Задача 1 Обосновать, при каком объеме электротехнических работ выгодно организовать электроремонтную службу на предприятии, а при каком – выгоднее пользоваться услугами электриков со стороны. Если организовать электроремонтную службу, то постоянные затраты на её содержание составят 212000 у.д.е. в год и переменные на 1 условную ремонтную единицу – 6 у.д.е. Стоимость ремонта 1 условной ремонтной единицы на рынке услуг – 10 у.д.е. Таблица 1 – Расчет общих затрат при разных вариантах управленческих решений Показатели Организация Использование услуг электроремонтной службы Постоянные затраты, у.д.е. Переменные затраты, у.д.е. Общие затраты, тыс. у.д.е. сторонних электриков - 212000 10х 6х 530000 212000+6х Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо приравнять затраты по обоим вариантам. Определим, при какой потребности в услугах стоимость их приобретения и производства совпадет: 10х = 212000 + 6х 4х = 212000 х = 53000 ед. Таким образом, расчеты показывают, что при годовой потребности в 53000 ед. расходы на организацию электроремонтной службы совпадут с 2 себестоимостью использования услуг сторонних электриков. При потребности свыше 53000 ед. в год более экономным является использования услуг сторонних электриков, а при меньшей потребности для предприятия более выгодно организация электроремонтной службы. Задача 2 Реконструкция цеха позволяет увеличить объем выпуска продукции при увеличении себестоимости. Объем реализации продукции в оптовых ценах: До реконструкции Ц1 -190 тыс. руб. После реконструкции Ц2 -233,2 тыс. руб. Себестоимость реализованной продукции: До реконструкции С1 -180 тыс. руб. После реконструкции С2 -200 тыс .руб. Капитальные вложения -60 тыс .руб. Определить целесообразность реконструкции цеха: 1. Рост прибыли; 2. Экономическую эффективность реконструкции. Решение Определяем: 1. Прибыль до реконструкции П1 и после реконструкции П2 П = Ц – С, тыс. руб. П2 = Ц2 − С2 = 233,2 − 190 = 33,2 тыс. руб. П1 = Ц1 − С1 = 190 − 180 = 10 тыс. руб. 3 Определяем изменение прибыли цеха после реконструкции цеха. 2. ∆П = П2– П1, руб. ∆П = 33,2 − 10 = 23,2 тыс. руб. Прибыль в цехе увеличилась на 23,2 тыс. руб. Рост прибыли и есть экономическая эффективность. Определим рентабельность затрат цеха до ( Р1 ) и после 3. реконструкции (Р2 ) Р= П С Р1 = 10 = 0,05 (5%) 190 33,2 = 0,17 (17%) 200 Рентабельность затрат цеха после реконструкции возросла на 22%. Это Р2 = явление положительное. 4. Определяем показатели экономической эффективности Е= Э К Е= 23,2 = 0,4 60 0,4 > 0,22 Т= 1 , лет. Е 4 Т= 1 = 2,5 года. 0,4 Вывод: Себестоимость продукции после реконструкции цеха возросла на 33,2 тыс. руб. Однако, при увеличении объема выпуска рентабельность затрат увеличилась на 17 %. Следовательно, реконструкция цеха экономически эффективна. Ситуационная задача 3 «Хрустальный» кирпич» В начале 1990-х г. кирпичный завод в г. Асбест — ныне ЗАО «Асбесткирпич» — был одним из самых преуспевающих предприятий строительной отрасли Свердловской области. Продукция не находила спроса, долги по исчислялись десятками млн. руб., Потом начался спад. обязательным платежам оборудование дряхлело. Новый собственник, корпорация «Урал-роскор», пришедшая сюда в 1999 г., не могла «угадать» с топ-менеджером. За два года сменилось пять руководителей: производственники, местные экспартийные руководители, специально приглашенные управляющие. Ни одному не удалось хотя бы частично восстановить позиции организации. В начале 2001 г. завод стоял на пороге банкротства. Профессиональный снабженец Олег Воропаев, проработавший в этой сфере около сорока лет, пришел в организацию в конце января 2001 г. «Когда я зашел на завод, здесь лежало 6 млн. штук кирпича, — вспоминает теперь генеральный директор ЗАО «Асбесткирпич» Воропаев, — не могли реализовать. Уже спустя три месяца мы продавали его с колес, а заказчики выстраивались в очередь...» Секрет топ-менеджера прост: самое убыточное производство можно сделать прибыльным, если найти свою нишу, отличающую предприятие от прочих. Для этого нужно чутко улавливать изменения рынка: «Мы должны 5 иметь на руках козыри, какими не обладают другие производители кирпича. Нашим козырем стала гибкая ценовая политика и активное продвижение продукции. У каждого заказчика свои проблемы, мешающие нормально работать. Чем быстрее научишься их вылавливать и помогать, тем эффективнее будет сотрудничество. Новый директор отличился и в более хрупкой производственной сфере, запустив цехи, где когда-то изготовляли непрофильные для кирпичного завода изделия — из хрусталя. Побочное производство стало изюминкой завода. «Начни мы снова делать обычные люстры, фужеры и стаканы — давно бы загнулись. В этой отрасли конкуренция сверхжесткая. Выход? Выпуск оригинальной продукции, переход на спецзаказы». Первые три месяца Воропаев работал практически один: ни замов, ни финансового и технического директоров, главный инженер лежал в больнице. Воропаев «не вылезал» из цехов, знакомился с производством. Многое было в новинку, отсюда дополнительный азарт. По собственному признанию, хотел «заразить» людей делом. Не «заразившихся» уволил. Вопросы к ситуации: 1. Как деятельность генерального директора ЗАО «Асбесткирпич» О. Воропаева характеризует его профессионально-личностные качества как руководителя высшего звена? 2. Как убыточное производство сделать прибыльным? 1. Деятельность генерального директора ЗАО «Асбесткирпич» О. Воропаева характеризует его профессионально-личностные качества как: 1) Профессионал антикризисного управления со специальной подготовкой (в данном случае имеются в виду не только общий профессионализм управления, который, безусловно, необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессах 6 специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях). 2) Готовность к разработке рискованных решений (определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении). 3) Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. (Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего – не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе – позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса). 4) Лидерство (Существует множество оттенков и модификаций лидерства, которое определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью). 5) Оперативность и гибкость управления (В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль). 6) Человеческий фактор (Совокупность непредсказуемых экстремальных ситуаций могут преодолеть только те люди, которые верны общей идее и общему замыслу и безоговорочно доверяют друг другу). 2. Для того чтобы убыточное производство сделать прибыльным, потребуется целый комплекс мер. Например, санация. Санация – это комплекс реорганизационных мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия, его жизнестойкости, предупреждению банкротства. Она нацелена на сохранение предприятия путем разработки и реализации комплексной программы его оздоровления и развития и включает 7 систему ревизионных мер, направленных на выявление и устранение неэффективных структурных элементов и зон неблагополучия, выявление и использование скрытых резервов и дополнительных стимулов для эффективной финансово-хозяйственной деятельности организации. Согласно российскому законодательству санация не относится к процедурам банкротства, и порядок ее проведения подробно не расписан. Несмотря на схожесть проблем, которые корпоративный менеджмент должен решать на всех стадиях неплатежеспособности предприятия, и возможность использования методик арбитражного управления в целях предупреждения банкротства, санация требует отдельного подробного организационноэкономического обоснования. Проведение санации базируется на следующих принципах: 1) принцип упущенных возможностей: чем раньше будет осознана необходимость реорганизации бизнеса, тем легче предприятию будет преодолеть зону неблагополучия, не допустить критического падения основных показателей деятельности; 2) принцип динамичности экономических процессов: несмотря на то, что сроки санации строго не ограничиваются, ее проведение должно носить оперативный и упреждающий характер, так как запаздывание с неотложными мерами усугубляет положение дел. Поэтому в программу санации включаются преимущественно мероприятия, что не отрицает тактические наличия и быстро окупаемые стратегических ориентиров преобразования организации; 3) принцип малозатратности антикризисных мероприятий. Данный принцип актуален для любого плана, но при остром дефиците ресурсов на убыточном предприятии, низкой потенциальной возможности получения внешних инвестиций без относительной потери самостоятельности он имеет первостепенное значение; 8 4) принцип прозрачности всех санационных мероприятий: без объяснения персоналу целей и задач санации программа оздоровления обречена на неудачу; 5) принцип собственников, соблюдения менеджеров, компромисса работников, между кредиторов интересами и инвесторов предприятия: несмотря на различие интересов указанных групп, компромисс должен быть найден, иначе неизбежен саботаж программных мероприятий со стороны участников, интересы которых ущемлены; 6) принцип сотрудничества с персоналом: привлечение сотрудников к разработке программы санации повышает мотивацию персонала и способствует эффективной реализации программы. Организация санации с точки зрения возможности ее проведения предполагает разделение процесса управления на отдельные совокупности последовательных определенный операций порядок (действий, проведения работ), которые оздоровительных отражают мероприятий и называются процедурами санации. Понятие «процедура» отличается от понятия «технология» меньшей степенью регламентации деятельности, ее подетального и пооперационного разделения, значительной вариативностью мероприятий и разнообразием организационных форм. Процедура санации формализованных, управленческих – это последовательно действий, упорядоченная и создающих совокупность параллельно условия для слабо осуществляемых эффективного оздоровления предприятия. Основное обеспечение назначение разработки и процедур реализации санации – программы организационное антикризисных мероприятий. В целом процедуры санации представляют собой ряд действий, осуществляемых менеджером в целях планового вывода предприятия из кризиса. Каждая процедура способствует достижению определенной цели, решению некоторого комплекса задач. Подробная конкретизация процедуры и ее длительность зависят от характера стоящих перед менеджером задач. С 9 этой точки зрения можно выделить следующие основные процедуры санации: - санация инвестиционного потенциала предприятия; - разработка программы санации; - санация кадрового потенциала. Осуществление комплекса указанных процедур способствует наполнению программы санации конкретными мероприятиями, финансовому и кадровому обеспечению ее реализации. Предприятие, отслеживающее свою экономическую безопасность, способно своевременно распознавать кризисные симптомы и последовательно разрешать возникающие проблемы. Критическая ситуация значительно ограничивает срок проведения санации. Поэтому перечисленные санационные процедуры следует осуществлять с максимальной степенью параллельности работ. Все три процедуры санации тесно связаны между собой, взаимодополняют и взаимообеспечивают друг друга. Но прежде чем приступить к разработке программы санации, необходимо определиться с объемом ресурсов, направляемых на оздоровление предприятия. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1. Сущность понятия «управленческое решение». Управленческое решение представляет собой продукт управленческого труда, а его принятие − процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решений в организации характеризуется как: - сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; - поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; - процесс взаимодействия членов организации; - выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; 10 - часть общего процесса управления; - неизбежная часть ежедневной работы менеджера. Управленческое решение (УР) − творческий акт субъекта управления, определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению возникшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации об ее состоянии, т.е. УР − это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель УР − обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. 2. Назовите 3 стадии управленческого решения. Любое управленческое решение проходит через три стадии. Рассмотрим их. Первая стадия - уяснение проблемы - включает в себя: сбор информации; анализ информации; выяснение ее актуальности; определение условий, при которых проблема будет решена. Вторая стадия - составление плана решения - включает в себя: разработку альтернативных вариантов решения; сопоставление их с имеющимися ресурсами; оценку альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценку их по экономической эффективности; составление программ решения; разработку детального плана решения. Третья стадия - выполнение решения - включает в себя: доведение решений до конкретных исполнителей; разработку мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решений. 3. Перечислите методы принятия управленческих решений. 3.1. Неформальные методы принятия управленческих решений. 11 Многие возможным задачи решить современного менеджмента формализованным путем. не В представляется данном случае управленческие решения могут разрабатываться исходя из личного опыта, знаний, интуиции самого менеджера, членов его команды или привлеченных извне компетентных специалистов (экспертов). Неформальные (эвристические) методы принятия решений отличает творческий подход к поиску альтернатив, они основываются на аналитических способностях ЛПР. Это совокупность логических приемов и методик выбора решений руководителями с помощью сопоставления альтернатив, с учетом накопленного опыта. 1. Ассоциативный метод (метод свободных ассоциаций). Отмечено, что на этапе генерирования идей при использовании новых ассоциаций повышается результативность возникновения устанавливаются новых идей. неординарные творческой В процессе связи между деятельности зарождения за счет ассоциаций элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. 2. Метод синектики (метод Гордона). Синектика – комплексный метод стимулирования творческой деятельности, использующий принципы и приемы как мозгового штурма, так и метода аналогий и ассоциаций 3. Морфологический метод. Основная идея метода состоит в уменьшении сложности проблемы через ее разделение на компоненты, которые должны быть относительно независимыми от общей проблемы. Морфологический метод был предложен в 1966 году швейцарским астрофизиком Ф. Цвики. 4. Метод «мозгового штурма» («мозговая атака»). Бывают ситуации, когда лицу, принимающему решение, трудно найти вариант решения. В этом случае можно применить метод «мозговой атаки». Он позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение. Существуют несколько разновидностей этого 12 метода: прямая «мозговая атака», обратная «мозговая атака», «конференция идей» и др. 5. Метод «635» – особая форма «мозгового штурма», при которой творческий потенциал участников выражается в письменной форме. Метод, как и все разновидности «мозгового штурма», основан на развитии и переплетении идей с целью повышения их качества и пригоден для всех ситуаций, где решение должно иметь инновационный характер и приниматься коллективно. 6. Метод ключевых вопросов целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам. 7. Метод инверсии. При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. 8. Метод аналогии. При решении задач (проблем) иногда заменяют исследуемый объект, законы функционирования которого неизвестны, на аналогичный объект с уже известными свойствами. Обычно используют прямые аналогии, субъективные, символические и фантастические аналогии. 9. Метод Дельфи реализуется как многоуровневая процедура анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Им предлагают вопросы и формулировки ответов без аргументации. 10. Метод коллективного блокнота позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым членом рабочей группы с коллективной их оценкой и процессом выработки решения. 3.2 Формальные методы принятия управленческих решений. 13 Формальные результатов методы вычислений; основаны их на получении используют при количественных разрешении хорошо структурированных и частично слабоструктурированных проблем для оценки вариантов решений, выбора и обоснования оптимального варианта. В совокупности различные математические методы, объединенные общей задачей обоснования оптимальных решений, получили название методов исследования операций. Методы исследования операций разделяют на четыре основные группы: аналитические, программирования, статистические, теоретико-игровые. Для математического аналитических методов характерно то, что между условиями решаемой задачи и ее результатами устанавливаются аналитические, формульные зависимости. К этим методам относятся теории: вероятностей, марковских процессов, массового обслуживания и метод динамики средних величин. Статистические методы основаны на сборе, обработке и анализе статистических данных, полученных как в результате фактических действий, так и выработанных искусственно с помощью статистического моделирования. К этим методам относятся последовательный анализ и метод статистических испытаний. Математическое программирование представляет собой ряд методов, предназначенных для наилучшего распределения имеющихся ограниченных ресурсов, а также для составления рационального плана операции. Математическое программирование подразделяют на линейное, нелинейное и динамическое. Сюда же обычно относят и методы сетевого планирования. 3.3. Смешанные методы принятия управленческих решений. Смешанные (комбинированные) методы сочетают в себе элементы формальных и неформальных методов принятия решений. На этапе принятия решений применяют методы экспертных оценок, а также более формальные 14 методы с элементами теории вероятностей. Наглядность часто служит основным мотивом при выборе управленческого решения. Метод сценариев – один из методов прогнозирования – дает возможность определить вероятные тенденции развития событий и возможные последствия принимаемых решений с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления. Метод «дерева решений» применим при индивидуальном и групповом принятии решений. Он используется для разрешения сложных проблем, которые характеризуются большой неопределенностью и требуют точной последовательности решений. 4. Сущность маржинального анализа и его роль в принятии управленческих решений Большую роль в обосновании управленческих решений в бизнесе играет маржинальный анализ, методика которого базируется на изучении соотношения между тремя группами важнейших экономических показателей: издержками, объемом производства (реализации) продукции и прибылью, и прогнозировании величины каждого из этих показателей при заданном значении других. Данный метод управленческих расчетов называют еще анализом безубыточности или содействия доходу. Он был разработан в 1930 г. американским инженером Уолтером Раутенштрахом как метод планирования, известный под названием графика критического объема производства. Впервые подробно был описан в отечественной литературе в 1971 г. Н.Г. Чумаченко, а позднее — А.П. Зудилиным. В основу методики положено деление производственных и сбытовых затрат в зависимости от изменения объема производства на переменные и постоянные и использование категории маржинального дохода. 15 Маржинальный доход предприятия — это выручка минус переменные издержки. Маржинальный доход на единицу продукции представляет собой разность между ценой этой единицы и переменными затратами на нее. Он включает в себя не только постоянные затраты, но и прибыль. Маржинальный анализ (анализ безубыточности) широко применяется в странах с развитыми рыночными отношениями. Он позволяет изучить зависимость прибыли от небольшого круга наиболее важных факторов и на основе этого управлять процессом формирования ее величины. Основные возможности маржинального анализа состоят в определении: безубыточного объема продаж (порога рентабельности, окупаемости издержек) при заданных соотношениях цены, постоянных и переменных затрат; зоны безопасности (безубыточности) предприятия; необходимого объема продаж для получения заданной величины прибыли; критического уровня постоянных затрат при заданном уровне маржинального дохода; критической цены реализации при заданном объеме продаж и уровне переменных и постоянных затрат. С помощью маржинального анализа обосновываются и другие управленческие решения: выбор вариантов изменения производственной мощности, ассортимент продукции, цены на новое изделие, вариантов оборудования, технологии производства, приобретения комплектующих деталей, оценки эффективности принятия дополнительного заказа и др. Основные этапы анализа: 1. Сбор, подготовка и обработка исходной информации, необходимой для проведения анализа. 2. Определение суммы постоянных и переменных издержек на производство и реализацию продукции. 16 3. Расчет величины исследуемых показателей. 4. Сравнительный анализ уровня исследуемых показателей, факторный анализ изменения уровня исследуемых показателей. 5. Факторный анализ изменения уровня исследуемых показателей. 6. Прогнозирование их величины в изменяющейся среде. Проведение расчетов по методике маржинального анализа требует соблюдения ряда условий: необходимость деления издержек на две части — переменные и постоянные; переменные издержки изменяются пропорционально объему производства (реализации) продукции; постоянные издержки не изменяются в пределах релевантного (значимого) объема производства (реализации) продукции, т.е. в диапазоне деловой активности предприятия, который установлен, исходя из производственной мощности предприятия и спроса на продукцию; тождество производства и реализации продукции в рамках рассматриваемого периода времени, т.е. запасы готовой продукции существенно не изменяются; эффективность производства, уровень цен на продукцию и потребляемые производственные ресурсы не будут подвергаться существенным колебаниям на протяжении анализируемого периода; пропорциональность поступления выручки объему реализованной продукции. Одним из самых простых и эффективных методов маржинального анализа с целью оперативного, а также стратегического планирования является анализ «издержки — объем — прибыль», который позволяет отследить зависимость финансовых результатов бизнеса от издержек и объемов производства. 17 Анализ «издержки — объем — прибыль» служит для ответа на важнейшие вопросы, возникающие перед финансистами предприятия на всех четырех основных этапах его денежного оборота: 1 этап Сколько наличного капитала требуется предприятию? Каким образом можно мобилизовать эти средства? До какой степени можно доводить финансовый риск, используя эффект финансового рычага? 2 этап Что важнее для предприятия на данном этапе его деятельности: высокая рентабельность или высокая ликвидность? До какой степени можно увеличивать или снижать силу операционного рычага, маневрируя переменными и постоянными издержками, и изменять тем самым уровень предпринимательского риска, связанного с предприятием? Что дешевле: приобретение или аренда недвижимости? Следует ли продавать продукцию ниже ее себестоимости? Какого продукта производить больше: А или Б? Как отзовется на прибыли эффект изменения объема производства и сбыта? 3 этап Каким должен быть оптимальный уровень товара, чтобы удовлетворять клиентов, но не связывать при этом слишком много оборотных средств? Какова оптимальная величина получаемого предприятием краткосрочного кредита, позволяющая обеспечивать и стимулировать продажу товара в рассрочку, при одновременном снижении вероятности возникновения безнадежных долгов и минимизации средств, отвлекаемых дебиторской задолженностью? 4 этап 18 Какую часть прибыли распределять в качестве дивидендов? Какая часть нарабатываемого экономического эффекта уходит на погашение долгов и процентов по ним? Не чрезмерный ли это груз для предприятия? Каким образом можно снизить суммы выплачиваемых налогов? Ключевыми элементами маржинального анализа служат финансовый и операционный рычаги, порог рентабельности и запас финансовой прочности предприятия. Действие операционного рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от продажи всегда порождает более сильное изменение прибыли. Этот эффект обусловлен различной степенью влияния динамики постоянных и переменных затрат на формирование финансовых результатов деятельности предприятия при изменении объема производства. Чем больше уровень постоянных издержек, тем больше сила воздействия операционного рычага. Указывая на темп падения прибыли с каждым процентом снижения выручки, сила операционного рычага свидетельствует об уровне предпринимательского риска данного предприятия. Действие финансового рычага заключается в том, что предприятие, использующее заемные средства, изменяет чистую рентабельность собственных средств и свои дивидендные возможности. Уровень эффекта финансового рычага указывает на финансовый риск, связанный с предприятием. Поскольку проценты за кредит относятся к постоянным издержкам, наращивание финансовых расходов по заемным средствам сопровождается увеличением силы операционного рычага и возрастанием предпринимательского риска. Маржинальный анализ служит поиску наиболее выгодных комбинаций между переменными затратами на единицу продукции, постоянными издержками, ценой и объемом продаж. Поэтому этот анализ невозможен без разделения издержек на постоянные и переменные. 19
