ДИСЦИПЛИНА
Введение в менеджмент. Стратегическая архитектура и динамические способности организации
ИНСТИТУТ технологий управления
КАФЕДРА Современных технологий управления
Дополнительная профессиональная программа
ГРУППА/Ы профессиональной переподготовки
«Менеджмент»
ВИД УЧЕБНОГО
Лекция 01
МАТЕРИАЛА
ПРЕПОДАВАТЕЛЬ Дмитриева Светлана Ивановна
МОДУЛЬ 1
Основная и дополнительная учебная литература, необходимая для освоения
дисциплины
а) основная литература:
1. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт,
Ф. Хедоури. — М.: Вильямс, 2013. — 665 с.: ил. (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА:
338 М53).
2. Гейман О.Б. Менеджмент: учебное пособие / О.Б. Гейман. — М.: МИРЭА,
2019. — 79 с. (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: Г29).
3. Стратегическое управление организацией: Учеб. пособие для вузов / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 238 с. (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: 338 А72).
4. Экономика и менеджмент: Стратегия + финансы: базовые знания для руководителей / В.П. Савчук. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2017. — 303 с. (шифр
в библиотеке РТУ МИРЭА: 338 С13).
б) дополнительная литература:
1. Цветков А.Н. Теория менеджмента: учебник / А.Н. Цветков. — СПб: Лань,
2019. — 344 с. — ISBN 978-5-8114-4194-5. — Текст: электронный (Электроннобиблиотечная система «Лань»: [сайт]. — URL: https://e.lanbook.com/book/119641).
2. Организационное поведение [Электронный ресурс]: учебное пособие / О. В.
Краснянская. — М.: РТУ МИРЭА, 2019. — Электрон. опт. диск (ISO) (шифр в
библиотеке РТУ МИРЭА: К78).
3. Технология разработки и принятия управленческих решений: учебное
пособие / О. Б. Гейман. — М.: РТУ МИРЭА, 2020. — 64 с. (шифр в библиотеке РТУ
МИРЭА: Г29).
4. Семенов А.К., Набоков В.И. Менеджмент: учебник. М.: Издательство
«Дашков и К», 2021. – 186 с. (Электронно-библиотечная система «Лань»: [сайт]. —
URL: https://e.lanbook.com/book/173969).
5. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: учебно-методическое
пособие / Ю.В. Данилкина, А.О. Яковлева. — М.: РТУ МИРЭА, 2021. — Электрон.
опт. диск (ISO) (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: Д18).
6. Управление стратегией организации [Электронный ресурс]: учебное пособие
/ И.А. Мандыч, А.В. Быкова. — Москва: РТУ МИРЭА, 2021. — Электрон. опт. диск
(ISO) (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: М23).
7. Кузнецов И.Н. Эффективный руководитель: учебно-практическое пособие.
М.: Издательство «Дашков и К», 2018. – 596 с. (Электронно-библиотечная система
«Лань»: [сайт]. — URL: https://e.lanbook.com/book/110747).
3
ЛЕКЦИЯ 1. ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТ
План лекции:
1. Определение понятия «менеджмент».
2. Субъект и объект менеджмента. Функции менеджмента.
3. Исторические тенденции развития менеджмента: школы менеджмента.
1.
Определение понятия «менеджмент»
Термин «менеджмент» (management) прочно вошел в нашу жизнь, заменяя, а иногда и отменяя привычное русское слово «управление», когда речь
идет о руководстве деятельностью рыночных субъектов (хозяйствовании).
Такая деятельность в равной мере присуща и крупнейшим корпорациям с
сотнями тысяч работников, и отдельным лицам, например организаторам
концертов, продавцам в системе сетевой торговли и т. п. В ее рамках определяются направления и масштабы работы, осуществляются ее планирование,
контроль, руководство людьми, их стимулирование и проч.
Менеджмент — это руководство не подчиненными и не институциональной структурой (учреждением, коммерческой или некоммерческой фирмой, их отдельным подразделением), а делом.
Значение слова management
в переводе со староанглийского языка слово management означает искусство объезжать лошадей, но истоки его коренятся в латыни (лат. man us - рука). В оборот оно было
введено в Англии в связи с промышленной революцией XVIII-XIX вв., а затем распространилось по всему миру..
Но менеджмент — это не просто хозяйственное управление, а его особая разновидность, возможная только в условиях рынка, — управление предпринимательского типа. Он предполагает обусловленность действий руководителя не командами «сверху», а складывающейся ситуацией, право и обязанность проявлять инициативу, принимать самостоятельные решения, нести
ответственность за их результаты.
Противоположностью менеджменту является командное управление,
которое было присуще отнюдь не только нашей стране (у нас оно охватывало
все уровни экономики, а в остальном мире ограничивалось отношениями
внутри фирмы).
Дополнение
Государственное управление не может считаться менеджментом. Оно не ориентируется на рынок, исключает инициативу, свободу принятия решений. Наиболее яркий его
пример - руководство военизированными подразделениями, где любой приказ должен безоговорочно выполняться, а в чрезвычайных условиях его нарушение может даже караться
смертью.
Менеджмент можно рассматривать как в теоретическом, так и в прикладном аспекте (рис. 1.1)
4
Рисунок 1.1. – Многозначность понятия «менеджмент»
Но при этом менеджмент можно еще рассматривать как:
Менеджмент —- представляют также как процесс управления, т. е. технологию реализации управленческих функций, включающую сбор информации
о состоянии объекта, разработку управленческих решений и организацию их
выполнения.
Менеджмент — характеризуют и как работу с людьми.
Таким образом, при всей многовариантности характеристик, существующих в литературе, в обобщенном виде менеджмент — это деятельность по
организации производства, направленная на достижение целей и получение
прибыли предприятий за счет рационального использования ресурсов на основе применения совокупности принципов, методов, функций, организационных структур и форм управления.
Соотношение понятий «управление» и «менеджмент»
Несмотря на то, что буквальный перевод слова "менеджмент" (англ.)
означает управление. Сходство понятий "управление" и "менеджмент" технологически проявляется в использовании аналогичных инструментов, в частности, методов, принципов, функций, организационных структур и т. д. Однако, их содержание и степень использования различно (табл. 1.1).
Понятие «управление» более обширно, а понятие «менеджмент» по
сравнению с «управлением» более узкое (рис. 1.2).
Необходимость и значение менеджмента в организации.
Необходимость менеджмента в рыночной экономике определяется
наличием организации, в которой люди работают для достижения общей цели и удовлетворения своих интересов. Управление организацией выступает в
виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов. При этом особое значе-
5
ние имеют те функции, которые связаны с координацией и установлением
взаимодействия внутри организации. Согласованность в совместной деятельности людей — суть управления. Как отмечали классики, отдельный
скрипач сам управляет собой, оркестр же нуждается в дирижере.
Таблица 1.1 – Сравнительная характеристика понятий "управление" и "менеджмент"
Признаки
1. Объем понятия
2. Функции органов
управления вышестоящих
организаций
3. Использование методов
4. Собственность
5. Критерий оценки
управленческих решений
6. Принцип управления
7. Человеческий фактор
Управление
Управление процессами в
обществе, в технике,
в природе
Контрольнораспределительные
Менеджмент
Менеджмент — управление
фирмами (предприятиями организациями)
Регулирующие и консультативные
Преимущественно
административные
Экономические,
социально-психологические.
административные
Многообразие форм собственности
Экономическая целесообразность
Децентрализация
Активизация человеческого фактора
Государственная
Социальный эффект
Централизация
Инициатива "наказуема"
Рисунок 1.2. – Многозначность понятия «менеджмент»
Менеджмент аккумулирует управленческий опыт и знания, накопленные за тысячи лет, и дополняет их новыми подходами, принципами, методами. Это позволяет говорить о менеджменте не просто как о теории и практике, а как об особой науке управления. В разные периоды времени перед
управленцами-практиками возникали проблемы, решение которых лежало за
пределами их опыта, что вынуждало практиков обращаться за помощью к
ученым. Например, в начале XX в. одной из основных проблем, стоящей перед многими предприятиями, было повышение производительности труда.
6
Современный менеджмент помогает большому числу предприятий и
организаций определять свое будущее развитие. С момента своего возникновения до настоящего времени менеджмент рассматривается как необходимый
элемент рыночной экономики. В обобщенном виде его значение определяется тем, что менеджмент позволяет принимать грамотные управленческие решения. Это особенно важно для стран, которые меняют систему хозяйствования.
Говоря о значении менеджмента, следует обратить внимание на то, что
в данном случае поле управления не ограничивается предприятиями и организациями, промышленностью, транспортом или другими отраслями. По мере своего развития общество становится все более организованным. Большинство общественных проблем решается в организациях и через организации. Поэтому менеджмент охватывает все социальное пространство, включая
и социальную сферу. Его начинают рассматривать как глобальное явление,
своеобразный ответ социума на дезорганизующие изменения в развивающейся социальной среде, в которой ни одна сложная задача не решается вне
управленческого воздействия. Иначе говоря, речь идет о менеджменте в широком смысле, как о системе управления обществом.
Он способствовал развитию компаний, а вслед за этим и всей экономики страны. Проецируя данное требование на современную Россию, можно
утверждать, что природные и другие богатства будут бесполезны до тех пор,
пока не произойдут кардинальные изменения в качестве российского менеджмента. Менеджмент высшей компетенции — это то, что необходимо современной российской экономике в первую очередь.
Подходы к определению сущности менеджмента
Существуют шесть подходов к определению сущности и роли менеджмента:
1) наука и практика
2) процесс принятия управленческого решения
3) орган или аппарат управления
4) люди, управляющие организацией
5) функция или процесс (вид деятельности)
6) искусство.
1) Менеджмент как Наука и практика
Наука «Менеджмент» близка к науке «Управление». Под научными основами управления понимается система научных знаний, которая составляет
теоретическую базу практики управления, а точнее, обеспечение практики
менеджмента научными рекомендациями.
Труды таких отечественных ученых, как Д.М. Гвишиани, Г.Х.Попов,
А.В. Попов, А.Г. Аганбегян, Ю.П. Васильев, А.И. Анчишкин и в трудах таких
зарубежных авторов, как А. Файоль, П. Друкер, М.Х. Мескон, X. Вольфганг,
И. Ансофф и др.
Менеджмент как наука управления стремится найти и разработать сред-
7
ства и методы, которые способствовали бы наиболее эффективному достижению целей организации, повышению производительности труда и рентабельности производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней среде.
Теория управления (менеджмента) – теория, относящаяся к классу социально-экономических наук и представляющая собой:
а) комплекс теоретических положений, обобщенных до определенного
уровня абстракции, позволяющих дать описание, объяснение и предвидение
объективных явлений управления;
б) совокупность категорий, раскрывающих сущность, содержание и
специфику управления.
В теории управления объектом изучения является социальноэкономическая система.
Проблематика теории управления:
– методологию и организацию управления,
– дифференциация и интеграцию деятельности,
– социально-экономические и организационно-технические аспекты.
2) Менеджмент как Процесс принятия управленческого решения
Любая ситуация, возникающая в процессе управления, является задачей
для руководителя (т.е. менеджера) и требует от него принятия решений и, в
частности, в отношении изменения целей и программы действий.
Управленческие решения принимаются на основе информации, получаемой и обрабатываемой в процессе подготовки решений. Принятое управленческое решение подлежит конкретизации для исполнителей и контролю за
выполнением.
Принятие решения – прерогатива менеджеров всех уровней, имеющих
соответствующие полномочия. Менеджер рассматривает принимаемое решение с точки зрения лиц, отвечающих за доведение решений до исполнителей,
и лиц, обеспечивающих контроль исполнения.
Анализ информации и принятие на ее основе управленческих решений
составляют технологию менеджмента. Иерархия в системе управления решает
проблемы передачи ответственности на более низкие уровни управления,
централизации и децентрализации процесса принятия решений и самой организации управления.
3) Менеджмент как Организация
Менеджмент – это организация управления фирмой, осуществляющей
любые виды предпринимательской деятельности, направленной на получение
прибыли (предпринимательского дохода).
Содержание менеджмента, таким образом, состоит в достижении фирмой определенных результатов в ходе предпринимательской деятельности.
Цели всякой организации предполагают преобразование ресурсов (капитал, материалы, технология, информация, трудовые ресурсы) для достижения конечных результатов. Для их реализации необходимо осуществление
различных видов деятельности – функций.
В зависимости от конкретных функций организация делится на подраз-
8
деления, выполняющие возложенные на них задачи, отражающие реализацию
специфических целей. Подразделения (отделы, службы, отделения) представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и
координируется для достижения общей цели. Здесь речь идет об управлении
организацией.
Т.о., менеджмент как организация представляет собой:
– орган управления.
– уровни аппарата управления
– организация работы людей, сотрудников, коллектива для достижения
намеченной цели наиболее рациональным способом
– система управления, в которой фирма или ее подразделение выступают как управляемый объект
– управление любой организацией: государственным учреждением, в
армии, в церкви, в непредпринимательских корпорациях, т.е. независимо от
целей их деятельности
4) Менеджмент как Люди, управляющие организацией
Процесс управления обеспечивается профессионально подготовленными специалистами в области управления. Это определенная категория людей
различных направлений (экономического, технического, научного и т.д.). Они
способствуют достижению целей организации путем обеспечения условий
для производительного и эффективного труда занятых в организации работников.
Отсюда следует, что менеджер должен обладать умением добиваться
поставленных результатов путем максимального использования потенциала
других людей.
Поэтому менеджмент учитывает такие факторы, как организационная
(корпоративная) культура, стиль руководства, форма управления, участие работников в собственности, прибыли и процессе управления организацией.
Требования к профессиональным качествам менеджеров:
– знать, как планировать, организовывать и управлять людьми
– знать и уметь применять технологию управления в определенной области (финансы, маркетинг и т.д.)
– учитывать особенность отрасли и организации
5) Менеджмент как Функция, процесс или вид деятельности
Историческое развитие менеджмента определило его сущность как
функцию, отличающуюся от выполнения работ и по содержанию, и по назначению. С зарождением капитализма и индустриализации в Европе менеджмент стал профессиональным видом деятельности, необходимым для направления работников и эффективного решения задач организации.
Менеджмент — это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных
намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.
9
6) Менеджмент как Искусство
Искусство управления – это комплекс характеристик управленческой
деятельности, отражающих роль индивидуальных качеств менеджера в достижении успеха или эффективности управления, а именно:
– развитость интуиции,
– осознанный опыт работы,
– характер образования,
– профессионализм,
– коммуникабельность,
– тип мышления,
– устойчивость убеждений,
– решительность,
– инициативность
Искусство управления нельзя связывать только с аналитической работой по оценке ситуаций и поиску удачных решений. Следует помнить, что работа менеджера – это не только выбор решения, это работа с людьми, коммуникативная, мотивационная и информационная деятельность.
Поэтому менеджмент как искусство тесно связан с организационным
поведением, социально-психологическими факторами общения, навыками
информационной работы, которая сводится не только к рациональной обработке информации, но и созданию в управляемом объекте, в управляемой
группе определенного информационного поля деятельности. Оно определяет
доверие, уверенность, стабильность, понимание, готовность к восприятию
решений.
Цели и задачи менеджмента
Цели и задачи менеджмента различаются. Цель – это результат деятельности организации, заданная точка, которую необходимо достичь. Те цели, которые устанавливает менеджмент для развития организации, являются
основными направляющими деятельности предприятия в целом. В основе целеполагания лежат гипотезы и прогнозы. От того, как точно будут сделаны
прогнозы и обоснованы гипотезы, будет зависеть положительный результат в
будущем. Чем больше временная составляющая прогноза, тем сложнее делать
предположения и выдвигать гипотезы, тем неопределённее будущее.
В задачи входит конкретный временной промежуток на исполнение или
достижение определённых целей. Задача – это определённая последовательность заданий, исполнение которых приводит к достижению цели. Итак, рассмотрим цели и задачи менеджмента подробнее.
Главная цель менеджмента – это управление, ориентированное на
успешную деятельность, присущее каждой организации и отдельно взятому
человеку.
Следующая по иерархии цель менеджмента – это выживание организации, сохранение своего места на рынке в течение длительного времени.
Не менее важной коммерческой целью менеджмента является достижение намеченных результатов, т.е. обеспечение определенного уровня при-
10
были. Прибыльность компании в некоторой степени свидетельствует об эффективности ее производственно-сбытовой деятельности, которая может быть
достигнута посредством минимизации затрат на сырье, материалы, энергию,
оплату труда, финансирование, временных затрат и так далее, а также максимизации доходов от результатов производства, т. е. выпуска продукции и оказание услуг.
Целью менеджмента в условиях нестабильности является постоянное
преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуются определенные резервные денежные средства и
предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого и своевременного реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.
Общие цели менеджмента – это прогнозирование, планирование и достижение запланированных результатов. Также выделяют такие цели, как
управление производством, раскрытие кадрового потенциала и его использование, повышение уровня квалификации персонала и его стимулирование.
Естественно, для каждой отдельной организации понятие успех ассоциируется с разными целями и задачами. Поэтому цели и задачи менеджмента
разных организаций могут и должны отличаться. Успешная компания – не
обязательно огромная корпорация. Возможно, достижение «крупных» размеров не стоит в приоритетных задачах организации, а вот выполнение поставленных целей вполне свидетельствует об успешности даже небольшой фирмы. Есть даже такие организации, которые после выполнения всех задач прекращают своё существование. Но чаще, конечно, для организации важно продержаться на рынке как можно дольше.
В рамках целей формулируются задачи менеджмента, необходимые для
их достижения. Задачами менеджмента как науки являются разработка, экспериментальная проверка и применение на практике научных подходов,
принципов и методов, обеспечивающих устойчивую, надежную, перспективную и эффективную работу коллектива или же индивидуума, путем выпуска
конкурентоспособного товара.
Задача менеджмента – это разработка и апробирование научных подходов, которые призваны обеспечивать стабильную и эффективную работу
организации, на практике. Помимо этого, выделяют такие задачи как:
- формирование производства товаров и услуг, ориентированных на
спрос потребителей.
- привлечение к работам высококвалифицированных специалистов.
- мотивация сотрудников к эффективному исполнению своих обязанностей с помощью улучшения условий труда, повышения оплаты.
- определение стратегии развития предприятия;
- разработка целей и планов их достижения.
- определение требуемых ресурсов и методов их обеспечения.
- осуществление функции контроля
Стоит сразу отметить, что цели и задачи менеджмента вообще и цели и
задачи стратегического менеджмента имеют много общего, но вместе с тем
11
есть и существенные отличия. Стратегический менеджмент состоит в следующем: создание стратегического видения дальнейшего развития организации,
постановка целей, разработка стратегии, анализ полученных результатов и
корректировка целей и поставленных задач, а также стратегического видения.
Перед менеджментом как разновидностью практической деятельности
стоят две главные задачи:
• тактическая (поддержание устойчивости функционирования организации и всех ее элементов);
• стратегическая (развитие и перевод ее в качественно новое состояние).
Эти задачи решаются в рамках трех видов менеджмента (рис. 1.3)
Рисунок 1.3. – Виды менеджмента
2. Субъект и объект менеджмента. Функции менеджмента.
Субъект менеджмента — это человек или группа людей, создающих
управленческие воздействия в рамках организации и в целях реализации её
целей и задач. Объект менеджмента — это все то, на что ориентированы
управленческие воздействия субъекта менеджмента. Объектами менеджмента могут выступать персонал организации, её конкуренты, финансы организации, производство, сбыт, поставщики ресурсов, информация т.д.
Функции менеджмента
Функции менеджмента — это относительно обособленные направления
управленческой деятельности, позволяющие осуществлять определенное
влияние на управленческий объект с целью достижения поставленной задачи. Функции менеджмента вытекают из содержания производственного про-
12
цесса предприятия и определяются объектом, а также составом решаемых задач.
Функции должны иметь четко определенный смысл, разработанный
механизм осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием понимают
действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции.
Содержание действий и функций, осуществляемых в процессе управления зависит от типа организации (административная, общественная), размеров и сферы ее деятельности (производство, образование, торговля, бытовые услуги), уровня руководства в управленческой иерархии (высший, средний или низший), его роли внутри организации (производство, маркетинг,
финансы, кадры) и целого ряда других факторов.
При изменении размера и типа производства функции управления
остаются теми же, меняется только объем работ по их выполнению. Так,
независимо от размера предприятия на каждом из них выполняется функция
планирования. На крупном предприятии для ее выполнения может быть создан плановый отдел, на небольшом данную функцию может выполнять
один экономист, а в малых организациях эти обязанности возлагаются на одного из специалистов по совместительству. По мере продвижения вверх от
одного управленческого уровня к другому объем работ по функции увеличивается, в связи с чем возрастает и численность выполняющих ее работников.
Таким образом создается единая система органов по выполнению каждой
функции менеджмента.
При углублении разделения труда менеджмент как единственная функция дифференцируется, происходит выделение и обособление специфических видов управленческой деятельности. Функцию выполняет определенное
количество работников, каждый из которых в процессе ежедневной работы
осуществляет отдельные виды работ. Правильное выделение функций позволяет объединять близкие и похожие по характеру работы в одно звено управления. Это упрощает структуру и облегчает координацию деятельности
функциональных подразделений аппарата управления предприятия, объединения.
На основе состава и объема работ по функциям определяют рациональное построение аппарата управления (отделов, служб, секторов) и численность специалистов по каждой функции, разрабатывают документы организационного регламентирования (положение о службах, должностные инструкции и т.п.). Функциональное разделение процессов управления и их
классификация имеют решающее значение, поскольку определяют цели, задачи и направления деятельности всего аппарата управления.
Классификация функций менеджмента
Функции менеджмента в зависимости от задач исследования классифицируются по следующим признакам:
содержанию процесса управления;
принадлежности к сферам производственно-хозяйственной деятельности;
13
содержанию выполняемых работ и операций внутри функции управления (общее руководство, специализированная деятельность, техническое обслуживание);
принадлежности к различным видам управленческого труда (производственной, экономической, технологической, организационной и т.д.).
В общественном производстве выделяют функции управления промышленностью, сельским хозяйством, транспортом; в сфере обращения —
управление финансами, торговлей, материально-техническим обслуживанием.
Функции менеджмента делятся на общие (универсальные), которые
пригодны для различных процессов управления, так как выражают сущность
управления, а также конкретные (специальные) функции, которые передают
содержание управления. Носителями общих функций является вся управляющая система в целом, а конкретных — части системы, которые имеют локальныйный, специфический характер.
Общие функции менеджмента — планирование, организация, мотивация, контроль являются обязательными для всех предприятий. Каждая из
этих функций является для организации жизненно необходимой. Вместе с
тем планирование, как функция управления обеспечивает основу для других
функций и считается главной, а функции организации, регулирования, мотивации, контроля и учета ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов (рис. 1.4)..
Рисунок 1.4. – Функции менеджмента
Планирование — основная функция менеджмента, которая предусматривает прогнозирование, определение целей, стратегии, политики и задач того или иного формирования; означает сознательный выбор решения что делать, как, кому и когда.
Планирование состоит в том, что:
проводится всесторонний анализ текущего положения, в котором находится компания;
обеспечивается детализация установленных целей деятельности организации и доведение их до отдельных структурных звеньев и исполнителей;
14
согласовывается очередность и сроки реализации отдельных работ;
определяется состав необходимых ресурсов;
устанавливается состав реализуемых проектов;
распределяются задания по участникам;
разрабатывается стратегия действий, составляются необходимые планы
и программы.
Организация как функция менеджмента направлена на формирование
управляющих и управляемых систем, а также связей и отношений между ними, обеспечивая упорядоченность технической, экономической, социальнопсихологической и правовой сторон деятельности каждого предприятия.
С помощью этой функции менеджмента обеспечивается выполнение
установленных плановых заданий с целью реализации принятой стратегии
развития предприятия. Для этого:
устанавливается состав необходимых ресурсов и исполнителей;
распределяются задания;
обеспечиваются необходимые ресурсы: персонал, финансы, оборудование, расходные материалы, производственные помещения и т.п.;
координируется работа исполнителей во времени;
налаживается кооперация участников, обеспечивается контроль и взаимное информирование.
Выполнение перечисленных задач осуществляется путем создания организационной структуры предприятия.
Таким образом, функция организации обеспечивает рациональное сочетание во времени и пространстве всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений.
Мотивация — это процесс побуждения работников к высокопродуктивной деятельности для удовлетворения своих потребностей и достижения
целей организации. С помощью этой функции менеджмент создает условия
работы на предприятии, в которых становится выгодно и удобно работать
всему коллективу. Для этого осуществляется экономическое и моральное
стимулирование персонала и создаются условия для проявления творческого
потенциала работников и их саморазвития.
Контроль — это система наблюдения и проверки соответствия функционирования предприятия установленным стандартам и другим нормативам, выявление допущенных отклонений от принятых решений и определения причин их невыполнения. Контроль завершает управленческий цикл и,
таким образом, гарантирует эффективность осуществления всех остальных
функций.
Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих
проблем, до того как они превратятся в серьезные неполадки. Также функция
контроля используется для стимулирования успешной деятельности. Процесс
контроля состоит из проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Между основными функциями должна осуществляться координация
15
действия, поэтому еще выделяют связующую функцию координации - как
функция менеджмента представляет собой процесс, направленный на обеспечение пропорционального и гармоничного развития различных сторон
(производственной, технической, финансовой и др.) объекта при оптимальных затратах материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Целью координации является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех
и отклонений от заданного режима работы.
Задача функции координации состоит в достижении согласованности в
работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей
(коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио
и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется
маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех
стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а так же действий руководителей.
Еще одной связующей функцией (процессом) является принятие управленческих решений.
В настоящее время в условиях высокой конкуренции маркетинг становиться дополнительной функцией менеджмента. Маркетинг (от англ.
marketing «рыночная деятельность») — организационная функция и совокупность процессов создания, продвижения и предоставления продукта или
услуги покупателям и управление взаимоотношениями с ними с выгодой для
организации. Более кратко, маркетинг — деятельность, направленная на удовлетворение рыночных потребностей с целью извлечения прибыли.
3.
Исторические тенденции развития менеджмента: школы менеджмента.
Попытка систематизировать мировые исторические тенденции развития управления, а затем и менеджмента представлена в концепции управленческих революций.
Управленческие революции – это качественные преобразования управления в процессе исторического развития общественно-экономических формаций. Их выделятся пять.
Первая управленческая революция вошла в историю как «религиознокоммерческая». Она произошла примерно 7 тысяч лет назад в древних Шумере, Египте, Аккаде. В результате первой революции выделилось особое
свойство управления как инструмент коммерческой и религиозной деятельности, постепенно превращаясь в особый социальный институт и новое профессиональное занятие.
Вторая управленческая революция была связана с именем вавилонского царя Хаммурапи (2123-2081гг. до н.э.). Хаммурапи разработал Кодекс
Хаммурапи – важнейший вклад вавилонян в управленческую мысль. Он со-
16
стоял из 285 законов, которыми регулировались сделки между людьми, контроль над соблюдением их условий, определялся минимум заработной платы, устанавливалась ответственность исполнителей и пр. Это, несомненно,
был качественно новый уровень управления. Не на микро, а на макроэкономическом уровне — уровне всей страны. Поэтому вторую управленческую
революцию обычно называют «светско-административной». Кроме того,
Хаммурапи интересовался проблемами лидерства и мотивации.
Третья управленческая революция связана также с правителем Вавилона – Навуходоносором II (605—562 гг. до н.э.) и вошла в историю как «производственно-строительная», поскольку она была направлена на соединение
государственных методов управления с контролем за деятельностью в сфере
производства и строительства.
Значительное количество управленческих нововведений имело место в
Древней Греции и Древнем Риме. Считается, что именно древнегреческий
мыслитель Сократ (около 469 – 399 гг. до н.э.) первым высказал мысль о том,
что искусству управления необходимо обучать. По его мнению, хороший
правитель – это мудрый правитель, обладающий знанием добра и зла и опирающийся в своей деятельности на это знание. Сократ сформулировал идею
об универсальности характере управления: чтобы управлять домом и управлять государством необходимо одно и то же знание о единой добродетели.
Кроме того, Сократ первым поставил вопрос о разделении управленческого и
исполнительного труда.
Дальнейшее развитие управленческие идеи Сократа получили в трудах
Платона (около 427-около 348 гг. до н.э.) и Аристотеля (384-322 гг. до н.э.).
Платон считал, что управлять страной должны законы, но поскольку они
слишком абстрактны, то осуществлять надзор за их исполнением должен политик, владеющий искусством управления. Суть его управленческой деятельности должна заключаться в преломлении этих догматических законов к
реально складывающейся ситуации. Он же первым высказал идеи о необходимости горизонтального разделения труда. У Платона можно также найти
зарождение идей о стилях управления и размышления о самом «современном» сейчас ситуационном подходе в управлении.
Аристотель называл управление «господской наукой», смысл которой
заключается в надзоре за рабами. Он считал, что основой государства должна
стать частная собственность, поскольку она коренится в природе человека, и
был против обобществления имущества в государстве.
Четвертая управленческая революция является наиболее значимой в
истории менеджмента, поскольку именно она знаменует собой его формирование в том самом смысле, который вкладывают в него наши современники.
Катализаторами этой революции выступили зарождение капитализма и
начало индустриального развития европейской цивилизации. Именно переход от феодализма к капитализму, зарождение и развитие рынка, промышленная революция и дальнейшая индустриализация оказали на развитие
управления наиболее сильное влияние по сравнению со всеми прочими факторами, наблюдаемыми в пору разных управленческих революций.
17
Начавшись в XVIII столетии в Великобритании, промышленная революция вскоре пересекла Атлантику и достигла берегов Америки. Основным
ее достижением стала замена ручного труда машинным, что, в свою очередь,
сделало экономически выгодным производство товаров не отдельными семьями, а в фабричных условиях.
Увеличение размеров предприятий привело к невозможности реализовывать все функции, связанные с его работой одним человеком – владельцем
бизнеса. Объективно возникла необходимость передать полномочия по выполнению части работы от хозяина к наемному работнику – так управление
начинает постепенно отделяться от собственности и появляется новая самостоятельная деятельность – наемное управление, которое перерастает в профессиональное управление или менеджмент.
Родоначальником раннего этапа менеджмента называют Роберта Оуэна
(1771-1858) – шотландского фабриканта, которого можно отнести к менеджерам-практикам. Именно к раннему периоду относится инициация Р.
Оуэном разработки «Закона о детском труде и ограничении продолжительности рабочего дня до 10 часов». Кроме того, Оуэн много времени посвятил
проблемам достижения целей организации с помощью других людей. Он
предоставлял рабочим приличное жилье, улучшал условия труда и путем дополнительных выплат стимулировал хорошую работу. Несмотря на то, что
его реформы являлись уникальным прорывом в сути человеческого восприятия действительности и роли руководителя, бизнесмены того времени видели
мало здравого смысла в реформах Оуэна и ни один из них не последовал его
примеру.
Пятой управленческой революцией, произошедшей в конце XIX –
начале XX века стало появление класса профессиональных менеджеров, что,
по мнению специалистов, явилось радикальным переворотом в обществе.
Менеджеры выделились в отдельный от капиталистов класс.
Эволюция развития менеджмента как науки рассматривается с позиции
становления научных школ менеджмента. Несмотря на определенное разнообразие школ, их можно сгруппировать в несколько направлений:
· Классическое направление:
o школа научного менеджмента (научной организации труда);
o административная школа.
· Гуманитарное направление:
o школа человеческих отношений;
o школа поведенческих наук.
· Современное направление:
o школа количественных методов;
o теория менеджмента бизнеса;
o концепция социального менеджмента;
o концепция человеческих ресурсов.
18
Предшественники научного менеджмента
(Р. Аркрайт, Ш. Дюпен, Р. Оуэн и др.).
Практикующие управленцы в период XVII—XIX вв. (например, Р.
Оуэн) оказали сильное влияние на формирование научной школы управления. Р.Оуэн — прагматик и утопист. Особо надо сказать о деятельности Роберта Оуэна (1771 —1858). Нам он известен скорее как представитель утопического социализма — один в ряду многих. Но с точки зрения истории менеджмента он был выдающей-ся фигурой, причем самыми значительными
являются не его теоретические взгляды на общество, а практичес-кие эксперименты.
Предприниматели, инженеры и ученые — Ричард Аркрайт (1732—
1792), Джеймс Уатт (1736—1819), Мэ-тью Болтон (1728—1809), Чарлз Баббедж (1792—1817), Уильям Джевонс (1835—1882) — обратили внимание как
на инженерно-технические аспекты производства (координацию деятельности и контроль за операция-ми, изучение времени и движений, управление
финан-сами и техникой, планирование и эффективность про-изводства), так
и на социально-психологические. То действительно была плеяда «великих
англичан». Баббедж — математик, механик и экономист, Болтон — инженер
и промышленник, Уатт — изобретатель паро-вой машины. Английского
промышленника Аркрайта историки называют «пионером эффективного менедж-мента». Джевонс — английский экономист, статистик, логик, построил
логическую машину и пытался приме-нить математический аппарат к анализу экономических явлений.
Ричард Аркрайт (1732—1792) — английский изобретатель, промышленник и предприниматель. В 1769 г. получает патент на прядильную ватермашину, работающую от водяного двигателя и дававшую более толстую и
крепкую нить основы. Тем самым были решены две принципиальные задачи
массового производства — непрерывность работы машины и использование
механического двигателя.
Внедрение изобретения Р. Аркрайта позволило модернизировать текстильную промышленность Англии, снизить себестоимость текстильной
продукции.
В сфере их интересов лежали общественное устройство, образование
государства, формы разделения труда, основы рыночных отношений, обращение товаров и т.п. Теории предшественников научного менеджмента обусловлены специфическими современными им экономическими условиями
(рост и развитие промышленного производства, формирование товарноденежных отношений, техническое перевооружение в XVII I—XIX вв.). Круг
их исследований — поиск факторов эффективности, разработка экономических теорий, анализ социального общества, повышение производительности
труда.
В этот период мануфактура со значительной ролью ручного труда (но
уже существовала специализация) сменяется старой фабричной системой1.
Появление первых машин и внедрение их в производство характеризует
наступление нового этапа развития организации производства.
19
Рост промышленного производства требовал все большего числа рабочей силы, следовательно, население перебиралось в города, росло число
крупных городов. Все это явилось причиной ухудшения условий жизни и
труда рабочих. В период XVIII — начала XIX вв. можно наблюдать усиление
борьбы двух сил — класса капиталистов (буржуазии) и класса рабочих (пролетариат). В этот период проводилось много экспериментов, исследований на
заводах с целью повышения производительности труда, эффективности производства; развивались различные общественные теории, теория политической экономии.
Шарль Дюпен (1784—1873). Один из пионеров индустриального образования, подготовки управленческих кадров для французской промышленности. Ш. Дюпен в 1816—1818 гг. посетил Великобританию и изучил результаты исследований Э. Ура, которые тот составил для подготовки профессиональных менеджеров промышленных предприятий.
Становление и развитие школы научного менеджмента
(Ф. У. Тейлор, Ф. и Л. Гилбреты, Г. Гант, Г. Форд и др.)
Основоположником научного менеджмента является Тейлор (1856 –
1915 гг.)
Основные взгляды Тейлора изложены в книгах “Управление предприятием” (1903г.), “Принципы научного управления” (1911г.)
Основные идеи следующих работ (рис. 1.5):
1.
роль менеджеров
2.
стимулирование и вознаграждение
3.
нормирование работ
Рисунок 1.5. – Основные положения системы Тейлора
20
Вклад в развитие менеджмента Генри Фордом показан на рис. 1.6.
Рисунок 1.6. – Вклад Г. Форда в менеджмент
Основные положения административной школы менеджмента (А.
Файоль, Г. Эмерсон, Дж. Муни, А. Рейли, Л. Гьюлик, Л. Урвик)
Файоль (1841 – 1825 гг.) создал “теорию администрации” 1 статья вышла в 1900 г., а книга в 1916 г. “Общее и промышленное управление”. Там он
раскрыл 14 принципов административного управления:
1. Разделение труда
2. Власть и ответственность
3. Дисциплина
4. Единство распорядительства
5. Единство руководства
6. Подчинение частных интересов общим
7. Вознаграждение персонала
8. Централизация
9. Скалярная цель
10.
Порядок
11.
Справедливость
12.
Постоянство, стабильность персонала
13.
Инициатива
14.
Корпоративное духовное единение персонала
Целью административной школы было создание универсальных принципов управления, следуя которым по убеждению создателя организация достигнет успеха. Файоль выделяет в управление производства в группы операций:
1. Технические
2. Коммерческие
21
3. Финансовые
4. Страховые
5. Учетные
6. Административные
Вклад данной школы заключается в том, что они рассматривают
управление, как универсальный процесс, состоящий из несколько взаимосвязанных функций. Они сформировали теорию управления всей организацией
(рис. 1.7).
Рисунок 1.7. – Основные положения теории А. Файола
Рациональная бюрократия М. Вебера (рис. 1.7)
Рисунок 1.8. – Рациональная бюрократия М. Вебера
22
Роль школы человеческих отношений в развитии теории менеджмента
(Э. Мэйо, М.П. Фоллет, Г. Мюнстенберг, Ф. Ротлисбергер) (рис. 1.8)
Г. Мюнстерберг (1983-1916гг)
М.. Л. Фаллет (1868-1933гг)
Элитен Мейо (1880-1945гг)
Д. Макгрегор (1906-1964гг)
В 30-50 гг. 20 века на западе распространились “Неоклассические школы”, учитывающие человеческий фактор, как основной элемент эффективного предприятия. Перенос центра тяжести в управление с выполнением задач
на отношение между людьми является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений. Характерные эксперименты (фирма
Бэспипэлектирк) Чикаго.
Суть системы человеческих отношений характеризует менеджерские
заповеди, разработанные этой фирмой:
1. Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно не верно.
Имей бесконечное терпение.
2. Справедливость к подчиненным.
3. Будь вежлив, не демонстрируй раздражение.
4. Краткость.
5. Не делай замечания подчиненным в присутствие третьего лица.
6. Благодарность за хорошую работу.
Рисунок 1.9. – Школа человеческих отношений
Человек является «социальным существом». Концепция «человеческих отношений» ставит необходимость тщательного учета неформальных
аспектов организации, создание новых средств повышения производительности труда («просвещение служащих», «групповые решения», «паритетное
23
управление» и «гуманизация труда»). Групповые ценности являются наиболее важным условием научной организации управления. Они критикуют тейлоризм, ограничивающий задачи управления стимулированием индивидуальных усилий рабочих, обосновывают необходимость стимулирования не
индивидов, а группы.
Хоторнские эксперименты Э. Мэйо. Хоторнский эксперимент – исследование, показавшее миру важный психологический эффект: повышенное
внимание к нововведению, заинтересованность новизной и вообще изменение социально-психологической обстановки улучшают производительность
сильнее, чем технические аспекты производственного процесса.
Хоторнский эксперимент проводился в 1924 – 1932 годах, когда отношение к рабочим на производстве было совсем не таким, как сегодня. Автор исследования – американский психолог Элтон Мэйо.
Мэйо разделил работников на две группы – экспериментальную и
контрольную. На первом этапе в экспериментальной группе повышалась
освещённость помещения, что приводило к улучшению производительности
труда; в контрольной группе освещение не менялось, и производительность
труда оставалась прежней. На втором этапе освещение в экспериментальной
группе снова улучшалось, что давало новый прирост производительности
труда; в контрольной группе освещённость снова не менялась, однако производительность труда внезапно возросла и там. На третьем этапе в экспериментальной группе улучшенное освещение было отменено, но производительность труда продолжала расти; то же самое происходило и в контрольной группе.
Тогда Мэйо заключил, что улучшение освещения в данной ситуации
не при чём. Он модифицировал эксперимент; теперь улучшалось не только
освещение, но и другие условия труда. Работниц перевели в отдельное улучшенное помещение, повысили им зарплату, ввели дополнительные перерывы, увеличили количество выходных – и тому подобное.
После введения всех этих новшеств производительность труда возросла; однако когда улучшения были отменены, производительность труда
несколько снизилась, но всё равно оставалась на уровне значительно более
высоком, чем первоначально.
Эти удивительные результаты позволили Мэйо предположить, что в
дело вмешивается какой-то дополнительный фактор. Исследователь решил,
что таким фактором является само участие работников в эксперименте. Возможно, они ощущают важность своего участия в некоем мероприятии, принадлежность к какой-то важной группе; данное чувство принято называть
социабильностью. Второй гипотезой было допущение того, что в коллективе
рабочих существуют не только формальные, но и некие неформальные отношения, которые и начали ярко заявлять о себе, когда было проявлено повышенное внимание к нуждам работниц. Впоследствии было показано, что
эти неформальные отношения можно целенаправленно использовать для повышения производительности труда. Так возникло понятие «человеческих
24
отношений» на производстве, которое в наше время приобрел официальный
статус во многих успешных организациях.
Полученные результаты и выводы
В XIX и начале ХХ века буржуазия и рабочий класс представляли собой две противоборствующие категории населения. Условия существования
рабочих на предприятиях были далеко не лучшими, нередко даже ужасными;
отношение владельцев предприятий к работникам было надменное и суровое, «хозяева» демонстрировали своё превосходство перед «рабами». Разумеется, что зарплата рабочих чаще всего была невысокой. Ни о каком «гуманном» отношении к рабочим и речи не было.
Предпосылки возникновения и основные идеи школы поведенческих наук (Д.
МакГрегор, К. Арджирис, Р. Лайкерт)
Возникновение и бурное развитие в 50-х годах ХХ века школы поведенческих наук или бихевиористской школы, которая значительно отошла от
школы человеческих отношений, обусловлено значительными достижениями
в области психологии и социологии. В этот период психологи и социологи
проводят эмпирические исследования мотивации и поведения людей.
Школа изучала поведение человека в производственной среде и зависимость производительности труда от морально-психологического состояния
исполнителя. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь
работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями.
Основываясь на концепции А. Маслоу, исследователи школы поведенческих наук изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, коммуникации в организациях, качества трудовой жизни и т.п.
Наиболее яркими представителями школы поведенческих наук являлись Фредерик Герцберг, Дуглас МакГрегор, Ренсис Лайкерт, Крис Арджирис.
Поведенческий подход был популярен в 60-е, года прошлого века и
полностью охватил всю область управления. Основной принцип этого подхода заключался в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом.
Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.
Основные положения школы количественных методов
(Д. Марч, Г. Акофф, Д. Вудворд)
Данное направление в теории управления стало возможным благодаря
развитию таких наук, как математика, кибернетика, статистика.
Основной задачей количественной школы в менеджменте является
обеспечение руководителей информационной базой, необходимой для при-
25
нятия решений. Представители инженерных наук, статистики, математики
сделали весомый вклад в развитие количественной школы. Существенно
влияет на внедрение рекомендаций данной школы и процесс компьютеризации.
Чаще всего проблемы количественной школы связывают с исследованием операций (проектированием и функционированием операционных систем), процессами разработки и принятия управленческих решений, построением информационных систем.
Наиболее известными представителями этой школы является Д. Марч,
Г. Саймоы, Р.Акофф, Д. Вудворд, Д. Томпсон, Н. Лоуренс.
Исследования в рамках количественной школы предусматривает реализацию определенных действий (процедур):
1. Выявление операционной проблемы.
2. Выработка модели ситуации, которая упрощает реальность и подает
ее абстрактно;
3. Предоставление переменным модели количественных значений с целью описать каждую переменную и связи между ними.
Большинство методов и средств количественной школы имеют следующие характеристики:
1. Главное внимание сосредоточено на принятии решения: основной и
конечный результат анализа должен воплощаться в виде управляющего воздействия. Процесс принятия решения является главной составной частью повседневной деятельности руководителей производства.
2. Критерием считается экономическая эффективность. Выбор управляющего воздействия должен осуществляться на основе сравнения величин,
характеризующих состояние предприятия и влияющих на его процветания в
будущем (затраты, доходы, норма прибыли и т.д.).
3. Использование формализованных математических моделей, которые
являются, по сути, возможными вариантами решения проблемы.
4. Модель - это форма изображения реальности. Конечно, модель
упрощает per ность, или изображает ее абстрактно. Модели облегчают понимание сложности реальности. Процедуры преобразования данных должны
быть достаточно понятными и подробными, чтобы любой аналитик мог получить на основе одинаковых данных одни и те же результаты.
5. Зависимость от компьютера. Необходимость использования компьютера объясняется сложностью математических моделей, большим объемом
данных, а также большим количеством вычислений, которые выполняются
по моделированию.
Вклад школы науки управления в теорию менеджмента.
1. Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря
разработке и применению моделей, в том числе экономикоматематических.
2. Развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.
3. Использование информационных технологий в управлении.
4. Разработка общей теории управления.
26
Влияние школы науки управления растет, поскольку она рассматривается как дополнение к существующей и широко применяемой концептуальной основе процессного, системного и ситуационного подходов.
Процессный подход: менеджмент как непрерывный процесс взаимосвязанных функций
Управление рассматривается здесь как процесс выполнения управленческих функций для достижения поставленных целей. Каждая из этих функций
также является процессом. Таким образом, управленческий процесс - не механическая сумма, а единство, синтез этих частных процессов.
В рамках процессного подхода большое внимание уделялось анализу
функций управления. К числу таких функций относятся: прогнозирование,
планирование, организация, руководство, распорядительство, регулирование,
координация, контроль, коммуникации, оценка, учет, анализ и т.д. Одни авторы пытаются детализировать этот перечень, включают в него новые элементы, другие объединяют отдельные функции в блоки. Например, в руководство включают распорядительство, координацию, оценку и т. д. К числу
основных функций можно отнести:
- прогнозирование - анализ спектра возможных вариантов развития на основе выявления основных тенденций;
- планирование - определение направления и способа деятельности для
достижения необходимого результата в конкретной ситуации, функция
«Планирование» отвечает на три вопроса:
1) где мы находимся в настоящее время? Отвечая на этот вопрос, руководители оценивают сильные и слабые стороны предприятия, т.е. выясняют что
реально может добиться организация?;
2) куда мы хотим двигаться? – Здесь необходимо выяснить какие силы
могут помешать достичь цели (конкуренция, законы, политические факторы,
экономические условия);
3) как мы собираемся сделать это? – Т.е. понять, что должна сделать организация, чтобы достичь своих целей;
- организацию и регулирование - создание конкретной структуры организации, обоснование параметров деятельности, определение пучка прав, полномочий, ответственности;
- мотивацию - от принуждения до самодеятельности, когда само выполнение работы является ценностью для работника, удовлетворяет его высшие
социальные потребности;
- контроль, включая установление критериев для достижения целей, решения задач, определенных в планах; измерение и оценку фактических результатов и сопоставление их с плановыми заданиями или нормативом;
- анализ отклонений, выявленных в процессе контроля, причин отклонений, предложение мер по устранению отклонений.
27
Системный подход к менеджменту
(Ч. Барнард, Дж. П. Гетти, П. Друкер, Т. Парсонс, Н. Винер, У. Эшби)
Организация рассматривается как сложная органическая система взаимосвязанных элементов, не сводимая к простой сумме этих элементов.
Организация рассматривается как открытая система, которая общается
с внешней средой, адаптируется к изменениям этой среды. Каждый из элементов организации также представляет собой систему более низкого уровня.
Предыдущие подходы рассматривали отдельные подсистемы: производственно-техническую, социальную и т.д. В этом проявлялась их ограниченность.
Системный подход является одной из предпосылок интеграции различных подходов и концепций, достижений других наук.
Управляющее
воздействие
Вход
Ресурсы
(трудовые,
материальные,
информационные,
финансовые)
Способ
преобразования
Выход
Обусловлен
миссией
организации,
ее целями
(продукты, услуги)
Рисунок 1.10. – Организация как открытая система
Важнейшие принципы системного подхода:
процесс принятия решения должен начинаться с выявления
и четкого формулирования конкретных целей;
необходимое выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;
целей отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы;
восхождение от абстрактного к конкретному;
единство анализа и синтеза логического и исторического;
проявление в объекте разнокачественных связей и взаимодействий.
Функции менеджмента в рамках системного подхода:
– Подсистема «Маркетинг»: создание спроса и сбыт продукции; определение потребностей населения и производства в продукции и услугах
предприятия; разработка новой продукции; освоение рынков; распределение
и доставка продукции потребителям; контроль за изменением вкусов и спроса потребителей; сбор и обработка информации о товаре; рекламирование
фирмы и ее продукции и т.д.
– Подсистема «Производство»: получение, хранение и распределение
28
средств производства, превращение входных ресурсов в конечный продукт:
его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание.
– Подсистема «Финансы»: организация финансирования, кредитования, составление бюджета, выполнение налоговых обязательств.
– Подсистема «НИР»: исследование и разработка, направленные на поиск новых видов продукции, для замены устаревших, введения новшеств и
модернизации во всех сферах деятельности предприятия.
– Подсистема «Персонал»: работа с трудовым коллективом –наем, расстановка, обучение, продвижение, оплата труда работников; мотивация сотрудников для решения общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.
– Подсистема «Менеджмент»: взаимоувязывание работы подсистем;
обеспечение связей внутренней и внешней среды организации; обеспечение
ресурсами и продвижение результатов деятельности подсистем организации;
эффективное достижение целей организации, исключение нерациональных
затрат времени, ресурсов и таланта; анализ проблемы во всех отраслях деятельности организации и выделение проблемных участков; принятие управленческих решений.
Сущность и основные положения ситуационного подхода
(Г. Кунц, Дж. Томпсон, Г. Шерман, П. Лоуренс, Дж. Лорш)
Предшествующие подходы основное внимание уделяют анализу опыта
управления и обоснованию на этой основе принципов рационального управления. Практическое применение этих принципов для решения задач в конкретной ситуации относили исключительно к искусству управления.
Главное достижение ситуационного подхода - в обосновании прямого
приложения научных разработок для решения задач в конкретных ситуациях.
Основное внимание уделяется анализу ситуации - конкретного набора обстоятельств, существенно влияющих на организацию.
Основная проблема подхода - анализ ситуаций, в том числе с использованием различных моделей. На этой основе выделяются и исследуются основные ситуационные переменные организации, определяются ситуационные различия между организациями и внутри организаций.
На эффективность применения ситуационного подхода влияют число
проанализированных ситуаций, количество учитываемых ситуационных переменных, правильность интерпретации ситуации. Это требует создания
своеобразной неоклассической теории. Неоклассической в том смысле, что
здесь оперируют не отдельными параметрами, характеристиками, а многомерными конкретными ситуациями.
Однако невозможно выявить и проанализировать все множество ситуационных переменных. Необходимо определить среди них наиболее значимые, определяющие успех организации. Поэтому управление не исчерпывается только теорией. Оно включает и искусство управления, на развитие которого влияет и практический опыт.
29
Данный подход был разработан в конце 60-х годов и является способом
мышления об организационных проблемах и их решении. Ситуация может
меняться и руководству необходимо менять свою политику, чтобы сохранить
эффективность деятельности организации. Этот подход пытается увязать
конкретные приемы с определенными конкретными ситуациями, для того
чтобы достичь целей организации. Ситуационный подход, хотя и признает
одинаковость общих процессов, но отмечает необходимость специфических
приемов, которые должны использовать руководители для эффективного достижения целей организации. Например, выбор типа структуры из множества
типов, изменение структуры из-за изменения внешней среды. Ситуационный
подход доминирует в управлении в настоящее время.
Ситуационные переменные. В качестве ситуационных переменных
можно вычленить такие области, как стиль управления, поведение организационных структур и количественные оценки различных параметров деятельности организации. Ситуационный подход представляет собой наиболее широкую и удовлетворительную систему, разработанную в настоящее время для
того, чтобы сделать управление эффективным. Однако, определить все переменные, влияющие на организацию невозможно.
Конкретный набор переменных разный у разных авторов (появление у
фирмы новых подсистем, отказ от старых партнеров, смена руководства, изменение целей организации и т.п.), но большинство из них сходятся во мнении, что существует не более 10 факторов, которые можно сгруппировать по
двум основным классам: внутренних и внешних переменных.
Можно выделить следующие функции менеджмента (и менеджера) в
рамках ситуационного подхода:
1. Ознакомление со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность
2. Определение вероятные положительные отрицательные последствия
от применения той или иной методики, а также определение их слабых и
сильных сторон
3. Правильная интерпретация ситуации, т.е. правильное определение
наиболее важных в данной ситуации факторов и вероятного эффекта от изменения одной или нескольких элементов (переменных); успех или неуспех
ситуационного подхода зависит от правильности выбора ситуационных переменных
4. Увязывание конкретных приемов, которые бы в конечном итоге вызвали наименьший отрицательный (и наибольший положительный) эффект
ДИСЦИПЛИНА
Введение в менеджмент. Стратегическая архитектура и динамические способности организации
ИНСТИТУТ технологий управления
КАФЕДРА Современных технологий управления
Дополнительная профессиональная программа
ГРУППА/Ы профессиональной переподготовки
«Менеджмент»
ВИД УЧЕБНОГО
Лекция 02
МАТЕРИАЛА
ПРЕПОДАВАТЕЛЬ Дмитриева Светлана Ивановна
МОДУЛЬ 1
Основная и дополнительная учебная литература, необходимая для освоения
дисциплины
а) основная литература:
1. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт,
Ф. Хедоури. — М.: Вильямс, 2013. — 665 с.: ил. (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА:
338 М53).
2. Гейман О.Б. Менеджмент: учебное пособие / О.Б. Гейман. — М.: МИРЭА,
2019. — 79 с. (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: Г29).
3. Стратегическое управление организацией: Учеб. пособие для вузов / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 238 с. (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: 338 А72).
4. Экономика и менеджмент: Стратегия + финансы: базовые знания для руководителей / В.П. Савчук. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2017. — 303 с. (шифр
в библиотеке РТУ МИРЭА: 338 С13).
б) дополнительная литература:
1. Цветков А.Н. Теория менеджмента: учебник / А.Н. Цветков. — СПб: Лань,
2019. — 344 с. — ISBN 978-5-8114-4194-5. — Текст: электронный (Электроннобиблиотечная система «Лань»: [сайт]. — URL: https://e.lanbook.com/book/119641).
2. Организационное поведение [Электронный ресурс]: учебное пособие / О. В.
Краснянская. — М.: РТУ МИРЭА, 2019. — Электрон. опт. диск (ISO) (шифр в
библиотеке РТУ МИРЭА: К78).
3. Технология разработки и принятия управленческих решений: учебное
пособие / О. Б. Гейман. — М.: РТУ МИРЭА, 2020. — 64 с. (шифр в библиотеке РТУ
МИРЭА: Г29).
4. Семенов А.К., Набоков В.И. Менеджмент: учебник. М.: Издательство
«Дашков и К», 2021. – 186 с. (Электронно-библиотечная система «Лань»: [сайт]. —
URL: https://e.lanbook.com/book/173969).
5. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: учебно-методическое
пособие / Ю.В. Данилкина, А.О. Яковлева. — М.: РТУ МИРЭА, 2021. — Электрон.
опт. диск (ISO) (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: Д18).
6. Управление стратегией организации [Электронный ресурс]: учебное пособие
/ И.А. Мандыч, А.В. Быкова. — Москва: РТУ МИРЭА, 2021. — Электрон. опт. диск
(ISO) (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: М23).
7. Кузнецов И.Н. Эффективный руководитель: учебно-практическое пособие.
М.: Издательство «Дашков и К», 2018. – 596 с. (Электронно-библиотечная система
«Лань»: [сайт]. — URL: https://e.lanbook.com/book/110747).
3
ЛЕКЦИЯ 2. ЭВОЛЮЦИЯ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА В
РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ
План лекции:
1. Эволюция теории менеджмента в России и за рубежом.
2. Основные культурные и институциональные различия моделей менеджмента Японии, США и Западной Европы.
3. Развитие менеджмента в России. Особенности развития управленческой науки в советский период.
4. Современные проблемы менеджмента в России и за рубежом
1. Эволюция теории и практики менеджмента в России и за рубежом
I период — древний период. Он был наиболее длительным — начиная
с 9-7 тысячелетия до н.э. примерно до XVIII в. Первые, самые простые зачаточные формы упорядочения и организации совместного труда существовали
на стадии первобытнообщинного строя. В это время управление осуществлялось сообща, всеми членами рода, племени или общины. Старейшины и вожди родов и племен олицетворяли собой руководящее начало всех видов деятельности того периода.
Примерно в 9-7 тысячелетии до н.э. в ряде мест Ближнего Востока
произошел переход от присваивающего хозяйства (охота, сбор плодов и т.п.)
к принципиально новой форме получения продуктов — их производству
(производящая экономика). Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета в зарождении менеджмента, вехой в накоплении людьми определенных знаний в области управления.
В Древнем Египте был накоплен богатый опыт управления государственным хозяйством. В этот период (3000-2800 гг. до н.э.) сформировался
достаточно развитой для того времени государственный управленческий аппарат и его обслуживающая прослойка (чиновники-писцы и пр.). Произошло
превращение касты священников в касту религиозных функционеров, т.е.
менеджеров. На свет появился принципиально новый тип деловых людей.
Они заведовали сбором налогов, управляли государственной казной, имуществом.
Заметный след в истории менеджмента оставил вавилонский правитель
Хаммурапи (1792-1750 гг. до н.э.). Он подчинил себе Месопотамию и Ассирию и создал для управления ими мощную административноуправленческую систему, в основу которой был положен известный свод законов управления различными сферами жизни общества. По сути это первая
административная система управления.
Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ (470-399 гг. до н.э.). Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления.
Платон (428-348 гг. до н.э.) дал классификацию форм государственного
управления, сделал попытки разграничить функции органов управления.
4
Александр Македонский (356-323 гг. до н.э.) развил теорию и практику
управления войсками. В последующие годы (243-316 гг. н.э.) ярко продемонстрировал успехи в области менеджмента Древний Рим. В то время выделились две основные системы управления— система территориального управления Диоклетиана и административная иерархия Римской католической
церкви, в основу которой была положена функциональная структура управления, до сих пор используемая многими организациями.
II период — индустриальный период (1776—1856). Наибольшая заслуга в развитии представлений о государственном управлении в этот период
принадлежит А. Смиту. Он является не только представителем классической
политической экономии, но и специалистом в области управления, так как
сделал анализ различных форм разделения труда, дал характеристику обязанностей государя и государства.
Большое влияние на формирование многих современных научных
направлений и школ менеджмента оказало учение Р. Оуэна. Его идеи гуманизации управления производством, а также признание необходимости обучения, улучшения условий труда и быта рабочих актуальны и сегодня.
Первый переворот в теории и практике управления связан с созданием
и использованием вычислительной техники. В 1833 г. английский математик
Ч. Беббидж разработал проект «аналитической машины» — прообраз современной цифровой вычислительной техники, с помощью которой уже тогда
управленческие решения стали приниматься более оперативно.
III период — период систематизации (1856-1960). Наука об управлении находится в постоянном движении. Формируются новые направления,
школы, течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат, наконец,
меняются сами исследователи и их взгляды. С течением времени менеджеры
перемещали свое внимание с потребностей конкретной организации на изучение сил управления, действующих в их окружении. Некоторые из них решали свои управленческие проблемы теми способами, которые, казалось,
срабатывали и в прошлые периоды. Другие исследователи искали более систематизированные подходы к управлению. Их индивидуальные успехи и
провалы могут дать ценные уроки сегодняшним менеджерам.
Менеджментом, зародилось во времена промышленной революции в
XIX в. Возникновение фабрики как первичного типа производства и необходимость обеспечения работой больших групп людей означали, что индивидуальные владельцы больше не могли наблюдать за деятельностью всех работников. Для этих целей обучали лучших работников — обучали для того,
чтобы они могли представлять интересы владельца на рабочих местах. Это и
были первые менеджеры.
Речь идет об индустриальной революции XVIII-XIX вв., которая оказала существенное влияние на развитие теории и практики менеджмента. В
этот период происходит трансформация собственности, т.е. вместо руководителя-капиталиста (собственника) появляется несколько наемных менеджеров (несобственников) — профессионалов. Поэтому управление того периода
требовало уже специальных знаний, которые можно было получить, только
5
освоив науку — менеджмент. Научно управлять — значит использовать
научные методы, принципы, инструменты и технику, которые интуитивно
получить невозможно. Этому можно только научиться, постигая азы менеджмента. После отделения управления от капитала каждый менеджер работает в рамках функциональной структуры (следит за выполнением соответствующих функций менеджмента: планирования, организации, мотивации
и контроля).
К середине XIX в. по сути зародился современный менеджмент: В этот
период уже стало ясно, что управленческие функции не менее важны, чем
производственные.
IV период — информационный период (1960 г. по настоящее время).
В 1960-е гг. начинается широкая разработка концепций управления, опирающихся на использование математического аппарата, с помощью которого
достигается интеграция математического анализа и субъективных решений
менеджеров.
Формализация ряда управленческих функций, сочетание труда, человека и ЭВМ потребовали пересмотра структурных элементов организации
(служб учета, маркетинга и т.п.). Появились такие новые элементы внутрифирменного планирования, как имитационное моделирование решений, методы анализа в условиях неопределенности, математическое обеспечение
оценки многоцелевых управленческих решений.
В современных условиях математические методы используются практически во всех направлениях управленческой науки.
2. Основные культурные и институциональные различия моделей
менеджмента Японии, США и Западной Европы
Историки отмечают, что если промышленная революция зародилась в
Европе, а потом уже распространилась по Америке, то революция научного
менеджмента произошла в Америке, а потом уже вышла за ее пределы.
Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:
1. Наличие рынка.
2. Индустриальный способ организации производства.
3. Корпорация как основная форма предпринимательства.
Имеет свои особенности и американский стиль управления. Здесь четко
определена ответственность каждого работника. Каждый руководитель отвечает лично за выполнение директивно установленных показателей.
В ответ на противоречия быстро меняющейся социальной среды появляется доктрина «производственной демократии», связанная с вовлечением в
управление непрофессионалов как самого предприятия, так и потребителей
товаров и услуг, посредников и т. д.
Одной из ведущих тенденций в современном менеджменте является
усиление социальной направленности управления, его ориентации на человека.
6
Современные методы управления сложились в Японии в условиях
послевоенной разрухи, когда перед руководством страны встала задача восстановления социальной, политической и экономической жизни. Американские концепции оказали влияние на данный процесс, однако применение используемых в США методов управления не принесло желаемого результата.
В результате основные черты японской системы управления определяет ряд
концепций, отсутствующих в американской модели, – в частности принципы
пожизненного найма и старшинства, коллективное принятие решений и т. д.
Вершигора Е. Е. выделяет следующие особенности японского менеджмента. Максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. Особенностью японского менеджмента является то, что он основан
на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Следующий элемент – система пожизненного найма, которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. В японском менеджменте не человек подбирается под должность, а должность под человека. Заслуживает внимания подход к планированию в японских фирмах. Здесь
преобладает ориентация на долгосрочное планирование. Образование является важным фактором растущего превосходства японского менеджмента.
Особенности и основные черты японского менеджмента
Япония стала развивать современный менеджмент современным лицом. В стране культурных принципов наши богатства – “человеческие ресурсы”. Японская модель основана на философии “Мы все – одна семья”. Важная задача –установить нормальные отношения с рабочими, сформулировать
понимание того, что работники и менеджер одна семья. В коллективе существует четкая цель, которая сплачивает персонал. Внушение рабочим, что его
благополучие зависит от результатов деятельности фирмы. Продвижение по
службе зависит от возраста и стажа. Широко применяется метод горизонтальной гортации. В течение 4-7 лет перемешают рабочего на горизонтали.
Таким образом, в течение своей трудовой деятельности рабочий осваивает
несколько профессий, становясь широко профессиональным рабочим. Служащий, перешедший в другую компанию, лишается стажа и начинает с нуля.
Существует система, поощряющая общение друг с другом (день начинается
зарядкой, все декламируют записи, вывешенные на стенках). Мастера должны ежедневно оправляться о здоровье у рабочих.
Тойота
Комплексное управление качеством: “Система от производства продукции крупными партиями и создание непрерывно-поточного много предпринимательского изделия многих людей. При этом снабжение участка осуществляется несколькими малыми предприятиями, что превращает штучную.
Во многих литературных источниках отмечается схожесть подходов,
используемых в менеджменте в США и Европе. Однако, имеется и ряд отличительных черт, рассмотренных, в частности, Семеновой И. И.
Заметное влияние на формирование менеджмента оказали английские
исследователи. В 1896 г. В Великобритании вышла книга Джозефа Слейтера
7
Льюиса «коммерческая организация предприятий». Идеи Тейлора в Англии
пропагандировались Л. Урвиком. Под его редакцией в 1956 г., вышла «Золотая книга менеджмента», в которой содержится много сведений по истории
научного управления в разных странах.
Западноевропейские ученые занимались разработкой принципов
управления организацией. Так, английский исследователь Р. Фэлк сформулировал семь принципов управления, которые содержат в себе ряд положений, разработанных классической школой и известных как «диапазон контроля». По мнению Фэлка, одному административному работнику должно
подчиняться от 5 до 8 человек (за исключением особых случаев).
Разработкой принципов управления занимался и другой английский
исследователь – Л. Урвик. Им был сформулирован один из основополагающих принципов управления, а именно принцип «соответствия людей организации».
Английский ученый О. Шелдон, работавший консультантом на промышленных предприятиях, стремился как. к Файоль, создать теорию «управления в целом». Наиболее крупной его работой является «Философия управления» (1923).
Английские исследователи внесли существенный вклад в разработку
метода «исследования операций», который впервые зародился в Англии в 40х гг., в связи с необходимостью решения некоторых военных стратегических
и тактических задач.
Во Франции вопросами научного управления занимались Анри Луи Ле
Шателье (1850 - 1936), Шарль Фременвиль (1856 - 1936), братья Андре (1853
- 1931) и Эдуард (1859 - 1940) Мишлен. Неоценимый вклад в понимание менеджмента как науки внес Анри Файоль.
Проблемами научного управления производством в Германии занимался Вальтер Ратенау (1867—1922).
В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада широко прорабатывались также вопросы привлечения работников к «участию в
управлении».
Так немецкая «модель Гарцбурга» предусматривает перенесение ответственности на нижние уровни.
Большое влияние на развитие всей Европы в послевоенные годы оказал
немецкий ученый, политик, министр экономики и канцлер Людвиг Эрхард
(1897—1977). В основу разработанной Эрхардом концепции «социального
рыночного хозяйства» была положена теория косвенного регулирования
Кейнса. Концепция «социального рыночного хозяйства» по Эрхарду включает в себя два основных положения: 1. Усиление государственного регулирования во всех сферах хозяйствования. 2. Введение индикативного планирования, пришедшего на смену директивного планирования.
Успехи Швеции в 50—60-е гг. XX в., как и ФРГ, объясняются прежде
всего правильным выбором модели общественного развития. Этот выбор был
сделан ученым, лауреатом Нобелевской премии Гуннаром Мюрдалем
(1898—1987). Шведская модель социализма Мюрдаля основана на теории
8
социального рыночного хозяйства, социально регулируемой экономики и социального партнерства. Главным в шведской модели социализма Мюрдаль
считал создание системы социальной защиты населения которая гарантировала бы равные возможности для повышения благосостояния как для трудоспособного, так для нетрудоспособного населения.
3. Развитие менеджмента в России. Особенности развития управленческой науки в советский период
Развитие менеджмента в XVII в. Начало развития менеджмента в
России было положено в XVII в., когда начался процесс слияния областей, земель и княжеств и произошло объединение раздробленных региональных рынков в единый общенациональный рынок. В развитии системы государственного управления важную роль сыграл А.Л. ОрдинНащокин (1605-1680), сделавший попытку введения городского самоуправления в западных приграничных городах России. Таким образом,
А.Л. Ордин-Нащокин считается одним из первых русских управленцев,
поставивших вопрос о развитии не только стратегического, но и тактического (на микроуровне) менеджмента. Особую эпоху в развитии российского менеджмента составляют петровские реформы по совершенствованию управления экономикой. Круг управленческих действий Петра I
весьма широк — от изменения летоисчисления до создания нового государственного управленческого аппарата. Детализируя и Конкретизируя
управленческие аспекты периода правления Петра I, можно выделить
следующие преобразования в центральном и местном управлении:
• развитие крупной промышленности и государственная поддержка
ремесленных производств;
• содействие развитию сельского хозяйства;
• укрепление финансовой системы;
• активизация развития внешней и внутренней торговли.
Законодательные акты Петра I — указы, регламенты, инструкции и
контроль за их исполнением — регулировали различные сферы деятельности государства; по сути это был государственный менеджмент. Заслуживают внимания и управленческие идеи И.Т. Посошкова (1652-1726). К
его оригинальным идеям следует отнести разделение богатства на вещественное и невещественное. Под первым он подразумевал богатство государства (казны) и народа, под вторым — эффективное управление страной и наличие справедливых законов. Принципы улучшения управления
экономикой И.Т. Посошкова основывались на решающей роли государства в руководстве хозяйственными процессами. Он был сторонником
строгой регламентации хозяйственной жизни.
Развитие управленческой мысли в XVIII в. Первая четверть
XVIII в. была периодом петровского реформирования управления экономикой как на макро-, так и на микроуровне. Созданная Петром I система
управления имела необратимый характер. Идеи государственного управ-
9
ления нашли свое отражение в трудах А.П. Волынского (1689-1740). Последовательным идеологом крепостничества был В.Н. Татищев (16861750). В области управления хозяйственными делами России Татищев
особое значение придавал управлению финансовой политикой. Он считал, что государство обязано не наблюдать за хозяйственными процессами, а активно регулировать их в интересах России. Во второй половине
XVIII в. управленческая мысль развивалась в духе реформ Екатерины II.
В целях совершенствования управления экономикой России по указанию
Екатерины II было издано «Учреждение для управления губерний Российской империи».
Особенности управления экономикой России в XIX в. К началу
XIX в. невозможность управления Государством Российским старыми
методами, необходимость преобразований осознавались высшей властью.
Основные преобразования управления экономикой в начале XIX в. произошли в период царствования Александра I. В 1801 г. был издан манифест об учреждении министерств, которые были построены на началах
личной власти и ответственности. Особую роль в развитии менеджмента
в России сыграл М.М. Сперанский (1772-1839). Цель преобразований он
видел в придании самодержавию внешней формы конституционной монархии, опирающейся на силу закона. Систему власти Сперанский предложил разделить на три части: законодательную, исполнительную и судебную. То есть законодательные вопросы должны были находиться в ведении Государственной Думы, суда — в ведении Сената, управления государством — в ведении министерств, ответственных перед Думой. В 1864
г. Александр II утвердил «Положение о губернских и уездных земских
учреждениях», которым закреплялось всесословное самоуправление.
Развитие менеджмента в XX в. В начале XX в. управленческие
преобразования осуществлялись под руководством таких личностей, как
С.Ю. Витте (1849-1915) и А.С. Столыпин (1862-1911). Программа реформ
А.С. Столыпина затрагивала все отрасли государственного управления и
была рассчитана на 20 лет. Речь в основном шла о децентрализации
управления Россией. Советский менеджмент берет отсчет с 7 ноября 1917
г. В поисках некапиталистических форм управления на микро и макроуровнях Всероссийский центральный исполнительный комитет (ВЦИК)
осуществил ряд мер, основными из которых были следующие:
• введение рабочего контроля;
• создание Высшего совета народного хозяйства;
• образование местных органов экономического управления.
Период «военного коммунизма» характеризуется директивнокомандными методами управления сверху донизу. В период новой экономической политики с позиций управления выделялись три уровня —
высший, средний и низший. Вообще считается, что в России отдельные
элементы менеджмента (учение в области НОТ – научная организация
труда) появились раньше, чем в Америке и Европе. Но формирование
российской науки управления и организации труда началось только в 20-е
10
гг. XX в. В 1921 г. Совнарком выделил средства на создание Центрального института труда (ЦИТ). Этот период считается самым плодотворным в
развитии российской науки управления, лидером которой был А.К. Гастев.
Менеджмент в нашей стране зарождался неоднократно. По крайней мере, можно выделить два его рождения: первое – приблизительно в
то же время, что в Европе и США (конец 19 века), а второе - в годы перестройки. В данном случае речь идет о классическом понимании менеджмента организации, как о профессиональном управлении фирмой, действующей в условиях рынка. Если принимать позицию ряда авторов о
том, что управление государством мы также можем считать и называть
менеджментом, тогда нужно признать, что он был всегда. Однако, история свидетельствует о том, что «родина» менеджмента – частный сектор
и потому смешивать эти понятия – менеджмент и государственное управление – мы не будем.
В условиях советского хозяйствования такой вид деятельности как
менеджмент не мог существовать в принципе, поскольку отсутствовали
его предпосылки – рынок и акционерная собственность. А представление
о нем у большинства советских граждан было абсолютно иным.
Справедливости ради нужно отметить, что развиваться менеджмент
в России (вместо термина «менеджмент» в то время наиболее часто использовался термин «движение за научную организацию труда (НОТ) и
управления») начал достаточно рано – в этом мы не отставали от развитых в данном направлении стран – США, Англии, Франции и пр. Более
того до первой мировой войны Россия обгоняла некоторые из них по числу предприятий, работающих по системе научного управления. Это особенно ценно, поскольку Россия по уровню экономического развития была
гораздо слабее. В начале 20 века аграрное население преобладало над индустриальным. В 1911 г. Россия произвела готовой продукции в 10 раз
меньше, чем Америка, хотя население ее почти в 2 раза превышало население США. На западе интенсивность и производительность труда были
гораздо выше чем, в России. А это означало, что уровень организации
производства у нас был существенно ниже: в промышленности преобладали крупные фабрики, свидетельствовавшие о завышенной доле ручного
неквалифицированного труда.
В России появились труды профессора Н.Савина, Л. Крживицкого и
др., которые занимались проблемами организации управления независимо от Тейлора и не менее успешно. Вместе с тем Россия интересовалась и
прогрессивными идеями зарубежных авторов. Первые упоминания о тейлоризме, появились в 1908-1909гг. в узкоспециализированных журналах
«Металлист» и «Записки Русского технического общества». [7,с.64]. Пик
интереса к творчеству Ф. Тейлора падает на 1912-1914 гг. В ряде петербургских и московских организаций проходят публичные диспуты о западных новинках НОТ. Переводятся основные работы Тейлора, Гилбрета,
Гантта и др.
11
В результате Великой Октябрьской социалистической революции
частная собственность в России была ликвидирована, многие из ее владельцев покинули страну, которая оказалась в условиях необходимости
управлять этой собственностью. Те, кто могли делать это качественно
оказались лишены всего, а к власти пришли вовсе не хозяйственники.
Возникла необходимость срочного решения данной проблемы. В 1917 году был создан Высший совет народного хозяйства, создавались Советы
народного контроля и прочие местные органы экономического управления. В результате период становления социализма в СССР был неразрывно связан с вниманием к проблемам развития научной организации труда
и управления. Прежде всего требовалось теоретическое обоснование
сущности, природы научной организации труда и управления в социалистическом обществе. Теоретическая мысль была направлена на то, чтобы
доказать, что только социализм создает объективные условия для развития научной организации труда и управления. 20 января 1921 г под эгидой НКПС была проведена Первая Всероссийская инициативная конференция по научной организации труда и производства, в которой поднимались теоретические проблемы управления народным хозяйством.
Вместе с тем в 20-х годах уделялось большое внимание и практической направленности НОТиУ, поиску наиболее рациональных форм организации и методов выполнения ручных работ, распространению их среди
рабочих, недавно пришедших в промышленность из сельской местности.
Разрабатывались методы профессионального отбора, анализировалась
структура рабочего времени и т.д. Заметной вехой явилось проведение II
Всесоюзной конференции по НОТ в 1924 году, определившей НОТ как
процесс внесения в существующую организацию труда достигнутых
наукой и практикой усовершенствований, повышающих общую продуктивность труда.
Нужно сказать, что, несмотря на то, что первые ростки научного отношения к организации труда и управления появились в России на рубеже 19-20 веков, особо значимыми они стали в первые десятилетия 20 века, когда в США и Европе приобрели широкую популярность тейлоризм,
фордизм, файолизм и др. А самым интересным и плодотворным периодом
отечественной науки управления стали 1920-е гг. В этот период были созданы теоретические концепции и практические методы, сопоставимые с
лучшими зарубежными образцами. Именно это непродолжительное время
дало нам серьезнейшие учения по росту эффективности управления.
Наверное, смело можно утверждать, что до такого качественного уровня
развития управленческих идей отечественная наука не поднималась ни
до, ни после этого периода.
По мнению ряда современных авторов в эти годы достаточно четко
обозначились две основные группы концепций управления: организационно-техническая и социальная.
К первой группе концепций можно отнести работы таких наиболее
известных теоретиков как А.А.Богданова (1873-1920) и его «концепцию
12
организационного управления»; О.А.Ерманского (1866-1941) и концепцию «физиологического оптимума»; А.К.Гастева (1882-1941) и концепцию «узкой базы»; Е.Ф.Розмирович (1886-1953) и концепцию «производственной трактовки».
К
группе
социальных
концепций
принадлежат
работы
П.М.Керженцева (1881-1940) – «теория организационной деятельности»;
Н.А.Витке – «социально-трудовая концепция»; Ф.Р.Дунаевского – концепция «административной емкости».
Александра Александровича Богданова можно считать родоначальником новой науки – теории организации.
Свои взгляды Богданов изложил в монографии «Всеобщая организационная наука (тектология)», которая вышла в 1925 году. Тектология –
слово греческого происхождения, в переводе означает – «строю». Целью
тектологии является превращение мира в организационное целое, более
совершенное, чем это было ранее. Анализируя сущность организации, он
высказал идею о необходимости системного подхода к ее изучению, дал
характеристику соотношения системы и ее элементов, показав, что организованное целое оказывается больше простой суммы его частей».
Осип Аркадьевич Ерманский, автор концепции «физиологического
оптимума» делал попытки сформулировать общие принципы рационализации управления производством. Совершенствование управления производством он понимал широко, но основное свое внимание сосредоточил
на проблемах управления предприятием и рабочими процессами. Он выдвинул три основных принципа (закона) рациональной организации, как
теории наилучшего, оптимального использования всех видов энергии и
всех факторов производства: положительный подбор элементов, достижение организационной суммы, обеспечение «оптимума».
Алексей Капитонович Гастев, руководитель ведущего научноисследовательского института в области управления в России – Центрального института труда (ЦИТ), лидер отечественной науки управления
и НОТ в 20-е был автором концепции «трудовых установок» и «узкой базы». Также гастевцы сформулировали не имеющую аналогов в мире идею
социальной инженерии, согласно которой человек выступает уже не просто как индивидуум, как субъект деятельности, а как единица комплекса,
как составная часть целого организма, трудовой организации, но часть
решающая, главная.
Елена Розмирович – ведущий сотрудник Института техники управления была автором концепции «производственной трактовки», которая
исходила из принципиальной однородности производственного и управленческого процессов. Процесс управления рассматривался как чисто
технический, состоящий из совокупности распорядительских, планирующих, надзорных, контролирующих, регулятивных действий и принципиально ничем не отличался от производственного.
Платон Михайлович Керженцев был автором «теории организационной деятельности», которая относится уже к группе социальных кон-
13
цепций. Он распространил понимание научной организации труда на все
сферы человеческой деятельности выделил три составные части НОТ: человек и его деятельность; материальные средства (выбор места для организации, предприятия, подбор необходимого оборудования, материалов и
др); использование рациональных организационных методов. Особо важное значение Керженцев уделял последнему элементу.
Николай Андреевич Витке был лидером российского движения «человеческих отношений». Во главе с Н.Витке представители социального
направления выделяли в системе НОТ два направления следующим образом. Первое – рационализация трудового процесса, осуществляемая отдельным человеком во взаимодействии с вещественными факторами производства. Это собственно НОТ. Второе направление – это рационализация взаимодействия человека с человеком. Этой областью должно заниматься второе течение, названное авторами НОУ – научная организация
управления. Таким образом он четко разграничивал «управление вещами» и «управление людьми» и сконцентрировал внимание на последнем.
Федор Романович Дунаевский выдвинул концепцию «административной емкости», т.е. способности непосредственно руководить определенным количеством лиц. Она была результатом анализа административно-бюрократической системы и представляла собой один из наиболее ярких теоретических взглядов 1920-хгодов в области управления. Дунаевский считал, что эта способность руководителя может колебаться в зависимости от личных качеств этого руководителя, но эти колебания очень
незначительны. С усложнением общественного производства, с увеличением управляемой территории и управляемого населения между центральными органами и низовыми администраторами катастрофически
разбухает промежуточное звено руководящих органов, которое призвано
компенсировать превышение «административной емкости» в центрах.
Перечисленные теории далеко не все достижения управленческой
мысли российских ученых. Однако, к сожалению, последующие 50 лет
они не только не были развиты, но фактически полностью утрачены.
Начиная с конца 30-х годов и многие годы спустя, теоретические проблемы управления в СССР не разрабатывались, а разработанные были забыты. Примерно с середины 60-х годов начинается возрождение интереса к
теоретическим и практическим проблемам управления. К этому подталкивали многие обстоятельства: усложнение хозяйственных связей, достижения научно-технической революции, развитие кибернетики и др. В
стране развертывается новая экономическая реформа, представившая
большую самостоятельность основным производственным звеньям.
После распада СССР и разрушения старой системы ведения хозяйства возникла необходимость перестройки во всех сферах жизнедеятельности. Такая перестройка системы управления означала формирование
новой для нашей страны (а точнее хорошо забытой старой) концепции
управления хозяйствующими субъектами. Эти хозяйствующие субъекты
начинали действовать в условиях вновь формирующегося рынка то есть
14
появились факторы возникновения менеджмента, в результате чего эпоху
перестройки можно назвать вторым рождением менеджмента в России.
В постсоциалистических странах, в том числе и в России, во времена перестройки образовалось, по сути, три вида менеджмента. Вопервых, это – широко распространенный менеджмент советской модели,
который все еще присущ не только государственным предприятиям, министерствам и ведомствам, органам местного управления, но и подавляющему большинству приватизированных организации, во главе которых
стоят бывшие государственные руководители. Другой тип менеджмента –
это менеджмент здравого смысла. Он наблюдается в новых частных компаниях, среди руководителей которых немало инженеров, физиков, химиков, программистов и т.д., но практически отсутствуют управленцыпрофессионалы. Очень часто встречается тут соединение в одном лице
главного руководителя и собственника (ведущего акционера компании).
Как правило, эти люди имеют серьезные мотивы к развитию своего бизнеса, что является весомой предпосылкой для профессионализации деятельности этой группы менеджеров. Они часто демонстрируют уважение
к менеджменту. Третий тип менеджмента представлен западными фирмами. Они несут с собой западную культуру менеджмента и способствуют
повышению уровня профессионализации менеджмента, как через персонал этих фирм, так и через партнеров, в первую очередь из числа предприятий второй группы.
По проблемам, касающимся особенностей современного российского менеджмента интересная и обоснованная позиция представлена в статье Картавого М.А и Нехамкина А.Н. «Методологические принципы
формирования российского менеджмента», вышедшая в 1999 году. Авторы считают, что перед Россией появилось три возможных концепции развития менеджмента.
1.Концепция копирования западной теории менеджмента. Она не
учитывала особенностей российского менталитета. России «надо брать
модель менеджмента в готовом виде и использовать ее в управлении экономикой...». Для овладения теорией нужно было лишь перевести западные учебники и монографии на русский язык. Затем, ничего не меняя, использовать данные положения на практике.
2.Концепция адаптации западной теории менеджмента. Предполагала частичный учет особенностей русской ментальности, т.е. не слепое копирование, а приспособление западной теории к современным российским условиям. При этом возникала важная проблема, какую из западных
теорий менеджмента мы будем адаптировать? Системы управления Японии, США, Западной Европы сильно отличаются между собой. Какой из
данных вариантов принять за аналог? Но при любом выборе мы рискуем
использовать теорию, учитывающую специфические особенности, условия функционирования экономики, уровень социально-экономического
развития данных стран, ментальность их жителей.
3.Концепция создания российской теории менеджмента. Исходила
15
из полного учета особенностей российской ментальности с использованием аспектов мирового опыта управления. При этом невозможно ни слепое
копирование западного и восточного опыта, ни полное отрицание достижений западной и восточной школы менеджмента. И первое, и второе
одинаково неприменимо.
4. Современные проблемы менеджмента в России и за рубежом
Основные проблемы современного российского менеджмента
1. Нехватка квалифицированного управленческого персонала
Несмотря на то, что последние годы в российских ВУЗах специальность менеджера была внедрена, о решении данной проблемы пока говорить рано.
Прежде всего, в России не хватает топ-менеджеров, способных эффективно управлять компанией в нынешних условиях рыночной экономики. Для грамотного управления очень важны наработанный опыт и
практические навыки, которыми выпускники ВУЗов, отучившиеся по
специальности «менеджмент», не обладают.
Для качественного скачка в данной сфере необходимы: изменение
психологии сотрудников (и в первую очередь, менеджеров), повышение
уровня квалификации управляющего звена, рост их личностного потенциала, кардинальный пересмотр философии бизнеса в России.
2. Коррумпированность экономики
Все управляющее звено страны можно разделить на 2 большие
группы:
Менеджеры (управляющие) государственных структур,
Менеджеры частных организаций и компаний.
При этом если на западе менеджеры госструктур и материальные
блага – вещи вполне отделимые друг от друга, то в России наоборот –
крупные государственные заказы проходят через чиновников, оседая в их
карманах, и в итоге делают их топ-менеджерами. Одновременно развитие
частного сектора и выведение российских частных компаний на международный рынок так и не стало приоритетным направлением экономики в
России.
3. Отсутствие продуктивного взаимодействия топ-менеджера и владельца компании
Для России характерна такая особенность, как отсутствие взаимопонимания и частые конфликты между топ-менеджером и владельцем
компании. В результате, управляющий оказывается уволенным, а проблема эффективности менеджмента в организации так и остается нерешенной. Более того, снижается эффективность деятельности компании,
происходит потеря грамотного специалиста, который, в свою очередь,
лишается места и вынужден строить карьеру заново.
Причина разногласий в таком случае чаще всего кроется в следую-
16
щем. В то время как владелец заинтересован в максимизации прибыли на
каждом этапе развития компании, топ-менеджер стремится к реализации
стратегических целей, понимая, что достижение стратегических высот
куда важнее сиюминутной прибыли, да и это является гораздо выгоднее в
перспективе. Также, собственник не всегда до конца понимает нюансы
производственного процесса, требуя прибыли на промежуточных этапах,
например, и часто ставит не очень четкие цели.
Управляющий, в свою очередь, имея огромную степень ответственности, наделен весьма ограниченными полномочиями. В тех случаях, когда и топ-менеджер и владелец заинтересованы в стратегическом развитии компании, организацию ждет успех, а сотрудничество окажется взаимовыгодным и плодотворным.
4. Выход в топ-менеджмент сотрудников без специального образования
В России сплошь и рядом встречаются случаи, когда к управлению
компанией приходит один из сотрудников, поднявшийся по карьерной
лестнице, но при этом не имеющий специального образования по управлению (менеджменту). Например, заводом может управлять бывший инженер, телекоммуникационной компанией – связист и т.п.
Однако важно понимать, что менеджмент – это целая отрасль, имеющая свою специфику и особенности. Особенно если учесть, что чем
выше занимаемая должность, тем меньше технических навыков требуется
управленцу, но при этом возрастает необходимость в освоении специфических знаний, позволяющих эффективно управлять целой организацией.
Соответственно, руководитель высшего управленческого звена переходит
от выработки решений к управлению процессами принятия решений.
В России же пока актуальна такая проблема – к руководству организацией приходит рабочий, который, занимая высокий управленческий
пост, по стилю мышления и подходам к решению проблем остается на
прежнем уровне. В итоге такой топ-менеджер нередко избегает принятия
управленческих решений, занимаясь лишь технологическими проблемами. Высшее руководство должно осознавать, что его задача состоит в
управлении процессами выработки и принятия решений в целом.
Помимо вышеперечисленных наиболее значимых проблем, существуют и другие сложности в сфере менеджмента. Например, попрежнему, ещё не выработана методологическая и теоретическая база для
использования менеджмента на практике. При этом существующие усовершенствованные западные принципы зачастую «не работают» в российских условиях. Разумеется, это не говорит о том, что изучать теорию и
практику зарубежного менеджмента нет необходимости, но всегда необходимо осознавать различия в управлении компанией у нас и на Западе.
Именно поэтому, перед внедрением инновации в стране, важно адаптировать её к специфике российской экономики и менталитету.
Несмотря на множество проблем в российском менеджменте, часть
которых мы рассмотрели, стоит отметить, что при профессиональном и
17
взвешенном подходе можно всегда найти компромиссы, подобрать оптимальное решение в ситуации, избежать многих проблем в управлении, а
главное – повысить качество и результативность управления.
Основные проблемы современного международного менеджмента
1.
Проблема отсутствия знаний о культуре страны и наличие
языкового барьера является препятствием для принятия различного рода
управленческих решений.
2. Проблема соотношения глобального и локального в деятельности
международной фирмы, а также грамотного формирования и развития отношений фирмы со страной пребывания в целом, ее отдельными регионами и городами.
3. Проблема восприимчивости национальной культуры к прогрессу
в различных областях деятельности.
Тщательное рассмотрение и изучение прогресса в таких областях
как экономика, образование, технический уровень развития другого государства и другие, дают информацию об уровне развития и потенциале
рынка, а также о степени развития его инфраструктуры и урбанизации.
Также, подобные исследования дают оценку стабильность рынка рабочей
силы, ее способность к обучению и степень ее производительности, отношение к науке, нововведениям и к сотрудничеству с деловым миром.
4. Проблема интернационализации и глобализации.
Данный аспект представляет собой самую фундаментальную проблему из всех представленных.
ДИСЦИПЛИНА
Введение в менеджмент. Стратегическая архитектура и динамические способности организации
ИНСТИТУТ технологий управления
КАФЕДРА Современных технологий управления
Дополнительная профессиональная программа
ГРУППА/Ы профессиональной переподготовки
«Менеджмент»
ВИД УЧЕБНОГО
Лекция 03
МАТЕРИАЛА
ПРЕПОДАВАТЕЛЬ Дмитриева Светлана Ивановна
МОДУЛЬ 1
Основная и дополнительная учебная литература, необходимая для освоения
дисциплины
а) основная литература:
1. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт,
Ф. Хедоури. — М.: Вильямс, 2013. — 665 с.: ил. (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА:
338 М53).
2. Гейман О.Б. Менеджмент: учебное пособие / О.Б. Гейман. — М.: МИРЭА,
2019. — 79 с. (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: Г29).
3. Стратегическое управление организацией: Учеб. пособие для вузов / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 238 с. (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: 338 А72).
4. Экономика и менеджмент: Стратегия + финансы: базовые знания для руководителей / В.П. Савчук. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2017. — 303 с. (шифр
в библиотеке РТУ МИРЭА: 338 С13).
б) дополнительная литература:
1. Цветков А.Н. Теория менеджмента: учебник / А.Н. Цветков. — СПб: Лань,
2019. — 344 с. — ISBN 978-5-8114-4194-5. — Текст: электронный (Электроннобиблиотечная система «Лань»: [сайт]. — URL: https://e.lanbook.com/book/119641).
2. Организационное поведение [Электронный ресурс]: учебное пособие / О. В.
Краснянская. — М.: РТУ МИРЭА, 2019. — Электрон. опт. диск (ISO) (шифр в
библиотеке РТУ МИРЭА: К78).
3. Технология разработки и принятия управленческих решений: учебное
пособие / О. Б. Гейман. — М.: РТУ МИРЭА, 2020. — 64 с. (шифр в библиотеке РТУ
МИРЭА: Г29).
4. Семенов А.К., Набоков В.И. Менеджмент: учебник. М.: Издательство
«Дашков и К», 2021. – 186 с. (Электронно-библиотечная система «Лань»: [сайт]. —
URL: https://e.lanbook.com/book/173969).
5. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: учебно-методическое
пособие / Ю.В. Данилкина, А.О. Яковлева. — М.: РТУ МИРЭА, 2021. — Электрон.
опт. диск (ISO) (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: Д18).
6. Управление стратегией организации [Электронный ресурс]: учебное пособие
/ И.А. Мандыч, А.В. Быкова. — Москва: РТУ МИРЭА, 2021. — Электрон. опт. диск
(ISO) (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: М23).
7. Кузнецов И.Н. Эффективный руководитель: учебно-практическое пособие.
М.: Издательство «Дашков и К», 2018. – 596 с. (Электронно-библиотечная система
«Лань»: [сайт]. — URL: https://e.lanbook.com/book/110747).
3
ЛЕКЦИЯ 3. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
План лекции:
1. Сущность понятия «система», основные виды и свойства систем.
2. Сущность понятия «организация».
3. Информационная среда организации. Жизненный цикл организации.
1. Сущность понятия «система», основные виды и свойства систем
Представление о мире как множестве взаимосвязанных и нередко качественно различных объектов возникло уже в древности. Так, в философии
Древнего Китая мир представляется совокупностью сложных разноуровневых сущностей, образующих строгую иерархию: Дао, Де, Ци, Инь, Ян, пять
первоэлементов и т.д. В этой системе свое место занимает общество и каждый отдельно взятый человек. Несмотря на ограниченность возможностей
человека, его невысокую (по мнению древнекитайский мыслителей) значимость в этой системе, он, тем не менее, оказывает определенное влияние на
мир. Во всяком случае, познав законы мира, он может более органично
функционировать в этом мире, более полно и эффективно выполнять свою
роль.
Для античных атомистов бытие это огромное множество самых разнообразных частиц — атомов. Взаимодействуя, они соединяются в различные
тела, составляющие многообразие наблюдаемой действительности.
Деисты Нового времени, не отрицая акта творения мира Богом, в
остальном представляют мир как сложный саморазвивающийся механизм, в
котором все взаимосвязано и который более не нуждается ни в каком вмешательстве извне.
Другими словами, мир — сложное множество связанных между собой
систем разного уровня и качества. Развитие каждой системы и мира в целом
подчинено закономерностям, реализация которых представляет собой процесс самоорганизации. Поэтому важно знать, во-первых, что представляют
собой системы и, во-вторых, каким образом осуществляется самоорганизация.
Используя теорию систем, можно посмотреть, каким образом функционирует система и ее составные части, как осуществляется обмен ресурсами
между ними.
Далее приведены три определения, которые представляются наиболее
удачными (рис. 2.1)
4
Рисунок 2.1. – Определения понятия «система»
Основные виды систем
Системы можно классифицировать по разным основаниям (признакам):
- степени объективности существования (материальные и идеальные);
- по происхождению (естественные и искусственные);
- по содержанию (физические, социальные, экономические, технические, информационные и т. п.);
- по степени взаимосвязи с окружающей средой (открытые, закрытые;
- по зависимости от времени (статические, динамические);
- по наличию случайных параметров и процессов (детерминированные
и вероятностные);
- по наличию процессов управления (управляемые, самоуправляемые,
неуправляемые);
- по уровню сложности структуры (сложные, большие);
- степени внутренней организации (хорошо организованные, плохо организованные, самоорганизованные);
- по методам формализованного описания (аналитические, статистические, теоретико-множественные, информационные, имитационные, логические, лингвистические, графические);
- по видам процессов развития (адаптивные, самообучающиеся, самовосстанавливающиеся, самовоспроизводящиеся).
Основные виды систем представлены на рис. 2.2.
5
Рисунок 2.3. – Виды систем
Системы могут быть физическими и абстрактными. Физические системы состоят из изделий, оборудования, людей и т.п., абстрактные отличаются тем, что в них свойства объектов существуют только в уме исследователя, представляя собой символы.
Выделяются также искусственные и естественные системы: искусственные системы созданы человеком, естественные существуют изначально, независимо от усилий человека.
Могут быть выделены технические, биологические и социальные системы: технические системы — это технические устройства (машины, приборы) или технологические процессы, основанные на применении тех или
иных технических средств; биологические системы — организмы людей,
животных и т.п.; социальные системы объединяют людей, в их функционировании человек играет активную роль.
Техническая система включает станки, оборудование, компьютеры и
другие работоспособные изделия, имеющие инструкции для пользователя и
используемые им. Набор решений в технической системе ограничен, и их последствия обычно предопределены. Решения носят формализованный характер и выполняются в строго определенном порядке, например, порядок
включения и работы с компьютером. Профессионализм специалиста, принимающего решения, предопределяет качество принятого и выполненного решения.
Биологическая система включает флору и фауну планеты, в том числе относительно замкнутые биологические подсистемы, например муравейник, человеческий организм, в которых человек принимает решения. Альтернатив решений в биологической системе немного из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. Последствия решений в
биологических подсистемах иногда оказываются непредсказуемыми. В таких
6
подсистемах необходима разработка нескольких альтернативных решений и
выбор лучшего из них по каким-либо признакам. Профессионализм специалиста определяется его способностью находить лучшее из альтернативных
решений.
Социальная (общественная) система характеризуется наличием человека в качестве объекта управления, на-пример семья, производственный
коллектив, неформальная организация и даже один человек. Набор решений
в социальной системе характеризуется большим динамизмом как в количестве, так и в средствах и методах реализации. Это объясняется высоким темпом изменения со-знания людей, а также нюансами в их реакциях на одинаковые и однотипные ситуации.
Социальная система включает биологическую и техническую, а биологическая — техническую систему.
Социальные, биологические и технические системы могут быть: искусственными и естественными, открыты-ми и закрытыми, полностью и
частично предсказуемыми, жесткими и мягкими.
Искусственные системы создаются по желанию чело-века или какоголибо общества для реализации задуманных программ или целей. Например,
семья, конструкторское бюро, профсоюз, предвыборное объединение.
Естественные системы создаются природой, человеком или обществом для реализации целей мирового сосуществования. Например, система
мироздания, циклическая система землепользования, стратегия устойчивого
развития мировой экономики.
Открытые системы характеризуются широким набором связей с
внешней средой и сильной зависимостью от нее. Например, коммерческие
фирмы, средства массовой информации, органы местной власти.
Закрытые системы характеризуются главным образом внутренними
связями и создаются людьми или компаниями для удовлетворения потребностей и интересов пре-имущественно своего персонала, компании или учредителей. Например, профсоюзы, политические партии.
Полностью предсказуемые системы функционируют по заранее заданным правилам, с заранее определенным результатом. Например, система
обучения студентов в институте, система регистрации новых товариществ и
обществ.
Частично предсказуемые (вероятностные) системы характеризуются тем, что входные воздействия могут отличаться от ожидаемых, а результаты деятельности не всегда совпадают с запланированными. Это может происходить из-за того, что одни события в организации происходят помимо
нашей воли (форс-мажор), другие из-за частичного непрофессионализма персонала, третьи — из-за сложности задания или новизны информации.
Напри-мер, научно-исследовательские подразделения, венчурные компании,
игра в рулетку.
Мягкие системы имеют высокую чувствительность к внешним и
внутренним воздействиям, а в следствии этого слабую устойчивость. Напри-
7
мер, система котировок ценных бумаг, коллектив творческих работников,
новые организации, ребенок в семье.
Жесткие системы — это системы, основанные на высоком профессионализме небольшой группы руководителей и отлаженной технологии
управления и производства. Они обладают большой устойчивостью к внешним и внутренним воздействиям, медленно реагируют на слабые воздействия. Например, авторитарные государственные режимы, компании с линейной или звездообразной схемой организационных отношений, а также
компании с приоритетом власти в организационной культуре — символ «паук» на логотипе.
Системы могут быть простыми и сложными, активными и пассивными. Каждая организация должна обладать все-ми признаками системы.
Выпадение хотя бы одного из них неизбежно приводит организацию к ликвидации.
Основные свойства систем
Для системы характерны следующие основные свойства:
 целенаправленность — определяет поведение системы;
 сложность — зависит от множества входящих в систему компонентов, их структурного взаимодействия, а также от сложности внутренних и внешних связей и их динамичности;
 делимость — система состоит из ряда подсистем или элементов,
выделенных по определенному признаку, отвечающему конкретным целям и задачам;
 целостность — функционирование множества элементов системы подчинено единой цели. При этом система проявляет так называемые
интегративные свойства, т.е. свойства, присущие системе в целом, но отсутствующие в отдельно взятых ее элементах;
 многообразие элементов и различие их природы — это связано с их функциональной специфичностью и автономностью;
 структурированность — определяется наличием установленных
связей и отношений между элементами внутри системы, распределением
элементов системы по уровням иерархии.

эмерджентность – способность системы вне зависимости от изменений внешней среды сохранять свойство целостности.
Исходной характеристикой системы является ее противопоставление
окружению, или среде. Среда — это все то, что не входит в систему. Среда
представляет собой совокупность всех систем, кроме исследуемой, выделенной, интересующей нас в настоящий момент части реального окружающего
мира. Поэтому можно сказать, что система — это конечное множество объектов, каким-то образом выделенное из среды посредством границы системы.
Суть представления об организации как об открытой системе
В середине XX в. Л. Берталанфи разработал общую теорию систем и
сформулировал модель открытой системы. В основе его теории лежало пред-
8
ставление о системе любого вида как о комплексе взаимодействующих элементов, находящихся в определенных соотношениях друг с другом и с окружающей их средой.
Открытая система - система, обменивающаяся с внешней средой ресурсами, энергией, информацией.
Для открытой системы характерно наличие входов и выходов:
• входы - точки приложения к системе внешнего воздействия;
• выходы - точки приложения воздействия системы к внешней среде.
Любая организация является сложной социально-технической системой. Термин «система», употребляемый в современной практике, имеет
множество значений и смысловых нюансов. Это приводит к необходимости
выделить те значения, которые имеют непосредственное отношение к системному анализу деятельности организации.
Классическая теория систем позволяет рассмотреть организацию как
минимум в двух аспектах, а именно:
• организацию как систему, а ее процессы как подсистемы;
• организацию как подсистему при реализации различных взаимодействий с другими организациями.
Исходной характеристикой системы является ее противопоставление
окружению, или среде. Среда — это все то, что не входит в систему. Среда
представляет собой совокупность всех систем, кроме исследуемой, выделенной, интересующей нас в настоящий момент части реального окружающего
мира. Поэтому можно сказать, что система — это конечное множество объектов, каким-то образом выделенное из среды посредством границы системы.
Понятие «границы» в целом ряде случаев весьма условно, и при моделировании необходимо четко определить, где кончается система, а где
начинается среда.
Между средой и бизнес-системой, которой является организация (рис.
2.3), существует множество взаимных связей, с помощью которых реализуется
процесс
взаимодействия
среды
и
системы.
По входной и выходной связям между системой и средой путем взаимной
передачи происходит обмен материальными, финансовыми, энергетическими, информационными и иными элементами.
Элементы, передаваемые системой во внешнюю среду, будем называть
конечными продуктами деятельности системы, а передаваемые из среды в
систему — ресурсами.
Цель системы — достижение и сохранение желаемого состояния или
желаемого результата поведения системы.
Цель организации — стремление к максимальному результату, выражаемому в максимизации ценности капитала, при постоянном сохранении
определенного уровня ликвидности и достижении целей производства и сбыта с учетом социальных задач. Вспомогательной стоимостной целью является стремление к оптимальной расчетной прибыли за период.
9
Рис. 2.3. – Связи системы-организации с внешней средой
Задача системы — описание способа (технологии) достижения цели,
содержащее указание на цель с желаемыми конкретными числовыми (в том
числе временными) характеристиками.
Система целей — совокупность взаимоувязанных целей. В соответствии с определением понятия «система» для одного и того же объекта может быть рассмотрено несколько систем целей, т.е. использовано несколько
оснований для их классификации, например:
 стратегические и тактические цели;
 долгосрочные (выполнение через несколько лет) и краткосрочные (выполнение через год и ранее) цели;
 производственные, финансовые, социальные цели, цели повышения качества продукции и т.п.
Древовидная система целей (рис. 2.4) включает как минимум глобальную цель — существование организации и две главные цели — цель
функционирования (выпускать продукцию) и цель развития (развиваться).
10
Рис. 2.4. – Цели организации, представленные в виде диаграммы
целей ARIS
Таким образом, система представляет собой упорядоченное подмножество объектов, интенсивность взаимосвязей которых превышает интенсивность отношений с объектами, не входящими в данное подмножество, т.е. с
внешней средой.
Объект (элемент, компонент) — часть системы, выделенная по какому-либо признаку, сформулированному заинтересованным лицом. При этом
объекты системы и отношения между ними выделяются в зависимости от
точки зрения заинтересованного лица или группы лиц, например, одно и то
же предприятие может рассматриваться как производственная, организационно-экономическая или социальная система. Выбор точки зрения — категория системного анализа, характеризующаяся выделением определенных аспектов рассмотрения проблемы и применением особой терминологии, соответствующей этим аспектам.
2. Сущность понятия «организация»
Сущность понятия «организация» в широком смысле слова можно определить:
как «внутреннюю упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленную ее строением»
как «совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязи между частями целого»
как «объединение людей, совместно реализующих некоторую программу
или цель и действующих на основе определенных процедур и правил».
«Организация» (от латинского oгganizo) — делать сообща, стройный
вид, устраиваю.организация как процесс представляет собой совокупность
действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей меж-
11
ду частями целого. организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели
или целей. Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под «социальным образованием» — то, что организация состоит из
отдельных людей или их групп, взаимодействующих между собой. Как явление она представляет физическое объединение реальных элементов (людей,
техники) для выполнения программы или цели. В России организации как
явления регулируются гражданским кодексом РФ. организация как воздействие — это упорядочение или налаживание какого‑либо объекта (рис. 2.5,
2.6).
Рис. 2.5. – Организация как явление и как процесс
Рис. 2.6. – Определение понятия организация
Современный мир нередко рассматривается как мир самых разных организаций, которые представляют собой «совокупность людей, групп, объединенных
для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархической структуры; общественное объединение, государственное учреждение». Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие характеристики.
12
Это играет большую роль при рассмотрении организаций как объектов
управления. Многообразие целей и задач организаций приводит к тому, что для
управления их функционированием и развитием требуются специальные знания
и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников.
Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может
быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются:
целевое назначение, правовая и нормативная основа, ресурсы, процессы и структура, разделение труда и распределение ролей, внешняя среда и система внутренних социальных, а также экономических связей и отношений, отражающих
организационную культуру. В соответствии с этим все многообразие организаций подразделяется на классы и виды, каждый из которых объединяет предприятия, однородные по тому или иному критерию.
На основании критерия формализации выделяются:
· формальные организации, имеющие четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи; в эту группу входят все организации бизнеса, государственные и международные институты и органы;
· неформальные организации, работающие без четко определенных целей,
правил и структур; сюда относят все институты семьи, дружбы, неформальных
отношений между людьми.
Предметом нашего изучения являются формальные хозяйственные организации, которые в соответствии со ст. 48 (п. 1) Гражданского кодекса Российской Федерации являются юридическими лицами, имеют в собственности, хозяйственном владении или оперативном управлении обособленное имущество и
отвечают по своим обязательствам этим имуществом.
По формам собственности они могут быть частными, государственными,
муниципальными и иными.
По отношению к прибыли организации подразделяются на коммерческие
и некоммерческие.
Организационно-правовые формы организаций
Организационно-правовая форма – это форма организации предпринимательской деятельности, закрепленная юридическим образом. Она определяет ответственность по обязательствам, право сделок от лица предприятия, структуру управления и другие особенности хозяйственной деятельности предприятий. Применяемая в России система организационно-правовых
форм отражена в Гражданском кодексе РФ, а также в вытекающих из него
нормативных актах (рис. 2.7 и 2.8) .
13
Рис. 2.6. – Организационно-правовые формы организаций
Рис. 2.8. – Организационно-правовые формы юридических лиц
Одним из главных критериев предприятий является классификация по
целям деятельности. Выделяют коммерческие организации и некоммерче-
14
ские организации. Для коммерческих организаций основной целью является получение прибыли с ее последующим распределением между участниками. Основными видами коммерческих организаций являются:
 хозяйственные товарищества,
 хозяйственные общества,
 производственные кооперативы,
 унитарные предприятия.
Некоммерческие организации создаются ради других целей и не преследуют получение прибыли в качестве основной цели своей деятельности. К
таким целям, как правило, относят: социальные, культурные, образовательные, духовные, благотворительные и др. виды целей. Некоммерческие организации вправе заниматься предпринимательской деятельностью, только если данная деятельность направлена на достижение целей организации.
Свойства хозяйственных товариществ и обществ
Хозяйственными товариществами и обществами признаются корпоративные коммерческие организации с разделенным на доли (вклады) учредителей (участников) уставным (складочным) капиталом. Имущество, созданное за счет вкладов учредителей (участников), а также произведенное и приобретенное хозяйственным товариществом или обществом в процессе деятельности, принадлежит на праве собственности хозяйственному товариществу или обществу. Как правило, объем прав и ответственности участников
организации определяется пропорционально их долям в уставном капитале.
Помимо общих признаков, представленных выше, существуют и принципиальные различия между хозяйственными товариществами и обществами.
Ответственность участников. Участники товарищества отвечают
по его долгам всем своим имуществом, на которое может быть обращено
взыскание. Участники общества не отвечают по долгам общества и несут ответственность по его обязательствам в пределах принадлежащих им долей.
Состав участников. Стать участниками товарищества могут только
индивидуальные предприниматели или коммерческие организации. Участниками хозяйственного общества могут быть как организации, так и физические лица.
Изменение состава участников. В хозяйственных обществах с этим
гораздо проще. Любой участник может выйти из состава общества или продать свою долю, при этом общество продолжает функционировать.
Для выхода из товарищества требуется заявить об этом не менее, чем за
6 месяцев до выхода. В случае выхода участнику выплачивается стоимость
его доли в имуществе товарищества, если иное не предусмотрено учредительным договором. При выходе кого-либо из участников, товарищество
прекращает деятельность, если иное не предусмотрено учредительным договором или соглашением остающихся участников.
Организация деятельности. Дела товарищества ведут сами участники. Организация деятельности общества осуществляется через его органы
15
управления. Для общества главным учредительным документом является
устав, для товарищества – договор.
Виды хозяйственных товариществ
К видам хозяйственным товариществам относят: полное товарищество
и товарищество на вере (коммандитное) товарищество.
Полное товарищество — товарищество, участники которого (полные
товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором от имени
товарищества занимаются предпринимательской деятельностью и несут ответственность
по
обязательствам
организации
принадлежащим
им имуществом.
Обратите внимание, что участник полного товарищества, не являющейся его учредителем, отвечает наравне с другими участниками по обязательствам, возникшим до его вступления в товарищество. Участник, выбывший из товарищества, отвечает по обязательствам товарищества, возникшим
до момента его выбытия, наравне с оставшимися участниками в течение двух
лет со дня утверждения отчета о деятельности товарищества за год, в котором он выбыл из товарищества.
Для создания полного товарищества требуется минимум два участника,
каждый из которых может быть членом только одного товарищества. Прибыль, направляемая на дивиденды, распределяется между полными товарищами пропорционально их долям в складочном капитале.
Можно смело сказать, что участие в полном товариществе подразумевает слишком высокую ответственность для его участников. Любое неправильное решение грозит серьезными последствиями, даже если вы уже покинули состав его участников.
Товарищество на вере (коммандитное товарищество) — товарищество, в котором наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом (полными товарищами), имеется
один или несколько участников — вкладчиков (коммандитистов), которые
несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах
сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности.
Как мы отмечали ранее, полными товарищами могут быть только ИП
или коммерческие организации. В то время как вкладчиками могут выступать как юридические лица, так и граждане. Для создания товарищества на
вере требуется как минимум один полный товарищ и один вкладчик, их максимальное количество не ограничено.
Прибыль, направляемая на дивиденды, распределяется между полными
товарищами и вкладчиками пропорционально их долям в складочном капитале. В первую очередь дивиденды выплачиваются вкладчикам, однако размер дивиденда на единицу вклада у полных товарищей не может быть выше,
чем у вкладчиков.
Таким образом, хозяйственные товарищества могут привлечь значительный размер капитала, так как состав его участников неограничен. Соли-
16
дарно-субсидиарная ответственность его участников является преимуществом для кредиторов, но создает высокие риски ведения предпринимательской деятельности. Управление полным или коммандитным товариществом
требует высокого уровня доверия и согласия по основным вопросам, иначе
управление организацией будет затруднено.
В настоящее время хозяйственные товарищества используются крайне
редко. Принципы создания и управления хозяйственными товариществами
описаны в Гражданском Кодексе РФ, статьи 66-86.
Виды хозяйственных обществ
Хозяйственные общества являются одной из основных форм организации бизнеса в России. К ним относятся: общество с ограниченной ответственностью, общество с дополнительной ответственностью и акционерное
общество.
Общество с ограниченной ответственностью (ООО) — юридическое лицо, учрежденное одним или несколькими лицами, уставный капитал
которого разделен на определенные доли (размер которых устанавливается
учредительными документами). Участники ООО несут риск убытков только
в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Подробнее об особенностях
и регистрации ООО мы рассказывали в предыдущей статье.
На практике ООО является наиболее востребованной формой организации бизнеса в России, во многом потому, что позволяет избежать основных
недостатков товариществ. Во-первых, ответственность по обязательствам организации ограничена размером его уставного капитала. Во-вторых, процесс
выхода из общества проще. При этом бывший участник может не только
продать свою долю, но и потребовать выплаты стоимости части имущества,
соответствующей его доле в уставном капитале, если это предусмотрено
уставом. Соответственно, если стоимость имущества ООО увеличилась, то
выходящий из него участник получит не только свой начальный вклад, но и
возросшую долю в имуществе.
Помимо этого, ООО характеризуется тем, что оперативное управление
в обществе (в отличие от товариществ) передается исполнительному органу,
который назначается учредителями либо из своего числа, либо из числа иных
лиц. За участниками общества сохраняются права по стратегическому управлению обществом. Эти меры позволяют сократить расхождения во взглядах
при управлении организацией.
Регулируются Общества с ограниченной ответственностью ФЗ №14 и
статьями 87-94 ГК РФ. В одной из прошлых статей мы рассмотрели отличия
ООО и ИП, одной из форм управления бизнесом без образования юридического лица. По нашему мнению, ИП наравне с ООО, является одной из лучших форм для начала бизнеса.
Общество с дополнительной ответственностью (ОДО) – общество,
уставный капитал которого разделен на доли, определенных учредительными
документами. Участники ОДО несут субсидиарную (полную) ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов в уставный капитал. Например, устав-
17
ный капитал ОДО составляет 50 тыс. руб. Уставом определено, что общество
несет дополнительную ответственность в пятикратном размере. Значит при
недостаточности имущества общества кредиторы могут получить с участников до 250 тыс. руб.
На практике, общество с дополнительной ответственностью встречалось нечасто, поэтому в 2014 году были упразднены. К созданным ранее
ОДО применяются нормы Гражданского Кодекса, регулирующие деятельность ООО, за исключением ответственности по обязательствам.
Акционерное общество (АО) – это общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций; участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков,
связанных с деятельностью общества в пределах стоимости принадлежащим
им акций.
Стоит отметить, что ранее акционерные общества было принято разделять на открытые и закрытые. Однако с 2014 года было введены новые обозначения: публичное акционерное общество (ПАО) и непубличное акционерное общество (АО).
Публичное АО представляет собой акционерное общество, акции которого могут свободно продаваться на рынке. Непубличное АО – акционерное
общество, акции которого распределяются только среди учредителей или заранее определённого круга лиц. Помимо приведенных выше, существует еще
несколько отличий ПАО и АО. [1]
1. Уставный капитал. Минимальный размер уставного капитала
для ПАО выше, чем для АО и составляет 100 тыс. руб. Для непубличного
общества его размер – 10 тыс. руб.
2. Приобретение акций акционерами. Для акционеров АО предусмотрено право преимущественного выкупа акций общества у других акционеров. Акционеры ПАО приобретают новые акции на общих основаниях.
3. Публикация отчетности. Публичное акционерное общество
обязано публиковать ежегодную отчетность на официальных ресурсах
компании. Правильность отчетности проверяется аудиторскими компаниями. Это требование необходимо для понимания финансового состояния
бизнеса инвесторами. Непубличное акционерное общество, как правило,
может не раскрывать собственную отчетность.
Деятельность акционерных обществ является одной из наиболее строго
регулируемых законодательством. В числе основных законов можно выделить статьи 96-104 ГК РФ, а также ФЗ №208 «Об акционерных обществах».
В одной из следующих статей мы подробнее сравним акционерные общества
и общества с ограниченной ответственностью.
Итак, мы видим, что хозяйственные общества предоставляют предпринимателям более широкий спектр возможностей не только в привлечении
средств, но и в управлении компанией. Акционерные общества и общества с
ограниченной ответственностью позволяют основателям компании и инве-
18
сторам ограничить размер своих убытков, в случае проблем у компании,
предоставляя тем не менее широкие возможности получения доходов.
Производственные кооперативы и унитарные предприятия
Производственный кооператив (артель) — добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной или иной
хозяйственной деятельности, основанной на личном трудовом участии
и объединении его членами имущественных паевых взносов. Уставом производственного кооператива может быть предусмотрено участие в его деятельности также и юридических лиц. Минимальное количество участников для
создания кооператива равно пяти.
Члены производственного кооператива несут субсидиарную ответственность и делятся на принимающих и не принимающих личное трудовое
участие в деятельности ПК. Прибыль кооператива распределяется между его
членами в соответствии с их трудовым участием и взносам в паевой фонд
кооператива. В таком же порядке распределяется имущество, оставшееся после ликвидации кооператива и удовлетворение требований его кредиторов.
Минимальный размер паевого фонда производственного кооператива
законом не установлен. Однако не менее 10 % своих паевых взносов члены
кооператива обязаны внести до государственной регистрации кооператива, а
оставшуюся часть — в течение одного года с момента регистрации. Взносы в
паевой фонд могут быть внесены денежными средствами, ценными бумагами, иным имуществом, нематериальными активами.
Одним из главных преимуществ производственных кооперативов является налоговая оптимизация: вы сможете перейти с общей на упрощенную
систему налогообложения при любой численности членов ПК, а также снизить размер выплачиваемых страховых взносов и повысить зарплату «на руки» для сотрудников. Другими преимуществами являются: неограниченное
количество членов, наличие равных прав в управлении и др.
Но существуют и недостатки, среди них: субсидиарная ответственность членов ПК, объединение трудовых вкладов, а не капитала, что может
создать проблемы определения реального вклада каждого участника, особенно для сложной коммерческой структуры.
Вопросы правового положения и особенностей ПК регулируется ст.106
ГК РФ, а также федеральным законом № 41-ФЗ «О производственных кооперативах».
Унитарное предприятие — коммерческая организация, не наделенная
правом собственности на закрепленное за собственником имущества. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено вкладом (долям, паям), в том числе между работниками предприятия. В форме унитарных предприятий могут быть созданы только государственные и муниципальные предприятия, которые отвечают по своим обязательствам всем принадлежащим им имуществом, но не несут ответственности по обязательствам собственника его имущества.
19
Государственное (казенное) предприятие — унитарное предприятие,
основанное на праве оперативного управления и созданное на базе имущества, находящегося в федеральной (государственной) собственности. Казенное предприятие создается по решению Правительства Российской Федерации.
Муниципальное предприятие — унитарное предприятие, основанное
на праве хозяйственного ведения и созданное на базе государственной или
муниципальной собственности. Создается по решению уполномоченного
на то государственного органа или органа местного самоуправления.
Право хозяйственного ведения — это право предприятия владеть,
пользоваться и распоряжаться имуществом собственника в пределах, установленных законом или иными правовыми актами. Право оперативного
управления — это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться
закрепленным за ним имуществом собственника в пределах, установленным
законом, в соответствии с целями его деятельности, заданиями собственника
и назначением имущества.
Право хозяйственного ведения шире права оперативного управления,
т.е. предприятие, функционирующее на основе права хозяйственного ведения, имеет большую самостоятельность в управлении. Правовое положение
унитарных предприятий определяется статьями 113-114 ГК РФ и ФЗ № 161ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях».
На этом мы заканчиваем рассмотрение форм коммерческих организаций в России. Далее поговорим о некоммерческих организациях и ведении
бизнеса без образования юридического лица.
Некоммерческие организации
Как было сказано ранее некоммерческие организации, во-первых, не
преследуют извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности. А, во-вторых, не распределяют прибыль (если она все же была получена)
между участниками. В России существует довольно много различных форм
НКО, рассмотрим основные из них.
Потребительский кооператив — добровольное объединение граждан
и юридических лиц на основе членства с целью удовлетворения материальных и иных потребностей участников, осуществляемое путем объединения
его членами имущественных паевых взносов. Предусматривает два вида
членства: член кооператива (с правом голоса); ассоциированный член (имеет
право голоса лишь в отдельных, предусмотренных законом случаях).
Фонд — организация, не имеющая членства, учрежденная гражданами
и (или) юридическими лицами на основе добровольных имущественных
взносов, преследующая социальные, благотворительные, культурные, образовательные или иные общественно полезные цели. Вправе заниматься предпринимательской деятельностью для реализации своих целей (в том числе
путем создания хозяйственных обществ и участия в них).
Учреждение — организация, созданная собственником для осуществления управленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера и финансируемая им полностью или частично. Это един-
20
ственный вид некоммерческих организаций, обладающих имуществом на
праве оперативного управления.
Ассоциация (союз) – добровольное объединение юридических лиц, созданных в целях координации предпринимательской деятельности и защиты
своих имущественных интересов. Члены ассоциации сохраняют свою самостоятельность и имеют право вступать в другие объединения.
Существуют и другие виды общественных организаций: общественные
и благотворительные организации, некоммерческое партнерство, религиозные организации и др. Все эти организации создаются либо для достижения
«возвышенные» целей, либо для защиты и координации деятельности граждан и организаций.
Полный список некоммерческих организаций представлен в ст. 123
Гражданского Кодекса РФ.
Бизнес без образования юридического лица
Существует два вида предпринимательской деятельности без образования юридического лица: ИП и простое товарищество.
Индивидуальный предприниматель (ИП) — физическое лицо, зарегистрированное в установленном законом порядке и осуществляющее предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, обладающие при этом многими правами юридических лиц. ИП обладает большим
количеством преимуществ особенно для начинающих предпринимателей:
процедура регистрации ИП быстрее и проще, возможно ведение отчетности в
упрощенном виде, ответственность, штрафы и налоги заметно ниже и т.д.
Простое товарищество — это форма деятельности, осуществляемой
лицами, которые обязуются совместно действовать без создания юридического лица для достижения определенной цели, не противоречащей закону. Сторонами товарищества могут быть только коммерческие
компании и индивидуальные предприниматели.
В целях осуществления совместной деятельности товарищи вносят вклады в виде: имущества, имущественных прав, денежных средств, ценных бумаг; навыков, знаний, деловых связей, деловой репутации и др. Размер
и вид вносимого каждым товарищем вклада определяется конкретными целями совместной деятельности, возможностями каждого из товарищей и их
договоренностями между собой.
Простое товарищество, при всей сложности его применения, — это
уникальный инструмент, который позволяет не только объединить несколько
компаний, имеющих целью достижение совместного результата, но и достаточно гибко подходить к регулированию налоговых последствий деятельности каждого из товарищей. Регулируется этот вид организационно-правовой
формы главой 55 ГК РФ.
Относительно новой формой ведения бизнеса без образования юридического лица является оформление самозанятости. Этот налоговый режим
подойдет тем, кто работает на себя без привлечения наёмных сотрудников и
зарабатывает до 2,4 млн. руб. в год. Оформление и налоговая нагрузка на
21
этом режиме налогообложения еще меньше, чем на ИП. Подробнее об этом
мы писали в отдельной статье.
Таким образом, мы рассмотрели все организационно-правовые формы
предприятий в России. Они отличаются целями создания, ответственностью
по обязательствам, возможностями привлечения инвестиций и т.д. Ниже
представлена итоговая таблица по всем видам организаций в России. А в одной из следующих статей мы поговорим о зарубежных формах ведения бизнеса, регистрации товарного знака и банковских продуктах для развития бизнеса.
Классификация организаций по различным признакам
Классификация организаций осуществляется по следующим признакам:
отношение к прибыли; организационно-правовая форма (форма собственности);
целевое назначение; широта производственного профиля; характер сочетания
науки и производства; число стадий производства; расположение предприятия;
размеры предприятия. Кроме того, по критерию формализации различают формальные и неформальные организации (рис. 2.9).
Рис. 2.9. – Классификация организаций по различным признакам
3.
Информационная среда организации. Этапы жизненного пути
организации.
Информационная среда организации – совокупность источников информации, оказывающих воздействие на организацию. На её основании в процессах
функционирования организации возникает инфраструктура как специальная система жизнеобеспечения, которая предлагает пользователям соответствующую
информацию. Центральную роль в ней играют документированная информация,
информационные технологии и персонал.
22
Информационные ресурсы в структуре организации используются на различных аналитических уровнях: от руководителя до исполнителя (рис. 2.10).
Рис. 2.10. – Информационная среда организации
Внешние информационные потоки отражают отношения между предприятием и экономическими и политическими субъектами, действующими за его
пределами. Они определяют взаимодействие между предприятием, его реальными и потенциальными клиентами, конкурентами и пр.
Известно, насколько зависит предприятие от изменений во внешней среде.
Анализ благоприятных внешних возможностей и угроз деятельности предприятия предполагает сбор, обработку, оценку значимости для предприятия важнейших изменений во внешней среде (экономической, социальной, технической, политической, международной).
Внутренние информационные потоки определяются отношениями,
сложившимися в трудовом коллективе, а также производственными знаниями
(ноу-хау). На внутренние информационные потоки влияют производственные и
кадровые параметры. Производственные параметры включают характеристики
хозяйственных стратегических областей, организации и хода производственного
процесса, фирменной культуры, применяемой техники и т.п. К кадровым параметрам относят психологические особенности персонала, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.
Информационная система — это система, реализующая автоматизированный сбор, обработку, манипулирование данными и включающая технические
средства обработки данных, программное обеспечение и обслуживающий персонал.
23
Иначе говоря, информационная система — это комплексное сочетание
оборудования (компьютеров), программного обеспечения, процедур, документации и персонала, ответственного за ввод, движение, управление и дистрибуцию
данных и информации.
С экономической точки зрения информационные технологии систем могут
рассматриваться как средства производства, которые свободно заменяют капитал
и рабочую силу. Так как стоимость информационных технологий падает, они заменяют рабочую силу, которая исторически имеет возрастающую стоимость.
Информационные технологии, уменьшая материальные и иные средства
на приобретение и анализ информации, дают возможность организациям снижать общие затраты. С их помощью менеджерам проще наблюдать за большим
числом служащих.
Применение новых информационных технологий позволяет организации:
быстро реагировать на изменение потребительских предпочтений и внешней конкурентной среды;
сокращать продолжительность периода от разработки товара до его выведения на рынок;
обеспечивать качество «с первого раза»;
производить несколько модификаций товара и выпускать товары на заказ;
сокращать сроки доставки;
четко выполнять заказы;
использовать индивидуальный подход к обслуживанию потребителей;
оперативно внедрять новые технологии и развивать творчество и инновационный процесс;
оперативно реагировать на развитие конкуренции.
Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования. Эта концепция рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост,
зрелость, смерть.
Этапы жизненного пути организации по Л. Грейнеру
Модель Ларри Грейнера является одной из наиболее цитируемых работ о
жизненном цикле организации. Модель Грейнера была впервые опубликована в
журнале Harvard Business Review в 1972 году. Грейнер считал, что компания за
время своего существования в отрасли последовательно проходит через 5 этапов
роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество (рис. 2.12).
24
Рис. 2.11. – Этапы жизненного пути организации по Л. Грейнеру
Каждый этап роста компании имеет 2 ярко-выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие. Во период эволюционного развития
продажи и прибыль компании растут постепенно, без сильных скачков. В период
революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но потом снова выйти на кривую роста. Задача руководства на этапе революционного развития бизнеса оперативно
подобрать и внедрить новые инструменты управления.
Длительность эволюционного периода компании колеблется в зависимости от отрасли и составляет в среднем от 4 — 8 лет. В молодых и динамично развивающихся отраслях компании растут стремительно и эволюционные этапы
сменяются быстро. В зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании
проходит очень медленно.
Рассмотрим каждый из 5 этапов жизненного цикла организации по Грейнеру более подробно.
Этап первый: рост через творчество
На первом, начальном этапе своего роста компания только создает свой
продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на
данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала.
руководитель должен следить и повышать производительность растущего числа
сотрудников.
Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников. Поэтому учредитель должен внедрить в компанию более формализованную форму управления, установить правила, приоритеты и принципы работы.
Учредитель бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера для решения поставленных задач.
Этап второй: рост через управление
После установления четких правил работы в компании начинается очередной стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и новый управленческий персонал. Увеличение размеров бизнеса является причиной
25
нового кризиса — кризиса автономии. Менеджеры среднего звена теряют свою
производительность по причине жесткой системы централизованного управления. Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие возможности принимать решение самостоятельно тормозят важные процессы в компании.
Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если предоставит
более низким звеньям в компании больше полномочий. Руководитель бизнеса
должен научиться и правильно настроить в компании процессы делегирования.
Этап третий: рост через делегирование
Когда все процессы делегирования полномочий настроены, компания продолжает свою эволюцию. Рост компании обеспечивается в первую очередь мотивацией персонала. Сотрудники, нескованные излишней отчетностью и контролем, начинают быстро принимать решения, что помогает укрепить бизнес, захватить новые рынки и расширить ассортимент. В результате такого роста возникает очередной кризис в компании — кризис контроля. Автономия и самостоятельность сотрудников приводят к решениям, с которыми не согласно головное
управление. Топ — менеджмент начинает заново вводить более жесткие формы
контроля и отчетности.
Четвертый этап: рост через координирование
Благодаря принятию согласованных решений компания снова выходит на
линию роста продаж. Теперь все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями топ-менеджмента, риск ошибок становится минимальным. Но появление новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании.
Возникает кризис границ. Снижается общая инновационность в компании, значимо снижается гибкость и скорость принятия решений.
Пятый этап: рост через сотрудничество
На заключительном этапе своего роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри компании.
Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название.
Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде с одной стороны и внедрения новых способов работы с другой.
Теория жизненного цикла организации по И. Адизесу
Самая известная кривая жизненного цикла компании – модель Иосифа
Адизеса. В данной модели все жизненные этапы делятся на две группы: рост и
старение. На этапе роста молодые организации гибкие, подвижные, но слабоконтролируемые. С возрастом организации контролируемость компании возрастает,
однако при этом уменьшается гибкость. Взгляд на компанию сквозь жизненные
циклы позволяет управленческой команде сосредоточиться на решении важней-
26
ших проблем, присущих соответствующей стадии развития (рис. 2.12).
Рис. 2.11. – Жизненный цикл организации по Адизесу
1. Стадия формирования (ориентировочная продолжительность стадии: 1,5 года). Этапы:
1.1. Выхаживание / смесь людей и идей. Зарождается идея бизнеса,
происходит ее оценка, поиск финансирования, подготовка учредительных
документов, аренда помещения, выбор поставщиков, организуются процессы
производства и продажи.
1.2. Младенчество. Компании, находящиеся на этой стадии, стараются
максимально усовершенствовать свой продукт, расширить его функциональные возможности, устранить технические неисправности, улучшить внешний
вид, расширить линейку моделей, наладить выпуск. Однако важно сконцентрироваться не только на совершенствовании производства, но и на сбыте:
ведь выживание и рост компании зависят от притока финансирования. В
компании отсутствует четкая структура, регламенты. Вместо совещаний - обсуждения на кофе-брейках. Из-за отсутствия опыта – каждое решение это
инцидент, «пожар». Собственник на работе с раннего утра и до полуночи.
Распространенные управленческие ошибки на этом этапе: взятие краткосрочных кредитов, снижение цен на товары и услуги, повышенное внимание
к
производству
и
не
достаточное
к
продажам.
Условие выживания: постоянный приток денежных средств и верность основателя бизнеса своей идее.
1.3. Давай-давай / быстрый рост. У руководителя создается впечатление наличия бескрайних возможностей, появляется желание объять необъятное, реализоваться всю тысячу и одну возможность. Все это несёт в себе риск
потери приоритета и неудачного вложения денег. Организация, чтобы удовлетворить потребности клиентов, идет по экстенсивному пути развития
(увеличения рабочего времени для выполнения заказов), действует методом
проб и ошибок, пытаясь подстраиваться под постоянно изменяющиеся внеш-
27
ние условия.
Распространенные управленческие ошибки:
• не умение просчитывать прибыльность, не знание точки безубыточности. В погоне за массовостью производства, за продажами, ни кто не высчитывает реальную себестоимость. Компании выплачивают повышенные %
продавцам, предоставляют большие скидки покупателям, несут расходы по
замене некачественной продукции и, как правило, слишком поздно замечают
нерентабельность;
• в погоне за ростом продаж забывают о необходимости качественного развития компании: совершенствовании организационной структуры
управления, установлении четких должностных обязанностей, совершенствовании системы стимулирования персонала.
Условие выживания: переход от предпринимательского к системному
(профессиональному) управлению.
2. Стадия интенсивного роста (ориентировочная продолжительность
стадии 2-3 года). Этапы:
2.1. Юность. Этап характеризуется противоречивостью организационных целей, конфликтами между старыми и новыми сотрудниками, не эффективностью действующей системы стимулирования новой стадии развития
компании.
Условие выживания: внедрение практики реального делегирования, введение
правил и процедур, составление бюджета и четкий контроль.
2.2. Расцвет. Достижения баланса между контролем и гибкостью. В
компании эффективная организационная структура управления, работающие должностные инструкции, высокий уровень клиентского сервиса, компания расширяет горизонты планирования и следует намеченному пути достижения целей. Появляются дочерние компании, растут клиентская база,
продажи и прибыль.
3. Стадия стабильность (ориентировочная продолжительность стадии
до 5 лет). Это стадия является концом роста и началом спада. В компании
профессиональные кадры, достаточные ресурсы, она хорошо управляема, но
уменьшается гибкость и снижаются инновации.
4. Стадия спада (ориентировочная продолжительность стадии 1,5-2
года). Этапы:
4.1. Аристократизм. Укрепление системы контроля, формализм, дистанцирование от клиентов, снижение временных горизонтов планирования.
Много ресурсов тратится на оформление офиса и представительские расходы. Пытающихся проявлять инициативу сотрудников осаждают: «не суетись». Ухудшается психологический климат в коллективе. Руководителями
декларируется сохранение прежнего уровня прибыли. Однако он достигается
повышением цен. При этом качество продукции и оказания услуг не изменяется или может даже снижаться.
4.2. Ранняя бюрократизация. В организации много конфликтов. Члены коллектива борются не за выживание компании, а каждый за сохранение
своего рабочего места. На совещаниях ищут виновного во всех бедах, вместо
28
поиска выхода из кризиса. В компании много правил, которые уже не являются эффективными в данной ситуации. И мало ориентации на клиента.
4.3. Бюрократизация. Очень много регламентов, культ правил и прописанных процедур, бессмысленный контроль и отсутствие ориентаций на клиента, результат, инновации.
5. Смерть. В компанию больше не звонят клиенты.
Подсистемы организации по Дж. Клоусону.
Подсистемы– это крупные составляющие сложных организаций,
выполняющие определенную функцию.
Интересную системную модель организации разработал профессор Дарденской школы бизнеса Джеймс Клоусон. Он выделяет шесть
подсистем, необходимых для выживания и развития открытой системы рис. 2.12:
Рис. 2.12. – Подсистемы организации по Дж.Клоусону
Подсистема управления – орган, формулирующий цели, планы
и средства контроля; отражает роль руководителей исполнительного уровня;

Подсистема адаптации – отслеживает экономическую обстановку и обеспечивает соответствие продуктов и услуг фирмы меняющейся
ситуации на рынке, а следовательно, выживание. Информация, поступающая
от маркетологов, агентов по обслуживанию потребителей и торговых агентов, делает компанию способной к адаптации;

Подсистема контроля поступлений в организацию отслеживает
приток ресурсов – того, чем «питается» организация. К функциям этой подсистемы относятся подбор кадров, закупка исходных материалов и мобилизация денежных средств;

29
Подсистема производства преобразует то, что поступает в организацию, в товары и услуги. В производственной компании эту функцию
выполняют производственные мощности;

Подсистема контроля оттоков из организации связана с распределением средств, продуктов и отходов. Маркетинговая группа помогает
компании в выпуске товаров и услуг, кадровая служба занимается освобождением организации от работников, которые не отвечают стандартам компании, отдел общественных связей отвечает за положительный имидж компании.

Подсистема поддержки старается обеспечить эффективную
совместную работу других подсистем: она поддерживает равновесие в организации, координируя все осуществляемые действия. К средствам, используемым подсистемой поддержки, относятся стимулирование работников, информационные бюллетени компании и т.д.

Модель шести систем по С. Адамс и Б. Адамс
Альтернативную модель 6 систем предлагают консультанты по
организационным изменениям Синди Адамс и Билл Адамс.
Они выделяют следующие системы:
1.
система коммуникаций – обеспечивает организацию открытым
свободным обменом информацией;
2.
система лидерства (стратегического управления) – создает и
поддерживает условия процветания организации;
3.
система норм позволяет организации оценивать собственные достижения;
4.
система производства – регулирует средства и методы производства товаров и услуг, востребованных потребителями;
5.
система ответственности – формирует среду, в которой люди
чувствуют себя ответственными за эффективность деятельности организации;
6.
система производительности труда – отбирает, поддерживает и
развивает сотрудников, соответствующих целям организации.
Следует, однако, помнить, что теория систем, будучи описательной
моделью, лишь раскрывает взаимосвязи в организации, но не дает конкретных рекомендаций. Сущность системного подхода заключается в формировании системного
мышления (взамен
более
привычного
линейнособытийного), основной принцип которого в том, чтобы видеть:
o
взаимосвязи, а не линейные цепочки причинно-следственных
связей;
o
процессы изменений, а не статичные состояния.
Модель 7-S (Т. Питерс, Р. Уотерман, Дж. Филипс)
30
Одной из наиболее популярных системных концепций теории
организации в 1980-е годы стала теория «7S», разработанная Т. Питерсом и Р. Уотерманом (рис.2.13).
Рис. 2.13. – Модель 7-S
В соответствии с их концепцией только те организации эффективно функционируют и развиваются, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, включающую в себя семь
компонентов:
1) стратегия — планы и направления действий, определяющие
распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных
целей; это путь компании к успеху. Стратегия сообщает о том, что
должна делать компания для достижения успеха, при этом она учитывает конкурентов и ограниченность ресурсов.
2) структура — внутренняя композиция организации, отражающая разделение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними; целью структуры организации является разделение задач и ресурсов для
правильного и выполнения или использования.
3) система — процедуры и рутинные процессы, протекающие в
организации; именно системы заставляют бизнес функционировать:
Как происходит взаимодействие с клиентом?
Как работает маркетинг?
Как работает доставка?
31
4) состав персонала — важные группы кадров, существующих в
организации, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и
т.п.;
5) стиль — способ, которым руководители управляют организацией, в том числе организационной культурой; стиль лидерства и культуру компании, иными словами, на что топ-менеджеры тратят своё
время?
6) сумма навыков — отличительные возможности ключевых сотрудников в организации; сумма навыков означает «доминирующие
свойства и возможности» компании.
7) система ценностей («высшие цели») — смысл и содержание
основных направлений деятельности, которые организация доводит до
своих членов.
В соответствии с моделью 7S, эффективное организационное изменение определено 7 элементами, которые делятся на «жесткие» и
«мягкие С».
Жесткие С
Мягкие С
Слово «жесткий» в этом случае
Остальные элементы относятся
означает нечто формальное,
к «мягким С», означающим меконкретное и измеримое. Монее формальные и с трудом
дель включает три «жесткие С»:
поддающиеся измерению конСтратегия
цепты:
Структура
Система ценностей
Система
Сумма навыков
Стиль
Состав персонала
Том Питерс использует 6 слов для объяснения силы концепции
7S: «Жесткие» элементы (стратегия или бизнес-система) не приведут к
успеху без «мягких» компонентов (людей или ценностей).
Важной частью модели 7S является похожая на паутину диаграмма, включающая семь элементов концепции и взаимосвязи между
ними. Эта структура призвана подчеркнуть комплексность факторов,
способны повлиять на изменения в компании.
Модель 7S является многоаспектной. Элементы диаграммы 7S
взаимосвязаны при помощи линий одинакового размера: все они одинаково важны и должны быть использованы вместе.
ДИСЦИПЛИНА
Введение в менеджмент. Стратегическая архитектура и динамические способности организации
ИНСТИТУТ технологий управления
КАФЕДРА Современных технологий управления
Дополнительная профессиональная программа
ГРУППА/Ы профессиональной переподготовки
«Менеджмент»
ВИД УЧЕБНОГО
Лекция 04
МАТЕРИАЛА
ПРЕПОДАВАТЕЛЬ Дмитриева Светлана Ивановна
МОДУЛЬ 1
Основная и дополнительная учебная литература, необходимая для освоения
дисциплины
а) основная литература:
1. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт,
Ф. Хедоури. — М.: Вильямс, 2013. — 665 с.: ил. (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА:
338 М53).
2. Гейман О.Б. Менеджмент: учебное пособие / О.Б. Гейман. — М.: МИРЭА,
2019. — 79 с. (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: Г29).
3. Стратегическое управление организацией: Учеб. пособие для вузов / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 238 с. (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: 338 А72).
4. Экономика и менеджмент: Стратегия + финансы: базовые знания для руководителей / В.П. Савчук. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2017. — 303 с. (шифр
в библиотеке РТУ МИРЭА: 338 С13).
б) дополнительная литература:
1. Цветков А.Н. Теория менеджмента: учебник / А.Н. Цветков. — СПб: Лань,
2019. — 344 с. — ISBN 978-5-8114-4194-5. — Текст: электронный (Электроннобиблиотечная система «Лань»: [сайт]. — URL: https://e.lanbook.com/book/119641).
2. Организационное поведение [Электронный ресурс]: учебное пособие / О. В.
Краснянская. — М.: РТУ МИРЭА, 2019. — Электрон. опт. диск (ISO) (шифр в
библиотеке РТУ МИРЭА: К78).
3. Технология разработки и принятия управленческих решений: учебное
пособие / О. Б. Гейман. — М.: РТУ МИРЭА, 2020. — 64 с. (шифр в библиотеке РТУ
МИРЭА: Г29).
4. Семенов А.К., Набоков В.И. Менеджмент: учебник. М.: Издательство
«Дашков и К», 2021. – 186 с. (Электронно-библиотечная система «Лань»: [сайт]. —
URL: https://e.lanbook.com/book/173969).
5. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: учебно-методическое
пособие / Ю.В. Данилкина, А.О. Яковлева. — М.: РТУ МИРЭА, 2021. — Электрон.
опт. диск (ISO) (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: Д18).
6. Управление стратегией организации [Электронный ресурс]: учебное пособие
/ И.А. Мандыч, А.В. Быкова. — Москва: РТУ МИРЭА, 2021. — Электрон. опт. диск
(ISO) (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: М23).
7. Кузнецов И.Н. Эффективный руководитель: учебно-практическое пособие.
М.: Издательство «Дашков и К», 2018. – 596 с. (Электронно-библиотечная система
«Лань»: [сайт]. — URL: https://e.lanbook.com/book/110747).
3
ЛЕКЦИЯ 4. ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ
План лекции:
1. Общая характеристика внешней среды организации: взаимосвязанность
факторов, сложность, подвижность, неопределенность.
2. Внутренняя среда организации и ее основные элементы.
3. Основные понятия, цели и задачи менеджмента в сфере информационных
технологий.
4. ИT-служба в организации, основные функции и область деятельности.
1. Общая характеристика внешней среды организации: взаимосвязанность
факторов, сложность, подвижность, неопределенность
Внешняя среда организации — это условия и факторы, возникающие
независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное
воздействие на нее. Кроме того, они способствуют функционированию, выживанию и эффективности ее работы.
Таким образом, управление организацией должно учитывать необходимость в устойчивом функционировании организации в соответствии с факторами внешней среды, их изменением во времени и динамикой развития организации. Следовательно, необходимо соблюдение баланса между конкретными действиями организации и условиями внешней среды, в которых она
функционирует. Такое состояние может быть достигнуто за счет создания
пользующегося спросом продукта, конкретной услуги или особого вида выполняемых организацией работ. Следовательно, сбалансированность реализуется путем создания имеющей спрос у потребителей продукции, которая во
внешней среде организации обменивается в результате ее продажи на необходимые организации ресурсы для поддержания своей деятельности в будущем.
Представляя собой системы открытого типа, организации демонстрируют характерную зависимость от внешней среды и меняющихся условий
внешнего окружения. В связи со стремительным повышением уровня неопределенности своего внешнего окружения, организации подвержены деструктивному влиянию хаотичных изменений внешней среды, последствия
чего усиливаются с течением времени и усугубляются глубиной влияния на
деятельность организации. Существенным фактом в этой связи является падение эффективности организации в долгосрочном периоде, что ведет к
необходимости изменений ключевых процессов в бизнес-среде, чтобы обеспечить соответствие организации изменениям внешнего окружения. В результате оценка влияния внешней среды на эффективность организации сегодня представляется рациональным подходом в условиях объективной
необходимости эффективного функционирования организации в соответствии с требованиями внешнего окружения организации, которая способна
развивать необходимые для выживания черты.
Необходимо учесть, что организации развиваются в условиях ограниченности ресурсов, поскольку на них претендуют и другие организации, в
4
том числе и прямые конкуренты, действующие в той же внешней среде, следовательно, вероятность возникновения ситуации отсутствия у организации
доступа к нужным ресурсам повышается с ростом числом конкурентов. Таким образом, интенсивность конкуренции во внешней среде является одним
из существенных факторов внешней среды, оказывающим влияние на эффективность организации в целом. Чем выше уровень конкуренции во внешней
среде, тем ниже вероятность успеха организации в будущем, и тем выше
возможность ослабления потенциала организации, что ведет к крайне неблагоприятному сценарию развития данной организации в будущем. Задача
стратегического менеджмента состоит в организации взаимодействия предприятия с внешней средой, поддержания потенциала на уровне, необходимом
для достижения ее целей, и тем самым давало бы предприятию возможность
выживать в долгосрочной перспективе.
Анализ функционирования организации в условиях меняющейся
внешней среды, учитывает оценку поведения организации в долгосрочном
периоде, чтобы было возможным обеспечить такое устойчивое существование в соответствии с теми факторами внешней среды, чье влияние может
быть учтено или использовано таким образом, чтобы принести пользу организации. Оценка влияния внешней среды, в целом, должна производиться в
целях концентрированного анализа перспектив для организации, т.е. необходимо объективно и адекватно оценивать угрозы и возможности внешней среды, какое влияние они могут оказать на организацию и каким образом их
можно использовать с учетом внесения определенных поправок в деятельность организации.
Факторы внешней среды подразделяются на две основные группы:
прямого и косвенного воздействия (рис. 4.1).
Рис. 4.1. – Факторы внешней среды
5
Существует взаимосвязанность факторов. Кроме этого, внешняя среда
характеризуется неопределенностью, сложностью и подвижностью (рис. 4.2)
Рис. 4.2. – Взаимосвязанность факторов, сложность, подвижность, неопределенность внешней среды
Неопределенность внешней среды объясняется недостаточностью
информации о факторах и ее низкой достоверностью. Чем неопределеннее
данные, характеризующие факторы внешней среды, тем сложнее принимать
эффективные управленческие решения.
Сложность внешней среды можно определить количеством факторов,
на которые организации необходимо реагировать, а также их вариативностью. Факторы внешней среды можно характеризовать многими данными,
которые необходимо принимать во внимание при разработке управленческих
решений.
Подвижность можно определить скоростью, с которой варьируются
факторы окружающей среды. Наибольшие трансформации происходят в отраслях, которые ориентированы на научно-технический прогресс.
Факторы внешней среды прямого воздействия: поставщики, потребители, конкуренты, государственные органы
Среда прямого воздействия, или микросреда, содержит факторы, непосредственно влияющие на бизнес и оказывающие прямое воздействие на деятельности организации. К ним относят потребителей, конкурентов, поставщиков и государственные органы (рис. 4.3 и 4.4).
6
Рис. 4.3. – Факторы внешней среды прямого воздействия (микросреда)
Рис. 4.4. – Факторы внешней среды прямого воздействия (продолжение)
Факторы внешней среды косвенного воздействия: технологии, экономика, политические и социокультурные факторы
Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не
оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются
на ее функционировании. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики,
научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других
странах (рис. 4.5 и рис. 4.6).
7
Рис. 4.5. – Факторы внешней среды косвенного воздействия (макросреда)
Рис. 4.6. – Факторы внешней среды косвенного воздействия (продолжение)
Экономическая среда есть совокупность экономических условий в
стране, в которой компания осуществляет свои операции, и включает такие факторы, как уровень экономического развития, инфраструктура, рынки ресурсов и
готовых продуктов, курсы валют, инфляцию, процентные ставки, показатели
экономического роста.
Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки
представляют для руководителей особое значение. Один из них - настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно
увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти
настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин,
требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на
безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой. Во время
президентства Рейгана наблюдалась тенденция поддержки бизнеса, что привело
к нарушениям работы транспорта, систем телесвязи и банков.
8
Технологическая среда включает научные и технологические нововведения в отдельной отрасли и в обществе в целом. Технологические нововведения
влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и
распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты
ожидают потребители от организации.
Социокультурную среду образуют демографические характеристики,
нормы, обычаи и ценности населения страны, в которой оперирует организация.
Важными социокультурными характеристиками являются географическое распределение и плотность населения, его средний возраст, уровень образования.
Текущая структура населения определяет состав рабочей силы и потребителей
завтра. Согласно прогнозам, в будущем ожидается глобализация как потребительских рынков, так и рынка рабочей силы (рис. 4.7).
Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной
среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Еще один пример социокультурного влияния на деловую практику - традиционный и злополучный стереотип, согласно которому женщины не склонны рисковать и некомпетентны в качестве руководителей. Такая установка реализуется в дискриминационной практике найма и служебного продвижения женщин, и, хотя она противозаконна, избавиться от подобного отношения трудно.
Рис. 4.7. – Факторы внешней среды косвенного воздействия (окончание)
2.
Внутренняя среда организации и ее основные элементы.
Внутренняя среда организации – это перечень всех внутриорганизационных факторов, процессов и ресурсов организации, влияющих на функционирование и развитие организации, контролируемых ею самой (рис. 4.8).
9
Рис. 4.8. – Внутренняя среда организации и ее основные элементы
Цели – это развернутые положения относительно того, чего организация хочет достичь в будущем. Цель организации можно определить как конечное состояние, желаемый результат которого стремится добиться любое
предприятие. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез.
Цели должны быть:
конкретными;
измеримыми;
достижимыми;
ориентированными во времени;
непротиворечивыми.
Задачи – это предписанная работа, серия работ или часто работы, которые должны быть выполнены заранее установленным способом за ранее
установленные сроки.
Миссия – это предназначение и смысл существования организации для
ее собственников и сотрудников, покупателей и деловых партнеров, среды
обитания и общества в целом. В миссии проявляется отличие организации от
ей подобных, и это отличие затем формируется и реализуется в стратегии ее
функционирования и развития. В миссии должны быть отражены следующие
характеристики организации:
- целевые ориентиры, т.е. то, на что направлена деятельность организации, и к чему она стремится в своей долгосрочной перспективе;
- сфера деятельности и рынок, на котором организация осуществляет
реализацию своего продукта;
- философия организации, выраженная в принятых ею ценностях и верованиях.
10
Миссия дает субъектам внутренней и внешней среды общее представление об организации, к чему она стремится, какие средства она готова при
этом использовать; способствует внутреннему единению организации и формированию ее корпоративного духа; создает возможность для более эффективного управления организацией, поскольку является базой для установления ее целей и стратегии, распределения ее ресурсов; раскрывает для сотрудников организации смысл и содержание их деятельности.
Структура – логические взаимоотношения уровней управления и
функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет
наиболее эффективно достигать целей организации. Организационная структура – форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение
целей организации.
Организационная культура – сложившаяся в организации система
ценностей, убеждений, образцов формальных и неформальных обычаев, традиций, совокупность символов, смыслов, форм и норм поведения персонала,
разделяемых всеми или, по крайней мере, большинством членов организации, а также знания, опыт, навыки, приемы деятельности, передаваемые из
поколения в поколение, стиль руководства и т.д.
Персонал – коллектив работников организации определенных количества, профессий, квалификации, должностей, имеющих определенные потребности, способности, одаренность, предрасположенность, ожидания, восприятие, отношение, ценности и др.
Технология и материально-технические ресурсы. В состав этой
внутренней переменной входят основные технические составляющие производственного процесса. Это оборудование, материалы и тип технологии.
Технология как внутренняя переменная технология имеет широкое
значение и определяется следующим образом. Технология – это сочетание
квалификационных навыков, оборудования, инструментов и соответствующих желаемых пре-образований в материалах, информации и людях.
Информация – это информационное обеспечение организации. В процессе управления постоянно происходит обмен информацией. Причем
направление перемещения информации может быть вертикальным (от руководителя к подчиненным или от подчиненных к руководителю), так и горизонтальным (между начальниками подразделений, подчинёнными одного
уровня). В качестве источника информации может быть уровень цен на рынке, размер прибыли фирмы в прошлом квартале или указание руководителя.
Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них
влечет за собой изменения и во всех остальных переменных.
3.
Основные понятия, цели и задачи менеджмента в сфере информационных технологий.
Такие понятия, как управление и технологии, имеющие непосредственное отношение к информации внутри компании, все чаще используются
в различных сферах бизнеса. Это неудивительно, ведь современный формат
11
предпринимательства подразумевает неизбежное использование тех инструментов, которые позволяют оптимизировать процесс управления деятельностью организации. Без использования информационных технологий менеджмент не сможет быть настолько эффективным, как того требуют нынешние
рыночные условия. Поэтому подобный симбиоз технологий и опыта просто
необходим всем руководителям, которые хотят видеть высокий результат
своей деятельности.
Информационный менеджмент — специальная область менеджмента, выделившаяся как самостоятельное направление в конце 70-х гг. XX века,
специализирующаяся на сборе, управлении и распределении информации.
Менеджмент подразумевает организацию и контроль планирования, структуры, оценки и распространения информации с целью прогнозирования ожиданий клиента и информационного обеспечения функций предприятия.
Информационный менеджмент относится не только к самому понятию
информации, а непосредственно к информационной деятельности предприятия. Иными словами, инновационным менеджментом можно назвать управление деятельностью по формированию и последующему применению информации на благо той или иной организации.
К целям менеджмента в сфере информационных технологий можно отнести:
1.
Обеспечении эффективного развития организации с помощью регулирования самых разных вариаций ее информационной деятельности.
2. Продвижение бизнеса через использование информационных технологий.
3. Регулировать все источники, благодаря которым предприятие получает информацию, а также эффективно их развивать.
Основными задачами менеджмента в сфере информационных технологий является:
1.
Формирование технологической среды информационной системы
2.
Развитие информационной системы и обеспечение её обслуживания
3.
Планирование в среде информационной системы
4.
Формирование организационной структуры в области информатизации
5.
Использование и эксплуатация информационных систем
6.
Формирование инновационной политики и осуществление инновационных программ
7.
Управление персоналом в сфере информатизации
8.
Управление капиталовложениями в сфере информатизации
9.
Формирование и обеспечение комплексной защищённости информационных ресурсов
10.
Управление информационными потоками
12
Информационная технология
Информационная технология — это процесс, использующий совокупность средств и методов сбора, обработки и передачи данных для получения информации нового качества о состоянии объекта, процесса или явления.
Цель информационной технологии — производство информации для ее анализа человеком и принятия на его основе решения по выполнению какоголибо действия.
Внедрение персонального компьютера в информационную сферу и
применение телекоммуникационных средств связи определили новый этап
развития информационной технологии. Новая информационная технология
— это информационная технология с «дружественным» интерфейсом работы
пользователя, использующая персональные компьютеры и телекоммуникационные средства. Новая информационная технология базируется на следующих основных принципах.
1. Интерактивный (диалоговый) режим работы с компьютером.
2. Интегрированность с другими программными продуктами.
3. Гибкость процесса изменения данных и постановок задач.
В качестве инструментария информационной технологии используются
распространенные виды программных продуктов: текстовые процессоры, издательские системы, электронные таблицы, системы управления базами данных, электронные календари, информационные системы функционального
назначения.
К основным видам информационных технологий относятся следующие.
1.
Информационная технология обработки данных предназначена
для решения хорошо структурированных задач, алгоритмы решения которых
хорошо известны и для решения которых имеются все необходимые входные
данные. Эта технология применяется на уровне исполнительской деятельности персонала невысокой квалификации в целях автоматизации некоторых
рутинных, постоянно повторяющихся операций управленческого труда.
2.
Информационная технология управления предназначена для информационного обслуживания всех работников предприятий, связанных с
принятием управленческих решений. Здесь информация обычно представляется в виде регулярных или специальных управленческих отчетов и содержит
сведения о прошлом, настоящем и возможном будущем предприятия.
3.
Информационная технология автоматизированного офиса призвана дополнить существующую систему связи персонала предприятия. Автоматизация офиса предполагает организацию и поддержку коммуникационных процессов как внутри фирмы, так и с внешней средой на базе компьютерных сетей и других современных средств передачи и работы с информацией.
4.
Информационная технология поддержки принятия решений
предназначена для выработки управленческого решения, происходящей в результате итерационного процесса, в котором участвуют система поддержки
принятия решений (вычислительное звено и объект управления) и человек
13
(управляющее звено, задающее входные данные и оценивающее полученный
результат).
5.
Информационная технология экспертных систем основана на
использовании искусственного интеллекта. Экспертные системы дают возможность менеджерам получать консультации экспертов по любым проблемам, о которых в этих системах накоплены знания.
Информационные технологии в качестве совокупности методов, приемов и средств осуществляют информационный процесс согласно заданным
требованиям. Информационные технологии дают возможность формировать
автоматизированные информационные системы субъектов, осуществлять телекоммуникационные среды, гарантировать взаимодействие данных систем
и, соответственно, помогают создать единое информационное пространство.
Cовременное состояние ИТ можно охарактеризовать следующими положениями:
наличие большого количества программно-аппаратных комплексов и
платформ для эффективного управления и сопровождения производства,
промышленно функционирующих баз данных и хранилищ знаний большого
объема, содержащих информацию по всем направлениям деятельности общества;
наличие технологий, обеспечивающих интерактивный доступ любого
пользователя к информации и ресурсам — технической основой для этого
служат открытые (Free) и корпоративные системы поиска информации
(Information Retrieval Systems — IRS) государственные и коммерческие системы связи, глобальные (Global Network Systems), национальные (NNS) и
региональные (RNS) информационно-вычислительные сети; международные
соглашения, стандарты и протоколы обмена данными;
расширение функциональных возможностей ИТ, обеспечивающих распределенную работу баз и хранилищ данных с данными разнообразной
структуры и содержания, мультиобъектных документов, гиперсред; создание
локальных и интегрированных проблемно-ориентированных ИС различного
назначения на основе мощных серверов и локально-вычислительных сетей;
включение в ИС специализированных интерфейсов пользователя для
взаимодействия с экспертными системами (Expert System — ES), систем
поддержки принятия решения (Decision Support System — DSS), систем поддержки исполнения (Executive Support System — ESS), систем машинного
перевода (Translating Computer System — TCS) и другие технологии и средства.
Также можно выделить пять основных тенденций в развитии ИТ:
Глобализация. Компании могут с помощью ИТ вести дела на мировом
рынке, где угодно, немедленно получая исчерпывающую информацию. Происходит интернационализация программных средств и рынка информационного продукта. Получение преимуществ за счет постоянного распределения
информационных расходов на более широкий географический регион становится необходимым элементом стратегии.
Конвергенция. Стираются различия между промышленными изделиями
14
и услугами, информационным продуктом и средствами его получения, их
профессиональным и бытовым использованием. Передача и прием цифровых, звуковых и видеосигналов объединяются в одних устройствах и системах.
Усложнение информационных продуктов и услуг. Информационный
продукт в виде программно-аппаратных средств, баз и хранилищ данных,
служб эксплуатации и экспертного обеспечения имеет тенденцию к постоянному развитию и усложнению. В то же время интерфейсная часть ИТ при
всей сложности решаемых задач постоянно упрощается, делая все более
комфортным интерактивное взаимодействие пользователя и системы.
Способность к взаимодействию (Interoperability). Проблемы оптимального обмена данными между компьютерными информационными системами,
между системой и пользователями, проблемы обработки и передачи данных
и формирование требуемой информации приобрели статус ведущих технологических проблем. Современные программно-аппаратные средства и протоколы обмена данными позволяют решать их во все более полном объёме.
Ликвидация промежуточных звеньев (Disintermediation). Развитие
способности к взаимодействию однозначно ведет к упрощению доставки информационного продукта к потребителю. Становится ненужной цепочка посредников, если есть возможность размещать заказы и получать требуемое
непосредственно с помощью ИТ.
Применительно к бизнесу это означает следующее:
осуществление распределенной обработки данных, когда на рабочем
месте достаточно ресурсов для получения и анализа информации;
создание развитых систем коммуникации, когда рабочие места объединены для максимально быстрой пересылки сообщений;
устранение помех в системе интеграции организация — внешняя среда,
прямой доступ в мировые информационные потоки;
создание и развитие систем электронных заказов и торговли;
поддержка социальных сетей.
Рассмотренные выше изменения требований к группам интересов в
сфере ИТ и информационной культуре компании обусловлены динамикой
развития предприятий и внешней среды и приводят к функциональным изменениям в системе управления. Основные аспекты этого развития и их влияние на роль ИТ в управлении предприятием указаны ниже.
От обработки данных — к управлению знаниями
Уже давно отпала необходимость рассматривать ИТ только как средство обработки данных. С помощью технологий из данных надо извлекать
информацию для нужд пользователя, а возникающая в этой связи проблема
"информационных перегрузок" требует современных быстродействующих
средств отбора, дальнейшей обработки и обновления информации. При этом
следует продумать вопрос о коммерчески выгодных и удобных интерфейсах,
а также о взаимодействии совместно используемых знаний между организационными подразделениями и партнерами по кооперации.
Быстрая интеграция сетей локальных систем с региональными и даже
15
интернациональными структурами приводит к отказу от классических рабочих полей информатики и широкому привлечению средств телекоммуникаций. Организационно это ведет к "размыванию" информационных границ
предприятия. Все труднее становится определить, где оно начинается и где
кончается.
Создание и эксплуатация соответствующей коммуникационной структуры для подобных "виртуальных предприятий" относятся к задачам информационного менеджмента так же, как и классическая функция обеспечения
производственного процесса или разработки товаров и услуг на базе ИТ. Дело при этом состоит не только в обработке информации, но и рациональном
распределении и использовании знаний. Знания должны приносить прибыль
и, если можно, сегодня!
Кроме того, работники и руководители предприятия должны учитывать
на профессиональном уровне все новые и важные для ИТ аспекты. Примером
может служить вопрос о технологическом и хозяйственном значении технологий Internet/Intranet. Именно на информационно-технологической службе
лежит ответственность за создание платформы, на которой станет возможным корпоративный менеджмент, включая квалифицированную подготовку
(в том числе и психологическую) персонала.
Информационная система и организационная структура управления
Информационная система представляет собой среду, составляющими
элементами которой являются компьютеры, компьютерные сети, программные продукты, базы данных, люди, различного рода технологические и программные средства. А информационная технология есть совокупность операций и действий над данными. Все процессы преобразования информации в
информационной системе осуществляются с помощью информационных
технологий. В результате информационная технология является более емким
понятием, чем информационная система. Реализация функций информационной системы невозможна без знаний ориентированной на нее информационной технологии. Информационная технология может существовать и вне
сферы информационной системы.
Информационная система (ИС) представляет собой совокупность информационных, технических, программных, математических, организационных, правовых, эргономических, лингвистических, технологических и других
средств, а также персонала, предназначенных для сбора, обработки, хранения
и выдачи информации и принятия управленческих решений. Функционирование ИС во времени заключается в сборе, хранении, обработке и распространении информации о деятельности какого-то экономического объекта
реального мира.
Набор этих функций определяет процессы в информационной системе:
- ввод информации из внешних и внутренних источников;
- обработка входящей информации;
- хранение информации для последующего ее использования;
- вывод информации в удобном для пользователя виде;
16
- обратная связь, то есть использование переработанной информации для
сопоставления с исходной, с целью корректировки входящей информации.
Если ранее информационные системы воспринимались как средство
автоматизации вспомогательной деятельности предприятия, то теперь информационные системы стали средством получения конкурентного преимущества.
Согласно наличию различных векторов деятельности предприятия,
особенностей и уровней структуры выделяют несколько главных видов информационных систем (рис. 4.9).
Рис. 4.9. – Виды информационных систем
Все перечисленные системы в организациях нужны для оказания содействия сотрудникам или управленцам каждого уровня в обслуживании
функциональных областей, например, продаж и маркетинга, производства,
финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов. С ходом развития
процесса компьютеризации, информатизации и методов менеджмента подвергаются изменениям и информационные системы, их структура, возможности и функционал.
Структура каждой информационной системы состоит из функциональных и обеспечивающих подсистем (рис. 4.10).
Функциональная подсистема – это подсистема, реализующая одну
или несколько взаимосвязанных функций. Назначение подсистемы, ее основные задачи, цели и функции определяются видами деятельности производственных и хозяйственных объектов: производственная, кадровая, финансовая, маркетинговая. Указанные направления деятельности и определяют
типовой набор функциональных подсистем ИС.
Функциональные подсистемы определяют составы задач и постановки
задач, математические модели и алгоритмы, решения которых разрабатываются в составе подсистемы «Математическое обеспечение» и которые, в
свою очередь, служат базой для разработки прикладных программ, входящих
в состав подсистемы «Программное обеспечение». Функциональные подсистемы, компоненты математического и программного обеспечения опреде-
17
ляют принципы организации и состав классификаторов документов, состав
информационной базы.
Рис. 4.10. – Структура и состав информационной системы
Обеспечивающая подсистема – это среда, в которой используются
средства для преобразования информации независимо от сферы применения.
Интеграция функциональных подсистем в единую систему достигается за
счет создания и функционирования обеспечивающих подсистем, таких как
программная, техническая, организационная, правовая, информационная, эргономическая, лингвистическая и математическая подсистемы.
1. Подсистема «Программное обеспечение» – это совокупность программ, реализующих функции ИС; инструктивно-методические материалы
по применению средств программного обеспечения; а также персонал, занимающийся разработкой и сопровождением программ на весь период жизненного цикла ИС.
Программное обеспечение делится на два комплекса: общесистемное
(операционные системы, операционные оболочки, компиляторы, интерпретаторы, программные среды для разработки прикладных программ, СУБД, сетевые программы, антивирусные программы, тестовые и диагностические
программы) и прикладное программное обеспечение (совокупность прикладных программ, разработанных для конкретных задач в рамках функциональных подсистем, и контрольные примеры).
2. Подсистема «Техническое обеспечение» – это комплекс технических
средств, предназначенных для обработки данных в ИС; методические и руководящие материалы, техническая документация; обслуживающий эти технические средства персонал. В состав комплекса входят компьютеры, средства сбора и регистрации информации, средства передачи данных по каналам
связи, средства накопления и хранения данных и выдачи результатной информации, вспомогательное оборудование и организационная техника.
Средства вычислительной техники предназначены в основном для реализации комплексных технологий обработки и хранения информации и яв-
18
ляются базой интеграции всех современных технических средств обеспечения управления информационными ресурсами:
- персональные компьютеры, все ресурсы которых полностью направлены на обеспечение деятельности одного работника;
- корпоративные компьютеры (main frame), обеспечивающиесовместную деятельность многих работников в рамках одной организации, одного
проекта, одной сферы информационной деятельности при использовании одних и тех же информационно-вычислительных ресурсов;
- суперкомпьютеры– это вычислительные системы с предельными характеристиками вычислительной мощности и информационных ресурсов
(военная, космическая области деятельности, фундаментальные научные исследования, глобальный прогноз погоды).
Средства коммуникационной техники обеспечивают одну из основных
функций управленческой деятельности – передачу информации в рамках системы управления и обмен данными с внешней средой, предполагают использование разнообразных методов и технологий.
К средствам коммуникационной техники относятся:
- средства и системы стационарной и мобильной телефонной связи;
- средства и системы телеграфной связи;
- средства и системы факсимильной передачи информации и модемной
связи;
- средства и системы кабельной и радиосвязи, включая оптико-волоконную
и спутниковую связи (вычислительные сети).
Средства оргтехники предназначены для автоматизации и механизации
управленческой деятельности. Реализуются технологии хранения, представления и использования информации, а также для выполнения различных
вспомогательных операций в рамках тех или иных технологий информационной поддержки управленческой деятельности.
Всю совокупность оргтехники можно представить в виде следующих
групп:
- носители информации;
- средства изготовления текстовых и табличных документов;
- средства репрографии и оперативной полиграфии;
- средства обработки документов;
- средства хранения, поиска и транспортировки документов;
- банковская оргтехника;
- малая оргтехника;
- офисная мебель и оборудование;
- прочая оргтехника.
3. Подсистема «Организационное обеспечение» является одной из важнейших подсистем ИС, от которой зависит успешная реализация целей и
функций системы. В составе организационного обеспечения можно выделить
четыре группы компонентов.
Первая группа включает важнейшие методические материалы, регламентирующие процесс создания и функционирования системы:
19
- общеотраслевые руководящие методические материалы по созданию ИС;
- типовые проектные решения;
- методические материалы по организации и проведению предпроектного
обследования на предприятии;
- методические материалы по вопросам создания и внедрения проектной
документации.
Вторым компонентом в структуре организационного обеспечения ИС
является совокупность средств, необходимых для эффективного проектирования и функционирования ИС (типовые пакеты прикладных программ, типовые структуры управления предприятием, унифицированные системы документов, общесистемные и отраслевые классификаторы и т.п.).
Третьим компонентом подсистемы организационного обеспечения является техническая документация, получаемая в процессе обследования, проектирования и внедрения системы: технико-экономическое обоснование,
техническое задание, технический и рабочий проекты и документы, оформляющие поэтапную сдачу системы в эксплуатацию.
Четвертым компонентом подсистемы организационного обеспечения
является персонал, где представлена организационно-штатная структура
проекта, определяющая, в частности, состав главных конструкторов системы
и специалистов по функциональным подсистемам управления.
4. Подсистема «Правовое обеспечение» предназначена для регламентации процесса создания и эксплуатации ИС, которая включает совокупность
юридических документов с констатацией регламентных отношений по формированию, хранению, обработке промежуточной и результатной информации системы.
К правовым документам, действующим на этапе создания системы, относятся: договор между разработчиком и заказчиком; документы, регламентирующие отношения между участниками процесса создания системы.
К правовым документам, создаваемым на этапе внедрения, относятся:
характеристика статуса создаваемой системы; правовые полномочия подразделений ИС; правовые полномочия отдельных видов процессов обработки
информации; правовые отношения пользователей в применении технических
средств.
5. Подсистема «Информационное обеспечение» представляет собой совокупность проектных решений по объемам, размещению, формам организации информации, циркулирующей в ИС (информационные потоки). Она
включает в себя совокупность показателей, справочных данных, классификаторов и кодификаторов информации, унифицированные системы документации, специально организованные для обслуживания, массивы информации на
соответствующих носителях.
В состав подсистемы включаются два комплекса. Это компоненты
внемашинного информационного обеспечения (классификаторы техникоэкономической информации, кодификаторов информации, справочные данные, унифицированные системы документации) и компоненты внутримашинного информационного обеспечения (макеты/экранные формы для вво-
20
да/вывода информации, структура информационной базы). В нее также входит персонал, обеспечивающий надежность хранения, своевременность и качество технологии обработки информации.
Центральным компонентом информационного обеспечения является
база данных, через которую осуществляется обмен данными различных задач. База данных обеспечивает интегрированное использование различных
информационных объектов в функциональных подсистемах.
6. Подсистема «Эргономическое обеспечение» – это совокупность методов и средств, используемых на различных этапах разработки и функционирования ИС, предназначенная для создания оптимальных условий высокоэффективной деятельности человека (персонала) в ИС, для ее быстрого освоения. Она содержит комплекс различной документации, регламентирующей
эргономические требования к рабочим местам, информационным моделям,
условиям деятельности персонала, а также способы реализации этих требований и осуществление эргономической экспертизы уровня их реализации.
7. Подсистема «Лингвистическое обеспечение» включает совокупность
научно-технических терминов, применяемых в процессе разработки и функционирования ИС, и других языковых средств, используемых в информационных системах. Языковые средства делятся на две группы: традиционные
языки (естественные, математические, алгоритмические языки, языки моделирования) и языки, предназначенные для диалога с компьютером (информационно-поисковые языки, языки СУБД, языки операционных сред, входные языки пакетов прикладных программ).
8. Подсистема «Математическое обеспечение» представляет собой совокупность математических моделей и алгоритмов для решения задач и обработки информации с применением вычислительной техники. В нее входит
также комплекс средств и методов, используемых для решения экономических задач и в процессе проектирования информационных систем; техническая документация (описание задач, заданий по алгоритмизации экономикоматематической модели, задач и конкретных примеров их решения); персонал (специалисты по вычислительным методам, проектировщики ИС, постановщики задач управления и т.д.).
Все обеспечивающие подсистемы связаны между собой и с функциональными подсистемами. Подсистема «Организационное обеспечение»
определяет порядок разработки и внедрения ИС, организационную структуру
ИС и состав работников, правовые инструкции для которых содержатся в
подсистеме правовое обеспечение.
Разработка структуры и состава информационной базы позволяет интегрировать все задачи функциональных подсистем в единую информационную систему, функционирующую по принципам, сформулированным в документах организационного и правового обеспечения.
Объемные данные потоков информации вместе с расчетными данными
относительно степени сложности разрабатываемых алгоритмов и программ
позволяют выбрать компоненты технического обеспечения. Выбранный комплекс технических средств дает возможность определить тип операционной
21
системы, а разработанное программное, информационное обеспечение позволяет организовать технологию обработки информации для решения задач,
входящих в соответствующие функциональные подсистемы
В соответствии с характером обработки информации в ИС на различных уровнях управления экономической системой (оперативном, тактическом и стратегическом) классифицируются соответственно следующие типы
информационных систем: система обработки данных, информационная система управления и система поддержки принятия решений.
Типовые стадии развития информационных процессов в деятельности
организации
Информационный процесс не существует изолированно, а системно
связан с другими процессами предприятия (производственными, кадровыми
и т.п.). Этот процесс «работает» в определенной предметной области, которая задает содержание и смысл этого процесса (производство, сбыт, кадры).
В системе информационных технологий информационному процессу
принадлежит исключительное место и функции. Такой высокий статус вытекает из определения этого понятия.
Информационный процесс – это процесс преобразования информации, в результате которого информация может изменить содержание и форму, как во времени, так и в пространстве.
Еще раз подчеркнем, что информационный процесс всегда задан определенным информационным пространством в границах конкретной предметной области (финансы, сбыт, персонал, производство и т.п.). Кроме этого содержательного аспекта информационное пространство задано «совокупностью методических, организационных, программных, технических и телекоммуникационных средств, обеспечивающих оперативный доступ к любым
информационным ресурсам предприятия».
Любой информационный процесс представлен характерными функциональными (стадиями) и уровнями (рис. 4.11).
Взаимосвязь этапов и уровней можно отобразить как целостную структуру информационного процесса, где каждая из стадий осуществляется на
всех уровнях, от концептуального до физического. Такое видение информационного процесса позволяет на всех этапах процесса обработки получать
достоверную и точную информацию о различных сферах хозяйственной деятельности на предприятии.
В этом смысле уровни информационного процесса (концептуальный,
логический, физический) выступают как рабочие понятия и обязательные
процедуры информационного процесса.
22
Рис. 4.11. – Стадии и уровни информационного процесса
4.
ИT-служба в организации, основные функции и область деятельности
ИТ-службу можно назвать «скелетом» компании, на котором держится
множество процессов. При этом часто работа отдела ИТ незаметна. В этом
есть свои плюсы и минусы. С одной стороны, все проблемы с сервисами, сетями и оборудованием могут решаться вовремя или даже проактивно, с другой – когда не видишь напрямую, чем занимается отдел, кажется, что его
роль в компании не столь важна (рис. 4.12).
Рис. 4.12. – ИT-служба в организации, основные функции и область деятельности
ИТ-службу является структурным подразделением организации и в
своей деятельности руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, Уставом организации, другими внутренними норматив-
23
ными документами организации.
Выход службы ИТ на уровень бизнес-подразделения предприятия
предъявляет к ее персоналу и руководству новые требования. При этом
направленность подобных требований оказывается несколько противоречивой. Так, поддержка основной деятельности компании требует от подразделения ИТ достижения максимальной эффективности и надежности работы
корпоративной информационной системы, вследствие чего они изначально
рассматриваются как центр затрат. Вместе с тем ИТ стимулируют развитие
основной деятельности, обеспечивая, например, поддержку управления сетью поставок в реальном времени, электронную торговлю, расширение возможностей маркетинга, управление знаниями. Все это заставляет рассматривать деятельность подразделения ИТ как инновационную.
В складывающейся ситуации начинают меняться и требования к тому,
что должен знать и за что должен отвечать руководитель службы ИТ. Так,
акцент, который ранее делался на чисто технические знания и навыки все
сильнее смещается в сторону знаний и навыков оперативного и стратегического менеджмента. Современный руководитель службы автоматизации должен хорошо разбираться в основной деятельности своей компании,
быть в курсе главных тенденций развития информационных технологий и –
непременно – сделаться профессиональным менеджером.
Основная задача ИТ-службы – обеспечивать доступ к ИТ-услугам. Сотрудники отдела управляют всеми ИТ-сервисами и поддерживают комплексную работоспособность систем, которые используются в компании. Когда
ломается оборудование или происходит сбой, за это также отвечает ИТслужба.
Реализация бизнес-проектов может включать внедрение новых ИТрешений в процессы компании. Переход на другую ИТ-платформу, повышение надежности инфраструктуры – все это невозможно без участия ИТ. Эта
служба полностью обеспечивает процесс управления ИТ-проектами, чтобы
все решения функционировали корректно и помогали достигать поставленных бизнесом целей.
Помимо этого, ИТ может предлагать руководству варианты автоматизации «узких мест» бизнес-процессов. Это подразумевает погруженность
ИТ-службы в проблемы и задачи бизнеса. Нововведения способствуют повышению зрелости процессов в ИТ-службе и увеличению надежности применяемых ИТ-решений в целом.
Строго говоря, все основные задачи, стоящие перед службой ИТ, можно разделить на три большие пересекающиеся между собой группы:
- связанные с управлением бизнесом;
- связанные с поддержкой и развитием бизнес-приложений;
- связанные с развитием и обслуживанием инфраструктуры.
И если две последние группы вопросов можно отнести к традиционной
сфере деятельности служб ИТ, то смещение акцента в сторону управления
обусловлено требованием времени, и к этому многие еще не готовы.
В дополнение к вышесказанному по поводу управления отметим, что
24
перед зарубежными, да и перед отечественными компаниями встает задача
перехода к процессно-ориентированной организации бизнеса. А это означает
перестраивание их деятельности и, как следствие, инфраструктуры в соответствии с бизнес-процессами, выполняемыми службой ИТ. К основным таким процессам можно отнести:
- стратегическое развитие, включая анализ требований бизнеса, разработку
корпоративных стандартов в области ИТ и т. д.;
- планирование предоставления основных услуг, включая разработку соглашения об уровне обслуживания, контроль качества предоставляемых
услуг, обучение персонала, анализ окупаемости инвестиций, управление взаимоотношениями с поставщиками и др.;
- разработку и внедрение приложений, включая оценку рисков и управление проектами;
- непосредственную эксплуатацию информационных технологий.
Функции ИТ-службы
- строительство инфраструктуры. Отнесем их к работам по построению
информационно-вычислительных сетей (ИВС) — установка компьютеров,
формирование сетевых соединений, оснащение компьютеров базовым софтом, формирование сервисов общего назначения (Интернет, электронная
почта, система защиты информации);
- разработка и внедрение. Эти термины мы в данном случае отнесем к интегрированным и специализированным программным приложениям, обеспечивающим ИТ среду для выполнения основной работы пользователей;
- эксплуатация всего построенного и внедренного.
ДИСЦИПЛИНА
Введение в менеджмент. Стратегическая архитектура и динамические способности организации
ИНСТИТУТ технологий управления
КАФЕДРА Современных технологий управления
Дополнительная профессиональная программа
ГРУППА/Ы профессиональной переподготовки
«Менеджмент»
ВИД УЧЕБНОГО
Лекция 05
МАТЕРИАЛА
ПРЕПОДАВАТЕЛЬ Дмитриева Светлана Ивановна
МОДУЛЬ 1
Основная и дополнительная учебная литература, необходимая для освоения
дисциплины
а) основная литература:
1. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт,
Ф. Хедоури. — М.: Вильямс, 2013. — 665 с.: ил. (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА:
338 М53).
2. Гейман О.Б. Менеджмент: учебное пособие / О.Б. Гейман. — М.: МИРЭА,
2019. — 79 с. (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: Г29).
3. Стратегическое управление организацией: Учеб. пособие для вузов / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 238 с. (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: 338 А72).
4. Экономика и менеджмент: Стратегия + финансы: базовые знания для руководителей / В.П. Савчук. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2017. — 303 с. (шифр
в библиотеке РТУ МИРЭА: 338 С13).
б) дополнительная литература:
1. Цветков А.Н. Теория менеджмента: учебник / А.Н. Цветков. — СПб: Лань,
2019. — 344 с. — ISBN 978-5-8114-4194-5. — Текст: электронный (Электроннобиблиотечная система «Лань»: [сайт]. — URL: https://e.lanbook.com/book/119641).
2. Организационное поведение [Электронный ресурс]: учебное пособие / О. В.
Краснянская. — М.: РТУ МИРЭА, 2019. — Электрон. опт. диск (ISO) (шифр в
библиотеке РТУ МИРЭА: К78).
3. Технология разработки и принятия управленческих решений: учебное
пособие / О. Б. Гейман. — М.: РТУ МИРЭА, 2020. — 64 с. (шифр в библиотеке РТУ
МИРЭА: Г29).
4. Семенов А.К., Набоков В.И. Менеджмент: учебник. М.: Издательство
«Дашков и К», 2021. – 186 с. (Электронно-библиотечная система «Лань»: [сайт]. —
URL: https://e.lanbook.com/book/173969).
5. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: учебно-методическое
пособие / Ю.В. Данилкина, А.О. Яковлева. — М.: РТУ МИРЭА, 2021. — Электрон.
опт. диск (ISO) (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: Д18).
6. Управление стратегией организации [Электронный ресурс]: учебное пособие
/ И.А. Мандыч, А.В. Быкова. — Москва: РТУ МИРЭА, 2021. — Электрон. опт. диск
(ISO) (шифр в библиотеке РТУ МИРЭА: М23).
7. Кузнецов И.Н. Эффективный руководитель: учебно-практическое пособие.
М.: Издательство «Дашков и К», 2018. – 596 с. (Электронно-библиотечная система
«Лань»: [сайт]. — URL: https://e.lanbook.com/book/110747).
3
ЛЕКЦИЯ 5. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ АРХИТЕКТУРА И
ДИНАМИЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
План лекций:
1. Архитектура бизнеса: анализ ключевых факторов.
2. Теория стратегии: основные элементы, базовые концепции и модели.
3. Динамические способности организации.
1.
Архитектура бизнеса: анализ ключевых факторов.
Понятие архитектуры специфицирует явное разделение на определенные компоненты, которые являются определенной частью общего представления. При этом архитектура, как модель бесконечно сложного мира, не
описывает мельчайшие детали внутреннего устройства компонент, а ограничивается, в основном, вопросами использования компонент и взаимодействия между ними.
На одну и ту же архитектуру существуют различные взгляды (или
представления).
Объяснение причин, обоснование целесообразности тех или иных решений является важным аспектом архитектуры. Такого рода обоснования
объясняют, почему архитектура выглядит именно так, а не иначе. Если вы
не можете объяснить, почему некоторые элементы выглядят так, а не иначе,
то это не архитектура.
Итак, перечислим общие элементы определений, связанных с архитектурой:

архитектура определяет основные компоненты (бизнесархитектура, архитектура приложений и т.д.);

архитектура определяет взаимосвязи между компонентами и взаимодействия между ними;

уровень детализации архитектуры выбирается таким, что "опускается" вся информация о компонентах, которая не имеет значения вне вопросов взаимодействия с остальными компонентами архитектуры;

поведение компонент является частью архитектуры настолько,
насколько это важно с точки зрения взаимодействия с другими компонентами;

каждая система имеет архитектуру – даже система, которая состоит из одной компоненты;

архитектура содержит объяснения и обоснования по поводу своих компонент и структуры;

определения архитектуры не содержат описания самих компонент.
В связи с этим хотелось бы также отметить ряд достаточно распространенных неверных представлений об архитектуре. Из них назовем следующие:

архитектура и проектировочные решения (дизайн систем) – это
одно и то же;
4
архитектура и инфраструктура – это одно и то же;

архитектура – это только структура;

архитектура – это "плоское" понятие, и одного представления
схемы описания архитектуры будет достаточно;

архитектуру нельзя оценить;

архитектура – это искусство или наука.
Архитектура бизнеса является одной из составляющей архитектуры
предприятия. Второй составляющей архитектуры предприятия является архитектура информационных технологий. Архитектура предприятия ассоциируется со строительством, поэтому многие понятия из бизнеса и ИС, имеют
аналог из области строительной архитектуры.
Создание архитектуры – это деятельность по организации и поддержки системы из составляющих ее элементов. И все архитектурные принципы
направлены на декомпозицию и организацию составных частей системы.
Архитектура бизнеса – это чертеж организации, который отображает
полную картину организации и используется для синхронизации стратегических целей и тактических потребностей.
Позволяет идентифицировать:
• Что делает бизнес;
• Каким образом бизнес производит и доставляет
ценность потребителю;
• Каким образом бизнес взаимодействует с поставщиками
и партнерами;
• Какие термины используют сотрудники для общения
между собой;
• Взаимодействия между организационными единицами.
Без архитектуры бизнеса:
• Требования руководства нечетко формулируются
• Стратегически важные проекты не реализуются до конца
• Нет прозрачности бизнеса
• Сотрудники разных подразделений говорят на разных языках
• Сложно отслеживать заказы потребителей
• Инвестиционные решения принимаются «на авось»
Архитектура бизнеса – новый уровень прозрачности бизнеса.
Большинство организаций имеют достаточно широкие определения
того, что является бизнес-архитектурой и бизнес-моделями. Бизнесархитектура является областью, которая определяется высшими руководителями, отвечающими за основные функции (бизнес) организации. Как правило, она включает в себя утверждения по поводу миссии и целей организации,
критические факторы успеха, бизнес-стратегии, описания функций, а также
структуры и процессы, необходимые для реализации функций.
"На самом деле, большинство предприятий в действительности не понимают всей глубины и масштабов выполняемых ими бизнес-процессов, если они не занимались бизнес-моделированием в последнее время", – считает
Джим Синур (Jim Sinur), аналитик Gartner.

5
Ключом к построению хорошей бизнес-архитектуры является определение бизнес-процессов, их функций и характеристик. Это становится основой для построения архитектуры приложений, которые обеспечивают эти
процессы. Хотелось бы в связи с этим привести следующую цитату из книги
Unleashing the Killer App "Вы тогда достигаете цели, когда становится невозможно определить, где заканчиваются бизнес-аспекты, и где начинаются
технологии".
Таким образом, можно сказать, что Бизнес-архитектура включает в себя, как правило, следующие аспекты:

Бизнес-стратегия, функции и организационные структуры – собрание целевых установок, планов и структур организации. Данная информация может быть представлена в самых разных форматах, но наиболее
важный аспект состоит в создании контекста для описания бизнеспроцессов. Эта часть архитектуры не является технической, но она критически важна с той точки зрения, что архитектура информационных технологий
(информации, прикладных систем, технологическая архитектура) строится
на ее основе и обеспечивает реализацию ключевых функций организации.

Архитектура бизнес-процессов, которая определяет основные
функциональные области организации. Для министерства – это могут быть
функции, перечисленные в Положении о министерстве, для коммерческой
организации – процессы разработки новых продуктов, услуг и сбыта товаров и т.п. Она также описывает специфические процессы внутри каждой
функциональной области и их операционные параметры – например, объемы операций, роли, реализацию централизованной или децентрализованной
модели операций и т.д. Эта часть является как бы "точкой соприкосновения"
между бизнес-архитектурой и архитектурой приложений и обеспечивает
взгляд на бизнес и функции организации, достаточно детализированный для
того, чтобы использовать его при выработке стратегии и планов создания
приложений.

Показатели эффективности. Этот аспект состоит в определении
ключевых показателей эффективности (КПЭ) работы организации, их текущих уровней и желаемых, будущих уровней и включает в себя также разработку на верхнем уровне модели КПЭ для мониторинга.
"Если архитектура ИТ предприятия описывает то, как компоненты ИТ
объединяются вместе для достижения нужного результата, то точно также
бизнес-архитектура описывает, как элементы бизнеса соединены вместе" .
Построение бизнес-архитектуры начинается с общего обзора ситуации,
который предполагает поиск ответов на следующие вопросы:

Каков внешний контекст деятельности организации?

В чем состоят основные функции и добавочная стоимость, которая является итогом деятельности организации?

Какие сценарии развития бизнеса необходимо учитывать, и какова вероятность их реализации?

Какие необходимы информационные взаимосвязи и процессы
обработки информации?
6
Контекст архитектуры бизнеса показан на рис. 5.1.
Рис. 5.1 – Контекст архитектуры бизнеса
Усилия по построению бизнес-архитектуры, которая представляется в
виде бизнес-моделей, быстро окупают себя и имеют большое количество дополнительных преимуществ. Под бизнес-моделями понимается динамический поток событий, связанных с бизнесом, в который вовлечены различные
функции бизнеса, организационные единицы и активы предприятия. Возможная отдача от реализации таких моделей достаточно подробно изучалась
и описывалась на протяжении последнего столетия. Основная проблема состоит в том, чтобы убедить руководство в этих преимуществах и добиться от
него поддержки проведения проекта разработки бизнес-моделей. А преимущества от построения таких моделей лежат в двух плоскостях: дополнительных возможностях для бизнеса и уменьшении затрат. По оценкам, создание
бизнес-моделей и связанная с этим оптимизация затрат даже без радикальных изменений бизнеса может дать до 10% экономии. А при моделировании
альтернативных вариантов бизнес-процессов организации могут сэкономить
до 20%. Но не менее важная роль бизнес-моделей состоит в том общем языке, которые они дают представителям бизнеса и ИТ в обсуждении соответствующих возможностей.
Важную роль в процессе формирования целевой архитектуры предприятия играют модели бизнес-процессов. На самом деле, обеспечение соответствия между ключевыми бизнес-процессами и архитектурой информационных технологий является самой важной составляющей всех усилий по созданию архитектуры. Эти модели также могут быть реализованы различными
способами, т.е. являются описательными или исполняемыми, качественными
или количественными и т.п. Они могут применяться как на исключительно
"бизнес-уровне" для оптимизации соответствующих процессов, так и для облегчения взаимопонимания между бизнес-пользователями и специалистами в
области ИТ. Обычно в организации имеется 10-20 основных процессов.
Предложенные ниже методики помогают реализовать самый трудный
начальный этап описания и документирования этих процессов. Подчеркнем,
7
что бессмысленно разрабатывать детальные модели подпроцессов для всех
основных процессов. Важно сосредоточиться на тех из них, которые будут
подвергнуты изменениям. Это соответствует принципам "минималистской
архитектуры", описанным в "Процесс разработки архитектур: оценка зрелости, детализация и распределение усилий. Инструментальные средства и мониторинг технологий" .
Gartner рекомендует начать с построения высокоуровневых моделей
бизнес-процессов предприятия. Начальным этапом для этого является определение классов бизнес-процессов. Под классом бизнес-процессов понимается группа процессов, которые состоят из большого числа одинаковых бизнесактивностей. Например, Австралийское бюро статистики выделило для себя
такие классы бизнес-процессов как сбор информации о хозяйствующих субъектах, сбор информации о домохозяйствах, сбор вторичных статистических
материалов, распространение информации, анализ данных, административные процессы.
Далее рекомендуется выполнить следующие шаги.
Шаг 1. Идентификация критически важных для предприятия процессов (обычно не более восьми).
Хорошими кандидатами для включения в рамки архитектуры предприятия являются те ключевые процессы, которые максимально влияют на способности организации реализовывать свою миссию, достигать цели, выполнять основные функции, а также следующие процессы:

процессы, которые открывают новые возможности, например,
новые каналы предоставления услуг;

процессы, которые в настоящее время выполняются плохо и являются источниками неудовлетворенности клиентов;

процессы, в которых имеются возможности для экономии.
Желательно, чтобы рекомендуемое число таких процессов, не превышало "волшебного числа" 8 в соответствии с известным принципом: "семь
плюс-минус два" объекта. При необходимости схожие бизнес-процессы могут быть объединены в группы или классы.
Шаг 2. Отследить связи между этими процессами и бизнесстратегиями, движущими силами и критически важными факторами успеха.
Это можно сделать с помощью матрицы взаимных связей. Для каждого элемента этой матрицы определяется качественная оценка по принципу "важно"
– "неважно" или по некоторой условной шкале. Например, можно использовать так называемую шкалу 9-3-1, в соответствии с которой 9 обозначает
сильную взаимосвязь, 3 – промежуточную, 1 – слабую.
Шаг 3. Построить модели высокого уровня для ключевых бизнеспроцессов (см. следующий раздел). Это включает последовательность основных шагов (желательно, не более восьми на процесс).
Шаг 4. Для каждого шага процессов, идентифицированных на этапе 3,
определить ответственных за выполнение шага. Это может быть функциональное подразделение внутри организации, партнер, клиент, внешний регулирующий орган.
8
Шаг 5. Идентифицировать и документировать основные категории информационных объектов (опять же рекомендуется не более восьми).
Такое небольшое количество высокоуровневых моделей и понимание
их связей с ключевыми факторами и факторами успеха позволяет понять
в целом деятельность организации и использование ИТ-ресурсов. Более детальные модели, создание которых мы опишем в следующем разделе, полезно привязывать к этим высокоуровневым моделям.
Реальный бизнес можно описать и оценить с помощью инструмента –
пирамиды бизнеса, которая формируется на основе видения будущего рынка
и места компании в ней. В вершине пирамиды - миссия и стратегические цели, достигаемые за счет востребованных продуктов и услуг. В основании
(фундаменте) пирамиды бизнеса - товары, материально-техническая и ресурсная база для их создания, хранения и продвижения: материальные (помещения, оборудование, сырье, материалы), финансовые (деньги, ценные
бумаги), информационные (данные, информация, программное обеспечение)
и человеческие (работники, группы) ресурсы. Пирамиду бизнеса и ее элементы маркетологи компании доводят до потребителей, создают необходимые ее
проекции, изучая рынок корректируют ее элементы. Модель бизнесархитектуры представлена на рис. 5.2.
Рис. 5.2 – Модель бизнес-архитектуры
Архитектурный фреймворк – это методология и набор поддерживающих инструментов, которые адаптируются для использования в конкретной
компании. В фреймворке есть типовые архитектурные процессы, рекомендации по их адаптации для конкретной компании, рекомендации по формированию шаблонов архитектурных артефактов, требования к их заполнению,
требования к архитекторам и многое другое. Фрейворков для Архитектуры
предприятия разработаны десятки.
Фреймок бизнес-архитектуры показан на рис. 5.3.
9
Рис. 5.3 – Фреймок бизнес-архитектуры
Сценарии использования бизнес-архитектуры
• Инвестиционный анализ
• Переход на клиентоориентированные модели
• Анализ слияний и поглощений
• Новый продукт или новая услуга
• Глобализация • Аутсорсинг способностей
• Формирование оптимальных цепочек поставок
• Изъятие капиталовложений
• Соответствие нормативам
• Управление изменениями
• Сокращение операционных затрат
• Формирование совместных предприятий
Основное внимание при разработке Бизнес-архитектуры должно уделяться "картине в целом". Целью Бизнес-архитектуры не является детальное
описание деятельности предприятия. Модели, включенные в Бизнесархитектуру, должны давать необходимый минимум сведений о ключевых
функциях, процессах, бизнес-событиях и потоках информации, достаточный
для процесса принятия решений, поиска новых возможностей для инноваций.
Дальнейшая детализация выполняется с использованием таких инструментов, как:

декомпозиция функций/процессов;

анализ бизнес-событий;

моделирование
местоположений
выполнения
функций/процессов;

модель интеграции функций/процессов.
Декомпозиция бизнес-процессов состоит в идентификации подпроцессов, которые составляют основу выполнения бизнес-функций, определении
10
границ основных организационных единиц и определении вклада каждой
функции в цепочку создания добавочной стоимости. Декомпозиция функций/процессов должна:

задать границы анализа рассмотрением наиболее критически
важных функций бизнеса;

идентифицировать основные процессы, обеспечивающие выполнение функций организации;

идентифицировать межфункциональные процессы, которые являются первоочередными кандидатами на инновации, связанные с применением информационных технологий;

идентифицировать пересечения и излишние функции/процессы.
Бизнес-модель: связь с архитектурой, анализ существующих подходов,
эволюция модели бизнеса
Бизнес-модель компании определяет, как она получает прибыль, обращается к своему рынку, представляет свои предложения и развертывает бизнес-отношения.
Бизнес-модель компании — это способ, который компания использует
для создания ценности и получения прибыли
Бизнес-модель может успешно применяться для формализации и описания существующего бизнеса, анализа и планирования его изменений и проектирования новых бизнесов.
Элементы успешной бизнес-модели и структура бизнес-модели представлены на рис. 5.4 и рис. 5.5.
Рис. 5.4 – Элементы успешной бизнес-модели
Рис. 5.5 – Структура бизнес-модели
11
Место бизнес-архитектуры в архитектуре предприятия (Enterprise
Architecture) по версии BIZBOK представлено на рис. 5.6.
Рис. 5.6 – Место бизнес-архитектуры в архитектуре предприятия по
версии BIZBOK
Подход к бизнес-моделированию Джонсона, Кристенсена и Кагермана
1. Предложение ценности.
2. Формула прибыли:
— доход;
— издержки;
— прибыль;
— оборачиваемость ресурсов.
3. Ключевые ресурсы.
4. Ключевые процессы.
Подход к бизнес-моделированию Д. Дебелака (рис. 5.7)
Рис. 5.7 – Подход к бизнес-моделированию Д. Дебелака
Подход к бизнес-моделированию А.Остервальдера и И.Пинье (табл. 5.1)
12
Таблица 5.1- Подход к бизнес-моделированию А.Остервальдера и И.Пинье
Ключевые виды
Ключевые деятельности
партнеры Ключевые ресурсы
Структура издержек
Взаимоотношения
с клиентами
Ценностные
Потребительские
предложения Каналы сбыта
сегменты
Потоки поступления доходов
Модели бизнеса известных компаний
Модель бизнеса Microsoftt — одна из самых преуспевающих компаний в
мире, чье процветание обеспечивается, в частности, лидирующим положением на рынке операционных систем для персональных компьютеров: компания последовательно предложила DOS, Windows 95, Windows 98, Windows
2000, Windows XP, Windows Vesta, Windows 7, Windows 8. Бизнес-модель
Microsoft содержит следующие элементы:

Разработка собственных кодов силами высококвалифицированных
штатных программистов, получающих высокую зарплату и льготные
условия покупки акций за сохранение коммерческой тайны; недоступность исходных кодов для пользователей.

Продажа копий операционной системы производителям ПК и пользователям по относительно невысокой цене. Поскольку большая часть издержек носит фиксированный характер (связана с разработкой программы), каждая продажа приносит существенную прибыль, учитывая, что переменные издержки на запись и упаковку компакт-дисков составляют всего несколько долларов на копию.

Предоставление пользователям бесплатной технической поддержки.
Модель бизнеса Redhat Linux — компания, созданная для продвижения
операционной системы Linux, как альтернативы Microsoft Windows. Redhat
Linux придерживается абсолютно иной стратегии:

Предоставление операционной системы Linux бесплатно всем желающим путем загрузки из Internet. Redhat Linux распространяет свою операционную систему бесплатно, потому что система создавалась и совершенствуется программистами из разных стран мира на добровольных началах.
Это идейная борьба за бесплатное ПО и свободную конкуренцию. Redhat
Linux, в отличие от Microsoft, ни копейки не вкладывает в разработку программного продукта. — Открытое распространение исходных кодов, свободный доступ к ним всех пользователей с правом, свободный доступ к
ним всех пользователей с правом внесения в коды любых изменений и создания таким образом персонализированных версий Linux.

Содержание штатных сотрудников для оказания пользователям технической поддержки на платной основе. Операционная система Linux достаточно сложна, несовершенна и не слишком понятна. Поэтому корпоративным пользователям Linux Требуется серьезная помощь. Идею Redhat
Linux можно сформулировать примерно так: получение прибыли за счет
технической поддержки, а не от распространения исходных кодов.
13
Бизнес-модель компании IKEA в мебельной отрасли (табл. 5.2)
Специфика данной бизнес-модели в рамках отраслевой бизнессистемы: рационализация цепочки создания стоимости за счет аутсорсинга;
изменение ролей, взаимоотношений, организации работы — разделение труда с потребителями, вовлечение их в процесс создания стоимости (собирают,
красят, т. е. создают стоимость).
Пример IKEA также демонстрирует динамику развития бизнес-модели:
компания изначально фокусируется на ценности продукта или услуги для потребителей, затем на стадии стабильности фокус на потребителе начинает
размываться и смещаться в сторону границ бизнеса. При этом успешная бизнес-модель углубляется и оттачивается, воплощаясь в культуре компании, ее
ценностях и нормах, правилах корпоративного поведения, иными словами, в
коллективной памяти. При переходе в стадию оттока ценности, который
начинается при появлении в отрасли инновационных бизнес-моделей, коллективная память зачастую становится существенным барьером на пути распознавания угрозы новых бизнес-моделей.
Таблица 5.2 - Бизнес-модель компании IKEA
Стадии бизнес-системы
Действия IKEA
Комментарии
— Простой качественный скандинавский диРазработка
зайн
— Поставщики по всему миру
Поставщики получают вы— Недорогие комплектующие
ход на глобальный рынок
Снабжение
— Рациональная система складирования и ло- + техническую помощь +
(поставки)
гистики
оборудование в аренду
— 14 складов IKEA — пункты логистического Проактивная роль — интеконтроля, консолидирующие и транспортные грация спроса и предложецентры
ния, снижение длительноПроизводство — Производство — на аутсорсинге
сти хранения, издержек
— Огромные магазины + кафе + услуги
— Самообслуживание (выбор без продавца) —
каталог, рулетка, бумага и ручка
Частичное решение про— Понятные этикетки и инструкции (где зака- блемы сокращения сбытоСбыт
зать, получить)
вого персонала
— Не просто магазин, а местро времяпровождения и отдыха
— Мерчендайзинг
Цель — стимулировать
— примеры обстановки жилья
потребителей легко делать
— Каталоги — более 45 млн штук на 10 языках вещи, которые они раньше
Маркетинг
— Электронная система анализа продаж
не делали
Итог для потребителей:
— Разделение труда с потребителями. На по- участвуют в создании стотребителей перекладывается сборка мебели, ее имости; получают часть
Потребление доставка, возможно — покраска.
экономии — цены ниже
Эволюцию бизнес-моделей можно увидеть на рис. 5.8
14
Рис. 5.8 – Эволюция бизнес-моделей
Современный бизнес-ландшафт
Бизнес - ландшафт должен быть функционален, а это значит, что он
должен окупаться или приносить доход прямо или косвенно.
Получится ли первое или второе, зависит от:

функциональной организации ландшафта,

качества ландшафта,

менеджмента ландшафта.
Бизнес-ландшафт должен быть системно организован для того, чтобы,
имея затратную часть по уходу за ним, провоцировать доходную часть в том
бизнесе, под который он рассчитывается. Наиболее востребован бизнесландшафт при
бизнес-центрах и гостиницах.
Структура бизнес-ландшафта
В ландшафте, который выполняет бизнес-задачи, должны быть зоны,
где можно вести общение для:
1.
установления контактов
2.
достижения договоренности
3.
завершения сделки
4.
обсуждения вариантов
5.
поддержания отношений
Поскольку для 1, 4, 5 вариантов требуется «атмосфера, располагающая
к общению», а для 2 и 3, напротив, нужна атмосфера конфиденциальности,
необходимо провести четкое зонирование пространства и выполнить его соответствующее оформление.
Кроме того, в пространстве должны быть нейтральные зоны и зоны
транзита. Зоны транзита могут и должны «нанизывать» на себя все типы зон.
15
В связи с этим в бизнес-ландшафте могут быть выделены следующие
типы зон:
I тип - зоны спорта, релакса, ожидания, игр (игры: мини-гольф, теннис,
бильярд).
II тип - кафе и рестораны, бизнес зоны с возможностями дополнительных услуг (переговорные с обслуживанием).
III тип - зоны релакса, зоны ожидания, зоны коммуникаций - информационные стойки, входы, выходы, коридоры транзита.
Кроме того, у объекта, при котором организуется БЛ, должна быть собственная презентационная зона, вспомогательно - хозяйственная зона, входная зона.
У каждой зоны должна быть своя критическая величина, обеспечивающая пространство для комфортного общения и времяпровождения. Около
50 % пространства должно быть предоставлено для целевой аудитории и 50
% для «случайного» посещения. При этом располагаться они должны так,
чтобы посетители не мешали друг другу.
Все зоны в границах территории одного объекта должны иметь единое
стилистическое оформление - элементы рефрена.
Ведущим критерием в решении бизнес-ландшафта должен быть критерий соотношения цены и качества, достигаемого с его помощью результата.
Ландшафтно-эстетические требования
К минимальным требованиям относится отсутствие неприятных визуальных образов как для посетителей, находящихся в самом ландшафте, так и
взирающих на него из окон, например гостиничного номера. Казалось бы,
очевидная вещь, но даже это требование сегодня мало где соблюдается сегодня в российских городах.
Как максимум - должны быть использованы цвет, свет, рисунок пространства. Рисунок пространства - уникальная характеристика именно для
вида из окна. Он может компенсировать для нижних этажей сокращение визуального объема, в том числе и усеченный «вид на море», «панораму гор»,
«панораму города» и т.д.
В бизнес-ландшафте обязательно должен быть элемент эффекта, суперэффекта. Представители бизнес-сообщества ценят, когда представители сервиса демонстрируют понимание их «избранности». При этом ландшафт должен быть прост, но не как дешевая, а как «дорогая простота». Он должен
быть износостоек, т.к. заплатки на дорожном полотне сводят на нет все усилия и обесценивают ландшафт.
Секрет экономически эффективного ландшафта
Казалось бы, все просто. Но секрет в том, что создать такой ландшафт,
который был бы экономически эффективен в каждом конкретном случае,
можно только на основе ландшафтного аудита для реконструкции территории уже существующего объекта и вокруг него или специального предпроектного анализа.
16
Ключевые изменения в бизнесе и современные тенденции
Скоро цифровые технологии прекратят быть преимуществом, став
обыденностью. Как бизнесу в таких условиях продолжить опережать время и
конкурентов?
1. Понимание особенностей РИРК
Чтобы обратить на себя внимание в условиях конкуренции в постцифровую эпоху, компании должны будут освоить новый набор перспективных
технологий. Эти технологии станут важным катализатором изменений в мире, где каждая отрасль уже обладает большим арсеналом цифровых инструментов.
Ключевым набором новых технологий является РИРК. Это аббревиатура, включающая в себя четыре направления: технологии распределенных
реестров (Р), искусственного интеллекта (И), расширенной реальности (Р) и
квантовых вычислений (К). Чтобы оказаться на гребне следующей волны инноваций и развития, бизнесу необходимо освоить РИРК как группу новейших технологий. Но уже сегодня отдельные технологии РИРК меняют ситуацию в различных отраслях экономики:
искусственный интеллект играет решающую роль в оптимизации процессов и влияет на принятие стратегических решений;
расширенная реальность, технология погружения, дает людям совершенно новые возможности в плане ощущений и взаимодействия с окружающим миром;
распределенные реестры, пожалуй, больше всего известны в контексте
криптовалют, однако они расширяют сетевые возможности, устраняя необходимость в посредниках;
технология же квантовых вычислений, самая экспериментальная из
набора РИРК, откроет новые подходы к решению самых сложных вычислительных задач.
Как показала история, взаимопроникновение подобных наборов технологий в течение короткого периода времени может вызывать серьезные изменения, в ходе которых меняется облик целых отраслей экономики. РИРК
окажет тот же эффект: правила игры изменятся.
В настоящее время 89% предприятий экспериментируют с одной или
несколькими технологиями РИРК, видя в них свое будущее конкурентное
преимущество, и наращивают инвестиции в РИРК. Отдельные технологии
РИРК находятся на разных этапах принятия и внедрения, но уже есть первая
группа компаний, использующих их для повышения своей конкурентоспособности. Когда начнет проявляться совокупная мощь технологий РИРК,
компаниям, которые начнут применять их слишком поздно, вероятно, уже не
удастся догнать идущих впереди.
2. Более близкое знакомство с клиентами
Технологии, которые выбирают потребители, интегрируются в их
жизнь и становятся частью их идентичности. Благодаря инновациям компа-
17
нии смогли использовать эту цифровую идентичность, чтобы выработать
глубокое понимание своей целевой аудитории. В постцифровую эпоху у бизнеса будут постоянные, персонализированные отношения с отдельными потребителями с учетом их уникальной технологической идентичности. Эта
возможность предполагает большую ответственность, но взамен дает постоянное понимание потребностей клиентов, необходимое для лидерства в
постцифровом мире.
83% участников опроса Accenture согласны, что цифровая демография
— это хороший способ выявления незаполненных рыночных ниш
A. Изменение отношений на партнерские
Изначально компании использовали информацию, полученную из цифровой идентичности человека, для оптимизации разовых взаимодействий с
клиентами. Но по мере распространения цифровых технологий руководители
компаний стали работать и над тем, чтобы улучшить клиентский опыт и сделать его более продолжительным.
В наступающую постцифровую эпоху для компаний создается петля
обратной связи: любое действие клиента (как в работе, так и в частной жизни) становится источником информации о его будущих потребностях. Это
помогает предприятиям сформировать постоянно обновляемую базу знаний о
клиентах, используя которую, можно находить с ними точки соприкосновения. Теперь цель компаний состоит в том, чтобы стать постоянным и надежным партнером в жизни клиентов. Понимая, какие технологии люди выбирают и как они их используют, конкретные компании, подобно самим технологиям, могут укорениться в жизни человека и предоставлять то, что ему
действительно нужно.
B. Установление доверия
По мере изучения возможностей индивидуализации компаниям придется столкнуться с новыми вызовами и проблемами, например с тем, что
иногда потребители хотят повышать уровень присутствия технологий в своей
жизни, а когда — нет. То же самое относится и к уровню индивидуализации.
Существует грань между «полезным» и «отталкивающим», и, более того, она
варьируется для каждого отдельного человека. Если компании хотят развивать персонализированные отношения с потребителями, они должны чувствовать этот тонкий и непрерывно меняющийся баланс между персонализацией и конфиденциальностью.
C. Переосмысление отношений
Интеграция нового опыта в жизнь клиентов требует постоянного и глубокого осознания их потребностей. Такое понимание выстраивается на прочной основе доверия, которую компании должны поддерживать в рамках каждого взаимодействия с потребителем. И те, кто уже сегодня начал решать эту
проблему, достигнут нового уровня постоянного понимания клиента, которое
необходимо для лидерства в постцифровом мире.
3. Расширение возможностей сотрудника как «человека+»
Сотрудник становится «человеком+», если он обладает новыми технологическими возможностями, объединенными с его собственными навыками
18
и опытом. Сегодняшние сотрудники могут использовать новейшие технологии, чтобы переосмыслить свои текущие роли и отыскать новые, инновационные способы меняться и преуспевать в постцифровую эпоху. Проблема в
том, что компании по-прежнему набирают, нанимают и управляют персоналом образца прошлых лет. Чтобы добиться успеха в новую эру, нужно создавать на рабочем месте культуру непрерывного обучения.
«Человек+» быстро меняет должности и организации, опережая скорость традиционного подбора персонала, а нынешний уровень инвестиций в
обучение и переподготовку кадров не решает проблем, связанных с повышенной мобильностью сотрудников. Чтобы идти в ногу со временем, нужно
переосмыслить методы найма и обучения персонала и применять подходы,
которые лучше соотносятся с гибкостью «людей+». Например, поиск скрытых талантов уже имеющихся сотрудников и обеспечение оптимального распределения текущего персонала по новым должностям. С повышением мобильности сотрудников знания и навыки распределяются все больше, потому
компании адаптируют технологические стратегии так, чтобы управление
знаниями соответствовало эпохе «людей+».
Топ-менеджеры признают, что в борьбе за квалифицированные кадры
самое важное — не то, кем человек является на старте, а то, как далеко он
может пойти. Превращение сотрудников в «людей+» расширило возможности персонала сильнее, чем руководство компаний могло себе представить
всего несколько лет назад. Это одна из самых больших побед эпохи цифровой трансформации. Организации могут опираться на сотрудников, постоянно совершенствующих комплекс своих знаний и навыков, для широкомасштабного внедрения инноваций.
4. Защитить всех, чтобы обезопасить себя
В современных цифровых экосистемах, подключенных к интернету,
кибератаки могут достигать беспрецедентных масштабов. Все большая часть
физического мира попадает под цифровое управление, поэтому потенциально опасные последствия этих атак будут постоянно возрастать. Инцидент,
который когда-то наносил ущерб одному предприятию, теперь может шириться и усугубляться, угрожая партнерским организациям компании, целой
отрасли или даже крупным составляющим всей экономики. Организации
должны научиться взаимодействовать в области информационной безопасности и рассматривать такое сотрудничество как основу построения партнерских отношений.
Экосистемные угрозы требуют экосистемных решений. Сотрудничество и взаимосвязь предприятий может быть и несет риски, но является также подспорьем к усилению общей безопасности
Современный подход к безопасности предприятия означает отход от
мышления по принципу «моя компания — прежде всего». Возникающие сегодня угрозы требуют совместных действий. Чем раньше компании начнут
создавать партнерства по безопасности, отражающие их участие в общей
экосистеме, тем быстрее они начнут строить более устойчивый бизнес. В мире, построенном на экосистемах, безопасность больше не рассматривается
19
как защита одной организации — она касается всех.
5. Как открыть рынки мгновенного действия
В постцифровом мире каждое мгновение станет для вас потенциальным моментом открытия рынка — и шансом на соответствие огромным ожиданиям новой эпохи. Прямой цифровой доступ к клиентам и мощные средства аналитики дают возможность разработать инновационные стратегии
персонализации. Сложный набор внутренних технологических решений позволяет предприятиям быстро переориентировать свои усилия в соответствии
с требованиями рынка. Компании должны будут объединить эти возможности, чтобы поймать момент и захватить рынок.
Что значит «поймать момент» применительно к рынку? Это возможность доставить продукты или услуги конкретному клиенту в конкретный
момент, когда они необходимы. Мир шел к этой цели с начала использования
цифровых технологий, и в постцифровую эпоху это наконец становится возможным. Новые технологии позволяют потребителям получать доступ к персонализированным продуктам и услугам по требованию, а предприятиям —
быстрее и дешевле производить продукты с возможностями адаптации к требованиям клиента. Эта комбинация привела к тому, что ожидания потребителей постоянно растут. В постцифровую эпоху будет недостаточно производить либо продукты с возможностью адаптации, либо продукты и услуги по
индивидуальному заказу или по запросу. Люди ожидают и того, и другого.
Рост «рынков мгновенного действия» означает, что каждый отдельный
отрезок времени — это шанс предоставить новый продукт или услугу по требованию конкретного клиента. А когда компании уже способны, допустим,
поставлять продукты в нужный момент, они могут адаптировать свои методы
детального прогнозирования спроса так, чтобы заглядывать все дальше в будущее. Следующая задача — научиться предвосхищать крупные рыночные
тенденции, чтобы получать достаточный запас времени для разработки новых стратегий.
Компании, которые используют технологическую стратегию для удовлетворения растущих ожиданий клиентов, в будущем окажутся далеко впереди конкурентов. Их продукция будет оставаться актуальной в условиях постоянно меняющихся потребностей клиентов, партнеров или сотрудников.
Именно это позволит им выделиться в постцифровую эпоху растущих ожиданий.
2. Теория стратегии: основные элементы, базовые концепции и
модели
Под стратегией в менеджменте понимается общая концепция того, как
достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.
Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений,
отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия ее деятельности и развития.
В развитие стратегии на среднем и низовом уровне управления разра-
20
батывается тактика (краткосрочная стратегия). Тактика — это наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредвиденных обстоятельств.
Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на предприятие, определяет направления формирования и развития его потенциала, помогает отбросить лишнее и сосредоточиться на главном. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной; внутренне целостной; совместимой со средой;
в меру рискованной; соответствовать организационной культуре и этическим
нормам.
В стратегию входят следующие элементы:
1) система целей — это миссия, общеорганизационные и специфические цели;
2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. Например, их можно распределять поровну, пропорционально или в соответствии с
потребностями, концентрировать на решающих направлениях и т. п.;
3) правила осуществления управленческих действий, например, порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы и т. п.;
4) предположение о развитии ключевых факторов внешней среды;
5) представление о деятельности конкурентов;
6) внутренние и внешние ограничения;
7) курс действий;
8) программа действий;
9) ресурсы;
10) ситуационные стратегии;
11) финансовый план.
При формировании стратегии нельзя предвидеть все обстоятельства,
которые могут возникнуть в процессе ее реализации, и соответствующие шаги, которые необходимо сделать в ответ на них.
Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может
ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.
К стратегическим задачам можно отнести:
обеспечение выживаемости фирмы в сложных условиях;
оптимизацию продуктовых программ и производственных мощностей;
разработку изменений в кооперации, диверсификации, создании новых
систем;
приспособление внутренней системы учета, планирования, управления
к изменившимся внешним условиям; разработку программ развития.
При формулировке таких задач учитывается возможность приблизиться с их помощью к главной цели организации, если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить; решить несколько дополнительных
проблем; добиться получения наибольшей выгоды или избежания ущерба.
Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них — генеральная стратегия, отражающая способы
21
осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства.
Основными рабочими стратегиями являются функциональные, которые
отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и др.
Собственные стратегии существуют и у основных подразделений, входящих в фирмы.
Специалисты выделяют следующие факторы, влияющие на стратегию
любой организации и придающие ей специфику.
1. Миссия, на которую значительное влияние оказывают общественные
приоритеты и потребности.
2. Конкурентные преимущества, т. е. совокупность дополнительных
возможностей, которыми организация обладает в своей сфере деятельности
по сравнению с соперниками. Например, высокое качество продукции и
услуг, низкие издержки, удобное географическое положение и т. п. Конкурентные преимущества обеспечивают более высокую эффективность работы
фирмы, но рано или поздно ослабевают либо исчезают под натиском соперников.
Поэтому на практике постоянно требуется поддерживать их на должном уровне и искать новые.
3. Особенности выпускаемой продукции, ее сбыта, послепродажного
обслуживания.
4. Специфика самой организации — внутренняя структура и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и
дифференциации.
5. Имеющиеся материальные, финансовые, информационные, кадровые
ресурсы. Чём они больше, тем масштабнее могут быть будущие изменения.
6. Потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности.
7. Культура и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе.
На стратегию влияют также степень рискованности деятельности организации, уровень подготовки и опыта кадров, зависимость организации от
внешней среды и от ранее принятых на себя обязательств.
На основе стратегии строится курс действий, т. е. система ориентиров,
которых организация придерживается в повседневной деятельности. В совокупности с ограничениями (чаще всего официально не объявляемыми) он составляет содержание политики организации. Политика есть общее руководство для действий и принятия решений. Например, она может взять курс на
повышение качественного состава персонала и при этом проводить дискриминацию при приеме на работу по возрастному, национальному и половому
признаку.
22
Норму поведения в конкретной ситуации, определенную последовательность и способы выполнения действий, но без указания сроков, предписывают правила, являющиеся простейшим типом плана. Правила снимают
необходимость действовать самостоятельно, уменьшают разногласия между
людьми. Так как их разработка на все случаи жизни невозможна, исполнители должны иметь определенную свободу действий, поэтому число правил
обычно бывает ограничено. Набор правил, выполняемый в определенной последовательности, называется процедурой. Примером ее является сдача экзамена, посещение врача и т.п.
Процесс формирования стратегии осуществляется следующим образом.
Сначала происходит формулировка стратегической цели; оценка рыночных
возможностей и ресурсов организации; создание общей концепции стратегии
и в ее рамках набора вариантов для обсуждения. Затем варианты дорабатываются до нужной кондиции, анализируются и оцениваются. В результате
лучший из них принимается в качестве базового и служит основой создания
специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и
оперативных планов, программ, бюджетов.
Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать каждый случай
в отдельности, поскольку они дают больше определенности и особенно необходимы на низших уровнях иерархии.
Один из крупнейших западных специалистов в этой области Г. Минцберг сформулировал три возможные, по его мнению, модели формирования
стратегии.
1. Плановая рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели
разрабатываются стратегии, нацеленные на достижение определенного положения фирмы, например слияний, поглощений, диверсификации и т. п. Такие стратегии создаются специалистами-плановиками, а первое лицо выступает в качестве главного организатора их работы.
2. Предпринимательская предполагает, что концепция стратегии формируется полусознательно лидером, обычно предпринимателем, на основе
интуитивного понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания
ситуации. Такой метод обеспечивает ей индивидуальное «лицо» и гибкость.
3. Модель «обучение на опыте» исходит из возможности и необходимости последовательной корректировки стратегии с учетом новой информации, получаемой в ходе ее реализации. Соответствующие решения принимаются в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное
число сотрудников различных рангов (представители администрации, плановики, независимые эксперты).
Стратегия может быть рассмотрена как многомерная концепция, охватывающая всю деятельность фирмы, обеспечивая режим единства, управляемости и целенаправленности.
23
К базовым концепциям стратегического менеджмента можно отнести:
1. Концепция корпоративной стратегии К. Эндрюса
Разработал SWOT-анализ. Стратегия бизнес-уровня, которая определяет то, как организация будет конкурировать и позиционироваться относительно других игроков
2.
Концепция школы планирования
Основоположником школы планирования является И. Ансофф, который считал, что главным принципом долгосрочного планирования является
переход от анализа будущего организации к настоящему. Выделяют три
группы управленческих решений: 1) Стратегические – касающиеся продуктов и рынков; 2) Административные – касающиеся организационной структуры и распределения ресурсов и 3) Оперативные – касающиеся бюджетирования и контроля.
3.
Концепция конкурентных стратегий М. Портера, который считал,
что организация получит конкурентное преимущество, если будет заниматься только стратегически важными видами деятельности – проектированием,
производством, маркетингом и дистрибуцией. При этом издержки организации должны быть ниже чем у конкурентов.
4.
Ресурсная концепция. Главный тезис концепции – неоднородность фирм может быть устойчивой, так как они обладают уникальными ресурсами и организационными способностями, определяющими их конкурентные преимущества.
5.
Современные концепции стратегического менеджмента. К ним
относят: концепцию управления знаниями, концепцию тотального управления качеством, концепцию совершенствования и реинжиниринга бизнес процессов, концепцию электронной коммерции, концепцию методологий Balanced Scorecard. EVA. ABC.
Базовая стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы
сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого
уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на
этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.
Выделяют четыре базовые стратегии:
Ограниченный рост. Эту стратегию большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно
будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для неё характерно
24
установление значительного ежегодного превышения уровня развития над
уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются организации,
стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть затухающие рынки.
Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей
ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают
тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую
тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.
Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив -- ограниченного роста, роста и
сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются
крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае
будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий -- сокращения и роста.
Концепции ценностей и устойчивых конкурентных преимуществ
Вспомогательные виды
деятельности
Автором известной концепции цепочки создания ценности (ценностной
цепочки) является профессор Гарвардского университета Майкл Портер. В
соответствии с ней бизнес каждой компании можно рассматривать как сложную систему различных видов деятельности: проектирования, производства,
изучения рынка, доставки товаров и постпродажного обслуживания. Ценностная цепочка состоит из девяти стратегически взаимосвязанных видов деятельности (звеньев), в которых создается ценность и генерируются издержки; пять ее звеньев — основные, а остальные играют вспомогательную роль
(рис. 5.9)
Инфраструктура компании
Маржа
Управление человеческими ресурсами
Развитие технологии
Внутренняя
логистика
Операции
Внешняя
логистика
Маркетинг и
продажи
Сервис
Маржа
Материально-техническое снабжение
Основные виды деятельности
Рис. 5.9. – Цепочка создания ценности для потребителя
Задача компании заключается в анализе издержек и ценности, создаваемой в каждом звене цепочки, а также в поиске путей повышения эффектив-
25
ности деятельности, что предполагает, в частности, оценку результатов деятельности конкурентов и сравнение их с собственными показателями
(бенчмаркинг). В этом ключе полезно изучать опыт и методы «лучших в своем классе» — ведущих мировых производителей и продавцов.
Успех фирмы зависит от эффективности работы каждого ее подразделения, а также согласованности действий всех подразделений. Для беспрепятственного обеспечения ценности потребителю компания должна наладить
пять стержневых процессов бизнеса.
♦
Процесс понимания, «считывания» рынка. Включает все действия, связанные со сбором информации о рынке, распространением этой
информации внутри фирмы, ее анализом и выработкой соответствующих шагов.
♦
Процесс реализации нового продукта. Включает все виды деятельности, направленные на исследования, конструирование и начало выпуска товаров высокого качества в кратчайшие сроки и в пределах установленного бюджета.
♦
Процесс привлечения и удержания потребителей. Эффективное
привлечение клиентов, развитие и сохранение отношений с покупателями.
♦
Процесс управления взаимодействием с клиентом. Все виды деятельности, направленные на более полное понимание каждого клиента,
налаживание взаимодействия с ним и разработку индивидуальных товарных
предложений.
♦
Процесс управления заказами. Все виды деятельности, связанные
с получением и утверждением заказов, своевременной отгрузкой товара, контролем осуществления платежей.
Товар или предложение будут иметь успех на рынке только тогда, когда они представляют ценность для целевого потребителя и приносят ему
удовлетворение. Покупатель, основываясь на своем восприятии, выберет из
конкурирующих предложений (товаров) то, которое с его точки зрения обладает наибольшей ценностью. Мы определяем ценность как отношение между
тем, что потребитель получает, и тем, что он отдает. Приобретая товар, потребитель получает выгоды и несет опре-деленные издержки, что показывает
следующее уравнение:
Согласно концепции устойчивых конкурентных преимуществ
(УКП), отличительным признаком такого преимущества являются длительность и уникальность, способные обеспечить стратегическую направленность конкурентоспособности в условиях постоянных трансформаций внешней, в том числе рыночной, среды.
Устойчивое конкурентное преимущество (УКП) — это устойчивая во
времени ценность, значимость, создаваемая компанией для своих потребителей, в рамках единой рыночной, основанной на особом сочетании ресурсов и
способностей стратегии, которую не может быть повторена конкурентами в
течение длительного времени.
Термин устойчивое конкурентное преимущество происходит от английского "sustainable competitive advantage" (SCA).
26
Устойчивое конкурентное преимущество – это результат рационального сочетания исключительных ресурсов и способностях, представляющих
ценность для потребителей, которые крайне ограничены и трудно воспроизводимы. Дело не столько в самих способностях и ресурсах, сколько в уникальности и устойчивости их комбинаций. Фирмы, использующие такие
комбинации, концентрируются на коллективном обучении и координации
усилий всех сотрудников в деле наращивания специфических коллективных
компетенций.
Долговечность конкурентного преимущества зависит от скорости, с которой обесцениваются или устаревают те ресурсы и способности, на которых
оно основано.
Цель устойчивого конкурентного преимущества – дать обладателю рыночное преимущество среди конкурентов, а зачастую и первенство на рынке.
Устойчивое конкурентное преимущество дает возможность бизнесу поддерживать и улучшать свои конкурентные позиции на рынке и выживать в борьбе с конкурентами.
Классификация конкурентных преимуществ. Существует достаточно
четкая классификация конкурентных преимуществ компании. Основа этой
классификации — теория конкурентных преимуществ М. Портера.
Виды конкурентных преимуществ:
лидерство по затратам (cost leadership) (низкие затраты);
дифференциация (differentiation);
фокусирование (focus)
Первые два вида можно рассматривать в широком или узком форматах, результатом чего является третий вид жизнеспособной конкурентной
стратегии.
Критерии уникальности конкурентного преимущества:
В самом общем смысле, устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям:
они предоставляют выгоды для потребителей;
они уникальны, не повторим конкурентами;
они устойчивы во времени,
Источники конкурентного преимущества:
создание уникального торгового предложения (УТП, unique selling
proposition - USP);
создание инноваций;
эффективное лидерство;
создание бренда.
С точки зрения стратегии, устойчивое конкурентное преимущество зависит от способности фирмы мобилизировать политическую и культурную
поддержку использованию ценных ресурсов. В экономической теории существуют три концепции, охватывающие основные источники формирования
конкурентного преимущества фирмы в современной экономике: институциональная, рыночная и ресурсная.
В рамках институционального подхода источником конкурентного
27
преимущества является интеграция фирмы в окружающую её бизнес-среду,
её информационное поле и систему отраслевых и рыночных связей.
Рыночная концепция строится на том, что успешность фирмы в конкурентной борьбе зависит от специфики отрасли, вида и масштаба конкуренции, а так же. от поведения самой фирмы на рынке.
Ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение фирмы основывается на уникальном сочетании её материальных и нематериальных ресурсов и управлении ими, поэтому в качестве источника конкурентных преимуществ выступает уникальная комбинация оригинальных и
трудно копируемых специфических видов ресурсов.
Идея устойчивого уникального конкурентного преимущества была обнародована в 1984 г., когда Дж. Дэй предложил типы стратегий, которые помогут сделать конкурентные преимущества устойчивыми. Термин SCA
(устойчивое конкурентное преимущество) появился в 1985 г., когда М. Портер определил основные типы конкурентных стратегий фирм: низкие издержки и дифференциация, позволяющие достичь устойчивого конкурентного преимущества.
Наиболее четкую формулировку концепции УКП (SCA) представил в
1991 г. Барни: «Можно сказать, что фирма обладает устойчивым конкурентным преимуществом, если она реализует такую стратегию создания ценностей и преимуществ, которая не может быть немедленно реализована ни одним действующим или потенциальным конкурентом, при том что эти другие
конкуренты не способны скопировать, компенсировать выгоды, получаемые
от этой стратегии».
Устойчивое конкурентное преимущество существуют не только у
фирм, но и у регионов, государств.
В отличие от конкурентоспособности товара конкурентоспособность
организации не может быть достигнута в короткий промежуток времени.
Конкурентоспособность организации имеет эффект накопительный и достигается при длительной и безупречной работе на рынке.
Концепции, модели и инструменты разработки корпоративной
стратегии, стратегии бизнеса и функциональной стратегии организации
Существует множество классификаций стратегий, основывающихся на
различных критериях оценки. Обычно стратегии делят на 3 вида по уровням
иерархии (рис. 5.10):
Корпоративные.
Бизнес-стратегии.
Функциональные.
У каждого уровня свои особенности и смысловая нагрузка. Во всех видах стратегий выделяются подвиды.
28
Рис. 5.10. – Стратегии по уровням иерархии
Три уровня стратегии образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Для
достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для
следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.
Корпоративная стратегия - это общий план управления компанией
(фирмой), который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению
деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.
Разработка корпоративной стратегии определяется следующими действиями:
действия по достижению диверсификации;
шаги по оптимизации общих показателей работы в тех отраслях, где
уже действует фирма;
нахождение путей получения синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное
преимущество;
создание инвестиционных приоритетов и мобилизация ресурсов корпораций в наиболее перспективные области.
По сути, определение корпоративной стратегии - это принятие решения
и выбор общего направления развития организации.
Формулируется корпоративная стратегия как определенная комбинированная, комплексная стратегия. Это означает, что для каждой корпоративной (как комплексной) стратегии должен разрабатываться соответствующий
«стратегический набор».
По И. Ансоффу, основными компонентами, которые определяют со-
29
держание корпоративной (общей) стратегии являются:
- вектор роста фирмы, который определяет масштаб и направления будущей сферы деятельности фирмы (компонентами, которые определяют вектор роста фирмы являются: рыночная потребность, технология продукта и
технология (вид) деятельности, тип клиентов, география рынка);
- конкурентное преимущество, которое компания будет пытаться достичь в определенной области бизнеса;
- синергизм, который будет возникать между различными сферами деятельности фирмы;
- стратегическая гибкость портфеля различных видов бизнеса, которая
достигается: а) диверсификацией деятельности, при которой потребности
рынка и технологий не привели к разрушительным последствиям в других; б)
наличием в портфеле предприятия ресурсов и возможностей, которые совместно используются в различных организациях.
Стратегические задачи компании должны быть ориентированы не на
прибыль, а методы ее получения. Перечень задач включает: задача расширения доли рынка; инновационные задачи; задачи по привлечению ресурсов;
социальные задачи; финансовые задачи.
Определение стратегических бизнес-единиц (СБЕ). В рамках разработки корпоративной стратегии большинство крупных диверсифицированных
компаний выделяют в организационной структуре самостоятельные бизнесединицы, которые имеют четко выраженную специализацию, определенный
круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Каждая стратегическая бизнес-организация (СБО) должна быть реальной административнохозяйственной единицей и по сути действовать как независимая фирма, ответственная за конечный результат - прибыль в своей сфере деятельности.
Размещение ресурсов. Диверсифицированные фирмы в своем составе
имеют набор СБО или деловой хозяйственный «портфель». Компании, входящие в структуру, могут различаться потенциалом развития и текущими
финансовыми показателями. Для соблюдения корпоративных целей руководство компании должно обеспечить перераспределение денежных ресурсов
между СБО.
Использование синергизма. Любой вид деятельности предполагает
возникновение синергизма. Координация усилий в таких видах деятельности
как закупка, внедрение новых технологий, НИОКР, производство, маркетинг,
управление человеческими ресурсами, позволяет сократить расходы и повысить квалификацию персонала.
Синергизм. Кроме сокращения общих расходов и расходов на управление, метод синергизма позволяет компании ускорить внедрение инноваций,
оптимизировать загрузку производственного оборудования, добиться увеличения объемов продаж. Если крупные компании не используют синергизм
своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед малыми
фирмами. Важно, чтобы кроме руководства компанией к постоянному поиску возможностей использования синергизма подключались менеджеры СБО.
Корпоративное развитие. Это заключительный этап разработки корпо-
30
ративной стратегии, завершается разработкой интегрированного плана, который включает решение проблем общекорпоративного развития, разнообразие
которых можно свести к трем основным типам: наступательное (рост), оборонное (сокращение), компромиссное (стабилизация).
Термин «бизнес-стратегия» означает план управления одной отдельно
взятой сферой деятельности компании. План, по которому компания будет
развиваться в ближайшие годы. Она включает в себя направления и подходы,
разработанные руководством фирмы для достижения максимальных показателей в работе.
Каждая фирма выбирает для себя бизнес-стратегию в зависимости от
ситуации, в которой она находится в данный момент. Но есть эталонные виды стратегий, которые содержат общие положения и определения
Бизнес-стратегия направлена на выявление и реализацию долгосрочных конкурентных преимуществ компании.
Создание бизнес-стратегии предполагает ВЫБОР взаимоувязанных
решений/ответов, которые принимает собственник/руководитель, отвечая на
следующие вопросы:
A. Какие продукты компания производит?
B. Какие проблемы потенциальных покупателей эти продукты решают?
C. Какие проблемы из этого перечня Ваша компания решает наилучшим образом?
D. Какие группы целевых клиентов могут быть носителями этих проблем?
E. Что будет устойчиво отличать компанию и ее продукты от других
компаний, в глазах целевой аудитории?
F. В чем суть/идея позиционирования компании?
G. Каким должно быть организационное устройство компании, чтобы
производить эти продукты и создавать устойчивые конкретные преимущества?
H. Каким образом компания будет зарабатывать деньги?
Инструменты развития бизнеса нацелены на вскрытие проблемы, внедрение новых решений и достижение эффективности фирмы в следующих областях деятельности:
1. Долгосрочная ценность. Сохранение и возможное увеличение ценности, т.е. восприятия потребителями предоставляемых выгод в сравнении с их
расходами, в долгосрочной перспективе является основой поддержки спроса
на предложение компании.
2. Рынки. Потребители компании существуют на определённых рынках. Речь не только о различных географических территориях. Потребители
и, связанные с ними рынки, определяются также другими параметрами,
например, демографией, образом жизни, поведенческими паттернами и т.п.
Выявление возможности охвата новых потребителей, т.е. рынков, является
одним из ключевых способов сохранения долгосрочной ценности.
3. Доступ к потребительской аудитории. Для успеха на рынке мало
иметь идеальное предложение, обладающее всеми потребительскими досто-
31
инствами. Вопреки стереотипу, даже самый хороший продукт не продаст себя сам. Пока компания со своим предложением не проникнет в сознание потребителей, они не шагнут ему навстречу, не откроют свои кошельки, чтобы
совершить покупку. Но и это ещё не всё. Для развития бизнеса компаниям
важно уметь и поддерживать способность крайне эффективным способом
привлекать и удерживать клиентов в условиях постоянно меняющихся их
вкусов и предпочтений.
4. Партнёрские отношения. Любая компания существует не в изолированном мире, где есть место только ей и её потребителям. Так или иначе
каждое предприятие взаимодействует с множеством других организаций,
чтобы произвести, доставить, прорекламировать, продать, обеспечить клиентскую поддержку и т.д. своих товаров и услуг. Создание, управление и использование деловых отношений для сохранения и приумножения ценности
предложения является важным фактором в развитии бизнеса.
5. Процессы. Для развития бизнеса критически важно создавать процессы, которые компания может легко копировать на других рынках и масштабировать их при расширении размера обслуживаемой потребительской
аудитории. Сложная и запутанная система внутренних процессов является
препятствием для завоевания рынка и, соответственно, роста компании.
Применение тех или иных подходов в развитии бизнеса определяется
соответствующей стратегией, которая является частью общей. Как и любая
другая стратегическая разработка, она во многом зависит от условий, сформированных под влиянием окружения, которое фирма не в состоянии контролировать. По этой причине изменения любой компании становятся явлением постоянным, а роль внешней среды проявляется в развитии бизнеса через следующие четыре фактора:
• Динамика перемен. Она свидетельствует о скорости, с которой меняется ситуация на рынке. Технологии, предпочтения потребителей, государственные меры регулирования, политическая и экономическая обстановка, —
все эти сферы оказывают влияние на то, как быстро бизнес должен реагировать и предпринимать собственные ответные действия.
• Сложность. Под этим параметром скрывается устройство внешней
среды и количество связей между её элементами. В мире постоянно что-то
происходит, но не все перемены имеют влияние на компанию, и, наоборот,
некоторые незначительные и, казалось бы, безобидные изменения могут повлечь за собой серьёзные последствия, которые заставят значительно пересмотреть деятельность предприятия. Чем выше сложность, тем больше связей в системе внешнего окружения, а значит чаще можно наблюдать эффект
домино, когда движение одной кости вызывает волну падений других. Соответственно, в сложной структуре необходимо следить за большим количеством элементов, которые имеют разветвленные связи с другими факторами,
оказывающим влияние на деятельность организации.
• Ограниченность ресурсов. Дефицит предложения, сложившийся на
рынке, может оказать существенное влияние даже на самую продуманную
стратегию развития бизнеса. Скажем, простая нехватка необходимых для ро-
32
ста поставок может затруднить работу предприятия в целом. В наше время
изобилия этот фактор внешней среды может показаться чудным и маловероятным, однако последние события на рынке говорят об обратном. Например,
автопроизводители в 2021 году вынуждены ограничивать производство из-за
нехватки чипов на рынке, а пандемия спровоцировала рост цен на контейнерные перевозки, многие виды сырья — сталь, полимеры и т.п. Всё это ставит под угрозу не только реализацию планов по развитию, но и порой сам
факт существования компаний.
• Неопределенность. Она характеризует степень предсказуемости условий внешней среды. Чем выше уровень неопределенности, тем сложнее ситуация на рынке поддается прогнозированию, а значит труднее учитывать изменения в стратегии развития бизнеса. В этом случае приходится полагаться
не столько на факты, сколько на интуицию и предположения менеджмента
компании.
Функциональная стратегия – это обеспечивающий элемент в общем
стратегическом наборе, определяющий направленность отдельной функциональной подсистемы управления фирмой, что обеспечивает достижение целей и выполнение поставленных заданий. Получается, что стратегии высших
уровней (конкурентные и корпоративная) дают задачи, а функциональные
показывают, как можно реализовать те или иные решения.
Функциональные стратегии предприятия формируются соответствующими органами отдельно взятых подсистем. Каждый видит решение проблем
и достижение целей по-своему, поэтому часто возникают дисбаланс и противоречия. И руководители обязаны составить гармоничную и взаимоподдерживающую структуру функциональных стратегий. Для этого необходимо:
участие всех менеджеров в создании генеральной стратегии; обязательно согласование всех пунктов и координация. Для того чтобы сформировать оптимальные стратегии, нужно учитывать все ориентиры и влияющие обстоятельства.
Факторы разработки. Разработка функциональной стратегии – это достаточно сложный и многоэтапный процесс, что обязан ориентироваться на
перечень следующих элементов:
- результативность принятых ранее стратегий. Оценивание состояния
внутренней и внешней сред предприятия, определение уровня влияния на
компанию;
- поиск и реализация потенциальных возможностей, избежание или
решение угроз;
- формирование принципов и рекомендаций по разработке;
- цели и ключевые показатели эффективности на долгосрочную перспективу;
- основные направление деятельности и их ресурсное обеспечение (финансовое, материальное и человеческое);
- решение организационных и управленческих вопросов;
- ожидаемый результат реализованных функциональных стратегий
компании.
33
Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие
функциональные стратегии:
- стратегия маркетинга;
- финансовая стратегия;
- стратегия инноваций;
- стратегия производства;
- стратегия организационных изменений и др.
Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед
собой руководство предприятия
Функциональные стратегии - маркетинговая стратегия, финансовая,
производственная, технологическая и стратегия исследований и разработок усиливают конкурентную стратегию компании и определяют виды деятельности и процессы, позволяющие извлекать из них пользу. Подробное описание и анализ функциональных стратегий помогают выяснить, как и в какой
степени они соответствуют конкурентной, и дают возможность сосредоточиться на координации различных функций.
Методики стратегического управления и планирования
Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в
долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Роль методов в организации управленческой деятельности не менее
важна, чем роль технологий, так как с помощью методов мы можем ориентироваться в многочисленных стратегиях, выделять кластеры, классифицировать и группировать их, разрабатывать типовые схемы поиска, выбора и реализации стратегий.
Рассмотрим методы обработки текущих (действующих) ситуаций, ранее или внезапно возникших, определенных или неопределенных.
Когда текущая ситуация такова, что времени на стратегическое планирование практически нет и задачи надо решать немедленно, то говорят, что
наступил период принятия гибких экстренных решений в реальном масштабе
времени. Гибких, потому что организация должна иметь какую-либо альтернативу в принятии решения, и альтернатива определяется достаточностью
резерва и подготовкой ряда возможных решений. Экстренных, потому что
откладывание решения приведет фирму к кризису. В реальном масштабе или
режиме реального времени, потому что ситуацию надо решать в процессе ее
развития, чтобы можно было успеть отвести связанные с ней угрозы или использовать предоставляемые ею возможности.
34
Чтобы концентрировать ресурсы на действительно жизненно важных
для фирмы задачах, сами эти задачи требуется идентифицировать и отранжировать по важности. Здесь применим метод управления посредством ранжирования стратегических задач.
Далее следует классификация ситуаций по признаку внезапности,
неожиданности для фирмы. Ситуация может быть совершенно неожиданной
для фирмы: либо ее невозможно было предсказать, поскольку не было информации, либо аналитическая функция системы стратегического управления фирмой не сработала.
В таком случае в научных источниках используется метод стратегического управления в условиях неожиданности.
Во многих случаях менеджер сталкивается с неопределенным сигналом
о состоянии среды. Менеджеры фирм воспринимают как «слабый сигнал» с
неизвестной информацией о направлении, времени и силе воздействия. Здесь
должен применяться метод стратегического управления по слабым сигналам.
В указанной группе методов И. Ансофф выделяет следующие методы:
Метод управления посредством ранжирования стратегических задач
(УРЗ); Метод управления в условиях стратегических неожиданностей (УСН);
Метод стратегического управления по слабым сигналам о состоянии среды
(УСС).
(А)
МЕТОД
УПРАВЛЕНИЯ
ПУТЕМ
РАНЖИРОВАНИЯ
СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ
В рамках долгосрочных программ возникает множество изменений
внешней среды и тем самым создаются стратегические ситуации. По концепции стратегического управления такие ситуации воспринимаются управляющей системой фирмы как стратегические задачи.
Стратегическая задача - часть стратегии развития предприятия, направленная на обеспечение определенной подцели.
Метод управления стратегическими задачами заключается в раннем
выявлении неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и
быстрого реагирования на них. Для решения задач с быстро меняющимися
условиями в данном методе использован принцип своевременных решений,
предполагающий раннее выявление важных изменений.
Условия раннего выявления изменений:
- в отличие от долгосрочного и стратегического планирования, рассматривающих стратегические задачи в течение годового планирования, система, овладевшая методом управления путем ранжирования стратегических
задач, должна действовать в реальном масштабе времени; решение стратегических задач происходит непрерывно на протяжении всего года, ежемесячно
пересматривается и корректируется перечень (каталог) стратегических задач;
ведется непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками; специально
неоднократно предупреждается руководство фирмы о необходимости срочного внимания к стратегическим задачам.
Метод эффективен лишь при быстром реагировании на изменение тен-
35
денций, предусматривающем ряд шагов и условий:
- обязанности управления системой принимает на себя группа высшего
руководства фирмы; допускается возможность действовать вразрез с обычными принципами иерархической организации.
Возникающие ситуационные задачи идентифицируются и классифицируются на четыре категории:
1) самые срочные и важные для функционирования предприятия;
2) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в
пределах следующего планового периода (месяца, квартала, года);
3) важные, но не срочные задачи, хотя и требующие постоянного контроля;
4) задачи, не стоящие рассмотрения центральным руководством.
Из срочных задач формируется приоритетный список стратегических
задач, который периодически пересматривается. Для решения стратегической
задачи разрабатывается стратегическая программа - проект, план, бюджет,
исполнители, контроль.
(Б) МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ
НЕОЖИДАННОСТЕЙ
Далеко не все проблемы поддаются идентификации на ранних этапах
путем выявления слабых сигналов. Такие проблемы превращаются в стратегические неожиданности.
При этом может возникнуть стечение следующих обстоятельств: проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям; она ставит новые задачи, не
соответствующие прошлому опыту фирмы; неумение принять контрмеры
приводит к финансовому ущербу, ухудшению возможностей получения прибылей; контрмеры должны быть приняты срочно, но существующий порядок
этого не позволяет.
В таких случаях, как правило, прежние стратегии не годятся: задачи
новы, информация, которую надо осмысливать, идет нарастающим потоком,
создавая перегрузки для лиц, принимающих решения. Инициатива снизу в
условиях стратегических неожиданностей, не имеющая системного характера, может лишь усугубить обстановку. Принятие решений в <верхнем эшелоне> руководства запаздывает, а решения руководителей <нижних уровней> только усложняют ситуацию.
Каждая фирма попадала в такие ситуации, поэтому для будущих стратегических неожиданностей на основе ее опыта следует разработать систему
чрезвычайных мер. В ряде работ, в том числе [2; 3], выделены характерные
черты этой системы:
1) при возникновении стратегической неожиданности должна заработать созданная специально для этого коммуникационная сеть связей для
чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая все структурные границы, фильтрует информацию и оперативно передает ее по звеньям организации;
2) на время чрезвычайного положения перераспределяются обязанно-
36
сти высшего руководства: одна группа занимается контролем и сохранением
морального климата в организации, другая - ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов, третья - принимает чрезвычайные меры;
3) для выработки этих мер вводится в действие сеть оперативных
групп. Руководители и члены оперативных групп, не взирая на сложившиеся
внутрифирменные организационные отношения и связи, свободны в своих
действиях, представляют собой не просто группы планирования, а группы
стратегического действия. Группа управляющих высшего руководства формулирует общую стратегию (даже в этих условиях стратегия все равно должна быть), распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление. Низовые оперативные группы выполняют работу на своих
участках общей стратегии;
4) оперативные группы и связь между ними организуются заранее и
проходят испытания. Группы строятся по функциям жизненного цикла продукции (НИОКР, производство, маркетинг, реализация). Обучение групп
проводится для работы в инновационных условиях.
Центральной задачей метода является обеспечение стратегической гибкости организации.
(В) МЕТОД СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПО СЛАБЫМ
СИГНАЛАМ
В процессе принятия решений в организациях большая роль отводится
этапу распознавания проблемы.
В состоянии ли фирма по имеющейся информации идентифицировать
проблему, дать оценку ее значимости и принять соответствующие меры для
решения? Если «да», то мы имеем дело с информацией такого количества и
качества, что определяем это как «сильные сигналы». Методы стратегического планирования, стратегического позиционирования, ранжирования задач
как раз основаны на использовании сильных сигналов.
Если «нет», то дело в «слабости» сигналов. Мы могли бы идентифицировать многие надвигающиеся проблемы, если бы научились выявлять и учитывать так называемые «слабые сигналы» - ранние неточные признаки
наступающих важных событий. Концепция управления по «слабым сигналам» принимается фирмами под воздействием увеличивающейся нестабильности внешней среды и желанием раньше конкурента реагировать на новые
проблемы.
Основа метода стратегического управления по слабым сигналам - разработка стратегий «слабых реакций» (осторожных, предварительных) фирмы
во внешней среде и внутренней среде.
По мере повышения эффективности стратегических реакций различают
следующие формы:
1) реакция при определенной осведомленности об обстановке;
2) реакция при обеспечении некоторой гибкости;
3) реакция при определенной готовности к действиям.
Технологические операции метода следующие: организация наблюдения, чувствительного к предупреждающим сигналам, и выявление «слабых
37
сигналов»; идентификация проблем и оценка последствий; разработка альтернативных «слабых реакций» и выбор предпочтительной реакции; установление возможных ответных мер и динамики реагирования, а также диагностика готовности к реакции.
Однако у И. Ансоффа есть два положения о слабых сигналах [1, с. 59].
По первому положению, которое мы сейчас и излагали, сигналы указывают
на зарождающееся явление, судьба которого еще не известна. Второй взгляд
на «слабый сигнал» состоит в том, что сам сигнал уже понятен и ясно, что
делать, но времени на реакцию остается очень мало, т. е. сигнал слаб по временному ресурсу.
Нам представляется, что здесь лучше сразу идентифицировать сигнал
как «сильный», но со слабым ресурсом времени на реакцию. Поэтому мы выдвигаем здесь два класса методов:
метод управления по слабым сигналам, указывающим на возможную
тенденцию (УСЛС);
метод управления по сильным сигналам со слабым временным ресурсом на реакцию (УСИС).
Метод управления по сильным сигналам со слабым временным ресурсом на реакцию - это очень распространенный метод. Действительно, часто
на фирмах возникают ситуации, когда отдельные специалисты давно говорят
о надвигающихся угрозах, но в силу различных фильтров, действующих в
организации, решение о реакции принимается только тогда, когда ситуация
становится ясна всем, включая сотрудников фирмы всех уровней, потребителям, поставщикам и главное конкурентам. И когда решение принято, оказывается, что времени уже нет.
Многое определяет логистика информационных потоков: создание,
распределение, движение, интерпретация информации и, наконец, уровни
осведомленности специалистов и руководства. Во всех случаях решающее
значение имеет качество информационной системы, пропускная и фильтрующая способность информационных каналов.
Выделяют три типа информационных фильтров: методический, психологический и властный. Таким образом, имеется следующая классификация
методов:
1. Методы стратегического управления развитием общего потенциала
предприятия на основе предвидения изменений:
метод развития и использования накопленного общего потенциала в
рамках сложившихся направлений деятельности - стратегии интенсивного
роста: глубокая обработка рынка, разработка рынка, разработка продукта.
Стратегии сокращения. Локальные инновации; метод развития и использования накопленного общего потенциала в других направлениях деятельности стратегии диверсификационного роста: вертикального (уход от конструкции), горизонтального (уход от технологии), конгломератного (уход от клиента). Технические, маркетинговые и организационно-управленческие нововведения; метод развития общего потенциала за счет его объемного увеличения - стратегии интеграционного роста: горизонтального (с конкурентами),
38
вертикального прогрессивного (вперед, с потребителем), вертикального регрессивного (назад, с поставщиком).
2. Методы стратегического управления развитием фирмы в реальном
режиме времени: метод управления посредством ранжирования стратегических задач; метод управления в условиях стратегических неожиданностей;
метод управления по «слабым сигналам», указывающим на возможную тенденцию; метод управления по «сильным сигналам» со слабым временным
ресурсом на реакцию.
Итак, данная классификация дает нам состав методов стратегического
управления развитием фирмы в режиме реального времени. Очевидно, что
это очень ограниченное пространство для развернутой классификации методов. Чтобы гарантировать специалистам предприятий отрасли более полный
выбор возможных стратегий развития, требуется расширить круг признаков.
Анализ некоторых предприятий показывает, что классификацию следует дополнить такими признаками, как развитие элементов потенциала; развитие благоприятной рыночной среды; динамика развития; масштаб развития;
способ развития.
Таким образом, полученная классификация отличается от имеющихся
большей глубиной разработки за счет расширения признаков классификации.
Она позволяет аналитикам на самых ранних стадиях разработки стратегий
иметь наибольший каталог возможных альтернативных стратегий развития
предприятия. Вместе с тем классификация не претендует на завершенность,
она открыта для расширения за счет введения других вновь появляющихся
признаков.
Методика стратегического планирования – это совокупность методов, приемов разработки, обоснования и анализа прогнозов, стратегических
программ и планов всех уровней и временных горизонтов, системы расчетов
плановых показателей, их взаимной увязки. Под методом стратегического
планирования понимают конкретный способ, технический прием, с помощью
которого решается какая-либо проблема планирования, рассчитываются числовые значения показателей прогнозов, стратегических программ и планов.
Стратегическое планирование представляет управленческую функцию,
которая становится основой для принятия всех управленческих решений
компании, формирования мотивации и контроля долгосрочных планов. Процесс стратегического планирования помогает руководителям в поиске пошаговых действий: это полезно при конкуренции между компаниями.
Стратегическое планирование определяет, что компания должна сделать сейчас, чтобы достичь ожидаемых целей в будущем. Этапы стратегического планирования проиллюстрируют: как произойдет распределение ресурсов компании, ее адаптация к условиям внешней среды и изменится ли
работа сотрудников. Такой подход позволяет управлять бизнесом осознанно
и системно, а не полагаться на везение и интуицию.
В стратегическом планировании используется несколько методов разработки прогнозов, программ и планов. К ним относятся: экспертные (оценочные) или эвристические методы; методы социально -экономического ана-
39
лиза; методы прямых инженерно-экономических расчетов; балансовый метод; экономико-математические методы и модели; методы системного анализа и синтеза.
Экспертные (оценочные) или эвристические методы. Они основаны на
использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистовэкспертов, интуиции. Конкретными формами их использования являются:
а) массовая оценка -- выяснение мнения отдельных групп населения по
существу какой-либо проблемы планирования в ходе социологических исследований;
б) организация систематической работы экспертов (экспертные комиссии законодательных и исполнительных органов власти, Совет по размещению производительных сил и экономическому сотрудничеству при Минэкономики и Минсотрудничестве РФ, научные Советы институтов при Минэкономики РФ и т.д.). Лица, привлекаемые в качестве экспертов, являются высококвалифицированными специалистами в соответствующих областях знания
обладающие большим профессиональным и практическим опытом;
в) организация работы экспертов на основе особой системы их деятельности. Широко известны такие методы организации paбoты экспертов,
как: «Мозговая атака», «Дельфи», «Паттери» и другие.
Методы социально-экономического анализа. Социально - экономический анализ представляет собой всестороннее изучение социальноэкономической действительности, познания внутренних связей и зависимостей явлений с целью определения прогрессивных тенденций развития и
возможностей совершенствования общественных отношений и производства.
При анализе используются такие рабочие методы, как сравнение выборочное изучение работы крупных объектов стратегического планирования,
группировки, цепные постановки, исчисление балансовых разниц, исчисление индексов, расчет коэффициентов регрессии и корреляции, метод главных
компонент и т.д.
Методы прямых инженерно-экономических расчетов. Проектировки
роста производства на предприятиях, обосновываются детальными инженерно-экономическими расчетами потребностей рынка в данном виде продукции
и возможностей ее производства. На предприятиях промышленности такие
расчеты охватывают: улучшение использования производственных мощностей, сырья, материалов, топлива, энергии, трудовых ресурсов (персонала);
снижение себестоимости продукции и т.д.
Особое место среди инженерно-экономических расчетов используемых
в стратегическом планировании, занимают расчеты экономической эффективности производства, инвестиций, доходности ценных бумаг, используемых кредитных ресурсов, конверсии валюты и наращения процентов (простых и сложных) и т.д.
Инженерно-экономические расчеты часто базируются на системе норм.
При этом используются следующие группы:
1. Нормы использования основных производственных фондов.
2. Нормы использования оборотных средств (сырья, материалов).
40
3. Нормы затрат труда и трудоемкости изделий (нормы выработки,
нормы использования рабочего времени).
4. Нормы организации производственных процессов(затрат времени на
ремонт оборудования, образование запасов сырья, материалов и т.д.).
5. Нормы качества продукции содержание полезного вещества в продукте, показатели надежности и долговечности и т.д.).
6. Удельные капиталовложения. нормы окупаемости капитальных затрат и т.п.
7. Нормы издержек производства и обращения, нормы рентабельности.
Балансовый метод. Под балансовым методом в стратегическом планировании понимается совокупность приемов, используемых для обеспечения
увязки и согласования взаимозависимых показателей. Цель этих приемов добиться баланса (равновесия) между показателями.
Балансовый метод является важным инструментом анализа и прогнозирования развития национальной экономики. С его помощью можно выявить направления движения материальных и финансовых потоков в стране,
определить материально - вещественные и стоимостные пропорции в экономике, смоделировать на будущее их количественные параметры, получить
представление о состоянии равновесия социально-экономической системы,
рассчитать необходимый прирост различных факторов производства для создания материальной основы удовлетворения общественных потребностей,
потребностей рынка в материальных благах и услугах. Балансы, используемые на уровне фирмы, позволяют судить и о ее наличных производственных
мощностях, их динамике в прогнозируемом периоде, степени использования,
планировать производство продукции фирмы в маркетинговом мониторинге;
получить четкое представление о ресурсах фонда времени работы оборудования и производственных мощностей и его использовании в производстве, а
также о фонде рабочего времени персонала, его структуры и направлениях
экономии; подготовить плановый бюджет фирмы, решить другие, стоящие
перед ней задачи.
Ошибочно смешивать "балансовый метод" с разработкой только одних
балансов. Система балансов охватывает все разделы программ и планов, при
их составлении используются как балансовый метод, так и все другие методы
стратегического планирования.
Экономико-математические методы и модели.
Экономико-математические методы представляют собой специфические приемы анализа социально-экономических систем, равновесия экономики, прогнозирования экономического роста. Большое значение для практики стратегического планирования имеют экономико-математические модели. Важнейшими экономико-математическими моделями, используемыми в
стратегическом планировании, являются: система национальных счетов, балансовая таблица «Затраты -- выпуск», межотраслевой баланс производства и
распределение продукции и услуг, баланс финансовых ресурсов и затрат,
матричные модели техпромфинплана, сетевые модели и т.д.
Экономико - математические методы и модели применимы для реше-
41
ния xoрошо структурированных и структурированных проблем. С помощью
линейного программирования успешно решаются задачи производственного
планирования: составление - оптимальной программы выпуска продукции
при заданных трудовых и материальных ресурсах, оптимальной загрузки
оборудования.
Особую группу составляют задачи рационального раскроя промышленных материалов и задачи составления смесей, которые используются во
многих отраслях промышленности (металлургической, нефтеперерабатывающей, химической, пищевой и т.д.).
Большие возможности имеет применение линейного программирования при планировании сельскохозяйственного производства -- для решения
задач распределения посевных площадей между различными культурами,
рационального планирования севооборотов, расчета оптимального сочетания
отраслей сельскохозяйственного производства, определение наилучшей
структуры стада, наиболее эффективных рационов кормления скота и т.д.
Подавляющее большинство зависимостей в экономике носит нелинейный характер. Поэтому получили свое развитие и другие виды программирования: нелинейное (численное, параметрические), динамическое, стохастическое.
Метод системного анализа и синтеза. Специфика анализа и синтеза как
метода стратегического планирования состоит в расчленении, разложении
экономических систем и протекающих в них процессов на их составные части и на этой основе определение ведущих звеньев, «узких мест», ключевых
проблем перспективного развития.
Решение комплексных проблем, связанных с разработкой стратегических планов развития производственных систем на различных уровнях, обеспечивается перспективным комплексных анализом.
Повышение комплексности анализа связано с его направлением не
только на функционирование производственных систем, но и на достигнутый
уровень их структурного развития.
На основе анализа состояния организации (рассматриваемой как результат и как деятельность, проведение которой направлено на повышение
эффективности производственных систем) определяются исходные позиции
нового плана.
Комплексный анализ неотделим от синтеза проблем, стоящим перед
перспективным развитием. Анализ и синтез представляют единое методологическое целое. Метод системного анализа и синтеза может использоваться
при решении всех проблем стратегического планирования.
Стратегия ИТ
ИТ-стратегия – это стратегический план управления развитием информационных технологий Компании, направленный на удовлетворение потребностей бизнеса и достижение поставленных целей по развитию используемых в Компании информационных технологий.
ИТ-стратегия является важной частью корпоративной стратегии.
42
Существует несколько различных подходов к разработке ИТ-стратегий
— от полнейшего отсутствия четких планов и финансирования ИТ по остаточному принципу до взвешенного увязывания планов развития ИТ с планами развития бизнеса.
Наиболее распространенным подходом является, пожалуй, планирование наращивания мощности технических средств без четкого определения
целей подобных действий. Не будучи стратегией в прямом смысле этого слова, указанный подход более или менее оправдан для компаний, имеющих
стабильные и неизменные процессы и не сталкивающихся с угрозой вытеснения их с рынка конкурентами (например, для государственных предприятий, имеющих монополию на определенные виды деятельности).
Несколько реже применяется подход, также не являющийся стратегическим и основанный на попытках внедрять новейшие технологии без учета
реальной потребности в них и без планирования как такового. Этот подход
может оказаться весьма рискованным и дорогостоящим в реализации, поэтому позволить его себе могут лишь немногие компании.
Еще один подход, намного более взвешенный и менее экстремальный,
нежели предыдущий, заключается в выявлении наиболее значимых сфер деятельности компании и в первоочередном осуществлении их автоматизации.
При указанном подходе очень важно выделить самые главные области (при
этом далеко не всегда у руководства компании есть полное согласие по этому
вопросу). Указанный подход получил широкое распространение в некоторых
западных странах в начале и середине 1990-х годов. Одним из классических
подходов к формированию ИТ-стратегии является ее создание на основе уже
имеющейся бизнес-стратегии. В этом случае для ИТ-подразделения, точно
так же как и для других подразделений компании, разрабатывается план,
поддерживающий стратегию всей компании, с учетом того, что ИТподразделение является вспомогательной службой, поддерживающей основные бизнес-процессы компании.
Более прогрессивным и эффективным в последнее время считается
подход, основанный не просто на рассмотрении ИТ-подразделения как одного из отделов компании, но и на учете влияния информационных технологий на развитие бизнеса как фактора, способного предоставить бизнесу дополнительные стратегические преимущества. Именно этот подход рекомендован в книгах библиотеки ITIL Information Technology Infrastructure Library.
В рамках этого подхода разработка ИТ-стратегии представляет собой анализ бизнес-процессов компании и необходимость их автоматизации, формулируется миссия, цели и задачи ИТ-подразделения и на их основе производится определение основных направлений развития в областях оказания ИТуслуг, ИТ-инфраструктуру и бизнес-приложений, кадрового состава и оргструктуры информационной службы.
Что дает компании создание ИТ-стратегии
Отсутствие ИТ-стратегии чаще всего приводит к тому, что ИТподразделение занимается в основном выполнением проектов, не связанных
напрямую ни со стратегическими целями компании, ни друг с другом и ре-
43
шающих узкоспециализированные локальные задачи, а также «латанием
дыр» (именно на это чаще всего уходит большая часть ИТ-бюджета многих
компаний), образующихся в результате уже завершенных подобных проектов
и сформировавшегося с их помощью «зоопарка» технологий. При этом отдача от инвестиций в подобные проекты, поскольку таковые выполняются без
учета требований развития бизнеса, может оказаться более чем сомнительной. Кроме того, подобная ситуация вызывает негативное и пренебрежительное отношение сотрудников компании к специалистам ИТ-подразделений и
их деятельности, а сами они, какими бы высококвалифицированными ни были, начинают рассматриваться как обслуживающий персонал, а не как полноправные участники развития бизнеса.
Наличие ИТ-стратегии, представленной в виде формализованного документа, позволяет эффективно развивать ИТ-инфраструктуру на основе
корректного представления требований, которые следует реализовать для
успешного развития бизнеса компании, а также выполнять заранее запланированные шаги, продвигаясь к достижению намеченных целей. Стратегия
должна быть инструментом принятия тактических решений, соответствующих бизнес-целям компании.
Отметим, однако, что в условиях постоянно изменяющегося рынка ИТстратегия также может модифицироваться, при этом данный процесс также
желательно формализовать.
В подобной ситуации в штате ИТ-подразделения должны быть не только системные администраторы и разработчики, но и бизнес-аналитики, способные оценивать текущее состояние дел компании, прогнозировать развитие ее бизнеса, описывать бизнес-процессы компании, предлагать способы их
усовершенствования и на основе этих сведений формулировать требования к
будущим ИТ-проектам.
Естественно, для реализации ИТ-стратегии ИТ-подразделение нуждается в понимании и поддержке со стороны руководства компании. Основная
проблема в данном случае заключается в том, что реализация ИТ-проектов
очень часто воспринимается как очередное выбрасывание средств на ветер,
любые ошибки сотрудников ИТ-подразделений сразу замечаются другими
сотрудниками, тогда как при наличии успешно работающей ИТинфраструктуру и бизнес-приложений работа, проводимая по их поддержке,
обычно остается незамеченной. Обоснование ИТ-бюджета и, что более существенно, доказательство реальной отдачи инвестиций в ИТ, сейчас считается
чуть ли не искусством, доступным далеко не каждому руководителю ИТподразделения. Критерии оценки успеха того или иного ИТ-проекта зачастую плохо формализуются, и это увеличивает их субъективность — ведь
корректно оценить вклад информационных технологий как таковых в успех
всего бизнеса не всегда представляется возможным.
Что должно быть определено в ИТ-стратегии
В первую очередь в документе, отражающем ИТ-стратегию, должны
быть сформулированы цели и задачи бизнеса компании, реализуемые с помощью информационных технологий, на их основе должны быть определены
44
долгосрочные цели и направления развития информационных технологий в
компании и функций ИТ-подразделения. В этом же документе должны быть
отражены концептуальные подходы к реализации различных стратегических
задач (например, какие из задач отдаются на аутсорсинг). Наконец, на основе
анализа современного состояния информационных технологий и ИТподразделения следует определить план достижения их целевого состояния и
сформулировать критерии оценки успешности реализации этапов этого плана.
При этом стоит заметить, что ИТ-стратегия — это концептуальный документ, который не должен содержать излишних технических подробностей,
поскольку его аудиторией являются не только ИТ-специалисты. Все технические детали реализации проектов, описание организационных процедур, спецификации технических средств могут содержаться в приложениях к ИТстратегии или в иных документах.
В заключение отметим, что затраты на разработку ИТ-стратегии независимо от того, выполняется она самими сотрудниками компании или специалистами сторонней консалтинговой фирмы, оказываются значительно ниже,
чем расходы на решение проблем, связанных с ее отсутствием. Однако разработка ИТ-стратегии вряд ли имеет смысл без участия в этом процессе ИТдиректора и руководства компании. Бессмысленна она и при отсутствии бизнес-стратегии — в этом случае, возможно, стоит ограничиться рассмотренным в начале статьи подходом, основанным на планировании роста вычислительных мощностей, или выбором наиболее приоритетных областей деятельности для автоматизации.
Базовые элементы модели стратегического управления
Известно довольно много моделей стратегического управления.
Наибольшее распространение получили модели Ф. Дэвида (рис. 5.11), Д.
Томпсона (рис. 5.12), К. Эндрюса (рис. 5.13), В. Ефремова (рис. 5.14) и др.
По определению Ф. Дэвида, стратегия должна эффективно капитализировать сильные стороны и обеспечивать преодоление слабых сторон компании. Модель стратегического менеджмента Дэвида включает три основных
этапа стратегического менеджмента: формулирование стратегии, реализацию
стратегии, оценку стратегии, особо выделяя существенное значение обратной
связи между результатами исполнения стратегии и начальными стадиями её
разработки.
Модели с разной степенью детальности отражают последовательность
процесса стратегического управления.
45
.
Рис. 5.11 - Модель стратегического управления Дэвида
Модель Томпсона отражает 4 основных элемента стратегического управления и их содержание: стратегический анализ (ценность компании
— внутренний аудит —анализ прогресса —внешний аудит —цели), стратегический выбор (поиск альтернатив — оценка — выбор), реализацию стратегии (структура — функция — люди и системы) и мониторинг реализации
стратегии. Анализ рассмотренных моделей позволяет сделать вывод о том,
что стратегическое управление — динамическая совокупность взаимосвязанных этапов, которые логически следуют один за другим. При этом между
ними существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого
этапа на остальные и на весь процесс стратегического управления.
46
Рис. 5.12 - Модель стратегического управления Томпсона
Модель стратегического управления Линча представлена в двух вариантах. Первый вариант модели реализует универсальный предписывающий
подход к стратегическому менеджменту, долгосрочный мониторинг; второй
— гибкий ситуационный подход к разработке и реализации стратегии, постоянный мониторинг.
Модель формирования стратегии, предложенная К. Эндрюсом
(1972 г.) в «Концепции корпоративной стратегии» (рис. 1.6), подразумевает,
что управляющие, особенно генеральный директор («стратег-лидер»), должны прежде всего думать о двух моментах: о внешней оценке, состоящей из
угроз и возможностей в окружающей среде, и о внутренней оценке сильных
и слабых сторон организации и, следовательно, о ее отличительных (деловых) способностях.
Затем формулируются стратегические альтернативы:

• что компания могла бы сделать? — ее рыночные возможности;

• что компания может сделать? — актуальные деловые
способности и ресурсы компании;

• что она хочет сделать? — стремления ключевых руководителей;

• что ей следует сделать? — ее социальная ответственность, этический аспект.

47
Рис. 5.13 - Модель стратегического управления Эндрюса
В. Ефремов предлагает считать исходным пунктом процесса стратегического управления зарождение и формулирование бизнес-идеи. Бизнес-идея
— это «душа» любой производственно-коммерческой деятельности. Не может быть «неодушевленного» бизнеса.
На основе бизнес-идеи появляются целевые установки организации, те
результаты, которые она хотела бы получить в конце концов от своей деятельности.
Затем исходя из оценки позиций, на которых в данный момент находится организация в стратегическом пространстве своего бизнеса, а также
своих целевых установок, определяются ее стратегии. На основе принятых
стратегий разрабатывается система целей, которые требуется достичь по истечении определенного периода времени. Эти цели заведомо будут хорошо
сочетаться с целевыми установками организации. На основании поставленных целей разрабатываются программы, проекты и вся система организационного обеспечения производственно-коммерческой деятельности.
В процессе выполнения намеченных действий контролируются и анализируются получаемые результаты и эффект, и при необходимости осуществляется корректировка программ, проектов, организационного обеспечения (рис. 5.14).
Рис. 5.14 - Модель стратегического управления В. Ефремова
48
. Несмотря
на определенные отличия в подходах к моделированию стратегического управления, общего в них гораздо больше.
Методики стратегического управления ИТ.
Методики стратегического управления ИТ могут быть уместны для
планирования отдельных элементов управления ИТ.
Типовые элементы стратегии ИТ показаны на рис. 5.15
Зная элементы стратегии ИТ, рассмотрим модель процесса управления
стратегией ИТ , который подробно отражает аспекты, связанные с управлением стратегией, и их связь с тактическими вопросами (рис. 5.16). Сами вопросы тактики и управления на тактическом уровне (например, управление
проектами) мы здесь не рассматриваем. Заметим лишь, что это отдельная,
достаточно обширная, самостоятельная дисциплина.
Рис. 5.15 - Типовые элементы стратегии ИТ
49
.
Рис. 5.15 - Модель процесса управления стратегией ИТ
Стрелки в левой части этого рисунка отражают факторы (движущие
силы), влияющие на стратегию. Это те компоненты, которые составляют суть
содержания стратегии. Факторы влияния действуют на стратегию посредством процесса управления стратегией ИТ, который представлен в центре.
Стрелки в правой части рисунка, идущие в обратную сторону, представляют
элементы контроля, т.е. это обратная связь, которая обеспечивает внесение
изменений в стратегию. Рассмотрим более подробно эти элементы.
Факторы влияния:

три ключевых раздела общей стратегии ИТ (изменения в приложениях, управление ИТ-ресурсами и люди) разрабатываются с использованием различных инструментов, часть из которых мы будем обсуждать в
этой лекции;

требования, которые предъявляются к "верхним" доменам архитектуры (бизнес-архитектура и портфель прикладных систем) задают границы для "нижних" доменов, таких как технологическая архитектура и используемые архитектурные шаблоны;

краткое описание стратегии задает общий контекст и перспективу всему процессу;
50
набор финансовых инструментов обеспечивает то, что все решения принимаются с использованием единых принципов, а используемые
метрики можно сравнивать между собой;

отбор проектов – это та область, где стратегия начинает реализовываться на практике и где намечается практический путь достижения стратегических целей.
Элементы контроля:

существует много методов контроля выполнения портфеля проектов. Для этого создано специализированное программное обеспечение,
которое, обычно, использует метафору "приборной панели" для отражения
состояния дел с проектами (так называемая "project dashboard");

схема оплаты за предоставляемые услуги (например, схема,
предполагающая отчисления из бюджета подразделений – chargeback) позволяет отслеживать реальные затраты и исполнение бюджета;

результатом является информация о проектах, финансовая и нефинансовая, которая может использоваться, например, в системе сбалансированных показателей;

система сбалансированных показателей служит инструментом
управления, который позволяет отслеживать и управлять достижением целей, стоящих перед предприятием (особенно стратегических целей) и теми
работами, которые рассматриваются как критически важные;

с учетом этой информации, стратегия подвергается пересмотру
для того, чтобы отражать те новые моменты, которые стали очевидными по
ходу ее реализации.
Если будут пропущены какие-либо элементы этого процесса, то стратегии в лучшем случае будут малоэффективными, а в худшем – нереализуемыми.

Плановая, инкрементальная, адаптивная и предпринимательская модели стратегических решений и действий
Плановая модель стратегических решений и действий. Эта модель
подразумевает сбор информации, которая необходима для глубокого анализа
ситуации с целью генерирования альтернативных идей и выбора оптимальной стратегии. Также осуществляется поиск решения для вновь возникающих проблем.
Инкрементальная модель стратегических решений и действий.
Концепция была разработана профессором Йельского университета Чарлзом
Линдбломом и опубликованная в статье «Наука продвижения до конца». Сам
термин «инкрементализм» (incrementalism) происходит от английского слова
«increment», означающего в широком смысле постепенное нарастание или
усиление какого-либо процесса.
Общие положения инкременталистской модели
— необходимо двигаться'умеренно, «малыми шагами», разбивая крупные проблемы на более мелкие и используя метод «проб и ошибок»;
51
— вместо разделения в содержании решений на ожидаемые результаты
(ends) и средства их достижения (means) необходимо исходить из их единства, в заим о адаптации и взаимооборачиваемости при сравнении допустимых альтернатив;
— основную роль при выборе решения имеют не столько рационализированный анализ и обоснование достижения идеально общих цепей, сколько
наличие различных (а нередко и противоположных) интересов участвующих
в принятии того или иного государственного акта индивидов и групп;
— нужно добиваться не столько эффективных, сколько «маргинальных» решений, дающих не радикальное изменение, а некоторое приближение
к улучшению политической ситуации и состояния проблемы;
— в условиях разделения властей, когда целый ряд государственных
решений принимается совместно органами различных ведомств и разными
группами интересов, утверждение подобных актов выглядит как процесс
взаимного приспособления и конкуренции игроков, вынужденных вести
между собой трудную борьбу и долгий торг, но в итоге все же приходящих к
общему знаменателю;
— анализ при принятии решений играет весьма ограниченную роль в
сипу постоянного дефицита знаний и информации, ограничений и норм, ресурсов и времени, недостаточных способностей человеческого интеллекта
справляться с проблемами, а также состояния перманентной неопределенности и слабой контролируемости внешней социальной среды.
Адаптивная модель стратегических решений и действий характеризуется реактивными действиями на возникающие проблемы, а не поиск новых управленческих возможностей. Основная проблема такого подхода заключается в том, что заинтересованные лица продвигают именно свое видение выхода из ситуации.
Предпринимательская модель стратегических решений и действий
модель стратегических решений и действий. Разработкой и принятием решения занимается один уполномоченный человек. При этом основной акцент
сделан на потенциальные возможности, а проблемы отодвигаются на второй
план. Важно, чтобы менеджер принял стратегическое решение в соответствии с тем, как он лично или основатель предприятия видит направление
развития.
3.
Динамические способности организации
Одной из новаций в стратегическом менеджменте стала концепция
стратегии, основанной на развитии динамических способностей организации.
Динамические способности организации включают ряд компонентов: способности почувствовать возможности и угрозы (sensing capacity),
способности выбрать определенную возможность (seizing capacity) и способности реконфигурировать существующие ресурсы предприятия с целью достижения желаемых результатов (reconfiguration capacity).
Основой подхода, определяющего динамические способности, является
развитие управленческих ресурсов и создание трудного для воспроизведения
52
конкурентами сочетания организационных, функциональных и технологических навыков. Такой подход объединяет в себе и одновременно опирается на
следующие организационные способности:
- управление НИОКР (научно-исследовательскими и опытноконструкторскими работами);
- разработка продуктов и процессов;
- передача технологий, интеллектуальная собственность;
- организация производства;
- управление человеческими ресурсами и организационное обучение.
динамические способности организации описываются следующими
группами умений:

Рутинные процессы управления инновациями.

Бизнес-интуиция, видение, необходимые для создания новых
бизнес-моделей.

Умение принимать верные инвестиционные решения: умение выявлять новые рынки, новые технологии; умение работать (ограничивать) с
неопределенностью; умение сочетать активы для достижения эффектов.

Компетенции управления транзакциями.
Концепция в этом случае будет состоять в

генерации,

оценке,

развитии
динамических способностей организации.
Одним из результатов разработки стратегии - последовательность реализации концептуальных/теоретических моделей организационных изменений на операционном уровне.
Схема является ядром концепции корпоративной стратегии.
Цель стратегии, основанной на развитии динамических способностей - адаптация внешней среды организации или адаптация к условиям внешней среды
в рамках решения задачи максимизации прибыли за счет предложения продуктов/услуг.
Более обширный список динамических способностей, чтобы выбирать
из этого списка, а не ломать голову, какие же они бывают - динамические
способности.
Способность к предприимчивости
Можно охарактеризовать как "диалектическое противоречие" между
необходимостью поиска нового и использования существующего потенциала
организации. Разрешение данного противоречия производится посредством
решения проблем поддержания эффективности бизнеса путем постоянной
адаптации бизнеса к быстрым изменениям рынка. Содержит

организационное омоложение,

стратегическое обновление,

пересмотр сфер деятельности,

реконструкция бизнес-моделей,
53
усточивое развитие в условиях рисков, связанных с разработкой
новых рынков, продуктов, идей.
Критерий, определяющий наличие способности - обеспечение деятельности компании в рискованной или безвыходной ситуации.
Способность к организационному обновлению
Способность к реконфигурированию бизнеса, внутренних и внешних
компетенций (для использования внешних возможностей). Содержит

процессы адаптивных изменений,

процессы развития и модификации текущих процессов (рутин),

процессы обеспечения "организационной памяти".
Критерий, определяющий наличие способности - обеспечение организационногообучения с приобретением, созданием и обновлением профильных знаний.
Способность к инновационной активности
Способность разрабатывать и внедрять новые продукты, услуги и технологии, способность обновлять знания, технологии, оборудование, способность эффектино использовать новое, быть восприимчивым к новому. Содержит

процессы реагирования на вызовы рынка,

восприимчивость к техническим и организационным новшествам,

способность создавать, внедрять и монетизировать новации и инновации.
Критерий, определяющий наличие способности - осуществление инновационной стратегии с актуализацией инвестиционного потенциала.
Способность к изменениям
Способность к трансформации текущей позиции орагнизации на основе изменения и реконфигурации ресурсов и способностей фирмы в связи с
ситуацией на рынке. Содержит

возможность распознования проблем и тенденций,

видение новых возможностей для развития.
Критерий, определяющий наличие способности - эффективная адаптация организации к условиям внешней среды.
Способность к созданию высокого качества
Способность осуществлять постоянные, планомерные и целеустремленные процессы создания факторов и условий, обеспечивающих создание
высококонкурентного
качества
продукции
или
услуг.
Критерий, определяющий наличие способности - выпуск высококачественной продукции/услуг.
Способность к стратегическому мышлению
Способность определять тенденции развития, расчет, выбор благоприятных условий функционирования. Содержит способность открытия новых
конкурентных стратегий.
Критерий, определяющий наличие способности - реализация стратегии.

54
Способность к управлению знаниями
Способность к созданию организационного знания. Содержит

сбор, хранение, поиск и распределение интеллектуальных
активов (права, патенты, лицензии),

систематизация интеллектуальных активов,

распределение интеллектуальных активов: профессионального опыта, навыков, творческих решений.
Критерий, определяющий наличие способности - получение экономических выгод от знаний.
Способность к управлению ростом
Способность осуществлять увеличение масштаба, видов и сложностей
деятельности фирмы. Содержит

идентификация причинно-следственных связей факторов
скорости формирования стоимости,

структурирование стратегических и тактических целей по
управленческим перспективам роста,

разработку ключевых экономических показателей роста с
декомпозией по уровням управления.
Критерий, определяющий наличие способности - увеличение масштабов, видов и сложностей бизнеса.
Адаптивный и активный стиль стратегического поведения организации
Переходя на более высокие стадии развития или же, наоборот, оказываясь в кризисных ситуациях, предприятия нуждаются в изменении целей,
стратегий и способов их реализации. Изучение и учет теоретических и практических процессов цикличности развития предприятий позволит руководителям принимать обоснованные управленческие решения в будущем. Важной
задачей является управление жизненным циклом предприятия в зависимости
от правильного выбора модели адаптивного поведения.
В системе адаптации предприятия к воздействиям внешней среды выделяют
две составляющие адаптации: адаптивную реакцию предприятия и собственно процесс адаптации (рис. 5.16).
Рис. 5.16 – Виды адаптации предприятия к изменениям во внешней среде
Под адаптивной реакцией предприятия на воздействие внешней среды
понимается изменение стратегических целей деятельности предприятия или
55
способов достижения этих целей, существенно влияют на отношения предприятия с внешней средой.
Адаптивная реакция предприятия появляется (или хотя бы имеет появляться, если предприятие заботится о своей финансовой безопасности) под
влиянием факторов внешней среды.
В свою очередь, процесс адаптации следует понимать как процесс внесения изменений в функционирование внутренних систем и деятельность
подразделений предприятия, сопровождающих адаптивную реакцию.
Адаптационный процесс рассматривается как сложная категория, имеет
двойную природу: одновременно и как процесс, и как результат, характеризующий адаптацию с экономической точки зрения. Поэтому анализ адаптационных процессов следует осуществлять путем одновременного анализа
процесса изменений организации и оценки конечного их результата.
Основными задачами адаптации являются: во-первых, обеспечение реакции предприятия на действие внешних факторов, во-вторых, сокращение
времени стратегической реакции. По мнению отечественных ученых, есть
три основных варианта выполнения этих задач, а следовательно, три типа
адаптивных процессов.
1. Прогнозирование изменений, подготовка к ним и, как следствие,
быстрая реакция при их возникновении.
2. Развитие "иммунитета" к изменениям, управлять которыми сложно
или невозможно путем повышения экономической устойчивости системы и
сосредоточение основных усилий на факторах, подвергающихся воздействию
и контроля.
3. Управление изменениями, а не реакция на них.
В зависимости от объекта изменений можно выделить структурную и
функциональную адаптацию. Структурная адаптация определяется процессами организационных изменений в структуре предприятия (реструктуризации, реорганизации и др.). Это возможно только в случае, если все структуры предприятия способны в любой момент времени с минимальными потерями для эффективности предприятия в текущий момент начать процесс
реструктуризации (локальный или глобальный) по критерию получения максимального эффекта от производственно хозяйственной и финансовой деятельности в долгосрочной перспективе.
Адаптивность организационной структуры управления заключается в
организационной поддержке поведения предприятия в условиях, обусловленных внешней средой и стилем руководства, и определяется системными
свойствами структура-образовательных элементов, как:
• конструктивные (архитектурные) особенности, отражающие ее
устройство - количество иерархических уровней, состав структурных подразделений, их подчиненность;
• функциональные особенности, определяющие ее способность обеспечивать достижение поставленных целей - норма управляемости, степень объективной направленности, степень целевой направленности, степень одно-
56
родности решаемых задач, полнота решаемых задач в одном подразделении,
трудоемкость решения задач управления;
• способность к развитию, параметрами которой является степень адекватности, надежности и степень восстановления.
Функциональная адаптация обеспечивается изменениями, происходящими в функциях предприятия - реинжиниринг, стратегическое перепроектирования, реконструкции компетенций, диверсификация деятельности. И.
Ансофф адаптивность предприятия определял "способностями, возможностями и мотивацией для того, чтобы мыслить и действовать стратегически".
Характер действий по адаптации можно рассматривать с разных позиций, определяет необходимость их систематизации и классификации. Как
наиболее значимые признаки предложенной классификации действий по
адаптации на предприятиях выделено масштаб действий по адаптации, продолжительность их осуществления и свойства использованных адаптивных
реакций. Указанные признаки дают комплексное описание процессов адаптации, происходящих на предприятии, и могут быть базой для организации
управления этими процессами.
Учитывая то, что в процессе адаптации предприятия используют различные адаптационные механизмы, целесообразно различать два основных
их вида: пассивные, когда предприятие применяет систему мер, меняет его
стратегию, чтобы эффективнее действовать в нестабильной среде; активны,
когда предприятие использует совокупность процессов, которые нацелены на
изменение внешней среды для того, чтобы его деятельность была более эффективной [8] .
Так, известный ученый Р. Акофф различал действия предприятий,
адаптируются,
на
активные
и
пассивные. Пассивная
адаптация предполагает более активную деятельность по обеспечению потенциальных качественных характеристик на предприятии в меняющейся среде. Задачей пассивной адаптации является накопление информации об изменениях
внешней среды во времени и прогнозирования развития внешней среды. Пассивная адаптация направлена на формирование производственных резервов,
которые могут быть быстро использованы в меняющихся условиях внешней
среды. Реакция предприятий на изменения внешней среды, которые уже состоялись, "постфактум" - это тоже пассивная адаптация.
Активная адаптация предполагает деятельность, направленную на изменение внешней среды с целью улучшения условий функционирования
предприятия или на поиск другого, более благоприятной среды. Активная
адаптация направлена на построение механизма регулирования подсистем
предприятия с целью влияния на окружающую среду и на формирование
благоприятных условий для функционирования предприятия. В зависимости
от глубины изменений внешней среды именно активная адаптация формирует план действий в новых условиях функционирования. Активная адаптация
предполагает использование сильных сторон предприятия и формирование
предпочтений в соответствии с возможностями, что является во внешней
57
среде. Активная адаптация предприятия включает использование инновационных технологий в различных функциональных сферах его деятельности [9] .
Т. Хайман впервые выделил три аспекта адаптации как свойства эффективной организации:
• социальная адаптация - способность учитывать изменения внешней
среды и изменения внутреннего социальной среды при планировании и принятии решений;
• научно-техническая адаптация - требования и использования достижений НТП в области новых технологий, организации и методов управления, подготовки кадров;
• административная адаптация - соответствие организационных
форм и методов управления потребностям процесса и системе управления,
характеризуется стилем управления, автономностью подразделений, степенью делегирования ответственности [10] .
П. Браунинг определил адаптивность как способность центров власти
менять сложившийся порядок вещей. Он выделил: "символическую адаптацию" - способность организации заблаговременно выделять проблемы, принимать решения по их устранению, определять новые направления изменений; "поведенческую адаптацию" - способность членов организации принять,
поддержать, осуществить сознательные изменения в работе организации. П.
Браунинг рассматривает адаптацию как способность, потенциальную возможность осуществлять оценку конкурентных условий и создавать механизмы приспособления [11] . Следует отметить, что понятие адаптивности и адаптационного потенциала похожими по своему содержанию, но имеют разные
акценты. По нашему мнению, адаптивность, по П. Браунингом, является постоянной свойством предприятия, тогда как адаптационный потенциал является характеристикой способности к изменениям в конкретной ситуации.
Особо следует отметить, что все перечисленные научные подходы рассматривают адаптацию как процесс преобразований, присущий предприятиям, которые являются субъектами хозяйственной деятельности и стратегическими целями которых является выживание или развитие в условиях внешних изменений. Итак, научная категория "адаптация" тесно связана с понятием управления изменениями, которое широко применяется в экономической
науке в последние годы [12] .
Адаптация предприятия к изменениям во внешней среде и связанных с
ними воздействий факторов внешней среды может быть параметрической и
структурной (рис. 5.17).
Однако процесс адаптации имеет несколько уровней, состоящих не
только из параметрической и структурной адаптации, но и адаптации самого
объекта и адаптации целей управления, имеют четко выраженную иерархию.
Так, параметрическая адаптация является нижним уровнем адаптационного процесса, связанный с приспособлением к рынку подсистем предприятия. Такой вид адаптации необходим в тех ситуациях, когда идет процесс разбалансировки связей между предприятием и рыночной средой, в восстановлении которого и заключается адаптация.
58
Рис. 5.17 – Виды адаптации предприятия к изменениям во внешней среде
Структурная адаптация - уровень адаптационного процесса используется тогда, когда путем коррекции параметров (подсистем предприятия)
невозможно достичь эффективной адаптации предприятия. Если в процессе
развития предприятия его структура меняется и такая ситуация постоянно
повторяется, то применяют адаптацию структуры предприятия.
В том случае, когда адаптация параметров и структурная адаптация не
в состоянии повысить эффективность хозяйствования предприятия, нужно
адаптировать объект управления в целом. Выбор оптимального варианта
объекта в процессе управления им и составляет суть адаптации.
Адаптация целей управления используется в ситуациях, когда все вышеупомянутые ее уровне не привели к улучшению хозяйствования. В таком
случае предприятие должно определить новый спектр целей функционирования. В результате адаптации целей изменяющиеся потребности предприятия,
которые приходится достигать путем реализации новых алгоритмов адаптации.
А. А. Мельник в своих исследованиях попыталась выделить такие виды
адаптации предприятия: статическую и динамическую, групповую и индивидуальную; постоянную, периодическую и временную; количественную, качественную и модуляционную, комплексную и конкретную, направленную на
развитие и направленную на выживание адаптацию.
Статическая адаптация - это результат ранее произведенных адаптивных реакций на внешнее воздействие, которая формирует адаптационный
потенциал предприятия. Статическая адаптация предполагает существование
на предприятии уже приобретенных свойств, с помощью которых предприятие адаптировалось к внешней среде. Динамическая адаптация - процесс
взаимодействия предприятия с факторами внешней среды, направленный на
приспособление к ним в процессе осуществления предпринимательской деятельности. Динамическая адаптация направлена на формирование свойств,
обеспечивающих и ускоряют приспособление предприятия к изменениям
внешней среды [13] .
Если рассматривать особенности этих видов адаптации в условиях кризиса, стоит отметить, что статическая адаптация предприятия определяет его
способность противостоять негативным воздействиям финансового кризиса.
Динамическая адаптация актуальна в период проявления кризисных явлений,
59
поскольку она направлена на поиск путей приспособления и выживания
предприятия в сложных экономических условиях.
Индивидуальная адаптация предполагает интеграцию реакций целостной системы, направленных на поддержку ее устойчивости при постоянных изменениях внутренних и внешних условий функционирования. Индивидуальная (самостоятельная) адаптация предполагает приспособление
предприятия к внешней среде самостоятельно. Групповая адаптация основана на различных формах взаимодействия между субъектами хозяйствования, которые направлены на обеспечение самосохранения и развитие в изменяющихся условиях внешней среды. Этот вид адаптации составляет целенаправленную, еще более интегрированную совокупность индивидуальных адаптаций.
Групповую адаптацию использует группа предприятий, которые объединяются с целью приспособления к изменениям внешней среды совместными усилиями [13] .
Среди рассмотренных видов адаптации, на наш взгляд, более эффективной в условиях кризиса является групповая адаптация, которая направлена на сохранение экономических интересов нескольких предприятий или отдельного региона или определенной отрасли. Именно групповая адаптация
обеспечит разработку оптимальных средств борьбы с кризисом, индивидуальная адаптация может обеспечить выход из кризиса одного предприятия и
одновременно создать еще более негативные условия для функционирования
его контрагентов. Индивидуальная адаптация в условиях кризиса только
обострит негативные воздействия внешней среды на работу предприятий [15] .
Временная адаптация предполагает использование средств и инструментов адаптации только в случаях крайней необходимости, после достижения желаемого результата адаптационным средств прекращается. Периодическая адаптация предполагает изменения в системе управления только при изменении внешней среды, приспособившись к среде предприятие прекращает использовать средства адаптации в процессе управления. Постоянная адаптация присуща предприятиям в нестабильном, быстро меняющемся среде, предусматривает непрерывное использование средств
адаптации в процессе управления.
В условиях кризиса предприятия, в основном, радикально меняют привычные методы управления, и они, как правило, являются средствами, характерными именно для временной адаптации.
Количественная адаптация предполагает изменение концентрации
использования средств адаптации, направленные на приспособление предприятия. Качественная адаптация предполагает использование новых и
новейших средств, способствующих процессу приспособления предприятия
к внешней среде. Модуляционная адаптация предполагает изменения в использовании устойчивых на предприятии средств и инструментов приспособления к среде.
Для кризисных условиях хозяйствования оптимальной является модуляционная адаптация, которая постепенно трансформируется в качествен-
60
ную. Качественная адаптация имеет возможность обеспечить нормальное
функционирование предприятия, не меняя в значительной мере его активов и
пассивов, используя при этом его потенциал.
Предприятие может использовать как адаптацию одного вида, так и
адаптацию нескольких видов. В первом случае адаптация направлена на достижение определенного результата с помощью определенных средств,
направленных на приспособление отдельного подразделения или отдела
предприятия. Во втором случае предприятие использует несколько способов
адаптации, направленных на приспособление предприятия в целом [15] .
Одиночные средства адаптации предприятия в условиях кризиса, на
наш взгляд, являются не эффективными, только комплекс адаптационных
мероприятий на предприятии дает возможность выработать систему противостояния кризисным явлениям.
Адаптация, направленная на выживание , предусматривает целенаправленные действия по формированию у предприятия свойств, которые
обеспечивают ему безубыточное функционирование во внешней среде.
Адаптацию, направленную на развитие, используют предприятия, которые
уверенно чувствуют себя в их условиях функционирования и стремятся повысить эффективность своей деятельности с целью расширения масштабов
производства.
Кризисные явления ухудшают работу почти всех субъектов хозяйствования, но в зависимости от их устойчивости - в разной степени. Поэтому одни средства адаптации развития теряют свою актуальность и первоочередными становятся другие средства адаптации выживания.
Предприятие, чтобы достичь успеха в бизнесе, сохранить конкурентоспособность должно постоянно приспосабливаться к требованиям внешней
среды и своевременно реагировать на его изменения. Для этого необходимо
освоить, изучить и применять методы адаптации предприятия [17] .
В зависимости от роли и значения адаптационных элементов, а также
готовности к адаптивной реакции можно выделить три модели поведения
предприятий, каждое из которых определяет его готовность к адаптации: модель активного, консервативного и смешанного поведения.
Активная модель поведения предприятия является наиболее адаптированной к рыночным воздействиям. Она предполагает разработку различных моделей адаптивной реакции в зависимости от характера прогнозируемых изменений и степени их важности для деятельности предприятия. Темп
адаптации высок, и предприятие к нему готово.
В консервативной модели поведения адаптивная реакция носит вынужденный и локальный характер, то есть изменения в деятельности предприятия происходят лишь тогда, когда его, по сути, поставлен перед выбором: или убытки до банкротства, или реорганизация, но только по отдельным
аспектам деятельности или в отдельных подразделениях предприятия, не
имеет существенного влияния на деятельность всего предприятия. Предприятие сохраняет старые связи, неизменную структуру выпуска продукции,
61
бывшую затратную модель ценообразования, также отсутствуют активные
шаги на рынке.
В смешанной модели поведения предприятия разработаны не модель
адаптации, а только ее общие принципы и подходы к поведению предприятия в рыночных условиях, а сама адаптация зависит от вида и степени интенсивности воздействия факторов внешней среды: при интенсивном воздействии общие принципы адаптации определенным образом реализуются в деятельности предприятия , а при невысокой интенсивности - реализация
принципов адаптации имеет поверхностный и несистемный характер [18] .
Новые проблемы и приоритеты в ориентации стратегий: ценность,
инновации, скорость, гибкость
В современных условиях ведения бизнеса, характеризующихся постоянно меняющейся внешней средой и интенсивной конкуренцией, компании
стремятся поддержать устойчивую позицию на рынке и сохранить конкурентное преимущество. Они ищут новые рыночные возможности, улучшают
качество обслуживания клиентов, переосмысляют существующие практики
ведения бизнеса с тем, чтобы повысить результаты своей деятельности.
Традиционные подходы к управлению организацией, основанные на
планировании, оказываются менее эффективными, и компании в своей деятельности все больше начинают руководствоваться различными принципами
управления, встроенными в организационные рутины и практики.
Принципы стратегического управления, формирующие поведение компании для достижения поставленных целей и повышения результатов ее деятельности, представляют собой стратегические ориентации, позволяющие
избежать новые проблемы и определить новые приоритеты.
По стратегическому управлению разработаны концепции разных типов
стратегических ориентаций, таких как внутренняя и внешняя ориентации
(internal and external orientation), ориентация на поиск бизнес-возможностей
(opportunity seeking orientation) и ориентация на избегание проблем (problem
avoiding orientation), технологическая ориентация (technology orientation),
ориентация на будущее (future orientation), на инновации (innovation
orientation), на продажи (sales orientation) и другие типы стратегических ориентаций. Однако наиболее часто в литературе речь идет о таких стратегических ориентациях, как предпринимательская ориентация, направляющая деятельность компании на использование новых рыночных возможностей, рыночная ориентация, позволяющая создавать наивысшую ценность для потребителей и ориентация на обучение, предполагающая создание, накопление и
передачу знаний внутри организации. Указанные стратегические ориентации
формируют неодинаковое поведение компаний и по-разному отвечают на вопрос о том, каким образом следует конкурировать в определенном рыночном
сегменте.
Фирмы могут обладать несколькими ориентациями, которые в совокупности позволяют охарактеризовать стратегию компании с разных сторон
62
и способны в большей степени определять успешность бизнеса, чем каждый
из типов стратегических ориентаций, взятой в отдельности. Фирма может
развивать несколько ориентаций одновременно, которые в совокупности
позволяют ей достигать конкурентного преимущества (табл. 5.3).
Таблица 5.3 – Влияние стратегических ориентаций на результаты деятельности компании
Проблематика
Основные результаты
Стратегические ориентации и результаты деятельности компании
Какие типы стратегических Стратегические ориентации способствуют улучшению
ориентаций наиболее эф- инновационности, которая часто служит посредником
фективны для развития но- между ними и результатами деятельности компании.
вых продуктов? Как стра- Предпринимательские фирмы развивают инновации,
тегические
ориентации движимые рынком, и инновации, движущие рынок, тогда
влияют на степень иннова- как ориентированные на рынок фирмы — только
ционности продукта, успех первые из них. Рыночная и технологическая ориентации
инноваций?
способствуют развитию технологических инноваций.
Предпринимательская ориентация развивает как технологические инновации, так и инновации в развивающихся
сегментах рынка
Как стратегические ориен- Ориентация на потребителя и предпринимательская оритации связаны с разными ентация позволяют фирме достичь целей по увеличению
показателями результатов
прибыли, выручки и рентабельности инвестиций.
Деятельности фирмы?
Высокий уровень рыночной ориентации приводит к лучшим результатам деятельности по сравнению с ориентацией на обучение или предпринимательство
Какие способности прису- Рыночная и предпринимательская ориентации положищи
тельно связаны с поиском новых и использованием сущефирмам с разными типами ствующих возможностей. Фирмы с высоким уровнем рыстратегических
ночной ориентации развивают рыночные способности,
ориентаций?
фирмы с ориентацией на обучение — как рыночные способности, так и способности, связанные с накоплением и
развитием знаний
Стратегические ориентации в разных контекстах организационной среды
Как стратегические ориен- Предпринимательская и рыночная ориентации положитации связаны с ростом
тельно связаны с ростом фирмы в контексте развитого и
фирмы в разных странах?
развивающегося рынка, положительная связь ориентации
на обучение обнаружена только в условиях развивающегося рынка
Как стратегические ориен- Ведение бизнеса в условиях глобализации, а также турбутации связаны с результа- лентной среды оказывает влияние на связь стратегичетами деятельности фирмы
ских ориентаций с ростом продаж и инновационностью
в зависимости от условий
внешней среды?
Как стратегические ориен- Предложены наиболее подходящие типы ориентаций для
тации связаны с результа- фирм разного размера и возраста, развитие которых позтами деятельности фирм
воляет улучшить результаты деятельности бизнеса
разного размера и возраста?
63
В условиях большой конкуренции и глобализации мировой экономики
современное предприятие должно удовлетворять условию гибкости, настраиваемости и, как следствие, должен уметь быстро перестраивать как свою
собственную организационную структуру, так и структуру того выпускаемой
продукции. Все это требует от предприятия принятия быстрых экономических решений, которые не могут быть приняты без обеспечения информацией.
В реальных ситуациях большинство предприятий не могут реализовывать изменения так быстро, как того требует рынок, особенно когда они
находятся в стабильном состоянии. Скорость реакции предприятия по его
конкурентов отражает инертность или мобильность управления, могут быть
сопутствующими характеристиками как гибкости, так и адаптивности. В
сферах научного знания стратегического управления предполагается, что
инертность "является следствием структурного и процедурного багажа, организация накапливает впоследствии", а механизмом его восстановления выступает корпоративная реструктуризация.
Гибкость и мобильность не только дают устойчивое конкурентное
преимущество предприятию на рынке, но и позволяют "активно формировать
его, менять обстоятельства в своих интересах". Свойства гибкости и мобильности процессов принятия стратегических решений формируют стратегическое видение - важнейшую компетенцию для создания долгосрочного конкурентного преимущества.
Инновация ценности предполагает, что одинаковый упор делается как
на ценность, так и на инновацию. Ценность без инновации, как правило, сводится к созданию ценности по нарастающей – это увеличивает ценность, но
не позволяет выделиться из среды конкурентов. Инновации без ценности
приводят к увлечению технологиями, рыночному превосходству или футуристической направленности. Все это зачастую оказывается за пределами того,
что покупатели готовы принять и за что готовы платить. Здесь важно отличать инновацию ценности от ее противоположности – технологической инновации и рыночного первопроходчества. Инновация ценности – это новый
способ мышления и воплощения стратегии.
Таким образом, важным фактором конкурентоспобосности компании в
современных условиях ведения бизнеса становится ее умение разрабатывать
модели стратегического поведения, учитывая особенности конкретных рынков, внутреннюю структуру и имеющиеся у компании ресурсы. Необходимо
отметить, что развитие нескольких стратегических ориентаций позволяет
компании расширить направления своей деятельности и может способствовать созданию устойчивого конкурентного преимущества. Кроме этого, помимо признания неточности, неопределенности, неполноты информации,
необходимо выделить факт неполного совершенства сложных и самых современных прогнозных моделей. Поэтому для лиц, разрабатывающих и принимающих стратегические решения определенное значение имеют их интуиция, знания и опыт.
Тема 1. Теоретические и методические аспекты управления
проектом
1.
Цифровая экономика. Цифровизация компаний
На сегодняшний день в мире не существует единого понимания такого явления, как «Цифровая» экономика, зато существует множество определений. В
указе Президента РФ от 9 мая 2017 г. № 203 “О Стратегии развития информационного общества в Российской Федерации на 2017 - 2030 годы” также содержится официальное государственное определение данному феномену:
Цифровая экономика - хозяйственная деятельность, в которой ключевым
фактором производства являются данные в цифровом виде, обработка больших
объемов и использование результатов анализа которых по сравнению с традиционными формами хозяйствования позволяют существенно повысить эффективность различных видов производства, технологий, оборудования, хранения, продажи, доставки товаров и услуг.
Приведем еще несколько определений цифровой экономики для лучшего
понимая вопроса:
Цифровая экономика – это экономическая деятельность, которая базируется на цифровых технологиях. В понятие цифровая экономика включают и электронную коммерцию в самом широком смысле, и экономическую деятельность
правительства с использованием цифровых технологий, и даже отдельных некоммерческие виды деятельности с применением информационно-коммуникационных средств.
Цифровая экономика — это экономика, характерной особенностью которой является максимальное удовлетворение потребностей всех ее участников за
счет использования информации, в том числе персональной. Это становится возможным благодаря развитию информационно-коммуникационных и финансовых технологий, а также доступности инфраструктуры, вместе обеспечивающих
возможность полноценного взаимодействия в гибридном мире всех участников
экономической деятельности: субъектов и объектов процесса создания, распределения, обмена и потребления товаров и услуг.
Становление цифровой экономика – результат технологического развития,
а ее теория – плод теории информационного общества и информационной экономики.
Основные черты «Цифровой» экономики:
1. Экономическая деятельность сосредотачивается на Платформах «Цифровой» экономики.
4
Платформа «Цифровой» экономики – это цифровая среда (программно-аппаратный комплекс) с набором функций и сервисов, обеспечивающая потребности потребителей и производителей, а также реализующая возможности прямого
взаимодействия между ними.
Ценность Платформы — в предоставлении самой возможности прямой
коммуникации и облегчении процедуры взаимодействия между участниками.
Платформы снижают издержки и предоставляют дополнительный функционал
как для поставщиков, так и для потребителей. Также они предполагают обмен
информацией между действующими лицами, что должно существенно улучшать
сотрудничество и способствовать созданию инновационных продуктов и решений.
«Платформа» как бизнес-модель существует давно. Простым примером
может служить классический рынок, на котором продавцы и покупатели (производители и потребители) находят друг друга. В современном мире можно привести много активно растущих компаний, в основе которых функционируют принципы Платформенной бизнес-модели и самые яркие — это Uber и Airbnb.
2. Персонифицированные сервисные модели
Развитие таких технологий, как Big Data, таргетированный маркетинг, 3D
печать и прочих, позволяет производить товары и оказывать услуги, которые отвечают требованиям и нуждам не среднестатистического потребителя, а каждого
конкретного клиента.
3. Непосредственное взаимодействие производителей и потребителей
Развитие информационных и коммуникационных технологий позволяет
«состыковать» производителя с каждым конечным потребителем. Оказывается
возможным сократить длинные цепочки посредников, в том числе и институциональных. Примером может служить финтех CroudMortgage — телефонное приложение, позволяющее ипотечным заемщикам брать кредит не у банков, а непосредственно у людей, обладающих свободными денежными средствами. Данная
схема позволяет реализовать механизм экономически выгодный для всех участников, кроме посредников (банков).
4. Распространение экономики совместного пользования
Этот путь развития приводит к двум явлениям:
- совместное владение какими-то товарами;
- плата за предоставление информации.
Совместное владение автотранспортным средством (для нескольких семей) может оказаться экономически выгоднее, чем альтернативные варианты,
такие, как содержание личного автомобиля или использование услуг такси.
5
Плата за предоставление информации — это тренд, еще не вошедший в
полную силу, но с большой долей вероятности можно предположить скорое появление «подключенных товаров-шпионов», которые будут стоить значительно
дешевле аналогов. Разницу в стоимости будет покрывать сама компания-производитель, которая будет собирать данные о вас (при помощи этого товара) и монетизировать информацию через таргетированный маркетинг, оказание дополнительных персонализированных сервисов (на основании собранной информации) или прямую продажу информации.
5. Значительная роль вклада индивидуальных участников
До последнего времени практически все экономические процессы укладывались в бизнес-центрическую парадигму взаимодействий: B2B, B2C, B2G . Развитие технологий позволяет энтузиастам-одиночкам играть важную роль в бизнес-процессах. Таким образом, появляются совершенно новые типы взаимодействий в экономике: C2B и C2С4. Примером первого типа взаимодействий могут
служить фрилансеры, выполняющие контрактные обязательства на аутсорсинге.
Примером второго типа взаимодействий могут служить CrowdFunding стартапы
(американский kickstarter.com, российский planeta.ru).
Современные компания, которые хотят оставаться конкурентоспособными
должны учитывать изменения, происходящие в экономике. Очевидно, что наиболее эффективными становятся более мобильные компании, которые учитывают
изменения в общемировом спросе, активно развивают сквозные цифровые технологии, используют цифровую трансформацию бизнес-процессов, подключаются к развитию внутренних и внешних экосистем и усиливают кооперацию.
Они же выигрывают конкуренцию за потребителя, а проигравшие уходят с
рынка. Таким образом, меры по повышению конкурентноспособности компаний
выглядят наиболее актуальными в данной ситуации.
Цифровизация становится практически безальтернативной стратегической
моделью развития компаний в связи с особенностью кризиса – запретом на оффлайн-деятельность (пандемия). Работа в этом направлении может рассматриваться как разработка новых возможностей развития компаний для вывода бизнеса на качественно новый уровень.
На данный момент не существует общепринятого определения цифровизации деятельности компании, однако мы можем дать определение, которое, на
наш взгляд, является наиболее полным.
Цифровизация деятельности компании – это новый этап автоматизации и
информатизации деятельности организации, который базируется не только на
управлении информационно-коммуникационными технологиями, но также
6
включает в себя накопление и анализ с их помощью больших данных для прогнозирования ситуации, оптимизации бизнес-процессов, привлечения новых
контрагентов и т.д. Другими словами, процесс цифровизации изменяет модель
ведения бизнеса, поведение потребителей, а также роль человека в производственных процессах на основе использования цифровых технологий.
Цифровая трансформация предполагает более глубокие изменения – цифровые технологии внедряются во все аспекты деятельности компании и влекут
за собой формирование качественно нового уклада бизнес-процессов.
Мировое сообщество выделяет 4 модели цифровой трансформации компаний на основе степени предоставления услугой конечной ценности для клиента
и звена цепочки добавленной стоимости:
- омниканальный бизнес (например, банки, розничная торговля);
- поставщик (например, страхование через агента, розничное приобретение
бытовой техники);
- драйвер экосистемы (например, Amazon);
- модульный производитель (например, Paypal).
Многие компании активно включаются в процесс цифрового развития
внедряя технологии как во всю структуру бизнеса, так и в некоторые его части,
разрабатывая специальные методические рекомендации по развитию цифровой
культуры внутри компании.
Крупнейшие компании мира в разных отраслях реализуют цифровизацию
отдельных направлений, и это дает ощутимые результаты в виде роста объема
клиентуры, производительности труда и сокращении издержек. Компании, которые придерживаются политики цифровизации, демонстрируют опережающее
развитие в сравнении с другими компаниями. По данным Лаборатории СберДанные за апрель 2020 года в России выручка компаний, предоставляющих цифровые товары, выросла на 22,8 % по сравнению с аналогичным периодом прошлого
года, однако во многих других отраслях наблюдается спад, который достигает
99,2 %.
Цифровизация компании – это комплексный процесс. Центральным элементом модели является модель управления (ядра) цифровизацией и компанией
в целом. Руководству необходимо ответить на следующие вопросы:
- какова роль цифровизации в развитии компании, каковы ключевые KPI;
- какие основные цифровые управленческие технологии предполагается
использовать для принятия решений;
- каким образом в процесс принятия управленческих решений будут вовлечены сотрудники компании и внешние эксперты;
7
- необходимо ли создание внутреннего центра компетенций по цифровизации.
Следующим шагом является определение текущего состояния, а также
направления создания и развития ресурсов для проведения цифровизации, в т.ч.:
- данные и цифровые активы: необходимо понимать, какие данные используются в деятельности компании, как их структурировать и использовать для
принятия управленческих решений и создания и сохранения цифровых нематериальных активов;
- кадры, компетенции и культура: необходимо оценивать уровень цифровой готовности кадров (уровень пользования ПК, специальными программами,
информационными системами и т.д.). Также важно учитывать наличие высококвалифицированных специалистов в области цифровых решений, которые смогут оперативно предложить наиболее реализуемые и целесообразные для задач
компании;
- корпоративная цифровая инфраструктура, в которую входят устройства
для обеспечения информационной безопасности, персональные компьютеры,
центры обработки данных и прочие устройства;
- инвестиции для осуществления цифровизации: необходимо оценивать
внутренний бюджет, который компания готова потратить на разработку, закупку
и внедрение цифровых решений, а также на совместные разработки цифровых
решений с партнерами, так как инвестиции в разработку цифровых решений –
это актив, позволяющий повысить финансовую устойчивость компании.
Еще одним элементом модели является цифровизация деятельности компании в рамках цепочки добавленной стоимости. Компании необходимо оценивать, какие бизнес-процессы требуют внедрения цифровых технологий, предварительно проанализировав этапы создания стоимости продуктов и услуг, включая НИОКР, инжиниринг продуктов, производство, маркетинг и послепродажное обслуживание.
Следующим элементом становятся обеспечивающие процессы, включающие электронный документооборот, бухгалтерию, процессы управления (например, внедрение технологий для создавать отчетов и прочих документов для проведения советов директоров).
Для реализации в компаниях рассмотренной стратегической модели необходимо осуществить ряд проектов (программ). Рассмотрим более подробно
управление проектами в компаниях.
8
2.
Стандарты по управлению проектами
В области управления проектами существует множество стандартов, разработанных международными и национальными профессиональными организациями: в них отражены общепринятые подходы и методологии управления проектами. Можно выделить несколько уровней стандартов в области управления проектами, рис. 1:
Рис. 1 – Стандарты по управлению проектами
- международные – это стандарты, которые получили международное значение в ходе своего развития или предназначены для международного применения;
- национальные – созданы для использования внутри одного государства,
либо в процессе своего развития получившие общенациональный статус;
- корпоративные – разработаны для использования внутри одной организации или внутри группы родственных организаций. Как правило, в основу корпоративного стандарта ложится какой-либо международный или национальный
стандарт. В России часто используют PMBoK, т.к. он основан на процессном
подходе, его разрабатывали специалисты по проектному менеджменту. Стандарт включает в себя широко применяемые практики во всем мире. Малое количество организаций могут позволить себе создавать уникальные корпоративные
9
стандарты, это как правило, международные компании, такие как, Microsoft, SAP
SE, IBM, Oracle, из российских компаний к таким можно отнести компании оборонной промышленности, авиационной, двигателестроения и др., т.к. они имеют
большой опыт в реализации проектов, сами являются разработчиками методологий в области управления проектами.
По областям применения стандарты могут быть разделены на группы, рис.
2.
Рис. 2 – Классификация стандартов по основным областям применения
Стандарты, представленные на рис. 2, классифицируются по областям применения:
- применимые к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов), в них регламентированы соответствующие процессы управления;
- применимые к субъектам управления (менеджеры проектов, участники команд управления проектами), в них представлены требования к знаниям и квалификации соответствующих специалистов и процессу оценки квалификации;
- применимые к системе управления проектами и организации в целом и
позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы менеджмента.
Рассмотрим наиболее часто используемые в России стандарты.
10
Руководство к своду знаний по управлению проектом (A guide to the
Project Management Body of Knowledge - PMBoK Guide 6-th Edition)
PMBoK Guide является американским национальным стандартом управления проектом, его часто называют настольной книгой менеджера проектов, т.к.
он широко используется специалистами во всем мире. PMBoK Guide разработан
Институтом управления проектами (Project Management Institute, США). Актуальное издание – шестое, вышло в сентябре 2017 года. Структурно документ состоит из трех частей:
- Часть 1: Руководство к своду знаний по управлению проектом (руководство PMBOK). Руководство включает зарекомендовавшие себя и широко используемые традиционные, а также недавно появившиеся инновационные практики
управления проектом, которые можно применить к большинству проектов и повысить вероятность успеха реализации проекта. Само по себе руководство не является методологией, оно служит основой, на которой специалисты разных предприятий могут разрабатывать свои методологии, правила и инструменты необходимые им для эффективного управления проектами в своих компаниях.
- Часть 2: Стандарт управления проектом. Стандарт описывает процессы,
которые считаются эффективной практикой при реализации большей части проектов во многих случаях. Эти процессы разделены по «группам процессов».
Определены ключевые концепции управления проектами, включая соотношение
управления проектом со стратегией и целями организации, руководство, управление портфелем, управление программой, среду реализации проекта и его
успех. Помимо этого, Стандарт содержит информацию о жизненных циклах проекта, заинтересованных сторонах и роли руководителя проекта. В разделе 1 рассматриваются ключевые концепции и представлена контекстуальная информация об управлении проектами. В разделах со 2 по 6 приведены определения каждой из пяти групп процессов и описание процессов, включенных в указанные
группы. Кроме этого, в разделах со 2 по 6 описаны ключевые выгоды, входы и
выходы для каждого процесса управления проектом.
- Часть 3: Приложения, глоссарий и указатель. В приложении содержится
обзор изменений, внесенных в «Руководство к Своду знаний по управлению проектом, пятое издание» при подготовке Руководства шестого издания.
Национальные стандарты Российской Федерации
В России разработана целая группа стандартов, имеющих отношение к проектному менеджменту.
В 2012 году в России вступили в действие национальные стандарты по
управлению проектом, программой и портфелем проектов:
11
- ГОСТ 54869-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом.
- ГОСТ 54870-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению
портфелем проектов.
- ГОСТ 54871-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой.
В данных документах перечислены основные требования к управлению
проектом и программой от инициации до завершения, а также администрирование портфелем проектов на этапах формирования и контроля реализации.
В ГОСТах учтены российские практики и международный опыт, к которым
относятся взаимосвязь процессов управления, как на уровне отдельных проектов, так и на уровне программ и портфелей проектов, а также разделение базовых
требований к процессам управления проектами и возможных (рекомендуемых)
процессов, методов и инструментов.
Во время создания стандартов в области управления проектов уровень зрелости систем управления многих российских организаций относился к начальному. Поэтому требования к управлению проектами, программами и портфелями, описанные в стандартах, ограничены только самыми основными процессами и документами.
ГОСТ 53892-2010 Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия.
ГОСТ 52807-2007 Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов.
Данные стандарты разработаны с целью установления требований, предъявляемых к менеджерам проектов.
ГОСТ 52806-2007 Менеджмент рисков проектов.
Стандарт устанавливает руководство по менеджменту рисков, возникающих при выполнении проектов. Приведены основные термины и определения,
схема управления рисками проектов, модель управления рисками при реализации проектов в рамках предприятия.
ГОСТ ИСО 21500-2014 Руководство по проектному менеджменту (переведенный ISO 21500:2012 Guidance on project management).
ГОСТ Р ИСО 21504-2016 Управление проектами, программами и портфелем проектов. Руководство по управлению портфелем проектов (переведенный
ISO 21504:2015 Project, programme and portfolio management — Guidance on portfolio management).
Эти стандарты идентичны международным стандартам ISO 21500:2012
12
«Guidance on project management» и ISO 21504:2015 «Project, programme and portfolio management - Guidance on portfolio management» соответственно.
Стандарты содержат общие рекомендации и принципы управления проектами/ портфелями проектов и программ. В первую очередь они определяют единое понимание как общей последовательности процессов управления проектами,
так и требования, которые предъявляются к отдельным процессам. На базе стандартов могут быть достроены дополнительные корпоративные стандарты, определены критерии компетентности и т.д.
3.
Основные понятия и определения проектного менеджмента
Термин «проект» используется во всевозможных видах деятельности, в разных аспектах, на различных уровнях ответственности и детализации.
В таб. 1 приведены определения из разных стандартов по управлению проектами.
Таблица 1 – Определения термина «проект»
Определение
Комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный
на создание уникального продукта или услуги в условиях
временных и ресурсных ограничений
Временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата
Уникальный набор процессов, состоящий из координируемых и контролируемых работ с датами начала и окончания, которые выполняются для достижения целей проекта
Источник
ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования
к управлению проектом
A guide to the Project Management Body of Knowledge PMBoK Guide 6-th Edition
ISO 21500:2012 Guidance on
project management
Если проанализировать и обобщить представленные выше определения
можно сделать вывод, что проект - это, во-первых, временное предприятие, которое имеет начало и конец. Во-вторых, результатом проекта является создание
уникального продукта, услуги или иного результата. В-третьих, у проекта есть
ограничения: время, финансы, уровень качества, правовые и т.д.
Проекты могут быть объединены в программу проектов (табл. 2) для достижения единого результата, или в портфель проектов (табл. 3) для более эффективного управления. Портфель проектов может состоять из программ и проектов.
13
Таблица 2 – Определения термина «программа»
Определение
Совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленных на достижение общей цели и реализуемых в условиях общих ограничений
Ряд связанных друг с другом проектов, вспомогательных
программ и мероприятий программы, управление которыми координируется для получения выгод, которые
были бы недоступны при управлении ими по отдельности
Группа взаимосвязанных проектов и других работ, согласованных со стратегическими целями организации
Источник
ГОСТ 54871-2011 Проектный
менеджмент. Требования к
управлению программой
A guide to the Project Management Body of Knowledge PMBoK Guide 6-th Edition
ISO 21500:2012 Guidance on
project management
Таблица 3 – Определения термина «портфель проектов»
Определение
Набор компонентов, которые группируются вместе с целью эффективного управления и для достижения стратегических целей организации
Проекты, программы, вспомогательные портфели и операционная деятельность, управляемые как группа для достижения стратегических целей
Совокупность программ, проектов и других видов деятельности, объединенных для обеспечения эффективного
управления, ориентированного на достижение стратегических целей организации
Источник
ГОСТ 54870-2011 Проектный
менеджмент. Требования к
управлению портфелем проектов
A guide to the Project Management Body of Knowledge PMBoK Guide 6-th Edition
ISO 21500:2012 Guidance on
project management
На рис.3 представлена взаимосвязь проектов, программ и портфеля проектов в PMBoK.
Рис. 3 – Пример взаимосвязи между портфелями, программами, проектами и
операционной деятельностью
14
Управление программой и управление портфелем отличаются от управления проектом по их жизненным циклам, операциям, целям, основной задаче и
выгодам. Однако портфели, программы, проекты и операционная деятельность
во многих случаях связаны с одними и теми же заинтересованными сторонами и
могут требовать использования тех же ресурсов, что может вести (создать предпосылки) к возникновению конфликтной ситуации в организации. Ситуация такого типа усиливает необходимость координации внутри организации с помощью управления портфелями, программами и проектами в целях обеспечения
реалистичного баланса в организации, табл. 4.
Таблица 4 – Определения терминов «управление проектом», «управление портфелем проектов», «управление программой проектов»
Источник
ГОСТ 54869-2011
Проектный менеджмент. Требования к
управлению проектом.
ГОСТ 54870-2011
Проектный менеджмент. Требования к
управлению портфелем проектов.
ГОСТ 54871-2011
Проектный менеджмент. Требования к
управлению программой.
A guide to the Project
Management Body of
Knowledge - PMBoK
Guide 6-th Edition
ISO 21500:2012 Guidance on project management
Управление проектом
Планирование,
организация и
контроль трудовых, финансовых
и материальнотехнических ресурсов проекта,
направленные на
эффективное достижение целей
проекта
Управление портфелем
проектов
Деятельность, направленная на достижение
стратегических целей организации путем формирования, оптимизации,
мониторинга и контроля,
управления изменениями
портфеля проектов в
условиях определенных
ограничений
Управление программой проектов
Централизованные
координирующие
действия, предпринимаемые для достижения целей и реализации (извлечения) выгод программы
Приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам
проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту
Централизованное
управление одним или
несколькими портфелями для достижения
стратегических целей
Использование
соответствующих
методов, инструментов, приемов и
компетенций при
реализации проекта
Централизованное
управление одним или
несколькими портфелями проектов, в рамках
которых проводится
идентификация, ранжирование, утверждение,
руководство и контроль
Применение к программе знаний,
навыков и принципов для достижения
целей программы и
получения выгод и
контроля, которые
были бы недоступны
при управлении компонентами программы по отдельности
Централизованная и
скоординированная
деятельность,
направленная на достижение поставленных целей
15
реализации проектов,
программ и других видов
деятельности, осуществляемое для достижения
конкретных стратегических целей
Управление проектом может осуществляться по трем разным сценариям:
как отдельный автономный проект (вне портфеля или программы), в рамках программы или в рамках портфеля.
При оценке эффективности управления проектом используется концепция
«проектного треугольника», т.е. тройственного ограничения «качество (содержание работ проекта) – сроки - стоимость», рис. 4. Проект считается успешным
в том случае, если были выдержаны требования по времени, стоимости и качеству.
Рис. 4 – Проектный треугольник
В управлении портфелем основное внимание уделяется реализации портфеля в соответствии с целями организации и оценки компонентов портфеля для
оптимизации распределения ресурсов. В портфель могут включаться работы, которые по характеру являются операционными.
Проекты в рамках программ связаны посредством общего результата или
совместных функциональных возможностей. Если связь между проектами заключается только в наличии общего клиента, продавца, технологии или ресурса,
предпринимаемыми усилиями следует управлять как портфелем проектов, а не
программой.
Деятельность любого предприятия можно разделить на две части: проектную, связанную с реализацией проектов и операционную, регулярную деятельность.
16
Цель проекта, а стало быть, и проектной деятельности в целом — получение
новых продуктов или услуг. Цель операционной деятельности — создание типового продукта или услуги.
Например, руководство кондитерской фабрики решило ввести в ассортимент новый торт. Изучение рынка, написание технического задания для технологов, разработка рецептуры, дегустация, доработка рецептуры, разработка упаковки, формирование цены, ввод нового торта в ассортимент – всё это проектная
деятельность. Операционная деятельность начинается с запуска в производство
нового кондитерского изделия, в нашем пример торта.
4.
Классификация проектов
Классификация проектов, т.е. их разделение на типы, может быть выполнена по различным признакам: по масштабу, сроку реализации, отраслевой принадлежности, сложности, ограничениям по ресурсам и срокам и т.д., табл. 5.
Рассмотрим примеры основных типов проектов.
1.
По уровню проекта можно выделить: проекты; программы; системы.
2.
По масштабу проекта выделяют: микропроекты; малые; средние;
крупные проекты. Особо крупные проекты обозначают как мегапроекты.
Микропроект, как правило имеет небольшой срок реализации (максимум
1,5-3 месяца), но отличается долгосрочным эффектом, влияющим на эффективность работы всего подразделения или нескольких структурных единиц; предполагает небольшой объем работ, нередко индивидуальный, где руководитель подразделения и руководитель микропроекта — одно лицо; не обязательно требует
создания команды. Если микропроект выполняется коллективно, то реализуется
он минимальным числом участников в составе рабочих групп численностью от
3 до 5 человек; данному типу проектов не требуется дополнительного финансирования, использования специального оборудования или программного обеспечения, и вполне может быть реализована за счет уже имеющихся ресурсов.
Пример микропроекта. Проекты, нацеленные на решение проблем, с которыми сталкивается подразделение при выполнении регулярной деятельности. В
этом случае задача руководителя состоит в том, чтобы с помощью микропроекта
оперативно решить проблему, возникшую в регулярной деятельности подразделения и совместными усилиями сотрудников, как своего, так и смежных отделов,
повысить эффективность регулярного процесса.
17
Таблица 5 – Классификация типов проектов
Классификационный
признак
По уровню
По масштабу
По сроку реализации
По сложности
По требованиям к качеству
По требованиям к ограниченности ресурсов
совокупности проектов
По характеру проекта /
уровню участников
По характеру предметной области
По отраслевой принадлежности
Типы проектов
Проект
Микропроект
Малый
Краткосрочный
Организационно
Простой
сложный
Бездефектный
Мультипроект
Международный (совместный)
Учебно-образовательный
Научно-исследовательский
Инновационный
В здравоохранение
В строительстве
Программа
Средний
Среднесрочный
Технически
сложный
Модульный
Ресурсно
сложные
Система
Крупный / мегапроект
Долгосрочный
Комплексно сложный
Стандартный
Монопроект
Отечественный:
- государственный;
- территориальный;
- местный
Реформирования / реструктуризации
Инвестиционный
Комбинированный
В образование
В туризме
Малые проекты предполагают относительно небольшие объемы работ в физическом и стоимостном измерении, характеризуются сравнительной простотой
технологических процессов и небольшой номенклатурой необходимых ресурсов, что не исключает в отдельных случаях использование специальных материалов и технических средств высокой стоимости
Так, в американской практике малые проекты связаны с объемом капиталовложений в размере 10–15 млн долл., трудозатратами до 40–50 тыс. человекочасов. С одной стороны, малые проекты могут выполняться с некоторыми упрощениями процедур разработки и исполнения, формирования проектной команды. С
другой — они требуют особой тщательности расчетов сроков работ и необходимых ресурсов, а также соблюдения намеченных графиков выполнения технологических процессов, т.к. любые отклонения могут существенно повлиять на ход
проекта, его стоимость и сроки завершения.
Малые проекты, как правило, выполняются под руководством одного руководителя проекта, координирующего все процессы проекта: технологические,
обеспечивающие, корректировочные и т.п. Команда проекта должна обладать
гибкостью (взаимозаменяемостью), четким знанием и умением исполнения различных задач, навыками не только технологического плана, но и организационного, включая процедуры сдачи заказчику результатов проекта. Типичный пример малого проекта — модернизация действующих производств.
Средние проекты наиболее распространены в практике, они отличаются от
малых как по величине объемов работ и затрат всех видов ресурсов, так и по
сложности отдельных элементов (процессов) проекта и масштабам капитальных
вложений. По некоторым данным, средние проекты можно характеризовать объемами капитальных вложений в несколько сотен миллионов долларов и сроками
реализации от 2 до 5 лет. Пример среднего проекта – проектирование и строительство бизнес-центра, освоения и обустройства небольших месторождений полезных ископаемых (нефтяных, газовых, угольных).
Крупные проекты превышают по своим параметрам средние в несколько
раз. Эффективная реализация крупного проекта требует использования современных инструментов управления, координации действий проектной команды,
тщательного подхода к структуризации проекта, мониторингу его реализации.
Проектная команда крупного проекта может быть очень большой по численности. Так, проектная команда, отвечающая за строительство одной установки на
нефтеперерабатывающем заводе (бюджет проекта около 200 млн долл.), может,
по опыту крупных компаний, состоять из 20—30 чел., а целого завода — более
чем из 100—150 чел., не считая подрядчиков.
18
Мегапроекты представляют собой целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут
быть международными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми и смешанными. Они формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления — государственном, региональном, муниципальном — и отличаются крайне высокой стоимостью (миллиарды долларов),
трудоемкостью (порядка 20 млн человекочасов) и длительными сроками реализации (от 5 лет). Пример мегапроекта – программа развития региона.
3.
По сроку реализации: краткосрочный; средний; долгосрочный.
Краткосрочные проекты длятся обычно около года, максимум два. При реализации краткосрочных проектов заказчик заинтересован уложится в установленные сроки, поэтому идет на увеличение первоначальной стоимости проекта
сроки (потенциальная выгоды превышает возможные затраты) Краткосрочные
проекты связаны, например, с производством новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. Коммерческие проекты часто реализуются как краткосрочные.
Среднесрочные проекты осуществляются за 3–5 лет.
Длительность осуществления долгосрочных проектов 10–15 лет.
4.
По сложности могут быть выделены следующие виды проектов: простой; организационно сложный; технически сложный; ресурсно сложный; комплексно сложный.
В сложных проектах присутствуют ресурсные, технические или организационные задачи, решение которых предполагает повышенные затраты.
Сложные проекты могут содержать тысячи операций, требующих различных затрат времени и ресурсов. Одни операции должны следовать в строгой очередности, другие могут выполняться независимо и параллельно. Отсрочка
начала работ или задержка их завершения для некоторых операций может и не
привести к удлинению проекта в целом, в то время как для других операций такие задержки критически влияют на срок выполнения проекта. Поэтому планирование, мониторинг и управление сложным проектом, правильное распределение ресурсов, выявление и концентрация внимания менеджера на критических
операциях, определяющих срок завершения проекта в целом, очень затруднительны без специальных методик и инструментов количественного анализа.
На практике встречаются варианты сложных проектов с преобладающим
влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности — использование не-
19
традиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. Сложные проекты также предполагают в процессе подготовки их выполнения осуществление декомпозиции, разделения на более простые части, элементы, которые представляют собой подпроекты сложного проекта, поддающиеся относительно автономному выполнению.
5.
По требованиям к качеству и способам его обеспечения: бездефектный; модульный; стандартный.
Бездефектные проекты направлены на повышение качества продукции или
услуг. Обычно стоимость бездефектных проектов достаточно высокая.
Специфичность этого типа проектов обуславливает требования к нему:
- общий план проекта объединяет проектно-сметные и строительно-монтажные работы;
- совмещенный (с пусковыми работами) график строительства;
- ранний пуск отдельных технологических линий, что позволяет заблаговременно проверить и обеспечить качество всех систем проекта;
- использование специально разрабатываемой программы анализа проблем,
связанных с проектом, позволяющей своевременно их обнаружить и устранить;
- применение максимально гибкой системы управления проектом, позволяющей своевременно выявлять и устранять проблемы.
Модульные проекты связаны с модульным строительством объектов. Суть
такого проекта состоит в том, что большая часть будущего объекта изготавливается не на месте будущей эксплуатации, а в другом месте. После изготовления
модули транспортируются и устанавливаются на месте будущей эксплуатации.
Этот метод эффективен для промышленных объектов, сооружаемых в труднодоступных, отдаленных районах с неразвитой производственной и социальной инфраструктурой. При реализации модульного проекта каждая часть должна соответствовать установленным критериям качества.
Стандартные проекты выполняются па основе соблюдения всех нормативных положений (общих, отраслевых, природоохранных и т.п.).
6.
По требованиям к ограниченности ресурсов совокупности проектов:
монопроект; мультипроект.
Монопроект представляет собой отдельный проект различного масштаба,
вида и типа; имеет определенную цель, ограничения по финансам, ресурсам, времени, качеству; как правило, решает одну задачу в рамках предприятия; не связан с другими проектами.
20
Мультипроект – комплексный проект, включает несколько монопроектов,
объединенных одной целью (например, реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем
многопроектного управления), общим бюджетом и временем реализации. Мультипроект может включать разные монопроекты — социальные, организационные, технические и иные. В отличие от разрозненных инновационных монопроектов, проекты в составе мультипроекта приносят не только частные эффекты,
но и значительный общий синергетический эффект.
7.
По уровню участников: международный (совместный); отечественный (государственный, территориальный, местный).
Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и
стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран,
для которых они разрабатываются.
Специфика международных проектов:
- оборудование и материалы обычно закупаются на мировом рынке; отсюда
- повышенные требования к организации, осуществляющей закупки для проекта;
- уровень подготовки таких проектов, как правило, выше, чем аналогичных
«внутренних» проектов, принимая во внимание, в частности, различия в правовой и нормативной базах;
- подготовительный период этих проектов обычно более длительный в связи
со сложностью организации и управления.
Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и
возможностях партнеров. Нередко для решения возникающих задач создаются
совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем.
При этом каждый партнер вносит свой вклад и в зависимости от него участвует в прибылях.
Национальные проекты – это проекты, реализуемые в рамках одного государства.
Государственные проекты разрабатываются по инициативе органов государственной власти, как правило, эффект от их реализации - мультипликационный. На практике государственные проекты осуществляются посредством государственных программ, имеющих целевой характер.
21
Стоит отметить, что управление проектами зародилось на государственных
проектах. Это были масштабные и крупные проекты, часто связанные с обороной. Именно на этих проектах разрабатывались и начали применяться основные
подходы управления проектами, появилось понятие руководитель проекта.
Территориальные проекты реализуются на конкретной территории государства. Например проекты в рамках городских районов, провинциальных городов,
небольших населенных пунктов; муниципальных образований или субъектов
РФ.
Локальные проекты реализуются в рамках административного района.
8.
По характеру предметной области – следующие виды проектов:
учебно-образовательный; научно-исследовательский; реформирования / реструктуризации; инновационный, инвестиционный; комбинированный.
9.
По признаку отраслевой принадлежности. Перечень возможных проектов повторяет список отраслей и подотраслей экономики и социальной сферы,
промышленности, строительства, транспорта, здравоохранения, туризма и т.д.;
нет такой отрасли или сферы, где не возникала бы потребность в изменениях,
развитии, росте, т.е. в выполнении определенных проектов.
22
Тема 2. Управление ИТ проектами
1. Группы процессов управления проектами
Проекты, как правило, организованы в фазы (комплекс логически связанных операций), которые определяются потребностями управления и контроля.
Фазы должны следовать логической последовательности, с начала и до конца,
использовать ресурсы для обеспечения результатов. Для того чтобы управлять
проектом эффективно в течение всего жизненного цикла, на каждой фазе должна
быть выполнена совокупность мероприятий. Фазы проекта составляют жизненный цикл проекта.
Жизненный цикл проекта – это установленная последовательность фаз от
начала до завершения проекта.
Жизненный цикл проекта охватывает период от начала реализации проекта
до его конца. Фазы разделены точками принятия решений, которые могут варьироваться в зависимости от организационной среды. Точки принятия решений
способствуют руководству проектом. К концу последнего этапа, проект должен
достичь всех результатов.
Управление проектом осуществляется через процессы (сравнение групп
процессов управления в соответствии с PMBoK и ГОСТ Р 54869-2011 представлено в табл. 1). Каждая группа процессов состоит из операций, которые применимы к какой-либо фазе или проекту. Процессы управления проектами, связанны с областями знаний проектного менеджмента. Взаимосвязь жизненного
цикла проекта, групп процессов управления и областей знаний в соответствии с
PMBoK представлено на рис. 1.
Табл. 1 – Сравнение групп процессов управления проектом в соответствии с
PMBoK и ГОСТом,
ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом
Процесс инициации проекта
Процессы планирования проекта
Процесс организации исполнения проекта
Процесс контроля исполнения проекта
Процесс завершения проекта
PMBoK Guide 6-th Edition
Группа процессов инициации
Группа процессов планирования
Группа процессов исполнения
Группа процессов мониторинга и контроля
Группа процессов закрытия
Выход одного процесса, как правило, становится входом для другого процесса или является поставляемым результатом проекта или фазы проекта, рис. 2.
1
Рис. 1 - Взаимосвязь жизненного цикла проекта, групп процессов управления и
областей знаний в соответствии с PMBoK
Рис. 2 - Взаимодействие групп процессов с указанными основными входами и
выходами
Процессы управления проектами можно рассматривать в двух различных
ракурсах: с точки зрения управления проектом как групп процессов (каждая
2
группа процессов состоит из процессов, которые применимы к какой-либо фазе
или проекту), и с точки зрения группировки процессов по предметным областям
(каждая предметная группа состоит из процессов, применимых к любой фазе или
проекту), табл. 2. Эти две различные группы представлены в табл. 3, в соответствии с PBMoK.
Табл. 2 – Сравнение областей знаний в соответствии с PMBoK и ГОСТом
ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом
управление содержанием проекта
управление сроками проекта
управление затратами в проекте
управление рисками проекта
управление персоналом проекта
управление заинтересованными сторонами
проекта
управление поставками проекта
управление качеством в проекте
управление обменом информацией в проекте
управление интеграцией проекта
PMBoK Guide 6-th Edition
управление содержанием проекта
управление расписанием проекта
управление стоимостью проекта
управление рисками проекта
управление ресурсами проекта
управление заинтересованными сторонами
проекта
управление закупками проекта
управление качеством проекта
управление коммуникациями проекта
управление интеграцией проекта
Табл. 3 – Распределение по группам процессов управления проектом и областям знаний
Области
знаний
1
4. Управление интеграцией
проекта
5. Управление содержанием проекта;
Группа
процессов
инициации
2
4.1 Разработка
устава
проекта
Группы процессов управления проектом
Группа процесГруппа про- Группа процессов планировацессов иссов монитония
полнения
ринга и контроля
3
4
4.2
Разработка 4.3 Руководплана управления ство и управпроектом
ление работами проекта
4.4 Управление знаниями проекта
5.1 Планирование
управления содержанием
5.2 Сбор требований
5.3 Определение
содержания
5.4 Создание ИСР
3
5
4.5 Мониторинг
и контроль работ проекта
4.6 Интегрированный контроль изменений
5.5 Подтверждение содержания
5.6 Контроль содержания
Группа
процессов закрытия
6
4.7 Закрытие
проекта
или
фазы
Продолжение табл. 3
1
6. Управление расписанием проекта
7. Управление стоимостью проекта
8. Управление качеством проекта
9. Управление ресурсами проекта
10. Управление коммуникациями проекта
11. Уравление рисками проекта
2
3
4
6.1 Планирование
управления расписанием
6.2 Определение
операций
6.3 Определение
последовательности операций
6.4 Оценка длительности операций
6.5 Разработка
расписания
7.1 Планирование
управления стоимостью
7.2 Оценка стоимости
7.3 Определение
бюджета
8.1 Планирование 8.2 Управлеуправления качение качеством
ством
5
6.6 Контроль
расписания
9.1 Планирование
управления ресурсами
9.2 Оценка ресурсов операций
9.6 Контроль ресурсов
10.1 Планирование управления
коммуникациями
11.1 Планирование управления
рисками
11.2 Идентификация рисков
11.3 Качественный анализ рисков
11.4 Количественный анализ рисков
9.3 Приобретение ресурсов
9.4 Развитие
команды
проекта
9.5 Управление командой проекта
10.2 Управление коммуникациями
11.6 Осуществление
реагирования на риски
4
7.4 Контроль
стоимости
8.3 Контроль качества
10.3 Мониторинг коммуникаций
11.7 Мониторинг рисков
6
Продолжение табл. 3
1
12. Управление закупками
проекта
13. Управление заинтересованными сторонами проекта
2
13.1
Идентификация
заинтересованных
сторон
3
11.5 Планирование реагирования
на риски
12.1 Планирование управления
закупками
13.2 Планирование вовлечения
заинтересованных
сторон
4
5
12.2 Проведение закупок
12.3 Контроль
закупок
13.3 Управление вовлечением заинтересованных сторон
13.4 Мониторинг вовлечения
заинтересованных сторон
6
Каждый процесс показан в группе процессов и предметной группе, в которых осуществляется большая часть его активности. Например, если процесс, который обычно происходит во время планирования, пересматривается или дорабатывается во время исполнения, то сам процесс тот же, который был выполнен
при планировании, а не дополнительный новый процесс.
Рассмотрим более подробно каждую группу процессов.
Процессы инициации проекта
Процесс инициации проекта необходим для установления целей проекта, а
также для назначения руководителя и наделения его полномочиями, основная
цель - запуск проекта.
В ГОСТ Р 54869-2011 определена цель процесса, как формальное открытие
проекта и определены выходы процесса, рис. 3., стоит обратить внимание, что в
ГОСТе не определены входы процессов.
Рис. 3 – Входы и выходы группы процессов инициации
5
В PMBoK указано, что необходимо создать устав проекта и реестр заинтересованных сторон (табл. 3), где прописывается информация, которая является
выходами – рис. 3.
Устав проекта – это документ, который содержит основную информацию о
проекте: наименование; причины создания; цели и результаты; даты начала и
окончания; информацию о заказчике, руководителе и спонсоре. Формально инициирует начало проекта (принимается решение о финансировании) и дает возможность руководителю использовать ресурсы для реализации проекта. Шаблон
устава проекта приведен в задании для самостоятельной работы после данного
подраздела.
Реестр заинтересованных сторон – это документ, который включает информацию о лицах (физических) и/или организациях, которые могут оказывать влияние и/или на которых может оказывать влияние проект. Пример заинтересованных сторон проекта представлен на рис. 4. Шаблон реестра заинтересованных
сторон проекта приведен в задании для самостоятельной работы после данного
подраздела.
Рис. 4 – Заинтересованные стороны проекта
Процессы планирования проекта
Группа процессов планирования необходима для осуществления детальной
проработки всех параметров проекта: определения перечня и длительности работ, ключевых событий проекта; расчета бюджета; установления потребности в
трудовых ресурсах; определения объема и порядка закупок; идентификация и
6
управление рисками; разработка плана коммуникаций; установления порядка
внесения изменений в проект.
По ходу реализации проекта процессы планирования могут повторяться по
мере необходимости.
В ГОСТ Р 54869-2011 для каждого процесса определена цель и выходы.
В табл. 3.3 можно увидеть все процессы, которые должны быть исполнены
на этапе планирования в соответствии с PMBoK. Результатом реализации всех
операций группы процессов планирования должен стать разработанный план
управления проектом – это документ, в котором описано как проект будет исполняться, осуществляться мониторинг, контроль и закрытие. В зависимости от
проекта план может быть детализированным или укрупненным.
На основе плана управления проектом устанавливается базовый план проекта. После того как базовый план утвержден, все изменения в него вносятся после согласования. На основе утвержденного плана осуществляется мониторинг
и контроль проекта.
Процессы организации исполнения проекта
Основная цель группы процессов исполнения проекта – это реализация
плана управления проектом, т.е. исполнение всех работ, которые содержит план
и достижение целей проекта. На этот этап приходится большая часть бюджета,
ресурсов и времени.
В ГОСТ Р 54869-2011 цель процесса определена, как организация выполнения проекта согласно разработанным планам и установлены выходы:
- выполнены запланированные работы;
- получены продукты проекта;
- осуществлены изменения согласно принятым в проекте правилам;
- выполнены намеченные корректирующие и предупреждающие действия;
- актуализированы документы по управлению проектом.
В табл. 3 можно увидеть все процессы в рамках исполнения проекта, которые должны быть выполнены в соответствии с PMBoK. Также в PMBoK, прописаны входы и выходы для каждого процесса, приведены примеры документов
проекта, которые могут быть сформированы на данном этапе.
Процессы контроля исполнения проекта
Выполнение данной группы процессов необходимо для контроля установленным требованиям к результатам проекта. Необходимо осуществлять сбор
данных о ходе проекта, сопоставлять результаты, с теми, которые зафиксированы в базовом плане проекта, т.е. сопоставить выполнение фактических результатов с запланированными и при необходимости осуществлять корректировку
7
или даже предпринять предупреждающие действия для достижения запланированных целей. Эту работу необходимо проводить в течение всего проекта.
В ГОСТ Р 54869-2011 цель процесса определена, как проверка соответствия
процессов и продукта проекта установленным требованиям и установлены выходы:
- задокументированы результаты регулярной проверки состояния проекта, в
частности отклонения от планов, и проанализированы с целью определения причин отклонений;
- произведена оценка соответствия продукта проекта требованиям к нему;
- сформированы корректирующие и предупреждающие действия по результатам проверки;
- отчеты о выполнении работ проекта соответствуют утвержденной системе
отчетности по проекту.
В табл. 3 можно увидеть все процессы в рамках мониторинга и контроля
проекта, которые должны быть выполнены в соответствии с PMBoK. Также, как
и для других процессов в PMBoK, прописаны входы и выходы для каждого процесса, приведены примеры документов проекта, которые могут быть сформированы на данном этапе.
Процессы завершения проекта
Основная цель данной группы процессов – это формальное закрытие проекта, анализ полученных знаний в ходе реализации проекта.
В ГОСТ Р 54869-2011 цель процесса определена, как формальное закрытие
проекта и установлены выходы:
- проведена и документально оформлена приемка продукта проекта заказчиком;
- проведено закрытие всех договоров по проекту (в случае их наличия);
- задокументировано окончание проекта;
- сформирован архив проекта;
- команда проекта и основные заинтересованные стороны проинформированы об окончании проекта.
В табл. 3 можно увидеть, что в группу процессов закрытия входит всего
один процесс: закрытие проекта или фазы, он относится к области знаний –
управление интеграцией проекта в соответствии с PMBoK. Входом являются
прежде всего устав проекта и другие документы проекта, а выходами: передача
продукта/услуги/результата заказчику; итоговый отчет; обновление документов
и процессов организации.
8
2. Функциональные области управления проектами
Управление содержанием проекта
В соответствии с PMBoK управление содержанием включает шесть процессов и осуществляются на двух этапах/фазах, табл. 3. Реализация данных процессов предполагает, что проект будет содержать те работы, выполнение которых
необходимо для его успешного завершения. Для каждого процесса в PMBoK
прописаны: входы; инструменты; выходы.
Термин «содержание» в PMBoK рассматривается в двух аспектах:
1.
Содержание продукта – это характеристики продукта проекта.
2.
Содержание проекта – это работы, которые нужно выполнить, чтобы
получить продукт проекта.
Планирование управления содержанием
В рамках данного процесса согласно PMBoK на выходе должны быть созданы два документа: план управления содержанием (является частью плана
управления проектом) и план управления требованиями.
Для разработки плана управления содержанием необходимо проанализировать устав проекта, внутреннюю и внешнюю среды организации (факторы, которые могут оказывать влияние на рассматриваемый процесс), изучить прошлые
подобные проекты.
Основные элементы плана управления содержанием проекта должны включать:
1.
Цели проекта. Например, проект по ремонту квартиры. Цель отремонтированная квартира по проекту заказчика.
2.
Краткое описание проекта. Например, ремонт должен быть проведен
в срок, который прописан в договоре, по чертежам и т.д.
3.
Требования к проекту со стороны заинтересованных сторон. Например, требования заказчика не отступать от проекта/чертежей ремонта квартиры.
4.
Основные работы и критерии приемки. Например, проверка планировки, коммуникаций, санитарно - технических работ, стояков, труб, электрики
и т.д.
5.
Допущения и исключения, касающиеся работ и результатов проекта.
Например, наличие мелких царапин на поверхности пола, незначительный скол
на плитке, потертость на оконных конструкциях или дверях, наличие строительного мусора, отсутствие воды и др.
Сбор требований заинтересованных сторон
Цель данного процесса – определить, задокументировать и управлять ожиданиями и требованиями заинтересованных сторон для успешного достижения
9
результатов проекта. В PMBoK перечислены необходимые документы для запуска этого процесса (устав проекта, план управления содержанием/требованиями и др. документы проекта), какие инструменты необходимо применять (метод
экспертных оценок, мозговой штурм, интервью, бенчмаркинг и т.д.) и какие документы должны быть сформированы по окончанию данного процесса – документация по требованиям и матрица отслеживания требований.
Определение содержания
На данном этапе дается более детальное описание содержание проекта и
продукта, чем в уставе проекта: уточняются характеристики продукта; результат
каждого этапа/фазы; критерии приемки; исключения из проекта.
Создание иерархической структуры работ (ИСР)
Целю данного процесса является декомпозиция результатов и работ на мелкие элементы, для облегчения управления. Основная идея состоит в том, чтобы
«сложный» проект разбить на отдельные этапы, элементы, пакеты работ и сделать его «понятным» для управления.
Иерархическая структура работ – базовый метод для создания системы
управления проектом, рис. 5. Используя ИСР менеджер проекта может эффективно распределять ресурсы, рассчитывать стоимость, создавать системы отчетности, оперативно представлять информацию о ходе реализации проекта с привязкой к конкретной работе.
Рис. 5 – Пример варианта ИСР
Наиболее популярные типы ИСР: по работам; по результатам; по этапам;
комбинированные. Чаще всего на практике встречается комбинированный тип
10
иерархической структуры работ, построенные на основании нескольких вариантов декомпозиции.
Детализация может осуществляться снизу вверх, сверху вниз, или одновременно применятся два варианта. Степень детализации, прежде всего, будет зависеть от сложности проекта, квалификации менеджера проекта, практики управления проектами в организации и т.д.
Подтверждение содержания
Заказчик или спонсор проекта осуществляют проверку результатов
фазы/этапа проекта установленному содержанию, критерии которого были зафиксированы в документации по требованиям или в базовом плане по содержанию.
Контроль содержания
Последний процесс данной группы процессов заключается в мониторинге
состояния содержания проекта/продукта и его управлении. В ходе реализации
проекта могут вносится изменения в содержание проекта/продукта, естественно,
после всех согласований. Данный процесс необходим для отслеживания таких
изменений и внесения соответствующих поправок в базовый план по содержанию.
Управление сроками проекта
В соответствии с PMBoK управление расписанием проекта (управление сроками) включает шесть процессов и осуществляются на двух этапах/фазах, табл.
3.3. Главная цель данных процессов состоит в том, чтобы разработать расписание проекта, в котором устанавливается оптимальная последовательность работ
и время необходимое на выполнение, распределение ресурсов с учетом имеющихся ограничений.
Расписание может иметь разные формы, например, в программе ProjectLibre
основное представление – это диаграмма Ганта, есть возможность просмотреть
сетевую модель, рис. 6.
11
Рис. 6 – Сетевой модель проекта в ProjectLibre
Планирование управления расписанием
При составлении плана управления расписанием необходимо учитывать информацию представленную в уставе проекта, плане управления проектом/плане
управления содержанием, также внутренние и внешние факторы среды, процессы организации.
План управления расписанием является часть плана управления проектом.
В нем может содержаться следующая информация: правила составления расписания; уровень точности планирования операций; единицы измерения ресурсов;
порядок актуализации расписания; величины возможных отклонений от расписания; правила измерения выполненных работ и т.д. Детализация плана зависит
от сложности проекта.
Определение операций
Данный процесс предполагает составление списка операций (рис. 3.5), которые необходимо выполнить для достижения результатов проекта, т.е. осуществить декомпозицию работ проекта (верхнего уровня) на более мелкие измеримые части, которые послужат основой для составления расписания проекта.
Также выделяются вехи, контрольные точки проекта, по которым можно отслеживать прогресс. Веха проекта – это важное событие, которое имеет нулевую
длительность.
На рисунке 7 показаны операции и вехи в программе ProjectLibre.
12
Рис. 7 – Отображение операций и вех в ProjectLibre
Определение последовательности операций
Целью данного процесса является установление и документирование связей
между операциями. Все операции должны иметь как минимум одну связь с предшествующей и последующей операцией, кроме первой и последней.
Всего существует четыре типа связей между операциями:
1.
Финиш - стар (finish-start, FS). Последующая операция может
начаться только после завершения предыдущей. Например, покраска стен (последующая операция) может начаться только после того, как будет завершена
штукатурка (предыдущая операция).
2.
Финиш – финиш (finish- finish, FF). Последующая операция завершается с окончанием предыдущей. Например, покраска стен и нанесение рисунка.
3.
Старт – старт (start - start, SS). Предшествующая и последующая операции начинаются одновременно. Например, выбор краски и удаление старой.
4.
Старт – финиш (start - finish, SF). Последующая операция не может
завершиться, пока не начнется предыдущая. Например, выравнивание стен и покраска.
При выстраивании связей между операциями необходимо учитывать ограничения (обязательные, дискреционные, внутренние и внешние) – гибкие и негибкие, а также опережения и задержки, установление которых может потребоваться при реализации проекта.
Оценка длительности операций
Проводится определение длительности каждой операции с учетом используемых ресурсов.
При оценке длительности операций целесообразно обратиться к прошлому
опыту или опыту коллег выполнения аналогичных работ; использовать метод
PERT (используется в случае отсутствия достоверных исторических данных) и
др. методы.
Разработка расписания
13
После того, как определены операции, их последовательность и длительность, потребность в ресурсах можно составить расписание проекта. В расписании необходимо отразить даты начала и окончания операций, контрольные события, с привязкой к ресурсам.
При разработке расписания, PMBoK рекомендует использовать следующие
методы: критического пути; оптимизации ресурсов; анализа сценариев «что
если?» и др.
Итогом процесса разработки расписания будет утвержденное базовое расписание проекта, которое служит основанием для отслеживания прогресса проекта. Внести изменения в базовое расписание можно только после согласования.
Графически расписание проекта чаще всего представляется в виде диаграммы Ганта.
Контроль расписания
На протяжении всего проекта необходимо отслеживать исполнение работ и
сопоставлять их с базовым планом. Это позволит своевременно принимать решения и реализовать проект в срок, не увеличивая бюджет, с заданными характеристиками качества.
Управление ресурсами (персоналом) проекта
В PMBoK управление ресурсами проекта подразумевает не только управление человеческими ресурсами (персоналом), но и материалами, оборудованием,
необходимым для успешного выполнения проекта, и включает шесть процессов
(планирование, оценка, приобретение и контроль ресурсов проекта, а также развитие и управление командой проекта), которые исполняются на трех этапах
(планирование, исполнение, мониторинг и контроль).
В ГОСТе регламентирован только процесс планирования персонала проекта: прописана цель (определить порядок обеспечения человеческими ресурсами) и выходы процесса (установить роли, функции и ответственность участников проекта; определить количество и квалификацию членов команды проекта,
условия труда; определить персонально членов команды проекта).
На рис. 8 показан пример команды проекта и команды управления проектом.
14
Рис. 8 – Пример команды проекта и команды управления проектом
На основании реестра заинтересованных сторон возможно установить всех
участников проекта (заказчик, исполнитель, другие лица, которые могут оказывать влияние на проект, или чьи интересы могут быть затронуты в рамках реализации проекта). Сформировать команду управления проектом. Определить роль
каждого участника проекта. Один из распространенных способов наглядно представить информацию по распределению ролей и ответственности по проекту –
это матрица ответственности.
Матрица ответственности определяет ответственность каждого члена команды управления проектом за выполнение операции/работы/задачи/пакетов работ. По вертикали в матрице располагаются операции/работы/задачи/пакеты работ. По горизонтали перечисляются роли/группы/подразделения ответственные
за выполнение работы. Часто для составления матрицы используют метод RACI.
Это аббревиатура по первым буквам: «Исполнитель» (Responsible - R); «Ответственный» (Accountable - A); «Консультант» (Consult before doing - C); «Наблюдатель» (Inform after doing - I). Следует обратить внимание, что для каждой работы роль «Ответственный» назначается в обязательном порядке и одному
участнику. Пример матрицы ответственности приведен в табл. 5.
Табл. 5 – Пример матрицы ответственности
Операция
Разработка
устава
Сбор требований
Отправка запроса на изменение
..
Лицо
Маркетолог
Фотограф
SEO-специалист
R
I
I
I
I
A
R
C
C
I
A
R
R
C
Руководитель проекта
Контент-менеджер
A
В результате все участники должны четко понимать свою роль, зону ответственности, а на каждую работу проекта должен быть назначен ответственный.
15
Необходимо сформировать организационную структуру проекта – это схематическое представление состава команды и их взаимосвязь в рамках проекта, рис.
8.
При назначении трудовых ресурсов на проект необходимо учитывать их загрузку в других проектах, в операционной деятельности компании, графики работы, отпуска и другие ограничения.
При необходимости разрабатывается план развития персонала, в который
включают мероприятия связанные с развитием компетенций специалистов до необходимого уровня для реализации проекта. План может включать в себя следующую информацию: перечень программ/учебных курсов/тренингов с названием; место обучения; сроки; количество учебных часов; преподавателя; персонал, который будет проходить обучение и другую информацию.
Важный вопрос – это разработка системы оплаты труда и мотивации. Система мотивации должна быть привлекательной для команды и способствовать
успешному выполнению проекта. Сотрудники должны понимать за какие результаты они будут вознаграждены.
Управление затратами в проекте
В соответствии с PMBoK управление стоимостью проекта (управление затратами в проекте) включает четыре процесса и осуществляются на двух этапах/фазах, табл. 3. Самый актуальный вопрос при формировании плана управлении проектом – сколько будет стоить реализация проекта? Главная цель данных
процессов состоит в том, чтобы разработать смету и бюджет проекта.
Планирование управления стоимостью
На основе информации представленной в плане управления проектом (план
управления расписанием/рисками), с учетом внешних, внутренних факторов
среды (которые могут оказывать влияние на процесс планирования управления
затратами в проекте) и процессов предприятия (например, утвержденные в компании процедуры финансового контроля) разрабатывается план управления стоимостью.
План управления стоимостью является элементом плана управления проектом, в нем описывается методы планирования и контроля затрат по проекту. Он
может содержать такую информацию: единицы измерения для каждого ресурса;
порядок округления расчетов; формы, частота и порядок предоставления отчетов
и т.д.
Оценка стоимости
На данном этапе определяется количество и стоимость всех ресурсов (трудовых, материальных, технические и т.д.), необходимых для реализации проекта.
16
Составляется смета проекта – документ, в котором структурируются все расходы
(затраты) по отдельным статьям. Пример фрагмента сметы проекта по ремонту
квартиры приведен в табл. 5.
Табл. 5 – Пример фрагмента сметы проекта
Номер
раздела
1.
1.1.
1.1.1.
1.2.
1.2.1.
1.2.2.
1.3.
1.3.1.
…
2.
2.1.
2.2.
…
Наименование работы и статьи
Ед. измерения
Количество
Цена,
руб
Стоимость,
руб
м2
39,30
200
7860
м2
м2
20
100
80
80
1600
8000
шт
…
2
…
160
…
320
…
м2
52,4
690
36156
шт
…
36
…
270
…
9720
…
896968
Демонтажные работы
Потолки
Расчистка потолка от старой краски
Стены
Демонтаж керамической плитки
Снятие старых обоев
Сантехнические работы
Демонтаж смесителей
…
Возведение стен и перегородок
Устройство межкомнатных перегородок
Кладка стеклоблоков
…
Итого
Определение бюджета
Итогом реализации данного процесса является утвержденный базовый план
по стоимости. Базовый план по стоимости – это бюджет проекта, который имеет
распределение по периодам времени. Бюджет проекта включает две составляющие – доходы и расходы, помимо этого в него может входить управленческий
резерв (сумма на непредвиденные расходы). Доходные и расходные части
должны декомпозироваться по статьям доходов и расходов (затрат). Пример
фрагмента бюджета проекта по ремонту квартиры приведен в табл. 3.6.
Табл. 6 – Пример фрагмента бюджета проекта
Номер
раздела
1
1.
1.1.
2.
2.1.
2.1.1.
2.1.1.1.
Наименование работы и статьи
Стоимость,
руб
2
Доходы
Оплата по договору
Расходы
Демонтажные работы
Потолки
Расчистка потолка от старой краски
17
Периоды
3
01.0430.04
4
01.0531.05
5
01.06.30.06
6
01.0731.07
7
896968
256978
225893
198012
216085
7860
7860
Продолжение табл. 6
2.1.2.
2.1.2.1.
1.2.2.
2.1.3.
2.1.3.1.
…
2.2.
2.2.1.
2.2.2.
…
Стены
Демонтаж керамической плитки
Снятие старых обоев
Сантехнические работы
Демонтаж смесителей
…
Возведение стен и перегородок
Устройство межкомнатных перегородок
Кладка стеклоблоков
…
1600
8000
1600
8000
320
…
320
36156
16000
20156
…
9720
…
9720
…
…
…
Контроль стоимости
После того как утвержден базовый план по стоимости и проект запущен,
необходимо проводить систематическую оценку исполнения бюджета: контролировать затраты по проекту; выявлять отклонения от плана; предпринимать
меры по сокращению расходов и т.д.
Один из широко используемых методов контроля эффективности исполнения проекта на практике – метод освоенного объема. Он позволяет отслеживать
отклонение объема и стоимости работ, фактически выполненных к определенному моменту времени от того объема и стоимости, которые были запланированы на определенный момент. Например, мы запланировали и утвердили следующие работы: анализ – 5 дней; дизайн – 4 дней; программирование – 7дней и
компиляция – 4 дня. На каждую задачу был выделен один специалист, которому
за день работы платят 5000 руб. Соответственно бюджет проекта – 100 000 руб.
Через 10 дней мы решили посмотреть, как идет наш проект. Оказалось, что анализ затянулся на два дня (появились новые вводные от заказчика), дизайн начали
не дожидаясь анализа, но он занял на один день дольше (согласовывать не хотели). И на дату отчета (10 день) у нас следующая ситуация, табл. 7:
Табл. 7 – Пример использования метода освоенного объема
1
2
3
4
5 6
7
8
9
план
факт
план
Дизайн
факт
Программи- план
рование
факт
план
Компиляция
факт
Анализ
18
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1.
Всего бюджет (Budget At Completion – BAC, можно встретить другие
обозначения: БПЗ) = 100000 руб.
2.
Запланированная стоимость работ за рассматриваемый промежуток
времени (Planed Value – PV, можно встретить другие обозначения: БСЗР, BCWP,
ЗО) = 50000 руб.
3.
Запланированная стоимость фактически выполненных работ за рассматриваемый промежуток времени (Earned Value – EV, можно встретить другие
обозначения: БСВР, BCWP, OO) = 45000 руб. (предполагалось, что к этому моменту две первые задачи будут выполнены, и мы приступим к выполнению третей, но на деле выполнены только: анализ и дизайн. Предполагалось, что стоимость их составит 45000 руб.).
4.
Фактическая стоимость выполненных работ (Actual Cost – AC,
можно встретить другие обозначения: ФСВР, ACWP, ФО) = 60000 руб.
Как мы видим у нас наблюдаются:
5.
Отклонения по стоимости (Cost Variance – CV = EV-AC) =
45000 -60000 = - 15000, т.е. перерасход бюджета на 15000 руб.
6.
Отклонения от расписания (Schedule Variance – SV = EV-PV) =
45000 - 50000=-5000, т.е. перерасход бюджета.
Также мы можем рассчитать индексы исполнения расписания:
7.
Сколько руб. мы получаем на каждый вложенный руб.? (Cost Performance Index – CPI = EV/AC) = 45000/60000=0,75, т.е. наш проект убыточен. На
вложенный рубль мы получаем 75 копеек.
8.
Укладываемся ли мы в сроки? (Schedule Performance Index –
SPI=EV/PV) =45000/50000=0,9, т.е. и в сроки мы не укладываемся.
Интерпретация полученных значений показателей эффективности управления проектом представлена в табл. 8
Табл. 8 – Интерпретация результатов показателей эффективности управления
проектом
CV>0
CPI>1
CV<0
CPI<1
SP<0
SPI<1
Экономия бюджета
Отставание по срокам
Перерасход бюджета
Отставание по срокам
19
SP>0
SPI>1
Экономия бюджета
Опережение сроков
Перерасход бюджета
Опережение сроков
3. Управление ИТ - проектами
Понятие ИТ-проекта
Термин ИТ-проект обычно используется для обозначения деятельности,
связанной с использованием или созданием некоторой информационной технологии. Это приводит к тому, что ИТ-проекты охватывают очень разнообразные
сферы деятельности: разработку программных приложений, создание информационных систем, развертывание ИТ инфраструктуры и пр.
Отличительные особенности ИТ - проектов:
- разделение на уровне идеологии заказчика и исполнителя: заказчиком,
как правило, является бизнес, а исполнителем - ИТ-специалисты, и есть трудности в выявлении требований, ожиданий от проекта, в формировании технического задания. Существует также проблема эффективных коммуникаций;
- ответственность за результат проекта имеет «солидарный» характер. То
есть здесь нельзя возложить ответственность за успех проекта только на исполнителя, точно так же, как нельзя говорить, что исключительно заказчик виновен
в том, что проект не удался. В ИТ-проекте должны создаваться определенные
условия для взаимодействия сторон, и стороны, участвующие в нем, несут равную ответственность за результаты проекта;
- зачастую реализация ИТ-проекта предусматривает изменение существующих организационных структур на предприятии;
·- обычно в ИТ проект вовлечено множество подразделений организации;
·- существует высокая вероятность конфликтов между руководителем проекта, высшим руководством, руководителями подразделений и персоналом организации;
·- многие ИТ-проекты имеют большие бюджеты. В крупных компаниях
масштабы проектной деятельности в области информационных технологий (ИТ)
измеряются миллионами долларов, причем реализация новых проектов происходит постоянно. Если, например, промышленное предприятие достаточно один
раз построить - и оно будет работать, не требуя регулярных инвестиций, то развитие ИТ-инфраструктуры в растущих компаниях требует больших и регулярных вложений. Большие бюджеты, в свою очередь, подразумевают больший уровень ответственности и, соответственно, больший уровень компетенции тех людей, которые этими проектами управляют.
Если говорить о реализации ИТ-проектов, следует обратить внимание на
следующие особенности:
- зачастую в компании заказчика одновременно выполняются несколько
ИТ-проектов;
- приоритеты выполнения проектов постоянно корректируются;
20
- по мере реализации проектов выполняется уточнение и корректировка
требований и содержания проектов;
- велико влияние человеческого фактора: сроки и качество выполнения
проекта в основном зависят от непосредственных исполнителей и коммуникации
между ними;
- каждый исполнитель может принимать участие в нескольких проектах;
- налицо трудности планирования творческой деятельности, отсутствуют
единые нормативы и стандарты;
- сохраняется повышенный уровень риска, вплоть до непредсказуемости
результатов;
- происходит постоянное совершенствование технологии выполнения работ.
Классификация ИТ-проектов
При классификации ИТ-проектов используются разные подходы, наиболее
частым является такое разделение (более подробно об этом написано в теме №
1):
- разделение на классы, состав, структуру и предметную область (моно-,
мульти- и мегапроекты);
- разделение на типы, по основной сфере деятельности (технические, организационные, экономические, социальные и смешанные);
- разделение на виды, по характеру предметной области (инвестиционные,
научно-исследовательские, учебно-образовательные, смешанные);
- разделение по масштабу, в зависимости от размеров проекта, количеству
участников и степени влияния на мир (мелкие, средние, крупные и очень крупные);
- разделение по длительности, связывают с продолжительностью осуществления проекта (краткосрочные, среднесрочные и длительные проекты);
- разделение по сложности (простые, сложные и очень сложные).
Также ИТ-проекты можно классифицировать следующим образом:
- разработка ПО, программ, процедур, соответствующей документации и
данных, относящихся к функционирования информационной системы;
- разработка продуктов ориентированных на онлайн использование;
- разработка различных приложений.
Взаимосвязь ИТ-стратегии и бизнес-стратегии
Для достижения целей ИТ-проектов необходимо реализовать ИТ - стратегию предприятия, которая состоит из оптимального и рационального использования имеющихся информационных технологий, которые поддерживают миссию компании. К основным целям ИТ-стратегии относятся:
21
- согласованность между деятельностью компании и информационными
технологиями;
- создание благоприятных условий деятельности для извлечения максимальной выгоды;
- рациональное использование информационных ресурсов;
- управление рисками, которые связаны с использованием информационных технологий.
Успешность использования информационных технологий зависит от показателей производительности, которые, в свою очередь, определяются из показателей ожидаемых результатов, реальных потребностей и возможных рисков. На
рис. 9 показаны составляющие ИТ-стратегии.
Рисунок 9 – Составляющие ИТ – стратегии.
Создание любой ИТ-стратегии должно быть сопоставлено с развитием
предприятия и основными его целями. Успешность реализации ИТ-проекта основывается на измеряемых показателях деятельности предприятия. Так как
сфера информационных технологий является сложной, для успешной и правильной реализации ИТ-стратегии необходимо привлечение специалистов. В современном предприятии практически все уровни управления связаны с использованием информационных технологий. Поэтому изменение и развитие ИТ-стратегии отражается на всей деятельности компании.
Для успешного ИТ-проекта необходимо, чтобы ИТ-стратегия совпадала с
направлением бизнес-стратегии предприятия. На рис. 10 представлена взаимосвязь бизнес стратегии и ИТ-стратегии.
Рисунок 10 – Взаимосвязь бизнес-стратегии и ИТ-стратегии.
22
Как видно из рис. 10, ИТ-стратегия необходима для реализации текущих
целей, она определяет, как именно будут использоваться технологии на предприятии, а ее архитектура дает возможность реализовать не только существующие
планы, но и планы, которые разрабатывает организация для развития в будущем.
В зависимости от принципов ведения бизнеса организация внедряет и реализовывает ИТ-проекты, которые помогут бизнесу расширять свои границы.
Жизненный цикл ИТ-проекта
Так же как и продукция, проекты имеют свои жизненные циклы. Ведь проект имеет свои начальные и конечные временные сроки, которые являются одной
из его отличительных характеристик от операционных процессов. В связи с увеличением использования ИТ-проекта в производстве становится актуальным вопрос о его жизненном цикле. Ведь от этапов становления и развития проекта зависит успех его завершения, целесообразность и эффективность использования
результатов ИТ-проекта. Жизненный цикл проектов многообразен и имеет свои
отличительные черты.
По стандарту PMI жизненный цикл – это набор фаз, через которые проходит проект, начиная с момента инициации и до момента завершения. Фазы определяются потребностями в управлении и контроле организациями, которые вовлечены в проект, особенностями самого проекта и его областью деятельности.
В зависимости от области деятельности и сложности проекта используется
разный подход к разбиению на этапы проекта. Это могут быть проекты, состоящие из двух этапов (планирование и реализация) или более, например, пяти этапов (инициализация, планирование, выполнение, контроль и мониторинг, завершение), более подробно см. параграф № 1 темы № 2.
Жизненный цикл ИТ-проекта выражает генезис реализации от замысла до
закрытия проекта, с ограничением по времени. Для ИТ-проекта может быть выделено 5 фаз:
- постановка задачи;
- проектирование;
- кодирование;
- тестирование;
- эксплуатация.
Участники ИТ-проекта
При реализации ИТ-проекта определить количество участников достаточно сложно. Участниками проекта являются юридические и физические лица,
которые напрямую или косвенно вовлечены в деятельность проекта.
Наиболее заинтересованной стороной в осуществлении ИТ-проекта является заказчик или собственник проекта. Он определяет основные требования к
23
проекту, обеспечивает его ресурсами, привлекает исполнителей и взаимодействует с ними на протяжении всего времени существования ИТ-проекта. Между
ним и другими участниками проекта заключаются контракты, в которых указывается ответственность и функции каждой из сторон. Основные права собственности на результат проекта остаются за заказчиком – это может быть юридическое или физическое лицо либо группа лиц, компания, организация.
Для обеспечения ИТ-проекта могут привлекаться сторонние компании или
индивидуумы (спонсоры), которые предоставят материальные, трудовые или
финансовые ресурсы. Результаты или продукты проекта могут быть предоставлены другим организациям или индивидуумам для использования в их целях.
Такие участники ИТ-проекта называются клиентами.
Для реализации ИТ-проекта создается специальная команда проекта, руководит которой главный менеджер (управляющий). Главный менеджер – это физическое лицо, которое несет индивидуальную ответственность за успех проекта
и имеет все полномочия для руководства и контроля всеми этапами проекта и
командой проекта. Команда проекта представляет собой специфическую организацию физических и юридических лиц, объединенную для реализации проекта.
Она существует только во время существования ИТ-проекта. Следует различать
команду проекта и команду управления проектом, так как у первой основная задача состоит в координации действий и согласованности между всеми участниками проекта, а у второй – в управлении проектом для достижения его целей.
Помимо вышеописанных основных участников проекта, существуют возможные его участники, которые зависят от специфики проекта и его деятельности. К ним можно отнести инициаторов, инвесторов, контакторов, проектировщиков, генеральных подрядчиков, поставщиков, органы власти и др.
На рис. 11 представлены участники и их роли в ИТ-проектах.
24
Рисунок 11 - Роли в ИТ-проектах.
Из рис. 11 видно, что описание ролей в ИТ-проекте многообразно и их количество зависит от типа проекта, его сложности и масштабности. В небольших
проектах может происходить совмещение ролей одним исполнителем, а вот в
крупных проектах одну роль может играть группа специалистов. Также характеристика ролей зависит от взгляда со стороны исполнителя или заказчика.
Стандарты управления ИТ проектами
Все стандарты по управлению ИТ-проектами можно разделить на две
группы:
1. Общие стандарты управления проектами, которые применимы для ИТпроектов.
2. Стандарты управления группами ИТ-проектов, среди которых выделяются стандарты проектов разработки ПО и стандарты проектов внедрения крупных корпоративных систем.
Общие стандарты управления проектами в применении к ИТ-проектам
В области стандартизации управления проектами наиболее известны две
международные организации:
25
Международная ассоциация управления проектами (Швейцария) (англ.
International Project Management Association, IPMA), созданная в 1965 году и призванная объединить специалистов в области управления проектами (Project
Management), разработавшая модель зрелости организаций в области управления
проектами, а также внедрившая собственную четырехступенчатую систему сертификации.
Project Management Institute (PMI), профессиональная ассоциация по
управлению проектами, основана в 1969 году, объединяет более 380 тысяч членов, представлена в более чем 170 странах.
В России IPMA представлена Ассоциацией управления проектами
(СОВНЕТ), основанной в 1990 году как некоммерческая организация, осуществляющая научные исследования и разработки, обучение и сертификацию специалистов в области управления проектами. Московское отделение PMI, созданное
в 1998-м, объединяет более 500 человек.
Особое место среди стандартов управления проектами занимает PMBoK,
разработанный PMI, который уже давно стал библией руководителей проектов в
самых разных областях, см. более подробно 2 параграф темы № 1.
PMI организовал сертификацию по PMBoK, которая весьма ценится, в
частности, для руководителей проектов в области ИТ.
Также в управление ИТ-проектами используется группа российских стандартов управления проектами, которые появились в 2011 году: ГОСТ-Р 548692011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектами»; ГОСТ-Р
54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» и
портфелями проектов – ГОСТ-Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов».
Использование этих стандартов в ИТ-проектах вполне обоснованно и закономерно. Области знаний и процессы PMBoK актуальны и для ИТ-проектов.
Документы проекта и организационная структура также в целом могут использоваться. Однако есть и особенности, присущие именно ИТ-проектам. Они связаны с большой изменчивостью ИТ-проектов, глубиной их проникновения в деятельность компании, зачастую с сильной инновационной составляющей, с тем,
что в результате создаются инструменты, эффективность которых очень зависит
о того, кто, как и когда их будет использовать, с активным влиянием этих проектов на архитектуру предприятия.
Стандарт может служить основой для создания корпоративных, отраслевых и функциональных стандартов. В данном случае для создания стандартов
ИТ-проектов.
Специализированные стандарты управления ИТ-проектами
26
Рассмотрим две группы стандартов: на разработку программных систем и
на внедрение крупных корпоративных систем, которые существуют практически
у всех значительных вендоров ERP-систем. Обе эти группы опираются на два
основополагающих международных стандарта в области создания систем и программных систем: ISO/IEC 15288 и ISO/IEC12207 (российский эквивалент
ГОСТ-Р ИСО/МЭК 12207-2010). Первые версии этих стандартов появились в
конце прошлого века, они постоянно обновляются и отражают современный уровень развития технологий. В них так же, как в PMBoK, выделяются группы процессов. В этих стандартах часть процессов повторяет процессы PMBoK, но другая часть относится именно к ПО, например, группы процессов реализации ПС,
поддержки ПС, повторного применения программных средств. Это один из доводов в пользу того, что PMBoK требует дополнения для использования в проектах ИТ, в частности, для разработки ПО.
Стандарты разработки ПО
Кроме вышеупомянутых стандартов ISO/IEC широкого применения, существует ряд популярных методологий разработки ПО, среди которых SWEBOK и
PRINCE2 получили относительно широкое распространение в нашей стране.
Software Engineering Book of Knowledge (SWEBOK) – это свод знаний по
программной инженерии, подготовленный в 2004 году IEEE Computer Society и
принятый как стандарт ISO/IEC 9579 в 2004-м. Стандарт ISO/IEC 12207:2008 во
многом использовал процессы, включенные в SWEBOK. Однако в SWEBOK они
описаны намного подробнее.
PRINCE2, PRojects IN Controlled Environments 2 – это один из наиболее известных и популярных стандартов ведения ИТ-проектов. Он был разработан в
1989 году Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) Великобритании как стандарт для руководства проектами в области информационных технологий этой страны и является одним из самых первых стандартов в данной
области. В настоящее время он широко используется и в других областях и является «de facto» стандартом для руководства проектами в Великобритании. В
нем выделены семь принципов управления проектами:
1.
Постоянная оценка соответствия проекта потребностям бизнеса.
2.
Учет уроков проекта, «самообучение» проекта.
3.
Выделение определенных ролей с ответственностью и правами.
4.
Управление по фазам. Текущая фаза завершается планированием
следующей.
5.
Управление по отклонениям. Каждая роль имеет полномочия на
утверждение конкретных отклонений.
27
6.
Ориентация на результат. Главное – именно результат, а не процессы
его достижения (в отличие, например, от PMBOK).
7.
Адаптация стандарта под конкретную организацию и внешнюю
среду.
Отечественные стандарты разработки ПО – это стандарты ГОСТ серий 19,
24 и 34. Наиболее известны ГОСТы 34, соответствия которым и сегодня требуют
государственные структуры от поставщиков ПО. Обычно используются два
стандарта этой серии: ГОСТ 34.601-90 «Автоматизированные системы. Стадии
создания» и ГОСТ 34.602-89 «Техническое задание на создание автоматизированной системы», реже – ГОСТ 34.603-92 «Информационная технология. Виды
испытаний автоматизированных систем».
Это ГОСТы 90-х годов прошлого века. Хотя качество их очень высокое,
методы и средства разработки ПО за это время кардинально изменились: появилось объектно-ориентированное программирование, среды разработки. Так
называемые каскадные или водопадные методы разработки, когда вначале собираются требования, создается и согласуется техническое задание, потом ведется
разработка, тестирование и сдача ПО заказчику, работают плохо. Поэтому появились методы Agile Programming – гибкой разработки, среди которых наиболее известны Экстремальное программирование (Extreme programming) и Scrum.
Эти методы ориентированы на создание ПО в тесном контакте с будущими пользователями, на постепенное наращивание его функционала, с тем чтобы сократить время от создания до использования ПО. ГОСТы 34 плохо подходят для
гибкой разработки, в то время как стандарты 12207 и 15288 учитывают ее особенности.
Стандарты внедрения корпоративных систем
Известно, что корпоративные системы, и прежде всего ERP-системы,
трудно внедряются. Поэтому практически все вендоры, предлагающие свои системы, озабочены повышением количества успешных внедрений. Для достижения этой цели вместе с самими системами они предлагают методики внедрения,
следование которым призвано упростить проект и повысить шансы на его успех.
В частности, компания SAP для внедрения своей ERP-системы предлагает
Accelerated SAP (ASAP), а компания ORACLE – Oracle Unified method (OUM).
Есть свой метод внедрения 1С:УПП и у компании 1С – Технология быстрого результата, основанная на гибких методах внедрения.
Все эти методологии основаны на упоминавшихся уже стандартах ISO/IEC
12207 и 15288 и построены по схожему с другими методологиями управления
проектами принципу: описываются основные процессы проекта на различных
28
этапах его жизненного цикла. Эти методологии своевременно обновляются, в
частности, сейчас используется ASAP 8.
Управление портфелем ИТ-проектов
Если цель управления отдельным проектом - поставка продукта вовремя и
в рамках бюджета, то цель управления портфелем - получение наибольшей отдачи от реализации всей совокупности проектов
Управление портфелем ИТ-проектов является одной из составляющей
комплексной задачи управления ИТ-портфелями (IT portfolio management), так
как стратегическое развитие ИТ в компании напрямую связано с эффективностью выполнения проектов как основным инструментом реализации изменений.
Возрастает значимость контроля над ИТ-инвестициями. Наиболее эффективным способом является управление через проекты. Правильно организованные и грамотно управляемые проекты могут обеспечить получение желаемого
результата в срок и в рамках бюджета. ИТ-подразделения компаний широко
практикуют проектный подход. Однако сейчас на первый план выходит задача
успешной реализации не только отдельных проектов, но и всей их совокупности,
составляющих портфель ИТ-проектов компании.
При выборе направлений для инвестирования в ИТ необходимо учитывать
много разноплановых параметров, важных для принятия решения, например, не
только стоимость самих проектов по внедрению информационных систем, но и
стоимость владения продуктом: сопровождение, поддержку, интеграцию с другими продуктами и модернизацию в будущем.
С практической точки зрения управление портфелем проектов распространяется на людей, процессы, информацию и технологии, поддерживающие принятие решений.
Жизненный цикл управления портфелем проектов
Жизненный цикл управления портфелем проектов (ЖЦ УПП) соотносится
с периодами пересмотра стратегии компании (а если речь идет об ИТ-подразделении, то ИТ-стратегии).
Как и стратегия не может меняться каждый месяц, так же и портфель проектов не должен пересматриваться чаще, чем того требуют условия рынка - периодичность пересмотра портфеля ИТ-проектов должна определяться периодичностью пересмотра стратегии предприятия.
Рассмотрим четыре фазы жизненного цикла управления портфелями.
Фаза 1. Уточнение требований
Исходя из сформированной ИТ-стратегии, компания определяет набор
критериев для оценки проектов, в том числе критерий их «стратегической полезности». Например, высокий рейтинг будут иметь проекты, ориентированные на
29
повышение информационной безопасности, если такая цель определена в ИТстратегии. На этой же фазе определяется, какие ресурсы доступны для выполнения портфеля проектов.
При этом рекомендуется всегда оставлять небольшой резерв для тех проектов, которые могут возникнуть неожиданно, например, вследствие введения
дополнительных требований со стороны государства по финансовой/бухгалтерской или налоговой отчетности.
Всегда существует риск, что неожиданно «навязанный» проект окажется
очень ресурсоемким. Тогда придется запускать процедуру по планированию
портфеля заново, вытесняя менее важные проекты для высвобождения ресурсов.
Описанную ситуацию следует воспринимать как экстренную, возникшую
вследствие внешних обстоятельств. Возможность же «случайного» возникновения проектов от внутренних заказчиков необходимо регулировать. Помощь в
этом может оказать внедрение портфельного управления в ИТ с обязательным
вовлечением руководства компании в процесс управления портфелем.
Фаза 2. Планирование
При планировании портфеля необходимо составить общий список как новых проектных инициатив, так и уже реализуемых проектов и оценить каждый
элемент списка по параметрам, сформулированным на фазе уточнения требований к портфелю.
Оценку проектов по параметрам портфеля, как правило, проводит портфельный (или проектный) комитет — группа бизнес-заказчиков и руководителей
ИТ-подразделения, ответственная за реализацию стратегии ИТ и обладающая
предметной экспертизой для оценки проектов. Также проводится укрупненное
планирование проектов (сроки, ресурсы).
На основании оценки параметров проектов и с учетом ограничений ресурсов формируется портфель для реализации на период планирования (полгода,
год). При этом желательно использовать специализированное программное обеспечение, содержащее математический аппарат для балансировки портфеля по
набору критериев, так как даже при незначительном количестве проектов в реестре подразделения проводить подобную операцию без средств автоматизации
достаточно сложно.
Фаза 3. Управление реализацией
Управление реализацией портфеля проектов в первую очередь связано с
процессами по управлению проектами.
На фазе управления реализацией осуществляется мониторинг и контроль
хода выполнения проектов портфеля на основании выбранных ключевых пока30
зателей эффективности, разработанных в процессе уточнения требований к портфелю, и предпринимаются необходимые корректирующие действия, направленные на управление рисками и проблемами, ресурсами, бюджетом, сроками. На
этом этапе можно вносить коррективы, не требующие перепланирования портфеля в целом, например, включать новые проекты в портфель в рамках заложенного ресурсного резерва, прекращать или приостанавливать проекты, изменять
приоритеты проектов портфеля.
Фаза 4. Оценка результатов
Фаза оценки результатов выполнения проектов портфеля представляет собой «контрольную точку», на которой результаты реализации портфеля подлежат анализу и оценке. На этом этапе принимается решение о пересмотре или корректировке принципов организации портфеля проектов (ограничений, критериев
формирования и ключевых показателей эффективности). По времени фаза
оценки результатов совпадает с концом планового периода стратегического планирования и пересмотром стратегических целей ИТ и компании в целом.
Гибкие методологии управления проектами Agile-методологии. Scrum
методология
Гибкая методология разработки (англ. Agile software development, agileметоды) – серия подходов к разработке программного обеспечения, ориентированных на использование итеративной разработки, динамическое формирование
требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов
различного профиля. Существует несколько методик, относящихся к классу гибких методологий разработки, в частности экстремальное программирование,
DSDM, Scrum, FDD.
Применяется как эффективная практика организации труда небольших
групп (которые делают однородную творческую работу) в объединении с управлением ими комбинированным (либеральным и демократическим) методом.
Большинство гибких методологий нацелены на минимизацию рисков путём сведения разработки к серии коротких циклов, называемых итерациями, которые обычно длятся две-три недели. Каждая итерация сама по себе выглядит
как программный проект в миниатюре и включает все задачи, необходимые для
выдачи мини-прироста по функциональности: планирование, анализ требований,
проектирование, программирование, тестирование и документирование. Хотя
отдельная итерация, как правило, недостаточна для выпуска новой версии продукта, подразумевается, что гибкий программный проект готов к выпуску в
конце каждой итерации. По окончании каждой итерации команда выполняет переоценку приоритетов разработки.
31
Agile-методы делают упор на непосредственное общение лицом к лицу.
Большинство agile-команд расположены в одном офисе, иногда называемом англ. bullpen. Как минимум, она включает и «заказчиков» (англ. product
owner —заказчик или его полномочный представитель, определяющий требования к продукту; эту роль может выполнять менеджер проекта, бизнес-аналитик
или клиент). Офис может также включать тестировщиков, дизайнеров интерфейса, технических писателей и менеджеров.
Основной метрикой agile-методов является рабочий продукт. Отдавая
предпочтение непосредственному общению, agile-методы уменьшают объём
письменной документации по сравнению с другими методами.
Scrum методология
Первоначально метод Scrum был рассчитан на разработку IT-проектов, сегодня он применяется и в других областях. При этом он ориентируется не
столько на процесс управления, сколько на сам процесс разработки. Таким образом, Scrum-управление может как дополнить собой любой другой управленческий процесс, так и выступать в качестве самостоятельного.
Каждая итерация проекта может быть представлена в виде цепочки: планирование – фиксирование – реализация – анализ. Благодаря фиксированным
требованиям к одной итерации, как к фазе выполнения проекта, а также возможности менять длину итераций, можно эффективно управлять балансом гибкости
и планируемости разработок.
Концепция Scrum-методологии
В системе Agile Scrum-управление проектами состоит из трех основополагающих частей: роли; практики; документы (артефакты).
Роли в Scrum. Всего их три:
Владелец продукта (Product Owner).
Скрам-мастер (Scrum Master).
Команда разработчиков (Delivery Team).
Владелец продукта
Владельцем продукта является человек, который отвечает за его разработку. Как правило, это либо официальный представитель, либо доверенное лицо
заказчика. Также он может представлять рынок, на котором продукт будет реализовываться.
Владелец продукта в обязательном порядке составляет бизнес-план, где отражается ожидаемая доходность, и план развития, включающий требования, отсортированные по коэффициенту окупаемости вложений.
Руководствуясь имеющейся информацией, владелец продукта разрабатывает список требований, который также рассортирован по значимости.
32
Скрам-мастер – это самый важный человек во всем процессе. От него зависит инициативность и самостоятельность всех остальных членов команды,
удовлетворенность получаемыми результатами, атмосфера в коллективе и итоги
работы вообще. Скрам-мастером должен быть один из участников команды;
необходимо, чтобы он тоже был задействован в процессе разработки.
Важен этот человек еще и потому, что от него зависит своевременное решение задач, независимо от их масштаба (от починки ножки стола до информирования команды о новых требованиях), поддержание необходимых технических скрам-практик (см. ниже), которые будут использоваться в разработке проекта.
Помимо прочего, скрам-мастер обязан обеспечивать максимальную работоспособность и продуктивность команды, четкое взаимодействие всех участников проекта; устранять проблемы, тормозящие или останавливающие работу,
ограждать команду от любых внешних воздействий в течение каждой итерации,
обеспечивать следование рабочему процессу.
Командой разработчиков называется группа из 5-9 инициативных и самостоятельных человек – членов команды. Ее первостепенная задача состоит в постановке реально достижимой, прогнозируемой, интересной и значимой цели
для каждой итерации.
Следующая задача состоит в достижении поставленной цели в указанные
сроки и в надлежащем качестве. Цель итерации можно считать достигнутой
лишь тогда, когда реализованы все поставленные задачи, прописаны коды (если
это IT-разработка), протестирован рабочий вариант продукта, установлены и
устранены все дефекты.
Члены команды разработчиков должны быть в состоянии планировать и
оценивать свою работу, уметь работать в команде, систематически анализировать качество своего взаимодействия и работы и улучшать его.
Практики в Scrum
Как и ролей, практик в Scrum-управлении проектами существует три:
Ежедневные Скрам-встречи (Daily Scrum Meeting)
Встречи по обзору спринта (Sprint Review Meeting)
Аварийная остановка спринта (Sprint Abnormal Termination)
Все эти практики имеют самое прямое отношение к спринтам, поэтому
сначала скажем несколько слов о том, что вообще такое спринт.
Спринт
33
Спринтом в Scrum-проекте называется одна итерация (фаза) проекта. В
большинстве случаев спринт длится 30 дней. В результате каждого спринта команда должна получить рабочую версию продукта, которую уже можно демонстрировать заказчику.
Подготовка к самому первому спринту начинается после подготовки владельцем продукта плана проекта, определения требований и их сортировке в объеме, подходящем для одной итерации. Этот список и называют бэклогом (или
журналом) продукта.
В процессе планирования спринта детально разрабатываются сессии его
планирования. Спринт всегда начинается с разработки владельцем, скрам-мастером и командой разработчиков плана развития продукта, плана релизов и требований.
Команда разработчиков определяет оценки требований, чтобы убедиться,
что они точны в степени, необходимой для начала работы. Затем определяется
объем работ, который может быть успешно выполнен за один спринт. При этом
нужно исходить из численности команды, доступного времени и производительности. Очень важно, чтобы команда разработчиков внимательно изучала журнал
продукта и выбирала требования, первые по приоритету.
Как только команда разработчиков объявляет о своей готовности к реализации выбранных требований, скрам-мастер планирует спринт. Затем команда
делит выбранные требования на задачи, которые нужно реализовать для успешного окончания спринта. В идеале на этот этап (разделение на задачи) не должно
уходить более 4 часов, а в итоге нужно получить перечень разбитых на задачи
требований, т.е. журнал спринта. Все участники команды разработчиков в обязательном порядке должны взять на себя ответственность по достижению поставленной цели.
На протяжении спринта должны выполняться все работы, которые нужны
для получения рабочей версии продукта. Объем работ спринта должен быть фиксированным. Благодаря этому команда может взять ответственность за его реализацию. Исходя из этого, журнал спринта не может изменить никто, кроме команды.
Ежедневные Скрам-встречи
Ежедневные встречи проходят по утрам перед началом работы. Они необходимы, чтобы каждый член команды знал, кто и конкретно чем занимается в
текущем проекте. Оптимальная продолжительность таких встреч составляет 15
минут. В процессе не решаются никакие проблемы, т.к. участники просто делятся информацией. Если есть вопросы, требующие разрешения, они выносятся
за пределы встречи.
34
Проводит ежедневные встречи скрам-мастер. Поочередно каждому участнику он задает вопросы:
Что ты сделал вчера?
Что ты сделаешь сегодня?
С какими проблемами ты столкнулся?
Все открытые вопросы скрам-мастер заносит в список «Пункты действий».
Здесь очень подходит формат «Что? Кто? Когда?».
Участвовать в ежедневных встречах может любое заинтересованное лицо,
однако все решения принимаются только членами команды разработчиков.
Встречи по обзору спринта
По окончании каждого спринта принято проводить демонстрационную
встречу, на которой происходит обзор спринта. Оптимальная продолжительность этих встреч – не более 4 часов.
В начале встречи команда разработчиков показывает владельцу продукта
его рабочую версию (демонстрирует результаты проделанной работы). Встреча
проходит под контролем самого владельца, причем он имеет право пригласить
на нее всех заинтересованных людей и их представителей.
В процессе встречи владелец продукта оценивает, какие требования из
журнала спринта выполнены, а также обсуждает результаты с командой и заказчиком, и вместе с ними планирует задачи для выполнения в новом спринте.
Во второй половине встречи скрам-мастер вместе с остальными участниками анализирует прошедший спринт. Команда разработчиков определяет эффективные и неэффективные методы совместной работы, проводит их анализ,
делает выводы и принимает решения, которые улучшат дальнейшую работу.
По окончании встречи резюмируются итоги, и планируется следующий
спринт (это происходит по уже рассмотренному нами обычному алгоритму планирования спринта). Закончив второй спринт, проводится новая демонстрационная встреча, и так по кругу вплоть до полного завершения Scrum-проекта.
Аварийная остановка спринта
Аварийная остановка спринта необходима только для особых случаев. Команда может остановить спринт до наступления дедлайна (крайнего срока завершения спринта), если осознает, что добиться поставленных в этом спринте результатов не получается. Также спринт может остановить владелец продукта в
случае, когда необходимости в достижении цели спринта больше нет.
Если спринт остановлен, все участники проекта собираются на общей
встрече, обсуждают причины остановки и дальнейшие действия. После этого дается отмашка к началу нового спринта и его планированию, для чего используются все те же алгоритмы.
35
В любом Scrum-проекте есть три основных артефакта (документа):
Журнал продукта (Product Backlog).
Журнал спринта (Sprint Backlog).
График спринта (Burndown Chart).
Журнал продукта готовится еще в самом начале проекта. Он представляет
собой перечень требований, отсортированных по значимости. Составляет его
владелец продукта, а команда разработчиков дополняет его, включая оценки стоимости реализации каждого требования.
Журнал продукта должен включать в себя технические и функциональные
требования, необходимые для его разработки. Эти требования необходимо приоритизировать, а самые приоритетные нужно детально прописать – так команда
получает возможности их оценки и тестирования.
Своевременная и подготовленная детализация проектов, а также предоставление их в полном объеме и в нужное время – это задачи владельца продукта.
Журнал спринта отражает функциональность, которую выбрал владелец
продукта из составленного ранее журнала продукта. Каждая из функций разбивается на задачи. Разбивка же делается так, чтобы на выполнение одной задачи
не уходило более двух дней.
Благодаря качественной разбивке функций на задачи спринт может быть
спланирован таким образом, чтобы к его окончанию не осталось ничего не выполненного, а значит, чтобы была достигнута цель итерации.
Как только детализация завершена, оценивается журнал спринта, и эта
оценка сопоставляется с первичной оценкой журнала продукта. При выявлении
существенных расхождений команда разработчиков вместе с владельцем продукта устанавливает объем работ, которые необходимо выполнить в течение
конкретного спринта, а также объем, который можно перенести на следующую
итерацию.
Из журнала спринта исключаются незначительные задачи, которые не оказывают особого влияния на достижение цели итерации.
График спринта необходим для отображения ежедневного изменения общего объема работы, который остался до окончания спринта. С помощью него
команда может анализировать текущую ситуацию и вовремя реагировать на изменения.
Ко всему прочему, с помощью графика спринта владелец продукта может
отслеживать прогресс итерации. Поэтому ему очень легко установить: если
объем работы не становится меньше с каждым днем, значит, в процессе есть какие-то отклонения и срочно нужно корректировать действия команды.
36
Тема 3. Программные продукты управления проектной
деятельностью
1.
Информационные системы и информационные технологии
управления проектами
Информационная система управления проектом (ИСУП) – совокупность информации, экономико-математических методов и моделей, программных, технических и других технологических средств, и специалистов, предназначенная для
поддержки и повышения эффективности процессов планирования и управления
проектами в организации.
Цель ИСУП - консолидация данных управления проектами. Для реализации
этой цели необходимо создать единое информационное пространство, которое
позволит в разы повысить качество и эффективность управления проектами в
организации на протяжении всего жизненного цикла проекта и программы за
счет поддержки процессов управления. Некоторые ИСУП нацелены не только на
проекты и программы, но и на автоматизацию процессов управления портфелем
проектов компании, что даёт возможность управлять стратегическим планированием.
Функционал информационной системы управления проектами выполняет
следующие задачи:
−
автоматизация процессов управления проектами (планирование,
контроль исполнения, отчетность);
−
консолидация всех планов корпоративных проектов компании в единой базе данных;
−
формирование единого справочника ресурсов доступных для использования, планирование, контроль и управление ресурсами;
−
автоматизация и сокращение затраченного времени на коммуникации по проекту между участниками проектной деятельности;
−
автоматизация процессов документооборота по проекту, программе,
портфелю проектов и по проектному офису;
−
формирование архива и базы знаний проектного управления.
Информационная система управления проектами - важный компонент корпоративной системы управления проектами, существенным образом повышающий эффективность проектного менеджмента в организации. ИСУП может
включать различные модули в зависимости от задач, решаемых в рамках корпоративной системы управления проектами.
Основными преимуществами использования информационной системы
управления проектами являются:
3
−
возможность регламентирования процедур управление проектами;
−
определение и анализ эффективности инвестиций;
−
использование математических методов расчета временных, ресурсных, стоимостных параметров проектов;
−
централизованное хранение информации по графику работ, ресурсам
и стоимостям;
−
возможность быстрого анализа влияния изменений в графике, ресурсном обеспечении и финансировании на план проекта;
−
обеспечение структуры контроля выполнения работ проектов;
−
учет и управление рисками проектов;
−
обеспечение контроля качества работ;
−
управление и контроль поставок и контрактов при обеспечении проектной деятельности;
−
определение информационных потоков проектной деятельности;
−
возможность автоматизированной генерации отчетов и графических
диаграмм, разработки документации по проекту;
−
поддержка использования архива проектов и накопления знаний.
Основной составляющей частью информационной системы управления
проектами является информационная технология.
Информационная технология управления проектами - процесс, использующий совокупность методов и средств реализации операций сбора, регистрации,
передачи, накопления и обработки информации на базе программно-аппаратного
обеспечения для поддержки и повышение эффективности процессов планирования и управления проектами в организации.
Основная цель информационной технологии - получение посредством переработки первичных данных информацию нового качества, на основе которой вырабатываются оптимальные управленческие решения в области управления проектами. Это достигается за счет интеграции информации, обеспечения ее актуальности и непротиворечивости, использования современных технических
средств для внедрения и функционирования качественно новых форм информационной поддержки деятельности специалистов.
Информационная технология справляется с существенным увеличением
объемов перерабатываемой информации и ведет к сокращению сроков ее обработки.
4
2. Программное обеспечение для управления проектами
На российском рынке программного обеспечения для управления проектами, программами и портфелями проектов есть достаточное количество предложений компьютерных программ отечественных и зарубежных разработчиков.
У разных авторов, в учебниках существуют различные подходы к классификации программного обеспечения для управления проектами.
Примером может служить классификация программного обеспечения по
уровню интегрированности:
−
многофункциональные, модульные системы профессионального
уровня (SAP Portfolio and Project Management, Microsoft Project, Primavera);
−
многофункциональные системы настольного уровня (1С:PM Управление проектами ПРОФ, Bitrix24);
−
независимое программное обеспечение, обеспечивающее поддержку
отдельных функции или процессов управления проектами (ProjectLibre, Project
Insight, Spider Project);
−
программное обеспечение, обеспечивающее поддержку отдельных
функций или процессов управления проектами, работающее в связке с многофункциональными системами (@RISK – программа для анализа рисков, Project
Expert — программа для разработки бизнес-планов и оценки инвестиционных
проектов).
Также у представлена классификация программного обеспечения по функциональным областям проекта:
−
управление временными параметрами (предназначено для разработки, анализа и управления календарными планами, временного анализа);
−
управление стоимостными параметрами (предназначено для оценки
стоимости проекта, разработки, контроля и анализа исполнения бюджета);
−
управление ресурсами (поддерживает как процессы планирования,
организации и контроля обеспечения проектов необходимыми ресурсами, так и
распределение доступных ресурсов организации между проектами);
−
управление коммуникациям (предназначено для организации взаимодействия участников проектной команды, процессов сбора, хранения, распространения информации по проекту);
−
управление рисками (предназначено для идентификации, анализа и
документирования рисков проекта, прогнозирования последствий, планирования реагирования на риски);
5
−
регламентация процессов управления проектами (предназначено для
организации и хранения в едином формате нормативно-методологической информации о процессах, обеспечения доступа к этой информации участников проекта).
Другой вариант классификации программного обеспечения предлагает
А.Ю. Сооляттэ в своём учебнике, на основе исследований Gartner и публикаций
ведущих разработчиков приложений для управления проектами и портфелями
проектов:
1)
по типам пользователей:
а)
по способам решения для пользователей уровня выполнения проектов (менеджеры проектов, менеджеры ресурсов и члены команды, которым необходимы данные о ходе проекта);
б)
по методам решения для пользователей уровня портфеля проектов
(бизнес-спонсоры, руководящие комитеты, офисы управления проектом и т.д.);
в)
комплексные решения для проектно-ориентированных организаций
(пользователями являются все участники управления проектами на уровне отдельных проектов, программ и портфелей проектов);
2)
по результатам поставки:
а)
моноплатформенные решения, масштабируемые до уровня EPM
(управление проектами на уровне предприятия) или управления портфелем проектов: решения, внедряемые вендром на стороне клиента, на основе одной программной платформы, например, SAP Portfolio and Project Management, Microsoft
Project, Primavera. Решения поставщика платформы могут дополняться программными продуктами партнеров, разработанными для этой же платформы;
б)
мультиплатформенные решения - это решения, внедряемые вендором (группой вендоров) на стороне клиента, на основе нескольких программных
платформ, например, Microsoft Project + Spider Project;
в)
коробочные продукты в комбинации с различными пакетами услуг.
В России, например, Microsoft Project + Microsoft Project Server. Коробочные
решения могут включать преднастроенные отраслевые решения;
г)
решения на базе систем ERP. Например, SAP Portfolio and Project
Management в среде SAP; Primavera в среде Oracle; 1С:PM Управление проектами
ПРОФ в среде 1С:Предприятие 8;
д)
SaaS (software as a service - программное обеспечение как услуга).
Клиентам предоставляется программное обеспечение, полностью обслуживаемое вендором. Вендор самостоятельно управляет приложением, предоставляя
6
пользователям доступ к функциям с клиентских устройств, как правило через
мобильное приложение или веб-браузер. Например, Jira, GanttPro, Wrike.
3)
по областям применения:
а)
универсальные решения для всех типов проектов из различных отраслей. Например, SAP Portfolio and Project Management, Bitrix24;
б)
решения для проектов в области информационных технологий.
Например, Jira;
в)
решения для проектов по разработке новых продуктов;
г)
решения для проектов по оказанию профессиональных услуг;
д)
решения для строительных проектов;
е)
решения, ориентированные на поддержку сотрудничества в проектах.
Далее подробно рассмотрим несколько программных продуктов разных
производителей для наиболее ясного представления о возможностях и функциях
программного обеспечения для управления проектами и портфелями проектов,
табл. 1, при этом рекомендуется учитывать, что версии программ постоянно обновляются производителями: появляются новые функции, поэтому для получения более актуальной информации следует обратиться на сайт производителя.
Таблица 1 – Краткая характеристика программных продуктов для управления
проектами
Название Производитель
Краткая характеристика
программы
Microsoft
Microsoft
Предназначено для управления
Project
Corporation
проектами и портфелем проектов.
Позволяет автоматизировать процессы управления проектом для
специалистов различного уровня
управления
Oracle
Primavera
Oracle
Corporation
Позволяет обеспечить всех ролевых участников проектов специализированными инструментами,
предназначенными для выполнения самых разнообразных задач.
В состав Primavera входят ряд
программных
продуктов
(Primavera P6 EPPM, Primavera
Unifier, Instantis EnterpriseTrack,
Primavera Analytics, Primavera
Risk Analysis и т.д.), каждое из которых предназначено для решения определенного круга задач,
7
Ссылка на сайт
https://www.microsoft.c
om/ru-ru/microsoft365/project/projectmanagementsoftware?market=ru –
раздел сайта компании
Microsoft, посвященный Microsoft Project
https://www.oracle.com
/ru/applications/primav
era/solutions/products.h
tml - раздел сайта компании Oracle, посвященный
Oracle
Primavera
ProjectLibre
Wrike
связанных с управлением проектами, портфелем проектов и программами.
Marc O'Brien, Бесплатный аналог программы
Laurent
Microsoft Project, созданный для
Chrettieneau
управления проектами.
Wrike
Корпоративный
онлайн-сервис
для совместной работы и управления проектами. Позволяет пользователям планировать проекты,
расставлять приоритеты задач, отслеживать график их выполнения
и взаимодействовать с командой
https://www.projectlibr
e.com/
https://www.wrike.com/
ru/
Рассмотрим более подробно представленные программные продукты управления проектами из табл. 1.
Microsoft Project
Microsoft Project (MS Project) является одной из самых популярных в мире
систем планирования проектов. Это современная система, которая позволяет
планировать проектную деятельность, анализировать портфель проектов, оценивать риски, формировать отчетность, контролировать ресурсное распределение
и исполнение работ. На рис.1 можно увидеть интерфейс MS Project. Интерфейс
программы аналогичен остальным продуктам компании Microsoft, поэтому пользователям будет просто привыкнуть к работе.
Рис. 1 – Интерфейс программы Microsoft Project
Microsoft предлагает два варианта решений: облачные и локальные.
8
1) Локальные решения MS Project – это версия для использования на компьютере, включают в себя следующие пакеты:
а)
Project стандартный 2019. Содержит ограниченный ряд функций по
сравнению с профессиональной версией.
б)
Project профессиональный 2019. Комплексное решение для управления проектами.
в)
Project Server. Решение для управления портфелями и проектами.
2) Облачные решения MS Project – это версия, которая позволяет работать
через веб-браузер (план 3 и 5 дают возможность устанавливать программу на
компьютер), включают в себя следующие пакеты:
а)
Project, план 1. Позволяет работать над проектами вместе с командой, используя разные представления: таблицы; доски; временные шкалы.
б)
Project, план 3. Включает мощные средства для управления проектами и публикации документов в облаке, своевременного и организованного выполнения проектов, выделения ресурсов и назначения сотрудников.
в)
Project, план 5. Облачное решение для управления проектами и портфелями проектов позволяет реализовать любой проект. Подходит для менеджеров портфелей и ресурсов, а также администраторов решений. В состав плана 5
входят все функции плана 3, а также: управление запросами; управление корпоративными ресурсами; анализ и оптимизация портфеля проектов.
Компания Microsoft самостоятельно не производит готовых решений на
своей платформе. На сайте можно ознакомится со списком партнеров по всему
миру, которые помогут спланировать и развернуть оптимальное решение, которое соответствует потребностям конкретной организации. Эти компании предлагают отраслевые решения и дополнительные модули для управления проектами на базе Microsoft Project. Например, компания Conteq – российский системный интегратор, предлагает своим клиентам системы управления проектами в
строительстве, производстве на базе Microsoft Project Server и Microsoft Project
Online.
Возможности Microsoft Project
1)
Управление проектами:
а)
составление плана проекта с помощью удобных графиков, включая
добавление задач, связей между задачами и назначение людей и других ресурсов
для выполнения задач;
б)
планирование этапов выполнения проектов с помощью таких инструментов как: диаграмма Ганта и настраиваемые шаблоны, рис. 2;
9
Рис. 2 – Выбор шаблона проекта в Microsoft Project
в)
возможность предотвращения рисков для будущих проектов, своевременный просмотр рисков, с которыми приходилось сталкиваться ранее, при
реализации прошлых проектов;
г)
организация совместной работы, при которой участники группы могут совместно работать с документами и использовать Skype для бизнеса для обсуждения вопросов по проекту;
д)
возможность отслеживания хода выполнения проекта, определение
потенциально слабых сторон и своевременная их корректировка;
е)
управление затратами по проекту с последующим снижением рисков
превышения бюджета;
ж)
мгновенная оценка и анализ проектов с помощью удобных средств
отчётности и свободных панелей мониторинга;
з)
анализ сроков выполнения работ, стоимости работ, трудозатрат исполнителей и расходов ресурсов.
2)
Управление человеческими ресурсами, рис. 3:
10
Рис. 3 – Назначение ресурсов в Microsoft Project
а)
управление ресурсами проекта с последующей регулировкой выделенных ресурсов для задач проекта;
б)
просмотр тепловых карт ёмкости позволят понять, как именно использовать ресурсы, благодаря оперативному поиску перегруженных и недогруженных ресурсов и оптимизации их распределения;
в)
сопоставление информации о ресурсах со стандартными данными и
прогноз их использования;
г)
формирование встроенных отчётов о ходе выполнения задач, анализ
загрузки сотрудников и отслеживание прогресса исполнения задач;
д)
планирование трудозатрат с помощью диаграммы Ганта;
е)
многоуровневое согласование выполненных работ;
ж)
расчёт проектной составляющей заработанной платы.
3)
Управление портфелем проектов:
а)
оптимизация портфеля проектов, благодаря которой можно легко
моделировать различные портфели и выбирать оптимальный маршрут, сопоставляя различные предложения со стратегическими бизнес-целями и анализируя
стоимость ресурсов и связанные с ними ограничения в масштабах организации;
б)
формирование общих встроенных отчётов в масштабах всей организации;
в)
фиксирование и оценка идей по проектам на самых разных уровнях
организации с помощью унифицированного процесса, в рамках которого подробные экономические обоснования и планы проектов стекаются к руководству
на анализ;
11
г)
наглядная панель управления портфелем проектов в режиме реального времени.
4)
Управление финансами:
а)
предварительная оценка финансовой состоятельности проекта;
б)
управление финансовыми ресурсами на основе сопоставления и анализа фактических и плановых затрат по проекту;
в)
управление и оценка предполагаемых потребностей в финансовых
ресурсах на основании исходной информации о графике проекта, при этом могут
быть учтены компоненты трех типов: затраты, обусловленные фактом существования некоторой операции, или так называемые постоянные затраты на операцию; затраты, связанные с фактом использования ресурса некоторого вида
(например, плата за заказ) и затраты, пропорциональные количеству используемого ресурса;
г)
управление бюджетом проекта, прогноз увеличения бюджета проекта и его утверждение;
д)
формирование таблиц тарифных ставок операций.
5)
Бизнес-аналитика:
а)
настраиваемые информационные панели и отчётность;
б)
настраиваемые таймшиты для внутренней и внешней отчётности;
в)
планирование деятельности подразделений;
г)
визуализация целей;
д)
панель мониторинга ключевых показателей бизнеса в режиме реального времени.
6)
Электронный документооборот:
а)
управление электронными документами различных видов на всех
этапах их жизненного цикла (входящие и исходящие, организационно-распорядительные (ОРД), внутренние документы и служебные записки, договоры);
б)
организация совместной работы с проектами документов с возможностью получения автоматических напоминаний о нарушении сроков по электронной почте;
в)
создание поручений\подпоручений, переназначение поручений исполнителям по одному документу или нескольким;
г)
шаблонные цепочки согласования или настраиваемые цепочки согласования, с возможностью указания времени на согласование;
д)
типовые маршруты движения, с привязкой маршрута к типам документов, исполнителям и т.д.;
12
е)
атрибутивный поиск или полнотекстовый поиск с учетом морфологии русского языка.
Внедрение информационной системы управления проектами на платформе
Microsoft Project позволяет добиться:
а)
повышения качества планирования и управления проектами;
б)
снижения затрат и трудозатрат на реализацию проектов (на 15-20%
сократить время исполнения проекта);
в)
сокращения издержек при взаимодействии между участниками проектной деятельности в организации;
г)
контроля и снижения рисков, влияющих на достижение успеха реализуемых проектов;
д)
мобильности и удобства использования - большинство функционала
доступно на мобильных устройствах (планшетах, телефонах, ноутбуках) в любом месте, где есть доступ в интернет;
е)
прозрачности в загрузке сотрудников организации.
Oracle Primavera
Oracle Primavera — ведущий мировой поставщик локальных и облачных решений для управления корпоративным проектным портфелем (EPPM). Руководители компаний, представляющих различные отрасли, выбирают решения
Oracle Primavera для оптимальной реализации стратегий, отладки процессов и
улучшения финансовых показателей. На рис. 4 можно увидеть интерфейс Oracle
Primavera.
Рис. 4 – Интерфейс программы Oracle Primavera
Продукты в составе комплексной системы управления проектным портфелем Primavera входят следующие решения:
13
−
Primavera P6 EPPM;
−
Primavera Unifier;
−
Primavera Analytics;
−
Instantis EnterpriseTrack;
−
Primavera Gateway и другие интеграционные решения;
−
Oracle Primavera Prime;
−
Primavera P6 Professional Project Management;
−
Primavera Portfolio Management;
−
Primavera Risk Analysis.
Primavera P6 EPPM
Удобное решение для ресурсоемких отраслей промышленности, которое
позволяет эффективно определять приоритеты при выборе проектов, программ
и портфелей, а также планировать и реализовывать их, рис. 5.
Основные преимущества:
−
повышение эффективности планирования;
−
сокращение рисков, связанных со срывом сроков;
−
полный охват ситуации для выявления узких мест и своевременного
принятия корректирующих мер;
−
понимание текущего и будущего использования ресурсов для точного прогнозирования и эффективного принятия решений;
−
устранение проблемы избыточного выделения ресурсов путем балансировки или изменения их распределения.
Рис. 5 – Интерфейс Primavera P6 EPPM
14
Primavera Unifier
Решение, позволяющее управлять капитальными проектами и объектами
любого размера на любом вертикальном рынке. С его помощью можно эффективно управлять затратами, документооборотом, графиками, ресурсами, денежными средствами и т.д., рис. 6.
Рис. 6 – Интерфейс Primavera Unifier. Управление денежными потоками
Основные преимущества:
−
максимальная конфигурируемость и управляемость — автоматизация любых процессов, от простых до сложных, с полным контролем и владением
данными;
−
облачное или локальное развертывание;
−
комплексное решение для всего жизненного цикла проекта — от планирования затрат до управления активами;
−
полнофункциональный анализ освоенных объемов;
−
получение данных со всего предприятия в режиме реального времени для принятия быстрых и точных решений;
−
удобный мониторинг, визуализация и корректировка планов на основе финансовых прогнозов;
−
многоуровневые иерархии для моделирования программ, портфелей,
объектов и активов;
−
полностью интегрированная и удобная среда для совместной работы
пользователей.
15
Primavera Analytics
Комплексное решение для бизнес-анализа, которое предоставляет сведения
о ходе работы с проектным портфелем в Primavera P6 EPPM и Primavera Unifier.
Оно позволяет выявить тенденции, определить причины проблем, составить графики и спланировать затраты по всем направлениям деятельности, рис. 7.
Рис. 7 – Интерфейс Primavera Analytics
Основные преимущества:
−
анализ эффективности и тенденций по всем проектам и портфелям;
−
получение более полного представления о сроках выполнения и показателях затрат;
−
доступ к встроенным средствам аналитики и информационным панелям на основе лучших практик;
−
настройка отчетов и порталов в соответствии с индивидуальными
потребностями бизнеса;
−
использование предварительно настроенных отраслевых примеров,
основанных на сценариях использования, требующих значительных ресурсов;
−
мгновенное понимание исключений и анализ первопричин.
Instantis EnterpriseTrack
Решение для управления IT- и бизнес-процессами. Компании используют
эту технологию, чтобы оптимизировать управление денежными потоками и реализацию корпоративных стратегий.
Primavera Gateway и другие интеграционные решения
Встроенные средства интеграции для решений управления проектами и
портфелем проектов. Oracle предлагает различные варианты быстрой и удобной
интеграции решений Primavera в области управления проектами и портфелем
16
проектов с прочими продуктами Oracle, а также продуктами других производителей, в частности, Oracle AutoVue, Oracle PeopleSoft Projects (ESA) и SAP.
Oracle Primavera Prime
Oracle Primavera Prime позволяет быстро составлять финансовые планы долгосрочных капитальных проектов и в дальнейшем управлять денежными потоками, добиваясь максимальной доходности в меняющихся обстоятельствах, рис.
8.
Основные преимущества:
−
облачная платформа с короткими сроками окупаемости;
−
единая платформа для планирования, приоритизации, выполнения и
мониторинга проектов и программ;
−
оптимизация и контроль капитальных затрат для максимизации прибыли и исполнения стратегии;
−
эффективное снижение рисков — более тщательный контроль состояния проектов и портфелей;
−
комплексное интегрированное планирование — метод критического
пути (CPM) и бережливое строительство плюс планирование портфеля «снизу
вверх» и устранение рисков «сверху вниз»;
−
полное управление ресурсами — поддержание оптимального уровня
персонала для повышения эффективности реализации;
−
совместная работа и контроль участвующих в проектах команд —
повышение эффективности и качества, сокращение отходов;
−
возможность доступа с любого устройства, создание и обновление
действий и задач, работа с портфелями и файлами в офлайн-режиме;
−
снижение рисков — устранение задержек и перерасходов.
17
Рис. 8 – Интерфейс Oracle Primavera Prime
Primavera P6 Professional Project Management
Программное обеспечение для управления разноплановыми крупномасштабными проектами любой сложности. Инструменты, входящие в состав этого
решения, обладают широким потенциалом и позволяют реализовать любое количество целевых планов.
Primavera Portfolio Management
Решение для управления корпоративным проектным портфелем, обладающее гибкостью и большими техническими возможностями.
Primavera Risk Analysis
Решение для анализа рисков, связанных с издержками и сроками реализации, на протяжении всего жизненного цикла проекта. Primavera Risk Analysis
позволяет с высокой вероятностью определить, будет ли проект успешно реализован.
Wrike
Онлайн система для работы над проектами вместе с командой с расширенными функциональными особенностями: позволяет назначать роли и создавать
рабочее пространство для каждого отдела, ставить и обсуждать задачи, следить
за их статусом и прогрессом, делиться файлами, а также отображать задачи проекта на диаграмме Ганта и получать еженедельные отчеты, рис. 9.
18
Рис. 9 – Интерфейс Wrike
Компания предлагает 4 варианта тарифных планов:
−
Free - бесплатное решение для команд до 5 пользователей, общий доступ к списку задач,
−
Professional – максимальное количество пользователей 15 человек.
Планирование проектов и совместная работа в полном объеме, стоимость 9.80
долл. в месяц
−
Business - 5-200 пользователей. Эффективная организация работы с
возможностями настройки и аналитикой, стоимость 24.80 долл. в месяц.
−
Enterprise - от 5 пользователей. Комплексное решение с расширенными настройками безопасности.
В зависимости от выбранного тарифного плана, будут отличаться доступные функции. В онлайн сервисе реализованы следующие функции:
−
диаграммы Ганта;
−
управление ресурсами и загрузкой команды;
−
совместная работа между отделами;
−
настраиваемые статусы и рабочие процессы;
−
обновления статусов задач в реальном времени;
−
визуальные панели задач и аналитика;
−
интеграция с облачными хранилищами (Google Диск, Dropbox, Box,
MSFT Office 365 и OneDrive).
Преимущества Wrike:
−
наличие бесплатной версии;
−
простой и понятный интерфейс;
−
мультиязычность;
19
−
интегрируется с Android и iOS app, Gihub, Jira, Google Drive, Google
Chrome, Email, Dropbox, Excel, Evernote, WordPress, slack, Zendesk, Linkedin и
т.д.;
−
история выполнения каждой задачи;
−
документирование всей переписки и ведение задач;
−
мобильное приложение;
−
отслеживание дедлайнов.
ProjectLibre
Представляет собой бесплатный кроссплатформенный программный пакет,
созданный для управления проектами в качестве альтернативы платной программе Microsoft Project и в качестве замены, предшествующей ему программы
OpenProj. Продукт имеет лицензию CPAL с возможностью получения исходных
кодов. В настоящее время проект продолжает развиваться, увеличивая охват
аудитории. Для русскоязычных пользователей было выпущено подробное руководство – документация, в которой содержится общее описание продукта с правилами назначения задач, установления связей и ограничений, техникой управления ресурсами, а также способом анализа плана в сравнении с его фактической
реализацией.
На рис. 10 можно увидеть интерфейс ProjectLibre. Он очень схож с ранними
версиями Microsoft Project.
В ProjectLibre отражены различные аспекты работы над проектом, которые
выводятся на экранах (представлениях). При приветствии пользователю сразу
предлагается либо создать новый проект в ProjectLibre, либо открыть старый. В
случае создания нового проекта в соответствующих полях указывается: название
проекта (информацию о нём позднее можно отредактировать через меню); ФИО
руководителя проекта; дату, которая относится либо к началу проекта, либо к
концу в зависимости от выбранного типа расписания (при установке флага на
«Планировании вперёд», указывается дата начала проекта); замечания или комментарии в выбранном поле, рис. 11.
20
Рис. 10 – Интерфейс ProjectLibre. График Ганта
Календарь проекта допускает возможность настройки рабочего расписания
(в том числе – при сменной работе) с указанием количества выходных дней в
разные периоды времени. Рабочее окно программы открывается после заполнения всех основных полей. В этом окне можно открывать один из двух «видов»
(представлений):
−
вид задач;
−
вид ресурсов.
Рис. 11 – Создание нового проекта в ProjectLibre
21
В качестве представления «по умолчанию» с правой стороны экрана выводятся диаграммы Ганта, с левой стороны – соответствующая им табличная часть,
содержащая данные задач: название, продолжительность, даты начала и конца и
др.
Ключевым действием при планировании становится создание наброска работ в сочетании со структурированием задач. Для этого:
- определяются задачи (то есть, ожидаемые результаты проекта разбиваются
на более мелкие, поддающиеся простому управлению задачи). При этом все их
можно отнести к одному из трёх типов: сводные задачи, подзадачи и вехи;
- задаётся последовательность выполнения (устанавливаются взаимозависимость и ограничения свойств задач);
- оценивается продолжительность реализации;
- рассчитывается стоимость реализации.
На следующем этапе устанавливаются связи, которые можно увидеть и отредактировать. Например, в случае задержки или перекрытия (накладок) можно
указать время задержки в днях или процентах. А в случае необходимости – и
разделить назначенную задачу на части. Кроме этого, можно установить ограничение (например, дату контрольного срока), на которое, в случае нарушения
ограничения, укажет индикатор в таблице.
В данной программе управления проектами доступны и более тонкие
настройки фильтров и сортировок, изменения шкалы времени и др., а также
функционал контроля над работой. В следующей главе будут подробно изучены
все возможности, которые предоставляет программа для управления проектом.
22
АНАЛИЗ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Цель: сформировать у обучающихся основные понятия об анализе
экономической эффективности деятельности предприятия, о задачах и этапах
анализа, представление об организации, планировании экономического
анализа на предприятии и о информационной базе для проведения этого
анализа.
Задачи:
1. Дать основные понятия
анализа экономической эффективности
организации.
2. Рассмотреть основные задачи и этапы экономического анализа.
3. Дать представление об организационных формах и исполнителях
анализа экономической эффективности организации.
4. Ознакомить с видами планирования анализа на предприятии.
5. Рассмотреть информационное обеспечение анализа эффективности
предприятия и документальное оформление его результатов.
План лекции
1.
Основные
понятия
анализа
экономической
эффективности
предприятия.
2.
Задачи и этапы анализа.
3.
Организационные формы и исполнители анализа экономической
эффективности предприятия.
4.
Информационное обеспечение анализа.
5.
Планирование и документальное оформление аналитической
работы.
1. Основные понятия анализа экономической эффективности
предприятия
Экономическая
эффективность —
это
соотношение
между
достигнутыми результатами и затраченными ресурсами, способность
компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным
уровнем, выраженным определёнными требованиями — временем, затратами,
степенью достижения цели.
Анализ экономической эффективности
предприятия -
это
комплексное изучение его работы, позволяющее дать ей объективную оценку,
выявить закономерности
и
тенденции
развития,
вскрыть резервы
производства и недостатки в его работе, наметить пути улучшения всех сторон
его деятельности.
Значение :
•
Важный элемент в системе управления предприятия.
•
Исследование экономических, технических, технологических,
организационных и др. сторон работы предприятия, факторов и причин, их
обуславливающих.
•
Средство выявления внутрихозяйственных резервов.
•
Научное
обоснование
планов-прогнозов
и
управленческих
решений.
•
Средство контроля за выполнением планов.
Предметом анализа являются непосредственно все стороны хоз-фин
деятельности пред., включая вопросы социального и культурного развития,
отраженные в системе показателей внутрихозяйственного планирования,
учета, отчетности и иных источниках информации.
Объектом анализа является хозяйствующий субъект ( предприятие)
Субъектом анализа ( исполнители) могут выступать руководство
предприятия, налоговые органы, министерства, вышестоящие организации,
статистические органы и т.п. ( т.е. проводящие анализ хозяйственной
деятельности предприятия)
2. Задачи и этапы анализа
Основные задачи анализа:
•
проверка обоснованности показателей внутрихозяйственного
планирования и реальности их выполнения;
•
объективный
контроль за ходом выполнения
договорных
обязательств, внутрихозяйственных планов, подведения итогов и оценка
деятельности предприятия по их выполнению;
•
выявление причин положительно или отрицательно повлиявших
на выполнение договорных обязательств и внутрихозяйственных планов;
•
изыскание
резервов
производства
и
передовых
методов
организации труда, применение прогрессивной техники и технологий,
передового опыте
•
разработка
конкретных
мероприятий
по
использованию
выявленных резервов, устранению недостатков;
•
контроль за выполнением намеченных
мероприятий. По
использованию выявленных резервов, устранению недостатков.
Под
технологией
экономического
анализа
подразумевается
определенная методика его проведения на предприятии согласно выбранным
целям и задачам. Одним из значимых моментов проведения анализа является
определение его этапов. При выполнении анализа выделяются следующие
этапы.
Первый этап.
Определяют объект, цель и задачи анализа. Составляют план анализа.
Второй этап.
Разрабатывается система аналитических и синтетических показателей ,
которые характеризуют исследуемый объект.
Третий этап.
Собирается и подготавливается информация для проведения анализа.
Идет ее обработка, приведение в сопоставимый вид, проводится проверка на
достоверность и т.п.
Четвертый этап.
Проводится
сравнительный
анализ
фактических
показателей
с
плановыми, либо идет сравнение показателей за ряд периодов или по отрасли.
Пятый этап.
Изучаются факторы которые значительно влияют на исследуемые
показатели или на результаты деятельности всего предприятия.
Шестой этап.
Проводят выявление неиспользованных или перспективных резервов
повышения эффективности деятельности предприятия.
Седьмой этап.
Проводят оценку результатов анализа и разрабатываются мероприятия
по использованию резервов или устранению недостатков.
3.Организационные формы и исполнители анализа экономической
эффективности организации
Организационные
формы
анализа
хозяйственной
деятельности
предприятия определяются составом аппарата и техническим уровнем
управления.
На крупных промышленных предприятиях
деятельностью всех
экономических служб управляет главный экономист, который является
заместителем директора по экономическим вопросам. Он организует работу
на предприятии по анализу хозяйственной деятельности. В непосредственном
его
подчинении
находятся
лаборатория
экономики
и
организации
производства, планово-экономический отдел, отделы труда и заработной
платы, бухгалтерского учета, финансовый и т.д. В отдельное структурное
подразделение может быть выделен отдел или группа экономического
анализа. На средних и мелких предприятиях возглавляет аналитическую
работу начальник планового отдела или главный бухгалтер. Для координации
аналитической работы могут создаваться также технико-экономические
советы, в состав которых входят руководители всех отделов и служб
предприятия.
Экономическим
анализом
занимаются
также
цеховые
службы,
руководители бригад, участков и т.д.
Примерная схема распределения функций анализа хозяйственной
деятельности может быть представлена следующим образом.
Производственный отдел анализирует выполнение плана выпуска
продукции по объему и ассортименту, ритмичность работы, повышение
качества продукции, внедрение новой техники и технологий, комплексной
механизации
и
автоматизации
производства,
работу
оборудования,
расходование материальных ресурсов, длительность технологического цикла,
комплектность выпуска продукции, общий технический и организационный
уровень производства.
Отдел главного механика и энергетика изучает состояние эксплуатации
машин
и
оборудования,
выполнение
планов-графиков
ремонта
и
модернизации оборудования, качество и себестоимость ремонтов, полноту
использования
оборудования
и
производственных
мощностей,
рациональность потребления энергоресурсов.
Отдел технического контроля анализирует качество сырья и готовой
продукции, брак и потери от брака, рекламации покупателей, мероприятия по
сокращению
брака,
повышению
качества
продукции,
соблюдению
технологической дисциплины и т.д.
Отдел
снабжения
контролирует
своевременность
и
качество
материально-технического обеспечения производства, выполнение плана
поставок по объему, номенклатуре, срокам, качеству, состояние и сохранность
складских запасов, соблюдение норм отпуска материалов, транспортнозаготовительные расходы и др.
Отдел сбыта изучает выполнение договорных обязательств и планов
поставок
продукции
номенклатуре,
потребителям
состояние
складских
по
объему,
запасов
и
качеству,
срокам,
сохранность
готовой
продукции.
Отдел труда и заработной платы анализирует уровень организации
труда, выполнение плана мероприятий по повышению его уровня,
обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами по категориям и
профессиям, уровень производительности труда, использование фонда
рабочего времени и фонда зарплаты.
Отдел бухгалтерского учета и отчетности (бухгалтерия) анализирует
выполнение сметы затрат на производство, себестоимость продукции,
выполнение плана прибыли и ее использование, финансовое состояние,
платежеспособность предприятия и т.п.
Планово-экономический отдел или отдел экономического анализа
осуществляет составление плана аналитической работы и контроль за его
выполнением, методическое обеспечение анализа, организует и обобщает
результаты анализа хозяйственной деятельности предприятия и его
структурных подразделений, разрабатывает мероприятия по итогам анализа.
Периодически
анализ
экономики
предприятия
проводится
вышестоящими органами управления. Специалисты этих органов могут
изучать
отдельные
вопросы
или
проводить
комплексный
анализ
хозяйственной деятельности предприятия. По результатам этого анализа
органы управления могут в некоторой степени изменять экономические
условия деятельности предприятия.
Вневедомственный анализ выполняется статистическими, финансовыми
органами, налоговыми инспекциями, аудиторскими фирмами, банками,
инвесторами, научно-исследовательскими институтами и т.д. Статистические
органы, например, обобщают и анализируют статистическую отчетность и
результаты представляют в соответствующие министерства и ведомства для
практического
использования.
Налоговые
инспекции
анализируют
выполнение предприятиями планов по прибыли, по отчислению налогов в
государственный бюджет, ведут контроль за рациональным использованием
материальных и финансовых ресурсов. Банки и другие инвесторы изучают
финансовое
положение
предприятия,
его
платежеспособность,
кредитоспособность, эффективность использования кредитов и др.
Предприятия могут пользоваться также услугами специалистов
аудиторских и консультационных фирм.
4.Информационное обеспечение анализа
Все источники данных для анализа экономической эффективности
организации делятся на плановые, учетные и внеучетные.
К плановым источникам относятся все типы планов, которые
разрабатываются на предприятии (перспективные, текущие, оперативные,
хозрасчетные, задания, технологические карты), а также нормативные
материалы, сметы, ценники, проектные задания и др.
Источники информации учетного характера - это все данные, которые
содержат документы бухгалтерского, статистического и оперативного учета, а
также все виды отчетности, первичная учетная документация.
Ведущая роль в информационном обеспечении анализа принадлежит
бухгалтерскому учету и отчетности.
Данные статистического учета, в которых содержится количественная
характеристика
углубленного
массовых
изучения
явлений
и
и
процессов,
осмысления
используются
взаимосвязей,
для
выявления
экономических закономерностей.
Оперативный учет и отчетность способствуют более оперативному по
сравнению со статистикой или бухгалтерским учетом обеспечению анализа
необходимыми данными (например, о производстве и отгрузке продукции, о
состоянии производственных запасов).
С расширением компьютерной техники появились и новые машинные
источники информации. К ним относятся данные, которые содержатся в
оперативной памяти компьютора, на
дисках или других носителях
информации.
К внеучетным источникам информации относятся документы, которые
регулируют хозяйственную деятельность, а так же данные, которые не
относятся к перечисленным ранее. В их число входят следующие документы:
1. Официальные документы, которыми обязан пользоваться субъект
хозяйствования в своей деятельности: законы государства, указы президента,
постановления
правительства
и
местных
органов
власти,
приказы
вышестоящих органов управления, акты ревизий и проверок, приказы и
распоряжения руководителей предприятия.
2. Хозяйственно-правовые документы: договора, соглашения, решения
арбитража и судебных органов, рекламации.
3. Решения общих собраний коллектива, совета трудового коллектива
предприятия в целом или отдельных ее подотделов.
4. Материалы изучения передового опыта, полученные из разных
источников информации (Интернет, радио, телевидение, газеты и т.д.).
5. Техническая и технологическая документация.
6. Материалы специальных обследований состояния производства на
отдельных рабочих местах (хронометраж, фотография и т.п.).
7. Устная информация, которая получена во время встреч с членами
своего коллектива или представителями других предприятий.
По отношению к объекту исследования информация бывает внутренней
и внешней. Система внутренней информации - это данные статистического,
бухгалтерского, оперативного учета и отчетности, плановые данные,
нормативные данные, разработанные на предприятии и т.д. Система внешней
информации - это данные статистических сборников, периодических и
специальных
изданий,
конференций,
деловых
встреч,
официальные,
хозяйственно-правовые документы и т.д.
По отношению к предмету исследования информация делится на
основную
и
вспомогательную,
необходимую
для
более
полной
характеристики изучаемой предметной области.
По
периодичности
поступления
аналитическая
информация
подразделяется на регулярную и эпизодическую.
Регулярная информация в свою очередь классифицируется на
постоянную, сохраняющую свое значение длительное время (коды, шифры,
план счетов бухгалтерского учета и др.), условно-постоянную, сохраняющую
свое значение в течение определенного периода времени (показатели плана,
нормативы) и переменную, характеризующую частую сменяемость событий
(отчетные данные о состоянии анализируемого объекта на определенную
дату).
По отношению к процессу обработки информацию можно отнести к
первичной (данные первичного учета, инвентаризаций, обследований) и
вторичной, прошедшей определенную стадию обработки и преобразований
(отчетность, конъюнктурные обзоры и т.д.).
К организации информационного обеспечения анализа предъявляется
ряд требований. Это аналитичность информации, ее объективность,
единство, оперативность, рациональность и др.
5.Планирование и документальное оформление аналитической работы
На практике могут составляться следующие планы:
комплексный план аналитической работы предприятия;
тематические планы.
Комплексный план обычно составляется на один год. Этот план по
содержанию
представляет
собой
календарное
расписание
отдельных
аналитических исследований. В нем, кроме целей и задач анализа,
перечисляются вопросы, которые должны быть исследованы на протяжении
года, определяется время для изучения каждого вопроса, указываются
субъекты анализа, дается схема аналитического документооборота, срок и
адрес поступления каждого документа, его содержание.
Кроме комплексного плана, могут составляться и тематические. Это
планы проведения анализа по комплексным вопросам, которые требуют
углубленного изучения. В них рассматриваются объекты, субъекты, этапы,
сроки проведения анализа, его исполнители и др.
Контроль
за
выполнением
планов
анализа
ведет
заместитель
руководителя предприятия по экономическим вопросам или лицо, на которое
возложены обязанности по управлению анализом в целом.
Любые
результаты
аналитического
исследования
деятельности
предприятия в целом или его подразделений должны быть оформлены в виде
документов. Это может быть пояснительная записка, справка, заключение.
Отдельно следует остановиться на бестекстовой форме оформления
результатов анализа. Она состоит из постоянного макета типовых
аналитических таблиц и не содержит пояснительного текста
Такой порядок оформления результатов анализа в последнее время
находит
все
большее
высококвалифицированных
применение.
работников,
Он
рассчитан
способных
на
самостоятельно
разобраться в обработанной и систематизированной информации и принимать
необходимые решения. При бестекстовом анализе сокращается разрыв между
выполнением анализа и использованием его результатов.
На практике наиболее существенные результаты анализа могут
заноситься в специально предусмотренные для этого разделы экономического
паспорта предприятия. Наличие таких данных за несколько лет позволяет
рассматривать
результаты
хозяйственной
деятельности
в
обеспечивает его преемственность за отдельные отрезки времени.
динамике,
ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИЕЙ И ЕЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ СРЕДОЙ НА ОСНОВЕ
КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Цель : сформировать у слушателей представление об основных
понятиях ключевых показателей эффективности, ознакомить с системой
стратегического управления компанией (Balanced Scorecard) и этапами ее
внедрения в работу компании.
Задачи:
1.Дать основные понятия о ключевых показателях эффективности.
2.Ознакомить с системой стратегического управления компанией Balanced Scorecard (BSC).
3.Рассмотреть основные этапы внедрения Balanced Scorecard (BSC).
План
1.
Понятие ключевых показателей эффективности.
2.
Balanced Scorecard (BSC) - система стратегического управления
компанией.
3.
Этапы внедрения Balanced Scorecard (BSC).
1.
Ключевые
Понятие ключевых показателей эффективности
показатели
эффективности (англ. Key
Performance
Indicators, KPI) — это числовые показатели деятельности, которые помогают
измерить степень достижения целей или оптимальности процесса, а именно:
результативность и эффективность.
KPI — инструмент, позволяющий контролировать и оценивать работу,
людей, групп, подразделений и компаний, а также позволяет помочь в оценке
реализации стратегии. Если выбранные KPI не связаны с целью и не
образуются исходя из её содержания, то такие KPI использовать
бессмысленно. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач
легли в основу современного управления и называется «Управление по
целям».
Различают следующие виды KPI:
•
целевые (степень или индикаторы приближения к цели);
•
процессные (как критерий экономической эффективности);
•
проектные (результативность проекта, ожидание менеджера
проекта) и др.
KPI для руководителей:
•
финансовые (Ф);
•
клиентские (К);
•
внутренних процессов (ВП);
•
развития (Р).
Ключевые показатели эффективности можно разделить на:
•
запаздывающие —
отражают
результаты
деятельности
по
истечении периода;
•
опережающие — дают возможность управлять ситуацией в
пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его
истечении.
К запаздывающим относятся финансовые показатели. Финансовые
показатели демонстрируют связь с желаниями собственника и возможностями
компании
генерировать
денежные
потоки,
однако
в
силу
своего
запаздывающего характера не могут описывать текущую эффективность
подразделений и компании в целом.
Оперативные (опережающие) показатели рассказывают о текущей
деятельности подразделений и компании в целом, параллельно и косвенно
отвечая на вопросы о том, какие денежные потоки могут быть в будущем, а
также каково качество процессов и продукции, степень удовлетворённости
заказчиков.
Сегодняшняя
реальность
такова,
что
рынок
постоянно
совершенствуется, запросы конечного потребителя товаров и услуг меняются
с каждым днем. Для развития компании и повышения конкурентоспособности
важно уметь быстро адаптироваться ко всем изменениям, увеличивать
мощности, улучшать обслуживание покупателей, расширять ассортимент и
контролировать уровень цен.
Оперативное управление – ключ к успешному менеджменту, оно
позволяет оперативно принимать правильные управленческие решения.
Важно, чтобы эти решения были скоординированы и направлены на
достижение более долгосрочных, стратегических, целей.
Главная задача для руководителя – видеть, какой будет компания в
долгосрочной перспективе и делать шаги (то есть текущие управленческие
решения) к воплощению этой стратегии развития в жизнь. Именно стратегия
– это тот ключевой момент, который позволяет выстраивать бизнес-процессы,
бюджет, ресурсы, поиски ключевых клиентов, расширение ассортимента и
многое другое.
Основная проблема большинства российских компаний заключается в
том, что они не видят конкретную стратегическую цель, вернее, не умеют
определять
четкие
ее
границы.
Для
них
непосильная
задача
–
идентифицировать цели, которых нужно достичь. Поэтому не получается
правильно распределять имеющиеся ресурсы для достижения этих целей.
Разработку KPI рекомендуется провести в 4 этапа:
1. Предпроектные работы:
•
Получение одобрения и поддержки высших руководителей.
•
Инициирование и планирование проекта.
•
Создание проектной группы.
•
Проведение предпроектного исследования.
2. Разработка методологии системы KPI:
•
Оптимизация организационной структуры.
•
Разработка методической модели.
•
Разработка процесса управления компанией на основе KPI
•
Разработка системы нормативно-методической документации
(регламентация).
3. Разработка информационной системы KPI:
•
Разработка ТЗ для настройки (программирования)
информационной системы.
•
Настройка (программирование) информационной системы.
•
Обучение пользователей.
•
Проведение опытной эксплуатации.
4.
Завершение проекта.
Ввод системы KPI (методологии и информационной системы) в
промышленную эксплуатацию.
2.
Balanced Scorecard (BSC) - система стратегического
управления компанией
Содержание стратегии развития бизнеса – это только полдела. Самое
важное, а порой и самое сложное – это ее понимание. Причем понимать
стратегию должен не только руководитель, но каждый член команды, каждый
рядовой работник – понимать стратегию, и свою роль в ее реализации. Вот для
этого всего и нужна сбалансированная система показателей (Balanced
ScoreCard, BSC).
BSC
–
это
инструмент
контроля
за
реализацией
стратегических целей. Стратегические цели – это не совокупность
оперативных показателей, которые отражают эффективность деятельности в
настоящий (текущий) момент. BSC – это инструмент развития предприятия,
когда меняются бизнес-процессы, их структура, системы управления.
Немного истории
Два ученых из Гарвардского университета Р. Каплан и Д. Нортон в
начале 90-х годов исследовали имеющиеся на тот момент системы оценки
эффективности деятельности компаний и пришли к выводу, что оценка одних
только финансовых показателей не дает полной и достоверной картины
развития бизнеса. На основе такой оценки невозможно увидеть реальную
динамику развития предприятия.
Для более точной картины нужно анализировать и контролировать
дополнительные, нефинансовые аспекты. Ранние статьи ученых предлагали
простой метод включения нефинансовой информации в систему показателей
по четырем областям:
•
финансы,
•
клиенты и внешнее окружение,
•
внутренние бизнес-процессы,
•
обучение и рост.
Разработка системы сбалансированных показателей заключалась в
выборе нескольких целей, способа их измерения и целевого значения в каждой
области. Важно, чтобы все цели и задачи были взаимосвязаны с одним или
несколькими экономическими показателями эффективности. Таким образом,
система ВSC представляет собой инструмент стратегического управления
результативностью компании.
Для кого предназначена сбалансированная система показателей BSC
1. Для руководителей и собственников компании, которые ставят
четкие стратегические цели, при этом конкретизируют задачи, необходимые
для достижения реализации этой принятой стратегии развития бизнеса.
Им BSC дает ответ на вопрос, насколько акционерам будет интересно и
выгодно инвестировать финансовые активы в бизнес.
2. Для менеджеров по работе с клиентами – им станет ясно, как они
могут привлечь новых клиентов и / или улучшить работу с уже имеющимися,
в чем конкурентные преимущества компании.
3. Для среднего управленческого персонала – ему система BSC даст
представление о том, какие бизнес-процессы играют наиболее важную роль
при реализации конкурентных преимуществ компании.
3.
Как
Этапы внедрения Balanced Scorecard (BSC)
построить
сбалансированную
систему
показателей
на
предприятии? При формировании сбалансированной системы показателей
придерживаемся того же принципа – вначале определяем необходимость
действий, составляем план.
Этапы построения сбалансированной системы показателей.
1 этап Анализируется необходимость нововведения
На этом этапе составляются конкретные долгосрочные планы развития,
то есть четко определенны, от этого зависит постановка стратегических целей
и задач. После этого можно приступить к дальнейшему планированию
системы BSC.
2 этап Определяется объем внедрения BSC
Здесь определяется, для каких уровней и структур компании будет
строится и внедрятся сбалансированная система показателей. На этом этапе
важно понимание, что BSC не заменяет стратегию развития компании, а
только является инструментом ее реализации (иными словами, воплощения ее
в жизнь).
Для начала определяется вовлеченные подразделения – чем их больше,
тем лучше передача, понимание и делегирование задач с верхних уровней
управления на нижние.
Далее – выбор перспектив - тех сфер деятельности компании, которые
будут затронуты при построении и внедрении системы сбалансированных
показателей.
3 этап Конкретизируются цели по каждой перспективе
Это можно представить схематично:
Стратегия → перспектива (от 4 до 10 в среднем) → стратегическая цель
(по каждой перспектив их может существовать несколько). Оптимальное
количество целей – от 20 до 25.
4 этап Составление стратегической карты
Все сформулированные на предыдущем этапе цели формируют некую
совокупность – стратегическую карту. Она показывает, какие задачи в
обязательном порядке нужно реализовать для достижения запланированного
итога.
5 этап Выбор показателей
Выбор показателей осуществляется по
принципу «измеримости».
Показатели выбираются исключительно под выбранные цели таким образом,
чтобы реально было их измерить в количественном или качественном
выражении.
Внедренная система показателей нуждается в постоянном анализе,
оценке и, возможно, корректировке.
Для улучшения работы BSC каждый год нужно корректировать систему,
исходя из тех результатов деятельности, которые мы получаем на отчетную
дату. Итак, на отчетную дату следует проанализировать:
•
прирост показателей;
•
стоит ли их заменить на иные показатели в случае, если они не
соответствуют (перестали соответствовать) заданным стратегическим целям;
•
насколько каждое подразделение достигло запланированного
уровня;
•
достигается ли главная цель стратегии путем достижения
поставленных задач нижестоящими подразделениями.
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Цель: сформировать у слушателей основные понятия связанные с
оценкой
результативности
подходами,
критериями
предприятия,
с
и
управления
методами
принципами
организацией,
оценки
оценивания
ознакомить
эффективности
уровня
с
работы
эффективности
и
результативности качества управления.
Задачи:
1.Дать основные понятия эффективности управления организацией и
подходы к оценке эффективности.
2.Ознакомить с критериями и методами оценки эффективности работы
предприятия.
3.Рассмотреть принципы оценивания уровня эффективности качества
управления организации.
План
1.
Понятия эффективности управления организацией и подходы к
оценке эффективности.
2.
Критерии и методы оценки эффективности работы предприятия.
3.
Принципы
оценивания
уровня
эффективности
качества
управления организации.
1. Понятие эффективности управления организацией и подходы к
оценке эффективности
Для начала давайте рассмотрим, что подразумевается под термином
«управление». Управление - это упорядоченный процесс, в результате
которого благодаря правильному действию руководителя достигается
поставленная цель. Такое определение можно назвать самым удачным.
В ISO 9000:2008 для слова performance существует два термина:
результативность и эффективность[3]:
•
результативность — это степень достижения запланированных
результатов, способность компании ориентироваться на результат;
•
эффективность —
это
соотношение
между
достигнутыми
результатами и затраченными ресурсами, способность компании к реализации
своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным
определёнными требованиями — временем, затратами, степенью достижения
цели.
Слово
performance
объединяет
в
себе
и
результативность,
и
эффективность.
Эффективное управление компанией – это абстрактное понятие ,
которое выражается в силе и динамике управления и имеет качественные и
количественные составляющие.
Для
объективной
оценки
эффективности
системы
управления
используйте несколько параметров.
1.Целевой подход.
Подразумевает оценку скорости и качества выполнения задач. Если
компания не занимается каким-либо производством, то применить данный
подход сложно. У целевого подхода есть свои критики. Они полагают, что
даже если все работники сконцентрированы на достижении одной цели, это не
свидетельствует об эффективности управления. К тому же очень часто цели в
процессе работы пересекаются или вообще противоречат друг другу.
2.Ресурсный подход.
Имеется в виду, какой объем ресурсов затрачен в ходе выполнения
каждой задачи. Таким образом, на достижении результата необходимо
оптимальное количество ресурсов.
3.Оценочный подход.
Проводится анализ организации по следующим критериям:
o
доле рынка компании в сравнении с конкурентами;
o
её годовой прибыли;
o
отличию от главных конкурентов;
o
скорости достижения текущих показателей;
o
Другим критериям.
4.Комплексный подход.
По мнению специалистов, данный подход является наиболее точным,
так как оценка произведена по нескольким критериям сразу.
Четыре правила эффективного управления компанией
Эффективное управление ресурсами компании возможно благодаря
четырем взаимосвязанным процессам: планированию, организации работы,
мотивированию
сотрудников,
анализу
результатов.
Последний
этап
предполагает возврат к первому, образуя замкнутую систему.
Первое правило : Планирование
На этом этапе реализуется стратегическое планирование производства.
Благодаря
планированию
действиям
сотрудников
задается
единое
направление, которое должно завершиться организацией к желаемому
результату. Эта управленческая функция проявляется в объединении
финансовых и временных ресурсов, необходимых для решения задачи. Однако
даже самый идеальный план не всегда приводит к успеху.
Второе правило : Организация
В процессе организации из нескольких элементов, объединенных по
какому-то принципу создается четкая структура. Продумываются цели
компании, достижения которых объединяются человеческие, материальные,
финансовые и информационные ресурсы. Каждый сотрудник должен иметь
четко поставленную задачу, а ему в помощь даются необходимые ресурсы.
Третье правило : Мотивация
Чтобы стимулировать сотрудников на достижение цели, необходимо
уметь мотивировать их. Обычно занимаются этим на подсознательном уровне.
В старину управленцы активно использовали систему кнута и пряника. За
особые
заслуги
людей
наградами
или
подарками.
Современному
руководителю необходимо понимать, что хорошая мотивация должна
удовлетворять потребности, которые быстро меняются. Управленец должен
интуитивно чувствовать, как заинтересовать рабочий процесс каждого из
сотрудников.
Четвертое правило : Контроль
Чтобы успех компании был стабильным, руководитель должен
осуществлять контроль. Эта функция управления подразумевает три этапа.
Сначала определяется стандарты, к которой будет стремиться организация.
Для этого устанавливаются цели и сроки их достижения. Затем выполненная
работа оценивается и сравнивается с планом, заявленным в начале. А на
третьем этапе, если текущая цель перестала быть актуальной, задачи
группируются по-новому.
2.
Критерии и методы оценки эффективности работы
предприятия
Оценка экономической эффективности деятельности предприятия
позволяет понять, насколько рационально использовались имеющиеся
ресурсы в процессе достижения запланированных целей.
Такая оценка особенно актуальна в периоды расширения масштабов
бизнеса, открытия новых направлений, поскольку помогает своевременно
выявить причины снижения эффективности работы компании, принять меры
к их устранению.
Оценка эффективности включает набор процедур по анализу динамики
различных показателей хозяйственной деятельности предприятия в сравнении
с аналогичными показателями прошлых периодов или утвержденными на
отчетный период плановыми значениями.
В ходе оценки эффективности должны быть задействованы четыре
метода анализа данных:
•
трендовый (горизонтальный);
•
структурный (вертикальный);
•
сравнительный;
•
факторный.
Применительно
к
проведению
оценки
эффективности
работы
предприятия каждый из указанных методов представлен в следующих
разновидностях
Табл.1. Методы оценки эффективности работы предприятия
Основные методы анализа данных
Трендовый
Разновидности анализа
Сравнение фактических показателей отчетного
года с плановыми
Сравнение фактических показателей отчетного
года с показателями прошедшего года
Сравнение отдельных показателей за несколько
периодов
Структурный
анализ
направлений
деятельности организации, по которым
образуется прибыль
Структурный анализ прибыли по отдельным
видам продукции/услуг
Структурный анализ динамики активов
организации
Структурный анализ использования прибыли
организации
Сравнительный анализ показателей выручки
Сравнительный анализ уровня доходности
Сравнительный
анализ
показателей
операционной прибыли
Факторный анализ показателей выручки
Факторный анализ показателей прибыли
Факторный анализ использования трудовых
ресурсов
Факторный
анализ
использования
производственных фондов
Структурный
Сравнительный
Факторный
Качественная оценка эффективности работы предприятия основана на
выборе критериев оценки, соответствующих стадии развития бизнеса, и
комплексном
использовании
различных
методов
анализа
данных
о
деятельности компании.
Оценка эффективности работы предприятия в силу своей комплексности
предполагает использование частных и обобщающих показателей.
По
частным
показателям можно
определить:
эффективность
применения каждого из ресурсов компании; результативность реализации
каждого вида продукции/услуг компании.
По обобщающим показателям определяют: эффективность всех
ресурсов, продукции/услуг предприятия; результативность компании в целом.
Эффективность работы предприятия оценивают в несколько этапов.
ЭТАП 1. Рассчитывают
и
рентабельности, отражающие
оценивают общие
эффективность
показатели
производственной
деятельности компании:
•
рентабельность бизнеса — информирует о доле чистой прибыли
в выручке от реализации:
Рентабельность бизнеса = Чистая прибыль / Выручка от реализации ×
100 %; (1)
•
рентабельность продаж — дает представление о том, какова доля
прибыли от реализации в выручке от реализации:
Рентабельность продаж = Прибыль от продаж / Выручка от
реализации × 100 %; (2)
•
рентабельность
реализованной
продукции —
показывает
эффективность реализации продукции:
Рентабельность реализованной продукции = Прибыль от продаж /
Себестоимость реализованной продукции × 100 %. (3)
ЭТАП 2. Рассчитывают
и
оценивают общие
показатели
рентабельности, отражающие эффективность использования ресурсов
предприятия:
•
рентабельность оборотных активов — отражает эффективность
использования оборотного капитала организации:
Рентабельность оборотных активов = Чистая прибыль / Средняя
стоимость оборотных активов × 100 %; (4)
•
рентабельность
внеоборотных
активов —
показывает
эффективность использования внеоборотных активов предприятия:
Рентабельность внеоборотных активов = Чистая прибыль / Средняя
стоимость внеоборотных активов × 100 %; (5)
•
рентабельность
собственного
капитала —
отражает
эффективность использования организацией собственного капитала:
Рентабельность собственного капитала = Чистая прибыль / Средняя
величина собственного капитала × 100 %; (6)
•
рентабельность инвестированного капитала — характеризует
отдачу на сумму денежных средств, вложенных в бизнес:
Рентабельность инвестированного капитала = Чистая прибыль /
(Средняя величина собственного капитала + Средняя величина долгосрочных
обязательств) × 100 %; (7)
•
рентабельность
заемного
капитала —
характеризует
эффективность использования организацией заемного капитала:
Рентабельность заемного капитала = Чистая прибыль / Средняя
величина заемного капитала × 100 %. (8)
ЭТАП 3. Проводят
факторный
анализ
показателей
рентабельности. Цель — определить причины отклонений значений
отчетного периода по сравнению с данными прошлых периодов или планами
на отчетный период.
ЭТАП 4. Рассчитывают
и
оценивают
частные
показатели
эффективности, которые отражают отдельные аспекты работы предприятия.
Среди них могут быть такие показатели:
•
издержкоемкость выпуска продукции;
•
выработка и заработная плата на одного сотрудника;
•
удельный вес укрупненных статей затрат в себестоимости
продукции и др.
3.Принципы оценивания уровня эффективности качества
управления организации
Для
решения
эффективности
многоаспектной
и
задачи
определения
качества
современной организацией следует уточнить
уровня
управления
соответствующие принциы
их оценивания. К ним, в частности, можно отнести:
•
Принцип целевого назначения оценки предусматривает поиск
основных направлений повышения эффективности и качества управления
организацией как сложной социально-экономической системой.
•
Принцип
критериальной
определенности. Чем
точнее
сформулированы критерии оценивания качества управления, тем более
точным и объективным будет полученный результат.
•
Комплексность и системность оценок предусматривает, что
суждение о совершенстве управления должно быть многосторонним,
учитывать разные признаки и свойства, присущие этому виду деятельности.
Локальные признаки и критерии дают представление только об отдельных
сторонах качества и эффективности управленческих работ, тогда как наиболее
точное заключение об их уровне можно сделать лишь на основе использования
систематизированной
совокупности
признаков,
характеризующих
все
основные компоненты анализируемых процессов.
•
Сочетаниеколичественного и качественного анализа . Перв
ый находят свое выражение в осуществлении расчетно-вычислительных
процедур и установлении критериев в числовой форме, в то время как второй
опираются
на
использовании
эвристических
методов
и
проводится
посредством процедур, алгоритм которых не зафиксирован заранее. Однако
такое разделение по большому счету носит условный характер. В настоящее
время наблюдается тенденция к расширению полукачественных оценок и
критериев, которые носят, по сути, смешанный характер.
•
Совмещение
объективных
и
субъективных
оценок. Субъективный подход позволяет учесть индивидуальные мнения
отдельных специалистов, однако при всем этом способен привносить
элементы сознательного искажения в связи с предвзятостью мнения, личной
заинтересованностью
объективизация,
субъекта
достигаемая
анализа.
в
Вместе
результате
с
тем,
чрезмерная
использования
лишь
количественной информации и расчетных процедур, существенно снижает
возможность учета тех важнейших элементов качества, которые не поддаются
прямому измерению. В этом случае появляется опасность подмены
«сущностно-содержательных
признаков
качества
формальными
ее
признаками» .
•
Интеграция личных оценок в коллегиальные, т.е. придание им
группового характера является важнейшим условием углубления контроля и
повышения качества и эффективности управленческих работ .
•
Сочетание внутренней и внешней оценок качества. Первые
осуществляются
непосредственно
работниками
органов
управления
организации, вторые проводятся по инициативе вышестоящих органов,
заказчиков работ, специальных органов и лиц, выполняющих функции
контроля и чаще всего имеют место на завершающих стадиях подготовки
управленческих решений, различного рода программ и документов .
•
Самооценка
повышающими
и
качество
самоконтроль являются
управления.
всего, обусловливает необходимость развития
факторами,
Это,
у менеджеров
прежде
умения
творческого и критического оценивания выполняемых работ .
•
Дискретность и этапность процесса оценивания. Данный
принцип означает, что контроль качества и эффективности менеджмента
должен осуществляться систематически, планомерно, непрерывно, на всех
этапах разработки управленческих решений, в том числе на ранних стадиях,
т.е. задолго до их принятия и практической реализации. При этом должна
ставиться задача не только периодического контроля, но и поиска путей
повышения качества и эффективности выполняемых управленческих работ на
каждой последующей ступени, а завершающая оценка должна осуществляться
по конечному результату практически осуществленного решения.
•
Увязка показателей оценки на единой теоретико-методической
основе. Следует учитывать, что различные показатели не всегда соответствует
целям исследования. Поэтому большое значение имеет их правильный выбор
и системная увязка в единую совокупность массива информационных данных,
адекватно отражающих специфику изучаемого явления;
•
Возможность корректировки системы оценивания . Любую
совокупность методов и критериев оценки, даже самую совершенную и
представительную, нельзя рассматривать как всеобъемлющую и завершенную
в силу постоянной изменчивости управленческих процессов. Это означает
необходимость
периодически
совершенствовать
и
перенастраивать
существующую оценку качества и эффективности управления, приводить ее в
соответствие с новым состоянием объекта управления.
•
Взаимосвязь с оценкой качества функционирования объекта
управления . Определяется качеством производимого им продукта (работ,
услуг).
•
Возможность
мониторинга. Необходимо
наличие
внутрифирменной системы, позволяющей систематически контролировать и
измерять эффективность и качество выполнения управленческих работ в
организации.
Что
качается
критериев
оценки
эффективности
и
качества
менеджмента], необходимо дополнить параметрами, определяющими как
состояние субъекта, так и системы управления в целом. К ним следует
отнести:
адаптивность,
гомеостатичность,
централизованность,
результативность, экономичность, прогрессивность, синергизм.
•
Адаптивность характеризует приспособление организационно
й системы к реальным условиям и определяется через сбалансированность
интересов внутренних групп.
•
Гомеостатичность представляет
ориентацию
социально-
экономической системы на решение внутренних проблем.
•
Централизованность определяет право принимать наиболее
важные решения на высшем уровне управления.
•
Результативность есть степень достижения целей управления,
ожидаемого состояния объекта управления.
•
Экономичность является одной из основных составляющих
успеха хозяйственной деятельности предприятия.
•
Прогрессивность
характеризует
организационное развити
е, а это в значительной мере определяется заинтересованностью менеджеров
и
акцентированием
их
внимания
на
повышении эффективности организации в будущем.
•
Синергизм отражает
взаимодействия
социальной,
эффект,
получаемый в результате
технологической,
экономической
измеряемый рядом количественных и качественных показателей .
сфер,
ТЕМА 1. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
Основные вопросы:
1.1. Современные тенденции, оказывающие влияние на организации и отношение к сотрудникам.
1.2. Сравнительный анализ концепций и методов управления персоналом.
1.3. Современные определения управления персоналом.
1.4. Система управления персоналом и ее функциональные подсистемы.
1.5. Формирование стратегии управления персоналом.
1.6. Кадровая политика организации.
1.7. Концепция совместной ответственности по управлению персоналом.
1.8. Структура и основные функции подразделения по работе с персоналом.
1.9. Кадровый аудит.
1.10.Планирование персонала.
1.1. Современные тенденции, оказывающие влияние на организации и
отношение к сотрудникам
Организация – это объект, представляющий собой целостный комплекс
взаимосвязанных элементов и обладающий следующими чертами:
1.
Целенаправленность деятельности, которая заключается в создании определённых ценностей для заинтересованных сторон (акционеров, сотрудников, клиентов, поставщиков, государства).
2.
Социальная целостность: ведь организация – это, прежде всего,
группа людей, объединенных общей целью.
3.
Зависимость от внешней среды: политических событий, экономических условий, общественных организаций, законодательных актов, конкурентов, менталитета общества и т. п.
4.
Необходимость управления: реализации функций планирования,
организации, мотивации и контроля.
5.
Существование упорядоченной внутренней структуры и устойчивых связей между членами организации (в виде организационной структуры
управления - «скелета» организации), а также наличие особой культуры
(представляющей собой «душу» организации).
6.
Осуществление определённых видов деятельности (производственной,
финансовой,
инвестиционной,
торговой,
научноисследовательской и т. п.).
1
7.
Наличие ресурсов: людей, капитала, материалов, технологии, информации, используемых для достижения организационных целей.
Чтобы ответить на вопрос, какой ресурс становится наиболее ценным
для современной организации, необходимо посмотреть, какие изменения
происходят во внешней среде предприятий, и каково их влияние на организации и отношения сотрудников внутри них.
Следует отметить следующие изменения, оказывающие влияние на организации и особенности управления персоналом:
1.
Технические изменения:
1.1.
Ускорение научно-технического прогресса. Постоянно обновляются техника и технологии, увеличивается мощность компьютеров, их память, возможность обрабатывать информацию и передавать ее.
1.2.
Возрастание роли информации. Благодаря информации и знаниям
на смену экономике капитала пришла экономика знаний, в которой успеха
достигает тот, кто быстрее и лучше учится, превращает знания в полезные
потребителям товары и услуги, а не тот, кто имеет больше денег или производственных мощностей.
1.3.
Увеличение скорости воспроизведения и копирования инноваций. Знания и навыки сотрудников, их творческие способности, желание и
умение создавать новую продукцию становятся практически единственным
ресурсом, способным выделить предприятие среди конкурентов и стать конкурентоспособным.
1.4.
Ужесточение требований к качеству работников - уровню их подготовки и мотивации. Рост технической вооруженности труда, углубление и
усиление специализации производства ужесточили требования к качеству
работников, в руках которых сосредотачиваются значительные ресурсы, и
цена ошибки может быть очень велика.
2.
Социальные изменения:
2.1.
Повышение юридической грамотности работников - они стали
полноправными субъектами на рынке труда, отлично знающими свои права.
2.2.
Снижение лояльности сотрудников по отношению к предприятию и повышение межфирменной мобильности рабочей силы. Наличие знаний делает высококвалифицированных работников менее зависимыми от
предприятия. По некоторым расчетам, человек, который окончил ВУЗ в 2000
году, за свою жизнь сменит 20 предприятий. Человек, который окончил ВУЗ
в 1980 году, за свою рабочую жизнь сменит всего 7 предприятий. Таким образом, предприятия вынуждены больше внимания уделять взаимоотношени2
ям с потенциальными и фактическими сотрудниками, выстраивать эффективные процессы привлечения, удержания и мотивации работников.
2.3.
Усиление внимание общества к вопросам этики бизнеса, к отношению предприятия к клиентам, акционерам, сотрудникам, повышение корпоративной социальной ответственности.
2.4.
Изменение роли и места человека в организации: от исполнителя
(объекта управления) к человеку (личности). Термин «подчиненный» (от
словосочетания «под чином») уходит в прошлое.
2.5.
Вовлечение сотрудников в обсуждение и решение проблем организации. Не только обсуждение, но и решение проблем вместе с другими сотрудниками.
3.
Экономические изменения:
3.1.
Глобализация экономики, о чем свидетельствует рост многонациональных компаний, развитие таких наднациональных образований как
ЕС, либерализация мировой экономики.
3.2.
Усиление конкуренция между компаниями. Чтобы выжить и добиться успеха в новых условиях, предприятия должны вести конкурентную
борьбу на рынках товаров, капитала и труда.
3.3.
Возрастание роли инноваций. Перенасыщение рынка товаров,
снижение рождаемости в развитых странах привели к переходу от рынка
производителей к рынку покупателей. Становится тяжелее привлечь и удержать потребителей, хотя предприятия и стремятся наиболее полно удовлетворить их потребности. Способность организации действовать быстрее, чем
конкуренты, внедрять инновации, предлагать новые товары и услуги становится более важным конкурентным преимуществом, чем способность производить более дешевую продукцию.
3.4.
Увеличение доли людей, работающих в сфере услуг. В развитых
странах около 80% населения заняты в сфере услуг. Возросла роль межличностных контактов – взаимодействие с машиной уступило место взаимодействию с клиентами, коллегами, подчиненными. Поэтому результаты деятельности предприятия все больше и больше зависят от качества сотрудников.
3.5.
Повышение эффективности инвестиций в человеческие ресурсы.
Знания, способности сотрудников становятся основным конкурентным преимуществом компании. Ведь именно они позволяют предприятиям в условиях усиления конкурентной борьбы повышать качество продукции, проектировать и создавать новую продукцию, оперативно и в полном объеме реагировать на запросы потребителей.
3
Перечисленные тенденции привели к смещению фокуса конкуренции с
рынков товаров и капитала на рынок труда. И об этом следует поговорить
подробнее.
Достижение конкурентоспособности предприятия на рынке товаров
стало главной целью предприятия еще в первой половине ХХ века. Предприятия стремились удовлетворить растущие потребности потребителей быстрее
и полнее, чем это делают конкуренты.
Растущая конкуренция и частые нововведения привели к тому, что
предприятия стали нуждаться в больших объемах финансовых ресурсов.
Привлечь их могли только предприятия, представляющие интерес для инвесторов. Таким образом, перед менеджерами встала задача достижения конкурентоспособности на рынках капитала.
Инвесторов, в первую очередь, интересует способность предприятия
генерировать положительный денежный поток. Добиться превышения доходов над затратами, роста стоимости собственного капитала, могут предприятия, эффективно использующие имеющиеся в их распоряжении ресурсы. В
условиях, когда технический прогресс способствует быстрому воспроизведению и копированию нововведений, знания и навыки сотрудников предприятия стали практически единственным ресурсом, способным выделить предприятие среди ему подобных. Осознание этого факта, послужило причиной
превращения экономики капитала в экономику знаний.
Таким образом, конкурентоспособным является то предприятие, которое эффективно функционирует не только на рынках товаров и капитала, но
и на рынке труда (рис. 1.1.).
Конкурентоспособность
предприятия
Конкурентоспособность на товарных
рынках
Конкурентоспособность на рынках капитала
Конкурентоспособность на рынке
труда
потребители поставщики
кредиторы инвесторы
сотрудники менеджеры
смещение фокуса
конкуренции
смещение фокуса
конкуренции
Рисунок 1.1. - Конкурентоспособность предприятия
4
Привлечение и удержание сотрудников стало для предприятия более
приоритетной задачей, чем привлечение и удержание потребителей и инвесторов и попало в сферу интересов менеджеров высшего звена. Отношение к
людям и их знаниям как к самому ценному ресурсу предприятия, обладающего способностью к самосовершенствованию и развитию, привело к значительному смещению акцентов в управлении предприятием. Теперь сотрудники рассматриваются как достояние предприятия, которое нужно привлекать,
мотивировать и развивать, чтобы добиться стратегических целей предприятия. Развитие персонала превращается из статьи издержек в статью инвестиций.
Специфика персонала состоит в следующем:
1.
Каждый человек уникален. Реакция сотрудников организации на
один и тот же метод управления может быть совершенно различной.
2.
Сотрудники наделены интеллектом и чувствами, их реакция на
внешнее воздействие эмоционально-осмысленная, а не механическая.
3.
Сотрудники способны к постоянному совершенствованию и развитию (и это наиболее важный и долговременный источник эффективности
деятельности любой организации).
4.
Отношения людей и организации носят долговременный характер (во Франции средний срок работы в одной организации составляет 16
лет).
5.
Сотрудники обладают потребностями, ради удовлетворения которых и приходят в организацию. Удовлетворенность сотрудников взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием этого
взаимодействия, как и эффективность организации.
Таким образом, управление сотрудниками требует творческого (а не
механического) подхода, индивидуализации и учета долгосрочной перспективы при принятии всех решений. Изменения во внешней среде привели к
изменениям в традиционной модели отношений работодателя и работника.
На смену прежним отношениям, когда в обмен на лояльность к предприятию
и готовность выполнять инструкции сотрудник получал гарантии занятости,
карьерного роста и материального благополучия, пришли экономические отношения. Теперь работодатель и работник сотрудничают лишь до тех пор,
пока это выгодно обеим сторонам. При этом предприятие нуждается в полной отдаче со стороны сотрудника, а сотрудник требует от предприятия поддержания своей конкурентоспособности на рынке труда за счет постоянного
профессионального развития.
5
Вступая во взаимодействие с предприятием на рынке труда, потенциального работника интересуют аспекты будущего сотрудничества, касающиеся того, что он должен делать на предприятии, в каких условиях осуществлять свою деятельность, с кем и сколько времени взаимодействовать, что
взамен усилий будет давать ему предприятие, чем придется жертвовать ради
интересов предприятия и т. д. Другими словами, сможет ли он удовлетворить
свои индивидуальные потребности осуществляя трудовую деятельность на
данном предприятии. От решения данного вопроса будет зависеть удовлетворенность человека своей работой, его отношение к предприятию и его
вклад в деятельность предприятия. А предприятие достигнет максимальной
производительности и эффективности только в случае сотрудничества с мотивированными на цели предприятия работниками.
Процесс взаимодействия предприятия и сотрудника осуществляется
успешно, если выполняются требования обеих сторон.
Требования предприятия к сотрудникам:
1. Ожидание не пассивного согласия на бездумную физическую работу, а активной готовности проявлять инициативу, брать на себя ответственность за результаты деятельности предприятия.
2. Согласие и способность принимать изменения. Инновации –
важнейшая функция предприятия, в какой-то степени даже обязательство перед обществом.
3. Лояльность по отношению к предприятию.
Требования работника к предприятию:
1. Обеспечение соответствия уровня квалификации сотрудника
жестким требованиям современной экономики, где базовые навыки устаревают каждые пять лет.
2. Вознаграждение должно быть не только материальное, но и удовлетворяющее индивидуальную мотивационную составляющую.
3. Работа должна быть осмысленной и нужной.
4. Безопасные и комфортные условия труда.
5. Поддержание высокого уровня компетенции в управлении.
Существует два вида труда:
α - труд – труд, выполняемый по заданной технологии. Исполнитель
не вносит в труд никаких элементов новизны, собственного творчества. Такой труд нужен на короткий срок, когда компания стала монополистом новинки.
β – труд – труд, направленный на создание новых материальных или
6
духовных благ. Этот вид труда называют инновационным, творческим. Он
часто встречается в ИТ-компаниях. В связи с тем, что сейчас все больше востребован β – труд, управление персоналом требует новых методов управления.
Методы управления персоналом – это способы воздействия на коллектив либо на конкретного сотрудника с целью осуществить координацию
их деятельности в процессе функционирования компании.
Всего существует три группы методов управления персоналом, рассмотрим каждый из них.
1) Административно-правовые методы являются способами осуществления воздействий на персонал, который основывается на дисциплине,
властных отношениях и правовых взысканиях.
Всего существует пять способов таких воздействий:
- Организационное воздействие работает на основании нормативных
документов, где прописана вся деятельность, которую должен выполнять работник. К таким документам можно отнести: штатное расписание, устав
компании, организационную структуру компании, правила внутреннего трудового распорядка в компании, должностные инструкции. Все эти документы
оформляются в виде стандартов и вводятся в эксплуатацию с помощью приказов. На практике реализация такого способа, зачастую, зависит от желания
сотрудников, их вовлеченности в работу компании по предписанным правилам.
- Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение нормативных документов и поддержание заданных параметров путем прямого административного управления.
Сюда можно отнести приказы, распоряжения, указания, должностные инструкции, координацию работы и т.д.
Рассмотрим отличия приказа, распоряжения и указания.
Приказ является самой жесткой и неоспоримой формой воздействия
на сотрудника, которая обязывает выполнить принятое решение в заданные
сроки. При неисполнении приказа, как правило, следуют санкции в отношении работника от руководителей компании. Приказы всегда выдаются от руководителей компании.
Распоряжение отличается от приказа тем, что не затрагивает все
функции организации. Распоряжение обязательно должно быть выдано и исполнено определенным подразделением. Распоряжения выдаются заместителями руководителей компании по направлениям, и в случае неисполнения
7
распоряжения они накладывают санкции на виновное подразделение.
Указания и инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия и относятся к определенным сотрудникам.
- В любой компании дисциплина основывается на Трудовом кодексе
РФ, подкрепляется коллективными договорами, соглашениями, трудовыми
договорами, нормативными актами и иными законами. В свою очередь работодатель обязан создавать такие условия труда, при которых эти условия могут быть соблюдены.
Если работник совершает дисциплинарный поступок, а именно не выполняет либо выполняет ненадлежащим образом обязанности, то руководитель имеет право применить дисциплинарные взыскания, такие как замечание, выговор, увольнение.
- Материальная ответственность – в случае, если работодатель приносит ущерб работнику, то компания обязана возместить работнику не полученный им заработок и наоборот, в случае, когда работник причинил ущерб
компании, он обязан возместить ущерб в полном объеме.
- Уголовная ответственность – вступает в силу только тогда, когда
поступок признан общественно опасным и сделан намеренно. Уголовная ответственность применяется к физическим лицам только судом с рассмотренными доказательствами. Мера наказания зависит от степени сложности причинения вреда компании. Самыми частыми преступлениями в компании являются: превышение власти и полномочий с мелкими хищениями, клеветой и
оскорблениями, злоупотребление служебным положением, халатность, взятки и нарушение законов о труде.
2) Экономические методы управления – совокупность способов
воздействия за счет экономических законов. С помощью них можно как поощрять работника, так и наказывать. Такие методы подталкивают работников
на более интенсивную работу, помогают добиваться решений и выполнять
поставленные задачи.
Самыми популярными формами экономического воздействия являются хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях компании за счет приобретения ценных бумаг компании.
Хозяйственный расчет является методом, который стимулирует персонал на экономию расходов ресурсов, если это не помешает качеству продукции, материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда,
соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности. Основными инструментами хозяйственного расчета явля8
ются: самостоятельность подразделения, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы.
Материальное стимулирование осуществляется за счет материальных
вознаграждений. Самыми распространенными являются заработная плата,
премия, льготы и компенсации.
Сейчас все чаще отмечают новую тенденцию стимулирования сотрудников в России. Все чаще можно слышать, что привычные вознаграждения заменяются вознаграждением опционом или акциями компании, в которой работает сотрудник. Это связано с тем, что российские компании начали
перенимать опыт зарубежных компаний, которые уже достаточно давно используют этот метод и смогли сформировать рабочую концепцию замены
привычного вознаграждения.
3) Социально-психологические методы. В основе этих методов лежат законы социологии и психологии, которые играют ключевую роль в HRменеджменте. Социально-психологические методы включают в себя: психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата в коллективе), моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности.
С помощью социологических методов можно оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения целей, наладить в компании эффективные коммуникации.
К социологическим методам относятся: социологические исследования, оценка личностных качеств, партнерство, соревнование, управление
конфликтными ситуациями.
Психологические методы дают возможность сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных задач компании.
Психологические методы включают:
• формирование подразделений с учетом психологической совместимости сотрудников;
• создание комфортного климата в коллективе;
• анализ личной мотивации сотрудников исходя из философии компании;
• решение межличностных конфликтов;
• разработку моделей профессионального развития сотрудников;
• развитие навыков и уровня квалификации персонала;
• формирование корпоративной культуры.
9
В качестве способов психологического воздействия на персонал можно рассматривать вовлечение, побуждение, осуждение, убеждение, подражание, принуждение, порицание, похвалу.
1.2. Сравнительный анализ концепций и методов управления персоналом
На протяжении всей истории экономического развития цивилизаций
людей интересовали вопросы разделения труда, мотивации и дисциплины.
Сначала решения в отношении сотрудников принимались только на основе
здравого смысла и опыта. Появление и оформление управления как науки
произошло в 80-х годах XIX века в результате промышленного переворота,
развития науки и приложения науки к производству.
В 1911 году выходит книга Ф. Тейлора «Принципы научного управления». Принципы были разработаны в условиях изобилия неквалифицированной рабочей силы на американском рынке труда в начале прошлого столетия.
Основные положения школы научного управления:
1. Среди различных методов и орудий всегда существует один метод и
один вид орудий, который лучше и быстрее всех остальных.
2. Научный анализ методов выполнения работы и подходящих для этого орудий труда включает разделение сложного квалифицированного
труда на мельчайшие операции, научный анализ затрат времени,
применяемых орудий, прилагаемых усилий и движений, их усовершенствование.
3. Определение норм производства труда и материальное стимулирование работников за превышение норм.
4. Возрастание роли администрации, которая стала нести ответственность за отбор и обучение рабочих, планирование работ и организацию производства.
Таким образом, наука замещает эмпирию. Современные предприятия
при организации производства используют подходы Тейлора к анализу рабочих движений, устраняя лишние, а тем более неудобные движения, осуществляют нормирование труда. Однако теперь это происходит при активном участии самих работников в планировании работ и сопровождается последующим объединением усовершенствованных операций в одну работу с
целью обогащения труда.
Создатели административной школы управления (А. Файоль, Л.
Урвик, Д. Муни, А. Рейли) внесли следующий вклад:
10
1. Совершенствование управления организацией в целом, а не только
производством. С этой целью А. Файоль разбивает деятельность организации на несколько групп: финансы, производство, маркетинг,
страхование, учет и управление.
2. Создание универсальных принципов управления. Единоначалие,
единство направления, скалярная цепь, централизация и децентрализация, полномочия и ответственность легли в основу формирования
формальной структуры жесткой централизованной иерархической
организации.
3. Определение функций управления - планирование, организация и
контроль и определение их соотношения у руководителей разного
уровня.
4. Разработка структуры качеств работников, определяющих содержание труда управленцев разного уровня: физические, умственные,
нравственные качества, общее развитие, специальные знания и опыт.
При этом организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается внутрифирменной рационализацией деятельности без учета влияния внешней среды.
Сформированные в конце XIX - начале XX века концепции Ф. Тейлора,
А. Файоля основывались на следующих принципах:
1. Фундаментализм. Существует единственный, наилучший способ решения любой организационной задачи, который устанавливается с
помощью научного подхода.
2. Универсализм. Основные законы, правила и принципы менеджмента
универсальны, действуют по отношению к любой организации в любой сфере деятельности.
3. Деперсонализм. Люди рассматриваются как детали организационного механизма. Личностные качества, не входящие в состав ролевой
функции, считаются несущественными факторами, которыми можно
пренебречь. Менеджер определяется как «мыслящий калькулятор».
Альтернативу классическому менеджменту составили концепции, разработанные школами «человеческих отношений» и «поведенческих наук».
В конце двадцатых - начале тридцатых годов Элтоном Мэйо и его коллегами были проведены исследования в Хотторне, которые показали, что
четко разработанные операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к
повышению производительности труда. Хотторнский эффект – на результаты труда работников могут заметно повлиять следующие факторы: уделяе11
мое сотрудникам внимание, возможность сотрудничества с исследователями
(менеджерами), отношение сотрудников к своим менеджерам, стиль руководства менеджеров и прочие при условии, что сама организация работ уже
достаточна эффективна.
Достижения школы «человеческих отношений»:
1. Разработка приемов управления человеческими отношениями в связках «работник-начальник», «работник-работник» и применение таких приемов, как консультации начальника с работниками, предоставление работникам возможностей общаться на работе.
2. Забота о работниках. Коллективизм.
3. Сотрудничество работников и руководителей.
4. Устранение конфликтов.
Из концепции «человеческих отношений» следует, что практически не
имеет значения, какой вид работы человек выполняет, поскольку его поведение и эффективность его труда определяются исключительно его отношениями с коллегами.
Последствия Великой депрессии и Вторая мировая война на некоторое
время отвлекли внимание руководителей от идей Мэйо, однако после войны
интерес к ним появился с новой силой, так как классические методы организации труда перестали приносить желаемую отдачу. В своей работе «Человеческая сторона предпринимательства» Д. МакГрегор подверг критике представления Тейлора, Файоля, исходивших из того, что без активного вмешательства менеджеров люди были бы пассивны и даже настроены против
нужд предприятия, поэтому их нужно награждать, наказывать, контролировать, что это и есть задача менеджмента.
Ключевые принципы концепции поведенческих наук:
1. Человек хочет работать.
2. Работника может мотивировать работа сама по себе.
3. Человек стремится к удовлетворению своих специфических потребностей внутри предприятия.
Это привело к появлению новых направлений деятельности менеджеров
таких, как планирование и развитие карьеры, обогащение труда, привлечение
работников к участию в управлении.
К 60-м годам XX века были также сформулированы основные направления теории «человеческого капитала». Она исходит из того, что человеческий капитал – это имеющийся у человека запас знаний, здоровья, навыков,
опыта и мотиваций, который он стремится повышать, инвестируя средства в
12
образование, подготовку на рабочем месте, поддержание здоровья, миграцию, поиск информации, и ожидает от этих инвестиций определенной отдачи. Примерно в то же время была предпринята попытка использования теории человеческого капитала на корпоративном уровне, получившая название
концепции «Анализ человеческих ресурсов». В рамках концепции были подняты вопросы о необходимости разработки инструментов, позволяющих эффективнее использовать человеческие ресурсы, оценивать эту эффективность
в денежной форме.
Концепция «Анализ человеческих ресурсов» (АЧР) задала направление
дальнейшим исследованиям, предложив в качестве критерия оценки эффективности различных аспектов работы с персоналом измеряемый рост стоимости человеческих ресурсов предприятия.
В своих первых работах Э. Флэмхольц указал три основные задачи АЧР:
• предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для
высшего руководства;
• обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости
человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;
• мотивировать руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об активах, которые следует оптимизировать.
Основными чертами концепции человеческих ресурсов являются следующие положения:
1.
Люди – достояние предприятия в конкурентной борьбе, ценный
ресурс, необходимый для достижения стратегических целей.
2.
Человек – самостоятельный агент на рынке труда.
3.
Трудовые отношения между работодателем и работником являются взаимовыгодным партнерством и продолжаются до тех пор, пока это
выгодно каждой из сторон.
4.
Человеческие ресурсы наравне с производственными и финансовыми способны приносить доход, нуждаются в инвестициях, накапливаются
в процессе образования и труда (приобретения опыта).
5.
Управление человеческими ресурсами только тогда способствует
достижению стратегических целей предприятия, когда представляет из себя
цельную программу, являющуюся частью стратегии предприятия.
Анализ существующих концепций и методов управления персоналом
показал (табл. 1.1.), что они не соответствуют современному этапу развития
13
предприятий, так как рассматривают в качестве цели управления персоналом
либо эффективность использования сотрудников (концепции научного
управления, административного управления, человеческого капитала), либо
удовлетворенность сотрудников (концепции человеческих отношений и поведенческих наук). Стоимостный подход, ориентирующий руководство
предприятий на увеличение стоимости бизнеса, то есть на увеличение суммы
приносимых предприятием в течение всего периода его функционирования
дисконтированных денежных потоков, и акцентирующий внимание на росте
благосостояния заинтересованных в деятельности предприятия сторон, позволяет сгладить противоречие между целями предприятия в области управления персоналом.
1.3. Современные определения управления персоналом
Управление персоналом (или управление человеческими ресурсами
(УЧР), от англ. Human Resource Management (HRM)) – стратегический и последовательный подход к управлению самыми ценными активами организации – людьми, которые в ней работают и вносят индивидуальный и коллективный вклад в достижение организационных целей, поддерживая постоянное конкурентное преимущество компании и увеличивая ее стоимость.
Управление персоналом – процесс воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала для
достижения организационных целей.
Определение человека как субъекта экономической жизни претерпевало
значительные изменения в течение всего прошлого века. Это объясняется
тем, что рассмотренным концепциям управления было свойственно различное отношение к сотрудникам предприятия, к их роли в достижении целей
предприятия.
Устойчивые технологические процессы, лежащие в основе производства
начала XX века, давали возможность широко применять труд низкой квалификации. Поэтому отношение к сотрудникам было как рабочей силе, трудовым ресурсам, являющимся пассивным объектом внешнего управления.
В классическом менеджменте работник часто именуется кадр (от латинского "QUADRO" - квадрат) – человек, исполняющий определенную функцию, или человек, поставленный в рамки должностной инструкции.
Но в 50-60 гг. ХХ века происходит изменение отношения к наемному
работнику. Так в теории менеджмента произошел переход от понятия кадр к
понятию персона, личность, и сегодня это самый распространенный термин в
14
области управления персоналом.
Научно-технический прогресс привел к значительным изменениям в
трудовой деятельности. Гибкие производственные системы, робототехника,
наукоемкое производство изменили требования предприятия к работникам. В
конце XX века предприятию потребовались рабочие, специалисты, менеджеры высокой квалификации. Отсюда появился интерес к трудовому потенциалу работников, к его развитию, к оценке инвестиций в сотрудников. Эффективность современного предприятия сильно зависит от качества нанимаемых
работников, от степени их вовлеченности в дела предприятия. Человеческие
ресурсы становятся главным фактором повышения конкурентоспособности
предприятия (табл. 1.2.).
Это изменение чуть позже, конечно, хорошо выразил известный изобретатель и бизнесмен Стив Джобс: "Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы
они говорили, что делать нам".
На современном этапе человек рассматривается не только в качестве
объекта, но и в качестве субъекта управления. Связано это с тем, что персонал является особым видом ресурсов, который помимо способности к труду
обладает некими субъективными качествами – интересами, мотивами, ценностями, предпочтениями, психологическими характеристиками. Поэтому он
не только воспринимает управленческие воздействия, но и сам активно воздействует на процесс управления.
Далее в учебном пособии равнозначно будут использоваться и термин
«персонал», и термин «человеческий капитал» (ЧК), и термин «человеческие
ресурсы» (ЧР), и термин «сотрудник». При этом будем исходить из того, что:
Сотрудники (персонал, человеческие ресурсы, человеческий капитал) - достояние предприятия, обеспечивающее преимущество в конкурентной борьбе, которое надо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации и увеличить стоимость бизнеса.
Конкурентоспособность предприятия на рынке труда - совокупность
характеристик отношений и взаимосвязей предприятия с его фактическими и
потенциальными сотрудниками, обеспечивающая определенный уровень
удовлетворенности сотрудников и восполняющая потребность предприятия в
работниках, численность, квалификация и мотивация которых обеспечивают
рост стоимости предприятия.
15
Таблица 1.1. - Сравнительный анализ концепций управления персоналом
Период
18851920
гг.
19201950
гг.
19301950
гг.
Концепция,
представители
Научное управление (Ф. Тейлор, Ф. и Л.
Гилбрет,
Г.
Гантт)
Основной объект
управления
Процесс производства или действия,
подобные
производству, через планирование,
утверждение стандартов
АдминистОрганизация в церативное управ- лом,
структурные
ление (А. Фай- связи в организации
оль, Л. Урвик, Д.
Муни, А. Рейли)
Человеческие
Межличностные ототношения (Эл- ношения
тон Мэйо, Ф. Неформальные групРотлисбергер)
пы
1950 - Поведенческие
н. вр. науки (А. Маслоу, Д. МакГрегор, Ф. Герцберг)
1960- Теория человен. вр. ческого капитала
(Т. Шульц, Г.
Беккер) / Анализ
ЧР (Флэмхольц)
Поведение на рабочем месте
Условия труда
Потребности людей
Стратегическое развитие человеческих
ресурсов
Внешний и внутренний рынок труда
Направления управленческой деятельности
Неохваченные области деятельности
Научный анализ методов выполнения работы и подхо- Влияние внешней среды
дящих для этого орудий труда
Личностные качества работников
Нормирование труда
Материальное стимулирование работников за превышение норм. Отбор и обучение работников
Отделение планирования от исполнения работы
Совершенствование управления организацией в целом, Влияние внешней среды, в том
а не только производством
числе зависимость от клиентов
Создание универсальных принципов управления
Определение функций управления
Разработка приемов управления человеческими отношениями
Забота о работниках. Коллективизм
Сотрудничество работников и руководителей
Устранение конфликтов
Изменение содержания работы (обогащение труда)
Участие работников в управлении
Реализация личного статуса в работе
Повышение эффективности человеческих ресурсов
Денежная оценка ЧК
Расчет эффективности инвестиций в ЧК в рамках стратегии предприятия
Гибкая организация труда с учетом личных качеств
Планирование развития сотрудников
16
Влияние формальной структуры
Важность материального стимулирования
Мотивирующее воздействие самой работы
Механизм выявления потребностей работников
Разнообразие характеристик людей
Целостная программа мероприятий по гармонизации целей работника и целей предприятия,
обеспечивающая рост стоимости
предприятия
Таблица 1.2. - Эволюция понятия человека как субъекта экономической жизни
Концепция
Научное
управление
Категория
Рабочая сила
Представление о человеке
Человек – труд
Носитель способностей и качеств, которые могут производительно использоваться в
процессе труда
АдминистТрудовые ре- Человек - функция
ративное
сурсы
Пассивный объект внешнего
управление
управления, планово-учетная
единица
ЧеловечеТрудовой по- Субъект со своими потребские отно- тенциал
ностями и интересами в сфешения и поре труда
веденческие
науки
ОрганичеПерсонал
Человек - личность
ский подход
Издержки производства
Теория че- Человеческий
ловеческого капитал
капитала
Анализ ЧР
Человеческие
ресурсы
Определение
Физические и умственные способности, которыми обладает человек, и которые используются им при создании товаров и оказании услуг
Совокупные способности к труду всего общества, т. е. всего социально активного населения. Сейчас термин используется для характеристики общества, региона
Совокупность свойств работника достигать в заданных условиях определенных результатов трудовой деятельности и самосовершенствоваться.
Трудовой потенциал работника включает в себя: психофизиологический
потенциал; квалификационный потенциал; социально-личностный потенциал
Работники предприятия, составляющие группу по профессиональным или
другим признакам. Фактор производства, который должен находиться в
нужное время в нужном месте
Объект инвестиций
Воплощенный в человеке запас здоровья, знаний, навыков, способностей,
мотиваций. Его формирование подобно накоплению физического или финансового капитала требует отвлечения средств от текущего потребления
ради получения дополнительных доходов в будущем. К важнейшим видам
инвестиций относятся затраты на образование, подготовку на рабочем месте, здоровье, миграцию, информационный поиск, рождение и воспитание
детей
Объект – субъект управле- Достояние предприятия, обеспечивающее преимущество в конкурентной
ния, главный фактор конку- борьбе, которое надо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими
рентоспособности
ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации
17
Основная конкурентная борьба разгорается за талантливых сотрудников.
Талантливые сотрудники (они же интеллектуальные сотрудники по П.
Друкеру) – это те сотрудники, которые могут и хотят создавать принципиально
новое и иное (а не просто работники умственного труда). Их количество составляет 15-17% (максимум 30%) от общего числа сотрудников. Они определяют успех и будущее выживание современных компаний.
Можно выделить особенности персонала ИТ-организации:
- активное использование актуальных технологий;
- постоянное и непрерывное обучение;
- тенденция к автоматизации рабочих процессов;
- основной язык как рабочий – английский;
- во всех компаниях присутствуют разные поколения;
- высококвалифицированные сотрудники с различным образованием;
- присутствие сотрудников из разных сфер;
- зачастую проектная работа;
- постоянно меняющиеся требования и появление новых ролей;
- большой упор делается на корпоративную культуру;
- обобщенный язык общения (английские слова на русский лад);
- спрос на рабочую силу значительно превышает предложение.
1.4. Система управления персоналом и ее функциональные подсистемы
Системный подход к управлению персоналом - подход, при котором объект рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов. Система
имеет «вход», «процесс», «выход» или цель, связь с внешней средой, обратную
связь.
Система управления персоналом – методы, процедуры, приемы воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала для достижения организационных целей.
В системе управления персоналом реализуются функции управления персоналом.
Система управления персоналом включает 10 взаимосвязанных функциональных подсистем: подсистемы планирования, маркетинга, подбора персонала, управления трудовыми отношениями и учета, оценки, обучения и развития,
вознаграждения ЧР предприятия, корпоративной культуры и внутренних коммуникаций, содержания и условий труда, развития организационных структур
управления (рис. 1.2.)
18
Подсистема планирования персонала
Подсистема маркетинга ЧР
Подсистема подбора
персонала
Подсистема развития
организационных
структур управления
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Подсистема содержания и условий труда
Подсистема корпоративной культуры и внутренних коммуникаций
Подсистема управления
трудовыми отношениями
и учета персонала
Подсистема оценки ЧР
Подсистема обучения и
развития персонала
Подсистема вознаграждения
Рисунок 1.2. – Система управления персоналом (СУП)
Выделяют 5 стадий развития системы управления персоналом (табл. 1.3.).
Каждая последующая стадия обладает преимуществами предыдущей, но является более развитой, а потому более сложной с точки зрения освоения и внедрения. В связи с этим большинство компаний находятся на второй стадии.
Таблица 1.3. - Стадии развития системы управления персоналом
№ Модель
1. Отдел
кадров
2. Сервисная
функция
3. Центр
экспертизы
4. Бизнеспартнерство
5.
Характеристики системы управления персоналом
Ведение личных дел, оплата труда, наем и увольнения, управление персоналом неформальное, дела ведутся вручную
Поиск работников, тренинг для специфической должности, существует
должность начальника отдела ЧР, существует автоматизированная обработка данных по зарплате
Высокий статус директора по персоналу, автоматизируется большой объем
кадровой информации (в т.ч. квалификационные требования); управление
ЧР ориентировано на конечные результаты деятельности предприятия
Интеграция функций УЧР (обучение, вознаграждение, наем и увольнение,
коммуникации и т.д.). Кооперация менеджера по персоналу (отдела ЧР) с
менеджерами предприятия. Долгосрочное планирование. Применяется информационная технология при планировании, анализе и оценке. Акцент на
производительность, эффективность, гибкость. Отслеживаются изменения
внешней среды. Практика управления ЧР отработана. Директор по персоналу отлично разбирается в бизнесе.
СтратеУправление ЧР построено вокруг стратегии предприятия и является ее согический ставной частью. Проводится систематический анализ внешней среды и
партнер
оценка ее возможного воздействия. Долгосрочное планирование развития
ЧР. Акцент на эффективность. Управление ЧР входит в компетенцию директора предприятия или его первого заместителя. Директор по персоналу
– партнер, создающий продукты и потому мыслящий не категорией сервисов, а категорией продуктов.
19
1.5. Формирование стратегии управления персоналом
Для максимального использования потенциала сотрудников руководство
должно учитывать вопросы, связанные с управлением ЧР, еще на этапе разработки стратегии и планов развития всей организации, то есть управление ЧР
должно стать частью стратегии развития компании в целом.
Миссия – концентрированное выражение смысла существования организации, описание ее базисных ценностей, которые остаются неизменными в течение длительного времени и обеспечивают преемственность и стабильность ее
развития.
Стратегия – определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени
реализации этих целей; общий курс действий организации на определенный период.
Стратегия управление персоналом – планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников.
Организационная компетенция – способность организации как целого
добиваться поставленных целей.
Компетенция – способность и мотивация сотрудников выполнять определенные производственные функции.
Для иллюстрации анализа альтернативных стратегий рассмотрим пример
человека, планирующего поездку из Москвы в Санкт-Петербург. У него имеются следующие альтернативы:
1) отправиться ночным поездом и прибыть в Санкт-Петербург ранним
утром;
2) сесть на самолет и добраться до места назначения в тот же день;
3) приехать на автомобиле (в случае его наличия), проведя за рулем день
или ночь;
4) совершить недельное путешествие на теплоходе;
5) выйти из Москвы пешком и быть в Санкт-Петербурге через месяц.
От чего будет зависеть выбор стратегии? Конкретная стратегия, как и в
случае с путешественником из Москвы в Санкт-Петербург, определяется долгосрочными целями предприятия, его внутренними ресурсами, традициями.
Для того чтобы сформулировать эффективную стратегию, руководство должно
четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов и поставщиков, позицию государства) и состояние
внутренних ресурсов организации (динамику рабочей силы, состояние производственных мощностей, финансовое положение). То есть руководство должно
20
провести SWOT-анализ (анализ внешних возможностей и угроз и определение
внутренних сильных и слабых сторон организации).
Стратегия развития организации показывает, к чему стремится и чего
надеется достичь руководство предприятия в течение длительного периода
времени.
Из стратегии развития организации рождается стратегия управления персоналом. Она должна поддерживать цели и стратегию организации и содержать
основные направления работы по управлению сотрудниками, содержать информацию о сроках и показателях, по которым может быть оценена их эффективность.
Затем необходимо перейти к разработке кадровой политики - формированию набора конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях человека и организации.
Далее разрабатываются более детальные планы реализации стратегии - организационно-технические мероприятия (ОТМ) (рис. 1.3.). Важным моментом
является наличие показателей - измерителей прогресса.
Миссия
Мониторинг
внешней
среды
Стратегия развития
организации
Анализ внутренней среды организации
Требуемые организационные компетенции
Выявление
несоответствия
Фактические организационные компетенции
Стратегия управления персоналом организации
Кадровая политика
(политика УЧР)
План ОТМ по
подбору и приему персонала
План ОТМ
по развитию
персонала
План ОТМ
по оценке
персонала
План ОТМ по
вознаграждению персонала
План ОТМ по
коммуникации
Рисунок 1.3. - Формирование стратегии управления персоналом
21
Наличие в организации стратегии управления персоналом означает, что:
1. Привлечение работников, их использование и развитие осуществляется
не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в увязке с миссией и стратегическими целями развития организации.
2. Руководители высшего звена принимают на себя ответственность за
разработку, реализацию и оценку стратегии управления персоналом.
3. Существует взаимосвязь между стратегией управления персоналом и
стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами.
4. Существует тесная взаимосвязь различных компонентов внутри самой
стратегии управления персоналом.
5. Организация думает как об удовлетворенности покупателей и клиентов, так и об удовлетворенности своих собственных сотрудников (внутренних
клиентов), что в конечном итоге непременно положительно скажется на удовлетворенности внешних клиентов.
Выбранная стратегия управления персоналом оказывает влияние на работу
всех функциональных подсистем системы управления персоналом (табл. 1.4.).
Таблица 1.4. – Связь стратегии и системы управления персоналом
Компоненты СУП
Подбор работников
Примеры возможных вариантов организационных решений
Внутри или за пределами организации через государственную службу
занятости или частные агентства
Оценка персонала
Выбор критериев и методов оценки.
Выбор лиц, осуществляющих оценку работы персонала
Развитие персонала Выбор форм и методов обучения, отбор контингента обучающихся.
Выбор критериев оценки результатов обучения и развития персонала
Вознаграждение
Формирование структуры вознаграждения и выбор соотношения постоянной и переменной частей.
Выбор подходов к обоснованию размеров оплаты (на основе содержания работы или приобретенных знаний и навыков).
Выбор средств обеспечения равенства в оплате на внешнем и внутреннем рынках труда
Организационная
Поощряется узкая специализация сотрудников или широкий профиль.
структура и проек- Используются преимущественно индивидуальные или групповые
тирование работ
формы работы.
Практикуется единоначалие или коллективное принятие решений
Корпоративная
Конфликт поощряется или ставится задача предотвращения его всеми
культура: конфлик- возможными средствами.
ты, лидерство
Лидерство: достижение организационных целей любой ценой или
удовлетворенность и развитие персонала - важнейший приоритет
Сокращение персо- Критерии отбора претендентов на высвобождение: показатели работы
нала
или социальная защищенность.
Выбор вариантов поддержки высвобождаемых работников
22
Факторы, определяющие выбор стратегии управления персоналом
Выбор стратегии управления персоналом зависит от следующих факторов
(табл. 1.5.):
Таблица 1.5. - Факторы, определяющие стратегию управления персоналом
Факторы
Стратегия развития бизнеса
Жизненный цикл организации
Размер предприятия
Окружающая среда
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Характеристики
стратегия инноваций;
стратегия минимизации затрат;
стратегия улучшения качества.
становление;
рост;
зрелость;
реорганизация и сокращение производства.
крупное;
среднее;
малое.
обеспеченность ресурсами (скудная – обильная);
динамичность (подвижная – стабильная);
степень сложности (простая – сложная).
Фактор 1. Стратегия развития бизнеса
Существуют различные классификации стратегии развития бизнеса. С
точки зрения выбора стратегии управления персоналом рассмотрим следующую классификацию стратегий организации:
1. Стратегия инноваций:
1) Системы подбора, оценки и вознаграждения персонала формируются
таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности персонала, стимулировать предпринимательский риск, непрерывное
обновление знаний и развитие персонала.
2) Применяется децентрализованная организационная структура.
3) Жесткие должностные инструкции отсутствуют.
4) Превалируют демократические формы принятия решений и царит
творческая обстановка.
Например, компания «ЗМ» в отдельные периоды придерживалась неформальной концепции, согласно которой работники компании могли до 15% своего рабочего времени тратить на исследовательскую деятельность и разработку собственных творческих проектов.
2. Стратегия минимизации затрат:
1) Разрабатываются программы стимулирования сокращения расходов
сырья, материалов, электроэнергии. При этом часть экономии от реализации
этих программ может направляться на поощрение тех сотрудников, которые ее
обеспечили.
23
2) Регулярно осуществляется оптимизация численности персонала, зачастую сопровождающаяся его сокращением.
Через стратегию сокращения издержек производства прошли такие известные зарубежные компании, как например, IBM, Ford, General Electric. После августовского кризиса 1998 года эту стратегию вынуждены были выбрать многие российские и иностранные компании, функционирующие на территории РФ.
3. Стратегия улучшения качества:
1) Работники активно вовлекаются в решение проблем повышения качества продуктов и услуг («кружки качества»).
2) Поощряются коллективные формы организации и оплаты труда.
3) Система стимулирования строится таким образом, чтобы обеспечивать
максимальную заинтересованность работников в улучшении качественных показателей.
4) Вводятся жесткие методы контроля качества продукции.
5) Для поддержания стратегии улучшения качества разрабатываются соответствующие стратегии развития персонала. В их основе - обучение в области использования новых технологий, современных методов обработки сырья,
использования материалов.
В качестве факторов успеха ЗАО «Инструм-Рэнд» (г. Павлово Нижегородской области) можно выделить формирование эффективной корпоративной культуры, предусматривающей отказ от репрессивного менеджмента,
непрерывное обучение и развитие всех сотрудников, господство коллективизма, взаимопомощи. В 98% случаях брак рассматривается как следствие неэффективного управления персоналом, и лишь в 2% случаев происходит в результате ошибки сотрудников.
Фактор 2. Жизненный цикл организации
Особенности деятельности организации на различных этапах ее становления и развития оказывают непосредственное влияние на стратегию организации, а, следовательно, на выбор адекватной ей стратегии управления персоналом.
В процессе своего развития организация обычно проходит 4 основных
стадии: 1) стадию становления; 2) стадию роста; 3) стадию зрелости; 4) стадию
сокращения и реорганизации производства либо стадию прекращения ее деятельности (табл. 1.6.).
На стадии становления организация основной упор делает на подбор
уже сформировавшихся специалистов, а не на обучение сотрудников. Большое
внимание уделяется формированию команды талантливых менеджеров и орга24
низаторов производства. Чтобы их привлечь требуется установление зарплаты
на уровне не ниже, а порой значительно выше, чем это сложилось на рынке
труда.
Таблица 1.6. – Стадии жизненного цикла организации
Стадия
Стадия становления:
«Формирование
команды»
Стадия роста:
«Инвестиции в
ЧР»
Стадия зрелости
«Стимулирование обновления»
Стадия сокращения производства
«Обострение
трудовых проблем»
Подбор персонала
Поиск талантливых специалистов и организаторов производства
Система компенсаций
Зарплата и
льготы устанавливаются на
уровне или выше уровня аналогичных показателей на рынке труда
Привлечение
Обеспечение
дополнительсоответствия в
ных работников оплате на внешсо стороны, ис- нем рынке трупользование
да, возникает
внутренних испроблема раточников завенства в оплате
полнения вавнутри органикансий
зации
Обновление
Контроль изперсонала,
держек на зарауправление теботную плату,
кучестью,
корректировка
уточнение стра- программ комтегии подбора
пенсаций
кадров
Замораживание Введение жестнайма новых
кого контроля
сотрудников,
над издержками
планирование
сокращения
персонала
Обучение и развитие
Определение требований к развитию работников,
планирование карьеры
Трудовые
отношения
Становление
базовых ценностей организации
Определение потребностей в обучении для развития новых технологий, освоения
производства новых видов товаров
Формирование кадрового
ядра организации и временной рабочей силы
Обновление знаний, совершенствование форм и
методов обучения
персонала
Поддержание
трудовой мотивации персонала, изыскание новых
возможностей
и резервов
Решение проблем занятости, соблюдение трудовых
законов, разрешение конфликтов,
управление
стрессами
Организация переподготовки персонала, повышения квалификации
На стадии роста появляется такая задача, как поддержание равенства в
оплате труда внутри компании: необходимо установить оптимальные соотношения в оплате труда руководителей и подчиненных, тех, кто уже работает в
организации и «новичками». На этой стадии организации, как правило, делают
25
серьезные финансовые вложения в развитие производства, в обучение и развитие сотрудников, чтобы обеспечить значительные конкурентные преимущества.
В связи с этим, возникает проблема оценки эффективности и сроков окупаемости этих инвестиций.
Стадия зрелости характеризуется тем, что уже сформировалась корпоративная культура, были разработаны методы решения кадровых проблем. Это
обеспечивает стабильность и эффективную работу организации. Вместе с тем
возникает серьезная опасность появления застойных явлений в развитии организации, ослабления трудовой мотивации. Организация должна придерживаться концепции постоянного обновления и развития, иначе она может столкнуться с серьезными проблемами экономического и социального характера в будущем.
Стадия сокращения производства сопровождается обострением трудовых проблем, решение которых требует особых усилий и целенаправленных
действий со стороны работников кадровых служб.
1.6. Кадровая политика организации
Кадровая политика организации (для ее обозначения также используется
термин «политика управления человеческими ресурсами») выступает как промежуточное звено между стратегией управления персоналом и повседневной
оперативной деятельностью по управлению сотрудниками.
Кадровая политика организации - система норм и правил, на основе которых основные направления деятельности по управлению персоналом (отбор,
обучение, продвижение) заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации.
Кадровая политика может существовать:
1. в виде отдельного документа, с которым должны быть ознакомлены все
работники организации;
2. в виде фрагментов в коллективных договорах, в Правилах внутреннего
трудового распорядка, Положении об оплате труда, Положении об аттестации
работников и других документах, регулирующих трудовые отношения с работниками;
3. в виде свода концептуальных законов и правил, передаваемых из уст в
уста.
Пример раздела кадровой политики медиахолдинга «Формирование имиджа привлекательного работодателя на рынке труда»:
1. Для привлечения высококвалифицированных специалистов Общество
стремится к формированию на рынке труда имиджа привлекательного работо26
дателя как стабильно развивающейся компании, ориентированной на развитие
и карьерное продвижение наиболее эффективных работников.
2. Руководители Общества должны личным примером способствовать
укреплению имиджа Общества как привлекательного работодателя.
3. Мероприятия по формированию привлекательного имиджа включают
выявление потребностей потенциальных сотрудников и разработку для выделенных групп соответствующих ценностных предложений, рекламу Общества
как работодателя, участие в выставках (например, «Дни карьеры» и т.п.), поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими Общество
сотрудниками, в том числе ВУЗами, кадровыми агентствами, специализированными сайтами.
Преимущества кадровой политики:
1. Определение подходов к важнейшим элементам кадровой работы и их
взаимосвязей.
2. Экономия времени на принятие кадровых решений.
3. Уменьшение зависимости принятия кадровых решений от ошибок, которые могут потенциально допускать отдельные личности.
4. Постоянство, стабильность подходов.
5. Соблюдение законодательства.
6. Адаптация работников к условиям организации, обеспечение поддержки
с их стороны принимаемых кадровых решений.
Ознакомление сотрудников с целями и задачами организации, ее кадровой
политикой способствует формированию соответствующей корпоративной
культуры, снижению нарушений дисциплины, текучести кадров, устранению
неоправданных трудовых конфликтов, помогает снять у работников беспокойство, преодолеть сопротивление изменениям.
Виды кадровой политики организации
Выделяют несколько видов кадровой политики по 2 основным параметрам:
1. В зависимости от типа поведения руководства (рис. 1.4.):
— Активная. Она характеризуется полным анализом текущего состоянием
кадров и прогнозом его развития. При этом кадровая служба разрабатывает мероприятия реагирования на всевозможные изменения в окружающей и внутренней среде предприятия. Здесь выделяют 2 подвида: рациональный (отдел по
кадрам имеет необходимые средства к оценке и действию) и авантюристический (руководство не прогнозирует развитие ситуации, но старается повлиять
на нее).
27
— Пассивная. В данном случае управленцы не разрабатывают программ
действий при новых условиях работы, а только, по мере поступления, решают
конфликтные ситуации. Пытаются их устранить любыми способами.
Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и
т.д. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.
— Реактивная. Руководство выявляет негативные положения в работе с
персоналом и разрабатывает пути их решения. При этом имеются средства диагностики сложившихся ситуаций и план действий.
Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы,
отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной
программы прогнозирования развития персонала.
— Превентивная. Здесь имеется обоснованный план развития в кадровом
направлении. Руководство четко понимает, какое количество и качество персонала необходимо. Также принимаются меры по развитию персонала.
Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации.
Однако организация не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная
проблема - разработка целевых кадровых программ.
Виды кадровой политики
Активная
Прогнозирование и воздействие на кадровую ситуацию за счет реализации плана мероприятий
Пассивная
Отсутствие выраженной программы действий,
ликвидация негативных последствий
Реактивная
Отсутствие кадровой стратегии и выполнение текущих функций
Превентивная
Прогнозирование кадровой ситуации на среднесрочный период и разрешение кризисных ситуаций, отсутствие целевых программ
Рисунок 1.4. - Виды кадровой политики по типу поведения руководства
28
2. По степени открытости к внешней среде и ориентации на собственный
или внешний персонал (рис. 1.5.):
— Открытая кадровая политика. В данном случае, потенциальный сотрудник может быть принят на работу вне зависимости от наличия опыта работы в
данной компании. При этом можно устроиться как на должность специалиста,
так и на руководящую должность.
— Закрытая кадровая политика. При ней наблюдается принципиальная
ориентация на собственный персонал, на высшие руководящие должности принимаются только сотрудники организации. А на рядовые позиции принимают
людей и с внешнего рынка труда. Тем самым поддерживаются династии работников, создается особый климат.
Виды кадровой
политики
Открытая
Закрытая
Организация прозрачна для потенциальных
сотрудников на любом уровне, организация
готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации как
на должности младших специалистов, так и
руководящие должности.
Организация ориентируется на
включение нового персонала
только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.
Применяется:
Применяется:
Новыми организациями, ведущими агрессивную политику завоевания рынка, ориентированными на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в
своей отрасли.
Компаниями, ориентированными на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.
Рисунок 1.5. – Виды кадровой политики по степени открытости к внешней
среде
Сравнение этих двух видов кадровой политики по основным кадровым
процессам представлено в табл. 1.7.
29
Таблица 1.7. - Сравнительная характеристика двух видов кадровой политики
Вид кадровой политики
Кадровый процесс
открытая
закрытая
Дефицит рабочей силы, отсутНабор персона- Высокая конкуренция на
ствие притока новых рабочих
ла
рынке труда
рук
Быстрое включение в конЭффективная адаптация за cчёт
курентные отношения,
Адаптация перинститута наставников ("опевнедрение новых для оргасонала
кунов"), высокой сплоченности
низации подходов, предколлектива
ложенных новичками
Часто проводится во внутриЧасто проводится во
Обучение и
корпоративных центрах, сповнешних центрах, способразвитие персособствует формированию едиствует заимствованию нонала
ного взгляда, адаптировано к
вого
работе организации
Затруднена возможность
Предпочтение отдается соПродвижение
роста, так как преобладает
трудникам компании, провоперсонала
тенденция набора персонадится планирование карьеры
ла
Предпочтение отдается вопроПредпочтение отдается
сам мотивации (удовлетвореМотивация и
вопросам стимулирования ние потребности в стабильностимулирование
(внешней мотивации)
сти, безопасности, социальном
принятии)
Постоянное инновационНеобходимость специально
ное воздействие со сторо- инициировать процесс разраВнедрение инны новых сотрудников,
ботки инноваций, изменения
новаций
определение ответственно- осуществляются за счет осости сотрудника и организнания общности судьбы челозации
века и предприятия
Для обеспечения реализации стратегии управления персоналом и на основе кадровой политики организации разрабатываются детальные планы – организационно-технические мероприятия (ОТМ). Они содержат перечень конкретных действий, сроки и методы реализации мероприятий, а также потребность в
ресурсах (табл. 1.8.).
30
Таблица 1.8. - План организационно-технических мероприятий
Стратегия: повысить эффективность работы коммерческих агентов за счет повышения
их профессионального уровня и материальной заинтересованности
Мероприятия по подбору и приему на работу
Срок
Требуемые ресурсы
1. Направить заявку в кадровое агентство для набо15.02.2020
ра кандидатов на должность коммерческого агента
200 тыс. рублей
2. Провести собеседование с выпускниками ВУЗов 15.03.2020
20 тыс. рублей, 2 руководителя компании
3. Отобрать и принять на работу двух коммерческих
01.07.2020
агентов
480 тыс. рублей до конца
года
4. Уволить двух коммерческих агентов, не справля01.07.2020
ющихся с обязанностями
160 тыс. рублей
Мероприятия по развитию и профессиональному
обучению
Срок
Требуемые ресурсы
1. Организовать стажировку руководителя отдела
продаж в головной компании
10.02.2020
350 тыс. рублей
2. Разработать программу обучения навыкам веде25.01.2020
ния эффективных переговоров
100 тыс. рублей
3. Провести адаптацию новых коммерческих аген01.08.2020
тов в компании
100 тыс. рублей
4. Обучить всех коммерческих агентов ведению эф20.09.2020
фективных переговоров
150 тыс. рублей
Мероприятия по оценке персонала
Срок
Требуемые ресурсы
1. Разработать систему показателей для оценки ра1 сотрудник отдела ЧР в те15.02.2020
боты коммерческих агентов
чение 2 недель
16 часов работы руководи2. Провести оценку работы всех коммерческих аген15.02.2020 теля отдела продаж в течетов по итогам года
ние года
Мероприятия по вознаграждению
Срок
Требуемые ресурсы
1. Создать новую систему материального стимули300 тыс. рублей (один кон01.02.2020
рования коммерческих агентов
сультант)
Мероприятия по коммуникации
Срок
Требуемые ресурсы
1. Подготовить и распространить специальное ин1 сотрудник отдела ЧР - 6
формационное письмо, описывающее новую систе- 01.03.2020
часов
му стимулирования
2. Провести совещания со всеми коммерческими
агентами
15.03.2020
4 часа работы руководителя
отдела продаж
Как правило, план организационно-технических мероприятий разрабатывается на год и может пересматриваться в течение этого периода.
31
Модели государственного регулирования трудовых отношений
Можно выделить 2 модели государственного регулирования трудовых отношений:
1.
Англо-саксонская модель (США, Великобритания, Тайвань, Сингапур) исходит из того, что государство рассматривает работодателей и наемных
работников как «равных» участников (игроков) рынка и видит свою роль в создании и обеспечении бесперебойного функционирования необходимых для
рынка элементов: конкуренции, ограничении монополий, юридической системы и т.п.
2.
Европейская (рейнская) модель основывается на предположении,
что работники находятся в зависимом положении от работодателей и нуждаются в поддержке и защите со стороны государства в виде высокого уровня минимальной оплаты труда, социального и медицинского страхования, наличия
государственных органов, защищающих интересы работников.
Споры о том, какая из моделей является более эффективной, не затихают с
60-х годов - периода европейского экономического чуда. Однако если сравнить
показатели двух ведущих экономик мира - США и Германии - за последнее десятилетие, то можно принять точку зрения тех, кто ассоциирует англосаксонскую модель с экономической эффективностью. Слишком сильное участие государства в регулировании рынка труда, присущее европейской модели, делает
этот рынок негибким, снижает заинтересованность работодателей в создании
рабочих мест, затрудняет миграцию рабочей силы.
1.7. Концепция совместной ответственности по управлению персоналом
Отдел человеческих ресурсов – функциональное подразделение организации, занимающееся вопросами управления персоналом.
Другие названия - отдел персонала, отдел кадров, служба кадров, департамент управления персоналом, департамент по работе с персоналом.
Кто же управляет персоналом: линейный руководитель или отдел ЧР?
Чтобы ответить на этот вопрос, нужно понять разницу между линейными и
функциональными руководителями.
Линейный руководитель – руководитель подразделения, занимающийся
основной для данной организации деятельностью и несущий прямую ответственность за реализацию ее целей. Пример: генеральный директор, директор
завода, начальник смены, бригадир. Основные функции линейных подразделений: выпечка хлеба, ремонт автомобилей, продажа обуви.
Функциональный руководитель (специалист) – руководитель (сотрудник), обеспечивающий эффективное функционирование линейных подразделе32
ний по определенному функциональному направлению. Выполняет «вспомогательные» или «поддерживающие» функции. Пример: вице-президент по ЧР,
финансовый директор, начальник отдела снабжения, эксперт по компенсации,
бухгалтер. Поддерживающие функции: экспертная оценка уровня вознаграждения, проведение закупок, привлечение финансирования.
Существование линейных и функциональных подразделений содержит в
себе потенциальный конфликт во взаимоотношениях: линейный руководитель
может пренебрегать профессиональной экспертизой специалистов по ЧР
(например, разработанным планом развития персонала), аргументируя нехваткой времени, или, наоборот, перекладывать принятие решений на отдел ЧР.
Противоречие снимается в рамках концепции совместной ответственности.
Совместная ответственность – концепция взаимодействия отдела ЧР и
линейных руководителей, в соответствии с которой они несут ответственность
за эффективное использование ЧР организации.
Отдел ЧР разрабатывает системы, процедуры, программы, способствующие реализации потенциала сотрудников (рекомендации по повышению ЗП в
%, предварительная оценка кандидатов) и контролирует их исполнение. Линейный руководитель осуществляет ежедневное управление людьми, то есть заставляет разработанные системы работать (принимает окончательное решение
о приеме на работу, увольнении, назначении на новую должность, повышении
ЗП, направлении на обучение).
Такое распределение обязанностей позволяет использовать экспертизу и
профессионализм специалистов по персоналу, с одной стороны, и опыт и непосредственный контакт со своими сотрудниками непосредственных руководителей, с другой стороны.
1.8. Структура и основные функции подразделения по работе с персоналом
Структура подразделения по работе с персоналом в крупных компаниях
имеет следующий вид (рис. 1.6.):
33
Президент
(Генеральный директор)
Вице-президент по организационному развитию и
персоналу (ЧР)
Директор по персоналу
(ЧР)
Отдел
подбора
Отдел кадрового администрирования
(отдел кадров)
Отдел оценки и аттестации
Корпоративный учебный
центр (отдел
обучения)
Отдел
компенсаций и
льгот
Отдел
управления
корп. культурой
Рисунок 1.6. - Структура подразделения по работе с персоналом на примере
крупной компании
Названия отделов соответствуют основным элементам системы управления персоналом – подбора, обучения и развития и т.д. (табл. 1.9.).
В некоторых компаниях появляются отделы, связанные со спецификой
предприятия. Например, отдел охраны труда и окружающей среды (нефтяные
компании), отдел отношений с работниками (в случае наличия профсоюзов).
Во главе отделов стоят начальники отделов. Иногда их называют менеджерами или руководителями по определенному направлению. Им подчиняются главные / ведущие / старшие специалисты и специалисты по персоналу.
В небольших компаниях все функции объединяются в рамках одного отдела или даже исполняются одним специалистом-дженералистом.
Численность сотрудников отдела ЧР зависит от:
• размера организации;
• вида ее деятельности;
• специфики стоящих задач;
• финансового состояния;
• стадии развития организации;
• региональной представленности.
На одного специалиста по персоналу приходится от 30 до 2000 сотрудников. Медиана - 100 человек. Прослеживается следующая тенденция: по мере
роста, развития и совершенствования организации число сотрудников, прихо34
дящихся на одного эйчара (от англ. HR), увеличивается. Молодые организации
нуждаются в большем внимании со стороны специалистов по персоналу, чем
зрелые.
Таблица 1.9. - Основные функции подразделений по работе с персоналом
Должность /
Отдел
Вицепрезидент по
оргразвитию
и персоналу
Директор по
персоналу
(ЧР)
Отдел подбора
Отдел кадрового администрирования
Отдел оценки
и аттестации
Корпоративный учебный
центр
Отдел компенсаций
и
льгот
Отдел управления корп.
культурой
Функции
Пример видов работ
Участие в управлении компанией
Участие в разработке стратегии
Внутреннее консультирование по УЧР
Реализация проектов по УЧР
Разработка функционального плана
Разработка оргструктуры
Определение потребности в персонале
Согласование бюджета инвестиций в ЧР
Организация работы департамента
Формирование имиджа привлекательного работодателя на рынке труда
Активный поиск талантов на рынке труда
Адаптация новых сотрудников
Мониторинг причин увольнений
Правовое регулирование трудовых отношений.
Кадровый учет: прием, кадровые перемещения, увольнения, отпуска
Статистика персонала
Должностные инструкции
Учет рабочего времени
Формирование и развитие стандартов управления эффективностью
Процедура ежегодной оценки персонала
Формирование индивидуальных планов развития
Разработка профилей компетенций
Обучение и развитие персонала
Выдвижение и развитие кадрового резерва
Планирование карьеры
Установление должностных окладов, соответствующих рынку труда
Премиальное вознаграждение за измеримые
результаты работы
Конкурентный социальный пакет
Развитие методов нематериальной мотивации
Бюджетирование инвестиций в персонал
Оценка вовлеченности сотрудников
Формирование и трансляция корпоративных
ценностей
Внутренние коммуникации
Корпоративные мероприятия
Формирование и развитие мотивирующей
среды
Открытие филиала или создание дочерней компании
Разработка стратегии управления персоналом
Разработка мероприятий в
области УЧР на 20хх г.
Утверждение HR-метрик
35
Размещение информации о
вакансии
Проведение собеседований
Первичный отбор кандидатов
Заключение трудового договора
Сдача в бухгалтерию табеля
учета рабочего времени
Внедрение управления по целям
Разработка тестов для оценки
кандидатов
Заключение договора с бизнес-школой
Взаимодействие с ВУЗами и
ССУЗами
Разработка Положения о премировании сотрудников
Участие в обзорах ЗП
Подготовка предложений по
пересмотру ЗП
Расчет премий
Администрирование
социального пакета
Еженедельные рассылки о
новых сотрудниках, кадровых
перемещениях
Оформление информационных стендов
Ведение интрасайта. Соц.сети
1.9. Кадровый аудит
Существует несколько толкований понятия кадровый аудит: часть специалистов понимают под ним аудит кадрового документооборота. Действительно,
ведение кадрового учета является обязательным для любой компании и подразумевает разработку множества документов. Все кадровые документы должны
быть в идеальном порядке, в этом случае компании не страшны риски, связанные с нарушением трудового законодательства, не страшны государственные
проверки, штрафы и т.д. Другие специалисты понимают под кадровым аудитом
аудит человеческих ресурсов, то есть они считают, что кадровый аудит – оценка персонала по тем или иным компетенциям, критериям и т.п.
Кадровый аудит – это комплексная оценка и человеческих ресурсов компании, и системы управления человеческими ресурсами на предмет их соответствия целям и стратегии компании и трудовому законодательству.
Кроме того, кадровый аудит включает также выявление причин возникновения проблем в функционировании компании и разработку рекомендаций по
приведению системы управления человеческими ресурсами или самого персонала в соответствие с потребностями бизнеса и трудовым законодательством.
Результатом аудита может быть не только повышение производительности
труда и снижение уровня текучести кадров, но и выявление новых направлений
в обучении и развитии персонала, модернизация системы подбора персонала и
пр.
Как видно из рис. 1.7, кадровый аудит включает в себя: анализ системы
управления человеческими ресурсами (1), анализ имеющихся человеческих ресурсов (2) и анализ распределения функций по УЧР между линейными руководителями и отделом УЧР (3).
Производительность труда
Текучесть кадров
3. Субъекты УЧР
1. Система УЧР
- Цели и стратегия
- Политика
- Функции и технологии
- Процедуры
2. Человеческие ресурсы
Сравнение с лучшими мировыми практиками УЧР
Сравнение с рынком
(конкурентами)
- Линейные руководители
- Отдел УЧР
Сравнение внутри (между
бизнес-единицами)
Рисунок 1.7 – Кадровый аудит
36
Улучшение системы УЧР возможно посредством 1) анализа и сравнения
работы с персоналом с лучшими мировыми практиками, 2) за счет сравнительного анализа практики управления персоналом с конкурентами и 3) посредством изучения практики УЧР в различных подразделениях компании или в ее
бизнес-единицах. Это проводится с целью выявления наиболее эффективных
подходов в работе с персоналом и для распространения лучшего опыта.
Целями кадрового аудита являются:
1. анализ соответствия системы УЧР целям и стратегии компании;
2. оценка целесообразности инвестиций в систему УЧР и персонал;
3. получение экспертной оценки или «взгляда со стороны» на систему
УЧР;
4. оценка проблемных областей и получение рекомендаций по их усовершенствованию;
5. оценка эффективности использования ЧР;
6. оценка эффективности работы отдела УЧР и анализ квалификации его
сотрудников;
7. сравнение с конкурентами (оценка преимуществ и недостатков).
Начинают кадровый аудит с анализа системы управления человеческими
ресурсами, который включает в себя: 1) аудит целей системы УЧР; 2) аудит
стратегии УЧР; 3) аудит политики УЧР; 4) аудит функций / технологий / процедур УЧР.
Для этого проводится опрос первых лиц компании, руководителя отдела
УЧР и руководителей подразделений. Немаловажным является анализ соответствующих документов и статей расходов на персонал.
Далее приступают к анализу человеческих ресурсов, для чего изучают
структуру персонала, в том числе его квалификационную структуру. Центральное место в кадровом аудите занимает анализ уровня удовлетворенности сотрудников, анализ показателей производительности и изучение результатов регулярной оценки персонала.
В ходе анализа распределения функций системы УЧР изучают организационную структуру управления отдела УЧР и функции, закрепленные за ним.
Затем приступают к выявлению функций и процедур УЧР, которые реализуют
линейные руководители.
Это требует глубокого изучения положений о структурных подразделениях, должностных инструкций, а также внутренних регламентов, описывающих
работу с персоналом (о найме, адаптации, оценке, вознаграждении, обучении и
т.п.).
37
1.10. Процесс планирования персонала
Планирование персонала – процесс определения потребностей организации в персонале, то есть определение когда, где, сколько и какие (какой квалификации и по какой цене) сотрудники потребуются организации для реализации ее задач.
Цель планирования ЧР состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения работников – их численности, квалификации, производительности и издержек на их наем.
План ЧР служит основой подбора и увольнения персонала. Несовершенное
планирование ЧР дорого обходится организации (и с точки зрения требуемого
сокращения, и с точки зрения судорожного найма).
При наступлении экономического кризиса многие компании были вынуждены сокращать персонал. Отсутствие планов привело к тому, что были уволены слишком многие, причем дорого. Теперь компании впадают в другую крайность: в целях экономии стараются набрать 75% от требуемого числа сотрудников, что, конечно, отрицательно сказывается на мотивации сотрудников.
Внешние и внутренние факторы, влияющие на численность персонала
Организации являются открытыми социальными системами, их потребности в персонале возникают под воздействием внутренних и внешних факторов.
Внутриорганизационные факторы:
1. Цели организации. Чем они конкретнее, чем легче определить потребность в рабочей силе. Например, заработать 20 000 долл. на продаже умных
часов с кнопкой жизни через салоны связи. Значит, кто-то должен их закупать,
хранить, доставлять, продавать. Если стратегия стабильна, то и потребность в
рабочей силе изменяется не сильно. Другое дело, если стратегия претерпевает
значительные изменения. Например, если компания захотела производить эти
часы самостоятельно или продавать их в другом регионе, или ликвидировать
это направление бизнеса. Тогда потребность и в численности, и в квалификации
рабочей силы может сильно измениться.
2. Внутриорганизационная динамика рабочей силы (увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.д.)
Внешние факторы:
1. Макроэкономические параметры. Спрос на ЧР зависит от темпа экономического роста, уровня инфляции, структурных изменений – развитие одних отраслей при сокращении в других. На предложение рабочей силы влияют
рождаемость по годам, уровень безработицы, традиции общества, мобильность
населения и т. д. Например, наблюдаются экономический рост, увеличение
38
спроса на продукцию и, соответственно, объемов реализации. Одновременно
растет спрос на труд, увеличиваются ЗП. И наоборот.
2. Развитие техники и технологии сокращает потребность в одних специалистах, увеличивает потребность в других. Специалисты по ЧР должны советоваться с техническими экспертами, чтобы оценить влияние внедрения новой техники или технологии на потребности в персонале.
3. Политические изменения (изменение трудового законодательства,
налогового режима, отчислений во внебюджетные фонды).
4. Конкуренция и состояние рынка сбыта. Сокращение рынка влечет за
собой сокращение численности сотрудников.
Методы прогнозирования потребностей в персонале
1. Экстраполяция – перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в
будущее. Метод прост, но не позволяет учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Подходит для организаций, функционирующих в стабильной окружающей среде. Поэтому иногда используют метод скорректированной экстраполяции, учитывающий изменения в соотношении факторов,
определяющих численность сотрудников, - повышение производительности
труда, повышение цен и т.д.
2. Экспертные оценки – это метод, основывающийся на использовании
мнений специалистов для определения потребностей в ЧР. Отдел ЧР занимается сбором и обработкой оценок руководителей подразделений относительно
требуемых ЧР. В зависимости от размеров организации может применяться
групповое обсуждение или письменный опрос. Преимущества – участие линейных руководителей, учет их мнения, знаний и опыта. Минус: трудоемкость,
субъективность (желание запросить себе большее количества персонала).
3. Компьютерные модели - наборы математических формул, позволяющих одновременно использовать и метод экстраполяции, и метод экспертных
оценок, и информацию о динамике факторов, оказывающих влияние на потребности организации в рабочей силе. Преимущества: большая точность. Минус:
высокая цена (требуются высококвалифицированные специалисты).
Методы определения количественной потребности в персонале:
Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода.
Нормативные методы планирования потребности в персонале:
1. Метод, основанный на использовании данных о времени трудового
процесса (форм. 1.1):
Тн
Чперс =
∗ Кп
Тпол
39
(1.1)
где
Ч перс – требуемая численность работников;
Т н – время, необходимое для выполнения производственной программы;
Т пол – полезный фонд времени одного работника;
К п – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
2. Метод расчета по нормам обслуживания (форм. 1.2):
Нвр обсл ∗ N
Чперс =
Тпол
(1.2)
где
Ч перс – требуемая численность работников;
N – количество единиц оборудования;
Т пол – полезный фонд времени одного работника.
Эффективное планирование персонала позволяет:
1. Оптимально использовать персонал – например, осуществлять перевод на другие рабочие места, использовать потенциал сотрудников, расширяя
должностные обязанности.
2. Совершенствовать прием на работу – производить поиск и отбор персонала на планомерной основе, снизить издержки, найти более качественный
персонал, избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы.
3. Организовать профессиональное обучение. План по ЧР является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании.
4. Разработать другие долгосрочные программы управления ЧР –
например, программы в области компенсации.
5. Сокращать общие издержки на рабочую силу за счет продуманной,
активной и последовательной политики на рынке труда.
6. Формировать благоприятный имидж работодателя.
Вопросы для контроля и обсуждения:
1. Назовите основные технические, экономические и социальные изменения, оказывающие влияние на организацию и отношение к сотрудникам.
2. Под влиянием каких факторов фокус конкуренции компаний смещается с
рынков товаров и капитала на рынок труда?
3. В чем заключается специфика человеческих ресурсов?
4. Опишите ожидания сотрудников, связанные с работодателем.
5. Каковы требования организаций к работникам?
40
6. Проведите сравнительный анализ концепций управления человеческими
ресурсами.
7. В чем заключается Хотторнский эффект?
8. Опишите основные положения концепции «Анализ ЧР».
9. Что такое управление персоналом?
10.Как менялось понятие «человек как субъект экономической жизни»?
11.Дайте определение человеческих ресурсов.
12.Из каких функциональных подсистем состоит система управления персоналом?
13.Какие выделяют стадии развития системы управления персоналом?
14.Что такое стратегия управления персоналом?
15.Перечислите этапы формирования стратегии управления персоналом.
16.Какие факторы влияют на выбор стратегии управления персоналом?
17.Какие бывают основные виды стратегии развития бизнеса?
18.Как жизненный цикл организации влияет на выбор стратегии управления
персоналом? Рассмотрите на примере стадии роста.
19.Что такое кадровая политика?
20.Назовите виды кадровой политики в зависимости от типа поведения руководства. Сравните их.
21.Какие бывают виды кадровой политики в зависимости от степени открытости к внешней среде при формировании трудового коллектива?
22.Сравните англо-саксонскую и европейскую модели государственного регулирования трудовых отношений.
23.В чем заключается концепция совместной ответственности по управлению человеческими ресурсами?
24.Приведите пример структуры подразделения по работе с персоналом.
25.Перечислите основные функции отделов, входящих в подразделение по
работе с персоналом.
26.Что такое кадровый аудит? Из каких 3 блоков он состоит?
27.Из каких этапов состоит процесс планирования персонала?
28.Какие методы прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах
Вы знаете?
29.В чем заключаются преимущества и недостатки метода экспертных оценок?
30.От каких факторов зависят плановая численность и состав требуемого
персонала?
31.Какие преимущества получает организация, осуществляющая планирование потребностей в персонале?
41
ТЕМА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
Основные вопросы:
2.1. Процесс подбора персонала.
2.2. Виды собеседований с кандидатами.
2.3. Испытание (тестирование) при приеме на работу.
2.4. Прием на работу и адаптация сотрудников.
2.5. Оценка эффективности деятельности работников.
2.6. Альтернативные методы оценки сотрудников.
2.7. Обучение и развитие персонала.
2.8. Планирование и развитие карьеры.
2.9. Вознаграждение сотрудников.
2.1. Процесс подбора персонала
На основе стратегии развития организации разрабатывается стратегия
управления персоналом и осуществляется планирование ЧР (рис. 2.1.).
Стратегия развития организации
Стратегия
управления
персоналом
Планирование ЧР
(определение потребности в ЧР)
Подбор или
увольнение
персонала
Рисунок 2.1. - Место подбора в процессе управления персоналом
Планирование ЧР – процесс определения количественной и качественной
потребности организации в персонале, заданной во времени и пространстве.
На основании сравнения плана по ЧР с численностью и составом персонала, уже имеющегося в организации, определяются вакантные рабочие места,
которые необходимо заполнить. Если такие рабочие места существуют, начинается процесс подбора персонала, который состоит из нескольких стадий:
определение требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, набор кандидатов, отбор кандидатов (по их соответствию требованиям)
и прием на работу (рис. 2.2.).
Определение требований к кандидату на занятие вакансии
Прием на работу должен осуществляться с определения того, кто нужен
организации. Одного названия должности для этого недостаточно.
Например: требуется на работу специалист по МСФО. Руководство
аудиторской компании может требовать от кандидатов наличия диплома
престижного экономического ВУЗа, знания одного или двух иностранных язы1
ков и стажировки в иностранной компании, а другая компания ограничится
требованием высшего экономического образования в государственном ВУЗе.
Потребности организации в сотруднике
Детализация требований к вакантному рабочему месту и к кандидату
Набор кандидатов
Нет
Формирование ценностного предложения
сотруднику (EVP)
Соответствие кандидата
требованиям (отбор персонала)
Да
Прием на работу
Адаптация персонала
Рисунок 2.2. - Процесс подбора персонала
Определение требований к кандидатам является обязательным шагом отбора. Экономия времени на данном этапе может привести к большим потерям.
В основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции.
Должностная инструкция (ДИ) - организационно-правовой документ, содержащий следующие разделы:
I. Общие положения.
- квалификационные требования, предъявляемые к лицу, занимающему
должность;
- основополагающие организационные и правовые документы, которые
работник обязан знать постольку, поскольку он, осуществляя свою деятельность, обязан ими руководствоваться.
II. Функции.
III. Должностные обязанности (с учетом специфики работы (трудовой
функции). Следует обратить внимание на то, что:
- должностные обязанности должны начинаться с глагола действия: составляет, разрабатывает, определяет и т.д.;
2
- перечень должностных обязанностей должен быть исчерпывающим;
- описанные должностные обязанности должны соответствовать реальным
функциям, выполняемым сотрудником на данном рабочем месте;
- должностные обязанности не должны дублировать друг друга.
IV. Права (перечень полномочий, которыми наделяется работник в связи с
исполнением трудовых обязанностей).
V. Ответственность (меры юридической ответственности за несоблюдение
требований должностной инструкции, установленные трудовым законодательством).
VI. Взаимодействие по должности (связи по должности).
Трудовой кодекс РФ не содержит упоминания о должностной инструкции,
хотя должностная инструкция является важным инструментом регулирования
трудовых отношений.
Должностная инструкция необходима как в интересах работодателя, так и
работника.
Работодателю она позволяет:
- объективно оценить деловые качества претендента при приеме его на работу, в т. ч. в процессе прохождения конкурса (избрания или выборов на должность);
- осуществить обоснованный отказ в приеме на работу (поскольку именно
в ней могут содержаться дополнительные требования, связанные с деловыми
качествами работника);
- наиболее точно оценить деятельность работника в период его испытания,
установленного соглашением сторон, в процессе его аттестации (проверки соответствия его занимаемой должности);
- рационально распределить трудовые функции между работниками организации (осуществить разделение труда в целом);
- решить вопрос о переводе работника на другую работу;
- оказать необходимое содействие в обеспечении соблюдения трудовой
дисциплины (в т. ч. позволяет оценить поведение работника в случаях его поощрения или наказания).
Следует отметить, что работник также заинтересован в четком определении характера его работы, круга должностных обязанностей, ответственности,
квалификационных требований, предъявляемых к занимаемой им должности (к
должности, на которую он претендует). ДИ позволяет ему:
- объективно оценить свои возможности и дальнейшую перспективу трудовой деятельности;
3
- определить вид и род работы, круг своих обязанностей в целях защиты
трудовых прав;
- оценить меру юридической ответственности по занимаемой им (или вакантной) должности.
В современных компаниях ДИ, как правило, разрабатываются отделом ЧР
совместно с руководителем подразделения. Специалисты отдела ЧР привносят
свое знание создания ДИ, а руководитель – знание требований к конкретному
рабочему месту.
Хотя в инструкции содержатся квалификационные требования (например,
высшее образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет), тем не
менее, основной упор в ней делается на описании функций, которые должен
выполнять работник. Поэтому в ходе оценки кандидата специалист по подбору
должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции, что сделать довольно сложно.
Для того чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, некоторые организации создают следующие документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для работы в данной должности, квалификационные карты и карты компетенций.
Квалификационная карта готовится совместно руководителем подразделения и специалистом по ЧР на основе должностной инструкции и является набором квалификационных характеристик (например, общее и специальное образование, знание иностранного языка, знание компьютера и т.п.), какими должен
владеть кандидат. Использование квалификационной карты дает возможность
структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения
кандидатов между собой.
Но этот документ описывает технические, формальные характеристики
кандидата, не учитывая личностные характеристики и потенциал профессионального развития.
Карта же компетенций (портрет идеального сотрудника) дает возможность
преодолеть этот недостаток и облегчает работу отдела ЧР.
Компетенция - совокупность знаний, умений, навыков, личных качеств и
способностей сотрудника к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, проявление которых позволяет ему достигать
наилучших результатов в той или иной области деятельности.
Например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе,
оригинальность мышления (табл. 2.1.).
В составлении карты компетенций принимает участие психолог, профессиональный кандидат или специально обученный сотрудник отдела ЧР.
4
Таблица 2.1. – Карта компетенций
№
Компетенция
1 Системный подход
•
•
2
Гибкость
•
•
3
Ориентация на результат
4
Командная работа
5
Коммуникация
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Характеристика
Способность видеть проблему целостно, находить взаимосвязи, выявлять причины и следствия
Умение эффективно работать с большими объемами информации
Способность действовать эффективно в изменчивых условиях
Умение адаптировать свои действия к разным ситуациям и
людям
Открытость новым знаниям и опыту
Стремление ставить перед собой амбициозные цели
Умение добиваться превосходства в результатах
Настойчивость в преодолении трудностей
Нацеленность на кооперацию и поддержку
Умение сглаживать разногласия и устранять конфликты
Умение эффективно взаимодействовать с другими
Способность к устной коммуникации
Способность к письменной коммуникации
Набор кандидатов
Определив требования к кандидатам (в форме ДИ, квалификационной карты, карты компетенций или другого документа), отдел ЧР переходит к следующему этапу - привлечению кандидатов.
Выходя на рынок труда, организация должна сформулировать ценностное
предложение сотруднику.
Ценностное предложение сотруднику (или EVP - employer value
proposition) – это уникальное предложение ценности, которое делает работодателя привлекательным для внешней целевой группы и существующих сотрудников, то есть это преимущества компании в глазах соискателей и сотрудников.
EVP лежит в основе коммуникационной политики. Разработка EVP носит
стратегический характер и включает в себя репутацию компании, ее корпоративную культуру, характер работы, вознаграждение, возможности обучения и
продвижения и т.д.
Ценностное предложение сотруднику способствует привлечению кандидатов с внешнего рынка труда и удержанию сотрудников, уже работающих в организации (внутренний рынок труда). После подготовки EVP можно приступать к набору кандидатов. Основная задача набора – создание предварительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора.
Главные ограничения организации на этом этапе:
1. бюджет, который организация может выделить на отбор кандидатов;
2. количество специалистов по подбору (рекрутеров).
5
Источники привлечения кандидатов:
1. Поиск внутри организации посредством объявлений во внутренних
средствах информации (на корпоративном портале, информационных стендах)
или обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов. Превалирует при закрытой кадровой политике.
2. Реферальный (рекомендательный) поиск персонала - поиск необходимых работников с помощью уже работающих в компании сотрудников, партнеров, клиентов. В больших корпорациях и продвинутых компаниях разрабатываются специальные реферальные программы, с помощью которых работников
мотивируют привлекать в организацию заинтересованных кандидатов нужной
квалификации (например, выплачивают 5000 р. за рекомендованного кандидата
уровня специалиста в случае, если тот успешно пройдет процесс отбора и испытательный срок).
Исследования показывают, что люди, которые приходят по рекомендациям, надолго остаются в компании и работают лучше тех, кого наняли какимлибо другим путем.
3. Самопроявившиеся кандидаты. Организация получает письма, телефонные звонки от людей, занятых поиском работы. Поддержание такой базы данных является недорогим способом иметь под рукой значительный резерв кандидатов. Для того чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые организации проводят дни открытых дверей и экскурсии, приглашая всех
желающих познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда.
4. Рекрутинговые сайты - традиционный метод подбора персонала с помощью размещения объявлений от компании и рассмотрения резюме потенциальных кандидатов, размещенных на специализированных площадках в интернете.
Этот метод довольно простой и не затратный (хотя доступ к базе резюме на
сайте www.hh.ru по Москве и публикация своих вакансий стоят для работодателей более 500 тыс. р. / год, по всей России – более 700 тыс. р. / год), но он
имеет несколько значительных недостатков: необходимость постоянно поднимать объявление, постоянно просматривать ленту.
5. Социальный рекрутинг - процесс сбора и анализа информации о потенциальных кандидатах, поиска и найма сотрудников через различные социальные ресурсы. В данной категории подбора персонала наиболее популярны два
направления: работодатель собирает информацию о потенциальных кандидатах
в профильных онлайн-сообществах, социальных сетях, блогах, форумах или
использует эти ресурсы для распространения объявлений о вакансиях.
6
6. Объявления в средствах массовой информации: на телевидении, радио, в
печати. Преимущество данного метода - широкий охват населения при низких
затратах. Недостаток: довольно большой наплыв кандидатов, большинство из
которых не будут иметь необходимых характеристик. Данный метод с успехом
используется для подбора массовых профессий (строительных рабочих). Размещение объявления в специализированных изданиях (финансовых или бухгалтерских) при поиске финансового директора может обеспечить привлечение
отличных кандидатов.
7. Выезд в институты и другие учебные заведения, прелиминаринг
(Preliminaring) - привлечение к работе посредством производственной практики
и стажировки перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников
ВУЗов и колледжей), которые станут залогом успеха компании в будущем.
8. Государственные центры занятости имеют свою базу данных, что позволяет провести поиск кандидатов при незначительных издержках. Центры занятости могут направлять безработных на собеседования по заявкам предприятий
и организаций.
9. Рекрутинговые агентства - частные агентства по подбору персонала
имеют свои базы данных, а также осуществляют специальный поиск кандидатов по требованиям клиента. Обеспечивают довольно высокое качество кандидатов, но компании несут большие затраты по оплате данных услуг (30-50% от
годовой заработной платы кандидата в случае успешного подбора).
10. Агентства по подбору руководителей (executive search firm) занимаются
подбором руководителей и ключевых специалистов, способных решать специфические задачи, стоящие перед конкретной организацией. Применяют и глобальный поиск по всему миру, и хэдхантинг – «охоту» за управленческими талантами.
Анализ источников привлечения кандидатов, результаты которого приведены в табл. 2.2. позволяет сделать вывод: не существует одного оптимального
метода, поэтому отдел подбора должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.
7
Таблица 2.2. - Преимущества и недостатки различных источников привлечения
кандидатов
Источник
Преимущества
Поиск внутри органи- 1. Низкие затраты на поиск
зации
2. Нет необходимости в интеграции в организацию
3. Мотивирует персонал
Недостатки
1. Ограниченный круг кандидатов
2. Сопротивление со стороны
руководителей, не желающих
отдавать лучших сотрудников
Реферальный
(реко- 1. Низкие затраты на поиск
1. Субъективность рекомендамендательный) поиск с 2. Высокая степень совмести- телей в отношении потенциала
помощью сотрудников мости кандидатов с организа- близких людей
цией
2. Семейственность и кумовство
Самопроявившиеся
1. Низкие затраты на поиск
1. Не всегда актуальная база
кандидаты
Рекрутинговые сайты
1. Удобный способ поиска
1. Необходимость постоянно
2. Сравнительно недорогой поднимать объявление
метод
2. Необходимость просматри3. Высокая скорость
вать большее количество объ4. Широта охвата
явлений
Социальный рекрутинг 1. Низкие затраты
1. Трудоемкий метод – сбор
2. Высокая эффективность при информации в профильных онразмещении объявлений в лайн-сообществах, социальных
профильных
онлайн- сетях, блогах, форумах
сообществах
Объявления в СМИ
1. Низкие первоначальные за- 1. Большой наплыв кандидатов
траты на поиск
с характеристиками, не соот2. Широкий охват
ветствующими требуемым
3. Большая эффективность при 2. Необходимость долгого отразмещении объявлений в бора
специализированных изданиях
4. Большая эффективность при
массовом подборе
Выезд в вузы, прели- 1. Высокая эффективность при 1. Не подходит для поиска выминаринг (привлечение необходимости привлечения сококвалифицированных
сона производственную молодых специалистов
трудников
практику и стажировку 2. Большой список кандидатов
студентов)
Государственные цен- 1. Низкие затраты
1. Небольшой охват
тры занятости
2. Сфокусированный поиск
2. Специфические кандидаты
(безработные, бывшие домохозяйки
Рекрутинговые
1. Высокое качество кандида- 1. Высокая стоимость услуг
агентства
тов
(30-50% от годовой заработной
2. Высокая скорость закрытия платы кандидата)
вакансий
Агентства по подбору 1. Широкая география поиска
1.
Огромные
гонорары
руководителей (execu- 2. Высокое качество кандида- агентства
tive search firm)
тов
8
Отбор персонала
Набор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от
традиций, культуры организации, а также характера вакансии. Этот этап может
быть представлен следующей схемой (рис. 2.3.), включающей практически все
возможные этапы:
Первичный отбор (резюме,
телефонный
звонок)
Собеседование с сотрудниками
отдела ЧР
Справки о
кандидате
Собеседование
с руководителем подразделения
Испытание
Решение о
найме
Рисунок 2.3. – Процесс отбора кандидатов
Первичный отбор (или преселекция, скрининг) - процесс отбора кандидатов, соответствующих требованиям организации для занятия определенной
должности. Осуществляется отделом человеческих ресурсов и служит основой
отбора персонала на индивидуальной основе.
Основная цель первичного отбора: отсеивание кандидатов, не обладающих
минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной
должности. Первичный отбор включает анализ резюме и, как правило, телефонное интервью.
Анализ резюме предшествует личному общению с кандидатами и исходит
из того, что образование и опыт работы кандидата являются достаточно надежным индикатором его способности успешно выполнять определенные производственные функции. Отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в резюме, сравнивая фактические данные с собственными требованиями.
Анализ резюме является простым, дешевым и достаточно эффективным
методом первичного отбора. В то же время этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из
прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Человек мог иметь отличные оценки по математике
десять лет назад, но может быть не в состоянии произвести элементарные вычисления сегодня.
Затем проводится краткое телефонное интервью - самый распространенный вид интервью. Проводит его специалист по подбору (рекрутер) после изучения письменных резюме от соискателей. В ходе краткого телефонного интер9
вью можно уточнить и дополнить сведения, представленные в резюме, а также
понять, готов ли соискатель работать именно в этой компании.
Результатом первичного отбора является список кандидатов, соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении
прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.
Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов (или интервью) - специально организованная беседа, устраиваемая с кандидатом со
следующими целями:
1. оценка его способности выполнять требования должностной инструкции,
2. оценка степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника,
3. оценка потенциала профессионального роста и развития,
4. оценка способности адаптироваться в организации, его совместимости с
организацией,
5. знакомство с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т. д.
В ходе собеседования не только организация оценивает кандидата, но и
кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам.
Не являясь техническим специалистом, сотрудник отдела человеческих ресурсов должен сосредоточиться на оценке "общих характеристик" кандидата аналитических способностей, характера, жизненной философии, уровня мотивации, трудоспособности, совместимости с организацией. Последний фактор
имеет большое значение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован каждая организация имеет собственную культуру, которая может не совпадать
с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато
конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.
2.2. Виды собеседований с кандидатами
Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами:
- Структурированное интервью проводится по заранее составленному
перечню вопросов для конкретной вакансии или категории персонала. Позволяет сравнить ответы разных кандидатов на одни и те же вопросы и более объективно выбрать лучшего из них.
- Свободное неструктурированное интервью (фактически беседа) используется, когда претендентов на вакансию не очень много, или для творче10
ских должностей. В этом случае стандартные вопросы не позволят получить
полноценное впечатление о кандидате.
- Биографическое собеседование строится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта.
- Ситуационное интервью – предложение кандидату решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). Оценивается как сам результат, так
и методы, с помощью которых кандидат находит решение.
- Групповое (панельное) собеседование - ситуация, когда с соискателем
общаются несколько интервьюеров. Повышается объективность оценки. Из недостатков следует отметить, что также повышается стоимость оценки. Кроме
того, такое собеседование создает максимально напряженную ситуацию для
интервьюируемого.
- Ассессмент-центр – метод, основанный на наблюдении специально обученных асессоров (оценщиков) за поведением сотрудников в реальных рабочих
ситуациях или при выполнении ими различных заданий. Содержание заданий
отражает основные аспекты и проблемы деятельности в рамках той или иной
должности. Метод сформировался на Западе в годы Второй мировой войны.
Использовали его для набора младших офицеров в Великобритании и разведчиков в США.
- Brainteaser-интервью (головоломка) - метод отбора персонала, цель которого состоит в проверке аналитического мышления и творческих способностей будущих сотрудников. Кандидат должен ответить на замысловатый вопрос
или решить логическую задачу.
- Проективное интервью - интервью, основанное на построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа (например, «Почему в одних организациях люди
воруют, а в других – нет?»). Формулировка вопросов, касающаяся действий
других людей, действует расслабляюще: кандидат уже не стремится понравиться рекрутеру и дает правдивые ответы.
Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы различных видов
интервью.
Вне зависимости от выбранного интервьюером вида собеседования, оно
должно состоять из нескольких этапов: подготовки, "создания атмосферы доверия", обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.
Порядок собеседования может быть следующим:
1. Начать лучше всего с приветствия и изложения порядка собеседования.
11
2. Затем следует кратко рассказать о компании (в течение 3 - 5 минут) и
сообщить кандидату более подробные сведения о вакансии.
3. Основная часть: на этом этапе интервьюер задает кандидату вопросы.
4. Потом следует рекрутеру ответить на вопросы кандидата.
5. Следует поблагодарить соискателя и объяснить дальнейшие действия и
сроки.
Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший
собеседование сотрудник может упустить важные детали. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или
прекратить работу с ним. Заключение рекрутера передается руководителю подразделения, в котором открыта вакансия, который, как правило, и принимает
решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.
Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные
и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к
людям и предприятиям, знающим его по учебе, работе и т. д. Отдел человеческих ресурсов может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.
На Западе распространены письменные рекомендации - кандидаты заранее просят знающих их людей (бывших школьных учителей и университетских профессоров, коллег по работе, начальников) предоставить им письменную характеристику и направляют ее в отдел человеческих ресурсов вместе с заявлением
о приеме на работу. В обоих случаях – при устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают его положительные стороны.
Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился (их названия указаны
в его биографической справке или резюме). В РФ законодательно не установлена регламентация подобных контактов. Однако отдел человеческих ресурсов
должен быть предельно осмотрителен при оценке полученной в результате таких контактов характеристики кандидата - предоставляющие информацию сотрудники могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата.
Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником
отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. Цели собеседования с линейным руководителем:
1.
оценить профессиональные качества кандидата, его способность
выполнять производственные функции;
12
2.
оценить степень личной профессиональной совместимости руководителя с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.
Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу.
2.3. Испытание (тестирование) при приеме на работу
Испытание позволяет более точно определить сегодняшнее состояние
кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности.
Испытание является довольно распространенным методом отбора кандидатов и включает в себя несколько видов оценки.
1. Психологические тесты
Применяемые тесты должны быть профессиональными, соответствовать
своему назначению, иметь высокую степень объективности, надежности и валидности (т. е. измерять действительно то, для чего они предназначены) и проводиться профессиональным психологом.
Кандидат должен проходить тестирование добровольно, т. к. человека
нельзя подвергать психологическому обследованию против его воли (за исключением особых случаев, регламентируемых законодательством, к которым процесс найма в обычные компании не относится).
2. Профессиональные опросники
Профессиональные опросники могут применяться еще до собеседований и
заметно экономить время специалиста по подбору. Они эффективны при подборе сотрудников самых разных профессий - бухгалтеров, юристов, программистов, специалистов в области информационных технологий или телефонии.
Вопросы разрабатывает отдел человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором предстоит работать соискателю. Полноту и глубину знаний кандидата в профессиональной области оценивает его потенциальный руководитель. Объективность данного метода может достигать 80%.
3.
Проверка навыков и умений
Используется для проверки скорости печати и/или знания стенографии для
секретаря, уровня владения иностранным языком для переводчика и т. д.
4. Тесты для определения потенциала руководителей и специалистов
Одна из ведущих в мире компаний, занимающихся тестированием профессионального потенциала, британская SHL предлагает своим клиентам набор тестов, позволяющих детально продиагностировать различные качества и харак13
теристики кандидатов. Этот набор включает в себя тесты для руководителей
высшего звена и специалистов (устная речь, способность анализировать печатную информацию, способность работать с цифровой информацией, критическое мышление). В транснациональной компании "Марс" все кандидаты на
должности руководителей проходят через три теста - тип личности, аналитические способности, логическое мышление.
Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего
состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода отбора - высокие издержки, часто необходимость
сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного
представления о кандидате.
Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования и / или тестирования руководитель подразделения (с участием специалиста по человеческим ресурсам) выбирает кандидата, который, по его мнению,
наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности, может потребоваться собеседование с руководителем руководителя или генеральным директором, прежде чем
будет принято решение о приеме на работу. Отдел человеческих ресурсов может подготовить job offer - письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы - дату выхода на работу, название должности, подчиненность, размер заработной платы, режим работы, предоставляемые организацией льготы и т. п. Письмо-предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату.
2.4. Прием на работу и адаптация сотрудников
Порядок приема на работу предусматривает следующие этапы:
1. Предоставление необходимых для приема на работу документов.
2. Ознакомление с локальными нормативными актами организации.
3. Заключение трудового договора.
4. Ознакомление с приказом о приеме на работу.
Рассмотрим подробнее каждый из этапов.
1.
Предоставление необходимых для приема на работу документов.
Перечень документов, которые работник кадровой службы вправе потребовать
от претендента на вакантную должность, закреплен в ст. 65 Трудового кодекса
РФ (ТК РФ). К ним относятся:
- паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;
14
- трудовая книжка, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;
- документ, подтверждающий регистрацию в системе индивидуального
(персонифицированного) учета, в том числе в форме электронного документа;
- документы воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих
призыву на военную службу;
- документ об образовании и (или) о квалификации или наличии специальных знаний - при поступлении на работу, требующую специальных знаний или
специальной подготовки.
Трудовым кодексом РФ предусмотрено, что федеральными законами, указами Президента РФ и постановлениями Правительства РФ может предусматриваться необходимость предъявления при заключении трудового договора дополнительных документов.
2.
Ознакомление работника с локальными нормативными актами организации. Статьей 68 ТК РФ установлено, что при приеме на работу (до подписания трудового договора) работодатель обязан ознакомить работника под
роспись с правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными
нормативными актами, непосредственно связанными с трудовой деятельностью
работника, коллективным договором. Нормы локальных нормативных актов не
должны ухудшать положение работников по сравнению с установленным трудовым законодательством.
3.
Заключение трудового договора. Согласно ст. 61 ТК РФ работник
обязан приступить к исполнению трудовых обязанностей со дня, определенного трудовым договором. Если в трудовом договоре не указан день начала работы, то работник должен приступить к работе на следующий день после вступления договора в силу. Трудовой договор вступает в силу со дня его подписания работником и работодателем либо со дня фактического допущения работника к работе.
Если трудовой договор не был заключен, а работник фактически был допущен к работе, не позднее трех дней с даты допущения его к работе необходимо оформить трудовой договор в письменной форме (ст. 67 ТК РФ).
4. Ознакомление с приказом о приеме на работу. Согласно ст. 68 ТК РФ
прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора. Такой порядок необходим в целях защиты прав работника, поскольку трудовым договором определяются права и обязанности сторон и, если стороны пришли к согласию, изда15
ется приказ. Содержание приказа (распоряжения) работодателя должно соответствовать условиям заключенного трудового договора.
Приказ (распоряжение) работодателя о приеме на работу объявляется работнику под роспись не позднее трех дней со дня фактического начала работы.
В последнее время большое распространение получила практика приема
на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата
непосредственно на рабочем месте.
В период испытания на работника распространяются положения трудового
законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы
трудового права, коллективного договора, соглашений, локальных нормативных актов. Срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей,
руководителей филиалов, представительств или иных обособленных структурных подразделений организаций - шести месяцев, если иное не установлено
федеральным законом.
При заключении трудового договора на срок от двух до шести месяцев испытание не может превышать двух недель.
В срок испытания не засчитываются период временной нетрудоспособности работника и другие периоды, когда он фактически отсутствовал на работе.
Для повышения эффективности испытательного периода руководителю
подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце испытательного периода. При неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет право до истечения
срока испытания расторгнуть трудовой договор с работником, предупредив его
об этом в письменной форме не позднее чем за три дня с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание (ст. 71 ТК РФ).
Подбор и прием на работу - длительный и дорогостоящий процесс. Поэтому организация заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не
уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидают организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Предотвратить увольнения по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников. Помочь сотруднику
успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и
специалистов по человеческим ресурсам.
Адаптация нового сотрудника включает в себя:
16
• вхождение в организацию (корпоративная адаптация);
• вхождение в деятельность (профессиональная адаптация);
• вхождение в коллектив (социальная адаптация).
Интеграция начинается с процесса ориентации, т. е. получения сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация
должна содержать в себе два компонента - информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника.
Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами,
структурой управления, включая имена ключевых руководителей, расположение филиалов и т. д., правилами внутреннего трудового распорядка, основными
процедурами компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалификации и профессионального роста. Проводит ее отдел человеческих ресурсов, используя видеофильмы, специально подготовленные для этой
цели брошюры, видеозаписи выступлений руководителей компании и т. д.
Необходимо также предоставить новому сотруднику возможность задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы.
Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте, и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить
его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент ориентации является
ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем
месте, во многом зависит успех его интеграции в компанию. Сегодня многие
компании специально обучают руководителей, как интегрировать новых работников в свое подразделение, а отдел человеческих ресурсов осуществляет контроль за интеграцией каждого принятого на работу сотрудника.
Как уже было сказано, наибольшее число новых сотрудников покидают
организацию в первые три месяца работы.
Наиболее типичные ошибки процесса адаптации:
1.
На ввод нового сотрудника выделяется мало времени.
2.
Вводный курс проводится поспешно без тщательной подготовки.
3.
Информация вводного курса подается формально и скучно.
4.
Личное общение подменяется чтением документов и просмотром
видеоматериалов.
5.
Излишне много времени уделяется личной жизни нового сотрудника.
6.
На новых сотрудников никто не обращает внимания.
17
7.
Новых сотрудников не представляют коллективу и не включают в
командные мероприятия.
8.
Вводный курс проводится в чрезмерно неформальной обстановке.
Хорошо подготовленные программы адаптации позволяют значительно
сократить эти потери, однако избежать их полностью не удается практически
ни одной компании - люди увольняются по собственному желанию. Руководству организации чрезвычайно важно знать истинные причины их увольнений.
Наиболее распространенный метод сбора такой информации - собеседования с
покидающими компанию работниками. Собеседования позволяют выявить истинные причины увольнений и оценить эффективность процесса подбора персонала (некоторые уходят потому, что оказались не способными выполнять
требуемые функции или их ожидания радикально отличались от реальности), и
адаптации (многие уходят из-за неспособности влиться в организацию) и внести в них необходимые изменения.
Подбор персонала является длительным и зачастую дорогостоящим процессом. Цена ошибки, которая может состоять как в неправильном подборе, так
и в уходе не прижившегося в компании таланта, может быть очень велика.
2.5. Оценка эффективности деятельности работников
Чтобы провести дифференциацию сотрудников и принять управленческие
решения по их вознаграждению и развитию предприятия с определенной периодичностью (обычно раз в год) проводят оценку эффективности работников.
Оценка эффективности - формальная систематическая оценка работы,
выполненной сотрудником, и его потенциала будущего развития.
Включает:
1) оценку прошлой результативности (выполненной работы), которая дает
базу для принятия решений о заработной плате, о переводе на другую должность, а также обеспечивает работников обратной связью и позволяет добиться
больших результатов.
2) оценку потенциала развития, которая помогает выявить слабые и сильные стороны сотрудников, подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.
Иногда оценку эффективности путают с аттестацией персонала (табл. 2.3).
Аттестация – проверка соответствия специалиста занимаемой должности,
причем учитываются только профессиональные знания, умения и навыки работника (без учета личностных характеристик, которые тоже влияют на эффективность работы) и только на текущий момент, т. е. отсутствует оценка способностей, потенциала работника.
18
Таблица 2.3. – Сравнение аттестации и оценки эффективности сотрудников
Критерий
Аттестация сотрудников
Нормативная
база
Оценка эффективности
Федеральные нормативные акты и Локальные нормативные акты предТрудовой кодекс Российской Феде- приятия (например, это может быть
рации
внутреннее Положение об оценке
персонала)
Основание для Приказ генерального директора, где Достаточно устного или письменного
проведения
детально прописывается вся проце- распоряжения руководителя
дура аттестации (в соответствии с
федеральными нормативными актами), с обязательным предварительным ознакомлением персонала
с Приказом
Частота прове- Не чаще одного раза в 2 года
дения
Обычно один-два раза в год, но можно чаще
Цели
1. определить личностные и профессиональные компетенции сотрудника
и его потенциал развития;
2. предоставить сотрудникам обратную связь;
3. принять решения о заработной
плате;
4. подготовить программы развития
каждого сотрудника;
5. составить список кандидатов в
кадровый резерв;
6. поставить индивидуальные цели;
7. принять решение о перемещениях
•
•
•
1. определить профессиональную
•
квалификацию сотрудников;
2. стимулировать сотрудников к
повышению квалификации;
•
3. получить законные основания
для таких кадровых решений, как
•
перевод на другую должность (в
том числе нижестоящую), измене•
ние оклада (в том числе понижение)
и увольнение в связи с несоответ•
ствием занимаемой должности.
•
•
Из приведенной таблицы видно, что организационные мероприятия, влекущие за собой изменения в трудовом договоре сотрудника (понижение в
должности, изменение оклада в сторону уменьшения, увольнение) могут быть
законодательно оправданы, если была проведена аттестация персонала.
Далее будем говорить не об аттестации, а об оценки эффективности персонала.
Оценка эффективности отвечает на два вопроса: насколько эффективно
данный работник выполняет свою работу на данном рабочем месте и чему он
должен научиться, чтобы реализовать свои возможности полностью.
Как видно из рис. 2.4., в системе управления человеческими ресурсами
важная роль отводится оценке эффективности работников, так как она соединяет все ее составные части в единое целое и позволяет наладить их эффективное
взаимодействие.
19
Вознаграждение
Назначение
работника
Деятельность
работника
Оценка эффективности деятельности
Развитие персонала
Рисунок 2.4. - Цикл управления ЧР предприятия
Оценка направлена на достижение следующих целей:
• Регулярный мониторинг эффективности деятельности сотрудников.
• Определение потребностей в профессиональном обучении и личностном
развитии персонала.
• Получение комплексной информации для принятия решений о дальнейшем развитии карьеры, о целесообразности выдвижения в кадровый резерв
предприятия.
• Принятие решения о возможном пересмотре заработных плат в рамках
утвержденного бюджета предприятия.
Чтобы система оценки оказывала на сотрудников мотивационное воздействие, она должна обладать такими качествами, как:
1. простота,
2. понятность,
3. объективность,
4. конфиденциальность результатов оценки.
Сотрудники должны понимать, что от них ожидают. Действенность системы оценки повышается, если сотрудники сами принимают активное участие в
оценке. Положительным моментом является и конфиденциальность результатов оценки.
Для вынесения суждения о результативности работника разрабатываются
критерии эффективности. Эффективный критерий должен быть стабильным в
течение определенного момента времени, проводить различия между хорошими и плохими исполнителями, сообщать некую информацию оценщику и оцениваемому, оказывать мотивирующее воздействие. Согласно теории ожидания
мотивируют высокие, но достижимые стандарты. Поэтому менеджер может
20
установить эффективный стандарт только совместно с работником исходя из
его возможностей и потребностей в достижении высоких результатов.
Традиционная оценка эффективности осуществляется непосредственным
руководителем сотрудника и представляет собой следующий процесс (рис.
2.5.):
Контроль руководителя за
работой сотрудника
Оценка сотрудником
своей деятельности
Оперативное неформальное обсуждение результатов работы
Графические шкалы оценок
Оценка эффективности работы сотрудника согласно
выбранному методу
Поведенческие оценочные шкалы
Управление по целям
Обеспечение
обратной
связи
Развитие
оцениваемых
Управление
эффективностью работы
Рисунок 2.5. - Процесс оценки эффективности работы сотрудника
Периодичность оценки: большинство предприятий проводит оценки ежегодно. Это дешевле для предприятия и менее обременительно для оценщиков.
Однако, исследования показывают, что необходимый эффект достигается лишь
при частой обратной связи. Поэтому менеджерам целесообразнее предоставлять работникам частую неформальную обратную связь и затем формально
суммировать результаты работы.
Методы, применяемые для оценки эффективности работников
Существует четыре альтернативных метода оценки эффективности работника (табл. 2.4.). Первый оценивает характерные черты сотрудника, второй –
его поведение, третий – достигнутые результаты, четвертый - эффективность
сотрудника и его компетенции.
Независимо от типа оцениваемой информации (связанной с особенностями, поведением или результатами и компетенциями), оценочные критерии могут быть двух типов: объективные и субъективные. Объективные критерии,
например, числовые, основываются на фактах. Они обычно применяются при
оценке по результатам. А при использовании субъективных критериев разрабатываются различные шкалы рейтинга или параметров, позволяющих оценить
положение конкретного человека по каждому критерию.
21
Таблица 2.4. – Методы и критерии оценки эффективности работника
Применяемые
методы
Критерии
оценки
Информация,
Преимущества
необходимая
для оценки
Графические
Черты характе- Что представля- Простота
шкалы оценки, ра
ет собой сометоды ранжиротрудник
вания
Поведенческие
Поведение
Как сотрудник Информативность
оценочные шкавыполняет ра- для оцениваемого
лы
боту
Управление по Результаты
целям (MBO –
Management by
objectives)
Результаты ра- Понятность, проботы сотрудни- активность, измека
римость,
объективность
Управление эф- Эффективность
фективностью
и компетенции
работы (PM –
Performance management)
Результаты работы предприятия, подразделения, сотрудника и компетенции сотрудника
Комплексность:
оценка результативности и потенциала
развития,
стратегичность
Недостатки
Игнорирование
ситуации, косность
Большие
затраты, не поддерживает инновации
Большой объем канцелярской работы,
высокие требования к качеству КПЭ
Трудоемкость
описания компетенций,
необходимость
автоматизации
процесса
При оценке показателей работы по чертам характера оцениваются личные
характеристики, которые значимы с точки зрения показателей работы, такие
как индивидуальность, квалификация и способности. Использование характерных особенностей для оценки показателей работы связано с рядом недостатков.
Во-первых, тип поведения определяется взаимодействием личностных особенностей и ситуации. Поэтому метод позволяет оценить, как сотрудник в принципе может действовать, но не то, как он действительно выполняет работу. Вовторых, метод фокусируется на относительно стабильных характеристиках, которые нельзя изменить за короткое время.
Самыми распространенными для оценки черт характера являются графические шкалы оценок (табл. 2.5., А). Они отличаются простотой, малыми издержками при составлении. Существенным недостатком является различная
интерпретация оценщиками таких категорий, как, например, отличное качество
работы.
При оценке показателей работы по типам поведения основное внимание
уделяется фактическому типу поведения или действиям человека на работе.
Метод позволяет сотрудникам понять, как именно они должны изменить свои
действия на работе. Работники получают информацию, какое поведение ожидается и как оценивается выполнение работы.
22
Положительным моментом использования поведенческих оценочных шкал
(табл. 2.5., В и С) является простота их заполнения, большее единообразие оценок, выставляемых разными оценщиками, чем при использовании графических
шкал оценок, точная обратная связь. Их популярность также объясняется тем,
что не только начальники, но и квалифицированные работники привлекаются к
участию в разработке шкал. Их помощь необходима, потому что оценка действенна только в том случае, если шкалы охватывают все аспекты работы.
Недостатком являются большие финансовые затраты на построение поведенческих оценочных шкал и значительные затраты времени на внедрение.
Кроме того, система не поддерживает инновационного поведения.
Таблица 2.5. - Примеры критериев оценки поведения
А. Графическая рейтинговая шкала
Насколько вежливо этот продавец ведет себя с посетителями?
Очень невежливо
Невежливо
Нейтрально
Вежливо
Очень вежливо
В. Рейтинговая шкала с привязкой к характеристикам поведения
1
2
3
4
5
6
7
Игнорирует посетителей, которым
нужна
помощь
Безо всякой необходимости
заставляет
посетителей ожидать
Не благодарит покупателей
за покупку
Оперативно
отвечает
на
вопросы
покупателей
Завершает
продажу
своевременно
От
души
приветствует посетителей и
предлагает
им
свою
помощь
Всегда искренне
пытается помочь
посетителям
отыскать те товары, которые в
наибольшей степени
соответствуют их запросам
С. Шкала наблюдаемого поведения
Искренне благодарит посетителей за покупки
Доброжелательно приветствует посетителей
Оперативно отвечает на вопросы посетителей
Почти
никогда
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
Почти
всегда
5
5
5
Третьим распространенным методом оценки эффективности является
оценка достижения поставленных целей в рамках управления по целям (МВО Management by Objectives). В данном случае работники участвуют совместно с
менеджерами (оценщиками) в определении относящихся к работе целей, а затем снова встречаются для оценки результатов работы подчиненного с учетом
этих целей. Принцип оценки управления по целям понятен сотрудникам. Участие в постановке личных целей оказывает на них мотивационное воздействие,
так как позволяет им очертить границы будущего и повлиять на него. Данный
метод в наибольшей степени отвечает потребностям предприятия, ориентиро23
ванного на повышение стоимости активов, так как способствует аргументированному диалогу с сотрудником.
Данный метод оценки эффективен, если соблюдается принцип SMART, заключающийся в том, что поставленные цели:
1. конкретны (Specific);
2. измеримы (Measurable);
3. достижимы, но напряжены (Achievable);
4. актуальны, соответствуют ситуации (Relevant);
5. оговаривают срок исполнения (Time-bound).
Каждой цели ставится в соответствие один или несколько измерителей –
ключевых показателей эффективности (КПЭ), которые фиксируются в бонусном (индивидуальном) плане менеджера (табл. 2.6.).
Таблица 2.6. - Бонусный план топ-менеджера
Цели
КПЭ
Вес
План
Факт
% выполнения
1
2
3
4
5
6=5/4
7=6*3
25%
100%
110%
110%
27,50%
25%
100%
95%
95%
23,75%
15%
20%
22%
110%
16,50%
15%
100%
100%
100%
15,00%
20%
1400
1800
129%
25,71%
Выручка (в соответствии
с утвержденным бюджетом), %
Повышение рен- Чистая прибыль (в сооттабельности
ветствии с утвержденным бюджетом), %
Доля повторных продаж
ТВ-контента, %
Повышение каче- % выполнения проектов,
утвержденных на Совете
ства управления
директоров
Выполнение пла- Объем библиотеки собственного производства,
на производства
часы
Результативность:
Результат
108,46%
В бонусный план можно включить не только индивидуальные цели, но и
корпоративные. Чем выше уровень должности сотрудника в иерархии предприятия, тем больше может быть доля корпоративных КПЭ. В рассматриваемом
примере на совете директоров компании в качестве корпоративных КПЭ были
утверждены «Выручка» и «Чистая прибыль».
Плюсы метода управления по целям:
1. Возрастает объективность оценки руководителя.
2. Усиливается связь личных целей сотрудника с целями предприятия.
3. Повышается результативность целенаправленной деятельности сотрудника.
24
Минусы:
1. Оценка при управлении по целям применима далеко не ко всем работам.
Трудно сформулировать результаты работы ученого, учителя, няни и т. д.
2. Недостатком является также то, что оцениваются обычно не все аспекты
работы сотрудника, а только ключевые задачи.
3. Метод требует большой канцелярской работы.
4. Оценка методом управления по целям может плохо совмещаться с японскими принципами работы, если ее использование приводит к гонке за цифрами в ущерб качеству, разрушает дух команды и отодвигает на второй план непрерывное внедрение инноваций.
Поэтому, когда для эффективной работы предприятия важны и поведение
и результаты, тогда лучше оценивать оба критерия.
Для преодоления недостатков рассмотренных методов был разработан четвертый метод оценки, основанный на управлении эффективностью работы
(Performance Management). Он представляет собой усовершенствованный вариант метода управления по целям. Оценка эффективности деятельности менеджера, основанная на данном методе, является комплексной и включает два
оцениваемых критерия: выполнение бонусных (индивидуальных) планов и
оценку компетенций сотрудника. Именно эта комбинация позволяет ослабить
или вовсе устранить недостатки, присущие классическому управлению по целям.
Таким образом, при Performance Management оценивается как прошлая результативность (выполненная работа), так и будущая посредством оценки потенциала развития. Прошлая результативность дает базу для принятия решений
о заработной плате, переводе на другую должность. Анализ потенциала развития за счет оценки компетенций помогает выявить слабые и сильные стороны
сотрудников, подготовить индивидуальные планы развития и эффективно
спланировать карьеру. То есть такая оценка позволяет установить связь не
только с оплатой труда менеджера, но и с его развитием.
Оценка компетенций сотрудников проводится на основе карты компетенций или портрета идеального сотрудника, с которыми мы уже сталкивались при
подборе персонала. Составленные профили требований позволяют дать более
целенаправленную и системную оценку пригодности работника к занятию данного рабочего места. Руководитель при оценке акцентирует свое внимание
именно на тех характеристиках работника, которые в наибольшей степени влияют на успешное выполнение работы. Если на предприятии работают психологи, то они при помощи профилей требований имеют возможность разработать
тесты на наличие у соискателя этих характеристик.
25
Независимо от того, как была собрана информация о выполнении работы
индивидом – методом поведенческих оценок, графических оценочных шкал
или сочетанием двух методов и более, оценщик должен обеспечить формальную обратную связь с оцениваемым. Предоставление обратной связи имеет
большое значение для работника, который получает возможность повысить
свои производственные показатели. Обратная связь должна стать мотивационной и поощрить развитие сотрудников. Для этого менеджеры при проведении
оценочного собеседования (интервью) должны придерживаться следующих
правил:
1. Ясно сформулировать цель интервью.
2. Создать атмосферу доброжелательного диалога.
3. Поощрить работника говорить о прошлой работе.
4. Сосредоточить внимание на позитивных вопросах обратной связи.
5. Рассмотреть области, нуждающиеся в улучшении, разработать индивидуальный план развития сотрудника.
6. Определить совместно с работником цели на следующий период.
7. Назначить следующую беседу для рассмотрения достигнутого.
При этом менеджер и сотрудник должны подготовиться к встрече. Менеджер должен быть готов к обсуждению работы подчиненного, знать различные
пути карьеры на предприятии и требования к должностям, ориентироваться в
целях, стоящих перед предприятием и отделом, в частности, представлять в
общих чертах план развития сотрудника на следующий период. Для аргументированного разговора удобно использовать заполняемую на каждого подчиненного в течение года форму регистрации достижений. Так как оценка работы
проводится не только руководителем, но и сотрудником, то и он может использовать ту же форму для регистрации своих достижений. Помимо нее сотрудник
готовит план работы на следующий год, а также список вопросов руководителю. При проведении оценочного собеседования важно не забывать, что его целью является не только оценка прошлой результативности, но и разработка
комплекса действий для повышения эффективности сотрудника. Это должно
найти отражение в согласованном плане развития сотрудника.
На нижнем и среднем уровнях иерархии предприятия до 95% оценок проводят непосредственные руководители работников. Это объясняется тем, что
они принимают большинство решений (о вознаграждении, наказании, развитии), которые являются результатами процесса оценки. Такой оценке свойственны субъективность и односторонность, являющиеся результатом личных
симпатий менеджера или, наоборот, нежелания давать низкую оценку работнику, с которым нужно продолжать работать, сказывается и неумение проводить
26
оценку. Поэтому некоторые предприятия привлекают к оценке сотрудников отдела человеческих ресурсов или начальника непосредственного руководителя
оцениваемого. Это не является выходом из положения, так как информацию
для оценки все равно предоставляет менеджер. Выходом является обучение менеджеров процессу проведения оценки и использование альтернативных методов оценки.
2.6. Альтернативные методы оценки сотрудников
Выбор метода оценки сотрудников зависит от стратегических целей, стоящих перед предприятием, организационной структуры, внешней среды, от характеристик персонала. Выше рассмотрен традиционный процесс оценки сотрудников. Существуют его вариации. Прежде всего производить оценку эффективности работы могут не только менеджеры работников, но и их коллеги,
сами работники, подчиненные менеджеров.
1. Оценка работника коллегами. Согласно исследованиям оценки коллег
являются более достоверными и сфокусированы большей частью именно на работе и конечных результатах работы, если соблюдается ряд условий. Для каждого оцениваемого должно быть не меньше пяти коллег-оценщиков, которые
бы имели возможность регулярно наблюдать за ним и достаточно понимать работу оцениваемого. После заполнения бланки с оценками передаются менеджеру оцениваемого, который исключает самые высокие и низкие оценки и усредняет остальные. Такой процесс оценки довольно трудоемкий и может применяться не на всех предприятиях. В случае применения работники довольны подобной системой, потому что входные данные поступают от нескольких оценщиков. Обратная связь осуществляется гораздо чаще и фокусируется на вопросах совершенствования.
2. Самооценка. Более всего предприятия выигрывают от применения системы самооценки работников. Отсутствует негативное впечатление от оценочного собеседования, работники более активно начинают использовать свои достоинства и бороться с недостатками, более сосредоточено относятся к своему
поведению и работе, занимаются собственным развитием. Однако зачастую
оценки бывают завышенными. Поэтому их обычно соотносят с оценкой менеджера. Тем не менее, самооценка эффективно применяется при составлении
планов развития.
3. Оценка менеджеров подчиненными. Используется небольшим количеством предприятий. Применение метода действительно полезно при оценке
умения менеджера управлять людьми и его поведения на рабочем месте. Другие аспекты обычно остаются в тени.
27
4. Оценка «360 градусов» - оценка, при которой мнение о сотруднике выносят четыре стороны: руководитель, подчиненные, коллеги и клиенты. Всего в
оценке сотрудника участвуют от 7 до 12 человек. Оцениваются такие компетенции, как лидерство, работа в команде, управление людьми и т.д. Данные заполненных опросников и анкет собираются и отправляются на обработку
внешнему провайдеру (для достижения полной конфиденциальности) или обрабатываются онлайн (автоматически). Свою оценку показать может только
руководитель, предоставляя обратную связь. Преимуществами оценки «360
градусов» являются объективность и нацеленность на развитие сотрудников.
Если предприятие особый акцент делает на способности работников к сотрудничеству, то имеет смысл менеджеру оценивать не работника, а рабочую
группу (бригаду, проектную группу, подразделение), поощряя, таким образом,
их коллективный труд. Следующий этап оценки производится внутри рабочей
единицы коллегами работника.
Если предприятие демонстрирует приверженность качеству, то стоит оценивать не только результативность работников, но и ключевой аспект деятельности предприятия, причем на первое место здесь выходит именно самооценка.
Если конкурентным преимуществом предприятия является короткий цикл
внедрения инноваций, то большое значение приобретает оценка потенциала сотрудников, их способности осваивать новые профессии и навыки.
Ту или иную форму оценки результативности применяет большинство
предприятий, добиваясь повышения эффективности работы, улучшения атмосферы в коллективе за счет снижения фаворитизма при назначениях и вознаграждении. Однако существуют и ярые критики процесса оценки эффективности. В. Деминг полагал, что следует вообще отказаться от оценок, потому что
им присущи следующие недостатки:
• они способствуют краткосрочной результативности и препятствуют
долгосрочному планированию;
• они порождают соперничество, разрушая командный дух;
• они не стимулируют попытки улучшить систему, брать на себя определенный риск, так как вознаграждают тех, кого устраивает прежняя система;
• злоупотребляют цифрами, что наносит ущерб качеству;
• оцениваемый испытывает унижение.
Отказываться от систем оценки нет смысла, так как они успешно используются многими предприятиями, но из обоснованной критики В. Деминга следует извлечь следующие принципы при конструировании системы оценки:
28
• оценщики должны пройти специальную подготовку по проведению
оценки, созданию доброжелательной атмосферы при аттестации работника;
• работники должны участвовать в разработке критериев оценки своей
работы;
• оцениваться должна по возможности вся работа в целом. Если важен
какой-то ключевой аспект работы, то он должен также подвергаться оценке;
• не стоит забывать о критериях, относящихся к качеству;
• если это возможно, то лучше оценивать группу людей, например, результаты работы межфункциональной команды;
• объективнее оценка, сопоставляющая результат с планом.
На каком методе не основывалась бы принятая на предприятии система
оценки эффективности, она должна составлять единое целое с другими компонентами системы управления ЧР – обучением, назначениями, заработной платой.
2.7. Обучение и развитие персонала
Обучение и развитие персонала является залогом успешного функционирования любой организации. Особенно это справедливо для современных организаций, которые функционируют в условиях, когда:
1. усиливается конкуренция (а, следовательно, растут запросы потребителей, сокращается жизненный цикл товаров, учащаются нововведения);
2. ускоряется НТП (убыстряется процесс устаревания профессиональных знаний и навыков, ускоряется копирование нововведений).
Происходящие изменения требуют новых знаний и способностей или компетенций от сотрудников.
Наибольшую потребность в обучении испытывают предприятия с большим числом сотрудников, задействованных в сфере НИОКР, выпускающие дорогую, требующую обслуживания продукцию и работающие на динамичных
рынках. Пример: предприятия в сфере телекоммуникационного и информационного оборудования, электроники. Но и сотрудники компаний, действующих в
стабильных отраслях, например, работающие в семейной гостинице, тоже
должны повышать свои знания по работе с кассовым терминалом для карт,
настройкой wi-fi для постояльцев, организацией досуга отдыхающих (настольные игры), он-лайн бронированием и пр.
Внешний рынок труда и система образования все меньше и меньше удовлетворяют потребностям предприятий. Поэтому стремясь выжить в конкурентной борьбе, предприятия взяли на себя заботу по обновлению знаний со29
трудников и все больше и больше средств вкладывают в обучение работников.
Сотрудники проходят обучение и в сторонних обучающих организациях, и в
создаваемых самими компаниями корпоративных университетах.
Компании затрачивают на профессиональное развитие значительные средства – от 1 до 10% от фонда оплаты труда. Величина расходов на профессиональное обучение уступает по своей величине только заработной плате. Причем
эти расходы рассматриваются как инвестиции в ЧР, от которых ожидают получения отдачи в виде повышения производительности, то есть увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей.
Профессиональное развитие – это процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, то есть развитию новых компетенций.
Основные методы профессионального развития:
1) профессиональное обучение;
2) подготовка резерва руководителей;
3) развитие карьеры;
4) образование.
Профессиональное обучение – процесс формирования у сотрудников
специфических профессиональных знаний, умений и навыков, которые они будут использовать в своей профессиональной деятельности.
Начинается процесс профессионального обучения с определения стратегических целей предприятия. Затем идем сравнение профессиональных знаний и
навыков, которыми должен обладать сотрудник, исходя из требований рабочих
мест, со знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности.
На основе выявленного несоответствия определяются потребности предприятия в обучении. Это несоответствие выявляется начальниками работников,
специалистами отдела человеческих ресурсов и самими работниками через
проведение опросов, тестирования, анализа результатов работы. Чтобы профессиональное обучение действительно выполняло стимулирующую роль, следует
при определении потребностей в обучении учитывать пожелания самих сотрудников, заинтересованных в повышении квалификации. Эту информацию
можно получить из следующих источников:
1. заявок на обучение, оформленных работниками в отделе человеческих
ресурсов
2. индивидуальных планов развития, составляемых сотрудниками в момент оценки персонала.
Сведенные воедино индивидуальные планы развития, а также заявки на
обучение, оцененные на реалистичность и соответствие целям предприятия, яв30
ляются основой для разработки плана обучения сотрудников предприятия на
год. В ходе составления плана формируется бюджет обучения. Его величина
зависит от:
1. потребностей предприятия в обучении;
2. финансовых возможностей предприятия.
Если потребности в обучении превышают возможности компании, высшее
руководство расставляет приоритеты в обучении.
На следующем этапе определяются содержание программ обучения, форма
обучения и критерии оценки эффективности обучения (рис. 2.6.)
Определение стратегических целей предприятия
Определение целей и направлений развития человеческих ресурсов
Анализ требований рабочих мест с последующей
оценкой компетентности работников
Определение потребностей предприятия в обучении
Формирование бюджета обучения
Определение содержания
программ обучения
Выбор формы
обучения
Определение критериев оценки
Обучение
Профессиональные навыки и знания
Оценка эффективности обучения
Рисунок 2.6. - Процесс профессионального обучения ЧР
31
Формы профессионального обучения
В зависимости от организаторов, связи с практической деятельностью, содержания, участников выделяют следующие формы профессионального обучения, представленные на рис. 2.7.
Все формы обучения могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в
учебном классе).
Формы профессионального обучения
Внутрифирменное
Внешнее
Организованное
Самостоятельное: журналы,
кассеты, учебники, компьютер. программы, дискуссии,
посещение выставок
На рабочем
месте (инструктаж,
наставничество, ротация)
Вне рабочего
места (лекции,
кейс-стади, деловые игры)
В профессиональной
области
Отработка
поведения
Проблемноориентированное
Руководителей
Специалистов
Всех работников
Рисунок 2.7. - Формы профессионального обучения
Методы профессионального обучения, их преимущества и недостатки
Основными методами обучения на рабочем месте являются инструктаж,
наставничество, ротация.
Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником,
давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Каждый новый сотрудник Макдоналдса получает инструктаж от
более опытного коллеги о том, как встречать посетителя, пользоваться кассовым аппаратом, упаковывать заказ. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков,
поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.
Наставничество (коучинг) - отношения, в которых опытный или более сведущий человек помогает менее опытному или менее сведущему усвоить определенные компетенции. Опыт и знания, относительно которых строятся отно32
шения наставничества, могут касаться как особой профессиональной тематики,
так и широкого круга вопросов личного развития. Является традиционным методом профессионального обучения ремесленников - с древних времен, работая
рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко
распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов - медицине, виноделии, управлении.
Прежде, чем приступить к самостоятельной практике, будущие доктора
(уже закончившие теоретический курс) работают в течение нескольких лет под
руководством опытного врача, выполняя его задания и постепенно переходя к
самостоятельной работе.
Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время,
наблюдая за тем, как работает наставник, и, оказывая ему помощь, - они могут
занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество
заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их
развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и т. д.
Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т. е. владения несколькими
профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.
В немецкой машиностроительной компании поступающие на работу молодые рабочие в течение первого года осваивают все виды производственных
операций, выполняемых в их цехе, переходя от одного рабочего места к другому каждый месяц. Такой метод позволяет обеспечить полную взаимозаменяемость работников цеха и избежать кризисных ситуаций в случае болезни,
увольнений, внезапного увеличения объема работ.
Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным
недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения - высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.
Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника,
предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оп33
тимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально
новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему
возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и
выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более
эффективны программы обучения вне рабочего места.
Каждая форма обучения имеет свои достоинства и недостатки, поэтому
обычно программа обучения состоит из сочетания нескольких форм обучения.
Решающим фактором при выборе форм обучения является анализ величины
имеющих место издержек и будущего прироста доходов (табл. 2.7). При этом
издержки учитываются прямые (заработная плата преподавателей, аренда
учебных помещений, стоимость курсов, семинаров и т. д.) и косвенные (отсутствие работников на рабочем месте как произведение часовой заработной платы и часов, затраченных на профессиональное обучение, расходы на питание,
проезд, проживание и т. д.).
Таблица 2.7. - Стоимость и область применения методов обучения
Метод
Издержки
Издержки
(подготовка) (реализация)
Область применения
Инструктаж
Высокие
Низкие
Простые операции, ручной труд, высококвалифицированные сотрудники
Ротация
Средние
Средние
Смежные профессии, подготовка руководителей
Наставничество
Низкие
Высокие
Сложные профессии, высокое мастерство,
ручной труд, высокая степень риска
Лекция
Низкие
Низкие
Большой объем материала, множество
концепций, большое число слушателей,
ограниченные ресурсы
Практическая
ситуация
Средние
Средние
Иллюстрация концепций, принятие решений, рассмотрение альтернатив
Деловые игры
Высокие
Высокие
Практические навыки, иллюстрация концепций, виденье организации, подготовка
руководителей
Самообучение
Низкиевысокие
Низкиесредние
Теоретические и практические навыки,
концепции
Оценку эффективности проведенного обучения можно проводить тремя
способами. Легче всего поддается контролю непосредственный результат обучения – по достижению поставленных целей обучения, по результатам тестов,
проводимых до и после обучения, через наблюдение за поведением сотрудников. Это так называемый контроль в учебном поле. Однако для предприятия
34
важнее применение полученных навыков на рабочем месте. Для этого производится контроль в функциональном поле. Особенно наглядной является проверка эффективности обучения, проводимая на рабочем месте через полгода или
год после обучения, которая дает возможность оценить подлинную эффективность программы. И, самое главное, профессиональное обучение должно способствовать повышению эффективности деятельности предприятия. Увеличение денежного потока, обеспечиваемое применением полученных в ходе обучения знаний и навыков, является надежной базой роста стоимости предприятия (рис. 2.8.).
Процесс обучения
Поведение на рабочем месте
Контроль в учебном поле
Контроль в функциональном поле (на рабочем месте)
Эффективность деятельности предприятия
Стоимость предприятия
Рисунок 2.8. - Контроль над эффективностью программ профессионального развития ЧР
2.8. Планирование и развитие карьеры
Работа – деятельность, способствующая достижению жизненных целей и
задач, дающая возможность реализовать свои способности, обеспечивающая
при этом общественное положение (признание) и необходимый материальный
достаток.
Карьера - последовательность должностей, занимаемых сотрудником.
Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным
ростом.
Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со
своими собственными целями, желаниями и установками.
Примеры целей карьеры:
•
заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие
самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;
•
иметь работу или должность, которые носят творческий характер;
•
работать по профессии или занимать должность, которые позволяют достичь определенной степени независимости;
•
иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;
•
иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.
35
Формирование целей карьеры – это постоянный процесс, так как цели меняются с возрастом и ростом квалификации.
Выделяют несколько принципиальных траекторий движения человека в
рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры
(рис. 2.9.).
Виды карьеры
Профессиональная карьера
(траектория движения в рамках
профессии - рост знаний, умений,
навыков)
Специализация
(углубление в одной профессии)
Транспрофессионализация
(овладение другими областями
деятельности)
Внутриорганизационная карьера
(траектория движения человека в организации)
Вертикальная (подъем на более высокую
ступень структурной иерархии)
Горизонтальная (работа в разных подразделениях одного уровня или рабочих
группах)
Центростремительная – продвижение к
ядру организации, центру управления,
всё более глубокое включение в процессы принятия решений
Рисунок 2.9. – Виды карьеры
Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное,
скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).
Выделяют следующие виды профессиональной карьеры (табл. 2.8.):
Таблица 2.8. - Профессиональные колодцы
«I» shape
Узкие специалисты
I
Удовлетворительно
MS CRM – эксперт
«T» shape
Глубоко изученная специализация, а также дополнительные знания в смежных
областях (| - эксперт, ̅ - общее представление)
T
Хорошо
контент-маркетолог, член
проектной группы
36
«m» shape
Гребенка - наличие нескольких специальностей. Гибкое
применение знаний в зависимости от ситуации / сферы
m
Отлично
«большие данные» + электроника
1. «I» shape – вертикальная карьера в рамках одного функционального
направления;
2. «T» shape – горизонтальная карьера со способностью применять знания в зависимости от ситуации;
3. «m» shape – обладающий множеством навыков со способностью применять знания в зависимости от ситуации / сферы («большие данные» + электроника).
Организационная карьера реализуется в трех направлениях:
1. вертикальная – подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
2. горизонтальная – либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы,
программы и т. п.);
3. центростремительная – продвижение к ядру организации, центру
управления, всё более глубокое включение в процессы принятия решений.
Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником
доступа к неформальным источникам информации, отдельные важные поручения руководства.
Типовые модели карьеры:
1. Модель карьеры «Трамплин». Широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного
подъема по служебной лестнице, сопровождающегося постепенным ростом его
знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник
занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течение
длительного периода, потом происходит своеобразный прыжок с трамплина в
виде ухода на пенсию.
2. Модель карьеры «Лестница». Предусматривает, что каждая ступенька
представляет собой определенную должность, которую работник занимает
фиксированное время (не более 5 лет), с ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта специалист поднимается по служебной
лестнице. Верхней ступени служебной карьеры работник достигает в период
максимального потенциала (накоплен большой опыт, приобретена высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные умения и знания). После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лест37
нице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях и руководства большим коллективом.
Чаще всего бывший руководитель и специалист может быть задействован в качестве консультанта, советника и т.п.
3. Модель карьеры «Змея». Модель «змея» чаще всего встречается у руководителей и специалистов и представляет собой горизонтально-вертикальное
перемещение сотрудников с одной должности на другую, причем каждую из
них он занимает непродолжительное время (1 - 2 года). Такой путь позволяет
руководителю более глубоко и разносторонне познакомиться с деятельностью
на разных должностях и понять особенности управления, которые в дальнейшем пригодятся ему на руководящей должности. Это предполагает постоянное
перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения, детальное изучение социально – психологического климата в коллективе
(широко применяется в Японии).
4. Модель карьеры «Перепутье». Предполагает по истечении определенного фиксированного срока работы прохождения руководителем или специалистом аттестации, по результатам которой принимаются решения о повышении,
перемещении, понижении в должности. По своей философии это американская
модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.
Планирование карьеры заключается в выборе модели карьеры для различных
этапов жизненного цикла при непрерывном повышении личной квалификации
и с учетом интересов организации.
Факторы, влияющие на карьеру:
1. Возраст (20 лет – включение, 25 лет – становление, 30–45 лет - продвижение, 45-50 лет – закрепление результатов, 50-60 лет – ключевые менеджерские должности).
2. Пол (обычно женщины демонстрируют более низкие запросы к содержанию и условиям труда и к заработку).
3. Образование (престижный ВУЗ – отличный трамплин для карьеры).
4. Социально-экономический статус (Ф.Фидлер: «Один из наиболее
надежных способов стать президентом компании – родиться в семье, которая
владеет компанией»).
5. Уровень интеллекта.
6. Способности и опыт.
7. Черты личности (уверенность в себе, общительность, уравновешенность, т.д.).
Повышение по службе или карьерный рост затрагивает в немалой степени
амбиции работников предприятия. В условиях наблюдающего процесса упло38
щения организационных структур предприятий наблюдается сокращение возможностей повышения по службе у трех-четырех из пяти управленцев. Чтобы
не стать свидетелем худших проявлений конкуренции между менеджерами, руководству предприятия необходимо разработать систему продвижения по
службе. Чтобы работники признали ее рациональной, она должна отвечать следующим принципам:
1. Гарантия рассмотрения всех без исключения достойных кандидатур
без попыток продвижения «своих» людей.
2. Первоочередное рассмотрение внутренних управленческих ресурсов.
3. Право подать протест по поводу любых решений, касающихся должности и оценки работы менеджера, в вышестоящие «инстанции».
4. Полная информированность работников относительно перспектив перемещения.
Продвижение по службе – отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении руководство
должно повышать тех, кто имеет способности для эффективного исполнения
обязанностей именно на новой должности, а не тех, кто хорошо исполняет свои
нынешние обязанности, но не обладает потенциалом для работы на новом месте.
Предприятия заинтересованы в удержании и развитии своих сотрудников.
Поэтому в последние 20 лет получила распространение система планирования
и управления развитием карьеры работника в рамках предприятия. Начинается
планирование карьеры с разработки ранговых квалификационных характеристик рабочих мест. Ниже приводится фрагмент матрицы, разработанной немецкими предприятиями, иллюстрирующей продвижение по службе технических
исполнителей и специалистов (табл. 2.9.).
Имея возможность ознакомиться с такой матрицей, работник видит возможности горизонтального перемещения (в пределах столбца) и вертикального
перемещения (с переходом в другой столбец), влекущего за собой рост вознаграждения.
Планирование и развитие карьеры предполагает партнерство работника,
его руководителя и сотрудника отдела человеческих ресурсов. Их роли распределяются соответственно как исполнителя, наставника и консультанта. Раз в
год, обычно во время оценки эффективности работы сотрудника, происходит
обсуждение достигнутых результатов и корректировка плана развития карьеры.
39
Таблица 2.9. - Продвижение по службе технических исполнителей и специалистов
Профессиональные группы
1
Секретарь 3
категории
2
3
Ассистент
по сбыту
4
Личный
представитель по
сбыту
5
Представитель по
сбыту
Професс.
сфера
7
Управляющий
предст.
по сбыту
АссиСпеци- Старш. КонСтарш.
стент
алист
спец. по сульконпо мар- по мар- маркетант по сулькетингу кетингу тингу
маркетант по
тингу
маркетингу
Ответств. исполнитель
Старш.
ответств. исполнитель
Специалист по
управлению
Старш.
специалист по
управлению
Секретарь 2
категории
Секретарь 1
категории
Секретарь
дирекции
Шефсекретарь
6
Старш.
представитель по
сбыту
Квалиф.
референт /
ассист.
директора
Старш.
квалифицир.
Референт
8
Маркетинг
и
сбыт
Продуктовый или
отраслевой
менеджер
Управление
Наличие системы планирования и развития карьеры означает для сотрудника:
1. удовлетворение от работы в организации, которая предоставляет ему
возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
2. видение перспектив карьерного роста и соответствующее ему планирование других сфер личной жизни;
3. определение направления подготовки;
4. повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Предприятие в свою очередь получает:
1. мотивированных сотрудников;
2. снижение текучести кадров за счет повышения лояльности сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией;
3. базу для составления планов профессионального развития;
4. резерв руководителей и перспективных сотрудников.
Последний фактор очень важен для предприятий, ориентированных на
функционирование в долгосрочной перспективе. На каждом предприятии су40
ществуют ключевые должности, которые оказывают сильное влияние на деятельность предприятия. Это, как правило, руководители. Также ключевые
должности встречаются и на более низких уровнях иерархии, например, технолог на мясоперерабатывающем предприятии, химики косметических лабораторий. Руководство предприятий должно прилагать постоянные усилия, чтобы
обеспечить на таких должностях безболезненную смену поколений. Процесс
подготовки преемников включает в себя подбор кандидатов в резерв руководителей. Подбор производится на основании соответствия характеристик кандидата профилю требований для данной должности с учетом будущих изменений.
При выявленных несоответствиях разрабатывается план развития преемника,
особый акцент делается на практическую работу в целевой должности через
стажировку, замещение, ученичество. Затем проводится ежегодная оценка развития каждого из преемников. В случае освобождения должности и готовности
преемника, происходит его назначение на должность.
2.9. Вознаграждение сотрудников
С каждым годом усиливается конкурентная борьба между предприятиями
за лучших сотрудников. С одной стороны, наблюдается все большая зависимость результатов деятельности предприятия от уровня подготовки и мотивации сотрудников. С другой стороны, сотрудники, носители так необходимых
предприятию знаний, становятся все менее зависимыми от своего работодателя.
Практически все предприятия жалуются на растущую склонность людей менять работу. В первую очередь это относится к высококвалифицированным
специалистам, являющимся наиболее ценными сотрудниками предприятия.
Рынок труда развивается настолько интенсивно, что помешать этому процессу
практически невозможно. Таким образом, предприятия вынуждены разрабатывать системы мотивации для того, чтобы привлекать и удерживать таланты.
На рынке труда наблюдается следующая картина. По одну сторону баррикад находятся наиболее ценные сотрудники. С другой стороны находятся предприятия, которые стремятся привлечь и удержать их с помощью ценностного
предложения сотрудникам.
Ценностное предложение сотруднику включает как материальные, так и
нематериальные факторы. Предприятия предлагают потенциальным и имеющимся сотрудникам возможность непрерывного развития, в том числе через
участие в проектах, карьерный рост, интересную работу. Иногда встречаются и
необычные способы мотивации. Например, несложно ведь организовать корпоративный кинотеатр, который стоит относительно недорого, но способствует
41
созданию уникальной внутренней атмосферы предприятия, которая выделяет
его среди конкурентов по рынку труда.
Однако главным мотивирующим фактором по-прежнему является материальное стимулирование. Причем стимулирует не только размер заработной
платы, но и применяемые способы распределения вознаграждения, и четкая политика предприятия в области материального стимулирования. Большое значение имеет способность предприятия внятно ответить на вопрос: «Почему мне
платят именно такую заработную плату, а не больше?».
Как создать механизмы мотивации сотрудников, как сформировать компенсационный пакет, который будет мотивировать работников не только три
месяца, но как минимум несколько лет? Для ответов на эти вопросы предприятия нанимают специалистов по компенсациям и льготам, на которых сейчас
наблюдается большой спрос на рынке труда. Именно они способны профессионально разработать систему мотивации.
Система мотивации – инструмент управления деятельностью сотрудников, разрабатываемый для поддержания определенных (“правильных”) моделей
производственного поведения.
“Правильная” модель производственного поведения – модель
поведения, которая направлена на достижение целей предприятия.
Перед системой мотивации ставятся следующие цели:
1. стимулировать правильное поведение сотрудников и обеспечить достижение целей предприятия;
2. привлекать и удерживать высококвалифицированных менеджеров и
специалистов за счет повышения их удовлетворенности;
3. основываться на четком контроле по всем видам стимулирования;
4. соответствовать требованиям законодательства РФ.
Что значит правильное поведение? Правильным признается то поведение,
которое способствует достижению целей предприятия. Чтобы ориентировать
работника на достижение этих целей, зарплата должна быть увязана с показателями эффективности работы предприятия (выручкой, прибылью, качеством,
плановыми показателями), эффективности подразделения, самого сотрудника.
Существует ряд требований, на которые нужно ориентироваться при создании системы мотивации: объективность, предсказуемость, своевременность,
значимость, простота и прозрачность, позитивный характер стимулов и проактивный характер.
Объективность заключается в том, что размер вознаграждения работника
должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда.
42
Предсказуемость: работник должен знать заранее, какое вознаграждение
он получит в зависимости от результатов своего труда.
Для обеспечения требования своевременности вознаграждение должно
быть тесно связано с произведенной работой по времени, длительные промежутки между выполнением работы и получением премии должны отсутствовать.
Значимость играет большую роль при определении частоты премирования. Если ежемесячная премия составляет не более 5% от оклада, то лучше ее
выплачивать ежеквартально. Премия в 15% окажет более значимое мотивирующее воздействие.
Простота и понятность проявляются в том, что система мотивации должна быть понятна каждому сотруднику и проста в управлении, то есть не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.
С принципом позитивная направленность стимулов не соглашаются некоторые компании, чьи системы мотивации носят явно выраженный штрафной
характер. Однако эффективнее стимулировать правильное поведение сотрудников, например, премировать за соблюдение производственной дисциплины, чем
карать за опоздание.
Актуальным принципом является проактивный характер. Система мотивации должна учитывать будущие потребности сотрудников и предусматривать
предупреждающие действия, а не являющиеся реакцией на возникшую проблему. Система мотивации должна непрерывно развиваться.
Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит
ими пренебрегать, так как это может привести к нестабильности в коллективе и
оказать сильный демотивирующий эффект.
Когда необходимо пересматривать систему мотивации?
Первая ситуация: негативной тенденцией является бесконтрольное увеличение доли фонда оплаты труда (ФОТ) в выручке предприятия. Если известно,
что в целом по рынку ФОТ составляет 10% от дохода предприятия, а у нашего
предприятия больше, то у руководства непременно возникнет вопрос: «Правильно ли мы платим сотрудникам?».
Вторая ситуация: развитие предприятия почти всегда сопровождается увеличением количества сотрудников и должностей, изменением оргструктуры и
содержания работ. Это приводит к необходимости в совершенствовании системы мотивации.
Третья ситуация: отсутствие последовательности в системе мотивации
приводит к печальным последствиям – увеличению текучести кадров, к сначала
43
единичным случаям, а потом и к тотальному шантажу руководителей предприятия. На определенном этапе руководитель осознает необходимость построить
сбалансированную и прозрачную как для себя, так и для сотрудников систему
мотивации.
На сегодняшний день система оплаты труда большинства предприятий характеризуются непрозрачностью, запутанностью и сложностью. На разработанные еще в советские времена тарифные сетки в разное время «накручивались»
различные системы надбавок, доплат, премий. Кроме того тарифные сетки не
всегда отражают ситуацию на рынке труда. Проблема решается введением очередной надбавки. Так руководитель перестает управлять фондом оплаты труда.
Неудовлетворенность работников существующей системой мотивации
может привести как к желанию получить большую оплату труда, так и к восприятию работы как непривлекательной. И то, и другое негативно сказывается
на предприятии (рис. 2.10.).
Последствия неудовлетворенности системой
мотивации
Желание большей оплаты
Меньшая привлекательность работы
Вступление в профсоюз
Текучесть кадров
Забастовки, жалобы
Снижение качества
Поиск более оплачиваемой
работы
Нарушение дисциплины: опоздания, абсентизм (прогулы)
Изменение производительности труда
Психологический дискомфорт: ухудшение
здоровья
Рисунок 2.10. – Последствия неудовлетворенности системой мотивации
Оценка существующей системы мотивации включает следующие шаги:
1. Выявление проблем, возникающих у предприятия при управлении ЧР.
2. Анализ положительного и отрицательного опыта прежней системы
мотивации.
3. Выявление модели трудового поведения, которую поддерживает
существующая система мотивации.
4. Оценка возможности достижения поставленных перед предприятием
целей при существующей модели трудового поведения.
44
5. Выявление элементов системы мотивации, влияющих на трудовую
мотивацию сотрудников, и утративших свое влияние инструментов.
Для того чтобы создать систему мотивации работников, нужно пройти
этапы, приведенные на рис. 2.11.:
Определение основных принципов и правил системы мотивации, содержания и структуры вознаграждения, выбор консультанта
Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп)
Определение размера постоянной части заработной платы
Выделение ключевых показателей эффективности деятельности подразделений и сотрудников для расчета переменной части заработной
платы
Разработка механизмов расчетов переменной части вознаграждения
персоналу
Формирование системы дополнительных выплат и льгот
Анализ разработанной системы мотивации на предмет ее экономической обоснованности
Разработка «Положения о мотивации сотрудников»
Скрытое внедрение
Корректировка разработанной системы мотивации
Внедрение
Мониторинг эффективности системы мотивации
Рисунок 2.11. - Основные этапы создания системы мотивации
Построение системы мотивации может осуществляться 2 способами: либо
оптимизируется имеющаяся система мотивации, либо разрабатывается новая
(табл. 2.10.).
45
Таблица 2.10. – Способы построения системы мотивации
Способ
Преимущества
Оптимизация
суще- 1. Использование имеющегося на
ствующей системы мо- предприятии положительного опытивации
та мотивации сотрудников
2. Невысокая стоимость и более
быстрые сроки построения по
сравнению с разработкой новой
системы мотивации
Разработка новой си- 1. Возможность внедрения соврестемы мотивации
менных технологий и инструментов управления ЧР
Недостатки
1. Трудность совершения
«качественного рывка» и
преодоления сложившихся
стереотипов по мотивации
сотрудников
1. Затратный путь
2. Эффект от внедрения проявится через несколько лет
3. Трудно реализовать силами предприятия, требуется
привлечение внешних консультантов
Вознаграждение сотрудников компании имеет следующую структуру (рис.
2.12.):
Премия по
итогам работы
сотрудника
Должностной
оклад
+
Персональная
надбавка
Доплаты по
Трудовому
кодексу РФ
Премия по
итогам работы
подразделения
+
Постоянная часть
Социальный пакет
+
+
Премия по
итогам работы
компании
Материальная помощь
Нематериальная мотивация
Долгосрочные
программы мотивации
Переменная часть
Материальное вознаграждение
(компенсации)
Условно-материальное
вознаграждение
Нематериальное
вознаграждение
Рисунок 2.12. - Структура вознаграждения
Должностной оклад – основная составляющая постоянной части заработной платы, размер которой привязан к категории должности и автоматически
переносится на сотрудника при назначении его на должность.
46
Персональная надбавка – надбавка к должностному окладу, которая выполняет компенсирующую роль для удержания дефицитных на рынке специалистов и повышает конкурентоспособность предложения предприятия при привлечении новых специалистов и менеджеров. Размер персональной надбавки
определяется индивидуально в зависимости от договоренности между сотрудником и предприятием.
Доплаты по Трудовому кодексу – доплаты к окладу, предусмотренные
действующим трудовым законодательством (за работу в вечернее, ночное время, в праздничные дни, сверхурочную работу и пр.).
Премии, бонусы – вознаграждение, выплачиваемое по итогам выполнения
корпоративных и / или индивидуальных ключевых показателей эффективности
(КПЭ), за особые достижения в работе, за участие в проектах и т.д., стимулирующие материальную заинтересованность сотрудников в достижении стратегических, финансовых и операционных целей компании.
Долгосрочные программы мотивации – это поощрение сотрудника, связанное с достижением результатов за долгосрочный (более года) период (акции,
опционы).
Материальная помощь - единовременная безвозвратная денежная выплата, выплачиваемая работнику в размере, порядке и случаях, определяемых
внутренними нормативными документами компании, для обеспечения дополнительной социальной защищенности работников и членов их семей.
Социальный пакет – набор услуг, предоставляемых и финансируемых
компанией или совместно работниками и компанией. Различается в зависимости от категории персонала. Включает добровольное медицинское страхование,
страхование от несчастных случаев, страхование жизни, негосударственные
пенсионные программы, дотации на питание и пр.
Нематериальное стимулирование сотрудников – это немонетарные виды поощрения сотрудников: включение в кадровый резерв, продвижение, вручение наградных знаков и дипломов по номинациям, поздравление с Днем
рождения, публикации о достижениях, выдвижение компанией сотрудников
для участия в профессиональных рейтингах и т.д.
В заключении хотелось бы отметить, что все заявленные дополнительные
выплаты должны быть экономически выполнимы. И осуществляя выплату тех
или иных льгот, руководство компании должно ориентироваться на соотношение между расходами и достигаемыми результатами в виде эффективности
компании и удовлетворенности сотрудников.
47
Вопросы для контроля:
1. Что представляет собой процесс подбора персонала? Какова роль отдела
человеческих ресурсов в этом процессе? Какова роль руководителей?
2. Какие методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности существуют?
3. Какова структура должностной инструкции?
4. Какие задачи решает карта компетенций?
5. Какие источники привлечения кандидатов Вы знаете?
6. Какие источники привлечения кандидатов Вы бы порекомендовали институту, ищущему заведующего кафедрой бухгалтерского учета, компании, занятой поиском финансового директора, кассира?
7. Что такое первичный отбор? Какие методы первичного отбора Вам известны? В чем преимущества и недостатки каждого из них?
8. Какие виды собеседований Вы знаете?
9. Как обеспечить эффективную адаптацию нового сотрудника?
10. Дайте определение оценке эффективности работников.
11. Перечислите отличия между оценкой эффективности деятельности и аттестацией работников.
12. Назовите цели оценки эффективности сотрудников.
13. Как часто проводится оценка эффективности деятельности персонала?
14. Какой метод оценки сотрудников является самым объективным? Почему?
15. В чем заключается принцип SMART?
16. Перечислите основные правила проведения оценочного собеседования.
17. Какие альтернативные методы, применяемые для оценки эффективности
работников, Вы знаете?
18. В чем преимущества и недостатки метода оценки «360 градусов»?
19. Что понимается под обучением и развитием персонала? Какое понятие
шире?
20. Из каких этапов состоит процесс профессионального обучения человеческих ресурсов?
21. Назовите основные формы обучения персонала.
22. Перечислите преимущества и недостатки методов профессионального
обучения, сравните их стоимость, область применения.
23. Каковы основные способы контроля над эффективностью программ развития персонала Вы знаете?
24. Назовите виды карьеры. В чем преимущества карьерного планирования?
25. Назовите последовательность разработки и внедрения системы мотивации.
26. Какова структура вознаграждения сотрудников предприятия?
48
ТЕМА 3. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
Основные вопросы:
3.1. Определение группы, особенности формальных и неформальных групп.
3.2. Основные характеристики группы.
3.3. Условия, необходимые для формирования команды.
3.4. Лидерство.
3.5. Содержательные теории мотивации.
3.6. Процессуальные теории мотивации.
3.7. Теории управления Д. Мак-Грегора (теория X и теория Y).
3.8. Определение, сущность и элементы корпоративной культуры.
3.9. Типы корпоративной культуры.
3.10. Культурологические особенности принятия кадровых решений (по Герту
Хофстеде).
3.1. Определение группы, особенности формальных и неформальных групп
Современный руководитель, должен уметь работать с различными группами в организации, знать особенности группового поведения и порядок его
координации. Эффективность деятельности организации определяется не только усилиями отдельных личностей, но в большей степени результативностью
групп, входящих в организацию. Работа в группе может значительно изменить
поведение личности. В то же время поведение группы во многом будет определяться целями и задачами, стоящими перед организацией.
Группа – это относительно устойчивое объединение определенного количества людей (два и более), имеющих общие интересы, ценности и нормы поведения, взаимодействующих, взаимовлияющих и зависящих друг от друга для
достижения конкретных целей, выполняющих разные обязанности, координирующих совместную деятельность и рассматривающих себя как часть единого
целого.
Группы разделяются по размеру на малые (до 30 индивидов) и большие
(свыше 30 индивидов).
Большие группы – социальные общности людей, существующие в масштабах всего общества (страны) и выделенные на основе различных типов социальных связей, не предполагающие обязательных личных контактов. К ним
относят, например, профессиональные группы, этнические общности (нация,
народность, племя), возрастные группы (молодежь, пенсионеры), религиозные
конфессии, общественные организации.
1
Малые группы - группы, специфический признак которых заключается в
наличии непосредственных контактов ее членов, объединенных совместной
деятельностью и находящихся в непосредственном личном общении и взаимодействии: семья, школьный класс, воинский коллектив, производственная бригада, соседские общности, дружеские компании.
Группы, действующие непосредственно в организациях – это формальные
группы (управленческие, целевые, функциональные), кроме того, различают
неформальные группы – созданные по интересам и на основе дружбы, товарищества. По времени существования групп разделяют постоянные группы и
временные. По степени развития выделяют высокоразвитые и слаборазвитые
группы. Выделяют также референтные, реальные и условные группы. Стержневыми в этом перечне являются формальные и неформальные группы.
Формальные группы – группы, обладающие формальным статусом в организации и функционирующие в соответствии с заранее установленными официально утвержденными положениями, инструкциями, уставами. Их деятельность направлена на достижение целей организации путем выполнения определенных задач и мероприятий. Формальные группы – составная часть формальной структуры организации.
Неформальные группы – группы, имеющие признаки неформального
статуса. Они не учреждаются, а создаются или возникают в организации в соответствии с их взаимными симпатиями и антипатиями, общими интересами,
одинаковыми увлечениями, привычками для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Состав и нормы групп формируются естественным путем на основе межличностных отношений индивидов (табл. 3.1).
Таблица 3.1 - Классификация групп
Название группы
Формальные группы
Командные
+
Целевые
+
По интересам
+
Дружественные
-
Неформальные группы
+
+
Группы могут быть классифицированы по времени их существования на
постоянные и временные. Постоянные группы решают определенные задачи
как часть своих должностных обязанностей; они придают организации устойчивость. Временные группы формируются для выполнения краткосрочных разовых задач (проектная команда).
Степень развития группы определяется психологической общностью, сло2
жившейся структурой, четким распределением обязанностей и ролей, степенью
сплоченности членов группы. Высокоразвитые группы отличает единство целей и общих интересов, устойчивая система отношений между ее членами, высокая сплоченность, психологическая совместимость и т. д. Слаборазвитые
группы характеризуются недостаточным развитием организационной структуры, отсутствием психологической совместимости и четкого распределения обязанностей, низкой сплоченностью; на начальном этапе существования их называют также диффузными.
Различают основные и ситуационные характеристики группы. Основные
характеристики группы формируются в процессе ее развития и определяются
характером взаимоотношений и взаимодействий работающего в ней персонала.
Ситуационные характеристики определяются условиями, которые определяет
организация для функционирования групп; они могут улучшать групповое и
межгрупповое сотрудничество либо сдерживать эти процессы.
3.2. Основные характеристики группы
1. Структура группы – это совокупность устойчивых связей и взаимоотношений в группе между ее членами, обеспечивающих её целостность и сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях.
Члены группы определяют авторитетность каждой должности, ее статус и значение в группе.
2. Статус – правовое положение (совокупность прав и обязанностей) работника в группе в соответствии с занимаемой должностью.
3. Роли. Каждый член группы ориентирован на выполнение в ней различных ролей. Роли – это ряд действий, определяющих поведение индивида в процессе работы. Член группы может играть в группе как функциональную (формальную), так и неформальную роль, причем один и тот же член группы может
выполнять в ней несколько неформальных ролей; последние выполняются в соответствии с личностными способностями и внутренним призванием членов
группы.
В группе можно выделить следующие роли:
• «администратор»- консервативен, обязателен, предсказуем;
• «председатель» (либо формальный, либо неформальный) - спокойный,
уверенный в себе, сдержанный;
• «приводящий в действие» (часто формальный лидер) - «взвинченный»,
беспокойный, динамичный;
• «мыслитель» (человек идеи) - индивидуалист, серьезный, неортодоксальный;
3
• «исследователь ресурсов» - экстраверт, восторженный, любознательный,
общительный;
• «оценивающий» - рассудительный, хладнокровный, осторожный;
• «душа компании» - социально-ориентированный, чувствительный, довольно мягкий;
• «доводящий до конца» - старательный, организованный, добросовестный,
обеспокоенный.
• Эффективность работы группы зависит от ее состава, набора и соотношения в ней ролей.
4. Нормы — признанный обязательным порядок, правила индивидуального или группового поведения, сложившиеся в результате взаимодействия членов группы, принятые и выполняемые ими; они могут носить как формальный,
так и неформальный характер.
5. Наличие лидера, способного оказывать влияние на других людей,
направляя их усилия на достижение целей организации.
6. Групповые процессы — процессы, которые организуют деятельность
группы. К ним относят взаимодействие членов группы при уяснении задачи,
оценке обстановки, принятии решения, планировании и организации его выполнения; обмен информацией и ее обработку, социальную поддержку и другие.
7. Конфликтность — столкновения мнений членов группы, которые могут привести к внутригрупповым спорам и даже к конфликту.
Группа - сложный социальный организм, имеющий две сферы существования: материальную и духовную. Будучи вещественно незаметной, духовная
сфера оказывает влияние на жизнь человека, подчас, более значимое, чем материальная. Такое влияние обусловлено тем, что человек гораздо труднее расстается со своими мечтами, взглядами, мировоззрением, нежели с материально вещественными элементами своей жизни.
Духовная сфера включает в себя различные структуры: политическую,
правовую, социальную, психологическую, религиозную.
Основу социально- психологической структуры в духовной сфере составляют, объективные по своей природе, социально-психологические процессы. К таким процессам относятся:
• адаптация;
• коммуникация;
• идентификация;
• сплочение.
4
Адаптация - процесс приспособления человека к новой для себя группе,
людям, которые в ней работают, руководителям, условиям работы.
Адаптация нового сотрудника включает в себя:
• вхождение в деятельность (профессиональная адаптация);
• вхождение в организацию (корпоративная адаптация);
• вхождение в коллектив (социальная адаптация).
Управляя процессом адаптации можно:
• уменьшить «стартовые» издержки человека на новом месте;
• снизить, испытываемые новым работником, озабоченность и неопределенность;
• сократить текучесть кадров;
• экономить время коллег по работе и непосредственного руководителя;
• создать положительное отношение к работе и организации;
• усилить реализм в ожиданиях.
Коммуникация - процесс обмена информацией в ходе общения.
Коммуникация выполняет четыре функции: контроль, мотивация, эмоциональные проявления и информирование.
Идентификация - процесс отождествления человеком самого себя с другими людьми, освоение человеком различных ролей.
В процессе идентификации человек постоянно сравнивает себя с другими
людьми. Такое сравнение может быть простым - кто, как одет сегодня и сложным - кто быстрее и качественнее выполняет работу.
Сплочение - процесс формирования в группе связей особого типа, характерных для социально - психологической общности людей, окончательный
синтез группы, превращение ее в команду (табл. 3.2).
Таблица 3.2 - Факторы, повышающие и понижающие групповую сплоченность
Повышающие
Понижающие
Соглашение относительно це- Отсутствие согласия относительно целей
лей
Большая численность группы
Частота взаимодействия
Неприятный опыт взаимодействия между
Личная привлекательность
членами группы
Территориальная близость
Внутригрупповая конкуренция
Межгрупповая конкуренция
Доминирование одного или нескольких
Благоприятные оценки
участников группы
5
3.3. Условия, необходимые для формирования команды
Команда – это группа людей, объединенных общими целями, сходными
мотивациями, психологической совместимостью, которые умеют работать совместно и хотят этого (табл. 3.3).
Превращение группы в команду можно считать состоявшимся, когда:
1. Достигнутый успех всегда рассматривается командой как общий.
2. Происходит постоянный рост доверия друг к другу и к лидеру.
3. Культивируются чувства принадлежности к команде, главным образом через
привлечение людей к общекомандным работам и мероприятиям
4. Принадлежность к команде рассматривается как престижное состояние.
5. Поддерживается реальность командных целей.
Таблица 3.3 - Различия между группами и командами
Рабочие группы
Команды
Наличие сильного, ярко выраженного Лидерство поделено между членами
лидера
команды
Имеет место только личная ответ- Имеет место как личная, так и взаимственность
ная ответственность
Предназначение рабочей группы все- Команда может иметь свое собственгда совпадет с предназначением орга- ное предназначение
низации
В рабочей группе производятся про- В команде продукты деятельности
дукты индивидуальной деятельности носят коллективный характер
В рабочей группе культивируются В команде встречи носят свободный
эффективные собрания
характер, для активного решения
проблем
Продуктивность рабочей группы оце- Продуктивность команды оцениваетнивается лишь косвенно (например, ся в произведенном продукте
по результатам финансовой деятельности)
Рабочая группа обсуждает, решает и Команда обсуждает, решает и сообща
делегирует функции своим членам
делает
У командной работы есть ка преимущества, так и недостатки (табл. 3.4).
6
Таблица 3.4 - Преимущества и недостатки командной работы
Преимущества командной работы
Недостатки командной работы
• односторонние мнения не превращаются в
решающие;
• нет одностороннего влияния лица, принимающего решение;
• уменьшается риск принятия неверного решения;
• уменьшается опасность упустить часть вопросов и возможных альтернатив;
• более интенсивно проявляется готовность и
способность каждого члена команды к сотрудничеству;
• команда «воспитывает» каждого члена;
• в команде культивируется терпимость, готовность подчиниться общим интересам,
признавать мнение других, честно вести дискуссию;
• полнее используется интеллект каждого.
• эффективность работы команды в целом определятся наличием людей с
низкой производительностью;
• командная работа может занимать более длительное время из-за необходимости взаимного «срабатывания» людей;
• чем больше команда, тем большей
«неповоротливостью» она страдает;
• наличие ситуации, когда некоторые
члены команды «прячут» свою производительность за спинами других;
• отсутствует стимул личного признания;
• предложения, выработанные командами, часто носят характер компромиссных, а не наилучших или оптимальных.
Людей можно считать принадлежащими к одной команде, если:
1. Есть общая (стратегическая) цель.
2. Конкретные задачи, являющиеся декомпозицией основной цели, каждый
член команды выполняет самостоятельно, на своем месте, но ему заранее
известно, что принимаемые решения соответствуют командным целям.
3. Члены команды регулярно взаимодействуют, общаются между собой.
4. Члены команды взаимосвязаны между собой.
5. Члены команды, по крайней мере, частично, взаимозависимы.
6. У всех членов команды ярко выражена потребность членства в данной команде.
Признаки эффективно функционирующей команды:
• цель совместной работы ясна и понятна всем членам команды;
• каждый знает и понимает, что делают другие, знает свою роль в общем деле
команды;
• свободная коммуникация между членами команды;
• не принято долго настаивать на своем решении, каждый готов пойти на компромисс, если это требуется для общего успеха;
• в команде существуют известные всем групповые нормы поведения;
• атмосфера в команде способствует развитию сильных сторон членов команды и нейтрализации слабых;
7
• вся информация поступает сначала к координатору данного дела, который
немедленно передает ее тем, кого она непосредственно касается;
• если кто-то из членов команды пытается добиться выгоды для себя, за счет
интересов других, это мешает кооперации в команде;
• каждый отвечает за свою часть общего дела, за надежность результатов и соблюдение сроков;
• любая удача сопровождается поощрением всех, имевших отношение к этой
работе;
• все члены команды знают типовые условия совместной работы (бюджет,
сроки и т.п.);
• решения, принятые «мозговым центром» команды обоснованы и всем понятны.
Неформальные отношения создают и поддерживают в группе социально психологический климат (СПК) - состояние межличностных отношений, основанное на психологическом настрое и влияющее на производственноэкономическую и общественную деятельность группы и каждого, входящего в
нее человека.
Внутренние факторы СПК:
• тип отношений в группе (демократический - авторитарный);
• стиль отношений в группе (личностный - бюрократический);
• степень личной независимости;
• развитость взаимопонимания и доброжелательности;
• степень терпимости к чужому мнению;
• применяемая шкала поощрений и наказаний;
• система стимулирования;
• стиль поведения руководителя.
Внешние факторы СПК:
• условия труда, быта, отдыха;
• обстановка в семье;
• личное настроение каждого члена группы,
СПК может ускорять или замедлять развитие ключевых качеств, необходимых человеку для успешной работы и карьерного продвижения:
• готовность к постоянной инновационной деятельности (табл. 3.5);
• умение действовать в экстремальной ситуации, принимать нестандартные
решения;
• инициативность и предприимчивость;
• готовность к участию в управлении;
8
• включенность в систему непрерывного образования;
• сочетание профессиональной и гуманитарной культуры;
• профессиональная, квалификационная, территориальная и иная мобильность.
Таблица 3.5 - Поведенческие проявления факторов СПК, влияющие на инновационную деятельность
•
•
•
•
•
•
Поддерживающие:
предоставление свободы разработчикам
новшеств
выделение новаторам ресурсов
поддержка со стороны высшего руководства
обмен информацией и ведение дискуссий
“без злобы и страха”
поддержание эффективной коммуникации с
коллегами, другими подразделениями, вузами, НИИ
углубление взаимопонимания между работниками фирмы
•
•
•
•
•
•
•
Блокирующие:
недоверие менеджеров к идеям снизу
необходимость множества согласования
по новым идеям
вмешательство других подразделений в
оценку новаторских предложений
критика и угроза увольнений при допущении ошибок
мелочный контроль и опека каждого шага
кулуарность принятия решений
формирование у высшего руководства
“синдрома всезнающего эксперта”
Пятистадийная модель развития группы, включающая стадии - информирование, формирование, штурм, нормализация, активные действия.
Стадия 1. Информирование. Члены группы (будущей команды) стремятся
понять, оценить общий менталитет группы. Происходит взаимное узнавание
друг друга. Группа узнает и оценивает личность руководителя, его стиль
управления.. Основным процессом здесь является коммуникация и постепенно
начинаются адаптация и идентификация.
Стадия 2. Формирование. Стадия характеризуется высокой степенью неопределенности относительно целей группы, ее оптимальной структуры и руководства. На этой стадии основным процессом является адаптация и коммуникация, постепенно начинается освоение различных ролей и линий поведения.
Стадия 3. Штурм. Стадия внутригруппового конфликта. Осваивая роли
внутри группы, то есть, соглашаясь с существованием группы, ее члены подсознательно, а иногда и явно сопротивляются влиянию группы на индивидуальность. Подобный конфликт обычно разрешается тем лицом, которое начинает
контролировать группу. Этот человек как бы «утверждает» распределение ролей в группе. В конце этой стадии в группе устанавливается четкая иерархия, а
члены группы образуют подгруппы, чаще всего неформальные, которые по
направленности своего поведения можно разделить на группы (А) - актива, (Д)
- дезорганизаторов, (П) - пассива. Основными процессами на этой стадии являются коммуникация и идентификация.
9
Стадия 4. Нормализация. Стадия стабилизации. Внутри группы окончательно формируются неформальные группировки, численность которых обычно составляет от 2-3 до 5-7 человек. В конце этой стадии групповая структура
«затвердевает» и в группе устанавливаются групповые нормы поведения. На
этой стадии наряду с коммуникацией и идентификацией начинается и процесс
сплочения. Если этот процесс протекает достаточно интенсивно, то большинство группировок приобретают характер подгрупп актива, а группа в целом
окончательно становится командой.
Стадия 5. Активные действия. Энергия группы направлена на выполнение текущих задач и реализацию групповых целей. Если группа превратилась в
команду, то она действует как слаженный механизм, групповые нормы поведения превращаются в систему командных ценностей, разделяемых всеми членами команды.
В любой группе устанавливаются свои неписаные правила или стандарты
поведения, называемые групповыми нормами поведения. Они определяют, что
можно и чего нельзя делать в определенных обстоятельствах.
Групповые нормы поведения выполняют функции:
• обеспечивают “предсказуемость” поведения членов данной группы;
• избавляют человека от тревог и неопределенности при выборе поведения, поддерживаемого группой;
• позволяют стандартно реагировать на стандартные ситуации;
• создают индивидуальное лицо каждой группе.
Наиболее распространены нормы:
• связанные с процессами исполнения;
• отражающие наружные факторы;
• связанные с неформальными отношениями внутри группы;
• нормы распределения ресурсов;
• нормы социального бездействия.
Примеры групповых норм поведения:
• групповая норма производительности;
• критика допускается только без посторонних;
• к начальнику обращаться только тогда, когда он попросит;
• “своих” защищать до последнего;
• всю рутинную работу делают все поровну;
• все праздники встречают вместе.
Понятие конфликта в организации. Типы конфликтов
Конфликт – определяется тем, что сознательное поведение одной из сто10
рон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны.
Лидер согласно своей роли, находится обычно в центре любого конфликта
в организации и призван разрешить его всеми доступными ему средствами.
В зависимости от того, чьи интересы оказываются под угрозой и от чего
или кого эта угроза исходит, обычно выделяют следующие разновидности конфликтов:
• конфликты внутриличностные, при которых человек испытывает угрозу
по отношению к одним своим потребностям, интересам, стремлениям в результате актуализации других потребностей;
• конфликты межличностные, в которых интересы одного человека оказываются под угрозой в результате действий другого человека;
• конфликты между личностью и группой, когда возникает противоречие
между групповыми интересами, соответствующими им действиями и интересами отдельной личности, ее действиями;
• конфликты межгрупповые, когда указанные противоречия возникают
между группами.
В любом конфликте есть его объективная сторона – объективно существующая угроза чьим-либо интересам, и субъективная сторона – восприятие
одной из сторон поведения другой стороны как препятствия, угрозы для ее интересов. Если есть и объективная, и субъективная составляющие, то конфликт
считается полным. Если есть только субъективная составляющая, а объективная отсутствует, то конфликт считается мнимым.
Если есть объективная составляющая, но нет субъективной, то такой конфликт называют потенциальным.
Конфликты в команде и управление ими.
Как и любая социальная общность, команда подвержена конфликту. Основная роль лидера – это грамотная оценка и разрешение конфликтов. Основной путь разрешения конфликта – это деликатное разъяснение лежащего в его
основе недоразумения. В случае потенциального конфликта в первую очередь
его предотвращением должен заняться тот руководитель, в чьем подразделении
складывается потенциально конфликтная ситуация. При этом целесообразно
разрядить такую ситуацию без вовлечения, активизации оказавшихся в ней сторон. И лишь при возникновении полного конфликта приходится проводить развернутую работу по его разрешению, используя необходимые процедуры подробной диагностики затронутых интересов, организацию и ведение переговоров и т.д.
Управление конфликтами как сложный процесс включает следующие ви11
ды деятельности:
• прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности;
• предупреждение или стимулирование конфликта;
• регулирование конфликта;
• разрешение конфликта.
Существует ряд методов разрешения конфликтов в команде. К ним относятся: принуждение, приспособление, уклонение, компромисс, решение проблемы.
Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния
на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может
быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть
над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут
учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка
зрения.
Приспособление, или уступка, рассматривается как вынужденный или
добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Принять такое решение
оппонента вынуждают разные мотивы: осознание своей неправоты; необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом; сильная зависимость от
него; незначительность проблемы. Кроме того, к такому выходу из конфликта
приводит: значительный ущерб, полученный в ходе борьбы; угроза еще более
серьезных негативных последствий; отсутствие шансов на другой исход; давление третьей стороны.
Уклонение или избегание является попыткой уйти из конфликта при минимуме затрат. Отличается тем, что оппонент переходит к такому методу после
неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных действий.
Здесь разговор идет не о разрешении, а о затухании конфликта. Уход может
быть вполне конструктивной реакцией на затянувшийся конфликт. Избегание
применяется при отсутствии сил и времени для решения противоречия, стремления выиграть время, наличии трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще.
Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется: отказом от части ранее выдвигавшихся
требований; готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными; готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях: пони12
мания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями;
наличия взаимоисключающих интересов; удовлетворения временным решением; угрозы потерять все. Сегодня компромисс – наиболее часто используемый
метод разрешения конфликтов.
Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта
и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким
стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет
наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными
для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.
Конфликты, по-видимому, неизбежны. Но, как было показано выше, вопервых, существует целый арсенал средств по их предотвращению. Во-вторых,
существует множество подходов к их сравнительно мирному разрешению. Втретьих, в ряде случаев получаемые результаты конструктивного разрешения
конфликтов могут резко повышать эффективность работы и отдельных людей,
и целых организаций. Поэтому следует заключить, что бороться надо не с конфликтами вообще (что скорее всего бессмысленно), а с такими вариантами их
развития, при которых ни одна из сторон не получает для себя ничего, кроме
неприятностей.
3.4. Лидерство
Исследование лидерства представляет собой новую дисциплину, и определение этого понятия постоянно эволюционирует.
Лидерство - это взаимоотношения между лидером и членами группы (последователями или ведомыми), которые оказывают влияние друг на друга и
совместными усилиями стремятся к реальным изменениям и достижению результатов, отражающих общие цели.
Лидер оказывает влияние на окружающих и проводит изменения, направленные на улучшение будущего (табл. 3.6).
Таблица 3.6 - Новая реальность лидерства
Старая парадигма
Стабильность
Контроль
Конкуренция
Единообразие
Эгоцентризм
Героизм
Новая парадигма
Изменения и кризисный менеджмент
Делегирование властных полномочий
Сотрудничество
Разнообразие
Более высокие цели
Скромность
13
Корпоративный мир подвержен стремительным изменениям: глобализация, меняющееся госрегулирование, электронный бизнес, телекоммуникации,
виртуальные команды, передача функций на аутсорсинг, сетевые компании.
Мир находится в постоянном движении. Лучшие из лидеров признают
неизбежность изменений и кризисов, видят в них источник энергии и самообновления. Стабильность – это миф, где нет изменений – там нет жизни.
Современные лидеры стараются не сосредоточить в своих руках власть, а
наделить ею подчиненных, создать условия для развития и вовлечения всех сотрудников в решение организационных проблем.
Команды и другие формы горизонтального сотрудничества разрушают
границы между отделами, что способствует распространению знаний и информации по всей организации. Кроме того, разрушаются границы и между организациями, так как компании считают себя участниками единой команды, создающей общие ценности. Возникают сети независимых компаний, разделяющих финансовые риски, ведущих информационно-технологический обмен и
предоставляющих доступ на свои рынки.
Привнесение разнообразия в организацию – это оптимальный способ привлечь наиболее талантливых людей и сформировать корпоративную культуру,
которая соответствует условиям многонационального мира.
Сильный лидер должен ставить высокие цели, не ограничивающиеся лишь
выгодой долевых участников. Миссия ИКЕА: «Производить удобную мебель
для людей с ограниченным бюджетом».
Несмотря на личную скромность, новые лидеры амбициозны в том, что касается работы их организации в целом. Они стремятся достичь высоких и долгосрочных результатов, воспитывают других лидеров, формируют корп. культуру, в которой высоко ценятся профессиональное мастерство и честность.
Менеджмент – эффективное достижение корпоративных целей путем планирования, организации, подбора персонала, руководства и контроля за распределением ресурсов.
Нельзя сказать, что лидеры и менеджеры представляют собой противоположные типы людей: многие менеджеры обладают задатками и качествами эффективного лидера. Лидерство не может заменить менеджмент – они должны
дополнять друг друга (табл. 3.7).
Управление фокусируется на нижнем уровне: как мне сделать это наилучшим образом?
Лидерство имеет дело с верхним уровнем: "Что именно я хочу сделать?"
Говоря словами Питера Друкера и Уоррена Бенниса: "Управление - это делать дела правильно; лидерство – это делать правильные дела".
14
Таблица 3.7 - Сравнение лидерства и менеджмента
Характеристики
Направление
Ориентация
Менеджмент
Лидерство
- Планирование и составление бюджета
- Концентрация внимания на краткосрочных результатах деятельности
- Формирование оргструктуры
- Организация работы и подбор персонала
- Руководство и контроль
- Создание границ
- Создание образа будущего и разработка стратегии
- Концентрация внимания на долгосрочных результатах деятельности
- Формирование корпоративной
культуры
- Стимулирование профессионального роста персонала
- Устранение границ, объяснение
что? и зачем?
- Концентрация внимания на людях: воодушевление и мотивация
членов группы
- Использование личной власти
- Исполнение роли наставника
- Эмоциональные связи, сердечность
- Открытость (широкий кругозор)
- Умение слушать собеседника
(общение)
- Нонконформизм (смелость придерживаться установок, противоречащих принятым)
- Адекватная оценка собственных
качеств
- Инициатива изменений, формирование культуры, в которой ценится
честность
Взаимоотношения
- Концентрация внимания на достижении корпоративных целей
- Использование должностной власти
- Исполнение роли босса
Личностные
качества
- Эмоциональная дистанция
- Ментальность эксперта
- Умение выражать свои мысли
- Конформизм (пассивное принятие
существующего порядка)
- Адекватная оценка организации
Результаты
- Сохранение стабильности, формирование культуры, в которой ценится
эффективность
От управления зависит производительность при подъеме по лестнице
успеха; лидерство определяет, к той ли стене приставлена лестница.
Вы можете быстро ухватить важное отличие между этими двумя понятиями, если представите себе, как группа рабочих пробирается сквозь джунгли,
прорубая просеку с помощью мачете. Это – производители, они решают проблему. Они прокладывают дорогу сквозь заросли. За их спинами – менеджеры,
те, кто управляет производителями. Они затачивают мачете, выпускают правила, пособия и инструкции, организуют программы по восстановлению мускульной силы, предлагают технологические новшества, разрабатывают производственные графики и планы материального стимулирования для мачетеро.
Лидер же это тот, кто, взобравшись на самое высокое дерево, оценивает
15
всю ситуацию в целом и кричит: "Это не те джунгли!"
Различные теории лидерства можно разбить на 6 групп. Многие из идей,
сформулированных в прошлом, используются до сих пор (табл. 3.8).
Таблица 3.8. – Эволюция концепций лидерства
Концепция
Теории великого человека
Теории личностных
честв (1920-е гг.)
ка-
Поведенческие
теории
(1950-е гг.)
Вероятностные (ситуационные) теории (1960-е гг.)
Теории влияния
Теории взаимоотношений
(1970-е гг.)
Определение лидера
«Великий человек», способный объединить людей и оказывать на них влияние за счет своих врожденных способностей
Человек, обладающий некими качествами (например, интеллектом или энергичностью), отличающими его от
остальных людей
Человек, демонстрирующий определенное поведение, способствующее эффективному управлению людьми
Человек, способный оценивать ситуацию и адаптировать к
ней свое поведение
Человек, инициирующий изменения, вдохновляющий последователей образом будущего, обладающий харизмой
Руководитель, чья эффективность оценивается по способности налаживать межличностные взаимоотношения
1. Теории великого человека.
Это старейшие из теорий лидерства, в них предполагалось, что лидер
(непременно мужчина) имеет некоторые врожденные характеристики «героя»,
которые позволяют ему приобретать власть и влияние над людьми.
«История мира – не что иное, как биография великих людей»
«Лидерами не становятся, а рождаются»
Разнообразие качеств успешных лидеров свидетельствует, что способности
к лидерству не обязательно являются врожденными.
2. Теории личностных качеств.
Начиная с 1920-х годов, ученые пытались выяснить, обладает ли лидер
некими качествами, отличающими его от других людей. На основе выделенных
качеств можно было бы прогнозировать получится из данного человека лидер
или нет. Можно было бы даже воспитывать лидера. Но ученым не удалось
найти качества, гарантирующие успешное лидерство.
Фредерик Тейлор, которого считают отцом современной науки организации и управления, утверждал, что хороший управляющий должен обладать
следующими качествами: умом, образованием, опытом, тактом, энергией, сообразительностью, честностью, здравым смыслом, здоровьем. В то же время Ф.
Тейлор говорил, что очень трудно найти человека, обладающего всеми девятью
качествами.
А вот как трактуется перечень качеств, присущих хорошему руководите16
лю, в книге Б. Карлофа «Деловая стратегия». Хороший руководитель – это человек экстравертный, открытый; любознательный; восприимчивый на результат; решительный; критически настроенный; опытный, терпеливо относящийся
к ошибкам; обаятельный; внушающий доверие и энтузиазм; спокойный; готовый выслушать других; добросердечный и внимательный; свободный от предрассудков; смелый; невозмутимый; гибкий; готовый способствовать развитию
других.
Что изменилось в двух списках качеств?
3. Поведенческие теории.
В начале 1950-х г. ученые сфокусировали внимание на действиях лидеров.
Изучалось, какие роли играют лидеры, какую ответственность на себя берут,
какие функции менеджмента осуществляют, как обращаются с группой, какой
используют стиль (автократический или демократический). Предпринималась
попытка определить различия в действиях эффективного и неэффективного лидера.
4. Вероятностные (ситуационные теории).
В рамках теорий этой группы считается, что лидерство невозможно оценить в отрыве от характеристик группы или ситуации. Лидер должен постоянно
оценивать характеристики подчиненных, характер заданий, рабочую и внешнюю среду и адаптировать к ним свою поведение.
5. Теории влияния.
Эти теории изучают то, как влияют друг на друга лидер и его группа. В
центре исследования стоит харизматичный лидер, чья власть основывается не
на должностном положении, а на личностных качествах. Изучаются формы поведения лидера, отличающие его от других людей, а также условия, способствующие становлению харизматичного лидера.
Харизма – эмоционально-психические способности человека оказывать
эффективное влияние на людей.
В течение долгого времени господствовало убеждение, что успешное руководство в бизнесе немыслимо без интеллекта, образования и аналитических
способностей. В середине 70-х годов прошлого века произошла переоценка
ценностей и было выявлено, что для успеха в бизнесе важны и другие качества.
Это, в первую очередь, деловой опыт, творческий подход, напористость и кругозор.
6. Теории взаимоотношений.
С конца 1970-х годов ученые стали изучать процесс налаживания взаимоотношений участников процесса, позволяющий каждому вносить свой вклад в
достижение общих целей. Сначала изучаются личностные качества, позволяю17
щие лидеру установить конструктивные взаимоотношения (ум, честность, эмоциональный интеллект, высокая мораль и т.д.). Затем смотрят, как лидеры
налаживают взаимоотношения с людьми, мотивируя их, передавая им властные
полномочия, стимулируя работу в командах и поддерживая разнообразие.
Элементы каждой из этих теорий используются и в наши дни. Формируется новая концепция лидерства, связанная прежде всего с ролью лидера в генерации идей и внедрении изменений, формировании эффективной корпоративной культуры, в рамках которой организация рассматривается как сообщество
людей, имеющих общие цели и интересы.
Теории личностных качеств
Благодаря развитию психологии изучение личностных качеств лидеров в
1940-50-е годы проводилось с применением анкет и тестов. 1948 г.: Р.М. Стогдилл: интеллект, инициативность, навыки взаимодействия, уверенность в себе,
стремление взять на себя ответственность, честность. Стогдилл: значение отдельного качества зависит от конкретной ситуации. 1948 – 1970 гг.: Стогдилл
добавил агрессивность, независимость, устойчивость к стрессам. Ряд качеств
лидера связан с представлением людей о том, кого именно считать таковым.
Нефф и Ситрин выделили 10 общих качеств: неравнодушное отношение
к своему делу, интеллект, коммуникабельность, энергичность, самоконтроль,
внутренняя уравновешенность, адекватная оценка окружения, нормальные отношения в семье, позитивные установки, стремление делать именно то, что
нужно в данный момент. Личностные качества лидеров (согласно научным работам последних лет) приведены в табл. 3.9.
Таблица 3.9. - Личностные качества лидеров
Физические качества
Энергичность
Физическая выносливость
Интеллект и способности
Интеллект, когнитивные способности
Социальное окружение
Образованность
Мобильность
Качества, связанные с работой
Настойчивость (драйв), стремление к высоким
результатам, амбициозность
Знания
Ответственность за достижение целей
Уверенность в суждениях, способность Способность не отступать перед трудностями
принимать решения
Личностные качества
Социальные качества
Высокое самосознание
Коммуникабельность, навыки взаимодействия
Честность и прямота
Кооперативность
Энтузиазм
Способность налаживать сотрудничество
Стремление лидировать
Тактичность, дипломатичность
Независимость
Неравнодушие
18
Поведенческие теории лидерства изучают поведение лидеров, а также
то, как это поведение способствует успехам или неудачам (табл. 3.10).
Таблица 3.10. - Теории лидерства со значительным проявлением двух типов поведения
Ориентация на людей
Университет Огайо
Внимательность
Университет Мичигана
Ориентация на сотрудников
Университет
Техаса Внимание к людям
(«решетка лидерства»)
Ориентация на задания
Инициирование
Ориентация на работу
Внимание к производству
Автократические и демократические лидеры (по Курту Левину)
Автократический лидер – лидер, стремящийся централизовать власть, основывая ее на должностном положении, контроле за распределением вознаграждений и принуждении.
Демократический лидер передает властные полномочия другим, поощряет
активное участие в корпоративной деятельности, опирается на профессиональные знания подчиненных и находится в зависимости от того, какое влияние он
на них оказывает.
Первые исследования поведения лидеров были проведены в университете
Айовы Куртом Левином (Kurt Lewin) и его ассистентами.
Изучались две группы детей, в каждую из которых назначался взрослый
лидер. Одного лидера инструктировали действовать в автократическом стиле,
другого – в демократическом. Группа с автократическим лидером выполняла
задания хорошо до тех пор, пока лидер присутствовал и осуществлял контроль.
Однако члены группы при этом испытывали усиливающуюся неприязнь к лидеру. Группа с демократическим лидером также хорошо выполняла задания, но
ее участники испытывали к лидеру положительные чувства вместо неприязни.
Кроме того, результаты выполнения заданий в этой группе не снижались даже
тогда, когда лидер отсутствовал. Стремление демократического лидера привлечь всех к выполнению заданий, а также обучение членов группы совместному принятию решений способствовали тому, что группа действовала одинаково
хорошо как в присутствии лидера, так и без него. Этими особенностями поведения демократического лидера можно отчасти объяснить, почему в современных компаниях усиливается тенденция передачи властных полномочий.
Основой поведенческой школы менеджмента является мотивация к труду.
Представитель этого направления Роберт Блейк разработал «решетку» менеджмента. Тест Блейка-Мутона позволяет сделать анализ поведения руководителя
и определить его место в «Решетке менеджмента» (рис. 3.1).
19
Рисунок 3.1 – Управленческая решетка Блейка-Моутона
Точка 1.1 соответствует поведению руководителя, определенному как минимальное внимание к результатам производства и человеку.
Точка 9.1 – это очень «жесткий» курс администратора, для которого производственный результат – все, человек в лучшем случае исполнитель, а по существу никто. Ответная реакция подчиненных – уйти из-под постоянного давления. Большую часть его времени начинают поглощать функции надзора. Характерные черты для такого руководителя – ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск виновных и т. д.
Руководитель типа 1.9 («мягкий») в основу своей деятельности ставит человеческие отношения. Такой руководитель очень удобен для подчиненных,
поскольку создает почти «семейную» атмосферу в коллективе. Он старательно
оберегает свой коллектив от возникающих разногласий. Если руководитель типа 9.1 («жесткий») возникающие конфликты подавляет насильственным волевым решением, то руководитель типа 1.9, наоборот, старается уйти от любого
обсуждения причин конфликта. Под руководством такого руководителя очень
удобно ничего не делать, и даже перспективные, активные сотрудники, не имея
стимулов к работе, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству.
Руководители, чей стиль управления соответствует координате 5.5 на «решетке менеджмента», характеризуются тем, что стараются занять позицию «золотой середины» между методами управления «жестких» и «мягких» управ20
ленцев. Они во всем стараются достичь компромисса. У них ярко выражено
стремление работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как
правило, именно это желание спокойно работать не дает им возможность использовать целиком имеющиеся в их распоряжении ресурсы. «Решетка менеджмента» позволяет оценить результаты такого управления: половина возможного при половинной же заинтересованности в труде.
Стиль управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Так как успех выражен в достижении поставленных целей, важно определить эти цели совместно с сотрудниками. Если же при этом
будут созданы условия работы, позволяющие наилучшим образом использовать
свои возможности, то идеал позиции 9.9 не покажется таким уж недостижимым. К названным условиям следует отнести также конструктивный учет различных мнений о путях достижения цели и обновления организационных
структур.
Вероятностные (ситуационные) теории лидерства
В первых научных работах было показано, что лидер может использовать
либо автократический, либо демократический стиль. Однако в последующих
исследованиях Р. Тениенбаума (R Tennenbaum) и У. X. Шмидта (W. Н. Schmidt)
обнаружилось, что существует континуум поведения лидера, отражающий степень участия членов группы в общей деятельности. Таким образом, лидер может быть автократическим (ориентированным на жесткое руководство), демократическим (ориентированным на подчиненных) либо представлять промежуточный тип (когда используются оба стиля).
Тенненбаум и Шмидт также показали, что для успешного руководства лидерам необходимо адаптироваться к этим обстоятельствам. Например, в сложной ситуации или в тех случаях, когда на обучение подчиненных принимать
самостоятельные решения уходит слишком много времени, лидеры склонны
использовать автократический стиль. Когда же подчиненные способны быстро
усвоить навыки принятия самостоятельных решений, может использоваться
демократический стиль.
Ситуационная модель лидерства, разработанная Полом Херси и Кеннетом
Бланшаром, основана на убеждении, что не существует единственного, самого
лучшего стиля управления. Лучший стиль руководства будет определяться задачей, которую необходимо выполнить, а также составом команды, выполняющей эту задачу (рис. 3.2).
Ситуационная модель лидерства предполагает наличие четырех основных
стилей руководства:
21
Рисунок 3.2 - Ситуационная модель лидерства Херси и Бланшара
S1. Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством. Применяя этот стиль, руководитель будет принимать все решения без
консультации с подчиненными. Он дает указания команде и рассчитывает, что
команда выполнит их. Мнение команды не учитывается, лидер решает самостоятельно кто, что, как, почему и где.
S2. При наставническом стиле управления, руководитель по-прежнему
определяет функции и задачи. Однако в отличие от указывающего, он более
восприимчив к участию и мнению своих подчиненных. Такие лидеры «продают» свои идеи и планы подчиненным. Данный стиль управления тесно связан с
демократичным стилем лидерства.
S3. Поддерживающий лидер будет участвовать в создании идей и принятии решений, но большинство решений будет приниматься командой. Этот тип
руководства может показаться «тихим», потому что лидер позиционируется
равным членом команды, а не руководителем.
S4. Делегирующий стиль руководства основан на невмешательстве и схож
с либеральным стилем управления, где группа принимает практически все решения сама. Такой тип лидерства, как правило, в большей степени сфокусирован на формировании картины будущего, чем на ежедневном управлении. Руководитель работает над стратегией и видением, но решение как этого достичь,
остается за подчиненными.
Согласно этой ситуационной модели лидерства, выбор одного из четырех
22
стилей руководства, зависит от уровня профессионализма подчиненных и
уровня их мотивированности.
3.5. Содержательные теории мотивации
Мотивация – совокупность внутренних (потребности и мотивы) и внешних (стимулы) сил, побуждающих человека к осуществлению определенных
действий.
Мотивирование – процесс воздействия на человека с целью побуждения
его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.
Потребность – состояние нехватки чего-либо, что требуется организму
или личности, и отсутствие чего вызывает состояние дискомфорта (фрустрацию).
Мотив – то конкретное, что вызывает действия человека, направленные на
удовлетворение какой-либо потребности.
Стимул – внешний рычаг воздействия, вызывающий к действию определенные мотивы.
Теории мотивации связаны с побуждением персонала к целенаправленной
активной деятельности (рис. 3.3).
Теории мотивации
(побуждение персонала
к целенаправленной активной деятельности)
Теории содержания
Теории процесса
(какие конкретно потребности
(каким образом возникает мотии каким образом оказывают
вированное поведение (без ссылмотивационное Рисунок
воздействие)
на конкретные
3.3 – Классификация ки
теорий
мотивациистимулы))
Теории содержания пытаются дать ответ на вопрос о том, какие конкретно
потребности и каким образом оказывают мотивационное воздействие. Теории
процесса объясняют, каким образом возникает мотивированное поведение (без
ссылки на конкретные стимулы).
Согласно теории иерархии потребностей Абрахама Маслоу (рис. 3.4)
существует пять основных типов потребностей, которые образуют иерархическую структуру: физиологические (1), в безопасности и защищенности (2), социальные (3), в уважении (4) и самовыражении (5).
23
Раскрытие собственных способностей, в профессии, межличностных
отношениях, реализации возможностей
5. САМОВЫРАЖЕНИЕ
Уважение, приобретение власти,
престиж, авторитет, оценка достижение со стороны других
Эффективное
взаимодействие
с
партнерами, клиентами, начальниками и подчиненными, дружба, потребность быть в команде
4. ПРИЗНАНИЕ
3. ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ И
ПРИЧАСТНОСТЬ
Защищенность, постоянство дохода,
одежда, жилье, жизнь в мире, право
на обеспечение в старости, медицинская помощь
2. БЕЗОПАСНОСТЬ
1. ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ
Вода, пища, тепло, чистый воздух
Рисунок 3.4 – Теория иерархии потребностей А. Маслоу
Для того чтобы мотивировать работника, руководитель должен выявить
наиболее важную для работника потребность и дать ему возможность удовлетворить ее в процессе выполнения работы.
Теория потребностей Дэвида МакКлелланда дополнила классификацию
Маслоу потребностями власти, успеха и принадлежности. Не отрицая значимости предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных потребностей», МакКлелланд пытался выявить наиболее важные среди
«вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация
предоставляет работнику возможности реализовать три возможности высшего
уровня.
Потребность в принадлежности проявляется в желании общаться и иметь
дружеские отношения с другими людьми. Люди с ярко выраженной потребностью в принадлежности достигают высоких результатов при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших
межличностных отношений (табл. 3.11).
Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей,
контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта по24
требность выражается в стремлении к руководящей должности. На руководящие должности целесообразно отбирать людей с этой потребностью, поскольку
они обладают высоким самоконтролем, более преданы своей организации,
увлечены делом и работают, не считаясь со временем.
Таблица 3.11 – Потребности согласно теории потребностей МакКлелланда
Потребность
Содержание
1. Потребность в Стремление к дружеским отношениям с окружающими.
принадлежности Желание получать одобрение и поддержку со стороны
окружающих.
Беспокойство по поводу того, что думают окружающие.
2. Потребность Стремление к контролю ресурсов и процессов, протекаюво власти
щих в окружении.
Стремление брать на себя ответственность за действия и
поведение людей.
Два варианта:
а) власть ради властвования;
б) власть ради реализации групповых задач.
3. Потребность в Стремление достигать стоящих перед человеком целей
успехе
более эффективно, чем он это делал раньше.
Выбор сложных целей и задач, ориентация на вызов.
Трудно берутся за работу, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро.
Стремление к персональной ответственности, самостоятельному определению целей.
Потребность в успехе находится между потребностями в уважении и самореализации по классификации Маслоу. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремится регулярно получать информацию о «взятых
им рубежах», хочет знать о конкретных результатах своей работы, отличается
большой организованностью, способностью предвидеть и планировать свои
действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать
необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды
за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее
успешного завершения.
25
В современных условиях с присущими им высокими заработками и многочисленными социальными благами распространение получила двухфакторная
теория мотивации Фредерика Герцберга. В основе теории лежит предположение о том, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой представляют собой два независимых измерения, лежащих на двух разных шкалах. То
есть работник может одновременно испытывать и удовлетворенность работой.
и разочарование в ней (рис. 3.5).
Удовлетворенность работой
Мотивирующие факторы
Нет удовлетворенности
работой
Нет неудовлетворенности работой
Гигиенические факторы
Неудовлетворенность
работой
Рисунок 3.5 – Двухфакторная модель удовлетворенности работой Ф. Герцберга
Факторы, находящиеся на шкале «нет неудовлетворенности работой – неудовлетворенность работой» (гигиенические факторы), связаны с внешними
условиями труда (величина заработной платы, льготы, статус, условия труда,
гарантии занятости) и не увеличивают производительность, так как рассматриваются как нечто само разумеющееся. Но их отсутствие вызывает у работника
чувство неудовлетворенности, вплоть до желания уволиться с предприятия.
Факторы, влияющие на поле «удовлетворенность работой – нет удовлетворенности работой», связаны с содержанием труда и включают в себя ответственность, возможность принимать решения, продвижение по службе, положительную оценку достижений и т. д. Отсутствие этих факторов не вызывает у работников чувства неудовлетворения. В то же время хорошо сформированные мотиваторы могут увеличивать производительность труда. Ценность теории состоит в возможности планирования мероприятий в зависимости от ситуации
(например, при высокой текучести кадров или низкой производительности труда), в акцентировании внимания руководителей на труде как источнике мотивации работника.
Опросы подтвердили, что когда сотрудники говорят о ситуации, в которой
они чувствуют удовлетворение от работы, ситуация относится непосредственно
к самой работе (связана с мотивирующими факторами). Когда они рассказывают о ситуации, при которой чувствуют, что не удовлетворены, ситуация относится к условиям, в которых выполняется работа (к гигиеническим факторам).
Это подтверждает теорию Герцберга (табл. 3.12).
26
Таблица 3.12 – Две группы факторов по теории мотивации Ф. Герцберга
Гигиенические факторы (факторы здоровья):
Мотивирующие факторы:
1. заработная плата
1. достижение
2. безопасность на рабочем месте
2. признание
3. условия на рабочем месте
3. ответственность
4. статус
4. продвижение
5. правила
5. работа сама по себе
6. распорядок и режим работы
6. возможность роста
7. качество контроля со стороны руководства
8. отношения с коллегами и подчиненными
Однако ряд других исследований не подтвердили эту теорию.
3.6. Процессуальные теории мотивации
Теория ожиданий Виктора Врума при анализе мотивации к труду выделяет три взаимосвязи: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение – предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения
(валентность) (рис. 3.6). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда
люди верят, что их усилия с большой вероятностью позволят им достичь цели и
приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает,
если вероятность успеха или ценность вознаграждения оцениваются людьми
невысоко. Практический смысл теории ожидания заключается в выделении рационального начала в поведении сотрудников.
Ожидания того,
что приложенные усилия дадут желаемый
результат труда
«З … Р» = 0 … 1
Х
Ожидания того,
что достижение
результата повлечет вознаграждение
«Р … В» = 0 … 1
Х
Ожидания того,
что вознаграждение окажется
действительно
ценным
=
Мотивация
«В … Ц» = 0 … 1
Рисунок 3.6 – Теория ожиданий В. Врума
Теория справедливости Стейси Адамса утверждает, что каждый работник субъективно определяет отношение собственных усилий и оценку этих
усилий со стороны предприятия, которое затем сравнивает с тем же отношением своих коллег (рис. 3.7). На основании результатов сравнения работник делает вывод о том, справедливо или нет относится к нему предприятие и соответственно корректирует или оставляет неизменным свое трудовое поведение.
27
Справедливость
Человек
Референт
Результат
Результат
=
Исходные.составляющие Исходные.составляющие
Несправедливость в виде более
высокого вознаграждения
Результат
Результат

Исходные.составляющие Исходные.составляющие
Несправедливость в виде менее
высокого вознаграждения
Результат
Результат

Исходные.составляющие Исходные.составляющие
Рисунок 3.7 – Теория справедливости С. Адамса
Результат: заработная плата, дополнительные выгоды, удовлетворенность
работой, статус, возможность продвижения по службе, стабильность работы,
пр. Исходные составляющие: знания и умения, образование, опыт работы, усилия, прилагаемые к выполнению задания, время, пр. Референт: коллега или сам
сотрудник на прежней работе или в другое время.
Важно! Сравниваются не объективные результаты или исходные составляющие, а то, как сотрудник воспринимает свое отношение результатов и исходных составляющих.
Чтобы восстановить чувство справедливости в виде менее высокого вознаграждения, люди обычно либо сокращают уровень затрачиваемых усилий, либо
пытаются повысить уровень получаемого вознаграждения, либо выбирают другой объект для сравнения, либо пытаются перейти в другое структурное подразделение или покинуть организацию.
Модель Портера-Лоулера объединила элементы теории ожидания и теории
справедливости (рис. 3.8).
1. Ценность вознаграждения
3. Затраченные усилия
2. Оценка вероятности связи усилия
и вознаграждения
4. Способности
и характер
6. Результаты
(выполненная
работа)
5. Осознание
работником
своей роли
9. Вознаграждения,
воспринимаемые
как справедливые
7. Внутренние
вознаграждения
10. Удовлетворение
8. Внешние
вознаграждения
Рисунок 3.8 – Модель Портера-Лоулера
Согласно этой модели результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных способностей и возможностей, а также
оценки им своей роли. В свою очередь, объем затрачиваемых усилий зависит от
28
оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Самый важный вывод Портера и Лоулера заключается в том, что
высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его
следствием. Применение теорий мотивации в работе осуществляется с учетом
того, что ни одна из них не может быть признана универсальной, работающей
одинаково эффективно в различных условиях по отношению к различным работникам.
3.7. Теории управления Д. Мак-Грегора (теория X и теория Y)
В 60-е годы в США появляются на свет теории управления Дугласа МакГрегора известные как теория X и теория Y (рис. 3.9).
Теория Х
• Все работники по своей натуре не любят свою работу и, по возможности, стараются ее избежать
• Работников надо принуждать и контролировать, они должны всегда чувствовать угрозу наказания
• Работники стараются избегать ответственности, и выполнение работы сводят
к формальности
• Безопасность для большинства работников выше других факторов
Теория Y
• Работники рассматривают работу также
естественно, как отдых или игру
• Если на работника возложена ответственность за проведение той или иной работы, то у него проявляется самоконтроль, и
он старается самореализоваться
• В среднем работник готов брать на себя
ответственность
• У работника хорошо развита способность
к инновационным решениям, причем это касается всех сотрудников
Рисунок 3.9 – Теории управления Д. Мак-Грегора
Если менеджер склонен к методам теории Х, то и подчиненных он будет
подбирать себе – х, х, х .… Он будет считать, что должен:
• говорить подчиненным: Что делать? Когда делать? Как делать?
• ожидать от подчиненных минимально необходимых усилий для выполнения
работы;
• разрабатывать правила и процедуры;
• осуществлять непрерывный контроль;
• все решения принимать единолично, не допуская к принятию решений подчиненных;
• стимулировать подчиненных только заработной платой.
Если менеджер привержен методам теории Y, то подберет себе команду –
y, y, y.. Он будет считать, что должен (табл. 3.13):
• делегировать полномочия и ответственность своим подчиненным;
• позволять подчиненным принимать решения в рамках их полномочий;
29
•
•
•
•
поощрять работников к выдвижению и реализации новых идей;
стимулируя, использовать не только деньги;
не контролировать, а поддерживать и помогать советами;
гарантировать обеспечение сотрудников необходимыми для работы ресурсами.
Таблица 3.13 – Признаки менеджера «X» и менеджера «Y»
Действия менеджера
Теория
1. Не формулирует проблемы и цели, а только распределяет между членами команды
Х
работу, не показывая каждому место в конечном результате.
2. Ставит задачи, допуская возможность альтернатив решений, но разрабатывает эти
альтернативы сам.
3. Допускает выдвижение альтернатив со стороны членов команды, но решение о выборе принимает сам.
4. Формулирует цели и задачи, просит членов команды определить проблему, устанав- Х / У
ливает сроки и распределяет задачи, предоставляя членам команды право самостоятельно искать пути решения.
5. Формулирует проблемы и ставит конечную цель и сроки, предоставляя членам коУ
манды самостоятельно искать пути решения.
6. Члены команды сами формулируют проблемы, ставят цели и решают задачи по их
достижению.
Теория Z
В 80-х гг. Уильям Оучи, профессор, занимающийся изучением различий в
рабочей среде Японии и США, сделал следующий шаг, создав теорию Z. В
компаниях такого типа:
– сотрудникам гарантируется долгосрочная (но не пожизненная занятость);
– объединяется японская ставка на рабочую группу с американским признанием индивидуальных вкладов в работу;
– сотрудники вознаграждаются не только за индивидуальные показатели,
но и за межличностные навыки и умения, позволяющие им принимать лучшие
решения и обеспечивать хорошие связи.
3.8. Определение, сущность и элементы корпоративной культуры
Корпоративная культура – ключевые ценности, убеждения, представления и нормы, общие для членов организации и передающиеся новичкам как истинные или правильные.
Корпоративная культура (КК) – «характер» и «личность» организации.
Прежде всего следует отметить, что следующие термины являются синонимами: организационная культура – РФ, корпоративная культура – США, культура
предприятия - Германия.
30
Концепция КК разработана в США в начале 80-х гг. XX в. К этому времени зашли в тупик исследования в области стратегического управления, теории
организации, исследования индивидуального поведения организации. До ¾
усилий, направленных на менеджмент всеобщего качества, стратегическое планирование оказались безуспешными, потому что не учитывали особенности
КК.
Интерес к корпоративной культуре вызван следующими моментами:
1. К управлению ЧР теперь применяется стратегический подход, а не
оперативный.
2. Меняется отношение к сотрудникам – к ним теперь относятся не как к
объекту, а как к объекту-субъекту управления.
3. Менеджер не способен увеличить эффективность организации. Нужен
лидер.
Корпоративная культура является активным фактором в конкурентной
борьбе, в том числе за квалифицированных сотрудников. А борьба эта усилилась, особенно за таланты или интеллектуальных сотрудников - тех, кто хочет и
может создавать новое и иное.
Среди высокоприбыльных компаний 88% имеют четкую философию деятельности. Имеют в своем составе подразделения, отвечающие за организацию
внедрения «высших ценностей».
Почему столь важными становятся ценности организации, ее КК?
В условиях становления экономики знаний необходим новый подход к сотруднику. Основным ресурсом организации становится не работник, не специалист, а человек. Не кадровая работа, а работа с человеком. Забота о том, чтобы
сотруднику было комфортно не только на рабочем месте, но в целом в организации.
Культуру компании можно анализировать на трех уровнях (рис. 3.10.):
1.
Внешний уровень: видимые артефакты - все то, что можно воспринимать зрительно, наблюдая за членами организации, или услышать в их разговорах.
2.
Невидимый уровень: ценности и убеждения – менее заметны, о них
можно судить по тому, как люди объясняют и оправдывают свои действия. Эти
ценности хранятся на сознательном уровне.
3.
Невидимый уровень: фундаментальные убеждения и представления
– определяют поведение на бессознательном уровне и являются сутью организационной культуры.
31
Видимые артефакты
(стиль одежды, дизайн
офиса, символы, слоганы,
церемонии)
Невидимые
1. Ценности (такие представления как «интересная идея», «правильный способ действия»)
2. Фундаментальные представления и убеждения (например, «Люди здесь заботятся друг
о друге, словно члены одной семьи»)
Рисунок 3.10. – Уровни корпоративной культуры
Убеждения на начальном этапе связаны с видимым проявлением ценностей. Затем они уходят на более глубокий уровень сознания и воспринимаются
как данность – члены организации перестают осознавать убеждения, определяющие их формы поведения, манеру речи и способы социального взаимодействия.
Есть и другая, схожая, классификация:
• A (Artefacts). Артефакты и этикет (поверхностный уровень). Конкретные видимые элементы культуры, такие как язык, форма приветствия, одежда,
физическое расположение (открытые или закрытые помещения). Легко увидеть
стороннему человеку.
• B (Behaviors). Поведение и действия (более глубокий уровень). Устойчивые образцы и стереотипы поведения, включая методы принятия решений
индивидами, организацию командной работы и отношение к проблемам. Постороннему человеку их труднее увидеть и анализировать. Например, принятие
решений осуществляется директивно или происходит обсуждение проблемы с
тем, кто будет ее решать? Инициатива востребована или наказуема? Ошибка проблема или возможность?
• C (Core morals). Мораль, убеждения, ценности (core – сердцевина, ядро).
Ценностные суждения большинства сотрудников организации (правильно –
ошибочно, справедливо – неэтично). Нередко в организациях формируются
различные коллективные или общие точки зрения на этические проблемы бизнеса. Ценности в разных отделах одной компании могут отличаться. Их нужно
согласовать, чтобы КК была эффективной.
КК определяет отношение сотрудников к делу, друг другу, руководству и
фирме в целом.
32
Выделяют две функции культуры компании:
1. Внутренняя интеграция.
2. Внешняя адаптация.
Внутренняя интеграция: корпоративная культура объединяет людей в коллектив и помогает им понять, как они могут наладить эффективное взаимодействие. Именно корпоративная культура определяет:
1. Повседневные рабочие отношения.
2. Характер общения.
3. Приемлемые формы поведения.
4. Распределение и восприятие власти.
Это в том числе и не писаные правила, которые значительно влияют на поведение сотрудников и корпоративную деятельность в целом.
Пример культуры торговой сети (Container Store), вдохновляющей сотрудников на соблюдение высоких норм этики:
1. Относись к другим так же, как хотел бы, чтобы относились тебе;
2. Помогай окружающим.
Внешняя адаптация: культура определяет:
1. Способы достижения корпоративных целей.
2. Способы взаимодействия с внешней средой.
Правильно сформированные культурные ценности помогают организации
быстро реагировать на изменение запросов потребителей и действия конкурентов. В условиях жесткой конкуренции требуются скорость и гибкость. Поэтому
культурные ценности должны поддерживать способность к адаптации, сотрудничество между отделами и умение быстро реагировать на изменения окружающей среды. То есть сильная корпоративная культура объединяет людей, позволяет создать дружный коллектив и поддерживает способность к адаптации,
которая необходима для эффективного взаимодействия с внешней средой.
3.9. Типы корпоративной культуры
Корпоративную культуру можно оценивать по разным параметрам, например, сотрудничество / изолированность людей, долгосрочная / краткосрочная
ориентация. Сосредоточим внимание на двух оценочных шкалах:
1. гибкость / стабильность;
2. внутренняя ориентация / внешняя ориентация.
Используя данные 2 шкалы, можно выделить 4 типа культуры (рис. 3.11.):
33
Клановая культура
Ценности:
Сотрудничество
Проявление заботы
Единство
Справедливость
Социальное равенство
Гибкость
Внутренняя
ориентация
Адаптивная культура
Ценности:
Творческое начало
Экспериментирование
Принятие рисков
Автономность
Ответственность
Внешняя
ориентация
Бюрократическая культура
Ценности:
Экономность
Формализм
Рациональность
Порядок
Субординация
Культура достижений
Ценности:
Состязательность
Перфекционизм
Агрессивность
Усердие
Инициативность
Стабильность
Рисунок 3.11 - Четыре типа корпоративной культуры
Организация может иметь ценности, попадающие сразу в несколько категорий. Однако ценности компании с сильной корпоративной культурой, в основном, принадлежат одной категории.
Лидеры в компаниях с адаптивной культурой осуществляют изменения,
поощряют созидательность, экспериментирование, принятие рисков.
Область применения: высокотехнологичные компании.
В «3М» участникам исследовательских команд 15% времени можно посвящать изучению вопросов, не имеющих непосредственной связи с разрабатываемыми проектами.
В компаниях с культурой достижений ценятся ориентация на достижение
результатов, конкуренция с коллегами, агрессивность, личная инициатива и
желание много и продуктивно работать, устремленность на победу.
Область применения: в компаниях, обслуживающих специфические группы потребителей, при этом нет потребности стремиться к гибкости.
Например, в Siebel Systems работа каждого сотрудника раз в полгода
тщательно оценивается, по результатам оценки 5% наиболее отстающих
сотрудников увольняют.
34
В компаниях с клановой культурой особое значение придается удовлетворению потребностей сотрудников, такие компании создают дружескую атмосферу, их работники ощущают себя членами большой семьи. Лидеры стремятся наладить сотрудничество, проявляют заботу о подчиненных и потребителях, стараются устранить статусные различия, сохранить справедливость и достичь согласия.
Область применения: в отраслях с постоянно изменяющимися ожиданиями
потребителей, удовлетворить которые могут только сильно вовлеченные в решение корпоративных задач сотрудники.
Например, в Motek запрещено работать после 17 часов.
Бюрократическая культура. В рамках этой культуры ценятся методичность, рациональность, порядок, соблюдение правил и бережливость.
Область применения: компании, добивающиеся эффективности за счет
внутренней интеграции и снижения издержек в стабильной среде. Однако сейчас не стоит ориентироваться на стабильность.
Также существует типология корпоративной культуры по Д. Зоненфельду:
1. «Бейсбольная команда» (baseball team)
2. «Клубная культура» (club)
3. «Академическая культура» (academy)
4. «Оборонная культура» (fortress culture)
1. «Бейсбольная команда»
Оптимальна:
• когда принимаются рискованные решения
• есть немедленная и непосредственная связь с внешней средой
Поощряются талант, новаторство и инициатива.
Отрасли: производство фильмов, рекламное дело, высокие технологии.
Фильм может иметь оглушительный успех, просто успех, не иметь успеха.
Заранее это непредсказуемо. На следующий день после премьеры получим немедленный ответ.
2. «Клубная культура»
Лояльность и сработанность сотрудников, командная работа.
Сочетание сотрудников разных возрастных категорий, высокая оценка
опыта.
Повышение в должности – только для работников данной компании.
Медленный карьерный рост – например, банки.
Пример: клуб журналистов – одна профессия, разный возраст.
3. «Академическая культура»
Медленный карьерный рост.
35
Набор новых молодых сотрудников, заинтересованных в долговременном
сотрудничестве.
В отличие от клубной культуры сотрудники редко переходят из одного отдела в другой.
С факультета химии вряд ли доцент перейдет на факультет экономики.
«Академическая культура» характерна для устоявшихся, давно образованных организаций: университеты, компании Coca Cola, Ford, General Motors.
Минусы:
• ограничение широкого развития личности сотрудника;
• препятствие внутриорганизационной кооперации;
• успех – только в стабильной обстановке.
Межфакультетские проекты – редкость. Сейчас такие компании переживают кризис. Им трудно в динамичной среде.
4. «Оборонная культура»
Возникает в ситуации необходимости выживания: текстильные фабрики,
сберегательные банки, кредитные организации. Например, китайские фабрики
разорили текстильные компании Германии и пр.
Культура губительна для сотрудников (реструктуризация, сокращение
персонала для адаптации к новым внешним условиям).
Методы изучения корпоративной культуры
1.
Интервью (с сотрудниками разных уровней, разных функциональных областей).
2.
Анкетирование.
3.
Изучение устного фольклора. Фольклор изучать сложно, но интересно, особенно в организациях, которым уже 5-7 лет. Интересны истории о героях компании. Каждый может достичь успеха в организации, важно услышать,
как именно он это сделал. Герой становится образцом для подражания. Демонстрирует требуемое поведение. Мотивирует сотрудников компании (герой
смог, а я чем хуже?).
4.
Анализ документов (документы позволяют увидеть реальное отношение руководства к сотрудникам).
5.
Изучение правил, традиций, церемоний и ритуалов.
6.
Изучение стиля руководства.
История – устный рассказ о реальных событиях, который постоянно повторяется сотрудниками и передается ими от одного к другому.
Например, иногда истории издаются в виде книги, чтобы сообщить новым сотрудникам и напомнить имеющимся ключевые ценности компании.
Функции историй про героев организации:
36
1.
Показывают достижимость успеха.
2.
Дают образцы для подражания.
3.
Устанавливают стандарты работы.
4.
Мотивируют исполнителей.
Анализ документов позволяет выявить реальные, а не декларируемые
представления руководства о процессе управления.
1. Какие ценности отражены в документах?
2. Каково реальное отношение к людям?
Изучение правил и традиций:
Формальные правила закреплены в правилах внутреннего трудового распорядка и подобных документах.
Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений
между подчиненными и руководителями, одежды, профессионального жаргона.
Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и
закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы (табл. 3.14).
Стиль руководства определяется посредством изучения практики управления:
1. Преобладает ли авторитарное управление?
2. Как принимаются решения?
3. Какие имеются системы контроля?
4. Какова степень осведомленности сотрудников о положении дел в компании?
Церемония – совокупность спланированных действий, приуроченных к
особому событию и осуществляющихся во благо присутствующей публики.
Mary Kay проводит ежегодные семинары, превращающиеся в церемонии
награждения. Лучшим сотрудникам дарят дорогие подарки (ювелирные украшения, меха, автомобили), зрителям демонстрируют специально отснятые клипы о самых успешных сотрудниках, благодаря чему те чувствуют себя настоящими звездами. Царящая атмосфера на этих мероприятиях очень доброжелательная, подчеркивающая, что на следующем семинаре именно ты можешь
быть награжден.
Символ – объект, акт или событие, имеющие значение для окружающих.
Например, перед офисом Mitel установлен муляж коровы в натуральную
величину, чтобы показать, что необходимо уничтожать священных коров – барьеры, препятствующие работе, «о которых все знают, но молчат».
Церемонии, истории, символы и слоганы оказываются бесполезными, если
лидер не утверждает всеми своими действиями ценности корпоративной культуры.
37
Особенно внимательно сотрудники следят за тем, какие поступки награждаются, а какие наказываются руководителями компании.
Таблица 3.14. - Типы обрядов организаций
Тип обряда
Обряды продвижения
Обряды ухода
Обряды усиления
Обряды обновления
Пример
Торжественное вручение дипломов при завершении базового обучения, переподготовки и т.п.
Объявления по поводу увольнения или понижения в должности
Конкурсы, соревнования
Объявление на заседании о
делегировании полномочий
Обряды разрешения Объявления
на
прессконфликтов
конференции о начале и завершении переговоров
Обряды посвящения
Знакомство с историей, выработанными в организации
ценностями при приеме новых
сотрудников
Обряды единения
Ежегодные приемы с участием
высших руководителей, основных держателей акций,
совместные обеды (раз в месяц, в неделю)
«Имиджевые обряды» Торжественные мероприятия с
привлечением прессы, электронных средств массовой
информации
Возможные последствия
Обеспечивает вхождение в новую роль, минимизирует различия в выполняемых ролях
Сокращают власть и статус, подтверждают необходимость требуемого поведения
Усиливают власть и статус, указывают на ценность правильного
поведения
Повышают эффективность социальных отношений, указывают
на изменение стиля работы и руководства
Способствуют достижению компромисса, вводят конфликт в законные рамки, снижают напряженность в коллективе
Формируют чувство причастности организации, приобщают к
ее ценностям
Способствуют «смягчению» статусных различий, символизируют общность всех звеньев
иерархии
Способствуют созданию благоприятного образа организации в
окружающей среде
Настоящие лидеры не забывают, что находятся под пристальным наблюдением подчиненных.
Для диагностики культурного кода используется метод Дэниэля Денисона. Согласно методу следует выполнить следующие действия. Сначала нужно
провести опрос менеджеров высшего звена и руководителей организации, используя анкету Дэниэля Денисона. В анкете содержится 60 утверждений. Каждое утверждение можно оценить по шкале от 1 до 5-ти баллов в зависимости от
того, насколько это утверждение соответствует положению дел в компании,
при этом «1» – минимальный балл и означает «полностью не согласен» , «5» –
максимальный балл и означает «полностью согласен». Примеры вопросов по
блоку «Развитие способностей»:
38
• Эта организация делегирует власть, чтобы люди могли действовать
самостоятельно.
• Способности людей в этой организации рассматриваются как важный
ресурс.
Проблемы редко возникают в моей организации, потому что мы имеем
необходимые для работы навыки.
Затем следует рассчитать средний балл по каждому утверждению, а потом средний балл по группе утверждений. Всего их 12. Каждая показывает,
насколько развито то или иное качество корпоративной культуры.
Полученные средние баллы по группе можно нанести на схему (рис. 3.12)
и увидеть портрет корпоративной культуры компании, ее сильные и слабые
стороны. Оси на схеме показывают, насколько гибка или стабильна корпоративная культура (параметры «Стабильность» и «Гибкость»), и на кого она более
ориентирована – на сотрудников или клиентов (параметры «Внутренний фокус» и «Внешний фокус»).
Рисунок 3.12 – Диагностика культурного кода по методу Д. Денисона
По методу Денисона корпоративную культуру характеризуют 4 блока:
1.
Приспособляемость (адаптивная корпоративная культура) показывает, насколько быстро способна компания адаптироваться к новым условиям,
ориентирована ли на клиента, какое внимание уделяется обучению.
39
2.
Миссия (культура достижений) демонстрирует, понимают ли сотрудники задачи, которые стоят перед компанией, знают ли стратегию развития.
3.
Последовательность (бюрократическая культура) показывает, объединяют ли сотрудников общие взгляды или у них есть разногласия, придерживаются ли они одних ценностей.
4.
Вовлеченность (клановая культура) – делегируются ли полномочия,
какое внимание компания уделяет развитию способностей сотрудников, ориентированы ли люди на командную работу.
Полученный графический профиль организации можно сравнивать с
профилями других компаний, более или менее эффективных. По результатам
анализа можно получить основные направления для дальнейшей работы.
Последовательность формирования корпоративной культуры
Ориентация на те или иные корпоративные ценности зависит от корпоративной стратегии и условий окружающей среды.
Культура заметно варьируется от компании к компании, однако компании,
работающие в одной индустрии, часто имеют схожие корпоративные культуры,
поскольку находятся примерно в одинаковых условиях.
Культура имеет три основных источника:
1. Убеждения, ценности и представления основателей организации.
2. Коллективный опыт, полученный членами группы при развитии организации.
3. Новые убеждения, ценности и представления, привнесенные новыми
членами организации и руководителями.
Формируя культуру организации, руководство, прежде всего, определяет,
какими должны быть философия и практика управления. Воздействие на формирование культуры может осуществляться двумя способами: «сверху» (руководство обычно меняет несколько корпоративных ценностей) и «снизу» (меняются корпоративные ценности отдела и распространяются на компанию).
Формирование корпоративной культуры включает следующие шаги:
1. Формирование ценностей компании ее лидерами (основателями).
2. Разработка связующих инструментов: ритуалов, церемоний, поучительных историй, символов, особого языка, подчеркивающих значимость основных ценностей корпоративной культуры.
3. Отбор сотрудников с ценностями, соответствующими ценностям компании, социализация новых сотрудников.
На собеседовании оценивают:
1.Соответствие должности: оценка опыта и потенциала.
40
2. Структуру мотивов кандидата.
3. Соответствие корпоративной культуре.
4. Внешний вид.
5. Финансовую безопасность.
Все больше внимания уделяют 3 пункту.
Например, компания считает своими основными корпоративными ценностями «лояльность компании», «честность», «готовность к изменениям».
Лояльность работодатель попробует оценить быстрее всего кейсвопросами: «Вас просят выполнить работу, которая не входит в Ваши обязанности, но в данный момент больше никто ее не сможет сделать. Опишите Ваши
действия».
После того как кандидаты зачисляются в штат, они становятся новичками
и проходят адаптацию. В этот период сотрудник должен усвоить новые знания
о компании, повысить уверенность в себе, что позволит ему в дальнейшем
брать на себя риски и принимать самостоятельные решения.
В Starbucks есть специальный видеогид, в котором главный исполнительный директор обращается к новичкам, рассказывает им об истории компании,
ее культуре, делится своим опытом работы. Все новые сотрудники проходят
24-часовой учебный курс, благодаря которому узнают о миссии Starbucks, ее
корпоративных ценностях и качествах, отличающих ее от других компаний.
Критерии сильной и эффективной корпоративной культуры
Сила культуры – это степень, в которой сотрудники проявляют единодушие по отношению к специфическим ценностям и методам работы.
Если между сотрудниками есть согласие – это сильная корпоративная
культура.
Однако сильная корпоративная культура способна давать и негативный
эффект, особенно если она препятствует адаптации компании к внешней среде.
Например, сильная культура в Motorola способствовала жесткой конкуренции
между отделениями и это чуть не привело к краху компании. Компанию, стоявшую у истоков сотовой связи, стали вытеснять с рынка конкуренты вроде
Nokia. А все потому, что конкурирующие подразделения в своей внутренней
борьбе стали меньше уделять внимания потребителям. В настоящее время топменеджеры компании приступили к трансформации корпоративной культуры.
Теперь высоко ценится сотрудничество, создание высокотехнологичных интернет-продуктов и качественный сервис.
Если компания использует устаревшие методы работы, устаревшие ценности, то между желаемыми и применяемыми ценностями и формами поведения
41
будет возникать так называемый культурный разрыв. Поэтому руководителям
необходимо проводить ревизию ценностей.
Особенно угрожающий размер принимает культурный разрыв при слиянии
компаний. По статистике 90% слияний не оправдывают возлагавшихся на них
ожиданий, в том числе и из-за сильных различий в культурах интегрируемых
компаний. Особенно проблема интеграции культур актуальна для глобальных
компаний, приобретающих и поглощающих зарубежные компании.
Руководителям всегда следует помнить, что человеческий фактор, с которым связаны нормы и ценности корпоративной культуры, способен стать серьезным препятствием на пути проведения любых изменений.
Эффективная корпоративная культура - это корпоративная культура,
которая мотивирует работников творчески относиться к делу, и побуждает производить новое и иное. При том компания рассматривается не как чужая, а как
своя.
Эффективная корпоративная культура имеет следующие ценности:
1. творческое отношение к делу, а не исполнительское,
2. взаимопомощь по отношению друг к другу,
3. доверие к руководству,
4. лояльность к компании в целом – когда фирму рассматривают как
свой второй дом. Это типично для традиционных культур (РФ, Китай, Япония).
3.10. Культурологические особенности принятия кадровых решений
Существенное влияние на управление персоналом (УП) оказывает национальная культура страны.
Национальная культура - основные духовные и исторические ценности,
а также особенности поведения людей в той или иной стране, которые формируют ее принципиальные отличия от других стран, составляют ее уникальность
и неповторимость по сравнению с другими странами.
Существует целый ряд подходов, позволяющих определить, чем именно
культурные ценности различных стран отличаются друг от друга. Один из
наиболее интересных подходов к анализу отличий между странами был разработан Гертом Хофстеде (Geert Hofstede).
Герт Хофстеде (род. 3 октября 1928, Нидерланды) — нидерландский социолог, предложивший совокупность показателей, определяющих культурные
характеристики различных народов на основе исследований, проведённых в
1960-70-е годы. Исследования были опубликованы в двух работах Хофстеде —
«Последствия культуры» (1980) и «Измерения национальных культур в пятидесяти странах и трёх регионах» (1983). Для исследования применялся анкетный
42
опрос работников компании HERMES (позднее переименованной в «IBM») в
различных странах. Всего в опросе приняли участие 116 тысяч человек. Позже
список стран был расширен до 70.
Им были предложены следующие 4 критерия, определяющие особенности
развития общества и производства (табл. 3.15):
Таблица 3.15. - Переменные Г. Хофстеде
Страна
Индивидуализм / коллективизм
Дистанция
власти
Избежание
неопределенности
Количество
жизни (мужественность)
Россия и страны СНГ
Коллектив.
Большая
Высокое
Высокое
Англия, Австралия
Индивидуал.
Малая
Среднее
Высокое
США
Индивидуал.
Малая
Низкое
Высокое
Низкая
Умеренное
Канада
Индивидуал. Умеренная
Франция
Индивидуал.
Большая
Высокое
Слабое
Греция
Коллектив.
Большая
Высокое
Умеренное
Италия
Индивидуал.
Средняя
Высокое
Высокое
Япония
Коллектив.
Средняя
Высокое
Высокое
Мексика, Венесуэла
Коллектив.
Большая
Высокое
Высокое
Сингапур
Коллектив.
Большая
Низкое
Среднее
Швеция
Индивидуал.
Малая
Низкое
Слабое
1.
Индивидуализм/коллективизм – обособленность как противоположность сплоченности. Индивидуализм – господство Я над МЫ. Индивидуализм - человек сам заботится о себе и своих близких в семье, несет за все свои
действия полную ответственность. Ожидается, что встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиты от своей группы, и она не будет нести за
него ответственность. Поэтому он не должен проявлять сильную лояльность по
отношению группе (Германия, Австралия, Великобритания, Канада, США, Нидерланды).
В коллективистских обществах людям с детства прививают уважение к
группам, к которым они принадлежат, обычно семье, роду, клану или организации. Члены группы ожидают, что группа защитит их и будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они обязаны платить лояльно43
стью своей группе в течение всей жизни (Восток, Латинская Америка, Испания,
Португалия, Греция, Австрия, Япония). Соответственно, в этих странах считается, что государство должно заботиться о своих гражданах, а компания – о
своих сотрудниках.
2.
Дистанция власти - степень неравенства между людьми, которую
население данной страны считает допустимой или нормальной. Индекс «Дистанция власти» отвечает на вопрос: «Как часто Вы возражаете своему руководителю?». Малая дистанция характеризуется относительным равенством в обществе, т.е. руководитель и подчиненные являются коллегами (Скандинавские
страны, Дания, Австрия, США, Великобритания, Германия), а большая –
наоборот (Франция, Бельгия, Ближний Восток, Латинская Америка, РФ). Для
всех бедных стран характерны коллективизм и большая дистанция власти.
3.
Избежание неопределенности (риска) - как общество и его отдельные члены относятся к тому, что вынуждены жить в условиях неопределенности. Общества со слабым неприятием неопределенности подготавливают своих
членов к принятию неопределенности и добиваются ослабления ее давления
(Великобритания, США, Дания, Ирландия, Скандинавские страны). Общества с
сильным неприятием неопределенности настраивают своих членов на попытки
контролировать будущее. Для таких обществ характерны большая сопротивляемость изменениям и повышенная нервозность людей, которые демонстрируют
возбудимость, эмоциональность и агрессивность (Португалия, Греция, Германия, Бельгия, Перу, Япония).
4.
Мужественность - нацеленность на достижение результата любой
ценой. Страны с большим значением этого показателя относят к «мужскому
типу» (Япония, Италия, Австрия, Мексика, Филиппины). Для них характерны
такие качества как соперничество, уверенность в себе, целеустремлённость,
приверженность материальным ценностям. Страны с низким значением (Дания,
Норвегия, Швеция) — к «женскому типу», для них характерны почитание взаимоотношений, культурных ценностей, забота о качестве жизни.
На основе этого критерия можно судить о том, на что направлена мотивация сотрудников: на достижение цели или выполнения задания («Делать правильную работу» или «Делать работу правильно»).
Мужской менталитет означает:
1. Наличие возможностей для продвижения по службе.
2. Требование хорошо оплачиваемой работы.
3. Наличие возможностей обучения или повышения квалификации.
4. Наличие возможностей быть в курсе технических новостей.
Для женственности более важными являются:
44
1. Работа в дружеской атмосфере.
2. Возможность оставаться на рабочем месте так долго, как хочется сотруднику.
3. Приемлемые условия труда.
4. Хорошие отношения с руководством и коллегами.
Индексы национальной культуры влияют на корпоративную культуру. Для
создания эффективной культуры предприятия необходимы:
1. Низкий уровень индивидуальности (преобладание Мы над Я).
2. Низкий уровень власти (руководители должны интересоваться мнением сотрудников, и сотрудники должны смело высказать свои идеи руководству).
3. Низкий уровень стремления избежать неопределенности (готовность
воспринимать новшества).
4. Низкий уровень «мужественности».
Сравнение японской и американской систем менеджмента
Значительный интерес представляет сопоставление характерных черт
«японского стиля» управления с американским (табл. 3.16.).
Таблица 3.16 - Сравнение японской и американской систем менеджмента
Характеристика
Япония
США
1. Планирование
Долгосрочное (на 10 лет) Краткосрочное (на 5-7 лет)
Формализованная. Строгая
иерархичность оргструктуры
Нестандартная,
гибкая.
с акцентом на автократизм.
2.
Организация Плоская структура. ПарИспользование стратегичеуправления
тисипативный стиль. Мягских бизнес-единиц по кажкое управление
дому новому виду продукции
3. Состав менеджеПреобладание экономистов
Преобладание инженеров
ров
и юристов
Долгосрочный,
система
4. Наём на работу
Краткосрочный
пожизненного найма
5. Разделение труда Совмещение профессий
Четкое разделение труда
6. Форма ответКоллективная
Индивидуальная
ственности
7.
Заинтересован- Успехи организации в цеУспехи конкретного участка
ность
лом
45
Характеристика
Япония
США
Моральное, продвижение
8. Формы стимули- по службе, материальное Материальное стимулироварования
(по результатам коллек- ние за личный успех
тивного труда)
9. Разница в возна- 10-17 раз между главой Различие может достигать и
граждении
компании и служащим
100 раз
10. Принятие реше- Коллективное согласоваЕдиноличное
ний
ние
Переговоры с помощью
11.
Разрешение
Переговоры с помощью
посредника, нахождение
конфликтов
юристов и суда
консенсуса
Отсутствуют должност- Детальная разработка и
ные инструкции. Девиз предписание
технологии
12.
Технология «Действуй по обстановке» управления каждому работуправления
предполагает анализ ситу- нику на основе должностации и принятие нестан- ных инструкций
дартных решений
Японский стиль обеспечил «японский прорыв» конца 70-х — начала 80х гг. А ведь был период, когда фирмы Японии (в 50-60-гг.) перенимали американские принципы организации производства.
Крупные компании в Японии дважды в год выплачивают работникам
вознаграждение, составляющее одинаковый процент от их зарплаты. Этот процент зависит только от деятельности компании в целом. Если компания работала плохо, выплаты меньше, если хорошо — больше. В США же зарплата зависит от конкретного вклада работника, и она может расти, хотя у фирмы могут
идти дела хуже.
В среднем в японских компаниях на каждые 100 единиц персонала приходится 2,7 работника, занимающегося вопросами управления персоналом (в
США — 0,87).
Зная особенности национальной культуры той страны, на рынок которой
выходит организация, можно избежать возможных негативных последствий и
построить своё сотрудничество более эффективно.
Освоение основных подходов, методов и управленческих инструментов,
используемых при управлении персоналом, и их применение на практике позволит обеспечить предприятие необходимыми человеческими ресурсами, повысит лояльность сотрудников и позволит целенаправленно управлять инвестициями в персонал для достижения конкурентоспособности предприятия.
46
Вопросы для контроля и обсуждения:
1. Дайте определение команде.
2. Какова роль лидера в команде?
3. Чем отличается команда от рабочей группы?
4. Дайте определение конфликту.
5. Перечислите типы конфликтов.
6. Как управлять конфликтами в команде.
7. Перечислите и опишите методы разрешения конфликтов в команде.
8. В чем суть феномена лидерства?
9. Сравните различные подходы к определению лидерства.
10.Есть ли сходство и различие между менеджментом и лидерством?
11.Почему лидерство это наука и искусство?
12.Раскройте суть теории лидерских качеств.
13.Опишите три стиля руководства К. Левина.
14.Сравните исследования университета штата Огайо и Мичиганского университета.
15.Управленческая сетка Блейка и Моутона и особенности ее применения в
организации.
16.В чем суть модели Танненбаума – Шмидта?
17.Что такое потребность, мотив, стимул, мотивация?
18.Что влияет на выбор мотиваторов для конкретного работника?
19.Перечислите и охарактеризуйте содержательные теории мотивации.
20.Чем отличаются друг от друга содержательные и процессуальные теории
мотивации?
21.Что такое корпоративная культура? Дайте определение.
22.Из каких элементов складывается корпоративная культура?
23.Назовите типы корпоративной культуры. Перечислите их особенности.
24.Какие методы формирования корпоративной культуры Вы знаете?
25.Определите критерии сильной корпоративной культуры. Чем сильная
корпоративная культура может быть опасна для организации?
26.Перечислите показатели, которые могут применяться для оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами.
27.Какие четыре критерия выделил Герт Хофстеде для определения культурологических особенностей развития общества и производства?
28.Сравните японскую и американскую системы менеджмента. Какая из них
ближе российскому менталитету?
47
Конспекты ДО по дисциплине инновации.
Раздел1.
Введение в дисциплину.
В
современных
экономических
условиях
очевидной
является
необходимость постоянной работы над новыми продуктами. Усиливающаяся
конкуренция
требует
от
всех
участников
рынка
постоянного
совершенствования своей деятельности. Не двигаясь вперед, работая
традиционными способами, можно оказаться далеко позади. Рыночные
новинки – это один из элементов такого движения. Побудительным
механизмом развития инноваций, в первую очередь, является рыночная
конкуренция. В условиях рынка производители продукции или услуг
постоянно вынуждены искать пути сокращения издержек производства и
выхода на новые рынки сбыта. Поэтому фирмы, первыми освоившие
эффективные
инновации,
получают
весомое
преимущество
перед
конкурентами. В быстро меняющейся среде компания должна постоянно
пересматривать направление своей деятельности, т.е. принимать решения о
прекращении выпуска одних товаров, модификации других и выпуске новых.
Решения о выпуске новых товаров сложны и рискованны, но они чрезвычайно
важны для выживания и развития фирмы. Логика развития бизнеса требует
повышения рентабельности производства и расширения ассортимента. Обе
эти цели или одну из них можно достичь, разрабатывая новые продукты.
Разумеется, это не единственный инструмент для достижения указанных
целей, но очень важный. В результате успешного вывода на рынок нового
продукта компания обычно либо расширяет свою продуктовую линейку, либо
закрепляет за собой новую товарную категорию. Первый вариант проще и
менее рискован. Во втором можно получить гораздо большую прибыль и
занять стратегически выгодную позицию лидера в новой товарной категории.
Успехи ведущих фирм мира в создании конкурентоспособных изделий,
прежде всего, зависят от их инновационной деятельности, направленной на
создание принципиально новых изделий. В мировой практике хозяйствования
прочно укрепился специальный термин, отражающий эту особенность - «товар
рыночной новизны».
Лекция1.
Тема 1. Сущность инноваций и их классификация
Инноватика
-
это
область
науки,
изучающая
различные
теории
нововведений, формирование новшеств и их распространение, факторы,
противодействующие нововведениям; адаптацию к этим противодействиям
физического лица и инновационных организаций, а так же выработку
инновационных решений.
Инновационная деятельность - это процесс, направленный на реализацию
результатов, законченных научных исследований и разработок, либо иных
научно-технических достижений в новый или усовершенствованный продукт,
реализуемый на рынке в новый или усовершенствованный технологический
процесс, используемый в практической деятельности, а так же связанные с
этим дополнительные научные исследования и разработки.
Инновация (нововведение) - это конечный результат инновационной
деятельности,
получивший
реализацию
в
виде
нового
или
усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или
усовершенствованного
технологического
процесса,
используемого
в
практической деятельности.
Инновационный потенциал предприятия (отрасли/региона/государства) это совокупность различных видов ресурсов, включая материальные,
финансовые, интеллектуальные, научно-технические и иные ресурсы,
необходимые для осуществления инновационной деятельности.
Инновационная сфера - это область деятельности производителей и
потребителей инновационной продукции (работ/услуг), включающая создание
и распространение инноваций.
Инновационная программа - это комплекс инновационных проектов и
мероприятий, согласованный по ресурсам, исполнителям и срокам их
осуществления и обеспечивающий объективное решение задач по освоению и
распространению принципиально новых видов продукции и технологий.
Инновационная инфраструктура - это организации, способствующие
осуществлению
инновационной
деятельности
(инновационно-
технологические центры и другие специализированные организации).
Среди структур, способствующих развитию инновационной деятельности
особенно
важны
технопарковые
структуры,
которые
могут
быть
простейшими, типа научных «отелей», размещающихся в небольших зданиях
и охватывающих 2-3 вида услуг до технополисов и регионов науки,
представляющих крупные региональные экономические комплексы с
инновационной направленностью.
По
возрастающей
степени
сложности
технопарковые
структуры
располагают следующей последовательности:
A. Инкубаторы;
B. Технологические парки;
C. Технополисы;
D. Регионы науки и технологий.
Инкубаторы - представляют собой сложный многофункциональный
комплекс, реализующий широкий перечень инновационных услуг, и занимает,
как правило, одно или несколько зданий. Инновационная фирма, в
зависимости от её технологического профиля, покупает или арендует у
инкубатора тот или иной набор инновационных услуг, куда входит аренда
помещения. Инкубационный период фирмы клиента длится обычно 2-3 года
(реже 5 лет), по истечении этого срока инновационная фирма покидает
инкубатор и начинает свою самостоятельную деятельность.
Технологический парк - это научно-производственный материальный
комплекс со сложной функциональной структурой, основная задача которого
состоит в формировании благоприятной сферы для развития малых
наукоемких фирм клиентов. Структурной единицей технопарка является
центр, а к числу наиболее важных центров относятся:
• Исследовательский центр;
• Инкубатор;
• Научно-технологический комплекс (инновационный центр);
• Промышленная зона;
• Маркетинговый центр;
• Центр обучения и другое.
Технополис представляет собой целостную научно-производственную
структуру, созданную на базе отдельного города, в экономике которого
заметную роль играют технопарки и инкубаторы. Новые товары и технологии,
разработанные в научных центрах, используются для решения всего
комплекса социально-экономических проблем города. Технополисы могут
быть образованы как на основе вновь строящихся городов, так и на основе
реконструирующихся. Так же существуют технополисы размытого типа.
Регион науки и технологий охватывает значительную территорию, границы
которой могут совпадать с границами целого административного района. В
экономике такого района большую роль играет инновационная деятельность,
поддерживаемая технопарковыми структурами. Научно-производственный
комплекс представляет здесь единое целое, так как новые технологии,
создаваемые в научных центрах сразу же внедряются в производственном
секторе. В регионе науки и технологий функционируют крупные научные
учреждения
и
промышленные
предприятия,
специализирующиеся
на
производстве наукоемкой продукции. В данный комплекс входят также,
производственная и бытовая инфраструктуры, малый и средний бизнес,
фонды и финансовые институты, зоны отдыха и культурные учреждения и
другое. Регион науки и технологий может включать в себя:
• Технополисы;
• Технопарки;
• Инкубаторы.
• Широкая
инфраструктура,
поддерживающая
научную
и
производственную деятельность
Результатом инновационной деятельности является интеллектуальный
продукт.
Интеллектуальным продуктом называют результат деятельности в области
духовного
производства,
предназначенный
для
удовлетворения
потребностей(в товарной или нетоварный формах) его потребителей. К
интеллектуальному продукту относятся:
- Научно-техническая продукция;
- Продукция информатики;
- Продукты культуры.
Итак, Инновационные процессы, их воплощение в новых продуктах и новой
технике являются основой экономического развития. Инновационный
процесс представляет собой подготовку и осуществление инновационных
изменений и состоит из взаимосвязанных фаз, образующих единое целое. В
результате этого процесса появляется реализованное, использованное
изменение
–
1) государственная
инновация.
инновационная
социально-экономической
стимулирование
2) инновационная
Выделяют
политики,
следующие
политика направленная
инновационной
деятельность -
деятельность,
понятия:
составная
на
часть
развитие
и
деятельности;
направленная
на
внедрение новых идей, научных знаний, технологий и видов продукции в
различные области производства и сферы управления обществом,
результаты
которой
используются
для
экономического
роста
и
конкурентоспособности;
3) инновация - результат инновационной деятельности, получивший
реализацию в виде новой или усовершенствованной продукции (работы,
услуги), нового или усовершенствованного технологического процесса, а
также организационно-технические, финансово-экономические и другие
решения в различных сферах общественных отношений, оказывающие
прогрессивное влияние на различные области производства и сферы
управления обществом;
4) инновационная программа - комплекс инновационных проектов и
мероприятий, объединенных единой целью, задачами, объектом или
территорией, согласованных по ресурсам, исполнителям и срокам
реализации;
5) инновационный проект - документ, содержащий план проведения
комплекса
научных,
научно-технических,
опытно-конструкторских,
маркетинговых исследований и работ, направленных на достижение
инновации,
а
также
6) инновационная
выполняющих
технико-экономические
инфраструктура -
работы
и
осуществления
совокупность
оказывающих
услуги,
орган -
центральный
организаций,
необходимые
инновационной
7) уполномоченный
показатели;
для
деятельности;
исполнительный
орган,
осуществляющий в пределах предоставленных полномочий руководство и
реализацию
государственной
политики
в
области
инновационной
деятельности;
8) технологический инкубатор - юридическое лицо, обеспечивающее
предоставление
субъектам
инновационной
деятельности
научных,
производственных, кадровых, юридических, маркетинговых, лизинговых и
иных услуг;
9) инновационный фонд - юридическое лицо, содействующее развитию
инновационной деятельности путем финансирования инновационных
проектов и инфраструктуры, а также оказания иных услуг в соответствии с
законодательством.
Объектами инновационной деятельности являются:
1)инновационные проекты и программы;
2) результаты интеллектуальной творческой деятельности;
3) технологии, оборудование и процессы;
4) инфраструктура производства и предпринимательства;
5) иные новые организационно-технические, финансово-экономические
решения,
существенно
улучшающие
качество
и
эффективность
производственного, управленческого, коммерческого или иного процесса.
Субъектами инновационной деятельности являются:
1) физические и юридические лица, создающие и реализующие инновации;
2)специализированные субъекты инновационной деятельности
(технополисы, технологические, промышленные и агропромышленные па
рки (технопарки), технологические инкубаторы, инновационные фонды,
инновационные
центры
и
иные
организации
инфраструктуры
инновационной деятельности, основная деятельность которых направлена
на создание инноваций и передачу их в различные области производства и
сферы управления обществом;
3)государственные органы,участвующие в регулировании инновационной
деятельности;
4)общественные объединения, представляющие и защищающие интересы
производителей и потребителей инноваций.
Тема2.
Инновационное предпринимательство.
Развитие
инновационной
деятельности
предприятий
в
России
чрезвычайно осложнено неприспособленностью прежней системы управления
инновациями к новым условиям хозяйствования.
Инновационная политика предприятий должна быть направлена на
увеличение производства принципиально новых видов продукции и
технологий, расширение сбыта отечественных товаров, а это требует
формирования и развития инновационного предпринимательства.
В связи с развитием инновационного бизнеса можно выделить две
модели предпринимательства: классическую и инновационную.
Классическая
модель
–
это
предпринимательство
традиционное,
репродуктивное, рутинное. Предприниматель в рамках такой модели
приводит в действие внутренние резервы предприятия для увеличения
прибыли, повышения рентабельности. Успех предпринимательства по этой
модели часто увязывают с субсидированием, протекционизмом со стороны
федерального правительства и региональных органов власти.
Вторая
модель
представляется
инновационным
(продуктивным)
предпринимательством. При этом предполагается поиск таких путей развития
предприятия, в основу которых положены инновации или новшества,
доведенные до стадии конечного использования.
Действительная новизна продукта или процесса должна всегда приводить к
росту экономического эффекта от его использования. Новизна бывает
абсолютная, относительная и частичная. Новизна считается абсолютной в том
случае, если отсутствуют аналоги конкретному новшеству. Новизна будет
относительной, если касается новшества, впервые внедряемого на данном
предприятии, но уже применявшегося на других предприятиях. Частичная
новизна – это обновление какого-либо элемента, узла изделия.
По степени новизны выделяют инновации базисные, улучшающие и
псевдоинновации.
Базисные инновации реализуют крупные изобретения и являются основой
для формирования новых поколений и направлений развития техники.
Улучшающие инновации связаны с внедрением мелких и средних
изобретений и преобладают на стадиях распространения и стабильного
развития научно-технического цикла.
Псевдоинновации направлены на частичное улучшение устаревших видов
техники и технологии.
По
роли
в
воспроизводственном
процессе
инновации
классифицируют на потребительские и инвестиционные, по степени
сложности (или по масштабу) – на сложные (синтетические) и простые
инновации.
По причинам возникновения инновации делят на два вида: реактивные и
стратегические.
Реактивные инновации направлены на выживание фирмы, они появляются
как реакция на радикальные инновационные преобразования, осуществляемые
конкурентами.
Стратегические инновации носят упреждающий характер и направлены на
получение значительных конкурентных преимуществ в перспективе.
По характеру применения различают:
• продуктовые инновации, которые направлены на производство и
использование новых продуктов и услуг;
• рыночные инновации, открывающие новые сферы применения продуктов
и позволяющие реализовать потребности в продуктах, услугах на новых
рынках;
• инновации-процессы, нацеленные на новые технологии, организацию
процесса и управление;
•
социальные
инновации,
ориентированные
на
построение
и
функционирование новых социальных структур;
• комплексные инновации, представляющие единство нескольких видов
изменений.
У
каждого
предприятия
возникает
необходимость
создавать
конкурентные преимущества, это и является побудительным мотивом
развития инноваций на предприятии. Для чего необходимо снижать издержки
и увеличивать массу прибыли. Но в процессе предпринимательской
деятельности, что бы конкурировать на рынке, невозможно использовать
устаревшие технологии, технику и оборудование. Поскольку предприятие
использующие устаревшие технологии, не сможет конкурировать с другими
подобными предприятиями, вскоре потеряет рынок сбыта, а затем, очень
быстро станет убыточным. Предприятия использующие высокие технологии
в своей деятельности, смогут достаточно быстро завоевать рынок сбыта, за
счет снижения издержек производства и низких цен предлагаемой продукции.
Отсюда, каждое предприятие в процессе своей деятельности может
конкурировать на рынке, что возможно осуществить за счет использования
такого инструмента, каким являются инновации. При этом чем быстрее
осуществляется инновационный процесс, тем большая вероятность успешной
деятельности. Обновление продукции, своевременное появление ее на рынке
увеличивают вероятность получения добавочной прибыли, которую называют
научно-технической рентой. В этой связи, предприятие использующее
инновации снижает издержки, наращивает объемы производства, завоевывает
рынки сбыта, увеличивает массу прибыли, способствует повышению
эффективности предпринимательства и развитию национальной экономики.
К сожалению, в российской экономике пока мало хозяйствующих
субъектов,
осуществляющих
в
полной
мере
инновационную
предпринимательскую деятельность. Ситуация в этом случае порождена
сложностью восприятия и практического перехода на инновационную систему
хозяйствования после долгих лет принудительного перераспределения и
концентрирования ресурсов. Но
побудительные мотивы могут быть
практически подавлены, с одной стороны, при экономических кризисах и
неопределенности развития, а с другой стороны, при снижении отдачи от
вложенных средств. Поэтому общее состояние экономики, материального
производства влияет на развитие инновационного предпринимательства.
Необходимо сформулировать ряд важных положений, определяющих
изменение экономического климата в инновационной сфере.
1. Повышение в условиях рыночной экономики внимания к оценке
будущих запросов потребителей.
2. Необходимость работать с потребителями в самом тесном контакте, помогая
им использовать предлагаемый новый продукт или технологию для
формирования их бизнеса.
3. Обострение отношения к времени, которое проходит с начала проверки
новшества до получения экономического результата. Началась волна сжатия
времени, отведенного на нововведение, и поиск оптимального соотношения
вложения капитала в долгосрочные инновационные проекты с ярко
выраженным
нововведений
коммерческим
заметно
характером.
усиливается,
Коммерциализация
меняются
предпринимательской деятельности в этой области.
темп
и
процесса
масштабы
В отличие от производственного процесса инновационный процесс
характеризуется:
- многочисленностью и неопределенностью путей достижения цели и высоким
риском;
- невозможностью детального планирования и ориентации на прогнозные
оценки;
- необходимостью преодоления сопротивления, как в сфере сложившихся
экономических отношений, так и интересов участников инновационного
процесса.
Эти особенности в предпринимательстве слабо учитываются, что резко
снижает инновационную культуру. Сложность проблемы состоит в том, что
простое накопление научных результатов в любых масштабах автоматически
не вливается в инновационный процесс. Передача знаний по цепочке от одной
фазы
инновационного
процесса
к
другой
требует
дополнительной,
посреднической системы. Такая система по существу представляет собой
рынок новшеств, входящий составной частью в товарный рынок.
Рынок новшеств образуется в условиях неопределенности, которые вытекают
из
характера
инновационных процессов,
взаимоотношений участников рынка.
и в специфической среде
Раздел2
Тема1.Виды и модели инновационного процесса.
Развитие
производства
кооперирования
привело
участников
к
необходимости
производственного
специализации
цикла,
к
и
выделению
инновационного процесса из общего процесса производства.
Различают три вида инновационного процесса: простой внутриорганизационный (натуральный), простой межорганизационный (товарный) и
расширенный.
Простой внутриорганизационный инновационный процесс предполагает
создание и использование новшества внутри одной и той же организации,
новшество при этом не принимает товарной формы. При простом
межорганизационном инновационном процессе новшество выступает как
предмет купли-продажи. Это означает отделение функции создания и
производства новшества от функции его применения или потребления.
Расширенный инновационный процесс проявляется в нарушении монополии
производителя-пионера. Новшество создаётся многими производителями.
Рост конкуренции приводит к совершенствованию его потребительских
свойств.
История инноваций насчитывает несколько моделей инновационного
процесса, применение которых во многом определялось уровнем развития
производительных
сил,
зрелостью
специализации
и
кооперирования
производства. Эти модели были подвергнуты всестороннему изучению в
работах Роя Росвелла, Б. Твисса и др.
На начальном этапе разделения труда в составе производственных компаний
сформировались
самостоятельные
подразделения,
занятые
научно-
исследовательской
и
изобретательской
деятельностью.
Первую
промышленную лабораторию создали в 1867 г. в немецком химическом
концерне БАСФ. Затем одно
за другим стали возникать научно-
исследовательские подразделения в крупных фирмах «Дженерал Электрик»
(1900 г.), «Белл телефон» (1911 г.), «Кодак» (1913 г.) и др. К 1946 году только
в США насчитывалось более 2 тысяч корпоративных исследовательских
подразделений, возглавляемых известными учёными и изобретателями. В их
задачи входило выполнение прикладных исследований и разработок, создание
инновационных прорывов на базе развития технологий. Подобный подход к
инновационному процессу как натуральному доминировал до 60-х годов XX
века.
Очевидно,
что
в
качестве
источника
инновационных
идей
рассматривались достижения науки и техники. В литературе такая модель
получила название «технологический толчок» и описывалась в виде линейной
последовательности
циклично
повторяющихся
этапов.
Простой
линейнопоследовательный процесс с упором на роль НИОКР и отношением к
рынку лишь как к потребителю инноваций представлен на рис.7.13 пз. [1]
На рубеже 1960 - 1970-х годов стала ясна недостаточная эффективность
линейной модели «технологического толчка». Об этом свидетельствовали
многочисленные рыночные провалы новых продуктов, растущие расходы на
НИОКР, не приносящие должной отдачи, отсутствие взаимопонимания между
научно-исследовательскими подразделениями, с одной стороны, и сбытовыми
и производственными подразделениями, - с другой. Цель инновационной
деятельности - обеспечение технического совершенства - реализовывалась в
отрыве от задач повышения экономической эффективности производства,
рентабельности продукции и её соответствия общественным потребностям.
Корпорации оказались не в состоянии освоить результаты собственных
исследований и разработок.
В это же время происходили изменения и во внешней среде фирм. Они были
связаны с ростом конкуренции, процессом диверсификации производства.
Альтернативой инновациям стал захват новых рынков, дающий значительный
прирост прибыли.
Возросшая
неопределенность
и
коммерческий
риск
радикальных
нововведений привели к тому, что в инновационной деятельности возобладал
мотив краткосрочности и быстрой окупаемости затрат на НИОКР, появился
интерес к имитации новшеств, иногда сопровождаемой их незначительными
конструктивными изменениями. На этом фоне более успешной стала вторая
модель инновационного процесса, получившая название «вызов спроса»
(market pull), которая представлена на рис. 7.14
Рис. 7.14. Второе поколение инновационного процесса (G2).
В соответствии с этой моделью предполагалось, что коммерчески успешные
нововведения появляются в результате восприятия запросов потребителей и
адекватной реакции на них сферы корпоративных НИОКР. Таким образом, в
качестве стартовой позиции инновационного процесса стал рассматриваться
рыночный спрос, который задавал направление научным исследованиям,
затем повторялась цепочка событий линейного процесса. Таким образом, по
своей сути это та же линейно-последовательная модель, но с упором на
важность рынка.
В ходе применения данной модели были выявлены серьёзные ограничения,
среди которых перманентность нововведений, необходимость учёта мнений
потенциальных потребителей, параллельность новаторской деятельности в
отношении продукции, процессов, организации и управления, осознание
важности
модификаций
и
их
органической
связи
с радикальными
новшествами и т.д. Следовательно, линейная трактовка инновационного
процесса вступила в противоречие с всеобщностью научного труда,
предполагающей многократное использование научных знаний.
Кроме того, в отраслях, возникших на базе революционных нововведений,
сначала естественна ориентация на технологический толчок, подготовленный
развитием фундаментальной науки. С возрастанием зрелости отрасли фокус
инноваций смещается в сторону рынка, вызова спроса. Всё это стимулировало
поиск новых концепций.
В 70-е годы XX века линейные модели 1G, 2G стали рассматриваться лишь как
частные случаи более общего процесса, объединяющего науку, технологию и
рынок. Исследования таких авторов как Р. Росвелл, К. Фримен, А. Хорсли, А.
Джервис, Д. Таунсенд, Д. Мовери, Н. Розенберг и др. подтвердили важность
маркетинговых, рыночных и технических факторов для успешной инновации.
Возникла
необходимость
в
появлении
новых,
нелинейных
моделей
инновационного процесса. К примеру, английский экономист Рой Росвелл
проанализировал мировой опыт и помимо моделей 1G, 2G выделил еще три
модели (поколения) инновационного процесса, соответствующих разным
этапам
развития
экономик
модель (3G'?), интегрированная
сетей (5G').
капиталистических
стран:
модель (4G), модель
совмещённая
стратегических
Рассмотрим сопряжённую (coupling) модель, предложенная Р. Росвеллом
(рис.7.15)1 5. Её особенность заключается в выделении ло- [2]
гически
последовательных,
функционально
обособленных,
но
взаимодействующих и взаимозависимых этапов. Признание нелинейности
нововведений
открыло
интегрированности
и
возможности
изучить
параллельности
стадий,
их
с
точки
использовать
зрения
сетевые
взаимодействия.
Рис. 7.15. Сопряжённая инновационная модель (третье поколение
инновационного процесса).
Эта модель представляет собой комбинацию первой и второй с акцентом на
связь технологических способностей и возможностей с потребностями рынка.
Широко применялась в мире в 1980-е годы.
В качестве центрального звена модели выбран наиболее ресурсоёмкий этап
инновационного процесса - разработки, в том числе конструирование11 .
Конструктивное оформление нововведения в виде опытного образца и оценка
перспектив его соответствия платежеспособному спросу служат важнейшим
источником
производства.
информации
для
принятия
решения
о
развёртывании
В
результате
инженерно-конструкторской
деятельности
происходят
непрерывные изменения, незначительные в отдельности, но дающие большой
эффект в совокупности. Возможна замена материалов, уменьшение трения или
вибрации, изменения в последовательности технологических операций,
другая их комбинация в производстве и т.п. Конструирование приобретает
жизненно важную роль, поскольку позволяет фирмам материализовывать
результаты своих исследований.
Именно этот этап интегрирует инновационный процесс, предполагая создание
междисциплинарных проектных групп из представителей исследовательских,
маркетинговых, производственных, сервисных подразделений.
Кроме того, возможно исключение из инновационного процесса некоторых
этапов, свойственных классической линейной модели. Так, в биотехнологии
фундаментальные исследования могут сразу дать готовые решения (минуя
прикладные исследования).
Предрасположенность к неупорядоченности инновационных цепочек связана
с многовариантностью появления новаторских решений. Современные
информационные технологии позволяют заниматься разработками не только
конструкторам, как это было ранее, но и специа- листам-теоретикам,
производственникам, сбытовикам наукоёмкой продукции.
Признание
рынка,
потребителей
в
качестве
значимого
источника
инновационных идей привело к повышению их роли в инновационном
процессе. На рынках потребительских товаров производители осуществляют
постоянный
мониторинг
потребительских
предпочтений,
организуют
взаимодействие с потребительскими ассоциациями, стимулируют создание
клубов потребителей. Все эти шаги направлены на выявление неявных
пожеланий, которые с помощью разработок и конструирования переводятся
на язык новых продуктов и услуг. А в случае производства сложного
оборудования возможно включение потребителей в инновационный процесс
на постоянной и систематической основе, вплоть до включения их в
проектные группы.
Еще одной общепризнанной моделью процесса нововведения третьего
поколения является цепная модель (chain-link model) Клайна- Розенберга (SJ.
Kline, N. Rosenberg).
Цепная модель разделяет инновационный процесс на пять стадий (рис.7.16)[3].
На первой стадии идентифицируется потребность на потенциальном рынке.
Вторая стадия начинается с изобретения и/или создания аналитического
проекта нового процесса или товара, который, как планируется, удовлетворит
найденную
потребность.
На
третьей
стадии
происходит
детальное
проектирование и испытание, или фактическая разработка инновации. На
четвертом этапе появляющийся проект перепроектируется и в конечном счете
попадает в полномасштабное производство. Заключительная пятая стадия
представляет
инновации
на
распределительную деятельность.
рынок,
инициируя
маркетинговую
и
Рис.7.16. Цепная модель инновационного процесса Клайна-Розенберга
Другая важнейшая особенность модели состоит в выделении пяти
взаимосвязанных цепей инновационного процесса, описывающих различные
источники инноваций и связанные с ними входы знаний на всем протяжении
процесса.
Центральная (первая) цепь инновационного процесса обозначена на рис. 7.16
стрелками, отмеченными символом С (Central chain). Центральная цепь
обобщает
процессы,
потребностей,
которые
изобретения
возникают
и/или
создания
от
восприятия
аналитического
рыночных
проекта,
разработки и производства до маркетинга и распределения, как было описано
выше.
Вторая
цепь инновационного процесса отражает обратные связи
на
протяжении центральной цепи. Самая важная обратная связь, обозначенная на
рис. 7.16 символом F (Feedback), идет от потребителей или будущих
пользователей инновации. Эта цепь показывает пользователей как источника
инноваций, или более широко - ориентацию большинства инновационных
процессов на пользователей, особенно в отраслях, выпускающих машины и
оборудование. Вторая цепь также включает петли обратной связи,
возникающие внутри фирмы между R&D подразделениями и производством.
Они обозначены на рисунке символом / (feedback) и иллюстрируют
непрерывную внутреннюю деятельность по разрешению проблем на
различных стадиях инновационного процесса, или источники инноваций,
относящиеся к обучению на собственном опыте (learning by doing).
Третья цепь инновационного процесса связывает центральную цепь с
научным знанием и определяется как «создание, открытие, проверка,
реорганизация и распространение знаний физического, биологического и
социального характера»[3]. Эта взаимосвязь между инновационным процессом
и фундаментальными исследованиями, обозначенная на рис.7.16 символом D
(Discoveries), называется
инновации,
связанные
третьей
цепью
инноваций.
непосредственно
с
Так,
некоторые
фундаментальными
исследованиями, рождались в сотрудничестве с университетами или научноисследовательскими институтами. Подобная ситуация часто имеет место в
наукоемких отраслях, например, в фармацевтической промышленности.
Однако научные разработки и фундаментальные исследования, как правило,
не считаются основными источниками инноваций в других отраслях
промышленности, которые больше полагаются на существующие знания и
модификацию доступных технологий для осуществления улучшающих
инноваций, особенно через сотрудничество с поставщиками машин и
оборудования. Таким образом, четвертая цепь инновационного процесса,
обозначенная на рисунке символом К (Knowledge), в качестве источников
инноваций в первую очередь выделяет область существующих знаний
(стрелка «1») и во вторую очередь - новые фундаментальные исследования
(стрелки «2» и «3»), если существующие знания не могут решить проблем,
возникающих на протяжении центральной цепи инновационного процесса.
Пятая
цепь инноваций,
/ (Innovations), отражает
обозначенная
возможности,
на
рисунке
открываемые
символом
инновациями
для
прогресса научного знания. Это можно проиллюстрировать развитием более
быстрых микропроцессоров или медицинских инструментов, необходимых
для выполнения специфических фундаментальных исследований.
Достоинства цепной модели следует рассматривать в свете предыдущих
взаимоисключающих линейных моделей (рис.7.13) и (рис.7.14). Эти модели
предполагали, что инновации возникают в результате разработок в науке и
технологиях либо вследствие рыночного спроса потребителей[2]. Напротив,
пять различных цепей инноваций в модели Клайна-Розенберга описывают
истинное разнообразие источников инноваций:

1. научные исследования (открывающие новые знания);

2. потребности рынка;

3. существующие знания (внешние для компании);

4. знания, полученные в процессе обучения на собственном опыте.
В целом цепная модель инновационного процесса похожа на третью модель
Росвелла (рис.7.15). Однако она дополняет традиционные источники
инноваций (потребности рынка и научные исследования) обучением на
собственном опыте и массивом существующих внешних знаний. Между тем,
эти источники косвенно присутствуют и у Росвелла. Так, например, наличие
обратных связей в третьей модели (рис.7.15) говорит о возможности возврата
проектов на предыдущие этапы для доработки, что, по сути, означает обучение
на собственных ошибках, опыте. Также следует отметить, что новая
технология в третьей модели Росвелла является новой для субъекта,
принимающего ее, т.е. она может быть как объективно новой для отрасли
(новые знания), так и субъективно новой (существующие внешние знания).
Цепная
модель
подвергается
критике
за
игнорирование
широкого
институционального окружения, в котором протекает процесс нововведения.
Таким образом, модель Клайна-Розенберга в основном соответствует логике
третьего поколения инновационного процесса по классификации Росвелла.
Четвёртая модель инновационных процессов была предложена в 1990-е годы.
Это японская модель передового опыта, отличающаяся акцентом на
параллельную
деятельность
интегрированных
групп,
внешние
горизонтальные и вертикальные связи (рис.7.17) . Одновременная работа над
идеей
нескольких
направлениях,
групп
ускоряет
специалистов,
решение
действующих
проблемы[6] [7].
в
нескольких
Время
реализации
технической идеи и превращение её в готовую продукцию в современном
мире очень важно.
Рис.7.17. Четвертое поколение инновационного процесса (G4).
На
рис.7.17
изображен
процесс
разработки
нового
продукта
в
компании Nissan (пример интегрированного инновационного процесса). Этот
пример модели 4G сфокусирован на основных внутренних характеристиках
процесса: его параллельной и интегрированной сущности. На практике вокруг
находится сеть взаимодействий, представленная в третьем поколении
процесса (рис.7.15).
Важнейшими особенностями четвертой модели стали интеграция НИОКР с
производством (например, соединенные системы автоматизированного
проектирования и гибкие производственные системы), более тесное
сотрудничество с поставщиками и передовыми покупателями, горизонтальное
сотрудничество
альянсов),
а
(создание
также
совместных
создание
предприятий,
межфункциональных
стратегических
рабочих
групп,
объединяющих технологов, конструкторов, маркетологов, экономистов и др.
Разработка нового товара наиболее эффективна в тех случаях, когда с самого
начала имеет место тесное сотрудничество между отделом исследований и
разработок, техническим, производственным, маркетинговым и финансовым
подразделениями компании. Заложенная в продукт идея должна быть
проанализирована с точки зрения маркетинга, а все этапы разработки
координироваться специальной межфункциональной группой. Исследования
показывают, что успех новых товаров японских компаний во многом
определяется широким использованием работы межфункциональных групп.
Более подробный вариант модели G4 с опорой на мнение потребителей
приведен на рис.7.18. Многие японские компании еще на ранних стадиях
обращаются к потребителям и выясняют их взгляды на новый товар.
Предприятия анализируют перспективный спрос, а затем на последних
стадиях инновационного процесса на основе сделанного прогноза участвуют
в формировании рыночного спроса .
роса .
Рис.7.18. Временной разрез проектных стадий создания инновационной
продукции.
В 1990-е годы, в эпоху концепции инновационного подхода в менеджменте,
успешные нововведения потребовали также плотного взаимодействия с
фирмами-поставщиками материалов, узлов, комплектующих. Концентрация
ресурсов фирмы вокруг ключевых компетенций предполагает аутсорсинг, т.е.
выведение из организационной структуры тех подразделений, чья продукция
и услуги могут быть получены от специализированных компаний. Это
означает предоставление фирмам-поставщикам большей самостоятельности и
свободы в инновационных решениях, ужесточение конкуренции между ними.
Вместе с тем фирмы, осуществляющие производство конечной продукции,
стремятся как можно раньше привлечь поставщиков к разработке собственных
нововведений с помощью тендеров на перспективные компоненты, а также
приглашая принять участие в выработке идеи и формировании концепции
нововведения.
Пятое поколение инновационного процесса (SIN) представляет собой
идеализированное развитие интегрированной модели (G4) и более тесную
стратегическую интеграцию взаимодействующих компаний.
SIN отражает процесс электронификации инновации, характеризующийся
увеличением
моделирования,
использования
экспертных
интегрированных
систем
систем,
гибкого
имитационного
производства
и
автоматизированного проектирования, связанных с поставщиками.
Инновационный процесс в пятой модели (G5) является не только
межфункциональным, но также носит
мультиинституциональный,
сетевой
характер.
Модель
G5
отражает
взаимодействие основных институтов (сама компания, ее поставщики,
конкуренты, потребители), результатом которого становится инновация
(рис.7.19).
Рис.7.19. Инновационная модель стратегических сетей G5.
Инновационный
процесс
чрезвычайно
сложен
в
силу
следующих
обстоятельств. Во-первых, успешные идеи должны быть найдены на ранних
стадиях данного процесса. Во-вторых, процесс разработки продукта является
чрезвычайно затратным. Поэтому чтобы преуспеть, необходимо доводить до
стадии разработок только наиболее перспективные идеи.
Процесс отбора и преобразования идей в конечный продукт (инновационный
процесс) может быть также проиллюстрирован моделью типа «Воронка»,
разработанной Стивеном Уйлрайтом и Кимом Кларком. Изучая процесс
разработки новой продукции, они сфокусировали свое внимание на процессе
отбора (скрининга) инновационных идей. Модель описывает процесс
движения от большого количества незрелых идей к ограниченному числу
многообещающих вариантов продукции (рис.7.20).
Рис.7.20. Модель инновационного развития Уилрайта-Кларка
Эта модель характерна для больших технологически интенсивных фирм, в
которых различные идеи, обычно разработанные R&D подразделениями,
конкурируют за ресурсы внутри организации. Напротив, небольшие фирмы с
ограниченными ресурсами и фирмы на начальной стадии развития часто
строятся вокруг единственной идеи125.
«Воронка»
представляет
собой
набор
фундаментальных
действий,
характерных для успешного инновационного процесса, природа которого
определяется тем, как организация идентифицирует, отбирает и рассматривает
каждый проект.
Тем не менее, в эффективном управлении воронкой разработки для любой
организации существуют две важнейшие проблемы: расширить вход воронки
и сузить ее горловину. Чтобы выполнить первую задачу, организация должна
расширить свою базу знаний и доступ к информации, необходимых для
генерирования большего числа новых идей о продуктах и процессах. Для
сужения
горловины
требуются
эффективный
процесс
отбора
идей,
соответствующий технологическим и финансовым ресурсам и стратегическим
целям компании, а также фокус на наиболее привлекательных идеях.
Идея «Воронки» известна еще со времен японской производственной
философии КФН[11]. КФН ("Хин хицу ки но тен кий") имеет несколько иной
смысл. Это название, с точки зрения перевода, имеет такие синонимы каждого
из слов:
КАЧЕСТВО - свойства качества, атрибутика, содержание;
ФУНКЦИОНАЛЬНОСТЬ - функция, претворение (механическое);
НАСТУПАТЕЛЬНОСТЬ - развертывание, расширение, разработка.
КФН - это инструмент:

- приспособления товаров и услуг к желаниям клиента, применяемый в
стадии разработки продукции,

- проходящий через процессы: технической разработки,
подготовки производства, производственного процесса, гарантии качества
изделия,
- и сконцентрированный на всех пунктах, представляющих важность для
клиента.
Процесс перехода от фазы к фазе, при котором выходные параметры
предыдущей матрицы становятся входными параметрами последующей
(подчиненной) матрицы является гарантией того, что пожелания клиента
находятся в центре внимания во время всего изготовительного процесса.
Из-за возрастающей от матрицы к матрице степени детальности фаз
разработки проекта листы были бы мало наглядны уже во второй фазе.
Но преимущество КФН заключается в том, что по принципу Парето в
следующий лист переносятся только критические выходные параметры
(рис.7.20)[9].
Рис.7.20. Фокусировка КФН на самых важных моментах путем переноса
на следующий этап только критически выходных параметров.
На следующую стадию обработки КФН выносятся лишь такие данные,
которые:

- новы,

- важны,

- трудны,

- связаны с большой долей риска,

- открывают особые шансы на рынке.
Все остальные элементы обрабатываются нормальным методом (рис.7.20).
Тем самым, с одной стороны, сберегаются ресурсы, а, с другой - постоянно
присутствует
критический
аспект.
Так
как
процесс
улучшения
прекращается, то постепенно обрабатываются и менее важные аспекты.
не
Таким образом, КФН постоянно фокусирует внимание на действительно
важных моментах.
Президент Института разработки продукции Роберт Купер (США) также
концентрируется на отборе (скрининге) идей. В так называемой модели
«Ворота» (Stage-Gate Model) основное внимание он сосредотачивает на
процессе принятия решения (рис.7.21)[13].
Рис.7.21. Модель «Ворота» инновационного процесса Р.Купера.
В модели Купера инновационный процесс разделен на предопределенный ряд
этапов, каждый из которых включает набор конкретных действий. Важно
отметить, что этапы в данной модели «межфункциональны» (к примеру, нет
этапа маркетинга или исследований и разработок). В то же время каждая фаза
состоит из набора параллельных действий, осуществляемых людьми из
разных функциональных сфер фирмы, работающих вместе как команда и
имеющих своего лидера.
Перед каждой стадией существуют «ворота» (ромбы на рис.7.21), которые
служат для контроля качества проекта, определения его приоритетности,
принятия решения о продолжении / прекращении проекта и выделении
соответствующих ресурсов.
Все «ворота» имеют общий формат: входы (результат деятельности на
предыдущем этапе, который команда проекта представляет к собранию);
критерии (вопросы или количественные мерки, по которым проект
оценивается с целью принятия решений о его продолжении
прекращении и приоритетности); выходы (результат собрания - принятое
решение: план действий, дата следующего собрания и необходимая входящая
информация).
В сущности «ворота» есть собрание старших менеджеров с разными
функциями для принятия решения о выделении ресурсов, которые требуются
лидеру проекта и команде для следующего этапа. Люди, принимающие такие
решения, называются «привратниками» (gatekeepers).
В целом модель Купера содержит элементы управления инновационным
процессом. К ее недостаткам следует отнести невозможность возврата
проектов на более ранние этапы.
Высокая стоимость возврата инновационных проектов на более ранние этапы
в моделях поколения G5 стимулирует развитие процессов моделирования
возможных исходов инновационных процессов на основе инновационной
модели информационных технологий G6 (рис.7.22[14]).
Таким
образом,
инновационного
происходит
продукта
дальнейшее
от
смещение
материальной
к
центра
тяжести
интеллектуальной
составляющей, закодированной в виде надежной и своевременно полученной
информации.
В целом за последние десятилетия процесс нововведения значительно
эволюционировал и сегодня имеет сложный многоаспектный характер.
В качестве источников инновации на данном этапе могут выступать научные
исследования
(открывающие
новые
знания),
потребности
рынка,
существующие знания (внешние для компании), полученные в процессе
обучения на собственном опыте знания и др. Некоторые компаний сейчас сами
формируют спрос (будущие потребности ) на свои будущие товары.
Относительная
роль
различных
источников
инноваций
значительно
отличается для разных компаний и отраслей, зависит также от стадий их
жизненных циклов.
С одной стороны, инновационный процесс можно рассматривать как процесс
преобразования входов (ресурсов) в выходы (продукты, технологии). При
этом чрезвычайно важно уточнить, что необходимым условием для
осуществления
инноваций
является
применение имеющихся
ресурсов другими способами.
С
другой
стороны,
процесс
нововведения
есть процесс
взаимодействия внутренних подразделений компании и внешних институтов.
Современные информационные и коммуникационные технологии в немалой
степени этому способствуют.
В условиях возрастания затрат на каждом следующем этапе процесса на
первый план выходят проблемы поиска перспективных идей, их правильной
оценки и эффективной реализации.
Рис.7.22. Инновационная модель информационных технологий 6G.
Современные
технологии
организации
инновационного
процесса
предполагают параллельность действий и наличие контрольных точек для
принятия решений. Также важнейшей особенностью успешного процесса
нововведения является сегодня создание межфункциональных команд.
Постепенный переход от первых линейных моделей инновационных
процессов к нелинейным демонстрирует следующие отличиями нелинейной
модели от линейной:

- определённая автономность процесса исследований и оценки спроса от
основного пути создания нововведения. Научный поиск может
начинаться не с фундаментальных и прикладных исследований, а в
обратном
порядке:
сначала
анализ
накопленной
информации,
имеющегося научного задела внутри фирмы и во внешних источниках
информации, а в случае нехватки предпринимаются прикладные, а затем
и фундаментальные исследования;

- наличие разветвлённой сети обратных связей (как между соседними,
так и удалёнными звеньями);

- предрасположенность к кооперации как внутри фирмы, так и во
внешней среде (с независимыми научными учреждениями, партнёрами
и даже конкурентами);

-
возможность
существования
укороченных
линейных
цепочек
нововведения, включающих один - два этапа, примыкающих к рыночносбытовому;

- возможность осуществить «переброску идей» из звена, где они
родились, но не используются, в другие звенья;

- ориентация на конечный экономический результат, а не на
формальную организационную структуру.
Нелинейная модель демонстрирует непредсказуемость, стохастичность,
неупорядоченность инновационного процесса, предполагает изменения во
всех звеньях корпорации, многовариантность источников идеи и, наконец,
акцентирует внимание на этапе разработок и конструирования как важнейшем
событии жизненного цикла нововведения, где происходит интеграция
научных, технологических и сбытовых условий и возможностей.
Тема2. Анализ эффективности инновационной деятельности.
Жизненный путь новшеств может развиваться по одному из трех путей:
1) накопление в инновационной организации (ИО);
2) превращение ИО в инновацию;
3) продажа как товара.
Эффективность
деятельности
организации
выражается
через
экономические и финансовые показатели. В условиях рыночных отношений
не может быть унифицированной системы показателей. Каждый инвестор
самостоятельно
определяет
эту
систему
исходя
из
особенностей
инновационного проекта, профессионализма специалистов и менеджеров и
многих других факторов.
К системе показателей предъявляются следующие требования:
1) показатели должны охватывать процессы на всех стадиях жизненного
цикла товара;
2) показатели должны формироваться на перспективу, минимум на 3—
5 лет, на основе ретроспективного анализа деятельности организации;
3) показатели должны опираться на данные по конкурентоспособности
конкретных товаров на конкретных рынках за конкретный период;
4) важнейшие показатели должны быть выражены абсолютными,
относительными
и
удельными
величинами
(например,
прибыль, рентабельность товара и производства, удельная цена товара);
5) показатели должны быть состыкованы со всеми разделами плана;
6) показатели должны отражать все аспекты финансовой деятельности
организации (доходы, расходы, страхование, ликвидность ценных бумаг и
средств, налоги, эффективность использования ресурсов и др.);
7) проектирование окончательных показателей должно осуществляться на
основе многовариантных расчетов, с определением степени риска и
устойчивости финансовой деятельности, с использованием достаточного и
качественного
объема
информации,
характеризующей
технические,
организационные, экологические, экономические и социальные аспекты
деятельности организации.
Одним из основных показателей эффективности и стабильности
функционирования организации является показатель ее устойчивости.
Внедрение новшеств может дать четыре вида эффекта :
• экономический эффект;
• научно-технический эффект;
• социальный эффект;
• экологический эффект.
За счет получения экономического эффекта в форме прибыли ИО
осуществляет
комплексное
развитие
и
повышение
благосостояния
сотрудников.
Остальные виды эффекта несут в себе потенциальный экономический
эффект. Например, разработанное ИО изобретение как новшество высшего
уровня может дать экономический эффект либо после его продажи, либо после
реализации товара ИО, разработанного на основе изобретения. Или,
повышение
степени
удовлетворения
физиологических
потребностей
сотрудников ИО и их семей сократит потери рабочего времени по болезням,
повысит производительность труда, качество воспроизводства трудовых
ресурсов и т. д., что не посчитаешь сразу в форме экономического эффекта.
Снижение выбросов вредных компонентов в атмосферу, почву, воду
сохраняет экосистему, увеличивает продолжительность жизни человека и т. д.
Этот эффект невозможно сразу перевести в прибыль.
Приведенные
примеры
позволяют
сделать
следующий
вывод: экономический эффект разработки, внедрения у себя (превращения в
инновацию) или продажи новшеств может быть потенциальным или
фактическим (реальным, коммерческим), а научно-технический, социальный
и экологический эффекты могут иметь форму только потенциального
экономического эффекта. По сути, если принимать в расчет только конечные
результаты внедрения или продажи новшеств, то любой вид инновационной
деятельности можно оценить в стоимостном выражении. Критериями
конечной
оценки
здесь
являются:
время
получения
фактического
экономического эффекта и степень неопределенности его получения (или
уровень риска вложения инвестиций в инновации).
Альтернативные варианты решений должны приводиться в сопоставимый
вид по 8 факторам:
¾ фактору времени;
¾ фактору качества;
¾ фактору масштаба;
¾ фактору освоенности объекта в производстве;
¾ методу получения информации;
¾ условиям применения объекта;
¾ фактору инфляции;
¾ фактору риска (прежде всего технологического и коммерческого) и
неопределенности.
Рисунок
1.
Система
показателей
эффективности
инновационной
деятельности
При проведении анализа эффективности инновационной деятельности
организации следует учитывать перечисленные факторы сопоставимости
вариантов анализа и оценки.
В настоящее время в соответствии с рекомендациями ЮНИДО
(Организации Объединенных Наций по промышленному развитию) в
зарубежной
практике
применяются
следующие показатели
эффективности инновационной деятельности:
1) Чистый дисконтированный доход (ЧДД)
оценки
где Т — горизонт расчета, равный номеру шага расчета, на котором
производится ликвидация объекта;
Rt — результаты, достигнутые на t-ом шаге расчета;
3t — затраты, осуществляемые на этом шаге;
Е — норма дисконта;
2) внутренняя норма прибыли (IRR) или коэффициент дисконтирования;
3) простая норма прибыли
где NP — чистая прибыль;
Р — проценты на заемный капитал;
I — общие инвестиционные издержки;
4) простая норма прибыли на акционерный капитал
где Q — акционерный капитал;
5) коэффициент финансовой автономности проекта (Кфа)
где Сс — собственные средства;
Z — заемные средства;
6) коэффициент текущей ликвидности (Кл)
где Оа — сумма оборотных активов проекта;
7) в
качестве
интегрального
показателя, характеризующего
эффективность инновационной деятельности организации, может быть
использован коэффициент результативности работы (r)
где Rc — суммарные затраты по законченным работам, принятым
(рекомендованным) для освоения в серийном производстве;
Q — фактические затраты на НИОКР за i-й год;
N — число лет анализируемого периода;
H1 — незавершенное производство на начало анализируемого периода в
стоимостном выражении;
Н2 — то же на конец анализируемого периода.
К этим показателям следует включить еще показатель срока окупаемости
инвестиций в инновационный проект (То)
где
Пч —
чистая
годовая
прибыль,
получаемая
в
результате
функционирования объекта.
Организация анализа эффективности инновационной деятельности
Целью анализа (аудита) эффективности инновационной деятельности ИО
является изучение ее механизма и определение отдачи вложенных
инвестиций. Из этой цели вытекают следующие задачи анализа:
1. Анализ обоснованности идеи и структуры проблемы.
2. Анализ рациональности структуры ИО.
3. Анализ
профессионализма
руководителя
ИО,
руководителей инновационных проектов, их команд.
4. Анализ правовой
обоснованности
проектов
и
государственной
поддержки инновационной деятельности.
5. Анализ финансового и материально-технического обеспечения ИО.
6. Анализ качества нормативно-методического обеспечения ИО.
7. Анализ качества информационного обеспечения ИО.
8.
Анализ совокупности примененных при проектировании научных
подходов и современных методов менеджмента.
9. Анализ использования конкурентных преимуществ ИО.
10.
Анализ структуры портфеля новшеств и инноваций (покупные
новшества, новшества для внедрения в ИО, новшества для накопления,
новшества собственной разработки, новшества для продажи).
11. Анализ качества экспертизы проектов.
12. Анализ качества расчетов показателей эффективности инновационной
деятельности ИО.
13.
Анализ системы мотивации и ответственности инновационной
деятельности.
Анализ эффективности инновационной деятельности ИО следует
осуществлять с соблюдением следующих принципов:
¾ принципы диалектики (системный подход, динамический подход,
принцип проявления необходимости и случайности, принцип единства и
борьбы противоположностей, принцип перехода количества в качество и
качества в новое количество, принцип "отрицание отрицания");
¾ принцип единства анализа и синтеза;
¾ принцип ранжирования;
¾ принцип обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов;
¾ принцип оперативности;
¾ принцип количественной определенности и др.
Основные этапы анализа эффективности инновационной деятельности
ИО:
1) выявление проблемы, формулирование целей и задач анализа;
2) формирование временной творческой группы для проведения анализа;
3) разработка проекта программы анализа;
4) подготовка и издание приказа по ИО о целях, группе, ее правах и
обязанностях, программе анализа;
5) выбор методов выполнения работ;
6) сбор и обработка необходимой информации, документов и т. д;
7) проведение анализа по перечисленным выше задачам и системе
показателей;
8) подготовка, согласование и утверждение отчета о проделанной работе;
9) принятие мер по результатам анализа.
Методы анализа (сравнения, балансовый, индексный, факторный и др.).
Основы антикризисного управления организацией
Устранение с рынка обанкротившихся предпринимательских структур —
непременное
условие
эффективного
функционирования
рыночного
механизма. Однако предотвратить банкротство, обеспечить продолжительное
процветание этих структур — задача значительно более сложная и важная.
Решению
именно
этой
задачи
подчинена
система мер,
именуемая
антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо
управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод
организации из кризисного состояния, в котором оно находится.
По определению А. П. Градова, антикризисное управление — это:
• анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтительной
миссии фирмы;
•
познание
экономического
механизма
возникновения
кризисных
ситуаций и создание системы сканирования внешней и внутренней сред
фирмы с целью раннего обнаружения "слабых сигналов" об угрозе
приближения кризиса;
• стратегический контролинг деятельности фирмы и выработка стратегии
предотвращения ее несостоятельности;
• оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмыи выявление
возможности наступления несостоятельности (банкротства) ;
• разработка
предпочтительной политики
поведения в условиях
наступившего кризиса и вывода из него фирмы;
• постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка
мер по ее снижению.
Банкротство
предприятия
является
результатом
одновременного
совместного негативного действия внешних и внутренних факторов, доля
"вклада" которых может быть различной. Так, по имеющимся оценкам, в
развитых странах с устойчивой политической и экономической системой к
банкротству на 1/3 причастны внешние факторы и на 2/3 — внутренние.
Внешние факторы могут быть международными и национальными. 90%
различных неудач малых американских фирм связывают с неопытностью
менеджеров,
некомпетентностью
руководства
и
его
несоответствием
изменившимся объективным условиям, злоупотреблениями, что ведет в целом
к
неэффективному
управлению,
к
принятию
ошибочных
решений,
невозможности приспособления к рыночным условиям.
Последствия негативного воздействия тех или иных факторов можно
предвидеть, а значит своевременно принять соответствующие меры к их
устранению или ослаблению, если постоянно отслеживать признаки
возможного ухудшения финансового состояния предприятия. Эти признаки,
разумеется, не имеют абсолютной силы и должны рассматриваться в
совокупности с другими показателями хозяйственной деятельности. Они
являются поводом к тщательному исследованию финансового состояния как
со стороны руководителей и акционеров, так и заказчиков и кредиторов.
Источником информации для подобной диагностики может служить
официальная бухгалтерская отчетность, особенно если ее сопоставить с
данными за несколько отчетных периодов.
Для предотвращения кризиса большое значение имеет, как отмечает А. А.
Николенко , своевременное обнаружение признаков предстоящей кризисной
ситуации. Ранними признаками или симптомами грядущего неблагополучия
инновационной организации могут быть:
• отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов,
банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, проводимые
ИО (например, структурные реорганизации, открытие или закрытие
подразделений ИО, филиалов, дочерних фирм, их слияние, частая и
необоснованная смена деловых партнеров, выход на новые рынки и другие
изменения в стратегии ИО);
• задержки с предоставлением бухгалтерской отчетности и ее качество, что
может свидетельствовать либо о сознательных действиях, либо о низком
уровне квалификации персонала;
• изменения в статьях бухгалтерского баланса со стороны пассивов и
активов и нарушения определенной их пропорциональности;
• увеличение задолженности ИО поставщикам и кредиторам;
• уменьшение доходов ИО и падение прибыльности, обесценивание акций
ИО, установление нереальных (высоких или низких) цен на свою продукцию;
• внеочередные проверки ИО, ограничение коммерческой деятельности
ИО органами власти, отмена и изъятие лицензий и т. д.
Одним из показателей состояния ИО является ее устойчивость.
Устойчивость организации (Z) американские экономисты рекомендуют
определять по обобщенному показателю*
Z = 1,2X1 + 1,4X2+ 3,3X3+ 0,6X4+ 1,0X5
где X1 — показатель эффективности рабочего капитала;
Х2 — показатель эффективности накопленного капитала;
Х3 — рентабельность производства;
Х4 — показатель задолженности;
Х5 — показатель эффективности активов.
где Оср — оборотные средства;
Окр — краткосрочные обязательства;
А — общие активы;
где Кнак — накопленный капитал (остаток прошлых лет);
где Пбал — балансовая прибыль
где К — капитал фирмы (основные фонды плюс нематериальные активы);
Д — общий долг фирмы;
где V — общий объем продаж
Перечисленные показатели одновременно могут служить показателями
эффективности функционирования фирмы.
Показатель устойчивости фирмы позволял американским экономистам
выявлять до 90% корпораций — потенциальных банкротов за год до
банкротства, до 70% — за 2 года и 50% — за 5 лет до банкротства. Если Z > 3,
то фирма устойчивая, меньше 1,8 — неустойчивая.
Поскольку в условиях жесткой конкуренции требуется качественно
прогнозировать свое будущее, то представляется, что предложенная система
показателей сможет помочь менеджерам и инвесторам найти твердый руль
финансового корабля.
Основные фазы кризисного процесса могут быть представлены в
следующей последовательности:
•
стратегический
кризис,
обусловленный
низким
качеством
стратегического менеджмента 2—3 и более лет тому назад;
• тактический кризис, обусловленный низким качеством тактического
маркетинга и производственного менеджмента;
• кризис недостаточной обеспеченности ИО ресурсами, кредитами и т. д.;
• неплатежеспособность ИО, ее убыточность;
• реструктуризация ИО;
• банкротство и ликвидация ИО.
Главной целью создания и приведения в действе системы антикризисного
управления ИО является проведение структурной перестройки всего
народного хозяйства в соответствии с потребностями рынка. Эта цель
реализуется после решения следующих задач:
• предотвращение банкротств ИО и их социальных последствий;
• оказание государственной финансовой поддержки ИО для проведения
санационных мероприятий;
•
выявление
неперспективных
и
не
обладающих
реальными
возможностями для восстановления платежеспособности ИО и их ликвидация.
Как показывает мировая практика, указанные цели и задачи достигаются
при
соблюдении
следующих основных
принципов
антикризисного
управления ИО:
а) установление единых стабильных и надежных для всех хозяйствующих
субъектов коммерческих взаимоотношений, прав и обязанностей в ситуации
несостоятельности или банкротства ИО;
б)
предотвращение
возможности
должникам,
выполняющим
обязательства, возобновление своей деятельности;
в) введение системы мер безопасности при банкротстве и экономическом
спаде;
г) создание системы мер для возрождения бизнеса;
д) создание механизма регулирования финансовых дел выполняющих
свои обязательства должников в целях их оздоровления;
е) создание коммерческой и правовой систем для поощрения работы
надежных партнеров и формирование приемлемой процедуры разрешения
финансовых споров;
ж) ограждение правовой и административной структур от возможностей
ускорения процесса развала ИО и насаждения споров и тяжб;
з)
сохранение в тех случаях, где это возможно и экономически
целесообразно, перспективных ИО, имеющих финансовые трудности;
и) создание таких механизмов, которые будут представлять и надежно
защищать интересы всех участников системы антикризисного управления
(кредиторы, персонал и т. д.) в случае ликвидации обанкротившейся ИО и
позволять справедливо распределять активы должника.
Санация инновационной организации
Санация (оздоровление предприятия-должника) — реорганизационная
процедура,
когда
собственником
предприятия-должника,
кредитором
(кредиторами) или иными лицами оказывается финансовая помощь
предприятию-должнику.
Санация должна быть нацелена на сохранение предприятия (организации)
путем разработки и реализации комплексной программы его оздоровления и
развития. Комплексная программа должна включать мероприятия по выводу
предприятия из кризиса, необходимые для их реализации ресурсы, сроки
начала и окончания работ, перечень исполнителей, ожидаемый результат и
другие сведения.
Мероприятия по выводу инновационной организации (ИО) из кризиса
подразделяются на стратегические (на 2 и более лет), тактические (годовые) и
оперативные (рис. 2).
Рисунок 2 Мероприятия по выводу ИО из кризиса
Так же, имеются показатели для оценки удовлетворительности структуры
предприятия, к которым относятся.
1) коэффициент текущей ликвидности;
2)коэффициент обеспеченности собственными средствами;
3)коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности.
Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность
предприятия
оборотными
деятельности
и
средствами
своевременного
для
погашения
ведения
срочных
хозяйственной
обязательств
предприятия.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует
наличие собственных оборотных средств у предприятия необходимых для его
финансовой устойчивости.
Коэффициент
восстановления
(утраты)
платежеспособности
характеризует наличие реальной возможности у предприятия восстановить
либо утратить свою платежеспособность в течение определенного периода.
Механизм реализации процедур банкротства ИО приведен на рис. 3.
Рисунок 3. Механизм реализации процедур банкротства ИО
К
предприятию-должнику
предусмотрено
применение
нескольких
процедур:
1) реорганизация
которой арбитражный
(внешнее
суд
управление
назначает
и
арбитражного
санация),
при
управляющего,
получающего все функции по управлению предприятием. Основанием
для возбуждения дела о несостоятельности предприятия является заявление
либо самого должника, либо кредиторов, либо прокурора;
2) ликвидация предприятия, которая может быть принудительной по
решению арбитражного суда либо добровольной, но под контролем
кредиторов,
должника;
которые
осуществляют
продажу
оставшегося имущества
3) мировое соглашение, оно может быть заключено между должником и
конкурсными кредиторами на любом этапе производства по делу о
банкротстве. Мировое соглашение подлежит утверждению арбитражным
судом и считается принятым, если за его заключение высказалось не менее
двух третей (по сумме требований) конкурсных кредиторов четвертой и
последующих очередей.
В
случае
реорганизации
ИО
составляется план
оздоровления (бизнес-план) из следующих основных разделов :
1. Общая характеристика ИО.
2. Краткие сведения по плану финансового оздоровления.
3. Анализ финансового состояния ИО.
финансового
Тема5
Управление инновационным процессом в условиях рынка.
«Нет ничего более трудного в планировании, более сомнительного в
успехе, более опасного в управлении, чем создание нового порядка вещей...
Всякий раз, когда враги имеют возможность напасть на инноватора, они
делают это с искренней страстью, в то время как сторонники защищают его
лениво и осторожно, так что инноватор и его последователи всегда весьма
уязвимы...
Никколо Макиавелли, 1513 г.
Развитие инновационной сферы приобретает особую важность, т. к.
именно в этой сфере происходит превращение научно-технического продукта,
базирующегося
на
результатах
фундаментальных
и
прикладных
исследований, в рыночный товар с новыми потребительскими свойствами. В
основе конкурентоспособности и на глобальном государственном уровне, и на
региональном уровне, и на уровне отдельной фирмы или товара лежит
способность к реализации инноваций. В этом смысле конкурентоспособность
и способность к реализации инноваций тождественно связаны.
Инновационная деятельность в самых различных сферах: маркетинге,
производстве, технологии, закупках, сбыте, персонале, учете, планировании и
т.п.,
обеспечивает
конкурентные
преимущества
и
эффективное
функционирование предприятия в долгосрочной перспективе. Статистические
исследования показывают, что процент успешно реализуемых инноваций,
имеющих высокий
уровень
неопределенности
целей
и
результатов,
чрезвычайно низок. Неуспешная реализация инновационных намерений
связана с рядом объективных и субъективных причин, среди которых
выделяются следующие: глобализация рынков, приводящая к ужесточению
конкуренции в сфере производства и обращения; отсутствие на федеральном
и региональном уровнях комплексной целевой программы поддержки
инновационно-инвестиционной деятельности предприятий; использование на
предприятиях
традиционных
методов
организации
и
управления
инновационными процессами, не адекватных современным требованиям и
динамике рынков.
В первую очередь это относится к проблеме организации и управления
инновационными процессами на предприятии в условиях высокой динамики
и нестабильности рынков.
Существующие концепции, методологии и модели планирования и
управления инновационными процессами в основном базируются на
программно-целевом подходе, предполагающем достижение поставленной
цели путем наиболее эффективного использования ресурсов при заданной
системе ограничений. Используемые при этом классические методы и техника
планирования PERT и критического пути (СРМ), более известного как метод
сетевого планирования и управления (СПУ), а также их разновидности,
предполагают четкое структурирование и определенность целей, задач и
этапов реализации инновационного процесса.
В целом ряде научных и методических публикаций проблематика
менеджмента инноваций сводится лишь к решению задач планирования и
управления научными исследованиями и разработками (НИОКР), что
существенно снижает практическую ценность разрабатываемых методик для
управления инновационными процессами. Дело в том, что процессы НИОКР
достаточно хорошо структурированы и имеют четко поставленные цели и
задачи. Инновационный процесс по сравнению НИОКР гораздо шире по
своему содержанию и отличается не только неопределенностью результата, но
и цели инновации.
Также неправомерно отождествлять инновационную и инвестиционную
деятельность, хотя на определенных фазах инновационного процесса
возникают проблемы расчета эффективности инвестиций в инновационный
проект. Несомненно, что методы планирования и анализа инвестиций могут
использоваться
в
качестве
инструмента
управления
инновационным
процессом, но их целесообразно использовать лишь в тех случаях, когда речь
идет об инновациях тактического характера: модернизации, модификации и
т.п.
Достаточно большой объем теоретических и практических наработок
отечественных и зарубежных исследователей в области создания и освоения
новой продукции также имеет ограниченное применение. Однако следует
отметить, что разработанные предшественниками методы и инструменты
технико-экономического
и
функционально-
стоимостного
анализа
не
потеряли своей актуальности в современных условиях и широко используются
в системах инновационного менеджмента.
Радикальное
изменение
условий
производственно-коммерческой
деятельности предприятий в Российской Федерации не позволяет в полной
мере воспользоваться теоретическими и методологическими разработками
отечественных ученых в области планирования и управления процессами
создания и освоения новой продукции и услуг. Как показывает анализ
зарубежных источников, теоретические и практические наработки по
менеджменту инноваций, используемые в условиях стабильных рынков с
относительно невысокой динамикой, сегодня могут лишь ограничено
использоваться в качестве эффективного инструмента планирования и
управления инновационными процессами. В значительной мере это
объясняется резкими изменениями во внешней среде на глобальном и
локальном уровнях, произошедшими за последние годы.
В первую очередь необходимо исследовать основные теории, методы и
модели управления инновационными процессами на предприятии, уточнить
существующие классификации, понятия и определения инновации;
• выявить теоретические особенности управления инновационными
процессами в условиях высокой неопределенности и динамики рыночной
среды;
• сформировать требования к построению системы менеджмента
инноваций;
• обосновать теоретические принципы и разработать методологию
управления инновационными процессами на предприятии, ориентированные
на снижение уровня неопределенности, как целей, так и результатов
инноваций;
• обосновать выбор критериев и разработать методологию построения
системы принятия решений при выборе инновационных стратегий;
• сформировать требования к построению системы информационной
поддержки, обосновать выбор математических методов и моделей принятия
решений при управлении инновационными процессами;
• построить структурно-логическую и экономико-математическую модели
управления
инновационными
процессами
с
непрерывной
оценкой
эффективности этапов реализации инновации относительно перспектив
изменений во внешней среде предприятия;
•разработать методологию выбора организационной системы управления
инновационными
процессами
для
различных
видов
инновационных
стратегий;
• исследовать и систематизировать методы измерения и оценки эффектов
от реализации инноваций;
•разработать
метод
оценки
экономической
эффективности
функционирования системы управления инновационными процессами на
предприятии.
Все компании хотят, чтобы их считали исключительно инновационными.
Инновации не просто желательны, они жизненно необходимы и как
эффективнейшее антикризисное средство и как средство поддержки
нормально функционирующей экономики. Однако возникает парадоксальная
ситуация. Нам нужны
Выход-управление
инновации и одновременно нужна стабильность.
инновациями?
Управление
инновациями
—
это
управление ресурсами или управление поведением людей? Инновация — это
результат
сочетания
разных
видов
деятельности:
стратегического
планирования, научных исследований, маркетинга, руководства проектом,
работы в команде — нужно говорить о многомерности инновации.
Образование определяет положение государства в современном мире и
человека в обществе, является определяющим фактором развития. Именно
образовательная сфера обеспечивает инвестиционную привлекательность
страны, создает базу для ее технологического прорыва, стабильность и
независимость ее внутренней и внешней политики, обеспечивает переход от
сырьевых источников дохода
к
воспроизводимым
интеллектуальным
ресурсам. Известно, что вложения в образование являются наиболее
выгодными: 10-процентное увеличение расходов на обучение персонала дает
увеличение производительности на 8,5% (для сравнения, такое увеличение
капиталовложений увеличивает производительность только на 3,8%).
Инноватика — это та теоретическая и методическая база, которая позволяет
аккумулировать научные, технические, образовательные силы и превращать
их в экономический фактор, в реальные достижения, в динамическое развитие
предприятий, в увеличение ВВП.
Проект, как объект управления, обладает таким набором особенностей,
которые требуют использования специальных приемов и методов для
управления им. В течение примерно пятидесяти последних лет управление
проектами (УП) сформировалось как особая профессиональная область
деятельности и самостоятельная дисциплина, вооружающая руководителей
проекта технологиями и инструментальными средствами планирования,
контроля и координации осуществления проектов. Выбор соответствующих
методов и средств управления проектами определяется, прежде всего,
сложностью, масштабом и типом проекта. Причем основные сложности, в
общем случае, возникают на начальных фазах проекта, когда должны быть
приняты основные решения. Точность принятия этих решений во многом
будет определяться вооруженностью руководителя проекта эффективными
инструментальными средствами, адекватными решаемым задачам на каждом
этапе жизненного цикла проекта.
Итак, для широкого применения на практике методологии управления
инновационными проектами необходимо наличие:
- доступных и эффективных методов и средств управления проектами;
-подготовленных специалистов в области управления проектами;
-мероприятий по созданию среды восприятия инноваций;
- рынка инноваций и реализующих их инновационных проектов.
Диапазон
интегратора
обязанностей
отличается
руководителя
широтой.
проекта
Руководитель
как
системного
проекта
должен
согласовывать, примирять, удовлетворять противоречивые интересы сред
(социальной, организационной, технической, финансовой, политической), на
пересечении
которых
инновационного
реализуются
проекта:
от
все
маркетинга
фазы
и
жизненного
цикла
бизнес-планирования
до
разработки, комплектной поставки и сдачи "под ключ". Руководитель проекта
должен
использовать
современными
специальные
инструментальными
методы
средствами
управления,
и
обладать
владеть
разными
способностями. Разработкой этих методов и средств, развитием системных
способностей руководителей проектов занимается инноватика — область
знаний, охватывающая вопросы теории, методологии и организации
инновационной
сферы
деятельности.
Применение
методов
и
инструментальных средств управления проектами позволяет не только
достичь результатов проекта требуемого качества, экономить деньги, время,
другие ресурсы, снижает риск и повышает надежность, но и помогает:
-определить цели проекта и провести его обоснование;
- выявить структуру проекта (цели, задачи, основные этапы работы и
т.п ;
- определить необходимые объемы и источники инвестирования;
- подобрать поставщиков и партнеров;
- подготовить и заключить контракты;
- определить сроки выполнения проекта, составить график его
реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
- произвести калькуляцию и анализ затрат;
- планировать и учитывать риски;  организовать реализацию проекта, в
том числе подобрать "команду проекта";
- обеспечить контроль хода выполнения и своевременного завершения
проекта.
Чтобы стать профессионалом в инновационной сфере деятельности,
профессионалом в области управления инновациями, нужно научиться,
управлять.
Тема6.
Государственное регулирование инновационной деятельности
Указом Президента РФ № 884 от 13 июня 1996 года одобрена и утверждена
доктрина развития российской науки – система взглядов на роль и значение
науки в обеспечении независимости и процветания России, а также
принципов,
определяющих механизм
научной
деятельности,
которыми
государственного
с
учетом
регулирования
конкретной
социальноэкономической ситуации руководствуются федеральные органы
исполнительной власти, органы исполнительной власти субъектов РФ,
научные
работники,
научнотехнические
научно-исследовательские
общества
и
объединения.
организации,
Системный
кризис,
сопровождающий период социально-экономического переустройства страны,
привел к тому, что перед отечественной наукой встали серьезные трудности:
крайне недостаточное бюджетное финансирование научно-исследовательских
и опытно-конструкторских работ не обеспечивает своевременного обновления
материально-технической базы науки, создания нормальных условий жизни и
труда ученых, осложняет эффективное государственное регулирование в
научной сфере, по-прежнему остро стоит проблема более эффективного
использования результатов научных исследований в экономике и пр. Для
выхода из кризиса необходимо разрабатывать стратегию сохранения и
развития научно-технического и инновационного потенциала страны по
следующим направлениям:
• реструктуризация научно-технического потенциала в различных отраслях
экономики
с
учетом
концентрации
материальных,
финансовых
и
интеллектуальных ресурсов на «прорывных» направлениях науки и техники
• создание фонда имущества науки и инноваций за счет объектов науки,
являющихся федеральной собственностью и не используемых по назначению
• разработка системы использования лизинга как эффективного рыночного
механизма для субъектов инновационной деятельности, разрабатывающих и
производящих наукоемкую продукцию с использованием дорогостоящих
приборов и оборудования
• совершенствование механизмов системы привлечения банковского кредита
для расширения инновационной деятельности и создания условий для
развития рынка капитала
• разработка и использование системы обязательных отчислений части
прибыли от экспорта нефти, нефтепродуктов, газа и минерального сырья для
создания фонда инноваций в топливно-энергетическом комплексе
• создание в финансово-промышленных группах наряду с системой
консолидации финансовых и производственных потенциалов специальных
инновационных центров, координирующих и реализующих инновационные
проекты
• формирование института разработчиков и управляющих инновационными
проектами из числа научно-технических работников, ученых и специалистов
•
образование
на
базе
фондов,
поддерживающих
инновационную
деятельность, ассоциации фондов с развитым финансовым капиталом для
помощи «прорывным» проектам
• формирование системы целевого использования средств амортизационного
фонда на финансирование мероприятий, связанных с проведением НИОКР,
экспериментальных
и
других
видов
работ,
освоением
инноваций,
патентованием новых решений, приобретением и освоением отечественных и
зарубежных патентных и беспатентных лицензий
• разработка предложений об изменении налогового законодательства,
обеспечивающих значительное повышение инновационной активности.
Цель
государственной
рациональное
размещение
инновационной
и
эффективное
политики
–
использование
развитие,
научно-
технического потенциала, формирование его структуры, увеличение вклада
науки и техники в развитие экономики страны, реализацию важнейших
социальных
задач,
в
обеспечение
прогрессивных
структурных
преобразований в сфере материального производства, повышение его
эффективности и конкурентоспособности, укрепление обороноспособности
страны и безопасности личности, общества и государства.
Задачи государственной инновационной политики:
• обеспечение скоординированной деятельности государственных
органов, хозяйственных и научных организаций для реализации структурной
перестройки экономики
• обеспечение эффективного использования научно-технического
потенциала для стабилизации развития экономики на главных направлениях,
определяющих стратегию, темп и пропорции развития народного хозяйства и
его структурной сбалансированности
• сохранение научного потенциала и обеспечение «прорывных»
исследований
• углубление специализации и повышение надежности связей по
кооперации общественного производства с наукоемкими технологиями
• перемещение центра тяжести экономических реформ и стимулов в
сферу
инновационной
деятельности,
повышение
инвестиционной
и
инновационной активности малого и среднего бизнеса.
Важнейшие принципы государственной инновационной политики:
• опора на отечественный научный потенциал
• свобода научного творчества, последовательная демократизация
научной сферы, открытость и гласность при формировании и реализации
научной политики
• стимулирование развития фундаментальных научных исследований
• сохранение и развитие ведущих отечественных научных школ
• создание условий для здоровой конкуренции и предпринимательства в
сфере науки и техники, стимулирование и поддержка инновационной
деятельности
• создание условий для организации научных исследований и разработок
в целях обеспечения необходимой обороноспособности и национальной
безопасности страны
• интеграция науки и образования, развитие целостной системы
подготовки квалифицированных научных кадров всех уровней
• защита прав интеллектуальной собственности исследователей,
организаций и государства
• обеспечение беспрепятственного доступа к открытой информации и
права свободного обмена ею
•
развитие
организаций
научно-исследовательских и
различных
форм
опытно-конструкторских
собственности,
поддержка
малого
инновационного предпринимательства
• формирование экономических условий для широко использования
достижений науки, содействие распространению ключевых для российской
экономики научно-технических достижений
• повышение престижности научного труда, создание достойных
условий жизни и работы ученых и специалистов
• пропаганда современных достижений науки, их значимости для
будущего России.
Основы инновационной политики закладываются путем принятия свода
законодательных актов, адекватных реальной экономической, социальной и
политической ситуации в стране. Именно в них определяются субъекты и
объекты
управления,
Законодательство
их
является
права,
обязанности
основным
научнотехнической деятельности.
и
регулятором
ответственность.
инноваций
и
В
современных
условиях
нормативно-правовое
регулирование
инновационной деятельности предполагает разработку и введение в действие
законов и нормативных актов, которые бы обеспечивали:
•
заинтересованность
государства,
общественных
организаций,
предприятий и частных лиц, вкладывать значительную часть своих доходов в
инновационную деятельность за счет льготного налогообложения этой доли
средств и прибыли, полученной от реализации продуктов инновационной
деятельности
• заинтересованность всех участников и партнеров по кооперации в
доведении инновационной идеи и разработки до товарного вида и его
коммерческой реализации на рынке, за счет освобождения их от уплаты или
уменьшения размеров налогов
• возможность получения гарантированного и льготного кредита
участникам инновационной деятельности
• обеспечение защиты прав интеллектуальной собственности, как
научных коллективов, так и отдельных ученых и разработчиков
• обеспечение общепризнанного социального статуса и страховой
защиты как исполнителей и участников инновационных процессов, так и
инвесторов, финансирующих эти процессы. По характеру государственного
воздействия на научную и инновационную деятельность различают методы
прямого и косвенного регулирования (проводимые в рамках налоговой,
кредитно-финансовой, амортизационной и внешнеэкономической политики).
Прямое регулирование включает в себя, прежде всего, бюджетное
финансирование научной сферы, а также охватывает содержательную сторону
инновационной
деятельности
(выбор
приоритетов,
заключение
правительственных контрактов, формирование государственного заказа,
субсидирование и предоставление гарантий частным банкам).
В качестве негативных сторон прямого государственного регулирования
можно отметить:
• неуверенность в отношении кратко- и среднесрочной ориентации
государственной
политики,
ограниченной
бюджетными
трудностями,
состоянием конъюнктуры и др.
• субъективный подход к принятию решений со стороны чиновников,
которые,
как
правило,
действительной
не
потребности
располагают
в
достаточными
средствах
или
не
знаниями
о
задействованы
непосредственно в реализации своих решений
• замедление исследовательского процесса в связи с бюрократическим
характером оформления заявок
• концентрацию выделяемых средств в крупнейшие монополии
• неприемлемость для частного бизнеса вмешательства государства в
принятие решений об инвестициях.
Косвенные методы встроены в рыночный механизм, который сам по
себе обладает уникальными возможностями выявления и удовлетворения
потребностей в исследованиях и разработках. Сущность косвенного
регулирования
заключается
в
создании
общего
благоприятного
инновационного климата, поощрении организаций, ориентированных на
инновационную
деятельность,
в
мерах по
формированию
высокого
социального статуса в общественном мнении и престижа образования и науки.
При этом государство не контролирует конкретные научные проекты.
Таким образом, ключевым элементом реформирования системы
государственного
управления
инновационной
сферой
становится
совершенствование механизмов финансирования, организации научных
исследований и налоговой политики, а именно:
• выделение средств из федерального бюджета на финансирование
научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ гражданского
назначения в размере 3 % его расходной части с ежегодным увеличением этого
размера по мере стабилизации экономики до уровня, характерного для
высокоразвитых стран
•
обеспечение
устойчивого
государственного
финансирования
Российской академии наук, Российской академии медицинских наук,
Российской академии сельскохозяйственных наук, Российской академии
образования, Российской академии архитектуры и строительных наук,
Российской академии художеств, государственных научных центров и
организаций, работающих по приоритетным направлениям науки и техники,
государственных университетов и других высших учебных заведений,
научных библиотек, музеев и информационных центров
•
обеспечение
множественности
источников
финансирования
научноисследовательских и опытно-конструкторских работ за счет активной
поддержки целевых государственных фондов
• создание благоприятных условий для инвестирования в науку средств
промышленными предприятиями, банками, международными организациями
и частными лицами
• развитие конкурсных начал в распределение средств на научные
программы и проекты при открытости принимаемых решений и привлечении
научного сообщества к контролю за использованием средств
• поэтапное введение федеральной контрактной системы в сфере
научнотехнических и опытно-конструкторских разработок
• введение налоговых и таможенных льгот для стимулирования и
поддержки научной деятельности
• создание условий и предоставление необходимых ресурсов для участия
российских ученых в международных проектах
• создание благоприятных условий для работы общественных научных
объединений.
Организационный
механизм
государственного
регулирования
инновационной деятельности должен обеспечивать учет мнений всех прямо
или косвенно заинтересованных структур и в то же время создать условия для
согласованного принятия мер по стимулированию инноваций. Субъектами
инновационной политики выступают органы государственной власти
(центральной и местной), предприятия и организации государственного
сектора, самостоятельные хозяйствующие формирования, общественные
организации,
сами
научные
работники
и
инноваторы,
смешанные
образования.
Основные функции государственных органов в инновационной сфере:
• аккумулирование средств на научные исследования и инновации
• координация инновационной деятельности
• стимулирование инноваций, конкуренции в данной сфере, страхование
инновационных рисков, введение государственных санкций за выпуск
устаревшей продукции
• создание правовой базы инновационных процессов, особенно системы
защиты
авторских
прав
инноваторов
и
охраны
интеллектуальной
собственности
• кадровое обеспечение инновационной деятельности
• формирование научно-инновационной инфраструктуры
• институциональное обеспечение инновационных процессов в отраслях
государственного сектора
• обеспечение социальной и экологической направленности инноваций
• повышение общественного статуса инновационной деятельности
• региональное регулирование инновационных процессов
• регулирование международных аспектов инновационных процессов.
Общие вопросы инновационной политики находят отражение в указах
Президента РФ. В подготовке этих документов принимает участие Отдел
науки и образования аппарата Президента. В 1995 году при Президенте РФ
создан Совет по научно-технической политике, являющийся консультативным
органом.
Основные задачи Совета:
•
информирование
Президента
о
процессах,
происходящих
в
научнотехнической сфере в стране и за рубежом
• разработка предложений о стратегии научно-технической политики и
формировании приоритетных направлений в ее реализации
• анализ и экспертиза поступающих на заключение Президента проектов
законодательных актов по научно-техническим вопросам
•
подготовка
предложений
о
заключении
межгосударственных
соглашений по научно-техническим вопросам
• участие в подготовке официальных документов и материалов по
научно-техническим вопросам для Президента РФ.
Органы законодательной власти РФ – Государственная Дума и Совет
Федерации имеют право инициирования законов в сфере научно-технической
и
инновационной
деятельности.
В
обеих
палатах
функционируют
соответствующие комитеты – Комитет Госдумы по образованию, культуре и
науке и Комитет Совета Федерации по науке, культуре и образованию.
Основным органом, координирующим деятельность министерств и ведомств
в
научно-технической
и
инновационной
областях,
является
Правительственная комиссия по научно-технической политике, которую
непосредственно возглавляет Председатель Правительства. Основными
функциями
комиссии
является
обеспечение
согласованной
работы
федеральных органов исполнительной власти и исполнительных органов
субъектов РФ, Российской академии наук, отраслевых академий наук по
формированию и реализации государственной научно-технической политики,
стимулирование реализации в производстве научно-технических достижений,
определение путей реформирования научно-технической сферы в условиях
рыночной экономики. Миннауки и технологий РФ является центральным
органом
исполнительной
власти,
обеспечивающим
формирование
и
практическую реализацию государственной и научно-технической политики,
осуществление мер по созданию и развитию научно-технического потенциала.
Основные задачи данного органа исполнительной власти:
• организация научно-технического прогнозирования
• выбор и оценка приоритетных направлений развития науки и техники
• разработка и применение организационно-экономических механизмов
реализации выбранных приоритетов
• разработка государственных научно-технических программ и проектов
• методическое руководство подготовкой региональных и межрегиональных
научно-технических программ
• финансирование гражданских НИОКР общегосударственного значения
• создание и развитие благоприятной среды для научной и инновационной
деятельности
• формирование соответствующих систем экономического стимулирования и
организационных структур
• создание условий для опережающего развития фундаментальных научных
исследований
•
обеспечение
формирования
государственной
политики
в
области
международных связей в сфере науки и техники и др.
Министерство экономики РФ в рамках разработки форм и методов
государственного воздействия на экономику непосредственно разрабатывает
государственную инновационную политику, определяет приоритеты в
развитии народного хозяйства страны и ее регионов, разрабатывает основные
направления инвестиционной политики, в том числе меры по стимулированию
инновационной активности, организует разработку федеральных целевых
программ по развитию приоритетных отраслей и сфер экономики, решению
внеочередных социально-экономических проблем. Госкомитет РФ по
промышленной политике координирует выполнение стратегии развития
промышленности и научно-технической политики. Комитет участвует в
разработке структурной и научно-технической политики в промышленности,
разрабатывает предложения по основным направлениям инвестиционной
политики,
разрабатывает
и
осуществляет
меры
по
развитию
предпринимательства. Конкуренции, поддержке малого и среднего бизнеса в
промышленном комплексе России. Госкомпром имеет право определять
перспективные направления исследований в промышленности, участвовать в
распределении финансовых ресурсов на их исполнение, в согласовании
получения,
распространения
и
использования
результатов
научных
исследований и разработок, техники и инноваций. Минфин РФ осуществляет
бюджетное обеспечение инновационной политики и аудит использования
финансовых ресурсов.
Инновационные компетенции и искусственный интеллект в системе
управления инновационным бизнесом.
В
настоящее
время
в
литературе
встречаются
несколько
взаимодополняющих подходов к трактовке компетенций: самый ранний и
наиболее общий подход связан с разграничением понятий «компетенция» и
«компетентность»; второй, корпоративный, подход предполагает соотнесение
компетенций со знаниями, умениями и навыками, которыми должен обладать
успешный сотрудник; третий, образовательный, подход связан с соотнесением
компетенций со знаниями, умениями и навыками, которые должны быть
сформированы у обучающихся в рамках образовательного процесса. Итак,
компетенция – это прежде всего умение, навык, способность, необходимые
для успешного выполнения того или иного вида профессиональной
деятельности. Компетенция руководителя – умение, навык, способность,
отвечающая за эффективную реализацию им управленческих функций и
ролей. Существуют различные виды компетенций, в состав некоторых из них
уже сейчас в той или иной форме входят инновационные компетенции. При
этом данная тенденция заметна при составлении моделей компетенций как
руководителей, так и рядовых сотрудников организаций. Подтверждением
этого могут послужить примеры из практики крупных российских компаний.
Рассмотрим более подробно.
ОАО «РЖД» были разработаны, а в 2010 г. приняты корпоративные
компетенции. Названия корпоративных компетенций ОАО «РЖД» легко
запомнить:
«5К
+
Л»:
«Компетентность,
Клиентоориентированность,
Корпоративность, Качество, Креативность + Лидерство».
1. Компетентность. Наличие профессиональных компетенций. Способность
учиться и развиваться. Готовность делиться опытом и передавать знания.
2. Клиентоориентированность. Ориентация на интересы клиентов компании.
3. Корпоративность и ответственность. Ориентация на интересы компании.
Умение работать в команде. Нацеленность на результат.
4. Качество и безопасность. Ориентация на качество и эффективность.
Обеспечение безопасности.
5. Креативность и инновационность. Выдвижение инициатив и внедрение
инноваций. Поддержка инициатив других.
6. Лидерство. Воодушевление и вовлечение других.
Мотивирование и убеждение без административного давления. ОАО
«Сбербанк России» в 2013 г. Сбербанк продолжил процесс интеграции оценки
результативности сотрудников в систему управления эффективностью
деятельности (СУЭД), которая распространяется на всех сотрудников. СУЭД
— это согласованная система управления по целям, которая позволяет
объективно оценивать результаты деятельности сотрудников и обеспечивать
взаимосвязь между результатами деятельности, карьерным ростом и
материальным поощрением.
Ключевые корпоративные компетенции группы Сбербанка включают:
1. Личную результативность.
2. Совершенствование профессиональных знаний.
3. Инновации/оптимизацию рабочего процесса.
4. Работу в команде.
5. Клиентоориентированность в отношении внешних и внутренних клиентов.
ОАО «Газпром» в структуре жизненного цикла корпоративных компетенций
руководителей ОАО «Газпром» выделяют следующие виды компетенций:
лидерские
компетенции
инновационные
(ЛК),
компетенции
управленческие
(ИК),
специальные
компетенции (СПК), общие профессиональные.
компетенции
(УК),
профессиональные
Несмотря на включение инновационных компетенций в корпоративные
модели компетенций, их роль в деятельности современных руководителей
требует уточнения. Основой требований к инновационным компетенциям
руководителей служат выполняемые ими функции и роли. По мнению
американского ученого И. Ансоффа, существуют четыре основные роли
руководителя.
1) Роль лидера. Имеется в виду прежде всего неформальное лидерство,
предполагающее обладание руководителем авторитетом среди сотрудников и
способностью
влиять
на
других людей.
«Чтобы
добиться
полного
использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у
них соответствующий отклик, осуществляя лидерство». От лидерства на 30–
35% зависит отдача персонала.
2) Роль администратора. Эта роль связана с обязанностью руководителя
контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их
реализации, организовывать и координировать действия подчиненных,
обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и
распоряжений.
3) Роль планировщика. Главные задачи руководителя, играющего эту
роль, – оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа
тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды;
определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них;
концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации.
Планировщик должен иметь аналитический склад ума, быть методичным в
работе и ориентироваться на будущее.
4) Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен
быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные
решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к
определенному
минимизируя его.
предпринимательскому
риску,
при
этом
всячески
Более детальную и, вероятно, более близкую к российским условиям
классификацию ролей руководителя дают Э.С. Минаев, Н.Г. Базадзе, Н.Г.
Данилочкина, В.И. Ионов
1) «мыслитель» – общее осмысление положения дел в подразделении,
поиск оптимальных способов решения проблем;
2) «штабной работник» – обработка управленческой информации и
составление документации;
3) «организатор» – координация работы сотрудников;
4) «кадровик» – отбор, расстановка, оценка персонала;
5) «воспитатель» – обучение и мотивация персонала;
6) «снабженец» – обеспечение группы всем необходимым для трудовой
деятельности;
7) «общественник» – участие в качестве ведущего на заседаниях и
совещаниях; работа с общественными организациями;
8) «инноватор» – внедрение передовых методов труда и научнотехнических достижений в производство.
9) «контролер» – контроль за соблюдением организационных норм и
качеством продукции;
10) «дипломат» – налаживание связей с другими учреждениями и их
представителями.
Анализ
ролей
руководителей
позволяет
сделать
вывод,
что
инновационные компетенции, в большей степени, соответствуют роли
предпринимателя. Содержание инновационных компетенций несколько шире
– они коррелируют с ролями «мыслителя», «инноватора», «дипломата» и др.
Руководители должны не только внедрять инновационные идеи (как писал И.
Ансофф, руководитель-«инноватор» внедряет передовые методы труда и
научнотехнические достижения в производство), но и генерировать их.
Целесообразно рассмотреть инновационные компетенции и в контексте
функций современного руководителя. Основываясь на разработках П.
Шеттгена, И. Хентце, Е.П. Голландера и других исследователей, Л.Я.
Игнатская выделяет следующие функции руководителя:
1) оценка ситуации, разработка, обоснование (то есть выяснение,
насколько реальны, понятны и контролируемы цели) и постановка целей;
2) определение и подготовка мероприятий по достижению целей;
3) координация деятельности сотрудников в соответствии с общими
целями;
4)
контроль
за
персоналом
и
соответствием
результатов
его
деятельности поставленным задачам;
5) организация деятельности сотрудников, то есть использование
существующих и создание новых организационных структур для руководства
персоналом и его деятельностью;
6) информирование сотрудников;
7) интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) —
деловое общение с целью получения информации, консультирования,
оказания помощи и др.;
8) формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивация;
9) делегирование задач, компетенций и ответственности;
10) предотвращение и разрешение конфликтов;
11) распространение специфических для организации ценностей и норм;
12) забота о подчиненных и обеспечение их лояльности;
13) формирование сплоченного коллектива и поддержание его
дееспособности;
14) ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и
обеспечение организационной стабильности.
В целом анализ деятельности руководителей крупных успешных
компаний, начиная с Генри Форда (Ford Motor Company) и заканчивая Стивом
Джобсом
(Apple),
свидетельствует
о
необходимости
расширения
приведенного выше списка функций. Так же, в него необходимо включить:
 осуществление профессиональной деятельности вне рамок и
стереотипов, генерирование новых нестандартных идей;
 четкое формулирование целей и установок подчиненным;
 принятие решений в условиях внутренних и внешних рисков;
 партнерское общение с подчиненными, выслушивание и анализ их
мнений;
 полное использование возможностей сотрудников для реализации
целей организации с помощью правильной расстановки приоритетов и
применения справедливых санкций;
 повышение профессиональной самооценки сотрудников;
 мотивацию подчиненных на свершения путем поддержания
благоприятного эмоционального фона и демонстрации личного примера.
Для реализации перечисленных функций успешному руководителю
потребуются такие компетенции, как:
 профессионально-этическая;
 мониторинговая;
 целевая;
 коммуникативная;
 проектировочная;
 информационная;
 креативная;
 управленческая;
 рефлексивная.
Необходимо обратить внимание на то, что большинство перечисленных
компетенций заложены в образовательный процесс подготовки менеджеровмагистров, однако важно дополнить его креативной и рефлексивной
компетенцией.
Анализируя примеры из истории зарождения и развития крупных и
успешных инновационных корпораций (самыми яркими из которых являются
Google, Microsoft, Apple, Ford), можно проследить следующую тенденцию: как
правило, именно руководители этих организаций (можно, не боясь показаться
пафосными, назвать их «идейными вдохновителями») вывели их на столь
высокий уровень. Что же смогли сочетать в себе эти люди для того, чтобы
добиться успеха? На этот вопрос можно дать следующий ответ: умение
разглядеть перспективную идею и осуществлять эффективное управление
сотрудниками, работающими на ее реализацию. Кроме того, большинство из
них можно отнести к ярким представителям харизматичных лидеров, в
определенный момент они стали гуру, наставниками для соратников по идее.
Выбор термина «соратники по идее» не случаен: на первом этапе создания
компании персонал организуется в группу по принципу «вдохновения идеей»
именно идея, а не стремление приобрести стаж работы в определенной
должности, получить высокую заработную плату чаще всего заставляет людей
работать с полной самоотдачей.
За последние два с половиной столетия мир прошел через три промышленные
революции. Каждая из них кардинально меняла общество и жизнь людей. Во
время первой появились фабрики, создавшие огромное количество рабочих
мест. Вторая подарила людям электричество, комфорт и массовое поточное
производство. Третья — цифровая — открыла миру интернет, а с ним и доступ
ко всей имеющейся информации.
От ткацкого станка к компьютеру
Каждая промышленная революция меняла мир. Первая, начавшись в XVIII
веке в Великобритании, привела к появлению фабрик. Вслед за этим тяжелый
ручной труд почти повсеместно сменился машинным. Появились паровые
двигатели, а вместе с ними и поезда, открывшие людям неизвестные прежде
скорости перемещения и изменившие представление о расстоянии.
Вторая промышленная революция была еще стремительнее. Она подарила
человечеству телеграф, автомобиль и новые сферы производства, о которых
раньше никто не мог и помыслить: электроэнергетику и нефтехимическую
промышленность.
Быстрое развитие общества, экономики и технологий замедлилось лишь в
период между двумя мировыми войнами. За это время мир сильно изменился:
на месте Российской империи возник СССР, а США пережили Великую
депрессию.
Третья революция началась в 1960-е годы и была во многом продиктована
необходимостью восстановления, а заодно и переустройства мира после
кровопролитной
Второй
мировой
войны.
Появились
новые
отрасли
промышленности, мир вступил в эпоху атомной энергии и освоения космоса.
Развитие этих сфер требовало сложных расчетов, что в конечном итоге
привело к появлению персональных компьютеров. Угроза ядерной войны, в
свою очередь, стала причиной создания децентрализованной системы связи
ARPANET, которая позже трансформировалась в интернет. Теперь же
компьютер и вовсе умещается на ладони, а доступ в сеть у людей есть из
любой точки мира.
Предпосылки для четвертой промышленной революции зародились уже в
1990-х годах. Так, еще в середине десятилетия в Японии при конвейерной
сборке автомобилей для контроля качества начали использовать дополненную
реальность. Но до полноценного внедрения этих технологий оставалось
несколько десятков лет.
Четвертая промышленная революция только начинается, но ее первые плоды
видны уже сейчас. Современные технологии присутствуют во всех сферах и
становятся основой любого бизнеса. Крупнейшие корпорации постепенно
трансформируются в IT-компании, чтобы эффективно решать проблемы
нового времени.
Интернет вещей и технологии умного дома в будущем позволят переложить
рутинные заботы на искусственный интеллект и роботов. У человека
появляется возможность получать образование в удобном формате и работать
из любой точки мира. При необходимости здоровье человека будет находиться
под круглосуточным дистанционным наблюдением.
Итак, на примере применения инновационных технологий рассмотрим Сбер.
Сбер за последние несколько лет совершил огромный шаг вперед с точки
зрения технологий. Они вывели на рынок множество самых передовых
решений, которыми пользуются ежедневно огромное количество клиентов.
С помощью новейших технологий они стремятся создать вокруг человека
очень удобную систему оказания спектра услуг, необходимых для жизни, для
бизнеса, с минимальными потерями времени. Система, где клиент является
главным лицом и главным дирижером этой экосистемы. Девиз Сбера-«Ваша
проблема — это наша возможность». Если они видят, что у вас появилась
какая-то проблема, то они с легкостью ее решают. В Сбере многие буквально
заряжены этой идеей: «менять себя и менять окружающий мир к лучшему», —
говорит Рафаловский.
Самый банальный пример — рекомендательные системы. Так, онлайн-сервис
«СберМаркет» анализирует, что пользователь уже добавил в корзину,
оценивает его поисковые запросы и предлагает добавить подходящие товары.
Другой пример — социальные сети: алгоритмы Facebook знают о
пользователях практически все, что позволяет наполнить ленту новостей
только той информацией, которая человеку интересна.
Все большую популярность набирают виртуальные ассистенты, реагирующие
на речевые запросы. Они тоже работают на основе ИИ и уже могут не только
выполнять базовые команды, но и становятся полноценными помощниками:
находят ответы на сложные вопросы, отвечают на звонки, проверяют почту,
общаются с курьерами, бронируют столик в ресторане и покупают билеты в
кино.
Но подбор рекомендаций или фильтрация спама — лишь малая часть
возможностей, которую дает ИИ, работая совместно с другими технологиями.
Все сферы, которые затронет четвертая промышленная революция, так или
иначе будут работать с искусственным интеллектом.
Это инструмент, который упростит работу людей и оставит им время на другие
задачи, неподвластные технике.
Искусственный интеллект не только значительно упрощает жизнь человека,
но все чаще превосходит его даже в тех областях, где раньше использование
машин считалось невозможным: ИИ обыгрывает профессионалов в шахматы,
и
покер,
система
Air
Combat
Evolution
в
виртуальном
бою превзошла реального летчика-инструктора Военно-воздушных сил США,
система
от Google AlphaFold решает величайшие
проблемы
биологии.
Подобные успехи искусственного интеллекта привели к тому, что некоторые
люди стали опасаться его активного внедрения.
Существуют два популярных прогноза, касающихся роли искусственного
интеллекта в будущем человечества: негативный и позитивный. Шведский
философ Ник Бостром уверен, что андроида нельзя наделять человеческими
чертами. По мнению ученого, со временем машины могут превзойти человека.
Однако пока не появился превосходящий человека ИИ, у людей есть время
придумать способ обезопасить себя. Похожих мнений придерживаются сотни
специалистов,
в
том
предприниматель Илон
числе
Маск.
покойный
Однако,
ученый Стивен
несмотря
на
Хокинг и
страх
перед
сверхинтеллектом, они признают, что ИИ поможет решить глобальные
проблемы,
включая
изменение
климата
и
лечение
онкологических
заболеваний.
Другой точки зрения придерживается американский изобретатель и
футуролог Рэймонд Курцвейл. Специалист уверен, что люди только выиграют
от технологий искусственного интеллекта, развитие которого в далеком
будущем приведет к технологической сингулярности — исчезновению границ
между человеком и машиной.
По его словам, это произойдет уже в 2045 году, и Земля превратится в один
гигантский компьютер, населенный людьми и машинами:
«Мы будем становиться все более небиологическими существами, пока не
дойдем до состояния, когда небиологическая часть станет превалировать, а
биологическая
потеряет
свое
значение.
При
этом
небиологическая,
механическая часть будет настолько мощной, что она сможет полностью
моделировать и понимать биологическую часть. Так что если биологическая
часть вдруг исчезнет, это не будет иметь значения, поскольку небиологическая
часть уже полностью ее поняла…»
Искусственный интеллект применяется в смартфонах и навигаторах, в
бытовой технике и системах управления автомобилем. ИИ востребован
буквально во всех отраслях экономики, недаром многие называют его новым
электричеством. Например, ИИ-решения Сбера уже используются для
повышения точности диагностики заболеваний и помощи врачам в постановке
диагнозов, для предсказания природных катаклизмов и прогнозирования
урожайности полей, для расшифровки древних рукописей и даже для создания
новых произведений искусства. ИИ уже трансформировал мир, но в
дальнейшем нас ждут еще большие изменения. По оценке PwC, вклад ИИ в
мировой ВВП к 2030 году может составить 15,7 триллиона долларов. По
прогнозу Всемирного экономического форума, к 2025 году в связи с цифровой
трансформацией будет создано около 100 миллионов новых рабочих мест.
Искусственный
интеллект
открывает
перед
человечеством
огромные
перспективы. Он способен придать новый импульс мировой экономике,
помочь справиться с самыми сложными вызовами и создать более
справедливое общество.
Параллельно
с
внедрением
ИИ
предприятия
уже
осваивают
автоматизацию и роботизацию процессов. Подобное развитие технологий не
только повысит объемы производства, но и обеспечит его гибкость: вместо
выпуска огромного количества однотипных изделий фабрики смогут
производить товары по индивидуальным запросам пользователей. Каждый
такой товар, как и его владелец, будет уникальным.
Типичная цифровая фабрика будущего — это полностью автоматизированное
производство, компоненты которого связаны друг с другом и заказчиком через
интернет. Участие людей сведется только к принятию решений на основе
сбора и анализа производственных данных, обработанных искусственным
интеллектом в реальном времени.
Так, Siemens на одном из своих заводов доверила роботам и станкам
выполнять 75 процентов работы без участия человека. Особенность этого
предприятия в том, что оно предлагает свыше тысячи вариантов продукции. В
результате автоматизация процесса позволила поднять качество продукции до
99,99885 процента — на миллион изделий всего 12 были с дефектами.
Важнейшим направлением роботизации остаются беспилотные технологии.
Уже сегодня беспилотники активно применяются в наиболее опасных для
человека областях — например, в местах природных катастроф. Они помогают
оценить обстановку и масштаб бедствия, найти и спасти пострадавших.
По мере
развития
беспилотных технологий постепенно
появляются
беспилотные грузовики и такси, движением которых управляет система
искусственного интеллекта. C 2010 года в США тестируют беспилотные
автомобили Google, и за десять лет они проехали 32 миллиона километров.
Всего по территории США ездит больше 1400 беспилотных автомобилей от
80
разных
компаний.
В
Китае
в
2021
году
и
вовсе
полноценно работает роботакси без водителя. В России несколько лет
тестируют
беспилотные
автомобили.
ездят беспилотники Сбера.
грузовик тестирует «КамАЗ»,
По
улицам Москвы уже
Первый
а
в
сентябре
BaseTracK объявила о планах до конца
года
беспилотный
2021
года
компания
запустить беспилотные
грузоперевозки между Москвой и Санкт-Петербургом. В перспективе за счет
широкого внедрения беспилотные автомобили станут дешевле пилотируемых:
такие грузовики могут безостановочно ехать до точки назначения, не требуют
зарплаты и присутствия человека для обслуживания. Например, система
автономного управления, разработанная американским стартапом TuSimple,
позволила грузовику проехать в беспилотном режиме из Аризоны в Техас
(1530 километров) всего за 14 часов 6 минут. Грузовик с водителем
преодолевает это же расстояние за 24 часа. С появлением беспилотных
автомобилей на дорогах станет возможен полный отказ от водителей и
таксистов. Уже разрабатываются проекты беспилотного метро в Москве,
поэтому появление машин без водителей на улицах — вопрос времени.
Значительно снижает аварийность использование технологий vehicle-toeverything (V2X), позволяющих автомобилям взаимодействовать друг с
другом, окружающей средой и дорожной инфраструктурой — в частности,
светофорами. Например, прототип беспилотного городского транспорта
ФЛИП от Сбера получил как лидары, радары и камеры, позволяющие
анализировать информацию на дороге, так и инструменты V2X для обмена
данными с окружающими автомобилями и средой.
Все взаимодействие с ФЛИП построено на общении с семейством
виртуальных ассистентов Салют. В базовой версии автомобиль получает
электродвигатель, но опционально допускает использование в качестве
топлива водорода.
Последнее демонстрирует еще один тренд четвертой промышленной
революции
— отказ от
возобновляемых.
электромобилей.
ископаемых
Особенно
По
ярко
источников
это
состоянию
энергии
проявляется
на
начало
в
в
пользу
росте
рынка
2021
года
в
мире насчитывается более 10 миллионов электрических автомобилей, 15
процентов которых произведены американской компанией Tesla.
Россия
не
остается
в
стороне
Согласно утвержденной российским
от
зеленых
тенденций.
правительством «Концепции
по
развитию производства и использования электрического автомобильного
транспорта»,
в
2022
году
Россия
должна
произвести
2,5
тысячи
электромобилей. К 2030 году число выпущенных в стране электрических
машин должно достичь 217 тысяч. Ожидается, что к тому моменту
электромобили займут десять процентов авторынка страны. Однако поездка
без водителя за рулем — это лишь малая часть того, что получат люди
благодаря внедрению технологий автономного вождения. Поэтому перед
Сбером
стоит
задача
создания
инфрастурктуры —
от
беспилотных
автомобилей перейти к комплексным сервисам городской мобильности в
условиях умного города.
Технологии позволяют сделать любые сценарии еще более гибкими и
удобными для пользователей. Например, наше видение беспилотного такси
будущего мы выразили в прототипе автономного электромобиля ФЛИП,
который может одновременно перевозить до шести человек. Такой
беспилотник может использоваться как общественный транспорт, если
пассажир
готов
индивидуальный.
разделить
В
поездку
последнем
с
случае
попутчиками,
ФЛИП
или
становится
же
как
личным
пространством: персональный голосовой помощник, любимая музыка в
салоне, удобство во всем, вплоть до комфортной для пользователя манеры
передвижения.
Будучи общественным транспортом, ФЛИП способен перевозить
пассажира «от двери до двери» — нет больше ни пересадок, ни ожидания на
остановке, ни проблемы «последней мили». Платформу, на основе которой
построен ФЛИП, можно оснастить грузопассажирским или чисто грузовым
корпусом, что позволит реализовать еще с десяток сценариев для крупного и
мелкого ретейла, грузоперевозок, доставки «от двери до двери».
«В своих разработках мы идем по пути глубокой интеграции с экосистемой
Сбера. Благодаря этому пользователю прямо на борту становятся доступны
сервисы, позволяющие персонализировать поездку. Например, выбрать часто
используемые маршруты навигации 2ГИС, установить в салоне нужную
температуру, включить любимую музыку СберЗвук или видеоконтент Okko.
Это новый уровень комфорта, который в личном транспорте сегодня доступен
единицам, а в общественном пока невозможен вообще», — говорит
Василевский.
Для того чтобы полностью раскрыть потенциал автономного транспорта,
необходимо создавать инфраструктуру для него: станции высокоточной
навигации, цифровые дороги. Вместо того чтобы распознавать созданные для
человека знаки, беспилотник должен иметь возможность всю нужную
информацию получать от дорожной инфраструктуры и других подключенных
автомобилей. Будущее, как считают в SberAutoTech, именно за таким
подходом, «и наша команда уверенно воплощает его в жизнь».
Медицина будущего
С внедрением ИИ и роботов меняется и медицина. Уже сейчас искусственный
интеллект помогает врачам с высокой долей точности выявлять болезни, а
робосиделки помогают в уходе за пациентами. Но в будущем технологии
начнут
влиять
на
все
здравоохранение
—
медицина
станет
персонализированной, при лечении будут учитываться индивидуальные
особенности человека. Люди в будущем будут знать о своем здоровье
практически все, а информация из генома позволит свести к нулю вероятность
заболеть. Более того, развитие методов генетической инженерии и
биотехнологии
сделает
возможным
избавление
от
наследственных
заболеваний. Прогресс в здравоохранении не только повысит качество жизни
человека, но и увеличит ее продолжительность.
Отдельное развитие получат медицинские технологии, связанные с
созданием биологических протезов и выращиванием в биореакторах
человеческих органов. Это избавит от необходимости решать вопрос
совместимости органов и тканей при трансплантации, что спасет жизни
миллионам
людей.
Текущее
состояние
здоровья
человека
будет
отслеживаться в режиме реального времени и практически мгновенно
анализироваться.
Современные
фитнес-браслеты
со
встроенными
пульсометром и датчиком сатурации (количества кислорода в крови) — одни
из первых примеров такого оборудования. В будущем при нарушениях в
работе органов человека можно будет определить болезнь на начальной
стадии и сразу начать лечение.
Огромными темпами развивается и телемедицина. Уже сегодня можно
проконсультироваться с врачом, не выходя из дома или из любого удобного
места, где есть интернет. Медицинский специалист может дистанционно
проанализировать жалобы, ознакомиться с результатами анализов и дать
рекомендации. Значительную часть вопросов, с которыми пациенты приходят
на первичный прием к врачу, можно решить удаленно. Попасть на прием
можно в течение нескольких минут, без очередей, затраченного времени на
дорогу и ожидание. Дежурные врачи отвечают в течение пяти минут.
Одной из загадок человека остается устройство его головного мозга.
Сегодня все большее внимание привлекают технологии, которые позволят
напрямую связать мозг человека и компьютер, отдавая ему команды силой
мысли. Самый известный пример — американский стартап Neuralink. По
замыслу его основателя Илона Маска, проект расширит возможности людей,
страдающих неврологическими заболеваниями. Компания уже тестирует свои
технологии и показала видео с обезьяной, способной играть в видеоигры.
Neuralink до сих пор не получил разрешения на проведение испытаний на
людях, в отличие от другого американского стартапа — Synchron. Причем, в
отличие от устройства Маска, чип Synchron связывается с мозгом через
тончайший провод, проведенный через сосуд, а сам находится в грудной
клетке. Он помогает парализованным людям управлять компьютером силой
мысли и, в случае успешных тестов в США, появится на рынке через пять лет.
Учиться и еще раз учиться
Использование цифровых инструментов может привести к исчезновению
одних профессий и появлению других. Чтобы быть успешными, людям уже
давно важно обучаться на протяжении всей жизни и понимать, как устроены
новые технологии. Согласно докладу «Будущее рынка труда-2020», к 2025
году рост автоматизации производства может привести к созданию более 97
миллионов новых рабочих мест.
По подсчетам Минцифры, уже сегодня в России не хватает около миллиона
IT-специалистов. Российские вузы ежегодно выпускают около 80 тысяч
кадров в данной сфере, но к 2024 году этот показатель должен вырасти до 120
тысяч. Аналогичная ситуация складывается в Европе, Северной Америке и
Юго-Восточной Азии, которые конкурируют друг с другом за ITспециалистов.
Помимо
привычных
сегодня
программистов,
системных
администраторов, тестировщиков и веб-дизайнеров, в будущем могут
появиться новые IT-профессии. Например, архитектор информационных сред
займется
интеграцией
разнородных
решений,
созданных
другими
разработчиками. Задачей архитектора VR-сред будет создание виртуального
мира, в котором каждый пользователь сможет работать, учиться и отдыхать.
За визуальную составляющую этого взаимодействия будет отвечать
отдельный специалист — дизайнер виртуальных миров. Ожидается появление
новых
профессий
на
стыке
с
IT.
Среди
них
—
проектировщик
нейроинтерфейсов, сетевой юрист и цифровой лингвист.
В будущем значительные преобразования ожидают и систему
образования. Уже сегодня многие навыки можно получить не выходя из
дома — с помощью онлайн-обучения. Четвертая промышленная революция
предполагает, что человеку необходимо будет учиться непрерывно. Это также
приведет
к
появлению
новых
профессий,
таких
как
разработчик
образовательной траектории и персональный гид по совершенствованию
квалификации и карьерному росту.
Бурное развитие частной космонавтики и борьба с глобальным
потеплением приведут к появлению специалистов в области космического
туризма и зеленых технологий, а также экоаналитиков в добывающих
отраслях. Повсеместное внедрение интернета создаст рабочие места для
медиаполицейских, онлайн-терапевтов и игромастеров. Решение вопросов
здоровья
человека
потребует
появления
инженеров-генетиков
и
биофармакологов. За создание комфортных условий проживания будут
отвечать архитекторы зеленых городов, проектировщики 3D-печати в
строительстве, конструкторы инфраструктуры умного дома. Некоторые
профессии
только
увеличат
свою
значимость
в
эпоху
четвертой
промышленной революции. По мнению лауреата Нобелевской премии по
экономике Кристофера Писсаридеса, человек сможет еще больше раскрыть
свои таланты в системах образования, здравоохранения, строительном и
гостиничном бизнесе и других сферах, связанных с отдыхом и персональными
услугами. Четвертая промышленная революция несет в себе изменения во всех
сферах жизни людей. Трансформируется и само общество. На смену рутине
придут возможности для саморазвития и заботы о собственном здоровье,
вместо совещаний в офисе — встречи в виртуальной реальности, а вместо
поиска подходящей информации в горе инфошума и спама — релевантный и
заранее отобранный виртуальным ассистентом контент.
МИНОБРНАУКИ РОССИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
«МИРЭА – Российский технологический университет»
РТУ МИРЭА
ЛЕКЦИОННЫЕ МАТЕРИАЛЫ
Учет и контроль
(наименование дисциплины (модуля) в соответствии с учебным планом)
Уровень
Дополнительная профессиональная программа профессиональной
подготовки
(бакалавриат, магистратура, специалитет)
Форма
обучения
Заочная
(очная, очно-заочная, заочная)
Направление(-я)
подготовки
38.03.02 «Менеджмент»
(код(-ы) и наименование(-я))
Институт
институт технологий управления (ИТУ)
(полное и краткое наименование)
Кафедра
Экономики (Э)
(полное и краткое наименование кафедры, реализующей дисциплину (модуль))
Лектор
к.э.н., доцент Черненькая Ирина Геннадьевна
(сокращенно – ученая степень, ученое звание; полностью – ФИО)
Используются в данной редакции с учебного года
2021/22
(учебный год цифрами)
Проверено и согласовано «____» ________20___г.
И.В.Гайдамашко
(подпись директора Института/Филиала
с расшифровкой)
Москва 2022 г.
Лекция 1.
Тема. Сущность учетной деятельности на предприятии.
Цель. Дать студентам представление о видах хозяйственного учета на
предприятии, о бухгалтерском учете, как об основной подсистеме
хозяйственного учета, его функциях и принципах.
Задачи:
1. Определить хозяйственный учет и его виды.
2. Рассмотреть бухгалтерский учет и его функции.
3. Изучить принципы бухгалтерского учета и учетную политику.
План лекции
1. Хозяйственный учет и его виды.
2. Бухгалтерский учет и его функции.
3. Принципы бухгалтерского учета. Учетная политика.
Основная и дополнительная учебная литература, необходимая для
освоения дисциплины
а) основная литература:
 Бухгалтерский (управленческий) учет [Электронный ресурс]: учебнометодическое пособие / И. Н. Черных. — М.: РТУ МИРЭА, 2020. —
Электрон. опт. диск (ISO)
 Бухгалтерский и управленческий учет [Электронный ресурс]:
практикум / Е. Г. Багудина, И. В. Казанская. — М.: РТУ МИРЭА,
2019. — Электрон. опт. диск (ISO) https://library.mirea.ru/share/3326
б) дополнительная литература:
 Управленческий учет и управление затратами [Электронный ресурс]:
учебное пособие / А. А. Сиганьков, Н. В. Лобарева. — М.: РТУ МИРЭА,
2019. — Электрон. опт. диск (ISO) https://library.mirea.ru/share/3332
Целью любой предпринимательской деятельности является получение
прибыли.
Прибыль,
в
свою
очередь,
является
источником
доходов
собственников предприятия. Этой цели можно достигнуть только при
оптимальной организации финансовой и производственной деятельности на
предприятии. И немалую роль для достижения этой цели играет организация
учетной и контрольной деятельности на предприятии, как в сфере финансов, так
и в сфере расходования его материальных ресурсов. В настоящее время
предприятия работают в постоянно меняющихся финансовых условиях, при
изменении условий государственного регулирования экономикой, а также
изменений в системе налогообложения и под воздействием внешних и
внутренних рисков. Правильная организация учетной и контрольной
деятельности на предприятии позволит укрепить финансовое положение
предприятия и обеспечить ему долговременную финансовую стабильность на
рынке.
1. Хозяйственный учет и его виды.
Хозяйственная деятельность экономических субъектов состоит из
множества совершаемых ежедневно отдельных хозяйственных операций:
- покупка материалов для производства продукции;
- оплата за приобретенные материалы;
- производство из материалов изделий, их продажа;
- получение и возврат кредита;
- оплата коммунальных платежей;
- начисление и выплата заработной платы и т.д.
Последовательная совокупность хозяйственных операций образует
сложный хозяйственный процесс, для управления которым организуется
хозяйственный учет. Для этого каждая хозяйственная операция должна быть
формализована.
Формализация хозяйственной операции начинается со сбора о ней
полной информации, который осуществляется в три этапа: наблюдение,
измерение, регистрация.
Наблюдение формирует представление о сущности хозяйственной
операции, ее содержании, участниках и объекте. В процессе наблюдения
устанавливается факт существования хозяйственной операции, которую
необходимо измерить.
Измерение
выражение
-
хозяйственной
операции
числовыми
показателями. Для количественного выражения хозяйственной операции
используются три вида измерителей: натуральные, трудовые, денежные.
1. Натуральные измерители позволяют получать сведения об объектах
учета в зависимости от их физических свойств: в мерах веса, длины, объема,
площади
и
т.п.
Натуральные
измерители
применяют
только
для
характеристики однородных предметов, с их помощью нельзя учитывать
разнородные объекты.
2. Трудовые измерители - в рабочих днях, часах, минутах (для определения
производительности труда, затраченного времени рабочих и выполнения ими
норм выработки). С помощью трудовых измерителей устанавливается
количество затраченного труда.
3. Обобщающим является денежный измеритель. В денежных измерителях подсчитываются все имеющиеся у экономических субъектов средства,
определяется себестоимость продукции и рентабельность, устанавливаются цены,
производятся кредитные, расчетные и другие хозяйственные операции.
Регистрация. После измерения числовые показатели регистрируются в
специальных документах, назначение которых зависит от содержания конкретной хозяйственной операции.
Таким образом, хозяйственный учет представляет собой количественное
отражение и качественную характеристику всех совершаемых хозяйственных
операций с целью контроля и управления ими.
Хозяйственный учет включает в себя три составляющих: оперативный
учет, бухгалтерский учет, статистический учет.
Оперативный учет - процесс наблюдения и регистрации отдельных
явлений финансово-хозяйственной деятельности. С помощью оперативного
учета
в
организациях
обеспечивается
текущий
контроль
исполнения
определенных операций или производственных заданий отдельными участками
(подразделениями).
Оперативный учет осуществляется непосредственно на рабочих местах в
момент совершения хозяйственных операций. Основная его особенность —
быстрота обеспечения данными для оперативного руководства. Формируется на
основе данных документов или на основе данных, получаемых устно, по телефону,
факсу и пр. При этом для отражения информации используются натуральные,
трудовые и денежные учетные измерители, наиболее часто — натуральные и
трудовые. Однако информация оперативного учета не дает целостной картины
функционирования организации, использование этой информации ограничено
временным периодом. Как правило, она теряет свое значение для управления
после завершения хозяйственного процесса.
Бухгалтерский учет. Бухгалтерский учет позволяет получить сведения о
сумме хозяйственных средств, находящихся в пользовании экономического
субъекта; состоянии расчетов с другими экономическими субъектами; объеме
товарооборота, закупок, выпуска продукции, ее продажи и финансовых
результатов деятельности.
Бухгалтерский учет имеет ряд особенностей:

является документально обоснованным учетом;

непрерывен во времени;

сплошной по охвату всех изменений, происходящих в финансово-
хозяйственной деятельности организации;

информация, формируемая в бухгалтерском учете, имеет стоимостную оценку.
Бухгалтерскую информационную систему условно разделяют на
подсистемы финансового учета и управленческого учета.
В финансовом учете формируется информация об имуществе организации,
ее расходах и доходах, размерах дебиторской и кредиторской задолженности,
величине финансовых инвестиций и доходов от них, состоянии источников
финансирования, т.е. в финансовом учете формируется информация, которая
необходима для составления финансовой отчетности.
В управленческом учете формируется информация о затратах организации,
издержках производства (обращения), себестоимости конечного продукта.
Финансовый и управленческий учет различаются по следующим
критериям.
1. Пользователи информации:
- информация финансового учета предназначена для внутренних
пользователей,
открыта
для
публикации
и
предоставляется
внешним
пользователям.
- информация управленческого учета обобщается в отчетах, сводках в
зависимости от требований и целей внутренних пользователей. Информация
управленческого учета составляет коммерческую тайну организации.
2. Наличие единых принципов формирования показателей:
- формирование показателей финансового учета основано на единых
принципах, которые обеспечивают единообразие, достоверность, полноту и
своевременность информации.
- в управленческом учете нет таких ограничений, в каждом отдельном
случае бухгалтерия готовит отчеты по интересующим руководство вопросам в
соответствии
с
установленными
внутренними
формами
документов
организации, порядком ведения управленческого учета.
3. Применяемые учетные измерители:
- информация финансового учета представляется в денежном измерителе.
- в управленческом учете используются натуральные, трудовые и
денежные измерители.
4. Охват:
- финансовый учет отражает финансово-хозяйственную деятельность всей
организации в целом.
- управленческий учет может быть организован на отдельном участке или
в отношении отдельного объекта учета.
5. Периодичность:
- для финансовой отчетности строго установлена периодичность, сроки и
адреса представления.
- для управленческой отчетности строгая периодичность не установлена,
сроки обусловлены целями и интересами руководства.
6. Нормативность:
- все организации независимо от формы собственности обязаны вести
финансовый учет и представлять финансовую отчетность.
- организация управленческого учета — это выбор самой организации.
2.
Бухгалтерский учет и его функции.
Под организацией бухгалтерского учета принято понимать систему
условий и элементов учетного процесса, состоящую из первичного учета и
документирования совершаемых в организации операций, Плана счетов
бухгалтерского учета, формы бухгалтерского учета, формы организации
учетно-вычислительных работ, отчетности.
В современной экономике рассматривается пять основных функций
бухгалтерского учета:
- информационная;
- плановая;
- контрольная;
- аналитическая;
- функция обратной связи.
Информационная. Обеспечить количественную информацию, главным
образом финансового характера для принятия управленческих решений.
Плановая функция заключается в разработке альтернативных вариантов
порядка действий, которые необходимо предпринять в будущем для
достижения поставленной цели. Для планирования важна информация о
предполагаемых доходах, затратах на производство и продажу, прибыли,
потребности в денежных средствах и другая финансовая и управленческая
информация.
Функция контроля тесно связана с учетом, без которого она утрачивает
смысл.
Реализация
функции
контроля
заключается
в
отслеживании
фактического выполнения планов, соблюдения законодательства при
осуществлении хозяйственных операций, наличия и движения имущества и
обязательств и их сопоставление с плановыми показателями.
Аналитическая
функция.
На
этапе
анализа
получают
оценку
функционирования всей системы управления, определяют, достигнута или нет
поставленная цель деятельности. Если цель не достигнута, то выясняются
причины.
Функция обратной связи (регулирующая) означает, что бухгалтерский
учет служит связующим звеном между хозяйственной деятельностью и
лицами, принимающими решения.
3. Принципы бухгалтерского учета. Учетная политика.
Учетная политика для целей бухгалтерского учета представляет собой
совокупность
способов
ведения
бухгалтерского
учета
-
первичного
наблюдения, стоимостного измерения, текущей группировки и итогового
обобщения фактов хозяйственной деятельности. При установлении учетной
политики для целей бухгалтерского учета следует руководствоваться ПБУ
1/2008 "Учетная политика организации".
К
способам
ведения
бухгалтерского
учета
относятся
способы
группировки и оценки фактов хозяйственной деятельности, погашения
стоимости активов, организации документооборота, инвентаризации, способы
применения счетов бухгалтерского учета, системы регистров бухгалтерского
учета, обработки информации и другие способы, приемы.
Учетная политика разрабатывается главным бухгалтером организации и
иным лицом, на которое в соответствии с законодательством РФ возложено
ведение бухгалтерского учета в организации, утверждается ее руководителем
и оформляется приказом, распоряжением или иным организационнораспорядительным документом. Она является единой для всех подразделений
организации — филиалов, представительств, а также иных структурных
подразделений (в том числе выделенных на отдельный баланс).
Принятая организацией учетная политика применяется последовательно
из года в год. Поправки, внесенные в учетную политику, применяются с 1
января года, следующего за годом их утверждения.
В бухгалтерском учете установлено ряд допущений и требований –
основополагающих бухгалтерских принципов.
Допущение имущественной обособленности означает, что имущество и
обязательства организации существуют обособленно от имущества и
обязательств
собственника
и
имущества
других
юридических
лиц,
находящегося у данной организации.
Допущение непрерывности деятельности организации означает, что она
будет продолжать свою деятельность в обозримом будущем и у нее
отсутствует
намерение
ликвидации
или
существенного
сокращения
деятельности. Если же организация имеет намерение в данном году
ликвидироваться, то информация об этом обязательно должна быть указана в
приказе об учетной политике на этот год.
Допущение
последовательности
применения
учетной
политики
означает, что выбранная организацией учетная политика применяется
последовательно от одного отчетного года к другому. Допущение временной
определенности фактов хозяйственной деятельности означает, что они
отражаются в бухгалтерском учете и отчетности того периода, в котором
совершены, независимо от фактического времени поступления или выплаты
денежных средств, связанных с этими фактами.
Требование
полноты
означает
необходимость
отражения
в
бухгалтерском учете всех фактов хозяйственной деятельности.
Требование осмотрительности означает большую готовность к учету
потерь (расходов) и пассивов, чем возможных доходов и активов.
Требование приоритета содержания перед формой означает, что в
бухгалтерском учете факты хозяйственной деятельности должны отражаться
исходя не только из правовой формы, но и из экономического содержания
фактов и условий хозяйствования.
Требование
тождества
данных
непротиворечивости
аналитического
обусловливает
учета
оборотам
необходимость
и
остаткам
по
синтетическим счетам на 1-е число каждого месяца, а также показателей
бухгалтерской отчетности – данным синтетического и аналитического учета.
Требование рациональности означает необходимость рационального и
экономного ведения бухгалтерского учета исходя из условий хозяйственной
деятельности и величины организации.
В составе учетной политики утверждаются
— рабочий план счетов;
— формы первичных учетных документов для отражения операций, по
которым не предусмотрены типовые формы первичных документов;
— порядок проведения инвентаризации активов и обязательств организации;
— методы оценки активов и обязательств;
— правила документооборота и технология обработки учетной информации;
— порядок контроля за хозяйственными операциями;
— другие решения, необходимые для организации бухучета.
Контрольные вопросы:
1. Назовите виды хозяйственного учета на предприятии.
2. Чем характеризуется система управленческого учета?
3. Что является целью бухгалтерского учета.
4. Назовите функции бухгалтерского учета.
5. Для чего формируется учетная политика на предприятии?
6. Кто разрабатывает и утверждает учетную политику?
7. Перечислите принципы бухгалтерского учета.
МИНОБРНАУКИ РОССИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
«МИРЭА – Российский технологический университет»
РТУ МИРЭА
ЛЕКЦИОННЫЕ МАТЕРИАЛЫ
Учет и контроль
(наименование дисциплины (модуля) в соответствии с учебным планом)
Уровень
Дополнительная профессиональная программа профессиональной
подготовки
(бакалавриат, магистратура, специалитет)
Форма
обучения
Заочная
(очная, очно-заочная, заочная)
Направление(-я)
подготовки
38.03.02 «Менеджмент»
(код(-ы) и наименование(-я))
Институт
институт технологий управления (ИТУ)
(полное и краткое наименование)
Кафедра
Экономики (Э)
(полное и краткое наименование кафедры, реализующей дисциплину (модуль))
Лектор
к.э.н., доцент Черненькая Ирина Геннадьевна
(сокращенно – ученая степень, ученое звание; полностью – ФИО)
Используются в данной редакции с учебного года
2021/22
(учебный год цифрами)
Проверено и согласовано «____» ________20___г.
И.В.Гайдамашко
(подпись директора Института/Филиала
с расшифровкой)
Москва 2022 г.
Лекция 2.
Тема. Правовой статус бухгалтерской службы. Методы бухгалтерского
учета.
Цель.
Дать
представление
студентам
о
правовом
регулировании
бухгалтерского учета и полномочиях бухгалтерской службы, рассмотреть
методы, применяемые в бухгалтерском учете.
Задачи:
1. Определить правовые основы бухгалтерского учета.
2. Рассмотреть пользователей бухгалтерской учетной информации.
3. Изучить методы и способы бухгалтерского учета.
План лекции.
1. Правовые основы бухгалтерского учета.
2. Пользователи бухгалтерской учетной информации.
3. Методы и способы бухгалтерского учета.
Основная и дополнительная учебная литература, необходимая для
освоения дисциплины
а) основная литература:
 Бухгалтерский (управленческий) учет [Электронный ресурс]: учебнометодическое пособие / И. Н. Черных. — М.: РТУ МИРЭА, 2020. —
Электрон. опт. диск (ISO)
 Бухгалтерский
и
управленческий
учет
[Электронный
ресурс]:
практикум / Е. Г. Багудина, И. В. Казанская. — М.: РТУ МИРЭА,
2019. — Электрон. опт. диск (ISO) https://library.mirea.ru/share/3326
б) дополнительная литература:
 Управленческий учет и управление затратами [Электронный ресурс]:
учебное пособие / А. А. Сиганьков, Н. В. Лобарева. — М.: РТУ МИРЭА,
2019. — Электрон. опт. диск (ISO) https://library.mirea.ru/share/3332
1. Правовые основы бухгалтерского учета.
Регулирование бухгалтерского учета осуществляется в соответствии с
Федеральным законом №402-ФЗ “О бухгалтерском учете”.
К документам в области регулирования бухгалтерского учета относятся
также:
1) федеральные стандарты;
2) отраслевые стандарты;
3) рекомендации в области бухгалтерского учета;
4) стандарты экономического субъекта.
Федеральные
стандарты
независимо
от
вида
экономической
деятельности устанавливают:
1) определения и признаки объектов бухгалтерского учета, порядок их
классификации, условия принятия их к бухгалтерскому учету и списания их в
бухгалтерском учете;
2) допустимые способы денежного измерения объектов бухгалтерского
учета;
3) порядок пересчета стоимости объектов бухгалтерского учета,
выраженной в иностранной валюте, в валюту Российской Федерации для
целей бухгалтерского учета;
4) требования к учетной политике, в том числе к определению условий
ее
изменения,
инвентаризации
активов
и
обязательств,
документам
бухгалтерского учета и документообороту в бухгалтерском учете, в том числе
виды электронных подписей, используемых для подписания документов
бухгалтерского учета;
5) план счетов бухгалтерского учета и порядок его применения;
6)
состав,
содержание
и
порядок
формирования
информации,
раскрываемой в бухгалтерской (финансовой) отчетности;
7) условия, при которых бухгалтерская (финансовая) отчетность дает
достоверное представление о финансовом положении экономического
субъекта на отчетную дату, финансовом результате его деятельности и
движении денежных средств за отчетный период;
8) состав последней и первой бухгалтерской (финансовой) отчетности
при реорганизации юридического лица, порядок ее составления и денежного
измерения объектов в ней;
9) состав последней бухгалтерской (финансовой) отчетности при
ликвидации юридического лица, порядок ее составления и денежного
измерения объектов в ней;
10) упрощенные способы ведения бухгалтерского учета, включая
упрощенную бухгалтерскую (финансовую) отчетность, для экономических
субъектов, имеющих право применять такие способы.
Отраслевые
стандарты
устанавливают
особенности
применения
федеральных стандартов в отдельных видах экономической деятельности.
Рекомендации в области бухгалтерского учета принимаются в целях
правильного применения федеральных и отраслевых стандартов, уменьшения
расходов на организацию бухгалтерского учета, а также распространения
передового опыта организации и ведения бухгалтерского учета, результатов
исследований и разработок в области бухгалтерского учета.
Рекомендации в области бухгалтерского учета применяются на
добровольной основе.
Стандарты экономического субъекта предназначены для упорядочения
организации и ведения им бухгалтерского учета. Необходимость и порядок
разработки, утверждения, изменения и отмены стандартов экономического
субъекта устанавливаются этим субъектом самостоятельно. Стандарты
экономического субъекта применяются равным образом и в равной мере всеми
подразделениями экономического субъекта, включая его филиалы и
представительства, независимо от их места нахождения.
Федеральные и отраслевые стандарты не должны противоречить
Федеральному закону №402-ФЗ “О бухгалтерском учете”. Отраслевые
стандарты не должны противоречить федеральным стандартам. Рекомендации
в области бухгалтерского учета, а также стандарты экономического субъекта
не должны противоречить федеральным и отраслевым стандартам.
2. Пользователи бухгалтерской учетной информации.
В зависимости от цели использования учетной информации ее
пользователей подразделяют на внутренних и внешних.
Внутренние: учредители, администрация предприятия, топ-менеджеры,
руководители служб внутреннего контроля и др.
Внешние: имеющие прямой финансовый интерес – инвесторы,
поставщики, кредитные учреждения, кредиторы; имеющие косвенный
финансовый интерес – государственные органы, в т.ч. налоговые, органы
социального
страхования
и
обеспечения,
судебные
органы,
органы
статистики, аудиторские фирмы и др.
Администрация несет ответственность за управление деятельностью
организации и достижение целей, стоящих перед ней. В состав администрации
входят директорат, высший управленческий персонал организации, менеджеры,
руководители подразделений, служащие; все они заинтересованы в стабильности
финансового положения и рентабельности организации.
Акционеров и собственников интересует в первую очередь способность
организации получать прибыль и привлекать инвесторов. Большой интерес у
данной группы пользователей вызывает и наличие платежных средств для
оплаты долгов организации.
Эту группу пользователей характеризует непосредственное их участии в
деятельности
организации
и,
следовательно,
большем
влиянии
на
хозяйственную деятельность и принятие тех или иных управленческих решений.
В состав пользователей с прямым финансовым интересом, не принимающих непосредственного участия в процессе управления организацией,
входят инвесторы (в том числе потенциальные), кредиторы, поставщики и
подрядчики, покупатели.
Инвесторов интересуют финансовые перспективы организации и ее
возможности выплачивать дивиденды.
Кредиторов преимущественно волнует ликвидность, т.е. вернет ли
кредитополучатель в срок полученные деньги и проценты по займам.
Для поставщиков и подрядчиков важны сроки, на которые они могут
предоставить покупателям отсрочку платежа за проданные им товары или
предоставленные услуги.
Покупателей
интересует
продолжительность
функционирования
фирмы-поставщика, ее финансовая устойчивость и сроки погашения
кредиторской задолженности.
Особую группу составляют пользователи бухгалтерской информации,
имеющие косвенный финансовый интерес. Как правило, этот интерес
регламентируется законодательными и нормативными документами. В эту
группу входят регулирующие органы, налоговые органы, органы статистики и
общественность.
Под регулирующими органами понимают государственные и ведомственные структуры, регулирующие бухгалтерский учет и отчетность
экономических субъектов, выпуск, покупку и продажу ценных бумаг,
фондовые и биржевые операции.
Налоговые органы контролируют правильность уплаты налогов всех
уровней в соответствии с требованиями законодательства.
Органы статистики на базе бухгалтерской информации и финансовой
отчетности
организаций
формируют
статистическую
обобщающую
отчетность.
Общественность — группа, которую волнуют общие вопросы занятости,
экологии, экономического процветания и распределения производительных
сил.
3.
Методы и способы бухгалтерского учета.
В бухгалтерском учете используются следующие методы:
1.
Первичное наблюдение объектов учета:

документация - способ юридического оформления документами
хозяйственных операций;

инвентаризация – проверка фактического наличия хозяйственных
средств и сверки их с данными бухгалтерского учета. Инвентаризация
необходима для обеспечения достоверности данных бухгалтерского учета и
бухгалтерской отчетности.

счета и двойная запись

отчетность
2. Стоимостное измерение объектов учета:

оценка – способ, с помощью которого хозяйственные средства
получают денежное выражение;

калькуляция – способ исчисления затрат на изготовление одной
единицы изделия;
3.Текущая группировка данных объектов учета:

Счета бухгалтерского учета - это способ экономической
группировки объектов бухгалтерского учета;

Двойная запись – способ взаимосвязанного отражения операций с
использованием счетов бухгалтерского учета;
4. Периодическое обобщение хозяйственной деятельности:

Балансовое обобщение - способ отражения хозяйственных
операций и их источников, позволяющий получить информацию о состоянии
этих объектов на определенную дату. При этом равенство (в денежном
измерителе) хозяйственных средств (имущества) и их источников должно
всегда сохраняться независимо от того, сколько и каких операций
осуществила организация за отчетный период. Тем самым соблюдается
баланс, т.е. равновесие активов и пассивов организации. Это обеспечивается
способом двойной записи.

отчетность – совокупность сводных показателей, рассчитанных по
данным бухгалтерского учета.
Балансовое обобщение характеризуется двойным отражением объектов
и синтетическим обобщением информации о них.
Баланс организации представляет собой отчет о финансовом положении
организации, т.е. состоянии ее средств и обязательств на определенную дату.
Основой построения баланса является двойная группировка объектов
бухгалтерского учета:

По видам;

По источникам образования.
Балансирующими показателями являются финансовые результаты
(прибыль или убыток).
Общий итог показателей актива и пассива называют валютой
бухгалтерского баланса.
Основным элементом бухгалтерского баланса является балансовая
статья. Балансовые статьи сводятся в группы, группы в разделы.
Содержание
бухгалтерского
баланса
определено
ПБУ
4/99
"Бухгалтерская отчетность организации".
Контрольные вопросы:
1.
Какой нормативный документ регулирует методологические
основы бухгалтерского учета?
2.
Назовите структуру стандартов, регулирующих бухгалтерский
3.
Кто является пользователем бухгалтерской информации и
учет.
финансовой отчетности предприятия?
4.
У кого из пользователей бухгалтерской отчетности предприятия
прямой интерес?
5.
У кого из пользователей бухгалтерской отчетности предприятия
косвенный интерес?
6.
Перечислите способы и методы бухгалтерского учета.
7.
Охарактеризуйте в чем заключается первичное наблюдение
объектов учета.
МИНОБРНАУКИ РОССИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
«МИРЭА – Российский технологический университет»
РТУ МИРЭА
ЛЕКЦИОННЫЕ МАТЕРИАЛЫ
Учет и контроль
(наименование дисциплины (модуля) в соответствии с учебным планом)
Уровень
Дополнительная профессиональная программа профессиональной
подготовки
(бакалавриат, магистратура, специалитет)
Форма
обучения
Заочная
(очная, очно-заочная, заочная)
Направление(-я)
подготовки
38.03.02 «Менеджмент»
(код(-ы) и наименование(-я))
Институт
институт технологий управления (ИТУ)
(полное и краткое наименование)
Кафедра
Экономики (Э)
(полное и краткое наименование кафедры, реализующей дисциплину (модуль))
Лектор
к.э.н., доцент Черненькая Ирина Геннадьевна
(сокращенно – ученая степень, ученое звание; полностью – ФИО)
Используются в данной редакции с учебного года
2021/22
(учебный год цифрами)
Проверено и согласовано «____» ________20___г.
И.В.Гайдамашко
(подпись директора Института/Филиала
с расшифровкой)
Москва 2022 г.
Лекция 3.
Тема. Факты хозяйственной жизни. Стоимостное выражение объектов
учета.
Цель – Дать представление студентам о фактах хозяйственной жизни и
стоимостном выражении объектов учета.
Задачи:
1. Рассмотреть учетный цикл и понятие факта хозяйственной жизни.
2. Изучить объекты учета.
3. Определить стоимостное выражение объектов учета.
План лекции.
1. Учетный цикл и понятие факта хозяйственной жизни.
2. Объекты учета.
3. Стоимостное выражение объектов учета.
Основная и дополнительная учебная литература, необходимая для
освоения дисциплины
а) основная литература:
 Бухгалтерский (управленческий) учет [Электронный ресурс]: учебнометодическое пособие / И. Н. Черных. — М.: РТУ МИРЭА, 2020. —
Электрон. опт. диск (ISO)
 Бухгалтерский
и
управленческий
учет
[Электронный
ресурс]:
практикум / Е. Г. Багудина, И. В. Казанская. — М.: РТУ МИРЭА,
2019. — Электрон. опт. диск (ISO) https://library.mirea.ru/share/3326
б) дополнительная литература:
 Управленческий учет и управление затратами [Электронный ресурс]:
учебное пособие / А. А. Сиганьков, Н. В. Лобарева. — М.: РТУ МИРЭА,
2019. — Электрон. опт. диск (ISO) https://library.mirea.ru/share/3332
Учетный цикл. Понятие факта хозяйственной жизни.
1.
Учетный цикл организации представляет собой алгоритм получения
отчетности на основе первичных данных, состоящий из нескольких
последовательных этапов:
1 этап – открытие бухгалтерских счетов в Главной книге на начало
учетного цикла. На основании бухгалтерского баланса, составленного на 31
декабря, открываются счета Главной книги на следующий год. Конечные
сальдо по соответствующим счетам являются начальными сальдо по счетам на
следующий год.
2 этап -
признание и оценка операций на основании первичных
документов. Все хозяйственные операции (факты хозяйственной жизни)
отражаются в учете соответствующими бухгалтерскими проводками и делятся
на следующие группы:
-
Обмен ресурсами и обязательствами между предприятиями и
внешними экономическими субъектами. Такие операции характеризуют
процесса снабжения предприятия необходимыми для производства ресурсами
и продажи готовой продукции, произведенной данным предприятием;
-
Хозяйственные
операции
внутри
предприятия.
Например,
начисление амортизации основных средств, расчеты с персоналом по оплате
труда, расходование товарно-материальных запасов в процессе производства.
Любой
факт
хозяйственной
жизни
сопровождается
первичным
документом.
3 этап – регистрация операций в журнале учета фактов хозяйственной
жизни. Данный этап не является абсолютно необходимым, его можно
сократить путем непосредственного занесения данных хозяйственных
операций на соответствующие счета бухгалтерского учета – этому
способствует автоматизированная форма бухгалтерского учета.
Однако журналы могут использоваться во внутреннем управленческом
учете, ориентированном на потребности руководителей предприятия.
4 этап – проводка операций из журнала хозяйственных операций в
Главную книгу. При этом происходит переклассификация записей из
хронологической в классификацию в соответствии с Планом счетов
бухгалтерского учета.
5 этап – закрытие счетов в Главной книге. Учетный процесс
заканчивается 31 декабря. Все хозяйственные операции отражены на счетах
бухгалтерского учета, необходимо произвести их закрытие, отразив конечное
сальдо.
6 этап - составление оборотной ведомости.
7 этап – подготовка финансовой отчетности.
Объектами бухгалтерского учета экономического субъекта являются:
1) факты хозяйственной жизни;
2) активы;
3) обязательства;
4) источники финансирования его деятельности;
5) доходы;
6) расходы;
7) иные объекты в случае, если это установлено федеральными
стандартами.
Факт хозяйственной жизни - сделка, событие, операция, которые
оказывают или способны оказать влияние на финансовое положение
экономического субъекта, финансовый результат его деятельности и (или)
движение денежных средств.
2. Объекты учета.
Объектами бухгалтерского учета являются имущество организаций, их
обязательства и хозяйственные операции, осуществляемые организациями в
процессе их деятельности. Рассмотрим каждую из этих групп:
Имущество организации (активы) – это ресурсы (совокупность
материальных и денежных ценностей, а также права, т.е. юридические
отношения с другими организациями и лицами), которые контролируются
организацией в результате событий прошлых периодов и от которых
организация ожидает экономические выгоды в будущем.
Будущие экономические выгоды могут поступать в организацию и
косвенными путями:
- обмен на другие активы;
- использован для погашения обязательства;
- распределен среди собственников организации.
По составу и характеру использования имущество организации
подразделяют на две группы:
-
внеоборотные активы;
-
оборотные активы.
Внеоборотные активы – имущество, длительное время (более одного
года) используемое на предприятии и не участвует в кругообороте
(операционном цикле: денежные средства --- производственные запасы --производство --- готовая продукция --- денежные средства )

основные средства – средства труда, кот используются длительное
время (более 12 мес.) при производстве продукции, выполнении работ,
оказании услуг. Имеют материально-вещественную форму.

нематериальные активы – объекты долгосрочного пользования, не
имеющие материально-вещественной структуры (права, патенты и т.д.),
приносящие организации доход при использовании их в производстве
продукции, при выполнении работ или оказании услуг;

незавершенные капитальные вложения – затраты организации на
строительно-монтажные
работы,
приобретение
основных
средств
и
нематериальных активов и прочие капитальные работы и затраты (н-р,
геолого-разведочные и буровые работы, затраты по отводу земельных
участков и т.д.);

долгосрочные (свыше одного года) финансовые вложения –
вложение денежных средств или иного имущества в другие организации с
целью получения дохода или контроля над их деятельностью (вклады в УК
других организаций, предоставление долгосрочных займов, приобретение
государственных ценных бумаг и т.д.);

доходные вложения в материальные ценности – материальные
ценности организации, предоставляемые за плату во временное владение и
пользование с целью получения дохода (здания, оборудование, транспортные
средства и др.);
Оборотные активы включают в себя:
-
запасы – предметы труда (сырье и материалы, полуфабрикаты, топливо,
тара и тарные материалы, запасные части, незавершенное производство), часть
средств труда (инвентарь, инструменты, хозяйственные принадлежности),
предметы обращения (готовая продукция, товары отгруженные):
 сырье и материалы;
 животные на выращивании и откорме;
 затраты в незавершенном производстве – продукция и работы, не
прошедшие
всех
стадий
обработки,
предусмотренных
технологическим процессом, а также изделия неукомплектованные, не
прошедшие испытания и техноческой приемки;
 готовая продукция – изделия или полуфабрикаты, полностью
законченные обработкой, принятые на склад и предназначенные для
продажи;
 товары для перепродажи;
 товары отгруженные – готовая продукция или товары, отправленные
покупателям, но учитываемые в составе имущества организации до
перехода права собственности на нее к покупателям;
 расходы будущих периодов – затраты, произведенные организацией в
отчетном периоде, но относящиеся к следующим отчетным периодам;
- денежные средства - средства организации в кассе и на счетах в банках;
-
средства в расчетах
(краткосрочная и долгосрочная дебиторская
задолженность) – задолженность покупателей за отгруженную, но не
оплаченную продукцию, задолженность подотчетных лиц за выданные им
денежные средства из кассы и др;
- краткосрочные финансовые вложения – аналогичны долгосрочным
финансовым вложениям, но со сроком вложения до одного года;
- прочие оборотные средства – в частности к ним относится НДС по
приобретенным ценностям (в балансе показан отдельно).
По источникам образования и целевому назначению имущество
организаций подразделяют на собственное (собственный капитал) и заемное
(созданное за счет обязательств).
Собственный капитал – уставный капитал, добавочный капитал,
резервный капитал, нераспределенная прибыль:
уставный
-
капитал
–
сумма
средств,
которая
фиксируется
в
учредительных документах. Величина относительно постоянная.
Добавочный капитал – сумма дооценки основных средств, эмиссионный
-
доход акционерного общества (превышение продажной стоимости акций над
их номинальной стоимостью);
Резервный капитал – создается из прибыли предприятий и используется
-
в строго определенных целях (для покрытия убытков, выплаты девидендов
при недостаточности прибыли и др.):

Резервы, образованные в соответствие с законодательством (н-р,
акционерные общества);

Резервы,
образованные
в
соответствие
с
учредительными
документами;
- нераспределенная прибыль – по существу является конечным результатом
деятельности организации за определенный период времени.
Заемный капитал: долгосрочные обязательства и краткосрочные
обязательства:
– кредиты банка – кредиторская задолженность перед банками по полученным
займам;
- займы – кредиторская задолженность по полученным средствам от других
организаций на возвратной основе;
- кредиторская задолженность – задолженность данной организации другим
организациям или лицам, называемым кредиторами:

перед поставщиками и подрядчиками;

задолженность перед персоналом организации;

задолженность по налогам и сборам;

задолженность перед внебюджетными фондами;

прочие кредиторы;
- доходы будущих периодов - средства, полученные авансом, погашение по
которым ожидается в следующих отчетных периодах (н-р, арендная плата за
год вперед, остатки сумм получаемых коммерческой организацией из средств
целевого финансирования и др.);
- резервы предстоящих расходов:

на предстоящую оплату отпусков работникам;

на выплату ежегодного вознаграждения за выслугу лет, по итогам
работы за год;

на производственные затраты по подготовительным работам в связи с
сезонным характером работы;

на гарантийный ремонт и гарантийное обслуживание;

на покрытие иных затрат и другие цели, предусмотренные
законодательством.
- задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов;
- прочие краткосрочные обязательства.
Пассив баланса – это общая стоимость источников возникновения
активов.
Актив
= Пассив = Капитал + Обязательства
3. Стоимостное выражение объектов учета.
Стоимостные методы измерения имущества для предприятий всех форм
собственности в РФ основаны на едином порядке оценки имущества, в
зависимости от способов его приобретения:
-
Имущество, приобретенное за плату, оценивается по фактически
произведенным затратам на его покупку;
-
Имущество, произведенное в самой организации, оценивается по
стоимости его изготовления, т.е. по фактическим затратам, связанным с
производством объекта имущества;
-
Имущество, полученной безвозмездно, - по рыночной стоимости
на дату оприходования.
-
Стоимость
предусматривающим
имущества,
исполнение
полученного
обязательств
по
(оплату)
договорам,
неденежными
средствами, признается стоимость ценностей, переданных или подлежащих
передаче организацией.
- Стоимость имущества, внесенного в счет вклада в уставный капитал
организации, признается их денежная оценка, согласованная учредителями
(участниками) организации, если иное не предусмотрено законодательством
Российской Федерации.
Для АО цену, установленную учредителями должен подтвердить
независимый оценщик (п.3 ст.34 ФЗ от 26.12.1995г. №208-ФЗ “Об
акционерных
произведенной
обществах”.
Величина
учредителями
денежной
общества
и
оценки
советом
имущества,
директоров
(наблюдательным советом) общества, не может быть выше величины оценки,
произведенной независимым оценщиком.
В ООО независимый оценщик должен привлекаться для определения
рыночной стоимости основных средств, если размер вклада превышает 20000
рублей на дату представления документов для регистрации организации (п.2
ст.15 ФЗ от 08.02.1998г. №14-ФЗ “Об обществах с ограниченной
ответственностью”).
Оценка
имущества,
обязательств
и
хозяйственных
операций
осуществляется в валюте Российской Федерации. Бухгалтерский учет
имущества, обязательств и хозяйственных операций, выраженных в
иностранной валюте, ведется в рублях. Сумма определяется путем пересчета
иностранной валюты по курсу ЦБ РФ, действующему на дату совершения
операции. В случае если в договоре, заключенном между продавцом и
покупателем имущества установлен иной курс, то пересчет производится по
установленному сторонами в соглашении (договоре) курсу.
Контрольные вопросы:
1. Назовите этапы учетного цикла.
2. Охарактеризуйте факт хозяйственной жизни.
3. Перечислите объекты учета.
4. Перечислите состав активов организации
5. Перечислите состав пассивов организации.
6. Как формируется стоимостное выражение объектов учета?
МИНОБРНАУКИ РОССИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
«МИРЭА – Российский технологический университет»
РТУ МИРЭА
ЛЕКЦИОННЫЕ МАТЕРИАЛЫ
Учет и контроль
(наименование дисциплины (модуля) в соответствии с учебным планом)
Уровень
Дополнительная профессиональная программа профессиональной
подготовки
(бакалавриат, магистратура, специалитет)
Форма
обучения
Заочная
(очная, очно-заочная, заочная)
Направление(-я)
подготовки
38.03.02 «Менеджмент»
(код(-ы) и наименование(-я))
Институт
институт технологий управления (ИТУ)
(полное и краткое наименование)
Кафедра
Экономики (Э)
(полное и краткое наименование кафедры, реализующей дисциплину (модуль))
Лектор
к.э.н., доцент Черненькая Ирина Геннадьевна
(сокращенно – ученая степень, ученое звание; полностью – ФИО)
Используются в данной редакции с учебного года
2021/22
(учебный год цифрами)
Проверено и согласовано «____» ________20___г.
И.В.Гайдамашко
(подпись директора Института/Филиала
с расшифровкой)
Москва 2022 г.
Лекция 4.
Тема. Бухгалтерская (финансовая) отчетность предприятия.
Цель –
Дать студенту представление о бухгалтерской (финансовой)
отчетности коммерческого предприятия, ее составе и требованиях к ней.
Задачи:
1.
Дать понятие бухгалтерской (финансовой) отчетности и раскрыть
требования к составлению бухгалтерской отчетности, перечислить принципы
формирования достоверной бухгалтерской отчётности.
2.
Изучить
состав
бухгалтерской
(финансовой)
отчетности
предприятия и порядок ее представления.
3.
Рассмотреть содержание форм бухгалтерской (финансовой)
отчетности предприятия.
План лекции.
1.
Понятие бухгалтерской (финансовой) отчетности. Требования к
составлению
бухгалтерской
отчетности,
принципы
формирования
достоверной бухгалтерской отчётности.
2.
Состав бухгалтерской (финансовой) отчетности предприятия и
порядок ее представления.
3.
Содержание форм бухгалтерской
(финансовой) отчетности
коммерческого предприятия.
Основная и дополнительная учебная литература, необходимая для
освоения дисциплины
а) основная литература:
 Бухгалтерский (управленческий) учет [Электронный ресурс]: учебнометодическое пособие / И. Н. Черных. — М.: РТУ МИРЭА, 2020. —
Электрон. опт. диск (ISO)
 Бухгалтерский и управленческий учет [Электронный ресурс]:
практикум / Е. Г. Багудина, И. В. Казанская. — М.: РТУ МИРЭА,
2019. — Электрон. опт. диск (ISO) https://library.mirea.ru/share/3326
б) дополнительная литература:
 Управленческий учет и управление затратами [Электронный ресурс]:
учебное пособие / А. А. Сиганьков, Н. В. Лобарева. — М.: РТУ МИРЭА,
2019. — Электрон. опт. диск (ISO) https://library.mirea.ru/share/3332
Понятие
бухгалтерской
составлению
(финансовой)
бухгалтерской
отчетности,
отчетности.
принципы
Требования
к
формирования
достоверной бухгалтерской отчётности.
Основополагающей
целью
бухгалтерского
учета
является
предоставление информации о деятельности организации различным
заинтересованным
пользователям.
Информация,
предоставляемая
бухгалтерским финансовым учетом и ориентированная на внешнего
пользователя, находит свое выражение в виде финансовой отчетности.
Бухгалтерская финансовая отчетность представляет собой единую
систему
показателей
об
имущественном
и
финансовом
положении
организации и о результатах ее хозяйственной деятельности; она составляется
на основе данных бухгалтерского учета по законодательно установленным
правилам.
Требования к составлению бухгалтерской отчетности устанавливается
системой нормативного регулирования бухгалтерского учета и бухгалтерской
отчетности, в первую очередь законом от 06.12.2011г. №402-ФЗ «О
бухгалтерском учете”, Приказом
Министерства финансов Российской
Федерации от 29.07.98г. №34н «Об утверждении положения по ведению
бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации”,
ПБУ 4/99 «Бухгалтерская отчетность организации”, утв. Приказом Минфина
России от 06.07.1999г. №43н, Приказом Министерства финансов Российской
Федерации от 02 июля 2010г. N 66н "О формах бухгалтерской отчетности
организаций" и др.
Согласно статьи 13 закона №402-ФЗ “О бухгалтерском учете”
Бухгалтерская
(финансовая)
отчетность
должна
давать
достоверное
представление о финансовом положении экономического субъекта на
отчетную дату, финансовом результате его деятельности и движении
денежных средств за отчетный период, необходимое пользователям этой
отчетности
для
(финансовая)
принятия
отчетность
экономических
должна
решений.
составляться
на
Бухгалтерская
основе
данных,
содержащихся в регистрах бухгалтерского учета, а также информации,
определенной федеральными и отраслевыми стандартами.
Экономический
субъект
составляет
годовую
бухгалтерскую
(финансовую) отчетность, если иное не установлено другими федеральными
законами, нормативными правовыми актами органов государственного
регулирования бухгалтерского учета.
Годовая бухгалтерская (финансовая) отчетность составляется за
отчетный год.
Промежуточная бухгалтерская (финансовая) отчетность составляется
экономическим субъектом в случаях, когда законодательством Российской
Федерации, нормативными правовыми актами органов государственного
регулирования
документами
бухгалтерского
экономического
учета,
договорами,
субъекта,
учредительными
решениями
собственника
экономического субъекта установлена обязанность ее представления.
Промежуточная бухгалтерская (финансовая) отчетность составляется за
отчетный период менее отчетного года.
Бухгалтерская (финансовая) отчетность должна включать показатели
деятельности всех подразделений экономического субъекта, включая его
филиалы и представительства, независимо от их места нахождения.
Бухгалтерская
(финансовая)
отчетность
составляется
в
валюте
Российской Федерации.
Бухгалтерская (финансовая) отчетность составляется на бумажном
носителе и (или) в виде электронного документа, подписанного электронной
подписью. В случае, если законодательством Российской Федерации или
договором
предусмотрено
представление
бухгалтерской
(финансовой)
отчетности другому лицу или в государственный орган на бумажном носителе,
экономический
субъект
обязан
по
требованию
другого
лица
или
государственного органа за свой счет изготавливать на бумажном носителе
копии бухгалтерской (финансовой) отчетности, составленной в виде
электронного документа.
Бухгалтерская (финансовая) отчетность считается составленной после
подписания ее руководителем экономического субъекта.
Утверждение и опубликование бухгалтерской (финансовой) отчетности
осуществляются в порядке и случаях, которые установлены федеральными
законами. В случае, если федеральными законами и (или) учредительными
документами
экономического
субъекта
предусмотрено
утверждение
бухгалтерской (финансовой) отчетности экономического субъекта, внесение
исправлений в такую отчетность после ее утверждения не допускается.
В случае опубликования бухгалтерской (финансовой) отчетности,
которая подлежит обязательному аудиту, такая бухгалтерская (финансовая)
отчетность должна опубликовываться вместе с аудиторским заключением.
В отношении бухгалтерской (финансовой) отчетности не может быть
установлен режим коммерческой тайны.
Правовое регулирование консолидированной финансовой отчетности
осуществляется в соответствии с настоящим Федеральным законом, если иное
не установлено иными федеральными законами.
Кроме
того,
бухгалтерская
(финансовая)
отчетность
должна
реализовывать следующие принципы:
1. Понятность
Отчетность должна быть доступной для понимания пользователями.
Предполагается, что для этого они должны иметь достаточные знания в сфере
деловой и экономической деятельности, бухгалтерского учета и желание
изучать информацию.
2. Уместность
Информация является уместной, когда она влияет на экономические
решения пользователей, помогая им оценивать прошлые, настоящие и
будущие события (прогнозы). Прогнозный потенциал отчетов повышается,
если нестандартные, необычные и редко встречающиеся статьи поясняются
дополнительно.
С уместностью тесно связано понятие характера информации и
существенности. Информация существенна, если ее пропуск или искажение
могут повлиять на экономическое решение заинтересованных пользователей,
принятое на основании этой отчетности. Решение организацией вопроса,
является ли данный показатель существенным, зависит от оценки показателя,
его характера, конкретных обстоятельств возникновения. Организация
может принять решение, когда существенной признаётся сумма, отношение
которой к общему итогу соответствующих данных за отчётный период
составляет не менее 5 %.
Объявить о том, какая величина показателя будет приниматься как
существенная, следует в учётной политике. Это значит, что при переоценке
ОС, создании резерва под обесценение финансовых вложений, резерва под
снижение стоимости материальных ценностей, следует ориентироваться на
избранный критерий существенности.
Каждый
существенный
показатель
должен
представляться
в
бухгалтерской отчетности отдельно. Несущественные суммы аналогичного
характера или назначения могут объединяться и не представляться отдельно.
Если показатель несуществен в обособленном виде, он объединяется с
другими.
В бухгалтерскую отчетность должны включаться данные, необходимые
для формирования достоверного и полного представления о финансовом
положении организации, финансовых результатах ее деятельности и
изменениях в ее финансовом положении. Если выявляется недостаточность
таких данных, то в бухгалтерскую отчетность организация включает
соответствующие дополнительные показатели и пояснения.
3. Надежность
Информация является надежной, когда:
- в ней нет существенных ошибок и искажений;
- она правдиво представляет операции и события, в результате которых
изменились активы, обязательства и капитал компании;
- операции и события учитываются и представляются в соответствии с
их сущностью и экономической реальностью, а не только формально, в
соответствии с юридической формой;
- представленная информация нейтральна и непредвзята. Финансовая
отчетность не будет нейтральной, если самим подбором или представлением
информации она будет оказывать влияние на принятие решения или
формирование суждения пользователем. При этом должно быть исключено
одностороннее удовлетворение интересов одних групп заинтересованных
пользователей бухгалтерской отчетности перед другими.
-
информация
составлена
с
соблюдением
осмотрительности.
Осмотрительность - это осторожность в формировании суждений бухгалтера
так, чтобы активы или доходы не были завышены, а обязательства или
расходы – не были занижены.
4. Сопоставимость.
Так как пользователи хотят сравнивать финансовое положение,
результаты деятельности и изменения в финансовом положении организации
с течением времени, важно, чтобы финансовая отчетность содержала
информацию за предшествующие годы.
Принцип
гарантируется
стабильностью
Учетной
бухгалтерской
политики, принципом составления квартальной отчетности нарастающим
итогом, неизменностью применяемых организацией утверждённых отчётных
форм.
5. Полнота.
Обеспечивается самим определением бухгалтерского учета, который
должен быть сплошным, непрерывным, документированным. Должны быть
раскрыты показатели, отражаемые на забалансовых счетах.
Состав бухгалтерской (финансовой) отчетности и порядок ее
представления.
Состав
определяется
бухгалтерской
в
соответствии
(финансовой)
федеральным
отчетности
законом
предприятий
№402-ФЗ
“О
бухгалтерском учете”, ПБУ 4/99 «Бухгалтерская отчетность организации»,
Приказом Министерства финансов Российской Федерации от 22 июля 2010г.
N 66н "О формах бухгалтерской отчетности организаций".
Годовая
бухгалтерская
(финансовая)
отчетность
состоит
из
бухгалтерского баланса, отчета о финансовых результатах и приложений к
ним. Приказом Министерства финансов Российской Федерации от 22 июля
2010г. N 66н "О формах бухгалтерской отчетности организаций" определены
следующие формы приложений к бухгалтерскому балансу и отчету о
финансовых результатах:
а) отчет об изменениях капитала;
б) отчет о движении денежных средств;
в) отчет о целевом использовании средств;
г) иные пояснения в табличной и текстовой форме;
д) аудиторское заключение для тех организаций, которые в соответствии
с
Федеральным законом от 30.12.2008г. №307-ФЗ «Об аудиторской
деятельности» обязаны проходить обязательный аудит.
В случае если организация самостоятельно приняла решение о
проведении аудита бухгалтерской отчетности, аудиторское заключение,
подтверждающее достоверность бухгалтерской отчетности, также может быть
включено в состав бухгалтерской отчетности.
Организации, которые вправе применять упрощенные способы ведения
бухгалтерского учета, включая упрощенную бухгалтерскую (финансовую)
отчетность, формируют бухгалтерскую отчетность в составе:
а) в бухгалтерский баланс, отчет о финансовых результатах, отчет о
целевом использовании средств включаются показатели только по группам
статей (без детализации показателей по статьям);
б) в приложениях к бухгалтерскому балансу, отчету о финансовых
результатах, отчету о целевом использовании средств приводится только
наиболее важная информация, без знания которой невозможна оценка
финансового положения организации или финансовых результатов ее
деятельности.
Отчетным
периодом
для
годовой
бухгалтерской
(финансовой)
отчетности (отчетным годом) является календарный год - с 1 января по 31
декабря включительно, за исключением случаев создания, реорганизации и
ликвидации юридического лица.
Первым отчетным годом является период с даты государственной
регистрации экономического субъекта по 31 декабря того же календарного
года включительно, если иное не предусмотрено настоящим Федеральным
законом и (или) федеральными стандартами.
В случае, если государственная регистрация экономического субъекта,
за исключением кредитной организации, организации бюджетной сферы,
произведена после 30 сентября, первым отчетным годом является, если иное
не установлено экономическим субъектом, период с даты государственной
регистрации по 31 декабря календарного года, следующего за годом его
государственной регистрации, включительно. Первым отчетным годом вновь
созданной организации бюджетной сферы является период с даты ее создания
по 31 декабря того же календарного года включительно, если иное не
предусмотрено настоящим Федеральным законом и (или) федеральными
стандартами бухгалтерского учета государственных финансов.
Отчетным периодом для промежуточной бухгалтерской (финансовой)
отчетности является период с 1 января по отчетную дату периода, за который
составляется
промежуточная
бухгалтерская
(финансовая)
отчетность,
включительно.
Датой, на которую составляется бухгалтерская (финансовая) отчетность
(отчетной датой), является последний календарный день отчетного периода,
за исключением случаев реорганизации и ликвидации юридического лица.
Данные представляемой бухгалтерской отчетности приводятся в
тысячах рублей без десятичных знаков. Организация, имеющая существенные
обороты продаж, обязательств и т.п., может приводить данные в
представляемой
бухгалтерской
отчетности
в
миллионах
рублей
без
десятичных знаков.
При формировании бухгалтерской отчетности должны быть исполнены
требования нормативно-правовых актов по бухгалтерскому учету по
раскрытию информации:
- об изменениях учетной политики, оказавших или способных оказать
существенное влияние на финансовое положение, движение денежных
средств или финансовые результаты деятельности организации,
- об операциях в иностранной валюте,
- о материально-производственных запасах,
- об основных средствах,
- о доходах и расходах организации,
- о последствиях событий после отчетной даты,
- о последствиях условных фактов хозяйственной деятельности,
- а также по раскрытию в бухгалтерской отчетности той или иной
требуемой информации об активах, капитале и резервах и обязательствах
организации.
В пояснениях к бухгалтерскому балансу следует привести:
- краткую характеристику деятельности организации (обычных видов
деятельности; текущей, инвестиционной и финансовой деятельности),
- основные показатели деятельности и факторы, повлиявшие в отчетном
году на финансовые результаты деятельности организации,
- решения по итогам рассмотрения годовой бухгалтерской отчетности и
распределения чистой прибыли,
- информация о деятельности и событиях организации с учетом ПБУ
8/2010 «Оценочные обязательства, условные обязательства и условные
активы”, ПБУ 7/98 «События после отчетной даты”, ПБУ 12/2010
“Информация по сегментам”, ПБУ 11/2008 «Информация о связанных
сторонах”, ПБУ 16/02 “Информация по прекращаемой деятельности”, т.е.
соответствующую информацию, полезную для получения более полной и
объективной картины о финансовом положении организации, финансовых
результатах деятельности организации за отчетный период и изменениях в ее
финансовом положении.
Содержание форм бухгалтерской (финансовой) отчетности
коммерческого предприятия.
Бухгалтерский баланс.
Бухгалтерский баланс – главная форма финансовой отчетности. По
балансу можно судить о размерах предприятия, структуре его хозяйственных
средств и их источников, о финансовом положении предприятия, результатах
его
финансово-хозяйственной
деятельности
за
отчетный
период,
о
себестоимости организации (ее чистых активах) и ликвидности ее активов и о
многих других сторонах деятельности предприятия.
Бухгалтерский баланс – это информационная система, которая в
обобщенном денежном выражении дает представление о финансовом
состоянии организации на определенную (отчетную) дату.
Активы организации – это ресурсы, принадлежащие организации в
результате фактов хозяйственной жизни.
Активы можно назвать еще имуществом организации, в том числе
дебиторская задолженность (требования организации).
Внеоборотные активы – это средства труда и прочие активы
организации, которые используются в производстве или управлении
длительное время (более 12 месяцев или более обычного операционного
цикла, если он продолжительнее 12-ти месяцев) и приносят доход
организации.
Оборотные активы – это текущие затраты организации, которые
призваны приносить доход в данном отчетном периоде.
Пассивы организации – это с экономической точки зрения источники
имеющихся активов (имущества). Иначе их можно определить, как внешние и
внутренние обязательства организации.
Пассив делится на две составляющие – собственный и заемный
капитал (обязательства). Но и в пассиве сохраняется группировка
обязательств в соответствии с их сроком. Среди заемного капитала
выделяются долгосрочные (более 12 месяцев) и краткосрочные (не более 12
месяцев) обязательства.
Обязательства
организации
(внешние
обязательства)
–
это
задолженность организации, образовавшаяся в результате операций прошлых
периодов, расчеты по которой должны привести к оттоку активов. То есть
обязательства являются заемными источниками имеющихся ресурсов.
Внешние обязательства – с юридической точки зрения это права третьих лиц
или организаций на имущество хозяйствующего субъекта.
Капитал (внутренние обязательства) представляет собой вложения
собственников в организацию и прирост этих средств в результате
деятельности (прибыль) или в результате прочих событий (добавочный
капитал) за все время существования организации.
Каждый отдельный показатель в балансе, по которому проставлена
сумма (каждый элемент актива и пассива), называется статьей. Оценка статей
баланса осуществляется исходя из допущений и требований, определенных
ПБУ 1/2008 «Учетная политика организации» и прочих положений по
бухгалтерскому учету.
Статьи баланса распределены на разделы для наилучшей группировки
предоставляемых данных. Все статьи имеют код, что облегчает нахождение
статьи и ссылки на необходимые данные.
Методы оценки отдельных статей баланса.
В разделе баланса «Внеоборотные активы» по группам статей
«Основные средства», «Нематериальные активы» и «Доходные вложения
в материальные ценности» показывается наличие соответствующих активов
по остаточной стоимости. Оценка данного вида активов зависит от их
первоначальной
стоимости
и
суммы
начисленной
амортизации.
Первоначальная стоимость оценивается согласно ФСБУ 6/2020 и ПБУ 14/2007
в зависимости от способов поступления активов в организацию:

активы,
приобретенные
за
плату
или
изготовленные
организацией самостоятельно, оцениваются по сумме фактических затрат на
их приобретение или изготовление;

активы, внесенные в качестве вклада в уставный капитал,
принимаются на учет в оценке, согласованной учредителями, с учетом
требований законодательства;

безвозмездно полученные активы оцениваются по рыночной
стоимости,
подтвержденной
документально,
с
учетом
требований
законодательства;

имущество, поступившее по договорам, предусматривающим
исполнение обязательств не денежными средствами, принимается к учету
в рыночной оценке выбывшего имущества. Если такая оценка невозможна, то
– в рыночной оценке поступившего имущества. Оценка должна быть
подтверждена документально.
По
группе
статей
«Долгосрочные
финансовые
вложения»
показываются наряду с долгосрочными инвестициями в дочерние и зависимые
общества долгосрочные инвестиции организации в уставные (складочные)
капиталы других организаций, в государственные ценные бумаги, облигации,
иные ценные бумаги других организаций, а также предоставленные другим
организациям займы. Оценка данного вида активов производится перед
составлением
каждого
баланса,
поскольку
необходимо
отследить
принадлежность данных финансовых вложений к разряду долгосрочных
(долгосрочными считаются финансовые вложения, срок обращения или
погашения которых более 12 месяцев после отчетной даты).При оценке
данной статьи следует принимать во внимание резерв под обесценение
вложений в ценные бумаги, который позволяет отразить финансовые
вложения по наименьшей из двух оценок: по фактическим затратам для
инвестора, либо по рыночной стоимости (для ценных бумаг, по которым не
определяется их текущая рыночная стоимость).
В разделе «Оборотные активы» для отражения группы статей «Запасы»
используется оценка, также зависящая от способов поступления актива в
организацию, которые унифицированы для всех типов активов. Данная оценка
соответствует ФСБУ 5/2019 “Запасы”.
Оценка материалов в балансе осуществляется по наименьшей из двух
оценок:
- по фактической себестоимости приобретения,
- либо по рыночной стоимости.
Такая оценка обеспечивается созданием резервов под снижение
стоимости материальных ценностей.
Товары отражаются в бухгалтерском балансе по покупной стоимости.
Готовая продукция показывается по фактической производственной
себестоимости, плановой (нормативной) себестоимости.
Если в текущем учете готовая продукция отражается по фактической
себестоимости, то в балансе она также отражается по фактической
себестоимости.
Если в текущем учете используется учетная оценка, то в балансе готовая
продукция может отражаться как в учетной оценке, так и по фактической
себестоимости.
Затраты по незавершенному производству и незавершенным
работам (услугам), учет которых осуществлялся на соответствующих счетах
бухгалтерского учета затрат на производство (то есть на калькуляционных
счетах 20, 23, 29) в той оценке, по которой незавершенное производство
отражается согласно учетной политике организации, либо принятые в
установленном порядке заказчиком по договорной стоимости этапы работ в
соответствии с заключенными договорами.
По группе статей «Дебиторская задолженность» отражаются данные
о дебиторской задолженности с подразделением ее на долгосрочную (срок
погашения которой ожидается более чем через 12 месяцев после отчетной
даты) и краткосрочную. При этом оценка дебиторской задолженности в
балансе осуществляется с применением резервов по сомнительным долгам,
отраженным на одноименном счете 63. Дебиторская задолженность, по
которой
истек
срок
исковой
давности,
должна
быть
списана
на
внереализационные расходы организации. При этом суммы просроченной
дебиторской задолженности учитываются за балансом в течение 5 лет.
Краткосрочные финансовые вложения отражаются в отчетности по
сумме затрат на их осуществление, но с учетом их дальнейшей переоценки
(для ценных бумаг, по которым определяется текущая рыночная стоимость)
или по наименьшей из двух оценок (для ценных бумаг, по которым не
определяется их текущая рыночная стоимость:

по фактической себестоимости затрат на приобретение ценных
бумаг;

по рыночной стоимости ценных бумаг).
Данная оценка обеспечивается созданием резерва под обесценение
финансовых вложений либо переоценкой ценных бумаг, котирующихся на
биржах и аукционах.
По группе статей «Денежные средства» в статье «Касса» помимо
денежных средств отражаются денежные документы, хранящиеся в кассе
организации.
В ПАССИВЕ БАЛАНСА отражаются обязательства внутренние и
внешние. Поэтому оценка статей пассива, как правило, не вызывает
затруднений.
Оценка
любых
обязательств
осуществляется
согласно
соответствующим документам.
Для обеспечения абсолютной реальности баланса необходимо провести
инвентаризацию имущества и откорректировать отчет на величины
отклонений, выявленных в процессе инвентаризации.
Типичные ошибки и приемы искажения информации.
1.
Искажения,
влияющие
на
ясность
информации,
но
не
затрагивающие размера финансового результата или капитала предприятия
называются вуалированием.
2.
Искажения, представляющие собой нарушение реальности
данных отчетности, связанные, как правило, с получением неверной цифры
финансового
результата
или
налогооблагаемых
баз
называются
фальсификацией.
Отчет о финансовых результатах
Отчет о финансовых результатах показывает финансовый результат
деятельности организации за отчетный период. В нем отражаются доходы и
расходы предприятия.
В соответствии с допущением временной определенности фактов
хозяйственной деятельности отчет о финансовых результатах формирует
информацию по методу начисления, то есть отражает те доходы, которые
были реально получены в отчетном периоде и расходы, послужившие
получению этих доходов.
Кроме
того,
отчет
о
финансовых
результатах
предоставляет
собственникам информацию о возможных доходах собственников в виде
дивидендов (информация о прибыли на одну акцию, как в настоящем, так и в
будущем периодах).
В отчете о финансовых результатах данные о доходах, расходах и
финансовых результатах представляются в сумме нарастающим итогом с
начала года до отчетной даты.
Положение по бухгалтерскому учету "Бухгалтерская отчетность
организации" ПБУ 4/99 выделяет и требует раздельно раскрывать как
минимум выручку от продажи товаров, продукции, работ, услуг; проценты к
получению; проценты к уплате; доходы от участия в других организациях,
прочие доходы, прочие расходы.
Порядок представления данных в отчете о финансовых результатх
зависит от признания организацией доходов, исходя из требований Положения
по бухгалтерскому учету "Доходы организации" ПБУ 9/99 и расходов, исходя
из требований Положения по бухгалтерскому учету "Расходы организации"
ПБУ 10/99.
По статье «Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ,
услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных
обязательных платежей)» показывается выручка от продажи продукции и
товаров, поступления, связанные с выполнением работ и оказанием услуг,
осуществлением хозяйственных операций
(поступления, связанные с
отдельными фактами хозяйственной деятельности), являющиеся доходами от
обычных видов деятельности в соответствии с ПБУ 9/99 «Доходы
организации».
По статье «Себестоимость проданных товаров, продукции, работ,
услуг» отражаются учтенные затраты на производство продукции, работ, услуг
в доле, относящейся к проданным в отчетном периоде продукции, работам,
услугам.
Данные статьи «Валовая прибыль» определяются как разница между
выручкой и себестоимостью проданных товаров, работ, услуг.
Затраты, связанные со сбытом продукции, а также издержки обращения
которые в данные статьи «Себестоимость проданных товаров, продукции,
работ, услуг» не включаются отражаются по статье «Коммерческие
расходы» отчета о финансовых результатах.
Общепроизводственные расходы при этом отражаются по статье
«Управленческие расходы».
В разделе «Прочие доходы и расходы» отражаются доходы и расходы,
признанные организацией в бухгалтерском учете как прочие в соответствии с
ПБУ 9/99 «Доходы организации» ПБУ 10/99 и «Расходы организации».
По статье «Проценты к получению» отражаются доходы в сумме
причитающихся в соответствии с договорами процентов по облигациям,
депозитам, по государственным ценным бумагам и т.п., за предоставление в
пользование денежных средств организации, за использование кредитной
организацией денежных средств, находящихся на счете организации в этой
кредитной организации.
Организация доходы, связанные с участием в уставных капиталах
других организаций и подлежащие получению по сроку в соответствии с
учредительными документами, отражает в составе прочих доходов по статье
«Доходы от участия в других организациях» указанного раздела.
По
статье
«Проценты
к
уплате»
вышеназванного
раздела
отражаются расходы в сумме причитающихся в соответствии с договорами к
уплате процентов по облигациям, акциям, за предоставление организации в
пользование денежных средств (кредитов, займов).
Остальные доходы и расходы, относящиеся в соответствии с
установленным порядком к прочим доходам и расходам, отражаются по
статьям «Прочие доходы» или «Прочие расходы» раздела.
В частности, по статье «Прочие доходы» отражается прибыль,
полученная (подлежащая получению) организацией в результате совместной
деятельности (по договору простого товарищества), результат (прибыль или
убыток) от передачи имущества в счет вклада в простое товарищество, а также
отражаются штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договоров, по
которым получены решения суда об их взыскании; поступления в возмещение
причиненных организации убытков; прибыль прошлых лет, выявленная в
отчетном году, суммы кредиторской и депонентской задолженности, по
которым истек срок исковой давности; курсовые разницы, возникающие при
переоценке в установленном порядке имущества и обязательств, выраженных
в
иностранной
валюте;
сумма
дооценки
активов
(за
исключением
внеоборотных) в разрешенных случаях, то есть в настоящее время – по ценным
бумагам; принятие к учету имущества, оказавшегося в излишке по
результатам инвентаризации и т.п.
По статье «Прочие расходы» в отчете о прибылях и убытках отражаются
штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договоров, которые признаны
организацией-должником; возмещение причиненных организацией убытков;
убытки прошлых лет, выявленные в отчетном году; суммы дебиторской
задолженности, по которой истек срок исковой давности, других долгов, не
реальных для взыскания; курсовые разницы, возникающие при переоценке в
установленном
порядке
имущества
и
обязательств,
выраженных
в
иностранной валюте; сумма уценки активов (за исключением внеоборотных)
в разрешенных случаях (в настоящее время – только ценных бумаг), убытки
от списания ранее присужденных долгов по хищениям, по которым
исполнительные документы возвращены судом в связи с несостоятельностью
ответчика; убытки от хищений материальных и иных ценностей, виновники
которых по решениям суда не установлены; судебные расходы и т.п.
По статье «Текущий налог на прибыль» отражается сумма налога на
прибыль, подлежащего уплате в бюджет. При этом по статьям «Отложенные
налоговые активы» и «Отложенные налоговые обязательства» отражаются
результирующие суммы по соответствующим объектам учета за отчетный
период, которые корректируют текущий налог на прибыль до значения
расходов организации по налогу на прибыль в соответствии с ПБУ 18/02 “Учет
расчетов по налогу на прибыль”
Чистая прибыль организации за отчетный период или убыток
формируется исходя из прибыли или убытка от обычной деятельности с
учетом влияния на результат прочих доходов и расходов, а также последствий
чрезвычайных обстоятельств хозяйственной деятельности (стихийного
бедствия, пожара, аварии, национализации и т.п.) в случае их возникновения,
то есть на основании данных регистров бухгалтерского учета счета 99
«Прибыли и убытки».
Распределение дохода (чистой прибыли) осуществляется только по
двум направлениям: на формирование резервного капитала (фонда) и на
начисление дивидендов собственникам.
Отчисление части чистой прибыли в резервный капитал показывается в
пояснениях к балансу и отчету о финансовых результатах, а именно в форме
«Отчет об изменениях капитала».
Отчет об изменениях капитала состоит из двух разделов, а также
справочной информации. В разделе 1 «Изменения капитала» отражаются
наличие и движение всех видов источников собственных средств организации:
уставного (складочного) капитала, добавочного капитала, резервного фонда,
нераспределенной прибыли прошлых лет.
В разделе 2 «Резервы» отражается наличие и движение резервов,
созданных в соответствии с законодательством или учредительными
документами (резервные капиталы и фонды), а также резервов предстоящих
расходов и оценочных резервов отдельно по каждому их виду.
В подразделе «Справки» приводятся стоимость чистых активов
организации, сумма средств, полученных на финансирование капитальных
вложений во внеоборотные активы, а также на расходы по обычным видам
деятельности из бюджета и внебюджетных фондов.
Показатель чистых активов определяется в соответствии с методикой,
установленной приказом Минфина России №10н и Федеральной комиссии по
рынку ценных бумаг №03-6/пз от 29.01.2003г. «Об утверждении порядка
оценки стоимости чистых активов акционерных обществ». Определяется этот
показатель как разница между суммой активов бухгалтерского баланса,
принимаемых к расчету, и суммой пассивов, принимаемых к расчету.
Отчет о движении денежных средств
Наличие денежных средств, их гарантированный приток является одним
из основных условий финансового благополучия компании. Отсутствие
минимально
необходимых
денежных
запасов
является
показателем
временных или постоянных затруднений организации, даже, несмотря на
хорошие финансовые результаты.
Особенно важным является отчет о движении денежных средств для
внутренних пользователей. Он позволяет руководству компании постоянно
контролировать денежные потоки организации, следовательно, обладать
информацией о достаточности денежных средств для расчетов с бюджетом,
контрагентами, персоналом и для осуществления важных сделок.
Как для внешних, так и для внутренних пользователей необходимой
является информация о том, каким образом и за счет каких источников
получает организация денежные средства и каковы основные направления их
расходования.
Отчет о движении денежных средств в соответствии с ПБУ 23/2011
“Отчет о движении денежных средств” показывает потоки денежных средств
(их поступление и выбытие) в результате текущей, инвестиционной
деятельности и финансовых операций за отчетный период в увязке с остатками
денежных средств на начало и конец отчетного периода.
Текущей
деятельностью
считается
деятельность
организации,
преследующая извлечение прибыли в качестве основной цели, либо не
имеющая извлечение прибыли в качестве такой цели в соответствии с
предметом и целями деятельности, т.е. производством промышленной,
сельскохозяйственной
продукции,
выполнением
строительных
работ,
продажей товаров, оказанием услуг общественного питания, заготовкой
сельскохозяйственной продукции, сдачей имущества в аренду и др.
Приток денежных средств от текущей деятельности осуществляется за
счет:

выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг;

авансов, полученных в счет реализации продукции, товаров,
работ, услуг;

поступлений от арендной платы;

комиссионных,

продажи иностранной валюты.
Отток денежных средств в рамках текущей деятельности происходит в
виде:

платежей в оплату счетов поставщиков продукции, товаров, работ,
услуг;

заработной платы работникам организации;

расходов по приобретению иностранной валюты;

оплаты задолженности перед бюджетом и внебюджетными
фондами (по налогам, связанным с текущей деятельностью).

выплаты процентов по заёмным средствам
Инвестиционной деятельностью считается деятельность организации,
связанная с приобретением земельных участков, зданий и иной недвижимости,
оборудования, нематериальных активов и других внеоборотных активов, а
также их продажей; с осуществлением собственного строительства, расходов
на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические
разработки; с осуществлением финансовых вложений (приобретение ценных
бумаг других организаций, в том числе долговых, вклады в уставные
(складочные)
капиталы
других
организаций,
предоставление
другим
организациям займов и т.п.).
Приток денежных средств в этом случае осуществляется за счет:

продажи долей участия в уставных капиталах других организаций
и долгосрочных ценных бумаг;

продажи основных средств, нематериальных активов и других
внеоборотных активов;

возврата ранее предоставленных займов;

срочных контрактов (опционов, свопов и т.д.);

получения сумм дивидендов и процентов по заёмным средствам;

поступления от погашения займов, предоставленных другим
организациям.
Отток денежных средств в рамках инвестиционной деятельности
происходит за счет:

платежей,
связанных
с
покупкой
основных
средств,
нематериальных активов и прочих внеоборотных активов;

приобретения долевых и долговых инструментов, долей в
уставных капиталах других организаций;

предоставления долгосрочных займов;

платежей по срочным контрактам (опционам, свопам);

налогов, напрямую связанных с инвестиционной деятельностью.
Финансовой деятельностью считается деятельность организации, в
результате которой изменяются величина и состав собственного капитала
организации, заемных средств (поступления от выпуска акций, облигаций,
предоставления другими организациями займов, погашение заемных средств
и т.п.).
Приток денежных средств по финансовой деятельности связан с:

поступлениями от эмиссии акций;

поступлениями от выпуска облигационных займов характера и
выдачи финансовых векселей;

поступления от займов и кредитов, предоставленных другими
организациями.
Отток денежных средств осуществляется за счет:
 выкупа собственных акций у акционеров;
 погашения займов и кредитов (без процентов);
 погашение обязательств по финансовой аренде;
 выплаты дивидендов;
 налогов, напрямую связанных с финансовой деятельностью.
Пояснения к бухгалтерскому балансу в табличной форме содержат
следующие сведения:
В разделе «Нематериальные активы» отражается наличие и движение
нематериальных активов по видам, а также начисленная амортизация.
В разделе «Основные средства» отражается наличие и движение
основных средств по видам, а также начисленная амортизация.
В
разделе
предлагается
«Доходные
информация
вложения
о
наличии
в
материальные
и
движении
активы»
имущества,
предназначенного для передачи во временное пользование, и амортизация по
нему.
В
разделе
«Расходы
конструкторские
и
на
научно-исследовательские,
технологические
работы»
опытно-
предоставляется
информация о НИР, ОКР и технологических работах, находящихся в
разработках.
Раздел «Расходы на освоение природных ресурсов» дает информацию о
проводимых работах по разработкам природных ресурсов.
В разделе «Финансовые вложения» отражаются суммы финансовых
вложений по видам, их наличие и движение. Отражаются финансовые
вложения, стоимость которых переоценивается, а также разница между
первоначальной и номинальной стоимостью по долговым ценным бумагам.
Раздел «Дебиторская и кредиторская задолженность» отражает
данные о дебиторской и кредиторской задолженности организации,
учитываемой на счетах учета расчетов по видам задолженности.
В разделе «Расходы по обычным видам деятельности» приводится
информация о затратах организации по элементам в соответствии с ПБУ 10/99.
Бухгалтерская отчетность должна раскрывать информацию таким
образом, чтобы обеспечить ее сравнимость и сопоставимость.
В пояснительной записке следует привести краткую характеристику
деятельности
организации
инвестиционной
и
(обычных
финансовой
видов
деятельности),
деятельности;
основные
текущей,
показатели
деятельности и факторы, повлиявшие на финансовые результаты деятельности
организации в отчетном году, а также решения по итогам рассмотрения
годовой бухгалтерской отчетности и распределения нераспределенной
прибыли.
В случае необходимости в пояснительной записке следует указывать
принятый порядок расчета аналитических показателей (рентабельность, доля
собственных оборотных средств, оборачиваемость активов и пр.).
Кроме того, может быть приведена оценка деловой активности
организации, критериями которой являются широта рынков сбыта продукции,
включая
наличие
поставок
на
экспорт,
репутация
организации,
выражающаяся, в частности, в известности клиентов, пользующихся услугами
организации, и др., степень выполнения плановых показателей, обеспечения
заданных темпов их роста (снижения); уровень эффективности использования
ресурсов организации.
Существенные статьи бухгалтерской отчетности определяются по той
информации, без которой заинтересованный пользователь не может составить
мнение о финансовом положении организации, его изменениях, о финансовых
результатах деятельности организации.
Контрольные вопросы:
1.Дайте понятие бухгалтерской (финансовой) отчетности.
2. Каковы требования к составлению бухгалтерской отчетности?
3. Перечислите принципы формирования достоверной бухгалтерской
отчётности.
4. Каков состав бухгалтерской (финансовой) отчетности предприятия
5. Каков порядок представления бухгалтерской (финансовой) отчетности?
6. Раскройте содержание бухгалтерского баланса.
7. Раскройте содержание отчета о финансовых результатах.
8. Раскройте содержание отчета о движении капитала.
9. Раскройте содержание отчета о движении денежных средств.
МИНОБРНАУКИ РОССИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
«МИРЭА – Российский технологический университет»
РТУ МИРЭА
ЛЕКЦИОННЫЕ МАТЕРИАЛЫ
Учет и контроль
(наименование дисциплины (модуля) в соответствии с учебным планом)
Уровень
Дополнительная профессиональная программа профессиональной
подготовки
(бакалавриат, магистратура, специалитет)
Форма обучения
Заочная
(очная, очно-заочная, заочная)
Направление(-я)
подготовки
38.03.02 «Менеджмент»
(код(-ы) и наименование(-я))
Институт
институт технологий управления (ИТУ)
(полное и краткое наименование)
Кафедра
Экономики (Э)
(полное и краткое наименование кафедры, реализующей дисциплину (модуль))
Лектор
к.э.н., доцент Черненькая Ирина Геннадьевна
(сокращенно – ученая степень, ученое звание; полностью – ФИО)
Используются в данной редакции с учебного года
2021/22
(учебный год цифрами)
Проверено и согласовано «____» ________20___г.
И.В.Гайдамашко
(подпись директора
Института/Филиала
с расшифровкой)
Москва 2022 г.
Лекция 5.
Тема. Законодательные основы финансового контроля.
Цель –
Дать студенту представление о законодательных основах
финансового контроля.
Задачи:
1.
Рассмотреть
законодательные
требования
к
организации
финансового контроля экономических субъектов.
2.
Рассмотреть
случаи
проведения
обязательного
аудита
экономических субъектов в соответствии с законодательством РФ.
3.
Изучить перечень операций с денежными средствами или иным
имуществом, подлежащие обязательному контролю.
План лекции.
1.
Законодательные
требования
к
организации
финансового
контроля экономических субъектов.
2.
Случаи
проведения
обязательного
аудита
экономических
субъектов в соответствии с законодательством РФ.
3.
Перечень
операций
с денежными средствами
или иным
имуществом, подлежащие обязательному контролю.
Основная и дополнительная учебная литература, необходимая для
освоения дисциплины
а) основная литература:
 Бухгалтерский (управленческий) учет [Электронный ресурс]: учебнометодическое пособие / И. Н. Черных. — М.: РТУ МИРЭА, 2020. —
Электрон. опт. диск (ISO)
 Бухгалтерский и управленческий учет [Электронный ресурс]:
практикум / Е. Г. Багудина, И. В. Казанская. — М.: РТУ МИРЭА,
2019. — Электрон. опт. диск (ISO) https://library.mirea.ru/share/3326
б) дополнительная литература:
 Управленческий учет и управление затратами [Электронный ресурс]:
учебное пособие / А. А. Сиганьков, Н. В. Лобарева. — М.: РТУ
МИРЭА,
2019. —
Электрон.
опт.
диск
(ISO)
https://library.mirea.ru/share/3332
В настоящее время особую актуальность приобретают вопросы
организации и осуществления внутреннего контроля. Так, в ст. 19
"Внутренний контроль" Федерального закона от 6 декабря 2011 г. N 402-ФЗ
"О бухгалтерском учете" указано следующее.
1. Экономический субъект обязан организовывать и осуществлять
внутренний контроль совершаемых фактов хозяйственной жизни.
2. Экономический субъект, бухгалтерская (финансовая) отчетность
которого подлежит обязательному аудиту, обязан организовывать и
осуществлять внутренний контроль ведения бухгалтерского учета и
составления бухгалтерской (финансовой) отчетности (за исключением
случаев, когда его руководитель принял обязанность ведения бухгалтерского
учета на себя).
В этой связи необходимо отметить перечень случаев обязательного
аудита, так как Закон подчеркивает, что именно эти организации обязаны
осуществлять контроль ведения учета и составления отчетности. Случаи
обязательного аудита отмечены, прежде всего, в ст. 5 Федерального закона N
307-ФЗ "Об аудиторской деятельности", согласно которой обязательный
аудит проводится в следующих случаях:
1) организаций, ценные бумаги которых допущены к организованным
торгам;
2) организаций, являющихся профессиональными участниками рынка
ценных бумаг, бюро кредитных историй;
3) организаций, имеющих организационно-правовую форму фонда (за
исключением государственного внебюджетного фонда, специализированной
организации управления целевым капиталом и фонда, имеющего статус
международного фонда в соответствии с Федеральным законом от 3 августа
2018 года N 290-ФЗ "О международных компаниях и международных
фондах"), в случае, если поступление имущества, в том числе денежных
средств, за год, непосредственно предшествовавший отчетному году,
превышает 3 миллиона рублей;
4) организаций (за исключением органов государственной власти,
органов местного самоуправления, государственных и муниципальных
учреждений, государственных и муниципальных унитарных предприятий,
сельскохозяйственных
организаций
кооперативов,
потребительской
союзов
кооперации,
этих
кооперативов,
осуществляющих
свою
деятельность в соответствии с Законом Российской Федерации от 19 июня
1992 года N 3085-1 "О потребительской кооперации (потребительских
обществах, их союзах) в Российской Федерации"), соответствующих хотя бы
одному из следующих условий:
а)
доход,
деятельности,
полученный
который
от
осуществления
определяется
в
предпринимательской
порядке,
установленном
законодательством Российской Федерации о налогах и сборах, за год,
непосредственно предшествовавший отчетному году, составляет более 800
миллионов рублей;
б) сумма активов бухгалтерского баланса по состоянию на конец года,
непосредственно предшествовавшего отчетному году, составляет более 400
миллионов рублей.
Следовательно, данные организации должны осуществлять внутренний
контроль ведения учета и составления отчетности.
Кроме того, на сайте Министерства финансов РФ ежегодно публикуется
информация с перечнем случаев обязательного аудита, в которой содержится
указание на нормативно-правовой акт, согласно которому необходимо
проводить обязательный аудит, вид отчетности, подлежащий аудиту и
субъектов проверки. Информацию о случаях обязательного аудита также
можно почерпнуть в Письмах ФНС.
Необходимость осуществления и организации внутреннего контроля по
"особым"
правилам
противодействии
отмечает
Федеральный
легализации
(отмыванию)
закон
N
115-ФЗ
доходов,
"О
полученных
преступным путем и финансированию терроризма", ст. 7 "Права и
обязанности
организаций,
осуществляющих
операции
с
денежными
средствами или иным имуществом" которого отмечает, что организации,
осуществляющие операции с денежными средствами или иным имуществом,
обязаны в целях предотвращения легализации (отмывания) доходов,
полученных
преступным
путем,
и
финансирования
терроризма
разрабатывать правила внутреннего контроля, назначать специальных
должностных лиц, ответственных за реализацию правил внутреннего
контроля, а также принимать иные внутренние организационные меры в
указанных целях.
Организации, осуществляющие операции с денежными средствами или
иным имуществом в соответствии с правилами внутреннего контроля,
обязаны документально фиксировать информацию, полученную в результате
реализации указанных правил, и сохранять ее конфиденциальный характер.
В
ст.
5
данного
Закона
приведен
перечень
организаций,
осуществляющих операции с денежными средствами или иным имуществом,
подпадающих под данный контроль, к которым относятся:
1) кредитные организации;
2) профессиональные участники рынка ценных бумаг;
3) страховые организации (за исключением страховых медицинских
организаций,
осуществляющих
деятельность
исключительно
в
сфере
обязательного медицинского страхования), страховые брокеры и лизинговые
компании;
4) организации федеральной почтовой связи;
5) ломбарды;
6) организации, осуществляющие скупку, куплю-продажу драгоценных
металлов и драгоценных камней, ювелирных изделий из них и лома таких
изделий, за исключением религиозных организаций, музеев и организаций,
использующих
драгоценные
металлы,
их
химические
соединения,
драгоценные камни в медицинских, научно-исследовательских целях либо в
составе инструментов, приборов, оборудования и изделий производственнотехнического назначения;
7) организации, содержащие тотализаторы и букмекерские конторы, а
также организующие и проводящие лотереи, тотализаторы (взаимное пари) и
иные основанные на риске игры, в том числе в электронной форме;
8)
организации,
осуществляющие
управление
инвестиционными
фондами или негосударственными пенсионными фондами;
9)
организации,
оказывающие
посреднические
услуги
при
осуществлении сделок купли-продажи недвижимого имущества;
10) операторы по приему платежей;
11) коммерческие организации, заключающие договоры финансирования
под уступку денежного требования в качестве финансовых агентов;
12)
кредитные
потребительские
кооперативы,
в
том
числе
сельскохозяйственные кредитные потребительские кооперативы;
13) микрофинансовые организации;
14) общества взаимного страхования;
15) негосударственные пенсионные фонды, имеющие лицензию на
осуществление деятельности по пенсионному обеспечению и пенсионному
страхованию;
16) операторы связи, имеющие право самостоятельно оказывать услуги
подвижной радиотелефонной связи.
Статья 6 Федерального закона N 115-ФЗ характеризует операции с
денежными средствами или иным имуществом, подлежащие обязательному
контролю.
Так, операция с денежными средствами или иным имуществом
подлежит
обязательному
контролю,
если
сумма,
на
которую
она
совершается, равна или превышает шестьсот тысяч рублей либо равна сумме
в иностранной валюте, эквивалентной шестистам тысячам рублей.
Характер
контролируемых
операций
ограничивается
следующим
перечнем.
1. Операции с денежными средствами в наличной форме: снятие со счета
или зачисление на счет юридического лица денежных средств в наличной
форме в случаях, если это не обусловлено характером его хозяйственной
деятельности; покупка или продажа наличной иностранной валюты
физическим лицом; приобретение физическим лицом ценных бумаг за
наличный расчет; получение физическим лицом денежных средств по чеку
на
предъявителя,
выданному
нерезидентом;
обмен
банкнот
одного
достоинства на банкноты другого достоинства; внесение физическим лицом в
уставный (складочный) капитал организации денежных средств в наличной
форме.
2. Зачисление или перевод на счет денежных средств, предоставление
или получение кредита (займа), операции с ценными бумагами в случае, если
хотя бы одной из сторон является физическое или юридическое лицо,
имеющее соответственно регистрацию, место жительства или место
нахождения в государстве (на территории), которое (которая) не выполняет
рекомендации Группы разработки финансовых мер борьбы с отмыванием
денег (ФАТФ), либо если указанные операции проводятся с использованием
счета в банке, зарегистрированном в указанном государстве (на указанной
территории).
3. Операции по банковским счетам (вкладам): размещение денежных
средств во вклад (на депозит) с оформлением документов, удостоверяющих
вклад (депозит) на предъявителя; открытие вклада (депозита) в пользу
третьих лиц с размещением в него денежных средств в наличной форме;
перевод денежных средств за границу на счет (вклад), открытый на
анонимного владельца, и поступление денежных средств из-за границы со
счета (вклада), открытого на анонимного владельца; зачисление денежных
средств на счет (вклад) или списание денежных средств со счета (вклада)
юридического лица, период деятельности которого не превышает трех
месяцев со дня его регистрации, либо зачисление денежных средств на счет
(вклад) или списание денежных средств со счета (вклада) юридического лица
в случае, если операции по указанному счету (вкладу) не производились с
момента его открытия.
4. Иные сделки с движимым имуществом: помещение драгоценных
металлов, драгоценных камней, ювелирных изделий из них и лома таких
изделий или иных ценностей в ломбард; выплата физическому лицу
страхового возмещения или получение от него страховой премии по
страхованию жизни или иным видам накопительного страхования и
пенсионного обеспечения; получение или предоставление имущества по
договору финансовой аренды (лизинга); переводы денежных средств,
осуществляемые некредитными организациями по поручению клиента;
скупка, купля-продажа драгоценных металлов и драгоценных камней,
ювелирных изделий из них и лома таких изделий; получение денежных
средств в виде платы за участие в лотерее, тотализаторе (взаимном пари) и
иных основанных на риске играх, в том числе в электронной форме, и
выплата денежных средств в виде выигрыша, полученного от участия в
указанных играх; предоставление юридическими лицами, не являющимися
кредитными организациями, беспроцентных займов физическим лицам и
(или) другим юридическим лицам, а также получение такого займа.
Сделка с недвижимым имуществом, результатом совершения которой
является переход права собственности на такое недвижимое имущество,
подлежит
обязательному
контролю,
если
сумма,
на
которую
она
совершается, равна или превышает три миллиона рублей либо равна сумме в
иностранной валюте, эквивалентной трем миллионам рублей, или превышает
ее.
Операция по получению некоммерческой организацией денежных
средств
и
(или)
иного
имущества
от
иностранных
государств,
международных и иностранных организаций, иностранных граждан и лиц без
гражданства, а равно по расходованию денежных средств и (или) иного
имущества указанной организацией подлежит обязательному контролю, если
сумма, на которую совершается данная операция, равна или превышает сто
тысяч рублей либо равна сумме в иностранной валюте, эквивалентной ста
тысячам рублей, либо превышает ее.
Кроме того, операция с денежными средствами или иным имуществом
подлежит обязательному контролю в случае, если хотя бы одной из сторон
является организация или физическое лицо, в отношении которых имеются
полученные в установленном в соответствии с настоящим Федеральным
законом
порядке
сведения
об
их
причастности
к
экстремистской
деятельности или терроризму, либо юридическое лицо, прямо или косвенно
находящееся в собственности или под контролем таких организации или
лица, либо физическое или юридическое лицо, действующее от имени или по
указанию таких организации или лица.
Для данных операций разработаны Требования к правилам внутреннего
контроля, утвержденные Постановлением Правительства РФ от 30 июня 2012
г. N 667.
Так как законодательно установлена необходимость осуществления
внутреннего контроля фактов хозяйственной жизни и ведения учета и
составления
отчетности, необходимо
обратиться
разъяснениям по поводу того, как, какими
к соответствующим
методами
и с какой
периодичностью экономический субъект должен осуществлять данный
контроль.
Информация Минфина России N ПЗ-10/2012 "О вступлении в силу с 1
января 2013 г. Федерального закона от 6 декабря 2011 г. N 402-ФЗ "О
бухгалтерском учете" в разделе "Внутренний контроль" отмечает, что
законодательством Российской Федерации о бухгалтерском учете не
установлены какие-либо ограничения на порядок, способы, процедуры
осуществления указанного внутреннего контроля.
Конкретные действия по организации и проведению внутреннего
контроля отражены в Информации Минфина России N ПЗ-11/2013
"Организация и осуществление экономическим субъектом внутреннего
контроля
совершаемых
бухгалтерского
учета
фактов
и
хозяйственной
составления
жизни,
бухгалтерской
ведения
(финансовой)
отчетности".
Так, в данной Информации отмечено, что внутренний контроль - это
процесс, направленный на получение достаточной уверенности в том, что
экономический субъект обеспечивает:
а) эффективность и результативность своей деятельности, в том числе
достижение финансовых и операционных показателей, сохранность активов;
б) достоверность и своевременность бухгалтерской (финансовой) и иной
отчетности;
в) соблюдение применимого законодательства, в том числе при
совершении фактов хозяйственной жизни и ведении бухгалтерского учета.
В рекомендациях Минфина также сформированы основные элементы
внутреннего контроля, к которым относятся:
а) контрольная среда;
б) оценка рисков;
в) процедуры внутреннего контроля;
г) информация и коммуникация;
д) оценка внутреннего контроля.
Контрольные вопросы:
1.
Перечислите требования к организации финансового контроля в
законе 402-ФЗ “О бухгалтерском учете”.
2.
Что относится к контролируемым операциям экономического
субъекта?
3.
Какие организации обязаны проводить обязательный аудит?
4.
Перечислите основные элементы внутреннего контроля.
МИНОБРНАУКИ РОССИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
«МИРЭА – Российский технологический университет»
РТУ МИРЭА
ЛЕКЦИОННЫЕ МАТЕРИАЛЫ
Учет и контроль
(наименование дисциплины (модуля) в соответствии с учебным планом)
Уровень
Дополнительная профессиональная программа профессиональной
подготовки
(бакалавриат, магистратура, специалитет)
Форма
обучения
Заочная
(очная, очно-заочная, заочная)
Направление(-я)
подготовки
38.03.02 «Менеджмент»
(код(-ы) и наименование(-я))
Институт
институт технологий управления (ИТУ)
(полное и краткое наименование)
Кафедра
Экономики (Э)
(полное и краткое наименование кафедры, реализующей дисциплину (модуль))
Лектор
к.э.н., доцент Черненькая Ирина Геннадьевна
(сокращенно – ученая степень, ученое звание; полностью – ФИО)
Используются в данной редакции с учебного года
2021/22
(учебный год цифрами)
Проверено и согласовано «____» ________20___г.
И.В.Гайдамашко
(подпись директора Института/Филиала
с расшифровкой)
Москва 2022 г.
Лекция 6.
Тема. Система внутреннего контроля на предприятии.
Цель – Дать студенту представление о службе внутреннего контроля на
предприятии и элементах системы внутреннего финансового контроля.
Задачи:
1. Изучить организацию службы внутреннего контроля на предприятии и
ее функции.
2. Определить элементы системы внутреннего финансового контроля на
предприятии.
План лекции.
1. Организация службы внутреннего контроля на предприятии и ее
функции.
2. Элементы системы внутреннего финансового контроля на предприятии.
Основная и дополнительная учебная литература, необходимая для
освоения дисциплины
а) основная литература:

Бухгалтерский (управленческий) учет [Электронный ресурс]:
учебно-методическое пособие / И. Н. Черных. — М.: РТУ МИРЭА, 2020. —
Электрон. опт. диск (ISO)

Бухгалтерский и управленческий учет [Электронный ресурс]:
практикум / Е. Г. Багудина, И. В. Казанская. — М.: РТУ МИРЭА, 2019. —
Электрон. опт. диск (ISO) https://library.mirea.ru/share/3326
б) дополнительная литература:

Управленческий учет и управление затратами [Электронный
ресурс]: учебное пособие / А. А. Сиганьков, Н. В. Лобарева. — М.: РТУ
МИРЭА, 2019. — Электрон. опт. диск (ISO) https://library.mirea.ru/share/3332
1. Организация службы внутреннего контроля на предприятии и ее
функции.
Служба внутреннего контроля осуществляет следующие функции:
- выявление риска возникновения у организации убытков из-за
несоблюдения
законодательства
Российской
Федерации,
внутренних
документов организации, а также в результате применения санкций и (или)
иных мер воздействия со стороны надзорных органов;
- учет событий, связанных с риском, определение вероятности их
возникновения и количественная оценка возможных последствий;
- мониторинг риска;
- направление в случае необходимости рекомендаций по управлению
риском
руководителям
исполнительному
органу,
структурных
подразделений
определенному
организации
внутренними
и
документами
организации;
- координация и участие в разработке комплекса мер, направленных на
снижение уровня риска в организации;
- участие в разработке внутренних документов по управлению риском;
- выявление конфликтов интересов в деятельности организации и ее
работников, участие в разработке внутренних документов, направленных на
его минимизацию;
- анализ экономической целесообразности заключения организацией
договоров с юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями;
- участие в разработке внутренних документов, направленных на
противодействие коммерческому подкупу и коррупции, на соблюдение
правил корпоративного поведения;
- участие в рамках своей компетенции во взаимодействии организации с
надзорными органами и участниками финансовых рынков.
Служба внутреннего контроля вправе осуществлять иные функции,
связанные с управлением регуляторным, предусмотренные внутренними
документами кредитной организации.
Внутренний
документ,
регулирующий
деятельность
службы
внутреннего контроля (далее - положение о службе внутреннего контроля),
должен определять:
- цели, функции (права и обязанности) службы внутреннего контроля;
- статус службы внутреннего контроля в организационной структуре
организации;
- методы деятельности службы внутреннего контроля, отвечающие;
- подчиненность и подотчетность руководителя службы внутреннего
контроля;
- распределение обязанностей между осуществляющими функции
службы внутреннего контроля служащими (далее - служащие службы
внутреннего контроля) в структурных подразделениях организации;
-
обязанность
информировать о
руководителя
выявленных
службы
нарушениях
внутреннего
при
управлении
контроля
риском
единоличный и коллегиальный исполнительный орган организации;
-
обязанность
незамедлительно
руководителя
информировать
службы
внутреннего
единоличный
и
контроля
коллегиальный
исполнительные органы организации, а в случаях, предусмотренных
внутренними документами организации, - совет директоров (наблюдательный
совет) о возникновении риска, реализация которого может привести к
возникновению существенных убытков у организации;
-
обязанность
руководителя
службы
внутреннего
контроля
информировать единоличный и коллегиальный исполнительные органы
организации о всех случаях, которые препятствуют осуществлению им своих
функций;
- обязанность служащих службы внутреннего контроля информировать
руководителя службы внутреннего контроля о всех случаях, которые
препятствуют осуществлению ими своих функций.
Положение о службе внутреннего контроля утверждается единоличным
исполнительным органом организации, если уставом организации не
предусмотрено иное.
Организация утверждает планы деятельности службы внутреннего
контроля в соответствии с внутренними документами организации.
Служба
внутреннего
контроля
осуществляет
свои
функции
в
организации на постоянной основе.
Организация должна установить численный состав, структуру и
материально-техническую обеспеченность службы внутреннего контроля в
соответствии с характером и масштабом осуществляемых операций, уровнем
риска, принимаемого организацией.
Служба
внутреннего
контроля
может
состоять
из
нескольких
подразделений.
В случаях, когда функции службы внутреннего контроля исполняются
служащими разных структурных подразделений, организация должна
установить распределение обязанностей между указанными структурными
подразделениями организации по осуществлению внутреннего контроля.
Руководитель службы внутреннего контроля не участвует в совершении
банковских операций и других сделок.
Во внутренних документах организации должно быть предусмотрено
право руководителя службы внутреннего контроля, служащих службы
внутреннего контроля на получение доступа к информации, необходимой им
для исполнения своих обязанностей, и обязанности служащих организации по
предоставлению этой информации.
Организация обеспечивает решение поставленных перед службой
внутреннего контроля функций без вмешательства со стороны подразделений
и работников организации, не являющихся служащими службы внутреннего
контроля и (или) не осуществляющих функции внутреннего контроля.
Руководителем службы внутреннего контроля не рекомендуется
назначать лицо, работающее по совместительству.
Руководитель службы внутреннего контроля должен соответствовать
требованиям к деловой репутации.
Профессиональную подготовку (переподготовку) руководителя и
служащих службы внутреннего контроля рекомендуется осуществлять на
регулярной основе.
Ежегодные отчеты службы внутреннего контроля о проведенной работе
исполнительным органам, а в случаях, установленных внутренними
документами организации, - совету директоров (наблюдательному совету)
организации включают следующую информацию:
- о выполнении планов деятельности службы внутреннего контроля в
области управления риском;
- о результатах мониторинга эффективности реализации требований по
управлению риском, результатах мониторинга направлений деятельности
организации с высоким уровнем риска;
- о рекомендациях службы внутреннего контроля по управлению риском
и их применении.
2. Элементы системы внутреннего финансового контроля на
предприятии.
Внутренний контроль - это процесс, направленный на получение
достаточной уверенности в том, что экономический субъект обеспечивает:
а) эффективность и результативность своей деятельности, в том числе
достижение финансовых и операционных показателей, сохранность активов;
б) достоверность и своевременность бухгалтерской (финансовой) и иной
отчетности;
в) соблюдение применимого законодательства, в том числе при
совершении фактов хозяйственной жизни и ведении бухгалтерского учета.
В
рекомендациях
осуществление
Минфина
экономическим
N
ПЗ-11/2013
субъектом
"Организация
внутреннего
и
контроля
совершаемых фактов хозяйственной жизни, ведения бухгалтерского учета и
составления
бухгалтерской
(финансовой)
отчетности"
сформированы
основные элементы внутреннего контроля, к которым относятся:
а) контрольная среда;
б) оценка рисков;
в) процедуры внутреннего контроля;
г) информация и коммуникация;
д) оценка внутреннего контроля.
Контрольная среда представляет собой совокупность принципов и
стандартов деятельности экономического субъекта, которые определяют
общее понимание внутреннего контроля и требования к внутреннему
контролю на уровне экономического субъекта в целом. Контрольная среда
отражает культуру управления экономическим субъектом и создает
надлежащее отношение персонала к организации и осуществлению
внутреннего контроля.
Оценка рисков представляет собой процесс выявления и анализа рисков.
Для целей настоящего документа под риском понимается сочетание
вероятности и последствий недостижения экономическим субъектом целей
деятельности. При выявлении рисков экономический субъект принимает
соответствующие решения по управлению ими, в том числе путем создания
необходимой контрольной среды, организации процедур внутреннего
контроля, информирования персонала и оценки результатов осуществления
внутреннего контроля.
Процедуры внутреннего контроля представляют собой действия,
направленные на минимизацию рисков, влияющих на достижение целей
экономического субъекта.
Экономический субъект может применять следующие процедуры
внутреннего контроля:
а) документ