Begleitunterlagen
zum
Vorbereitungslehrgang
Gepr. Technischer Betriebswirt/-in
Organisation und Unternehmensführung
Teilbereich: Planungskonzepte
© Dr. Wolfgang Weibert
Stand: 2023
Inhaltsverzeichnis
1 Planungskonzepte ................................................................................................. 3
1.1
Planen, Ausrichten, Organisieren und Überwachen von strategischen und
operativen Unternehmens- bzw. Unternehmensteilkonzepten .................................... 3
1.2
Einsetzen der Grundlagen des strategischen Denkens, der Instrumente der
strategischen Analyse und der Methoden der Strategieformulierung..................... 12
1.3
Einleiten von Sicherstellungsmaßnahmen zur strategischen Zielerreichung ....... 14
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1 Planungskonzepte
1.1 Planen, Ausrichten, Organisieren und Überwachen von strategischen
und operativen Unternehmens- bzw. Unternehmensteilkonzepten
Betriebliche Funktionen und deren Zusammenwirken
Die betriebliche Gesamtaufgabe "Leistungserstellung für Dritte" lässt sich als Aneinanderreihung von Teilaufgaben (Funktionen) darstellen. Dabei sind unterschiedliche Aufteilungen
möglich. Immer gilt aber, dass das betriebliche Gesamtergebnis einerseits von der Leistung
(Effizienz) jedes einzelnen Teilbereiches abhängt und andererseits von dem harmonischen
Zusammenwirken der einzelnen Funktionen.
Nach der jeweiligen Aufgabenstellung lassen sich üblicherweise folgende betriebliche
Funktionen abgrenzen:
- Unternehmensführung
- Personal
- Marketing
- Produktion
- Logistik
- Rechnungswesen
- Finanzierung
- Investition
- Controlling
- Forschung und Entwicklung
Begriffe „Management“ und „Unternehmensführung“
Die Begriffe „Management“ und „Unternehmensführung“ werden üblicherweise synonym verwendet.
Der Begriff „Management“ im Allgemeinen kann sowohl mit der englischen Vokabel „management“ (Leitung, Führung) als auch mit der lateinischen Vokabel „manum agere“ (an der
Hand führen) erklärt werden. Betriebliches Management bedeutet insofern Leiten und Führen von Unternehmen, Institutionen usw.
Weiterhin gibt es noch einen Unterschied zwischen dem institutionellen und dem funktionalen Sinn des Begriffs „Management“:
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 institutioneller Sinn:
Personengruppe, die das Unternehmen führt, also Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer
und sonstige leitende Angestellte:
- Topmanagement
- mittlere Führungsebene
- untere Führungsebene
Wer welcher Ebene zugeordnet wird, hängt von der Anzahl der Hierarchieebenen und der
dazugehörigen Entscheidungs- und Anordnungskompetenz ab.
 funktionaler Sinn:
Abfolge von Funktionen:
1) Analyse (intern, extern)
2) Zielsetzung
3) Planung
4) Entscheidung
5) Umsetzung
6) Kontrolle
Die obige Abfolge von Funktionen stellt eine idealtypische Struktur dar – in der Realität laufen einige Aktivitäten parallel ab. Außerdem gibt es Rückkopplungen oder Überlappungen.
Arten der Planung
Planung ist die gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns (meist unter Unsicherheit
bei unvollständiger Information). Sie beruht auf Annahmen über den Eintritt zukünftiger Ereignisse und soll dazu dienen, alle Aktivitäten eines Unternehmens zu bündeln und klar am
formulierten Ziel auszurichten (= Kursfixierung).
Dabei ist Planung nicht allein Aufgabe eines Stabes oder einer „Planungsabteilung", sondern
generelle Aufgabe aller Führungskräfte eines Unternehmens. Geplant werden muss immer
an jeder Stelle und zu jeder Zeit (z. B. Personal-, Investitions-, Finanz-, Ziel-, Projekt-, Ressourcenplanung, Planung des Umweltschutzes, der Aufbau- und Ablauforganisation usw.).
Unterschiede ergeben sich hier nur in der Intensität, der Genauigkeit, der Fristigkeit der Planung usw.
Gemeinsame Merkmale jeder Planungsart sind:
- Planung ist zukunftsbezogen.
- Planung findet in Unsicherheit statt.
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- Planung dient dem rationalen Lösen von Problemen.
- Planung dient dem Gestalten der Zukunft.
- Planung liefert Informationen für späteres Handeln.
- Planung ist ein Prozess, der in mehreren Phasen abläuft.
Neben den Vorteilen, die sich aus ihren speziellen Funktionen im Prozess der Unternehmensführung ergeben, kann Planung mit Nachteilen (Risiken, Schwächen) verbunden sein,
z. B.:
- Formulierung unrealistischer Ziele,
- Verwendung unrealistischer Ausgangsdaten,
- unangemessene Relation von Kosten und Nutzen,
- fehlende Planungsethik (Planungsfrustration der beteiligten Führungskräfte und Mitarbeiter).
Hinsichtlich der Planungshorizonte wird in der Regel unterschieden in:
- kurzfristige Planung
<= 1 Jahr
= operative Planung
- mittelfristige Planung
1 bis 5 Jahre
= taktische Planung
- langfristige Planung
> 5 Jahre
= strategische Planung
Die Grenzen bei dieser Festlegung sind jedoch fließend und letztendlich eine Frage der spezifischen Festlegung in einem Unternehmen. In der IT-Branche gelten z. B. oft schon Planungen, die über zwölf Monate hinausgehen, als strategisch. - Je kurzfristiger der Planungszeitraum ist, desto mehr ist die Planung zu detaillieren.
Zentrale Fragen der strategischen Planung sind:
- Welche langfristigen Ziele will das Unternehmen verfolgen?
- In welchen Geschäftsfeldern will das Unternehmen tätig sein?
- Mit welchen langfristigen Maßnahmen will das Unternehmen den Wettbewerb in den Geschäftsfeldern bestreiten?
- Was sind die Kernfähigkeiten, mit denen das Unternehmen im Wettbewerb bestehen soll?
- Was muss getan werden, um die langfristigen Maßnahmen umzusetzen?
Planungsgegenstände der taktischen Planung sind u. a.:
- Struktur des Produktions- und Absatzprogramms,
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- Stammpersonalkapazität,
- Kapazität der Betriebsmittel wie Maschinen,
- langfristige Lieferverträge.
Die operative Planung als Feinplanung auf der Basis gegebener Kapazitäten hat damit folgende Planungsgegenstände:
- Bestellmengen,
- Maschinenbelegung,
- Entscheidung zwischen Eigen- und Fremdtransport,
- konkrete Einzelaufträge,
- Urlaubsplanung.
In den letzten Jahren hat sich die Tendenz entwickelt, die taktische Planung in die operative
Planung zu integrieren. Insofern wird häufig nur noch zwischen strategischer und operativer
Planung unterschieden.
Vor diesem Hintergrund stellt die folgende Tabelle die operative und strategische Planung
anhand von acht Merkmalen gegenüber:
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In der Planung haben sich drei Planungsverfahren durchgesetzt (vgl. nachfolgende Tabelle):
- Top-down-Verfahren,
- Bottom-up-Verfahren und
- Gegenstromverfahren (Kombination beider Verfahren).
Merkmale der Planungsverfahren
Top-down-Verfahren
Charakteristik
Bottom-up-Verfahren
Die oberste Führungs- Die Mitarbeiter jeder
ebene gibt generelle
Abteilung des UnterZiele vor.
nehmens schlagen
Die mittlere und die
Ziele vor. Diese Ziele
untere Führungswerden auf den unteebene leiten daraus
ren und mittleren FühZiele für ihre Bereiche rungsebenen zusamab.
mengefasst und
schließlich der obersten Führungsebene
vorgelegt.
Vorteile
Die Ziele der drei Planungsebenen werden
konsequent und effizient aus den Rahmenzielen abgeleitet.
Nachteile
- Die Wissenspotenziale der Mitarbeiter
werden nicht genutzt.
- Von oben vorgegebene Ziele werden
möglicherweise
nicht akzeptiert.
- Das Fachwissen der
Mitarbeiter wird genutzt, die Mitarbeiter
können in ihrer Motivation bestärkt werden.
- Die Identifikation mit
den Zielen kann
sehr hoch sein.
- Zielvorschläge der
Mitarbeiter und der
unteren Führungsebenen können von
den Rahmenzielen
abweichen.
- Wenn die Vorschläge nicht realisiert werden, kann
das zur Demotivation der Mitarbeiter
führen.
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Gegenstromverfahren
Die oberste Führungsebene gibt
Rahmenziele vor.
Die Mitarbeiter leiten
daraus Zielvorschläge ab. Diese
werden von den unteren über die mittleren Führungsebenen
bis zur obersten
Führungsebene verdichtet.
- Das Fachwissen
der Mitarbeiter
wird im Rahmen
der übergeordneten Ziele genutzt.
- Die Motivation der
Mitarbeiter kann
bestärkt werden.
- Dieses Verfahren
dauert sehr lange
und kann sich über
mehrere Runden
hinziehen, darunter können Interesse und Motivation leiden.
- Der Aufwand für
die Koordination ist
hier am größten.
Die rollierende Planung bezeichnet eine periodenorientierte Planungsform, bei der nach bestimmten Zeitintervallen eine bereits erfolgte Planung aktualisiert, konkretisiert und überarbeitet wird. Dabei ist der Detaillierungsgrad solcher Aktivitäten, die in der nahen Zukunft
stattzufinden haben, erheblich genauer als die Planungsintensität von Vorhaben späterer Perioden. Sie kommt sowohl im Rahmen des Projektmanagements als auch bei der Produktionsplanung zum Einsatz.
Zum Beispiel wird zum Zeitpunkt t0 eine initiale Planung der ersten sechs Perioden vorgenommen. Zu Beginn der Folgeperiode erfolgt eine Revidierung der vorausgegangenen Planung. Dabei werden die in der Zwischenzeit gewonnenen neuen Daten berücksichtigt. Diese
Aktualisierung der ursprünglichen Planung im Rahmen der zweiten Planung bezieht sich
ebenfalls auf sechs Perioden, also auf den Zeitraum von t1 bis t7. Analog werden die dritte
und alle weiteren Planungen vorgenommen.
Interne und externe Einflussfaktoren auf die operative, taktische und strategische Planung
Planungen unterliegen externen und internen Einflüssen: Zum einen stehen Unternehmen in
ständiger Wechselwirkung mit anderen Marktteilnehmern. Zum anderen haben die Stakeholder Einfluss auf die Planungen des Unternehmens. Zu den Stakeholdern gehören die Anteilseigner, die Mitarbeiter, die Lieferanten, die Kunden, die Kreditgeber und das politisch-gesellschaftliche Umfeld am Unternehmensstandort.
Wichtige Interessen der Stakeholder sind u. a. die Unternehmensgewinne, die Sicherung gut
bezahlter Arbeitsplätze, die beiderseitige Zuverlässigkeit von Geschäftsbeziehungen, die zuverlässige Rückzahlung von Krediten und Anleihen sowie die Sicherung des Steueraufkommens und der Arbeitsplätze am Standort.
Folgende interne Einflussfaktoren können einen Einfluss auf die Planung haben:
- Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter,
- Effektivität und Effizienz der Kommunikation,
- Eigenkapital und Bankenrating des Unternehmens,
- Wettbewerbsstärke (Produktivität, Qualität etc.),
- bestehende Produktpalette und Innovationspotenzial.
Folgende externe Einflussfaktoren kommen z. B. hinzu:
- Marktpotenzial,
- heutige und künftige Anforderungen der Kunden,
- politisches und soziales Umfeld,
- demografischer und ökologischer Wandel,
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- Digitalisierung der Wirtschaft,
- internationale Märkte: Freihandel, Handelskonflikte,
- Steuer- und Subventionspolitik.
Externe und interne Faktoren können die Planung und Umsetzung positiv oder negativ beeinflussen. Die Entwicklungen auf dem Arbeits-, Beschaffungs- und Absatzmarkt sowie dem
Geld- und Kapitalmarkt können das Unternehmen zu Anpassungen oder grundsätzlichen Änderungen zwingen.
Zur Identifikation und Einschätzung der externen Einflussfaktoren im Rahmen einer exakten
Unternehmensplanung bedarf es einer genauen Umweltanalyse. Dabei sollten folgende
Punkte analysiert werden:
- politisches Umfeld: Beispielsweise um die Beachtung nationaler und internationaler Gesetze und Regularien sicherzustellen und gegebenenfalls andere Wege zu suchen (z. B.
Auslagerung der Produktion in andere EU-Staaten),
-
gesellschaftliche Entwicklung: Hierzu gehören z. B. die demografische Entwicklung,
das Freizeit- und Arbeitsverhalten, die Fachkräfteentwicklung, Tarifverträge und die Ausbildungsgegebenheiten. Die Wechselwirkungen auf das eigene Unternehmen sind hier
besonders für die längerfristige Planung von Bedeutung.
- volkswirtschaftliche Entwicklung: Hierzu zählen die Kennzahlen Inflation, Wachstum
des Bruttoinlandsproduktes, Beschäftigungsstand, verfügbare Einkommen der Konsumenten, europäische Marktveränderungen wie Deregulierung oder Subventionierung.
- (Absatz-) Markt: Dabei müssen unter bevorzugtem Einsatz der Primärforschung die
Marktstrukturen und die Marktpartner sowie deren Verhaltensweisen erfasst werden.
- Beschaffungsmarkt: Es ist darauf zu achten, dass für wichtige Rohstoffe eine „SecondSource" verhindert, von einem Lieferanten abhängig zu sein.
- Konkurrenz: Hier sind die Anzahl der Mitbewerber, ihre Strategien, Marktstellung und
Kostenstrukturen., Kundenstruktur und Sortiment der Mitbewerber sowie deren langfristige innovative und finanzielle Potenziale wichtig.
- Die Analyse der Zielgruppe bedarf einer besonderen Aufmerksamkeit: Hier geht es darum, die Struktur und den zukünftigen Bedarf der Kunden zu erfassen. Dabei ist eine
gründliche Untersuchung der Kunden (auch der potenziellen) hinsichtlich ihres Kaufverhaltens, ihrer Preissensibilität, ihrer Erwartungen und Wünsche an das Produkt bzw. das
Unternehmen unerlässlich.
In diesem Zusammenhang ist auch das Thema „Compliance“ von Bedeutung. Compliance
beschreibt im rechtlichen Bereich die Einhaltung aller gesetzlichen Bestimmungen sowie interner Richtlinien durch Unternehmen und ihre Mitarbeiter.
Häufig wird Compliance auch als Gesamtheit aller betrieblichen Maßnahmen verstanden,
welche das regelkonforme Verhalten aller Unternehmensangehöriger sicherstellen soll.
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Durch ein funktionierendes Compliance-Management können auch Verstöße aufgedeckt
oder frühzeitig verhindert werden.
Compliance dient vor allem dem Ziel, Risiken von Unternehmen abzuwenden und damit
letztlich auch dem Schutz des Unternehmens. Verstöße gegen Compliance-Vorschriften können weitreichende Auswirkungen haben. Neben empfindlichen Geldstrafen oder Schadensersatzklagen kann ein massiver Reputationsverlust für das Unternehmen die Folge sein. Den
verantwortlichen Personen im Unternehmen drohen bei Vergehen Freiheits- oder Geldstrafen, aber auch arbeitsrechtliche Konsequenzen bis hin zur Kündigung.
Im Rahmen eines Compliance-Management-Systems (CMS) gilt es insbesondere sicherzustellen:
- Die Festlegung von Compliance-Zielen: Sie werden vom Management vorgegeben und
anhand der Unternehmensziele festgelegt. Dabei sollen sie in Korrelation zu den Risiken
festgelegt werden und Risiken abwenden.
- Die Dokumentation der Compliance-Unternehmensleitlinie: Hierbei geht es insbesondere
um die Dokumentation der Verantwortung und Befugnisse sowie um die Überprüfung und
Dokumentation von Reportpflichten.
- Die Durchführung einer Compliance-Risikoanalyse: Es gilt Risiken frühzeitig zu erkennen
und Maßnahmen bei der Erfassung von Risiken einzuleiten.
- Die Sicherstellung der Compliance-Kommunikation: Es sind Informationen über Richtlinien und Veränderungen an alle betroffenen Personen zu übermitteln, Rollen und Verantwortung im Hinblick auf die Mitarbeiter zuzuordnen und bei Verstößen Informationen
durch die Mitarbeiter an das Topmanagement zu geben.
Planungsinstrumente
Grundsätzlich erfolgt die Umsetzung der strategischen Zielsetzung des Unternehmens in
operativen Teilplänen für die einzelnen Unternehmensteile. Hierbei finden verschiedene Planungsinstrumente Anwendung, die sich gegenseitig beeinflussen.
Planungsinstrumente
Instrumente der Strategischen Planung
- Stärken-Schwächen-Analyse
- Chancen-Risiken-Analyse
- SWOT-Analyse
- Konkurrenz- bzw. Wettbewerbsanalyse
- Markt- und Marktpotenzialanalyse
- Portfolioanalyse
- Produktlebenszyklusanalyse
- Break-even-Point-Analyse
Instrumente der operativen Planung
- Kennzahlensysteme (z. B. DuPont)
- Statistische Messzahlen, z. B. Umsatzverläufe im Jahr, Krankenstände
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Basis der Überlegungen zur operativen sowie strategischen Planung ist eine Analyse der
Stärken und Schwächen eines Unternehmens. Dafür ist die SWOT-Analyse, die Ressourcen- und Marktorientierung zusammenführt, ein sehr aussagefähiges Planungsinstrument.
Sie stellt den eigenen Ressourcen, die durch die Stärken (Strengths) und Schwächen
(Weaknesses) charakterisiert werden, die Marktbedingungen, d. h. die Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats), gegenüber.
Interne und externe Bestandteile der SWOT-Analyse
interner Teil der Analyse
Strengths: Auf welche internen Stärken
sind die Erfolge unseres Unternehmens zurückzuführen? Können sie noch ausgebaut
werden?
externer Teil der Analyse
Opportunities: Welche Chancen sind erkennbar, und welche Trends auf den Märkten könnten für unser Unternehmen positiv
sein?
Weaknesses: Welche internen Schwächen bremsen unser Unternehmen noch
aus? Erst wenn sie erkannt sind, können sie
beseitigt werden
Threats: Welche Risiken können identifiziert werden, und welche Trends auf den
Märkten könnten für unser Unternehmen
negativ sein?
Aus der SWOT-Analyse ergeben sich vier Kombinationen der internen Stärken und Schwächen sowie der externen Chancen und Risiken:
1.
2.
3.
4.
Interne Stärken treffen auf externe Chancen. Das Unternehmen ist mit Produkten und
Preisen gut aufgestellt. Die Stärken helfen bei der Nutzung der Chancen. Dort sollte das
Unternehmen investieren.
Interne Stärken helfen bei der Absicherung der Marktanteile gegen externe Risiken. Externe Risiken können z. B. negative Änderungen der Rahmenbedingungen oder
schrumpfende Märkte sein.
Interne Schwächen müssen abgebaut werden, um externe Chancen nutzen zu können.
Dabei muss das Unternehmen also einen Rückstand aufholen. Solche Schwächen können z. B. eine geringe Kundenbindung oder ein schlechter Service sein.
Interne Schwächen treffen auf externe Risiken: Das Unternehmen wird diesen Teil des
Marktes meiden, solange es die Schwächen noch nicht behoben hat.
Für ein Unternehmen, das Küchengeräte herstellt, könnte eine SWOT-Analyse beispielsweise folgendermaßen aussehen (vgl. nächste Seite):
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Strengths
- gutes Image
- qualitativ hochwertige Produkte
- langjährige, treue Mitarbeiter
Opportunities
-
Weaknesses
- hohe Abhängigkeit vom Absatzmarkt
Deutschland
- hoher Prozentsatz von Mitarbeitern, die
in den nächsten drei Jahren in Rente gehen
Trend zu Singlehaushalte (Folge: Entwicklung von Geräten für diese Zielgruppe)
Erschließung neuer Märkte
Einführung neuer Produktgruppen
Erschließung neuer Zielgruppen wie die
Systemgastronomie
Threats
- Konjunktureinbruch in Deutschland
- Trend zu Fast-Food verstärkt sich
(Folge: Immer weniger Haushalte benötigen Küchengeräte)
- Konkurrenz durch Billigprodukte aus
Asien
1.2 Einsetzen der Grundlagen des strategischen Denkens, der Instrumente der strategischen Analyse und der Methoden der Strategieformulierung
Der Begriff Strategie ist aus dem altgriechischen Wort „strategos" (oberster Heerführer) abgeleitet. Ein Stratege musste vorausschauend denken, die eigenen Stärken und Schwächen
kennen, und die möglichen Handlungen der Gegner einkalkulieren. Das muss - im übertragenen Sinne - auch die oberste Führungsebene eines Unternehmens tun, um die eigenen Positionen langfristig zu stärken oder neue Positionen zu erobern.
Die Strategie eines Unternehmens ist abhängig vom Unternehmensleitbild (vgl. später), von
den politischen Rahmenbedingungen, von der Marktposition, von den eigenen Ressourcen
und von den Interessen der Anteilseigner.
Bei Strategien handelt es sich - zumindest teilweise - um geplante Maßnahmenbündel, die
nach einer umfassenden strategischen Analyse entworfen und anschließend im Unternehmen implementiert werden. Der Strategiebildungsprozess enthält die Schritte strategische
Analyse, Strategieformulierung und -wahl sowie Strategieimplementierung. Begleitet wird der
Strategiebildungsprozess durch ein Maßnahmencontrolling, in dem die Teilschritte die Zeiträume und die Verantwortungen dokumentiert und laufend aktualisiert werden.
Im Rahmen dieses Prozesses werden zunächst die internen Ressourcen, Fähigkeiten und
Kompetenzen dem Umfeld gegenübergestellt. Im nächsten Schritt sind darauf aufbauend
Strategieoptionen zu entwickeln und zu bewerten. Dabei ist die günstigste Option auszuwählen und anschließend zu implementieren. Bei der Bewertung der verschiedenen Strategieoptionen kann man sich an den durch die Strategie zu erwartenden Erlösen, Kosten und Gewinnen orientieren, da diese Hinweise auf die Vor- und Nachteile der Strategie liefern.
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Strategien basieren nicht notwendigerweise auf einer ausführlichen Analyse. Auch werden
nicht alle Strategien ausdrücklich geplant. Sie können oft erst im Nachhinein aus den Entscheidungen und Handlungen des Unternehmens abgelesen werden. Die Entscheidungen
basieren häufig auf intuitiven, rational kaum begründbaren Überlegungen, quasi „aus dem
Bauch" heraus.
Diese nur teilweise strukturierten Entscheidungen sind oft schwer einzuordnen, dennoch entsteht faktisch eine Strategie. Einzelmaßnahmen formieren sich in diesem Fall zumindest
rückblickend zu einem bestimmten Muster. Rückblickend ist u. U. sogar eine vergleichsweise
einheitliche, konsistente Strategie zu erkennen.
Dass sich eine Strategie oft erst im Nachhinein abzeichnet, lässt sich mit den Grenzen der
Planbarkeit erklären. Die Planbarkeit ist schon aufgrund der Komplexität und der dynamischen Entwicklung der Umwelt begrenzt. Dazu kommt noch die Dynamik der kollektiven und
individuellen Entscheidungsprozesse.
Das Spektrum von Strategien, die Unternehmen formulieren und realisieren, ist sehr breit.
So lässt sich z. B. zwischen folgenden Strategien differenzieren:
- Entwicklungsstrategien (z. B. Wachstums-, Stabilisierungs-, Schrumpfungsstrategien),
- Produkt-Markt-Strategien (z. B. Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung, Diversifikation),
- Wettbewerbsstrategien (z. B. Kostenführerschaft, Differenzierung, Fokussierung),
- Internationalisierungsstrategien (z. B. Markteintritts-, Zielmarktstrategien),
- Unternehmensstrategien, die nur Teile des Unternehmens betreffen (z. B. Personal-, Einkaufs-, Forschungsstrategien).
Einzelne Strategien können sich auf unterschiedliche Ebenen beziehen. Einige betreffen die
oberste Gesamtunternehmensebene (Corporate Level), andere Strategien die Geschäftsbereichs- bzw. Geschäftsfeldebene (Business Level), weitere die Funktionalbereichsebene
(Functional Level) und wieder andere die Regionalbereichsebene (Regional Level). Ferner ist
zu berücksichtigen, dass in Unternehmen zumeist mehrere Strategien nebeneinander existieren.
Der Formulierung von Strategien sollte eine umfassende strategische Analyse vorausgehen.
Hierzu stehen verschiedene Methoden und Verfahren der Strategieanalyse zur Verfügung, z. B.
- SWOT-Analyse,
- Lebenszyklusanalyse,
- Portfolioinstrumente,
- Benchmarkingverfahren,
- Wertkettenanalysen.
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1.3 Einleiten von Sicherstellungsmaßnahmen zur strategischen Zielerreichung
Frühwarnsysteme
Aufgrund der Globalisierung und des Tempos der wissenschaftlich-technischen Entwicklung
ist eine umfassende strategische Analyse der Umweltbedingungen erforderlich, da
- die früher als sicher einschätzbaren Planungsgrößen, wie die globale Wirtschaftsentwicklung, Währungsparitäten, Inflationsraten oder Rohstoffpreise, ihre Stabilität verloren haben,
- langfristige Trends sich durch größere kurz- und mittelfristige Schwankungen auszeichnen,
- neuartige Erscheinungen im Beschaffungs-, Produktions- und Absatzbereich sowie geänderte gesellschaftliche Wertvorstellungen zu ungewohnten Konflikten mit Abnehmern, Lieferanten, der Öffentlichkeit und dem Staat führen,
- die Frage nach der Produktherkunft zu Konsequenzen in künftigen Unternehmensentscheidungen führt und nachhaltige Faktoren in die Früherkennungssysteme eingebracht
werden müssen,
- die technologische Entwicklung zu immer kürzeren Produktlebenszyklen und Innovationsschüben führt, die in starken - auch den generellen Wirtschaftsbereich betreffenden Strukturveränderungen gipfeln.
Aus diesen Gründen wurden insbesondere bei großen Unternehmen Frühwarnsysteme entwickelt, die diese Gegebenheiten beherrschbarer bzw. planbarer gestalten sollen.
Zum Aufbau eines Frühwarnsystems gehört ein bereichsübergreifendes Controlling. Es besteht aus Prämissencontrolling, Maßnahmencontrolling und Eckwertecontrolling.
Unter Prämissencontrolling versteht man das frühzeitige Erkennen von Faktoren, welche
den Unternehmenserfolg nachhaltig beeinflussen können. Maßnahmencontrolling ist die
systematische Beobachtung ergriffener Maßnahmen anhand aussagefähiger Kennzahlen,
um bei Abweichungen außerhalb der Toleranz sofort steuernd eingreifen zu können. Eckwertecontrolling ist die Betrachtung von Zielgrößen (z. B. Marktanteil, Deckungsbeitrag)
und deren vorhersehbarem Zielerreichungsgrad.
Es kann mit verschiedenen Früherkennungssystemen gearbeitet werden:
- kennzahlenorientierte Früherkennung,
- indikatorenorientierte Früherkennung,
- strategische Früherkennung.
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Die kennzahlenorientierte Früherkennung erfordert die Installation unternehmensinterner
Kennzahlensysteme. Eine indikatorenorientierte Früherkennung ist die Suche nach Entwicklungen (im Sinne von Hilfsgrößen) im technischen, gesellschaftlichen, politischen oder
wirtschaftlichen Umfeld, welche zeitversetzt zu Veränderungen in den eigenen Absatzmärkten führen können. Die strategische Früherkennung umfasst die Suche nach zukünftigen
Geschäftsfeldern und den dort prognostizierbaren Chancen und Risiken.
Bei allen Frühwarnsystemen wird folgende Schrittfolge angewandt:
1. Die Identifikation der Veränderungen findet im Rahmen eines sog. Sensorsystems durch
Beschaffung von Informationen statt. Die Informationen, die aus dem Prozess der Informationsbeschaffung hervorgehen, dienen dann einer symptomatischen Beschreibung der
zu erwartenden Ereignisse, ohne dass schon nach den Ursachen gefragt wird.
2. Bei der Diagnose geht es um eine Analyse der beobachteten Signale, wobei die Richtigkeit der gelieferten Daten nochmals überprüft, die mittelbaren und unmittelbaren Ursachen untersucht und die relevanten Interdependenzen mit anderen Bereichen der Umwelt
(bzw. des Unternehmens) ermittelt werden.
3. In der Evaluierung werden mithilfe der gewonnenen Erkenntnisse die Auswirkungen der
sich abzeichnenden Veränderungen auf die eigene unternehmerische Tätigkeit evaluiert
und prognostiziert. Dabei geht es v. a. um folgende Aspekte:
- Relevanz des Problems feststellen: Wie lassen sich die bereits erkennbaren Veränderungen und zukünftigen Auswirkungen der Problembereiche im Hinblick auf die konkreten Ziele und Instrumente des Unternehmens qualitativ beurteilen?
- Ausmaß des Problems erkennen: Welche quantitative und qualitative Bedeutung haben die zu erwartenden Veränderungen auf das Zielsystem des Unternehmens?
- Dringlichkeit des Problems erfassen: Mit welchem zeitlichen Verlauf der Veränderungen ist zu rechnen?
Das System der betrieblichen Ziele
 Zielvorstellungen
Es wurde bereits darauf hingewiesen, dass die oberste Aufgabe der Unternehmensführung
darin besteht, in einer Zielentscheidung die Zielfunktion des Unternehmens zu formulieren,
in der alle Ziele bzw. Teilziele, deren Realisation das Unternehmen anstrebt, zum Ausdruck
kommen. Für die Unternehmen in einer Marktwirtschaft ist die langfristige Gewinnmaximierung das oberste Ziel. Während jedoch das theoretische Modell von einer Art „Ideal-Unternehmer" ausgeht, der als ökonomische Entscheidungseinheit („homo oeconomicus“) unter
bestimmten Annahmen (u. a. vollkommene Voraussicht, vollkommene Markttransparenz, unendlich hohe Reaktionsgeschwindigkeit) seine Entscheidungen so trifft, dass der maximale
Gewinn erzielt wird, wird in der betrieblichen Praxis das Ziel der langfristigen Gewinnmaximierung nicht isoliert, sondern unter Beachtung zusätzlicher Zielsetzungen verfolgt, die als
Nebenbedingungen in der Zielfunktion ihren Niederschlag finden.
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In einem solchen Fall spricht man von einem „Zielbündel" bzw. von einem „Zielsystem", weil
ein ganzes Bündel gleichzeitig zu verfolgender Ziele vorliegt. Diese Situation ist oft eine
Folge der Tatsache, dass am Zielbildungsprozess nicht nur eine Entscheidungsinstanz beteiligt ist, sondern dass mehrere Instanzen wie z. B. die Eigentümer, die Geschäftsführung
(sofern diese nicht aus den Eigentümern besteht) und die Mitarbeiter des Betriebes ihren
Einfluss geltend machen können (Stakeholder). Das Zielbündel ist dann als Kompromisslösung zwischen den Zielvorstellungen der einzelnen Instanzen zu sehen. Beabsichtigen beispielsweise die Eigentümer des Unternehmens zum Zwecke der Gewinnmaximierung die
Lohnkosten über Entlassungen von Arbeitskräften zu reduzieren, während die Arbeitnehmer
auf die Sicherheit ihrer Arbeitsplätze bedacht sind, so könnte der Kompromiss z. B. darin bestehen, dass keine Arbeitskräfte entlassen werden, sondern lediglich die Arbeitsplätze von
Mitarbeitern, die aus Altersgründen ausgeschieden sind, nicht neu besetzt werden.
Versucht man, die möglichen Zielvorstellungen, die die Zielfunktionen der Unternehmen beeinflussen können, zu systematisieren, so bietet sich eine grundsätzliche Unterscheidung in
monetäre und nicht monetäre Zielvorstellungen an.
Unter monetären Zielvorstellungen versteht man dabei Ziele, die sich in Geldeinheiten
messen lassen, wie z. B. das Gewinnstreben und das Umsatzstreben. Diese beiden Zielsetzungen lassen sich nicht immer gemeinsam verwirklichen, so z. B. dann nicht, wenn eine
Umsatzerhöhung nur über eine Werbemaßnahme möglich ist, deren Kosten die Zunahme
der Umsatzerlöse noch übersteigt. Ein solcher Fall kann insbesondere dann eintreten, wenn
die Geschäftsführung mit den Eigentümern des Unternehmens nicht identisch ist und umsatzabhängig bezahlt wird.
Weitere monetäre Zielvorstellungen sind beispielsweise die Sicherung der Zahlungsbereitschaft und die Kapitalerhaltung.
Die nicht-monetären Zielvorstellungen können sowohl ökonomischer als auch außerökonomischer (z. B. soziologischer, ethischer, sozialer oder politischer) Art sein.
Beispielhaft seien aufgeführt:
- Streben nach Marktanteilsvergrößerung,
- Erreichen bestimmter Wachstumsziele,
- Streben nach Prestige und Macht,
- Unabhängigkeitsstreben,
- Sicherung der Arbeitsplätze,
- Gewinnung politischen Einflusses,
- Verpflichtung gegenüber der Familientradition,
- Verminderung von Umweltbelastungen,
- Versorgung der Bevölkerung mit bestimmten Leistungen.
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 Zielarten
Die Zielarten lassen sich nach mehreren Kriterien systematisieren. Im Folgenden wird eine
Unterteilung nach
- der Rangordnung der Ziele,
- dem angestrebten Ausmaß der Zielerreichung,
- den Beziehungen zwischen den Zielen und
- dem zeitlichen Bezug der Ziele
vorgenommen.
Das Kriterium „Rangordnung der Ziele" führt zur Unterscheidung von Ober-, Zwischenund Unterzielen. Als Oberziel bezeichnet man die oberste Zielsetzung des Unternehmens,
die in der Regel nicht unmittelbar, sondern nur über Zwischenstufen erreichbar ist. Außerdem ist das Oberziel gewöhnlich nicht operational zu formulieren, d. h. es lässt sich nicht in
Maßgrößen (Anzahl, Geld, Gewicht) vorgeben. Eine solche Vorgabe ist jedoch dann von entscheidender Bedeutung, wenn eine Aufteilung der Entscheidungsgewalt im Unternehmen
und eine Delegierung auf untergebene Mitarbeiter erforderlich ist. Zu diesem Zweck müssen
aus dem Oberziel bestimmte Teilziele als Unterziele abgeleitet werden, die den einzelnen
Abteilungen oder Mitarbeitern vorgegeben werden.
Besteht z. B. das Ziel eines Unternehmens darin, einen möglichst hohen Umsatz zu erreichen, so können daraus die Unterziele maximaler Umsatz für Produkt A und maximaler Umsatz für Produkt B abgeleitet und je einem Verkaufsleiter zugeteilt werden.
Neben den Unterzielen können auch Zwischenziele vorgegeben werden. Die Unterziele
sind dann Mittel zur Erreichung der Zwischenziele und diese wiederum Mittel zur Realisierung des Oberziels. So kann es z. B. Ziel der Werbeabteilung eines Unternehmens sein, eine
möglichst breite Bevölkerungsschicht anzusprechen (Unterziel), damit der Umsatz eines Produktes eine bestimmte Höhe erreicht (Zwischenziel) und dadurch eine Gewinnerhöhung eintritt (Oberziel).
Systematisiert man die Zielarten nach dem angestrebten Ausmaß der Zielerreichung, so
kann zwischen unbegrenzten und begrenzten Zielen unterschieden werden. Im Falle unbegrenzter Ziele wird ein maximaler Zielerreichungsgrad angestrebt (z. B. Gewinnmaximierung, Kostenminimierung), im Falle begrenzter Ziele begnügt man sich mit dem Erreichen
eines vorgegebenen Wertes (z. B. Vergrößerung des Marktanteils auf 35 %). Bei unbegrenzten Zielsetzungen kann in der Regel nicht mit Sicherheit gesagt werden, ob unter den möglichen Handlungsalternativen tatsächlich diejenige erfasst wurde, die den maximalen Zielerreichungsgrad gewährleistet; d. h. es treten Informationsprobleme auf, deren Bewältigung sofern sie überhaupt möglich ist - mit erheblichen Kosten verbunden ist. Folglich begnügt
man sich mit dem Erreichen eines bestimmten Anspruchsniveaus. Hat man das Anspruchsniveau realisiert, so kann man es im nächsten Schritt erhöhen, gelingt die Realisation nicht,
so wird man sein Anspruchsniveau absenken.
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Die Berücksichtigung von Zielbeziehungen zwischen den einzelnen Zielsetzungen führt zu
einer Unterscheidung von
- komplementären,
- konkurrierenden,
- antinomen und
- indifferenten.
Zielen.
Liegen komplementäre Ziele vor, so führt die Erhöhung des Zielerreichungsgrades von Ziel
1 auch zu einer Erhöhung des Zielerreichungsgrades von Ziel 2; z. B. führt eine Kostensenkung im Produktionsbereich zu einer Gewinnerhöhung.
Konkurrierende Ziele liegen dann vor, wenn die Erhöhung des Zielerreichungsgrades von
Ziel 1 zu einer Verminderung des Zielerreichungsgrades von Ziel 2 führt. Ein Beispiel für eine
mögliche Zielkonkurrenz ist die Intensivierung des Kundendienstes bei gleichzeitiger Kostenminimierung.
Von Zielantinomie spricht man dann, wenn die Realisation von Ziel 1 die Realisation von
Ziel 2 ausschließt und umgekehrt. Die Zielantinomie kann als Extremfall der Zielkonkurrenz
angesehen werden. Zielantinomie liegt z. B. dann vor, wenn man den Energieverbrauch einer Maschine senken, gleichzeitig aber den Ausstoß pro Stunde erhöhen will und dazu die
Maschine mit überhöhten Drehzahlen arbeiten lassen muss.
Zielindifferenz bedeutet, dass die Erfüllung einer Zielsetzung keinen Einfluss auf die Erfüllung einer anderen Zielsetzung hat. Das ist beispielsweise der Fall, wenn man das Kantinenessen verbessern will und außerdem eine Senkung der Betriebsstoffkosten im Produktionsbereich anstrebt.
Auch der zeitliche Bezug der Ziele bietet sich als Systematisierungskriterium für die Zielarten an. Hier können unterschieden werden:
- kurz-, mittel- und langfristige Ziele,
- Zeitpunkt- und zeitraumbezogene Ziele,
- statische und dynamische Ziele,
- dauernde und vorübergehende Ziele.
Die Unterscheidung in kurz-, mittel- und langfristige Ziele orientiert sich an der Kalenderzeit; dabei ist jedoch nicht exakt festgelegt, welcher Zeitraum unter kurz-, mittel- und langfristig zu verstehen ist.
Ein zeitpunktbezogenes Ziel ist beispielsweise das Vorhaben, am 1. März einen Kassenbestand von 3.000 € zu haben, ein zeitraumbezogenes Ziel ist die Absicht, innerhalb der ersten beiden Monate im Jahr den Bestand auf dem Bankkonto auf 10.000 € zu halten.
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Bei statischen Zielen bleibt eine Entwicklung im Zeitablauf unberücksichtigt, während dynamische Ziele den Zeitablauf berücksichtigen. So ist z. B. ein dynamisch formuliertes Ziel die
Forderung nach einer Umsatzsteigerung innerhalb der ersten drei Monate des Jahres in
Höhe von 15 % im Vergleich zu den ersten drei Vorjahresmonaten.
Ein dauerndes Unternehmensziel ist beispielsweise das Gewinnstreben, während das Bestreben, innerhalb des nächsten halben Jahres fällig werdende Kredite zu Zwecken der Liquiditätssicherung zu erneuern, ein vorübergehendes Unternehmensziel ist.
 Operationalisierung von Zielen
Bei der Zielbildung ist darauf zu achten, dass die formulierten Ziele messbar sind. Das bedeutet:
-
Inhalt (was?),
-
Ausmaß (wieviel?) und
-
Zeit (bis wann?)
sind festzulegen.
Möchte ein Unternehmen seinen Gewinn erhöhen, kann das formulierte Ziel z. B. lauten:
„Unser Unternehmen soll seinen Gewinn bis zum Ende dieses Geschäftsjahres um 5 % steigern.“
Als „Eselsbrücke“ auf die Frage „Wann ist ein Ziel ein Ziel?“ hilft die sog. SMART-Formel.
Die einzelnen Buchstaben des Begriffs SMART stehen für richtungsgebende Handlungsweisen bei der Zielformulierung:
-
S spezifisch
-
M messbar
-
A attraktiv (bzw. akzeptiert)
-
R realistisch
-
T terminiert
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Zur Konkretisierung von Zielen werden häufig Kennzahlen herangezogen. In der folgenden
Übersicht finden sich für verschiedene Bereiche ausgewählte Kennzahlen:
Kennzahlen
Rentabilitätskennzahlen
- Return on Investment (ROI)
- Gesamtkapitalrentabilität
- Eigenkapitalrentabilität
- Umsatzrentabilität
Produktivitätskennzahlen
- Arbeitsproduktivität
- Arbeitserlös je Fertigungsstunde
- Pro-Kopf-Leistung
- Pro-Kopf-Wertschöpfung
- Ausschussquote
Liquiditätskennzahlen
- Liquidität 1., 2., 3. Grades
- Deckungsgrad 1, 2, 3
Kennzahlen zur Kapitalstruktur
- Eigenkapitalquote
- Fremdkapitalquote
- Verschuldungsgrad
- Anlageintensität
Erfolgskennzahlen
- Gewinn
- Umsatz
- Cashflow
- Handelsspanne
- Rohertrag
- EBIT (Earnings Before Interest and Taxes)
weitere Kennzahlen
- Marktanteil
- Kundenumsatz
- Reichweite des Auftragsbestands
- Grad der Lagerung
- Fluktuationsquote
Unternehmensleitbild und Unternehmenszielfindung
Das Unternehmensleitbild gibt den Rahmen der Unternehmensstrategie und damit der Unternehmensziele sowie der Unternehmensplanung vor. Ein Unternehmensleitbild enthält u. a.
die Vision und Mission des Unternehmens. Mit der Vision soll beschrieben werden, wohin
sich das Unternehmen entwickeln will: etwa zu einem besonders umweltbewussten Unternehmen, zum Technologieführer oder zum Marktführer. Die Mission beschreibt den Auftrag,
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dem sich das Unternehmen verpflichtet fühlt: Was will das Unternehmen für die Kunden und
die anderen Anspruchsgruppen (Stakeholder) leisten?
Im Folgenden findet sich ein Beispiel für ein Unternehmensleitbild, aus dem sich u. a. konkrete Unternehmensziele ableiten lassen (vgl. Prüfung Frühjahr 2019, 1. Situationsaufgabe,
Aufgabe 1):
Unternehmensleitbild der xyz GmbH
1.
Führung
Alle Führungskräfte sind Vorbilder und übernehmen die Verantwortung für das Erreichen unserer Unternehmensziele; sie identifizieren sich mit unseren Grundwerten
und führen ergebnisorientiert und konsequent. Gültige Gesetze und Vorschriften werden von uns erfüllt.
2.
Leistung und Solidarität
Zum Erzielen der höchstmöglichen Effizienz und Leistung müssen wir zusammen auf
gemeinsame Zielsetzungen hinarbeiten und auf allen Ebenen am gleichen Strang ziehen.
3.
Qualitätsprodukte
Wir verfolgen das Ziel, unseren Kunden qualitativ hochwertige Produkte, Services und
Lösungen bereitzustellen, um in jedem Marktsegment Marktführer zu sein.
Hierzu stellen wir sicher, dass in unseren Produktionsstätten nur die hochwertigsten
Rohstoffe verwendet werden.
4.
Marktführerschaft und Wachstum
Wir sehen in den Veränderungen des Marktes eine Chance für mehr Wachstum, um
unsere Gewinne zu steigern. Wir wollen das Wachstum unseres Unternehmens sichern, indem wir Märkte mit unseren richtungsweisenden und innovativen Produkten
bedienen.
5.
Gewinne
Wir verfolgen das Ziel, für die Unternehmenseigner eine überdurchschnittliche Eigenkapitalverzinsung zu erwirtschaften. Die Gewinne finanzieren auch das zukünftige
Wachstum unseres Unternehmens.
6.
Nachhaltigkeit
Unser Ziel ist es, im Einklang mit der Natur zu wirtschaften. Wir nutzen Ressourcen
effizient und versuchen, so wenig wie möglich zu verschwenden. Wir messen stetig
die von uns ausgehenden Umweltauswirkungen und setzen die neuesten Technologien zur Vermeidung oder Minderung negativer Auswirkungen ein.
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7.
Mitarbeiter/-innen
Leistung verlangt Gegenleistung. Wir wollen unsere Mitarbeiter/-innen auch am Erfolg
des Unternehmens beteiligen. Wir bieten unseren Mitarbeiter/-innen eine gerechte
Entlohnung. Außerdem sollen unsere Mitarbeiter/-innen Zufriedenheit und Erfüllung
bei ihrer Arbeit finden.
8.
Vereinbarkeit von Beruf und Familie
Wir unterstützen unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der Betreuung ihrer Kinder,
finanziell und organisatorisch.
Wir gestalten individuelle Lösungen, wie z. B. Teilzeit, Freistellung und Urlaub.
9.
Sportförderung
Sport transportiert die Werte Fairness, Leistungsbereitschaft und regelorientiertes Verhalten. Dies sind Werte, die auch in der Wirtschaft Gültigkeit besitzen.
Die Förderung von regionalen Sportvereinen und jungen Spitzensportlern betrachten
wir daher als Investition in die Zukunft und als unseren Beitrag zur gesellschaftlichen
Verantwortung.
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