PDF Crvena i Zuta strategije

Svjatoslav Biryulin Crvena i Žuta strategije 2022 УДК 82-3 ББК 84 B61 Шрифты предоставлены компанией «ПараТайп» B61 Biryulin Svjatoslav Crvena i Žuta strategije / Svjatoslav Biryulin. — [б. м.] : [б. и.], 2022. — 288 с. [б. н.] УДК 82-3 ББК 84 12+ В соответствии с ФЗ от 29.12.2010 №436-ФЗ © Svjatoslav Biryulin, 2022 ОГЛАВЛЕНИЕ PRVI, UVODNI DEO Poglavlje 1. Uvod Poglavlje 2. Kargo kult ili Desakralizacija strategije DRUGI DEO. BIZNIS Poglavlje 3. Šta znači «imati biznis»? Poglavlje 4. Potrebe Poglavlje 4.1. Biznis-model kao kargo-kult Poglavlje 5. Potrebe, nastavak Poglavlje 6. Potrošačke vrednosti Komentar Poglavlje 7. Matrice 2x2 Poglavlje 8. Da li je dobit cilj ili rezultat? TREĆI DEO. STRATEGIJA Poglavlje 9. Šta znači strategija? Poglavlje 10. Strategija i budućnost Poglavlje 11. Strategija i taktika Poglavlje 12. Šta znači «misliti strateški»? Poglavlje 13. Crvena i žuta strategija Poglavlje 14. Crvena i žuta strategija. Nastavak Poglavlje 15. Strategija malih organizacija Dopuna trećem delu. Strategija kao mit Poglavlje 16. Struktura strategije ČETVRDI DEO. IDEJA Uvodno poglavlje Poglavlje 17. Tačka 1. Misija Poglavlje 18. Tačka 2. Korporativne vrednosti Poglavlje 19. Tačka 3. Vizija OKR Zaključak Četvrtog dela PETI DEO. KONTEKST Kontekst. Uvodno poglavlje Poglavlje 20. Tačka 4. Usklađivanje viđenja konteksta Poglavlje 21. Tačka 4, nastavak. Budući kontekst 7 9 13 21 23 29 34 37 47 51 53 59 65 67 72 77 81 86 92 96 99 101 105 107 110 118 122 123 127 129 131 133 139 Poglavlje 22. Tačka 5. Tržišni lanac stvaranja vrednosti Zaključak petog dela ŠESTI DEO. POSLOVNI MODEL Uvodno poglavlje Poglavlje 23. Tačke 6, 7 i 8. Tržište, potrošači i potrebe komentar 1. Kolačići sreće Poglavlje 24. Tačka 8. Nastavak. Potrebe KOMENTAR 2. Ko je «klijent»? Poglavlje 25. Tačka 9. Potrošačke vrednosti KOMENTAR 3. Digitalna transformacija Poglavlje 26. Tačke 9, 10 i 11. Vrednosti, njihova monetizacija i promocija KOMENTAR 4. Prodaja i zadovoljstvo Poglavlje 27. Tačka 12. Aktive Poglavlje 28. Tačka 13. Procesi Poglavlje 29. Tačka 14. Kultura KOMENTAR 5. Naivni realizam Poglavlje 30. Tačke 15 i 16. Kompetence i organizaciona struktura KOMENTAR 6. Segmentiranje i struktura Poglavlje 31. Tačka 17. Partneri KOMENTAR 7: Niske cene i troškovi Zaključak šestog dela SEDMI DEO. PUTEVI REALIZACIJE Uvodno poglavlje Poglavlje 32. Tačka 18. Strateški ciljevi KOMENTAR Poglavlje 33. Tačke 19 i 20. Finansijski model i planiranje poslova Poglavlje 34. Tačka 21. Upravljanje rizicima Poglavlje 35. Tačka 22. Pokazatelji (indikatori) Poglavlje 36. Strategija holdinga i kvazi-holdinga komentar. Funkcionalne politike Zaključak sedmog dela 145 149 151 153 158 165 167 176 178 184 187 193 195 200 207 215 217 223 225 228 230 233 235 239 246 248 255 260 265 271 273 OSMI, ZAKLJUČNI DEO Poglavlje 37. Slučaj Kodak i Fujifilm Poglavlje 38. One more thing Примечания 275 277 281 285 PRVI, UVODNI DEO POGLAVLJE 1. UVOD Flashback 1 — Halo, dobar dan, je li to Stanislav? — Dobar dan, da, ja sam, samo nisam Stanislav, već Svjatoslav. Kažite. — Joj, izvinite… Svjatoslave, preporučio mi vas je NN. Odlučili smo da pravimo novu strategiju i hteli bismo da održimo sesiju strateškog planiranja. — Samo da preciziram, da li vama treba strategija ili sesija? — A… Zar to nije jedno te isto? — Ne, nije. Strategija je više od jedne sesije. I podrazumeva više stvari. — Hm… Onda verovatno strategija… Da li biste mogli da održite prvu sesiju sledećeg vikenda? — Avaj, to nije moguće. — A kada ćete imati slobodne termine? — Nije problem u slobodnim terminima, već u tome što dobru sesiju treba pripremati bar mesec dana. — Pripreme? Svašta… Već smo pitali jednog fasilitatora i on je rekao da može već sutra da je održi… — Bojim se da taj fasilitator ili nije sasvim pošten ili nema dovoljno iskustva. Flashback 2 — Svjatoslave, hvala vam za zanimljivo predavanje. Mogu li vas nešto pitati? — Da, naravno, izvolite. — Pričali ste nam o strategiji. Ali kakav je smisao strategije u ovom svetu koji se sada tako brzo menja? — A kakva je, po vašem mišljenju, veza između strategije i sveta koji se brzo menja? 9 SVJATOSLAV BIRYULIN — Pa… Strategija je petogodišnji plan. Dokument od stotinjak stranica. Treba li toliko pisati, ako će se već sutra sve promeniti? — Izvinite, a odakle vam to da je strategija petogodišnji plan od sto stranica? — Ne znam… Pa to je, kao, opštepoznato… — A jeste li ikada takvu strategiju pravili? Ili bar čitali? — Nisam. Flashback №3 — Svjatoslave, izvinite što vas prekidam, mogu li nešto da vas pitam? — Da, naravno. — A zašto mi sada raspravljamo o takvim detaljima? — Izvinite, na koje detalje mislite? — Pa sve ovo — potrebe, vrednosti… Zar to nije za marketologe? I za prodaju? Kakve to veze ima sa strategijom? — To su odgovori na najvažnija pitanja — čije potrebe planiramo da zadovoljimo kroz realizaciju strategije i na koji način. — Ali to nije strategija… Strategija je vektor. Pravac. Vizija. Spajanja i preuzimanja. Koje aktive prodati, a koje razvijati. A sve ostalo je taktika! U ovakvim dijalozima učestvujem često, silom prilika. Toliko često da sam naučio da na treninzima o strategiji već po licima učesnika unapred mogu da odredim ko će mi postaviti takva pitanja. Nekada sam se nervirao, a sada se nasmešim i mirno objasnim svoj stav. Kada sam pre šest godina odlučio da napustim mesto generalnog direktora kompanije sa obrtom od 200 miliona dolara i počnem raditi za sebe, mislio sam da će mi konkurenti biti kompanije iz oblasti strateškog konsaltinga. Ali pogrešio sam. Ispostavilo se da mi najveću konkurenciju predstavlja nedovoljno poznavanje strategije kod onih kojima je strategija potrebna — preduzetnika i direktora. Ipak, ne mogu ih kriviti zbog toga. 10 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE Koreni strateškog menadžmenta Mene je strategija oduvek interesovala. Kada sam birao koji ću MBA program upisati, bez razmišljanja sam odabrao Strateški menadžment. Međutim, kada su mi 2004. svečano uručili diplomu u zelenim koricama, bio sam, ako ćemo pošteno, jednako sposoban strateg, kao i kada sam upisao program. U glavi mi je ključala, što bih ja rekao, «strateška kaša». Šta sam ja tada znao o strategiji? 1. Da je strategija neizostavno potrebna. Maglovito sam razumevao zašto je potrebna, ali sam bio čvrsto ubeđen da je moram razraditi. 2. Da su SWOT-analiza i razne druge analize — strategija. Samo treba na određeni način popuniti nekoliko matrica 2x2 i to je to. 3. Da bi strategija bila valjana, moram svoj tim odvesti u hotel van grada i tamo natenane raspravljati o budućnosti. Nažalost, takva kaša se nije kuvala samo u mojoj glavi. Od tada je prošlo mnogo godina, ali se razumevanje ciljeva i smisla strategije u svetu, po mojoj subjektivnoj proceni, nije značajno poboljšalo. Koncept strateškog planiranja je 1965. prvi u svetu osmislio Igor Ansoff, rođen u Vladivostoku, koji je posle živeo i radio u Americi, što nam jasno kazuju dva ff u prezimenu. Od tada su veliki umovi poput Pitera Drukera, Henrija Mincberga, Majkla Portera i drugih napisali mnogobrojne knjige koje čine zlatni fond strateške misli. Kada bismo sve te knjige poslagali jednu na drugu dosegli bismo Mesec, imam utisak. Ali bez obzira na sav trud tih neverovatnih (bez imalo ironije) mislilaca, za većinu za preduzetnike i generalne direktore, onih koji treba da se bave strategijom svaki dan, strategija predstavlja neko mitsko biće. Svi su čuli za njega. Kažu da donosi sreću. Ali niko ne zna kako izgleda, a pogotovo ne znaju gde da ga nađu. Slutim i zašto. Mincberg, Poter i drugi poznati autori su naučnici. S jedne strane, latili su se ogromnog posla da 11 SVJATOSLAV BIRYULIN proanaliziraju zakone tržišta i pronađu uspešne obrasce ponašanja na njemu, za šta sam im beskrajno zahvalan. S druge strane, oni su svoje zaključke, do kojih su došli naučnim metodama, morali da obrazlažu teško razumljivim jezikom. Umornom generalnom direktoru, koji se čitav dan borio s konkurentima, nadzornim organima i sopstvenim radnicima takva knjiga može samo pomoći da zaspi. Naravno, druga, jednako opasna, krajnost u koju često upadaju savremeni menadžeri je kada traže odgovore na sva pitanja u video snimcima od 20 minuta. U suštini, menadžerima je zaista potrebno nešto jednostavno i praktično. U ovoj knjizi ću probati da dokažem da je strategija mnogo jednostavnija nego što se čini. Ona se sastoji od nekoliko prostih pojmova i čim ih potpuno shvatite, znaćete sve što treba da znate. To ipak ne znači da je lako napraviti strategiju ili postići uspeh u biznisu. Ja ću vam pomoći da shvatite osnovne pojmove, ali vi ćete sami morati da ta znanja sprovedete u svakodnevnom radu. Strategija predstavlja odgovore na 22 pitanja. Kad na bilo koji način dođete do njih, više vam neće biti potrebni nikakvi drugi alati. 12 POGLAVLJE 2. KARGO KULT ILI DESAKRALIZACIJA STRATEGIJE Kargo kult ili religija obožavalaca aviona ili kult nebeskih darova termin je kojim se opisuje grupa religioznih pokreta u Melaneziji (mali arhipelag u Tihom okeanu). Do Drugog svetskog rata, žitelji ovih ostrva su živeli tiho i mirno, isto kao i njihovi preci pre dvesta godina. Melanezijski mir su poremetili američki vojnici, koji su na ostrvima napravili bazu tokom rata protiv Japana. Lokalne stanovnike je šokirala tehnika koju su videli — avioni, radio stanice, oružje, automobili. Vi i ja znamo da su Amerikanci to sve imali zahvaljujući tehničkom progresu. Ali Melanezijci nisu tako mislili. Oni su zaključili da su beli ljudi sva ta divna tehnička čudesa stekli nepošteno. Verovali su da je posedovanje «magičnih» predmeta davalo moć belim ljudima, a ne obrnuto. I kada su Amerikanci otišli, lokalci su počeli da prave kopije tih predmeta od priručnih sredstava. Gradili su «aerodrome», «kontrolne tornjeve» i «avione» od drveta, pravili su «slušalice» od polovina kokosovog oraha, «antene» od bambusa, palili su baklje na «pistama» u nadi da će imitiranjem belih ljudi zaslužiti istu takvu milost, pa da će i njima stići avioni sa predivnim poklonima. Od tada se slepa vera u moć spoljnih atributa naziva kargo-kult. Kao kada, naprimer, verujete da će vas isti duks kao kod Marka Cukerberga dovesti na listu Forbesa. 88 alata Na polici mi stoji knjiga «Ključni strateški alati. 88 alata koje treba da zna svaki menadžer». Ima 450 stranica. Autor je konsultant Vogan Evans, koji se prihvatio teškog posla 13 SVJATOSLAV BIRYULIN i sistematizovao je principe glavnih škola i teorija koje se odnose na izradu poslovnih strategija. Tamo je i večna klasika — PESTLE, SWOT, matrica Ansoffa, Poterov model Pet snaga, ali i manje poznati koncepti, poput PIMC, «stvaranje roditeljske vrednosti» i «inovacionih tačaka ključanja». U profesionalnom životu ja imam sindrom FOMO, Fear of Missing Out. Tako se zove strah da ćete propustiti nešto važno u životu. Ako vam se čini da na društvenim mrežama svi žive ispunjene živote dok vi trunete za radnim stolom — dobro došli u klub FOMO. Nekad ranije sam se bojao da na svetu postoji mnoštvo efektivnih strateških instrumenata, a da ja, strateg, pojma o njima nemam. Kada sam kupio Evansovu knjigu, bilo me je strah i da je otvorim. Autor me je već sa naslovne strane plašio. Svaki menadžer treba da zna 88 strateških alata, a koliko ih znaš ti? Napregao sam memoriju i nekako nabrojao 20, pa me je to bacilo u očaj. Od tada je prošlo nekoliko godina. Znam sada mnogo više strateških alata nego tada, ali im ne pridajem toliki značaj, a većinu uopšte i ne koristim. Da li su nam onda potrebni strateški alati? Istoričari smatraju da se biznis kao profesija pojavio još u Mesopotamiji, koja je bila na svom vrhuncu oko četvrtog veka pre naše ere, sve do propasti u prvom veku. Velika komercijalna preduzeća su aktivno radila u Staroj Grčkoj i Starom Rimu. Vizantijski trgovci su pravili ogromne, za to vreme, poslove. Inke su, i nezavisno od njih Korejci, koristile princip duplog knjigovodstva pre barem hiljadu godina, princip koji je u Evropi poznat sigurno od 14.veka. Sam izraz «biznis» je verovatno nastao na prelasku iz 17. u 18.vek, u vreme industrijske revolucije. I pre sto i pre tristo godina su hiljade energičnih i preduzimljivih ljudi stvarali i razvijali uspešna preduzeća i tako doprinosili tehničkom i kulturnom progresu. Mogu se kladiti da niko od tih izvanrednih ljudi nije znao 88 instrumenata strateškog planiranja. Nisu čitali radove Majkla 14 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE Portera, Pitera Drukera ili Džima Kolinsa. Čisto sumnjam da su uopšte znali čitati i pisati. Ovim nemam nameru da sumnjam u autoritet i doprinos razvoju preduzetništva ljudi poput Portera, Drukgera, Kotlera, Mincberga, Ansoffa, Ostervaldera i mnogih drugih, od kojih sam učio i ja i milioni ljudi u čitavom svetu. Ovi nesvakidašnji umovi su uradili ogroman posao: proanalizirali su uspehe i neuspehe hiljada preduzeća i tako nam omogućili da ne učimo samo na svojim greškama. Oni zaslužuju sva priznanja i počasti koje su dobili. Ali njihovo nasleđe se često koristi drugačije nego što je zamišljeno — i to ne njihovom krivicom. Njihove misli se koriste kao instrukcije, a ne kao nešto što bi trebalo da vas tera na razmišljanje. Zašto tražimo uputstva? Vi ste verovatno, isto kao i ja, išli u običnu školu. Učitelj bi nam na početku objašnjavao neko pravilo — naprimer, kako da zajednički množilac izvedemo van zagrade. Onda bismo mi u znoju lica svog rešavali desetine zadataka da usvojimo teoriju, pa bi onda radili kontrolni. Kada naučimo pravilo i rešimo što je moguće više zadataka dobijali bismo nagradu u vidu dobre ocene. Fakulteti su radili po istom principu. I onda neko ko završi takav fakultet otvori svoju firmu ili postane menadžer u nečijoj kompaniji. Pred njim je sad težak zadatak, jer mora da organizuje rad mnoštva ljudi kako bi se postigao traženi rezultat. Šta instinktivno traži novopečeni rukovodilac? Traži izvor iz kojeg je navikao da crpi znanja od detinjstva: udžbenik. Svod pravila, po mogućnosti sa primerima. Većina tradicionalnih programa za poslovno obrazovanje je, nažalost, osmišljena po tom principu. Teorija, primeri (obično izmišljeni), ispit. I ja sam završio takav program 2004, i radio sam sa ljudima koji su ih završili. Ali ako sam išta i naučio o upravljanju organizacijom, onda to nije bilo u klupi. Naravno da sam čitao i knjige i članke i mnogo sam saznao iz njih. Ali u njima nisam 15 SVJATOSLAV BIRYULIN video upustva, već povode za razmišljanja. Svi preduzetnici koje znam su isto tako postupali. A kako je u stvarnom životu? Šta ne valja u tradicionalnom pristupu učenju? Problem je u tome što je «udžbenik o biznisu» oksimoron. Nonsens. Pojedini aspekti rada firme, poput finansija ili upravljanja lancem snabdevanja mogu biti jasno i lepo izloženi na papiru. Ali sve je daleko komplikovanije kad je reč o strategiji ili ljudima. Strategija je potraga za optimalnim načinom saradnje mnoštva ljudi izvan kompanije (klijenti i partneri), ljudi unutar kompanije (zaposlenih) i materijalnih resursa. Taj zadatak je sam po sebi složen, ali ga još komplikovanijim čini to što svaki pojedinačni slučaj treba rešavati drugačije. Siguran sam da ste svi čuli priče o sportskim trenerima koji postignu značajne uspehe u jednom timu, ali dožive fijasko kad pređu u drugi. Fudbalskog trenera Žozea Murinja su još 2012. zvali «veliki». Ali od 2013. karijera mu je poljuljana. Redom su ga zbog loših rezultata otpuštali iz Čelsija, Mančester Junajteda i Totenhem Hotspura. Pritom, trener nije sportista, čija kondicija opada s godinama. Glavni radni alat trenera je mozak, a glavna aktiva — iskustvo. I u sportu i u biznisu ogroman značaj, pored individualnih sposobnosti, ima i kontekst. Nije isto napraviti strategiju za lanac picerija u Rusiji, distributera auto-delova u Istočnoj Evropi ili logističku kompaniju na Zapadu — zadaci su slični u pristupu, ali veoma različiti u detaljima. Murinjo je bio uspešan u jednom kontekstu, ali se ispostavilo da nije bio jednako efikasan i u drugom. Takvih priča ima i u biznisu. Stiven Elop je bio cenjen u Microsoftu[1]. Upravo je on smislio cloud verzije kompanijskih programa. I upravo zbog toga su ga poslali da upravlja finskom Nokijom kada ju je Microsoft kupio. Verovatno znate kako se to završilo. Smem da se kladim da vaš telefon nije Nokia. Da li je 16 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE Elop bio loš menadžer? Verovatno nije. Pre će biti da nije umeo da se integriše u kontekst. Kada je Karla Fiorina stala na čelo HewlettPackard, iza nje je bila impresivna karijera. Ali na internetu se može naći gomila članaka o užasnom periodu u HP — kada je ona bila generalni direktor. Dovoljno je reći da su akcije kompanije od 1999. do 2005. bile pale za 63%. Zaključak je da je pored znanja važna i fleksibilnost u razmišljanju. Desakralizacija strategije Velike konsalting kompanije stvaraju atmosferu tajanstvenosti i sakralnosti oko strateškog menadžmenta, između ostalog i putem knjiga. Uspeh im je zagarantovan kada klijenta drže u ubeđenju da oni znaju nešto što on ne zna. Ako vam je malo 88 alata, nađite ih još. Facebook mi već par godina uporno pokazuje reklamu jednog alata koji se zove «Management Consulting Toolkit», a kojeg su osmislili, kako kaže propratni tekst, bivši saradnici velikih konsalting firmi. Samo za $990 dobićete prezentaciju «najvažnijih strateških alata», sa 660 slajdova i 20 tabela u Excelu! Zamislite izraz lica generalnog direktora neke kompanije srednje veličine koji pokušava da se razabere u tom okeanu informacija. Tablice, grafikoni, varijante analize u jednom obliku, u drugom… Kojim redom ih treba popuniti? Sve ili samo deo? Kakve zaključke treba da izvede? Godine 2010. postao sam direktor velike kompanije. Na redu je bila izrada nove strategije. To nije bio prvi put da sam upravljao biznisom, ali sam na početku svoje karijere generalnog direktora pokušavao da radim bez strategije, a 2008. i 2009. je sva moja snaga odlazila na spašavanje biznisa u krizno vreme. Ovaj put sam odlučio da radim sve po pravilima. Kada sam se selio u grad u kojem je trebalo da radim, poneo sam i debelu crvenu knjigu, rad Artura A. Tompsona i A. Dž. Striklenda III «Strateški menadžment». Ova knjiga je bila na spisku preporučene literatura na MBA programu koji sam završio 6 godina pre toga. Dok sam sedeo sam u kuhinji preko vikenda (porodica mi se pridružila kasnije), čitao 17 SVJATOSLAV BIRYULIN sam taj udžbenik i pokušavao da sastavim redosled izrade strategije za svoju organizaciju. Moram odmah da kažem da nemam šta da zamerim autorima knjige. To je dobar udžbenik, sa primerima. Ali dok sam je čitao, hvatao sam se kako, iako razumem jasno izložen tekst, ne vidim celu sliku. Svaki alat je bio jasan, ali svi zajedno mi se nisu slagali u koherentan koncept. Znao sam da je izrada strategije logički raspored aktivnosti, koji ja nikako nisam uspevao da posložim u glavi. Kada sam postao konsultant i predavač, i dok sam pomagao drugim kompanijama da prave svoje strategije, tu istu muku sam video u očima rukovodilaca. S jedne strane, oni znaju u čemu je smisao strategije na visokom, konceptualnom nivou. S druge, vide alate — SWOT, PESTLE i ostale. I ne znaju kako da ih međusobno objedine. Kako od tih tabela i matrica 2x2 napraviti trajektoriju razvoja kompanije? Konkretne metode za izradu strategije i upravljanje biznisom u celini su postali kargo-kult. Dok čitamo o uspehu nekog biznisa u poslovnim časopisima, zanimaju nas razlozi — šta su ti ljudi radili pa su se popeli na vrh? I uvek nam se nude odgovori — u obliku analitičkog članka ili cele knjige. Često autori nalaze neki poseban recept, naprimer fleksibilnu kulturu, pa mi onda verujemo da ćemo se isto tako popeti na vrh čim je stvorimo. Svi smo videli kargo-kultove posvećene prestrojavanju biznisa poput Agile, holakratije, tirkiznih organizacija, digitalne transformacije i blockchain-a -da navedem samo neke. Ali kada kopiramo pojedinačne elemente, mi ličimo na Melanezijce koji su stavljali slušalice od kokosa. Nemojte me shvatiti pogrešno, ja nisam ludit koji zahteva da se spale knjige o biznisu i zatvore biznis-škole (tim pre što s nekima od njih imam produktivnu saradnju). Učenje je važno i korisno. Nedavno sam pročitao zanimljiv statistički podatak: samo 4% osnivača kompanija-jednoroga (onih koji su preskočili prag od 1 milijarde dolara kapitalizacije) nemaju formalno obrazovanje, a 40% njih je završilo biznis-škole. Tako da je Cukerberg pre 18 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE izuzetak, nego pravilo. Ali učenje podrazumeva da razvijate svoje mišljenje, a ne da štrebate alate. 19 DRUGI DEO. BIZNIS POGLAVLJE 3. ŠTA ZNAČI «IMATI BIZNIS»? Svet po ekonomistima U mladosti sam voleo da igram Dune 2. Na početku igre vam je dostupan samo mali deo igračke vasione, a sve ostalo je prekriveno crnom maglom. Na raspolaganju imate minimalne resurse koje možete povećavati i tako se razvijati. Kada skupite snagu, širite vidljive granice vašeg sveta i napadate neprijatelje (ako vas oni nisu napali prvi). Vaš zadatak u igri je da uništite protivnike i osvojite njihove resurse. Imate vojsku idealnih, poslušnih vojnika i radnika koji ispunjavaju samo one funkcije koje im je zadao algoritam. Ne znam da li su autori klasičnih knjiga o menadžmentu igrali Dune 2, ali nekad mi se čini da oni tako vide svet. Tržište je bojno polje. Igrači (preduzeća) se bore za resurse (radna snaga i kapital), cilj je uništenje konkurenata. U toj vaseljeni zvižde meci, a onog koji izgubi čeka smrt (bankrotstvo). Strategija tako predstavlja plan pobede nad konkurencijom. Šta nije u redu sa ovom metaforom? Kao prvo, cilj tržišnog igrača nije da uništi konkurente. On se bori za srce potrošača, a to nije isto. Džef Bezos, osnivač Amazona, je rekao: «Biznis nije borba sa klijentima, već borba za potrošača». A od Bezosa se što-šta može naučiti. Kao drugo, u tom modelu nema ljudi. Uopšte. Sve same «tržišne snage», «potrošači» i «ljudski resursi». Nešto kao vojnici i stolari iz Dune 2. Čak se u knjigama Majkla Portera, koji je dao neprocenjiv doprinos razvoju marketinga, potrošač pominje usput 23 SVJATOSLAV BIRYULIN i retko. To verovatno i nije iznenađujuće ako znamo da je Porter ekonomista, a ne marketolog. U njegovim radovima i delima njegovih kolega, potrošač je pasivni tržišni faktor. Taj faktor sedi kao ptić u gnezdu sa otvorenim kljunom i čeka kada će mu neko nešto ubaciti u njega. Za mnoge godine rada, došao sam do zaključka da se uspešan biznis može izgraditi samo kada ljude — potrošače i zaposlene — smatrate najvažnijim i aktivnim učesnicima procesa. Zato sam svoj metod i nazvao People Based Strategy, strategija koja se bazira na ljudima. Pa šta je onda «biznis»? Ovo pitanje postavljam na predavanjima gde sede preduzetnici ili generalni direktori. Zamolim ih da mi brzo daju definiciju od par rečenica i najviše 30 reči. Složićete se da je korisno kada na početku dogovorite definiciju biznisa, kad već zajedno pokušavate da napravite strategiju za neki biznis. I još nijednom niko za šest godina nije odmah, bez pripreme odgovorio. Podsećam da preda mnom uvek sede ljudi koji se biznisom bave svakodnevno. Obično mi odgovore «Biznis je organizovan rad s ciljem zarade». Ne može se reći da ovo nije tačno. Ali istovremeno ova definicija ne sadrži krucijalne aspekte rada svake organizacije. Zašto ova definicija «rad s ciljem zarade» nije dobra? One nije tačna, jer u njoj nedostaje glavni element — potrošač. Nije svaki organizovani rad s ciljem zarade usmeren na zadovoljavanje njegovih potreba. Naprimer, vi i ja smo skupili pare i pet godina smo neprestano prodavali i kupovali akcije. Radili smo zajedno, znači da je naš rad bio organizovan. I ako smo postupali razumno, onda smo i zaradili. Ali to ipak nije biznis. Zato što je takav rad zadovoljavao potrebe samo onih koji su se njime bavili. Rad bilo koje organizacije je prvenstveno usmeren na zadovoljenje potreba nekoga izvan nje. Svaka organizacija ima 24 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE svog potrošača i to je uvek čovek (čak i ako novac stiže sa bankarskog računa firme). I taj potrošač ima svoje potrebe. Efektivnost kompanije definiše između ostalog (ali ne samo) sposobnost da se te potrebe zadovolje. Sve organizacije, uključujući nekomercijalne, dobrotvorne ili državne, zadovoljavaju nečije potrebe. Zbog toga su i formirane. Tako funkcioniše svaki biznis — od kioska sa sladoledom do tehnoloških giganata Silikonske doline. Štand sa kafom na ćošku zadovoljava potrebu za šoljom aromatičnog napitka. Osiguravajuće društvo zadovoljava potrebu čoveka da se manje nervira zbog mogućih rizika. Proizvođač automobila zadovoljava vašu potrebu da se krećete iz tačke A u tačku B. A usput možda i potrebu da ostavite utisak na okolinu. Proizvođač kompjutera odgovara na vašu potrebu za moćnim i praktičnim kompjuterom. A možda i za nekom video-igricom. Ili za obe stvari istovremeno. Stomatološka klinika zadovoljava vašu potrebu za zdravljem bez boli. Ovaj spisak se može nastaviti beskonačno. Mi to zaboravljamo Reklo bi se, šta je tu novo? Ipak, ja već mnogo godina molim preduzetnike i top-menadžere da nabroje osnovne segmente svojih potrošača i njihove potrebe. I, osim retkih izuzetaka, ovo pitanje uvek izaziva teškoće. Kad bih ja bio investitor, nikada ne bih uložio novac u kompaniju čije rukovodstvo ne može u po’ dana- u po’ noći jasno i glasno da nabroji osnovne tipove svojih klijenata i njihova očekivanja. Međutim, većina udžbenika iz strateškog menadžmenta ne stavlja akcenat na to. Oni su maksimalno skoncentrisani na Dune 2. 25 SVJATOSLAV BIRYULIN Henri Ford je jednom rekao da platu radniku ne daje menadžer, već klijent. Menadžer samo prenosi novac. Divna misao, šteta što je se retko sete. Svaki put kada počinjem rad sa novom kompanijom, ja razgovaram sa ključnim saradnicima i uvek ih pitam za potrošače. Najčešće se ispostavi (iz nekog razloga, posebno u kompanijama na čijim sajtovima piše da su «orijentisani na klijenta») da je klijent za njih samo nečije nasmejano lice na pretposljednjem slajdu korporativne prezentacije. Apstrakcija. Kažu da ga je neko jednom video, i da je čak i razgovarao s njim, ali to je bilo davno. Iskreno, može se sa sigurnošću reći da je za većinu kompanija (a ni vaša, verovatno, nije izuzetak) klijent tek hodajući novčanik sa viškom para. Takve kompanije smatraju da je njihov zadatak isključivo to da ga oslobode tog bremena, tako što će mu nešto prodati i zaraditi na tome. Često bez osvrtanja na dugoročne posledice. Na tome je izgrađen čitav korporativni sistem, od kulture do sistema bonusa. Radnici i visoko rangirani menadžeri ne dobijaju simbolično «ordenje» i realan novac zbog srećnih klijenata, već zbog srećnih akcionara, to jest za pokazatelje prodaje i čiste dobiti. Klijent se licemerno spominje u korporativnoj dokumentaciji, ali faktički niko za njega ne mari — sve dok iznenada ne nestane. Ček-lista Proverite da li se sledeće tvrdnje odnose na vaš biznis: 1. Vaši klijenti su segmentirani po sektorima (za b2b-sektore) ili po socijalno-demografskim pokazateljima (za b2c). Segmentacija po sektorima znači da vi, naprimer, delite klijente na građevinske kompanije, proizvođače, distributere itd. 2. U vašoj kompaniji ne postoji radnik čiji je glavni zadatak da analizira potrebe vaših klijenata na ovaj ili onaj način. 3. U vašoj kompaniji ne postoji algoritam sistemskog skupljanja i analize podataka o potrebama klijenata. 4. Potrebe klijenata nisu glavna tema na sastancima posvećenim razvoju biznisa. 26 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE Ako ste potvrdno odgovorili na bar jedno pitanje, Hjuston, imate problem. Ali ako toliko kompanija tako radi, znači, može i tako? Naravno. Ali sve do jednom. Taksi-firme, tradicionalni maloprodajni objekti, turističke agencije i agencije za nekretnine, proizvođači kompjutera i printera su živeli k’o bubrezi u loju dok nisu otkrili da su njihovi klijenti viškove novca odneli mladim i drskim internet startapovima. Šta su im ponudili startapovi? Praktičnije, zgodnije, brže ili jednostavnije načine da zadovolje potrebe klijenata. U savremenom svetu samo prirodni monopolisti mogu sebi priuštiti da ignorišu potrebe kupaca. A ni oni ne mogu večno. Ok, pa kako onda to funkcioniše? Organizacija zadovoljava potrebe svojih klijenata tako što stvara određenu vrednost za njih. Pod vrednošću se može podrazumevati konkretan proizvod, njegovi pojedinačni elementi (naprimer, logotip na automobilu) i/ili prateća usluga. Jednom rečju, sve ono za šta je kupac spreman da plati plus oni besplatni elementi komercijalne ponude koji klijenta motivišu da izaberu upravo nju. O vrednostima ćemo govoriti u sledećoj glavi, a ovde ćemo samo reći da uspeh kompanije definiše njena sposobnost da stvori kompetitivnu vrednost (distinctive value, vrednost koju drugi tržišni igrači nisu u stanju da iskopiraju ili prevaziđu). Marketolozi bi takvu vrednost nazvali «konkurentnom prednošću», ali meni se takva definicija ne dopada, jer nas ona opet odvlači od potrošača (pogledaj izjavu Džefa Bezosa ranije u knjizi). Organizacija stvara potrošačke vrednosti (customers’ values) uz pomoć izvora vrednosti, odnosno aktiva (assets). To je širok pojam, koji obuhvata kako materijalne aktive, poput zgrada, mašina, automobila itd, tako i nematerijalne, kakve su brend, know-how, jedinstvene kompetence, kompjuterski programi itd. O njima ćemo takođe posebno govoriti. Aktive se stvaraju, reprodukuju i razvijaju za račun procesa. Procese izvršavaju ljudi, a za to su potrebne kompetence i kultura. 27 SVJATOSLAV BIRYULIN Svaki biznis, od novinskog kioska do avio kompanije radi po shemi «potrebe — vrednosti — aktive — procesi — ljudi (kompetence) — kultura». O tome ćemo govoriti u u celoj knjizi. Kada organizacija razume potrebe svog potrošača i ume da stvara jedinstvenu vrednost za njega, koristeći pritom efektivno aktive, ona može stvoriti dugoročnu dobit ili tržišnu kapitalizaciju. Dobit je vrlo osetljiva tema i ona zaslužuje posebno poglavlje. Za sada ću navesti samo jednu kratku definiciju dobiti, koja, po mom mišljenju, odgovara komercijalnim organizacijama: Dobit je premija koju potrošači daju akcionarima i zaposlenima u kompaniji za stvorenu vrednost koja zadovoljava njihove potrebe. Pa šta onda znači «imati biznis» po mom mišljenju? Biznis je organizovani rad na zadovoljenju potreba klijenata putem stvaranja vrednosti za klijente. Vrednosti se stvaraju korišćenjem aktiva. Rezultat rada biznisa je kapitalizacija. U njegovoj osnovi su misija, vrednosti kompanije i vizija. Uspeo sam da sve sažmem u tridesetak reči. O svemu ovome ćemo detaljno govoriti u sledećim poglavljima. 28 POGLAVLJE 4. POTREBE Sredinom osamdesetih sam išao u školu, a posle časova bih produžio u drugu školu, muzičku, koja se nalazila u drugom kvartu. Gradski prevoz je tada slabo radio, i tramvaj si morao da čekaš po 40 minuta, nekada i više. I ja sam ga čekao, jer nisam imao izbora. Nažalost, tada nisi mogao iz džepa da izvadiš smartfon i naručiš pristupačnu i praktičnu taksi-uslugu. Ali to ne znači da ja nisam imao takvu potrebu. Biznis je prvenstveno zadovoljenje potreba klijenata. Na prvi pogled, deluje kao fraza ispod koje treba da stoji napomena: «ovo je tako očigledno». Najmanje trideset puta godišnje na radionicama i predavanjima pričam o «potrebama». I nikad ta tema nije jednostavna za učesnike. Pogledajte spisak i izaberite tačke koje se mogu svrstati u potrebe klijenata: • Niska cena • Kvalitet robe • Brzina dostave • Odloženo plaćanje • Kupiti čekić i eksere • Rezervni delovi za uređaje • Otići u kino • Večerati u restoranu Koliko tačaka ste izabrali? Jednu? Tri? Pet? Zapravo, ništa od toga nisu potrebe. To su samo načini zadovoljenja potreba. Kako da razlikujemo potrebu od načina njenog zadovoljenja? Zapitajte se: da li je ta potreba važna sama po sebi ili postoji radi nečeg drugog. Hajde da razmislimo o tome. 29 SVJATOSLAV BIRYULIN • Niska cena štedi sredstva kupca ili uvećava dobit kompanije. • Kvalitet robe može povećati status njenog vlasnika, stvoriti osećaj udobnosti i mira. • Brzina dostave štedi vreme, i naprimer, kapital. • Uz pomoć odloženog plaćanja možete razviti svoj biznis za tuđ novac. • Čekić i eksere kupujete da biste, naprimer, postavili policu (a to je opet potrebno zbog reda ili estetike). • Rezervni delovi su potrebni da bi uređaji radili i zarađivali novac, a ne stajali negde bezveze. • Ljudi idu u kino da bi osetili emocije (a mladi i zbog romantike). • U restoranu večeramo ili iz lenjosti ili iz želje za novim doživljajem. Zašto je to važno? Hiljade kompanija u celom svetu žive u uverenju da zadovoljavaju «potrebe» svojih klijenata za rezervnim delovima traktora, donjim vešom, hemijskim čišćenjem, kozmetikom, sprejevima protiv bubašvaba ili vijcima. I sve ide dobro dok se vijci, veš i hemijsko čišćenje ne počnu prodavati na svakom ćošku (marketolozi to nazivaju zasićenost tržišta). U strahu od pada potražnje, kompanije u početku pokušaju da poboljšaju kvalitet robe i usluga. Ali, kao prvo, ne trebaju svim klijentima proizvodi visokog kvaliteta, posebno ne po visokim cenama. Kao drugo, konkurencija ne stoji na mestu i takođe se usavršava. Pre ili kasnije dođe trenutak kada postane nemoguće razlikovati ponude raznih učesnika na tržištu. Iz očaja kompanije smišljaju nove ideje, koje retko bivaju uspešne. One šire lepezu proizvoda (naprimer, dodaju usluge), ali, bez razumevanja istinskih potreba klijenata, na uslugu koja je zaista potrebna možete nabasati samo pukim slučajem. Pokušavaju stvoriti «brend» i tako se zaštititi od konkurencije. Ali, kao prvo, na mnogim tržištima poznata marka nije bitan 30 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE kriterij odabira. Kao drugo, kakav sadržaj treba da ima taj brend? A šta rade najbolji? Najbolje kompanije, koje posle preuzmu tržište od onih koji se ne udubljuju u potrebe klijenata, razmišljaju drugačije. Uzmimo primer američke kompanije Fastenal. Ona, između ostalog, prodaje razne industrijske spojeve — vijčane spojeve, zakovice i slične stvari. Njihovi klijenti su proizvodna preduzeća. Kad su se susreli sa velikom konkurencijom, rukovodioci Fastenala nisu smanjili cene. Oni su se zamislili nad pitanjem — koje istinske potrebe svojih klijenata zadovoljava njihova kompanija. Verovatno već pretpostavljate da «isporuka vijaka na vreme» ne može biti potreba, jer je ona važna zbog nečeg drugog. U proizvodnji stola za kojim ovo pišem upotrebljeno je oko 30 spojeva. Njihov udeo u nabavnoj vrednosti stola je negde oko pola procenta. Za razliku od, naprimer, iverice. A sad zamislite da ste vi direktor fabrike nameštaja u kojoj se prave ovakvi stolovi. Biznis-proces nabavke vijaka je verovatno sličan procesu nabavke iverice. U kancelariji sedi radnik koji pregovara sa snabdevačima, popunjava narudžbenice, kontroliše isporuku, prati plaćanja itd. Za vijke treba izdvojiti prostor u skladištu. Treba ih registrovati i obračunavati. Udeo vijaka i iverice u dodatnoj vrednosti nije isti. Ali odsustvo potrebnih vijaka u skladištu može zaustaviti proizvodnju. Znači, vijci su mala, sitna roba, ali bavljenje njima iziskuje isto onoliko truda koliko i rad sa važnijim proizvodima. A njihov nedostatak može dovesti do ozbiljnih posledica. Da ste vi direktor fabrike nameštaja, šta biste najviše želeli? Mislim da biste najviše hteli da vijci sami nekako dolaze u skladište, da ih uvek ima dovoljno i da ne odvlače resurse. To bi, recimo, mogla biti vaša istinska potreba. Fastenal je to shvatio. Predložili su svojim klijentima da za njih potpuno preuzmu brigu o vijcima. Direktno u fabrikama su 31 SVJATOSLAV BIRYULIN montirali kanban-kasete sa gvožđarijom, iz kojih radnici uzimaju vijke kad im zatrebaju u proizvodnji. Elektronska vaga u kaseti prati koliko ih je još ostalo i tu informaciju šalje u skladište Fastenala, odakle se roba razvozi klijentima gde se dopunjavaju kasete. Istovremeno se informacije o troškovima šalju iz kaseta u finansijsku službu naručioca radi obračuna. U kući imate česmu iz koje teče voda kad je odvrnete. Pri tome vi verovatno ne razmišljate otkud tamo voda, zahvaljujući arhitektama vodovodnog sistema. Sve što se očekuje od vas je da na vreme plaćate račune za vodu. Vrlo zgodno, zar ne? E, tako nešto svojim klijentima nudi i Fastenal. U fabrikama njihovih klijenata stoje «česme» — kanban-kasete u kojima uvek ima potrebnih spojeva. Fastenal vodi računa o tome, a ne klijent. Kupci više ne moraju imati i radnika u nabavci, i skladište za gvožđariju i skladišne zalihe. Sve što se traži od njih je da na vreme plaćaju račune Fastenalu. Kako je kompanija došla do ovog sistema? Tako što se udubila u potrebe svojih klijenata. A to se isplati. Neuki poslovni novinari bi rekli da je Fastenal smislio «novi biznis-model». Ali «biznis-model» je takođe kargo-kult, što ću i dokazati kasnije. Jobs To Be Done Ja ni u kom slučaju nisam prvi koji govori koliko je važno da kompanija razume potrebe klijenata. Autor poznatih knjiga o inovacijama, Klejton Kristensen je tvrdio da mi ne kupujemo proizvod, već ga «iznajmljujemo» radi izvršavanje nekog posla (JTBD, Jobs To Be Done). Boca mineralne vode će izvršiti «posao» utoljavanja žeđi po vrućini. Dizajnerska torba će pomoći da se istakne stil i imovinsko stanje njene vlasnice. Udobna stolica će omogućiti da radite bez mučnih bolova u leđima. Taksi će izvršiti «posao» tako što će vas dovesti na aerodrom, a da pritom nee morate da tražite parking. Mi kao kupci to sve razumemo intuitivno. Mnogi moji klijenti su čitali Kristensenove knjige i razumeju pojam JTBD. Ali kada 32 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE dođu u kancelariju i pogledaju svoj proizvod iz perspektive suprotne klijentu, oni kao da oslepe. Obraćaju pažnju na nebitne elemente proizvoda i propuštaju ključne stvari. Kakav «posao» za nas obavljaju onlajn-prodavnice? Oslobađaju nas potrebe da trošimo vreme na odlazak u prodavnicu i vučemo teške cekere. Kakav «posao» za nas obavljaju taksi-aplikacije? Oslobađaju nas potrebe da zovemo taksi i čekamo. Kakav «posao» za nas obavljaju društvene mreže? One nam omogućavaju da zadovoljimo sopstvenu sujetu, uporedimo se sa drugima, saznamo nešto novo, pohvalimo se, promovišemo svoj proizvod i tako dalje. A kakav posao obavlja vaš proizvod za vašeg klijenta? Nastavićemo razgovor o potrebama u sledećim poglavljima. 33 POGLAVLJE 4.1. BIZNIS-MODEL KAO KARGO-KULT Dva mlada preduzetnika su se zapričali na konferenciji LeWeb u Parizu 2008. Jedan se žalio da je morao da plati celih 800$ za limuzinu sa vozačem. Iznervirala ga je cena, pa je predložio da skupa naprave program za naručivanje vozila da bi snizili cenu vožnje. Već 2009. su pokrenuli aplikaciju Ubercab, danas poznatu kao Uber, koja vam omogućava da naručite svog ličnog vozača. Ova dva preduzetnika su bili Trevis Kalanik i Garet Kamp. Pored knjige o 88 alata za izradu strategije na mojoj polici se nalazi i knjiga «Biznis-modeli. 55 najboljih šablona» (o, ta čudesna moć brojeva u naslovima!) Olivera Gasmana i Kerolin Frankenberger. Knjiga metodično analizira organizaciju 55 kompanija. Siguran sam da su autori napisali knjigu s najboljom namerom. Ali uzimajući u obzir strast čitalaca prema «udžbenicima o biznisu», postoji rizik da će ona za nekoga postati kargo-kult. Posebno ako imamo u vidu reč «šablon» u naslovu. Uzmeš knjigu, iskopiraš uspešan biznis-model i eto te na spisku Fortune. Pitajte sto preduzetnika, analitičara i generalnih direktora šta je to Uber. Odgovoriće vam: «to je revolucionarni biznis-model». Jedan od članova mog Kluba stratega je čak isticao da su inovacije moguće ne samo kad je reč o klijentima, već i o biznis-modelima. Dozvolite da se ne složim s njim. O čemu je mislio Trevis Kalanik kada je dizajnirao Uber? Ne znam sigurno, ali nešto sumnjam da je govorio «došao je trenutak da smislim revolucionarni biznis-model!». Verovatnije je da je razmišljao o putnicima i njihovim željama. A one su bile jednostavne — odvesti se na neku lokaciju brzo, pristupačno i udobno (u svakom smislu). I Kalanik je lupao glavu razmišljajući kako to da izvede na najbolji način. I smislio je — i tako je nastao 34 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE novi biznis-model. Ideja Ubera je došla kao odgovor na nezadovoljenu (ili ne sasvim zadovoljenu) potrebu. Očekivanja klijenta su osnova svakog biznisa i izvor ideja za razvoj. Sam po sebi biznis-model ništa ne znači ako ne zadovoljava nečije potrebe. I model Ubera o kojem su tako mnogo govorili i pisali svojevremeno (tako mnogo da su čak smislili i reč uberizacija) nije svugde primenjiv. Čak i tamo gde spajanje izvršioca i naručioca bez posrednika deluje kao očigledno rešenje. Navešću vam dva primera. Prvi primer. Postao sam član upravnog odbora logističke kompanije. Nemamo svoje kontejnere, kamione, brodove. Klijentima nudimo intelektualni proizvod, nalazimo isplativa rešenja za složene zadatke. Iz perspektive uberizacije mi smo posrednik i trebalo bi da nas zameni platforma. Treba vam dovući kontejner iz Šangaja u Minhen? Ostavite prijavu na našem sajtu i pustite da se prevoznici bore za pravo da realizuju narudžbu. Ali takve platforme još uvek rade samo za male kompanije. Veliki i međunarodni klijenti više vole da grade dugoročne odnose sa proverenim kompanijama. Pored brze i jeftine dostave robe, oni imaju i drugu vrstu potreba. Osim toga, u celom svetu raste potražnja za 4PL i 5PL uslugama. Kada pruža usluge po modelu 5PL, logistički operator de facto postaje odelenje nabavke i logistike za svog klijenta. Drugim rečima, na tržištu se primećuje trend suprotan uberizaciji. Drugi primer. U jednoj od bivših sovjetskih republika proradila je platforma za traženje privatnih izvođača sitnih usluga. Treba da okačite policu i mrzi vas da izvlačite bušilicu? Odete na platformu i nađete majstora koji živi blizu vas. U prvobitnom biznis-modelu planirano je da se naplaćuje procenat od transakcija, kao kod Ubera. Ali ispostavilo se da je to teško kontrolisati. Kao prvo, iznos koji napišete u prijavi u stvaranosti može biti veći. Naručilac objavi oglas za policu za knjige, a zapravo mu treba renoviranje kupatila. Kao drugo, preduzimljivi majstori često nagovore klijenta da podele procenat i da im se plati direktno, a na platformi napišu da su odbili narudžbu. Nakon što se par godina mučila, kompanija je 35 SVJATOSLAV BIRYULIN odustala od procenta i počela je da majstorima naplaćuje promociju njihovih profila, pretvorivši se tako praktično u virtualni oglasnik. Biznis-model je praktičan koncept i ja ga koristim (što ćete videti u šestom poglavlju). Važno je ipak prvo skočiti, pa reći hop. Ako osećate da vaš biznis traži promenu, ne žurite da zavirite u knjigu «Biznis-modeli. 55 najboljih šablona». To možete uraditi i kasnije (zaista, zašto ne ukrasti neku ideju od onih koji su već napravili mnoge greške, ali su uspeli?). Prvo treba da odgovorite na dva pitanja — čije potrebe planirate da zadovoljite i koje su to potrebe? Pre nego što počnete da revidirate biznis-model, da krećete sa digitalnom transformacijom ili prekomponovanjem biznis-procesa, vi treba sami sebi da odgovorite na pitanje — kako će te aktivnosti doprineti zadovoljenju potreba klijenata? I ako tu naiđete na teškoće, ne treba da žurite. Biznis je ukupnost procesa usmerenih na zadovoljenje potreba klijenata i sve izmene u njemu — od organizacione strukture do automatizacije i digitalizacije — treba da se odvijaju u njihovom interesu. Ako promene ne vode ka rastu zadovoljstva klijenta, bar indirektno, onda one nemaju smisla. 36 POGLAVLJE 5. POTREBE, NASTAVAK Pre 5000 godina u Persiji je nastala prva pošta. Prvi telegraf je proradio 1774. godine. U SAD je 1910. bio montiran prvi kućni telefon. Saradnik Motorole, Martin Kuper je 3.aprila 1973. prvi put uputio poziv sa telefona koji je sam izmislio, mobilnog telefona Motorola DynaTAC, svom konkurentu iz AT&T. Tada još uvek student Harvarda, Mark Cukerberg je februara 2004. pokrenuo ono što je posle postalo Facebook. Stiv Džobs je 9.januara 2007. pokazao publici aparat koji je okrenuo svet telefona naglavačke, prvi iPhone. Jan Kum, poreklom Ukrajinac, registrovao je kompaniju WhatsApp 24.februara 2009. Svi ovi noviteti su zadovoljavali jednu te istu potrebu. Šta je mili-sekunda? To je vreme koje protekne od trenutka kada pitam slušaoce na svojim predavanjima može li se stvoriti potreba i odgovora «da, naravno». Ljudi su uvereni da čovek može kod drugog čoveka formirati potrebu za nečim, a kao primer često navode iPhone. Naravno, Stiv Džobs nije stvorio nikakvu novu potrebu. I kad to kažem ne mislim samo na činjenicu da nije on smislio iPhone, već njegovi saradnici. U trenutku pojave iPhone, u poslovnim krugovima Severne Amerike svi su koristili aparate Blackberry (kompanija RIM), a u Evropi je bila popularna Nokia. Obe kompanije su proizvodile pouzdane, praktične… i dosadne aparate. Oni su odlično obavljali osnovne funkcije, ali to su prvenstveno bila sredstva komunikacije. Adam Grant u knjizi «Razmislite još jednom» piše da Majk Lazaridis, izumitelj Blackberry-ja i direktor kompanije RIM, nije hteo da doda ni Internet pretraživač u svoj telefon. U Nokiji su imali širi pogled na svoje telefone, na njima ste mogli odigrati Snake, a u modelu N95 je ugrađena bila i optika ZEISS. Ali oni su stvoreni za pozive, mailove i sms. 37 SVJATOSLAV BIRYULIN Stiv Džobs nije bio profesionalni psiholog, ali je intuitivno vrlo dobro osećao potrošača. Razumeo je da bi svako, i učenik, i predsednik banke, želeo uređaj koji će donositi zadovoljstvo. Šta može doneti zadovoljstvo? Praktičnost — mnogo funkcija i aplikacija u jednom uređaju. Lep dizajn, kojim je Džobs bio opterećen. Ergonomičnost — zgodno je držati ga u ruci, upravljanje je praktično. Zabava — igre, kamera, igračka mehanika pri upravljanju uređajem (inerciono skrolovanje itd). Kažu da je Lazaridis kada je uzeo prvi iPhone u ruke rekao da je to «igračka za tinejdžere» i nije verovao da će ozbiljni ljudi prestati da koriste Blackberry. Da je samo mogao zamisliti kako za par godina ti ozbiljni ljudi sa zadovoljstvom prave selfije i slikaju svoj doručak. (Zanimljivo je da u knjizi «Rešenje problema inovacija u biznisu» koja je izašla četiri godine pre izlaska iPhone, Klejton Kristensen, u analizi slučaja Blackberry kategorično ne preporučuje kompaniji da u aparat ugrađuje kameru, jer će to dovesti do gubljenja fokusa proizvoda. Čak i veliki umovi greše). Stiv Džobs nije stvorio novu potrebu, on je samo virtuozno iskoristio postojeće. A nove ne bi mogao stvoriti čak i da je hteo. Naše potrebe definiše priroda, njihov broj je ograničen. Neki naučnici misle da ih je ukupno šesnaest. Mi smo plodovi evolucije Više od 50 hiljada godina evolucija nas je vodila kroz život, korak po korak usavršavajući naš najsloženiji organ, mozak. Učili smo da rešavamo sve teže zadatke, ali sve je to bilo usmereno ka jednom cilju, opstanku roda. U našem mozgu su se formirali samo oni delovi koji su čovečanstvu pomogli da ne izumre. Priroda je strpljivo eksperimentisala, menjajući i razvijajući pojedine funkcije, ali su opstale samo one koje su najbolje rešavale evolucione zadatke. Od tada se svet izmenio do neprepoznatljivosti, ali je ustrojstvo našeg mozga (sa svim našim potrebama) ostalo isto. Genom čoveka se menja vrlo polako. Da bi se promena stabilizovala i postala deo nas, potrebno je oko 50 hiljada godina 38 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE (od momenta izlaska prvog iPhone prošlo je samo 14). Mozak današnje bebe je ekvivalentan mozgu novorođenčeta od pre trista ili petsto godina, iste fabričke postavkea i integrisane aplikacije. Mi prosto ne možemo hteti ništa što nije već evolutivno predviđeno. Niko nema taj kapacitet da čoveku stvori neku novu potrebu, za to bi bilo potrebno menjati strukturu mozga. A to čoveku (još uvek) ne polazi za rukom. Аmerički naučnik Stiven Rajs je temeljno proučavao ljudske potrebe i došao je do zaključka da ih imamo šesnaest. Ovo je ta lista: Vlast Nezavisnost Radoznalost Priznanje Red Ekonomičnost Čast Idealizam Društvene veze Porodica Status Osveta Romantika Hrana Fizička aktivnost Mir Spisak potreba je kod svih isti, tvrdio je Rajs, ali se one izražavaju različito. Naprimer, kod nekih ljudi potreba za vlašću je velika i oni postaju lideri biznisa, maloletničkih bandi, zemalja ili kriminalnih grupa. Drugima je, naprimer, važniji mir, oni cene tišinu i samoću. Ljudi sa visokom potrebom za društvenim vezama obično imaju mnogo prijatelja, a oni koji nemaju tu potrebu se drže po strani. Ljudi sa izraženom potrebom za idealizmom idu na mitinge i skupljaju potpise, a njihovi antipodi ih gledaju kao malu 39 SVJATOSLAV BIRYULIN Slika 1. Rais-profil, primer profila decu. Neko je spreman da oprosti uvredu, a neko se neće smiriti dok se ne osveti. Ako svako od nas uradi test koji je osmislio Rajs, dobiće svoj takozvani Rajs-profil (Slika 1). I svi će biti različiti. Rajsov kolega, američki naučnik Maršal Rozenberg je predložio nešto drugačiju klasifikaciju potreba (needs) još 1960 (Slika 2). Grupisao je potrebe u grupe: socijalne veze, fizička dobrobit, poštenje, igra, mir, autonomija, smisao. U okviru tih grupa je smestio više od 40 potreba, naglasivši da se one mogu razbiti na još sitnije pod-potrebe. Ali je i on naglašavao da su osnovne potrebe kod svih iste. Namerno sam ovako detaljno citirao popularnu psihologiju zbog važnih zaključaka iz radova Rajsa i Rozenberga. Prvi zaključak: potrošač je uvek čovek. Duša me zaboli kada vidim da moji klijenti smatraju da su potrošači «pravna lica». Naravno, mi sklapamo ugovore sa pravnim licima, i čak od njih dobijamo novac. Ali pravno lice nema potrebe. Ono ne može biti zadovoljno ili nesrećno zbog kvaliteta robe i usluga. Ono ne piše 40 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE Slika 2. Potrebe, po Maršalu Rozenbergu recenzije na društvenim mrežama. S njim ne možete uspostaviti partnerske odnose. Da, kompanije poput Amazona pokušavaju na sve načine da radnike zamene robotima. Bloomberg je 28.juna 2021. objavio vest o vozaču Amazona kojeg je otpustio algoritam[2]. Ali to je još uvek izuzetak. Koliko god bila velika kompanija kojoj vi prodajete robu ili usluge, potrebe definišu ljudi koji u njoj rade ili koji je poseduju. Drugi zaključak: razni naučnici su proučavali čovekove potrebe, ali nijedan još uvek nije otkrio potrebu za sokom od narandže, lepom tašnom, brzim automobilom ili inbus ključevima. 41 SVJATOSLAV BIRYULIN Sav svet roba i usluga postoji radi zadovoljenja ostalih, bazičnih potreba. Potrebe, krastavci i strategija Drugi zaključak je vrlo važan za biznis i strategiju. Naprimer, neko redovno kupuje sveže povrće. Zamislimo da želite da vam on postane klijent. On verovatno već uspešno zadovoljava svoju potrebu za svežim povrćem u susednom supermarketu. Šta mu mi možemo ponuditi kako bismo ga motivisali da pređe na naš proizvod ili uslugu? Krenimo od osnove — od proizvoda, to jest od povrća. Možemo mu ponuditi jeftinije povrće od onog koje sada kupuje. Ili domaće povrće, kao suprotnost plasteničkom iz supermarketa. Ili povrće obogaćeno vitaminima i mineralima (ako takvo uopšte postoji). To su jasna, ali i suviše očigledna rešenja. Ako smatramo da čovek ima potrebu za povrćem, naša paleta mogućih rešenja je iscrpljena. Hajde da malo proširimo predstavu o njegovoj potrebi. Formulišimo je kao «sveže povrće bez cimanja». Ne moramo ni da pitamo potrošača da li mu se sviđa «bez cimanja» — sigurno mu se sviđa. Ušteda snage i energije je osnovna potreba našeg organizma, koji je hiljadama godina živeo bez dovoljno hrane. To povećava broj mogućih rešenja. Možemo ponuditi dostavu povrća ili pretplatu. A još bi bolje bilo da ih pitamo — a zašto kupujete povrće? Samo zato što je ukusno ili i zato što je korisno? Ovo drugo je verovatnije, što broj mogućih rešenja uvećava do beskonačnog. Jer, šta je «korisna hrana»? Preko nje mi zadovoljavamo osnovnu potrebu — dug život bez bolesti. A to znači da potrošaču možemo nuditi sve živo, od radionica za življenje u trenutku i personalizovanih treninga do suplemenata i egzotičnih biljaka. Setite se Fastenala, koji nije klijentima nudio metalne spojeve, već zadovoljavanje njihove potrebe da se bave osnovnom proizvodnjom i više zarađuju bez trošenja vremena na nabavku 42 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE robe od nevelikog značaja. Kompanija Peleton ne prodaje prosto sprave za vežbanje. U njih su ugrađeni tableti koji pokazuju treninge pod vođstvom poznatih sportista. Sprave Peleton odgovaraju istovremeno na mnoštvo potreba. Ljudi fizički jačaju i tako produžuju život, raste im motivacija. Dobijaju vredne savete od poznatih ličnosti i zadovoljstvo od komunikacije s njima. Treniranje u društvu im daje osećaj pripadanja. Fokus ne treba da bude na proizvodu Pre tri godine održao sam sesiju strateškog planiranja za državnu banku, kojoj je zbog dugova pripalo nekoliko drvoprerađivačkih fabrika. Sve su one proizvodile šperploču, proizvod sa maksimalno elastičnom cenom, takozvani true commodity. Sve fabrike na svetu imaju isti kvalitet šperploče, pa bismo pomislili da se za klijenata proizvođači mogu boriti samo popustima ili odloženim plaćanjem na velike rokove. Skoro sve fabrike koje je banka dobila su bile u gubicima. Njihovi direktori su se žalili na teške tržišne uslove i očekivali su od banke finansijsku podršku. Ali jedna fabrika je ipak pravila mali profit. Ispostavilo se da njen direktor nije sedeo u kancelariji i čekao povoljne uslove, već je putovao po zemlji i posećivao fabrike svojih klijenata. Među tim firmama je bilo mnogo malih proizvođača nameštaja. Oni su od šperploče pravili polu-gotove elemente za nameštaj, ali nisu imali opremu, sve su pravili ručno, što je dovodilo do kvarova i grešaka. Fabrika našeg direktora je imala takve mašine koje niko nije koristio, a koje su sve to mogle da rade automatski. Ponudio je svojim klijentima da od njega kupuju te polu-proizvode, a ne samo šperploču, po višim cenama, i većina se složila. Menadžeri koji u svojim planovima centralno mesto daju proizvodu, razmišljaju u stilu: imamo proizvod, naprimer, šperploču, kako da ga prodamo više i/ili skuplje? Oni su stalno u potrazi za novim prodajnim kanalima i klijentima. Jačaju prodajno odelenje. Objavljuju reklame. I neko vreme to pali — sve 43 SVJATOSLAV BIRYULIN dok njihove klijente ne odvede neko drugi, pametniji, neko ko misli o njihovim potrebama. Taj neko se više udubljuje u potrebe i očekivanja klijenata, i onda im nudi odgovarajuće proizvode ili usluge. B2b-klijenti Homo sum, humani nihil a me alienum puto ili Čovek sam i ništa ljudsko mi nije strano. Ova latinska izreka potiče iz komedije rimskog pisca Terencija «Samomučitelj». Naveo sam je ovde zato što se mnogim mojim klijentima i slušaocima čini da se duboke ljudske potrebe odnose samo na tržište b2c. Dok su, smatraju oni, klijentima iz sektora b2b sigurno potrebne kleme, betonski blokovi, tečni gas ili disk-kočnice. Ali dok god u organizacijama rade ljudi, njihove ljudske želje će određivati njihove potrebe. Čovek ne može ostaviti svoju ličnost ispred vrata kancelarije i pretvoriti se u funkciju. Zamislite da pregovarate o prodaji kancelarijskog nameštaja malom preduzeću. Preko puta vas sedi akcionar kompanije i aktivno se cenjka s vama. Vama se ne daje popust. Šta možete uraditi? Možete se zapitati zašto toliko insistira na popustu. Ako je preduzetnik, brine ga profitabilnost njegovog biznisa. Ona zadovoljava njegovu potrebu za prihodom, samopotvrđivanjem, priznanjem itd. Računa da će povećati profit preko popusta. Ali popust na stolove i stolice nije jedini način da se to postigne. Recimo, možete ga ubediti da će na vašem udobnom i ergonomičnom nameštaju njegovi zaposleni raditi duplo bolje. Time vi zadovoljavate tu njegovu potrebu bez žrtvovanja sopstvenih prihoda. A sada zamislite da razgovarate sa menadžerom za nabavku u velikoj kompaniji. Najverovatnije ga profit biznisa zanima isto koliko i kurs meksičkog pezosa. Ako se cenjka, znači da pokušava da reši neki drugi zadatak. Naprimer, dobiće bonus za povoljne uslove od dobavljača. Ili je hazarder po prirodi i uživa u psihološkoj pobedi u pregovorima. Takmiči se sa drugim 44 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE menadžerima za nabavku u svojoj organizaciji. Hoće da ostavi utisak na rukovodstvo. Hoćete li naći način da zadovoljite njegove potrebe bez davanja popusta? Jedna kompanija koja proizvodi rezervne delove za kargotehniku je značajno proširila svoj biznis kada je klijentima ponudila besplatan servis. Glavna potreba vlasnika takve tehnike je da radi i bude otporna na kvarove. Serviser je onda noću radio preglede i sitne popravke, kada je tehnika ionako bila u garaži. Zato je u radno vreme uvek bila ispravna. Kompanija je tako dobio lojalnije klijente — zahvaljujući pregledima klijenti su češće radili preventivne popravke. Jedna druga kompanija, proizvođač motornih ulja, imala je manje sreće. Ponudila je sličnu uslugu — preventivne preglede opreme u fabrikama klijenata — ali je naišla na žestok otpor zaposlenih mehaničara, koji su u takvoj usluzi videli pretnju za svoj uticaj i čak za svoja radna mesta. Kompanija je morala da traži druge načine. Potreba klijenta kako su je oni shvatili nije bila tačna. A kakve su potrebe vaših klijenata? Doći do suštine Čekajte, uvek mi kažu klijenti i slušaoci kad dođem do ovog mesta. Znači li to da mi treba da se udubljujemo u psihološke i društvene potrebe svog potrošača dok prodajemo armaturu, diskkočnice ili logističke usluge? Da, naravno. Na strateškim radionicama sa mojim klijentima mi uvek tako i radimo i to uvek daje interesantne uvide. Odluku o kupovini (ili nekupovini) vašeg proizvoda donosi homo sapiens, koji ostaje čovek čak i prilikom izvršavanja službenih dužnosti. I njemu su, kao i svima nama, svojstveni strahovi, zablude, želje i maštanja, koje treba dobro poznavati. On je istovremeno radoznao i boji se promena. Želi da dobro izgleda u očima rukovodstva i kolega. Boji se da napravi grešku. Ima predrasude. Sklon je zabludama. U ekonomiji je dugo dominirala teorija o racionalnom potrošaču. Smatralo se da čovek deluje razumno, tražeći 45 SVJATOSLAV BIRYULIN najefektivniji način da uveća svoju korist sa resursima kojima raspolaže. Ekonomski termin «korisnost» je u nauku uveo E. Bentam (1748—1832), engleski filozof i sociolog, koji je princip maksimizacije korisnosti smatrao osnovnim principom u ponašanju čoveka. Racionalni potrošač upravlja troškovima za kupovinu robe i usluga tako da dobije maksimalno zadovoljstvo ili maksimalnu korisnost. Međutim, radovi američkog ekonomiste Ričarda Talera su srušili tu teoriju do temelja. Dokazao je da potrošač deluje spontano, impulsivno i emocionalno, čak i kada donosi najvažnije ekonomske odluke. Za svoj rad je 2017. dobio Nobelovu nagradu za ekonomiju. Ako vas zanima njegova teorija, predlažem vam da pročitate knjigu «Nova ponašajna ekonomija». Vaš klijent nije «dobavljač», «mehaničar» ili «direktor». Vaši klijenti su Petar, Marija, Olga ili Mihail, živi ljudi sa svim što uz to ide. U nastavku ćemo još govoriti o tome kako da ih bolje razumete. A rešenja o kojima sam pisao na početku ovog poglavlja, od persijske pošte od Whatsapp-a, zadovoljavaju potrebu ljudi za održavanjem društvenih veza. 46 POGLAVLJE 6. POTROŠAČKE VREDNOSTI Slika 3. Nalepnice na Iphone X. Desetog septembra 2019. godine Apple je zvanično predstavio iPhone 11. Ono po čemu se, između ostalog, razlikovao u odnosu na prethodne modele su bile i tri kamere na zadnjoj strani, u kvadratnom okviru zaobljenih uglova. Telefon, kao i obično, nije bio jeftin i mnogi ga nisu mogli priuštiti. Ali čim postoji potreba, postoji i ponuda. Uskoro ste na internetu mogli da kupite plastičnu nalepnicu za iPhone (iste veličine) koja imitira treću kameru (Slika 3). Nepoznati kineski proizvođači jeftinih nalepnica su uspeli da naprave vrednost za određenu grupu potrošača i tako zadovolje njihovu potrebu. Potreba postoji u glavi klijenta, ona je prirodno predodređena. 47 SVJATOSLAV BIRYULIN Mi je ne možemo stvoriti i slabo na nju možemo da utičemo. Ali možemo stvarati nove vrednosti. Posle svake prezentacije novog iPhone komentatori na internetu predviđaju skori kraj kompanije Apple. Po njihovom mišljenju, njihovi telefoni su preskupi i nisu ništa bolji od Androida. Međutim, godine prolaze, a smartfoni i dalje «Jabuci» donose više od polovine dobiti. Milioni ljudi uporno kupuju te uređaje, jer u njima vide vrednost. Oni veruju da oni bolje zadovoljavaju njihove potrebe od drugih sličnih aparata. Ako neko negde otvara novčanik ili plaća online, on se vodi mišlju (možda pogrešnom) da će za svoj novac dobiti neku vrednost. Potrošačka vrednost je ono što kompanija stvara za klijente, za razliku od potrebe koja postoji sama po sebi. Primeri potrošačke vrednosti: — Brza dostava — Brend kao mogućnost da se postanete član kluba izabranih — Praktična upotreba — Širok izbor — Kad ne morate da birate. Često čujem reč «kvalitet» kada pitam preduzetnike o vrednostima koje njihovi biznisi stvaraju za klijente. Ali kvalitet ne može biti vrednost sama po sebi. — Dobar kvalitet prehrambenih proizvoda ili građevinskog materijala klijentu daje sigurnost — Dobar kvalitet odjeće znači da je ne morate često kupovati ili naglašava vaš status — Kvalitetna tehnika korisniku garantuje da se neće pokvariti kad se najmanje nada Može nam se učiniti da je niska cena univerzalna vrednost. Niko neće odbiti mogućnost da uštedi dolar-dva bez posebnog truda. Ali razlozi za štednju, to jest potrebe se mogu razlikovati. Ljudi koji imaju malo sredstava traže jeftinije varijante, jer nemaju izbora. Ali pre nekoliko godina smo radili veliko istraživanje za jedan proizvod 48 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE iz sektora FMCG i saznali smo da postoji velika kategorija potrošača koji štede iz principa. Oni mogu sebi da priušte mnogo toga, ali smatraju da su svi koji kupuju mimo sniženja naivni, a samo su oni pametni. Ne kupuju brendiranu robu, jer misle da joj je cena preterana, uvek znaju kada i gde će biti rasprodaje. Oni imaju druge potrebe. Njima nije važno da kupe jeftino, već da kupe jeftinije nego drugi. I vrednosti su im samim tim drugačije. Korelacija «potreba-vrednost» je osnova na kojoj stoji svaki biznis. Ostali elementi biznis-modela o kome ćemo govoriti u sledećim poglavljima (aktive, procesi, ljudi i kultura) su takođe važni, ali ova dva su osnova, početak i kraj svega. Mi koristimo mnoštvo poslovnih izraza, a nismo svesni da se u njihovoj suštini kriju potrebe i vrednosti. Tržište je ukupnost potrošača sa sličnim potrebama. Cena je novčani ekvivalent vrednosti subjektivno doživljene od potrošača. Konkurent je kompanija koja klijentu nudi manje ili više sličnu vrednost. Zamenski proizvod je rešenje koje zadovoljava istu potrebu, ali na drugi način (naprimer, smartfon sa navigatorom je zamenski proizvod za papirne geografske karte). Rast konkurencije je rast broja ili obima sličnih vrednosnih ponuda na tržištu. Marginalnost prodaje je sposobnost kompanije da stvara i brani dodatnu vrednost pred klijentima. Kompetitivna prednost je sposobnost kompanije da stvara vrednost koja prevazilazi vrednosti koju stvaraju drugi učesnici na tržištu. Aktive su resursi potrebni za stvaranje vrednosti. Jedinstvena prodajna ponuda (USP) je izvanredna vrednost za potrošača u odnosu na konkurenciju. Pozicioniranje je jasna poruka potrošačima o jedinstvenoj ključnoj vrednosti kompanije, jaka veza u memoriji potrošača između imena kompanije i vrednosti. 49 SVJATOSLAV BIRYULIN Biznis je ukupnost procesa iz kojih nastaje potrošačka vrednost (Majkl Porter je to nazvao value chain, lanac stvaranja vrednosti, o čemu ćemo detaljnije govoriti u poglavlju 28). Zadovoljavanje potreba klijenata uz pomoć vrednosti je glavni zadatak svake kompanije. To je osnova njenog prihoda, zalog uspeha, faktor preživljavanja. Sve ostalo su samo resursi koji su potrebni za rešavanje tog zadatka. U kojoj god oblasti da radite, imate samo 6 varijanti strateškog razvoja kompanije: — Stvoriti nove vrednosti radi zadovoljenja postojećih potreba postojećih klijenata. — Pronaći nove, možda još neotkrivene potrebe postojećih klijenata i zadovoljiti ih pomoću novih vrednosti. — Pronaći nove klijente kojima će biti važne postojeće vrednosti. — Pronaći nove klijente, saznati njihove potrebe i stvoriti nove vrednosti za njih. — Pronaći nove načine da se zaradi na zadovoljenju tekućih potreba klijenata. Naprimer, ponuditi pretplatu umesto kupovine. — Kombinovati sve navedeno na bilo koji način. Sve ostale varijante, od spajanja i preuzimanja do digitalne transformacije, samo su načini rešavanja jednog od ovih šest zadataka. Ako sami sebi odgovorite na pitanje čije potrebe planirate da zadovoljite i za račun kojih vrednosti, smisaoni deo vaše biznisstrategije je gotov 50%. I to se može uraditi bez ijedne matrice 2x2. 50 KOMENTAR Ako biste morali jednom rečju da odgovorite na pitanje čime se čovek bavi svih 24 sata u jednom danu, bez izuzetka, šta biste odgovorili? Moj odgovor bi bio — razmenom, bavi se razmenom. Zaposlenici u kancelarijama menjaju svoje vreme za novac. A nekada i za interesantne zadatke, poštovanje, priznanje, buduće mogućnosti. Studenti menjaju svoju mladost za znanje i diplome. Supružnici u braku menjaju svoje vreme, praveći kompromise i redukujući svoje želje, za toplinu, emocije, podršku, osećaj sigurnosti. A nekada i za novac — avaj, i to se dešava. Kada odgajamo decu, mi menjamo naše vreme, snagu i nerve za svoje emocije, današnje i buduće. Danas želimo samo da dremnemo bar na pola sata, a jednom ćemo sijati od sreće i ponosa zbog detetovog uspeha. Kada gledamo film, mi menjamo vreme za emocije. Kada vežbamo u teretani — vreme i kalorije za fizičku formu, endorfine i duži život. I kada šetamo psa, i to je razmena. Čak i u snu čovek menja 7—8 časova za regeneraciju i slaganje informacija u mozgu. Razmena može biti jednokratna, a može trajati dugo, pod uslovom da je izbalansirana za obe strane. Ljubav, porodica, prijateljstvo, poslovno partnerstvo, odnosi «rukovodilac — podređeni ili «učenik-učitelj» traje sve dok obe strane smatraju da dobijaju isto koliko i daju. Čim taj osećaj nestane, razmena prestaje. Neravnopravna razmena se može nastaviti jedino uz fizičku ili psihičku prinudu. Ravnopravnu razmenu predstavljaju čak i čudni, neshvatljivi odnosi, gde jedna strana na prvi pogled teško pati (naravno, pod uslovom da onaj ko pati može svakog trenutka otići). I čak kad čovek veruje da postupa sasvim nesebično, da ništa, navodno, ne očekuje zauzvrat, on menja svoje vreme i snagu za svoje emocije. 51 SVJATOSLAV BIRYULIN Razmena je takođe bila i kada je drevni lovac nudio majstoru kože i krzna u zamenu za luk i strele. Kao i vi kada odete u supermaket po litar mleka. Kao i milionski ugovori između korporacija. Danas se takve razmene zovu ugovori, dilovi, dogovori. Oni se, kao i svaka slobodna razmena, mogu dogoditi samo ako obe strane smatraju da je pravedna. A to se, opet, događa samo pod uslovom da svaka strana u dogovoru dobija vrednost koja zadovoljava njenu potrebu. Naš život je jedna velika razmena. Ali u ovoj knjizi ćemo govoriti samo o komercijalnim dogovorima. O biznisu. I o strategiji. 52 POGLAVLJE 7. MATRICE 2X2 Prvenstvo sveta u šahu 1984. godine je prekinuto nakon pet meseci i 48 meča, jer je tadašnji aktuelni prvak Anatolij Karpov, koji je branio titulu, smršao bio 10 kg. «Izgledao je kao smrt», seća se komentator Moris Ešli[3]. Godine 2004. je drugi šahista, Rustam Kasimdžanov, smršao 7,7 kg posle 6 mečeva. Tokom turnira u oktobru 2018. američka kompanija Polar je pratila fizičke pokazatelje šahista, pa je otkrila da je velemajstor Mihail Antipov potrošio 560 kalorija za 2 sata, samo sedeći i igrajući šah. Otprilike toliko bi potrošio i Rodžer Federer na teniskom terenu za isto vreme. Stručnjak za mozak, Rober Sapolski tvrdi da šahista troši do 6000 kalorija dnevno za vreme turnira, čak tri puta više od norme. Disanje se ubrzava tri puta, krvni pritisak raste, mišići se grče. Sapolski piše da je napetost velemajstora uporediva sa opterećenjima profesionalnih atletičara. Mozak čoveka koji se ne bavi umnim radom troši oko 25% ukupne energije organizma. Donošenje odluka je fizički naporan posao. Treba imati u vidu da se naš mozak formirao kada nije bilo dovoljno hrane, pa zato koristi svaku priliku da pređe u režim uštede energije. Danijel Kaneman u bestseleru «Misli polako, odlučuj brzo» objašnjava na koji način je priroda prevazišla taj konflikt. Većinu jednostavnih odluka donosi jedan deo mozga, automatski, odnosno po «sistemu 1» — na osnovu postojećih šablona. «Sistem 2», odnosno intelekt, uključuje se za komplikovanije ili neočiglednije odluke i za učenje. Ali pošto on troši dragocenu glukozu, mozak ga prvom prilikom isključi. Takvo ustrojstvo mozga ima mnogo negativnih nus pojava, poznatijih kao kognitivne distorzije. A uz to naš mozak voli i jednostavne alate koji mu, kao, pomažu u donošenju komplikovanih odluka. Nekada pišem članke za poslovne medije 53 SVJATOSLAV BIRYULIN i urednici me uvek mole da u naziv stavim nešto poput «5 činjenica koje svaki direktor mora uzimati u obzir». Takvi naslovi privlače pažnju tobožnjom jednostavnošću. Kao i matrice u kojima odluke navodno zavise od samo dva faktora. SWOT-analiza Hajde da prvo prođemo veliku i strašnu SWOT-analizu. Ako ste slučajno poslednjih 30 godina proveli na Marsu i ne znate šta je to, podsetiću vas — to je matrica od četiri kvadrata koja se od 1963. koristi za strateško planiranje. Prvi ju je koristio profesor Harvarda, Kenet Endrjuz. Kvadrati se popunjavaju jakim stranama, slabim stranama, mogućnostima i pretnjama. Ranije sam na sesijama strateškog planiranja koristio SWOTanalizu. Međutim, ili sam ja slabo poznavao teoriju na kojoj je ona osnovana, ili ona nije tako korisna kao što se obično misli. Svaki put je matrica bila puna raznoraznih ideja i misli, ali strategije nije bilo ni na vidiku. Članovi tima su gledali čas u mene, čas u matricu, kao da me pitaju — ok, sve smo popunili, šta ćemo dalje? Zato sam je prozvao «So what» — analiza. Prvi problem je što su «jak» i «slab» relativni pojmovi. Jake strane iz koje perspektive? U taj kvadrat često upadnu stvari poput «skladan tim» ili «25 godina na tržištu». Ali snagu biznisa ne definiše njegovo trajanje ili super žurke, već sposobnost da stvaranjem vrednosti zadovoljite potrebe. Kvadrat S bih ja preimenovao u pitanje «U čemu ste dobri kad je reč o saznavanju i zadovoljavanju potreba vaših klijenata?» Kvadrat W se kod mene pretvorio u pitanje «U čemu ste loši kad je reč o saznavanju i zadovoljavanju potreba vaših klijenata, iz njihove perspektive i u odnosu na konkurente?» Obično kvadrat O grupu dovede u ćorsokak. Sama reč «mogućnost» ima mnogo značenja. Na ovom kvadratu se spotaknu sve grupe koje na početku SWOT-analize polete u neslućene visine, i to o tri stvari: 54 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE — Pokušavaju da u njega prebace tačke iz kvadrata W, ali sa suprotnim znakom. Ako su u W napisali «spora dostava», u O hoće da stave «ubrzati dostavu». Međutim, ako je neki aspekt vašeg poslovanja dospio u W, to znači da vi tapkate u mestu dok je tržište daleko odmaklo po tom konkretnom pitanju. «Ubrzanje dostave» je ispravljanje očigledne greške, a ne stvaranje kompetitivne prednosti. — Pišu nešto poput «napraviti aplikaciju za mobilni telefon» ili «napraviti opciju za lično registrovanje». Ali setimo se prethodnih poglavlja — mobilna aplikacija nije mogućnost, odnosno nije potreba. Mogućnošću bi se mogla nazvati potreba klijentom za lakšim korišćenjem, potreba koju je on navikao da zadovoljava putem aplikacija u telefonu. Ova permutacija obično sve iznervira. — Jednostavno nisu u stanju da smisle ništa vredno. U glavama im je sumnjiva tišina, umesto svetlih ideja. Nema «mogućnosti» dok ne počnemo da pričamo na jeziku «potreba-vrednost». A ujedno i ne saznamo koje su to potrebe. Izmišljati «mogućnosti» prosto sedeći na stolicama ukrug je moguće samo u reklamama motivacionih trenera. Kvadrat T često pobrkaju sa matricom rizika, pa ga popune odjednom sa svim, od inflacije do konkurencije. Ali ja bih pitanje formulisao drugačije. Ako smo u kvadratu O saznali potrebe i vidimo načine kako da ih zadovoljimo pomoću vrednosti za potrošače, šta bi nam moglo odmoći u tome? Matrica Ansoffa Igor Ansof je prvi put objavio članak o svojoj matrici u časopisu Harvard Business Review 1957.godine. Matrica se sastoji od četiri kvadrata koji odgovaraju baznim scenarijima razvoja kompanije: strategija ulaska, strategija razvoja tržišta, razvoj proizvoda i diversifikacija. Ansoff je opisao uslove pod kojima kompanija treba da odabere neki od njih. Ovo je definitivno bio koristan alat pedesetih godina, ali ga je teško primeniti 55 SVJATOSLAV BIRYULIN u današnjim konkurentskim uslovima, gde su na većini tržišta potrebe klijenata već zadovoljene postojećim vrednostima. Borba se vodi oko najtananijih nijansi. U tom kontekstu matrica izgleda kao grub alat. Osim toga, ako znate da se nalazite, naprimer, u kvadratu «razvoj tržišta», kada treba da izbacujete nove proizvode na tržište, to vam neće pomoći da shvatite koje proizvode konkretno. Matrica BCG I ova matrica je već u zrelim godinama. Osmislio ju je osnivač BCG Brus Henderson pedesetih godina, kao odgovor na vrlo konkretan zahtev američke poslovne zajednice u to vreme. Posle Velike depresije i rata, SAD su se ekonomski razvijale. Kompanije su rasle, kupovale konkurente i ukrupnjavale se. Međutim, zakoni o zaštiti konkurencije su ograničavale udeo na tržištu i oni su počeli da kupuju neprofilne biznise. Na kraju su na bilansu imali celi cirkus od raznih aktiva, i trebalo je odlučiti šta s njima da se radi. U BCG su našli jednostavno i elegantno rešenje — za tu konkretnu situaciju. Sada matricu BCG često koriste za procenu portfolija proizvoda, a ne biznisa. Ali očigledno je da su kriteriji za procenu — relativni udeo na tržištu i tempo njegovog rasta — nedovoljni za ozbiljne odluke. Procena konkurentnog okruženja i finansijska strana pitanja ostaju van kadra. A najvažnije je što ni u ovoj matrici nema potrošača. Proizvod ili tržište rastu ili padaju prateći potrebe. Njih treba proučavati. Porterova matrica Još jedan popularan alat je osnovna konkurentna strategija Majkla Portera. Porter je smatrao da kompanija može izabrati samo jednu od tri osnovne strategije (postoji još jedna varijanta ove ideje u obliku matrice 2x2, «Porterova matrica» sa 4 strategije): diferencijacija, fokusiranje ili cenovno liderstvo. Ne ulazeći 56 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE u suštinsku raspravu sa autorom, pokazaću vam da je Porter zapravo govorio o potrebama i vrednostima. Diferencija je kada masovnom klijentu ponudite jedinstvenu potrošačku vrednost zato što duboko razumete njegove potrebe, jasno ste se pozicionirali (artikulacija vrednosti) i imate i druge resurse. Fokusiranje je kada uskoj grupi klijenata sa specifičnim potrebama nudite jedinstven set potrošačkih vrednosti, koji maksimalno odgovara njihovim očekivanjima (potrebama). Cenovno liderstvo je kada posebnoj grupi potrošača, koji zbog ovoga ili onoga imaju izraženu potrebu da kupuju po niskoj ceni, nudite odgovarajuću vrednost. Zaključak Sve gorenavedeno ne znači da je Porter pogrešio. Kao što nisu grešili Trejsi i Virsema u pogledu «vrednosnih disciplina». Kao što BSG nije grešio sa svojom paletom strategija, kao i mnogi drugi autori klasičnih metoda strateškog planiranja. Nevolja sa matricama 2x2 je u tome što one deluju kao jednostavno rešenje složenog problema. Jen’-dva-tri i gotovo. Tom jednostavnošću one privlače pažnju, ali, po mom mišljenju, mogu se koristiti samo za vizualizaciju ideja u korporativnim prezentacijama. Čak i neko sa društvenim fakultetom može sklopiti ormar iz IKEA po uputstvu. Ali ne može da izgradi neboder. Potrebno je znanje inženjera i građevinskog fizičara. Matrice 2x2 izgledaju kao jednostavno rešenje za složene probleme, ali to je iluzija. Metoda People-Based Strategy o kojoj govorim u ovoj knjizi nije radikalno nov ili jedinstven pristup izradi strategije. U njoj se oslanjam na osnovne mehanizme funkcionisanja svake organizacije, koji su, naravno, ranije već dobro bili proučeni. Ali takav pristup nam omogućava da ne zaboravimo nijedan krucijalni aspekt. I što je najvažnije, ova metoda je razumljiva i dobro radi, što smo proverili u mnoštvu kompanija u raznim zemljama. 57 SVJATOSLAV BIRYULIN Pri izradi strategije koristim svoje šablone i alate, ali to su samo formati koji pojednostavljuju vođenje diskusije. Oslanjam se na design-thinking, skalu potreba, lateral thinking i svoje sopstvene alate. Ali to nisu univerzalni načini donošenja odluka, već prosto okviri koji olakšavaju put ka cilju. Namerno ne navodim konkretne primere u ovoj knjizi, zato što oni nisu tako važni kao ona 22 pitanja o kojima ćemo govoriti u sledećem poglavlju. Odgovore na ova pitanja možemo tražiti na različite načine. 58 POGLAVLJE 8. DA LI JE DOBIT CILJ ILI REZULTAT? U svojoj knjizi «Stiv Džobs» Volter Ajzekson kaže», Džon Skali je bio direktor Apple od 1983. do 1993. godine, a u kompaniju je došao iz Pepsija, gde je bio direktor marketinga i prodaje. Skali se posle Džobsovog odlaska više brinuo o dobiti, nego o novim proizvodima. I Apple je sa vremenom izgubio stečene pozicije. «Imam teoriju o tome zašto se to dešava kompanijama» — rekao mi je Džobs. «Naprave odlične proizvode, ali onda likovi iz prodaje i marketinga preuzmu upravljanje kompanijom, jer znaju kako povećati prihode. Kada likovi iz prodaje upravljaju kompanijom, onda oni koji rade na novim proizvodima više ne vrede mnogo i često ih prosto otpuste. To se desilo u Apple kada je došao Skali i ja sam kriv za to». Da sam svaki put kada sam čuo frazu «biznis se pravi i postoji radi profita» dobio po dolar, Spilbergova jahta od 86 metara bi u odnosu na moju izgledala kao gumeni čamac. Jednom sam napisao blog o preuveličanoj ulozi čiste dobiti u radu organizacija. Kao što sam i očekivao, na mene se obrušila lavina kritika. Jedan od kritičara je rekao: «Čak i u poreskom zakonodavstvu piše da je cilj kompanije — profit». Šta da se radi… Ako se čovek u poslu svog života rukovodi odredbama poreskog zakonodavstva, onda mu samo možemo poželeti sreću. Već sam ranije u ovoj knjizi dobit namerno definisao kao rezultat rada organizacije, a ne kao njen cilj. Krenimo od toga da postoje razne vrste dobiti. Treba jasno odvojiti kratkoročnu dobit od dugoročne i od tržišne kapitalizacije. Organizacija se može ozbiljno fokusirati na kratkoročni profit u dva slučaja — ili kompanija propada i od operacionih rezultata joj zavisi postojanje, ili akcionari planiraju da zatvore kompaniju. U svim ostalim 59 SVJATOSLAV BIRYULIN slučajevima poslovni lideri treba da se skoncetrišu na dugoročne rezultate, a da pritom ne ispuštaju iz vida kratkoročne. Šta je zajedničko kompanijama Amazon, Facebook, Twitter, Uber, Tesla? Sve su one u najboljem slučaju donosile gubitke u početku, a u nekim slučajevima su se gubile milijarde. Twitter nije u plusu čak ni dok ovo pišem, a Uber je prvi put za 12 godina objavio kvartalne rezultate bez gubitaka (i to zbog prodaje neprofilnih aktiva). Ali čak i kada su bile u crvenom, investitori su u njih rado investirali. Pritom je osnivač Amazona, Džef Bezos, komentarišući jednom negativan operacioni rezultat, rekao da kompanija može preći u plus u svakom trenutku, ali bi to onda značilo da je razvoj zaustavljen. Ako i iza vas ne stoje bogati fondovi sa beskrajno dubokim džepovima, moraćete misliti o tekućim prihodima. Na kraju krajeva, dobit je glavni izvor investicija u razvoj biznisa. I naravno da svi želimo da je ona što veća. Ali nije sve tako očigledno. Vaš šou se ne sviđa gledaocima Evo šta je o tome govorio Piter Druker (kurziv je Drukerov): «I na kraju, najvažnije što treba znati o svakom preduzeću je to da rezultati postoje samo van njega. Rezultat biznisa je zadovoljan klijent. Rezultat bolnice je izlečeni pacijent. Rezultat škole je učenik koji je nešto naučio i sposoban je da to primeni u praksi nakon 10 godina. U okviru preduzeća postoje samo troškovi». (Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices). А ovo je citat iz knjige Isaka Adižesa «Upravljanje životnim ciklusom korporacije»: «Podaci o profitu su poput tabele koja pokazuje rezultat tokom teniskog meča. Ne možete pobediti u meču ako gledate u tabelu. Tabela samo pokazuje da li pobeđujete ili gubite. Osnivači organizacije treba da se trude da nauče „udarati loptu“, 60 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE odnosno zadovoljavati potrebe klijenata, što se meri obimom prodaje». Dobit je posledica. Da bi kompanija imala dobit, za početak mora da ima prihod od prodaje. Prihod nastaje onda kada je potrošač spreman da plati za proizvod. A to se opet dešava samo kada proizvod zadovoljava potrebu klijenta i predstavlja vrednost koju klijent iz ovih ili onih razloga ne može (ili ne želi) da zadovolji na drugi način. I tek posle, ako je marginalni prihod od prodaje veći od troškova, organizacija ima zaradu. Zamislite da ste producent neke televizijske emisije. Prošle sezone je sve išlo odlično, ali ove sezone su prihodi od reklama pali. Ako ste poput većine rukovodilaca u tradicionalnim kompanijama, vi pravite dva refleksna pokreta: smanjujete troškove i povećavate prodaju. Najskuplje zaposlenike otpuštate, a u odelenju za prodaju krenu kadrovske rokade. Ali televizijski producenti rade na drugi način: oni se orijentišu na rejtinge. Prodaja je pala najverovatnije zato što se vaša emisija prosto više ne sviđa gledaocima, što znači — ni reklamodavcima. «Stiskanje» u prodaji će u najboljem slučaju doneti samo privremeno olakšanje, a otpuštanje zaposlenih će samo po sebi pogoršati stvari. Treba poboljšati proizvod — menjati scenario, likove, glumce. Ako prodajete cigle, putovanja oko sveta, cveće u saksijama ili oštrice za turbine, i vaša operativna dobit pada, najverovatnije se vaša «emisija» prosto više ne sviđa «gledaocima». A pad profita je samo indikator koji vam na to ukazuje. Zamka operativne dobiti U svom uobičajenom, operativnom životu, dan za danom, kompanija gubi iz vida životni ciklus proizvoda (ne mešati sa operativnim ciklusom: «kupiti sirovinu — napraviti proizvod — prodati proizvod — dobiti novac»). Naprimer, otkrili ste nezadovoljenu (ili nedovoljno dobro zadovoljenu) potrebu. Treba je bolje proučiti. Osmisliti potrošačku vrednost koja će je zadovoljiti. 61 SVJATOSLAV BIRYULIN Realizovati tu vrednost — napraviti prototip, a zatim i proizvod. Organizovati testnu prodaju. Pokrenuti reklamnu kampanju. Obučiti zaposlene. Ispraviti usputne greške. Doraditi proizvod. Opet ga doraditi. Prva dobit je još uvek daleko. Povrat investicija je još dalje. Kompanija od prvog dana počinje da troši novac na sav taj posao. Gde nalazi novac? Po pravilu, uzima ga iz dobiti od tekućeg poslovanja. I što više troškova ide na novi proizvod, tim više se smanjuje operativna dobit. I tako nastaje konflikt u kompanijama gde rukovodstvo traži rast tekuće dobiti svaki dan. Kako se najlakše uvećava prihod? Smanjenjem troškova — za najbolje kadrove, za izradu novih proizvoda. Džef Bezos je kao generalni direktor Amazona 11.aprila 2019. napisao akcionarima dopis[4] u kome je rekao sledeće: «Kako kompanija raste, tako sve treba da raste, uključujući i neuspešne eksperimente. Ako oni ne rastu, to znači da ne stvarate ništa bitno. Ako Amazon bude eksperimentisao u obimu koji je potreban kompaniji naše veličine, ponekad će nam se dešavati gubici od više milijardi. Naravno, takve eksperimente nećemo sprovoditi neplanirano. Mnogo ćemo raditi, ali neće se sve inicijative isplatiti. Dobra novost za akcionare je to što jedan uspešan eksperiment može pokriti sve naše neuspehe». Gubici su, iz Bezosove perspektive, razumna cena za inovacije koje su nemoguće bez grešaka. Akcionar koji insistira na svakodnevnom rastu dobiti, možda i nije svestan da na taj način sprečava razvoj i brzi rast biznisa. Za mene je profitabilnost biznisa kao telesna temperatura. Ako imate normalnu temperaturu, to jest profitabilni ste, to uopšte ne znači da ste i zdravi. Kao i svaki finansijski pokazatelj, dobit je rezultat prošlog rada. Ona samo pokazuje da su juče vaši prihodi bili veći od vaših rashoda. Ali vam ništa ne kaže o vašoj sposobnosti da zaradite danas i sutra. Niti o tome da li razumete potrebe vaših klijenata i da li umete da stvarate vrednosti za njih. Dobit kompanije Nokia u 2007. je iznosila 7,2 milijarde eura, u odnosu na 4,3 milijarde koje su ostvarili prethodne godine. To je 62 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE bila najbolja godina za firmu, i nije delovalo da iPhone, koji je upravo tada izašao, predstavlja ozbiljnu pretnju. Nokia nije umela da ponovi taj rezultat. Već 2011. je kompanija ušla u crveno, a 2012. gubitak je iznosio 3,1 milijarde eura. Njihove kanadske kolege iz kompanije RIM (uređaj Blackberry) su se držali u plusu do 2012, ali od tada je kompanija samo dva puta ostvarivala dobit. Obe kompanije su imale odlične menadžere, brendove, tehnologije. Ali u jednom trenutku su njihovi proizvodi prestali da predstavljaju vrednost za potrošače. U jesen 2021. mediji su objavili vest da se General Electric deli na tri kompanije. Tržište je pozitivno odreagovalo na vest, akcije GE su skočile. Poslednjih godina je kompanija imala teškoće, i mnogi komentatori su na to gledali kao na nasleđe Džeka Velča. Kao generalni direktor, Velč je smatrao da je neto dobit po akciji (EPS) glavno merilo uspešnosti i gledao je da se otarasi svih delova ovog konglomerata koji nisu bili u stanju da zarađuju više od tržišta. Ne verujem da se teškoće sa kojima se susreo jedan takav gigant poput General Electrica mogu objasniti samo jednim, bilo kojim, razlogom. Međutim, i sam Velč je prestao tako da razmišlja kad je otišao u penziju. U intervjuu za Financial Times 2009[5], neto dobit po akciji je nazvao «najglupljom idejom na svetu» (the dumbest idea in the world). «Neto dobit po akciji je rezultat, a ne strategija. Glavne aktive su naši zaposleni, vaši klijenti i vaši proizvodi. Menadžeri i investitori ne treba da gledaju na rast dobiti po akciji kao na glavni cilj. Kratkoročne rezultate treba posmatrati kroz prizmu dugoročne vrednosti za kompaniju». Zamislite da sin ili ćerka žele da se posavetuju s vama. Treba da donesu odluku kako da postupe — da li da odmah počnu da zarađuju i odustanu od školovanja ili da se neko vreme pretrpe sa skromnim poslićem sa strane, ali da dobiju odlično obrazovanje. Šta biste im posavetovali? Svaki iskusni rukovodilac formira svoj odnos prema neto dobiti. Najvažnije je da se razmotre i plusevi i minusi svakog pristupa. 63 TREĆI DEO. STRATEGIJA POGLAVLJE 9. ŠTA ZNAČI STRATEGIJA? Najveća zabluda… je uverenje da se strategija može formulisati formalno, da je analitički proces planiranja u stanju da proizvede sintezu koja je potrebna za izradu efektivne strategije. Henri Mincberg, «Priroda i struktura organizacije» Pre nekoliko godina sam otišao da radim predprojektnu reviziju u jednan grad u drugoj vremenskoj zoni. Iako sam se još borio sa džet-legom, počeo sam intervjue sa top-menadžerima. Pre toga sam već par puta imao onlajn sastanke sa glavnim akcionarom (koji je ujedno i generalni direktor). Na pitanje imaju li strategiju, odgovorio je kao i većina: da, ali je ona u našim glavama. Na intervjuima sa top-menadžerima sam pokušavao da nađem tu strategiju u njihovim glavama. Moje najcrnje sumnje su se obistinile. Rukovodioci na najvažnijim funkcijama, u biznisu sa povelikim obrtom, davali su toliko različite odgovore na pitanja o strateškim prioritetima da sam u jednom trenutku pomislio da ne rade u istoj kompaniji. Ako treba da dam najkraći (ali ne i potpuni) odgovor na pitanje šta je strategija, rekao bih da je to sporazum o prioritetima. O onome što kompanija treba da počne da radi i što treba da prestane da radi. To je društveni dogovor između različitih učesnika upravljačkog procesa. Organizacija kao haos 67 SVJATOSLAV BIRYULIN Kako nastaje bilo koji biznis? Osnivačima padne na pamet neka ideja. Registruju se kao pravno lice, iznajme prostor i počnu da rade. U tom trenutku oni su i menadžeri prodaje i utovarivači i sekretari i programeri. Ako je ideja bila dobra, u kompaniji se zapošljavaju prvi radnici. Obično su to ljudi talentovani u različitim oblastima, oni koji ujutro isprave grešku u kodu, a uveče dostave klijentu narudžbu. Kompanija raste, raste i broj zaposlenih, procesi se usložnjavaju. Ali niko i ne pokušava da ih opiše. Kao prvo, nema vremena. Kao drugo, procesi se stalno menjaju. Biznis se širi i nekad se može pretvoriti u veliku organizaciju kojoj nekako polazi za rukom da obavlja osnovne funkcije bez obzira na haos u procesima. Niko ne zna kako funkcioniše celina, svako u najboljem slučaju zna svoj deo posla. Zajednički ciljevi su, kao, tu, ali su formulisani suviše široko (naprimer «ostvariti profit od X miliona») i u praksi ih svi različito razumeju. Pošto svaki rukovodilac ima svoj individualni KPI, top-menadžeri imaju slabu predstavu čime se bave njihove kolege, i svako ima svoje viđenje rezultata. Čoveku koji radi sa čekićem ceo svet izgleda kao ekser, i zato direktor prodaje misli da za rast profita treba više prodavati, a direktor logistike da treba štedeti na dostavi. Niko ne razmišlja o tome da su ti zadaci međusobno suprotni. Najzanimljivije je to što se tako može dosta dugo raditi. Problemi počnu kada rukovodstvo odluči da su potrebne promene. Nova tržišta. Novi proizvodi i usluge. I ako top-menadžeri još nekako i ostvaruju rezultate u okviru tekućih procesa, sve nove inicijative se ili u startu gase same od sebe ili realizuju na najgori način. Naprimer, novi proizvod izađe na tržište godinu posle predviđenog roka, dva puta je skuplji i ne ispunjava očekivanja potrošača. Šta nedostaje učesnicima upravljačkog procesa u takvoj kompaniji? Dogovor o prioritetima. Za koga radimo? Za kakve klijente? Šta im nudimo? Nisku cenu? Vrhunski kvalitet? Dodatnu uslugu? Šta im NE nudimo i nikada nećemo? Šta svaki učesnik procesa treba da poboljša u svom radu da bi se unapredio kvalitet krajnjeg rezultata? Napravite eksperiment: prođite kancelarijskim 68 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE hodnikom i svima koje sretnete postavite dva pitanja: «ko su naši klijenti?» i «koju vrednost mi stvaramo za njih?». Videćete da će vas odgovori iznenaditi. Ta vrsta dogovora može da postoji u raznim oblicima, od usmenog do debele gomile pravilnika, uredbi i politika. Najvažnije je da on funkcioniše. Antoan de Sent Egziperi je govorio da ljubav nije kada gledate jedno u drugo, nego kada gledate u istom pravcu. Misaoni pogledi svih rukovodilaca — članova Upravnog odbora, generalnog direktora, top-menadžera, srednjeg-menadžmenta — treba da budu upereni u jednom pravcu. U u kom? Ako ste čitali prethodno poglavlje, već znate odgovor — u potrošača i njegove vrednosti. Nemamo sad vremena za klijente Jednom sam radio sa prilično velikom kompanijom iz Istočne Evrope. Korporativna brošura kaže da su njihovi klijenti pravna lica (opet ta lica!) svih veličina na teritorijama prisustva kompanije. Unutrašnja organizacija kompanije je bila ustrojena tako da odgovara svima osim potrošačima. Zaposleni u odeljenju za prodaju su bili podeljeni geografski — bili su odgovorni za zemlje ili regione. Zaposleni u marketingu su bili podeljeni po brendovima i proizvodima. Ali kada sam im postavio jednostavno pitanje: «Ko se u kompaniji bavi, naprimer, potrebama malog biznisa?» odgovor nisam dobio. Svi su imali važnijeg posla. Niko od nas ne voli bolnice i druge medicinske ustanove. I ne samo zato što ih asociramo sa bolešću i smrću. Često u njima imate osećaj da su stvorene za svakoga — lekare, medicinske sestre, obezbeđenje — samo ne za nas, pacijente. Mnoge organizacije čiji je cilj da navodno zadovolje potrebe klijenata izazivaju isti takav osećaj. Strategija je pre svega dogovor učesnika upravljačkog procesa o prioritetnim pitanjima: 1. Ko smo mi? U čemu je smisao našeg postojanja kao organizacije? 2. Čemu težimo? Ko želimo da postanemo? 69 SVJATOSLAV BIRYULIN 3. Ko su naši ciljni klijenti? Koje su njihove potrebe? 4. Koje vrednosti planiramo da im nudimo? 5. Kako tačno planiramo da stvorimo te vrednosti? Šta nam je potrebno za to? Gde ćemo to da nađemo? 6. Koje rizici nam se mogu isprečiti na putu i kako planiramo da ih prevaziđemo? Male organizacije i startapovi takav dogovor mogu postići lako, na kafi. Većima su za tako nešto potrebni alati, i ne samo zato što je broj učesnika dogovora veći. Važno je imati na umu da su matrice 2x2 u najboljem slučaju način da se postigne dogovor, a ne suština dogovora. U sledećim poglavljima ću pokazati da će vam, od 660 alata koji se na internetu prodaju za 990$, sa metodom People-Based Strategy biti potrebna najviše dva, a i to nije sigurno. Strategija i ključni učesnici U dvadesetom veku je strategija bila definisana kao plan za rast vrednosti za akcionare, a svi ostali učesnici procesa, uključujući i klijente, smatrani su samo resursom za realizaciju tog glavnog cilja. Smatram da je takav pristup vrlo opasan. U kompanijama gde je akcionar vrhovno božanstvo perspektiva menadžmenta zna biti izvitoperena. A evo i zašto: — Teško da povećanje blagostanja šefa može biti inspirativno za radnike koji nemaju akcije kompanije. Upravljanje kompanijom će biti bolje ako zaposleni znaju da čine nešto korisno za ovaj svet (detaljnije o ovome u poglavljima o misiji i viziji). — U takvoj konstrukciji potrošač ima drugorazrednu ulogu. U tim okolnostima biznis lagano može da se pretvori u jednu od onih priča o alavim, na sve spremnim kapitalistima, koje tako vole u Holivudu. — Zaposleni su u takvom sistemu samo human resources, «ljudski resursi». Nadam se da takav pristup ipak bespovratno prolazi. 70 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE Naravno da akcionari imaju pravo da upravljaju svojim aktivama i da ih uvećavaju, ali smatram da je strategija put za ostvarenje i rast dodatne koristi za pet grupa učesnika: — Za klijente: Ako njih ne usrećimo, niko neće biti srećan. — Za zaposlene: Za svoj rad treba da dobijaju više od plate na računu. Treba im dati razlog da budu ponosni na svoj posao i da ga vole. — Za društvo: Čak i ako samo plaćamo poreze i otvaramo radna mesta, mi već značajno doprinosimo društvenom životu. A doprinos je tim veći ako još i stvaramo inovacione proizvode, koristimo zelene tehnologije ili se bavimo humanitarnim radom. — Za partnere kompanije: dobavljače, podizvođače, banke, rentijere itd. Svi oni treba da vide korist od saradnje s nama. — Za akcionare: Oni treba da budu ponosni na rezultate svog rada i da se, naravno, raduju rastu kapitalizacije biznisa 71 POGLAVLJE 10. STRATEGIJA I BUDUĆNOST Slučajnosti su neprepoznate uzročnosti Georg Hegel, nemački filozof Džef Bezos je jednom rekao[6] paradoksalnu stvar. Posavetovao je svima koji razmišljaju o razvoju biznisa da manje misle o tome šta će se promeniti u narednim godinama. U svetu VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity), a sad već i u svetu BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible) novinari koji prate biznis su u stanju da ocrne čoveka i za manje stvari, ali Bezos je imao u vidu sledeće: razmišljajte šta se NEĆE promeniti u narednih 10 godina i fokusirajte se na to. On je osnovao Amazon 1994, verujući da će ljudi i za 10 i za 30 godina hteti da kupuju stvari jeftino i udobno. I kao što vidimo, bio je u pravu. Strategija se očigledno odnosi na budućnost. Ali o njoj nekad baš loše mislimo. Na sesijama strateškog planiranja pitanja o budućnosti tržišta idu najteže. A ispostavilo se da za to postoji i naučno objašnjenje. Psiholog Hal Heršfild je hteo da shvati zašto Amerikanci retko štede za penzijske dane. Ljudi žive duže, dužina penzije se povećava, ali poslednjih 10 godina nivo štednje za stare dane stabilno pada. Heršfild je sproveo eksperiment. Učesnike su zamolili da razmišljaju o sebi kakvi su sada, o sebi o budućnosti i o nekom drugom kakav je sada. Za to vreme su naučnici skenirali njihove mozgove. Najveća moždana aktivnost je očekivano bila registrovana u trenutku kada su učesnici razmišljali o sebi sada i ovde. Mi generalno volimo da razmišljamo o sebi. Kada su mislili na druge ljude, aktivnost je naglo padala. Na iznenađenje naučnika, razmišljanje o sebi u budućnosti je izazivalo jednako 72 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE pasivnu reakciju mozga kao i misli o drugim ljudima. Za čoveka je odlaganje novca na stranu za stare dane isto kao da poklanja novac nekom nepoznatom. Tokom hiljada godina u kojima se formirao naš mozak, čovek nije imao potrebu da misli o dalekoj budućnosti. Ljudi su se rađali, živeli i umirali u istim uslovima. Menjala su se samo vremenska doba i trebalo je brinuti, naprimer, o pripremi za zimu, to jest o nečemu što se događa u bliskoj budućnosti. Funkcija koja omogućava da razmišljamo mnogo unapred prosto nije formirana, jer nije bila potrebna. Razmišljanje o budućnosti je težak kognitivni zadatak. Naučnici su ga nazvali Present Bias, «distorzija sadašnjeg vremena». Njome se, naprimer, objašnjava prokrastinacija, štetne navike, lenjost. Neki «stranac» (budući ja) će imati negativne posledice u budućnosti, a zadovoljstvo ću doživeti ja (sadašnji ja). Upravo zato većina više voli da dobije malu nagradu sada i ovde, nego veliku nagradu nekad u budućnosti. Misli o budućnosti još izazivaju i strah. Teško je zamisliti buduće vreme u kome za nas možda nema mesta. Na sesijama strateškog planiranja često čujem od ljudi koji su još donedavno naručivali taksi preko telefona i stajali u redu za avio-karte kako tvrde da se na NJIHOVOM tržištu ništa posebno neće promeniti. NJIHOVO tržište nije spremno za digitalizaciju i nije interesantno globalnim igračima. Blaženo mentalno slepilo. Najbolji način da predvidite budućnost je da je sami stvorite Jedna krajnost je kada verujemo da će budućnost biti samo lepša verzija sadašnjosti. Druga krajnost je bespomoćno misliti da se svet brzo menja i da mi tu ništa ne možemo. Da, svet se menja brzo, ali ne i nepredvidivo. Kada skupljamo analitičke podatke na nekom projektu izrade strategije, uvek se ispostavi da ima veoma mnogo podataka o budućnosti, da je to jedan bezdan podataka. Teže je izabrati dobru informaciju, već naći informaciju. Uvek postoji neka zemlja gde je mnogo razvijeniji sektor u kome radi 73 SVJATOSLAV BIRYULIN klijent. To je izvor informacija o pravcu u kome će se, verovatno, razvijati konkretno tržište. Treba razmišljati o budućnosti pri izradi strategije, ali kako se to pravilno radi? Smatra se da je za tako nešto dovoljna analiza trendova. To je definitivno korisno, ali nije dovoljno. Za to postoji nekoliko razloga. Prvi je da je trendove nekada teško «spustiti» u vaš sektor rada, zbog njihovog uopštenog karaktera. Pročitate, naprimer, da je trend da omladina danas sve više koristi smajlije u komunikaciji. A vi se u svom gradu bavite prodajom motornog ulja naveliko. Kako pronaći vezu između to dvoje? Možda ćete u budućnosti, kada današnji studenti počnu da rade u kompanijama kojima vi danas prodajete ulje, morati drugačije da komunicirate sa klijentima, jer oni će sve manje komunicirati rečima i uživo. Ali ta veza nije očigledna i nije je lako opaziti. Drugi razlog je taj što čak i sektoralni trendovi nisu jasni dovoljno da bismo znali šta konkretno treba raditi (ili prestati raditi). Treći razlog je u tome što je mala verovatnoća da vaši konkurenti nisu već sve pročitali o tom istom trendu. Kognitivna zamka Ljudi često upadaju u kognitivnu zamku trendova. Smatraju da je sutra linearni produžetak današnjeg dana. Naprimer, autori jedne knjige o budućnosti su dva tehno-entuzijasta iz američkog Instituta singularnosti — oni oduševljeno opisuju svet u kome će homo sapiens dostavljati tone informacija veštačkoj inteligenciji, a ova će na osnovu tih podataka upravljati svim aspektima našeg života. Naši satovi, telefoni, košulje, naočale i čak i WC-šolja (uzgred, to je već realnost) će skupljati i analizirati informacije pomoću kojih će nas «Veliki brat» naručivati kod zubara, slati čestitke kolegama i kupovati pivo za frižider. Da li je takav scenario verovatan? Sasvim. Međutim, netačno bi bilo misliti da je to jedini mogući scenario. Strah od curenja ličnih podataka je jedan od najvećih koji brine stanovnike Zemlje. Verovatno ima svojih 74 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE prednosti kada pola svog života autsorsujete veštačkoj inteligenciji. Ali šta ako procure podaci i svi saznaju da nosite korektivno rublje, gledate porno-sajtove i imate gomilu kredita? Što dublje big data uđe u naše živote, to će više biti načina da ne damo svoje podatke. Nedavno sam naišao na tehnološku prognozu Gartnera[7] od 2016. do 2021. Analitičari ove kompanije su bili ubeđeni da će prodaja u AR, Augmented Reality, postati svakodnevna, da ćemo u jednom od tri slučaja koristiti glasovnu pretragu, bez korišćenja ekrana, da će blockchain osvojiti svet itd. Ni jedna od ovih prognoza se nije u potpunosti ostvarila. Ne zato što zaposleni u Gartneru, organizaciji svetskog renomea, loše rade. Prosto je svet suviše nelinearan i kompleksan da bi se potčinio našoj mentalnoj geometriji. Plodotvornom strateškom promišljanju o budućnosti smeta i uverenje da budućnost postoji. Kao da je to epizoda serije koja je već snimljena, ali nije objavljena. U Instititu za budućnost, Institute For The Future iz Kalifornije, po čijim programima sam izučavao tehnike prognoziranja (foresight), smatraju da to nije tako. Zaista, nemamo nikakav razlog za takav stav. A ako budućnost ne postoji, onda na nju možemo uticati. I tako, uveren sam, treba da razmišlja svaki biznis-lider. Vi menjate budućnost Čak i da vam se sad otvori treće oko, pa da možete predvideti budućnost svog sektora, od toga bi bila slaba fajda. Zato što čim ta budućnost dođe, vi nećete biti pasivni posmatrač, već aktivni učesnik. Vi ćete je menjati, a to znači da već od prve sekunde to neće biti ona budućnost koju ste predvideli. Samim tim su pokušaji da predvidite ili bar pogodite budućnost besmisleno trošenje intelektualne snage. To ne znači da ne treba misliti na budućnost. Za to postoji posebna tehnika, foresight. Uprkos popularnom mišljenju foresight nije način da «predvidite budućnost» (kako u šali kažu futurolozi: na tu temu se obratite 75 SVJATOSLAV BIRYULIN astrolozima). To je metoda duboke analize mogućih budućih scenarija. Zamislite sebe za 10 godina. Najverovatnije vam vaš mozak neće dati jasnu sliku, već njene različite delove. On nije u stanju da to uradi bez pomoći sa strane. Tehnika foresight je intelektualna timska igra tokom koje mi, metod po metod, kreiramo nekoliko mogućih scenarija budućnosti. Pritom ne zaboravljamo da će buduća realnost biti drugačija, i priznajemo ograničenost našeg misaonog instrumentarija. Buduće zavisi od tako velike količine faktora da je nijedan intelekt, ni veštački, ni prirodni, ne može uzeti u obzir. Ali sam proces na radionici foresight-a je važniji od rezultata. Nije toliko bitno koliko scenarija koje ćemo kreirati i kakva je njihova verovatnoća. Mnogo je važnije da: 1. Zamislimo moguće varijante budućeg tržišta slikovito i detaljno. Ako na radionici učestvuju zainteresovani i kreativni saradnici, rode se stotine neočekivanih ideja i uvida. Na moje oči su ljudi na foresight radionicama smišljali nove biznis-modele, proizvode i strategije. 2. Izaberemo scenario koji nam se najviše sviđa i tokom daljeg rada na strategiji diskutujemo o tome kako ga možemo napraviti. U SAD mnoge srednje i krupne organizacije održavaju foresight-radionice. U istočnom delu sveta one još uvek nisu tako popularne. Ali od budućnosti se ne možemo sakriti, zato će i ovaj alat postati tražen kod biznis-lidera. 76 POGLAVLJE 11. STRATEGIJA I TAKTIKA Jednog letnjeg junskog jutra 2009. išao sam na posao, zadubljen u svoje misli. Kompanija koju sam tada vodio zauzimala je trećinu proizvodno-skladišnog kompleksa koji je pripadao našim akcionarima. Dve druge trećine je iznajmljivala neka kompanija XYZ. Kada sam došao do kapije, ispred je stajala grupa ljudi. Pitao sam obezbeđenje šta se dešava i rekli su mi da su to zaposleni iz XYZ. Ispostavilo se da su vlasinici XYZ prosto napustili kompaniju, ne plativši ni radnike, ni dobavljače, i nestali u nepoznatom pravcu. Posle smo saznali da oni za sebe nisu uzeli ni dinara. Nisu imali odakle — kompanija je bila u tako teškoj finansijskoj situaciji da su im računi bili potpuno prazni. Znao sam vlasnike, razgovarao sam s njima o uslovima iznajmljivanja i imao sam utisak da su pravi vizionari. Širili su poslovanje, jer su smatrali da će u budućnosti na tržištu ostati samo velike firme (i bili su u pravu). Problem je bio loš finansijski menadžment. Prihodi na papiru nisu bili potkrepljeni novčanim tokovima. Po podacima iz Harvard Business Review i nekih drugih izvora, do 70% strateških planova propadne. I to u SAD, zemlji sa dugogodišnjom kulturom i tradicijom menadžmenta. U istočnom delu sveta statistika bi bila znatno bolja, ali samo zato što se mnogi biznisi uopšte ne bave strateškim upravljanjem, i samim tim ne prave takve greške. Markus je moj poznanik i poslovni konsultant iz Velike Britanije, koji odavno živi u Rusiji, i on u šali voli da kaže: Amerikanci misle da imaju odlične strategije, ali su slabi u realizaciji, a Rusi misle da imaju odlične strategije, ali su im zaposleni lenji. U čemu je onda stvar? 77 SVJATOSLAV BIRYULIN Zamislite da vam neko ponudi da investirate štednju u neke akcije, ali vas upozori da je verovatnoća da ćete izgubiti sredstva do 70%. Da li biste investirali? Da li uopšte ima mesta za priču o strategiji kao alatu? Kakva je to metodika koja tako često omane? Po mom mišljenju, problem nije u strategiji, i ne kažem to samo zato što je to moja profesija. Stvar je u tome što se akcenat stavlja na pogrešne stvari. Strategija i taktika Često koristimo izraze strategija i taktika, a ne znamo tačno gde počinje jedno, a završava drugo. Kada delimo ova dva pojma, mi postavljamo misaonu granicu gde ne treba. Često diskutujem o «strategiji i taktici» sa preduzetnicima i iako im je nekad teško da daju jasne formulacije, oni osećaju razliku. Njihovi odgovori su najčešće ovakvi: · Strategija se odnosi na budućnost, sutrašnjicu, razvoj. Taktika se odnosi na svakodnevni rad, kratkoročne zadatke i planove; · Strategijom se bavimo jednom godišnje, kada razmatramo dugoročne orijentire, a sve ostalo vreme se bavimo realizacijom strategije, to jest taktikom; · Taktikom se bave izvršioci. Mi i naši prvi saradnici, topmenadžeri, treba da se bavimo strategijom. U ovim definicijama postoji podela: · «Danas» (taktika) i «sutra» (strategija) · «Tekuće poslovanje» (taktika) i «razvoj» (strategija) Drugim rečima, strategija je od taktike odvojena i vremenski i smisaono. Po mom mišljenju, samo ljudi sa akademskim obrazovanjem, ali bez realnog upravljačkog iskustva mogu tako razumeti rad organizacije. Vremenska dimenzija U satiričnoj sci-fi pripoveci braće Strugacki «Ponedeljak počinje u subotu» radnja se odvija u NIIČIM-u, Naučno-istraživačkom 78 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE institutu za čarobnjaštvo i magiju. Institut, između ostalog, ima i katedru za razumevanje beskočanosti. Moto zaposlenih na katedri je «Razumevanje beskonačnosti zahteva beskonačno vreme», što im daje moralno pravo da ništa ne rade po cele dane. Doživljaj strategije kao nečega «u budućnosti» kolektivu podsvesno daje pravo da je odlaže za posle, te ih odvlači od strateških zadataka u korist tekućeg posla, kojeg uvek ima mnogo. Dodajte još i to da su strateški zadaci obično teži i eto vam recepta za strategiju kojoj je suđeno da ostane samo na papiru. Smisaona dimenzija Hajde da se nakratko vratimo na definiciju biznisa. Podsetiću vas da je biznis — ukupnost procesa kojima se stvara vrednost za potrošača (lanac stvaranja vrednosti). Kasnije ćemo se mi udubiti u taj lanac, ali za sada nam je dovoljna i ova jednostavna misao. Čemu služi strategija? Za razvoj preduzeća, zar ne? Šta je strategija u širokom smislu? To su usaglašene i isplanirane promene. Razmislimo malo o ovome. Da bismo realizovali strategiju moramo promeniti lanac stvaranja vrednosti. Običnim rečima rečeno, već sutra nešto treba raditi drugačije nego danas. Pretpostavimo da imate lanac restorana. Znajući kako se razvija tržište, smatrate da postoji strateška mogućnost da pređete iz srednjeg cenovnog segmenta, u kome ste trenutno, u visoki. To je, znači, vaša strategija. Šta treba uraditi da bi se realizovao taj prelazak? Početi nabavljati skuplje namirnice — guščiju paštetu umesto mlevenog mesa. Redizajnirati restoran. Obučiti zaposlene. Promeniti reklamnu kampanju. Je li to strategija ili taktika? Na vrhu moje lične hit-liste razloga za strateški neuspeh nisu greške u izboru (naprimer, izbor odluke da se pređe u gornji cenovni segment), već nesposobnost da se odluke realizuju do kraja. Konkretno, u primeru sa restoranom, da bi se strategija realizovala firma mora promeniti sve, od materijala od kojeg su izrađene viljuške do širine konobarovog osmeha. A da bi se do 79 SVJATOSLAV BIRYULIN toga došlo mora se promeniti mnogo nevidljivih stvari– od ITrešenja do korporativne kulture. Da li te promene spadaju u strategiju ili taktiku? Razdvajanje strategije od taktike dovodi do stanja u kome istovremeno postoje aktivne dugoročne inicijative i kratkoročni zadaci koji s njima nemaju nikakve veze. U štabu misle da vojska ide u napad, a vojska gradi odbrambene rovove. Zaposleni su razapeti između «strateških» i «taktičkih» zadataka, što je posebno bolno u kompanijama sa kultom operativnih rezultata. Teško je istovremeno izvršavati proces i menjati ga. U situaciji kada su prioriteti nejasni, zaposleni smatraju da je najbolje da ništa ne rade, dok ih odozgo grde zbog «otpora promenama». Možemo se sećati prošlosti i sanjati o budućnosti, ali mi ipak živimo u sadašnjosti. «Izgradnja budućnosti» je paket rutinskih, često sitnih današnjih aktivnosti. Razlika između zadataka koji se odnose na budućnost i operativnih zadataka može biti samo u tome što prvi ne daju instant-rezultat, ali se i jedni i drugi realizuju istovremeno, u istoj sekundi koju mi zovemo sadašnjost». Pa šta je onda strategija? Ovo je moja definicija: Strategija je niz usaglašenih i isplaniranih aktivnosti na promeni svakodnevne radne prakse radi realizacije postavljenih ciljeva. Strategija je odgovor na pitanje o tome šta mi danas treba da počnemo raditi drugačije (ili potpuno prestati da radimo) da bismo sutra bili tamo gde želimo. Ta definicija se može tumačiti dvojako — i da se kompanija bavi samo «taktikom» i da je sav njen život «strategija». Izaberite ono što se vama više sviđa, ali meni više leži druga opcija. 80 POGLAVLJE 12. ŠTA ZNAČI «MISLITI STRATEŠKI»? Pedesetih godina prošlog veka američki psiholog Džordž Miler je radio u kompaniji Bell Laboratories. Tamo je provodio eksperimente za proučavanje parametara memorije telefonskih operatera. Zaključio je da je kratkoročna memorija čoveka u stanju da istovremeno pamti 7 ± 2 elementa. Tu tezu je opisao[8] u svom radu «Čarobni broj: sedam plus-minus dva». (The Magical NumberSeven, Plus or Minus Two: Some Limits on our Capacity for Processing Information), koji je izašao 1956.u časopisu Psychological Review. Međutim, posle je Nelson Kovan (Nelson Cowan) sa Univerziteta Misuri-Kolumbija izrazio sumnju u Milerove zaključke. Primetio je da ljudi, kada žele da zapamte telefonski broj od sedam cifara, podsvesno podele broj na blokove od tri-četiri cifre. Rezultate svog istraživanja je objavio u naučnom časopisu Proceedings of the National Academy of Sciences 17.aprila 2008[9]: bez obzira na rasu, pol ili uzrast, čovek može istovremeno baratati sa maksimum četiri objekta, plus-minus jedan — svejedno da li je reč o ljudskim licima, radnim operacijama ili drugim vrstama mišljenja. Drugim rečima, kada razmišljamo o nekoj odluci, mi u glavi možemo držati četiri, najviše pet faktora istovremeno. A sada zamislite da se na nekom sastanku o strategiji razgovara o mogućnosti širenja biznisa u druge zemlje. Na koliko pitanja je potrebno odgovoriti da bi se donela odluka? · Da li je dovoljno iskorišćeno domaće tržište? Da li ima smisla da se rasplinjuju resursi i izlazi u druge zemlje ili je bolje skoncentrisati se na posao u domovini? · Da li potražnja za našim proizvodima postoji u drugim zemljama? U kojim? Kolika je ta potražnja? 81 SVJATOSLAV BIRYULIN · Kakva je konkurentna sredina na tim tržištima? · Kakve su specifičnosti potrošnje u tim zemljama? · Kakva su cenovna očekivanja potrošača? · Koliko je resursa potrebno za ekspanziju i da li ih imamo dovoljno? · Sa kakvim rizicima ćemo se susresti? · Da li je potrebno modifikovati proizvode za druga tržišta? Ovo uopšte nije potpun spisak, potpuni bi imao puno više od četiri punkta. Naravno, možete skupiti informacije i analizirati pitanje po pitanje. Ali ćete pritom ipak u glavi istovremeno držati četiri faktora. Čim pređete na peti, jedan će ispasti iz vaše operativne memorije. Kako treba da razmišlja strateg da bi doneo ispravnu odluku? Teorija igara Godine 1991. je izašlo prvo izdanje knjige Avinaša Diksita i Berija Nejlbafa «Strateško mišljenje u biznisu, politici (Thinking i svakodnevnom životu» Strategically: The Competitive Edge in Business, Politics, and Everyday Life). Posle je bila izdana pod nazivom «Teorija igara» (The Art of Strategy). Autori su stručnjaci za teoriju igara i vrlo zanimljivo objašnjavaju kako se ona može primeniti u različitim životnim situacijama. Ne znam kako je u politici i privatnom životu, ali u biznisu je, po mom mišljenju, ta teorija primenjiva uz određene rezerve. Šta je teorija igara? Ja sam je učio na fakultetu, ali to je bilo pre više od dvadeset pet godina, pa ću zato zaviriti u Vikipediju: «Teorija igara je matematička metoda za proučavanje optimalnih strategija u igrama. Pod igrom se podrazumeva proces u kome učestvuju dve ili više strane koje se bora za svoje interese. Svaka strana ima svoj cilj i koristi neku strategiju koja može dovesti do pobede ili poraza, u zavisnosti od ponašanja drugih igrača. Teorija igara služi da se izaberu najbolje strategije, uzimajući u obzir 82 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE predstave o drugim učesnicima, njihovim resursima i mogućim postupcima». Osetite li poznat eho iz ekonomskih udžbenika? Ako mi doživljavamo tržište kao polje međusobne bitke «tržišnih snaga» onda je moguće da će nas teorija igara nečemu naučiti. Ali biznis nije — setimo se još jednom Džefa Bezosa — borba sa konkurencijom, već borba za potrošače. Piter Druker je u knjizi «Upravljanje radi rezultata» (Managing for Results) tvrdio da su ljudi i novac jedina dva izvora resursa za kompaniju, a da se sve ostalo dobija njihovom kombinacijom. Pritom su ljudi važniji od novca (ovo sam ja dodao). Kad imate ljude i ideje, novac se može naći. A nedostatak ljudi, odnosno potrošača i tima nije moguće nadoknaditi ni brdom para. Zato se metod People-based Strategy fokusira na ljude — klijente i zaposlene. A konkurenti su samo jedan pasus u jednom poglavlju. Pa šta onda znači «misliti strateški»? Ne postoji neka opšteprihvaćena definicija strateškog načina razmišljanja (kao, na kraju krajeva, ni same strategije). Takvi su vam ljudi, koriste termine koje ne razumeju do kraja. Ali neki ljudi izgrade međunarodne korporacije, a drugi ceo život stoje sami za rafom svoje prodavnice. U čemu je razlika između njih? Posmatrajući uspešne preduzetnike i menadžere, napravio sam svoj lični spisak osobina ljudi koji misle strateški. Njihova motivacija je kreativnog karaktera. Vlasnici malih biznisa koji su takvi i ostali rešavaju probleme ličnog blagostanja. I čim dostignu svoj psihološki prag zarade, izgube ambiciju da dalje razvijaju biznis. Ljude koji stvaraju velike biznise ne motiviše samo novac. Čak bih rekao, uopšte ih ne motiviše. Oni ne gube iz vida suštinu. Skoro svaki biznis je počinjao od nečeg vrlo malog. Budući članovi spiska Forbes su nekada sami pisali kodove, sastavljali ugovore i istovarivali kamione. Rutina, koja je svakog dana sve veća, brzo izgura viziju. Posebno ako uzmemo u obzir sposobnost mozga da u memoriji istovremeno drži 83 SVJATOSLAV BIRYULIN samo četiri-pet stvari. Stratezi uvek nalaze mogućnost da se misaono vrate na glavna pitanja — misiju, viziju, ciljeve. Umeju da se skoncentrišu na ključne stvari. Pošto je čoveku je teško da drži u glavi više od pet stvari istovremeno, oni odvajaju bitno od nebitnog. U gorenavedenom primeru sa izlaskom na nova tržišta, strateg će za sebe izdvojiti 4—5 glavnih pitanja i doneće odluku kada na njih dobije odgovore. Imaju izvežbano oko. Vrlo su radoznali — mnogo čitaju i proučavaju tuđa iskustva, i u svojoj oblasti i van nje. Hrana za kreativnost su informacije, a ne supstance za širenje svesti. Imaju širok pogled na stvari. Zamislite čoveka koji promatra horizont kroz novinu koju je savio u fišek. U najboljem slučaju će videti par nekih fragmenata, ali ne i celu sliku. Većina zaposlenih tako vidi kompaniju, kao u nekom jarmu svog posla. Stratezi su u stanju da iskombinuju različite faktore u glavi: 1. Eksterno i interno. Kada vide promene u spoljnom okruženju, odmah misle šta treba da promene u svom biznisu da bi iskoristili promenu. 2. Sadašnjost i budućnost. Džef Bezos kaže[10] da bi uvek kada su mu čestitali još jedan uspešan kvartal u Amazonu odgovarao da je taj kvartal bio potpuno isplaniran još pre tri godine. Iako su mislima usmereni ka budućnosti, stratezi uvek ostaju obema nogama u sadašnjosti. 3. Stalno i promenjivo. Oni dobro razlikuju privremene pojave (naprimer, modu) od večnih stvari i oslanjaju se na ove druge. 4. Istovremeno misle duboko i široko. Kada analiziraju iskustvo potrošača, oni ga u mislima kombinuju sa mikro-trendovima i tako nalaze mogućnosti. Lično ne verujem da je strateški način razmišljanja urođen. On se može i treba razvijati. Fenomenalni stratezi koje sam lično poznavao redovno su radili tri stvari: 1. Izdvajali su posebno vreme za rešavanje strateških zadataka. Koliko god da su bili okupirani rutinskim poslovima, povremeno bi se vraćali na spisak najvažnijih pitanja. 84 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE 2. Veoma mnogo su čitali, proučavali tuđe iskustvo, razgovarali sa drugim stratezima (u poslovnim klubovima, društvenim mrežama i tako dalje). 3. Proučavali su svaku dostupnu informaciju o trendovima, čak i o onima koji na prvi pogled ne deluju relevantno za njihov sektor. 85 POGLAVLJE 13. CRVENA I ŽUTA STRATEGIJA Jednom sam pričao sa preduzetnikom koji je bio poslovna legenda u svojoj zemlji. Počeo je biznis sa dve picerije u jednom gradiću, a kada smo se upoznali u njegovoj kancelariji o njemu su sa oduševljenjem pisali poslovni časopisi, i kompanija mu je upravo bila stupila na strana tržišta. Pratim njegove uspehe i znam da se od tada njegov biznis još više proširio. Razgovarali smo o strategiji. Nismo se složili, jer sam ja mislio njegovoj kompaniji treba strategija, a on — da ne treba. Rekao mi je: pazi, mi ne znamo šta ćemo raditi sutra. Mi nemamo dugoročan plan. Ako nam sutra padne na pamet nova ideja ili nova mogućnost, bavićemo se time, čak i ako danas ni čuli nismo za to. Zar je to strategija? Gospodin Žurdan, lik iz Molijerove komedije, iznenadio se kada je saznao da je čitav život govorio u prozi. Tako i mnogi uspešni preduzetnici (i ovaj nije bio izuzetak) imaju jasnu strategiju, ali to i ne slute. Kako je to moguće? Prosto, oni misle da je strategija prezentacija od 200 slajdova. Nju zaista i nemaju, ali to ništa ne znači. Crvena strategija Alat pod nazivom «strategija» je relativno univerzalan. Uopšte uzevši, principi na kojima se on zasniva su primenjivi na svako tržište. Svakoj kompaniji je potrebna strategija kao dogovor o prioritetima. Ali između strategije metalurškog kombinata i strategije IT-startapa ipak postoji razlika. Izbor pristupa strategiji zavisi od najmanje dva faktora: — dužine životnog ciklusa osnovnog proizvoda — postojanja planova za diversifikaciju biznisa. 86 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE Slika 4. Crvena i žuta strategije Uzmimo, naprimer, metalurški kombinat. Životni ciklus proizvoda — od ideje i izlaska na tržište do odlaska sa tržišta — u tom sektoru je dug. C-profili i lim su bili traženi pre 50 godina i verovatno će se koristiti i narednih 50. Tehnologija proizvodnje evoluira, ali postepeno, bez kvantnih skokova. Uberizacija i internet-prodaja su došli i do tog tržišta, ali bez revolucionarnih promena. Ako kompanija ne planira da diversifikuje biznis, i smatra da će presovati metal sutra isto kao i danas, onda će joj sasvim odgovarati klasične metode planiranja, sa izračunavanjem NPV i IRR, Grantovim dijagramima, biznis-planovima, KPI-evima i njihovim rezultatima. Takvu strategiju sam nazvao crvenom, jer u njoj pravimo striktnije planove i očekujemo njihovu egzaktnu, u razumnoj meri, realizaciju. Drugi naziv za takve strategije je strategija razvoja proizvoda. Kad to kažem mislim da organizacija planira da pravi približno isti proizvod u budućnosti, i da ga sistemski usavršava. Crveno ne znači loše, zaostalo, zastarelo. Crvena strategija, kao i njena suprotnost žuta strategija, samo su alati za rešavanje upravljačkih zadataka koji će dati najbolje rezultate u konkretnom kontekstu — u ovom slučaju, u kontekstu dugog životnog ciklusa 87 SVJATOSLAV BIRYULIN proizvoda i/ili tehnologije i odsustva planova za diversifikaciju biznisa. Svaka sličnost u bojama sa «strategijom plavog okeana», idejama Frederika Lalua ili spiralnom dinamikom je slučajna i nenamerna. Ispostavilo se da kakvu god boju da uzmeš, neko ju je već neko iskoristio u popularnoj teoriji. Nadam se da niko još nije patentirao crvenu i žutu boju u poslovnoj literaturi i da mi ne slede sudske tužbe. Strategija razvoja proizvoda nije sinonim za stagnaciju. Kompanija sa crvenom strategijom implementira sve alate koji su potrebni za realizaciju svojih ciljeva, od štedljive proizvodnje do digitalne transformacije, i stalno se razvija. Crvena kompanija nije mumificirana, kilava firma koja čeka da umre. Jednostavno, proizvod je glavni stub njenog razvoja, a zbog specifičnosti svog posla ona se više oslanja na dugoročno planiranje zadataka, investicija i tako dalje. U crtežu za ovu glavu sam namerno koristio prelivanje boja. Između crvene i žute strategije nema jasno definisane granice. Mnoge kompanije uspešno kombinuju elemente obe stategije. Kada birate boju strategije, treba da uzmete u obzir više od dva faktora, naprimer: korporativne ciljeve, kulturu i okolinu. Crtež nije matrica 2x2, već prosto ilustracija ideje. Žuta strategija Suprotnost crvenoj strategiji predstavlja žuta, fleksibilna strategija. Ona se koristi kada je životni ciklus proizvoda kratak i organizacija je spremna da stalno bude u potrazi za novim tržištima i nišama. U IT-sektoru se proizvod može menjati skoro svakodnevno (jeste li primetili koliko se često apdejtuju aplikacije u vašem telefonu?), a mogućnost njegove primene u raznim sektorima je obično široka. Zbog toga je crveni pristup strategiji prosto neprimenjiv u takvoj kompaniji. Ona ne može unapred da predvidi tržišta na kojima će raditi, kao ni konkretne modifikacije proizvoda sa kojima će ih osvajati. Njoj će bolje odgovarati žuta strategija, strategija razvoja organizacije. Stub takve strategije čine 88 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE kompetence, kultura i fleksibilni upravljački sistem. Kada ne znamo unapred u kakvoj okolini ćemo biti za tri godine, onda gradimo organizaciju koja je spremna raditi u bilo kojoj. Kada izabere žutu strategiju, strategiju razvoja organizacije, kompanija svoju dugoročnu viziju crta okvirno, i spremna je da je revidira. Za razliku od crvene, žuta strategija se više zasniva na hipotezama, nego na istraživanju tržišta i potrošača. I organizacija mora naučiti da te hipoteze proverava — brzo, efikasno i jeftino. Svaka firma prodaje proizvod i mora imati plan njegovog razvoja. Ali u žutom slučaju plan je fleksibilniji i kraći. Žuta kompanija više ulaže u ljude, nego u pravilnike i automatizaciju. Zaposleni u takvoj kompaniji moraju umeti da rade u malim privremenim grupama koje rešavaju konkretne zadatke. Kompanija treba da podržava kulturu koja je orijentisana na zajednički rezultat, a ne lični. Važno je da stvori atmosferu saradnje, a ne unutrašnje konkurencije. Individualni kratkoročni bonusi ne dolaze u obzir, kompanija se više oslanja na OKR, nego na KPI. Za takvu organizaciju kreativni pristup je važniji od izvršenja i discipline. Slabosti žute strategije Pre nego što se možda oduševite lakoćom žute strategije, hteo bih da vas upozorim i na njene slabosti: — Crvena strategija, strategija razvoja proizvoda, daje mnogo bolje rezultate u postavljanju i realizaciji dugoročnih ciljeva, nego žuta. Kada imate precizan plan, sa rokovima, pokazateljima i izvršiocima, onda je verovatnije da ćete doći do zacrtanog cilja. Naravno, ni crvena strategija nije garancija uspeha, ali postojanje plana nam omogućava da preciznije i unapred raspodelimo resurse i predvidimo rizike. Sa crvenom strategijom je manja verovatnoća da će doći do otklona od zacrtanog kursa. — Organizacije biraju žutu strategiju ne zato što im se sviđa, već zato što nemaju izbora. Imati sve unapred isplanirano jeste korisno i daje rezultate, ali u nekim slučajevima je prosto nemoguće. 89 SVJATOSLAV BIRYULIN Slika 5 — Cilj i dugoročna vizija su osnova razvoja i u žutoj strategiji, ali pošto se put do cilja ne može precizno isplanirati, onda je i verovatnoća njegove realizacije manja. Treba biti spreman na razne zaokrete. — Mnogo je složenije realizovati žutu strategiju. Jednostavnije je upravljati organizacijom koja se kreće po jasnom planu kao po šinama, nego njenom fleksibilnom varijantom. Izbor žute strategije ne znači biti bez strategije. Fleksibilnost nije sinonim za haos. Žuta strategija, isto kao i crvena, mora imati: misiju, viziju, ciljeve, biznis-model. Ona planira svoje poslovanje i redovno prati realizaciju planova. Razlika je u brzini promene tih planova (v. Slike 5 i 6). To što je strategija fleksibilna ne znači da kompanija danas može prodavati aluminijumske ingote, sutra otvoriti lanac restorana, a prekosutra praviti mobilne aplikacije. Koje god boje strategija bila, rukovodstvo kompanije mora imati jasnu sliku njenog DNK, njenih ključnih kompetenci. Mora razumeti posebnost njene kulture koja doprinosi stvaranju jedne vrste proizvoda 90 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE Slika 6 i onemogućava izradu drugih. Mora imati jasnu tržišnu viziju, povezanu sa kompanijskim DNK, koju će sistematično realizovati, uz fleksibilnost kada je reč o proizvodima i, delimično, poslovnom modelu. 91 POGLAVLJE 14. CRVENA I ŽUTA STRATEGIJA. NASTAVAK You’ve got to learn how to fail early, fail often, and fail cheaply. Treba da naučite da grešite rano, grešite često i da vas te greške ne koštaju puno. Bob Johansen, bivši direktor Instituta za budućnost (SAD) Jednom sam došao u sedište trgovačke kompanije da održim radionicu strateškog planiranja. U sali za konferencije, u kojoj je trebalo da radimo, na zidovima su visile uokvirene razne mudre misli. Za podizanje morala zaposlenih. Jednu od tih mudrosti je izrekao i Sergo Ordžonikidze, sovjetski državni funkcioner u Staljinovo doba: «Svaka greška ima ime i prezime». A kada sam vlasniku i generalnom direktoru kompanije predložio da je skloni, on se začudio. Šta mislite, koja strategija bi više odgovarala takvoj organizaciji? Postoje situacije kada je izrada i realizacija žute strategije prosto nemoguća bez potpune promene kulture, a možda i promene tima. Evo koji su to slučajevi: 1. U kompaniji vlada kult kratkoročnih operativnih pokazatelja. Bonusi direktora zavise od kratkoročnih (godinu i kraće) KPI. 2. U kompaniji je stroga upravljačka hijerarhija, slabo funkcionišu horizontalne veze između zaposlenih u odelenjima. 3. U organizaciji se štedi na svakoj sitnici. 4. Kulturu kompanije karakteriše niska tolerancija na greške. Poslednja tačka zaslužuje posebnu analizu. U mnogim kompanijama koje sam video je bila nulta ili vrlo niska tolerancija 92 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE na greške i otklone od pravila. Greške su se analizirale da bi se našao krivac. Kazna je bila neminovna — neisplaćivanje bonusa, otkaz ili barem usmena opomena. Finansijski direktori su iz nekog razloga posebno uživali u lovu na veštice, tražeći krv posrnulih saradnika na kolegijumima. Sramota je bilo pogrešiti, a onaj ko bi negde zaribao trudio se da to sakrije da bi izbegao kaznu. Cenili su se oni što nisu grešili (pre će biti oni što ih nisu uhvatili), čak i ako nisu uradili ništa specijalno. U jednoj kompaniji su mi top-menadžeri s tugom pričali da je reč «odgovoran» u njihovoj organizaciji prvo u šali, a onda i zbilji zamenjena rečju «kriv». «Ko je kriv za projekat gradnje?», pita šef na kolegijumima. Zaposlenima u toj kompaniji zaista nije lako, ali zapravo su sami «krivi» što nastavljaju da rade u takvoj organizaciji. Linearne upravljačke metode u nelinearnom svetu Tržište bi se donekle moglo posmatrati kao samoregulativni haos. Sistem koji se formira pod uticajem mnoštva nezavisnih snaga. Haos se razlikuje od reda nepredvidivošću i nepostojanjem stalnih unutrašnjih uzročno-posledičnih veza. Ekonomisti odavno razrađuju teorije tržišta i firmi, ali u trenutku dok ovo pišem ne postoji ni jedan opštepriznati, sveobuhvatni koncept, koji bi šef nekog biznisa mogao sa sigurnošću da primeni. Recept uspešnog ponašanja na tržištu nije pronađen, i zato poslovne organizacije rade direktno sa haosom. A u haosu je nemoguće koristiti alate stvorene za red. Na tu temu ima jedan vic. Jedan ekonomista pita drugog ekonomistu: «Je l’ ti razumeš šta se dogodilo u ekonomiji prošle godine?» — «Mogu da objasnim», odgovaraj ovaj. — «Mogu i ja da objasnim» — kaže prvi, «a razumeš li šta se dogodilo?» Vlasnik kompanije postavi godišnji cilj menadžerima i traži potpuno izvršenje. Svaki iskorak doživljava kao nekompetentnost. Od podređenih očekuje da izrade plan aktivnosti koji će garantovati realizaciju cilja i spreman je da ih kazni ako to ne 93 SVJATOSLAV BIRYULIN urade. Ali to bi bilo moguće samo ako bi svi konci bili u njihovim rukama. A nije tako. Prvo, što se tiče tržišta, niko nije u stanju da predvidi tržišne promene ni mesec unapred, a kamoli godinu. Drugo, u haotičnom okruženju nije moguće predvideti potrebe za resursima. I treće, zaposleni nisu lišeni sopstvenih kognitivnih distorzija. Ništa ljudsko im nije strano, a ljudima je svojstveno da greše u proceni situacije, u donošenju odluka, prilikom izbora aktivnosti. Ako uzmemo u obzir sve navedeno, onda je očigledno da bukvalna realizacija cilja donekle spada u kategoriju slučajnosti. Jednom sam radio pod rukovodstvom preduzetnika koji je kod ljudi cenio samo realizaciju postavljenih zadataka — po svaku cenu, bez prava na grešku. Ali čak i čovek koji izvršava rutinski posao može da pogreši. Ako se latio posla kojim se ranije nije bavio, verovatnoća da će pogrešiti raste nekoliko puta. Generalni direktor nije u stanju da predvidi sve faktore koji mogu uticati na njegovu kompaniju čak ni tokom jedne godine. To, naravno, ne znači da je postavljanje ciljeva, planiranje zadataka i resursa beskorisno. Mi samo ne treba da zaboravljamo da je u planiranju proces važniji od rezultata. Planiranje je kognitivna vežba pomoću koje se smanjuje rizik greške. Ali ne treba mnogo očekivati od čovekove sposobnosti da predvidi budućnost i sve tačno proračuna. Tu misao ćemo detaljnije obraditi na kraju knjige. To me navodi na misao da će u budućnosti rukovodioci prilikom procene rada podređenih biti više skoncentrisani na proces, nego na rezultate. Imamo zaposlenog koji radi. Koliko efektivno? Da li je uradio sve što može da bi realizovao cilj ili je hvatao krivine? Ovaj pristup jeste složeniji nego kada radnika oblepite KPI-evima sa svih strana, ali mislim da se po starom više ne može nastaviti. Biznis je interakcija između čoveka (jedne haotične strukture, budimo iskreni) i tržišta (druge haotične strukture). Očekivati predvidive rezultate ot takve interakcije je kao od oblaka očekivati preciznu količinu kiše. Ovo nije neka utopijska slika budućnosti, tako već rade mnoge kompanije, pre svega u IT-sektoru. KPI se povlače u korist OKR, 94 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE a doprinos zaposlenog zajedničkom rezultatu je važniji od njegovog individualnog postignuća. Sa žutom strategijom drugačije i ne može. Sa žutom strategijom brzo formirate hipoteze i brzo ih testirate — a greške su verni pratilac eksperimenata. Tomas Edison je morao da sprovede više od hiljadu eksperimenata pre nego što je izumio električnu sijalicu. Još uvek bismo svi čitali uz sveće da je on posle svakog neuspešnog eksperimenta lišavao svoje laborante «bonusa». Gde je lakše napraviti žutu strategiju? Žuta strategija se može napraviti u svakoj organizaciji. Ali u nekima to ide lakše. Naprimer, tamo gde se uglavnom bave projektnim poslovima. Recimo, u građevinarstvu, konsaltingu, organizaciji događaja, izradi IT-proizvoda itd. U ovim sektorima ljudi su navikli da rade u privremenim grupama, i ne čude se promenama — svaki projekat ima svoju specifičnost. Teže je praviti ovakvu strategiju u preduzećima koja se bave proizvodnjom na traci. U njima su ljudi navikli da misle u okviru linearnih procesa koji utiču na brzinu, kvalitet i cenu koštanja. Takođe je lakše implementirati strategiju razvoja u organizacijama sa visokim udelom intelektualnog rada u dodatnoj vrednosti. Naprimer, u IT-kompanijama ili projektnim organizacijama. Saradnicima koji se bave umnim radom je donekle lakše i prijatnije da rade u fleksibilnoj kulturi. Ponavljam se, ali ću ipak opet reći da se žuta strategija može upotrebiti za organizaciju svake vrste i iz svake oblasti. U nekim kompanijama se biznis deli na unit-e, gde svaki ima svoju strategiju posebne boje. Naprimer, metalurška kompanija se pridržava crvene strategije u onom delu koji se odnosi na osnovnu proizvodnju, ali istovremeno investira u materijal koji će zameniti čelik. Time se onda bavi posebna ćerka-firma, koja funkcioniše po pravilima žute strategije. 95 POGLAVLJE 15. STRATEGIJA MALIH ORGANIZACIJA Malkolm Gledvel u svojoj knjizi «Tačka preokreta» (The Tipping Point: How Little Things can make a Big Difference) opisuje kompaniju W. L. Gore and Associates, danas poznatu pod brendom Gore-Tex. Rukovodstvo kompanije je kroz svoj rad, manje-više slučajno, primetilo da kvalitet interakcije opada kada više od 150 zaposlenih radi u istoj zgradi. Kompanija je odlučila da gradi zgrade za samo 150 zaposlenih sa isto toliko mesta za parkiranje. Čim se jedna zgrada popuni, kompanija počne da gradi drugu. I autori knjige «Lider i pleme» (Tribal Leadership. Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization) smatraju da je broj od 150 ljudi optimalna veličina «plemena». Pod plemenom podrazumevaju grupu zaposlenih u organizaciji koji održavaju tesne međusobne veze. Ako u organizaciji radi više od 150 zaposlenih, ona postaje «pleme plemenâ». A 150 je još i takozvani Danbarov broj, koji je dobio naziv u čast britanskog antropologa Robina Danbara. On je tvrdio da čovek može da održava ograničen broj aktivnih veza sa drugim ljudima. Broj kontakata varira od 100 do 230, u proseku — 150. To je, po Danbarovom mišljenju, optimalna veličina «ljudskog stada». Svoju teoriju je dokazao uz pomoć antropoloških podataka o veličinama drevnih plemena i sela. Doduše, postoji i mnogo naučnika koji se ne slažu sa ovakvom matematikom. Nije više toliko ni važno da li su Gledvel i Danbar bili u pravu. Mi intuitivno razumemo da je nama, ljudima, teško održavati tesne veze sa velikim brojem drugih ljudi. Mnogi od nas imaju divne uspomene o radu u malim, toplim kolektivima i grozne uspomene na otuđenost, ravnodušnost i hladnoću u velikim kompanijama. Danijel Kojl, autor knjige «Kulturni kod» (The Culture Code) tvdi da 96 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE u organizacijama gde postoje odnosi uzajamnog razumevanja, ljudi prvenstveno osećaju sigurnost. Pravila igre su jasna, postoji međusobna podrška kolega. A osećaj sigurnosti, opet, otvara vrata kreativnosti, zainteresovanosti, motivaciji. Znači li to da kompanija do 150 zaposlenih može da funkcioniše i bez strategije? Avaj, ne znači. S jedne strane, lider male organizacije stiže da održava direktan kontakt sa ljudima. On im prenosi svoje vrednosti i principe bez posrednika. Zbog toga je u malim kolektivima često prijateljska atmosfera. Radnici koji ne dele principe lidera brzo odu iz kolektiva. U velikim kolektivima vrednosni signali od lidera do radnika putuju dugačkim lancem — od predsednika do zamenika predsednika, od zamenika predsednika do direktora, od njih do menadžera srednjeg nivoa itd — i na tom putu se neizbežno izvitopere i uvenu. HR-službe ne mogu više zapošljavati ljude samo na osnovu vrednosti, već se gledaju i njihovo iskustvo i znanje. Tako se dođe do situacije da najviše rukovodstvo želi da menja svet na bolje, a zaposleni samo misle kako da dobiju bonus bez mnogo truda. Iz istog razloga male kompanije češće pružaju odličnu uslugu u odnosu na velike. Lider kompanije ili sam razgovara sa klijentima ili razgovara direktno sa onima koji su u kontaktu sa klijentima. Na taj način je on u toku sa svime što muči klijente i jasno stavlja do znanja izvršiocima kolika je važnost dobre usluge. A zamenik predsednika krupne korporacije klijente vidi samo u obliku statistike na prezentaciji odeljenja marketinga. Drugim rečima, lider male organizacije lakše može da objasni saradnicima važnost i suštinu strateških promena, nego lider velike. To ne znači da lider male kompanije može da ignoriše strateški proces, a evo i zašto: — Pri izradi strategije (kao i prilikom planiranja, o čemu sam već govorio) nije bitan samo rezultat, već i proces. Šta više, mislim da je sam proces tokom kojeg se raspravlja, diskutuje i bira važniji od finalne prezentacije — i zbog involviranosti učesnika i zbog kvaliteta rezultata. Lider može zapaliti saradnike svojom 97 SVJATOSLAV BIRYULIN živopisnom vizijom, ali još je bolje kada oni njega zapale. A za to ih treba pozvati na diskusiju. — Strategija nije samo nad-ideja, san ili koncepcija, već i, kako smo rekli u 11.poglavlju, promena stotina procesa. A to se mora osmisliti i prodiskutovati. Zbog svega navedenog bez strategije može da funkcioniše samo startap u garaži. Strategija je, da podsetim, pored svega i društveni dogovor među učesnicima radnog procesa u kompaniji: akcionarima, upravnim odborom, menadžmentom, zaposlenima. I što je više takvih učesnika, to je dogovor važniji. 98 DOPUNA TREĆEM DELU. STRATEGIJA KAO MIT Broj 150 koji smo spominjali u prethodnoj glavi spominje i Juval Noj Harari u svojoj poznatoj knjizi «Sapeins — A Brief History of Humankind». Harari tvrdi da ljudska strast prema ogovaranju postoji s razlogom. Čoveku je važno da što više zna o članovima svoje grupe, to je pitanje bezbednosti i statusa. I čim jedan radnik u sektoru počinje da ogovara drugog, ostali hteli-ne hteli počinju da slušaju, i pritom se moraju izboriti sa iskušenjem ako misle da je ogovarati loše. Može se reći da nam je želja da brbljamo o drugima u DNK. Ali kako kaže Harari, oslanjajući se na sociologe, ogovaranje članova grupe postaje skoro nemoguće ako je njihov broj veći od 150. Mi prosto nismo u stanju da zapamtimo ključne činjenice o njima i to ih čini strancima. Detaljna analiza njihovih života nam je nezanimimljiva i beskorisna. I zato je bila potrebna druga vrsta instrumenta kada su se ljudi počeli okupljati u grupe veće od 150, instrument koji bi držao grupu na okupu da bi se njome moglo upravljati — instrumenta poznatog kao mit. Ovde u tekstu reč mit ne koristim u negativnom, već samo u naučnom smislu. Mitologija je naučila čoveka da koriguje svoje ponašanje u ime nepostojećih ili u svakom slučaju nematerijalnih stvari. U osnovi mita se nalazi vera grupe ljude u neopipljive stvari, koje je često nemoguće i pouzdano dokazati. Međutim, ta vera tera čoveka da čini postupke koji mu bez nje ne bi pali na pamet. Predstavnici jedne religije mogu delovati zajedno, štititi i pomagati jedni drugima čak i ako se ne poznaju lično. Čovek 99 SVJATOSLAV BIRYULIN može učestvovati u protestima rizikujući da se nađe iza rešetaka u ime vere u pravdu. Navijači futbalskog kluba radosno pozdravljaju one koji nose iste takve majice i šalove, iako bi možda u drugim okolnostima oni mrzili jedni druge. Stanovnici jedne zemlje se ponose pripadnošću svojoj naciji, iako je njihovo rođenje upravo na toj teritoriji prosto slepa slučajnost. Sposobnost da verujemo u apstrakcije je ljude stvorila ovakvima kakvi su danas. Po njoj se razlikujemo od naših dalekih predaka, koji su u životu rešavali isključivo primenjene zadatake — kako preživeti, razmnožiti se, dobiti najboljeg seksualnog partnera. Mitovi su nas motivisali na kreativni rad i poboljšanje sveta oko sebe. Ne svi, naravno — mitovi znaju biti i smrtonosno. Naprimer, mit o prevashodstvu jedne rase nad drugom, jedne vere nad dostalima, o prirodnoj vlasti muškarca nad ženom i tako dalje. I strategija je svoje vrste mit. Čovek ne treba završiti prestižnu poslovnu školu da bi znao da zaposleni koji veruju da rade u predivnoj kompaniji (a kompanija je mit, preporučujem vam da pročitate fenomenalan Hararijev odlomak o Peugeot-u) i trude se da dostignu zajedničke ciljeve (mit) rade bolje od onih koji su tu samo zbog plate. Ako uz to još imaju zajedničku korporativnu misiju (mit) i vrednosti (još jedan mit), onda je njihov entuzijazam još veći. Sad se čitaocima može učiniti da su svi vlasnici biznisa cinični doktori Gebelsi koji lukavo mame zaposlene slatkim pričama. Uopšte nije tako — najbolji preduzetnici prvenstveno sami veruju u svoje korporativne mitove i tom svojom verom zanesu i sve ostale. I iako se mi nekad podsmevamo tuđim predrasudama, uživajući u svojoj intelektualnoj nadmoći, vera u dobri mit daje smisao našem životu. Grupa ljudi se može privremeno ujediniti isključivo radi novca i može čak i uspeti u svojoj nameri. Ali na taj način neće uspeti da izgradi kompaniju koja će nadživeti svoje osnivače. 100 POGLAVLJE 16. STRUKTURA STRATEGIJE Kažu da su bivšeg svetskog prvaka u šahu Garija Kasparova jednom pitali koliko poteza unapred razmišlja. Navodno da je Kasparov odgovorio: «U šahu nije najvažnije koliko poteza unapred razmišljaš, već kako analiziraš trenutnu situaciju». Tako je isto i sa strategijom (čiji cilj, za razliku od šaha, nije pobeda nad protivnikom): rad na njoj ne počinje od motivirajućih ciljeva, već od samoanalize, od misije i vrednosti. Struktura strategije proizilazi iz same logike razmišljanja o razvoju organizacije. Šta je potrebno kompaniji da bi sutra bila uspešnija? Kompanija mora znati odgovore na sledeće blokove pitanja: — Treba imati jasnu predstavu o sebi. Ko smo mi? Koji je naš identitet? Ko mi jesmo, a ko nismo? O čemu sanjamo? — Kakav je današnji i budući kontekst u kome ćemo živeti i raditi? — Kako ćemo raditi? — Šta konkretno treba promeniti? Tokom godina rada na strategijama osmislio sam strukturu strateškog dokumenta koju ću izložiti u ovom poglavlju, međutim, to nije dogma, već pristup koji ja smatram najboljim. Ali pre nego što pređemo na strukturu, razmislimo malo o tome kako funkcioniše bilo koja organizacija: U temelju organizacije je ideja osnivača, njena misija. Ona ima potrošače čije potrebe zadovoljava. Potrebe mogu biti funkcionalne, emocionalne i socijalne. Ona stvara vrednost za potrošače, vrednost koja može biti bazična ili kompetitivna. I jedna i druga odgovaraju potrebama potrošača, ali kompetitivne vrednosti pomažu kompaniji da se 101 SVJATOSLAV BIRYULIN pozitivno istakne u odnosu na druge. Da bi stvorila vrednost, kompanija koristi aktive, materijalne i nematerijalne. Materijalne aktive su zgrade, oprema, automobili, kompjuteri i tako dalje. Nematerijalne su brend i reputacija, knowhow, jedinstvene kompetence, software, službene funkcije i odelenja. Aktive se stvaraju i razvijaju kao posledica radnih procesa. Aktive se ne mogu prosto stvoriti ili kupiti da bi se čitav život koristile. Brendom treba upravljati. Proizvodnju treba stalno usavršavati. Software obnavljati. Kompetence razvijati, i tako dalje. Ljudi izvršavaju procese. Čak i ako deo procesa obavlja algoritam, ljudi su ti koji smišljaju algoritme i stalno ih usavršavaju. Ljudi imaju kompetence. Ljudi rade u usaglašenoj organizacionoj strukturi. Ljudima je potrebna kultura kao društveni lepak koji popunjava praznine koje se neizostavno pojavljuju zbog primene «jačih» upravljačkih metoda. I iz takvog mehanizma funkcionisanja organizacije logično proizilazi struktura strategije: Deo «Ideja». Razumevanje sebe. — Misija — Korporativne vrednosti — Vizija Deo «Kontekst». Gde planiramo da radimo? — Analiza i prognoza spoljne sredine — Tržišni lanac stvaranja vrednosti Deo «Poslovni model». Kako ćemo raditi? — Ciljna tržišta — Ciljni segmenti potrošača 102 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE — Ključne potrebe — Osnovne vrednosti — Način monetizacije vrednosti — Način promovisanja vrednosti, pozicioniranje — Ključne aktive — Ključni procesi — Kultura — Ključne kompetence — Ciljna organizaciona struktura — Ključni partneri Deo «Putevi realizacije». Šta konkretno treba uraditi? — Strateški ciljevi — Finansijski model — Planiranje radova — Rizici — Pokazatelji Kao što sam naveo u prvom, uvodnom poglavlju, strategija je odgovor na ova 22 pitanja. U sledećim poglavljima ćemo analizirati svako od ova 22 pitanja. Ako želite da se vaši saradnici edukuju za strateško upravljanje, posetite naš sajt1. 1 https://balkan.sbiryulin.com/ 103 ČETVRDI DEO. IDEJA UVODNO POGLAVLJE Na latinskom post hoc ergo propter hoc označava logičku grešku (ili svesnu zamku) kada se izjednačavaju uzročno-posledična i hronološka veza. Ako se događaj X desio posle događaja Y, znači da je X posledica Y, a Y uzrok X. Slična logička greška je i «Skupa s nečim, znači kao posledica toga» (na latinskom cum hoc ergo propter hoc). U kombinaciji sa drugom kognitivnom distorzijom, poznatom kao «generalizacija pojedinačnih slučajeva», vodi ka pojavi potpuno neverovatnih teorija i mišljenja. Naprimer, na osnovu činjenice da je Vinston Čerčil voleo da popije i živeo 91.godinu, može se izvesti lažni zaključak da alkohol produžava život. Nažalost, ovu grešku sadrže mnoga istraživanja o biznisu, osmišljena sa namerom da otkriju tajnu preduzetničkog uspeha. Recimo da istraživač postavi hipotezu o vezi korporativne misije (mission statement) i finansijskih rezultata. On izabere uspešne i neuspešne kompanije i prouči kakva im je bila misija. I otkrije, naprimer, da su u 9 od 10 slučajeva uspešne kompanije imale misiju, a da je nije imala većina onih koje su gubile kapitalizaciju i udeo na tržištu. Bingo — otkrili smo tajnu uspeha. Autor istraživanja piše knjigu, stvara potpuno novi kargo-kult i ceo svoj život živi od honorara. Naravno, u realnosti nije dovoljno skupiti podatke i materijal da biste izveli zaključak. Sasvim je moguće da su na čelu uspešnih kompanija bili bolji rukovodioci. Oni su razumeli važnost misije kao upravljačkog alata, i aktivno su ga koristili. Ali ne samo to, oni su pored toga intenzivno uključivali zaposlene i razvijali korporativnu kulturu, bolje procenjivali rizike, dublje proučavali potrošače, bolje upravljali finansijama. Sve to, a ne samo misija, doprinelo je uspehu tih kompanija. U realnom životu postoje istraživanja o vezi između misije i uspeha koja uglavnom ukazuju na pozitivnu korelaciju. Takođe 107 SVJATOSLAV BIRYULIN u svetu postoji mnogo skeptika, koji apeluju da se ne preuveličava njen značaj. Moje lično iskustvo od 13 godina na poziciji generalnog direktora i 6 godina u konsaltingu mi govori da je samoidentifikacija vrlo važna kako za ličnost, tako i za biznis. I čovek i kompanija moraju razumeti ko su, a ko nisu pre nego što krenu napred. O tome ćemo govoriti u četvrtom delu knjige. U prethodnom poglavlju sam vam predstavio svoje viđenje strukture dokumenta pod nazivom «Strategija». Analiziraćemo ga detaljno, tačku po tačku, u poglavljima od četvrtog do sedmog dela. Da bi vam bilo zgodnije da pratite proces izrade strategije i u papirnoj i elektronskoj verziji knjige, na početku svakog poglavlja ću staviti vizuelnu navigaciju radi bolje orijentacije. 108 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE Vizuelni navigator od četvrtog do sedmog dela 109 POGLAVLJE 17. TAČKA 1. MISIJA Pre deset godina sam bio na čelu fabrike za proizvodnju jedne vrste vinilnih obloga — jeftinog plastičnog materijala za fasade vikendica. Obloge su bile jeftine i zbog toga popularne, dobro su se prodavale u zemljama bivseg SSSR i u nekim zemljama Istočne Evrope, uglavnom za stare drvene kuće. Mi smo radili u pet zemalja i bili smo među top-tri lidera tržišta. Naša strategija se zasnivala na liderstvu po troškovima: trudili smo se da naša proizvodnja bude što efektivna, odnosno da nam roba bude pristupačna, ali bez smanjenja kvaliteta. Pred Novu godinu sam se u svojoj kancelariji mučio nad praznim listom papira, pokušavajući da smislim govor za korporativnu proslavu. Na pamet su mi padale samo nekakve banalnosti, poput «odlično smo radili, sad ćemo se još bolje odmoriti». Čak je i meni bilo dosadno slušati tako nešto. Pogled mi je pao na izveštaj o rezultatima godine na mom stolu. Imali smo razloga za ponos: napravili smo i prodali milione kvadratnih metara našeg proizvoda. Ali te impresivne brojke su mi izgledale bezlične i apstraktne. Setio sam se kad su nam u Sovjetskom Savezu, u mom detinjstvu, pred početak filma u bioskopu pokazivali «filmske žurnale». Nekada su to bile kratkometražne komedije, a nekad dosadni izveštaji o uspesima sovjetske industrije — o tonama proizvedene i samlevene pšenice i milionima metara izlivenog čelika. Zamislio sam se kako sa govornice izveštavam o «milionima metara obloga», pa se stresoh. Pobeže mi inspiracija. A onda mi je sinulo. Nazvao sam tehnologa i zamolio ga da mi naše milione metara prevede u broj kuća. Nazvao me je za pet minuta i rekao da je to blizu 250 000 kuća. Uhvatio sam se za tu cifru — toliko stanovnika je imao grad gde se nalazila naša fabrika. Odmah sam zaokružio broj kuća na 250 000 (žrtvovah preciznost 110 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE zarad boljeg efekta), i dodao u prezentaciju slajd samo sa cifrom u centru. Odmah mi je bilo nekako lepše na duši. Bogovi kreativnosti su mi pomogli te večeri. Setio sam se kako smo tog leta sproveli jednu akciju sa kupcima obloga. Zamolili smo ih da se fotografišu ispred svojih kuća sa porodicama, decom i unicima, mačkama i psima. Svi ljudi na slikama su bili nasmejani, široko i iskreno. Za dva sata sam stajao na improvizovanoj sceni u našem fabričkom restoranu. Osećao sam se kao Stiv Džobs na prezentaciji prvog iPhone-a. Ispred mene je sedelo tristo zaposlenih, iza mene je na velikom ekranu bio slide-show fotografija srećnih kupaca. «Dragi prijatelji», rekao sam u mikrofon, «Ove godine ste svojim radom usrećili 250 000 porodica u raznim zemljama, jer su oni mogli sebi priuštiti naše proizvode — kvalitetne i povoljne. Ceo naš grad ima 250 000 stanovnika!» Niko u sali nije gledao u mene, svi pogledi su bili prikovani na ekran. Kao začarani, zaposleni su proučavali radosne osmehe naših klijenata. Na njihovim licima sam mogao da pročitam ponos, ali i čuđenje! Kao da su tek sad shvatili ko na kraju krajeva kupuje i koristi naše proizvode — koje su oni pravili, utovarali, obračunavali i tako dalje. Šta znači «misija»? U svačijem životu se dešavaju otkrovenja. Meni se jedno desilo pred tu Novu godinu. Gledajući lica radnika, shvatio sam da ti ljudi svakog dana dolaze na posao i pošteno ga rade, a da pritom ne razumeju njegov smisao. Nisu svesni da svojim radom menjaju svet na bolje. Izvršavaju zadatke, prate uputstva, ali ne osećaju važnost svog truda. A shvatio sam isto tako i da oni nisu dužni da traže smisao u svom poslu. Rukovodstvo kompanije, uključujući i mene, generalnog direktora, treba da im razjasni taj smisao. I taj deo svog posla ja nisam bio ispunio. Prvi put sam za misiju čuo 2003.godine, dok sam bio na MBA. Predavač nam je rekao da je misija potrebna, ali nije umeo da 111 SVJATOSLAV BIRYULIN objasni zašto. Par godina posle toga sam došao na sesiju strateškog planiranja kod našeg dobavljača u Nemačkoj, gde sam se zaprepastio kad sam video kako odrasli ljudi u skupim odelima ozbiljno diskutuju o korporativnoj misiji. Tada sam pomislio da su sigurno već zaradili sve pare i rešili sve probleme, čim imaju vremena da se bave parolama i pokličima. Tek sam tog decembra shvatio šta je zapravo misija, gledajući zaposlene. Naravno, oni su odlično znali da naša fabrika proizvodi obloge. Vrlo dobro su razumeli ko ih kupuje i zašto. Slutili su da kuće sa našim oblogama postoje u nekoliko zemalja. Ali nikada nisu videli osmehe ljudi, srećnih jer im je kuća postala modernija i lepša zbog našeg proizvoda. Čak su i zaposleni u prodaji uživo videli samo naše distributere. Koji su se, inače, češće mrštili nego što su sijali od sreće. Pomoć i evolucija Da se vratimo na evolutivne procese. Čovek je dete evolucije, i to ne smemo zaboraviti. Preživeo je i razvio se prvenstveno zahvaljujući svojoj socijalnoj prirodi. U naš mozak je na molekularnom nivou ugrađeno umeće života u grupi, uzajamna pomoć i briga o bližnjima (iako je u to teško poverovati kad vidite gužvu u megapolisima). U nas su ugrađeni samilost, saosećanje i spremnost da pomognemo — kod svakog različito (setimo se starog Rajsa), ali samo su ih ljudi sa psihološkim oboljenjima potpuno lišeni. Američki psiholog Martin Seligman u knjizi «U potrazi za srećom» priča kako je studentima davao po dva zadatka. Prvo je trebalo da jedan vikend provedu samo za svoj ćeif, da sebi ugađaju, rade sve što im duša traži. Seligman ih je zamolio da zapisuju svoje emocije. Zatim ih je zamolio da sledeći vikend provedu u pomaganju drugima. Nisu morali da spašavaju svet, dovoljno je bilo da pomognu drugu da se preseli ili da sednu sa sestrićem i reše zadatke iz matematike. Posle toga su zapisivali svoje osećaje. I Seligman tvrdi da su kod svakog studenta emocije od pomaganja bile jače. 112 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE Jednom sam sproveo malu anketu među svojim prijateljima i poznanicima. Pitao sam ih šta im se više sviđa, da dobijaju poklone ili da ih daju. Svi do jednog su odgovorili da više vole da sami poklanjaju. U stanju smo da doživimo jake pozitivne emocije kada smo korisni i kada radujemo druge ljude. Mi menjamo svoja dobra dela za nama jednako važno priznanje i zahvalnost. Zato što je to bilo neophodno za opstanak tokom evolucije. «Njima ništa ne treba» «Znate, Svjatoslave», tužno mi je objašnjavao akcionar kompanije sa prometom od preko 100 miliona eura, «ovde nikome nije stalo do firme osim mene. Zaposleni dolaze na posao samo da dobiju platu». Takve žalbe često čujem i uvek odgovorim pitanjem: «A šta ste im ponudili osim plate?». A ono redovno ostane bez odgovora. Preduzetnici vole svoj posao i žive za njega. Kada zapošljavaju svoje saradnike, oni iz nekog razloga misle da će ih kao virusom zaraziti svojom ljubavlju prema kompaniji. Vazdušno-kapljičnim putem. Smeta im kada zaposleni odlaze kući na kraju radnog dana. Kada bez entuzijazma reaguju na radne vikende. Nekad mi se čini da bi lakše preživeli da ih suprug/a prevari, nego kada ih dobar radnik napusti u sred projekta. Pritom zaposleni imaju biološku potrebu da budu korisni — i kolektivu i klijentima. Pitajte hiljadu ljudi šta bi pre izabralii: da rade u dobroj kompaniji za pristojnu platu, gde će im biti jasan njihov doprinos, ili prosto u dobroj organizaciji sa pristojnom platom? Odgovor je očigledan. Ali lideri kompanija to retko koriste. Ne razmišljaju o tome da je hiljadu puta lakše povećati motivaciju zaposlenih kada rad ima jasan smisao. Čarls Darvin je naišao na problem dok je radio nad svojom teorijom. Potreba da se po svaku cenu preživi i da se geni prenesu potomcima je egoistična. U teškim situacijama u prvom redu treba spašavati sopstvenu kožu. Ali u prirodi, i ne samo među ljudima, ima slučajeva altruizma. Kako se oni objašnjavaju? Darvin je 113 SVJATOSLAV BIRYULIN definisao altruizam kao «jednu posebnu teškoću, koja mi je u početku izgledala...istinski kobno po celu teoriju». U svojoj knjizi «Postanak vrste» on ističe: «Ko god je rado žrtvovao svoj život, često uopšte nije ostavljao potomstvo koje bi moglo da nasledi njegovu plemenitu prirodu». Naprimer, kada Beldinova zemljana veverica, koja živi na prostorima SAD, ugleda predatora, ona daje zvučni signal da upozori svoje rođake i tako se često otkrije i pogine. Mnogo kasnije, 1963.godine, biolog Vilijem Hamilton je formulisao teoriju o «selekciji rođaka». Tvrdio je da životinja može žrtvovati sebe radi produženja roda. I ljudi nisu izuzetak. Naravno, ne moramo, hvala Bogu, žrtvovati život na poslu, ali čovek kao socijalno biće ima urođenu potrebu da podržava one koje smatra svojim srodnicima. Primećujete li kakvo zadovoljstvo čovek oseća kada postigne uzajamno razumevanje i dogovor sa drugim ljudima? Osećaj bratstva i podrške? Tako nas naša priroda motiviše da više sarađujemo, a manje ratujemo. Uz njenu pomoć lakše ćemo zaposlene zainteresovani za zajednički rad. I misija to može da postigne. Šta je misija? Misija je odgovor na četiri važna pitanja: 1. Zbog koga mi radimo? Kome koristi naš rad? 2. Šta im mi dajemo? Šta se menja nabolje u svetu zahvaljujući našem radu? 3. Zašto baš mi? Zašto klijenti biraju nas? Zahvaljujući kojim našim jedinstvenim osobinama mi postižemo ono što je navedeno u tački 2? 4. Šta će to nama? Šta bismo svojim radom želeli da promenimo u svetu oko nas? Zašto nam je važan upravo taj posao? Sva četiri pitanja su važna, ali četvrto je važnije od ostalih. Kada na njega odgovorite, misija dobija jednu dodatnu dimenziju, ona se pretvara iz slogana ili mota u smisao života organizacije, 114 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE i u smisao rada svakog pojedinca — ako je rukovodstvo pravilno upotrebljava. Složićete se da je puno lakše rešavati strateške zadatke kada radnici veruju da njihov rad koristi drugim ljudima. Misija — za koga i o kome Ja sam se rodio i odrastao u Lenjingradu u sovjetsko vreme. Bio sam običan učenik, koji je gledao sovjetsku televiziju i njenu tmurnu, dosadnu propagandu. Vikende sam provodio kod babe. Na krovu njenog nebodera su bile ogromna crvena slova: Slava KPSS! (Komunistička partija Sovjetskog Saveza). Često sam ih gledao, a da nisu ostavljala ama baš nikakav utisak na mene. Otprilike takav efekat ostavljaju misije kompanija kada ih čitate na njihovim korporativnim sajtovima. Misija ne treba da bude na sajtu. Da li vi čitate misije kompanija od kojih planirate da kupite automobil ili litar mleka? Misija je instrument unutrašnjeg dijaloga svih radnika kompanije, od generalnog direktora do vozača kamiona. To je dogovor o tome zbog čega mi svako jutro dolazimo na posao umesto da leškarimo u krevetu. Zašto dolazimo upravo na taj posao. Kako želimo da doprinesemo ovom svetu. Klijentima savetujem da sroče misiju tako da radnici mogu da je kažu svojoj deci kada ih ova pitaju čime se bave na poslu. Ako radnik preduzeća koga sin ili ćerka pitaju gde je po ceo dan mora da smišlja svoju verziju odgovora, onda kompanija nema misiju. Ričard Taler u knjizi «Novo ekonomsko ponašanje» opisuje jedan zanimljiv fenomen. Obični ljudi uglavnom slabo reaguju na reklame dobrotvornih organizacija koje pomažu, naprimer, gladnoj deci Afrike ili se bore protiv zagađivanja reka, iako njihov rad može spasiti hiljade života. Ali rado uplaćuju novac kada vide apel za pomoć konkretnom čoveku, sa fotografijom. Za sve je opet kriva evolucija — ljudi hoće da pomognu samo ljudima, po mogućnosti onima koje oni mogu zamisliti. A to znači da kada odgovaramo na prvo pitanje misije ne treba da pišemo «mi pomažemo organizacijama…“, čak i ako imamo b2b 115 SVJATOSLAV BIRYULIN biznis. Puls radnika se neće ubrzati od misli da pomaže nekom d.o.o. Puno više im se sviđa da pomažu običnim ljudima — radnicima kompanije. Definisanje misije je ogroman posao, i nekada zahteva čitavu sesiju. Treba je testirati na fokus-grupama zaposlenih. Uz nju ide i celi program za implementaciju. Ali je važnost misije za upravljačke ciljeve kompanije ogromna. Koliko konkretan treba biti? «Našim klijentima nudimo proizvode visokog kvaliteta i vrhunsku podršku». Ova fraza zauzima stabilno prvo mesto na mojoj hit-listi «kako ne treba definisati misiju». Suviše glatke, široke, bezizražajne misije na sajtovima kompanija nikoga ne inspirišu, čak ni njihove autore. Ljudi prosto ne žele da rade u «dobroj» kompaniji, već žele da razumeju kako njihov rad čini život na planeti lepšim. Pritom se misija ne sme menjati često. Možete korigovati strategiju ili poslovni model. Osvojiti nova tržišta. Lansirati nove proizvode. Što ređe menjate misiju, to bolje. Mission statement je nešto u šta zaposleni moraju da veruju. Čime treba da se ponose. To je jedan od načina njihove lične samoidentifikacije. Često menjanje misije je diskredituje kao ideju. Izbalansirati misiju je velika umetnost. Poslovne odluke i sužavanje mogućih opcija Reći ću ovdje, a i ponoviću još nekoliko puta u knjizi: nijedna poslovna odluka ne predstavlja samo odgovor na pitanje «šta ćemo raditi?». Ona takođe ukazuje i na sve ono što svesno odbijamo da radimo. Ako je naša misija da stanovnicima Zemlje obezbeđujemo ekološki čiste proizvode za zdrav i dug život, onda u okvirima tog biznisa ne treba prodavati derivate ili kaliti čelik, čak i ako to donosi prihod. Celim strateškim putem, na svakom njegovom koraku, sužavaćemo polje mogućih odluka. Kada se 116 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE odlučujemo za određenu misiju, vrednosti, tržište, klijente, mi automatski odbijamo ostale varijante — u crvenoj strategiji strogo, u žutoj labavije. Strategiju pravimo da bismo je se pridržavali. Da ne bismo odstupali od misije. Da ne bismo donosili odluke koje su u suprotnosti sa korporativnim vrednostima. Da se ne bismo zanosili novim idejama dok još nismo realizovali stare, jer to dezorijentiše zaposlene. I mission statement je prvi korak u tom smeru. Svrha misije nije samo u tome da inspiriše zaposlene, već i da zadaje fokus. Na kraju svakog poglavlja u ovom i narednim delovima navešću kratke zadatke, spiskove pitanja na koje treba naći odgovore. Kompletan spisak svih pitanja je na kraju knjige. Zadatak ovog poglavlja: Formulišite misiju kompanije ka odgovor na ova četiri pitanja: 1. Zbog koga mi radimo? Kome koristi naš rad? 2. Šta im mi dajemo? Šta se menja nabolje u svetu zahvaljujući našem radu? 3. Zašto baš mi? Zašto klijenti biraju nas? Zahvaljujući kojim našim jedinstvenim osobinama mi postižemo ono što je navedeno u tački 2? 4. Šta će to nama? Šta bismo svojim radom želeli da promenimo u svetu oko nas? Zašto nam je važan upravo taj posao? 117 POGLAVLJE 18. TAČKA 2. KORPORATIVNE VREDNOSTI Jednom je trebalo da govorim na konferenciji u velikom gradu, u drugoj vremenskoj zoni. Avion je sleteo kasno i bilo je skoro jedan posle ponoći kad sam stigao u hotel. Na recepciji su mi rekli da doručak traje do 11h, što me je jako obradovalo — moj govor je bio na programu u 12h u tom istom hotelu, pa sam se mogao naspavati i polako doručkovati. U 10.45 sam sišao na doručak, odlično raspoložen, nasuo kafu, izabrao sto pored prozora i taman se spremio da uživam u slobodnom jutru i čitanju vesti. Ali ne lezi vraže. Tačno u 11h mi je prišla žena iz administracije i stisnutih usana mi rekla da treba da napustim restoran. Ja mnogo putujem po svetu, često odsedam u hotelima i znam da ako doručak traje do 11h, to znači da konobari više ne donose hranu i počinju da spremaju restoran. Ali nikada nisam video da goste teraju po isteku vremena za doručak. Zato sam joj odlučno odgovorio da ja nikuda ne idem dok ne pojedem. Ona me je napadala još par puta, ali bio sam nepokolebljiv. Na kraju je napustila bojno polje, glasno proklinjući i mene i ovakve kao što sam ja. Ja sam, kao, pobedio, ali mi je raspoloženje bilo pokvareno. Tama mog govora na konferenciji je bila motivacija zaposlenih. Govor sam započeo opisom jutrošnjeg slučaja. Slušaoci su se smejali dok sam pričao, svi osim jednog. To je bio direktor hotela — na pauzi mi je prišao, sav nasekiran, izvinio se, i zamolio me da mu kažem ime žene iz administracije. Hteo je da je primerno kazni, i da tako svima ostalima očita lekciju. Odgovorio sam ga od toga, rekavši mu da stvar nije u njoj. On je taj koji bi trebalo da se pozabavi korporativnim vrednostima. Vrednosti kao instrument upravljanja 118 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE Ako ste rukovodilac čak i male organizacije, u njoj rade desetine ljudi. To su razni ljudi, sa svojim porodičnim situacijama, predstavama o svetu, snovima i fobijama. I kao što smo ranije rekli, kad dođu na posao oni ne mogu da okače svoju ličnost na ofinger zajedno sa kaputom, i da se pretvore u funkciju. Bez obzira na to koliko su detaljno opisane njihove obaveze, oni ih razumeju i izvršavaju kroz prizmu sopstvenog doživljaja. Ako je opis posla zaposlenog napisan pažljivo, a njegove obaveze jednostavne, mala je verovatnoća da će ih on izvršavati naopako. Ali sve se naglo menja kada čovek postane rukovodilac, čak i najnižeg nivoa. A «opis poslova top-menadžera» je, po mom mišljenju, oksimoron. Što se više čovek penje po hijerarhijskoj lestvici, to je veća šansa da će se suočiti sa situacijom koja nije predviđena ni u jednom pravilniku. Kako postupa svaki čovek kada nema pravila, i nema koga da pita? U skladu sa svojim vrednostima. Ako ste lider organizacije, i postupci zaposlenog su vas razočarali, onda vi i on imate različite vrednosti što se tiče posla. I to je veliki problem. Vi ste ono u šta verujete Korporativne vrednosti, kao i misija, predstavljaju upravljački alat koji treba da se koristi u radu, a ne da se okači na sajt (gde ih svejedno niko neće čitati). U svakoj spornoj situaciji treba da se vratite na vrednosti. Jedan od učesnika mojih radionica mi je ispričao situaciju iz jedne kompanije u kojoj je radio. Kompanija je proizvodila prirodne sokove, i jedna od vrednosti je bila kvalitet proizvodnje. «Mi pravimo sokove koje sa zadovoljstvom dajemo svojoj deci» — stalno je ponavljao predsednik kompanije. Teške 2008. prodaja prirodnih sokova je naglo opala. Na sastanku posvećenom kriznom menadžmentu, jedan od topova je predložio da se pod drugim brendom započne proizvodnja lošijih, ali jeftinijih sokova. Deo kolega ga je podržao, ali je predsednik, koji je bio i osnivač, izvadio iz fioke list papira sa korporativnim vrednostima i rekao: «Ili ćemo se odreći svega u šta smo verovali 119 SVJATOSLAV BIRYULIN toliko godina, ili ćemo tražiti drugo rešenje. Neću da radim u kompaniji koja ljudima prodaje otrov». Na kraju je tim našao rešenje i isplivao iz teškog perioda, bez kompromitovanja vrednosti. Korporativne vrednosti su modeli ponašanja koji se nagrađuju. Reč vrednosti ne treba da vas zbunjuje. One uopšte ne treba da govore o sveopštoj ljubavi i poštovanju. Video sam kompanije, uspešne na svojim tržištima, gde su se cenili isključivo lični rezultat i suparništvo. Vrednosti su ono u što vi sami verujete i želite da veruju i članovi vašeg tima. To je onaj izbor koji ćete napraviti u teškoj situaciji, i želite da tako postupe i vaše kolege. Nažalost, na većini jezika ista reč values se koristi i za potrošačke vrednosti (customers’ values) i za korporativne vrednosti (corporate values ili company values), ali to su različite stvari, njih ne smemo da pobrkamo. Preporučujem da se orijentišete na sledeći spisak korportivnih vrednosti, s tim da tom pitanju treba da pristupite kreativno. Navedite sve što smatrate važnim kod vrednosti, ali neka taj spisak bude što kraći. Inače ga niko neće zapamtiti. Modeli ponašanja «zaposleni-klijent». Kako želimo da se zaposleni ponašaju prema klijentima kompanije? Kakav odnos prema klijentu biste podržali, a kakav osudili? Modeli ponašanja «rukovodilac-zaposleni». Da li rukovodilac treba da bude strog šef prema zaposlenima ili pre mudri učitelj i mentor? Modeli ponašanja «zaposleni-zaposleni». Kakve horizontalne odnose između zaposlenih podržavamo, a kakve osuđujemo? Modeli «zaposleni-rukovodilac». Da li mi podržavamo zaposlene da otvoreno izražavaju neslaganje sa stavom rukovodstva ili nam je važnija vojnička disciplina? Modeli «zaposleni-društvo». Da li podržavamo učestvovanje zaposlenih u društvenim ili političkim pokretima? Da li podržavamo članove tima u njihovoj želji da daju doprinos društvu i van posla? Kako gledamo na zaposlene koji na društvenim mrežama pišu o kompaniji? 120 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE Modeli «zaposleni — životna sredina». Da li nas brinu problemi klimatskih promena, čiste vode u rekama i vazduha u gradovima? Da li bismo želeli da naši zaposleni, koliko je to moguće, doprinose spašavanju planete, na poslu i van njega? U definisanju korporativnih vrednosti preporučljivo je da se izbegavaju reči poput «odgovornost» ili «uzajamno poštovanje». To su suviše generalni pojmovi i ljudi ih tumače na različite načine. Što ste konkretniji, to su veće šanse da će vas tačno razumeti. Zadatak ovog poglavlja: Formulišite korporativne vrednosti svoje kompanije. Proverite da li odgovaraju misiji. 121 POGLAVLJE 19. TAČKA 3. VIZIJA Ričard Rumelt u knjizi «Dobra strategija, loša strategija: u čemu je razlika i zašto je to važno» (Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters) piše o klijentu s kojim nije uspeo da uspostavi saradnju. Klijent se obratio Rumeltu da mu pomogne u definisanju vizije. Klijent je bio bivši sportista i hteo je da vizija zapali tim — da imaju motivirajući cilj, veliki i ambiciozan. U svojoj knjizi «Dugovečni: uspešne navike vizionarskih (Built kompanija» to Last: Successful Habits of Visionary Companies), Džim Kolins takve ciljeve naziva BHAG — Big Hairy Audacious Goal ili «Veliki, dlakavi i odvažni cilj». Rumelt je, kako kaže, odbio takav predlog. Smatrao je da viziju ne treba definisati u informacionom vakuumu. Pre nego što postavite BHAG sebi i timu, uveren je Rumelt, treba proučiti tržište, prepoznati mogućnosti za razvoj, napraviti makar grubu procenu dostupnih resursa. E, tu se ja s njim ne bih složio. Nemački filozof Hegel je smatrao da svest definiše bivstvovanje. Njegov učenik Karl Marks je, naprotiv, verovao, da bivstvovanje definiše svest. Nisam filozof, ali iz onoga što ja znam o mozgu, izvlačim zaključak da su obojica u pravu. S jedne strane, naš mozak stvara sliku sveta onako kako je on vidi, kroz prizmu svojih predstava (uključujući tu i one i lažne). Uzmite bilo koji koncept i saslušajte redom njegove pristalice i protivnike. Imaćete utisak da živite na raznim planetama, a ne da vam se samo pogledi razlikuju. Drugim rečima, Hegel nije pogrešio. S druge strane, prinudna promena životnog stila menja našu predstavu o životu. Čovek se navikne čak i na život u koncentracionom logoru. A svaki motivacioni trener će vam ispričati o snazi navike — dovoljno je da se tri nedelje zaredom 122 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE nečim bavite svaki dan i vi ćete to zavoleti, čak i ako ste to ranije mrzeli. Bivstvovanje utiče na svest. Naravno da je glupo sanjati o desetoprocentom rastu u situaciji kada vaš biznis klizi ka dnu. «Zaludni snovi» nisu sinonim za viziju. Ali pažljivo proračunata, izbalansirana vizija teško da će dovesti do transformacionih promena u kompaniji. Pre -do strategije postepenih poboljšanja. OKR Endi Grouv, saosnivač i dugogodišnji direktor kompanije Intel je ušao u istoriju, između ostalog, i kao autor koncepta OKR, Objectives and Key Results. Za razliku od formalno sličnih, ali suštinski različtih MBO i KPI, smisao koncepta OKR nije u tome da se ciljevi realizuju stoprocentno, niti da se realizacija uveže sa novčanim nagrađivanjem. Zadatak OKR je da se pred radnika postavi vrlo ambiciozan cilj. Ako su ključni rezultati, key results, bili realizovani 80% i više, znači da cilj nije bio dovoljno ambiciozan. Bivši zaposlenik Intela, Džon Kor je bio vatreni pristalica OKR. Napisao je knjigu o toj metodi i upravo je on predložio Google-u da koristi OKR još u prvoj godini od osnivanja kompanije. Ovaj pristup je popularan u tehnološkim kompanijama, ali i kod drugih. Grouv nije poludeo da zaposlenima postavlja ciljeve a da ne očekuje njihovu potpunu realizaciju. On je hteo da ih potakne da nalaze nestandardna rešenja zadataka. Ako svom saradniku zadate da nešto poboljša za 10—20%, on će najverovatnije delikatno poboljšati proces. Ali ako vi od njega očekujete poboljšanje za 200%, moraće početi, što bi rekli Amerikanci, to think out of the box, odnosno da razmišlja na neuobičajen način. Naravno, realizacija OKR zahteva posebnu kulturu u kompaniji. Ako u preduzeću tradicionalnog tipa, gde su svi opterećeni dostizanjem kratkoročnih ciljeva, radnik dobije suviše ambiciozan zadatak, verovatno će odmah početi da šalje svoj CV okolo. Ali u zdravoj kulturi, i tu se slažem sa Rumeltovim klijentom, veliki cilj može okupiti i motisati ljude. 123 SVJATOSLAV BIRYULIN Zadatak vizije nije samo da služi kao orijentir menadžmentu. Vizija, kao i misija, treba da inspiriše, da u zaposlenima budi želju da budu deo nečeg velikog i važnog. Skromnu viziju, koja predviđa umeren rast, veoma cene zaposleni koji vole mir i stabilnost. Ali ako želite da kompanija postigne nešto više, think big. Uzgred budi rečeno, diskusija o «velikoj» viziji na sesijama (strateškog planiranja) često podeli tim, i na to morate biti spremni. Nekoga ona inspiriše, nekoga paralizuje. Ali istovremeno vam pomaže da shvatite s kim možete dalje. Njegovo veličanstvo kontekst U sledećem delu ćemo podrobnije govoriti o kontekstu. Ovde ću samo kratko reći da bi trebalo da sa timom prodiskutujete i kratko definišete kontekst u kome će se vizija realizovati, kako biste ih inspirisali i kako bi tim bolje razumeo razloge za izbor upravo te konkretne vizije. Vizija se često formuliše sa uvodnim rečima poput «U svetu u kojem…“. Naprimer: — U svetu u kojem je brzina dostave robe sve važnija, mi ćemo graditi servis super-brze logistike… — U svetu u kojem iskrena komunikacija postaje retkost, mi ćemo stvoriti prostor za izražavanje svojih emocija… — U svetu u kojem privatnost sve više nestaje, mi ćemo napraviti servis sa visokim nivoom zaštite kako bi se naši klijenti osećali sigurno. Vizija može sadržavati i konkretan cilj, naprimer «ostvariti dobit od X milijardi», i poziv da «postanemo najveći dobavljač…“. To nije toliko važno. Važno je da vizija odgovara na sledeća pitanja tima: — U kom (okvirno) pravcu se krećemo? — Šta (okvirno) želimo da postignemo? — Na čemu, uglavnom, planiramo da fokusiramo naš rad? Zadatak vizije 124 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE Isto kao i misija, i vizija treba da inspriše i pokazuje fokus. Ali za razliku od misije, vizija je usmerena na budućnost. Podrazumeva se da misija i vizija treba da budu međusobno usklađene. Vizija je logički nastavak misije. To je budući lik kompanije kome stremimo dok realizujemo svoju svrhu (to jest, misiju). U ovoj fazi mi formulišemo samo nacrt vizije. Posle je možemo korigovati, radeći na poslovnom modelu i proceni potrebnih resursa. Na ovoj etapi vizija više liči na san, nego na biznis-plan. Još uvek su to crtice one budućnosti kojoj stremimo. Ko ja autor vizije? Znate šta je večnost? To je vreme potrebno da se odgovori na pitanje «Ko je odgovoran za formulisanje vizije?». Postoji stav da je to zadatak akcionara biznisa. Ipak, oni često imaju različite ciljeve kada je reč o kompaniji. Neko je spreman da aktivno učestvuje u radu kompanije, a neko planira da je zavešta deci i unucima. Neki su se davno ohladili, i zainteresovali za neke druge projekte. A neko bi i da proda kompaniju. U sva ova tri slučaja kompaniji su potrebne tri različite strategije. Naravno, akcionari moraju da definišu očekivanja najvišeg nivoa upravljanja u kompaniji. Ali mislim da tržišnu viziju treba da formuliše menadžment. Šta je zajedničko za Procter & Gamble, Shell, Unilever, General Motors, Intel, Toyota, Hewlett-Packard, IBM, Apple, i Microsoft? Njihovi osnivači su ili umrli ili se povukli iz posla. Ovim kompanijama upravljaju zaposleni menadžeri, i to vrlo dobro. Po mom mišljenju, ideja da je viziji nešto čime akcionar treba da «zapali» menadžment (u smislu da osnivač kompanije daje iskru, a radnici gore kao drva) je stvar prošlosti. Ako vaši radnici ne mogu formulisati viziju koju žele da realizuju, morate se malo zamisliti nad tim. Zadatak ovog poglavlja: 125 SVJATOSLAV BIRYULIN Formulišite preliminarnu viziju svoje kompanije. Proverite da li se slaže sa misijom i vrednostima. 126 ZAKLJUČAK ČETVRTOG DELA Misija, korporativne vrednosti i vizija su neizostavni delovi svake strategije. Misija odgovara na pitanje «Ko smo mi? Koji je naš identitet?». Korporativne vrednosti postavljaju osnovna pravila i standarde ponašanja u kompaniji. Vizija ukazuje na pravac razvoja. I, naravno, misija, vrednosti i vizije moraju biti međusobno usklađene. Koju god strategiju da izaberete, crvenu ili žutu, ta tri elementa su vam potrebna. U obe varijante strategije biznis-model je promenjiv (s tim što se u žutoj strategiji menja češće), ali misija, korporativne vrednosti i vizija treba da ostanu isti. Posebno misija i vrednosti, jer oni odražavaju poglede prvih ljudi u kompaniji. Može nam se učiniti da za potpunu procenu sebe u ovom delu knjige nedostaje analiza prednosti i nedostataka -gornji deo SWOT-analize. Ne bih se složio s tim. Procena prednosti od strane zaposlenih u kompaniji je besmislena. Važno je kako nas ocenjuju potrošači. Jednom sam pred početak rada na strategiji jedne kompanije poslao kompletan top-menadžment na turneju po klijentima. Vratili su se jako razočarani. Klijenti ih nisu štedeli i jasno su im stavili do znanja šta misle i o proizvodu i uslugama kompanije. Pre toga je u sedištu kompanije vladao entuzijazam. Procena nedostataka je, takođe, po mom mišljenju, zaludan posao. Čak i ako bi procena bila nepristrasna (a obično nije), ona odražava samo tekuće stanje. Recimo, vi znate da vam je slabo razvijena onlajn prodaja. Obično «slabo razvijeno» znači da su vas konkurenti pretekli u tome. Znači li to da ih treba hitno sustizati? Ne mora da znači. Sasvim je moguće da će već sutra vaše tržište osvojiti marketplejsovi i da ćete samo potrošiti dragocene resurse na stvaranje sopstvene prodajne strukture. Konkurencija neka baca 127 SVJATOSLAV BIRYULIN pare, a vi se za to vreme pripremite za budućnost. O tome kako se to radi govorićemo u delu «Biznis-model». 128 PETI DEO. KONTEKST KONTEKST. UVODNO POGLAVLJE Jednom sam konsultovao veliku kompaniju za proizvodnju nameštaja. Akcionari su svu zaradu ulagali u razvoj i automatizaciju. Kompanija je serijski proizvodila nameštaj u srednjoj cenovnoj kategoriji i želeli su da postanu lideri u ciljnim zemljama. Dok sam radio sa njima, setio sam se kako sam 10 godina pre toga posetio skromnu holandsku fabriku, koja se nalazila pored fabrike mog dobavljača. Glavni akcionar, sin osnivača fabrike, sam je radio rukama u prostoriji od svega 500 m2, zajedno sa desetinama radnika. Pravili su samo veliki nameštaj na komad od prirodnog drveta. Nameštaj je bio veoma skup, a kupci su im bili najbogatiji ljudi na svetu. Te dve kompanije su imale različite misije i vrednosti. Različite vizije. I samim tim, i različite poslovne modeli (o poslovnim modelima ćemo pričati u sledećem, šestom delu). Kad formulišete misiju, viziju i vrednosti, postigli ste važan dogovor među članovima vašeg tima. Ali to nije dovoljno. Potrebno je i da se dogovorite o kontekstu — o onome što okružuje vašu kompaniju sada i što će je okruživati u budućnosti. 131 SVJATOSLAV BIRYULIN 132 POGLAVLJE 20. TAČKA 4. USKLAĐIVANJE VIĐENJA KONTEKSTA Još pre trideset-četrdeset godina naučnici su verovali da su ljudi racionalna bića, o čemu je prvi pisao Aristotel. Međutim, 1983. Filip Džonson Lerd (Philip Johnson-Laird) je objavio rad pod nazivom «Mentalni (Mental modeli» Models: Towards a CognitiveScience of Language, Inference and Consciousness). Te iste godine, Dedre Džentner (Dedre Gentner) i Albert Stivens (Albert Stevens) su izdali i knjigu pod istim nazivom. Ovi naučnici su pretpostavili i dokazali da je svet suviše složen da bi čovek bio u stanju da ga duboko razume. Zamislite samo koliko raznih faktora utiče na vaš život, od odluka vlada u svetu i cene nafte do vremenskih prilika i karaktera vašeg psa. Uz toliko faktora i toliko uslova ni svi kompjuteri ovog sveta ne bi mogli da donesu izbalansirane racionalne odluke. Evolucija nas nije spremala za to. Život pre 500 godina nije bio jednostavniji, ali model sveta nije imao toliko faktora. Kreativna priroda je našla kompromis. Za svakodnevne poslove naš mozak stvara vrlo pojednostavljenu kopiju univerzuma, mentalni model koji se bazira na stečenom znanju i ličnom iskustvu. Taj model je jednostavniji od sveta koji ga okružuje, kao što su kompjuterske igrice jednostavnije od realnog života. Deo informacija se odbacuje, drugi deo se jako pojednostavljuje. Tako možemo da donosimo odluke koje su relativno ispravne da bismo mogli da živimo. Naravno, pritom često grešimo, ali smo isto tako naučili i da zauzmemo filozofski stav prema sopstvenim greškama. Ali to pojednostavljivanje ima i svoju drugu stranu. Naprimer, skloni smo da insistiramo da naše ideje odgovaraju stvarnosti 133 SVJATOSLAV BIRYULIN prosto zato što su naše. Ne volimo neodređenost i žurimo da što pre donesemo zaključke, čak i kada nemamo dovoljno informacija («Ma sve je očigledno, nema tu o čemu da se priča!»). Skloni smo preteranoj generalizaciji na osnovu pojedinačnih činjenica («Svi iz tog grada su strašno lenji!») i tako dalje. To je cena koju plaćamo za to što ne trošimo vreme i energiju na udubljivanje u svaku situaciju ili pojavu. Vaš tim i kontekst A sada razmislite: ako u vašoj organizaciji radi, recimo, 250 ljudi, to znači da svaki dan u vaše kancelarije dolazi 250 različitih mentalnih modela i vi kao lider treba nekako da ih nagovorite da zajedno rade. Znači, ako vi na sastanku predložite da se, naprimer, «poboljša usluga za klijente», neko to čuje kao «proširiti asortiman», neko kao «ubrzati dostavu», a neko ništa ne čuje, zato što u njegovom mentalnom modelu vi nemate čak ni sporednu ulogu. Pre nego što započnete diskusiju o strategiji, važno je da se uverite da svi članovi tima vide sadašnjost iz iste perspektive. Mnogi ne veruju u strategiju i misle da je treba sahraniti. Čak i svakodnevni operativni rad nije jednostavan kad znamo koliko smo svi različiti, a formiranje dugoročnih planova i koncepcija zahteva dijalog, i strategija je prvenstveno dogovor, društveni ugovor između različitih učesnika procesa. Takav dijalog između neracionalnih homo sapijensa je nemoguće sprovesti koristeći samo tvrde, racionalne menadžerske alate poput ciljeva, zadataka, KPI. Proces izrade strategije je prvenstveno razgovor. Ne samo brainstorming. A razgovor počinje usklađivanjem viđenja konteksta. Ako mislite da vaši saradnici već godinama dolaze na isti posao kao i vi i da zato vide svet vašim očima — verujte mi, to vam se samo čini. Gledati okolo i napred 134 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE Na radionicama strateškog planiranjima (sesijama) se ogoli ta razlika u doživljaju sadašnjeg konteksta — o budućem da i ne govorimo. Za nekoga je svet pun primamljivih mogućnosti, za nekoga rizika i pretnji. Rukovodioci raznih službi (marketinga, prodaje, logistike, finansija itd) različito vide čak i očigledne stvari. I to je ozbiljan problem. Zamislite da ste grupi ljudi dali zadatak da ukrase grad za Novu godinu. Oni sede za istim stolom i pokušavaju da se dogovore, samo što jedan misli da se nalaze u Moskvi, drugi — u Madridu, a treći — u Kuala Lumpuru. Upravo zato ja uvek odbijam pobude da održim sesiju strateškog planiranja prvog sledećeg vikenda. Za kvalitetan rad uglavnom treba nekoliko nedelja pripreme. Ako prosto izvadite top-menadžere iz svakodnevne trke, odvedete ih u hotel van grada i započnete brainstorming, vrlo je verovatno da nećete dobiti nikakav rezultat. I ne zato što vaši saradnici «nisu kreativni». Evo mogućih razloga za neuspeh: — Zaposleni u sektorima koji nemaju veze sa prodajom retko komuniciraju sa klijentima. Samim tim, imaju vrlo maglovitu predstavu o njihovim potrebama. Izuzetke nalazimo samo u onim biznisima koji naručiocima pružaju kompleksne usluge — konsalting, izradu softvera, itd, a i tamo ne uvek. A biznis je, podsećam, zadovoljavanje potreba klijenata; — I oni radnici koji redovno razgovaraju sa klijentima (naprimer, u odelenju za prodaju) čine to u okviru rutinskih zadataka: zaključiti ugovor, popuniti dokumentaciju itd; — Retkost je i da top-menadžeri kompanije redovno analiziraju tržišni kontekst tako što prate konkurente, posećuju stručne konferencije i izučavaju uspešne poslovne modele na tržištima drugih zemalja; — Samo mali broj kompanija ima svakodnevnu praksu praćenja tržišnih trendova. Neke firme pred početak strateškog procesa sprovode veliko marketinško istraživanje, proučavaju tržište i trendove, istražuju potrošače, i ja ih u tome podržavam. Što više kompanija zna o tržištu i klijentima, tim bolje. Izuzetno je važno da zaposleni po 135 SVJATOSLAV BIRYULIN ovim pitanjima budu, što bi rekli Englezi, on the same page, odnosno da se slažu. Šta znači kontekst? Pripremajući se za izradu strategije, sa klijentom uvek prvo prođem njihove osnovne, polazne pretpostavke. Da li kompanija razmatra osvajanje novih tržišta ili ostaje na postojećim? Ako kompanija izađe van svog regiona, zemlje ili sektora, šta znamo o novim tržištima? Koliko duboko smo proučili naše sadašnje potrošače? Šta znamo o onima s kojima želimo da radimo u budućnosti? Naravno, mi proučavamo informacije i o konkurenciji, ali nas ne zanimaju toliko njihovi udeli na tržištu. Važniji su nam njihovi poslovni modeli, a ako ćemo još preciznije — vrednosti koje oni stvaraju za svoje konačne potrošače. Ako na tržištu vidimo uspešnu kompaniju, to znači da se njena vrednosna ponuda sviđa klijentima. A mi moramo da shvatimo šta im se konkretno sviđa. Dubina podataka i usklađivanje konteksta Dubina marketinških podataka zavisi od sektora i boje strategije. U žutoj strategiji, kompanija ima fleksibilan stav prema razvoju i više voli da pravi i proverava pretpostavke, nego da odmah u početku sve detaljno izanalizira. Ali žuta strategija ne znači besciljno lutanje. Pretpostavke se moraju na nečemu bazirati i bilo bi dobro da skupite bar osnovne informacije o mogućim razvojnim pravcima. U crvenoj strategiji se sve analizira mnogo detaljnije, jer, podsećam, crvena strategija podrazumeva fokusiranje na tekuće tržište i razvoj proizvoda korak po korak. Ali i u tom slučaju pripremni radovi ne treba da traju godinama. Mesec-dva je maksimum koji kompanija može da potroši na skupljanje informacija. Važnije je da naučimo da reagujemo na neočekivane momente nego da skupimo sve potrebne informacije (što je i teoretski nemoguće). 136 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE Ekonomistima je dobro poznat «zakon opadajuće granične korisnosti» ili prvi Gosenov zakon, nazvan po nemačkom ekonomisti koji ga je osmislio 1854.godine. Granična korisnost je dodatna korisnost koju individua dobija od jedne dodatne jedinice dobra za jedinicu vremena. Korisnost raste sa rastom potrošnje, ali brzina rasta opada. To se može i jednostavno opisati. Čaša vode u pustinji za putnika može biti izuzetno vredna. Druga čaša — veoma vredna. Treća čaša — vredna. A četvrta već neće imati visoku vrednost. Bogati ljudi su često prezasićeni materijalnom potrošnjom, dosadne su im čak i zlatne WC-šolje. Još jedna vila? Smaranje. Isto se dešava i sa tržišnim podacima. Zamislite da razmišljate o ulasku na novo tržište o kome trenutno ne znate ama baš ništa. Prve mrvice informacija će biti pravo otkriće. Ali što se više udubljete u situaciju, to će svaka sledeća jedinica informacije manje prolivati svetlo na opštu sliku. Suština nije u tome da skupite što više informacija, već da uskladite viđenje konteksta među budućim učesnicima strateškog projekta. Koliko god podataka da skupite, oni će biti relevantni samo danas. Već sutra će se promeniti, i vi ćete biti deo tih promena. Alati Verovatno je ovo jedini put kad ću vam preporučiti klasični alat za analizu i prognoziranje spoljne sredine, analizu PESTLE. Jednostavna i pregledna tabela, čiji šablon možete lako naći na internetu, omogućava vam da strukturišete diskusiju o spoljnoj sredini i njenim mogućim izmenama, tako što ćete razbiti faktore po kategorijama. Kategorije predstavljaju političke, ekonomske, socijalne, tehnološke, zakonodavne i ekološke faktore. Kako oni utiču na vaše tržište i na vašu kompaniju već sada? Kako će uticati u budućnosti? Ne morate se ograničiti na ovih šest kategorija. Razmislite kako će se promeniti tržište rada. Tržište kapitala. Tržište ITtehnologija. Sve što može biti važno za strategiju. 137 SVJATOSLAV BIRYULIN Zadatak ovog poglavlja: Formulišite jedinstveno razumevanje konteksta ključnih saradnika kompanije u formi teksta ili kratke prezentacije. Ako želite da organizujete stratešku sesiju, posetite naš sajt1. 1 https://balkan.sbiryulin.com/ 138 POGLAVLJE 21. TAČKA 4, NASTAVAK. BUDUĆI KONTEKST Budućnost je već tu, samo je neravnomerno raspoređena. Vilijam Gipson, pisac naučne fantastike Krajem 1990. grupa zaposlenih u američkom National Center for Supercomputing Applications počela je rad na prvom mrežnom pretraživaču, koji je omogućio da surfujete po internetu pomoću miša. Nazvali su ga MOSAIC. U tom trenutku ceo internet je imao oko 600 sajtova. MOSAIC je omogućio pristup mreži za svakog čoveka. Uklonio je tehnološke barijere — korisnik više nije morao da ima specifična znanja i veštine. Zbog toga je mreža postala izuzetno popularna: za nekoliko meseci broj korisnika je premašio milion, a trafik na internetu je porastao 10 hiljada puta. Na bazi programskog koda MOSAIC posle je napravljen Internet Explorer. Ne znamo tačno ko je napravio prvu internet-prodavnicu na svetu. Mnogi smatraju da je to bio Džef Bezos, koji je 1994. registrovao kompaniju Amazon, a 1995. otvorio i njen sajt. Ali na internetu možemo naći podatke o nekom Čarlsu Steku, koji je navodno prvi otvorio trgovinu knjigama na domenu books.com (pripada knjižarskom lancu Barnes and Noble) još 1992. U svakom slučaju, istorija Amazona je bolje dokumentovana. Poznato je da je do prvog Božića prihod od prodaje u Amazonu već bio veći od milion dolara. Od tada je prošlo 27 godina i obim internet-trgovine je malčice porastao. U svetu je 2020. preko interneta prodato robe u vrednosti 4,5 triliona dolara. Kad ovo pročitate, možda vam kroz glavu prođe misao — eh, kako bi bilo super da se možemo vratiti u 1993. i otvoriti prvu internet-prodavnicu pre svih drugih! Kažu da 139 SVJATOSLAV BIRYULIN je Bezos osmislio Amazon u vozu za Sijetl, dok je čitao članak o brzom rastu broja korisnika interneta. Može se reći da je predvideo budućnost. Kako ponoviti njegov uspeh? U poglavlju «Strategija i budućnost» smo rekli da gatare i astrolozi predskazuju budućnost. Budućnost nije predodređena i mi smo njeni ko-autori. Najbolji način da se predskaže budućnost je da je stvorite sopstvenim rukama. Zvuči mudro, ali da li to znači da kompanija uopšte ne treba da troši vreme na prognoziranje? Prognoze vs. fleksibilnost U dvadesetom veku je među strateškim stručnjacima dominirala ideja o prognoziranju. Smatralo se da kompanija treba da proceni svoje prednosti i mane, da zaviri u budućnost i, kad tamo ugleda mogućnosti i rizike, nađe optimalnu kombinaciju spoljnih i unutrašnjih faktora. Gosplan, sistem državnog planiranja u SSSR je bio jedan primer nakaradne realizacije takvog pristupa. Ekonomisti su izračunavali potrebe pojedinaca i kompanija u robama i uslugama i na osnovu toga pravili petogodišnje proizvodne planove, nastavne programe viših i stručnih škola i tako dalje. Svi znamo kako se to završilo. U 21.veku se često odbacuje ideja strategije i dugoročnog planiranja, pod uticajem Agile, popularnog pristupa projektnom upravljanju. Zagovornici takvog stava smatraju da je prognoziranje pusto traćenje vremena i resursa, te da je bolje da umesto toga stalno eksperimentišemo. Mislim da je to posledica brzog rasta tehnoloških kompanija. O njima se mnogo piše i govori. U njih se investira. Njihov uspeh je očigledan. U oktobru 2021. sedam od deset prvih kompanija po kapitalizaciji u svetu su bile digitalne. Naravno, svi žele da saznaju kako one rade, i da primene njihove pristupe u svom radu. Ali digitalne kompanije još uvek nisu ceo svet. Za poslednjih mesec dana Facebook na mom tabletu se apdejtovao barem šest puta. Pojedinačne grupe koje rade na aplikaciji (koje se, sasvim moguće, međusobno lično ne poznaju) 140 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE dorađuju je i usavršavaju u skladu sa generalnim planom menadžmenta. Sastav tih grupa se menja u zavisnosti od ciljeva. Tamo se čak i kod običnih zaposlenih ceni fleksibilnost i umeće rešavanja raznih zadataka. U kompaniji skoro da ne postoji pojam operativnog rada, zaposleni ili po cele dane prave novo ili usavršavaju staro. Sviđalo se to vama ili ne, kombinati za proizvodnju armiranog betona funkcionišu po drugim pravilima. Naravno, i u njima zaposleni usavršavaju procese i osmišljavaju nove proizvode u privremenim grupama. Ali osnovni zadatak kombinata je da iz dana u dan proizvodi jedne te iste proizvode po unapred dogovorenom planu. Na osnovu tog plana, planira se nabavka sirovine, raspored smena, raspored plansko-preventivnih radova itd. Proizvodna kompanija rezultate ne postiže fleksibilnošću, već strogim praćenjem pravila. I u kombinatima ima mesta za inovacije, ali se od većine radnika više traže duboka znanja i umeća u okviru njihovih profesija, nego kreativnost i raznovrsna interesovanja. Kombinat ne može, kao startap, praviti «pivote» (od engl. pivot — zaokret, promena pravca) svakih nekoliko nedelja ili čak meseci. Facebook može u svoju aplikaciju unositi promene svakog dana. Da bi promenio proizvod, kombinat mora ozbiljno da investira i treba mu mnogo dana za reorganizaciju. Generalni direktor kombinata možda želi da bude fleksibilan u donošenju odluka, ali je on na ovoj etapi razvoja tehnologija ograničen tehnološkim procesom i mora delovati u skladu sa tim. Budućnost i «svet koji se brzo menja» U Institute For The Future smatraju da za izradu kvalitetne prognoze uvida (foresight) treba gledati najmanje, ali i najviše 10 godina unpared. Za 3—5 godina u svetu se neće mnogo toga promeniti i može se desiti da i ne primetimo važne trendove. Prognoze za 20 godina unapred i više će pre ličiti na naučnu fantastiku. 141 SVJATOSLAV BIRYULIN Ali u ovom svetu koji se brzo menja i desetegodišnja perspektiva deluje predaleko. Dozvolite mi da se ne složim s tim. Facabook-u je bilo potrebno oko 10 godina da bi od jednog miliona korisnika došao do jedne milijarde. Broj korisnika iPhone je prešao milijardu tek 13 godina posle čuvene prezentacije Stiva Džobsa. Čak je i TikTok, koji je banuo u naše živote, pet godina išao ka današnjem uspehu, ali je kompanija od samog početka bila orijentisana na najaktivniju, mladu publiku koja lako prihvata sve novo. Svet se brzo menja, ali ne toliko brzo i ne tako jako kako nam se možda čini. Pandemija i sve promene oko nje su nas zaprepastile. Ali kada je prvi šok prošao, ispostavilo se da virus nije doneo «novu realnost», već je samo ubrzao procese koji su počeli i pre njega. Rad od kuće i internet prodaja nisu nastali 2020. godine. Difuzija inovacija Naučnik Everet Rodžers je svoju teoriju nazvao difuzija inovacija. Otkrio je da se razvoj svake inovacije kreće istim putem. Prvo je prihvate «inovatori», kojih je obično 2,5%. To su ljudi koji obožavaju sve novo. Njih prate «rane pristalice» (13,5%). Osnovna masa korisnika se uključi u fazi «rana većina» (oko 50%) ili «kasna većina» (otprilike 34%). «Kasna većina» su tvrdoglavi konzervativci, koji preuzimaju inovaciju tek onda kada su svi oko njih to već uradili. Moj otac i dan danas koristi telefon sa tipkama. Naravno, sa razvojem interneta i društvenih mreža taj ciklus se skraćuje. Ali ipak se još uvek ne meri danima i mesecima. Startap Booking.com je osnovan 1996. Godine 2019. prihod od prodaje im je iznosio neverovatnih 15,7 milijardi dolara. Ali je 2007. bio 10 puta manji. Prvi bitkoin je bio generisan 2009, ali je tek 2017 skočio. Inovacija je sve više, razvijaju se sve brže. Ali ako nismo deo tog sektora, već, recimo, obični korisnici, mi ih primećujemo već u fazi «rana većina». I nama se čini da se nove tehnologije ili 142 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE poslovni modeli pojavljuju na svakom ćošku. Još juče ništa o njima nismo znali, a danas ih svi koriste. A zapravo, možda su prošle i godine od trenutka kada je preduzetnik prvi put ponudio svoju ideju potencijalnim investitorima pa do komercijalnog uspeha, samo se to sve odvijalo daleko od naših očiju. Da bismo bolje shvatali trendove, treba pažljivo pratiti tržište venture ulaganja. Pratite potrebe Pre 200 godina smo se prevozili konjskim zapregama. Karl Benc je 29.januara 1886. dobio patent broj 37435 za prvi automobil na svetu. U 21.veku vidimo kako se automobili sve više odvajaju od zemlje, pa sve čekamo kada će se ostvariti proročanstva iz filma «Povratak u budućnost». Takav razvoj nazivamo progresom. Ali šta je u suštini progres? Automobil je nastao kao vrednost koja je zadovoljavala potrebu da se ne gubi vreme u putu. Šivaća mašina kao odgovor na potrebu da se šije brže i preciznije. Mašina za pranje veša je zadovoljavala potrebu za odmorom i odustajanjem od ručnih kućnih poslova. Kompjuter — potrebu za brzim računanjem. Sva istorija progresa je priča o doslednom zadovoljavanju čovekovih potreba sve složenijim i komfornijim vrednostima. Želite da znate kako će se razvijati vaše tržište? Obratite pažnju na potrebe vaših klijenata koje još uvek nisu zadovoljene. Prognoziranje još uvek ima važnu ulogu Potreba prognoziranja budućnosti je važna za kompanije iz svih sektora. Pri tome, kao i u svemu što ima veze sa strategijom, proces je važniji od rezultata. Svesni naših ograničenih mogućnosti u predviđanju budućnosti, mi posmatramo prognoziranje kao veoma korisnu kognitivnu vežbu. Održavamo sesije foresight-uvida. Proučavamo i grupišemo trendove. Čitamo stručne prognoze i analitiku. Srećom, svet je postao mali pa tražimo stručnjake iz drugih zemalja i slušamo njihovo mišljenje. Gledamo u šta se sve 143 SVJATOSLAV BIRYULIN investira u našoj oblasti. Naš cilj nije da «pogodimo budućnost». Ali korisno je zajednički razmišljati o budućnosti. Prvu sesiju u procesu strateškog planiranja uvek posvećujem budućnosti. Pravimo foresight-prognoze. Proučavamo lanac stvaranja vrednosti (detaljnije ćemo o tome govoriti u sledećem poglavlju). U svemu ovome nije toliko bitno da li ćemo predvideti budućnost — važno je da se međusobno dogovorimo kako je vidimo. Vizija vam je pomogla da osmislite budući izgled kompanije. Sinhronizacija budućeg konteksta nam pomaže da se dogovorimo o tome u kakvim uslovima ćemo ga stvarati. Zadatak ovog poglavlja: Formulišite jedinstvenu viziju budućnosti vašeg sektora i njegove sredine u formi teksta ili kratke prezentacije. Izdvojite ključne promene koje se moraju uzeti u obzir pri izradi drugih elemenata strategije. Proverite da li se viđenje budućeg konteksta slaže sa misijom. 144 POGLAVLJE 22. TAČKA 5. TRŽIŠNI LANAC STVARANJA VREDNOSTI Zamislite jedno suncem obasjano, toplo jutro. Izlazite iz kuće. Obično do posla idete autom ili taksijem, ali jutro je tako lepo, a vi nigde ne žurite, pa odlučite da prošetate, svakako nije daleko. Mali, no-name kafić na ćošku prodaje kafu za poneti. Naručujete je i za par minuta u vašim rukama je bela kartonska šolja sa plastičnim poklopcem, sa ukusnom i mirisnom kafom. Šolja kafe nije skupa i odavno je postala stalni deo našeg svakodnevnog života. A zapravo su i sama šolja i njen sadržaj prošli veoma dug put pre nego što ste ih vi uzeli u ruke. · Kafa je nekad bila zrnevlje koje je raslo na vreloj plantaži u dalekoj zemlji · Karton je nekad bio drvo · Plastični poklopac je bio nafta Ukusna kafa po pristupačnoj ceni je finalna vrednost, koja se rodila kao rezultat funkcionisanja dugačkog lanca, sačinjenog od mnoštva procesa, u kojima su učestvovale desetine kompanija. To je tržišni lanac stvaranja vrednosti. Na većini robnih tržišta (i ređe na tržištima nematerijalnih proizvoda) funkcionišu takvi lanci, često vrlo dugački i zapetljani. Smartfon na mom stolu je rezultat rada inženjera iz SAD, dobavljača mikro-shema iz Koreje, Kine i Tajvana, proizvođača senzora za kamere iz Japana, kineskih sastavljača finalnog proizvoda itd. Lanci su stabilni pod dva uslova: 1. Svim učesnicima lanca, uključujući i konačne potrošače, odgovara doprinos drugih učesnika u smislu balansiranja između dodatne vrednosti i tražene marže (rabata); 145 SVJATOSLAV BIRYULIN 2. Alternativni lanci ne postoje ili su veoma komplikovani. Kad jedan od uslova više nije aktuelan, lanac se raspada. Početkom 2021. u ruskim medijima je objavljena vest da su se lokalni distributeri korejskog automobilskog koncerna Hyundai pobunili i zatražili od vlasti da ih zaštiti od nove politike kompanije, koja je krajem 2020. objavila da planira da u skorijoj budućnosti do 50% automobila prodaje direktno kupcima, preko sajta. Tako bi se distributeri od punopravnog učesnika lanca stvaranja vrednosti pretvorili u punktove za preuzimanje automobila, za fiksni (i verovatno mali) procenat. Poznato je da auto-dileri ne zarađuju mnogo na samoj prodaji automobila. Njihov prihod se u najvećoj meri zasniva na tome što kupcu ne daju da ode dok ne kupi dodatnu opremu i usluge, osiguranje, zimske gume i tako dalje. Takva odluka kompanije, kao što je emocionalno primetio jedan od komentatora, «ubija njihov biznis». U trenutku dok pišem ove redove, distributeri još uvek rade, maksimalno i ne uvek korektno koristeći privremeni manjak automobila, zbog problema u isporuci čipova, u svoju korist. Ali je očigledno da će se pre ili kasnije situacija promeniti. Na obe strane lanca, i desno i levo, u pitanje se dovodi balans između vrednosti koju nudi diler i njegove marže u okviru lanca. I fabrike automobila i potrošači se počinju pitati -šta će nam posrednik u vidu distributera? Zar ne možemo svu tu frku oko izbora, kupovine i dopunske opreme za automobile da prebacimo na sajt? To ne znači da će distributeri u potpunosti nestati. Ali verovatno će se morati pomučiti za pravo da ostanu u «lancu ishrane», tako što će ponuditi nešto privlačnije od preskupih dopunskih papučica i prostirki za auto. Takva pitanja postavljaju učesnici lanca u najrazličitijim oblastima. Zašto ići u tržni centar po farmerke, kad one mogu da se naruče preko sajta kompanije (model d2c, direct-to-customer)? Vredi li nabavljati auto-delove kod lokalnog distributera ili je bolje uspostaviti direktan kontakt sa fabrikom? Treba li uopšte odnekud 146 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE nabavljati taj auto-deo kad ga možemo odštampati na licu mesta na 3D-printeru? DNK većine lanaca sadrži dozu neefektivnosti, koju učesnici lanca prebacuju na cenu robe. Zamislite put čašice jogurta od fabrike mlečnih proizvoda, naftne bušotine (buduća plastika) i fabrike aluminijuma (poklopac) do vašeg frižidera. Proizvod je prošao kroz ruke desetina učesnika, uključujući distributere, maloprodajne mreže, logističke kompanije. Svi su oni delovali sami po sebi, slabo koordinišući međusobne aktivnosti. To je dovelo do stvaranja osiguravajućih rezervi na svakom koraku. Rezerve su obrtni kapital i skladišni kapacitet koji ne stvara dodatnu vrednost. Neizbežno kvarenje proizvoda u putu i sitne krađe su takođe uvršteni u cenu. I kada birate jogurt na polici supermarketa (pravog ili virtuelnog), vi sve to plaćate. Dugački neefikasni lanci nastaju samo zato što učesnici još uvek nisi smislili bolji način saradnje. Ali internet, prediktivni modeli i 3D-štampanje već menjaju svet u kome živimo, i na svaki «lanac ishrane» treba gledati kao na privremenu pojavu čiji poslednji sati otkucavaju, jer on se može i skratiti i potpuno nestati. I stalno se treba pitati kakva je budućnost vašeg biznisa u takvom kontekstu. Na strateškim radionicama se bavimo sledećim pitanjima: 1. Kakva je sadašnjost i budućnost tržišnog lanca stvaranja vrednosti u kome mi učestvujemo? 2. Koji učesnici lanca će vremenom nestati ili oslabiti, a koji će se pojaviti ili ojačati? 3. Koga od susednih učesnika lanca bismo mogli izgurati i preuzeti njegove klijente i njegovu maržu? 4. Ko bi od susednih učesnika mogao izgurati nas? Zadatak ovog poglavlja: Ako u vašoj oblasti funkcionišu dugački i/ili složeni lanci stvaranja vrednosti, vizualizirajte i uskladite sa timom viđenje budućeg tržišnog lanca stvaranja vrednosti u vašoj oblasti, izdvojte 147 SVJATOSLAV BIRYULIN ključne promene. Navedite koje strateške aktivnosti planirate da sprovedete u vezi sa tim promenama. Ostale knjige Svjatoslava Birjulina: https://bit.ly/3RaLbsE 148 ZAKLJUČAK PETOG DELA U prvoj fazi strateškog procesa, odnosno u četvrtom delu knjige, definisali smo sopstveni identitet. Ko smo mi? Šta je naša uloga na svetu? Kakvu korist (vrednost) mi donosimo svetu? Kakvu želimo da donosimo? To je važno, zato što moramo uzimati u obzir svoje specifičnosti u procesu izgradnje naše budućnosti. U ovom, petom delu knjige definisali smo kontekst. Nismo predviđali budućnost, ali smo se zagledali u nju najdalje što smo mogli, u nadi da ćemo videti trendove koji su nam važni i da ćemo nametnuti svoje. Kao i kod svih ostalih odluka, izbor određenih scenarija budućeg razvoja nas usmerava ka jednoj vrsti odluka i odvlači od drugih. Mi sami «postavljamo» svoju budućnost, između ostalog i pomoću nečeg što se zove samoispunjavajuće proročanstvo. Kada, naprimer, shvatite da se vaše tržište kreće u pravcu ultra-brze dostave proizvoda klijentima, vi možete napraviti svoj servis za dostavu. Konkurenti će brže-bolje iskopirati vašu ideju i nećete se ni okrenuti, a već je ono što je klijent ranije doživljavao kao malo čudo, postalo bazični standard u vašem sektoru. Kada se zagledate u budućnost, vi se, između ostalog, pitate i kakvo mesto u budućem tržišnom lancu stvaranja vrednosti želite da zauzmete, jer ako je taj lanac sada dugačak i zapetljan, uskoro će se skratiti, u to možete biti sigurni. 149 ŠESTI DEO. POSLOVNI MODEL UVODNO POGLAVLJE Pre nekoliko godina sam bio član upravnog odbora kompanije za distribuciju i predsednik komisije za strategiju. Često sam se sa generalnim direktorom raspravljao oko strategije. Hteo sam da ona bude što konkretnija, a on ju je više doživljavao kao neku opštu nameru. Pozivao se na svoje iskustvo u velikom međunarodnom holdingu, gde je, kako kaže, strategija bila formulisana na jednom listu papira. I ja pomažem svojim klijentima da sastave one page strategy za komunikacione ciljeve. Ali to je najsažetija moguća verzija strategije, sa osnovnim zaključcima. Ona ne može da zameni osnovni dokument, već ga samo kratko izlaže za one koji ne moraju da se udubljuju u detalje. Važni detalji Sovjetski pesnik Samuil Maršak je 1960. napisao pesmu «Ekser i potkovica». Autor je hteo da pokaže čitaocu kako jedna zanemarena sitnica može dovesti do užasnih posledica. U kovačnici nije više bilo eksera, potkovica je bila loše zakucana, pa je konj hramao. Pošto je konj hramao, komandir koji ga je jahao je bio ubijen. Ubistvo komandira je dovelo do poraza na bojnom polju. Neprijatelj je ušao u grad, nikoga ne štedeći, zato što u kovačnici nije bilo eksera. Kada viziju ograničimo na jednu stranicu, rizikujemo da izgubimo bitku za potrošača zbog neke glupe sitnice koju ćemo prevideti. Kada sam 2012. bio generalni direktor fabrike za proizvodnju plastičnih proizvoda, na dilerskoj konferenciji sam prezentovao novu, jeftiniju verziju proizvoda. To je bio važan strateški potez. Planirao sam da u najmanju ruku izvršim revoluciju na tržištu. Dileri su živnuli dok su me slušali kako pričam o novom proizvodu, 153 SVJATOSLAV BIRYULIN predosećali su dobru zaradu. Prvog aprila je trebalo da pošaljemo prvu robu, dobili smo desetak narudžbi. Ali 31.marta nas je direktor proizvodnje obavestio da zaustavlja proizvodnu traku. U evidenciju je trebalo uneti izmene oko novog proizvoda, što je mogao da uradi samo jedan čovek u celoj velikoj fabrici, a baš je on bio na odmoru. Nismo ga mogli dobiti — pretplatnik je bio nedostupan. Na našu sreću, telefon pretplatnika je slučajno uhvatio neku mrežu, pa se on popeo na tavan svoje vikendice (samo je tamo hvatao signal) i sat i po objašnjavao kolegama šta da urade. Na kraju smo nekako uspeli. Zabavna anegdota. Ali meni je to bio važan signal da kompanija nije spremna za promene. Ne može se misliti samo na viziju i potrošače, procesi moraju biti spremni za nadolazeće promene. Gluvi telefoni Kada menadžment osmisli viziju i želi da je objasni zaposlenima, igra gluvih telefona je neizbežna. Abraam Mol, koji je istraživao primenu informacionih teorija u umetnosti, ilustrovao je to anegdotom o prenošenju informacija u vojsci, od vrha nadole: Kapetan ađutantu. «Kao što znate, sutra će se dogoditi pomračenje sunca, a to se ne dešava svaki dan. Okupite vojsku sutra ujutro u 6h na trgu, u kamuflažnoj uniformi. Ako pojava bude vidljiva, ja ću doći da im razjasnim o čemu je reč. Ako bude padala kiša, neće imati šta da se gleda, pa neka ljudi ostanu u kasarni». Ađutant majoru: «Po kapetanovoj naredbi, sutra ujutro će se održati pomračenje sunca u kamuflažnoj uniformi. Kapetan će na trgu dati potrebna objašnjenja, a to se ne dešava svaki dan. Ako bude kiša, neće se imati šta videti, pa će se pojava održati u kasarni». Major kaplaru: «Po kapetanovoj naredbi, sutra u 6 sati ujutro održaće se pomračenje ljudi u kamuflažnim uniformama na trgu. Kapetan će 154 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE razjasniti tu retku pojavu, ako bude padala kiša, što se ne dešava svaki dan». Kaplar vojnicima: «Sutra u ranu zoru, u 6 sati, sunce će na trgu pomračiti kapetana u kasarni. Ako bude padala kiša, ta retka pojava će se održati u kamuflažnoj uniformi, što se ne dešava svaki dan». Mnogo puta sam imao priliku da doživim gluve telefone u ne tako smešnim situacijama, i zato nikako ne preporučujem da se ograničite samo na viziju ili one page strategy. Strategija znači da sutra nešto radimo drugačije ili radimo nešto drugo u odnosu na danas. I oni što moraju nešto da promene u svom radu, moraju tačno znati šta i kada. O delu «Poslovni model» Ovaj deo se naziva Poslovni model. To je još jedan termin oko koga će sto eksperata imati sto dvadeset različitih mišljenja. U knjizi «Poslovni modeli. Pedeset pet najboljih šablona» model je predstavljen kao odgovor na četiri pitanja. Aleksandar Ostervalder i Iv Pinje poslovni model vide kao mozaik od devet delova. Ali i kod njih, ja mislim, nedostaju važni elementi koji se odnose na zaposlene. Metodologija People-Based Strategy pokušava to da ispravi. Poslovni model predstavlja odgovor na pitanje kako tačno funkcioniše organizacija. Zamislite šefa neke manje firme, koji ima potrebu da štampa dokumente radi svakodnevnih poslovnih zadataka. Može se obratiti kompaniji koja prodaje printere i kupiti jedan. Ali takođe može iskoristiti uslugu autsorsinga printera. Aparat će biti u vlasništvu dobavljača, koji će ga i servisirati. Naš direktor treba samo da plaća račune svakog meseca na osnovu cene svakog odštampanog lista. Dobavljači printera i autsorseri zadovoljavaju slične (ali ne i iste) potrebe. Ovi potonji pored toga pomažu rukovodstvu kompanije da se ratosilja svih troškova i briga koje imate kad posedujete tehniku. U pitanju su različiti poslovni modeli. 155 SVJATOSLAV BIRYULIN Poslovni model je odgovor na 12 od 22 pitanja koja čine strategiju. Ako se krećemo u okviru crvene strategije ili strategije razvoja proizvoda, onda će većina elemenata poslovnog modela biti striktni. Kada ih jednom definišemo, nećemo ih menjati bez velike potrebe. Ako izaberemo žutu strategiju ili strategiju razvoja organizacije, u svakom trenutku ćemo biti spremni da promenimo bilo koji element. Kompanija mora biti spremna za tako česte promene kursa. U prethodnim delovima knjige smo definisali ko smo mi, šta želimo da postanemo i u kakvom kontekstu planiramo da se razvijamo. Došao je trenutak da se dogovorimo kako ćemo konkretno to i raditi. 156 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE 157 POGLAVLJE 23. TAČKE 6, 7 I 8. TRŽIŠTE, POTROŠAČI I POTREBE Sedeo sam jednog hladnog i sumornog jesenjeg jutra u konferencijskoj sali poslovnog centra. Jedan energični mladi čovek, direktor marketinga kompanije sa kojom sam sklopio ugovor o izradi strategije, meni i svojim rukovodiocima je pokazivao slajdove sa analizom tržišta. Kompanija je u Kini naručivala električne alate za kućnu upotrebu — bušilice, akubušilice, testere i tome slično. Po njegovom mišljenju, u tekućoj situaciji se nazirala, što bi rekle britanske diplomate, «osnova za sudržani optimizam». Tržište je stagniralo, ali se kompanija osećala sigurno u odnosu na konkurente. Jedan segment poslovanja su pojačali, deo tržišta u drugom segmentu su preuzeli od konkurenata i tako povećali tržišni udeo. Pitao sam ga od koje tržišne osnove je računao udeo. Kad sam čuo odgovor, nisam se složio s takvim pristupom. Šta znači «tržište» Zamislite da ste stali na čelo preduzeća za proizvodnju šrafova i matica. Pre toga u životu nikad niste prodali ni jednu maticu i ništa ne znate o tržištu. Prvog dana na poslu se trudite da što više saznate o kompaniji da biste što pre shvatili kako idu poslovi. Marketolog vas izveštava da je udeo preduzeća na tržištu šrafova i matica u protekloj godini bio, recimo, 20%. Pitate ga za metodologiju obračuna, a marketolog vam odgovara da apsolutno pouzdani izvori tvrde da je na toj teritoriji prošle godine prodato, naprimer, milijardu setova «šraf i matica». Njegova (a sada već i vaša) firma je prodala 200 miliona setova, pa otuda i udeo. Slažete li se sa ovom logikom? 158 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE Ovo pitanje postavim na svakom svom predavanju, a moji slušaoci uvek traže neku caku u formulaciji. Da li je proizvedeno ili je prodato? A šta je sa zalihama? A prodaja šrafova i matica odvojeno? Caka zaista postoji (inače ne bih ni pitao), ali se krije u nečemu drugom. Čemu služe šrafovi i matice? Da nešto s nečim spojimo. Spajanje je potreba zbog koje se oni i kupuju. Ako su šraf i matica jedino rešenje za određeni spoj, onda je logika našeg marketologa tačna. Ali nije ako na tržištu postoje alternativna rešenja: zavarivanje, građevinski lepak, čaranje-bajanje, šta god. Definicija tržišta Filip Kotler je 2021. napunio 90 godina i za mlađe generacije njegovi radovi su gubljenje vremena. Šta dete epohe Instagrama može saznati iz tekstova čoveka koji se rodio kada je Velika depresija bila na vrhuncu? Ali Kotler je autor, po mom mišljenju, najpreciznije definicije tržišta: Tržište = potreba, ciljna potrošači, mesto, vreme, povod, emocije Obratite pažnju na prve dve tačke — potrošač i potrebe. Upravo oni, a ne fizička količina robe koja se proda za jedinicu vremena definišu tržišni obim. Naprimer, u nekom gradu živi milion ljudi. Tristo hiljada jede jogurt svaki dan, dvesto hiljada ga jede jednom nedeljno, a sto hiljada — jednom mesečno. Ostali ne jedu jogurt uopšte. Kada imate ovakve podatke, nije teško izračunati obim tržišta, to jest potrebu za ovim mlečnim proizvodom. Obim tržišta šrafova i matica bi trebalo računati na osnovu broju klijenata kojima treba ta vrsta spoja, i na osnovu njihove potrebe za spojevima tokom godine. Ako šraf i matica, zavarivanje i čaranje-bajanje daju približno isti rezultat uz uporedivu cenu, onda nikako ne možemo smatrati da se naše tržište sastoji od 159 SVJATOSLAV BIRYULIN milijarde setova «šraf i matica». Ono se sastoji od milijarde setova plus broj potreba koje su zadovoljene na druge načine. U slučaju sa bušilicama, tržišna matematika je još složenija. Pretpostavio sam, a posle se ispostavilo da sam bio u pravu, da na tržištu postoje alternativna rešenja — izmajmljivanje električnog alata i tržište usluga. Ako čovek želi da okači policu za knjige, on bira jednu od tri opcije: može kupiti bušilicu i sam postaviti policu (pa da bušilica posle godinama tavori u ostavi), iznajmiti bušilicu ili preko aplikacije naći majstora iz komšiluka koji ima bušilicu. Iako se u prvom slučaju prodaje roba, a u drugom i trećem usluga, to je sve jedno tržište. Čak i površna analiza pokazuje da su tržišta alternativnih rešenja velika i da rastu. U ovo vreme šering-ekonomije, posedovanje bušilice generalno deluje kao «neodgovorna potrošnja». Tim pre što deca epohe Instagrama obično i ne umeju da je koriste. Tržište električnih alata ide u pravcu rentanja i usluga. Obim tržišta šrafova i matica treba meriti spojevima, tržište bušilica — brojem rupa koje potrošači koji nemaju bušilice žele da probuše u zidovima. To je komplikovanije od kopiranja statističkih podataka iz otvorenih izvora, ali iskusan marketolog može izaći na kraj sa ovakvim zadacima. Sabiranje količine prodate robe nas dovodi u zabludu. Nećemo imati razloga da se ponosimo rastućim udelom na tržištu bušilica, ako istovremeno naši konkurenti prelaze na iznajmljivanje i pružanje usluga, ostavljajući nama prazno tržište. Ali ni to nije sve. Vratimo se začas na jogurt. Zamislite da ste se temeljno udubili u cifre i shvatili da bi onih trista hiljada ljudi zapravo hteli da jedu jogurt svakog dana, ali ga jedu samo pet puta nedeljno. Naprimer, zaborave da ga kupe. Tržište bi bilo spremno da potroši šesto hiljada pakovanja jogurta više svake nedelje, odnosno 31,2 miliona godišnje. Možda bi vredelo osmisliti pretplatu na jogurt sa dostavom? Prve tri tačke poslovnog modela 160 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE U prvim fazama izrade poslovnog modela moramo definisati · ciljna tržišta (na kojima bismo mi želeli da radimo); · ciljne segmente potrošača na tim tržištima; · njihove potrebe koje hoćemo da zadovoljimo. Ali, kao što vidimo, ovi elementi su tako tesno isprepleteni da se ne mogu razmatrati odvojeno jedan od drugog. Kada pročitamo vest da je kompanija X odlučila da «uđe na istočnoevropsko tržište», a da je kompanija Y «osvojila tržište usluga», mi odmah lidere tih biznisa zamišljamo kao generale nadvijene nad mapama. Napeti i namršteni prstom prelaze preko budućeg bojnog polja, smišljaju planove vojnih kampanja i logistiku. Ali kao što sam u knjizi ponovio već nekoliko puta, tržište nije bojno polje. Jedna država može drugu podrediti silom oružja, ali u biznisu to ne važi. Kompanija može ući na tržište samo uz sledeće uslove: · Na tržištu ima dovoljno potrošača čije potrebe kompanija može da zadovolji svojim proizvodima i rešenjima. · Kompanija je u stanju da ponudi novom tržištu vrednosti koje prevazilaze vrednost postojećeg asortimana ponuda. Kada biramo ciljno tržišta za razvoj, svejedno da li je u pitanju nova teritorija u geografskom smislu ili nova vrsta potrošača, mi u suštini biramo ciljne potrošače. Ali potrošač nije prosto homo sapiens, on je nosilac određenih potreba. Kada biramo buduća tržišta, mi treba bar ugrubo da odgovorimo na sledeća pitanja: · Postoje li na potencijalnim tržištima potrošači i u kom broju? · Da li njihov broj raste ili opada? · Koje su njihove potrebe? · Koje su specifične odluke potrošnje na tim tržištima? Koliko se ta tržišta razlikuju od onih na koja smo navikli? · Kako klijenti sada zadovoljavaju te potrebe? · Ko su naši budući konkurenti na tim tržištima? U čemu su njihove jake i slabe strane u smislu zadovoljavanja potreba klijenata? 161 SVJATOSLAV BIRYULIN · Kakva je spoljna sredina tržišta (zakoni, regulatorna tela i druge specifičnosti tržišta)? Ostati na svom tržištu Izrada strategije ne znači obavezno i izlazak na nova tržišta. Kompanija može ostati na postojećem tržištu (pogotovo ako se pridržava crvene strategije). Pritom rukovodstvo kompanije verovatno želi da kompanije i dalje raste. To znači da će topmenadžeri morati da potraže nezadovoljene potrebe postojećih klijenata ili nove načine njihovog zadovoljavanja. Naprimer, kompanija može osmisliti dodatne usluge kako bi preuzela deo tržišta od konkurenata. U sledećem poglavlju ćemo govoriti o tome kako istražiti potrebe klijenata. Pitanje dubine istraživanja potreba zavisi od boje strategije. Sa crvenom strategijom ćete pre ostati na domaćem tržištu. Treba uraditi jako duboko markentinško istraživanje koje će u sitne detalje razložiti potrebe klijenata i analizirati moguće varijante stvaranja vrednosti. Sa žutom strategijom je takav pristup ili otežan ili nemoguć. Recimo da vam se čini da vaš biznis ima potencijal za izlazak na međunarodno tržište. U svetu ima 197 priznatih zemalja. U koje vredi ulagati prioritetno? Možda u najrazvijenije? Ali tamo je ogromna konkurencija. U zemlje trećeg sveta? Ali tamo je visok rizik problema sa potrošnjom i zakonodavstvom. Nekada kompanije pokušavaju da ograniče spisak zemalja, tako što sastave spisak kriterijuma i odbace one koje im ne odgovaraju. To je sasvim funkcionalan pristup, ali što je manje kriterijuma u spisku, to je odluka površnija. A što je broj kriterijuma veći, to je komplikovanije prikupiti pouzdane podatke. Ima jedan stari marketinški vic. Neki proizvođač obuće na malom ostrvu je doživeo pad potražnje. Svi stanovnici ostrva su imali obuću i menjali su je samo kad zatreba. Tražeći načine da proširi biznisa, on na susedno ostrvo posla čoveka iz odelenja za prodaju, da ispita situaciju. Ovaj se vrati sav razočaran i kaže — 162 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE tamo nema potražnje, ostrvljani hodaju bosi. Ovaj onda pošalje marketologa. Ovaj se vrati sav oduševljen, s vrata vičući da je susedno ostrvo zlatni rudnik. Tamo niko ne nosi obuću i svaki stanovnik je potencijalni klijent! Ne postoji jedan algoritam za izbor ciljnih tržišta koji važi za sve zemlje i sektore. U svakom pojedinačnom slučaju rukovodioci biznisa moraju samostalno da nađu kompromis između tačnosti podataka i vremena potrebnog za njihovo prikupljanje. Tržište i žuta strategija Ako biramo žutu strategiju, dovoljni su nam i nepotpuni podaci o tržištu da se odlučimo na njegovo osvajanje. Eksperimentisaćemo, koristeći, što bi rekli startaperi, soft launches ili lagane ulaske. Na novo tržište ne lansiramo svu našu marketinšku moć. Počinjemo od malih testnih prodaja fokusgrupama klijenata, da bismo zatim, na osnovu povratnih informacija koju od njih stalno dobijamo, adaptirali proizvod (ako je to moguće) za njihove specifične potrebe. Rad na celom tržištu ćemo početi tek kada se uverimo da je relevantan broj klijenata spreman da «otvori novčanike». A nekada nam soft launch kaže da je bolje da negde drugde eksperimentišemo. Ovakav pristup samo na prvi pogled deluje jednostavnije. Upravo suprotno, prednost crvene varijante je u tome što organizacija na početku procesa potroši relativno malu sumu novca i nekoliko meseci, ali prikupi mnogo konkretnih informacija, relevantnih za donošenje dugoročnih odluka. Duboko preliminarno istraživanje pomaže da se smanji količina grešaka pri odlučivanju o proizvodima, marketingu itd. Sa žutom strategijom, gde se krećemo korak po korak, moramo biti spremni na to da se neće svaki eksperiment završiti uspešno, da nam se neće vratiti svaki dinar koji uložimo u eksperimente vratiti. Pored toga, ne treba da nas zbunjuje to što će na različitim tržištima naši proizvodi biti predstavljeni na različite načine. Ili što ćemo na različitim tržištima prodavati 163 SVJATOSLAV BIRYULIN različite proizvode. U poglavlju «Vrednosti» ćemo više govoriti o tome. Zadatak za ovo poglavlje je formulisan u 24.poglavlju. 164 KOMENTAR 1. KOLAČIĆI SREĆE Svoja predavanja o strategiji uvek počinjem spiskom od 10 pitanja koja ću obraditi tokom kursa i zamolim svakog učesnika da izabere tri najvažnija za njega lično. U spisak sam namerno uvrstio tačku «Izbor strateških alternativa» i ona je redovno jedna od omiljenih. Kada u Google ukucate «izbor strateških alternativa» i «analiza strateških alternativa» izađe vam hiljadu linkova. S jedne strane, zvuči logično. Najpametniji ljudi u kompaniji se okupe van grada, van svakodnevnog posla, da bi doneli krucijalne odluke za biznis. Da li da i dalje ostanu distributeri ili da počnu svoju proizvodnju? Da li da povećavaju tržišni udeo ili je bolje da čuvaju svoju udobnu i profitabilnu nišu? Da li da šire asortiman proizvoda ili da se fokusiraju na postojeći? Da li da otvaraju sopstvenu online-prodaju ili da iskoriste postojeće prodajne online platforme? Na diskusiju se uvek mogu pozvati eksperti. Oni će saslušati zabrinute top-menadžere i dati svoje mišljenje. Reći će, naprimer, da budućnost distributera deluje sumorno u ovo vreme direktnih ugovora. Da je otvaranje sopstvene online-prodavnice ekonomsko samoubistvo. Ili da je na postojećem tržištu najrazumnije povećavati svoj udeo, a ne trčati za profitom. Možemo takođe izvući iz fioka ADL-matricu ili matricu Ansoffa, alate koji pomažu da napravite izbor na osnovu dva faktora. U šablonima matrica na internetu možete naći preporuke poput «strategija osvajanja tržišnih niša i izrazite diferencijacije» ili «strategija zadržavanja pozicija i tržišnog udela». Ako imate neograničene količine para i vremena, možete probati sa tim savetima. Matematičari često koriste izraz «sferna krava u vakuumu» (na engleskom jeziku izraz glasi spherical cow). «Krava» je metafora za vrlo apstraktnu, teoretsku situaciju. Preporuke ADL-matrice su 165 SVJATOSLAV BIRYULIN sferna krava. One su napravljane za neko teoretsko, prosečno tržište u nepoznatoj zemlji i u nepoznatoj fazi razvoja. Po mom mišljenju, sama postavka pitanja — izbor strateških alternativa — je suštinski nepravilna. Kakav god izbor morate da napravite, dva glavna (ali ne i jedina) kriterija kod donošenja odluka su potrebe i vrednosti. Razmatranje bilo kog rešenja treba početi od njih. Sopstvena proizvodnja: da li će ona pomoći kompaniji da stvori dodatnu vrednost kojom se zadovoljava potreba klijenata? Sopstvena internet prodavnica: da li naši potrošači imaju potrebe koje nisu zadovoljene na drugim platformama? Da li će ih stand-alone internet prodavnica moći zadovoljiti? Rast tržišnog udela: kako planiramo da ga povećamo? Možemo li novim klijentima ponuditi vrednost koja odgovara njihovim potrebama? Ako povećamo udeo tako što ćemo smanjiti cene, da li će vrednost našeg proizvoda biti dovoljno visoka za naše potrošače da ih zadržimo i u sledećoj fazi, kada počnemo povećavati cene i vraćati investiciju? Naravno, pored ovih postoji još puno pitanja. Naprimer, korisno pitanje je imamo li dovoljno resursa za izgradnju proizvodnje ili rast tržišnog udela. Ali to pitanje će biti umesno samo ako smo se prethodno razabrali sa potrebom i vrednošću. Početkom dvadesetog veka kineski ili japanski imigranti u SAD su počeli prodavati «kolačiće sreće» koji su postali jako popularni. Čak i najokoreliji ateisti i tehnokrate osećaju uzbuđenje kada čitaju predskazanja iz keksa, nadajući se da im sudbina moža daje neki znak. Preporuke iz ADL-matrice i njoj sličnih matrica — GEMcKinsey, paleta strategija BC ili Porterove matrice — vam mogu pomoći da izaberete pravu strategiju isto koliko vam kolačić sreće može pomoći da donesete neku životnu odluku. Biznis zarađuje novac tako što stvaranjem vrednosti zadovoljava potrebe klijenta. Strategija je put promene i jednog i drugog. 166 POGLAVLJE 24. TAČKA 8. NASTAVAK. POTREBE Pre deset godina sam upravljao jednom fabrikom. Proizvode smo isporučivali distributerima, njih stotinjak. Slali su nam slali narudžbe na sve načine koji su im odgovarali: email-om, faksom (morali smo držati stari aparat u kancelariji), telefonom, čak i smsovima. Cela vojska operatera je sedela u velikom open spejsu u našem sedištu i ručno unosila narudžbe u evidenciju. Svaki put kada sam potpisivao nalog za plate, srce mi se stezalo. Koliko truda, a nikakva dodatna vrednost! Naše IT-odelenje je onda napravilo online-portal za distributere. Imali su svoj lični nalog u kome su mogli da prate svoje narudžbe i upisuju nove, dobiju informaciju o proizvodima itd. U okviru godišnje konferencije smo upriličili svečanu ceremoniju, sa sve šampanjcem, i prezentovali distributerima portal. Klimali su glavama, čestitali mi. Osećao sam se kao moderan, napredan generalni direktor, koji ide u korak sa vremenom. Sledećeg dana sam sav uzbuđen otvorio statistiku narudžbi na portalu i bio neprijatno iznenađen kada sam video nulu. Čak sam nazvao IT-odelenje da pitam da se nešto pokvarilo. Ajtijevci su mi rekli da je sve u najboljem redu — distributeri su dobili logine i šifre, većina je bar jednom otvorila sajt. Odlučio sam da sačekam još par dana, na kraju krajeva, čoveku treba vremena da se navikne na nove stvari. Ali prošla je nedelja dana, a ona ista statistička nula je i dalje ravnodušno buljila u mene. A operateri su radili kao u rudniku. Priznao sam poraz i nazvao distributere koje sam lično dobro poznavao. Neki su odgovorili da im je «nekako lakše da naručuju na stari način», a dvojica su mi direktno objasnili da sam napravio 167 SVJATOSLAV BIRYULIN portal da bih svoj deo posla prebacio na njih, i to besplatno. To mi je bila dobra lekcija: pravio sam vrednost (portal) za sebe, a ne za partnera, zadovoljio sam svoje potrebe (uštedeti na platama), a ne njegove. Istraživanje potreba Kad se kaže istraživanje potreba, to više asocira na prodaju. Smatra se da trgovinski predstavnik, kada se susretne sa klijentom, treba prvo da «istraži njegove potrebe», pa da mu onda da ponudu koju ne može da odbije. Ali ako potrebe istražujete tek u fazi prodaje, onda ste zakasnili. Istraživanje potreba klijenata je stalan proces, koji se u kompaniji odvija istovremeno na nekoliko nivoa upravljanja: · Na strateškom nivou radi donošenja ključnih poslovnih odluka. · Na nivou operativnog marketinga radi korekcije asortimana, proizvoda ili oblika komunikacije sa naručiocima. · Na nivou prodaje radi finog prilagođavanja proizvodne ponude potrebama konkretnih potrošača. Iako je ovaj zadatak očigledno važan, on se često preskače. Rukovodioci su nekada u opasnoj iluziji da su godine rada na tržištu od njih napravile stručnjake za potrebe klijenata. S tim se susrećem u većini svojih projekata i svaki put strukturisano prikupljanje informacija o očekivanjima potrošača razbije fantazije najviših rukovodilaca o tome da «oni to sve znaju». Svaki psiholog dobro zna šta znači projekcija. Projekcija (lat. projectio — bacanje napred) je mehanizam psihološke odbrane, gde se unutrašnje pogrešno doživljava kao nešto što se dešava spolja. Čovek drugima pripisuje sopstvene misli, osećanja, motive, karakterne crte. Kada gledamo druge, mi pogrešno smatramo da su oni isti kao mi — da imaju istu motivaciju, poglede na život, uverenja i zablude. To je svojstveno svima i poprilično šteti ljudima. Naprimer, nerazumevanje da su naši supružnici ili deca 168 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE drugačiji od nas može imati razorne posledice po porodicu. U biznisu projekcija sopstvenih očekivanja na klijenta je opasna za kompaniju. Klijenti nisu vi. Na tržištu postoje «stručnjaci» koji veruju da stratezi operišu samo velikim pitanjima, epohama i paralaktičkim sekundama, a da dosadnu rutinu poput istraživanja potreba treba delegirati običnim smrtnicima iz marketinga. Mogu samo da poželim sreću svima koji slušaju takve savete. I da ih podsetim da je osnivač Ubera smislio taj projekat tako što je uvideo nezadovoljenu potrebu. Drju Hjuston je nadošao na ideju Dropboxa kada je shvatio da je zaboravio stik sa važnim informacijama. A Džef Bezos kaže da je uvek smatrao da je potreba za praktičnom i jeftinom kupovinom stalno prisutna. Alati za istraživanje potreba Kada kompanije iz sektora FMCG žele da saznaju potrebe klijenata, one se obraćaju specijalizovanim agencijama, koje (fokus-grupe, sprovode kvalitativna dubinski intervjui) i kvantitativna (ankete, upitnici) istraživanja. Te metode saznavanja potreba dobro funkcionišu na velikim b2c-tržištima. Proizvođač kiselih krastavaca mora da zna šta misli učiteljica mlađih razreda u drugom delu zemlje kada ugleda teglu sa njegovim logom u supermarketu. I u tome mu profesionalni istraživači može pomoći. Sa rastom broja IT-startapova razvila se i metodologija customer development (često je skraćuju do custdev). Jedna od definicija custdev kaže da je to «proces dobijanja uvida od korisnika radi stvaranja, provere i optimizacije ideja o razvoju proizvoda putem intervjua i strukturisanih eksperimenata». Proizvođač stupa u komunikaciju sa potencijalnim klijentima na svim, pa i najranijim, etapama razrade proizvoda. Dorađuje ga tako što precizira njihove potrebe, teškoće, želje i očekivanja. Tako konačni proizvod postaje rezultat zajedničkog rada naručioca i proizvođača. Pri tome je važno da proizvođač sam razgovara sa klijentom, a ne da taj deo posla poverava nekom 169 SVJATOSLAV BIRYULIN drugom. U svetu startapova sada postoje i kultni priručnici za istraživanje potreba i testiranje hipoteza, poput knjige Roba Ficpatrika «Mamin test. Kako da razgovarate s klijentima i da otkrijete da li je vaša ideja za pokretanje biznisa dobra ili nije» («The mom test: How to talk to customers & learn if your business is a good idea when everyone is lying to you»). U početku se metoda custdev koristila za izradu kompjuterskih programa, ali se sada koristi i u drugim oblastima. Nekad vam u pomoć može priteći big data analysis, analiza velikog broja podataka. Recimo da već imate iskustvo u prodaji vašeg proizvoda u svojoj zemlji, i da želite da uđete na tržište susedne zemlje. Prikupili ste dosta podataka o korisnicima — pol, dob, profesija, razlog za kupovinu, interesovanja u različitim oblastima života, društveni krug i još desetak-dvadesetak parametara (što i nije neki problem u naše vreme). Svog potrošača možete jasno identifikovati na društvenim medijima i na internetu. I ako imate takve ili slične podatke o potrošačima u drugoj zemlji, a analiza pokaže identične obrasce u ponašanju, na osnovu toga možete da zaključite da su u toj i vašoj zemlji potrebe klijenata, najverovatnije, slične. U b2b-sektorima dobre rezultate daje metoda «etnografskih» istraživanja. Etnografi temeljno proučavaju svakodnevni život plemena u amazonskim džunglama, prate njihove rituale, tradicije, navike. Kako se žene? Kako sahranjuju mrtve? Kako love? Etnografska istraživanja u biznisu predstavljaju posmatranje klijenta u njegovom prirodnom okruženju. Prodajete cigle građevinskoj kompaniji? Otiđite kod njih na gradilište i proučite njihov tehnološki proces. Ko ima ključne uloge? Kako rade? Kako dolaze do broja potrebnih cigli? Kako ih naručuju? Kako ih evidentiraju? Kako ih istovaraju i čuvaju? Kako ih slažu? S kakvim teškoćama se susreću? U dizajn-razmišljanju za ovu vrstu analize postoji specijalni alat koji se zove «mapa puta klijenta», customer journey map, i mi je takođe koristimo. Potrebe se ne mogu shvatiti ili osetiti sedeći u kancelariji. Većina metoda za istraživanje potreba klijenata podrazumeva 170 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE aktivnu komunikaciju s njima. U uspešnim kompanijama rukovodstvo ne štedi vreme, snagu i novac na dobijanje povratne informacije od potrošača, saznavanje njegovih potreba, udubljivanje u detalje njegovog svakodnevnog života i rada. Potrošač je veliki izvor inspiracije za biznis. Upravo poznavanje njegovih potreba, a ne «kreativnost», doprinosi stvaranju istinski velikih kompanija. Brzi konj Svet koji nas okružuje su stvorile kompanije koje su pomno proučavale naše potrebe. Ali i dalje mnogo ljudi tu vrstu posla posmatra sa skepsom. Oni ne veruju da možete da pitate klijenta o njegovim potrebama i da pritom dobijete artikulisan odgovor. Kao primer često navode izreku Henrija Forda, proizvođača prvog serijskog automobila na svetu, Model T: «Da sam pitao potrošače, oni bi tražili bržeg konja». Sama definicija tog pitanja ukazuje na neupućenost kritičara u osnove marketinga. Avaj, vreme se menja, ali odsustvo znanja i dalje ne sprečava ljude da se gađaju velikim izjavama. Već smo rekli da čovek nije spoznao sve svoje potrebe. Kad sam bio mali, nisu svi imali kućne telefone, a ako ste baš morali da telefonirate na ulici, to ste mogli samo iz telefonske kabine. Ako biste, naravno, našli neku koja radi. Da li smo patili što nemamo mobilne telefone? Ne, nemogućnost da telefoniramo u svakom trenutku je bila potpuno normalna stvar. Da li smo imali potrebu da budemo na vezi? Da, svakako. Rajs i Rozenberg i drugi psiholozi smatraju da je komunikacija osnovna potreba. I zato, čim je krajem devedestih cena aparata i usluga pala, mobilna veza je postala neizostavan deo naših života. Ako direktno pitate potrošača šta bi on želeo, ili šta mu nedostaje u životu i na poslu, teško da biste dobili precizan dogovor. U najboljem slučaju bi hteli popust. Ali iskusni istraživači tako nikada ne postupaju. Oni proučavaju svakodnevnicu i ponašanje ljudi, njihove emocije prilikom traženja, izbora, 171 SVJATOSLAV BIRYULIN kupovine i upotrebe proizvoda. Oni traže probleme da bi ih uklonili. Traže pozitivne emocije da bi ih pojačali. Kreativnost ili marketing? Mi volimo da u ljudima poput Stiva Džobsa ili Ilona Maska vidimo genijalce, one koji su prezreli sitničava istraživanja potreba i koji menjaju samu suštinu stvari. Nama se čini da je njihov posao čista kreativnost, koja se izdiže iznad svetovne rutine. U poređenju sa njima, istraživanje potreba klijenata nam deluje kao neki primitivni zanat. Ali kad bismo na trenutak i zaboravili da Stiv Džobs nije izmislio iPhone, ipak bih imao šta da vam kažem na ovu temu. Kao prvo, Stiv Džobs nije baš toliko verovao u svoju zvezdu vodilju da bi bez testova ulagao milijarde u kreiranje proizvoda. Kada je Samsung izbacio na tržište svoj prvi tablet sa ekranom od 7 inči, Džobs je izjavio[11] da je to vrlo nepraktično. «Apple je sproveo mnogo potrošačkih testova», rekao je, «i u to smo sigurni». Upravo su ga testovi ubedili da je 10 inči — optimalna veličina ekrana. I stvar nije u tome da je posle Džobsove smrti Apple ipak napravio iPad Mini, već u tome što je svoje genijalne ideje Džobs testirao na potrošačima i pratio povratne informacije. Kao drugo, čak i da su Mask ili Džobs ignorisali mišljenje potrošača, a ipak postali uspešni, to bi bili izuzeci, a ne pravilo. Ovo je citat[12] iz časopisa Forbs iz juna 2014.godine: «Od 2,1 miliona aktivnih patenata 95% se ne prijavljuju i ne komercijalizuju… Više od 5 triliona dolara je potrošeno samo u SAD u proteklih 20 godina na istraživanja i proizvodnju, ali glavni rezultat su postigli upravo neregistrovani patenti. Po podacima Forrester Research, američke firme troše 1 trilion dolara godišnje na stvaranje intelektualne svojine koja nije profitabilna». Kopiranje Džobsa ili Maska (onako kako ih mi zamišljamo na osnovu napisa u medijima) je primer kognitivne distorzije poznate kao «sistemska greška preživelog». Čak i ako su poneki preduzetnici imali sreće, na svakog od njih dolaze hiljade onih koji 172 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE je nisu imali — takođe kreativnih, snažnih i pametnih ličnosti. Po podacima Investopedije[13], 21,5% startapova se zatvori prve godine, još 30% ih umre druge godine, 50% ne doživi svoj peti rođendan, a 70% se ugasi pre nego što napune deset godina. Po podacima CB Insights[14], 35% startapova se zatvori zbog «odsustva potrebe za proizvodom na tržištu». Dvadeset odsto neuspeha je uzrokovano prestizanjem od strane konkurencije. A šta je to ako ne odsustvo jasne vrednosti koja zadovoljava potrebu? U još 10% slučajeva se proizvod pojavio «u pogrešno vreme», očigledno prerano, što takođe predstavlja grešku u istraživanju potreba. Vrste potreba Kada govorimo o potrebama, treba da imamo na umu da postoje tri vrste potreba: Funkcionalne potrebe su svesna očekivanja od proizvoda. Naprimer, hoću da kupim laptop. Znam da mi treba baš laptop, a ne tablet. Verovatno su mi važne neke njegove karakteristike, naprimer snaga, veličina, masa, kapacitet baterije i tako dalje. Možda imam i spisak brendova koje preferiram. To su sve funkcionalne potrebe. Ako laptop kupuje zaposleni u IT-odelenju kompanije, i to ne za sebe, on ima konkretne tehničke zahteve ili kompanija ima određenu politiku kada je reč o kupovini tehnike. To onda definiše njegove funkcionalne potrebe. Problem mnogih kompanija je u tome što one ne idu dalje u proučavanju potreba. Ako vaša kompanija prodaje laptopove, i to isto radi desetak drugih kompanija, kako planirate da im konkurišete? Odgovore treba tražiti u drugim vrstama potreba. Emocionalne potrebe predstavljaju želju da se dožive pozitivne emocije izbegavanjem negativnih. Ako kupujem laptop za sebe, možda mi je važno da ceo proces kupovine i korištenja bude jednostavan i praktičan. Bojim se da pogrešim pri izboru ili da preplatim. Brine me da li ću moću da ga prodam za nekoliko 173 SVJATOSLAV BIRYULIN godina po sličnoj ceni, da li ću ga moći brzo popraviti ako se pokvari, i tako dalje. Zaposlenog u IT-odelenju manje-više brinu ista ova pitanja. On bi hteo da kupovina zahteva minimalan napor s njegove strane, i ne želi da se bavi rešavanjem problema koji se mogu pojaviti pri kupovini ili korištenju kompjutera. Socijalne potrebe predstavljaju želju da se izgleda bolje u očima drugih ljudi, odnosno o strahu da se izgleda loše. Možda ću kupiti laptop neke marke kao modni dodatak ili statusni simbol. Možda se potajno nadam da će ljudi bolje o meni misliti ako znaju da je skup. Možda u nekim krugovima nikad neću biti prihvaćen bez laptopa neke određene marke. I zaposleni u IT-odelenju je čovek, i radi u okruženju ljudi. On bi hteo da ga ceni rukovodstvo. On ne želi da mu se kolege žale da je, naprimer, izabrao kompjuter koji se stalno kvari. On bi želeo da u ga u njegovom kolektivu smatraju stručnjakom u svom domenu. Ako izaberemo crvenu strategiju, treba da upoznamo svoje buduće klijente što je moguće bolje. Ako izaberemo žutu strategiju, na početku možemo imati određene podatke, ali u našoj kompaniji mora postojati mehanizam za stalno saznavanje potreba klijenata i odgovarajuće dorade proizvoda. Zadatak ovog poglavlja je da napravite spisak: · Ciljnih tržišta na kojima planirate da poslujete · Ciljnih potrošačkih segmenata · Ciljnih potreba koje planirate da zadovoljite (ako ste izabrali crvenu strategiju, to će biti precizan spisak, a kod žute strategije može da prođe i prvobitna pretpostavka koju ćete u budućnosti proveravati). Ako želite da se vaši saradnici edukuju za strateško upravljanje, posetite naš sajt1. 174 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE 1 https://balkan.sbiryulin.com/ 175 KOMENTAR 2. KO JE «KLIJENT»? Na jednoj sesiji strateškog planiranja sam imao ozbiljnu raspravu sa timom. Kompanija isporučuje kablove u najveću maloprodajnu mrežu u zemlji. Ko je njen klijent? «Bajer» (engl. buyer, kupac) mreže koji odlučuje da li će uvrstiti njihove proizvode u asortiman ili onaj koji posle bira njihov proizvod u prodavnicii? Udžbenici iz marketinga kažu da je mreža samo prodajni kanal, da je potrošač onaj koji plaća poslednju cenu, i koji kupuje proizvod za sopstvene potrebe, a ne za preprodaju u istom stanju. Ali na nekim tržištima je vlast bajera još uvek tako velika da oni imaju ulogu rampe: ako je rampa dignuta, dobijaš pristup konačnom potrošaču, a ako je spuštena — nema te na tržištu. Mogu li se oni smatrati klijentima? Kada tražimo odgovor na ovo pitanje, svojim sagovornicima predložim da zamisle da je ta karika nestala iz lanca stvaranja vrednosti. Može li kompanija nekako nastaviti poslovanje? Zamislimo na sekund da maloprodajna mreža odjednom nestane. Pristup potrošaču će se iskomplikovati, ali rampa neće pasti. Ako postoji potražnja, kompanija može brzo uspostaviti alternativne kanale. Ali ako «nestane» konačni potrošač, ako izgubi interesovanje za proizvod, mreža ne može pomoći proizvođaču. Ako prodajni kanal ima veliki uticaj na lanac stvaranja vrednosti, njegove potrebe takođe treba proučiti. Ali sa razvojem elektronskih kanala prodaje uticaj takvih bajera opada. Ako prodajete svoje proizvode na marketplejsu, nećete imati posla sa bajerima, već sa algoritmima i borićete se za dobro mesto u pretrazi, pa tek onda za pažnju potrošača. Linija koja deli klijenta od ne-klijenta prolazi kroz razna mesta. Član sam upravnog odbora kompanije koja, između ostalog, proizvodi potrošni materijal za medicinske laboratorije. Uz pomoć naših proizvoda laboranti rade analize, na osnovu kojih doktori 176 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE postavljaju dijagnoze. Ko su naši klijenti? Odluku o izboru materijala za nabavku donosi šef laboratorije. On gleda kvalitet proizvoda, cenu, uslove dostave. Naše materijale koristi laborant, koji želi da su oni jednostavni za korišćenje. Lekaru koji dobija rezultate analiza je važan kvalitet podataka, da ne bi pogrešio dijagnozu — da li možda on naš potrošač? Ili su naši klijenti pacijenti, kojima je važno da dobiju kvalitetno lečenje? Roditelji plaćaju smartfone za svoju decu, ali deca biraju telefone i koriste ih. Odluku o kupovini opreme za proizvodnju može donositi vice-predsednik kompanije, ali opremu će koristiti radnik. Kada dogovarate uslove ugovora sa kompanijom, vi najverovatnije pregovarate sa menadžerom za nabavku. Ali možda iza njega postoji neko drugi ko zapravo odlučuje? Na donošenje odluke o kupovini utiču razni ljudi, često ih nazivaju «stejkholderi» (engl. stakeholders). U nekim slučajevima je važno da shvatimo potrebe ako ne svih njih, onda barem najuticajnijih. Radi klasifikacije stejkholdera, pozajmili smo instrument «karta stejkholdera» iz dizajn-mišljenja. Ali vi možete koristiti bilo koji pristup koji vam odgovara. Ako pogrešimo u izboru klijenta, onda ćemo čitavu strategiju izgraditi na zadovoljavanju potreba pogrešnih ljudi. Morate sebi odgovoriti na sledeća pitanja: — Ko je naš klijent, odnosno osoba koja najviše utiče na izbor proizvoda i koja je isto tako najviše zainteresovana za njegovu upotrebu? — Čije još potrebe proučavamo tokom strateškog izbora? 177 POGLAVLJE 25. TAČKA 9. POTROŠAČKE VREDNOSTI Braća Lars i Jens Rasumsen iz Google su napravili Google Maps, jedan od najuspešnijih projekata kompanije u tom trenutku. Njihov uspeh je toliko okuražio menadžment da su braća dobila čitav tim developera, pa su braća 2007. započela novi projekat. Rad na projektu je objavljen u maju 2009. pod nazivom Google Wave. Novi servise je osmišljen kao «univerzalno komunikaciono sredstvo», koje je trebalo da zameni sve ostale elektronske forme dijaloga — od sms i četova do elektronske pošte i zajedničkog rada na projektima. Korisnicima je aplikacija delovala preopterećeno, pa su kreatori aplikacije morali da potroše dosta vremena na objašnjenja i instrukcije. To su rešili. Ali ono što nisu uspeli je da objasne korisnicima šta će im taj servis. I 30.aprila 2012. aplikacija je zatvorena. Potrošači u njoj nisu videli dovoljnu vrednost. U prethodnom poglavlju sam pisao o svom neuspešnom iskustvu sa kreiranjem b2b-portala. A nedavno me je bivši zaposlenik velike čeličane ubeđivao da je kompanija uspela da dostigne 60% udela od prodaje preko sajta. Čelik ne kupuju domaćice, već preduzeća. Izgleda da je čeličana, za razliku od mene, uspela da pokaže potrošačima vrednost onlajn-trgovine. Kompanija Rolls-Royce koja osim prekrasnih automobila proizvodi i avio-motore, uz pomoć telemetrije (daljinskog merenja) prati kako motori rade, i na osnovu tih podataka obučava pilote da štedljivo upravljanju avionima. Tako Rolls-Royce pomaže da se smanji potrošnja kerozina, koji predstavlja osnovnu stavku u troškovima avio-kompanija, i tako stvara dodatnu vrednost za vlasnike aviona. 178 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE Dugo veme su proizvođači dubinskih motora za probijanje naftnih bušotina imali konkurentne cene. To se odražavalo na kvalitetu motora i nerviralo je klijente. Kvar motora na dubini znači prekid bušenja na duže vreme. Naručioci jesu štedeli pri kupovini, ali su mnogo više gubili zbog kvarova. Na kraju je jedan proizvođač motora prešao na novu formu plaćanja. Naručioci više nisu kupovali motor, već su plaćali po satu njegovog neprekidnog rada. Oni su to cenili, pa su na taj model prešle i druge fabrike. Dobili su motivaciju da poboljšaju kvalitet proizvodnje, pa se i broj kvarova se smanjio. Sada na takvu vrstu plaćanja prelaze mnogi proizvođači teške tehnike. Vrednost je funkcionalna, emocionalna i društvena korisnost od posedovanja proizvoda ili korišćenja usluge, koju potrošač doživljava subjektivno. Naprimer, direktor kompanije iz oblasti naftnih servisa, koji je sklopio sa proizvođačem motora ugovor sa plaćanjem po satu, dobija vrednost sve tri vrste. Funkcionalna vrednost: motor radi, prihodi rastu. Emocionalna vrednost: bolje spava noću, ne brine da li će na nekom polju stati bušenje. Društvena vrednost: izvršava obaveze pred svojim naručiocima i jača svoju reputaciju na tržištu. Vrednost postaje vrednost kada se ispune dva uslova: 1. Zadovoljava potrebe klijenta 2. Ima značaj za klijenta Ako mislite da je vaš proizvod bolji od istih takvih na tržištu, da pravite najlepši aparat za kafu, najpraktičniju aplikaciju, najkompaktniji akumulator ili najbržu uslugu, to ništa ne znači ako vaš potrošač ne misli isto. Vrednost je nemoguće izmeriti. Mogu se izmeriti amper-sati, minute, kilogrami, mega pikseli. Ali potrošaču se vaš proizvod ili sviđa ili ne sviđa. Ili veruje ili ne veruje. Garnišne i vrednost Nekad davno moja kompanija je prodavala metalne garnišne. Na tržištu su bile dve vrste proizvoda — poljske garnišne, 179 SVJATOSLAV BIRYULIN kvalitetne i skupe, i kineske — užasno nekvalitetne, ali jeftine. Mi smo odlučili da tržištu ponudimo proizvod prosečnog kvaliteta po prosečnoj ceni. Kupili smo opremu, pokrenuli proces i prodaja je krenula. Klijentima su se sviđale naše garnišne, ali jedan od najvećih kupaca je uporno odbijao da ih kupi, nastavljajući da se snabdeva kod Kineza. Slali smo im obrasce i proračune, koji su ubedljivo dokazivali da se zbog lošeg kvaliteta kineskih garnišni veliki deo njih mora odbaciti, pa je cenovna prednost prosto varka. Ali sve je bilo uzalud. Na kraju je akcionar te kompanije svratio kod mene u kancelariju kad je bio na službenom putu. Razgovor se odvijao ovako: — Jeste li dobili naše ponude za garnišne i obrasce? — pitao sam ga. — Da, naravno. — Jeste li videli računicu? Da su kineske garnišne zapravo skuplje od naših? — Jesam, video sam. — Slažete li se da je naša ponuda bolja? — Slažem. — Pa zašto ih onda ne kupujete?? — Kada na računu vidim niske cene kineskih garnišni, ne mogu da odolim, pa potpišem račun. I to je bio, uzgred budi rečeno, biznismen, a ne obični potrošač. Verovatno svi vi imate slične priče. Potrošač je živ čovek i nekada nikakva snaga argumenata, nikakve cifre i računice ga ne mogu ubediti. Bazične i kompetitivne vrednosti Očigledno je da svaka kompanija treba da ubedi klijente da njen proizvod ima vrednost za njih. Ali nisu sve vrednosti jednako važne. Davno nekad, kad su smartfoni tek ušli u naš život, jedna banka je napravila prvu mobilnu aplikaciju. Za bankarske operacije više nije bio potreban kompjuter sa internetom, to ste mogli da 180 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE obavite i u autobusu i u kupatilu. Prošle su godine i sada sve banke nude klijentima praktične mobilne aplikacije. Ja sigurno neću koristiti usluge banke koja nema aplikaciju. U početku je mobilna aplikacija bila kompetitivna potrošačka vrednost (distinctive customers’ value). Ali na razvijenim tržištima vrednost ne ostaje dugo u toj kategoriji, jer je konkurenti brzo kopiraju. I tada ona prelazi u bazičnu potrošačku vrednost (threshold customers’ value). Ako kompanija ne može ponuditi klijentima bazičnu vrednost, ona napušta tržište. Bazične vrednosti nazivaju još i «higijenski standard tržišta». Banke troše milione na podršku i razvoj mobilnih aplikacija, ali danas zbog njih više ne možete imati značajnu prednost. Međutim, ako banka odustane od aplikacija, izgubiće sve klijente. Postojanje internet-prodavnica se u mnogim sektorima doživljavalo kao kompetitivna vrednost, ali sada je ona skoro svugde postala bazična. Brza dostava takođe postaje normalna stvar u mnogim oblastima. Fizički kvalitet proizvoda, više prodajnih kanala, servis 24/7, raznovrsni kanali komunikacije između potrošača i kompanije su nekada bili reklamirani kao prednosti, a danas klijenti više ne mogu ni da zamisle da može biti drugačije. Strategija je stalni rad na stvaranju novih kompetitivnih vrednosti. One nas izdvajaju u odnosu na konkurenciju. I čak ako ih danas imate, već sutra one mogu postati bazične, a vi samo jedan od istovetnih tržišnih igrača. Bitka se ne bije samo za izražene razlike. Često se tržišni lideri razlikuju od autsajdera samo po malim, ali važnim detaljima — praktičnijim interfejsom, bržim odgovaranjem na zahteve i tako dalje. Ali čim rukovodstvo kompanije bar na sekund skrene fokus sa kompetitivnih vrednosti, konkurencija se odmah pojavi. Možda ćete pomisliti da sam već dosadan, ali još jednom ću vas podsetiti da se vrednosti ne mogu napraviti u laboratoriji ili prosto smisliti tokom brainstorminga. Vrednosti su nastavak potreba klijenata. Vrednosti se na njima zasnivaju, to je odgovor kompanije na zahtev klijenta. Čak i ako sam klijent nije bio svestan 181 SVJATOSLAV BIRYULIN tog zahteva. Ako vam je teško da formulišete vrednosti, možda će vam pomoći spisak univerzalnih vrednosti koji ovde navodim: · Klijenti uvek cene uštedu snage. Uvek će vam biti zahvalni za pojednostavljen proces kupovine i korišćenja proizvoda ili postprodajnog servisa. Ipak oni imaju važnijeg posla nego da čitaju instrukcije ili satima pokušavaju da dobiju korisničku podršku. · Klijenti će i za 10 godina ceniti mogućnost da uštede vreme. Vrednost vremena raste u očima klijenata, probajte to da iskoristite. · Klijenti nikada neće odbiti mogućnost da uštede novac. Već postoji 5G i šatlovi za Mars, ali akcije u stilu «platiš jedan, dobiješ dva» i «poklon za kupovinu» ili prosto popusti još uvek imaju efekta. · Ni deca, ni odrasli neće odbiti dodatnu dozu dopamina, serotonina, endorfina i drugih hormona sreće i radosti. Čovek pamti događaje samo ako su emocionalno obojeni. Neka se vaš proizvod asocira sa pozitivnim emocijama i ljudi će ga brže zavoleti. · Ljudi vole da komuniciraju, ali uopšte ne sa svima. Retko ko jedva čeka da zove tehničku podršku, zato se potrudite da sačuvate svoje klijente od tih stvari. A ako baš ne može bez toga, onda gledajte da ta procedura bude maksimalno prijatna. · Teorija socijalne komparacije Leona Festingera nas uči da je poređenje sa drugima ljudima jednako prirodno kao treptanje. Nas brine i brinuće nas pitanje sopstvenog statusa. Atributi statusa se menjaju, nekada je to bila skupa kravata, sada je to moderna brada i demonstrativno odricanje od luksuza. Ali ako vaš proizvod pomaže klijentu da održava status u svojoj društvenoj grupi, on će na njega sigurno obratiti pažnju. · Ljudi cene pažnju. Marketolozi kažu da klijent koji naiđe na problem i čija je žalba brzo udovoljena, postaje lojalniji nego klijent koji nije ni imao problem. I to se može objasniti — klijent je osetio pažnju prema sebi lično. · Ljudi vole da pomažu drugim ljudima. Većina bi htela da ovaj svet bude bar malo bolji, prosto im još niko nije ponudio pravi način. 182 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE Naravno, ovo svakako nije potpun spisak univerzalnih vrednosti. Ako želite da ga se prisetite, predlažem vam da se vratite na poglavlje 5. Razgovor o vrednostima ćemo nastaviti u sledećoj glavi. Zadatak ovog poglavlja je formulisan u poglavlju 26. 183 KOMENTAR 3. DIGITALNA TRANSFORMACIJA Moj drug Markus, Britanac, voli da kaže da je digitalna transformacija za menadžere kao seks za tinejdžere. Niko to ne radi, ali se svi pretvaraju da su aktivno u tome. Niko ne zna šta je to zapravo, ali svi misle da je fenomenalno. Digitalnu transformaciju često mešaju sa automatizacijom, ali to su različite stvari, u prvom redu iz perspektive potreba i vrednosti. Recimo da ste uveli program za automatizaciju računovodstva. Umesto pet računovođa, sad ih je u kompaniji samo dvoje, grešaka je manje, sve se obavlja brže. To je primer automatizacije. Vaši troškovi su se smanjili, ali klijenti najverovatnije ništa nisu dobili od tih investicija. Pa šta je onda digitalna transformacija? Digitalna maloprodaja Kada je o internet prodaji počelo ozbiljno da se govori, obične maloprodajne mreže su bile jake kao beton. Izgledalo je kao da je njima najlakše da investiraju svoje ogromne prihode u internetkanal i da tamo zauzmu isti takav dominantan položaj. Ali dešava se obrnuta stvar — nekada sitne, ali neustrašive internetkompanije osvajaju tržište, a tradicionalna maloprodaja je prinuđena da se brani. Kako je došlo do toga? Mislim da su u pitanju dva razloga. Prvi se tiče procesa. Procesi nisu dobro uspostavljeni čak ni u velikim tradicionalnim kompanijama. Puno toga se drži na kvalifikacijama zaposlenih. Kada se zaposle u kompaniji, objasne im kako se radi i ako neka instrukcija ne obuhvata sve što treba, oni sami osmisle nedostajuće detalje. 184 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE Internet-kompanije sebi ne mogu da priušte takav luksuz. One nikoga ne obučavaju, već opisuju algoritme. A algoritmu ne možete objasniti da on treba «što pre da odnese ovaj zahtev u odelenje za narudžbe» ili da mora «da usaglasi zahtev za transport sa logistikom». Algoritmi to ne umeju. Njima treba korak po korak opisati poredak aktivnosti, sa svim mogućim varijacijama i izuzecima. Zato su procesi u «digitalnim» kompanijama puno precizniji. Ako se u tradicionalnoj kompaniji proces odvija sa greškama, teško ga je pravilno uspostaviti. Treba se udubiti u njegovu suštinu, naći gde se karike ne slažu, nanovo obučiti ljude. Mark Tven je rekao da samo beba sa prljavom pelenom mašta o promeni, zato radnici bez entuzijazma menjaju rutinu na koju su navikli. U internet-kompaniji programer prosto promeni kod, i algoritam počne da radi drugačije, bez svađa i svog mišljenja. Drugi razlog su podaci. Algoritam ne može raditi bez tačnih podataka. Ako podaci nisu tačni, algoritmi baguju ili greše. Analitičari imaju izraz «garbage in — garbage out», smeću na ulazu — smeće na izlazu. Ako algoritmu ili analitičaru date netačne podatke, «smeće», rezultat će biti isti takav. Recimo, menadžer za nabavku u tradicionalnoj kompaniji šalje narudžbu dobavljaču u Kini. Iz iskustva menadžer zna da uskoro počinje sezona. Seća se da je prošle godine bila visoka potražnja za robom X, Y i Z u sezoni i za svaki slučaj naručuje više. Algoritam je gluplji od menadžera za nabavku. Njemu treba formula, a da bi forma tačno izračunavala, potrebni su joj tačni podaci. Zato digitalne kompanije skupljaju mnogo podataka o svim aspektima rada preduzeća. Na osnovu njih donose odluke. Iskustvo klijenata Digitalna transformacija je, po mom mišljenju, digitalizacija iskustva klijenata i odnosa «klijent-kompanija» putem prikupljanja i analize velike količine podataka koji se odnose na klijenta. Recimo, vi imate tradicionalnu maloprodajnu mrežu. Kakve 185 SVJATOSLAV BIRYULIN informacije o klijentima sakupljate sada? Verovatno imate brojače na ulazu i znate koliko ljudi poseti svaku prodavnicu. Znate broj računa koji se izdaju, iznos prosečnog računa. Imate podatke o prodaji, i neku količinu podataka od vlasnika kartica lojalnosti. Ali ništa ne znate o čoveku koji je prošao pored vaše prodavnice, o vašem ne-klijentu. Istovremneo, vaši internet-konkurenti znaju mnogo više o svojim klijentima i ne-klijentima. Par trenutaka nakon što posetilac uđe na sajt prodavnice, algoritmi proveravaju sav njegov digitalni trag i znaju više o njemu nego što on može i da zamisli. Digitalna transformacija je prvenstveno maksimalno korišćenje informacije u svim dodirnim tačkama sa klijentima, i ne samo sa njima. Zamislite da u vašim prodavnicama stoje kamere, a veštačka inteligencija odmah detektuje pol i uzrast svakoga ko uđe (čak bez identifikacije ličnosti), vreme koje je proveo u prodavnici i da li je nešto kupio ili nije. Samo iz ovih podataka možete izvući masu korisnih stvari. Naprimer, saznali ste da prepodne mlade žene često ulaze u prodavnicu, ali retko kupuju. Možemo održati seriju intervjua sa takvim ženama i presložiti robu na drugi način, staviti drugačiju reklamu ili promeniti asortiman. Možemo čak menjati raspored robe tokom dana da bismo se prilagodili različitim segmentima potrošača. Mi u isto vreme i dublje proučavamo potrebe svojih klijenata i stvaramo nove vrednosti za njih. Digitalna transformacija su pre svega data-driven decisions, odluke koje se donose na osnovu podataka. Podaci se ne odnose samo na klijente, već i na skladišta, kretanja robe, rada opreme, rezultativnosti rada zaposlenih itd. Algoritmi mogu naći i analizirati uzročno-posledične promene podataka koje su oku nevidljive. Digitalna transformacija predstavlja novi početak za tradicionalne kompanije sa digitalnim mogućnostima. Ona rešava mnogo zadataka, ali prvenstveno poboljšava potrošačko iskustvo zbog preciznijeg spoznavanja potreba i stvaranja novih vrednosti. 186 POGLAVLJE 26. TAČKE 9, 10 I 11. VREDNOSTI, NJIHOVA MONETIZACIJA I PROMOCIJA Kada je kineski preduzetnik Džek Ma stvarao Alibabu, b2bmarketplejs, dobro je znao zbog čega preduzeća ne kupuju i ne prodaju robu preko onlajn platformi, a to je nepoverenje. Preduzeće iz jednog dela zemlje želi da kupi mašinu koju prodaje neko u drugom delu zemlje. Ali kako da bude siguran da mašina ne postoji samo na fotografiji? Da su karakteristike mašine koje pišu na sajtu iste takve i u stvarnosti? Platforma Alibaba je rešila taj problem. Prvo bi poseban Alibabin sistem (surveyer) proverao postojanje mašine i njene karakteristike. Zatim bi kupac uplaćivao novac Alibabi, koji ga je zadržavao kod sebe. Čim bi kupac dobio mašinu i potvrdio da je dobio ono što je platio, novac bi se dalje prosleđivao prodavcu, minus nadoknada za platformu. Platforma je stvarala vrednost za obe strane u ovom aranžmana. Jednoj je garantovala isporuku robe, a drugoj uplatu. Kad izaberemo crvenu strategiju, mi unapred definišemo spisak vrednosti kojima planiramo da očaramo naše klijente. One su sastavni deo planova za proizvodnju i razvoj. Oko njih se planiraju resursi i prave rasporedi. Svaki zaposleni u kompaniji razume na koji način doprinosi njihovom stvaranju. U žutoj strategiji smo fleksibilni kada su u pitanju detalji. Možemo reći, naprimer, da ne stavljamo akcenat na sam proizvod, već na prateće usluge. Pritom spisak usluga ne sastavljamo unapred, već eksperimentišemo. Nismo svi Amazon 187 SVJATOSLAV BIRYULIN Ovde moramo napraviti jednu važnu digresiju. Nove menadžerske tehnike poput testiranja pretpostavki i fleksibilnih modela upravljanja su postale popularne istovremeno sa bumom IT-startapova. Generalno se slažem da je fleksibilnost izuzetno važna za kompanije iz bilo koje oblasti, ali moram da naglasim da treba imati u vidu da ne rade sve kompanije u sferi IT, niti su sve kompanije startapovi. Već smo govorili o tome da se različito odvijaju proizvodni procesi na fabričkoj traci i u IT-kompaniji. Pa da se podsetimo važnih osobina startapova. Godine 2013. kupio sam fitnes-narukvicu kompanije Jawbone. Razočarala me je. Stalno je «bagovala», gubila podatke, bojala se vode više nego što je pisalo u upustvu. Narukvica nije bila spremna za toliko zakopčavanja i otkopčavanja i brzo je pukla. Ali sama ideja Jawbone mi se sviđala i sledeće godine sam kupio novi model, nadajući se da je kompanija u međuvremenu popravila nedostatke. Nisam bio jedini kome se njihova ideja dopala. Za 15 godina postojanja, Jawbone je 16 puta skupljala sredstva i dobila investicije u vrednosti 930 miliona dolara. Najveći fondovi Silikonske doline su investirali u nju: Andreessen Horowitz, Sequoia, Khosla Ventures. Godine 2014. procena startapa je dostigla vrhunac — 3,2 milijarde dolara. Ali druga narukvica nije bila ništa bolja od prve i uskoro sam morao i nju da bacim. Gadžet je razočarao i druge kupce i 2017. pravnici kompanije su podneli zahtev za gašenje firme[15]. Neuspeh je verni saputnik svake inovacije, ali ovaj primer sam naveo da bih vam skrenuo pažnju na činjenicu da za svih tih 15 godina kompanija nije donela ni centa profita, i ako ćemo iskreno, niko od nje to nije ni očekivao. Investitori ulažu sredstva u takve projekte ne da bi dobili dividende, već zato što računaju da će akcije kompanije rasti. A kurs akcija ne zavisi samo od profita, daleko od toga. Kompanije Amazon i Tesla su ne jednom završavale godinu sa gubicima. Uber je samo jednom pokazao tehnički profit, u trećem kvartalu 2021, a 2017. je imao rekordan gubitak — 4,1 milijarde 188 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE dolara. U leto 2021. je 192 miliona ljudi dnevno koristilo Twitter, ali mreža nije našla načine da monetizuje toliku publiku. Ali investitori veruju u budućnost tih kompanija i podržavaju ih. Ja sarađujem sa investicionim fondovima i jednom sam vodio zajedničku sesiju menadžmenta startapa i predstavnika fonda, i čuo sam kako ovi druge grde ove prve, zato što su smislili profitabilan dopunski proizvod, ali im je pažnja popustila kad je reč o osnovnom proizvodu. «Ali počeli smo da zarađujemo!», pravdali su se menadžeri. «Prestanite razmišljati o tekućim prihodima, skoncentrišite se na rast!», kritikovali su ih predstavnici fonda. To ne znači da fondovi tek tako daju novac startapovima i ne traže ništa zauzvrat. Fondovi nisu bezbrižni, lakomisleni bogataši. Timovi koji od njih dobijaju sredstva moraju realizovati svoje KPI. Ali ipak je malo lakše biti fleksibilan i hrabro eksperimentisati kada ne gledate zabrinuto svaki čas stavku «čista dobit» i kada verujete da će fond u slučaju problema priskočiti u pomoć. U osmom poglavlju sam navodio odlomak iz pisma Bezosa investitorima iz 2019, gde je on upozoravao na moguće «gubitke u milijardama» zbog rasta, očuvanja kreativnosti i fleksibilnosti. Možete li vi sebi to isto priuštiti? Poznati ruski lanac «Dodo pizza» (sada DODO BRANDS) je upečatljiv primer izgradnje velikog biznisa u post-sovjetskim zemljama, koji zaslužuje poštovanje. Kompanija koja je upravljala lancem je 2019. godinu završila sa negativnim EBITDA (EBITDA je 2020. iznosio oko 2,5 milijarde eura), a i pre toga je (2015.) imala operativne gubitke, koje je pokrivala investicijama. Lanac stalno raste, investicije u rast su veće od operacionih prihoda. Godine 2021. lanac je napustio Kinu, u kojoj je radio od 2016, izgubivši na tom projektu, po rečima osnivača Fjodora Ovčinjikova, 2,5 miliona dolara. To je cena neizostavnih grešaka u razvoju, i kompanija je u stanju da je plati. Pitanje je samo možete li i vi tako. Kada izaberete žutu strategiju, i odlučite da budete fleksibilni prema vrednostima klijenata, treba da budete spremni na sledeće: 189 SVJATOSLAV BIRYULIN · Vaši eksperimenti će nekada biti neuspešni, i prema tome treba da se odnosite stoički, što nije baš jednostavno (o tome ćemo detaljnije govoriti u poglavlju «Kultura»). · Moraćete otpisati sredstava koja ćete potrošiti na eksperimente. Morate biti spremni na te gubitke i znati čime kako ćete ih pokrivati. · Može se dogoditi da vaši operacioni i finansijski planovi ne budu realizovani zbog netačne procene povrata na vrednosti koje stvarate. Može se dogoditi da novi proizvodi i usluge ne daju povrat kakav ste planirali. Ali ne treba, naravno, zaboraviti i Ajnštajnovu izjavu «The only sure way to avoid making mistakes is to have no new ideas». «Jedini siguran način da izbegnete greške je da nemate nove ideje». Vrednost i prodaja Najsigurniji kriterij za procenu potrošačke vrednosti robe ili usluge je prodaja. Ako proizvod kupuju, to znači da ga cene, i obrnuto. Timovi sa resursima kakve ima Amazon mogu si priuštiti da na tržište izbacuju skoro sve svoje ideje. Godine 2014. kompanija je izbacila mobilni telefon Fire Phone svoje proizvodnje, za koji se ispostavilo da je bio totalni promašaj. Amazon je ne trepnuvši otpisao 170 miliona i nastavio dalje. Koliko kompanija u svetu to sebi može dozvoliti? Soft launch, prototipi, testiranje pretpostavki, custdev — sve vam to omogućava da delimično smanjite rizik grešaka pri kreiranju proizvoda i usluga. Ali pravu vrednost svojih inovacija ćete svejedno saznati tek kada na tržište izbacite komercijalni proizvod. Ako bi postojao alat kojim se ti rizici mogu anulirati, svet ne bi čuo za neuspešne startapove. Monetizacija vrednosti Nije dovoljno stvoriti vrednosti — treba ih i monetizovati, direktno ili indirektno. Ako iza vas ne stoje arapski naftni fondovi 190 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE sa beskrajno dubokim džepovima, morate zarađivati na onome što nudite klijentu. Kako se može monetizovati vrednost? · Direktno, prodajući je za novac. Recimo, možete predlagati klijentima ubrzanu dostavu za dodatnu cenu, koja je dovoljna da pokrije troškove i donese dodatni prihod. · Indirektno, preko rasta prodaje. Sama po sebi vrednost može biti besplatna, s tim da računate da će vam doneti nove potrošače. Naprimer, proširujući broj kanala komunikacije sa potrošačima (maloprodajni punktovi, sajt, mobilna aplikacija, čet-botovi, callcentri itd.) možete privući klijente kojima ranije niste imali pristup. · Indirektno, preko rasta «prosečnog računa» ili frekvencije kupovina. Naprimer, vaši veleprodajni klijenti vas mogu češće birati kao dobavljača ako imati atraktivnu tehničku podršku. Promocija vrednosti Vrednost postaje vrednost samo u očima potrošača. Nije dovoljno stvoriti vrednost, treba je ubedljivo iskomunicirati potrošaču, pravilno pozicionirati kompaniju i njen proizvod. Potrebno je: · Izabrati komunikacioni kanal. Možete se izreklamirati na Instagramu, održati konferenciju ili obučiti vaše trgovačke predstavnike koji će otići kod klijenata i održati im prezentacije. · Proceniti s kim će prvo klijenti upoređivati vašu novu vrednosnu ponudu i i precizno formulisati koje razlike vam govore u prilog. · Razmisliti kako ćete korigovati vaše tržišno pozicioniranje (i da li uopšte treba) nakon što izbacite nove vrednosti na tržište. Zadatak ovog poglavlja: 1. Formulišite vrednosti kojima planirate da zadovoljite svaku relevantnu potrošačku potrebu iz odgovarajućeg dela vašeg poslovnog modela. 191 SVJATOSLAV BIRYULIN 2. Podelite vrednosti na bazične i kompetitivne. Kompetitivne vrednosti treba da budu u fokusu pažnje rukovodstva kompanije, ali ni bazične se ne smeju zanemariti. 3. Unapred razmislite kako ćete monetizovati vrednosti. Po kojim indikatorima ćete odrediti da li će se vrednosti monetizovati u skladu sa planom? Kakve rezultate očekujemo od njihove realizacije? 4. Promislite o metodama komunikacije vrednosnih ponuda klijentima i neophodnih korekcija u tržišnom pozicioniranju kompanije. Ovde, naravno, treba dodati da je žuta strategija fleksibilnija od crvene kad je reč o vrednostima koje se mogu ponuditi. Proizvodna kompanija «TehnoNIKOL» je još pre mnogo godina stavila akcent na dve vrednosti, visok kvalitet i niska cena, i uspešno se drži izabranog puta. Njihov onlajn-marketplejs na kome ja naručujem razne stvari tokom godine svakog meseca me bombarduje novim uslugama, proizvodima, mogućnostima. Doduše, poslednji izveštaj o prihodima i rashodima marketplejsa govori da on još uvek traga za optimalnim finansijskim modelom. 192 KOMENTAR 4. PRODAJA I ZADOVOLJSTVO Menadžer prodaje po imenu Dmitrij otvori email i uzdahnu. U inboksu su ga čekala dva nepročitana pisma. Jedno je bio cirkularni mail iz HR sektora, čestitali su praznik, a drugo od Viktora. Viktor je bio viši menadžer u odeljenju za snabdevanje krupnog holdinga, koji je Dmitrij vodio. I pre nego što je otvorio pismo, Dmitrij je znao šta ga čeka. Žalbe. Dmitrijeva kompanija je redovno ostavljala svog najvećeg klijenta na cedilu, zato se ne može reći da se Dmitrij žalio bez razloga. Kvalitet proizvoda nije bio sjajan. Nekoliko puta se isporuke nisu realizovale. Dmitrij je znao da Viktora od prelaska kod konkurenata sprečava samo velika birokratija u njegovom holdingu. Da bi u program nabavke uvrstio novog dobavljača, Viktor je morao proći sedam krugova pakla da bi usaglasio ugovor sa dvadeset instanci. I zato je još uvek trpeo. Dmitrij se jako bojao da izgubi Viktora i njegov holding. Ali izgleda da se samo on bojao. Nekoliko puta je slao službene beleške šefovima raznih nivoa, ali su ga ignorisali. A u razgovoru sa neposrednim rukovodiocem, lepo mu je bilo rečeno da se skoncentriše na svoje zadatke i da ne pravi frku zbog gluposti. Viktorov holding je redovno platio i slao nove narudžbe. Visoko rukovodstvo nije mislilo da ima razloga za brigu. Dmitrij je ovaj put pogrešio. Viktor se u ovom emailu nije žalio, već je poslao obaveštenje o raskidu ugovoru u skladu sa članom tim i tim. Dmitrij se u trenutku skamenio. Kliknuo je na forward i drhtavim prstima prosledio mail neposrednom rukovodiocu. Vreme je i da on sazna da su za jedan tren izgubili 12% prihoda. Prodaja i zadovoljstvo klijenta nisu sinonimi. Potrošačka inercija može prilično dugo sprečavati kllijenta da pređe na 193 SVJATOSLAV BIRYULIN alternativnog dobavljača. Za to vreme kod potrošača se skuplja nezadovoljstvo, ali ako njegovo ponašanje pratite samo preko finansijskih izveštaja, vi to nećete primetiti. Prošle godine je delovalo da jedan onlajn-časopis, čiji sam odani kupac bio nekoliko godina, čini sve da se ratosilja mene kao klijenta. Nisam dobijao ono što sam naručivao, časopis je stizao na pogrešnu adresu i u pogrešno vreme. Moji mejlovi tehničkoj podršci su dočekivani sa budističkom mirnoćom. Jednom su mi velikodušno dali popust u znak izvinjenja, a onda sam im dodijao. Ali i ja sam postao konzervativan kad je reč o navikama, godine su tu, i zato sam i dalje naručivao časopis, strpljivo očekujući kada će srediti logistiku. Ali na kraju je i mom staračkom strpljenju došao kraj. Naterao sam se da sednem za kompjuter i da se registrujem na sajtu njihovog konkurenta. Moja potrošačka inercija je trajala nekoliko meseci, a u njihovom CRM su me sve to vreme vodili kao lojalnog (ha-ha!) klijenta. A onda sam nestao. Sada oni meni šalju mejlove, mole me da se vratim, ali ja ih osvetoljubivo ignorišem. Trebalo je ranije da misle. Odnosno, ne da misle, već da mere zadovoljstvo klijenata, jer, hvala bogu, u svetu postoji hiljadu i jedan način da to uradite. Rodžer Best u knjizi «Market-based marketing» kaže: «Zadovoljstvo potrošača je indikator poslovanja koji vam omogućava da gledate unapred i da procenite kako će klijenti reagovati na rad kompanije u budućnosti. Drugi pokazatelji tržišne aktivnosti, poput obima prodaje, gledaju u prošlost. Oni govore o tome kako je firma radila juče, ali nam ništa ne kažu o tome kako će posao ići sutra». 194 POGLAVLJE 27. TAČKA 12. AKTIVE Džon Delorijan je imao ozbiljnu reputaciju u automobilskoj industriji. Dovoljno je reći da je bio najmlađi u istoriji (u tom trenutku) direktor General Motorsa. Negde početkom sedamdesetih Delorijan je odlučio da postane slobodan igrač i 24.oktobra 1975. godine je u Detroitu, srcu automobilske Amerike, registrovao kompaniju DeLorean Motor Company. Tokom svoje kratke istorije kompanija je izbacila samo jedan model, legendarni DeLorean DMC-12, na kojem je doktor Emet Braun, lik iz serije filmova «Povratak u budućnost» išao na putovanja u vremenu. Kada je 1985. izašao prvi film te trilogije, DMC-12 je postao svetski poznat, ali DeLorean Motor Company više nije imala korist od toga: proizvodna traka kompanije u tom trenutku nije radila već tri godine, a Džona Delorijana ste mogli sresti u sudnici, gde je davao izjave o bankrotstvu. Na pitanje šta Delorijan nije radio dobro, možemo kratko odgovoriti: ništa. Kada se kladio na futuristički dizajn i «galebova krila», smetnuo je s uma da je kupcima važno još i da se auto može upaliti, kretati i ne kvariti. Oprema automobila je bila i po tadašnjim merilima skromna, cena je za mnoge bila previsoka, a kvalitet užasan. Delorijan je precenio potražnju za autom — break-even point fabrike u Irskoj je bio 10—12 hiljada automobila godišnje, a za sve vreme nije bilo prodato ni 9 hiljada. Kompanija je stalno patila od nedostatka kapitala i na kraju je propala. Delorijan je objavio lični bankrot 1999, sledeće godine su ga deložirali sa njegovog imanja u Nju-Džersiju, a 2005. je umro od posledica moždanog udara. Ciklus «potrebe — vrednosti — aktive — procesi — ljudi» Koje potrebe ciljne publike je hteo da zadovolji Delorijan? Ne znamo zasigurno, ali je Delorijan verovatno hteo da omogući 195 SVJATOSLAV BIRYULIN vlasnicima DMC — 12 da se razlikuju na putu, da privuku pažnju na sebe, ostave utisak. Naravno, pored očigledne funkcionalne potrebe da se kreću iz tačke A u tačku B. Kakve vrednosti je Delorijan nudio kupcima? Izgleda, samo futuristički dizajn, naravno, italijanskog autora Đorđeta Đuđara. Pod haubom DMC-12 se nije nalazilo ništa svemirsko, šta više, vlasnici su se žalili da skromna snaga motora nije odgovarala očekivanjima kupaca, koji su mislili da automobil sa trkačkim dizajnom može više. Šta je još bilo potrebno Džonu Delorijanu za uspeh? Aktive, procesi, ljudi, sa njihovim znanjima i iskustvom, i kultura. Izgleda da je tu negde došlo do kratkog spoja. Hajde da se još jednom podsetimo kako radi svaka organizacija bez izuzetka: U osnovi organizacije leži zamisao osnivača, njena misija, vizija i korporativne vrednosti. Ona ima potrošače, čije potrebe zadovoljava. Potrebe, podsetimo se, mogu biti funkcionalne, emocionalne i društvene. Ona za njih stvara potrošačke vrednosti, bazične i kompetitivne. I jedne i druge odgovaraju potrebama, ali kompetitivne vrednosti pomažu kompaniji da se pozitivno razlikuje od konkurencije. Pri kreiranju vrednosti kompanija koristi aktive, materijalne i nematerijalne. Materijalne aktive su zgrade, oprema, automobili, kompjuteri, mreža franšiza i tako dalje. Nematerijalne aktive su brend i reputacija, know-how, jedinstvene kompetence, software, službene funkcije i radne jedinice. Aktive se stvaraju i razvijaju kao rezultat procesa. Aktiva se ne može prosto stvoriti i onda čitav život koristiti. Proizvodnja se treba neprekidno usavršavati, software obnavljati, kompetence usavršavati, i tako dalje. Procese izvršavaju ljudi. Čak i kada se deo procesa prenese na algoritme, njih smišljaju i stalno usavršavaju ljudi. Ljudi imaju kompetence. Ljudi rade u usaglašenoj organizacionoj strukturi. 196 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE Ljudima treba kultura kao društveni lepak, koji popunjava pukotine koje se neizostavno pojavljuju zbog primene strožih metoda upravljanja. U prethodnim poglavljima smo: · Formulisali misiju, vrednosti i viziju. · Izabrali ciljna tržišta, odnosno klijente sa kojima planiramo da radimo. · Shvatili koje su njihove potrebe. · Definisali vrednosti, bazične i kompetitivne, koje planiramo za njih da stvaramo. O procesima, ljudima, kulturi i strukturi ćemo govoriti u sledećim poglavljima, a sada ćemo se skoncentrisati na aktive. Aktive Svaka strategija znači promene. A promene zahtevaju podešavanja svih elemenata korporativnog organizma. Između ostalog i promene u strukturi aktiva. Koje aktive su nedostajale Džonu Delorijanu da bi stvorio uspešnu kompaniju? Možemo samo da nagađamo, ali najverovatnije je imao probleme sa obrtnim kapitalom i sistemom upravljanja kvalitetom. Da, sistem upravljanja kvalitetom u formi kompetentnih saradnika i radnih procedura je takođe aktiva. Kada su počele žalbe klijenata, kompanija je u SAD, na svom ciljnom tržištu, otvorila servisni centar (još jednu aktivu), ali, nažalost, to joj više nije moglo pomoći. Aktive se mogu voditi na bilansu kompanije (skladišta, oprema, automobile, brend), ali i ne moraju (sistem upravljanja kvalitetom, jedinstvene kompetence, baza znanja). U aktive spada i kultura. Kultura je toliko važna aktiva, da sam je ja izdvojio kao poseban element poslovnog modela. I same aktive i njihovi doprinosi uspehu treba da budu merljivi. Naprimer, baza znanja se može meriti količinom postojećih informacija, ali još bolji pokazatelj je broj puta kada su je zaposleni koristili ili njihova procena njenog kvaliteta i korisnosti. 197 SVJATOSLAV BIRYULIN Mi treba da znamo kako se izražava doprinos određene aktive rezultatu rada kompanije, da bismo razumeli kako da je razvijamo i koje resurse na to da usmerimo. Nekada možemo pomešati aktive sa vrednošću. Recimo da akcenat stavimo na praktičnost pri naručivanju za klijente i s tim ciljem napravimo internet sajt. Da li je sajt vrednost ili aktiva? U ovom slučaju je praktičnost — vrednost, a aktive su i praktičan sajt (i praktičnost treba izmeriti) koji korisnik vidi, i sve što se nalazi iza njega, poput servera, programa, kompetenci zaposlenih i know-how. Strategija predstavlja izbor prioriteta. Ona odgovora na pitanje šta organizacija treba da počne da radi radi realizacije ciljeva, a šta treba da prestane da radi. Između ostalog, i kakve aktive kompanija treba da razvija, a kakve da likvidira ili u bar da ne troši na njih vreme i snagu. Aktive su izvor vrednosti. Klijentu su potrebni i sajt i mobilna aplikacija. Za stanje robe u skladištu potreban je obrtni kapital. Za brzu dostavu — mreža skladišta. Za preciznu dostavu — program upravljanja transportom. U ovoj fazi bi bilo korisno i da se sprovede procena resursa koji su potrebni za stvaranje neophodnih aktiva: finansijskih, proizvodnih, ljudskih itd. Može i u obliku jednostavne tabele: aktive i resursi koji su potrebni na godišnjem nivou. S jedne strane, opasno je fantazirati o resursima. Opasno je kada biznis srednje veličine, koji kao izvor investicija ima samo sopstveni prihod, počne neosnovano maštati o svetskoj dominaciji. S druge strane, svojim očima sam često viđao kako su startapovi dobijali investicije samo sa interesantnom i perspektivnom idejom. U svetu je više novca nego dobrih ideja. Ako imate ideju i funkcionalni poslovni model, resursi mogu biti samo tehničko pitanje. Na kraju ovog poglavlja hteo bih da napišem da u žutoj strateškoj paradigmi treba da budemo fleksibilni kada je reč o prioritetnim aktivama. Ali ovde se traže mudrost i oprez. Ne možemo u prvom kvartalu graditi fabriku, u drugom preći na lanac skladišta, a u trećem investirati u IT-proizvod. 198 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE Zadatak ovog poglavlja je da sastavite spiskove: · Aktiva, materijalnih i nematerijalnih, koji su potrebni za kreiranje planiranih vrednosti. · Aktiva koje planirate da razvijate prioritetno. · Aktive čiji razvoj planirate da prekinete, da biste oslobodili resurse za osnovne aktive. · Resurse koji su potrebni za stvaranje aktiva. 199 POGLAVLJE 28. TAČKA 13. PROCESI «Ako ono što radite ne možete opisati kao proces, onda ne znate šta radite» Vilijam Edvards Deming Jurij, mladi direktor maloprodajne mreže za odeću, sedeo je u konferencijskoj sali i slušao prezentaciju direktorice marketinga. Na ekranu su smenjivali slajdovi sa rezultatima najnovijeg istraživanja. Ispostavilo se da bi jedan deo kupaca hteo da im odmah na ulazu u prodavnicu priđe prodavac i pomogne pri izboru. Druge je to, naprotiv, nerviralo. Vole da bazaju sami između rafova, a prodavčevo «Izvolite?» je izazivalo razne emocije, ali nijednu pozitivnu. «Predlažem», rekla je direktorica marketinga, «da na ulazu postavimo štand sa korpama u dve boje, plavoj i narandžastoj, i iznad njih plakat sa objašnjenjem. Plavu korpu će uzeti oni koji ne žele pomoć i njih će prodavci ostaviti na miru. Onima koji uzmu narandžastu korpu prodavac će odmah prići». Juriju se ta ideja dopala, pa je sa zadovoljstvom odobrio budžet za njenu realizaciju. Za mesec dana je projekat pokrenut i Jurij je dobio izveštaj sa fotografijama. A posle još dve nedelje, dok je čekao u redu i iz dosade skrolovao društvene mreže, ugledao je fotografiju iz njihove prodavnice. Ispod plakata «plava korpa — ne želim pomoć, narandžasta korpa — želim pomoć» stajale su plave korpe, uredno složene u dva reda. Narandžastih nije bilo. Čitaoci posta su napisali dobrih sto komentara. Jurij je pročitao nekoliko prvih i sve mu je bilo jasno. Procesi 200 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE Na prvi pogled strategija i poslovni procesi deluju kao dve potpuno različite stvari, kao da se nalaze na različitim menadžerskim polovima. Ne sećam se da sam često nailazio na reč «procesi» u klasičnoj literaturi o strateškom menadžmentu. Ali vratimo se na definiciju strategije iz jedanaestog poglavlja: Strategija je niz usaglašenih i isplaniranih aktivnosti za promenu svakodnevne radne prakse radi dostizanja postavljenih ciljeva. Šta je «svakodnevna radna praksa» ako nisu procesi? U dvadeset drugom poglavlju smo analizirali tržišni lanac stvaranja vrednosti. Vaša kompanija je takođe jedan lanac stvaranja vrednosti. Odnosno, da budem precizniji: mnogo lanaca. Koncept lanca stvaranja vrednosti je 1985. prvi put opisao Majkl Porter. On je predložio da se sve aktivnosti (activities) u poslovanju podele na osnovne (primary activities), poput nabavke, proizvodnje, logistike itd, i prateće (support activities), kao što su upravljanje infrastrukturom, HR, IT i tako dalje. U cilju izrade strategije procese ćemo podeliti u tri grupe. Iz druge Porterove grupe ćemo još odvojiti procese razvoja i upravljanja, kao što su razvoj osoblja, obuke, strateški i operativni menadžment, i tako dalje. Slepilo izveštaja Kada upoznajem novu kompaniju, naprimer u svojstvu novog člana upravnog odbora, trudim se da saznam što je moguće više o toj organizaciji. Menadžment mi obično pošalje: · Izveštaj o prihodima i gubicima i druge finansijske dokumente. · Organizacionu strukturu i sistematizaciju. · Prodajnu analitiku (prihod od prodaje, prihod od marže po godinama, kvartalima, segmentima, kanalima itd). · Generalne informacije o tržištu. Ako za 100% uzmemo informacije koje su potrebne generalnom direktoru za dobro upravljanje, onda gorenavedeni dokumenti mogu u najboljem slučaju dati 30% informacija. 201 SVJATOSLAV BIRYULIN · Ako iz prodajne analitike i opšteg tržišnog pregleda išta možemo saznati o potrošačima, onda je to samo koliko im je kompanija uspela prodati robe, koje robe i po kojoj ceni. · Bilans stanja kompanije ni blizu ne beleži sve aktive koje se koriste za stvaranje vrednosti. One su strukturisane po vrstama i vrednosti, ali ne i po doprinosu stvaranju vrednosti. Naprimer, aktiva «kompetence» se ne nalazi na bilansima. · Izveštaj o prihodima i gubicima čitaocu kaže samo koliko su u proteklom periodu prihodi firme bili veći od njenih rashoda. · Što se tiče organizacione strukture i sistematizacije, čitalac odatle može saznati ko je kome podređen, koliko ljudi radi u firmi i za koje plate. Ali iz tih dokumenata, koliko god ih čitao, ne možeš saznati: · Kakvi potrošači postoje na tržištu (uključujući i one sa kojima firma ne radi) i kakve su njihove potrebe? · Kakve vrednosti kompanija nudi klijentima? · Da li su klijenti zadovoljni ponuđenim vrednostima? · Koje najvažnije aktive (raznih oblika i vrsta) kompanija razvija i zašto? · Koji procesi najviše doprinose potrošačkim vrednostima? · Koliko koštaju tih procesi? Poslednja tačka je, inače, veoma važna, ali na nju ćemo se vratiti nešto kasnije. Zamislite ovo: kompanija stvara vrednosti za klijente koristeći aktive i upravljajući procesima, a rukovodstvo kompanije nema čak ni neki bajat izveštaj o tome kako se to odvija. Šta o kvalitetu procesa može reći organizaciona struktura, ako procesi ne idu po menadžerskim vertikalama, već po horizontali, među organizacionim jedinicama? Koliko izveštaj o prihodima i gubicima govori o doprinosu procesa potrošačkoj vrednosti? Da li često nailazite na merenje «doprinosa procesa stvaranju vrednosti»? Na strateškim sesijama top-menadžerima dajem zadatak da pomoću stikera prikažu lanac stvaranja vrednosti, odnosno glavne 202 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE procese u sve tri grupe. To je potrebno da bismo potom izdvojili one koji najviše doprinose stvaranju vrednosti. I u barem pola slučajeva ovo ne ide glatko. Jednom sam morao bukvalno da razdvajam dva top-menadžera koji su se raspravljali o redosledu koraka u lancu. Te ozbiljne žene i muškarci svaki dan dolaze u svoje kancelarije, važno sede na sastancima, ali nemaju ni opštu predstavu o tome kako funkcioniše biznis kojim upravljaju. Lanac stvaranja vrednosti Da bi se posložili strateški prioriteti potrebno je napraviti lanac glavnih procesa. U kompaniji se odvija mnogo procesa, ali ih kompanija ne može sve razvijati istovremeno. Modeliranje lanca omogućava da izdvojimo one kojima treba dati najviše ljudi i resursa. Konkretno, trebalo je da naš direktor maloprodajne mreže, Jurij, posveti više pažnje procesu koji se odnosi na korpe, kao i na sve ono što potrošač vidi. Recimo, za svoje klijente ste izabrali preduzetnike, vlasnike malih biznisa. Kada ste se udubili u njihove potrebe, otkrili ste da su ograničenih sredstava i da zato ne mogu držati velike zalihe u skladištima. Za njih bi atraktivna vrednost bila operativna dostava, mogućnost da se brzo naruči i brzo dobije proizvod. Stoga će među vaše prioritetne aktive verovatno ući: mobilna aplikacija, lanac skladišta za brzo snabdevanje, obrtni kapital za održavanje zaliha, programi za optimizaciju snabdevanja i upravljanja logistikom i tako dalje. Koji procesi iz sve tri grupe treba prioritetno da dobiju resurse kako bi se obezbedilo postojanje ovih aktiva? · Upravljanje zalihama i kreditnim portfeljom će kompaniji obezbediti obrtni kapital. · Upravljanje skladištima će omogućiti brzu dostavu. · Razvoj komunikacionih kanala će klijentima obezbediti praktičniju saradnju sa nama. · Automatizacija i digitalizacija procesa će povećati preciznost i efektivnost. 203 SVJATOSLAV BIRYULIN · Obuke, razvoj i integracija zaposlenih će pojačati njihovu kreativnost i produktivnost. Projektovanje lanca stvaranja vrednosti ne treba mešati sa rekonstrukcijom poslovnih procesa. Mi ne pravimo sheme procesa, sa ulazima i izlazima. Naš zadatak je da u svetlu izabrane strategije sami sebi odgovorimo na pitanje koji procesi: · Mogu pomoći da se stvore osnovne aktive (vidi prethodno poglavlje), a samim tim i prioritetne vrednosti. · Treba da budu u stalnom fokusu pažnje rukovodstva. · Treba da dobiju sve potrebne resurse. · Treba da budu pojednostavljeni, autsorsovani ili jeftiniji. Poslednja tačka je od krucijalnog značaja, jer je jednako važno prestati i početi nešto raditi u pravom trenutku. Procesi i novac Ako pitate finansijskog direktora tradicionalne kompanije koliki su troškovi kompanije, naprimer, za skladištenje jedne narudžbe, on će se zbuniti. Tražiće odgovor u izveštajima o prihodima i rashodima, ali tamo ga neće naći. Troškovi u izveštaju nisu grupisani po procesima, već po principu sličnosti. Iznajmljivanje skladišta, troškovi goriva za viljuškare i fond za plate su raštrkani po raznim stavkama, pa ih treba pronaći, pregrupisati, preračunati i tako dalje. Ako isto pitanje postavite finansijskom direktoru iz sektora elektronske trgovine, on će vam najverovatnije odmah odgovoriti. U tom sektoru je teško ostati uspešan ako ne znate svoju uniteconomics. A zahvaljujući digitalizaciji svih procesa vi lako možete da izračunate njihovu cenu koštanja. Zamislite da u vašoj kompaniji ima dvadeset glavnih procesa, od kojih pet najviše doprinosi potrošačkoj vrednosti, još pet na nju utiče indirektno, a ostalih deset su važni u tehničkom smislu, ali ne utiču mnogo na sreću potrošača. Korisno je kada bar okvirno, na papiru, izračunate koliko koji procesi troše i odgovorite na sledeća pitanja: 204 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE · Da li procesi koji su važni za stvaranje vrednosti dobijaju dovoljno resursa? · Da li drugostepeni procesi odvlače previše resursa? Mi smo mnogo puta uradili ovu vežbu i svaki put bi rezultati zabezeknuli top-menadžere. Ispostavljalo se da kompanija troši suviše resursa na drugostepene procese (naprimer, na popis), a suviše malo na važne, naprimer na marketing. Procesi i boja strategije Kod obe vrste strategije, podela unutrašnjeg lanca stvaranja vrednosti na prioritetne i drugostepene procese značajno pojednostavljuje dijalog prilikom: · Sistematizacije radnih mesta. Na prioritetnim procesima treba da rade ljudi odgovarajućih kvalifikacija. Opasno je štedeti na tome. · Sastavljanja programa za obuke. Nedostupivo je da u prioritetnim procesima učestvuju neobučeni zaposleni. · Pripreme budžeta. Najvažniji procesi treba da dobiju potrebne finansijske resurse. · Diskusije o investicijama i automatizaciji. Treba prvenstveno investirati u procese koji vode ka stvaranju kompetitivnih vrednosti (preko aktiva). U paradigmi crvene strategije, definisanje prioritetnih procesa se ne dešava često — za tim prosto nema potrebe. Jednom se dogovorimo o važnom i drugostepenom, i držimo se plana. U žutoj strategiji možemo biti malo fleksibilniji pri izboru prioritetnih procesa, ali ne treba zaboraviti da svaka fleksibilnost ima cenu. Što je veća organizacija, to je teže u njoj sprovoditi promene i to treba uzimati u obzir. Zadatak za ovo poglavlje: 205 SVJATOSLAV BIRYULIN · Sastavite spisak prioritetnih procesa najvišeg nivoa, sva tri tipa (osnovni procesi, pomoćni procesi, procesi upravljanja i razvoja), koje je potrebno razvijati za realizaciju strategije · Uverite se još jednom da uzročno-posledična veza «potrebe — potrošačke vrednosti — aktive — procesi» nije nigde narušena, i da će procesi koje ste izabrali na kraju dovesti do stvaranja kompetitivnih vrednosti za klijente koje ste izabrali. 206 POGLAVLJE 29. TAČKA 14. KULTURA Kultura jede strategiju za doručak Piter Druker Bivši fudbaler i televizijski voditelj, Britanac Dejvid Ajk je 1998. izdao knjigu «Najveća tajna» (The Biggest Secret), u kojoj je objasnio kako je ustrojen ovaj svet. Ispostavilo se da još od sumerske civilizacije nama upravljaju gušteri-vanzemaljci, koji su došli iz sazvežđa Zmaja. Oni su na Zemlji osnovali tajno društvo «Vavilonsko bratstvo» i zauzeli najvažnija mesta u društvenoj hijerarhiji, zahvaljujući svojoj sposobnosti da se pretvaraju u ljude. Po Ajkovom mišljenju, kraljica Elizabeta Druga i članovi kraljevske porodice, bivši premijer Velike Britanije Toni Bler, Hilari Klinton, oba Buša, svi Rotšildi i Rokfeleri, kao i neki uticajni predstavnici šou-biznisa su polu-gušteri (ili reptiloidi), hibridi vanzemaljaca i Zemljana. Iako bizarna, teorija ima mnogo pristalica u mnogim zemljama. Na Ajkova predavanja dođe i po 6 hiljada posetilaca. Anketa od pre nekoliko godina je pokazala da 4% Amerikanaca veruje da svetom upravljaju reptiloidi. Ako ste pomislili da je tako nešto moguće samo u SAD, ne zalećite se. Svi smo tokom pandemije videli kako su se po čitavom svetu brzo širile čudne teorije zavere. Takve teorije su prirodna reakcija ljudi na nedostatak informacija. Ako ljudi u nešto nisu sigurni (a posebno ako ne veruju zvaničnim informacijama), oni sami smisle ono što nedostaje. Kako znaju i umeju. Za čoveka je od krucijalne važnosti da razume šta se oko njega dešava, to je pitanje njegove bezbednosti. Ako ne može dobiti informacije od zvaničnih izvora, on će ih naći na drugim mestima. 207 SVJATOSLAV BIRYULIN Kultura Prosečan zaposlenik komercijalnih organizacija obično živi u informacionom vakuumu. Evo nekoliko cifara iz istraživanja (istraživanja su američka, ali, po mišljenju eksperata, situacija je još gora u drugim zemljama): 61% ne zna misiju svoje organizacije, a od onih što je znaju, 57% ne smatra da ih ona motiviše; 60% zaposlenih ne zna u čemu se sastoji vizija kompanije u kojoj rade. Manje od pola (41%) radnika misli da zna ciljeve organizacije. Samo 13% zaposlenih smatra[16] da rukovodstvo kompanije efektivno razmatra strateška pitanja sa zaposlenima. Tako da ako vaš saradnik sutra uradi nešto što je u potpunoj suprotnosti sa vizijom, strategijom, misijom, nemojte odmah da ga grdite i kažnjavate. Vrlo je moguće da je on mislio da tako treba. Isto tako je moguće da «na vrhu» iskreno misle da «dole» znaju šta se dešava i da su upoznati sa planovima. Ali i ja sam bio «dole» na početku karijere i znam kako frka «na vrhu» izgleda u onih 87% ostalih slučajeva (gde rukovodstvo ne razmatra sa zaposlenima strateška pitanja). Nemojte se mnogo čuditi ako vaši podređeni misle da ste reptiloid. Kada se zatekne u za njega nejasnoj situaciji, a bez orijentira, vrednosti i jasnih zadataka, zaposleni deluje u skladu sa svojim predstavama o dobru i zlu. Zamislite zaposlene kao jednu mrežu niti. Iz svakog čvora te mreže idu grube niti: podređenost, pravilnici i pravila. Ali čovek evolutivno nije prilagođen komunikaciji samo preko grubih niti. Pa onda on sebi prede svilene niti: prijateljstva, saveze, drugarstva. One će ga najverovatnije vezivati samo sa najbližim krugom od najviše 150 duša (setimo se Danbarovog broja). To se odnosi i na vas, ako ste lider u biznisu. I ako u organizaciji radi više od 150 ljudi, onda najmanje dvoje od njih nema izgrađene međusobne svilene niti. Kultura može da popuni tu prazninu. Kultura je mreža svilenih niti koje objedinjuju sve članove organizacije u vidu tradicije, nepisanih pravila i nagrađivanih postupaka. Kada je reč o ljudima mi prvenstveno mislimo na kompetence. Pri izboru kandidata rukovodioci osnovnu pažnju obraćaju na 208 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE iskustvo i znanje. Ali nije sve u tome. Jedan od najboljih modernih fudbalera, Lajonel Mesi je (u trenutku kad ja ovo pišem) dao ukupno 758 golova, uglavnom za FK Barselona, a za reprezentaciju svoje domovine Argentine samo 75. Teško da je argentinski vazduh usporavao Mesijeve brze noge. Pre će biti da se reprezentacija retko okuplja, a da je Barselona nešto više od 22 preplaćena fudbalera — to je kultura. Biznis je, kao fudbal, timski sport. Od vrhunskih umetnika ne mora uvek da ispadne uigran orkestar. Pre bih se kladio u čvrst kolektiv sastavljen od prosečnih zaposlenih, nego u skup izvenrednih narcisa koje povezuje samo sistematizacija. Izabrati profesionalce koji su sposobni da realizuju izabranu strategiju je važno, ali je još važnije stvoriti kulturu koja odgovara strategiji. Kulturna izgradnja Kada se govori o korporativnoj kulturi, lako se sklizne u prazne priče. Kulturu često uvale HR-u, pa se ona svede na dizajn kancelarija i korporativne proslave. I to, naravno, ne daje nikakve rezultate. Kultura predstavlja obrasce ponašanja koji se odobravaju, javno ili podrazumevajuće. Oni se komuniciraju kroz postupke lidera koji su i uzori za zaposlene. A zahvaljujući instinktu da se prilagođavaju situaciji, instinktu starom koliko i čovek, zaposleni usvajaju i kopiraju njihove obrasce. Sedamdesetih godina su socijalni psiholozi Džon Derli i Denijel Betson u Prinstonu sproveli eksperiment pod nazivom Good Samaritan Study («Istraživanje dobrih Samarićana»). Anketirali su veliku grupu studenata bogoslovije, koji su se spremali da postanu hrišćanski sveštenici, da bi saznali šta ih motiviše za taj posao: da li je više u pitanju unutrašnja motivacija («želim da činim dobro») ili spoljna («želim da dospem u raj»). Zatim su ih zamolili da pripreme kratku propoved o dobrom Samarićaninu. Po Jevanđelju po Luki, Isus je tu priču naveo kao primer odnosa prema bližnjemu. Nekog putnika su opljačkali i istukli razbojnici, ostavivši ga da umire kraj puta. Stenjao je 209 SVJATOSLAV BIRYULIN i molio za pomoć, ali su pored njega ravnodušno prošli i sveštenik i mudrac. A obični Samarićanin (stanovnik grada Samarije ili Šomrona, glavnog grada Izraelskog carstva od 875. do 722.godine p.n.e.) mu je previo rane, nahranio ga, odveo u prenoćište i platio za njega. Učesnici u istraživanju su dobili zadatak da pređu u susednu zgradu i tamo održe tu propoved. Na tom putu je svakoga od njih sačekao glumac koji je bukvalno legao nasred puta, simulirajući infarkt, i na taj način ponovio događaj iz priče. Naučnici su hteli da saznaju da li objektivna spremnost da se pomogne bližnjem zavisi od vrste motivacije studenata da posvete sebe služenju Bogu. Naučnici nisu našli nikakvu korelaciju između rezultata ankete i toga da li su se studenti zaustavili ili izignorisali «umirućeg». I među onima koji hoće u raj i onima koji žele da čine dobro je bilo bogoslova koji su, žureći da masama usade ideju dobrote, ravnodušno preskočili čoveka. Isto tako su mu predstavnici obe grupe i pomogli. Ali jedna interesantna korelacija se ipak otkrila. Studente su kao uzgred podelili u tri grupe (nevezano za anketu). Jednima su rekli da imaju još celih 20 minuta da mirno prođu ka susednoj zgradi i da se pripreme. Drugima su rekli da će stići samo ako požure. Trećima su rekli da već kasne. Ponašanje budućih duhovnih pastira je bilo tesno povezano sa grupom u kojoj su se našli. U grupi koja nije žurila, «prolazniku» je pomoglo njih 63% Od onih koji su imali knap vremena — 45% Od onih koji su kasnili — 10% Slične eksperimente su sprovodili i drugi naučnici, sa neizostavno istim rezultatom. Mi smo toliko društvena bića da je za nas adaptacija spoljnoj sredini bukvalno pitanje opstanka. Kada društvo (država, krug prijatelja ili radni kolektiv) odbace čoveka, to je za njega ravno smrti i mi smo spremni da mnogo toga žrtvujemo kako bismo se prilagodili. Neurobiolog Metju Liberman generalno smatra da je potreba da čovek pripada društvu jača od 210 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE bioloških potreba. Mladi bogoslovi su tako žurili da ugode naučnicima i budućim slušaocima da su bez problema osudili na smrt nepoznatog čoveka koji im se našao na putu. Poslovica glasi: ako ubacite svež krastavac u teglu kiselih krastavaca, oni od njega neće postati svežiji, ali će se svež ukiseliti. Kada se zaposli u novoj organizaciji, čovek podsvesno skenira okruženje, hvatajući signale koji govore o modelima ponašanja koji se odobravaju, i isto tako podsvesno prilagođava (naučnici to zovu «društvena adaptacija») svoje ponašanje sredini. «Stvoriti kulturu» — znači demonstrirati primere ponašanja podređenima da bi ih oni, podsvesno ih kopirajući, prenosili svojim zaposlenima, i tako dalje. Ako ste lider u svojoj organizaciji, kultura se u talasima prenosi po kompaniji kao posledica vaših dela. Ako odobravate kada ljudi pokazuju inicijativu, a greške i skretanja doživljavate kao nešto o čemu treba diskutovati, hvalite ljude za uspehe i podstičete ih da sarađuju, onda će i zaposleni isto to raditi. Isto tako će vas kopirati ako ljude grdite za neuspehe, vezujete plate za kratkoročne rezultate i podstičete takmičenje umesto zajednički rad. Kultura tolerancije na greške «Fizika U knjizi poslovnog rasta» (The Physics of Business Growth) Edvard D. Hes i Džin Lietka pišu da kompanije ubijaju kreativnost zaposlenih kada ih teraju da «dokažu» da će njihove ideje u praksi funkcionisati. Kultura netolerancije prema greškama, rigidni pokazatelji i biznis-planovi, vezivanje naknada za operativne rezultate stvaraju iluziju čvrste kontrole i potpunog odsustva inicijative. Potrebe klijenata i poboljšanje potrošačkog iskustva su poslednja stvar na koje će misliti zaposleni čijih 50% plate zavisi od ličnih tekućih pokazatelja. Ako želite da ubijete kreativnost u vašoj kompaniji, predložite radniku koji vam je došao sa novom idejom da pokrije gubitke iz svog džepa ako ideja ne bude dobra. A ja sam u svojoj karijeri tako nešto čuo nekoliko puta. 211 SVJATOSLAV BIRYULIN U žutoj strategiji (strategiji razvoja organizacije) greška treba biti samo izvor informacija o spoljnom svetu i izvor iskustva. Naravno, tu se ne misli na grubo narušavanje službenih instrukcija ili pravila bezbednosti. Žuta strategija nije samoupravna radna organizacija, gde svako radi kako misli da treba. To je kultura poverenja u saradnike u zamenu za njihov razuman odnos prema resursima. U kompaniji sa žutom strategijom postoji i planiranje budžeta i finansijska kontrola. Ali otklon od pokazatelja pre služi kao povod za konstruktivni dijalog, nego za odlazak u GULAG. Žuta strategija predstavlja kulturu saradnje u direktnom smislu te reči. Radnici «sa-rađuju» u ime zajedničkog rezultata ne zato što su ih poseli za susedne stolove ili zato što moraju. Glavni znak takve kulture je želja da se problem reši umesto da se što pre, kao vruć krompir, prebaci kolegi. U kulturi crvene strategije takođe može, i čak mora biti, mesta za inicijativnost. Naravno, kada se ukrcavate na let od aerodromskih službi i posade aviona ćete pre očekivati poštovanje pravila i instrukcija nego kreativnost. Ali kultura crvene strategije ne znači samo izvršavanje i poštovanje pravilnika. Kompanije treba da kombinuju kulturu operacione efektivnosti sa inovativnošću, jer razvijati se mora. I tu se često javljuju problemi. U žutoj strategiji mi nemamo pravo da od tima očekujemo apotekarski preciznu realizaciju kratkoročnih ciljeva. Ne sme se naknada menadžmenta vezivati za, recimo, godišnju zaradu ili profit, ako se naš projekat menja tokom godine. Žuta strategija ne znači odsustvo strategije, već generalni kurs koji treba pratiti. I što je moguće manje vezivati naknade zaposlenih sa KPI. O razarajućem efektu KPI sam pisao u svojoj knjizi «KPI koji će ubiti vaš biznis». Kafa i kreativnost Mladi inženjer iz Nestle, Erik Favr je 1975. otišao na odmor u Italiju. Tamo je video da je ispred kafea «Sant’Eustachio» pored Panteona uvek red — toliko im je kafa bila ukusna. Izmamio je 212 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE tajnu od bariste. Ispostavilo se da je on pritiskao polugu kafeaparata nekoliko puta, što je stvaralo pritisak vode i vazduha na zrna kafe, i pojačavalo kiselost, aromu i davalo onaj divni «cremá», sloj pene na površini espressa. U Švajcarsku se Favr vratio sa idejom da napravi kafe-aparat koji može napraviti isto tako ukusnu kafu. Tehnologiju su patentirali već 1976, ali put ideje, koju su nazvali Nespresso, na tržište je trajao celih deset godina. Nestle je bio lider na tržištu kafe u granulama, a menadžment se bojao kanibalizma među svojim proizvodima. Na početku je ideja Nespresso slavno propala, i tek su 1988. u Nestle nadošli na dobar model — prodaju preko elitnog Nespresso Cluba, posebnih maloprodajnih objekata itd. Deset godina nakon početka, 1996. kompanija je imala 3500 prodajnih mesta u raznim zemljama i 18 000 članova Nespresso Cluba. Sektori Nestle koji su prodavali kafu u granulama su radili u kulturi crvene strategije (strategija razvoja proizvoda). Njihov glavni zadatak je bila proizvodnja i efikasna distribucija. Projekt Nespresso je na tržište izlazio mic po mic, metodom pokušaja i pogrešaka, u okviru kulture žute strategije. Tim proizvodima su se bavile potpuno različite grupe ljudi, koje su čak i sedele u različitim zgradama. Pokušaji da se u kulturu crvene strategije ubace elementi žute su opasni i, po mom mišljenju, osuđeni na propast. U kulturi crvene strategije se visoko cene ekonomičnost, precizno delovanje u skladu sa pravilima, traženje rešenja za usavršavanje procesa. To ne znači da u kompanijama sa crvenom strategijom zaposleni marširaju kad hodaju ili uvlače glavu u ramena kad vide šefove. Poštovanje ličnosti, podsticanje inicijative i imanje sopstvenog mišljenja su elementi svake zdrave kulture. Ali u kulturi crvene strategije pažnja zaposlenih je usmerena na minimizaciju grešaka, na poštovanje planova i normativa. Klejto Kristensen u knjizi «Rešavanje problema inovacija u biznisu» ukazuje na neuspešno iskustvo projekta Pandesic, koji je bio pokušaj Intela i SAP-a da izađu na tržište vlasnika malih 213 SVJATOSLAV BIRYULIN biznisa sa light verzijom ERP. Kao razlog za propast do koje je došlo, autor navodi činjenicu da su za menadžere startapa postavili ljude koji su prethodno radili u velikim postojećim organizacijama. Teško je ljudima koji su postigli zapažene rezultate u velikim strukturima da se prebace na režim stalnih eksperimenata i «bojeva bez pravila». I zato kompanije koje su prinuđene da se pridržavaju crvene strategije (i odgovarajuće kulture) u osnovnim proizvodnim jedinicama, ali koje žele da kreiraju i inovacione proizvode, moraju da razdvoje te zadatke između raznih sektora ili čak kompanija. Najvažnije je pratiti da se oni ne pretvore u dva neprijateljska tabora gde prvi druge smatraju teoretičarima koji nemaju veze sa realnošću, a ovi njih uskogrudnim i retrogradnim. Ako ideje iz žute kulture pre ili kasnije treba da se realizuju u crvenoj, onda ćete morati da ih sprijateljite. Zadatak za ovo poglavlje: Što detaljnije opišite kulturu koja vam je potrebna za realizaciju izabrane strategije. Kakve obrasce ponašanja biste hteli da popularizujute, a kojih da se rešite? Koliko se željena kultura razlikuje od postojeće? Ko, šta i kada treba da promeni u svakodnevnoj radnoj praksi vaše organizacije da bi se kultura počela menjati u zadatom pravcu? 214 KOMENTAR 5. NAIVNI REALIZAM Svi su isti, samo sam ja drugačiji Šala sa interneta Kada ljudi veruju da je njihov pogled na svet objektivan, psiholozi to nazivaju naivni realizam ili egoistična distorzija. Mi smatramo da svet vidimo precizno, jasno i neutralno. Znamo šta je ispravno, a šta nije, šta je dobro, a šta loše. I ako neko misli drugačije, mi mislimo da on greši. Nema iskustva. Nije dobro promislio. Bio lenj da se informiše. Ova pojava je pojačana jednom drugom distorzijom, poznatom kao «potvrdna pristrasnost». Reku informacija koju dobija naš mozak sužava na činjenice i stavove koji potvrđuju našu tačku gledišta. Mozak odbacuje sve što joj protivreči. A ako se ipak sudarimo sa teorijom koja se razlikuje od naše, smatramo je «pogrešnom». Naša uverenja su naš svet. Ne postoji nikakva «objektivna realnost», svako od nas u glavi ima svoju predstavu. I ako se grubo sudarimo sa tuđom predstavom, mi je doživljavamo kao agresiju usmerenu prema nama. Časopis Scientific Reports je 2016. objavio izveštaj[17] o jednom eksperimentu. Učesnike različitih, ali tvrdih političkih stavova (od radikala do liberala) su terali da čitaju članke suprotnog političkog bloka. Kod svih se u mozgu, između ostalog, aktivirala amigdala, oblast koja odgovara za osećaj bezbednosti. To je razlog zašto je ljudima različitih pogleda tako teško da se o nečemu dogovore. To nisu samo stavovi, već osnove našeg pogleda na svet. Mi verujemo da je svet takav, a sve argumente protiv doživljavamo kao napad na našu vasionu. Prelazimo u režim odbrane i više ne čujemo argumente druge strane. 215 SVJATOSLAV BIRYULIN Vaša kompanija su desetine ljudi od kojih svako u glavi ima neki svoj mentalni model, svoju predstavu. Kod nekoga je to serija «House of Cards», a kod nekoga «Mamurluk u Vegasu». Nemoguće ih je ujediniti, motivisati da rade zajedno, realizuju zajedničke planove i postižu zajedničke ciljeve samo putem rigidnih upravljačkih alata, poput biznis-planova, KPI, pravilnika. «rigidnim» Dugo vremena se strategija smatrala instrumentom. Planom aktivnosti. Vojnom operacijom. Knjige o strategiji nisu pisali psiholozi, već ekonomisti. Ali vremena se menjaju i u prvi plan izbijaju «meki» alati uticaja na zaposlene: misija, vrednosti, vizija. I kultura. Kada sam tražio naziv za svoju metodologiju, moj izbor nije slučajno pao na People-Based Strategy (PBS), «strategiju bazirana na ljudima». Ljudi — klijenti, zaposleni, partneri — predstavljaju centralni element ove metodologije. 216 POGLAVLJE 30. TAČKE 15 I 16. KOMPETENCE I ORGANIZACIONA STRUKTURA Da je junak ove priče, nazovimo ga Petar, znao kako će se sve završiti, on bi, naravno, odmah odbio ponudu. Dva meseca pre toga velika osiguravajuća kuća mu je ponudili poziciju CDTO, Chief Digital Transformation Officer. Menadžment kompanije je brinulo što digitalizacija poslovanja ide jako sporo, pa su Petra namamili tri puta većom platom da pređe kod njih iz velikog IT-holdinga. Do Petrovog dolaska u kompaniji nije postojala takva pozicija, kao što nije bilo ni digitalizacije, a IT-odelenje se ponosilo time što su bar neki procesi bili automatizovani. Petar je okupio sve top-menadžere u konferencijskoj sali i pokazao im kratku prezentaciju o digitalnoj transformaciji, nadajući se da će se oni zapaliti za ideju. Po nezadovoljnim izrazima lica i po pitanjima koje su postavljali bilo mu je jasno da stvari neće ići lako. Ali je zaključio da treba biti uporan, da ne sme da se preda. Dan za danom je održavao sastanke sa kolegama, vrbujući ih u «digitalne reformiste», ali nije naišao na razumevanje. Bilo im je čudno što se on uopšte s tom temom obraća njima. Smatrali su da je digitalizacija njegov posao, kad je već na poziciji CDTO. Oni su ionako imali previše tekućih poslova. Rukovodstvo je na rečima podržavalo Petra i čak je učestvovalo na par sastanaka, ali je takođe bilo zauzeto svojim političkim pitanjima. Nakon dva meseca beskorisnih sastanaka i pravljenja planova koje niko nije nameravao da realizuje, Petar je prihvatio ponudu head hunting agencije i vratio se u IT-industriju — sa manjim prihodima, ali sa jasnim ciljevima i zadacima. 217 SVJATOSLAV BIRYULIN Korporativne kompetence Pre dve godine sam vodio sesiju strateškog planiranja sa digitalnom kompanijom koja je radila na tržištu SAD. Osnivač, kreativan i harizmatičan mlad čovek koji je voleo da šokira neočekivanim idejama i svoj tim i investitore, predložio je potpunu promenu poslovnog modela i ulazak na sasvim novo tržište. Dok su zabezeknuti top-menadžeri pokušavali da shvate šta se dešava, delikatno sam ga upitao da li ga brine što članovi time nemaju kompetence u tom sektoru. «Kompetence su glupost», odmahnu rukom, «u Silikonskoj dolini ima takvih stručnjaka koliko hoćeš. Ubedićemo nekoga da pređe kod nas i rešen problem». Da li se kompetence mogu «kupiti» na tržištu rada kao mašina ili automobil? U nekim slučajevima, da. Naprimer, ako vaša kompanija planira da izađe na IPO i treba da pređe na međunarodne standarde izveštavanja, vama će, verovatno, biti dovoljno da u tim dovedete uskog eksperta u toj oblasti. Prelazak na IFRS ne zahteva udubljivanje u rad svih članova tima. Digitalna transformacija je nešto drugo. Već smo govorili da ona podrazumeva široku analizu potrošačkog iskustva i reviziju unutrašnjih procesa. Kompanija se treba bukvalno rastaviti na delove i ponovno sabrati, homeopatsko lečenje tu ne pomaže. A to znači da su digitalne kompetence potrebne skoro svima. Ja to smatram «korporativnom kompetencom». Možete da zaposlite lično Tima Kuka ili Satju Nadelu (generalne direktore Apple i Microsoft) na poziciju CDTO, ali sami neće ništa uspeti. Klijenti koje ste izabrali i njihove potrebe, vrednosti koje planirate za njih da stvarate, aktive i procesi formiraju listu kompetenci, individualnih i korporativnih, koje su potrebne za rešavanje zadatka. I nije reč toliko o hard skills, poput logistike, proizvodnog menadžmenta ili pisanja kodova. Treba da razmislite o čitavom spektru soft skills, od empatije i rada u timu do menadžerskih kompetenci i koučinga. Cena brzog rasta 218 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE Kad sam bio mali, u Sovjetskom Savezu je normalna odeća bila deficitarna i nije bila jeftina. Moji roditelji su bili naučni radnici i države im je davala jako male plate. I oni, kao i mnogi građani SSSR, nisu mogli da priušte da svake godine kupuju novu odeću deci koja iz nje brzo izrastu. Meni i bratu su kupovali garderobu za broj ili dva veću. Kako bi što duže trajala, nogavice i rukave bi podvili i zašili na šivaćoj mašini, pa bi ih ponovo odvrnuli kada bi nam noge i ruke izrasle. Ako je, naravno, mi pre toga ne bismo izderali. U svojstvu mentora radim sa generalnim direktorom jedne mlade kompanije. Biznis brzo raste i nema nameru da staje. Kada generalni direktor i ja razgovaramo o zapošljavanju, uvek se trudim da ga otrgnem od iskušenja da zapošljava top-menadžere koji su mu sada potrebni, i nagovaram ga da zaposli ljude «za broj ili dva veće». Teška je to odluka. Za kompaniju sa malim obrtom psihološki nije jednostavno da rukovodiocima daje platu sa puno nula, a i budžet im često ne dozvoljava. Ali tim se ne sme menjati svake godine, čim malo izraste. Morate zaposliti ljude, iako znate da će neko vreme biti overqualified. Ali samo ljudi koji razumeju kako kompanija treba da izgleda za par godina mogu i da je dovedu do te faze. Kognitivni lomovi Devojka je završila fakultet i počela da radi. Dobila je izvršilački posao, upravlja samo sobom. Sama radi, sama snosi odgovornost za svoj rad. Sve se menja čim dobije prvog podređenog. Odjednom se nađe u situaciji za koju je nisu pripremali ni na fakultetu, a ni na MBA programu. Sada ona sama ne obavlja posao, ali snosi odgovornost za njega. Pritom, to uopšte ne znači da će podređeni žuriti da tačno i na vreme izvrše njene instrukcije. Drugi kognitivni lom se dešava kada njeni podređeni dobiju podređene. Sada mora tražiti rukovodioce, a ne više izvršioce, i nekako prozreti njihove menadžerske veštine na intervjuima. 219 SVJATOSLAV BIRYULIN I njihov rad sada mora ceniti po drugačijim kriterijumima. Treći kognitivni lom se događa kada ima toliko i direktnih i indirektnih podređenih da ih više nije u stanju zapamtiti. Mora snositi odgovornost za rad ljudi sa kojima se nikad u životu nije ni rukovala. Bez predstave o tome šta se dešava «dole», ona, međutim, mora pokazati rukovodstvu konkretne rezultate. I na kraju, peti, poslednji lom naš nekadašnji svršeni student doživljava kada postaje generalni direktor. Čak se i kao topmenadžer kretala u udobnim funkcionalnim okvirima svoje osnovne profesije. Bila je, naprimer, ekonomista i vremenom je dogurala do pozicije CFO, i sve vreme se bavi finansijama. A generalni direktor nosi odgovornost za sve rezultate kompanije, iako nema profesionalne kompetence u svim oblastima njenog poslovanja. Moje iskustvo mi je pokazalo da je potrebno vreme kako bi se prevazišao svaki od ovih lomova. Oni se ne mogu preživeti sedeći u klupi. Čak i najiskusniji mentor ne može izmeniti nečiji način razmišljanja. Kada planirate kompetence za realizaciju strategije, uzmite u obzir moguće lomove koje će vaš tim doživeti tokom rasta. Kompetence za žutu strategiju Za realizaciju crvene strategije potrebne su nam duboke kompetence zaposlenih u njihovim oblastima. Mnogo vremena i snage trošimo na planiranje, ali posle dugo radimo po sastavljenom planu, i uspeh zavisi od toga koliko precizno će ga zaposleni izvršavati. Za žutu strategiju su nam takođe potrebni profesionalci, ali oni treba da razumeju širi kontekst i ciljeve i speficičnost posla svojih kolega, bar uopšteno. Dobro je ako su pre toga imali priliku da rade na raznim projektima i u raznim ulogama. Ako razmišljate o međunarodnoj ekspanziji biznisa u budućnosti, trebalo bi unapred zapošljavati samo ljude koji znaju engleski jezik. 220 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE Organizaciona struktura Možda ćete radi strategije morati promeniti organizacionu strukturu kompanije, i to ne samo tako što ćete restrukturisati hijerarhiju, već možda promeniti i samu formu organizacije. Naprimer, umesto tradicionalne menadžerske piramide možete postaviti projektnu ili matičnu strukturu, ili fleksibilan upravljački model. Mnogo se piše o fleksibilnim upravljačkim modelima raznih vrsta i oblika. Ali čim počnete da analizirate konkretne slučajeve, odmah vidite da se radi o IT-kompanijama. A to nas tera da se prisetimo po čemu se IT-kompanije razlikuju od, naprimer, fabrika: · IT-kompanije se uglavnom bave projektnim poslovima, kojima su svojstvene stalne promene, a ne serijska proizvodnja na traci. Zaposleni u IT-kompanijama bukvalno svaki dan rade na novim zadacima, a njhove kolege u proizvodnji — na jednim te istim. · IT-proizvod se može razbiti na blokove, nad kojima opet mogu raditi različiti timovi, a da pritom budu fleksibilni u planiranju, pod uslovom da ostaju u okviru zajedničkog plana. Ali proizvodnja na traci, veleprodaja i maloprodaja su organizovani drugačije — kod njih bi procesi stali bez kros-funkcionalnog planiranja svih operacija i njihove stroge sinhronizacije. · U IT-kompaniji radnik koji privremeno nije zauzet na projektu A može neko vreme raditi na projektu B, i tako biti koristan. Mehaničar na montažnoj liniji u fabrici ne može zameniti inženjera tehnike bezbednosti kad nema posla. · U IT-kompanijama se najveći deo radnika bavi intelektualnim radom. Njima je lakše da se prebacuju sa zadatka na zadatak i traže kreativna rešenja nego ljudima koji su kvalifikovani za konkretan ručni zanat. Kada birate optimalnu organizacionu strukturu, uzmite u obzir i prednosti i mane svakog formata. Ne bih savetovao da se često menja vrsta kompetenci i organizaciona struktura, čak ni u žutoj paradigmi. Po nekim procenama, izgradnja kulture traje tri godine. 221 SVJATOSLAV BIRYULIN Promena organizacione strukture privremeno dezorijentiše ljude, tako da je bolje ne zloupotrebljavati taj mehanizam. Zadatak za ovo poglavlje: Sastavite spisak ključnih kompetenci, hard i soft, koje su vam potrebne za realizaciju strategije. Osmislite plan razvoja kompetenci. Definišite ciljnu organizacionu strukturu i plan tranzicije ka njoj. 222 KOMENTAR 6. SEGMENTIRANJE I STRUKTURA Kompanije segmentiraju klijente da bi lakše zadovoljili njihove potrebe. Segment predstavljaju svi potrošači sa sličnim potrebama. U u b2c-kompanijama su u prošlom veku često segmentirali klijente po socijalno-demografskim osobinama, a u b2b — po sektorima ekonomije. I danas mnoge kompanije tako rade. Ali da je to dobar način, to bi značilo da, recimo, sve žene iste dobi, sa sličnim prihodima i obrazovanjem, imaju iste preference, što očigledno nije slučaj. Segmentacija po oblastima ekonomije u b2b nije ništa bolja — različite su potrebe menadžera za nabavke koji za platu radi u velikom građevinskom holdingu od očekivanja vlasnika omanje kompanije na tom istom tržištu. Savremene kompanije segmentiraju klijente po potrebama ili po benefitima kojima teže (benefit-sought). Pored detaljnog istraživanja tih potreba, to nekad zahteva i strukturne promene u kompaniji. Mnoge firme prave organizacionu strukturu polazeći od klijenata — i tada se prodaja, proizvodni marketing, a nekada i logistika i nabavka dele po potrošačkim segmentima. Menadžer prodaje nije odgovaran za region, već za konkretan segment klijenata. Produkt-menadžer nije odgovaran za proizvodnu liniju, već za adaptaciju osnovnog proizvoda zahtevima konkretne grupe klijenata. Menadžer za nabavku nije odgovoran za konkretne dobavljače ili vrstu robe, već za nabavku u interesu konkretnog segmenta potrošača. Član sam nadzornog saveta jedne kompanije u kojoj se upravo odvija takva restrukturizacija i već se vide pozitivni rezultati. 223 SVJATOSLAV BIRYULIN Procena profitabilnosti klijenta takođe počinje da dominira u odnosu na procenu profitabilnosti roba i usluga. 224 POGLAVLJE 31. TAČKA 17. PARTNERI Ivan je još 2002. otvorio svoju firmu. Dok je bio na odmoru na Kipru, slučajno je upoznao Fransoa, direktora farmaceutske kompanije iz Zapadne Evrope. Kompanija je radila u uskoj niši: već 40 godina je snabdevala medicinske laboratorije po celom svetu. Kada je saznao da je Ivan iz Rusije, Fransoa je počeo da se raspituje o tržištu. Tražio je način da uđe na rusko tržište, a u Rusiji njegova kompanija nije imala ni predstavništvo, ni dilera. Ivan je bio pravi sagovornik, jer je radio u lokalnoj filijali nemačkog farmaceutskog giganta i dobro je poznavao sektor. Tri puta su zajedno večerali, a posle nedelju dana Fransoa mu je ponudio da postane njegov ekskluzivni diler u Rusiji. Čim se vratio u Moskvu, Ivan je dao otkaz, registrovao svoju firmu i počeo pripremati dokumentaciju za prvu isporuku. Nakon 16 godina, u septembru 2018, Ivan je došao na teške pregovore u sedište kompanije dobavljača. Pet godina pre toga Žan-Klod je smenio Fransoa na mestu generalnog direktora, a od početka 2018. je insistirao da Ivanova kompanija u Rusiji ispuni nerealistične prodajne obaveze. U distributerskom ugovoru je pisalo da vendor postavlja distributeru godišnje ciljeve i da je distributer u obavezi da ih realizuje. Malo odstupanje se kažnjava povećanjem cena, a veliko prekidom ugovora. Do septembra je postalo očigledno da se godišnji cilj nikako ne može realizovati. Ne bi pomoglo ni kad bi Ivan izgurao sve konkurente sa tržišta, jer tržište prosto nije imalo potrebu za takvim količinama. Ivan je poneo prezentaciju sa analizom tržišta, polugodišnjim rezultatima i predlozima za relaksiranje godišnjih ciljeva. Žan-Klod ga je hladno saslušao, da bi mu posle rekao da namerava da raskine ugovor, sa obrazloženjem da je «po njegovim 225 SVJATOSLAV BIRYULIN informacijama», ne navodeći izvor, «potencijal tržišta u Rusiji mnogo veći». Posle nekoliko sati pregovora i večere uz vino, delovalo je da je Žan-Klod omekšao, jer je obećao da će razmisliti još malo. Ali kad se vratio kući, Ivan je od HR-direktora dobio skrin-šot oglasa za posao. Agencija za rekrutment je u ime dobavljača objavila oglas za mesto direktora predstavništva u Moskvi. Dok je vrtio u glavi razgovor sa Žan-Klodom, Ivan je shvatio da odluka donesena davno, još pre njihovog sastanka. A možda čak i prošle godine. Lanci i interesi Ovo se stvarno desilo, «Ivana» znam lično (ime sam promenio). Kompanija «Žan-Kloda» nije bila njegov jedini dobavljač, ali je biznis imao ozbiljne posledice od raskida ugovora. «Ivan» je preživeo i vratio se na pređašnje količine, ali to ga je koštalo mnogo snage i nerava. Tržište predstavlja lanac stvaranja vrednosti, od sirovine do konačnog potrošača. Svi učesnici se rukovode svojim interesima, realizuju svoje strategije. Pored njih, u procesu učestvuju dodatni igrači — franšize, podizvođači, banke, rentijeri, snabdevači itd. Kompaniju može skupo da košta kratak spoj na bilo kom mestu u lancu, poput kredita koji niste dobili, prekida ugovora sa dobavljačem, softvera koji niste na vreme instalirali i slično. Kompanija sarađuje sa stotinama partnera u proizvodnom procesu. Oni na različite načine utiču na njene rezultate, neki od njih vrlo snažno. Ako partneri imaju uticaj na uspeh naše strategije, mi postajemo vrlo zavisni od njih. Nemoguće je raditi bez partnera, ali zbog njihove važnosti tim odnosima treba upravljati. Posebno se to odnosi na franšize i investitore. Više puta sam video kako se odnosi sa ključnim partnerima u kompanijama prebacuju na niže menadžerske nivoe. Dobro je, naravno, kad su i ljudi na nižim nivoima službene lestvice svesni značaja partnera i kada s njima posluju pažljivo i promišljeno. Na 226 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE kraju krajeva, ne može se generalni direktor lično stalno čuti sa svim partnerima. Ali čak i top-menadžeri nekad nemaju sve informacije koje su važne za odnose sa dobavljačima i podizvođačima. U ovoj, poslednjoj tački poslovnog modela pravimo spisak ključnih partnera (iz perspektive izabrane strategije) i proveravamo da li ljudi koji upravljaju odnosima s njima imaju odgovarajuća znanja i ovlaštenja. Generalni direktor kompanije treba da ima taj spisak pod rukom i da povremeno prekontroliše kako stoje stvari. Dok se borimo za potrošača, ne smemo zaboraviti od koga kupujemo sirovinu i ko nam drži obuke za zaposlene. Zadatak ovog poglavlja: Sastavite spisak partnera koji su strateški važni i imenujte odgovorna lica za saradnju s njima. Razmislite: · S kojim partnerima treba produbiti odnose? · Od kojih partnera se bolje rastati u bliskoj budućnosti? Ko ili šta bi ih moglo zameniti? · U kojim slučajevima je bolje diversifikovati portfolio partnera da bismo smanjili rizike od gubitka partnera? 227 KOMENTAR 7: NISKE CENE I TROŠKOVI Očevici tvrde da je Sem Volton, osnivač Walmarta, bio neverovatno škrt čovek. Uveliko je već bio multimilioner, a i dalje je vozio stari kamionet, dok mu je kancelarija bila mnogo skromnija od dizajniranih prostorija generalnih direktora velikih kompanija. Ekonomičnost je postala sinonim za njegovu kompaniju, koja je prva ponudila klijentima «niske cene svaki dan». Njegov ekstravagantni kolega Majkl O’Liri, koji je tokom mnogo godina vodio irsku low-cost avio kompaniju Ryanair, postao je poznat po svojim šokantnim izjavama. Naprimer, on je u februaru 2009, da l’ ozbiljno, da l’ u šali, predložio da se od putnika naplaćuje po 1 funta za korišćenje toaleta tokom letova, a u septembru iste godine je nameravao da poveća cenu karte za putnike sa viškom kilograma. U intervjuu za Telegraph je izjavio da sa Boingom pregovara o kupovini aviona sa stajaćim mestima. Njegova kompanija zaista nudi jeftine karte, ako vam ne smeta minimalna usluga i različita ograničenja. Niska cena može biti vrednost za potrošača i kao takva postati osnova za odgovarajući poslovni model. Uvek ima potrošača koji žele da uštede. Ako ste se odlučili za takav put, morate biti spremni da sve aspekte poslovnog modela i strategije podredite smanjenju troškova, od aktiva i procesa do kulture i partnera. Međutim, svi povremeno flertuju sa sniženjima, rasprodajama i niskim cenama, a to znači da low-cost kompanije imaju stalni izazov. U toj trci mogu preživeti samo oni za koje je ekonomičnost postala filozofija. Da li to znači da kompanije koje ne nude «niske cene svaki dan» ne treba da brinu o efektivnosti, već samo da se posvete 228 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE stvaranju vrednosti za klijente? Naravno da ne. Potrošača nećete usrećiti ako bankrotirate dok stvarate vrednost za njega. To sam prećutao u delu o poslovnom modelu samo zato što sam video kako se mnogi biznis-lideri fokusiraju na troškove, a zanemare vrednost. Ako niste low-cost-er, smanjenje troškova radi rasta dobiti može obradovati samo vaše akcionare. Pritom, dok se vi bavite efektivnošću, neko drugi vašim klijentima nudi vrednost kojoj ne mogu odoleti. Ako želite da organizujete stratešku sesiju, posetite naš sajt1. 1 https://balkan.sbiryulin.com/ 229 ZAKLJUČAK ŠESTOG DELA U četvrtom delu smo postavili osnovu strategije, tako što smo formulisali misiju, viziju i vrednosti, tačke 1—3 strategije. To je osnova našeg razvoja. U petom delu smo uskladili naše predstave o kontekstu, sadašnjem i budućem (tačke 4—5). U ovom, šestom delu razmotrili smo poslovni model, odnosno odgovor na 12 najvažnijih pitanja za kompaniju: — ciljna tržišta; — ciljni segmenti potrošača; — ključne potrebe; — osnovne vrednosti; — način monetizacije vrednosti; — način promocije vrednosti, pozicioniranje; — ključne aktive; — ključni procesi; — kultura; — ključne kompetence; — ciljna organizaciona struktura; — ključni partneri. Ako imate odgovore na sva ova pitanja, ako ste ih prodiskutovali sa timom i potvrdili u dokumentima, vaša strategija je spremna 80%. Naravno, kompanija sa crvenom strategijom će striktno formulisati odgovore, kako bi se dalje razvijala po izabranom kursu uz mestimične korekcije. U žutoj strateškoj paradigmi se trudimo da budemo maksimalno fleksibilni. Ali kada je reč o fleksibilnosti, treba biti jako oprezan. — Prečesta i preradikalna promena kursa dezorijentiše zaposlene. Jednom sam radio sa preduzetnikom čija bi strategija tog dana zavisila od knjige koju je prethodnu noć čitao. Svaki 230 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE sledeći tom mu je otkrivao nove vidike, pa su nam se ciljevi stalno menjali. Danas smo radili na kvalitetu proizvoda, sutra na uslugama, prekosutra na brendu itd. Čak i žuta strategija mora imati svoj smisaoni stub, sidro koje se ne pomera bez obzira na taktičke korekcije. — Kultura, ključne kompetence i slične stvari se formiraju polako, čak i kada svesno radite na tome. Fleksibilnost po tim pitanjima je prosto nemoguća. — Svaki poslovni model ima inherentnu logiku koje se treba uvek pridržavati. Kada izaberete ciljne potrošače, vi birate njihove potrebe. Potrebe definišu potrošačke vrednosti koje ste izabrali. Vrednosti definišu aktive, aktive — procese, a sve to skupa — kulturu i kompetence. Elementi poslovnog modela su čvrsto međusobno povezani, i kada menjate jedan od njih, naprimer, potrošačke vrednosti, treba da promislite i promene u drugim elementima. Iako ste fleksibilni, morate biti dosledni. U sledećem, zaključnom delu proći ćemo i ostalih pet koraka u izradi strategije. Ali pre nego što krenemo dalje, osvrnite se iza sebe i potvrdite da postoji jasna uzročno-posledična veza između svih delova strategije koje smo do sada prešli, odnosno da: — Misija, vizija i korporativne vrednosti nisu u međusobnoj suprotnosti. — Potrošački segmenti koje ste izabrali nisu u suprotnosti sa misijom, korporativnim vrednostima i vizijom. — Potrošačke vrednosti koje planirate da stvorite zadovoljavaju potrebe potrošača, izdvajaju vas u odnosu na konkurente (kompetitivne vrednosti), i nisu u suprotnosti sa «idejom» (misija, vizija, korporativne vrednosti). — Potrebe, potrošačke vrednosti, aktive, procesi, kultura, kompetence i organizaciona struktura su međusobno povezani preciznom i jasnom logikom. 231 SEDMI DEO. PUTEVI REALIZACIJE UVODNO POGLAVLJE Samo beba sa punim pelenama sanja o promenama. Mark Tven Mala deca mogu da gledaju jedan te isti crtać po hiljadu puta, a da im ne dosadi. A svi znamo kako su deca radoznala. Često zavidim tim maleckim ljudima na motivaciji, dok ih gledam s kakvom upornošću uče da govore, hodaju, igraju se. Kod nas se na neverovatan način spaja težnja ka novome i stremljenje ka stabilnosti. Naučnici kažu da u našem mozgu istovremeno radi mnogo konkurentskih programa. Znate ono kada vas jedan deo ličnosti vuče da se izležavate, a drugi vas tera na trčanje. Ali i radoznalost i težnja ka stabilnosti imaju zajednički izvor — bezbednost. Naprimer, dete ugleda novi predmet. Nepoznato je sinonim za opasnost, znači, treba ga upoznati. Dete ga mora dodirnuti, rastaviti, saznati kako se zove. Tako ono «dresira» predmet, uvodi ga u svoj svet, čini ga uobičajenim i razumljivim. S druge strane, dok po sto puta gleda jedan te isti crtać sa srećnim krajem, dete ima iluziju o stabilnosti sveta. Za razliku od životnih priča, crtać će se sigurno dobro završiti i to ga umiruje. U nama se ceo život međusobno bore radoznalost i težnja ka stabilnosti, nepromenjivosti. Ali sa godinama stabilnost počinje da dominira, pa nam film «Dan mrmota» više ne deluje tako užasno. Neurofiziolozi, koji proučavaju mozak, nazvali su to «sindrom turističkog agenta». Zamislite da ste počeli da radite kao turistički agent i na poslu vam kažu — morate da odete na Maldive, da pogledate hotele. Vi se oduševite, jedva čekate nove doživljaje. A sad se zamislite nakon deset godina. Vas opet šalju na Maldive, ali tamo ste bili već pedeset puta i vi u sebi 235 SVJATOSLAV BIRYULIN govorite — kako su mi dodijala ta ostrva, mogu li bar jednom ostati kod kuće?! Stabilnost je važna vrednost za zaposlene radnike, i nemojte ih osuđivati zbog toga. Promena, koja je suprotnost stabilnosti, predstavlja izvor stresa. S jedne strane, radnicima je primamljivo da učestvuju u gradnji velike uspešne kompanije. S druge, strahuju da u tome neće biti uspešni. Možda u toj divnoj budućnosti za njih neće biti mesta. Rizikuju da prilikom rešavanja novih zadataka otkriju da su nesposobni. Prirodno je da se čovek uplaši. Strategija i strah od promena Pre godinu i po sam vodio finalni sastanak jedne radne grupe za strategiju. Na strategiji smo radili tokom lokdauna, od kuće, i prvi put smo se videli uživo kad su ograničenja bila ukinuta. Sastanak je imao više ceremonijalni karakter. Sve odluke su bile donete, svi projekti opisani. Mi smo faktički, strategiju prezentovali sami sebi, kako bismo još jednom prošli sve najvažnije tačke i potvrdili dogovore. Tokom diskusije o jednom od strateških projekata, Marija, koja je bila lider jedne podgrupe na projektu, podiže ruku i upita: «A možda treba da razmislimo — šta će nama taj projekat?». Nastade tišina u kojoj smo se svi pitali šta ovo bi. Osnivač i generalni direktor kompanije je pogleda zabezeknuto i reče: «Marija, pa zar je ovo trenutak da se sumnja u projekat koji si ti lično pripremala poslednja tri meseca!» Marija se zbuni i povuče svoje pitanje. Za ručkom me je osnivačica kompanije pitala šta mislim o Marijinom pitanju. Rekao sam joj da je ona najverovatnije tek sad shvatila da projekat više nije teoretska konstrukcija, i da će postati deo njenog, Marijinog, svakodnevnog života i odgovornosti. Više ne treba praviti prezentacije o projektu, sad počinje realizacija. Neočekivano i za samu sebe, Marija je odjednom projekat videla drugim očima i prepala se. 236 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE Strateške radionice bez rezultata Mnogi od mojih klijenata su pre susreta sa mnom već imali strateške radionice (sesije strateškog planiranja) i često su bili nezadovoljni rezultatima. Obično se žale što se posle radionice u životu kompanije ništa ne menja, čak iako su na radionici bili postignuti dogovori o promenama. Naravno, za to postoji nekoliko razloga. Prvi razlog: zaposleni će se uvek podsvesno vraćati na stare, poznate, bezbedne i razumljive tekuće zadatke. Posebno ako njihovi bonusi i posle radionice zavise od starih ciljeva. Treba na svaki način isključiti takvu mogućnost, tako da zadaci koji se odnose na promene postanu deo njihove radne rutine. Drugi razlog: na radionicama se retko postavljaju konkretni ciljevi, zadaci, pokazatelji. Na njima se uglavnom dogovaramo o principijelnom pristupu. Naprimer, poboljšati uslugu ili povećati ekonomičnost. A sledećeg ponedeljka radnik dođe na posao i ne razume šta konkretno mora da uradi da bi se «poboljšala usluga». I prosto radi isto ono što je radio u petak. Treći razlog: 1913. je otkriven efekat Ringelmana, koji govori o tendenciji da lična produktivnost pojedinih članova grupe opada kako broj članova grupe raste. U eksperimentima sa dizanjem tegova i vučom konopca, Ringelman je otkrio da ljudi pojedinačno pokazuju bolje rezultate nego kad su deo grupe. Ako je jedan atletičar sposoban da podigne X kilograma tereta, logično je očekivati da će 10 sportista podići 10x kilograma. U praksi je kolektivna atletika pokazala znatno skromnije rezultate. Ringelman je to objašnjavao gubitkom individualne motivacije i potrebne koordinacije među učesnicima grupe. Članovi tima su skloni da se suviše oslanjaju na kolege, iako sami obično smatraju da maksimalno doprinose zajedničkom rezultatu. Taj efekat se još naziva i «socijalna lenjost». Uzgred, to ne važi samo za ljude — što je više konja u zaprezi, to će se svaki manje truditi. I tako top-menadžeri odlaze sa radionice, puni elana od nove vizije. Vizija postoji, ali ciljevi nisu zadati, zadaci i uloge nisu 237 SVJATOSLAV BIRYULIN podeljeni, rokovi nisu navedeni. I u dubini duše svaki menadžer smatra da će se kolege pozabaviti promenama. Da bi se to izbeglo, nije dovoljno formirati novi poslovni model. Potrebno je definisati konkretne korake ka promenama. O tome ćemo govoriti u ovom delu. 238 POGLAVLJE 32. TAČKA 18. STRATEŠKI CILJEVI Samuraj nema cilj, ima samo put Mijamoto Musaši «Knjiga pet prstenova» Rajan Bigam, junak filma «Ni na nebu, ni na zemlji (Up In The Air), kojeg je majstroski odglumio Džordž Kluni, ima jasan cilj u životu: želi da postane sedmi čovek na svetu koji je dostigao 10 miliona milja na letovima. On stalno službeno putuje, i kod kuće provodi svega 40 dana godišnje. Bigam je usamljen, ali ne pati zbog toga, sve dok jednom ne upozna Aleks (Vera Farmiga). Bezbrižni flert i seks za jednu noć prerastaju u međusobno naklonost. I Bigam je već spreman da pusti Aleks u svoj život kada se ispostavi da ona već ima porodicu i ne namerava da je ostavi. Potpuno razočaran, Bigam seda u avion gde saznaje da je dostigao svoj cilj. Pilot mu uručuje super-retku VIP-karticu, sa svim privilegijama koje idu uz nju. Ali njemu je to sad potpuno nevažno. Na engleskom se reč cilj prevodi i kao goal i kao objective. Razliku između njih nekad ne razumeju ni nosioci jezika, a na internetu ima mnogo članaka koji je objašnjavaju. Sve u svemu, svi se slažu da je goal širi i uopšteniji pojam (kod mene je to «vizija»), a objective je uži i konkretniji. Ako prihvatimo takvu podelu, onda smo u sedamnaestoj glavi govorili o goals, a u ovom ćemo govoriti o objectives, kao što su, naprimer, ciljevi godišnjeg rasta prihoda od prodaje, udela na tržištu il dobiti u skladu sa vizijom. Reči strategija i cilj su toliko spojeni u našoj svesti da se fraza strateški cilj pretvorila u kliše. Nije lepo da firma ili čovek priznaju da nemaju strateške ciljeve. Motivacioni treneri zarađuju milione na kursevima o formulisanju i realizaciji ličnih ciljeva. Pretraga «strategic goals» na Amazonu vam daje više od 1000 knjiga. Kada 239 SVJATOSLAV BIRYULIN na treninzima pitam «šta znači strategija?», većina učesnika odgovara «Put dostizanja dugoročnih ciljeva», pa ispada da je strategija sekundarna u odnosu na ciljeve. Sumnje su privilegija razuma Već sam pisao da naš razum voli jednostavna rešenja. A još više voli kada nema rešenja: kada nečije mišljenje uzimamo zdravo za gotovo, bez kritičkog promišljanja. S jedne strane, to jako olakšava život. Ne moramo lično da proveravamo, naprimer, naučne ili medicinske činjenice. S druge, to rađa zablude: da čovek ima pet čula, da je London kišovitiji od Rima, da nojevi zabadaju glavu u pesak ili da su papirne kese bolje za prirodu od plastičnih. Na prvi pogled, sumnja u korisnost imanja strateškog cilja u životu i biznisu deluje kao vrhunsko bogohuljenje. A opet, otkud mi znamo da je cilj tako važan? Da to nije možda još jedna činjenica koju smo prihvatili od nekog spoljnog izvora, a da je nismo kritički proanalizirali? Kad nam je već priroda dala razum, hajde da ga maksimalno iskoristimo i formiramo sopstveno mišljenje, bez oslanjanja na stavove masa. Kada je reč o ciljevima, glavni kliše je postao koncept SMART. Prvi ga je opisao Džordž Doran u u časopisu «Management Review» novembra 1981. Od tada je SMART postao zlatni standard u postavljanju ciljeva. Mnogi smatraju da cilj koji nije formulisan u skladu sa SMART neće biti realizovan. Za one koji su poslednjih 30 godina proveli na Marsu: po tom standardu cilj mora biti Specific (precizan), Measurable (merljiv), Achievable (ostvariv), Relevant (relevantan) i Time-bound (vremenski ograničen). Na prvi pogled sve deluje logično. Mi razmišljamo pomoću slika, a ne reči i brojeva. Kada drugom čoveku prenosimo informaciju (ili dajemo zadatak), mi je kodiramo, pri čemu jezik ima ulogu koda. Primalac informaciju iz reči dekodira ponovo u slike. Problem je u tome što svi imamo različite mentalne modele, a samim tim i različite kodove i dekodere. Što više saznajem 240 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE o tome, to me sve više čudi kako se mi uopšte i oko čega možemo međusobno dogovoriti. Setite se svih oni slučajeva kada su vaše reči bile pogrešno protumačene — razlog je upravo u tome. Živimo u iluziji da je dovoljno to što govorimo istim jezikom. Ali nije tako. Gubitak informacija počinje od trenutka kada misao ukalupimo u jezik. Sagovornici, opet, vaše reči doživljavaju kroz prizmu svoje slike sveta. Neki naučnici smatraju da se u memoriji slušaoca zadržava najviše 25% od onoga što je govornik hteo da mu prenese. I kad je već tako, svaki trud usmeren na konkretizaciju cilja izgleda opravdano. Naprimer, svome podređenom postavite cilj da poveća radnu produktivnost u skladištu. Ako ne koristite SMART, postoji veliki rizik da će on shvatiti i rešiti zadatak po svome. Međutim, SMART ne daje dobre rezultate kada je reč o strateškim ciljevima, jer je horizont cilja dalji, a sam cilj je višeslojan i kompleksan. Teze i antiteze Hiljade ljudi smatra da postavljanje konkretnih strateških ciljeva garantuje uspeh. Verovatno postoje istraživanja koja potvrđuju vezu između jasnih ciljeva i rasta kapitalizacije. Odatle logički proističe da je biznis bez preciznih ciljeva osuđen na propadanje. Međutim, kompanije poput Coca Cola, Boeing, General Motors, Ford, Procter & Gamble, Heinz, Nestle, Royal Dutch Shell, Wrigley, Cadbury, Jacobs, Mars, Gillette i mnogih drugih postale su uspešne mnogo pre pojave standarda SMART. Stiv Džobs je 24.oktobra 2010. poslao email ka sto prvih menadžera kompanije sa dnevnim redom potpuno tajnog sastanka o strategiji. U njemu su nabrojana pitanja koja su Džobs lično i ostali menadžeri Apple morali da prezentuju saradnici. Screenshot tog emaila možete naći na internetu[18]. Džobs je trebalo da govori prvi. Njegov deo prezentacije se zvao «Strategija 2011». Zamislite, ne 2021. i ne 2041. Strategija za godinu unapred? Njegova prezentacija je imala šest tačaka: 241 SVJATOSLAV BIRYULIN Ko smo mi? (Who are we)? Šta radimo? (What do we do)? Post-kompjuterska epoha (Post PC era) 2011: Sveti rat sa Google-om (Holy War with Google) 2011: Godina cloud-a (Year of the Cloud) 2015: Novi kampus (New Campus) Prve dve tačke nisu posvećene misiji i viziji, već stanju kompanije u to vreme. Tačke 3—5 su o budućnosti, ali ne dalekoj. Džobs je u svojoj prezentaciji naglasio dugoročne trendove: čuvanje informacija u cloud-u (oblaku) ili prelazak u postkompjutersku epohu, ali se fokusirao na stvarima koje treba uraditi 2011. da se trendovi ne bi propustili. U dokumentu ni reči nema o tome kakav Apple treba da postane za 5 ili 10 godina. Naravno, to je samo dnevni red, a ne prezentacija. Ali nigde u otvorenim izvorima nisam našao izjave Džobsa o ciljevima u formatu SMART. Možda je veliki Stiv imao isti stav prema ciljevima, kao prema profitu. Treba dobro razumeti kontekst i praviti izvanredne proizvode, pa će doći i profit i rast kapitalizacije. Cilj kao kognitivna distorzija Problem je što nam konkretniji ciljevi čvršće stežu i noge i ruke, i tako nam sužavaju prostor za manevrisanje. Strateški izbor, kako smo ranije već govorili, ne podrazumeva samo donošenje odluka, već i odustajanje nekih drugih odluka. S jedne strane, to pomaže timu da se fokusira. S druge, cilj nas čini nefleksibilnima. Interesantna ideja može biti odbačena samo zato što ne odgovara cilju. Recimo da ste postavili cilj za kompaniju: tri puta povećan rast tokom pet godina. A onda je nakon dve godine postalo jasno da cilj više nije aktuelan. I ne samo zato što niste uspeli. Možda vam je neki drugi pravac razvoja postao interesantan, gde takav rast nije moguć, ali ima svoje prednosti. Šta onda raditi sa ciljem? 242 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE Može se korigovati, ali ako to budete prečesto radili, zaposleni će prestati da ga doživljavaju ozbiljno. A i vas. Ostaviti sve kako jeste, pa posle priznati poraz? To nije najbolji način da motivišete tim. Nepostavljanje nikakvih ciljeva takođe nije opcija. I ne samo zato jer to dezorijentiše ljude. Postavljanje ciljeva je tesno povezano sa planiranjem resursa. Kao što znamo, resursi se mobilišu pre nego što počnu (ako počnu) da se isplaćuju. A kad je već tako, onda bi bilo lepo imati plan za budućnost kad već trošite novac. Svako mora sam da pronađe kompromis između striktnog cilja i njegovog nepostojanja. Ciljevi u crvenoj i žutoj strategiji Iskustvo mi govori da žuta strategija zahteva samo najgrublje ciljeve, poput, naprimer, rasta tržišne kapitalizacije. On se može potkrepiti sa nekoliko dopunskih ciljeva, naprimer: «osvojiti udeo tržišta od najmanje…» ili „ ući na tržišta najmanje X zemalja». Ali pošto smo se dogovorili da naš put u budućnost neće biti prav kao strela, već pre vrludav, onda ni od cilja ne pravimo kult i samim tim ne koristimo princip SMART. Ovakav cilj više liči na OKR, nego na KPI. U centru je naše pažnje, ali poput Stiva Džobsa, više se koncentrišemo na ono što radimo danas. Kad imate usaglašenu misiju, viziju i poslovni model, to je sasvim dovoljno. Pri tome, naravno, ne zaboravljamo da, što nam je cilj manje konkretan, to nam je veći rizik od gubitka koncentracije. Za crvenu strategiju mogu ponuditi formulu koju sam sam smislio, a koju koristim već mnogo godina: CV — Company Value, uslovna mera za «vrednost kompanije». Ovaj pokazatelj nema veze sa realnom vrednošću biznisa, i služi samo za interno postavljanje ciljeva, da bi akcionari, upravni odbor i menadžment mogli da se dogovore čemu teže. EBITDA (ili čista dobit) — pokazatelj ciljne profitabilnosti kompanije u planskom periodu. Delta Re — ciljni rast revenue, prihod u planskom periodu Delta MS — ciljni rast market share, udela na tržištu 243 SVJATOSLAV BIRYULIN Slika 7. Formula za izračunavanje vrednosti biznisa Delta CS — ciljni rast customer satisfaction, zadovoljstva potrošača. Kao merilo može poslužiti bilo koji pokazatelj koji je relevantan za vašu oblast, CSI, NPS, prepoznatljivost brenda i tako dalje. Najvažnije je da on jasno odražava vašu sposobnost da stvarate vrednost za vaše klijente. Formula ima sledeći smisao: čista planirana dobit kompanije se koriguje na račun tri koeficijenta koji odražavaju rast ili pad drugih važnih pokazatelja. Ako svaki od ta tri pokazatelja poraste, koeficijent će biti veći od 1. Naprimer, ako je dobit porasla za 10%, koeficijent će biti 1, 1 što će povećati ukupan rezultat, odnosno znači da će vrednost kompanije porasti. Isto će se dogoditi ako poraste udeo na tržištu i zadovoljstvo klijenata. Ali, ako prihod od prodaje, tržišni udeo ili zadovoljstvo budu padali, koeficijent će pasti na manje od 1, odnosno oni će smanjivati ukupan rezultat, i tako devalvirati vašu dobit. Ako ste povećali dobit i prihod od prodaje, ali ste pritom izgubili udeo na tržištu i/ili lojalnost klijenata, i konačni rezultat će biti manji od planiranog. Možete i sami izabrati kombinacije koeficijenata. Formula se koristi za postavljanje ciljeva na početku perioda strateškog planiranja i za poređenje sa faktički postignutim rezultatom na kraju. 244 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE Cilj kao smisao Prošle godine sam održao radionicu strateškog planiranja za jednu IT-kompaniju. Tokom pripreme sam nekoliko puta razgovarao sa osnivačima, da bih bolje shvatio njihove ciljeve. I obojica su mi rekli da ih ne inspiriše cilj «10x», što bi se reklo u svetu startapova, odnosno rast od deset puta. «Mi želimo da uradimo nešto korisno, važno», rekli su mi, «I da to bude zanimljivo». Smatrali su da mogu postići visoke pokazatelje kapitalizacije ako im pođe za rukom da naprave dobar proizvod. Svako sam bira format i rokove za svoje ciljeve. Na kraju krajeva, to je samo jedan alat. On nam treba: · Da bi nas inspirisao neki složen zadatak (ili neki naš san) · Da se međusobno dogovorimo · Da procenimo veličinu promena na koje treba da se pripremimo · Da se fokusiramo i držimo prioriteta Po mom mišljenju, puno je važnije da očuvamo integritet poslovnog modela, odnosno vezu «potrebe — potrošačke vrednosti — aktive — procesi — ljudi i kultura». I da ne odstupamo od «ideje»: misije, vrednosti i vizije. Zadatak ovog poglavlja: još jednom proverite svoju viziju i korigujte je, ako treba. Ako mislite da je potrebno, formulišite objectives, dodatne ciljeve, definišite vremenske okvire. 245 KOMENTAR Pre tri godine obratio mi se osnivač srednje veličine kompanije koja se bavila proizvodnjom delova za građevinsku mehanizaciju. Osnivač kompanije, koji je lično upravljao njome, verovao je u strategiju i smatraoje izuzetno važnim razradu strategije za poslovanje svoje kompanije. Svojevremeno je prvo pozvao konsultante koju su ponudili prlično zdrave ideje, ali koje je tim saradnikaosnivača kompanije odmah odbacio. Konsultante su proglasili neprofesionalcima koji ništa ne razumeju unjihovoj oblasti i odlučno su odbili da ih poslušaju. Nakontogaosnivačjeuplatiosvimčlanovimatimaobukuuposlovnoj školi, računajućinatodaćepozavršetkuobukeonibitiustanjudasamostalno razrade strategiju. Ni ovaj potez nije dao rezultate, jer suznanja koja su članovi tima dobili na obuci bila teoretska, pa top -menadžeri nisu znali kako da ih primene upraksi. Na sastanku sa osnivačem sam shvatio da je on maltene izgubio svaku nadu. Razmislivši, predložio sam mu drugačiji pristup rešavanju problema. Održali smo četiri treninga, od kojih je svaki trajao po dva dana. Na treninzima sam zaposlenima objašnjavao osnove strateškog upravljanja i kroz to smo rešavali mnoge slučajeve. Međutim, za razliku od obuke u poslovnoj školi, nismo se bavili izmišljenim, teoretskim slučajevima, već su se svi praktični zadaci odnosili na njihovu kompaniju. Defakto, strategiju kompanije smo postepeno razvijali tokom trajanja obuke.. Ovo iskustvo se pokazalo toliko uspešnim da sam počeo da ga primenjujem na svim svojim projektima. Saradnici pomenute kompanije su uspešno završili obuku, a «diplomski projekat» im je bila upravo strategija njihove kompanije, koju su kasnije predali 246 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE osnivaču na odobrenje. Održavam kontakt sa tom kompanjom i znam da se strategija koju smo razvili uspešno sprovodi. Štaviše, tim saradnika je naučio tehnologiju razvoja strategije, pa kada je istu potrebno korigovati i uneti izmene u stanju su to sami da učine, bez moje pomoći.. U klupama poslovnih škola sede ljudi iz različitih kompanija. Izuzetno je teško osmisliti školski primer slučaja čije bi rešavanje bilo podjednako korisno za direktora kompanije za proizvodnju opeke i rukovodioca IT kompanije. Verujem da će se tradicionalna poslovna obuka promeniti i da će naglasak biti na timskom obučavanju. Zaposleni u istoj kompaniji bi morali da se obučavaju timski i da ono što nauče odmah primenjuju u praksi. Ako želite da organizujete takvu obuku za vaše saradnike, pišite1 mi na i detalno ćemo se dogovoriti o svemu. Posetite naš sajt2. 1 2 http://sbiryulin@gmail.com/ https://balkan.sbiryulin.com/ 247 POGLAVLJE 33. TAČKE 19 I 20. FINANSIJSKI MODEL I PLANIRANJE POSLOVA Ako želite da nasmejete boga, ispričajte mu o svojim planovima Vudi Alen U Berlinu je 2020. svečano otvoren aerodrom «Berlin — Brandeburg» u čast Vilija Branta. Tri stara berlinska aerodroma nisu mogla da izdrže rastući broj putnika, pa je gradu bila potrebna nova vazdušna luka. Nemci su mogli biti ponosni na ovaj događaj, da nije bilo jednog «ali» — sve se odvijalo sa devetogodišnjim kašnjenjem. Na izgradnju je utrošeno 14 godina i 6 milijardi evra, tri puta više od prvobitnog predračuna. U jednom istraživanju iz 1994, 37 studenata je procenjivalo vreme koje im je potrebno da završe diplomski rad. U proseku su procenili da im treba 33,9 dana. Naučnici su ih takođe zamolili da procene koliko vremena će im biti potrebno «ako sve bude išlo glatko» (u proseku 27,4 dana) i «ako sve krene najgorim mogućim putem» (48, 6 dana). U praksi im je za rad bilo potrebno 55,5 dana. Samo ih je 30% završilo rad za vreme koje su i predvideli. Tu kognitivnu distorziju pod nazivom «greška u planiranju» su 1979. otkrili Kaneman i Tverski. Za ljude je karakterističan preterani optimizam pri planiranju vremena i drugih resursa potrebnih za realizaciju zadatka. Nažalost, iskustvo sa loše isplaniranim vremenom od optimiste obično ne može da napravi realistu. Ljudi priznaju da su im prethodne prognoze bile suviše ambiciozne, ali insistiraju da će ovaj put sigurno stići sve na vreme. «Greške u planiranju» svi prave. I ja sam mislio da će ova knjiga biti napisana mnogo ranije nego dok ovo pišem. 248 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE Planiranje kao striktan alat Motivacioni trener Brajan Trejsi je jednom rekao: «Razmišljajte na papiru. Minut koji ćete potrošiti na planiranje će vam uštedeti 10 minuta tokom realizacije plana». Trejsi, doduše, nije naveo naučne dokaze za ovu teoriju. Ali ipak ne možemo da se ne složimo s njim — planiranje kao kognitivni postupak je korisno. Dok razmišljamo o budućim aktivnostima, mi ih misaono proživljavamo, odnosno vidimo moguće komplikacije i prepreke pre nego što naiđemo na njih. Naučnici nemaju jedinstven stav kada je reč o korenima greške u planiranju. Bez obzira na to, sama ta kognitivna distorzija iznova dokazuje da čovek nije mnogo sposoban za predskazivanje budućnosti. Svaki, čak i kratkoročni plan sadrži greške. Ali to ne znači da je planiranje beskorisno. General i 34. predsednik SAD, Dvajt Ajzenhauer je govorio «Plan ne predstavlja ništa, jer zastareva onog trenutka kad ste ga sastavili. Ali planiranje je sve, zato što vodi ka jedinstvenom razumevanju ciljeva i načina njihovog dostizanja, što omogućava vašim podređenim da deluju samostalno». U planiranju je proces važniji od rezultata. Mi, ljudi, laskamo sebi kada mislimo da umemo da planiramo i držimo sve pod kontrolom. Svaki menadžer se mora dobro napregnuti da se priseti projekta koji je realizovan tačno po planu. Ako ne umemo da isplaniramo čak ni individualne zadatke, zamislite koliko je to teže sa kolektivnim poslovima. A ipak svakog dana u celom svetu menadžeri i preduzetnici traže od podređenih «stoprocentnu» realizaciju svih zadataka. I često novčane naknade stavljaju u direktnu korelaciju sa realizacijom. Sve navedeno ne znači da se projekti i zadaci uvek i svugde izvršavaju sa zakašnjenjem ili neočekivanim rezultatom. Ali iz mog ličnog iskustva, svaki projekat koji se završio na vreme i po planu krije mnogo kostura u ormaru. To su ili preterani resursi, ili teške «nuspojave». Naprimer, projekat je predat na vreme, ali je upropaštena kultura ili su važni radnici otišli. 249 SVJATOSLAV BIRYULIN Psihologija rukovodilaca Objašnjenje zašto rukoodioci postavljaju prevelike zahteve pred saradnike treba tražiti u psihologiji. I za to postoji nekoliko razloga. Prvi je takozvana «fundamentalna greška atribucije». Skloni smo da svoje greške pripisujemo okolnostima, a propuste kolega i radnika njihovim ličnim osobinama. Ako naš projekat kasni, krivi su dobavljači, vremenske prilike ili retrogradni Merkur. Ali, ako vaš podređeni kasni sa projektom, to je zato što je on lenj i vetropir. Kada zaposlenima dajemo zadatke i tražimo njihovo savršeno izvršenje, mi mislimo da rezultat zavisi samo od njihovog rada, čak i kada to očigledno nije tako. Drugi razlog je strah. Nije lako snositi odgovornost za složeni projekat, pa mi našu zabrinutost prenosimo na dole, prema podređenima, strogo insistirajući na rezultatima. Treći razlog se krije u nedostatku poverenja. Rukovodiocima se čini da će se zaposleni opustiti čim malo popuste uzde, da će se posao pretvoriti u opštu žurku. A strogi planovi i KPI, kao, drže zaposlene pod kontrolom. Međutim, ako morate da ih terate da rade — ili ste zaposlili pogrešne ljude ili niste stvorili prave uslove. Ne zanima ih to što rade. Ne ponose se rezultatima svog rada, ne vide smisao u njemu. Nedostaje im misija i cilj koji inspiriše. Možda ih premalo plaćate, pa kod vas dolaze samo oni koji nemaju kud. Ali najverovatnije vaše nepoverenje i želja da sve kontrolišete odbija one u koje biste mogli da imate maksimalno poverenje. Četvrti razlog je to što je tako lakše kontrolisati zaposlenog. Rukovodilac ocenjuje proces, a ne rezultat. Otvoriš dashboard, pogledaš KPI i odmah ti je jasno da li je posao urađen ili nije. Ocena rada zaposlenih postaje binarna. Jedinica ili nula. Ali upravljanje samo na osnovu rezultata je još jedna «sferna krava u vakuumu». Ocena rada zaposlenih samo na osnovu rezultata, a van konteksta, moguća je samo u kontrolisanim, laboratorijskim uslovima, gde sve zavisi samo od njih. 250 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE Slika 8. Strateške stepenice Strateški planovi Sa crvenom strategijom, jedna godina se može prilično detaljno isplanirati. Za duže periode detaljni planovi u formi Gantovog dijagrama će biti tačni kao astrološke prognoze — trud uložen u njihovo sastavljanje se neće isplatiti. Za drugu i sve sledeće godine se obično prave maksimalno uopšteni grubi planovi, koji se revidiraju svake godine. Za žutu strategiju preporučujem da se koriste «strateške stepenice», koje su pokazane na slici 8. To nije plan u formi projektnog dijagrama, već pregled najvećih i najvažnijih strateških projekata, manje ili više precizno poredanih duž ose vremena (osa X). Strateške stepenice služe za realizaciju dogovora, a ne za precizno planiranje. Pomoću ovog alata, mi se dogovaramo samo oko reda kojim će ići strateški projekti. Osa Y može (fakultativno) da odražava i «vrednosti» biznisa (v. Poglavlje 32) tokom realizacije projekata. Metod Agile se, po mom mišljenju, ne može primenjivati na strateško planiranje. 251 SVJATOSLAV BIRYULIN Minusi žutog planiranja Može nam se učiniti da nam žuta strategija omogućava da uštedimo trud na planiranju aktivnosti. Ne moramo trošiti nedelje i nedelje na usaglašavanja, znajući da pritom svejedno sve može krenuti naopako. Međutim, fleksibilnost ima svoju cenu i to ne smemo zaboravljati. Idealan plan je striktan plan. U njemu je sve unapred uzeto u obzir i predviđeno. Resurse imamo, zadaci su podeljeni, svi mirno rade svoj posao. Planiranje u okviru crvene strategije podrazumeva da se jednom uloži veliki trud u sastavljanje plana, da bi zatim, tokom realizacije, za korekciju planova bio potreban minimalan rad. U žutoj strategiji planiranje je stalni proces, koji zahteva odgovarajuće resurse. Ali nepostojanje planiranja, odnosno odsustvo dogovora o zajedničkim aktivnostima kompaniju može dovesti samo do bankrota. U žutoj strategiji je predvidivost rezultata manja, što od rukovodstva zahteva majstorsko menadžersko balansiranje. Treba tako žonglirati resursima da, s jedne strane, obezbedite njihovu visoku iskorišćenost, a sa druge — njihovo stalno postojanje. Tako je lako upravljati malim startapom, ali kada kompanija ima «teške» aktive, odnosno stalne troškove (veliki broj zaposlenih, opremu, prostorije), to postaje sve teže. I to neizbežno gura rukovodstvo ka crvenoj zoni. Na jednom kraju planiranja se nalazi neka zamišljena idealna fabrika koja 24/7 proizvodi jednu vrstu proizvoda u unapred zadatim količinama. Na drugom kraju je banda mladih programera koja se bori za svaki projekat. Rukovodioci moraju biti mudri i znati na kom mestu između te dve krajnosti treba da se zaustave. Finansijski model Za svakodnevno upravljanje finansijama najčešće se koristi operativni budžet. Ali budžetiranje nije primenjivo u strateškom planiranju. To je još jedan strogi, rigidni alat koji nije kompatibilan 252 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE sa scenarijskim planiranjem. A pošto mi znamo da je «precizno planiranje» oksimoron, onda nam treba fleksibilniji alat — finansijski model. Finansijski model se kreira u formi posebnog kompjuterskog programa ili kao deo računovodstvenog sistema preduzeća (nekada ga prave u Exelu, koji ne odgovara tom cilju). Model sadrži podatke o planiranim prodajama, troškovima, nabavnim cenama, platama, odloženim plaćanjima, zalihama i td. Formiranje modela zahteva veliki trud, ali se isplati za račun vrednosti koju posle donosi. Razlika modela u odnosu na budžet je u tome što možemo izabrati niz pokazatelja (naprimer, nabavna cena osnovne sirovine, kurs valute, tempo rasta plata itd) i menjati ih tako da vidimo kako se menjaju prognoze prihoda i gubitaka, kretanja novca i bilansa. Kako će se izmeniti bilans gotovine ako povećamo prosečno odloženo plaćanje klijentima za jedan dan? Kako će se izmeniti prihodi preduzeća ako prosečan rast platnog fonda bude 3% godišnje? Finansijski model nam omogućava da napravimo uslovno beskonačan broj scenarija i predvidimo moguće probleme mnogo pre nego što iskrsnu. Ali to nije sve. Ovakav pristup omogućava da se izdvoje kritične tačke, to jest faktori koji najviše utiču na finansijske rezultate, i da se sprovede stres-test modela. Naprimer, iz iskustva (kao i iz matrice rizika, o kojoj ću govoriti u Poglavlju 34) znamo da na naše finansijske rezultate najviše utiču faktori poput kursa nacionalne valute, rasta cena sirovine i obrta kapitala. Pravimo različite scenarije, menjajući vrednost ovih pokazatelja za 1% u svakom koraku i posmatramo kakve sve promene generiše model. Ako naš model padne pri promeni kritičnih tačaka od 3—5%, ond se takav model ne može održivim, pa treba razmisliti o reviziji strategije. U žutoj strategiji, finansijski model doprinosi fleksibilnijem upravljanju finansijskim resursima, jer se prave razni scenariji. Nisam planirao da u ovoj knjizi dajem konkretne instrukcije o kreiranju finansijskog modela, jer su osnove modeliranja poznate svakom kompetentnom finansijskom stručnjaku. 253 SVJATOSLAV BIRYULIN Zadatak za ovo poglavlje: napravite finansijski model u skladu sa izabranom strategijom, izdvojte kritične tačke i sprovedite strestest. Ostale knjige Svjatoslava Birjulina: https://bit.ly/3RaLbsE1 1 https://ridero.ru/link/-h_jG3N1qpGCahZwYpNTN 254 POGLAVLJE 34. TAČKA 21. UPRAVLJANJE RIZICIMA Kukavice su izmislile kočnice. Međunarodna poslovica Kad sam bio mali, sovjetska industrija je proizvodila društvenu igru «Rulet». Imala je rulet sa kuglicom, plastičnu podlogu za igru i raznobojne plastične žetone. Ne znam kako je sovjetska propaganda dozvolila da se najmračniji simbol keša prodaje slobodno u SSSR kao dečija (!) društvena igra, ali bilo je tako. U kazinu ulog na crno ili crveno (ili par-nepar) daje najmanji dobitak, jer je verovatnoća uspeha relativno velika. Na prvi pogled, ona iznosi 50%. Krug ima 18 crvenih i 18 crnih polja, 18 parnih i 18 neparnih. Deluje kao da igrač koji ulaže na boju ili par-nepar i kazino imaju jednake šanse, 18/36. Ali to nije tako. Krug još ima i polje «nula», a američka verzija ruleta ima i «nulu» i «duplu nulu». Drugim rečima, šanse za pogodak u Evropi iznose 18/37, a u SAD 18/38. Na svaki evro koji neko uloži na boju ili par-nepar, kazina u Starom svetu u proseku zarade 2,7 evrocenta, a američka kazina 5,4 centa na svaki dolar. Kazino je uvek u plusu, čak i na jednostavnim ulozima. Ali kazina nisu prazna. Ljudi ih posećuju zbog rizika. Zašto rizikujemo? Pogledajte oko sebe — sve što vidite ne bi postojalo bez ljudske sklonosti ka riziku. Da naučnici, biznismeni i umetnici nisu rizikovali, isprobavajući stalno nešto novo, mi bismo još uvek spavali zamotani u kože i krzno. 255 SVJATOSLAV BIRYULIN Na rizik nas tera kombinacija dva faktora — prirodne znatiželje i visokog energetskog intenziteta mozga. Naše unutrašnje radoznalo dete nam ne da mira i stalno viče «hajde da probamo!». Naš unutrašnji odrasli nas pokušava zaustaviti: «hajde da prvo proverimo, izračunamo, uverimo se, pa ćemo onda delovati». Ali skupljanje i analiza informacija su veliki posao za mozak, što on, kao što znamo, ne voli. U pregovorima dete pobeđuje, a mi činimo neku ludost. Naučnici proučavaju psihologiju rizika. Naprimer, poznato je[19] da se muškarci češće nego žene izlažu riziku, posebno kad je reč o finansijskim rizicima i zabavi. Grupa ljudi je sklonija rizičnim odlukama nego pojedinac. Čovek nije sklon riziku u svemu, i pokazuje različite nivoe sklonosti riziku u različitim situacijama. Čovek se, recimo, ne kocka u kazinu, ali «stekne samopouzdanje» i uloži svu ušteđevinu u startap. Obično se smatra da su poslovni ljudi skloniji riziku od običnih ljudi. Istraživanja[20] to ne potvrđuju. Ali zato kažu da poslovni ljudi imaju veću sklonost ka autonomiji i samorealizaciji. To ih podstiče da stvaraju nešto novo i samostalno, dok bi običnim ljudima više odgovarao posao za platu sa rutinskim zadacima. Rad sa rizicima Reč rizik vodi poreklo od starogrčke reči «opasnost». To je mogući, potencijalno štetan događaj. Rizik ima dve osobine — verovatnoću nastanka i moguću štetu. Upravljanje rizicima, «riskmanagement» je posebna disciplina, koja se predaje u poslovnim školama. Treba izbalansirati preduzetničku žilu i slikovite vizije sa hladnim proračunom mogućih posledica. Poslovna zajednica nema svugde isti odnos prema riskmenadžmentu. On zahteva popriličan trud, ali ne donosi dodatnu vrednost, zbog čega ga mnogi baš i ne vole. Misle da je to vreme bolje potrošiti na razvoj. Moje lično zapažanje me dovelo do nenaučnog zaključka — da se odnos prema riziku u biznisu menja sa godinama, kao i u životu. U mladosti više rizikujemo nego 256 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE u poznijim godinama. Odnos prema riziku je drugačiji u zemljama gde tradicija upravljanja biznisom postoji stotinama godina, kao naprimer, u Zapadnoj Evropi, u odnosu na zemlje sa mladom poslovnom kulturom. Šta znači «rizik» Ovo nije udžbenik o risk-menadžmentu, zato ću se rizika dotaći prilično površno, iako procenu rizika smatram vrlo važnim delom strategije. Rizik često brkaju sa faktorom rizika. Naprimer, pandemija ili nagli pad deviznog kursa nisu rizici, već faktori rizika, odnosno njegovi izvori. Obično ništa ne možemo da uradimo sa spoljnim faktorima rizika. Da znamo kako sprečiti pad deviznog kursa ili kako zaustaviti pandemiju, onda se možda ne bismo ni bavili biznisom. Mi se možemo baviti samo njihovim posledicama spoljnih rizika. Naprimer, zaustavljanjem rada preduzeća (rizik) zbog pandemije (faktor rizika). Ili gubitkom dobiti (rizik) kao posledice promene kursa (faktor rizika). Rizici ne moraju da budu isključivo spoljni. Naprimer, mislili smo da će klijenti visoko ceniti vrednosti koje smo im ponudili, pa smo uložili novac i vreme u stvaranje odgovarajućih aktiva i procesa. Ali smo se prevarili, izgubili i vreme i novac. Takav rizik nastaje na granici spoljnih (potrošači) i unutrašnjih (naš sistem marketinga) faktora. Rizici mogu biti jednokratni i stalni. Recimo, parlament razmatra predlog zakona koji će pooštriti pravila rada u vašoj oblasti. Predlog će se ili usvojiti ili neće i pred sobom imate dve verzije realnosti. Usvajanje predloga će izmeniti vašu realnost, ali posle toga će se ona stabilizovati. Treba se pripremiti za takav razvoj događaja. Primer stalnog rizika je gubitak dobiti i novčanih sredstava zbog neplaćenih dugovanja prema vama. Ako vaša oblast podrazumeva takve rizike, oni će vam biti stalni saputnik. Na njih se ne možete pripremiti kao za predlog zakona. Treba napraviti proceduru stalnog, sistemskog rada sa takvim rizicima, metodično ih smanjujući, koliko je to moguće. 257 SVJATOSLAV BIRYULIN Slika 8. Matrica rizika U okviru strateškog procesa mi ne razmatramo rizike tekućeg operativnog poslovanja. Ako upravljate fabrikom, rizik od povreda zaposlenih ne zavisi od izabrane strategije — rad s ovim rizikom se mora odvijati svakodnevno. Ovde razmatramo rizike koji se odnose na strateške odluke. Naprimer, greške u proceni tržišta i potražnje, loša procena potrebnih resursa, rizici nedovoljnog finansiranja projekata itd. Da bi analiza rizika bila praktična, često se koristi tzv. matrica rizika (crtež 8…). To je takođe matrica 2x2, ali u ovom slučaju se koristi isključivo za vizualizaciju i diskusiju, a ne kao pomoć u donošenju odluka. Svi rizici se procenjuju po dva kriterijuma — verovatnoća nastanka i težina posledica rizika. Procena može biti kvalitativna (mala, srednja, velika verovatnoća) ili kvantitativna — verovatnoća se izražava u procentima, a šteta u iznosima izgubljenih novčanih sredstava. Rizici se obično dele na tri grupe — crvene, narandžaste i zelene, u zavisnosti od verovatnoće i uticaja. Crveni rizici su oni sa visokom štetom ili verovatnoćom. Zeleni su najslabiji rizici bar po jednoj osi. Preporučuje se: — Započeti odmah rad na sprečavanju (ako je to moguće) ili mitigaciji (od engl. mitigate -smekšati) posledica crvenih rizika, tako što će se izraditi i usvojiti odgovarajući plan aktivnosti. 258 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE — Za mitigaciju posledica narandžastiih rizika potrebno je sastaviti plan aktivnosti za prvih 15—30 dana od pojave rizika. Naprimer, ako je kod vas rizik od pada nacionalne valute narandžast, onda promislite unapred, u mirno vreme, svoje aktivnosti u slučaju da se to dogodi. Neka vam taj plan stoji u fioci. Ako se to iznenada dogodi, nećete trošiti dragoceno vreme na donošenje odluka i bićete u prednosti 15—30 dana. — Zelene rizike treba pratiti — da nisu slučajno požuteli (ili, ne daj Bože, pocrveneli)? Za svaki rizik treba imenovati odgovorno lice, izvor informacija i učestalost monitoringa. Odgovorno lice treba povremeno da informiše menadžment o statusu rizika. Risk-menadžment ima velike šanse da pobedi na takmičenju za najdosadniju disciplinu u poslovanju. Puno je veselije planirati globalnu dominaciju nego sastavljati dosadne planove prevencije nečega što se možda nikada i neće desiti. Ali strategija bez riskmenadžmenta za ozbiljan biznis predstavlja vrhunac neodgovornosti. Zadatak za ovo poglavlje: Sastavite matricu rizika za realizaciju vaše strategije i sve odgovarajuće akcione planove. 259 POGLAVLJE 35. TAČKA 22. POKAZATELJI (INDIKATORI) Da bi se povećao kvalitet upravljanja, Američko ratno vazduhoplovstvo je uvelo složen sistem sveobuhvatne procene rada vojnika na svim nivoima, baziran na indikatorima. Indikatora je bilo mnogo i svaki je imao svoju udeo. Bili su transparentni i merljivi, kolektivni i individualni. Očekivalo se da će se kvalitet unutrašnjih procesa poboljšati nakon njihovog uvođenja. Praksa je pokazala da je efekat bio obrnut. Što su više rasli pokazatelji, to je niže padao duh zaposlenih. U kolektivima su počeli konflikti. Borba za pokazatelje je zamenila saradnju. Nestali su osećaj misije, bratstva i zajedničkog cilja — sada su samo ciljevi bili važni. Rukovodstvo je zabeležilo nekoliko slučajeva kršenja normi radi dostizanja pokazatelja. Na kraju su opšti indikatori vazduhoplovstva opali, umesto da porastu. Ovaj slučaj je opisan u članku V.F.Ridgveja iz daleke 1956. i od tada je često citiran u radovima posvećenim naučnom menadžmentu. Sve to vreme naučnici traže idealnu formulu za kvalitativno merenje efektivnosti rada organizacije. Prošlo je već 66 godina, i još uvek je traže. Nije isto meriti i upravljati «Ako nešto ne možete izmeriti, onda time ne možete ni upravljati» — autor ove rečenice je Džeremi Šapiro, doktor filozofije i član odbora MIT. Još jednu popularnu frazu «what gets measured gets managed» («samo se merljivim može upravljati») pogrešno pripisuju Piteru Drukeru. U pitanju su dva primera menadžerskih klišea. Ne treba ih uzimati zdravo za gotovo, bez ozbiljnog promišljanja. 260 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE Mi, ljudi, volimo jednostavna rešenja i mislimo da će nam biti lakše ako u kompaniji budu pokazatelji za sve i svašta, ako svugde postavimo brojčanike i merače (što više i nije teško otkako svi rade za kompjuterima) i izmerimo svaki korak, svaki uzdah. A onda to strukturišemo u korporativne podatke i upravljamo kompanijom kao avionom: pritiskamo dugmiće i povlačimo poluge, uživamo dok pouzdani sistem poslušno reaguje na naše poteze. U svetu ima mnogo pristalica takvih teorija, ali, gle čuda, među njima nema ni jednog naučnika. Na svetu ne postoje kredibilna istraživanja koja ubedljivo dokazuju da rast broja indikatora vodi ka dugoročnom rastu opštih pokazatelja kompanije. Zato ih ima mnogo koji dokazuju suprotno. I možete ih naći, naprimer, u knjizi Danijela Pinka «Drajv». U avionu na postupke pilota reaguju mehanizmi i algoritmi. Oni nemaju emocija. Ne umaraju se. Ne dešava se da pogrešno shvate komandu, uvek reaguju kako treba. Sa ljudima je sve drugačije. Što više pokazatelja radnik mora da kontroliše, to mu ređe padaju na pamet misija, potrošač i njegove potrebe. On nema kad da se bavi kreativnim radom, poboljšanjem procesa, stvaranjem atmosfere u timu — mora da realizuje ciljeve i dostiže pokazatelje. Bazične protivrečnosti Pitanje pokazatelja (indikatora, KPI) je toliko složeno da zaslužuje posebnu knjigu. I takve knjige postoje. Osim pomenutog «Drajva», postoji knjiga Sjuzan Fauler «Zašto ne funkcionišu?». Vaš autor je takođe napisao mini-knjigu na tu temu, «KPI koji će ubiti vaš biznis». Ovde ću naglasiti samo najvažnije momente. Ideja o upravljanju kompanijom putem digitalizacije pokazatelja sadrži nekoliko bazičnih protivrečnosti, koje još uvek nisu razrešene. Individualno — kolektivno. Što radnik ima više ličnih pokazatelja, to ga manje dotiče rezultat njegove radne jedinice ili kompanije u celini. A kada se prihod radnika pokuša uvezati sa pokazateljima biznisa, oni ne razumeju vezu između njihovog rada 261 SVJATOSLAV BIRYULIN i zajedničkog rezultata. Ja sam ekonomista, unosim podatke u Excel, kako ja utičem na zadovoljstvo klijenata? Da stvar bude gora, kolektivni KPI se mogu negativno odraziti na atmosferu u timu. U zdravoj kulturi su svi spremni da zajednički rade, ali u velikim timovima je teško održavati takvu kulturu. Ako se zaposlenima u prodaji čini da nisu u stanju da realizuju ciljeve zato što ekipa iz nabavke posao radi levom nogom, onda to ne doprinosi duhu saradnje. Dostići cilj — realizovati misiju i viziju. U velikoj organizaciji je radnicima izuzetno teško istovremeno držati fokus i na operativnim ciljevima i na viziji. Pošto su ciljevi razumljiviji i bliži onda vizija i misija odlaze u drugi plan. Dostići cilj — osmisliti nešto novo. Čak i ako realizacija pokazatelja nije uvezana sa zaradom, pokazatelji ipak jako sužavaju mentalni fokus zaposlenih. Jer, kako god da okreneš, njihov rad se ocenjuje po pokazateljima. Formulisanje pokazatelja za inovacije i poboljšanja je besmisleno. Zaposleni će najverovatnije realizovati pokazatelje, umesto da osmisli nešto novo. Kvantitet i kvalitet. Pokazatelja na treba da bude mnogo — radnik nije u stanju da se fokusira na više od četiri (setite se svojstava mozga iz Poglavlja 12). Ali to znači da će neki aspekti njegovog rada, kojih ima puno više, neizbežno ostati van njegove pažnje. Kvalitet rada opada kada se pokušava izmeriti kvantitativno. U onom istom članku Ridgveja naveden je primer sa policijskim istražiteljima, kojima su dali zadatak da otkrivaju po 8 kriminalnih slučajeva mesečno. Na kraju su policajci uzimali samo najlakše slučajeve kako bi dostigli pokazatelj. Kvalitet komunikacije recepcionera u hotelu sa gostima je nemoguće izmeriti, a ukupno zadovoljstvo klijenata hotela zavisi od mnoštva faktora, osim same širine njegovog osmeha. Protivrečnost prosečnosti. Postavljanje ciljeva i procena rezultata na individualnom nivou ide teško čak i u IT-kompanijama. Kompanije onda pribegavaju ka uprosečenim ciljevima, što dovodi do situacija u kojima ih neko realizuje lako i usput, a za neke ostaju praktično nedostižni. 262 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE Realizovati KPI — naneti štetu biznisu. Svaki sistem pokazatelja je rigidan i njegove česte promene dovode do dezorijentisanosti tima. A to pre ili kasnije dovodi do situacije u kojoj radnik koji realizuje KPI nanosi kompaniji više štete, nego što joj donosi koristi. Međutim, u kulturi gde su pokazatelji važni, a njihova realizacija se izjednačava sa podvigom, radnik će svejedno ispuniti taj pokazatelj, iako je svestan dugoročnih negativnih posledica. «Protivrečnost razlomka». Mnogi KPI su razlomci. Naprimer, produktivnost rada, povrat na kapital (ROE), dobit po akciji, jedinični troškovi itd. Indikator u vidu razlomka se može poboljšati povećanjem brojioca, ali i smanjenjem imenioca. Nekada to otvara mogućnosti za manipulacije. Ako vam se dešavalo nekada da mnoštvo pokazatelja nije pokazalo nešto što vam je bitno ili da su se svi pokazatelji ispunili iako kompanija gubi novac i klijente, onda to znači da je na delu bila jedna od ovih protivrečnosti. Ili nekoliko njih. Meriti, ali ne procenjivati Upravljati biznisom bez pokazatelja je isto što i leteti preko Atlantika oslanjajući se samo na intuiciju. Pokazatelji nam pomažu da se orijentišemo u prostoru i donosimo odluke. Ali postoji razlika između pokazatelja koji su potrebni za postavljanje ciljeva i merenja rezultata, i indikatora koji se koriste za procenu radnika. Prvi su potrebni, a kada je reč o ovim drugima — mnogo sam skeptičan (detaljnije u mojoj knjizi «KPI koji će ubiti vaš biznis»). Upravo zato smatram da je važno da se za ciljeve i u žutoj i u crvenoj strategiji definišu ključni pokazatelji koji se odnose na prioritetne procese, aktive, partnere i potrošačke vrednosti. Ali apelujem da budete maksimalno oprezni kada je reč o uvezivanju pokazatelja sa procenom rada zaposlenih, posebno sa novčanim bonusima. Ako ste lider biznisa, vaš zadatak je da se rad zaposlenih organizuje tako da vodi ka planiranim rezultatima. Ne prebacujte taj zadatak na podređene preko sistema bonusa. 263 SVJATOSLAV BIRYULIN I za crvenu i za žutu strategiju važe ista pravila kada je reč o indikatorima: 1. Indikatori treba da budi i relativni (razlomci) i apsolutni. 2. Indikatori treba da odražavaju i kvantitativna i kvalitativna merenja rezultata. 3. Jedan od indikatorima obavezno treba da bude merenje zadovoljstva potrošača. 4. Među indikatorima obavezno treba da budu pokazatelji koji mere sposobnost kompanije da stvara izabrane potrošačke vrednosti. 5. Finansijski indikatori treba da budu izbalansirani sa nefinansijskim. 6. «Kasni» indikatori, poput dobiti, treba da budu izbalansirani «ranim» indikatorima poput rasta klijentske baze, ponovljenih kupovina, zadovoljstva klijenata, rasta prepoznatljivosti brenda itd. Zadatak ovog poglavlja: izaberite ključne pokazatelje koje planirate da pratite tokom realizacije strategije, definišite formulu za izračunavanje, izvore podataka, učestalost izračunavanja i odgovorne osobe. Vodite računa da podaci za izračunavanje budu iz pouzdanih izvora i da su što tačniji. Maksimalno automatizujte izračunavanje pokazatelja. 264 POGLAVLJE 36. STRATEGIJA HOLDINGA I KVAZI-HOLDINGA General Electric je 1878. osnovao Tomas Edison. Tokom svog postojanja kompanija je postala ogromni diversifikovani holding, koji je prodavao lokomotive, plastiku, usluge avio-lizinga, fotoopremu, medicinsku opremu i štošta još. U kompaniji je 2015. radilo 333 hiljade ljudi. Problemi su počeli 2008. Za 13 godina od početka 2009. vrednost akcija GE je pala za 13%. Istovremeno je indeks S&P 500 porastao za 420,5%. Zato je u jesen 2021. generalni direktor kompanije, Lorens Kalp doneo odluku koju su mnogi odavno čekali. Objavio je podelu konglomerata na tri posebna akcionarska društva. S jedne strane, tužno je gledati kako se na naše oči gigant star 137 godina raspada na delove. S druge, tržište je pozitivno odreagovalo na vest o podeli, vrednost akcija GE je porasla. Zašto se ideja o podeli velike kompanije na manje delove dopala investitorima? Običnim ljudima je teško da zamisle sebe na mestu generalnog direktora takvog giganta kakav je General Electric. Ali, ipak, zamislite na trenutak da ste na čelu ogromne strukture podeljene na pet biznis-jedinica: avijacija, energetika, obnovljivi izvori energije, zdravstvena zaštita, finansijski proizvodi, gde u okviru svake te jedinice rade desetine preduzeća na svim kontinentima. Ne biste mogli zapamtiti ni imena direktora svih ćerki-firmi, a kad biste sa svakim od njih hteli da popričate bar pola sata, to bi trajalo dve nedelje. Koje odluke treba da donosite i kako? Strategija svakog konglomeratnog holdinga (to jest, kada ćerke-firme rade na raznim tržištima i nisu međusobno povezane) je strategija finansijskog investitora. On raspoređuje kapital 265 SVJATOSLAV BIRYULIN između biznis-jedinica, tražeći zone maksimalnog rasta, i optimizira upravljačku strukturu za sve te raznovrsne vrste biznisa. On nije u stanju da se udubljuje u specifičnosti svakog tržišta, svake kompanije, svakog klijenta. On upravlja gledajući brojeve. Holdinzi se prave da bi se dobio efekat veličine — u nabavkama, privlačenju kapitala, za račun sinergije u upravljanju i centralizacije pomoćnih funkcija. Teoretski sve izgleda vrlo atraktivno — veličina je važna. U praksi to često dovodi do komplikacija. Dva puta sam bio generalni direktor kompanija u sastavu holdinga, radio sam sa holdinzima kao konsultant i video sam da se nekada dešavaju sledeće situacije: — Rastojanje od potrošača do generalnog direktora holdinga postaje nepremostivo veliko. U velikim kompanijama vrh menadžmenta ionako gubi vezu sa potrošačem, a generalni direktor holdinga je uopšte i nema. — Holding dobija «upravljačku kompaniju», čiji saradnici ne učestvuju u lancima stvaranja vrednosti, ne znaju tržište, ali povećaju svoju važnost tako što jačaju kontrolne funkcije. — Pošto rukovodioci holdinga bez direktnog pristupa tržištu raspoređuju resurse, njih ne dobijaju uvek najperspektivnije ćerkefirme. Resurse mogu da dobiju oni koji su profitabilni ovde i sada, ili oni čiji su generalni direktori dobri u samopromociji. U velikim holdinzima uvek ima politike. Ne tvrdim da su ovo slabe tačke svakog holdinga, ali teško da ijedan krupni konglomerat može da prođe bez neke od njih. Brzi i drski Među top-20 svetskih onlajn-marketplejsova u 2021. našla se samo jedna kompanija iz «starog» biznisa — WalMart. Tradicionalni ritejl je imao «sav novac sveta» i najmanje 25 godina da osvoji novi segment, ali se čak i WalMart morao zadovoljiti ulogom nekoga trči za Amazonom. Kodak je 2001. kupio aplikaciju za razmenu fotografija Ofoto (detaljnije u poslednjem poglavlju), 266 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE ali je Instagram postao najpopularnija aplikacija. Netflix je po dobiti pretekao mnoge uvažene kino-studije. Samo uzgrednim listanjem ekrana svog telefona, zaključio sam da su kompanije koje postoje duže od 25 godina napravile najviše 30% aplikacija. Koliko god velik bio holding, izvor njegovih prihoda su konačni potrošači proizvoda koje prave kompanije koje ulaze u njega. I finansijski rezultati holdinga zavise od toga koliko ćerke-firme razumeju potrošače, i da li to razumevanje mogu da prenesu na vrh kompanije bez gluvih telefona. Ako svaki dan svraćate u mali porodični kafić, gde vas znaju i znaju šta obično naručujete, gazde mogu malo da odstupe od standardnog jelovnika da bi vam napravili nešto posebno. Šanse za tako nešto su mnogo manje u kafeima koji pripadaju lancima. U nekom hipotetičkom velikom holdingu vaš zahtev za nestandardnim jelom bi se pretvorio u službenu belešku koja bi krenula na dug put po raznim službama i komitetima. A potrošači postaju sve zahtevniji kada je reč o kvalitetu usluge i brzine reakcije na svoje zahteve. Kompanije Meta (Facebook, Messenger, WhatsApp, Instagram, Oculus itd) i Alphabet, koji uključuje, između ostalih, i Google i YouTube, nisu konglomeratni holdinzi. To su pre ekosistemi, čiji elementi aktivno razmenjuju podatke o potrošačima, i povećavaju vrednost za njih putem raznolikosti i integracije servisa. Njihovim rukovodiocima je mnogo lakše da drže potrošača u fokusu, nego u GE. I oni se razvijaju[21]: od 2019. do 2021. broj korisnika Facebook-a je porastao za 23%, Instagrama za 22%, YouTube za 21%. Ovo su tri svetska lidera po broju korisnika na društvenim mrežama (ne računajući mesindžere). Ali na četvrto mesto je za samo pet godina drsko upao TikTok, koji je za taj isti period porastao za 38%. Da, on za sada ima dva puta manje korisnika nego Instagram i tri puta manje nego YouTube. Ali je 2021. Instagram objavio novu strategiju, gde se fokus pomerio sa fotografija na video-sadržaj. A uradio je to pod pritiskom brzo rastućeg kineskog konkurenta. Signali od mozga do ekstremiteta putuju ogromnom brzinom– 75 metara u sekundi. Istog trenutka kada nas čekić udari po prstu, 267 SVJATOSLAV BIRYULIN mi osetimo bol. Dužina trupa diplodoka, najvećeg dinosaurusa, dostizala je 40 metara. Kod njega je ciklus «osećaj — razmišljanje — odlučivanje» mogao trajati tri sekunde ili više. U maloj firmi je kratak razmak od vrha kompanije do klijenata. U velikim kompanijama je distanca velika, a u konglomeratnim holdinzima — beskrajna. Strateški zadatak generalnih direktora takvih holdinga je da održe balans između, s jedne strane, ukrupnjavanja biznis-jedinica i resursne sinergije, i optimalne veličine biznis-jedinica sa druge. Ovo poslednje je važno kako njihovi generalni direktori ne bi gubili vezu sa realnošću, da se ne bi pretvarali u birokrate. Generalna direktorica holdinga odgovara za dobit pred Upravnim odborom i akcionarima, iako se nalazi beskrajno daleko od mesta na kojima ona nastaje. Ona žonglira aktivama, kupujući i prodajući kompanije, dodeljujući resurse jednima, i oduzimajući ih drugima. Ona može izabrati put diversifikacije holdinga ili sinergije. Traži balans između autonomije ćerki-firmi i kontrole nad njima. Ali njen glavni zadatak je da obezbedi da svaka kompanija u holdingu ima strategiju koja je bazirana na potrebama i vrednostima. Kvazi-holdinzi Jedna kompanija s kojom sam sarađivao je radila sa korporativnim klijentima, podeljenim u 40 različitih segmenata. Podela je bila prilično gruba, i segmenti nisu imali baš homogene grupe klijenata. Istraživanje portošača, koje smo sproveli na početku strateškog procesa, pokazalo je da oni u proseku nisu zadovoljni. Nismo našli nijedan segment u kome su kupci bili u potpunosti zadovoljni proizvodima i uslugama. Iz razgovora sa zaposlenima sam saznao da je tokom mnogo godina kompanija aktivno ulazila u nove segmente, bez adaptacije proizvoda i usluga za svaku novu grupu klijenata. Udeo kompanije na svakom tržištu je bio relativno mali, jer se razvijala količinski, ali ne i kvalitetom. Broj zaposlenih u prodaji je rastao u skladu sa širenjem klijentske baze, ali se back-office 268 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE popunjavao sporije, što je povećavalo profitabilnost i radovalo akcionare. Takvu konstrukciju zovem «kvazi-holding», i smatram da je vrlo opasna. Da, za sada su finansijski pokazatelji kompanije na visini. Međutim, jedni njeni klijenti žele nešto jedno, drugi nešto drugo, treći — nešto treće, a kompanija im svima nudi nešto četvrto. Ubeđen sam da u situacijama kada su različite grupe klijenata imaju različite potrebe, kompanija treba da bude podeljena na biznis-jedinice, gde svaka razume svoje klijente i može prilagoditi proizvod njihovim potrebama. U suprotnom, biznis teško da može izdržati direktne napada konkurenata koji su se usko specijalizovali u svojim segmentima. Strategija holdinga Izrada strategije holdinga uvek počinje od pitanja o kokoški i jajetu. Da li holding treba prvo da definiše svoju strategiju ili je njegova strategija zbir strategija biznis-jedinica? Iz mog iskustva, najbolje je funkcionisao sledeći pristup: holding prvo definiše ključne zahteve i vektor sopstvenog razvoja, a zatim preduzeća prave svoje tržišne strategije u skladu s tim. Ovo je okvirni spisak pitanja na koji rukovodstvo holdinga treba da odgovori pre nego što preduzeća počnu rad na svojim strategijama: — Kakvi su dugoročni ciljevi akcionara u vezi sa holdingom? Posedovanje? Prodaja? Izlazak na IPO? — Kakvi su ciljevi prvih ljudi kompanije u odnosu na pojedina preduzeća holdinga? Profitabilna prodaja? Privlačenje investitora? Maksimalni povrat na kapital i dividende? — Koji pokazatelji su najvažniji? Kapitalizacija? Dobit? Novčani tok? — Kakav tempo razvoja odgovara prvim ljudima holdinga? — Rast kojih pokazatelja rukovodstvo holdinga očekuje od rukovodstva preduzeća? Prihoda od prodaje? Dobiti? Tržišne kapitalizacije? 269 SVJATOSLAV BIRYULIN — Koliko je holding sklon riziku? Da li preduzeća treba da se razvijaju konzervativno ili agresivno? — Da li preduzeća holdinga treba da budu maksimalno difersifikovana, odnosno da li treba da rade na različitim tržištima, recimo, zbog održivosti holdinga? — Da li među njima treba da postoji neka sinergija, i ako treba– kakva? — Kako treba rasporediti ovlašćenja između upravljačkih organa ćerke-firme, upravljačke kompanije, upravnog odbora holdinga? — Šta još upravljačka kompanija može zahtevati od preduzeća u oblasti kulture, digitalizacije, geografske diversifikacije, bezbednosti itd? — Po kojim principima se raspodeljuju resursi u holdingu? Koje «ćerke» imaju prioritet i zašto? Na koje pokazatelje upravljačka kompanija obraća pažnju prilikom raspodele resursa? — Po kom principu će preduzeća davati aproprijacije za rad upravljačke kompanije? — Kakva ovlašćenja će imati upravljačka kompanija, i u kojim oblastima? Odgovori na ova pitanja predstavljaju strategiju holdinga i daju preduzećima orijentire za izradu svojih tržišnih strategija, u skladu sa 22 tačke koje sam ranije opisao. Konglomeratni holding ne može imati opštu tržišnu srategiju — njegove kompanije posluju na različitim tržištima. U vertikalno integrisanom holdingu, gde preduzeća čine jedinstven lanac stvaranja vrednosti, pristup izradi strategije je bliži strategiji pojedinačne kompanije. 270 KOMENTAR. FUNKCIONALNE POLITIKE U poslovnoj literaturi možete naići na izraz «funkcionalna strategija». Reć je o razradi dodatnih, funkcionalnih planova kao priloga uz strategiju. Naprimer, plan razvoja proizvodnje ili IT, finansijska strategija, HR-strategija itd. Ako vidimo da postoji potreba da detaljno proradimo ciljeve iz oblasti marketinga, finansija ili logistike, možemo pripremiti još nekoliko dokumenata kao priloge uz osnovnu strategiju. Ja sam vatreni pristalica minimalizma u svemu što se tiče strategije. Bilo koji dokument treba praviti samo ako se bez njega nikako ne može. Ako ste detaljno razradili tačke «aktive», «procesi» i «finansijski model», onda vam najverovatnije funkcionalne strategije neće biti potrebne. Rukovodioci odgovarajućih sektora će u njima naći odgovore na njihovo ključno pitanje — šta treba da urade i kada, da bi doprineli razvoju kompanije. Ali ako osećate da treba sastaviti detaljne planove, preporučujem vam da ih ne zovete strategije ili politike. To su dokumenti od jedne ili dve stranice sa odgovorima na četiri pitanja: 1. Koji su ciljevi i prioriteti konkretne organizacione jedinice (npr. logistike) u okviru strategije? 2. Koji resursi će biti potrebni? 3. Koje zadatke je potrebno realizovati u sledećih godinu dana? 4. Koji indikatori se koriste za procenu rezultata? Kao uprošćen primer uzećemo IT-sektor (uz uslov da nije reč o IT-kompaniji). Koji su ciljevi IT-sektora u okviru strategije? Smanjenje jediničnih troškova na obradu narudžbe za X%. Povećanje brzine 271 SVJATOSLAV BIRYULIN pri obradi narudžbi za Y%. Prioriteti su: povećanje brzine skladišnih operacija, smanjenje njihove vrednosti, veća preciznost. Koji resursi će biti potrebni? Deo radova će preuzeti autsorsing kompanija, budžet… (u skladu sa finansijskim modelom), za ostale vrste poslova se planira zapošljavanje još 20 radnika u naredne dve godine. Koje zadatke je potrebno realizovati u narednih godinu dana? Automatizacija prijema i obrade narudžbi. Ključni indikatori za godinu dana — smanjenje vremena za prijem i obradu od… do…, smanjenje broja grešaka sa… na…, smanjenje cene koštanja operacija sa… na… U većini slučajeva ovo će biti sasvim dovoljno. 272 ZAKLJUČAK SEDMOG DELA Ovim delom smo završili pregled 22 pitanja na koje treba odgovoriti prilikom izrade strategije. Biznis zarađuje novac tako što zadovoljava potrebe klijenata. Svi ostali poslovni zadaci — M&A, optimizacija strukture, digitalna transformacija, definisanje korporativne kulture samo su sredstva pomoću kojih se te potrebe najbolje zadovoljavaju. O tome ćemo govoriti u zaključnom delu knjige. 273 OSMI, ZAKLJUČNI DEO POGLAVLJE 37. SLUČAJ KODAK I FUJIFILM Malo pre digitalne ere, 2000. godine, Kodaku je prodaja fotofilmova donosila 72% prihoda i 66% operativne dobiti, a Fujifilm-u 60% i 66%. Na globalnom nivou, prodaja foto-filmova je 2001. dostigla vrhunac, posle kojeg je usledio pad — prvo lagani, a onda je tržište počelo da gubi po 20—30% obima godišnje, da bi se do 2010. smanjilo deset puta. Kodak je pokušao da kompenzuje pad osvajanjem tržišta digitalnih kamera (tim pre što je upravo Kodak prvi napravio takvu kameru još 1975). Ali poslovni model na tom tržištu je bio sasvim drugačiji. Pre toga su Kodak i Fujifilm takođe prodavali foto-kamere, ali nisu zarađivali na njima, već na filmu i uslugama izrade i štampanja filmova. Čak i da je Kodak uspeo da postane lider na tom tržištu, ne bi mogao dostići pređašnje obime. I iako je 2005. godine Kodak u SAD zauzeo 21,3% tržišta digitalnih kamera, prestigavši Japance, u svetu je njihov uspeh bio puno skromniji. Pored toga, ulaz na tržište foto-filmova jeste bio veoma skup, ali su se digitalne kamere montirale od modula koje je proizvodio veliki broj fabrika. Broj igrača je brzo rastao, marže su padale. U poslovnoj literaturi Kodak nekada navode kao primer inertne, zaostale kompanije čiji je menadžment prespavao trijumf sopstvene tehnologije. Ali postoje dokazi i za suprotnu tvrdnju — generalni direktor Kodaka od 1993. do 1999, Džordž Fišer, investirao je oko 2 milijarde dolara u digitalne slike, a sredinom 1990-ih kompanija je formirala poseban sektor za digitalno tržište. U mnogim aspektima Kodak je ostao lider. Godine 1995 su proizveli prvu kompaktnu kameru od samo 120 grama, koja je koštala oko 200 dolara. Ona je označila početak ere digitalnih fotoaparata, iako je prodaja foto-filma nastavila da raste još šest godina. 277 SVJATOSLAV BIRYULIN I Kodak i Fujifilm su predvideli nestanak tržišta foto-filma, pa su krenuli sličnim putevima. U obe kompanije menadžment je počeo da ukida višak kapaciteta i traži načine za diversifikaciju. Ali njihovi pristupi su bili različiti u detaljima. Kodak je odlučio da se skoncentriše na fotografije. Kompanija je verovala da će ljudi štampati fotografije i, kao i ranije, nadali su se da će zarađivati na uslugama. U Americi su 1999. postavili 10 000 digitalnih kioska za štampanje fotografija, a 2001. su kupili sajt za razmenu fotografija Ofoto. Međutim, kompanija je shvatila Ofoto kao mamac koji treba da natera ljude da štampaju digitalne fotografije. U aprilu 2012, u procesu bankrota Kodaka, sajt je bio prodat za 25 miliona $. Tog istog meseca Facebook je kupio Instagram za 1 milijardu $. U pokušaju da izdominiraju tržištem digitalnih kamera, rukovodioci Kodaka su počeli da «lože vatru novčanicama». Na internetu postoji informacija da su na svakoj prodatoj kameri gubili do 60$. Međutim, vek digitalnih kamera nije dugo trajao — već 2003. je bilo prodato više pojedinačnih telefona sa kamerama nego foto-kamera. U januaru 2012. kompanija je bankrotirala. U Fujifilm-u su krenuli drugim putem. Predsednik kompanije, Sigetaki Komori, u digitalnim fotografijama nije video perspektivu za kompaniju. Naredio je inženjerima da sprovedu kompletan popis svih tehnologija u vlasništvu kompanije i da ih uporede sa zonama rastuće ili potencijalne potražnje na svetskim tržištima. To je trajalo godinu i po. Grupa stručnjaka Fujifilm-a je na kraju došla do zaključka da se tehnologije koje kompanija poseduje mogu adaptirati za tržišta farmakologije, kozmetike i funkcionalnih materijala. Naprimer, kompanija je predvidela bum u oblasti LCDekrana i ozbiljno je investirala u to tržište. Kompanija je imala sedamdesetogodišnje iskustvo u radu sa želatinom, ključnim sastojkom foto-filma, koji se dobija iz kolagena i iz kojeg se 70% sastoji ljudska koža. Upravo joj kolagen daje sjaj i elastičnost. Fujifilm je 2007. napravio liniju kozmetike. Sledeće godine kompanija je kupila Toyoma Chemical, i ušla na tržište lekova. Preko M&A, Fujifilm je ulazila na nova tržišta. U januaru 2022. kapitalizacija kompanije je iznosila oko 30 milijardi $. 278 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE Aktive ili potrebe? Nedavno sam razgovarao sa osnivačem jedne uspešne ITkompanije. Ispričao mi je da je rođen u siromašnoj porodici. Svaka stvar je imala vrednost, čak i kada bi prestala biti upotrebljiva nalazili su način da je za nešto iskoriste. Svaki, čak i prastari predmet je dobijao drugi, a nekad i treći život. To je tipičan primer razmišljanja od aktiva. Kako da upravljam onim što posedujem tako da maksimalno unapredim svoj život? Kada je odrastao i ušao u biznis, zakleo se da nikada više neće tako razmišljati, te da će polaziti od potreba. U svetu oko sebe vidi potrebe koje još uvek niko nije zadovoljio. Kakve aktive treba naći i gde, da bi se neka potreba zadovoljila? I, obrnuto, ako neki aktiv više ne može učestvovati u zadovoljavanju aktuelnih potreba, treba ga se rešiti, i ne tražiti mu drugu namenu. Kada čitate o slučaju «Kodak — Fujifilm»[22] deluje kao da su u japanskoj kompaniji polazili od aktiva. Ali nije tako. Naravno da su Sigetakija Komorija prvenstveno zanimale one tržišne potrebe koje su se mogle zadovoljiti uz pomoć postojećih aktiva. Kompanija se nije počela baviti hortikulturom ili maloprodajom, već je u početku gledala gde postoji potražnja za onim proizvodima koje ona može zadovoljiti već ovde i sada. Ali je zatim kompanija kupovinom novim biznisa aktivno išla u susret rastućim potrebama. Koju grešku je napravio Kodak? Videli su potencijal u digitalnim fotografijama, ali smatrali da se model ponašanja potrošača neće promeniti. Ne možemo ih kriviti za tu grešku. Potrošači tada ni sami nisu znali šta žele od digitalnih fotografija. Industrija se razvijala mic po mic, uzdajući se u sreću prilikom kreiranja usluga — Flickr, Picasa, Pinterest, Instragram i drugi su eksperimentisali, tražeći uspešan model za zadovoljenje novih potreba rastuće publike. Nažalost, ne postoji garantovan način da nepogrešivo prozrete potrebe klijenata. I Kodak i Fujifilm su tražili nezadovoljene potrebe i pokušavali da kreiraju vrednosti, ali je Kodak imao manje 279 SVJATOSLAV BIRYULIN sreće. Kada je Sigetaki Komori odlučio da investira u proizvodnju filma za LCD-ekrane, nije uopšte bilo očigledno da budućnost pripada toj tehnologiji. Postojala je velika verovatnoća da ćemo u poslovnoj literaturi čitati o «istoriji bankrota Kodaka i Fujifilma». Ali to ne znači da ne treba istraživati potrebe. Biznis je i pre petsto godina i danas predstavljao zadovoljavanje očekivanja uz pomoć vrednosti. Vrednosti se stvaraju na račun aktiva, aktive kreiraju i razvijaju procese. Procese izvršavaju ljudi ili algoritmi koje su zadali ljudi. Strategija Kada analiziraju uspehe i neuspehe kompanija, analitičari, istraživači i novinari pokušavaju da nađu uzročno-posledične veze i da opišu uslove pod kojima kompanije treba da izaberu ovu ili onu «strategiju», naprimer «strategiju diversifikacije», «strategiju adaptacije» ili «strategiju osvajanja tržišta». Kao da je reč o nekoj društvenoj igri, gde postoji špil kartica sa varijantama strategija i generalni direktor treba da proanalizira situaciju i izvuče onu pravu. Avaj, broj faktora koji utiču na donošenje strateških odluka, kao i sam spektar mogućih odluka su toliko veliki da je nemoguće, čak i kad bismo hteli, ustanoviti definitivnu korelaciju tipa «ako — onda». Možda ćemo nekada i to moći, u budućnosti, kada veštačka inteligencija pretekne prirodnu i kada neka neuronska mreža nauči da donosi poslovne odluke bolje od čoveka. Ali teško da će se tada ljudi još uvek baviti biznisom, jer će on izazivati legitimna pitanja kod glavnih stanovnika Zemlje — robota. Strategija predstavlja odgovore na 22 pitanja koja smo mi detaljno analizirali u ovoj knjizi. 280 POGLAVLJE 38. ONE MORE THING Jedan moj poznanik je na početku karijere radio u kompaniji McKinsey. Projekat na kojem je radio se odvijao u dalekom i hladnom gradu. Bio je deo grupe koja je pomagala menadžmentu lokalnog rudnika uglja da uvede moderne alate efektivne proizvodnje. Na čelu rudnika je bio čovek u poznijim godinama, rukovodilac starog kova, koji nije imao obrazovanje iz menadžmenta. Napredovao je od najnižih pozicija do direktorske fotelje, pa je upravljao na starinski način, više se oslanjajući na ličnu harizmu, nego na udžbenike. Grub muškarac, koji je umeo da podvikne na zaposlene, ali je bio pošten i pravedan, pa su ga ljudi uvažavali. Moj poznanik je direktoru rudnika ispričao o metodi «5 zašto» (Five Whys), koju je osmislio još Sakiči Tojoda, osnivač Toyota. Metoda se sastojala u temeljnom i etapnom razumevanju uzroka pojave, kako bi se došlo do istinskog, suštinskog problema. Bez obzira na razliku u godinama, direktor je pažljivo saslušao mog prijatelja. Shvatio je čemu služi„5 zašto», ali je značajno oćutao. U ponedeljak je na kolegijumu postavio pitanje jednom menadžeru: — Zašto juče nije radio šesti kop? — Imali smo vanrednu situaciju, pumpa se pokvarila… — ovaj poče da mrmlja. — Pitam, zašto nije radio šesti kop? — prekinu ga direktor. — Pa to baš kažem, pumpa… — Pitam, ZAŠTO NIJE RADIO ŠESTI KOP!?!?!? I tako pet puta. Veliko pitanje «zašto»? 281 SVJATOSLAV BIRYULIN Kompanija Uber je mnogo godina bila gubitaš. Ali umesto da pokuša da ostvari dobit, kompanija je i dalje privlačila investicije i rasla, ulazeći u nove zemlje i regione. U trci za klijentima je povremeno dotirala usluge — vozač bi dobijao više nego što bi putnik platio za vožnju. Ideju Ubera su iskopirali i u SAD i drugim državama, i Uber je žurio da osvoji tržišta, pre nego što ih zauzmu drugi. Može li se to nazvati strategijom? Mnoge mobilne aplikacije bazičnu uslugu nude besplatno, dok za kompletnu varijantu morate da platite. A zapravo je model freemium postojao puno ranije. Potrošači su mogli jeftino ili potpuno besplatno da dobiju brijače Gillette, lutke Barbie, fotokamere Kodak i kafe-aparate — kompanije su na to gledale kao na investicije koje će se kasnije vratiti. Uz brijač je trebalo kupiti žilete, uz lutku — kućicu, haljine i minijaturne autiće, uz kafeaparat — kapsule. Može li se to nazvati strategijom? Ako imate mnogo toga za štampanje, možete kupiti printer, a možete ga i iznajmiti i plaćati po broju odštampanih stranica. Kompanije Komatsu, Caterpillar i razne druge, osim direktne prodaje nude i druge forme plaćanja tehnike, od lizinga do odrađenih moto-sati. Gume za teretne automobile možete i da ne kupite, već da ih iznajmite i platite po pređenim kilometrima. Može li se to nazvati strategijom? Kompanija Fujifilm je nabavljala tehnologije koje su joj nedostajale tako što je kupovala kompanije i startapove koji su ih imali. Tokom svog postojanja Microsoft je kupio kompanije poput Hotmail, Nokia, Skype, GitHub, Linkedin i desetke drugih. U portfoliju kompanije se nalaze software, igračke konzole Xbox, digitalni audio-plejeri, kompjuterski miševi, tastature i mnogo drugih stvari. Može li se to nazvati strategijom? Više od 30 miliona američkih domaćinstava će 2022. koristiti Walmart-ovu uslugu InHome[23]. Kompanija isporučuje proizvode pravo u frižidere klijenata dok ovi nisu kod kuće. Sličan program ima i Amazon. Da li je to «nova strategija»? «Novi model»? Ili ove kompanije prosto dobro razumeju potrebe klijenata i znaju da ih mrzi da idu u prodavnice u nabavku, pa bi bilo super kad bi se «sve 282 CRVENA I ŽUTA STRATEGIJE samo pojavilo u frižideru»? Neki analitičari takva rešenja nazivaju «strategijom», i čak im smišljaju i nazive, poput «strategija osvajanja tržišta», «strategija M&A», ili «strategija freemium». Po mom mišljenju, to samo zbunjuje čitaoce. Posebno s obzirom na to što, naprimer, put Ubera uključuje i jedno i drugo i treće. To nas opet odvlači od onog najvažnijeg — potrošača. Kada gledamo šta rade platforme za naručivanje taksija, marketplejsovi, proizvođači teške tehnike, printera ili guma za teretna vozila, mi prvenstveno treba da se zapitamo — zašto oni to rade? I onda ćemo, po metodi «5 zašto» doći do suštine i videti da oni svi zadovoljavaju potrebe svojih klijenata, stvarajući vrednosti koje ih u toliko izdvajaju od konkurenata da na tome mogu da zarađuju. Po tom modelu rade ćerke-firme General Electric-a. Po tom modelu radi frizerski salon u kome se šišate. Apple i voćara u komšiluku rade na osnovu istih principa. Sve ostalo su detalji, odgovori na jedno od 22 pitanja. Nekada su ljudi razmenjivali životinjske kože za hranu. Uzgred, nezvanični naziv za dolar, buck, vodi poreklo od reči buckskin, «jelenja koža». Sada ljudi menjaju svoje dolare, evre, dinare, kune, rublje, tenge i grivne za frižidere, automobile, manikir, avio-motore ili memoriju računara. Ali i tada i sada neophodan uslov za razmenu je postojanje potrebe kod jedne strane i vrednosti kod druge. A sve što kompanije čine radi toga — od reklamnih panoa do M&A je samo sredstvo. Za kraj bih vam preporučio da ne zaboravljate taj princip — to je najvažniji princip na kojem se zasniva vaš biznis, kakav god da je. Ako ga budete stalno imali na umu i podsećali svoj tim na njega, sigurno će vas pratiti sreća i uspeh. Kao što sam govorio na početku, u svom radu ja koristim šablone i frejmove, ali namerno ih ovde ne navodim. Oni ne igraju važnu ulogu u procesu pripreme strategije, jer najvažniji su odgovori na 22 pitanja, a ne šabloni. Ako želite da i dalje učite o strategiji i menadžmentu, možete 283 SVJATOSLAV BIRYULIN kupiti jednu od mojih knjiga na sajtu1 ili zapratiti moje blogove na Facebook-u2. Neka sila bude s vama. Želim vam uspešnu strategiju! Iskreno vaš, Svjatoslav Birjulin 1 2 https://balkan.sbiryulin.com/ https://www.facebook.com/Tajnebiznisa 284 ПРИМЕЧАНИЯ [1] https://news.yahoo.com/pros-cons-making-stephen-elopmicrosoft-next-ceo-185546579.html?guccounter=1 [2] https://www.bloomberg.com/news/features/2021-06-28/ fired-by-bot-amazon-turns-to-machine-managers-and-workers-are -losing-out [3] https://www.espn.com/espn/story/_/id/27593253/why -grandmasters-magnus-carlsen-fabiano-caruana-lose-weight -playing-chess [4] https://www.cnbc.com/2019/04/11/jeff-bezos-annualshareholder-letter.html [5] https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2017/07/17/ making-sense-of-shareholder-value-the-worlds-dumbest-idea/? sh=326707f52a7e [6] https://www.ideatovalue.com/lead/nickskillicorn/2021/02/ jeff-bezos-rule-what-will-not-change/ [7] https://www.gartner.com/en/documents/3881063 [8] https://en.wikipedia.org/wiki/The_Magical_Number_ Seven,_Plus_or_Minus_Two [9] https://www.cambridge.org/core/journals/behavioral-and -brain-sciences/article/magical-number-4-in-shortterm-memory-a -reconsideration-of-mental-storage-capacity/ 44023F1147D4A1D44BDC0AD226838496 [10] https://www.cnbc.com/2017/05/08/amazon-ceo-jeff -bezos-long-term-thinking.html [11] https://www.cnet.com/tech/computing/steve-jobs-thinksyour-fingers-are-too-fat-for-7-inch-tablets/ [12] https://www.forbes.com/sites/ danielfisher/2014/06/18/13633/?sh=6990a65e6f1c [13] https://www.investopedia.com/articles/personalfinance/040915/how-many-startups-fail-and-why.asp 285 SVJATOSLAV BIRYULIN [14] https://www.cbinsights.com/research/startup-failurereasons-top/ [15] https://www.cbinsights.com/research/jawbone-valuation -history/ [16] https://www.gallup.com/workplace/354944/leaders -bring-strategy-back-focus.aspx [17] https://www.nature.com/articles/srep39589#discussion [18] https://www.inc.com/justin-bariso/apple-steve-jobs-how -to-write-a-meeting-agenda-email-apple-vs-epic-business -strategy-how-to-write-a-strategic-plan-apple-ecosystem.html [19] https://www.livescience.com/33471-people-take -risks.html [20] https://www.toddsnydercoaching.com/blog/risk-vs -opportunity [21] https://theonlineadvertisingguide.com/early-train/ top-10-social-networks-2021/ [22] https://petapixel.com/2018/10/19/why-kodak-died-andfujifilm-thrived-a-tale-of-two-film-companies/ [23] https://corporate.walmart.com/newsroom/2022/01/05/ walmart-to-expand-inhome-delivery-reaching-30-million-u-shomes-in-2022 286 Svjatoslav Biryulin Crvena i Žuta strategije Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

PDF Crvena i Zuta strategije

Products

Support

PDF Crvena i Zuta strategije

Add this document to collection(s)

Add this document to saved

Suggest us how to improve StudyLib