See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/362706020
Manajemen Koperasi
Book · August 2022
CITATIONS
READS
0
2,531
9 authors, including:
Hendra Hendra
Unang TOTO Handiman
Politeknik Wilmar Bisnis Indonesia
Universitas Mercu Buana
9 PUBLICATIONS 25 CITATIONS
48 PUBLICATIONS 309 CITATIONS
SEE PROFILE
SEE PROFILE
Hengki Mangiring Parulian Simarmata
Eko Sudarmanto
Politeknik Bisnis Indonesia
Universitas Muhammadiyah Tangerang
41 PUBLICATIONS 302 CITATIONS
43 PUBLICATIONS 347 CITATIONS
SEE PROFILE
SEE PROFILE
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
Brand Image, Product Quality, Self Efficacy on Purchase Decision on Private Rights Label Products View project
STRATEGI PENGEMBANGAN PARIWISATA BERBASIS EKONOMI KREATIF DALAM PENINGKATAN PEREKONOMIAN MASYARAKAT KABUPATEN TOBA SAMOSIR View project
All content following this page was uploaded by Unang TOTO Handiman on 16 August 2022.
The user has requested enhancement of the downloaded file.
Manajemen Koperasi
Hendra, Arfandi SN, Andriasan Sudarso, Vivi Candra
Unang Toto Handiman, Hengki Mangiring Parulian Simarmata
Marisi Butarbutar, Eko Sudarmanto, Mochamad Sugiarto
Penerbit Yayasan Kita Menulis
Manajemen Koperasi
Copyright © Yayasan Kita Menulis, 2021
Penulis:
Hendra, Arfandi SN, Andriasan Sudarso, Vivi Candra
Unang Toto Handiman, Hengki Mangiring Parulian Simarmata
Marisi Butarbutar, Eko Sudarmanto, Mochamad Sugiarto
Editor: Janner Simarmata
Desain Sampul: Devy Dian Pratama, S.Kom.
Penerbit
Yayasan Kita Menulis
Web: kitamenulis.id
e-mail: press@kitamenulis.id
WA: 0821-6453-7176
IKAPI: 044/SUT/2021
Hendra., dkk.
Manajemen Koperasi
Yayasan Kita Menulis, 2021
xiv; 162 hlm; 16 x 23 cm
ISBN: 978-623-342-130-0
Cetakan 1, Juli 2021
I.
Manajemen Koperasi
II.
Yayasan Kita Menulis
Katalog Dalam Terbitan
Hak cipta dilindungi undang-undang
Dilarang memperbanyak maupun mengedarkan buku tanpa
Izin tertulis dari penerbit maupun penulis
Kata Pengantar
Puji Syukur dan terimakasih bagi Tuhan yang Maha Kuasa atas berkat
dan rahmatNya yang telah dilimpahkanNya, sehingga kami penulis dapat
menyelesaikan buku yang berjudul Manajemen Koperasi. Tujuan
disusunnya buku ini adalah untuk memberikan nuansa baru ilmu
pengetahuan membantu para pembaca dari berbagai kalangan, akademisi
maupun praktisi pendidikan dapat memahami seluk beluk Manajemen
Koperasi.
Dinamika perkembangan dunia usaha ke depan menuntut manajemen
koperasi untuk mampu meningkatkan daya saing di tengah pandemi
Covid-19 pada era new normal. Ini merupakan tantangan sekaligus
peluang bagi manajemen koperasi, terutama untuk mewujudkan
kemandirian bagi koperasi, sehingga mampu menjadi koperasi berdaulat,
mandiri mewujudkan kesejahteraan anggotanya, dan pembangunan
daerah serta nasional secara berkelanjutan.
Buku Manajemen Koperasi terdiri dari 9 Bab yang disusun secara
berurutan, yaitu
Bab 1 Konsep Dasar Koperasi
Bab 2 Konsep Dasar Manajemen
Bab 3 Manajemen dalam Koperasi
Bab 4 Manajemen Koperasi
Bab 5 Manajemen Pelayanan Kepada Anggota Koperasi
Bab 6 Manajemen Pemasaran Koperasi
Bab 7 MSDM Strategik Dalam Koperasi
Bab 8 Koperasi Syariah
Bab 9 Kewirausahaan Koperasi
vi
Manajemen Koperasi
Buku ini dapat tersusun karena adanya suatu kolaborasi dari beberapa
penulis yang berasal dari berbagai perguruan tinggi baik swasta maupun
negeri sebagai bentuk dari pelaksanaan Tri Dharma Dosen di Perguruan
Tinggi. Dukungan moral dan material dari berbagai pihak sangat
membantu tersusunnya buku ini.
Penulis sungguh menyadari jika di dalam penyusunan buku ini masih
terdapat kekurangan, akan tetapi penulis meyakini sepenuhnya bahwa
sekecil apapun kontribusi buku ini, semoga tetap akan memberikan
sebuah manfaat bagi para pembaca.
Akhir kata, kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang
telah memberikan ide dan masukanmasukan yang positif, membangun,
selama penulisan buku ini. Penulis juga berterimakasih kepada Pimpinan
Penerbit Kita Menulis yang telah berkontribusi hingga diterbikannya
buku ini. Semoga Tuhan yang Maha Kuasa, senantiasa memberkati
segala usaha kita dalam membagikan pengetahuan, wawasan, inspirasi
dan ketrampilan bagi seluruh insan.
Medan, 12 Juni 2021
Penulis
Daftar Isi
Kata Pengantar ................................................................................................... v
Daftar Isi ............................................................................................................. vii
Daftar Gambar .................................................................................................. xi
Bab 1 Konsep Dasar Koperasi
1.1 Definisi Koperasi ......................................................................................... 1
1.2 Konsep Dasar Koperasi............................................................................... 7
1.3 Bentuk dan Struktur Koperasi .................................................................... 9
1.4 Logo Lama dan Logo Baru Koperasi ........................................................ 13
Bab 2 Konsep Dasar Manajemen
2.1 Pendahuluan ................................................................................................. 17
2.2 Pengertian Manajemen................................................................................ 18
2.3 Manajemen dan Manajer ............................................................................ 23
2.4 Manajemen Global ...................................................................................... 33
Bab 3 Manajemen dalam Koperasi
3.1 Pendahuluan ................................................................................................. 35
3.1.1 Manajemen Dalam Tinjauan Perspektif Ekonomi .......................... 38
3.1.2 Konsep Manajemen ........................................................................... 39
3.1.3 Manajemen di Koperasi..................................................................... 40
3.1.4 Definisi Manajemen Koperasi .......................................................... 41
3.1.5 Prinsip Manajemen Koperasi ............................................................ 42
3.2 Efektivitas Manajerial ................................................................................. 44
3.2.1 Faktor Internal Organisasi yang memengaruhi Efektivitas Manajerial.. 46
3.3 Indikator Manajemen Koperasi............................................................ 59
3.3.1 Indikator Keberhasilan Manajemen Koperasi ................................. 60
3.3.2 Indikator Kegagalan Lembaga Koperasi.......................................... 62
viii
Manajemen Koperasi
Bab 4 Manajemen Koperasi
4.1 Pendahuluan ................................................................................................. 65
4.2 Kedudukan Rapat Anggota......................................................................... 67
4.3 Kewenangan Rapat Anggota ...................................................................... 67
4.4 Jenis Rapat Anggota .................................................................................... 69
4.5 Persyaratan Rapat Anggota ........................................................................ 71
4.6 Kuorom dalam Rapat Anggota................................................................... 71
4.7 Prosedur Penyelenggaraan Rapat Anggota ............................................... 72
4.8 Keputusan Hasil Rapat Anggota ................................................................ 75
4.9 Pembinaan dan Pengawasan Terhadap Rapat Anggota ........................... 76
Bab 5 Manajemen Pelayanan Kepada Anggota Koperasi
5.1 Pendahuluan ................................................................................................. 77
5.2 Pelayanan ..................................................................................................... 79
5.2.1 Peran Pelayanan ................................................................................ 79
5.2.2 Definisi pelayanan ............................................................................ 80
5.3 Sifat Pelayanan ............................................................................................ 81
5.3.1 Karakteristik Khusus Operasi Pelayanan ......................................... 81
5.4 Kualitas Pelayanan ...................................................................................... 86
5.4.1 Dimensi Kualitas Pelayanan ............................................................. 87
5.4.2 Mengukur Kualitas Pelayanan .......................................................... 91
5.5 Kepuasan Anggota Koperasi ..................................................................... 92
5.6 Manajemen Pelayanan Koperasi ................................................................ 94
Bab 6 Manajemen Pemasaran Koperasi
6.1 Pendahuluan ................................................................................................. 97
6.2 Manajemen Pemasaran Koperasi ............................................................... 98
6.3 Koperasi sebagai Lembaga Pemasaran...................................................... 100
6.4 Kelemahan dari Pemasaran Koperasi ........................................................ 101
6.5 Efisiensi Pemasaran Koperasi .................................................................... 102
6.6 Fungsi Pemasaran Koperasi........................................................................ 103
6.6.1 Fungsi Penjualan ................................................................................ 104
6.6.2 Fungsi Pembelian ............................................................................... 104
6.6.3 Fungsi Promosi................................................................................... 105
Bab 7 MSDM Strategik Dalam Koperasi
7.1 Pendahuluan ................................................................................................. 107
7.2 Perencanaan SDM ....................................................................................... 109
7.3 Pengadaan ................................................................................................. 110
Daftar Isi
ix
7.4 Integrasi ........................................................................................................ 111
7.5 Pelatihan dan Pengembangan .................................................................. 112
7.6 Kompensasi.................................................................................................. 113
7.7 Pemeliharaan................................................................................................ 115
7.8 Pemutusan Hubungan Kerja ....................................................................... 116
Bab 8 Koperasi Syariah
8.1 Pendahuluan ................................................................................................. 119
8.2 Pengertian Koperasi Syariah....................................................................... 121
8.3 Tujuan dan Fungsi Koperasi Syariah ........................................................ 122
8.3.1 Tujuan Koperasi Syariah ................................................................... 122
8.3.2 Fungsi Koperasi Syariah.................................................................... 122
8.4 Nilai-nilai dan Prinsip Koperasi Syariah ................................................... 123
8.4.1 Nilai-nilai Koperasi Syariah .............................................................. 123
8.4.2 Prinsip-prinsip Koperasi Syariah ..................................................... 123
8.5 Landasan, Fungsi dan Peran Koperasi Syariah ......................................... 124
8.5.1 Landasan Koperasi Syariah ............................................................... 124
8.5.2 Fungsi dan Peran Koperasi Syariah .................................................. 125
8.6 Usaha-usaha Koperasi Syariah .................................................................. 125
8.6.1 Penghimpunan Dana ......................................................................... 126
8.6.2 Penyaluran Dana ................................................................................ 127
Bab 9 Kewirausahaan Koperasi
9.1 Pendahuluan ................................................................................................. 133
9.2 Kewirausahaan dalam Koperasi ................................................................. 135
9.2.1 Konsep Kewirausahaan ..................................................................... 136
9.2.2 Kewirausahaan dalam Koperasi ....................................................... 137
9.2.3 Koperasi Berbasis Kewirausahaan.................................................... 138
9.2.4 Penguatan Kapasitas Kewirausahaan Koperasi ............................... 140
Daftar Pustaka .................................................................................................... 145
Biodata Penulis .................................................................................................. 157
x
Manajemen Koperasi
Daftar Gambar
Gambar 1.1: Organisasi Koperasi sebagai Sistem Sosio Ekonomi...............4
Gambar 1.2: Manajemen Strategik Pelayanan Kepada Anggota Koperasi ......6
Gambar 1.3: Logo Koperasi Lama ..................................................................13
Gambar 1.4: Logo Koperasi Baru ...................................................................13
Gambar 3.1: Indikator Keberhasilan Koperasi ...............................................62
Gambar 3.2: Indikator kegagalan Koperasi ....................................................63
Gambar 9.1: Proses Berpikir Kreatif ..............................................................142
Gambar 9.2: Definisi Intrapreneurship ...........................................................143
xii
Manajemen Koperasi
Daftar Tabel
Tabel 9.1: Sumber Sumber Inovasi ................................................................140
xiv
Manajemen Koperasi
Bab 1
Konsep Dasar Koperasi
1.1 Definisi Koperasi
Menemukan definisi koperasi yang sesuai dengan konsep manajemen dan
definisi yang dapat diterima adalah penting karena ada lusinan definisi
koperasi. Di negara lain, konsep koperasi akan berubah tergantung bagaimana
kita melihatnya. Menggunakan definisi yang benar, kita perlu memahami
karakteristik koperasi perekrutan massal. Berikut ini adalah pengertian
koperasi yang dapat memperkuat landasan pengelolaan koperasi.
Istilah koperasi, di mana kata itu berasal dari bahasa Inggris, cooperation (atau
copetative) berarti kerja sama, yaitu, kata co yang berarti bersama dan
operation yang berarti bekerja. Dari Belanda adalah Cooperatik. Koperasi tidak
hanya berarti kerja sama, namun telah merupakan lembaga ekonomi yang
termasuk bagian dari pembangunan ekonomi suatu negara.
Koperasi adalah salah satu badan usaha, secara hukum terdapat di dalam UUD
1945 Pasal 33 ayat 1 yang isinya Perekonomian disusun berdasarkan usaha
bersama berdasar asas kekeluargaan. (Sebelum amandemen, dalam penjelasan
badan usaha yang sesuai itu adalah koperasi) (Sumantri and Permana, 2017).
Koperasi sering dikenal sebagai organisasi yang "demokrasi" dan
"partisipatif".
2
Manajemen Koperasi
Mohammad Hatta sebagai Wakil Presiden Republik Indonesia Dalam Pidato
Pertama Hari Koperasi pada tanggal 12 Juli 1951, bahwa koperasi memiliki
tugas dalam meningkatkan kemakmuran yang terlihat dari tempat, waktu dan
keadaan, yaitu:
1. Memperbanyak produksi, terutama produksi barang makanan dan
barang kerajinan dan pertukaran yang diperlukan sehari-hari oleh
rakyat kita dalam rumah tangganya;
2. Memperbaiki kualitas barang yang dihasilkan rakyat;
3. Memperbaiki distribusi, pembagian barang kepada rakyat;
4. Memperbaiki harga, yang menguntungkan bagi masyarakat;
5. Menyingkirkan penghisapan dari lintah darat;
6. Memperkuat pemanduan kapital;
7. Memelihara lumbung simpanan padi atau mendorong supaya tiaptiap desa menghidupkan kembali lumbung desa (Mohammad Hatta,
1951).
Konvensi PBB dan Sesi ILO tahun 2002, pembangunan koperasi harus dengan
jelas berkontribusi pada pembangunan ekonomi, yaitu, dengan cara: :
1. Membantu meningkatkan produksi, antara lain pangan dan menjaga
stabilitas harganya.
2. Mendorong pengembangan inovasi dan persaingan pasar.
3. Mendorong peningkatan dan pemerataan pendapatan masyarakat.
4. Memperkuat kesempatan kerja.
5. Merubah taraf hidup masyarakat.
Menurut UU No. 25 tahun 1992, koperasi Indonesia didefinisikan sebagai
badan usaha yang beranggotakan orang seorang atau badan hukum koperasi
dengan melandaskan kegiatannya berdasarkan prinsip-prinsip koperasi
sekaligus sebagai gerakan ekonomi rakyat yang berdasar atas asas
kekeluargaan (Mujiaty and Sudrajat, 2019).
Pemahaman ini dikompilasi tidak hanya tergantung pada konsep koperasi
sebagai organisasi ekonomi dan sosial, tetapi secara keseluruhan, telah
mencerminkan aturan dan aturan yang berlaku untuk rakyat Indonesia. Standar
dan norma-norma dalam undang-undang dijelaskan secara tegas dalam peran
dan fungsi koperasi Indonesia seperti:
Bab 1 Konsep Dasar Koperasi
3
1. Alat untuk membangun dan mengembangkan potensi dan
kemampuan ekonomi anggota pada khususnya dan masyarakat pada
umumnya untuk meningkatkan kesejahteraan ekonomi dan sosialnya.
2. Alat untuk mempertinggi kehidupan manusia dan masyarakat.
3. Alat untuk memperkokoh perekonomian rakyat sebagai dasar
kekuatan dan ketahanan perekonomian nasional, dan
4. Alat untuk mewujudkan dan mengembangkan perekonomian nasional
yang merupakan usaha bersama berdasar atas asas kekeluargaan dan
demokrasi ekonomi.
Menurut International Cooperative Alliance (ICA) koperasi didefinisikan
sebagai asosiasi otonom dengan keanggotaan terbuka dan sukarela untuk
meningkatkan kebutuhan ekonomi, sosial dan budaya melalui upaya bersama
untuk saling membantu dan mengendalikan bisnis mereka secara demokratis.
Menurut definisi ini, ada beberapa prinsip kerjasama yang dominan, seperti
asosiasi otonom, keanggotaan bersifat sukarela dan terbuka, prinsip-prinsip
kontrol demokratis dan partisipasi ekonomi. (Lumbantobing, Purba and
Simangunsong, 2002)
Menurut Organisasi Perburuhan Internasional (ILO), melalui rekomendasi No.
127, koperasi didefinisikan sebagai perkumpulan orang, yang bergabung
secara sukarela untuk mewujudkan tujuan bersama, melalui pembentukan
suatu organisasi yang diawasi secrara demokratis, dengan berkontribusi sama
dengan yang diperlukan, berpartisipasi dalam memiliki risiko yang memadai,
untuk memperoleh manfaat dari kegiatan komersial, di mana para anggota
berpartisipasi aktif.
Definisi koperasi menurut Ariffin, Djatnika and Ropke, (2003), Koperasi
didefinisikan sebagai usaha sukarela yang diselenggarakan, beroperasi dengan
biaya, yang dimiliki dengan modal oleh anggota sebagai pengguna, berbagi
risiko dan manfaat, sebanding dengan partisipasi mereka.
Muenkner, Hanel dan Muller pada tahun 1976 koperasi sebagai sistem sosioekonomi memiliki karakteristik sebagai berikut:
1. adanya sekelompok orang yang menjalin hubungan antar sesamanya
atas dasar sekurang-kurangnya satu kebutuhan atau kepentingan yang
sama ( cooperative group).
4
Manajemen Koperasi
2. adanya dorongan dan motivasi untuk mengorganisasikan diri dalam
kelompok guna memenuhi kebutuhan ekonomi melalui usaha
bersama atas dasar swadaya dan saling tolong menolong (self help).
3. adanya perusahaan yang didirikan dan dikelola secara bersama-sama
(cooperative entreprises)
4. tugas perusahaan tersebut adalah memberikan pelayanan kepada
anggotanya dengan jalan menawarkan barang atau jasa yang
dibutuhkan anggota dalam kegiatan ekonominya (member
promotion).
Organisasi Koperasi Sebagai Sistem Sosio
Ekonomi
PERUSAHAAN/
RT ANGGOTA
KELOMPOK KOPERASI
PASAR
Perusahaan Koperasi
ANGGOTA
NON ANGGOTA
Pesaing Koperasi
Gambar 1.1: Organisasi Koperasi sebagai Sistem Sosio Ekonomi
Dengan demikian, koperasi dapat diringkas sebagai organisasi bisnis yang
pemilik dan anggotanya juga memiliki pelanggan utama bisnis (kriteria
identitas). Kriteria identifikasi rangkap anggota koperasi adalah dalil atau asas
yang bertujuan untuk membedakan badan usaha koperasi dari badan usaha
kapitalis dan badan usaha koperasi dari badan usaha nirlaba yang menyediakan
pelayanan umum seperti yayasan.
Anda juga dapat menggunakan beberapa ID anggota untuk mengidentifikasi
dan mengelompokkan jenis koperasi dengan cepat, seperti yang dijelaskan di
bawah ini.
Bab 1 Konsep Dasar Koperasi
5
a. Jika para pemilik dan para pelanngan adalah para pembeli pelayanan
dari organisasinya adalah individu yang sama, maka organisasi
tersebut dapat digolongkan kedalam koperasi pembelian (purchasing
cooperative).
b. Koperasi pemasaran (marketing cooperative) adalah koperasi yang
para anggotanya menjual produk dari hasil usaha mereka masingmasing kepada koperasi.
c. Jika produk yang dibeli dari perusahaan adalah barang konsumsi
akhir dan para pelanggannya adalah orang-orang yang sama sebagai
pemilik perusahaan, maka organisasi tersebut dapat digolongkan
sebagai koperasi konsumen (consumer cooperative).
d. Koperasi produksi (productive cooperative) didefinisikan sebagai
suatu perusahaan yang dimiliki oleh para pekerjanya. Anggota
koperasi ini adalah pekerja yang bersama-sama menghasilkan produk
tertentu dalam koperasi mereka, maka produk tersebut dijual ke pasar
publik atau untuk memenuhi pesanan klien mereka.
Hasmawati (2013) Salah satu upaya untuk menciptakan, mempertahankan,
dan meningkatkan hubungan yang lebih baik dengan anggota sebagai
pelanggan adalah dengan cara, memberikan pelayanan yang berkualitas secara
konsisten dan lebih baik, serta memberikan pelayanan yang lebih unggul
daripada pesaing, seperti yang dikemukakan pada segitiga C strategis berikut
ini:
Gambar 1.2: Manajemen Strategik Pelayanan Kepada Anggota Koperasi
(Sutaryo, 2002)
6
Manajemen Koperasi
Dalam hal ini, kualitas pelayanan hendaknya dilihat dari sudut pandang
anggota koperasi, karena anggotalah yang menentukan nilai kualitas. Tujuan
Koperasi di Indonesia dijelaskan dalam Pasal 3 (Undang-Undang Koperasi
No. 25 tahun 1992), yaitu, bertujuan untuk mempromosikan kesejahteraan
anggota khususnya dan masyarakat pada umumnya dan bergabung dengan
perekonomian nasional untuk melakukan masyarakat advan, dan masyarakat
makmur berdasarkan Konstitusi Pancasila dan 1945.
Fungsi dan peran koperasi Indonesia (Pasal 4, Undang-Undang Koperasi
Nomor 25, 1992) adalah sebagai berikut:
1. Membangun dan mengembangkan potensi dan kemampuan ekonomi
anggota pada khususnya dan masyarakat pada umumnya untuk
meningkatkan kesejahteraan ekonomi dan sosial;
2. Berperan serta secara aktif dalam upaya mempertinggi kualitas
kehidupan manusia dan masyarakat;
3. Memperkokoh perekonomian rakyat sebagai dasar kekuatan dan
ketahanan perekonomian nasional dengan koperasi sebagai soko
gurunya;
4. Berusaha untuk mewujudkan dan mengembangkan perekonomian
nasional yang merupakan usaha bersama berdasar atas asas
kekeluargaan dan demokrasi ekonomi;
5. Membangun dan mengembangkan potensi dan kemampuan ekonomi
anggota pada khususnya dan masyarakat pada umumnya untuk
meningkatkan kesejahteraan ekonomi dan sosial;
6. Berperan serta secara aktif dalam upaya mempertinggi kualitas
kehidupan manusia dan masyarakat;
7. Memperkokoh perekonomian rakyat sebagai dasar kekuatan dan
ketahanan perekonomian nasional dengan koperasi sebagai soko
gurunya;
8. Berusaha untuk mewujudkan dan mengembangkan perekonomian
nasional yang merupakan usaha bersama berdasar atas asas
kekeluargaan dan demokrasi ekonomi.
Bab 1 Konsep Dasar Koperasi
7
1.2 Konsep Dasar Koperasi
Dengan dilatar belakangi oleh pemikiran bahwa pada dasarnya perkembangan
konsep- konsep yang berasal dari negara-negara barat dan negara-negara
berpaham sosialis, sedang konsep yang berkembang di negara dunia ketiga
merupakan perpaduan dari kedua konsep tersebut.
Seorang pakar koperasi dari Universitas Marburg di Jerman Barat, Munker
menjelaskan perbedaan konsep koperasi menjadi dua yaitu konsep koperasi
barat dan konsep koperasi sosialis (Sattar, 2017).
1. Konsep Koperasi Barat
Konsep koperasi sosialis menyatakan bahwa koperasi merupakan organisasi
swasta yang dibentuk secara sukarela oleh orang-orang yang mempunyai
kesamaan kepentingan, dengan maksud mengurusi kepentingan anggotanya
serta menciptakan keuntungan timbal balik bagi anggota koperasi maupun
perusahaan koperasi.
Jika diindikasikan secara negatif, koperasi dalam pengertian ini dapat
dinyatakan sebagai organisasi untuk keegoisan kelompok. Namun unsur ego
kelompok tersebut diimbangi dengan unsur positif berikut:
a. Keinginan individual dapat dipuaskan dengan cara bekerjasama antar
sesama anggota dengan saling membantu dan menguntungkan.
b. Setiap individu dengan tujuan yang sama dapat berpartisipasi untuk
mendapatkan keuntungan dan menanggung risiko bersama.
c. Hasil berupa surplus/keuntungan didistribusikan kepada anggota
sesuai dengan metode yang telah disepakati.
d. Keuntungan yang belum didistribusikan akan dimasukkan kepada
cadangan koperasi. Dampak langsung koperasi terhadap anggotanya
adalah:
e. Promosi kegiatan ekonomi anggota.
Pengembangan usaha perusahaan koperasi dalam hal investasi, formasi
permodalan, pengembangan SDM, pengembangan keahlian untuk bertindak
sebagai wirausahawan dan kerjasama antar koperasi secara vertikal dan
horizontal.
8
Manajemen Koperasi
Dampak tidak langsung koperasi terhadap anggota hanya dapat diraih bila
dampak langsungnya dapat dicapai, yakni dengan cara:
a. Pengembangan kondisi sosial ekonomi sejumlah produsen skala kecil
maupun pelanggan.
b. Mengembangkan inovasi pada perusahaan skala kecil, misalnya
inovasi teknik dan metode produksi.
c. Memberikan distribusi pendapatan yang lebih seimbang dengan
pemberian harga yang wajar antara produsen dengan pelanggan, serta
pemberian kesempatan yang sama pada koperasi dan perusahaan
kecil.
2. Konsep Koperasi Sosialis
Konsep koperasi sosialis berpendapat bahwa koperasi direncanakan dan
dikendalikan oleh pemerintah dan dibentuk dengan tujuan mewujudkan
produksi demi menunjang perencanaan nasional.
Sebagai alat pelaksana dari perencanaan yang ditetapkan dari sentral, maka
koperasi merupakan bagian pusat dari suatu tata administrasi yang
menyeluruh, yang fungsinya sebagai badan yang turut menentukan kebijakan
publik, serta merupakan pengawasan dari pendidikan. Adapun peran lain
koperasi yang cukup penting adalah sebagai wahana demi mewujudkan
kepemilikan bersama akan sarana produksi dan demi mencapai tujuan sosial
politik. Menurut konsep ini, koperasi tidak berdiri sendiri tetapi merupakan sub
sistem dari sistem sosialisme untuk mencapai tujuan-tujuan sistem sosialkomunis.
3. Konsep Koperasi Negara Berkembang
Seperti dijelaskan di atas, Munker hanya membedakan koperasi berdasarkan
konsep Barat dan konsep Sosialis. Sementara itu, di dunia ketiga, walaupun
masih mengacu pada kedua konsep tersebut, namun koperasinya sudah
berkembang dengan ciri sendiri, yaitu dominasi campur tangan dengan
pemerintah dalam pembinaan dan pengembangannya. Intervensi seperti ini
memang dapat dimaklumi karena apabila masyarakat dengan kemampuan dan
ketrampilan sumber daya manusianya dan modalnya yang terbatas diberikan
kesempatan dengan inisiatif sendiri untuk membentuk koperasi, maka koperasi
tidak akan pernah tumbuh dan berkembang. Sehingga kemajuan koperasi
seperti di Indonesia dengan top down approach pada awal pembangunannya
Bab 1 Konsep Dasar Koperasi
9
dapat diterima, sepanjang polanya selalu disesuaikan dengan perkembangan
pembangunan di negara itu. Dengan kata lain, penerapan top down harus
diubah secara bertahap menjadi bottom up approach. Hal ini bertujuan untuk
menumbuh tingkatkan rasa kepemilikan koperasi (sense of belonging) oleh
anggota, sehingga mereka berpartisipasi secara aktif dan sukarela. Jika hal
seperti itu diimplementasikan, maka koperasi yang benar-benar mengakar dari
bawah akan tercipta, tumbuh, maju dan berkembang.
Adanya campur tangan pemerintah dalam pembinaan dan pengambangan
koperasi di Indonesia membuatnya mirip dengan konsep sosialis.
Perbedaannya adalah, tujuan koperasi dalam konsep sosialis dalah untuk
merasionalkan faktor produksi dari kepemilikan pribadi ke pemilikan kolektif,
sedangkan koperasi di negara berkembang seperti di Indonesia, tujuannya
adalah meningkatkan kondisi sosial ekonomi anggotanya.
1.3 Bentuk dan Struktur Koperasi
Kajian ilmiah mengenai bentuk dan struktur koperasi secara komprehensip
salah satunya telah dilakukan oleh Dulfer dalam (Sumantri and Permana,
2017). Untuk mempelajari bentuk dan tipe koperasi dapat dilakukan dari
berbagai dimensi di antaranya, yaitu:
1. Dimensi struktur dasar ekonomi anggota yang membentuk koperasi
maka terdapat 3 tipe koperasi (Fauzi, 2012), yaitu:
a. Koperasi kombinasi operasional, yang merupakan kerjasama dari
struktur ekonomi anggotanya sebagai produsen rumah tangga. Di
Indonesia, koperasi yang termasuk dalam jenis ini termasuk KUD,
KOPTI, KOPINKRA, koperasi ternak, koperasi pertanian, koperasi,
dll.
b. Koperasi kombinasi ekonomi pasar, yaitu koperasi yang struktur
ekonominya adalah rumah konsumen. Koperasi karyawan, koperasi
karyawan, kooperatif tabungan dan pinjaman, koperasi konsumen
dimasukkan dalam jenis koperasi ini.
c. Koperasi kombinasi karya, adalah koperasi bahwa struktur dasar
anggotanya adalah rumah tangga yang menawarkan faktor-faktor
10
Manajemen Koperasi
produksi keahlian dan tenaga kerja kepada perusahaan koperasi
mereka untuk menghasilkan barang dan jasa dan perusahaan koperasi
akan memberikan gaji atau upah. Layanan konsultasi koperasi seperti
koperasi pondok pesantren (Kopontren) adalah contoh dari jenis
koperasi ini.
Dari struktur dasar ekonomi anggota pada ketiga jenis koperasi tersebut, akan
menentukan derajat kompleksitas penerapan manajemen koperasi yang
dicerminkan dari kebutuhan ekonomi anggota, fungsi pelayanan unit usaha
yang harus terorganisir oleh koperasi, implementasi promosi anggota dan
sistem komunikasi antara anggota bersama perusahaan koperasi mereka.
Dalam beberapa kasus, koperasi kombinasi karya cenderung memiliki tingkat
konflik antara anggota dan manajemen kooperasi yang tinggi, oleh karena itu
fakta-fakta empiris menunjukkan bahwa jenis koperasi ini cenderung sulit
untuk dikembangkan.
2. Intensitas dan Interaksi antara ekonomi anggota dengan perusahaan
koperasi
Jika dilihat dari intensitas dan derajat keeratan hubungan antara ekonomi
anggota dengan perusahaan koperasinya, Dulfer lebih lanjut membedakan juga
kedalam 3 jenis koperasi, yaitu:
a. Koperasi tradisional atau koperasi tipe pelaksana (executively
operating cooperative), adalah Koperasi yang ekonomi
keanggotaannya menyatakan secara eksplisit tentang berbagai
kebutuhan layanan dari perusahaan koperasi mereka dan perusahaan
koperasi merespons layanan dengan tepat. Perusahaan koperasi hanya
melayani anggota, oleh karena itu loyalitas dan intensitas hubungan
antara anggota dan perusahaan koperasi sangat baik. Contoh praktik
yang baik koperasi tradisional adalah koperasi Rohdale ( Inggris ),
Kredit Union (Amerika), Koperasi Kredit dan Koperasi Setia Bakti
Wanita( Indonesia ).
b. Koperasi Tipe Pedagang atau koperasi merkhantil ( market linkage
cooperative ), adalah koperasi yang menyediakan layanan kepada
anggota bersaing dengan perusahaan lain yang menyediakan layanan
serupa di pasar. Dengan pertimbangan efisiensi bisnis dan bisnis,
Bab 1 Konsep Dasar Koperasi
11
koperasi juga melayani bukan anggota. Loyalitas dan interaksi
hubungan antara anggota anggota dan perusahaan koperasi seringkali
lemah karena anggota dapat memperoleh layanan serupa dari
perusahaan lain seperti koperasi pesaing. Banyak ahli mengatakan,
tingkat kegagalan koperasi ini cukup tinggi dan cenderung
dikendalikan oleh kelompok kepentingan pribadi.
c. Koperasi Tipe terpadu ( integrated cooperative ), adalah Koperasi
yang dalam kegiatan perencanaan tidak hanya di tingkat perusahaan
koperasi tetapi juga terintegrasi dengan kegiatan ekonomi
anggotanya. Jenis koperasi ini berorientasi pada peningkatan laba
bersih anggota melalui peningkatan produktivitas anggota,
meningkatkan nilai tambah dan pemanfaatan produk sampingan yang
ditandai dengan cakupan wilayah kerja yang luas. Praktik-praktik
terbaik koperasi jenis ini dicontohkan oleh Amul Dairy Cooperative
dan Maharastra Suger cane Cooperative ( India ), koperasi-koperasi
pertanian di Jepang, termasuk Kopersi peternakan dan KUD di
Indonesia juga termasuk kedalam model koperasi terpadu.
Adapun jenis Koperasi jika dibedakan menurut fungsinya adalah sebagai
berikut
a. Koperasi pembelian/pengadaan/konsumsi adalah koperasi yang
menyelenggarakan fungsi pembelian atau pengadaan barang dan jasa
untuk memenuhi kebutuhan anggota sebagai konsumen akhir. Di sini,
anggota berperan sebagai pemilik dan pembeli atau konsumen bagi
koperasinya.
b. b. Koperasi penjualan/pemasaran adalah koperasi yang
menyelenggarakan fungsi distribusi barang atau jasa yang diproduksi
oleh anggotanya untuk mencapai tangan konsumen. Di sini anggota
bertindak sebagai pemilik dan pemasok barang atau jasa untuk
kerjasama mereka.
c. Koperasi produksi adalah koperasi yang menghasilkan barang dan
jasa, di mana anggota bekerja sebagai karyawan atau karyawan
12
Manajemen Koperasi
koperasi. Di sini anggota bertindak sebagai pemilik dan pekerja
koperasi.
d. d. Koperasi jasa adalah koperasi yang mengatur layanan yang
dibutuhkan oleh anggota, misalnya: tabungan dan pinjaman, asuransi,
transportasi, dan sebagainya. Di sini anggota bertindak sebagai
pemilik dan pengguna layanan koperasi.
e. Apabila koperasi menyelenggarakan satu fungsi disebut koperasi
tunggal usaha (single purpose cooperative), sedangkan koperasi yang
menyelenggarakan lebih dari satu fungsi disebut koperasi serba usaha
(multi purpose cooperative).
Sedangkan jika dibedakan jenis koperasi berdasarkan tingkat dan luas daerah
kerja adalah sebagai berikut:
a. Koperasi Primer adalah koperasi yang yang minimal memiliki
anggota sebanyak 20 orang perseorangan.
b. Koperasi Sekunder adalah koperasi yang terdiri dari gabungan badanbadan koperasi serta memiliki cakupan daerah kerja yang luas
dibandingkan dengan koperasi primer. Koperasi sekunder dapat
dibagi menjadi:
• koperasi pusat – adalah koperasi yang beranggotakan paling
sedikit 5 koperasi primer gabungan koperasi – adalah koperasi
yang anggotanya minimal 3 koperasi pusat
• induk koperasi – adalah koperasi yang minimum anggotanya
adalah 3 gabungan koperasi
Di sisi lain, jika jenis Koperasi menurut status keanggotaannya adalah sebagai
berikut:
a. Koperasi produsen adalah koperasi yang anggotanya para produsen
barang/jasa dan memiliki rumah tangga usaha.
b. Koperasi konsumen adalah koperasi yang anggotanya para konsumen
akhir atau pemakai barang/jasa yang ditawarkan para pemasok di
pasar.
c. Kedudukan anggota di dalam koperasi dapat berada dalam salah satu
status atau keduanya. Dengan demikian pengelompokkan koperasi
Bab 1 Konsep Dasar Koperasi
13
menurut status anggotanya berkaitan erat dengan pengelompokan
koperasi menurut fungsinya.
1.4 Logo Lama dan Logo Baru Koperasi
Sesuai dengan Menteri Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah RI Nomor:
02/Per/M.KUKM/IV/2012 Tanggal 17 April 2012 tentang: Penggunaan Logo
koperasi Indonesia, Logo Koperasi Indonesia diganti oleh Logo dan gambar
baru.
Gambar 1.3: Logo Koperasi Lama
Gambar 1.4: Logo Koperasi Baru
14
Manajemen Koperasi
Adapun Arti Gambar dan Penjelasan Logo Koperasi sebagai berikut :
1. Logo Koperasi Indonesia Dalam bentuk gambar bunga yang memberi
kesan perkembangan dan kemajuan terhadap koperasi di Indonesia,
yang mengandung makna bahwa koperasi Indonesia harus selalu
berkembang, brilian, berwawasan luas, bervariasi, berinovasi dan
produktif dalam kegiatan dan wawasan mereka dan berorientasi pada
keunggulan dan teknologi;
2. Logo Koperasi Indonesia dalam bentuk 4 (empat) pandangan
melogokan arah angin dengan makna koperasi Indonesia: sebagai
pergerakan koperasi di Indonesia untuk menyalurkan aspirasi;
sebagai asas kewarganegaraan; sebagai prinsip berkualitas tinggi,
kebebasan, keadilan dan demokrasi; dan senantiasa menuju pada
keunggulan dalam persaingan global.
3. Logo Koperasi Indonesia dalam bentuk Teks Koperasi Indonesia
menyediakan tayangan yang dinamis modern, menyiratkan kemajuan
untuk terus tumbuh dan mengikuti kemajuan era pada ekonomi
modern yang bersemangat, teks-teks koperasi Indonesia yang
berkelanjutan setara dengan makna ikatan yang kuat, Baik di
lingkungan internal koperasi Indonesia dan antara koperasi Indonesia
beserta anggotanya;;
4. Logo koperasi Indonesia yang merupakan koperasi berwarna pastel
memberi kesan ketenangan dan wibawa, selain koperasi Indonesia
yang bergerak di sektor ekonomi, warna pastel melogokan
keberadaan keinginan, ketabahan, kemauan dan kemajuan dan
memiliki kepribadian yang kuat masalah peningkatan rasa
kebanggaan dan kepercayaan diri terhadap aktor ekonomi lainnya;
Logo Koperasi Indonesia dapat digunakan pada papan nama kantor, pataka,
umbul-umbul, atribut yang terdiri dari pin, tanda pengenal pegawai dan
emblem untuk seluruh kegiatan ketatalaksanaan administratif oleh Gerakan
Koperasi di Seluruh Indonesia;
Bab 1 Konsep Dasar Koperasi
15
Logo Koperasi Indonesia menggambarkan falsafah hidup berkoperasi yang
memuat berikut ini:
1. Tulisan : Koperasi Indonesia yang merupakan identitas logo;
2. Gambar : 4 (empat) kuncup bunga yang saling bertaut dihubungkan
bentuk sebuah lingkaran yang menghubungkan satu kuncup dengan
kuncup lainnya, menggambarkan seluruh pemangku kepentingan
saling bekerja sama secara terpadu dan berkoordinasi secara
harmonis dalam membangun Koperasi Indonesia.
16
Manajemen Koperasi
Bab 2
Konsep Dasar Manajemen
2.1 Pendahuluan
Ketika diperhadapkan pada pertanyaan manakah yang paling penting
diterapkan dalam manajemen itu dan buku manajemen apa yang terbaik, maka
anda harus dapat mencari dan menemukan buku yang dapat meningkatkan
kemampuan manajerial anda. Jika anda seorang interpreneur, maka
keuntungan yang dapat anda peroleh dengan meningkatkan kemampuan
manajerial anda adalah (1) perusahaan yang anda bangun akan mampu
berkompetisi denga lebih baik dan memiliki keunggulan kompetitif ; (2) Anda
akan mampu mendidik dan melatih seluruh karyawan dengan baik sehingga
kompetisinya menjadi unggul ; (3) karyawan Anda menjadi lebih termotivasi
dalam bekerja karena terciptanya hubungan yang harmonis dengan atasan;
(4)pelanggan menjadi puas karena pelayanan prima yang anda berikan dan
pada akhirnya; (5) produktivitas terus meningkat seiring dengan kompetisi
mereka meraih pelanggan lebih banyak serta menghasilkan produk yang lebih
baik
Bagaimana jika anda bukan sebagai pengusaha melainkan sebagai karyawan
di suatu perusahaan? Apakah ilmu manajemen dapat membantu anda dalam
bekerja dan meniti karier sebagai seorang profesional ? Ilmu manajemen tentu
saja sangat bernanfaat bagi siapa saja termasuk anda yang ingin meniti karier
sebagai seorang profesional. Jika anda mempelajari ilmu manajemen dengan
18
Manajemen Koperasi
baik dibandingkan dengan rekan anda yang belum mempelajarinya. Anda akan
mampu mengambil keputusan yang lebih baik, maka anda akan bekerja lebih
baik dibandingkan dengan rekan anda yang belum mempelajarinya. Anda akan
mampu mengambil keputusan yang lebih baik, selalu berpikir lebih strategik,
membuat perencanaan kehidupan dan pekerjaan lebih terstruktur, menjadi
pemimpin yang disukai atasan, rekan dan bawahan dan dpat menjadi panutan
bagi karyawan lain. Oleh karena itu sangat penting untuk mempelajari konsep
dasar manajemen guna diterapkan dalam kehidupan sehari-hari (Supriyatna, D,
Andi Sylvana : 2014).
2.2 Pengertian Manajemen
1. Defenisi Manajemen
Dalam buku Supriyatna, D, Andi Sylvana (2014). Secara Sederhana
manajemen berorientasi kepada dua hal, yaitu mengawasi orang bekerja dan
mengurus uang sehingga manajemen dapat didefinisikan sebagai suatu
kegiatan mengawasi/mengatur orang bekerja dan mengurus/mengatur
administrasi keuangan dengan baik. Manajemen yang baik baru dapat dicapai
jika diterapkan dengan tegas dan disiplin, agar usaha yang dilakukan dapat
berjalan lancar dan sesuai dengan tujuan yang di harapkan.
Sebagai contoh Jack Welch ex CEO General Electric (GE) sebuah perusahaan
multi nasional yang bergerak pada berbagai bidang bisinis, menyatakan bahwa
bisnis itu sederhana. Janganlah kegiatan bisnis dibuat sulit dan rumit.
Kenyataannya memang GE maju pesat berkat ramuan kata sederhana tadi.
Dalam usaha memajukan dan menyederhakan organisasi perusahaan, Jack
Welch melakukan pemecatan terhadap karyawan yang kurang loyal dan tidak
sejalan dengan kebijakan dasar dan budaya GE serta menutup unit-unit bisnis
yang tidak menguntungkan. Jack Welch menyadari bahwa tindakannya
tersebut dapat menyebabkan demotivasi (menurunnya motivasi) karyawan
lainnya. Oleh Karena itu ia membuat program Work Out, yaitu program yang
berusaha mengembalikan antusiasme karyawan. Saat ini GE adalah perusaan
yang memiliki pangsa pasar terbesar di bidangnya dan salah satu perusahaan
yang memiliki keuntungan paling besar di dunia. Pada tahun 1998 nilai pasar
GE adalah 250 miliar USD menduduki peringkat pertama perusahaan bernilai
pasar tertinggi di dunia. Keuntungan GE pada tahun 1996 tumbuh 13% dan
Bab 2 Konsep Dasar Manajemen
19
tahun 1997 tumbuh 11%. Laba GE jauh lebih tinggi dibandingkan perusaahn
besar lain seperti Exxon dan Intel.
Contoh Lainnya adalah McDonald`s. Pada awal berdirinya, McDonald`s di
bawah kendali Ray A kroc yang terkenal sebagai manajer yang tegas dan tidak
ragu-ragu memecat karyawan yang menurutnya tdak berorientasi kepada QSC
(Quality, Service and Cleanliness) serta target restoran. Kroc menginginkan
McDonald`s dibangun hanya oleh orang-orang yang memiliki komitmen dan
berdikasi kepada misi dan target perusahaan. Ketegasan Kroc yang diimbangi
oleh kesediannya berbagi dengan karyawannya, baik secara spriritual maaupun
material hingga telah menjadikan McDonald`s memiliki sebutan sebagai
people business. Impian dan orientasi Kroc terhadap orang yang bekerja di
dalam perusahaannya terwujud dengan didirikannya Hamburger University,
dan program stock Option.
Di dalam perjalanan bisnisnya, Kroc tetap menjaga menu di McDonald`s
sesederhna mungkin dan membangun kemitraan dengan vendor-vendor-nya
untuk memperoleh harga beli yang jauh lebih murah dibandingkan
kompetitornya. Dengan cara ini Kroc dapat menjual burgernya hanya seharga
99 sen (US). Harga yang cukup kompetitif dan menarik bagi orang untuk
makan setiap hari di McDonald`s dan bagi mereka yang memeiliki uang paspasan. Selanjutnya Kroc memilih program waralaba untuk memperluas
jaringan usahanya, untuk melakukan IPO di bursa saham Wall Street di New
York, Amerika Serikat untuk memperoleh dana segar bagi percepatan
ekspansi usaha tersebut. Saat ini dan beberapa waktu ke depan McDonald`s
adalah perusahaan waralaba terbesar di muka bumi. Apalagi sebagian besar
negara berkembangan menjadikan McDonald`ssebagai salah satu icon
moderen, gaya hidup, kemajuan dan kebebasan.
Dari kedua contoh tersebut dapat dikatakan bahwa sukses GE dan McDonald`s
diperoleh berkat ramuan manajemen yang sederhana dan mudah dimengerti.
Ramuan pengertian yang sederhana itu mungkin juga telah menjadi inspirasi
dari perusahaan besar lain yang di negara kita, seperti Hero Supermarket,
Matahari, Ramayana, Maspion dan sebagainya.
Cobalah renungkan sejenak sebelum melihat definisi di bawah ini, apakah
Anda memiliki definisi sendiri? Tuliskan di atas kertas dan cobalah kaitkan
dengan definisi berikut ini di bawah ini.
20
Manajemen Koperasi
2. Pendapat Para Ahli
Manajemen Merupakan konsep yang paling sering diperbincangkan di dunia
akademis maupun di dunia bisnis atau dunia praktis. Dengan kata lain makna
manajemen dapat dipahami melalui dua hal, yaitu teori dan praktik
manajemen. Hal yang bersifat teoritis berpijak pada pandangan tentang aspek
tertentu dari organisasi, antara lain efektivitas, pencapaian tujuan, pengambilan
keputusan, efesiensi, keseimbangan, interaksi antara organisasi dan lingkungan
sekitanya, dan sebagainya. Dilain pihak praktik manajemen memandang
organisasi sebagai sebuah sistem terbuka. Melalui citra seperti ini manajemen
dimaknai sebagai suatu proses mengkoordinasi dan mengintegrasi kegiatankegiatan kerja sehingga dapat dirampungkan secara efesien dan efektif dengan
dan melalui oran lain (Robbins dan Coulter, 2005).
Di dalam definisi tersebut ada beberapa aspek penting yang perlu dicermati,
yaitu:
a. Manajemen adalah sebuah proses. Kegiatan kerja yang dikoordinasi
dan diintergrasi merupakan fungsi-fungsi manajemen; mencakup
perencaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian.
b. Dasar manajemen adalah PIRO, yakni People, Ideas, Resources dan
Objectives.
c. Proses dalam mengintegrasi dan mengkoordinasi kegiatan kerja itu
haruslah efesien. Artinya pengerahan sumber daya harus dilakukan
dengan biaya yang seminimm mungkin. Hal ini lazimnya dipahami
sebagai efesiensi atau doing things right dan tidak memboroskan
sumber daya. Sumber daya yang penting adalah man, materials,
methods, money, tenchnology, information dan organization.
d. Manajemen mengarah kepada pencapaian tujuan organisasi. Oleh
karena itu efektivitas merupakan hal yang penting. Efektivitas atau
doing the right things menjamin tercapainya tujuan yang telah
ditetapkan.
e. Pencapaian tujuan terlaksana dengan dan melalui orang lain. Ini
berarti ada sejumlah peran dan kemahiran manajemen yang
dipersyaratkan untuk diwujudkan. Peran manajemen yang dimaksud
ialah peran interpersonal, peran informasional, dan peran keputusan.
Selanjutnya kemahiran manajemen mencakup kemahiran konseptual,
Bab 2 Konsep Dasar Manajemen
21
kemahiran berperilaku dan kemahiran teknis. Misalnya, pada suatu
perusahaan sepatu, apabila fungsi utama perusahaan tersebut adlaah
menghasilkan 1000 pasang sepatu sehari namun kerusakan hasil
produksi mencapai 5 persen maka hal itu dapat dijadikan indkator
bahwa ada suatu yang tidak beres pada salah satu kombinasi dari lima
aspek di atas.
Ini adalah salah satu cara memberi makna sebuah definisi manajemen. Anda
dapat pula mencoba memberikan makna pada definisi manajemen berikut ini.
Baiklah, sekarang kita mulai melihat denifisi manajemen yang dapat
membantu kita memberikan makro manajemen yang lebih dalam.
Manajemen berasal dari bahasa Perancis lama yaitu management ,yang berarti
seni melaksanakan dan mengatur yaitu sebuah proses kepemimpinan dan
pengatur seluruh atau sebagian dari suatu organisasi atau bisnis yang melalui
pemanfaatan atau peraturan sumber daya(sumber daya manusia,material,
kepandaian, dan lain-lain. Kebanyakan buku manajemen yang pernah terbit
menyatakan bahwa manajemen berasal dari kata bahasa Inggris so manage
yang mengelolah atau mengatur.
Williams (2001) berpendapat bahwa secara tradisional pengertian manajemen
adalah menjalankan fungsi perencanaan, organisasikan, memimpin, dan
menjalankan (planning organizing, leading ,and controlling).
•
•
•
•
Merencanakan: Menentukan sasaran organisasi dan sarana untuk
mencapainya.
Mengorganisasikan: Menetapkan di mana keputusan akan
dibuat,siapa yang akan melaksakan tugas dan pekerjaan dan siapa
bekerja untuk siapa di dalam perusahaan.
Memimpin : Memberi inspirasi dan motivasi karyawan untuk bekerja
keras dalam mencapai sasaran organisasi.
Mengendalikan : Mengawasi kemajuan pencapaian sasaran dan
mengambil tindakan koreksi bila mana kemajuan tidak tercapai.
Menurut Follet dalam Stoner (1996) memberikan pengertian manajemen
sebagai "Seni untuk melaksanakan suatu pekerjaan melalui orang lain Ini".
22
Manajemen Koperasi
Definisi ini Mengandung arti bahwa para manajer mencapai tujuan-tujuan
organisasi melalui pengaturan orang-orang lain untuk melaksanakan berbagai
tugas yang mungkin diperlukan atau dengan kata lain para manajer tidak
melakukan tugas-tugasnya sendiri.
Sedangkan Stoner (1995) memberikan definisi manajemen sebagai suatu
proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan ,dan pengawasan usahausaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya-sumber daya
lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah diterapkan.
Stoner (1995) berpendapat bahwa manajemen adalah suatu proses bukan seni.
Proses adalah cara sistematis untuk melakukan pekerjaan. Manajemen
dikatakan sebagai proses karena semua Manager tanpa memperdulikan
kecakapan atau keterampilan khusus mereka, harus melaksakan kegiatankegitan tertentu yang saling berkaitan dengan mencapai tujuan-tujuan yang
merrka inginkan(handoko 1996).
Siaga (1992) mengemukakan bahwa manajemen adalah "kemampuan atau
keterampilan untuk memperoleh suatu dalam rangka mencapai tujuan melalui
kegiatan orang lain". secara umum manajemen dapat diartikan sebagai seni
dan ilmu yang mempelajari bagaimana pengelola manusia dan material
mencapai tujuan sebagai alat pelaksanaan dari administrasi manajemen
diperlukan tujuan organisasi dapat dicapai sesuai dengan yang direncanakan
keterkaitan antara manajemen dan administrasi diterapkan oleh siagian (1992)
sebagai berikut : " manajemen merupakan inti dari administrasi karena
memang manajemenn merupakan alat pelaksanaan utama dari administrasi".
Henry Fayol dalam Handoko (1996) mengemukakan aspek-aspek manajemen
sebagai "planning organizing, commading, coordinating, dan controlling".
Fokus dari manajemen membantu organisasi dalam menentukan tujuan.
Williams (2001) menambahkan bahwa walaupun para menajer saat ini masih
melakukan langkah baru yaitu: membiat sesuatu terjadi: menghadapi
persaingan; mengorganisasikan orang banyak, proyek dan proses;dan
memimpin (making things happen; meeting the competition; organizaing
people, project ,and proces ,and leading). Untuk dapat "membuat suatu
terjadi", harus menentukan apa yang ingin dicapai merencanakan Bagaimana
mencapai sasaran ini, mengumpulkan dan mengelola informasi yang
diperlukan untuk menghasilkan keputusan yang tepat, diperlukan untuk
menghasilkan keputusan yang tepat dapat mengendalikan kinerja sehingga
manajer dapat mengambil tindakan makan perbaikan kinerja menurun. Pada
Bab 2 Konsep Dasar Manajemen
23
saat perusahaan "menghadapi persaingan" maka ia harus mempertimbangkan
ancaman dari persaingan internasional, harus jeli terhadap strategis persaingan,
harus dapat menerima perubahan, membantu menumbuhkan produk baru dan
menggagas pelayanan baru, serta menata organisasi agar dapat menyesuaikan
diri dengan cepat terhadap persaingan dan pelanggaran yang terus berubah.
Sedangkan fungsi manajemen "mengorganisasi orang, proyek ,dan proses"
adalah fungsi mempertimbangkan masalah manusia dan proses kerja untuk
memuaskan pelanggan dan menghasilkan produk unggulan. Fungsi
"memimpin" akan membuat para menejer selalu di sukai setiap karyawannya
apa bila mereka selalu memperhatikan diri dan memberikan penghargaan
terhadap pekerjaan dan prestasi karyawan. Atas dasar uraian di atas, kita bisa
menyimpulkan bahwa pada sadarnya manajemen dapat didenifisikan sebagai
pekerja dan orang-orang yang menentu,menginterprestasikan dan mencapai
tujuan-tujuan organisasi (organizaing),menyusun persoalia atau karyawan
(staffing), pengarahan dan kemimpinan (leading) dan pengawasan
(controlling).
2.3 Manajemen dan Manajer
1. Peran Manajemen
Keberhasilan suatu organisasi sangat menggantung pada pengelola fungsifungsinya secara efektif. para pengelola organisasi menyadari bahwa biasanya
disebut manajer (manager) dapat mengumpan seseorang nakhoda Kapal yang
akan menentukan jalan berdasarkan pedoman yang dipegang untuk menuju
sasaran. Namun mengelola organisasi tidaklah sesederhana itu. Mengelola
organisasi membutuhkan banyak keterampilan, kemampuan, Kompetitif, dan
berorientasi global. Organisasi yang berorientasi global adalah organisasi yang
memenuhi tuntutan sesuai zaman saat ini. Organisasi yang mendominasi pasar
lokal akan segera ambruk jika para pengelolanya tidak mampu melihat pesaing
asing yang datang dengan segala teknologi dan sistem terbarunya Organisasi
lokal boleh saja hanya berkeinginan menguasai pasar lokal tetapi pengelola
tetap harus selalu waspada, inovatif, dan kompetitf dalam memberikan
pelayanan dan penjualan produknya.
Kunci sukses pengembangan dan prestasi manajemen adalah para manajer.
Oleh karena itu mereka harus mampu menguasai keilmuan, kepekaan, dan
24
Manajemen Koperasi
pengalaman mengalisis lingkungan persaingan serta menjalankan fungsifungsi manajemen, seperti perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan
pengawasan dari kegiatan operasional sehari-hari dalam mencapai tujuan
orgnisasi. Di samping itu mereka juga harus mampu menjalankan rekayasa
ulang, ketergantungan manajemen terhadap karyawan strategik, diversitas,
etika, kualitas, organisasi belajar kewirausahaan, manajemen dalam
globalisasi, manajemen menembus dunia. Kiat manajemen mengakuisi dan
merger dengan perusahaan lain dan sebagainya. Perlu diingat bahwa organisasi
yang sedang tumbuh saat ini adalah organisasi di era globalisasi. Pandanglah
globalisasi dengan sikap positif walaupun sebagian orang mengatakan bahwa
hal itu merupakan usaha kaum kapitalis barat menguasai perdagangan dunia.
Jika kita siap dengan kemampuan dan usaha yang maksimal maka globalisasi
dapat menjadi milik kita, bukan mereka.
2. Peran Manajemen dalam Organisasi dan Perusahaan
Penjelasan tentang peran manajemen dalam organisasi dan perusahaan sangat
erat kaitannya dengan pemahaman dan pengertian definis dan ciri organisasi,
hubungan orgnisasi dan peran manajemen. Oleh sebab itu kita akan membahas
terlebih dahulu hal-hal tersebut untuk memudahkan kita memahami peran
manajemen dalam organisasi dan perusahaan secara menyeluruh.
Organisasi adalah sekumpulan orang yang bersepakat secara sadar bergabung
dalam suatu kelompok dengan sejumlah ikatan tertentu, yang menetapkan
tujuan-tujuan tertentu dan berupaya mencapai tujuan tersebut. Apabila kita
meneliti definisi tersebut lebih jauh, maka kita dapat melihat beberapa ciri
pokok organisasi, yaitu;
a. Terdiri dari sekumpulan orang;
b. Dengan kesadaran dalam arti sengaja dan mengerti benar seseorang
berada disitu;
c. Setuju diikat dengan berabagai peraturan organisasi dan pemerintah;
d. Sepakat berkelompok untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu;
e. Memiliki aturan tertentu yang harus disepakati dan ditaati bersama
untuk mencapai tujuan; dan
f. Melakukan kerja sama untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut.
Dari ciri pokok tersebut mari kita lihat beberapa contoh untuk lebih
memahaminya. Ketika Anda sedang menyaksikan pertandingan sepak bola di
Bab 2 Konsep Dasar Manajemen
25
Stadion Gelora Bung Karno Jakarta bersama-sama dengan ribuan penonton
lainnya, apakah kumpulan itu dapat disebut suatu organisasi? Tentu saja tidak,
bukan? Walaupun mereka termasuk juga Anda adalah sekelompok orang,
tetapi Anda dengan penonton di sebelah Anda belum tentu mendukung tim
sepak bola yang sama, atau penonton yang lain bisa saja tidak tertarik dengan
pertandingannya melainkan hanya ingin melihat Stadion Gelora Bung Karno
atau mengantarkan temannya yang menjadi suporter salah satu tim atau
penggemar fotografi yang ingin mengabadikan suatu peristiwa olahraga sepak
bola, dan sebagainya. Organisasi tidak dapat terbentuk jika yang melakukan
hanyalah seorang diri saja.
Seseorang yang berprofesi sebagai calo tiket pesawat terbang yang ia kelola
sendiri maka ia dan usahanya tidak dapat digolongkan sebagai sebuah
organisasi. Namun apabila ia ternyata sukses kemudian membuka suatu agen
perjalanan serta mempekerjakan sejumlah orang dengan cita-cita yang sama
yaitu sukses bersama, maka usaha tersebut dapat dikategorikan sebagai suatu
organisasi walaupun bentuknya masih bersifat sederhana.
Pada umumnya perusahaan merupakan sebuah organisasi karena
pengelolaannya dilakukan oleh beberapa atau banyak orang. Di samping itu,
setiap orang yang terlibat di dalamnya dapat dianggap telah bersepakat
melakukan pekerjaan tertentu untuk mencapai tujuan perusahaan.
3. Manajemen sebagai Ilmu dan Seni
Kita tentu bersepakat bahwa ciri utama suatu ilmu adalah harus memiliki pola
berdasarkan pembuktian ilmiah dan memiliki tahapan-tahapan yang sistematis.
Manajemen bukan hanya membutuhkan pola tunggal seperti itu. Dengan
demikian manajemen tida dapat dikatakan ilmu semata-mata. Manajemen
akan berdamoak efektif dan efisien jika dijalankan oleh orang-orang
professional. Jadi manajemen mebutuhkan sentuhan orang yang memiliki kiat
khsusus, strategi jitu, perasaan halus, intuisi tinggi, pengendalian emosi,
intelegensi tinggi, jiwa motivator, kreatif, inovatif, komunikatif dan lain-lain.
Oleh karena itu banyak orang yang setuju bahwa manajemen juga sebagai
suatu seni. Sentuhan seperti itu akan membuat manajemen menjadi dinamis,
kreatif, berkemampuan sebagai problem solver,dan dapat membuat suatu
organisasi lebih unggul daripada organisasi lain yang mungkin hanya
dijalankan setengah hati dan kurang memiliki orang-orang yang professional.
26
Manajemen Koperasi
Dengan demikian manajemen merupakan ilmu dan juga seni. Suatu organisasi
akan berhasil apabila dikelola melalui proses yang sistematis dan mampu
mengendalikan individu yang terlibat di dalamnya sehingga mereka dapat
bekerja secara maksimal untuk mencapai tujuan. Disini tanpak bahwa ilmu
dan seni dapat disatukan dalam meraih suatu tujuan yang dikehendaki.
4. Harapan Orang Lain terhadap Manajer
Ketika Anda ditunjuk sebagai manajer, maka sebagian besar orang yang ada di
dalam perusahaan mengharapkan Anda sukses. Orang yang paling
mengharapkan Anda berhasil tentu saja atasan langsung Anda sebagai orang
yang memilih Anda. Sukses Anda adalah juga, sukses atasan Anda sehingga
biasanya mereka selalu memonitor kemajuan Ansa. Selain atasan, tentunya
bawahan juga akan senang jika Anda memiliki kemampuan mengelola
mereka, baik dari segi teknis maupun manajerialnya. Mereka juga berpendapat
bahwa sukses Anda berarti sukses mereka. Rekan Anda sesama manajer dari
bagian atau divisi lain juga mengharapkan Anda berhasil dalam melaksanakan
tugas sebab keberhasilan unit kerja mereka. Dan terakhir adalah orang-orang
lain yang ingin melihat Anda sukses. Mereka mungkin seorang satpam,
penjaga kantor, staf pelayanan, sopir, supervisor, dan bahkan mungkin seorang
direktur utama.
5. Jenis-jenis Manajer
Banyak cara orang mengklasifikasikan manajer untuk melihat kemampuan
utama seorang manajer. Namun bukan berarti pembedaan atau
pengklasifikasin itu berlaku statis atau kaku tetapi hal ini hanyalah untuk
memahami kelebihan seseorang ketika menjadi seorang manajer.
Pengklasifikasian manajer dapat dilakukan dengan melihat mereka pada
tingkatan dalam organisasi yang dapat diklasifikasikan menjadi tiga golongan,
yaitu (Handoko, 1996):
a. Manajer lini – pertama. Tingkatan paling rendah dalam suatu
organisasi yang memimpin dan mengawasi tenaga-tenaga
operasional, disebut manajemen lini/garis – pertama (first – line) atau
(first – level). Para manajer ini sering disebut dengan manajer kantor,
penyelia jasa, manajer departemen. Sebagai contoh adalah penyelia
teknik dalam suatu departemen riset.
Bab 2 Konsep Dasar Manajemen
27
b. Manajer menengah. Manajemen menengah dapat meliputi beberapa
tingkatan dalam suatu organisasi. Para manajar menengah
membawahi dan mengarahkan kegiatan-kegiatan para manajer
lainnya dan kadang-kadang juga karyawan operasional. Sebutan lain
bagi manajer menengah adalah general manajer, manajer pabrik,
mandor wilayah, divisi manajer. Sebagai contoh adalah manajer
wilayah yang membawahi beberapa kepala divisi wilayah.
c. Manajer puncak. Klasifikasi manajer tertinggi ini terdiri dari
sekelompok kecil eksekutif. Manajemen puncak bertanggung jawab
menciptakan kondisi penting untuk melakukan perubahan. Sebutan
khas manajer puncak adalah pimpinan eksekutif (CEO) atau
pimpinan oposisi (COO), wakil presiden.
Perbedaan tingkatan manajemen akan membedakan pula fungsi-fungsi
manajemen yang dilaksanankan. Ada dua fungsi utama manajemen yaitu
manajemen administratif dan manajemen operatif. Manajemen administratif
lebih berurusan dengan penetapan tujuan dan kemudian perencanaan,
penyusunan kepegawaian, dan pengawasan kegiatan-kegiatan yang terkodinasi
untuk mencapai tujuan. Sedangkan manajemen operatif lebih mencakup
kegiatan memotivasi, supervisi, dan komunikasi dengan para karyawan untuk
mengarahkan mereka untuk mencapai hasil-hasil secara efektif. Pada tingkatan
manajemen rendah, para manajer akan banyak melaksanakan fungsi
manajemen operatif. Semakin tinggi tingkatannya, mereka menjadi lebih
terlibat dengan manajemen administratif.
Tentu saja tidak ada posisi manajemen yang hanya melaksanakan salah satu,
operatif atau administratif, semua tingkatan mempunyai kedua unsur tersebut.
Seseorang dapat dikatakan sebagai manajer agresif apabila ia memiliki
pandangan jauh ke depan, memiliki ide dan gagasan luar biasa, serta
mengutamakan teknologi. Manajer jenis ini ketika berada dalam organisasi
berusaha mendapatkan pertumbuhan dan perubahan oraganisasi. Namun
apabila organisasi Anda sedang sakit maka organisasi Anda tidak
membutuhkan manajer seperti ini. Organisasi Anda membutuhkan seorang
manajer kondusif yang akan membawa organisasi ke arah kestabilan normal.
Cara lain mengklasifikasikan manajer adalah dengan melihat kemampuan
manajer ketika memperhatikan dan mengendalikan bawahan. Manajer seperti
28
Manajemen Koperasi
ini dapat bersifat otoriter atau partisipatif. Manajer partisipatif bersifat selalu
menghargai pendapat bawahan, lebih banyak mendengarkan daripada
berbicara, dan mencari solusi dari pengalaman bawahan karena ia menyadari
bahwa bawahan lebih mengetahui masalah daripada atasan. Kadangkala
manajer partisipatif juga memberikan wewenang kepada karyawan untuk
mngambil keputusan mereka sendiri dan mengimplementasikan gagasangagasan mereka sendiri. Oleh karena itu, menampung keluhan, ide, saran,
ataupun gagasan adalah jalan yang sering ditempuh manajer jenis ini.
Sebaliknya, seorang manajer otoriter adalah manajer yang sering ikut camput
dalam berbagai hal yang terjadi, sering memegang rahasia, dan lebih suka
memberi tahu daripada bertanya.
Seorang manajer juga dapat diklasifikasikan sebagai manajer lima C yaitu
manajer cash (uang tunai), crisis (krisis), conflict (konflik), cool (tenang), dan
change (perubahan).
a. Cash Manajer seing berfokus pada biaya dan anggaran hingga kepada
tingkat finansial perusahaan. Manajer seperti ini lebih senang
menghindari risiko dan lebih mencari kestabilan ketimbang peluang.
Ia lebih baik memperbaiki teknologi daripada menggantikannya
dengan yang baru. Ia lebih berpikir kepada mencari keuntungan
jangka pendek dan bukannya persaingan jangka panjang.
b. Crisis Manajer adalah manajer yang mirip dengan cash manajer
dalam hal pencarian stabilitas, memandang masalah sebagai
gangguan, bukan dilihatnya sebagai peluang untuk masa depan.
Manajer ini sering menyerang masalah tanpa mencari tahu terlebih
dahulu akar permasalahannya.
c. Conflict Manajer adalah jenis manajer yang mengandalkan
pengendalian dengan berbagai alat kontrolnya untuk menguasai
keadaan, dan sering campur tangan dalam berbagai hal.
d. Cool Manajer adalah termasuk manajer yang tidak percaya diri.
Artinya ia memberikan apa pun kepada bawahan, ingin bawahannya
seperti teman biasa, dan berusaha selalu ceria ketika ketemu
bawahan. Dengan cara seperti ini bawahan justru tidak memahami
arah yang diberikan manajaer jenis ini.
e. Change Manajer memandang setiap perubahan sebagai peluang untuk
tumbuh maju dan setiap masalah dilihatnya sebagai peluang. Manajer
Bab 2 Konsep Dasar Manajemen
29
jenis ini selalu berusaha mencari inti permasalahan dan berusaha
mengembangkan perubahan yang dibutuhkan agar permasalahan
dapat teratasi.
Termasuk manajer yang manakah Anda? Apakah kategori atau klasifikasi
tersebut belum menjaring Anda ke dalam jenis manajer tertentu? Jika
demikian cobalah analisis sendiri bagaimana seandainya Anda menjadi
manajer dan apa yang akan Anda lakukan jika para bawahan memiliki
karakterisk tertentu dengan masalah tertentu pula. Anda dapat
mengombinasikan jenis manajer yang telah Anda ketahui untuk dapat
menemukan kategoru manajer bagi Anda. Berilah nama jenis manajer yang
Anda miliki. Dengan cara demikian sedikit banyak Anda akan mengetahui diri
Anda sendiri.
Begitu banyak jenis manajer tetapi manajer yang dibutuhkan organisasi saat ini
adalah manajer yang dapat menjawab tantangan dunia, khususnya globalisasi.
Menjadi pembaru, inovatif, kreator, dan pemersatu di organisasi adalah hal
yang positif, namun menjadi manajer yang dibutuhkan untuk menjawab
persaingan dunia di mana bentuk organisasi apa pun dan dari mana pun akan
berhadapan dengan Anda, adalah hal yang lebih penting lagi. Jika ingin
berhasil, Anda harus mampu menjadi kelas dunia. Lalu apa syaratnya menjadi
manajer kelas dunia? Syarat utamanya adalah Anda harus memiliki orientasi
berjangka panjang, yaitu mencari jalan yang lebih baik, mampu memilih
bawahan yang mendukung dalam tim, dan mampu menjalankan wewenang.
Di samping itu Anda harus mengarahkan organisme bisnis yang dinamis dan
berkembang dengan memanfaatkan peluang perubahan, berani mengambil
risiko, mampu membangun karakter dan teladan, mampu memberikan
motivasi kepada bawahan, memiliki sikap mental bersaing, dan melihat ke
depan sebagai hal yang penuh dengan persaingan dan perubahan setiap saat
6. Apakah Kemampuan Manajerial itu?
Seperti jabatan lainnya, menajdai manajer tidaklah semudah yang diperkirakan
seseorang yang sebelumnya menjadi karyawan biasa. Untuk menjadi seorang
manajer yang sukses, ia harus memiliki sejumlah kompetensi umum dan
khusus.
Kemampuan
manajerial
adalah
kemampuan
untuk
mengatur,
mengkoordinasikan dan menggerakan para bawahan ke arah pencapaian
tujuan yang telah ditentukan organisasi. Dalam organisasi yang berukuran
30
Manajemen Koperasi
besar, kesempatan manajer untuk mengadakan kontak dengan seluruh
bawahan relatif sangat kecil. Lebih-lebih dalam organisasi yang besar yaitu
organisasi yang ruang lingkup operasinya nasional atau internasional.
Dengan demikian, kegiatan mengintegrasikan, mengoordinasikan dan
menggerakan para bawahan oleh manajer puncah dilakukan melalui
pendelegassian wewenang kepada manajer menengah dan manajer
pengawasan.
Kemampuan manajerial tidak begitu saja muncul. Kemampuan ini lahir dari
suatu proses yang panjang yang terjadi secara perlahan-lahan melalui proses
pengamatan dan belajar. Bukti dari kemampuan manajerial adalah sejauh
mana kelompok kerja yang dipimpinnya mampu berkinerja secara optimal.
Dalam hal ini, manajer di semua tingkatan harus mampu menunjukkan bahwa
mereka sanggup dekat secara emosional dengan bawahan sehingga bawahan
memberikan dukungan dengan komitmen yang kuat pada kelompok kerjanya.
Dalam suatu kelompok kerja, tidak jarang kita jumpai manajer yang tidak
menghasilkan kinerja optimal bagi kelompok yang dipimpinnya. Mengapa hal
ini bisa terjadi? Banyak hal yang menyebabkan seorang manajer tidak
menghasilkan kinerja yang diharapkan dalam memimpin kelompoknya.
Antara lain karena ia:
a. Kurang mamahami kinerja yang diharapkan dari posisinya sebagai
seorang pimpinan kelompok kerja;
b. Kurang memahami peran manajerial yang disandangnya;
c. Tidak mempunyai keterampilan manajerial yang diperlukan untuk
menghasilkan kinerja manajerial yang ditargetkan;
d. Lemah dalam hal memotivasi atau menggerakkan orang-orang yang
dipimpinnya.
7. Bagaimana Mengoptimalkan Kinerka Manajer?
Penilaian keberhasilan kinerja seorang manajer sangat tergantung dari kinerja
bawahannya karena seorang manajer tidak dapat bekerja sendiri. Oleh karena
itu seorang manajer harus mampu memimpin bawahannya berprestasi dalam
pekerjaannya. Menurut hasil pengamatan para praktisi manajemen, faktor yang
menstimulasi bawahan untuk berprestasi bukan hanya imbalan yang besar saja,
tetapi ada faktor-faktor lain yang lebih penting dari itu.
Bab 2 Konsep Dasar Manajemen
31
Paling tidak, ada 10 (sepuluh) faktor yang diinginkan bawahan untuk
meningkatkan kinerja mereka antara lain:
1. Pekerjaan yang Menarik. Manajer hendaknya mampu menyakinkan
bawahannya bahwa pekerjaannya sangat menarik. Suatu pekerjaan
dikatakan menarik bila orang yang mengerjakannya merasa sangat
senang melakukannya. Berawal dari rasa senang itu pula diharapkan
bawahan dapat meningkatkan kualitas pekerjaannya. Seorang
pimpinan juga perlu mengetahui jenis pekerjaan yang cocok dan
disenangi bawahannya.
2. Kesejahteraan yang memadai. Manajer harus dapat membuktikan
bahwa dia mampu membrikan kesejahteraan yang memadai pada
bawahannya dan pembagiannya dilakukan secara objektif. Hal ini
penting dalam membangkitkan dan memelihara gairah kerja yang
baik.
3. Keamanan dalam pekerjaan. Manajer hendaknya mampu
memberikan pengarahan atau pelatihan yang memadai kepada
bawahannya sebelum suatu pekerjaan dilakukan. Dengan demikian
dapat mengurangi rasa khawatir akan kegagalan dalam melakukan
pekerjaan tersebut.
4. Penghayatan terhadap pekerjaan yang dilakukan. Manajer harus
mampu menyadarkan bawahannya tentang hakikat dan makna
pekerjaan yang dilakukannya. Dengan begitu mereka akan tahu
manfaat dari pekerjaannya sehingga timbul motivasi untuk
mengerjakannya.
5. Suasana atau lingkungan kerja yang baik. Pimpinan hendaknya
mengetahui bagaimana membuat tempat kerja yang kondusif dan
hubungan personal yang harmonis. Kingkungan kerja yang baik
diharapkan membwa pengaruh yang baik pula terhadap hasil kerja.
6. Promosi dan perkembangan diri mereka sejalan dengan kompetensi
dan kontribusi. Seorang bawahan akan merasa bangga bila kelompok
kerjanya meraih kemajuan dalam kinerjanya. Apalagi bila promosi
dan perkembangan diri mereka dihargai secara adil berdasarkan pada
32
7.
8.
9.
10.
Manajemen Koperasi
kompetensi dan kontribusinya. Dengan kebanggaan itu pula dia akan
selalu menjaga prestasi dan citra kelompok kerjanya.
Merasa terlibat dalam kegiatan-kegiatan kelompok kerja. Perasaan
memiliki (sense of belongingi) bawahan terhadap kelompok kerjanya
harus senantiassa ditumbuh-kembangkan melalui keterlibatan yang
aktif dan tulus. Dengan demikian bawahan akan merasa bahwa
dirinya benar-benar dibutuhkan dalam kelompok kerjanya sehingga
ia kan selalu termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.
Pengertian dan simpati atas masalah pribadi. Seorang manajer harus
mamu menjalin hubungan emosiaonal dengan bawahannya secara
bijaksana. Jika diperlukan, dalam batas-batas tertentu, seorang
manajer perlu memahami dan mengerti urusan pribadi bawahannya
tanpa mengesankan turut campur. Dengan demikian hubungan kerja
tidak terbatas pada pendekatan formal legalistik, namun juga
pendekatan kekeluargaan atau dari hati ke hati antara manajer dan
bawahannya.
Kesetiaan manajer pada bawahan. Tidak hanya bawahannya yang
perlu memberikan loyalitas pada pimpinan, manajer pun
menunjukkan loyalitass kepada bawahannya. Loyalitas demikian
akan menjadi dasar rasa kepercayaan bawahan terhadap manajernya,
sehingga mereka mau memberikan dukungan yang penuh terhadap
aktivitas kelompok kerjanya. Hal ini dapat juga mendatangkan
wibawa bagi seorang manajer.
Selalu disiplin dalam bekerja. Penerapan disiplin kerja dengan
pendekatan legalitas formal hendaknya diminimalisasi. Manajer yang
hanya berbicara tentang sangsi atau hukuman dalam menegakkan
disiplin, hanya menunjukkan ketidakmampuannya dalam memimpin.
Pendekatan seperti ini akan menstimulasi bawahan untuk bersikap
defensif dan bisa mengurangi keterlibatan dan dukungan mereka
terhadap kelompok kerjanya.
Bab 2 Konsep Dasar Manajemen
33
2.4 Manajemen Global
1. Manajemen Baru Era Globalisasi
Dunia manajemen tidak seperti dahulu lagi. Kita memang tidak boleh
melupakan masa lalu karena merupakan bagian dari masa kini dan masa
mendatang. Kita saat ini menjadi saksi terjadinya suatu perubahan tersebut
mencakup kondisi sosial, ekonomi, dan politik. Berbagai bentuk organisasi
lokal dan regional terkena dampak perubahan tersebut sehingga manajer
organisasi juga mengalami suatu perubahan besar. Perusahaan dihadapkan
pada pilihan berhadapan dengan pasar global atau mati. Oleh karena itu, pada
umumnya perusahaan terpaksa mengurangi struktur biaya secara radikal
dengan merencanakan kembali dan mengurangi berbagai inisiatif yang
meningkatkan biaya pada struktur, proses, dan produk (Rhinesmith, 2001).
Dengan perkembangan seperti ini, maka perusahaan harus memiliki staf dan
karyawan yang mampu melayani pasar global sekaligus pasar lokal yang ingin
dilayani dengan cara yang sama. Fungsi manajer pun perlu diredefinisi
manajer yang semula berperan “memerintah dan mengawasi” saat ini harus
berperan menajdi “pelatih” agar setiap karyawan mampu diberdayakan untuk
dapat memenuhi kebututuhan pasar, manajer juga harus memiliki sejumlah
ide, gagasan, strategi dan metode untuk membantu orang lain menyesuaikan
diri dalam kondisi seperti ini. Selain itu manajer juga harus menyesuaikan
strategi perekrutan, penyeleksian, pemberian kompensasi, pengembangan
karier, teknik meotivasi, serta teknik mengawasi karyawan agar semuannya
secara terintegrasi mampu memenuho kebutuhan perusahaan.
2. Bagaimana Seorang Manajer dapat menjadi Manajer Global
Seperti disebutkan sebelumnya, bahwa dewasa ini organisasi mengalami
perubahan, yang semula berfokus pada pelayanan loka menjadi organisasi
yang dapat berkompetisi di dunia intenasional, berpola pikir bisnis dan
berperilaku sesuai permintaan pasar global. Perjanjian dagang AFTA (ASEAN
Free Trade Area) 2003, yang disepakati negara-negara ASEAN
menimbulkakn dampak yang cukup signifikan terhadap kondisi ekonomi dan
bisnis yang dialami Indonesia dan negara-negara ASEAN lainnya. Kompetisi
telah berkembang semakin ketat. Hanya organisasi atau negara yang unggul,
efisien, memiliki kases, dan menguasai jaringan (networking) yang dapat
bersaing dan mampu bertahan. Keadaan ini tentu saja mencemaskan kita
34
Manajemen Koperasi
semua karena daya saing dan keterbukaan ekonomi Indoensia masih renddah.
Dalam hal ini Indoensia harus berbenah diri agar tidak kalah bersaing dengan
negara lain.
Di dalam setiap persaingan, pelaku bisnis tidak hanya perlu mengetahui kekuatan
dan kelemahan dirinya, melainkan juga harus dapat memanfaatkan peluang serta
mampu mengatasi ancaman yang datang. Dengan demikian, bila dikaitakn dengan
daya saing dan kesuksesan, maka hanya perusahaan yang sudah mengetahui posisi
(positioning) kualitas dirinya yang akan mampu tetap aksis di kancah persaingan
AFTA. Salah satu unit pelaku bisnis yang harus memiliki daya saing adalah
manajer, yaitu seseorang yang bertugas mengelola sumber daya yang dimiliki
perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Sumber daya
tersebut meliputi manusia, bahan baku, modal, peralatan atau mesin, metode
atau kepemimpinan, serta informasi. Sumber daya ini harus dapat dikelola
dengan baik agar nilai perusahaan terus meningkat. Manajer harus mengetahui
seberapa ketat tingkat persaingan perusahaannya. Semakin ketat tingkat
persaingan, berarti manjaer harus semakin cermat dalam mengelola sumber
daya yang dimiliki perusahaan. Penggunaan sumber daya haruslah efisien dan
dapat berkesinambungan.
Dalam kondisi lingkungan bisnis yang cepat berubah, perusahaan semakin
dituntut untuk lebih fleksibel sehingga dapat beradaptasi dalam waktu yang
relatif cepat terhadap perubahan. Bentuk perusahaan seperti ini berakibat pada
pemilihan sosok manajer yang sesuai dengan kondisi persaingan yang sangat
ketat. Oleh karena itu manajer yang diharapkan adalah manajer yang mempunyai
karakteristik fleksibel, yaitu memiliki kemampuan beradaptasi yang tinggi
terhadap lingkungan dan mampu memanfaatkan sumber daya yang efisien. Di
samping itu juga mereka harus memiliki wawasan global serta menguasai proses
decision makin interpersonal relation, dan good setting. Itu berarti seorang manajer saat
ini harus memiliki peran sebagai interpesonal roles (kepemimpinan, komunikasi),
informational roles (pengawas, pengendali, penyerap, dan penyebar informasi), dan
decisional roles (entrepreneur, menangani perubahan, alokasi sumber daya, negosiator).
Informasi menjadi hal yang sangat berpengaruh terhadap perkembangan bisnis
saat ini. Para manajer harus mampu beradaptasi terhadap perkembangan
informasi. Manajer era globalisasi harus mampu memanfaatkan perkembangan
teknologi informasi dan menjadikannya sebagai fsolusi daya saing bagi
bisnisnya karena sudah terbukti bahwa bisnis yang dikelola dengan
memanfaatkan teknologi informasi akan memiliki daya saing yang handal. Wall
Mart, DHL, dan Singapore Airlines adalah contoh perusahaan yang dikelola
dengan berbasis teknologi informasi.
Bab 3
Manajemen dalam Koperasi
3.1 Pendahuluan
Isu pengelolaan manajemen koperasi saat ini sedang hangat dibicarakan. Saat
ini, kerjasama seperti itu bagi perusahaan merupakan alat penting untuk
meningkatkan daya saingnya. Perusahaan tidak lagi mengembangkan kegiatan
kerjasama mereka berdasarkan “kesan” atau “firasat”, melainkan berdasarkan
pengetahuan yang diperoleh dari pendapat pelanggan, karyawan, dan mitra
mereka. Mereka mengumpulkan informasi yang diperlukan, mendukung
penciptaan pengetahuan, mengeksplorasi peluang pasar dan membuat
keputusan tentang perlunya bekerja sama. Perusahaan bertujuan untuk
sepenuhnya memanfaatkan potensi kerjasama mereka. Agar berhasil, perlu
untuk mengelola kegiatan ini secara efektif dan bereaksi secara dinamis
terhadap perkembangan pasar yang sedang berlangsung.
Membangun manajemen koperasi merupakan tantangan nyata yang sering
dihadapi oleh para manajer. Proses membangun manajemen koperasi
melibatkan sejumlah faktor, mulai dari konsep teoritis hingga aplikasi praktis.
Saat ini, sering berusaha untuk mengelola inisiatif kerjasama mereka secara
intuitif. Ada beberapa kegiatan yang tidak berhasil di bidang penerapan
manajemen koperasi yang dapat diidentifikasi secara empiris. Alasan
kegagalan ini terutama dapat dikaitkan dengan kurangnya rencana tindakan
yang jelas, pembagian kompetensi untuk implementasi dan, yang tak kalah
36
Manajemen Koperasi
pentingnya, strategi yang berorientasi pada penciptaan dan pengembangan
kerjasama. Kesalahan juga dilakukan oleh manajer, terutama karena
kesalahpahaman istilah 'manajemen koperasi' dan kurangnya pemanfaatan
potensi kerjasama(Lendel, 2015).
Koperasi adalah badan usaha yang melakukan kegiatan berdasarkan asas
koperasi sekaligus sebagai penggerak ekonomi kerakyatan yang berdasarkan
asas kekeluargaan. Selain itu, koperasi sebagai gerakan ekonomi kerakyatan
yang berorientasi pada pembinaan partisipasi masyarakat dalam rangka
memperkuat struktur perekonomian nasional dengan demokrasi ekonomi
berdasarkan asas kekeluargaan (Abonam, 2011).
Iklim usaha yang kompetitif menuntut seluruh tim manajemen sebagai pelaku
usaha untuk selalu mewaspadai berbagai kemungkinan dalam menghadapi
situasi sulit. Tim pengurus koperasi (Rapat Anggota, Pengurus dan Pengawas)
merupakan sumber daya yang penting untuk menghadapi tantangan
persaingan yang semakin ketat baik antara koperasi maupun koperasi dengan
badan usaha lainnya(Tjakrawerdaya, 1997). Manfaat koperasi adalah
menciptakan perbedaan yang unik, langka, tak ada bandingannya (Siagian,
2005).
Untuk mencapai tujuan koperasi sebagai badan usaha diperlukan pengukuran
kinerja yang tepat sebagai dasar untuk menentukan efektivitas kegiatan
usahanya terutama efektivitas operasional, kondisi keuangan, bagian dari
organisasi dan karyawannya berdasarkan tujuan, standar dan kriteria yang
ditetapkan sebelumnya. Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau
tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan memengaruhi seberapa
besar kontribusi mereka terhadap organisasi (Parasuraman and Berry, 2008).
Kinerja adalah hasil kerja yang dihasilkan oleh pegawai yang menampilkan
berbagai peran dalam organisasi. Kinerja sangat penting dalam sebuah
perusahaan untuk mencapai tujuannya. Jadi kinerja adalah hasil yang dicapai
oleh orang yang melamar pekerjaan tertentu. Kinerja dapat berjalan dengan
baik apabila karyawan mendapatkan gaji sesuai dengan yang diharapkan,
pelatihan dan pengembangan, mendapat perlakuan yang sama kesempatan,
keahlian kepegawaian yang sesuai, mendapatkan bantuan perencanaan karir,
dan ada umpan balik dari perusahaan.
Penilaian kinerja merupakan suatu proses organisasi dalam menilai kinerja
pegawai. Penilaian kinerja merupakan evaluasi sistematis terhadap pekerjaan
pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Tujuan penilaian kinerja
secara umum adalah untuk memberikan umpan balik kepada pegawai dalam
Bab 3 Manajemen dalam Koperasi
37
upaya meningkatkan kinerja kerjanya dan upaya meningkatkan produktivitas
organisasi (Gungor, 2011).
Berdasarkan Undang-Undang Nomor 25 Tahun 1992 tentang Perkoperasian
Bab V (Pasal 21-40) disebutkan bahwa organisasi koperasi terdiri dari
pengurus (pengurus), pengawas, dan rapat anggota. Tim ini mempunyai tugas
untuk mengelola koperasi sesuai dengan tugas, wewenang dan tanggung jawab
yang diberikan untuk meningkatkan kinerja organisasi koperasi. Interaksi
ketiga unsur tersebut akan sangat menentukan tingkat kinerja koperasi dari satu
periode ke periode lainnya. Proses perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan dan pengawasan harus mengacu pada tiga pilar utama organisasi
koperasi, yaitu: Anggaran Dasar, anggaran rumah tangga dan ketentuan
khusus(Soetrisno, 2003). Pilar-pilar inilah yang membedakan koperasi sebagai
badan usaha yang memiliki ciri khas yang tidak dimiliki oleh badan usaha lain.
Banyak permasalahan yang dihadapi oleh koperasi. Masalah tersebut adalah
masalah organisasi, bisnis dan keuangan. Bagi koperasi yang baru berdiri di
bawah usia lima tahun, diperkirakan tim pengelola belum memiliki
pengetahuan, keterampilan dan pengalaman dalam mengelola koperasi, serta
modal sendiri yang rendah dan jaringan hubungan usaha yang masih terbatas.
Jika kondisi ini terus berlanjut, kemungkinan yang terjadi adalah kinerja
koperasi akan cenderung menurun dan pada akhirnya akan bangkrut.
Usaha yang baru didirikan akan menurun dalam kurun waktu lima tahun
berjalan, dan akan menurun dalam lima tahun mendatang(Kiyosaki R.T,
2007). Hal ini menggambarkan bahwa sepuluh bisnis baru pada akhir tahun
kelima akan tetap satu bisnis, sementara yang lain runtuh. Oleh karena itu,
kajian manajemen koperasi diharapkan dapat menghasilkan masukan-masukan
untuk mendukung perkembangan koperasi di masa yang akan datang
(Hermayanti, 2016).
Dalam mengelola koperasi sebenarnya sama dengan mengelola suatu usaha
atau kewirausahaan yang dilakukan oleh sekelompok orang untuk kepentingan
bersama dan itu pun harus dikelola oleh pemimpin yang
terampil/jujur/pemimpin koperasi (Hubaib, 2019). Sistem koperasi di
Indonesia dipengaruhi oleh beberapa nuansa, misalnya politik, ekonomi
bahkan ideologi (Fathorazzi, 2017). Koperasi di wilayah distrik Rusia dalam
konteks kerjasama ekonomi antar-kawasan, pengalaman menggunakan
metode penciptaan ini memungkinkan untuk mengidentifikasi kegiatan
prioritas wilayah Distrik Federal Siberia di Federasi Rusia dan untuk
38
Manajemen Koperasi
membenarkan kepraktisan dan kebutuhan interaksi ekonomi mereka
(BUTAKOVA et al., 2018). Dalam penerapan sistem koperasi di Rusia mirip
dengan yang ada di Indonesia yaitu dengan usaha kecil dan bagi hasil/(SHU)
(Hubaib, 2020).
3.1.1 Manajemen Dalam Tinjauan Perspektif Ekonomi
Asal usul kata dari istilah bahasa Inggris 'coopration' berasal dari kata Co dan
Operation, di mana Co berarti "bersama", sedangkan Operation berarti bekerja.
Jadi kerjasama berarti bekerja sama untuk mencapai tujuan. Koperasi yang
kami maksud di sini dalam kaitannya dengan demokrasi ekonomi, adalah
koperasi sebagai organisasi atau lembaga ekonomi modern yang memiliki
tujuan, memiliki sistem kepengurusan, memiliki organisasi yang tertib (yang
memiliki peraturan dan ketentuan) bahkan memiliki prinsip dan sendi dasar
yang kuat. di masyarakat kita. Sebagai pendukung gerakan koperasi di negara
kita yaitu Drs, Moh Hatta (Bapak Koperasi. Indonesia). Jika kita membahas
koperasi juga tentunya tidak lepas dari masalah ekonomi, dan masyarakat
karena koperasi merupakan lembaga yang dekat dengan masyarakat dan
didirikan oleh masyarakat sendiri dalam upaya meningkatkan kesehatannya.
Faktor-faktor yang memengaruhi tingkat ekonomi masyarakat juga meliputi
masalah-masalah yang berkaitan dengan kesuburan dan iklim, sehingga antara
pendapatan masyarakat juga akan selalu berkaitan erat (Darnanto, 2013).
Kerjasama sangat dibutuhkan dalam berbagai jenis kegiatan dan hubungan
dengan manusia. Bukti menunjukkan bahwa kolaborasi memiliki manfaat
langsung dan tidak langsung bagi kooperator. Mengingat bagaimana
kerjasama bermanfaat secara keseluruhan, tampaknya relevan untuk
menyelidiki berbagai cara untuk meningkatkan kesediaan individu untuk
berinvestasi dalam upaya kolaboratif. Asas pengurus koperasi adalah asas
gotong royong, bagi warga desa sekitar (kerjasama yang rukun baik sosial
maupun ekonomi) (Silvia and Wahyudi, 2018). Koperasi adalah usaha
bersama untuk meningkatkan taraf hidup ekonomi berdasarkan tolongmenolong” (Sukamdiyo and Hendar, 1997). Sehubungan dengan pengertian
koperasi, maka dapat disimpulkan bahwa koperasi adalah kumpulan orangorang yang mempunyai kepentingan bersama dan bekerja sama. membangun
usaha bersama untuk tujuan dan kebutuhan para anggotanya dan masyarakat
luas”(Hubaib, 2020).
Bab 3 Manajemen dalam Koperasi
39
3.1.2 Konsep Manajemen
Mulai dari saat manusia mulai membentuk organisasi sosial untuk mencapai
maksud dan tujuan tertentu yang berada di luar upaya individu, manajemen
telah menjadi salah satu aktivitas manusia yang penting yang diperlukan untuk
mengoordinasikan upaya dan sumber daya individu menuju pencapaian tujuan
yang diinginkan.
Manajemen, adalah proses merancang dan memelihara lingkungan di mana
individu bekerja sama dalam kelompok untuk mencapai tujuan terkait secara
efisien (Koontz and Weihrich, 1994).
Tren yang berkembang dalam kompleksitas pekerjaan manajerial
mengharuskan perpindahan ke model sifat manusia yang lebih rumit, dan
implikasi yang dihasilkan dari cara mengelola orang (Khader, 2012).
Pendekatan manajemen tradisional yang tidak fleksibel dengan demikian tidak
dapat memungkinkan organisasi untuk tetap bertahan dalam lingkungan yang
tumbuh semakin kompleks dan kompetitif. Untuk menyesuaikan diri dengan
lingkungan seperti itu, organisasi dituntut untuk membangun kapasitas adaptif
yang diperlukan yang membuat mereka tetap gesit dan responsif terhadap
perubahan lingkungan. Dengan kata lain, situasi menuntut manajemen yang
efektif di semua organisasi pada umumnya dan dalam konteks koperasi pada
khususnya, yaitu koperasi memerlukan seni manajerial khusus yang responsif
terhadap kebutuhan dua sifat mereka. Misalnya, praktik manajemen yang
diterapkan pada Perusahaan Milik Investor tidak dapat secara langsung
diterapkan pada koperasi karena mereka terutama berdiri untuk mengatasi
kegagalan tata kelola yang didasarkan pada kekuatan modal, yang pada
gilirannya berbeda dengan koperasi yang mempraktikkan manajemen
demokratis berdasarkan dasar satu anggota satu suara.
'Manajemen adalah tentang dunia modern.' Pernyataan ini mengandung makna
bahwa semua perkembangan yang terjadi di dunia adalah karena pengelolaan
yang efektif. Pentingnya manajemen mengungkapkan dirinya dalam
manajemen yang efektif mendorong inisiatif dan inovasi, memfasilitasi
pertumbuhan dan ekspansi melalui penggunaan sumber daya yang optimal,
meningkatkan kehidupan pekerja dan memotivasi mereka, dan meningkatkan
hubungan dan citra perusahaan.
Pada dasarnya ada tiga tujuan manajemen: memastikan efisiensi (pencapaian
tujuan dan target organisasi dengan biaya serendah mungkin), perhatian
40
Manajemen Koperasi
terhadap kesejahteraan staf (kesehatan, keselamatan, kesejahteraan), dan
menjaga properti organisasi (manusia, material, keuangan, dan lain-lain).
Manajer di setiap organisasi dan setiap tingkatan dengan demikian
menjalankan lima fungsi manajerial yaitu: perencanaan, pengorganisasian,
penempatan staf, memimpin, dan pengendalian untuk mewujudkan tujuantujuan ini (Olum, 2004).
3.1.3 Manajemen di Koperasi
Koperasi adalah bentuk unik dari perusahaan yang didirikan untuk
memberdayakan individu melalui upaya formal kelompok swadaya.
Tujuannya adalah untuk memungkinkan anggota kelompok swadaya untuk
menyatukan dan memanfaatkan sumber daya yang terbatas secara efisien
menuju realisasi kondisi kehidupan yang lebih baik terutama anggota dan
masyarakat pada umumnya dengan mengatasi kendala yang berada di luar
upaya individu.
Keprihatinan moral dan agama pernah memotivasi banyak pendukung
koperasi yang didasarkan pada keyakinan bahwa agama mendikte sebagai
prinsip dasar bahwa keadilan sosial harus menang di dunia (Lawless, 2003).
Ideologi masyarakat koperasi yang memandu manajemen mereka dengan
demikian mendorong konteks moral dan sosialnya dari doktrin reformis
Robert Owen, yang menganjurkan dunia moral baru yang bebas dari
keuntungan, persaingan, dan eksploitasi. Melalui kerja sama, yang didasarkan
pada prinsip-prinsip keadilan sosial, kami membangun masyarakat di mana
saudara-saudara yang membutuhkan ini akan memiliki kesempatan untuk
hidup dan berkontribusi pada kebaikan umum(Lawless, 2003).
Definisi koperasi berdasarkan konsensus, diadopsi pada konferensi Aliansi
Koperasi Internasional (ICA) 1995, di Manchester adalah 'asosiasi otonom dari
orang-orang yang bersatu secara sukarela untuk memenuhi kebutuhan dan
aspirasi ekonomi, sosial, dan budaya bersama melalui perusahaan yang
dimiliki bersama dan dikendalikan secara demokratis'. Koperasi didasarkan
pada nilai-nilai menolong diri sendiri, tanggung jawab diri, demokrasi,
kesetaraan, kesetaraan dan solidaritas.
Berbagai penelitian menunjukkan bahwa koperasi memainkan peran yang
sangat penting dalam pengentasan kemiskinan dan upaya pembangunan sosial
ekonomi negara-negara di banyak negara berkembang. Namun, gerakan
koperasi di Afrika dalam banyak kasus mengalami kegagalan karena politik
Bab 3 Manajemen dalam Koperasi
41
Afrika tidak terlalu ramah terhadap koperasi sejak tahun 1960 dan seterusnya
dan karenanya koperasi tetap bergantung pada jalur (Develtere, Pollet and
Wanyama, 2008), bagaimanapun, mengandaikan bahwa kegagalan yang
dialami oleh koperasi di Afrika Sub-Sahara sering dikaitkan dengan masalah
manajemen yang disebabkan oleh kelemahan internal. Situasi koperasi di
negara kita tidak terkecuali dengan masalah koperasi yang dibahas di
atas(Bezabih, 2009);(United Nations, 2002).
Pengelolaan koperasi merupakan suatu model pengelolaan yang didasarkan
pada dua asas yang saling melengkapi, yaitu asas pengelolaan dan asas
koperasi. Tantangan manajemen dalam koperasi adalah praktik menjalankan
prinsip-prinsip koperasi melalui mana nilai-nilai koperasi dipraktikkan
(Lefteur, 2005). Ia menggarisbawahi bahwa ciri-ciri manajemen koperasi
mungkin unik karena kegiatan koperasi diatur oleh dua prinsip, yaitu prinsip
manajemen dan prinsip koperasi. Hal ini karena, menciptakan dan menjaga
keseimbangan antara aspek bisnis dan aspek sosial melibatkan proses
pengambilan keputusan yang kompleks dalam upaya untuk memenuhi
kepentingan banyak pemangku kepentingan termasuk anggota, karyawan,
pelanggan non-anggota, pemerintah dan masyarakat luas. Oleh karena itu
penulis menggarisbawahi bahwa untuk koperasi, untuk mencapai tujuannya
dalam memenuhi kebutuhan anggota dan pemangku kepentingan lainnya,
perlu memastikan efektivitas manajerial mereka baik dari segi sosial dan
ekonomi (yaitu kebutuhan untuk memenuhi pengembalian keuangan yang
diperlukan serta tanggung jawab sosial, dan pengembangan etika dan moral
anggota secara bersamaan).
3.1.4 Definisi Manajemen Koperasi
Manajemen koperasi adalah hubungan yang efektif dan terarah antara
manajemen dalam arti kerjasama antara individu, organisasi yang relatif
independen atau individu dengan tujuan untuk meningkatkan daya saing
mereka.
Dengan kata lain, manajemen koperasi, juga manajemen bersama, berusaha
mencapai sistem pengelolaan sumber daya yang lebih efektif dan adil.
Perwakilan kelompok pengguna, komunitas ilmiah, dan lembaga pemerintah
harus berbagi pengetahuan, kekuasaan, dan tanggung jawab dalam
pengelolaan koperasi.
42
Manajemen Koperasi
Perbedaan antara Koperasi dan Perusahaan
1. Perusahaan ada sebagai badan hukum di mana ia dapat menuntut atau
digugat sedangkan koperasi tidak.
2. Perusahaan memiliki tanggung jawab terbatas sedangkan koperasi
tidak.
3. Perusahaan harus memberikan pengembalian investasi, sementara ini
bukan keharusan bagi koperasi.
4. Perusahaan dijalankan oleh manajemen terpusat di bawah dewan
sementara koperasi dijalankan oleh anggota.
5. Saham Perusahaan dapat dialihkan sedangkan saham koperasi tidak.
Tujuan Manajemen Koperasi
1.
2.
3.
4.
5.
Untuk mencapai tujuan bersama,
Untuk memanfaatkan sumber daya,
Untuk memenuhi kewajiban sosial,
Untuk menjaga pertumbuhan ekonomi,
Untuk menjamin kelangsungan hidup masyarakat koperasi di
lingkungan yang cepat berubah,
6. Untuk meningkatkan kepribadian dan kualitas orang untuk
meningkatkan efisiensi dan produktivitas mereka,
7. Untuk memenuhi tantangan perubahan.
3.1.5 Prinsip Manajemen Koperasi
Adapun prinsip-prinsip Manajemen koperasi adalah sebagai berikut:
1. Keanggotaan sukarela dan terbuka
Salah satu prinsip utama koperasi adalah keanggotaan koperasi harus bersifat
sukarela dan terbuka. Masyarakat kooperatif sebagai konsep sukarela, dengan
partisipasi dan kontrol yang adil di antara semua pihak yang berkepentingan di
perusahaan mana pun.
Jadi dapat dengan mudah dikatakan bahwa keanggotaan sukarela berarti
bahwa anggota masyarakat koperasi harus bergabung secara sukarela tanpa
dipaksa. Keanggotaan sukarela tidak hanya memperkuat tanggung jawab
Bab 3 Manajemen dalam Koperasi
43
individu tetapi juga membedakan kerjasama dari skema reformasi sosial
negara.
2. Kontrol anggota yang demokratis
Demokrasi adalah prinsip utama. Ini membedakan bisnis koperasi paling tajam
dari bisnis kapitalis dan dapat diterapkan secara seragam untuk semua jenis
koperasi.
Jelas dari penjelasan di atas bahwa salah satu ciri khas dari kerja-kerja koperasi
adalah bahwa para anggota memilih dari antara mereka pemimpin-pemimpin
mereka sendiri, yang juga dapat mereka singkirkan. Prinsip “satu anggota, satu
suara” dianut oleh koperasi. Dan prinsip ini menghilangkan kemungkinan
untuk mengambil kendali oleh segelintir tangan berdasarkan kepemilikan
saham, yaitu kendali dibenarkan atas dasar memperlakukan anggota sebagai
manusia dan bukan sebagai pelanggan modal.
3. Partisipasi ekonomi anggota
Kelebihan pendapatan atas pengeluaran untuk tahun keuangan disebut surplus
tahun itu. Jika suatu masyarakat koperasi memutuskan untuk mendistribusikan
surplus tersebut, maka pembagian tersebut harus berdasarkan kesepakatan
anggota dengan masyarakat dan bukan berdasarkan jumlah saham yang
dimiliki seperti dalam kasus organisasi kapitalis. Keuntungan yang dihasilkan
tidak dianggap sebagai harga yang terlalu mahal yang menjadi milik mereka
dari siapa laba itu diperoleh dan kepada siapa laba itu harus dikembalikan.
Modal sangat penting untuk setiap pendirian dan harus selalu disambut. Tapi
modal harus bertindak sebagai pelayan daripada menjadi tuan. Koperasi
mengakui bahwa modal berhak atas suatu kepentingan yang wajar, tetapi ia
menolak untuk mengakui hak-hak lain yang melekat pada miliknya atau yang
dituntut oleh pemiliknya dan lebih khusus lagi tuntutan atas suatu suara
pengendali dalam perusahaan. Komisi Aliansi Koperasi Internasional
mencatat, “Modal saham akan menerima tingkat bunga yang sangat terbatas
jika ada. Tidak ada prinsip koperasi yang mewajibkan pembayaran bunga.
Prinsipnya adalah bahwa jika bunga dibayarkan atas modal saham, tarifnya
harus dibatasi dan ditetapkan dengan alasan bahwa pemasok modal tidak
berhak secara adil untuk berbagi dalam tabungan, surplus atau keuntungan.”
44
Manajemen Koperasi
4. Otonomi dan kemandirian
Koperasi adalah organisasi swadaya yang otonom dan dikendalikan oleh para
anggotanya. Jika mereka membuat perjanjian dengan organisasi lain, termasuk
pemerintah, atau mengumpulkan modal dari sumber eksternal, mereka
melakukannya dengan syarat yang memastikan kontrol demokratis oleh
anggota mereka dan mempertahankan otonomi koperasi mereka.
5. Kerjasama antar koperasi
Prinsip kerja sama antar koperasi sangat penting untuk kelangsungan dan
pemeliharaan pertumbuhan gerakan koperasi. Komisi Aliansi Koperasi
Internasional 1966, menyatakan, “Semua organisasi koperasi untuk melayani
kepentingan anggota dan komunitasnya dengan sebaik-baiknya, harus secara
aktif bekerja sama dalam setiap cara praktis dengan koperasi lain di tingkat
lokal, nasional dan internasional.”
6. Pendidikan koperasi
Aturan Aliansi Koperasi Internasional menetapkan bahwa "semua koperasi
harus membuat ketentuan untuk pendidikan anggota, pejabat dan karyawan
dan masyarakat umum, dalam prinsip-prinsip dan teknik kerjasama baik
ekonomi dan demokratis."
7. Kepedulian terhadap masyarakat
Koperasi bekerja untuk pembangunan berkelanjutan komunitas mereka
melalui kebijakan yang disetujui oleh anggotanya.
3.2 Efektivitas Manajerial
Organisasi adalah entitas yang secara sadar dibentuk untuk suatu tujuan, yaitu
untuk mencapai tujuan tertentu seperti penciptaan dan pengiriman barang dan
jasa yang memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan (Nwadukwe and
Timinepere, 2012). Untuk bertahan dan tetap kompetitif dalam lingkungan
global dan lokal yang dinamis, oleh karena itu, organisasi perlu mencapai
kualitas efektivitas yang pada gilirannya terutama tergantung pada efektivitas
manajerial. Organisasi bertahan hidup sejauh mereka efektif dan mereka
efektif sejauh manajer mereka dapat mengelola informasi lingkungan dan
Bab 3 Manajemen dalam Koperasi
45
ketergantungan sumber daya dengan sukses(Vinitwatanakhun, 1988). Hal ini
karena karakteristik lingkungan dan ketidakpastian merupakan salah satu
faktor penting dalam menentukan struktur organisasi, strategi dan kinerja.
Tanggung jawab dasar manajer modern, terutama yang senior, adalah untuk
secara efektif mencapai tujuan organisasi dengan bekerja bersama dan
menyelesaikan sesuatu melalui orang-orang. Ini memang melibatkan
identifikasi dan melengkapi kebutuhan kompetensi organisasi dengan manajer
dan staf yang tepat yang memiliki keterampilan dan kompetensi yang tepat di
posisi yang tepat. Lingkungan organisasi yang dinamis dan sangat kompetitif
saat ini, bagaimanapun, membuat kebutuhan untuk meningkatkan efektivitas
manajerial lebih menuntut. Keadaan ini semakin memberatkan khususnya bagi
pengelola koperasi yang dituntut untuk efektif dalam konteks koperasi yang
diatur oleh prinsip-prinsip manajemen (efisiensi ekonomi) dan prinsip-prinsip
koperasi (efisiensi sosial).
Efektivitas, mengacu pada pencapaian tujuan dari suatu ukuran, apa yang
dicapai seorang manajer sehingga menghubungkan hasil suatu proses dengan
tujuan aslinya(Meharg, 2009).
Ahli teori dan peneliti organisasi umumnya menggunakan kepuasan, upaya,
atau komitmen karyawan sebagai faktor kunci yang bertanggung jawab untuk
meningkatkan efektivitas, sedangkan mereka yang berada dalam kebijakan
melihat perencanaan strategis dan interaksi struktur sebagai solusi untuk
meningkatkan efektivitas namun banyak penulis dengan perspektif keuangan
menyamakan keuntungan dengan efektivitas (Luthans, Welsh and Taylor,
1988). Efektivitas manajerial sebagai fungsi kompetensi manajer dalam
kaitannya dengan manajemen waktu, ada tiga faktor yang bertanggung jawab
atas efektivitas manajerial, yaitu, upaya dan kemampuan manajer, lingkungan
di mana manajer dan organisasi beroperasi dan upaya dan kemampuan
bawahan.
Efektivitas manajerial lebih menjadi perhatian koperasi. Hal ini karena, seperti
organisasi lainnya, koperasi tidak dapat bertahan dan berkembang tanpa
manajemen yang efektif. Memang, koperasi menunjukkan perbedaan
mendasar dari organisasi bisnis konvensional dalam tujuan, proses dan
produk/jasa mereka. Perbedaan mendasar terletak pada ideologi/filosofi yang
memandu perilaku organisasi. Ideologi koperasi mendorong konteks moral
dan sosialnya dari doktrin reformis Robert Owen, yang menganjurkan dunia
moral baru yang bebas dari keuntungan, eksploitasi dan persaingan tidak sehat.
46
Manajemen Koperasi
Koperasi juga berbeda dari organisasi bisnis lain dalam kepemilikan itu,
kontrol, dan penggunaan terintegrasi dan dimiliki oleh anggota sebagai
kumpulan orang yang memberikan tugas manajerial untuk memenuhi aspirasi
kelompok (Veerakumaran, 2006). Koperasi pada dasarnya adalah pusat di
mana demokrasi dijalankan karena secara ideal cocok untuk memastikan
partisipasi anggota dalam pengambilan keputusan (satu anggota satu suara).
Koperasi, dengan demikian, selain mempromosikan kesejahteraan materi,
bertujuan untuk perbaikan pendidikan, penghematan, moral dan demokrasi,
dan karenanya memainkan peran yang berarti dalam mengangkat kondisi
sosial-ekonomi anggota mereka dan komunitas lokal mereka. Dengan
kepedulian mereka terhadap anggota dan komunitasnya, mereka mewakili
model usaha ekonomi yang menjunjung tinggi nilai-nilai demokrasi dan
kemanusiaan serta penghargaan terhadap lingkungan.
Manajer koperasi memerlukan semua keterampilan teknis dan manajerial yang
diperlukan untuk mengelola organisasi apa pun. Mengelola koperasi adalah
pekerjaan yang lebih berat daripada mengelola bisnis konvensional karena sifat
ganda koperasi (Parnell, 1995). Prinsip-prinsip manajemen yang mengukur
efisiensi manajemen berdasarkan Laba/Modal yang diadaptasi dari bisnis
konvensional, hanya relevan sebagian untuk koperasi. Karena sifat gandanya,
koperasi memerlukan pendekatan yang sama sekali berbeda dalam proses
manajemen yang harus mewujudkan keberhasilan dalam kedua aspek melalui
fungsi manajemen (aspek perusahaan dan aspek asosiasi), yaitu koperasi
mengevaluasi efisiensi manajemen dalam hal kepuasan (kepuasan semua
jenis/total biaya).
Ada beberapa faktor yang memengaruhi kinerja perusahaan baik. Faktor-faktor
ini mungkin berada di bawah dua kategori utama, yaitu, faktor organisasi
internal dan faktor organisasi eksternal. Faktor internal organisasi yang
dipertimbangkan dalam penelitian ini meliputi kompetensi manajerial, tata
kelola, struktur organisasi, partisipasi anggota dan budaya organisasi;
sedangkan faktor eksternal organisasi meliputi peran pemerintah, organ
pengatur dan persaingan, dan pemangku kepentingan lokal lainnya.
3.2.1 Faktor Internal Organisasi yang memengaruhi
Efektivitas Manajerial
Bagian ini berfokus pada literatur yang berkaitan dengan faktor internal
organisasi yang memengaruhi efektivitas manajerial dalam organisasi
Bab 3 Manajemen dalam Koperasi
47
termasuk kompetensi manajerial, tata kelola struktur organisasi, partisipasi
anggota dan budaya organisasi.
1. Faktor Terkait Manajerial
Terdiri dari :
a) Kompetensi Manajerial
Manajer memainkan peran yang menentukan dalam berkontribusi pada
efektivitas serikat koperasi dengan menjalankan lima fungsi manajerial dengan
benar (perencanaan, pengorganisasian / pengkoordinasian, penempatan staf,
memimpin dan mengendalikan) tanpa melanggar identitas koperasi. Saat ini,
koperasi, seperti bisnis konvensional lainnya, beroperasi dalam lingkungan
yang tidak dapat diprediksi, dinamis, dan sangat kompetitif. Situasi ini sangat
menantang bisnis seperti biasa dan karenanya kompetensi manajerial menjadi
lebih menuntut.
Manajer memainkan peran yang menentukan dalam berkontribusi pada
efektivitas serikat koperasi dengan menjalankan lima fungsi manajerial dengan
benar (perencanaan, pengorganisasian / pengkoordinasian, penempatan staf,
memimpin dan mengendalikan) tanpa melanggar identitas koperasi. Saat ini,
koperasi, seperti bisnis konvensional lainnya, beroperasi dalam lingkungan
yang tidak dapat diprediksi, dinamis, dan sangat kompetitif. Situasi ini sangat
menantang bisnis seperti biasa dan karenanya kompetensi manajerial menjadi
lebih menuntut. Setiap organisasi bisnis membutuhkan manajer untuk menjadi
sukses dalam lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dan dinamis saat
ini(Bhardwai and Punia, 2013). Setiap manajer yang sukses dan efektif perlu
memiliki beberapa kompetensi yang memungkinkannya bekerja secara efisien
dan efektif pada tingkat manajerial yang berbeda.
Banyak sarjana menekankan faktor-faktor yang memengaruhi kompetensi
manajerial seperti adanya sistem komunikasi yang efektif, membangun tim
dan provokatif, (Bhardwai and Punia, 2013); pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan untuk melakukan tugasnya, disertai dengan motivasi untuk
perilaku ini dan kesediaan untuk menghabiskan energi yang diperlukan. Agar
efektif, organisasi harus dapat secara jelas menunjukkan persyaratan mereka
sehubungan dengan tugas yang harus diselesaikan menuju pencapaian misi
mereka dan kompetensi manajerial yang diperlukan untuk memastikan
pencapaian tujuan. menentukan tujuan(Krajocvicova, Caganova and Cambal,
48
Manajemen Koperasi
2012). Kompetensi manajerial, masalah principal-agent, kesenjangan
keterampilan dan persepsi sebagai beberapa faktor utama yang memengaruhi
efektivitas manajerial.
Kompetensi adalah kemampuan yang ditunjukkan untuk menerapkan
pengetahuan dan/atau keterampilan, dan, jika relevan, menunjukkan atribut
pribadi, oleh karena itu pada dasarnya adalah kombinasi dari pengetahuan,
keterampilan, perilaku, dan sikap yang berkontribusi pada efektivitas pribadi
dan merupakan apa yang dibutuhkan seseorang. efektif dalam berbagai posisi
dan organisasi yang bervariasi (Bhardwai and Punia, 2013). Tiga elemen inti
kompetensi, yaitu:
1. Kompetensi kontekstual yang meliputi sifat badan usaha koperasi,
usaha yang dijalankan, manajemen personalia, sistem, produk dan
teknologi, keselamatan, keuangan dan hukum;
2. Kompetensi perilaku yang terdiri dari kepemimpinan, keterlibatan
dan motivasi, pengendalian diri, ketegasan, keterbukaan, kreativitas,
orientasi hasil, kemanjuran, resolusi konflik, integritas/orientasi etika;
3. Kompetensi teknis meliputi keterampilan dan pengetahuan untuk
menjalankan bisnis secara efektif dalam konteks koperasi.
b) Masalah Agen Utama
Masalah agen utama adalah salah satu masalah utama yang memengaruhi
efektivitas manajerial, terutama dalam organisasi bisnis konvensional.
Meskipun koperasi berbeda dari bisnis konvensional dalam hal manajemen
dan kepemilikan, namun kecil kemungkinannya untuk sepenuhnya
menghindari masalah yang timbul dari hubungan agen utama karena ada
pemutusan antara kantor pemegang Direksi dan anggota, dan antara Direksi
dan manajemen.
Masalah agen utama adalah hasil dari ketidaksesuaian tujuan agen dan
prinsipal, dan karenanya agen mungkin tidak selalu mewakili kepentingan
terbaik. dari kepala sekolah(Ortmann and King, 2007). Dengan demikian
menggarisbawahi bahwa teori keagenan sangat relevan dengan struktur
kelembagaan koperasi karena agen yang dipekerjakan (manajer) mungkin
tidak bertindak dalam kepentingan terbaik dari pemilik-anggota koperasi
(prinsipal).
Dari studi mereka yang membandingkan koperasi secara langsung (atau
harapan anggota dengan apa yang mereka anggap dipegang oleh manajer
Bab 3 Manajemen dalam Koperasi
49
mereka) dalam hal dasar untuk merancang kompensasi manajer, koperasi tidak
memiliki metrik umum untuk merancang skema kompensasi manajerial
(insentif)(Richards, Kelin and Walburger, 1998). Oleh karena itu, mereka
menemukan bahwa pemilik koperasi kurang mampu memberikan insentif
kepada manajer untuk menyelaraskan tujuan pribadi mereka dengan tujuan
organisasi.
c) Kesenjangan Keterampilan Manajerial
Keterampilan manajerial pasti merupakan blok bangunan penting dari setiap
kemajuan kerja organisasi(Rosaline, 2013). Penulis menemukan bahwa
kesenjangan keterampilan manajerial ada ketika seorang manajer gagal untuk
memiliki dan menerapkan pengetahuan manajerial yang diperlukan atau
keterampilan yang diperlukan untuk tampil di tingkat tinggi dalam konteks
kandang. Ketika organisasi membiarkan kesenjangan keterampilan
manajemen 'ada mereka akan dipaksa untuk mengalami berbagai kesulitan
seperti:
1. kegagalan untuk mencapai tujuan kinerja untuk organisasi;
2. sering kehilangan produktivitas untuk keuntungan pesaing;
3. sejumlah masalah orang negatif seperti kehilangan kerja tim /
semangat tim, komunikasi yang tidak efektif, kerusakan, degenerasi
moral dan peningkatan stres di tempat kerja akan terjadi.
Penulis dengan demikian merekomendasikan pelatihan pengembangan
keterampilan, pembinaan yang tepat dan memberikan pemberdayaan yang
memadai kepada para manajer untuk memenuhi tujuan yang diinginkan
organisasi secara efisien dan efektif di dunia yang sangat kompetitif di mana
bisnis sering gagal berkembang, dan melatih para manajer dalam organisasi
untuk secara kompeten menghadapi tantangan. dari kehilangan keunggulan
kompetitif.
d) Persepsi Manajer tentang Efektivitas Manajerial
Efektivitas manajerial seperti yang ditekankan oleh banyak penulis seperti
(Meharg, 2009) dan (Bhardwai and Punia, 2013), adalah pencapaian tujuan
yang ditetapkan organisasi. Persepsi merupakan aspek penting dari perilaku
manusia. Pemimpin dan manajer sebagai manusia dapat secara signifikan
50
Manajemen Koperasi
dipengaruhi oleh persepsi mereka tentang kepemimpinan dan isu-isu
manajerial seperti efektivitas manajerial.
Persepsi orang dapat secara langsung memengaruhi pemikiran strategis dan
pengambilan keputusan manajer dan pada seluruh proses manajemen strategis.
Banyak keputusan penting yang diambil dalam organisasi kemungkinan
dipengaruhi oleh proses kognitif individu (persepsi) manajer(Özleblebici and
Cetin, 2015).
2. Faktor Terkait staf Non-Manajerial
Karyawan memiliki peran penting dalam memastikan efektivitas manajerial
serikat koperasi. Motivasi karyawan yang muncul dari keterlibatan,
pemberdayaan, dan kepuasan merupakan salah satu faktor yang secara
signifikan memengaruhi efektivitas manajerial.
Mengutip pengalaman orang Jepang, berpendapat bahwa satu-satunya hal
yang membedakan satu perusahaan dari yang lain adalah orang-orangnya,
bukan produk/layanannya, bukan prosesnya, bukan strategi atau bahan
rahasianya, karena semua ini dapat akhirnya disalin atau diduplikasi
(Apostolou, 2010). Penulis dengan demikian percaya bahwa keterlibatan
membantu memberdayakan karyawan untuk berpartisipasi dalam pengambilan
keputusan manajerial dan kegiatan yang sesuai dengan tingkat mereka dalam
organisasi. Gaya kepemimpinan otokratis, desain mekanis organisasi, dan
aturan otoriter seperti yang dipraktikkan di organisasi Afrika adalah tempat
pengambilan keputusan diberikan kepada manajemen puncak dan karyawan
hanya diberi perintah untuk menyelesaikan tugas yang berbeda . Dalam jenis
lingkungan organisasi ini, karyawan dapat menekan inovasi dan motivasi,
yang pada gilirannya memiliki efek negatif langsung pada kinerja dan
efektivitas organisasi.
Pemberdayaan membuat karyawan merasa bahwa mereka dihargai dan
membutuhkan umpan balik atas kinerja mereka. Pemberdayaan dan partisipasi
karyawan terdiri dari karyawan dalam administrasi dan pengambilan
keputusan yang terkait dengan kebijakan, tujuan, dan strategi organisasi.
Penulis berpendapat bahwa pemberdayaan karyawan, dengan prinsip yang
mendasari memberikan karyawan kebebasan, fleksibilitas, dan kekuasaan
(wewenang) untuk membuat keputusan dan memecahkan masalah, membuat
karyawan bersemangat, mampu dan bertekad untuk membuat organisasi
sukses dan karenanya memberikan manfaat bagi organisasi dalam yang
membuat karyawan mengembangkan rasa memiliki dan kebanggaan. Praktik
Bab 3 Manajemen dalam Koperasi
51
manajemen seperti itu meningkatkan kualitas kerja, kepuasan, kolaborasi, dan
produktivitas karyawan.
Pentingnya kepuasan karyawan dengan mengatakan bahwa pekerja atau
karyawan yang puas dan senang secara internal sebenarnya adalah karyawan
yang produktif di organisasi mana pun yang berkontribusi pada efisiensi dan
efektivitas organisasi.
Mengidentifikasi kebutuhan karyawan dengan benar dan mengembangkan
kebutuhan mereka dengan benar, adalah mungkin untuk meningkatkan kinerja
mereka melalui pendidikan/pelatihan yang tepat serta komunikasi yang efektif,
motivasi, keterlibatan, pemberdayaan dan pembinaan(Krajocvicova, Caganova
and Cambal, 2012).
3. Pemerintahan
Kebutuhan akan tata kelola muncul dengan munculnya perusahaan-perusahaan
besar dan kompleks yang perlu dijalankan oleh manajer profesional yang
terpisah dari pemilik/pemegang saham.
Penulis yang berbeda mendefinisikan konsep Tata Kelola Perusahaan dengan
cara yang acuh tak acuh. Tata kelola perusahaan sebagai kerangka kerja yang
mencakup kombinasi hukum, peraturan, aturan pencatatan, dan praktik sektor
swasta sukarela (untuk menarik modal, melakukan secara efisien,
menghasilkan keuntungan) dan memenuhi kewajiban hukum dan ekspetasi
sosial umum(Gregory and Simms, 1999).
Kebutuhan akan tata kelola yang baik dalam organisasi tumbuh dalam
menanggapi lingkungan bisnis yang cepat berubah, dinamis dan kompetitif di
mana organisasi beroperasi. Dalam lingkungan seperti itu, mencapai dan
mempertahankan kesuksesan dan memastikan pengembangan tidak diragukan
lagi membutuhkan tata kelola yang kuat dan baik di tempat yang memberikan
arahan strategis yang tepat kepada staf manajerial untuk memimpin organisasi
di jalur yang benar menuju pencapaian misi yang ditetapkan.
a) Tata Kelola Koperasi
Tata kelola koperasi berkaitan dengan proses dan struktur yang digunakan
untuk mengarahkan dan mengelola operasi dan kegiatan koperasi. Tata kelola
yang baik membantu organisasi menggunakan sumber daya mereka secara
lebih efektif dan memastikan bahwa mereka dikelola untuk kepentingan
52
Manajemen Koperasi
terbaik anggota dan pemangku kepentingan utama. Tata kelola koperasi
sebagai seperangkat mekanisme dan kontrol internal dan eksternal yang
memungkinkan anggota untuk menentukan dan memastikan pencapaian
tujuan, memastikan kelangsungan dan kepatuhan mereka terhadap prinsipprinsip koperasi. Koperasi tata kelola sebagai sistem pemerintahan mandiri
yang demokratis murni dalam mengelola entitas koperasi berdasarkan dan
mematuhi prinsip, nilai, dan filosofi kerja sama melalui struktur organisasi
yang tepat dan efektif dengan budaya dan iklim etika yang kondusif, mesin
organisasi yang mencakup profesional manajemen dan administrasi di
berbagai tingkatan/lapisan fungsi (aspek tata kelola internal) dalam parameter
ketentuan hukum dan kerangka kebijakan pemerintah (aspek tata kelola
eksternal), dengan memperhatikan lingkungan sosial ekonomi yang berlaku
untuk mengubah budaya administrasi, sistem manajemen dan kontrol, dan pola
pikir dan kultus kerja anggota dan tenaga kerja Koperasi(Karthikeyn. M.,
2009).
Dicirikan sebagai kemitraan individu, sebagai lawan dari kemitraan modal,
koperasi mengandalkan asosiasi sukarela dan bebas individu, manajemen
demokratis, partisipasi ekonomi anggota, dan otonomi dan kemandirian
sebagai prinsip dasar untuk manajemen mereka. Oleh karena itu, bertentangan
dengan apa yang terjadi di perusahaan swasta besar, koperasi dikelola oleh
anggotanya, yang merupakan “pemilik usaha”, atas dasar satu anggota satu
suara, terlepas dari jumlah modal yang dimiliki koperasi. Selain itu, mengejar
keuntungan tidak menjadi perhatian utama anggota dan target koperasi adalah
tujuan jangka panjang, fokus utama melayani kebutuhan pemilik koperasi. Hal
ini menunjukkan bahwa koperasi, dikelola dan diatur sesuai dengan prinsip
dan nilai mereka sendiri.
Dalam situasi di mana elit (anggota yang mementingkan diri sendiri)
mengambil keuntungan dari memaksimalkan keuntungan mereka dengan
mengorbankan anggota lain, kepercayaan anggota akan terkikis yang
menyebabkan hilangnya kepercayaan dan loyalitas pada koperasi mereka. Hal
ini mengakibatkan partisipasi terhambat akhirnya menderita isomorfisme dan
masalah keagenan di mana BOD non-ahli kehilangan kontak dengan anggota
dan menjadi lemah untuk memerintah secara efektif.
Penulis berpendapat bahwa karena koperasi tidak memperdagangkan
sahamnya di pasar modal, kompensasi manajemen mereka tidak dapat
dikaitkan dengan kinerja saham mereka (yaitu pengembalian modal/ROI).
Kesalahpahaman yang diambil oleh penulis neo-klasik bahwa saham koperasi
Bab 3 Manajemen dalam Koperasi
53
harus diperdagangkan di pasar modal adalah indikasi bias terhadap bentuk
organisasi yang tidak konvensional yang pada gilirannya muncul dari
kesalahpahaman tujuan dan karakter koperasi.
Koperasi telah menggabungkan berbagai kepentingan (pluralitas) dalam satu
perusahaan. Sejalan dengan sifat gandanya, koperasi selalu menghadapi
masalah/tantangan pemerintahan yang kompleks yang berasal dari sifat
gandanya(Shaw, 2006).
Prinsip bersama koperasi meletakkan dasar untuk menyeimbangkan dua
perilaku anggota individu yang berlawanan, dalam koperasi yang mengarah
pada motif ganda yang didorong oleh kompromi, keadilan dan keadilan; tetapi
membutuhkan kesadaran, pendidikan dan perangkat untuk melaksanakan
tugas tersebut bersama dengan kerangka kelembagaan yang mapan. Prinsipprinsip koperasi ini mungkin tidak wajib tergantung pada kerangka hukum
negara yang memberikan pedoman tentang bagaimana koperasi harus dimiliki
dan diatur.
Tantangan utama kepemimpinan dan tata kelola yang efektif dalam koperasi
meliputi: pemahaman yang tidak memadai atau dangkal tentang filosofi
perusahaan koperasi di antara kepemimpinan politik, pembuat kebijakan, dan
anggota; legislasi yang tidak tepat oleh pemerintah yang mengakibatkan
kontrol koperasi dan ketergantungan sebagai lawan untuk mendorong
pengembangan kapasitas dan otonomi asosiatif untuk keberlanjutan; tidak
adanya atau tidak memadainya kapasitas organisasi (teknis, manusia dan
keuangan) dalam sektor koperasi di banyak negara karena sifat sosial koperasi;
tidak adanya profesionalisme dan integritas atas nama kontrol demokrasi oleh
anggota koperasi, dan penyalahgunaan prinsip-prinsip kontrol demokratis oleh
pemimpin di mana anggota melalui rapat umum menyetujui keputusan bisnis
tanpa mempertimbangkan implikasinya (finansial dan non-finansial)(Kuria,
2012).
b) Nilai dan Prinsip Kerja sama
Koperasi adalah bentuk perusahaan yang unik dengan beberapa karakteristik
berbeda yang tercermin dalam prinsip dan nilai-nilai mereka.
Menurut ICA's Manchester Conference tahun 1995 pernyataan identitas
koperasi, koperasi didasarkan pada nilai-nilai dari dua kategori yaitu: nilai
dasar/operasional yang terdiri dari nilai tanggung jawab diri, kesetaraan,
54
Manajemen Koperasi
kesetaraan, demokrasi dan solidaritas, sedangkan nilai etika terdiri dari
kejujuran, keterbukaan dan tanggung jawab sosial.
Prinsip-prinsip koperasi, adalah perintah atau pedoman di mana koperasi
menerapkan nilai-nilai mereka dan menilai (yaitu digunakan untuk menilai
perilaku dan untuk membuat keputusan). Mereka memberdayakan kerangka
kerja dan memberi energi agen melalui mana koperasi dapat memahami masa
depan yang diterapkan dengan berbagai tingkat detail untuk berbagai jenis
koperasi di bawah berbagai jenis situasi. Rekomendasi ICA dengan demikian
sangat menekankan bahwa koperasi dinilai berdasarkan seberapa baik mereka
mematuhi prinsip-prinsip secara keseluruhan. ICA mengadopsi tujuh prinsip
koperasi yang diterima secara internasional termasuk, 1. Keanggotaan sukarela
dan terbuka, 2. Kontrol anggota yang demokratis, 3. Partisipasi ekonomi
anggota, 4. Otonomi dan kemandirian, 5. Pendidikan, pelatihan dan informasi,
6. Kerjasama antar koperasi, dan 7. Kepedulian terhadap masyarakat.
Model bisnis koperasi tidak paling cocok untuk tujuan ekonomi murni atau
tujuan sosial murni, tetapi berusaha untuk mencapai output yang lebih baik
dari kombinasi yang seimbang dari keduanya. Sejalan dengan hal tersebut di
atas, ada kesenjangan implementasi prinsip-prinsip koperasi terutama
partisipasi ekonomi anggota, kontrol demokrasi dan otonomi dan kemandirian
melemahkan tata kelola koperasi di negara-negara berkembang(Shaw, 2006).
Penulis juga menggarisbawahi bahwa tidak seperti pengalaman negara-negara
OECD, tata kelola koperasi di negara berkembang didasarkan pada warisan
kontrol dan intervensi pemerintah ke dalam koperasi, yang dalam banyak
kasus berasal dari asal-usul kolonial dari sektor koperasi.
Dicirikan oleh sistem hukum dan peraturan yang kurang berkembang,
kapasitas penegakan hukum dan institusi sektor swasta yang kurang
berkembang yang diperlukan untuk mendukung tata kelola perusahaan yang
efektif, negara-negara berkembang mungkin memerlukan reformasi tata kelola
dalam koperasi untuk meningkatkan efektivitas koperasi (Gregory and Simms,
1999).
Temuan studi yang dilakukan pada sektor koperasi di banyak negara
berkembang (termasuk banyak negara Afrika seperti Afrika Selatan, Tanzania,
Ethiopia dan lain-lain), pada awal adopsi kebijakan pasar bebas, mendukung
temuan (Gregory and Simms, 1999). Tantangan tata kelola utama yang
diidentifikasi dalam hal ini termasuk, lingkungan hukum yang tidak fleksibel,
tata kelola yang tidak efektif karena kurangnya standar tata kelola yang timbul
dari tingkat pendidikan yang rendah, kurangnya kepemimpinan yang
Bab 3 Manajemen dalam Koperasi
55
profesional dan berpengalaman dan manajemen yang lemah, kurangnya
partisipasi anggota aktif, politik dan intervensi birokrasi (kurang/lemahnya
pengendalian internal dan Temuan studi yang dilakukan pada sektor koperasi
di banyak negara berkembang (termasuk banyak negara Afrika seperti Afrika
Selatan, Tanzania, Ethiopia dan lain-lain), setelah awal adopsi kebijakan pasar
bebas, mendukung temuan (Gregory and Simms, 1999). Tantangan tata kelola
utama yang diidentifikasi dalam hal ini meliputi, lingkungan hukum yang tidak
fleksibel, tata kelola yang tidak efektif karena kurangnya standar tata kelola
yang timbul dari tingkat pendidikan yang rendah, kurangnya kepemimpinan
yang profesional dan berpengalaman serta manajemen yang lemah, kurangnya
partisipasi anggota yang aktif. , intervensi politik dan birokrasi yang tidak
semestinya (lack / lemahnya pengawasan dan pengendalian internal) yang
berkontribusi terhadap tingginya tingkat ketidakjujuran dan korupsi,
kurangnya otonomi dan kemandirian, dan dominasi laki-laki di tingkat
individu anggota dan manajemen. Akibatnya, banyak negara berkembang
telah terlibat dalam pelaksanaan reformasi untuk pengembangan koperasi
dengan tujuan membuat koperasi layak secara ekonomi, perusahaan yang
dimiliki dan dikendalikan oleh anggota. penarikan cepat pemerintah di Afrika
dalam fase liberalisasi mengekspos koperasi ke hasil negatif seperti salah urus,
korupsi, pencurian dan dalam beberapa kasus runtuh(Shaw, 2006).
c) Partisipasi anggota
Partisipasi anggota sangat penting untuk kelangsungan hidup, kelangsungan
hidup dan keberhasilan koperasi. Pentingnya partisipasi anggota dengan
mengatakan 'tidak ada koperasi tanpa partisipasi anggota'(Gray and Kraenzel,
1998).
Anggota berpartisipasi dalam koperasi mereka dengan berbagai cara. Tapi
semua mungkin berada di bawah salah satu dari tiga kategori utama, yaitu. tata
kelola, transaksi rutin dan pengamanan. Anggota berpartisipasi dalam tata
kelola dengan membahas masalah tingkat yang lebih tinggi, menjabat sebagai
pejabat terpilih atau di komite lainnya. Oleh karena itu, partisipasi anggota
bersifat holistik, yaitu tidak terbatas pada pengambilan keputusan ekonomi saja
atau demokratis. Jika partisipasi anggota terbatas pada patronase ekonomi,
koperasi tidak lebih dari bisnis konvensional, (Prozzobon and Zylbersztajjb,
2011);(Gray and Kraenzel, 1998).
Dalam koperasi anggota bekerja untuk menyeimbangkan dua perilaku mereka
yang berlawanan, kepentingan pribadi dan kepentingan sosial, melalui tata
56
Manajemen Koperasi
kelola anggota yang demokratis yang menuntut partisipasi aktif dan penuh
anggota. Tingkat partisipasi anggota yang lebih tinggi, yang meningkatkan
keputusan demokratis karena lebih banyak anggota berpartisipasi dalam
pengambilan keputusan di rapat Direksi, meminimalkan masalah keagenan
(Shaw, 2006).
Mengingat pentingnya partisipasi anggota baik dalam pemerintahan dan
kegiatan untuk memastikan kelangsungan hidup koperasi, tantangan utama
yang dihadapi koperasi saat ini adalah bagaimana meningkatkan kontrol
anggota yang demokratis (pengambilan keputusan) dan masalah keagenan
yang berasal dari pemutusan hubungan antara manajemen dan
pemimpin/direksi khususnya. pada koperasi tingkat yang lebih tinggi dan
diperparah oleh sifat ganda koperasi.
Temuan studi tentang kepercayaan dan komitmen anggota sebagai faktor yang
memengaruhi persepsi anggota tentang partisipasi dalam tata kelola koperasi
mereka menemukan bahwa, koperasi sebagian besar memiliki tujuan sosial
dan ekonomi sebagai ditemukan dari fakta bahwa hanya anggota dengan
profitabilitas sedang yang terlihat memiliki kepercayaan pada Direksi mereka
dan persepsi partisipasi dalam tata kelola sementara mereka yang memiliki
profitabilitas tinggi (sebagai hasil dari layanan dari koperasi mereka) terlihat
memiliki kepercayaan yang rendah pada Direksi dan persepsi partisipasi dalam
pemerintahan(Osterberg, Hakelius and Nilson, 2007).
Penerimaan anggota atas prinsip hak suara yang sama (satu anggota satu suara)
terlepas dari jumlah modal saham yang dimiliki, menurut penelitian
menunjukkan bahwa layanan lebih dari harga, di mana subsidi silang terjadi
dan mungkin terlalu membutuhkan sejumlah besar perwakilan terpilih (dewan
koperasi).
d) Struktur Organisasi
Struktur organisasi adalah diferensiasi internal, pengelompokan dan koordinasi
pekerjaan yang membantu untuk menetapkan garis arus wewenang dan
akuntabilitas serta informasi untuk kelancaran fungsi tugas organisasi pada
tingkat yang berbeda.
Struktur organisasi membantu memastikan efektivitas (pencapaian tujuan
organisasi) dengan memastikan efektivitas manajemen melalui diferensiasi
(pengelompokan kegiatan) dan integrasi (koordinasi) unit/bagian yang
dikelompokkan(Tran and Tian, 2013).
Bab 3 Manajemen dalam Koperasi
57
Struktur organisasi yang baik, menurut penulis adalah yang menjamin
keselarasan tujuan organisasi dengan sumber daya organisasi yang ditujukan
untuk memenuhi kepentingan anggota. Penulis menjelaskan bahwa sifat
struktur organisasi dapat mendorong atau menghambat efisiensi dan
kemampuan beradaptasi organisasi. Ada contoh di mana struktur organisasi
tradisional yang tidak fleksibel dapat menyebabkan organisasi kehilangan
keunggulan kompetitif karena gagal memenuhi persyaratan efisiensi dan
kemampuan beradaptasi.
Dampak struktur organisasi pada efektivitas organisasi lebih berani tercermin
ketika perusahaan tumbuh dalam ukuran dan kompleksitas dan dalam
menentukan aliran informasi yang relevan.
Adanya hubungan yang kuat antara struktur dan efektivitas menyatakan bahwa
restrukturisasi manajemen dirancang untuk meningkatkan tidak hanya efisiensi
tetapi juga efektivitas manajemen(Tran and Tian, 2013). Dia berpendapat
bahwa struktur yang tepat harus memastikan bahwa jenis koordinasi dan
keselarasan yang paling penting terjadi. Melalui diferensiasi dan
pengelompokan, organisasi mengatur fungsi spesifik mereka ke dalam
departemen seperti pemasaran, akuntansi, keuangan, teknik, dan lain-lain.
Dengan tujuan menggunakan pengalaman kelompok untuk menyelesaikan
tugas dan proyek.
e) Budaya Organisasi
Budaya adalah seperangkat karakteristik (dapat diamati dan tidak dapat
diamati/formal dan informal) yang menentukan aturan yang membentuk
seluruh perilaku organisasi. Ini termasuk bahasa, simbol, kebiasaan sosial,
pakaian, logo, warna, penamaan, dan fitur lainnya. Dengan demikian
merupakan penjumlahan dari pengetahuan, pengalaman, keyakinan, sikap
nilai, makna, hierarki, hubungan, gagasan tentang waktu dan peran.
Budaya adalah pemrograman kolektif dari pikiran yang membedakan anggota
satu kelompok atau kategori orang dari yang lain, (Buter, 2012) dan sebagai
seperangkat keyakinan, nilai, pemahaman bersama/visi bersama, pemikiran
dan norma perilaku yang dimiliki bersama oleh semua anggota masyarakat
(Mobley, Wang and Fang, 2015). Ini adalah sesuatu yang dimiliki oleh hampir
semua anggota kelompok sosial tertentu; di mana anggota kelompok yang
lebih tua mencoba menyampaikan sesuatu kepada anggota yang lebih muda
(seperti dalam hal moral, nilai, dan kebiasaan yang membentuk perilaku.
58
Manajemen Koperasi
Untuk mewujudkan visi dan tujuan mereka, para pendiri/pemimpin yang
merupakan individu-individu berpengaruh dalam suatu organisasi,
menciptakan budaya organisasi yang sesuai dengan nilai dan keyakinan
spesifik mereka dengan menggunakan berbagai mekanisme seperti sebagai
menunjuk dan mempertahankan hanya karyawan yang berpikir dan merasakan
apa yang mereka lakukan, mengindoktrinasi dan mensosialisasikan individuindividu ini dengan cara berpikir mereka, dan akhirnya mendorong karyawan
untuk menginternalisasi keyakinan, nilai, dan asumsi mereka dan
mengidentifikasi diri mereka dengan mereka menggunakan milik mereka
sendiri (pendiri) perilaku sebagai panutan(Schein, 2004);(Martins and Martins,
2003). Dalam membangun organisasinya, para pendiri cenderung
memaksakan keyakinan dan nilai-nilai mereka tentang sifat, organisasi, dan
sifat manusia pada peserta organisasi lainnya(Brown, 1998).
Literatur menunjukkan bahwa budaya memengaruhi kinerja organisasi dalam
dua cara utama, yaitu integrasi organisasi internal dan adaptasi eksternal.
Pengaruh budaya pada kinerja organisasi dapat datang melalui pengaruh nilainilai bersama, keyakinan dan asumsi umum yang dianut oleh para peserta
(anggota, Direksi, Manajemen dan karyawan) dari suatu organisasi. Studi
mengungkapkan bahwa budaya organisasi yang kuat dan kohesif karena itu
merupakan kekuatan yang kuat yang memiliki pengaruh besar pada perilaku
anggota organisasi yang memungkinkan mereka berbagi nilai-nilai inti,
keyakinan dan asumsi umum secara setara yang pada akhirnya mengurangi
potensi konflik, menumbuhkan lingkungan belajar dan pergantian staf yang
lebih rendah.
Perusahaan yang memiliki budaya yang menekankan semua konstituen utama
(pemilik, pelanggan, pemangku kepentingan, karyawan) mengungguli
perusahaan dengan margin besar kekurangan ciri-ciri budaya tersebut(Mobley,
Wang and Fang, 2015).
Budaya organisasi yang baik adalah yang memiliki ruang yang cukup untuk
fleksibilitas untuk mengatasi perubahan eksternal di mana setiap individu, dari
manajemen puncak hingga karyawan bawah, harus terbuka terhadap
perubahan. Dengan kata lain, budaya organisasi yang diinginkan harus stabil
dan fleksibel, yaitu stabil dalam visi, nilai, dan misinya, tetapi fleksibel dalam
struktur dan operasinya untuk memudahkan adaptasi. Itu harus fokus pada
adaptasi eksternal dan integrasi internal, yaitu harus dapat beradaptasi dengan
pelanggan, pasar dan pemangku kepentingan eksternal lainnya dan
memuaskan karyawan pada saat yang sama.
Bab 3 Manajemen dalam Koperasi
59
Mengingat implikasi budaya organisasi terhadap kinerja organisasi, efektivitas
dan daya saing organisasi di Afrika ditantang antara lain oleh budaya
organisasi yang kurang berkembang(Gideon, Sonrandein and Georgina, 2013).
Temuan studi yang dilakukan oleh banyak peneliti dari 2006-2009,
mengungkapkan bahwa kurang perhatian diberikan kepada sumber daya
manusia organisasi, terutama di Afrika sementara itu adalah sumber
keunggulan kompetitif. dalam praktik manajemen kontemporer.
Efektivitas sumber daya manusia dipertanyakan karena ada sikap rendah untuk
bekerja di tempat kerja Afrika modern dibandingkan dengan negara-negara
industri Barat meskipun mengadopsi praktik manajemen Barat (Gideon,
Sonrandein and Georgina, 2013).
Bukti yang disajikan oleh penulis menunjukkan bahwa upaya peningkatan
kinerja berbasis penghargaan finansial yang berfokus pada prinsip-prinsip
efisiensi, tidak dapat mengarah pada efektivitas yang dimaksudkan dari
organisasi di Afrika karena kurang mempertimbangkan aspek lain seperti
budaya organisasi. Ini karena budaya dapat memengaruhi kinerja organisasi
secara negatif jika tidak dibentuk dengan cara yang mempromosikan misi dan
tujuan organisasi(Argeta, 2015).
3.3 Indikator Manajemen Koperasi
Koperasi adalah organisasi yang menjadi wadah bagi para anggotanya untuk
memenuhi kepentingan bersama dan sebagai lembaga yang dibentuk oleh
pemerintah dengan tujuan untuk meningkatkan taraf hidup golongan ekonomi
lemah. Koperasi adalah segalanya, sesuatu yang menyangkut kehidupan
koperasi. Gerakan koperasi adalah seluruh organisasi koperasi dan kegiatan
koperasi yang terpadu menuju kesejahteraan bersama.
Upaya koperasi untuk meningkatkan perekonomian rakyat masih terlalu kecil
jika dibandingkan dengan seluruh penduduk Indonesia yang
bekerja(Syechalad, Hasan and Majid, 2017). Beberapa saran untuk
meningkatkan kontribusi koperasi terhadap perekonomian nasional adalah
sebagai berikut, Meningkatkan partisipasi anggota koperasi memberikan iklim
yang kondusif bagi koperasi. Koperasi dapat menentukan pentingnya
partisipasi dalam solusi masalah kemiskinan dan keterbelakangan yang
meluas. hasil penelitian dari Republik Afrika Tengah Kongo) (Sentime, 2019).
60
Manajemen Koperasi
Kegiatan usaha adalah kegiatan yang harus dilakukan dalam rangka
mengembangkan koperasi itu sendiri. Kegiatan usaha dalam koperasi yang
ditangani diharapkan dapat memperluas atau mengembangkan unit usaha dan
wilayah pemasarannya menjadi lebih luas lagi.
Koperasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap sektor ini, organisasi ini
semakin penting untuk didukung melalui inisiatif dan kebijakan untuk
meningkatkan kegiatan Selain pentingnya koperasi bagi masyarakat lokal
(Alves, Ferreira and Araújo, 2019). Untuk meningkatkan teknik dalam
manajemen pengalaman memang memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
pengembalian modal awal, dan ini memang membutuhkan bentuk lembaga
seperti koperasi, untuk melindungi masyarakat kecil (Agu-Aguiyi et al., 2018).
Untuk proses pemberdayaan masyarakat yaitu mengupayakan agar masyarakat
lebih rajin berkiprah di bidang perkoperasian, masyarakat mengalami
perubahan dari segi ekonomi, serta dampak positif lainnya (Mustangin et al.,
2018).
"Koperasi" oleh semua manajer yang bekerja sama satu sama lain. Pengurus
yang telah mendapat pembinaan diharapkan mampu mewujudkan kebahagiaan
dan kesejahteraan anggota, begitu juga dengan pengurus koperasi tersebut.
3.3.1 Indikator Keberhasilan Manajemen Koperasi
Pengembangan usaha koperasi diharapkan peka terhadap peluang usaha baru.
Modal kerja adalah sejumlah dana yang harus terus menerus dihubungkan
antara saat mengeluarkan uang untuk mendapatkan barang, dan saat menerima
penjualan.
Koperasi harus tetap membeli bahan, membayar biaya pengurusan, membayar
listrik, air, tagihan telepon dan sebagainya tanpa harus menunggu penjualan
diterima. Hal ini dilakukan agar koperasi tetap berjalan lancar. Modal kerja
selain untuk pembiayaan operasional juga untuk pembiayaan yang tidak ada
hubungannya dengan produksi seperti angsuran pembelian aktiva tetap,
pembayaran pajak, pembayaran Sisa Usaha (SHU) kepada anggota dan
sebagainya.
Poin indikator terpenting dalam keberhasilan suatu koperasi dapat dilihat dari
sisa hasil usahanya. Dengan bertambahnya sisa hasil usaha (SHU) diharapkan
dapat meningkatkan pendapatan anggotanya. jumlah sisa hasil usaha yang
dibagikan kepada anggota didasarkan pada jumlah transaksi dari anggota yang
bersangkutan dengan koperasi, secara adil dan merata.
Bab 3 Manajemen dalam Koperasi
61
Koperasi dalam meningkatkan sisa hasil usahanya dapat melakukan terobosanterobosan yang tidak hanya dapat berpegang pada suatu usaha, tetapi perlunya
perluasan usaha dalam koperasi. Sebagaimana dikemukakan di atas, untuk
mengembangkan dan meningkatkan SHU, perlu dilakukan pemupukan modal
koperasi. SHU maksimal yang telah atau akan dicapai oleh koperasi tentunya
ditentukan oleh bagaimana memperoleh dana dan menggunakan dana tersebut
dengan baik dan dengan kata lain pengelolaan modal dan biaya yang
dikeluarkan dalam kegiatan operasional secara efektif dan efisien, merupakan
hal penting yang harus dilakukan. harus dimiliki oleh koperasi dalam
mengembangkan usahanya.
Untuk dapat mencapai maksud dan tujuan tersebut, kita dapat melihat
kemajuan dan perkembangan di mana-mana, dan di mana pengurus koperasi
juga diharapkan untuk selalu mengembangkan unit-unit usaha dan
meningkatkan SHU dari koperasi yang dikelolanya, semakin berkembang
suatu koperasi maka semakin SHU dari unit usaha yang dikelola koperasi.
Namun dengan bertambahnya modal koperasi, belum tentu secara mutlak
dapat mengembangkan SHU koperasi jika tidak ditangani dengan pengelolaan
yang baik dan partisipasi seluruh pengurus.
Berawal dari peran anggota dan sesuai dengan latar belakang
permasalahannya, maka permasalahan yang dapat dirumuskan, menurut pasal
1 Undang-Undang Nomor 25 Tahun 1992 (tentang Perkoperasian), “Koperasi
adalah badan usaha yang terdiri dari orang-orang atau badan hukum koperasi.
koperasi dengan landasan kegiatannya berdasarkan prinsip koperasi serta
gerakan ekonomi kerakyatan berdasarkan asas kekeluargaan.“Membangun dan
mengembangkan potensi dan kemampuan ekonomi anggota pada khususnya
dan masyarakat pada umumnya untuk meningkatkan kesejahteraan sosial
ekonominya. dan aktif dalam upaya peningkatan kualitas kehidupan manusia
dan masyarakat, penguatan ekonomi kerakyatan sebagai basis kekuatan dan
ketahanan ekonomi nasional dengan koperasi sebagai sokoguru.
Kemudian tingkat kepercayaan yang tinggi kepada pengelola koperasi juga
terkadang memberikan pengaruh yang besar dalam pengambilan keputusan
anggota, tentunya hal ini perlu di cross check misalnya tentang SHU, dll (ini
bisa berdampak positif bagi lembaga koperasi) Mencoba untuk mewujudkan
dan mengembangkan perekonomian nasional yang merupakan usaha bersama
berdasarkan asas kekeluargaan dan demokrasi ekonomi. Fungsi ini akan
terlihat jelas jika koperasi benar-benar menjalankan tugasnya berdasarkan asas
dan sendi-sendi, serta terus berkembangnya demokrasi ekonomi agar tidak
62
Manajemen Koperasi
terjadi eksploitasi antar sesama manusia. Selain koperasi ada juga perusahaan
negara, daerah atau swasta karena ketiga sektor perekonomian tersebut saling
berkaitan satu sama lain sehingga perlu adanya sinkronisasi antara pengelola
koperasi dengan anggota koperasi. Di Gambar 3.1 ini adalah indikator
keberhasilan koperasi.
Gambar 3.1: Indikator Keberhasilan Koperasi (Hubaib, 2020)
3.3.2 Indikator Kegagalan Lembaga Koperasi
Ada lima indikator penyebab koperasi tidak bisa berkembang bahkan gagal di
tengah perjalanan. Indikator kegagalan koperasi, baik secara langsung maupun
tidak langsung adalah:
a. Tingkat harga jual barang di koperasi lebih tinggi dibandingkan di
toko/warung/supermarket di sekitar koperasi sehingga koperasi
kehilangan konsumennya (padahal menjadi anggota koperasi).
b. Tingkat ketersediaan barang yang sangat terbatas juga membuat
koperasi sulit berkembang pesat, hal ini membuat semakin banyak
anggota yang melakukan transaksi di luar koperasi. (Jika jenis
koperasi merupakan kebutuhan utama anggota).
c. Rendahnya promosi yang dilakukan koperasi juga dapat
memengaruhi perkembangan koperasi sehingga kalah bersaing
dengan toko-toko di sekitarnya, hal ini akan membuat koperasi
semakin sepi ditinggalkan oleh anggotanya.
d. Tingkat kepengurusan lembaga koperasi yang cenderung sederhana
(sepanjang jalan), tidak profesional dalam pengelolaannya, karena
Bab 3 Manajemen dalam Koperasi
63
kita sering menganggap koperasi sebagai semacam arisan keluarga,
ditambah dengan pengelolaan keuangan yang buruk.
e. Tingkat kepercayaan (janji) terhadap pengelola koperasi juga dapat
menyebabkan lembaga koperasi menjadi tutup, dan penyaluran SHU
yang kurang transparan, salah satu penyebabnya, dari pembubaran
lembaga koperasi.
Gambar 3.2: Indikator kegagalan Koperasi (Hubaib, 2020)
Koperasi sebenarnya jika dikelola secara profesional akan membawa
manfaat/manfaat bagi anggotanya, baik itu koperasi simpan pinjam, koperasi
sembako, koperasi nelayan/tani/karyawan/karyawan dan lain-lain, tinggal
bagaimana mengelola koperasi tersebut (Hubaib, 2020).
64
Manajemen Koperasi
Bab 4
Manajemen Koperasi
4.1 Pendahuluan
Rapat anggota adalah salah satu wujud eksistensi wadah dari anggota koperasi
untuk mendiskusikan seluruh kepentingan organisasi maupun usaha koperasi,
dengan tujuan untuk menghasilkan sebuah keputusan yang baik dari suara
terbanyak pada keseluruhan jumlah anggota yang hadir. Kegiatan rapat
anggota telah diatur dalam Anggaran Dasar Koperasi, dan telah diatur
pelaksanaannya ataupun jumlah anggota yang hadir.
Hasil kesepakatan yang telah diputuskan dalam rapat anggota memiliki
kewenangan hukum, sebab hasil tersebut adalah keputusan dari suara
terbanyak pemilik koperasi. Selain hal tersebut, semua yang merupakan
anggota koperasi memiliki hak suara yang sama hal ini berkaitan dengan
prinsip koperasi di mana menyebutkan bahwa, koperasi merupakan
sekumpulan orang tetapi bukan sekumpulan modal. Oleh sebab itu, dalam
koperasi setiap keanggotaan wajib membayar simpanan pokok yang sama
jumlahnya pada setiap anggota.
Sesuai dengan pasal 22 UU.No 25 Tahun 1992, tentang perkoperasian sebagai
berikut :
a) Kekuasaan tertinggi dalam koperasi adalah rapat anggota
b) Dalam anggaran dasar telah diatur waktu pelaksanaan rapat
anggota yang dihadiri oleh anggota
66
Manajemen Koperasi
Rapat anggota bisa disebut juga sebagai sebuah lembaga/institusi, karena
sudah melembaga dan pelaksanaannya diatur dalam anggaran dasar koperasi.
Sebab kedudukannya sebagai suatu lembaga, oleh sebab itu rapat anggota
mempunyai fungsi, wewenang, aturan main, dan tata tertib, yang ketetapannya
memiliki keterikatan pada semua pihak yang terkait.
Keputusan dalam setiap rapat anggota harus ditaati sebab sifatnya mengikat
untuk seluruh anggota, pengurus, pengawas, dan pengelola koperasi.
Dalam pasal 23 Undang-undang Nomor 25 Tahun 1992, telah ditetapkan
yakni :
1. Tercantum dalam Anggaran dasar
2. Adanya kebijakan yang menyeluruh umumnya dibidang organisasi,
manajemen dan anggota koperasi
3. Proses mulai dari pemilihan, pengangkatan,pemberhentian Pengurus
hingga pengawas
4. Rancangan kerja, rancangan taksiran biaya pendapatan dan belanja
koperasi, juga serta persetujuan sah laporan keuangan
5. Pengabsahan pertanggung jawaban pengurus dalam melaksanakan
tugasnya
6. Pemberian dan pembagian sisa hasil usaha
7. Penyatuan, pendirian, dan pembubaran koperasi
Penyelenggaraan rapat anggota koperasi telah diatur dalam sebuah regulasi
dalam Peraturan Menteri Koperasi dan Usaha Kecil Menengah Republik
Indonesia Nomor.19/Per/M.KUKM/IX/2015. Peraturan tersebut dan
pengawas. Pengertian pengurus dalam hal ini adalah keseluruhan perangkat
organisasi koperasi yang memiliki tanggungjawab sepenuhnya atas
kepengurusan koperasi untuk kepentingan dan tujuan koperasi, serta mewakili
koperasi baik di dalam maupun diluar pengadilan sesuai dengan ketentuan
anggaran dasar. Yang dimaksud Pengawas adalah perangkat organisasi
koperasi yang bertugas mengawasi dan memberikan nasehat kepada pengurus.
((Firdaus M & Susanto E.A, 2004)
Bab 4 Manajemen Koperasi
67
4.2 Kedudukan Rapat Anggota
Pada pasal 4 pada Peraturan Menteri Koperasi dan Usaha Kecil dan
Menengah
Republik
Indonesia
Nomor.19/Per/M.KUKM/IX/2015,
menjelaskan bahwa dalam pengambilan sebuah keputusan di koperasi,
kedudukan rapat anggota merupakan pemegang kekuasaan tertinggi, sebagai
pelaksanaan prinsip demokrasi, transparansi dan akuntabilitas dalam tata
kelola koperasi. Koperasi wajib melaksanakan rapat anggota koperasi
setidaknya paling sedikit 1 (satu) kali dalam satu tahun buku, di mana isi rapat
tersebut bermaksud untuk meminta pada pengurus dan pengawas untuk semua
keterangan serta segala pertanggungjawaban selama melaksanakan tugasnya;
Koperasi Primer merupakan koperasi yang didirikan oleh dan beranggotakan
orang seorang. Dalam rapat anggota koperasi primer harus dihadiri anggota
yang tercatat dalam daftar anggota dan setiap anggota mempunyai satu hak
suara serta kehadirannya tidak dapat diwakilkan. .
Koperasi sekunder merupakan jenis koperasi yang dibangun berdasarkan oleh
dan beranggotakan koperasi di dalam rapat anggota koperasi sekunder, dalam
hak suara ditetapkan secara prop orsional (berimbang) sesuai dengan jumlah
anggota koperasi primer yang menjadi anggotanya dan tercatat dalam daftar
anggota serta diatur dalam anggaran dasar. Koperasi sekunder adalah koperasi
yang didirikan oleh dan beranggotakan koperasi.
Ketentuan rapat anggota telah diatur dalam anggaran dasar/anggaran rumah
tangga/peraturan khusus koperasi dan dilaksanakan menggunakan sistem
kelompok (Tambunan.S.T & Tambunan.L.T, 2019).
4.3 Kewenangan Rapat Anggota
Dalam pasal 5 pada Peraturan Menteri Koperasi dan Usaha Kecil dan
Menengah Republik Indonesia Nomor : 19/Per/M.KUMKM/IX/2015
disebutkan bahwa:
a. Menentukan kebijaksanaan menyeluruh dalam bidang organisasi,
usaha dan keuangan koperasi serta manajemennya.
b. Memutuskan dan mengganti anggaran dasar
68
Manajemen Koperasi
c. Mampu menentukan, memilih sekaligus memberhentikan pengurus
dan pengawas.
d. Menetapkan semua anggaran pendapatan belanja,rencana kerja,
sekaligus mengesahkan laporan keuangan.
e. Dalam pelaksanaan tugas pengurus dan pengawas dapat meminta
bentuk pertanggungjawaban dalam melakukan tugasnya.
f. Memutuskan pembagian Sisa Hasil Usaha (SHU)
g. Menetapkan proses awal pembentukan,penggabungan, peleburan,
pembagian sekaligus pembubaran koperasi.
h. Memutuskan kesepakatan lain dalam batas yang ditetapkan dalam
anggaran dasar.
Dalam pasal 7 pada Peraturan Menteri tersebut disebutkan yaitu : pengurus
dan pengawas harus memberikan hasil pertanggungjawaban pada rapat
anggota yang diselenggarakan setidaknya sekali pada satu tahun, dalam Rapat
Anggota Tahunan (RAT), sebelum memulai tahun buku baru sebaiknya
pelaksanaan rapat anggota membahas penyusunan rencana anggaran
pendapatan dan belanja koperasi.
Perihal wilayah kerja pengurus antara lain :
a. Terdapat (tiga) unsur yaitu : adanya aspek kelembagaan, aspek usaha
dan aspek keuangan, juga perihal lain yang dianggap penting yang
harus segera diberikan laporan keseluruh anggota.
b. Bahan materi sebagai laporan merujuk kepada segala keadaan yang
terdapat pada organisasi, laporan keuangan, pertumbuhan usaha, serta
perolehan dan pencapaian program.
c. Perihal yang menyangkut pada pertumbuhan pencapaian koperasi
yang diusulkan para pejabat koperasi (pengurus dan pengawas
koperasi)
Konsep laporan pertanggungajwaban pengawas mencakup, yakni :
a. Terdapat 3 aspek,yakni :
• Aspek kelembagaan
• Aspek usaha
• Aspek keuangan
Bab 4 Manajemen Koperasi
69
b. Konsep laporan setidaknya berisi tentang :
• Hasil pengawasan berkala
• Hasil pengawasan tahunan
• Rekomendasi hasil pengawasan untuk kesinambungan jalannya
koperasi
c. Pengawas mengusulkan terhadap timbulnya masalah yang muncul
terkait pada proses pengelolaan koperasi.(Tambunan.S.T &
Tambunan.H, 2019)
4.4 Jenis Rapat Anggota
Dalam Pasal 6 pada Peraturan Menteri Koperasi dan Usaha Kecil dan
Menengah Republik Indonesia Nomor.19/Per/M.KUKM/IX/2015 disebutkan
bahwa jenis Rapat Anggota terdiri dari :
a. Rapat Anggota
Di mana pengurus,pengawas dan anggota menghadiri rapat yang dilaksanakan
oleh koperasi. Rapat anggota terdiri dari rapat anggota khusus dan rapat
anggota tahunan.
Pelaksanaan kegiatannya sebagai berikut :
•
•
•
•
Rapat Anggota Tahunan ini dalam setahun diselenggarakan
sekali dalam satu tahun dan dilakukan sekitar 6(enam) bulan
setelah tutup buku.
Para pengurus wajib memberi informasi secara resmi dengan
tertulis kepada seluruh anggota setidaknya 7 (tujuh) hari kerja
paling lambat, adapun pesan secara tertulis adalah informasi
berupa :
Waktu, tempat dan agenda yang akan dibahas
Melampirkan materi yang akan menjadi pembahasan selama
rapat.
70
Manajemen Koperasi
•
Dalam hal pertanggungjawaban jika pengurus menolak
memberikan hasil keputusan rapat, maka dibentuk tim guna
mendapatkan informasi yang valid.
b. Rapat Anggota Luar Biasa
Adalah rapat anggota yang diselenggarakan apabila terjadi keadaan yang
mengharuskan adanya keputusan cepat/segera yang wewenangnya pada rapat
anggota.
Rapat anggota luar biasa dapat dilaksanakan dengan adanya usulan dari
anggota atau pengurus koperasi lalu disusun panitia dengan satu alasan kuat
dan sangat penting dapat diselenggarakan minimal setidaknya satu per lima
(1/5) berbanding degan umlah anggota koperasi. Usulan pelaksanaan ini
dibuat secara tertulis dan disampaikan ke pejabat koperasi (pengurus dengan
tembusan pejabat yang berwenang) dan jika rapat tidak dilaksanakan setelah
usulan disampaikan, maka anggota dan pengurus segera menyusun
kepanitiaan guna terselenggaranya rapat anggota luar dengan anggaran biaya
bersumber dari koperasi.
c. Rapat Anggota Khusus
Di mana rapat ini mempunyai tujuan untuk :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Program kerja, dan rencana kerja tahun berikutnya
Pengembangan usaha
Penambahan modal penyertaan dalam rangka penumpukan modal
Menetapkan batas maksimal bunga pinjaman dan imbalan
Membentuk dan bergabung dengan koperasi sekunder
Menunjuk akuntan publik untuk melakukan investasi
Keputusan untuk melakukan investasi
Membahas perubahan anggaran dasar, penggabungan, pembagian,
peleburan atau pembubaran koperasi
Hal-hal lain yang terkait dengan pengembangan koperasi yang tidak
dibahas dalam rapat anggota tahunan.(Tambunan.S.T &
Tambunan.L.T, 2019)
Bab 4 Manajemen Koperasi
71
4.5 Persyaratan Rapat Anggota
Dalam pasal 6 pada Peraturan Menteri Koperasi dan Usaha Kecil dan
Menengah Republik Indonesia Nomor.19/Per/M.KUKM/IX/2015, sudah jelas
bahwa anggota,pengurus dan pengawas wajib hadir dan menandatangani
daftar hadir ketika rapat anggota diselenggarakan. Para wakil yang dikirimkan
akan mendapat nota atau pesan tertulis dalam rapat sekunder. Pimpinan dan
Sekretaris rapat yang dipilih bukan berasal dari unsur pengurus dan pengawas,
guna memimpin jalannya rapat anggota.
4.6 Kuorom dalam Rapat Anggota
Kuorum merupakan jumlah terkecil para anggota rapat yang hadir di mana
wajib memenuhi jumlah minimum guna terselenggaranya pelaksanaan rapat
anggota yang sah. Dalam pasal 6 pada Peraturan Menteri Koperasi dan U saha
Kecil dan Menengah Republik Indonesia Nomor.19/Per/M.KUKM/IX/ 2015
menyebutkan bahwa rapat anggota koperasi wajib memenuhi kuorom seperti
yang telah ditetapkan di dalam peraturan dan undang-undangan serta tertuang
dalam anggaran dasar/anggaran rumah tangga, dengan persayaratan sebagai
berikut:
a. Dalam sebuah rapat, kuorom setidaknya setengah (1/2) lalu bisa
ditambahkan satu (1) dari daftar anggota yang resmi terdaftar.
b. Rapat anggota luar biasa adalah rapat yang diselenggarkan atas ajuan
anggota setidaknya minimal 1/5 (satu per lima) dari jumlah anggota
koperasi dan dinyatakan sah dan telah disepakati setidaknya dua per
tiga (2/3) dari daftar anggota yang resmi terdaftar.
72
Manajemen Koperasi
4.7 Prosedur Penyelenggaraan Rapat
Anggota
Pada peraturan Menteri Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Republik
Indonesia Nomor.19/Per/M.KUKM/IX/2015 telah dicantumkan cara
pelaksanaan rapat anggota, yakni :
1. Persiapan rapat. Di mana para anggota, pengurus dan pengawas
mempersiapkan dan membuat dokumen administrasi rapat.
a) Dokumen yang harus dipersiapkan adalah :
• Daftar hadir memuat : lembar pengesahan rapat, nama
anggota rapat, alamat, nomor Anggota, dan adanya tanda
tangan/cap jempol.
b) Susunan rapat berisi :
• Judul dan nama
• Waktu, hari, tanggal, jam dan tempat pelaksanaan
• Acara dan dasar pelaksanaan
• Maksud dan tujuan
• Jumlah peserta rapat dan kehadiran anggota
• Adanya hak dan kewajiban pimpinan rapat
• Peraturan pengambilan keputusan
• Ketentuan resmi lembar pengesahan pimpinan dan sekretaris
rapat.
c) Waktu dan notulen dalam rapat anggota sebagai berikut :
• Penyusunan kepanitiaan
• Persiapan bahan rapat
• Terlaksananya rapat anggota dengan baik, pengurus dapat
melakukan persiapan sebelum untuk kelompok anggota yang
mengikuti rapat pada saat itu
• Keputusan rencana agenda dan susunan rapat
• Rancangan berita acara serta hasil rapat
Bab 4 Manajemen Koperasi
73
•
Buku laporan dari pengurus dan pengawas berupa
pertanggungjawaban pada periode kerja tahun buku yang
bersangkutan
• Undangan beserta agenda dan tata tertib rapat anggota.
• Perihal lain yang bersifat teknis seperti : konsumsi, ruangan rapat
serta akomodasi dan gedung
c) Pengawas memiliki tugas; memberikan melaporkan semua hasil
pengawasan pada setiap tahun buku yang telah lewat; juga
melaporkan rencana kerja pada tahun berjalan. Lalu
megumpulkan dokumen rapat yang penting, dan apabila telah
mencukupi, dan semua perangkat organisasi koperasi telah
mengetahui tanggungjawabnya, maka untuk selebihnya rapat
dapat dilaksanakan.
2. Rapat Anggota Kelompok
Sistematis pelaksanaan rapat anggota kelompok sudah tercantum dalam
Peraturan Menteri Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Republik
Indonesia Nomor.19/Per/M.KUKM/IX/2015 pada pasal 13 serta pasal 14,
yaitu :
Rapat anggota bisa diselenggarakan memakai struktur kelompok yang telah
disusun dalam AD/ART serta peraturan khusus dengan aturan yakni : rapat
bisa diselenggarakan ketika jumlah anggota koperasi lebih dari lima ratus
(500) orang; dan hasilnya akan dibahas pada rapat paripurna. Pengurus
menyampaikan undangan beserta bahan rapat kepada anggota setidaknya
paling lama 7 (tujuh) hari sebelum hari dan tanggal yang telah ditentukan.
Pengurus dan pengawas wajib menghadiri rapat anggota kelompok, guna
memberikan laporan kinerjanya. Semua rencana kerja dan rencana anggaran
pendapatan serta belanja koperasi. Yang memandu dan menjadi pemimpin
dalam rapat yaitu ketua dan sekretaris kelompok atau anggota kelompok yang
telah disepakati dalam anggota kelompok. Setiap saran dan pendapat dari
anggota serta keputusan rapat harus dicatat dalam notulen tertulis. Rapat sudah
memutuskan wakil kelompok guna hadir dalam rapat anggota paripurna secara
tertulis. Bagi koperasi yang memiliki kantor cabang, dalam pelaksanaan rapat
anggota bisa memakai sistem kelompok yang bisa diwakilkan wajib dihadiri
oleh peserta sebagai anggota dengan catatan tidak dapat digantikan atau
diwakilkan.
74
Manajemen Koperasi
3. Rapat Anggota Tertulis
Sistematis pelaksanaan rapat anggota tertulis telah diatur di dalam Peraturan
Menteri Koperasi dan Usaha Kecil Menengah Republik Indonesia
Nomor.19/Per/M.KUKM/IX/2015 pada Pasal 15, dengan rincian sebagai
berikut : rapat bisa diselenggarakan dengan tata cara tertulis, pada saat anggota
tidak bisa mengikuti rapat dengan alasan tertentu, dengan ketentuan sebagai
berikut:
•
Pejabat (pengurus) mempersiapkan bahan rapat dan memberikan
bahan tersebut yang disusun dan mudah dipaham oleh anggota, juga
dilampirkan nota tanggapan atau persetujuan dan bukti tanda terima
dari setiap anggota.
• Jangka waktu untuk memberikan jawaban dengan menyertakan hasil
jawaban dari setiap anggota sekitar 2 minggu atau empat belas hari
(14) hari terhitung pada saat materi atau sejak bahan diterima, juga
disertai daftar hadir dan ditandatangani oleh setiap anggota.
• Sebelum membuat kesimpulan tugas pengurus adalah meneliti,
menyusun berita acara serta melaporkan hasil dari berbagai ide dan
pendapat dari anggota maupun kelompok
• Untuk mencapai kuorum sebaiknya jumlah jawaban dibuthkan
keputusan atau kesimpulan yang sah dan mengikat oleh panitia.
• Dalam ketentuan anggaran dasar/anggaran rumah tangga setiap hasil
keputusan dikatakan sah jika telah disetujui ataupun ditolak oleh
beberapa anggota yang memberikan jawaban .
4. Rapat Anggota Melalui Media Elektronik
Sistematis pelaksanaan rapat ini tertuang dalam Peraturan Menteri Koperasi
dan Usaha kecil dan Menengah ;
•
•
Bahan materi rapat harus diberikan setidaknya paling lambat 7
(tujuh) hari sebelum rapat diselenggarakan, dengan bahan rapat harus
jelas dan mudah dipahami.
Sahnya pengambilan keputusan serta persyaratan kuorum dan sahnya
pengambilan keputusan rapat anggaran rumah tangga/peraturan
khusu s koperasi. Hal tersebut berdasarkan jumlah peserta yang
Bab 4 Manajemen Koperasi
75
mengikuti rapat anggota melalui media elektronik seperti,
telekonferensi maupun media elektronik yang canggih lain, serta
disusun notulen rapat dengan persetujuan dan ditandatangani oleh
semua peserta rapat.
4.8 Keputusan Hasil Rapat Anggota
Perihal pengambilan keputusan dalam rapat anggota telah ditetapkan dalam
Peraturan Menteri Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Republik
Indonesia Nomor : 19/Per/M.KUKM/IX/2015 pada pasal 18, yang dinyatakan
sebagai berikut : hasil keputusan ditentukan dengan suara terbanyak dan jika
tidak ditemukan hasilnya maka dirundingkan dengan cara bermusyawarah.
Peraturan hak suara dalam rapat anggota yakni :
a. Semua anggota memiliki hak dalam bersuara dan memiliki 1 (satu)
suara.
b. Hak suara pada koperasi sekunder telah disusun dengan seimbang
berdasarkan jumlah anggota.
c. Anggota koperasi sekunder mempunyai hak suara dan merupakan
syarat rapat anggota tahunan.
Notaris mencatat semua hasil keputusan rapat yang bersifat kuat dan mengikat
juga adanya berita acara dan pernyataan keputusan rapat yang telah
ditandatangai pimpin dan sekretaris serta salah satu wakil anggota di mana
hasil keputusan dibuat oleh panitia. Semua anggota harus mengetahui hasil
keputusan rapat dan pengurus wajib menyebarluaskan hasil keputusan rapat
anggota. Pengurus harus memutuskan kebijakan selanjutnya untuk
menyelenggarakan keputusan rapat anggota.
Pengurus wajib melaporkan hasil keputusan kepada pejawab yang berwenang,
setidaknya 1 (satu) bulan paling lambat setelah dilaksanakan rapat.
76
4.9
Pembinaan
dan
Terhadap Rapat Anggota
Manajemen Koperasi
Pengawasan
Perihal yang berkaitan dengan pembinaan dan pengawasan dalam
penyelenggaraan rapat anggota telah diputuskan dalam Peraturan Menteri
Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Republik Indonesia
Nomor.19/Per/M.KUKM/IX/2015 pada pasal 20, yakni : koperasi dilakukan
dengan melakukan koordinasi, dengan integrasi, selaras dan teratur, dan
secara berkelanjutan dibawah naungan pemerintah daerah yang meliputi
bidang koperasi dan Usaha Kecil Menengah di tingkat provinsi dan
kabupaten/kota.
Adanya sanksi administratif ditujukan kepada koperasi yang tidak
melaksanakan RAT, hal ini berkaitan guna melindungi kepentingan koperasi,
anggota, dan pihak ketiga, adapun sanksi administratifnya adalah :
a. Pejabat yang berwenang akan memberi surat teguran atau peringatan
secara tertulis sebanyak 1 (satu) kali.
b. Pejabat akan memberikan surat teguran atau peringatan dengan
tembusan dilampirkan kepada Deputi Bidang Pengawasan dan pihak
terkait 2 (dua) kali secara berkelanjutan.
c. Pejabat yang berwenang akan memberikan surat peringatan tertulis
dan surat rencana pembubaran dan ditujukan untuk pejabat yang
berwenang pada saat tidak menyelenggarakan RAT minimal 2 (dua)
kali atau lebih
secara berkelanjutan (Tambunan.S.T &
Tambunan.L.T, 2019).
Bab 5
Manajemen Pelayanan Kepada
Anggota Koperasi
5.1 Pendahuluan
Bab ini akan membantu kita untuk memahami hubungan manajemen
pelayanan dengan kepuasan anggota koperasi. Kepuasan anggota koperasi
merupakan aspek penting dari penerapan strategi manajemen pelayanan
koperasi. Koperasi sebagai sebuah perusahaan dalam menjalankan usahanya
harus dapat memuaskan semua anggotanya. Manajemen pelayanan dapat
dimaknai sebagai tata kelola pelayanan organisasi koperasi kepada seluruh
anggotanya. Kepuasan dapat dijadikan sebagai alat untuk mengukur
keberhasilan dari organisasi koperasi selain dari capaian keuntungan. Pada bab
sebelumnya telah dibahas secara mendalam tentang konsep dasar koperasi,
konsep dasar manajemen, dan manajemen dalam koperasi. Setelah memahami
manajemen dalam koperasi. Kita akan melanjutkan bahasan kita tentang
bagaimana manajemen pelayanan dapat memfasilitasi koperasi untuk
mencapai tujuan secara bersama-sama dengan seluruh pemangku kepentingan.
Dengan mempertimbangkan peran sentral yang dimainkan koperasi dalam
memenuhi kebutuhan para anggotanya, seperti kebutuhan finansial untuk
menyekolahkan anaknya, kebutuhan barang pokok untuk memenuhi
kebutuhan sehari – sehari dan kebutuhan pelayanan pengurusan surat ijin
78
Manajemen Koperasi
seperti surat ijin mengemudi, dst. Secara lebih luas koperasi memainkan peran
sentral dalam perekonomian nasional. Koperasi telah terbukti memberikan
peran aktif dalam memperkokoh perekonomian yang bebrbasis masyarakat
bawah sebagai dasar kekuatan dan ketahanan perekonomian nasional. Salah
satu fungsi koperasi yaitu mewujudkan dan mengembangkan perekonomian
nasional yang merupakan usaha bersama berdasar atas asas kekeluargaan dan
demokrasi ekonomi. Peran sentral koperasi dalam pembangunan ekonomi
dalam menggerakan perekonomian masyarakat harus didukung dengan sistem
pelayanan yang dapat memuaskan seluruh kebutuhan anggotanya dengan
bentuk pelayanan yang memuaskan cepat, tepat waktu dan terpercaya. Seiring
dengan manfaat yang dirasakan oleh anggota, koperasi akan mengalami
pertumbuhan jumlah anggota, jumlah cabang, jumlah produk pelayanan yang
ditawarkan. Dengan ini akan meningkatkan tuntutan dari anggotanya untuk
mendapatkan pelayanan yang prima. Dengan ini manajemen pelayanan
menjadi semakin penting untuk mengatur pelayanan yang sesuai dengan
kebutuhan anggota koperasi. Anggota koperasi berharap mendapatkan kualitas
pelayanan yang prima.
Dengan kualitas pelayanan yang baik dan didukung dengan strategi penerapan
pelayanan yang mampu bersaing tentunya juga akan memengaruhi rasa
kepercayaan konsumen. Dengan memahami faktor-faktor yang menjadi
pertimbangan pelanggan dalam membeli produk tersebut, maka diharapkan
koperasi dapat mempengarui dan mempertahankan anggotanya, sehingga
koperasi dapat terus eksis berkelanjutan.
Kerangka penulisan pada bab ini dibagi menjadi dua bagian pembahasan.
Bagian pertama membahas manajemen pelayanan secara konseptual, dan
bagian kedua mambahas implementasi manajemen pelayanan untuk organisasi
koperasi kepada angotanya dengan menggunakan konsep yang telah dijelaskan
pada bagian pertama. Konsep manajemen pelayanan secara konseptual
menguraikan sifat operasi pelayanan dan karakteristik khusus. Dilanjutkan
dengan mendefinisikan pelayanan. Kemudian mengidentifikasi karakteristik
yang paling penting dari operasi pelayanan dengan melibatkan pelanggan
dalam sistem penyampaian pelayanan. Pada bagian ini akan diahiri dengan
hasil penelitian tentang pengaruh kualitas pelayanan terhadap kepuasan
anggota koperasi.
Sangat penting bagi koperasi sebagai perusahaan pelayanan menjalankan
strategi bersaing yang efektif karena mereka bersaing dalam lingkungan di
mana terdapat hambatan masuk yang relatif rendah. Visi pelayanan strategis
Bab 5 Manajemen Pelayanan Kepada Anggota Koperasi
79
menjadi pembahasan pada bagian ini. Strategi bersaing yang umum dilakukan
adalah kepemimpinan biaya (cost leadership), diferensiasi, dan fokus pada
pelayanan.
Kualitas pelayanan adalah konsep yang kompleks yang membutuhkan
pemahaman dan pengertian yang lengkap dan menyeluruh. Kualitas pelayanan
akan didefinisikan melalui makna lima dimensi yang mencakup keandalan,
daya tanggap, jaminan, empati, dan berwujud. Dimensi ini digunakan untuk
menjelaskan konsep kesenjangan kualitas pelayanan. Perbedaan antara
ekspektasi pelanggan terhadap pelayanan dan persepsi tentang pelayanan yang
diberikan menjadi dasar munculnya kesenjangan. Pengukuran kualitas
pelayanan dibahas pada bagian terakhir. Dengan instrumen survei yang disebut
SERVQUAL kualitas pelayanan diukur dengan mendasarkan pada penerapan
konsep kesenjangan kualitas pelayanan.
5.2 Pelayanan
5.2.1 Peran Pelayanan
Sejarah pergeseran basis pereknomian telah menunjukkan proses migrasi dari
era perekonomian berbasis pertanian dan manufaktur ke era perekonomian
berbasis jasa atau pelayanan. Proses migrasi ini berjalan dengan tidak terlihat
dan sebagian besar bergeser dalam cakupan global. Migrasi ini didorong oleh
pertumbuhan bisnis dan perkembangan teknologi, perpindahan masyarakat
urban, meningkatnya tenaga kerja berbiaya rendah, dan kemudahan
komunikasi global tanpa batas geografi. Dengan fenomena tersebut, sektor
pelayanan telah menciptakan banyak lapangan kerja baru yang mendominasi
perekonomian nasional dan berpotensi meningkatkan kualitas hidup setiap
orang sehingga menjadi sektor unggulan di setiap negara industri. Banyak dari
pekerjaan ini tersedia untuk pekerja yang memiliki banyak pengetahuan.
Pekerja tumbuh dalam berbagai sektor bisnis pelayanan.
Kini, sektor pelayanan mendominasi perekenomian global. Ini merupakan
refleksi evolusi alami dari masyarakat praindustri ke industri dan ke
masyarakat pascaindustri. Ini lah hakikat bagaimana manusia hidup dan
bagaimana standar hidup diukur dan ditentukan oleh aktivitas ekonomi
masyarakat. Sifat dari sektor pelayanan merupakan aktivitas ekonomi yang
80
Manajemen Koperasi
mengarah pada penciptaan kesempatan kerja, memberi kontribusi terhadap
stabilitas ekonomi, dan sebagai sumber kepemimpinan ekonomi. Masyarakat
pascaindustri ini lebih mengarah pada perkembangan ekonomi berbasis
pengalaman (knowledge based economics) untuk pelayanan konsumen dan
bisnis. Perkembangan sektor pelayanan dipicu oleh perkembangan teknologi
informasi, inovasi, dan kecenderungan perubahan sosial (social change).
(Fitzsimmons, 2010)).
5.2.2 Definisi pelayanan
Bagian ini akan membahas pengertian dari pelayanan. Pelayanan didefinisikan
sebagai tindakan atau kegiatan yang ditawarkan oleh suatu pihak kepada pihak
lain, tidak berwujud dan tidak mengakibatkan kepemilikan apapun (Kotler and
Armstrong, 2008), berlangsung secara rutin terus-terusan (Moenir, 2010), dan
menguntungkan suatu kumpulan atau kesatuan yang menawarkan kepuasan
(Sinambela, 2009).
Kemudian pelayanan didefinsikan sebagai kegiatan atau tindakan, proses, dan
pertunjukan. (Bitner et al., 1997), terjadi dalam interaksi antara pelanggan dan
karyawan penyedia pelayanan dan atau sumber daya fisik atau barang dan atau
sistem penyedia pelayanan, yang disediakan, sebagai solusi atas masalah
pelanggan. Umumnya dikonsumsi pada saat diproduksi, dan memberikan nilai
tambah dalam bentuk seperti kemudahan, hiburan, ketepatan waktu,
kenyamanan, atau kesehatan. (Quinn, Baruch and Paquette, 1987) dan
kegiatan ekonomi yang menggunakan kinerja berbasis waktu untuk membawa
hasil yang diinginkan oleh penerima itu sendiri atau dalam objek atau aset lain
yang menjadi tanggung jawab pembeli. Pelayanan sebagai imbalan atas uang,
waktu, dan tenaga mereka, penyedia pelayanan berharap mendapatkan nilai
dari akses ke barang, tenaga kerja, keterampilan profesional, fasilitas, jaringan,
dan sistem tetapi mereka biasanya tidak mengambil kepemilikan atas salah
satu elemen fisik yang terlibat. (Lovelock, Mendel and Wright, 2007).
Pelayanan juga didefinisikan sebagai konfigurasi nilai produksi bersama dari
orang, teknologi, sistem pelayanan internal dan eksternal lainnya, dan
informasi bersama seperti bahasa, proses, metrik, harga, kebijakan, dan
hukum. (Spohrer et al., 2007). Pelayanan adalah kegiatan yang memberikan
pengalaman tidak berwujud yang tahan lama dan dilakukan untuk pelanggan
yang berperan sebagai co-producer (Fitzsimmons, Fitzsimmons and Bordoloi,
2008).
Bab 5 Manajemen Pelayanan Kepada Anggota Koperasi
81
Dengan memperhatikan definisi – definsi yang disampaikan oleh para ahli
pada bagian sebelumnya kita dapat ambil beberapa karakter atau ciri dari
pelayanan, pelayanan adalah :
1. Tindakan atau kegiatan yang ditawarkan oleh suatu pihak kepada
pihak lain, tidak berwujud dan tidak mengakibatkan kepemilikan
apapun.
2. Tindakan atau kegiatan yang berlangsung secara rutin terus-terusan.
3. Tindakan atau kegiatan yang menguntungkan suatu kumpulan atau
kesatuan yang menawarkan kepuasan.
4. Tindakan atau kegiatan yang umumnya dikonsumsi pada saat
diproduksi, dan memberikan nilai tambah dalam bentuk (seperti
kemudahan, hiburan, ketepatan waktu, kenyamanan, atau kesehatan).
5. Tindakan atau kegiatan yang memberikan pengalaman tidak
berwujud bersifat tahan lama.
6. Sebagai konfigurasi nilai produksi bersama dari orang, teknologi,
sistem pelayanan internal dan eksternal lainnya, dan informasi
bersama seperti bahasa, proses, metrik, harga, kebijakan, dan hukum.
5.3 Sifat Pelayanan
5.3.1 Karakteristik Khusus Operasi Pelayanan
Pelayanan harus dapat membedakan antara masukan dan sumber daya.
Masukan adalah pelanggan itu sendiri, dan sumber daya adalah barang
fasilitator seperti tenaga kerja, dan modal. Sistem pelayanan harus melibatkan
pelanggan sebagai partisipan dalam proses pelayanan. Karena pelanggan
biasanya memiliki kebijaksanaan mereka sendiri dengan tuntutan yang unik
pada sistem pelayanan (Fitzsimmons, 2010).
Namun, untuk beberapa pelayanan, seperti pelayanan Bank, fokus aktivitasnya
adalah memproses informasi, bukan orang. Dalam situasi ini, teknologi
informasi, seperti transfer dana elektronik, dapat menggantikan penyetoran cek
gaji secara fisik. Oleh karena itu, keberadaan nasabah di bank tidak diperlukan.
82
Manajemen Koperasi
Perlu dicatat di sini bahwa banyak karakteristik yang unik dari pelayanan,
seperti partisipasi pelanggan dan masa pakai produk, yang saling terkait.
Partisipasi Pelanggan dalam Proses Pelayanan
Keterlibatan pelanggan sebagai peserta dalam proses pelayanan membutuhkan
perhatian pada desain fasilitas. Keterlibatan pelanggan di lokasi memerlukan
perhatian lingkungan fisik dari fasilitas pelayanan. Bagi pelanggan, pelayanan
adalah pengalaman yang terjadi di fasilitas pelayanan Front Office, dan
kualitas pelayanan jika fasilitas pelayanan dirancang dari perspektif pelanggan.
Perhatian pada dekorasi interior, perabot, tata letak, kebisingan, dan bahkan
warna dapat memengaruhi persepsi pelanggan terhadap pelayanan.
Bandingkan perasaan yang muncul saat membayangkan diri kita berada di
terminal bus dengan perasaan yang muncul saat diri kita berada di terminal
maskapai penerbangan.
Pertimbangan penting dalam menyediakan pelayanan adalah kesadaran bahwa
pelanggan dapat berperan aktif dalam proses tersebut. Beberapa contoh akan
menggambarkan bahwa pengetahuan, pengalaman, motivasi, dan bahkan
kejujuran pelanggan semuanya secara langsung memengaruhi kinerja sistem
pelayanan (Fitzsimmons, 2010).
Strategi ini paling baik diilustrasikan oleh restoran cepat saji yang telah
mengurangi jumlah petugas penyajian dan kebersihan secara sifnifikan.
Pelanggan tidak hanya memesan langsung dari menu yang terbatas tetapi juga
diharapkan untuk membersihkan meja setelah makan. Biasanya, pelanggan
mengharapkan pelayanan yang lebih cepat dan makanan yang lebih murah
untuk mengimbangi masukan ini, tetapi penyedia pelayanan diuntungkan
dengan banyak cara halus. Pertama, lebih sedikit personel yang membutuhkan
pengawasan dan tunjangan. Kedua, pelanggan menyediakan tenaga kerja tepat
pada saat dibutuhkan; dengan demikian, kapasitas pelayanan lebih bervariasi
secara langsung. Pelanggan bertindak seperti karyawan.
Pertimbangkan perbankan ritel, di mana pelanggan didorong untuk
menggunakan transaksi m-banking, internet banking, dan Automatic Teller
Machine (ATM) di mana setoran langsung, dan pembayaran tagihan debit
otomatis, pembayaran tagihan telephone atau listrik, dst dapat dilakukan dari
mana saja dan kapan saja dengan tidak harus kehadiran fisk nasabah di bank.
Selain itu, munculnya perdagangan Internet “e-commerce” memberikan arti
baru pada frasa "window shopping".
Bab 5 Manajemen Pelayanan Kepada Anggota Koperasi
83
Serentak
Fakta bahwa pelayanan dibuat dan digunakan secara bersamaan, dengan
demikian tidak dapat disimpan sebagai fitur penting dalam pengelolaan
pelayanan. Ketidakmampuan inventaris pelayanan ini untuk menghalangi
penggunaan strategi manufaktur tradisional yang mengandalkan inventaris
sebagai penyangga (buffer) untuk menyerap fluktuasi permintaan. Inventaris
barang jadi berfungsi sebagai sistem batas aman bagi produsen, memisahkan
operasi internal perencanaan dan pengendalian dari lingkungan eksternal.
Dengan demikian, fasilitas manufaktur dapat dioperasikan pada tingkat
keluaran konstan yang paling efisien. Pabrik dioperasikan sebagai sebuah
sistem tertutup, dengan inventaris yang memisahkan sistem produktif dari
permintaan pelanggan. Pelayanan, bagaimanapun, beroperasi sebagai sistem
terbuka, dengan dampak penuh dari variasi permintaan yang ditransmisikan ke
sistem.
Inventaris juga dapat digunakan untuk memisahkan tahapan dalam proses
manufaktur. Untuk pelayanan, decoupling (kebutuhan dan keinginan terpisah)
dicapai melalui penantian pelanggan. Kontrol inventaris adalah masalah utama
dalam operasi manufaktur, sedangkan dalam pelayanan masalah yang muncul
adalah terkait pada sistem menunggu pelanggan, atau "antrian". Pemilihan
kapasitas pelayanan, pemanfaatan fasilitas, dan penggunaan waktu idle
semuanya harus seimbang dengan waktu tunggu pelanggan.
Produksi dan konsumsi serentak dalam pelayanan juga menghilangkan banyak
peluang untuk intervensi kendali mutu. Sebuah produk dapat diperiksa
sebelum pengiriman, tetapi di sisi lain pelayanan harus bergantung pada
ukuran lain yaitu kualitas pelayanan yang diberikan.
Mudah rusak
Jasa atau pelayanan adalah komoditas yang mudah rusak. Pertimbangkan kursi
maskapai penerbangan yang kosong, tempat tidur rumah sakit atau kamar
hotel yang kosong, atau satu jam tanpa pasien di pelayanan dokter gigi. Dalam
setiap kasus akan ditemukan kejadian berupa kehilangan kesempatan. Karena
pelayanan tidak dapat disimpan, pelayanan akan hilang selamanya jika tidak
digunakan. Pemanfaatan kapasitas pelayanan secara penuh menjadi tantangan
manajemen, karena permintaan pelanggan menunjukkan variasi yang cukup
besar dan membangun inventaris untuk menyerap fluktuasi ini bukanlah suatu
pilihan (Fitzsimmons, 2010).
84
Manajemen Koperasi
Permintaan pelanggan akan pelayanan biasanya menunjukkan perilaku yang
sangat siklikal atau siklus dalam periode waktu yang singkat, dengan variasi
yang cukup besar antara tertinggi dan terendah. Kebiasaan makan siang antara
siang dan sore membebani restoran untuk mengakomodasi kesibukan siang
hari. Praktik pengiriman surat akhir hari oleh jasa pelayanan pengiriman
(courier services) berkontribusi pada fakta bahwa 60 persen dari semua surat
diterima di kantor pusat jasa pengiriman antara pukul 4 sore dan 8 malam.
Untuk pelayanan rekreasi dan transportasi, variasi musiman dalam permintaan
menciptakan lonjakan aktivitas. Seperti yang diketahui banyak tarveller,
penerbangan ke tempat – tempat wisata favorit sering dipesan berbulan-bulan
sebelum liburan ahir tahun tiba.
Menghadapi variabel permintaan dan kapasitas yang tahan lama untuk
menyediakan pelayanan, pengelola memiliki tiga opsi dasar:
1. Permintaan lancar dicapai dengan:
a. Menggunakan reservasi atau janji waktu.
b. Menggunakan insentif harga misalnya dengan memberikan
diskon harga untuk jam tidak sibuk untuk pelayanan gojek.
c. Waktu puncak pemasaran misalnya dengan beriklan untuk
berbelanja lebih awal dan menghindari kesibukan Natal.
2. Sesuaikan kapasitas pelayanan dengan:
a. Menggunakan bantuan tenaga paruh waktu selama jam sibuk.
b. Menjadwalkan shift kerja untuk memvariasikan kebutuhan
tenaga kerja sesuai dengan permintaan misalnya, perusahaan
telepon mengatur operator mereka untuk menyesuaikan
permintaan panggilan.
c. Meningkatkan konten pelayanan mandiri pelanggan.
3. Izinkan pelanggan menunggu.
Opsi terakhir adalah kontribusi pasif untuk proses pelayanan yang membawa
risiko kehilangan pelanggan yang tidak puas dan beralih ke pesaing. Dengan
menunggu, pelanggan mengizinkan pemanfaatan kapasitas pelayanan yang
lebih besar. Maskapai penerbangan secara eksplisit menyadari hal ini dengan
menawarkan kursi yang tidak terjual kepada penumpang siaga pada
penerbangan keberangkatan.
Bab 5 Manajemen Pelayanan Kepada Anggota Koperasi
85
Intangible
Pelayanan adalah ide dan konsep, sedangkan produk adalah benda. Oleh
karena itu, inovasi pelayanan tidak dapat dipatenkan. Untuk mengamankan
manfaat dari konsep pelayanan baru, perusahaan harus berkembang sangat
cepat dan mendahului pesaing. Waralaba telah menjadi kendaraan untuk
mengamankan pasar (market size) dan membangun nama merek. Waralaba
memungkinkan perusahaan induk untuk menjual idenya kepada pengusaha
lokal, sehingga menjaga modal sambil tetap memegang kendali dan rendah
risiko.
Sifat pelayanan yang tidak berwujud juga menghadirkan masalah bagi
pelanggan. Saat membeli suatu produk, pelanggan dapat melihatnya,
merasakannya, dan menguji kinerjanya sebelum membeli. Untuk pelayanan,
pelanggan harus bergantung pada reputasi perusahaan pelayanan. Di banyak
area pelayanan, pemerintah harus turun tangan untuk menjamin kinerja
pelayanan yang dapat diterima. Melalui penggunaan registrasi, perizinan, dan
regulasi, pemerintah dapat meyakinkan konsumen bahwa pelatihan dan
pengujian kinerja beberapa penyedia pelayanan memenuhi standar tertentu.
Jadi, sebuah rencana bangunan konstruksi publik harus melalui proses
persetujuan dari insinyur profesional yang terdaftar, seorang dokter harus
memiliki lisensi untuk praktik kedokteran, dan akuntan public harus memiliki
lisensi untuk melakukan pemeriksaan dan memberikan opini wajar tanpa sarat.
Heterogen
Kombinasi dari sifat pelayanan yang tidak berwujud dan pelanggan sebagai
peserta dalam sistem penyampaian pelayanan telah menghasilkan perbedaan
pelayanan dari pelanggan yang satu ke pelanggan yang lain. Interaksi antara
pelanggan dan karyawan penyedia pelayanan dalam sector pelayanan,
bagaimanapun telah menciptakan kemungkinan pengalaman manusia yang
lebih memuaskan. Dalam pelayanan, kegiatan atau tindakan kerja umumnya
lebih berorientasi pada manusia daripada pada benda. Akan tetapi, ada
pengecualian untuk pelayanan yang memproses informasi misalnya,
komunikasi atau properti pelanggan misalnya, pelayanan perantara. Dalam
industri pelayanan kontak pelanggan yang terbatas, sekarang kita melihat telah
terjadi penurunan yang dramatis dalam tingkat penggunaan tenaga kerja dan
mulai digantikan melalui pengenalan teknologi pelayanan mandiri.
Bahkan pengenalan otomatisasi pelayanan dapat memperkuat personalisasi
dengan menghilangkan tugas yang bersifat rutin, sehingga memungkinkan
86
Manajemen Koperasi
perhatian pribadi dapat ditingkatkan pada pekerjaan yang tersisa yang lebih
penting. Pada saat yang sama, perhatian pribadi dapat menciptakan peluang
untuk perbedaan dalam pelayanan yang diberikan. Namun, ini tidak buruk
secara keseluruhan, kecuali pelanggan melihat perbedaan kualitas pelayanan
yang signifikan. Seorang pelanggan mengharapkan untuk diperlakukan secara
adil dan diberi pelayanan yang sama dengan yang diterima orang lain.
Pengembangan standar dan pelatihan karyawan dalam prosedur yang tepat
adalah kunci untuk memastikan konsistensi dalam pelayanan yang diberikan.
Agak tidak praktis untuk memantau kinerja dari setiap karyawan. Oleh karena
itu, pelanggan berperan dalam pengendalian kualitas pelayanan melalui umpan
balik pelanggan.
Kontak pelanggan dengan karyawan secara langsung juga berimplikasi pada
hubungan pelayanan. Pekerja otomotif yang memiliki keluhan terhadap
perusahaan diketahui telah melakukan sabotase produk di jalur perakitan.
Agaknya, pemeriksaan akhir akan memastikan bahwa mobil seperti itu
dikoreksi sebelum pengiriman. Seorang karyawan pelayanan yang tidak puas,
bagaimanapun dapat melakukan kerusakan yang tidak dapat diperbaiki bagi
organisasi karena karyawan adalah satu-satunya kontak perusahaan dengan
pelanggan. Oleh karena itu, manajer pelayanan harus memperhatikan sikap
dan kinerja karyawan. J. Willard Marriott, pendiri jaringan Marriott Hotel,
pernah berkata, "Dalam bisnis pelayanan, Anda tidak dapat membuat tamu
bahagia dengan karyawan yang tidak bahagia." (Hostage, 1975) Melalui
pelatihan dan kepedulian yang tulus terhadap kesejahteraan karyawan, tujuan
organisasi dapat diinternalisasikan.
5.4 Kualitas Pelayanan
Sebuah perusahaan berpotensi meningkatkan pangsa pasar melalui pemenuhan
tingkat kualitas pelayanan pelanggan. Kualitas pelayanan dimulai dari
kebutuhan pelanggan dan berakhir dengan kepuasan. (Tjiptono, 2008).
Pelayanan merupakan sebuah perjanjian yang tersirat antara penyedia
pelayanan pelanggan dan penerima jasa untuk saling menukar suatu nilai
dengan nilai yang lain. (Bell, 2017). Kualitas pelayanan sebagai ukuran
seberapa bagus tingkat pelayanan yang diberikan mampu terwujud sesuai
harapan pelanggan. (Lewis and Booms, 1983) Sama seperti yang telah
diungkapkan oleh (Tjiptono, 2008), kualitas layanan itu sendiri ditentukan oleh
Bab 5 Manajemen Pelayanan Kepada Anggota Koperasi
87
kemampuan perusahaan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan
sesuai dengan ekspektasi pelanggan.
Dengan memperhatikan konsep kualitas pelayanan di atas. Kualitas pelayanan
adalah topik yang kompleks, seperti yang ditunjukkan oleh kebutuhan akan
definisi yang mencakup lima dimensi: keandalan (reliability), daya tanggap
(responsiveness), jaminan (assurance), empati (empathy), dan berwujud
(tangibles). Kami menggunakan dimensi ini untuk memperkenalkan konsep
kesenjangan kualitas pelayanan. Kesenjangan ini didasarkan pada perbedaan
antara ekspektasi pelanggan terhadap pelayanan dan persepsi tentang
pelayanan yang diberikan. Instrumen survei yang mengukur kualitas
pelayanan, disebut SERVQUAL, didasarkan pada penerapan konsep
kesenjangan kualitas pelayanan. (Fitzsimmons, 2010)
Kualitas dimulai dengan desain sistem penyampaian pelayanan. Dengan
demikian, konsep yang dipinjam dari desain produk seperti metode Taguchi,
poka-yoke, dan penerapan fungsi kualitas diterapkan pada desain sistem
penyampaian pelayanan. Namun, kegagalan pelayanan memang terjadi dan
penggunaan jaminan pelayanan tanpa syarat mungkin ditawarkan sebagai
setara dengan jaminan produk. Karena pelanggan hadir selama penyampaian
pelayanan, strategi pemulihan pelayanan dapat direncanakan untuk mengantisipasi kegagalan pelayanan (Fitzsimmons, 2010).
5.4.1 Dimensi Kualitas Pelayanan
Dimensi kualitas pelayanan diidentifikasi oleh peneliti pemasaran yang
mempelajari beberapa kategori pelayanan yang berbeda seperti jasa pelayanan
perbaikan peralatan, perbankan ritel, pelayanan telepon jarak jauh, perantara
pedagang efek, perusahaan kartu kredit, dst. Mereka mengidentifikasi lima
dimensi utama yang digunakan pelanggan untuk menilai kualitas pelayanan
yaitu keandalan, daya tanggap, jaminan, empati, dan bukti fisik, yang
dicantumkan dalam urutan penurunan kepentingan relatif bagi pelanggan
(Lohr, 1991).
Keandalan
Dimensi ini merujuk pada kemampuan untuk melakukan pelayanan yang
dijanjikan dengan andal dan akurat. Kinerja pelayanan yang andal adalah
harapan pelanggan dan berarti bahwa pelayanan diselesaikan tepat waktu,
dengan cara yang sama, dan tanpa kesalahan setiap saat.
88
Manajemen Koperasi
Dimensi ini merujuk pada kemampuan perusahaan untuk memberikan layanan
secara akurat kepada pelanggannya. Perusahaan menyediakan waktu setiap
saat bagi pelanggan. Misalnya, Rumah sakit menyediakan pelayanan gawat
darurat 1 x 24 jam bagi pasien yang membutuhkan pelayanan kesehatan kapan
saja.
Responsif.
Dimensi ini merujuk pada kesediaan untuk membantu pelanggan dan
memberikan pelayanan yang cepat. Membuat pelanggan menunggu, terutama
tanpa alasan yang jelas, menciptakan hal yang tidak perlu akan memunculkan
persepsi negatif tentang kualitas. Jika terjadi kegagalan pelayanan diperlukan
kemampuan untuk memulihkan pelanggan dengan cepat dan dengan tindakan
profesionalisme dapat menciptakan persepsi kualitas yang sangat positif.
Misalnya, dengan menyajikan makanan dan minuman gratis pada penerbangan
tertunda dapat mengubah pengalaman pelanggan yang berpotensi buruk
menjadi pengalaman yang dikenang dengan baik.
Dimensi ini merujuk pada tindakan perusahaan dalam merespons pelanggan
dengan tepat waktu. Pertanyaan-pertanyaan ini dapat mewakili inti dari
dimensi ini yaitu: seberapa besar kepedulian perusahaan pada kesulitan yang
dialami pelangganya, seberapa besar perusahaan dapat menyelesaikan
permasalahan pelanggan, seberapa sanggup perusahaan menanggapi keluhan
dan komplain pelanggan.
Jaminan.
Pengetahuan dan kesopanan karyawan serta kemampuan karyawan untuk
menyampaikan kepercayaan dan keyakinan kepada pelanggan. Dimensi
jaminan mencakup beberapa fitur berikut: kompetensi untuk melakukan
pelayanan, kesopanan dan rasa hormat kepada pelanggan, komunikasi yang
efektif dengan pelanggan, dan sikap umum bahwa penyedia layanan
mengutamakan kepentingan terbaik pelanggan.
Dimensi ini mengacu pada seberapa besar kemampuan perusahaan untuk
menumbuhkan kepercayaan pelanggan melalui keramahan dan pengetahuan
karyawan dalam melayani. Kita akan merasakan keramahan dan kesopanan
yang berbeda antara pelayanan dari pramugari Garuda Indonesia dengan
pelayanan pramugari kereta api jarak jauh Argo bromo.
Bab 5 Manajemen Pelayanan Kepada Anggota Koperasi
89
Empati.
Dimensi ini merujuk pada kesediaan perusahaan memberikan perhatian secara
individual kepada pelanggan. Empati mencakup fitur-fitur berikut: mudah
didekati, kepekaan, dan upaya untuk memahami kebutuhan pelanggan. Salah
satu contoh empati adalah kemampuan petugas Customer service sebuah Bank
dalam menanggapi keluhan nasabah untuk mendengarkan setiap keluhannya
dari nasabah menjadi masalah petugas itu sendiri untuk menemukan solusi.
Dimensi ini mengacu pada kemampuan perusahaan untuk memberikan
perhatian pada pelanggannya. Praktik empati perusahaan dapat dilihat dari
petugas yang dengan tulus mendengarkan keluhan pelanggan, membantu
pelanggan menyelesaikan masalahnya, memahami yang menjadi keluhan dan
kehawatiran pelanggan, merasakan kecemasan pelanggan, tidak membiarkan
pelanggan, dan sebagainya.
Tangibles.
Munculnya fasilitas fisik, peralatan, personel, dan materi komunikasi. Kondisi
lingkungan fisik misalnya kebersihan merupakan bukti nyata dari kepedulian
dan perhatian terhadap detail yang diperlihatkan oleh penyedia pelayanan.
Dimensi penilaian ini juga dapat meluas ke perilaku pelanggan lain dalam
pelayanan misalnya, tamu yang berisik di kamar sebelah di hotel.
Dimensi ini mengacu pada segala sesuatu yang bersifat tangible dan
memengaruhi kualitas layanan kepada pelanggan. Misalnya, ruang tunggu
penumpang pesawat saat ini lebih nyaman, bersih dan rapi, penamilan fisik staf
dan karyawan, ambience ruangan, dekorasi, interior, dan sebagainya.
Pelanggan menggunakan lima dimensi ini untuk membentuk penilaian mereka
tentang kualitas pelayanan yang didasarkan pada perbandingan antara
pelayanan yang diharapkan dan yang dirasakan. Kesenjangan antara pelayanan
yang diharapkan dan yang dirasakan adalah ukuran kualitas pelayanan.
Kepuasan pelanggan yang dirasakan bisa negatif atau positif.
Kesenjangan dalam Kualitas Pelayanan
Pengukuran kesenjangan antara pelayanan yang diharapkan dan pelayanan
yang dipersepsikan dapat dilakukan melalui proses umpan balik pelanggan
rutin oleh perusahaan pelayanan terkemuka. Misalnya jaringan hotel
internasional Club Med yang mengoperasikan Village resort di seluruh dunia,
menggunakan kuesioner untuk mendapatkan feed back dari tamu vila
90
Manajemen Koperasi
mengenai kualitas yang diharapkan oleh tamu. Kuesioner ini dikirimkan
kepada semua tamu segera setelah mereka berangkat dari liburan Club Med
untuk menilai kualitas pengalaman mereka. Perhatikan bahwa pertanyaan
pertama secara eksplisit meminta tamu untuk mengevaluasi kesenjangan
antara harapannya dan pengalaman Club Med yang sebenarnya.
Kesenjangan antara persepsi dan harapan pelanggan didefinisikan sebagai
GAP-5. Kepuasan pelanggan bergantung pada upaya meminimalkan
kesenjangan GAP-1 sampai GAP-4 yang terkait dengan penyampaian
pelayanan.
Kesenjangan riset pasar, kesenjangan ini adalah ketidaksesuaian antara
ekspektasi pelanggan dan persepsi manajemen terhadap ekspektasi tersebut.
GAP-1 muncul dari kurangnya pemahaman penuh manajemen tentang
bagaimana pelanggan merumuskan harapan mereka berdasarkan sejumlah
sumber iklan, pengalaman masa lalu dengan perusahaan dan pesaingnya,
kebutuhan pribadi, dan komunikasi dengan teman. Strategi untuk menutup
celah ini perusahaan perlu meningkatkan riset pasar, membina komunikasi
yang lebih baik antara manajemen dan karyawan kontaknya, dan mengurangi
jumlah level hirarki manajemen.
Kesenjangan desain pelayanan, kesenjangan ini dihasilkan dari ketidakmampuan manajemen untuk merumuskan target tingkat kualitas pelayanan
untuk memenuhi persepsi ekspektasi pelanggan dan menerjemahkannya ke
dalam spesifikasi yang bisa diterapkan. GAP-2 mungkin diakibatkan oleh
kurangnya komitmen manajemen terhadap kualitas pelayanan atau persepsi
tentang ketidakmampuan untuk memenuhi harapan pelanggan. Namun,
dengan menetapkan tujuan dan menstandarisasi tugas penyampaian pelayanan
dapat menutup kesenjangan ini.
Kesenjangan penyampaian pelayanan, kesenjangan ini terjadi karena
penyampaian pelayanan yang sebenarnya tidak memenuhi spesifikasi yang
ditetapkan oleh manajemen. GAP-3 dapat muncul karena sejumlah alasan
yaitu termasuk kurangnya kerja tim, pemilihan karyawan yang buruk,
pelatihan yang tidak memadai, dan desain pekerjaan yang tidak tepat.
Kesenjangan harapan pelanggan, kesenjangan ini terjadi karena harapan
pelanggan terhadap pelayanan dibentuk oleh iklan media dan komunikasi lain
dari perusahaan. GAP-4 adalah ketidaksesuaian antara pemberian pelayanan
dan komunikasi eksternal dalam bentuk janji yang dilebih-lebihkan dan
kurangnya informasi yang diberikan untuk menghubungi personel.
Bab 5 Manajemen Pelayanan Kepada Anggota Koperasi
91
5.4.2 Mengukur Kualitas Pelayanan
Mengukur kualitas pelayanan merupakan tantangan perusahaan karena
kepuasan pelanggan ditentukan oleh banyak faktor yang tidak berwujud. Tidak
seperti produk dengan fitur fisik yang dapat diukur secara objektif misalnya,
kesesuaian dan hasil akhir sebuah mobil, kualitas pelayanan mengandung
banyak fitur psikologis misalnya, suasana restoran. Selain itu, kualitas
pelayanan sering kali muncul melalui pengalaman langsung karena (seperti
dalam kasus perawatan kesehatan) hal itu berdampak pada kualitas hidup
seseorang di masa depan. Berbagai dimensi kualitas pelayanan ditangkap
dalam instrumen SERVQUAL, yang merupakan alat efektif untuk mengukur
kepuasan pelanggan (melalui survei) yang didasarkan pada model kesenjangan
kualitas pelayanan.
SERVQUAL
Para ahli model kesenjangan kualitas pelayanan mengembangkan skala
multiitem yang disebut SERVQUAL untuk mengukur lima dimensi dari
kualitas pelayanan yaitu, keandalan, daya tanggap, jaminan, empati, dan
berwujud. Instrumen ini telah dirancang dan divalidasi untuk digunakan dalam
berbagai kegiatan pelayanan. Fungsi utama dari SERVQUAL adalah melacak
kecenderungan kualitas pelayanan melalui survei pelanggan berkala. Untuk
pelayanan multisite, SERVQUAL dapat digunakan oleh perusahaan untuk
menentukan apakah ada unit yang memiliki kualitas pelayanan yang buruk
yang ditunjukkan dengan skor rendah, jika demikian perusahaan dapat
mengarahkan perhatian pada memperbaiki persepsi buruk dari pelanggan.
SERVQUAL dapat digunakan dalam studi pemasaran untuk membandingkan
pelayanan dengan pesaing dan sekali lagi mengidentifikasi dimensi kualitas
pelayanan yang unggul atau tidak memadai. (Parasuraman, Zeithaml and
Berry, 1988)
Kebijakan Penanganan Keluhan
Keluhan pelanggan harus diperlakukan sebagai hadiah. Pelanggan yang
mengeluh sudah merelakan waktunya untuk membuat perusahaan menyadari
kesalahan karena dia peduli. Peluang ini harus dimanfaatkan tidak hanya untuk
memuaskan pelanggan tetapi juga untuk menciptakan hubungan dengan
seseorang yang akan menjadi advokat bagi perusahaan. Kebijakan penanganan
keluhan harus dimasukkan ke dalam modul pelatihan untuk semua karyawan
yang berhubungan dengan pelanggan.
92
Manajemen Koperasi
Contoh kebijakan – kebijakan tersebut adalah sebagai berikut:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Setiap keluhan diperlakukan sebagai hadiah.
Kami menerima keluhan.
Kami mendorong pelanggan untuk mengeluh.
Kami membuatnya mudah untuk mengeluh.
Kami menangani keluhan dengan cepat.
Kami menangani keluhan dengan cara yang adil.
Kami memberdayakan karyawan kami untuk menangani keluhan.
Kami memiliki sistem yang ramah pelanggan dan karyawan untuk
menangani keluhan.
Kami menghargai karyawan yang menangani keluhan dengan baik.
Kami menyimpan catatan keluhan dan belajar darinya.
5.5 Kepuasan Anggota Koperasi
Koperasi merupakan salah satu bentuk organisasi ekonomi yang dipilih oleh
sebagian anggota masyarakat dalam rangka meningkatkan kemajuan ekonomi
serta kesejahteraan hidupnya. Masyarakat akan memilih koperasi jika
organisasi ekonomi tersebut dirasakan atau diyakini bisa mendatangkan
manfaat lebih besar baginya daripada bentuk organisasi ekonomi lain sehingga
koperasi dikatakan berhasil atau sukses jika mampu meningkatkan kualitas
hidup anggotanya.
Maka dari itu, semakin baik kinerja koperasi, maka semakin besar kemampuan
koperasi mensejahterakan anggotanya dan semakin tinggi partisipasi anggota
dalam kegiatan koperasi. Jadi, hubungan antara kinerja koperasi, partisipasi
anggota dan kesejahteraan anggota adalah hubungan yang saling
memengaruhi.
Pada organisasi koperasi yang menjadi pelanggan adalah anggota koperasi itu
sendiri. Sehingga jika membahas tentang kepuasan pelanggan maka yang
perlu kita bahas adalah kepuasan anggota koperasi. Kepuasan anggota
koperasi dapat terbentuk apabila anggota koperasi merasa puas atas pelayanan
Bab 5 Manajemen Pelayanan Kepada Anggota Koperasi
93
yang diterima mereka. Kepuasan anggota inilah yang menjadi dasar menuju
terwujudnya anggota koperasi yang loyal dan setia.
Beberapa pengertian kepuasan pelanggan (customer satisfied) dan loyalitas
pelanggan (customer loyalty) dapat dilihat pada bagian berikut (Tjiptono,
2008) mengutip beberapa definisi kepuasan pelanggan di antaranya:
1. Menurut Tse dan Wilton bahwa kepuasan atau ketidak puasan
pelanggan adalah merupakan respon pelanggan terhadap ketidak
sesuaian atau diskonfirmasi yang dirasakan antara harapan
sebelumnya dan kinerja yang dirasakan pemakainya.
2. Menurut Wilkie kepuasan pelanggan merupakan suatu tanggapan
emosional pada evaluasi terhadap pengalaman konsumsi terhadap
suatu pelayanan.
3. Menurut Engel, kepuasan pelanggan merupakan evaluasi purnabeli di
mana alternatif yang dipilih sekurang – kurangnya sama atau
melampaui harapan pelanggan, sedangkan ketidak puasan pelanggan
timbul apabila hasil (outcome) tidak memenuhi harapan.
Dengan memperhatikan definisi kepuasan pelanggan di atas maka dapat
ditarik kesimpulan bahwa anggota koperasi memang harus dipuaskan, karena
jika anggota koperasi tidak puas mereka akan meninggalkan koperasi,
dampaknya akan terjadi penurunan revenue koperasi, dan pada gilirannya akan
menurunkan Sisa Hasil Usaha (SHU) yang akan dibagi kepada anggota
koperasi. Kepuasan dari anggota koperasi harus menjadi perhatian utama oleh
pengurus koperasi sebab berkaitan dengan loyalitas anggota dan kinerja
keuangan koperasi. Pengurus koperasi perlu meningkatkan kualitas pelayanan
kepada anggota koperasi.
Kualitas pelayanan dapat mendorong anggota koperasi memiliki komitmen
untuk mengkonsumsi produk dan pelayanan koperasi sehingga berdampak
kepada peningkatan kinerja keuangan dan non keuangan koperasi. Kualitas
pelayanan sangat penting dalam mempertahankan anggota koperasi untuk
waktu yang lama. Koperasi yang memiliki pelayanan yang prima akan dapat
memaksimalkan kinerja keuangan koperasi.
94
Manajemen Koperasi
5.6 Manajemen Pelayanan Koperasi
Bagian terakhir pada bab ini kita akan membahas manajemen pelayanan
koperasi. Secara konseptual manajemen pelayanan telah diuraikan secara
mendalam pada bagian sebelumnya. Implementasi manajemen pelayanan pada
anggota koperasi bertujuan untuk memberi kepuasan anggota. Kepuasan
anggota koperasi dapat terbentuk apabila anggota koperasi merasa puas atas
pelayanan yang diterima mereka. Kepuasan anggota inilah yang menjadi dasar
menuju terwujudnya anggota koperasi yang loyal dan setia. Anggota koperasi
memang harus dipuaskan, karena jika anggota koperasi tidak puas mereka
akan meninggalkan koperasi, dampaknya akan terjadi penurunan revenue
koperasi, dan pada gilirannya akan menurunkan Sisa Hasil Usaha (SHU) yang
akan dibagi kepada anggota koperasi. Kepuasan dari anggota koperasi harus
menjadi perhatian utama oleh pengurus koperasi sebab berkaitan dengan
loyalitas anggota dan kinerja keuangan koperasi. Pengurus koperasi perlu
meningkatkan kualitas pelayanan kepada anggota koperasi.
Upaya yang perlu dilakukan oleh pengurus koperasi untuk meningkatkan
tingkat kepuasan anggotanya adalah dengan menerapakan manajemen
pelayanan koperasi. Manajemen pelayanan koperasi dapat dilakukan dengan
menerapkan konsep manajemen pelayanan sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi jenis usaha yang dijalankan koperasi. Jenis usaha
ini akan menentukan jenis pelayanan yang akan dijalankan untuk
melayani anggota koperasi, misalnya koperasi simpan pinjam,
pelayanan yang perlu dilakukan adalah informasi yang tepat
mengenai syarat untuk meminjam, tingkat bunga, besarnya cicilan
untuk setiap bulannya, besarnya denda jika terjadi keterlambatan
membayar dan sanksi tegas jika terjadi gagal bayar.
2. Mentapkan Sistem pelayanan, pengurus harus memikirkan sistem
pelayanan harus melibatkan anggota koperasi sebagai partisipan
dalam proses pelayanan. Karena anggota koperasi biasanya memiliki
kebijaksanaan mereka sendiri dengan tuntutan yang unik pada sistem
pelayanan.
3. Keterlibatan anggota koperasi sebagai peserta dalam proses
pelayanan membutuhkan perhatian pada desain fasilitas. Keterlibatan
anggota koperasi di lokasi memerlukan perhatian lingkungan fisik
Bab 5 Manajemen Pelayanan Kepada Anggota Koperasi
95
dari fasilitas pelayanan. Perhatian pada dekorasi interior, perabot, tata
letak, kebisingan, dan bahkan warna dapat memengaruhi persepsi
anggota koperasi terhadap pelayanan.
4. Permintaan pelanggan akan pelayanan biasanya menunjukkan
perilaku yang sangat siklikal atau siklus dalam periode waktu
tertentu. Misalnya, jumlah anggota koperasi akan meningkat sesuai
dengan jadwal penerimaan sekolah. Pengurus koperasi perlu
menjalankan reservasi atau janji waktu dengan sistem penomoran
antrian. Menjadwalkan shift kerja untuk memvariasikan kebutuhan
tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan.
5. Pengurus koperasi perlu mebuat desain kualitas pelayanan untuk
semua karyawan yang berhadapan langsung dengan anggota
koperasi. Seluruh karyawan tersebut perlu mendapatkan pelatihan
kualitas pelayanan prima. Dengan pelatihan ini karyawan akan
memaham peran dirinya untuk memberikan kualitas layanan prima
kepada anggota koperasi. Dimensi kualitas pelayanan mencakup
keandalan (reliability), daya tanggap (responsiveness), jaminan
(assurance), empati (empathy), dan berwujud (tangibles).
6. Dengan menjalankan dimensi – dimensi kualitas layanan, karyawan
memiliki kinerja pelayanan yang andal yang diselesaikan tepat
waktu, dengan cara yang sama, dan tanpa kesalahan setiap saat.
Karyawan memiliki sikap responsif: peduli pada kesulitan anggota
koperasi, dapat menyelesaikan permasalahan anggota koperasi, dan
sanggup menanggapi keluhan dan komplain anggota koperasi.
Karyawan memiliki kompetensi untuk melakukan pelayanan,
kesopanan dan rasa hormat kepada anggota koperasi, komunikasi
yang efektif dengan anggota koperasi, dan sikap umum bahwa
penyedia layanan mengutamakan kepentingan terbaik anggota
koperasi. Karyawan bersedia memberikan perhatian secara individual
kepada pelanggan seperti mudah didekati, memiliki kepekaan, dan
upaya untuk memahami kebutuhan pelanggan. Koperasi
menyediakan kondisi lingkungan fisik yang bersih, interior ruangan
yang menarik, tersedia minuman, dan hiburan televisi. Hal ini
96
Manajemen Koperasi
merupakan bukti nyata dari kepedulian dan perhatian terhadap detail
yang diperlihatkan oleh penyedia pelayanan.
7. Karyawan perlu dibekali dengan bagaimana cara menangani keluhan
anggota koperasi. Keluhan harus diperlakukan sebagai hadiah.
Anggota koperasi yang mengeluh sudah merelakan waktunya untuk
membuat perusahaan menyadari kesalahan karena dia peduli. Peluang
ini harus dimanfaatkan tidak hanya untuk memuaskan pelanggan
tetapi juga untuk menciptakan hubungan dengan anggota koperasi
yang akan menjadi penasihat bagi koperasi.
8. Lakukan pengukuran kualitas pelayanan, pengukuran ini merupakan
tantangan bagi pengurus koperasi karena kepuasan pelanggan
ditentukan oleh banyak faktor yang tidak berwujud. Lakukan survei
SERVQUAL. Berbagai dimensi kualitas pelayanan ditangkap dalam
instrumen SERVQUAL, yang merupakan alat efektif untuk
mengukur kepuasan pelanggan
yang didasarkan pada model
kesenjangan kualitas pelayanan.
9. Lakukan koreksi terhadap kualitas layanan yang dianggap kurang
oleh anggota koperasi.
Bab 6
Manajemen Pemasaran
Koperasi
6.1 Pendahuluan
Pemasaran merupakan aktivitas yang dilakukan untuk memindahkan barang
dan jasa dari produsen kepada konsumen. Aktivitas tersebut meliputi kegiatan
penjualan, pembelian, penggudangan dan promosi. Tujuan dari pemasaran
adalah barang atau jasa sampai ke tangan konsumen akhir sehingga konsumen
mampu memenuhi kebutuhan dan keinginannya sehingga menimbulkan
kepuasan. Konsumen yang dilayani oleh produsen secara optimal akan
menimbulkan kepuasan dan meningkatkan loyalitas sehingga konsumen tidak
berpindah ke produk pesaing (Sumantri and Permana, 2017).
Pemasaran merupakan salah satu kegiatan yang sangat penting dalam
perusahaan hal ini disebabkan karena perusahaan akan berhubungan dengan
tingkat pendapatan perusahaan. Semakin besarnya jumlah produk yang terjual
akan berdampak pada keuntungan perusahaan yang semakin tinggi.
Keberhasilan koperasi bergantung pada kemampuan koperasi untuk
menjalankan strategi pemasarannya sehinga produk yang dijual koperasi dibeli
oleh masyarakat maupun para anggotanya. Koperasi memiliki fungsi
pemasaran yang mencakup pada fungsi pembelian, fungsi penjualan, dan
98
Manajemen Koperasi
promosi. Pelaksanaan ketiga fungsi ini jika dilakukan dengan tepat maka
berdampak pada pemasaran koperasi dan kepuasan bagi anggota koperasi.
Besarnya manfaat dan kepuasan akan berpengaruh pada intensitas usaha
koperasi sehingga akan memengaruhi besar kecilnya sisa hasil usaha koperasi.
Besarnya manfaat koperasi tercermin dari produksi, harga, pelayanan,
informasi pasar dan promosi yang dilakukan koperasi (Bangsawan, 2016).
Manajemen pemasaran untuk koperasi sangat penting karena pemasaran
sebagai inti dari koperasi, Koperasi dianggap berhasil tergantung pada
keberhasilan koperasi dalam melakukan strategi penjualannya. Dengan adanya
manajemen pemasaran diharapkan koperasi mampu mempersingkat saluran
distribusi pasar, meningkatkan penjualan, dan memperoleh keuntungan
(Hasmawati, 2013).
6.2 Manajemen Pemasaran Koperasi
Pemasaran adalah tindakan yang menyebabkan terjadinya perpindahan hak
milik atas barang maupun jasa dari penjual ke pembeli. Kegiatan pemasaran
menyebabkan adanya distribusi fisik atas barang. Perpindahan tersebut akan
mengakibatkan munculnya kepuasan dari pemakainya (Shinta, 2011; Putri,
2014).
Manajemen pemasaran merupakan kegiatan dalam analisis, perencanaan,
pelaksanaan dan pengawasan dari program yang dirancang untuk
menciptakan, membangun, mempertahankan pertukaran yang menyenangkan
dengan konsumen agar tujuan dari organisasi tercapai. Dari pengertian di atas
dijelaskan bahwa kegiatan pemasaran adalah perencanaan yang dilakukan
sebuah organisasi sehingga mampu bersaing di pasar dan mencapai tujuan
yang sudah ditetapkan (Nurbaity L, 2014; Sarjono, 2015).
Hal yang sama berlaku untuk manajemen pemasaran koperasi di mana
merupakan kegiatan analisis perencanaan, pelaksanaan, dan pengawasan untuk
tercapainya tujuan-tujuan koperasi. Fungsi dari pemasaran meliputi fungsi
pertukaran, fungsi pengadaan fisik barang, fungsi pemberian jasa.
1. Fungsi pertukaran, merupakan kegiatan dalam hal menjual, membeli
baik bahan baku maupun barang jadi.
Bab 6 Manajemen Pemasaran Koperasi
99
2. Fungsi pengadaan fisik, merupakan kegiatan dalam hal melakukan
pengangkutan, penyimpanan barang dan transfer sementara.
3. Fungsi pemberian jasa, merupakan kegiatan dalam hal menanggung
risiko, standardisasi, dan informasi pasar. Di mana informasi pasar
berupa jenis barang yang disenangi konsumen, jumlah barang yang
diproduksi dan dijual pada periode tertentu, informasi lokasi calon
konsumen, rincian jenis dan kualitas barang yang dipasarkan,
preferensi dari konsumen dan informasi sumber bahan baku.
Terdapat tiga jenis pendekatan dasar dalam menguraikan sistem pemasaran
dalam koperasi. Ketiga pendekatan dasar tersebut adalah pendekatan secara
komoditas, pendekatan secara kelembagaan dan pendekatan fungsional.
1. Pendekatan secara komoditas (Commodity Approach)
Pendekatan secara komoditas merupakan salah satu strategi dari pemasaran
yang dilakukan dengan mempelajari seluk beluk dari barang yang diinginkan
konsumen seperti kualitas barang, harga, merek, dan iklan.
2. Pendekatan Kelembagaan (Institutional approach)
Pendekatan kelembagaan merupakan peran lembaga atau badan yang
memindahkan barang atau jasa dari produsen ke konsumen. Ada dua lembaga
yang berperan yaitu (a) Lembaga yang menyalurkan secara langsung yaitu
pengecer, pedagang besar, dan agen, (b) Lembaga yang menyalurkan secara
tidak langsung yaitu biro iklan, media online, media cetak, dan lainnya.
3. Pendekatan Fungsional (Functional approach)
Pendekatan fungsional merupakan berbagai aktivitas pokok maupun fungsi
pokok dari pemasaran dari awal sampai akhir yang telah dilaksanakan oleh
sistem pemasaran.
100
6.3
Koperasi
Pemasaran
Manajemen Koperasi
sebagai
Lembaga
Koperasi merupakan suatu lembaga yang mengadakan kegiatan pemasaran.
Kegiatan yang dilakukan dengan menyalurkan barang dari produsen ke
konsumen serta mempunyai hubungan organisasi satu dengan yang lainnya.
Lembaga inilah yang melakukan fungsi pemasaran sehingga terpenuhinya
kebutuhan konsumen. Unsur-unsur dari pemasaran terdiri dari unsur produsen,
distribusi, konsumen, dan pemerintah. Ke semua unsur tersebut diharapkan
mampu menyempurnakan sistem pemasaran koperasi sehingga lebih efisien.
Koperasi produsen merupakan koperasi di mana anggota-anggotanya terdiri
dari produsen terutama dari produsen kecil, pemilik barang, atau penyedia jasa.
Koperasi ini dapat berfungsi sebagai koordinator pembelian yaitu koperasi
yang membelikan bahan baku terutama kebutuhan mereka secara bersamasama serta kebutuhan yang digunakan dalam proses produksi seperti alat-alat
dan bahan produksi yang dibutuhkan oleh anggota-anggotanya. Dengan
demikian koperasi bermanfaat bagi anggota-anggotanya dalam hal pembelian
bahan baku dengan kualitas yang terjamin, jumlah yang cukup, harga yang
murah dan waktu yang tepat (Bangsawan, 2016; Sukarsono, 2017).
Berdasarkan pada prinsip indentitas dari koperasi di mana anggota koperasi
adalah sebagai pemilik dan sebagai anggota sekaligus. Pelayanan yang
dilakukan dalam koperasi harus dapat memenuhi kebutuhan anggota dan
memuaskan anggotanya.
Pelayanan terhadap anggota dapat dilakukan dengan berbagai cara seperti:
1. Pelayanan kepada anggota saja. Kegiatan pelayanan koperasi hanya
dilakukan sepenuhnya hanya kepada anggota koperasi saja.
2. Pelayanan utama ke anggota dari pada bukan anggota. Kegiatan
pelayanan lebih dilakukan kepada anggota dan sampingan kepada
bukan anggota
3. Memberikan pelayanan yang sama. Kegiatan koperasi dengan
memberikan pelayanan yang sama antara anggota dan bukan anggota
4. Melakukan kombinasi dari ketiga alternatif. Koperasi melakukan
kegiatan pelayanan dengan mengkombinasikan ketiga pelayanan
alternatif.
Bab 6 Manajemen Pemasaran Koperasi
101
6.4 Kelemahan dari Pemasaran Koperasi
Penjualan merupakan kunci dari keberhasilan sebuah perusahaan. Jika
penjualan meningkat dan sesuai dengan target maka perusahaan akan
mendapatkan keuntungan sehingga dapat menjalankan operasional
perusahaan. Jika perusahaan gagal dalam melakukan penjualan maka
perusahaan akan merugi atau dapat menutup usahanya. Hal yang sama juga
berlaku pada koperasi, penjualan memiliki peran strategis dalam
perkembangan koperasi. Bagi Koperasi yang bergerak di bidang penjualan
atau koperasi produksi maka koperasi harus mampu menjual produk kepada
konsumen atau kepada anggotanya. Salah satu aspek kelemahan koperasi
adalah lemahnya di bagian penjualan.
Ada beberapa hal yang menyebabkan ketertinggalan koperasi dibandingkan
dengan perusahaan lainnya yaitu (Oktaviana, Suryono and Hanafi, 2002;
Shinta, 2011; Hasmawati, 2013):
1. Biaya untuk proses produksi seperti pengolahan barang relatif lebih
mahal dibandingkan dengan harga jual barang koperasi.
2. Kualitas produk barang yang dihasilkan masih kurang sehingga
konsumen tidak tertarik dan kurang puas dalam pemakaian produk.
3. Kurangnya promosi menyebabkan barang kurang dikenal oleh
masyarakat sehingga tidak meningkatkan penjualan.
4. Lemahnya permodalan yang menyebabkan ketidakmampuan koperasi
untuk mengembangkan bisnisnya dan melakukan pemasaran produk
lebih luas.
5. Keterampilan dan pengetahuan yang kurang dalam produksi dan
pemasaran menyebabkan barang kurang diminati anggota dan
masyarakat.
6. Lokasi penjualan yang kurang strategis
7. Pemasaran masih bersifat lokal belum mampu masuk ke segmen
pasar yang lebih luas.
8. Kurangnya informasi pasar bagi koperasi menyebabkan lemahnya
koperasi dibidang pemasaran.
9. Tingkat marjin keuntungan yang diterima koperasi sangat kecil.
102
Manajemen Koperasi
10. Para anggota koperasi memiliki kecenderungan membeli produk
diluar koperasi.
6.5 Efisiensi Pemasaran Koperasi
Kegiatan pemasaran diharapkan senantiasa mampu memberikan kebutuhan
dan keinginan sesuai dengan preferensi konsumen. Koperasi dalam memenuhi
preferensi kebutuhan konsumen harus memperhatikan kegiatan pemasarannya.
Kegiatan pemasaran dilakukan tetap berorientasi pada efisiensi . Untuk
mencapai efisiensi diperlukan dua hal yaitu (Hasmawati, 2013):
1. Untuk menjaga loyalitas anggota dalam hal membeli barang yang
dibutuhkan konsumen.
2. Meningkatkan partisipasi anggota dalam hal modal, penghasilan,
perbaikan produk, pelayanan, harga, dan biaya.
Dengan mempertimbangkan kedua hal di atas diharapkan koperasi mampu
mengurangi ketergantungan dalam memilih harga, penyalur, ongkos bahan
dan lainnya. Kegiatan yang dapat dilakukan untuk meningkatkan efisiensi
adalah:
1. Melakukan pengkajian dan pengembangan terutama komoditas
seperti pertanian untuk meningkatkan sumber daya kelembagaan agar
memiliki skala yang lebih meningkat.
2. Meningkatkan kemampuan bisnisnya dapat dilakukan dengan
melakukan kegiatan yang efektif dan efisien.
3. Koperasi melakukan penyusunan inisiatif agar dapat merangsang
pertumbuhan pasar secara lebih luas.
Diharapkan pemasaran koperasi mampu meningkatkan kegiatannya baik antar
desa, desa kota secara seimbang. Koperasi yang berhasil meningkatkan
pemasaran akan mampu membantu pertumbuhan ekonomi desa dan
meningkatkan taraf hidup anggotanya.
Bab 6 Manajemen Pemasaran Koperasi
103
6.6 Fungsi Pemasaran Koperasi
Penjualan merupakan titik awal untuk memulai usaha atau
mempertimbangkan seluruh kegiatan dalam perusahaan. Sebagaimana seperti
perusahaan lainnya, koperasi dalam menjalankan fungsi pemasarannya dengan
memperhatikan hal berikut ini (Sumantri and Permana, 2017):
1. Produk apa yang akan dihasilkan atau dijual koperasi.
2. Bagaimana koperasi dalam menentukan harga pokok.
3. Bagaimana koperasi dalam mempromosikan produk sehingga dikenal
anggota dan masyarakat,
4. Bagaimana koperasi dalam mendistribusikan produk bila ada
permintaan.
Dalam pemasaran koperasi terdapat bauran pemasaran yang biasa disebut
dengan marketing mix yaitu produk, lokasi, harga dan promosi. Di mana
fungsi pemasaran dilakukan dengan (a) Strategi dengan menentukan produk
yang akan dijual, (b) Strategi harga dengan mengkalkulasikan harga yang tepat
untuk setiap produk dengan mempertimbangkan nilai dari produk, (c) Strategi
promosi dengan memperkenalkan produk lewat saluran yang tepat dan (d)
Strategi lokasi dengan memperhatikan kemudahan akses konsumen ke produk
(Fatricia and Sari, 2018).
Beberapa strategi yang dapat dilakukan oleh koperasi seperti:
1. Mencari tempat yang strategis untuk menawarkan produknya,
2. Menampilkan barang-barang yang mengundang orang lain untuk
datang dan melihat barang yang ditawarkan.
3. Memberikan suasana yang nyaman kepada pengunjung.
4. Memberikan pelayanan yang baik kepada calon pembeli,
5. Memberikan garansi kepada produk yang dijual
6. Memberikan label harga untuk setiap barang yang dijual.
7. Memberikan diskon atau potongan harga jika konsumen melakukan
pembelian dalam jumlah yang besar.
8. Menyediakan fasilitas pembayaran yang lengkap.
9. Menyediakan diskon khusus kepada pembeli yang sedang berulang
tahun.
104
Manajemen Koperasi
10. Menyediakan fasilitas pengantaran barang secara gratis.
Koperasi memiliki fungsi pemasaran yang mencakup pada fungsi pembelian,
fungsi penjualan dan promosi. Pelaksanaan ketiga fungsi ini jika dilakukan
dengan tepat maka berdampak pada pemasaran koperasi dan kepuasan bagi
anggota koperasi. Besarnya manfaat dan kepuasan akan berpengaruh pada
intensitas usaha koperasi sehingga akan memengaruhi besar kecilnya Sisa
Hasil Usaha (SHU) koperasi. Besarnya manfaat koperasi tercermin dari
produksi, harga, pelayanan, informasi pasar dan promosi yang dilakukan
koperasi. Beberapa fungsi pemasaran dijelaskan sebagai berikut.
6.6.1 Fungsi Penjualan
Fungsi penjualan dilakukan oleh koperasi terutama koperasi produsen di mana
anggota dari koperasi adalah para produsen yang memproduksi barang sejenis
dan para produsen juga dapat menjual produknya ke pasar secara sendiri
(secara individu). Pada umumnya produsen melakukan penjualan sendiri
sehingga terjadi persaingan antar produsen mengakibatkan tingginya daya
tawar pembeli.
Kegiatan utama koperasi adalah menyediakan, mengoperasikan, dan
mengelola sarana produksi bersama. Sehingga koperasi dirasakan peranannya
oleh anggota. Manfaat yang diperoleh dari fungsi penjualan koperasi adalah (a)
Menolong para petani kecil, nelayan, perajin karena koperasi akan
mengumpulkan atau menampung hasil produksi mereka dan jika perlu
koperasi dapat mengolahnya terlebih dahulu kemudian menjualnya sehingga
mendapatkan keuntungan, (b) Produsen akan menghemat biaya dalam
transportasi, biaya promosi dan biaya dalam tenaga penjualan. (Bangsawan,
2016)
Koperasi perlu memiliki tenaga pemasaran sendiri yang professional sehingga
koperasi mampu melakukan penjualan, meningkatkan kerja sama dengan
pemerintah untuk promosi dan menghubungi perusahaan besar untuk menjalin
kerja sama dan mitra kerja.
6.6.2 Fungsi Pembelian
Fungsi pembelian dilakukan oleh koperasi produsen dengan membeli bahan
baku dari pengusaha kecil atau perajin. Pada umumnya pengusaha kecil atau
perajin melakukan persaingan dalam pembelian bahan baku sehingga stok
bahan baku kosong dan harga dapat dipermainkan oleh pemasok bahan baku.
Bab 6 Manajemen Pemasaran Koperasi
105
Koperasi akan sangat bermanfaat jika melakukan koordinasi dalam pembelian
barang yang sangat dibutuhkan anggota. Keuntungan dari dari fungsi
pembelian ini bagi koperasi dan anggotanya adalah:
a. Kebutuhan koperasi akan bahan baku tercukupi sepanjang waktu. Hal
ini .terjadi karena pengadaan bahan baku ditangani langsung oleh
koperasi sekaligus mendistribusikannya.
b. Kualitas bahan baku dapat dipercaya dan sesuai dengan syarat yang
dibutuhkan oleh anggotanya..
c. Harga barang dapat lebih mudah karena memperpendek saluran
distribusi.
d. Jika anggota tidak punya modal maka barang dapat diambil anggota
dan pembayaran dilakukan setelahnya dengan sistem kredit.
e. Jika usaha koperasi memperoleh keuntungan, hal ini menjadi milik
dari koperasi. Besar kecilnya jumlah SHU akan dibagikan kepada
anggota.
Koperasi yang memiliki kegiatan menyediakan kebutuhan sehari-hari bagi
anggotanya disebut dengan koperasi konsumsi. Koperasi yang melakukan
pembelian secara bersama-sama dalam jumlah yang besar ke sumbernya akan
mendapatkan potongan harga sehingga barang yang dijual di koperasi akan
jauh lebih murah.
6.6.3 Fungsi Promosi
Fungsi Promosi sangat diperlukan jika pasar sudah dipenuhi oleh para pesaing
atau usaha perseorangan. Koperasi harus melakukan kegiatan-kegiatan
promosi untuk mendekatkan diri dengan calon pembeli dan anggotanya.
Promosi bida dilihat dari segi biaya yang mahal tetapi manfaat yang didapat
dari promosi akan mendapatkan keberhasilan penjualan yang besar Salah satu
cara yang dilakukan agar promosi mudah adalah dengan mengadakan promosi
secara bersamaan.
Kegiatan-kegiatan promosi dapat dilakukan dengan cara:
a. Kegiatan pameran yang dilakukan secara bersama-sama terhadap
hasil produksi barang-barang sejenis.
b. Kegiatan pasar murah yang dilakukan secara bersama-sama.
106
Manajemen Koperasi
c. Kerja sama dengan instansi terkait untuk mengadakan kampanye
penggunaan hasil koperasi. Kegiatan ini dapat dilakukan pada saat
perayaan hari besar atau hari libur.
d. Membuat brosur, buku petunjuk, katalog, spanduk secara bersamasama.
e. Membuat iklan di surat kabar, media online, dan media massa secara
bersama-sama sehingga menghemat biaya pemasangan iklan.
f. Bekerja sama dengan pemerintah setempat, dinas perdagangan dan
perindustrian untuk memasarkan produk koperasi. Kegiatan ini dapat
mempromosikan produk koperasi sampai keluar daerah dan ke luar
negeri.
g. Membuat kalender tahun baru secara bersama-sama.
h. Menawarkan barang secara langsung ke perusahaan besar
Disamping tiga fungsi dari promosi yang diuraikan sebelumnya ada beberapa
peranan koperasi yang dapat ditonjolkan yaitu
1. Mempersingkat saluran pemasaran dari penjual ke pembeli sehingga
biaya barang jauh lebih murah. Dengan kata lain barang-barang yang
dijual di koperasi akan jauh lebih murah dibandingkan di pasaran.
2. Mengembangkan diversifikasi produk dengan cara memberikan
pelatihan, penyuluhan sehingga anggota koperasi mampu
mengembangkan produk yang dihasilkan dan tidak hanya terfokus
pada satu produk usaha.
3. Memberikan informasi yang lengkap kepada anggota seperti harga
jual yang tepat, kualitas barang yang dibutuhkan konsumen, lokasi
pelanggan potensial, cara menghemat biaya pemasaran, mendapatkan
informasi bahan baku, harga dan kualitas.
Bab 7
MSDM
Koperasi
Strategik
Dalam
7.1 Pendahuluan
Koperasi sebagai gerakan ekonomi rakyat yang berlandaskan Undang-undang
Dasar Tahun 1945 dan Pancasila dalam tata perekonomian nasional yang
disusun sebagai usaha bersama berdasarkan atas asas kekeluargaan, dengan
tujuan memajukan kesejahteraan anggota secara khusus dan masyarakat secara
umum. Sesuai dengan amanat Undang-undang No. 25 Tahun 1992
diamanatkan bahwa peran dan fungsi koperasi di Indonesia memegang
peranan penting, sebagai pembuka pintu gerbang usaha kecil dan menengah,
menciptakan masyarakat yang mandiri, penggerak perekonomian dan
menciptakan pasar baru, ikut membangun tatanan perekonomian nasional
dalam rangka mewujudkan masyarakat yang maju, adil dan makmur
(Indonesia, 1992).
Koperasi sebagai salah satu ujung tombak perekonomian dalam gerakan
ekonomi masyarakat, menjadi salah satu usaha yang menjadi harapan
masyarakat. Jumlah anggota koperasi Indonesia yang aktif sampai tahun 2020
baik yang aktif secara kelembagaan dan usaha, maupun pernah tercatat sebagai
koperasi aktif sebanyak 25.098.807 anggota (Kemenkopukm, 2020). Jumlah
108
Manajemen Koperasi
anggota ini cukup berpotensi untuk dikelola secara profesional sebagai sumber
daya manusia koperasi yang berperan penting atas maju mundurnya koperasi.
Harapan pemerintah dan juga masyarakat agar koperasi juga memberikan
kontribusi secara khusus dalam situasi pandemi Covid-19 di mana banyak
kegiatan ekonomi masyarakat terdampak dan terpuruk.
Pandemi Covid-19 yang mengguncang perekonomian nasional memberikan
dampak cukup berat bagi pelaku Usaha Mikro, Kecil dan Menengah
(UMKM). Tidak sedikit pelaku UMKM di tanah air yang akhirnya tidak
mampu bertahan ataupun memilih untuk alih usaha. Dengan kondisi tersebut,
peran koperasi sebagai lembaga sosial-ekonomi sangat dibutuhkan. Bahkan,
hal ini bisa menjadi momentum bagi koperasi untuk unjuk gigi sebagai rumah
besar bagi UMKM dan berperan sebagai aggregator. Pelaku UMKM harus
bergabung dan berkoperasi. Saat ini dengan adanya Undang-undang Cipta
Kerja maka pembentukan koperasi lebih mudah karena cukup minimal
memiliki 9 Orang dari sebelumnya harus 20 orang (Hardum, 2020). Hal ini
menunjukkan betapa pentingnya koperasi dalam perekonomian, secara khusus
ditinjau dari aspek sumber daya manusia yang akan membuka, merencanakan,
dan mengelola koperasi. Aspek sumber daya manusia dalam koperasi terdiri
dari Anggota, Pengurus, Pengelola, dan Pengawas yang diharapkan memiliki
kompetensi dalam menjalankan koperasi (Sitio and Tamba, 2001).
Melihat pentingnya peran dan kontribusi koperasi tersebut, maka
permasalahan yang dihadapi koperasi dalam mempertahankan dan
mengembangkan eksistensinya juga perlu menjadi perhatian, yang salah
satunya terkait dengan aspek SDM. Permasalahan ini disebabkan oleh
pendidikan SDM di koperasi yang masih banyak tamatan SMA ke bawah, usia
pengurus dan pengelola yang kurang produktif, pengelolaan SDM yang tidak
profesional, kompetensi atau kemampuan yang juga masih minim, sehingga
dibutuhkan pembenahan SDM yang dikelola secara profesional.
Perkembangan SDM yang dinamis dipicu kemajuan peradaban, pendidikan,
ilmu pengetahuan dan teknologi, keunggulan bersaing, dan faktor lain yang
mendorong pemberdayaan SDM lebih baik. Strategi pengelolaan SDM pada
koperasi terakit dengan fungsi manajerial dan fokus pada fungsi operasional
MSDM seperti perencanaan SDM, perekrutan, seleksi, orientasi, penempatan,
integrasi, pelatihan dan pengembangan, kompensasi, pemeliharaan, dan
pemutusan hubungan kerja (Basri, 2005).
Bab 7 MSDM Strategik Dalam Koperasi
109
7.2 Perencanaan SDM
Perencanaan SDM merupakan proses identifikasi kualifikasi SDM yang
dibutuhkan organisasi dalam jangka pendek dan jangka panjang, termasuk
kwantaitas dan kwalitas SDM yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan dengan
melakukan perkiraan penawaran dan permintaan SDM. Setelah perencanaan
SDM dilakukan dilanjutkan dengan melakukan analisis jabatan yang didisain
meliputi seluruh tugas ataupun kegiatan yang ada dalam organisasi, sehingga
setiap tugas atau pekerjaan diketahui deskripsinya (deskripsi jabatan) dan
tuntutan orang yang cocok menanggungjawabinya (spesifikasi jabatan).
Analisis jabatan inilah menjadi dasar pemilihan orang yang tepat serta yang
memiliki kompetensi dengan standar kerja yang sesuai harapan organisasi
(Purba et al., 2021).
Proses perencanaan SDM umumnya selaras dengan tujuan dan strategi
organisasi. Diawali dengan lingkungan eksternal yang dianalisis berpengaruh
pada penawaran tenaga kerja, dan lingkungan internal terkait dengan
kemampuan tenaga kerja yang ada. Selanjutnya adalah melakukan peramalan
akan kebutuhan SDM dalam organisasi, dengan melakukan survei terhadap
individu yang ada, kemudian ditetapkan strategi dan rencana SDM (Mondy,
2008). Perencanaan SDM terdiri dari dua komponen utama, yakni peramalan
kebutuhan dengan peramalan ketersediaan SDM. Peramalan kebutuhan
mencakup penetapan jumlah, kompetensi, asal tempat tenaga kerja yang akan
datang dalam rangka pencapaian tujuan. Peramalan ketersediaan sebagai
penetapan akan kapabilitas perusahaan memperoleh tenaga kerja sesuai
kompetensi dan sumbernya. Setelah kebutuhan dan ketersediaan dianalisis,
maka ada kemungkinan permintaan sama dengan penawaran terhadap SDM,
maka dilakukan upaya untuk mempertahankan tenaga kerja yang ada agar
tidak keluar dari organisasi. Ketika terjadi surplus karyawan, maka dapat
dilakukan upaya penarikan tenaga kerja secara ketat, atau jam kerja dikurangi,
menawarkan pensiun dini, melakukan perampingan dan PHK. Sebaliknya jika
terjadi kekurangan tenaga kerja maka dipikirkan cara melakukan perekrutan
dan seleksi tenaga kerja yang efektif dan efisien.
Perencanaan SDM koperasi berbeda dengan organisasi umum karena ada
aturan atau kebijakan yang terikat mengaturnya seperti anggaran dasar dan
anggaran rumah tangga koperasi. Namun dalam hal perencaan SDM untuk
pengelola (manajer dan karyawan) dapat diterapkan dengan fleksibel melalui
proses perencaaan SDM secara umum dalam organisasi. Namun tidak tertutup
110
Manajemen Koperasi
kemungkinan juga melakukan perencanaan SDM terkait dengan keanggotaan
koperasi. Manakala jumlah anggota koperasi mengalami kekurangan,
kelebihan, atau seimbang, maka perencanaan SDM juga dapat diterapkan
namun tetap berpedoman pada kebijakan dan peraturan yang ada pada
koperasi dengan strategi perencanaan SDM yang sesuai dengan kondisi dan
kebutuhan koperasi.
7.3 Pengadaan
Dasar dari pengadaan tenaga kerja adalah perencanaan kebutuhan SDM yang
menganalisis dan mengidentifikasi kebutuhan SDM. Perencanaan SDM
dianggap baik dan berhasil jika mampu mengetahui apa dan bagaimana SDM
yang diperlukan (Siregar et al., 2020).
Konsep MSDM berhubungan dengan kebijakan, dan prosedur pengelolaan
atau pengaturan sumber daya manusia dalam organisasi untuk mencapai tujuan
yang telah ditetapkan. Setelah struktur organisasi dibentuk, deskripsi dan
uraian jabatan tersedia, jumlah tenaga kerja sudah direncanakan, maka langkah
selanjutnya adalah mencari tenaga kerja untuk mengisi lowongan jabatan
tersebut. Pengadaan tenaga kerja merupakan upaya memperoleh tenaga kerja
yang tepat dalam memenuhi kebutuhan organisasi sesuai dengan jumlah dan
jenis yang dibutuhkan. Pengadaan tenaga kerja dapat meliputi perekrutan,
seleksi, orientasi dan penempatan.
Perekrutan merupakan upaya mencari calon tenaga kerja baik dari sumber
internal maupun eksternal yang memenuhi persyaratan untuk mengisi
lowongan yang ada secara tepat. Seleksi merupakan proses pemilihan untuk
mendapatkan tenaga kerja paling tepat sesuai persyaratan yang ada. Seleksi
dapat dimulai dengan seleksi administrasi, tes akademik, tes kepribadian, tes
kesehatan, dan wawancara. Kehadiran tenaga kerja baru sebagai hasil dari
seleksi perlu melalui masa perkenalan terlebih dahulu sehingga sebelum
memulai aktivitasnya dalam perusahaan, tenaga kerja tersebut telah mengenal
baik lingkup aktivitas perusahaan dan lingkup aktivitas tenaga kerja yang
dikenal dengan orientasi. Tenaga kerja yang telah menyelesaikan masa
orientasi segera ditempatkan sesuai dengan spesifikasi jabatan dan
karakteristik yang dimiliki tenaga kerja sebagai kegiatan penempatan (Purba et
al., 2021) dan (Zainal et al., 2015).
Bab 7 MSDM Strategik Dalam Koperasi
111
Pengadaan SDM bagi koperasi umumnya hanya fokus pada pengurus,
pengelola dan pengawas, yang walaupun dalam pelaksanaannya dapat terjadi
tanpa diawali dengan perencanaan SDM, bahkan proses penarikan, seleksi,
dan penempatan hanya dilakukan berdasarkan hasil rapat anggota atau rapat
pengurus, tanpa adanya dokumen atau tahapan yang sistematis dan terencana,
dikarenakan tenaga kerja yang direkrut umumnya berasal dari anggota
koperasi itu sendiri, atau yang ada di lingkungan sekitar mereka, seperti
keluarga, sahabat, bahkan karena pertimbangan senioritas atau faktor usia. Ada
baiknya pengadaan SDM dilakukan secara terencana dan sistematis, walaupun
tidak harus dikelola oleh seseorang yang menanganinya secara khusus,
mengingat kepemimpinan koperasi merupakan kolektif kolegial. Bahkan
sebelum pengadaan SDM bagi koperasi, diharapkan pengurus, pengelola, dan
pengawas hendaknya memiliki pemahaman secara umum tentang segala aspek
yang terkait dengan pengelolaan SDM bagi usahanya. Dengan demikian
proses perekrutan anggota, penempatan anggota ketika terpilih jadi pengurus,
pengawas, atau pengelola mereka tidak lagi meraba-raba tentang pengelolaan
SDM yang ada dalam koperasi.
7.4 Integrasi
Integrasi merupakan fungsi operasional dari MSDM yang berhubungan dalam
menyelaraskan tujuan tenaga kerja dengan tujuan organisasi. Pihak
manajemen memperhatikan beragam keinginan tenaga kerja, demikian juga
dengan hubungan antar tenaga kerja dan kaitannya dengan kesepakatan kerja
bersama sebagai jembatan masing-masing kepentingan tenaga kerja, serikat
pekerja, dan manajemen (Kasmir and Jakfar, 2010).
Ketika organisasi telah mendapatkan karyawan, organisasi diperhadapkan
dengan pengintegrasian. Pengintegrasian merupakan perpaduan antara
kepentingan tenaga kerja dan organisasi sehingga dicapai kesamaan
kepentingan kedua belah pihak. Perasaan dan sikap tenaga kerja perlu
dipahami organisasi sebagai bahan pertimbangan pengambilan keputusan yang
berkaitan dengan masalah sumber daya manusia, seperti komplain, tuntutan,
kedisiplinan, demonstrasi, mogok kerja, sabotase dan sebagainya
(Sedarmayanti, 2001) dan (Purba et al., 2021).
112
Manajemen Koperasi
Koperasi juga membutuhkan upaya integrasi, sehingga tercapai kesepahaman,
dan kerja sama yang efektif serta saling menguntungkan dan menciptakan
kepuasan kerja antara anggota, pengurus, pengelola, dan pengawas. Dalam
penerapan integrasi pengurus atau pengelola dapat melakukan dengan berbagai
metode, misalnya dengan membangun hubungan yang baik dan dinamis
dengan seluruh anggota yang ada dalam pencapaian tujuan koperasi, atau
dengan berempati yang tinggi pada para anggota, atau empati pengurus dan
pengawas pada pengelola demikian sebaliknya. Cara lain dalam melakukan
integrasi oleh pengurus atau pengelola dengan upaya motivasi baik dengan
motivasi positif atau negatif, dengan pemahaman dan penerapan teori-teori
motivasi yang ada. Demikian juga dengan kepemimpinan yang efektif dalam
menjalankan koperasi. Koperasi perlu membuat secara formal dan tegas
perjanjian kerja bagi pengelola dan pengurus atau koperasi tidak lagi sebatas
kesepakatan secara lisan.
7.5 Pelatihan dan Pengembangan
Tahap berikutnya dari fungsi operasional MSDM adalah pengembangan
terhadap tenaga kerja melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan
pelatihan dilakukan dalam upaya peningkatan kompetensi, pengetahuan, dan
keterampilan tenaga kerja dalam memenuhi tuntutan organisasi, mampu
bersaing, dan menyesuaikan diri terhadap perubahan. Pelatihan dan
pengembangan dapat berlangsung di dalam atau diluar organisasi sesuai
kebutuhan dan kondisi finansial organisasi. Pelatihan umumnya diberikan
kepada tenaga kerja operasional untuk memperbaiki kemampuan teknis dalam
jangka pendek, sedangkan pengembangan diberikan kepada tenaga kerja
manajerial untuk meningkatkan kemampuan manajerial dalam jangka panjang.
(Kasmir and Jakfar, 2010) dan (Purba et al., 2021).
Sasaran, manfaat, dan tahapan, pelatihan dan pengembangan dapat berbeda
karena fokus dan sasaran antara pelatihan dan pengembangan juga berbeda.
Misalnya pelatihan yang fokus pada level tenaga kerja sedangkan
pengembangan pada level manajemen. Metode pelatihan dan pengembangan
yang dapat dipertimbangkan perusahaan seperti: on the job training, rotasi,
magang, ceramah kelas, presentasi video, pelatihan vestibule, permainan
peran, model perilaku, studi kasus, simulasi, belajar mandiri, belajar
Bab 7 MSDM Strategik Dalam Koperasi
113
terprogram, praktik laboratorium, pelatihan tindakan, management technique,
behavior modeling, dan kegiatan outdoor (Zainal et al., 2015).
Demikian dengan kesempatan melanjutkan pendidikan baik dengan dukungan
penuh biaya oleh organisasi maupun secara mandiri oleh tenaga kerja. Di
mana hal ini akan menambah kompetensi atau pengetahuan dan keterampilan
dari tenaga kerja dalam organisasi, dengan harapan akan mendukung
pengembangan diri dan pengembangan karir mereka (Sunyoto, 2015).
Koperasi melalui pengurus atau pengelola sedapat mungkin melakukan
identifikasi dan analisis tentang SDM yang dimilikinya dengan detail,
sehingga diketahui komposisi dan posisi tenaga kerja yang dimilikinya dalam
menjalankan usaha untuk mencapai tujuan. Dalam hal ini identifikasi tentang
kualitas SDM anggota, pengurus, pengawas, bahkan pengelola. Jika ada
pengurus, pengawas, atau pengelola yang membutuhkan upaya peningkatan
kemampuan dan keterampilan, maka dapat direncanakan dan diadakan
kegiatan pelatihan dan pengembangan, baik dilakukan dalam lingkungan
koperasi atau diluar koperasi, dengan pertimbangan biaya dan waktu. Kegiatan
pelatihan dan pengembangan dimaksud tidak selalu harus dilakukan dengan
meninggalkan pekerjaan serta membutuhkan biaya besar. Ada banyak metode
dan teknik kegiatan pelatihan dan pengembangan yang dapat dilakukan atau
diikuti, yang sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan mereka secara efisien.
Hal ini juga dapat dilakukan dengan menjalin hubungan atau mitra dengan
Pemerintah Daerah atau Pemerintah Pusat (Kementerian terkait), atau dapat
melakukannya secara bersama dengan bergabung dengan beberapa koperasi
yang ada di daerahnya. Secara umum setiap anggota pasti diwajibkan
mengikuti pelatihan dasar tentang perkoperasian, namun untuk level pengurus,
pengawas, atau pengelola dibutuhkan pelatihan atau pengembangan yang lebih
baik lagi. Masalah pelaksanaan khususnya biaya dapat dikomunikasikan atau
disampaikan ketika rapat pengurus dan rapat anggota.
7.6 Kompensasi
Kompensasi menjadi hal yang sangat vital direncanakan dan diterapkan
organisasi dalam pencapaian tujuan organisasi. Kompensasi sebagai balas jasa
atau penghargaan yang diberikan perusahaan pada tenaga kerja atas
pengorbanannya dalam pencapaian tujuan perusahaan. Secara umum
114
Manajemen Koperasi
kompensasi dapat dibedakan atas kompensasi finansial (langsung dan tidak
langsung) serta kompensasi non finansial (pekerjaan dan lingkungan
pekerjaan). Program kompensasi yang efektif akan menghasilkan tenaga kerja
yang potensial dan profesional, mempertahankan tenaga kerja yang ada,
peningkatan produktivitas, dan mempermudah mencapai sasaran strategis
(Kasmir and Jakfar, 2010).
Salah satu upaya memelihara dan mempertahankan tenaga kerja adalah dengan
kompensasi. Kompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima tenaga
kerja sebagai pengganti kontribusinya pada perusahaan. Pemberian
kompensasi terkait dengan seluruh jenis penghargaan individual sebagai balas
jasa dalam tugas tanggungjawabnya pada organisasi. Dalam hal ini jenis
kompensasi dapat dikelompokkan atas kompensasi finansial dan non finansial.
Beberapa hal penting yang menjadi perhatian dalam penetapan kompensasi
tenaga kerja adalah prinsip keadilan dan kelayakan kompensasi, pesangon
yang diberikan sebagai kompensasi ketika terjadi PHK, kerahasiaan
pembayaran yang berkaitan dengan kompensasi finansial. (Sisca et al., 2020)
dan (Purba et al., 2021).
Kepuasan kerja tenaga kerja juga penting diperhatikan pemilik atau pengelola
usaha. Salah satu faktor penting yang dapat menciptakan kepuasan erja adalah
kompensasi. Perbedaan kompensasi yang diterima terlebih kompensasi dalam
bentuk finansial yang diterima dapat menjadi penyebab kepuasan atau
ketidakpuasan tenaga kerja secara langsung. Antisipasi kepuasan kompensasi
finansial akan berpengaruh pada keputusan kenyamanan atau loyalitas atau
komitmen tenaga kerja untuk tetap bertahan di perusahaan. Kompensasi
mendorong kepuasan kerja dan dapat dijadikan sebagai umpan balik dalam
memampukan tenaga kerja menyesuaikan perilaku dan tindakannya dalam
bekerja (Sunyoto, 2015).
Perencanaan dan pemberian kompensasi yang tepat, adil, dan layak merupakan
harapan setiap tenaga kerja dan juga pelaku usaha. Pemberian kompensasi
tentunya akan disesuaikan dengan kemauan dan kemampuan membayar dari
pelaku usaha. Demikian halnya dengan koperasi, bagi anggota kompensasi
yang diterima sebagai anggota dalam bentuk finansial adalah balas jasa berupa
SHU (Sisa Hasil Usaha) dan bentuk non finansial seperti status sebagai
anggota koperasi, hubungan sosial dan kerja sama sesame anggota atau dengan
pengurus, pengawas, dan pengelola. Bagi pengurus, pengawas, dan pengelola
juga demikian jika merupakan bagian dari anggota juga, ditambah jasa
pengurus sesuai dengan anggaran dasar dan anggaran rumah tangga koperasi,
Bab 7 MSDM Strategik Dalam Koperasi
115
khusus pengelola (manajer dan karyawan) akan mendapatkan penghasilan
berupa gaji/upah sesuai dengan kesepakatan pengurus dengan ketetapan rapat
anggota. Jika menerapkan manajemen SDM yang efektif maka ada beberapa
tahapan dan proses yang dilakukan dalam penetapan kompensasi khususnya
yang berhubungan dengan finansial, dengan memperhatikan strategi
pemberian kompensasi dengan prinsip-prinsip yang ada serta pertimbangan
keadilan dan kelayakan kompensasi.
7.7 Pemeliharaan
Manajemen perusahaan sudah seharusnya melakukan pemeliharaan tenaga
kerja dengan beragam usaha yang terencana agar tenaga kerja nyaman dalam
organisasi. Hal ini dapat dicapai melalui upaya pembinaan bagi tenaga kerja
yang tidak disiplin dengan cara komunikasi yang efektif, demikian juga
dengan masalah K3 (kesehatan dan keselamatan kerja) sebagai bagian dari
pemeliharaan tenaga kerja (Kasmir and Jakfar, 2010).
Pada dasarnya memelihara hubungan dengan tenaga kerja meliputi: upaya
peningkatan yang lebih baik dari kualitas kehidupan kerja, upaya komunikasi
dari bagian SDM yang efektif, dan penerapan disiplin preventif dan disiplin
korektif sesuai kebutuhan. Salah satu hubungan antara perusahaan dengan
tenaga kerja yang umum kita kenal adalah hubungan ketenagakerjaan yang
tampak dalam perjanjian kerja bersama dan serikat pekerja. Hubungan kerja
merupakan kerja sama semua pihak yang berada dalam proses operasi
perusahaan. Pemeliharaan ini sebagai perwujudan dan pengakuan atas hak dan
kewajiban tenaga kerja sebagai mitra pengusaha menjamin kelangsungan dan
keberhasilan pencapaian tujuan perusahaan (Zainal et al., 2015).
Sasaran utama kegiatan pemeliharaan SDM adalah SDM tetap bertahannya
dalam menjalankan tugas dan tanggungjawabnya dalam organisasi. SDM akan
termotivasi bekerja dengan mengorbankan tenaganya, kemampuan yang
dimiliki, ide dan pemikirannya, serta mengorbankan waktunya bagi
perusahaan, jika mereka merasa diperhatikan dan dipelihara secara optimal.
Kegiatan pemeliharaan dapat meningkatkan loyalitas, motivasi dan disiplin
kerja, semangat dan kegairahan kerja, rasa aman dan bangga dalam bekerja,
mengoptimalkan kinerja, penurunan tingkat kemangkiran dan perputaran
116
Manajemen Koperasi
karyawan, tercapainya keharmonisan hubungan kerja (Sunyoto, 2015) dan
(Purba et al., 2021).
Koperasi umumnya dapat mengabaikan upaya pemeliharaan, namun ada saja
koperasi yang sudah dikelola dengan profesional sudah melakukan upaya
pemeliharaan SDM, namun belum secara optimal atau bisa saja upaya
pemeliharaan hanya secara administratip. Untuk itu dalam pengelolaan aspek
SDM pengurus atau pengielola sudah seharusnya merencanakan dan
menerapkan upaya pemeliharaan anggota dengan, misalnya dalam hal
penerapan K3 bagi pengurus dan pengelola yang dominan beraktivitas di
lingkungan operasional koperasi, penyelesaian perselisihan hubungan
industrial jika terjadi pada pengelola, juga program jaminan kesahatan bagi
anggota koperasi, dan lain sebagainya. Hal ini akan memberikan kenyamanan
dan kebanggaan tersendiri bagi pengurus atau pengelola, dan anggota sebagai
warga koperasi, termasuk bagian dari pemenuhan akan kepatuhan kepada
undang-undang atau peraturan yang berlaku. Demikian juga halnya dengan
upaya komunikasi yang terbuka, partisipatif dan informatif bagi warga
koperasi merupakan bagian dari pemeliharaan. Untuk itu diharapkan
manajemen partisipatif oleh pengurus, pengelola, dan pengawas dalam
menjalankan aktivitasnya secara khusus dalam interaksi dan pemberdayaan
anggota koperasi.
7.8 Pemutusan Hubungan Kerja
Pemutusan hubungan kerja (PHK) merupakan pemutusan hubungan kerja di
antara tenaga kerja dengan perusahaan yang dapat disebabkan beragam hal,
seperti kematian, sakit, habis kontrak, pailit, pelanggaran aturan perusahaan,
dan sebagainya (Siregar et al., 2020). Putus hubungan kerja adalah
pemberhentian tenaga kerja dari perusahaan baik dengan inisiatif pribadi
maupun atas keinginan perusahaan. Pemberhentian atas inisiatif pribadi dapat
melalui pengunduran diri atau pensiun. Pemberhentian atas keinginan
perusahaan dapat berupa pemberhentian sementara waktu atau
permanen/pemecatan. PHK di Indonesia sudah diatur dalam undang-undang
tenaga kerja No. 13 tahun 2003 dan terbaru dengan undang-undang No. 11
tahun 2020 tentang cipta karya (Purba et al., 2021).
Undang-undang sudah mengatur PHK tenaga kerja, maka koperasi sebaiknya
berpedoman atau mengacu pada undang-undang dan peraturan yang berlaku
Bab 7 MSDM Strategik Dalam Koperasi
117
terkait dengan PHK jika terjadi pada pengelola. Terkait berakhirnya hubungan
keanggotaan bagi anggota koperasi, pengurus, atau pengawas sudah pasti
diatur dalam anggaran dasar dan anggaran rumah tangga koperasi. Namun
khusus untuk pengelola kemungkinan ada koperasi yang sudah memuatnya
dalam anggaran dasar dan anggaran rumah tangganya, jika tidak sebaiknya
mengacu atau mempertimbangkan peraturan perundang-undangan yang
berlaku. Demikian juga bagi pengurus yang akan menyusun, merevisi
anggaran dasar dan anggran rumah tangganaya yang terkait dengan pemutusan
hubungan kerja atau kita katakana berakhirnya masa keanggotaan dan
kepengurusan sebaiknya tetap mengacu atau mempertimbangkan peraturan
perundang-undangan yang berlaku juga. Segala sebab akibat atau kewajiban
dan hak yang terjadi akibat berakhirnya masa keansggotaan atau
kepengurusan, atau pemutusan hubungan kerja dengan pengelola, hendaknya
diselesaikan dengan baik, agar tidak menimbulkan konflik yang
berkepanjangan bahkan sampai ke ranah hukum.
Strategi MSDM merupakan salah salah satu aspek penting dalam usaha
termasuk pengelolaan koperasi. Strategi SDM koperasi tidak terlepas dari
penerapan fungsi manajerial dan fungsi operasional MSDM. Fokus strategi
SDM pada koperasi ditinjau dari aspek fungsi operasional yang terdiri dari
perencanaan, pengadaan, integrasi, pelatihan dan pengembangan, kompensasi,
pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja.
118
Manajemen Koperasi
Bab 8
Koperasi Syariah
8.1 Pendahuluan
Keberadaan lembaga keuangan memiliki peranan penting dalam
menggerakkan roda perekonomian suatu negara. Di antaranya ialah dapat
membantu para pelaku usaha dalam menjalankan, memperluas, dan
mengembangkan usahanya melalui skema pemberian pembiayaan.
Dalam perkembangan perekonomian syariah di Indonesia dewasa ini, lembaga
perbankan syariah aktif dan berlomba dalam melakukan kegiatan pemberian
pembiayaan kepada para pelaku usaha, baik usaha mikro, kecil, maupun
menengah. Lembaga keuangan mikro seperti koperasi, baik koperasi
konvensional maupun koperasi syariah juga tidak ketinggalan untuk bisa turut
berperan aktif dalam membantu meningkatkan kualitas hidup perekonomian
masyarakat dan anggotanya dengan berbagai produk yang dimilikinya
termasuk memberikan pembiayaan kepada anggota.
Apabila ditilik dari asal mula keberadaannya, lahirnya koperasi bukan berasal
dari ajaran dan kultur Islam, melainkan dari pemikiran kapitalis dan sosialis
yang awal pemanfaatannya adalah hanya untuk mendukung dan memperkuat
sistem perekonomian mereka sendiri. Tidak ada dalil atau nash yang secara
tekstual menjelaskan mengenai koperasi dan tidak pula dilakukan pada masa
nabi Muhammad Saw.
120
Manajemen Koperasi
Sebagai bapak koperasi Indonesia, Moh. Hatta mendefinisikan koperasi
sebagai usaha bersama untuk memperbaiki nasib penghidupan ekonomi
berdasarkan prinsip saling tolong-menolong. Koperasi adalah salah satu
bentuk tolong menolong dan kerja sama dengan sesama anggotanya untuk
saling menutupi kekurangannya. Dengan adanya koperasi diharapkan mampu
meningkatkan dan mewujudkan kesejahteraan masyarakat dengan prinsip
saling tolong menolong. Ini menjadi landasan kuat bagi masyarakat Indonesia
yang mayoritas muslim akan pentingnya koperasi. Namun kenyataannya,
koperasi yang ada di Indonesia sebagian besar masih menerapkan sistem
konvensional, yang dinilai oleh sebagian umat Islam terdapat unsur riba dan
ketidakjelasan di dalam akad (kontrak) perjanjian.
Sedangkan menurut ajaran Islam, riba adalah sesuatu yang status hukumnya
haram. Sebagaimana yang terdapat di dalam Al-Quran yang artinya:
“Allah telah menghalalkan jual beli dan mengharamkan riba.” (QS.
Al-Baqarah [2]: 275).
Begitu juga dengan akad (kontrak perjanjian) dalam koperasi yang masih
diragukan oleh umat Islam, karena dinilai belum sesuai dan memenuhi prinsipprinsip syariah.
Untuk menjadikan prinsip operasional koperasi agar sesuai dengan prinsip
syariah, maka kemudian dibentuk dan didirikan koperasi syariah yang
bertujuan untuk mensejahterakan para anggotanya dengan berlandaskan
prinsip syariah. Meskipun jumlah koperasi syariah saat ini masih relatif sedikit,
namun pertumbuhan dan perkembangan koperasi syariah dapat dinilai sangat
baik, apabila dilihat dari segi perkembangan kinerja, kesehatan koperasi,
sumber daya manusia, dan teknologi informasi. (www.depkop.go.id).
Sebagaimana tujuan koperasi secara umum, pendirian koperasi syariah adalah
untuk meningkatkan kesejahteraan bersama antara anggota koperasi pada
khususnya dan masyarakat pada umumnya, serta turut membangun tatanan
perekonomian yang berbasis kerakyatan dan berkeadilan yang sesuai dengan
prinsip-prinsip ajaran Islam. Munculnya koperasi syariah merupakan koreksi
atas koperasi konvensional yang dinilai tidak sesuai dengan prinsip-prinsip
syariah.
Bab 8 Koperasi Syariah
121
8.2 Pengertian Koperasi Syariah
Koperasi syariah adalah bentuk koperasi yang memiliki prinsip, tujuan dan
kegiatan usahanya berdasarkan syariah Islam, yaitu Al-Quran dan As-Sunah.
Dan secara umum, koperasi ini merupakan badan usaha koperasi yang
menjalankan aktivitas usahanya berdasarkan pada prinsip-prinsip syariah.
Semua unit usaha, operasional dan produk koperasi syariah harus dilakukan
sesuai dengan fatwa Dewan Syariah Nasional - Majelis Ulama Indonesia
(DSN-MUI).
Sehingga di dalam operasional koperasi syariah tidak boleh ada unsur-unsur
riba, maysir dan gharar. Selain itu badan usaha koperasi syariah juga tidak
dibenarkan untuk melakukan berbagai transaksi derivatif seperti halnya
lembaga keuangan syariah yang lain.
Berikut ini beberapa pengertian koperasi syariah, dari beberapa sumber:
•
•
•
•
Menurut Kementrian Koperasi UKM RI tahun 2009 pasal 1, koperasi
syariah adalah suatu bentuk koperasi yang segala kegiatan usahanya
bergerak di bidang pembiayaan, simpanan, sesuai dengan pola bagi
hasil syariah dan investasi.
Menurut Ahmad Ifham Sholihin (2010), koperasi syariah ialah usaha
koperasi yang meliputi semua kegiatan usaha yang halal, baik,
bermanfaat, serta menguntungkan dengan sistem bagi hasil dan tidak
mengandung riba.
Menurut Menurut Nur S. Buchori (2019), koperasi syariah adalah
jenis koperasi yang mensejahterakan ekonomi para anggotanya sesuai
norma dan moral Islam dan berguna untuk menciptakan persaudaraan
dan keadilan yang sesuai dengan prinsip-prinsip Islam.
Menurut Andri Soemitra (2009), koperasi syariah adalah suatu
lembaga keuangan mikro yang dioperasikan dengan sistem bagi hasil,
guna menumbuh-kembangkan usaha mikro dan kecil anggotanya
sehingga mampu mengangkat derajat dan martabat serta membela
kepentingan kaum fakir miskin.
122
Manajemen Koperasi
8.3 Tujuan dan Fungsi Koperasi Syariah
Kehadiran koperasi syariah tentunya mempunyai tujuan dan fungsi yang
berbeda dengan koperasi konvensional pada umumnya. Berikut ini adalah
tujuan dan beberapa fungsi koperasi syariah.
8.3.1 Tujuan Koperasi Syariah
Tujuan koperasi syariah adalah untuk membantu meningkatkan kesejahteraan
para anggotanya dan kesejahteraan masyarakat secara umum, serta untuk
membangun perekonomian Indonesia yang sesuai dengan prinsip-prinsip di
dalam Islam.
8.3.2 Fungsi Koperasi Syariah
Sedangkan beberapa fungsi koperasi syariah di Indonesia antara lain sebagai
berikut:
a) Membangun dan mengembangkan berbagai potensi yang dimiliki
setiap anggotanya secara khusus, serta meningkatkan kesejahteraan
sosial ekonomi masyarakat secara umum.
b) Memperbaiki atau meningkatkan kualitas sumber daya manusia para
anggota koperasi syariah agar lebih amanah, profesional, konsisten
dan konsekuen dalam menjalankan prinsip-prinsip ekonomi dan
syariat Islam.
c) Berupaya mewujudkan dan meningkatkan perekonomian nasional
yang merupakan usaha bersama dengan berdasarkan azas demokrasi
dan kekeluargaan.
d) Menjadi mediator (wadah/sarana) yang menghubungkan penyandang
dana dengan pengguna dana sehingga pemanfaatan harta bisa lebih
optimal.
e) Berusaha dengan memperkuat setiap anggota koperasi syariah untuk
saling bekerja sama dalam melakukan pengawasan terhadap
operasional koperasi syariah.
f) Membuka dan memperluas lapangan kerja khususnya bagi para
anggota dan masyarakat luas pada umumnya.
Bab 8 Koperasi Syariah
123
g) Membantu dalam menumbuhkan dan mengembangkan berbagai
usaha produktif bagi para anggota koperasi syariah.
8.4 Nilai-nilai
Syariah
dan
Prinsip
Koperasi
Terdapat beberapa nilai-nilai dan prinsip yang hanya dimiliki oleh koperasi
syariah yang membedakannya dengan koperasi konvensional. Berikut ini
adalah nilai-nilai serta beberapa prinsip yang dimiliki oleh koperasi syariah.
8.4.1 Nilai-nilai Koperasi Syariah
Baik pihak pemerintah maupun swasta, secara individu maupun sebagai
kelompok masyarakat wajib untuk mentransformasikan nilai-nilai syariah ke
dalam koperasi, dengan mengadopsi 7 (tujuh) nilai-nilai syariah dalam bisnis
yaitu:
a) Shidiq, yang mencerminkan kejujuran, akurasi dan akuntabilitas.
b) Istiqamah, mencerminkan konsistensi, komitmen dan loyalitas.
c) Tabligh, mencerminkan transparansi, kontrol, edukatif, dan
komunikatif.
d) Amanah yang mencerminkan kepercayaan, integritas, reputasi, dan
kredibilitas.
e) Fathanah, mencerminkan etos profesional, kompeten, kreatif,
inovatif.
f) Ri’ayah, mencerminkan semangat solidaritas, empati, kepedulian,
awareness.
g) Mas’uliyah yang mencerminkan responsibilitas.
8.4.2 Prinsip-prinsip Koperasi Syariah
Dalam menjalankan usahanya, koperasi syariah memiliki beberapa prinsip
yang harus sesuai dengan konsep syariah. Adapun beberapa prinsip koperasi
syariah adalah sebagai berikut:
124
•
•
•
•
Manajemen Koperasi
Kekayaan merupakan amanah dari Allah SWT dan tidak bisa dimiliki
sepenuhnya oleh siapa pun secara mutlak.
Setiap manusia berhak dan diberi kebebasan untuk bermu’amalah
selama hal tersebut sesuai dengan ketentuan syariah.
Manusia adalah khalifah Allah dan pemakmur di muka bumi.
Menjunjung tinggi keadilan, serta menolak semua yang berhubungan
dengan ribawi dan pemusatan sumber ekonomi pada sekelompok
orang tertentu.
8.5 Landasan,
Koperasi Syariah
Fungsi
dan
Peran
Berikut ini akan dikemukakan mengenai landasan, fungsi dan peran dari
koperasi syariah di Indonesia. Meskipun kemungkinan terdapat koperasi
syariah yang mempunyai landasan, fungsi dan perannya tidak sama persis
dengan yang akan diuraikan berikut, namun secara garis besar antar sesama
koperasi syariah memiliki banyak kesamaan.
8.5.1 Landasan Koperasi Syariah
Koperasi syariah di Indonesia memiliki landasan dalam melakukan kegiatan
usahanya, yaitu:
1. Berlandaskan syariah Islam yaitu Al-Quran dan As-Sunah, dengan
tolong-menolong (ta’awun) dan saling menguatkan (takaful).
2. Berlandaskan Pancasila dan Undang-Undang Dasar 1945.
3. Berlandaskan azas kekeluargaan dan kepentingan bersama.
Bab 8 Koperasi Syariah
125
8.5.2 Fungsi dan Peran Koperasi Syariah
Kehadiran koperasi syariah memiliki beberapa fungsi dan peran, antara lain
adalah sebagai berikut:
a) Membangun dan mengembangkan potensi dan kemampuan anggota
pada khususnya, dan masyarakat pada umumnya, guna meningkatkan
kesejahteraan sosial ekonominya.
b) Memperkuat kualitas sumber daya insani anggota, agar menjadi lebih
amanah, profesional (fathonah), konsisten, dan konsekuen
(istiqomah) di dalam menerapkan prinsip-prinsip ekonomi dan
syariah islam.
c) Berusaha untuk mewujudkan dan mengembangkan perekonomian
nasional melalui usaha bersama berdasarkan azas kekeluargaan dan
demokrasi ekonomi.
d) Sebagai mediator antara menyandang dana dengan pengguna dana,
sehingga tercipta harmonisasi dan optimalisasi pemanfaatan harta.
e) Menguatkan anggota, sehingga mampu bekerja sama dalam
melakukan kontrol terhadap koperasi secara efektif.
f) Mengembangkan dan memperluas kesempatan kerja.
g) Menumbuhkan dan mengembangkan usaha-usaha produktif bagi
anggota.
8.6 Usaha-usaha Koperasi Syariah
Berbagai usaha bisa dilakukan oleh koperasi syariah, selama kegiatan usaha
tersebut tidak melanggar dan bertentangan dengan prinsip-prinsip syariah
Islam.
Berikut adalah beberapa usaha koperasi syariah, antara lain:
•
•
Semua kegiatan di dalam koperasi syariah merupakan kegiatan usaha
yang halal, baik, bermanfaat dan menerapkan sistem bagi hasil.
Koperasi syariah menjalankan fungsi dan perannya sebagai badan
usaha sebagaimana disebutkan dalam sertifikasi usaha koperasi.
126
•
•
Manajemen Koperasi
Kegiatan usaha yang dijalankan oleh koperasi syariah harus mengacu
kepada fatwa dan ketentuan Dewan Syariah Nasional Majelis Ulama
Indonesia (DSN-MUI).
Usaha yang dijalankan oleh koperasi syariah tidak boleh bertentangan
dengan peraturan perundang-undangan serta ketentuan hukum yang
berlaku di Indonesia.
8.6.1 Penghimpunan Dana
Dalam usaha mengembangkan usaha koperasi syariah, maka harus dilakukan
berbagai strategi dalam pencarian dana. Sumber dana koperasi syariah dapat
diperoleh dari anggota, pinjaman atau dana lainnya yang sifatnya hibah atau
sumbangan. Secara umum, sumber dana koperasi syariah dapat
diklasifikasikan sebagai berikut:
1. Simpanan pokok.
Simpanan pokok merupakan modal awal anggota koperasi yang disetorkan
dengan besaran simpanan pokok tersebut sama dan tidak boleh dibedakan
antara anggota. Akad syariah simpanan pokok tersebut masuk katagori akad
Musyarakah, lebih tepatnya Syirkah Mufawadhah yaitu sebuah usaha yang
didirikan secara bersama-sama dua orang atau lebih, masing-masing
memberikan dana dalam porsi yang sama dan berpartisipasi dalam kerja
dengan bobot yang sama pula.
2. Simpanan wajib.
Simpanan wajib masuk dalam katagori modal koperasi sebagaimana simpanan
pokok di mana besaran kewajibannya diputuskan berdasarkan hasil
rapat/musyawarah anggota serta penyetorannya dilakukan secara kontinu
setiap bulannya sampai anggota koperasi tersebut berhenti/ keluar dari
keanggotaan koperasi syariah.
3. Simpanan sukarela.
Simpanan sukarela merupakan simpanan anggota yang berbentuk investasi
dari anggota atau calon anggota yang mempunyai kelebihan dana kemudian
menyimpannya di koperasi syariah.
Bab 8 Koperasi Syariah
127
Bentuk simpanan sukarela di koperasi syariah memiliki dua jenis karakter
yaitu:
a) Karakter pertama bersifat dana titipan yang disebut Wadi’ah dan
dana tersebut bisa diambil setiap saat. Titipan (wadi’ah) ini terbagi
atas dua macam yaitu titipan wadi’ah amanah dan wadi’ah yad
dhomamah.
b) Karakter kedua bersifat investasi, yaitu simpanan yang tujuannya
adalah untuk kepentingan usaha dengan mekanisme bagi hasil
(mudharabah) baik revenue sharing, profit sharing ataupun profit and
loss sharing.
4. Investasi pihak lain.
Dalam melakukan operasionalnya koperasi syariah seperti halnya koperasi
konvensional pada umumnya, tentunya membutuhkan suntikan dana segar
agar dapat mengembangkan usahanya secara maksimal. Prospek pasar
koperasi syariah memiliki potensi yang sangat besar, namun dana dari
simpanan anggota masih relatif sedikit dan terbatas. Oleh karena itu, koperasi
syariah diharapkan bisa melakukan kerja sama dengan pihak lain seperti Bank
dan Lembaga keuangan syariah, maupun dengan program lainnya yang
diinisiasi oleh pemerintah. Investasi dengan pihak lain di koperasi syariah
dapat dilakukan dengan menggunakan prinsip Mudharabah maupun prinsip
Musyarakah.
8.6.2 Penyaluran Dana
Sesuai dengan sifat dan fungsi koperasi syariah, maka sumber dana yang telah
diperoleh harus disalurkan kepada anggota maupun calon anggota dengan
menggunakan berbagai skema produk yang sesuai, seperti bagi hasil untuk
mudharabah atau musyarakah dan bisa dengan jual beli untuk piutang
mudharabah, salam, istishna’ dan sejenisnya, atau yang bersifat jasa umum
seperti pengalihan piutang (hiwalah), sewa menyewa barang (ijarah) atau bisa
berupa pemberian manfaat seperti pendidikan dan sebagainya.
1. Investasi atau Kerjasama.
Kerjasama (investasi) yang merupakan produk koperasi syariah dapat
dilakukan dalam bentuk Mudharabah dan Musyarakah. Dalam penyaluran
dana kedua produk tersebut, koperasi syariah berlaku sebagai pemilik dana
128
Manajemen Koperasi
(Shahibul mal) sedangkan sebagai pengguna dana adalah pengusaha
(Mudharib). Kerja sama oleh kedua belah pihak ini dapat dilakukan dengan
mendanai sebuah usaha yang dinyatakan layak untuk diberikan modal.
Sebagai contoh, adalah pendirian toserba, kantin, klinik, dan berbagai usaha
halal lainnya.
2. Jual – Beli (Al-Bai’)
Pembiayaan jual beli yang bisa dilakukan oleh koperasi syariah memiliki
beragam jenis antara lain:
Pertama, Jual-beli secara tangguh antara penjual dan pembeli di mana
kesepakatan harga si penjual menyatakan harga belinya dan si pembeli
mengetahui keuntungan penjual. Transaksi seperti ini disebut dengan Bai alMudharabah.
Kedua, Jual-beli secara paralel yang dilakukan oleh tiga pihak. Sebagai
ilustrasi, Tn. Ahmad memesan pakaian seragam sebanyak 100 stel kepada
koperasi syariah dan selanjutnya koperasi syariah memesan dari konveksi
untuk dibuatkan 100 stel seragam yang dimaksud. Koperasi syariah membayar
dengan uang muka dan sisanya dibayar setelah seragam tersebut selesai.
Setelah selesai seragam tersebut diserahkan ke Tn. Ahmad dan selanjutnya Tn.
Ahmad membayar kepada koperasi syariah bisa secara tunai maupun diangsur.
Ilustrasi pembiayaan seperti tersebut dinamakan dengan Al-Bai’ Istishna.
Namun jika koperasi syariah membayar lunas dimuka maka disebut dengan
Al-Bai’ Salam.
3. Jasa-jasa.
Disamping produk kerjasama dan jual beli tersebut, koperasi syariah juga
dapat melakukan kegiatan jasa layanan antara lain sebagai berikut:
(a) Jasa Al-Ijarah (Sewa).
Jasa Al-Ijarah adalah akad pemindahan hak guna/manfaat barang atau jasa
melalui pembayaran upah sewa tanpa pemindahan hak milik atas barang itu
sendiri.
Manfaat dari transaksi al-Ijarah untuk koperasi syariah adalah keuntungan
sewa dan kembalinya uang pokok. Sedangkan risiko yang mungkin terjadi
dalam al-Ijarah antara lain: (1) Default, penyewa tidak membayar cicilan
dengan sengaja; (2) Rusak, aset ijarah rusak sehingga menyebabkan biaya
Bab 8 Koperasi Syariah
129
pemeliharaan bertambah; (3) Berhenti, penyewa berhenti dengan kontrak dan
tidak mau membeli aset yang skema sewa beli.
Contoh skema ini misalnya penyewaan tenda, Sound sistem dan lain-lain.
(b) Jasa Wadi’ah (Titipan).
Al-Wadi’ah diartikan sebagai titipan murni dari satu pihak ke pihak lain baik
individu maupun badan hukum yang harus dijaga dan dikembalikan kapan saja
si penitip menghendaki.
Terdapat dua jenis Wadi’ah, yaitu Wadi’ah yad al-amanah (barang/harta
titipan tidak boleh diambil manfaatnya) dan Wadi’ah yad Dhamanah
(brang/harta titipan boleh dan dapat diambil manfaatnya oleh penerima titipan
dengan mengelolanya).
Jasa Wadiah dapat dilakukan pula dalam bentuk barang seperti jasa penitipan
barang dalam locker karyawan atau penitipan sepeda motor, mobil, pesawat
dan lain-lain.
(c) Hawalah (Anjak piutang)
Al-Hawalah adalah pengalihan utang dari orang yang berutang kepada orang
lain yang wajib menanggungnya.
Praktik Hawalah di koperasi syariah, yaitu adanya peralihan kewajiban dari
seseorang terhadap pihak lain dan dialihkan kewajibannya kepada koperasi
syariah. Contoh sederhananya, anggota yang terbelit utang dan pihak lain,
mengajukan agar koperasi syariah dapat menyelesaikan/ membayarkan
kewajiban utang tersebut, selanjutnya anggota koperasi tersebut membayar
kewajibannya kepada koperasi syariah.
(d) Rahn (Menahan)
Ar-Rahn adalah menahan salah satu harta milik si peminjam sebagai jaminan
atas pinjaman yang diterimanya. Dan tentunya harta yang ditahan memiliki
nilai ekonomis. Secara sederhana dapat dijelaskan bahwa rahn adalah
semacam jaminan utang atau gadai.
Praktik rahn dalam koperasi syariah, gadai (rahn) tidak menggunakan sistem
bunga akan tetapi koperasi syariah dapat mengenakan tarif sewa penyimpanan
barang yang digadaikan tersebut, seperti gadai emas dan sebagainya.
130
Manajemen Koperasi
Manfaat rahn, antara lain: (1) Menjaga kemungkinan anggota lalai atas fasilitas
pembiayaan; (2) Memberikan keamanan bagi anggota koperasi yang
menyimpan dananya di koperasi syariah; (3) Adanya manfaat/ pendapatan
yang diterima oleh koperasi syariah atas biaya sewa penyimpanan.
Sedangkan risiko dari rahn, yaitu tidak terbayarnya utang (wanprestasi) serta
risiko penurunan nilai aset yang ditahan (rusak).
(e) Wakalah (Perwakilan)
Al-Wakalah atau wikalah berarti penyerahan, pendelegasian, atau pemberian
mandat.
Dalam praktik koperasi syariah, wakalah adalah mewakilkan urusan yang
dibutuhkan anggota kepada pihak koperasi. Sebagai contoh wakalah yaitu
pengurusan pembayaran pajak, perpanjangan STNK (Surat Tanda Nomor
Kendaraan), pembelian barang tertentu di suatu tempat, dan lain sebagainya.
(f) Kafalah (Penjamin)
Al-kafalah adalah jaminan yang diberikan oleh penanggung (kafil) kepada
pihak ketiga untuk memenuhi kewajiban pihak kedua atau yang ditanggung.
Praktik di koperasi syariah, kafalah adalah jaminan yang diberikan oleh
koperasi (penanggung) pada pihak ketiga untuk memenuhi kewajiban
anggotanya. Kafalah terjadi karena adanya transaksi anggota dengan pihak lain
dan pihak lain tersebut membutuhkan jaminan dari koperasi syariah.
Sebagai contoh, yaitu apabila anggota koperasi syariah mengajukan
pembiayaan dari Bank Syariah (nilai nominal besar), maka koperasi syariah
bisa sebagai penjamin atas kelancaran angsuran anggotanya tersebut.
(g) Qardh (Pinjaman lunak)
Al-Qardh adalah pemberian harta kepada orang lain yang dapat ditagih atau
diminta kembali atau dengan kata lain meminjamkan tanpa mengharapkan
imbalan.
Al-Qardh termasuk katagori pinjaman lunak, di mana pinjaman yang harus
dikembalikan sejumlah dana yang diterima tanpa adanya tambahan. Kecuali
anggota mengembalikan lebih tanpa persyaratan dimuka maka kelebihan dana
tersebut diperbolehkan diterima koperasi dan dimasukkan ke dalam qardh
Bab 8 Koperasi Syariah
131
(atau Baitulmaal-ZIS). Pada umumnya dana qardh bisa diambil dari simpanan
pokok anggota koperasi syariah.
Manfaat qardh, antara lain: (1) Anggota koperasi yang sedang dalam kesulitan,
memungkinkan untuk mendapat talangan jangka pendek; (2) Qard al-hasan
juga merupakan pembeda koperasi syariah dengan koperasi konvensional; dan
(3) Adanya misi sosial-kemasyarakatan ini bisa menjadi citra baik koperasi
syariah di masyarakat.
Namun demikian, al-qardh ini termasuk jenis pembiayaan yang memiliki
risiko tinggi, karena tidak ditutup dengan jaminan.
132
Manajemen Koperasi
Bab 9
Kewirausahaan Koperasi
9.1 Pendahuluan
Organisasi koperasi adalah bentuk organisasi terdiri dari orang-orang yang
secara sukarela berserikat/berkumpul bersama sebagai kekuatan produksi dan
distribusi untuk memajukan kepentingan ekonomi mereka sendiri. Koperasi
merupakan asosiasi sukarela dari orang-orang yang memiliki kepentingan
yang sama dan didorong oleh motif memberikan pelayanan. Koperasi
didirikan untuk pembangunan ekonomi dan sosial masyarakat yang berada
pada kategori miskin/ lemah. Semua bentuk organisasi bisnis memiliki tujuan
yang sama yaitu mendapatkan keuntungan. Namun koperasi memiliki tujuan
yang agak berbeda yaitu memberikan pelayanan kepada anggota dan
masyarakat. Semboyan organisasi koperasi adalah semua untuk satu dan satu
untuk semua. Konteks ini dapat didefinisikan sebagai perkumpulan sukarela
dari orang-orang yang memiliki keterbatasan dan dibentuk bersama atas dasar
kesetaraan untuk memajukan kepentingan ekonomi atau bisnis
anggota/masyarakat (Ishak et al., 2020).
Koperasi telah banyak ditemukan di berbagai wilayah di dunia baik di
pedesaan maupun perkotaan serta telah banyak memberikan kontribusi dalam
perubahan struktur masyarakat. Koperasi sampai saat ini telah memiliki peran
penting dalam isu pembangunan berkelanjutan. Koperasi telah diyakini
sebagai organisasi penting dalam merealisasikan tujuan tujuan pembangunan
134
Manajemen Koperasi
berkelanjutan seperti pengentasan kemiskinan dan meningkatkan taraf hidup
masyarakat. Pembangunan berkelanjutan meletakkan nilai bahwa manusia
merupakan inti dari pembangunan dan hal tersebut sesuai dengan nilai dan
prinsip koperasi bahwa anggota merupakan penentu perkembangan koperasi
(Kumar, Wankhede and Gena, 2015).
Prinsip prinsip koperasi yang sangat perlu diperkuat dalam menghadapi
perubahan perubahan eksternal adalah
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Sukarela dan keanggotaan yang terbuka
Anggota memiliki kontrol terhadap koperasi
Partisipasi ekonomi oleh anggota
Otonomi dan kebebasan anggota
Pendidikan, pelatihan, dan informasi
Kerjasama antar koperasi
Peduli kepada masyarakat
Koperasi dapat digambarkan sebagai bentuk organisasi gabungan antara
karakteristik bisnis dan organisasi nirlaba/nonprofit. Kombinasi karakteristik
swasta dan nonprofit mengarah pada perbedaan orientasi perilaku manajemen
koperasi dibandingkan dengan organisasi yang memiliki identitas bisnis. Isu
keberlanjutan dan daya tahan organisasi koperasi menjadi sangat penting pada
saat ini ketika kompetisi dan disrupsi inovasi semakin kuat. Penguatan
koperasi dengan prinsip dan nilai serta model baru menjadi sangat penting
untuk memberikan nilai tambah pada manajemen koperasi serta pada akhirnya
memiliki daya saing yang lebih besar (Ortmann and King, 2007).
Keberadaan koperasi di era revolusi industri sedikit mengalami penyesuaian
khususnya harus mengubah orientasi dan strategi pengembangan koperasi,
walaupun nilai nilai solidaritas dan kepedulian pada masyarakat miskin tidak
berubah. Orientasi koperasi bukan hanya memberikan pelayanan sosial kepada
anggota namun juga menambah fokus pada peningkatan keuntungan usaha.
Pengembangan jenis layanan usaha (diversifikasi usaha) merupakan salah satu
langkah besar dalam meningkatkan pelayanan kepada anggota dan
meningkatkan keuntungan koperasi. Keuntungan koperasi yang semakin
meningkat pada akhirnya sangat berguna untuk kesejahteraan anggota dan
masyarakat. Terkait dengan hal tersebut, kreativitas dan inovasi layanan usaha
koperasi merupakan kunci penting untuk menjadikan koperasi tetap
memberikan pelayanan yang lebih baik kepada anggota.
Bab 9 Kewirausahaan Koperasi
135
Walaupun perubahan perubahan eksternal terjadi sangat cepat, prinsip utama
koperasi tetap konsisten yaitu bahwa koperasi dimiliki dan dikendalikan oleh
anggotanya sendiri. Tujuan koperasi adalah untuk memenuhi kebutuhan
ekonomi dan sosial anggotanya. Untuk mencapai tujuan tersebut, koperasi
harus menjadi bentuk usaha yang layak secara komersial, mampu bertahan dan
berkembang di pasar. Koperasi harus dijalankan pada prinsip dan dasar
pengelolaan seperti bisnis agar mampu memiliki keberlanjutan yang memadai.
Namun bisnis yang dijalankan koperasi sedikit berbeda dengan yang
dijalankan institusi lain secara umum. Perbedaan tersebut terletak pada
keterlibatan semua anggota secara kolektif untuk mendapatkan imbalan dari
aktivitas bisnis yang dijalankan koperasi.
Persaingan usaha yang semakin ketat dan berbagai pengetatan aturan serta
perubahan eksternal yang sangat dinamis, koperasi harus memiliki dan mampu
mengimplementasi nilai nilai penting kewirausahaan seperti proaktif, inovatif,
dan siap menghadapi risiko. Keberhasilan mengimplementasikan orientasi
kewirausahaan tersebut dalam aktivitas bisnis dan sosial dapat menjadikan
kinerja koperasi semakin meningkat dan keberlanjutan koperasi semakin
terjamin (Kraus et al., 2018).
9.2 Kewirausahaan dalam Koperasi
Koperasi sebagai entitas bisnis memiliki orientasi pelayanan kepada anggota
dan masyarakat yang selanjutnya dikapitalisasi dalam bentuk keuntungan.
Berbagai syarat harus dimiliki koperasi untuk mampu terus berada pada jalur
pelayanan sosial ekonomi kepada anggota di antaranya kepemilikan nilai nilai
kewirausahaan dalam menjalankan aktivitas koperasi.
Koperasi memainkan peran penting dalam masyarakat karena koperasi dapat
meningkatkan kondisi kehidupan anggotanya, terutama mereka yang memiliki
pendapatan rendah dan tinggal di pedesaan. Koperasi juga dapat meningkatkan
standar hidup anggota dengan membuka kesempatan ekonomi bagi orang
miskin, memberdayakan yang kurang beruntung, memberikan keamanan
kepada orang miskin terhadap potensi risiko, memasarkan produk dan
menyediakan fasilitas simpan pinjam kepada anggota. Koperasi juga
berkontribusi untuk kondisi sosial petani dengan meningkatkan hubungan di
antara mereka, meningkatkan partisipasi masyarakat, pemantauan kegiatan
136
Manajemen Koperasi
pertanian masyarakat, menyediakan pekerjaan, dan meningkatkan
keterampilan manajemen serta penyediaan fasilitas individu yang terlibat
dalam bisnis (Ishak et al., 2020). Pada konteks ini koperasi menyediakan
atmosfer dan dorongan kepada anggota untuk berinovasi, proaktif, dan
bersedia menghadapi risiko.
9.2.1 Konsep Kewirausahaan
Kewirausahaan merupakan isu penting dalam perbincangan terkait
keberlanjutan dan daya saing usaha koperasi. Kewirausahaan adalah proses
mengidentifikasi peluang peluang untuk mampu memenuhi dan memuaskan
kebutuhan masyarakat (Hatten, 2012). Berdasarkan definisi tersebut,
kemampuan untuk mengidentifikasi peluang peluang usaha menjadi sangat
penting untuk koperasi. Kapasitas pengurus koperasi untuk melihat jauh ke
depan (visi) dengan memperhatikan peluang usaha dan menyadari kekuatan
serta kelemahan yang dimiliki menjadi faktor penting dalam mengembangkan
pengelolaan koperasi. Kebutuhan dan harapan anggota koperasi semakin
variatif dan dinamis. Oleh karena itu, kemampuan mengidentifikasi peluang
peluang usaha diyakini dapat membantu koperasi dalam memenuhi dan
memuaskan kebutuhan anggota. Koperasi yang memiliki nilai kewirausahaan
merupakan koperasi yang mampu melihat peluang atau memiliki ide ide dan
mengidentifikasi risiko untuk memulai bisnis dengan memanfaatkan peluang
atau ide ide. Berdasarkan konsep tersebut, koperasi harus memiliki perilaku
kewirausahaan seperti kreatif, inovatif, proaktif, tidak takut kepada risiko, dan
berorientasi kinerja.
Keterlibatan nilai nilai kewirausahaan dalam aktivitas koperasi menjadi sangat
penting untuk menjadikan koperasi selalu menambah layanan layanan usaha
dalam kerangka besar pemenuhan kepuasan anggota. Memasukkan nilai nilai
kewirausahaan tersebut sangat dipengaruhi oleh motivasi pengelola koperasi
dalam mencapai tujuan organisasi koperasi. Keyakinan diri koperasi dan
pengelola mendorong koperasi untuk menggunakan seluruh kemampuannya,
keterampilannya, dan sumberdaya yang dimiliki dalam mencapai tujuan dan
prestasi organisasi koperasi (Baron, 2004).
Sikap dan orientasi kewirausahaan organisasi sangat menentukan kinerja dan
keberhasilan kegiatan dan bisnis organisasi (Dai et al., 2018). Orientasi
kewirausahaan merupakan praktik penting untuk meningkatkan aktivitas
kewirausahaan organisasi bersamaan dengan pilihan manajer dalam
meningkatkan tujuan organisasi, memperkuat visi, dan menciptakan
Bab 9 Kewirausahaan Koperasi
137
keunggulan kompetitif. Perilaku yang menjadi ciri orientasi kewirausahaan
meliputi inovasi, pengambilan risiko, proaktif, agresivitas bersaing, dan
otonomi (Rauch et al., 2009). Kemampuan inovasi merupakan kecenderungan
membantu kegiatan yang dapat mengarah pada pembentukan proses, layanan,
atau produk baru di suatu organisasi. Pengambilan risiko merupakan sikap
organisasi yang bersedia menerima risiko terkait dengan keinginan untuk
memperoleh sesuatu hasil yang signifikan. Proaktif merupakan kecenderungan
organisasi untuk terlibat menghadapi tantangan saat peluncuran teknologi baru,
jasa, atau produk. Hal ini terkait dengan kemampuan untuk membayangkan
dan mencari peluang baru. Proaktif tersebut didefinisikan sebagai perspektif
mencari peluang, berwawasan ke depan yang ditandai dengan pengenalan
produk dan layanan baru untuk mengantisipasi permintaan di masa depan.
9.2.2 Kewirausahaan dalam Koperasi
Pengelolaan koperasi semakin menghadapi tantangan tidak hanya dari internal,
namun juga perubahan atmosfer bisnis yang semakin kompetitif. Definisi yang
lebih modern menyatakan bahwa koperasi merupakan unit usaha yang dimiliki
dan dikendalikan oleh anggota dan mendistribusikan keuntungan/hasil kepada
anggota berdasarkan partisipasinya dalam kegiatan koperasi. Anggota harus
menyediakan setidaknya sebagian dari modal koperasi, dan kontribusi masingmasing anggota sebanding dengan peran mereka dalam pengembangan
koperasi. Hal tersebut menjadikan bentuk kepemilikan bersama anggota
terhadap usaha koperasi (Zamagni and Zamagni, 2010).
Koperasi yang sedang beradaptasi dengan fenomena kapitalisasi dan
globalisasi mengalami perubahan paradigma yang tidak hanya fokus pada
layanan sosial namun memiliki proporsi lebih besar pada orientasi ekonomi.
Perubahan paradigma tersebut merupakan perubahan yang terjadi pada cara
berpikir dan bertindak koperasi menghadapi perubahan perubahan yang terjadi
(Peris-ortiz, 2014). Paradigma ekonomi mendorong koperasi untuk
mengoptimalkan aset dan sumberdaya yang dimiliki dalam mewujudkan
tujuan ekonomi yaitu akumulasi keuntungan dan modal. Koperasi harus
mampu mengidentifikasi, mengeksplorasi, dan memanfaatkan peluang
peluang yang muncul dari perubahan perubahan eksternal. Hal tersebut selaras
dengan Hoppe and Union (2016) bahwa kewirausahaan merupakan sikap
seseorang untuk menghadirkan sesuatu produk, proses, dan model organisasi
yang baru untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. Kewirausahaan sangat
dikaitkan dengan karakteristik kreatif dan inovatif. Apabila dikaitkan dengan
138
Manajemen Koperasi
tantangan koperasi di era revolusi industri, nilai nilai kewirausahaan menjadi
sangat strategis khususnya dalam menghadirkan pola/sistem layanan baru dan
produk/jasa baru untuk memenuhi kebutuhan anggota/masyarakat.
Kewirausahaan dalam koperasi merupakan suatu sikap mental positif yang
dimiliki oleh organisasi koperasi dalam melakukan aktivitasnya secara
kooperatif dengan mengambil prakarsa, inovatif, serta keberanian mengambil
risiko dengan berpegang teguh pada identitas koperasi dalam mewujudkan
terpenuhinya kebutuhan anggota dan kesejahteraan bersama. Jiwa dan ruh
kewirausahaan memang harus dieksekusi dalam aktivitas nyata organisasi
koperasi. Pada pendekatan ekonomi, organisasi koperasi harus bersiap dan
cerdas dalam mengambil dan menghadapi risiko usaha. Koperasi harus
mampu menjadi agen perubahan dan merubah situasi saat ini di koperasi
menjadi koperasi yang selalu mengedepankan inovasi, diversifikasi, dan
berorientasi pada anggota/masyarakat. Oleh karena itu, koperasi harus
memiliki kemampuan melihat dan menilai kesempatan/peluang bisnis,
mengumpulkan sumber daya yang dibutuhkan, dan mengambil tindakan tepat
agar mencapai kesuksesan. Koperasi harusnya diisi oleh orang yang memiliki
kemampuan dan perspektif inovasi atau mengembangkan strategi baru untuk
kemajuan koperasi.
Koperasi selanjutnya harus mampu mengkombinasikan faktor dan proses
transformasi produktif (kewirausahaan organisasi). Bentuk kewirausahaan
dalam organisasi (contoh : koperasi) adalah inovasi, proaktif, dan pengambilan
risiko, yang dalam pengertian secara luas melibatkan orientasi terhadap
perkembangan produk dan layanan baru, teknologi, teknik administrasi,
bentuk-bentuk baru dari desain organisasi, insentif dan strategi baru (Barrett
and Mayson, 2008).
9.2.3 Koperasi Berbasis Kewirausahaan
Pengembangan koperasi dalam menghadapi perubahan perubahan eksternal
banyak juga didasarkan pada teori teori ekonomi. Teori neo-klasik perusahaan
digunakan untuk mengembangkan model koperasi jangka pendek dan jangka
panjang (termasuk perilaku hubungan dan posisi keseimbangan untuk koperasi
dan anggotanya berdasarkan asumsi yang berbeda). Dalam model tersebut,
tujuan optimalisasi koperasi adalah untuk memaksimalkan manfaat bagi
anggota dengan memaksimalkan “nilai per unit atau harga rata-rata dengan
mendistribusikan semua pendapatan kembali ke anggota sebanding dengan
Bab 9 Kewirausahaan Koperasi
139
volume penggunaan atau kontribusi anggota ” (Torgerson and Reynolds,
1998).
Upaya memaksimalkan manfaat kepada anggota juga banyak dilakukan oleh
koperasi yang dikembangkan di wilayah wilayah produksi pertanian. Anggota
koperasi sangat diuntungkan dalam meningkatkan efisiensi berbagai aktivitas
pertanian dan produktivitas tanaman secara keseluruhan dan akhirnya
menghasilkan keuntungan yang lebih baik oleh kehadiran koperasi. Koperasi
yang memiliki nilai kewirausahaan akan mampu menghadapi perubahan dan
tuntutan eksternal yang semakin kompetitif. Hal tersebut dikarenakan koperasi
mulai menginternalisasi nilai nilai inovasi, mampu mengambil risiko, visioner
dan berorientasi keuntungan.
Nilai inovasi yang dikembangkan koperasi sangat terkait dengan konsep
peluang (opportunity). Peluang bisnis koperasi tersedia apabila terjadi gap
antara permintaaan dan penawaran produk. Koperasi yang dalam
penyelenggaraannya berbasis kewirausahaan dapat menciptakan atau
mengkonstruksi peluang peluang baru (Alvarez and Barney, 2007). Pemangku
kepentingan yang meliputi konsumen, pemerintah, anggota koperasi, sangat
strategis dalam menciptakan ide ide kewirausahaan. Koperasi secara terus
menerus mengeksplorasi lingkungan bisnis terkait dengan kebutuhan
anggota/masyarakat yang belum terpenuhi. Keberhasilan dalam
menemukan/mengidentifikasi unsatisfied needs merupakan langkah strategis
koperasi menuju penyelenggaraan kegiatan usaha koperasi berbasis
kewirausahaan. Karami and Read (2021) menggambarkan bahwa keberhasilan
membangun peluang usaha merupakan kerja kolektif dalam menghadapi
ketidakpastian di setiap perubahan perubahan yang terjadi. Pada saat sekarang,
ketidakpastian akan efektif kalau dihadapi dengan kebersamaan para
pemangku kepentingan, kehadiran teknologi, dan tersedianya informasi.
Kehadiran koperasi dalam melayani anggota dan masyarakat harus bersifat
independent/bebas dan tidak memihak satu golongan tertentu. Kebebasan
dalam melakukan aktivitas bisnis tersebut merupakan nilai kewirausahaan
yang harus terus dipertahankan. Koperasi harus mampu membangun roadmap
layanan bisnis dan sosial, komitmen dengan jalan/strategi yang ditetapkan, dan
konsisten bekerja keras untuk mencapai tujuan. Koperasi harus terus
mengeksplorasi produk dan layanan baru yang sangat sesuai dengan
kebutuhan anggota/konsumen/masyarakat (Kuratko, Frederick and O’Connor,
2016). Temuan temuan baru tersebut harus didukung kemampuan koperasi
dalam mengevaluasi/menilai perubahan perubahan yang terjadi dan secara
140
Manajemen Koperasi
akurat menentukan tindakan yang relevan. Temuan baru/inovasi yang
dihadirkan oleh koperasi dapat berasal dari berbagai sumber:
Tabel 9.1: Sumber Sumber Inovasi (Kuratko, Frederick and O’Connor, 2016)
Sumber Inovasi
Kejadian tidak terduga
Ketidaksesuaian
Kebutuhan proses
Perubahan pasar dan
industri
Perubahan demografi
Perubahan persepsi
Konsep berbasis
pengetahuan
Contoh
Viagra, Apple Computer, Klingon language from
Star Trek, Penicillin, Wikileaks
Pengiriman paket semalam, Playstation, pabrik
baja mini dan roll-on, pengiriman kontainer rolloff
Produk bebas gula, kopi bebas kafein, oven
microwave, patch nikotin
Industri perawatan kesehatan – beralih ke
perawatan kesehatan di rumah, penjualan barang
secara online di bidang manufaktur
Komunitas pensiunan, komunitas etnis baru
Tumbuhnya kepedulian terhadap kebugaran dan
citra tubuh
Teknologi ponsel pintar, industri farmasi,
robotika, dan drone
9.2.4 Penguatan Kapasitas Kewirausahaan Koperasi
Kapasitas kewirausahaan merupakan kemampuan koperasi dalam
mengidentifikasi ide dan peluang bisnis untuk menghadapi perubahan
eksternal dan tuntutan anggota atau masyarakat. Kehadiran ide dan peluang
bisnis akan direspons koperasi melalui inovasi produk, jasa, dan model
pelayanan. Setelah ide dan peluang bisnis diidentifikasi, koperasi harus
menggunakan basis pengetahuan yang dimiliki untuk mengasah ide ide
tersebut menjadi salah satu produk/jasa yang memiliki peluang pasar.
Pengalaman koperasi dalam pelayanan, pemahaman kebutuhan anggota,
kerjasama dengan pemangku kepentingan lainnya sangat membantu dan
merupakan faktor penting dalam menyeleksi ide ide bisnis menjadi peluang
pasar yang potensial.
Koperasi dalam memiliki pengalaman tertentu yang berbasis pengetahuan
harus belajar dari pengalaman dengan mengidentifikasi pentingnya
memperoleh dan mengubah informasi, pengetahuan, dan pengalaman melalui
Bab 9 Kewirausahaan Koperasi
141
proses pembelajaran. Koperasi harus mampu mengubah informasi menjadi
peluang yang memiliki potensi pasar. Proses dan belajar dari pengetahuan
sebelumnya sangat penting untuk mengidentifikasi peluang. Kuratko,
Frederick and O’Connor (2016) menjelaskan empat langkah untuk mengubah
pengalaman menjadi wawasan dan pengetahuan kewirausahaan.
Fase 1. Latar belakang atau akumulasi pengetahuan
Kreativitas yang sukses dalam konteks kewirausahaan pada umumnya
didahului oleh penyelidikan dan pengumpulan informasi. Kondisi ini biasanya
melibatkan proses membaca yang ekstensif, percakapan dengan orang lain
yang bekerja di lapangan, kehadiran di pertemuan/lokakarya bisnis,
penyerapan informasi secara umum berhubungan dengan masalah/ide bisnis
yang dikaji. Eksplorasi ini memberikan koperasi dengan berbagai perspektif
yang membutuhkan pemahaman dasar pada semua aspek pengembangan
produk, layanan, atau usaha bisnis baru. Koperasi dan orang orang yang
menjadi pengelolanya mempraktikkan eksplorasi ide ide kreatif berbasis
pengetahuan melalui beberapa cara : (1) membaca informasi dari berbagai
bidang; (2) terlibat dan bergabung dengan kelompok dan asosiasi profesional
lainnya; (3) hadir pada pertemuan dan seminar profesional; (4) mengunjungi
ke tempat-tempat baru; (5) berbicara dengan sebanyak mungkin pihak yang
terkait dengan pengembangan layanan bisnis; (6) mengalokasikan waktu untuk
mengejar dan menjawab keingintahuan
Fase 2. Inkubasi Pemikiran
Koperasi membutuhkan waktu untuk menganalisis dan merenungkan
sebanyak mungkin informasi yang didapat melalui Focus Group Discussion
(FGD) dan pertemuan khusus pengelola koperasi. Proses inkubasi yang
melibatkan perenungan, pemikiran, dan penyusunan peluang bisnis ini sangat
efektif untuk meningkatkan kemampuan koperasi dalam menyusun ide dan
peluang bisnis serta langkah langkah strategisnya. Beberapa langkah yang
paling membantu untuk menghantarkan proses inkubasi adalah: (1) para
pengelola koperasi memikirkan tentang program/kegiatan atau masalah yang
sedang dan mungkin akan dihadapi di masa mendatang dengan santai dan
tenang; (2) melakukan refleksi dan meditasi untuk memusatkan pemikiran
pada tujuan yang akan dicapai; dan (3) menyusun output pemikiran dengan
cara yang santai sampai teridentifikasi inovasi produk/jasa/model layanan.
142
Manajemen Koperasi
Fase 3. Pengalaman Mendapatkan Ide
Fase ketiga dari proses kreatif ini sering kali merupakan yang paling
mengasyikkan khususnya ketika ide atau solusi itu ditemukan. Kebanyakan
pengelola koperasi menemukan ide secara bertahap. Beberapa cara dapat
dilakukan untuk mempercepat pengalaman ide: (1) bermimpi dan berfantasi
tentang inovasi yang diinginkan; (2) mencatat ide ide pada malam hari/dini
hari; (3) merumuskan ide ide tersebut pada langkah langkah bisnis
Fase 4. Evaluasi dan Implementasi
Evaluasi dan implementasi merupakan langkah paling sulit dari usaha kreatif
dan membutuhkan banyak keberanian, disiplin diri dan ketekunan. Koperasi
yang sukses dalam penguatan kewirausahaan dapat mengidentifikasi ide-ide
bisnis dan memiliki kemampuan/keterampilan untuk menerapkan. Lebih
penting lagi, koperasi tidak menyerah ketika mengalami masalah dan
hambatan dalam implementasinya. Seringkali koperasi akan gagal beberapa
kali sebelum berhasil mengembangkan ide-ide terbaik. Di beberapa kasus
koperasi mungkin akan mengambil ide ke arah yang sama sekali berbeda atau
akan menemukan ide baru yang lebih dapat diterapkan sambil berusaha
mengimplementasikan ide aslinya.
Gambar 9.1: Proses Berpikir Kreatif (Kuratko, Frederick and O’Connor,
2016)
Bab 9 Kewirausahaan Koperasi
143
Gambar di atas menggambarkan empat fase proses berpikir kreatif. Apabila
koperasi menghadapi masalah saat bergerak melalui proses tersebut,
diharapkan untuk kembali ke fase sebelumnya dan dicoba kembali. Sebagai
contoh, apabila koperasi tidak dapat merumuskan ide atau solusi (fase 3),
diharapkan dapat kembali ke fase 1. Dengan kembali ke fase 1, koperasi dapat
mendekatkan kembali dengan data, membiarkan pikiran bawah sadar untuk
memulai lagi pemrosesan data, membangun hubungan sebab/akibat dan
merumuskan potensi solusi.
Mengembangkan kewirausahaan dalam organisasi koperasi dapat mengarah
pada inovasi, pengembangan produk baru, penciptaan kesejahteraan yang lebih
besar dan pembangunan ekonomi. Pengembangan kewirausahaan dalam
organisasi koperasi seringkali dilakukan dengan pendekatan intrapreneruship.
Definisi intrapreneurship menurut Kuratko, Frederick and O’Connor (2016)
adalah
”formal or informal activities aimed at creating new businesses in
established companies through product and process innovations and
market developments”
Berdasarkan konsep tersebut tergambarkan bahwa penguatan kewirausahaan
dalam organisasi koperasi dapat dilakukan dengan menciptakan layanan bisnis
baru di organisasi koperasi melalui inovasi produk dan proses serta
pengembangan pasar. Intrapreneurship meliputi dua domain (Kuratko,
Frederick and O’Connor, 2016; Kuratko, Goldsby and Hornsby, 2019) yaitu
membuka usaha baru dalam organisasi yang ada dan transformasi organisasi
melalui pembaruan strategis.
Gambar 9.2: Definisi Intrapreneurship (Morris, Kuratko and Covin, 2008)
Berdasarkan gambar di atas, pengembangan koperasi dapat dilakukan dengan
penambahan bisnis baru (atau bagian dari bisnis baru melalui investasi ekuitas)
144
Manajemen Koperasi
ke organisasi koperasi. Sedangkan kewirausahaan strategis berfokus pada
inovasi berskala besar dan sangat penting yang diadopsi dalam pencapaian
keunggulan kompetitif koperasi. Pada gambar tersebut juga menjelaskan
bahwa pembaruan strategis (melibatkan perubahan struktur dan strategi
utama), inovasi (memperkenalkan sesuatu yang baru ke marketplace) dan
corporate venturing (menciptakan organisasi bisnis baru di dalam koperasi)
merupakan bagian penting dari proses intrapreneurial.
Banyak kasus penguatan kewirausahaan pada koperasi di awali dengan
penemuan dan tindaklanjut identifikasi peluang bisnis. Peluang kewirausahaan
ditekankan kembali oleh (Eckhardt and Shane, 2003) sebagai situasi di mana
produk baru, layanan, bahan baku, pasar dan metode pengorganisasian yang
diperkenalkan melalui cara, tujuan, atau hubungan sarana-tujuan yang baru.
Koperasi mengimplementasikan nilai nilai kewirausahaan dalam organisasi
harus memperhatikan dan menyesuaikan strategi. Keberlanjutan dan daya
tahan koperasi dalam menerapkan kewirausahaan untuk memberikan layanan
kepada anggota mulai banyak menghadapi tantangan pesaing dari organisasi
bisnis lainnya. Implementasi dan pendekatan strategi kompetitif berdasarkan
analisis Porter menghadirkan tiga pilihan utama yaitu strategi kepemimpinan
biaya, diferensiasi, dan fokus. Pada konteks koperasi, strategi kepemimpinan
biaya dan diferensiasi harus menjadi pertimbangan utama untuk memberikan
layanan yang semakin baik kepada anggota dan mempertahankan posisi
strategis dalam pasar yang semakin terbuka (Lorenzo, Rubio and Garcés,
2018).
Daftar Pustaka
Abonam, N. D. (2011) The Roll Employee Performance in the Public Sector.
Case Study of the University for Development Studies-Wa Campus.
Agu-Aguiyi, F. . et al. (2018) ‘Perfomance oF Fisher Cooperative Societties
InRivers State Nigeria.’, Journal of Community and Cooperative Studies,
pp.
50–74.
Available
at:
http://www.eajournals.org/
content/uploads/Performance-of-Fishery-Cooperative-Societies-inRivers-State-Nigeria.pdf.
Aksan, Delphian R. Imaduddin, dkk. (2021). “Akuntansi Syariah,” Bandung:
Widina Bhakti Persada.
Alvarez, S. A. and Barney, J. A. Y. B. (2007) ‘Discovery and Creation :
Alternative Theories of Entrepreneurial Action’, Journal Strategic
Entrepreneurship, 1(2), pp. 11–26. doi: 10.1002/sej.
Alves, W., Ferreira, P. and Araújo, M. (2019) ‘Mining co-operatives: A model
to establish a network for sustainability’, Journal of Co-operative
Organization and Management, pp. 51–63. Available at:
https://doi.org/10.1016/j.jcom.2019.03.004.
Anggadini, Sri Dewi & Adeh R. Komala. (2017). “Akuntansi Syariah,”
Bandung: Rekayasa Sains.
Apostolou, A. (2010) Employee
http://www.urenio.org/tools/en/.
involvement.
Available
at:
Argeta, T. (2015) Factors Affecting Managerial Effectiveness of Cooperatives
as Local Development Actors: The Case of BechoWeliso Farmers’
Cooperative Union. Addis Ababa University College of Business and
Economics.
146
Manajemen Koperasi
Ariffin, R., Djatnika, S. and Ropke, J. (2003) ‘Ekonomi Koperasi’, Fakultas
Manajemen Produksi dan Pemasaran IKOPIN.
Bangsawan, S. (2016) Manajemen Pemasaran Usaha Koperasi. Lampung:
Anugerah Utama Raharja.
Baron, R. A. (2004) ‘The cognitive perspective: A valuable tool for answering
entrepreneurship’s basic “why” questions’, Journal of Business Venturing,
19(2), pp. 221–239. doi: 10.1016/S0883-9026(03)00008-9.
Barrett, R. and Mayson, S. (2008) International Handbook of Entrepreneurship
and HRM. United Kingdom: Edward Elgar Publishing Limited , United
Kingdom.
Basri, R. dan (2005) Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Bumi
Aksara.
Baswir, Refrisond. (2000). “Koperasi Indonesia,” Yogyakarta: BPFE - UGM.
Bell, C. R. (2017) Kaleidoscope: Delivering Innovative Service that Sparkles.
Greenleaf Book Group.
Bezabih, E. (2009) Cooperative: a path to economic and social empowerment
in Ethiopia.
Bhardwai and Punia (2013) ‘Managerial competencies and their influence on
managerial performance: A literature review’, International Journal of
Advanced Research in Management and Social Sciences. Available at:
http://www.academia.edu/5450517/managerial_Competence.
Bitner, M. J. et al. (1997) ‘Customer contributions and roles in service delivery’,
International journal of service industry management. MCB UP Ltd.
Brown, A. (1998) Organizational Culture..2nded. UK: Pearson Education
Limited.
Buchori, Nur S., Prayogo P. Harto, Hendro Wibowo. (2019). “Manajemen
Koperasi Syariah - Teori dan Praktik,” Jakarta: Rajagrafindo Persada.
BUTAKOVA, M. M. et al. (2018) ‘Assessment of the background for
interregional economic cooperation’, revista Journal, pp. 1–8. Available at:
http://www.revistaespacios.com/a18v39n22/a18v39n22p01.pdf.
Daftar Pustaka
147
Buter, S. (2012) Does culture explain managerial effectiveness: A qualitative
study in Mexico whether culture is influencing differences in managerial
effectiveness between Mexican managers and Western expatriates.
Daft, L, Richard. (2006). Manajemen. Jakarta : Salemba Empat
Dai, C. et al. (2018) ‘Linking entrepreneurial orientation to project success’,
Int.J.Proj.Manag.,
36(2),
pp.
255–266.
doi:
10.1016/j.ijproman.2017.10.005.
Darnanto, T. (2013) ‘The determinants of fertility in southeast and South Asian
Countries: An analysis of panel data 2003-2008’, Journal of Economic
Cooperation and Development, pp. 1–21. Available at:
https://www.researchgate.net/publication/281655218.
Develtere, P., Pollet, I. and Wanyama, F. (2008) Cooperating out of poverty: the
renaissance of the African cooperative movement. Available at:
http://www.ilo/public/english/%0Aemployment/ent/afrca/download/coop
_out_of_poverty.pdf.
Djamil, F. (2012). “Koperasi Syariah dan Peraturannya di Indonesia,” Malang:
UIN-Maliki Press.
Eckhardt, J. T. and Shane, S. A. (2003) ‘Opportunities and entrepreneurship’,
Journal of Management, 29(3), pp. 333–349. doi: 10.1016/S01492063(02)00225-8.
Fathorazzi (2017) Ekonomi Koperasi. Jember: UPT Penerbit UNEJ.
Fatricia, R. S. and Sari, L. N. (2018) ‘Strategi Pemasaran Koperasi Bina Usaha
Al-Ihsan’, Jurnal Dogest Marketing, 3(1), pp. 1–12.
Fauzi (2012) ‘Modul Manajemen Koperasi’.
Firdaus M, & Susanto E.A. (2004). Perkoperasian Sejarah,Teori dan Praktek
(Lolita (ed.)). Ghalia Indonesia.
Fitzsimmons, J. (2010) Service management: operations. Irwin/McGraw-Hill.
Fitzsimmons, J. A., Fitzsimmons, M. J. and Bordoloi, S. (2008) Service
management: Operations, strategy, and information technology. McGrawHill New York.
Gideon, A. E., Sonrandein, E. K. and Georgina, E. (2013) ‘Implications of
organizational culture on performance of business organizations’, IOSR
148
Manajemen Koperasi
Journal of Business and Management (IOSR-JBM)e-ISSN: 2278-487X, pISSN: 2319-7668, 11(1), pp. 11–18.
Gray, T. and Kraenzel, C. (1998) Member participation in agricultural
cooperatives: a regression and scale analysis.
Gregory, J. H. and Simms, E. M. (1999) ‘Corporate governance: what it is and
why it matters.’, in 9th International Anti-Corruption Conference, 10-15
October 1999. Durban, South Africa.
Gungor, P. (2011) ‘The Relationship Between Reward Management System
and Employee Performance with the Mediating Role of Motivation: A
Quantitative Study on Global Banks’, Okan University, Istanbul, 34722
Turkey, 1(2), pp. 1510–1520.
Hanafi, M. (2015). Konsep Dasar dan Perkembangan Teori Manajemen.
Managemen,
1(1),
66.
Retrieved
from
http://repository.ut.ac.id/4533/1/EKMA4116-M1.pdf
Hanafi, Mamduhh. (2003). Manajemen. Yogyakarta : UPP AMP YKPN
Handoko, T. Hani (1996). Manajemen. Yogyakarta : BPFE
Hardum, S. E. (2020) ‘Pandemi Covid-19 Momentum Koperasi Tingkatkan
Kontribusi’,
beritasatu.com,
p.
1.
Available
at:
https://www.beritasatu.com/ekonomi/695377/pandemi-covid19momentum-koperasi-tingkatkan-kontribusi.
Hasmawati, F. (2013) Manajemen Koperasi. Medan: Duta Azhar.
Hatten, T. S. (2012) Small Business Management Entrepreneurship and
Beyond. South-Western Cengage Learning , New York, USA.
Hermayanti (2016) ‘The Influence of Management Function on Cooperative
Performance ( A Case study at Cooperative “ IbuAni ” in Kalabahi , Alor
district)’, Journal of Business and Management, 18(11), pp. 35–38. doi:
10.9790/487X-1811043538.
Hoppe, M. and Union, E. (2016) ‘The Entrepreneurship Concept : A Short
Introduction’, Högre utbildning, 6(2), pp. 95–108.
Hostage, G. M. (1975) ‘QUALITY-CONTROL IN A SERVICE BUSINESS’,
Harvard Business Review. HARVARD BUSINESS SCHOOL
PUBLISHING CORPORATION 60 HARVARD WAY, BOSTON, MA
02163, 53(4), pp. 98–106.
Daftar Pustaka
149
Hubaib, F. (2019) ‘Fenomena Model Kepimimpinan Dalam Memupuk Bakat
Wirausaha Pada Karyawan’, Jurnal Ekonomi, Manajemen, dan
Bisnis(Jurnal
Ecodemica),
pp.
1–9.
Available
at:
http://ejournal.bsi.ac.id/ejurnal/index.php/ecodemica.
Hubaib, F. (2020) ‘Learning Indicators Of Cooperative Management In The
Review Of The Economic Perspective’, Ecodemica, 4(1), pp. 85–91.
Available at: http://ejournal.bsi.ac.id/ejurnal/index.php/ecodemica.
Indonesia, P. R. (1992) Undang-undang No. 25 RI Tentang Perkoperasian.
Indonesia.
Indrawan, Rully. (2013). “Pengantar Koperasi Untuk Perguruan Tinggi,”
Surabaya: Arfino Raya.
Ishak, S. et al. (2020) ‘Smallholder Agriculture Cooperatives’ Performance:
What Is in the Minds of Management?’, Journal of Co-operative
Organization and Management, 8(2). doi: 10.1016/j.jcom.2020.100110.
Karami, M. and Read, S. (2021) ‘Co-creative entrepreneurship’, Journal of
Business Venturing, 36, pp. 1–16.
Karthikeyn. M. (2009) Indicators of good governance practices in selfemployed women’s saving and credit cooperatives union. Ethiopia: Addis
Ababa.
Kasmir and Jakfar (2010) Studi Kelayakan Bisnis. 2nd edn. Jakarta: Kencana
Prenada Media Group.
Kemenkopukm (2020) Data Koperasi, Data Koperasi. Available at:
https://kemenkopukm.go.id/datakoperasi/?MzVOIijhY6A2u1P2JerPYlQ3H1XYJ1iVq4jzcIW0FXtzO8r
XdZ.
Khader, M. (2012) Impact of Manager Skill Profile on his Managerial Behavior:
A case study Jordan Kuwait Bank. Middle East University. Available at:
http://www.meu.edu.jo/ar/images/document/a3mal/a3mal/Impact%2520
of%2520Manager%252%0A0Skill%2520Profile%2520on%2520his.
Kiyosaki R.T (2007) The Cash Flow Quadrant. Jakarta: P.T. Gramedia Pustaka
Utama.
Koontz, H. and Weihrich, H. (1994) Management: A global perspective.
McGraw hill - International Editions.
150
Manajemen Koperasi
Kotler, P. and Armstrong, G. (2008) ‘Prinsip-prinsip pemasaran jilid 1 edisi 12’,
Jakarta: Erlangga.
Krajocvicova, Caganova and Cambal (2012) ‘Key managerial competencies
and competency models in industrial enterprises: annals of DAAAM for
2012’, proceedings of the 23rd International DAAAM Symposium, 23(1).
Kraus, S. et al. (2018) ‘Sustainable entrepreneurship orientation: A reflection on
status-quo research on factors facilitating responsible managerial
practices’, Sustainability (Switzerland), 10(2). doi: 10.3390/su10020444.
Kumar, V., Wankhede, K. G. and Gena, H. C. (2015) ‘Role of Cooperatives in
Improving Livelihood of Farmers on Sustainable Basis’, American Journal
of Educational Research, Vol. 3, 2015, Pages 1258-1266, 3(10), pp. 1258–
1266. doi: 10.12691/education-3-10-8.
Kuratko, D. F., Goldsby, M. G. and Hornsby, J. S. (2019) Corporate Innovation :
Disruptive Thinking in Organizations. New York City, USA: Taylor &
Francis , New York, USA.
Kuratko, D. P., Frederick, H. and O’Connor, A. (2016) Entrepreneurship :
Theory, Process, and Practice. South Melbourne, Victoria, Australia:
Cengage Learning, Australia.
Kuria, N. C. (2012) Harnessing the cooperative advantage to build a better
world: cooperative leadershipand governance-United Nations Expert
group meeting and forum. Addis Ababa Ethiopia.
Lawless, G. (2003) Historic foundation of cooperative philosophy. Available at:
http://www.wisc.edu/uwcc.
Lefteur, M. (2005) A model for cooperative challenge.
Lendel, V. (2015) Application of Cooperative Management in Enterprises :
Management Approach , Problems and Recommendations. Switzerland:
Springer International Publishing. doi: 10.1007/978-3-319-17347-4.
Lewis, R. C. and Booms, B. H. (1983) ‘The marketing aspects of service
quality’, Emerging perspectives on services marketing. American
Marketing Association, Chicago, IL, 65(4), pp. 99–107.
Lohr, K. N. (1991) ‘Medicare: a strategy for quality assurance.’, Journal of
quality assurance: a publication of the National Association of Quality
Assurance Professionals, 13(1), pp. 10–13.
Daftar Pustaka
151
Lorenzo, J. R. F., Rubio, M. T. M. and Garcés, S. A. (2018) ‘The competitive
advantage in business, capabilities and strategy. What general performance
factors are found in the Spanish wine industry?’, Wine Economics and
Policy, 7(2), pp. 94–108. doi: 10.1016/j.wep.2018.04.001.
Lovelock, D., Mendel, M. and Wright, A. L. (2007) An introduction to the
mathematics of money: saving and investing. Springer Science & Business
Media.
Lumbantobing, J., Purba, E. F. and Simangunsong, R. (2002) Ekonomi
Koperasi. Medan.
Luthans, F., Welsh, D. and Taylor, L. (1988) ‘A Descriptive Model of
Managerial Effectiveness’, Group& Organization Studies, 13(2), pp. 148–
162.
Available
at:
http://libres.uncg.edu/ir/uncg/f/d_welsh_descriptive_1988.pdf.
Martins, N. and Martins, E. (2003) Organizational culture. In Organizational
behavior: Global and South African perspectives edited by SP Robbins, A
Odendaal and G Roodt. Cape Town, South Africa: Pearson Education.
Meharg, S. J. (2009) Measuring Effectiveness in Complex Operations: What is
good enough? Calgary, Canada.
Mobley, H. W., Wang, L. and Fang, K. (2015) ‘Organizational culture:
Measuring and developing it in your organization’, Harvard Business
Review China, pp. 128–139.
Moenir, A. S. (2010) Manajemen pelayanan umum di Indonesia. Bumi Aksara
Jakarta.
Mondy, R. W. (2008) Manajemen Sumber Daya Manusia. 10th edn. Jakarta:
Erlangga.
Morris, M. H., Kuratko, D. F. and Covin, J. G. (2008) ‘Corporate
Entrepreneurship and Innovation’. Mason,OH, USA: Cengage Learning,
USA, p. 461.
Mujiaty, Y. and Sudrajat, A. (2019) Modul Manajemen UMKM dan Koperasi.
Mustangin et al. (2018) ‘Hasil Pemberdayaaan Masyarakat Oleh koperasi
Sebagai Upaya Mewujudkan Kesehjatraan Masyarakat Petani Daerah
Cepogo’,
Social
Work
Journal,
pp.
46–56.
doi:
10.24198/share.v8i1.16343.
152
Manajemen Koperasi
Nurbaity L, A. (2014) ‘Strategi Pemasaran dalam Persaingan Bisnis’,
Universitas Sumatra Utara, 1(1), pp. 1–7. Available at:
file:///C:/Users/Watashi/Downloads/buku ajar manajemen dan strategi
komunikasi pemasaran ( PDFDrive.com ).pdf.
Nwadukwe, U. and Timinepere, C. (2012) ‘Management Styles and
Organizational Effectiveness: An Appraisal of Private Enterprises in
Eastern Nigeria’, American International Journal of Contemporary
Research, 2(9).
Oktaviana, R. V., Suryono, A. and Hanafi, I. (2002) ‘Strategi Pengembangan
Primer Koperasi’, Jurnal Administrasi Publik, 1(2), pp. 257–264.
Olum, Y. (2004) Modern management theories and practices. Available at:
http://theory1.net/Modern-Management-Theories-and-Practicesdownload-w1.pdf.
Ortmann, G. and King, R. (2007) ‘Agricultural cooperatives I: History, theory
and problems’, Agrekon, 46(10).
Ortmann, G. F. and King, R. P. (2007) ‘Agrekon : Agricultural Economics
Research , Policy and Practice in Southern Africa Global biofuel policies :
A review’, Agrekon, 46(1), pp. 18–46.
Osterberg, P., Hakelius, K. and Nilson, J. (2007) Members’ perception of their
participation in the governance of cooperatives: The key to trust and
commitment in agricultural cooperatives. Uppsala, Sweden.
Özleblebici, Z. and Cetin, S. (2015) ‘The role of managerial perception within
strategic management: an exploratory overview of the literature’, in 11th
International Strategic Management Conference. Istanbul, Turkey.
Parasuraman and Berry, L. L. (2008) Delivering Quality. New York: The Free
Press.
Parasuraman, A., Zeithaml, V. A. and Berry, L. (1988) ‘SERVQUAL: A
multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service
quality’, 1988, 64(1), pp. 12–40.
Parnell, E. (1995) Reinventing the cooperative enterprises for the 21st century.
Oxfordshire, UK: Plunkett Foundation.
Daftar Pustaka
153
Peris-ortiz, J. S. M. (2014) ‘Small business , innovation , and entrepreneurship’,
Business, innovation, and entrepreneurship, 42(May 2013), pp. 663–668.
doi: 10.1007/s11187-013-9521-9.
Prozzobon, M. D. and Zylbersztajjb, D. (2011) Member participation in
Cooperative Governance: Does Heterogeneity Matter? Available at:
www.anped.org.br/admin/pdf/ES01582.pdf.
Purba, D. S. et al. (2021) Manajemen Usaha Kecil dan Menengah. Edited by A.
Karim and J. Simarmata. Medan: Yayasan Kita Menulis.
Putri, B. R. T. (2014) Manajemen Pemasaran. Bali: Universitas Udayana.
Quinn, J. B., Baruch, J. J. and Paquette, P. C. (1987) ‘Technology in services’,
Scientific American. JSTOR, 257(6), pp. 50–59.
Rahmadana, M. Fitri, dkk. (2021). “Sejarah Pemikiran Ekonomi - Pemikiran
dan Perkembangan,” Medan: Yayasan Kita Menulis.
Rauch, A. et al. (2009) ‘Entrepreneurial orientation and business performance:
An assessment of past research and suggestions for the future’,
Entrepreneurship: Theory and Practice, 33(3), pp. 761–787. doi:
10.1111/j.1540-6520.2009.00308.x.
Richards, T. J., Kelin, K. K. and Walburger, A. (1998) ‘Principal-Agent
Relations in Agricultural Cooperatives:Anemprical Analysis from Rural
Alberta’, Journal of Cooperatives.
Rosaline, Z. (2013) ‘Gap analysis for managerial skill development in the large
scale units of the TitupurKintwear Industry’, Integral Review, a journal of
management, 6(1), pp. 7 – 23.
Sarjono, B. (2015) ‘Strategi Pemasaran Produk Baru’, Orbit, 11(3), pp. 230–
236.
Sattar (2017) Buku Ajar Ekonomi Koperasi. Yogyakarta: Deepublish.
Schein, H. E. (2004) Organizational culture and leadership. USA: HB printing.
Sedarmayanti (2001) Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Mandar
Maju.
Sentime, W. (2019) ‘Coperatives in the Democratic Republic of Congo A
literature review.’, Journal of Co-operative Organization and Management,
154
Manajemen Koperasi
pp.
1–9.
Available
https://reader.elsevier.com/reader/sd/pii/S2213297X18300156?
at:
Setyawan, Djoko Budi & Ika Y. Fauzia. (2020). “Koperasi Syariah di
Indonesia,” Jakarta: Rajagrafindo Persada.
Shaw, L. (2006) Overview of corporate governance issues for co-operatives.
Available
at:
http://www.ifc.org/wps/wcm/connect/3aa7450048a7e6f1a93fef6060ad59
11/GCGF_%0ADiscussion_Paper_Corporate_Governance_Issues_for_C
ooperatives_070108.pdf?%0AMOD=AJPERES.
Shinta, A. (2011) Manajemen pemasaran. Malang: UB Press.
Sholihin, Ahmad Ifham. (2010). “Buku Pintar Ekonomi Syariah,” Jakarta:
Gramedia Pustaka Utama.
Siagian, H. H. . (2005) Strategic Factor For Cooperative Organization in
Encountering Liberalized Markets–A Case Of Rural Indonesia-Disertasi.
Institut Fur Getriebslehre Der Agrar Und Ernahrungswirtschaft,Gieben.
Silvia, O. N. and Wahyudi, J. S. (2018) ‘The Transgression toward Cooperation
Principles, Implicatures, and Social Criticisms of Angkringan TVRI Jogja
Humor Discourse’, Jurnal Pendidikan Bahasa dan Sastra Indonesia, pp.
236–243.
Available
at:
https://journal.unnes.ac.id/sju/index.php/seloka/article/view/27116.
Sinambela, P. L. (2009) ‘dkk, 2008,“Reformasi Pelayanan Publik: Teori,
Kebijakan, dan Implementasi”, Jakarta: PT’, Bumi Aksara.
Siregar, R. T. et al. (2020) Manajemen Bisnis. Edited by A. Rikki and J.
Simarmata. Medan: Yayasan Kita Menulis.
Sisca et al. (2020) Teori-teori Manajemen sumber Daya Manusia. Medan:
Yayasan Kita Menulis.
Sitio, A. and Tamba, H. (2001) Koperasi Teori dan Praktik. Edited by W. C.
Kristiaji. Jakarta: Erlangga.
Soemitra, Andri. (2009). “Bank dan Lembaga Keuangan Syariah,” Jakarta:
Prenada Media.
Soetrisno, N. (2003) ‘Koperasi Indonesia, Potret dan Tantangan’, Jurnal
Ekonomi Rakyat Tahun II, (5).
Daftar Pustaka
155
Spohrer, J. et al. (2007) ‘Steps toward a science of service systems’, Computer.
IEEE, 40(1), pp. 71–77.
Sukamdiyo and Hendar (1997) Ekonomi Koperasi. Semarang: FE UndipUntag.
Sukarsono, A. (2017) ‘Manajemen Strategik Pengembangan Pemasaran
Koperasi Dalam Era Global’, Journal Knowledge Industrial Engineering,
4(1),
pp.
54–62.
Available
at:
http://jurnal.yudharta.ac.id/v2/index.php/jkie/article/view/863/727.
Sumantri, B. A. and Permana, E. P. (2017) Manajemen Koperasi dan UMKM.
Fakultas Ekonomi Universitas Nusantara PGRI Kediri.
Sunyoto, D. (2015) Manajemen dan Pengembangan Sumber Daya Manusia.
Yogyakarta: CAPS (Center for Academic Pulishing Service).
Supriyatna, D, Andi Sylvana, (2014) Materi Pokok Manajemen, Tangerang
Selatan : Universitas Terbuka
Sutaryo (2002) Manajemen Strategik Pelayanan.
Syechalad, A. M. N., Hasan, I. and Majid, M. S. A. (2017) ‘The Role of
Cooperative in the Indonesian Economy’, International Journal of
Humanities and Social Science Invention, 6(10), pp. 43–46. Available at:
www.ijhssi.org.
Tambunan.S.T, & Tambunan.H. (2019). Manajemen Koperasi (L. Malyani &
T. HArimurti (eds.)). Penerbit YRAMA WIDYA.
Tjakrawerdaya, S. (1997) Koperasi dalam Perspektif Bisnis. Jakarta.
Tjiptono, F. (2008) ‘Service management’, Penerbit Andi Yogyakarta.
Torgerson, R. E. and Reynolds, B. J. (1998) ‘Evolution of Cooperative Thought
, Theory , and Purpose’, Journal of Cooperative, 13, pp. 1–21.
Tran, O. and Tian, Y. (2013) ‘Organizational structure: Influencing Factors and
Impact on a Firm’, American Journal of Industrial and Business
Management,
3,
pp.
229–236.
Available
at:
www.
Google.cpm.et/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=13&card=
%0Arja&vaxt=8&wed.
United Nations (2002) Supportive environment for cooperatives. Available at:
http://www.un.org/esa/ socdev/social/papers/coop_munkner.pdf.
156
Manajemen Koperasi
Veerakumaran, G. (2006) Management of cooperatives and legal system.
Mekelle, Ethiopia.
Vinitwatanakhun, V. (1988) Factors affecting organizational effectiveness of
Nursing institute in Thailand, Bangkok, Thailand.
Wasiaturrahma, dkk. (2019). “Fintech dan Prospek Bisnis Koperasi Syariah,”
Surabaya: Scopindo Media Pustaka.
Zainal, V. R. et al. (2015) Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan
(Dari Teori ke Praktik). Depok: PT Rajagrafindo Persada.
Zamagni, S. and Zamagni, V. (2010) Cooperative Enterprise : Facing the
Challenge of Globalization. United Kingdom: Edward Elgar Publishing
Limited , United Kingdom.
Biodata Penulis
Dr. Hendra, SE.,M.Si
Lahir di Medan di tahun 1980. Saat ini bertugas
sebagai Dosen Tetap di Politeknik Wilmar Bisnis
Indonesia. Lulus S1 Jurusan Manajemen di STIE
Harapan, Medan pada tahun 2002. Gelar Magister
Sains Ilmu Manajemen diraih pada tahun 2008 dari
Universitas Sumatera Utara. Penulis memperoleh gelar
Doktor Ilmu Manajemen Universitas Sumatera Utara
Medan pada tahun 2018 . Penulis merupakan anggota Asosiasi Dosen
Pengabdian Indonesia (ADPI), Perkumpulan Dosen Manajemen Indonesia
(PDMI), Forum Manajemen Indonesia (FMI). Bidang Pengajaran, Penelitian,
dan Abdimas penulis adalah di bidang manajemen, pemasaran daring, bisnis
dan wirausaha. Dan sejauh ini, sudah dua buku yang sudah diterbitkan di
Arfandi SN, SE., M.M,
Lahir di Watampone, Kab.Bone pada tanggal 28
Oktober 1983. Pendidikan Terakhir Penulis Studi
pada Program Pascasarjana Magister Manajemen
Keuangan dari Universitas Hasanuddin, Makassar.
Pada tahun 2008 memulai karir sebagai staf pengajar
di STMIK AKBA Makassar di Prodi Komputerisasi
Akuntansi, dan tahun 2016 diangkat menjadi Dosen
Tetap IAIN Sorong dengan homebass di Program Studi Ekonomi Syariah.
Penulis merupakan Trainer Komputerisasi Akuntansi Zahir Accounting,
menjadi Dosen Luar Biasa di UPBJJ Universitas Terbuka Sorong dan
Universitas Papua, selain itu aktif di Organisasi Masyarakat Ekonomi Syariah
(MES) Pengurus Daerah Sorong sebagai Sekretaris Umum, Editor In Chief
Jurnal Ekonomi ‘‘At- Thariqah‘‘ Program Studi Ekonomi Syariah IAIN
158
Manajemen Koperasi
Sorong, Beberapa karya Buku Ekonomi karya kolaborasi dalam satu tahun
terakhir antara lain : Pemasaran Internasional, Sistem Perekonomian Indonesia,
Bank dan Lembaga Keuangan Lainnya, Perekonomian Indonesia dan Bisnis,
Manajemen Logistik dan Supply Chain Management.. Manajemen Konflik,
Ekonomi Demografi, Manajemen Pelayanan Publik. dan Metode Penelitian
Ekonomi
Dr. Andriasan Sudarso, S.Mn., MM., CMA
Lahir di Medan, 21 November 1968. Saat ini Dosen
Tetap di Universitas IBBI Medan. Lulus S1 Jurusan
Manajemen dari Universitas Terbuka dan STIE Nusa
Bangsa Medan pada tahun 2008. Gelar Magister
Manajemen diraih pada tahun 2011 dari STIE
Harapan Medan. Pada tahun 2015, penulis
memperoleh gelar Doktor Ilmu Manajemen
Universitas Persada Indonesia YAI Jakarta. Penulis merupakan anggota
Asosiasi Dosen Indonesia (ADI), Perkumpulan Dosen Manajemen Indonesia
(PDMI), Forum Manajemen Indonesia (FMI), Forum Publikasi Ilmiah
Indonesia (FUBLIN) dan dosen di beberapa Universitas diantaranya Program
Pasca Sarjana Universitas HKBP Nommensen Medan, Universitas IBBI
Medan, Asesor BKD(Beban Kerja Dosen), dan Reviewer Asian Journal of
Advances in Research. Penulis mengajar Manajemen Pemasaran,
Kewirausahaan, Metodologi Penelitian, Manajemen Strategik, Seminar
Manajemen Pemasaran, E-Commerce, Manajemen Koperasi dan UKM,
Ekonomi Manajerial, Kepemimpinan dan Manajemen SDM. Penulis menulis
buku Manajemen Pemasaran (Teori & Aplikasi Bisnis) (2015), Manajemen
Pemasaran Jasa Perhotelan (dilengkapi dengan Hasil Riset pada Hotel
Berbintang 5 di Sumatera Utara) (2015), Metode Penelitian (Petunjuk Praktis
untuk Penyusunan Skripsi Ekonomi dan Tesis Magister Management) Edisi 1
(2016), Metodologi Penelitian Kuantitatif (Petunjuk Praktis untuk penyusunan
Skripsi Ekonomi dan Tesis Magister Manajemen) Edisi 2 (2017),
Kewirausahaan dan UKM (2020), Online Marketing (2020), Dasar-Dasar
Kewirausahaan Untuk Perguruan Tinggi dan Dunia Bisnis (2020), Service
Management (2020), Smart Entrepreneurship : Peluang Bisnis Kreatif dan
Inovatif di Era Digital (2020), Perdagangan Elektronik: Cara Bisnis di Internet
(2020), Kewirausahaan dan Strategi Bisnis (2020), Aplikasi Teknologi
Informasi : Teori dan Implementasi (2020), Pengantar Bisnis : Etika, Hukum &
Biodata Penulis
159
Bisnis International (2020), Manajemen Pemasaran : Teori dan Pengembangan
(2020), Bisnis Online : Strategi dan Peluang Usaha (2020), Pemasaran Digital
dan Perilaku Konsumen (2020), Belajar Mandiri : Pembelajaran Daring di
Tengah Pandemi Covid 19 (2020), Perilaku Konsumen di Era Digital (2020),
Manajemen Operasional : Teori dan Strategi (2020), Pemasaran Pariwisata :
Konsep, Perencanaan dan Implementasi (2020), Konsep E-Bisnis (2020),
Pemasaran Internasional (2020), Manajemen Merek (2020), Manajemen
Inovasi (2020), Manajemen Pemasaran Perusahaan (2021), Manajemen
Pemasaran Jasa (2021), Sistem Informasi Manajemen Bisnis (2021), DasarDasar Pemasaran (2021), Komunikasi Pemasaran (2021), Desain Penelitian
Bisnis–Pendekatan Kuantitatif (2021), Teori Organisasi (2021), Ekonomi
Manajerial (2021), Manajemen Komunikasi Pemasaran (2021), Dasar-Dasar
Periklanan (2021), Manajemen Strategik dan Kepemimpinan (2021). Penulis
juga sudah mempublikasikan beberapa karya ilmiah yang bertaraf Internasional
bereputasi terindex Scopus. Penulis juga telah lulus sertifikasi Internasional
Certified Marketing Analyst(CMA) dari American Academy of Project
Management USA dan Sertifikasi Nasional Pemasar Strategik dari Badan
Nasional Sertifikasi Profesi. Email: andriasans@gmail.com.
Unang Toto Handiman
Lahir di Bandung, pada 30 September 1965. Ia tercatat
sebagai lulusan Universitas Gadjah Mada (S1),
Universitas Mercu Buana (S2), sedang menempuh
Program Doktoral di Universitas Mercu Buana. Pria
yang kerap disapa Unang ini adalah suami dari Tri
Meyliana Sadewi dan ayah dari Nida Khairani. Unang
Toto Handiman sebelum memasuki dunia akademisi
berkiprah sebagai tenaga profesional dibidang
keuangan dan marekting. Ia kerap mewakili
perusahaan untuk menerima penghargaan Top Brand.
160
Manajemen Koperasi
Hengki Mangiring Parulian Simarmata, S.Si.,
M.M,
Lahir di Pematangsiantar Sumatera Utara. Penulis
menyelesaikan pendidikan Magister Manajemen
pada tahun 2014 dari Universitas Padjadjaran
Bandung. Pada tahun 2015 diangkat menjadi Dosen
Tetap di Politeknik Bisnis Indonesia Murni Sadar
Pematangsiantar di Jurusan Administrasi Perkantoran
dan dosen tidak tetap di Sekolah Tinggi Manajemen
dan Akuntansi Indonesia. Penulis pernah menjadi dosen di Universitas Prima
Indonesia Medan, Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Mars dan AMIK. Fokus
pengajaran pada mata kuliah Manajemen Pemasaran, Manajemen Sumber Daya
Manusia, Manajemen Risiko Bank, Komunikasi Bisnis, Etika Bisnis, Public
Relation, dan Administrasi Perkantoran. Fokus penelitian pada bidang
Manajemen dan Pariwisata yang di terbitkan di jurnal nasional dan internasional
dengan Author Sinta : 5998993 dan ID Scopus : 57215917254. Editor on Board
di Journal MISSY ( Management and Business Strategy), Reviewer di Jurnal
Ekonomi dan Bisnis (EK&BI). Fokus pengabdian masyarakat pada bidang
pemberdayaan ekonomi masyarakat petani, pelaku usaha mikro dan kecil.
Dosen bersertifikat pendidik (Sertifikasi Dosen) tahun 2018 dan memiliki
Sertifikat Kompetensi tahun 2019 dan 2020 dari Badan Nasional Sertifikasi
Profesi (BNSP). Peraih hibah Penelitian Dosen Pemula (PDP) tahun 2019 dan
tahun 2020 bidang Manajemen dan Pariwisata. Buku yang telah terbit hasil
kolaborasi dibidang Manajemen, Marketing, Manajemen Sumber Daya
Manusia, Pariwisata, Kewirausahaan, Ekonomi dan Bisnis sebanyak 43 Buku.
Penulis pernah bekerja di Bank selama 7 tahun, Garuda Indonesia Airlines
Medan, dan PT ISS Bandung. Aktif dalam berbagai organisasi profesi Dosen
Indonesia sejak tahun 2018. Penulis juga merupakan Tim Diklat dan Penelitian
di Pusat Pelatihan dan Pedesaan Swadaya (P4S) Pematangsiantar. Pemilik dan
pengelola usaha mikro. Email : hengkisimarmata.mm@gmail.com. Google
scholar : Hengki Mangiring Parulian Simarmata.
Biodata Penulis
161
Dr. Marisi Butarbutar, S.E., M.M.,
Dosen tetap pada Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi
Sultan Agung Pematangsiantar, sekaligus praktisi
riset dibidang manajemen dan bisnis, juga sebagai
Dewan Redaksi dan Reviewer di Jurnal Ilmiah
Perguruan Tinggi dan Pemerintah Kota
Pematangsiantar – Sumatera Utara. Berkolaborasi
dalam menulis beberapa buku yang berhubungan
dengan Manajemen. Pendidikan terakhir dari
Program Doktor Ilmu Manajemen Universitas
Pasundan Bandung.
Eko Sudarmanto.
Lahir di Boyolali, 12 Maret 1970, anak kedua dari
pasangan Dulkarim (alm.) dan Sunarti. Saat ini
penulis sedang menyelesaikan pendidikan program
doktoral di Institut Perguruan Tinggi Ilmu Al-Quran
(PTIQ) Jakarta, Program Studi Ilmu Alquran dan
Tafsir. Pendidikan sebelumnya, Pascasarjana
Universitas Muhammadiyah Tangerang (UMT)
Program Studi Magister Manajemen, Sarjana
Akuntansi di Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi (STIE)
Muhammadiyah Jakarta, Akademi Akuntansi Muhammadiyah (AAM) Jakarta,
SMA Negeri Simo Boyolali, SMP Muhammadiyah 6 Klego Boyolali, dan
Madrasah Ibtidaiyah Islamiyah (MII) Jaten Klego Boyolali. Pelatihan dan
sertifikasi profesi yang pernah diikuti, yaitu Certified Risk Associate (CRA),
Certified Risk Professional (CRP), Certified of Sharia Fintech (CSF), dan
Certified Book and Paper Authorship (CBPA). Penulis adalah Dosen tetap
Fakultas Ekonomi dan Bisnis - Universitas Muhammadiyah Tangerang [UMT]
Indonesia, sebelumnya sebagai praktisi di salah satu bank swasta terbesar di
Indonesia cabang Jakarta (> 25 tahun) dan dua tahun sebelumnya bekerja di PT
JIPRI
Rattan
Industry
–
Tangerang.
Email
penulis:
ekosudarmanto.umt@gmail.com .
162
Manajemen Koperasi
Mochamad Sugiarto, SPt., MM., PhD
Lahir di Kudus pada tanggal 11 Mei 1973. Penulis
menyelesaikan kuliah sarjana (S1) dan mendapat
gelar Sarjana Peternakan di Fakultas Peternakan
UNSOED pada Januari 1997. Pada Februari 1997,
penulis menjadi dosen tetap di Bagian Sosial
Ekonomi, Fakultas Peternakan UNSOED. Pada tahun
1999-2001 mengikuti Program Magister of
Management (S2) pada College of Economic and
Management, University of the Philippines Los Banos (UPLB). Pada tahun
2003-2006 mengikuti Program Doktor (S3/PhD) pada Department of
Community Development, College of Public Affair, University of the
Philippines Los Banos (UPLB). Penulis pernah melaksanakan tugas sebagai
Ketua Laboratorium Ekonomi Peternakan Fakultas Peternakan UNSOED,
Sekretaris Program S2 Peternakan Fakultas Peternakan UNSOED, Ketua
Program S2 Penyuluhan Pertanian, Pascasarjana UNSOED. Saat ini penulis
diberikan tugas sebagai Ketua Unit Layanan Terpadu (ULT) UNSOED dan Tim
Perencanaan, Pengembangan, dan Monev UNSOED
View publication stats