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解決問題理論與實務
Critical Thinking & Problem Solving
第一講 界定問題
2023.02.20 | 開學工作坊
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1
第一講：界定問題
時間
長度
界定問題痛點與4個項目
7:00
3
主觀看法 – 問題表單
7:03
36
主觀看法 – 訪談/SOLO點子
7:39
17
7:56
10
主觀看法 – 問題表單練習
8:06
14
客觀處境
8:20
18
評估加值機會
8:38
8
對焦共識
9:46
4
休息
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討論
1/2
3
2
第一講：界定問題
時間
長度
界定問題痛點與4個項目
7:00
3
主觀看法 – 問題表單
7:03
36
主觀看法 – 訪談/SOLO點子
7:39
17
7:56
10
主觀看法 – 問題表單練習
8:06
14
客觀處境
8:20
18
評估加值機會
8:38
8
對焦共識
9:46
4
休息
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討論
1/2
3
3
問題界定不清，解決方案會遇到3個障礙：不容易有效果，不容易說服決策者，
不容易落地
CTPS解決問題步驟
界定
問題
發展
選項
建立
故事
論證
方案
說服
業主
落地
執行
解決問題成功定義
1. 提出解決方案
• 可行動
• 有效果
• 有效益
• 可落地
2. 說服決策者付諸執行
3. 成功落地，產生效益
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4
這些障礙，是由下述常見缺失所產生
界定問題常見缺失
• 不清楚
• 問題描述不清楚
• 解方期望不清楚
• 何謂成功?
• 不協調
• 不同相關人，不同期望
• 不同優先衡量，抵觸要求
好的界定問題
1.
2.
3.
4.
問清楚
查清楚
想清楚
談清楚 (對焦共識)
• 不聰明
• 缺乏前人與長官經驗效益
• 不知該嘗試，可嘗試的方向有哪些
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界定問題的行動項目，包括問清楚，查清楚，想清楚，對焦確認
CTPS解決問題步驟
界定
問題
項目1
項目
發展
選項
建立
故事
項目2
論證
方案
項目3
說服
業主
落地
執行
項目4
確定主觀認知 瞭解客觀狀況 評估加值機會 對焦共識
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6
第一講：界定問題
時間
長度
界定問題痛點與4個項目
7:00
3
主觀看法 – 問題表單
7:03
36
主觀看法 – 訪談/SOLO點子
7:39
17
7:56
10
主觀看法 – 問題表單練習
8:06
14
客觀處境
8:20
18
評估加值機會
8:38
8
對焦共識
9:46
4
休息
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討論
1/2
3
7
先問清楚決策者對問題的看法，是界定問題起點
妥善提問，不但可搜集大量重要資訊，也可提升決策者信心與支持
CTPS解決問題步驟
界定
問題
發展
選項
項目1
項目
要項
產出
建立
故事
項目2
論證
方案
項目3
說服
業主
落地
執行
項目4
確定主觀認知 瞭解客觀狀況 評估加值機會 對焦共識
•
•
•
•
•
目標
背景
相關人/條件
偏好限制
經驗建議
訪談
問題表單
SOLO點子
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問題主體
• 質化架構
• 量化描述
解決狀況
• 成敗案例
• 最佳實務
• 可能點子
商模/運模
相關參考案例
產業生態財務
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8
問題表單是整理主觀認知的工具，從問題表單可逆向規劃訪談需求與內容
問題表單
說明
目標
明確的目標(Aim)
背景
• 要解決的動機，環境，策略大框架為何
• Aim在大框架所扮演的角色
• 提供彈性空間，不會侷限於初始的AIM
決策者
• 同意問題範疇，接受方案，授權落地之人
• 接受方案的條件
利害關係人
• 對決策接受否會有影響；對落地執行，有阻/助力之人
• 支持方案；不阻攔/支持落地執行的條件
限制與偏好 –
過程
對研究行動過程要求與限制：議題範圍，研究方式，接觸對象
限制與偏好 –
解方
對方案內容偏好與限制：手段，資源，時程，風險，政治
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9
期望的問題解決方向，歸結成明確AIM (aim statement)，可提升解決問題效能
AIM與問題解決的程度有直接相關
問題表單
說明
目標
明確的目標(Aim)
背景
• 要解決的動機，環境，策略大框架為何
• Aim在大框架所扮演的角色
• 提供彈性空間，不會侷限於初始的AIM
決策者
• 同意問題範疇，接受方案，授權落地之人
• 接受方案的條件
利害關係人
• 對決策接受否會有影響；對落地執行，有阻/助力之人
• 支持方案；不阻攔/支持落地執行的條件
限制與偏好 –
過程
對研究行動過程要求與限制：議題範圍，研究方式，接觸對象
限制與偏好 –
解方
對方案內容偏好與限制：手段，資源，時程，風險，政治
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10
解決士氣問題，目標可訂為提升eNPS(或其他)
問題表單 – 例一：「解決員工士氣問題」
目標
於2023年底員工滿意度調查提升eNPS10點
背景
公司流失率偏高，以致人員替補成本高，生產力降低。提升士
氣(以eNPS衡量)，不但可增加向心力，降低流失率，又可提
升參與，增加生產力。
決策者
執行長
• 一年內看到實質士氣提升
利害關係人
人資長
• 最多提供預算5%於解決方案
限制與偏好 –
過程
不要空泛承諾，以致進一步影響期望與士氣
限制與偏好 –
解方
過程 –結果 – 不要大幅影響人事制度；儘量朝培訓考慮(人資)
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提升店舖業績10%，就比解決店舖銷售不振更明確
問題表單 – 例二：「解決店舖銷售不振問題」
目標
提昇下個月店鋪業績10%
背景
單店業績近年表現普通，成長不如同業，以致財務表現也較同
業為弱。
決策者
總經理
• 6個月看到pilot成功的數據
• 2年內達到目標
利害關係人
• 營運長(店面人手不得增加)
• 商品總監(SKU保持不變)
限制與偏好 –
過程
與同業店鋪做全方位標竿評比，檢視可學習之處
限制與偏好 –
解方
要先pilot證明有效，才全面推廣
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AIM有許多選擇，但是以解決問題程度的相關性及而操作難易取捨
AIM CANDIDATES – 例二：「解決店舖銷售不振問題」
AIM的要素
• 提升店鋪業績10%
行動導向
解決問題相關
可以定義衡量
容易建立共識
• 店鋪來客數，客單價各自成長5%
1.
2.
3.
4.
• …
AIM應可討論商量
• 店鋪業績提升超過競業
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What is SMART?
提昇下個月店鋪業績10%
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▪
▪
▪
▪
▪
Specific （具體）
Measurable（可衡量）
Achievable （可執行）
Relevant （契合關鍵問題）
Time-bound （設定時限）
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14
有人認為AIM應該SMART
SMART不是SOP，不需硬性遵循，可以參考，不必太執著
S
Specific 明確(significant 巨大, simple 簡單, sensible合理)
M
Measurable 可衡量 (motivating 激勵, meaningful有意義)
A
Achievable 可達成 (agreed 被認同)
R
Relevant 有關聯 (reasonable 合理, realistic 可能 and
resourced 有資源)
T
Time bound 有時程 (time sensitive 對時間敏感, timely 即時,
time/cost limited 時間/成本有限)
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客戶體驗指標，彼此關聯，但有不同用途。
指標沒有標準答案，將來還會有人(也許就是您)會定義更適合的AIM
客戶體驗指標
問卷題目
計算方式
CES
「這公司讓我處理
問題很容易?」
1-7點回覆
(7:非常同意)
所有點數
所有回覆人數
CSAT
「你對服務滿意嗎?」
1-5點回覆
(5:非常滿意)
正面回覆人數
所有回覆人數
NPS
「你願意推薦親友
使用這個服務嗎?」
0-10點回覆
(10:最樂意推薦)
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人數百分比(回答9-10)
– 人數比(回答0-6)
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AIM的缺點是過度專注，有見樹不見林的風險
背景補充目標過度單純簡化的缺點
問題表單
說明
目標
明確的目標(Aim)
背景
• 要解決的動機，環境，策略大框架為何
• Aim在大框架所扮演的角色
• 提供彈性空間，不會侷限於初始的AIM
決策者
• 同意問題範疇，接受方案，授權落地之人
• 接受方案的條件
利害關係人
• 對決策接受否會有影響；對落地執行，有阻/助力之人
• 支持方案；不阻攔/支持落地執行的條件
限制與偏好 –
過程
對研究行動過程要求與限制：議題範圍，研究方式，接觸對象
限制與偏好 –
解方
對方案內容偏好與限制：手段，資源，時程，風險，政治
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問題表單 – 例一：「解決員工士氣問題」
目標
提升eNPS10點
背景
公司流失率偏高，以致人員替補成本高，生產力降低。提升士
氣(以eNPS衡量)，不但可增加向心力，降低流失率，又可提
升參與，增加生產力。
決策者
執行長
• 一年內看到實質士氣提升
利害關係人
人資長
• 最多提供預算5%於解決方案
限制與偏好 –
過程
不要空泛承諾，以致進一步影響期望與士氣
限制與偏好 –
解方
過程 –結果 – 不要大幅影響人事制度；儘量朝培訓考慮(人資)
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問題表單 – 例二：「解決店舖銷售不振問題」
目標
提昇店鋪業績10%
背景
單店業績近年表現普通，成長不如同業，以致財務表現也較同
業為弱。
決策者
總經理
• 6個月看到pilot成功的數據
• 2年內達到目標
利害關係人
• 營運長(店面人手不得增加)
• 商品總監(SKU保持不變)
限制與偏好 –
過程
與同業店鋪做全方位標竿評比，檢視可學習之處
限制與偏好 –
解方
要先pilot證明有效，才全面推廣
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在界定問題階段即列出決策者與接受解方的條件，也幫助掌握解決問題方向
(這些條件有可能會隨時間而飄移，但是有初始的參考點，還是非常有價值)
問題表單
說明
目標
明確的目標(Aim)
背景
• 要解決的動機，環境，策略大框架為何
• Aim在大框架所扮演的角色
• 提供彈性空間，不會侷限於初始的AIM
決策者
• 同意問題範疇，接受方案，授權落地之人
• 接受方案的條件
利害關係人
• 對決策接受否會有影響；對落地執行，有阻/助力之人
• 支持方案；不阻攔/支持落地執行的條件
限制與偏好 –
過程
限制與偏好 –
解方
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問題表單 – 例一：「解決員工士氣問題」
目標
提升eNPS10點
背景
公司流失率偏高，以致人員替補成本高，生產力降低。提升士
氣(以eNPS衡量)，不但可增加向心力，降低流失率，又可提
升參與，增加生產力。
決策者
執行長
• 一年內看到實質士氣提升
利害關係人
限制與偏好 –
過程
不要空泛承諾，以致進一步影響期望與士氣
限制與偏好 –
解方
過程 –結果 – 不要大幅影響人事制度；儘量朝培訓考慮(人資)
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問題表單 – 例二：「解決店舖銷售不振問題」
目標
提昇店鋪業績10%
背景
單店業績近年表現普通，成長不如同業，以致財務表現也較同
業為弱。
決策者
總經理
• 6個月看到pilot成功的數據
• 2年內達到目標
利害關係人
限制與偏好 –
過程
與同業店鋪做全方位標竿評比，檢視可學習之處
限制與偏好 –
解方
要先pilot證明有效，才全面推廣
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忽視利害關係人，讓決策與落地時的未知風險上升
問題表單
說明
目標
明確的目標(Aim)
背景
• 要解決的動機，環境，策略大框架為何
• Aim在大框架所扮演的角色
• 提供彈性空間，不會侷限於初始的AIM
決策者
• 同意問題範疇，接受方案，授權落地之人
• 接受方案的條件
利害關係人
• 對決策接受否會有影響；對落地執行，有阻/助力之人
• 支持方案；不阻攔/支持落地執行的條件
限制與偏好 –
過程
對研究行動過程要求與限制：議題範圍，研究方式，接觸對象
限制與偏好 –
解方
對方案內容偏好與限制：手段，資源，時程，風險，政治
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問題表單 – 例一：「解決員工士氣問題」
目標
提升eNPS10點
背景
公司流失率偏高，以致人員替補成本高，生產力降低。提升士
氣(以eNPS衡量)，不但可增加向心力，降低流失率，又可提
升參與，增加生產力。
決策者
執行長
• 一年內看到實質士氣提升
利害關係人
人資長
• 最多提供預算5%於解決方案
• 以XX、XX部門為優先考量
限制與偏好 –
過程
不要空泛承諾，以致進一步影響期望與士氣
限制與偏好 –
解方
過程 –結果 – 不要大幅影響人事制度；儘量朝培訓考慮(人資)
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問題表單 – 例二：「解決店舖銷售不振問題」
目標
提昇店鋪業績10%
背景
單店業績近年表現普通，成長不如同業，以致財務表現也較同
業為弱。
決策者
總經理
• 6個月看到pilot成功的數據
• 2年內達到目標
利害關係人
• 營運長(店面人手不得增加)
• 商品總監(SKU保持不變)
限制與偏好 –
過程
與同業店鋪做全方位標竿評比，檢視可學習之處
限制與偏好 –
解方
要先pilot證明有效，才全面推廣
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決策者/利害關係人，對尋找解決方案過程，常見5類需求：需要研究的議題，
需要參考的對象，需要參與的人員，偏好的對焦方式，要求的時程與檢查點
問題表單
說明
目標
明確的目標(Aim)
背景
• 要解決的動機，環境，策略大框架為何
• Aim在大框架所扮演的角色
• 提供彈性空間，不會侷限於初始的AIM
決策者
• 同意問題範疇，接受方案，授權落地之人
• 接受方案的條件
利害關係人
• 對決策接受否會有影響；對落地執行，有阻/助力之人
• 支持方案；不阻攔/支持落地執行的條件
限制與偏好 –
過程
對過程要求與限制：議題(正/反)；數據政策（儲存、傳送）；
公關政策（logo，名稱使用）；參考(對象/資料)；參與程度
(人員/方式)；對焦(人員/頻率)；時程/檢查點（頻率、參與人）
限制與偏好 –
解方
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過程偏好與限制 – 例三：「開發物料供應情境分析功能」
目標
背景
決策者
利害關係人
限制與偏好 –
過程
參考 - 參考過去汙染事件處理流程，確保旺季順利；
Benchmark同業解決辦法
參與 - 讓物料管理，使用者，採購，供應商參與；IT/採購/供
應商提出解方, 再到決策者裁定
對焦 - 希望每週都能有進度報告；重要的決策及里程碑定期與
決策者確認；短期可以如果有風險，可以先提出
時程 - 在年底前要完成系統升級
限制與偏好 –
解方
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決策者/利害關係人，對解方的需求，則常有更多需求：解方的核心手法，解方
需要的資源，解方規格要求，…。及早知道需求，可幫助篩選設計解方
問題表單
說明
目標
明確的目標(Aim)
背景
• 要解決的動機，環境，策略大框架為何
• Aim在大框架所扮演的角色
• 提供彈性空間，不會侷限於初始的AIM
決策者
• 同意問題範疇，接受方案，授權落地之人
• 接受方案的條件
利害關係人
• 對決策接受否會有影響；對落地執行，有阻/助力之人
• 支持方案；不阻攔/支持落地執行的條件
限制與偏好 –
過程
對過程要求與限制：議題(正/反)；數據政策（儲存、傳送）；
公關政策（logo，名稱使用）；參考(對象/資料)；參與程度
(人員/方式)；對焦(人員/頻率)；時程/檢查點（頻率、參與人）
限制與偏好 –
解方
對解方內容偏好與限制：手段；資源；規格；效能；風險；範
疇(短期/長期)；政治
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解方偏好與限制 – 例三：「開發物料供應情境分析功能」
目標
背景
決策者
利害關係人
限制與偏好 –
過程
限制與偏好 –
解方
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效能
1. 物料要可支援突然調升20%產出量，7天內補齊短缺物料
2. 確保物料品質 (100%符合檢驗標準 )並有20%以上存貨
規格
1. 確保供料符合入廠品管要求, 或確認同批號已被認證檢驗
2. 供應風險要能夠做到1週前預警
3. 需要讓user實時看到不同生產時程場景物料供應狀況
短期範疇 - 若物料異常短缺會隨時警示
長期範疇 - 利用ML找出高風險物料(易斷裂，品質差)，提出
what-if的方案讓做決定
其他 - 重要順序是原物料穩定與品質，客戶交期，最後才成本
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第一講：界定問題
時間
長度
界定問題痛點與4個項目
7:00
3
主觀看法 – 問題表單
7:03
36
主觀看法 – 訪談/SOLO點子
7:39
17
7:56
10
主觀看法 – 問題表單練習
8:06
14
客觀處境
8:20
18
評估加值機會
8:38
8
對焦共識
9:46
4
休息
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討論
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3
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訪談，是產生問題表單的最重要資訊來源
CTPS解決問題步驟
界定
問題
發展
選項
項目1
建立
故事
項目2
論證
方案
項目3
說服
業主
落地
執行
項目4
項目
確定主觀認知 瞭解客觀狀況 評估加值機會 對焦共識
要項
•
•
•
•
•
產出
目標
背景
相關人/條件
偏好限制
經驗建議
訪談
問題表單
SOLO點子
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問題主體
• 質化架構
• 量化描述
解決狀況
• 成敗案例
• 最佳實務
• 可能點子
商模/運模
相關參考案例
產業生態財務
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31
訪談，是解決陌生問題者重要工具
妥善準備與執行，至為重要
前置
準備
訪談
歷程
訪談
執行
提煉
價值
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訪談，是解決陌生問題者重要工具
妥善準備與執行，至為重要
安排訪談
前置
準備
訪談大綱
事前功課
訪談
歷程
•
•
•
•
•
•
例：30-90分鐘
誰去? 角色：主問/紀錄
探索/蒐集? (主題為何)
驗證?(假說為何；如何驗證)
掌握訪談大綱(要懂，不要背)
瀏覽fact-pack(不要賣弄)
訪談
執行
提煉
價值
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33
針對界定問題的決策者訪談大綱，有其注重之要點
其他不同目的訪談，當然注重點會不同，必須注意
訪談大綱 – 決策者
重點
對問題之
描述
對結果之
期望
相關嘗試
與經驗
其他協助
常見話術
• 能否說明問題是什麼?
• 要解決這個問題的背景原因或動機是什麼?
• 是否有可衡量的解決成功與否指標? 有目標值嗎?
• 這個目標值(例：增加訂單100%)是如何決定的?
• 為何認為做得到?若只能做到一半，會接受嗎?
• 對於解決方案，有何要求或限制嗎? 有接受方案的最
低標準嗎? 有其他人要求條件應該列入考慮嗎?
• 對於研究過程，有任何議題或方法的要求或限制?
• 曾經嘗試過哪些想法? 有何發現?
• 哪些研究方向是我們可以考慮的?為什麼?
• 哪些研究方向是不適合的?為什麼?
• 我們應該還拜訪哪位，以提升解決問題的成功機會
• 有哪些現成的參考資料可以提供，讓我們快速進入狀
況的嗎?
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訪談對象不同，訪談目的不同，大綱內容自然也應有調整
訪談大綱重點 – 利害關係人
重點
對問題之了解
利害關係
支持的條件
能提供之協助
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常見話術
• 我們打算解決這個問題，背景原因是…。
• 您認為這個問題該不該解決? 好不好解決?
• 您在解決問題的過程中，可能會扮演的角色是決策
參與者/影響者?規劃參與者? 資源提供者? 實踐參
與者?
• 在什麼條件下，您會支持提出的解決方案，充分扮
演您的角色?
• 曾經嘗試過哪些想法? 有何發現?
• 哪些研究方向是我們可以考慮的?為什麼?
• 哪些研究方向是不適合的?為什麼?
• 您認為我們應該還拜訪哪位同仁，以得到更多資訊?
• 有哪些現成的參考資料可以提供，讓我們快速進入
狀況的嗎?
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35
訪談前構想假說，更可以提升訪談效能
訪談大綱 – 決策者。例三：「開發物料供應情境分析功能」
重點
對問題之
描述
對結果之
期望
相關嘗試
與經驗
其他協助
潤飾後之話術
• 能否說明物料管理系統的目標是什麼? 情境功能分析
要達成的額外目標是什麼? 需要情境分析的動機?
• 為什麼認爲現在的系統缺乏情境分析?
• 好的情境分析應該具備何種條件?是否有可衡量的解
決成功與否指標?
• 有目標值嗎?這個目標值是如何決定的?
• 需要評估的風險，除了品質與供料不穩，還有哪些?
• 評估這些風險需要什麼資料?
• 是否有類似的系統可以解決相同的問題?
• 除了供應商，品管，物管，我們還應該訪談誰，以提
升解決問題的成功機會
• 有哪些現成的參考資料可以提供，讓我們快速進入狀
況的嗎?
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Critical Thinking & Problem Solving
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36
訪談過程，充滿變數，需要累積經驗
安排訪談
前置
準備
訪談大綱
事前功課
開啟/次序
訪談
歷程
訪談
執行
追問
收尾
提煉
價值
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37
訪談三目的：
執行訪談
開場
主題
次序
問答
跟進
收尾
1.
2.
3.
1.
2.
1.
2.
3.
4.
1 – 蒐集資訊；
2 – 提升受訪者將來買單機率；
3 – 贏得受訪者信任與支持
(快快)介紹成員
介紹來意(主題；對雙方好處)
保密性(視狀況)
先較不敏感；次敏感
先重要；次較不重要
先開放/寬鬆；次封閉/明確
追問舉例，事證，數字…
隨時以MECE整理資訊
視狀況，暫時脫離訪綱順序
1. 5-10分鐘前
• 清點尚未涵蓋主題
• 清點臨時疑點
最後請教
2. 讓「大門繼續敞開」
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「可幫我們更解決您的痛點」
「…會先取得您同意」
「先談談風險的定義」「發
生實例?」
「希望哪些情境?」「成本情
境要嗎?」
「多好是夠好? 10%? 30%? 」
(內心)「剛才提到速度，成本，
那品質與數量呢?」
樂意再會面，代表成功訪談
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38
團隊討論(compare notes) 愈快愈好；善用MECE整理思緒與發言
安排訪談
前置
準備
訪談大綱
事前功課
開啟/次序
訪談
歷程
訪談
執行
追問
收尾
提煉
價值
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團隊討論
訪談紀錄
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訪談整理 – 例二：「解決店舖銷售不振問題」
項目
解決店舖銷售不振問題
時地人員
訪談目的
整理人
1.
主要take2.
aways
3.
(例) 市占率不是目標，營收成長才是
(例) 如果有購併目標，可以考量。有建議目標。
(例) 曾嘗試優化商品，但商品部不支持
後續行動
必須取得財務長全力支持
支持takeaway之
訪談事證
1.
市占率不是目標，營收成長才是
•
「規模才能break-even；估計20%可break-even」
•
市佔與規模不可兼得? 「短期要規模。長期要市佔，才能保持
成本競爭力」
其他資訊
1.
2.
家用品部門，雖然規模小，但採購成本不遜於競業!
SOLO點子….
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40
SOLO點子，也是界定問題階段的重要產出
CTPS解決問題步驟
界定
問題
發展
選項
項目1
建立
故事
項目2
論證
方案
項目3
說服
業主
落地
執行
項目4
項目
確定主觀認知 瞭解客觀狀況 評估加值機會 對焦共識
要項
•
•
•
•
•
產出
目標
背景
相關人/條件
偏好限制
經驗建議
訪談
問題表單
SOLO點子
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問題主體
• 質化架構
• 量化描述
解決狀況
• 成敗案例
• 最佳實務
• 可能點子
商模/運模
相關參考案例
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41
SOLO點子，品質不穩定，但是有很高參考價值
定義
來源
舉例 - 提升店鋪消費
• 可行動
• 可能有效果
• 零散不MECE
• 訪談
- 決策者
- 利害關係人
- 專家
• 隨機發想
- 看資料
- 觀察
- 泡澡的時候
•
•
•
•
•
•
•
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改進開店地點
門口擺特價商品
優化貨架擺設表
優化動線
經營會員卡
實體轉虛擬
…
42
訪談時，隨時激發SOLO點子
訪談階段，產生SOLO點子
例一
訪談聽聞
「生態系必須要各方players接
受平台，不然無法成功」
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43
訪談時，隨時激發SOLO點子
訪談階段，產生SOLO點子
例一
訪談聽聞
「生態系必須要各方players接
受平台，不然無法成功」
激發SOLO
訪談者
• 提升players參與意願
• 提升平台吸引力
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44
訪談時，隨時激發SOLO點子
訪談階段，產生SOLO點子
例一
例二
訪談聽聞
「生態系必須要各方players接 「過去的最大敗因就是溝通不
受平台，不然無法成功」
夠」
激發SOLO
訪談者
• 提升players參與意願
• 提升平台吸引力
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• 強化溝通
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45
訪談時，隨時激發SOLO點子，並聯想更多疑問(繼續追問)
訪談階段，產生SOLO點子
例一
例二
訪談聽聞
「生態系必須要各方players接 「過去的最大敗因就是溝通不
受平台，不然無法成功」
夠」
激發SOLO
• 提升players參與意願
• 提升平台吸引力
疑問
• 強化溝通
• 參與意願
•
• 各方是哪些?可以訪談 •
了解需求，KBF，目前 •
狀況嗎?
•
• 吸引力
• 平台可能吸引力有哪些?
• 哪些吸引力可對齊KBF?
• 如何建立這些吸引力?
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應對誰溝通?
過去怎麼做的?對誰?
何以知道溝通不夠?
會建議怎麼做?
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46
第一講：界定問題
時間
長度
界定問題痛點與4個項目
7:00
3
主觀看法 – 問題表單
7:03
36
主觀看法 – 訪談/SOLO點子
7:39
17
7:56
10
主觀看法 – 問題表單練習
8:06
14
客觀處境
8:20
18
評估加值機會
8:38
8
對焦共識
9:46
4
休息
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討論
1/2
3
47
第一講：界定問題
時間
長度
界定問題痛點與4個項目
7:00
3
主觀看法 – 問題表單
7:03
36
主觀看法 – 訪談/SOLO點子
7:39
17
7:56
10
主觀看法 – 問題表單練習
8:06
14
客觀處境
8:20
18
評估加值機會
8:38
8
對焦共識
8:46
4
休息
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討論
1/2
3
48
請以合理假設填寫
練習 4 - 問題表單
問題：資訊系統始終遠遠落後需求
目標
減少「待開發需求數」30%
背景
公司成長快速，各種運作日趨複雜，對於資訊系統支援的需求在
質與量上都不斷提升。而最近使用者對於資訊系統抱怨頻頻，認
為無法跟上需求。幾件不嚴重的偶發事件，卻讓這個問題被反應
到高階主管會議。CIO親自要求成立任務團隊，盡快解決這個問
題。
決策者
/條件
CIO
利害關係人
/條件
資訊系統使用單位主管
限制與偏好 - • 必須讓使用者充分in-the-loop
過程
限制與偏好 - • 將使用者密切動員到敏捷開發
解方
• 減少進行不必要的開發項目，以免分散資源
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第一講：界定問題
時間
長度
界定問題痛點與4個項目
7:00
3
主觀看法 – 問題表單
7:03
36
主觀看法 – 訪談/SOLO點子
7:39
17
7:56
10
主觀看法 – 問題表單練習
8:06
14
客觀處境
8:20
18
評估加值機會
8:38
8
對焦共識
9:46
4
休息
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討論
1/2
3
50
從客觀角度搜集資料，1 - 幫助調整對問題的進一步了解；2 – 問題目前被外界
了解或解決狀況；3 – 可能的解決問題構想。
所有蒐集到資料，不要花時間琢磨修改，以剪貼簿(fact-pack)分類整理即可
CTPS解決問題步驟
界定
問題
發展
選項
項目1
項目
要項
產出
建立
故事
項目2
論證
方案
項目3
說服
業主
落地
執行
項目4
確定主觀認知 瞭解客觀狀況 評估加值機會 對焦共識
•
•
•
•
•
目標
背景
相關人/條件
偏好限制
經驗建議
訪談
問題表單
SOLO點子
CTPS 解決問題理論與實務
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問題主體
• 質化架構
• 量化描述
解決狀況
• 成敗案例
• 最佳實務
• 可能點子
商模/運模
相關參考案例
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51
資料分成不同等級
資料層級
特性
來源/舉例
Primary
田野
• 原生
• 價值在於設計/度
量/記載
• 調查者專有
•
•
•
•
•
•
觀察
紀錄(log)
訪談
問卷
感測
實驗
Secondary
匯總
• 價值在於收攏/整
理/呈現
• 共享或私有
•
•
•
•
•
稅務/金融/公共行政紀錄
產業普查
上市公開資料
分享科研資料
資料庫/數據平台
• 資料加工的產出
• 公開/付費或內部
分享
•
•
•
•
•
學術論文
產業研究/投資分析/白皮書/Blog
新聞/報導
教科書/百科全書/年鑑/大全/…
內部MIS/分析報告/策略企劃
Tertiary
加值
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52
界定問題的了解決策者/利害關係人與專家的訪談，都屬於田野
資料層級
特性
來源/舉例
Primary
田野
• 原生
• 價值在於設計/度
量/記載
• 調查者專有
•
•
•
•
•
•
觀察
紀錄(log)
訪談(決策者/利害關係人/專家)
問卷
感測
實驗
Secondary
匯總
• 價值在於收攏/整
理/呈現
• 共享或私有
•
•
•
•
•
稅務/金融/公共行政紀錄
產業普查
上市公開資料
分享科研資料
資料庫/數據平台
• 資料加工的產出
• 公開/付費或內部
分享
•
•
•
•
•
學術論文
產業研究/投資分析/白皮書/Blog
新聞/報導
教科書/百科全書/年鑑/大全/…
內部MIS/分析報告/策略企劃
Tertiary
加值
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53
了解商模與運模，是建立對業主運作「微觀」的準備工作
CTPS解決問題步驟
界定
問題
發展
選項
項目1
建立
故事
項目2
論證
方案
項目3
說服
業主
落地
執行
項目4
項目
確定主觀認知 瞭解客觀狀況 評估加值機會 對焦共識
要項
•
•
•
•
•
產出
目標
背景
相關人/條件
偏好限制
經驗建議
訪談
問題表單
SOLO點子
CTPS 解決問題理論與實務
Critical Thinking & Problem Solving
問題主體
• 質化架構
• 量化描述
解決狀況
• 成敗案例
• 最佳實務
• 可能點子
商模/運模
相關參考案例
產業生態財務
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54
業主的商業模式，就是(從誰，如何)得到資源，(對誰，如何)提供加值服務
商模，是了解業主經營(包含新創，NGO，B型企業…)最基本切入點
商業模式
• 基本運營模式
- 直接 – 2B(台積電), 2C(Netflix)
- 間接 – 2B2C(打疫苗), 2B2B(承攬 forwarder)
- 平台經濟 – C2C(Uber), B2B (圈圈，搓合網紅與業主)
• 複合運營模式
- 小樹屋(B2C+B2C)
- 慧康(血糖監測APP，B2B2C+平台)
• 商業模式
- 誰出錢?現況?
- 主要支出? 現況?
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55
讓組織商模成功運轉的重要流程(們)，是組織的運營模式，是由許多運營流
程集合構成
採購相關流程圖
來源：IFRS+ISO+ERP
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56
商模/運模來源，很多元
基本上，以高CP值(花最少力氣找到)為原則
資料層級
特性
來源/舉例
Primary
田野
• 原生
• 價值在於設計/度
量/記載
• 調查者專有
•
•
•
•
•
•
觀察
紀錄(log)
訪談
問卷
感測
實驗
Secondary
匯總
• 價值在於收攏/整
理/呈現
• 共享或私有
•
•
•
•
•
稅務/金融/公共行政紀錄
產業普查
上市公開資料
分享科研資料
資料庫/數據平台
• 資料加工的產出
• 公開/付費或內部
分享
•
•
•
•
•
學術論文
產業研究/投資分析/白皮書/Blog
新聞/報導
教科書/百科全書/年鑑/大全/…
內部MIS/分析報告/策略企劃
Tertiary
加值
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了解外界對於相關問題的觀點與經驗，也非常重要
CTPS解決問題步驟
界定
問題
發展
選項
項目1
建立
故事
項目2
論證
方案
項目3
說服
業主
落地
執行
項目4
項目
確定主觀認知 瞭解客觀狀況 評估加值機會 對焦共識
要項
•
•
•
•
•
產出
目標
背景
相關人/條件
偏好限制
經驗建議
訪談
問題表單
SOLO點子
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問題主體
• 質化架構
• 量化描述
解決狀況
• 成敗案例
• 最佳實務
• 可能點子
商模/運模
相關參考案例
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許多各位遇到的問題，在都已經有許多前人的經驗與建議
關鍵是如何找到 – Google就可找到豐富的資源(ChatGPT也許也可以)
GOOGLE - “tips for raising store sales”
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success failure of semiconductor foundry
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產業生態提供「巨觀」參考
財務則是用途範圍變化很大的資料
原則上還是以高CP值為原則，有明確目標/目的，不要為了蒐集而蒐集
CTPS解決問題步驟
界定
問題
發展
選項
項目1
建立
故事
項目2
論證
方案
項目3
說服
業主
落地
執行
項目4
項目
確定主觀認知 瞭解客觀狀況 評估加值機會 對焦共識
要項
•
•
•
•
•
產出
目標
背景
相關人/條件
偏好限制
經驗建議
訪談
問題表單
SOLO點子
CTPS 解決問題理論與實務
Critical Thinking & Problem Solving
問題主體
• 質化架構
• 量化描述
解決狀況
• 成敗案例
• 最佳實務
• 可能點子
商模/運模
相關參考案例
產業生態財務
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60
LANDSCAPE是了解產業生態系的入門介紹
GOOGLE - “landscape blockchain” (選擇圖片)
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損益表，可幫助了解企業與產業經營特色
上市公司要公佈損益表。CTPS合作企業，通常無法提供任何財務資料
損益表(income statement)
台積電(2021)
鴻海(2021)
營收(revenues)
1.59兆(100%)
5.99兆(100%)
銷售成本(cost of goods sold)
0.82兆(52%)
5.63兆(94%)
毛利(gross profits)
0.77兆(48%)
0.36兆(6%)
-
營運成本(operating expense)
0.17兆(11%)
0.21兆(3.5%)
-
税(tax)
0.05兆(3%)
0.05兆(0.8%)
淨利 (Net profit)
0.55兆(34%)
0.10兆(1.6%)
-
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FACT-PACK(剪貼簿) – 將客觀蒐集資料快速匯總，分享。不求美觀
FACT-PACK架構
FACT-PACK管理
• 分門別類(MECE)列表
- 分類方式，可能隨資
料蒐集狀態調整
• 指定「秘書」執掌
- 管理fact pack
. 分類 – 訪談，蒐集，SOLO…
. 建檔
. 分享
. 更新版本
- 最清楚「有什麼」
• 列表欄位
- 類別
- 資料主題
- 原始資料連結 (含缺席
資料，缺席原因)
- 重點 (80/20，可繕寫+
剪貼內文，節省時間)
- 蒐集者
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• 小組成員有義務隨時提交資料
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主客觀期望與狀況都清楚後，必須想清楚對AIM產生衝擊的切入點可能在哪?
(更高本事，不同路徑，不同資源專注…) 找到「哪」，才能規劃有效尋找解方
的專案(預計解決問題的切入點，尋找解方需要的資源，時間…)
CTPS解決問題步驟
界定
問題
發展
選項
項目1
建立
故事
項目2
論證
方案
說服
業主
項目3
落地
執行
項目4
項目
確定主觀認知 瞭解客觀狀況 評估加值機會 對焦共識
要項
•
•
•
•
•
產出
目標
背景
相關人/條件
偏好限制
經驗建議
訪談
問題表單
SOLO點子
CTPS 解決問題理論與實務
Critical Thinking & Problem Solving
問題主體
• 質化架構
• 量化描述
解決狀況
• 成敗案例
• 最佳實務
• 可能點子
• 前人做了啥
• 為何沒成功
• 如何超越
1.更高本事
2.不同路徑
3.不同專注
• 行動規劃
商模/運模
相關參考案例 專案企劃
產業生態財務
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65
解題策略的目的，是投入解題的資源效益最大化
提升資源效益的解題策略議題
議題
說明
舉例
有否加值的機會
是否為難解的
「千古難題」?
• 能幹前人已嘗試多次
• 明顯無法克服之障礙
還是有可以施展
身手的新途徑?
• 明顯前人沒試過
• 明顯前人有缺失
在哪個新途徑加值機 新途徑的依靠是
會大
什麼?
•
•
•
•
•
如何進行，新途徑才 新途徑進展需要
有最好成功機會
的配合條件是什
麼?
• 團隊
• 資源
• 支持
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不同方法?
新技術?
額外資源?資料?
更強能力?
集中專注?
66
解題策略的目的，是投入解題的資源效益最大化
Choose your battle：避免機會渺茫的挑戰
提升資源效益的解題策略議題
議題
說明
舉例
有否加值的機會
是否為難解的
「千古難題」?
• 能幹前人已嘗試多次
• 明顯無法克服之障礙
還是有可以施展
身手的新途徑?
• 明顯前人沒試過
• 明顯前人有缺失
在哪個新途徑加值機 新途徑的依靠是
會大
什麼?
•
•
•
•
•
如何進行，新途徑才 新途徑進展需要
有最好成功機會
的配合條件是什
麼?
• 團隊
• 資源
• 支持
CTPS 解決問題理論與實務
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不同方法?
新技術?
額外資源?資料?
更強能力?
集中專注?
67
要有超越前人的結果，就必須有超越前人的路徑或能力
提升資源效益的解題策略議題
議題
說明
舉例
有否加值的機會
是否為難解的
「千古難題」?
• 能幹前人已嘗試多次
• 明顯無法克服之障礙
還是有可以施展
身手的新途徑?
• 明顯前人沒試過
• 明顯前人有缺失
在哪個新途徑加值機 新途徑的依靠是
會大
什麼?
•
•
•
•
•
如何進行，新途徑才 新途徑進展需要
有最好成功機會
的配合條件是什
麼?
• 團隊
• 資源
• 支持
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不同方法?
新技術?
額外資源?資料?
更強能力?
集中專注?
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而且還要發揮智慧，爭取有利的條件，解決問題才有成功機會
譬如要求提供資料，或提供有重要技能的團隊人員，反應快速的協調窗口…
提升資源效益的解題策略議題
議題
說明
舉例
有否加值的機會
是否為難解的
「千古難題」?
• 能幹前人已嘗試多次
• 明顯無法克服之障礙
還是有可以施展
身手的新途徑?
• 明顯前人沒試過
• 明顯前人有缺失
在哪個新途徑加值機 新途徑的依靠是
會大
什麼?
•
•
•
•
•
如何進行，新途徑才 新途徑進展需要
有最好成功機會
的配合條件是什
麼?
• 團隊
• 資源
• 支持
CTPS 解決問題理論與實務
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不同方法?
新技術?
額外資源?資料?
更強能力?
集中專注?
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明知招數已老，還是不斷使用，僥倖期望這次有不同的結果，不是愚蠢，
而是瘋狂
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70
到處都充滿加值，提升衝擊的新途徑
CTPS解決問題步驟
界定
問題
發展
選項
建立
故事
論證
方案
說服
業主
落地
執行
加值機會
瞭解主
觀看法
更周延
找點子
有效建
立共識
充分證
明效果
讓決策
者說好
正確落
地策略
瞭解客
觀環境
新技術
新點子
有效導
引論證
充分證
明效益
讓關係
人說好
正確落
地團隊
正確切
入主題
快篩節
省資源
有效提
升綜效
新資料
新分析
新洞見
細選最
好點子
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第一講：界定問題
時間
長度
界定問題痛點與4個項目
7:00
3
主觀看法 – 問題表單
7:03
36
主觀看法 – 訪談/SOLO點子
7:39
17
7:56
10
主觀看法 – 問題表單練習
8:06
14
客觀處境
8:20
18
評估加值機會
8:38
8
對焦共識
9:46
4
休息
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討論
1/2
3
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與決策者對焦，建立共識，可得到決策者的回饋，資源協助
更可以建立決策者對團隊的信任，在後續運作遇到變化時得到更多支持
CTPS解決問題步驟
界定
問題
發展
選項
項目1
建立
故事
項目2
論證
方案
說服
業主
項目3
落地
執行
項目4
項目
確定主觀認知 瞭解客觀狀況 評估加值機會 對焦共識
要項
•
•
•
•
•
產出
目標
背景
相關人/條件
偏好限制
經驗建議
訪談
問題表單
SOLO點子
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問題主體
• 質化架構
• 量化描述
解決狀況
• 成敗案例
• 最佳實務
• 可能點子
• 前人做了啥
• 為何沒成功
• 如何超越
1.更高本事
2.不同路徑
3.不同專注
• 行動規劃
商模/運模
相關參考案例 專案企劃
產業生態財務
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成功定義
限制與偏好
客觀狀況
切入方向與
風險
• 資源需求
• 運作與時程
•
•
•
•
共識
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與決策者對焦，愈快愈好
解決問題專案對焦內容 – 例
• 我們所了解的問題
• 問題表單
• 客觀描述
• 我們找解方的途徑與挑戰
• 行動，產出，與時程
• 階段目標
• 階段關鍵行動
• 可能產出
• 團隊成員，資源，與需要支持
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事實上，保持與決策者的密切互動，是提升決策者滿意度，以及專案成功機
會的重要因素
保持業主信任與滿意
滿意 = 結果 – 期望
業主
期望
•
•
•
•
時時溝通，管理業主期望
減少不必要空閒時間
速戰速決
必要時，分階段遞交成果
業主等待時間
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下次上課前需完成的事項
修課學生
▪
完成問題表單初稿
▪
搜集資料，以小組為單位完成fact-pack
▪
與業主完成第一次訪談（設計訪談大綱、執行訪談、整理訪談結論）
▪
準備經理簡報
–
經理是你們公司/團隊的負責人，不是客戶但也沒有參與你們每一場會議
–
經理需要知道目前小組的進度，以及（如果有）需要他進行什麽協助、
提供什麽資源
–
下次上課會抽三組上來報告，旁聽學生可自由參加
–
若業主有要求，確保簡報内容要讓業主先確認過
▪
完成小組kickoff（互相認識、建立工作默契、設定學習目標及團隊公約）
▪
完成與帶組助教的 1 on 1s
旁聽學生：稍後旁聽組助教説明
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Appendix
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決策條件 – 例三：「開發物料供應情境分析功能」
可改進
高效能
太廣泛，太嚴苛
明確，但較窄
最佳描述
• 物料做到JIT, 零
品質缺失
• 確保物料存貨可滿
足一星期的用
量, 不足時預警相
關人員
• 確保物料進廠後
24小時內完成品
質100%符合要求
之檢驗
• 短期內確保iPhone
拉貨潮供貨順利，
需有足夠的物料與
良好品質
• 長期希望全方面解
決物料供應問題，
防止品質與缺料事
件再次發生
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針對問題，修飾文字，可以讓訪談更順暢
訪談大綱 – 決策者。例三：「開發物料供應情境分析功能」
重點
潤飾後之話術
對問題之
描述
• 能否說明物料管理系統的目標是什麼? 情境功能分析
要達成的額外目標是什麼? 需要情境分析的動機?
• 為什麼認爲現在的系統缺乏情境分析?
對結果之
期望
• 好的情境分析應該具備何種條件?是否有可衡量的解
決成功與否指標?
• 有目標值嗎?這個目標值是如何決定的?
相關嘗試
與經驗
• 評估這些風險需要什麼資料?
• 是否有類似的系統可以解決相同的問題?
其他協助
• 我們應該還拜訪哪位，以提升解決問題的成功機會
• 有哪些現成的參考資料可以提供，讓我們快速進入狀
況的嗎?
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訪談專家，可以得到業主之外，對問題解決狀況不同的觀點
暢所欲言的專家，可遇不可求…
訪談大綱 – 界定問題，對專家
訪談重點
話術舉例 -提升單店業績
• 對產業的發展有何看法?
• 產業飽和了嗎?
• 產業landscape?價值鏈分佈? • 商業模式或運營模式合理嗎?
產業
• 各階段主要players為何?
•
•
競業
•
•
產業與各家運營方式?
商業運作模式為何?
運營成功要素為何?
對競業表現有何觀點?
• 各家在(問題相關)的狀況為
何?
問題
• 為何差距沒有縮小? 做過什
相關
麼? 沒做過什麼?
• 測試SOLO點子
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• 去年各家業績表現不同，可能
原因為何?
• 各家單店運營有不同重點嗎?
•
•
•
•
誰家的店面經營的最好?
造成差異的原因是什麼?
為何差異一直沒有縮小?
如果xx改善商品陳設，會有改
進嗎?
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80
訪談決策者/關係人了解過去的經驗，因此非常重要…
訪談大綱 – 界定問題，對決策者/關係人
重點
常見話術
對問題之描述
• 能否說明問題是什麼?
• 要解決這個問題的背景原因或動機是什麼?
• 是否有可衡量的解決成功與否指標? 有目標值嗎?
對結果之期望
• 這個目標值(例：增加營收10%)是如何決定的?
• 為何認為做得到?若只能做到一半，會接受嗎?
• 對於解決方案，有何要求或限制嗎? 有接受方案的
最低標準嗎? 有其他人要求條件應該列入考慮嗎?
• 對於研究過程，有任何議題或方法的要求或限制?
相關嘗試與經驗
• 曾經嘗試過哪些想法? 有何發現?
• 哪些研究方向是我們可以考慮的?為什麼?
• 哪些研究方向是不適合的?為什麼?
能提供之協助
• 有哪些現成的參考資料可以提供，讓我們快速進入
狀況的嗎?
• 您認為我們應該還拜訪哪位同仁，以得到更多資訊?
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…訪談專家也是重要的
訪談大綱 – 界定問題，對專家
產業
訪談重點
話術舉例 -提升單店業績
• 對產業的發展有何看法?
• 產業landscape?價值鏈分佈?
• 各階段主要players為何?
• 產業飽和了嗎?
• 商業模式或運營模式合理嗎?
產業與各家運營方式?
商業運作模式為何?
運營成功要素為何?
對競業表現有何觀點?
競業
•
•
•
•
問題
相關
• 各家在(問題相關)的狀況為何?
• 為何差距沒有縮小? 做過什麼?
沒做過什麼?
• 測試SOLO點子
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Critical Thinking & Problem Solving
• 去年各家業績表現不同，可能原因
為何?
• 各家單店運營有不同重點嗎?
•
•
•
•
誰家的店面經營的最好?
造成差異的原因是什麼?
為何差異一直沒有縮小?
如果xx改善商品陳設，會有改進嗎?
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