Machine Translated by Google
BAB 11
FPO
Pengukuran Kinerja di
Organisasi Terdesentralisasi
Strategi Kelangkaan
TUJUAN PEMBELAJARAN
Setelah mempelajari Bab 11, Anda harus dapat:
LO11–1 Hitung laba atas investasi
(ROI) dan tunjukkan bagaimana perubahan
dalam penjualan, pengeluaran, dan aset
memengaruhi ROI.
LO11–2 Hitung sisa pendapatan dan
memahami kekuatan dan
kelemahannya.
LO11–3 Menghitung waktu throughput, waktu siklus
pengiriman, dan efisiensi siklus
© Luke Sharrett/Bloomberg/Getty Images
Pabrik Penyulingan Old Rip Van Winkle mempekerjakan dua orang, Julian Van Winkle III
dan putranya Preston. Penjualan tahunannya sebesar $2 juta tidak seberapa jika
dibandingkan dengan pesaing yang lebih besar seperti Makers' Mark dan Wild Turkey.
Meskipun perusahaan dapat dengan mudah melipatgandakan volume penjualannya, ia
memilih untuk membatasi penjualan hingga 7.000 kotak bourbon per tahun. Mengingat
manufaktur (MCE).
LO11–4 Memahami cara menyusun dan
menggunakan kartu skor berimbang.
LO11–5 (Lampiran 11A) Tentukan kisaran, jika
ada, di mana harga transfer yang
dinegosiasikan harus turun.
bahwa wiski berusia 20 tahun milik perusahaan pernah mencapai peringkat "99" yang belum
pernah terjadi sebelumnya dari Beverage Tasting Institute of Chicago, permintaan untuk
produk perusahaan jauh melebihi pasokannya—sehingga memungkinkan kenaikan harga
LO11–6 (Lampiran 11B) Mengisi departemen operasi
reguler. Misalnya, seperlima dari bourbon Pappy Van Winkle berusia 20 tahun dijual seharga $110.
untuk layanan yang diberikan
Seperti yang akan Anda pelajari di bab ini, Pabrik Penyulingan Old Rip Van Winkle dengan
oleh departemen layanan.
sengaja mengabaikan omset demi mendapatkan margin besar untuk produk pemenang
penghargaannya. ÿ
Sumber: Brian Dumaine, “Creating the Ultimate Cult Brand,” Fortune, 28 Februari 2011, hlm. 21–24.
506
Machine Translated by Google
Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Terdesentralisasi
dalam organisasi yang sangat kecil, pemilik perusahaan dan manajer puncaknya
Kecuali
harus mendelegasikan wewenang pengambilan keputusan kepada orang lain. Ketika pemilik
perusahaan (misalnya, pemegang saham) mendelegasikan wewenang pengambilan keputusan
kepada manajer puncak, mereka menerapkan sistem tata kelola perusahaan untuk mengarahkan
dan mengendalikan tindakan para manajer tersebut. Ketika diimplementasikan dengan benar, sistem tata
kelola perusahaan memberikan insentif dan mekanisme umpan balik untuk membantu memastikan bahwa
dewan direksi dan manajer puncak perusahaan mengejar tujuan yang sejalan dengan kepentingan pemilik.
Demikian pula, ketika manajer puncak perusahaan mendelegasikan wewenang pengambilan keputusan
kepada bawahan. mereka menggunakan sistem pengendalian manajemen untuk mengarahkan dan
mengendalikan tindakan bawahan tersebut. Ketika diimplementasikan dengan benar, sistem pengendalian
manajemen memberikan insentif dan mekanisme umpan balik untuk membantu memastikan bahwa semua
karyawan perusahaan mengejar tujuan yang selaras dengan kepentingannya.
Bab ini menjelaskan berbagai ukuran kinerja yang dapat digunakan perusahaan untuk menyelaraskan
insentif dan tindakan karyawannya dengan kepentingan keseluruhannya. Pertama, ini membahas kelebihan
dan kekurangan desentralisasi. Selanjutnya, ini memberikan gambaran singkat tentang sistem akuntansi
pertanggungjawaban diikuti dengan diskusi tentang dua ukuran kinerja yang biasa digunakan dalam sistem
tersebut — laba atas investasi (ROI) dan sisa pendapatan.
Bab ini diakhiri dengan ikhtisar ukuran kinerja operasi dan balanced scorecard.
Desentralisasi dalam Organisasi
Dalam organisasi yang terdesentralisasi, otoritas pengambilan keputusan tersebar di seluruh organisasi
daripada terbatas pada beberapa eksekutif puncak. Seperti disebutkan di atas, karena kebutuhan, semua
organisasi besar terdesentralisasi sampai batas tertentu. Organisasi memang berbeda, bagaimanapun,
sejauh mana mereka terdesentralisasi. Dalam organisasi yang sangat tersentralisasi, otoritas pengambilan
keputusan dengan enggan didelegasikan kepada manajer tingkat bawah yang memiliki sedikit kebebasan
untuk membuat keputusan. Dalam organisasi yang sangat terdesentralisasi, bahkan manajer tingkat terendah
pun diberdayakan untuk membuat keputusan sebanyak mungkin. Sebagian besar organisasi berada di antara
dua ekstrem ini.
Keuntungan dan Kerugian Desentralisasi
Keuntungan utama dari desentralisasi meliputi:
1. Dengan mendelegasikan pemecahan masalah sehari-hari kepada manajer tingkat bawah, manajer tingkat atas
dapat berkonsentrasi pada masalah yang lebih besar, seperti strategi keseluruhan.
2. Memberdayakan manajer tingkat bawah untuk membuat keputusan menempatkan otoritas pengambilan
keputusan di tangan mereka yang cenderung memiliki informasi paling detail dan terkini tentang operasi
sehari-hari.
3. Dengan menghilangkan lapisan pengambilan keputusan dan persetujuan, organisasi dapat lebih cepat
menanggapi pelanggan dan perubahan dalam lingkungan operasi.
4. Pemberian wewenang pengambilan keputusan membantu melatih manajer tingkat bawah untuk tingkat yang lebih tinggi
posisi.
5. Memberdayakan manajer tingkat bawah untuk mengambil keputusan dapat meningkatkan motivasi mereka
dan kepuasan kerja.
Kerugian utama dari desentralisasi meliputi:
1. Manajer tingkat bawah mungkin membuat keputusan tanpa sepenuhnya memahami perusahaan
strategi keseluruhan ny.
2. Jika manajer tingkat bawah membuat keputusan sendiri secara independen satu sama lain, koordinasi
mungkin kurang.
1
Komentar tentang tata kelola perusahaan ini diadaptasi dari laporan tahun 2004 berjudul OECD Principles
of Corporate Governance yang diterbitkan oleh Organization for Economic Co-Operation and Development.
507
Machine Translated by Google
508
Bab 11
3. Manajer tingkat bawah mungkin memiliki tujuan yang berbenturan dengan tujuan seluruh
organisasi.2 Misalnya, seorang manajer mungkin lebih tertarik untuk meningkatkan ukuran
departemennya, yang menghasilkan lebih banyak kekuasaan dan prestise, daripada
meningkatkan efektivitas departemen.
4. Menyebarkan ide-ide inovatif mungkin sulit dalam organisasi yang terdesentralisasi. Seseorang
di satu bagian organisasi mungkin memiliki ide hebat yang akan menguntungkan bagian lain
dari organisasi, tetapi tanpa arahan pusat yang kuat, ide tersebut tidak dapat dibagikan dengan,
dan diadopsi oleh, bagian lain dari organisasi.
Akuntansi Tanggung Jawab
Organisasi yang terdesentralisasi memerlukan sistem akuntansi pertanggungjawaban yang
menghubungkan wewenang pengambilan keputusan manajer tingkat bawah dengan akuntabilitas
atas hasil keputusan tersebut. Istilah pusat pertanggungjawaban digunakan untuk setiap bagian
organisasi yang manajernya memiliki kendali atas dan bertanggung jawab atas biaya, keuntungan,
atau investasi. Tiga jenis utama pusat tanggung jawab adalah pusat biaya, pusat laba, dan pusat investasi.
Pusat Biaya, Laba, dan Investasi Pusat Biaya Manajer
pusat biaya memiliki kendali atas biaya, tetapi tidak atas pendapatan atau penggunaan dana
investasi. Departemen layanan seperti akuntansi, keuangan, administrasi umum, hukum, dan
personalia biasanya diklasifikasikan sebagai pusat biaya. Selain itu, fasilitas manufaktur sering
dianggap sebagai pusat biaya. Manajer pusat biaya diharapkan meminimalkan biaya sambil
menyediakan tingkat produk dan layanan yang dibutuhkan oleh bagian lain dari organisasi. Misalnya,
manajer fasilitas manufaktur akan dievaluasi setidaknya sebagian dengan membandingkan biaya
aktual dengan berapa banyak biaya yang seharusnya dikeluarkan untuk tingkat output aktual selama
periode tersebut. Varians biaya standar dan varians anggaran fleksibel, seperti yang dibahas di bab
sebelumnya, sering digunakan untuk mengevaluasi kinerja pusat biaya.
Pusat Laba Manajer pusat laba memiliki kendali atas biaya dan pendapatan, tetapi tidak atas
penggunaan dana investasi. Misalnya, manajer yang bertanggung jawab atas taman hiburan Six
Flags akan bertanggung jawab atas pendapatan dan biaya, dan keuntungan taman hiburan
tersebut, tetapi mungkin tidak memiliki kendali atas investasi besar di taman tersebut. Manajer
pusat laba sering dievaluasi dengan membandingkan laba aktual dengan laba yang ditargetkan
atau dianggarkan.
Pusat Investasi Manajer pusat investasi memiliki kendali atas biaya, pendapatan, dan investasi
dalam aset operasi. Misalnya, wakil presiden manufaktur General Motors di Amerika Utara akan
memiliki banyak keleluasaan atas investasi di bidang manufaktur—seperti berinvestasi dalam
peralatan untuk menghasilkan mesin yang lebih hemat bahan bakar. Setelah manajer tingkat atas
dan dewan direksi General Motors menyetujui proposal investasi wakil presiden, dia bertanggung
jawab untuk melunasinya. Seperti dibahas di bagian selanjutnya, manajer pusat investasi sering
dievaluasi menggunakan laba atas investasi (ROI) atau ukuran pendapatan residual.
2
Masalah serupa juga ada pada manajer tingkat atas. Pemegang saham perusahaan mendelegasikan otoritas
pengambilan keputusan mereka kepada manajer puncak. Sayangnya, manajer puncak mungkin menyalahgunakan
kepercayaan itu dengan menghadiahi diri mereka sendiri dan teman mereka terlalu murah hati, menghabiskan terlalu
banyak uang perusahaan untuk kantor mewah, dan sebagainya. Isu tentang bagaimana memastikan bahwa manajer
puncak bertindak demi kepentingan terbaik pemilik perusahaan terus menantang para pakar. Untuk sebagian besar, pemilik
mengandalkan evaluasi kinerja menggunakan laba atas investasi dan ukuran pendapatan sisa, seperti yang dibahas nanti
dalam bab ini, dan bonus dan opsi saham. Pasar saham juga merupakan mekanisme pendisiplinan yang penting. Jika
manajer puncak menyia-nyiakan sumber daya perusahaan, harga saham perusahaan hampir pasti akan jatuh—mungkin
mengakibatkan hilangnya prestise, bonus, dan pekerjaan. Dan, tentu saja, kesepakatan diri sendiri yang keterlaluan dapat menyebabkan CEO di peng
Machine Translated by Google
509
Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Terdesentralisasi
Mengevaluasi Kinerja Pusat Investasi—Pengembalian Investasi
Pusat investasi bertanggung jawab untuk mendapatkan pengembalian investasi yang memadai. Dua
bagian berikut menyajikan dua metode untuk mengevaluasi aspek kinerja pusat investasi ini. Metode
pertama, yang tercakup dalam bagian ini, disebut laba atas investasi (ROI). Metode kedua, dibahas di
bagian selanjutnya, disebut sisa pendapatan.
Formula Pengembalian Investasi (ROI).
Pengembalian investasi (ROI) didefinisikan sebagai pendapatan operasional bersih dibagi dengan ratarata aset operasional:
ROI =
Pendapatan operasional bersih
____________________
Aset operasi rata-rata
Semakin tinggi laba atas investasi (ROI) segmen bisnis, semakin besar laba yang diperoleh per dolar yang
diinvestasikan dalam aset operasi segmen tersebut.
Pendapatan Operasional Bersih dan Aset Operasional Ditetapkan Perhatikan
bahwa pendapatan operasi bersih, bukan pendapatan bersih, digunakan dalam rumus ROI. Pendapatan
operasional bersih adalah pendapatan sebelum bunga dan pajak dan kadang-kadang disebut sebagai
EBIT (laba sebelum bunga dan pajak). Pendapatan operasional bersih digunakan dalam rumus karena
basis (yaitu, penyebut) terdiri dari aset operasi. Agar konsisten, kami menggunakan pendapatan
operasional bersih sebagai pembilang.
Aset operasi termasuk kas, piutang, persediaan, pabrik dan peralatan, dan semua aset lain yang
dimiliki untuk tujuan operasi. Contoh aset yang tidak termasuk dalam aset operasi (yaitu, contoh aset
nonoperasional) termasuk tanah yang dimiliki untuk digunakan di masa mendatang, investasi di perusahaan
lain, atau bangunan yang disewakan kepada orang lain. Aset ini tidak dimiliki untuk tujuan operasi dan
karenanya dikeluarkan dari aset operasi. Basis aset operasi yang digunakan dalam rumus biasanya
dihitung sebagai rata-rata aset operasi antara awal dan akhir tahun.
Sebagian besar perusahaan menggunakan nilai buku bersih (yaitu, biaya perolehan dikurangi
akumulasi penyusutan) dari aset yang dapat didepresiasi untuk menghitung rata-rata aset operasi.
Pendekatan ini memiliki kelemahan. Nilai buku bersih aset menurun dari waktu ke waktu karena akumulasi
penyusutan meningkat. Ini mengurangi penyebut dalam perhitungan ROI, sehingga meningkatkan ROI.
Akibatnya, ROI secara mekanis meningkat dari waktu ke waktu. Selain itu, mengganti peralatan lama
yang disusutkan dengan peralatan baru meningkatkan nilai buku aset yang dapat disusutkan dan
menurunkan ROI. Oleh karena itu, menggunakan nilai buku bersih dalam perhitungan aset operasi ratarata menghasilkan pola peningkatan ROI yang dapat diprediksi dari waktu ke waktu karena akumulasi
penyusutan tumbuh dan tidak mendorong penggantian peralatan lama dengan peralatan baru yang
diperbarui. Alternatif asli untuk menggunakan nilai buku bersih adalah biaya kotor aset, yang mengabaikan
akumulasi penyusutan. Biaya kotor tetap konstan dari waktu ke waktu karena penyusutan diabaikan; oleh
karena itu, ROI tidak tumbuh secara otomatis dari waktu ke waktu, dan mengganti aset yang terdepresiasi
penuh dengan aset baru dengan harga yang sebanding tidak akan mempengaruhi ROI secara negatif.
Namun demikian, sebagian besar perusahaan menggunakan pendekatan nilai buku bersih untuk
menghitung aset operasi rata-rata karena konsisten dengan praktik pelaporan keuangan mereka yang
mencatat nilai buku bersih aset di neraca dan memasukkan penyusutan sebagai biaya operasi di laporan
laba rugi. Dalam teks ini, kami akan menggunakan pendekatan nilai buku bersih kecuali latihan atau
masalah tertentu mengarahkan sebaliknya.
Memahami ROI Persamaan
untuk ROI, pendapatan operasi bersih dibagi dengan rata-rata aset operasi, tidak banyak membantu
manajer yang tertarik untuk mengambil tindakan untuk meningkatkan ROI mereka. Ini hanya menawarkan
dua pengungkit untuk meningkatkan kinerja—pendapatan operasional bersih dan rata-rata
LO11–1
Hitung laba atas investasi (ROI) dan
tunjukkan bagaimana perubahan
dalam penjualan, pengeluaran, dan
aset memengaruhi ROI.
Machine Translated by Google
510
Bab 11
aset operasi. Untungnya, ROI juga dapat dinyatakan dalam bentuk margin dan turnover sebagai berikut:
ROI = Margin × Perputaran
Di mana
Marjin =
Pendapatan operasional bersih
__________________
Penjualan
Dan
Penjualan
Omzet =
____________________
Aset operasi rata-rata
Perhatikan bahwa ketentuan penjualan dalam rumus margin dan perputaran dibatalkan ketika keduanya dikalikan
bersama, menghasilkan rumus asli untuk ROI yang dinyatakan dalam bentuk pendapatan operasional bersih dan aset
operasi rata-rata. Jadi salah satu formula untuk ROI akan memberikan jawaban yang sama. Namun, formulasi margin
dan turnover memberikan beberapa wawasan tambahan.
Margin dan turnover adalah konsep penting dalam memahami bagaimana seorang manajer dapat mempengaruhi
ROI. Semua hal lain sama, margin biasanya ditingkatkan dengan menaikkan harga jual, mengurangi biaya operasional,
atau meningkatkan penjualan unit. Menaikkan harga jual dan mengurangi biaya operasional keduanya meningkatkan
pendapatan operasional bersih dan juga marjin.
Meningkatkan penjualan unit biasanya juga meningkatkan margin karena leverage operasi.
Seperti yang telah dibahas dalam bab sebelumnya, karena leverage operasi, peningkatan persentase tertentu dalam
penjualan unit biasanya menghasilkan persentase peningkatan pendapatan operasional bersih yang lebih besar lagi.
Oleh karena itu, peningkatan penjualan unit biasanya berdampak pada peningkatan margin.
Beberapa manajer cenderung terlalu fokus pada margin dan mengabaikan pergantian. Namun, pergantian mencakup
area krusial dari tanggung jawab manajer—investasi dalam aset operasi. Dana berlebihan yang diikat dalam aset
operasi (misalnya kas, piutang, persediaan, pabrik dan peralatan, dan aset lainnya) menekan perputaran dan ROI yang
lebih rendah. Faktanya, aset operasi yang berlebihan dapat menjadi hambatan ROI yang sama banyaknya dengan biaya
operasi yang berlebihan, yang menekan margin.
DALAM BISNIS
ROI REMODELING RUMAH KURANG DARI YANG ANDA PIKIRKAN
Ketika sampai pada renovasi rumah, laba atas investasi (ROI) dihitung dengan mengambil kenaikan
nilai jual kembali rumah karena renovasi dibagi dengan biaya proyek renovasi. Sementara makelar
sering mengklaim bahwa proyek renovasi memiliki ROI minimal 100% (artinya peningkatan nilai jual
kembali rumah sama atau melebihi biaya proyek renovasi), penelitian dari majalah Remodeling
menyarankan sebaliknya. Tabel di bawah merangkum ROI dari enam jenis proyek renovasi. Dalam
setiap kasus, data menunjukkan bahwa pemilik rumah akan lebih baik menjual rumah mereka tanpa
berinvestasi dalam proyek renovasi.
(A)
Bertambah
© Irina Mos/Shutterstock.com
Proyek
Nilai jual kembali
(B)
Investasi
di Proyek
ROI
(a) ÷ (b)
Penambahan dek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$20.532
$34.403 59,7% $33.880
Penggantian atap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$19.194
56,7% $80.511 54,7%
Penambahan garasi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Penambahan master-suite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$44.034
$114.569
Merombak dapur besar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$64.113
Penggantian dinding (fiber-semen). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$10.379
$220.086 52,1%
$107.406 59,7% $13.083
79,3%
Sumber: Sanette Tanaka, “After the Remodel, It’s Payback Time,” The Wall Street Journal, 26 April 2013, hlm. M12.
Machine Translated by Google
511
Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Terdesentralisasi
Banyak tindakan melibatkan kombinasi perubahan dalam penjualan, beban, dan aset operasi.
Misalnya, seorang manajer dapat melakukan investasi dalam (yaitu, meningkatkan) aset operasi untuk
mengurangi biaya operasi atau meningkatkan penjualan. Apakah efek bersihnya menguntungkan atau
tidak dinilai berdasarkan dampak keseluruhannya terhadap ROI.
Misalnya, Montvale Burger Grill mengharapkan hasil operasi berikut bulan depan:
Penjualan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$100,000
Biaya operasional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$90,000
Pendapatan operasional bersih. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$10,000
Aset operasi rata-rata . . . . . . . . . . . . . . . . .
$50,000
Pengembalian investasi (ROI) yang diharapkan untuk bulan tersebut dihitung sebagai berikut:
ROI = Margin × Perputaran
Penjualan
Pendapatan operasional bersih
__________________
× ____________________
ROI =
Penjualan
$10.000
= ________
$100.000
Aset operasi rata-rata
$100.000
× ________
$50.000
= 10% × 2 = 20%
Misalkan manajer Montvale Burger Grill sedang mempertimbangkan untuk menginvestasikan $2.000
dalam mesin es krim lembut tercanggih yang dapat menghasilkan sejumlah rasa yang berbeda. Mesin
baru ini akan mendongkrak penjualan sebesar $4.000, tetapi akan membutuhkan biaya operasional
tambahan sebesar $1.000. Jadi, pendapatan operasional bersih akan meningkat sebesar $3.000, menjadi
$13.000. ROI baru adalah:
ROI = Margin × Perputaran
Penjualan
ROI =
Pendapatan operasional bersih
__________________
× ____________________
Penjualan
$13.000
= ________
$104.000
Aset operasi rata-rata
$104.000
× ________
$52.000
= 12,5% × 2 = 25% (dibandingkan dengan 20% pada awalnya)
Dalam contoh khusus ini, investasi meningkatkan ROI, tetapi itu tidak selalu terjadi.
EI du Pont de Nemours and Company (lebih dikenal sebagai DuPont) memelopori penggunaan
ROI dan mengakui pentingnya melihat margin dan pergantian dalam menilai kinerja manajer. ROI
sekarang banyak digunakan sebagai ukuran utama kinerja pusat investasi. ROI mencerminkan banyak
aspek tanggung jawab manajer dalam satu angka. Ini dapat dibandingkan dengan pengembalian pusat
investasi lain dalam organisasi, pengembalian perusahaan lain dalam industri, dan pengembalian pusat
investasi itu sendiri di masa lalu. DuPont juga mengembangkan diagram yang muncul di Tampilan 11–1.
Pameran ini membantu para manajer memahami bagaimana mereka dapat meningkatkan ROI.
DALAM BISNIS
WHIRLPOOL MEMILIH MARGIN BUKAN TURNOVER Whirlpool Corporation
memiliki pangsa pasar 40% terdepan dalam industri di AS dalam hal penjualan mesin cuci, pengering,
lemari es, mesin pencuci piring, dan peralatan memasak. Daripada menggunakan diskon besar untuk
menghasilkan volume penjualan, perusahaan mengandalkan inovasi produk yang memungkinkan harga
premium dan margin yang lebih tinggi. Dalam kuartal terakhir, keuntungan Whirlpool melonjak 44% dari
kuartal yang sama di tahun sebelumnya karena margin yang lebih besar. Selain ekspansi margin,
perusahaan juga berencana meningkatkan laba dengan mengurangi kapasitas dan memangkas biaya sebesar $175 juta.
Sumber: Bob Tita, “Whirlpool Shuns Discounts,” The Wall Street Journal, 25 April 2013, hlm. B6.
Machine Translated by Google
512
Bab 11
BAGIAN 11–1
Elemen Pengembalian Investasi (ROI)
Penjualan
Biaya
barang terjual
Bersih
pendapatan
operasional
Beban
penjualan
Pengeluaran
÷
Administratif
Batas
Penjualan
pengeluaran
×
Kembali pada
investasi
Uang tunai
Penjualan
Akun
piutang
Saat ini
aktiva
÷
Pergantian
Persediaan
Aset
+
operasi ratarata
Tanam dan
peralatan
Mereka tidak lari
aktiva
Lainnya
aktiva
Kritik terhadap ROI
Meskipun ROI digunakan secara luas dalam mengevaluasi kinerja, ROI tunduk pada kritik berikut:
1. Memberi tahu manajer untuk meningkatkan ROI saja mungkin tidak cukup. Manajer mungkin tidak tahu
cara meningkatkan ROI; mereka mungkin meningkatkan ROI dengan cara yang tidak sesuai dengan
strategi perusahaan; atau mereka mungkin mengambil tindakan yang meningkatkan ROI dalam jangka
pendek tetapi merugikan perusahaan dalam jangka panjang (seperti mengurangi penelitian dan
pengembangan). Inilah mengapa ROI paling baik digunakan sebagai bagian dari kartu skor berimbang,
seperti yang dibahas nanti di bab ini. Balanced scorecard dapat memberikan panduan konkrit kepada
para manajer, membuatnya lebih mungkin bahwa tindakan mereka konsisten dengan strategi
perusahaan dan mengurangi kemungkinan bahwa mereka akan meningkatkan kinerja jangka pendek
dengan mengorbankan kinerja jangka panjang.
2. Seorang manajer yang mengambil alih suatu segmen bisnis biasanya mewarisi banyak biaya komitmen
yang tidak dapat dikendalikan oleh manajer tersebut. Komitmen biaya ini mungkin relevan dalam
menilai kinerja segmen bisnis sebagai investasi tetapi membuat sulit untuk menilai kinerja manajer
secara adil.
3. Seperti dibahas di bagian selanjutnya, seorang manajer yang dievaluasi berdasarkan ROI dapat menolak
peluang investasi yang menguntungkan bagi seluruh perusahaan tetapi akan berdampak negatif pada
evaluasi kinerja manajer.
Machine Translated by Google
513
Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Terdesentralisasi
Penghasilan Sisa
Pendapatan residual adalah pendekatan lain untuk mengukur kinerja pusat investasi.
Pendapatan residual adalah pendapatan operasional bersih yang diperoleh pusat investasi di atas
pengembalian minimum yang disyaratkan atas aset operasinya. Dalam bentuk persamaan, residual
income dihitung sebagai berikut:
Penghasilan Pendapatan
=
sisa
operasional bersih
– ( Operasiaktiva
rata-rata
LO11–2
Menghitung sisa pendapatan dan
memahami kekuatan dan
kelemahannya.
× Diperlukan minimum
tingkat pengembalian )
Economic Value Added (EVA®) adalah adaptasi pendapatan residual yang telah diadopsi oleh banyak
perusahaan.3 Di bawah EVA, perusahaan sering mengubah prinsip akuntansi mereka dengan berbagai
cara. Misalnya, dana yang digunakan untuk penelitian dan pengembangan seringkali diperlakukan
sebagai investasi dan bukan sebagai pengeluaran.4 Kerumitan ini paling baik ditangani dalam kursus
yang lebih maju; dalam teks ini kami tidak akan membedakan antara sisa pendapatan dan EVA.
Ketika sisa pendapatan atau EVA digunakan untuk mengukur kinerja, tujuannya adalah untuk
memaksimalkan jumlah total sisa pendapatan atau EVA, bukan untuk memaksimalkan ROI. Ini adalah
perbedaan penting. Jika tujuannya adalah untuk memaksimalkan ROI, maka setiap perusahaan harus
mendivestasikan semua produknya kecuali satu produk dengan ROI tertinggi.
Berbagai macam organisasi telah mengadopsi beberapa versi pendapatan residual atau EVA,
termasuk Bausch & Lomb, Best Buy, Boise Cascade, Coca-Cola, Dun and Bradstreet, Eli Lilly,
Federal Mogul, Georgia-Pacific, Hershey Foods, Husky Injection Moulding , JC Penney, Kansas
City Power & Light, Olin, Quaker Oats, Silicon Valley Bank, Sprint, Toys R Us, Tupperware, dan
Layanan Pos Amerika Serikat.
Untuk tujuan ilustrasi, pertimbangkan data berikut untuk pusat investasi—
Divisi Ketchikan dari Perusahaan Layanan Kelautan Alaska.
Perusahaan Layanan Kelautan Alaska
Divisi Ketchikan
Data Dasar Evaluasi Kinerja
Aset operasi rata-rata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $100,000 $20,000 Pendapatan
bersih . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
operasional
Tingkat pengembalian minimum yang disyaratkan. . . . . . . . . . . . . . . . 15%
Alaskan Marine Services Corporation telah lama memiliki kebijakan menggunakan ROI untuk
mengevaluasi manajer pusat investasinya, tetapi sedang mempertimbangkan untuk beralih ke
pendapatan residual. Pengontrol perusahaan, yang mendukung perubahan ke sisa pendapatan, telah menyediakan
3
Ide dasar yang mendasari pendapatan sisa dan nilai tambah ekonomi telah ada selama lebih dari 100
tahun. Nilai tambah ekonomi telah dipopulerkan dan diberi merek dagang oleh perusahaan konsultan Stern,
Stewart & Co.4
Lebih dari 100 penyesuaian yang berbeda dapat dibuat untuk pajak tangguhan, cadangan LIFO, provisi
kewajiban masa depan, merger dan akuisisi, keuntungan atau kerugian karena perubahan aturan akuntansi,
sewa operasi, dan akun lainnya, namun sebagian besar perusahaan hanya membuat sedikit. Untuk
perincian lebih lanjut, lihat John O'Hanlon dan Ken Peasnell, "Wall Street's Contribution to Management
Accounting: The Stern Stewart EVA® Financial Management System," Management Accounting Research
9, 1998, hlm. 421–444.
Machine Translated by Google
514
Bab 11
tabel berikut yang menunjukkan bagaimana kinerja divisi akan dievaluasi berdasarkan masing-masing
dari kedua metode tersebut:
Perusahaan Layanan Kelautan Alaska
Divisi Ketchikan
Alternatif
Ukuran kinerja
Sisa
ROI
Penghasilan
Aset operasi rata-rata (a) . . . . . . . . . . . . . . . . .
$100.000 $100.000 $ 20.000 $
Pendapatan operasional bersih (b) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20.000
20%
ROI, (b) ÷ (a) .
Pengembalian minimum yang diperlukan (15% × $100.000) . . . .
Penghasilan sisa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15.000 $
5.000
Alasan yang mendasari perhitungan sisa pendapatan sangatlah mudah. Perusahaan dapat
memperoleh tingkat pengembalian minimal 15% atas investasinya. Karena perusahaan telah
menginvestasikan $100.000 di Divisi Ketchikan dalam bentuk aset operasi, perusahaan seharusnya
dapat memperoleh setidaknya $15.000 (15% × $100.000) dari investasi ini. Karena pendapatan
operasional bersih Divisi Ketchikan adalah $20.000, sisa pendapatan di atas dan di luar pengembalian
minimum yang disyaratkan adalah $5.000. Jika residual income diadopsi sebagai ukuran kinerja untuk
menggantikan ROI, manajer Divisi Ketchikan akan dievaluasi berdasarkan pertumbuhan residual
income dari tahun ke tahun.
Motivasi dan Penghasilan Residual
Salah satu alasan utama mengapa pengendali Korporasi Jasa Kelautan Alaska ingin beralih dari ROI
ke pendapatan sisa berkaitan dengan bagaimana manajer melihat investasi baru di bawah dua metode
pengukuran kinerja. Pendekatan pendapatan residual mendorong manajer untuk melakukan investasi
yang menguntungkan bagi seluruh perusahaan tetapi akan ditolak oleh manajer yang dievaluasi
menggunakan rumus ROI.
Untuk mengilustrasikan masalah ROI ini, andaikan manajer Divisi Ketchikan sedang
mempertimbangkan untuk membeli mesin diagnostik terkomputerisasi untuk membantu servis mesin
diesel kapal. Harga mesin tersebut adalah $25.000 dan diharapkan menghasilkan pendapatan
operasional tambahan sebesar $4.500 per tahun. Dari sudut pandang perusahaan, ini akan menjadi
investasi yang bagus karena menjanjikan tingkat pengembalian 18% ($4.500 ÷ $25.000), yang
melebihi tingkat pengembalian minimum yang disyaratkan perusahaan sebesar 15%.
Jika manajer Divisi Ketchikan dievaluasi berdasarkan sisa pendapatan, dia
akan mendukung investasi dalam mesin diagnostik seperti yang ditunjukkan di bawah ini:
Perusahaan Layanan Kelautan Alaska
Divisi Ketchikan
Kinerja Dievaluasi Menggunakan Pendapatan Residual
Mempresentasikan Proyek Baru
Aset operasi rata-rata. . . . . . . . . $100,000 $25,000 $20,000 $4,500 15,000 3,750* $
Pendapatan operasional bersih. . . . . . . . . . . .
Pengembalian minimum yang diperlukan. . . . . . . . .
Penghasilan sisa. . . . . . . . . . . . . . . . .
5,000 $ 750
Keseluruhan
$125.000
$24.500
18.750
$5.750
*$25.000 X 15% = $3.750.
Karena proyek tersebut akan meningkatkan sisa pendapatan Divisi Ketchikan sebesar $750, manajer
akan memilih untuk berinvestasi pada mesin diagnostik yang baru.
Machine Translated by Google
Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Terdesentralisasi
Sekarang misalkan manajer Divisi Ketchikan dievaluasi berdasarkan ROI.
Pengaruh mesin diagnostik pada ROI divisi dihitung di bawah ini:
Perusahaan Layanan Kelautan Alaska
Divisi Ketchikan
Performa Dievaluasi Menggunakan ROI
Mempresentasikan Proyek
Aset operasi rata-rata (a) . . . . . .
Pendapatan operasional bersih (b) . . . . . . . . .
Keseluruhan
Baru $100.000 $25.000 $125.000 $20.000
$4.500 $24.500 20% 18% 19,6%
ROI, (b) ÷ (a) .
Proyek baru ini mengurangi ROI divisi dari 20% menjadi 19,6%. Hal ini terjadi karena tingkat pengembalian
18% pada mesin diagnostik baru, sementara di atas tingkat pengembalian minimum yang disyaratkan
perusahaan sebesar 15%, berada di bawah ROI divisi saat ini sebesar 20%. Oleh karena itu, mesin
diagnostik baru akan menurunkan ROI divisi tersebut meskipun ini merupakan investasi yang baik dari
sudut pandang perusahaan secara keseluruhan. Jika manajer divisi dievaluasi berdasarkan ROI, dia
bahkan enggan mengajukan investasi semacam itu.
Umumnya, seorang manajer yang dievaluasi berdasarkan ROI akan menolak setiap proyek yang
tingkat pengembaliannya di bawah ROI divisi saat ini bahkan jika tingkat pengembalian proyek tersebut
di atas tingkat pengembalian minimum yang disyaratkan perusahaan. Sebaliknya, manajer yang
dievaluasi menggunakan sisa pendapatan akan mengejar setiap proyek yang tingkat pengembaliannya
di atas tingkat pengembalian minimum yang disyaratkan karena akan meningkatkan pendapatan sisa
mereka. Karena merupakan kepentingan terbaik perusahaan secara keseluruhan untuk menerima setiap
proyek yang tingkat pengembaliannya di atas tingkat pengembalian minimum yang disyaratkan, manajer
yang dievaluasi berdasarkan sisa pendapatan akan cenderung membuat keputusan yang lebih baik
mengenai proyek investasi daripada manajer yang dievaluasi berdasarkan ROI.
Perbandingan Divisi dan Pendapatan Residual Pendekatan pendapatan
residual memiliki satu kelemahan utama. Itu tidak dapat digunakan untuk membandingkan kinerja divisi
dengan ukuran berbeda. Divisi yang lebih besar seringkali memiliki lebih banyak sisa pendapatan
daripada divisi yang lebih kecil, bukan karena mereka dikelola dengan lebih baik tetapi hanya karena
mereka lebih besar.
Sebagai contoh, pertimbangkan perhitungan sisa pendapatan berikut untuk Keseluruhan
Divisi Penjualan dan Divisi Ritel Sisal Marketing Corporation:
Grosir
Divisi
Pengecer
Divisi
Aset operasi rata-rata (a) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $1.000.000 $250.000 $120.000
Pendapatan operasional bersih. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$40.000 100.000 25.000
Pengembalian minimum yang diperlukan: 10% × (a) . . . . . . . . . . . . . .
Penghasilan sisa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$20.000 $15.000
Perhatikan bahwa Divisi Grosir memiliki sisa pendapatan sedikit lebih banyak daripada Divisi Ritel, tetapi
Divisi Grosir memiliki aset operasi $1.000.000 dibandingkan dengan aset operasi Divisi Ritel yang hanya
$250.000. Dengan demikian, sisa pendapatan Divisi Grosir yang lebih besar mungkin disebabkan oleh
ukurannya yang lebih besar daripada kualitas manajemennya. Bahkan, tampak bahwa divisi yang lebih
kecil dapat dikelola dengan lebih baik karena telah mampu menghasilkan sisa pendapatan yang hampir
sama besarnya dengan aset operasi hanya seperempatnya. Saat membandingkan pusat investasi,
mungkin lebih baik berfokus pada persentase perubahan pendapatan residual dari tahun ke tahun
daripada jumlah absolut pendapatan residual.
515
Machine Translated by Google
516
Bab 11
Ukuran Kinerja Operasi
LO11–3
Menghitung waktu throughput,
waktu siklus pengiriman,
dan efisiensi siklus manufaktur
(MCE).
Selain ukuran kinerja keuangan, organisasi menggunakan banyak ukuran kinerja nonkeuangan.
Sementara ukuran keuangan mencerminkan hasil dari apa yang dilakukan orang dalam organisasi,
mereka tidak mengukur apa yang mendorong kinerja organisasi. Misalnya, variasi aktivitas dan
pendapatan meringkas hasil upaya yang ditujukan untuk meningkatkan penjualan, tetapi tidak mengukur
tindakan yang benar-benar mendorong penjualan seperti meningkatkan kualitas, memperkenalkan lebih
banyak pelanggan potensial ke produk, memenuhi pesanan pelanggan tepat waktu, dan sebagainya. .
Akibatnya, banyak organisasi menggunakan berbagai ukuran kinerja nonkeuangan selain ukuran
keuangan. Pada bagian ini kita akan membahas tiga contoh tindakan yang sangat penting untuk
kesuksesan di banyak organisasi—waktu proses, waktu siklus pengiriman, dan efisiensi siklus manufaktur
(MCE). Perhatikan bahwa meskipun contoh ini berfokus pada produsen, tindakan yang sangat mirip
dapat digunakan oleh organisasi layanan mana pun yang mengalami penundaan antara menerima
permintaan pelanggan dan menanggapi permintaan tersebut.
Waktu Throughput (Siklus Manufaktur) Waktu berlalu sejak
produksi dimulai hingga barang jadi dikirim ke pelanggan disebut waktu throughput, atau waktu siklus
manufaktur. Tujuannya adalah untuk terus mengurangi ukuran ini dan rumus untuk menghitungnya
adalah sebagai berikut:
Throughput (siklus manufaktur) waktu =
Waktu proses + Waktu inspeksi + Waktu perpindahan + Waktu antrian
Waktu proses adalah jumlah waktu kerja sebenarnya dilakukan pada produk. Waktu inspeksi adalah
jumlah waktu yang dihabiskan untuk memastikan bahwa produk tidak cacat. Move time adalah waktu
yang dibutuhkan untuk memindahkan material atau produk yang telah selesai sebagian dari workstation
ke workstation. Waktu antrian adalah jumlah waktu yang dihabiskan produk untuk menunggu dikerjakan,
dipindahkan, diperiksa, atau dikirim. Hanya satu dari empat aktivitas ini yang menambah nilai pada
produk—waktu proses. Tiga aktivitas lainnya — memeriksa, memindahkan, dan mengantri — tidak
menambah nilai dan harus dihilangkan sebanyak mungkin.
Waktu Siklus Pengiriman
Waktu yang telah berlalu dari saat pesanan pelanggan diterima sampai barang jadi dikirim disebut waktu
siklus pengiriman. Tujuannya adalah untuk mengurangi ukuran ini dan rumus untuk menghitungnya
adalah sebagai berikut:
Waktu siklus pengiriman = Waktu tunggu + Waktu throughput
DALAM BISNIS
DOKTER AKAN MELIHAT ANDA . . . NANTI
Ketika tingkat penggantian perawatan medis turun, dokter sering merespons dengan mengemas lebih
banyak pasien setiap hari, sehingga meningkatkan waktu tunggu pasien. Press Ganey Associates
mensurvei 2,4 juta pasien di lebih dari 10.000 lokasi dan menentukan waktu tunggu rata-rata untuk
menemui dokter selama 22 menit. Sementara penundaan ini membuat pasien tidak nyaman, mereka
juga memiliki implikasi keuangan bagi dokter. Misalnya, Laurie Green, seorang dokter kandunganginekolog di San Francisco, bangga menjalankan praktik medis yang efisien karena "ia perlu membawa
masuk $75 setiap 15 menit hanya untuk memenuhi biaya operasional kantornya."
Jika kantor dokter Anda kewalahan dengan penundaan, pertimbangkan untuk mendapatkan janji temu pertama pada
hari itu karena "pemberian awal" tidak hanya mendapatkan cacing, tetapi juga menghindari waktu tunggu di kantor dokter!
Sumber: Melinda Beck, “Dokter Akan Melihat Anda Akhirnya,” The Wall Street Journal, 19 Oktober 2010, hlm. D1 dan D4.
Machine Translated by Google
517
Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Terdesentralisasi
BAGIAN 11–2
Waktu Throughput (Siklus Manufaktur) dan Waktu Siklus Pengiriman
Pelanggan
Produksi
Memesan
Barang-barang
Dimulai
Diterima
Tunggu Waktu
Dikirim
Waktu Proses + Waktu Pemeriksaan + Waktu Pemindahan + Waktu Antrian
Throughput (Siklus Manufaktur) Waktu
Waktu Siklus Pengiriman
Waktu Bernilai Tambah
Waktu Tidak Bernilai Tambah
Waktu proses
Tunggu Waktu
Waktu Pemeriksaan
Pindahkan Waktu
Waktu Antrian
Waktu tunggu adalah waktu yang telah berlalu dari saat pesanan pelanggan diterima hingga produksi
pesanan dimulai. Ini adalah aktivitas tidak bernilai tambah yang harus dikurangi atau dihilangkan. Ketika
perusahaan berhasil secara drastis mengurangi atau menghilangkan waktu tunggu ditambah komponen
waktu throughput yang tidak bernilai tambah, hal itu sering kali memungkinkan mereka untuk meningkatkan
kepuasan dan keuntungan pelanggan. Hubungan antara waktu throughput (siklus manufaktur) dan waktu
siklus pengiriman diilustrasikan dalam Tampilan 11–2.
Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE)
Melalui upaya bersama untuk menghilangkan aktivitas inspeksi, pemindahan, dan antrean yang tidak
bernilai tambah , beberapa perusahaan telah mengurangi waktu pemrosesan mereka menjadi hanya
sebagian kecil dari level sebelumnya. Pada gilirannya, ini telah membantu mengurangi waktu siklus
pengiriman dari bulan menjadi hanya beberapa minggu atau jam. Waktu throughput, yang merupakan
ukuran utama dalam kinerja pengiriman, dapat dimasukkan ke dalam perspektif yang lebih baik dengan
menghitung efisiensi siklus manufaktur (MCE). MCE dihitung dengan menghubungkan waktu nilai
tambah dengan waktu throughput. Tujuannya adalah untuk meningkatkan ukuran ini dan rumus untuk
menghitungnya adalah sebagai berikut:
MC =
Nilai tambah waktu (Waktu proses)
________________________________
Waktu throughput (siklus manufaktur).
Setiap waktu yang tidak bernilai tambah menghasilkan MCE kurang dari 1. MCE sebesar 0,5,
misalnya, berarti setengah dari total waktu produksi terdiri dari inspeksi, pemindahan, dan aktivitas tidak
bernilai tambah serupa. Di banyak perusahaan manufaktur, MCE kurang dari 0,1 (10%), yang berarti
bahwa 90% dari waktu sebuah unit dalam proses dihabiskan untuk aktivitas yang tidak menambah nilai
pada produk. Pemantauan MCE membantu perusahaan mengurangi aktivitas yang tidak bernilai tambah
dan dengan demikian membawa produk ke tangan pelanggan lebih cepat dan dengan biaya lebih rendah.
Machine Translated by Google
518
Bab 11
Contoh Untuk memberikan contoh langkah-langkah ini, pertimbangkan data berikut untuk Novex
Company: Novex
Company melacak waktu dengan cermat untuk menyelesaikan pesanan pelanggan. Selama
kuartal terakhir, waktu rata-rata berikut dicatat per pesanan:
Hari
Waktu tunggu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17.0
Waktu inspeksi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Waktu proses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
0.4
Pindah waktu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
0,6
Waktu antrian. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.0
2.0
Barang dikirim segera setelah produksi selesai.
Diminta: 1.
Hitung waktu throughput.
2. Hitung efisiensi siklus manufaktur (MCE).
3. Berapa persentase waktu produksi yang dihabiskan untuk aktivitas yang tidak bernilai tambah?
4. Hitung waktu siklus pengiriman.
Solusi 1.
Waktu throughput = Waktu proses + Waktu pemeriksaan + Waktu perpindahan + Waktu antrian
= 2,0 hari + 0,4 hari + 0,6 hari + 5,0 hari = 8,0 hari
2. Hanya
waktu proses yang mewakili waktu nilai tambah; oleh karena itu, MCE akan dihitung
sebagai berikut:
Waktu bernilai tambah
2,0 hari
_______________ = _______
MC =
Waktu throughput
8,0 hari
= 0,25
Jadi, setelah dimasukkan ke dalam produksi, pesanan tipikal sebenarnya dikerjakan hanya 25%
dari waktu.
3. Karena MCE adalah 25%, maka 75% (100% ÿ 25%) dari total waktu produksi dihabiskan untuk
kegiatan yang tidak bernilai tambah.
4. Waktu siklus pengiriman = Waktu tunggu + Waktu proses =
17,0 hari + 8,0 hari = 25,0
hari
DALAM BISNIS
UPS TERLIHAT MENYINGKATKAN WAKTU PENGIRIMAN DAN MENGHEMAT UANG
United Parcel Service (UPS) telah menginvestasikan lebih dari 10 tahun dan ratusan juta dolar untuk
mengembangkan platform komputer bernama Orion yang dirancang untuk mengidentifikasi rute pengiriman
yang optimal bagi para pengemudinya. Pikiran manusia tidak mungkin mengevaluasi cara paling efisien bagi
seorang pengemudi untuk mengirimkan 120 paket per hari, sehingga UPS telah meminta 50 insinyur untuk
mengembangkan algoritme dan heuristik terkomputerisasi yang tertanam dalam platform Orion.
Mengingat bahwa pengemudi UPS menyelesaikan 55.000 rute per hari di AS, jika Orion dapat mengurangi
satu mil per hari dari setiap rute ini, perusahaan akan menghemat $50 juta per tahun. Karena pengemudi yang
© B. Christopher/Alamy
sudah menggunakan Orion sebenarnya menghemat tujuh hingga delapan mil per hari, UPS memperkirakan bahwa
Orion akan menghemat $300 hingga $400 juta per tahun bagi perusahaan.
Sumber: Steven Rosenbush dan Laura Stevens, “Di UPS, Algoritma adalah Pengemudi” The Wall Street Journal, 17 Februari 2015,
hlm. B1 dan B4.
Machine Translated by Google
519
Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Terdesentralisasi
Kartu Skor Berimbang
Ukuran keuangan, seperti ROI dan sisa pendapatan, dan ukuran operasi, seperti yang dibahas pada bagian
sebelumnya, dapat dimasukkan dalam balanced scorecard. Balanced scorecard terdiri dari seperangkat
ukuran kinerja terintegrasi yang diturunkan dari dan mendukung strategi perusahaan. Strategi pada
hakekatnya adalah teori tentang bagaimana mencapai tujuan organisasi. Misalnya, strategi Southwest
Airlines adalah menawarkan proposisi nilai pelanggan keunggulan operasional yang memiliki tiga komponen
utama—harga tiket rendah, kenyamanan, dan keandalan. Perusahaan hanya mengoperasikan satu jenis
pesawat, Boeing 737, untuk mengurangi biaya pemeliharaan dan pelatihan serta menyederhanakan
penjadwalan. Lebih lanjut mengurangi biaya dengan tidak menawarkan makanan, pengaturan kursi, atau
transfer bagasi dan dengan memesan sebagian besar pendapatan penumpangnya melalui Internet.
Southwest juga menggunakan penerbangan point-to-point daripada pendekatan hub-and-spoke dari
pesaingnya yang lebih besar, sehingga memberikan layanan nonstop yang nyaman bagi pelanggan ke
tujuan akhir mereka.
Karena Southwest melayani banyak bandara yang tidak terlalu padat seperti Chicago Midway, Burbank,
Manchester, Oakland, dan Providence, Southwest menawarkan check-in penumpang yang lebih cepat dan
keberangkatan yang andal, sambil mempertahankan utilisasi aset yang tinggi (yaitu, waktu penyelesaian
gerbang rata-rata perusahaan 25 menit). memungkinkannya berfungsi dengan lebih sedikit pesawat dan gerbang).
Secara keseluruhan, strategi perusahaan berhasil, karena Southwest Airlines terus memperoleh keuntungan
besar.
Di bawah pendekatan balanced scorecard, manajemen puncak menerjemahkan strateginya ke dalam
ukuran kinerja yang dapat dipahami dan dipengaruhi oleh karyawan. Misalnya, jumlah waktu penumpang
harus mengantri untuk pemeriksaan bagasi mereka mungkin merupakan ukuran kinerja pengawas yang
bertanggung jawab atas konter check-in Southwest Airlines di bandara Burbank. Ukuran kinerja ini mudah
dipahami oleh penyelia, dan dapat diperbaiki dengan tindakan penyelia.
Karakteristik Umum Balanced Scorecard Ukuran kinerja yang digunakan dalam
balanced scorecard cenderung jatuh ke dalam empat kelompok yang diilustrasikan dalam Tampilan 11–3:
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Proses bisnis internal
adalah apa yang dilakukan perusahaan dalam upaya untuk memuaskan pelanggan. Misalnya, di perusahaan
manufaktur, perakitan produk adalah proses bisnis internal. Di maskapai penerbangan, penanganan bagasi
adalah proses bisnis internal. Gagasan yang mendasari pengelompokan ini (seperti yang ditunjukkan oleh
panah vertikal pada Tampilan 11–3) adalah bahwa pembelajaran diperlukan untuk meningkatkan proses
bisnis internal; perbaikan proses bisnis diperlukan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan; dan
meningkatkan kepuasan pelanggan diperlukan untuk meningkatkan hasil keuangan.
Perhatikan bahwa penekanan pada Tampilan 11–3 adalah pada perbaikan—bukan hanya pada
pencapaian beberapa tujuan spesifik seperti keuntungan sebesar $10 juta. Dalam pendekatan balanced
scorecard, perbaikan berkelanjutan didorong. Jika sebuah organisasi tidak terus meningkat, pada akhirnya
akan kalah dari pesaing yang melakukannya.
Ukuran kinerja keuangan muncul di bagian atas Tampilan 11–3. Pada akhirnya, sebagian besar
perusahaan ada untuk memberikan imbalan finansial kepada pemilik. Ada pengecualian. Beberapa
perusahaan—misalnya, The Body Shop—mungkin memiliki tujuan yang lebih mulia seperti menyediakan
produk ramah lingkungan kepada konsumen. Namun, organisasi nirlaba pun harus menghasilkan sumber
daya keuangan yang cukup untuk tetap beroperasi.
Untuk beberapa alasan, ukuran kinerja keuangan saja tidak cukup — mereka harus diintegrasikan
dengan ukuran nonkeuangan dalam balanced scorecard yang dirancang dengan baik. Pertama, ukuran
keuangan adalah indikator lag yang melaporkan hasil tindakan masa lalu. Sebaliknya, ukuran nonfinansial
pendorong keberhasilan utama seperti kepuasan pelanggan merupakan indikator utama kinerja keuangan
masa depan. Kedua, manajer puncak biasanya bertanggung jawab atas ukuran kinerja keuangan—bukan
manajer tingkat bawah. Pengawas yang bertugas memeriksa penumpang dapat dimintai pertanggungjawaban
berapa lama penumpang harus mengantri. Namun, pengawas ini tidak bisa secara wajar
LO11–4
Pahami cara membangun
dan gunakan yang seimbang
kartu catatan angka.
Machine Translated by Google
520
Bab 11
BAGIAN 11–3
Ukuran kinerja
Dari Strategi ke Kinerja
Pengukuran: Balanced Scorecard
Apa yang
keuangan kita
sasaran?
Visi dan
Strategi
Apa yang pelanggan lakukan
kami ingin melayani dan
bagaimana kita akan
memenangkan dan mempertahankan mereka?
Proses bisnis
internal apa yang sangat penting
untuk memberikan nilai
kepada pelanggan?
Keuangan
“Memiliki keuangan kita
kinerja meningkat?”
Pelanggan
“Apakah pelanggan mengetahui bahwa
kita memberikan nilai lebih?”
Proses Bisnis Internal
“Sudahkah kita meningkatkan proses bisnis
utama sehingga kita dapat memberikan nilai
lebih kepada pelanggan?”
Pembelajaran dan Pertumbuhan
“Apakah kita mempertahankan kemampuan
kita untuk berubah dan berkembang?”
bertanggung jawab atas seluruh keuntungan perusahaan. Itu adalah tanggung jawab manajer puncak
maskapai.
Tampilan 11–4 mencantumkan beberapa contoh ukuran kinerja yang dapat ditemukan di kartu skor
berimbang perusahaan. Namun, beberapa perusahaan, jika ada, akan menggunakan semua ukuran kinerja
ini, dan hampir semua perusahaan akan menambahkan ukuran kinerja lainnya. Manajer harus hati-hati
memilih ukuran kinerja untuk balanced scorecard perusahaan mereka sendiri, dengan mengingat hal-hal
berikut. Pertama dan terpenting, ukuran kinerja harus konsisten dengan, dan mengikuti dari, strategi
perusahaan. Jika ukuran kinerja tidak konsisten dengan strategi perusahaan, orang akan mendapati diri
mereka bekerja dengan tujuan yang berbeda. Kedua, ukuran kinerja harus dapat dipahami dan dikontrol
secara signifikan oleh mereka yang sedang dievaluasi. Ketiga, ukuran kinerja harus dilaporkan secara sering
dan tepat waktu. Misalnya, data tentang cacat harus dilaporkan kepada manajer yang bertanggung jawab
setidaknya sekali sehari agar masalah dapat diselesaikan dengan cepat. Keempat, kartu skor tidak boleh
memiliki terlalu banyak ukuran kinerja. Hal ini dapat menyebabkan kurangnya fokus dan kebingungan.
Sementara seluruh organisasi akan memiliki kartu skor berimbang secara keseluruhan, setiap individu
yang bertanggung jawab juga akan memiliki kartu skor pribadinya sendiri. Kartu skor ini harus terdiri dari itemitem yang dapat dipengaruhi secara pribadi oleh individu yang berhubungan langsung dengan ukuran kinerja
pada kartu skor seimbang secara keseluruhan. Ukuran kinerja pada kartu skor pribadi ini tidak boleh terlalu
dipengaruhi oleh tindakan yang dilakukan oleh orang lain dalam perusahaan atau peristiwa yang berada di
luar kendali individu. Dan, fokus pada ukuran kinerja seharusnya tidak mengarahkan individu untuk mengambil
tindakan yang bertentangan dengan tujuan organisasi.
Dengan mengingat prinsip-prinsip luas itu, sekarang kita akan melihat bagaimana sebuah perusahaan
strategi memengaruhi balanced scorecard-nya.
Machine Translated by Google
521
Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Terdesentralisasi
BAGIAN 11–4
Perspektif Pelanggan
Ukuran Kinerja
Perubahan yang Diinginkan
Kepuasan pelanggan yang diukur dengan hasil survei
Jumlah keluhan pelanggan
+
ÿ
Saham
+
Pengembalian produk sebagai persentase dari penjualan
ÿ
Persentase pelanggan dipertahankan dari periode terakhir
+
Jumlah pelanggan baru
+
Perspektif Proses Bisnis Internal
Ukuran Kinerja
Perubahan yang Diinginkan
Persentase penjualan dari produk baru
Saatnya memperkenalkan produk baru ke pasar
+
ÿ
Persentase panggilan pelanggan yang dijawab dalam 20 detik
+
Pengiriman tepat waktu sebagai persentase dari semua pengiriman
+
Bekerja dalam persediaan proses sebagai persentase dari penjualan
Varian biaya standar yang tidak menguntungkan
Unit bebas cacat sebagai persentase dari unit yang diselesaikan
Waktu siklus pengiriman
ÿ
ÿ
+
ÿ
Waktu throughput
ÿ
+
Efisiensi siklus manufaktur
biaya kualitas
ÿ
ÿ
Waktu penyetelan
Waktu dari panggilan oleh pelanggan untuk perbaikan produk
Persentase keluhan pelanggan diselesaikan pada kontak pertama
Saatnya menyelesaikan klaim pelanggan
ÿ
+
ÿ
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Ukuran Kinerja
Saran per karyawan
Pergantian karyawan
Jam pelatihan in-house per karyawan
Perubahan yang Diinginkan
+
ÿ
+
Strategi Perusahaan dan Balanced Scorecard Kembali ke ukuran kinerja
dalam Tampilan 11–3, setiap perusahaan harus memutuskan pelanggan mana yang menjadi
sasaran dan proses bisnis internal apa yang penting untuk menarik dan mempertahankan
pelanggan tersebut. Perusahaan yang berbeda, memiliki strategi yang berbeda, akan menargetkan
pelanggan yang berbeda dengan jenis produk dan layanan yang berbeda. Ambil industri mobil
seluler sebagai contoh. BMW menekankan teknik dan penanganan; Volvo, keselamatan; Jaguar,
detail mewah; dan Honda, kehandalan. Karena perbedaan penekanan ini, pendekatan satu
ukuran untuk semua pengukuran kinerja tidak akan berhasil bahkan dalam industri yang satu ini.
Ukuran kinerja harus disesuaikan dengan strategi spesifik masing-masing perusahaan.
Misalkan, misalnya, strategi Jaguar adalah menawarkan mobil-mobil mewah yang khas dan
mewah kepada orang-orang kaya yang menghargai produk buatan tangan dan individual. Untuk
menyampaikan proposisi nilai keintiman pelanggan ini kepada pelanggan sasarannya yang kaya,
Contoh Ukuran Kinerja untuk
Balanced Scorecard
Machine Translated by Google
522
Bab 11
Jaguar mungkin membuat begitu banyak pilihan untuk detail, seperti jok kulit, kombinasi warna
interior dan eksterior, dan dasbor kayu, sehingga setiap mobil menjadi satu-satunya. Misalnya,
alih-alih hanya menawarkan jok kulit cokelat atau biru dalam kulit sapi standar, perusahaan
mungkin menawarkan kepada pelanggan pilihan palet warna yang hampir tak terbatas dalam
sejumlah kulit eksotis yang berbeda. Agar sistem seperti itu bekerja secara efektif, Jaguar harus
mampu mengirimkan mobil yang sepenuhnya disesuaikan dalam waktu yang wajar—dan tanpa
menimbulkan biaya lebih untuk penyesuaian ini daripada yang bersedia dibayar oleh pelanggan.
Tampilan 11–5 menunjukkan bagaimana Jaguar dapat mencerminkan strategi ini dalam kartu
skor berimbangnya.
Jika balanced scorecard dibangun dengan benar, ukuran kinerja harus dihubungkan bersama
atas dasar sebab-akibat. Setiap tautan kemudian dapat dibaca sebagai hipotesis dalam bentuk
“Jika kita meningkatkan ukuran kinerja ini, maka ukuran kinerja lainnya juga harus meningkat.”
Mulai dari bagian bawah Tampilan 11–5, kita dapat membaca hubungan antara ukuran kinerja
sebagai berikut. Jika karyawan memperoleh keterampilan untuk memasang opsi baru secara lebih
efektif, maka perusahaan dapat menawarkan lebih banyak opsi dan opsi tersebut dapat dipasang
dalam waktu yang lebih singkat. Jika lebih banyak opsi tersedia dan dipasang dalam waktu yang
lebih singkat, maka survei pelanggan akan menunjukkan kepuasan yang lebih besar dengan
rentang opsi yang tersedia. Jika kepuasan pelanggan meningkat, maka jumlah mobil yang terjual seharusnya
BAGIAN 11–5
Kemungkinan Strategi di
Jaguar dan Balanced Scorecard
Keuangan
+
Penghasilan sisa
Kontribusi
+
marjin per mobil
Pelanggan
Jumlah
+
mobil terjual
Survei pelanggan:
Kepuasan dengan
+
pilihan yang tersedia
Intern
Bisnis
Proses
Jumlah
pilihan yang tersedia
+
Saatnya
menginstal opsi
Pembelajaran
dan pertumbuhan
Keterampilan karyawan
dalam memasang opsi
+
Machine Translated by Google
523
Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Terdesentralisasi
meningkatkan. Selain itu, jika kepuasan pelanggan meningkat, perusahaan harus dapat
mempertahankan atau menaikkan harga jualnya, dan jika waktu pemasangan opsi berkurang,
biaya pemasangan opsi harus berkurang. Bersama-sama, ini akan menghasilkan peningkatan
margin kontribusi per mobil. Jika margin kontribusi per mobil meningkat dan lebih banyak mobil
terjual, hasilnya adalah peningkatan pendapatan residual.
Intinya, balanced scorecard menjabarkan teori tentang bagaimana perusahaan dapat
mengambil tindakan nyata untuk mencapai hasil yang diinginkan (keuangan, dalam hal ini).
Strategi yang diuraikan dalam Tampilan 11–5 tampaknya masuk akal, tetapi harus dianggap
hanya sebagai teori. Misalnya, jika perusahaan berhasil meningkatkan jumlah opsi yang tersedia
dan mengurangi waktu yang diperlukan untuk memasang opsi, namun tidak ada peningkatan
kepuasan pelanggan, jumlah mobil yang terjual, margin kontribusi per mobil, atau sisa
pendapatan, strategi harus dipertimbangkan kembali. Salah satu keuntungan dari balanced
scorecard adalah terus menerus menguji teori-teori yang mendasari strategi manajemen. Jika
sebuah strategi tidak berhasil, hal itu akan menjadi bukti ketika beberapa efek yang diperkirakan
(yaitu, lebih banyak penjualan mobil) tidak terjadi. Tanpa umpan balik ini, organisasi dapat
hanyut tanpa batas waktu dengan strategi yang tidak efektif berdasarkan asumsi yang salah.
DALAM BISNIS
KESEHATAN KARYAWAN MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS KARYAWAN
Ketika karyawan perusahaan sakit atau menderita stres emosional, hal itu dapat memengaruhi tingkat absensi dan
produktivitas mereka. Hasil survei dari Financial Fitness Group menunjukkan bahwa 80% pekerja di AS dan Puerto
Riko berada di bawah tingkat tekanan keuangan sedang hingga tinggi. Untuk mengurangi tingkat stres ini, beberapa
perusahaan menerapkan program kesehatan finansial yang “mencakup kelas keuangan, sesi konseling, dan bahkan
video game yang dirancang untuk membantu staf membayar utang, mematuhi anggaran, dan berinvestasi untuk masa
pensiun mereka”.
Meredith Corporation mendorong karyawannya untuk menyelesaikan kuesioner kesehatan finansial atau
mengikuti kursus pembiayaan kembali hipotek mereka dengan imbalan poin yang membuat mereka memenuhi syarat
untuk mendapatkan premi perawatan kesehatan yang lebih rendah. Perusahaan memperkirakan bahwa 88% pekerjanya
© JGI/Tom Grill/Getty Images RF
yang melaporkan lebih sedikit stres uang tidak menggunakan hari sakit di tahun sebelumnya, sedangkan hanya 78%
karyawan yang melaporkan tingkat stres lebih tinggi tidak menggunakan hari sakit.
Sumber: Rachel Feintzeig, “Dapatkah Perusahaan Mengatasi Kesengsaraan Uang Pekerja,” The Wall Street Journal, 8 April 2015, hlm. B1 dan B6.
Mengikat Kompensasi ke Balanced Scorecard Kompensasi insentif
untuk karyawan, seperti bonus, dapat, dan mungkin harus, dikaitkan dengan ukuran kinerja
balanced scorecard. Namun, ini harus dilakukan hanya setelah organisasi berhasil dikelola
dengan kartu skor selama beberapa waktu—mungkin satu tahun atau lebih. Manajer harus yakin
bahwa ukuran kinerja dapat diandalkan, masuk akal, dipahami oleh mereka yang sedang
dievaluasi, dan tidak mudah dimanipulasi. Seperti yang ditunjukkan oleh Robert Kaplan dan
David Norton, pencetus konsep balanced scorecard, "kompensasi adalah pengungkit yang
sangat kuat sehingga Anda harus cukup yakin bahwa Anda memiliki ukuran yang tepat dan
memiliki data yang baik untuk ukuran tersebut sebelum membuat tautan." 5
Ringkasan
Untuk tujuan mengevaluasi kinerja, unit bisnis diklasifikasikan sebagai pusat biaya, pusat laba, dan
pusat investasi. Pusat biaya dan laba biasanya dievaluasi menggunakan biaya standar dan varians
anggaran fleksibel seperti yang dibahas dalam bab sebelumnya. Pusat investasi dievaluasi dengan
menggunakan teknik yang dibahas dalam bab ini.
5
Lori Calabro, “On Balance: Wawancara CFO,” CFO, Februari 2001, hal. 73–78.
Machine Translated by Google
524
Bab 11
Pengembalian investasi (ROI) dan sisa pendapatan dan sepupunya EVA banyak digunakan untuk
mengevaluasi kinerja pusat investasi. ROI menderita masalah kurangnya investasi—manajer enggan berinvestasi
dalam proyek yang akan menurunkan ROI mereka tetapi pengembaliannya melebihi tingkat pengembalian yang
disyaratkan perusahaan. Pendapatan residual dan pendekatan EVA memecahkan masalah ini dengan memberikan
kredit penuh kepada manajer untuk setiap pengembalian yang melebihi tingkat pengembalian yang diminta perusahaan.
Balanced scorecard adalah sistem pengukuran kinerja terpadu yang dirancang untuk mendukung strategi
organisasi. Berbagai ukuran dalam balanced scorecard harus dikaitkan dengan dasar sebab-akibat yang masuk
akal dari tingkat yang paling rendah sampai tujuan akhir organisasi. Balanced scorecard pada dasarnya adalah
sebuah teori tentang bagaimana tindakan spesifik yang diambil oleh berbagai orang dalam organisasi akan
memajukan tujuan organisasi. Teori harus dipandang sebagai tentatif dan dapat berubah jika tindakan tidak benarbenar menghasilkan perbaikan keuangan organisasi dan tujuan lainnya. Jika teorinya berubah, maka ukuran
kinerja pada balanced scorecard juga harus berubah. Balanced scorecard adalah sistem pengukuran dinamis
yang berkembang ketika organisasi belajar lebih banyak tentang apa yang berhasil dan apa yang tidak berhasil
dan menyempurnakan strateginya sesuai dengan itu.
Tinjau Masalah: Pengembalian Investasi (ROI) dan Pendapatan Sisa
Divisi Pencitraan Magnetik dari Medical Diagnostics, Inc., telah melaporkan hasil berikut untuk operasi tahun lalu:
Penjualan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pendapatan operasional bersih. . . . . . . . . . . . . . . . .
$25 juta $3
juta $10 juta
Aset operasi rata-rata . . . . . . . . . . . . . .
Diminta:
1. Menghitung margin, omset, dan ROI Divisi Pencitraan Magnetik.
2. Manajemen puncak Medical Diagnostics, Inc., telah menetapkan tingkat pengembalian minimum yang
disyaratkan atas aset operasi rata-rata sebesar 25%. Berapa sisa pendapatan Divisi Pencitraan Magnetik
untuk tahun ini?
Solusi Soal Review 1. Perhitungan yang
diperlukan adalah sebagai berikut:
Marjin =
Pendapatan operasional bersih
__________________
Penjualan
$3.000.000
= ___________
$25.000.000
= 12%
Penjualan
Omzet =
____________________
Aset operasi rata-rata
$25.000.000
= ___________
$10.000.000
= 2,5
ROI = Margin × Perputaran
= 12% × 2,5 =
30%
2. Pendapatan residual Divisi Pencitraan Magnetik dihitung sebagai berikut:
Aset operasi rata-rata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pendapatan operasional bersih. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pengembalian minimum yang diperlukan (25% × $10.000.000) . . . .
Penghasilan sisa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$10.000.000
$3.000.000
2.500.000
$500.000
Machine Translated by Google
525
Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Terdesentralisasi
Glosarium
Balanced scorecard Serangkaian ukuran kinerja terintegrasi yang berasal dari dan mendukung strategi organisasi.
(hal.519)
Pusat biaya Segmen bisnis yang manajernya memiliki kendali atas biaya tetapi tidak memiliki kendali atas
pendapatan atau investasi dalam aset operasi. (hal.508)
Organisasi terdesentralisasi Sebuah organisasi di mana otoritas pengambilan keputusan tidak terbatas pada beberapa
eksekutif puncak melainkan tersebar di seluruh organisasi. (hal.507)
Waktu siklus pengiriman Waktu yang telah berlalu dari saat pesanan pelanggan diterima hingga barang jadi dikirim.
(hal.516)
Economic Value Added (EVA) Sebuah konsep yang mirip dengan sisa pendapatan di mana berbagai penyesuaian dapat
dilakukan terhadap laporan keuangan GAAP untuk tujuan evaluasi kinerja. (hal.513)
Pusat investasi Segmen bisnis yang manajernya memiliki kendali atas biaya, pendapatan, dan investasi
aset operasi. (hal.508)
Efisiensi siklus manufaktur (MCE) Proses (nilai tambah) waktu sebagai persentase dari keseluruhan
menempatkan waktu. (hal.517)
Margin Pendapatan operasional bersih dibagi dengan penjualan. (hal.510)
Laba operasi bersih Laba sebelum bunga dan pajak penghasilan telah dipotong. (hal.509)
Aset operasi Kas, piutang usaha, persediaan, pabrik dan peralatan, dan semua aset lain yang dimiliki untuk tujuan operasi.
(hal.509)
Pusat laba Segmen bisnis yang manajernya memiliki kendali atas biaya dan pendapatan tetapi tidak
kontrol atas investasi dalam aset operasi. (hal.508)
Pendapatan residual Pendapatan operasional bersih yang diperoleh pusat investasi di atas minimum
pengembalian yang diminta atas aset operasinya. (hal.513)
Pusat tanggung jawab Setiap segmen bisnis yang manajernya memiliki kendali atas biaya, pendapatan, atau investasi
dalam aset operasi. (hal.508)
Pengembalian investasi (ROI) Pendapatan operasional bersih dibagi dengan rata-rata aset operasional. Juga
sama dengan margin dikalikan dengan turnover. (hal.509)
Throughput time Waktu yang berlalu dari saat produksi dimulai hingga barang jadi
dikirim. (hal.516)
Perputaran Penjualan dibagi dengan rata-rata aset operasi. (hal.510)
Pertanyaan
11–1 Apa yang dimaksud dengan istilah desentralisasi?
11–2 Manfaat apa yang dihasilkan dari desentralisasi?
11–3 Bedakan antara pusat biaya, pusat laba, dan pusat investasi.
11–4 Apa yang dimaksud dengan istilah margin dan turnover dalam perhitungan ROI?
11–5 Apa yang dimaksud dengan sisa pendapatan?
11–6 Dengan cara apa penggunaan ROI sebagai ukuran kinerja untuk pusat investasi dapat menyebabkan keputusan
yang buruk? Bagaimana pendekatan pendapatan residual mengatasi masalah ini?
11–7 Apa perbedaan antara waktu siklus pengiriman dan waktu throughput? Apa empat elemen
ments membuat waktu throughput? Elemen waktu throughput apa yang bernilai tambah dan elemen apa yang
tidak bernilai tambah?
11–8 Apa yang dimaksud dengan efisiensi siklus manufaktur (MCE) kurang dari 1? Bagaimana Anda menafsirkan
MCE 0,40?
11–9 Mengapa ukuran yang digunakan dalam balanced scorecard berbeda dari perusahaan ke perusahaan?
11–10 Mengapa balanced scorecard mencakup ukuran kinerja keuangan serta ukuran seberapa baik proses bisnis
internal dilakukan?
Menerapkan Excel
Formulir lembar kerja Excel yang muncul di bawah ini akan digunakan untuk membuat ulang Masalah Tinjauan terkait
dengan Divisi Pencitraan Magnetik dari Medical Diagnostics, Inc. Unduh buku kerja yang berisi formulir ini dari Connect, di
mana Anda juga akan menerima petunjuk tentang cara menggunakan lembar kerja ini membentuk.
LO11–1, LO11–2
Machine Translated by Google
526
Bab 11
Anda harus melanjutkan ke persyaratan di bawah ini hanya setelah menyelesaikan lembar kerja Anda.
Wajib: 1.
Periksa lembar kerja Anda dengan mengubah rata-rata aset operasi di sel B6 menjadi $8.000.000. ROI sekarang
harus 38% dan sisa pendapatan sekarang harus $1.000.000. Jika Anda tidak mendapatkan jawaban ini,
temukan kesalahan di lembar kerja Anda dan perbaiki.
Jelaskan mengapa ROI dan sisa pendapatan keduanya meningkat ketika rata-rata aset operasi menurun.
2. Revisi data di lembar kerja Anda sebagai berikut:
Data
Penjualan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $1.200 $72
Pendapatan operasional bersih . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$500 Rata-
rata aset operasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tingkat pengembalian minimum yang disyaratkan. . . . . . . . . . . . . . . .
15%
A. Apa itu ROI? B. Berapa
pendapatan sisa? C. Jelaskan hubungan
antara ROI dan sisa pendapatan?
Dasar 15
LO11–1, LO11–2
Perusahaan Westerville melaporkan hasil berikut dari operasi tahun lalu:
Penjualan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Biaya variabel. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$1.000.000
300.000
Margin kontribusi . . . . . . . . . . . . . . . . . .
700.000
Biaya tetap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
500.000
Pendapatan operasional bersih. . . . . . . . . . . . . . . .
$ 200.000
Aset operasi rata-rata . . . . . . . . . . . . .
$ 625.000
Machine Translated by Google
527
Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Terdesentralisasi
Pada awal tahun ini, perusahaan memiliki peluang investasi $120.000 dengan karakteristik biaya dan
pendapatan sebagai berikut:
Penjualan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$200.000
Rasio margin kontribusi . . . . . . . . . . . . . . . . 60% dari penjualan $90.000 Beban
tetap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tingkat pengembalian minimum yang disyaratkan perusahaan adalah 15%.
Diminta:
1. Berapa margin tahun lalu?
2. Berapa omzet tahun lalu?
3. Berapa laba atas investasi (ROI) tahun lalu?
4. Berapa margin terkait peluang investasi tahun ini?
5. Berapa omzet terkait peluang investasi tahun ini?
6. Bagaimana ROI terkait peluang investasi tahun ini?
7. Jika perusahaan mengejar peluang investasi dan melakukan hal yang sama seperti tahun lalu, berapa
margin yang akan diperolehnya tahun ini?
8. Jika perusahaan mengejar peluang investasi dan sebaliknya melakukan hal yang sama seperti tahun lalu,
berapa omzet yang akan diperolehnya tahun ini?
9. Jika perusahaan mengejar peluang investasi dan melakukan hal yang sama seperti sebelumnya
tahun, berapa ROI yang akan diperolehnya tahun ini?
10. Jika kepala eksekutif Westerville akan mendapatkan bonus hanya jika ROI-nya dari tahun ini melebihi ROInya dari tahun lalu, apakah dia akan mengejar peluang investasi? Apakah pemilik perusahaan ingin dia
mengejar peluang investasi?
11. Berapa sisa pendapatan tahun lalu?
12. Berapa sisa pendapatan dari kesempatan investasi tahun ini?
13. Jika perusahaan mengejar peluang investasi dan melakukan hal yang sama seperti sebelumnya
tahun, berapa sisa pendapatan yang akan diperolehnya tahun ini?
14. Jika kepala eksekutif Westerville akan mendapatkan bonus hanya jika sisa pendapatannya dari tahun ini
melebihi sisa pendapatannya dari tahun lalu, apakah dia akan mengejar peluang investasi?
15. Asumsikan bahwa rasio margin kontribusi dari peluang investasi adalah 50%, bukan 60%. Jika kepala
eksekutif Westerville akan mendapatkan bonus hanya jika sisa pendapatannya dari tahun ini melebihi sisa
pendapatannya dari tahun lalu, apakah dia akan mengejar peluang investasi? Apakah pemilik perusahaan
ingin dia mengejar peluang investasi?
Latihan
LATIHAN 11–1 Hitung Pengembalian Investasi (ROI) LO11–1
Alyeska Services Company, sebuah divisi dari perusahaan minyak besar, menyediakan berbagai layanan kepada
operator ladang minyak North Slope di Alaska. Data tentang tahun terakhir muncul di bawah ini:
Penjualan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pendapatan operasional bersih. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Aset operasi rata-rata . . . . . . . . . . . . . . .
$7.500.000
$600.000
$5.000.000
Diminta:
1. Hitung margin untuk Alyeska Services Company.
2. Hitung omzet Perusahaan Jasa Alyeska.
3. Hitung laba atas investasi (ROI) untuk Perusahaan Layanan Alyeska.
LATIHAN 11–2 Pendapatan Residu LO11–2
Juniper Design Ltd. dari Manchester, Inggris, adalah perusahaan yang berspesialisasi dalam menyediakan layanan
desain untuk pengembang perumahan. Tahun lalu perusahaan memiliki pendapatan operasi bersih sebesar $600.000
dari penjualan sebesar $3.000.000. Aset operasi rata-rata perusahaan untuk tahun tersebut adalah $2.800.000 dan
tingkat pengembalian minimum yang disyaratkan adalah 18%.
Diminta:
Hitung sisa pendapatan perusahaan untuk tahun tersebut.
Machine Translated by Google
528
Bab 11
LATIHAN 11–3 Ukuran Kinerja Proses Bisnis Internal LO11–3
Manajemen Mittel Rhein AG dari Köln, Jerman, ingin mengurangi jumlah waktu antara saat pelanggan melakukan
pemesanan dan saat pesanan dikirim. Untuk kuartal pertama operasi selama tahun berjalan, data berikut dilaporkan:
Waktu inspeksi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Waktu tunggu (dari pemesanan hingga mulai produksi) . . . . . . . . .
Waktu proses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
0,3 hari
14,0 hari 2,7
hari 1,0
Pindah waktu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
hari 5,0
Waktu antrian. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
hari
Diminta:
1. Hitung waktu throughput.
2. Hitung efisiensi siklus manufaktur (MCE) untuk kuartal tersebut.
3. Berapa persentase waktu throughput yang dihabiskan untuk aktivitas yang tidak bernilai tambah?
4. Hitung waktu siklus pengiriman.
5. Jika dengan menggunakan Lean Production semua waktu antrian selama produksi dihilangkan, apa yang akan terjadi
MC baru?
LATIHAN 11–4 Membangun Balanced Scorecard LO11–
4 Resor ski Lost Peak selama bertahun-tahun merupakan resor kecil milik keluarga yang melayani pemain ski
harian dari kota terdekat. Lost Peak baru-baru ini diakuisisi oleh Western Resorts, operator resor ski besar.
Pemilik baru memiliki rencana untuk meningkatkan resor menjadi resor tujuan bagi para wisatawan. Sebagai bagian dari
rencana ini, pemilik baru ingin melakukan perbaikan besar-besaran di Powder 8 Lodge, kafetaria resor di atas bukit.
Menu di pondok sangat terbatas — hamburger, hot dog, cabai, sandwich ikan tuna, pizza, kentang goreng, dan makanan
ringan kemasan. Dengan sedikit persaingan, pemilik resor sebelumnya merasa tidak ada urgensi untuk meningkatkan
layanan makanan di penginapan. Jika pemain ski ingin makan siang di gunung, satu-satunya alternatif adalah Powder 8
Lodge atau makan siang tas coklat yang dibawa dari rumah.
Sebagai bagian dari kesepakatan saat mengakuisisi Lost Peak, Western Resorts setuju untuk mempertahankan
semua karyawan resor saat ini. Manajer penginapan, meski pekerja keras dan antusias, memiliki sedikit pengalaman
dalam bisnis restoran. Manajer bertanggung jawab untuk memilih menu, menemukan dan melatih karyawan, dan
mengawasi operasi sehari-hari. Staf dapur menyiapkan makanan dan mencuci piring. Staf ruang makan menerima
pesanan, melayani sebagai kasir, dan membersihkan tempat makan
luas kamar.
Tak lama setelah mengambil alih Lost Peak, manajemen Western Resorts mengadakan pertemuan sehari penuh
dengan semua karyawan Pondok Powder 8 untuk membahas masa depan resor ski dan rencana manajemen baru
untuk pondok tersebut. Di akhir pertemuan ini, manajemen dan karyawan penginapan membuat kartu skor berimbang
untuk penginapan yang akan membantu memandu pengoperasian untuk musim ski yang akan datang. Hampir setiap
orang yang ikut serta dalam pertemuan tersebut tampak antusias dengan scorecard dan rencana manajemen
penginapan tersebut.
Ukuran kinerja berikut disertakan pada balanced scorecard untuk Powder 8 Lodge: a. Mingguan Penjualan Powder
8 Lodge
b. Laba Mingguan Powder 8 Lodge c.
Jumlah item menu
D. Kebersihan ruang makan dinilai oleh perwakilan dari manajemen Western Resorts e. Kepuasan pelanggan
terhadap pilihan menu yang diukur dengan survey pelanggan f. Kepuasan pelanggan terhadap
layanan yang diukur dengan survei pelanggan g. Waktu rata-rata untuk mengambil
pesanan h. Waktu rata-rata untuk
menyiapkan pesanan i. Persentase staf dapur
yang menyelesaikan kursus memasak dasar di community college setempat j. Persentase staf ruang makan yang
menyelesaikan kursus perhotelan dasar di komunitas lokal
kampus
Western Resorts akan membayar biaya staf yang mengikuti kursus di community college setempat.
Diminta:
1. Dengan menggunakan ukuran kinerja di atas, buatlah balanced scorecard untuk Pondok Bubuk 8. Gunakan
Exhibit 11–5 sebagai panduan. Gunakan panah untuk menunjukkan hubungan sebab akibat dan tandai
dengan tanda + atau - apakah ukuran kinerja harus meningkat atau menurun.
Machine Translated by Google
Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Terdesentralisasi
2. Hipotesis apa yang dibangun ke dalam balanced scorecard untuk Powder 8 Lodge? Yang mana dari
hipotesis ini yang menurut Anda paling dipertanyakan? Mengapa?
3. Bagaimana manajemen mengetahui jika salah satu hipotesis yang mendasari balanced scorecard adalah
PALSU?
LATIHAN 11–5 Pengembalian Investasi (ROI) LO11–1
Berikan data yang hilang pada tabel berikut untuk distributor produk pencak silat:
Divisi
Bravo
Alfa
Penjualan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$?
$11.500.000
Pendapatan operasional bersih. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$?
$ 920.000 $ ?
Aset operasi rata-rata . . . . . . . . . . . . . . . .
$800,000
4%
5
?
Marjin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pergantian. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Laba atas investasi (ROI) . . . . . . . . . . . . . . .
Charlie
$?
$210.000
$?
?
?
20%
7%
?
14%
LATIHAN 11–6 Membandingkan Pengembalian Investasi (ROI) dan Pendapatan Sisa LO11–1,
LO11–2 Meiji Isetan Corp. Jepang memiliki dua divisi regional dengan kantor pusat di Osaka dan Yokohama.
Data yang dipilih pada dua divisi berikut:
Divisi
Osaka
Penjualan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pendapatan operasional bersih. . . . . . . . . . . . . . .
Aset operasi rata-rata . . . . . . . . . . . .
Yokohama
$3.000.000 $9.000.000
$210.000 $720.000
$1.000.000 $4.000.000
Diminta: 1.
Untuk setiap divisi, hitung laba atas investasi (ROI) dalam hal margin dan omset.
Jika perlu, bawa perhitungan ke dua tempat desimal.
2. Asumsikan bahwa perusahaan mengevaluasi kinerja dengan menggunakan sisa pendapatan dan tingkat pengembalian
minimum yang disyaratkan untuk setiap divisi adalah 15%. Hitung sisa pendapatan untuk setiap divisi.
3. Apakah jumlah sisa pendapatan Yokohama yang lebih besar merupakan indikasi bahwa Yokohama dikelola dengan lebih baik?
Menjelaskan.
LATIHAN 11–7 Membuat Balanced Scorecard LO11–4 Ariel Tax
Services menyiapkan pengembalian pajak untuk klien individu dan perusahaan. Karena perusahaan secara bertahap berkembang
menjadi 10 kantor, pendiri Max Jacobs mulai merasa seolah-olah dia kehilangan kendali atas operasinya. Menanggapi
kekhawatiran ini, dia telah memutuskan untuk menerapkan sistem pengukuran kinerja yang akan membantu mengendalikan
operasi saat ini dan memfasilitasi rencananya untuk memperluas menjadi 20 kantor.
Jacobs menjelaskan kunci keberhasilan bisnisnya sebagai berikut: “Satu-satunya aset
kami yang sebenarnya adalah orang-orang kami. Kita harus membuat karyawan kita tetap termotivasi dan kita harus
mempekerjakan 'yang terbaik'. Menariknya, moral karyawan dan keberhasilan perekrutan didorong oleh dua faktor yang
sama—kompensasi dan peningkatan karier. Dengan kata lain, memberikan kompensasi yang superior relatif terhadap ratarata industri ditambah dengan peluang peningkatan karir jalur cepat membuat semangat tetap tinggi dan menjadikan kita
tempat yang sangat menarik untuk bekerja. Ini mendorong tingkat penerimaan tawaran pekerjaan yang tinggi relatif terhadap
tawaran pekerjaan yang ditenderkan.”
“Mempekerjakan orang-orang yang berkualifikasi tinggi dan membuat mereka tetap bersemangat memastikan
kesuksesan operasional, yang dalam bisnis kami merupakan fungsi dari produktivitas, efisiensi, dan efektivitas. Produktivitas
bermuara pada karyawan yang dapat ditagih daripada menganggur. Efisiensi berkaitan dengan waktu yang dibutuhkan
untuk menyelesaikan SPT. Terakhir, efektivitas sangat penting bagi bisnis kami dalam arti bahwa kami tidak dapat mentolerir
kesalahan. Menyelesaikan SPT dengan cepat tidak ada artinya jika SPT tersebut mengandung kesalahan.”
“Pertumbuhan kami bergantung pada perolehan pelanggan baru dari mulut ke mulut dari pelanggan tetap yang puas.
Kami percaya bahwa pelanggan kami datang kembali dari tahun ke tahun karena mereka menghargai
529
Machine Translated by Google
530
Bab 11
persiapan pengembalian pajak yang bebas kesalahan, tepat waktu, dan sopan. Kesopanan umum adalah aspek penting
dari bisnis kita! Kami menyebutnya kualitas layanan, dan semuanya terkait dengan moral karyawan dalam arti bahwa
karyawan yang bahagia memperlakukan klien mereka dengan hati-hati dan penuh perhatian.”
“Meskipun pertumbuhan penjualan jelas penting bagi rencana masa depan kami, pertumbuhan tanpa peningkatan
profitabilitas yang merespons dengan baik tidak akan berguna. Oleh karena itu, kami memahami bahwa meningkatkan
margin laba merupakan fungsi dari efisiensi biaya serta pertumbuhan penjualan. Mengingat gaji adalah pengeluaran
terbesar kami, kami harus menjaga keseimbangan optimal antara tingkat kepegawaian dan pendapatan yang dihasilkan.
Seperti yang saya singgung sebelumnya, kunci untuk menjaga keseimbangan ini adalah produktivitas karyawan. Jika
kami dapat mencapai pertumbuhan penjualan yang hemat biaya, pada akhirnya kami akan memiliki 20 kantor yang
menguntungkan!”
Wajib: 1.
Membuat balanced scorecard untuk Ariel Tax Services. Hubungkan pengukuran kartu skor Anda menggunakan kerangka kerja
dari Tampilan 11–5. Tunjukkan apakah setiap ukuran diharapkan meningkat atau menurun. Jangan ragu untuk membuat
langkah-langkah yang mungkin tidak disebutkan secara khusus dalam bab ini, namun masuk akal mengingat tujuan
strategis perusahaan.
2. Hipotesis apa yang dibangun ke dalam balanced scorecard untuk Ariel Tax Services? Manakah dari hipotesis berikut yang
menurut Anda paling dipertanyakan dan mengapa?
3. Diskusikan keuntungan dan kerugian potensial dari penerapan ukuran proses bisnis internal yang disebut total dolar dari
pengembalian pajak yang dihasilkan. Apakah Anda akan merekomendasikan penggunaan ukuran ini dalam kartu skor
berimbang Ariel?
4. Apakah bermanfaat untuk mencoba mengukur kinerja individu masing-masing kantor dengan hormat
dengan ukuran kartu skor yang Anda buat? Mengapa atau mengapa tidak?
LATIHAN 11–8 Computing and Interpreting Return on Investment (ROI) LO11–1
Data operasi terpilih untuk dua divisi Outback Brewing, Ltd., Australia diberikan di bawah ini:
Divisi
Selatan Baru
Wales
Queensland
Penjualan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$4.000.000
$7.000.000
Aset operasi rata-rata . . . . . . . . . . . . . . . . .
$2.000.000
$2.000.000
Pendapatan operasional bersih. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$360.000
$420.000
Peralatan, tanaman dan alat, jaring) . . . . . . . .
$950.000
$800.000
Diminta: 1.
Hitunglah tingkat pengembalian untuk setiap divisi dengan menggunakan rumus laba atas investasi (ROI) yang dinyatakan
dalam margin dan omset.
2. Manajer divisi mana yang tampaknya melakukan pekerjaan lebih baik? Mengapa?
LATIHAN 11–9 Pengembalian Investasi (ROI) dan Hubungan Pendapatan Residu LO11–1,
LO11–2 Seorang teman keluarga telah meminta bantuan Anda dalam menganalisis operasi tiga perusahaan
anonim yang beroperasi di industri sektor jasa yang sama. Berikan data yang hilang dalam tabel di bawah ini:
Perusahaan
A
$9.000.000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Penjualan
Pendapatan operasional bersih. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ ? $3.000.000
rata-rata . . . . . . . . . . . . . . . . . .
B
C
$7.000.000
$4.500.000
$280.000 $ ?
$?
Aset operasi
$1.800.000 ?
14%
Laba atas investasi (ROI) . . . . . . . . . . . . . . . . . 18%
Tingkat pengembalian minimum yang
15%
disyaratkan: Persentase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16%
Jumlah dolar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ ?
Penghasilan sisa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ ?
? $ 320.000
$?$
$?
90.000
LATIHAN 11–10 Analisis Biaya-Volume-Laba dan Pengembalian Investasi (ROI) LO11–
1 Posters.com adalah pengecer internet kecil poster berkualitas tinggi. Perusahaan memiliki aset operasi
sebesar $1.000.000 dan biaya tetap sebesar $150.000 per tahun. Dengan tingkat aset operasi dan biaya tetap
ini, perusahaan dapat mendukung penjualan hingga $3.000.000 per tahun. Perusahaan
Machine Translated by Google
Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Terdesentralisasi
rasio margin kontribusi adalah 25%, yang berarti bahwa satu dolar tambahan dari penjualan menghasilkan margin
kontribusi tambahan, dan pendapatan operasional bersih, sebesar 25 sen.
Diminta:
1. Lengkapi tabel berikut yang menunjukkan hubungan antara penjualan dan laba atas investasi (ROI).
Operasi Bersih
Penghasilan
Penjualan
$2.500.000
$2.600.000
$2.700.000
$2.800.000
$2.900.000
$3.000.000
$475.000
$?$?
$?$?
$?
Rata-rata
Aset Operasi
ROI
$1.000.000
$1.000.000
$1.000.000
$1.000.000
$1.000.000
$1.000.000
?
?
?
?
?
?
2. Apa yang terjadi pada laba atas investasi (ROI) perusahaan saat penjualan meningkat? Menjelaskan.
LATIHAN 11–11 Pengaruh Perubahan Laba dan Aset terhadap Pengembalian Investasi (ROI) LO11–1 Fitness
Fanatics adalah rantai klub kesehatan regional. Manajer klub, yang memiliki wewenang untuk melakukan investasi sesuai kebutuhan,
dievaluasi sebagian besar berdasarkan laba atas investasi (ROI). Perusahaan Springfield Club melaporkan hasil berikut untuk tahun
lalu:
Penjualan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pendapatan operasional bersih. . . . . . . . . . . .
Aset operasi rata-rata. . . . . . . . .
$1.400.000
$70.000
$350.000
Diminta:
Pertanyaan-pertanyaan berikut harus dipertimbangkan secara independen. Lakukan semua perhitungan hingga dua
tempat desimal.
1. Hitung laba atas investasi (ROI) klub Springfield.
2. Asumsikan bahwa manajer klub mampu meningkatkan penjualan sebesar $70.000 dan sebagai hasilnya, laba
operasi bersih meningkat sebesar $18.200. Asumsikan lebih lanjut bahwa ini mungkin terjadi tanpa peningkatan
rata-rata aset operasi. Berapa laba atas investasi (ROI) klub?
3. Asumsikan bahwa manajer klub mampu mengurangi biaya sebesar $14.000 tanpa perubahan penjualan atau ratarata aset operasi. Berapa laba atas investasi (ROI) klub?
4. Asumsikan bahwa manajer klub mampu mengurangi aset operasi rata-rata sebesar $70.000 tanpa perubahan
penjualan atau pendapatan operasi bersih. Berapa laba atas investasi (ROI) klub?
LATIHAN 11–12 Mengevaluasi Investasi Baru Menggunakan Pengembalian Investasi (ROI) dan Residual
Pendapatan LO11–1, LO11–2
Data penjualan dan operasi yang dipilih untuk tiga divisi dari perusahaan rekayasa struktural yang berbeda diberikan
sebagai berikut:
Divisi A
Divisi B
Divisi C
Penjualan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $12.000.000 $14.000.000 $25.000.000 $5.000.000
$3.000.000
$7.000.000
Aset operasi
Pendapatan operasional
$600.000bersih . . . $560.000
..................
14%
10%
Tingkat pengembalian minimum yang disyaratkan. . . . . . . . . . . . 16%
rata-rata . . . . . . . . . . . . . . . . . . $800,000
Diminta:
1. Hitung laba atas investasi (ROI) untuk setiap divisi dengan menggunakan rumus yang dinyatakan dalam margin dan
omset.
2. Hitung sisa pendapatan untuk setiap divisi.
3. Asumsikan bahwa setiap divisi disajikan dengan peluang investasi yang akan menghasilkan 15%
tingkat pengembalian.
A. Jika kinerja diukur dengan ROI, divisi atau divisi mana yang mungkin akan menerima peluang tersebut?
Menolak? Mengapa? B. Jika kinerja diukur
dengan sisa pendapatan, divisi atau divisi mana yang akan melakukannya
mungkin menerima kesempatan itu? Menolak? Mengapa?
531
Machine Translated by Google
532
Bab 11
LATIHAN 11–13 Pengaruh Perubahan Penjualan, Pengeluaran, dan Aset
pada ROI LO11–1 CommercialServices.com Corporation menyediakan layanan bisnis-ke-bisnis di Internet.
Data tentang tahun terakhir muncul di bawah ini:
Penjualan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$3.000.000
Pendapatan operasional bersih. . . . . . . . . . . . . . .
$150.000
Aset operasi rata-rata . . . . . . . . . . . .
$750.000
Diminta:
Pertimbangkan setiap pertanyaan di bawah ini secara terpisah. Lakukan semua perhitungan hingga dua tempat desimal.
1. Hitung laba atas investasi (ROI) perusahaan.
2. Pengusaha yang mendirikan perusahaan yakin bahwa penjualan tahun depan akan meningkat sebesar 50%
dan pendapatan operasional bersih akan meningkat sebesar 200%, tanpa peningkatan rata-rata aset
operasi. Apa yang akan menjadi ROI perusahaan?
3. Chief financial officer perusahaan yakin bahwa skenario yang lebih realistis adalah peningkatan penjualan
sebesar $1.000.000, yang memerlukan peningkatan aset operasi rata-rata sebesar $250.000, dengan hasil
peningkatan pendapatan operasional bersih sebesar $200.000. Apa yang akan menjadi ROI perusahaan
dalam skenario ini?
Masalah
MASALAH 11–14 Ukuran Kinerja Proses Bisnis Internal LO11–3
DataSpan, Inc., mengotomatiskan pabriknya pada awal tahun ini dan memasang sistem manufaktur yang
fleksibel. Perusahaan juga sedang mengevaluasi pemasoknya dan bergerak menuju Lean Production.
Banyak masalah penyesuaian telah ditemui, termasuk masalah yang berkaitan dengan pengukuran kinerja.
Setelah banyak studi, perusahaan telah memutuskan untuk menggunakan ukuran kinerja di bawah ini, dan telah
mengumpulkan data yang berkaitan dengan ukuran ini selama empat bulan pertama operasi.
Bulan
1
2
4
3
Waktu proses (hari) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
?
?
?
?
Waktu siklus pengiriman (hari) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
?
?
?
?
?
?
?
?
Efisiensi siklus manufaktur (MCE) . . . . . . . . . .
Persentase pengiriman tepat waktu. . . . . . . . . . . . . .
Jumlah penjualan (unit) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
91% 86% 83% 79%
3.210 3.072 2.915 2.806
Manajemen telah meminta bantuan Anda dalam menghitung waktu proses, waktu siklus pengiriman, dan
MCE. Waktu rata-rata berikut telah dicatat selama empat bulan terakhir:
Rata-rata per Bulan (dalam hari)
1
2
3
4
Pindahkan waktu per unit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,4 Waktu proses
0,3
0,4
0,4
per unit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Waktu tunggu per pesanan
2.0
1.9
1.8
sebelum memulai produksi . . . . . . . . . . 16,0 17,5 19,0 20,5 Waktu antrian per unit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.0
5.8
4.3 6.7 Waktu pemeriksaan per unit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,6
0,7
Diminta:
1. Untuk setiap bulan, hitung hal berikut: a.
Waktu throughput. B.
Waktu siklus pengiriman. C.
Efisiensi siklus manufaktur (MCE).
2. Mengevaluasi kinerja perusahaan selama empat bulan terakhir.
0,7
0,6
Machine Translated by Google
Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Terdesentralisasi
3. Lihat waktu perpindahan, waktu proses, dan sebagainya, yang diberikan di atas untuk bulan 4.
A. Asumsikan bahwa di bulan 5 waktu perpindahan, waktu proses, dan seterusnya, sama seperti di bulan 4, kecuali
melalui penggunaan Lean Production perusahaan dapat sepenuhnya menghilangkan waktu antrian selama
produksi. Hitung waktu throughput baru dan MCE.
B. Asumsikan pada bulan 6 bahwa waktu perpindahan, waktu proses, dan seterusnya, kembali sama seperti pada
bulan 4, hanya saja perusahaan dapat sepenuhnya menghilangkan waktu antrian selama produksi dan waktu
inspeksi. Hitung waktu throughput baru dan MCE.
MASALAH 11–15 Pengembalian Investasi (ROI) dan Pendapatan Residu LO11–1,
LO11–2 Data keuangan untuk Joel de Paris, Inc., untuk tahun lalu ikuti:
Joel de Paris, Inc.
Neraca keuangan
Awal
Keseimbangan
Akhir
Keseimbangan
Aktiva
Uang tunai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Piutang usaha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$ 140.000 $ 120.000 530.000
450.000
Inventaris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
320.000
380.000
Pabrik dan peralatan, bersih. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
680.000
620.000
Investasi di Buisson, SA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
250.000
280.000
Tanah (belum dikembangkan) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
180.000
170.000
Total aset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$2.020.000 $2.100.000
Kewajiban dan Ekuitas Pemegang Saham
Hutang dagang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Hutang jangka panjang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$ 360.000 $ 310.000 1.500.000
1.500.000 160.000 290.000
Ekuitas pemegang saham. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Total kewajiban dan ekuitas pemegang saham. . . . . . . . . . . . . .
$2.020.000 $2.100.000
Joel de Paris, Inc.
Laporan laba rugi
Penjualan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$4.050.000
3.645.000
Biaya operasional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
405.000
Pendapatan operasional bersih. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bunga dan pajak:
Beban bunga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Beban pajak. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pendapatan bersih . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$150.000
110.000
260.000 $
145.000
Perusahaan membayar dividen sebesar $15.000 tahun lalu. "Investasi di Buisson, SA," di neraca mewakili investasi
di saham perusahaan lain. Tingkat pengembalian minimum yang disyaratkan perusahaan sebesar 15%.
Diminta:
1. Hitung rata-rata aset operasi perusahaan untuk tahun lalu.
2. Hitung margin, turnover, dan return on investment (ROI) perusahaan untuk tahun lalu. (Petunjuk: Haruskah Anda
menggunakan pendapatan bersih atau pendapatan operasional bersih dalam perhitungan Anda?)
3. Berapa sisa pendapatan perusahaan tahun lalu?
MASALAH 11–16 Membuat Balanced Scorecard LO11–4
Mason Paper Company (MPC) memproduksi kertas kelas komoditas untuk digunakan dalam printer komputer
dan mesin fotokopi. MPC telah melaporkan kerugian operasi bersih selama dua tahun terakhir jatuh tempo
533
Machine Translated by Google
534
Bab 11
tekanan harga yang intens dari pesaing yang jauh lebih besar. Tim manajemen MPC—termasuk Kristen
Townsend (CEO), Mike Martinez (VP Manufaktur), Tom Andrews (VP Pemasaran), dan Wendy Chen (CFO)—
sedang mempertimbangkan perubahan strategi untuk menyelamatkan perusahaan dari kebangkrutan yang
akan datang. Kutipan dari rapat tim manajemen baru-baru ini ditunjukkan di bawah ini:
Townsend: Seperti yang kita semua ketahui, bisnis manufaktur kertas komoditas adalah tentang skala
ekonomi. Pesaing terbesar dengan biaya per unit terendah menang. Kapasitas mesin lama kami yang
terbatas membuat kami tidak dapat bersaing dalam kelas kertas komoditas bervolume tinggi. Selain itu,
memperluas kapasitas kami dengan mengakuisisi mesin pembuat kertas baru tidak mungkin dilakukan
karena harganya yang luar biasa tinggi. Oleh karena itu, saya mengusulkan agar kita meninggalkan
pengurangan biaya sebagai tujuan strategis dan sebaliknya mengejar fleksibilitas manufaktur sebagai
kunci kesuksesan masa depan kita.
Chen: Fleksibilitas manufaktur? Maksudnya itu apa?
Martinez: Artinya kita harus meninggalkan mentalitas “menghasilkan kertas sebanyak mungkin”.
Sebaliknya, kita perlu mengejar peluang bisnis volume rendah yang ada di kelas kertas khusus yang tidak
standar. Untuk berhasil dalam hal ini, kami perlu meningkatkan fleksibilitas kami dalam tiga cara. Pertama,
kita harus meningkatkan kemampuan kita untuk beralih di antara nilai kertas. Saat ini, kami membutuhkan
rata-rata empat jam untuk beralih ke kelas kertas lain. Pengiriman pelanggan tepat waktu adalah fungsi
dari kinerja pergantian. Kedua, kita perlu memperluas jangkauan kualitas kertas yang dapat kita produksi.
Saat ini, kami hanya dapat memproduksi tiga grade kertas. Pelanggan kami harus memahami bahwa kami
adalah “toko serba ada” yang dapat memenuhi semua kebutuhan kelas kertas mereka. Ketiga, kita perlu
meningkatkan hasil kita (misalnya, ton keluaran yang dapat diterima relatif terhadap total ton yang diproses)
dalam kualitas kertas yang tidak standar.
Persentase limbah kami dalam tingkat ini akan sangat tinggi kecuali kami melakukan sesuatu untuk
meningkatkan proses kami. Biaya variabel kami akan membengkak jika kami tidak dapat meningkatkan
hasil panen kami!
Chen: Tunggu sebentar! Perubahan ini akan menghancurkan jumlah penggunaan peralatan kita!
Andrews: Anda benar, Wendy; namun, pemanfaatan peralatan bukanlah nama permainan dalam hal
persaingan dalam hal fleksibilitas. Pelanggan kami tidak peduli dengan pemanfaatan peralatan kami. Alihalih, seperti yang baru saja disinggung Mike, mereka menginginkan pengiriman tepat waktu untuk jumlah
yang lebih kecil dari berbagai nilai kertas. Jika kami dapat mempersingkat waktu yang telah berlalu dari
penempatan pesanan ke pengiriman pesanan dan memperluas penawaran produk kami, itu akan
meningkatkan penjualan dari pelanggan saat ini dan mendatangkan pelanggan baru. Selain itu, kami akan
dapat membebankan harga premium karena persaingan terbatas dalam ceruk ini dari pesaing besar kami
yang berfokus pada biaya. Margin kontribusi kami per ton akan meningkat drastis!
Martinez: Tentu saja, melakukan perubahan strategi tidak akan mudah. Kami harus melakukan investasi
besar dalam pelatihan karena pada akhirnya orang-orang kamilah yang menciptakan kemampuan
manufaktur fleksibel kami.
Chen: Jika kita mengadopsi strategi baru ini, itu pasti akan berdampak pada cara kita mengukur kinerja.
Kami harus membuat ukuran yang memotivasi karyawan kami untuk membuat keputusan yang mendukung
tujuan fleksibilitas kami.
Townsend: Wendy, kamu tepat sasaran. Untuk pertemuan kita berikutnya, bisakah Anda menggabungkan
beberapa langkah potensial yang mendukung strategi baru kita?
Diminta:
1. Bandingkan strategi manufaktur MPC sebelumnya dengan strategi manufaktur barunya.
2. Secara umum, mengapa perusahaan yang mengubah tujuan strategisnya perlu mengubah sistem pengukuran
kinerjanya juga? Apa saja contoh tindakan yang akan sesuai untuk MPC sebelum perubahan strateginya?
Mengapa langkah-langkah tersebut gagal mendukung strategi baru MPC?
3. Buat kartu skor berimbang yang akan mendukung strategi manufaktur baru MPC. Gunakan panah untuk
menunjukkan hubungan sebab akibat antara ukuran kinerja dan tunjukkan apakah ukuran kinerja harus
meningkat atau menurun dari waktu ke waktu. Jangan ragu untuk membuat langkah-langkah yang mungkin
tidak disebutkan secara khusus dalam bab ini, namun tetap masuk akal mengingat tujuan strategis
perusahaan.
4. Hipotesis apa yang dibangun ke dalam balanced scorecard MPC? Manakah dari hipotesis berikut yang
menurut Anda paling dipertanyakan dan mengapa?
Machine Translated by Google
Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Terdesentralisasi
MASALAH 11–17 Perbandingan Kinerja Menggunakan Pengembalian Investasi (ROI) LO11–1
Data perbandingan tiga perusahaan dalam industri jasa yang sama diberikan di bawah ini:
Perusahaan
A
B
C
Penjualan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$600,000 $500,000 $ $ 84,000
Pendapatan operasional bersih. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$70,000 $ ? $300.000 $ ? $1.000.000? ?
Aset operasi rata-rata . . . . . . . . . . . . . . . .
3,5%
?
Marjin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pergantian. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
?
?
2
ROI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
?
7%
?
Diminta:
1. Apa keuntungan memecah penghitungan ROI menjadi dua elemen terpisah, margin dan omset?
2. Isilah informasi yang kurang di atas, dan komentari kinerja relatif ketiga perusahaan tersebut sedetail mungkin. Buat
rekomendasi khusus tentang cara meningkatkan ROI.
(Diadaptasi dari National Association of Accountants, Research
Report No. 35, p. 34)
MASALAH 11–18 Pengembalian Investasi (ROI) dan Pendapatan Residu LO11–1,
LO11–2 “Saya tahu kantor pusat ingin kita menambahkan lini produk baru itu,” kata Dell Havasi, manajer Divisi
Produk Kantor Billings Company. “Tapi saya ingin melihat angkanya sebelum saya bergerak. Laba atas investasi
(ROI) divisi kami telah memimpin perusahaan selama tiga tahun, dan saya tidak ingin ada kekecewaan.”
Billings Company adalah grosir terdesentralisasi dengan lima divisi otonom. Divisi dievaluasi berdasarkan ROI,
dengan bonus akhir tahun diberikan kepada manajer divisi yang memiliki ROI tertinggi. Hasil operasi Divisi Produk
Perkantoran Perseroan untuk tahun ini adalah sebagai berikut:
Penjualan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$10.000.000
Biaya variabel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.000.000
Margin kontribusi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.000.000
Biaya tetap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pendapatan operasional bersih. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Aset operasi rata-rata divisi . . . . . . . . . . . . . . . .
3.200.000 $
800.000
$4.000.000
Perusahaan memiliki pengembalian investasi (ROI) keseluruhan sebesar 15% tahun ini (mempertimbangkan semua
divisi). Tahun depan Divisi Produk Office memiliki kesempatan untuk menambah lini produk baru yang akan membutuhkan
investasi tambahan yang akan meningkatkan aset operasi rata-rata sebesar $1.000.000. Karakteristik biaya dan
pendapatan dari lini produk baru per tahun adalah:
Penjualan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$2.000.000
Biaya Variabel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60% dari penjualan $640.000 Beban
tetap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Diminta:
1. Menghitung ROI Divisi Produk Perkantoran untuk tahun ini.
2. Hitung sendiri ROI Divisi Produk Kantor untuk lini produk baru.
3. Hitung ROI Divisi Produk Perkantoran untuk tahun depan dengan asumsi kinerjanya sama
seperti tahun ini dan menambahkan lini produk baru.
4. Jika Anda berada di posisi Dell Havasi, apakah Anda akan menerima atau menolak lini produk baru tersebut?
Menjelaskan.
5. Menurut Anda, mengapa kantor pusat sangat ingin Divisi Produk Kantor menambahkan yang baru
lini produk?
535
Machine Translated by Google
536
Bab 11
6. Misalkan tingkat pengembalian minimum yang disyaratkan perusahaan atas aset operasi adalah 12% dan
bahwa kinerja dievaluasi menggunakan sisa pendapatan. A. Hitung
sisa pendapatan Divisi Produk Perkantoran untuk tahun ini. B. Hitung sisa pendapatan Divisi
Produk Perkantoran untuk lini produk baru dengan
diri.
C. Hitung sisa pendapatan Divisi Produk Perkantoran untuk tahun depan dengan asumsi demikian
melakukan hal yang sama seperti tahun ini dan menambahkan lini produk baru.
D. Dengan menggunakan pendekatan pendapatan residual, jika Anda berada di posisi Dell Havasi, akankah Anda melakukannya
menerima atau menolak lini produk baru? Menjelaskan.
MASALAH 11–19 Pengukuran Kinerja Proses Bisnis Internal LO11–3
Tombro Industries sedang dalam proses mengotomatisasi salah satu pabriknya dan mengembangkan sistem manufaktur
yang fleksibel. Perusahaan merasa perlu melakukan banyak perubahan dalam prosedur operasi. Kemajuan berjalan lambat,
terutama dalam upaya mengembangkan ukuran kinerja baru untuk pabrik.
Dalam upaya mengevaluasi kinerja dan menentukan di mana perbaikan dapat dilakukan,
manajemen telah mengumpulkan data berikut yang berkaitan dengan kegiatan selama empat bulan terakhir:
Bulan
1
2
3
4
Jumlah cacat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
185
163
124
91
Jumlah klaim garansi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
46
39
30
27
102
96
79
58
2%
3%
4%
6%
Langkah-langkah kontrol kualitas:
Jumlah keluhan pelanggan. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tindakan pengendalian bahan:
Waktu tunggu pesanan pembelian. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8 hari 7 hari 5 hari 4 hari
1%
1%
Memo sebagai persen dari total biaya. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ukuran kinerja mesin:
3%
Waktu henti mesin sebagai persentase ketersediaan . . . . .
95%
Gunakan sebagai persentase ketersediaan . . . . . . . . . . . . . . . .
4%
92% 89% 85%
8
10
11
12
Waktu throughput. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
?
?
?
?
Efisiensi siklus manufaktur (MCE) . . . . . . . . . . . . . .
?
?
?
?
Waktu siklus pengiriman. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
?
?
?
?
Waktu penyetelan (jam). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ukuran kinerja pengiriman:
96% 95% 92% 89%
Persentase pengiriman tepat waktu. . . . . . . . . . . . . . . . .
Presiden telah membaca di jurnal industri bahwa waktu proses, MCE, dan waktu siklus pengiriman adalah ukuran
kinerja yang penting, tetapi tidak ada yang yakin bagaimana cara menghitungnya. Anda telah diminta untuk membantu
perusahaan, dan Anda telah mengumpulkan data berikut yang berkaitan dengan ini
Pengukuran:
Rata-rata per Bulan (dalam hari)
1
2
3
4
Waktu tunggu per pesanan sebelum memulai
dari produksi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9.0
11,5 12,0 14,0
Waktu inspeksi per unit. . . . . . . . . . . . .
0,8
0,7
0,7
Waktu proses per unit. . . . . . . . . . . . . . .
2.1
2.0
1.9
1.8
Waktu antrian per unit. . . . . . . . . . . . . . . .
2.8
4.4
6.0
7.0
Pindahkan waktu per unit. . . . . . . . . . . . . . . . .
0,3
0,4
0,4
0,5
Diminta: 1.
Untuk setiap bulan, hitung ukuran kinerja berikut:
A. Waktu throughput. B.
MCE.
C. Waktu siklus pengiriman.
0,7
Machine Translated by Google
Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Terdesentralisasi
2. Menggunakan ukuran kinerja yang diberikan di bagian utama masalah dan kinerja
tindakan dihitung dalam (1) di atas, lakukan hal berikut: a. Identifikasi
area di mana perusahaan tampaknya membaik. B. Identifikasi area di mana
perusahaan tampaknya memburuk.
3. Lihat waktu pemeriksaan, waktu proses, dan sebagainya, diberikan untuk bulan ke-4.
A. Asumsikan bahwa pada bulan 5 waktu inspeksi, waktu proses, dan seterusnya, sama dengan bulan 4, hanya saja
perusahaan dapat sepenuhnya menghilangkan waktu antrian selama produksi menggunakan Lean Production. Hitung
waktu throughput baru dan MCE.
B. Asumsikan bahwa di bulan 6 waktu inspeksi, waktu proses, dan seterusnya, sama seperti di bulan 4, kecuali bahwa
perusahaan dapat menghilangkan waktu antrean selama produksi dan waktu inspeksi menggunakan Lean Production.
Hitung waktu throughput baru dan MCE.
MASALAH 11–20 Analisis Pengembalian Investasi (ROI) LO11–1
Laporan laba rugi format kontribusi untuk Huerra Company untuk tahun lalu diberikan di bawah ini:
Total
Penjualan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Satuan
$4.000.000 $80,00 2.800.000
Biaya variabel. . . . . . . . . . . . .
56,00
Margin kontribusi . . . . . . . . . . . .
1.200.000
24.00
Biaya tetap. . . . . . . . . . . . . . . .
840.000
16.80
Pendapatan operasional bersih. . . . . . . . . .
360.000
7.20
Pajak penghasilan @ 30% . . . . . . . . . . .
108.000
2.16
Pendapatan bersih . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$ 252.000 $ 5,04
Perusahaan memiliki aset operasi rata-rata $2.000.000 selama tahun tersebut.
Diminta: 1.
Hitung laba atas investasi (ROI) perusahaan untuk periode tersebut dengan menggunakan rumus ROI yang dinyatakan dalam
margin dan omset.
Untuk setiap pertanyaan berikut, tunjukkan apakah margin dan perputaran akan meningkat, menurun, atau tetap tidak
berubah sebagai akibat dari peristiwa yang dijelaskan, lalu hitung angka ROI yang baru. Pertimbangkan setiap pertanyaan
secara terpisah, mulai dari setiap kasus dari data yang digunakan untuk menghitung ROI awal pada (1) di atas.
2. Dengan menggunakan Lean Production, perusahaan mampu mengurangi tingkat persediaan rata-rata sebesar
$400.000. (Dana yang dirilis digunakan untuk melunasi kreditur jangka pendek.)
3. Perusahaan mencapai penghematan biaya sebesar $32.000 per tahun dengan menggunakan bahan yang lebih murah.
4. Perusahaan menerbitkan obligasi dan menggunakan hasilnya untuk membeli mesin dan peralatan yang meningkatkan aset
operasi rata-rata sebesar $500.000. Bunga obligasi adalah $60.000 per tahun.
Penjualan tetap tidak berubah. Peralatan baru yang lebih efisien mengurangi biaya produksi sebesar $20.000 per tahun.
5. Sebagai hasil dari upaya yang lebih intens oleh tenaga penjualan, penjualan meningkat sebesar 20%; aktiva operasi tetap tidak
berubah.
6. Pada awal tahun, persediaan usang yang dicatat dalam pembukuan dengan biaya $40.000 adalah
dihapuskan dan dihapuskan sebagai kerugian.
7. Pada awal tahun, perusahaan menggunakan uang tunai sebesar $200.000 (diterima pada
mampu) untuk membeli kembali dan menghentikan beberapa saham biasa.
MASALAH 11–21 Membuat Balanced Scorecard yang Mendukung Berbagai Strategi LO11–
4 Midwest Consulting Group (MCG) membantu perusahaan membuat balanced scorecard. Sebagai bagian dari
upaya pemasarannya, MCG mengadakan lokakarya balanced scorecard tahunan untuk calon klien.
Sebagai karyawan terbaru MCG, atasan Anda telah meminta Anda untuk berpartisipasi dalam lokakarya tahun ini dengan
menjelaskan kepada peserta bagaimana strategi perusahaan menentukan ukuran yang sesuai untuk balanced scorecardnya. Bos
Anda telah memberi Anda kutipan di bawah ini dari laporan tahunan dua klien MCG saat ini. Dia telah meminta Anda untuk
menggunakan kutipan ini di bagian lokakarya Anda.
537
Machine Translated by Google
538
Bab 11
Kutipan dari laporan tahunan Farmasi Terapan:
Kunci bisnis kita adalah pengenalan produk baru yang konsisten dan tepat waktu serta integritas proses manufaktur.
Sisi pengenalan produk baru dari persamaan adalah fungsi hasil penelitian dan pengembangan (R&D) (misalnya,
jumlah senyawa obat yang dapat dipasarkan yang dibuat relatif terhadap jumlah total senyawa potensial yang
dikejar). Kami berusaha untuk mengoptimalkan hasil Litbang dan kapabilitas pertama ke pasar dengan berinvestasi
dalam teknologi canggih, mempekerjakan persentase tertinggi dari insinyur "terbaik dan terpandai" yang kami kejar,
dan memberikan pelatihan kelas dunia kepada para insinyur itu. Integritas proses manufaktur adalah tentang
menetapkan spesifikasi kualitas kelas dunia dan kemudian tanpa henti terlibat dalam kegiatan pencegahan dan
penilaian untuk meminimalkan tingkat cacat. Pelanggan kita harus memiliki kesadaran dan rasa hormat terhadap
citra merek kita sebagai "pertama di pasar dan pertama dalam kualitas". Jika kita memberikan janji ini kepada
pelanggan kita, maka tujuan finansial kita untuk meningkatkan laba atas ekuitas pemegang saham kita akan tercapai
dengan sendirinya.
Kutipan dari laporan tahunan Destination Resorts International:
Bisnis kita berhasil atau gagal berdasarkan kualitas layanan yang diberikan oleh karyawan garis depan kita kepada
pelanggan. Oleh karena itu, sangat penting bagi kami untuk mempertahankan semangat kerja karyawan yang tinggi
dan meminimalkan perputaran karyawan. Selain itu, sangat penting bagi kami untuk melatih karyawan kami untuk
menggunakan teknologi guna menciptakan satu pengalaman di seluruh dunia yang lancar bagi pelanggan tetap kami.
Setelah seorang karyawan memasukkan preferensi pelanggan (misalnya, menyediakan dua bantal tambahan di kamar,
mengantarkan kopi yang baru diseduh ke kamar pada pukul 08.00, dll.) ke dalam basis data kami, tenaga kerja kami di
seluruh dunia berusaha untuk memastikan bahwa pelanggan tidak akan pernah membutuhkannya. untuk mengulanginya
di salah satu resor tujuan kami. Jika kita melatih dan mempertahankan tenaga kerja yang termotivasi dengan baik, kita
akan melihat peningkatan berkelanjutan dalam persentase check-in pelanggan berulang yang bebas kesalahan, waktu
yang diperlukan untuk menyelesaikan keluhan pelanggan, dan kebersihan kamar yang dinilai secara independen. Hal ini
pada gilirannya akan mendorong peningkatan dalam retensi pelanggan kami, yang merupakan kunci untuk memenuhi
sasaran pertumbuhan pendapatan kami.
Diminta:
1. Berdasarkan kutipan di atas, bandingkan dan bandingkan strategi Farmasi Terapan
dan Destination Resorts International.
2. Pilih ukuran balanced scorecard untuk setiap perusahaan dan hubungkan ukuran scorecard menggunakan kerangka
kerja dari Exhibit 11–5. Gunakan panah untuk menunjukkan hubungan sebab akibat antara ukuran kinerja dan
tunjukkan apakah ukuran kinerja harus meningkat atau menurun dari waktu ke waktu. Jangan ragu untuk membuat
langkah-langkah yang mungkin tidak disebutkan secara khusus dalam bab ini, namun masuk akal mengingat tujuan
strategis masing-masing perusahaan.
3. Hipotesis apa yang dibangun ke dalam setiap balanced scorecard? Mengapa hipotesisnya berbeda
antara kedua perusahaan?
MASALAH 11–22 Efek Buruk dari Beberapa Ukuran Kinerja LO11–4
Seringkali ada lebih dari satu cara untuk meningkatkan ukuran kinerja. Sayangnya, beberapa tindakan yang diambil oleh
manajer untuk membuat kinerja mereka terlihat lebih baik justru dapat merugikan organisasi. Sebagai contoh, misalkan
departemen pemasaran dianggap bertanggung jawab hanya untuk meningkatkan ukuran kinerja “pendapatan total”.
Peningkatan pendapatan total dapat dicapai dengan bekerja lebih keras dan lebih cerdas, tetapi biasanya juga dapat
dicapai hanya dengan memotong harga. Kenaikan volume dari pemotongan harga hampir selalu menghasilkan pendapatan
total yang lebih besar; Namun, itu tidak selalu menghasilkan keuntungan total yang lebih besar. Mereka yang merancang
sistem pengukuran kinerja perlu mengingat bahwa manajer yang berada di bawah tekanan untuk berprestasi dapat
mengambil tindakan untuk meningkatkan ukuran kinerja yang memiliki konsekuensi negatif di tempat lain.
Diminta:
Untuk setiap situasi berikut, jelaskan tindakan yang mungkin dilakukan manajer untuk menunjukkan peningkatan dalam
ukuran kinerja tetapi tidak benar-benar mengarah pada peningkatan kinerja organisasi secara keseluruhan.
1. Prihatin dengan lambatnya produk baru dibawa ke pasar, manajemen puncak perusahaan elektronik konsumen
memperkenalkan ukuran kinerja baru—kecepatan ke pasar.
Departemen penelitian dan pengembangan diberi tanggung jawab untuk ukuran kinerja ini, yang mengukur jumlah
waktu rata-rata suatu produk dalam pengembangan sebelum dirilis ke pasar untuk dijual.
2. CEO sebuah perusahaan penerbangan tidak puas dengan jumlah waktu yang dibutuhkan awak daratnya untuk
menurunkan bagasi dari pesawat. Untuk memecahkan masalah, dia memutuskan untuk mengukur
Machine Translated by Google
Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Terdesentralisasi
539
rata-rata waktu berlalu sejak pesawat parkir di pintu gerbang hingga semua barang bawaan diturunkan dari
pesawat. Untuk setiap bulan di mana awak darat bandara dapat menurunkan “rata-rata waktu berlalu” relatif
terhadap bulan sebelumnya, CEO membayar bonus sekaligus untuk dibagi rata di antara anggota awak.
3. Sebuah perusahaan manufaktur diganggu oleh kegagalan kronis untuk mengirimkan pesanan ke pelanggan
pada tanggal yang dijanjikan. Untuk mengatasi masalah ini, manajer produksi diberi tanggung jawab untuk
meningkatkan persentase pesanan yang dikirim tepat waktu. Ketika pelanggan memanggil pesanan, manajer
produksi dan pelanggan menyetujui tanggal pengiriman. Jika pesanan tidak selesai pada tanggal tersebut, itu
dianggap sebagai keterlambatan pengiriman.
4. Mengenai produktivitas karyawan, dewan direksi perusahaan multinasional besar telah menetapkan bahwa
manajer setiap anak perusahaan akan bertanggung jawab untuk meningkatkan pendapatan per karyawan di
anak perusahaannya.
Kasus
KASUS 11–23 Balanced Scorecard LO11–4
Haglund Department Store terletak di pusat kota sebuah kota kecil. Sementara toko tersebut telah menguntungkan
selama bertahun-tahun, ia menghadapi persaingan yang semakin ketat dari rantai nasional besar yang telah
mendirikan toko di pinggiran kota. Baru-baru ini kawasan pusat kota telah mengalami revitalisasi, dan pemilik
Haglund Department Store agak optimis bahwa kemampuan keuntungan dapat dipulihkan.
Dalam upaya mempercepat pengembalian profitabilitas, manajemen Haglund Department Store sedang dalam
proses merancang kartu skor berimbang bagi perusahaan. Manajemen percaya perusahaan harus fokus pada dua
masalah utama. Pertama, pelanggan membutuhkan waktu lebih lama untuk membayar tagihan yang mereka
keluarkan dengan menggunakan kartu tagihan department store, dan perusahaan memiliki lebih banyak hutang
buruk daripada yang normal untuk industri. Jika masalah ini diselesaikan, perusahaan akan memiliki lebih banyak
uang untuk melakukan renovasi yang sangat dibutuhkan. Investigasi telah mengungkapkan bahwa banyak masalah
dengan pembayaran yang terlambat dan tagihan yang belum dibayar disebabkan oleh pelanggan yang
mempersoalkan biaya yang salah pada tagihan mereka. Tagihan yang salah ini biasanya terjadi karena pramuniaga
salah memasukkan data pada slip rekening tagihan. Kedua, perusahaan mengalami kerugian besar pada pakaian musiman yang tidak terjual.
Barang-barang seperti itu biasanya dijual kembali dengan kerugian ke toko diskon yang berspesialisasi dalam barang-barang darurat tersebut.
Pertemuan di mana pendekatan balanced scorecard dibahas tidak terorganisir dan dipimpin secara tidak efektif
—mungkin karena tidak seorang pun selain salah satu wakil presiden yang pernah membaca tentang cara membuat
balanced scorecard. Namun demikian, sejumlah ukuran kinerja potensial disarankan oleh berbagai manajer. Ukuran
kinerja potensial ini adalah: a. Persentase tagihan tagihan akun yang mengandung kesalahan. B.
Persentase pramuniaga yang dilatih untuk memasukkan data
dengan benar pada slip rekening tagihan. C. Umur rata-rata piutang usaha. D. Keuntungan per
karyawan. e. Kepuasan pelanggan dengan
keakuratan pengisian tagihan
rekening dari survey pelanggan bulanan. F. Total pendapatan penjualan.
G. Penjualan per karyawan.
H. Biaya perjalanan untuk pembeli untuk perjalanan ke peragaan
busana. Saya. Inventaris yang tidak terjual pada akhir musim sebagai persentase dari total biaya
penjualan. J. Kesopanan ditunjukkan oleh anggota staf junior kepada anggota staf senior berdasarkan survei senior
staf.
k. Persentase pemasok yang melakukan pengiriman tepat waktu. l.
Penjualan per kaki persegi luas lantai. M.
Piutang usaha yang dihapusbukukan (piutang tak tertagih) sebagai persentase dari
penjualan. N. Kualitas makanan di kantin staf berdasarkan survei staf. Hai.
Persentase karyawan yang telah menghadiri lokakarya keragaman budaya kota. P. Total keuntungan.
Diminta:
1. Sebagai seseorang yang memiliki pengetahuan lebih tentang balanced scorecard daripada hampir semua orang
di perusahaan, Anda telah diminta untuk membuat balanced scorecard terintegrasi. Di kartu skor Anda,
gunakan hanya ukuran kinerja yang tercantum sebelumnya. Anda tidak harus menggunakan semua ukuran
kinerja yang disarankan oleh para manajer, tetapi Anda harus membuat kartu skor berimbang yang
mengungkapkan strategi untuk menangani masalah dengan piutang dan piutang yang tidak terjual.
Machine Translated by Google
540
Bab 11
barang dagangan. Buatlah balanced scorecard mengikuti format yang digunakan pada Tampilan 11–5. Jangan
khawatir dengan apakah ukuran kinerja tertentu termasuk dalam pembelajaran dan pertumbuhan, proses bisnis
internal, pelanggan, atau perspektif keuangan. Namun, gunakan tanda panah untuk menunjukkan hubungan
sebab akibat antara ukuran kinerja dalam kartu skor berimbang Anda dan jelaskan apakah ukuran kinerja harus
menunjukkan kenaikan atau penurunan.
2. Asumsikan perusahaan mengadopsi balanced scorecard Anda. Setelah beroperasi selama satu tahun, beberapa
ukuran kinerja menunjukkan peningkatan, tetapi tidak pada yang lain. Apa yang harus dilakukan
manajemen selanjutnya? 3.a. Misalkan pelanggan mengungkapkan kepuasan yang lebih besar dengan keakuratan
tagihan tagihan mereka tetapi ukuran kinerja untuk usia rata-rata piutang dan piutang tak tertagih tidak
membaik. Jelaskan mengapa hal ini bisa terjadi. B. Misalkan
ukuran kinerja untuk usia rata-rata piutang, piutang tak tertagih, dan persediaan yang tidak terjual membaik,
tetapi laba total tidak. Jelaskan mengapa hal ini bisa terjadi.
Asumsikan dalam jawaban Anda bahwa penjelasannya ada di dalam perusahaan.
Lampiran 11A: Penetapan Harga Transfer
Divisi dalam sebuah perusahaan sering memasok barang dan jasa ke divisi lain dalam perusahaan yang sama.
Misalnya, divisi truk Toyota memasok truk ke divisi Toyota lainnya untuk digunakan dalam operasi mereka. Ketika
divisi dievaluasi berdasarkan laba, ROI, atau sisa pendapatan mereka, harga harus ditetapkan untuk transfer
semacam itu—jika tidak, divisi yang menghasilkan barang atau jasa tidak akan menerima kredit. Harga dalam situasi
seperti itu disebut harga transfer. Harga transfer adalah harga yang dikenakan ketika satu segmen perusahaan
menyediakan barang atau jasa ke segmen lain dari perusahaan yang sama. Misalnya, sebagian besar perusahaan
di industri minyak, seperti Shell, memiliki divisi penyulingan minyak bumi dan penjualan eceran yang dievaluasi
berdasarkan ROI atau sisa pendapatan. Divisi penyulingan petro leum mengolah minyak mentah menjadi bensin,
minyak tanah, pelumas, dan produk akhir lainnya. Divisi penjualan eceran mengambil bensin dan produk lainnya
dari divisi penyulingan dan menjualnya melalui rantai bengkel perusahaan. Setiap produk memiliki harga untuk
transfer dalam perusahaan. Misalkan harga transfer untuk bensin adalah $0,80 per galon. Kemudian divisi
penyulingan mendapat kredit sebesar $0,80 per galon pendapatan pada laporan segmennya dan divisi pengecer
harus mengurangi $0,80 per galon sebagai beban pada laporan segmennya. Jelasnya, divisi penyulingan
menginginkan harga transfer setinggi mungkin, sedangkan divisi pengecer menginginkan harga transfer serendah
mungkin.
Namun, transaksi tersebut tidak memiliki pengaruh langsung terhadap laba yang dilaporkan seluruh perusahaan. Ini
seperti mengeluarkan uang dari satu kantong dan memasukkannya ke kantong lain.
Manajer sangat tertarik pada bagaimana harga transfer ditetapkan karena mereka dapat memiliki efek yang
dramatis pada profitabilitas divisi mereka yang dilaporkan. Tiga pendekatan umum digunakan untuk menetapkan
harga transfer:
1. Izinkan manajer yang terlibat dalam transfer untuk menegosiasikan harga transfer.
2. Tetapkan harga transfer pada biaya menggunakan biaya variabel atau biaya penuh (penyerapan).
3. Tetapkan harga transfer pada harga pasar.
Kami akan mempertimbangkan masing-masing metode penetapan harga transfer ini, dimulai dengan harga transfer
yang dinegosiasikan. Sepanjang diskusi, perlu diingat bahwa tujuan mendasar dalam menetapkan harga transfer
adalah untuk memotivasi para manajer untuk bertindak demi kepentingan terbaik perusahaan secara keseluruhan.
Sebaliknya, suboptimalisasi terjadi ketika manajer tidak bertindak demi kepentingan terbaik perusahaan secara
keseluruhan atau bahkan demi kepentingan terbaik divisi mereka sendiri.
LO11–5
Tentukan kisaran, jika ada, di
mana harga transfer yang
dinegosiasikan harus turun.
Harga Transfer yang Dinegosiasikan Harga
transfer yang dinegosiasikan dihasilkan dari diskusi antara divisi penjualan dan divisi pembelian. Harga transfer
yang dinegosiasikan memiliki beberapa keunggulan penting. Pertama, pendekatan ini mempertahankan otonomi
divisi dan konsisten dengan semangat
Machine Translated by Google
Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Terdesentralisasi
desentralisasi. Kedua, para manajer divisi cenderung memiliki informasi yang jauh lebih baik tentang
potensi biaya dan manfaat transfer daripada yang lain di perusahaan.
Ketika harga transfer yang dinegosiasikan digunakan, para manajer yang terlibat dalam transfer
yang diusulkan dalam perusahaan bertemu untuk membahas syarat dan ketentuan transfer. Mereka
mungkin memutuskan untuk tidak melakukan transfer, tetapi jika mereka melakukannya, mereka harus
menyetujui harga transfer. Secara umum, kami tidak dapat memprediksi berapa harga transfer yang akan
mereka setujui. Namun, kami dapat dengan yakin memprediksi dua hal: (1) divisi penjualan akan
menyetujui transfer hanya jika keuntungannya meningkat sebagai akibat dari transfer tersebut, dan (2)
divisi pembelian akan menyetujui transfer hanya jika keuntungannya juga meningkat. meningkat akibat perpindahan tersebut.
Ini mungkin tampak jelas, tetapi ini adalah poin penting.
Jelas, jika harga transfer di bawah biaya divisi penjualan, divisi penjualan akan mengalami kerugian
atas transaksi tersebut dan akan menolak untuk menyetujui transfer tersebut. Demikian pula, jika harga
transfer ditetapkan terlalu tinggi, divisi pembelian tidak mungkin mendapat untung dari barang yang
ditransfer. Untuk setiap usulan transfer yang diberikan, harga transfer memiliki batas bawah (ditentukan
oleh situasi divisi penjualan) dan batas atas (ditentukan oleh situasi divisi pembelian). Harga transfer
aktual yang disepakati oleh dua manajer divisi dapat berada di antara kedua batas tersebut. Batasan ini
menentukan kisaran harga transfer yang dapat diterima — kisaran harga transfer di mana laba kedua
divisi yang berpartisipasi dalam transfer akan meningkat.
Sebuah contoh akan membantu kita memahami harga transfer yang dinegosiasikan. Harris & Louder,
Ltd., memiliki restoran cepat saji dan produsen makanan ringan dan minuman di Inggris Raya. Salah satu
restorannya, Pizza Maven, menyajikan aneka minuman bersama dengan pizza. Salah satu minumannya
adalah ginger beer yang disajikan on tap. Harris & Louder baru saja membeli divisi baru, Imperial
Beverages, yang memproduksi bir jahe. Direktur pelaksana Imperial Beverages telah mendekati direktur
pelaksana Pizza Maven tentang pembelian bir jahe Imperial Beverages untuk dijual di restoran Pizza
Maven daripada merek bir jahe biasa. Manajer di Pizza Maven setuju bahwa kualitas bir jahe Imperial
Beverages sebanding dengan kualitas merek reguler mereka. Ini hanya masalah harga. Fakta dasarnya
adalah sebagai berikut:
Minuman Kekaisaran:
Kapasitas produksi bir jahe per bulan . . . . . . . . . . . . . .
Biaya variabel per barel bir jahe . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Biaya tetap per bulan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Harga jual ginger beer Imperial Beverages
10.000 barel
$8 per barel
$70.000
$20 per barel
di pasar luar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ahli Pizza:
Harga pembelian bir jahe merek reguler. . . . . . . . . . .
Konsumsi bir jahe setiap bulan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$18 per barel
2.000 barel
Harga Transfer Terendah yang Dapat Diterima Divisi Penjualan Divisi penjualan, Imperial Beverages,
akan tertarik pada transfer yang diusulkan hanya jika keuntungannya meningkat.
Jelas, harga transfer tidak boleh jatuh di bawah biaya variabel per barel $8. Selain itu, jika Imperial
Beverages tidak memiliki kapasitas yang cukup untuk memenuhi pesanan Pizza Maven sambil memasok
pelanggan regulernya, maka ia harus mengorbankan sebagian penjualan regulernya. Imperial Beverages
mengharapkan kompensasi untuk margin kontribusi atas penjualan yang hilang. Singkatnya, jika transfer
tidak berpengaruh pada biaya tetap, maka dari sudut pandang divisi penjualan, harga transfer harus
mencakup biaya variabel untuk memproduksi unit yang ditransfer dan biaya peluang dari penjualan yang
hilang.
Perspektif penjual:
Transfer
harga
ÿ
Biaya variabel
per satuan +
Total margin kontribusi atas penjualan yang hilang
________________________________
Jumlah unit yang ditransfer
541
Machine Translated by Google
542
Bab 11
Harga Transfer Tertinggi yang Dapat Diterima Divisi Pembelian Divisi pembelian, Pizza
Maven, akan tertarik pada transfer hanya jika keuntungannya meningkat. Dalam kasus seperti
ini di mana divisi pembelian memiliki pemasok luar, keputusan divisi pembelian itu sederhana.
Beli dari pemasok dalam jika harganya kurang dari harga yang ditawarkan pemasok luar.
Harga transfer ÿ Biaya pembelian dari pemasok luar
Atau, jika pemasok luar tidak ada:
Harga transfer ÿ Keuntungan yang akan diperoleh per unit terjual (tidak termasuk harga transfer)
Kami akan mempertimbangkan beberapa situasi hipotetis yang berbeda dan melihat kisaran harga transfer
yang dapat diterima dalam setiap situasi.
Divisi Penjualan dengan Kapasitas Menganggur Misalkan Imperial Beverages memiliki
kapasitas menganggur yang cukup untuk memenuhi permintaan bir jahe Pizza Maven tanpa
mengorbankan penjualan bir jahe kepada pelanggan regulernya. Untuk lebih spesifik, misalkan
Imperial Beverages hanya menjual 7.000 barel bir jahe sebulan di pasar luar. Itu menyisakan
kapasitas 3.000 barel per bulan yang tidak terpakai—lebih dari cukup untuk memenuhi
kebutuhan Pizza Maven sebesar 2.000 barel per bulan. Berapa kisaran harga transfer, jika
ada, yang akan membuat kedua divisi lebih baik dengan transfer 2.000 barel per bulan?
1. Divisi penjualan, Imperial Beverages, akan tertarik dengan transfer hanya jika:
Transfer
ÿ
Biaya variabel
per unit + harga
Total margin kontribusi atas penjualan yang hilang
________________________________
Jumlah unit yang ditransfer
Karena Imperial Beverages memiliki kapasitas menganggur yang cukup, tidak ada penjualan luar yang hilang.
Dan karena biaya variabel per unit adalah $8, harga transfer terendah yang dapat diterima untuk
divisi penjualan adalah $8.
$0
Harga transfer ÿ $8 +
$8
_____ 2.000=
2. Divisi pembelian, Pizza Maven, dapat membeli bir jahe serupa dari penjual luar seharga $18. Oleh
karena itu, Pizza Maven tidak bersedia membayar lebih dari $18 per barel untuk bir jahe Imperial
Beverages.
Harga transfer ÿ Biaya pembelian dari pemasok luar = $18 3.
Menggabungkan persyaratan dari divisi penjualan dan divisi pembelian, rentang harga transfer yang dapat
diterima dalam situasi ini adalah: $8 ÿ Harga transfer ÿ $18
Dengan asumsi bahwa manajer memahami bisnis mereka sendiri dan bahwa mereka kooperatif,
mereka harus dapat menyepakati harga transfer dalam kisaran ini.
Divisi Penjualan Tanpa Kapasitas Menganggur Misalkan Imperial Beverages tidak memiliki kapasitas
menganggur; itu menjual 10.000 barel bir jahe sebulan di pasar luar dengan harga $20 per barel. Untuk
memenuhi pesanan dari Pizza Maven, Imperial Beverages harus mengalihkan 2.000 barel dari pelanggan
tetapnya. Berapa kisaran harga transfer, jika ada, yang akan membuat kedua divisi lebih baik mentransfer
2.000 barel di dalam perusahaan?
1. Divisi penjualan, Imperial Beverages, akan tertarik dengan transfer hanya jika:
Transfer
harga
ÿ
Biaya variabel
per satuan +
Total margin kontribusi atas penjualan yang hilang
________________________________
Jumlah unit yang ditransfer
Karena Imperial Beverages tidak memiliki kapasitas menganggur, ada penjualan luar yang hilang.
Margin kontribusi per barel pada penjualan luar ini adalah $12 ($20 - $8).
Machine Translated by Google
Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Terdesentralisasi
Harga transfer ÿ $8 +
($20 – $8) × 2.000
________________
= $8 + ($20 – $8) = $20
2.000
Jadi, sejauh menyangkut divisi penjualan, harga transfer setidaknya harus menutup pendapatan
dari penjualan yang hilang, yaitu $20 per barel. Ini masuk akal karena biaya produksi 2.000 barel
itu sama baik dijual di pasar dalam maupun luar. Satu-satunya perbedaan adalah bahwa divisi
penjualan kehilangan pendapatan $20 per barel jika mentransfer barel ke Pizza Maven.
2. Seperti sebelumnya, divisi pembelian, Pizza Maven, tidak mau membayar lebih dari $18 per barel
yang sudah dibayarkannya untuk bir jahe serupa dari pemasok tetapnya.
Harga transfer ÿ Biaya pembelian dari pemasok luar = $18 3. Oleh
karena itu, divisi penjualan akan menuntut harga transfer minimal $20. Tetapi divisi pembelian akan
menolak setiap harga transfer di atas $18. Tidak mungkin memuaskan kedua manajer divisi
secara bersamaan; tidak ada kesepakatan tentang harga transfer dan tidak ada transfer yang
akan dilakukan. Apakah ini bagus? Jawabannya iya. Dari sudut pandang seluruh perusahaan,
transfer itu tidak masuk akal. Mengapa melepaskan penjualan sebesar $20 untuk menghemat
biaya sebesar $18?
Pada dasarnya, harga transfer adalah mekanisme untuk membagi antara dua divisi keuntungan
yang diperoleh seluruh perusahaan sebagai hasil dari transfer tersebut. Jika perusahaan secara
keseluruhan kehilangan uang dalam transfer, tidak akan ada keuntungan untuk dibagi, dan kedua
divisi tidak mungkin mencapai kesepakatan. Di sisi lain, jika perusahaan secara keseluruhan
menghasilkan uang dari transfer, akan ada keuntungan untuk dibagikan, dan akan selalu memungkinkan
bagi kedua divisi untuk menemukan harga transfer yang disetujui bersama yang meningkatkan
keuntungan kedua divisi. Jika pai lebih besar, selalu mungkin untuk membaginya sedemikian rupa
sehingga setiap orang memiliki bagian yang lebih besar.
Divisi Penjualan Memiliki Beberapa Kapasitas Menganggur Misalkan sekarang Imperial Beverages
menjual 9.000 barel bir jahe sebulan di pasar luar. Pizza Maven hanya bisa menjual satu jenis bir jahe
di keran. Ia tidak dapat membeli 1.000 barel dari Imperial Beverages dan 1.000 barel dari pemasok
regulernya; ia harus membeli semua bir jahenya dari satu sumber.
Untuk memenuhi seluruh pesanan 2.000 barel per bulan dari Pizza Maven, Imperial Beverages
harus mengalihkan 1.000 barel dari pelanggan regulernya yang membayar $20 per barel. 1.000 barel
lainnya dapat dibuat menggunakan kapasitas menganggur. Berapa kisaran harga transfer, jika ada,
yang akan membuat kedua divisi lebih baik mentransfer 2.000 barel di dalam perusahaan?
1. Seperti sebelumnya, divisi penjualan, Imperial Beverages, akan bersikeras pada harga transfer
yang setidaknya menutupi biaya variabel dan biaya peluangnya:
Transfer
Biaya variabel
ÿ + harga per unit
Total margin kontribusi atas penjualan yang hilang
________________________________
Jumlah unit yang ditransfer
Karena Imperial Beverages tidak memiliki kapasitas menganggur yang cukup untuk memenuhi
seluruh pesanan sebesar 2.000 barel, ada penjualan di luar yang hilang. Margin kontribusi per
bar rel pada 1.000 barel penjualan luar yang hilang adalah $12 ($20 - $8).
Harga transfer ÿ $8 +
($20 – $8) × 1.000
________________
= $8 + $6 = $14
2.000
Jadi, sejauh menyangkut divisi penjualan, harga transfer harus mencakup biaya variabel sebesar
$8 ditambah biaya peluang rata-rata dari penjualan yang hilang sebesar $6.
2. Seperti sebelumnya, divisi pembelian, Pizza Maven, tidak mau membayar lebih dari
$18 per barel yang dibayarkan kepada pemasok regulernya.
Harga transfer ÿ Biaya pembelian dari pemasok luar = $18
543
Machine Translated by Google
544
Bab 11
3. Menggabungkan persyaratan untuk divisi jual dan beli, range of
harga transfer yang dapat diterima adalah:
$14 ÿ Harga transfer ÿ $18
Sekali lagi, dengan asumsi bahwa para manajer memahami bisnis mereka sendiri dan bahwa mereka
kooperatif, mereka harus dapat menyepakati harga transfer dalam kisaran ini.
Tidak Ada Pemasok Luar Jika Pizza Maven tidak memiliki pemasok luar untuk bir gin ger yang sebanding,
harga tertinggi yang bersedia dibayar oleh divisi pembelian bergantung pada berapa banyak yang diharapkan
oleh divisi pembelian atas unit yang ditransfer—tidak termasuk harga transfer. Jika, misalnya, Pizza Maven
berharap memperoleh $30 per barel bir jahe setelah membayar pengeluarannya sendiri, maka ia harus
bersedia membayar hingga $30 per barel ke Imperial Beverages. Ingat, bagaimanapun, ini mengasumsikan
Pizza Maven tidak dapat membeli bir jahe yang sebanding dari sumber lain.
Evaluasi Harga Transfer yang Dinegosiasikan Seperti yang telah dibahas sebelumnya, jika transfer dalam
perusahaan akan menghasilkan keuntungan keseluruhan yang lebih tinggi bagi perusahaan, selalu ada kisaran
harga transfer di mana divisi penjualan dan pembelian juga akan memiliki keuntungan lebih tinggi jika mereka
menyetujuinya. transfer. Oleh karena itu, jika para manajer memahami bisnis mereka sendiri dan kooperatif,
maka mereka harus selalu dapat menyepakati harga transfer jika mereka melakukannya demi kepentingan
terbaik perusahaan.
Sayangnya, tidak semua manajer memahami bisnis mereka sendiri dan tidak semua manajer kooperatif.
Akibatnya, negosiasi sering gagal bahkan ketika akan menjadi kepentingan terbaik manajer sendiri untuk
mencapai kesepakatan. Kadang-kadang itu adalah kesalahan cara manajer dievaluasi. Jika para manajer
diadu satu sama lain daripada melawan kinerja masa lalu mereka sendiri atau tolok ukur yang masuk akal,
suasana nonkooperatif hampir pasti. Namun demikian, bahkan dengan sistem evaluasi kinerja terbaik,
beberapa orang pada dasarnya tidak kooperatif.
Mengingat perselisihan yang sering menyertai proses negosiasi, banyak perusahaan mengandalkan cara
lain untuk menetapkan harga transfer. Sayangnya, seperti yang akan kita lihat di bawah ini, semua alternatif
selain harga transfer yang dinegosiasikan memiliki kelemahan seriusnya sendiri.
Transfer dengan Biaya ke Divisi Penjualan Banyak perusahaan
menetapkan harga transfer pada biaya variabel atau biaya penuh (penyerapan) yang dikeluarkan oleh divisi
penjualan. Meskipun pendekatan biaya untuk menetapkan harga transfer relatif mudah diterapkan, pendekatan
ini memiliki beberapa kelemahan utama.
Pertama, penggunaan biaya—khususnya biaya penuh—sebagai harga transfer dapat menyebabkan
keputusan yang buruk dan dengan demikian suboptimalisasi. Kembali ke contoh yang melibatkan bir jahe.
Biaya penuh bir jahe tidak boleh kurang dari $15 per barel, yang mencakup $8 per barel biaya variabel
ditambah $7 per barel biaya tetap pada kapasitas (= $70.000 ÷ 10.000 barel). Bagaimana jika biaya untuk
membeli bir jahe dari pemasok luar kurang dari $15—misalnya, $14 per barel? Jika harga transfer ditetapkan
dengan biaya penuh, maka Pizza Maven tidak akan pernah mau membeli bir jahe dari Imperial Beverages
karena dapat membeli bir jahe dari pemasok luar dengan harga lebih murah. Namun, dari sudut pandang
perusahaan secara keseluruhan, bir jahe harus dipindahkan dari Imperial Beverages ke Pizza Maven setiap
kali Imperial Beverages memiliki kapasitas menganggur. Mengapa?
Karena ketika Imperial Beverages memiliki kapasitas menganggur, biaya variabel perusahaan hanya $8 untuk
memproduksi satu barel bir jahe, tetapi biayanya $14 per barel untuk membeli dari pemasok luar.
Kedua, jika biaya digunakan sebagai harga transfer, divisi penjualan tidak akan pernah menunjukkan
keuntungan pada setiap transfer internal. Satu-satunya divisi yang menunjukkan keuntungan adalah divisi
yang melakukan penjualan akhir kepada pihak luar.
Ketiga, harga berbasis biaya tidak memberikan insentif untuk mengendalikan biaya. Jika biaya sebenarnya
dari satu divisi diteruskan ke divisi berikutnya, hanya ada sedikit insentif bagi siapa pun untuk melakukannya
Machine Translated by Google
Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Terdesentralisasi
bekerja untuk mengurangi biaya. Masalah ini dapat diatasi dengan menggunakan biaya standar daripada
biaya aktual untuk harga transfer.
Terlepas dari kekurangan ini, harga transfer berbasis biaya sering digunakan dalam praktiknya.
Para pendukung berpendapat bahwa mereka mudah dipahami dan nyaman digunakan.
Transfer dengan Harga Pasar Beberapa
bentuk harga pasar yang kompetitif (yaitu, harga yang dikenakan untuk suatu item di pasar terbuka) kadangkadang dianjurkan sebagai pendekatan terbaik untuk masalah harga transfer—terutama jika negosiasi harga
transfer secara rutin macet.
Pendekatan harga pasar dirancang untuk situasi di mana ada pasar luar untuk produk atau layanan
yang ditransfer; produk atau jasa dijual dalam bentuknya yang sekarang kepada pelanggan luar. Jika divisi
penjualan tidak memiliki kapasitas menganggur, harga pasar adalah pilihan yang tepat untuk harga transfer.
Ini karena, dari sudut pandang perusahaan, biaya sebenarnya dari transfer adalah biaya peluang dari
pendapatan yang hilang dari penjualan luar.
Apakah barang tersebut ditransfer secara internal atau dijual di pasar luar, biaya produksinya persis sama.
Jika harga pasar digunakan sebagai harga transfer, manajer divisi penjualan tidak akan kehilangan apapun
dengan melakukan transfer, dan manajer divisi pembelian akan mendapatkan sinyal yang benar tentang
berapa biaya yang sebenarnya dikeluarkan perusahaan untuk transfer tersebut.
Sementara harga pasar bekerja dengan baik ketika divisi penjualan tidak memiliki kapasitas menganggur,
kesulitan terjadi ketika divisi penjualan memiliki kapasitas menganggur. Mengingat sekali lagi contoh bir jahe,
harga pasar luar untuk bir jahe yang diproduksi oleh Imperial Beverages adalah $20 per barel. Namun, Pizza
Maven dapat membeli semua bir jahe yang diinginkannya dari pemasok luar seharga $18 per barel. Mengapa
Pizza Maven membeli dari Imperial Beverages jika Pizza Maven dipaksa untuk membayar harga pasar
Imperial Beverages? Dalam beberapa skema penetapan harga transfer berbasis harga pasar, harga transfer
akan diturunkan menjadi $18, harga pasar vendor luar, dan Pizza Maven akan diarahkan untuk membeli dari
Imperial Beverages selama Imperial Beverages mau menjualnya. Skema ini dapat bekerja dengan cukup
baik, tetapi kelemahannya adalah bahwa manajer di Pizza Maven akan menganggap biaya bir jahe sebagai
$18 daripada $8, yang merupakan biaya sebenarnya bagi perusahaan ketika divisi penjualan memiliki
kapasitas menganggur. Akibatnya, manajer Pizza Maven akan membuat harga dan keputusan lain
berdasarkan biaya yang salah.
Sayangnya, tidak ada solusi yang mungkin untuk masalah harga transfer yang sempurna—bahkan
harga transfer berbasis pasar pun tidak.
Otonomi Divisi dan Suboptimalisasi Prinsip-prinsip desentralisasi
menunjukkan bahwa perusahaan harus memberikan otonomi manajer untuk menetapkan harga transfer dan
untuk memutuskan apakah akan menjual secara internal atau eksternal. Mungkin sangat sulit bagi manajer
puncak untuk menerima prinsip ini ketika manajer bawahan mereka akan membuat keputusan yang kurang
optimal. Namun, jika manajemen puncak campur tangan, tujuan desentralisasi dikalahkan. Selain itu, untuk
menerapkan harga transfer yang tepat, manajer puncak harus mengetahui rincian tentang pasar luar divisi
jual beli, biaya variabel, dan utilisasi kapasitas. Seluruh premis desentralisasi adalah bahwa manajer lokal
memiliki akses ke informasi yang lebih baik untuk pengambilan keputusan operasional daripada manajer
puncak di kantor pusat perusahaan.
Tentu saja, jika seorang manajer divisi secara konsisten membuat keputusan yang kurang optimal,
kinerja divisi tersebut akan menurun. Kompensasi manajer yang melanggar akan terpengaruh secara negatif
dan kemungkinan promosi akan berkurang. Dengan demikian, sistem evaluasi kinerja berdasarkan laba
divisi, ROI, atau sisa pendapatan memberikan beberapa pemeriksaan dan keseimbangan bawaan. Namun
demikian, jika manajer puncak ingin menciptakan budaya otonomi dan tanggung jawab keuntungan
independen, mereka harus mengizinkan manajer bawahan mereka untuk mengontrol nasib mereka sendiri—
bahkan sejauh memberikan hak kepada manajer mereka untuk membuat kesalahan.
545
Machine Translated by Google
546
Bab 11
Aspek Internasional dari Transfer Pricing Tujuan transfer
pricing berubah ketika sebuah perusahaan multinasional terlibat dan barang dan jasa yang
ditransfer lintas batas internasional. Dalam konteks ini, tujuan penetapan harga transfer internasional
berfokus pada meminimalkan pajak, bea, dan risiko valuta asing, seiring dengan peningkatan posisi
kompetitif perusahaan dan peningkatan hubungannya dengan pemerintah asing. Meskipun tujuan
domestik seperti motivasi manajerial dan otonomi divisi selalu penting, mereka seringkali menjadi
sekunder ketika transfer internasional terlibat. Perusahaan-perusahaan akan berfokus pada
penetapan harga transfer yang mengurangi total tagihan pajaknya atau yang memperkuat anak
perusahaan asing.
Misalnya, membebankan harga transfer yang rendah untuk suku cadang yang dikirim ke anak perusahaan
asing dapat mengurangi pembayaran bea cukai karena suku cadang tersebut melintasi batas internasional, atau
dapat membantu anak perusahaan untuk bersaing di pasar luar negeri dengan menjaga biaya anak perusahaan
tetap rendah. Di sisi lain, mengenakan harga transfer yang tinggi dapat membantu perusahaan multinasional
menarik keuntungan dari negara yang memiliki kontrol ketat atas pengiriman uang asing, atau memungkinkan
perusahaan multinasional mengalihkan pendapatan dari negara yang memiliki tarif pajak penghasilan tinggi ke
negara lain. negara yang tarifnya rendah.
Lampiran 11A: Tinjauan Masalah: Penetapan Harga Transfer
Situasi A Collyer
Products, Inc., memiliki Divisi Katup yang memproduksi dan menjual katup standar:
Kapasitas dalam satuan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100.000
Harga jual ke pelanggan luar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $30 Biaya variabel per
unit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $16 $9 Biaya tetap per unit
(berdasarkan kapasitas) . . . . . . . . . . . . . . . . .
Perusahaan memiliki Divisi Pompa yang dapat menggunakan katup ini di salah satu pompanya. Divisi Pompa saat ini membeli
10.000 katup per tahun dari pemasok luar negeri dengan biaya $29 per katup.
Diminta: 1.
Asumsikan bahwa Divisi Katup memiliki kapasitas menganggur yang cukup untuk menangani semua kebutuhan Divisi Pompa.
Berapa kisaran yang dapat diterima, jika ada, untuk harga transfer antara kedua divisi?
2. Asumsikan bahwa Divisi Katup menjual semua katup yang dapat diproduksinya ke pelanggan luar.
Berapa kisaran yang dapat diterima, jika ada, untuk harga transfer antara kedua divisi?
3. Asumsikan lagi bahwa Divisi Katup menjual semua katup yang dapat diproduksinya ke pelanggan luar. Asumsikan juga
bahwa $3 dalam biaya variabel dapat dihindari pada transfer di dalam perusahaan, karena pengurangan biaya penjualan.
Berapa kisaran yang dapat diterima, jika ada, untuk harga transfer antara kedua divisi?
Solusi untuk Situasi A 1. Karena
Divisi Katup memiliki kapasitas menganggur, tidak perlu menyerahkan penjualan luar untuk
menjalankan bisnis Divisi Pompa. Menerapkan rumus untuk harga transfer terendah yang
dapat diterima dari sudut pandang divisi penjualan, kita mendapatkan:
Harga bervariasi
Harga transfer ÿ + per unit
Total margin kontribusi atas penjualan yang hilang
________________________________
Jumlah unit yang ditransfer
$0
Harga transfer ÿ $16 + $16 ______ 10.000=
Divisi Pompa tidak akan mau membayar lebih dari $29, harga yang saat ini dibayarkan kepada pemasok luar untuk
katupnya. Oleh karena itu, harga transfer harus berada dalam kisaran:
$16 ÿ Harga transfer ÿ $29
Machine Translated by Google
Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Terdesentralisasi
547
2. Karena Divisi Katup menjual semua katup yang dapat diproduksinya di pasar luar, Divisi Katup harus
menyerahkan sebagian dari penjualan luar ini untuk menjalankan bisnis Divisi Pompa.
Dengan demikian, Divisi Valve memiliki biaya peluang, yaitu total margin kontribusi atas penjualan yang hilang:
Harga bervariasi
Harga transfer ÿ + per unit
Total margin kontribusi atas penjualan yang hilang
________________________________
Jumlah unit yang ditransfer
($30 – $16) × 10.000
__________________
= $16 + $14 = $30
Harga transfer ÿ $16 +
10.000
Karena Divisi Pompa dapat membeli katup dari pemasok luar hanya dengan $29 per unit, tidak ada transfer
yang dilakukan antara kedua divisi tersebut.
3. Menerapkan formula harga transfer terendah yang dapat diterima dari sudut pandang penjualan
pembagian, kita dapatkan:
Harga bervariasi
Total margin kontribusi atas penjualan yang hilang
________________________________
Harga transfer ÿ + per unit
Jumlah unit yang ditransfer
Harga transfer ÿ ($16 – $3) +
($30 – $16) × 10.000
__________________
= $13 + $14 = $27
10.000
Dalam hal ini, harga transfer harus berada dalam kisaran:
$27 ÿ Harga transfer ÿ $29
Situasi B Lihat data
asli pada situasi A di atas. Asumsikan Divisi Pompa membutuhkan 20.000 katup tekanan tinggi khusus per tahun.
Biaya variabel Divisi Katup untuk membuat dan mengirimkan katup khusus adalah $20 per unit. Untuk memproduksi
katup khusus ini, Divisi Katup harus mengurangi produksi dan penjualan katup biasa dari 100.000 unit per tahun
menjadi 70.000 unit per tahun.
Diminta:
Sejauh menyangkut Divisi Valve, berapa harga transfer terendah yang dapat diterima?
Solusi Situasi B Untuk memproduksi
20.000 katup khusus, Divisi Katup harus menyerahkan penjualan 30.000 katup biasa kepada pelanggan luar.
Menerapkan rumus untuk harga transfer terendah yang dapat diterima dari sudut pandang divisi penjualan, kita
mendapatkan:
Harga transfer ÿ Biaya variabel per unit +
Total margin kontribusi atas penjualan yang hilang
________________________________
Jumlah unit yang ditransfer
($30 – $16) × 30.000
Harga transfer ÿ $20 + = $20__________________
+ $21 = $41
20.000
Glosarium (Lampiran 11A)
Harga Pasar Harga yang dikenakan untuk suatu barang di pasar terbuka. (hal.545)
Harga transfer yang dinegosiasikan Harga transfer yang disepakati antara divisi pembelian dan penjualan. (hal.540)
Kisaran harga transfer yang dapat diterima Kisaran harga transfer di mana laba divisi penjualan dan divisi
pembelian akan meningkat sebagai akibat dari transfer. (hal.541)
Suboptimalisasi Tingkat keseluruhan keuntungan yang kurang dari satu segmen atau perusahaan yang mampu
menghasilkan. (hal.540)
Harga transfer Harga yang dikenakan ketika satu divisi atau segmen menyediakan barang atau jasa untuk
divisi atau segmen lain dari suatu organisasi. (hal.540)
Machine Translated by Google
548
Bab 11
Lampiran 11A: Latihan, Masalah, dan Kasus
LATIHAN 11A–1 Dasar-Dasar Harga Transfer
LO11–5 Divisi Audio Perusahaan Sako memproduksi speaker yang digunakan oleh produsen berbagai produk
audio. Data penjualan dan biaya pada speaker berikut ini:
$60
Harga jual per unit di pasar perantara. . . . . . . . . . $42 Biaya variabel per
unit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $8 Biaya tetap per unit
kapasitas) . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(berdasarkan
Kapasitas dalam satuan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25.000
Perusahaan Sako memiliki Divisi Hi-Fi yang dapat menggunakan speaker ini di salah satu produknya.
Divisi Hi-Fi membutuhkan 5.000 speaker per tahun. Itu telah menerima penawaran $ 57 per speaker dari
pabrikan lain. Perusahaan Sako mengevaluasi manajer divisi berdasarkan laba divisi.
Diminta:
1. Asumsikan Divisi Audio sekarang hanya menjual 20.000 pengeras suara per tahun ke luar
pelanggan.
A. Dari sudut pandang Divisi Audio, berapa harga transfer terendah yang dapat diterima untuk speaker
yang dijual ke Divisi Hi-Fi? B. Dari sudut
pandang Divisi Hi-Fi, berapa harga transfer tertinggi yang dapat diterima
untuk speaker yang diperoleh dari Divisi Audio?
C. Berapa kisaran harga transfer yang dapat diterima (jika ada) antara kedua divisi? Jika dibiarkan bebas
untuk bernegosiasi tanpa campur tangan, apakah Anda mengharapkan manajer divisi untuk secara
sukarela menyetujui pemindahan 5.000 speaker dari Divisi Audio ke Divisi Hi-Fi? Mengapa atau
mengapa tidak?
D. Dari sudut pandang seluruh perusahaan, haruskah transfer dilakukan? Mengapa atau mengapa tidak?
2. Asumsikan Divisi Audio menjual semua speaker yang dapat diproduksinya ke luar
pelanggan.
A. Dari sudut pandang Divisi Audio, berapa harga transfer terendah yang dapat diterima untuk speaker
yang dijual ke Divisi Hi-Fi? B. Dari sudut
pandang Divisi Hi-Fi, berapa harga transfer tertinggi yang dapat diterima
untuk speaker yang diperoleh dari Divisi Audio?
C. Berapa kisaran harga transfer yang dapat diterima (jika ada) antara kedua divisi? Jika dibiarkan bebas
untuk bernegosiasi tanpa campur tangan, apakah Anda mengharapkan manajer divisi untuk secara
sukarela menyetujui pemindahan 5.000 speaker dari Divisi Audio ke Divisi Hi-Fi? Mengapa atau
mengapa tidak?
D. Dari sudut pandang seluruh perusahaan, haruskah transfer dilakukan? Mengapa atau
mengapa tidak?
LATIHAN 11A–2 Harga Transfer dari Sudut Pandang Seluruh Perusahaan LO11–5 Divisi
A memproduksi papan sirkuit elektronik. Papan dapat dijual baik ke Divisi B
dari perusahaan yang sama atau ke pelanggan luar. Tahun lalu, kegiatan berikut terjadi di Divisi A:
Harga jual per papan sirkuit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Biaya variabel per papan sirkuit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$125
$90
Jumlah papan sirkuit:
Diproduksi sepanjang tahun. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20.000 Dijual ke pelanggan
luar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16.000 Dijual ke Divisi B 4.000
....................................
Penjualan ke Divisi B memiliki harga yang sama dengan penjualan ke pelanggan luar. Papan sirkuit yang dibeli
oleh Divisi B digunakan dalam instrumen elektronik yang diproduksi oleh divisi tersebut (satu papan per
instrumen). Divisi B mengeluarkan biaya variabel tambahan per instrumen sebesar $100 dan kemudian menjual
instrumen tersebut seharga $300 per instrumen.
Machine Translated by Google
Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Terdesentralisasi
Diminta:
1. Menyusun laporan laba rugi untuk Divisi A, Divisi B, dan perusahaan secara keseluruhan.
2. Asumsikan kapasitas produksi Divisi A adalah 20.000 papan sirkuit. Tahun depan, Divisi B ingin membeli 5.000 papan
sirkuit dari Divisi A daripada 4.000. (Papan sirkuit jenis ini tidak tersedia dari sumber luar.) Dari sudut pandang
perusahaan secara keseluruhan, haruskah Divisi A menjual 1.000 papan sirkuit tambahan ke Divisi B atau terus
menjualnya ke pelanggan luar? Menjelaskan.
LATIHAN 11A–3 Situasi Transfer Pricing LO11–
5 Dalam setiap kasus di bawah ini, asumsikan Divisi X memiliki produk yang dapat dijual ke pelanggan
luar atau ke Divisi Y dari perusahaan yang sama untuk digunakan dalam proses produksinya. Manajer
divisi dievaluasi berdasarkan keuntungan divisi mereka.
Kasus
A
B
Divisi X:
Kapasitas dalam satuan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
200.000
200.000
Jumlah unit yang dijual ke pelanggan luar . . . . . . .
200.000
160.000
Harga jual per unit ke pelanggan luar. . . . . . . . . . . . .
$90
$75
Biaya variabel per unit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$70
$60
Biaya tetap per unit (berdasarkan kapasitas) . . . . . . . . . . . . . . .
Divisi Y:
$13
$8
Jumlah unit yang dibutuhkan untuk produksi. . . . . . . . . . . . . . . .
40.000
40.000
Harga pembelian per unit sekarang dibayarkan
$86
ke pemasok luar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$74
Diminta:
1. Lihat data pada kasus A di atas. Asumsikan dalam kasus ini bahwa $3 per unit dalam biaya
penjualan variabel dapat dihindari pada
penjualan intraperusahaan. A. Berapa harga transfer terendah yang dapat diterima dari sudut
pandang divisi penjualan? B. Berapa harga transfer tertinggi yang dapat diterima dari perspektif
divisi pembelian? C. Berapa kisaran harga transfer yang dapat diterima (jika ada) antara kedua
divisi? Jika manajer bebas untuk bernegosiasi dan membuat keputusan sendiri, apakah
transfer mungkin akan terjadi? Menjelaskan.
2. Lihat data kasus B di atas. Dalam hal ini, tidak akan ada penghematan biaya penjualan variabel
pada penjualan
intraperusahaan. A. Berapa harga transfer terendah yang dapat diterima dari sudut pandang divisi penjualan? B.
Berapa harga transfer tertinggi yang dapat diterima dari perspektif divisi pembelian? C. Berapa kisaran harga transfer
yang dapat diterima (jika ada) antara kedua divisi? Jika manajer bebas untuk bernegosiasi dan membuat keputusan
sendiri, apakah transfer mungkin akan terjadi? Menjelaskan.
MASALAH 11A–4 Harga Transfer dengan Pasar Luar LO11–5
Hrubec Products, Inc., mengoperasikan Divisi Pulp yang memproduksi pulp kayu untuk digunakan dalam produksi berbagai
barang kertas. Pendapatan dan biaya yang terkait dengan satu ton bubur kertas adalah sebagai berikut:
$70
Harga penjualan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Biaya:
Variabel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$42
Tetap (berdasarkan kapasitas
50.000 ton per tahun) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pendapatan operasional bersih. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
60
$10
Produk Hrubec baru saja mengakuisisi sebuah perusahaan kecil yang memproduksi karton kertas. Perusahaan ini
akan diperlakukan sebagai divisi dari Hrubec dengan tanggung jawab keuntungan penuh. Divisi Karton yang baru dibentuk
saat ini membeli 5.000 ton pulp per tahun dari pemasok dengan biaya $70 per ton, dikurangi diskon pembelian 10%.
Presiden Hrubec sangat ingin agar Divisi Karton mulai membeli pulpnya dari Divisi Pulp jika harga transfer yang dapat
diterima dapat diselesaikan.
549
Machine Translated by Google
550
Bab 11
Diminta:
Untuk (1) dan (2) di bawah, asumsikan Divisi Pulp dapat menjual semua pulpnya ke pelanggan luar seharga $70
per ton.
1. Berapa harga transfer terendah yang dapat diterima dari sudut pandang Divisi Pulp? Berapa harga transfer
tertinggi yang dapat diterima dari perspektif Divisi Karton? Berapa kisaran harga transfer yang dapat
diterima (jika ada) antara kedua divisi? Apakah para manajer Divisi Karton dan Pulp kemungkinan akan
secara sukarela menyetujui harga transfer 5.000 ton pulp tahun depan? Mengapa atau mengapa tidak?
2. Jika Divisi Pulp memenuhi harga yang dibayarkan Divisi Karton saat ini kepada pemasoknya dan menjual
5.000 ton pulp ke Divisi Karton setiap tahunnya, apa pengaruhnya terhadap keuntungan Divisi Pulp,
Divisi Karton, dan perusahaan secara keseluruhan?
Untuk (3)–(6) di bawah ini, asumsikan bahwa Divisi Pulp saat ini hanya menjual 30.000 ton pulp setiap
tahun kepada pelanggan luar dengan harga $70.
3. Berapa harga transfer terendah yang dapat diterima dari sudut pandang Divisi Pulp? Berapa harga transfer
tertinggi yang dapat diterima dari perspektif Divisi Karton? Berapa kisaran harga transfer yang dapat
diterima (jika ada) antara kedua divisi? Apakah para manajer Divisi Karton dan Pulp kemungkinan akan
secara sukarela menyetujui harga transfer 5.000 ton pulp tahun depan? Mengapa atau mengapa tidak?
4. Misalkan pemasok luar Divisi Karton menurunkan harganya (setelah dikurangi diskon pembelian) menjadi
hanya $59 per ton. Haruskah Divisi Pulp memenuhi harga ini? Menjelaskan. Jika Divisi Pulp tidak
memenuhi harga $59, apa pengaruhnya terhadap keuntungan perusahaan secara keseluruhan?
5. Lihat (4) di atas. Jika Divisi Pulp menolak untuk memenuhi harga $59, apakah Divisi Karton harus membeli
dari Divisi Pulp dengan harga yang lebih tinggi demi kebaikan perusahaan secara keseluruhan?
6. Lihat (4) di atas. Asumsikan bahwa karena kebijakan manajemen yang tidak fleksibel, Divisi Karton harus
membeli 5.000 ton pulp setiap tahun dari Divisi Pulp dengan harga $70 per ton. Apa pengaruhnya
terhadap keuntungan perusahaan secara keseluruhan?
MASALAH 11A–5 Harga Transfer Berbasis Pasar LO11–5
Divisi Layar Perusahaan Stavos memproduksi layar standar untuk televisi definisi tinggi (HDTV). Biaya per
layar adalah:
Biaya variabel per layar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Biaya tetap per layar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$70
30*
Total biaya per layar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$100
*
Berdasarkan kapasitas 10.000 layar per tahun.
Bagian dari keluaran Divisi Layar dijual ke produsen luar HDTV dan sebagian dijual ke Divisi Quark
Perusahaan Stavos, yang memproduksi HDTV dengan namanya sendiri. Divisi Layar mengenakan biaya
$140 per layar untuk semua penjualan.
Biaya, pendapatan, dan pendapatan operasional bersih yang terkait dengan HDTV Divisi Quark diberikan
di bawah ini:
Harga jual per unit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Biaya variabel per unit:
Biaya layar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $140 Biaya variabel
$480
suku cadang elektronik. . . . . . . . . . . . . . . . . 210
Total biaya variabel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
350
Margin kontribusi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Biaya tetap per unit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
130
80*
Pendapatan operasional bersih per unit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$50
*Berdasarkan kapasitas 3.000 unit per tahun.
Divisi Quark memiliki pesanan dari sumber luar negeri untuk 1.000 HDTV. Sumber luar negeri hanya ingin
membayar $340 per unit.
Machine Translated by Google
551
Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Terdesentralisasi
Diminta:
1. Asumsikan Divisi Quark memiliki kapasitas menganggur yang cukup untuk memenuhi pesanan 1.000 unit. Apakah
divisi akan menerima harga $340 atau menolaknya? Menjelaskan.
2. Asumsikan Divisi Layar dan Divisi Quark memiliki kapasitas menganggur. Dalam kondisi ini, apa keuntungan (kerugian)
finansial bagi perusahaan secara keseluruhan (berdasarkan per unit) jika Divisi Quark menolak harga $340? 3.
Asumsikan Divisi Quark memiliki kapasitas menganggur tetapi Divisi Layar
beroperasi sesuai kapasitas dan dapat menjual semua layarnya ke produsen luar. Dalam kondisi ini, berapa keuntungan
(kerugian) finansial bagi perusahaan secara keseluruhan (berdasarkan per unit) jika Divisi Quark menerima harga
unit $340.
4. Kesimpulan apa yang Anda ambil tentang penggunaan harga pasar sebagai harga transfer intra
transaksi perusahaan?
MASALAH 11A–6 Penetapan Harga Transfer Dasar
LO11–5 Alfa dan Beta adalah divisi dalam perusahaan yang sama. Manajer dari kedua divisi dievaluasi berdasarkan
laba atas investasi (ROI) divisi mereka sendiri. Asumsikan informasi berikut relatif terhadap dua divisi:
Kasus
1
2
3
4
Divisi Alfa:
Kapasitas dalam satuan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80.000 400.000 150.000 300.000 Jumlah unit yang
sekarang dijual ke luar
pelanggan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80.000 400.000 100.000 300.000 $50 $26 $9
$30
$90
$75
Harga jual per unit ke pelanggan luar. . .
$18
$65
$40
Biaya variabel per unit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$6
$15
$20
Biaya tetap per unit (berdasarkan kapasitas) . . . . .
Divisi Beta:
Jumlah unit yang dibutuhkan per tahun. . . . . . . . . . .
Harga beli sekarang dibayarkan ke an
pemasok luar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.000
30.000
$27
$89
20.000 120.000
$75*
—
*Sebelum ada diskon pembelian.
Manajer bebas memutuskan apakah mereka akan berpartisipasi dalam transfer internal apa pun. Semua harga
transfer dinegosiasikan.
Diperlukan:
1. Lihat kasus 1 yang ditunjukkan di atas. Divisi Alpha dapat menghindari komisi sebesar $2 per unit
penjualan ke Divisi Beta.
A. Berapa harga transfer terendah yang dapat diterima dari perspektif Divisi Alpha? B. Berapa harga transfer tertinggi
yang dapat diterima dari perspektif Divisi Beta? C. Berapa kisaran harga transfer yang dapat diterima (jika ada)
antara kedua divisi? Akan
manajer mungkin setuju untuk transfer? Menjelaskan.
2. Lihat kasus 2 yang ditunjukkan di atas. Sebuah penelitian menunjukkan bahwa Divisi Alpha dapat menghindari biaya
pengiriman sebesar $5 per unit untuk setiap penjualan
ke Divisi Beta. A. Berapa harga transfer terendah yang dapat diterima dari perspektif Divisi Alpha? B. Berapa harga
transfer tertinggi yang dapat diterima dari perspektif Divisi Beta? C. Berapa kisaran harga transfer yang dapat
diterima (jika ada) antara kedua divisi? Apakah Anda mengharapkan ketidaksepakatan antara dua manajer divisi
mengenai berapa seharusnya harga transfer yang tepat? Menjelaskan.
D. Asumsikan Divisi Alpha menawarkan untuk menjual 30.000 unit ke Divisi Beta seharga $88 per unit dan Divisi
Beta menolak harga ini. Apa yang akan menjadi kerugian potensi keuntungan bagi perusahaan secara
keseluruhan?
3. Lihat kasus 3 yang ditunjukkan di atas. Asumsikan Divisi Beta sekarang menerima diskon harga 8%.
menghitung dari pemasok luar. A.
Berapa harga transfer terendah yang dapat diterima dari perspektif Divisi Alpha? B. Berapa harga transfer tertinggi
yang dapat diterima dari perspektif Divisi Beta? C. Berapa kisaran harga transfer yang dapat diterima (jika ada)
antara kedua divisi? Akan
manajer mungkin setuju untuk transfer? Menjelaskan
Machine Translated by Google
552
Bab 11
D. Asumsikan Divisi Beta menawarkan untuk membeli 20.000 unit dari Divisi Alpha seharga $60 per
unit. Jika Divisi Alpha menerima harga ini, apakah Anda mengharapkan ROI-nya naik, turun, atau
tetap tidak berubah? Mengapa?
4. Lihat kasus 4 yang ditunjukkan di atas. Asumsikan bahwa Divisi Beta ingin Divisi Alpha menyediakan
120.000 unit produk yang berbeda dari yang diproduksi Divisi Alpha sekarang. Produk baru akan
membutuhkan $21 per unit dalam biaya variabel dan akan mengharuskan Divisi Alpha mengurangi
produksi produknya saat ini sebanyak 45.000 unit per tahun. Berapa harga transfer terendah yang
dapat diterima dari sudut pandang Divisi Alpha?
KASUS 11A–7 Penetapan Harga Transfer; Kinerja Divisi
LO11–5 Weller Industries adalah organisasi terdesentralisasi dengan enam divisi. Divisi Kelistrikan
perusahaan memproduksi berbagai barang kelistrikan, termasuk fitting kelistrikan X52. Divisi Kelistrikan
(yang beroperasi sesuai kapasitasnya) menjual perlengkapan ini kepada pelanggan tetapnya masing-masing
seharga $7,50; pemasangan memiliki biaya produksi variabel sebesar $4,25.
Divisi Rem perusahaan telah meminta Divisi Elektrikal untuk memasok fiting X52 dalam jumlah besar
dengan harga masing-masing hanya $5. Divisi Rem, yang beroperasi dengan kapasitas 50%, akan
memasang fitting ke dalam unit rem yang akan diproduksi dan dijual ke produsen penerbangan komersial
besar. Biaya unit rem yang dibuat oleh Divisi Rem adalah sebagai berikut:
Suku cadang yang dibeli (dari vendor luar). . . . . . . . . . . . . . .
Pemasangan listrik X52 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Biaya variabel lainnya. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Biaya tetap dan administrasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Total biaya per unit rem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
$22,50
5.00
14.00
8.00
$49,50
Meskipun harga $5 untuk pemasangan X52 merupakan diskon besar dari harga reguler $7,50, manajer
Divisi Rem yakin bahwa konsesi harga diperlukan jika divisinya ingin mendapatkan kontrak untuk unit rem
pesawat. Dia telah mendengar "melalui selentingan" bahwa pabrikan pesawat berencana untuk menolak
tawarannya jika lebih dari $50 per unit rem. Jadi, jika Divisi Rem terpaksa membayar harga reguler $7,50
untuk pemasangan X52, divisi itu tidak akan mendapatkan kontrak atau akan mengalami kerugian besar
pada saat divisi tersebut hanya beroperasi dengan kapasitas 50%. Manajer Divisi Rem berpendapat bahwa
konsesi harga sangat penting untuk kesejahteraan divisinya dan perusahaan secara keseluruhan.
Weller Industries menggunakan laba atas investasi (ROI) untuk mengukur kinerja divisi.
Diminta:
1. Berapa harga transfer terendah yang dapat diterima untuk Divisi Elektrikal? Jika Anda manajer Divisi
Elektrikal, apakah Anda akan menyediakan fitting X52 ke Divisi Rem seharga $5 masing-masing
seperti yang diminta? Mengapa atau
mengapa tidak? 2. Asumsikan rem pesawat dapat dijual seharga $50, berapa keuntungan finansial
(keuntungan kerugian) bagi perusahaan secara keseluruhan (berdasarkan per unit) jika Divisi Elektrikal
memasok perlengkapan ke Divisi Rem? Jelaskan jawabanmu.
3. Berapa harga transfer tertinggi yang dapat diterima untuk Divisi Rem? Pada prinsipnya, apakah mungkin
bagi dua manajer divisi untuk menyepakati harga transfer dalam situasi khusus ini? 4. Diskusikan
masalah perilaku organisasi, jika ada, yang melekat dalam situasi ini. Apa yang akan Anda sarankan untuk
dilakukan oleh presiden perusahaan dalam situasi ini?
(CMA, diadaptasi)
Lampiran 11B: Biaya Departemen Layanan
LO11–6
Mengisi departemen
operasi untuk layanan yang
disediakan oleh
departemen layanan.
Sebagian besar organisasi besar memiliki departemen operasi dan departemen
layanan. Tujuan utama organisasi dilakukan di departemen operasi. Sebaliknya,
departemen jasa tidak secara langsung terlibat dalam aktivitas operasi. Sebaliknya,
mereka memberikan layanan atau bantuan kepada departemen operasi. Contoh
departemen layanan termasuk Kafetaria, Audit Internal, Sumber Daya Manusia,
Akuntansi Biaya, dan Pembelian.
Machine Translated by Google
Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Terdesentralisasi
553
Biaya departemen jasa dibebankan ke departemen operasi karena berbagai alasan, termasuk:
ÿ Untuk mendorong departemen operasi menggunakan sumber daya departemen layanan secara
bijaksana. Jika layanan diberikan secara gratis, manajer operasi akan cenderung menyia-nyiakan
sumber daya ini.
ÿ Untuk memberikan data biaya yang lebih lengkap kepada departemen operasi untuk pengambilan
keputusan. Tindakan yang diambil oleh departemen operasi berdampak pada biaya departemen
jasa. Misalnya, mempekerjakan karyawan lain akan meningkatkan biaya di departemen sumber
daya manusia. Biaya departemen layanan tersebut harus dibebankan ke departemen operasi, jika
tidak, departemen operasi tidak akan memperhitungkannya saat membuat keputusan.
ÿ Untuk membantu mengukur profitabilitas departemen operasi. Membebankan biaya departemen jasa
ke departemen operasi memberikan akuntansi yang lebih lengkap atas biaya yang dikeluarkan
sebagai konsekuensi dari aktivitas di departemen operasi. ÿ Menciptakan insentif bagi
departemen layanan untuk beroperasi secara efisien. Membebankan biaya departemen jasa ke
departemen operasi menyediakan sistem check and balances dalam arti bahwa departemen
operasi yang sadar akan biaya akan secara aktif menjaga agar biaya departemen jasa tetap rendah.
Dalam Lampiran 11A, kami membahas harga transfer yang dibebankan dalam suatu organisasi
ketika satu bagian dari suatu organisasi menyediakan produk ke bagian lain dari organisasi tersebut.
Biaya departemen jasa yang dipertimbangkan dalam lampiran ini dapat dilihat sebagai harga transfer
yang dibebankan untuk layanan yang diberikan oleh departemen layanan ke departemen operasi.
Membebankan Biaya berdasarkan Perilaku
Bila memungkinkan, biaya departemen layanan variabel dan tetap harus dibebankan ke departemen
operasi secara terpisah untuk menyediakan data yang lebih berguna untuk perencanaan dan
pengendalian operasi departemen.
Biaya Variabel Biaya
variabel bervariasi secara total sebanding dengan perubahan tingkat layanan yang diberikan. Misalnya,
biaya makanan di kafetaria adalah biaya variabel yang bervariasi secara proporsional dengan jumlah
orang yang menggunakan kafetaria atau jumlah makanan yang disajikan.
Biaya variabel harus dibebankan ke departemen operasi sesuai dengan aktivitas apa pun yang
menyebabkan timbulnya biaya. Misalnya, biaya variabel departemen pemeliharaan yang disebabkan
oleh jumlah jam kerja mesin di departemen operasi harus dibebankan ke departemen operasi
berdasarkan jam mesin. Ini akan memastikan bahwa biaya ini ditelusuri dengan benar ke departemen,
produk, dan
pelanggan.
Biaya Tetap Biaya
tetap departemen layanan merupakan biaya untuk membuat kapasitas tersedia untuk digunakan. Biaya
ini harus dibebankan ke departemen operasi dalam jumlah lump sum yang telah ditentukan sebelumnya
yang ditentukan di muka dan tidak berubah. Jumlah lump-sum yang dibebankan ke suatu departemen
dapat didasarkan pada periode puncak atau kebutuhan layanan rata-rata jangka panjang departemen
tersebut.
Logika di balik pungutan lump-sum jenis ini adalah sebagai berikut: Ketika sebuah departemen
jasa pertama kali dibentuk, kapasitasnya akan ditentukan oleh kebutuhan departemen yang akan
dilayaninya. Kapasitas ini mungkin mencerminkan kebutuhan periode puncak dari departemen lain, atau
mungkin mencerminkan kebutuhan layanan rata-rata atau "normal" jangka panjang mereka. Tergantung caranya
Machine Translated by Google
554
Bab 11
banyak kapasitas pelayanan disediakan, akan diperlukan untuk membuat komitmen sumber daya, yang
akan tercermin dalam biaya tetap departemen pelayanan. Biaya tetap ini harus ditanggung oleh
departemen operasi sebanding dengan jumlah kapasitas yang dibutuhkan masing-masing departemen
ini. Artinya, jika kapasitas yang tersedia di departemen jasa telah disediakan untuk memenuhi kebutuhan
periode puncak departemen operasi, maka biaya tetap departemen jasa harus dibebankan dalam jumlah
lump-sum yang telah ditentukan sebelumnya ke departemen operasi atas dasar itu. Jika kapasitas yang
tersedia disediakan hanya untuk memenuhi kebutuhan rata-rata “normal” atau jangka panjang, maka
biaya tetap harus dibebankan atas dasar itu.
Setelah ditetapkan, biaya tidak boleh bervariasi dari waktu ke waktu, karena biaya tersebut mewakili
biaya untuk memiliki tingkat kapasitas layanan tertentu yang tersedia untuk setiap departemen operasi.
Fakta bahwa departemen operasi tidak memerlukan tingkat puncak atau bahkan tingkat layanan “normal”
setiap periode adalah tidak penting; kapasitas untuk menyampaikan tingkat layanan ini harus tersedia.
Departemen operasi harus menanggung biaya ketersediaan itu.
Haruskah Biaya Aktual atau Anggaran Dibebankan?
Biaya yang dianggarkan, bukan aktual, dari departemen jasa harus dibebankan ke departemen operasi.
Ini memastikan bahwa departemen layanan tetap bertanggung jawab untuk menjelaskan perbedaan
antara biaya aktual dan yang dianggarkan. Jika departemen layanan dapat mendasarkan biaya mereka
pada biaya aktual, maka departemen operasi akan dimintai pertanggungjawaban secara tidak adil atas
kelebihan biaya di departemen layanan.
Pedoman Biaya Departemen Layanan
Berikut ini ringkasan bagaimana biaya departemen jasa harus dibebankan ke departemen operasi:
ÿ Biaya departemen layanan variabel dan tetap harus dibebankan secara terpisah. ÿ Biaya
departemen layanan variabel harus dibebankan ke departemen operasi dengan menggunakan tarif
yang telah ditentukan sebelumnya dikalikan dengan jumlah aktual layanan yang digunakan.
ÿ Biaya tetap menunjukkan biaya ketersediaan kapasitas layanan. Biaya ini harus dibebankan sekaligus
ke setiap departemen operasi sebanding dengan kebutuhan periode puncak atau kebutuhan ratarata jangka panjang. Jumlah sekaligus harus didasarkan pada biaya tetap yang dianggarkan, bukan
biaya tetap aktual.
Contoh
Seaboard Airlines memiliki dua divisi operasi — Divisi Pengangkutan dan Divisi Penumpang.
Perusahaan memiliki Departemen Pemeliharaan yang melayani kedua divisi tersebut. Biaya servis
variabel dianggarkan sebesar $10 per jam penerbangan. Biaya tetap departemen dianggarkan sebesar
$750.000 untuk tahun tersebut. Biaya tetap Departemen Pemeliharaan dianggarkan berdasarkan
permintaan periode puncak, yang terjadi selama periode liburan Thanksgiving hingga Tahun Baru.
Maskapai ingin memastikan tidak ada pesawatnya yang di-grounded selama periode penting ini karena
tidak tersedianya fasilitas perawatan. Sekitar 40% pemeliharaan selama periode ini dilakukan pada
peralatan Divisi Pengangkutan, dan 60% dilakukan pada peralatan Divisi Penumpang. Angka-angka ini
dan jam terbang yang dianggarkan untuk tahun mendatang adalah sebagai berikut:
Persen Periode Puncak
Kapasitas Diperlukan
Dianggarkan
Jam terbang
Divisi Pengangkutan. . . . . . . . . . . . . . .
40%
Divisi Penumpang. . . . . . . . . . . .
Jumlah . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
60
15.000
100%
24.000
9.000
Machine Translated by Google
Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Terdesentralisasi
555
Catatan akhir tahun menunjukkan bahwa biaya tetap dan variabel aktual di Departemen Pemeliharaan
pesawat untuk tahun tersebut masing-masing adalah $260.000 dan $780.000. Satu divisi mencatat lebih
banyak jam terbang selama setahun dari yang direncanakan, dan divisi lainnya mencatat lebih sedikit jam
terbang dari yang direncanakan, seperti yang ditunjukkan di bawah ini:
Jam terbang
Dianggarkan Aktual
9.000 8.000 15.000
Divisi Pengangkutan. . . . . . . . . . .
Divisi Penumpang. . . . . . . .
17.000
Total jam penerbangan . . . . . . . . . .
24.000 25.000
Jumlah biaya Departemen Pemeliharaan yang dibebankan ke setiap divisi untuk tahun tersebut adalah
sebagai berikut:
Divisi
Aktivitas
aktual
Penumpang Barang
Biaya biaya variabel:
Variabel yang
dianggarkan
kecepatan
$10 per jam penerbangan × 8.000 jam penerbangan . . .
$10 per jam penerbangan × 17.000 jam penerbangan . . .
$80.000
$170.000
Biaya biaya tetap:
Diperlukan
kapasitas
periode puncak
40% × $750.000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60% ×
$750.000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
300.000
450.000
Total biaya . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $380.000 $620.000
Biaya tetap yang dianggarkan
Perhatikan bahwa biaya servis variabel dibebankan ke divisi operasi berdasarkan tarif yang dianggarkan ($10
per jam) dan aktivitas aktual untuk tahun tersebut. Sebaliknya, pembebanan untuk biaya tetap didasarkan
sepenuhnya pada data yang dianggarkan. Perhatikan juga bahwa dua divisi operasi tidak dikenakan biaya
aktual dari departemen layanan, yang dipengaruhi oleh seberapa baik departemen layanan dikelola. Alih-alih,
departemen layanan bertanggung jawab atas biaya aktual yang tidak dibebankan ke departemen lain seperti
yang ditunjukkan di bawah ini:
Variabel
Total biaya aktual yang dikeluarkan. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Total biaya ke departemen operasi. . . . . .
Selisih pengeluaran—tanggung jawab
Departemen Pemeliharaan . . . . . . . . . . .
*
Tetap
$260.000 $780.000 250.000*
750.000
$ 10.000 $ 30.000
$10 per jam penerbangan × 25.000 jam penerbangan sebenarnya = $250.000.
Beberapa Perhatian dalam Mengalokasikan Biaya Departemen Layanan
Jebakan dalam Mengalokasikan Biaya Tetap Daripada
membebankan biaya tetap ke departemen operasi dalam jumlah lump-sum yang telah ditentukan sebelumnya,
beberapa perusahaan mengalokasikannya menggunakan basis alokasi variabel yang berfluktuasi dari periode
ke periode. Praktik ini dapat mendistorsi keputusan dan menciptakan ketidakadilan yang serius antar
departemen. Ketimpangan muncul dari kenyataan bahwa biaya tetap yang dialokasikan ke satu departemen
sangat dipengaruhi oleh apa yang terjadi di departemen lain .
Machine Translated by Google
556
Bab 11
Dolar penjualan adalah contoh dasar alokasi variabel yang sering digunakan untuk mengalokasikan
biaya tetap dari departemen jasa ke departemen operasi. Menggunakan dolar penjualan sebagai basis itu
sederhana, lugas, dan mudah digunakan. Selain itu, orang cenderung melihat dolar penjualan sebagai ukuran
kemampuan untuk membayar, dan karenanya, sebagai ukuran seberapa mudah biaya dapat diserap dari
bagian lain organisasi.
Sayangnya, dolar penjualan seringkali merupakan dasar yang sangat buruk untuk mengalokasikan atau
membebankan biaya karena dolar penjualan bervariasi dari periode ke periode, sedangkan biaya yang
dialokasikan seringkali sebagian besar tetap. Oleh karena itu, penurunan usaha penjualan di satu departemen
akan mengalihkan biaya yang dialokasikan dari departemen tersebut ke departemen lain yang lebih berhasil.
Akibatnya, departemen yang melakukan upaya penjualan terbaik dihukum dalam bentuk alokasi yang lebih tinggi.
Hasilnya seringkali adalah kepahitan dan kebencian di pihak manajer dari departemen yang lebih baik.
Sebagai contoh, mari kita asumsikan sebuah toko pakaian pria besar memiliki satu departemen jasa
dan tiga departemen penjualan—Jas, Sepatu, dan Aksesori. Total biaya departemen jasa adalah $60.000
per periode dan dialokasikan ke tiga departemen penjualan berdasarkan dolar penjualan. Periode terakhir
menunjukkan alokasi biaya departemen layanan berikut:
Departemen
Jas
Penjualan per departemen. . . . . . . . . .
Persentase dari total penjualan . . . . . .
Alokasi biaya departemen jasa,
berdasarkan persentase
penjualan total. . . . . . . . . . . . . . . . .
Aksesoris Sepatu
Total
$260,000 $40,000 $100,000 $400,000 25% 100%
65%
10%
$39.000 $6.000
$15.000 $60.000
Perhatikan bahwa Departemen Jas bertanggung jawab atas 65% dari total penjualan (= $260.000 ÷
$400.000); oleh karena itu, dialokasikan 65% dari biaya departemen jasa, atau $39.000 (= $60.000 × 65%).
Pada periode berikutnya, anggaplah manajer Departemen Jas meluncurkan program yang sukses untuk
memperluas penjualan di departemennya sebesar $100.000. Selanjutnya, mari kita asumsikan bahwa
penjualan di dua departemen lainnya tetap tidak berubah, total biaya departemen layanan tetap tidak
berubah, dan penggunaan sumber daya departemen layanan yang diharapkan oleh departemen penjualan
tetap tidak berubah. Mengingat asumsi ini, pada periode berikutnya alokasi biaya departemen jasa ke
departemen penjualan akan dihitung seperti yang ditunjukkan di bawah ini:
Departemen
Jas
Aksesoris Sepatu
Total
Penjualan per departemen. . . . . . . . . . $360,000 $40,000 $100,000 $500,000 Persentase dari
20%
total penjualan . . . . . . 72% 100% Alokasi biaya departemen8%
pelayanan, berdasarkan
persentase dari total
penjualan . . . . . . . . . . . . . . . . .
$43.200 $4.800
$12.000
$60.000
Tambah (atau kurangi) dari
$0
alokasi sebelumnya. . . . . . . . . . . . .
$4.200 $(1.200)
$(3.000)
Sekarang Departemen Jas bertanggung jawab atas 72% dari total penjualan (= $360.000 ÷ $500.000);
oleh karena itu, dialokasikan 72% dari biaya departemen jasa, atau $43.200 (= $60.000 × 72%). Mengingat
alokasi biaya yang telah direvisi ini, manajer Departemen Jas kemungkinan besar akan mengeluh karena,
sebagai hasil dari pertumbuhan penjualan di departemennya, dia dialokasikan tambahan 7% (= 72% – 65%)
dari biaya departemen jasa.
Machine Translated by Google
Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Terdesentralisasi
557
Intinya, manajer ini dihukum karena kinerjanya yang luar biasa dengan dialokasikan tambahan biaya
departemen jasa sebesar $4.200 (= $43.200 – $39.000). Di sisi lain, para manajer departemen yang tidak
menunjukkan pertumbuhan penjualan dibebaskan dari sebagian biaya yang telah mereka tanggung.
Namun, tidak ada perubahan dalam jumlah layanan yang diberikan untuk setiap departemen selama dua
periode tersebut.
Contoh ini menunjukkan mengapa basis alokasi variabel seperti dolar penjualan sebaiknya hanya
digunakan sebagai basis untuk mengalokasikan atau membebankan biaya dalam kasus di mana biaya
departemen layanan benar-benar bervariasi dengan basis alokasi yang dipilih. Ketika biaya departemen
jasa adalah tetap, biaya tersebut harus dibebankan ke departemen operasi sesuai dengan pedoman yang
disebutkan sebelumnya.
Glosarium (Lampiran 11B)
Departemen operasi Sebuah departemen di mana tujuan utama organisasi adalah mobil
mencoba. (hal.552)
Departemen Layanan Departemen yang tidak secara langsung terlibat dalam aktivitas operasi; melainkan memberikan
layanan atau bantuan kepada departemen operasi. (hal.552)
Lampiran 11B: Latihan dan Soal
LATIHAN 11B–1 Biaya Departemen Layanan LO11–6
Hannibal Steel Company memiliki Departemen Layanan Transportasi yang menyediakan truk untuk mengangkut bijih
dari tambang perusahaan ke dua pabrik baja—Pabrik Utara dan Pabrik Selatan. Biaya anggaran untuk Departemen
Layanan Transportasi berjumlah $350.000 per tahun, terdiri dari biaya variabel $0,25 per ton dan biaya tetap $300.000.
Tingkat biaya tetap ditentukan oleh persyaratan periode puncak. Selama periode puncak, Pabrik Utara membutuhkan
70% dari kapasitas Departemen Layanan Transportasi dan Pabrik Selatan membutuhkan 30%.
Selama tahun itu, Departemen Layanan Transportasi benar-benar mengangkut jumlah bijih berikut untuk dua
pabrik: Pabrik Utara, 130.000 ton; Pabrik Selatan, 50.000 ton. Departemen Layanan Transportasi mengeluarkan biaya
sebesar $364.000 selama tahun berjalan, di mana $54.000 merupakan biaya variabel dan $310.000 merupakan biaya
tetap.
Diminta:
1. Berapa banyak dari $54.000 biaya variabel yang harus dibebankan ke setiap pabrik.
2. Berapa banyak biaya tetap $310.000 yang harus dibebankan ke setiap pabrik.
3. Jika salah satu dari $364.000 dalam biaya Departemen Pelayanan Transportasi diperlakukan sebagai pengeluaran
ing varians dan tidak dibebankan ke tanaman? Menjelaskan.
LATIHAN 11B–2 Dolar Penjualan sebagai Basis Alokasi untuk Biaya Tetap LO11–6
Konig Enterprises, Ltd., memiliki dan mengoperasikan tiga restoran di Vancouver, BC Perusahaan mengalokasikan
biaya administrasi tetapnya ke tiga restoran tersebut berdasarkan dolar penjualan. Tahun lalu biaya administrasi tetap
berjumlah $2.000.000 dan dialokasikan sebagai berikut:
Restoran
milik Rick
Pelabuhan
Imperial
Kebun
Jahe
Wajan
Total
Total penjualan—Tahun Lalu . . . . . . $16.000.000 $15.000.000 $9.000.000 $40.000.000 Persentase dari total
37,5%
penjualan . . . 22,5% 100% Alokasi (berdasarkan40%
di atas persentase). . . . . .
$800.000
$750.000
$450.000
$2.000.000
Machine Translated by Google
558
Bab 11
Tahun ini restoran Imperial Garden meningkatkan penjualannya sebesar $10 juta. Tingkat penjualan di dua restoran
lainnya tetap tidak berubah. Data penjualan perseroan untuk tahun ini adalah sebagai berikut:
Restoran
milik Rick
Pelabuhan
Imperial
Kebun
Jahe
Wajan
Total
Total penjualan—Tahun Ini . . . . . . $16.000.000 $25.000.000 $9.000.000 $50.000.000 Persentase dari
32%
50%
18%
total penjualan . . . 100%
Biaya administrasi tetap untuk tahun ini tetap tidak berubah pada $2.000.000.
Diminta:
1. Menggunakan dolar penjualan sebagai dasar alokasi, menunjukkan alokasi administrasi tetap
biaya antara tiga restoran untuk tahun ini.
2. Hitung perubahan biaya yang dialokasikan setiap restoran dari tahun lalu ke tahun ini. Sebagai manajer Taman
Kekaisaran, bagaimana perasaan Anda tentang jumlah yang dibebankan kepada Anda untuk tahun ini?
3. Komentari kegunaan dolar penjualan sebagai basis alokasi.
LATIHAN 11B–3 Biaya Departemen Layanan
LO11–6 Korvanis Corporation mengoperasikan Departemen Layanan Medis untuk karyawannya.
Pembebanan ke departemen operasional perusahaan untuk biaya variabel Departemen Layanan
Medis didasarkan pada jumlah aktual karyawan di setiap departemen. Biaya untuk biaya tetap
Departemen Layanan Medis didasarkan pada jumlah rata-rata jangka panjang karyawan di
setiap departemen operasi.
Biaya Departemen Layanan Medis Variabel dianggarkan sebesar $80 per karyawan. Biaya Departemen Layanan
Medis Tetap dianggarkan sebesar $400.000 per tahun. Biaya aktual Departemen Layanan Medis untuk tahun terakhir
adalah $41.000 untuk biaya variabel dan $408.000 untuk biaya tetap.
Data tentang karyawan di tiga departemen operasi berikut:
Jumlah karyawan yang dianggarkan. . . . . . . . .
Jumlah sebenarnya karyawan untuk
tahun terbaru. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Jumlah rata-rata karyawan jangka panjang. . . .
Perakitan
Pemotongan
Penggilingan
170
100
280
150
180
80
120
270
300
Diminta:
1. Tentukan biaya Departemen Layanan Medis untuk tahun ke masing-masing operasi
departemen—Pemotongan, Penggilingan, dan Perakitan.
2. Berapa banyak, jika ada, biaya aktual Departemen Layanan Medis untuk tahun tersebut yang harus diperlakukan
sebagai varian pengeluaran dan tidak dibebankan ke departemen operasi?
MASALAH 11B–4 Biaya Departemen Servis
LO11–6 Sharp Motor Company memiliki dua divisi operasi—Divisi Otomotif dan Divisi Truk.
Perusahaan memiliki kafetaria yang melayani karyawan dari kedua divisi tersebut. Biaya pengoperasian kafetaria
dianggarkan sebesar $40.000 per bulan ditambah $3 per makanan yang disajikan. Perusahaan membayar semua biaya
makan.
Biaya tetap kafetaria ditentukan oleh persyaratan periode puncak. Divisi Otomatis bertanggung jawab atas 65%
dari persyaratan periode puncak, dan Divisi Truk bertanggung jawab atas 35% lainnya.
Untuk bulan Juni, Divisi Otomatis memperkirakan akan membutuhkan 35.000 makanan yang disajikan, dan Divisi
Truk memperkirakan akan membutuhkan 20.000 makanan yang disajikan. Namun, karena PHK karyawan yang tidak
terduga selama sebulan, hanya 20.000 makanan yang disajikan ke Divisi Otomotif. 20.000 makanan lainnya disajikan
ke Divisi Truk sesuai rencana.
Catatan biaya di kafetaria menunjukkan bahwa biaya tetap aktual untuk bulan Juni berjumlah $42.000 dan biaya
makan aktual berjumlah $128.000.
Machine Translated by Google
Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Terdesentralisasi
Diminta:
1. Berapa biaya kantin yang harus dibebankan ke setiap divisi untuk bulan Juni?
2. Asumsikan perusahaan mengikuti praktik mengalokasikan semua biaya kafetaria yang dikeluarkan setiap bulan ke divisi secara
proporsional dengan jumlah makanan yang disajikan ke masing-masing divisi selama bulan tersebut.
Atas dasar ini, berapa banyak biaya yang akan dialokasikan ke masing-masing divisi untuk bulan Juni?
3. Kritik apa yang dapat Anda berikan terhadap metode alokasi yang digunakan pada bagian (2) di atas?
4. Jika manajer departemen operasi mengetahui bahwa biaya layanan tetap akan dialokasikan berdasarkan kebutuhan periode
puncak, apakah kemungkinan strategi mereka ketika mereka melaporkan perkiraan kebutuhan periode puncak kepada komite
anggaran perusahaan? Sebagai anggota manajemen puncak, apa yang akan Anda lakukan untuk menetralkan strategi
tersebut?
MASALAH 11B–5 Biaya Departemen Servis LO11–
6 Tasman Products, Ltd., Australia memiliki Departemen Pemeliharaan yang menyervis peralatan di
Departemen Pembentukan dan Departemen Perakitan perusahaan. Biaya servis ini dibebankan ke
departemen operasi berdasarkan jam mesin. Biaya dan data lain yang berkaitan dengan Departemen
Pemeliharaan dan dua departemen lainnya untuk tahun terakhir disajikan di bawah ini.
Data untuk Maintenance Department sebagai berikut:
Anggaran
Biaya variabel untuk pelumas. . . . . . . . . . . . . . . .
Sebenarnya
$96.000* $110.000 $150.000
Biaya tetap untuk gaji dan lainnya. . . . . . . . . . .
$153.000
*Dianggarkan sebesar $0,40 per jam mesin.
Data untuk Departemen Pembentukan dan Perakitan adalah sebagai berikut:
Persentase dari
Jam Mesin
Periode Puncak
Anggaran
Sebenarnya
Kapasitas Diperlukan
Membentuk Departemen. . . . . .
70%
Departemen perakitan. . . . .
30%
Jumlah . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
100%
160.000 190.000 80.000
70.000
240.000 260.000
Tingkat biaya tetap di Departemen Pemeliharaan ditentukan oleh persyaratan periode puncak.
Diminta:
Manajemen menginginkan data untuk membantu membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang
direncanakan di Departemen Pemeliharaan dan di departemen lain.
1. Berapa biaya Maintenance Department yang harus dibebankan ke Forming Department dan
ke Departemen Majelis?
2. Berapa banyak, jika ada, dari biaya aktual Departemen Pemeliharaan untuk tahun tersebut yang harus diperlakukan sebagai
varian pengeluaran dan tidak dibebankan ke departemen Forming dan Assembly? Jelaskan alasan jawaban Anda.
559