皮格马利翁效应 皮格马利翁效应 皮格马利翁效应，也有译“毕马龙效应”、“比马龙效应”，由美国著名心理学家罗森 塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出。亦称“罗森塔尔效应(RobertRosenthal Effect)”或“期待效应”：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不 行。” 皮格马利翁效应是说人心中怎么想、怎么相信就会如此成就。你期望什么，你就会得到 什么，你得到的不是你想要的，而是你期待的。只要充满自信的期待，只要真的相信事情会 顺利进行，事情一定会顺利进行，相反的说，如果你相信事情不断地受到阻力，这些阻力就 会产生，成功的人都会培养出充满自信的态度，相信好的事情会一定会发生的。这种称为积 极期望的态度是赢家的态度。事前就期待你一定会赢，而且坚守这种看法，因此，只要你充 满自信的期待。即使你期待时所把持的资料是不正确的，你仍然会得到你所期望的结果。在 我们生活中，父母亲对我们的期望，老板对我们的期望，我们对别人的期望，特别是对儿女、 对配偶、对同事、部属的期望，以及我们对自己的期望，都是对我们生活是否愉快是有重大 影响的期望，假如你对自己有极高且积极的期望，每天早上对自己说：“我相信今天一定会 有一些很棒的事情发生”。这个练习就会改变你的整个态度，使你在每一天的生活中都充满 了自信与期望。 皮格马利翁效应告诉我们,当我们怀着对某件事情非常强烈期望的时候,我们所期望的 事物就会出现。 皮格马利翁效应由来 皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路斯国王。这个国王性情孤僻，常年一人独居。他善于 雕刻，孤寂中用象牙雕刻了一座表现了他理想中的女性的美女像。久而久之，他竟对自己的 作品产生了爱慕之情。他祈求爱神阿佛罗狄忒赋予雕像以生命。阿佛罗狄忒为他的真诚所感 动，就使这座美女雕像活了起来。皮格马利翁遂称她为伽拉忒亚，并娶她为妻。后人就把由 期望而产生实际效果的现象叫做皮格马利翁效应。 在这个神话的基础上，美国著名心理 学家罗森塔尔（RobertRosenthal）和雅格布森进行了一项有趣的研究。他们先找到了一个 学校，然后从校方手中得到了一份全体学生的名单。在经过抽样后，他们向学校提供了一些 学生名单，并告诉校方，他们通过一项测试发现，这些学生有很高的天赋，只不过尚未在学 习中表现出来。其实，这是从学生的名单中随意抽取出来的几个人。有趣的是，在学年末的 测试中，这些学生的学习成绩的确比其他学生高出很多。研究者认为，这就是由于教师期望 的影响。由于教师认为这个学生是天才，因而寄予他更大的期望，在上课时给予他更多的关 注，通过各种方式向他传达“你很优秀”的信息，学生感受到教师的关注，因而产生一种激 励作用，学习时加倍努力，因而取得了好成绩。这种现象说明教师的期待不同，对儿童施加 影响的方法也不同，儿童受到的影响也不同。借用希腊神话中出现的主人公的名字，罗森塔 尔把它命名为皮格马利翁效应。 心理学家威廉·詹姆斯说过，人性最深切的渴望就是获得他人的赞赏，这是人类有别于 动物的地方。对于孩子来说，由于年龄小，心理幼稚，他们最强烈的需求和最本质的渴望就 是得到别人的称赞，尤其是来自父母的鼓励。一个人如果在童年时代很少被称赞，就会直接 影响到他的发展，甚至导致他一生的个性缺陷。 皮格马利翁效应的案例 顽童当州长的故事是皮格马利翁效应的一个典型。罗杰·罗尔斯出生在纽约的一个叫做 大沙头的贫民窟，在这里出生的孩子长大后很少有人获得较体面的职业。罗尔斯小时候，正 值美国嬉皮士流行的时代，他跟当地其他孩子一样，顽皮、逃课、打架、斗殴，无所事事， 令人头疼。幸运的是：罗尔斯当时所在的诺必塔小学来了位叫皮尔·保罗的校长，有一次， 当调皮的罗尔斯从窗台上跳下，伸着小手走向讲台时，出乎意料地听到校长对他说，我一看 就知道，你将来是纽约州的州长。校长的话对他的震动特别大。从此，罗尔斯记下了这句话， “纽约州州长”就像一面旗帜，带给他信念，指引他成长。他衣服上不再沾满泥土，说话时 不再夹杂污言秽语，开始挺直腰杆走路，很快成了班里的主席。四十多年间，他没有一天不 按州长的身份要求自己，终于在 51 岁那年，他真的成了纽约州州长，而且是纽约历史上第 一位黑人州长。 通用电气的前任 CEO 杰克·韦尔奇就是皮格马利翁效应的实践者。他认为，团队管理的 最佳途径并不是通过“肩膀上的杠杠”来实现的，而是致力于确保每个人都知道最紧要的东 西是构想，并激励他们完成构想。韦尔奇在自传中用很多词汇描述那个理想的团队状态，如 “无边界”理论、四 E 素质（精力、激发活力、锐气、执行力）等等，以此来暗示团队成员 “如果你想，你就可以”。在这方面，韦尔奇还是一个递送手写便条表示感谢的高手，这虽 然花不了多少时间，却几乎总是能立竿见影。因此，韦尔奇说：“给人以自信是到目前为止 我所能做的最重要的事情。” 有“经营之神”美誉的松下幸之助也是一个善用皮格马利翁效应的高手。他首创了电话 管理术，经常给下属，包括新招的员工打电话。每次他也没有什么特别的事，只是问一下员 工的近况如何。当下属回答说还算顺利时，松下又会说：很好，希望你好好加油。这样使接 到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。许多人在皮格马利翁效应 的作用下，勤奋工作，逐步成长为独当一面的高才，毕竟人有 70%的潜能是沉睡的。 美国钢铁大王卡内基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说：“我认为，我那能够使员工 鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。 再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心……我赞成鼓励别人工作。因此我急于称赞， 而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。我在世界各地见到许多大 人物，还没有发现任何人--不论他多么伟大，地位多么崇高--不是在被赞许的情况下，比在 被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”史考伯的信条同卡内基如出一辙。正是因为 两人都善于激励和赞赏自己的员工，才稳固地建立起了他们的钢铁王国。 当下属出现失误时，激励就尤为重要了。美国石油大王洛克菲勒的助手贝特福特，有一 次因经营失误使公司在南美的投资损失了 40%。贝特福特正准备挨骂，洛克菲勒却拍着他的 肩说：全靠你处置有方，替我们保全了这么多的投资，能干得这么出色，已出乎我们意料了。 这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡创佳绩，成为了公司的中坚人物。 人类本性中最深刻的渴求就是赞美。每个人只要能被热情期待和肯定，就能得到希望的 效果。管理者应该而且必须赏识你的下属，要把赏识当成下属工作中的一种需要。赞美下属 会使他们心情愉快，工作更加积极，用更好的工作成果来回报你，何乐而不为呢! 皮格马利翁效应启示 皮格马利翁效应告诉我们，对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更 好。反之，向一个人传递消极的期望则会使人自暴自弃，放弃努力。 皮格马利翁效应在学校教育中表现得非常明显。受老师喜爱或关注的学生，一段时间内 学习成绩或其他方面都有很大进步，而受老师漠视甚至是歧视的学生就有可能从此一蹶不 振。一些优秀的老师也在不知不觉中运用期待效应来帮助后进学生。在企业管理方面，一些 精明的管理者也十分注重利用皮格马利翁效应来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。 在现代企业里，皮格马利翁效应不仅传达了管理者对员工的信任度和期望值，还更加 适用于团队精神的培养。即使是在强者生存的竞争性工作团队里，许多员工虽然已习惯于单 兵突进，我们仍能够发现皮格马利翁效应是其中最有效的灵丹妙药。 威廉．大内的 Z 理论 Z 理论是由美国日裔学者威廉．大内在 1981 年出版的《Z 理论》一书中提出来的，其研 究的内容为人与企业、人与工作的关系。 威廉．大内是美国斯坦福大学的企业管理硕士，在芝加哥大学获得企业管理博士学 位。他从 1973 年开始专门研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，提出了 Z 理论。如今，他是加利福尼亚州大学洛杉机分校的管理学教授。 在 Z 理论的研究过程中，大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。这些企 业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。大内的研究表明， 日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，作者因此提出，美国的企业应该结合本国的特 点，向日本企业管理方式学习，形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为 Z 理论型管 理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z 理论”。该书在出版后立即得到了广 泛重视，成为 80 年代初研究管理问题的名著之一（《Z 理论》、 《成功之路》、 《日本的管理艺 术》 、 《公司文化》 ）一起被称为美国管理“四重奏”，其中《日本的管理艺术》作者之一帕 期卡尔与大内一起研究日本的管理） 。 Z 理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、 沟通作为基本原则来实行“民主管理”。大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位 的企业称为 A 型组织，他认为当时研究的大部分美国机构都是 A 型组织。 A 型组织的特点为： 1、短期雇用；2、迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；3、专业化 的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；4、明确的控 制；5、个人决策过程不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；6、个人负责，任何事情都有 明确的负责人；7、局部关系。想反，他认为日本企业具有不同的特点：1、实行长期或终身 雇佣制度，使员工与企业同甘共苦；2、对员工实行长期考核和逐步提升制度；3、非专业化 的经历道路，培养适合各种工作环境的多专多能人才；4、管理过程既要运用统计报表、数 字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；5、 采取集体研究的决策过程；6、对一件工作集体负责；7、人们树立牢固的正题观念，员工之 间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。他把 这种组织称为 J 型组织。 大内不仅指出了 A 型和 J 型组织的各种特点,而且还分析了美国和日本各自不同的文 化传统以致其典型组织分别为 A 型和 J 型,这样,就明确了日本的管理经验不能简单地照搬到 美国去。为此，他提出了“Z 型组织”的观念，认为美国公司借鉴日本经验就要向 Z 型组织 转化，Z 型组织符合美国文化，又学习日本管理方式的长处，比如“在 Z 型公司里，决策可 能是集体做出来的，但是最终要由一个人对这个决定负责”。而这与典型的日本公司（即 J 型组织）做法是不同的，“在日本没有一个单独的个人对某种特殊事情担负责任，而是一组 雇员对应组任务负有共同责任”。他认为“与市场和官僚机构相比，Z 型组织与氏族更为相 似”，并详细剖析了 Z 型组织的特点。 考虑到由 A 型组织到 Z 型组织转化的困难，大内给出了明确的 13 个步骤，认为这个 变革过程一般应如此进行： 1、参与变革的人员学习领会 Z 理论原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好 的作用。 2、分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨； 3、企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管 理宗旨； 4、能过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨； 5、培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧； 6、检查每个人对将要执行的 Z 型管理思想是否完全理解； 7、把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持； 8、确立稳定的雇用制度； 9、制订一种合理的长期考核和提升的制度； 10、经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路； 11、认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行； 12、找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理； 13、建立员工个人和组织的全面整体关系。 大内认为这个过程要经常重复，而且需要相当长的时间，比如十到十五年。《Z 理论 ——美国企业界怎样迎接日本的挑战》中译本，由中国社会科学出版社于 1984 年出版，是 “国外经济管理名著从书”中的一种。 马斯洛的 Z 理论 一九六九年，马斯洛因自己的心疾，大幅度地削减了工作量，然而他仍为 《 Journal of Transpersonal Psychology 》 的 创 刊 号 提 供 了 两 篇 文 章 ： “The Farther Reaches of Human Nature ” 及 “Various Meanings of Transcendence”。仅由这些篇名不难看出马斯洛的思想已经由 人本进化到超个人了。他在第一篇中写道：“……第三心理学逐渐让位给第四(势力)，‘超 人本心理学’着眼于超越性的经验，及超越性的价值……这新运动的另一个特色便是再度神 圣化，再度灵性化。价值中立的科学有意剔除神圣性，将一切东西中性化，力求实证性，它 只取可用的部份，也就足感官可以捕捉的资料；超人本思想则为我们带来了崭新的一面，当 你打开了价值及高峰或超越性经验的那一扇门，整个崭新的可能性便出现在眼前，有待你去 发掘……我们所面对的是人的新形象，这是关键所在，其余一切会随之开展。” 最重要的一点，我们绝不可忽略的，便是马斯洛自从由纯人本的层面演进到超个人 及超人本观点后，他开始修正他最有名的「需求层次」论，我们都知道在一九五四年，身为 人本心理学中流砥柱的马斯洛出版了影响深远的巨著《Motivation and Personality》书 中提出了他的需求层次论，由下而上地列出了人性需求： 5.自我实现的需求 4.受人尊重的需求 3.爱与隶属的需求 2.安全的需求 1.生理的需求 然而进入了一九六四年前后，马斯洛开始感到这一层次架构不够完整，人本心理学 的最高理想：自我实现，并不能成为人的终极目标。他愈来愈意识到，一味强调自我实现的 层次，会导向不健康的个人主义，甚至于自我中心的倾向。我们应记得他说过「缺乏超越的 及超个人的层面，我们会生病……我们需要『比我们更大的』东西……」人们需要超越自我 实现，人们需要超越自我，因此马斯洛在去世前一年，一九六九，发表了-一篇重要的文章 《Theory z》 ，他在文中重新反省他多年来发展出来的需求理论，可归纳为三个次理论，即 「X 理论」 「Y 理论」及「Z 理论」 ，构成了下面的体系： Z 理论 6.最高需求（超越性灵性需求） Y 理论 5.自我实现的需求 4.受人尊重的需求 3.爱与隶属的需求 X 理论 2.安全的需求 1.生理的需求 马斯洛试用不同的字眼来描述新加的最高需求（(属于 Z 理论），例如:超个人、超越、 灵性、超人性、超越自我、神秘的、有道的、超人本(不再以人类为中心，而以宇宙为中心)、 天人合一等等……马斯洛将「高峰经验」及「高原经验」放在这一层次上，它的意义及重要 性，我们会陆续在后文中讨论到。 不幸的是，心理学教科书所呈现出来的，始终限于马斯洛早期的需求层次论（X 理 论及 Y 理论） ，根本不提后期的修正，使得整个新生代都在背诵那过时的需求层次论。由此 再度证明典范使人盲目之处。 X 理论、Y 理论和 Z 理论 X 理论 1957 年，美国社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈在发表的著作《企业的人性面》一书 中提出了影响颇大的“X—Y”理论。他将传统的指挥和监督理论命名为 X 理论，而将自己提 出的理论命名为 Y 理论。依照麦氏的归纳，X 理论对人的本性的假设是： 1．一般人生来就是懒惰的，希望工作越少越好，所以总是设法逃避工作。 2．一般人都缺乏责任心，愿意接受别人的指挥或指导，而不愿主动承担责任； 3．人生来就以自我为中心，对组织的要求和目标漠不关心，把个人利益放到一切之上； 4．人习惯于守旧，反对变革，不求进取； 5．只有极少数人才具有解决组织领导问题所需要的想象力和创造力； 6．人是妒乏理性的，一般不能控制自己，易受外界或他人的影响。 麦格雷戈认为，X 理论曾经是企业领导人普遍具有的——种传统观念，对美国的企业 管理有过重大影响。以 X 理论为指导思想，管理人员把人和物等同，忽视人的自身特征和多 种需要，特别是社交、友情、受人尊重和自我实现的需要，只把金钱作为促使人们工作的最 主要的激励手段，把惩罚这种强制性手段当作管理的重点之一。认为权力、规章制度和严密 的监督控制，才能保证组织目标的实现。依照这种理论，工人只是一种会说话的机器，管理 人员必须实行“胡萝卜加大棒”的政策方能奏效。 Y 理论 麦格雷戈不同意 X 理论，因而提出了与之相反的 Y 理论。Y 理论对人的本性的假设是： 1．人并不是生来就懒惰，而要求工作和劳动是人的本能。人从事工作和劳动，正如游 戏和休息一样是自然的。人对工作的喜爱或厌恶，主要取决于这项工作对他是一种满足，还 是一种惩罚； 2．外部的控制和惩罚的威胁并不是使人朝着组织目标努力的唯一办法，人对自己所赞 同的工作目标不但不会消极抵制，而且会积极参与，参与过程中人能够实行自我指挥和自我 控制； 3．为实现目标作出贡献是人们获得成就的报酬的函数。这些报酬中最主要的是自尊和 自我实现的需要的满足，它们其实是为实现组织目标所作努力的直接产物； 4．在正常条件下，一般人不但学会接受责任，而且追求责任。逃避责任，缺乏雄心壮 志，以及强调安全感通常是经验造成的，并非源于人的本性； 5．不是少数人，而是大多数人在实现组织目标过程中，都有相当高的想象力、创造力； 6．在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到发挥。 麦格雷戈把 Y 理论称为“人员管理工作的新理论”，是“个人目标和组织目标相结 合”的理论。他主张，管理者要以这种新理论为指导思想，根据不同的情况，因人而异地采 用领导、协助和教育等方法，给工人安排他感到有吸引力和有意义的工作，使个人需要和组 织目标尽可能结合在一起，以便把个人的智慧和能力充分发挥出来；要用启发与诱导代替命 令与服从；用信任与关怀代替监督与惩罚。他还认为，企业管理的关键问题不是在采用“强 硬的方法”或“温和的方法”之间进行选择，而是要在指导思想上变 X 理论为 Y 理论。 Z 理论 威廉·大内认为，Z 理论的核心是信任和微妙性，而它们与生产率又是密切相连的： “信任和微妙性不仅通过有效的协调提高了生产率，而且还不可分割地联系在一起。那些能 够做到灵活机动的部门，可以利用重要的然而却是不明显的情报，这是它的一大优点。可是， 正是为了这个缘故，这也成为它的一大缺点，即它不能经受外来的评议或审查。……不论是 哪种情况，各方的互不信任必然会导致将微妙性、机动性抛诸汪洋大海，而代之以明显的可 以申辩的决定和行动。”这显然是一种与社会文化密切相关的组织文化、企业文化。而美国 从其社会文化环境超系统到其企业文化系统，都缺乏或压根儿就不存在至关重要的信任和微 妙性，因此，美国需要学习。 具体学习什么，又如何学习?威廉·大内通过对 A 型和 Z 型组织的比较分析、Z 型组织 文化探究和从 A 型到 Z 型组织转变的程序与方法等阐述，给出了具体的答案。 A 型组织的 A，事实上是英文美国(American)的开头字母，Z 型组织的 Z 之谐音 J，事 实上是英文日本(Japan)的开头字母。威廉·大内虽然也承认美国某些成功的优秀企业也属 于 Z 型文化，但从整体上看，A 型文化和 Z 型文化分别代表着美国企业文化和日本企业文化。 因此，大内所进行的 A 型、Z 型组织文化的比较，实际上开启了企业文化国际比较的先河。 A 型、Z 型两种组织文化的基本比较特征是： Z型 A型 终身雇佣制 短期雇佣 缓慢的评价和升级 迅速的评价和升级 非专业化的经历道路 专业化的经历道路 含蓄的控制 明确的控制 集体的决策过程 个体的决策过程 集体负责 个人负责 这就把 Z 理论的信任和微妙性文化更详尽地化入 Z 组织文化特征中。不仅如此，威 廉·大内还在论及由 A 型向 Z 型组织转变过程中，企业文化的重要作用：“这种组织文化的 发展，可以部分地代替发布命令和对工人严密监督的官僚主义方法，从而既能提高劳动生产 率，又能发展工作中的支持关系。”最后，威廉·大内把全部的理论集中和上升到企业宗旨 和 Z 型文化上，从而事实上完成了一种优秀的健康的企业文化的描绘。