ДИСЦИПЛИНА
Введение в менеджмент. Стратегическая архитектура и динамические способности организации
ИНСТИТУТ технологий управления
КАФЕДРА Современных технологий управления
Дополнительная профессиональная программа
ГРУППА/Ы профессиональной переподготовки
«Менеджмент»
ВИД УЧЕБНОГО
Лекция 01
МАТЕРИАЛА
ПРЕПОДАВАТЕЛЬ Дмитриева Светлана Ивановна
МОДУЛЬ 1
Основная и дополнительная учебная литература, необходимая для освоения
дисциплины
а) основная литература:
1. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт,
Ф. Хедоури. — М.: Вильямс, 2013. — 665 с.: ил. (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА:
338 М53).
2. Гейман О.Б. Менеджмент: учебное пособие / О.Б. Гейман. — М.: МИРЭА,
2019. — 79 с. (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: Г29).
3. Стратегическое управление организацией: Учеб. пособие для вузов / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 238 с. (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: 338 А72).
4. Экономика и менеджмент: Стратегия + финансы: базовые знания для руководителей / В.П. Савчук. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2017. — 303 с. (шифр
в библиотеке РТУ МИРЭА: 338 С13).
б) дополнительная литература:
1. Цветков А.Н. Теория менеджмента: учебник / А.Н. Цветков. — СПб: Лань,
2019. — 344 с. — ISBN 978-5-8114-4194-5. — Текст: электронный (Электроннобиблиотечная система «Лань»: [сайт]. — URL: https://e.lanbook.com/book/119641).
2. Организационное поведение [Электронный ресурс]: учебное пособие / О. В.
Краснянская. — М.: РТУ МИРЭА, 2019. — Электрон. опт. диск (ISO) (шифр в
библиотеке РТУ МИРЭА: К78).
3. Технология разработки и принятия управленческих решений: учебное
пособие / О. Б. Гейман. — М.: РТУ МИРЭА, 2020. — 64 с. (шифр в библиотеке РТУ
МИРЭА: Г29).
4. Семенов А.К., Набоков В.И. Менеджмент: учебник. М.: Издательство
«Дашков и К», 2021. – 186 с. (Электронно-библиотечная система «Лань»: [сайт]. —
URL: https://e.lanbook.com/book/173969).
5. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: учебно-методическое
пособие / Ю.В. Данилкина, А.О. Яковлева. — М.: РТУ МИРЭА, 2021. — Электрон.
опт. диск (ISO) (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: Д18).
6. Управление стратегией организации [Электронный ресурс]: учебное пособие
/ И.А. Мандыч, А.В. Быкова. — Москва: РТУ МИРЭА, 2021. — Электрон. опт. диск
(ISO) (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: М23).
7. Кузнецов И.Н. Эффективный руководитель: учебно-практическое пособие.
М.: Издательство «Дашков и К», 2018. – 596 с. (Электронно-библиотечная система
«Лань»: [сайт]. — URL: https://e.lanbook.com/book/110747).
3
ЛЕКЦИЯ 1. ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТ
План лекции:
1. Определение понятия «менеджмент».
2. Субъект и объект менеджмента. Функции менеджмента.
3. Исторические тенденции развития менеджмента: школы менеджмента.
1.
Определение понятия «менеджмент»
Термин «менеджмент» (management) прочно вошел в нашу жизнь, заменяя, а иногда и отменяя привычное русское слово «управление», когда речь
идет о руководстве деятельностью рыночных субъектов (хозяйствовании).
Такая деятельность в равной мере присуща и крупнейшим корпорациям с
сотнями тысяч работников, и отдельным лицам, например организаторам
концертов, продавцам в системе сетевой торговли и т. п. В ее рамках определяются направления и масштабы работы, осуществляются ее планирование,
контроль, руководство людьми, их стимулирование и проч.
Менеджмент — это руководство не подчиненными и не институциональной структурой (учреждением, коммерческой или некоммерческой фирмой, их отдельным подразделением), а делом.
Значение слова management
в переводе со староанглийского языка слово management означает искусство объезжать лошадей, но истоки его коренятся в латыни (лат. man us - рука). В оборот оно было
введено в Англии в связи с промышленной революцией XVIII-XIX вв., а затем распространилось по всему миру..
Но менеджмент — это не просто хозяйственное управление, а его особая разновидность, возможная только в условиях рынка, — управление предпринимательского типа. Он предполагает обусловленность действий руководителя не командами «сверху», а складывающейся ситуацией, право и обязанность проявлять инициативу, принимать самостоятельные решения, нести
ответственность за их результаты.
Противоположностью менеджменту является командное управление,
которое было присуще отнюдь не только нашей стране (у нас оно охватывало
все уровни экономики, а в остальном мире ограничивалось отношениями
внутри фирмы).
Дополнение
Государственное управление не может считаться менеджментом. Оно не ориентируется на рынок, исключает инициативу, свободу принятия решений. Наиболее яркий его
пример - руководство военизированными подразделениями, где любой приказ должен безоговорочно выполняться, а в чрезвычайных условиях его нарушение может даже караться
смертью.
Менеджмент можно рассматривать как в теоретическом, так и в прикладном аспекте (рис. 1.1)
4
Рисунок 1.1. – Многозначность понятия «менеджмент»
Но при этом менеджмент можно еще рассматривать как:
Менеджмент —- представляют также как процесс управления, т. е. технологию реализации управленческих функций, включающую сбор информации
о состоянии объекта, разработку управленческих решений и организацию их
выполнения.
Менеджмент — характеризуют и как работу с людьми.
Таким образом, при всей многовариантности характеристик, существующих в литературе, в обобщенном виде менеджмент — это деятельность по
организации производства, направленная на достижение целей и получение
прибыли предприятий за счет рационального использования ресурсов на основе применения совокупности принципов, методов, функций, организационных структур и форм управления.
Соотношение понятий «управление» и «менеджмент»
Несмотря на то, что буквальный перевод слова "менеджмент" (англ.)
означает управление. Сходство понятий "управление" и "менеджмент" технологически проявляется в использовании аналогичных инструментов, в частности, методов, принципов, функций, организационных структур и т. д. Однако, их содержание и степень использования различно (табл. 1.1).
Понятие «управление» более обширно, а понятие «менеджмент» по
сравнению с «управлением» более узкое (рис. 1.2).
Необходимость и значение менеджмента в организации.
Необходимость менеджмента в рыночной экономике определяется
наличием организации, в которой люди работают для достижения общей цели и удовлетворения своих интересов. Управление организацией выступает в
виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов. При этом особое значе-
5
ние имеют те функции, которые связаны с координацией и установлением
взаимодействия внутри организации. Согласованность в совместной деятельности людей — суть управления. Как отмечали классики, отдельный
скрипач сам управляет собой, оркестр же нуждается в дирижере.
Таблица 1.1 – Сравнительная характеристика понятий "управление" и "менеджмент"
Признаки
1. Объем понятия
2. Функции органов
управления вышестоящих
организаций
3. Использование методов
4. Собственность
5. Критерий оценки
управленческих решений
6. Принцип управления
7. Человеческий фактор
Управление
Управление процессами в
обществе, в технике,
в природе
Контрольнораспределительные
Менеджмент
Менеджмент — управление
фирмами (предприятиями организациями)
Регулирующие и консультативные
Преимущественно
административные
Экономические,
социально-психологические.
административные
Многообразие форм собственности
Экономическая целесообразность
Децентрализация
Активизация человеческого фактора
Государственная
Социальный эффект
Централизация
Инициатива "наказуема"
Рисунок 1.2. – Многозначность понятия «менеджмент»
Менеджмент аккумулирует управленческий опыт и знания, накопленные за тысячи лет, и дополняет их новыми подходами, принципами, методами. Это позволяет говорить о менеджменте не просто как о теории и практике, а как об особой науке управления. В разные периоды времени перед
управленцами-практиками возникали проблемы, решение которых лежало за
пределами их опыта, что вынуждало практиков обращаться за помощью к
ученым. Например, в начале XX в. одной из основных проблем, стоящей перед многими предприятиями, было повышение производительности труда.
6
Современный менеджмент помогает большому числу предприятий и
организаций определять свое будущее развитие. С момента своего возникновения до настоящего времени менеджмент рассматривается как необходимый
элемент рыночной экономики. В обобщенном виде его значение определяется тем, что менеджмент позволяет принимать грамотные управленческие решения. Это особенно важно для стран, которые меняют систему хозяйствования.
Говоря о значении менеджмента, следует обратить внимание на то, что
в данном случае поле управления не ограничивается предприятиями и организациями, промышленностью, транспортом или другими отраслями. По мере своего развития общество становится все более организованным. Большинство общественных проблем решается в организациях и через организации. Поэтому менеджмент охватывает все социальное пространство, включая
и социальную сферу. Его начинают рассматривать как глобальное явление,
своеобразный ответ социума на дезорганизующие изменения в развивающейся социальной среде, в которой ни одна сложная задача не решается вне
управленческого воздействия. Иначе говоря, речь идет о менеджменте в широком смысле, как о системе управления обществом.
Он способствовал развитию компаний, а вслед за этим и всей экономики страны. Проецируя данное требование на современную Россию, можно
утверждать, что природные и другие богатства будут бесполезны до тех пор,
пока не произойдут кардинальные изменения в качестве российского менеджмента. Менеджмент высшей компетенции — это то, что необходимо современной российской экономике в первую очередь.
Подходы к определению сущности менеджмента
Существуют шесть подходов к определению сущности и роли менеджмента:
1) наука и практика
2) процесс принятия управленческого решения
3) орган или аппарат управления
4) люди, управляющие организацией
5) функция или процесс (вид деятельности)
6) искусство.
1) Менеджмент как Наука и практика
Наука «Менеджмент» близка к науке «Управление». Под научными основами управления понимается система научных знаний, которая составляет
теоретическую базу практики управления, а точнее, обеспечение практики
менеджмента научными рекомендациями.
Труды таких отечественных ученых, как Д.М. Гвишиани, Г.Х.Попов,
А.В. Попов, А.Г. Аганбегян, Ю.П. Васильев, А.И. Анчишкин и в трудах таких
зарубежных авторов, как А. Файоль, П. Друкер, М.Х. Мескон, X. Вольфганг,
И. Ансофф и др.
Менеджмент как наука управления стремится найти и разработать сред-
7
ства и методы, которые способствовали бы наиболее эффективному достижению целей организации, повышению производительности труда и рентабельности производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней среде.
Теория управления (менеджмента) – теория, относящаяся к классу социально-экономических наук и представляющая собой:
а) комплекс теоретических положений, обобщенных до определенного
уровня абстракции, позволяющих дать описание, объяснение и предвидение
объективных явлений управления;
б) совокупность категорий, раскрывающих сущность, содержание и
специфику управления.
В теории управления объектом изучения является социальноэкономическая система.
Проблематика теории управления:
– методологию и организацию управления,
– дифференциация и интеграцию деятельности,
– социально-экономические и организационно-технические аспекты.
2) Менеджмент как Процесс принятия управленческого решения
Любая ситуация, возникающая в процессе управления, является задачей
для руководителя (т.е. менеджера) и требует от него принятия решений и, в
частности, в отношении изменения целей и программы действий.
Управленческие решения принимаются на основе информации, получаемой и обрабатываемой в процессе подготовки решений. Принятое управленческое решение подлежит конкретизации для исполнителей и контролю за
выполнением.
Принятие решения – прерогатива менеджеров всех уровней, имеющих
соответствующие полномочия. Менеджер рассматривает принимаемое решение с точки зрения лиц, отвечающих за доведение решений до исполнителей,
и лиц, обеспечивающих контроль исполнения.
Анализ информации и принятие на ее основе управленческих решений
составляют технологию менеджмента. Иерархия в системе управления решает
проблемы передачи ответственности на более низкие уровни управления,
централизации и децентрализации процесса принятия решений и самой организации управления.
3) Менеджмент как Организация
Менеджмент – это организация управления фирмой, осуществляющей
любые виды предпринимательской деятельности, направленной на получение
прибыли (предпринимательского дохода).
Содержание менеджмента, таким образом, состоит в достижении фирмой определенных результатов в ходе предпринимательской деятельности.
Цели всякой организации предполагают преобразование ресурсов (капитал, материалы, технология, информация, трудовые ресурсы) для достижения конечных результатов. Для их реализации необходимо осуществление
различных видов деятельности – функций.
В зависимости от конкретных функций организация делится на подраз-
8
деления, выполняющие возложенные на них задачи, отражающие реализацию
специфических целей. Подразделения (отделы, службы, отделения) представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и
координируется для достижения общей цели. Здесь речь идет об управлении
организацией.
Т.о., менеджмент как организация представляет собой:
– орган управления.
– уровни аппарата управления
– организация работы людей, сотрудников, коллектива для достижения
намеченной цели наиболее рациональным способом
– система управления, в которой фирма или ее подразделение выступают как управляемый объект
– управление любой организацией: государственным учреждением, в
армии, в церкви, в непредпринимательских корпорациях, т.е. независимо от
целей их деятельности
4) Менеджмент как Люди, управляющие организацией
Процесс управления обеспечивается профессионально подготовленными специалистами в области управления. Это определенная категория людей
различных направлений (экономического, технического, научного и т.д.). Они
способствуют достижению целей организации путем обеспечения условий
для производительного и эффективного труда занятых в организации работников.
Отсюда следует, что менеджер должен обладать умением добиваться
поставленных результатов путем максимального использования потенциала
других людей.
Поэтому менеджмент учитывает такие факторы, как организационная
(корпоративная) культура, стиль руководства, форма управления, участие работников в собственности, прибыли и процессе управления организацией.
Требования к профессиональным качествам менеджеров:
– знать, как планировать, организовывать и управлять людьми
– знать и уметь применять технологию управления в определенной области (финансы, маркетинг и т.д.)
– учитывать особенность отрасли и организации
5) Менеджмент как Функция, процесс или вид деятельности
Историческое развитие менеджмента определило его сущность как
функцию, отличающуюся от выполнения работ и по содержанию, и по назначению. С зарождением капитализма и индустриализации в Европе менеджмент стал профессиональным видом деятельности, необходимым для направления работников и эффективного решения задач организации.
Менеджмент — это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных
намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.
9
6) Менеджмент как Искусство
Искусство управления – это комплекс характеристик управленческой
деятельности, отражающих роль индивидуальных качеств менеджера в достижении успеха или эффективности управления, а именно:
– развитость интуиции,
– осознанный опыт работы,
– характер образования,
– профессионализм,
– коммуникабельность,
– тип мышления,
– устойчивость убеждений,
– решительность,
– инициативность
Искусство управления нельзя связывать только с аналитической работой по оценке ситуаций и поиску удачных решений. Следует помнить, что работа менеджера – это не только выбор решения, это работа с людьми, коммуникативная, мотивационная и информационная деятельность.
Поэтому менеджмент как искусство тесно связан с организационным
поведением, социально-психологическими факторами общения, навыками
информационной работы, которая сводится не только к рациональной обработке информации, но и созданию в управляемом объекте, в управляемой
группе определенного информационного поля деятельности. Оно определяет
доверие, уверенность, стабильность, понимание, готовность к восприятию
решений.
Цели и задачи менеджмента
Цели и задачи менеджмента различаются. Цель – это результат деятельности организации, заданная точка, которую необходимо достичь. Те цели, которые устанавливает менеджмент для развития организации, являются
основными направляющими деятельности предприятия в целом. В основе целеполагания лежат гипотезы и прогнозы. От того, как точно будут сделаны
прогнозы и обоснованы гипотезы, будет зависеть положительный результат в
будущем. Чем больше временная составляющая прогноза, тем сложнее делать
предположения и выдвигать гипотезы, тем неопределённее будущее.
В задачи входит конкретный временной промежуток на исполнение или
достижение определённых целей. Задача – это определённая последовательность заданий, исполнение которых приводит к достижению цели. Итак, рассмотрим цели и задачи менеджмента подробнее.
Главная цель менеджмента – это управление, ориентированное на
успешную деятельность, присущее каждой организации и отдельно взятому
человеку.
Следующая по иерархии цель менеджмента – это выживание организации, сохранение своего места на рынке в течение длительного времени.
Не менее важной коммерческой целью менеджмента является достижение намеченных результатов, т.е. обеспечение определенного уровня при-
10
были. Прибыльность компании в некоторой степени свидетельствует об эффективности ее производственно-сбытовой деятельности, которая может быть
достигнута посредством минимизации затрат на сырье, материалы, энергию,
оплату труда, финансирование, временных затрат и так далее, а также максимизации доходов от результатов производства, т. е. выпуска продукции и оказание услуг.
Целью менеджмента в условиях нестабильности является постоянное
преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуются определенные резервные денежные средства и
предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого и своевременного реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.
Общие цели менеджмента – это прогнозирование, планирование и достижение запланированных результатов. Также выделяют такие цели, как
управление производством, раскрытие кадрового потенциала и его использование, повышение уровня квалификации персонала и его стимулирование.
Естественно, для каждой отдельной организации понятие успех ассоциируется с разными целями и задачами. Поэтому цели и задачи менеджмента
разных организаций могут и должны отличаться. Успешная компания – не
обязательно огромная корпорация. Возможно, достижение «крупных» размеров не стоит в приоритетных задачах организации, а вот выполнение поставленных целей вполне свидетельствует об успешности даже небольшой фирмы. Есть даже такие организации, которые после выполнения всех задач прекращают своё существование. Но чаще, конечно, для организации важно продержаться на рынке как можно дольше.
В рамках целей формулируются задачи менеджмента, необходимые для
их достижения. Задачами менеджмента как науки являются разработка, экспериментальная проверка и применение на практике научных подходов,
принципов и методов, обеспечивающих устойчивую, надежную, перспективную и эффективную работу коллектива или же индивидуума, путем выпуска
конкурентоспособного товара.
Задача менеджмента – это разработка и апробирование научных подходов, которые призваны обеспечивать стабильную и эффективную работу
организации, на практике. Помимо этого, выделяют такие задачи как:
- формирование производства товаров и услуг, ориентированных на
спрос потребителей.
- привлечение к работам высококвалифицированных специалистов.
- мотивация сотрудников к эффективному исполнению своих обязанностей с помощью улучшения условий труда, повышения оплаты.
- определение стратегии развития предприятия;
- разработка целей и планов их достижения.
- определение требуемых ресурсов и методов их обеспечения.
- осуществление функции контроля
Стоит сразу отметить, что цели и задачи менеджмента вообще и цели и
задачи стратегического менеджмента имеют много общего, но вместе с тем
11
есть и существенные отличия. Стратегический менеджмент состоит в следующем: создание стратегического видения дальнейшего развития организации,
постановка целей, разработка стратегии, анализ полученных результатов и
корректировка целей и поставленных задач, а также стратегического видения.
Перед менеджментом как разновидностью практической деятельности
стоят две главные задачи:
• тактическая (поддержание устойчивости функционирования организации и всех ее элементов);
• стратегическая (развитие и перевод ее в качественно новое состояние).
Эти задачи решаются в рамках трех видов менеджмента (рис. 1.3)
Рисунок 1.3. – Виды менеджмента
2. Субъект и объект менеджмента. Функции менеджмента.
Субъект менеджмента — это человек или группа людей, создающих
управленческие воздействия в рамках организации и в целях реализации её
целей и задач. Объект менеджмента — это все то, на что ориентированы
управленческие воздействия субъекта менеджмента. Объектами менеджмента могут выступать персонал организации, её конкуренты, финансы организации, производство, сбыт, поставщики ресурсов, информация т.д.
Функции менеджмента
Функции менеджмента — это относительно обособленные направления
управленческой деятельности, позволяющие осуществлять определенное
влияние на управленческий объект с целью достижения поставленной задачи. Функции менеджмента вытекают из содержания производственного про-
12
цесса предприятия и определяются объектом, а также составом решаемых задач.
Функции должны иметь четко определенный смысл, разработанный
механизм осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием понимают
действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции.
Содержание действий и функций, осуществляемых в процессе управления зависит от типа организации (административная, общественная), размеров и сферы ее деятельности (производство, образование, торговля, бытовые услуги), уровня руководства в управленческой иерархии (высший, средний или низший), его роли внутри организации (производство, маркетинг,
финансы, кадры) и целого ряда других факторов.
При изменении размера и типа производства функции управления
остаются теми же, меняется только объем работ по их выполнению. Так,
независимо от размера предприятия на каждом из них выполняется функция
планирования. На крупном предприятии для ее выполнения может быть создан плановый отдел, на небольшом данную функцию может выполнять
один экономист, а в малых организациях эти обязанности возлагаются на одного из специалистов по совместительству. По мере продвижения вверх от
одного управленческого уровня к другому объем работ по функции увеличивается, в связи с чем возрастает и численность выполняющих ее работников.
Таким образом создается единая система органов по выполнению каждой
функции менеджмента.
При углублении разделения труда менеджмент как единственная функция дифференцируется, происходит выделение и обособление специфических видов управленческой деятельности. Функцию выполняет определенное
количество работников, каждый из которых в процессе ежедневной работы
осуществляет отдельные виды работ. Правильное выделение функций позволяет объединять близкие и похожие по характеру работы в одно звено управления. Это упрощает структуру и облегчает координацию деятельности
функциональных подразделений аппарата управления предприятия, объединения.
На основе состава и объема работ по функциям определяют рациональное построение аппарата управления (отделов, служб, секторов) и численность специалистов по каждой функции, разрабатывают документы организационного регламентирования (положение о службах, должностные инструкции и т.п.). Функциональное разделение процессов управления и их
классификация имеют решающее значение, поскольку определяют цели, задачи и направления деятельности всего аппарата управления.
Классификация функций менеджмента
Функции менеджмента в зависимости от задач исследования классифицируются по следующим признакам:
содержанию процесса управления;
принадлежности к сферам производственно-хозяйственной деятельности;
13
содержанию выполняемых работ и операций внутри функции управления (общее руководство, специализированная деятельность, техническое обслуживание);
принадлежности к различным видам управленческого труда (производственной, экономической, технологической, организационной и т.д.).
В общественном производстве выделяют функции управления промышленностью, сельским хозяйством, транспортом; в сфере обращения —
управление финансами, торговлей, материально-техническим обслуживанием.
Функции менеджмента делятся на общие (универсальные), которые
пригодны для различных процессов управления, так как выражают сущность
управления, а также конкретные (специальные) функции, которые передают
содержание управления. Носителями общих функций является вся управляющая система в целом, а конкретных — части системы, которые имеют локальныйный, специфический характер.
Общие функции менеджмента — планирование, организация, мотивация, контроль являются обязательными для всех предприятий. Каждая из
этих функций является для организации жизненно необходимой. Вместе с
тем планирование, как функция управления обеспечивает основу для других
функций и считается главной, а функции организации, регулирования, мотивации, контроля и учета ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов (рис. 1.4)..
Рисунок 1.4. – Функции менеджмента
Планирование — основная функция менеджмента, которая предусматривает прогнозирование, определение целей, стратегии, политики и задач того или иного формирования; означает сознательный выбор решения что делать, как, кому и когда.
Планирование состоит в том, что:
проводится всесторонний анализ текущего положения, в котором находится компания;
обеспечивается детализация установленных целей деятельности организации и доведение их до отдельных структурных звеньев и исполнителей;
14
согласовывается очередность и сроки реализации отдельных работ;
определяется состав необходимых ресурсов;
устанавливается состав реализуемых проектов;
распределяются задания по участникам;
разрабатывается стратегия действий, составляются необходимые планы
и программы.
Организация как функция менеджмента направлена на формирование
управляющих и управляемых систем, а также связей и отношений между ними, обеспечивая упорядоченность технической, экономической, социальнопсихологической и правовой сторон деятельности каждого предприятия.
С помощью этой функции менеджмента обеспечивается выполнение
установленных плановых заданий с целью реализации принятой стратегии
развития предприятия. Для этого:
устанавливается состав необходимых ресурсов и исполнителей;
распределяются задания;
обеспечиваются необходимые ресурсы: персонал, финансы, оборудование, расходные материалы, производственные помещения и т.п.;
координируется работа исполнителей во времени;
налаживается кооперация участников, обеспечивается контроль и взаимное информирование.
Выполнение перечисленных задач осуществляется путем создания организационной структуры предприятия.
Таким образом, функция организации обеспечивает рациональное сочетание во времени и пространстве всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений.
Мотивация — это процесс побуждения работников к высокопродуктивной деятельности для удовлетворения своих потребностей и достижения
целей организации. С помощью этой функции менеджмент создает условия
работы на предприятии, в которых становится выгодно и удобно работать
всему коллективу. Для этого осуществляется экономическое и моральное
стимулирование персонала и создаются условия для проявления творческого
потенциала работников и их саморазвития.
Контроль — это система наблюдения и проверки соответствия функционирования предприятия установленным стандартам и другим нормативам, выявление допущенных отклонений от принятых решений и определения причин их невыполнения. Контроль завершает управленческий цикл и,
таким образом, гарантирует эффективность осуществления всех остальных
функций.
Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих
проблем, до того как они превратятся в серьезные неполадки. Также функция
контроля используется для стимулирования успешной деятельности. Процесс
контроля состоит из проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Между основными функциями должна осуществляться координация
15
действия, поэтому еще выделяют связующую функцию координации - как
функция менеджмента представляет собой процесс, направленный на обеспечение пропорционального и гармоничного развития различных сторон
(производственной, технической, финансовой и др.) объекта при оптимальных затратах материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Целью координации является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех
и отклонений от заданного режима работы.
Задача функции координации состоит в достижении согласованности в
работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей
(коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио
и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется
маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех
стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а так же действий руководителей.
Еще одной связующей функцией (процессом) является принятие управленческих решений.
В настоящее время в условиях высокой конкуренции маркетинг становиться дополнительной функцией менеджмента. Маркетинг (от англ.
marketing «рыночная деятельность») — организационная функция и совокупность процессов создания, продвижения и предоставления продукта или
услуги покупателям и управление взаимоотношениями с ними с выгодой для
организации. Более кратко, маркетинг — деятельность, направленная на удовлетворение рыночных потребностей с целью извлечения прибыли.
3.
Исторические тенденции развития менеджмента: школы менеджмента.
Попытка систематизировать мировые исторические тенденции развития управления, а затем и менеджмента представлена в концепции управленческих революций.
Управленческие революции – это качественные преобразования управления в процессе исторического развития общественно-экономических формаций. Их выделятся пять.
Первая управленческая революция вошла в историю как «религиознокоммерческая». Она произошла примерно 7 тысяч лет назад в древних Шумере, Египте, Аккаде. В результате первой революции выделилось особое
свойство управления как инструмент коммерческой и религиозной деятельности, постепенно превращаясь в особый социальный институт и новое профессиональное занятие.
Вторая управленческая революция была связана с именем вавилонского царя Хаммурапи (2123-2081гг. до н.э.). Хаммурапи разработал Кодекс
Хаммурапи – важнейший вклад вавилонян в управленческую мысль. Он со-
16
стоял из 285 законов, которыми регулировались сделки между людьми, контроль над соблюдением их условий, определялся минимум заработной платы, устанавливалась ответственность исполнителей и пр. Это, несомненно,
был качественно новый уровень управления. Не на микро, а на макроэкономическом уровне — уровне всей страны. Поэтому вторую управленческую
революцию обычно называют «светско-административной». Кроме того,
Хаммурапи интересовался проблемами лидерства и мотивации.
Третья управленческая революция связана также с правителем Вавилона – Навуходоносором II (605—562 гг. до н.э.) и вошла в историю как «производственно-строительная», поскольку она была направлена на соединение
государственных методов управления с контролем за деятельностью в сфере
производства и строительства.
Значительное количество управленческих нововведений имело место в
Древней Греции и Древнем Риме. Считается, что именно древнегреческий
мыслитель Сократ (около 469 – 399 гг. до н.э.) первым высказал мысль о том,
что искусству управления необходимо обучать. По его мнению, хороший
правитель – это мудрый правитель, обладающий знанием добра и зла и опирающийся в своей деятельности на это знание. Сократ сформулировал идею
об универсальности характере управления: чтобы управлять домом и управлять государством необходимо одно и то же знание о единой добродетели.
Кроме того, Сократ первым поставил вопрос о разделении управленческого и
исполнительного труда.
Дальнейшее развитие управленческие идеи Сократа получили в трудах
Платона (около 427-около 348 гг. до н.э.) и Аристотеля (384-322 гг. до н.э.).
Платон считал, что управлять страной должны законы, но поскольку они
слишком абстрактны, то осуществлять надзор за их исполнением должен политик, владеющий искусством управления. Суть его управленческой деятельности должна заключаться в преломлении этих догматических законов к
реально складывающейся ситуации. Он же первым высказал идеи о необходимости горизонтального разделения труда. У Платона можно также найти
зарождение идей о стилях управления и размышления о самом «современном» сейчас ситуационном подходе в управлении.
Аристотель называл управление «господской наукой», смысл которой
заключается в надзоре за рабами. Он считал, что основой государства должна
стать частная собственность, поскольку она коренится в природе человека, и
был против обобществления имущества в государстве.
Четвертая управленческая революция является наиболее значимой в
истории менеджмента, поскольку именно она знаменует собой его формирование в том самом смысле, который вкладывают в него наши современники.
Катализаторами этой революции выступили зарождение капитализма и
начало индустриального развития европейской цивилизации. Именно переход от феодализма к капитализму, зарождение и развитие рынка, промышленная революция и дальнейшая индустриализация оказали на развитие
управления наиболее сильное влияние по сравнению со всеми прочими факторами, наблюдаемыми в пору разных управленческих революций.
17
Начавшись в XVIII столетии в Великобритании, промышленная революция вскоре пересекла Атлантику и достигла берегов Америки. Основным
ее достижением стала замена ручного труда машинным, что, в свою очередь,
сделало экономически выгодным производство товаров не отдельными семьями, а в фабричных условиях.
Увеличение размеров предприятий привело к невозможности реализовывать все функции, связанные с его работой одним человеком – владельцем
бизнеса. Объективно возникла необходимость передать полномочия по выполнению части работы от хозяина к наемному работнику – так управление
начинает постепенно отделяться от собственности и появляется новая самостоятельная деятельность – наемное управление, которое перерастает в профессиональное управление или менеджмент.
Родоначальником раннего этапа менеджмента называют Роберта Оуэна
(1771-1858) – шотландского фабриканта, которого можно отнести к менеджерам-практикам. Именно к раннему периоду относится инициация Р.
Оуэном разработки «Закона о детском труде и ограничении продолжительности рабочего дня до 10 часов». Кроме того, Оуэн много времени посвятил
проблемам достижения целей организации с помощью других людей. Он
предоставлял рабочим приличное жилье, улучшал условия труда и путем дополнительных выплат стимулировал хорошую работу. Несмотря на то, что
его реформы являлись уникальным прорывом в сути человеческого восприятия действительности и роли руководителя, бизнесмены того времени видели
мало здравого смысла в реформах Оуэна и ни один из них не последовал его
примеру.
Пятой управленческой революцией, произошедшей в конце XIX –
начале XX века стало появление класса профессиональных менеджеров, что,
по мнению специалистов, явилось радикальным переворотом в обществе.
Менеджеры выделились в отдельный от капиталистов класс.
Эволюция развития менеджмента как науки рассматривается с позиции
становления научных школ менеджмента. Несмотря на определенное разнообразие школ, их можно сгруппировать в несколько направлений:
· Классическое направление:
o школа научного менеджмента (научной организации труда);
o административная школа.
· Гуманитарное направление:
o школа человеческих отношений;
o школа поведенческих наук.
· Современное направление:
o школа количественных методов;
o теория менеджмента бизнеса;
o концепция социального менеджмента;
o концепция человеческих ресурсов.
18
Предшественники научного менеджмента
(Р. Аркрайт, Ш. Дюпен, Р. Оуэн и др.).
Практикующие управленцы в период XVII—XIX вв. (например, Р.
Оуэн) оказали сильное влияние на формирование научной школы управления. Р.Оуэн — прагматик и утопист. Особо надо сказать о деятельности Роберта Оуэна (1771 —1858). Нам он известен скорее как представитель утопического социализма — один в ряду многих. Но с точки зрения истории менеджмента он был выдающей-ся фигурой, причем самыми значительными
являются не его теоретические взгляды на общество, а практичес-кие эксперименты.
Предприниматели, инженеры и ученые — Ричард Аркрайт (1732—
1792), Джеймс Уатт (1736—1819), Мэ-тью Болтон (1728—1809), Чарлз Баббедж (1792—1817), Уильям Джевонс (1835—1882) — обратили внимание как
на инженерно-технические аспекты производства (координацию деятельности и контроль за операция-ми, изучение времени и движений, управление
финан-сами и техникой, планирование и эффективность про-изводства), так
и на социально-психологические. То действительно была плеяда «великих
англичан». Баббедж — математик, механик и экономист, Болтон — инженер
и промышленник, Уатт — изобретатель паро-вой машины. Английского
промышленника Аркрайта историки называют «пионером эффективного менедж-мента». Джевонс — английский экономист, статистик, логик, построил
логическую машину и пытался приме-нить математический аппарат к анализу экономических явлений.
Ричард Аркрайт (1732—1792) — английский изобретатель, промышленник и предприниматель. В 1769 г. получает патент на прядильную ватермашину, работающую от водяного двигателя и дававшую более толстую и
крепкую нить основы. Тем самым были решены две принципиальные задачи
массового производства — непрерывность работы машины и использование
механического двигателя.
Внедрение изобретения Р. Аркрайта позволило модернизировать текстильную промышленность Англии, снизить себестоимость текстильной
продукции.
В сфере их интересов лежали общественное устройство, образование
государства, формы разделения труда, основы рыночных отношений, обращение товаров и т.п. Теории предшественников научного менеджмента обусловлены специфическими современными им экономическими условиями
(рост и развитие промышленного производства, формирование товарноденежных отношений, техническое перевооружение в XVII I—XIX вв.). Круг
их исследований — поиск факторов эффективности, разработка экономических теорий, анализ социального общества, повышение производительности
труда.
В этот период мануфактура со значительной ролью ручного труда (но
уже существовала специализация) сменяется старой фабричной системой1.
Появление первых машин и внедрение их в производство характеризует
наступление нового этапа развития организации производства.
19
Рост промышленного производства требовал все большего числа рабочей силы, следовательно, население перебиралось в города, росло число
крупных городов. Все это явилось причиной ухудшения условий жизни и
труда рабочих. В период XVIII — начала XIX вв. можно наблюдать усиление
борьбы двух сил — класса капиталистов (буржуазии) и класса рабочих (пролетариат). В этот период проводилось много экспериментов, исследований на
заводах с целью повышения производительности труда, эффективности производства; развивались различные общественные теории, теория политической экономии.
Шарль Дюпен (1784—1873). Один из пионеров индустриального образования, подготовки управленческих кадров для французской промышленности. Ш. Дюпен в 1816—1818 гг. посетил Великобританию и изучил результаты исследований Э. Ура, которые тот составил для подготовки профессиональных менеджеров промышленных предприятий.
Становление и развитие школы научного менеджмента
(Ф. У. Тейлор, Ф. и Л. Гилбреты, Г. Гант, Г. Форд и др.)
Основоположником научного менеджмента является Тейлор (1856 –
1915 гг.)
Основные взгляды Тейлора изложены в книгах “Управление предприятием” (1903г.), “Принципы научного управления” (1911г.)
Основные идеи следующих работ (рис. 1.5):
1.
роль менеджеров
2.
стимулирование и вознаграждение
3.
нормирование работ
Рисунок 1.5. – Основные положения системы Тейлора
20
Вклад в развитие менеджмента Генри Фордом показан на рис. 1.6.
Рисунок 1.6. – Вклад Г. Форда в менеджмент
Основные положения административной школы менеджмента (А.
Файоль, Г. Эмерсон, Дж. Муни, А. Рейли, Л. Гьюлик, Л. Урвик)
Файоль (1841 – 1825 гг.) создал “теорию администрации” 1 статья вышла в 1900 г., а книга в 1916 г. “Общее и промышленное управление”. Там он
раскрыл 14 принципов административного управления:
1. Разделение труда
2. Власть и ответственность
3. Дисциплина
4. Единство распорядительства
5. Единство руководства
6. Подчинение частных интересов общим
7. Вознаграждение персонала
8. Централизация
9. Скалярная цель
10.
Порядок
11.
Справедливость
12.
Постоянство, стабильность персонала
13.
Инициатива
14.
Корпоративное духовное единение персонала
Целью административной школы было создание универсальных принципов управления, следуя которым по убеждению создателя организация достигнет успеха. Файоль выделяет в управление производства в группы операций:
1. Технические
2. Коммерческие
21
3. Финансовые
4. Страховые
5. Учетные
6. Административные
Вклад данной школы заключается в том, что они рассматривают
управление, как универсальный процесс, состоящий из несколько взаимосвязанных функций. Они сформировали теорию управления всей организацией
(рис. 1.7).
Рисунок 1.7. – Основные положения теории А. Файола
Рациональная бюрократия М. Вебера (рис. 1.7)
Рисунок 1.8. – Рациональная бюрократия М. Вебера
22
Роль школы человеческих отношений в развитии теории менеджмента
(Э. Мэйо, М.П. Фоллет, Г. Мюнстенберг, Ф. Ротлисбергер) (рис. 1.8)
Г. Мюнстерберг (1983-1916гг)
М.. Л. Фаллет (1868-1933гг)
Элитен Мейо (1880-1945гг)
Д. Макгрегор (1906-1964гг)
В 30-50 гг. 20 века на западе распространились “Неоклассические школы”, учитывающие человеческий фактор, как основной элемент эффективного предприятия. Перенос центра тяжести в управление с выполнением задач
на отношение между людьми является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений. Характерные эксперименты (фирма
Бэспипэлектирк) Чикаго.
Суть системы человеческих отношений характеризует менеджерские
заповеди, разработанные этой фирмой:
1. Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно не верно.
Имей бесконечное терпение.
2. Справедливость к подчиненным.
3. Будь вежлив, не демонстрируй раздражение.
4. Краткость.
5. Не делай замечания подчиненным в присутствие третьего лица.
6. Благодарность за хорошую работу.
Рисунок 1.9. – Школа человеческих отношений
Человек является «социальным существом». Концепция «человеческих отношений» ставит необходимость тщательного учета неформальных
аспектов организации, создание новых средств повышения производительности труда («просвещение служащих», «групповые решения», «паритетное
23
управление» и «гуманизация труда»). Групповые ценности являются наиболее важным условием научной организации управления. Они критикуют тейлоризм, ограничивающий задачи управления стимулированием индивидуальных усилий рабочих, обосновывают необходимость стимулирования не
индивидов, а группы.
Хоторнские эксперименты Э. Мэйо. Хоторнский эксперимент – исследование, показавшее миру важный психологический эффект: повышенное
внимание к нововведению, заинтересованность новизной и вообще изменение социально-психологической обстановки улучшают производительность
сильнее, чем технические аспекты производственного процесса.
Хоторнский эксперимент проводился в 1924 – 1932 годах, когда отношение к рабочим на производстве было совсем не таким, как сегодня. Автор исследования – американский психолог Элтон Мэйо.
Мэйо разделил работников на две группы – экспериментальную и
контрольную. На первом этапе в экспериментальной группе повышалась
освещённость помещения, что приводило к улучшению производительности
труда; в контрольной группе освещение не менялось, и производительность
труда оставалась прежней. На втором этапе освещение в экспериментальной
группе снова улучшалось, что давало новый прирост производительности
труда; в контрольной группе освещённость снова не менялась, однако производительность труда внезапно возросла и там. На третьем этапе в экспериментальной группе улучшенное освещение было отменено, но производительность труда продолжала расти; то же самое происходило и в контрольной группе.
Тогда Мэйо заключил, что улучшение освещения в данной ситуации
не при чём. Он модифицировал эксперимент; теперь улучшалось не только
освещение, но и другие условия труда. Работниц перевели в отдельное улучшенное помещение, повысили им зарплату, ввели дополнительные перерывы, увеличили количество выходных – и тому подобное.
После введения всех этих новшеств производительность труда возросла; однако когда улучшения были отменены, производительность труда
несколько снизилась, но всё равно оставалась на уровне значительно более
высоком, чем первоначально.
Эти удивительные результаты позволили Мэйо предположить, что в
дело вмешивается какой-то дополнительный фактор. Исследователь решил,
что таким фактором является само участие работников в эксперименте. Возможно, они ощущают важность своего участия в некоем мероприятии, принадлежность к какой-то важной группе; данное чувство принято называть
социабильностью. Второй гипотезой было допущение того, что в коллективе
рабочих существуют не только формальные, но и некие неформальные отношения, которые и начали ярко заявлять о себе, когда было проявлено повышенное внимание к нуждам работниц. Впоследствии было показано, что
эти неформальные отношения можно целенаправленно использовать для повышения производительности труда. Так возникло понятие «человеческих
24
отношений» на производстве, которое в наше время приобрел официальный
статус во многих успешных организациях.
Полученные результаты и выводы
В XIX и начале ХХ века буржуазия и рабочий класс представляли собой две противоборствующие категории населения. Условия существования
рабочих на предприятиях были далеко не лучшими, нередко даже ужасными;
отношение владельцев предприятий к работникам было надменное и суровое, «хозяева» демонстрировали своё превосходство перед «рабами». Разумеется, что зарплата рабочих чаще всего была невысокой. Ни о каком «гуманном» отношении к рабочим и речи не было.
Предпосылки возникновения и основные идеи школы поведенческих наук (Д.
МакГрегор, К. Арджирис, Р. Лайкерт)
Возникновение и бурное развитие в 50-х годах ХХ века школы поведенческих наук или бихевиористской школы, которая значительно отошла от
школы человеческих отношений, обусловлено значительными достижениями
в области психологии и социологии. В этот период психологи и социологи
проводят эмпирические исследования мотивации и поведения людей.
Школа изучала поведение человека в производственной среде и зависимость производительности труда от морально-психологического состояния
исполнителя. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь
работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями.
Основываясь на концепции А. Маслоу, исследователи школы поведенческих наук изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, коммуникации в организациях, качества трудовой жизни и т.п.
Наиболее яркими представителями школы поведенческих наук являлись Фредерик Герцберг, Дуглас МакГрегор, Ренсис Лайкерт, Крис Арджирис.
Поведенческий подход был популярен в 60-е, года прошлого века и
полностью охватил всю область управления. Основной принцип этого подхода заключался в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом.
Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.
Основные положения школы количественных методов
(Д. Марч, Г. Акофф, Д. Вудворд)
Данное направление в теории управления стало возможным благодаря
развитию таких наук, как математика, кибернетика, статистика.
Основной задачей количественной школы в менеджменте является
обеспечение руководителей информационной базой, необходимой для при-
25
нятия решений. Представители инженерных наук, статистики, математики
сделали весомый вклад в развитие количественной школы. Существенно
влияет на внедрение рекомендаций данной школы и процесс компьютеризации.
Чаще всего проблемы количественной школы связывают с исследованием операций (проектированием и функционированием операционных систем), процессами разработки и принятия управленческих решений, построением информационных систем.
Наиболее известными представителями этой школы является Д. Марч,
Г. Саймоы, Р.Акофф, Д. Вудворд, Д. Томпсон, Н. Лоуренс.
Исследования в рамках количественной школы предусматривает реализацию определенных действий (процедур):
1. Выявление операционной проблемы.
2. Выработка модели ситуации, которая упрощает реальность и подает
ее абстрактно;
3. Предоставление переменным модели количественных значений с целью описать каждую переменную и связи между ними.
Большинство методов и средств количественной школы имеют следующие характеристики:
1. Главное внимание сосредоточено на принятии решения: основной и
конечный результат анализа должен воплощаться в виде управляющего воздействия. Процесс принятия решения является главной составной частью повседневной деятельности руководителей производства.
2. Критерием считается экономическая эффективность. Выбор управляющего воздействия должен осуществляться на основе сравнения величин,
характеризующих состояние предприятия и влияющих на его процветания в
будущем (затраты, доходы, норма прибыли и т.д.).
3. Использование формализованных математических моделей, которые
являются, по сути, возможными вариантами решения проблемы.
4. Модель - это форма изображения реальности. Конечно, модель
упрощает per ность, или изображает ее абстрактно. Модели облегчают понимание сложности реальности. Процедуры преобразования данных должны
быть достаточно понятными и подробными, чтобы любой аналитик мог получить на основе одинаковых данных одни и те же результаты.
5. Зависимость от компьютера. Необходимость использования компьютера объясняется сложностью математических моделей, большим объемом
данных, а также большим количеством вычислений, которые выполняются
по моделированию.
Вклад школы науки управления в теорию менеджмента.
1. Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря
разработке и применению моделей, в том числе экономикоматематических.
2. Развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.
3. Использование информационных технологий в управлении.
4. Разработка общей теории управления.
26
Влияние школы науки управления растет, поскольку она рассматривается как дополнение к существующей и широко применяемой концептуальной основе процессного, системного и ситуационного подходов.
Процессный подход: менеджмент как непрерывный процесс взаимосвязанных функций
Управление рассматривается здесь как процесс выполнения управленческих функций для достижения поставленных целей. Каждая из этих функций
также является процессом. Таким образом, управленческий процесс - не механическая сумма, а единство, синтез этих частных процессов.
В рамках процессного подхода большое внимание уделялось анализу
функций управления. К числу таких функций относятся: прогнозирование,
планирование, организация, руководство, распорядительство, регулирование,
координация, контроль, коммуникации, оценка, учет, анализ и т.д. Одни авторы пытаются детализировать этот перечень, включают в него новые элементы, другие объединяют отдельные функции в блоки. Например, в руководство включают распорядительство, координацию, оценку и т. д. К числу
основных функций можно отнести:
- прогнозирование - анализ спектра возможных вариантов развития на основе выявления основных тенденций;
- планирование - определение направления и способа деятельности для
достижения необходимого результата в конкретной ситуации, функция
«Планирование» отвечает на три вопроса:
1) где мы находимся в настоящее время? Отвечая на этот вопрос, руководители оценивают сильные и слабые стороны предприятия, т.е. выясняют что
реально может добиться организация?;
2) куда мы хотим двигаться? – Здесь необходимо выяснить какие силы
могут помешать достичь цели (конкуренция, законы, политические факторы,
экономические условия);
3) как мы собираемся сделать это? – Т.е. понять, что должна сделать организация, чтобы достичь своих целей;
- организацию и регулирование - создание конкретной структуры организации, обоснование параметров деятельности, определение пучка прав, полномочий, ответственности;
- мотивацию - от принуждения до самодеятельности, когда само выполнение работы является ценностью для работника, удовлетворяет его высшие
социальные потребности;
- контроль, включая установление критериев для достижения целей, решения задач, определенных в планах; измерение и оценку фактических результатов и сопоставление их с плановыми заданиями или нормативом;
- анализ отклонений, выявленных в процессе контроля, причин отклонений, предложение мер по устранению отклонений.
27
Системный подход к менеджменту
(Ч. Барнард, Дж. П. Гетти, П. Друкер, Т. Парсонс, Н. Винер, У. Эшби)
Организация рассматривается как сложная органическая система взаимосвязанных элементов, не сводимая к простой сумме этих элементов.
Организация рассматривается как открытая система, которая общается
с внешней средой, адаптируется к изменениям этой среды. Каждый из элементов организации также представляет собой систему более низкого уровня.
Предыдущие подходы рассматривали отдельные подсистемы: производственно-техническую, социальную и т.д. В этом проявлялась их ограниченность.
Системный подход является одной из предпосылок интеграции различных подходов и концепций, достижений других наук.
Управляющее
воздействие
Вход
Ресурсы
(трудовые,
материальные,
информационные,
финансовые)
Способ
преобразования
Выход
Обусловлен
миссией
организации,
ее целями
(продукты, услуги)
Рисунок 1.10. – Организация как открытая система
Важнейшие принципы системного подхода:
процесс принятия решения должен начинаться с выявления
и четкого формулирования конкретных целей;
необходимое выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;
целей отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы;
восхождение от абстрактного к конкретному;
единство анализа и синтеза логического и исторического;
проявление в объекте разнокачественных связей и взаимодействий.
Функции менеджмента в рамках системного подхода:
– Подсистема «Маркетинг»: создание спроса и сбыт продукции; определение потребностей населения и производства в продукции и услугах
предприятия; разработка новой продукции; освоение рынков; распределение
и доставка продукции потребителям; контроль за изменением вкусов и спроса потребителей; сбор и обработка информации о товаре; рекламирование
фирмы и ее продукции и т.д.
– Подсистема «Производство»: получение, хранение и распределение
28
средств производства, превращение входных ресурсов в конечный продукт:
его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание.
– Подсистема «Финансы»: организация финансирования, кредитования, составление бюджета, выполнение налоговых обязательств.
– Подсистема «НИР»: исследование и разработка, направленные на поиск новых видов продукции, для замены устаревших, введения новшеств и
модернизации во всех сферах деятельности предприятия.
– Подсистема «Персонал»: работа с трудовым коллективом –наем, расстановка, обучение, продвижение, оплата труда работников; мотивация сотрудников для решения общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.
– Подсистема «Менеджмент»: взаимоувязывание работы подсистем;
обеспечение связей внутренней и внешней среды организации; обеспечение
ресурсами и продвижение результатов деятельности подсистем организации;
эффективное достижение целей организации, исключение нерациональных
затрат времени, ресурсов и таланта; анализ проблемы во всех отраслях деятельности организации и выделение проблемных участков; принятие управленческих решений.
Сущность и основные положения ситуационного подхода
(Г. Кунц, Дж. Томпсон, Г. Шерман, П. Лоуренс, Дж. Лорш)
Предшествующие подходы основное внимание уделяют анализу опыта
управления и обоснованию на этой основе принципов рационального управления. Практическое применение этих принципов для решения задач в конкретной ситуации относили исключительно к искусству управления.
Главное достижение ситуационного подхода - в обосновании прямого
приложения научных разработок для решения задач в конкретных ситуациях.
Основное внимание уделяется анализу ситуации - конкретного набора обстоятельств, существенно влияющих на организацию.
Основная проблема подхода - анализ ситуаций, в том числе с использованием различных моделей. На этой основе выделяются и исследуются основные ситуационные переменные организации, определяются ситуационные различия между организациями и внутри организаций.
На эффективность применения ситуационного подхода влияют число
проанализированных ситуаций, количество учитываемых ситуационных переменных, правильность интерпретации ситуации. Это требует создания
своеобразной неоклассической теории. Неоклассической в том смысле, что
здесь оперируют не отдельными параметрами, характеристиками, а многомерными конкретными ситуациями.
Однако невозможно выявить и проанализировать все множество ситуационных переменных. Необходимо определить среди них наиболее значимые, определяющие успех организации. Поэтому управление не исчерпывается только теорией. Оно включает и искусство управления, на развитие которого влияет и практический опыт.
29
Данный подход был разработан в конце 60-х годов и является способом
мышления об организационных проблемах и их решении. Ситуация может
меняться и руководству необходимо менять свою политику, чтобы сохранить
эффективность деятельности организации. Этот подход пытается увязать
конкретные приемы с определенными конкретными ситуациями, для того
чтобы достичь целей организации. Ситуационный подход, хотя и признает
одинаковость общих процессов, но отмечает необходимость специфических
приемов, которые должны использовать руководители для эффективного достижения целей организации. Например, выбор типа структуры из множества
типов, изменение структуры из-за изменения внешней среды. Ситуационный
подход доминирует в управлении в настоящее время.
Ситуационные переменные. В качестве ситуационных переменных
можно вычленить такие области, как стиль управления, поведение организационных структур и количественные оценки различных параметров деятельности организации. Ситуационный подход представляет собой наиболее широкую и удовлетворительную систему, разработанную в настоящее время для
того, чтобы сделать управление эффективным. Однако, определить все переменные, влияющие на организацию невозможно.
Конкретный набор переменных разный у разных авторов (появление у
фирмы новых подсистем, отказ от старых партнеров, смена руководства, изменение целей организации и т.п.), но большинство из них сходятся во мнении, что существует не более 10 факторов, которые можно сгруппировать по
двум основным классам: внутренних и внешних переменных.
Можно выделить следующие функции менеджмента (и менеджера) в
рамках ситуационного подхода:
1. Ознакомление со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность
2. Определение вероятные положительные отрицательные последствия
от применения той или иной методики, а также определение их слабых и
сильных сторон
3. Правильная интерпретация ситуации, т.е. правильное определение
наиболее важных в данной ситуации факторов и вероятного эффекта от изменения одной или нескольких элементов (переменных); успех или неуспех
ситуационного подхода зависит от правильности выбора ситуационных переменных
4. Увязывание конкретных приемов, которые бы в конечном итоге вызвали наименьший отрицательный (и наибольший положительный) эффект
ДИСЦИПЛИНА
Введение в менеджмент. Стратегическая архитектура и динамические способности организации
ИНСТИТУТ технологий управления
КАФЕДРА Современных технологий управления
Дополнительная профессиональная программа
ГРУППА/Ы профессиональной переподготовки
«Менеджмент»
ВИД УЧЕБНОГО
Лекция 02
МАТЕРИАЛА
ПРЕПОДАВАТЕЛЬ Дмитриева Светлана Ивановна
МОДУЛЬ 1
Основная и дополнительная учебная литература, необходимая для освоения
дисциплины
а) основная литература:
1. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт,
Ф. Хедоури. — М.: Вильямс, 2013. — 665 с.: ил. (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА:
338 М53).
2. Гейман О.Б. Менеджмент: учебное пособие / О.Б. Гейман. — М.: МИРЭА,
2019. — 79 с. (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: Г29).
3. Стратегическое управление организацией: Учеб. пособие для вузов / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 238 с. (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: 338 А72).
4. Экономика и менеджмент: Стратегия + финансы: базовые знания для руководителей / В.П. Савчук. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2017. — 303 с. (шифр
в библиотеке РТУ МИРЭА: 338 С13).
б) дополнительная литература:
1. Цветков А.Н. Теория менеджмента: учебник / А.Н. Цветков. — СПб: Лань,
2019. — 344 с. — ISBN 978-5-8114-4194-5. — Текст: электронный (Электроннобиблиотечная система «Лань»: [сайт]. — URL: https://e.lanbook.com/book/119641).
2. Организационное поведение [Электронный ресурс]: учебное пособие / О. В.
Краснянская. — М.: РТУ МИРЭА, 2019. — Электрон. опт. диск (ISO) (шифр в
библиотеке РТУ МИРЭА: К78).
3. Технология разработки и принятия управленческих решений: учебное
пособие / О. Б. Гейман. — М.: РТУ МИРЭА, 2020. — 64 с. (шифр в библиотеке РТУ
МИРЭА: Г29).
4. Семенов А.К., Набоков В.И. Менеджмент: учебник. М.: Издательство
«Дашков и К», 2021. – 186 с. (Электронно-библиотечная система «Лань»: [сайт]. —
URL: https://e.lanbook.com/book/173969).
5. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: учебно-методическое
пособие / Ю.В. Данилкина, А.О. Яковлева. — М.: РТУ МИРЭА, 2021. — Электрон.
опт. диск (ISO) (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: Д18).
6. Управление стратегией организации [Электронный ресурс]: учебное пособие
/ И.А. Мандыч, А.В. Быкова. — Москва: РТУ МИРЭА, 2021. — Электрон. опт. диск
(ISO) (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: М23).
7. Кузнецов И.Н. Эффективный руководитель: учебно-практическое пособие.
М.: Издательство «Дашков и К», 2018. – 596 с. (Электронно-библиотечная система
«Лань»: [сайт]. — URL: https://e.lanbook.com/book/110747).
3
ЛЕКЦИЯ 2. ЭВОЛЮЦИЯ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА В
РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ
План лекции:
1. Эволюция теории менеджмента в России и за рубежом.
2. Основные культурные и институциональные различия моделей менеджмента Японии, США и Западной Европы.
3. Развитие менеджмента в России. Особенности развития управленческой науки в советский период.
4. Современные проблемы менеджмента в России и за рубежом
1. Эволюция теории и практики менеджмента в России и за рубежом
I период — древний период. Он был наиболее длительным — начиная
с 9-7 тысячелетия до н.э. примерно до XVIII в. Первые, самые простые зачаточные формы упорядочения и организации совместного труда существовали
на стадии первобытнообщинного строя. В это время управление осуществлялось сообща, всеми членами рода, племени или общины. Старейшины и вожди родов и племен олицетворяли собой руководящее начало всех видов деятельности того периода.
Примерно в 9-7 тысячелетии до н.э. в ряде мест Ближнего Востока
произошел переход от присваивающего хозяйства (охота, сбор плодов и т.п.)
к принципиально новой форме получения продуктов — их производству
(производящая экономика). Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета в зарождении менеджмента, вехой в накоплении людьми определенных знаний в области управления.
В Древнем Египте был накоплен богатый опыт управления государственным хозяйством. В этот период (3000-2800 гг. до н.э.) сформировался
достаточно развитой для того времени государственный управленческий аппарат и его обслуживающая прослойка (чиновники-писцы и пр.). Произошло
превращение касты священников в касту религиозных функционеров, т.е.
менеджеров. На свет появился принципиально новый тип деловых людей.
Они заведовали сбором налогов, управляли государственной казной, имуществом.
Заметный след в истории менеджмента оставил вавилонский правитель
Хаммурапи (1792-1750 гг. до н.э.). Он подчинил себе Месопотамию и Ассирию и создал для управления ими мощную административноуправленческую систему, в основу которой был положен известный свод законов управления различными сферами жизни общества. По сути это первая
административная система управления.
Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ (470-399 гг. до н.э.). Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления.
Платон (428-348 гг. до н.э.) дал классификацию форм государственного
управления, сделал попытки разграничить функции органов управления.
4
Александр Македонский (356-323 гг. до н.э.) развил теорию и практику
управления войсками. В последующие годы (243-316 гг. н.э.) ярко продемонстрировал успехи в области менеджмента Древний Рим. В то время выделились две основные системы управления— система территориального управления Диоклетиана и административная иерархия Римской католической
церкви, в основу которой была положена функциональная структура управления, до сих пор используемая многими организациями.
II период — индустриальный период (1776—1856). Наибольшая заслуга в развитии представлений о государственном управлении в этот период
принадлежит А. Смиту. Он является не только представителем классической
политической экономии, но и специалистом в области управления, так как
сделал анализ различных форм разделения труда, дал характеристику обязанностей государя и государства.
Большое влияние на формирование многих современных научных
направлений и школ менеджмента оказало учение Р. Оуэна. Его идеи гуманизации управления производством, а также признание необходимости обучения, улучшения условий труда и быта рабочих актуальны и сегодня.
Первый переворот в теории и практике управления связан с созданием
и использованием вычислительной техники. В 1833 г. английский математик
Ч. Беббидж разработал проект «аналитической машины» — прообраз современной цифровой вычислительной техники, с помощью которой уже тогда
управленческие решения стали приниматься более оперативно.
III период — период систематизации (1856-1960). Наука об управлении находится в постоянном движении. Формируются новые направления,
школы, течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат, наконец,
меняются сами исследователи и их взгляды. С течением времени менеджеры
перемещали свое внимание с потребностей конкретной организации на изучение сил управления, действующих в их окружении. Некоторые из них решали свои управленческие проблемы теми способами, которые, казалось,
срабатывали и в прошлые периоды. Другие исследователи искали более систематизированные подходы к управлению. Их индивидуальные успехи и
провалы могут дать ценные уроки сегодняшним менеджерам.
Менеджментом, зародилось во времена промышленной революции в
XIX в. Возникновение фабрики как первичного типа производства и необходимость обеспечения работой больших групп людей означали, что индивидуальные владельцы больше не могли наблюдать за деятельностью всех работников. Для этих целей обучали лучших работников — обучали для того,
чтобы они могли представлять интересы владельца на рабочих местах. Это и
были первые менеджеры.
Речь идет об индустриальной революции XVIII-XIX вв., которая оказала существенное влияние на развитие теории и практики менеджмента. В
этот период происходит трансформация собственности, т.е. вместо руководителя-капиталиста (собственника) появляется несколько наемных менеджеров (несобственников) — профессионалов. Поэтому управление того периода
требовало уже специальных знаний, которые можно было получить, только
5
освоив науку — менеджмент. Научно управлять — значит использовать
научные методы, принципы, инструменты и технику, которые интуитивно
получить невозможно. Этому можно только научиться, постигая азы менеджмента. После отделения управления от капитала каждый менеджер работает в рамках функциональной структуры (следит за выполнением соответствующих функций менеджмента: планирования, организации, мотивации
и контроля).
К середине XIX в. по сути зародился современный менеджмент: В этот
период уже стало ясно, что управленческие функции не менее важны, чем
производственные.
IV период — информационный период (1960 г. по настоящее время).
В 1960-е гг. начинается широкая разработка концепций управления, опирающихся на использование математического аппарата, с помощью которого
достигается интеграция математического анализа и субъективных решений
менеджеров.
Формализация ряда управленческих функций, сочетание труда, человека и ЭВМ потребовали пересмотра структурных элементов организации
(служб учета, маркетинга и т.п.). Появились такие новые элементы внутрифирменного планирования, как имитационное моделирование решений, методы анализа в условиях неопределенности, математическое обеспечение
оценки многоцелевых управленческих решений.
В современных условиях математические методы используются практически во всех направлениях управленческой науки.
2. Основные культурные и институциональные различия моделей
менеджмента Японии, США и Западной Европы
Историки отмечают, что если промышленная революция зародилась в
Европе, а потом уже распространилась по Америке, то революция научного
менеджмента произошла в Америке, а потом уже вышла за ее пределы.
Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:
1. Наличие рынка.
2. Индустриальный способ организации производства.
3. Корпорация как основная форма предпринимательства.
Имеет свои особенности и американский стиль управления. Здесь четко
определена ответственность каждого работника. Каждый руководитель отвечает лично за выполнение директивно установленных показателей.
В ответ на противоречия быстро меняющейся социальной среды появляется доктрина «производственной демократии», связанная с вовлечением в
управление непрофессионалов как самого предприятия, так и потребителей
товаров и услуг, посредников и т. д.
Одной из ведущих тенденций в современном менеджменте является
усиление социальной направленности управления, его ориентации на человека.
6
Современные методы управления сложились в Японии в условиях
послевоенной разрухи, когда перед руководством страны встала задача восстановления социальной, политической и экономической жизни. Американские концепции оказали влияние на данный процесс, однако применение используемых в США методов управления не принесло желаемого результата.
В результате основные черты японской системы управления определяет ряд
концепций, отсутствующих в американской модели, – в частности принципы
пожизненного найма и старшинства, коллективное принятие решений и т. д.
Вершигора Е. Е. выделяет следующие особенности японского менеджмента. Максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. Особенностью японского менеджмента является то, что он основан
на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Следующий элемент – система пожизненного найма, которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. В японском менеджменте не человек подбирается под должность, а должность под человека. Заслуживает внимания подход к планированию в японских фирмах. Здесь
преобладает ориентация на долгосрочное планирование. Образование является важным фактором растущего превосходства японского менеджмента.
Особенности и основные черты японского менеджмента
Япония стала развивать современный менеджмент современным лицом. В стране культурных принципов наши богатства – “человеческие ресурсы”. Японская модель основана на философии “Мы все – одна семья”. Важная задача –установить нормальные отношения с рабочими, сформулировать
понимание того, что работники и менеджер одна семья. В коллективе существует четкая цель, которая сплачивает персонал. Внушение рабочим, что его
благополучие зависит от результатов деятельности фирмы. Продвижение по
службе зависит от возраста и стажа. Широко применяется метод горизонтальной гортации. В течение 4-7 лет перемешают рабочего на горизонтали.
Таким образом, в течение своей трудовой деятельности рабочий осваивает
несколько профессий, становясь широко профессиональным рабочим. Служащий, перешедший в другую компанию, лишается стажа и начинает с нуля.
Существует система, поощряющая общение друг с другом (день начинается
зарядкой, все декламируют записи, вывешенные на стенках). Мастера должны ежедневно оправляться о здоровье у рабочих.
Тойота
Комплексное управление качеством: “Система от производства продукции крупными партиями и создание непрерывно-поточного много предпринимательского изделия многих людей. При этом снабжение участка осуществляется несколькими малыми предприятиями, что превращает штучную.
Во многих литературных источниках отмечается схожесть подходов,
используемых в менеджменте в США и Европе. Однако, имеется и ряд отличительных черт, рассмотренных, в частности, Семеновой И. И.
Заметное влияние на формирование менеджмента оказали английские
исследователи. В 1896 г. В Великобритании вышла книга Джозефа Слейтера
7
Льюиса «коммерческая организация предприятий». Идеи Тейлора в Англии
пропагандировались Л. Урвиком. Под его редакцией в 1956 г., вышла «Золотая книга менеджмента», в которой содержится много сведений по истории
научного управления в разных странах.
Западноевропейские ученые занимались разработкой принципов
управления организацией. Так, английский исследователь Р. Фэлк сформулировал семь принципов управления, которые содержат в себе ряд положений, разработанных классической школой и известных как «диапазон контроля». По мнению Фэлка, одному административному работнику должно
подчиняться от 5 до 8 человек (за исключением особых случаев).
Разработкой принципов управления занимался и другой английский
исследователь – Л. Урвик. Им был сформулирован один из основополагающих принципов управления, а именно принцип «соответствия людей организации».
Английский ученый О. Шелдон, работавший консультантом на промышленных предприятиях, стремился как. к Файоль, создать теорию «управления в целом». Наиболее крупной его работой является «Философия управления» (1923).
Английские исследователи внесли существенный вклад в разработку
метода «исследования операций», который впервые зародился в Англии в 40х гг., в связи с необходимостью решения некоторых военных стратегических
и тактических задач.
Во Франции вопросами научного управления занимались Анри Луи Ле
Шателье (1850 - 1936), Шарль Фременвиль (1856 - 1936), братья Андре (1853
- 1931) и Эдуард (1859 - 1940) Мишлен. Неоценимый вклад в понимание менеджмента как науки внес Анри Файоль.
Проблемами научного управления производством в Германии занимался Вальтер Ратенау (1867—1922).
В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада широко прорабатывались также вопросы привлечения работников к «участию в
управлении».
Так немецкая «модель Гарцбурга» предусматривает перенесение ответственности на нижние уровни.
Большое влияние на развитие всей Европы в послевоенные годы оказал
немецкий ученый, политик, министр экономики и канцлер Людвиг Эрхард
(1897—1977). В основу разработанной Эрхардом концепции «социального
рыночного хозяйства» была положена теория косвенного регулирования
Кейнса. Концепция «социального рыночного хозяйства» по Эрхарду включает в себя два основных положения: 1. Усиление государственного регулирования во всех сферах хозяйствования. 2. Введение индикативного планирования, пришедшего на смену директивного планирования.
Успехи Швеции в 50—60-е гг. XX в., как и ФРГ, объясняются прежде
всего правильным выбором модели общественного развития. Этот выбор был
сделан ученым, лауреатом Нобелевской премии Гуннаром Мюрдалем
(1898—1987). Шведская модель социализма Мюрдаля основана на теории
8
социального рыночного хозяйства, социально регулируемой экономики и социального партнерства. Главным в шведской модели социализма Мюрдаль
считал создание системы социальной защиты населения которая гарантировала бы равные возможности для повышения благосостояния как для трудоспособного, так для нетрудоспособного населения.
3. Развитие менеджмента в России. Особенности развития управленческой науки в советский период
Развитие менеджмента в XVII в. Начало развития менеджмента в
России было положено в XVII в., когда начался процесс слияния областей, земель и княжеств и произошло объединение раздробленных региональных рынков в единый общенациональный рынок. В развитии системы государственного управления важную роль сыграл А.Л. ОрдинНащокин (1605-1680), сделавший попытку введения городского самоуправления в западных приграничных городах России. Таким образом,
А.Л. Ордин-Нащокин считается одним из первых русских управленцев,
поставивших вопрос о развитии не только стратегического, но и тактического (на микроуровне) менеджмента. Особую эпоху в развитии российского менеджмента составляют петровские реформы по совершенствованию управления экономикой. Круг управленческих действий Петра I
весьма широк — от изменения летоисчисления до создания нового государственного управленческого аппарата. Детализируя и Конкретизируя
управленческие аспекты периода правления Петра I, можно выделить
следующие преобразования в центральном и местном управлении:
• развитие крупной промышленности и государственная поддержка
ремесленных производств;
• содействие развитию сельского хозяйства;
• укрепление финансовой системы;
• активизация развития внешней и внутренней торговли.
Законодательные акты Петра I — указы, регламенты, инструкции и
контроль за их исполнением — регулировали различные сферы деятельности государства; по сути это был государственный менеджмент. Заслуживают внимания и управленческие идеи И.Т. Посошкова (1652-1726). К
его оригинальным идеям следует отнести разделение богатства на вещественное и невещественное. Под первым он подразумевал богатство государства (казны) и народа, под вторым — эффективное управление страной и наличие справедливых законов. Принципы улучшения управления
экономикой И.Т. Посошкова основывались на решающей роли государства в руководстве хозяйственными процессами. Он был сторонником
строгой регламентации хозяйственной жизни.
Развитие управленческой мысли в XVIII в. Первая четверть
XVIII в. была периодом петровского реформирования управления экономикой как на макро-, так и на микроуровне. Созданная Петром I система
управления имела необратимый характер. Идеи государственного управ-
9
ления нашли свое отражение в трудах А.П. Волынского (1689-1740). Последовательным идеологом крепостничества был В.Н. Татищев (16861750). В области управления хозяйственными делами России Татищев
особое значение придавал управлению финансовой политикой. Он считал, что государство обязано не наблюдать за хозяйственными процессами, а активно регулировать их в интересах России. Во второй половине
XVIII в. управленческая мысль развивалась в духе реформ Екатерины II.
В целях совершенствования управления экономикой России по указанию
Екатерины II было издано «Учреждение для управления губерний Российской империи».
Особенности управления экономикой России в XIX в. К началу
XIX в. невозможность управления Государством Российским старыми
методами, необходимость преобразований осознавались высшей властью.
Основные преобразования управления экономикой в начале XIX в. произошли в период царствования Александра I. В 1801 г. был издан манифест об учреждении министерств, которые были построены на началах
личной власти и ответственности. Особую роль в развитии менеджмента
в России сыграл М.М. Сперанский (1772-1839). Цель преобразований он
видел в придании самодержавию внешней формы конституционной монархии, опирающейся на силу закона. Систему власти Сперанский предложил разделить на три части: законодательную, исполнительную и судебную. То есть законодательные вопросы должны были находиться в ведении Государственной Думы, суда — в ведении Сената, управления государством — в ведении министерств, ответственных перед Думой. В 1864
г. Александр II утвердил «Положение о губернских и уездных земских
учреждениях», которым закреплялось всесословное самоуправление.
Развитие менеджмента в XX в. В начале XX в. управленческие
преобразования осуществлялись под руководством таких личностей, как
С.Ю. Витте (1849-1915) и А.С. Столыпин (1862-1911). Программа реформ
А.С. Столыпина затрагивала все отрасли государственного управления и
была рассчитана на 20 лет. Речь в основном шла о децентрализации
управления Россией. Советский менеджмент берет отсчет с 7 ноября 1917
г. В поисках некапиталистических форм управления на микро и макроуровнях Всероссийский центральный исполнительный комитет (ВЦИК)
осуществил ряд мер, основными из которых были следующие:
• введение рабочего контроля;
• создание Высшего совета народного хозяйства;
• образование местных органов экономического управления.
Период «военного коммунизма» характеризуется директивнокомандными методами управления сверху донизу. В период новой экономической политики с позиций управления выделялись три уровня —
высший, средний и низший. Вообще считается, что в России отдельные
элементы менеджмента (учение в области НОТ – научная организация
труда) появились раньше, чем в Америке и Европе. Но формирование
российской науки управления и организации труда началось только в 20-е
10
гг. XX в. В 1921 г. Совнарком выделил средства на создание Центрального института труда (ЦИТ). Этот период считается самым плодотворным в
развитии российской науки управления, лидером которой был А.К. Гастев.
Менеджмент в нашей стране зарождался неоднократно. По крайней мере, можно выделить два его рождения: первое – приблизительно в
то же время, что в Европе и США (конец 19 века), а второе - в годы перестройки. В данном случае речь идет о классическом понимании менеджмента организации, как о профессиональном управлении фирмой, действующей в условиях рынка. Если принимать позицию ряда авторов о
том, что управление государством мы также можем считать и называть
менеджментом, тогда нужно признать, что он был всегда. Однако, история свидетельствует о том, что «родина» менеджмента – частный сектор
и потому смешивать эти понятия – менеджмент и государственное управление – мы не будем.
В условиях советского хозяйствования такой вид деятельности как
менеджмент не мог существовать в принципе, поскольку отсутствовали
его предпосылки – рынок и акционерная собственность. А представление
о нем у большинства советских граждан было абсолютно иным.
Справедливости ради нужно отметить, что развиваться менеджмент
в России (вместо термина «менеджмент» в то время наиболее часто использовался термин «движение за научную организацию труда (НОТ) и
управления») начал достаточно рано – в этом мы не отставали от развитых в данном направлении стран – США, Англии, Франции и пр. Более
того до первой мировой войны Россия обгоняла некоторые из них по числу предприятий, работающих по системе научного управления. Это особенно ценно, поскольку Россия по уровню экономического развития была
гораздо слабее. В начале 20 века аграрное население преобладало над индустриальным. В 1911 г. Россия произвела готовой продукции в 10 раз
меньше, чем Америка, хотя население ее почти в 2 раза превышало население США. На западе интенсивность и производительность труда были
гораздо выше чем, в России. А это означало, что уровень организации
производства у нас был существенно ниже: в промышленности преобладали крупные фабрики, свидетельствовавшие о завышенной доле ручного
неквалифицированного труда.
В России появились труды профессора Н.Савина, Л. Крживицкого и
др., которые занимались проблемами организации управления независимо от Тейлора и не менее успешно. Вместе с тем Россия интересовалась и
прогрессивными идеями зарубежных авторов. Первые упоминания о тейлоризме, появились в 1908-1909гг. в узкоспециализированных журналах
«Металлист» и «Записки Русского технического общества». [7,с.64]. Пик
интереса к творчеству Ф. Тейлора падает на 1912-1914 гг. В ряде петербургских и московских организаций проходят публичные диспуты о западных новинках НОТ. Переводятся основные работы Тейлора, Гилбрета,
Гантта и др.
11
В результате Великой Октябрьской социалистической революции
частная собственность в России была ликвидирована, многие из ее владельцев покинули страну, которая оказалась в условиях необходимости
управлять этой собственностью. Те, кто могли делать это качественно
оказались лишены всего, а к власти пришли вовсе не хозяйственники.
Возникла необходимость срочного решения данной проблемы. В 1917 году был создан Высший совет народного хозяйства, создавались Советы
народного контроля и прочие местные органы экономического управления. В результате период становления социализма в СССР был неразрывно связан с вниманием к проблемам развития научной организации труда
и управления. Прежде всего требовалось теоретическое обоснование
сущности, природы научной организации труда и управления в социалистическом обществе. Теоретическая мысль была направлена на то, чтобы
доказать, что только социализм создает объективные условия для развития научной организации труда и управления. 20 января 1921 г под эгидой НКПС была проведена Первая Всероссийская инициативная конференция по научной организации труда и производства, в которой поднимались теоретические проблемы управления народным хозяйством.
Вместе с тем в 20-х годах уделялось большое внимание и практической направленности НОТиУ, поиску наиболее рациональных форм организации и методов выполнения ручных работ, распространению их среди
рабочих, недавно пришедших в промышленность из сельской местности.
Разрабатывались методы профессионального отбора, анализировалась
структура рабочего времени и т.д. Заметной вехой явилось проведение II
Всесоюзной конференции по НОТ в 1924 году, определившей НОТ как
процесс внесения в существующую организацию труда достигнутых
наукой и практикой усовершенствований, повышающих общую продуктивность труда.
Нужно сказать, что, несмотря на то, что первые ростки научного отношения к организации труда и управления появились в России на рубеже 19-20 веков, особо значимыми они стали в первые десятилетия 20 века, когда в США и Европе приобрели широкую популярность тейлоризм,
фордизм, файолизм и др. А самым интересным и плодотворным периодом
отечественной науки управления стали 1920-е гг. В этот период были созданы теоретические концепции и практические методы, сопоставимые с
лучшими зарубежными образцами. Именно это непродолжительное время
дало нам серьезнейшие учения по росту эффективности управления.
Наверное, смело можно утверждать, что до такого качественного уровня
развития управленческих идей отечественная наука не поднималась ни
до, ни после этого периода.
По мнению ряда современных авторов в эти годы достаточно четко
обозначились две основные группы концепций управления: организационно-техническая и социальная.
К первой группе концепций можно отнести работы таких наиболее
известных теоретиков как А.А.Богданова (1873-1920) и его «концепцию
12
организационного управления»; О.А.Ерманского (1866-1941) и концепцию «физиологического оптимума»; А.К.Гастева (1882-1941) и концепцию «узкой базы»; Е.Ф.Розмирович (1886-1953) и концепцию «производственной трактовки».
К
группе
социальных
концепций
принадлежат
работы
П.М.Керженцева (1881-1940) – «теория организационной деятельности»;
Н.А.Витке – «социально-трудовая концепция»; Ф.Р.Дунаевского – концепция «административной емкости».
Александра Александровича Богданова можно считать родоначальником новой науки – теории организации.
Свои взгляды Богданов изложил в монографии «Всеобщая организационная наука (тектология)», которая вышла в 1925 году. Тектология –
слово греческого происхождения, в переводе означает – «строю». Целью
тектологии является превращение мира в организационное целое, более
совершенное, чем это было ранее. Анализируя сущность организации, он
высказал идею о необходимости системного подхода к ее изучению, дал
характеристику соотношения системы и ее элементов, показав, что организованное целое оказывается больше простой суммы его частей».
Осип Аркадьевич Ерманский, автор концепции «физиологического
оптимума» делал попытки сформулировать общие принципы рационализации управления производством. Совершенствование управления производством он понимал широко, но основное свое внимание сосредоточил
на проблемах управления предприятием и рабочими процессами. Он выдвинул три основных принципа (закона) рациональной организации, как
теории наилучшего, оптимального использования всех видов энергии и
всех факторов производства: положительный подбор элементов, достижение организационной суммы, обеспечение «оптимума».
Алексей Капитонович Гастев, руководитель ведущего научноисследовательского института в области управления в России – Центрального института труда (ЦИТ), лидер отечественной науки управления
и НОТ в 20-е был автором концепции «трудовых установок» и «узкой базы». Также гастевцы сформулировали не имеющую аналогов в мире идею
социальной инженерии, согласно которой человек выступает уже не просто как индивидуум, как субъект деятельности, а как единица комплекса,
как составная часть целого организма, трудовой организации, но часть
решающая, главная.
Елена Розмирович – ведущий сотрудник Института техники управления была автором концепции «производственной трактовки», которая
исходила из принципиальной однородности производственного и управленческого процессов. Процесс управления рассматривался как чисто
технический, состоящий из совокупности распорядительских, планирующих, надзорных, контролирующих, регулятивных действий и принципиально ничем не отличался от производственного.
Платон Михайлович Керженцев был автором «теории организационной деятельности», которая относится уже к группе социальных кон-
13
цепций. Он распространил понимание научной организации труда на все
сферы человеческой деятельности выделил три составные части НОТ: человек и его деятельность; материальные средства (выбор места для организации, предприятия, подбор необходимого оборудования, материалов и
др); использование рациональных организационных методов. Особо важное значение Керженцев уделял последнему элементу.
Николай Андреевич Витке был лидером российского движения «человеческих отношений». Во главе с Н.Витке представители социального
направления выделяли в системе НОТ два направления следующим образом. Первое – рационализация трудового процесса, осуществляемая отдельным человеком во взаимодействии с вещественными факторами производства. Это собственно НОТ. Второе направление – это рационализация взаимодействия человека с человеком. Этой областью должно заниматься второе течение, названное авторами НОУ – научная организация
управления. Таким образом он четко разграничивал «управление вещами» и «управление людьми» и сконцентрировал внимание на последнем.
Федор Романович Дунаевский выдвинул концепцию «административной емкости», т.е. способности непосредственно руководить определенным количеством лиц. Она была результатом анализа административно-бюрократической системы и представляла собой один из наиболее ярких теоретических взглядов 1920-хгодов в области управления. Дунаевский считал, что эта способность руководителя может колебаться в зависимости от личных качеств этого руководителя, но эти колебания очень
незначительны. С усложнением общественного производства, с увеличением управляемой территории и управляемого населения между центральными органами и низовыми администраторами катастрофически
разбухает промежуточное звено руководящих органов, которое призвано
компенсировать превышение «административной емкости» в центрах.
Перечисленные теории далеко не все достижения управленческой
мысли российских ученых. Однако, к сожалению, последующие 50 лет
они не только не были развиты, но фактически полностью утрачены.
Начиная с конца 30-х годов и многие годы спустя, теоретические проблемы управления в СССР не разрабатывались, а разработанные были забыты. Примерно с середины 60-х годов начинается возрождение интереса к
теоретическим и практическим проблемам управления. К этому подталкивали многие обстоятельства: усложнение хозяйственных связей, достижения научно-технической революции, развитие кибернетики и др. В
стране развертывается новая экономическая реформа, представившая
большую самостоятельность основным производственным звеньям.
После распада СССР и разрушения старой системы ведения хозяйства возникла необходимость перестройки во всех сферах жизнедеятельности. Такая перестройка системы управления означала формирование
новой для нашей страны (а точнее хорошо забытой старой) концепции
управления хозяйствующими субъектами. Эти хозяйствующие субъекты
начинали действовать в условиях вновь формирующегося рынка то есть
14
появились факторы возникновения менеджмента, в результате чего эпоху
перестройки можно назвать вторым рождением менеджмента в России.
В постсоциалистических странах, в том числе и в России, во времена перестройки образовалось, по сути, три вида менеджмента. Вопервых, это – широко распространенный менеджмент советской модели,
который все еще присущ не только государственным предприятиям, министерствам и ведомствам, органам местного управления, но и подавляющему большинству приватизированных организации, во главе которых
стоят бывшие государственные руководители. Другой тип менеджмента –
это менеджмент здравого смысла. Он наблюдается в новых частных компаниях, среди руководителей которых немало инженеров, физиков, химиков, программистов и т.д., но практически отсутствуют управленцыпрофессионалы. Очень часто встречается тут соединение в одном лице
главного руководителя и собственника (ведущего акционера компании).
Как правило, эти люди имеют серьезные мотивы к развитию своего бизнеса, что является весомой предпосылкой для профессионализации деятельности этой группы менеджеров. Они часто демонстрируют уважение
к менеджменту. Третий тип менеджмента представлен западными фирмами. Они несут с собой западную культуру менеджмента и способствуют
повышению уровня профессионализации менеджмента, как через персонал этих фирм, так и через партнеров, в первую очередь из числа предприятий второй группы.
По проблемам, касающимся особенностей современного российского менеджмента интересная и обоснованная позиция представлена в статье Картавого М.А и Нехамкина А.Н. «Методологические принципы
формирования российского менеджмента», вышедшая в 1999 году. Авторы считают, что перед Россией появилось три возможных концепции развития менеджмента.
1.Концепция копирования западной теории менеджмента. Она не
учитывала особенностей российского менталитета. России «надо брать
модель менеджмента в готовом виде и использовать ее в управлении экономикой...». Для овладения теорией нужно было лишь перевести западные учебники и монографии на русский язык. Затем, ничего не меняя, использовать данные положения на практике.
2.Концепция адаптации западной теории менеджмента. Предполагала частичный учет особенностей русской ментальности, т.е. не слепое копирование, а приспособление западной теории к современным российским условиям. При этом возникала важная проблема, какую из западных
теорий менеджмента мы будем адаптировать? Системы управления Японии, США, Западной Европы сильно отличаются между собой. Какой из
данных вариантов принять за аналог? Но при любом выборе мы рискуем
использовать теорию, учитывающую специфические особенности, условия функционирования экономики, уровень социально-экономического
развития данных стран, ментальность их жителей.
3.Концепция создания российской теории менеджмента. Исходила
15
из полного учета особенностей российской ментальности с использованием аспектов мирового опыта управления. При этом невозможно ни слепое
копирование западного и восточного опыта, ни полное отрицание достижений западной и восточной школы менеджмента. И первое, и второе
одинаково неприменимо.
4. Современные проблемы менеджмента в России и за рубежом
Основные проблемы современного российского менеджмента
1. Нехватка квалифицированного управленческого персонала
Несмотря на то, что последние годы в российских ВУЗах специальность менеджера была внедрена, о решении данной проблемы пока говорить рано.
Прежде всего, в России не хватает топ-менеджеров, способных эффективно управлять компанией в нынешних условиях рыночной экономики. Для грамотного управления очень важны наработанный опыт и
практические навыки, которыми выпускники ВУЗов, отучившиеся по
специальности «менеджмент», не обладают.
Для качественного скачка в данной сфере необходимы: изменение
психологии сотрудников (и в первую очередь, менеджеров), повышение
уровня квалификации управляющего звена, рост их личностного потенциала, кардинальный пересмотр философии бизнеса в России.
2. Коррумпированность экономики
Все управляющее звено страны можно разделить на 2 большие
группы:
Менеджеры (управляющие) государственных структур,
Менеджеры частных организаций и компаний.
При этом если на западе менеджеры госструктур и материальные
блага – вещи вполне отделимые друг от друга, то в России наоборот –
крупные государственные заказы проходят через чиновников, оседая в их
карманах, и в итоге делают их топ-менеджерами. Одновременно развитие
частного сектора и выведение российских частных компаний на международный рынок так и не стало приоритетным направлением экономики в
России.
3. Отсутствие продуктивного взаимодействия топ-менеджера и владельца компании
Для России характерна такая особенность, как отсутствие взаимопонимания и частые конфликты между топ-менеджером и владельцем
компании. В результате, управляющий оказывается уволенным, а проблема эффективности менеджмента в организации так и остается нерешенной. Более того, снижается эффективность деятельности компании,
происходит потеря грамотного специалиста, который, в свою очередь,
лишается места и вынужден строить карьеру заново.
Причина разногласий в таком случае чаще всего кроется в следую-
16
щем. В то время как владелец заинтересован в максимизации прибыли на
каждом этапе развития компании, топ-менеджер стремится к реализации
стратегических целей, понимая, что достижение стратегических высот
куда важнее сиюминутной прибыли, да и это является гораздо выгоднее в
перспективе. Также, собственник не всегда до конца понимает нюансы
производственного процесса, требуя прибыли на промежуточных этапах,
например, и часто ставит не очень четкие цели.
Управляющий, в свою очередь, имея огромную степень ответственности, наделен весьма ограниченными полномочиями. В тех случаях, когда и топ-менеджер и владелец заинтересованы в стратегическом развитии компании, организацию ждет успех, а сотрудничество окажется взаимовыгодным и плодотворным.
4. Выход в топ-менеджмент сотрудников без специального образования
В России сплошь и рядом встречаются случаи, когда к управлению
компанией приходит один из сотрудников, поднявшийся по карьерной
лестнице, но при этом не имеющий специального образования по управлению (менеджменту). Например, заводом может управлять бывший инженер, телекоммуникационной компанией – связист и т.п.
Однако важно понимать, что менеджмент – это целая отрасль, имеющая свою специфику и особенности. Особенно если учесть, что чем
выше занимаемая должность, тем меньше технических навыков требуется
управленцу, но при этом возрастает необходимость в освоении специфических знаний, позволяющих эффективно управлять целой организацией.
Соответственно, руководитель высшего управленческого звена переходит
от выработки решений к управлению процессами принятия решений.
В России же пока актуальна такая проблема – к руководству организацией приходит рабочий, который, занимая высокий управленческий
пост, по стилю мышления и подходам к решению проблем остается на
прежнем уровне. В итоге такой топ-менеджер нередко избегает принятия
управленческих решений, занимаясь лишь технологическими проблемами. Высшее руководство должно осознавать, что его задача состоит в
управлении процессами выработки и принятия решений в целом.
Помимо вышеперечисленных наиболее значимых проблем, существуют и другие сложности в сфере менеджмента. Например, попрежнему, ещё не выработана методологическая и теоретическая база для
использования менеджмента на практике. При этом существующие усовершенствованные западные принципы зачастую «не работают» в российских условиях. Разумеется, это не говорит о том, что изучать теорию и
практику зарубежного менеджмента нет необходимости, но всегда необходимо осознавать различия в управлении компанией у нас и на Западе.
Именно поэтому, перед внедрением инновации в стране, важно адаптировать её к специфике российской экономики и менталитету.
Несмотря на множество проблем в российском менеджменте, часть
которых мы рассмотрели, стоит отметить, что при профессиональном и
17
взвешенном подходе можно всегда найти компромиссы, подобрать оптимальное решение в ситуации, избежать многих проблем в управлении, а
главное – повысить качество и результативность управления.
Основные проблемы современного международного менеджмента
1.
Проблема отсутствия знаний о культуре страны и наличие
языкового барьера является препятствием для принятия различного рода
управленческих решений.
2. Проблема соотношения глобального и локального в деятельности
международной фирмы, а также грамотного формирования и развития отношений фирмы со страной пребывания в целом, ее отдельными регионами и городами.
3. Проблема восприимчивости национальной культуры к прогрессу
в различных областях деятельности.
Тщательное рассмотрение и изучение прогресса в таких областях
как экономика, образование, технический уровень развития другого государства и другие, дают информацию об уровне развития и потенциале
рынка, а также о степени развития его инфраструктуры и урбанизации.
Также, подобные исследования дают оценку стабильность рынка рабочей
силы, ее способность к обучению и степень ее производительности, отношение к науке, нововведениям и к сотрудничеству с деловым миром.
4. Проблема интернационализации и глобализации.
Данный аспект представляет собой самую фундаментальную проблему из всех представленных.
ДИСЦИПЛИНА
Введение в менеджмент. Стратегическая архитектура и динамические способности организации
ИНСТИТУТ технологий управления
КАФЕДРА Современных технологий управления
Дополнительная профессиональная программа
ГРУППА/Ы профессиональной переподготовки
«Менеджмент»
ВИД УЧЕБНОГО
Лекция 03
МАТЕРИАЛА
ПРЕПОДАВАТЕЛЬ Дмитриева Светлана Ивановна
МОДУЛЬ 1
Основная и дополнительная учебная литература, необходимая для освоения
дисциплины
а) основная литература:
1. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт,
Ф. Хедоури. — М.: Вильямс, 2013. — 665 с.: ил. (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА:
338 М53).
2. Гейман О.Б. Менеджмент: учебное пособие / О.Б. Гейман. — М.: МИРЭА,
2019. — 79 с. (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: Г29).
3. Стратегическое управление организацией: Учеб. пособие для вузов / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 238 с. (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: 338 А72).
4. Экономика и менеджмент: Стратегия + финансы: базовые знания для руководителей / В.П. Савчук. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2017. — 303 с. (шифр
в библиотеке РТУ МИРЭА: 338 С13).
б) дополнительная литература:
1. Цветков А.Н. Теория менеджмента: учебник / А.Н. Цветков. — СПб: Лань,
2019. — 344 с. — ISBN 978-5-8114-4194-5. — Текст: электронный (Электроннобиблиотечная система «Лань»: [сайт]. — URL: https://e.lanbook.com/book/119641).
2. Организационное поведение [Электронный ресурс]: учебное пособие / О. В.
Краснянская. — М.: РТУ МИРЭА, 2019. — Электрон. опт. диск (ISO) (шифр в
библиотеке РТУ МИРЭА: К78).
3. Технология разработки и принятия управленческих решений: учебное
пособие / О. Б. Гейман. — М.: РТУ МИРЭА, 2020. — 64 с. (шифр в библиотеке РТУ
МИРЭА: Г29).
4. Семенов А.К., Набоков В.И. Менеджмент: учебник. М.: Издательство
«Дашков и К», 2021. – 186 с. (Электронно-библиотечная система «Лань»: [сайт]. —
URL: https://e.lanbook.com/book/173969).
5. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: учебно-методическое
пособие / Ю.В. Данилкина, А.О. Яковлева. — М.: РТУ МИРЭА, 2021. — Электрон.
опт. диск (ISO) (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: Д18).
6. Управление стратегией организации [Электронный ресурс]: учебное пособие
/ И.А. Мандыч, А.В. Быкова. — Москва: РТУ МИРЭА, 2021. — Электрон. опт. диск
(ISO) (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: М23).
7. Кузнецов И.Н. Эффективный руководитель: учебно-практическое пособие.
М.: Издательство «Дашков и К», 2018. – 596 с. (Электронно-библиотечная система
«Лань»: [сайт]. — URL: https://e.lanbook.com/book/110747).
3
ЛЕКЦИЯ 3. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
План лекции:
1. Сущность понятия «система», основные виды и свойства систем.
2. Сущность понятия «организация».
3. Информационная среда организации. Жизненный цикл организации.
1. Сущность понятия «система», основные виды и свойства систем
Представление о мире как множестве взаимосвязанных и нередко качественно различных объектов возникло уже в древности. Так, в философии
Древнего Китая мир представляется совокупностью сложных разноуровневых сущностей, образующих строгую иерархию: Дао, Де, Ци, Инь, Ян, пять
первоэлементов и т.д. В этой системе свое место занимает общество и каждый отдельно взятый человек. Несмотря на ограниченность возможностей
человека, его невысокую (по мнению древнекитайский мыслителей) значимость в этой системе, он, тем не менее, оказывает определенное влияние на
мир. Во всяком случае, познав законы мира, он может более органично
функционировать в этом мире, более полно и эффективно выполнять свою
роль.
Для античных атомистов бытие это огромное множество самых разнообразных частиц — атомов. Взаимодействуя, они соединяются в различные
тела, составляющие многообразие наблюдаемой действительности.
Деисты Нового времени, не отрицая акта творения мира Богом, в
остальном представляют мир как сложный саморазвивающийся механизм, в
котором все взаимосвязано и который более не нуждается ни в каком вмешательстве извне.
Другими словами, мир — сложное множество связанных между собой
систем разного уровня и качества. Развитие каждой системы и мира в целом
подчинено закономерностям, реализация которых представляет собой процесс самоорганизации. Поэтому важно знать, во-первых, что представляют
собой системы и, во-вторых, каким образом осуществляется самоорганизация.
Используя теорию систем, можно посмотреть, каким образом функционирует система и ее составные части, как осуществляется обмен ресурсами
между ними.
Далее приведены три определения, которые представляются наиболее
удачными (рис. 2.1)
4
Рисунок 2.1. – Определения понятия «система»
Основные виды систем
Системы можно классифицировать по разным основаниям (признакам):
- степени объективности существования (материальные и идеальные);
- по происхождению (естественные и искусственные);
- по содержанию (физические, социальные, экономические, технические, информационные и т. п.);
- по степени взаимосвязи с окружающей средой (открытые, закрытые;
- по зависимости от времени (статические, динамические);
- по наличию случайных параметров и процессов (детерминированные
и вероятностные);
- по наличию процессов управления (управляемые, самоуправляемые,
неуправляемые);
- по уровню сложности структуры (сложные, большие);
- степени внутренней организации (хорошо организованные, плохо организованные, самоорганизованные);
- по методам формализованного описания (аналитические, статистические, теоретико-множественные, информационные, имитационные, логические, лингвистические, графические);
- по видам процессов развития (адаптивные, самообучающиеся, самовосстанавливающиеся, самовоспроизводящиеся).
Основные виды систем представлены на рис. 2.2.
5
Рисунок 2.3. – Виды систем
Системы могут быть физическими и абстрактными. Физические системы состоят из изделий, оборудования, людей и т.п., абстрактные отличаются тем, что в них свойства объектов существуют только в уме исследователя, представляя собой символы.
Выделяются также искусственные и естественные системы: искусственные системы созданы человеком, естественные существуют изначально, независимо от усилий человека.
Могут быть выделены технические, биологические и социальные системы: технические системы — это технические устройства (машины, приборы) или технологические процессы, основанные на применении тех или
иных технических средств; биологические системы — организмы людей,
животных и т.п.; социальные системы объединяют людей, в их функционировании человек играет активную роль.
Техническая система включает станки, оборудование, компьютеры и
другие работоспособные изделия, имеющие инструкции для пользователя и
используемые им. Набор решений в технической системе ограничен, и их последствия обычно предопределены. Решения носят формализованный характер и выполняются в строго определенном порядке, например, порядок
включения и работы с компьютером. Профессионализм специалиста, принимающего решения, предопределяет качество принятого и выполненного решения.
Биологическая система включает флору и фауну планеты, в том числе относительно замкнутые биологические подсистемы, например муравейник, человеческий организм, в которых человек принимает решения. Альтернатив решений в биологической системе немного из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. Последствия решений в
биологических подсистемах иногда оказываются непредсказуемыми. В таких
6
подсистемах необходима разработка нескольких альтернативных решений и
выбор лучшего из них по каким-либо признакам. Профессионализм специалиста определяется его способностью находить лучшее из альтернативных
решений.
Социальная (общественная) система характеризуется наличием человека в качестве объекта управления, на-пример семья, производственный
коллектив, неформальная организация и даже один человек. Набор решений
в социальной системе характеризуется большим динамизмом как в количестве, так и в средствах и методах реализации. Это объясняется высоким темпом изменения со-знания людей, а также нюансами в их реакциях на одинаковые и однотипные ситуации.
Социальная система включает биологическую и техническую, а биологическая — техническую систему.
Социальные, биологические и технические системы могут быть: искусственными и естественными, открыты-ми и закрытыми, полностью и
частично предсказуемыми, жесткими и мягкими.
Искусственные системы создаются по желанию чело-века или какоголибо общества для реализации задуманных программ или целей. Например,
семья, конструкторское бюро, профсоюз, предвыборное объединение.
Естественные системы создаются природой, человеком или обществом для реализации целей мирового сосуществования. Например, система
мироздания, циклическая система землепользования, стратегия устойчивого
развития мировой экономики.
Открытые системы характеризуются широким набором связей с
внешней средой и сильной зависимостью от нее. Например, коммерческие
фирмы, средства массовой информации, органы местной власти.
Закрытые системы характеризуются главным образом внутренними
связями и создаются людьми или компаниями для удовлетворения потребностей и интересов пре-имущественно своего персонала, компании или учредителей. Например, профсоюзы, политические партии.
Полностью предсказуемые системы функционируют по заранее заданным правилам, с заранее определенным результатом. Например, система
обучения студентов в институте, система регистрации новых товариществ и
обществ.
Частично предсказуемые (вероятностные) системы характеризуются тем, что входные воздействия могут отличаться от ожидаемых, а результаты деятельности не всегда совпадают с запланированными. Это может происходить из-за того, что одни события в организации происходят помимо
нашей воли (форс-мажор), другие из-за частичного непрофессионализма персонала, третьи — из-за сложности задания или новизны информации.
Напри-мер, научно-исследовательские подразделения, венчурные компании,
игра в рулетку.
Мягкие системы имеют высокую чувствительность к внешним и
внутренним воздействиям, а в следствии этого слабую устойчивость. Напри-
7
мер, система котировок ценных бумаг, коллектив творческих работников,
новые организации, ребенок в семье.
Жесткие системы — это системы, основанные на высоком профессионализме небольшой группы руководителей и отлаженной технологии
управления и производства. Они обладают большой устойчивостью к внешним и внутренним воздействиям, медленно реагируют на слабые воздействия. Например, авторитарные государственные режимы, компании с линейной или звездообразной схемой организационных отношений, а также
компании с приоритетом власти в организационной культуре — символ «паук» на логотипе.
Системы могут быть простыми и сложными, активными и пассивными. Каждая организация должна обладать все-ми признаками системы.
Выпадение хотя бы одного из них неизбежно приводит организацию к ликвидации.
Основные свойства систем
Для системы характерны следующие основные свойства:
 целенаправленность — определяет поведение системы;
 сложность — зависит от множества входящих в систему компонентов, их структурного взаимодействия, а также от сложности внутренних и внешних связей и их динамичности;
 делимость — система состоит из ряда подсистем или элементов,
выделенных по определенному признаку, отвечающему конкретным целям и задачам;
 целостность — функционирование множества элементов системы подчинено единой цели. При этом система проявляет так называемые
интегративные свойства, т.е. свойства, присущие системе в целом, но отсутствующие в отдельно взятых ее элементах;
 многообразие элементов и различие их природы — это связано с их функциональной специфичностью и автономностью;
 структурированность — определяется наличием установленных
связей и отношений между элементами внутри системы, распределением
элементов системы по уровням иерархии.

эмерджентность – способность системы вне зависимости от изменений внешней среды сохранять свойство целостности.
Исходной характеристикой системы является ее противопоставление
окружению, или среде. Среда — это все то, что не входит в систему. Среда
представляет собой совокупность всех систем, кроме исследуемой, выделенной, интересующей нас в настоящий момент части реального окружающего
мира. Поэтому можно сказать, что система — это конечное множество объектов, каким-то образом выделенное из среды посредством границы системы.
Суть представления об организации как об открытой системе
В середине XX в. Л. Берталанфи разработал общую теорию систем и
сформулировал модель открытой системы. В основе его теории лежало пред-
8
ставление о системе любого вида как о комплексе взаимодействующих элементов, находящихся в определенных соотношениях друг с другом и с окружающей их средой.
Открытая система - система, обменивающаяся с внешней средой ресурсами, энергией, информацией.
Для открытой системы характерно наличие входов и выходов:
• входы - точки приложения к системе внешнего воздействия;
• выходы - точки приложения воздействия системы к внешней среде.
Любая организация является сложной социально-технической системой. Термин «система», употребляемый в современной практике, имеет
множество значений и смысловых нюансов. Это приводит к необходимости
выделить те значения, которые имеют непосредственное отношение к системному анализу деятельности организации.
Классическая теория систем позволяет рассмотреть организацию как
минимум в двух аспектах, а именно:
• организацию как систему, а ее процессы как подсистемы;
• организацию как подсистему при реализации различных взаимодействий с другими организациями.
Исходной характеристикой системы является ее противопоставление
окружению, или среде. Среда — это все то, что не входит в систему. Среда
представляет собой совокупность всех систем, кроме исследуемой, выделенной, интересующей нас в настоящий момент части реального окружающего
мира. Поэтому можно сказать, что система — это конечное множество объектов, каким-то образом выделенное из среды посредством границы системы.
Понятие «границы» в целом ряде случаев весьма условно, и при моделировании необходимо четко определить, где кончается система, а где
начинается среда.
Между средой и бизнес-системой, которой является организация (рис.
2.3), существует множество взаимных связей, с помощью которых реализуется
процесс
взаимодействия
среды
и
системы.
По входной и выходной связям между системой и средой путем взаимной
передачи происходит обмен материальными, финансовыми, энергетическими, информационными и иными элементами.
Элементы, передаваемые системой во внешнюю среду, будем называть
конечными продуктами деятельности системы, а передаваемые из среды в
систему — ресурсами.
Цель системы — достижение и сохранение желаемого состояния или
желаемого результата поведения системы.
Цель организации — стремление к максимальному результату, выражаемому в максимизации ценности капитала, при постоянном сохранении
определенного уровня ликвидности и достижении целей производства и сбыта с учетом социальных задач. Вспомогательной стоимостной целью является стремление к оптимальной расчетной прибыли за период.
9
Рис. 2.3. – Связи системы-организации с внешней средой
Задача системы — описание способа (технологии) достижения цели,
содержащее указание на цель с желаемыми конкретными числовыми (в том
числе временными) характеристиками.
Система целей — совокупность взаимоувязанных целей. В соответствии с определением понятия «система» для одного и того же объекта может быть рассмотрено несколько систем целей, т.е. использовано несколько
оснований для их классификации, например:
 стратегические и тактические цели;
 долгосрочные (выполнение через несколько лет) и краткосрочные (выполнение через год и ранее) цели;
 производственные, финансовые, социальные цели, цели повышения качества продукции и т.п.
Древовидная система целей (рис. 2.4) включает как минимум глобальную цель — существование организации и две главные цели — цель
функционирования (выпускать продукцию) и цель развития (развиваться).
10
Рис. 2.4. – Цели организации, представленные в виде диаграммы
целей ARIS
Таким образом, система представляет собой упорядоченное подмножество объектов, интенсивность взаимосвязей которых превышает интенсивность отношений с объектами, не входящими в данное подмножество, т.е. с
внешней средой.
Объект (элемент, компонент) — часть системы, выделенная по какому-либо признаку, сформулированному заинтересованным лицом. При этом
объекты системы и отношения между ними выделяются в зависимости от
точки зрения заинтересованного лица или группы лиц, например, одно и то
же предприятие может рассматриваться как производственная, организационно-экономическая или социальная система. Выбор точки зрения — категория системного анализа, характеризующаяся выделением определенных аспектов рассмотрения проблемы и применением особой терминологии, соответствующей этим аспектам.
2. Сущность понятия «организация»
Сущность понятия «организация» в широком смысле слова можно определить:
как «внутреннюю упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленную ее строением»
как «совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязи между частями целого»
как «объединение людей, совместно реализующих некоторую программу
или цель и действующих на основе определенных процедур и правил».
«Организация» (от латинского oгganizo) — делать сообща, стройный
вид, устраиваю.организация как процесс представляет собой совокупность
действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей меж-
11
ду частями целого. организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели
или целей. Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под «социальным образованием» — то, что организация состоит из
отдельных людей или их групп, взаимодействующих между собой. Как явление она представляет физическое объединение реальных элементов (людей,
техники) для выполнения программы или цели. В России организации как
явления регулируются гражданским кодексом РФ. организация как воздействие — это упорядочение или налаживание какого‑либо объекта (рис. 2.5,
2.6).
Рис. 2.5. – Организация как явление и как процесс
Рис. 2.6. – Определение понятия организация
Современный мир нередко рассматривается как мир самых разных организаций, которые представляют собой «совокупность людей, групп, объединенных
для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархической структуры; общественное объединение, государственное учреждение». Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие характеристики.
12
Это играет большую роль при рассмотрении организаций как объектов
управления. Многообразие целей и задач организаций приводит к тому, что для
управления их функционированием и развитием требуются специальные знания
и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников.
Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может
быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются:
целевое назначение, правовая и нормативная основа, ресурсы, процессы и структура, разделение труда и распределение ролей, внешняя среда и система внутренних социальных, а также экономических связей и отношений, отражающих
организационную культуру. В соответствии с этим все многообразие организаций подразделяется на классы и виды, каждый из которых объединяет предприятия, однородные по тому или иному критерию.
На основании критерия формализации выделяются:
· формальные организации, имеющие четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи; в эту группу входят все организации бизнеса, государственные и международные институты и органы;
· неформальные организации, работающие без четко определенных целей,
правил и структур; сюда относят все институты семьи, дружбы, неформальных
отношений между людьми.
Предметом нашего изучения являются формальные хозяйственные организации, которые в соответствии со ст. 48 (п. 1) Гражданского кодекса Российской Федерации являются юридическими лицами, имеют в собственности, хозяйственном владении или оперативном управлении обособленное имущество и
отвечают по своим обязательствам этим имуществом.
По формам собственности они могут быть частными, государственными,
муниципальными и иными.
По отношению к прибыли организации подразделяются на коммерческие
и некоммерческие.
Организационно-правовые формы организаций
Организационно-правовая форма – это форма организации предпринимательской деятельности, закрепленная юридическим образом. Она определяет ответственность по обязательствам, право сделок от лица предприятия, структуру управления и другие особенности хозяйственной деятельности предприятий. Применяемая в России система организационно-правовых
форм отражена в Гражданском кодексе РФ, а также в вытекающих из него
нормативных актах (рис. 2.7 и 2.8) .
13
Рис. 2.6. – Организационно-правовые формы организаций
Рис. 2.8. – Организационно-правовые формы юридических лиц
Одним из главных критериев предприятий является классификация по
целям деятельности. Выделяют коммерческие организации и некоммерче-
14
ские организации. Для коммерческих организаций основной целью является получение прибыли с ее последующим распределением между участниками. Основными видами коммерческих организаций являются:
 хозяйственные товарищества,
 хозяйственные общества,
 производственные кооперативы,
 унитарные предприятия.
Некоммерческие организации создаются ради других целей и не преследуют получение прибыли в качестве основной цели своей деятельности. К
таким целям, как правило, относят: социальные, культурные, образовательные, духовные, благотворительные и др. виды целей. Некоммерческие организации вправе заниматься предпринимательской деятельностью, только если данная деятельность направлена на достижение целей организации.
Свойства хозяйственных товариществ и обществ
Хозяйственными товариществами и обществами признаются корпоративные коммерческие организации с разделенным на доли (вклады) учредителей (участников) уставным (складочным) капиталом. Имущество, созданное за счет вкладов учредителей (участников), а также произведенное и приобретенное хозяйственным товариществом или обществом в процессе деятельности, принадлежит на праве собственности хозяйственному товариществу или обществу. Как правило, объем прав и ответственности участников
организации определяется пропорционально их долям в уставном капитале.
Помимо общих признаков, представленных выше, существуют и принципиальные различия между хозяйственными товариществами и обществами.
Ответственность участников. Участники товарищества отвечают
по его долгам всем своим имуществом, на которое может быть обращено
взыскание. Участники общества не отвечают по долгам общества и несут ответственность по его обязательствам в пределах принадлежащих им долей.
Состав участников. Стать участниками товарищества могут только
индивидуальные предприниматели или коммерческие организации. Участниками хозяйственного общества могут быть как организации, так и физические лица.
Изменение состава участников. В хозяйственных обществах с этим
гораздо проще. Любой участник может выйти из состава общества или продать свою долю, при этом общество продолжает функционировать.
Для выхода из товарищества требуется заявить об этом не менее, чем за
6 месяцев до выхода. В случае выхода участнику выплачивается стоимость
его доли в имуществе товарищества, если иное не предусмотрено учредительным договором. При выходе кого-либо из участников, товарищество
прекращает деятельность, если иное не предусмотрено учредительным договором или соглашением остающихся участников.
Организация деятельности. Дела товарищества ведут сами участники. Организация деятельности общества осуществляется через его органы
15
управления. Для общества главным учредительным документом является
устав, для товарищества – договор.
Виды хозяйственных товариществ
К видам хозяйственным товариществам относят: полное товарищество
и товарищество на вере (коммандитное) товарищество.
Полное товарищество — товарищество, участники которого (полные
товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором от имени
товарищества занимаются предпринимательской деятельностью и несут ответственность
по
обязательствам
организации
принадлежащим
им имуществом.
Обратите внимание, что участник полного товарищества, не являющейся его учредителем, отвечает наравне с другими участниками по обязательствам, возникшим до его вступления в товарищество. Участник, выбывший из товарищества, отвечает по обязательствам товарищества, возникшим
до момента его выбытия, наравне с оставшимися участниками в течение двух
лет со дня утверждения отчета о деятельности товарищества за год, в котором он выбыл из товарищества.
Для создания полного товарищества требуется минимум два участника,
каждый из которых может быть членом только одного товарищества. Прибыль, направляемая на дивиденды, распределяется между полными товарищами пропорционально их долям в складочном капитале.
Можно смело сказать, что участие в полном товариществе подразумевает слишком высокую ответственность для его участников. Любое неправильное решение грозит серьезными последствиями, даже если вы уже покинули состав его участников.
Товарищество на вере (коммандитное товарищество) — товарищество, в котором наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом (полными товарищами), имеется
один или несколько участников — вкладчиков (коммандитистов), которые
несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах
сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности.
Как мы отмечали ранее, полными товарищами могут быть только ИП
или коммерческие организации. В то время как вкладчиками могут выступать как юридические лица, так и граждане. Для создания товарищества на
вере требуется как минимум один полный товарищ и один вкладчик, их максимальное количество не ограничено.
Прибыль, направляемая на дивиденды, распределяется между полными
товарищами и вкладчиками пропорционально их долям в складочном капитале. В первую очередь дивиденды выплачиваются вкладчикам, однако размер дивиденда на единицу вклада у полных товарищей не может быть выше,
чем у вкладчиков.
Таким образом, хозяйственные товарищества могут привлечь значительный размер капитала, так как состав его участников неограничен. Соли-
16
дарно-субсидиарная ответственность его участников является преимуществом для кредиторов, но создает высокие риски ведения предпринимательской деятельности. Управление полным или коммандитным товариществом
требует высокого уровня доверия и согласия по основным вопросам, иначе
управление организацией будет затруднено.
В настоящее время хозяйственные товарищества используются крайне
редко. Принципы создания и управления хозяйственными товариществами
описаны в Гражданском Кодексе РФ, статьи 66-86.
Виды хозяйственных обществ
Хозяйственные общества являются одной из основных форм организации бизнеса в России. К ним относятся: общество с ограниченной ответственностью, общество с дополнительной ответственностью и акционерное
общество.
Общество с ограниченной ответственностью (ООО) — юридическое лицо, учрежденное одним или несколькими лицами, уставный капитал
которого разделен на определенные доли (размер которых устанавливается
учредительными документами). Участники ООО несут риск убытков только
в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Подробнее об особенностях
и регистрации ООО мы рассказывали в предыдущей статье.
На практике ООО является наиболее востребованной формой организации бизнеса в России, во многом потому, что позволяет избежать основных
недостатков товариществ. Во-первых, ответственность по обязательствам организации ограничена размером его уставного капитала. Во-вторых, процесс
выхода из общества проще. При этом бывший участник может не только
продать свою долю, но и потребовать выплаты стоимости части имущества,
соответствующей его доле в уставном капитале, если это предусмотрено
уставом. Соответственно, если стоимость имущества ООО увеличилась, то
выходящий из него участник получит не только свой начальный вклад, но и
возросшую долю в имуществе.
Помимо этого, ООО характеризуется тем, что оперативное управление
в обществе (в отличие от товариществ) передается исполнительному органу,
который назначается учредителями либо из своего числа, либо из числа иных
лиц. За участниками общества сохраняются права по стратегическому управлению обществом. Эти меры позволяют сократить расхождения во взглядах
при управлении организацией.
Регулируются Общества с ограниченной ответственностью ФЗ №14 и
статьями 87-94 ГК РФ. В одной из прошлых статей мы рассмотрели отличия
ООО и ИП, одной из форм управления бизнесом без образования юридического лица. По нашему мнению, ИП наравне с ООО, является одной из лучших форм для начала бизнеса.
Общество с дополнительной ответственностью (ОДО) – общество,
уставный капитал которого разделен на доли, определенных учредительными
документами. Участники ОДО несут субсидиарную (полную) ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов в уставный капитал. Например, устав-
17
ный капитал ОДО составляет 50 тыс. руб. Уставом определено, что общество
несет дополнительную ответственность в пятикратном размере. Значит при
недостаточности имущества общества кредиторы могут получить с участников до 250 тыс. руб.
На практике, общество с дополнительной ответственностью встречалось нечасто, поэтому в 2014 году были упразднены. К созданным ранее
ОДО применяются нормы Гражданского Кодекса, регулирующие деятельность ООО, за исключением ответственности по обязательствам.
Акционерное общество (АО) – это общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций; участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков,
связанных с деятельностью общества в пределах стоимости принадлежащим
им акций.
Стоит отметить, что ранее акционерные общества было принято разделять на открытые и закрытые. Однако с 2014 года было введены новые обозначения: публичное акционерное общество (ПАО) и непубличное акционерное общество (АО).
Публичное АО представляет собой акционерное общество, акции которого могут свободно продаваться на рынке. Непубличное АО – акционерное
общество, акции которого распределяются только среди учредителей или заранее определённого круга лиц. Помимо приведенных выше, существует еще
несколько отличий ПАО и АО. [1]
1. Уставный капитал. Минимальный размер уставного капитала
для ПАО выше, чем для АО и составляет 100 тыс. руб. Для непубличного
общества его размер – 10 тыс. руб.
2. Приобретение акций акционерами. Для акционеров АО предусмотрено право преимущественного выкупа акций общества у других акционеров. Акционеры ПАО приобретают новые акции на общих основаниях.
3. Публикация отчетности. Публичное акционерное общество
обязано публиковать ежегодную отчетность на официальных ресурсах
компании. Правильность отчетности проверяется аудиторскими компаниями. Это требование необходимо для понимания финансового состояния
бизнеса инвесторами. Непубличное акционерное общество, как правило,
может не раскрывать собственную отчетность.
Деятельность акционерных обществ является одной из наиболее строго
регулируемых законодательством. В числе основных законов можно выделить статьи 96-104 ГК РФ, а также ФЗ №208 «Об акционерных обществах».
В одной из следующих статей мы подробнее сравним акционерные общества
и общества с ограниченной ответственностью.
Итак, мы видим, что хозяйственные общества предоставляют предпринимателям более широкий спектр возможностей не только в привлечении
средств, но и в управлении компанией. Акционерные общества и общества с
ограниченной ответственностью позволяют основателям компании и инве-
18
сторам ограничить размер своих убытков, в случае проблем у компании,
предоставляя тем не менее широкие возможности получения доходов.
Производственные кооперативы и унитарные предприятия
Производственный кооператив (артель) — добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной или иной
хозяйственной деятельности, основанной на личном трудовом участии
и объединении его членами имущественных паевых взносов. Уставом производственного кооператива может быть предусмотрено участие в его деятельности также и юридических лиц. Минимальное количество участников для
создания кооператива равно пяти.
Члены производственного кооператива несут субсидиарную ответственность и делятся на принимающих и не принимающих личное трудовое
участие в деятельности ПК. Прибыль кооператива распределяется между его
членами в соответствии с их трудовым участием и взносам в паевой фонд
кооператива. В таком же порядке распределяется имущество, оставшееся после ликвидации кооператива и удовлетворение требований его кредиторов.
Минимальный размер паевого фонда производственного кооператива
законом не установлен. Однако не менее 10 % своих паевых взносов члены
кооператива обязаны внести до государственной регистрации кооператива, а
оставшуюся часть — в течение одного года с момента регистрации. Взносы в
паевой фонд могут быть внесены денежными средствами, ценными бумагами, иным имуществом, нематериальными активами.
Одним из главных преимуществ производственных кооперативов является налоговая оптимизация: вы сможете перейти с общей на упрощенную
систему налогообложения при любой численности членов ПК, а также снизить размер выплачиваемых страховых взносов и повысить зарплату «на руки» для сотрудников. Другими преимуществами являются: неограниченное
количество членов, наличие равных прав в управлении и др.
Но существуют и недостатки, среди них: субсидиарная ответственность членов ПК, объединение трудовых вкладов, а не капитала, что может
создать проблемы определения реального вклада каждого участника, особенно для сложной коммерческой структуры.
Вопросы правового положения и особенностей ПК регулируется ст.106
ГК РФ, а также федеральным законом № 41-ФЗ «О производственных кооперативах».
Унитарное предприятие — коммерческая организация, не наделенная
правом собственности на закрепленное за собственником имущества. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено вкладом (долям, паям), в том числе между работниками предприятия. В форме унитарных предприятий могут быть созданы только государственные и муниципальные предприятия, которые отвечают по своим обязательствам всем принадлежащим им имуществом, но не несут ответственности по обязательствам собственника его имущества.
19
Государственное (казенное) предприятие — унитарное предприятие,
основанное на праве оперативного управления и созданное на базе имущества, находящегося в федеральной (государственной) собственности. Казенное предприятие создается по решению Правительства Российской Федерации.
Муниципальное предприятие — унитарное предприятие, основанное
на праве хозяйственного ведения и созданное на базе государственной или
муниципальной собственности. Создается по решению уполномоченного
на то государственного органа или органа местного самоуправления.
Право хозяйственного ведения — это право предприятия владеть,
пользоваться и распоряжаться имуществом собственника в пределах, установленных законом или иными правовыми актами. Право оперативного
управления — это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться
закрепленным за ним имуществом собственника в пределах, установленным
законом, в соответствии с целями его деятельности, заданиями собственника
и назначением имущества.
Право хозяйственного ведения шире права оперативного управления,
т.е. предприятие, функционирующее на основе права хозяйственного ведения, имеет большую самостоятельность в управлении. Правовое положение
унитарных предприятий определяется статьями 113-114 ГК РФ и ФЗ № 161ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях».
На этом мы заканчиваем рассмотрение форм коммерческих организаций в России. Далее поговорим о некоммерческих организациях и ведении
бизнеса без образования юридического лица.
Некоммерческие организации
Как было сказано ранее некоммерческие организации, во-первых, не
преследуют извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности. А, во-вторых, не распределяют прибыль (если она все же была получена)
между участниками. В России существует довольно много различных форм
НКО, рассмотрим основные из них.
Потребительский кооператив — добровольное объединение граждан
и юридических лиц на основе членства с целью удовлетворения материальных и иных потребностей участников, осуществляемое путем объединения
его членами имущественных паевых взносов. Предусматривает два вида
членства: член кооператива (с правом голоса); ассоциированный член (имеет
право голоса лишь в отдельных, предусмотренных законом случаях).
Фонд — организация, не имеющая членства, учрежденная гражданами
и (или) юридическими лицами на основе добровольных имущественных
взносов, преследующая социальные, благотворительные, культурные, образовательные или иные общественно полезные цели. Вправе заниматься предпринимательской деятельностью для реализации своих целей (в том числе
путем создания хозяйственных обществ и участия в них).
Учреждение — организация, созданная собственником для осуществления управленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера и финансируемая им полностью или частично. Это един-
20
ственный вид некоммерческих организаций, обладающих имуществом на
праве оперативного управления.
Ассоциация (союз) – добровольное объединение юридических лиц, созданных в целях координации предпринимательской деятельности и защиты
своих имущественных интересов. Члены ассоциации сохраняют свою самостоятельность и имеют право вступать в другие объединения.
Существуют и другие виды общественных организаций: общественные
и благотворительные организации, некоммерческое партнерство, религиозные организации и др. Все эти организации создаются либо для достижения
«возвышенные» целей, либо для защиты и координации деятельности граждан и организаций.
Полный список некоммерческих организаций представлен в ст. 123
Гражданского Кодекса РФ.
Бизнес без образования юридического лица
Существует два вида предпринимательской деятельности без образования юридического лица: ИП и простое товарищество.
Индивидуальный предприниматель (ИП) — физическое лицо, зарегистрированное в установленном законом порядке и осуществляющее предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, обладающие при этом многими правами юридических лиц. ИП обладает большим
количеством преимуществ особенно для начинающих предпринимателей:
процедура регистрации ИП быстрее и проще, возможно ведение отчетности в
упрощенном виде, ответственность, штрафы и налоги заметно ниже и т.д.
Простое товарищество — это форма деятельности, осуществляемой
лицами, которые обязуются совместно действовать без создания юридического лица для достижения определенной цели, не противоречащей закону. Сторонами товарищества могут быть только коммерческие
компании и индивидуальные предприниматели.
В целях осуществления совместной деятельности товарищи вносят вклады в виде: имущества, имущественных прав, денежных средств, ценных бумаг; навыков, знаний, деловых связей, деловой репутации и др. Размер
и вид вносимого каждым товарищем вклада определяется конкретными целями совместной деятельности, возможностями каждого из товарищей и их
договоренностями между собой.
Простое товарищество, при всей сложности его применения, — это
уникальный инструмент, который позволяет не только объединить несколько
компаний, имеющих целью достижение совместного результата, но и достаточно гибко подходить к регулированию налоговых последствий деятельности каждого из товарищей. Регулируется этот вид организационно-правовой
формы главой 55 ГК РФ.
Относительно новой формой ведения бизнеса без образования юридического лица является оформление самозанятости. Этот налоговый режим
подойдет тем, кто работает на себя без привлечения наёмных сотрудников и
зарабатывает до 2,4 млн. руб. в год. Оформление и налоговая нагрузка на
21
этом режиме налогообложения еще меньше, чем на ИП. Подробнее об этом
мы писали в отдельной статье.
Таким образом, мы рассмотрели все организационно-правовые формы
предприятий в России. Они отличаются целями создания, ответственностью
по обязательствам, возможностями привлечения инвестиций и т.д. Ниже
представлена итоговая таблица по всем видам организаций в России. А в одной из следующих статей мы поговорим о зарубежных формах ведения бизнеса, регистрации товарного знака и банковских продуктах для развития бизнеса.
Классификация организаций по различным признакам
Классификация организаций осуществляется по следующим признакам:
отношение к прибыли; организационно-правовая форма (форма собственности);
целевое назначение; широта производственного профиля; характер сочетания
науки и производства; число стадий производства; расположение предприятия;
размеры предприятия. Кроме того, по критерию формализации различают формальные и неформальные организации (рис. 2.9).
Рис. 2.9. – Классификация организаций по различным признакам
3.
Информационная среда организации. Этапы жизненного пути
организации.
Информационная среда организации – совокупность источников информации, оказывающих воздействие на организацию. На её основании в процессах
функционирования организации возникает инфраструктура как специальная система жизнеобеспечения, которая предлагает пользователям соответствующую
информацию. Центральную роль в ней играют документированная информация,
информационные технологии и персонал.
22
Информационные ресурсы в структуре организации используются на различных аналитических уровнях: от руководителя до исполнителя (рис. 2.10).
Рис. 2.10. – Информационная среда организации
Внешние информационные потоки отражают отношения между предприятием и экономическими и политическими субъектами, действующими за его
пределами. Они определяют взаимодействие между предприятием, его реальными и потенциальными клиентами, конкурентами и пр.
Известно, насколько зависит предприятие от изменений во внешней среде.
Анализ благоприятных внешних возможностей и угроз деятельности предприятия предполагает сбор, обработку, оценку значимости для предприятия важнейших изменений во внешней среде (экономической, социальной, технической, политической, международной).
Внутренние информационные потоки определяются отношениями,
сложившимися в трудовом коллективе, а также производственными знаниями
(ноу-хау). На внутренние информационные потоки влияют производственные и
кадровые параметры. Производственные параметры включают характеристики
хозяйственных стратегических областей, организации и хода производственного
процесса, фирменной культуры, применяемой техники и т.п. К кадровым параметрам относят психологические особенности персонала, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.
Информационная система — это система, реализующая автоматизированный сбор, обработку, манипулирование данными и включающая технические
средства обработки данных, программное обеспечение и обслуживающий персонал.
23
Иначе говоря, информационная система — это комплексное сочетание
оборудования (компьютеров), программного обеспечения, процедур, документации и персонала, ответственного за ввод, движение, управление и дистрибуцию
данных и информации.
С экономической точки зрения информационные технологии систем могут
рассматриваться как средства производства, которые свободно заменяют капитал
и рабочую силу. Так как стоимость информационных технологий падает, они заменяют рабочую силу, которая исторически имеет возрастающую стоимость.
Информационные технологии, уменьшая материальные и иные средства
на приобретение и анализ информации, дают возможность организациям снижать общие затраты. С их помощью менеджерам проще наблюдать за большим
числом служащих.
Применение новых информационных технологий позволяет организации:
быстро реагировать на изменение потребительских предпочтений и внешней конкурентной среды;
сокращать продолжительность периода от разработки товара до его выведения на рынок;
обеспечивать качество «с первого раза»;
производить несколько модификаций товара и выпускать товары на заказ;
сокращать сроки доставки;
четко выполнять заказы;
использовать индивидуальный подход к обслуживанию потребителей;
оперативно внедрять новые технологии и развивать творчество и инновационный процесс;
оперативно реагировать на развитие конкуренции.
Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования. Эта концепция рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост,
зрелость, смерть.
Этапы жизненного пути организации по Л. Грейнеру
Модель Ларри Грейнера является одной из наиболее цитируемых работ о
жизненном цикле организации. Модель Грейнера была впервые опубликована в
журнале Harvard Business Review в 1972 году. Грейнер считал, что компания за
время своего существования в отрасли последовательно проходит через 5 этапов
роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество (рис. 2.12).
24
Рис. 2.11. – Этапы жизненного пути организации по Л. Грейнеру
Каждый этап роста компании имеет 2 ярко-выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие. Во период эволюционного развития
продажи и прибыль компании растут постепенно, без сильных скачков. В период
революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но потом снова выйти на кривую роста. Задача руководства на этапе революционного развития бизнеса оперативно
подобрать и внедрить новые инструменты управления.
Длительность эволюционного периода компании колеблется в зависимости от отрасли и составляет в среднем от 4 — 8 лет. В молодых и динамично развивающихся отраслях компании растут стремительно и эволюционные этапы
сменяются быстро. В зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании
проходит очень медленно.
Рассмотрим каждый из 5 этапов жизненного цикла организации по Грейнеру более подробно.
Этап первый: рост через творчество
На первом, начальном этапе своего роста компания только создает свой
продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на
данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала.
руководитель должен следить и повышать производительность растущего числа
сотрудников.
Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников. Поэтому учредитель должен внедрить в компанию более формализованную форму управления, установить правила, приоритеты и принципы работы.
Учредитель бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера для решения поставленных задач.
Этап второй: рост через управление
После установления четких правил работы в компании начинается очередной стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и новый управленческий персонал. Увеличение размеров бизнеса является причиной
25
нового кризиса — кризиса автономии. Менеджеры среднего звена теряют свою
производительность по причине жесткой системы централизованного управления. Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие возможности принимать решение самостоятельно тормозят важные процессы в компании.
Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если предоставит
более низким звеньям в компании больше полномочий. Руководитель бизнеса
должен научиться и правильно настроить в компании процессы делегирования.
Этап третий: рост через делегирование
Когда все процессы делегирования полномочий настроены, компания продолжает свою эволюцию. Рост компании обеспечивается в первую очередь мотивацией персонала. Сотрудники, нескованные излишней отчетностью и контролем, начинают быстро принимать решения, что помогает укрепить бизнес, захватить новые рынки и расширить ассортимент. В результате такого роста возникает очередной кризис в компании — кризис контроля. Автономия и самостоятельность сотрудников приводят к решениям, с которыми не согласно головное
управление. Топ — менеджмент начинает заново вводить более жесткие формы
контроля и отчетности.
Четвертый этап: рост через координирование
Благодаря принятию согласованных решений компания снова выходит на
линию роста продаж. Теперь все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями топ-менеджмента, риск ошибок становится минимальным. Но появление новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании.
Возникает кризис границ. Снижается общая инновационность в компании, значимо снижается гибкость и скорость принятия решений.
Пятый этап: рост через сотрудничество
На заключительном этапе своего роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри компании.
Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название.
Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде с одной стороны и внедрения новых способов работы с другой.
Теория жизненного цикла организации по И. Адизесу
Самая известная кривая жизненного цикла компании – модель Иосифа
Адизеса. В данной модели все жизненные этапы делятся на две группы: рост и
старение. На этапе роста молодые организации гибкие, подвижные, но слабоконтролируемые. С возрастом организации контролируемость компании возрастает,
однако при этом уменьшается гибкость. Взгляд на компанию сквозь жизненные
циклы позволяет управленческой команде сосредоточиться на решении важней-
26
ших проблем, присущих соответствующей стадии развития (рис. 2.12).
Рис. 2.11. – Жизненный цикл организации по Адизесу
1. Стадия формирования (ориентировочная продолжительность стадии: 1,5 года). Этапы:
1.1. Выхаживание / смесь людей и идей. Зарождается идея бизнеса,
происходит ее оценка, поиск финансирования, подготовка учредительных
документов, аренда помещения, выбор поставщиков, организуются процессы
производства и продажи.
1.2. Младенчество. Компании, находящиеся на этой стадии, стараются
максимально усовершенствовать свой продукт, расширить его функциональные возможности, устранить технические неисправности, улучшить внешний
вид, расширить линейку моделей, наладить выпуск. Однако важно сконцентрироваться не только на совершенствовании производства, но и на сбыте:
ведь выживание и рост компании зависят от притока финансирования. В
компании отсутствует четкая структура, регламенты. Вместо совещаний - обсуждения на кофе-брейках. Из-за отсутствия опыта – каждое решение это
инцидент, «пожар». Собственник на работе с раннего утра и до полуночи.
Распространенные управленческие ошибки на этом этапе: взятие краткосрочных кредитов, снижение цен на товары и услуги, повышенное внимание
к
производству
и
не
достаточное
к
продажам.
Условие выживания: постоянный приток денежных средств и верность основателя бизнеса своей идее.
1.3. Давай-давай / быстрый рост. У руководителя создается впечатление наличия бескрайних возможностей, появляется желание объять необъятное, реализоваться всю тысячу и одну возможность. Все это несёт в себе риск
потери приоритета и неудачного вложения денег. Организация, чтобы удовлетворить потребности клиентов, идет по экстенсивному пути развития
(увеличения рабочего времени для выполнения заказов), действует методом
проб и ошибок, пытаясь подстраиваться под постоянно изменяющиеся внеш-
27
ние условия.
Распространенные управленческие ошибки:
• не умение просчитывать прибыльность, не знание точки безубыточности. В погоне за массовостью производства, за продажами, ни кто не высчитывает реальную себестоимость. Компании выплачивают повышенные %
продавцам, предоставляют большие скидки покупателям, несут расходы по
замене некачественной продукции и, как правило, слишком поздно замечают
нерентабельность;
• в погоне за ростом продаж забывают о необходимости качественного развития компании: совершенствовании организационной структуры
управления, установлении четких должностных обязанностей, совершенствовании системы стимулирования персонала.
Условие выживания: переход от предпринимательского к системному
(профессиональному) управлению.
2. Стадия интенсивного роста (ориентировочная продолжительность
стадии 2-3 года). Этапы:
2.1. Юность. Этап характеризуется противоречивостью организационных целей, конфликтами между старыми и новыми сотрудниками, не эффективностью действующей системы стимулирования новой стадии развития
компании.
Условие выживания: внедрение практики реального делегирования, введение
правил и процедур, составление бюджета и четкий контроль.
2.2. Расцвет. Достижения баланса между контролем и гибкостью. В
компании эффективная организационная структура управления, работающие должностные инструкции, высокий уровень клиентского сервиса, компания расширяет горизонты планирования и следует намеченному пути достижения целей. Появляются дочерние компании, растут клиентская база,
продажи и прибыль.
3. Стадия стабильность (ориентировочная продолжительность стадии
до 5 лет). Это стадия является концом роста и началом спада. В компании
профессиональные кадры, достаточные ресурсы, она хорошо управляема, но
уменьшается гибкость и снижаются инновации.
4. Стадия спада (ориентировочная продолжительность стадии 1,5-2
года). Этапы:
4.1. Аристократизм. Укрепление системы контроля, формализм, дистанцирование от клиентов, снижение временных горизонтов планирования.
Много ресурсов тратится на оформление офиса и представительские расходы. Пытающихся проявлять инициативу сотрудников осаждают: «не суетись». Ухудшается психологический климат в коллективе. Руководителями
декларируется сохранение прежнего уровня прибыли. Однако он достигается
повышением цен. При этом качество продукции и оказания услуг не изменяется или может даже снижаться.
4.2. Ранняя бюрократизация. В организации много конфликтов. Члены коллектива борются не за выживание компании, а каждый за сохранение
своего рабочего места. На совещаниях ищут виновного во всех бедах, вместо
28
поиска выхода из кризиса. В компании много правил, которые уже не являются эффективными в данной ситуации. И мало ориентации на клиента.
4.3. Бюрократизация. Очень много регламентов, культ правил и прописанных процедур, бессмысленный контроль и отсутствие ориентаций на клиента, результат, инновации.
5. Смерть. В компанию больше не звонят клиенты.
Подсистемы организации по Дж. Клоусону.
Подсистемы– это крупные составляющие сложных организаций,
выполняющие определенную функцию.
Интересную системную модель организации разработал профессор Дарденской школы бизнеса Джеймс Клоусон. Он выделяет шесть
подсистем, необходимых для выживания и развития открытой системы рис. 2.12:
Рис. 2.12. – Подсистемы организации по Дж.Клоусону
Подсистема управления – орган, формулирующий цели, планы
и средства контроля; отражает роль руководителей исполнительного уровня;

Подсистема адаптации – отслеживает экономическую обстановку и обеспечивает соответствие продуктов и услуг фирмы меняющейся
ситуации на рынке, а следовательно, выживание. Информация, поступающая
от маркетологов, агентов по обслуживанию потребителей и торговых агентов, делает компанию способной к адаптации;

Подсистема контроля поступлений в организацию отслеживает
приток ресурсов – того, чем «питается» организация. К функциям этой подсистемы относятся подбор кадров, закупка исходных материалов и мобилизация денежных средств;

29
Подсистема производства преобразует то, что поступает в организацию, в товары и услуги. В производственной компании эту функцию
выполняют производственные мощности;

Подсистема контроля оттоков из организации связана с распределением средств, продуктов и отходов. Маркетинговая группа помогает
компании в выпуске товаров и услуг, кадровая служба занимается освобождением организации от работников, которые не отвечают стандартам компании, отдел общественных связей отвечает за положительный имидж компании.

Подсистема поддержки старается обеспечить эффективную
совместную работу других подсистем: она поддерживает равновесие в организации, координируя все осуществляемые действия. К средствам, используемым подсистемой поддержки, относятся стимулирование работников, информационные бюллетени компании и т.д.

Модель шести систем по С. Адамс и Б. Адамс
Альтернативную модель 6 систем предлагают консультанты по
организационным изменениям Синди Адамс и Билл Адамс.
Они выделяют следующие системы:
1.
система коммуникаций – обеспечивает организацию открытым
свободным обменом информацией;
2.
система лидерства (стратегического управления) – создает и
поддерживает условия процветания организации;
3.
система норм позволяет организации оценивать собственные достижения;
4.
система производства – регулирует средства и методы производства товаров и услуг, востребованных потребителями;
5.
система ответственности – формирует среду, в которой люди
чувствуют себя ответственными за эффективность деятельности организации;
6.
система производительности труда – отбирает, поддерживает и
развивает сотрудников, соответствующих целям организации.
Следует, однако, помнить, что теория систем, будучи описательной
моделью, лишь раскрывает взаимосвязи в организации, но не дает конкретных рекомендаций. Сущность системного подхода заключается в формировании системного
мышления (взамен
более
привычного
линейнособытийного), основной принцип которого в том, чтобы видеть:
o
взаимосвязи, а не линейные цепочки причинно-следственных
связей;
o
процессы изменений, а не статичные состояния.
Модель 7-S (Т. Питерс, Р. Уотерман, Дж. Филипс)
30
Одной из наиболее популярных системных концепций теории
организации в 1980-е годы стала теория «7S», разработанная Т. Питерсом и Р. Уотерманом (рис.2.13).
Рис. 2.13. – Модель 7-S
В соответствии с их концепцией только те организации эффективно функционируют и развиваются, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, включающую в себя семь
компонентов:
1) стратегия — планы и направления действий, определяющие
распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных
целей; это путь компании к успеху. Стратегия сообщает о том, что
должна делать компания для достижения успеха, при этом она учитывает конкурентов и ограниченность ресурсов.
2) структура — внутренняя композиция организации, отражающая разделение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними; целью структуры организации является разделение задач и ресурсов для
правильного и выполнения или использования.
3) система — процедуры и рутинные процессы, протекающие в
организации; именно системы заставляют бизнес функционировать:
Как происходит взаимодействие с клиентом?
Как работает маркетинг?
Как работает доставка?
31
4) состав персонала — важные группы кадров, существующих в
организации, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и
т.п.;
5) стиль — способ, которым руководители управляют организацией, в том числе организационной культурой; стиль лидерства и культуру компании, иными словами, на что топ-менеджеры тратят своё
время?
6) сумма навыков — отличительные возможности ключевых сотрудников в организации; сумма навыков означает «доминирующие
свойства и возможности» компании.
7) система ценностей («высшие цели») — смысл и содержание
основных направлений деятельности, которые организация доводит до
своих членов.
В соответствии с моделью 7S, эффективное организационное изменение определено 7 элементами, которые делятся на «жесткие» и
«мягкие С».
Жесткие С
Мягкие С
Слово «жесткий» в этом случае
Остальные элементы относятся
означает нечто формальное,
к «мягким С», означающим меконкретное и измеримое. Монее формальные и с трудом
дель включает три «жесткие С»:
поддающиеся измерению конСтратегия
цепты:
Структура
Система ценностей
Система
Сумма навыков
Стиль
Состав персонала
Том Питерс использует 6 слов для объяснения силы концепции
7S: «Жесткие» элементы (стратегия или бизнес-система) не приведут к
успеху без «мягких» компонентов (людей или ценностей).
Важной частью модели 7S является похожая на паутину диаграмма, включающая семь элементов концепции и взаимосвязи между
ними. Эта структура призвана подчеркнуть комплексность факторов,
способны повлиять на изменения в компании.
Модель 7S является многоаспектной. Элементы диаграммы 7S
взаимосвязаны при помощи линий одинакового размера: все они одинаково важны и должны быть использованы вместе.
ДИСЦИПЛИНА
Введение в менеджмент. Стратегическая архитектура и динамические способности организации
ИНСТИТУТ технологий управления
КАФЕДРА Современных технологий управления
Дополнительная профессиональная программа
ГРУППА/Ы профессиональной переподготовки
«Менеджмент»
ВИД УЧЕБНОГО
Лекция 04
МАТЕРИАЛА
ПРЕПОДАВАТЕЛЬ Дмитриева Светлана Ивановна
МОДУЛЬ 1
Основная и дополнительная учебная литература, необходимая для освоения
дисциплины
а) основная литература:
1. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт,
Ф. Хедоури. — М.: Вильямс, 2013. — 665 с.: ил. (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА:
338 М53).
2. Гейман О.Б. Менеджмент: учебное пособие / О.Б. Гейман. — М.: МИРЭА,
2019. — 79 с. (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: Г29).
3. Стратегическое управление организацией: Учеб. пособие для вузов / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 238 с. (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: 338 А72).
4. Экономика и менеджмент: Стратегия + финансы: базовые знания для руководителей / В.П. Савчук. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2017. — 303 с. (шифр
в библиотеке РТУ МИРЭА: 338 С13).
б) дополнительная литература:
1. Цветков А.Н. Теория менеджмента: учебник / А.Н. Цветков. — СПб: Лань,
2019. — 344 с. — ISBN 978-5-8114-4194-5. — Текст: электронный (Электроннобиблиотечная система «Лань»: [сайт]. — URL: https://e.lanbook.com/book/119641).
2. Организационное поведение [Электронный ресурс]: учебное пособие / О. В.
Краснянская. — М.: РТУ МИРЭА, 2019. — Электрон. опт. диск (ISO) (шифр в
библиотеке РТУ МИРЭА: К78).
3. Технология разработки и принятия управленческих решений: учебное
пособие / О. Б. Гейман. — М.: РТУ МИРЭА, 2020. — 64 с. (шифр в библиотеке РТУ
МИРЭА: Г29).
4. Семенов А.К., Набоков В.И. Менеджмент: учебник. М.: Издательство
«Дашков и К», 2021. – 186 с. (Электронно-библиотечная система «Лань»: [сайт]. —
URL: https://e.lanbook.com/book/173969).
5. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: учебно-методическое
пособие / Ю.В. Данилкина, А.О. Яковлева. — М.: РТУ МИРЭА, 2021. — Электрон.
опт. диск (ISO) (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: Д18).
6. Управление стратегией организации [Электронный ресурс]: учебное пособие
/ И.А. Мандыч, А.В. Быкова. — Москва: РТУ МИРЭА, 2021. — Электрон. опт. диск
(ISO) (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: М23).
7. Кузнецов И.Н. Эффективный руководитель: учебно-практическое пособие.
М.: Издательство «Дашков и К», 2018. – 596 с. (Электронно-библиотечная система
«Лань»: [сайт]. — URL: https://e.lanbook.com/book/110747).
3
ЛЕКЦИЯ 4. ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ
План лекции:
1. Общая характеристика внешней среды организации: взаимосвязанность
факторов, сложность, подвижность, неопределенность.
2. Внутренняя среда организации и ее основные элементы.
3. Основные понятия, цели и задачи менеджмента в сфере информационных
технологий.
4. ИT-служба в организации, основные функции и область деятельности.
1. Общая характеристика внешней среды организации: взаимосвязанность
факторов, сложность, подвижность, неопределенность
Внешняя среда организации — это условия и факторы, возникающие
независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное
воздействие на нее. Кроме того, они способствуют функционированию, выживанию и эффективности ее работы.
Таким образом, управление организацией должно учитывать необходимость в устойчивом функционировании организации в соответствии с факторами внешней среды, их изменением во времени и динамикой развития организации. Следовательно, необходимо соблюдение баланса между конкретными действиями организации и условиями внешней среды, в которых она
функционирует. Такое состояние может быть достигнуто за счет создания
пользующегося спросом продукта, конкретной услуги или особого вида выполняемых организацией работ. Следовательно, сбалансированность реализуется путем создания имеющей спрос у потребителей продукции, которая во
внешней среде организации обменивается в результате ее продажи на необходимые организации ресурсы для поддержания своей деятельности в будущем.
Представляя собой системы открытого типа, организации демонстрируют характерную зависимость от внешней среды и меняющихся условий
внешнего окружения. В связи со стремительным повышением уровня неопределенности своего внешнего окружения, организации подвержены деструктивному влиянию хаотичных изменений внешней среды, последствия
чего усиливаются с течением времени и усугубляются глубиной влияния на
деятельность организации. Существенным фактом в этой связи является падение эффективности организации в долгосрочном периоде, что ведет к
необходимости изменений ключевых процессов в бизнес-среде, чтобы обеспечить соответствие организации изменениям внешнего окружения. В результате оценка влияния внешней среды на эффективность организации сегодня представляется рациональным подходом в условиях объективной
необходимости эффективного функционирования организации в соответствии с требованиями внешнего окружения организации, которая способна
развивать необходимые для выживания черты.
Необходимо учесть, что организации развиваются в условиях ограниченности ресурсов, поскольку на них претендуют и другие организации, в
4
том числе и прямые конкуренты, действующие в той же внешней среде, следовательно, вероятность возникновения ситуации отсутствия у организации
доступа к нужным ресурсам повышается с ростом числом конкурентов. Таким образом, интенсивность конкуренции во внешней среде является одним
из существенных факторов внешней среды, оказывающим влияние на эффективность организации в целом. Чем выше уровень конкуренции во внешней
среде, тем ниже вероятность успеха организации в будущем, и тем выше
возможность ослабления потенциала организации, что ведет к крайне неблагоприятному сценарию развития данной организации в будущем. Задача
стратегического менеджмента состоит в организации взаимодействия предприятия с внешней средой, поддержания потенциала на уровне, необходимом
для достижения ее целей, и тем самым давало бы предприятию возможность
выживать в долгосрочной перспективе.
Анализ функционирования организации в условиях меняющейся
внешней среды, учитывает оценку поведения организации в долгосрочном
периоде, чтобы было возможным обеспечить такое устойчивое существование в соответствии с теми факторами внешней среды, чье влияние может
быть учтено или использовано таким образом, чтобы принести пользу организации. Оценка влияния внешней среды, в целом, должна производиться в
целях концентрированного анализа перспектив для организации, т.е. необходимо объективно и адекватно оценивать угрозы и возможности внешней среды, какое влияние они могут оказать на организацию и каким образом их
можно использовать с учетом внесения определенных поправок в деятельность организации.
Факторы внешней среды подразделяются на две основные группы:
прямого и косвенного воздействия (рис. 4.1).
Рис. 4.1. – Факторы внешней среды
5
Существует взаимосвязанность факторов. Кроме этого, внешняя среда
характеризуется неопределенностью, сложностью и подвижностью (рис. 4.2)
Рис. 4.2. – Взаимосвязанность факторов, сложность, подвижность, неопределенность внешней среды
Неопределенность внешней среды объясняется недостаточностью
информации о факторах и ее низкой достоверностью. Чем неопределеннее
данные, характеризующие факторы внешней среды, тем сложнее принимать
эффективные управленческие решения.
Сложность внешней среды можно определить количеством факторов,
на которые организации необходимо реагировать, а также их вариативностью. Факторы внешней среды можно характеризовать многими данными,
которые необходимо принимать во внимание при разработке управленческих
решений.
Подвижность можно определить скоростью, с которой варьируются
факторы окружающей среды. Наибольшие трансформации происходят в отраслях, которые ориентированы на научно-технический прогресс.
Факторы внешней среды прямого воздействия: поставщики, потребители, конкуренты, государственные органы
Среда прямого воздействия, или микросреда, содержит факторы, непосредственно влияющие на бизнес и оказывающие прямое воздействие на деятельности организации. К ним относят потребителей, конкурентов, поставщиков и государственные органы (рис. 4.3 и 4.4).
6
Рис. 4.3. – Факторы внешней среды прямого воздействия (микросреда)
Рис. 4.4. – Факторы внешней среды прямого воздействия (продолжение)
Факторы внешней среды косвенного воздействия: технологии, экономика, политические и социокультурные факторы
Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не
оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются
на ее функционировании. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики,
научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других
странах (рис. 4.5 и рис. 4.6).
7
Рис. 4.5. – Факторы внешней среды косвенного воздействия (макросреда)
Рис. 4.6. – Факторы внешней среды косвенного воздействия (продолжение)
Экономическая среда есть совокупность экономических условий в
стране, в которой компания осуществляет свои операции, и включает такие факторы, как уровень экономического развития, инфраструктура, рынки ресурсов и
готовых продуктов, курсы валют, инфляцию, процентные ставки, показатели
экономического роста.
Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки
представляют для руководителей особое значение. Один из них - настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно
увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти
настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин,
требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на
безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой. Во время
президентства Рейгана наблюдалась тенденция поддержки бизнеса, что привело
к нарушениям работы транспорта, систем телесвязи и банков.
8
Технологическая среда включает научные и технологические нововведения в отдельной отрасли и в обществе в целом. Технологические нововведения
влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и
распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты
ожидают потребители от организации.
Социокультурную среду образуют демографические характеристики,
нормы, обычаи и ценности населения страны, в которой оперирует организация.
Важными социокультурными характеристиками являются географическое распределение и плотность населения, его средний возраст, уровень образования.
Текущая структура населения определяет состав рабочей силы и потребителей
завтра. Согласно прогнозам, в будущем ожидается глобализация как потребительских рынков, так и рынка рабочей силы (рис. 4.7).
Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной
среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Еще один пример социокультурного влияния на деловую практику - традиционный и злополучный стереотип, согласно которому женщины не склонны рисковать и некомпетентны в качестве руководителей. Такая установка реализуется в дискриминационной практике найма и служебного продвижения женщин, и, хотя она противозаконна, избавиться от подобного отношения трудно.
Рис. 4.7. – Факторы внешней среды косвенного воздействия (окончание)
2.
Внутренняя среда организации и ее основные элементы.
Внутренняя среда организации – это перечень всех внутриорганизационных факторов, процессов и ресурсов организации, влияющих на функционирование и развитие организации, контролируемых ею самой (рис. 4.8).
9
Рис. 4.8. – Внутренняя среда организации и ее основные элементы
Цели – это развернутые положения относительно того, чего организация хочет достичь в будущем. Цель организации можно определить как конечное состояние, желаемый результат которого стремится добиться любое
предприятие. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез.
Цели должны быть:
конкретными;
измеримыми;
достижимыми;
ориентированными во времени;
непротиворечивыми.
Задачи – это предписанная работа, серия работ или часто работы, которые должны быть выполнены заранее установленным способом за ранее
установленные сроки.
Миссия – это предназначение и смысл существования организации для
ее собственников и сотрудников, покупателей и деловых партнеров, среды
обитания и общества в целом. В миссии проявляется отличие организации от
ей подобных, и это отличие затем формируется и реализуется в стратегии ее
функционирования и развития. В миссии должны быть отражены следующие
характеристики организации:
- целевые ориентиры, т.е. то, на что направлена деятельность организации, и к чему она стремится в своей долгосрочной перспективе;
- сфера деятельности и рынок, на котором организация осуществляет
реализацию своего продукта;
- философия организации, выраженная в принятых ею ценностях и верованиях.
10
Миссия дает субъектам внутренней и внешней среды общее представление об организации, к чему она стремится, какие средства она готова при
этом использовать; способствует внутреннему единению организации и формированию ее корпоративного духа; создает возможность для более эффективного управления организацией, поскольку является базой для установления ее целей и стратегии, распределения ее ресурсов; раскрывает для сотрудников организации смысл и содержание их деятельности.
Структура – логические взаимоотношения уровней управления и
функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет
наиболее эффективно достигать целей организации. Организационная структура – форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение
целей организации.
Организационная культура – сложившаяся в организации система
ценностей, убеждений, образцов формальных и неформальных обычаев, традиций, совокупность символов, смыслов, форм и норм поведения персонала,
разделяемых всеми или, по крайней мере, большинством членов организации, а также знания, опыт, навыки, приемы деятельности, передаваемые из
поколения в поколение, стиль руководства и т.д.
Персонал – коллектив работников организации определенных количества, профессий, квалификации, должностей, имеющих определенные потребности, способности, одаренность, предрасположенность, ожидания, восприятие, отношение, ценности и др.
Технология и материально-технические ресурсы. В состав этой
внутренней переменной входят основные технические составляющие производственного процесса. Это оборудование, материалы и тип технологии.
Технология как внутренняя переменная технология имеет широкое
значение и определяется следующим образом. Технология – это сочетание
квалификационных навыков, оборудования, инструментов и соответствующих желаемых пре-образований в материалах, информации и людях.
Информация – это информационное обеспечение организации. В процессе управления постоянно происходит обмен информацией. Причем
направление перемещения информации может быть вертикальным (от руководителя к подчиненным или от подчиненных к руководителю), так и горизонтальным (между начальниками подразделений, подчинёнными одного
уровня). В качестве источника информации может быть уровень цен на рынке, размер прибыли фирмы в прошлом квартале или указание руководителя.
Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них
влечет за собой изменения и во всех остальных переменных.
3.
Основные понятия, цели и задачи менеджмента в сфере информационных технологий.
Такие понятия, как управление и технологии, имеющие непосредственное отношение к информации внутри компании, все чаще используются
в различных сферах бизнеса. Это неудивительно, ведь современный формат
11
предпринимательства подразумевает неизбежное использование тех инструментов, которые позволяют оптимизировать процесс управления деятельностью организации. Без использования информационных технологий менеджмент не сможет быть настолько эффективным, как того требуют нынешние
рыночные условия. Поэтому подобный симбиоз технологий и опыта просто
необходим всем руководителям, которые хотят видеть высокий результат
своей деятельности.
Информационный менеджмент — специальная область менеджмента, выделившаяся как самостоятельное направление в конце 70-х гг. XX века,
специализирующаяся на сборе, управлении и распределении информации.
Менеджмент подразумевает организацию и контроль планирования, структуры, оценки и распространения информации с целью прогнозирования ожиданий клиента и информационного обеспечения функций предприятия.
Информационный менеджмент относится не только к самому понятию
информации, а непосредственно к информационной деятельности предприятия. Иными словами, инновационным менеджментом можно назвать управление деятельностью по формированию и последующему применению информации на благо той или иной организации.
К целям менеджмента в сфере информационных технологий можно отнести:
1.
Обеспечении эффективного развития организации с помощью регулирования самых разных вариаций ее информационной деятельности.
2. Продвижение бизнеса через использование информационных технологий.
3. Регулировать все источники, благодаря которым предприятие получает информацию, а также эффективно их развивать.
Основными задачами менеджмента в сфере информационных технологий является:
1.
Формирование технологической среды информационной системы
2.
Развитие информационной системы и обеспечение её обслуживания
3.
Планирование в среде информационной системы
4.
Формирование организационной структуры в области информатизации
5.
Использование и эксплуатация информационных систем
6.
Формирование инновационной политики и осуществление инновационных программ
7.
Управление персоналом в сфере информатизации
8.
Управление капиталовложениями в сфере информатизации
9.
Формирование и обеспечение комплексной защищённости информационных ресурсов
10.
Управление информационными потоками
12
Информационная технология
Информационная технология — это процесс, использующий совокупность средств и методов сбора, обработки и передачи данных для получения информации нового качества о состоянии объекта, процесса или явления.
Цель информационной технологии — производство информации для ее анализа человеком и принятия на его основе решения по выполнению какоголибо действия.
Внедрение персонального компьютера в информационную сферу и
применение телекоммуникационных средств связи определили новый этап
развития информационной технологии. Новая информационная технология
— это информационная технология с «дружественным» интерфейсом работы
пользователя, использующая персональные компьютеры и телекоммуникационные средства. Новая информационная технология базируется на следующих основных принципах.
1. Интерактивный (диалоговый) режим работы с компьютером.
2. Интегрированность с другими программными продуктами.
3. Гибкость процесса изменения данных и постановок задач.
В качестве инструментария информационной технологии используются
распространенные виды программных продуктов: текстовые процессоры, издательские системы, электронные таблицы, системы управления базами данных, электронные календари, информационные системы функционального
назначения.
К основным видам информационных технологий относятся следующие.
1.
Информационная технология обработки данных предназначена
для решения хорошо структурированных задач, алгоритмы решения которых
хорошо известны и для решения которых имеются все необходимые входные
данные. Эта технология применяется на уровне исполнительской деятельности персонала невысокой квалификации в целях автоматизации некоторых
рутинных, постоянно повторяющихся операций управленческого труда.
2.
Информационная технология управления предназначена для информационного обслуживания всех работников предприятий, связанных с
принятием управленческих решений. Здесь информация обычно представляется в виде регулярных или специальных управленческих отчетов и содержит
сведения о прошлом, настоящем и возможном будущем предприятия.
3.
Информационная технология автоматизированного офиса призвана дополнить существующую систему связи персонала предприятия. Автоматизация офиса предполагает организацию и поддержку коммуникационных процессов как внутри фирмы, так и с внешней средой на базе компьютерных сетей и других современных средств передачи и работы с информацией.
4.
Информационная технология поддержки принятия решений
предназначена для выработки управленческого решения, происходящей в результате итерационного процесса, в котором участвуют система поддержки
принятия решений (вычислительное звено и объект управления) и человек
13
(управляющее звено, задающее входные данные и оценивающее полученный
результат).
5.
Информационная технология экспертных систем основана на
использовании искусственного интеллекта. Экспертные системы дают возможность менеджерам получать консультации экспертов по любым проблемам, о которых в этих системах накоплены знания.
Информационные технологии в качестве совокупности методов, приемов и средств осуществляют информационный процесс согласно заданным
требованиям. Информационные технологии дают возможность формировать
автоматизированные информационные системы субъектов, осуществлять телекоммуникационные среды, гарантировать взаимодействие данных систем
и, соответственно, помогают создать единое информационное пространство.
Cовременное состояние ИТ можно охарактеризовать следующими положениями:
наличие большого количества программно-аппаратных комплексов и
платформ для эффективного управления и сопровождения производства,
промышленно функционирующих баз данных и хранилищ знаний большого
объема, содержащих информацию по всем направлениям деятельности общества;
наличие технологий, обеспечивающих интерактивный доступ любого
пользователя к информации и ресурсам — технической основой для этого
служат открытые (Free) и корпоративные системы поиска информации
(Information Retrieval Systems — IRS) государственные и коммерческие системы связи, глобальные (Global Network Systems), национальные (NNS) и
региональные (RNS) информационно-вычислительные сети; международные
соглашения, стандарты и протоколы обмена данными;
расширение функциональных возможностей ИТ, обеспечивающих распределенную работу баз и хранилищ данных с данными разнообразной
структуры и содержания, мультиобъектных документов, гиперсред; создание
локальных и интегрированных проблемно-ориентированных ИС различного
назначения на основе мощных серверов и локально-вычислительных сетей;
включение в ИС специализированных интерфейсов пользователя для
взаимодействия с экспертными системами (Expert System — ES), систем
поддержки принятия решения (Decision Support System — DSS), систем поддержки исполнения (Executive Support System — ESS), систем машинного
перевода (Translating Computer System — TCS) и другие технологии и средства.
Также можно выделить пять основных тенденций в развитии ИТ:
Глобализация. Компании могут с помощью ИТ вести дела на мировом
рынке, где угодно, немедленно получая исчерпывающую информацию. Происходит интернационализация программных средств и рынка информационного продукта. Получение преимуществ за счет постоянного распределения
информационных расходов на более широкий географический регион становится необходимым элементом стратегии.
Конвергенция. Стираются различия между промышленными изделиями
14
и услугами, информационным продуктом и средствами его получения, их
профессиональным и бытовым использованием. Передача и прием цифровых, звуковых и видеосигналов объединяются в одних устройствах и системах.
Усложнение информационных продуктов и услуг. Информационный
продукт в виде программно-аппаратных средств, баз и хранилищ данных,
служб эксплуатации и экспертного обеспечения имеет тенденцию к постоянному развитию и усложнению. В то же время интерфейсная часть ИТ при
всей сложности решаемых задач постоянно упрощается, делая все более
комфортным интерактивное взаимодействие пользователя и системы.
Способность к взаимодействию (Interoperability). Проблемы оптимального обмена данными между компьютерными информационными системами,
между системой и пользователями, проблемы обработки и передачи данных
и формирование требуемой информации приобрели статус ведущих технологических проблем. Современные программно-аппаратные средства и протоколы обмена данными позволяют решать их во все более полном объёме.
Ликвидация промежуточных звеньев (Disintermediation). Развитие
способности к взаимодействию однозначно ведет к упрощению доставки информационного продукта к потребителю. Становится ненужной цепочка посредников, если есть возможность размещать заказы и получать требуемое
непосредственно с помощью ИТ.
Применительно к бизнесу это означает следующее:
осуществление распределенной обработки данных, когда на рабочем
месте достаточно ресурсов для получения и анализа информации;
создание развитых систем коммуникации, когда рабочие места объединены для максимально быстрой пересылки сообщений;
устранение помех в системе интеграции организация — внешняя среда,
прямой доступ в мировые информационные потоки;
создание и развитие систем электронных заказов и торговли;
поддержка социальных сетей.
Рассмотренные выше изменения требований к группам интересов в
сфере ИТ и информационной культуре компании обусловлены динамикой
развития предприятий и внешней среды и приводят к функциональным изменениям в системе управления. Основные аспекты этого развития и их влияние на роль ИТ в управлении предприятием указаны ниже.
От обработки данных — к управлению знаниями
Уже давно отпала необходимость рассматривать ИТ только как средство обработки данных. С помощью технологий из данных надо извлекать
информацию для нужд пользователя, а возникающая в этой связи проблема
"информационных перегрузок" требует современных быстродействующих
средств отбора, дальнейшей обработки и обновления информации. При этом
следует продумать вопрос о коммерчески выгодных и удобных интерфейсах,
а также о взаимодействии совместно используемых знаний между организационными подразделениями и партнерами по кооперации.
Быстрая интеграция сетей локальных систем с региональными и даже
15
интернациональными структурами приводит к отказу от классических рабочих полей информатики и широкому привлечению средств телекоммуникаций. Организационно это ведет к "размыванию" информационных границ
предприятия. Все труднее становится определить, где оно начинается и где
кончается.
Создание и эксплуатация соответствующей коммуникационной структуры для подобных "виртуальных предприятий" относятся к задачам информационного менеджмента так же, как и классическая функция обеспечения
производственного процесса или разработки товаров и услуг на базе ИТ. Дело при этом состоит не только в обработке информации, но и рациональном
распределении и использовании знаний. Знания должны приносить прибыль
и, если можно, сегодня!
Кроме того, работники и руководители предприятия должны учитывать
на профессиональном уровне все новые и важные для ИТ аспекты. Примером
может служить вопрос о технологическом и хозяйственном значении технологий Internet/Intranet. Именно на информационно-технологической службе
лежит ответственность за создание платформы, на которой станет возможным корпоративный менеджмент, включая квалифицированную подготовку
(в том числе и психологическую) персонала.
Информационная система и организационная структура управления
Информационная система представляет собой среду, составляющими
элементами которой являются компьютеры, компьютерные сети, программные продукты, базы данных, люди, различного рода технологические и программные средства. А информационная технология есть совокупность операций и действий над данными. Все процессы преобразования информации в
информационной системе осуществляются с помощью информационных
технологий. В результате информационная технология является более емким
понятием, чем информационная система. Реализация функций информационной системы невозможна без знаний ориентированной на нее информационной технологии. Информационная технология может существовать и вне
сферы информационной системы.
Информационная система (ИС) представляет собой совокупность информационных, технических, программных, математических, организационных, правовых, эргономических, лингвистических, технологических и других
средств, а также персонала, предназначенных для сбора, обработки, хранения
и выдачи информации и принятия управленческих решений. Функционирование ИС во времени заключается в сборе, хранении, обработке и распространении информации о деятельности какого-то экономического объекта
реального мира.
Набор этих функций определяет процессы в информационной системе:
- ввод информации из внешних и внутренних источников;
- обработка входящей информации;
- хранение информации для последующего ее использования;
- вывод информации в удобном для пользователя виде;
16
- обратная связь, то есть использование переработанной информации для
сопоставления с исходной, с целью корректировки входящей информации.
Если ранее информационные системы воспринимались как средство
автоматизации вспомогательной деятельности предприятия, то теперь информационные системы стали средством получения конкурентного преимущества.
Согласно наличию различных векторов деятельности предприятия,
особенностей и уровней структуры выделяют несколько главных видов информационных систем (рис. 4.9).
Рис. 4.9. – Виды информационных систем
Все перечисленные системы в организациях нужны для оказания содействия сотрудникам или управленцам каждого уровня в обслуживании
функциональных областей, например, продаж и маркетинга, производства,
финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов. С ходом развития
процесса компьютеризации, информатизации и методов менеджмента подвергаются изменениям и информационные системы, их структура, возможности и функционал.
Структура каждой информационной системы состоит из функциональных и обеспечивающих подсистем (рис. 4.10).
Функциональная подсистема – это подсистема, реализующая одну
или несколько взаимосвязанных функций. Назначение подсистемы, ее основные задачи, цели и функции определяются видами деятельности производственных и хозяйственных объектов: производственная, кадровая, финансовая, маркетинговая. Указанные направления деятельности и определяют
типовой набор функциональных подсистем ИС.
Функциональные подсистемы определяют составы задач и постановки
задач, математические модели и алгоритмы, решения которых разрабатываются в составе подсистемы «Математическое обеспечение» и которые, в
свою очередь, служат базой для разработки прикладных программ, входящих
в состав подсистемы «Программное обеспечение». Функциональные подсистемы, компоненты математического и программного обеспечения опреде-
17
ляют принципы организации и состав классификаторов документов, состав
информационной базы.
Рис. 4.10. – Структура и состав информационной системы
Обеспечивающая подсистема – это среда, в которой используются
средства для преобразования информации независимо от сферы применения.
Интеграция функциональных подсистем в единую систему достигается за
счет создания и функционирования обеспечивающих подсистем, таких как
программная, техническая, организационная, правовая, информационная, эргономическая, лингвистическая и математическая подсистемы.
1. Подсистема «Программное обеспечение» – это совокупность программ, реализующих функции ИС; инструктивно-методические материалы
по применению средств программного обеспечения; а также персонал, занимающийся разработкой и сопровождением программ на весь период жизненного цикла ИС.
Программное обеспечение делится на два комплекса: общесистемное
(операционные системы, операционные оболочки, компиляторы, интерпретаторы, программные среды для разработки прикладных программ, СУБД, сетевые программы, антивирусные программы, тестовые и диагностические
программы) и прикладное программное обеспечение (совокупность прикладных программ, разработанных для конкретных задач в рамках функциональных подсистем, и контрольные примеры).
2. Подсистема «Техническое обеспечение» – это комплекс технических
средств, предназначенных для обработки данных в ИС; методические и руководящие материалы, техническая документация; обслуживающий эти технические средства персонал. В состав комплекса входят компьютеры, средства сбора и регистрации информации, средства передачи данных по каналам
связи, средства накопления и хранения данных и выдачи результатной информации, вспомогательное оборудование и организационная техника.
Средства вычислительной техники предназначены в основном для реализации комплексных технологий обработки и хранения информации и яв-
18
ляются базой интеграции всех современных технических средств обеспечения управления информационными ресурсами:
- персональные компьютеры, все ресурсы которых полностью направлены на обеспечение деятельности одного работника;
- корпоративные компьютеры (main frame), обеспечивающиесовместную деятельность многих работников в рамках одной организации, одного
проекта, одной сферы информационной деятельности при использовании одних и тех же информационно-вычислительных ресурсов;
- суперкомпьютеры– это вычислительные системы с предельными характеристиками вычислительной мощности и информационных ресурсов
(военная, космическая области деятельности, фундаментальные научные исследования, глобальный прогноз погоды).
Средства коммуникационной техники обеспечивают одну из основных
функций управленческой деятельности – передачу информации в рамках системы управления и обмен данными с внешней средой, предполагают использование разнообразных методов и технологий.
К средствам коммуникационной техники относятся:
- средства и системы стационарной и мобильной телефонной связи;
- средства и системы телеграфной связи;
- средства и системы факсимильной передачи информации и модемной
связи;
- средства и системы кабельной и радиосвязи, включая оптико-волоконную
и спутниковую связи (вычислительные сети).
Средства оргтехники предназначены для автоматизации и механизации
управленческой деятельности. Реализуются технологии хранения, представления и использования информации, а также для выполнения различных
вспомогательных операций в рамках тех или иных технологий информационной поддержки управленческой деятельности.
Всю совокупность оргтехники можно представить в виде следующих
групп:
- носители информации;
- средства изготовления текстовых и табличных документов;
- средства репрографии и оперативной полиграфии;
- средства обработки документов;
- средства хранения, поиска и транспортировки документов;
- банковская оргтехника;
- малая оргтехника;
- офисная мебель и оборудование;
- прочая оргтехника.
3. Подсистема «Организационное обеспечение» является одной из важнейших подсистем ИС, от которой зависит успешная реализация целей и
функций системы. В составе организационного обеспечения можно выделить
четыре группы компонентов.
Первая группа включает важнейшие методические материалы, регламентирующие процесс создания и функционирования системы:
19
- общеотраслевые руководящие методические материалы по созданию ИС;
- типовые проектные решения;
- методические материалы по организации и проведению предпроектного
обследования на предприятии;
- методические материалы по вопросам создания и внедрения проектной
документации.
Вторым компонентом в структуре организационного обеспечения ИС
является совокупность средств, необходимых для эффективного проектирования и функционирования ИС (типовые пакеты прикладных программ, типовые структуры управления предприятием, унифицированные системы документов, общесистемные и отраслевые классификаторы и т.п.).
Третьим компонентом подсистемы организационного обеспечения является техническая документация, получаемая в процессе обследования, проектирования и внедрения системы: технико-экономическое обоснование,
техническое задание, технический и рабочий проекты и документы, оформляющие поэтапную сдачу системы в эксплуатацию.
Четвертым компонентом подсистемы организационного обеспечения
является персонал, где представлена организационно-штатная структура
проекта, определяющая, в частности, состав главных конструкторов системы
и специалистов по функциональным подсистемам управления.
4. Подсистема «Правовое обеспечение» предназначена для регламентации процесса создания и эксплуатации ИС, которая включает совокупность
юридических документов с констатацией регламентных отношений по формированию, хранению, обработке промежуточной и результатной информации системы.
К правовым документам, действующим на этапе создания системы, относятся: договор между разработчиком и заказчиком; документы, регламентирующие отношения между участниками процесса создания системы.
К правовым документам, создаваемым на этапе внедрения, относятся:
характеристика статуса создаваемой системы; правовые полномочия подразделений ИС; правовые полномочия отдельных видов процессов обработки
информации; правовые отношения пользователей в применении технических
средств.
5. Подсистема «Информационное обеспечение» представляет собой совокупность проектных решений по объемам, размещению, формам организации информации, циркулирующей в ИС (информационные потоки). Она
включает в себя совокупность показателей, справочных данных, классификаторов и кодификаторов информации, унифицированные системы документации, специально организованные для обслуживания, массивы информации на
соответствующих носителях.
В состав подсистемы включаются два комплекса. Это компоненты
внемашинного информационного обеспечения (классификаторы техникоэкономической информации, кодификаторов информации, справочные данные, унифицированные системы документации) и компоненты внутримашинного информационного обеспечения (макеты/экранные формы для вво-
20
да/вывода информации, структура информационной базы). В нее также входит персонал, обеспечивающий надежность хранения, своевременность и качество технологии обработки информации.
Центральным компонентом информационного обеспечения является
база данных, через которую осуществляется обмен данными различных задач. База данных обеспечивает интегрированное использование различных
информационных объектов в функциональных подсистемах.
6. Подсистема «Эргономическое обеспечение» – это совокупность методов и средств, используемых на различных этапах разработки и функционирования ИС, предназначенная для создания оптимальных условий высокоэффективной деятельности человека (персонала) в ИС, для ее быстрого освоения. Она содержит комплекс различной документации, регламентирующей
эргономические требования к рабочим местам, информационным моделям,
условиям деятельности персонала, а также способы реализации этих требований и осуществление эргономической экспертизы уровня их реализации.
7. Подсистема «Лингвистическое обеспечение» включает совокупность
научно-технических терминов, применяемых в процессе разработки и функционирования ИС, и других языковых средств, используемых в информационных системах. Языковые средства делятся на две группы: традиционные
языки (естественные, математические, алгоритмические языки, языки моделирования) и языки, предназначенные для диалога с компьютером (информационно-поисковые языки, языки СУБД, языки операционных сред, входные языки пакетов прикладных программ).
8. Подсистема «Математическое обеспечение» представляет собой совокупность математических моделей и алгоритмов для решения задач и обработки информации с применением вычислительной техники. В нее входит
также комплекс средств и методов, используемых для решения экономических задач и в процессе проектирования информационных систем; техническая документация (описание задач, заданий по алгоритмизации экономикоматематической модели, задач и конкретных примеров их решения); персонал (специалисты по вычислительным методам, проектировщики ИС, постановщики задач управления и т.д.).
Все обеспечивающие подсистемы связаны между собой и с функциональными подсистемами. Подсистема «Организационное обеспечение»
определяет порядок разработки и внедрения ИС, организационную структуру
ИС и состав работников, правовые инструкции для которых содержатся в
подсистеме правовое обеспечение.
Разработка структуры и состава информационной базы позволяет интегрировать все задачи функциональных подсистем в единую информационную систему, функционирующую по принципам, сформулированным в документах организационного и правового обеспечения.
Объемные данные потоков информации вместе с расчетными данными
относительно степени сложности разрабатываемых алгоритмов и программ
позволяют выбрать компоненты технического обеспечения. Выбранный комплекс технических средств дает возможность определить тип операционной
21
системы, а разработанное программное, информационное обеспечение позволяет организовать технологию обработки информации для решения задач,
входящих в соответствующие функциональные подсистемы
В соответствии с характером обработки информации в ИС на различных уровнях управления экономической системой (оперативном, тактическом и стратегическом) классифицируются соответственно следующие типы
информационных систем: система обработки данных, информационная система управления и система поддержки принятия решений.
Типовые стадии развития информационных процессов в деятельности
организации
Информационный процесс не существует изолированно, а системно
связан с другими процессами предприятия (производственными, кадровыми
и т.п.). Этот процесс «работает» в определенной предметной области, которая задает содержание и смысл этого процесса (производство, сбыт, кадры).
В системе информационных технологий информационному процессу
принадлежит исключительное место и функции. Такой высокий статус вытекает из определения этого понятия.
Информационный процесс – это процесс преобразования информации, в результате которого информация может изменить содержание и форму, как во времени, так и в пространстве.
Еще раз подчеркнем, что информационный процесс всегда задан определенным информационным пространством в границах конкретной предметной области (финансы, сбыт, персонал, производство и т.п.). Кроме этого содержательного аспекта информационное пространство задано «совокупностью методических, организационных, программных, технических и телекоммуникационных средств, обеспечивающих оперативный доступ к любым
информационным ресурсам предприятия».
Любой информационный процесс представлен характерными функциональными (стадиями) и уровнями (рис. 4.11).
Взаимосвязь этапов и уровней можно отобразить как целостную структуру информационного процесса, где каждая из стадий осуществляется на
всех уровнях, от концептуального до физического. Такое видение информационного процесса позволяет на всех этапах процесса обработки получать
достоверную и точную информацию о различных сферах хозяйственной деятельности на предприятии.
В этом смысле уровни информационного процесса (концептуальный,
логический, физический) выступают как рабочие понятия и обязательные
процедуры информационного процесса.
22
Рис. 4.11. – Стадии и уровни информационного процесса
4.
ИT-служба в организации, основные функции и область деятельности
ИТ-службу можно назвать «скелетом» компании, на котором держится
множество процессов. При этом часто работа отдела ИТ незаметна. В этом
есть свои плюсы и минусы. С одной стороны, все проблемы с сервисами, сетями и оборудованием могут решаться вовремя или даже проактивно, с другой – когда не видишь напрямую, чем занимается отдел, кажется, что его
роль в компании не столь важна (рис. 4.12).
Рис. 4.12. – ИT-служба в организации, основные функции и область деятельности
ИТ-службу является структурным подразделением организации и в
своей деятельности руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, Уставом организации, другими внутренними норматив-
23
ными документами организации.
Выход службы ИТ на уровень бизнес-подразделения предприятия
предъявляет к ее персоналу и руководству новые требования. При этом
направленность подобных требований оказывается несколько противоречивой. Так, поддержка основной деятельности компании требует от подразделения ИТ достижения максимальной эффективности и надежности работы
корпоративной информационной системы, вследствие чего они изначально
рассматриваются как центр затрат. Вместе с тем ИТ стимулируют развитие
основной деятельности, обеспечивая, например, поддержку управления сетью поставок в реальном времени, электронную торговлю, расширение возможностей маркетинга, управление знаниями. Все это заставляет рассматривать деятельность подразделения ИТ как инновационную.
В складывающейся ситуации начинают меняться и требования к тому,
что должен знать и за что должен отвечать руководитель службы ИТ. Так,
акцент, который ранее делался на чисто технические знания и навыки все
сильнее смещается в сторону знаний и навыков оперативного и стратегического менеджмента. Современный руководитель службы автоматизации должен хорошо разбираться в основной деятельности своей компании,
быть в курсе главных тенденций развития информационных технологий и –
непременно – сделаться профессиональным менеджером.
Основная задача ИТ-службы – обеспечивать доступ к ИТ-услугам. Сотрудники отдела управляют всеми ИТ-сервисами и поддерживают комплексную работоспособность систем, которые используются в компании. Когда
ломается оборудование или происходит сбой, за это также отвечает ИТслужба.
Реализация бизнес-проектов может включать внедрение новых ИТрешений в процессы компании. Переход на другую ИТ-платформу, повышение надежности инфраструктуры – все это невозможно без участия ИТ. Эта
служба полностью обеспечивает процесс управления ИТ-проектами, чтобы
все решения функционировали корректно и помогали достигать поставленных бизнесом целей.
Помимо этого, ИТ может предлагать руководству варианты автоматизации «узких мест» бизнес-процессов. Это подразумевает погруженность
ИТ-службы в проблемы и задачи бизнеса. Нововведения способствуют повышению зрелости процессов в ИТ-службе и увеличению надежности применяемых ИТ-решений в целом.
Строго говоря, все основные задачи, стоящие перед службой ИТ, можно разделить на три большие пересекающиеся между собой группы:
- связанные с управлением бизнесом;
- связанные с поддержкой и развитием бизнес-приложений;
- связанные с развитием и обслуживанием инфраструктуры.
И если две последние группы вопросов можно отнести к традиционной
сфере деятельности служб ИТ, то смещение акцента в сторону управления
обусловлено требованием времени, и к этому многие еще не готовы.
В дополнение к вышесказанному по поводу управления отметим, что
24
перед зарубежными, да и перед отечественными компаниями встает задача
перехода к процессно-ориентированной организации бизнеса. А это означает
перестраивание их деятельности и, как следствие, инфраструктуры в соответствии с бизнес-процессами, выполняемыми службой ИТ. К основным таким процессам можно отнести:
- стратегическое развитие, включая анализ требований бизнеса, разработку
корпоративных стандартов в области ИТ и т. д.;
- планирование предоставления основных услуг, включая разработку соглашения об уровне обслуживания, контроль качества предоставляемых
услуг, обучение персонала, анализ окупаемости инвестиций, управление взаимоотношениями с поставщиками и др.;
- разработку и внедрение приложений, включая оценку рисков и управление проектами;
- непосредственную эксплуатацию информационных технологий.
Функции ИТ-службы
- строительство инфраструктуры. Отнесем их к работам по построению
информационно-вычислительных сетей (ИВС) — установка компьютеров,
формирование сетевых соединений, оснащение компьютеров базовым софтом, формирование сервисов общего назначения (Интернет, электронная
почта, система защиты информации);
- разработка и внедрение. Эти термины мы в данном случае отнесем к интегрированным и специализированным программным приложениям, обеспечивающим ИТ среду для выполнения основной работы пользователей;
- эксплуатация всего построенного и внедренного.
ДИСЦИПЛИНА
Введение в менеджмент. Стратегическая архитектура и динамические способности организации
ИНСТИТУТ технологий управления
КАФЕДРА Современных технологий управления
Дополнительная профессиональная программа
ГРУППА/Ы профессиональной переподготовки
«Менеджмент»
ВИД УЧЕБНОГО
Лекция 05
МАТЕРИАЛА
ПРЕПОДАВАТЕЛЬ Дмитриева Светлана Ивановна
МОДУЛЬ 1
Основная и дополнительная учебная литература, необходимая для освоения
дисциплины
а) основная литература:
1. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт,
Ф. Хедоури. — М.: Вильямс, 2013. — 665 с.: ил. (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА:
338 М53).
2. Гейман О.Б. Менеджмент: учебное пособие / О.Б. Гейман. — М.: МИРЭА,
2019. — 79 с. (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: Г29).
3. Стратегическое управление организацией: Учеб. пособие для вузов / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 238 с. (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: 338 А72).
4. Экономика и менеджмент: Стратегия + финансы: базовые знания для руководителей / В.П. Савчук. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2017. — 303 с. (шифр
в библиотеке РТУ МИРЭА: 338 С13).
б) дополнительная литература:
1. Цветков А.Н. Теория менеджмента: учебник / А.Н. Цветков. — СПб: Лань,
2019. — 344 с. — ISBN 978-5-8114-4194-5. — Текст: электронный (Электроннобиблиотечная система «Лань»: [сайт]. — URL: https://e.lanbook.com/book/119641).
2. Организационное поведение [Электронный ресурс]: учебное пособие / О. В.
Краснянская. — М.: РТУ МИРЭА, 2019. — Электрон. опт. диск (ISO) (шифр в
библиотеке РТУ МИРЭА: К78).
3. Технология разработки и принятия управленческих решений: учебное
пособие / О. Б. Гейман. — М.: РТУ МИРЭА, 2020. — 64 с. (шифр в библиотеке РТУ
МИРЭА: Г29).
4. Семенов А.К., Набоков В.И. Менеджмент: учебник. М.: Издательство
«Дашков и К», 2021. – 186 с. (Электронно-библиотечная система «Лань»: [сайт]. —
URL: https://e.lanbook.com/book/173969).
5. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: учебно-методическое
пособие / Ю.В. Данилкина, А.О. Яковлева. — М.: РТУ МИРЭА, 2021. — Электрон.
опт. диск (ISO) (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: Д18).
6. Управление стратегией организации [Электронный ресурс]: учебное пособие
/ И.А. Мандыч, А.В. Быкова. — Москва: РТУ МИРЭА, 2021. — Электрон. опт. диск
(ISO) (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: М23).
7. Кузнецов И.Н. Эффективный руководитель: учебно-практическое пособие.
М.: Издательство «Дашков и К», 2018. – 596 с. (Электронно-библиотечная система
«Лань»: [сайт]. — URL: https://e.lanbook.com/book/110747).
3
ЛЕКЦИЯ 5. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ АРХИТЕКТУРА И
ДИНАМИЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
План лекций:
1. Архитектура бизнеса: анализ ключевых факторов.
2. Теория стратегии: основные элементы, базовые концепции и модели.
3. Динамические способности организации.
1.
Архитектура бизнеса: анализ ключевых факторов.
Понятие архитектуры специфицирует явное разделение на определенные компоненты, которые являются определенной частью общего представления. При этом архитектура, как модель бесконечно сложного мира, не
описывает мельчайшие детали внутреннего устройства компонент, а ограничивается, в основном, вопросами использования компонент и взаимодействия между ними.
На одну и ту же архитектуру существуют различные взгляды (или
представления).
Объяснение причин, обоснование целесообразности тех или иных решений является важным аспектом архитектуры. Такого рода обоснования
объясняют, почему архитектура выглядит именно так, а не иначе. Если вы
не можете объяснить, почему некоторые элементы выглядят так, а не иначе,
то это не архитектура.
Итак, перечислим общие элементы определений, связанных с архитектурой:

архитектура определяет основные компоненты (бизнесархитектура, архитектура приложений и т.д.);

архитектура определяет взаимосвязи между компонентами и взаимодействия между ними;

уровень детализации архитектуры выбирается таким, что "опускается" вся информация о компонентах, которая не имеет значения вне вопросов взаимодействия с остальными компонентами архитектуры;

поведение компонент является частью архитектуры настолько,
насколько это важно с точки зрения взаимодействия с другими компонентами;

каждая система имеет архитектуру – даже система, которая состоит из одной компоненты;

архитектура содержит объяснения и обоснования по поводу своих компонент и структуры;

определения архитектуры не содержат описания самих компонент.
В связи с этим хотелось бы также отметить ряд достаточно распространенных неверных представлений об архитектуре. Из них назовем следующие:

архитектура и проектировочные решения (дизайн систем) – это
одно и то же;
4
архитектура и инфраструктура – это одно и то же;

архитектура – это только структура;

архитектура – это "плоское" понятие, и одного представления
схемы описания архитектуры будет достаточно;

архитектуру нельзя оценить;

архитектура – это искусство или наука.
Архитектура бизнеса является одной из составляющей архитектуры
предприятия. Второй составляющей архитектуры предприятия является архитектура информационных технологий. Архитектура предприятия ассоциируется со строительством, поэтому многие понятия из бизнеса и ИС, имеют
аналог из области строительной архитектуры.
Создание архитектуры – это деятельность по организации и поддержки системы из составляющих ее элементов. И все архитектурные принципы
направлены на декомпозицию и организацию составных частей системы.
Архитектура бизнеса – это чертеж организации, который отображает
полную картину организации и используется для синхронизации стратегических целей и тактических потребностей.
Позволяет идентифицировать:
• Что делает бизнес;
• Каким образом бизнес производит и доставляет
ценность потребителю;
• Каким образом бизнес взаимодействует с поставщиками
и партнерами;
• Какие термины используют сотрудники для общения
между собой;
• Взаимодействия между организационными единицами.
Без архитектуры бизнеса:
• Требования руководства нечетко формулируются
• Стратегически важные проекты не реализуются до конца
• Нет прозрачности бизнеса
• Сотрудники разных подразделений говорят на разных языках
• Сложно отслеживать заказы потребителей
• Инвестиционные решения принимаются «на авось»
Архитектура бизнеса – новый уровень прозрачности бизнеса.
Большинство организаций имеют достаточно широкие определения
того, что является бизнес-архитектурой и бизнес-моделями. Бизнесархитектура является областью, которая определяется высшими руководителями, отвечающими за основные функции (бизнес) организации. Как правило, она включает в себя утверждения по поводу миссии и целей организации,
критические факторы успеха, бизнес-стратегии, описания функций, а также
структуры и процессы, необходимые для реализации функций.
"На самом деле, большинство предприятий в действительности не понимают всей глубины и масштабов выполняемых ими бизнес-процессов, если они не занимались бизнес-моделированием в последнее время", – считает
Джим Синур (Jim Sinur), аналитик Gartner.

5
Ключом к построению хорошей бизнес-архитектуры является определение бизнес-процессов, их функций и характеристик. Это становится основой для построения архитектуры приложений, которые обеспечивают эти
процессы. Хотелось бы в связи с этим привести следующую цитату из книги
Unleashing the Killer App "Вы тогда достигаете цели, когда становится невозможно определить, где заканчиваются бизнес-аспекты, и где начинаются
технологии".
Таким образом, можно сказать, что Бизнес-архитектура включает в себя, как правило, следующие аспекты:

Бизнес-стратегия, функции и организационные структуры – собрание целевых установок, планов и структур организации. Данная информация может быть представлена в самых разных форматах, но наиболее
важный аспект состоит в создании контекста для описания бизнеспроцессов. Эта часть архитектуры не является технической, но она критически важна с той точки зрения, что архитектура информационных технологий
(информации, прикладных систем, технологическая архитектура) строится
на ее основе и обеспечивает реализацию ключевых функций организации.

Архитектура бизнес-процессов, которая определяет основные
функциональные области организации. Для министерства – это могут быть
функции, перечисленные в Положении о министерстве, для коммерческой
организации – процессы разработки новых продуктов, услуг и сбыта товаров и т.п. Она также описывает специфические процессы внутри каждой
функциональной области и их операционные параметры – например, объемы операций, роли, реализацию централизованной или децентрализованной
модели операций и т.д. Эта часть является как бы "точкой соприкосновения"
между бизнес-архитектурой и архитектурой приложений и обеспечивает
взгляд на бизнес и функции организации, достаточно детализированный для
того, чтобы использовать его при выработке стратегии и планов создания
приложений.

Показатели эффективности. Этот аспект состоит в определении
ключевых показателей эффективности (КПЭ) работы организации, их текущих уровней и желаемых, будущих уровней и включает в себя также разработку на верхнем уровне модели КПЭ для мониторинга.
"Если архитектура ИТ предприятия описывает то, как компоненты ИТ
объединяются вместе для достижения нужного результата, то точно также
бизнес-архитектура описывает, как элементы бизнеса соединены вместе" .
Построение бизнес-архитектуры начинается с общего обзора ситуации,
который предполагает поиск ответов на следующие вопросы:

Каков внешний контекст деятельности организации?

В чем состоят основные функции и добавочная стоимость, которая является итогом деятельности организации?

Какие сценарии развития бизнеса необходимо учитывать, и какова вероятность их реализации?

Какие необходимы информационные взаимосвязи и процессы
обработки информации?
6
Контекст архитектуры бизнеса показан на рис. 5.1.
Рис. 5.1 – Контекст архитектуры бизнеса
Усилия по построению бизнес-архитектуры, которая представляется в
виде бизнес-моделей, быстро окупают себя и имеют большое количество дополнительных преимуществ. Под бизнес-моделями понимается динамический поток событий, связанных с бизнесом, в который вовлечены различные
функции бизнеса, организационные единицы и активы предприятия. Возможная отдача от реализации таких моделей достаточно подробно изучалась
и описывалась на протяжении последнего столетия. Основная проблема состоит в том, чтобы убедить руководство в этих преимуществах и добиться от
него поддержки проведения проекта разработки бизнес-моделей. А преимущества от построения таких моделей лежат в двух плоскостях: дополнительных возможностях для бизнеса и уменьшении затрат. По оценкам, создание
бизнес-моделей и связанная с этим оптимизация затрат даже без радикальных изменений бизнеса может дать до 10% экономии. А при моделировании
альтернативных вариантов бизнес-процессов организации могут сэкономить
до 20%. Но не менее важная роль бизнес-моделей состоит в том общем языке, которые они дают представителям бизнеса и ИТ в обсуждении соответствующих возможностей.
Важную роль в процессе формирования целевой архитектуры предприятия играют модели бизнес-процессов. На самом деле, обеспечение соответствия между ключевыми бизнес-процессами и архитектурой информационных технологий является самой важной составляющей всех усилий по созданию архитектуры. Эти модели также могут быть реализованы различными
способами, т.е. являются описательными или исполняемыми, качественными
или количественными и т.п. Они могут применяться как на исключительно
"бизнес-уровне" для оптимизации соответствующих процессов, так и для облегчения взаимопонимания между бизнес-пользователями и специалистами в
области ИТ. Обычно в организации имеется 10-20 основных процессов.
Предложенные ниже методики помогают реализовать самый трудный
начальный этап описания и документирования этих процессов. Подчеркнем,
7
что бессмысленно разрабатывать детальные модели подпроцессов для всех
основных процессов. Важно сосредоточиться на тех из них, которые будут
подвергнуты изменениям. Это соответствует принципам "минималистской
архитектуры", описанным в "Процесс разработки архитектур: оценка зрелости, детализация и распределение усилий. Инструментальные средства и мониторинг технологий" .
Gartner рекомендует начать с построения высокоуровневых моделей
бизнес-процессов предприятия. Начальным этапом для этого является определение классов бизнес-процессов. Под классом бизнес-процессов понимается группа процессов, которые состоят из большого числа одинаковых бизнесактивностей. Например, Австралийское бюро статистики выделило для себя
такие классы бизнес-процессов как сбор информации о хозяйствующих субъектах, сбор информации о домохозяйствах, сбор вторичных статистических
материалов, распространение информации, анализ данных, административные процессы.
Далее рекомендуется выполнить следующие шаги.
Шаг 1. Идентификация критически важных для предприятия процессов (обычно не более восьми).
Хорошими кандидатами для включения в рамки архитектуры предприятия являются те ключевые процессы, которые максимально влияют на способности организации реализовывать свою миссию, достигать цели, выполнять основные функции, а также следующие процессы:

процессы, которые открывают новые возможности, например,
новые каналы предоставления услуг;

процессы, которые в настоящее время выполняются плохо и являются источниками неудовлетворенности клиентов;

процессы, в которых имеются возможности для экономии.
Желательно, чтобы рекомендуемое число таких процессов, не превышало "волшебного числа" 8 в соответствии с известным принципом: "семь
плюс-минус два" объекта. При необходимости схожие бизнес-процессы могут быть объединены в группы или классы.
Шаг 2. Отследить связи между этими процессами и бизнесстратегиями, движущими силами и критически важными факторами успеха.
Это можно сделать с помощью матрицы взаимных связей. Для каждого элемента этой матрицы определяется качественная оценка по принципу "важно"
– "неважно" или по некоторой условной шкале. Например, можно использовать так называемую шкалу 9-3-1, в соответствии с которой 9 обозначает
сильную взаимосвязь, 3 – промежуточную, 1 – слабую.
Шаг 3. Построить модели высокого уровня для ключевых бизнеспроцессов (см. следующий раздел). Это включает последовательность основных шагов (желательно, не более восьми на процесс).
Шаг 4. Для каждого шага процессов, идентифицированных на этапе 3,
определить ответственных за выполнение шага. Это может быть функциональное подразделение внутри организации, партнер, клиент, внешний регулирующий орган.
8
Шаг 5. Идентифицировать и документировать основные категории информационных объектов (опять же рекомендуется не более восьми).
Такое небольшое количество высокоуровневых моделей и понимание
их связей с ключевыми факторами и факторами успеха позволяет понять
в целом деятельность организации и использование ИТ-ресурсов. Более детальные модели, создание которых мы опишем в следующем разделе, полезно привязывать к этим высокоуровневым моделям.
Реальный бизнес можно описать и оценить с помощью инструмента –
пирамиды бизнеса, которая формируется на основе видения будущего рынка
и места компании в ней. В вершине пирамиды - миссия и стратегические цели, достигаемые за счет востребованных продуктов и услуг. В основании
(фундаменте) пирамиды бизнеса - товары, материально-техническая и ресурсная база для их создания, хранения и продвижения: материальные (помещения, оборудование, сырье, материалы), финансовые (деньги, ценные
бумаги), информационные (данные, информация, программное обеспечение)
и человеческие (работники, группы) ресурсы. Пирамиду бизнеса и ее элементы маркетологи компании доводят до потребителей, создают необходимые ее
проекции, изучая рынок корректируют ее элементы. Модель бизнесархитектуры представлена на рис. 5.2.
Рис. 5.2 – Модель бизнес-архитектуры
Архитектурный фреймворк – это методология и набор поддерживающих инструментов, которые адаптируются для использования в конкретной
компании. В фреймворке есть типовые архитектурные процессы, рекомендации по их адаптации для конкретной компании, рекомендации по формированию шаблонов архитектурных артефактов, требования к их заполнению,
требования к архитекторам и многое другое. Фрейворков для Архитектуры
предприятия разработаны десятки.
Фреймок бизнес-архитектуры показан на рис. 5.3.
9
Рис. 5.3 – Фреймок бизнес-архитектуры
Сценарии использования бизнес-архитектуры
• Инвестиционный анализ
• Переход на клиентоориентированные модели
• Анализ слияний и поглощений
• Новый продукт или новая услуга
• Глобализация • Аутсорсинг способностей
• Формирование оптимальных цепочек поставок
• Изъятие капиталовложений
• Соответствие нормативам
• Управление изменениями
• Сокращение операционных затрат
• Формирование совместных предприятий
Основное внимание при разработке Бизнес-архитектуры должно уделяться "картине в целом". Целью Бизнес-архитектуры не является детальное
описание деятельности предприятия. Модели, включенные в Бизнесархитектуру, должны давать необходимый минимум сведений о ключевых
функциях, процессах, бизнес-событиях и потоках информации, достаточный
для процесса принятия решений, поиска новых возможностей для инноваций.
Дальнейшая детализация выполняется с использованием таких инструментов, как:

декомпозиция функций/процессов;

анализ бизнес-событий;

моделирование
местоположений
выполнения
функций/процессов;

модель интеграции функций/процессов.
Декомпозиция бизнес-процессов состоит в идентификации подпроцессов, которые составляют основу выполнения бизнес-функций, определении
10
границ основных организационных единиц и определении вклада каждой
функции в цепочку создания добавочной стоимости. Декомпозиция функций/процессов должна:

задать границы анализа рассмотрением наиболее критически
важных функций бизнеса;

идентифицировать основные процессы, обеспечивающие выполнение функций организации;

идентифицировать межфункциональные процессы, которые являются первоочередными кандидатами на инновации, связанные с применением информационных технологий;

идентифицировать пересечения и излишние функции/процессы.
Бизнес-модель: связь с архитектурой, анализ существующих подходов,
эволюция модели бизнеса
Бизнес-модель компании определяет, как она получает прибыль, обращается к своему рынку, представляет свои предложения и развертывает бизнес-отношения.
Бизнес-модель компании — это способ, который компания использует
для создания ценности и получения прибыли
Бизнес-модель может успешно применяться для формализации и описания существующего бизнеса, анализа и планирования его изменений и проектирования новых бизнесов.
Элементы успешной бизнес-модели и структура бизнес-модели представлены на рис. 5.4 и рис. 5.5.
Рис. 5.4 – Элементы успешной бизнес-модели
Рис. 5.5 – Структура бизнес-модели
11
Место бизнес-архитектуры в архитектуре предприятия (Enterprise
Architecture) по версии BIZBOK представлено на рис. 5.6.
Рис. 5.6 – Место бизнес-архитектуры в архитектуре предприятия по
версии BIZBOK
Подход к бизнес-моделированию Джонсона, Кристенсена и Кагермана
1. Предложение ценности.
2. Формула прибыли:
— доход;
— издержки;
— прибыль;
— оборачиваемость ресурсов.
3. Ключевые ресурсы.
4. Ключевые процессы.
Подход к бизнес-моделированию Д. Дебелака (рис. 5.7)
Рис. 5.7 – Подход к бизнес-моделированию Д. Дебелака
Подход к бизнес-моделированию А.Остервальдера и И.Пинье (табл. 5.1)
12
Таблица 5.1- Подход к бизнес-моделированию А.Остервальдера и И.Пинье
Ключевые виды
Ключевые деятельности
партнеры Ключевые ресурсы
Структура издержек
Взаимоотношения
с клиентами
Ценностные
Потребительские
предложения Каналы сбыта
сегменты
Потоки поступления доходов
Модели бизнеса известных компаний
Модель бизнеса Microsoftt — одна из самых преуспевающих компаний в
мире, чье процветание обеспечивается, в частности, лидирующим положением на рынке операционных систем для персональных компьютеров: компания последовательно предложила DOS, Windows 95, Windows 98, Windows
2000, Windows XP, Windows Vesta, Windows 7, Windows 8. Бизнес-модель
Microsoft содержит следующие элементы:

Разработка собственных кодов силами высококвалифицированных
штатных программистов, получающих высокую зарплату и льготные
условия покупки акций за сохранение коммерческой тайны; недоступность исходных кодов для пользователей.

Продажа копий операционной системы производителям ПК и пользователям по относительно невысокой цене. Поскольку большая часть издержек носит фиксированный характер (связана с разработкой программы), каждая продажа приносит существенную прибыль, учитывая, что переменные издержки на запись и упаковку компакт-дисков составляют всего несколько долларов на копию.

Предоставление пользователям бесплатной технической поддержки.
Модель бизнеса Redhat Linux — компания, созданная для продвижения
операционной системы Linux, как альтернативы Microsoft Windows. Redhat
Linux придерживается абсолютно иной стратегии:

Предоставление операционной системы Linux бесплатно всем желающим путем загрузки из Internet. Redhat Linux распространяет свою операционную систему бесплатно, потому что система создавалась и совершенствуется программистами из разных стран мира на добровольных началах.
Это идейная борьба за бесплатное ПО и свободную конкуренцию. Redhat
Linux, в отличие от Microsoft, ни копейки не вкладывает в разработку программного продукта. — Открытое распространение исходных кодов, свободный доступ к ним всех пользователей с правом, свободный доступ к
ним всех пользователей с правом внесения в коды любых изменений и создания таким образом персонализированных версий Linux.

Содержание штатных сотрудников для оказания пользователям технической поддержки на платной основе. Операционная система Linux достаточно сложна, несовершенна и не слишком понятна. Поэтому корпоративным пользователям Linux Требуется серьезная помощь. Идею Redhat
Linux можно сформулировать примерно так: получение прибыли за счет
технической поддержки, а не от распространения исходных кодов.
13
Бизнес-модель компании IKEA в мебельной отрасли (табл. 5.2)
Специфика данной бизнес-модели в рамках отраслевой бизнессистемы: рационализация цепочки создания стоимости за счет аутсорсинга;
изменение ролей, взаимоотношений, организации работы — разделение труда с потребителями, вовлечение их в процесс создания стоимости (собирают,
красят, т. е. создают стоимость).
Пример IKEA также демонстрирует динамику развития бизнес-модели:
компания изначально фокусируется на ценности продукта или услуги для потребителей, затем на стадии стабильности фокус на потребителе начинает
размываться и смещаться в сторону границ бизнеса. При этом успешная бизнес-модель углубляется и оттачивается, воплощаясь в культуре компании, ее
ценностях и нормах, правилах корпоративного поведения, иными словами, в
коллективной памяти. При переходе в стадию оттока ценности, который
начинается при появлении в отрасли инновационных бизнес-моделей, коллективная память зачастую становится существенным барьером на пути распознавания угрозы новых бизнес-моделей.
Таблица 5.2 - Бизнес-модель компании IKEA
Стадии бизнес-системы
Действия IKEA
Комментарии
— Простой качественный скандинавский диРазработка
зайн
— Поставщики по всему миру
Поставщики получают вы— Недорогие комплектующие
ход на глобальный рынок
Снабжение
— Рациональная система складирования и ло- + техническую помощь +
(поставки)
гистики
оборудование в аренду
— 14 складов IKEA — пункты логистического Проактивная роль — интеконтроля, консолидирующие и транспортные грация спроса и предложецентры
ния, снижение длительноПроизводство — Производство — на аутсорсинге
сти хранения, издержек
— Огромные магазины + кафе + услуги
— Самообслуживание (выбор без продавца) —
каталог, рулетка, бумага и ручка
Частичное решение про— Понятные этикетки и инструкции (где зака- блемы сокращения сбытоСбыт
зать, получить)
вого персонала
— Не просто магазин, а местро времяпровождения и отдыха
— Мерчендайзинг
Цель — стимулировать
— примеры обстановки жилья
потребителей легко делать
— Каталоги — более 45 млн штук на 10 языках вещи, которые они раньше
Маркетинг
— Электронная система анализа продаж
не делали
Итог для потребителей:
— Разделение труда с потребителями. На по- участвуют в создании стотребителей перекладывается сборка мебели, ее имости; получают часть
Потребление доставка, возможно — покраска.
экономии — цены ниже
Эволюцию бизнес-моделей можно увидеть на рис. 5.8
14
Рис. 5.8 – Эволюция бизнес-моделей
Современный бизнес-ландшафт
Бизнес - ландшафт должен быть функционален, а это значит, что он
должен окупаться или приносить доход прямо или косвенно.
Получится ли первое или второе, зависит от:

функциональной организации ландшафта,

качества ландшафта,

менеджмента ландшафта.
Бизнес-ландшафт должен быть системно организован для того, чтобы,
имея затратную часть по уходу за ним, провоцировать доходную часть в том
бизнесе, под который он рассчитывается. Наиболее востребован бизнесландшафт при
бизнес-центрах и гостиницах.
Структура бизнес-ландшафта
В ландшафте, который выполняет бизнес-задачи, должны быть зоны,
где можно вести общение для:
1.
установления контактов
2.
достижения договоренности
3.
завершения сделки
4.
обсуждения вариантов
5.
поддержания отношений
Поскольку для 1, 4, 5 вариантов требуется «атмосфера, располагающая
к общению», а для 2 и 3, напротив, нужна атмосфера конфиденциальности,
необходимо провести четкое зонирование пространства и выполнить его соответствующее оформление.
Кроме того, в пространстве должны быть нейтральные зоны и зоны
транзита. Зоны транзита могут и должны «нанизывать» на себя все типы зон.
15
В связи с этим в бизнес-ландшафте могут быть выделены следующие
типы зон:
I тип - зоны спорта, релакса, ожидания, игр (игры: мини-гольф, теннис,
бильярд).
II тип - кафе и рестораны, бизнес зоны с возможностями дополнительных услуг (переговорные с обслуживанием).
III тип - зоны релакса, зоны ожидания, зоны коммуникаций - информационные стойки, входы, выходы, коридоры транзита.
Кроме того, у объекта, при котором организуется БЛ, должна быть собственная презентационная зона, вспомогательно - хозяйственная зона, входная зона.
У каждой зоны должна быть своя критическая величина, обеспечивающая пространство для комфортного общения и времяпровождения. Около
50 % пространства должно быть предоставлено для целевой аудитории и 50
% для «случайного» посещения. При этом располагаться они должны так,
чтобы посетители не мешали друг другу.
Все зоны в границах территории одного объекта должны иметь единое
стилистическое оформление - элементы рефрена.
Ведущим критерием в решении бизнес-ландшафта должен быть критерий соотношения цены и качества, достигаемого с его помощью результата.
Ландшафтно-эстетические требования
К минимальным требованиям относится отсутствие неприятных визуальных образов как для посетителей, находящихся в самом ландшафте, так и
взирающих на него из окон, например гостиничного номера. Казалось бы,
очевидная вещь, но даже это требование сегодня мало где соблюдается сегодня в российских городах.
Как максимум - должны быть использованы цвет, свет, рисунок пространства. Рисунок пространства - уникальная характеристика именно для
вида из окна. Он может компенсировать для нижних этажей сокращение визуального объема, в том числе и усеченный «вид на море», «панораму гор»,
«панораму города» и т.д.
В бизнес-ландшафте обязательно должен быть элемент эффекта, суперэффекта. Представители бизнес-сообщества ценят, когда представители сервиса демонстрируют понимание их «избранности». При этом ландшафт должен быть прост, но не как дешевая, а как «дорогая простота». Он должен
быть износостоек, т.к. заплатки на дорожном полотне сводят на нет все усилия и обесценивают ландшафт.
Секрет экономически эффективного ландшафта
Казалось бы, все просто. Но секрет в том, что создать такой ландшафт,
который был бы экономически эффективен в каждом конкретном случае,
можно только на основе ландшафтного аудита для реконструкции территории уже существующего объекта и вокруг него или специального предпроектного анализа.
16
Ключевые изменения в бизнесе и современные тенденции
Скоро цифровые технологии прекратят быть преимуществом, став
обыденностью. Как бизнесу в таких условиях продолжить опережать время и
конкурентов?
1. Понимание особенностей РИРК
Чтобы обратить на себя внимание в условиях конкуренции в постцифровую эпоху, компании должны будут освоить новый набор перспективных
технологий. Эти технологии станут важным катализатором изменений в мире, где каждая отрасль уже обладает большим арсеналом цифровых инструментов.
Ключевым набором новых технологий является РИРК. Это аббревиатура, включающая в себя четыре направления: технологии распределенных
реестров (Р), искусственного интеллекта (И), расширенной реальности (Р) и
квантовых вычислений (К). Чтобы оказаться на гребне следующей волны инноваций и развития, бизнесу необходимо освоить РИРК как группу новейших технологий. Но уже сегодня отдельные технологии РИРК меняют ситуацию в различных отраслях экономики:
искусственный интеллект играет решающую роль в оптимизации процессов и влияет на принятие стратегических решений;
расширенная реальность, технология погружения, дает людям совершенно новые возможности в плане ощущений и взаимодействия с окружающим миром;
распределенные реестры, пожалуй, больше всего известны в контексте
криптовалют, однако они расширяют сетевые возможности, устраняя необходимость в посредниках;
технология же квантовых вычислений, самая экспериментальная из
набора РИРК, откроет новые подходы к решению самых сложных вычислительных задач.
Как показала история, взаимопроникновение подобных наборов технологий в течение короткого периода времени может вызывать серьезные изменения, в ходе которых меняется облик целых отраслей экономики. РИРК
окажет тот же эффект: правила игры изменятся.
В настоящее время 89% предприятий экспериментируют с одной или
несколькими технологиями РИРК, видя в них свое будущее конкурентное
преимущество, и наращивают инвестиции в РИРК. Отдельные технологии
РИРК находятся на разных этапах принятия и внедрения, но уже есть первая
группа компаний, использующих их для повышения своей конкурентоспособности. Когда начнет проявляться совокупная мощь технологий РИРК,
компаниям, которые начнут применять их слишком поздно, вероятно, уже не
удастся догнать идущих впереди.
2. Более близкое знакомство с клиентами
Технологии, которые выбирают потребители, интегрируются в их
жизнь и становятся частью их идентичности. Благодаря инновациям компа-
17
нии смогли использовать эту цифровую идентичность, чтобы выработать
глубокое понимание своей целевой аудитории. В постцифровую эпоху у бизнеса будут постоянные, персонализированные отношения с отдельными потребителями с учетом их уникальной технологической идентичности. Эта
возможность предполагает большую ответственность, но взамен дает постоянное понимание потребностей клиентов, необходимое для лидерства в
постцифровом мире.
83% участников опроса Accenture согласны, что цифровая демография
— это хороший способ выявления незаполненных рыночных ниш
A. Изменение отношений на партнерские
Изначально компании использовали информацию, полученную из цифровой идентичности человека, для оптимизации разовых взаимодействий с
клиентами. Но по мере распространения цифровых технологий руководители
компаний стали работать и над тем, чтобы улучшить клиентский опыт и сделать его более продолжительным.
В наступающую постцифровую эпоху для компаний создается петля
обратной связи: любое действие клиента (как в работе, так и в частной жизни) становится источником информации о его будущих потребностях. Это
помогает предприятиям сформировать постоянно обновляемую базу знаний о
клиентах, используя которую, можно находить с ними точки соприкосновения. Теперь цель компаний состоит в том, чтобы стать постоянным и надежным партнером в жизни клиентов. Понимая, какие технологии люди выбирают и как они их используют, конкретные компании, подобно самим технологиям, могут укорениться в жизни человека и предоставлять то, что ему
действительно нужно.
B. Установление доверия
По мере изучения возможностей индивидуализации компаниям придется столкнуться с новыми вызовами и проблемами, например с тем, что
иногда потребители хотят повышать уровень присутствия технологий в своей
жизни, а когда — нет. То же самое относится и к уровню индивидуализации.
Существует грань между «полезным» и «отталкивающим», и, более того, она
варьируется для каждого отдельного человека. Если компании хотят развивать персонализированные отношения с потребителями, они должны чувствовать этот тонкий и непрерывно меняющийся баланс между персонализацией и конфиденциальностью.
C. Переосмысление отношений
Интеграция нового опыта в жизнь клиентов требует постоянного и глубокого осознания их потребностей. Такое понимание выстраивается на прочной основе доверия, которую компании должны поддерживать в рамках каждого взаимодействия с потребителем. И те, кто уже сегодня начал решать эту
проблему, достигнут нового уровня постоянного понимания клиента, которое
необходимо для лидерства в постцифровом мире.
3. Расширение возможностей сотрудника как «человека+»
Сотрудник становится «человеком+», если он обладает новыми технологическими возможностями, объединенными с его собственными навыками
18
и опытом. Сегодняшние сотрудники могут использовать новейшие технологии, чтобы переосмыслить свои текущие роли и отыскать новые, инновационные способы меняться и преуспевать в постцифровую эпоху. Проблема в
том, что компании по-прежнему набирают, нанимают и управляют персоналом образца прошлых лет. Чтобы добиться успеха в новую эру, нужно создавать на рабочем месте культуру непрерывного обучения.
«Человек+» быстро меняет должности и организации, опережая скорость традиционного подбора персонала, а нынешний уровень инвестиций в
обучение и переподготовку кадров не решает проблем, связанных с повышенной мобильностью сотрудников. Чтобы идти в ногу со временем, нужно
переосмыслить методы найма и обучения персонала и применять подходы,
которые лучше соотносятся с гибкостью «людей+». Например, поиск скрытых талантов уже имеющихся сотрудников и обеспечение оптимального распределения текущего персонала по новым должностям. С повышением мобильности сотрудников знания и навыки распределяются все больше, потому
компании адаптируют технологические стратегии так, чтобы управление
знаниями соответствовало эпохе «людей+».
Топ-менеджеры признают, что в борьбе за квалифицированные кадры
самое важное — не то, кем человек является на старте, а то, как далеко он
может пойти. Превращение сотрудников в «людей+» расширило возможности персонала сильнее, чем руководство компаний могло себе представить
всего несколько лет назад. Это одна из самых больших побед эпохи цифровой трансформации. Организации могут опираться на сотрудников, постоянно совершенствующих комплекс своих знаний и навыков, для широкомасштабного внедрения инноваций.
4. Защитить всех, чтобы обезопасить себя
В современных цифровых экосистемах, подключенных к интернету,
кибератаки могут достигать беспрецедентных масштабов. Все большая часть
физического мира попадает под цифровое управление, поэтому потенциально опасные последствия этих атак будут постоянно возрастать. Инцидент,
который когда-то наносил ущерб одному предприятию, теперь может шириться и усугубляться, угрожая партнерским организациям компании, целой
отрасли или даже крупным составляющим всей экономики. Организации
должны научиться взаимодействовать в области информационной безопасности и рассматривать такое сотрудничество как основу построения партнерских отношений.
Экосистемные угрозы требуют экосистемных решений. Сотрудничество и взаимосвязь предприятий может быть и несет риски, но является также подспорьем к усилению общей безопасности
Современный подход к безопасности предприятия означает отход от
мышления по принципу «моя компания — прежде всего». Возникающие сегодня угрозы требуют совместных действий. Чем раньше компании начнут
создавать партнерства по безопасности, отражающие их участие в общей
экосистеме, тем быстрее они начнут строить более устойчивый бизнес. В мире, построенном на экосистемах, безопасность больше не рассматривается
19
как защита одной организации — она касается всех.
5. Как открыть рынки мгновенного действия
В постцифровом мире каждое мгновение станет для вас потенциальным моментом открытия рынка — и шансом на соответствие огромным ожиданиям новой эпохи. Прямой цифровой доступ к клиентам и мощные средства аналитики дают возможность разработать инновационные стратегии
персонализации. Сложный набор внутренних технологических решений позволяет предприятиям быстро переориентировать свои усилия в соответствии
с требованиями рынка. Компании должны будут объединить эти возможности, чтобы поймать момент и захватить рынок.
Что значит «поймать момент» применительно к рынку? Это возможность доставить продукты или услуги конкретному клиенту в конкретный
момент, когда они необходимы. Мир шел к этой цели с начала использования
цифровых технологий, и в постцифровую эпоху это наконец становится возможным. Новые технологии позволяют потребителям получать доступ к персонализированным продуктам и услугам по требованию, а предприятиям —
быстрее и дешевле производить продукты с возможностями адаптации к требованиям клиента. Эта комбинация привела к тому, что ожидания потребителей постоянно растут. В постцифровую эпоху будет недостаточно производить либо продукты с возможностью адаптации, либо продукты и услуги по
индивидуальному заказу или по запросу. Люди ожидают и того, и другого.
Рост «рынков мгновенного действия» означает, что каждый отдельный
отрезок времени — это шанс предоставить новый продукт или услугу по требованию конкретного клиента. А когда компании уже способны, допустим,
поставлять продукты в нужный момент, они могут адаптировать свои методы
детального прогнозирования спроса так, чтобы заглядывать все дальше в будущее. Следующая задача — научиться предвосхищать крупные рыночные
тенденции, чтобы получать достаточный запас времени для разработки новых стратегий.
Компании, которые используют технологическую стратегию для удовлетворения растущих ожиданий клиентов, в будущем окажутся далеко впереди конкурентов. Их продукция будет оставаться актуальной в условиях постоянно меняющихся потребностей клиентов, партнеров или сотрудников.
Именно это позволит им выделиться в постцифровую эпоху растущих ожиданий.
2. Теория стратегии: основные элементы, базовые концепции и
модели
Под стратегией в менеджменте понимается общая концепция того, как
достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.
Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений,
отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия ее деятельности и развития.
В развитие стратегии на среднем и низовом уровне управления разра-
20
батывается тактика (краткосрочная стратегия). Тактика — это наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредвиденных обстоятельств.
Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на предприятие, определяет направления формирования и развития его потенциала, помогает отбросить лишнее и сосредоточиться на главном. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной; внутренне целостной; совместимой со средой;
в меру рискованной; соответствовать организационной культуре и этическим
нормам.
В стратегию входят следующие элементы:
1) система целей — это миссия, общеорганизационные и специфические цели;
2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. Например, их можно распределять поровну, пропорционально или в соответствии с
потребностями, концентрировать на решающих направлениях и т. п.;
3) правила осуществления управленческих действий, например, порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы и т. п.;
4) предположение о развитии ключевых факторов внешней среды;
5) представление о деятельности конкурентов;
6) внутренние и внешние ограничения;
7) курс действий;
8) программа действий;
9) ресурсы;
10) ситуационные стратегии;
11) финансовый план.
При формировании стратегии нельзя предвидеть все обстоятельства,
которые могут возникнуть в процессе ее реализации, и соответствующие шаги, которые необходимо сделать в ответ на них.
Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может
ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.
К стратегическим задачам можно отнести:
обеспечение выживаемости фирмы в сложных условиях;
оптимизацию продуктовых программ и производственных мощностей;
разработку изменений в кооперации, диверсификации, создании новых
систем;
приспособление внутренней системы учета, планирования, управления
к изменившимся внешним условиям; разработку программ развития.
При формулировке таких задач учитывается возможность приблизиться с их помощью к главной цели организации, если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить; решить несколько дополнительных
проблем; добиться получения наибольшей выгоды или избежания ущерба.
Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них — генеральная стратегия, отражающая способы
21
осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства.
Основными рабочими стратегиями являются функциональные, которые
отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и др.
Собственные стратегии существуют и у основных подразделений, входящих в фирмы.
Специалисты выделяют следующие факторы, влияющие на стратегию
любой организации и придающие ей специфику.
1. Миссия, на которую значительное влияние оказывают общественные
приоритеты и потребности.
2. Конкурентные преимущества, т. е. совокупность дополнительных
возможностей, которыми организация обладает в своей сфере деятельности
по сравнению с соперниками. Например, высокое качество продукции и
услуг, низкие издержки, удобное географическое положение и т. п. Конкурентные преимущества обеспечивают более высокую эффективность работы
фирмы, но рано или поздно ослабевают либо исчезают под натиском соперников.
Поэтому на практике постоянно требуется поддерживать их на должном уровне и искать новые.
3. Особенности выпускаемой продукции, ее сбыта, послепродажного
обслуживания.
4. Специфика самой организации — внутренняя структура и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и
дифференциации.
5. Имеющиеся материальные, финансовые, информационные, кадровые
ресурсы. Чём они больше, тем масштабнее могут быть будущие изменения.
6. Потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности.
7. Культура и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе.
На стратегию влияют также степень рискованности деятельности организации, уровень подготовки и опыта кадров, зависимость организации от
внешней среды и от ранее принятых на себя обязательств.
На основе стратегии строится курс действий, т. е. система ориентиров,
которых организация придерживается в повседневной деятельности. В совокупности с ограничениями (чаще всего официально не объявляемыми) он составляет содержание политики организации. Политика есть общее руководство для действий и принятия решений. Например, она может взять курс на
повышение качественного состава персонала и при этом проводить дискриминацию при приеме на работу по возрастному, национальному и половому
признаку.
22
Норму поведения в конкретной ситуации, определенную последовательность и способы выполнения действий, но без указания сроков, предписывают правила, являющиеся простейшим типом плана. Правила снимают
необходимость действовать самостоятельно, уменьшают разногласия между
людьми. Так как их разработка на все случаи жизни невозможна, исполнители должны иметь определенную свободу действий, поэтому число правил
обычно бывает ограничено. Набор правил, выполняемый в определенной последовательности, называется процедурой. Примером ее является сдача экзамена, посещение врача и т.п.
Процесс формирования стратегии осуществляется следующим образом.
Сначала происходит формулировка стратегической цели; оценка рыночных
возможностей и ресурсов организации; создание общей концепции стратегии
и в ее рамках набора вариантов для обсуждения. Затем варианты дорабатываются до нужной кондиции, анализируются и оцениваются. В результате
лучший из них принимается в качестве базового и служит основой создания
специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и
оперативных планов, программ, бюджетов.
Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать каждый случай
в отдельности, поскольку они дают больше определенности и особенно необходимы на низших уровнях иерархии.
Один из крупнейших западных специалистов в этой области Г. Минцберг сформулировал три возможные, по его мнению, модели формирования
стратегии.
1. Плановая рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели
разрабатываются стратегии, нацеленные на достижение определенного положения фирмы, например слияний, поглощений, диверсификации и т. п. Такие стратегии создаются специалистами-плановиками, а первое лицо выступает в качестве главного организатора их работы.
2. Предпринимательская предполагает, что концепция стратегии формируется полусознательно лидером, обычно предпринимателем, на основе
интуитивного понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания
ситуации. Такой метод обеспечивает ей индивидуальное «лицо» и гибкость.
3. Модель «обучение на опыте» исходит из возможности и необходимости последовательной корректировки стратегии с учетом новой информации, получаемой в ходе ее реализации. Соответствующие решения принимаются в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное
число сотрудников различных рангов (представители администрации, плановики, независимые эксперты).
Стратегия может быть рассмотрена как многомерная концепция, охватывающая всю деятельность фирмы, обеспечивая режим единства, управляемости и целенаправленности.
23
К базовым концепциям стратегического менеджмента можно отнести:
1. Концепция корпоративной стратегии К. Эндрюса
Разработал SWOT-анализ. Стратегия бизнес-уровня, которая определяет то, как организация будет конкурировать и позиционироваться относительно других игроков
2.
Концепция школы планирования
Основоположником школы планирования является И. Ансофф, который считал, что главным принципом долгосрочного планирования является
переход от анализа будущего организации к настоящему. Выделяют три
группы управленческих решений: 1) Стратегические – касающиеся продуктов и рынков; 2) Административные – касающиеся организационной структуры и распределения ресурсов и 3) Оперативные – касающиеся бюджетирования и контроля.
3.
Концепция конкурентных стратегий М. Портера, который считал,
что организация получит конкурентное преимущество, если будет заниматься только стратегически важными видами деятельности – проектированием,
производством, маркетингом и дистрибуцией. При этом издержки организации должны быть ниже чем у конкурентов.
4.
Ресурсная концепция. Главный тезис концепции – неоднородность фирм может быть устойчивой, так как они обладают уникальными ресурсами и организационными способностями, определяющими их конкурентные преимущества.
5.
Современные концепции стратегического менеджмента. К ним
относят: концепцию управления знаниями, концепцию тотального управления качеством, концепцию совершенствования и реинжиниринга бизнес процессов, концепцию электронной коммерции, концепцию методологий Balanced Scorecard. EVA. ABC.
Базовая стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы
сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого
уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на
этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.
Выделяют четыре базовые стратегии:
Ограниченный рост. Эту стратегию большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно
будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для неё характерно
24
установление значительного ежегодного превышения уровня развития над
уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются организации,
стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть затухающие рынки.
Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей
ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают
тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую
тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.
Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив -- ограниченного роста, роста и
сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются
крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае
будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий -- сокращения и роста.
Концепции ценностей и устойчивых конкурентных преимуществ
Вспомогательные виды
деятельности
Автором известной концепции цепочки создания ценности (ценностной
цепочки) является профессор Гарвардского университета Майкл Портер. В
соответствии с ней бизнес каждой компании можно рассматривать как сложную систему различных видов деятельности: проектирования, производства,
изучения рынка, доставки товаров и постпродажного обслуживания. Ценностная цепочка состоит из девяти стратегически взаимосвязанных видов деятельности (звеньев), в которых создается ценность и генерируются издержки; пять ее звеньев — основные, а остальные играют вспомогательную роль
(рис. 5.9)
Инфраструктура компании
Маржа
Управление человеческими ресурсами
Развитие технологии
Внутренняя
логистика
Операции
Внешняя
логистика
Маркетинг и
продажи
Сервис
Маржа
Материально-техническое снабжение
Основные виды деятельности
Рис. 5.9. – Цепочка создания ценности для потребителя
Задача компании заключается в анализе издержек и ценности, создаваемой в каждом звене цепочки, а также в поиске путей повышения эффектив-
25
ности деятельности, что предполагает, в частности, оценку результатов деятельности конкурентов и сравнение их с собственными показателями
(бенчмаркинг). В этом ключе полезно изучать опыт и методы «лучших в своем классе» — ведущих мировых производителей и продавцов.
Успех фирмы зависит от эффективности работы каждого ее подразделения, а также согласованности действий всех подразделений. Для беспрепятственного обеспечения ценности потребителю компания должна наладить
пять стержневых процессов бизнеса.
♦
Процесс понимания, «считывания» рынка. Включает все действия, связанные со сбором информации о рынке, распространением этой
информации внутри фирмы, ее анализом и выработкой соответствующих шагов.
♦
Процесс реализации нового продукта. Включает все виды деятельности, направленные на исследования, конструирование и начало выпуска товаров высокого качества в кратчайшие сроки и в пределах установленного бюджета.
♦
Процесс привлечения и удержания потребителей. Эффективное
привлечение клиентов, развитие и сохранение отношений с покупателями.
♦
Процесс управления взаимодействием с клиентом. Все виды деятельности, направленные на более полное понимание каждого клиента,
налаживание взаимодействия с ним и разработку индивидуальных товарных
предложений.
♦
Процесс управления заказами. Все виды деятельности, связанные
с получением и утверждением заказов, своевременной отгрузкой товара, контролем осуществления платежей.
Товар или предложение будут иметь успех на рынке только тогда, когда они представляют ценность для целевого потребителя и приносят ему
удовлетворение. Покупатель, основываясь на своем восприятии, выберет из
конкурирующих предложений (товаров) то, которое с его точки зрения обладает наибольшей ценностью. Мы определяем ценность как отношение между
тем, что потребитель получает, и тем, что он отдает. Приобретая товар, потребитель получает выгоды и несет опре-деленные издержки, что показывает
следующее уравнение:
Согласно концепции устойчивых конкурентных преимуществ
(УКП), отличительным признаком такого преимущества являются длительность и уникальность, способные обеспечить стратегическую направленность конкурентоспособности в условиях постоянных трансформаций внешней, в том числе рыночной, среды.
Устойчивое конкурентное преимущество (УКП) — это устойчивая во
времени ценность, значимость, создаваемая компанией для своих потребителей, в рамках единой рыночной, основанной на особом сочетании ресурсов и
способностей стратегии, которую не может быть повторена конкурентами в
течение длительного времени.
Термин устойчивое конкурентное преимущество происходит от английского "sustainable competitive advantage" (SCA).
26
Устойчивое конкурентное преимущество – это результат рационального сочетания исключительных ресурсов и способностях, представляющих
ценность для потребителей, которые крайне ограничены и трудно воспроизводимы. Дело не столько в самих способностях и ресурсах, сколько в уникальности и устойчивости их комбинаций. Фирмы, использующие такие
комбинации, концентрируются на коллективном обучении и координации
усилий всех сотрудников в деле наращивания специфических коллективных
компетенций.
Долговечность конкурентного преимущества зависит от скорости, с которой обесцениваются или устаревают те ресурсы и способности, на которых
оно основано.
Цель устойчивого конкурентного преимущества – дать обладателю рыночное преимущество среди конкурентов, а зачастую и первенство на рынке.
Устойчивое конкурентное преимущество дает возможность бизнесу поддерживать и улучшать свои конкурентные позиции на рынке и выживать в борьбе с конкурентами.
Классификация конкурентных преимуществ. Существует достаточно
четкая классификация конкурентных преимуществ компании. Основа этой
классификации — теория конкурентных преимуществ М. Портера.
Виды конкурентных преимуществ:
лидерство по затратам (cost leadership) (низкие затраты);
дифференциация (differentiation);
фокусирование (focus)
Первые два вида можно рассматривать в широком или узком форматах, результатом чего является третий вид жизнеспособной конкурентной
стратегии.
Критерии уникальности конкурентного преимущества:
В самом общем смысле, устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям:
они предоставляют выгоды для потребителей;
они уникальны, не повторим конкурентами;
они устойчивы во времени,
Источники конкурентного преимущества:
создание уникального торгового предложения (УТП, unique selling
proposition - USP);
создание инноваций;
эффективное лидерство;
создание бренда.
С точки зрения стратегии, устойчивое конкурентное преимущество зависит от способности фирмы мобилизировать политическую и культурную
поддержку использованию ценных ресурсов. В экономической теории существуют три концепции, охватывающие основные источники формирования
конкурентного преимущества фирмы в современной экономике: институциональная, рыночная и ресурсная.
В рамках институционального подхода источником конкурентного
27
преимущества является интеграция фирмы в окружающую её бизнес-среду,
её информационное поле и систему отраслевых и рыночных связей.
Рыночная концепция строится на том, что успешность фирмы в конкурентной борьбе зависит от специфики отрасли, вида и масштаба конкуренции, а так же. от поведения самой фирмы на рынке.
Ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение фирмы основывается на уникальном сочетании её материальных и нематериальных ресурсов и управлении ими, поэтому в качестве источника конкурентных преимуществ выступает уникальная комбинация оригинальных и
трудно копируемых специфических видов ресурсов.
Идея устойчивого уникального конкурентного преимущества была обнародована в 1984 г., когда Дж. Дэй предложил типы стратегий, которые помогут сделать конкурентные преимущества устойчивыми. Термин SCA
(устойчивое конкурентное преимущество) появился в 1985 г., когда М. Портер определил основные типы конкурентных стратегий фирм: низкие издержки и дифференциация, позволяющие достичь устойчивого конкурентного преимущества.
Наиболее четкую формулировку концепции УКП (SCA) представил в
1991 г. Барни: «Можно сказать, что фирма обладает устойчивым конкурентным преимуществом, если она реализует такую стратегию создания ценностей и преимуществ, которая не может быть немедленно реализована ни одним действующим или потенциальным конкурентом, при том что эти другие
конкуренты не способны скопировать, компенсировать выгоды, получаемые
от этой стратегии».
Устойчивое конкурентное преимущество существуют не только у
фирм, но и у регионов, государств.
В отличие от конкурентоспособности товара конкурентоспособность
организации не может быть достигнута в короткий промежуток времени.
Конкурентоспособность организации имеет эффект накопительный и достигается при длительной и безупречной работе на рынке.
Концепции, модели и инструменты разработки корпоративной
стратегии, стратегии бизнеса и функциональной стратегии организации
Существует множество классификаций стратегий, основывающихся на
различных критериях оценки. Обычно стратегии делят на 3 вида по уровням
иерархии (рис. 5.10):
Корпоративные.
Бизнес-стратегии.
Функциональные.
У каждого уровня свои особенности и смысловая нагрузка. Во всех видах стратегий выделяются подвиды.
28
Рис. 5.10. – Стратегии по уровням иерархии
Три уровня стратегии образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Для
достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для
следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.
Корпоративная стратегия - это общий план управления компанией
(фирмой), который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению
деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.
Разработка корпоративной стратегии определяется следующими действиями:
действия по достижению диверсификации;
шаги по оптимизации общих показателей работы в тех отраслях, где
уже действует фирма;
нахождение путей получения синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное
преимущество;
создание инвестиционных приоритетов и мобилизация ресурсов корпораций в наиболее перспективные области.
По сути, определение корпоративной стратегии - это принятие решения
и выбор общего направления развития организации.
Формулируется корпоративная стратегия как определенная комбинированная, комплексная стратегия. Это означает, что для каждой корпоративной (как комплексной) стратегии должен разрабатываться соответствующий
«стратегический набор».
По И. Ансоффу, основными компонентами, которые определяют со-
29
держание корпоративной (общей) стратегии являются:
- вектор роста фирмы, который определяет масштаб и направления будущей сферы деятельности фирмы (компонентами, которые определяют вектор роста фирмы являются: рыночная потребность, технология продукта и
технология (вид) деятельности, тип клиентов, география рынка);
- конкурентное преимущество, которое компания будет пытаться достичь в определенной области бизнеса;
- синергизм, который будет возникать между различными сферами деятельности фирмы;
- стратегическая гибкость портфеля различных видов бизнеса, которая
достигается: а) диверсификацией деятельности, при которой потребности
рынка и технологий не привели к разрушительным последствиям в других; б)
наличием в портфеле предприятия ресурсов и возможностей, которые совместно используются в различных организациях.
Стратегические задачи компании должны быть ориентированы не на
прибыль, а методы ее получения. Перечень задач включает: задача расширения доли рынка; инновационные задачи; задачи по привлечению ресурсов;
социальные задачи; финансовые задачи.
Определение стратегических бизнес-единиц (СБЕ). В рамках разработки корпоративной стратегии большинство крупных диверсифицированных
компаний выделяют в организационной структуре самостоятельные бизнесединицы, которые имеют четко выраженную специализацию, определенный
круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Каждая стратегическая бизнес-организация (СБО) должна быть реальной административнохозяйственной единицей и по сути действовать как независимая фирма, ответственная за конечный результат - прибыль в своей сфере деятельности.
Размещение ресурсов. Диверсифицированные фирмы в своем составе
имеют набор СБО или деловой хозяйственный «портфель». Компании, входящие в структуру, могут различаться потенциалом развития и текущими
финансовыми показателями. Для соблюдения корпоративных целей руководство компании должно обеспечить перераспределение денежных ресурсов
между СБО.
Использование синергизма. Любой вид деятельности предполагает
возникновение синергизма. Координация усилий в таких видах деятельности
как закупка, внедрение новых технологий, НИОКР, производство, маркетинг,
управление человеческими ресурсами, позволяет сократить расходы и повысить квалификацию персонала.
Синергизм. Кроме сокращения общих расходов и расходов на управление, метод синергизма позволяет компании ускорить внедрение инноваций,
оптимизировать загрузку производственного оборудования, добиться увеличения объемов продаж. Если крупные компании не используют синергизм
своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед малыми
фирмами. Важно, чтобы кроме руководства компанией к постоянному поиску возможностей использования синергизма подключались менеджеры СБО.
Корпоративное развитие. Это заключительный этап разработки корпо-
30
ративной стратегии, завершается разработкой интегрированного плана, который включает решение проблем общекорпоративного развития, разнообразие
которых можно свести к трем основным типам: наступательное (рост), оборонное (сокращение), компромиссное (стабилизация).
Термин «бизнес-стратегия» означает план управления одной отдельно
взятой сферой деятельности компании. План, по которому компания будет
развиваться в ближайшие годы. Она включает в себя направления и подходы,
разработанные руководством фирмы для достижения максимальных показателей в работе.
Каждая фирма выбирает для себя бизнес-стратегию в зависимости от
ситуации, в которой она находится в данный момент. Но есть эталонные виды стратегий, которые содержат общие положения и определения
Бизнес-стратегия направлена на выявление и реализацию долгосрочных конкурентных преимуществ компании.
Создание бизнес-стратегии предполагает ВЫБОР взаимоувязанных
решений/ответов, которые принимает собственник/руководитель, отвечая на
следующие вопросы:
A. Какие продукты компания производит?
B. Какие проблемы потенциальных покупателей эти продукты решают?
C. Какие проблемы из этого перечня Ваша компания решает наилучшим образом?
D. Какие группы целевых клиентов могут быть носителями этих проблем?
E. Что будет устойчиво отличать компанию и ее продукты от других
компаний, в глазах целевой аудитории?
F. В чем суть/идея позиционирования компании?
G. Каким должно быть организационное устройство компании, чтобы
производить эти продукты и создавать устойчивые конкретные преимущества?
H. Каким образом компания будет зарабатывать деньги?
Инструменты развития бизнеса нацелены на вскрытие проблемы, внедрение новых решений и достижение эффективности фирмы в следующих областях деятельности:
1. Долгосрочная ценность. Сохранение и возможное увеличение ценности, т.е. восприятия потребителями предоставляемых выгод в сравнении с их
расходами, в долгосрочной перспективе является основой поддержки спроса
на предложение компании.
2. Рынки. Потребители компании существуют на определённых рынках. Речь не только о различных географических территориях. Потребители
и, связанные с ними рынки, определяются также другими параметрами,
например, демографией, образом жизни, поведенческими паттернами и т.п.
Выявление возможности охвата новых потребителей, т.е. рынков, является
одним из ключевых способов сохранения долгосрочной ценности.
3. Доступ к потребительской аудитории. Для успеха на рынке мало
иметь идеальное предложение, обладающее всеми потребительскими досто-
31
инствами. Вопреки стереотипу, даже самый хороший продукт не продаст себя сам. Пока компания со своим предложением не проникнет в сознание потребителей, они не шагнут ему навстречу, не откроют свои кошельки, чтобы
совершить покупку. Но и это ещё не всё. Для развития бизнеса компаниям
важно уметь и поддерживать способность крайне эффективным способом
привлекать и удерживать клиентов в условиях постоянно меняющихся их
вкусов и предпочтений.
4. Партнёрские отношения. Любая компания существует не в изолированном мире, где есть место только ей и её потребителям. Так или иначе
каждое предприятие взаимодействует с множеством других организаций,
чтобы произвести, доставить, прорекламировать, продать, обеспечить клиентскую поддержку и т.д. своих товаров и услуг. Создание, управление и использование деловых отношений для сохранения и приумножения ценности
предложения является важным фактором в развитии бизнеса.
5. Процессы. Для развития бизнеса критически важно создавать процессы, которые компания может легко копировать на других рынках и масштабировать их при расширении размера обслуживаемой потребительской
аудитории. Сложная и запутанная система внутренних процессов является
препятствием для завоевания рынка и, соответственно, роста компании.
Применение тех или иных подходов в развитии бизнеса определяется
соответствующей стратегией, которая является частью общей. Как и любая
другая стратегическая разработка, она во многом зависит от условий, сформированных под влиянием окружения, которое фирма не в состоянии контролировать. По этой причине изменения любой компании становятся явлением постоянным, а роль внешней среды проявляется в развитии бизнеса через следующие четыре фактора:
• Динамика перемен. Она свидетельствует о скорости, с которой меняется ситуация на рынке. Технологии, предпочтения потребителей, государственные меры регулирования, политическая и экономическая обстановка, —
все эти сферы оказывают влияние на то, как быстро бизнес должен реагировать и предпринимать собственные ответные действия.
• Сложность. Под этим параметром скрывается устройство внешней
среды и количество связей между её элементами. В мире постоянно что-то
происходит, но не все перемены имеют влияние на компанию, и, наоборот,
некоторые незначительные и, казалось бы, безобидные изменения могут повлечь за собой серьёзные последствия, которые заставят значительно пересмотреть деятельность предприятия. Чем выше сложность, тем больше связей в системе внешнего окружения, а значит чаще можно наблюдать эффект
домино, когда движение одной кости вызывает волну падений других. Соответственно, в сложной структуре необходимо следить за большим количеством элементов, которые имеют разветвленные связи с другими факторами,
оказывающим влияние на деятельность организации.
• Ограниченность ресурсов. Дефицит предложения, сложившийся на
рынке, может оказать существенное влияние даже на самую продуманную
стратегию развития бизнеса. Скажем, простая нехватка необходимых для ро-
32
ста поставок может затруднить работу предприятия в целом. В наше время
изобилия этот фактор внешней среды может показаться чудным и маловероятным, однако последние события на рынке говорят об обратном. Например,
автопроизводители в 2021 году вынуждены ограничивать производство из-за
нехватки чипов на рынке, а пандемия спровоцировала рост цен на контейнерные перевозки, многие виды сырья — сталь, полимеры и т.п. Всё это ставит под угрозу не только реализацию планов по развитию, но и порой сам
факт существования компаний.
• Неопределенность. Она характеризует степень предсказуемости условий внешней среды. Чем выше уровень неопределенности, тем сложнее ситуация на рынке поддается прогнозированию, а значит труднее учитывать изменения в стратегии развития бизнеса. В этом случае приходится полагаться
не столько на факты, сколько на интуицию и предположения менеджмента
компании.
Функциональная стратегия – это обеспечивающий элемент в общем
стратегическом наборе, определяющий направленность отдельной функциональной подсистемы управления фирмой, что обеспечивает достижение целей и выполнение поставленных заданий. Получается, что стратегии высших
уровней (конкурентные и корпоративная) дают задачи, а функциональные
показывают, как можно реализовать те или иные решения.
Функциональные стратегии предприятия формируются соответствующими органами отдельно взятых подсистем. Каждый видит решение проблем
и достижение целей по-своему, поэтому часто возникают дисбаланс и противоречия. И руководители обязаны составить гармоничную и взаимоподдерживающую структуру функциональных стратегий. Для этого необходимо:
участие всех менеджеров в создании генеральной стратегии; обязательно согласование всех пунктов и координация. Для того чтобы сформировать оптимальные стратегии, нужно учитывать все ориентиры и влияющие обстоятельства.
Факторы разработки. Разработка функциональной стратегии – это достаточно сложный и многоэтапный процесс, что обязан ориентироваться на
перечень следующих элементов:
- результативность принятых ранее стратегий. Оценивание состояния
внутренней и внешней сред предприятия, определение уровня влияния на
компанию;
- поиск и реализация потенциальных возможностей, избежание или
решение угроз;
- формирование принципов и рекомендаций по разработке;
- цели и ключевые показатели эффективности на долгосрочную перспективу;
- основные направление деятельности и их ресурсное обеспечение (финансовое, материальное и человеческое);
- решение организационных и управленческих вопросов;
- ожидаемый результат реализованных функциональных стратегий
компании.
33
Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие
функциональные стратегии:
- стратегия маркетинга;
- финансовая стратегия;
- стратегия инноваций;
- стратегия производства;
- стратегия организационных изменений и др.
Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед
собой руководство предприятия
Функциональные стратегии - маркетинговая стратегия, финансовая,
производственная, технологическая и стратегия исследований и разработок усиливают конкурентную стратегию компании и определяют виды деятельности и процессы, позволяющие извлекать из них пользу. Подробное описание и анализ функциональных стратегий помогают выяснить, как и в какой
степени они соответствуют конкурентной, и дают возможность сосредоточиться на координации различных функций.
Методики стратегического управления и планирования
Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в
долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Роль методов в организации управленческой деятельности не менее
важна, чем роль технологий, так как с помощью методов мы можем ориентироваться в многочисленных стратегиях, выделять кластеры, классифицировать и группировать их, разрабатывать типовые схемы поиска, выбора и реализации стратегий.
Рассмотрим методы обработки текущих (действующих) ситуаций, ранее или внезапно возникших, определенных или неопределенных.
Когда текущая ситуация такова, что времени на стратегическое планирование практически нет и задачи надо решать немедленно, то говорят, что
наступил период принятия гибких экстренных решений в реальном масштабе
времени. Гибких, потому что организация должна иметь какую-либо альтернативу в принятии решения, и альтернатива определяется достаточностью
резерва и подготовкой ряда возможных решений. Экстренных, потому что
откладывание решения приведет фирму к кризису. В реальном масштабе или
режиме реального времени, потому что ситуацию надо решать в процессе ее
развития, чтобы можно было успеть отвести связанные с ней угрозы или использовать предоставляемые ею возможности.
34
Чтобы концентрировать ресурсы на действительно жизненно важных
для фирмы задачах, сами эти задачи требуется идентифицировать и отранжировать по важности. Здесь применим метод управления посредством ранжирования стратегических задач.
Далее следует классификация ситуаций по признаку внезапности,
неожиданности для фирмы. Ситуация может быть совершенно неожиданной
для фирмы: либо ее невозможно было предсказать, поскольку не было информации, либо аналитическая функция системы стратегического управления фирмой не сработала.
В таком случае в научных источниках используется метод стратегического управления в условиях неожиданности.
Во многих случаях менеджер сталкивается с неопределенным сигналом
о состоянии среды. Менеджеры фирм воспринимают как «слабый сигнал» с
неизвестной информацией о направлении, времени и силе воздействия. Здесь
должен применяться метод стратегического управления по слабым сигналам.
В указанной группе методов И. Ансофф выделяет следующие методы:
Метод управления посредством ранжирования стратегических задач
(УРЗ); Метод управления в условиях стратегических неожиданностей (УСН);
Метод стратегического управления по слабым сигналам о состоянии среды
(УСС).
(А)
МЕТОД
УПРАВЛЕНИЯ
ПУТЕМ
РАНЖИРОВАНИЯ
СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ
В рамках долгосрочных программ возникает множество изменений
внешней среды и тем самым создаются стратегические ситуации. По концепции стратегического управления такие ситуации воспринимаются управляющей системой фирмы как стратегические задачи.
Стратегическая задача - часть стратегии развития предприятия, направленная на обеспечение определенной подцели.
Метод управления стратегическими задачами заключается в раннем
выявлении неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и
быстрого реагирования на них. Для решения задач с быстро меняющимися
условиями в данном методе использован принцип своевременных решений,
предполагающий раннее выявление важных изменений.
Условия раннего выявления изменений:
- в отличие от долгосрочного и стратегического планирования, рассматривающих стратегические задачи в течение годового планирования, система, овладевшая методом управления путем ранжирования стратегических
задач, должна действовать в реальном масштабе времени; решение стратегических задач происходит непрерывно на протяжении всего года, ежемесячно
пересматривается и корректируется перечень (каталог) стратегических задач;
ведется непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками; специально
неоднократно предупреждается руководство фирмы о необходимости срочного внимания к стратегическим задачам.
Метод эффективен лишь при быстром реагировании на изменение тен-
35
денций, предусматривающем ряд шагов и условий:
- обязанности управления системой принимает на себя группа высшего
руководства фирмы; допускается возможность действовать вразрез с обычными принципами иерархической организации.
Возникающие ситуационные задачи идентифицируются и классифицируются на четыре категории:
1) самые срочные и важные для функционирования предприятия;
2) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в
пределах следующего планового периода (месяца, квартала, года);
3) важные, но не срочные задачи, хотя и требующие постоянного контроля;
4) задачи, не стоящие рассмотрения центральным руководством.
Из срочных задач формируется приоритетный список стратегических
задач, который периодически пересматривается. Для решения стратегической
задачи разрабатывается стратегическая программа - проект, план, бюджет,
исполнители, контроль.
(Б) МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ
НЕОЖИДАННОСТЕЙ
Далеко не все проблемы поддаются идентификации на ранних этапах
путем выявления слабых сигналов. Такие проблемы превращаются в стратегические неожиданности.
При этом может возникнуть стечение следующих обстоятельств: проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям; она ставит новые задачи, не
соответствующие прошлому опыту фирмы; неумение принять контрмеры
приводит к финансовому ущербу, ухудшению возможностей получения прибылей; контрмеры должны быть приняты срочно, но существующий порядок
этого не позволяет.
В таких случаях, как правило, прежние стратегии не годятся: задачи
новы, информация, которую надо осмысливать, идет нарастающим потоком,
создавая перегрузки для лиц, принимающих решения. Инициатива снизу в
условиях стратегических неожиданностей, не имеющая системного характера, может лишь усугубить обстановку. Принятие решений в <верхнем эшелоне> руководства запаздывает, а решения руководителей <нижних уровней> только усложняют ситуацию.
Каждая фирма попадала в такие ситуации, поэтому для будущих стратегических неожиданностей на основе ее опыта следует разработать систему
чрезвычайных мер. В ряде работ, в том числе [2; 3], выделены характерные
черты этой системы:
1) при возникновении стратегической неожиданности должна заработать созданная специально для этого коммуникационная сеть связей для
чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая все структурные границы, фильтрует информацию и оперативно передает ее по звеньям организации;
2) на время чрезвычайного положения перераспределяются обязанно-
36
сти высшего руководства: одна группа занимается контролем и сохранением
морального климата в организации, другая - ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов, третья - принимает чрезвычайные меры;
3) для выработки этих мер вводится в действие сеть оперативных
групп. Руководители и члены оперативных групп, не взирая на сложившиеся
внутрифирменные организационные отношения и связи, свободны в своих
действиях, представляют собой не просто группы планирования, а группы
стратегического действия. Группа управляющих высшего руководства формулирует общую стратегию (даже в этих условиях стратегия все равно должна быть), распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление. Низовые оперативные группы выполняют работу на своих
участках общей стратегии;
4) оперативные группы и связь между ними организуются заранее и
проходят испытания. Группы строятся по функциям жизненного цикла продукции (НИОКР, производство, маркетинг, реализация). Обучение групп
проводится для работы в инновационных условиях.
Центральной задачей метода является обеспечение стратегической гибкости организации.
(В) МЕТОД СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПО СЛАБЫМ
СИГНАЛАМ
В процессе принятия решений в организациях большая роль отводится
этапу распознавания проблемы.
В состоянии ли фирма по имеющейся информации идентифицировать
проблему, дать оценку ее значимости и принять соответствующие меры для
решения? Если «да», то мы имеем дело с информацией такого количества и
качества, что определяем это как «сильные сигналы». Методы стратегического планирования, стратегического позиционирования, ранжирования задач
как раз основаны на использовании сильных сигналов.
Если «нет», то дело в «слабости» сигналов. Мы могли бы идентифицировать многие надвигающиеся проблемы, если бы научились выявлять и учитывать так называемые «слабые сигналы» - ранние неточные признаки
наступающих важных событий. Концепция управления по «слабым сигналам» принимается фирмами под воздействием увеличивающейся нестабильности внешней среды и желанием раньше конкурента реагировать на новые
проблемы.
Основа метода стратегического управления по слабым сигналам - разработка стратегий «слабых реакций» (осторожных, предварительных) фирмы
во внешней среде и внутренней среде.
По мере повышения эффективности стратегических реакций различают
следующие формы:
1) реакция при определенной осведомленности об обстановке;
2) реакция при обеспечении некоторой гибкости;
3) реакция при определенной готовности к действиям.
Технологические операции метода следующие: организация наблюдения, чувствительного к предупреждающим сигналам, и выявление «слабых
37
сигналов»; идентификация проблем и оценка последствий; разработка альтернативных «слабых реакций» и выбор предпочтительной реакции; установление возможных ответных мер и динамики реагирования, а также диагностика готовности к реакции.
Однако у И. Ансоффа есть два положения о слабых сигналах [1, с. 59].
По первому положению, которое мы сейчас и излагали, сигналы указывают
на зарождающееся явление, судьба которого еще не известна. Второй взгляд
на «слабый сигнал» состоит в том, что сам сигнал уже понятен и ясно, что
делать, но времени на реакцию остается очень мало, т. е. сигнал слаб по временному ресурсу.
Нам представляется, что здесь лучше сразу идентифицировать сигнал
как «сильный», но со слабым ресурсом времени на реакцию. Поэтому мы выдвигаем здесь два класса методов:
метод управления по слабым сигналам, указывающим на возможную
тенденцию (УСЛС);
метод управления по сильным сигналам со слабым временным ресурсом на реакцию (УСИС).
Метод управления по сильным сигналам со слабым временным ресурсом на реакцию - это очень распространенный метод. Действительно, часто
на фирмах возникают ситуации, когда отдельные специалисты давно говорят
о надвигающихся угрозах, но в силу различных фильтров, действующих в
организации, решение о реакции принимается только тогда, когда ситуация
становится ясна всем, включая сотрудников фирмы всех уровней, потребителям, поставщикам и главное конкурентам. И когда решение принято, оказывается, что времени уже нет.
Многое определяет логистика информационных потоков: создание,
распределение, движение, интерпретация информации и, наконец, уровни
осведомленности специалистов и руководства. Во всех случаях решающее
значение имеет качество информационной системы, пропускная и фильтрующая способность информационных каналов.
Выделяют три типа информационных фильтров: методический, психологический и властный. Таким образом, имеется следующая классификация
методов:
1. Методы стратегического управления развитием общего потенциала
предприятия на основе предвидения изменений:
метод развития и использования накопленного общего потенциала в
рамках сложившихся направлений деятельности - стратегии интенсивного
роста: глубокая обработка рынка, разработка рынка, разработка продукта.
Стратегии сокращения. Локальные инновации; метод развития и использования накопленного общего потенциала в других направлениях деятельности стратегии диверсификационного роста: вертикального (уход от конструкции), горизонтального (уход от технологии), конгломератного (уход от клиента). Технические, маркетинговые и организационно-управленческие нововведения; метод развития общего потенциала за счет его объемного увеличения - стратегии интеграционного роста: горизонтального (с конкурентами),
38
вертикального прогрессивного (вперед, с потребителем), вертикального регрессивного (назад, с поставщиком).
2. Методы стратегического управления развитием фирмы в реальном
режиме времени: метод управления посредством ранжирования стратегических задач; метод управления в условиях стратегических неожиданностей;
метод управления по «слабым сигналам», указывающим на возможную тенденцию; метод управления по «сильным сигналам» со слабым временным
ресурсом на реакцию.
Итак, данная классификация дает нам состав методов стратегического
управления развитием фирмы в режиме реального времени. Очевидно, что
это очень ограниченное пространство для развернутой классификации методов. Чтобы гарантировать специалистам предприятий отрасли более полный
выбор возможных стратегий развития, требуется расширить круг признаков.
Анализ некоторых предприятий показывает, что классификацию следует дополнить такими признаками, как развитие элементов потенциала; развитие благоприятной рыночной среды; динамика развития; масштаб развития;
способ развития.
Таким образом, полученная классификация отличается от имеющихся
большей глубиной разработки за счет расширения признаков классификации.
Она позволяет аналитикам на самых ранних стадиях разработки стратегий
иметь наибольший каталог возможных альтернативных стратегий развития
предприятия. Вместе с тем классификация не претендует на завершенность,
она открыта для расширения за счет введения других вновь появляющихся
признаков.
Методика стратегического планирования – это совокупность методов, приемов разработки, обоснования и анализа прогнозов, стратегических
программ и планов всех уровней и временных горизонтов, системы расчетов
плановых показателей, их взаимной увязки. Под методом стратегического
планирования понимают конкретный способ, технический прием, с помощью
которого решается какая-либо проблема планирования, рассчитываются числовые значения показателей прогнозов, стратегических программ и планов.
Стратегическое планирование представляет управленческую функцию,
которая становится основой для принятия всех управленческих решений
компании, формирования мотивации и контроля долгосрочных планов. Процесс стратегического планирования помогает руководителям в поиске пошаговых действий: это полезно при конкуренции между компаниями.
Стратегическое планирование определяет, что компания должна сделать сейчас, чтобы достичь ожидаемых целей в будущем. Этапы стратегического планирования проиллюстрируют: как произойдет распределение ресурсов компании, ее адаптация к условиям внешней среды и изменится ли
работа сотрудников. Такой подход позволяет управлять бизнесом осознанно
и системно, а не полагаться на везение и интуицию.
В стратегическом планировании используется несколько методов разработки прогнозов, программ и планов. К ним относятся: экспертные (оценочные) или эвристические методы; методы социально -экономического ана-
39
лиза; методы прямых инженерно-экономических расчетов; балансовый метод; экономико-математические методы и модели; методы системного анализа и синтеза.
Экспертные (оценочные) или эвристические методы. Они основаны на
использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистовэкспертов, интуиции. Конкретными формами их использования являются:
а) массовая оценка -- выяснение мнения отдельных групп населения по
существу какой-либо проблемы планирования в ходе социологических исследований;
б) организация систематической работы экспертов (экспертные комиссии законодательных и исполнительных органов власти, Совет по размещению производительных сил и экономическому сотрудничеству при Минэкономики и Минсотрудничестве РФ, научные Советы институтов при Минэкономики РФ и т.д.). Лица, привлекаемые в качестве экспертов, являются высококвалифицированными специалистами в соответствующих областях знания
обладающие большим профессиональным и практическим опытом;
в) организация работы экспертов на основе особой системы их деятельности. Широко известны такие методы организации paбoты экспертов,
как: «Мозговая атака», «Дельфи», «Паттери» и другие.
Методы социально-экономического анализа. Социально - экономический анализ представляет собой всестороннее изучение социальноэкономической действительности, познания внутренних связей и зависимостей явлений с целью определения прогрессивных тенденций развития и
возможностей совершенствования общественных отношений и производства.
При анализе используются такие рабочие методы, как сравнение выборочное изучение работы крупных объектов стратегического планирования,
группировки, цепные постановки, исчисление балансовых разниц, исчисление индексов, расчет коэффициентов регрессии и корреляции, метод главных
компонент и т.д.
Методы прямых инженерно-экономических расчетов. Проектировки
роста производства на предприятиях, обосновываются детальными инженерно-экономическими расчетами потребностей рынка в данном виде продукции
и возможностей ее производства. На предприятиях промышленности такие
расчеты охватывают: улучшение использования производственных мощностей, сырья, материалов, топлива, энергии, трудовых ресурсов (персонала);
снижение себестоимости продукции и т.д.
Особое место среди инженерно-экономических расчетов используемых
в стратегическом планировании, занимают расчеты экономической эффективности производства, инвестиций, доходности ценных бумаг, используемых кредитных ресурсов, конверсии валюты и наращения процентов (простых и сложных) и т.д.
Инженерно-экономические расчеты часто базируются на системе норм.
При этом используются следующие группы:
1. Нормы использования основных производственных фондов.
2. Нормы использования оборотных средств (сырья, материалов).
40
3. Нормы затрат труда и трудоемкости изделий (нормы выработки,
нормы использования рабочего времени).
4. Нормы организации производственных процессов(затрат времени на
ремонт оборудования, образование запасов сырья, материалов и т.д.).
5. Нормы качества продукции содержание полезного вещества в продукте, показатели надежности и долговечности и т.д.).
6. Удельные капиталовложения. нормы окупаемости капитальных затрат и т.п.
7. Нормы издержек производства и обращения, нормы рентабельности.
Балансовый метод. Под балансовым методом в стратегическом планировании понимается совокупность приемов, используемых для обеспечения
увязки и согласования взаимозависимых показателей. Цель этих приемов добиться баланса (равновесия) между показателями.
Балансовый метод является важным инструментом анализа и прогнозирования развития национальной экономики. С его помощью можно выявить направления движения материальных и финансовых потоков в стране,
определить материально - вещественные и стоимостные пропорции в экономике, смоделировать на будущее их количественные параметры, получить
представление о состоянии равновесия социально-экономической системы,
рассчитать необходимый прирост различных факторов производства для создания материальной основы удовлетворения общественных потребностей,
потребностей рынка в материальных благах и услугах. Балансы, используемые на уровне фирмы, позволяют судить и о ее наличных производственных
мощностях, их динамике в прогнозируемом периоде, степени использования,
планировать производство продукции фирмы в маркетинговом мониторинге;
получить четкое представление о ресурсах фонда времени работы оборудования и производственных мощностей и его использовании в производстве, а
также о фонде рабочего времени персонала, его структуры и направлениях
экономии; подготовить плановый бюджет фирмы, решить другие, стоящие
перед ней задачи.
Ошибочно смешивать "балансовый метод" с разработкой только одних
балансов. Система балансов охватывает все разделы программ и планов, при
их составлении используются как балансовый метод, так и все другие методы
стратегического планирования.
Экономико-математические методы и модели.
Экономико-математические методы представляют собой специфические приемы анализа социально-экономических систем, равновесия экономики, прогнозирования экономического роста. Большое значение для практики стратегического планирования имеют экономико-математические модели. Важнейшими экономико-математическими моделями, используемыми в
стратегическом планировании, являются: система национальных счетов, балансовая таблица «Затраты -- выпуск», межотраслевой баланс производства и
распределение продукции и услуг, баланс финансовых ресурсов и затрат,
матричные модели техпромфинплана, сетевые модели и т.д.
Экономико - математические методы и модели применимы для реше-
41
ния xoрошо структурированных и структурированных проблем. С помощью
линейного программирования успешно решаются задачи производственного
планирования: составление - оптимальной программы выпуска продукции
при заданных трудовых и материальных ресурсах, оптимальной загрузки
оборудования.
Особую группу составляют задачи рационального раскроя промышленных материалов и задачи составления смесей, которые используются во
многих отраслях промышленности (металлургической, нефтеперерабатывающей, химической, пищевой и т.д.).
Большие возможности имеет применение линейного программирования при планировании сельскохозяйственного производства -- для решения
задач распределения посевных площадей между различными культурами,
рационального планирования севооборотов, расчета оптимального сочетания
отраслей сельскохозяйственного производства, определение наилучшей
структуры стада, наиболее эффективных рационов кормления скота и т.д.
Подавляющее большинство зависимостей в экономике носит нелинейный характер. Поэтому получили свое развитие и другие виды программирования: нелинейное (численное, параметрические), динамическое, стохастическое.
Метод системного анализа и синтеза. Специфика анализа и синтеза как
метода стратегического планирования состоит в расчленении, разложении
экономических систем и протекающих в них процессов на их составные части и на этой основе определение ведущих звеньев, «узких мест», ключевых
проблем перспективного развития.
Решение комплексных проблем, связанных с разработкой стратегических планов развития производственных систем на различных уровнях, обеспечивается перспективным комплексных анализом.
Повышение комплексности анализа связано с его направлением не
только на функционирование производственных систем, но и на достигнутый
уровень их структурного развития.
На основе анализа состояния организации (рассматриваемой как результат и как деятельность, проведение которой направлено на повышение
эффективности производственных систем) определяются исходные позиции
нового плана.
Комплексный анализ неотделим от синтеза проблем, стоящим перед
перспективным развитием. Анализ и синтез представляют единое методологическое целое. Метод системного анализа и синтеза может использоваться
при решении всех проблем стратегического планирования.
Стратегия ИТ
ИТ-стратегия – это стратегический план управления развитием информационных технологий Компании, направленный на удовлетворение потребностей бизнеса и достижение поставленных целей по развитию используемых в Компании информационных технологий.
ИТ-стратегия является важной частью корпоративной стратегии.
42
Существует несколько различных подходов к разработке ИТ-стратегий
— от полнейшего отсутствия четких планов и финансирования ИТ по остаточному принципу до взвешенного увязывания планов развития ИТ с планами развития бизнеса.
Наиболее распространенным подходом является, пожалуй, планирование наращивания мощности технических средств без четкого определения
целей подобных действий. Не будучи стратегией в прямом смысле этого слова, указанный подход более или менее оправдан для компаний, имеющих
стабильные и неизменные процессы и не сталкивающихся с угрозой вытеснения их с рынка конкурентами (например, для государственных предприятий, имеющих монополию на определенные виды деятельности).
Несколько реже применяется подход, также не являющийся стратегическим и основанный на попытках внедрять новейшие технологии без учета
реальной потребности в них и без планирования как такового. Этот подход
может оказаться весьма рискованным и дорогостоящим в реализации, поэтому позволить его себе могут лишь немногие компании.
Еще один подход, намного более взвешенный и менее экстремальный,
нежели предыдущий, заключается в выявлении наиболее значимых сфер деятельности компании и в первоочередном осуществлении их автоматизации.
При указанном подходе очень важно выделить самые главные области (при
этом далеко не всегда у руководства компании есть полное согласие по этому
вопросу). Указанный подход получил широкое распространение в некоторых
западных странах в начале и середине 1990-х годов. Одним из классических
подходов к формированию ИТ-стратегии является ее создание на основе уже
имеющейся бизнес-стратегии. В этом случае для ИТ-подразделения, точно
так же как и для других подразделений компании, разрабатывается план,
поддерживающий стратегию всей компании, с учетом того, что ИТподразделение является вспомогательной службой, поддерживающей основные бизнес-процессы компании.
Более прогрессивным и эффективным в последнее время считается
подход, основанный не просто на рассмотрении ИТ-подразделения как одного из отделов компании, но и на учете влияния информационных технологий на развитие бизнеса как фактора, способного предоставить бизнесу дополнительные стратегические преимущества. Именно этот подход рекомендован в книгах библиотеки ITIL Information Technology Infrastructure Library.
В рамках этого подхода разработка ИТ-стратегии представляет собой анализ бизнес-процессов компании и необходимость их автоматизации, формулируется миссия, цели и задачи ИТ-подразделения и на их основе производится определение основных направлений развития в областях оказания ИТуслуг, ИТ-инфраструктуру и бизнес-приложений, кадрового состава и оргструктуры информационной службы.
Что дает компании создание ИТ-стратегии
Отсутствие ИТ-стратегии чаще всего приводит к тому, что ИТподразделение занимается в основном выполнением проектов, не связанных
напрямую ни со стратегическими целями компании, ни друг с другом и ре-
43
шающих узкоспециализированные локальные задачи, а также «латанием
дыр» (именно на это чаще всего уходит большая часть ИТ-бюджета многих
компаний), образующихся в результате уже завершенных подобных проектов
и сформировавшегося с их помощью «зоопарка» технологий. При этом отдача от инвестиций в подобные проекты, поскольку таковые выполняются без
учета требований развития бизнеса, может оказаться более чем сомнительной. Кроме того, подобная ситуация вызывает негативное и пренебрежительное отношение сотрудников компании к специалистам ИТ-подразделений и
их деятельности, а сами они, какими бы высококвалифицированными ни были, начинают рассматриваться как обслуживающий персонал, а не как полноправные участники развития бизнеса.
Наличие ИТ-стратегии, представленной в виде формализованного документа, позволяет эффективно развивать ИТ-инфраструктуру на основе
корректного представления требований, которые следует реализовать для
успешного развития бизнеса компании, а также выполнять заранее запланированные шаги, продвигаясь к достижению намеченных целей. Стратегия
должна быть инструментом принятия тактических решений, соответствующих бизнес-целям компании.
Отметим, однако, что в условиях постоянно изменяющегося рынка ИТстратегия также может модифицироваться, при этом данный процесс также
желательно формализовать.
В подобной ситуации в штате ИТ-подразделения должны быть не только системные администраторы и разработчики, но и бизнес-аналитики, способные оценивать текущее состояние дел компании, прогнозировать развитие ее бизнеса, описывать бизнес-процессы компании, предлагать способы их
усовершенствования и на основе этих сведений формулировать требования к
будущим ИТ-проектам.
Естественно, для реализации ИТ-стратегии ИТ-подразделение нуждается в понимании и поддержке со стороны руководства компании. Основная
проблема в данном случае заключается в том, что реализация ИТ-проектов
очень часто воспринимается как очередное выбрасывание средств на ветер,
любые ошибки сотрудников ИТ-подразделений сразу замечаются другими
сотрудниками, тогда как при наличии успешно работающей ИТинфраструктуру и бизнес-приложений работа, проводимая по их поддержке,
обычно остается незамеченной. Обоснование ИТ-бюджета и, что более существенно, доказательство реальной отдачи инвестиций в ИТ, сейчас считается
чуть ли не искусством, доступным далеко не каждому руководителю ИТподразделения. Критерии оценки успеха того или иного ИТ-проекта зачастую плохо формализуются, и это увеличивает их субъективность — ведь
корректно оценить вклад информационных технологий как таковых в успех
всего бизнеса не всегда представляется возможным.
Что должно быть определено в ИТ-стратегии
В первую очередь в документе, отражающем ИТ-стратегию, должны
быть сформулированы цели и задачи бизнеса компании, реализуемые с помощью информационных технологий, на их основе должны быть определены
44
долгосрочные цели и направления развития информационных технологий в
компании и функций ИТ-подразделения. В этом же документе должны быть
отражены концептуальные подходы к реализации различных стратегических
задач (например, какие из задач отдаются на аутсорсинг). Наконец, на основе
анализа современного состояния информационных технологий и ИТподразделения следует определить план достижения их целевого состояния и
сформулировать критерии оценки успешности реализации этапов этого плана.
При этом стоит заметить, что ИТ-стратегия — это концептуальный документ, который не должен содержать излишних технических подробностей,
поскольку его аудиторией являются не только ИТ-специалисты. Все технические детали реализации проектов, описание организационных процедур, спецификации технических средств могут содержаться в приложениях к ИТстратегии или в иных документах.
В заключение отметим, что затраты на разработку ИТ-стратегии независимо от того, выполняется она самими сотрудниками компании или специалистами сторонней консалтинговой фирмы, оказываются значительно ниже,
чем расходы на решение проблем, связанных с ее отсутствием. Однако разработка ИТ-стратегии вряд ли имеет смысл без участия в этом процессе ИТдиректора и руководства компании. Бессмысленна она и при отсутствии бизнес-стратегии — в этом случае, возможно, стоит ограничиться рассмотренным в начале статьи подходом, основанным на планировании роста вычислительных мощностей, или выбором наиболее приоритетных областей деятельности для автоматизации.
Базовые элементы модели стратегического управления
Известно довольно много моделей стратегического управления.
Наибольшее распространение получили модели Ф. Дэвида (рис. 5.11), Д.
Томпсона (рис. 5.12), К. Эндрюса (рис. 5.13), В. Ефремова (рис. 5.14) и др.
По определению Ф. Дэвида, стратегия должна эффективно капитализировать сильные стороны и обеспечивать преодоление слабых сторон компании. Модель стратегического менеджмента Дэвида включает три основных
этапа стратегического менеджмента: формулирование стратегии, реализацию
стратегии, оценку стратегии, особо выделяя существенное значение обратной
связи между результатами исполнения стратегии и начальными стадиями её
разработки.
Модели с разной степенью детальности отражают последовательность
процесса стратегического управления.
45
.
Рис. 5.11 - Модель стратегического управления Дэвида
Модель Томпсона отражает 4 основных элемента стратегического управления и их содержание: стратегический анализ (ценность компании
— внутренний аудит —анализ прогресса —внешний аудит —цели), стратегический выбор (поиск альтернатив — оценка — выбор), реализацию стратегии (структура — функция — люди и системы) и мониторинг реализации
стратегии. Анализ рассмотренных моделей позволяет сделать вывод о том,
что стратегическое управление — динамическая совокупность взаимосвязанных этапов, которые логически следуют один за другим. При этом между
ними существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого
этапа на остальные и на весь процесс стратегического управления.
46
Рис. 5.12 - Модель стратегического управления Томпсона
Модель стратегического управления Линча представлена в двух вариантах. Первый вариант модели реализует универсальный предписывающий
подход к стратегическому менеджменту, долгосрочный мониторинг; второй
— гибкий ситуационный подход к разработке и реализации стратегии, постоянный мониторинг.
Модель формирования стратегии, предложенная К. Эндрюсом
(1972 г.) в «Концепции корпоративной стратегии» (рис. 1.6), подразумевает,
что управляющие, особенно генеральный директор («стратег-лидер»), должны прежде всего думать о двух моментах: о внешней оценке, состоящей из
угроз и возможностей в окружающей среде, и о внутренней оценке сильных
и слабых сторон организации и, следовательно, о ее отличительных (деловых) способностях.
Затем формулируются стратегические альтернативы:

• что компания могла бы сделать? — ее рыночные возможности;

• что компания может сделать? — актуальные деловые
способности и ресурсы компании;

• что она хочет сделать? — стремления ключевых руководителей;

• что ей следует сделать? — ее социальная ответственность, этический аспект.

47
Рис. 5.13 - Модель стратегического управления Эндрюса
В. Ефремов предлагает считать исходным пунктом процесса стратегического управления зарождение и формулирование бизнес-идеи. Бизнес-идея
— это «душа» любой производственно-коммерческой деятельности. Не может быть «неодушевленного» бизнеса.
На основе бизнес-идеи появляются целевые установки организации, те
результаты, которые она хотела бы получить в конце концов от своей деятельности.
Затем исходя из оценки позиций, на которых в данный момент находится организация в стратегическом пространстве своего бизнеса, а также
своих целевых установок, определяются ее стратегии. На основе принятых
стратегий разрабатывается система целей, которые требуется достичь по истечении определенного периода времени. Эти цели заведомо будут хорошо
сочетаться с целевыми установками организации. На основании поставленных целей разрабатываются программы, проекты и вся система организационного обеспечения производственно-коммерческой деятельности.
В процессе выполнения намеченных действий контролируются и анализируются получаемые результаты и эффект, и при необходимости осуществляется корректировка программ, проектов, организационного обеспечения (рис. 5.14).
Рис. 5.14 - Модель стратегического управления В. Ефремова
48
. Несмотря
на определенные отличия в подходах к моделированию стратегического управления, общего в них гораздо больше.
Методики стратегического управления ИТ.
Методики стратегического управления ИТ могут быть уместны для
планирования отдельных элементов управления ИТ.
Типовые элементы стратегии ИТ показаны на рис. 5.15
Зная элементы стратегии ИТ, рассмотрим модель процесса управления
стратегией ИТ , который подробно отражает аспекты, связанные с управлением стратегией, и их связь с тактическими вопросами (рис. 5.16). Сами вопросы тактики и управления на тактическом уровне (например, управление
проектами) мы здесь не рассматриваем. Заметим лишь, что это отдельная,
достаточно обширная, самостоятельная дисциплина.
Рис. 5.15 - Типовые элементы стратегии ИТ
49
.
Рис. 5.15 - Модель процесса управления стратегией ИТ
Стрелки в левой части этого рисунка отражают факторы (движущие
силы), влияющие на стратегию. Это те компоненты, которые составляют суть
содержания стратегии. Факторы влияния действуют на стратегию посредством процесса управления стратегией ИТ, который представлен в центре.
Стрелки в правой части рисунка, идущие в обратную сторону, представляют
элементы контроля, т.е. это обратная связь, которая обеспечивает внесение
изменений в стратегию. Рассмотрим более подробно эти элементы.
Факторы влияния:

три ключевых раздела общей стратегии ИТ (изменения в приложениях, управление ИТ-ресурсами и люди) разрабатываются с использованием различных инструментов, часть из которых мы будем обсуждать в
этой лекции;

требования, которые предъявляются к "верхним" доменам архитектуры (бизнес-архитектура и портфель прикладных систем) задают границы для "нижних" доменов, таких как технологическая архитектура и используемые архитектурные шаблоны;

краткое описание стратегии задает общий контекст и перспективу всему процессу;
50
набор финансовых инструментов обеспечивает то, что все решения принимаются с использованием единых принципов, а используемые
метрики можно сравнивать между собой;

отбор проектов – это та область, где стратегия начинает реализовываться на практике и где намечается практический путь достижения стратегических целей.
Элементы контроля:

существует много методов контроля выполнения портфеля проектов. Для этого создано специализированное программное обеспечение,
которое, обычно, использует метафору "приборной панели" для отражения
состояния дел с проектами (так называемая "project dashboard");

схема оплаты за предоставляемые услуги (например, схема,
предполагающая отчисления из бюджета подразделений – chargeback) позволяет отслеживать реальные затраты и исполнение бюджета;

результатом является информация о проектах, финансовая и нефинансовая, которая может использоваться, например, в системе сбалансированных показателей;

система сбалансированных показателей служит инструментом
управления, который позволяет отслеживать и управлять достижением целей, стоящих перед предприятием (особенно стратегических целей) и теми
работами, которые рассматриваются как критически важные;

с учетом этой информации, стратегия подвергается пересмотру
для того, чтобы отражать те новые моменты, которые стали очевидными по
ходу ее реализации.
Если будут пропущены какие-либо элементы этого процесса, то стратегии в лучшем случае будут малоэффективными, а в худшем – нереализуемыми.

Плановая, инкрементальная, адаптивная и предпринимательская модели стратегических решений и действий
Плановая модель стратегических решений и действий. Эта модель
подразумевает сбор информации, которая необходима для глубокого анализа
ситуации с целью генерирования альтернативных идей и выбора оптимальной стратегии. Также осуществляется поиск решения для вновь возникающих проблем.
Инкрементальная модель стратегических решений и действий.
Концепция была разработана профессором Йельского университета Чарлзом
Линдбломом и опубликованная в статье «Наука продвижения до конца». Сам
термин «инкрементализм» (incrementalism) происходит от английского слова
«increment», означающего в широком смысле постепенное нарастание или
усиление какого-либо процесса.
Общие положения инкременталистской модели
— необходимо двигаться'умеренно, «малыми шагами», разбивая крупные проблемы на более мелкие и используя метод «проб и ошибок»;
51
— вместо разделения в содержании решений на ожидаемые результаты
(ends) и средства их достижения (means) необходимо исходить из их единства, в заим о адаптации и взаимооборачиваемости при сравнении допустимых альтернатив;
— основную роль при выборе решения имеют не столько рационализированный анализ и обоснование достижения идеально общих цепей, сколько
наличие различных (а нередко и противоположных) интересов участвующих
в принятии того или иного государственного акта индивидов и групп;
— нужно добиваться не столько эффективных, сколько «маргинальных» решений, дающих не радикальное изменение, а некоторое приближение
к улучшению политической ситуации и состояния проблемы;
— в условиях разделения властей, когда целый ряд государственных
решений принимается совместно органами различных ведомств и разными
группами интересов, утверждение подобных актов выглядит как процесс
взаимного приспособления и конкуренции игроков, вынужденных вести
между собой трудную борьбу и долгий торг, но в итоге все же приходящих к
общему знаменателю;
— анализ при принятии решений играет весьма ограниченную роль в
сипу постоянного дефицита знаний и информации, ограничений и норм, ресурсов и времени, недостаточных способностей человеческого интеллекта
справляться с проблемами, а также состояния перманентной неопределенности и слабой контролируемости внешней социальной среды.
Адаптивная модель стратегических решений и действий характеризуется реактивными действиями на возникающие проблемы, а не поиск новых управленческих возможностей. Основная проблема такого подхода заключается в том, что заинтересованные лица продвигают именно свое видение выхода из ситуации.
Предпринимательская модель стратегических решений и действий
модель стратегических решений и действий. Разработкой и принятием решения занимается один уполномоченный человек. При этом основной акцент
сделан на потенциальные возможности, а проблемы отодвигаются на второй
план. Важно, чтобы менеджер принял стратегическое решение в соответствии с тем, как он лично или основатель предприятия видит направление
развития.
3.
Динамические способности организации
Одной из новаций в стратегическом менеджменте стала концепция
стратегии, основанной на развитии динамических способностей организации.
Динамические способности организации включают ряд компонентов: способности почувствовать возможности и угрозы (sensing capacity),
способности выбрать определенную возможность (seizing capacity) и способности реконфигурировать существующие ресурсы предприятия с целью достижения желаемых результатов (reconfiguration capacity).
Основой подхода, определяющего динамические способности, является
развитие управленческих ресурсов и создание трудного для воспроизведения
52
конкурентами сочетания организационных, функциональных и технологических навыков. Такой подход объединяет в себе и одновременно опирается на
следующие организационные способности:
- управление НИОКР (научно-исследовательскими и опытноконструкторскими работами);
- разработка продуктов и процессов;
- передача технологий, интеллектуальная собственность;
- организация производства;
- управление человеческими ресурсами и организационное обучение.
динамические способности организации описываются следующими
группами умений:

Рутинные процессы управления инновациями.

Бизнес-интуиция, видение, необходимые для создания новых
бизнес-моделей.

Умение принимать верные инвестиционные решения: умение выявлять новые рынки, новые технологии; умение работать (ограничивать) с
неопределенностью; умение сочетать активы для достижения эффектов.

Компетенции управления транзакциями.
Концепция в этом случае будет состоять в

генерации,

оценке,

развитии
динамических способностей организации.
Одним из результатов разработки стратегии - последовательность реализации концептуальных/теоретических моделей организационных изменений на операционном уровне.
Схема является ядром концепции корпоративной стратегии.
Цель стратегии, основанной на развитии динамических способностей - адаптация внешней среды организации или адаптация к условиям внешней среды
в рамках решения задачи максимизации прибыли за счет предложения продуктов/услуг.
Более обширный список динамических способностей, чтобы выбирать
из этого списка, а не ломать голову, какие же они бывают - динамические
способности.
Способность к предприимчивости
Можно охарактеризовать как "диалектическое противоречие" между
необходимостью поиска нового и использования существующего потенциала
организации. Разрешение данного противоречия производится посредством
решения проблем поддержания эффективности бизнеса путем постоянной
адаптации бизнеса к быстрым изменениям рынка. Содержит

организационное омоложение,

стратегическое обновление,

пересмотр сфер деятельности,

реконструкция бизнес-моделей,
53
усточивое развитие в условиях рисков, связанных с разработкой
новых рынков, продуктов, идей.
Критерий, определяющий наличие способности - обеспечение деятельности компании в рискованной или безвыходной ситуации.
Способность к организационному обновлению
Способность к реконфигурированию бизнеса, внутренних и внешних
компетенций (для использования внешних возможностей). Содержит

процессы адаптивных изменений,

процессы развития и модификации текущих процессов (рутин),

процессы обеспечения "организационной памяти".
Критерий, определяющий наличие способности - обеспечение организационногообучения с приобретением, созданием и обновлением профильных знаний.
Способность к инновационной активности
Способность разрабатывать и внедрять новые продукты, услуги и технологии, способность обновлять знания, технологии, оборудование, способность эффектино использовать новое, быть восприимчивым к новому. Содержит

процессы реагирования на вызовы рынка,

восприимчивость к техническим и организационным новшествам,

способность создавать, внедрять и монетизировать новации и инновации.
Критерий, определяющий наличие способности - осуществление инновационной стратегии с актуализацией инвестиционного потенциала.
Способность к изменениям
Способность к трансформации текущей позиции орагнизации на основе изменения и реконфигурации ресурсов и способностей фирмы в связи с
ситуацией на рынке. Содержит

возможность распознования проблем и тенденций,

видение новых возможностей для развития.
Критерий, определяющий наличие способности - эффективная адаптация организации к условиям внешней среды.
Способность к созданию высокого качества
Способность осуществлять постоянные, планомерные и целеустремленные процессы создания факторов и условий, обеспечивающих создание
высококонкурентного
качества
продукции
или
услуг.
Критерий, определяющий наличие способности - выпуск высококачественной продукции/услуг.
Способность к стратегическому мышлению
Способность определять тенденции развития, расчет, выбор благоприятных условий функционирования. Содержит способность открытия новых
конкурентных стратегий.
Критерий, определяющий наличие способности - реализация стратегии.

54
Способность к управлению знаниями
Способность к созданию организационного знания. Содержит

сбор, хранение, поиск и распределение интеллектуальных
активов (права, патенты, лицензии),

систематизация интеллектуальных активов,

распределение интеллектуальных активов: профессионального опыта, навыков, творческих решений.
Критерий, определяющий наличие способности - получение экономических выгод от знаний.
Способность к управлению ростом
Способность осуществлять увеличение масштаба, видов и сложностей
деятельности фирмы. Содержит

идентификация причинно-следственных связей факторов
скорости формирования стоимости,

структурирование стратегических и тактических целей по
управленческим перспективам роста,

разработку ключевых экономических показателей роста с
декомпозией по уровням управления.
Критерий, определяющий наличие способности - увеличение масштабов, видов и сложностей бизнеса.
Адаптивный и активный стиль стратегического поведения организации
Переходя на более высокие стадии развития или же, наоборот, оказываясь в кризисных ситуациях, предприятия нуждаются в изменении целей,
стратегий и способов их реализации. Изучение и учет теоретических и практических процессов цикличности развития предприятий позволит руководителям принимать обоснованные управленческие решения в будущем. Важной
задачей является управление жизненным циклом предприятия в зависимости
от правильного выбора модели адаптивного поведения.
В системе адаптации предприятия к воздействиям внешней среды выделяют
две составляющие адаптации: адаптивную реакцию предприятия и собственно процесс адаптации (рис. 5.16).
Рис. 5.16 – Виды адаптации предприятия к изменениям во внешней среде
Под адаптивной реакцией предприятия на воздействие внешней среды
понимается изменение стратегических целей деятельности предприятия или
55
способов достижения этих целей, существенно влияют на отношения предприятия с внешней средой.
Адаптивная реакция предприятия появляется (или хотя бы имеет появляться, если предприятие заботится о своей финансовой безопасности) под
влиянием факторов внешней среды.
В свою очередь, процесс адаптации следует понимать как процесс внесения изменений в функционирование внутренних систем и деятельность
подразделений предприятия, сопровождающих адаптивную реакцию.
Адаптационный процесс рассматривается как сложная категория, имеет
двойную природу: одновременно и как процесс, и как результат, характеризующий адаптацию с экономической точки зрения. Поэтому анализ адаптационных процессов следует осуществлять путем одновременного анализа
процесса изменений организации и оценки конечного их результата.
Основными задачами адаптации являются: во-первых, обеспечение реакции предприятия на действие внешних факторов, во-вторых, сокращение
времени стратегической реакции. По мнению отечественных ученых, есть
три основных варианта выполнения этих задач, а следовательно, три типа
адаптивных процессов.
1. Прогнозирование изменений, подготовка к ним и, как следствие,
быстрая реакция при их возникновении.
2. Развитие "иммунитета" к изменениям, управлять которыми сложно
или невозможно путем повышения экономической устойчивости системы и
сосредоточение основных усилий на факторах, подвергающихся воздействию
и контроля.
3. Управление изменениями, а не реакция на них.
В зависимости от объекта изменений можно выделить структурную и
функциональную адаптацию. Структурная адаптация определяется процессами организационных изменений в структуре предприятия (реструктуризации, реорганизации и др.). Это возможно только в случае, если все структуры предприятия способны в любой момент времени с минимальными потерями для эффективности предприятия в текущий момент начать процесс
реструктуризации (локальный или глобальный) по критерию получения максимального эффекта от производственно хозяйственной и финансовой деятельности в долгосрочной перспективе.
Адаптивность организационной структуры управления заключается в
организационной поддержке поведения предприятия в условиях, обусловленных внешней средой и стилем руководства, и определяется системными
свойствами структура-образовательных элементов, как:
• конструктивные (архитектурные) особенности, отражающие ее
устройство - количество иерархических уровней, состав структурных подразделений, их подчиненность;
• функциональные особенности, определяющие ее способность обеспечивать достижение поставленных целей - норма управляемости, степень объективной направленности, степень целевой направленности, степень одно-
56
родности решаемых задач, полнота решаемых задач в одном подразделении,
трудоемкость решения задач управления;
• способность к развитию, параметрами которой является степень адекватности, надежности и степень восстановления.
Функциональная адаптация обеспечивается изменениями, происходящими в функциях предприятия - реинжиниринг, стратегическое перепроектирования, реконструкции компетенций, диверсификация деятельности. И.
Ансофф адаптивность предприятия определял "способностями, возможностями и мотивацией для того, чтобы мыслить и действовать стратегически".
Характер действий по адаптации можно рассматривать с разных позиций, определяет необходимость их систематизации и классификации. Как
наиболее значимые признаки предложенной классификации действий по
адаптации на предприятиях выделено масштаб действий по адаптации, продолжительность их осуществления и свойства использованных адаптивных
реакций. Указанные признаки дают комплексное описание процессов адаптации, происходящих на предприятии, и могут быть базой для организации
управления этими процессами.
Учитывая то, что в процессе адаптации предприятия используют различные адаптационные механизмы, целесообразно различать два основных
их вида: пассивные, когда предприятие применяет систему мер, меняет его
стратегию, чтобы эффективнее действовать в нестабильной среде; активны,
когда предприятие использует совокупность процессов, которые нацелены на
изменение внешней среды для того, чтобы его деятельность была более эффективной [8] .
Так, известный ученый Р. Акофф различал действия предприятий,
адаптируются,
на
активные
и
пассивные. Пассивная
адаптация предполагает более активную деятельность по обеспечению потенциальных качественных характеристик на предприятии в меняющейся среде. Задачей пассивной адаптации является накопление информации об изменениях
внешней среды во времени и прогнозирования развития внешней среды. Пассивная адаптация направлена на формирование производственных резервов,
которые могут быть быстро использованы в меняющихся условиях внешней
среды. Реакция предприятий на изменения внешней среды, которые уже состоялись, "постфактум" - это тоже пассивная адаптация.
Активная адаптация предполагает деятельность, направленную на изменение внешней среды с целью улучшения условий функционирования
предприятия или на поиск другого, более благоприятной среды. Активная
адаптация направлена на построение механизма регулирования подсистем
предприятия с целью влияния на окружающую среду и на формирование
благоприятных условий для функционирования предприятия. В зависимости
от глубины изменений внешней среды именно активная адаптация формирует план действий в новых условиях функционирования. Активная адаптация
предполагает использование сильных сторон предприятия и формирование
предпочтений в соответствии с возможностями, что является во внешней
57
среде. Активная адаптация предприятия включает использование инновационных технологий в различных функциональных сферах его деятельности [9] .
Т. Хайман впервые выделил три аспекта адаптации как свойства эффективной организации:
• социальная адаптация - способность учитывать изменения внешней
среды и изменения внутреннего социальной среды при планировании и принятии решений;
• научно-техническая адаптация - требования и использования достижений НТП в области новых технологий, организации и методов управления, подготовки кадров;
• административная адаптация - соответствие организационных
форм и методов управления потребностям процесса и системе управления,
характеризуется стилем управления, автономностью подразделений, степенью делегирования ответственности [10] .
П. Браунинг определил адаптивность как способность центров власти
менять сложившийся порядок вещей. Он выделил: "символическую адаптацию" - способность организации заблаговременно выделять проблемы, принимать решения по их устранению, определять новые направления изменений; "поведенческую адаптацию" - способность членов организации принять,
поддержать, осуществить сознательные изменения в работе организации. П.
Браунинг рассматривает адаптацию как способность, потенциальную возможность осуществлять оценку конкурентных условий и создавать механизмы приспособления [11] . Следует отметить, что понятие адаптивности и адаптационного потенциала похожими по своему содержанию, но имеют разные
акценты. По нашему мнению, адаптивность, по П. Браунингом, является постоянной свойством предприятия, тогда как адаптационный потенциал является характеристикой способности к изменениям в конкретной ситуации.
Особо следует отметить, что все перечисленные научные подходы рассматривают адаптацию как процесс преобразований, присущий предприятиям, которые являются субъектами хозяйственной деятельности и стратегическими целями которых является выживание или развитие в условиях внешних изменений. Итак, научная категория "адаптация" тесно связана с понятием управления изменениями, которое широко применяется в экономической
науке в последние годы [12] .
Адаптация предприятия к изменениям во внешней среде и связанных с
ними воздействий факторов внешней среды может быть параметрической и
структурной (рис. 5.17).
Однако процесс адаптации имеет несколько уровней, состоящих не
только из параметрической и структурной адаптации, но и адаптации самого
объекта и адаптации целей управления, имеют четко выраженную иерархию.
Так, параметрическая адаптация является нижним уровнем адаптационного процесса, связанный с приспособлением к рынку подсистем предприятия. Такой вид адаптации необходим в тех ситуациях, когда идет процесс разбалансировки связей между предприятием и рыночной средой, в восстановлении которого и заключается адаптация.
58
Рис. 5.17 – Виды адаптации предприятия к изменениям во внешней среде
Структурная адаптация - уровень адаптационного процесса используется тогда, когда путем коррекции параметров (подсистем предприятия)
невозможно достичь эффективной адаптации предприятия. Если в процессе
развития предприятия его структура меняется и такая ситуация постоянно
повторяется, то применяют адаптацию структуры предприятия.
В том случае, когда адаптация параметров и структурная адаптация не
в состоянии повысить эффективность хозяйствования предприятия, нужно
адаптировать объект управления в целом. Выбор оптимального варианта
объекта в процессе управления им и составляет суть адаптации.
Адаптация целей управления используется в ситуациях, когда все вышеупомянутые ее уровне не привели к улучшению хозяйствования. В таком
случае предприятие должно определить новый спектр целей функционирования. В результате адаптации целей изменяющиеся потребности предприятия,
которые приходится достигать путем реализации новых алгоритмов адаптации.
А. А. Мельник в своих исследованиях попыталась выделить такие виды
адаптации предприятия: статическую и динамическую, групповую и индивидуальную; постоянную, периодическую и временную; количественную, качественную и модуляционную, комплексную и конкретную, направленную на
развитие и направленную на выживание адаптацию.
Статическая адаптация - это результат ранее произведенных адаптивных реакций на внешнее воздействие, которая формирует адаптационный
потенциал предприятия. Статическая адаптация предполагает существование
на предприятии уже приобретенных свойств, с помощью которых предприятие адаптировалось к внешней среде. Динамическая адаптация - процесс
взаимодействия предприятия с факторами внешней среды, направленный на
приспособление к ним в процессе осуществления предпринимательской деятельности. Динамическая адаптация направлена на формирование свойств,
обеспечивающих и ускоряют приспособление предприятия к изменениям
внешней среды [13] .
Если рассматривать особенности этих видов адаптации в условиях кризиса, стоит отметить, что статическая адаптация предприятия определяет его
способность противостоять негативным воздействиям финансового кризиса.
Динамическая адаптация актуальна в период проявления кризисных явлений,
59
поскольку она направлена на поиск путей приспособления и выживания
предприятия в сложных экономических условиях.
Индивидуальная адаптация предполагает интеграцию реакций целостной системы, направленных на поддержку ее устойчивости при постоянных изменениях внутренних и внешних условий функционирования. Индивидуальная (самостоятельная) адаптация предполагает приспособление
предприятия к внешней среде самостоятельно. Групповая адаптация основана на различных формах взаимодействия между субъектами хозяйствования, которые направлены на обеспечение самосохранения и развитие в изменяющихся условиях внешней среды. Этот вид адаптации составляет целенаправленную, еще более интегрированную совокупность индивидуальных адаптаций.
Групповую адаптацию использует группа предприятий, которые объединяются с целью приспособления к изменениям внешней среды совместными усилиями [13] .
Среди рассмотренных видов адаптации, на наш взгляд, более эффективной в условиях кризиса является групповая адаптация, которая направлена на сохранение экономических интересов нескольких предприятий или отдельного региона или определенной отрасли. Именно групповая адаптация
обеспечит разработку оптимальных средств борьбы с кризисом, индивидуальная адаптация может обеспечить выход из кризиса одного предприятия и
одновременно создать еще более негативные условия для функционирования
его контрагентов. Индивидуальная адаптация в условиях кризиса только
обострит негативные воздействия внешней среды на работу предприятий [15] .
Временная адаптация предполагает использование средств и инструментов адаптации только в случаях крайней необходимости, после достижения желаемого результата адаптационным средств прекращается. Периодическая адаптация предполагает изменения в системе управления только при изменении внешней среды, приспособившись к среде предприятие прекращает использовать средства адаптации в процессе управления. Постоянная адаптация присуща предприятиям в нестабильном, быстро меняющемся среде, предусматривает непрерывное использование средств
адаптации в процессе управления.
В условиях кризиса предприятия, в основном, радикально меняют привычные методы управления, и они, как правило, являются средствами, характерными именно для временной адаптации.
Количественная адаптация предполагает изменение концентрации
использования средств адаптации, направленные на приспособление предприятия. Качественная адаптация предполагает использование новых и
новейших средств, способствующих процессу приспособления предприятия
к внешней среде. Модуляционная адаптация предполагает изменения в использовании устойчивых на предприятии средств и инструментов приспособления к среде.
Для кризисных условиях хозяйствования оптимальной является модуляционная адаптация, которая постепенно трансформируется в качествен-
60
ную. Качественная адаптация имеет возможность обеспечить нормальное
функционирование предприятия, не меняя в значительной мере его активов и
пассивов, используя при этом его потенциал.
Предприятие может использовать как адаптацию одного вида, так и
адаптацию нескольких видов. В первом случае адаптация направлена на достижение определенного результата с помощью определенных средств,
направленных на приспособление отдельного подразделения или отдела
предприятия. Во втором случае предприятие использует несколько способов
адаптации, направленных на приспособление предприятия в целом [15] .
Одиночные средства адаптации предприятия в условиях кризиса, на
наш взгляд, являются не эффективными, только комплекс адаптационных
мероприятий на предприятии дает возможность выработать систему противостояния кризисным явлениям.
Адаптация, направленная на выживание , предусматривает целенаправленные действия по формированию у предприятия свойств, которые
обеспечивают ему безубыточное функционирование во внешней среде.
Адаптацию, направленную на развитие, используют предприятия, которые
уверенно чувствуют себя в их условиях функционирования и стремятся повысить эффективность своей деятельности с целью расширения масштабов
производства.
Кризисные явления ухудшают работу почти всех субъектов хозяйствования, но в зависимости от их устойчивости - в разной степени. Поэтому одни средства адаптации развития теряют свою актуальность и первоочередными становятся другие средства адаптации выживания.
Предприятие, чтобы достичь успеха в бизнесе, сохранить конкурентоспособность должно постоянно приспосабливаться к требованиям внешней
среды и своевременно реагировать на его изменения. Для этого необходимо
освоить, изучить и применять методы адаптации предприятия [17] .
В зависимости от роли и значения адаптационных элементов, а также
готовности к адаптивной реакции можно выделить три модели поведения
предприятий, каждое из которых определяет его готовность к адаптации: модель активного, консервативного и смешанного поведения.
Активная модель поведения предприятия является наиболее адаптированной к рыночным воздействиям. Она предполагает разработку различных моделей адаптивной реакции в зависимости от характера прогнозируемых изменений и степени их важности для деятельности предприятия. Темп
адаптации высок, и предприятие к нему готово.
В консервативной модели поведения адаптивная реакция носит вынужденный и локальный характер, то есть изменения в деятельности предприятия происходят лишь тогда, когда его, по сути, поставлен перед выбором: или убытки до банкротства, или реорганизация, но только по отдельным
аспектам деятельности или в отдельных подразделениях предприятия, не
имеет существенного влияния на деятельность всего предприятия. Предприятие сохраняет старые связи, неизменную структуру выпуска продукции,
61
бывшую затратную модель ценообразования, также отсутствуют активные
шаги на рынке.
В смешанной модели поведения предприятия разработаны не модель
адаптации, а только ее общие принципы и подходы к поведению предприятия в рыночных условиях, а сама адаптация зависит от вида и степени интенсивности воздействия факторов внешней среды: при интенсивном воздействии общие принципы адаптации определенным образом реализуются в деятельности предприятия , а при невысокой интенсивности - реализация
принципов адаптации имеет поверхностный и несистемный характер [18] .
Новые проблемы и приоритеты в ориентации стратегий: ценность,
инновации, скорость, гибкость
В современных условиях ведения бизнеса, характеризующихся постоянно меняющейся внешней средой и интенсивной конкуренцией, компании
стремятся поддержать устойчивую позицию на рынке и сохранить конкурентное преимущество. Они ищут новые рыночные возможности, улучшают
качество обслуживания клиентов, переосмысляют существующие практики
ведения бизнеса с тем, чтобы повысить результаты своей деятельности.
Традиционные подходы к управлению организацией, основанные на
планировании, оказываются менее эффективными, и компании в своей деятельности все больше начинают руководствоваться различными принципами
управления, встроенными в организационные рутины и практики.
Принципы стратегического управления, формирующие поведение компании для достижения поставленных целей и повышения результатов ее деятельности, представляют собой стратегические ориентации, позволяющие
избежать новые проблемы и определить новые приоритеты.
По стратегическому управлению разработаны концепции разных типов
стратегических ориентаций, таких как внутренняя и внешняя ориентации
(internal and external orientation), ориентация на поиск бизнес-возможностей
(opportunity seeking orientation) и ориентация на избегание проблем (problem
avoiding orientation), технологическая ориентация (technology orientation),
ориентация на будущее (future orientation), на инновации (innovation
orientation), на продажи (sales orientation) и другие типы стратегических ориентаций. Однако наиболее часто в литературе речь идет о таких стратегических ориентациях, как предпринимательская ориентация, направляющая деятельность компании на использование новых рыночных возможностей, рыночная ориентация, позволяющая создавать наивысшую ценность для потребителей и ориентация на обучение, предполагающая создание, накопление и
передачу знаний внутри организации. Указанные стратегические ориентации
формируют неодинаковое поведение компаний и по-разному отвечают на вопрос о том, каким образом следует конкурировать в определенном рыночном
сегменте.
Фирмы могут обладать несколькими ориентациями, которые в совокупности позволяют охарактеризовать стратегию компании с разных сторон
62
и способны в большей степени определять успешность бизнеса, чем каждый
из типов стратегических ориентаций, взятой в отдельности. Фирма может
развивать несколько ориентаций одновременно, которые в совокупности
позволяют ей достигать конкурентного преимущества (табл. 5.3).
Таблица 5.3 – Влияние стратегических ориентаций на результаты деятельности компании
Проблематика
Основные результаты
Стратегические ориентации и результаты деятельности компании
Какие типы стратегических Стратегические ориентации способствуют улучшению
ориентаций наиболее эф- инновационности, которая часто служит посредником
фективны для развития но- между ними и результатами деятельности компании.
вых продуктов? Как стра- Предпринимательские фирмы развивают инновации,
тегические
ориентации движимые рынком, и инновации, движущие рынок, тогда
влияют на степень иннова- как ориентированные на рынок фирмы — только
ционности продукта, успех первые из них. Рыночная и технологическая ориентации
инноваций?
способствуют развитию технологических инноваций.
Предпринимательская ориентация развивает как технологические инновации, так и инновации в развивающихся
сегментах рынка
Как стратегические ориен- Ориентация на потребителя и предпринимательская оритации связаны с разными ентация позволяют фирме достичь целей по увеличению
показателями результатов
прибыли, выручки и рентабельности инвестиций.
Деятельности фирмы?
Высокий уровень рыночной ориентации приводит к лучшим результатам деятельности по сравнению с ориентацией на обучение или предпринимательство
Какие способности прису- Рыночная и предпринимательская ориентации положищи
тельно связаны с поиском новых и использованием сущефирмам с разными типами ствующих возможностей. Фирмы с высоким уровнем рыстратегических
ночной ориентации развивают рыночные способности,
ориентаций?
фирмы с ориентацией на обучение — как рыночные способности, так и способности, связанные с накоплением и
развитием знаний
Стратегические ориентации в разных контекстах организационной среды
Как стратегические ориен- Предпринимательская и рыночная ориентации положитации связаны с ростом
тельно связаны с ростом фирмы в контексте развитого и
фирмы в разных странах?
развивающегося рынка, положительная связь ориентации
на обучение обнаружена только в условиях развивающегося рынка
Как стратегические ориен- Ведение бизнеса в условиях глобализации, а также турбутации связаны с результа- лентной среды оказывает влияние на связь стратегичетами деятельности фирмы
ских ориентаций с ростом продаж и инновационностью
в зависимости от условий
внешней среды?
Как стратегические ориен- Предложены наиболее подходящие типы ориентаций для
тации связаны с результа- фирм разного размера и возраста, развитие которых позтами деятельности фирм
воляет улучшить результаты деятельности бизнеса
разного размера и возраста?
63
В условиях большой конкуренции и глобализации мировой экономики
современное предприятие должно удовлетворять условию гибкости, настраиваемости и, как следствие, должен уметь быстро перестраивать как свою
собственную организационную структуру, так и структуру того выпускаемой
продукции. Все это требует от предприятия принятия быстрых экономических решений, которые не могут быть приняты без обеспечения информацией.
В реальных ситуациях большинство предприятий не могут реализовывать изменения так быстро, как того требует рынок, особенно когда они
находятся в стабильном состоянии. Скорость реакции предприятия по его
конкурентов отражает инертность или мобильность управления, могут быть
сопутствующими характеристиками как гибкости, так и адаптивности. В
сферах научного знания стратегического управления предполагается, что
инертность "является следствием структурного и процедурного багажа, организация накапливает впоследствии", а механизмом его восстановления выступает корпоративная реструктуризация.
Гибкость и мобильность не только дают устойчивое конкурентное
преимущество предприятию на рынке, но и позволяют "активно формировать
его, менять обстоятельства в своих интересах". Свойства гибкости и мобильности процессов принятия стратегических решений формируют стратегическое видение - важнейшую компетенцию для создания долгосрочного конкурентного преимущества.
Инновация ценности предполагает, что одинаковый упор делается как
на ценность, так и на инновацию. Ценность без инновации, как правило, сводится к созданию ценности по нарастающей – это увеличивает ценность, но
не позволяет выделиться из среды конкурентов. Инновации без ценности
приводят к увлечению технологиями, рыночному превосходству или футуристической направленности. Все это зачастую оказывается за пределами того,
что покупатели готовы принять и за что готовы платить. Здесь важно отличать инновацию ценности от ее противоположности – технологической инновации и рыночного первопроходчества. Инновация ценности – это новый
способ мышления и воплощения стратегии.
Таким образом, важным фактором конкурентоспобосности компании в
современных условиях ведения бизнеса становится ее умение разрабатывать
модели стратегического поведения, учитывая особенности конкретных рынков, внутреннюю структуру и имеющиеся у компании ресурсы. Необходимо
отметить, что развитие нескольких стратегических ориентаций позволяет
компании расширить направления своей деятельности и может способствовать созданию устойчивого конкурентного преимущества. Кроме этого, помимо признания неточности, неопределенности, неполноты информации,
необходимо выделить факт неполного совершенства сложных и самых современных прогнозных моделей. Поэтому для лиц, разрабатывающих и принимающих стратегические решения определенное значение имеют их интуиция, знания и опыт.