტურიზაციის სტრატეგიები. რესურსების შემცირების სტრატეგია არის
მოკლევადიანი განახლების სტრატეგია, რომელიც მცირე წარმადობის პრობლემების
გადასაჭრელად გამოიყენება. მოცემული სტრატეგია, ორგანიზაციას ოპერაციების
სტაბილიზაციაში, ორგანიზაციული რესურსების და შესაძლებლობების განახლებასა და
ხელახალი კონკურენციის გასაწევად მომზადებაში ეხმარება. მაგალითად, „Biogen“-მა
ხარჯების შესამცირებლად, 11 %-ით შეამცირა მისი თანამშრომლების რაოდენობა.
მოცემული დანაზოგით, კომპანიამ მისი კვლევისა და განვითარების ხარჯები და
Tecfidera-ს (მისი, პოტენციურად მაღალ-მომგებიანი, გაფანტული სკლეროზის
სამკურნალო წამალი) მარკეტინგის ხარჯები გაზარდა. როდესაც ორგანიზაციის
პრობლემები უფრო სერიოზულია, უფრო გადამწყვეტი მოქმედებაა საჭირორესტრუქტურიზაციის სტრატეგია ხდება საჭირო. ხელმძღვანელობა, ორივე განახლების
სტრატეგიისთვის ორ რამეს აკეთებს: ამცირებს ხარჯებს და ახორციელებს მისი
ორგანიზაციული ოპერაციების რესქტრუქტურიზაციას. თუმცა, რესტრუქტურიზაციის
სტრატეგიის გამოყენებისას მოცემული ზომები უფრო მასშტაბური ხდება, ვიდრე
შემცირების
სტრატეგიაში.
მაგალთად,
კლებადმა
მოგებამ
CIT
ჯგუფის
ხელმძღვანელობა აიძულა 125 მილიონი აშშ დოლარით შეემცირებინა ხარჯები და
გაეყიდა კომპანიის თვითმფრინავების წარმოების დაფინანსებაზე ორიენტირებული
ბიზნეს ერთეული, რათა კომერციულ სესხებსა და ლიზინგზე ფოკუსირებულიყო.
როგორ ვმართოთ კორპორატიული სტრატეგიები?
როდესაც ორგანიზაციის კორპორატიული სტრატეგია რიგ ბიზნესებს მოიცავს,
ხელმძღვანელობას, მოცემული ბიზნესების ნაკრების ან პორტფოლიოს
მართვა,
„კორპორატიული პორტფოლიოს მატრიცის“ საშუალებით შეუძლია. მოცემული მატრიცა
მოიცავს მრავალფეროვანი ბიზნესების შემეცნების სტრუქტურას და ხელმძღვანელობას,
მისი რესურსების განაწილების პრიორიტეტულობის განსაზღვრაში ეხმარება. პირველი
პორტფოლიოს მატრიცა - BCG მატრიცა - Boston Consulting Group-მა შექმნა და შემოიღო
იდეა, რომ ორგანიზაციის სხვადასხვა ბიზნესები შეიძლება შეფასებული და აღრიცხული
ყოფილიყო 2 × 2 -ზე მატრიცის გამოყენებით, რომლის საშუალებითაც ხელმძღვანელობა
გაიგებდა, რომელ ბიზნესებს ჰქონდათ მეტი პოტენციალი და რომელი ბიზნესები
მხოლოდ იყენებდნენ ორგანიზაციის რესურსებს. ჰორიზონტალური ღერძი წარმოადგენს
ბაზრის წილს (დაბალი ან მაღალი), ხოლო ვერტიკალური ღერძი მიუთითებს ბაზრის
მოსალოდნელ ზრდაზე (დაბალი ან მაღალი). ბიზნეს ერთეული SWOT-ანალიზის
საშუალებით ფასდება და შემდეგი ოთხი კატეგორიიდან ერთ-ერთში ნაწილდება:
• ვარსკვლავები: ბაზრის მაღალი წილი /მაღალი მოსალოდნელი ზრდის ტემპი
• მეწველი ძროხები: ბაზრის მაღალი წილი /დაბალი მოსალოდნელი ზრდის ტემპი
• კითხვის ნიშნები: ბაზრის დაბალი წილი /მაღალი მოსალოდნელი ზრდის ტემპი
• ძაღლები: ბაზრის დაბალი წილი /დაბალი მოსალოდნელი ზრდის ტემპი
რა სტრატეგიული შედეგები აქვს BCG- ს მატრიცას? ძაღლები უნდა გაიყიდოს ან მოხდეს
მათი ლიკვიდაცია, რადგან მათ აქვთ დაბალი ბაზრის წილი და დაბალი ზრდის
პოტენციალი. მეწველი ძროხები ხელმძღვანელობამ მაქსიმალურად უნდა „მოწველოს“,
შეზღუდოს მათში ნებისმიერი ახალი ინვესტიცია და გამომუშავებული ფულადი
სახსრები ვარსკვლავებში და კითხვის ნიშნებში ინვესტიციებისთვის გამოიყენოს,
რადგან მათ ბაზრის წილის გაუმჯობესების მაღალი პოტენციალი აქვთ.
დიდი
ინვესტიციები ვარსკვლავებში ხელმძღვანელობას დაეხმარება ისარგებლოს ბაზრის
ზრდით და შეინარჩუნოს მაღალი ბაზრის წილი. მათი ბაზრების მომწიფებასთან და
გაყიდვების ზრდის შემცირებასთან ერთად, ვარსკვლავები თავისთავად გარდაიქმნებინ
მეწველ ძროხებად. ხელმძღვანელობისთვის ყველაზე რთული კითხვის ნიშნების
საკითხის გადაწყვეტაა. საფუძვლიანი ანალიზის შემდეგ, ზოგიერთი კითხვის ნიშანი
უნდა იქნას გაყიდული, ხოლო დანარჩენი, სწორი სტრატეგიების გამოყენებით გარდაქმნილი ვარსკვლავებად.
კონკურენტუნარიანი სტრატეგიები
კონკურენტუნარიანი სტრატეგია წარმოადგენს სტრატეგიას რომლის საშუალებითაც
ორგანიზაცია კონკურენციას გაუწევს სხვა კომპანიებს მის ბიზნეს ერთეულებში. პატარა
ორგანიზაციებისთვის რომლებსაც ბიზნესის მხოლოდ ერთ ხაზი აქვთ ან დიდი
ორგანიზაციებისთვის რომლებიც არ არიან დივერსიფიცირებულნი სხვადასხვა
საქონელზე ან ბაზრებზე, კონკურენტუნარიანი სტრატეგია აღწერს თუ როგორ გაუწევს
ორგანიზაცია კონკურენციას სხვა კომპანიებს მის პირველად ან ძირითად ბაზრებში.
ორგანიზაციებისთვის რომლებიც მრავალი სხვადასხვა სახეობის ბიზნესს აწარმოებენ,
თითოეულ ბიზნესს ექნება საკუთარი კონკურენტუნარიანი სტრატეგია რომელიც
განსაზღვრავს მის კონკურენტულ უპირატესობას, მის მიერ შეთავაზებულ საქონელს ან
მომსახურებას, მის მიერ მომსახურებულ კლიენტთა ბაზას, და მსგავსს. მაგალითად, GEს აქვს სხვადასხვა კონკურენტუნარიანი სტრატეგიები მისი ბიზნესებისთვის, რაც
მოიცავს „GE Aviation“-ს (თვითმფრინავის ძრავები), „GE Healthcare“-ს (ულტრაბგერითი
მოწყობილობები), საყოფაცხოვრებო ტექნიკას (სარეცხი და საშრობი მანქანები) და ბევრ
სხვა პროდუქციას მრავალფეროვან სამრეწველო სექტორებში. როდესაც ორგანიზაცია
რამოდენიმე სხვადასხვა ბიზნესში მოღვაწეობს, იმ კონკრეტულ ბიზნესებს რომლებიც
არიან დამოუკიდებელი და რომლებსაც საკუთარი კონკურენტუნარიანი სტრატეგიები
გააჩნიათ, „სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულები (SBU)“ ეწოდებათ.
კონკურენტული უპირატესობის მნიშვნელობა
Michelin- ი დაეუფლა უმაღლესი ხარისხის რადიალური საბურავების წარმოების რთულ
ტექნოლოგიურ პროცესს. Apple-მა, ინოვაციური დიზაინისა და მერჩენდაიზინგის
გამოყენებით შექმნა მსოფლიოში საუკეთესო და ყველაზე ძლიერი ბრენდი. რიცკარლტონის სასტუმროებს აქვთ უნიკალური შესაძლებლობა, კლიენტებს მიაწოდონ
მათზე მორგებული მომსახურება. თითოეულმა მოცემულმა კომპანიამ შექმნა საკუთარი
კონკურენტული უპირატესობა. ეფექტური კონკურენტუნარიანი სტრატეგიის შექმნა
მოითხოვს იმ კონკურენტული უპირატესობის გამოვლენას რომელიც კონკრეტულ
ორგანიზაციას სხვა ორგანიზაციებისგან გამოარჩევს — ანუ მისი განმასხვავებელი
თვისება.
მოცემული განმასხვავებელი თვისება შეიძლება წარმოიშვას ორგანიზაციის საკვანძო
კომპეტენციებიდან, იმის კეთებით რასაც სხვა ორგანიზაციები ვერ აკეთებენ, ან ამის
უკეთ კეთებით ვიდრე ეს სხვებს შეუძლიათ. მაგალითად, Rolls-Royce-ს აქვს
კონკურენტული უპირატესობა მისი უნარიდან გამომდინარე, მიაწოდოს კლიენტებს
ზუსტად ის რაც მათ სურთ - ხელნაკეთი, ულტრა-მდიდრული ავტომობილი, რომლის
მორგებაც თითოეული კლიენტის გემოვნების მიხედვით შეიძლება - მისი ფერის,
ინტერიერის და აღჭურვილობის მორგების გზით. კონკურენტული უპირატესობა
შეიძლება ასევე წარმოიშვას კომპანიის რესურსებიდან - თუ ორგანიზაციას აქვს ის რაც
მის კონკურენტებს არ გააჩნიათ. მაგალითად, „Walmart”-ის თანამედროვე
ინფორმაციული სისტემა მას საშუალებას აძლევს მონიტორინგი გაუწიოს და უფრო
ეფექტურად აკნოტროლოს მისი მარაგები და მიმწოდებლებთან ურთიერთობები, ვიდრე
ეს მის კონკურენტებს შეუძლიათ, რაც Walmart-ს ფასის უპირატესობას ანიჭებს.
ხარისხი როგორც კონკურენტული უპირატესობა როდესაც ვ.კ. კელოგმა 1906 წელს,
სიმინდის ფანტელების წარმოება დაიწყო, მისი მიზანი მომხმარებლებისთვის მაღალი
ხარისხის, მკვებავი პროდუქტის მიწოდება იყო, რომლის მირთმევაც ასევე სასიამოვნო
იქნებოდა. ხარისხი დღესაც ძალიან მნიშვნელოვანია. თითოეული თანამშრომელი
პასუხისმგებელია Kellogg-ის პროდუქტების მაღალი ხარისხის შენარჩუნებაზე. სწორად
დანერგვის შემთხვევაში, ხარისხს შეუძლია ორგანიზაციას მდგრადი კონკურენტული
უპირატესობის შექმნის საშუალება მისცეს. სწორედ ამიტომ, მრავალი ორგანიზაცია,
კონკურენტებისგან თავის გამორჩევის მიზნით, ხარისხის მართვის ცნებებს იყენებს. თუ
ბიზნსს შეუძლია უწყვეტად გააუმჯობესოს მისი ხარისხი და მისი პროდუქციის
სანდოობა, მას აქვს ისეთი კონკურენტული უპირატესობა რომელსაც ვერავინ ვერ
წაართმევს.
კონსტრუქციული აზროვნება როგორც კონკურენტული უპირატესობა დღევანდელ
სამყაროში მომხმარებლებს ონლაინ თითქმის ნებისმირი საქონლის მოძიება შეუძლიათ.
გარდა ამისა, ეს მომხმარებლები ონლაინ შეკვეთისას, უფრო ფართო არჩევანს და უფრო
სწრაფ მომსახურებას მოელიან, ვიდრე ოდესმე. ერთ-ერთი კომპანია რომელმაც
გამოავლინა მოცემული შესაძლებლობები და დაბრკოლებები - იყო „Kiva Systems“-ი.
Kiva ქმნის ავტონომიურ რობოტებს, რომლებიც გამოიყენება, კომპანიის სტრატეგიული
ელექტრონული კომერციისთვის გადამწყვეტი, მოქნილი ავტომატიზაციის სისტემებში.
მოცემულის ეფექტურად შესრულებით, კომპანიის რობოტებს შეუძლიათ შეაგროვონ
საქონელი შეკვეთიდან რამდენიმე წუთში და მიიტანონ საწყობში, დამფასოებლებთან
რომლებსაც შემდეგ შეუძლიათ ოთხჯერ მეტი შეფუთვის გადაგზავნა საათში. Kiva-მ
(რომელიც ცოტა ხნის წინ Amazon-მა შეიძინა) თავის რობოტებს ასევე მუყაოს ყუთების
ნაგვის გადამამუშავებლებში გადატანა და სასაჩუქრე შეფუთვაში დახმარებაც „ასწავლა“.
ეს არის კომპანია რომელსაც ესმის დიზაინერული აზროვნების ძალა - როგორც მეორე
თავში არის განმარტებული, ეს არის ძელმძღვანელობის პრობლემების გადაჭრისას იმავე
მიდგომის გამოყენება, რომელსაც დიზაინერები მათი დიზაინერული პრობლემების
გადასაჭრელად იყენებენ. დიზაინერული აზროვნება ნიშნავს, ორგანიზაციის ბიზნესის
წარმართვისას, უჩვეულო აზროვნების გამოყენებას - ან როგორც ერთმა ადამიანმა თქვა
„რთული პრობლემების შემოქმედებითი გადაწყვეტილებებით გადაჭრა, არსებული
ალტერნატივების მიღმა ფიქრი და ახალი ალტერნატივების შექმნა.” ბოლოს და ბოლოს,
ვინ იფიქრებდა რობოტების საჩუქრების შეფუთვაში დახმარების „სწავლებას“, რათა
ელექტრონული კომერციის საწყობი კიდევ უფრო ეფექტური გახდეს? თუმცა,
რამდენადაც მნიშვნელოვანი არ უნდა იყოს დიზაინერული აზროვნება საოცარი
საქონლის შესაქმნელად, ეს ასევე ნიშნავს იმის აღიარებას, რომ „დიზაინი“ არ არის
მხოლოდ საქონლისთვის ან პროცესებისთვის, არამედ ასევე იმ ორგანიზაციული
პრობლემების გადასაჭრელად არსებობს რომლებიც საქმიანობის პროცესში შეიძლება
წარმოიშვას. ამიტომ, კომპანიის უნარი, გამოიყენოს დიზაინერული აზროვნება მისი
თანამშრომლების და ხელმძღვანელობის სტრატეგიული მართვის დროს, შეიძლება
ძლიერი კონკურენტული იარაღი გახდეს.
მომავლის ხედვა - დიდი მონაცემები როგორც სტრატეგიული იარაღი
დიდი მონაცემები შეიძლება სოციალური მედიის გამოყენებით ინფორმაციის გაცვლის
ეფექტური კონტრაჰენტი გახდეს. მომხმარებლების, პარტნიორების, თანამშრომლების,
ბაზრებისა და სხვა რაოდენობრივი მონაცემების შესახებ შეგროვებული მონაცემების
უზარმაზარი რაოდენობა შეიძლება გამოყენებულ იქნას იმავე დაინტერესებული
მხარეების საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად. დიდი მონაცემების გამოყენებით,
ხელმძღვანელობას შეუძლია შეაფასოს და უფრო კარგად შეისწავლოს საკუთარი
ბიზნესები და „გარდაქმნას მოცემული ცოდნა გაუმჯობესებულ გადაწყვეტილების
მიღების პროცესში და გამოიყენოს წარმატებული საქმიანობისთვის“. მაგალითად, ასეთი
შემთხვევა: როდესაც Walmart-მა გადახედა თავის უზარმაზარ მონაცემთა ბაზას,
შეამჩნია, რომ როდესაც სინოპტიკოსები ქარიშხალს პროგნოზირებდნენ, იზრდებოდა
არა მხოლოდ ფანრებისა და ელემენტების გაყიდვა, მაგრამ ასევე „Pop-Tarts“ ნამცხვრის
გაყიდვებიც. ეხლა, როდესაც მოსალოდნელია ქარიშხალი, Walmart-ი, სხვა
ქარიშხალისთვის საგანგებო აუცილებლობის მარაგებთან ერთად,
მთავარ
შესასვლელთან, ასევე „Pop-Tarts“ ნამცხვრებს ალაგებს. ეს ეხმარება მათ უკეთ
მოემსახურონ კლიენტებს და გაზარდონ გაყიდვები. სამომავლოდ, დიდი მონაცემები
წარმოადგენს გადამწყვეტ სტრატეგიულ იარაღს ორგანიზაციებისთვის, რადგან ის
ეხმარება ბიზნესს, რომ მან ეფექტურად მიაღწიოს დასახულ მიზანს (წარმატებით
კონკურენციის გაწევა) და მოიზიდოს და დააკმაყოფილოს მისი კლიენტები.
სოციალური ქსელები როგორც კონკურენტული უპირატესობა
ბვერი ორგანიზაცია დიდ ინვესტიციებს ახორციელებს სოციალურ ქსელებში იმიტომ,
რომ სოციალური ქსელების გამოყენებამ შეიძლება ორგანიზაციას კონკურენტული
უპირატესობა მიანიჭოს. „L’Oréal“-ი რამდენიმე გზით იყენებს სოციალურ ქსელებს
კონკურენტული უპირატესობის მისაღწევად. უპირველეს ყოვლისა, ფრანგული
სილამაზის კომპანია ამყარებს გრძელვადიან ურთიერთობებს ეგრეთ-წოდებულ
“გავლენიან პიროვნებებთან“- სოციალური ქსელების პოპულარულ მომხმარებლებთან
რომლებსაც ინსტაგრამზე, ტვიტერზე და სხვა ქსელებზე გამომწერების დიდი
რაოდენობა ჰყავთ. ამით, L’Oréal-ს შეუძლია არა მხოლოდ მის პროდუქციასა და
მარკეტინგში მათი იდეები გამოიყენოს, არამედ ასევე “გავლენიანი პიროვნებების“
საშუალებით უფრო ფართო და მრავალფეროვანი აუდიტორია მოიზიდოს. ასევე,
კომპანია იყენებს სოციალურ ქსელებს რათა უზრუნველყოს სიახლეების მუდმივი
ნაკადი, რაც ღირებულია მომხმარებლებისთვის, მაგალითად, მაკიაჟის ინსტრუქციები,
პროდუქტის აღწერები, სილამაზის ტენდენციების განახლებები, ასევე პასუხები
კითხვებსა თუ პრობლემებზე. 25 მილიონი მოწონებით მის ძირითად Facebook გვერდზე,
ამას დამატებული ათი ათასობით გამომწერი მის მრავალრიცხოვან გვერდებზე Twitterზე, Instagram-ზე, YouTube-ზე, და Snapchat-ზე, L’Oréal-მა იცის როგორ მიაღწიოს მის
სამიზნე აუდიტორიას. ნათელია, რომ L’Oréal-ს გააზრებული აქვს, რომ სოციალური
ქსელების სტრატეგიული გამოყენება დაეხმაება მას კონკურენტული უპირატესობის
შექმნაში, მთელი მსოფლიოს მასშტაბით.
წარმატებული სოციალური ქსელების სტრატეგია უნდა (1) დაეხმაროს ადამიანებს ორგანიზაციის შიგნით თუ მის ფარგლებს გარეთ - დაკავშირებაში და (2) შეამციროს
ხარჯები ან გაზარდოს შემოსავლის მიღების შესაძლებლობები, ან ორივე. როდესაც
ხელმძღვანელობა განიხილავს, როგორ გამოიყენოს სტრატეგიულად სოციალური
ქსელები, მნიშვნელოვანია მიზნებისა და გეგმის ქონა. მაგალითად, გლობალური
საბანკო ფირმა „Wells Fargo & Co.“ აღმასრულებლები მიხვდნენ, რომ სოციალური
ქსელების ინსტრუმენტები არ „არსებობენ მხოლოდ საკუთარი თავისთვის“ და
გადაწყვიტეს გაეგოთ „.. როგორ შეგვიძლია გამოვიყენოთ სოციალური ქსელები ჩვენი
ბიზნეს სტრატეგიის გასაუმჯობესებლად.“ ამჟამად Wells Fargo იყენებს ბლოგებს, ვიკის
და სხვა მედია საშუალებებს სხვადასხვა, კონკრეტული საჭიროებებისთვის, რომლებიც
მათ ბიზნეს მიზნებს შეესაბამება.
ორგანიზაციები სოციალური ქსელის სტრატეგიებს არა მხოლოდ სოციალური
კავშირებისთვის იყენებენ. ბევრი ორგანიზაციისთვის სოციალური ქსელები მათი
წარმოების უნარის გაზრდის საშუალება გახდა. მაგალითად, ბევრი ექიმი ონლაინ
გამოქვეყნებებს უკავშირდება
და ტექნოლოგიებს აზიარებს, რაც უკვე მათი
ყოველდღიური ცხოვრების ნაწილი გახდა. კოლეგებთან და ექსპერტებთან
თანამშრომლობა, მათ პაციენტის მოვლის სიჩქარის და ეფექტურობის გაუმჯობესების
საშუალებას აძლევს. „Trunk Club“-ის (კაცების ტანსაცმლის ონლაინ გაყიდვის
მომსახურება, რომელიც კლიენტებს, მათი მოთხოვნისას, ახალი ტანისამოსის
ერთეულებს უგზავნის) აღმასრულებელი დირექტორი იყენებს პროგრამულ
უზრუნველყოფას სახელად „Chatter“, რათა კომპანიის პირად გამყიდველებს მუდმივად
ჰქონდეთ ინფორმაცია ფეხსაცმელებისა და ტანსაცმლის ახალი მიწოდებების შესახებ.
ხელმძღვანელის თქმით, როდესაც ის ამ ინფორმაციას „chats“-ის საშუალებით გუნდის
წევრებს აწვდის, პირადი გამყიდველები მაშინვე იწყებენ ტანსაცმლის ერთეულების
კლიენტის ნაკრებში ჩალაგებას. სტრატეგიულად გამოყენების შემთხვევაში, სოციალური
ქსელები შეიძლება ძლიერი კონკურენტული იარაღი გახდეს!
კონკურენტული უპირატესობის შენარჩუნება
ყველა ორგანიზაციას აქვს რესურსები (აქტივები) და შესაძლებლობები (როგორ კეთდება
საქმე). მაშ, რა ხდის ზოგიერთ ორგანიზაციებს უფრო წარმატებულს სხვა
ორგანიზაციებთან შედარებით? რატომ ახერხებენ ზოგიერთი პროფესიონალი
ბეისბოლის გუნდები ჩემპიონატების განუწყვეტლივ მოგებას ან ბევრი ხალხის
მოზიდვას? რატომ აქვთ ზოგირთ ორგანიზაციებს უწყვეტი, თანმიმდევრული მზარდი
შემოსავლები და მოგება? რატომ აქვთ ზოგიერთ კოლეჯებს, უნივერსიტეტებს ან
დეპარტამენტებს უწყვეტი მზარდი ჩარიცხვები? რატომ არიან ზოგიერთი კომპანიები
განუწყვეტლივ „საუკეთესოთა“ სიების სათავეში, ან „ყველაზე მოთხოვნადები“ ან
„ყველაზე მომგებიანები“? პასუხი არის ის, რომ ყველა ორგანიზაციას არ შეუძლია
ეფექტურად გამოიყენოს თავისი რესურსები და განავითაროს საკვანძო კომპეტენციები,
რომლითაც ის შეძლებს კონკურენტული უპირატესობის მოპოვებას. არც მხოლოდ
კონკურენტული უპირატესობის მოპოვება არის საკმარისი. ორგანიზაციას უნდა
შეეძლოს ამ უპირატესობის შენარჩუნება; ანუ თავისი განსაკუთრებულობის
შენარჩუნება, კონკურენტების ქმედებების ან მრეწველობაში მომხდარი ევოლუციური
ცვლილებების მიუხედავად. მაგრამ ამის გაკეთება არ არის ადვილი! ბაზრის
არასტაბილურობამ, ახალმა ტექნოლოგიებმა და სხვა ცვლილებებმა შეიძლება
დააბრკოლოს ხელმძღვანელობა მის მცდელობაში შექმნას გრძელვადიანი, მდგრადი
კონკურენტული უპირატესობა. თუმცა, სტრატეგიული მართვის გამოყენებით,
ხელმძღვანელობას, მდგარდი კონკურენტული უპირატესობის მოსაპოვებლად, შეუძლია
თავისი ორგანიზაციის უკეთესი პოზიციონირება მოახდინოს. სტრატეგიული მართვის
ბევრი ძირითადი იდეა, მაიკლ პორტერის ნამუშევარში იბადება. მისი ერთ-ერთი
ყველაზე ფასეული წვლილი არის, იმის ახსნა თუ როგორ შეუძლია ხელმძღვანელობას
მდგრადი კონკურენტული უპირატესობის შექმნა. ამის მნიშვნელოვანი ნაწილია
მრეწველობის ანალიზი, რაც „ხუთი ძალის მოდელის“ გამოყენებით ხდება.
ხუთი ძალის მოდელი ნებისმიერ მრწეველობაში, ხუთი კონკურენტული ძალა
განაპირობებს კონკურენციის წესებს. ერთად, მოცემული ხუთი ძალა განსაზღვრავს
მრეწველობის
მიმზიდველობასა
და
მის
მომგებიანობას.
ისინი
ფასდება
ხელმძღვანელობის მიერ, შემდეგი ხუთი ფაქტორის გამოყენებით:
1. ახალი კონკურენტების საფრთხე. რამდენად სავარაუდოა, რომ ახალი კონკურენტები
შემოვლენ ინდუსტრიაში?
2. შემცვლელთა საფრთხე. რამდენად სავარაუდოა, რომ სხვა მრეწველობის საქონელი
შეძლებს ჩაანაცვლოს ჩვენი მრეწველობის საქონელი?
3. მყიდველის სავაჭრო ძალა. რა სავაჭრო ძალა აქვთ მყიდველებს (მომხმარებლებს)?
4. მიმწოდებლების სავაჭრო ძალა. რა სავაჭრო ძალა აქვთ მიმწოდებლებს?
5. მიმდინარე მეტოქეობა. რამდენად ინტენსიურია კონკურენცია ინდუსტრიის
მიმდინარე კონკურენტებს შორის?
კონკურენტული სტრატეგიის არჩევა
როდესაც ხელმძღვანელობა შეაფასებს ხუთივე ძალას და განახორციელებს SWOTანალიზს, ის მზად არის შესაფერისი კონკურენტული სტრატეგიის ასარჩევად - ანუ,
ისეთი სტრატეგიის ასარჩევად რომელიც შეესაბამება ორგანიზაციის და იმ
მრეწველობის კონკურენტულ ძლიერ მხარეებს (რესურსები და შესაძლებლობები)
რომელშიც ორგანიზაცია მოღვაწეობს. პორტერის თანახმად, ვერცერთი კომპანია ვერ
იქნება წარმატებული თუ ის შეეცდება იყოს „ყველასთვის ყველაფერი“. მან
ხელმძღვანელობას ისეთი სტრატეგიის არჩევა შესთავაზა, რომელიც ორგანიზაციას
კონკურენტულ უპირატესობას მისცემს - ინდუსტრიის სხვა მონაწილეებთან შედარებით
ხარჯების შემცირებით
ან
კონკურენტებისგან
მნიშვნელოვანი
განსხვავების
საფუძველზე. როდესაც ორგანიზაცია კონკურირებს მის მრეწველობაში უფრო დაბალი
ხარჯების ქონის საფუძველზე (ხარჯები ან დანახარჯები და არა ფასები), ის იყენებს
ხარჯით ლიდერობის სტრატეგიას. დაბალ დანახარჯებიანი ლიდერი ძალიან ეფექტური
უნდა იყოს. ზედნადები ხარჯები მინიმუმამდე არის დაყვანილი და კომპანია
ყველაფერს აკეთებს მისი ხარჯების შესამცირებლად. მაგალითად, „Ross Stores“-ის
მაღაზიებში თქვენ ვერ ნახავთ ბევრ ფუფუნების საგანს. „ჩვენ გვჯერა „ნაკლები
ფუფუნების“ - ჩვენ არ გვაქვს გარეკლამებული საქონელი, არ გვაქვს მანეკენები, ლამაზი
განათებები ან დეკორაციები ჩვენს მაღაზიებში, რათა შევძლოთ მოცემული დანაზოგი
ჩვენს მომხმარებლებს გადავცეთ. დაბალი ზედნადები ხარჯები Ross-ს საშუალებას
აძლევს, ხარისხიანი ტანსაცმელი და საოჯახო ნივთები, სხვა დიდ მაღაზიებთან
შედარებით, 20-60%-ით უფრო ნაკლებ ფასად გაყიდოს, და ამასთან ერთად, კომპანია
მომგებიანია.
კომპანია რომელიც კონკურირებს, მომხმარებლების მიერ ფართოდ დაფასებული,
უნიკალური საქონლის შეთავაზებით, ახორციელებს „დიფერენცირების სტრატეგიას“.
საქონელი შეიძლება გამოირჩეოდეს განსაკუთრებულად მაღალი ხარისხით, შესანიშნავი
მომსახურებით, ინოვაციური დიზაინით, ტექნოლოგიური შესაძლებლობებით ან
უჩვეულოდ დადებითი ბრენდის რეპუტაციით. პრაქტიკულად, ნებისმიერი
წარმატებული სამომხმარებლო პროდუქტი ან მომსახურება შეიძლება განისაზღვროს
როგორც დიფერენციაციის სტრატეგიის მაგალითი; მაგალითად, „3M Corporation“-ი
(პროდუქტის ხარისხი და ინოვაციური დიზაინი); „Coach“-ი (დიზაინი და ბრენდის
რეპუტაცია); „Apple“-ი (პროდუქტის დიზაინი); და „L.L.Bean“-ი (მომხმარებლის
მომსახურება). L.L.Bean-ი მომხმარებლებს საშუალებას აძლევს ნებისმიერ დროს
დააბრუნონ შეძენილი საქონელი, თუ არ არიან სრულად კმაყოფილნი თავიანთი
შენაძენით: „ ჩვენ ვქმნით ნივთებს რომელიც დიდხანს ძლებს, და თუ ეს ასე არ ხდება ჩვენ უნდა ვიცოდეთ ამის შესახებ. ასე რომ, თუ ნივთი არ მუშაობს, არ ერგება ან
სათანადოდ ვერ ასრულებს თავის ფუნქციებს, ჩვენ მას დავიბრუნებთ. თვითონ L.L.-ი
ყოველთვის ამბობდა, რომ ის არ თვლიდა გაყიდვას დასრულეულად სანამ საქონელი არ
გაიცვითებოდა და მომხარებელი კვლავაც კმაყოფილი არ იქნებოდა“.
მიუხედავად იმისა, რომ მოცემული ორი კონკურენტული სტრატეგია მიმართულია
ფართო ბაზარზე, საბოლოო კონკურენტული სტრატეგიის სახეობა - ფოკუსირების
სტრატეგია - მოიცავს ხარჯის უპირატესობას (ფოკუსირება ხარჯზე) ან
დიფერენცირების უპირატესობას (ფოკუსირება დიფერენციერებას) ვიწრო სეგმენტში ან
ნიშაში. სეგმენტები შეიძლება იყოს დაფუძნებული საქონლის ან მომხმარებლის
სახეობაზე, დისტრიბუციის არხზე, ან გეოგრაფიულ მდებარეობაზე. მაგალითად,
დანიის „Bang & Olufsen“-ი რომლის შემოსავლებიც აჭარბებს 490 მილიონ აშშ დოლარს,
ფოკუსირდება მაღალი დონის აუდიო მოწყობილობების გაყიდვაზე. მიზანშეწონილია
თუ არა ფოკუსირების სტრატეგიის გამოყენება დამოკიდებულია სეგმენტის ზომაზე და
იმაზე შეუძლია თუ არა ორგანიზაციას გამოიმუშაოს ფული მოცემული სეგმენტის
მომსახურებით. რა ხდება მაშინ როდესაც ორგანიზაცია ვერ ანვითარებს ხარჯის ან
დიფერენცირების უპირატესობას? პორტერი ამას, „შუაში გაჩერებას“ ეძახის და
გვაფრთხილებს, რომ ამ ადგილას ყოფნა არ არის სასურველი. ორგანიზაცია შუაში
ჩერდება მაშინ, როდესაც მისი ხარჯები ზედმეტად მაღალია დაბალხარჯიანი ლიდერის
პოზიციაზე კონკურირებისთვის ან როდესაც მისი საქონელი და მომსახურება არ არის
საკმარისად დიფერენცირებული რათა დიფერენცირების ლიდერს გაუწიოს
კონკურენცია. შუა ადგილიდან დაძვრა ნიშნავს არჩევას თუ რომელი კონკურენტული
უპირატესობა
გამოიყენოს
ორგანიზაციამ
და
შემდეგ
მისი
რესურსების,
შესაძლებლობების და საკვანძო კომპეტენციების შესაბამისად გამოყენებას.
მიუხედავად იმისა, რომ პორტერის მიხედვით „შუაში გაჩერების“ თავიდან
ასაცილებლად ორგანიზაციამ ან დაბალი დანახარჯების ან დიფერენცირების
უპირატესობა უნდა გამოიყენოს, ახალმა კვლევებმა აჩვენა, რომ ორგანიზაციებს
წარმატებით შეუძლიათ გამოიყენონ როგორც დაბალი დანახარჯების, ასევე
დიფერენცირების უპირატესობები და ამით მიაღწიონ წარმატებას.
ზედმეტია იმის თქმა, რომ ამის მიღწევა ადვილი არ არის! ორგანიზაციამ უნდა
შეინარჩუნოს დაბალი ხარჯები და იყოს ჭეშმარიტად დიფერენცირებული. „Southwest
Airlines“-მა, „Colgate-Palmolive, Inc“-მა და „Boeing“-მა შეძლეს ეს.
სანამ ამ ქვეთავს დავხურავდეთ, გვსურს ყურადღება გავამხვილოთ ორგანიზაციული
სტრატეგიის ბოლო სახეობაზე, ფუნციონალურ სტრატეგიებზე, ანუ სტრატეგიები
რომლებსაც ორგანიზაციის სხვადასხვა ფუნქციონალური დეპარტამენტები, მათი
კონკურენტული სტრატეგიების მხარდასაჭერად იყენებენ. მაგალითად, როდესაც „R. R.
Donnelley & Sons Company“-ს (ჩიკაგოში დაფუძნებული საბეჭდი კომპანია) სურდა
უფრო კონკურენტუნარიანი გამხდარიყო, მან მაღალტექნოლოგიურ ციფრულ საბეჭდ
მეთოდებში განახორციელა ინვესტიციები. შედეგად მისი მარკეტინგის დეპარტამენტი
იძულებული იყო ახალი გაყიდვების და სარეკლამო გეგმები შეემუშავებინა, წარმოების
დეპარტამენტი იძულებული იყო საბეჭდ დანადგარებში ციფრული მოწყობილობები
დაემონტაჟებინა, ხოლო კადრების განყოფილება იძულებული იყო განეახლებინა მის
მიერ გამოყენებული კადრების შერჩევის პოლიტიკა და ტრენინგების პროგრამები. ჩვენ
არ განვიხილავთ კონკრეტულ ფუნქციონალურ სტრატეგიებს ამ წიგნში იმიტომ, რომ
თქვენ ამას სხვა ბიზნეს კურსებზე განიხილავთ.
მიმდინარე - სტრატეგიული მართვის საკითხები
არ არსებობს ხელმძღვანელობის წინაშე არსებული სტრატეგიული გამოწვევების
უკეთესი მაგალითი დღევანდელ გარემოში ვიდრე ხმისჩამწერი ინდუსტრიის
მაგალითი. ზოგადად, ბოლო ათწლეულში CD-დისკების გაყიდვები საგრძნობლად
დაეცა. როგორც „Billboard“-ის გაზეთის სტატიის სათაური მარტივად ამბობს „2014
წელი ციფრული ტექნოლოგიის წელია?“ ამ ტენდენციამ არა მხოლოდ მუსიკალურ
კომპანიებზე, არამედ მუსიკის საცალო ვაჭრობის სფეროზეც იქონია გავლენა. საცალო
მოვაჭრეები იძულებულნი გახდნენ, დაკარგული შემოსავლების ასანაზღაურებლად სხვა
საქონლის გაყიდვა დაეწყოთ. მაგალითად, „Best Buy“-მ, (ეროვნული ელექტრონიკის
საცალო მოვაჭრე), ექსპერიმენტი ჩაატარა და მუსიკალური ინსტრუმენტების გაყიდვა
სცადა. სხვა ძირითადმა, მუსიკით საცალო მოვაჭრეებმა, მაგალითად Walmart-მა ,CD
დისკების სივრცის სხვა დეპარტამენტებზე მიყიდვა დაიწყო. გადარჩენა ნიშნავს
დივერსიფიცირების გზების მოძებნას. ხელმძღვანელობა ცდილობს ისეთი სტრატეგიები
შეიმუშავოს რომლებიც მათ ორგანიზაციებს, მსგავს გარემოში, წარმატების მიღწევაში
დაეხმარება. ბევრს, რადიკალურად განსხვავებულ ბიზნეს სფეროებში მოუწია
გადასვლა. სტრატეგიული გამოწვევები მხოლოდ მუსიკალურ ინდუსტრიას არ ეხება.
ხელმძღვანელობები მთელი მსოფლიოს გარშემო დგანან მწვავე გლობალური
კონკურენციის და ინვესტორებისა და მომხმარებლების მხრიდან მუდმივად მზარდი
მაღალი მოსწრების მოლოდინების წინაშე. როგორ პასუხობენ ხელმძღვანელობები
მოცემულ ახალ რეალობებს? ამ სექციაში, ჩვენ განვიხილავთ სამ მიმდინარე,
სტრატეგიული მართვის საკითხებს, სტრატეგიული ლიდერობის და სტრატეგიული
მოქნილობის საჭიროებების ჩათვლით და იმას, თუ როგორ ქმნიან ხელმძღვანელობები
სტრატეგიებს
იმისათვის,
რომ
კონცენტრირდენ
ელექტრონულ
ბიზნესზე,
მომხმარებლის მომსახურებაზე და ინოვაციაზე.
სტრატეგიული ლიდერობის აუცილებლობა
„Amazon-ი იმდენად სერიოზულად უდგება მის ახალ წამოწყებას, რომ მან სამი ქალი
დაიქირავა არაფრის საკეთებლად, გარდა ზომა 8 ფეხსაცმლის მოზომებისა მისი
ვებგვერდის მიმოხილვებისთვის. სრული განაკვეთით.“ ჰმმმ... ეს ძალიან სახალისო
სამუშაო იქნება! ნეტავ რას ფიქრობს Amazon-ის აღმასრულებელი დირექტორი, ჯეფ
ბეზოსი? მან უკვე დაიპყრო გამომცემლობის, ელექტრონიკისა და სათამაშოების
ინდუსტრიები (და მრავალი სხვა), მისი შემდეგი სამიზნეა მაღალი დონის ტანსაცმლის
გაყიდვები. და ის ამას, ისე აკეთებს როგორც ყოველთვის - ყველა შესაძლო ხერხით. “
ორგანიზაციის სტრატეგიებს, როგორც წესი ორგანიზაციის ტოპ მენეჯერები
ქმნიან და ზედამხედველობას უწევენ. ორგანიზაციის ტოპ მენეჯერი, როგორც წესი არის
მისი აღმასრულებელი დირექტორი (CEO). მოცემული პირი მუშაობს ტოპ დონის
ხემძღვანელობის გუნდთან ერთად, რაც მოიცავს სხვა აღმასრულებელ ან უფროს
მენეჯერებს,
მაგალითად
ოპერაციების
დირექტორი(COO),
ფინანსური
დირექტორი(CFO), ინფორმაციების დირექტორი (CIO) და სხვა პირები, სხვადასხვა
წოდებებით. აღმასრულებელი დირექტორის ფუნქცია სტრატეგიული მართვის
პროცესში, ტრადიციულად „მთავარი“ სტრატეგის, სტრუქტურული არქიტექტორის და
ორგანიზაციის საინფორმაციო და კონტროლის სისტემების შემქმნელის ფუნქციებისგან
შედგება. აღმასრულებელი დირექტორის სტრატეგიული ფუქნციის აღწერილობა ასევე
მოიცავს: საკვანძო გადაწყვეტილებების მიმღები, ხედვის ლიდერი, პოლიტიკური
ფიგურა, გარემო პირობების ცვლილების მონიტორინგისა და ინტერპრეტირებაზე
პასუხისმგებელი პირი და სტრატეგიული დიზაინერი.
მოდით ნამდვილი მაგალითებით ვიმსჯელოთ
ქეროლაინ ფულმერი, შუა დასავლეთის საშუალო ზომის ქალაქის
ეროვნული ხელოვნების მუზეუმის აღმასრულებელი დირექტორის თანამდებობაზე
დააწინაურეს. მიუხედავად იმისა, რომ მას ძალიან ახარებს მისი ახალი თანამდებობა და
ის რის მიღწევასაც შეძლებს ამ თანამდებობაზე, მან იცის, რომ მუზეუმის საბჭო
შემთხვევა:
მიუდგომელია თავის გეგმებში ორგანიზაციის სტრატეგიული მომავლის გამყარებასთან
დაკავშირებით. მიუხედავად იმისა, რომ ქეროლაინმა იცის, რომ ის შეძლებს ამას,
რადგან საბჭომ ამ თანამდებობაზე ქეროლაინი აირჩია, მას ძალიან უნდა იყოს
ეფექტური სტრატეგიული ლიდერი. თქვენი აზრით, რა უნარ-ჩვევები უნდა ჰქონდეს
ქეროლაინს, რომ იყოს ეფექტური სტრატეგიული ლიდერი? იმისათვის, რომ იყოს
ეფექტური სტრატეგიული ლიდერი, ქეროლაინმა თავი უნდა გაართვას მუზეუმის
ყოველდღურ პროცესებს და ამავდროულად ორგანიზაციის მისია გაითვალისწინოს.
მოცემული მისიის გათვალისწინებით, ქეროლაინმა მასავით ნიჭიერი პიროვენებების
გუნდი უნდა შექმნას, რომლებიც მის მიზნებს და მისწრაფებებს გაიზიარებენ. ბოლოს,
ქეროლაინისთვის მნიშვნელოვანია, რომ დარჩეს მიუკერძოებელი ლიდერი და სწრაფად
აღმოაჩინოს და აღმოფხვრას ნებისმიერი შესაძლო პრობლემა.
მიუხედავად იმისა, თუ როგორ არის აღწერილი ტოპ მენეჯმენტის დონის თანამდებობა,
მათი თვალსაზრისით, ორგანიზაციის ზედა დონეებზე მუშაობა ორგანიზაციის არცერთ
სხვა დონეზე მუშაობას არ შეედრება. თანამდებობის განმარტების მიხედვით, ტოპ
მენეჯერები პასუხისმგებელნი არიან ორგანიზაციის თითოეული თანამშრომლის ყველა
გადაწყვეტილებასა და მოქმედებაზე. ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ფუნქცია რასაც ტოპ
მენეჯერები ასრულებენ არის სტრატეგიული ლიდერის ფუნქცია. ორგანიზაციული
მკვლევარები შეისწავლიან ლიდერობას, სტრატეგიულ მართვასთან მიმართებაში,
რადგან
ორგანიზაციის
ტოპ-მენჯერებმა
უნდა
უზრუნველყონ
ეფექტური
სტრატეგიული ლიდერობა. რა არის სტრატეგიული ლიდერობა? ეს არის უნარი
იწინასწარმეტყველო, წარმოიდგინო, შეინარჩუნო მოქნილობა, იფიქრო სტრატეგიულად
და იმუშავო სხვებთან ერთად, ორგანიზაციაში იმ ცვლილებების შესატანად, რომლებიც
ორგანიზაციას სიცოცხლისუნარიან და ღირებულ მომავალს შეუქმნის. როგორ შეძლებენ
ტოპ-მენეჯერები
ეფექტური
სტრატეგიული
ლიდერობის
უზრუნველყოფას?
გამოიკვეთა რვა ძირითადი განზომილება (იხილეთ სურათი 9-4.). მოცემული
განზომილებები მოიცავს ორგანიზაციის მიზნისა და ხედვის განსაზღვრას;
ორგანიზაციის საკვანძო კომპეტენციების გამოყენებასა და შენარჩუნებას; ორგანიზაციის
ადამიანური კაპიტალის შექმნას; ძლიერი ორგანიზაციული კულტურის შექმნასა და
შენარჩუნებას; ორგანიზაციული ურთიერთობების შექმნას და შენარჩუნებას;
გაბატონებული შეხედულებების გადახედვას, ღრმა კითხვების დასმის და ვარაუდების
შეკითხვის ქვეშ დაყენების გზით; ეთიკური ორგანიზაციული გადაწყვეტილებების და
პრაქტიკების ხაზგასმას; და სათანადოდ დაბალანსებული, ორგანიზაციული
კონტროლის დამყარებას. თითოეული განზომილება შეადგენს სტრატეგიული მართვის
პროცესის მნიშვნელოვან ნაწილს.
სტრატეგიული მოქნილობის აუცილებლობა
არ არის გასაკვირი, რომ ეკონომიკურმა რეცესიამ შეცვალა კომპანიების მიდგომა
სტრატეგიულ დაგეგმვაზე. მაგალითად, „Spartan Motors“-ში (განსაკუთრებული
დანიშნულების სატრანსპორტო საშუალებების მწარმოებელი) ხელმძღვანელობა
იყენებდა ერთწლიან სტრატეგიულ და 3-წლიან ფინანსურ გეგმას და თითოეულს,
ყოველი ფინანსური კვარტალის ბოლოს მიმოიხილავდა. თუმცა, აღმასრულებელი
დირექტორი, ჯონ შტიკიელი თვლიდა, რომ ასეთი ფიქსირებული ტიპის მიდგომა
გაყიდვების და მოგების ვარდნას იწვევდა. ახლა, კომპანია იყენებს 3-წლიან
სტრატეგიულ გეგმას რომელსაც ტოპ-მენეჯმენტი ყოველი თვის ბოლოს ანახლებს.
ხოლო, „J. C. Penney Company“-ში 2007 წელს შემუშავებული, ამბიციური 5-წლიანი
სტრატეგიული ზრდის გეგმა, ეკონომიკური რყევების გამო იქნა შეჩერებული. ამ გეგმის
მაგივრად, აღმასრულებელმა დირექტორმა კომპანიის სამართავად საცდელი „ხიდის“
გეგმა შეიმუშავა. მოცემულმა გეგმამ გაამართლა- კომპანიამ გააუმჯობესა მისი მოგების
მარჟა და არ მოუწია თანამშრომლების გათავისუფლება. „Berkshire Hathaway“-ს
აღმასრულებელი დირექტორი უორენ ბაფეტი, ცნობილია საკუთარი შეცდომების
აღიარებისთვის. მან თქვა:“მე მეტ შეცდომებს დავუშვებ; შეგიძლიათ გქონდეთ ამის
იმედი“. ხოლო Amazon-ის დირექტორმა ჯეფ ბეზოსმა უთხრა მისი კომპანიის
აქციონერებს, რომ Amazon-ი არის „საუკეთესო ადგილი შეცდომების დასაშვებად“, და
დაამატა რომ უარყოფითი შედეგები ექსპერიმენტირების განუყოფელი ნაწილია: „რომ
მოგცეთ 10 პროცენტიანი ალბათობა 100 ჯერადი ანაზღაურების - თქვენ, ნებისმიერ
შემთხვევაში უნდა დათანხმდეთ ამ გამოწვევას. მაგრამ თქვენ, 10-დან 9 შემთხვევაში
მაინც შეცდომას დაუშვებთ“. თქვენ ვერ იფიქრებდით, რომ ჭკვიანი ადამიანები
რომლებსაც ძალიან ბევრ ფულს უხდიან ორგანიზაციების სამართავად, დაუშვებდნენ
შეცდომებს, როდესაც საქმე სტრატეგიულ გადაწყვეტილებებს შეეხებოდა. მაგრამ,
მაშინაც კი როდესაც ხელმძღვანელობა სტრატეგიული მართვის პროცესს იყენებს, არ
არსებობს გარანტია იმისა, რომ არჩეულ სტრატეგიებს დადებითი შედეგები მოჰყვება.
ნებისმიერი, მიმდინარე ჟურნალ-გაზეთების წაკითხვა ნამდვილად დაადასტურებდა
მოცემულ მტკიცებულებას! გადამწყვეტი ფაქტორი, მოცემულ სიტუაციაში, არის სწრაფი
რეაგირება როდესაც ნათელია, რომ სტრატეგია არ მუშაობს. სხვა სიტყვებით რომ
ვთქვათ, ხელმძღვანელობისთვის აუცილებელია სტრატეგიული მოქნილობა - ანუ,
უნარი შეამჩნიოს ძირითადი გარე ცვლილებები, სწრაფად მოახდინოს რესურსების
მობილიზება და აღიაროს, რომ სტრატეგიული გადაწყვეტილება არ მუშაობს.
დღევანდელი, უკიდურესად გაურკვეველი გარემო-პირობების გათვალისწინებით,
რომლის წინაშეც დღეს მენეჯერები დგანან, სტრატეგიული მოქნილობა, როგორც ჩანს,
აუცილებელია! სურათი 9-5 გვთავაზობს რჩევებს სტრატეგიული მოქნილობის
განვითარებისთვის.
დღევანდელი გარემოს შესაფერისი მნიშვნელოვანი ორგანიზაციული სტრატეგიები
„ESPN.com“-ს თვეში 16 მილიონზე მეტი უნიკალური მომხმარებელი ყავს. თექვსმეტი
მილიონი! ეს, ნიუ იორკის მოსახლეობაზე თითქმის ორჯერ მეტია. პოპულარული
ონლაინ ბიზნესი - ESPN.com-ი - კომპანიის მრავალი ბიზნესებიდან ერთ-ერთია.
თავდაპირველად დაარსებული როგორც სატელევიზიო არხი, ESPN-ი ეხლა ორიგინალი
პროგრამირების, რადიო, ონლაინ, გამომცემლობის, თამაშების, X Games-ის, ESPY
Awards-ის, ESPN Zones-ის შემქმნელია, საქმიანობს გლობალური მასშტაბით და მიზნად,
ადგილობრივი სპორტული მაუწყებლობის სფეროში გადმოსვლას ისახავს. კოპმანიის
პრეზიდენტი, ჯონ სკიპერი „გართობის სფეროში ერთ-ერთ ყველაზე წარმატებულ და
შესაშურ ფრენჩაიზს მართავს“ და როგორც ჩანს ესმის დღევანდელ გარემო-პირობებში
როგორ მართოს წარმატებით მისი სხვადასხვა სტრატეგიები! ჩვენ მიგვაჩნია, რომ ეს სამი
სტრატეგია არის მნიშვნელოვანი დღევანდელ გარემო პირობებში: ელექტრონული
ბიზნესი, კლიენტის მომსახურება და ინოვაცია.
ელექტრონული ბიზნესის სტრატეგიები ხელმძღვანელობა, ელექტრონული ბიზნესის
სტრატეგიებს მდგრადი კონკურენტული უპირატესობის განვითარების მიზნით იყენებს.
ხარჯის ლიდერს, ელექტრონული ბიზნესის, ხარჯების შესამცირებლად გამოყენება
შეუძლია. მაგალითად, ამ გზით შესაძლებელია, ონლაინ აუქციონის და ონლაინ
შეკვეთების დამუშავების გამოყენება, რაც აუქმებს გაყიდვების ზარების აუცილებლობას
და ამცირებს პერსონალის ხარჯებს; შესაძლებელია მარაგების კონტროლის სისტემების
ონლაინ ვერსიების გამოყენება, რაც შენახვის ხარჯებს შეამცირებს; ან შესაძლებელია
სამსახურის მაძიებლების ონლაინ ტესტირებისა და შეფასების სისტემის გამოყენება.
დიფერენცირებაზე ორიენტირებულმა კომპანიამ, კლიენტს ისეთი პროდუქტი ან
მომსახურება უნდა შესთავაზოს, რომელსაც მომხმარებლები აღიქვამენ და აფასებენ,
როგორც უნიკალურს. მაგალითად, ბიზნესს შეუძლია გამოიყენოს ინტერნეტ წყაროებზე
აგებული ცოდნის სისტემები, რათა შეამციროს მომხმარებლის საპასუხო დრო,
უზრუნველყოს სწრაფი რეაგირება სერვისის მოთხოვნებზე, ან მოახდინოს შესყიდვებისა
და გადახდების სისტემების ავტომატიზაცია ისე, რომ კლიენტებს ჰქონდეთ მათი
სტატუსის დეტალური ანგარიშები და შესყიდვების ისტორია.
და ბოლოს, რადგან ფოკუსირებაზე ორიენტირებული კომპანია უმიზნებს ვიწრო
ბაზრის სეგმენტს, კლიენტზე მორგებული პროდუქტების შეთავაზებით, მას შეულია
კლიენტებს „სასაუბრო ოთახები“ ან „მომხმარებლების სადისკუსიო სივრცე“
შესთავაზოს, რათა საერთო ინტერესების მქონე კლიენტებმა შეძლონ ერთმანეთთან
კონტაქტი. ასევე, შესაძლებელია ნიშაზე ორიენტირებული ვებგვერდების შექმნა,
რომლებიც
კონკრეტული
ინტერესების
მქონე,
კონკრეტულ
ჯგუფებზეა
ორიენტირებული, ან გამოიყენოს ვებგვერდები სტანდარტული საოფისე ფუნქციების
შესასრულებლად (მაგალითად, ხელფასების გაცემა და ბიუჯეტირება).
კვლევებმა ასევე აჩვენა, რომ ელექტრონული ბიზნესის მნიშვნელოვანი
სტრატეგია შეიძლება იყოს „დაწკაპუნებისა და აგურის“ სტრატეგია. „დაწკაპუნების და
აგურის“ ფირმა არის ის, რომელიც გასაყიდად როგორც ონლაინ (დაწკაპუნებებს), ისე
ტრადიციულ დამოუკიდებელ ადგილმდებარეობებს (აგური) იყენებს. მაგალითად,
„Walgreens“-მა დაარსა ონლაინ ვებგვერდი რეცეპტების გამოწერისთვის, მაგრამ მისი
მომხმარებლების 90%-ს ურჩევნია შეკვეთა ონლაინ
განათავსოს, ხოლო
საქონელი,სახლში მიტანის ნაცვლად, ახლომდებარე მაღაზიიდან გაიტანოს.
„დაწკაპუნებისა და აგურის“ სტრატეგიამ გაამართლა! სხვა საცალო მოვაჭრეები,
მაგალითად Walmart-ი, Container Store-ი და Home Depot-ი ონლაინ დაბრუნების
ცენტრის, გატანის ადგილმდებარეობების, უფასო მიტანის აუთლეტების და გადახდის
კიოსკების დამატების გზით, თავიანთ მაღაზიებს ონლაინ ოპერაციების გაფართოებად
გარდაქმნიან.
კლიენტის მომსახურების სტრატეგიები კომპანიებს, რომლებიც ხაზს უსვამენ შესანიშნავ
კლიენტის მომსახურებას, სჭირდებათ სტრატეგიები მოცემული მიდგომის თავიდან
ბოლომდე დასამუშავებლად. ასეთი სტრატეგიები მოიცავს კლიენტისთვის იმის მიცემას
რაც მას სურს, მათთან ეფექტურ კომუნიკაციებს და დასაქმებულებისთვის კლიენტის
მომსახურების
ტრენინგების
ჩატარებას.
თავდაპირველად
განვიხილოთ
კლიენტებისთვის იმის მიცემის სტრატეგია რაც მათ სურთ.
არ უნდა გაგაკვირვოთ იმ ფაქტმა, რომ მნიშვნელოვანი კლიენტის მომსახურების
სტრატეგია მდგომარეობს იმაში, რომ მისცეთ კლიენტებს ის რაც მათ სურთ, რაც
წარმოადგენს
კომპანიის
ზოგადი
მარკეტინგული
სტრატეგიის
ძირითად
მახასიათებელს. მაგალითად, „New Balance Athletic Shoes“ კლიენტებს მართლაც
უნიკალურ პროდუქტს სთავაზობს: სხვადასხვა სიგანის მქონე ფეხსაცმელებს. არცერთ
სხვა, სპორტული ფეხსაცმლის მწარმოებელს არ აქვს ფეხსაცმელები შედარებით ვიწრო
და შედარებით ფართო ფეხებისთვის და თითქმის ყველა ზომაში.
კლიენტებთან ეფექტური კომუნიკაციების სისტემის ქონა წარმოადგენს
კლიენტის მომსახურების მნიშვნელოვან სტრატეგიას. ხელმძღვანელობამ უნდა იცოდეს
რა ხდება მის კლიენტებთან. მათ უნდა გაარკვიონ თუ რა მოეწონათ და რა არ მოეწონათ
კლიენტებს, მათ მიერ ნაყიდ ნივთებში - გამყიდველთან ურთიერთობიდან დაწყებული,
პროდუქტის ან მომსახურების გამოცდილებით დამთავრებული. ასევე, მნიშვნელოვანია
კომპანიამ კლიენტს კომპანიაში მომხდარი ნებისმიერი ცვლილების შესახებ აცნობოს,
რამაც შეიძლება კლიენტის მომავალი შესყიდვის გადაწყვეტილებებზე იქონიოს
გავლენა. ბოლოს, შესანიშნავი კლიენტის მომსახურების გასაწევად, ასევე
მნიშვნელოვანია ორგანიზაციის კულტურაც. მოცემული, როგორც წესი მოითხოვს, რომ
ორგანიზაციის თანამშრომლებს უნაკლო სამომხმარებლო მომსახურების გაწევის
ტრენინგები ჩაუტარდეთ. მაგალითად, სინგაპურის ავიახაზები ცნობილია მისი
მომხმარებლებთან დამოკიდებულებით. „ისინი არ აკეთებენ ეკონომიას იმაზე რაც
კლიენტის წინაშეა“ - ამბობს სინგაპურელი ანალიტიკოსი. თანამშრომლებმა
მომსახურება „სწორად“ უნდა გასწიონ, რაც მათ არ უტოვებს ეჭვებს კლიენტებთან
მოპყრობის მოლოდინებთან დაკავშირებით.
ინოვაციის სტრატეგიები როდესაც „Procter & Gamble“-მა „Iams“-ის შინაური
ცხოველების საკვების ბიზნესი შეიძინა, მან გააკეთა ის რასაც ის ყოველთვის აკეთებს ახალი პროდუქტების წარმოების მიზნით მისი ცნობილი კვლევის განყოფილება
გამოიყენა, რათა გამოეკვლია სხვა განყოფილებებიდან ტექნოლოგიების გადმოტანის
გზები. მოცემული განყოფილებათაშორისი შერწყმის ერთ-ერთი შედეგი: კბილის პასტის
შემადგენლობაში შემავალი, ნადებთან მებრძოლი, ახალი კომპონენტი რომელიც ახლა,
ყველა მშრალ, ზრდასრულ ცხოველთა საკვებში შედის. მოცემული მაგალითიდან ჩანს,
რომ არ არის აუცილებელი ინოვაციის სტრატეგიები ფოკუსირებული იყოს მხოლოდ
ახალი, რადიკალურად განსხვავებული პროდუქტების შექმნაზე. ეს შეიძლება
მოიცავდეს არსებული ტექნოლოგიების ახლებურ მოხმარებას. ორგანიზაციები
წარმატებით იყენებენ ორივე მიდგომას. რა სახეობის ინოვაციური სტრატეგიები
სჭირდებათ ორგანიზაციებს დღევანდელ გარემო პირობებში? მოცემული სტრატეგიები
უნდა ასახავდეს ორგანიზაციების ინოვაციურ ფილოსოფიას, რომელიც განისაზღვრება
ორი სტრატეგიული გადაწყვეტილებით: კონცენტრაცია ინოვაციაზე და ინოვაციების
დროულობა.
თავდაპირველად, ხელმძღვანელობამ მისი ინოვაციური ძალისხმევის სამიზნე სფერო
უნდა განსაზღვროს. აპირებს თუ არა ორგანიზაცია ძირითადი სამეცნიერო კვლევების,
პროდუქტის განვითარების, თუ პროცესის გაუმჯობესებაზე ფოკუსირებას? ძირითადი
სამეცნიერო კვლევა ყველაზე მეტ რესურსების ინვესტიციას მოითხოვს, რადგან იგი
სამეცნიერო კვლევებზე მუშაობას მოიცავს. მრავალ ინდუსტრიაში (მაგალითად,
გენეტიკური ინჟინერია, ფარმაცევტული ინდუსტრია, ინფორმაციული ტექნოლოგიები
ან კოსმეტიკა) ორგანიზაციის გამოცდილება ძირითად კვლევებში წარმოადგენს
მდგრადი კონკურენტული უპირატესობის განვითარების გადამწყვეტ ფაქტორს. თუმცა,
წარმატების მისაღწევად ყველა ორგანიზაციისთვის არ არის აუცილებელი მეცნიერულ
კვლევებზე ამდენი რესურსების მიმართვა. ბევრი ორგანიზაცია, პროდუქტის
განვითარების სტრატეგიებზე არის დამოკიდებული. მიუხედავად იმისა, რომ ეს
სტრატეგიაც დიდძალი რესურსების ინვესტიციას მოითხოვს, ეს არ ხდება მეცნიერული
კვლევის სფეროში. ამის მაგივრად, ორგანიზაცია იღებს არსებულ ტექნოლოგიას და
აუმჯობესებს მას ან ახალი მიზნებისთვის იყენებს, ისევე როგორც „Procter & Gamble“-მა
გააკეთა როდესაც ნადებთან მებრძოლი ნივთიერება ცხოველთა საკვებში გამოიყენა.
ორივე მოცემული სტრატეგიული მიდგომა ინოვაციაზე (ძირითადი მეცნიერული
კვლევა და პროდუქტის განვითარება) ორგანიზაციას დიფერენცირების მაღალი
დონეების მიღწევაში ეხმარება, რაც კონკურენტული უპირატესობის მნიშვნელოვან
წყაროს წარმოადგენს. ბოლო სტრატეგიული მიდგომა ინოვაციაზე მოიცავს პროცესების
განვითარებაზე ფოკუსირებას. მოცემული სტრატეგიის გამოყენებით, ორგანიზაცია
ცდილობს გააუმჯობესოს და დახვეწოს მისი სამუშაო პროცესები. ორგანიზაცია ქმნის
ახალ, ინოვაციურ და გაუმჯობესებულ მეთოდებს, რათა თანამშრომლებმა უფრო
ეფექტურად გააკეთონ თავიანთი საქმე ყველა ორგანიზაციულ სფეროში. მოცემულმა
ინოვაციის სტრატეგიამ შეიძლება ხარჯები შეამციროს, რაც, როგორც ვიცით
კონკურენტული უპირატესობის მნიშვნელოვან წყაროს წარმოადგენს. როდესაც
ხელმძღვანელობა განსაზღვრავს მისი ინოვაციური ძალისხმევის სამიზნეს, მან
ინოვაციის ვადების სტრატეგია უნდა შეიმუშაოს. ზოგიერთ ორგანიზაციას სურს, რომ
იყოს პირველი მის ინოვაციებში, მაშინ როდესაც სხვა ორგანიზაციები მზად არიან
მიჰყვნენ ან მიბაძონ სხვების ინოვაციებს. ორგანიზაციას რომელსაც პირველს შემოაქვს
პროდუქტის ინოვაცია ბაზარზე ან პირველი იყენებს ახალ ინოვაციურ პროცესს,
ეწოდება “პიონერი ორგანიზაცია“ (first mover). ამას თავისი სტრატეგიული
უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები აქვს, როგორც ნაჩვენებია სურათი 9-6-ში.
ზოგიერთი ორგანიზაცია, მდგრადი კონკურენტული უპირატესობის განვითარების
იმედით, მიჰყვება ამ გზას. მაგალითად, Yum! -ის ბრენდი იყო პირველი დიდი სწრაფი
კვების კომპანია რომელიც დაფუძნდა ჩინეთში, სადაც გახსნა KFC-ის რესტორანი
პეკინში, ტიანანმენის მოედანზე. დღესდღეობით, მას 5,000-ზე მეტი KFC რესტორანი
აქვს 1,100-ზე მეტ ქალაქში, მთელი ჩინეთის მასშტაბით.
სხვა ორგანიზაციებმა, ამ კომპანიის მიბაძვით, წარმატებით განავითარეს მდგრადი
კონკურენტული უპირატესობა. მათ, „პიონერ ორგანიზაციებს“ საშუალება მისცეს
ყოფილიყვნენ პირველები მათ ინოვაციებში და შემდგომ მიბაძეს მათ პროდუქციასა თუ
პროცესებს. მაგალითად, Visicorp-მა პირველმა შექმნა და გაავრცელა Visicalc-ი, პირველი
ელექტრონულ ცხრილებთან სამუშაო პროგრამა. მისი წარმატება დასრულდა, როდესაც
Lotus Development-მა შექმნა „1-2-3“ - უფრო უნივერსალური პროგრამა მონაცემთა ბაზის
და გრაფიკული ცხრილების ფუნქციების შესაძლებლობით. საბოლოოდ, Microsoft-მა
მისი Windows პლატფორმისთვის უმაღლესი ხარისხის პროდუქტი - Excel-ი განავითარა
- გრაფიკული ინტერფეისითა და უფრო ძლიერი მახასიათებლებით.
თუ რომელ მიდგომას აირჩევს ხელმძღვანელობა დამოკიდებულია ორგანიზაციის
ინოვაციურ ფილოსოფიასა და მის კონკრეტულ რესურსებზე და შესაძლებლობებზე.
6 ორგანიზაციული დიზაინი
ეს შენი კარიერაა
დარჩი კავშირზე
სავარაუდოა, რომ თქვენი კარიერის გარკვეულ მომენტში მოგეცემათ საშუალება
იმუშაოთ სახლიდან (უკანასკნელი გამოკითხვის თანახმად, თანამშრომელთა 37%
ამბობს, რომ მათ შესთავაზეს ეს ვარიანტი). სახლიდან მუშაობა შეიძლება კარგი რამ
იყოს (უკანასკნელმა კვლევამ გამოავლინა, რომ თანამშრომლის ეფექტურობა იზრდება
დაახლოებით 13%-ით). მიუხედავად იმისა, რომ შეიძლება სახლში უფრო ეფექტურად
იმუშაო, ფიზიკურად სამსახურში არყოფნამ შეიძლება ისეთი შთაბეჭდილება შეგიქმნათ
თითქოს საერთოდ არ ხართ დაკავშირებული იმასთან რაც ხდება თქვენს
ორგანიზაციაში (მეორე კვლევამ გამოავლინა, რომ სახლიდან მომუშავე პირები უფრო
ნელი ტემპებით იღებენ დაწინაურებას, ვიდრე მათი „ოფისში მყოფი“ კოლეგები).
როდესაც დისტანციური თანამშრომლის სახით მუშაობთ - ან მართავთ ვინმეს ვინც
მსგავსი სამუშაო შეთანხმებით მუშაობს - აუცილებელია იპოვოთ თქვენი
სამსახურეობრივი ურთიერთობების მართვის გზები. ქვემოთ, მოცემულია რამდენიმე
რჩევა ორგანიზაციულ ციკლში დარჩენისათვის და იმისათვის, რომ გახდეთ ღირებული
თანამშრომელი:
1. იყავით ფოკუსირებული და პროდუქტიული. დროის მართვა არის გადაწმყვეტი
ფაქტორი. დაგეგმეთ თქვნი სამუშაო წინასწარ, მიზნების დასახვის და საქმეების
ჩამონათვალის გაკეთების გზით (იხილეთ მე-8 თავის გახსნითი და ბოლო
ნაწილები, „უნარ-ჩვევების გამოყენება“). აკონტროლეთ - ან უკეთესი იქნება,
აღმოფხვრათ ნებისმიერი სახის ყურადღების გამფანტველი და შემაფერხებელი
ფაქტორები. როდესაც სამსახურეობრივი შეხვედრები გაქვთ დანიშნული
(ონლაინ, სატელეფონო, სკაიპით და ა.შ.) ნუ დაარღვევთ მათ; გქონდეთ
საუბრისთვის აუცილებელი ყველა მასალა სათანადოდ მომზადებული. პატივი
ეცით თქვენი კოლეგების გრაფიკსა და დროის მოთხოვნებს. თქვენს მიმართ
ისეთი სახის სანდოობა შექმენით, როგორიც ტრადიციულ, სამსახურეობრივ
გარიგებაში გექნებოდათ. დაიქირავეთ თქვენი მენეჯერი ან კოლეგა, რომ თქვენი
ანგარიშვალდებული პარტნიორი იყოს. აცნობეთ მას რის გაკეთებას გეგმავთ
დღის (კვირის) განმავლობაში და თქვენი მიღწევების ყოველდღიური
(ყოველკვირეული) ანგარიში წარუდგინეთ.
2. კომუნიკაცია.
კომუნიკაცია.
კომუნიკაცია.
კომუნიკაცია
ყოველთვის
მნიშვნელოვანია -მიუხედავად იმისა თუ სად აკეთებთ თქვენს სამუშაოს—მაგრამ
განსაკუთრებით მაშინ როდესაც უშუალო კონტაქტი მინიმალური ან
არარსებულია. გადამწყვეტია კომუნიკაციის დამყარებამდე დაფიქრება.
ყურადღებით აირჩიეთ თქვენი კომუნიკაციის მიდგომა. არის შემთხვევები
როდესაც უშუალო მიდგომა ყველაზე შესაფერისი ვარიანტია და არის
შემთხვევები როდესაც პირადი მიდგომა არის შესაფერისი. დაუკვირდით თქვენს
„ტონს“ (წერილობითი კომუნიკაციის შემთხვევაშიც) და იყავით თავაზიანი.
დახვეწეთ თქვენი მოსმენისა და „ინტერპრეტაციის“ უნარები. ეცადეთ გაიგოთ
სხვისი ნათქვამის (წერილობითი ან ზეპირსიტყვიერი) მნიშვნელობა.
3. შეარჩიეთ შესაფერისი ტექნოლოგია. იცოდეთ და შეარჩიეთ თქვენთვის ყველაზე
შესაფერისი ხელსაწყოები. მუშაობის დროს სხვებთან თანამშრომლობა
დაგჭირდებათ, თუ თქვენი საქმე ძირითადად მარტო ერთი ადამიანის მუშაობას
მოითხოვს? რა სახის კომუნიკაცია იქნება საჭირო - ელექტრონული ფოსტა,
მყისიერი შეტყობინება (მესენჯერი), ვიდეო ზარი, და ა.შ.? დაკვირვებით აირჩიეთ
თქვენი ტექნოლოგიური ხელსაწყოები.
4. გაიაზრეთ დისტანციური სამუშაო შეთანხმებების „ადამიანური“ ასპექტი.
როდესაც ადამიანი ფიზიკურად არ იმყოფება სამუშაო ადგილზე, რთულია ახლო
და ამხანაგური ურთიერთობების დამყარება, მაგრამ ეს მაინც ძალიან
მნიშვნელოვანია. იპოვეთ მარტობაასთან და იზოლაციასთან საბრძოლველი
გზები. გაიცანით თქვენი გუნდის სხვა წევრები (დისტანციური თუ
სამსახურეობრივ ადგილას მყოფი).
კეთილი იყოს თქვენი მობრძანება ორგანიზაციული სტრუქტურისა და დიზაინის
მომხიბლავ სამყაროში. ჩვენ, ძირითად ორგანიზაციულ ცნებებსა და მათ კომპონენტებს
განვსაზღვრავთ და აღვწერთ თუ როგორ იყენებს ამას ხელმძღვანელობა,
სტრუქტურირებული გარემოს შესაქმნელად, სადაც ორგანიზაციის წევრებს შეუძლიათ
თავიანთი საქმის ეფექტურად და ხარისხიანად კეთება. როდესაც ორგანიზაციის
მიზნები, გეგმები და სტრატეგიები შემუშავებულია, ხელმძღვანელობამ უნდა
განავითაროს სტრუქტურა, რომელიც მას მოცემული მიზნების მიღწევაში დაეხმარება.
ორგანიზაციული დიზაინის ექვსი ელემენტი
„The Boeing Company“, მისი 787 მოდელის, ფართო რეაქტიული თვითმფრინავის
მშენებლობის დროს 30-დან 24 დღემდე ამცირებს. შეიძლება ბევრი არ გეგონოთ, მაგრამ
ეს ასეა. Boeing-ის ვიცე პრეზიდენტმა, ლარი ლოფტისმა განაცხადა:“საერთო ჯამში, 2.3
მილიონი ნაწილისგან შემდგარი თვითმფირნავისთვის, ეს ნამდვილი გმირობაა!“
ხელმძღვანელობა უდავოდ რაღაცას სწორად აკეთებს. 787-ის თვითმფრინავის
სანდოობა 99%-ია. ამის მიღწევა მოითხოვს ყურადღებით დაგემვასა და კოორდინაციას.
ლოფტისმა აღნიშნა:“მოცემული ვადები ჩვენთვის ძალიან ხელსაყრელია, რადგან ეს
გვაძლევს საშუალებას დროებითი დატვირთვის ხაზიდან ძირითად ხაზზე
გადმოვიყვანოთ ზოგიერთი თანამშრომელი, განვახორციელოთ ტრენინგები და
მივაჩვიოთ ისინი იმ საქმეს რისი კეთებაც მომავალში მოუწევთ, რათა შევამციროთ
ძირითადი ხაზის გადატვირთვის რისკები.“ ნათელია, რომ ამ ორგანიზაციაში საქმე
ეფექტურად და ხარისხიანად კეთდება. საქმე ეფექტურად და ხარისხიანად Cisco
Systems-შიც კეთდება, თუმცა არა ასე სტრუქტურირებულად და ფორმალურად როგორც
ეს „The Boeing Company“-ში ხდება. Cisco-ში, თანამშრომელთა 70%-ი, დროის მინიმუმ
20%-ი, სახლიდან მუშაობს. ორივე აღნიშნული ორგანიზაცია საქმეს ეფექტურად
აკეთებს, ოღონდ სხვადასხვა სტრუქტურის გამოყენებით. ბოლო რამდენიმე წლის
განმავლობაში, ცოტა საკითხმა თუ განიცადა იმდენი ცვლილება ხელმძღვანელობის
მხრიდან რამდენიც ორგანიზებისა და ორგანიზაციული სტრუქტურის საკითხებმა.
ხელმძღვანელობა, ახალი სტრუქტურული დიზაინის შექმნის მიზნით, ხელახლა
აფასებს ტრადიციულ მიდგომებს, რომელიც ხელს შეუწყობს და გაუადვილებს
თანამშრომლებს ორგანიზაციის სამუშაოს კეთებას - დიზაინი რომელსაც შეუძლია იყოს
ეფექტური და ამავდროულად მოქნილი. 1-ელ თავში ჩვენ „ორგანიზება“როგორც
სამუშაოს, ორგანიზაციული მიზნების მისაღწევად დალაგება და სტრუქტურირება - ისე
განვსაზღვრეთ.
ეს
მნიშვნელოვანი
პროცესია,
რომლის
განმავლობაშიც
ხელმძღვანელობა ორგანიზაციის სტრუქტურას განსაზღვრავს. ორგანიზაციული
სტრუქტურა წარმოადგენს, ორგანიზაციის ფარგლებში თანამდებობების ფორმალურ
განაწილებას. მოცემული სტრუქტურა, რომლის ვიზუალურად ასახვა ორგანიზაციულ
სქემაზე არის შესაძლებელი, ბევრ მიზანს ემსახურება (იხილეთ სურათი 11-1.) როდესაც
ხელმძღვანელობა ქმნის ან ცვლის მოცემულ სტრუქტურას, ის ორგანიზაციულ დიზაინს
ახორციელებს. ეს არის პროცესი რომელიც ექვსი საკვანძო ელემენტისგან შედგება:
სამუშაოს სპეციალიზაცია, დეპარტამენტალიზაცია, ძალაუფლების ჯაჭვი, კონტროლის
დიაპაზონი, ცენტრალიზაცია და დეცენტრალიზაცია და ფორმალიზაცია.
სურათი 11-1: ორგანიზების მიზნები - ანაწილებს გასაკეთებელ სამუშაოს კონკრეტულ
თანამდებობებზე და განყოფილებებზე; - ანაწილებს კონკრეტულ სამუშაოებთან
დაკავშირებულ დავალებებს და პასუხისმგებლობებს; - მართავს სხვადასხვა
ორგანიზაციულ დავალებებს; - თანამდებობებს ჯგუფების ერთეულებად ანაწილებს; ამყარებს ადამიანებს, ჯგუფებსა და განყოფილებებს შორის ურთიერთობებს; - აწესებს
ძალაუფლების ფორმალურ ხაზებს - ანაწილებს და გასცემს ორგანიზაციულ რესურსებს.
სამუშაოს სპეციალიზაცია
რა საერთო აქვთ Joël Robuchon-სა და Aureole-ს? ორივე ლას ვეგასის გურმანების
რესტორანია. ასევე, ორივე რესტორანს თავიანთ სამზარეულოში კულინარიული
ექსპერტები ჰყავთ. მაგალითად, საკონდიტრო მზარეულები შესანიშნავ დესერტებს
ამზადებენ. შეფ-მზარეულის მენეჯერები პასუხისმგებელნი არიან ყველა, ცივი კერძის
მომზადებაზე, ხოლო რამოდენიმე სახეობის შეფ-მზარეული პასუხისმგებელია თითო
სახეობის კერძის მომზადებაზე, მაგალითად თევზი, შემწვარი ხორცი ან სხვა შემწვარი
საკვები. ეს არის სამუშაოს სპეციალიზაციის მაგალითი, რომელიც, სამუშაოს ცალკე
სამსახურეობრივ
დავალებებად
დაყოფას
გულისხმობს.
ინდივიდუალური
თანამშრომლები „სპეციალიზირდებიან“ სამუშაოს იმ ნაწილის კეთებაზე რაც მათ
ევალებათ და არა მთლიან საქმიანობაზე, რათა გაიზარდოს სამუშაოს შედეგი და მისი
ხარისხი. ეს ასევე ცნობილია როგორც „შრომის განაწილება“, ცნება რომელიც ჩვენ
შემოვიტანეთ „მართვის ისტორია“ ქვეთავში. დავუბრუნდეთ გურმანების რესტორნებს.
გამოცდილი აღმასრულებელი შეფ-მზარეულები ეფექტურად მართავენ სამზარეულოს
მთლიან პერსონალს, რათა უზრუნველყონ საკვების ხარისხი და სადილის კერძების
კოორდინირებული მომზადება - გარნირიდან დაწყებული, დესერტით დამთავრებული.
სამუშაოს სპეციალიზაცია ეფექტურად იყენებს თანამშრომლების მრავალფეროვან
უნარებს. ორგანიზაციების უმეტესობაში, ზოგიერთ დავალებას მაღალ განვითარებული
უნარ-ჩვევები სჭირდება; ხოლო დანარჩენი დავალებების შესრულება უფრო ნაკლები
უნარ-ჩვევების მქონე თანამშრომელსაც შეუძლია. თუ, მაგალითად წარმოების პროცესის
ყველა ეტაპზე ყველა თანამშრომელი იქნებოდა ჩართული, მაშინ ყველას
დასჭირდებოდა ყველაზე მომთხოვნი სამუშაოს და ყველაზე ნაკლებად მომთხოვნი
სამუშაოებისთვის აუცილებელი უნარ-ჩვევების ქონა. მაშასადამე, გარდა ყველაზე
მაღალი უნარ-ჩვევების მომთხოვნი და რთული დავალებების შესრულებისას,
თანამშრომლები იძულებულნი იქნებოდნენ მათი უნარ-ჩვევების შესაძლებლობაზე
დაბლა ემუშავათ.
სამუშაოს სპეციალიზაციის ადრეულ მომხრეებს მიაჩნდათ, რომ სამუშაო
სპეციალიზაცია წარმოების უნარის ზრდას გამოიწვევდა. მეოცე საუკუნის დასაწყისში,
ასეთი განზოგადება გონივრული იყო, რადგან სპეციალიზაცია არ იყო ფართოდ
გამოყენებული და მისი შემოღება თითქმის ყოველთვის იწვევდა მაღალ წარმადობას.
მაგრამ, სურათი 11-2-ის მიხედვით, კარგი რამ დიდხანს არ გრძელდება. გარკვეულ
მომენტში, სამუშაოს განაწილებიდან წარმოშობილმა ადამიანურმა ფაქტორებმა მოწყენილობა, დაღლილობა, სტრესი, დაბალი პროდუქტიულობა, მზარდი გაცდენები
და მაღალი თანამშრომელთა ბრუნვა - გადააჭარბა ეკონომიკურ სარგებელს.
დღევანდელი ხედვა დღესდღეობით, მენეჯერების უმეტესობა განიხილავს სამუშაოს
სპეციალიზაციას როგორც მნიშვნელოვან ასპექტს, რადგან ეს ეხმარება თანამშრომლებს
იყვნენ უფრო ეფექტურნი. მაგალითად, McDonalds-ი მისი პროდუქტის დამზადებისა და
კლიენტზე ეფექტურად და სწრაფად მიწოდებისთვის, მაღალი დონის სამუშაოს
სპეციალიზაციას იყენებს - ამიტომ ეწოდება მას „სწრაფი“ კვების ობიექტი. ერთი
ადამიანი „დრაივის“ ფანჯრიდან შეკვეთებს იღებს, დანარჩენებები ამზადებენ და
აწყობენ ჰამბურგერებს, სხვა თანამშრომლები კარტოფილს ამზადებენ, დანარჩენები
ყუთებს და ა.შ. მსგავსი, მიზანმიმართული ფოკუსირება ეფექტურობის მაქსიმიზაციაზე
ზრდის პროდუქტიულობას. მართლაც, McDonalds-ის ქსელის უმეტესობა რესტორნებში
შეგიძლიათ იხილოთ საათი, რომელიც აღრიცხავს თუ რა დროს ანდომებენ
თანამშრომლები შეკვეთის გაფორმებას; დააკვირდით და თქვენ ალბათ სადმე, შეკვეთის
შესრულების სამიზნე დროის დიაპაზონსაც დაინახავთ. თუმცა, გარკვეულ მომენტში,
სამუშაოს სპეციალიზაცია აღარ იწვევს პროდუქტიულობის ზრდას. ამიტომ კომპანიები
მაგალითად, Avery Dennison, Ford Australia, Hallmark, და American Express-ი
მინიმალურად იყენებენ სამუშაოს სპეციალიზაციას და პირიქით, თანამშრომლებს
დავალებების ფართო სპექტრს აძლევენ.
დეპარტამენტალიზაცია (ორგანიზაციის დაყოფა განყოფილებებად)
თქვენს კოლეჯს აქვს სტუდენტების მომსახურების ან ფინანსური დახმარების
განყოფილება? ამ კურსს, მართვის დეპარტამენტის საშუალებით აბარებთ? მას შემდეგ,
რაც გადაწყვეტთ, რომელი სამუშაო დავალებები ვის მიერ უნდა შესრულდეს, საერთო
სამუშაო ოპერაციები უნდა დაჯგუფდეს ისე, რომ სამუშაო კოორდინირებულად და
ინტეგრირებულად
შესრულდეს.
სამუშაოების
ჯგუფებად
განაწილებას,
დეპარტამენტალიზაცია ეწოდება. დეპარტამენტალიზაციის ხუთი ძირითადი ფორმა
გამოიყენება, თუმცა ორგანიზაციას შეუძლია თავისი საკუთარი კლასიფიკაცია შექმნას
(მაგალითად, სასტუმროს შეიძლება ჰქონდეს სარეგისტრაციო ოპერაციების, გაყიდვების
და კეტერინგის, საყოფაცხოვრებო მომსახურების და სამრეცხაოს და ტექნიკური
მხარდაჭერის განყოფილებები). სურათი 11-3 აღწერს დეპარტამენტალიზაციის
თითოეულ სახეობას და ასევე თითოეულის დადებით და უარყოფით მხარეებს.
სურათი 11-3.
დღევანდელი ხედვა დიდი ორგანიზაციების უმეტესობა აგრძელებს მოცემული,
დეპარტამენტალიზაციის სახეობების უმეტესობის (ან ყველას) გამოყენებას. მაგალითად
General Electric-ი (GE) თავის თანამშრომლებს ფუნქციური ხაზების მიხედვით
ანაწილებს: საზოგადოებასთან ურთიერთობები, სამართალი, გლობალური კვლევა,
ადამიანური რესურსები და ფინანსები. „Pearson Education“-ი, ამ წიგნის გამომცემელი,
საკუთარ ბიზნესს საგანმანათლებლო ბაზრის სეგმენტების (K–12-მდე, უმაღლესი
განათლება, და პროფესიული) და მომხმარებლების (სტუდენტები, პროფესორები და
სამუშაო ადგილის პედაგოგები) მიხედვით აწყობს და მის გაყიდვების ფუნქციებს,
მომხმარებლების და გეოგრაფიული რეგიონების მიხედვით ანაწილებს (მაგალითად,
ამერიკის შეერთებული შტატები, ევროპა და აზია). Black & Decker-ი მის განყოფილებებს
ფუნქციური ხაზების მიხედვით აორგანიზებს, მის მწარმოებელ ერთეულებსპროცესების მიხედვით, გაყიდვებს - გეოგრაფიული რეგიონის მიხედვით; ხოლო, მის
„გაყიდვებს რეგიონების მიხედვით“ - მისი სამომხმარებლო ჯგუფების შესაბამისად.
ასევე შეგვიძლია მსგავსი სტრუქტურა აშშ-ს ფედერალურ მთავრობაში ვიხილოთ,
რომელიც ორგანიზებულია შემდეგ განშტოებებად: იურიდიული (კანონების შექმნა),
აღმასრულებელი (კანონების დანერგვა), და სამართლებრივი (კანონების შეფასება). ერთერთი პოპულარული დეპარტამენტალიზაციის ტენდენცია არის სამომხმარებლო
დეპარტამენტალიზაციის მზარდი გამოყენება. მომხმარებლების მოძიება და
შენარჩუნება გადამწყვეტი ფაქტორია წარმატების მისაღწევად. ეს მიდგომა კარგად
მუშაობს რადგან ხაზს უსვამს მომხმარებლების საჭიროებების ცვლილების
მონიტორინგსა და მათ დაკმაყოფილებას. კიდევ ერთი, პოპულარული ტენდენცია არის
გუნდების გამოყენება, განსაკუთრებით მაშინ როდესაც სამუშაო დავალებები უფრო
რთული გახდა და მათ შესასრულებლად აუცილებელია მრავალფეროვანი უნარჩვევების ქონა. ერთ-ერთი კონკრეტული გუნდის სახეობა, რომელსაც სულ უფრო მეტი
ორგანიზაცია იყენებს, არის მრავალფუნქციური გუნდი. სამუშაო გუნდი შედგება
პირებისგან სხვადასხვა ფუნქციური სპეციალობებით. მაგალითად, Harley-Davidson-ი
ახალი პროდუქტების კონცეფციისა და დიზაინის შესაქმნელად, მრავალფუნქციურ
გუნდებს კომპანიის ყველა დონეზე იყენებს. ყოფილმა აღმასრულებელმა დირექტორმა,
რიჩარდ ტირლინკმა, დაარსა პროცესი სახელწოდებით „შემოქმედებითი ხახუნი“,
რომელიც შეიქმნა იმისათვის, რომ მრავალი, ხანდახან ერთმანეთთან წინააღმდეგობაში
მყოფი პოზიციები, გათვალისწინებული იყოს საქონლის განვითარების მთლიანი
პროცესის განმავლობაში. ჩვენ, მრავალფუნქციურ გუნდებს (და ყველა სხვა სახეობის
გუნდებს) უფრო დეტალურად მე-12 თავში განვიხილავთ.
მართვის ჯაჭვი
დავუშვათ, რომ სამსახურში გარკვეულ საკითხთან დაკავშირებით პრობლემა შეგექმნათ.
რას გააკეთებთ? ვის სთხოვთ დახმარებას მოცემული პრობლემის გადასაჭრელად?
ადამიანებმა უნდა იცოდნენ ვინ არის მათი უფროსი. ამისათვის არსებობს მართვის
ჯაჭვი. მართვის ჯაჭვი წარმოადგენს ძალაუფლების ხაზს რომელიც ზედა
ორგანიზაციული დონეებიდან, ქვედა ორგანიზაციულ დონეებამდე ჩამოდის და
განმარტავს, ვინ ვის აბარებს ანგარიშს შესრულებული სამუშაოს შესახებ.
ხელმძღვანელობამ, სამუშაოს ორგანიზებისას უნდა გაითვალისწინოს მართვის ჯაჭვი,
რადგან ეს თანამშრომლებს ისეთ საკითხებში ეხმარება როგორიცაა „ვის უნდა ჩავაბარო
ანგარიში?“ ან “ვის უნდა მივმართო პრობლემის შემთხვევაში?“. მართვის ჯაჭვის
გასაგებად, უნდა გაიაზროთ სამი სხვა მნიშვნელოვანი ცნება: ძალაუფლება,
პასუხისმგებლობა და მართვის ერთობა. ძალაუფლება მოიცავს მმართველი
თანამდებობის დამახასიათებელ უფლებას, უთხრას ადამიანებს რა უნდა გააკეთონ და
მოელოდეს, რომ ისინი ამას გააკეთებენ. ადრეული მენეჯმნეტის მწერლები, ორი
ფორმის ძალაუფლებას ანსხვავებდენ: ხაზის ძალაუფლებას და პერსონალის
ძალაუფლებას. ხაზის ძალაუფლება ხელმძღვანელს აძლევს უფლებას მართოს
თანამშრომლის სამუშაო. ეს არის დამსაქმებელი-დასაქმებული ძალაუფლების
ურთიერთობა, რომელიც ორგანიზაციის ტოპ-დონეებიდან იწყება და ჩამოდის ყველაზე
დაბალ დონეებზე, მართვის ჯაჭვის შესაბამისად. მართვის ჯაჭვის რგოლის სახით,
მენეჯერს, ხაზის ძალაუფლებით, უფლება აქვს განკარგოს დაქვემდებარებულის
სამუშაო და მიიღოს კონკრეტული გადაწყვეტილებები, სხვებთან კონსულტაციის
გარეშე. ორგანიზაციების ზრდასთან და სირთულეების მატებასთან ერთად, ხაზის
მენეჯერებს აღარ აქვთ იმის დრო, გამოცდილება და რესურსები, რომ ეფექტურად
შეასრულონ
თავიანთი
სამუშაო.
შესაბამისად,
მხარდაჭერის,
დახმარების,
კონსულტირების და ზოგადად ინფორმაციული ტვირთის შემცირების მიზნით, ისინი
პერსონალის ძალაუფლების ფუნქციებს ქმნიან. მაგალითად, ადამიანური რესურსების
მმართველი დირექტორი, რომელიც ვეღარ ართმევს თავს დეპარტამენტთან
დაკავშირებული ყველა საქმიანობის ეფექტურად მართვას, აწესებს კადრების
განყოფილებას, თანამშრომლების მოსწრების მართვის განყოფილებას, და კომპენსაციისა
და ანაზღაურების განყოფილებას, რომლებიც პერსონალის ფუნქციებს წარმოადგენენ.
როდესაც ხელმძღვანელობა, დასაქმებულებზე სამუშაოს განაწილებისას, საკუთარ
ძალაუფლებას იყენებს, დასაქმებულები ვალდებულნი არიან შეასრულონ მიღებული
დავალებები. ამ ვალდებულებას ან ნაკისრი ვალდებულების შესრულების მოლოდინს,
პასუხისმგებლობა ეწოდება. თანამშრომლები პასუხს აგებენ მათ შესრულებაზე! სამუშაო
ძალაუფლების, პასუხისმგებლობისა და ანგარიშვალდებულების გარეშე განაწილებამ,
შეიძლება ბოროტად გამოყენების შესაძლებლობები შექმნას. მსგავსად ამისა, არავინ არ
არის პასუხისმგებელი ან ანგარიშვალდებული იმ სამუშაო დავალებებზე რომელთა
შესრულების პასუხისმგებლობაც მათ არ ჰქონიათ. ბოლოს, მართვის ერთობის პრინციპი
(ფაიოლის 14 მართვის პრინციპიდან ერთ-ერთი (იხილეთ „მმართველობითი ისტორიის“
ქვეთავის 70-ე გვერდი)) გვეუბნება, რომ პირი მხოლოდ ერთ ხელმძღვანელს უნდა
აბარებდეს ანგარიშს. მართვის ერთობის გარეშე, შეიძლება სხვადასხვა უფროსებისგან
ურთიერთგამომრიცხავი მოთხოვნები წარმოიშვას.
დღევანდელი ხედვა მიუხედავად იმისა, რომ ძველ მმართველობით თეორეტიკოსებს
(ფაიოლი, ვებერი, ტეილორი, ბერნარდი და სხვები) სჯეროდათ, რომ მართვის ჯაჭვი,
ძალაუფლება (ხაზის და პერსონალის), პასუხისმგებლობა და მართვის ერთობა იყო
აუცილებელი ფაქტორები, დრო შეიცვალა. დღესდღეობით, ეს ელემენტები ბევრად
უფრო ნაკლებად მნიშვნელოვანია. ინფორმაციულმა ტექნოლოგიებმა ეს ცნებები
ნაკლებად აქტუალური გახადა. დღესდღეობით, თანამშრომლებს წამების განმავლობაში
შეუძლიათ მოიპოვონ ის ინფორმაცია რომელიც ადრე მხოლოდ ხელმძღვანელობისთვის
იყო ხელმისაწვდომი. ეს ასევე ნიშნვას იმას, რომ თანამშრომლებს მართვის ჯაჭვის
გავლის გარეშე შეუძლიათ კომუნიკაცია დაამყარონ ნებისმიერ კოლეგასთან მათი
ორგანიზაციის ფარგლებში. ასევე, ბევრი დასაქმებული, განსაკუთრებით იმ
ორგანიზაციებში სადაც ბევრი სამუშაო პროექტია, იძულებულია ერთზე მეტ უფროსს
ჩააბაროს ანგარიში და ამით მართვის ერთობის პრინციპს არღვევს.
მოდით ნამდვილი მაგალითებით ვიმსჯელოთ
შემთხვევა: რიდ ლოუსონი არის, ლოს ანჯელესში დაფუძნებული განათების დიზაინის
კომპანიის პროექტის მენეჯერი. ის არის კომპანიის 30 პროექტის მენეჯერიდან ერთერთი, თითოეული 10-15 კაციანი თანამშრომლის გუნდებით. მიუხედავად იმისა, რომ
კომპანიის ტოპ-მენეჯერების თქმით ისინი ეძებენ თანამშრომლებს, რომლებსაც
შეუძლიათ იყვნენ „ინოვაციური“ თავიანთ საქმეში, რიდს და სხვა პროექტის მენეჯერებს
მკაცრად აკონტროლებენ ზედა დონეებიდან. რიდმა უკვე დაკარგა მისი ორი ყველაზე
ნიჭიერი დიზაინერი (რომლებიც კონკურენტთან სამუშაოდ გადავიდნენ) იმიტომ, რომ
მან ვერ მიიღო ნებართვა იმ პროექტის გაშვებაზე რომლებზეც ეს ორნი დიდი ხანია
მუშაობდნენ, აღმასრულებელი გუნდის მხრიდან დიზაინზე უწვეტი შენიშვნების გამო.
როგორ უნდა მიაღწიონ რიდმა და სხვა პროექტის მენეჯერებმა იმას, რომ უფროსობამ
შეამსუბუქოს კონტროლი? რა არის თქვენი შეთავაზება? ძალიან ნიჭიერი თანამშრომლის
დაკარგვა ცუდია. ძალიან ნიჭიერი თანამშრომლის კონკურენტთან გადასვლა გამანადგურებელია, განსაკუთრებით მაშინ როდესაც ამის თავიდან აცილება
შეიძლებოდა. რიდის პირველი ნაბიჯი უნდა იყოს გულახდილი შეხვედრა მის
უფროსთან. არსებობს ნათელი მტკიცებულება იმისა, რომ რაღაც უნდა შეიცვალოს, ასე
რომ მარტივმა გასაუბრებამ უნდა შეცვალოს ხელმძღვანელობის მიმართულება. თუ ეს
არ მოიტანს შედეგებს, მაშინ რიდმა კადრების განყოფილებას უნდა მიმართოს,
გამოიყენოს ის როგორც საკუთარი ადვოკატი. მათ თითქმის ყოველთვის
აღმასრულებელი გუნდის სმენა აქვთ. მათი დახმარებით, ამ სიტუაციის გადაწყვეტა
ადვილი იქნება.
სამსახურეობრივი კონფიდენციალური
როგორ გავუმკლავდეთ რამოდენიმე უფროსს
სიუ ლიმ თავის სამსახურთან (დიდი დეველოპერულ კომპანია) დაკავშირებით
პრეტენზია გამოთქვა. „მე ტედზე ვმუშაობ, მარკეტინგის განყოფილებაში. მე დამავალეს
პარკ ავენიუზე ჩვენი ახალი, მდიდრული კორპუსის პროექტის რეკლამირებაში
დახმარება. პროექტის მენეჯერს, სიუ სიანს ჰგონია, რომ ის ჩემი უფროსია. ის მუდმივად
მავალებს საქმეებს, მიწესებს პრიორიტეტებს და ვადებს. ამასობაში, მე ვიღებ მოკლე
ტექსტურ შეტყობინებებს, ელექტრონულ წერილებს და სატელეფონო ზარებს ტედისგან
რომელიც
ურთიერთგამომრიცხავ
დავალებებს
მაძლევს.
ნეტავ
ეს
ორი
დაელაპარაკებოდეს ერთმანეთს. მე, ჩემი დღის განმავლობაში, საათების მხოლოდ
გარკვეული რაოდენობა მაქვს. მე არ შემიძლია ორი საქმის ერთდროულად კეთება. რა
უნდა ვქნა? ვის მოთხოვნებს ენიჭებათ უპირატესობა? ის თუ ვახსენე, რომ ჩემი დროის
უმეტეს ნაწილს სიუს პროექტზე ვხარჯავ, მაგრამ ჩემს წლიური მოსწრების მიმოხილვას
ტედი აკეთებს?“ სიუს საჩივარი ერთადერთი არ არის. სულ უფრო მეტი ადამიანი
ამბობს, რომ მათ ერთზე მეტი უფროსისთვის უწევთ ანგარიშის ჩაბარება. ზოგიერთ
შემთხვევებში, პრობლემა ცუდად ორგანიზებული მართვის ჯაჭვია, სადაც
ძალაუფლების ხაზები არ არის ნათლად განსაზღვრული და მართვის ერთობის
პრინციპი ირღვევა. სხვა შემთხვევებში, განსაკუთრებით პატარა ან ოჯახურ ბიზნესებში,
მიზეზი
შეიძლება
ბუნდოვანი
უფლებამოსილების
ხაზები
იყოს,
ურთიერთგამომრიცხავი ფუნქციებით. კიდევ სხვა შემთხვევებში, მიზეზი შეიძლება
დროებითი გუნდების შექმნა იყოს, როდესაც ადამიანებს სხვადასხვა უფროსებთან
უწევთ ანგარიშის ჩაბარება. მაგრამ უფრო ხშირად, დღესდღეობით, მთავარი დამნაშავე
მატრიცული ორგანიზაციული სტრუქტურაა. როგორც ამას ქვემოთ აღვნიშნავთ,
ორგანიზაციები ფუნქციურ დეპარტამენტებს, კონკრეტული ბიზნესების, რეგიონებისა
და საქონლის ხაზების უკეთ მართვისთვის, სულ უფრო ხშირად სათავეში პროექტის
სტრუქტურებს უწესებენ. ამით, ისინი ურთიერთგამომრიცხავ პასუხისმგებლობებს
ქმნიან. თუ თქვენ ამ სიტუაციებიდან ერთ-ერთში იმყოფებით, მაშინ თქვენ სხვადასხვა
მართვის სტილის უფროსობასთან გექნებათ საქმე, რომლებიც ურთიერთგამომრიცხავ
მითითებებს, ბუნდოვან კომუნიკაციებს და არარეალურ დატვირთვას გაძლევენ. მრავალ
უფროსს შეუძლია მრავალი თავის ტკივილი გამოიწვიოს, მაგრამ ძირითადად სამი
გამოწვევა გამოიკვეთება. პირველი, არის ზედმეტ დატვირთვასთან გამკლავება.
რამოდენიმე უფროსმა, როგორც წესი, არ იცის რას გთხოვთ სხვა უფროსი. ნებით თუ
უნებლიედ, თითოეული შეიძლება ისე მოგექცეთ თითქოს თქვენ მხოლოდ მასზე
მუშაობთ და სხვა პასუხისმგებლობები არ გაგაჩნიათ. ასე რომ, ორმა უფროსმა შეიძლება
ორმაგი დატვირთვა გამოიწვიოს. სამი ან მეტი უფროსის შემთხვევაში, რათქმაუნდა,
პრობლემა მატულობს. მეორე, არის ურთიერთგამომრიცხავ კომუნიკაციებთან
გამკლავება. სხვადასხვა უფროსს შეიძლება სხვადასხვა მოლოდინები და ლიდერობის
სტილი ჰქონდეს. რა უნდა გააკეთო, როდესაც შენი რამოდენიმე უფროსი ელოდება, რომ
მათ ვადებს “რაც შეიძლება მალე” დააკმაყოფილებ? და ბოლოს, არის ლოიალურობის
საკითხიც. ვის უნდა მისცე პირველობის პრიორიტეტი? ერთზე მეტი პირისთვის
ანგარიშის ჩაბარება, თქვენი მხრიდან, კონკურენტ მოთხოვნებს შორის მოლაპარაკებების
წარმოებას მოითხოვს, რათა გაანაწილოთ თქვენი დრო, მიზნები და პრიორიტეტები. მაშ,
როგორ უნდა მოიქცეთ როდესაც რამოდენიმე უფროსთან გიწევთ გამკლავება? აი,
რამოდენიმე შეთავაზება: დააწესეთ პრიორიტეტები უფროსებს შორის. მოგწონთ ეს
თქვენ თუ არა, უნდა აირჩიოთ ვის მიმართ ხართ უფრო ლოიალური. ვის აქვს ყველაზე
მეტი ძალაუფლება და ვინ გაწყენინებთ ყველაზე ნაკლებად? დარწმუნდით, რომ იცით
ვინ არის თქვენი საბოლოო უფროსი და რომ ის კმაყოფილია თქვენი სამუშაოთი. პირი
რომელიც თქვენს საქმიანობას მიმოიხილავს და თქვენს ანაზღაურებას წყვეტს, როგორც
წესი, არასოდეს არ უნდა უგულვებელყოთ. ჩვენ მიერ, 1-ელ თავში წარმოდგენილი,
ორგანიზაციული პოლიტიკის განხილვის შესაბამისად, თქვენ მხარი თქვენს უფროსს
უნდა დაუჭიროთ და როდესაც ერთზე მეტი უფროსი გყავთ, პირველობის პრიორიტეტი
უფრო მეტი ძალაუფლების მქონე უფროსს უნდა მიანიჭოთ. იყავით პროაქტიულნი
თქვენს დატვირთვასთან დაკავშირებით. თქვენი პასუხისმგებლობაა, რომ თქვენმა
უფროსობამ იცოდეს თქვენი დატვირთვის დონის შესახებ. ეს მოიცავს,
თითოეულისთვის იმის თქმას თუ სხვებმა რა დაგავალეს. როდესაც დატვირთვა თქვენს
შესაძლებლობებს სცდება, გაუზიარეთ ეს ინფორმაცია თითოეულ უფროსს და
მოსთხოვეთ პრიორიტეტების განსაზღვრასთან დაკავშირებით რჩევები. განსაზღვრეთ
თქვენი სამუშაო დატვირთვის და სიის პრიორიტეტულობა. გააკეთეთ თქვენი
მიმდინარე
დავალებების
და
პროექტების
ჩამონათვალი,
დაალაგეთ
პრიორიტეტულობის მიხედვით და შემდეგ გაუზიარეთ ეს ჩამონათვალი თქვენს
უფროსებს. ჩამონათვალი უნდა რეგულარულად განახლდეს და მოხდეს მათი
კომუნიკაცია ყოველკვირეულ ანგარიშგების შეხვედრებზე. ეს შეხვედრები თქვენი
საუკეთესო
შესაძლებლობაა,
რომ
გააკეთოთ
პოტენციური
კონფლიქტების
პროგნოზირება და შეჯერება. დააწესეთ საზღვრები. ნუ შეგეშინდებათ საზღვრების
დაწესების. განსაზღვრეთ რამდენი საათი შეგიძლიათ დაუთმოთ თითოეული უფროსის
პროექტს და როგორ გაქვთ განაწილებული პრიორიტეტები. თუ თქვენს უფროსებს
წინასწარ ეცოდინებათ თქვენი საზღვრების შესახებ, თქვენ შეძლებთ თავიდან აირიდოთ
ბევრი პოტენციური კონფლიქტი. აიძულეთ თქვენი უფროსები ერთმანეთთან
კომუნიკაცია დაამყარონ. აიძულეთ თქვენი უფროსები ილაპარაკონ ერთმანეთთან.
შეეცადეთ თავი აარიდოთ მათ შორის, თქვენი საშუალებით კომუნიკაციების
დამყარებას. თქვენ არ ხართ ვალდებული თითოეული უფროსის დღის წესრიგი
დანარჩენებს გააცნოთ. როდესაც მათ შორის ისეთი კონფლიქტია რომელსაც თქვენზე
პირდაპირი გავლენა აქვს, შეახვდრეთ თქვენი უფროსები, აუხსენით კონფლიქტის
მიზეზი და მოუწოდეთ მათ გადაწყვეტილების მიღებისკენ. მოდით ეხლა ნათელ მხარეს
შევხედოთ. მრავალი უფროსის ყოლას დადებითი მხარეც აქვს. პირველ რიგში, თუ ორ
უფროსს უნდა, რომ თქვენ მათზე იმუშაოთ ეს ნიშნავს, რომ მათთვის ღირებული უნარჩვევები გაქვთ და რომ ისინი თქვენ გენდობიან. მეორე, ის სირთულეები და
გაუგებრობები რაც ერთი უფროსის არ არსებობისას წარმოიშვება, საშუალებას გაძლევთ
გაზარდოთ თქვენი დამოუკიდებლობა და ზეგავლენა. როდესაც თქვენ აწესებთ
საზღვრებს და განსაზღვრავთ პრიორიტეტებს, თქვენ იმ ცვლადებზე იღებთ კონტროლს
რომლებსაც, როგორც წესი უფროსობა აკონტროლებს. და ბოლოს, არსებობს
შესაძლებლობა ერთი უფროსი მეორეს წინააღმდეგ გამოიყენოთ. „როგორც ბავშვი
იყენებს მშობლებს ერთმანეთის წინააღმდეგ - შეკითხვა იმ ადამაინს უნდა დაუსვათ
რომელიც დარმწუნებული ხართ, რომ იმ პასუხს გაგცემთ რაც თქვენ გჭირდებათ.“
კონტროლის დიაპაზონი
რამდენი დასაქმებულის მართვა შეუძლია ხელმძღვანელს ეფექტურად და ხარისხიანად?
ამის პასუხს კონტროლის დიაპაზონი მოგცემთ. ტრადიციული მიდგომით,
ხელმღვანელს არ შეუძლია (და არ არის სასურველი) პირდაპირი ზედამხედველობა
გაუწიოს ხუთ ან ექვს დაქვემდებარებულს. კონტროლის დიაპაზონის დადგენა
მნიშვნელოვანია,
რადგან
დიდწილად,
ის ორგანიზაციაში,
დონეების
და
ხელმძღვანელების რაოდენობას განსაზღვრავს
(ორგანიზაციის ეფექტურობის
მნიშვნელოვანი ფაქტორი). ყველა სხვა ცვლადის უცვლელობის შენარჩუნების
შემთხვევაში, რაც უფრო ფართო და დიდია დიაპაზონი, უფრო ეფექტურია
ორგანიზაცია და აი რატომ. ვივარაუდოთ, რომ ორი ორგანიზაციიდან თითოეულს
დაახლოებით 4,100 თანამშრომელი ჰყავს. სურათი 11-4-ის შესაბამისად, თუ ერთ
ორგანიზაციას აქვს ოთხკაციანი, ხოლო მეორეს რვაკაციანი კონტროლის დიაპაზონი, იმ
ორგანიზაციას რომელსაც უფრო ფართო დიაპაზონი აქვს, ორი დონით და დაახლოებით
800 მენეჯერით უფრო ნაკლები ეყოლება. თუ გავითვალისწინებთ იმას, რომ მენეჯერის
საშუალო წლიური ხელფასი 62,000 აშშ დოლარია, მაშინ ორგანიზაცია უფრო ფართო
დიაპაზონით წელიწადში 49 მილიონ აშშ დოლარს დაზოგავს! ცხადია, ფართო
დიაპაზონი უფრო ეფექტურია ხარჯების თვალსაზრისით. თუმცა, გარკვეულ მომენტში,
ფართო დიაპაზონმა შეიძლება შეამციროს ეფექტურობა, იმ შემთხვევაში თუ
თანამშრომლის მოსწრება გაუარესდება, რადგან მენეჯერს აღარ ექნება მისი ეფექტურად
მართვის დრო.
დღევანდელი ხედვა კონტროლის დიაპაზონის თანამედროვე ხედვა აღიარებს, რომ არ
არსებობს ჯადოსნური ციფრი. მრავალი ფაქტორი ახდენს გავლენას იმ თანამშრომელთა
რაოდენობაზე, რომელიც მენეჯერს შეუძლია ეფექტურად და ხარისხიანად მართოს.
მოცემული ფაქტორები მოიცავს მენეჯერის და თანამშრომლების უნარ-ჩვევებსა და
შესაძლებლობებს და გასაკეთებელი სამუშაოს მახასიათებლებს. მაგალითად,
მენეჯერებს კარგად გაწვრთნილი და გამოცდილი დაქვემდებარებულებით შეუძლიათ
იყვენენ ეფექტურები, უფრო ფართო კონტროლის დიაპაზონის შემთხვევაშიც. Apple-ის
აღმასრულებელ დირექტორს, ტიმ ქუქს ყავს 17 პირდაპირი დაქვემდებარებული. ერთი
შეხედვით, ეს ძალიან ბევრია. მაგრამ ქუქი სხვაგვარად ფიქრობს: „თუ ჭკვიანი ხალხი,
ძლიერი ორგანიზაციული კულტურა და კარგად განსაზღვრული და ჩამოყალიბებული
სტრატეგია გაქვს, რომელიც ყველას ესმის, შეიძლება მრავალი დაქვემდებარებული
გყავდეს, იმიტომ რომ შენ არ მოგიწევს მათთვის იმის ახსნა თუ რა უნდა გააკეთონ.“
ქუქის მიხედვით, სხვა პირობითი ცვლადები, რომლებიც შესაფერის დიაპაზონს
განსაზღვრავს, მოიცავს დასაქმებულთა დავალებების მსგავსებასა და სირთულეს;
დაქვემდებარებულების ფიზიკურ სიახლოვეს; პროცედურების სტანდარტიზაციის
დონეს; ორგანიზაციის ინფორმაციული სისტემის დახვეწილობას; ორგანიზაციის
კულტურის სიძლიერეს, და მენეჯერის მართვის სასურველ სტილს. უკანასკნელი
წლების ტენდენცია უფრო ფართო კონტროლის დიაპაზონის ქონაა. ეს შეესაბამება
მენეჯერების მოთხოვნებს უფრო ჩქარა მიიღონ გადაყწვეტილებები, იყვნენ მეტად
მოქნილები, დაუახლოვდენენ კლიენტებს, მისცენ მეტი ძალაუფლება თანამშრომლებს
და შეამცირონ ხარჯები. მენეჯერები აღიარებენ, რომ როდესაც თანამშრომლებმა კარგად
იციან თავიანთი საქმე და ესმით ორგანიზაციული პროცესები, მათ შეუძლიათ უფრო
ფართო კონტროლის დიაპაზონს გაუმკლავდნენ. კონტროლის დიაპაზონი ასევე
ითვალისწინებს სამუშაოს ბუნებასა და თანამშრომლების მოთხოვნებს. მაგალითად,
Nissan-ის ერთ-ერთი ქარხანაში 300 ზედამხედველი პასუხისმგებელია 4,300
თანამშრომელზე რომლებიც დღეში, ათას ავტომობილს აწარმოებენ. მოცემული
დიაპაზონი ზედამხედველებს საშუალებას აძლევს
თითოეული თანამშრომელი
ერგონომიკის და უწყვეტი გაუმჯოებესების ტექნიკის საკითხებზე დაატრენინგონ.
ცენტრალიზაცია და დეცენტრალიზაცია
ერთ-ერთი შეკითხვა რაზეც ორგანიზაციამ პასუხი უნდა გასცეს „რომელ
ორგანიზაციულ დონეზე ხდება გადაწყვეტილებების მიღება?“ ცენტრალიზაცია არის
გადაწყვეტილებების, ორგანიზაციის მაღალ დონეებზე მიღების ხარისხი. თუ ტოპმენეჯერები საკვანძო გადაწყვეტილებებს, დაბალი დონის თანამშრომლებისგან
ინფორმაციის მიღების გარეშე იღებენ მაშინ ორგანიზაცია უფრო ცენტრალიზებულია.
მეორე მხრივ, რაც უფრო მეტ ინფორმაციას აწვდიან დაბალი დონის თანამშრომლები
ტოპ-მენეჯერებს და რაც უფრო მეტ გადაყწვეტილებებს იღებენ ისინი, მით უფრო მეტი
დეცენტრალიზაციაა ორგანიზაციაში. გაითვალისწინეთ, რომ ცენტრალიზაციადეცენტრალიზაციის საკითხი არ არის „ან-ან“ ცნება. გადაწყვეტილება ფარდობითია და
არა აბსოლუტური - ანუ, ორგანიზაცია არასოდეს არ არის სრულად ცენტრალიზებული
ან სრულად დეცენტრალიზებული. ძველი მენეჯმენტის მწერლები ვარაუდობდნენ, რომ
ცენტრალიზაციის დონე ორგანიზაციაში დამოკიდებული იყო სიტუაციაზე. მათი
მიზანი იყო თანამშრომლების ოპტიმალური და ეფექტური გამოყენება. ტრადიციული
ორგანიზაციები პირამიდასავით იყო სტრუქტურირებული და ძალაუფლება და
უფლებამოსილება ორგანიზაციის სათავეში იყო კონცენტრირებული. მოცემული
სტრუქტურის
გათვალისწინებით,
ისტორიულად,
ცენტრალიზებული
გადაწყვეტილებები ყველაზე შესამჩნევი იყო, მაგრამ დღესდღეობით ორგანიზაციები
უფრო რთული გახდა და ისინი გარემო-პირობების დინამიურ ცვლილებებს ერგებიან.
მაგალითად, ბევრ მენეჯერს სჯერა, რომ გადაყწვეტილება იმ პირმა უნდა მიიღოს ვინც
პრობლემასთან ყველაზე ახლოს არის -ორგანიზაციული დონის მიუხედავად.
მართლაც, ბოლო რამდენიმე ათწლეულის ტენდენციაა - აშშ-სა და კანადის
ორგანიზაციებში როგორც მინიმუმ - მეტი დეცენტრალიზაცია ორგანიზაციებში.
სურათი
11-5-ში
ჩამოთვლილია
ორგანიზაციის
ცენტრალიზაციასა
და
დეცენტრალიზაციაზე გავლენის მქონე რამოდენიმე ფაქტორი.
დღევანდელი ხედვა
დღესდღეობით,
მენეჯერები
ხშირად
ირჩევენ
ცენტრალიზაციისა
და
დეცენტრალიზაციის იმ დონეს რაც მათ საშუალებას მისცემს დანერგონ თავიანთი
გადაწყვეტილებები და მიაღწიონ თავიანთ ორგანიზაციულ მიზნებს. რაც მუშაობს ერთ
ორგანიზაციაში, იმან შეიძლება არ იმუშაოს სხვაში, ასე რომ ხელმღვანელობამ უნდა
განსაზღვროს თითოეული ორგანიზაციისთვის და მასში არსებული სამუშაო
ერთეულებისთვის შესაბამისი დეცენტრალიზაციის დონე. იმის გამო, რომ
ორგანიზაციები გახდნენ უფრო მოქნილები და გარემოს ტენდენციებზე რეაგირებენ,
აშკარაა დეცენტრალიზებულ გადაწყვეტილებების მიღებაზე გადასვლა. ეს ტენდენცია,
ასევე ცნობილი როგორც „დასაქმებულთა უფლებამოსილების გაძლიერება“
დასაქმებულებს გადაწყვეტილებების მიღების მეტ უფლებამოსილებას (ძალაუფლებას)
აძლევს. (ამ ცნებას უფრო დეტალურად მე-16-ე თავში, ხელმძღვანელობის განხილვისას
განვმარტავთ). დიდ კომპანიებში დაბალი დონის მენეჯერები „უფრო ახლოს არიან
პრობლემასთან“ და როგორც წესი, პრობლემის და მისი გადაწყვეტის გზების უფრო
დეტალური ცოდნა აქვთ ვიდრე ტოპ-მენეჯერებს. მაგალითად, დეცენტრალიზებული
ხელმძღვანელობა Johnson & Johnson- ის ბიზნეს მოდელის ქვაკუთხედია. ალექს გორსკი,
თავმჯდომარე
და
აღმასრულებელი
დირექტორი,
აღნიშნავს,
რომ „ჩვენი
დეცენტრალიზებული ხელმძღვანელობის მიდგომა აღიარებს, რომ ის ვინც ყველაზე
ახლოს არის პაციენტებთან და კლიენტებთან, ყველაზე კარგად იცის როგორ
დააკმაყოფილოს მათი მოთხოვნები“. კომპანიის მიდგომამ გამოიღო შედეგი. Johnson &
Johnson-ს სამი ბიზნეს განყოფილება აქვს, 60-ზე მეტ ქვეყანაში მოქმედი, 265-ზე მეტი
კომპანიით, რაც მას დღეში 1 მილიარდზე მეტ ადამიანს მომსახურების საშუალებას
აძლევს. კიდევ ერთი მაგალითი არის Kellogg-ის ქარხანა მანჩესტერში, ინგლისი, სადაც
400 -ზე მეტი თანამშრომელი მუშაობს ცვლაში, 24 საათის განამვლობაში, რათა დღეში
ერთ მილიონ ყუთზე მეტი საუზმის მარცვლეული აწარმოოს. მიუხედავად
შემცირებებისა, მოცემული ქარხანა წარმატებით ასაქმებს თანამშრომლებს და ახალისებს
კრეატიულობას, მისი საწარმოო მიზნების მისაღწევად.
მეტი ცენტრალიზაცია • გარემო სტაბილურია. • დაბალი დონის მენეჯერებს არ აქვთ
საკმარისი შესაძლებლობა და გამოცდილება (მაღალი დონის მენჯერებისგან
განსხვავებით) • დაბალი დონის მენეჯერებს არ სურთ გადაწყვეტილებების მიღება •
გადაწყვეტილებები შედარებით უმნიშვნელოა. •
ორგანიზაცია კრიზისის ან
წარუმატებლობის წინაშე დგას. • კომპანია დიდია. • კომპანიის სტრატეგიების
ეფექტური დანერგვა დამოკიდებულია იმაზე, ინარჩუნებენ თუ არა მენეჯერები
პასუხისმგებლობას მიმდინარე მოვლენებზე
მეტი დეცენტრალიზაცია • რთული და გაურკვეველი გარემო-პირობები. • დაბალი
დონის მენეჯერებს აქვთ გადაწყვეტილების მიღების საკმარისი შესაძლებლობა და
გამოცდილება • დაბალი დონის მენეჯერებს სურთ გადაწყვეტილებების მიღება. •
გადაწყვეტილებები მნიშვნელოვანია. •
კორპორატიული კულტურა მზად არის
მენეჯერებს გადაწყვეტილების მიღების უფლება მისცეს. • კომპანია გეოგრაფიულად
გადანაწილებულია. • კომპანიის სტრატეგიების ეფექტური დანერგვა დამოკიდებულია
მენეჯერების, გადაწყვეტილების მიღების პროცესში ჩართულობაზე და მოქნილობაზე.
ფორმალიზაცია
ფორმალიზაცია რამდენად სტანდარტიზებულია ორგანიზაციის სამუშაოები და რა
დონეზე იმართება თანამშრომლების ქცევა წესებითა და პროცედურებით.
ორგანიზაციებში, მაღალი დონის ფორმალიზაციით, კონკრეტული სამუშაოს
შესასრულებლად, მკაფიო სამუშაო აღწერილობები, ბევრი ორგანიზაციული წესი და
ნათლად განსაზღვრული პროცესები არსებობს. თანამშრომლებს არ აქვთ
გადაწყვეტილების მიღების უფლება იმაზე რაც კეთედება, როდის კეთდება, და როგორ
კეთდება. თუმცა, იმ ორგანიზაციებში სადაც ნაკლებად ფორმალიზებული პროცესებია,
თანამშრომლებს თავიანთ სამუშაოზე მეტი უფლებამოსილება აქვთ.
დღევანდელი
ხედვა
მიუხედავად
იმისა,
რომ
თანმიმდევრულობისა
და
კონტროლისთვის გარკვეული ფორმალიზაცია არის აუცილებელი, დღესდღეობით
ბევრი ორგანიზაცია თანამშრომლების ქცევის მართვისას აღარ ენდობა მკაცრ წესებსა და
სტანდარტიზაციას. მაგალითისთვის, ასეთი სიტუაცია: მომხმარებელი დარიჩინის
ფუნთუშის საყიდლად შევიდა ყავის მაღაზიაში, მაგრამ ლანგარი ცარიელი დახვდა,
რამაც მას აიძულა ეკითხა გამყიდველისთვის იყო თუ არა კიდევ დარიჩინის
ფუნთუშები დარჩენილი სამზარეულოში. თანამშრომელმა მას აცნობა, რომ იყო
რამოდენიმე ფუნთუშა რომელიც ეხლახანს გაიტანს სამზარეულოში იმიტომ, რომ მათ
გაყიდვის ვადა ამოეწურათ. კლიენტმა უკმაყოფილება გამოხატა და საკმაოდ გაბრაზდა.
მან დაჟინებით მოითხოვა, რომ გამყიდველს მიეყიდა მისთვის ეს დარიჩინის ფუნთუშა.
მიუხედავად იმისა, რომ კომპანიის პოლიტიკის მიხედვით მას ეს არ უნდა გაეკეთებინა,
თანამშრომელმა მაინც მიჰყიდა კლიენტს ფუნთუშა, რადგან კომპანიას ასევე აქვს
მომხმარებელთა მაღალი კმაყოფილების უზრუნველყოფის პოლიტიკა. მან დაასკვნა,
რომ ნამცხვარი მაინც ვარგისიანი იქნებოდა შესაჭმელად, რადგან ფუნთუშები სულ
რაღაც ორი საათის წინ გაიტანეს სამზარეულოში. დააშავა თუ არა რაიმე ამ
თანამშრომელმა? მან „დაარღვია“ წესი, რის სანაცვლოდაც მან კომპანიას შემოსავალი
მოუტანა და მომხმარებელს კარგი მომსახურება გაუწია. თუ გავითვალისწინებთ იმას,
რომ არსებობს სხვადასხვა სიტუაცია როდესაც წესები შეიძლება ზედმეტად მკაცრი
იყოს, ბევრი ორგანიზაცია აძლევს საკუთარ თანამშრომლებს თავისუფლებას და
საკმარის დამოუკიდებლობას, რომ გარკვეულ სიტუაციებში ის გადაწყვეტილებები
მიიღონ რაც მათ საუკეთესოდ მიაჩნიათ მოცემულ გარემოებებში. ეს არ ნიშნავს იმას,
რომ ყველა ორგანიზაციული კანონი უნდა იქნას უგულვებელყოფილი თანამშრომლის
მიერ, საკუთარი წესების სასარგებლოდ - თანამშრომლებს უნდა აუხსნან მოცემული
წესები, რათა მათ გაიაზრონ თუ რატომ არიან ისინი მნიშვნელოვანი კომპანიისთვის.
მაგრამ სხვა წესების შემთხვევაში, თანამშრომლებისთვის გარკვეული თავისუფლების
მინიჭებაც შეიძლება.
მექანიკური და ორგანული სტრუქტურები
ძირითადი ორგანიზაციული დიზაინი ორი ორგანზაციული ფორმისგან შედგება,
რომლებიც სურათი 11-6-ში არის აღწერილი. მექანიკური ორგანიზაცია (ან
ბიუროკრატია) სტრუქტურის ექვსი ელემენტის კომბინაციის ბუნებრივი შედეგია.
მართვის ჯაჭვის პრინციპის მიხედვით აუცილებელია ფორმალური ძალაუფლების
იერარქიის არსებობა, სადაც თითოეულ პირს მისი ზემდგომი პირი აკონტროლებს და
უწევს ზედამხედველობას. ორგანიზაციის მუდმივად მზარდ დონეებზე, პატარა
კონტროლის
დიაპაზონის
შენარჩუნებამ,
შექმნა
მაღალი,
„არა-პირადული“
სტრუქტურები. ორგანიზაციის ზედა და ქვედა დონეებს შორის მანძილის ზრდასთან
ერთად, ტოპ-მენეჯმენტმა უფრო მეტი წესები და რეგულაციები შემოიღო. რადგან ტოპმენეჯმენტი, პირდაპირი დაკვირვების გზით ვერ აკონტროლებდა დაბალი დონის
თანამშრომლების საქმიანობას და მათ მიერ სტანდარტული პრაქტიკების გამოყენებას,
მათ ეს პროცესი წესებითა და რეგულაციებით ჩაანაცვლეს. ადრეული მენეჯმენტის
მწერლებს მაღალი დონის სამუშაოს სპეციალიზაციის სჯეროდათ, რომელიც მარტივ,
რუტინულ, სტანდარტიზებულ სამუშაოებს ქმნიდა. შემდგომმა სპეციალიზაციამ,
დეპარტამენტალიზაციის გამოყენებით, გაზარდა „არა-პირადულობა“ ორგანიზაციაში
და სპეციალიზირებული დეპარტამენტების სამართავად, ხელმძღვანელობის მრავალი
დონის არსებობის საჭიროება წარმოიშვა.
ორგანული ორგანიზაცია, მექანიკურ ორგანიზაციასთან შედარებით (რომელიც არის
მკაცრი და სტაბილური), არის გარემო-პირობებზე მეტად მორგებული ორგანიზაციის
ფორმა, უფრო თავისუფალი და მოქნილი მმართველობით. ორგანულ ორგანიზაციას
სტანდარტიზებული სამუშაოების და რეგულაციების მაგივრად, თავისუფალი
სტრუქტურა ახასიათებს რაც მას უფრო სწრაფი ცვლილებების საშუალებას აძლევს,
მოთხოვნის შესაბამისად. მას შრომის განაწილება ახასიათებს, მაგრამ სამუშაო რასაც
ადამიანები აკეთებენ არ არის სტანდარტიზებული. თანამშრომლები არიან
პროფესიონალები, რომლებსაც აქვთ საკმარისი ტექნიკური ცოდნა და გამოცდილება და
მრავალფეროვანი პრობლემების გადაჭრის უნარ-ჩვევები. მათ არ სჭირდებათ ბევრი
ფორმალური წესი და ზედამხედველობა, რადგან მათ მიერ გავლილმა ტრენინგემა
გამოუმუშავათ პროფესიული მოქცევის სტანდარტები. მაგალითად, ნავთობის ინჟინერს
არ სჭირდება კონკრეტული პროცედურების ჩატარება იმისათვის, რომ იპოვოს
ნავთობის წყაროები ნაპირიდან რამდენიმე კილომეტრში. ინჟინერს შეუძლია
პრობლემების უმეტესობა დამოუკიდებლად ან კოლეგებთან კონსულტაციის შემდეგ
გადაჭრას. მის ქცევას მართავენ პროფესიული სტანდარტები. ორგანულ ორგანიზაციას
დაბალი ცენტრალიზაცია ახასიათებს, იმისათვის, რომ პროფესიონალმა სწრაფად
შეძლოს პრობლემებზე რეაგირება და იმიტომ, რომ ტოპ-დონის მენეჯერებს ვერ ექნებათ
ის ცოდნა და გამოცდილება რაც აუცილებელია ამ კონკრეტული გადაწყვეტილების
მისაღებად.
მექანიკური • მაღალი სპეციალიზაცია • მკაცრი დეპარტამენტალიზაცია • მკაფიო
მართვის ჯაჭვი • ვიწრო კონტროლის დიაპაზონი • ცენტრალიზაცია • მაღალი
ფორმალიზაცია
ორგანული • გუნდები ჯვარედინი ფუნქციებით • იერარქიათაშორისი გუნდები
ინფორმაციის თავისუფალი ნაკადი • ფართო კონტროლის დიაპაზონი
დეცენტრალიზაცია • დაბალი ფორმალიზაცია
•
•
ლიდერი რომელიც ქმნის განსხვავებას
Haier Group-ის თავმჯდომარე და აღმასრულებელი დირექტორი, ჟან რუიმინი
წარმატებით მართავს საწარმოს თითქმის 30 მილიარდი აშშ დოლარის წლიური
შემოსავლებით და მან Haier-ი ჩინეთის ერთ-ერთ პირველ, გლობალურ ბრენდად
გადააქცია. ჟანს ბევრი, ჩინეთის წამყვან კორპორატიულ დირექტორად მიიჩნევს.
როდესაც ჟანი, ცინდაოში დაფუძნებულ სამაცივრე ქარხანას დაეუფლა, მან მალევე
აღმოაჩინა რომ ეს ქარხანა საშინელ მაცივრებს აწარმოებდა. ამბობენ, რომ მან მუშებს
უროები დაურიგა და ყველა მაცივრის განადგურება უბრძანა. მისი მესიჯია: ცუდი
ხარისხი არ არის დასაშვები. მისი ბიზნეს-ტრენინგების გამოყენებით, ჟანმა წარმატებით
გარდაქმნა Haier-ი ეფექტური მასობრივი წარმოების ქარხანად. მაგრამ, 21-ე საუკუნეში,
ჟანს სჯერა, რომ წარმატებას სხვა კომპეტენციებიც სჭირდება. მაშინ, მან მოახდინა
კომპანიის რეორგანიზაცია და შექმნა პატარა, თვით-მმართველი გუნდები, თითოეული
მიმართული ერთ კლიენტზე ან მსგავსი მახასიათებლების მქონე კლიენტების ჯგუფზე.
ჟანმა ეს მოახერხა! მას კარგად ესმის თუ როგორ ეხმარება ორგანიზაციას წარმატების
მიღწევაში მისი დიზაინი. რა შეგვიძლია ვისწავლოთ ამ ლიდერისგან რომელმაც შექმნა
განსხვავება?
პირობითი ვალდებულება სტრუქტურულ არჩევანზე ზეგავლენის მქონე ფაქტორები
როდის ჯობია მექანიკური სტრუქტურის გამოყენება და როდის არის ორგანული
სტრუქტურა უფრო შესაფერისი? მოდით განვიხილოთ ძირითადი გაუთვალისწინებელი
ფაქტორები რომლებმაც შეიძლება ამ გადაწყვეტილებაზე იქონიონ გავლენა.
სტრატეგია და სტრუქტურა
ორგანიზაციის სტრუქტურამ უნდა გაადვილოს მისი მიზნის მიღწევა. რადგან მიზნები
ორგანიზაციის სტრატეგიების მნიშვნელოვანი ნაწილია, ლოგიკურია რომ სტრატეგია
და სტრუქტურა მჭიდროდ არის ერთმანეთთან დაკავშირებული. ეს დამოკიდებულება
თავდაპირველად ალფრედ ჩენდლერმა გამოიკვლია. მან რამოდენიმე დიდი ამერიკული
კომპანია შეისწავლა და დაასკვნა, რომ კორპორატიული სტრატეგიის ცვლილებები
ორგანიზაციის იმ სტრუქტურის ცვლილებას იწვევდნენ რომელიც მხარს უჭერდა ამ
სტრატეგიას. კვლევამ აჩვენა, რომ სხვადასხვა სტრუქტურული დიზაინი სხვადასხვა
ორგანიზაციულ სტრატეგიას ეწყობა. მაგალითად, ორგანული სტრუქტურის მოქნილობა
და ინფორმაციის თავისუფალი ნაკადი, კარგად მუშაობს როდესაც ორგანიზაცია
მნიშვნელოვან უნიკალურ ინოვაციებს ნერგავს. მექანიკური ორგანიზაცია, მისი
ეფექტურობით, სტაბილურობითა და მკაცრი კონტროლით უკეთ ეწყობა კომპანიებს
რომლებსაც ხარჯების უფრო მკაცრი კონტროლი სურთ.
ზომა და სტრუქტურა
არსებობს საკმარისი მტკიცებულება იმისა, რომ ორგანიზაციის ზომას გავლენა აქვს მის
სტრუქტურაზე. დიდ ორგანიზაციებს - 2,000 თანამშრომელზე მეტი - როგორც წესი მეტი
სპეციალიზაცია, დეპარტამენტალიზაცია, ცენტრალიზაცია, წესები და რეგულაციები
ახასიათებთ ვიდრე პატარა ორგანიზაციებს. თუმცა, მას შემდეგ რაც ორგანიზაცია
კონკრეტულ ზომას მიაღწევს, შემდგომ ზრდას ორგანიზაციის სტრუქტურაზე აღარ აქვს
მსგავსი გავლენა. რატომ?
ძირითადად, იმიტომ რომ როდესაც კომპანიას უკვე
დაახლოებით 2,000 თანამშრომელი ყავს, ის უკვე მექანიკური ხდება. კიდევ 500
თანამშრომლის დამატებას აღარ ექნება ორგანიზაციის სტრუქტურაზე არსებითი
გავლენა. მეორე მხრივ, 300-თანამშრომლიან ორგანიზაციაზე 500 თანამშრომლის
დამატება, მას ბევრად უფრო მექანიკურს გახდის.
ტექნოლოგია და სტრუქტურა
ყველა ორგანიზაცია, მის მიერ გამოყენებული მასალების საბოლოო პროდუქტად
გარდაქმნისთვის, ტექნოლოგიების გარკვეულ ფორმას იყენებს. მაგალითად, CloudDDMი მომხმარებლებისთვის პროტოტიპებისა და პროდუქტის ნაწილების შესაქმნელად 3D
პრინტერებს იყენებს. მოცემული ტექნოლოგია მას საშუალებას აძლევს ნაკლები
თანამშრომლებით იმუშაოს. მიჩ ფრის მიხედვით, (CloudDDM-ის დამაარსებელი):“ჩვენ
გვაქვს 100 მაღალტექნოლოგიური 3D პრინტერი, რომლებსაც ვამუშავებთ 24 საათი, 7
დღე კვირაში. ამისათვის ჩვენ მხოლოდ სამი თანამშრომელი გვჭირდება - თითო
თანამშრომელი, თითოელ, რვა-საათიან ცვლაზე.“ FedEx-ის ოფისის თანამშრომლები
ცალკეულ კლიენტებზე მორგებულ დიზაინსა და ბეჭდვით სამუშაოებს აწარმოებენ.
ხოლო, Bayer-ის ქარხნის თანამშრომლები, კარაჩი, პაკისტანში, ჩართულნი არიან
ფარმაცევტული ნაწარმის, უწყვეტი წარმოების ხაზის საშუალებით წარმოებაში.
ტექნოლოგიების, სტრუქტურაზე გავლენის თავდაპირველი კვლევა ჯოან ვუდვორდმა
ჩაატარა, რომელმაც სტრუქტურული დიზაინის ელემენტების კავშირი ორგანიზაციულ
წარმატებასთან, სამხრეთ ინგლისის მცირე მწარმოებელი კომპანიების მაგალითზე
შეისწავლა. მან ვერ მიაგნო რაიმე თანმიმდევრობას მანამ, სანამ არ დაყო ფირმები სამ
სხვადასხვა ტექნოლოგიურ კატეგორიად, მათი დახვეწილობისა და სირთულის
დონეების მიხედვით. პირველი კატეგორია, ერთეულის წარმოება, აღწერს ნივთების
ერთეულებად ან პატარა პარტიებად წარმოებას. მეორე კატეგორია, მასობრივი წარმოება,
აღწერს მრავალპარტიულ წარმოებას. და ბოლოს, მესამე და ტექნიკურად ყველაზე
რთული ჯგუფი, პროცესის წარმოება, მოიცავს წარმოების უწყვეტ პროცესს. მისი
მიგნებების შეჯამება აღწერილია სურათში 11-7. სხვა კვლევებმა ასევე აჩვენა, რომ
ორგანიზაციები თავიანთ სტრუქტურებს მათ ტექნოლოგიებს ურგებენ, იმის მიხედვით
თუ, მასალების გარდასაქმნელად რამდენად რუტინული ტექნოლოგიები აქვთ.
ზოგადად, რაც უფრო რუტინულია ტექნოლოგია, უფრო მექანიკური შეიძლება იყოს
ორგანიზაციის სტრუქტურა. ხოლო ორგანიზაციებს უფრო არა-რუტინული
ტექნოლოგიებით სავარაუდოდ, მეტად ორგანული სტრუქტურა სჭირდებათ.
გარემო პირობები - გაურკვევლობა და სტრუქტურა
ზოგიერთი ორგანიზაცია მარტივ და სტაბილურ გარემო-პირობებში მუშაობს,
რომელსაც არ ახასიათებს გაურკვევლობა; სხვა ორგანიზაციები დინამიურ და რთულ
გარემო-პირობებში მუშაობენ, რომლებსაც პირიქით - დიდი გაურკვევლობა ახასიათებს.
ხელმძღვანელობა, ორგანიზაციის სტრუქტურის მორგების გზით, გარემო-პირობების
გაურკვევლობების მინიმიზირებას ცდილობს. სტაბილურ და მარტივ გარემოპირობებში, მექანიკური დიზაინი უფრო ეფექტურია. მეორე მხრივ, რაც უფრო დიდია
გაურკვევლობა, მით უფრო სჭირდება ორგანიზაციას ორგანული დიზაინის მოქნილობა.
მაგალითად, კომერციული საჰაერო მოგზაურობის ინდუსტრიის გაურკვეველი ბუნება
ნიშნავს იმას, რომ ავიახაზები უნდა იყოს მოქნილი. რამოდენიმე შერწყმის შედეგად,
ძირითადი ავიახაზების რაოდენობა ცხრიდან ოთხამდე შემცირდა. მაგალითად, 2010
წელს United-ის და Continental-ის შერწყმა და 2015 წელს, American-ის მიერ US Airwaysის შეძენა. ავიახაზების შერწყმამ კონკურენტების რაოდენობა და ავიაბილეთების
ფასების მუდმივად შემცირების ზეწოლა შეამცირა. გაერთიანებულმა კომპანიებმა ასევე
შეძლეს კორპორატიული სტრუქტურისა და მათი ოპერაციების ოპტიმიზირება. გარემოპირობებსა და ორგანიზაციულ სტრუქტურას შორის ურთიერთდამოკიდებულების
მტკიცებულება გვეხმარება გავიგოთ, თუ რატომ ცდილობენ დღესდღეობით მენეჯერები
მათი ორგანიზაციების რესტრუქტურიზებას, რომ იყვენენ უფრო ფრთხილები, სწრაფები
და მოქნილები. მსოფლიო ეკონომიკური ვარდნები, გლობალური კონკურენცია,
აჩქარებული პროდუქტის ინოვაცია კონკურენტების და მომხმარებლების მხრიდან,
მაღალი ხარისხის და სწრაფი მიწოდების მზარდი მოთხოვნები, წარმოადგენს
დინამიური გარემო პირობების მაგალითებს. მექანიკურ ორგანიზაციებს არ აქვთ
შესაბამისი აღჭურვილობა, რომ მოერგონ სწრაფ გარემოს ცლილებებს და გარემოპირობების გაურკვევლობებს. შედეგად, ორგანიზაციები მეტად ორგანულები ხდებიან.
სტრუქტურული
მახასიათებლები:
ყველაზე
ეფექტური
სტრუქტურა
ერთეულის
წარმოება
დაბალი
ვერტიკალური
დიფერენცირება
დაბალი
ჰორიზონტალური
დიფერენცირება
დაბალი
ფორმალიზაცია
ორგანული
მასობრივი
წარმოება
საშუალო
ვერტიკალური
დიფერენცირება
მაღალი
ჰორიზონტალური
დიფერენცირება
მაღალი
ფორმალიზაცია
მექანიკური
პროცესის
წარმოება
მაღალი
ვერტიკალური
დიფერენცირება
დაბალი
ჰორიზონტალური
დიფერენცირება
დაბალი
ფორმალიზაცია
ორგანული
ტრა
დი
ციუ
ლი
ორ
გან
იზა
ციუ
ლი
დი
ზაი
ნის
ვარიანტები
დაწყებით სკოლის მოსწავლეეში ის ძალიან პოპულარული იყო და ყოველთვიურად
მილიონობით ერთეული იყიდებოდა. ათწლეულების შემდეგაც, ავტომობილების
ბიზნესში, Toyota კვლავაც ფიქრობს მისი ორგანიზაციის სტრუქტურის განახლებაზე.
კომპანიაში, მთელი მსოფლიოს მასშტაბით 340,000 ადამიანზე მეტია დასაქმებული და
ის ხუთ კონტინენტზე განთავსებულ ქარხნებში აწარმოებს თავის ავტომობილებს.
წარსულში, Toyota სამუშაოს ძირითადად, მათი ფუნქციების მიხედვით აჯგუფებდა.
ახლა, გადაწყვეტილებების მიღების პროცესის აჩქარებისთვის და ბაზრის
ტენდენციებზე მეტად მორგებისთვის,
Toyota სამუშაოს პროდუქტის მიხედვით
აჯგუფებს (მაგალითად კომპაქტური მანქანა, საშუალო ზომის მანქანა, კომერციული
ტრანსპორტი, ან Lexus-ის მდიდრული ავტომობილი). ზოგიერთი ფუნქცია, მაგალითად
კვლევა და განვითარება, მრავალ პროდუქტის ჯგუფებს ემსახურება. სტრუქტურული
გადაწყვეტილებების მიღებისას, ხელმძღვანელობას რამოდენიმე, ზოგადი დიზაინის
სტრუქტურა აქვს საიდანაც შეუძლია არჩევა. ამ თავში, ჩვენ აღვწერთ ტრადიციულ და
შედარებით თანამედროვე ორგანიზაციული დიზაინის სახეობებს. სტრუქტურის
ჩამოყალიბებისას, ხელმძღვანელობას შეუძლია ტრადიციული ორგანიზაციული
დიზაინებიდან ერთ-ერთის არჩევა. მოცემული სტრუქტურები, როგორც წესი უფრო
მექანიკური ხასიათისაა. თითოეულის ძლიერი და სუსტი მხარეების შეჯამება
შეგიძლიათ სურათი 11-8-ში იხილოთ.
მარტივი სტრუქტურა
კომპანიების უმეტესობა, სამეწარმეო საქმიანობისას მარტივ სტრუქტურას იყენებს ორგანიზაციული დიზაინი მცირე დეპარტამენტალიზაციით, ფართო კონტროლის
დიაპაზონით, ცენტრალიზებული ძალაუფლებით (ერთი უფროსი) და დაბალი
ფორმალიზაციით. თუმცა, თანამშრომლების მატებასთან ერთად, ბევრი მარტივ
სტრუქტურას ვეღარ ინარჩუნებს. სტრუქტურა თანდათან უფრო სპეციალიზირებული
და ფორმალიზებული ხდება. შემოაქვთ წესები და რეგულაციები, სამუშაო უფრო
სპეციალიზირებული ხდება, იქმნება დეპარტამენტები, ემატება ხელმძღვანელობის
დონეები და ორგანიზაცია ნელ-ნელა უფრო ბიუროკრატიული ხდება. ამ დროს,
ხელმძღვანელობა ფუნქციონალურ ან დივიზიონალურ სტრუქტურაზე გადასვლას
ირჩევს.
ფუნქციონალური სტრუქტურა
ფუნქციონალური სტრუქტურა არის ორგანიზაციული დიზაინი რომელიც მსგავს ან
დაკავშირებულ პროფესიულ სპეციალობებს აჯგუფებს. მოცემული სტრუქტურა
წარმოადგენს მთლიანი ორგანიზაციის ფუნქციონალურ დეპარტამენტალიზაციას.
დივიზიონალური სტრუქტურა
დივიზიონალური სტრუქტურა წარმოადგენს ორგანიზაციულ სტრუქტურას, რომელიც
ცალკეული ბიზნეს ერთეულებისგან ან განყოფილებებისგან შედგება. მოცემულ
სტრუქტურაში, თითოეულ განყოფილებას აქვს შეზღუდული დამოუკიდებლობა და
ჰყავს განყოფილების მენეჯერი, რომელიც მისი ერთეულის მოსწრებაზეა
პასუხისმგებელი. თუმცა, დივიზიონალურ სტრუქტურებში, მშობელი კორპორაცია
როგორც
წესი,
გარე
ზედამხედველის
ფუნქციას
ასრულებს
(სხვადასხვა
განყოფილებების კოორდინაცია და კონტროლი) და ხშირად გასწევს დახმარებას
ფინანსური ან იურიდიული მომსახურების სახით. Walmart-ს მაგალითად, ორი
განყოფილება აქვს: საცალო (Walmart Stores, International, Sam’s Clubs, და სხვები) და
დამხმარე (დისტრიბუციის ცენტრები). როგორც ამ თავში იხილეთ, ორგანიზაციული
სტრუქტურა და დიზაინი (ან რეკონსტრუქცია) მნიშვნელოვან მმართველობით
დავალებებს წამოადგენს.
ასევე, ვიმედოვნებთ, რომ გაიაზრეთ, რომ ორგანიზაციული გადაწყვეტილებების მიღება
არა მხოლოდ ზედა დონის მენეჯერების პასუხისმგებლობაა. ყველა დონის მენეჯერს
შეიძლება მოუწიოს სამუშაო სპეციალიზაციასთან ან ძალაუფლებასთან ან კონტროლის
დიაპაზონთან დაკავშირებული გადაწყვეტილებების მიღება. ამ თავში ასევე,
თანამედროვე ორგანიზაციული სტრუქტურების მაგალითზე ორგანიზაციულ
ფუნქციებს განვიხილავთ.
ორგანიზება მოქნილობისთვის, ოცდამეერთე საუკუნეში
ბევრმა ორგანიზაციამ აღმოაჩინა, რომ ტრადიციული ორგანიზაციული დიზაინი
ხშირად აღარ შეეფერება დღევანდელ დინამიურ და რთულ გარემოს. ამის მაგივრად,
ორგანიზაციები უნდა იყვნენ ფრთხილი, მოქნილი და ინოვაციური; ანუ უფრო
ორგანულები უნდა გახდნენ. მაშასადამე, ხელმძღვანელობა, მისი სამუშაოს
სტრუქტურირებისა და ორგანიზებისთვის, შემოქმედებითი გზების პოვნას ცდილობს.
გუნდის სტრუქტურები
ლარი ფეიჯმა და სერგეი ბრინმა, Google-ის თანადამფუძნებლებმა, შექმნეს
კორპორატიული სტრუქტურა რომელიც პროექტებს „პატარა, ვიწროდ ფოკუსირებული
გუნდების“ გარშემო ქმნის. გუნდური სტრუქტურა არის სტრუქტურა, რომელშიც
მთლიანი ორგანიზაცია სამუშაო გუნდებისგან შედგება, რომლებიც ორგანიზაციის
სამუშაოს ასრულებენ. მოცემულ სტრუქტურაში, გადამწყვეტია დასაქმებულის მზარდი
ძალაუფლება იმიტომ, რომ არ არსებობს ორგანიზაციის ზედა დონეებიდან ქვედა
დონეებზე მიმართული მმართველობითი ძალაუფლების ხაზი. ამის მაგივრად,
თანამშრომელთა გუნდები ქმნიან დიზაინებს და აკეთებენ სამუშაოს თავიანთი
შეხედულებისამებრ, მაგრამ გუნდები ასევე პასუხისმგებელნი არიან სამუშაოს ზოგად
წარმატებასა და შედეგებზე, შესაამის სფეროებში. Google-მა დაადგინა, რომ მის
საუკეთესო
გუნდებს
ხუთი
მახასიათებელი
აერთიანებთ:
ფსიქოლოგიური
უსაფრთხოება, საიმედოობა, მკაფიო სტრუქტურა, ღირებული წევრობა და მიზანი. დიდ
ორგანიზაციებში, გუნდური სტრუქტურა ავსებს, ეგრეთწოდებულ ფუნქციონალურ ან
დივიზიონალურ სტრუქტურას და ორგანიზაციას აძლევს ბიუროკრატიის დონის
ეფექტურობისა და გუნდური მოქნილობის მიღწევის საშუალებას. კომპანიები
როგორებიცაა Amazon, Boeing, HP, Louis Vuitton, Motorola, და Xerox-ი მაგალითად,
ფართოდ იყენებენ თანამშრომელთა გუნდებს მათი წარმადობის გასაუმჯობესებლად.
მატრიცა და პროექტის სტრუქტურები
სხვა, პოპულარული თანამედროვე დიზაინები არის მატრიცა და პროექტის
სტრუქტურები.
მატრიცული
სტრუქტურა,
სხვადასხვა
ფუნქციონალური
განყოფილებების სპეციალისტებს კონკრეტულ პროექტებზე ასაქმებს, რომლებსაც
პროექტის მენჯერი მართავს (იხილეთ სურათი 11-9). მოცემული დიზაინის ერთ-ერთი,
უნიკალური თვისება არის ის, რომ ის ორმაგ მართვის ჯაჭვს ქმნის, იმიტომ რომ
მატრიცულ ორგანიზაციაში დასაქმებულ პირებს ორი მენეჯერი ჰყავთ - მათი
ფუნქციონალური სფეროს მენეჯერი და მათი პროდუქტის ან პროექტის მენეჯერი,
რომლებიც იყოფენ უფლებამოსილებებს. პროექტის მენეჯერი პასუხისმგებელია მისი
პროექტის გუნდის ფუნქციონალურ წევრებზე, პროექტის მიზნებთან დაკავშირებულ
სფეროებში. თუმცა, ნებისმიერი დაწინაურების, სახელფასო რეკომენდაციების და
წლიური მიმოხილვების გადაწყვეტილებები, როგორც წესი, ფუნქციონალური
მენეჯერის პასუხისმგებლობა რჩება.
მატრიცული დიზაინი „არღვევს“ მართვის ერთობის პრინციპს, რომლის მიხედვითაც
თითოეულმა პირმა ანგარიში მხოლოდ ერთ უფროსს უნდა ჩააბაროს; თუმცა, მას
შეუძლია იყოს ეფექტური როდესაც ორივე მენეჯერი რეგულარულ კომუნიკაციებს
აწარმოებს, თანამშრომელთა სამუშაო მოთხოვნების კოორდინაციას ახდენს და
კონფლიქტებს ერთად წყვეტს. მაგალითად, მატრიცული სტრუქტურა ხშირად გვხდება
ჯანდაცვის სფეროში. ფიზიოთერაპევტები შეიძლება სხვადასხვა პროგრამებზე იყვნენ
დასაქმებულები.
ზოგი შეიძლება გედიატრიულ პაციენტებს დაეხმაროს გამოჯანმრთელებაში ბარძაყის
შეცვლის ოპერაციის შემდეგ. სხვებმა შეიძლება ტრავმულ პაციენტებთან იმუშაონ,
რომლებსაც ერთი ან მეტი კიდური აქვთ დაკარგული. ყველა თერაპევტი, ანგარიშს
ფიზიკური რეაბილიტაციის დირექტორსა და მათი სპეციალობების დირექტორებს
აბარებს.
ბევრი ორგანიზაცია პროექტის სტრუქტურას იყენებს, რა შემთხვევაშიც თანამშრომლები
მუდმივად პროექტებზე არიან დასაქმებულნი. მატრიცული სტრუქტურისგან
განსხვავებით, პროექტის სტრუქტურას არ გააჩნია ფორმალური დეპარტამენტები სადაც
თანამშრომლები ბრუნდებიან მათი პროექტის დასრულების შემდეგ. ამის მაგივრად,
თანამშრომლებს თავიანთი უნარ-ჩვევები, შესაძლებლობები და გამოცდილება სხვა
პროექტებზე გადააქვთ. ასევე, ყველა სამუშაო, პროექტის სტრუქტურებში,
თანამშრომელთა გუნდების მიერ სრულდება. მაგალითად, დიზაინერულ ფირმა IDEOში, პროექტის გუნდები იკვრებიან, იშლებიან და შემდგომ ხელახლა ერთიანდებიან საქმის საჭიროებებიდან გამომდინარე. თანამშრომლები „უერთდებიან“ პროექტის
გუნდებს, რადგან მათ შემოაქვთ აუცილებელი უნარ-ჩვევები და შესაძლებლობები
პროექტში. თუმცა, პროექტის დასრულდების შემდეგ, ისინი სხვა პროექტზე გადადიან.
პროექტის სტრუქტურა, როგორც წესი უფრო მოქნილ ორგანიზაციულ დიზაინს
წარმოადგენს, დეპარტამენტალიზაციისა ან მკაცრი ორგანიზაციული იერარქიის გარეშე,
რომლებმაც შეიძლება გადაწყვეტილების მიღების ან მოქმედების პროცესები შეანელონ.
მოცემულ სტრუქტურაში, მენეჯერები ასრულებენ გამამარტივებლების, მენტორებისა
და ტრენერების ფუნქციას. ისინი ამცირებენ ან აღმოფხვრიან ორგანიზაციულ
დაბრკოლებებს და უზრუნველყოფენ, რომ მათ გუნდებს ჰქონდეთ აუცილებელი
რესურსები რათა ეფექტურად და ხარიასხიანად დაასრულონ თავიანთი სამუშაო.
ორგანიზაცია საზღვრების გარეშე
Large Hadron Collider-ი წარმოადგენს 6 მილიარდი აშშ დოლარის ღირებულების
ნაწილაკების აქსელერატორს რომელიც, 27 კილომეტრის გარშემოწერილობის გვირაბში
მდებარეობს (17 მილი), რომელიც განლაგებულია 175 მეტრი მიწის ქვეშ შვეიცარიაში,
ქალაქ ჟენევასთან ახლოს. „ატომების გამანადგურებელი იმდენად დიდია, რომ მოკლე
მიმოხილვა მოიცავს 2,900 ავტორს, იმდენად რთული, რომ მეცნიერებმა 34 ქვეყნიდან
100,000 კომპიუტერი გამოიყენეს მისი მონაცემების დამუშავებისთვის და იმდენად
ფაქიზი, რომ ჩიტის ბუმბულის დაცემასაც შეუძლია მისი კვების წყაროს მოკლე ჩართვა
გამოიწვიოს.“ მაგრამ Collider -ის პოტენციალის, ცოდნის საზღვრების გასაფართოებლად
გამოყენება, მეცნიერებისგან, მსოფლიოს გარშემო მოითხოვს, რომ მათ გადაკვეთონ
„ადგილმდებარეობის, ორგანიზაციის, და ტექნიკური სპეციალობის საზღვრები,
ყველაზე ამბიციური ექსპერიმენტების ჩასატარებლად“. მასიური Collider-ის გარშემო
სამუშაოს შესრულების სტრუქტურული დაგეგმვა წარმოადგენს კიდევ ერთ,
თანამედროვე ორგანიზაციული დიზაინის მაგალითს რომელსაც „ორგანიზაცია
საზღვრების გარეშე“ ეწოდება. ეს არის ორგანიზაცია რომლის დიზაინი არ ისაზღვრება,
არც ჰორიზონტალური არც ვერტიკალური და არც სტრუქტურის მიერ დაწესებული,
წინასწარგანსაზღვრული გარე საზღვრებით.
GE-ს ყოფილმა თავმჯდომარემ, ჯეკ უელშმა მოიგონა ეს ტერმინი, რადგან მას უნდოდა
GE -ში ვერტიკალური და ჰორიზონტალური საზღვრების გაუქმება და კომპანიასა და
მის კლიენტებსა და მიმწოდებლებს შორის არსებული, გარე საზღვრების გარღვევა.
თუმცა საზღვრების გაუქმების იდეა შეიძლება უცნაურად ჟღერდეს, დღესდღეობით
ბევრი წარმატებული ორგანიზაცია ეფექტურად საქმიანობს მოქნილი და
არასტრუქტურირებული სტრუქტურის გამოყენებით: მათთვის იდეალური სტრუქტურა
- მყარი, საზღვრებიანი და წინასწარგანსაზღვრული სტრუქტურის არქონაა.
ვირტუალური ორგანიზაციები ოდესმე გიფიქრიათ თუ არა სტაჟირებაზე (ან თუ
გაგივლიათ სტაჟირება)? რას იტყოდით სტაჟირებაზე რომლის გავლასაც სახლში,
ტახტიდან შეძლებდით თქვენი კომპიუტერის გამოყენებით და არა სამუშაო
ადგილიდან? მსგავსი ვირტუალური სტაჟირებები უფრო და უფრო პოპულარული
ხდება, განსაკუთრებით მცირე და საშუალო ზომის კომპანიებში და რათქმაუნდა,
ონლაინ ბიზნესებში. სამუშაოს სახეობა რომელსაც ვირტუალური სტაჟიორები
ახორციელებენ მოიცავს „კვლევას, გაყიდვებს, მარკეტინგს, და სოციალური ქსელების
განვითარებას“ - დავალებები, რომლებიც შეიძლება ნებისმიერი ადგილიდან
შესრულდეს, საკმარისია კომპიუტერისა და ინტერნეტის ქონა. ზოგიერთი ორგანიზაცია
ისეა სტრუქტურირებული, რომ თანამშრომლებს აძლევს საშუალებას იყვნენ
ვირტუალური თანამშრომლები. ვირტუალური ორგანიზაცია, როგორც წესი, შედგება
ძირითადი, სრულ-განაკვეთზე მომუშავე თანამშრომლების პატარა ჯგუფისაგან და
პროექტების სამუშაო აუცილებლობებიდან გამომდინარე, დროებით დაქირავებული
გარე სპეციალისტებისგან. მაგალითად, როდესაც Second Life-ი (ონლაინ ავატარების
ფერადი,
ვირტუალური
სამყაროს
შემქმნელი
კომპანია)
მის
პროგრამულ
უზრუნველყოფას აწყობდა, დამფუძნებელმა, ფილიპ როსდეილმა, პროგრამისტები
მთელი მსოფლიოს გარშემო დაიქირავა და სამუშაო დაახლოებით 1,600
ინდივიდუალურ დავალებად დაყო. „მონაცემთა ბაზების შექმნით დაწყებული,
ხარვეზების გამოსწორებით დამთავრებული“. ამ პროცესმა კარგად იმუშავა. კომპანია,
მას ყველა სახის სამუშაო პროცესებისთვის იყენებდა. ვირტუალური ორგანიზაციის სხვა
მაგალითი, არის ნეშვილში დაფუძნებული, „Emma Inc.“- ელექტრონული ფოსტის
მარკეტინგული ფირმა 100-ზე მეტი თანამშრომლით, რომლებიც სახლიდან ან, ოსტინში,
დენვერში, ნიუ იორკში და პორტლენდში დაფუძნებული ოფისებიდან მუშაობენ.
ყველაზე დიდი გამოწვევა „ვირტუალური“ კულტურის შექმნაა, რაც კიდევ უფრო
გართულებულია იმ ფაქტით, რომ ორგანიზაცია ვირტუალურია.
მომავლის ხედვა მოქნილი ორგანიზაციები
2025 წლისთვის, სრული განაკვეთის სამუშაოებს, მთლიანი სამუშაოს შედარებით
ნაკლები წილი ექნებათ დაკავებული. ორგანიზაციები, სამუშაოს შესასრულებლად,
უფრო ხშირად კონტრაქტორებს და დროებით თანამშრომლებს დაიქირავებენ, რაც მათ
მეტ მოქნილობას მიანიჭებს. ბევრი თანამშრომელი გააკეთებს იმ საქმის სახვადასხვა
ნაწილებს, რაც დღეს ერთ სამუშაოს წარმოადგენს. დასაქმებულისთვის, ეს მის
მომავლზე მეტ ინდივიდუალურ კონტროლს ნიშნავს, ერთ დამსაქმებელზე
დამოკიდებულების გარეშე. მომავალი თანამშრომლები გარე კონსულტანტები იქნებიან
და არა სრულ-განაკვეთზე მომუშავე თანამშრომლები. დავალებები იქნება დროებითი.
ეს შეიძლება გაგრძელდეს რამდენიმე კვირა ან რამდენიმე წელი, მაგრამ მთავარი
ჩანაფიქრი არის ის, რომ ურთიერთობა დამსაქმებლებსა და დასაქმებულებს შორის არ
გახდება მუდმივი. ანუ, თქვენ მუდმივად ახალ პროექტებზე და ახალ
თანამშრომლებთან ერთად იმუშავებთ. დამატებით, მოსალოდნელია კორპორაციული
სათავო ოფისის შენობების ნაკლები რაოდენობა და ნაკლები ცენტრალიზებული
კორპორაციული ცენტრები. სამუშაო მოთხოვნები აღარ მოითხოვს ორგანიზაციებისგან
დიდი რაოდენობით თანამშრომლების ერთ ადგილას თავშეყრას.
„სათავო ოფისის“ ქალაქებს - როგორებიცაა, ნიუ იორკი, ტორონტო, ლონდონი - ბევრი
თავისუფალი საოფისე სივრცე გამოუჩნდებათ. ხოლო, სამუშაო შესაძლებლობები იქნება
გეოგრაფიულად გავრცელებული და ბევრ შემთხვევაში, არ იქნება დამოკიდებული
თანამშრომლების საცხოვრებელ ადგილზე. სამუშაო ძალების უდიდესი ნაწილი
სახლიდან იმუშავებს და ბევრი ორგანიზაცია თანამშრომლების შეკრებისთვის ან
სამუშაოდ, რეგიონალურ სატელიტურ ცენტრებს შექმნის. მოცემული ცენტრების
ოპერირება, ორგანიზაციებს უფრო ნაკლები დაუჯდებათ ვიდრე ცენტრალიზებული
ოფისების მართვა და შეამცირებს თანამშრომელთა გაადგილების ხარჯებს.
სამუშაო ძალები. კიდევ ერთი სტრუქტურული შესაძლებლობა რომელიც
ორგანიზაციებს შეუძლიათ გამოიყენონ არის სამუშაო ძალა (ასევე ცნობილი როგორც
„დროებითი კომიტეტი“). ეს იქნება დროებითი კომიტეტი ან გუნდი, შექმნილი მრავალ
განყოფილებაზე გავლენის მქონე, კონკრეტული მოკლევადიანი პრობლემების
გადასაჭრელად. სამუშაო ძალის დროებითი ხასიათი განასახვავებს მას „ჯვარედინიფუნქციონალური“ გუნდისაგან. სამუშაო ძალის წევრები როგორც წესი, სამუშაო
დავალების შესრულებისას, თავიანთ ჩვეულ საქმიანობას ასრულებენ; თუმცა, სამუშაო
ძალის წევრებმა მათთვის დავალებული სამუშაო ერთმანეთთან თანამშრომლობის
გზით უნდა გადაჭრან. როდესაც პრობლემა მოგვარებულია, სამუშაო ძალა აღარ არის
საჭირო და მის წევრებს შეუძლიათ თავიანთ ჩვეულ საქმიანობას დაუბრუნდნენ. ბევრი
ორგანიზაცია, სამთავრობო სააგენტოებიდან დაწყებული და უნივერსიტეტებითა და
ბიზნესებით დამთავრებული, იყენებს სამუშაო ძალას. მაგალითად, სან ფრანცისკოში
დაფუძნებულ საბუღალტრო ფირმა Eichstaedt & Devereaux-ს, მისი თანამშრომელთა
სამუშაო ძალა, ფორმალური აყვანის პროცესის, მენტორინგის და ტრენინგის
პროგრამების განვითარებში დაეხმარა. FritoLay-ში, (PepsiCo, Inc-ს შვილობილი
კომპანია) ესპანურენოვანი წევრებისგან შემდგარი სამუშაო ძალა, კომპანიას ორი
პროდუქტის განვითარებაში დაეხმარა: „Lay’s Cool Guacamole Lay’s Cool Guacamole“ და
„Doritos Guacamole“ -ს კარტოფილის ჩიფსები. ბიზნესების მიერ საკუთარი
პროდუქტების განვითარების, წარმოების, მარკეტინგისა და მომხმარებლებზე
მიწოდების, იდეების შექმნის დღეები დათვლილია. დღესდღეობით, ბევრი კომპანია
ღია ინოვაციებს ემხრობა და ახალ იდეებს ორგანიზაციის ფარგლებს გარეთ ეძებს. ამით
ის საშუალებას აძლევს, რომ ინოვაციები ადვილად შემოვიდნენ და გავიდნენ
ორგანიზაციიდან. მაგალითად, Under Armour-მა, სპორტული ფეხსაცმელების და
ტანსაცმლის მწარმოებელმა კომპანიამ შექმნა Idea House-ი - თანამშრომლებისთვის და
საზოგადოებისთვის ხელმისაწვდომი ონლაინ პლატფორმა. აქ ნებისმიერს შეუძლია
ახალი პროდუქტის ან პროდუქტის გაუმჯობესების იდეის წარდგენა. Idea House-ში
ღირდა ინვესტირება, ამან მნიშვნელოვანი ინოვაციები შექმნა; მაგალითად Recharge®-ი,
შემკუმშველი კოსტიუმი რომელიც კუნთებს, ძლიერი ფიზიკური დატვირთვის შემდეგ,
მალე აღდგენაში ეხმარება. როგორც ხედავთ, ბევრი თანამედროვე, წარმატებული
კომპანია პროდუქტის განვითარებისას, პირდაპირ კლიენტებთან თანამშრომლობს.
სხვები, მიმწოდებლებთან, ან სხვა გარეშე პირებთან (კონკურენტებთანაც კი)
თანამშრომლობენ. სურათი 11-10 აღწერს ღია ინოვაციის ზოგიერთ დადებით და
უარყოფით მხარეს.
დისტანციური მუშაობა
ევა გელბს, ყოველ დილა-საღამოს საათნახევრიანი მგზავრობის გაძლება უწევდა,
როდესაც ის თავის სამსახურში, SCAN Health Plan-ში (სადაც ის პროექტის მენეჯერად
მუშაობდა) ლოს ანჯელესის, 405-ე ავტომაგისტრალის გავლით, მიემართებოდა. ახლა,
მან თავისი ავტოფარეხი ოფისად გადააკეთა და სახლიდან მუშაობა დაიწყო. იმ დღეებში
როდესაც მას კვლავ უწევს კორპორატიულ ოფისში მისვლა, ის ოფისის სივრცეს სამ
თანამშრომელთან იყოფს, რომლებსაც ასევე მოქნილი სამუშაო გრაფიკი აქვთ.
ინფორმაციულმა ტექნოლოგიებმა დისტანციურად მუშაობა შესაძლებელი გახადა,
ხოლო გარემო-პირობების ცლილებებმა ბევრი ორგანიზაცია აიძულა გადასულიყო ამ
მეთოდზე. დისტანციურად მუშაობის სამუშაო შეთანხმების მიხედვით თანამშრომლები
სახლიდან მუშაობენ და სამსახურს კომპიუტერით უკავშირდებიან. ზედმეტია
დამატება, რომ არ არის შესაძლებელი ყველა სამუშაოს დისტანციურად შესრულება,
მაგრამ ბევრის -შესაძლებელია. ადრე, სახლიდან მუშაობა, როგორც წესი, რამოდენიმე
იღბლიანი თანამშრომლის ხვედრი იყო და ფუფუნების საგნად იყო მიჩნეული. ასეთი
შეთანხმებით მუშაობა ხშირად არ იყო შესაძლებელი. ახლა, ბევრი ბიზნესისთვის
სახლიდან მუშაობა ბიზნეს აუცილებლობას წარმოადგენს. მაგალითად, Avnet, Inc.-ის
აღმასრულებელი დირექტორის მიხედვით დისტანციური მუშაობა აუმჯობესებს
თანამშრომლების ჩართულობას. ასევე, SCAN Health Plan-ის ფინანსური დირექტორი
ამბობს, რომ დისტანციურად მუშაობამ კომპანიას, დამატებითი ფიქსირებული
დანახარჯების გაწევის გარეშე, ზრდის საშუალება მისცა (მაგალითად, საოფისე
შენობები, მოწყობილობები თუ საპარკინგე ადგილები). ასევე, კომპანიები მსგავს
გარიგებებს მაღალი ბენზინის ფასებთან საბრძოლველად და ბევრი ნიჭიერი
თანამშრომლის მოსაზიდად იყენებდნენ, რომელთაც მეტი თავისუფლება და საკუთარ
საქმეზე მეტი კონტროლი უნდათ.
მისი აშკარა მიმზიდველობის მიუხედავად, ბევრი ხელმძღვანელი მაინც წინააღმდეგია,
რომ მისი თანამშრომლები „ლეპტოპის მონებად“ გადაიქცნენ. მათი თქმით,
თანამშრომლები მუშაობის მაგივრად, ინტერნეტ სივრცის თვალიერებაზე ან ონლაინ
თამაშებზე დაკარგავენ დროს, უგულვებელყოფენ კლიენტებს და ძალიან მოენატრებათ
სამსახურეობრივ ადგილზე არსებული ამხანაგობა და სოციალური ურთიერთობები.
დამატებით,
ხელმძღვანელობა
განიხილავს თუ როგორ შეძლებს მსგავსი
თანამშრომლების „მართვას“. როგორ უნდა იურთიერთო თანამშრომელთან და მოიპოვო
მისი ნდობა როდესაც ის ფიზიკურად არ იმყოფება სამსახურეობრივ ადგილას? და
რახდება იმ შემთხვევაში თუ მათი მოსწრება კლებულობს? როგორ უნდა მისცე
გაუმჯობესების რჩევები? კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი გამოწვევა არის დავრწმუნდეთ
იმაში, რომ კომპანიის ინფორმაცია უსაფრთხოდ არის შენახული როდესაც
თანამშრომლები სახლიდან მუშაობენ. დასაქმებულებიც, დისტანციურად მუშაობასთან
დაკავშირებით, ხშირად მსგავს საკითხებს წამოწევენ ხოლმე, განსაკუთრეით როდესაც
ეს იზოლაციასა და „სამსახურში არყოფნას“ ეხება. Accenture-ში, სადაც თანამშრომლები
მსოფლიოს გარშემო არიან მიმოფანტულნი, კადრების განყოფილების უფროსი ამბობს,
რომ არ არის ადვილი თანამშრომლებში „საბრძოლო სულის (esprit de corps )“-ის
შენარჩუნება. თუმცა, კომპანიას შემუშავებული აქვს რიგი პროგრამები და პროცესები
რათა თანამშომლებს კომპანიაზე „მიკუთვნებულობის“ შეგრძნება გამოუმუშავდეთ,
ონლაინ კონფერენციების ჩატარების, თითოეულ თანამშრომელზე კარიერული
მრჩეველის განაწილების, და მის ოფისებში ყოველკვარტალური ღონისძიებების
ჩატარების გზით. დამატებით, დისტანციურად მომუშავე თანამშრომელმა შეიძლება
იფიქროს, რომ ზღვარი სახლსა და სამსახურს შორის კიდევ უფრო იშლება, რაც
შეიძლება მისთვის სტრესული აღმოჩნდეს.
და ბოლოს, ბევრ, მდედრობითი სქესის წარმომადგენელს სჯერა, რომ მოქნილმა
სამუშაო გრაფიკმა შეიძლება მათი კარიერული წინსვლა შეაფერხოს. ხელმძღვანელობამ
და ორგანიზაციებმა დისტანციურად მუშაობაზე გადასვლამდე, მოცემული,
მნიშვნელოვანი ორგანიზაციული საკითხები უნდა გადაჭრან. მაგალითად, Moody’s
Corporation-ი
აღმასრულებელ
თანამდებობებზე
დაწინაურებული
ქალების
სადემონსტრაციოდ ინტრანეტს იყენებს. ერთი ქალბატონი, დისტანციურად მუშაობის
მრავალი წლის შემდეგ, კვირაში ორდღიანი კომუნიკაციების შედეგად, კომპანიის ვიცეპრეზიდენტად დაინიშნა.
მოდით ნამდვილი მაგალითებით ვიმსჯელოთ
შემთხვევა: იზაბელა კასტილოს, საკონსულტაციო კომპანიის პროფესიული
მომსახურების
ვიცე
პრეზიდენტს,
რომელიც
IT
ორგანიზაციებს
მათი
მომხმარებლებისთვის უკეთესი მომსახურების მიწოდებაში ეხმარება, სჭირდება
დახმარება მის, 16 კონსულტანტისგან შემდგარ პროფესიონალების გუნდში,
რომლებიდანაც ყველა სახლიდან მუშაობს. მისი პრობლემაა: დისტანციურად მუშაობის
რეალობებთან გამკლავება - პირდაპირი კავშირის ნაკლებობა, ამხანაგური
ურთიერთობების არარსებობა, იზოლაცია და ორგანიზაციული ციკლიდან ამოვარდნა,
და ა.შ. მათი ბიზნესის სახეობისთვის, დისტანციური მუშაობა მარგებელია, მაგრამ
როგორ შეძლებს იზაბელა ერთმანეთთან დააკავშიროს და ჩართოს თავისი
თანამშრომლები? რას ურჩევდით იზაბელას? მე რამოდენიმე ასპექტზე გავამახვილებდი
ყურადღებას: 1. ადამიანების განვითარება როგორც სტრატეგიული მიზანი 2.
ნახევარწელიწადში ერთხელ „რითრითების“(დასვენების ორგანიზება) მოწყობა 3.
ტექნოლოგიების გამოყენება.
ადამიანების განვითარების, მოსწრების საზომის განტოლებაში შეტანა უზრუნველყოფს
ურთიერთობას და გუნდურობას. თანამშრომლების, ნახევარწელიწადში ერთხელ
დასასვენებლად წაყვანა უზრუნველყოფს მათ დაკავშირებას და მენეჯმენტის
პრიორიტეტებზე მზარდაჭერის მოპოვების შესაძლებლობას. თანამშრომლობითი
ხელსაწყოები სატელეფონო შეხვედრებს მოძველებულს ხდის.
შეკუმშული სამუშაო კვირები, Flextime-ი და სამუშაოს გაზიარება
გაერთიანებულ სამეფოში, გლობალური ეკონომიკური კრიზისის დროს, საბუღალტრო
ფირმა KPMG-ს ხარჯების შემცირება დასჭირდა. ამის მისაღწევად მან მოქნილი სამუშაო
ვარიანტების გამოყენება გადაწყვიტა. კომპანიის პროგრამა სახელად „Flexible Futures“
თანამშრომლებს ოთხ ვარიანტს სთავაზობდა: ოთხდღიანი სამუშაო კვირა ხელფასის
20%-იანი შემცირებთ; ორიდან თორმეტ კვირამდე შვებულება ანაზღაურების 30%-ით;
ორივე ვარიანტი; ან მათი ჩვეული სამუშაო გრაფიკით მუშაობის გაგრძელება. KPMG -ის
თანამშრომლების 85% -ი დათანხმდა შემცირებულ სამუშაო კვირას. „რადგან ამდენი
ადამიანი დათანხმდა მოქნილ სამუშაო გეგმას, წლის განმავლობაში, KPMG-მ შეძლო
ხელფასები 10%-ით შეემცირებინა“. საუკეთესო იყო, რომ ამ გეგმის შედეგად KPMG-ს არ
მოუწია მასშტაბური შემცირებების განხორციელება. მოცემული მაგალითის მიხედვით,
ორგანიზაციებს ხანდახან, მოქნილი სამუშაო შეთანხმებების გამოყენებით, სამუშაოს
რესტრუქტურიზაცია შეუძლიათ. ერთ-ერთი მიდგომაა შეკუმშული სამუშაო კვირა. ანუ
სამუშაო კვირა რომლის განმავლობაშიც თანამშრომლები უფრო მეტ საათებს მუშაობენ
დღის განმავლობაში, მაგრამ სანაცვლოდ ნაკლებ დღეებს მუშაობენ კვირაში. ყველაზე
გავრცელეული ტიპის შეთანხმება არის ოთხი, 10-საათიანი სამუშაო დღე კვირაში (4-40
ზე პროგრამა). მაგალითად, იუტაში, სახელმწიფო თანამშრომლებს აქვთ (კანონით)
განსაზღვრული სავალდებულო ოთხ-დღიანი სამუშაო კვირა; ენერგიის ხარჯების
შემცირების მიზნით, მათი ოფისები პარასკევს იკეტება. ერთი წლის შემდეგ,
სახელმწიფომ აღმოაჩინა, რომ შეკუმშული სამუშაო კვირა ენერგიის გამოყენების 13%-
იან შემცირებას იწვევდა და თანამშრომლებს დაახლოებით 6 მილიონი აშშ დოლარის
ოდენობით ბენზინის ხარჯებს უზოგავდა. ხოლო საბუღალტრო/საკონსულტაციო ფირმა
KPMG, მისი შეერთებული შტატების თანამშრომლებს არჩევანის უფლებას აძლევს, რომ
აირჩიონ შეკუმშული სამუშაო კვირის ვარიანტი. ბარბარა ვანკოფი, KPMG-ის სამუშაო
ადგილთან დაკავშირებული გადაწყვეტილებების მიღების განყოფილების უფროსი,
ამბობს: “თანამშრომელთა კმაყოფილება იზრდება როდესაც მეტი ძალაუფლება აქვთ
საკუთარ დროზე. ეს ზრდის თანამშრომლების საბრძოლო განწყობას, მათ
პროდუქტიულობას და სამსახურში დარჩენის ალბათობას“. მეორე ალტერნატივაა
„flextime“-ი (ასევე ცნობილი როგორც მოქნილი სამუშაო საათები), გრაფიკის ისეთი
სისტემა რომელშიც თანამშრომლებს კვირაში კონკრეტული საათების მუშაობა
მოეთხოვებათ, მაგრამ შეუძლიათ მოცემული საათები კონკრეტული საზღვრების
ფარგლებში, ნებისმიერად გადაალაგონ. Flextime გრაფიკი როგორც წესი, აწესებს
ძირითად საათებს როდესაც ყველა თანამშრომელი უნდა იყოს სამსახურში, მაგრამ
იძლევა საშუალებას რომ დაწყების, დამთავრების, და სადილის საათები იყოს მოქნილი.
Families and Work Institute-ის მიერ ჩატარებული კომპანიების გამოკითხვის მიხედვით,
რესპონდენტების 81%-ი ამჟამად flextime შეღავათებს სთავაზობს თავიანთ
დაქვემდებარებულებს. Watson Wyatt-ის მიერ ჩატარებული, საშუალო და დიდი ზომის
ორგანიზაციების გამოკითხვის მიხედვით, დაადგინდა, რომ მოქნილი სამუშაო გრაფიკი
თანამშრომლებზე ყველაზე ხშირად შეთავაზებულ სარგებელს წამოადგენს. დიდ
ბრიტანეთში,
McDonald-მა,
მის
ზოგიერთ
რესტორანში
გაცდენებისა
და
თანამშრომელთა ბრუნვის შესამცირებლად,
უჩვეულო პროგრამის ექსპერიმენტი
ჩაატარა - „საოჯახო ხელშეკრულება“. ამ ხელშეკრულების მიხედვით, ერთი ოჯახის
წევრ თანამშრომლებს შეუძლიათ ერთმანეთის მაგივრად გამოცხადდენ ცვლაზე,
მენეჯერისთვის ამის შესახებ წინასწარი კომუნიკაციის გარეშე. მსგავსი სახეობის
სამუშაო გრაფიკს „სამუშაოს გაზიარება“ ეწოდება - სრულ-განაკვეთიანი სამუშაოს ორ ან
რამოდენიმე ადამიანს შორის განაწილება. McDonald-ის საოჯახო ხელშეკრულების
მსგავსი შეიძლება დაბალი უნარ-ჩვევების თანამდებობისთვის მისაღები იყოს. სხვა
ორგანიზაციებმა შეიძლება სამსახურის გაზიარება პროფესიონალებს შესთავაზონ,
რომლებსაც უნდათ მუშაობა, მაგრამ არ უნდათ სრულ-განაკვეთიანი სამსახურის
პრობლემები. მაგალითად, Ernst & Young-ის და Google-ის თანამშრომლებს შეუძლიათ
სხვადასხვა მოქნილი სამუშაო ხელშეკრულებებს შორის აირჩიონ, მათ შორის სამუშაოს
გაზიარებაც. ასევე, ბევრ კომპანიას სამუშაოს გაზიარება ეკონომიკური კრიზისის
პერიოდებში
გამოუყენებია,
თანამშრომელთა
გათავისუფლების
თავიდან
ასაცილებლად.
პირობითი სამუშაო ძალა
მრავალი ორგანიზაცია, მთელი მსოფლიოს გარშემო, სამუშაო ძალების დეფიციტის
წინაშე დგას და ამავდროულად, სამუშაო ძალების მაღალი მოთხოვნები აიძულებს მათ
თანაშრომლები დროებით ან ნახევარი განაკვეთით დაიქირავონ. მაგალითად, Toyota-ს
ტოპ-მენეჯერებმა, მიუხედავად იმისა, რომ მათი სამუშაო ძალა ბერდება, იციან
ორგანიზაციაში ღირებული უნარ-ჩვევების და ტექნიკური „ნოუ-ჰაუ“-ს აუცილებლობის
შესახებ. Toyota-ს ქარხნები ხშირად ქირაობენ მუშებს ხელშეკრულებით, მაგრამ ასევე,
სამუშაო ძალის შესაძლებლობების გასაუმჯობესებლად, რამოდენიმე მუდმივ, სრულგანაკვეთზე მომუშავე თანამშრომელსაც ინარჩუნებენ - იმისათვის, რომ წარმოება არ
შეწყდეს, მაშინ როდესაც უფრო გამოცდილი თანამშრომლები Toyota-ს სხვა ქარხნებში,
პროექტებზე არიან დასაქმებულნი.
ამერიკის შეერთებული შტატების შრომის სტატისტიკის ბიუროს (Bureau of Labor
Statistics) მიხედვით, პირობითი მუშაკები არიან პირები რომლებიც არ მოელიან მათი
სამუშაოს დიდხანს გაგრძელებას ან რომლებმაც განაცხადეს, რომ მათი დასაქმება
დროებითია. ასევე, მათ არ გააჩნიათ ნებისმიერი, ღია ან ფარული ხელშეკრულება
მიმდინარე
დასაქმებასთან
დაკავშირებით.
ალტერნატიული
დასაქმების
ხელშეკრულებები, მოიცავს დამოუკიდებელი კონტრაქტორების სახით დასაქმებულ
პირებს, მუშებს გამოძახებით, დროებითი დახმარების სააგენტოს მუშაკებს, და
კონტრაქტორი კომპანიების მხრიდან გამოგზავნილ მუშებს. მაგალითად, Aramark-ი
წარმოადგენს
მსგავს,
კონტრაქტორ
ორგანიზაციას.
ის
საავადმყოფოებს,
უნივერსიტეტებს და სხვა ბიზნესებს აწვდის საკვების მომსახურებას, მოწყობილობებს
და სხვა, ერთიან მომსახურებას. მაგალითად, საავადმყოფოს სასადილოს საკვების
მომსახურების
თანამშრომლების
უმეტესობა
წარმოადგენს
კონტრაქტორი
ორგანიზაციის თანამშრომლებს და არა ჰოსპიტალისას. “კომპანიებმა ხელახლა
განიხილეს, მათ მიერ სამუშაოს შესრულების გზები“. შემცირებების და სხვა
ორგანიზაციული რესტრუქტურიზაციების შედეგად, სრული განაკვეთის სამუშაოების
თანდათან აღმოფხვრასთან ერთად, დღესდღეობით ხელმძღვანელობა სულ უფრო
მეტად არის დამოკიდებული პირობით სამუშაო ძალაზე, რომ შეავსოს არსებული
დანაკლისი. ტოპ-მენეჯერების უკანასკნელმა გამოკითხვამ გამოავლინა, რომ სხვადასხვა
მრეწველობების კომპანიების უმეტესობა ქირაობს დროებით თანამშრომლებს.
მაგალითად,
ჯანდაცვის
მრეწველობის
ორგანიზაციების
81%-ი
დროებითი
თანამშრომლების დახმარებას იყენებს. ერთ-ერთი, ტოპ-რეიტინგის მქონე პროგნოზი,
HR ექსპერტების გამოკითხვაში იყო ის, რომ 2018 წლისთვის ისინი მოელიან, რომ
„ფირმები, მათი მოკლევადიანი საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად, დროებითი
კადრების მოძიებასა და დასაქმების ექსპერტები გახდებიან, და ენერგიის ფოკუსირებას,
ძირითადი, ნიჭიერი თანამშრომლების ჯგუფის გრძელვადიან შენარჩუნებაზე
მოახდენენ.“
პირობითი თანამშრომლის მოდელის სტრუქტურული მიდგომა კარგად ჩანს
კინოინდუსტრიის
მაგალითზე.
კინოინდუსტრიაში
ადამიანები
ძირითადად
„თავისუფალ აგენტებს“ წარმოადგენენ, რომლებიც თავიანთი უნარ-ჩვევების
გამოყენებით პროექტიდან პროექტზე გადადიან - რეჟისურა, ნიჭიერი კადრების
კასტინგი, კოსტიუმირება, მაკიაჟი, გადასაღები მოედნის დიზაინი და ა.შ. - საჭიროების
მიხედვით. ისინი ფილმის გადასაღებად ერთიანდებიან და შემდგომ, მისი
დასრულებისას, იშლებიან და სხვა პროექტზე გადადიან. ასეთი სახის, პირობითი
თანამშრომელი ხშირად გვხვდება პროექტის ორგანიზაციებში. მაგრამ პირობითი
თანამშრომელი შეიძლება ასევე დროებით თანამშრომელს ნიშნავდეს, რომელიც
დაქირავებულია განსაკუთრებული საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად (სეზონური
სამუშაოები). მოდით, პირობით თანამშრომლებთან დაკავშირებული, რამდენიმე
ორგანიზაციული პრობლემა განვიხილოთ. ერთ-ერთი ძირითადი პრობლემა რომლის
წინაშეც ბიზნესები დგანან, პირობითი თანამშრომლის დაქირავებისას (განსაკუთრებით
დამოუკიდებელი კონტრაქტორებისა ან „ფრილანსერების“ შემთხვევაში) არის მათი
კვალიფიკაციების დადგენა. იმის გადაწყვეტა არის თუ არა პირი, დამოუკიდებელი
კონტრაქტორი არც ისე ადვილი და უმნიშვნელოა როგორც ეს ერთი შეხედვით სჩანს.
კომპანიები არ არიან ვალდებულნი, რომ დამოუკიდებელ კონტრაქტორებად
კლასიფიცირებულ მუშაკებს სოციალური დაზღვევის, ჯანდაცვის ან უმუშევრობის
ხარჯები აუნაზღაურონ. უმეტესობა დასაქმების კანონები არ ითვალისწინებს მოცემულ
პირებს. ასე რომ, ეს მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებაა. მაგალითად, „Uber Technologies,
Inc“ მის 450,000 მძღოლს დამოუკიდებელ კონტრაქტორად აკლასიფიცირებს.
მოცემულმა კლასიფიკაციამ ბევრი სასამართლო დავა გამოიწვია. Uber-ის მძღოლები
დავობენ, რომ კომპანია მათ როგორც თანამშრომლებს ისე უნდა განიხილავდეს, რადგან
კომპანია აკონტროლებს მათ სამუშაოს, უწესებს ანაზღაურებას და უდგენს
სატრანსპორტო საშუალების სტანდარტებს. მძღოლებს იმედი გაუცრუვდათ, რადგან
სასამართლომ დაადგინა, რომ Uber-ის მძღოლები კალიფორნიასა და მასაჩუსეტსში,
დამოუკიდებელ კონტრაქტორებს წარმოადგენენ. კონტრაქტორის იურიდიული
განმარტება დამოკიდებულია იმაზე თუ რა დონეზე აკონტროლებს კომპანია დროებით
თანამშრომელს; ანუ, აკონტროლებს თუ არა კომპანია დასაქმებულის საქმიანობას და
იმას თუ როგორ აკეთებს ის ამას? რაც მეტი კონტროლი აქვს კომპანიას პირზე, მით
უფრო სავარაუდოა, რომ სასამართლომ პირი თანამშრომლად და არა დამოუკიდებელ
კონტრაქტორად აღიაროს, მაგრამ არა ყოველთვის (როგორც უკანასკნელი სასამრთლო
გადაწყვეტილებები ცხადყოფს). თანამშრომლის კლასიფიკაციაზე არამხოლოდ
იურიდიულ/საგადასახადო საკითხებს აქვთ გავლენა. სტრუქტურული განსაზღვრება,
სამუშაოს შესრულებისა და შესრულების პრობლემების გადაჭრის ჩათვლით, ასევე
ძალიან მნიშვნელოვანია. Uber-ის შემთხვევაში, სასამართლომ გამოიტანა განაჩენი, რომ
კომპანიამ უნდა დაასაბუთოს მისი გადაწყვეტილება გაათავისუფლოს მძღოლები და
დასაწყისისთვის, გაფრთხილებებით შემოიფარგლოს.
თავი VII. ადამიანური რესურსების მართვა
“მიაღწიეთ იმას, რომ თქვენი კომპანიის ყველა თანამშრომელი ერთი მიმართულებით
მოძრაობდეს და თქვენ დაიპყრობთ წარმოების ნებისიერ დარგს, ნებისმიერ
ბაზარსყოველთვის დაყველგან“-პატრიკ ლენსიონი, ამერიკელი მწერალი ბიზნესის
მენეჯმენტის მიმართულებით.
რა არის ადამიანური რესურსები და ადამიანური რესურსების მართვა?
ადამიანური რესურსი წარმოადგენს ორგანიზაციაში დასაქმებულ პირთა
ერთობლიობას. ადამიანებს, რომლებიც ინდივიდუალურად და/ან ჯგუფურად
მუშაობენ ორგანიზაციის წინაშე მდგარი სტრატეგიული მიზნების მიღწევისთვის.
თუმცა სიტყვა ,,ერთობლიობა“ მარტივი ჯამის მნიშვნელობით არ უნდა გავიგოთ.
თითოეული ინდივიდი ორგანიზაციაში გარკვეული ,,ბარგით“ მოდის, რომელშიც
გაერთიანებულია მისი ცოდნა, პროფესიული გამოცდილება, პიროვნული თვისებები,
ინდივიდუალური მიზნები, ინტერესები, მისწრაფებები და ა.შ. შესაბამისად,
როდესაც ვსაუბრობთ ადამიანურ რესურსებზე, ვგულისხმობთ არა ორგანიზაციაში
დასაქმებულ ინდივიდთა მარტივ სიმრავლეს, არამედ იმ ,,ბარგს“, უძვირფასეს
კაპიტალს, რომელიც თითოეულ თანამშრომელს მოაქვს სამუშაო ადგილზე.
ადამიანური რესურსების მართვა კი, თავის მხრივ, გულისხმობს ამ კაპიტალის
წარმართვას, მის გამოყენებას ორგანიზაციის ინტერესების შესაბამისად. წარმატების
მისაღწევად, ორგანიზაციისთვის კრიტიკულად მნიშვნელოვანია თითოეული
თანამშრომლის და მისი მისწრაფებების დაკავშირება კორპორატიულ ინტერესებთან.
სწორედ ეს არის ადამიანური რესურსების მართვის ფუნქცია. იგი ერთგვარი
დამაკავშირებელი ხიდია ორგანიზაციასა და მასში დასაქმებულ ინდივიდებს შორის;
მისი მიზანია შექმნას იმგვარი გარემო, სადაც თითოეულ თანამშრომელს ეძლევა
საკუთარი პოტენციალის და მისწრაფებების რეალიზების შესაძლებლობა
ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნების მიღწევის პროცესში. სათანადო და სწორად
შერჩეულ საკადრო პოლიტიკას და ადამიანური რესურსების მართვის სისტემას,
შეუძლია ორგანიზაცია უზრუნველყოს სათანადო კვალიფიკაცის მქონე ადამიანებით,
რაც მნიშვნელოვანწილად განსაზღვრავს ორგანიზაციის წარმატებულ საქმიანობას.
ადამიანები არიან მნიშვნელოვანი სტრატეგიული რესურსები ნებისმიერ
ორგანიზაციაში, შესაბამისად, ისინი უნდა შეესაბამებოდნენ ორგანიზაციის
მოთხოვნებს გრძელვადიანი მიზნების განსახორციელებლად.
რა საკვანძო ფუნქციებს უნდა ასრულებდეს ადამიანური რესურსების მართვის
თანამედროვე სამსახური?
დღის წესრიგში უამრავი შეკითხვა დგას ორგანიზაციის შიგნით ადამიანური
რესურსების მართვის ერთეულის შესახებ – როგორია ერთეულის აგების ყველაზე
ეფექტიანი ფორმა? რამდენი ადამიანი უნდა მუშაობდეს მასში? კონკრეტულად რა
ფუნქციები უნდა დაევალოს ამ სამსახურს? და ა.შ. დაწესებულებების სპეციფიკიდან
გამომდინარე, ძალიან რთულია ამ შეკითხვებზე ერთი სწორი პასუხის გაცემა.
ადამიანური რესურსების მართვის ერთეულის სტრუქტურა და მისი როლი
არსებითად არის დამოკიდებული იმაზე თუ რა ტიპის, რა ზომის, რა მიზნების და
მისწრაფებების ორგანიზაციაში ყალიბდება იგი. თითოეულმა ორგანიზაციამ
თვითონ უნდა იპოვოს პასუხი ამ შეკითხვაზე იმ გამოცდილების გათვალისწინებით,
რომელიც ამ მიმართულებით არსებობს კერძო თუ საჯარო სექტორებში.
ადამიანური რესურსების მართვის ერთეულის ჩამოყალიბებისთვის უპირველესი
მნიშვნელობა აქვს იმ ფუნქციებზე შეთანხმებას, რომელსაც ეს ერთეული უნდა
ემსახურებოდეს.
როგორც
უკვე
აღინიშნა,
ორგანიზაციის
სპეციფიკა
გარკვეულწილად განსაზღვრავს ფუნქციების ბუნებას, თუმცა არის ზოგადი,
გლობალური კატეგორიები, რომლებიც მეორდება თითქმის ყველა ტიპის
ორგანიზაციაში.
ტრადიციულად,
ფუნქციებია:
ადამიანური
რესურსების
მართვის
ერთეულის

ადამიანური რესურსების დაგეგმვის პროცესი;

პერსონალის შერჩევა;

განვითარება;

სამუშაოს შეფასების მართვა;

თანამშრომელთა მოტივაცია და შენარჩუნება;

შრომითი ურთიერთობების ადმინისტრაციული პროცედურები;

ტალანტების მართვა და კარიერის დაგეგმვა.
ძირითადი
ადამიანური რესურსების დაგეგმვის პროცესი - განსაზღვრა, რომ ორგანიზაციაში რა
რაოდენობის, რა შესაძლებლობების მქონე თანამშრომლები არიან საჭირო და როდის
უნდა მოხდეს მათი შერჩევა-დაქირავება. აღნიშნული პროცესი, ფაქტობრივად,
მოიცავს ორ ეტაპს: (1) ორგანიზაციაში არსებული ადამიანური რესურსების
მდგომარეობის შეფასება და (2) სამომავლო საჭიროებების განსაზღვრა.
(1) ორგანიზაციაში არსებული ადამიანური რესურსების მდგომარეობის შეფასების
მნიშვნელოვანი ნაწილი კი სამუშაოს არსის ანალიზია, რომელიც განსაზღვრავს სამუშაო
პოზიციის მოვალეობებს, ამოცანებს და პასუხისმგებლობებს. ანალიზის ჩასატარებლად
მენეჯერები ან სპეციალისტები არკვევენ საქმიანობის თავისებურებებსა და სამუშაო
სპეციფიკას მოცემულ თანამდებობაზე, ასევე მათ დაქვემდებარებულ თანამდებობებზე
კონტროლის დონეს, საჭირო ცოდნასა და უნარ-ჩვევებს. შემდგომ, მენეჯერი ადგენს
დოკუმენტს
სამსახურებრივი
მოთხოვნების
მოვალეობების, საჭირო უნარების,
მკაფიო
და
ლაკონურ
აღწერით
-
კონკრეტული
ფუნქცია-
პასუხისმგებლობების, საკვალიფიკაციო მოთხოვნების
ჩამონათვალს,
რითიც
განისაზღვრება
მინიმუმ
რა
საჭირო
კვალიფიკაცია უნდა გააჩნდეს ადამიანს, რომ შეძლოს მოცემული თანამდებობის დაკავება და
სამუშაოს წარმატებულად თავის გართმევა. აღნიშნულ დოკუმენტს ჰქვია - სამუშაო
აღწერილობა (თანამდებობის აღწერა). ამგვარად, სამუშაოს არსის ანალიზი განსაზღვრული
თანამდებობებისთვის შესაბამისი თანამშრომლების შერჩევის საშუალებას იძლევა. სამუშაოს
აღწერილობა უნდა ქმნიდეს ზუსტ სურათს თანამდებობის ამოცანის, ფუნქციების და
საკვალიფიკაციო მოთხოვნების შესახებ. კარგად შედგენილი სამუშაოს აღწერილობა იძლევა
ინფორმაციას პროფესიული და კარიერული განვითარების დასაგეგმად, ასევე, წარმოადგენს
მნიშვნელოვან
დოკუმენტს
იდენტიფიცირებისთვის.
სამუშაოს
შესრულების
წარმატების
ინდიკატორების
პერსონალის მოზიდვა და შერჩევა - ორგანიზაციის წარმატება-წარუმატებლობა
დამოკიდებულია მისი თანამშრომლების პროფესიონალიზმზე, უნარ-ჩვევებზე,
კომპეტენციებსა და მოტივაციაზე. შესაბამისად სწორად შერჩეული კადრი,
კომპანისთვის წინ გადადგმული კიდევ ერთი ნაბიჯია. სასურველი კადრების
მოძიება შესაძლებელია ორგანიზაციის გარეთაც და მის შიგნითაც.
გარე მოძიება მიმართულია ადამიანებზე, რომლებიც ამჟამად ორგანიზაციის წევრები
არ არიან, მაგრამ საკუთარი ცოდნით თუ გამოცდილებით საინტერესო არიან
ორგანიზაციისთვის. შიდა მოძიება კი, თავის მხრივ, ორიენტირებულია
ორგანიზაციის არსებულ თანამშრომლებზე, მათგან ისეთის გამოვლენაზე, რომელიც
საკუთარი ცოდნით თუ გამოცდილებით შეიძლება იყოს განხილული
გამონთავისუფლებულ ვაკანსიაზე. თანამედროვე ორგანიზაციათა უმეტესობა
პერიოდულად იყენებს რეკრუტირების როგორც შიდა ისე გარე წყაროებს. ორივე
მიდგომის კომბინირებით შესაძლებელი ხდება იმ ნაკლოვანებების დაძლევა,
რომელიც თითოეულ მიდგომას, გააჩნია. მაგალითად, შიდა წყაროებიდან კადრების
რეკრუტირების პრაქტიკის ძირითადი ნაკლი ისაა, რომ ორგანიზაციაში საერთოდ
ვერ ხვდება ე.წ. ახალი სისხლი; დაბალია შემოქმედებითობის და სიახლეების
დანერგვის დონე, რაკი თანამშრომელთა უმეტესობა უკვე გამოცდილი,
ტრადიციული მეთოდებით ასრულებს სამუშაოს. გარე რესურსებიდან კადრების
მოზიდვას,
თავის მხრივ, ახლავს გარკვეული რისკი იმისა, რომ რეკრუტირებული კანდიდატი
ვერ მოერგება ორგანიზაციის კულტურას, ვერ გაართმევს თავს დაკისრებულ
მოვალეობებს ან რაიმე სხვა ფორმით შეუქმნის პრობლემებს ორგანიზაციას. რაოდენ
მკაცრიც უნდა იყოს შერჩევის პროცესი, იგი ვერ იქნება თანამშრომლის
მიერ სამუშაოს მაღალი სტანდარტით შესრულების გარანტია.
ვაკანსია ცხადდება სხვადასხვა საინფორმაციო საშუალებებით და მიმდინარეობს
შემოსული სააპლიკაციო ფორმების გადარჩევა საკვალიფიკაციო მოთხოვნების
მიხედვით. წინასწარ განსაზღვრულ საკვალიფიკაციო ჩარჩოს უნდა მოერგოს
სამუშაოს მაძიებელთა უნარები და გამოცდილება. შერჩევის მეთოდებიდან ყველაზე
გავრცელებულია:

ინტერვიუს მეთოდი;

ტესტირება/წერითი დავალება;

ზეპირი დავალება/პრეზენტაცია.
არსებობს
ინტერვიუირების
სხვადასხვა
ტექნიკა
და
მეთოდოლოგია:
სტრუქტურირებული ინტერვიუ (ინტერვიუერს წინასწარ აქვს მომზადებული
კითხვები), არასტრუქტურირებული (ამ დროს კითხვები არ არის წინასწარ
განსაზღვრული).
ახალი თანამშრომლის სოციალიზაცია და ახალ სამუშაო გუნდთან ინტეგრაციაც
ადამიანური
რესურსების
სამსახურის
მოვალეობაში
შედის.
თანამშრომელთა
სოციალიზაცია ნიშნავს მიეცეს ახალ თანამშრომლებს სამუშაოს შესახებ ზოგადი
ცნობები, რომელიც აუცილებელია მოვალეობის ეფექტური შესრულებისთვის.
გადაეცეს აუცილებელი ინფორმაცია ორგანიზაციის შინაგანაწესის შესახებ და
მოხდეს ახალი თანამშრომლის წარდგენა ორგანიზაციაში.
პერსონალის განვითარება - პროფესიული სწავლების ძირითადი ამოცანაა,
დაეხმაროს ორგანიზაციას მიზნის მიღწევაში. გაზარდოს ორგანიზაციის ერთ-ერთი
მთავარი რესურსის - ადამიანის ღირებულება. პროფესიული სწავლება გულისხმობს
ინვესტიციების ჩადებას თანამშრომლებში, რაც შესაძლებლობას იძლევა უკეთ
შეასრულონ სამუშაო და მაქსიმალურად გამოიყენონ თავიანთი უნარები.
პროფესიული სწავლება უნდა იყოს პრობლემაზე ორიენტირებული. იგი ისე უნდა
იყოს დაგეგმილი, რომ მინიმუმამდე დაიყვანოს განსხვავება - თუ როგორ მუშაობენ
თანამშრომლები და როგორ უნდა მუშაობდნენ სტანდარტების გათვალისწინებით და
ასევე, რას აკეთებენ ახლა და რა უნდა გააკეთონ მომავალში. პროფესიულ სწავლებას
უნდა გააჩნდეს მიზანი და ამ მიზნის დადგენა შესაძლებელია, თუ სისტემატიურად
ხორციელდება ორგანიზაციული ცვლილებების, მისი თანამშრომლების და
სწავლების საჭიროების ანალიზი. იმისათვის, რომ მოხდეს სწავლების საჭიროების
დანახვა, გაანალიზებული უნდა იქნეს შემდეგი კითხვები: როგორ მუშაობს ახლა
თანამშრომელი და როგორ უნდა იმუშაოს? შესაბამისად მივიღებთ განსხვავებას,
რომელიც უნდა შეივსოს სწავლებით. ადამიანური რესურსების მართვის სამსახური
გარდა სწავლებისა, ზრუნავს არსებული კადრების კარიერულ განვითარებაზე.
ორგანიზაციული პოზიციიდან, კარიერის განვითარება არის თანამშრომელთა
ორგანიზაციაში განთავსების, გადაადგილების და პროფესიული ზრდის მართვა და
შეფასება დაგეგმილი სამუშაო დავალებების შესრულების, ტრენინგისა და სწავლების
საშუალებით. ყოველწლიურად ამერიკული კომპანიები ხარჯავენ დაახლოებით 100
მლრდ დოლარს თანამშრომლების სწავლებაზე.
თანამედროვე
ადამიანური
რესურსების
მართვის
ერთეული
სამი
ურთიერთდაკავშირებული კომპონენტის/გუნდის სახით შეიძლება წარმოვიდგინოთ.
ესენია: წინა ხაზის, დამხმარე და ძირითადი გუნდი.
წინა ხაზის გუნდი - ეს გუნდი პირველადი შეხების წერტილია ადამიანური
რესურსების მართვის ერთეულთან როგორც ორგანიზაციის თანამშრომლებისთვის,
ისე ორგანიზაციის გარეთ არსებული პირებისთვის. ამ გუნდში მომუშავე
ადამიანების მოვალეობებში შედის ინფორმაციის მიღება ერთეულის გარედან და
ადამიანური რესურსების მართვის ერთეულის შიგნით შესაბამისი პირებისთვის მისი
გადაცემა შემდგომი დამუშავებისთვის; ასევე, პირიქითაც - ერთეულის ფარგლებში
მომზადებული ინფორმაციის მიწოდება სამიზნე ჯგუფებისთვის. ამგვარი გუნდის
არსებობა ძალიან მოსახერხებელი და ეფექტიანია დიდი ორგანიზაციების პირობებში.
თანამშრომლებს და/ან გარეშე პირებს არ უწევთ ფიქრი იმის შესახებ, თუ ვის უნდა
მიმართონ მათთვის საინტერესო საკითხზე და სად უნდა მიიღონ პასუხი გაკეთებულ
განაცხადზე. წინა ხაზის გუნდის არსებობის პირობებში ადამიანური რესურსების
მართვის ერთეული მუშაობს ე.წ. ერთი სარკმლის პრინციპით – ყველა კითხვა და
ყველა პასუხი სწორედ აქ იყრის თავს, რაც ძალიან მოსახერხებელია როგორც
ერთეულის თანამშრომლებისთვის, ისე მის მიღმა მყოფი პირებისთვის. მცირე
ორგანიზაციის პირობებში წინა ხაზის მომსახურების ფუნქცია შესაძლოა,
გადანაწილდეს მხოლოდ ერთ თანამშრომელზეც.
ამ მოდელის წარმატებისთვის ძალიან მნიშვნელოვანია, რომ წინა ხაზის ოფიცრები
სათანადოდ მომზადებულები იყვნენ სამუშაოს შესასრულებლად. ეს პირველ რიგში
გულისხმობს ინფორმირებულობას ადამიანური რესურსების მართვის ერთეულის
ძირითადი პროცედურების, ფუნქციებისა და პასუხისმგებლობების, აგრეთვე,
ზოგადად, ორგანიზაციის პოლიტიკისა და მასში დამკვიდრებული პრაქტიკის
შესახებ. ამ თანამშრომელმა ზუსტად უნდა იცოდეს, ვის რა საკითხზე უნდა
მიმართოს და რა ფორმით. გარდა ამისა, უაღრესად მნიშვნელოვანია, რომ წინა ხაზის
ოფიცერს კარგად ჰქონდეს განვითარებული კომუნიკაციური უნარები და
მთლიანობაში პოზიტიურ შთაბეჭდილებას ტოვებდეს ადამიანებზე.
დამხმარე გუნდი - ეს გუნდი ასრულებს ტრადიციულ საკადრო სამუშაოს.
აღნიშნულში მოიაზრება თანამშრომლების პირადი საქმეების წარმოება, მონაცემთა
ელექტრონული ბაზის განახლება, ანგარიშების მომზადება, ბრძანებებზე, ცნობებსა
და სხვა დოკუმენტებზე მუშაობა. რეალურად, ამ ჯგუფში შემავალ თანამშრომლებზე
ნაწილდება ყველა ის ფუნქცია, რომლებსაც საჯარო სამსახურში, ჩვეულებრივ,
კადრების სამსახური ასრულებდა. ვინაიდან მიმდინარე სამუშაოს ყურადღების
კონცენტრაცია სჭირდება, აგრეთვე საფრთხილოა ერთეულში თავმოყრილი
დოკუმენტებისა და პირადი მონაცემების დაცულობის საკითხიც, ამ კომპონენტში
ჩართული თანამშრომლები, ხშირად ფიზიკურადაც არიან მოწყვეტილნი კოლეგებს.
დამხმარე სამსახურის ეფექტიანად მუშაობისთვის მნიშვნელოვანია, რომ
თანამშრომლები კარგად იცნობდნენ მოქმედ კანონმდებლობას, ორგანიზაციის შიდა
პროცედურებსა და ნორმებს, აგრეთვე შეეძლოთ კომპიუტერთან მუშაობა და
იცნობდნენ ადამიანური რესურსების მართვის პროგრამას (ასეთის არსებობის
შემთხვევაში). იდეალურ შემთხვევაში, დამხმარე ოფიცრებს აგრეთვე უნდა შეეძლოთ
ანალიტიკური
ანგარიშების,
რეკომენდაციებისა
და
გუნდის
მუშაობის
გაუმჯობესებაზე ორიენტირებული სხვა აქტივობების განხორციელება. დამხმარე
ფუნქციებზე მომუშავე ადამიანების რაოდენობა დამოკიდებულია ორგანიზაციის
სიდიდეზე და მის სპეციფიკაზე. ბევრ საჯარო ორგანიზაციაში ამ ფუნქციის
შესრულებას დღეს წარმატებით უმკლავდება მხოლოდ ერთი ან ორი თანამშრომელი.
ზოგადად, რაც უფრო კარგად არის ორგანიზებული და რაც უფრო მეტად არის
ავტომატიზებული პროცესები, მით უფრო ნაკლები ადამიანური რესურსი არის
საჭირო ამ ფუნქციის ხარისხიანად შესრულებისთვის.
ძირითადი გუნდი - თანამშრომელთა ეს გუნდი ადამიანური რესურსების მართვის
ძირითადი ფუნქციების რეალიზებაზე მუშაობს. არ უნდა ვიფიქროთ, რომ წინა ორი
ჯგუფის როლი რაიმე თვალსაზრისით უფრო ნაკლებად ღირებულია ადამიანური
რესურსების მართვის სამსახურისთვის. სახელწოდება გამომდინარეობს არა ჯგუფის
მნიშვნელობიდან, არამედ იმ ფუნქციებიდან (ადამიანური რესურსების მართვის
ძირითადი ფუნქციები), რომლებსაც ეს ჯგუფი ემსახურება. ძირითადი გუნდის
მოცულობა დიდად არის დამოკიდებული ორგანიზაციის ზომასა და მის
თავისებურებებზე. ზოგიერთ მსხვილ საჯარო დაწესებულებაში ძირითადი გუნდი,
თავის მხრივ, იყოფა რამდენიმე ქვეგუნდად, პირობით ერთეულად. მაგალითად,
დაგეგმვის/პოლიტიკის ერთეული, კადრების მოზიდვისა და შერჩევის ერთეული,
პროფესიული განვითარების ერთეული, შეფასების ერთეული და ა.შ. ამგვარი
ფოკუსირებული
ქვეერთეულების
გამოყოფა
ეხმარება
ორგანიზაციას
თანამშრომელთა ვიწრო სპეციალიზაციასა და მათ მიერ შესრულებული სამუშაოს
ხარისხის გაზრდაში. ეს მიდგომა აადვილებს ანგარიშგების პროცესსაც, თუმცა მას
თავისი ნაკლოვანებებიც აქვს. პირველი და უმთავრესი მათ შორის ის არის, რომ
ფოკუსირებული ერთეულების შექმნისას ზედმეტი ბარიერები აღიმართება
სხვადასხვა ერთეულში დასაქმებულ პირებს შორის. შედეგად კლებულობს
კომუნიკაცია და კოორდინაცია, რაც საერთო ჯამში ნეგატიურად აისახება
ადამიანური რესურსების მართვის ერთეულის მუშაობის ხარისხზე. გარდა ამისა,
ბევრ ორგანიზაციას შეიძლება, არ ჰქონდეს ამგვარი ვიწრო სპეციალიზაციის
ფუფუნება
და
მთელი
სამუშაო
რამდენიმე,
ფართო
სპეციალიზაციის
თანამშრომლებზე ნაწილდებოდეს. ორივე შემთხვევაში უაღრესად მნიშვნელოვანია,
რომ ძირითად გუნდში დასაქმებულ პირებს კარგად ესმოდეთ ადამიანური
რესურსების მართვის სფერო, ჰქონდეთ აკადემიური განათლება, ცოდნა და
გამოცდილება ამ მიმართულებით.
კიდევ ერთი შეკითხვა, რომელიც ხშირად ჩნდება ადამიანური რესურსების მართვის
ერთეულის ფორმირებისას, ასეთია: ვისთან უნდა იყოს ანგარიშვალდებული ეს
სამსახური? ამ შეკითხვაზეც არ არსებობს ერთმნიშვნელოვანი, ნებისმიერ
ვითარებაზე მორგებული პასუხი. ყველაფერი დამოკიდებულია ორგანიზაციის
სპეციფიკაზე, მის თავისებურებაზე, მართვის სტილსა და სხვა პირობებზე. ზოგადად,
უმჯობესია, რომ ადამიანური რესურსების მართვის ერთეული მაქსიმალურად იყოს
დაახლოებული მმართველ რგოლთან და სხვა ერთეულებისაგან დამოუკიდებლობის
მაღალი ხარისხით სარგებლობდეს. ეს აიხსენება ორი მიზეზით:
1.
ვინაიდან ნებისმიერ გადაწყვეტილებას ახლავს საკადრო კომპონენტი,
მნიშვნელოვანია, რომ ადამიანური რესურსების მართვის ერთეული აქტიურად იყოს
ჩართული საკვანძო, სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღების პროცესში.
ხელმძღვანელობასთან სიახლოვე სწორედ ამას უზრუნველყოფს.
2.
დაკისრებული მოვალეობების მიუკერძოებლად, სწრაფად და ხარისხიანად
შესრულებისათვის კრიტიკული მნიშვნელობისაა ამ ერთეულის დამოუკიდებლობაც.
საკადრო ფუნქციის დაქვემდებარება სხვა ერთეულისათვის (იურიდიული
დეპარტამენტი, ადმინისტრაციული დეპარტამენტი და ა.შ.) რისკის ქვეშ დააყენებს
შესავალში აღწერილი პრინციპების დაცვასაც.
ადამიანური რესურსების მართვის სპეციალისტების როლი ორგანიზაციაში
სტრატეგისტის როლი:



ორგანიზაციის მიზნებთან ინტეგრირებული და მომავალზე ორიენტირებული
ადამიანური რესურსების სტრატეგიის ჩამოყალიბება-განხორციელება.
სტრატეგიების შემუშავებაში საკუთარი წვლილის შეტანა.
მიმართულებების ხელმძღვანელებთან
მჭიდრო,
ყოველდღიური
თანამშრომლობა ორგანიზაციის სტრატეგიის განსახორციელებლად თუ ამა
თუ იმ განყოფილების ფუნქციონირებისათვის.
ცვლილებების კატალიზატორის როლი - ადამიანური რესურსების სპეციალისტები
მოქმედებენ, როგორც ცვლილების მომტანი აგენტები. შემოაქვთ სიახლე და თან
იძლევიან რჩევასა და მომსახურებას ამ ცვლილებების დასანერგად.
შიდა კონსულტანტის როლი- როგორც შიდა კონსულტანტი, ადამიანური
რესურსების მართვის სპეციალისტი მჭიდროდ თანამშრომლობს თავის კოლეგებთან,
კლიენტებთან, ისეთ საკითხებში, როგორიცაა პრობლემის ანალიზი, დიაგნოსტიკა და
გამოსავლის შეთავაზება.
მომსახურების მიმწოდებლის როლი- ადამინური რესურსების სპეციალისტთა
ძირითადი ფუნქციაა შიდა კლიენტებისთვის მომსახურების შეთავაზება. ეს
მომსახურება შეიძლება იყოს ძალიან ზოგადი და მოიცავდეს ადამიანური
რესურსების სფეროს ყველა აპექტს, ან შედარებით ვიწრო და მხოლოდ ერთი ან ორი
მიმართულეით სერვისს სთავაზობდეს.
ფასეულობების დამცველის როლი- ადამიანური რესურსების სფეროში მომუშავე
სპეციალისტებმა
შესაძლებელია
იტვირთონ
ორგანიზაციის
ადამიანური
ღირებულებების და ეთიკური სტანდარტების დამცველის როლი. მათ ყურადღება
უნდა გაამახვილონ ისეთ ქცევებზე, რომლებიც ეწინააღმდეგება ორგანიზაციის
ფასეულობებს ან ისეთ შემოთავაზებებზე, რომლებიც არ ითვალისწინებს ამ
ღირებულებებს.
ადამიანური რესურსების სპეციალისტებისათვის მნიშვნელოვანი თვისებები:
 შეეძლოთ “მთლიანი სურათის” დანახვა, ანუ პრობლემის გლობალური
ხედვაადამიანური რესურსების მართვის პოლიტიკის, პროცესების და
პრაქტიკის სტრატეგიული და თანმიმდევრული ხედვა ორგანიზაციის
კორპორაციული ინტერესების ჭრილში; მომსახურებისაული პირების
ინტერესების გათვალისწინება.
 შეეძლოთ ხელი შეუწყონ სიახლის დანერგვას, საჭიროების შემთხვევაში
გამოიჩინონ ინიციატივა და შეეძლოთ დაასტაბილურონ სიტუაცია მაშინ, როცა
ცვლილებამ შეიძლება უარყოფითი შედეგები მოიტანოს.
 შეეძლოთ ორგანიზაციას შესძინონ დამატებითი ღირებულება.
 შეეძლოთ ორგანიზაციისა და ინდივიდების საჭიროებების დანახვა,
ორგანიზაციის ქცევის საკუთარ ცოდნაზე დაყრდნობით ორგანიზაციის







ფუნქციისა და გარეშე ფაქტორების აღქმა, რომლებიც გავლენას ახდენენ
ინდივიდების მოტივაციასა და ვალდებულების გრძნობაზე. შესწევთ უნარი
გაანალიზონ ორგანიზაციის საკადრო მოთხოვნები და შეიმუშაონ ახალი
ინიციატივები და სამოქმედო გეგმა.
შეეძლოთ იყვნენ დამაჯერებლები – წარმოაჩინონ თავიანთი ინიციატივები და
რეკომენდაციები დასაბუთებულად, შექმნან რეალური კორპორაციული
შეთავაზება, სწორად მიაწოდონ აღმასრულებელ რგოლს ახალი იდეები და
ინოვაციური წინადადებები, მათი განხორციელების შემთხვევაში
მოსალოდნელი პრაქტიკული და გაზომვადი სარგებლის ჩვენებით.
და ახალი შეთავაზებების დაკავშირება ბიზნესის მოთხოვნებთან და
პრიორიტეტებთან
და
იმავდროულად
დასაქმებულებისა
და
სხვა
დაინტერესებკვლევების შედეგად დადგინდა, რომ მიმართულებების
ხელმძღვანელები და რიგითი თანამშრომლები თავიანთ კმაყოფილებას
ადამიანური რესურსების სამსახურის მიმართ შემდეგი ფაქტორების
მიხედვით გამოხატავდნენ:
თუ ცვლილებების პერიოდში მათგან იღებდნენ საჭირო დახმარებას;
თუ იღებდნენ ღირებულ რჩევებს;
თუ იღებდნენ აუცილებელ მხარდაჭერას რთულ ვითარებაში ან რთულ
ადამიანებთან ურთიერთობისას;
თუ ადამიანური რესურსების მხრიდან სწორად იყო გაგებული სამუშაოს
ძირითადი პრინციპები.
„ადამიანის მართვა“ იაპონურად
იაპონიამ როგორც ძალიან მწირი ბუნებრივი რესურსების ქვეყანამ, ეფექტურად
გამოიყენა საკუთარი ადამიანური რესურსები და შესძლო მისი მეცნიერულად
გააზრებული წარმართვა. „ადამიანის მართვა“ (human being management)- მიდგომის
ფუძემდებლად მიიჩნევა იაპონური მენეჯმენტის ცნობილი ლიდერი კონოსუკე
მაცუსიტა. მისი კონცეპციის მიხედვით ადამიანი წარმოადგენს ორგანიზაციის
მთავარ სუბიექტს და მართვის განსაკუთრებულ ობიექტს, რომელიც არ შეიძლება
განიხილებოდეს როგორც „რესურსი“. ორგანიზაციის სტრატეგია და სტრუქტურა
უნდა იგებოდეს ადამიანის უნარ-შესაძლებლობებიდან გამომდინარე. მაცუსიტა
განმარტავდა, რომ ყოველ კომპანიას მიუხედავად სიდიდისა უნდა ჰქონდეს
საკუთარი მისია მსოფლიოში. თუ ხელმძღვანელს აქვს გაგება ამ მისიის, ის შესძლებს
მიიყვანოს ეს აზრი თანამშრომლებამდე, თუ რა სურს კომპანიას, მიუთითოს
იდეალებზე. თანამშრომლები თუკი გაიგებენ, რომ მუშაობენ არა მხოლოდ
ხელფასისათვის, მაშინ ისინი მიიღებენ სტიმულს, რომ იშრომონ მეტი ენერგიით
კომპანიის მიზნების მისაღწევად. მაცუსიტა ორიენტირებული იყო ახალი თაობის
მენეჯერთა სოციალურ მნიშვნელობაზე.
ამერიკელი მეცნიერის, ანტონ ინმანის კვლევები, მის მიერ იაპონური გამოცდილების
საზღვარგარეთ წარმატებით გამოყენების ფაქტების მეცნიერული შესწავლა,
აქარწყლებს იმ მოარულ აზრებს, თითქოს “იაპონური სასწაული,“ მისი ეკონომიკური
წარმატების ფენომენი განპირობებულია და გამოწვეულია კულტურული
ტრადიციების გავლენით. ის აღნიშნავს: მრავალი ადამიანი შეცდომით აკუთვნებს ამ
ფენომენს კულტურულ უპირატესობას, რადგან „იაპონიის სასწაული“ იაპონიის
გარეთაც ხდება. ბევრ იაპონურ წარმოებას აქვს წარმატებული ქარხნები ამერიკაში და
ევროპაში. ისინი იყენებენ იგივე ადგილობრივ მუშებს ხარისხიანი პროდუქციის
წარმოებისთვის. როცა ფირმა მაცუსიტამ იყიდა ტელევიზორების გაკოტრებული
ქარხანა ჩიკაგოში, მათ შეძლეს ძველი კადრების უმეტესობის შენარჩუნება. იყენებდა
რა იგივე მუშებს რასაც წინა ადმინისტრაცია, მაცუსიტამ გააორმაგა პროდუქციის
გამოშვება, ხოლო პროდუქციის ხარისხის კოეფიციენტი 40-ჯერ გაზარდა. ძველ
ხელმძღვანელობას უხარისხო პროდუქციის გამო საგარანტიო ხარჯები წელიწადში
16 მლნ დოლარი ჰქონდა. მაცუსიტამ ეს ხარჯები შეამცირა 2 მლნ დოლარამდე.
კომპანია იმავდროულად წლიურად ყიდდა ორჯერ მეტ ტელევიზორს, ვიდრე
უწინდელი ამერიკული ადმინისტრაციის ხელმძღვანელობა.
დღევანდელი გლობალიზაციის პირობებში ინოვაციური, კონკურენტუნარიანი
ორგანიზაციის ფუნქციონირება და განვითარება წარმოუდგენელია თანამედროვე
ინოვაციური მენეჯმენტის გამოყენების გარეშე. შესაბამისად, იაპონური მენეჯმენტი
ღირებული გახდა მსოფლიოში და მრავალმა უცხოურმა კომპანიამ დაიწყო მისი
მენეჯმენტის სისტემის გადმოღება და დანერგვა. ამერიკელი მკვლევარები წერდნენ,
რომ მეორე მსოფლიო ომის შემდგომი ახალი თაობის იაპონელ მეწარმეებმა კარგად
იცოდნენ იმ გაკვეთილების ფასი, რაც მათ წარსულში იწვნიეს უხარისხო საქონელის
წარმოებით. მათ ისწავლეს, რომ მაღალი რეპუტაციის მოპოვება მხოლოდ ხარისხიანი
პროდუქციის წარმოებით შეიძლება და მეტად დიდ ყურადღებას იჩენდნენ
პროდუქტის წარმოების ყველა წვრილმანი დეტალის მიმართ. ისინი დიდ თანხებს
აბანდებდნენ ადამიანურ რესურსებში და ტექნოლოგიებში, რომ გაეუმჯობესებინათ
პროდუქციის ხარისხი.
იაპონელებისთვის დამახასიათებელი თვისებებია ის, რომ საწარმოებში ძნელად თუ
გამოარჩევთ დირექტორსა და ინჟინერს ერთმანეთისაგან, ყველას ერთი უნიფორმა
აცვია. იაპონური კომპანიები დიდ დროს ხარჯავენ წინდაწინ პოტენციურ
კლიენტებთან ან მომწოდებლებთან ურთიერთობის ასაწყობად მანამდე, სანამ
კონკრეტულ ნაბიჯებს გადადგამენ და გააფორმებენ მათთან ხელშეკრულებას. მათ
აქვთ ყოველივე საუკეთესოს გადმოღებისა (კოპირებისა) და შემდეგ მისი
გაუმჯობესების უნარი. მათგან განსხვავებით, ამერიკელები არიან უფრო შედგზე
ორიენტირებულნი. იაპონელები კი - პროცესის გაუმჯობესებაზე. თუ ისინი ერთხელ
რაიმეს გაკეთებას ისწავლიან, მალევე დაიწყებენ მუშაობას მისი კიდევ უფრო მცირე
გაუმჯობესების მიღწევაზე. იაპონიაში დირექტორის მარჯვენა ხელი არის
ადამიანური რესურსების მართვის ხელმძღვანელი, რომლებიც სამუშაო გარემოში
ქმნიან
ჰუმანურ
ატმოსფეროს,
აფასებენ
ერთმანეთის
ძალისხმევას
და
ორიენტირებულები არიან თანამშრომლების კეთილდღეობაზე, მათთვის გუნდური
მუშაობა ნიშნავს ერთმანეთის დახმარებას. იაპონური მენეჯმენტი ცდილობს
დეპარტამენტებს შორის იყოს საუკეთესო კომუნიკაცია, თავისუფალი ურთიერთობა,
როგორც ვერტიკალურად, ასევე ჰორიზონტალურად.
არსებობს იაპონური მენეჯმენტის სამი ძირითადი მახასიათებელი: გუნდური
მუშაობა, ასაკზე დაფუძნებული დაწინაურების პრაქტიკა და მუდმივი დასაქმება.
დასაქმება იაპონურ კომპანიაში ნიშნავს ადამიანის გარანტირებულ დასაქმებას
საპენსიო ასაკამდე. უნდა აღინიშნოს, რომ ასეთი მუდმივვადიანი დასაქმებული
თანამშრომლები ძირითადად მამაკაცებია, ხოლო ქალები ძირითადად იაპონურ
კომპანიებში აჰყავთ ნახევარ განაკვეთიან სამუშაოებზე. მას შემდეგ, რაც
მუდმივვადიანი დასაქმებით აყვანილი ახალგაზრდა დაიწყებს მუშაობას კომპანიაში,
თავდაპირველად მას ასწავლიან არა რაიმე სპეციფიკურ შრომით ჩვევებს, არამედ
უტარებენ ტრენინგებს, რათა გააცნონ კომპანიის ისტორია, ის სულისკვეთება, რაც
დამახასიათებელია კომპანიისათვის, მისი ფილოსოფია და გუნდური მუშაობის
მეთოდები, აცნობენ ჰორიზონტალურად და ვერტიკალურად სამსახურებრივი
ურთიერთობების წესებს და ა.შ. ახლად აყვანილ თანამშრომელს მიამაგრებენ ერთ ან
რამდენიმე განყოფილებას იმისათვის, რომ დააკვირდნენ მის შრომით ქცევებს,
შეასწავლონ მოვალეობები და კომპანიაში ქცევის ნორმები. იაპონურ კომპანიებში,
როგორც წესი, ფილიალების ძირითად თანამშრომელთა გუნდს არჩევენ შიდა
რესურსებიდან, ხოლო დროებით ან ნახევარ განაკვეთებზე მომუშავე პერსონალს
არჩევენ უმეტესწილად ადგილობრივი ტერიტორიებიდან, სადაც იხსნება ფილიალი.
შიდა შრომითი რესურსის ასეთი გამოყენება აიხსნება იმ გარმოებით, რომ კომპანია
დიდ დროს, თანხებს და ენერგიას ხარჯავს კადრების გადამზადებაზე და ეს
ძვირფასი შრომითი რესურსი, რა თქმა უნდა, უკვე არსებული შტატებიდან ჯობს
იქნას გამოყენებული.
ლიდერობა
ლიდერი არის ადამიანი, რომელსაც შეუძლია გავლენა მოახდინოს სხვებზე და
რომელსაც აქვს მმართველობითი უფლებამოსილება. ლიდერობა არის ჯგუფის
გაძღოლის და მასზე ზეგავლენის მოხდენის პროცესი, მიზნების მისაღწევად. ეს არის
ის, რასაც აკეთებენ ლიდერები. არის კი ყველა მენეჯერი ლიდერი? იმის გამო, რომ
ლიდერობა მართვის ოთხი ფუნქციიდან ერთ-ერთია, დიახ, იდეალურ შემთხვევაში,
ყველა მენეჯერი უნდა იყოს ლიდერი.
ლიდერობის თეორიები
ლიდერობის ქცევითი (ბიჰევიორისტული) თეორიები
ქცევითი თეორიები ლიდერობის თეორიებია, რომლებიც განასხვავებენ ეფექტურ
ლიდერებს არაეფექტური ლიდერებისგან.
აიოვას უნივერსიტეტის კვლევები
აიოვას უნივერსიტეტის კვლევებმა გამოიკვლია ლიდერობის სამი სტილი იმის
დასადგენად, თუ რომელი იყო ყველაზე ეფექტური.
ავტოკრატიულ სტილში აღწერილია ლიდერი, რომელიც კარნახობდა მუშაობის
მეთოდებს, იღებდა ცალმხრივ გადაწყვეტილებებს და თანამშრომლების შეზღუდულ
მონაწილეობას გულისხმობდა.
დემოკრატიული სტილით აღწერილი იყო ლიდერი, რომლის თანამშრომლები
მონაწილეობდნენ
უფლებამოსილებები
გადაწყვეტილების
და
იყენებდა
მიღებაში,
უკუკავშირს,
დელეგირებული
როგორც
ქონდათ
თანამშრომლების
ქოუჩინგის საშუალებას.
და ბოლოს, laissez-faire სტილის ლიდერმა გუნდს მისცა გადაწყვეტილებების მიღების
უფლება და ისინი მუსაობდნენ ისე, როგორც თვლიდნენ საჭიროდ.
კვლევების შედეგები მიუთითებდა, რომ დემოკრატიული სტილი ხელს უწყობდა
კარგი სარისხის და რაოდენობის სამუსაოს შესრულებას.
მოიძებნა კი პასუხი
კითხვაზე, ყველაზე ეფექტური ლიდერობის სტილი რომელია? სამწუხაროდ, ეს არც
ისე მარტივი დასადგენი აღმოჩნდა. ავტოკრატიული და დემოკრატიული სტილის
მოგვიანებით ჩატარებულმა კვლევებმა განსხვავებული შედეგები აჩვენა.
ოჰაიოს შტატის კვლევები
ოჰაიოს შტატის კვლევებმა დაადგინა ლიდერის ქცევის ორი მნიშვნელოვანი
განზომილება. კვლევა დაიწყო 1000-ზე მეტი განზომილებიანი სიით, რაც საბოლოოდ
შემცირდა მხოლოდ ორამდე, რაც საკვლევი ჯგუფის წევრების მიერ ყველაზე ხშირად
იყო დახასიათებული.
პირველს დაერქვა ინიციატივის სტრუქტურა, რომელიც გულისხმობდა, თუ როგორ
განსაზღვრავდა ლიდერი საკუთარ და ჯგუფის წევრების როლებს მიზნების
მისაღწევად. რამდენად იყო ჩართული სამუშაოების, სამუშაო ურთიერთობების და
მიზნების ორგანიზების პროცესებში.
მეორეს ეწოდა ყურადღება, რომელიც განისაზღვრა, თუ რამდენად ჩამოყალიბებული
აქვს ლიდერს სამუშაო ურთიერთობები, რომლებიც ხასიათდება ნდობით და
პატივისცემით ჯგუფის წევრების იდეებისა და გრძნობების მიმართ.
ლიდერი, რომელიც ყურადღების მაღალი დონით გამოირჩეოდა, ჯგუფების წევრებს
პირადი პრობლემების მოგვარებაში ეხმარებოდა, მეგობრული
იყო და ჯგუფის
ყველა
აქცევდა
წევრს
თანასწორად
ექცეოდა.
იგი
ყურადღებას
თავის
თანამშრომლების კომფორტს, კეთილდღეობას, სტატუსსა და კმაყოფილების დონეს.
კვლევებმა დაადგინა, რომ ლიდერი, რომელიც ძლიერი იყო როგორც ინიციატივის
სტრუქტურაში, ასევე ყურადღების კომპონენტში (მაღალი-მაღალი რანგის ლიდერი),
ზოგჯერ აღწევდა ჯგუფური დავალებების მარალი დონის შესრულებას და ჯგუფის
წევრების მაღალი კმაყოფილების დონეს, მაგრამ არა ყოველთვის.
მენეჯმენტის ბადე
ლიდერობის ბიჰევიორისტული თეორიების ადრეული
შეიქმნა
ორგანზომილებიანი
ბადე
ლიდერობის
კვლევებზე დაფუძნებით,
სტილის
შესაფასებლად.
ეს
მენეჯერული ბადე იყენებს ქცევით განზომილებებს „ინტერესი ხალხისადმი“ (ბადის
ვერტიკალური ნაწილი) და „ინტერესი წარმოებისადმი“ (ბადის ჰორიზონტალური
ნაწილი) და აფასებს ლიდერის მიერ ამ ქცევების გამოყენებას 1-დან. (დაბალი) 9-მდე
(მაღალი).
ლიდერობის პირობითი (Contingency) თეორიები
Fiedler– ის მოდელის თანახმად, ჯგუფის ეფექტური მუშაობა დამოკიდებულია
ლიდერის სტილის შესაბამისობაზე კონკრეტულ სიტუაციაში, კონტროლისა და
გავლენის ოდენობის აუცილებლობაზე. მოდელი ემყარება იმ ვარაუდს, რომ
გარკვეული
ლიდერობის
სტილი
ყველაზე
ეფექტური
იქნებოდა
სხვადასხვა/გარკვეული ტიპის სიტუაციებში. მოდელის გასაღებს წარმოადგენს (1)
ლიდერობის სტილების და სიტუაციების სხვადასხვა ტიპები განსაზღვრა, შემდეგ კი
(2) სტილისა და სიტუაციის შესაბამისი კომბინაციების განსაზღვრა.
ფიდლერმა
თქვა, რომ ლიდერობის წარმატების მთავარი ფაქტორი იყო ინდივიდის ძირითადი
ლიდერობის
სტილი,
ან
ამოცანებზე
ორიენტირებული
ან
ურთიერთობებზე
ორიენტირებული. ლიდერის სტილის გასაზომად, ფიდლერმა შეიმუშავა ყველაზე
ნაკლებად სასურველი თანამშრომლის (LPC) კითხვარი. ეს კითხვარი შეიცავს 18
საპირისპირო ზედსართავს, მაგალითად, სასიამოვნო - არასასიამოვნო, მოპასუხეებს
სთხოვეს იფიქრონ ყველა თანამშრომელზე, რომელთანაც ოდესმე უმუშავიათ და
აღწერონ ის ერთი ადამიანი, ვისთანაც ყველაზე ნაკლებად მოსწონდა მუშაობა, და
შეაფასონ იგი შკალით 1-8-მდე.
მას შემდეგ, რაც ინდივიდუალური ლიდერობის სტილი შეაფასდება LPC– ს
მეშვეობით, დროა შევაფასდეს სიტუაცია, რათა ლიდერი შეედაროს კონკრეტულ
სიტუაციას. ფიდლერის მიერ ჩატარებულმა კვლევამ გამოავლინა სამი პირობითი
განზომილება, რომლებიც განსაზღვრავენ ლიდერის ეფექტურობის მნიშვნელოვან
სიტუაციურ ფაქტორებს:
• ლიდერის – წევრის ურთიერთობები: ლიდერის მიმართ თანამშრომლების ნდობის
და პატივისცემის ხარისხი; ფასდება როგორც კარგი ან ცუდი.
•
დავალების
სტრუქტურა:
სამუშაო
დავალებების
ფორმალიზაციისა
და
სტრუქტურირების ხარისხი; ფასდება როგორც მაღალი ან დაბალი.
• პოზიციის ძალა: ლიდერის გავლენის ხარისხი ისეთ საქმიანობებზე როგორიცაა,
დაქირავება,
თანამდებობიდან
გათავისუფლება,
დისციპლინა,
წინწაწევა
და
ხელფასების ზრდა; ფასდება როგორც ძლიერი ან სუსტი.
ჰერსის და ბლანკარდის სიტუაციური ლიდერების თეორია
პოლ ჰარსმა და კენ ბლანკარდმა შეიმუშავეს ლიდერობის თეორია, რომელმაც
მოიპოვა დიდი აღიარება. ეს მოდელი, სახელწოდებით სიტუაციური ლიდერობის
თეორია (SLT), არის პირობითი თეორია, რომელიც ფოკუსირებულია მიმდევრებზე
და მათ მზაობაზე. სანამ გავაგრძელებთ, საჭიროა ორი საკითხის განმარტება: რატომ
არის ორიენტირებული ლიდერობის თეორია მიმდევრებზე და რას გულისხმობს
ტერმინი მზადყოფნა. ლიდერობის ეფექტურობის აქცენტი მიმდევრებზე ასახავს იმ
რეალობას, რომ ეს ის მიმდევრები არიან, რომლებიც ლიდერს აღიარებენ ან
უარყოფენ. მიუხედავად იმისა, თუ რას აკეთებს ლიდერი, ჯგუფის ეფექტურობა
დამოკიდებულია მიმდევრების მოქმედებაზე. ამ მნიშვნელოვან განზომილებას
ნაკლებად განიხილავდნენ უმეტესი თეორიები.
და მზადყოფნა, როგორც ეს განსაზღვრეს ჰერსსმა და ბლენკარდმა, ეხება იმას, თუ
რამდენად აქვთ ადამიანებს უნარი და მზადყოფნა კონკრეტული დავალების
შესრულებისთვის. SLT იყენებს
ლიდერობის იგივე ორ განზომილებას, რაც
ფიდლერმა განსაზღვრა: დავალება და ურთიერთობითი ქცევა. ამასთან, ჰერსზი და
ბლანკარდი ავითარებენ ამ მიდგომას და აფასებენ მათ მაღალი - დაბალი შკალით და
ახდენენ მათ კომბინაციას ოთხ სტილში:
• თხრობითი (მაღალი დავალება – დაბალი ურთიერთობა): ლიდერი განსაზღვრავს
როლებს და ეუბნება ხალხს რა, როგორ , როდის და სად უნდა გაააკეთონ სხვადასხვა
დავალებები.
• გაყიდვა (მაღალი დავალება – მაღალი ურთიერთობა): ლიდერი იყენებს როგორც
დირექტიულ, ასევე დახმარებით ქცევას.
• მონაწილეობითი (დაბალი დავალება – მაღალი ურთიერთობა): ლიდერი და
მიმდევრები მონაწილეობენ გადაწყვეტილების მიღებაში; ლიდერის მთავარი როლი
ფასილიტაციასა და კომუნიკაციაშია
• დელეგირებითი (დაბალი დავალება – დაბალი ურთიერთობა): ლიდერი აძლევს
მცირედ მიმართულებას ან დახმარებას უწევს
გეზის-მიზნის მოდელი
ლიდერობის გაგების კიდევ ერთი მიდგომა არის გეზის-მიზნის თეორია, რომელიც
ამბობს, რომ ლიდერის ამოცანაა დაეხმაროს მიმდევრებს თავიანთი მიზნების
მიღწევაში და მისცეს საჭირო მიმართულება ან მხარდაჭერა, რათა უზრუნველყონ
მათი მიზნების შესაბამისობა ჯგუფის ან ორგანიზაციის მიზნებთან. რობერტ ჰაუსის
მიერ
შემუშავებული,
გეზის-მიზნის
თეორია
საკვანძო
ელემენტებს
იღებს
მოტივაციის მოლოდინის თეორიიდან. ტერმინი გეზი-მიზანი გამომდინარეობს იმ
რწმენიდან, რომ ეფექტური ლიდერები აგვარებენ პრობლემებს და მიმდევრებს აქვთ
ნათელი გზა. ჰაუსმა გამოავლინა ოთხი ლიდერული ქცევა:
• დირექციული ლიდერი: დაქვემდებარებულებმა იციან, თუ რას ელიან მათგან,
მუშავდება განრიგი და ეძლევათ კონკრეტული მითითებები თუ როგორ უნდა
შესრულდეს სამუშაოები.
• დამხმარე ლიდერი: ყურადღებიანია მიმდევრების საჭიროებების მიმართ და
მეგობრულია.
• მონაწილე ლიდერი: კონსულტაციას უწევს ჯგუფის წევრებს და გადაწყვეტილების
მიღებამდე უსმენს მათ წინადადებებს.
• მიღწევებზე ორიენტირებული ლიდერი: ადგენს რთულ მიზნებს და მოლოდინი
აქვს, რომ მიმდევრები ასრულებენ თავიანთ საქმეს უმაღლეს დონეზე.
თანამედროვე შეხედულებები ლიდერობაზე
ლიდერი – წევრის გაცვლის (LMX) თეორია
ოდესმე იყავით ისეთ ჯგუფში, სადაც ლიდერს ჰყავდა „ფავორიტები“? თუ კი, ეს
ლიდერი – წევრის გაცვლის (LMX) თეორიის საფუძველია. ლიდერი – წევრის
გაცვლის თეორია (LMX) ამბობს, რომ ლიდერები ქმნიან ქვეჯგუფებს, რომლებსაც
უფრო მაღალი შეფასების მაჩვენებლებლები, უფრო ნაკლები ბრუნვა და უფრო მეტი
სამუშაო კმაყოფილება გააჩნიათ. LMX თეორიის მიხედვით ლიდერი ფოლოვერს ორ
კატეგორიად ყოფს - ქვეჯგუფში მყოფი და მის გარეთ მყოფი. ასეთი ჯგუფები და
ურთიერთობები საკმაოდ სტაბილურია დროში.
ლიდერები ასევე ხელს უწყობენ LMX- ს იმ თანამშრომლების დაჯილდოვებით,
რომლებთანაც მათ სურთ მჭიდრო კავშირის ქონა და სჯიან მათ, ვისთანაც არ სურთ.
ზუსტად არ არის ცხადი, თუ როგორ ირჩევს ლიდერი თითეული ქვეჯგუფის
კატეგორიის წევრს, მაგრამ რეალობიდან ჩანს, რომ ქვეჯგუფის წევრებს აქვთ
დემოგრაფიული, დამოკიდებულებითი, პიროვნული და გენდერული მსგავსება
ლიდერთან, ან მათ აქვთ კომპეტენციის უფრო მაღალი დონე, ვიდრე ჯგუფის სხვა
წევრებს.
ლიდერი
აკეთებს
არჩევანს,
მაგრამ
მიმდევრის
მახასიათებლები
განსაზღვრავს გადაწყვეტილებას.
ტრანსფორმაციული ტრანზაქციული ლიდერობა
ადრეული ლიდერობის არაერთი თეორია ლიდერებს განიხილავდა, როგორც
ტრანზაქციულ
ლიდერებს;
ანუ
ლიდერები,
რომლებიც
პირველ
რიგში
ხელმძღვანელობენ სოციალური გარიგებით (ანუ ტრანზაქციით). ტრანზაქციული
ლიდერები ხელმძღვანელობენ ან ახალისებენ მიმდევრებს გარკვეული ჯილდოთი,
რომელიც მათ პროდუქტიულობისთვის მიეცემათ და ამგვარად აღწევენ დასახულ
მიზნებს.
მაგრამ ლიდერის სხვა ტიპი - ტრანსფორმაციული ლიდერი -
ასტიმულირებს
და
შთააგონებს
(გარდაქმნის)
მიმდევრებს
არაორდინალური
შედეგების მისაღწევად. მაგალითებში მოცემულია SAS Institute of Jim Goodnight და
Avon Andrea Jung. ისინი ყურადღებას აქცევენ თითეული მიმდევრის პრობლემას და
განვითარების საჭიროებებს; ისინი ცვლიან მიმდევრების მხრიდან საკითხის აღქმის
ხარისხს, და ეხმარებიან რათა ძველი პრობლემა ახალი კუთხით იქნას დანახული.
მათ შეუძლიათ გუნდის წევრის მოტივირება რათა ჯგუფური მიზნის მიღწევაში
დამატებითი ძალისხმევა ჩადონ.
ქარიზმატულ-ხედვითი ლიდერი
ჯეფ ბეზოსი, Amazon.com- ის დამფუძნებელი და აღმასრულებელი დირექტორი,
არის ადამიანი, რომელიც ენერგიას, ენთუზიაზმს და დრაივს ასხივებს. ის ძალიან
მხიარულია, თუმცა აჩვენა შესაძლობლომა თანამშრომლების მოტივაციის დაცემის
და აღმასვლის პერიოდებში.
ბეზოსი არის ის, რასაც ქარიზმატულ ლიდერს
ვუწოდებთ - ეს არის ენთუზიასტი, თავდაჯერებული ლიდერი, რომლის პიროვნება
და მოქმედებები გავლენას ახდენს ადამიანების ქცევაზე. არაერთმა ავტორმა სცადა
ქარიზმატული
ლიდერის
პიროვნული
მახასიათებლების
დადგენა.
ყველაზე
სრულყოფილი ანალიზით გამოვლენილია ხუთი ასეთი მახასიათებელი: მათ აქვთ
ხედვა, ამ ხედვის არგუმენტირების უნარი, ამ ხედვის მისაღწევად რისკების გაღების
სურვილი, მგრძნობელობა გარე გარემოს და ფოლოვერების საჭიროებების მიმართ;
არაორდინალური ქცევები.
მიუხედავად იმისა, რომ ტერმინი ხედვა ხშირად უკავშირდება ქარიზმატულ
ლიდერობას,
ხედვითი
ლიდერობა
განსხვავებულია;
ეს
არის
მომავლის
რეალისტური, სანდო და მიმზიდველი ხედვის შექმნის და არტიკულაციის უნარი,
რომელიც აუმჯობესებს არსებულ ვითარებას.
გუნდის ლიდერობა
იმის გამო, რომ ლიდერობა სულ უფრო განიხილება გუნდის კონტექსტში და სულ
უფრო მეტი ორგანიზაცია იყენებს სამუშაო გუნდებს, ლიდერის როლი გუნდის
წევრთა ხელმძღვანელობაში უფრო მნიშვნელოვანი გახდა. გუნდის ლიდერის როლი
განსხვავდება ტრადიციული ლიდერობის როლისგან, როგორც ეს აღმოაჩინა ჯ. დ.
ბრაიანტმა, დალასში Texas Instrumentes's Forest Lane ქარხნის ხელმძღვანელმა. ერთ
დღეს
მას
განუცხადეს,
რომ
კომპანია
აპირებს
თანამშრომელთა
გუნდების
გამოყენებას და ის უნდა გამხდარიყო „ფასილიტატორი“. მან თქვა: ”მე გუნდებს უნდა
ვასწავლო ყველაფერი რაც ვიცი და შემდეგ მივცე მათ საკუთარი გადაწყვეტილების
მისაღების საშუალება ”
იმ ორგანიზაციებში, სადაც ლიდერები უპირატესად გუნდებთან მუსაობდნენ,
კვლევებმა გამოავლინა ასეთი ლიდერების რამოდენიმე მსგავსი და ძირითადი
პასუხისმგებლობა:
1. ქოუჩნგი
2. ფასილიტაცია
3. დისციპლინური პრობლემების გადაწყვეტა
4. გუნდის და ინდივიდის სამუშაოს შემოწმება
5. ტრენინგი
6. კომუნიკაცია
ჯგუფის ლიდერის ძირითადი როლებია: ქოუჩინგი, პრობლემების გადაწყვეტა,
კონფლიქტების მართვა და გარე ჯგუფებთან კავშირი
პრობლემების
გადაწყვეტა
ქოუჩინგი
ჯგუფის ლიდერის
როლი
გარე ჯგუფებთან
ჯავშირი
კონფლიქტების
მართვა
თავი 14- ინტერპერსონალური და ორგანიზაციური კომუნიკაციის ტიპები
ორგანიზაციული, ისევე, როგორც კარიერული წარმატების გასაღები არის ის, თუ
რამდენად კარგი მსმენელი ხარ. რამდენად კარგად უსმენთ სხვებს? აქტიური მოსმენა
მოითხოვს კონცენტრაციას, რათა სწორედ მოხდეს იმის აღქმა, რის გადმოცემასაც
ცდილობს მთხრობელი.
არსებობს რამდენიმე რჩევა, რომელიც მოგცემთ საშუალებას, გახდეთ უკეთესი
მსმენელი:
1. დაამყარეთ თვალით კონტაქტი-ამგვარი კონტაქტი ამცირებს ყურადღების
გაფანთვის ალბათობას;
2. გამოხატეთ სახის მიმიკები და რეაქციები-მთხობელი გრძნობს, რომ ამგვარად
თქვენ მას ნამდვილად უსმენთ;
3. მიაქციეთ ყურადღება არავერბალურ რეპლიკებსა და ჟესტებს-ზოგჯერ ის, თუ რას
გადმოსცემს მთხობელი და რას გრძნობს რეალურად, არ შეესაბამება ერთმანეთს.
სხეულის ენა უკეთ გადმოსცემს მთხრობელის გრძნობებსა და ემოციებს.
4. დასვით კითხვები და მოახდინეთ ნათქვამის პერიფრაზირება-ნათქვამის
კრიტიკული ანალიზი მნიშვნელოვანია იმის გასააზრებლად, თუ რამდენად
სწორად აღიქვით მთხობელის მიერ გადმოცემული აზრი.
5. მოახდინეთ გლუვი გადასვლა მთხრობელისა და მსმენელის როლებს შორის-ეს
გულისხმობს კონცენტრაციას იმაზე, თუ რის თქმას აპირებს მსმენელი და იმის
დავიწყებას, თუ რის თქმას აპირებთ თქვენ, როგორც კი საუბრის შანსი
მოგეცემათ.
რა არის კომუნიკაცია ?
კომუნიკაცია-ეს არის აზრისა და მნიშვნელობის გადაცემა და აღქმა. სწორი
კომუნიკაცია გულისხმობს გადმოცემულ აზრზე ორივე მხარის შეთანხმებას, და არა
მხოლოდ მის სწორად აღქმას. თუ მეორე მხარე დავობს, ეს გულისხმობს იმას, რომ მას არ
აქვს სწორად გააზრებული ნათქვამი. განასხვავებენ ორი სახის კომუნიკაციასინტერპერსონალურსა და ორგანიზაციულს. ინტერპერსონალური ურთიერთობა გულისხმობს
ორ ან მეტ ადამიანს შორის ურთიერთობას, ორგანიზაციული კი მოიცავს ორგანიზაციაში
არსებულ კომუნიკაციის კავშირებს, პატერნებს და სისტემებს. მენეჯერებისთვის
ორივე ტიპის კომუნიკაცია მნიშვნელოვანია.
კომუნიკაციის ფუნქციები
კომუნიკაცია გარკვეულწილად აკონტროლებს თანამშრომლის ქცევას ორგანიზაციაში.
ჩვენთვის უკვე ცნობილია, რომ ორგანიზაციას აქვს თავისი იერარქია და წესები,
რომელსაც თანამშრომელი უნდა დაემორჩილოს. თანამშრომელს სამუშაო მოვალეობის
შესრულებისას კომუნიკაცია აქვს მენეჯერებთან, რითაც კონტროლდება მისი
ქმედებები. ხშირია არაფორმალური კომუნიკაცია თანამშრომლებს შორის, რაც ასევე
აკონტროლებს მათ ქმედებებს, მაგალითად, თანამშრომლები რომლებიც დამცინავ
კომენტარებს აკეთებენ თანამშრომელზე, რომელიც უგულებელყობს ნორმებს და მუშაობს
იმაზე მეტს, ვიდრე მისი სამუშაო განრიგი მოითხოვს, გარკვეულწილად მოქმედებს მის
საქციელზე.
კომუნიკაცია დიდ როლს ასრულებს თანამშრომელთა მოტივაციაში: დადებითი თუ
უარყოფითი საპასუხო რეაქცია მენეჯერების მხრიდან, ორივე ახსენს გავლენას
თანამშრომლების პროდუქტიულობაზე.
კომუნიკაცია გვეხმარება ემოციების გამოხატვაში და ურთიერთობის მოთხოვნილების
დაკმაყოფილებაში. რაც ძალიან მნიშვნელოვანია, კომუნიკაცია ეხმარება ადამიანებს
ინფორმაციის გაცვლაში.
სანამ კომუნიკაცია შედგება, არსებობს მესიჯი. მესიჯი გულისხმობს აზრს, იდეას,
რომელიც უნდა გადმოიცეს შემდგომ. მესიჯი ღებულობს გარკვეულ კოდურ ფორმას (ე.წ.
encoding) და საკომუნიკაციო არხების მეშვეობით მიეწოდება მეორე მხარეს. მეორე
მხარე იღებს ინფორმაციას და ხდება მესიჯის დეკოდირება (ე.წ. decoding).
კომუნიკაციის მეთოდები
ხმაური-ეს არის ყველაფერი, რაც ხელს უშლის მესიჯს, გაიაროს საკომუნიკაციო არხები
და სრულფასოვნად გადაეცეს მეორე მხარეს. ხმაური მოიცავს ელექტრონული
ხელსაწყოების მიერ გამოცემულ ხმებს, გარემოში ფონზე არსებულ ხმაურს, ადამიანთა
საუბარი და ა.შ.
იმისთვის, რომ კომუნიკაცია შედგეს წარმატებულად, მენეჯერები სვამენ შემდეგ 12
შეკითხვას:
1. საპასუხო რეაქცია- რამდენად სწრაფად შეძლებს მეორე მხარე მესიჯის
მიღებას?
2. კომპლექსურობის წარმადობა-რამდენად შესაძლებელი იქნება გარკვეული
საკომუნიკაციო არხით მესიჯის ეფექტურად მიწოდება?
3. კონფიდენციალურობა-რამდენად კონფიდენციალური იქნება მესიჯის
გაგზავნისა და მიღების პროცესი?
4. განსხვავებულობა-რამდენი განსხვავებული მესიჯის გაგზავნა არის
შესაძლებელი?
5. მესიჯის გაგზავნის სიმარტივე-რამდენად სწრაფად და ეფექტურად მოხდება
მესიჯის გაგზავნა კონკრეტული საკომუნიკაციო არხების გამოყენებით?
6. მესიჯის ე.წ. დეკოდირება-რამდენად სწრაფად და ეფექტურად მოახდენს მეორე
მხარე მესიჯის მიღებას და ე.წ. დეკოდირებას?
7. მოხდება თუ არა მესიჯის გამგზავნისა და მიმღების კომუნიკაცია ერთსა და
იმავე დროს, ერთსა და იმავე სივრცეში?
8. რა ხარჯებთან იქნება დაკავშირებული კომუნიკაციის კონკრეტული ხერხის
გამოყენება?
9. ინტერპერსონალური სიახლოვე-რამდენად გამოიწვევს კომუნიკაციის
კონკრეტული ხერხი ინტერპერსონალურ დაახლოვებას?
10. ფორმალობა-რა ოდენობის ფორმალობაა საჭირო გამოსაყენებლად?
11. რამდენად სკანირებადია აღნიშნული მეთოდით გაგზავნილი მესიჯი?
12. რამდენად კონტროლირებადია მესჯის გაგზავნისა და მიღების პერიოდი?
ინტერპერსონალური კომუნიკაციისას მნიშვნელოვანია არავერბალური კომუნიკაცია,
რაც გულისხმობს ინფორმაციის გადაცემას სიტყვების გარეშე. ხშირად ყოფილა
შემთხვევა, რომ კომუნიკაცია მნიშვნელოვან თემებზე შემდგარა სიტყვების
გამოყენების გარეშეც. ამგვარი კომუნიკაცია გამოიყენება ყოველდღიურ
პრაქტიკაშიც, მაგალითად: ზარი დაირეკა, სტუდენტები ინახავენ წიგნებს და დგებიან
მერხებიდან. ეს თავისთავად გულისხმობს ლექციის დასასრულს. ადამიანის ჩაცმულობა,
ოფისის სიდიდე, საუბრობს ადამიანზე სიტყვების გამოყენების გარეშე.
არავებალური კომუნიკაციის ერთ-ერთი მეთოდია სხეულის ენა, რაც მოიცავს ჟესტებს,
სახის გამომეტყველებას და სხვა მრავალ სხეულის მოძრაობას.
ვერბალური ინოტაცია-ტერმინი, რომელიც გულისხმობს სიტყვებისა და ფრაზების
სწორად დალაგებას, რათა აზრი უფრო მკაფიოდ იქნას გადმოცემული. მენეჯერებს
მიაჩნიათ, რომ კომუნიკაციის დროს მნიშვნელოვანია არა ის, თუ რას ამბობ, არამედ ის,
თუ როგორ გადმოსცემ.
!"#$%&'()*+$#"," -$./&"-)0"", !#$0',"
ü
ü
ü
ü
"&1$#.)0")
(message)
-$4"#'()
"&1$#.)0"",
2)4)0'.", )#5"
5.'("
(noises)
"&1$#.)0"",
2).23)%&"
!"#)4" ,)/()#".
8'9'1$&".
:'#"9".
2)&05)4'() 4) ).+.
"&1$#.)0"",
.".6'("
4'-$4"#'(
)
"&1$#.)0")
(message)
/-/-)%+"#"
ბარიერები
კომპანიამ, რომელსაც ჰყავს 100 თანამშრომელი, შესაძლოა იზარალოს 450,000 აშშ
დოლარით, რაც შეიძლება გამოიწვიოს ელ. მეილში უხეშმა შეცდომებმა, არასწორმა
ინფორმაციამ, კომუნიკაციის არაეფექტურობამ. ამგვარი შეცდომების ერთ-ერთი
მიზეზი შესაძლოა იყოს მენეჯერების დაბრკოლება ინტერპერსონალური ურთიერთობის
დროს. ამის აღმოსაფხვრელად, მენეჯერებმა უნდა გააცნობიერონ ორი მნიშვნელოვანი
პრობლემა:
გადაჭარბებული ინფორმაცია-როდესაც ინფორმაციის მოცულობა აღემატება ადამიანის
შესაძლებლობებს, დაამუშავოს გარკვეული მოცულობის ინფორმაცია. როდესაც ადამიანი
ღებულობს იმაზე მეტ ინფორმაციას, ვიდრე დამუშავება შეუძლია, აიგნორებს მათ
გარკვეულ ნაწილს, ავიწყდება, ან უბრალოდ შემთხვევითობის პრინციპით ირჩევს მათ.
შესაძლოა, ეს კომუნიკაციის გაწყვეტის მიზეზიც კი გახდეს.
გაფილტვრა-ადამიანი ახდენს ინფორმაციის პრიორიტიზაციას. შესაბამისად, ის
ამუშავებს ინფორმაციას, რომელიც მისთვის მეტად მნიშვნელოვანია და აიგორებს
სხვა დანარჩენს.
ნებისმიერ შემთხვევაში, ორივე-ინფორმაციის გადაჭარბებულად მიღება და
გაფილტვრა, არის არაერთი პრობლემის აღმოცენების წყარო, ვინაიდან ინფორმაცია
არაეფექტურად მუშავდება, იცხრილება ინფორმაცია, რომელსაც შესაძლოა კრიტიკული
დატვირთვა ჰქონდეს, ინფორმაცია არასწორად აღქმადია.
ემოცია-ინფორმაციის მიმღები გრძნობს ინფორმაციის გამცემის ემოციებს. ცნობილია,
რომ ძლიერი განცდები და ემოციები განაპირობებს კომუნიკაციის ეფექტურობას.
ამავდროულად, ხდება სრული ობიექტური აზროვნების უგულებელყოფა და ადამიანი
გარკვეულ საკითხებს საზღვრავს სუბიექტური ხედვიდან გამომდინარე. შესაბამისად,
ეს იძლევა საშუალებას, მოაქციო ადამიანი შენს აზრზე.
სოციოკულტურული ფაქტორები-კონსერვატიული შეხედულებების მქონე ჟურნალისტი და
რეპერი-ორივე საუბრობს ინგლისურად, თუმცა, მათი ინგლისური მეტყველებისას
საგრძნობლად განსხვავდება. სიტყვებს სხვადასხვა დატვირთვა აქვს სხვადასხვა
ადამიანებისთვის. ასაკი, განათლება და კულტურული გარემო-ეს სამი ფაქტორი ამაზე
დიდ გავლენას ახდენს ადამიანის მეტყველების მანერაზე.
ეროვნული კულტურა-გარკვეული კულუტული და ტექნოლოგიური ფაქტორებიდან
გამომდინარე, ჩინელებს არ უყვართ ხმოვანი შეტყობინებების მიღება. ეს მარტივი
მაგალითი მარტივი სურათია იმისა, თუ როგორ ახდენს ეროვნულ-კულტურული გარემო
კომუნიკაციაზე. მაგალითისთვის, შევადაროთ ამერიკა-ქვეყანა, სადაც ფასობს
ინდივიდუალიზმი, იაპონიას-ქვეყანა, სადაც ფასობს კოლექტივიზმი. ამერიკა იყენებს
საკმაოდ ფორმალურ კომუნიკაციის წყაროებს, სადაც ინფორმაცია არის საგრძნობლად
მკაფიო-რეპორტები, არქივები და ა.შ. იაპონიაში კი გავრცელებულია
ინტერპერსონალური ურთიერთობები და კომუნიკაციის საშუალებები, პირისპირ
შეხვედრები...
კომუნიკაციური ბარიერის გადალახვის ხერხები
საშუალოდ, ადამიანმა შეტყობინებას 7-ჯერ მაინც უნდა გადახედოს, რომ საგულდაგულოდ
გაიგოს იგი. რა შეიძლება გააკეთონ მენეჯერებმა ეფექტური კომუნიკაციისთვის?
გამოიყენეთ საპასუხო რეაქციები-ძირითადად არაეფექტური კომუნიკაციის მთავარი
მიზეზი ინფორმაციის არასწორად აღქმაა. მენეჯერების მხრიდან საპასუხო რეაქციები
შეამცირებს ამგავრ რისკს. საპასუხო რეაქცია შეიძლება იყოს როგორც ვერბალური,
ასევე არავერბალური.
გაამარტივეთ საუბარი-კომუნიკაციის დროს მნიშვნელოვანია მსმენელისა და
აუდიტორიის განსაზღვრა და შესაბამისად სასაუბრო ენის მათზე მორგება. მაგალითად,
თუ ექიმი პაციენტთან საუბრისას გამოიყენებს ბევრ სამეცნიერო ტერმინს,
ინფორმაცია მსმენელისთვის რთულად აღქმადი, გაუგებარი იქნება. შესაბამისად,
მნიშვნელოვანია მნიშვნელოვანი სიტყვებისთვისა და ტერმინებისთვის შედარებით
მარტივი ალტერნატივების მოძებნა.
მოუსმინეთ ყურადღებით-მნიშვნელოვანია მსმენელს ყურადღებით უსმინოთ, წინასწარი
დასკვნების გამოტანისგან თავი შეიკავოთ, არ შეაწყვეტინოთ მოსაუბრეს.
შეიკავეთ თავი ზედმეტი ემოციებისგან-ყველასთვის ცნობილია, რომ მენეჯერები
სერიოზული მოლაპარაკებების წარმოებას ცდილობენ გადაჭარბებული ემოციების
გარეშე, რათა იყვნენ მეტად რაციონალურები. ზედმეტმა შეიძლება ხელი შეგიშალოთ
მოლაპარაკებების წარმატებით წაყვანაში. შესაბამისად, იყავით რაციონალურები.
ფორმალური vs. არაფორმალური კომუნიკაცია
ორგანიზაციებში კომუნიკაცია შეიძლება იყოს ფორმალური, ისევე არაფორმალური.
ფორმალობას ვაწყდებით მაშინ, როდესაც საუბარი ეხება უშუალოდ ორგანიზაციულ
საკითხებს და სამუშაოს ეფექტურ შესრულებას. მაგალითად: როდესაც მენეჯერი
თანამშრომელს აკისრებს დავალებას, ეს ფორმალური მოლაპარაკებაა. ასევე
ფორმალური მოლაპარაკებაა, როდესაც თანამშრომელი საუბრობს მენეჯერთან
კონკრეტული პრობლემის შესახებ.
არაფორმალური კომუნიკაცია არ არის განსაზღვრული კომპანიის ორგანიზაციული
სტრუქტურით. არაფორმალურია კომუნიკაცია, როდესაც თანამშრომლები ერთმანეთს
ესაუბრებიან ლანჩის დროს, დერეფანში...ეს ეხმარება თანამშრომლებს, დაიკმაყოფილონ
კომუნიკაციის მოთხოვნილება. ამავდროულად, ეს იძლევა ორგანიზაციის პერფორმანსის
გაუმჯობესების საშუალებას, ვინაიდან ამ დროს თანამშრომლები ერთმანეთს
უზიარებენ ერთმანეთს ინფორმაცია, შეხედულებებს...
მოძრაობის მიმართულება
ე.წ. Town hall meetings- არაფორმალური საჯარო შეხვედრები, სადაც მიმდინარეობს
ინფორმაცის გაცვლა, დისკუსია სხვადასხვა საკითხების გარშემო. ამასთანავე,
აღნიშნული ტერმინი გულისხმობს თანამშრომელთა შეკრებას სხვადასხვა მიზნების
მიღწევის აღნიშვნის მიზნით.
ქვემოთ მიმართული კომუნიკაცია- კომუნიკაციის ტიპი, რომელიც მიმართულია უშუალოდ
თანამშრომლებზე მენეჯერების მხრიდან.
ზემოთ მიმართული კომუნიკაცია- კომუნიკაციის ტიპი, რომელიც მიმართულია
მენეჯერებზე თანამშრომლების მხრიდან.
ლატერეული კომუნიკაცია-კომუნიკაციის ტიპი, რომელიც მიმდინარეობს ერთსა და
იმავე ორგანიზაციულ დონეზე მყოფ თანამშრომლებს შორის.
დიაგონალური კომუნიკაცია-კომუნიკაციის ტიპი, რომელიც მიმდინარეობს სხვადასხვა
ორგანიზაციულ დონეზე მყოფ თანამშრომლებს შორის.
ვერტიკალური და ჰორიზონტალური კომუნიკაციის მეთოდები ქმნიან ურთიერთობათა
ქსელს, კავშირებს. Grapevine-ტერმინი, რომელიც აღნიშნავს არაფორმალურ
კომუნიკაციურ ქსელს.
სამუშაო გარემოს დიზაინი და კომუნიკაცია
თანამშრომელთა შორის კომუნიკაციაზე დიდ გავლენას ახდენს სამუშაო გარემო,
ვინაიდან თანამშრომლები თავიანთი დღის უდიდეს ნაწილს ოფისში ატარებენ.
კვლევებმა აჩვენა, რომ სამუშაო გარემო უნდა იყოს შექმნილი იმგვარად, რომ ხელს
უწყობდეს თანამშრმელთა განვითარებას, ინფორმაციის გაცვლას, კონცენტრირებულად
მუშაობას.
დღესდღეობით მენეჯერთა უმრავლესობა იყენებს ღია სამუშაო სივრცეებს, რაც
გულისხმობს ნაკლებ ფიზიკურ დაბრკოლებას თანამშრომლებს შორის.
დღესდღეობით არსებობს 24/7 სამუშაო სივრცეები, რაც თანამშრომლებს საშუალებას
აძლევს ჰქონდეთ ერთმანეთთან კომუნიკაცია მაშინ, როდესაც ეს მოუხერხებელი იყო
ტრადიციულ სამუშაო საათებში.
ინტერნეტსივრცემ შექმნა დისტანციურად მუშაობის შესაძლებლობა, რაც იძლევა
ეფექტური მუშაობის საშუალებას როგორც მენეჯერებისთვის, ისე
თანამშრომლებისთვის.
სოციალური მედია კომუნიკაციაში უდიდეს როლს თამაშობს. დღესდღეობით არაერთი
მსხვილი კომპანია იყენებს სოც. მედიას სხვადასხვა ანაგრიშების და ინფორმაციის
გაცნობის, ისევე, როგორც ინფორმაციის გაცვლის მიზნით. დღესდღეობით ეს გაცილებით
კომფორტული და სწრაფი მექანიზმია, ვიდრე ელ. ფოსტა.
ბალანსი წუთებში
კომუნიკაცია და ინფორმაციის გაცვლა ორგანიზაციის წევრებს შორის არ არის
შემოფარგლული გეოგრაფიული არეალითა და დროის სარტყლით. თუმცა, თანამშრომლების
მუდმივად ონლაინში ყოფნასაც შეიძლება ჰქონდეს თავისი მინუსები. მიუხადავად
იმისა, რომ დისტანციურად მუშაობის შესაძლებლობა და სოც. ქსელებში ჩართულობა
ეხმარება კომპანიებს ეფექტურ კომუნიკაციაში და ინფორმაციის მარტივად გაცვლაში,
ის თანამშრომლები, რომლებიც მუდამ კავშირზე არიან, ხარჯავენ ძალიან დიდ
ფსიქოლოგიურ რესურსებს, განიცდიან მუდმივ ზეწოლას. შესაბამისად,
მნიშვნელოვანია, თანამშრომლებს ჰქონდეთ პირადი სივრცე, არასამუშაო საათები,
სადაც მათ არ ექნებათ ვალდებულება, მუდმივად კავშირზე იყვნენ, საჭიროა, გამიჯნონ
თავიანთი პირადი ცხოვრება სამსახურისგან.
სწორი მედიის შერჩევა
მენეჯერები დგანან მნიშვნელოვანი ამოცანის წინაშე-ყოველი სიტუაცია მოითხოვს
სწორ სოც. მედიას ეფექტური კომუნიკაციისათვის-სოც. მედია, სატელეფონო საუბრები,
ელ. ფოსტა... როდესაც საქმე ეხება მნიშვნელოვან და პირადულ ორგანიზაციულ
საკითხებს, მსგვასი საუბრები დგება პირისპირ, რათა ინფორმაციაზე წვდომა სხვას არ
ჰქონდეს. ანალოგიურად ხდება სხვადასხვა სიტუაციების დროს.
კომუნიკაციის მნიშვნელობა მიწოდებულ სერვისში
რა კავშირი შეიძლება ჰქონდეს კომუნიკაციას მომსახურებასთან? ის, თუ როგორ
შედგება კომუნიკაცია და სად შედგება, ძალიან დიდ მნიშვნელობას ახდენს შედეგებზე.
მენეჯერები უნდა დარწმუნდნენ, თუ რამდენად ეფექტურად ახორციელებენ
კომუნიკაციას კომპანიის თანამშრომლები მომხმარებლებთან. როგორ უნდა მოხდეს
ამის კონტროლი? ამ დროს დიდ როლს ასრულებს სამი რამ: მომხმარებელი, ორგანიზაცია
და სერვისის პროვაიდერი.
წარმატებული სერვისის მიმწოდებელი ორგანიზაცია აცნობიერებს, თუ რა სჭირდება
მის მომხმარებელს, ცდილობს, წარმატებით დააკმაყოფილოს ეს მოთხოვნილება. ეს
ყოველივე მოითხოვს როგორც პირისპირ კომუნიკაციას, ასევე სატელეფონო, ელ. ფოსტით
და სოც. მედიის მეშვეობით კომუნიკაციას.
ძალიან დიდი მნიშვნელობა აქვს, თუ როგორ ახორციელებს კონტაქტს უშუალოდ სერვისის
პროვაიდერი. მათ უნდა მოუსმინონ მომხმარებელს, შეუქმნან განწყობა, გამოიყენონ
საჭიროების შემთხვევაში ჟესტები. ამასთანავე, თანამშრომელი უნდა ფლობდეს ყველა
საჭირო ინფორმაციას პროდუქტის/სერვისის შესახებ, რათა საჭიროების შემთხვევაში
მიაწოდოს მომხმარებელს. ინფორმაციის მიწოდება უნდა მოხდეს მარტივად და
გასაგებად.
ეთიკური კომუნიკაცია
მნიშვნელოვანია, რომ ორგანიზაციაში კომუნიკაცია შედგეს ეთიკურად. ეთიკური
კომუნიკაცია მოიცავს რელევანტურ ინფორმაციას, რომელიც არის საყოველთაოდ
ჭეშმარიტი, არ არის მაცდური. არაეთიკური კომუნიკაციის შედეგია ხალხით
მანიპულაცია. არაეთიკური კომუნიკაციის დროს თანამშრომელს უმალავენ სრულ
ინფორმაციას, როცა მას არ ამცნობენ ფაქტს, რომ შესაძლოა სამსახური დაკარგონ.
როგორ უნდა მოახერხონ მენეჯერბმა ეთიკური კომუნიკაციის წარმართვა? ამისთვის
მნიშვნელოვანია, მათ გასცენ პასუხი შემდეგ კითხვებს:
•
•
•
•
•
•
არის თუ არა სიტუაცია მკაფიო და სწორად განსაზღვრული?
რატომ ხდება მესიჯის კომუნიკაცია?
რა ეფექტი ექნება მესიჯის კომუნიკაციას თანამშრომელთან?
დაეხმარება თუ არა მესჯის კომუნიკაცია მიზნის მიღწევაში?
მომავალში მიღებული გადაწყვეტილება იქნება თუ არა ეთიკური?
რამდენად კომფორტულად მოხდება მესიჯის მიწოდება? რას იფიქრებს ის
ადამიანი, ვისი აზრიც თქვენთვის ძალიან მნიშვნელოვანია?
წარმატებულ მენეჯერებს აქვთ კარგი დარწმუნების უნარი. ეს უნარი გულისხმობს სხვა
ადამიანზე ზეგავლენას, რის შედეგადაც იცვლება მათი შეხედულება ან ქცევა. ასევე
მნიშვნელოვანია კარგი მეტყველების უნარი. მეტყველების უნარი გულისხმობს
ინფორმაციის მარტივად და გასაგებად მიწოდებას. მენეჯერებისთვის ასევე
მნიშვნელოვანია წერის უნარი-ინფორმაციის ტექსტად გადაქცევა, ისე, რომ
ინფორმაცია იყოს გასაგები მიზნობრივი სეგმენტისთვის. კითხვის უნარი-წერილობითი
მესიჯის სწორად აღქმა.
გადაწყვეტილებების მიღება და ბიზნეს-ეთიკა
1970 წელს, ნობელის პრემიის მფლობელმა, ეკონომისტმა მილტონ ფრიდმანმა, „New York
Times“ -ის გაზეთის ამჟამად ცნობილ სტატიაში, აღნიშნა, რომ ერთადერთი „ბიზნესის
სოციალური პასუხისმგებლობა მისი მოგების ზრდა წარმოადგენს“. მოცემული ცნება
ბიზნესსა
და
ბიზნეს
სკოლის
განათლებაშიც
დამკვიდრდა.
თუმცა,
რათქმაუნდა
ნებადართულია და სასურველიც არის, რომ კომპანიას მომგებიანობის მიზანი ჰქონდეს,
ხელმძღვანელობას ასევე უნდა ჰქონდეს იმის გაგება თუ რა გარემოებებში უწევს მას ბიზნეს
საქმიანობის წარმოება და როგორ შეუძლია მათ მიერ შექმნილ ქონებას დადებითი
ღირებულება შემატოს სამყაროს. ის გარემოება რომელშიც კომპანიები საქმიანობენ არის
საზოგადოება, რომელიც ნებართვას აძლევს და აადვილებს კომპანიის არსებობას.
სოციალურად პასუხისმგებელი ორგანიზაცია სხვაგვარად ხედავს მოვლენებს. ის იმაზე მეტს
აკეთებს ვიდრე ეს მისგან მოითხოვება ან ვიდრე ის ირჩევს რომელიმე პოპულარული
სოციალური საჭიროების გამო და აკეთებს იმას რასაც შეუძლია, რათა საზოგადოებას
გაუმჯობესებაში
დაეხმაროს,
რადგან
ეს
სწორი
საქციელია.
ჩვენ,
სოციალურ
პასუხისმგებლობას განვსაზღვრავთ როგორც ბიზნესის განზრახვას, მისი იურიდიული და
ეკონომიკური ვალდებულებების ფარგლებს გარეთ აკეთოს სწორი საქმე და საზოგადოებას
მოუტანოს სარგებელი. ჩვენი განმარტება მიიჩნევს, რომ ბიზნესი კანონს ემორჩილება და მის
დაინტერესებულ მხარეებზე ზრუნავს, მაგრამ ასევე ეთიკურ პრინციპს უმატებს, რომ აკეთოს
ის რაც სარგებელს მოუტანს საზოგადოებას და არა ის რაც მას დააზიანებს. სოციალურად
პასუხისმგებელი ორგანიზაცია აკეთებს იმას რაც არის სწორი, რადგან ის ამის ეთიკურ
პასუხისმგებლობას გრძნობს.
რას ვგულისხმობთ „ეთიკაში“? ჩვენ ეთიკას განვსაზღვრავთ როგორც პრინციპების,
ღირებულებების და რწმენის ერთობლიობას, რომლებიც სწორ და არასწორ
გადაწყვეტილებებსა და ქცევას განსაზღვრავენ. ხელმძღვანელობის ბევრი გადაწყვეტილება
აიძულებს მათ გაითვალისწინოს როგორც პროცესი, ასევე ის ვისზეც ამ პროცესის შედეგი
გავლენას მოახდენს. მსგავსი გადაწყვეტილებების ეთიკური საკითხების უკეთ გასაგებად,
მოდით ისეთი ფაქტორები განვიხილოთ რომლებიც პიროვნების ეთიკურ და არა-ეთიკურ
საქციელს განსაზღვრავენ.
ეთიკა იმ ქცევის სტანდარტებისგან შედგება, რომლებსაც ჩვენ ჩვენს პირად და პროფესიულ
ცხოვრებაში ვიცავთ. ის პატიოსნების, თანაგრძნობის, სანდოობისა და სხვა ღირსებების იმ
დონეებს განსაზღვრავს რომლებითაც ჩვენ, ჩვენი პირადი ქცევისა და საჯარო რეპუტაციის
შექმნას ვიმედოვნებთ. ჩვენს პირად ცხოვრებაში, ჩვენი ეთიკა, ოჯახთან და მეგობრებთან
ურთიერთობის გზების სტანდარტებს აწესებს. ჩვენს პროფესიულ ცხოვრებაში, ეთიკა
მომხმარებლებთან, კლიენტებთან, კოლეგებთან, თანამშრომლებთან და ჩვენი ბიზნეს
პრაქტიკის გავლენის მქონე დაინტერესებულ მხარეებთან, ურთიერთობებს განაპირობებს.
ბიზნეს ეთიკა, კომპანიებისა და მათი აგენტების იმ ქცევას განაპირობებს, რომლის
საშუალებითაც ისინი ემორჩილებიან კანონს და მათი დაინტერესებული მხარეების, კერძოდ
მომხმარებლების, კლიენტების, თანამშრომლების, საზოგადოების და გარემოს უფლებებს
სცემენ პატივს. ეთიკური ბიზნეს-ქცევა ღამე მშვიდი ძილის საშუალებას გვაძლევს.
ადამიანებს, ყოველდღიურ ბიზნეს გარემოში, ხშირად უწევთ გადაწყვეტილებების მიღება.
კომპანიაში მუშაობა, მოცემული გადაწყვეტილებების მიღებისას ხშირად ეთიკური მოდელის
ან სტრუქტურის დაცვას მოითხოვს. ბიზნეს ეთიკა, იმ მისაღებ ქცევას განსაზღვრავს,
რომელსაც კომპანია მისი თანამშრომლებისგან მოელის. ძლიერი გადაწყვეტილებების მიღება
და ბიზნეს ეთიკა კომპანიებს, ასევე საუკეთესო ბიზნეს შესაძლებლობების შერჩევაში
ეხმარება.
გადაწყვტილებების
მიღება
კომპანიებისგან
კონკრეტული
ეთიკური
სტანდარტების
გამოვლენას მოითხოვს, რაც ხშირად სხვადასხვა ადამიანებისთვის სხვადასხვა რამეს ნიშნავს.
ორგანიზაციების ზრდასა და გაფართოებასთან ერთად, ისინი ახალ პირებს ასაქმებენ,
რომლებსაც შეიძლება არ ჰქონდეთ კომპანიაში უკვე მომუშავე პირების მსგავსი ეთიკური
სტანდარტები. ხშირად, სხვაობა ეთიკაში ცვლის ადამიანების მიდგომას გადაწყვეტილების
მიღების პროცესის მიმართ. კომპანიები, ხშირად ორგანიზაციის მისიის განცხადებას იმ
სტრუქტურის
შესაქმნელად
იყენებენ,
რომელიც
პირებს
ეთიკური
ბიზნეს
გადაწყვეტილებების მიღებაში დაეხმარება.
ეთიკა,
კომპანიების
ხელსაწყოს
წარმოადგენს,
რომლის
საშუალებითაც
ისინი
უზრუნველყოფენ, რომ მენეჯერები, დირექტორები ან აღმასრულებლები სხვადასხვა ბიზნეს
სიტუაციებში პასუხისმგებლიანად მოიქცნენ. ეთიკური გადაწყვეტილების მიღება ცდილობს
ხელი შეუწყოს კომპანიას როგორც ერთ მთლიანობას და არა ერთ პირს მისცეს საშუალება
ბიზნეს გადაწყვეტილებებიდან მიიღოს სარგებელი. პირებმა, რომლებიც ყოველთვის პირადი
სარგებლის
მიღების
მიზნით
იღებენ
გადაწყვეტილებებს,
შეიძლება
იურიდიული
ვალდებულებები შეუქმნან კომპანიას, რამაც მისი გაკოტრება შეიძლება გამოიწვიოს.
ეთიკური ბიზნეს გარემოს შექმნა ერთ დღეში არ ხდება. კომპანიებში, ხელმძღვანელობასა და
თანამშრომლებში ბიზნეს ეთიკის ხელშეწყობის და სწავლების მიზნით, შეიძლება დროისა
და ფულის დახარჯვა დასჭირდეთ. კომპანიებმა შეიძლება ასევე აღმოაჩინონ, რომ ეთიკური
გადაწყვეტილებების მიღების პროცესის დანერგვამ, ხელმძღვანელობის ან თანამშრომლების
მხრიდან შეიძლება უარყოფითი უკუკავშირი გამოიწვიოს. მსგავს, უარყოფით უკუკავშირთან
ბრძოლა შეიძლება ბიზნეს ეთიკის დანერგვის რთული ნაწილი აღმოჩნდეს.
კომპანიებმა, თანამშრომლებისთვის ბიზნეს ეთიკის სფეროში გადაწყვეტილებების მიღების
საკითხების სწავლების მიზნით, შეიძლება პროფესიონალი კონსულტანტები, სემინარები ან
სხვა ტრენინგის მეთოდები გამოიყენონ. მოცემულმა გარეშე წყაროებმა, შეიძლება კომპანიებს
მათი მიმდინარე ოპერაციების ობიექტური მიმოხილვა მიაწოდონ და მისცენ რჩევა თუ
როგორ დანერგოს კომპანიამ ძლიერი ეთიკური კოდექსი მის ბიზნეს საქმიანობაში.
მიუხედავად იმისა, რომ მოცემული პროფესიული რესურსები შეიძლება იყოს
ძვირადღირებული, ისინი კომპანიებს ხშირად, ეთიკური ბიზნეს გარემოს განვითარებაში
ეხმარებიან.
ბიზნეს ეთიკის თეორიები
ეთიკური სტანდარტების სამი სახეობა არსებობს: უტილიტარული, დეონტოლოგია და
სათნოება.
უტილიტარული ეთიკა - წარმოადგენს სტანდარტს, რომელიც ცდილობს თითოეულ
ადამიანს მეტი სარგებელი მოუტანოს და თითოეული ადამიანისთვის მიყენებული ზიანი
შეამციროს. მოცემული არის ნორმატიული ეთიკური სისტემა, რომლის ძირითადი
საზრუნავი არის ეთიკური გადაწყვეტილებების შედეგები. ქცევის/გადაწყვეტილების შედეგი
არის ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორი რომელიც განსაზღვრავს, არის ქმედება მორალური
თუ არა. უტილიტარული მსჯელობა ითვალისწინებს, რომ ეთიკური გადაწყვეტილება
ქმედების
შედეგებზე
არის
დამოკიდებული
(„მიზნები“).
მოცემული
მსჯელობის
გამოყენებით, ადამიანი სწორად მოიქცევა თუ მისი ქმედების შედეგები არის დადებითი.
მეორე
მიდგომა
გადაწყვეტილების
იმ
გზებს
მისაღებად
თუ
ქმედებებს
ვიყენებთ.
განიხილავს
მოცემული
რომლებსაც
მიდგომის
ჩვენ,
მაგალითი
ბიზნეს
არის
დეონტოლოგია, რომელიც არსებითად ვარაუდობს, რომ საშუალება აკეთილშობილებს
შედეგებს. დეონტოლოგია ამტკიცებს, რომ ყოველ ჩვენგანს აქვს ვალდებულებები სხვების
მიმართ (“deon” - არის ბერძნული სიტყვა და მოვალეობასა და ვალდებულებას ნიშნავს) და
რომ თითოეულ სიტუაციას კონკრეტული უნივერსალური წესები შეესაბამება და ჩვენ
მოცემულ ვალდებულებებთან გვაკავშირებს. მოცემული თვალსაზრისით, ჩვენი მოქმედების
ეთიკურობა მხოლოდ იმაზე არის დამოკიდებული ვიცავთ თუ არა ჩვენ ამ წესებს.
მაშასადამე, ჩვენ მიერ გამოყენებული საშუალებები, ეთიკური ქცევის მთავარ განმსაზღვრელ
ფაქტორს წარმოადგენს. მოაზროვნე, რომელიც ყველაზე ახლოს არის დაკავშირებული
დეონტოლოგიასთან, არის მეთვრამეტე საუკუნის გერმანელი ფილოსოფოსი იმანუელ კანტი.
პატიოსნების ან სამართლიანობის მიდგომა ადამიანებს შორის თანასწორობის შექმნას
ისახავს მიზნად, მაშინ როდესაც „საერთო სარგებელი“-ს მეთოდი საზოგადოების, როგორც
ერთი მთლიანობის, გაუმჯობესებაზე კონცენტრირდება.
მესამე ნორმატიული მიდგომა, რომელსაც ჩვეულებრივ სათნოების თეორიას უწოდებენ,
გადაწყვეტილების მიმღების ხასიათზე კონცენტრირდება - ხასიათი, რომელიც იმ სწავლაგანათლებას ასახავს რომელსაც ჩვენ ზრდის პროცესში ვიღებთ. ამ თვალსაზრისით,
გადაწყვეტილების ეთიკური ანალიზი მჭიდროდ არის დაკავშირებული იმასთან თუ
როგორი ადამიანები გვინდა რომ ვიყოთ. ჩვევების ჩამოყალიბების გზით და იმ რუტინული
ქმედებებით, რომლებსაც ჩვენ ვირჩევთ, ჩვენ პატიოსან პიროვნებას ვქმნით
გადაწყვეტილებებს ვიღებთ.
და ეთიკურ
სხვაგვარად რომ ვთქვათ, თუ ორი წლის ბავშვს ნათხოვარი სათამაშოების მოვლას და
დაბრუნებას ასწავლიან, რაც მის ყველა ინსტინქტს ეწინააღმდეგება, მათ შეიძლება
გააგრძელონ ეთიკური საქციელის დახვეწა, ისე რომ 40 წლის ასაკში მათ უკვე, საბროკერო
კომპანიებში ინვესტორების მიერ მინდობილ, ათობით მილიონი დოლარის უსაფრთხოებას
ანდობენ.
სათნოების თეორიას ბერძნულ ფილოსოფიურ ტრადიციებში აქვს ფესვები, რომლის
მიმდევრები აყვავებული ცხოვრების მიღწევას სწავლის, სწავლებისა და პრაქტიკის
საშუალებით
ცდილობდნენ.
პრაქტიკაში
დასახვეწი
ძირითადი
სათნოებები
იყო
-
გამბედაობა, თვითკონტროლი, სამართლიანობა და სიბრძნე. სოკრატეს ხშირად როგორც
ბრძენს და მისაბაძ მაგალითს ისე მოიხსენიებდნენ, რომლის ქცევას ცხოვრებაში ძალიან
აფასებდნენ.
ზოგადი ეთიკური პრობლემები
ხანდახან ნათელია, რომ ბიზნესი არაეთიკურად მოიქცა. მაგალითად, როდესაც კომპანიის
ანგარიშები არასწორად იყო წარმოდგენილი ან კლიენტის ფულადი სახსრების მიტაცების
დროს. უფრო ხშირად, გვხვდება სიტუაციები რომლებიც ეთიკური დილემის წინაშე
გვაყენებს - სიტუაციები სადაც სწორსა და არასწორს ან ღირებულებებსა და ვალდებულებებს
შორის კონფლიქტი წარმოიშვება - ისე რომ გადაწყვეტილების მიღება აუცილებელი ხდება.
მაგალითად, საკვანძო ადგილმდებარეობაზე, სიმდიდრისა და სამუშაო ადგილების შექმნის
სარგებელსა და ბუნებრივად ლამაზი ქალაქგარე ადგილის დაზიანებას შორის არსებობს
კონფლიქტი.
ბიზნესის მზარდი სოციალური გავლენის ფონზე, ბიზნეს ეთიკა ცალკე საკითხად წარმოიშვა.
ბიზნეს ეთიკა იმ მორალური პრინციპების შესწავლით არის დაკავებული, რომელთა
საშუალებით ჩვენ შეგვიძლია ბიზნეს ორგანიზაციები, მათი ადამინებზე და გარემოზე
გავლენასთან მიმართებაში შევაფასოთ. არსებობს რამოდენიმე ზოგადი ეთიკური პრობლემა,
რომლებიც შეიძლება სხვადასხვა შემთხვევებიდან/მაგალითებიდან გამოვლინდეს:
ადამიანური
რესურსების
პრობლემები:
მოცემული
მიმდინარე
და
პოტენციური
თანამშრომლების თანაბარუფლებიან და სამართლიან მოპყრობას უკავშირდება. არაეთიკური საქციელი ადამიანების, მათი სქესის, ორიენტაციის, კანის ფერის, რელიგიის,
ეთნიკური წარმომავლობისა და სხვათა გამო, არასამართლიან მოპყრობას მოიცავს.
ინტერესთა კონფლიქტი: გადაწყვეტილების მიმღებ პირებთან ან ჯგუფებთან გარკვეული
პირადი ურთიერთობების გამო, კონკრეტულ პირებს ან ორგანიზაციებს განსაკუთრებულად
ექცევიან. კომპანიამ შეიძლება ხელსაყრელი ხელშეკრულება, ხელშემკვრელი ორგანიზაციის
ხელმძღვანელობის გუნდის მოსყიდვის და არა შეთავაზების ხარისხის გამო მოიპოვოს.
ეთიკური პრობლემები რომლებიც მომხმარებელთა ნდობას მოიცავს: კორპორაციები
ხანდახან კლიენტების მიმართ უპატივცემლობას ან საზოგადოების უსაფრთხოებაზე
ზრუნვის ნაკლებობას ამჟღავნებენ: სარეკლამო განცხადებები რომლებიც კონკრეტულ
პროდუქტსა ან მომსახურებაზე ტყუილს ავრცელებენ, ან რომლებშიც კომპანია
უსაფრთხოებაზე ან/და ეფექტურობაზე არსებულ უარყოფით მონაცემებს მალავს ან არ
ამჟღავნებს.
კორპორატიული რესურსების გამოყენებასთან დაკავშირებული ეთიკური პრობლემები:
თანამშრომლები რომლებიც სამსახურში პირად სატელეფონო საუბრებს ახორციელებენ,
არასწორ დანახარჯების ფურცელს წარადგენენ, კომპანიის საკანცელარიო საქონელი სახლში
მიაქვთ და ა.შ. სინამდვილეში კომპანიის რესურსებით ბოროტად სარგებლობენ.
ეკოლოგიური მენეჯმენტი და მდგრადობა
1960-იანი წლების ბოლომდე, გადაწყვეტილებებისა და ქმედებების ეკოლოგიურ შედეგებს
ცოტა ადამიანი (მათ შორის ორგანიზაციები) თუ აქცევდა ყურადღებას. მიუხედავად იმისა,
რომ ზოგიერთ ჯგუფებს ბუნებრივი რესურსების შენარჩუნება აღელვებდათ, გარემოს
შენარჩუნების ერთადერთი მცდელობა, გავრცელებული ბეჭდური მოთხოვნა იყო: „გთხოვთ,
ნაგავს ნუ დაყრით“. თუმცა, ეკოლოგიურმა კატასტროფებმა პირებს, ჯგუფებსა და
ორგანიზაციებს გარემოს დაცვის ახალი სულისკვეთება მისცა. ხელმძღვანელობამ, სულ
უფრო
მეტად
დაიწყო
მათი
ორგანიზაციების
ბუნებრივ
გარემოზე
გავლენის
გათვალისწინება, რასაც ჩვენ „ეკოლოგიურ მენეჯმენტს“ ვუწოდებთ. რა უნდა იცოდეს
ხელმძღვანელობამ ეკოლოგიურ საწარმოდ გარდაქმნის შესახებ?
ხელმძღვანელობას და ორგანიზაციებს ბუნებრივი გარემოს დაცვის და შენარჩუნების
მიზნით ბევრი რამის გაკეთება შეუძლიათ. ზოგიერთი მხოლოდ კანონის მოთხოვნებს
ასრულებს; ანუ, მხოლოდ სოციალურ ვალდებულებას ასრულებს.
თუმცა, სხვებმა მათი პროდუქცია და წარმოების პროცესები რადიკალურად შეცვალეს.
მაგალითად, შვედური შემფუთველი კომპანია, „Tetra Pak“-ი პირველი კომპანიაა რომელიც,
მისი გამძლე შეფუთვების დასამზადებლად, ბიოპლასტიკური მასალების გამოყენების ახალ
ტექნოლოგიას იყენებს. ეს მიღწევა ხელს უწყობს კომპანიას ნახშირბადის გამოყოფა და
ტრადიციული წიაღისეული საწვავისგან დამზადებული პლასტმასის გამოყენება შეამციროს,
რადგან ის ყოველწლიურად 180 მილიარდზე მეტ შეფუთვას აწარმოებს.
„Emirates Airlines“- ი არა მხოლოდ მზის ენერგიაში და ენერგიის გამოყენებისა და გამოყოფის
შესამცირებლად სპეციალურ განათების სისტემაში, ახორციელებს ინვესტიციებს, არამედ
ასევე, თავის ძალისხმევას ეკოლოგიური მდგრადობის ყოველწლიურ ანგარიშში აღწერს.
ეთიკური ბიზნესი ყოველივე ზემოაღნიშნულს ითვალისწინებს და მის „ეკოლოგიურ კვალს“
მდგრადი საქმიანობის წარმოების გზით გადაფარავს. მდგრადი განვითარება, ზოგადად
ნიშნავს, რომ ბიზნესი დღევანდელ მოთხოვნებს, მომავალი თაობების მიერ მათი
მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების უნარის შეზღუდვის გარეშე აკმაყოფილებს.
ეთიკური გადაწყვეტილებების მიღების პროცესი
თუ თქვენ რთული არჩევანის წინაშე დგახართ და თქვენ თავს ეკითხებით თუ როგორ უნდა
მოიქცეთ, თქვენ ეთიკასთან დაკავშირებულ გადაწყვეტილებას იღებთ. ეთიკა ადამიანების
ერთმანეთის მიმართ დამოკიდებულებას, სანდო ორგანიზაციების მშენებლობასა და
სამართლიანი საზოგადოებების შექმნას მოიცავს.
თითქმის ყველა შესაძლო საკითხს აქვს ეთიკური განზომილება. პირად დონეზე, შეიძლება
ასაკოვან
მშობელთან
დაკავშირებით
სწორი
გადაწყვეტილების
მიღება
მოგიწიოთ.
სამსახურში, შეიძლება ისეთი კონფლიქტების წინაშე დადგეთ როდესაც იქნება ცდუნება,
რომ თქვენი ინტერესები კლიენტის ინტერესებზე მაღლა დააყენოთ. მოქალაქეს, სხვათა
უფლელებზე ზეგავლენის მქონე ინიციატივებზე ხმის მიცემა ხშირად უწევს.
როდესაც რთული პრობლემის წინაშე დგახართ, რომელიც თქვენი კომპანიის პატიოსნებასა
და რწმენას უქმნის საფრთხეს (ან შეიძლება უკანონოა), ეთიკური გადაწყვეტილების
მისაღებად, თქვენ ამ ექვსი ნაბიჯის გამოყენება დაგჭირდებათ.
ნაბიჯი ერთი: პრობლემის განსაზღვრა
(დასმული კითხვები: ვინ არიან დაინტერესებული მხარეები? ვფლობთ თუ არა ყველა
აუცილებელ ფაქტსა და ინფორმაციას? წარმოიშვება თუ არა რაიმე სამართლებრივი
საკითხები? რა განაპირობებს იმას, რომ სიტუაცია შეიძლება ეთიკურად პრობლემური
გახდეს? რა არის სიტუაციის სინამდვილე? რა არის ჩვენი განზრახვა? ვესაუბრეთ თუ არა
ყველა ჩართულ პირს?
დარწმუნდით, რომ პრობლემის სრულ-მასშტაბიანი გეგმა გაქვთ - იყავით გულახდილნი
საკუთარ თავთან, თუნდაც ნაწილობრივ დამნაშავე იყოთ.
ნაბიჯი ორი: სიტუაციის შეფასება
(დასმული კითხვები: განვიხილეთ თუ არა სიტუაცია ყველა დაინტერესებული პირის
თვალთახედვის კუთხით?)
ნაბიჯი სამი: რესურსების მოძიება
(დასმული კითხვები: ვინ დაგვეხმარება პრობლემის მოგვარებაში? არსებობს თუ არა
იურიდიული სტრუქტურა რომელიც დაგვეხმარებოდა? არსებობს თუ არა პირი რომელსაც
მსგავსი სიტუაცია ჰქონია? )
გადაწყვეტილების დამოუკიდებლად მიღება შეიძლება ძნელი ან შეუძლებელი აღმოჩნდეს.
პრობლემის სამართლიანად შესაფასებლად, ყველა ხელმისაწვდომი რესურსის მოძიება
დაგჭირდებათ. მოცემული რესურსები, მენტორებისგან , თანამშრომლებისგან, ან
მეგობრებისა და ოჯახის წევრებისგანაც შეიძლება შედგებოდეს, მაგრამ შესაძლოა ასევე
პროფესიულ
სახელმძღვანელოებს
და
ორგანიზაციულ
პოლიტიკებს
მოიცავდეს.
დარწმუნდით, რომ შეიარაღებული ხართ შესაბამისი ცოდნით რათა სრულად გაიაზროთ
ზიანის მასშტაბები.
ნაბიჯი ოთხი: შესაძლო გადაწყვეტილებების ჩამონათვალის ბრეინსტორმინგი (Brainstorm)
(დასმული კითხვები: რა ვარიანტები გვაქვს? არსებობს თუ არა სხვა შესაძლებლობები
რომლებიც ჩვენ არ განგვიხილავს? რა დადებითი მხარეები აქვს ამ გადაწყვეტილებას
დაინტერესებული მხარეების თითოეული ჯგუფისთვის? რა უარყოფითი მხარეები აქვს ამ
გადაწყვეტილებას დაინტერესებული მხარეების თითოეული ჯგუფისთვის? რომელი
ვარიანტი უზრუნველყოფს ყველაზე დიდ ღირებულებას დაინტერესებული მხარეების
ყველაზე დიდი ოდენობისთვის?)
როდესაც თქვენი პრობლემის მოგვარების შესაძლო ვარიანტების სიის ბრეინსტორმინგს
აკეთებთ, თქვენ არამხოლოდ წარსული გამოცდილება უნდა გაითვალისწინოთ. იყავით
გახსნილი ახალი და განსხვავებული იდეების მიმართ და მოუწოდეთ სხვებს გააზიარონ
მათი რჩევები. გარეშე რესურსები განიხილეთ, სხვა კომპანიების გამოცდილების ჩათვლით.
საბოლოო
ჯამში,
სამიდან
ხუთამდე
შესაძლო
გადაწყვეტის
გზების
ჩამონათვალი
გჭირდებათ. ამ გზით, თქვენ ან/ან სიტუაციას აიცილებთ თავიდან.
ნაბიჯი ხუთი: მოცემული ალტერნატივების შეფასება
(დასმული კითხვები: გვაქვს თუ არა გამბედაობა გავაკეთოთ ის რაც არის სწორი? რამდენად
დარწმუნებულები ვართ, რომ ეს სწორი გადაწყვეტილებაა? რა შედეგები მოჰყვება ამ
გადაწყვეტილებას ყველა დაინტერესებული მხარისთვის, ჩემი, კომპანიის, კლიენტების,
აქციონერებისა და ოჯახისა და მეგობრების ჩათვლით? არის თუ არა მოცემული
გადაწყვეტილება სწორი?)
განიხილეთ შესაძლო გადაწყვეტის გზების ჩამონათვალი და თითოეული ქმედების ყველა
დადებითი და უარყოფითი შედეგები გაითვალისწინეთ. ასევე მნიშვნელოვანია, ამ
შედეგების
მოხდენის
ალბათობა
გაითვალისწინოთ.
თქვენ
კვლავ
რესურსების,
სახელმძღვანელოების და სტანდარტების გამოყენება დაგჭირდებათ. მაგალითად, თქვენ
შეიძლება გადაწყვიტოთ,რომ ერთ გადაწყვეტის გზას აქვს მხოლოდ ერთი უარყოფითი
შედეგი, მაგრამ ამ უარყოფითი შედეგის მოხდენის ალბათობა ძალიან დიდია. სხვა
გადაწყვეტას აქვს ორი უარყოფითი შედეგი, მაგრამ ორივეს, მოხდენის ძალიან დაბალი
ალბათობა აქვს. ეს არის მნიშვნელოვანი ფაქტორები რომლებიც გადაწყვეტილების
მიღებისას უნდა გაითვალისწინოთ.
ნაბიჯი ექვსი: მიიღეთ და განახორციელეთ თქვენი გადაწყვეტილება
(დასმული კითხვები: შევთანხმდით თუ არა პროექტის განხორციელების ტექნიკურ
პირობებზე? გავანაწილეთ თუ არა პროექტის განხორციელებისთვის აუცილებელი როლები
და პასუხისმგებლობები? გვაქვს თუ არა აუცილებელი რესურსები? როგორ შეგვიძლია
უზრუნველვყოთ აუცილებელი რესურსები?)
ამ ეტაპზე, თქვენ სამართლიანი და ეთიკური გადაწყვეტილების მისაღებად ყველა
ინფორმაცია გაქვთ. თუ თქვენ გადაწყვეტილება დამოუკიდებლად მიიღეთ, მაგრამ მისი
გუნდთან გაზიარება გინდათ, შექმენით შეთავაზება რომელიც მიუთითებს თუ რატომ
აირჩიეთ ეს გზა და რა ალტერნატივები განიხილეთ, რათა მათ თქვენ მიერ გავლილი
ნაბიჯები გაიგონ. გამჭირვალობა არის მთავარი. თქვენმა გუნდმა უნდა გაიაზროს, რომ
გამოსავლის მოსაძებნად თქვენ შესაბამისი და ობიექტური ზომები გამოიყენეთ.
ნაბიჯი შვიდი: შეაფასეთ თქვენი გადაწყვეტილება
(დასმული კითხვები: რა სიხშირით უნდა ჩატარდეს მიმოხილვა? არსებობს თუ არა
ძირითადი
ეტაპები
რომლებსაც
მეთვალყურეობა
უნდა
გავუწიოთ?
მიმდინარეობასთან ერთად როგორ განვახორციელებთ კორექტირებებს?)
საქმის
თქვენი გადაწყვეტილების დანერგვის შემდეგ, უნდა გადაწყვიტოთ მოგვარებულია თუ არა
თქვენი
პრობლემა.
საბრძოლველად
თუ
გაუთვალისწინებელი
ალტერნატიული
ზომების
შედეგებია,
მიღების
შესაძლოა
განხილვა
პრობლემასთან
დაგჭირდეთ,
ან
დახმარებისთვის გარეშე პირებს მიმართოთ.
„PLUS” მოდელი
ყველაზე ადვილი ან ყველაზე ნაკლებ-დანახარჯიანი ქმედებების არჩევა შეიძლება მაცდური
ვარიანტი იყოს - მიუხედავად იმისა, რომ მოცემული ვარიანტი შეიძლება ეთიკური
თვალსაზრისით არ იყოს საუკეთესო. ეგრეთწოდებული “PLUS“ მოდელი, შეკითხვების
ნაკრებს წარმოადგენს, რომლებიც ეთიკური თვალსაზრისით, სწორი გადაწყვეტილების
მიღებაში დაგეხმარებათ და თქვენს სწორ საქციელს უზრუნველყოფს.
„PLUS“ მოდელი განსაკუთრებულად ობიექტურია, რადგან ის შემოსავალზე ან მოგებაზე არ
კონცენტრირდება, არამედ ლიდერებს, პრობლემის მიმართ კანონიერი და სამართლიანი
მიდგომისკენ მოუწოდებს.
„Plus“ მოდელი:
P = პოლიტიკები და პროცედურები (შეესაბამება თუ არა მოცემული გადაწყვეტილება
კომპანიის პოლიტიკას?)
L = იურიდიული (არღვევს თუ არა მოცემული გადაწყვეტილება რაიმე კანონს ან
რეგულაციას?)
U = უნივერსალური (შეესაბამება თუ არა მოცემული გადაწყვეტილება კომპანიის
კულტურასა
და
ძირითად
ღირებულებებს?
როგორ
უკავშირდება
მოცემული
გადაწყვეტილება ჩვენს ორგანიზაციულ ღირებულებებს?)
S = თვითონ (აკმაყოფილებს თუ არა ჩემს სამართლიანობის და პატიოსნების სტანდარტებს?)
მოცემული შეკითხვების ხელმძღვანელობით, შესაძლო გადაწყვეტილებების განხილვის
შემდეგ, თქვენ მზად ხართ თქვენი გადაწყვეტილების მისაღებად აუცილებელი, ექვსი
ნაბიჯის დასანერგად.
ეთიკა საერთაშორისო კონტექსტში
არის თუ არა ეთიკური სტანდარტები უნივერსალური? მიუხედავად იმისა, რომ ზოგიერთი
ზოგადი მორალური რწმენა არსებობს, ქვეყნებს შორის სოციალური და კულტურული
განსხვავებები, ეთიკური და არა-ეთიკური საქციელის მნიშვენლოვან განმსაზღვრელ
ფაქტორებს წარმოადგენს.
საუდის არაბეთში მომუშავე, კოკა-კოლას თანამშრომლებმა
ამერიკის შეერთებული შტატების ეთიკური სტანდარტები უნდა დაიცვან, თუ მისაღები
ქცევის ადგილობრივ სტანდარტებს უნდა დაემორჩილონ? თუ „Airbus“-ი (ევროპული
კომპანია)
ახლო აღმოსავლეთის ავიაკომპანიასთან დიდი კონტრაქტის გასაფორმებლად
შუამავალს „ბროკერის საფასურს“ გადაუხდის, უნდა აეკრძალოს თუა არა „Boeing“-ს იგივე
საქმიანობა რადგან მსგავსი პრაქტიკა, ამერიკის შეერთებულ შტატებში არასათანადოდ არის
მიჩნეული? (შენიშვნა: გაერთიანებულ სამეფოში, იურიდიულმა კომისიამ, სამთავრობო
საკონსულტაციო ორგანომ, განაცხადა, რომ უცხო ქვეყნებში თანამდებობის პირების
მოსყიდვა სისხლის სამართლის დანაშაული უნდა იყოს. მათი თქმით, განცხადება რომ „ეს
ადგილობრივი ჩვეულებაა“ მისი ნებადართვის მიზეზს არ წარმოადგენს). ბრიტანული
თავდაცვის გიგანტს „BAE“-ს, რომელიც სხვადასხვა მოსყიდვისა და კორუპციის ბრალდების
სამიზნე იყო, უბრძანეს „ეთიკის მონიტორინგის ზედამხედველობას დამორჩილებოდა და
კორუპციის ბრალდებების გადაჭრის მიზნით, დაახლოებით 500 მილიონი აშშ დოლარი
გადაეხადა“.
უცხოურ კულტურებში მომუშავე, ინდივიდუალური მენეჯერებისთვის შესაფერის და
მისაღებ ყოფაქცევაზე, სოციალური, კულტურული და პოლიტიკურ-იურიდიული გავლენის
აღიარება არის მნიშვნელოვანი. ხოლო საერთაშორისო ბიზნესებმა, მათი ეთიკური
სტანდარტები უნდა განმარტონ, რათა თანამშრომლებმა, უცხოურ ადგილმდებარეობაზე
მუშაობისას, იცოდნენ რას მოელიან მათგან, რაც ეთიკურ მსჯელობას კიდევ ერთ
განზომილებას უმატებს.
გაურკვევლობა იმასთან დაკავშირებით თუ რა არის და რა არ არის ეთიკური, შეიძლება
თანამშრომლებისთვის პრობლემა გახდეს. ეთიკის კოდექსი, ორგანიზაციის ღირებულებების
და ეთიკური წესების ფორმალური განცხადება, რომლებსაც თანამშრომლები უნდა
დაემორჩილონ, მოცემული გაურკვევლობის შესამცირებლად პოპულარულ არჩევანს
წარმოადგენს. როგორი უნდა იყოს ეთიკის კოდექსი? ის უნდა იყოს საკმარისად
კონკრეტული, რათა თანამშრომლებს საქმის სწორად კეთების სულისკვეთება დაანახოს,
მაგრამ ამავდროულად საკმარისად არა-შემზღუდველი, რათა თანამშრომლებს მსჯელობის
თავისუფლების საშუალება მისცეს.
კორპორატიული ფილანთროპია
კორპორატიული ფილანთროპია, საზოგადოებრივი პრობლემების გადასაჭრელად, შეიძლება
კომპანიებისთვის ეფექტური გზა იყოს. მაგალითად, მკერდის კიბოს „ვარდისფერი“ კამპანია
და გლობალური შიდსის „წითელი“ კამპანია (ბონოს მიერ წამოწყებული) წარმოადგენს გზებს
რომლის საშუალებითაც კომპანიები მხარს უჭერენ სოციალურ პრობლემებს. ბევრი
ორგანიზაცია, ასევე სხვადასხვა მიზნებს აფინანსებს, რომლებიც თანამშრომლებს და
მომხმარებლებს აღელვებთ. 2014 წელს (საბოლოო მონაცემების მიხედვით) კორპორატიული
შემოწირულობების ოდენობამ, ფულადი სახსრებისა და პროდუქტის სახით, 18 მილიარდი
აშშ დოლარი შეადგინა. სხვა კორპორაციებმა, სხვადასხვა სოციალური საკითხების
მხარდაჭერის მიზნით, საკუთარი ფონდები დაარსეს და დააფინანსეს. მაგალითად, „Google”ის ფონდი - რომელსაც მისი თანამშრომლები „DotOrg“-ს ეძახიან - ხუთ სფეროს უჭერს მხარს:
დაავადებების პანდემიის პროგნოზირებისა და პროფილაქტიკის სისტემების განვითარება,
საჯარო მომსახურებაზე ინფორმაციის მიწოდების გზით ღარიბებისთვის მეტი უფლებების
და შესაძლებლობების მინიჭება, განვითარებად მსოფლიოში მცირე და საშუალო ბიზნესებში
ინვესტირების გზით სამუშაო ადგილების შექმნა, „plug-in“ ელექტრონული მანქანების
კომერცილაიზაციის აჩქარება და განახლებადი ენერგიის წყაროების ნახშირთან შედარებით
გაიაფება.
მოტივაცია
მოტივაცია გამომდინარეობს სიტყვა "მოტივი"-დან, რომელიც მოიცავს
ადამიანის სურვილებს, მოთხოვნებს და მიზნებს. მოტივიაცია არის პროცესი,
რომლის მეშვეობით ადამიანს აქვს სტიმული, რომ მიზნის მიღწევისთვის
სტანდარტულზე უფრო მეტად ენერგიულად და მიზანმიმართულად იმოქმედოს.
თანამშრომლების მოტივაციის შენარჩუნება მნიშვნელოვანი ორგანიზაციული
ამოცანაა. მენეჯერები ყოველთვის ეცნობიან ახალ ინფორმაციას იმასთან
დაკავშირებით თუ რომელი ფსიქოლოგიური ფაქტორები, აძლევს სტიმულს მათ
მიერ დასაქმებულ კადრებს.
მენეჯმენტის შესწავლის დაწყებიდან, ფსიქოლოგებმა და მეცნიერებმა წლების
განმავლობაში ჩამოაყალიბეს სხვადასხვა სამოტივაციო თეორიები:

მასლოუს პირამიდა: ერთ-ერთი ყველაზე პოპულარული მოტივაციის
თეორიაა, რომელმაც სახელი მოიხვეჭა 1960- 70იან წლებში. აბრაჰამ მასლოუს
დასკვნით არსებობს მოთხოვნილებების ხუთი იერარქიული საფეხური:
1. ფიზიოლოგიური საჭიროებები: ადამიანის საჭმლის, ძილის, წყურვილის და
თავშესაფრის მოთხოვნილება;
2. უსაფრთხოების და დაცვის მოთხოვნა: ფიზიკური და ემოციური ზიანისგან
დაცვის მოთხოვნილება;
3. სოციალური მოთხოვნილებები: ადამიანის კომუნიკაციის, მეგობრობის,
საზოგადოებაში მიღების და კუთვნილების შეგრძნება;
4. პატივისცემის მოთხოვნა: შიდა ემოციური მოთხოვნილებები როგორიცაა
საკუთარი თავის პატივისცემის, დამოუკიდებლობის და პროგრესის შეგრძნება. გარე
ფაქტორები, მაგალითად საზოგადოების მიერ დაფასების, ყურადღების და
სტატუსის მოთხოვნილება;
5. თვითრეალიზაციის მოთხოვნა: საკუთარი შესაძლებლობების მიღწევის და
პერსონალური ზრდის საჭიროება;
მასლოუს აზრით საჭიროებები იერარქიული ხასიათისაა და თითოეულის
"შესრულებისას" ხდება შემდეგი დონის რეალიზების მოთხოვნა. არსებობს მაღალი
და დაბალი დონის მოთხოვნები (საჭიროებების ნუმერაციის მმიხედვით). დაბალი
დონის საჭიროებები დაკმაყოფილებული უნდა იყოს იმისთვის, რომ ადამიანმა
მაგალითად, შეფასების და თვითრეალიზაციის მოთხოვნაზე იფიქროს.

მაქგრეგორის X და Y თეორია: MIT-ს უნივერისტეტის პროფესორმა, დუგლას
მაქგრეგორმა 1950 წელს ჩამოაყალიბა X და Y თეორია.
X თეორიის მიხედვით ადამიანებს არ აქვთ ამბიცია, არ მოსწონთ მუშაობა და
ცდილობენ თავი აარიდონ პასუხისმგებლობას. შესაბამისად, საჭიროა
თანამშრომლების მკაცრი კონტროლი. Y თეორიის მიხედვით კი ადამიანები
სიამოვნებით მუშაობენ, ისინი მუდამ ეძებენ თვითგანვითარების საშუალებას.
აუცილებელია თანამშრომლებისთვის დამოუკიდებლობის მინიჭება.
მაქგრეგორის აზრით მენეჯერებმა უნდა იხელმძღვანელონ და
გადაწყვეტილებები მიიღონ Y თეორიის დახმარებით. თანამშრომლების
გადაწყვეტილებებში მონაწილეობა, მათთვის საპასუხისმგებლო პოზიციების და
პასუხისმგებლობის მინიჭება ზრდის მათ მოტივაციას.
მოტივატორები
პროგრესი
დაფასება
სამუშაო
პერსონალური
ზრდა
ძალიან კმაყოფილი

დემოტივატორები
ზედმეტი კონტროლი
კომპანიის კულტურა
უფროსთან ურთიერთობა
ნეიტრალური
სამუშაო პირობები
ხელფასი
ურთიერთობა
კოლეგებთან
პერსონალური ცხოვრება
სტატუსი
ძალიან უკმაყოფილო
ჰერცბერგერის თეორია: ფრედერიკ ჰერცბერგერის ორ ფაქტორიანი თეორიის
მიხედვით ადამიანების შინაგანი საჭიროებების დაკმაყოფილება იწვევს პოზიტიური
დამოკიდებულების ჩამოყალიბებას (სამსახურის მიმართ), ხოლო გარე ფაქტორები კი
იწვევს უკმაყოფილებას.
ჰერცბრერგერის მიერ ჩატარებული გამოკითხვის მიხედვით ადამიანები მაშინ
არიან სამსახურით კმაყოფილნი, როდესაც ისინი სამსახურში ვითარდებიან
პერსონალურად და პროფესიონალურად, არიან დაფასებული, როგორც მენეჯმენტის
ასევე, თანამშრომლების მიერ და ასევე, როდესაც მათ აქვთ პასუხისმგებლობის
შეგრძება. კომპანიის კორპორატიული კულტურა, პროცედურები, ადმინისტრაცია,
ზედამხედველობა და სამუშაო პირობები არის ის გარე ფაქტორებია, რომლებიც
იწვევს თანამშრომლების შესაძლო უკმაყოფილებას.
დამატებით გასათვალისწინებელია ის ფაქტიც, რომ აღნიშნული თეორიის
მიხედვით უკმაყოფილების გამომწვევი ფაქტორების მოცილება არ იწვევს
თანამშრომლობის ნეიტრალური დამოკიდებულების ჩამოყალიბებას და არა მათ
კმაყოფილებას. იმისთვოს, რომ ადამიანებს ჰქონდეთ სამუშაოს წარმატებულად
შესრულების მოტივაცია აუცილებელია მათი ფსიქოლოგიური მოთხოვნილებების
დაკმაყოფილება.

მაქქლელანდის თეორია: ფსიქოლოგი დავიდ მაქქლელანდის განვითარებული
თეორია მოიაზრებს, რომ ადამიანებს მოტივაციას აძლევთ ცხოვრების განმავლობაში
შეძენილი (არა თანდაყოლილი) საჭიროებები, როგორიცაა: 1) მიღწევის საჭიროება
(წარმატებისკენ მიდრეკილება), 2) ძალაუფლების საჭიროება ( სხვების ქცევაზე და
გადაწყვეტილებებზე ზემოქმედება) და 3) მიკუთვნების საჭიროება ( მეგობრების და
ახლო ურთიერთობების ჩამოყალიბება).
ჩამოთვლილი მოთხოვნებიდან "მიღწევის მოთხოვნას" ყველაზე აქტიურად
იკვლევენ მეცნიერები. ადამიანებს, რომლებსაც ხსენებული საჭიროება ყველაზე
მეტად აქვთ განვითარებული,სურთ სამუშაოს სხვებზე უკეთ შესრულება. მათ
ხიბლავთ სამსახური, სადაც მინიჭებული აქვთ დიდი პასუხისმგებლობის დონე და
უწევთ სხვადასხვა სირთულის პრობლემების გადაჭრა.
მაქქლელანდის თეორიის შესაბამისად შეიქმნა ფსიქოლოგიური ტესტი,
რომლის მიხედვითაც შესაძლებელია დადგინდეს, თუ რომელი საჭიროება აძლევს
ადამიანს მოტივაციას.

მიზნის დასახვის თეორია: ამტკიცებს, რომ მიზნების დასახვა მოტივაციას
აძლევს ადამიანებს, რომ გაუმჯობესონ თავიანთი სამუშაოს ხარისხი. თეორიის
მიხედვით ინდივიდები რთულ მიზნებს უფრო მარტივად ასრულებენ, რადგან
მიზნის სირთულიდან გამომდინარე ისინი უფრო მობილიზებულები არიან.
აღნიშნული თეორიის მოიაზრებს, რომ ადამიანები მიზნის ერთგულები არიან,
განსაკუთრებით მაშინ,როდესაც მიზანი ცნობილია საზოგადოებისთვის. რაც უფრო
თვითდაჯერებულია ინდივიდი, ის უფრო დამაჯერებლად ახორციელებს გეგმებს.
მოტივაციის ამაღლებას ხელს უწყობს ამჟამინდელი მოცემულობის, პროგრესის და/ან
პრობლემების თვითგანხილვა/ თვითშეფასება.

შედეგობრივი თეორია: ითვალისწინებს, რომ ნებისმიერი ქცევა, ქცევის მიერ
მიღწეული სავარაუდო შედეგითაა გამოწვეული. შედეგები, რომელიც
დაუყოვნებლივ მოსდევს ქცევას ზრდის ალბათობას, რომ ქცევა განმეორდეს.
შედეგობრივი თეორია ფოკუსირებულია იმაზე თუ რა მოდის ადამიანს, მის
ფსიქოლოგიას, როდესაც ის რაღაცას აკეთებს. მაგალითად ვოლმარტში არსებობს
საბონუსე სისტემა, რომლის მიხედვითაც თანამშრომლები ფასდებიან მათ მიერ
გაწეული სერვისის შესაბამისად. ორგანიზაციის მიზანია, რომ გამოასწოროს
სერვისის დონე, თანამშრომლებისთვის მათი ქცევის შესაბამისი შედეგის (ანუ,
ბონუსის) შეთავაზებით.
აუცილებელია, რომ მენეჯერებმა პოზიტიური ზეგავლენა იქონიონ თანამშრომების
ქცევაზე. კვლევები ამტკიცებს, რომ ხშირად სიმკაცრე უფრო ეფექტური საშუალებაა
მიზნის მისაღწევად თუმცა, მხოლოდ მცირე დროის განმავლობაში. გრძელვადიან
პერსპექტივაში პოზიტიური მოტივაცია უკეთეს შედეგებს იძლევა.

სამართლიანობის თეორია: შექმნილია 60-იან წლებში ფსიქოლოგ ჯეი სთეისი
ადამსის მიერ. თეორია ამტკიცებს, რომ თავდაპირველად ინდივიდები აანალიზებენ
თუ რამდენად შეესაბამისება მათი ანაზღაურება დაკისრებულ მოვალეობებს. შემდეგ
კი ისინი თავიანთ ფინანსურ მოგებას ადარებენ იგივე პოზიციაზე მყოფ პირთა
ხელფასს. იმ შემთხვევაში თუ სხვა პირებს უკეთესი შემოსავალი უფიქსირდებათ,
იკლებს "დამკვირვებლის" მოტივაცია. ხშირად, თანამშრომლები თავიანთ დასკვნებს
აცნობენ საზოგადოებას, რის შედეგაც იკლებს კომპანიის სანდოობა უცხო პირთა
თვალში.

მოლოდინის თეორია: ამტკიცებს, რომ ინდივიდები იქცევიან თავიანთი
მოლოდინის შესაბამისად. მოლოდინი იქმნება იმის მიხედვით თუ 1) რამდენად
დაკავშირებულია კონკრეტული ქმედება სასურველ შედეგთან და 2) რამდენად
პრიორიტეტულია შედეგი ინდივიდუალისთვის.
ინდივიდუა
ლური
მცდელობა
ორგანიზაცი
ული
ჯილდო
ინდივიდუალ
ური მუშაობა
ინდივიდუა
ლური
მიზნები
მენეჯერების მიზანია, რომ ჰყავდეთ მოტივირებული თანამშრომლები,
რომლებისთვისაც მნიშვნელოვანია საერთო, კორპორატიული მიზნების მიღწევა.
შესაბამისად, მენეჯერები ეძებენ სხვადასხვა საშუალებებს ადამიანების სტიმულის
გასაზრდელად. თანამედროვე რეალობაში აუცილებელია, რომ მენეჯერები იყვნენ
მოქნილები და სიტუაციის შესაბამისად შეეძლოთ მოტივაციის ფაქტორების არჩევა.
ზემოთმოცემული ინფორმაციის ანალიზის შესაბამისად, შეგვიძლია დავასკვნათ,
რომ თანამედროვე რეალობაში არ არსებობს მოტივაციის თეორია, რომელიც
სრულად ახსნის ადამიანთა მოტივაციის მიზეზებს. მაშასადამე, აღნიშნული
საკითხის ანალიზის დროს უპირატესია გამოვიყენოთ სხვადასხვა თეორიები.
XII. თავი. გუნდების მართვა
რა არის ჯგუფი და გუნდი?
ჯგუფი
განისაზღვრება,
როგორც
ორი
ან
მეტი
ინტერაქტიული
და
ურთიერთდამოკიდებული პიროვნებისგან, რომლებიც კონკრეტული მიზნების
მისაღწევად არიან შეკრებილნი. ფორმალური ჯგუფები არიან ორგანიზაციის
სტრუქტურით
განსაზღვრული
ორგანიზაციული
მიზნების
სამუშაო
მისაღწევად
ჯგუფები,
გაწერილი
რომელთაც
აქვთ
კონკრეტული
დავალებები. არაფორმალური ჯგუფები კი სოციალური ჯგუფებია, რომლებიც
ბუნებრივად ვითარდება სამუშაო ადგილზე და მეგობრობისა და საერთო
ინტერესების
გარშემო
ყალიბდება.
მაგალითად,
ხუთი
თანამშრომელი
სხვადასხვა განყოფილებიდან, რომლებიც რეგულარულად ჭამენ ლანჩს - არის
არაფორმალური ჯგუფი.
მაგალითად, სტუდენტები ხშირად ერთიანდებიან გუნდებად სხვადასხვა
პროექტების/პრეზენტაციების შესასრულებლად ან სტარტაპის შესაქმნელად,
რომელთა ერთიანი მიზანიც არის დავალების მაღალი ხარისხით შესრულება,
კარგი შეფასების მიღება და წარმატებული სტარტაპის განვითარება. გამოდის,
რომ გუნდში ინდივიდები ერთიანდებიან საერთო ხედვით, სურთ მიაღწიონ
ერთიან მიზანს და ამისათვის მუშაობენ კოლაბორაციულად. დამსაქმებელმა,
მასწავლებელმა, მწვრთნელმა
შეიძლება
შეკრიბოს
ადამიანები
ჯგუფად,
მაგრამ გუნდური სულისკვეთება ვერ შექმნას. გუნდის კონცეფცია გულისხმობს,
რომ მისი ყველა წევრი ერთიანი მისიის მიმდევარია და კოლექტიურად აგებს
პასუხს მიღებულ შედეგებზე.
გუნდი
ადამიანების
ჯგუფია,
მაგრამ
ეს
ორი
ცნება
ერთმანეთს
ვერ
შეცვლის. გუნდებსა და ჯგუფებს შორის ძირითადი განსხვავებებია:
ჯგუფი
გუნდი
არის მხოლოდ ერთი ლიდერი
ლიდერის როლი ერთი წევრიდან
მეორეზე გადადის
ანგარიშვალდებულნი
არიან
ანგარიშვალდებულნი
მხოლოდ
თავის
საკუთარი თავის და ერთმანეთის
საკუთარი
მიმართ
მიზანი
არიან
მიმართ
–
იგივეა,
რაც
გუნდი ქმნის სპეციფიურ მიზანს
ორგანიზაციის ზოგადი მიზანი
სამუშაო
პროცესი
სამუშაო პროცესი მიმდინარეობს
მიმდინარეობს
კოლექტიურად
ინდივიდუალურად
შეხვედრები
არ
ხასიათდება
შეხვედრები
და
დისკუსიით
და
პრობლების
კოლაბორაციულად
დისკუსიებითა
კოლაბორაციის ელემენტებით
მიმდინარეობს
ხდება
ბევრი
გადაჭრა
ეფექტიანობა იზომება ირიბად
ეფექტიანობა
სხვაზე გავლენის შესაბამისად
ერთობლივად
იზომება
მიღწეული
შედეგების შესაბამისად
ჯგუფის განვითარების ეტაპები
კვლევების თანახმად, მას შემდეგ რაც ჯგუფი შეიქმნება, მისი განვითარება
ხდება ხუთი ეტაპით. ყოველი ეტაპი
გუნდის ლიდერებსა და წევრებს
უპირისპირებს სხვადასხვა პრობლემასა და გამოწვევას.
1. ფორმირება. ორიენტაციისა და წევრებს შორის ურთიერთშეთავსების
პერიოდი. გუნდის წევრები ეცნობიან ერთმანეთს, ახდენენ ამოცანაზე
ორიენტაციას. ამ ეტაპზე გაურკვევლობა მაღალია, გუნდის წევრები
იღებენ
ნებისმიერ
ძალაუფლებასა
და
მინიჭებულ
ავტორიტეტს,
რომელსაც ფორმალური თუ არაფორმალური ლიდერი სთავაზობს. ამის
გამო წევრები ხშირად შეშფოთებასგამოხატავენ, მათ სურთ პასუხი
მიიღონ ისეთ კითხვებზე, როგორიცაა: „რა მომეთხოვება მე?“, „რა
საქციელია მისაღები?“. ფორმირების ეტაპზე ლიდერმა უნდა გამოყოს
დრო გუნდის წევრებისთვის, რათა მათ უკეთ გაიცნონ ერთმანეთი და
ჩაერთონ არაფორმალურ სოციალურ დისკუსიებში.
2. ინტეგრაცია. ინდივიდუალიზმის წარმოჩენა. ამ დროს, წევრები მტკიცედ
განსაზღვრავენ საკუთარ როლს. შესაბამისად, ინტეგრაციის ეტაპზე
ხშირია
კონფლიქტები
და
უთანხმოებები.
ჯგუფის
წევრები
ვერ
თანხმდებიან საერთო მიზანზე ან მისი მიღწევის გზებზე. ისინი ყველა
შესაძლო საშუალებას იყენებენ იმისათვის, რომ მოიპოვონ სასურველი
პოზიცია,
ყალიბდება კოალიციები და საერთო ინტერესის მქონდე
ადამინთა გაერთიანებები. თუ გუნდი წარმატებით ვერ გადალახავს ამ
ეტაპს, მოსალოდნელია მათი ჩაძირვა, ამასთან შეიძლება ვერასდროს
მიაღწიონ
მაღალ
ხარისხს.
ამ
ეტაპზე,
გუნდის
ლიდერმა
უნდა
გაამხნევოს გუნდის თითოეული წევრი. მათ უნდა გამოთქვან საკუთარი
მოსაზრებები,
იმსჯელონ,
იკამათონ
და
საბოლოოდ შეთანხმდნენ
გუნდის საერთო ამოცანებსა და მიზნებზე.
3. ნორმირება.
ამ ეტაპზე
ჰარმონიულად
კონფლიქტი
მოგვარებულია,
გუნდი
და შეთანხმებულად მუშაობს. კონსესუსი მიიღწევა
ძალაუფლების გადანაწილებას, ლიდერის არჩევასა და წევრთა როლების
შერჩევასთან დაკავშირებით. გუნდის წევრები მიდიან კომპრომისებზე და
ითვალისწინებენ ერთმანეთის აზრებს, გუნდში ერთიანობა და წევრთა
განვითარება შეინიშნება. ნორმირების ეტაპზე, ლიდერმა ხაზი უნდა
გაუსვას გუნდის ერთიანობას და განმარტოს ნორმები და ღირებულებები.
4. შესრულება. მთავარი აქცენტი კეთდება პრობლემების მოგვარებასა და
ამოცანების შესრულებაზე. გუნდის წევრები გაერთიანებულნი არიან
მათი
მისიის
გარშემო,
კოორდინირებულად
მუშაობენ
და
შეთანხმებულად აგვარებენ წარმოქმნილ უთანხმოებებს. შესრულების
ეტაპზე გუნდის ლიდერმა უნდა მოახდინოს კონცენტრირება ამოცანის
წარმატებულად შესრულებაზე.
5. გადავადება. ეს სტადია წარმოდგენილია იმ გუნდებში, რომელთაც
განსაზღვრული სპეციფიური დავალება აქვთ შესასრულებელი და ამის
შემდგომ, წყვეტენ ფუნქციონირებას. ამ დროს
წევრები
ღელავენ
დაშლის გამო, რაც გამოიხატება მათ ემოციურობაში. ამ ეტაპზე, ხშირად
მიზნის
მიღწევის
აღსანიშნავად
ლიდერები
საჯაროდ
წარადგენენ
შესრულებულ დავალებას და გადასცემენ ჯილდოებს გუნდის წევრებს.
აღნიშნული ხუთი ეტაპი, როგორც წესი მიმდინარეობს თანმიმდევრობით,
მაგრამ გუნდში, სადაც დროის სიმცირეა, მოცემული ეტაპები დაჩქარებულ
ვადებში (სწრაფად ვითარდება) ხორციელდება.
ჯგუფური აზროვნება - იმის გამო, რომ ინდივიდებს სურთ მიიღონ ჯგუფებმა,
რომლებსაც ისინი მიეკუთვნებიან, მათი ზეგავლენის ქვეშ ექცევიან. ჯგუფური
აზროვნებაა, როდესაც ჯგუფი ახდენს ზეწოლას ინდივიდზე ისე, რომ საკუთარ
აზრს თმობს სხვისი მოსაზრებისთვის. ჯგუფებში, გავლენის მნიშვნელოვანი
წყაროა ლიდერი ან ლიდერთა ჯგუფი, რომელიც ყოველთვის არსებობს. ასევე,
მნიშვნელოვანია
უმრავლესობის
გავლენა
ინდივიდზე
(უმცირესობაზე)
კომფორმიზმი,
გამოხატვის
როდესაც
და
გუნდის
წევრები
დამოუკიდებლად აზრის
კარგავენ
თავიანთი
გამოთქმის უნარს.
თავის
აღნიშნულ
საკითხთან დაკავშირებით არსებობს სოლომონ აშის ცნობილი ექსპერიმენტი,
რომლის დროსაც ცდის მონაწილეებს, 7-8 ინდივიდისგან შემდგარ ჯგუფებს,
სთხოვეს შეედარებინათ ბარათზე გამოსახული ერთი ხაზი, რომლის ტოლი იყო
მეორე ბარათზე არსებული სამი ხაზიდან (სწორი პასუხი არის ნომერი 2). აშის
აინტერესებდა რა ზეგავლენას იქონიებდა, თუ რამდენიმე წევრი, წინასწარი
შეთანხმებით, გამოხატავდა მცდარ მოსაზრებას.
სოციალური სიზარმაცე ჯგუფებში - მნიშვნელოვანი კვლევები ეხება ჯგუფის
ზომასა და შედეგიანობას შორის ურთიერთდამოკიდებულებას, რომლიდანაც
გამოიკვეთა ტერმინი - სოციალური სიზარმაცე. აღნიშნული გულისხმობს
კოლექტიურ მუშაობაში ნაკლები ძალისხმევის გამოვლენას იმ განზრახვით,
რომ სხვები მაინც ასრულებენ სამუშაოს. ამ დროს, ინდივიდი იმაზე ნაკლებადაა
ჩართულია პროცესში, ვიდრე ინდივიდუალურად მუშაობის დროს იქნებოდა.
ამასთანავე, ხსენებული ტენდენცია შესაძლოა იმ შემთხვევებშიც გამოვლინდეს,
როცა წევრები ხვდებიან, რომ სხვები პასუხისმგებლობით არ უდგებიან საქმეს
ან
უსამართლოდ
არის
გადანაწილებული
შესასრულებელი
სამუშაოები.
ამრიგად, ისინი ამცირებენ სამუშაო ძალისხმევას იმ მიზნით, რომ დატვირთვა
უფრო ეკვივალენტური გახადონ. ამიტომაც, მნიშვნელოვანია მენეჯერებმა
ჯგუფების
მართვისას
მოახდინონ
თითოეული
წევრის
ძალისხმევის
იდენტიფიცირება. წინააღმდეგ შემთხვევაში ჯგუფური პროდუქტიულობა და
ინდივიდუალური კმაყოფილება შესაძლოა შემცირდეს.
ეფექტური სამუშაო გუნდების შექმნა
გუნდები ყოველთვის ეფექტურად არ მუშაობენ და ვერც მუდმივად აღწევენ
დასახულ მიზნებს. გუნდურ მუშაობებზე ჩატარებული კვლევები იძლევა
ინფორმაციას იმ საკვანძო მახასიათებლების შესახებ, რომლებიც საჭიროა
გუნდის ნაყოფიერად მუშაობისათვის.
გარე
მხარდაჭერა
შიდა
მხარდაჭერა
ნათელი
მიზნები
საჭირო
უნარები
ლიდერობა
ეფექტური
გუნდის
მოდელი
მოლაპარაკების
უნარები
ნდობა და
პატივისცემა
ეფექტური
კომუნიკაცია
ჩამონათვალში,
შესაძლოა
კეთილგანწყობილი
და
შეამჩნიეთ,
მეგობრული
რომ
ერთიანი
ვალდებულება
არ
გარემო,
ინგრედიენტია ეფექტური გუნდური მუშაობისათვის.
არის
თუმცა
ნახსენები
-
მნიშვნელოვანი
აღნიშნული მახასიათებლები
შიგნით
უშუალოდ
ახდენს
გავლენას
გუნდის
მიმდინარე პროცესებზე, რომლებიც თავის მხრივ, განსაზღვრავს
საბოლოო პროდუქტის მიღებასა და გუნდის წევრების კმაყოფილების ხარისხს.
გუნდების ტიპები
ერთსა და იმავე ორგანიზაციაში სხვადასხვა ტიპის გუნდები შეიძლება
არსებობდეს, რადგანაც მათ შეუძლიათ მრავალფეროვანი სამუშაოების კეთება.
მათ შეუძლიათ შეიმუშაონ პროდუქტები, გაგიწიონ მომსახურება, აწარმოონ
მოლაპარაკებები,
კოორდინაცია
გაუწიონ
პროექტებს
და
მიიღონ
გადაწყვეტილებები.
სამუშაო გუნდების ოთხ ყველაზე გავრცელებულ ტიპს მიეკუთვნება:
1. პრობლემების
გადაჭრის
გუნდები
-
ჩართულები
არიან
სამუშაო
პროცესების გაუმჯობესებაში ან სპეციფიური პრობლემების გადაჭრაში;
2. თვითმართული სამუშაო გუნდები - მოქმედებენ მენეჯერის გარეშე და
პასუხისმგებელნი
არიან
მთლიან
სამუშაო
პროცესზე,
რომელშიც
იგულისხმება სამუშაოს დაგეგმვა, ფუნქცია-მოვალეობების გუნდის
წევრებს შორის გადანაწილება, სამუშაო პროცესზე კონტროლი და
გადაწყვეტილების მიღება;
3. ჯვარედინი-ფუნქციონალური გუნდები - შედგება ინდივიდებისაგან,
რომლებიც
სხვადასხვა
ფუნქციონალური
სპეციალობების
წარმომადგენლები არიან და რომლებიც ქმნიან ერთ პროდუქტს;
4. ვირტუალური გუნდები - საერთო მიზნების მიღწევისა და ფიზიკურად
გაფანტული
წევრების
დაკავშირების
მიზნით
კომპიუტერულ
ტექნოლოგიას იყენებენ. ისინი ყველა საკომუნიკაციო საშუალებას
იყენებენ იმისათვის, რომ სამუშაო პროცესი იყოს მოქნილი და სწრაფი,
მნიშვნელობა არ აქვს, ისინი ერთი ოთახით არიან დაშორებულები თუ
კონტინენტით. ვირტუალური გუნდებიც იმავეს აკეთებენ, რასაც სხვა
გუნდები:
უზიარებენ
ერთმანეთს
გადაწყვეტილებებს, ასრულებენ ამოცანებს.
ინფორმაციას,
იღებენ
გადაწყვეტილებების მიღება და ბიზნეს ეთიკა
1970 წელს, ნობელის პრემიის მფლობელმა, ეკონომისტმა მილტონ ფრიდმანმა, „New York
Times“ -ის გაზეთის ამჟამად ცნობილ სტატიაში, აღნიშნა, რომ ერთადერთი „ბიზნესის
სოციალური პასუხისმგებლობა მისი მოგების ზრდა წარმოადგენს“. მოცემული ცნება
ბიზნესსა და ბიზნეს სკოლის განათლებაშიც დამკვიდრდა. თუმცა, რათქმაუნდა
ნებადართულია და სასურველიც არის, რომ კომპანიას მომგებიანობის მიზანი ჰქონდეს,
ხელმძღვანელობას ასევე უნდა ჰქონდეს იმის გაგება თუ რა გარემოებებში უწევს მას ბიზნეს
საქმიანობის წარმოება და როგორ შეუძლია მათ მიერ შექმნილ ქონებას დადებითი
ღირებულება შემატოს სამყაროს. ის გარემოება რომელშიც კომპანიები საქმიანობენ არის
საზოგადოება, რომელიც ნებართვას აძლევს და აადვილებს კომპანიის არსებობას.
სოციალურად პასუხისმგებელი ორგანიზაცია სხვაგვარად ხედავს მოვლენებს. ის იმაზე მეტს
აკეთებს ვიდრე ეს მისგან მოითხოვება ან ვიდრე ის ირჩევს რომელიმე პოპულარული
სოციალური საჭიროების გამო და აკეთებს იმას რასაც შეუძლია, რათა საზოგადოებას
გაუმჯობესებაში
დაეხმაროს,
რადგან
ეს
სწორი
საქციელია.
ჩვენ,
სოციალურ
პასუხისმგებლობას განვსაზღვრავთ როგორც ბიზნესის განზრახვას, მისი იურიდიული და
ეკონომიკური ვალდებულებების ფარგლებს გარეთ აკეთოს სწორი საქმე და საზოგადოებას
მოუტანოს სარგებელი. ჩვენი განმარტება მიიჩნევს, რომ ბიზნესი კანონს ემორჩილება და მის
დაინტერესებულ მხარეებზე ზრუნავს, მაგრამ ასევე ეთიკურ პრინციპს უმატებს, რომ აკეთოს
ის რაც სარგებელს მოუტანს საზოგადოებას და არა ის რაც მას დააზიანებს. სოციალურად
პასუხისმგებელი ორგანიზაცია აკეთებს იმას რაც არის სწორი, რადგან ის ამის ეთიკურ
პასუხისმგებლობას გრძნობს.
რას ვგულისხმობთ „ეთიკაში“? ჩვენ ეთიკას განვსაზღვრავთ როგორც პრინციპების,
ღირებულებების
და
რწმენის
ერთობლიობას,
რომლებიც
სწორ
და
არასწორ
გადაწყვეტილებებსა და ქცევას განსაზღვრავენ. ხელმძღვანელობის ბევრი გადაწყვეტილება
აიძულებს მათ გაითვალისწინოს როგორც პროცესი, ასევე ის ვისზეც ამ პროცესის შედეგი
გავლენას მოახდენს. მსგავსი გადაწყვეტილებების ეთიკური საკითხების უკეთ გასაგებად,
მოდით ისეთი ფაქტორები განვიხილოთ რომლებიც პიროვნების ეთიკურ და არა-ეთიკურ
საქციელს განსაზღვრავენ.
ეთიკა იმ ქცევის სტანდარტებისგან შედგება, რომლებსაც ჩვენ ჩვენს პირად და პროფესიულ
ცხოვრებაში ვიცავთ. ის პატიოსნების, თანაგრძნობის, სანდოობისა და სხვა ღირსებების იმ
დონეებს განსაზღვრავს რომლებითაც ჩვენ, ჩვენი პირადი ქცევისა და საჯარო რეპუტაციის
შექმნას ვიმედოვნებთ. ჩვენს პირად ცხოვრებაში, ჩვენი ეთიკა, ოჯახთან და მეგობრებთან
ურთიერთობის გზების სტანდარტებს აწესებს. ჩვენს პროფესიულ ცხოვრებაში, ეთიკა
მომხმარებლებთან, კლიენტებთან, კოლეგებთან, თანამშრომლებთან და ჩვენი ბიზნეს
პრაქტიკის გავლენის მქონე დაინტერესებულ მხარეებთან, ურთიერთობებს განაპირობებს.
ბიზნეს ეთიკა, კომპანიებისა და მათი აგენტების იმ ქცევას განაპირობებს, რომლის
საშუალებითაც ისინი ემორჩილებიან კანონს და მათი დაინტერესებული მხარეების, კერძოდ
მომხმარებლების, კლიენტების, თანამშრომლების, საზოგადოების და გარემოს უფლებებს
სცემენ პატივს. ეთიკური ბიზნეს-ქცევა ღამე მშვიდი ძილის საშუალებას გვაძლევს.
ადამიანებს, ყოველდღიურ ბიზნეს გარემოში, ხშირად უწევთ გადაწყვეტილებების მიღება.
კომპანიაში მუშაობა, მოცემული გადაწყვეტილებების მიღებისას ხშირად ეთიკური მოდელის
ან სტრუქტურის დაცვას მოითხოვს. ბიზნეს ეთიკა, იმ მისაღებ ქცევას განსაზღვრავს,
რომელსაც კომპანია მისი თანამშრომლებისგან მოელის. ძლიერი გადაწყვეტილებების მიღება
და ბიზნეს ეთიკა კომპანიებს, ასევე საუკეთესო ბიზნეს შესაძლებლობების შერჩევაში
ეხმარება.
გადაწყვტილებების
მიღება
კომპანიებისგან
კონკრეტული
ეთიკური
სტანდარტების
გამოვლენას მოითხოვს, რაც ხშირად სხვადასხვა ადამიანებისთვის სხვადასხვა რამეს ნიშნავს.
ორგანიზაციების ზრდასა და გაფართოებასთან ერთად, ისინი ახალ პირებს ასაქმებენ,
რომლებსაც შეიძლება არ ჰქონდეთ კომპანიაში უკვე მომუშავე პირების მსგავსი ეთიკური
სტანდარტები. ხშირად, სხვაობა ეთიკაში ცვლის ადამიანების მიდგომას გადაწყვეტილების
მიღების პროცესის მიმართ. კომპანიები, ხშირად ორგანიზაციის მისიის განცხადებას იმ
სტრუქტურის
შესაქმნელად
იყენებენ,
რომელიც
პირებს
ეთიკური
ბიზნეს
გადაწყვეტილებების მიღებაში დაეხმარება.
ეთიკა,
კომპანიების
ხელსაწყოს
წარმოადგენს,
რომლის
საშუალებითაც
ისინი
უზრუნველყოფენ, რომ მენეჯერები, დირექტორები ან აღმასრულებლები სხვადასხვა ბიზნეს
სიტუაციებში პასუხისმგებლიანად მოიქცნენ. ეთიკური გადაწყვეტილების მიღება ცდილობს
ხელი შეუწყოს კომპანიას როგორც ერთ მთლიანობას და არა ერთ პირს მისცეს საშუალება
ბიზნეს გადაწყვეტილებებიდან მიიღოს სარგებელი. პირებმა, რომლებიც ყოველთვის პირადი
სარგებლის
მიღების
მიზნით
იღებენ
გადაწყვეტილებებს,
შეიძლება
იურიდიული
ვალდებულებები შეუქმნან კომპანიას, რამაც მისი გაკოტრება შეიძლება გამოიწვიოს.
ეთიკური ბიზნეს გარემოს შექმნა ერთ დღეში არ ხდება. კომპანიებში, ხელმძღვანელობასა და
თანამშრომლებში ბიზნეს ეთიკის ხელშეწყობის და სწავლების მიზნით, შეიძლება დროისა
და ფულის დახარჯვა დასჭირდეთ. კომპანიებმა შეიძლება ასევე აღმოაჩინონ, რომ ეთიკური
გადაწყვეტილებების მიღების პროცესის დანერგვამ, ხელმძღვანელობის ან თანამშრომლების
მხრიდან შეიძლება უარყოფითი უკუკავშირი გამოიწვიოს. მსგავს, უარყოფით უკუკავშირთან
ბრძოლა შეიძლება ბიზნეს ეთიკის დანერგვის რთული ნაწილი აღმოჩნდეს.
კომპანიებმა, თანამშრომლებისთვის ბიზნეს ეთიკის სფეროში გადაწყვეტილებების მიღების
საკითხების სწავლების მიზნით, შეიძლება პროფესიონალი კონსულტანტები, სემინარები ან
სხვა ტრენინგის მეთოდები გამოიყენონ. მოცემულმა გარეშე წყაროებმა, შეიძლება კომპანიებს
მათი მიმდინარე ოპერაციების ობიექტური მიმოხილვა მიაწოდონ და მისცენ რჩევა თუ
როგორ დანერგოს კომპანიამ ძლიერი ეთიკური კოდექსი მის ბიზნეს საქმიანობაში.
მიუხედავად
იმისა,
რომ
მოცემული
პროფესიული
რესურსები
შეიძლება
იყოს
ძვირადღირებული, ისინი კომპანიებს ხშირად, ეთიკური ბიზნეს გარემოს განვითარებაში
ეხმარებიან.
ბიზნეს ეთიკის თეორიები
ეთიკური სტანდარტების სამი სახეობა არსებობს: უტილიტარული, დეონტოლოგია და
სათნოება.
უტილიტარული ეთიკა - წარმოადგენს სტანდარტს, რომელიც ცდილობს თითოეულ
ადამიანს მეტი სარგებელი მოუტანოს და თითოეული ადამიანისთვის მიყენებული ზიანი
შეამციროს. მოცემული არის ნორმატიული ეთიკური სისტემა, რომლის ძირითადი
საზრუნავი არის ეთიკური გადაწყვეტილებების შედეგები. ქცევის/გადაწყვეტილების შედეგი
არის ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორი რომელიც განსაზღვრავს, არის ქმედება მორალური
თუ არა. უტილიტარული მსჯელობა ითვალისწინებს, რომ ეთიკური გადაწყვეტილება
ქმედების
შედეგებზე
არის
დამოკიდებული
(„მიზნები“).
მოცემული
მსჯელობის
გამოყენებით, ადამიანი სწორად მოიქცევა თუ მისი ქმედების შედეგები არის დადებითი.
მეორე
მიდგომა
იმ
გზებს
თუ
ქმედებებს
განიხილავს
რომლებსაც
ჩვენ,
ბიზნეს
გადაწყვეტილების მისაღებად ვიყენებთ. მოცემული მიდგომის მაგალითი არის
დეონტოლოგია, რომელიც არსებითად ვარაუდობს, რომ საშუალება აკეთილშობილებს
შედეგებს. დეონტოლოგია ამტკიცებს, რომ ყოველ ჩვენგანს აქვს ვალდებულებები სხვების
მიმართ (“deon” - არის ბერძნული სიტყვა და მოვალეობასა და ვალდებულებას ნიშნავს) და
რომ თითოეულ სიტუაციას კონკრეტული უნივერსალური წესები შეესაბამება და ჩვენ
მოცემულ ვალდებულებებთან გვაკავშირებს. მოცემული თვალსაზრისით, ჩვენი მოქმედების
ეთიკურობა მხოლოდ იმაზე არის დამოკიდებული ვიცავთ თუ არა ჩვენ ამ წესებს.
მაშასადამე, ჩვენ მიერ გამოყენებული საშუალებები, ეთიკური ქცევის მთავარ განმსაზღვრელ
ფაქტორს წარმოადგენს. მოაზროვნე, რომელიც ყველაზე ახლოს არის დაკავშირებული
დეონტოლოგიასთან, არის მეთვრამეტე საუკუნის გერმანელი ფილოსოფოსი იმანუელ კანტი.
პატიოსნების ან სამართლიანობის მიდგომა ადამიანებს შორის თანასწორობის შექმნას
ისახავს მიზნად, მაშინ როდესაც „საერთო სარგებელი“-ს მეთოდი საზოგადოების, როგორც
ერთი მთლიანობის, გაუმჯობესებაზე კონცენტრირდება.
მესამე ნორმატიული მიდგომა, რომელსაც ჩვეულებრივ სათნოების თეორიას უწოდებენ,
გადაწყვეტილების მიმღების ხასიათზე კონცენტრირდება - ხასიათი, რომელიც იმ სწავლაგანათლებას ასახავს რომელსაც ჩვენ ზრდის პროცესში ვიღებთ. ამ თვალსაზრისით,
გადაწყვეტილების ეთიკური ანალიზი მჭიდროდ არის დაკავშირებული იმასთან თუ
როგორი ადამიანები გვინდა რომ ვიყოთ. ჩვევების ჩამოყალიბების გზით და იმ რუტინული
ქმედებებით, რომლებსაც ჩვენ ვირჩევთ, ჩვენ პატიოსან პიროვნებას ვქმნით
გადაწყვეტილებებს ვიღებთ.
და ეთიკურ
სხვაგვარად რომ ვთქვათ, თუ ორი წლის ბავშვს ნათხოვარი სათამაშოების მოვლას და
დაბრუნებას ასწავლიან, რაც მის ყველა ინსტინქტს ეწინააღმდეგება, მათ შეიძლება
გააგრძელონ ეთიკური საქციელის დახვეწა, ისე რომ 40 წლის ასაკში მათ უკვე, საბროკერო
კომპანიებში ინვესტორების მიერ მინდობილ, ათობით მილიონი დოლარის უსაფრთხოებას
ანდობენ.
სათნოების თეორიას ბერძნულ ფილოსოფიურ ტრადიციებში აქვს ფესვები, რომლის
მიმდევრები აყვავებული ცხოვრების მიღწევას სწავლის, სწავლებისა და პრაქტიკის
საშუალებით
ცდილობდნენ.
პრაქტიკაში
დასახვეწი
ძირითადი
სათნოებები
იყო
-
გამბედაობა, თვითკონტროლი, სამართლიანობა და სიბრძნე. სოკრატეს ხშირად როგორც
ბრძენს და მისაბაძ მაგალითს ისე მოიხსენიებდნენ, რომლის ქცევას ცხოვრებაში ძალიან
აფასებდნენ.
ზოგადი ეთიკური პრობლემები
ხანდახან ნათელია, რომ ბიზნესი არაეთიკურად მოიქცა. მაგალითად, როდესაც კომპანიის
ანგარიშები არასწორად იყო წარმოდგენილი ან კლიენტის ფულადი სახსრების მიტაცების
დროს. უფრო ხშირად, გვხვდება სიტუაციები რომლებიც ეთიკური დილემის წინაშე
გვაყენებს - სიტუაციები სადაც სწორსა და არასწორს ან ღირებულებებსა და ვალდებულებებს
შორის კონფლიქტი წარმოიშვება - ისე რომ გადაწყვეტილების მიღება აუცილებელი ხდება.
მაგალითად, საკვანძო ადგილმდებარეობაზე, სიმდიდრისა და სამუშაო ადგილების შექმნის
სარგებელსა და ბუნებრივად ლამაზი ქალაქგარე ადგილის დაზიანებას შორის არსებობს
კონფლიქტი.
ბიზნესის მზარდი სოციალური გავლენის ფონზე, ბიზნეს ეთიკა ცალკე საკითხად წარმოიშვა.
ბიზნეს ეთიკა იმ მორალური პრინციპების შესწავლით არის დაკავებული, რომელთა
საშუალებით ჩვენ შეგვიძლია ბიზნეს ორგანიზაციები, მათი ადამინებზე და გარემოზე
გავლენასთან მიმართებაში შევაფასოთ. არსებობს რამოდენიმე ზოგადი ეთიკური პრობლემა,
რომლებიც შეიძლება სხვადასხვა შემთხვევებიდან/მაგალითებიდან გამოვლინდეს:
ადამიანური
რესურსების
პრობლემები:
მოცემული
მიმდინარე
და
პოტენციური
თანამშრომლების თანაბარუფლებიან და სამართლიან მოპყრობას უკავშირდება. არაეთიკური საქციელი ადამიანების, მათი სქესის, ორიენტაციის, კანის ფერის, რელიგიის,
ეთნიკური წარმომავლობისა და სხვათა გამო, არასამართლიან მოპყრობას მოიცავს.
ინტერესთა კონფლიქტი: გადაწყვეტილების მიმღებ პირებთან ან ჯგუფებთან გარკვეული
პირადი ურთიერთობების გამო, კონკრეტულ პირებს ან ორგანიზაციებს განსაკუთრებულად
ექცევიან. კომპანიამ შეიძლება ხელსაყრელი ხელშეკრულება, ხელშემკვრელი ორგანიზაციის
ხელმძღვანელობის გუნდის მოსყიდვის და არა შეთავაზების ხარისხის გამო მოიპოვოს.
ეთიკური პრობლემები რომლებიც მომხმარებელთა ნდობას მოიცავს: კორპორაციები
ხანდახან კლიენტების მიმართ უპატივცემლობას ან საზოგადოების უსაფრთხოებაზე
ზრუნვის ნაკლებობას ამჟღავნებენ: სარეკლამო განცხადებები რომლებიც კონკრეტულ
პროდუქტსა ან მომსახურებაზე ტყუილს ავრცელებენ, ან რომლებშიც კომპანია
უსაფრთხოებაზე ან/და ეფექტურობაზე არსებულ უარყოფით მონაცემებს მალავს ან არ
ამჟღავნებს.
კორპორატიული რესურსების გამოყენებასთან დაკავშირებული ეთიკური პრობლემები:
თანამშრომლები რომლებიც სამსახურში პირად სატელეფონო საუბრებს ახორციელებენ,
არასწორ დანახარჯების ფურცელს წარადგენენ, კომპანიის საკანცელარიო საქონელი სახლში
მიაქვთ და ა.შ. სინამდვილეში კომპანიის რესურსებით ბოროტად სარგებლობენ.
ეკოლოგიური მენეჯმენტი და მდგრადობა
1960-იანი წლების ბოლომდე, გადაწყვეტილებებისა და ქმედებების ეკოლოგიურ შედეგებს
ცოტა ადამიანი (მათ შორის ორგანიზაციები) თუ აქცევდა ყურადღებას. მიუხედავად იმისა,
რომ ზოგიერთ ჯგუფებს ბუნებრივი რესურსების შენარჩუნება აღელვებდათ, გარემოს
შენარჩუნების ერთადერთი მცდელობა, გავრცელებული ბეჭდური მოთხოვნა იყო: „გთხოვთ,
ნაგავს ნუ დაყრით“. თუმცა, ეკოლოგიურმა კატასტროფებმა პირებს, ჯგუფებსა და
ორგანიზაციებს გარემოს დაცვის ახალი სულისკვეთება მისცა. ხელმძღვანელობამ, სულ
უფრო
მეტად
დაიწყო
მათი
ორგანიზაციების
ბუნებრივ
გარემოზე
გავლენის
გათვალისწინება, რასაც ჩვენ „ეკოლოგიურ მენეჯმენტს“ ვუწოდებთ. რა უნდა იცოდეს
ხელმძღვანელობამ ეკოლოგიურ საწარმოდ გარდაქმნის შესახებ?
ხელმძღვანელობას და ორგანიზაციებს ბუნებრივი გარემოს დაცვის და შენარჩუნების
მიზნით ბევრი რამის გაკეთება შეუძლიათ. ზოგიერთი მხოლოდ კანონის მოთხოვნებს
ასრულებს; ანუ, მხოლოდ სოციალურ ვალდებულებას ასრულებს.
თუმცა, სხვებმა მათი პროდუქცია და წარმოების პროცესები რადიკალურად შეცვალეს.
მაგალითად, შვედური შემფუთველი კომპანია, „Tetra Pak“-ი პირველი კომპანიაა რომელიც,
მისი გამძლე შეფუთვების დასამზადებლად, ბიოპლასტიკური მასალების გამოყენების ახალ
ტექნოლოგიას იყენებს. ეს მიღწევა ხელს უწყობს კომპანიას ნახშირბადის გამოყოფა და
ტრადიციული წიაღისეული საწვავისგან დამზადებული პლასტმასის გამოყენება შეამციროს,
რადგან ის ყოველწლიურად 180 მილიარდზე მეტ შეფუთვას აწარმოებს.
„Emirates Airlines“- ი არა მხოლოდ მზის ენერგიაში და ენერგიის გამოყენებისა და გამოყოფის
შესამცირებლად სპეციალურ განათების სისტემაში, ახორციელებს ინვესტიციებს, არამედ
ასევე, თავის ძალისხმევას ეკოლოგიური მდგრადობის ყოველწლიურ ანგარიშში აღწერს.
ეთიკური ბიზნესი ყოველივე ზემოაღნიშნულს ითვალისწინებს და მის „ეკოლოგიურ კვალს“
მდგრადი საქმიანობის წარმოების გზით გადაფარავს. მდგრადი განვითარება, ზოგადად
ნიშნავს, რომ ბიზნესი დღევანდელ მოთხოვნებს, მომავალი თაობების მიერ მათი
მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების უნარის შეზღუდვის გარეშე აკმაყოფილებს.
ეთიკური გადაწყვეტილებების მიღების პროცესი
თუ თქვენ რთული არჩევანის წინაშე დგახართ და თქვენ თავს ეკითხებით თუ როგორ უნდა
მოიქცეთ, თქვენ ეთიკასთან დაკავშირებულ გადაწყვეტილებას იღებთ. ეთიკა ადამიანების
ერთმანეთის მიმართ დამოკიდებულებას, სანდო ორგანიზაციების მშენებლობასა და
სამართლიანი საზოგადოებების შექმნას მოიცავს.
თითქმის ყველა შესაძლო საკითხს აქვს ეთიკური განზომილება. პირად დონეზე, შეიძლება
ასაკოვან
მშობელთან
დაკავშირებით
სწორი
გადაწყვეტილების
მიღება
მოგიწიოთ.
სამსახურში, შეიძლება ისეთი კონფლიქტების წინაშე დადგეთ როდესაც იქნება ცდუნება,
რომ თქვენი ინტერესები კლიენტის ინტერესებზე მაღლა დააყენოთ. მოქალაქეს, სხვათა
უფლელებზე ზეგავლენის მქონე ინიციატივებზე ხმის მიცემა ხშირად უწევს.
როდესაც რთული პრობლემის წინაშე დგახართ, რომელიც თქვენი კომპანიის პატიოსნებასა
და რწმენას უქმნის საფრთხეს (ან შეიძლება უკანონოა), ეთიკური გადაწყვეტილების
მისაღებად, თქვენ ამ ექვსი ნაბიჯის გამოყენება დაგჭირდებათ.
ნაბიჯი ერთი: პრობლემის განსაზღვრა
(დასმული კითხვები: ვინ არიან დაინტერესებული მხარეები? ვფლობთ თუ არა ყველა
აუცილებელ ფაქტსა და ინფორმაციას? წარმოიშვება თუ არა რაიმე სამართლებრივი
საკითხები? რა განაპირობებს იმას, რომ სიტუაცია შეიძლება ეთიკურად პრობლემური
გახდეს? რა არის სიტუაციის სინამდვილე? რა არის ჩვენი განზრახვა? ვესაუბრეთ თუ არა
ყველა ჩართულ პირს?
დარწმუნდით, რომ პრობლემის სრულ-მასშტაბიანი გეგმა გაქვთ - იყავით გულახდილნი
საკუთარ თავთან, თუნდაც ნაწილობრივ დამნაშავე იყოთ.
ნაბიჯი ორი: სიტუაციის შეფასება
(დასმული კითხვები: განვიხილეთ თუ არა სიტუაცია ყველა დაინტერესებული პირის
თვალთახედვის კუთხით?)
ნაბიჯი სამი: რესურსების მოძიება
(დასმული კითხვები: ვინ დაგვეხმარება პრობლემის მოგვარებაში? არსებობს თუ არა
იურიდიული სტრუქტურა რომელიც დაგვეხმარებოდა? არსებობს თუ არა პირი რომელსაც
მსგავსი სიტუაცია ჰქონია? )
გადაწყვეტილების დამოუკიდებლად მიღება შეიძლება ძნელი ან შეუძლებელი აღმოჩნდეს.
პრობლემის სამართლიანად შესაფასებლად, ყველა ხელმისაწვდომი რესურსის მოძიება
დაგჭირდებათ. მოცემული რესურსები, მენტორებისგან , თანამშრომლებისგან, ან
მეგობრებისა და ოჯახის წევრებისგანაც შეიძლება შედგებოდეს, მაგრამ შესაძლოა ასევე
პროფესიულ
სახელმძღვანელოებს
და
ორგანიზაციულ
პოლიტიკებს
მოიცავდეს.
დარწმუნდით, რომ შეიარაღებული ხართ შესაბამისი ცოდნით რათა სრულად გაიაზროთ
ზიანის მასშტაბები.
ნაბიჯი ოთხი: შესაძლო გადაწყვეტილებების ჩამონათვალის ბრეინსტორმინგი (Brainstorm)
(დასმული კითხვები: რა ვარიანტები გვაქვს? არსებობს თუ არა სხვა შესაძლებლობები
რომლებიც ჩვენ არ განგვიხილავს? რა დადებითი მხარეები აქვს ამ გადაწყვეტილებას
დაინტერესებული მხარეების თითოეული ჯგუფისთვის? რა უარყოფითი მხარეები აქვს ამ
გადაწყვეტილებას დაინტერესებული მხარეების თითოეული ჯგუფისთვის? რომელი
ვარიანტი უზრუნველყოფს ყველაზე დიდ ღირებულებას დაინტერესებული მხარეების
ყველაზე დიდი ოდენობისთვის?)
როდესაც თქვენი პრობლემის მოგვარების შესაძლო ვარიანტების სიის ბრეინსტორმინგს
აკეთებთ, თქვენ არამხოლოდ წარსული გამოცდილება უნდა გაითვალისწინოთ. იყავით
გახსნილი ახალი და განსხვავებული იდეების მიმართ და მოუწოდეთ სხვებს გააზიარონ
მათი რჩევები. გარეშე რესურსები განიხილეთ, სხვა კომპანიების გამოცდილების ჩათვლით.
საბოლოო
ჯამში,
სამიდან
ხუთამდე
შესაძლო
გადაწყვეტის
გზების
ჩამონათვალი
გჭირდებათ. ამ გზით, თქვენ ან/ან სიტუაციას აიცილებთ თავიდან.
ნაბიჯი ხუთი: მოცემული ალტერნატივების შეფასება
(დასმული კითხვები: გვაქვს თუ არა გამბედაობა გავაკეთოთ ის რაც არის სწორი? რამდენად
დარწმუნებულები ვართ, რომ ეს სწორი გადაწყვეტილებაა? რა შედეგები მოჰყვება ამ
გადაწყვეტილებას ყველა დაინტერესებული მხარისთვის, ჩემი, კომპანიის, კლიენტების,
აქციონერებისა და ოჯახისა და მეგობრების ჩათვლით? არის თუ არა მოცემული
გადაწყვეტილება სწორი?)
განიხილეთ შესაძლო გადაწყვეტის გზების ჩამონათვალი და თითოეული ქმედების ყველა
დადებითი და უარყოფითი შედეგები გაითვალისწინეთ. ასევე მნიშვნელოვანია, ამ
შედეგების
მოხდენის
ალბათობა
გაითვალისწინოთ.
თქვენ
კვლავ
რესურსების,
სახელმძღვანელოების და სტანდარტების გამოყენება დაგჭირდებათ. მაგალითად, თქვენ
შეიძლება გადაწყვიტოთ,რომ ერთ გადაწყვეტის გზას აქვს მხოლოდ ერთი უარყოფითი
შედეგი, მაგრამ ამ უარყოფითი შედეგის მოხდენის ალბათობა ძალიან დიდია. სხვა
გადაწყვეტას აქვს ორი უარყოფითი შედეგი, მაგრამ ორივეს, მოხდენის ძალიან დაბალი
ალბათობა აქვს. ეს არის მნიშვნელოვანი ფაქტორები რომლებიც გადაწყვეტილების
მიღებისას უნდა გაითვალისწინოთ.
ნაბიჯი ექვსი: მიიღეთ და განახორციელეთ თქვენი გადაწყვეტილება
(დასმული კითხვები: შევთანხმდით თუ არა პროექტის განხორციელების ტექნიკურ
პირობებზე? გავანაწილეთ თუ არა პროექტის განხორციელებისთვის აუცილებელი როლები
და პასუხისმგებლობები? გვაქვს თუ არა აუცილებელი რესურსები? როგორ შეგვიძლია
უზრუნველვყოთ აუცილებელი რესურსები?)
ამ ეტაპზე, თქვენ სამართლიანი და ეთიკური გადაწყვეტილების მისაღებად ყველა
ინფორმაცია გაქვთ. თუ თქვენ გადაწყვეტილება დამოუკიდებლად მიიღეთ, მაგრამ მისი
გუნდთან გაზიარება გინდათ, შექმენით შეთავაზება რომელიც მიუთითებს თუ რატომ
აირჩიეთ ეს გზა და რა ალტერნატივები განიხილეთ, რათა მათ თქვენ მიერ გავლილი
ნაბიჯები გაიგონ. გამჭირვალობა არის მთავარი. თქვენმა გუნდმა უნდა გაიაზროს, რომ
გამოსავლის მოსაძებნად თქვენ შესაბამისი და ობიექტური ზომები გამოიყენეთ.
ნაბიჯი შვიდი: შეაფასეთ თქვენი გადაწყვეტილება
(დასმული კითხვები: რა სიხშირით უნდა ჩატარდეს მიმოხილვა? არსებობს თუ არა
ძირითადი
ეტაპები
რომლებსაც
მეთვალყურეობა
უნდა
გავუწიოთ?
მიმდინარეობასთან ერთად როგორ განვახორციელებთ კორექტირებებს?)
საქმის
თქვენი გადაწყვეტილების დანერგვის შემდეგ, უნდა გადაწყვიტოთ მოგვარებულია თუ არა
თქვენი
პრობლემა.
საბრძოლველად
თუ
გაუთვალისწინებელი
ალტერნატიული
ზომების
შედეგებია,
მიღების
შესაძლოა
განხილვა
პრობლემასთან
დაგჭირდეთ,
ან
დახმარებისთვის გარეშე პირებს მიმართოთ.
„PLUS” მოდელი
ყველაზე ადვილი ან ყველაზე ნაკლებ-დანახარჯიანი ქმედებების არჩევა შეიძლება მაცდური
ვარიანტი იყოს - მიუხედავად იმისა, რომ მოცემული ვარიანტი შეიძლება ეთიკური
თვალსაზრისით არ იყოს საუკეთესო. ეგრეთწოდებული “PLUS“ მოდელი, შეკითხვების
ნაკრებს წარმოადგენს, რომლებიც ეთიკური თვალსაზრისით, სწორი გადაწყვეტილების
მიღებაში დაგეხმარებათ და თქვენს სწორ საქციელს უზრუნველყოფს.
„PLUS“ მოდელი განსაკუთრებულად ობიექტურია, რადგან ის შემოსავალზე ან მოგებაზე არ
კონცენტრირდება, არამედ ლიდერებს, პრობლემის მიმართ კანონიერი და სამართლიანი
მიდგომისკენ მოუწოდებს.
„Plus“ მოდელი:
P = პოლიტიკები და პროცედურები (შეესაბამება თუ არა მოცემული გადაწყვეტილება
კომპანიის პოლიტიკას?)
L = იურიდიული (არღვევს თუ არა მოცემული გადაწყვეტილება რაიმე კანონს ან
რეგულაციას?)
U = უნივერსალური (შეესაბამება თუ არა მოცემული გადაწყვეტილება კომპანიის
კულტურასა
და
ძირითად
ღირებულებებს?
როგორ
უკავშირდება
მოცემული
გადაწყვეტილება ჩვენს ორგანიზაციულ ღირებულებებს?)
S = თვითონ (აკმაყოფილებს თუ არა ჩემს სამართლიანობის და პატიოსნების სტანდარტებს?)
მოცემული შეკითხვების ხელმძღვანელობით, შესაძლო გადაწყვეტილებების განხილვის
შემდეგ, თქვენ მზად ხართ თქვენი გადაწყვეტილების მისაღებად აუცილებელი, ექვსი
ნაბიჯის დასანერგად.
ეთიკა საერთაშორისო კონტექსტში
არის თუ არა ეთიკური სტანდარტები უნივერსალური? მიუხედავად იმისა, რომ ზოგიერთი
ზოგადი მორალური რწმენა არსებობს, ქვეყნებს შორის სოციალური და კულტურული
განსხვავებები, ეთიკური და არა-ეთიკური საქციელის მნიშვენლოვან განმსაზღვრელ
ფაქტორებს წარმოადგენს.
საუდის არაბეთში მომუშავე, კოკა-კოლას თანამშრომლებმა
ამერიკის შეერთებული შტატების ეთიკური სტანდარტები უნდა დაიცვან, თუ მისაღები
ქცევის ადგილობრივ სტანდარტებს უნდა დაემორჩილონ? თუ „Airbus“-ი (ევროპული
კომპანია)
ახლო აღმოსავლეთის ავიაკომპანიასთან დიდი კონტრაქტის გასაფორმებლად
შუამავალს „ბროკერის საფასურს“ გადაუხდის, უნდა აეკრძალოს თუა არა „Boeing“-ს იგივე
საქმიანობა რადგან მსგავსი პრაქტიკა, ამერიკის შეერთებულ შტატებში არასათანადოდ არის
მიჩნეული? (შენიშვნა: გაერთიანებულ სამეფოში, იურიდიულმა კომისიამ, სამთავრობო
საკონსულტაციო ორგანომ, განაცხადა, რომ უცხო ქვეყნებში თანამდებობის პირების
მოსყიდვა სისხლის სამართლის დანაშაული უნდა იყოს. მათი თქმით, განცხადება რომ „ეს
ადგილობრივი ჩვეულებაა“ მისი ნებადართვის მიზეზს არ წარმოადგენს). ბრიტანული
თავდაცვის გიგანტს „BAE“-ს, რომელიც სხვადასხვა მოსყიდვისა და კორუპციის ბრალდების
სამიზნე იყო, უბრძანეს „ეთიკის მონიტორინგის ზედამხედველობას დამორჩილებოდა და
კორუპციის ბრალდებების გადაჭრის მიზნით, დაახლოებით 500 მილიონი აშშ დოლარი
გადაეხადა“.
უცხოურ კულტურებში მომუშავე, ინდივიდუალური მენეჯერებისთვის შესაფერის და
მისაღებ ყოფაქცევაზე, სოციალური, კულტურული და პოლიტიკურ-იურიდიული გავლენის
აღიარება არის მნიშვნელოვანი. ხოლო საერთაშორისო ბიზნესებმა, მათი ეთიკური
სტანდარტები უნდა განმარტონ, რათა თანამშრომლებმა, უცხოურ ადგილმდებარეობაზე
მუშაობისას, იცოდნენ რას მოელიან მათგან, რაც ეთიკურ მსჯელობას კიდევ ერთ
განზომილებას უმატებს.
გაურკვევლობა იმასთან დაკავშირებით თუ რა არის და რა არ არის ეთიკური, შეიძლება
თანამშრომლებისთვის პრობლემა გახდეს. ეთიკის კოდექსი, ორგანიზაციის ღირებულებების
და ეთიკური წესების ფორმალური განცხადება, რომლებსაც თანამშრომლები უნდა
დაემორჩილონ, მოცემული გაურკვევლობის შესამცირებლად პოპულარულ არჩევანს
წარმოადგენს. როგორი უნდა იყოს ეთიკის კოდექსი? ის უნდა იყოს საკმარისად
კონკრეტული, რათა თანამშრომლებს საქმის სწორად კეთების სულისკვეთება დაანახოს,
მაგრამ ამავდროულად საკმარისად არა-შემზღუდველი, რათა თანამშრომლებს მსჯელობის
თავისუფლების საშუალება მისცეს.
კორპორატიული ფილანთროპია
კორპორატიული ფილანთროპია, საზოგადოებრივი პრობლემების გადასაჭრელად, შეიძლება
კომპანიებისთვის ეფექტური გზა იყოს. მაგალითად, მკერდის კიბოს „ვარდისფერი“ კამპანია
და გლობალური შიდსის „წითელი“ კამპანია (როკ ჯგუფ U2-ს სოლისტის- ბონოს მიერ
წამოწყებული) წარმოადგენს გზებს რომლის საშუალებითაც კომპანიები მხარს უჭერენ
სოციალურ პრობლემებს. ბევრი ორგანიზაცია, ასევე სხვადასხვა მიზნებს აფინანსებს,
რომლებიც
მონაცემების
სახსრებისა
თანამშრომლებს
მიხედვით)
და
და
მომხმარებლებს
კორპორატიული
პროდუქტის
სახით,
18
აღელვებთ.
შემოწირულობების
მილიარდი
აშშ
2014
წელს
ოდენობამ,
დოლარი
(საბოლოო
ფულადი
შეადგინა.
სხვა
კორპორაციებმა, სხვადასხვა სოციალური საკითხების მხარდაჭერის მიზნით, საკუთარი
ფონდები დაარსეს და დააფინანსეს. მაგალითად, „Google”-ის ფონდი - რომელსაც მისი
თანამშრომლები „DotOrg“-ს ეძახიან - ხუთ სფეროს უჭერს მხარს: დაავადებების პანდემიის
პროგნოზირებისა და პროფილაქტიკის სისტემების განვითარება, საჯარო მომსახურებაზე
ინფორმაციის მიწოდების გზით ღარიბებისთვის მეტი უფლებების და შესაძლებლობების
მინიჭება, განვითარებად მსოფლიოში მცირე და საშუალო ბიზნესებში ინვესტირების გზით
სამუშაო ადგილების შექმნა, „plug-in“ ელექტრონული მანქანების კომერცილაიზაციის
აჩქარება და განახლებადი ენერგიის წყაროების ნახშირთან შედარებით გაიაფება.
კონტროლი
კონტროლი
არის
მუშაობის
შესრულების
მონიტორინგის,
შედარებისა
და
მაკორექტირებელი ქმედებების პროცესი. ყველა მენეჯერმა უნდა განახორციელოს
კონტროლი იმ შემთხვევაშიც კი, თუ მათი დანაყოფები გეგმის მიხედვით მუშაობენ,
რაც უცნობია მანამდე სანამ ფაქტობრივი შესრულება არ დაედრება დაგეგმის და
სასურველი
სტანდარტის
წინააღმდეგ
შესრულებას.
კონტროლის
ეფექტურობა
განისაზღვრება თუ რამდენად ეხმარება ის თანამშრომლებს და მენეჯერებს დასახული
მიზნების მიღწევაში.
კონტროლი
მენეჯმენტის
ფუქნციაა
და
თავისი
ლოგიკური
ადგილი
უჭირავს
მენეჯმენტის პროცესში:
დაგეგმვა
 მიზნები
 ამოცანები
 სტრატეგიები
 გეგმები
კონტროლი
 სტანდარტები
 საზომები
 შედარება
 ქმედება
ორგანიზება
 სტრუქტურა
 ადამიანური
რესურსების მართვა
გაძღოლა
 მოტივაცია
 ლიდერობა
 კომუნიკაცია
 ინდივიდუალური
და ჯგუფური ქცევა
კონტროლის პროცესი არის სამსაფეხურიანი პროცესი: ფაქტობრივი შესრულების
გაზომვა,
ფაქტობრივი შესრულების შედარება სტანდარტთან, და მენეჯერული
მოქმედების
განხორციელება
სტანდარტების
გადახრების
გამოსასწორებლად.
გამოსწორების
კონტროლის
პროცესი
ან
არაადეკვატური
გულისხმობს,
რომ
შესრულების სტანდარტები უკვე არსებობს, და ისინი მოქმედებენ. ისინი არიან
კონკრეტული მიზნები, რომელიც შეიქმნა დაგეგმვის პროცესში.
კონტროლის პროცესი შემდეგნაირია:
ნაბიჯი 1
ნაბიჯი 2
ფაქტობრივი შესრულების
გაზომვა
ფაქტობრივი შესრულების
დადარება სტანდარტთან
მიზნები და
ამოცანები
 ორგანიზაციული
 განყოფილების
 დეპარტამენტული
 ინდივიდუალური
ნაბიჯი 3
მენეჯერული ქმედებების
განხორციელება
ნაბიჯი 1: ფაქტობრივი შესრულების გაზომვა ხდება იმის დასადგენად, თუ რა არის
რეალური შესრულება, რისთვისაც მენეჯერმა ჯერ უნდა მიიღოს ინფორმაცია ამის
შესახებ. ამრიგად, კონტროლის პირველი ნაბიჯი არის გაზომვა. გაზომვის ოთხი
მიდგომა არსებობს:

პირადი დაკვირვებები

სტატისტიკური რეპორტები

სიტყვიერი რეპორტები

წერილობითი რეპორტები
გაზომვის მეთოდების დახასიათება
მეთოდი
დადებითი მხარე
პირადი დაკვირვება
 ინფორმაცია
პირველწყაროდან
 გაუფილტრავია
 სამუშაო
აქტივობები
მოცემულია სრულად
სტატისტიკური რეპორტი
 ვიზუალურად მარტივად
გადმოცემადი
 კავშირების
ჩვენების
სიმარტივე
ზეპირი ანგარიში
 სწრაფია
 ვერბალური
და
არავერბალური ფიდბექი
წერილობითი ანგარიში
 სრულია
 ფორმალურია
 ფაილინგი და გადაცემა
მარტივია
უარყოფითი მხარე
 პირადი შეხედულებებით
გადმოიცემა
 ჭირდება დიდი დრო
 თავზე მოხვეული





ინფორმაცია
ლიმიტირებულია
არ აჩვენებს სუბიექტურ
ფაქტორება
გაფილტრულია
შეუძლებელია
დოკუმენტირება
მომზადებას
ჭირდება
დიდი დრო
ნაბიჯი 2: ფაქტობრივი შესრულების შედარება სტანდარტთან - ეს ნაბიჯი გულისხმობს
ფაქტობრივი შესრულების მონაცემების დადარებას სტანდარტთან და გადახების
(უზუსტობების, აცდენების) გამოვლენას. მიუხედავად იმისა, რომ შესრულების
გარკვეული
ცვალებადობა
შეიძლება
მოსალოდნელი
იყოს,
გადამწყვეტია
ცვალებადობის მისაღები დიაპაზონის დადგენა. ამ დიაპაზონის გარეთ გადახრები
საჭიროებს ყურადღებას და მაკორექტირებელ ქმედებებს.
ნაბიჯი 3: მენეჯერული ქმედების განხორციელება - გულისხმობს სამი კურსიდან ერთერთის ამორჩევას: არაფერი გააკეთონ, დააკორექტირონ ფაქტობრივი შესრულება ან
გადახედონ სტანდარტებს.
ფაქტობრივი შესრულების კორექტირება - იმისდა მიხედვით თუ რა პრობლემაა,
შესაძლებელია სხვადასხვა მაკორექტირებელი მოქმედებების შესრულება. მაგალითად,
თუ
არადამაკმაყოფილებლად
სრულდება
სამუშაო
მენეჯერმა
შეიძლება
თანამშრომლებს არ მისცეს/მოუჭრას ბონუსი ან გაარკვიოს მიზეზი - და თუ ამის
მიზეზი სპეციალური ტრენინგების არარსებობა გამოვლიდა, შეიძლება დამატებით
სტაფის დატრენინგება და აშ. მენეჯერმა უნდა მიიღოს გადაწყვეტილება იმის შესახებ,
განახორციელოს თუ არა დაუყოვნებლივი მაკორექტირებელი ქმედაბა და მაშინვე
გაასწოროს პრობლემა და შესრულება ისევ სტანდარტით დადგენილ ნიშნულს
მიუახლოვოს თუ გამოიყენოს ზოგადი მაკორექტირებელი ქმედება და შეხედოს რის
გამოა გამოწვეული ეს აცდენა და მხოლოდ მერე განახორციელოს ქმედებები. , რომ
შესრულება უკან დააბრუნონ, ან გამოიყენონ ძირითადი მაკორექტირებელი მოქმედება,
რომელიც
ნახავს
როგორ
და
რატომ
გადახრა
შესრულება
გადახრის
წყაროს
გამოსწორებამდე.
სტანდარტის გადახედვა - შესაძლებელია, რომ ეს ცვალებადობა არარეალური
სტანდარტის შედეგი იყოს - ძალიან დაბალი ან ძალიან მაღალი მიზნიდან გამომდინარე.
ამ სიტუაციაში სტანდარტს სჭირდება კორექტირება და არა შესრულება. თუ შესრულება
თანმიმდევრულად აჭარბებს მიზანს, მაშინ მენეჯერმა უნდა შეხედოს, არის თუ არა
მიზანი ძალიან დაბალი და რამდენად სჭირდება ამაღლება.
ფაქტობრივი
შესრულების
დადარება
სტანდარტთან
კი
კი
სტანდარტი
მიღებულია?
არაფრის
გაკეთება
არა
კი
კი
კი
გადახრა მისაღებია?
ამოცანა
სტანდარტი
ფაქტობრივი
შესრულების
გაზომვა
არაფრის
გაკეთება
არა
კი
კი
კი
გადახრა მისაღებია?
გადახრის
მიზეზის დადგენა
არა
კი
სტანდარტის
გადახედვა
შესრულების
დაკორექტირება
რა არის ორგანიზაციული შესრულება?
ორგანიზაციული
შესრულება
არის
საქმიანობის
საბოლოო
შედეგი,
რომელიც
საქმიანობის ეფექტური და ეფექტიანი შესრულების შედეგად მიიღწევა. მენეჯერები
ზრუნავენ ორგანიზაციული შესრულებაზე - ორგანიზაციის ყველა სახის საქმიანობის
კუმულაციურ შედეგზე. შესრულება მრავალმხრივი კონცეფციაა, ამიტომ მენეჯერებს
უნდა გააცნობიერონ ის ფაქტორები, რომლებიც ხელს უწყობენ ორგანიზაციული
საქმიანობის უკეთ განხორციელებას. მენეჯერები ზრუნავენ, რომ მათ ორგანიზაციამ,
სამუშაო განყოფილებამ ან სამუშაო ჯგუფებმა მიაღწიოს მაღალი დონის შესრულებას
ორგანიზაციული შესრულების გაზომვა
პროდუქტიულობა - წარმოებული საქონლის ან მომსახურების ოდენობა, რომელიც
საჭიროა ორგანიზაციის ეფექტიანობის უზრუნველსაყოფად.
საზომი - რამდენად მიზანშეწონილია ორგანიზაციული მიზნები და რამდენად კარგად
სრულდება ეს მიზნები.
დასაქმებულთა საქმიანობის კონტროლი
ვინაიდან მენეჯერები მართავენ თანამშრომლებს, ისინი ასევე უნდა აკონტროლებდნენ
მათ მუშაობას; დარწმუნება იმაში, რომ დასაქმებულთა სამუშაო ძალისხმევა იმ
რაოდენობისა
და
ხარისხისაა,
რომელიც
საჭიროა
ორგანიზაციული
მიზნების
მისაღწევად.
როგორ უნდა მოიქცნენ მენეჯერები?
მენეჯერები უნდა გაყვნენ კონტროლის პროცესს: გაზომონ ფაქტობრივი შესრულება;
შეადარონ ეს შესრულება სტანდარტს (ან გეგმებს); საჭიროების შემთხვევაში მიიღონ
ზომები.
განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია მენეჯერების მიერ ეფექტური უკუკავშირის გაკეთება
და საჭიროების შემთხვევაში დისციპლინური მოქმედებების გამოყენება - ქმედებები
რომელიც
მიმართულია
ორგანიზაციის
სამუშაო
სტანდარტებისა
და
წესების
შესრულების უზრუნველყოფაზე. .
დისციპლინური მოქმედებების გამოყენება
საბედნიეროდ, უმეტესობა თანამშრომლებსაი კარგად ასრულებენ თავიანთ საქმეს და
არასდროს სჭირდებათ ოფიციალური სანქციები, თუმცა ზოგჯერ მსგავსი ქმედება
საჭიროა.
პრობლემის ტიპი
დასწრება
თითეულის მაგალითი
გაცდენა, დაძაბულობა, ავადმყოფის
შვებულების ბოროტად გამოყენება
ქცევა სამუშაო ადგილზე
ინსუბორდინაცია, მოწყობილობების
არასწორი გამოყენება,
ალკოჰოლი ან ნარკოტიკები
არაკეთილსინდისიერება
ქურდობა, ხელმძღვანელის მოტყუება,
ინფორმაციის გაყალბება
დასაქმების განაცხადზე ან სხვა
ორგანიზაციული ფორმებზე
გარე აქტივობები
დანაშაულებრივი ქმედებები, უნებართვო
გაფიცვის ღონისძიებები,
კონკურენტ ორგანიზაციაში მუშაობის
კონტროლის ტიპები
მენეჯერებს შეუძლიათ განახორციელონ კონტროლი აქტივობის დაწყებამდე, აქტივობის
დროს და საქმიანობის დასრულების შემდეგ.
პირველ ტიპს ეწოდება პირველადი კონტროლი; მეორეს, პარალელური კონტროლი; და
ბოლოს, უკუკავშირის კონტროლი.
ინპუტი
პროცესი
შედეგი
პირველადი
კონტროლი
პარალელური
კონტროლი
უკუკავშირის
კონტროლი
პროგნოზირებს
პრობლემებს
აკორექტირებს
პრობლემებს
მათი მოხდენის
შესაბამისად
პროგნოზირებს
პრობლემებს
აკორექტირებს
პრობლემებს
მათი მოხდენის
შემდეგ
პროგნოზირებს
პრობლემებს
პირველადი კონტროლი - კონტროლი ხორციელდება აქტივობის შესრულებამდე.
პარალელური კონტროლი - კონტროლი ხორციელდება აქტივობის მიმდინარეობისას.
უკუკავშირის კონტროლი - კონტროლი ხორციელდება აქტივობის დასრულებსი სემდეგ. .
მენეჯმენტი ადგილზე (management by walking around) ტერმინი, რომელიც გამოიყენება ისეთი
მდგომარეობსი აღსაწერად, როდესაც მენეჯერი გასულია სამუშაო ადგილზე და აქვს
კომუნიკაცია უსუალოდ დასაქმებულებთან/შემსრულებლებთან.
ფინანსური კონტროლი
ყველა ბიზნესს სურს მოგების მიღება. ამ მიზნის მისაღწევად მენეჯერებს სჭირდებათ
ფინანსური კონტროლი. მაგალითად, მათ შეიძლება გაანალიზონ კვარტალური შემოსავლის
ანგარიშგება ზედმეტი ხარჯებისთვის. მათ ასევე შეიძლება გამოთვალონ ფინანსური
კოეფიციენტები, რათა უზრუნველყონ საკმარისი ფულადი თანხა, რომ მიმდინარე ხარჯები
გადაიხადოთ, რომ ვალის დონე არ გახდეს ძალიან მაღალი, ან რომ აქტივები გამოყენებული
იქნას ნაყოფიერად.
ინფორმაციის კონტროლი
როგორ გამოიყენება ინფორმაცია კონტროლის დროს? მენეჯერებს ესაჭიროებათ სწორი
ინფორმაცია სწორ დროს და სწორი ოდენობით, რომ შეინარჩუნონ ორგანიზაციული
საქმიანობის კარგი შესრულების დონე. ფაქტობრივი შესრულების შეფასებისას, მენეჯერებს
სჭირდებათ ინფორმაცია იმის შესახებ, თუ რა ხდება მათი პასუხისმგებლობის არეალში და
სტანდარტების შესახებ, რათა შეძლონ ფაქტობრივი შესრულების შედარება სტანდარტებთან.
მართვის ინფორმაციული სისტემა (MIS) - სისტემა, რომელიც გამოიყენება, საჭირო
ინფორმაციის რეგულარულად მისაღებად.
სამუშაო ადგილთან დაკავშირებული პრობლემები
სამუშაო ადგილის კონფიდენციალურობა
თუ მუშაობთ, ფიქრობთ, რომ თქვენს სამუშაო ადგილზე კონფიდენციალურობის უფლება
გაქვთ? დამსაქმებლებს შეუძლიათ (და გააკეთონ), სხვა საკითხებთან ერთად, წაიკითხონ თქვენი
ელ.ფოსტა (თუნდაც მითითებული "პირადი" ან "კონფიდენციალური"), შეეხონ თქვენს
ტელეფონს, აკონტროლონ თქვენი ნაშრომი კომპიუტერით, შეინახონ და გადახედონ
კომპიუტერულ ფაილებს და აშ.
თანამშრომელთა ქურდობა - თანამშრომლების მიერ კომპანიის ქონების ნებისმიერი
უნებართვო აღება პირადი სარგებლობისთვის.
თანამშრომელთა ქურდობის კონტროლი
წინასწარი კონტროლი
აყვანისას შემოწმება
პარალელური კონტროლი
მოეპყრო თანამშრომელს
პატივისცემით
უკუკავშირის კონტროლი
დარწმუნდით, რომ
თანამშრომლებმა იციან, თუ
როდის მოხდა ქურდობა ან
თაღლითობა - არ
დაასახელოთ სახელები,
მაგრამ აცნობეთ მათ, რომ ეს
მიუღებელია
პროფესიული
გამომძიებლების სერვისებით
სარგებლობა
ქცევის, თაღლითობისა და
დისციპლინის
პროცედურების
განმსაზღვრელი
სპეციფიკური პოლიტიკის
შექმნა.
თანამშრომლების ჩართვა
პოლიტიკის შემუშავებაში
ღიად ისაუბროთ ქურდობის
შედეგებზე/ფასზე
თანამშრომლების ტრენინგი
პოლიტიკის შესახებ
შეაფასეთ თქვენი
ორგანიზაციის კულტურა და
მენეჯერებისა და
თანამშრომლების
ურთიერთობები.
დააინსტალირეთ "ჩაკეტვის" პარამეტრები კომპიუტერებზე,
ტელეფონებსა და ელექტრონულ ფოსტაზე.
გამოიყენეთ კორპორაციული ცხელი ხაზები შემთხვევების
შესახებ ინფორმაციის მისაღებად.
კარგი მაგალითი დაასახელეთ/გაასაჯაროეთ.
ჩაატარეთ პროფესიონალური
მიმოხილვა თქვენი შიდა
უსაფრთხოების კონტროლის
სისტემების
რეგულარულად აცნობეთ
თანამშრომლებს ქურდობისა
და თაღლითობის თავიდან
ასაცილებლად მიღწეული
წარმატებების შესახებ.
გამოიყენეთ ვიდეო
თვალთვალის ტექნიკა
საკონტროლო საზომების
შეცვლა
ლიდერობა
ლიდერი არის ადამიანი, რომელსაც შეუძლია გავლენა მოახდინოს სხვებზე და
რომელსაც აქვს მმართველობითი უფლებამოსილება. ლიდერობა არის ჯგუფის
გაძღოლის და მასზე ზეგავლენის მოხდენის პროცესი, მიზნების მისაღწევად. ეს არის
ის, რასაც აკეთებენ ლიდერები. არის კი ყველა მენეჯერი ლიდერი? იმის გამო, რომ
ლიდერობა მართვის ოთხი ფუნქციიდან ერთ-ერთია, დიახ, იდეალურ შემთხვევაში,
ყველა მენეჯერი უნდა იყოს ლიდერი.
ლიდერობის თეორიები
ლიდერობის ქცევითი (ბიჰევიორისტული) თეორიები
ქცევითი თეორიები ლიდერობის თეორიებია, რომლებიც განასხვავებენ ეფექტურ
ლიდერებს არაეფექტური ლიდერებისგან.
აიოვას უნივერსიტეტის კვლევები
აიოვას უნივერსიტეტის კვლევებმა გამოიკვლია ლიდერობის სამი სტილი იმის
დასადგენად, თუ რომელი იყო ყველაზე ეფექტური.
ავტოკრატიულ სტილში აღწერილია ლიდერი, რომელიც კარნახობდა მუშაობის
მეთოდებს, იღებდა ცალმხრივ გადაწყვეტილებებს და თანამშრომლების შეზღუდულ
მონაწილეობას გულისხმობდა.
დემოკრატიული სტილით აღწერილი იყო ლიდერი, რომლის თანამშრომლები
მონაწილეობდნენ
უფლებამოსილებები
გადაწყვეტილების
და
იყენებდა
მიღებაში,
უკუკავშირს,
დელეგირებული
როგორც
ქონდათ
თანამშრომლების
ქოუჩინგის საშუალებას.
და ბოლოს, laissez-faire სტილის ლიდერმა გუნდს მისცა გადაწყვეტილებების მიღების
უფლება და ისინი მუსაობდნენ ისე, როგორც თვლიდნენ საჭიროდ.
კვლევების შედეგები მიუთითებდა, რომ დემოკრატიული სტილი ხელს უწყობდა
კარგი სარისხის და რაოდენობის სამუსაოს შესრულებას.
მოიძებნა კი პასუხი
კითხვაზე, ყველაზე ეფექტური ლიდერობის სტილი რომელია? სამწუხაროდ, ეს არც
ისე მარტივი დასადგენი აღმოჩნდა. ავტოკრატიული და დემოკრატიული სტილის
მოგვიანებით ჩატარებულმა კვლევებმა განსხვავებული შედეგები აჩვენა.
ოჰაიოს შტატის კვლევები
ოჰაიოს შტატის კვლევებმა დაადგინა ლიდერის ქცევის ორი მნიშვნელოვანი
განზომილება. კვლევა დაიწყო 1000-ზე მეტი განზომილებიანი სიით, რაც საბოლოოდ
შემცირდა მხოლოდ ორამდე, რაც საკვლევი ჯგუფის წევრების მიერ ყველაზე ხშირად
იყო დახასიათებული.
პირველს დაერქვა ინიციატივის სტრუქტურა, რომელიც გულისხმობდა, თუ როგორ
განსაზღვრავდა ლიდერი საკუთარ და ჯგუფის წევრების როლებს მიზნების
მისაღწევად. რამდენად იყო ჩართული სამუშაოების, სამუშაო ურთიერთობების და
მიზნების ორგანიზების პროცესებში.
მეორეს ეწოდა ყურადღება, რომელიც განისაზღვრა, თუ რამდენად ჩამოყალიბებული
აქვს ლიდერს სამუშაო ურთიერთობები, რომლებიც ხასიათდება ნდობით და
პატივისცემით ჯგუფის წევრების იდეებისა და გრძნობების მიმართ.
ლიდერი, რომელიც ყურადღების მაღალი დონით გამოირჩეოდა, ჯგუფების წევრებს
პირადი პრობლემების მოგვარებაში ეხმარებოდა, მეგობრული
იყო და ჯგუფის
ყველა
აქცევდა
წევრს
თანასწორად
ექცეოდა.
იგი
ყურადღებას
თავის
თანამშრომლების კომფორტს, კეთილდღეობას, სტატუსსა და კმაყოფილების დონეს.
კვლევებმა დაადგინა, რომ ლიდერი, რომელიც ძლიერი იყო როგორც ინიციატივის
სტრუქტურაში, ასევე ყურადღების კომპონენტში (მაღალი-მაღალი რანგის ლიდერი),
ზოგჯერ აღწევდა ჯგუფური დავალებების მარალი დონის შესრულებას და ჯგუფის
წევრების მაღალი კმაყოფილების დონეს, მაგრამ არა ყოველთვის.
მენეჯმენტის ბადე
ლიდერობის ბიჰევიორისტული თეორიების ადრეული
შეიქმნა
ორგანზომილებიანი
ბადე
ლიდერობის
კვლევებზე დაფუძნებით,
სტილის
შესაფასებლად.
ეს
მენეჯერული ბადე იყენებს ქცევით განზომილებებს „ინტერესი ხალხისადმი“ (ბადის
ვერტიკალური ნაწილი) და „ინტერესი წარმოებისადმი“ (ბადის ჰორიზონტალური
ნაწილი) და აფასებს ლიდერის მიერ ამ ქცევების გამოყენებას 1-დან. (დაბალი) 9-მდე
(მაღალი).
ლიდერობის პირობითი (Contingency) თეორიები
Fiedler– ის მოდელის თანახმად, ჯგუფის ეფექტური მუშაობა დამოკიდებულია
ლიდერის სტილის შესაბამისობაზე კონკრეტულ სიტუაციაში, კონტროლისა და
გავლენის ოდენობის აუცილებლობაზე. მოდელი ემყარება იმ ვარაუდს, რომ
გარკვეული
ლიდერობის
სტილი
ყველაზე
ეფექტური
იქნებოდა
სხვადასხვა/გარკვეული ტიპის სიტუაციებში. მოდელის გასაღებს წარმოადგენს (1)
ლიდერობის სტილების და სიტუაციების სხვადასხვა ტიპები განსაზღვრა, შემდეგ კი
(2) სტილისა და სიტუაციის შესაბამისი კომბინაციების განსაზღვრა.
ფიდლერმა
თქვა, რომ ლიდერობის წარმატების მთავარი ფაქტორი იყო ინდივიდის ძირითადი
ლიდერობის
სტილი,
ან
ამოცანებზე
ორიენტირებული
ან
ურთიერთობებზე
ორიენტირებული. ლიდერის სტილის გასაზომად, ფიდლერმა შეიმუშავა ყველაზე
ნაკლებად სასურველი თანამშრომლის (LPC) კითხვარი. ეს კითხვარი შეიცავს 18
საპირისპირო ზედსართავს, მაგალითად, სასიამოვნო - არასასიამოვნო, მოპასუხეებს
სთხოვეს იფიქრონ ყველა თანამშრომელზე, რომელთანაც ოდესმე უმუშავიათ და
აღწერონ ის ერთი ადამიანი, ვისთანაც ყველაზე ნაკლებად მოსწონდა მუშაობა, და
შეაფასონ იგი შკალით 1-8-მდე.
მას შემდეგ, რაც ინდივიდუალური ლიდერობის სტილი შეაფასდება LPC– ს
მეშვეობით, დროა შევაფასდეს სიტუაცია, რათა ლიდერი შეედაროს კონკრეტულ
სიტუაციას. ფიდლერის მიერ ჩატარებულმა კვლევამ გამოავლინა სამი პირობითი
განზომილება, რომლებიც განსაზღვრავენ ლიდერის ეფექტურობის მნიშვნელოვან
სიტუაციურ ფაქტორებს:
• ლიდერის – წევრის ურთიერთობები: ლიდერის მიმართ თანამშრომლების ნდობის
და პატივისცემის ხარისხი; ფასდება როგორც კარგი ან ცუდი.
•
დავალების
სტრუქტურა:
სამუშაო
დავალებების
ფორმალიზაციისა
და
სტრუქტურირების ხარისხი; ფასდება როგორც მაღალი ან დაბალი.
• პოზიციის ძალა: ლიდერის გავლენის ხარისხი ისეთ საქმიანობებზე როგორიცაა,
დაქირავება,
თანამდებობიდან
გათავისუფლება,
დისციპლინა,
წინწაწევა
და
ხელფასების ზრდა; ფასდება როგორც ძლიერი ან სუსტი.
ჰერსის და ბლანკარდის სიტუაციური ლიდერების თეორია
პოლ ჰარსმა და კენ ბლანკარდმა შეიმუშავეს ლიდერობის თეორია, რომელმაც
მოიპოვა დიდი აღიარება. ეს მოდელი, სახელწოდებით სიტუაციური ლიდერობის
თეორია (SLT), არის პირობითი თეორია, რომელიც ფოკუსირებულია მიმდევრებზე
და მათ მზაობაზე. სანამ გავაგრძელებთ, საჭიროა ორი საკითხის განმარტება: რატომ
არის ორიენტირებული ლიდერობის თეორია მიმდევრებზე და რას გულისხმობს
ტერმინი მზადყოფნა. ლიდერობის ეფექტურობის აქცენტი მიმდევრებზე ასახავს იმ
რეალობას, რომ ეს ის მიმდევრები არიან, რომლებიც ლიდერს აღიარებენ ან
უარყოფენ. მიუხედავად იმისა, თუ რას აკეთებს ლიდერი, ჯგუფის ეფექტურობა
დამოკიდებულია მიმდევრების მოქმედებაზე. ამ მნიშვნელოვან განზომილებას
ნაკლებად განიხილავდნენ უმეტესი თეორიები.
და მზადყოფნა, როგორც ეს განსაზღვრეს ჰერსსმა და ბლენკარდმა, ეხება იმას, თუ
რამდენად აქვთ ადამიანებს უნარი და მზადყოფნა კონკრეტული დავალების
შესრულებისთვის. SLT იყენებს
ლიდერობის იგივე ორ განზომილებას, რაც
ფიდლერმა განსაზღვრა: დავალება და ურთიერთობითი ქცევა. ამასთან, ჰერსზი და
ბლანკარდი ავითარებენ ამ მიდგომას და აფასებენ მათ მაღალი - დაბალი შკალით და
ახდენენ მათ კომბინაციას ოთხ სტილში:
• თხრობითი (მაღალი დავალება – დაბალი ურთიერთობა): ლიდერი განსაზღვრავს
როლებს და ეუბნება ხალხს რა, როგორ , როდის და სად უნდა გაააკეთონ სხვადასხვა
დავალებები.
• გაყიდვა (მაღალი დავალება – მაღალი ურთიერთობა): ლიდერი იყენებს როგორც
დირექტიულ, ასევე დახმარებით ქცევას.
• მონაწილეობითი (დაბალი დავალება – მაღალი ურთიერთობა): ლიდერი და
მიმდევრები მონაწილეობენ გადაწყვეტილების მიღებაში; ლიდერის მთავარი როლი
ფასილიტაციასა და კომუნიკაციაშია
• დელეგირებითი (დაბალი დავალება – დაბალი ურთიერთობა): ლიდერი აძლევს
მცირედ მიმართულებას ან დახმარებას უწევს
გეზის-მიზნის მოდელი
ლიდერობის გაგების კიდევ ერთი მიდგომა არის გეზის-მიზნის თეორია, რომელიც
ამბობს, რომ ლიდერის ამოცანაა დაეხმაროს მიმდევრებს თავიანთი მიზნების
მიღწევაში და მისცეს საჭირო მიმართულება ან მხარდაჭერა, რათა უზრუნველყონ
მათი მიზნების შესაბამისობა ჯგუფის ან ორგანიზაციის მიზნებთან. რობერტ ჰაუსის
მიერ
შემუშავებული,
გეზის-მიზნის
თეორია
საკვანძო
ელემენტებს
იღებს
მოტივაციის მოლოდინის თეორიიდან. ტერმინი გეზი-მიზანი გამომდინარეობს იმ
რწმენიდან, რომ ეფექტური ლიდერები აგვარებენ პრობლემებს და მიმდევრებს აქვთ
ნათელი გზა. ჰაუსმა გამოავლინა ოთხი ლიდერული ქცევა:
• დირექციული ლიდერი: დაქვემდებარებულებმა იციან, თუ რას ელიან მათგან,
მუშავდება განრიგი და ეძლევათ კონკრეტული მითითებები თუ როგორ უნდა
შესრულდეს სამუშაოები.
• დამხმარე ლიდერი: ყურადღებიანია მიმდევრების საჭიროებების მიმართ და
მეგობრულია.
• მონაწილე ლიდერი: კონსულტაციას უწევს ჯგუფის წევრებს და გადაწყვეტილების
მიღებამდე უსმენს მათ წინადადებებს.
• მიღწევებზე ორიენტირებული ლიდერი: ადგენს რთულ მიზნებს და მოლოდინი
აქვს, რომ მიმდევრები ასრულებენ თავიანთ საქმეს უმაღლეს დონეზე.
თანამედროვე შეხედულებები ლიდერობაზე
ლიდერი – წევრის გაცვლის (LMX) თეორია
ოდესმე იყავით ისეთ ჯგუფში, სადაც ლიდერს ჰყავდა „ფავორიტები“? თუ კი, ეს
ლიდერი – წევრის გაცვლის (LMX) თეორიის საფუძველია. ლიდერი – წევრის
გაცვლის თეორია (LMX) ამბობს, რომ ლიდერები ქმნიან ქვეჯგუფებს, რომლებსაც
უფრო მაღალი შეფასების მაჩვენებლებლები, უფრო ნაკლები ბრუნვა და უფრო მეტი
სამუშაო კმაყოფილება გააჩნიათ. LMX თეორიის მიხედვით ლიდერი ფოლოვერს ორ
კატეგორიად ყოფს - ქვეჯგუფში მყოფი და მის გარეთ მყოფი. ასეთი ჯგუფები და
ურთიერთობები საკმაოდ სტაბილურია დროში.
ლიდერები ასევე ხელს უწყობენ LMX- ს იმ თანამშრომლების დაჯილდოვებით,
რომლებთანაც მათ სურთ მჭიდრო კავშირის ქონა და სჯიან მათ, ვისთანაც არ სურთ.
ზუსტად არ არის ცხადი, თუ როგორ ირჩევს ლიდერი თითეული ქვეჯგუფის
კატეგორიის წევრს, მაგრამ რეალობიდან ჩანს, რომ ქვეჯგუფის წევრებს აქვთ
დემოგრაფიული, დამოკიდებულებითი, პიროვნული და გენდერული მსგავსება
ლიდერთან, ან მათ აქვთ კომპეტენციის უფრო მაღალი დონე, ვიდრე ჯგუფის სხვა
წევრებს.
ლიდერი
აკეთებს
არჩევანს,
მაგრამ
მიმდევრის
მახასიათებლები
განსაზღვრავს გადაწყვეტილებას.
ტრანსფორმაციული ტრანზაქციული ლიდერობა
ადრეული ლიდერობის არაერთი თეორია ლიდერებს განიხილავდა, როგორც
ტრანზაქციულ
ლიდერებს;
ანუ
ლიდერები,
რომლებიც
პირველ
რიგში
ხელმძღვანელობენ სოციალური გარიგებით (ანუ ტრანზაქციით). ტრანზაქციული
ლიდერები ხელმძღვანელობენ ან ახალისებენ მიმდევრებს გარკვეული ჯილდოთი,
რომელიც მათ პროდუქტიულობისთვის მიეცემათ და ამგვარად აღწევენ დასახულ
მიზნებს.
მაგრამ ლიდერის სხვა ტიპი - ტრანსფორმაციული ლიდერი -
ასტიმულირებს
და
შთააგონებს
(გარდაქმნის)
მიმდევრებს
არაორდინალური
შედეგების მისაღწევად. მაგალითებში მოცემულია SAS Institute of Jim Goodnight და
Avon Andrea Jung. ისინი ყურადღებას აქცევენ თითეული მიმდევრის პრობლემას და
განვითარების საჭიროებებს; ისინი ცვლიან მიმდევრების მხრიდან საკითხის აღქმის
ხარისხს, და ეხმარებიან რათა ძველი პრობლემა ახალი კუთხით იქნას დანახული.
მათ შეუძლიათ გუნდის წევრის მოტივირება რათა ჯგუფური მიზნის მიღწევაში
დამატებითი ძალისხმევა ჩადონ.
ქარიზმატულ-ხედვითი ლიდერი
ჯეფ ბეზოსი, Amazon.com- ის დამფუძნებელი და აღმასრულებელი დირექტორი,
არის ადამიანი, რომელიც ენერგიას, ენთუზიაზმს და დრაივს ასხივებს. ის ძალიან
მხიარულია, თუმცა აჩვენა შესაძლობლომა თანამშრომლების მოტივაციის დაცემის
და აღმასვლის პერიოდებში.
ბეზოსი არის ის, რასაც ქარიზმატულ ლიდერს
ვუწოდებთ - ეს არის ენთუზიასტი, თავდაჯერებული ლიდერი, რომლის პიროვნება
და მოქმედებები გავლენას ახდენს ადამიანების ქცევაზე. არაერთმა ავტორმა სცადა
ქარიზმატული
ლიდერის
პიროვნული
მახასიათებლების
დადგენა.
ყველაზე
სრულყოფილი ანალიზით გამოვლენილია ხუთი ასეთი მახასიათებელი: მათ აქვთ
ხედვა, ამ ხედვის არგუმენტირების უნარი, ამ ხედვის მისაღწევად რისკების გაღების
სურვილი, მგრძნობელობა გარე გარემოს და ფოლოვერების საჭიროებების მიმართ;
არაორდინალური ქცევები.
მიუხედავად იმისა, რომ ტერმინი ხედვა ხშირად უკავშირდება ქარიზმატულ
ლიდერობას,
ხედვითი
ლიდერობა
განსხვავებულია;
ეს
არის
მომავლის
რეალისტური, სანდო და მიმზიდველი ხედვის შექმნის და არტიკულაციის უნარი,
რომელიც აუმჯობესებს არსებულ ვითარებას.
გუნდის ლიდერობა
იმის გამო, რომ ლიდერობა სულ უფრო განიხილება გუნდის კონტექსტში და სულ
უფრო მეტი ორგანიზაცია იყენებს სამუშაო გუნდებს, ლიდერის როლი გუნდის
წევრთა ხელმძღვანელობაში უფრო მნიშვნელოვანი გახდა. გუნდის ლიდერის როლი
განსხვავდება ტრადიციული ლიდერობის როლისგან, როგორც ეს აღმოაჩინა ჯ. დ.
ბრაიანტმა, დალასში Texas Instrumentes's Forest Lane ქარხნის ხელმძღვანელმა. ერთ
დღეს
მას
განუცხადეს,
რომ
კომპანია
აპირებს
თანამშრომელთა
გუნდების
გამოყენებას და ის უნდა გამხდარიყო „ფასილიტატორი“. მან თქვა: ”მე გუნდებს უნდა
ვასწავლო ყველაფერი რაც ვიცი და შემდეგ მივცე მათ საკუთარი გადაწყვეტილების
მისაღების საშუალება ”
იმ ორგანიზაციებში, სადაც ლიდერები უპირატესად გუნდებთან მუსაობდნენ,
კვლევებმა გამოავლინა ასეთი ლიდერების რამოდენიმე მსგავსი და ძირითადი
პასუხისმგებლობა:
1. ქოუჩნგი
2. ფასილიტაცია
3. დისციპლინური პრობლემების გადაწყვეტა
4. გუნდის და ინდივიდის სამუშაოს შემოწმება
5. ტრენინგი
6. კომუნიკაცია
ჯგუფის ლიდერის ძირითადი როლებია: ქოუჩინგი, პრობლემების გადაწყვეტა,
კონფლიქტების მართვა და გარე ჯგუფებთან კავშირი
პრობლემების
გადაწყვეტა
ქოუჩინგი
ჯგუფის ლიდერის
როლი
გარე ჯგუფებთან
ჯავშირი
კონფლიქტების
მართვა