Medición del impacto del Capital Humano
(CH)
______________________________________________________
Nota técnica elaborada por Jesús Lechuga Almaraz http://jesuslechuga.com/ para servir
de base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una
situación determinada.
Permitida su reproducción citando fuente y autor.
Rev.: junio 2020.
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I.
ANTECEDENTES.
“Tengo un cuarto de siglo de experiencia laboral -expresaba un encargado
de la función de Dirección de RRHH- y a la fecha me siguen preguntando
como puedo medir el impacto del área de Personal en la productividad, los
costos y/o las utilidades de la empresa… y todavía no sé, bien a bien, que
contestar”
1.1. Visión tradicional de la función de Recursos Humanos.
¿Cuál ha sido la visión tradicional respecto a la misión y a la medición de los resultados de
la función de RRHH?
Primero, se ha repetido hasta la saciedad que RRHH es un área de servicio y que por lo
mismo, debe de proveer lo que es captación, contratación, inducción, capacitación de
personal, higiene y seguridad, administración de sueldos, etc. a un costo competitivo.
Más sin embargo, no se ha definido con exactitud que es un costo competitivo, ni tampoco
se ha relacionado la efectividad de dichos servicios con la productividad de la empresa.
Segundo, se ha dicho que la misión de RRHH es fomentar la productividad de la
empresa, a través del desarrollo de su personal.
Sin embargo, no ha habido indicadores confiables que relacionen el desarrollo de personal
con la productividad de la empresa; antes bien, muchas empresas tienen la idea de que el
dinero utilizado para desarrollar personal es más un gasto que una inversión.
Tercero, también se ha dicho que la función de RRHH debe de buscar que la alta
dirección enfoque su atención hacia el desarrollo de la gente.
Y sin embargo, si en algo hemos fracasado los especialistas en RRHH es en poder convencer
a la alta dirección sobre los beneficios de desarrollar a la gente, ya que no hemos podido
encontrar (otra vez) indicadores de resultados confiables y sobre todo, objetivos y
mensurables.
Y por último, se ha dicho que el área de RRHH debe de buscar el crecimiento personal
de los trabajadores, a la par del desarrollo de la organización.
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Y, desde mi muy particular punto de vista, cada vez que hemos querido lograr uno de los
factores de esta ecuación (crecimiento de la gente = desarrollo de la organización), hemos
afectado negativa y sensiblemente al otro factor de dicha ecuación.
1.2. Del siglo XX al siglo XXI.
En el mejor de los casos, la función de Recursos Humanos ha sido medida en términos de
conducta (opiniones y reacciones de varios niveles de la organización recabados a través de
encuestas) y/o en términos estadísticos (índices de ausentismo, rotación, siniestralidad,
puntualidad, etc.), más no se ha visto que se mida objetivamente la contribución de dicha
función en términos financieros.
En 1995, Jac Fitz-enz 1 (fundador del Instituto Saratoga y pionero en el campo de la medición
del impacto de la función de RRHH) opinaba al respecto lo siguiente:
 Los funcionarios encargados del área de RRHH no hemos sabido como medir
financieramente el impacto de nuestro departamento.
 La alta dirección ha aceptado el mito de que la función de RRHH no puede ser medida en
términos financieros.
 Algunos encargados del área de RRHH no quieren ser medidos en términos financieros
porque eso “descubriría” el poco impacto que su departamento está teniendo en el negocio.
 Otros encargados del área quieren, en realidad, medir el impacto financiero de su función,
pero no los han dejado hacerlo.
Sea cual fuere la razón el caso es que, tradicionalmente, durante el siglo XX se les exigió a
todas las demás áreas de la empresa (Operaciones, Comercialización, Finanzas, etc.)
objetivos cuantificables, mensurables, tangibles y conectados a la esencia del negocio y al
área de RRHH no se le exigió nada de esto por las razones expuestas ut supra.
Adicionalmente, en este siglo XXI y por primera vez en la historia, la alta administración de
las organizaciones han empezado a darle la importancia que se merece a la gestión del capital
humano. Mucho de esta nueva actitud proviene de un giro que se ha dado al gerenciar de la
empresa al ver que los resultados económicos dependen, al final del día, de las personas.
Como resultado de estos movimientos tecnológico-administrativo-sociales, la función de
RRHH ha sido apoyada, pero al mismo tiempo, retada a que logre resultados y se mida bajo
estándares de negocio y no bajo los antiguos estándares muy propios –nada más- de RRHH.
1
CÓMO MEDIR LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. Jac Fitz-enz. Editorial Deusto, 1995.
Traducción autorizada de la segunda edición en inglés ISBN 0-07-21259-7. Pgs. 30 a 31.
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II. EL CAPITAL HUMANO Y SU MEDICIÓN
“¿No será que la decadencia de la función de RRHH dentro de las
compañías es porque tienen la posición más cómoda dentro de la
empresa, ya que no tienen indicadores monetarios objetivos y además,
deciden estar al margen de cualquier toma de decisión?” 2
Es válido lo que piensan muchos ejecutivos de RRHH, en cuanto a que
muchos de sus pares ni los entienden, ni los respetan. El problema, sin
embargo, reside en esos mismos ejecutivos de RRHH y no en sus
clientes y por lo mismo, la solución está a su alcance 3.
2.1. ¿Qué es capital humano – CH? 4
Capital Humano (CH) son los conocimientos, habilidades, actitudes y expertise de todos y
cada uno de los participantes dentro de la organización, (o sea, las competencias del
personal), así como su capacidad de actualizarlas, adaptarlas, compartirlas y hacerlas
productivas. Es en este tipo de Capital dónde reside el llamado conocimiento tácito 5 de la
organización que es aquel que poseen los individuos que laboran en ella, bajo un contexto
específico y que no siempre es fácil de comunicar.
Con base en esto, vemos que el capital humano no es el número de personas que laboran en
la organización (como a veces se piensa erróneamente), sino que es lo que podríamos
denominar como “la mente de obra” que consigue ser productiva para la organización.
2.2. Nueva visión de la gestión del CH.
Ha sido expuesto en un sinnúmero de foros y sólo lo reiteraré: la gestión del Capital Humano
(CH) debe de cambiar para adaptarse a los nuevos tiempos caracterizados por la
digitalización, globalización y necesidad de aprendizaje de las nuevas organizaciones.
No es posible que todavía sea el “patito feo” de las empresas, el área a la que nadie entiende
y -lo que es peor- que nadie valora ni, mucho menos, respeta.
2
3
4
5
Eleazar García Sánchez, alumno de la Universidad Virtual del ITESM campus Hidalgo, México (Sept/Dic 1998).
TOMORROW’S HR MANAGEMENT. Dave Ulrich, Michael R. Losey & Gerry Lake, Editors. John Wiley &
Sons, Inc. USA. 1997. ISBN 0-471-19714-9. Pg. 132.
Los datos sobre Skandia fueron recopilados del libro EL CAPITAL INTELECTUAL de Leif Edvinsson y
Michael Malone, Grupo Editorial Norma, 1998, ISBN 958-04-4818-3; de una reseña informativa elaborada por
Andres Patiño Arias, alumno de la Universidad Virtual del ITESM de la sede Manizales, Colombia (Ene/Abr
2001) y gracias a la colaboración de la Lic. Marisol Vargas, Directora General y del Ing. Luis Ballesteros,
Director de TI de Skandia Vida, S.A. de C.V. sita en México, D.F.
Ibidem.
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2.3. Sobre la medición.
Establezcamos una diferencia muy importante:


EVALUAR: (Del fr. évaluer.) tr. Señalar el valor de una cosa. Estimar,
apreciar, calcular el valor de una cosa. Estimar los conocimientos,
aptitudes y rendimiento de alumnos o participantes de un programa de
desarrollo. Incluye generalmente las descripciones cualitativas y
cuantitativas del comportamiento de los participantes y los juicios
valorativos que se refieren a la conveniencia del valor del comportamiento. Cuando se basa
en la descripción cualitativa puede o no sustentarse en la medición.
MEDIR: (Del lat. metīri). Asignar números u otros signos a las características de los objetos,
de acuerdo con ciertas reglas especificadas con anterioridad. No se
mide el objeto en si, sino algunas de sus características. Está limitado
a descripciones cuantitativas del comportamiento. No incluye
descripciones cualitativas. No implica juicios relativos al valor del
comportamiento medido.
Lo que hacemos usualmente, en las áreas de RRHH, es evaluar, no medir.
necesitamos hacer es medir, no nada más evaluar.
Lo que
Entre los principios de la medición tenemos los siguientes 6:
⇒ La productividad y la eficacia de cualquier función se pueden medir mediante alguna
⇒
⇒
⇒
⇒
⇒
6
combinación de costo, tiempo, cantidad, calidad o índice de reacción humana .
La actuación debe medirse en niveles individual y de equipo.
La medición definitiva no es la eficiencia, sino la eficacia.
Eficiencia: utilizar adecuadamente determinados recursos e insumos para convertirlos en un
producto específico, o sea, hacer correctamente lo que se haga.
Eficacia: Convertir, a través del máximo de efectos deseados y el mínimo de indeseados, un
producto en los resultados buscados, o sea, hacer lo correcto.
Los jefes pueden medirse por la eficiencia y eficacia de las unidades que gestionan.
CÓMO MEDIR LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. Jac Fitz-enz. Editorial Deusto . 1995.
Traducción autorizada de la segunda edición en inglés ISBN 0-07-21259-7.
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III. BALANCED SCORECARD (BSC) O TABLERO DE CONTROL
INTEGRAL
3.1. El porqué del BSC 7 en el tema de medición del impacto de la gestión del CH. El BSC
es una herramienta diseñada en la Universidad de Harvard en 1992 por los profesores Robert
Kaplan y David Norton que traduce la visión y la estrategia de una organización en un arreglo
comprensivo causa-efecto de objetivos. Es
un sistema de gestión que relaciona de
FINANCIERO
manera integral la estrategia y su ejecución
mediante indicadores y objetivos en torno a
PROCESOS
MARCO
cuatro perspectivas: financiera, comercial o
INTERNOS
CLIENTE
ESTRADEL
TÉGICO
de clientes, de procesos internos y de
NEGOCIO
aprendizaje y crecimiento.
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
El BSC, pues viene a ser la herramienta que
vincula, de una manera tangible y
mensurable, la estrategia con la operación,
o sea que permite gestionar a la organización de tal forma que se puedan traducir las
intenciones estratégicas en realidades operativas, tal y como lo muestra la ilustración de la
siguiente página.
El BSC parte de un mapa estratégico que es, dentro de un contexto de BSC, la representación
visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una
organización clasificados en las cuatro perspectivas ya mencionadas: financiera, comercial
o de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento.
El mapa añade a estas cuatro perspectivas del BSC, una segunda capa de detalles que ilustra
la dinámica temporal de una estrategia y un nivel de granularidad 8 que mejora la claridad y
el enfoque. Con independencia del enfoque que se use, un mapa estratégico proporciona una
manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y
gestionar objetivos e indicadores 9.
7
8
9
El material sobre BSC fue entresacado de los libros: The Balanced Scorecard. Kaplan, R. & Norton, D. Harvard
Business School Press. 1996, traducido a Cuadro de Mando Integral. Gestión 2000. 2a. Edición y Balanced
Scorecard. Step-By-Step. Niven, Paul R. Second Edition. John Wiley & Sons. Inc. 2006.
Cualidad de desgranar algo en porciones menudas (granos muy pequeños). Este concepto es importante para el
diseño de los mapas ya que nos impulsa a detallar los objetivos estratégicos y no quedarse en meros objetivos
genéricos o superficiales.
Mapas Estratégicos. Robert S. Kaplan & David P. Norton. Editado por Symnetics y Gestión 2000. 2004. Página
38.
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PROPÓSITOS Y
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
RECURSOS
TANGIBLES E
CONTRASTAR MISIÓN
INTANGIBLES
capital humano,
financieros,
mercadológicos,
estructura, sistemas
MEDIR
y procesos
¿EN QUÉ TENEMOS QUE
SER COMPETENTES
COMO ORGANIZACIÓN?
¿EN QUÉ ES
COMPETENTE
NUESTRO
PERSONAL?
VISIÓN
VINCULACIÓN
ESTRATEGIA OPERACIÓN
A partir de los objetivos
estratégicos de la
empresa, ya
interrelacionados entre si
mediante el mapa
estratégico, se establecen
indicadores para cada uno
de dichos objetivos para
luego establecer metas
(traducción de los
indicadores a números).
BSC
Los indicadores de
desempeño 10 son las
métricas que utilizamos
para medir el avance en el logro de los objetivos estratégicos. Traducen el significado del
objetivo y deben ser claros, simples y con una fórmula de cálculo fácil de entender y
manejar.
10
El material sobre indicadores y metas proviene del programa de capacitación Balanced Scorecard Step by Step
impartido por Gerardo A. Pustelnik del despacho Strategy Execution y patrocinado por Paul R. Niven,
Presidente de Senalosa Group. Febrero de 2008.
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De los indicadores se inferirán las metas, mismas que deben estar expresadas en términos
cuantitativos (unidad monetaria, porcentaje, unidades físicas, índices, etc.). Las metas deben
servir para poder tomar decisiones a partir de los datos que arrojan.
Como paso último y ya cuando se tiene definido: Objetivos => Indicadores => Metas,
entonces se define, para cada una de las metas, las iniciativas o acciones clave a llevar a cabo
para conseguirlas. De esta manera, se arma el BSC.
3.2. El BSC aplicado a la gestión del CH.
PERSPECTIVA
FINANCIERA
DEL CH
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
INTERNO DE
RRHH
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
EMPRESA
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
DEL CH
PERSPECTIVA
DE PROCESOS
INTERNOS DEL
CH
Con base en los conceptos
enunciados ut supra, se puede
adaptar un BSC para medir la
gestión del capital humano en la
organización con el fin de disponer
de materia prima para la toma
eficiente y efectiva de decisiones en
ese aspecto. Es asi como cada una
de las perspectivas del BSC se
enfocaría a medir, de una manera
integral y balanceada, el impacto
que tiene en el negocio la gestión del
capital humano.
La propuesta que aquí hago es, obviamente, susceptible de ser perfeccionada, aunque hay
que aclarar que, en esencia, lo que debe uno buscar es partir siempre de los objetivos
estratégicos de la empresa y de ahí inferir los objetivos clave de la gestión del CH mismos
que no necesariamente caen en automático en el departamento de RRHH.
Otro dato esencial es el hecho de que los indicadores de resultados propios de la gestión del
CH pueden y deben de estar correlacionados, de alguna manera, con los resultados del
negocio con el fin de medir el impacto de dicha gestión en el valor agregado que busca
obtener la empresa.
IV. PERSPECTIVA FINANCIERA DEL CH
En esta perspectiva caen aquellos objetivos clave que tienden a apoyar a la gente que tiene
bajo su cargo gente a gestionar rentablemente el capital humano de la organización. Los
indicadores que se pueden utilizar en esta perspectiva son:
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


Estado de resultados de capital humano con especial énfasis en el factor de
utilidad neta promedio por trabajador y el factor de costo del capital humano
(FCCH).
Retorno de la inversión del capital humano (ROICH).
Otros indicadores financieros adaptados a la gestión del CH.
Uno de los aspectos básicos para medir el impacto es el costear nuestros procesos de capital
humano. Este proceso incluye el hacer un flujograma del proceso a costear, definir quien
es el responsable en cada etapa, cual es el tiempo que utiliza para llevar a cabo dicha etapa
y cuanto cuesta, o
sea, el sueldo
Costeo de Procesos
proporcional + las
Acción Acción Acción Acción Acción Acción
prestaciones
5
6
1
2
3
4
proporcionales +
material o cualquier
otro insumo utilizado.
Tiempo
para calcular rotación
y ausentismo.
Responsables
Costo
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$
Total
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PERSPECTIVA FINANCIERA: ESTADO DE RESULTADOS Y ROI DEL CAPITAL HUMANO CEDIS
LACASA
INGRESOS
Ventas CEDIS
$
- Devoluciones
$
- Mermas
$
$
= Ventas netas CEDIS
COSTOS DIRECTOS
Costo de ventas (72%)
$
[Gastos de sueldos + prestaciones personal de planta CEDIS] + [Costo de personal del CEDIS involucrado en rotación] - [Costo
de personal del CEDIS involucrado en ausentismo]
+ Gastos de sueldos + prestaciones personal eventual CEDIS
+ Otros gastos de operación CEDIS
= Total de gastos
Utilidad de operación CEDIS
COSTOS INDIRECTOS
Costo de ausentismo CEDIS
+ Costo de rotación CEDIS
Costo de oportunidad (ventas no realizadas por rotación y
+
ausentismo de personal)
= Total de costos indirectos
UTILIDAD
Utilidad neta CEDIS
/ ETC CEDIS
= Utilidad neta promedio por persona
RETORNO DE LA INVERSIÓN DEL CH
FCCH CEDIS
/ ETC CEDIS
= FCCH promedio por persona
ROICH CEDIS = (Utilidad neta promedio por persona / FCCH
promedio por persona)*100
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$
-
$
$
-
$
$
-
$
-
$
$
$
-
$
-
$
$
$
-
$
-
$
-
-
Página 10
Otros indicadores financieros adaptados al CH.
Se han adaptado otros indicadores financieros a la gestión del CH, mismos que se explican
a continuación.
Ingresos, Gastos y Utilidades.
Al hacer un análisis vertical de un estado de resultados, uno de los primeros factores que se
analizan es el de las Ventas (o Ingresos) expresadas como múltiplo del valor promedio de
los activos fijos, un renglón del Balance. La idea es conocer la eficiencia relativa con la que
la organización está aprovechando sus recursos, en orden de generar resultados 11.
Una de las medidas, además de las tradicionales, que se empezó a utilizar para tratar de medir
la eficacia de los departamentos de RRHH fue la de dividir el ingreso total de la empresa
entre el número total de trabajadores; sin embargo, pronto se desechó por considerarla una
medida simplista y por entrar en conflicto cuando se hablaba de trabajadores de tiempo
completo, de medio tiempo o subrogados (o outsourcing).
Sin embargo, con la introducción (por el Instituto Saratoga, pionero en este tipo de
mediciones) del concepto ETC se evolucionó en esta medición y ahora tenemos que el factor:
Ventas Totales (o Ingresos Totales)
ETC
nos indica que tan eficientes estamos siendo, como organización, para aprovechar nuestro
capital humano.
Otro índice complementario es la relación que guarda el Gasto promedio con el ETC de
nuestra organización y es lógico pensar que el tercer índice de este grupo es el que nos
establece la relación que hay entre las Utilidades con el ETC de nuestra organización.
Una vez obtenidos estos índices podemos tener un panorama inicial de cual es la rentabilidad
financiera de la organización con respecto a su Capital Humano.
Valor Agregado Económico-Humano (HEVA por sus siglas en inglés).
Una de las formas en que se puede medir la verdadera rentabilidad de una empresa es a través
del Valor Agregado Económico (o EVA, por sus siglas en inglés) que viene a ser una marca
registrada de Stern Stewart Management Services, Inc. empresa que promueve el uso de este
índice como forma de reconocer si una compañía es verdaderamente rentable o no12.
11 FINANCIAL MANAGEMENT AND POLICY. James C. Van Horne. Eleventh Edition. Prentice Hall, Upper
Saddle River, N.J. USA. 1998. ISBN 0-13-751223-6. Pgs. 704.
12 FINANCIAL MANAGEMENT AND POLICY. James C. Van Horne. Eleventh Edition. Prentice Hall, Upper
Saddle River, N.J. USA. 1998. ISBN 0-13-751223-6. Pg. 213.
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Página 11
Básicamente, el EVA refleja el ingreso residual que una compañía ha ganado después de
deducir sus costos de capital. Más específicamente, es igual a su utilidad de operación menos
la cantidad requerida como retorno del capital empleado. Como ejemplo, supóngase que una
empresa obtuvo utilidades de operación de $35 mdp y que ha empleado, para esto, activos
netos por $180 mdp, estando la tasa de retorno en el mercado al 12%; por lo tanto, el costo
de dicho capital es igual a $180 mdp x 0.12 = $21.6 mdp. De esto nos resulta que:
Utilidad de Operación
Costo de Capital
EVA
$35’000,000.00
$21’600,000.00
$13’400,000.00
Al EVA se le puede dar la perspectiva del Capital Humano si lo interrelacionamos de la
siguiente manera:
HEVA = Utilidad Neta de Operación – Costo de Capital
ETC
Con este índice podemos analizar que tanto valor económico se ha agregado aprovechando
el Capital Humano con el que cuenta la empresa.
Valor Agregado de Capital Humano (HCVA por sus siglas en inglés).
Al respecto, Fitz-enz propone 13 una fórmula que nos ayudaría a medir el índice de
productividad por ETC de la empresa:
HCVA =
Ingreso - (Gastos – Sueldos, Salarios y Beneficios)
ETC’s
Nótese que se busca obtener la productividad por ETC al dividir el ingreso substrayéndole
todos los gastos, a excepción de los directamente relacionados con el Personal. Esta fórmula
puede ser manejada incluyendo o excluyendo los costos de eventuales, subrogados,
ausentismo o rotación; lo único que se pide es congruencia para que los análisis horizontales,
o sea a través del tiempo, sean lógicas.
Valor de Mercado del Capital Humano (HCMV, por sus siglas en inglés).
James Tobin propuso 14 un índice que ahora es conocido como Razón Q y cuya fórmula es:
13 THE ROI OF HUMAN CAPITAL; MEASURIGN THE ECONOMIC VALUE OF EMPLOYEE
PERFORMANCE. Jac Fitz-enz. AMACOM. 2000. ISBN 0-8144-0574-6. Pgs. 35 a 36.
14 FINANCIAL MANAGEMENT AND POLICY. James C. Van Horne. Eleventh Edition. Prentice Hall, Upper
Saddle River, N.J. USA. 1998. ISBN 0-13-751223-6. Pg. 706.
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Página 12
Razón Q =
Valor de Mercado de la Empresa
Costo de Reemplazar Activos
donde el valor de mercado es igual a la suma del valor de mercado de todos los instrumentos
de deuda más el valor total de mercado del paquete accionario. Evidentemente toda empresa
que tenga una Razón Q por debajo de 1.00 se encontrará en situación delicada.
V. PERSPECTIVA DEL CLIENTE INTERNO DEL CH
Se trata de contribuir a incrementar la productividad y rentabilidad del negocio mediante una
eficaz captación y retención del capital humano con base en las necesidades de las unidades
de negocio. En este caso, los clientes internos son las áreas que reciben el servicio de parte
del departamento de RRHH.
Los objetivos clave que usualmente caen en esta perspectiva tienen que ver con funciones
tales como reclutamiento y selección de personal (interno o externo), contratación o
formalización legal del ingreso del personal nuevo; medidas de retención del personal;
ausentismo y rotación; clima laboral, índices de satisfacción de cliente interno y programas
para disparar compromiso en la gente (people engagement).
Los indicadores que se pueden llegar a utilizar en esta perspectiva son:
 Indicadores de captación y selección del CH.
 Indicadores de ausentismo y rotación.
 Indicadores de clima laboral y de compromiso de la gente: análisis del mercado
laboral interno y modelo de impacto en el negocio.
5.1. Indicadores de la eficiencia del proceso de captación y selección del CH 15.
Los indicadores del Instituto Saratoga que miden la eficiencia de la captación y selección del
CH son:
 Razón reclutamiento externo = Reclutamiento externo / ETC.
 Razón reclutamiento interno = Reclutamiento interno / ETC.
 Razón profesionistas = Reclutamiento profesionistas / ETC.
 Costo promedio reclutamiento externo = (Costo proceso reclutamiento externo X
factor 1.1) / Reclutamientos totales externos. Se calcula también por área o nivel
organizacional.
15 THE ROI OF HUMAN CAPITAL; MEASURIGN THE ECONOMIC VALUE OF EMPLOYEE
PERFORMANCE. Jac Fitz-enz. AMACOM. 2000. ISBN 0-8144-0574-6. Pgs. 174 a 176.
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Página 13
 Costo promedio reclutamiento interno = (Costo proceso reclutamiento interno X
factor 1.1) / Reclutamientos totales internos. Se calcula también por área o nivel
organizacional.
 Costo promedio reclutamiento profesionista = (Costo proceso reclutamiento
profesionistas X factor 1.1) / Reclutamientos totales profesionistas. Se calcula
también por área o nivel organizacional.
 Tiempo de respuesta = Duración en días del proceso de reclutamiento / Total de
reclutamientos. Se calcula también por área y nivel organizacional o por internos y
externos.
5.2. Indicadores de ausentismo y rotación de personal 16.
Los indicadores del Instituto Saratoga que miden la eficiencia de la captación y selección del
CH son:




Razón separaciones = (Separaciones voluntarias + Separaciones involuntarias) / ETC.
Razón separaciones voluntarias = Separaciones voluntarias / ETC.
Razón separaciones involuntarias = Separaciones involuntarias / ETC.
Separaciones voluntarias por tiempo = Separaciones voluntarias por tiempo de servicio
por categoría / Separaciones voluntarias totales.
5.3. Indicadores de clima laboral y de compromiso de los trabajadores.
Primero aclaremos algunos conceptos
respecto a actitudes, clima laboral, gente
satisfecha y gente comprometida.
ACTITUD
Desde un punto de vista psicológico una
OPINIÓN
JUSTIFICACIÓN
actitud es una tendencia mental y representa
una predisposición a formar ciertas opiniones
HECHO
acerca de algún hecho 17. En cierto sentido
una actitud funciona como un filtro por el
cual rechazamos o hacemos pasar nuestras
percepciones de la realidad para, una vez
procesadas, se conviertan en opiniones y juicios que influyen en justificar nuestra conducta.
El clima laboral es el conjunto de percepciones y actitudes compartidas y maneras de pensar
comunes de los trabajadores de una empresa respecto a las prácticas, procedimientos y en
16 THE ROI OF HUMAN CAPITAL; MEASURIGN THE ECONOMIC VALUE OF EMPLOYEE
PERFORMANCE. Jac Fitz-enz. AMACOM. 2000. ISBN 0-8144-0574-6. Pgs. 174 a 176.
17 PRINCIPIOS DE RELACIONES HUMANAS. Norman R.F. Maier. Ediciones Omega, S.A. Barcelona, 1963.
http://jesuslechuga.com/
Página 14
general, las conductas que deben de caracterizar el ambiente de la empresa. Es un factor que
tiene un alto grado de influencia para que un trabajador se quede o se vaya de la empresa.
Cuando las opiniones o los juicios se basan en actitudes, entonces nos enfrentamos a un
problema singular porque las actitudes pueden continuar incluso después de haberse
modificado las condiciones que originaron los hechos. De ahí que sea sumamente importante
el medir las actitudes y sus consecuencias en el clima laboral de la empresa con el fin de
buscar programas tendientes a mejorarlos.
Cuando en la empresa laboran trabajadores comprometidos y no meramente satisfechos,
significa que dichos trabajadores:
 Se llevan bien entre si y perciben que sus intereses son congruentes con los de la
organización.
 Se sienten parte de una organización, para ellos, especial.
 Tienen la confianza en que la organización y sus dirigentes harán lo que es bueno,
correcto y justo.
 Perciben el recibir sueldos y beneficios competitivos.
 Están satisfechos con sus trabajos, carreras, oportunidades de desarrollo y calidad de
vida laboral.
 Tienen un alto grado de intención para permanecer en la organización.
La manera tradicional de investigar si nuestros trabajadores están o no satisfechos es a través
de encuestas que se construyen bajo diversos métodos comprobados como efectivos: pares
comparados, intervalos aparentemente iguales, intervalos sucesivos, rangos sumados, escala
discriminatoria, etc. Sin embargo, las encuestas por si solas nos hablan del “decir” de los
trabajadores mientras que su conducta nos habla de su “hacer”. Igualmente, las empresas
“dicen” una cosa pero “hacen” otra. Por lo mismo, además de aplicar encuestas debemos de
“rastrear” el comportamiento de nuestra gente a través del tiempo y además, debemos de
investigar cuáles son los factores que, a través de su historia, ha preponderado la empresa
para incrementar sueldo y promover a su personal. Así mismo, debemos investigar algo
sumamente importante: ¿la satisfacción que muestran nuestros trabajadores se traduce en los
resultados que la organización busca o todo queda en un mero “estar satisfechos pero
improductivos”?
Para lograr lo mencionado ut supra, son útiles dos herramientas 18: análisis del mercado
laboral interno (MLI) y modelo de impacto en el negocio (MIN).
18 Los conceptos vertidos en esta sección están basados en el libro PLAY TO YOUR STRENGTHS.
MANAGING YOUR INTERNAL LABOR MARKETS FOR LASTING COMPETITIVE ADVANTAGE.
Haig R. Nalbantian, Richard A. Guzzo, Dave Kieffer & Jay Doherty. McGraw-Hill. 2004.
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Página 15
 Mercado laboral interno (MLI): mediante los sistemas de información de RRHH, esta
técnica mapea los movimientos de los empleados al ingresar a la empresa, durante su vida
laboral en ella y al salir de la compañía y analiza las capacidades, conductas y actitudes
que son más valoradas y promovidas en y por la organización. Este nivel de detalle provee
información extremadamente útil cuando se buscan denominadores comunes en las
prácticas laborales y en delegación de autoridad en la organización. Algunas preguntas
que responde este modelo son:
o ¿Cuáles son las capacidades, conductas y actitudes de las personas que
ingresan a la empresa, que son promovidas y/o que permanecen en la
empresa?
o ¿Cómo están distribuidas las recompensas en la organización?
o ¿Cuáles son las capacidades, conductas y actitudes que son más valoradas y
promovidas en y por la organización?
o ¿Cómo está desarrollado el talento humano en la organización?
En la materia ya vimos un ejemplo de análisis del MLI.
 Modelo de impacto en el negocio (MIN): este modelo estadístico correlaciona las prácticas
laborales de capital humano (vgr.: capacitación, diseño de estructura organizacional,
sistemas de sueldos, incentivos y beneficios, rotación, asesoría interna, reclutamiento y
selección etc.) directamente con los indicadores de desempeño organizacional (ventas
netas, utilidades, índice de calidad de servicio, índice de retención de clientes, costos,
etc.). El MIN se obtiene mediante el uso de información de RRHH, datos de sueldos,
incentivos y beneficios, resultados operativos y comerciales y datos financieros para
realizar análisis causales entre las acciones de los trabajadores y los resultados de la
empresa. Esto permite no solo conocer la efectividad de las prácticas de CH, sino también
redireccionar dichas prácticas para impactar los resultados que la empresa busca. Algunas
preguntas que este modelo responde:
o ¿Cuál es el nivel óptimo de rotación en nuestra organización?
o ¿De qué manera los trabajadores eventuales y de tiempo parcial impactan en
nuestra productividad?
o ¿El programa de desarrollo de líderes incrementa el desempeño del negocio?
o ¿Qué tanto nuestros programas de compensaciones y beneficios incrementan
la rentabilidad y participación del mercado de la empresa?
o ¿El programa de incentivos produce los efectos deseados?
ISBN 0-07-142253-6. Capítulo 05. También pueden encontrar referencia al respecto en
http://www.mercer.com/referencecontent.htm?idContent=1098700
http://jesuslechuga.com/
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o ¿La productividad se incrementa en el personal de alta antigüedad en la
empresa?
o ¿Cuál es el impacto de la capacitación en la retención de clientes?
o ¿La rotación de personal afecta a las utilidades de la empresa?
o ¿Son los tramos de control de los supervisores los óptimos?
Cómo se puede observar, la esencia de este modelo es la de correlacionar los indicadores
“suaves” de RRHH con indicadores “duros” del negocio con el fin de comprobar la eficacia
de los programas implementados para el CH.
VI. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS DEL CH
En esta perspectiva se incluyen los objetivos clave que tienen que ver con los procesos
internos de la gestión del CH tendientes a mantener la eficiencia y eficacia del mantenimiento
de personal. Usualmente los indicadores de esta perspectiva tienen que ver con sueldos y
prestaciones, incentivos por desempeño, relaciones laborales (negociación o administración
de contrato colectivo, gestión de conflictos laborales, procesos de atención al personal, etc.)
medicina del trabajo, procesos de TIC aplicados a la gestión del CH, etc.
Los indicadores que se llegan a utilizar en esta perspectiva son:
 Indicadores de la eficiencia y eficacia del departamento de RRHH.
 Indicadores del sistema de administración de sueldos y prestaciones.
 Indicadores de relaciones laborales (no se ven en esta nota técnica)
 Indicadores de medicina del trabajo (no se ven en esta nota técnica)
6.1. Indicadores de la eficiencia y eficacia del departamento de RRHH 19.
Los indicadores del Instituto Saratoga que miden la eficiencia y eficacia de la estructura de
RRHH son:
 Factor de Gastos de RRHH = ¿Cuál es la participación de la Dirección de RRHH en
el pastel de gastos de la empresa? = Gastos de Operación de RRHH / Gastos de
Operación.
 Razón ETC Total/ RRHH = ¿Cuál es el ratio de atención de la Dirección de
RRHH? = ETC Total / ETC de RRHH.
 Factor de Inversión de RRHH = ¿Cuál es la inversión promedio por trabajador en la
gestión del Capital Humano? = Gastos RRHH / ETC Total.
19 THE ROI OF HUMAN CAPITAL; MEASURIGN THE ECONOMIC VALUE OF EMPLOYEE
PERFORMANCE. Jac Fitz-enz. AMACOM. 2000. ISBN 0-8144-0574-6. Pgs. 174 a 176.
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 Factor Rotación de RRHH = ¿Cuál es el ratio de separaciones (voluntarias e
involuntarias) de la Dirección de RRHH? = Separaciones RRHH / ETC de
RRHH.Factor RRHH por Depto = ¿Cuál es el ratio de personal de cada función
específica de la Dirección de RRHH?= ETC RRHH por Depto / ETC RRHH Total.
 RRHHROI = Retorno Sobre la Inversión de la Dirección de RRHH = ¿Cuál es la
rentabilidad de cada peso invertido en la Dirección de RRHH? = Ingreso – (Gastos
de RRHH – Compensaciones y Beneficios de RRHH) / Compensaciones y Beneficios
de RRHH.
6.2. Indicadores de la estructura de sueldos y prestaciones o beneficios.
Los indicadores del Instituto Saratoga que miden la eficiencia de la estructura de
administración de sueldos y prestaciones o beneficios son 20:
•
•
•
•
•
•
•
Razón Ingreso de la Estructura de Sueldos + Beneficios = ¿Cuál es la proporción del
costo de nuestra estructura de sueldos + beneficios con respecto al ingreso de la empresa?
= Costo de Sueldos + Beneficios / Ingresos
Razón Costo de la Estructura de Sueldos + Beneficios = ¿Cuál es la proporción del costo
de nuestra estructura de sueldos + beneficios con respecto al gasto de operación de la
empresa? = Costo de la Estructura de Sueldos + Beneficios / Gasto de Operación.
Razón Costo de la Estructura de Sueldos + Beneficios del personal sindicalizado y del
personal no-sindicalizado = ¿Cuál es la proporción del costo de nuestra estructura de
sueldos + beneficios con respecto al gasto de la empresa del personal sindicalizado?, ¿y
del no-sindicalizado? = Costo de la Estructura de Sueldos + Beneficios (personal
sindicalizado o personal no sindicalizado) / Gasto de Operación.
Factor de Sueldo + Beneficios = ¿Cuál es nuestro sueldo + beneficio promedio? = Costo
Total de Sueldos + Beneficios / ETC Total.
Factor de Sueldo + Beneficios de Mandos Intermedios = ¿Cuál es el sueldo + beneficios
promedio de los mandos intermedios? = Costo de la Estructura de Sueldos + Beneficios
de Mandos Intermedios / ETC Mandos Intermedios.
Razón Sueldos + Beneficios de Mandos Intermedios = ¿Cuál es la proporción del costo
de nuestra estructura de sueldos + beneficios con respecto al gasto de la empresa de los
mandos intermedios? = Costo de la Estructura de Sueldos + Beneficios de Mandos
Intermedios / Gasto de Operaciones.
Factor de Sueldo + Beneficios de Ejecutivos = ¿Cuál es el sueldo + beneficios promedio
de los ejecutivos? = Costo de la Estructura de Sueldos + Beneficios de ejecutivos / ETC
Ejecutivos.
20 Ibidem.
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Página 18
•
•
•
•
Razón Sueldos + Beneficios de Ejecutivos = ¿Cuál es la proporción del costo de nuestra
estructura de sueldos + beneficios con respecto al gasto de la empresa de los ejecutivos?
= Costo de la Estructura de Sueldos + Beneficios de Ejecutivos / Gasto de Operaciones.
Factor Salario Medio = ¿Cuál es el salario + beneficios promedio por trabajador de cada
grupo? = Costo de la Estructura de Sueldos + Beneficios del grupo de trabajadores
analizado / ETC del grupo de trabajadores analizado.
Factor Incremento de Sueldo = ¿Cuál es el incremento promedio de sueldo por trabajador
de cada grupo? = Costo del Incremento Total del grupo de trabajadores analizado / ETC
del grupo de trabajadores analizado.
Factor Empresa / Industria = ¿Cuál es el promedio de sueldos de cada grupo de trabajo
versus el promedio de la industria? = Promedio de sueldo del grupo de trabajadores
analizado / Promedio de sueldo de dicho grupo en la Industria.
VII. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DEL CH
En esta perspectiva se incluyen los objetivos clave que tienen que ver con los procesos
tendientes a fomentar el aprendizaje y crecimiento del personal y con esto, de la
organización. Puede, usualmente, incluir indicadores que tienen que ver con los programas
de desarrollo de personal en todas sus formas, (formación de instructores, capacitación,
desarrollo de multihabilidades, entrenamiento en campo, primaria y secundaria abiertas,
licenciaturas y maestrías, etc.), fuerza de tarea (task force) para el desarrollo de proyectos
específicos y de duración limitada, grupos de alto desempeño, planeación de carrera,
educación remota o aprendizaje-e, programas de coaching (asesores personales o por equipo
para desarrollar proyectos específicos y de mentoring (asesores a los que se les asigna un
protégé con talento sobresaliente para que lo guíen en su desarrollo laboral y personal),
programas de facultamiento de personal (empowerment), programas de mejoramiento de
calidad de vida en el trabajo, rotación eventual del personal para lograr contacto del personal
operativo con clientes externos, del personal staff con la línea, del personal staff con el cliente
externo y cualquier otra combinación, visitas a otras empresas para efectos de entrenamiento,
programas para vivir en otra sede geográfica de la empresa para efectos de entrenamiento,
rotación programada de puestos y/o áreas organizacionales para obtener un sentido sistémico
de la organización, etc.
Los indicadores que se llegan a utilizar en esta perspectiva son:
 Valor monetario del desempeño del personal (no se ve en esta nota técnica).
 Indicadores de la eficiencia de la capacitación.
 ROI de programas específicos de desarrollo de personal.
 Traducción de competencias a valor monetario (no se ve en esta note técnica).
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7.1. Indicadores de la eficiencia de la capacitación 21.
Los indicadores del Instituto Saratoga que miden la eficiencia de la capacitación son:
 Razón Trabajadores Capacitados = ¿Cuál es nuestro porcentaje de trabajadores
capacitados? = Trabajadores Capacitados / ETC.
 Factor Costo Capacitación = ¿Cuál es el costo promedio de nuestra capacitación con
respecto al personal?, ¿en cada grupo de trabajo?, ¿por cada nivel organizacional?
Costo de Capacitación (total, por grupo o por nivel) / ETC.
 Razón Costo Capacitación = ¿Cuál es el costo de nuestra capacitación con respecto
a los gastos de operación?, ¿en cada grupo de trabajo?, ¿por cada nivel
organizacional? = Costo de Capacitación (total, por grupo o por nivel) / Gastos de
Operación (total, por grupo o por nivel).
 Factor Inversión Capacitación = ¿Cuál es la inversión per capita de capacitación?,
¿por cada grupo de trabajo?, ¿por cada nivel organizacional? = Costo de Capacitación
(total, por grupo, por nivel) / ETC (total, por grupo, por nivel)
 Factor Costo Promedio Capacitación = ¿Cuál es el costo promedio de nuestra
capacitación por trabajador?, ¿en cada grupo de trabajo?, ¿por cada nivel
organizacional?
 Razón Atención de Capacitación = ¿Cuál es el ratio de atención del personal de
Capacitación con respecto al personal total? = ETC Total / ETC Capacitación.
 Factor Costo Capacitación/Hora = ¿Cuál es el costo promedio de cada hora de
capacitación?, ¿por grupo de trabajo?, ¿por nivel organizacional? = Costo de
Capacitación (total, por grupo, por nivel) / Horas de Capacitación (total, por grupo,
por nivel).
 Razón Capacitación Interna/Externa = ¿Cuántas horas de capacitación interna con
respecto a las horas totales de capacitación?, ¿y de capacitación externa? = Total de
Horas Capacitación (nterna, externa) / Total de Horas Capacitación.
Para calcular el costo de la capacitación y el entrenamiento hay que tomar en cuenta -entre
otros- aspectos tales como:






Tiempo de los cursos impartidos.
Salario promedio ponderado de las personas que asisten a los cursos.
Costo de las personas que imparten el curso.
Costo del material y equipo utilizado en la capacitación o el entrenamiento.
Salario promedio ponderado de las personas que asistieron en la preparación del
curso.
Numero de cursos impartidos.
21 THE ROI OF HUMAN CAPITAL; MEASURIGN THE ECONOMIC VALUE OF EMPLOYEE
PERFORMANCE. Jac Fitz-enz. AMACOM. 2000. ISBN 0-8144-0574-6. Pgs. 174 a 176.
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
Salario promedio ponderado de las personas que tuvieron que substituir a los
trabajadores que asisten al curso.
Esta lista es enunciativa, más que limitativa.
7.2. ROI de programas específicos de desarrollo del CH 22.
Los indicadores de la sección anterior nos miden la eficiencia de la capacitación pero, ¿cómo
podemos medir
la eficacia de
programas
específicos de
desarrollo de
personal; cómo
podemos saber,
de
manera
objetiva, si lo
que invertimos
en
dicho
programa fue
rentable?
En la sección
4.2 explicamos
los conceptos
básicos
del
ROI. En esta sección veremos un ejemplo práctico de aplicación de este concepto a la
medición de la rentabilidad de los programas de desarrollo de personal (DP).
Método para calcular el ROIDP (ver ilustración de arriba).
 Planeación. Esto involucra desarrollar los objetivos apropiados y crear un plan de
evaluación indicando como serán medidos estos objetivos. Es recomendable especificar
el tipo de información que va a ser recolectada, el método de recolección y cuando serán
tomadas las muestras.
22 Esta sección está basada en los conceptos vertidos en los libros THE HUMAN RESOURCES SCORECARD.
MEASURING THE RETURN ON INVESTMENT. Jack J. Phillips, Ron D. Stone & Patricia Pulliam Phillips.
Butterworth -.Heinemann. 2001. ISBN 0-87719-367-3 y THE ROI FIELDBOOK. STRATEGIES FOR
IMPLEMENTING ROI IN HR AND TRAINING. Patricia Pulliam Phillips. Jack J. Phillips, Ron Drew Stone
& Holly Burkett. Butterworth -.Heinemann. 2007. ISBN-13: 978-0-7506-7622-9.
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Página 21
Medición nivel 1. Satisfacción y reacción. Nos permite medir la cota de
satisfacción de los participantes con respecto al programa de CH que acaba de
recibir.
 Medición nivel 2. Aprendizaje.
Mide los conocimientos adquiridos por los
participantes a lo largo del programa de CH.
 Recopilación de datos. Pueden recabarse de manera verbal, mediante entrevistas o por
escrito a través de cuestionarios. Otra forma de recopilar datos es mediante diferentes
métodos de observación mismos que varían según su estructura ya que pueden ser
método de observación no-estructurada y método de observación estructurada.
 Medición nivel 3. Aplicación e implementación. Involucra la evaluación de
comportamientos de los involucrados en la aplicación e implementación del evento
de CH, usando grupos de enfoque, evaluaciones 360, entrevistas conductuales, etc.
 Medición nivel 4. Impacto en el negocio Mide los resultados en el negocio
comparando los datos recopilados antes de la capacitación y después.
 Análisis de los datos recabados. Para poder aislar los efectos de un programa de CH y
realmente apreciar el impacto de éste, se recomiendan las siguientes estrategias. No
todas aplican para todos los casos, pero se puede buscar la manera de encontrar la
estrategia apropiada para cada situación:
 Grupos Control vs Experimental. Esta técnica involucra la conformación de un
grupo experimental que recibe los beneficios del programa en cuestión y cuyo
desempeño es monitoreado y contrastado con el de otro grupo (llamado control) que
no recibió el programa analizado. La composición de ambos grupos debe de ser lo
más similar posible.
 Análisis de Línea de Tendencia. Se predice una tendencia de desempeño partiendo
de un punto actual real y terminando en un punto deseado ideal con base en los
resultados de mejora que se esperan al implantar el programa de desarrollo del CH.
Al completarse dicho programa se compara el desempeño real a través del tiempo,
contra el desempeño ideal predicho; cualquier desviación positiva puede atribuirse
al programa implantado. Este sistema se puede llevar, inclusive, por métodos
estadísticos.
 Información Directa de los Participantes y de sus Jefes. Este es un método tan
confiable como adecuada sea la forma en como interroguemos a los participantes
respecto al beneficio recibido en el programa de desarrollo del CH. Y como
enriquecimiento a dichas opiniones, se puede cruzar esta información con la que
proporcionen los jefes respecto a las mejoras percibidas, además de los resultados
tangibles monitoreados.
 Información de los Clientes. Esta es la información por excelencia: la opinión de
los clientes respecto a si percibe mejoras o no después de implantado el programa

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Página 22
de desarrollo de CH. Esta técnica, inclusive, se puede combinar con la del grupo
experimental vs grupo control.
 Información de Expertos. Los expertos que consultemos nos pueden retroalimentar
de su experiencia respecto a programas de desarrollo del CH implantados en otras
organizaciones y con esto, pueden contribuir con benchmarks que nos den luz sobre
nuestros avances.
 Consecuencias de no proveer determinado programa de CH. Esta es una técnica
que está siendo utilizada cada vez más: calcular, en unidades mensurables, los
perjuicios que la organización recibiría como consecuencia de laborar con equipos
de personal no capacitado, no integrado, infrapagado o fragmentados. Este
método implica:
o Establecer la existencia de una pérdida actual o potencial.
o Obtener un estimado de las utilidades o costos generados en situación actual
y el cambio hacia bien previsto en cualquiera de estos dos rubros con la
implantación del programa en cuestión.
o Identificar el o los factores claves que influyan para el éxito o fracaso del
desempeño; estos factores pueden ser falta de apoyo de expertos, falta de
entrenamiento, inhabilidad del equipo para responder rápidamente, uso
inadecuado de recursos, falta de recursos, rotación excesiva, etc. Si son varios
factores se tiene que determinar el impacto de cada uno de ellos en la pérdida
respectiva.
Cuando sea posible, todo cambio detectado en la cantidad, calidad, tiempo y/o
reacciones humanas debe de ser traducido a unidad monetaria, sea por el lado de
incremento en ingreso o utilidades o sea por el lado de reducción en costos o cualquier
combinación.
 Medición nivel 5. Retorno sobre la inversión. Es la aplicación de la fórmula del
ROI para comparar los beneficios del programa versus los costos. Dicha fórmula
es:
ROIDP = Retorno Sobre la Inversión en el DP = ¿Cuál es la rentabilidad de cada
peso invertido en el DP? = Beneficios Netos del Programa de DP / Costo del
Programa de DP.
 Informe. Una vez completado el proceso para calcular el ROI se elabora el informe
correspondiente.
 Medición nivel 6. Beneficios intangibles. Aunque la intención es que todas las
medidas sean convertidas a valor monetario, definitivamente no todas pueden
convertirse, pero no por eso deben dejar de reportarse aunque sea como “beneficios
intangibles”. Incluso en algunos programas de CH el valor de los beneficios
intangibles puede resultar más importante que el beneficio en valor monetario.
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Página 23
VIII. PROPUESTA
Como se puede observar, es posible construir un tablero de control integral o balanced
scorecard de la gestión del CH
CLIENTES
bajo las cuatro perspectivas ya
Productividad/Servicio
propuestas: la financiera de la
Costos/
Utilidades
gestión del CH, la del cliente
interno de la función que
Gestión
gestiona el CH, la de procesos
del CH
internos del área a cargo de la
gestión del CH y la de
aprendizaje y crecimiento del
ACCIONISTAS
PERSONAL
CH de la organización.
Pueden, inclusive, adaptarse
otras perspectivas (y no
Calidad de Vida
necesariamente tienen que ser
cuatro) con base en las necesidades de medición de la organización. La esencia es medir, de
una manera equilibrada, el impacto de
CLIENTES
la gestión del CH en la productividad
Productividad/Servicio
y el servicio, en los costos y las
Costos/
Utilidades
utilidades y en la calidad de vida de los
trabajadores. Esta propuesta no es
original ya que hay antecedentes al
MEDIR
respecto. Un ejemplo de esto lo
encuentran en el documento intitulado
Cuadro de Mando e Indicadores para
ACCIONISTAS
PERSONAL
la Gestión de personas 23.
Esta nota técnica se ha circunscrito a
Calidad de Vida
los indicadores aunque se hace la
aclaración, en la sección 3.1., que para llegar a medir algo de manera efectiva la ruta lógica
a seguir es: Objetivo clave => Indicador de medición => Meta u objetivo traducido a números
o valores => Iniciativas o acciones estratégicas. De ahí que propongamos un catálogo de
indicadores que pueden ser útiles para medir el impacto de la gestión del CH con base en las
necesidades estratégicas de la empresa.
23 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTIÓN DE PERSONAS. Editado por la Fundación
para el Desarrollo de la Función de Recursos Humanos (FUNDIPE) y publicado por PriceWaterhouseCoopers.
2001.
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Página 24
IX. FUENTES ADICIONALES DE INFORMACIÓN.
Con el fin de alentar la investigación en este tema enlistamos bibliografía utilizada en esta
nota técnica, aparte de referencias ya mencionadas, que pueden ser útiles para aquellos
colegas que busquen profundizar en el tema.
 A COMPLETE AND BALANCED SERVICE SCORECARD. Rajesh K. Tyagi & Praveen Gupta.
Pearson Education Inc. publishing as FT Press. Upper Saddle River, New Jersey; USA. 2008. ISBN:
0-13-198600-7. 293 pp.
Los autores adaptan el concepto del BSC para medir la gestión organizacional de empresas cuya esencia
sea el servicio. Contiene métricos enfocados al servicio que pueden ser bastante útiles para las
organizaciones cuya competencia central sea la orientación al cliente.
 A NEW VISION FOR HUMAN RESOURCES. DEFINING THE HUMAN RESOURCES
FUNCTION BY ITS RESULTS. Jac Fitz-enz & Jack J. Phillips. Crisp Management Library. Menlo
Park, CA; USA. 1998. ISBN 1-56052-488-X. 119 pp.
En solo 119 páginas este libro compendia todo el proceso para medir el retorno de la inversión de la gestión
de nuestro capital humano. Escrito por los dos de los gurús que hay en la actualidad sobre medición del
capital humano.
 ACCOUNTABILITY IN HUMAN RESOURCES MANAGEMENT.
Jack J. Phillips. Gulf
Publishing Co. Houston, Tx., USA. 1996. ISBN 0-88415-396-7. 342 pp.
Son especialmente interesantes los capítulos diez (costos de RRHH) y once (análisis e interpretación de
datos).
 FINANCIAL INTELLIGENCE FOR HR PROFESSIONALS. WHAT YOU REALLY NEED TO
KNOW ABOUT THE NUMBERS. Karen Berman + Joe Knight with John Case. Harvard Business
Press. Boston Mass. USA. 2008. ISBN-13: 978-1-4221-1913-6. 293 pp.
Excelente libro que llena un vacio en la arena de RRHH. Explica de manera más que inteligible aspectos
de inteligencia financiera útiles para todo profesional no-financiero, especialmente los de RRHH. De
especial interés la parte seis en donde se hace un crítica bastante aguda sobre el ROI utilizado como
indicador en la gestión del CH.
 INVESTING IN YOUR COMPANY’S HUMAN CAPITAL.
STRATEGIES TO AVOID
SPENDING TOO LITTLE OR TOO MUCH. Jack J. Phillips. AMACOM. USA. 2005. ISBN 08144-0853-2. 288 pp. En español: INVERTIR EN EL CH. ESTRATEGIAS PARA NO GASTAR
DEMASIADO O DEMASIADO POCO. Ediciones DEUSTO. Barcelona, España. 2006. ISBN: 84234-2356-5. 359 pp.
Phillips proporciona, en este libro, diferentes estrategias para establecer los criterios de inversión en CH
que debe de tener cada empresa según su momento: que otros inviertan por ti, invierte lo mínimo, invierte
junto con el resto, invierte hasta que te duela, invierte siempre y cuando haya un retorno. Complementa
bien los otros libros que ha escrito el mismo autor.
 THE HR SCORECARD, LINKING PEOPLE, STRATEGY AND PERFORMANCE. Brian E.
Becker, Mark A. Huselid & Dave Ulrich. Harvard Business School Press. Boston, Massachusets;
USA. 2001. ISBN 1-57851-136-4.
Aplicando los principios de medición del Balance Scorecard de Norton y Kaplan, los autores nos explican
como podemos conformar una función de RRHH estratégicamente dedicada a crear valor y lo más
importante, como podemos medirla. Son especialmente interesantes los capítulos dos (Aclarando y
midiendo la influencia estratégica de RRHH) tres (Elaborando el Cuadro de Mando Gerencial de RRHH)
y cuatro (Análisis de Costo-Beneficio para las intervenciones de RRHH).
http://jesuslechuga.com/
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 DONDALD KIRKPATRICK'S LEARNING AND TRAINING EVALUATION THEORY.



http://www.businessballs.com/kirkpatricklearningevaluationmodel.htm
En este site encuentran el modelo de evaluación de cuatro niveles de la capacitación de Donald L
Kirkpatrick en quién se han basado autores posteriores (Phillips, entre otros), para basar su modelo de
cálculo del ROI del CH.
MEASURE HR PERFORMANCE WITH EXCEL HR BALANCED SCORECARD PACKED
WITH HUMAN RESOURCE METRICS TEMPLATE.
http://www.strategy2act.com/solutions/hr_metrics_excel.htm
En este site encontrarán machotes de .xls para el BSC y métricas para el área de RRHH.
ROI CALCULATOR FOR CORPORATE TRAINING.
http://www.itbusinessedge.com/cm/docs/DOC-1645
Una herramienta para calcular el retorno de la inversión de los programas de capacitación.
INVESTING IN PEOPLE. FINANCIAL IMPACT OF HUMAN RESOURCES INITIATIVES.
http://hrcosting.com/hr/index.cfm?timeout=true
Software aplicable al cálculo numérico de métricas de diversos aspectos de la gestión del CH. Viene como
complemento al libro del mismo título escrito por Wayne F. Cascio y John Boudreau.
http://jesuslechuga.com/
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