Machine Translated by Google
Edisi terkini dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di
www.emeraldinsight.com/1741-038X.htm
Dampak operasi ramping pada
kinerja manufaktur Cina
kinerja
manufaktur
Cina
223
Shahram Taj dan Cristian Morosan
Sekolah Bisnis Cameron, Universitas St Thomas, Houston, Texas, AS
Tujuan
Diterima Nopember 2009
Direvisi Maret 2010
Diterima Agustus 2010
Abstrak – Tujuan dari makalah ini adalah untuk menyelidiki dampak praktik dan desain operasi
lean pada kinerja manufaktur China, menggunakan data penilaian lean dari 65 pabrik di
berbagai industri.
Desain/metodologi/pendekatan – Analisis faktor eksplorasi dan regresi digunakan untuk memeriksa hubungan
antara praktik operasi, desain produksi, dan kinerja operasi. Tiga konstruksi dikembangkan, dua untuk praktik
operasi (sumber daya manusia dan rantai pasokan) dan satu untuk desain produksi.
Temuan – Analisis faktor menunjukkan bahwa tiga faktor cukup untuk mewakili dimensi aliran kinerja ramping,
fleksibilitas, dan kualitas. Analisis regresi menunjukkan bahwa faktor kinerja ramping sangat terkait dengan praktik
operasi dan desain sistem produksi. Dengan menggunakan faktor lean dan praktik/desain operasi, hasil kami
menunjukkan kesenjangan yang signifikan dalam praktik manufaktur lean di antara berbagai industri, dengan
industri perminyakan dan teknologi tinggi berkinerja relatif terbaik.
Selain itu, industri garmen memiliki kinerja yang sangat baik dalam hal fleksibilitas, yang menunjukkan bahwa
persaingan tidak hanya dalam harga, tetapi juga dalam respon yang cepat. Akhirnya, semua industri berkinerja baik
dalam kualitas, menggarisbawahi karakter ekonomi China yang sedang berkembang. Hasil ini mendukung temuan
terbaru lainnya tentang dampak positif operasi ramping terhadap kinerja sektor manufaktur China.
Keterbatasan/implikasi penelitian – Temuan makalah ini, yang didasarkan pada pengalaman beberapa pabrik
manufaktur di China, tidak boleh ditafsirkan sebagai indikasi karakteristik pabrik manufaktur China secara umum.
Orisinalitas/nilai – Makalah ini mengedepankan bukti tentang peran manufaktur ramping dalam dua cara. Pertama,
untuk memperoleh hasil statistik yang lebih kuat, makalah ini bergantung pada data penilaian lean primer,
berlawanan dengan data survei pendapat sekunder yang umum untuk sebagian besar penelitian lainnya. Kedua,
untuk mendapatkan temuan yang lebih umum, makalah ini menggunakan serangkaian variabel relevan yang lebih
luas, baik untuk menilai praktik dan kinerja manufaktur, daripada yang biasa ada dalam literatur.
Kata Kunci Produksi Lean, Manajemen Operasi, Cina, Industri Manufaktur Jenis kertas Makalah
penelitian
1. Pendahuluan Agar
tetap kompetitif, perusahaan yang menghadapi tingkat persaingan global yang belum pernah terjadi
sebelumnya saat ini harus merancang dan menawarkan produk dan layanan yang lebih baik serta
meningkatkan operasi manufaktur mereka. Lean manufacturing telah digunakan untuk meningkatkan kinerja operasional.
Lean manufacturing, dengan kata lain, berarti manufaktur tanpa pemborosan. Limbah adalah apa pun
selain jumlah minimum peralatan, bahan, suku cadang, dan pekerjaan
Jurnal Manajemen Teknologi
Manufaktur
Penelitian ini sebagian didanai oleh hibah penelitian dari program Beijing International
Vol. 22 No.2, 2011
hlm.
MBA (BiMBA) di Universitas Peking. Para penulis ingin berterima kasih kepada rekan
223-240 q Emerald Group Publishing
mereka Dr Hassan Shirvani, Profesor Ekonomi dan Keuangan, dan Dr John Story, Profesor
Limited
1741-038X DOI 10.1108/17410381111102
Pemasaran di University of St Thomas atas saran editorial mereka.
Machine Translated by Google
JMTM
22,2
224
waktu, yang mutlak penting untuk produksi. Terlepas dari pengetahuan yang luas dan sumber daya
yang tersedia, banyak perusahaan berjuang untuk menjadi atau tetap ramping. Oleh karena itu,
perusahaan perlu mengevaluasi atau menilai keadaan operasi saat ini di fasilitas manufaktur mereka.
Mulai tahun 1990-an, banyak perusahaan berusaha mengubah manufaktur tradisional menjadi
manufaktur ramping, baik dengan mengubah seluruh proses manufaktur mereka, atau dengan
menciptakan sistem produksi seluler baru. Womack dan Jones (1996) dan Liker (1997)
mendokumentasikan perjalanan beberapa perusahaan dalam kampanye lean. Misalnya, mereka
menjelaskan bahwa lean manufacturing lebih dari sekadar teknik; sebaliknya, itu adalah cara berpikir
baru dan pendekatan sistem holistik yang menciptakan budaya di mana setiap orang dalam
organisasi terus meningkatkan operasi.
Baru-baru ini, China telah menjadi pusat manufaktur dunia, dan banyak perusahaan global telah
mendirikan pabrik manufaktur di China, terutama karena tingkat upah yang lebih rendah dan biaya
produksi dan bahan mentah yang lebih rendah. Namun, orang dapat berargumen bahwa orientasi
biaya rendah ini mungkin merupakan konsekuensi dari kebijakan Pemerintah China yang mensubsidi
biaya bahan dan mempertahankan nilai tukar yang rendah untuk mendorong pertumbuhan yang
lebih cepat, yang diperlukan untuk mempertahankan lapangan kerja yang tinggi dan menghindari
keresahan sosial (Norman, 2008). ). Pada tahun 2007, Produk Domestik Bruto (PDB) China, tumbuh
pada tingkat tahunan 11,4 persen, mencapai $3,249 triliun, dengan ekspor sebesar $1,221 triliun.
Baru-baru ini, China adalah ekonomi terbesar ketiga di dunia dan telah mempertahankan tingkat
pertumbuhan tahunan rata-rata lebih dari 9,5 persen selama 26 tahun terakhir. Industri dan konstruksi
menyumbang sekitar 46 persen dari PDB China (Departemen Luar Negeri AS, 2009).
Berdasarkan tingkat perkembangan ini, lanskap manufaktur China menawarkan kesempatan unik
untuk mempelajari transformasi perusahaan dalam upaya mereka untuk berubah dari manufaktur
tradisional ke manufaktur ramping. Terlepas dari minat yang berkelanjutan dari beberapa sarjana,
seperti Li (2000, 2005), Taj (2008) dan Robb et al. (2008), bidang praktik manufaktur ramping di
manufaktur Cina sebagian besar masih belum dijelajahi.
Tujuan dari makalah ini adalah untuk menyelidiki hubungan antara praktek operasi dan desain
sistem produksi dan kinerja operasi. Praktik operasi diwakili oleh sumber daya manusia dan rantai
pasokan, berdasarkan hasil yang akan dilaporkan nanti di koran. Selain itu, makalah ini menunjukkan
bahwa tiga faktor fleksibilitas, aliran, dan kualitas cukup untuk mewakili kinerja operasi. Dalam hal
ini, tujuan dari makalah ini dapat lebih spesifik dinyatakan sebagai menentukan efek sumber daya
manusia, rantai pasokan, dan desain sistem produksi pada aliran, fleksibilitas, dan kualitas berbagai
sektor manufaktur di Cina.
Sisa kertas disusun sebagai berikut. Bagian 2 membahas praktik manufaktur di China dan
mengulas temuan sebelumnya tentang praktik, kinerja, dan strategi manufaktur China. Bagian 3
mengembangkan pendekatan penelitian untuk praktik, desain, dan kinerja lean. Bagian 4 membahas
hasil analisis faktor dan dimensi kinerja kami. Hubungan antara praktik operasi ramping dan faktor
kinerja untuk berbagai industri diperiksa, dengan menggunakan analisis regresi, di Bagian 5. Terakhir,
Bagian 6 memberikan kesimpulan dan implikasi manajerial.
2. Tinjauan Pustaka Asal
mula lean production dikaitkan dengan Ohno (1988), yang merupakan promotor Toyota Production
System. Mengikuti Ohno, penulis lain telah menulis tentang Sistem Produksi Toyota. Sugimori dkk.
(1977) menjelaskan Sistem Produksi Toyota
Machine Translated by Google
sebagai memiliki dua komponen, sistem produksi just-in-time (JIT) dan sistem menghormati manusia
yang berfokus pada partisipasi aktif karyawan, penghapusan gerakan sia-sia oleh pekerja,
pertimbangan keselamatan pekerja, dan tampilan diri pekerja kemampuan dengan mempercayakan
mereka dengan tanggung jawab dan otoritas yang lebih besar.
Namun, Monden (1983) dikreditkan dengan memperkenalkan konsep JIT kepada khalayak luas di
Amerika Serikat. Pekerjaan awalnya berfokus terutama pada serangkaian praktik JIT terbatas yang
terkait dengan aktivitas lantai toko. Dia juga menekankan pentingnya ukuran lot kecil, produksi model
campuran, pekerja multifungsi, pemeliharaan preventif, dan pengiriman JIT oleh pemasok.
Literatur tentang JIT sangat luas. Misalnya, Inman dan Mehra (1990) mengidentifikasi lebih dari
700 artikel yang ditulis antara tahun 1985 dan 1990. Dalam upaya untuk menguji apakah terdapat
hubungan empiris yang kuat antara pengelolaan proses produksi dengan JIT dan penciptaan nilai
perusahaan, Huson dan Nanda (1995) menemukan bahwa setelah adopsi JIT, perusahaan mengurangi
kandungan tenaga kerja di fasilitas, meningkatkan perputaran persediaan, dan meningkatkan
pendapatan. Sakakibara dkk. (1997) mempelajari dampak manufaktur JIT dan infrastrukturnya
terhadap kinerja manufaktur dan keunggulan kompetitif.
Mereka mengidentifikasi enam
praktik JIT: (1) pengurangan
waktu setup; (2) fleksibilitas
penjadwalan; (3)
pemeliharaan; (4) tata
letak peralatan; (5)
Kanban; dan (6) hubungan pemasok JIT.
Praktik infrastruktur didefinisikan sebagai manajemen kualitas, manajemen tenaga kerja, strategi
manufaktur, karakteristik organisasi, dan desain produk.
Kinerja manufaktur diukur dengan:
. perputaran persediaan; .
pengiriman tepat
waktu; . waktu
tunggu; dan . waktu siklus.
Keunggulan kompetitif diukur dengan biaya satuan, kualitas, pengiriman, fleksibilitas, dan keunggulan
keseluruhan yang merupakan pendapat manajemen pabrik tentang kinerja pabrik relatif terhadap
persaingan global. Mereka mensurvei 41 tanaman yang dipilih secara acak dari transplantasi milik AS
dan Jepang dalam industri komponen transportasi, elektronik, dan mesin di AS. Kuesioner berisi 21
item dibagikan kepada manajer dan pekerja di setiap pabrik yang disurvei. Sakakibara dkk. (1997)
menunjukkan hubungan yang tidak signifikan antara penggunaan praktik JIT dan kinerja manufaktur,
tetapi hubungan yang sangat kuat antara praktik JIT dan praktik infrastruktur. Kombinasi manajemen
JIT dan praktik infrastruktur terkait dengan kinerja manufaktur; infrastruktur, dengan sendirinya, cukup
untuk menjelaskan kinerja manufaktur; dan kinerja manufaktur terkait dengan keunggulan kompetitif.
Mereka membahas bahwa JIT adalah keseluruhan fenomena organisasi yang menyediakan
seperangkat target perbaikan dan disiplin untuk seluruh organisasi. Dalam studi terkait, Cua et al.
(2001) menyelidiki
kinerja
manufaktur
Cina
225
Machine Translated by Google
JMTM
22,2
implementasi simultan dari praktik yang terkait dengan JIT, manajemen kualitas total (TQM), dan program
pemeliharaan produktif total (TPM) dan dampaknya terhadap kinerja manufaktur. Kinerja manufaktur terdiri
dari biaya, kualitas, pengiriman, fleksibilitas, dan kinerja tertimbang. Mereka menunjukkan bukti yang
mendukung kesesuaian praktik dalam program ini dan bahwa kinerja manufaktur dikaitkan dengan tingkat
penerapan praktik yang berorientasi sosial dan teknis dari ketiga program tersebut. Analisis mereka
226
menunjukkan bahwa penerapan TQM, JIT, dan TPM secara simultan akan menghasilkan kinerja yang lebih
tinggi daripada penerapan praktik dan teknik hanya dari salah satunya. Dalam studi lain, Shah dan Ward
(2003) meneliti efek dari tiga faktor kontekstual, ukuran pabrik, umur pabrik, dan status serikat pekerja, pada
kemungkinan penerapan praktik manufaktur yang merupakan aspek kunci dari sistem produksi ramping.
Mereka mendefinisikan lean manufacturing sebagai pendekatan multi-dimensi yang mencakup empat lean
tanpa batas seperti JIT, TQM, TPM, dan manajemen sumber daya manusia (HRM) dalam sistem terintegrasi
yang menghasilkan produk jadi sesuai dengan permintaan pelanggan dengan sedikit atau tanpa pemborosan.
Mereka menggabungkan 22 praktik lean menjadi empat paket lean. Skala enam item digunakan untuk
mengukur kinerja operasional pabrik manufaktur. Item tersebut meliputi perubahan waktu siklus produksi
selama lima tahun, biaya sisa dan pengerjaan ulang, produktivitas tenaga kerja, biaya produksi unit, hasil
lulus pertama, dan waktu tunggu pelanggan. Mereka secara empiris memvalidasi empat bundel lean
menggunakan sampel dari Sensus Produsen Industri Minggu. Investigasi mereka memberikan dukungan kuat
untuk pengaruh ukuran tanaman pada implementasi lean, sedangkan pengaruh serikat pekerja dan usia
tanaman kurang meresap daripada yang disarankan oleh kebijaksanaan konvensional. Hasilnya juga
menunjukkan bahwa bundel ramping memberikan kontribusi besar terhadap kinerja operasi pabrik. Akhirnya,
dalam penelitian yang lebih baru, Jayram et al. (2008) menyelidiki hubungan antara membangun hubungan
dengan pemasok dan pelanggan serta strategi lean dan kinerja keuangan. Mereka mengusulkan bahwa
strategi lean harus dimulai setelah mengembangkan hubungan dekat dengan pemasok dan pelanggan.
Mereka mempertimbangkan dua aspek strategi lean, manufaktur lean, dan desain produk lean. Dalam studi
mereka, manufaktur ramping mencakup produksi JIT, pengurangan waktu penyiapan, dan manufaktur seluler.
Prinsip-prinsip desain produk ramping adalah rekayasa bersamaan, desain untuk manufakturabilitas, analisis
nilai, dan standardisasi. Kinerja keuangan perusahaan terdiri dari laba atas investasi, laba atas penjualan, dan
laba atas aktiva. Mereka menerapkan analisis model struktural pada data dari 150 pemasok lapis pertama
yang dimiliki secara independen ke General Motors, Ford, dan Daimler-Chrysler dan menunjukkan hubungan
positif antara membangun hubungan dan desain ramping, membangun hubungan dan manufaktur ramping,
dan desain produk ramping dan perusahaan pertunjukan. Mereka berpendapat bahwa membangun hubungan
lebih berharga untuk meningkatkan aspek produk dari strategi lean dibandingkan dengan aspek proses dari
strategi lean.
Di sisi lain, peneliti lain telah meneliti praktik dan kinerja lean manufacturing dalam konteks negara
berkembang. Misalnya, Lawrence dan Hottenstein (1995) menyelidiki hubungan antara manufaktur JIT dan
kinerja di Meksiko. Mereka mempertimbangkan untuk mengurangi waktu penyetelan, mengurangi ukuran lot
produksi, menyederhanakan aliran dan penanganan material, mengurangi persediaan, dan mencegah produk
cacat dibuat sebagai komponen utama JIT. Mereka mengukur empat dimensi kinerja pabrik: kualitas, waktu
tunggu, produktivitas, dan layanan pelanggan.
Dengan menggunakan data survei dari 124 pabrik Meksiko yang berafiliasi dengan perusahaan AS, mereka
menunjukkan bahwa JIT dikaitkan dengan kinerja superior di Meksiko.
Machine Translated by Google
Penggunaan JIT di negara berkembang juga dibahas oleh Ebrahimpour dan Schonberger
(1984). Mereka berpendapat bahwa JIT akan membantu memecahkan banyak masalah yang
dihadapi perusahaan di negara berkembang dan kesederhanaan dasarnya membuatnya
sangat cocok untuk digunakan di negara-negara tersebut. Mereka berpendapat bahwa tenaga
kerja berketerampilan rendah merupakan satu-satunya hambatan untuk implementasi JIT yang
berhasil di negara berkembang dan hal ini dapat diatasi melalui pelatihan karyawan.
Dalam konteks pengalaman China, yang paling langsung menjadi perhatian penelitian kami
saat ini, Li (2000) melakukan analisis daya saing dan kinerja di perusahaan manufaktur China.
Secara khusus, dia menyelidiki hubungan antara ukuran kinerja seperti penjualan, laba setelah
pajak, dan laba atas investasi, dan ukuran kompetensi dalam bidang fungsional seperti
pemasaran, desain/pengembangan produk, manufaktur, dan sumber daya manusia. Dia
mengumpulkan 72 tanggapan dari eksekutif manufaktur dari sampel 300 perusahaan
manufaktur China, untuk menilai pentingnya kompetensi dan kinerja. Mengindikasikan
transformasi dari ekonomi terencana negara menjadi ekonomi pasar, analisis Li menunjukkan
bahwa kompetensi pemasaran sangat tinggi di antara para eksekutif Cina. Meningkatkan
kualitas, mempertahankan pengiriman tepat waktu, menurunkan biaya produksi, dan
mengurangi tingkat persediaan adalah salah satu dari sepuluh kompetensi manufaktur dengan
peringkat tertinggi. Kompetensi sumber daya manusia juga berkorelasi signifikan dengan
kinerja. Namun, kompetensi manufaktur terkait rekayasa ulang proses tidak ditangani secara
memadai oleh para insinyur, yang mungkin mengindikasikan kurangnya komitmen untuk
produksi ramping di pihak mereka. Selain itu, Li (2005) menilai keputusan manufaktur
infrastruktur menengah yang mempengaruhi kinerja pasar perusahaan China. Dia menyarankan
bahwa kontrol manufaktur, pengembangan sumber daya manusia, dan aplikasi teknologi
adalah keputusan manufaktur infrastruktur menengah yang memungkinkan perusahaan untuk
meningkatkan kinerja pasar. Dengan menggunakan 17 ukuran proses, kemampuan kontrol
manufaktur, keterampilan staf dan manajemen pengetahuan, penerapan teknologi, dan kinerja
pasar, Li (2005) menemukan bahwa kontrol manufaktur, keterampilan staf, dan manajemen
pengetahuan adalah pemain penting dalam kinerja pasar. Berdasarkan temuannya, baik
aplikasi teknologi maupun jenis proses tampaknya tidak penting untuk kinerja pasar. Di sisi
lain, Robb et al. (2008) menyelidiki rantai pasokan dan praktik operasi serta kinerja di industri
mebel Cina. Instrumen mereka termasuk konstruk multi-dimensi untuk kinerja pasar, 68
variabel yang terkait dengan praktik rantai pasokan/operasi dan 13 dimensi operasi dinilai dua
kali, sekali untuk kepentingan dan sekali untuk kinerja. Mereka menemukan bahwa praktik
rantai pasokan/operasi tidak memiliki efek langsung pada kinerja pasar, tetapi efeknya
dimediasi melalui dimensi kepentingan dan kinerja operasi.
Selanjutnya, mereka menghasilkan tujuh konstruksi praktik untuk praktik rantai pasokan/operasi
yang terdiri dari perangkat lunak perusahaan, e-commerce, hubungan pemasok, hubungan
pelanggan, teknologi manufaktur canggih, sistem manufaktur canggih, dan sumber daya
manusia. Mereka juga menerapkan analisis faktor pada 13 dimensi operasi dan mempertahankan
faktor-faktor seperti nilai (ketergantungan pengiriman, keandalan produk, layanan purna jual,
kualitas, daya tahan produk, dan biaya produksi rendah), kecepatan (waktu produksi dan
waktu pengiriman), fleksibilitas (volume dan fleksibilitas modifikasi), dan inovasi (waktu
pengembangan produk baru dan fleksibilitas bauran produk). Pemodelan persamaan struktural
menunjukkan bahwa sumber daya manusia, hubungan pelanggan, dan teknologi dan sistem
manufaktur maju secara langsung terkait dengan tiga faktor dimensi operasi untuk kepentingan
(kecepatan, fleksibilitas, dan inovasi). Temuan lainnya menunjukkan signifikan
kinerja
manufaktur
Cina
227
Machine Translated by Google
JMTM
22,2
228
hubungan langsung antara kepentingan dan kinerja untuk nilai dan fleksibilitas. Mereka juga
menunjukkan bahwa kinerja pasar sangat terkait dengan kinerja dalam nilai dan inovasi, dan
secara tidak langsung dengan kinerja dalam kecepatan dan fleksibilitas. Terakhir, Taj (2008)
menyelidiki adaptasi lean manufacturing dan praktiknya di Cina. Dia melakukan penilaian lean
manufacturing di 65 pabrik manufaktur di berbagai industri. Hasil asesmen menunjukkan bahwa
industri perminyakan memimpin di antara semua industri, diikuti oleh industri komputer,
telekomunikasi/nirkabel, dan elektronik. Temuan menunjukkan skor rendah dalam desain tata
letak, fleksibilitas volume/campuran, penyiapan, pabrik visual, dan pengiriman di tempat
penggunaan. Namun, pabrik memperoleh skor yang lebih baik dalam aliran bahan, kontrol
penjadwalan, pengiriman barang jadi tepat waktu, dan tingkat kerusakan keseluruhan.
3. Metodologi Penelitian
Meskipun terdapat interpretasi yang berbeda tentang sifat manufaktur ramping (Womack et al.,
1990; Liker, 2004; Flinchbaugh dan Carlino, 2006), terdapat kesepakatan luas bahwa hal itu
berasal dari apa yang disebut Sistem Produksi Toyota. Pada saat yang sama, kredit harus
diberikan kepada jalur perakitan bergerak Henry Ford, karena Toyota membandingkan Ford
setelah Perang Dunia Kedua. Beberapa penulis telah menghabiskan banyak waktu mempelajari
Toyota (Liker, 2004) dan beberapa telah mencoba untuk memecahkan kode DNA dari sistem
produksinya (Spear dan Bowen, 1999). Berdasarkan definisi yang ada dalam literatur (Monden,
1983; Sakakibara et al., 1997; Cua et al., 2001; Shah and Ward, 2003; Jayram et al., 2008),
kita dapat mendefinisikan lean manufacturing untuk tujuan penelitian ini sebagai: Pendekatan
multi-dimensi yang terdiri dari produksi dengan jumlah limbah minimum (JIT), aliran produksi
yang terus menerus dan tidak terputus (Tata Letak Seluler), peralatan yang terpelihara
dengan baik (TPM), sistem kualitas yang mapan (TQM), dan tenaga kerja (SDM) yang
terlatih dan berdaya yang memiliki dampak positif pada operasi/kinerja kompetitif (kualitas,
biaya, respon cepat, dan fleksibilitas).
3.1 Pengumpulan
data Kajian produksi adalah alat yang baik untuk menyelidiki kondisi praktik manufaktur dan
kinerja saat ini, yang diperlukan untuk menentukan penyimpangan dari kondisi ideal.
Taj (2008) menerapkan alat penilaian lean pada 65 fasilitas manufaktur di China. Ini adalah
penilaian 40 kuesioner yang mengevaluasi praktik operasi ramping dan kinerja operasi (Lee,
2004). Penilaian ini mencakup semua dimensi dalam definisi kita tentang lean manufacturing.
Pada tahun 2004, sebanyak 91 pabrik manufaktur dari berbagai industri yang beroperasi di
wilayah geografis berbeda di China dihubungi dan diminta untuk melakukan penilaian lean di
fasilitas mereka. Sebanyak 65 pabrik mengembalikan kuesioner yang telah diisi, dengan tingkat
respons 71 persen. Alasan tingkat respons yang baik adalah kemudahan penggunaan alat
penilaian dan umpan balik langsung yang dijanjikan kepada para eksekutif setelah
menyelesaikan kuesioner. Responden adalah manajer tingkat tinggi di pabrik tersebut. Setelah
mengumpulkan semua penilaian, pabrik dikategorikan menurut industrinya: elektronik,
telekomunikasi dan nirkabel, komputer, makanan dan minuman, garmen, farmasi dan kimia,
perminyakan, percetakan, AC dan pemanas, dan beberapa lainnya. Lampiran 1 menunjukkan
informasi tentang semua pabrik dalam hal jenis industri, lini produk perusahaan, produk utama
pabrik, dll.
Dalam makalah ini, kami menggunakan hasil dari semua 40 pertanyaan dari penilaian 65
fasilitas manufaktur dan mengelompokkannya ke dalam dimensi kinerja ramping dan
Machine Translated by Google
tiga konstruksi yang berkaitan dengan praktik dan desain proses. Setiap konstruk ditentukan
sebagai jumlah bobot yang sama dari variabel komponen. Tabel I-III menunjukkan dimensi
kinerja dan tiga konstruk rantai pasok, sumber daya manusia, dan desain sistem produksi.
Langkah-langkah tersebut berlabuh pada skala tipe Likert tiga dan lima poin.
kinerja
manufaktur
Cina
3.2 Dimensi kinerja Kami
mengidentifikasi sepuluh item, yang menilai praktik lean (Tabel I) yang akan digunakan
untuk pengukuran kinerja atau prioritas kompetitif. Item pertama dan kedua menanyakan
tentang bauran produk dan fleksibilitas volume. Bauran produk dan variasi volume dalam
suatu kisaran harus memiliki pengaruh yang kecil terhadap operasi dan biaya unit dalam
lingkungan produksi yang ramping. Fleksibilitas bauran produk dan fleksibilitas volume juga
dianggap sebagai dimensi operasi/kompetitif. Pertanyaan ketiga adalah tentang waktu aktif
atau ketersediaan peralatan pabrik. Dua pertanyaan berikutnya adalah tentang tata graha, penampilan,
Berarti
SD
1. Fleksibilitas bauran produk
3,80
1,26
2. Fleksibilitas volume produksi 3. Waktu
3,52
1,34
operasional pabrik
3,32
1,21
4. Tata graha/penampilan pabrik 5. Visual pabrik 6.
3,89
1,21
Aliran material/item
3,52
1,29
yang dibeli langsung ke titik penggunaan 7. Waktu penyiapan 8. Tingkat
2,82
1,18
kerusakan
keseluruhan 9. Aliran
2,66
1,34
3,91
0,52
langsung antar operasi 10. Pengiriman
3,74
1,09
3,74
1,24
tepat waktu
229
Berarti
SD
1,15
Tabel I.
Kinerja operasi
A 0,54 dan n ¼ 8)
Rantai pasokan ( ¼
1. Pengetahuan manajer menengah dan atas tentang persediaan 2.
3,02
Perputaran persediaan 3.
2,89
1,21
Rasio perputaran persediaan terhadap rata-rata industri 4. Pergerakan
bahan 5. Rata-rata jumlah
2,49
1,24
3,74
1,40
pemasok untuk setiap bahan baku atau barang yang dibeli 6. Outsourcing 7. Inspeksi masuk
2,85
1,34
8. Frekuensi
1,85
1,11
pengiriman Sumber daya
3,23
1,27
manusia (¼ 0,71 dan n ¼
2,98
1,11
10)
A
1. Jenis organisasi 2.
3,02
1,24
Kompensasi 3.
3,78
1,40
Keamanan
3,68
1,59
pekerjaan 4. Pergantian personel
3,35
1,04
tahunan 5. Pelatihan
3,14
1,56
pembangunan tim 6. Keanggotaan dalam tim kerja, tim kualitas, atau tim pemecahan
2,89
1,25
masalah 7. Pelatihan
4,06
1,25
penyiapan cepat 8. Mengukur manajer dan pekerja tentang kinerja
3,34
1,60
penyiapan
2,35
1,12
3,14
1,36
9 .Pelatihan SPC 10. SPC oleh operator bukan oleh spesialis
Tabel II.
Praktek operasi
Machine Translated by Google
JMTM
22,2
Berarti
Desain sistem produksi ( 1.
230
SD
A ¼ 0,54 dan n ¼ 12)
Pemuatan silang 2.
2,31
1,21
Pemilihan proses pabrik sehubungan dengan skala 3. Target
3,12
1,27
kapasitas operasi pabrik 4. Pemilihan
2,74
1,06
proses pabrik sehubungan dengan tingkat teknologi 5. Pencatatan untuk
3,42
1,16
kerusakan, perbaikan, dan waktu kerja peralatan 6. Peralatan kerusakan dan perbaikan
3,62
1,27
7. Pemeliharaan preventif 8. Kerusakan peralatan
yang menyebabkan gangguan
3,78
1,02
3,74
1,27
produksi 9. Ruang yang digunakan untuk penyimpanan dan penanganan
3,09
0,65
material 10. Tata letak fasilitas (batch versus cell)
3,38
1,07
1,97
0,97
Tabel III.
11. Kontrol kualitas produksi (SPC)
3,46
1,37
Desain sistem produksi
12. Kontrol penjadwalan menggunakan Kanban
3,05
1,36
dan pabrik visual. “pabrik visual”, artinya betapa mudahnya bagi pengunjung/pelanggan untuk
mengidentifikasi proses dan urutannya. Pertanyaan keenam adalah tentang pengiriman bahan
mentah dan barang yang dibeli langsung ke titik penggunaan tanpa pemeriksaan atau
penyimpanan masuk. Pertanyaan ketujuh adalah tentang waktu setup atau changeover.
Pertanyaan kedelapan adalah tentang tingkat kecacatan keseluruhan yang mewakili dimensi
kualitas. Pertanyaan kesembilan adalah tentang aliran langsung antar operasi. Pertanyaan
terakhir adalah tentang kinerja ketepatan waktu pengiriman barang jadi ke pelanggan. Ini adalah
kinerja operasi/dimensi kompetitif.
3.3 Konstruksi praktik
Kami menghasilkan dua konstruksi yang terkait dengan praktik operasi sebagai konstruksi rantai
suplai dan konstruksi sumber daya manusia. Konstruksi rantai pasokan terdiri dari delapan item
yang terkait dengan pentingnya persediaan, perputaran persediaan, pergerakan material,
hubungan pemasok, outsourcing, dan pengiriman pemasok. Tabel II menunjukkan konstruksi praktik kami.
Konstruksi sumber daya manusia berisi sepuluh item. Empat item pertama terkait dengan
tipe organisasi (eksploitatif, birokratis, konsultatif, partisipatif, dan sangat partisipatif), skema
kompensasi pekerja, keamanan kerja, dan pergantian personel tahunan. Tiga item terkait dengan
pelatihan untuk membangun tim, pengaturan cepat, dan kontrol proses statistik (SPC). Ada juga
tiga item yang terkait dengan pengukuran karyawan untuk kinerja penyiapan: bagian dari SPC
yang dilakukan oleh pekerja, bukan spesialis, tim kualitas, dan tim pemecahan masalah.
3.4 Konstruk Desain Sistem Produksi Ada
12 item dalam konstruk ini, yang mengevaluasi bagaimana sistem produksi dirancang. Tabel III
menunjukkan konstruksi desain sistem produksi kami. Empat item pertama mengevaluasi proses
dan pemilihan peralatan sehubungan dengan teknologi, kebijakan operasi, dan target. Item
pertama mengacu pada pemuatan silang yang mengukur persentase produk yang melewati
mesin yang sama. Ini adalah pengelompokan dan harus dihindari untuk mencegah gangguan
dalam produksi. Item kedua adalah tentang ukuran peralatan.
Di "pusat kerja", juga disebut "tata letak fungsional" (Jacobs et al., 2009), penekanannya adalah
memiliki mesin serupa di satu area. Dalam manufaktur ramping dan seluler, tujuannya adalah
untuk memiliki mesin yang cocok untuk konfigurasi sel. Item ketiga menyelidiki kapasitas operasi
target pabrik. Dalam manufaktur tradisional, tujuannya
Machine Translated by Google
adalah menjalankan peralatan dengan kapasitas hampir 100 persen untuk memaksimalkan laba
atas investasi sementara tujuan dalam produksi ramping adalah untuk menyeimbangkan arus dan
menjalankan peralatan di bawah kapasitas maksimumnya. Item keempat adalah tentang bias
keseluruhan pemilihan proses pabrik sehubungan dengan tingkat teknologi. Empat item berikutnya
adalah tentang pemeliharaan preventif, kerusakan peralatan, dan perbaikan. Pemeliharaan
preventif sangat penting dalam lingkungan produksi yang ramping karena kehilangan mesin apa
pun karena waktu henti yang tidak terduga akan mengakibatkan terhentinya aliran dalam sel. Item
9 dan 10 mengevaluasi porsi ruang pabrik yang dialokasikan untuk penyimpanan/penanganan
material dan tata letak fungsional. Dua item terakhir menyelidiki kontrol kualitas dan penjadwalan
produksi. Mereka mengevaluasi operasi yang dikontrol dengan SPC dan penerapan kontrol
penjadwalan "Kanban" karena berkaitan dengan produksi "tarik", di mana tarik berarti membuat
sesuai pesanan sementara dorong berarti membuat stok.
kinerja
manufaktur
Cina
231
4. Dimensi kinerja dan analisis faktor Kami melakukan analisis
faktor eksplorasi dengan rotasi varimax untuk mengungkapkan dimensi yang mendasari data
(Tabel IV). Uji kebulatan Bartlett dan ukuran Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) digunakan untuk menilai
kesesuaian analisis faktor. Pertama, uji kebulatan Bartlett digunakan sebagai ukuran kesesuaian
data. Pengukuran tersebut menguji hipotesis bahwa matriks varians dan kovarians dari data adalah
matriks identitas, dalam hal ini, variabel-variabel tersebut akan sama sekali tidak berkorelasi,
membuat analisis faktor menjadi tidak tepat. Pada analisis ini, nilai Bartlett's test adalah 117,92 (p
< 0,001), yang menunjukkan kelayakan analisis faktor.
Kedua, ukuran KMO dari kecukupan sampel dihitung, dan nilainya adalah 0,67, yang berada di
atas ambang batas yang disarankan secara umum yaitu 0,6 (Kaiser, 1974; Norusis, 1994). Kedua
ukuran menunjukkan kesesuaian analisis faktor dalam situasi ini.
Di sisi lain, matriks komponen yang diputar menunjukkan solusi tiga faktor.
Faktor pertama terdiri dari visual pabrik, aliran langsung bahan/barang yang dibeli ke
Variasi
kumulatif
Membangun Item
Aliran
(Cronbach
A ¼ 0,71)
Pabrik visual
Aliran langsung material/
barang yang dibeli ke titik
penggunaan
Aliran langsung antar
operasi
Pengiriman tepat
waktu Fleksibilitas Fleksibilitas bauran
produk (Volume produksi Cronbach
A ¼ 0,63) Fleksibilitas
waktu
operasional pabrik
Pembenahan/
penampilan
Kualitas
pabrik Waktu penyiapan Kualitas
Catatan: Solusi tiga faktor; rotasi varimax
Maksud SD
Pemuatan faktor
3,52 1,29 0,835 0,065 0,155 2,82 1,18 0,603
20,074 20,265
dijelaskan
0,222
3,74 1,09 0,764 0,016 20,025
3,74 1,24 0,661 0,427 0,216 3,80 1,26
20,059 0,539 20,037 3,52 1,34 0,035 0,728
20,202
3,32 1,21
3,89 1,21
0,437
0,203 0,503 0,272 0,285
0,627 0,000
2,66 1,34 20,105 0,698 0,296 3,91 0,52
20,006 20,010 0,903
0,553
Tabel IV.
Analisis faktor
dimensi kinerja
Machine Translated by Google
JMTM
22,2
232
titik penggunaan, aliran langsung antar operasi, dan pengiriman tepat waktu. Faktor ini disebut
aliran. Faktor kedua terdiri dari fleksibilitas bauran produk, fleksibilitas volume produksi, waktu
kerja pabrik, pemeliharaan dan penampilan pabrik, dan waktu setup.
Faktor ini disebut fleksibilitas. Faktor ketiga mencakup satu item yang disebut kualitas.
Varians kumulatif yang dijelaskan oleh ketiga faktor tersebut adalah 55,3 persen dan ketiga faktor
tersebut dipertahankan untuk analisis lebih lanjut. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel IV, semua
item dimuat pada konstruksi yang sesuai dan tidak ada beban silang yang signifikan (lebih besar
dari 0,50). Selain itu, Cronbach's alpha digunakan untuk menilai reliabilitas dan semua konstruksi
memiliki nilai lebih besar dari nilai yang disarankan secara umum yaitu 0,60, menunjukkan
reliabilitas yang memadai (Nunnally, 1978).
Patut dicatat bahwa hasil analisis faktor konsisten dengan analisis peringkat kepentingan untuk
dimensi operasi dalam pembuatan furnitur Cina yang dilakukan oleh Robb et al. (2008). Sepuluh
item kinerja kami dimuat ke dalam tiga faktor sementara di Robb et al. (2008) 13 dimensinya
dimuat ke dalam empat faktor. Faktor aliran dalam analisis kami terdiri dari pengiriman tepat waktu
dan aliran bahan langsung ke titik penggunaan dan visual pabrik, sedangkan dalam Robb et al.,
faktor kecepatannya, yang meliputi waktu produksi dan waktu pengiriman, memiliki karakteristik
yang mirip dengan aliran. , yang berarti waktu throughput yang cepat. Faktor fleksibilitas dalam
penelitian kami, yang terdiri dari fleksibilitas bauran produk dan volume produksi, waktu operasional
pabrik, housekeeping, dan waktu setup yang cepat, serupa dengan faktor fleksibilitas dan inovasi
dalam Robb et al. (2008). Dalam analisisnya, faktor fleksibilitas terdiri dari fleksibilitas volume dan
fleksibilitas modifikasi, sedangkan faktor inovasi meliputi waktu pengembangan produk baru dan
fleksibilitas bauran produk.
Terakhir, faktor kualitas muatan tunggal kami serupa dengan faktor nilai dalam Robb et al. (2008).
Faktor nilainya mencakup beberapa dimensi kualitas (Jacobs et al., 2009) dan biaya produksi yang
rendah. Kesamaan lain yang menarik adalah bahwa faktor nilainya terdiri dari enam dimensi
operasi dengan peringkat tertinggi (berdasarkan rata-ratanya) dan kualitas kami juga memiliki ratarata dan beban tertinggi.
Kami dapat menunjukkan status berbagai industri dalam hal praktik lean dan konstruksi desain
bersama dengan faktor aliran, fleksibilitas, dan kualitas. Kami telah memilih elektronik (sembilan
pabrik), telekomunikasi/nirkabel (delapan pabrik), komputer (empat pabrik), makanan/minuman
(enam pabrik), garmen (lima pabrik), percetakan (empat pabrik), farmasi/kimia (delapan pabrik) ,
dan minyak bumi (tiga tanaman). Gambar 1 menunjukkan perbandingan praktik operasi lean (rantai
pasokan dan sumber daya manusia),
100
75
Gambar 1.
Perbandingan praktik
operasi ramping
(rantai pasokan dan
sumber daya manusia),
desain sistem
produksi, dan faktor
kinerja (fleksibilitas,
aliran, dan kualitas) di
antara berbagai industri
manufaktur di Cina
50
Elektronik
Telekomunikasi
Komputer
Garmen
25
Makanan & Minuman
Minyak bumi
Pencetakan
Farmasi/kimia
0
Rantai pasokan
Manusia
sumber daya
Desain sistem
produksi
Fleksibilitas
Mengalir
Kualitas
Machine Translated by Google
desain sistem produksi, dan faktor kinerja (fleksibilitas, aliran, dan kualitas) di antara berbagai
industri manufaktur di Cina. Angka ini berdasarkan rata-rata untuk setiap kelompok industri yang
diskalakan ulang dari 100 poin. Industri perminyakan adalah pemimpin di semua bidang kecuali
untuk rantai pasokan. Salah satu penjelasan untuk kinerja tinggi industri perminyakan mungkin
adalah otomatisasi tingkat tinggi dan produk homogen yang menghasilkan fleksibilitas dan aliran
yang tinggi. Dalam rantai pasok, industri telekomunikasi/nirkabel adalah pemimpin, diikuti oleh
komputer dan elektronik. Dalam sumber daya manusia, tiga pemain teratas setelah industri
perminyakan adalah industri teknologi tinggi: telekomunikasi/nirkabel, komputer, dan elektronik.
Industri berteknologi tinggi juga berkinerja lebih tinggi dalam desain sistem produksi. Ini bukan
temuan yang mengejutkan.
Karena persaingan yang ketat di industri hi-tech, perusahaan dituntut untuk lebih gesit dan memiliki
manajemen rantai pasokan (persediaan dan pemasok) yang baik. Oleh karena itu, hal ini sesuai
dengan Taj (2005), yang memberikan rincian penilaian lean untuk industri teknologi tinggi China
dalam hal proses organisasi, tipe kompensasi, keamanan kerja, dan pendekatan tim mandiri.
Dalam hal kinerja operasi, industri garmen menempati urutan kedua dalam hal fleksibilitas,
setelah industri perminyakan. Hal ini menunjukkan bahwa industri garmen Cina tidak hanya
bersaing pada harga; memang, itu bukan produsen dengan biaya terendah dari semua item
pakaian dan keuntungan terbesarnya adalah respon yang cepat dan kehandalan, menurut
Jonquie`res (2004). Jonquie`res juga memperkirakan guncangan global untuk industri garmen
karena dihapuskannya perjanjian multi-serat pada akhir tahun 2004. Dimulai pada tahun 1974,
perjanjian multi-serat membentuk sistem kuota untuk menyebarkan produksi tekstil ke banyak
negara untuk melindungi pekerjaan tekstil di negara maju. Efek penghapusan kuota impor sudah
mengakibatkan penurunan pesat industri garmen di barat. Lean manufacturing sudah menjadi
kebutuhan industri clothing untuk bersaing di era post-quota atau multi-fiber. Birnbaum (2005)
dalam artikelnya di International Trade Forum menekankan bahwa:
Untuk pemasok negara berkembang, tidak ada layanan lain yang lebih penting daripada sumber
untuk bersaing di era pasca-2005. Penghapusan kuota telah mengubah industri pakaian global
selamanya, meningkatkan standar pemasok. Fasilitas yang dibutuhkan untuk bersaing di industri
sebelum Januari 2005 sudah tidak mencukupi lagi. Kemampuan untuk mengirimkan garmen yang
layak, tepat waktu setiap saat dan dengan harga yang bersaing, tidak lagi menjadi aset. Ini telah
menjadi persyaratan entry level.
Taj (2006) memberikan evaluasi rinci tentang penilaian lean manufacturing di industri garmen
China pilihan kami.
Performa bagus lainnya dalam fleksibilitas adalah makanan/minuman, diikuti oleh industri
teknologi tinggi. Industri makanan/minuman berkembang pesat karena bertambahnya populasi di
kota-kota dan berdirinya supermarket bergaya barat seperti Wall-Mart dan Carrefour. Carrefour
membuka hypermarket ke-100 di Cina pada Juli 2007 dan memiliki 40.000 karyawan dengan
penjualan e2.482 juta pada tahun 2006, dengan lebih dari 300 juta pelanggan per tahun
(GroupeCarrefour, 2009)
Dalam hal aliran, perusahaan teknologi tinggi mengungguli semua industri kecuali minyak bumi.
Sekali lagi, hi-tech harus gesit, fleksibel, dan memiliki respon yang cepat. Bagian terakhir pada
Gambar 1 menunjukkan kinerja kualitas industri terpilih. Semua industri berkinerja sangat kompetitif
dengan hanya celah kecil di antara mereka. Ini adalah indikasi yang jelas dari karakter ekonomi
baru China.
kinerja
manufaktur
Cina
233
Machine Translated by Google
JMTM
22,2
234
5. Hubungan antara praktek operasi dan desain dengan kinerja Pada bagian ini, kami
melakukan beberapa analisis regresi untuk menyelidiki hubungan antara praktek operasi dan
desain dan dimensi kinerja. Kami menggunakan konstruksi rantai pasokan, sumber daya
manusia, dan desain sistem produksi yang kami kembangkan di Bagian 4 dengan tiga faktor
yang diturunkan dari kinerja (aliran, fleksibilitas, dan kualitas). Gambar 2 menunjukkan aliran
sangat terkait dengan rantai pasokan ( p , 0,05), sumber daya manusia ( p , 0,01), dan
konstruksi desain sistem produksi ( p , 0,01).
Fleksibilitas sangat terkait dengan rantai pasokan ( p , 0,01), sumber daya manusia ( p , 0,05),
dan konstruk desain sistem produksi ( p , 0,001). Kualitas hanya terkait dengan desain sistem
produksi ( p , 0,05). Hasil ini mirip dengan temuan Robb et al. (2008), dimana faktor nilai
mereka, yang sebagian besar terdiri dari dimensi kualitas, tidak berhubungan dengan konstruksi
sumber daya manusia. Meskipun ukuran koefisien regresi relatif besar, R dari dimensi kinerja
2
operasi dependen relatif rendah, di kisaran pertengahan 20 persen.
Kami juga menggabungkan semua praktik dan desain operasi dengan meruntuhkan semua
konstruksi menjadi konstruksi praktik/desain tunggal dan menciutkan semua faktor kinerja
menjadi satu variabel sebagai kinerja. Kinerja keseluruhan ini sangat terkait dengan praktik dan
2
dari 30 persen.
desain operasi (p, 0,001) dengan R
Hasil di atas konsisten dengan hasil yang dilaporkan oleh Cua et al. (2001), Shah dan Ward
(2003) dan Jayram et al. (2008), yang menurutnya, praktik lean berkontribusi besar terhadap
kinerja operasi pabrik manufaktur.
6. Kesimpulan
Studi ini telah menguji apakah praktik operasi lean (sumber daya manusia dan rantai pasokan)
dan desain sistem produksi memiliki dampak positif yang signifikan terhadap
0,43*
Mengalir
Memasok
0,63**
rantai
0,47**
Manusia
0,34*
Fleksibilitas
sumber daya
0,80***
0,70**
Produksi
0,50*
desain
sistem
Gambar 2.
Model konseptual
untuk hubungan
antara praktik/desain
operasi dan kinerja
di pabrik manufaktur
Cina
Kualitas
0,65***
Pertunjukan
Praktek / desain
**Hubungan signifikan pada p <.001
*Hubungan signifikan pada p <.05
Hubungan tidak signifikan
Machine Translated by Google
faktor kinerja (aliran, fleksibilitas, dan kualitas) dari pabrik manufaktur China.
Temuan kami menunjukkan bahwa sementara sumber daya manusia dan rantai pasokan memiliki pengaruh
positif yang signifikan terhadap faktor aliran dan fleksibilitas, mereka tidak memiliki pengaruh yang signifikan
terhadap kualitas. Ini berarti bahwa untuk meningkatkan kualitas produk mereka, perusahaan yang beroperasi
kinerja
manufaktur
Cina
di China harus melihat lebih dari sekadar manajemen pasokan yang lebih baik dan faktor tenaga kerja yang lebih murah.
Sebaliknya, mereka juga harus berkonsentrasi pada restrukturisasi mendasar dari operasi manufaktur mereka
untuk meningkatkan kualitas dengan menjadikan mereka lebih ramping. Dengan cara ini, mereka dapat
memenuhi tantangan pasar global yang semakin kompetitif.
Referensi
Birnbaum, D. (2005), "Sumber - suatu keharusan bagi pemasok pakaian", Forum Perdagangan
Internasional, Vol. 3, tersedia di: www.tradeforum.org/news/printpage.php/aid/927/Sourcing__A_ Must_for_Clothing_Suppliers.html (6 dari 6) (diakses 15 Februari 2006).
Cua, KO, McKone, KE dan Schroeder, RG (2001), "Hubungan antara penerapan TQM, JIT, dan
TPM dan kinerja manufaktur", Jurnal Manajemen Operasi, Vol. 19 No.2, hlm.675-94.
Ebrahimpour, M. dan Schonberger, RJ (1984), “Sistem produksi kontrol kualitas total/just-in-time
Jepang: potensi untuk negara-negara berkembang”, International Journal of Production
Research, Vol. 22 No.3, hlm.421-30.
Flinchbaugh, J. dan Carlino, A. (2006), The Hitchhiker's Guide to Lean – Lesson from the Road,
Society of Manufacturing Engineering, Dearborn, MI.
GroupeCarrefour (2009), tersedia di: www.carrefour.com/cdc/group/current-news/china openingof-the-100th-carrefour-hypermarket-.html (diakses 29 April 2009).
Huson, M. dan Nanda, D. (1995), "Dampak just-in-time manufacturing pada kinerja perusahaan di
AS", Journal of Operations Management, Vol. 12, hlm. 297-310.
Inman, RA dan Mehra, S. (1990), “The transferability of just-in-time concept to American small
bisnis", Antarmuka, Vol. 20 No.2, hlm.30-7.
Jacobs, FR, Chase, RB dan Aquilano, NJ (2009), Manajemen Operasi dan Pasokan, edisi ke-12,
McGraw-Hill/Irwin, New York, NY.
Jayram, J., Vickery, S. dan Droge, C. (2008), "Pembangunan hubungan, strategi ramping dan
kinerja perusahaan: studi eksplorasi di industri pemasok otomotif", International Journal of
Production Research, Vol. 46 No. 20, hlm. 5633-49.
Jonquie`res, GD (2004), “Industri garmen menghadapi guncangan global”, The Financial Times,
19 Juli.
Kaiser, HF (1974), “Analisis Kesederhanaan Faktorial”, Psikometrika, Vol. 39 No.31.
Lawrence, JJ dan Hottenstein, MP (1995), “Hubungan antara manufaktur JIT dan kinerja pabrik
Meksiko yang berafiliasi dengan perusahaan AS”, Journal of Operations Management, Vol.
13, hlm. 3-18.
Lee, Q. (2004), Lean Manufacturing Strategy, Strategos, Kansas City, MO, tersedia di: www.
strategosinc.com/
Li, L. (2000), "Analisis sumber daya saing dan kinerja pabrikan Cina", Jurnal Internasional Operasi
& Manajemen Produksi, Vol. 20 No.3, hlm.299-315.
Li, L. (2005), "Menilai keputusan manufaktur infrastruktur menengah yang mempengaruhi kinerja
pasar perusahaan", International Journal of Production Research, Vol. 43 No. 12, hlm.
2537-51.
235
Machine Translated by Google
JMTM
22,2
Liker, JL (1997), Menjadi Lean – Inside Stories of US Manufacturers, Productivity Press,
Portland, ATAU.
Liker, JL (2004), The Toyota Way: 14 Prinsip Manajemen dari Dunia Terbesar
Produsen, McGraw-Hill, New York, NY.
Monden, Y. (1983), Sistem Produksi Toyota: Pendekatan Praktis untuk Manajemen Produksi,
Institut Insinyur Industri, Norcross, GA.
236
Norusis, MJ (1994), Paket Statistik untuk Ilmu Sosial (SPSS) Statistik Profesional 6.1, SPSS,
Chicago, IL.
Norman, JR (2008), The Oil Card: Global Economic Warefare in the 21st Century, Trine Day LLC,
Waterville, OR.
Nunnally, JC (1978), Teori Psikometrik, McGraw-Hill, New York, NY.
Ohno, T. (1988), Toyota Production System, Productivity Press, Portland, OR.
Robb, DJ, Xie, B. dan Arthanari, T. (2008), “Supply chain and operations practice and performance
in Chinese furniture manufacturing”, International Journal of Production Economics, Vol. 112
No.2, hlm.683-99.
Sakakibara, S., Flynn, BB, Schroeder, RG dan Morris, WT (1997), "Dampak manufaktur just-in-time
dan infrastrukturnya terhadap kinerja manufaktur", Ilmu Manajemen, Vol. 43 No. 9, hlm.
1246-57.
Shah, R. dan Ward, P. (2003), "Konteks manufaktur ramping, bundel praktik, dan kinerja",
Jurnal Manajemen Operasi, Vol. 21 No.2, hlm.129-49.
Spear, S. and Bowen, HK (1999), “Decoding the DNA of the Toyota production system”, Harvard
Business Review, Vol. 77 No.5.
Sugimori, Y., Kusunoki, K., Cho, F. and Uchikawa, S. (1977), “Toyota production system and
kanban system: materialization of just-in-time and respect-for-human system”, International
Journal of Riset Produksi, Vol. 15 No.6, hlm.553-64.
Taj, S. (2005), “Menerapkan alat penilaian lean di industri teknologi tinggi China”, Keputusan
Manajemen, Vol. 34 No.4, hlm.628-43.
Taj, S. (2006), “Lean manufacturing in Chinese garment industry – assessment of five manufacturing
plants”, makalah yang dipresentasikan pada POMS Shanghai-The World of Operations
Management Conference, Shanghai, 19-23 Juni.
Taj, S. (2008), "Kinerja manufaktur ramping di Cina: penilaian 65 pabrik", Jurnal Manajemen
Teknologi Manufaktur, Vol. 19 No.2, hlm.217-34.
Departemen Luar Negeri AS (2009), tersedia di: www.state.gov/r/pa/ei/bgn/18902.htm (diakses
4 April 2009).
Womack, J. dan Jones, D. (1996), Pemikiran Lean: Buang Limbah dan Ciptakan Kekayaan di Anda
Corporation, Simon & Schuster, New York, NY.
Womack, J., Jones, D. dan Ross, D. (1990), Mesin yang Mengubah Dunia, Rawson
Associates, New York, NY.
Machine Translated by Google
kinerja
manufaktur
Cina
Lampiran 1
Lini produk utama pabrik
Industri nomor tanaman
12
Informasi tambahan
Lini produk perusahaan
TV elektronik dan TV ponsel
Elektronik
Teknik elektro Peralatan tegangan menengah dan
tinggi
237
Penjualan: RMB4 miliar
JV, didirikan tahun 1995,
250 karyawan, dan
berkembang pesat
3
4
PCBA elektronik
Elektronik
Papan Kontrol EMS
6
Elektronik
Elektronik
Peralatan elektronik MWO, RAC, VC,
COMP, motor, MGT
Saklar listrik
Saklar listrik
Telepon PHS elektronik konsumen
7
Elektronik
Peralatan listrik Pemutus sirkuit dan switchgears
JV, 300 karyawan,
pabrik terfokus, dan JV
kustomisasi massal,
8
Elektronik
PCB
9
Elektronik
peringkat dunia,
didirikan tahun
1972, publik 1999,
modal AS$39,4 juta, ISO
9001,QS9000, ISO
14001, dan karyawan
1.005
Proyeksi karyawan
320, dimulai tahun 2003
5
10
PCB
Produk elektromekanis
Produk elektromekanis
dan panel kontrol listrik
untuk otomasi
Peralatan listrik,
Peralatan
telekomunikasi./ nirkabelperalatan
Kepemilikan asing,
pendapatan $2 miliar,
R&D
komunikasi
komunikasi
11
12
13
14
15
16
17
18
Telecom./
wireless
Telecom./
wireless
Telecom./
wireless
Telecom./
wireless
Telecom./
wireless
Telecom./
wireless
Garmen
Garmen
telekomunikasi
1.500 karyawan; di
antara ekspor teratas
Jalur perakitan untuk
ponsel
WLAN, IP, dan M2M WLAN, IP, dan M2M JV, investasi US$15 juta, mulai tahun 2003
Telepon selular
Komunikasi seluler Komunikasi seluler
Handset PHS dan
handset PHS
sistem switching
Kartu garis dan
peralatan
Peralatan telekomunikasi
elektromekanis
Kaos segala jenis
JV; investasi US$12 juta
Kaos segala jenis
Lini pembuatan pakaian Lini produk pembuatan
pakaian
JV, modal US$2
juta; penjualan tahunan
US$12 juta; pasar utama
Jepang (lanjutan)
Tabel AI.
Informasi umum untuk 65
pabrik manufaktur di Cina
Machine Translated by Google
JMTM
22,2
Industri
Lini produk utama pabrik
nomor tanaman
Lini produk perusahaan
19
Pakaian
Garmen
Informasi tambahan
Pakaian
Didirikan tahun 1992, 1.000
mesin dan 90 set untuk kaus
kaki rajut. Produksi tahunan:
238
3 juta pcs anyaman, 8
juta rajutan, dan 800.000
kaus kaki, ekspor ke 30
negara, IS0 9901, WRAP,
standar Reebok
Pribadi
20
21
Garmen
Pakaian profesional
Pakaian profesional
Garmen
wanita berwarna putih
Pakaian
wanita berwarna putih
Jas
Modal RMB168 juta,
ekspor US$303
juta.
Cabang di Amerika
Serikat, Eropa, Jepang,
dan Asia
22
Makanan
Kisaran garis jus
Kisaran garis jus
23
dan minuman
Makanan
Minuman
Jus mentah, jus jeruk, dan
limun
24
dan minuman
Makanan
Memanggang roti
dan minuman
Pasar nasional untuk jus
kesehatan
Swasta, mulai tahun 1998,
investasi
RMB500.000, pemasok ke
supermarket besar, 100
karyawan,
kapasitas: 100 ton roti
dan 50 ton kue/tahun
25
Makanan
Kambing beku dan dingin
beku dan dingin
26
dan minuman
Makanan
27
dan minuman
Makanan
28
dan minuman
Minyak bumi
29
Minyak bumi
Potongan primal kambing
Berdasarkan standar
Australia
Makanan
Serat vital
Premiks
Premiks
Pelumas
Minyak pelumas
Pelumas
Minyak pelumas
JV, Investasi US$40 juta
Investasi RMB290 juta
dan penjualan
RMB700 juta pada tahun
2003
30
Minyak bumi
31
Solusi oral herbal Cina farmasi
Solusi oral herbal Cina
32
Anaging Farmasi, vitamin C,
Solusi oral herbal Cina
Anaging
33
Bahan kimia
Lini produk listrik
Minyak
Produk kimia
Pelumas
JV untuk wilayah AsiaPasifik dan kapasitas
10.000 ton/tahun
Tabel AI.
(lanjutan)
Machine Translated by Google
Industri
Lini produk utama pabrik
Informasi tambahan
nomor tanaman
Lini produk perusahaan
34
Bahan kimia
Cat, pernis, lem, dan
resin
Cat, pernis, lem, dan
resin
35
Bahan kimia
Cat dan produk perawatan
Cat
kinerja
manufaktur
Cina
239
kayu
36
Bahan kimia
Bubuk mikro lilin PE Bubuk mikro lilin PE
37
Bahan kimia
JV didirikan tahun 1996, 95
Produk kimia murni Asam lemak mono-amida
bersertifikat dengan ISO 9002 persen diekspor ke
Jepang, Korea, dan status
pertengahan timur, ISO 9002
38
39
Bahan kimia
Batu bara
Bahan baku kimia,
Bahan baku kimia dan
UV, pernis berbahan
dasar air
monomer
Pencucian batu bara dan
Sistem kokas sarang lebah
produksi kokas
40
Batu bara
Lini produk pencucian
batubara
Lini produk pencucian
Karyawan 50.000,
batubara dan pencampuran batubara
kapasitas: 7 juta ton,
pencucian batu bara 2,1
juta ton, batu bara
kurus halus 900.000
ton per tahun Anak
41
telekomunikasi.
Sistem tenaga, UPS,
Sistem tenaga, UPS,
driver motor, AC
driver motor, dan AC
perusahaan R&D
perusahaan AS, dan
platform pemasaran dan
layanan global Lini
42
Semen
lini produk semen
produk semen Pabrik yang lebih tua dan
43
Kaca
Kaca isolasi, kaca
Kaca isolasi, kaca
temper, dan kaca laminasi
temper, dan kaca laminasi
Pipa dan tiang listrik
Pipa PCC:
berkapasitas besar
44
Plastik
moduling – prestress –
concreting – curing –
45
Plastik
laminasi FR4
46
Kabinet dapur Lini produksi furnitur dapur
terpadu
finishing
laminasi FR4
Jalur perakitan
kabinet dapur
Penjualan global
perusahaan mencapai
RMB80 miliar pada tahun
2003, pasar global,
investasi untuk pabrik
RMB183 juta, dan
kapasitas 54.000 unit
47
AC dan
Pendingin ruangan
Pendingin ruangan
48
AC dan
pemanas
Sepenuhnya dimiliki asing,
didirikan pada tahun
1993, dan investasi US$30
juta
pemanas
Boiler, pemanas air, dan
bahan konstruksi
Boiler, pemanas air, dan
bahan konstruksi
(lanjutan)
Tabel AI.
Machine Translated by Google
JMTM
22,2
Industri
Lini produk utama pabrik
Informasi tambahan
nomor tanaman
Lini produk perusahaan
49
Boiler
Ketel
Produk pengolahan air
Produk pengolahan air
Solusi untuk berbagai industri
Integrator sistem dari
e-era
AC dan
pemanas
50
240
Pemrosesan air
51
52
Komputer
Komputer
komputer dan server
komputer dan server
ISO 9000 dan modal
HK$50 juta
Penjualan pada tahun 2003,
RMB8 miliar
53
Komputer
Kue wafer
Jalur pembuatan wafer
54
Komputer
Integrator sistem
Peralatan keuangan –
perbankan, dan
pencetak keuangan, dan
terminal keuangan BST
peralatan keuangan
60 karyawan
perbankan
55
Pencetakan
Pencetakan
Pencetakan
56
Pencetakan
Kantong kertas
Kantong kertas untuk berbagai
industri seperti semen
57
Pencetakan
Penerbitan, percetakan dan
Pencetakan koran
Dimulai pada tahun 2000,
210 karyawan, 40 dengan
distribusi surat
kabar
gelar sarjana dan
fasilitas modern
58
Pencetakan
Mencetak kotak
Sama
kemasan berkualitas untuk
botol anggur
59
Penerbangan
60
Bioteknologi Fermentasi, pemisahan,
Swasta, mulai tahun 1995,
pertumbuhan pesat, penjualan
Lini produksi
Lini produksi
helikopter Z-9
helikopter Z-9
2003, RMB 12 juta
Pasar global
Fermentasi,
Investasi US$165 juta,
granulasi, dan
pemisahan, dan
mulai tahun 1998,
pengemasan
granulasi
JV, IS 9001, ISO 14001, dan
pusat pasokan utama
untuk Asia Pasifik
61
Kereta api
Desain dan mfg produk
Produk kereta api
yang digunakan di
perkeretaapian
62
Perlengkapan Olahraga
Perlengkapan Olahraga
Pertumbuhan tahunan
20 persen selama 5
tahun, pendapatan 2003
Perlengkapan Olahraga
RMB 12 juta
Tabel AI.
63
Otomotif
Pemesinan silinder
Pemesinan silinder
64
Tangga berjalan
Tangga berjalan
Tangga berjalan
65
Pembuatan Kapal Kapal Komersial
Kapal komersial
Penulis koresponden
Shahram Taj dapat dihubungi di: tajs@stthom.edu
Untuk membeli cetakan ulang artikel ini, silakan kirim email ke: reprints@emeraldinsight.com
Atau kunjungi situs web kami untuk detail lebih lanjut: www.emeraldinsight.com/reprints