BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI
----------------------------
NGUYỄN THỊ NGỌC THÚY
CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM GỐM SỨ
CỦA CÔNG TY MINH LONG I TẠI THỊ TRƢỜNG
VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
HÀ NỘI, NĂM 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI
----------------------------
NGUYỄN THỊ NGỌC THÚY
CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM GỐM SỨ
CỦA CÔNG TY MINH LONG I TẠI THỊ TRƢỜNG
VIỆT NAM
CHUYÊN NGÀNH
MÃ NGÀNH
: KINH DOANH THƢƠNG MẠI
: 60 34 01 21
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS NGUYỄN HOÀNG VIỆT
HÀ NỘI, NĂM 2016
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế “Chiến lược cạnh tranh sản
phẩm gốm sứ của công ty Minh Long I tại thị trường Việt Nam” là của cá
nhân tôi dƣới sự hƣớng dẫn của PGS,TS. Nguyễn Hoàng Việt. Các số liệu
trong luận văn là số liệu trung thực và độc lập.
Tác giả luận văn
Nguyễn Thị Ngọc Thúy
ii
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn tác giả đã nhận đƣợc rất nhiều sự giúp đỡ của các
thầy, cô giáo Trƣờng Đại học Thƣơng mại, đồng nghiệp, bạn bè và gia đình.
Trƣớc hết, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS,TS. Nguyễn
Hoàng Việt ngƣời đã hƣớng dẫn tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu và
hoàn thiện luận văn.
Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu, Khoa sau đại học,
các thầy cô giáo trƣờng Đại học Thƣơng mại đã trang bị cho tác giả kiến thức
quý báu để tác giả hoàn thành khóa học.
Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn tới Ban Lãnh đạo, các cán bộ của Công ty
TNHH Minh Long I đã giúp đỡ tác giả trong quá trình điều tra thu thập tài liệu,
số liệu và cung cấp cho tác giả thông tin hữu ích về vấn đề cần nghiên cứu.
Tác giả luận văn
Nguyễn Thị Ngọc Thúy
iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
DANH MỤC VIẾT TẮT .........................................................................................vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU .................................................................................... vii
DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................... viii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1.Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu .........................................................................2
3. Nhiệm vụ nghiên cứu ............................................................................................4
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................4
5. Phƣơng pháp nghiên cứu ......................................................................................5
6. Kết cấu luận văn ....................................................................................................5
CHƢƠNG 1:MỘT SỐ VẤN DỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP .....................................................................6
1.1. Một số khái niệm cơ bản ....................................................................................6
1.1.1. Chiến lược ........................................................................................................6
1.1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp .........................................................7
1.1.3. Phân đoạn chiến lược & đơn vị kinh doanh chiến lược ................................7
1.1.4. Chiến lược cạnh tranh sản phẩm ....................................................................8
1.2. Một số lý thuyết liên quan .................................................................................9
1.2.1. Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng ....................................................9
1.2.2. Năng lực cốt lõi ..............................................................................................11
1.2.3. Chiến lược cạnh tranh dựa trên năng lực kinh doanh ................................13
1.3. Phân định nội dung hoàn thiện chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm của doanh
nghiệp .......................................................................................................................18
1.3.1. Hoàn thiện tuyên bố sứ mạng kinh doanh cho SBU ....................................18
1.3.2. Phân tích tình thế môi trường chiến lược cạnh tranh sản phẩm ................19
1.3.3. Hoạch định mục tiêu và các phương án chiến lươc cạnh tranh sản phẩm 24
iv
1.3.4. Hoàn thiện lựa chọn phương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm ..................35
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
SẢN PHẨM GỐM SỨCỦA CÔNG TY TNHH MINH LONG I TRÊN THỊ
TRƢỜNG VIỆT NAM............................................................................................38
2.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH Minh Long I ........................................38
2.2. Phân tích tình thế môi trƣờng kinh doanh và thị trƣờng gốm sứ Việt Nam
...................................................................................................................................39
2.2.1. Môi trường vĩ mô quốc gia.............................................................................39
2.2.2. Thị trường gốm sứ .........................................................................................43
2.2.3 . Phân tích tình thế nội tại của công ty TNHH Minh Long I .......................47
2.3. Thực trạng chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm gốm sứ Minh Long I tại Việt
Nam ...........................................................................................................................51
2.3.1. Thu thập dữ liệu .............................................................................................51
2.3.2. Thực trạng mục tiêu chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ Minh Long I
tại thị trường Việt Nam ............................................................................................53
2.3.3 Thực trạng chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ Minh Long I tại thị
trường Việt Nam .......................................................................................................56
2.4 Thực trạng các giải pháp triển khai chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm gốm
sứ Minh Long I trên thị trƣờng Việt Nam ............................................................60
2.5. Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu .....................................................74
2.5.1. Những thành tựu đạt được ............................................................................74
2.5.2. Những hạn chế cần khắc phục: ....................................................................75
2.5.3. Nguyên nhân của những tồn tại....................................................................76
CHƢƠNG 3:MỘT SỐ GIẢI PHAP HOAN THIỆN CHIẾN LƢỢC CẠNH
TRANH SẢN PHẨM GỐM SỨ CỦA CONG TY MINH LONG I TREN THỊ
TRƢỜNG VIỆT NAM............................................................................................77
3.1. Dự báo một số thay đổi trong cấu trúc cạnh tranh trên thị trƣờng gốm sứ
Việt Nam đến 2020 ..................................................................................................77
v
3.2. Định hƣớng phát triển và một số mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh của Công
ty Minh Long I .........................................................................................................77
3.2.1. Định hướng phát triển của Công ty Minh Long I ........................................77
3.2.2. Một số mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty Minh Long I ................78
3.3. Giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ của Công ty
Minh Long I trên thị trường Việt Nam ...................................................................79
3.3.3. Hoàn thiện tổ chức triển khai chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ
của Công ty Minh Long I trên thị trường Việt Nam ..............................................86
3.3.4. Kế hoạch nguồn lực triển khai chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ
của Công ty Minh Long I trên thị trường Việt Nam ..............................................93
3.4.Một số kiến nghị đối với Nhà nƣớc và các Bộ ngành có liên quan ...............94
3.4.1. Bộ Công Thương cần có nhiều hơn các chính sách hỗ trợ xúc tiến thương
mại và thông tin trên thị trường ..............................................................................94
3.4.2. Quy hoạch lại ngành gốm để phát triển bền vững: ......................................95
3.4.3. Chính sách hỗ trợ về vốn: ..............................................................................96
3.4.4. Hoàn thiện công tác bảo hộ sở hữu kiểu dáng công nghiệp ......................96
KẾT LUẬN ..............................................................................................................97
vi
DANH MỤC VIẾT TẮT
BH
Bán hàng
CL
Chiến lƣợc
CLCT
Chiến lƣợc cạnh tranh
CLKD
Chiến lƣợc kinh doanh
CNTT
Công nghệ thông tin
DN
Doanh nghiệp
DV
Dịch vụ
KD
Kinh doanh
KDTM
Kinh doanh thƣơng mại
QTCL
Quản trị chiến lƣợc
QTDN
Quản trị doanh nghiệp
SP
Sản phẩm
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Các tiêu chuẩn đặc trƣng của năng lực cốt lõi ..........................................12
Bảng 2.1: Thống kê cán bộ quản lý ..........................................................................48
Bảng 2.2: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty TNHH Minh Long I ................49
Bảng 2.3: Thông tin mẫu về giới tính .......................................................................52
Bảng 2.4: Thông tin mẫu về sức mua theo độ tuổi ...................................................52
Bảng 2.5: Giá bán của một số sản phẩm gốm Minh Long I ....................................54
Bảng 2.6: Bảng khảo sát khách hàng ( ngƣời tiêu dùng ) .........................................56
Bảng 2.7: Danh mục hàng bán năm 2013 .................................................................57
Bảng 2.8: Sản lƣợng sản xuất – tiêu thụ nhóm sản phẩm cho thị trƣờng nội địa ............58
Bảng 2.9: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm theo khu vực thị trƣờng nội địa .................59
Bảng 2.10: Định giá cụ thể cho một số sản phẩm của Minh Long nhƣ sau .............63
Bảng 2.11: Danh mục một số hội chợ triển lãm công ty Minh Long I đăng ký tham
gia ..............................................................................................................................67
Bảng 3.1: Ma trận TOWS cho Công ty Gốm sứ Minh Long I .................................79
Bảng3.2: Ma trận chiến lƣợc chính ..........................................................................86
Bảng 3.3: Ma trận QSPM của công ty Minh Long – Nhóm chiến lƣợc S - O ...............88
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho công ty Gốm sứ Minh Long I Nhóm chiến lƣợc S/T89
Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho công ty Gốm sứ Minh Long I Nhóm chiến lƣợc W/O
...................................................................................................................................91
Bảng 3.6: Ma trận QSPM cho Công ty Gốm sứ Minh Long I Nhóm chiến lƣợc W/ T
...................................................................................................................................92
viii
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Ba cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp (F.David, 2008) .............................7
Hình 1.2: Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng .....................................10
Hình 1.3: Quy trình xác lập các năng lực cốt lõi chiến lƣợc.....................................15
Hình 1.4: Mô hình cấu trúc kim tự tháp CLKD dựa trên năng lực ...........................17
Hình 1.5: Mô hình 5 lực lƣợng điều tiết cạnh tranh ..................................................21
Hình 1.6: Mô hình chuỗi giá trị của M. Porter ..........................................................23
Hình 1.7: Cấu trúc mô thức EFAS ............................................................................26
Hình 1.8: Cấu trúc mô thức IFAS .............................................................................26
Hình 1.9: Ma trận TOWS ........................................................................................28
Hình 1.10: Ma trận lƣợng hoá kế hoạch chiến lƣợc - QSPM ..................................37
Hình 2.2: Tỷ lệ tăng trƣởng GDP và tín dụng của Việt Nam giai đoạn 2011 – 2015 .....42
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, với
việc hình thành Cộng đồng Kinh tế ASEAN, tham gia các hiệp định FTA mới,
nhất là các hiệp định thế hệ mới – TPP và FTA với EU; và trong điều kiện công
nghệ thông tin, Internet phát triển bùng nổ, các giao dịch xuyên biên giới ngày
càng chiếm tỷ trọng cao trong thƣơng mại, dịch vụ toàn cầu; cùng với những tiến
bộ trong vận tải đa phƣơng thức và dịch vụ logistics, ranh giới giữa thị trƣờng
trong nƣớc và thị trƣờng nƣớc ngoài gần nhƣ bị san phẳng.
Cùng với những cơ hội thuận lợi, các hiệp định này cũng đặt ra những
khó khăn thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp trong nƣớc. Đó là, cạnh
tranh sẽ diễn ra quyết liệt không chỉ ở thị trƣờng các nƣớc tham gia Hiệp định
mà ngay tại thị trƣờng trong nƣớc .
Thị trƣờng gốm sứ gia dụng hiện nay có sự cạnh tranh rất khốc liệt , sản
phẩm gốm sứ Trung Quốc xuất hiện hầu hết trên thị trƣờng cả nƣớc ,giá thành
rẻ nên đã hiện diện trong đại đa số các gia đình từ thành thị cho đến nông
thôn. Bên cạnh đó các DN nội còn bị chia thị phần bởi hàng nhập từ Mexico,
Đức, Ý, Nhật Bản, Thái Lan... Không khốc liệt nhƣ với hàng Trung Quốc,
nhƣng hàng nhập khẩu từ những nƣớc này vào hệ thống phân phối hiện đại
cũng gây áp lực không nhỏ cho hàng Việt. Để có đƣợc thị phần này, các DN
gốm sứ nội buộc phải dốc toàn lực, chú trọng việc đầu tƣ đổi mới công nghệ,
trang thiết bị, tổ chức nghiên cứu khảo sát thị trƣờng để định vị lại sản phẩm,
xây dựng thƣơng hiệu trên thƣơng trƣờng để tạo chiến lƣợc canh tranh nhằm
tăng năng lực cạnh tranh, ở cả hai phân khúc bình dân và cao cấp, giành lại thị
trƣờng nội địa. Với sự trở lại của hàng Việt, ngƣời tiêu dùng an tâm có thể từ
bỏ những sản phẩm ngoại kém chất lƣợng để chuyển sang hàng nội với mức
2
giá hợp lý, an toàn khi các DN Việt đang ngày càng chú trọng tới thị trƣờng
nội địa.
Công ty TNHH Minh Long I là một trong những doanh nghiệp hàng đầu
và lâu năm về sản xuất gốm sứ với những dòng sản phẩm cao cấp , mục tiêu
trở thành “nhà cung cấp sứ hàng đầu Việt Nam, đẳng cấp quốc tế”, công ty
TNHH sứ Minh Long I cần phải duy trì và phát triển những lợi thế cạnh tranh
đang có, tiếp tục tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới – đáp ứng nhu cầu mua
sắm ngày càng cao của ngƣời tiêu dùng nội địa.
Vì vậy, nhằm mục đích nghiên cứu, đánh giá sự phát triển cho sản phẩm
gốm sứ tại Việt Nam và hoàn thành chƣơng trình thạc sỹ, em mạnh dạn chọn
đề tài : "Chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm gốm sứ của Công ty Minh Long I tại
thị trƣờng Việt Nam"
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
2.1. Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới
Thực tiễn và lý luận chiến lƣợc cạnh tranh của công ty ở các nƣớc phát
triển là đặc biệt sôi động và thƣờng xuyên cập nhật. Có thể nêu một số tài liệu
quan trọng có liên quan và tham khảo sau:
- Porter M.E (1996), What is Strategy?, Havard Business Review, bài
viết trên tạp chí Harvard nổi tiếng của Porter đã trình bày những nguyên lý và
bản chất của chiến lƣợc, đặt ra những vấn đề cấp thiết của tổ chức trong quá
trình xây dựng chiến lƣợc trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu.
- Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage, NXB New York: tác
phẩm kinh điển giới thiệu những luận điểm cơ bản và lý thuyết về lợi thế
cạnh tranh, cách thức tạo lập, duy trì và phát triển các chiến lƣợc cạnh tranh
bền vững.
- Prahalad, C.K & Hamel. G. (1990), The Core Competence of the
Corporation, NXB Havard Business Review tập trung nghiên cứu lý thuyết
3
và phƣơng pháp xác lập các năng lực cốt lõi, phát triển các phƣơng thức cạnh
tranh dựa trên các nguồn lực và năng lực của tổ chức.
- Henry Mintzberg (2002), The Strategy Process: Concepts, Context,
Cases, NXB Prentice Hall: trình bày nội dung và các hoạt động trong quy
trình hoạch định chiến lƣợc gắn với đặc điểm của một số lĩnh vực kinh doanh
trong đó có dịch vụ tài chính ngân hàng, chứng khoán.
- MsGrath, R.G & MacMillian, I.C & Venkataraman, S. (1995), Defining
and Developing Competence: A Strategic Process Paradigm, NXB Strategic
Management Journal, p251-275: nghiên cứu quy trình quản trị chiến lƣợc và
phƣơng thức tạo lập các năng lực cạnh tranh cốt lõi.
- Gruenig R & Kuehn R (2006), Process-based Strategic Planning,
Springer, NXB Berlin. Heidelberg cuốn sách đã tổng hợp và trình bày hệ
thống những nguyên lý, phƣơng pháp và công cụ về hoạch định và hoạch định
chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2. Tình hình nghiên cứu đề tài trong nƣớc
Ở Việt Nam, trong những năm gần đây, các nhà nghiên cứu cũng nhƣ
các nhà quản trị ở các doanh nghiệp đã đặc biệt quan tâm đến “Quản trị chiến
lƣợc và quản trị chiến lƣợc kinh doanh". Những kiến thức chung về "Quản trị
doanh nghiệp" và "Quản trị & hoạch định CLKD" trong nhiều lĩnh vực đƣợc
đề cập đến trong nhiều cuốn sách và đề tài nghiên cứu. Có thể kể tên một số
tài liệu sau:
- Fred R.David (2008), Khái luận về Quản Trị Chiến Lược, NXB Thống
kê, HN. Cuốn sách trình bày những khái niệm, mô hình QTCL tổng quát và
nội dung các giai đoạn QTCL của DN.
- Ngô Kim Thanh (2011), Giáo trình Quản Trị Chiến Lược, NXB Đại
học Kinh Tế Quốc Dân, HN.
4
- M. E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Thống Kê, HN cuốn
sách dịch trình bày nghiên cứu của Porter về bản chất của cạnh tranh, các loại
hình chiến lƣợc cạnh tranh tổng quát và một số hàm ý chiến lƣợc cho DN.
- Nguyễn Hoàng Việt (2013), Phát triển chiến lƣợc kinh doanh của các
doanh nghiệp may VN, NXB Thống Kê giới thiệu một cách hệ thống và khoa
học về quá trình điều chỉnh và phát triển CLKD của DN theo tiếp cận quá
trình 3 giai đoạn tạo lập - cung ứng và truyền thông giá trị cho khách hàng.
- Phạm Thúy Hồng (Luận án Tiến sĩ 2001) – Phát triển CL cạnh tranh
cho các DNNN Việt Nam: Luận án này có mục đích nghiên cứu chủ yếu phát
triển CL cạnh tranh - yếu tố then chốt của CLKD và với đối tƣợng là DNNN
Việt Nam nói chung, vì vậy chƣa làm rõ nội hàm phát triển CLKD và các yếu
tố cấu thành một cách hệ thống, phù hợp với DNNNCP ngành may Việt Nam.
- Phạm Thu Hƣơng, Đào Ngọc Tiến (2006), Chiến lƣợc và năng lực cạnh
tranh của các DN dệt may Việt Nam sau khi dỡ bỏ hệ thống hạn ngạch dệt
may – một cách tiếp cận trong chuỗi giá trị toàn cầu, Báo cáo dự án hợp tác
nghiên cứu Việt Nam – Đan Mạch: công trình này có nghiên cứu về các DN
dệt may Việt Nam và chủ yếu xử lý các yếu tố năng lực cạnh tranh ngành KD
nhằm tạo lập một chuỗi giá trị ngành và định hƣớng tham gia chuỗi giá trị
toàn cầu với tiếp cận sản xuất - công nghệ.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý thuyết cơ bản về CLCT ở cấp độ sản
phẩm của DN.
- Phân tích và đánh giá thực trạng nội dung CLCT sản phẩm gốm sứ của
Công ty TNHH Minh Long I trong giai đoạn vừa qua.
- Đề xuất các phƣơng án, lựa chọn và giải pháp hoàn thiện triển khai
CLCT sản phẩm gốm sứ của Công ty TNHH Minh Long I.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tƣợng nghiên cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố môi trƣờng kinh doanh và
5
thị trƣờng gốm sứ Việt Nam, các nguồn lực, các yếu tố hợp thành CLCT sản
phẩm gốm sứ của Công ty TNHH Minh Long I.
4.2. Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: tập trung nghiên cứu các nội dung chủ yếu của chiến lƣợc
cạnh tranh ở cấp độ SBU gốm sứ trong mối quan hệ với các mục tiêu CLKD
của Công ty Minh Long I.
Về không gian thị trƣờng: Thị trƣờng Việt Nam
Về thời gian: lấy mốc thời gian từ 2013 để nghiên cứu thực trạng và đề
xuất các giải pháp cho tới năm 2020.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp tiếp cận nghiên cứu của đề tài là phƣơng pháp khái quát
mô tả CLCT sản phẩm gốm sứ của Minh Long I thời gian qua, từ đó xác lập
mô hình nghiên cứu trong đó xuất phát từ các mục tiêu nghiên cứu, cụ thể
đƣợc thể hiện trong phân định nội dung CLCT sản phẩm. Kết hợp các phƣơng
pháp nghiên cứu cụ thể để thu thập các thông tin phù hợp bao gồm các
phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu, nghiên cứu kế thừa, các phƣơng pháp điều
tra trắc nghiệm bằng bảng câu hỏi (Questionaires), phƣơng pháp phỏng vấn
chuyên gia. Học viên cũng kết hợp các công cụ phân tích ma trận trong việc
đề xuất lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc tối ƣu.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo,
luận văn gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Một số vấn đề lý luận về chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm của
doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm gốm sứ
của Công ty Minh Long I trên thị trƣờng Việt Nam
Chƣơng 3:Một số giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm
gốm sứ của Công ty Minh Long I trên thị trƣờng Việt Nam
6
CHƢƠNG 1:MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC
CẠNH TRANH SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Chiến lược
Theo nghĩa thông thƣờng, chiến lƣợc – xuất phát từ gốc Hy Lạp, là một
thuật ngữ quân sự đƣợc dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lƣợng
với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Theo Tôn Tử, danh nhân lỗi lạc của Trung
Hoa đã nhận định: “Có chiến lƣợc mà không có chiến thuật là con đƣờng
chông gai đi tới thắng lợi, có chiến thuật mà không có chiến lƣợc thì chỉ là
những níu kéo trƣớc khi thất trận” nên chiến lƣợc đƣợc xem nhƣ là một kế
hoạch tổng thể, dài hạn của một tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu lâu dài.
Ngày nay, các công ty kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lƣợc nhƣ
trong quân đội, Kenneth Andrews là ngƣời đầu tiên đƣa ra các ý tƣởng nổi bật
này trong cuốn sách kinh điển “The concept of Corporate Strategy”, theo ông
“Chiến lƣợc là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và
yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa”.
Bruce Henderson, chiến lƣợc gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tƣ
vấn Boston, đã kết nối khái niệm chiến lƣợc với lợi thế cạnh tranh, Henderson
viết rằng “Chiến lƣợc là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để
phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức”.
Gần đây hơn với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy bất trắc
của môi trƣờng kinh doanh, khái niệm chiến lƣợc đƣợc mở rộng theo hƣớng:
Theo Chandler, ÐH Harvard “Chiến lƣợc là việc xác định những mục tiêu dài
hạn của một tổ chức và thực hiện chƣơng trình hành động cùng với việc phân
bổ các nguồn lực cần thiết để đạt những mục tiêu”. Và theo Hill & Jones –
2011 thì “Chiến lƣợc là tập hợp quyết định và hành động cho phép dự đoán
7
trƣớc, hoặc ít nhất là dự báo đƣợc một tƣơng lai có thể nhìn thấy trƣớc nhƣng
còn đầy bất trắc và rủi ro”. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt nhƣ
hiện nay, mỗi một DN cần xây dựng đƣợc một chiến lƣợc hoạt động của riêng
mình để có thể đứng vững đƣợc trên thƣơng trƣờng và khẳng định đƣợc vị thế
của mình trƣớc các đối thủ cạnh tranh.
1.1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Trong bất kỳ tổ chức nào, CL đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau - trải
dài từ toàn bộ công ty hay tập đoàn cho tới các hoạt động KD hay từng cá
nhân làm việc trong đó. Các công ty hiện đại thƣờng có ba cấp CL tƣơng ứng
với ba cấp tổ chức khác nhau (Hình 1.1), bao gồm CL cấp DN, CL cấp KD
và CL cấp chức năng. Các hoạt động cũng nhƣ các quyết định CL của ba cấp
này phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau, và phải hợp nhất nhằm đáp ứng với
những thay đổi cạnh tranh của môi trƣờng bên ngoài.
Hội đồng quản trị
Ban Giám Đốc
Chiến lược DN
Chiến lược KD
SBU 1
SBU 2
SBU 3
CL chức năng
Các chức năng KD
cho SBU 1
Các chức năng KD
cho SBU 2
Các chức năng KD
cho SBU 3
Thị trƣờng A
Thị trƣờng B
Thị trƣờng C
Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp (F.David, 2008)
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
1.1.3. Phân đoạn chiến lược & đơn vị kinh doanh chiến lược
Trƣớc khi tiến hành phân bổ nguồn lực, hay ứng xử với các đối thủ cạnh
tranh, một DN bắt buộc phải phân chia tổng thể hoạt động KD thành các đơn
vị KD đồng nhất. Sau đó CLKD sẽ đƣợc lần lƣợt đƣợc xây dựng và triển khai
8
tại các đơn vị KD đồng nhất này. Sự phân chia bên trong này của DN và các
thị trƣờng hoạt động của nó là nhân tố tiên quyết của công tác hoạch định
CLKD và đó chính là công cụ phân đoạn CL (Strategic Segmentation) mà
Nhóm tƣ vấn Boston sử dụng, đó cũng chính là công cụ phân đoạn các đơn vị
kinh doanh chiến lƣợc (Strategic Business Units – SBU) mà General Electric
sử dụng, và đối với hãng tƣ vấn Arthur D.Little thì họ gọi là các trung tâm CL
(Strategic Centers). Trong LV xin thống nhất sử dụng thuật ngữ SBU. Phân
đoạn CL là "phân chia các lĩnh vực hoạt động KD của một DN thành các SBU
mà tại đó CLKD và các nguồn lực được hoạch định, phân bổ một cách độc
lập". Phân đoạn CL là điều kiện tiên quyết cho việc hình thành CLKD.
1.1.4. Chiến lược cạnh tranh sản phẩm
Chiến lƣợc cạnh tranh là một trong những thuật ngữ bắt đầu đƣợc phổ
biến trong các sách lý luận và thực tiễn quản trị kinh doanh từ những năm 60
thế kỷ trƣớc ở các nƣớc tƣ bản châu Âu & Mỹ và từ nửa cuối thập kỷ 90 thế
kỷ trƣớc ở Việt Nam. Có rất nhiều cách nhìn nhận và định nghĩa khác nhau
tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế ngành kinh doanh cụ thể.
Tuy nhiên có thể khái quát một cách hiểu phổ biến “Chiến lược cạnh tranh
hay chiến lược định vị là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế
chiến lược “strategic position” nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một
công ty” [Alan Rowe, 1993].
Về nội dung, chiến lƣợc cạnh tranh bao gồm các quyết định về không
gian thị trƣờng mục tiêu, cƣờng độ đầu tƣ kinh doanh, quy hoạch nguồn lực
cho các SBU; các định hƣớng chiến lƣợc chức năng (sản xuất, thƣơng mại, hạ
tầng công nghệ, tài chính, hệ thống thông tin, R&D, tổ chức và nhân lực, hội
nhập quốc tế), các tài sản, khả năng và năng lực cộng sinh đƣợc huy động để
tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững [D.Aaker,1998].
9
Về bản chất, chiến lƣợc cạnh tranh có tiêu điểm ở việc tăng cƣờng vị thế
cạnh tranh bền vững trong dài hạn của các sản phẩm/dịch vụ chủ chốt của DN
hoặc các SBU của DN trong một ngành kinh doanh xác định và / hoặc trên
một thị trƣờng mục tiêu xác định của DN đó. Vì vậy chiến lƣợc cạnh tranh có
thể có tính cạnh tranh (đua tranh với các đối thủ cạnh tranh về một lợi thế nào
đó trong cung ứng giá trị, chi phí thấp hay khác biệt hóa) hoặc có tính hợp tác
(liên kết, liên minh với một hoặc một vài đối tác để dành đƣợc một lợi thế so
với các đối thủ cạnh tranh khác) hoặc đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợp
tác). Chiến lƣợc cạnh tranh luôn luôn đặt vấn đề DN hoặc các SBU của nó
phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngành kinh doanh cụ thể
[Thomas Wheelen, 2000].
Về loại hình, chiến lƣợc cạnh tranh có thể bao gồm các chiến lƣợc tích
hợp về phía trƣớc và phía sau, đa dạng hóa thu hoạch nhanh, phát triển sản
phẩm, thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm sản lƣợng, tiết chế đầu tƣ, rút khỏi thị
trƣờng, cổ phần hóa…[Fred David, 2001]. Với khái niệm đa diện nhƣ trên,
việc hình thành và phát triển chiến lƣợc cạnh tranh chính là đƣờng nét mới
của quản trị DN nƣớc ta trong nền kinh tế thị trƣờng và hội nhập quốc tế, là
nội dung thực chất của quản trị kinh doanh, quản trị DN.
Trong pham vi của luận văn này, học viên thống nhất tiếp cận khái niệm
chiến lƣợc cạnh tranh cấp độ sản phẩm đƣợc hiểu là các công cụ, giải pháp,
nguồn lực để xác lập vị thế chiến lƣợc của sản phẩm trên thị trƣờng mục tiêu
nhằm đạt đƣợc các mục tiêu dài hạn của công ty.
1.2. Một số lý thuyết liên quan
1.2.1. Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng
Cách đây hơn 40 năm, P. Drucker đã đƣa ra một kết luận hết sức sáng
suốt là, nhiệm vụ hàng đầu của mỗi DN là "tạo ra khách hàng", theo tiếp cận
của KDTM hiện đại, điều đó có nghĩa là DN phải tạo ra, gìn giữ và phát triển
10
thị trƣờng của nó. Vấn đề đặt ra tiếp theo là những khách hàng của các DN
của thế kỷ XXI khác nhiều so với khách hàng ở thời kỳ mà P. Drucker đƣa ra
kết luận trên. Để trả lời vấn đề này cần xuất phát từ lý thuyết TM hiện đại
rằng, khi khách hàng lựa chọn, đƣợc hấp dẫn và quyết định mua không phải là
các sản phẩm vật lý thuần túy, mà họ quyết định, họ tin tƣởng, họ trung thành
với một sản phẩm hay một thƣơng hiệu bởi với nó DN cung ứng đƣợc giá trị
gia tăng "added value" cho khách hàng với cùng một mức thỏa mãn nhu cầu
tƣơng đƣơng.
Ở đây giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng là tỷ lệ giữa tổng giá trị
khách hàng nhận đƣợc và tổng chi phí của khách hàng, trong đó tổng giá trị
khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng kì vọng từ một sản
phẩm/dịch vụ xác định và bao gồm các lợi ích sản phẩm, dịch vụ, nhân lực,
hình ảnh; tổng chi phí khách hàng mà khách hàng kì vọng phải gánh chịu để
cân nhắc, mua, sử dụng và loại bỏ một sản phẩm xác định và bao gồm các chi
phí bằng tiền, thời gian, năng lƣợng và tâm lí.
Giá trị sản phẩm
Giá trị dịch vụ
Giá trị nhân lực
Giá trị hình ảnh
Tổng giá trị
khách hàng
Chi phí tiền
Chi phí thời gian
Chi phí năng lƣợng
Chi phí tâm lí
Tổng chi phí
khách hàng
Giá trị gia tăng
cung ứng
khách hàng
Hình 1.2: Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Bản chất của cạnh tranh không phải là tiêu diệt đối thủ của mình mà
chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc /
và mới (khác biệt) hơn. Có không ít DN nhầm tƣởng cạnh tranh đơn thuần là
11
loại trừ đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng nên sa vào việc cạnh tranh không
lành mạnh. Cũng với tƣ duy đó cạnh tranh không phải chỉ là những động thái
của tình huống mà là cả một tiến trình liên tục không ngừng. Khi mà các DN
đều phải ganh đua nhau để phục vụ tốt nhất khách hàng thì có nghĩa là không
có một giá trị gia tăng nào là vĩnh viễn mà luôn luôn có thêm những giá trị
mới. Nói cách khác cạnh tranh giữa các DN là để phục vụ khách hàng tốt hơn,
DN nào hài lòng với vị thế đang có sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào
thải nhanh chóng trong một thế giới càng ngày cành biến động. Trong tiến
trình đào thải đó DN cần phải phát triển chiến lƣợc đổi mới / tƣ duy đổi mới
để triển khai một qui trình vận động liên hoàn trong việc tạo dựng và duy trì
lợi thế cạnh tranh.
1.2.2. Năng lực cốt lõi
Với vai trò là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, năng lực cốt lõi chỉ ra
khả năng cạnh tranh và phản ánh những đặc trƣng rất riêng có của mỗi một
DN. Thông qua quá trình tổ chức và học hỏi phƣơng pháp để có thể khai thác
tối đa các nguồn lực và tiềm năng của công ty, dần dần các doanh nghiệp sẽ
bộc lộ ra những năng lực cạnh tranh cốt lõi của bản thân. Năng lực cạnh tranh
cốt lõi “chính là yếu tố cần thiết để tạo nên tính độc đáo của các doanh nghiệp
trong việc thoả mãn yêu cầu của khách hàng trong khoảng một thời gian dài”.
Nhƣng không phải là tất cảc các nguồn lực và tiềm năng của các doanh
nghiệp đều là những tài sản có giá trị chiến lƣợc của doanh nghiệp - đƣợc coi
là những tài sản có giá trị cạnh tranh và tiềm năng để trở thành lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp. Có những nguồn lực và tiềm năng có thể không đem
lại lợi nhuận cho bản thân các công ty khi chúng tồn tại trong một môi trƣờng
mà sức cạnh tranh của doanh nghiệp đó còn yếu kém so với các doanh nghiệp
đối thủ khác. Chính vì thế có những nguồn lực và tiềm năng lại cản trở sự
phát triển của năng lực cạnh tranh cốt lõi. Các công ty mà không có đủ khả
12
năng tài chính, ví dụ nhƣ để mua trang thiết bị hay thuê những công nhân lành
nghề để sản xuất ra những mặt hàng tiêu dùng thiết thực, thì nguồn vốn (một
trong những nguồn lực hữu hình) sẽ là điểm yếu của công ty. Khi đã hiểu sâu
rõ về các nguồn lực và tiềm năng của công ty mình thì những nguời quản trị
chiến lƣợc phải tìm ra những cơ hội kinh doanh ở môi trƣờng bên ngoài mà
có thể tận dụng tối đa các tiềm năng, tránh việc sử dụng những yếu tố kém
sức cạnh tranh. Có 4 tiêu chuẩn đặc trƣng để xác định những nguồn lực và
khả năng sẽ trở thành năng lực cạnh tranh cốt lõi của tổ chức. Do các loại
năng lực đƣợc chỉ ra trong bảng 1.1 đã thoả mãn 4 tiêu chuẩn đặc trƣng của
lợi thế cạnh tranh nên chúng là năng lực cạnh tranh cốt lõi.
Bảng 1.1: Các tiêu chuẩn đặc trưng của năng lực cốt lõi
Năng lực có giá trị
Giúp một doanh nghiệp trung hoà đƣợc các mối đe
dọa cũng nhƣ cơ hội từ bên ngoài
Năng lực có tính
Không có nhiều đối thủ khác sở hữu đƣợc
khan hiếm
Năng lực khó làm giả
Xây dựng một văn hoá tổ chức hay nhãn hiệu quan
trọng và duy nhất; Không bộc lộ nguồn gốc cũng
nhƣ cách sử dụng các năng lực cốt lõi; mối quan hệ
giữa các cá nhân, sự tin tƣởng và tình bằng hữu
giữa các nhà quản trị, nhà cung cấp và khách hàng.
Năng lực không thể
Không tồn tại một chiến lƣợc tƣơng tự
thay thế
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Những năng lực mà có giá trị, hiếm, gây tốn kém khi làm giả và không
thể thay thế đƣợc là những tiềm năng quan trọng và là nguồn gốc của lợi thế
cạnh tranh. Những tiềm năng mà không thoả mãn các tiêu chuẩn trên thì
không đƣợc xem là năng lực cạnh tranh cốt lõi. Vì vậy mỗi năng lực cạnh
13
tranh cốt lõi đều có thể đƣợc coi là một năng lực, nhƣng tuy nhiên không phải
mọi năng lực đều sẽ là năng lực cạnh tranh cốt lõi.
Việc duy trì một lợi thế cạnh tranh chỉ đạt đƣợc khi mà những đối thủ
cạnh tranh cố gắng học theo những điều hay từ chiến lƣợc của một công ty
nhƣng không thành công hoặc họ cảm thấy khó có thể bắt chƣớc bí quyết đó
của công ty đó. Trong một vài thời kỳ, một công ty có thể có lợi thế cạnh
tranh thông qua việc tận dụng những năng lực có giá trị, quý hiếm nhƣng lại
dễ làm theo. Trong những trƣờng hợp nhƣ thế, thời gian mà một công ty có
thể hi vọng sẽ duy trì đƣợc lợi thế cạnh tranh này phụ thuộc vào việc đối thủ
cạnh tranh của họ thành công trong việc bắt chƣớc làm những hàng hoá, dịch
vụ, qui trình sản xuất đó là nhanh hay chậm. Chỉ có bằng cách kết hợp hài hoà
với 4 tiêu chuẩn trên thì các năng lực của doanh nghiệp mới có khả năng trở
thành lợi thế cạnh tranh cá biệt.
1.2.3. Chiến lược cạnh tranh dựa trên năng lực kinh doanh
Ngay từ những năm đầu thập kỉ 90 thế kỉ XX, đứng trƣớc những thách
thức sẽ cạnh tranh ra sao trong bối cảnh địa thị trƣờng đang bị đình đốn và
trầm lắng, các DN thành công trong giai đoạn này đã tìm đƣợc câu trả lời trên
2 khía cạnh: Một là, DN phải tận tâm, tận lực để kiến tạo và giữ gìn các khách
hàng đƣợc thỏa mãn. Điều quan trọng ở đây là sự phát hiện mới rằng các
khách hàng đƣợc thỏa mãn không phải chỉ ở dạng thức và giá trị sản phẩm sử
dụng của sản phẩm nhƣ vẫn quan niệm mà ẩn sâu bên trong sản phẩm đó là sự
kết tinh lợi ích cốt lõi đƣợc chia sẻ của sản phẩm hỗn hợp gồm tính sẵn sàng
để tiêu dùng của sản phẩm, dịch vụ kèm theo sản phẩm, bản sắc nhân sự
chuyển giao sở hữu sản phẩm và hình ảnh giá trị thƣơng hiệu sản phẩm đó,
mà còn có sự có mặt đúng lúc, đúng thời cơ, đúng địa điểm, đúng loại hình tổ
chức bán cho đúng khách hàng. Không chỉ có lợi ích một chiều mà là tƣơng
quan (hiệu số, tỉ lệ) giữa những lợi ích trên với chi phí để sở hữu và thụ
14
hƣởng. Chúng gồm các chi phí tiền của, thời gian, sức lực và tâm lực để tìm
kiếm mua và dùng sản phẩm đó. Cấu trúc và tƣơng quan đó chính là nội hàm
của khái niệm giá trị cung ứng cho khách hàng và đó là lí do không phải là
sản phẩm mà chính là giá trị mới là yếu tố kích cầu và thỏa mãn cầu thị
trƣờng của DN. Hai là, DN phải biết làm tƣơng hợp ra sao với sự thay đổi
thƣờng xuyên của địa thị trƣờng trên cả 2 mặt thời cơ và đe dọa, tính tƣơng
hợp này không phải bị động, theo sau và ở tầm tác nghiệp mà phải là chủ
động, tiên khởi trên tầm chiến lƣợc. Chính sự kết hợp 2 khía cạnh trên là cơ
sở hình thành CLKD định hƣớng giá trị/thị trƣờng, và đƣợc hiểu là 1 cấu trúc
phát triển tƣơng hợp khả biến giữa các mục tiêu, năng lực và các cơ hội thị
trƣờng đang thay đổi để đảm bảo thƣờng xuyên tính khác biệt hóa và/ hoặc
nổi trội về giá trị cung ứng của kinh doanh và sản phẩm cho thị trƣờng mục
tiêu của DN trong tƣơng tác với các đối thủ của nó.
Còn các chiến lƣợc dựa trên năng lực đƣợc phát kiến dựa trên một lƣu ý
rằng các nguồn nội lực và năng lực cốt lõi bắt nguồn từ các năng lực khác biệt
cung cấp một “cƣơng lĩnh chiến lƣợc” để nhấn mạnh tính sinh lợi dài hạn của
một DN. Việc đánh giá các năng lực này bắt đầu với một trắc diện năng lực
của DN nhằm trắc nghiệm các điểm mạnh và điểm yếu của DN trên 4 lĩnh
vực then chốt “giá trị, marketing, tài chính và công nghệ”. Tiếp theo một phân
tích g lực lƣợng đặc biệt ở môi trƣờng bên ngoài. Phân tích này giúp cho các
nhàTOWS động đƣợc thực hiện để xác định xem DN có những điểm mạnh gì
để quan hệ với nhữn giá trị nhận dạng:
(1) các cơ hội và đe dọa bên ngoài;
(2) các năng lực riêng biệt có thể né tránh các hiểm họa và bù đắp các điểm
yếu. Kết quả phân tích TOWS động sẽ giúp nhận ra kiểu chiến lƣợc hoặc đột phá
chiến lƣợc nào nên đƣợc DN sử dụng để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh.
15
Nhu cầu
Môi
trƣờng
bên ngoài
Năng lực Năng lực
khác biệt
Cơ hội
và đe dọa
Nguồn lực
và cấu
trúc
Lƣợng giá
năng lực
cốt lõi
chiến lƣợc
Dẫn nhập
thay đổi
Thực thi
chiến lƣợc
Hình 1.3: Quy trình xác lập các năng lực cốt lõi chiến lược
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Một đe dọa mới với các DN truyền thống ở nƣớc ta trong một vài năm
gần đây đó là sự nổi lên của các nhà cạnh tranh dựa trên năng lực triển khai
chất lƣợng toàn diện và khả năng đáp ứng nhanh dựa trên thời gian, những
nhà cạnh tranh này thƣờng phát triển một cách toàn diện các tổ chức và cơ
chế cung ứng mới và khác biệt. Để đảm bảo chắc chắn rằng, các năng lực cốt
lõi đến đƣợc với khách hàng với tác động tối đa, họ thể chế hóa các yếu tố
thời gian và chất lƣợng nhƣ là những biến số quan trọng nhất trong tác nghiệp
của mình để đạt đƣợc hiệu suất hoạt động tốt hơn và cao hơn bằng việc thẩm
định cả quá trình chứ không chỉ cải tiến một vài khâu riêng biệt của quá trình,
và vì thế họ luôn đạt đƣợc các giá trị dài hạn và bền vững.
Đây cũng là thời điểm ra đời của CLKD (cạnh tranh) dựa trên năng lực.
Trong bài báo nghiên cứu đăng tại Tạp chí kinh doanh Harvard (1992) với
tiêu đề: “Cạnh tranh trên năng lực - một quy tắc mới của chiến lƣợc công ty”,
Stalk, George, Evans và Shulman đã nhận diện 4 nguyên tắc đƣợc coi là các
nguyên tắc chỉ đạo để đạt tới cạnh tranh dựa trên năng lực:
Một là, CLKD không phụ thuộc chủ yếu vào sản phẩm, thị trƣờng mà
vào các quá trình kinh doanh.
Hai là, các quá trình chiến lƣợc then chốt cần tập trung vào việc cung
ứng liên tục các giá trị nổi trội cho khách hàng.
16
Ba là, các đầu tƣ đƣợc thực hiện để nâng cấp năng lực chứ không phải
cho các chức năng hoặc các SBUs.
Bốn là, các CEOs phải triệt để ủng hộ và biên giải cho chiến lƣợc dựa
trên năng lực. Để nhấn mạnh nguyên tắc này, các tác giả trên còn đƣa ra một
kết luận rằng: sự thành công của một CEO trong xây dựng năng lực chính là
trắc nghiệm chủ yếu về kỹ năng quản trị trong những năm thập niên 90.
Theo cách hiểu truyền thống, CLKD đƣợc định nghĩa nhƣ là một quá
trình cấu trúc các năng lực nội tại của một DN tƣơng hợp với các nhu cầu của
môi trƣờng bên ngoài của nó nhƣ đã chỉ ra trong hình 1 trên. Quá trình này có
tiêu điểm ở những thay đổi trong môi trƣờng dẫn tới các cơ hội và đe dọa đối
với một yếu tố mà DN phải chỉnh đốn. Một quá trình điều chỉnh bên trong đối
với những thay đổi nghiên cứu đã chỉ ra rằng, những khác biệt trong tính sinh
lợi bên trong các ngành còn quan trọng hơn những khác biệt giữa các ngành,
nghĩa là một số DN luôn phát đạt trong những môi trƣờng khó khăn, trong khi
nhiều DN khác lại không thành công mặc dù ngành kinh doanh của chúng
đang rất mạnh.
Đến nay, CLKD dựa trên năng lực trở nên một chiến lƣợc quan trọng nổi
bật và đƣợc coi là những phƣơng tiện phát triển những nguồn lợi thế cạnh
tranh mới. Các CLKD dựa trên năng lực, đôi khi đƣợc đề cập nhƣ là quan
điểm dựa trên các nguồn lực của DN đƣợc xác lập bởi:
a - các nguồn lực và năng lực bên trong này cung cấp một nền tảng cho
chiến lƣợc của DN;
b - các nguồn lực và năng lực đó là nguồn căn bản cho lợi nhuận của
DN. Một chức năng quản trị then chốt là nhận diện những nếp gấp (lỗ hổng)
nguồn lực nào cần đƣợc lấp đầy nhằm đảm bảo một cận biên cạnh tranh ở nơi
mà những năng lực này đƣợc đòi hỏi
17
Chiến lƣợc
Lợi thế cạnh tranh
Cơ chế cung ứng của DN
Các năng lực cốt lõi
Các nguồn lực
Hình 1.4: Mô hình cấu trúc kim tự tháp CLKD dựa trên năng lực
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Từ hình 1.4 cho thấy:
Một là, ở bậc dƣới đáy của tháp chiến lƣợc chính là các nguồn lực căn
bản mà một DN thu thập và sử dụng theo thời gian. Chúng có thể đƣợc phân
loại thành các yếu tố công nghệ, cạnh tranh/marketing, quản trị và tài chính,
tích hợp 4 nhóm yếu tố này sẽ thiết lập đƣợc 5 cứ địa tạo lợi thế gồm: hàng
rào gia nhập; lợi thế chi phí; tiềm năng khác biệt hóa; chất lƣợng; năng lực
cung ứng giá trị của DN.
Hai là, ở bậc thứ hai từ dƣới lên là các năng lực cốt lõi của tháp chiến
lƣợc đƣợc định nghĩa là sự kết hợp độc nhất của các tài sản tri thức và nguồn
lực của một DN mà khi tích hợp chung với các hoạt động cho phép tối đa hóa
độ thỏa dụng các tài sản và đạt đƣợc hiệu suất tác nghiệp cao hơn, tốt hơn so
với các DN đối thủ. Phải hao phí một thời gian đủ dài để xây dựng đƣợc các
năng lực cốt lõi này và chúng rất khó bắt chƣớc. Điều then chốt, để làm bền
vững các năng lực cốt lõi này là:
- Tính kéo dài: tuổi thọ của các năng lực này phải dài hơn so với các sản
phẩm cá biệt hoặc chu kỳ sống của công nghệ nhƣ là tuổi thọ của các nguồn
lực (bao gồm cả nguồn nhân lực) để kích khởi các năng lực này.
- Tính không bắt chƣớc: rất khó cho các nhà cạnh tranh có thể bắt chƣớc
nhanh đƣợc.
18
- Tính khó chuyển giao: các năng lực này khó chuyển giao.
Ba là, để thành công các DN không chỉ xây dựng đƣợc các năng lực cốt
lõi mà còn phải thiết lập đƣợc một cơ chế hiệu quả để bảo toàn và tái tạo
chúng. Đồng thời các DN phải có ý thức rõ ràng rằng, các nguồn lực cốt lõi là
rất dễ mất đi sức mạnh nếu không đƣợc thƣờng xuyên đảm bảo và nâng cấp.
Bởi vậy, các nhà QTDN cần nhận thức rõ ràng rằng, họ quản trị các năng lực này
càng tốt sẽ tạo nên một cấu tử càng quan trọng của lề cận biên cạnh tranh. Chất
lƣợng của cung ứng các năng lực cốt lõi này đến khách hàng thƣờng đòi hỏi phải
thiết lập một cơ chế cung ứng của DN dựa trên cơ sở các nguyên tắc sau.
Một là, tốc độ của đáp ứng: khả năng tiên khởi cạnh tranh với việc giới
thiệu sản phẩm mới nhanh hơn hoặc dịch vụ đáp ứng tốt và nhanh hơn.
Hai là, chất lƣợng: điều này làm tăng sự thỏa mãn khách hàng và cho
phép DN giành thị phần
Ba là, đáp ứng nhanh cho khách hàng: khả năng hiểu biết khách hàng tốt
hơn và phát triển có tính cạnh tranh.
Bốn là, tổ chức nhóm: khả năng trở nên nhanh và hiệu quả hơn bằng việc
phá vỡ cấu trúc phòng chức năng có tính truyền thống.
Năm là, học tập tổ chức: khả năng học tập thông qua sự sáng suốt, các
mô hình, tri thức, trải nghiệm, và tăng cƣờng kỹ năng thực tế.
1.3. Phân định nội dung hoàn thiện chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm
của doanh nghiệp
1.3.1. Hoàn thiện tuyên bố sứ mạng kinh doanh cho SBU
Sứ mạng (Mission): là tuyên bố về lý do tồn tại của doanh nghiệp. Sứ
mạng mô tả doanh nghiệp tồn tại để tạo ra những giá trị, lợi ích gì và phục vụ
những ai? Mang đến điều gì cho khách hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng.
Nói về khía cạnh thực tiễn thì sứ mạng cần đƣợc thể hiện dƣới dạng văn bản
có tên gọi là bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh, tùy thuộc vào mỗi DN, sứ
19
mạng có thể khác nhau về độ dài, nội dung, kích cỡ, nét đặc trƣng riêng biệt.
Tuy nhiên, vẫn có một cấu trúc khuôn mẫu để làm rõ hơn cơ sở cho các DN
dựa vào đó để viết bản sứ mạng cho mình. Hầu hết các chuyên gia chiến lƣợc
cho rằng khi viết văn bản này cần quan tâm đến và lựa chọn thích hợp trong
các đặc trƣng sau đây nhƣ là những thành phần quan trong:
- Khách hàng: Khách hàng của DN là ai? Khách hàng là DN hay các cá
nhân, hay là cả hai? Có thể nói chi tiết hơn, khách hàng DN là các doanh
nghiệp đủ mọi cỡ lớn, vừa, và nhỏ. Điều quan trọng là phải xác định rõ
“khách hàng mục tiêu”.
- Sản phẩm / Dịch vụ: Các sản phẩm hay dịch vụ DN cung cấp là gì?
DN cung cấp nhiều loại dịch vụ hay chỉ một nhóm dịch vụ nào đó?
- Công nghệ: DN có phải xem công nghệ là mối quan tâm hàng đầu
không? Công nghệ có thành yếu tố hàng đầu trong việc cải tiến và nâng cấp
để tăng cƣờng năng suất và chất lƣợng dịch vụ DN không?
- Vị thế cạnh tranh trong ngành/thị trƣờng: DN đứng ở vị trí nào trên
thị trƣờng đang và sẽ hoạt động?
- Thị trƣờng: Thị trƣờng mục tiêu (phân khúc thị trƣờng) của DN ở
đâu? Phạm vi hoạt động là thị trƣờng địa phƣơng, khu vực, toàn quốc hay
quốc tế.
- Lợi thế cạnh tranh: Mỗi DN có lợi thế cạnh tranh nhất định trên thị
trƣờng. Ví dụ, lịch sử hình thành và hoạt động, chất lƣợng dịch vụ, đội ngũ
nhân viên, sự đa dạng về sản phẩm kinh doanh, mức phí, hệ thống phân phối,
1.3.2. Phân tích tình thế môi trường chiến lược cạnh tranh sản phẩm
1.3.2.1. Phân tích tình thế môi trường bên ngoài
Môi trƣờng kinh doanh của DN là toàn bộ bối cảnh trong đó DN hoạt
động và tiến hành các hoạt động kinh doanh và bị ảnh hƣởng chi phối bởi bối
cảnh này. Môi trƣờng kinh doanh của DN có thể đƣợc mô tả bằng hàng loạt
20
yếu tố đƣợc xem nhƣ những tác động từ bên ngoài tới các hoạt động kinh
doanh của DN. Phần lớn, trong các yếu tố đó và tác động của chúng thƣờng
mang tính khách quan và DN khó kiểm soát đƣợc và chỉ có thể thích nghi với
chúng. Môi trƣờng kinh doanh bên ngoài có thể phân tích thành cấp độ môi
trƣờng vi mô và môi trƣờng vĩ mô. Sự phân chia này có ý nghĩa tạo thuận lợi
cho việc nhận rõ sự quan trọng của các yếu tố có mức độ tác động khác nhau
để hoạt động của DN.
A. Môi trƣờng vĩ mô:
Môi trƣờng vĩ mô là các yếu tố tổng quát về kinh tế, chính trị, pháp luật,
nhà nƣớc, văn hoá xã hội, dân số, tự nhiên, ... có ảnh hƣởng đến tất cả các
ngành kinh doanh không riêng gì đối với bất kể một ngành riêng rẽ. Tuy
nhiên, sự tác động không nhất thiết phải giống nhau về phƣơng thức, chiều
hƣớng, và mức độ tác động. Có những yếu tố ảnh hƣởng quan trọng đến
ngành này nhƣng lại không ảnh hƣởng đến ngành khác. Các yếu tố phân tích
bao gồm:
- Yếu tố kinh tế: Đây là các yếu tố tác động bởi các giai đoạn chu kỳ kinh
tế, tỷ lệ lạm phát, tốc độ tăng trƣởng của GDP, triển vọng các ngành nghề kinh
doanh sử dụng vốn ngân hàng, cơ cấu chuyển dịch giữa các khu vực kinh tế,
mức độ ổn định giá cả, lãi suất, cán cân thanh toán và ngoại thƣơng, ...
- Yếu tố chính trị, pháp luật và chính sách của Nhà nƣớc
- Yếu tố môi trƣờng văn hóa xã hội: Những vấn đề mang tính lâu dài và ít
thay đổi, có giá trị lớn nhƣ dân số, giới tính, truyền thống ...
- Yếu tố công nghệ: Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ thông tin
và internet trở thành bức phá trong cạnh tranh của ngành bảo hiểm.
21
B. Phân tích môi trƣờng ngành kinh doanh:
Đây là các yếu tố bên trong ngành kinh doanh của DN và liên quan đến
các tác nghiệp kinh doanh của DN nó quyết định tính chất và mức độ kinh
doanh trong ngành đối với DN. Các yếu tố phân tích bao gồm:
Các bên liên
quan khác
Ngƣời cung
ứng
Quyền lực
tƣơng ứng
của các
bên liên
quan
Quyền lực
thƣơng
lƣợng của
ngƣời
cung ứng
Gia nhập tiềm năng
Đe dọa gia nhập mới
Quyền lực
thƣơng
lƣợng
Các đối thủ cạnh tranh
của ngƣời
trong ngành
mua
( Cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp hiện tại)
Ngƣời mua
Đe dọa của các sản phẩm/
dịch vụ thay thế
Sự thay thế
Hình 1.5: Mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
- Đe dọa gia nhập mới: Bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh
trong ngành nhƣng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Nhận diện các
đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể
đe dọa đến thị phần kinh doanh của các công ty hiện có trong ngành.
- Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại: Các doanh nghiệp trong
ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một doanh nghiệp thƣờng kèm
theo các hành động đáp trả của các công ty khác. Hiếm khi có đƣợc sự đồng nhất
của các doanh nghiệp bởi luôn khác nhau về nguồn lực, khả năng và tìm cách
gây khác biệt với các đối thủ. Các công cụ thƣờng đƣợc sử dụng trong cuộc chạy
đua cạnh tranh thu hút khách hàng của các công ty là giá cả, chất lƣợng, sự cải
tiến và đáp ứng khách hàng.
22
- Năng lực thƣơng lƣợng của ngƣời mua: Ngƣời mua của một công ty
có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng, hoặc các tổ chức, công ty
phân phối sản phẩm. Những ngƣời mua có thể xem nhƣ đe dọa cạnh tranh khi
họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn, hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có
thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động). Ngƣợc lại, khi ngƣời mua yếu, công ty có
thể tăng giá và có lợi nhuận lớn hơn.
- Năng lực thƣơng lƣợng của nhà cung cấp: Các nhà cung cấp cho
doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh có thể xem nhƣ một đe dọa khi họ có thể
thúc ép nâng giá hoặc giảm yêu cầu chất lƣợng đầu vào mà họ cung cấp cho
công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty.
- Các sản phẩm thay thế: Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm
của các ngành mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tƣơng tự nhƣ đối với
ngành. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa
cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó làm giới hạn khả năng
sinh lợi của doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh.
1.3.2.2. Phân tích tình thế môi trường nội tại của công ty
Đã gần 30 năm nay các nhà nghiên cứu và giới thực tiễn khi phân tích chuỗi
giá trị đều dùng mô hình đƣợc M. Porter đề xuất năm 1980 mặc dù lý luận và thực
tiễn kinh doanh và quản trị đã có nhiều thay đổi và phát triển. Chuỗi này đƣợc
tổng hợp từ hàng loạt các hoạt động đƣợc coi là góp phần tạo ra hay xây dựng nên
giá trị. Phân tích chuỗi giá trị đƣợc rút ra từ lý thuyết hệ thống. Mỗi thực thể trong
mạng các cổ đông kinh doanh (stakeholders) đƣợc xem nhƣ là một hệ thống. Mỗi
hệ thống đều nhận những đầu vào, tiến hành các quá trình chuyển hóa các đầu vào
thành các đầu ra và chuyển các đầu ra này đến các hệ thống khác. Hoạt động này
đƣợc thực hiện trải qua một chuỗi giá trị xác định. Đầu vào, chuyển hóa và đầu ra
bao gồm việc thu thập và tiêu dùng các nguồn lực: tiền, lao động, vật liệu, thiết bị,
nhà xƣởng, đất đai, giá trị và quản lý.
23
Các hoạt động chuỗi giá trị đƣợc thực hiện ra sao sẽ xác định các chi phí
và tác động tới lợi nhuận. Một doanh nghiệp đang tìm kiếm định vị dẫn đạo
chi phí phải hạ thấp một số lƣợng các nguồn lực mà nó tiêu dùng và mức giá
mà nó phải trả cho việc sử dụng các nguồn lực này. Các quyết định điều khiển
mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị xác định bản chất và chất lƣợng đầu ra của
doanh nghiệp. Một doanh nghiệp tìm kiếm để có đƣợc lợi thế cạnh tranh qua
khác biệt hóa phải làm cho các hoạt động chuỗi giá trị có hiệu suất cao trong
chuyển hóa các đầu vào khác biệt hoặc tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh
của nó. Việc cải thiện các chức năng chuỗi giá trị là một trong những cách
thức tốt nhất để đạt tới ƣu thế cạnh tranh.
Hình 1.6: Mô hình chuỗi giá trị của M. Porter
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
M.Porter (1985) đã xác định 5 hoạt động là căn bản trong chuỗi giá trị
của DN: logistics đầu vào, tác nghiệp, logistics đầu ra, marketing và bán
hàng, dịch vụ. Mỗi DN đều phải thực hiện 5 hoạt động căn bản trên ở một
mức độ nào đó và đều phải chắc chắn có các phƣơng tiện để xử lý mỗi hoạt
động. Việc nhấn mạnh hơn một hoặc một vài hoạt động căn bản phụ thuộc
vào bản chất của kinh doanh (ví dụ: McDonald và KFC nhấn mạnh hơn các
hoạt động tác nghiệp và marketing; trong khi công ty thực phẩm Hà Nội lại
24
quan tâm hơn đến marketing và logistics đầu ra cho một mạng lƣới rộng khắp
các cửa hàng/điểm bán lẻ, còn các công ty CNTT lại nhấn mạnh hơn đến hoạt
động dịch vụ). M. Porter cũng nhận diện 4 hoạt động là những hoạt động hỗ
trợ chung. Đó là những chức năng/hoạt động vừa hỗ trợ cho những hoạt động
căn bản nhƣ là một chỉnh thể bao gồm những hoạt động mua và trang bị, quản
trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ và kết cấu hạ tầng. Các hoạt động hỗ
trợ lan tỏa khắp tổ chức, bởi vậy các nhà QTCL đang đánh giá các hoạt động
hỗ trợ của một doanh nghiệp phải đƣợc xem xét mỗi hoạt động trên toàn
doanh nghiệp không chỉ bởi một phòng/ban hoạch định mà trong thực tế,
nhiều hoạt động quan trọng nhất đƣợc thực hiện bởi một nhóm đa chức năng.
1.3.3. Hoạch định mục tiêu và các phương án chiến lươc cạnh tranh
sản phẩm
1.3.3.1. Hoạch định các phương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm
Ma trận TOWS hay viết ngƣợc lại là ma trận SWOT là tập hợp viết tắt
những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh),
Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ). Mô
hình phân tích TOWS là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có
doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và đƣợc tiến hành tại Viện
Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên
nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm
nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey,
Robert Stewart và Birger Lie. Nhƣ đã trình bày nền tảng cơ sỏ của phân tích
TOWS là công tác nhận dạng & đánh giá & phân tích môi truờng chiến lƣợc của
doanh nghiệp, J. Wheelen & T. Hunger
trong Essentials of Strategic
Managemnt (2002) đã phát triển các công cụ mô thức đánh giá tổng hợp các nhân
tố môi trƣờng bên ngoài EFAS (External Factors Analysis Summary), nhân tố môi
trƣờng bên trong IFAS (Internal Factors Analysis Summary) và mô thức nhân tố
chiến lƣợc tổng hợp SFAS (Strategic Factors Analysis Summary) nhƣ các công cụ
25
và kỹ thuật phân tích cơ sở cho phân tích chiến lƣợc TOWS.
- Phân tích tác nhân, lực lƣợng môi trƣờng vĩ mô (Mô thức EFAS):
Mô thức EFAS cho phép nhận dạng mức độ tác động của các cơ hội và đe
doạ chủ yếu từ môi trƣờng bên ngoài đến DN, từ đó đánh giá khả năng phản
ứng của DN đối với các nhân tố môi trƣờng bên ngoài của nó. Có 5 bƣớc để
triển khai xây dựng mô thức EFAS:
Bƣớc 1: Xác định và lập danh mục các nhân tố bên ngoài từ 10 - 20 (cơ
hội & đe doạ) có vai trò quyết định đến sự thành công của công ty.
Bƣớc 2: Đánh giá điểm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng
nhất) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào mức độ ảnh hƣởng (cƣờng độ, thời
gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lƣợc hiện tại của công ty. Mức phân loại
thích hợp có thể đƣợc xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành
công với những công ty không thành công. Lƣu ý tổng độ quan trọng của tất cả
các nhân tố này phải bằng 1.
Bƣớc 3: Đánh giá điểm xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật - tốt) đến 1
(kém) căn cứ vào khả năng phản ứng của công ty với các nhân tố này. Nhƣ
vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng công ty, trong khi đó độ quan trọng
ở bƣớc 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
Bƣớc 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác
định tổng điểm quan trọng của từng nhân tố.
Bƣớc 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để
xác định tổng số điểm quan trọng của công ty. Tổng số điểm quan trọng nằm
từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
Cuối cùng tổng số điểm quan trọng của công ty cho biết mức độ đáp ứng
(phản ứng) của công ty đối với các nhân tố bên ngoài nhƣ thế nào. Số điểm
này sẽ đƣợc dựng để so sánh công ty với các đối thủ khác trong cùng ngành
kinh doanh.
26
Các nhân tố chiến lƣợc
(1)
Các cơ hội (Opportunies):
O1

O2

O3

O4

O5

Các đe dọa (Threats):
T1

T2

T3

T4

T5

Tổng
Độ quan Điểm Tổng điểm
trọng Xếp Loại quan trọng
(2)
(3)
(4)
1.0
Chú giải
(5)
Hình 1.7: Cấu trúc mô thức EFAS
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
- Phân tích tác nhân, lực lƣợng môi trƣờng nội tại (Mô thức IFAS):
Tƣơng tự nhƣ với mô thức EFAS, để nhân dạng và đánh giá những mặt mạnh
và mặt yếu quan trọng trong các bộ phận kinh doanh chức năng DN có thể sử
dụng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên trong (IFAS).
Các nhân tố chiến lƣợc
(1)
Các điểm mạnh (Strengths):
S1

S2

S3

S4

S5

Các điểm yếu (Weaknesses):
W1

W2

W3

W4

W5

Tổng
Độ quan
trọng
(2)
1.0
Điểm
Xếp
Loại
(3)
Tổng điểm
quan trọng
Chú giải
(4)
(5)
Hình 1.8: Cấu trúc mô thức IFAS
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
27
- Ma trận phân tích định hƣớng chiến lƣợc TOWS: Là công cụ phân
tích kết hợp giúp các nhà chiến lƣợc hoạch định và phát triển bốn loại hình
chiến lƣợc thế vị: Chiến lƣợc SO, chiến lƣợc WO, chiến lƣợc ST, và chiến
lƣợc WT. Thiết lập ma trận TOWS bao gồm 8 bƣớc:
Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội cơ bản của DN (Mô thức EFAS).
Bƣớc 2: Liệt kê các mối nguy cơ, đe dọa cơ bản từ của DN (Mô thức
EFAS)..
Bƣớc 3: Liệt kê các thế mạnh cơ bản của DN (Mô thức IFAS)..
Bƣớc 4: Liệt kê các điểm yếu cơ bản của DN (Mô thức IFAS).
Bƣớc 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài và
thiết lập các chiến lƣợc thế vị SO : các chiến lƣợc phát huy điểm mạnh bên
trong và tận dụng cơ hội bên ngoài.
Bƣớc 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và
thiết lập các chiến lƣợc thế vị WO : các chiến lƣợc hạn chế điểm yếu bên
trong và tận dụng cơ hội bên ngoài.
Bƣớc 7: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và
thiết lập các chiến lƣợc thế vị ST : các chiến lƣợc tận dụng điểm mạnh bên
trong và né tránh các nguy cơ, đe dọa bên ngoài.
Bƣớc 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các mối nguy cơ bên ngoài
và thiết lập các chiến lƣợc thế vị WT: các chiến lƣợc vƣợt qua hoặc hạn chế
điểm yếu bên trong và né tránh các nguy cơ bên ngoài.
Phân tích chiến lƣợc TOWS đƣợc ứng dụng rất đa dạng tùy theo cấp độ
chiến lƣợc đƣợc lựa chọn. Ứng với ba cấp độ chiến lƣợc của DN: chiến lƣợc
cấp công ty, chiến lƣợc cấp đơn vị chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc cấp
chức năng. Việc phân tích TOWS dựa vào đó mà cũng có nhiều khác biệt, đối
với việc phân tích CLCT thì những yếu tố chiến lƣợc đƣợc sử dụng thƣờng có
tác động trong dài hạn hoặc trung hạn nhiều hơn, tập trung nghiên cứu các nội
28
dung chủ yếu của cấp độ các SBU đã đƣợc xây dựng ở mô hình ly thuyết,
không đi quá cụ thể, chi tiết chiến lƣợc sản xuất, công nghệ cũng nhƣ các
chiến lƣợc chức năng khác.
Opportunities
TOWS
Strengths
Threats
Liệt kê các cơ hội cơ bản của Liệt kê các đe dọa cơ bản
DN
của DN
Các chiến lƣợc SO:
Các chiến lƣợc ST:
Liệt kê những điểm CL sử dụng thế mạnh để
CL tận dụng điểm mạnh để
mạnh chủ yếu của tận dụng cơ hội
né tránh nguy cơ,đe dọa.
DN
Weaknesses
Các chiến lƣợc WO:
Các chiến lƣợc WT:
Liệt kê những điểm CL tận dụng cơ hội để
CL hạn chế điểm yếu &
yếu chủ yếu của vƣợt qua điểm yếu
né tránh nguy cơ, đe dọa.
DN
Hình 1.9: Ma trận TOWS
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Chiến lược SO hay chiến lược Maxi-Maxi: Tình thế chiến lƣợc của DN
có đặc điểm: ở bên ngoài các nhân tố cơ hội chiến ƣu thế, bên trong các điểm
mạnh chiến ƣu thế. Mục tiêu của chiến lƣợc SO là tăng trƣởng và mở rộng.
Chiến lược WO hay chiến lược Mini- Maxi: Tình thế chiến lƣợc của DN
có đặc điểm: bên trong các điểm yếu nhiều hơn hẳn các điểm mạnh nhƣng
bên ngoài các cơ hội lại chiến ƣu thế lơn. Do đó mục tiêu của chiến lƣợc WO
là tận dụng những cơ hội để giảm bớt, cải thiện điểm yếu.
Chiến lược ST hay chiến lược Maxi-Mini: DN đang hoạt động rất khó khăn,
nhiều đe dọa từ các điều kiện bên ngoài tác động đến sự phát triển của DN. DN
phải lựa chọn các thế mạnh, tiềm lực của mình để hạn chế các nguy cơ, đe dọa
bên ngoài.
29
Chiến lược WT hay chiến lược Mini-Mini: Tính thế của DN rất nguy cập,
môi trƣờng kinh doanh không thuận lợi với áp lực đe dọa lớn, tiềm lực cạnh
tranh của DN rất yếu kém. Trong tình thế này DN phải lựa chọn giữa giải thể,
phá sản hoặc tìm kiếm khe hở thị trƣờng để cố gắng tồn tại hoặc phải liên kết
với các DN khác.
1.3.3.2. Hoạch định các mục tiêu và loại hình chiến lược cạnh tranh sản phẩm
Mục tiêu chiến lƣợc là những cột mốc, tiêu chí, kết quả mà doanh nghiệp
đặt ra và muốn đạt đƣợc trong một khoảng thời gian nhất định. Các nhà quản
trị chiến lƣợc nhận thấy rằng việc đạt đƣợc các kết quả trong ngắn hạn hiếm
khi mang lại sự tiếp cận tốt nhất cho sự phát triển và khả năng tối ƣu hoạt
động của doanh nghiệp. Do đó, việc thiết lập các mục tiêu chiến lƣợc của
doanh nghiệp luôn gắn sự phát triển ngắn hạn với dài hạn. Điều này đồng
nghĩa với việc, doanh nghiệp luôn cân đối với nguồn lực để thiết lập các mục
tiêu dài hạn và trên cơ sở đó phân bổ thành các mục tiêu ngắn hạn để quản trị
hiệu quả. Việc thiết lập mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp không đơn giản
chỉ là nghĩ ra một kết quả nào đó mà doanh nghiệp muốn đạt đƣợc trong
tƣơng lai mà cần phải có sự cân nhắc cẩn thận dựa trên nguồn lực mà doanh
nghiệp đang có và sự biến động của môi trƣờng xung quanh. Công tác xây
dựng mục tiêu cần đảm bảo các yêu cầu theo quy tắc SMART. Mục tiêu chiến
lƣợc cạnh tranh thƣờng là:
- Lợi nhuận: Khả năng hoạt động của bất kỳ công ty nào trong dài hạn phụ
thuộc vào mức độ chấp nhận của lợi nhuận đạt đƣợc. Các doanh nghiệp với xu
hƣớng đề cao quản trị chiến lƣợc thƣờng đề ra các mục tiêu về lợi nhuận, thể
hiện ở các mục tiêu về mức thu hồi trên vốn đầu tƣ hoặc giá cổ phiếu.
- Hiệu quả: Các nhà quản trị chiến lƣợc luôn luôn mong muốn nâng cao
tính hiệu quả trong hệ thống của mình. Các doanh nghiệp có thể cải tiến mối
quan hệ đầu vào-đầu ra thƣờng là các doanh nghiệp nâng cao đƣợc tính hiệu
30
quả, nâng cao đƣợc năng suất. Các mục tiêu về tính hiệu quả, năng suất
thƣờng thấy là lƣợng mặt hàng đƣợc sản xuất hoặc lƣợng dịch vụ đƣợc tạo ra
trên 1 đơn vị đầu vào. Tuy nhiên, mục tiêu về tính hiệu quả đôi khi chính là
mong muốn giảm thiểu chi phí. Ví dụ: mục tiêu có thể là giảm thiểu số lƣợng
hàng bị lỗi, giảm thiểu lƣợng phàn nàn của khách hàng… Việc đạt đƣợc
những mục tiêu đó sẽ giúp gia tăng tính hiệu quả nếu vẫn cân đối và duy trì
đƣợc tỉ lệ đầu vào-đầu ra.
- Vị thế cạnh tranh: Một trong những thông số đo lƣờng sự thành công
của doanh nghiệp là tính thống trị tƣơng đối của doanh nghiệp trên thị trƣờng.
Những doanh nghiệp lớn thƣờng đặt ra các mục tiêu dài hạn dƣới dạng mục
tiêu về vị thế cạnh tranh. Ví dụ: Một doanh nghiệp sản xuất mỳ ăn liền đặt ra
mục tiêu trong vòng 5 năm phải tiến từ vị trí thứ 3 lên vị trí thứ 2 trong số các
nhà sản xuất mỳ ăn liền trên thị trƣờng. Tổng số doanh thu sẽ đƣợc sử dụng
để đo lƣờng mục tiêu này.
Tiếp theo, DN có thể cân nhắc 3 loại hình chiến lƣợc cạnh tranh tổng
quát cho sản phẩm, dịch vụ nhằm đạt đƣợc các lợi thế cạnh tranh và vị thế
cạnh tranh trên thị trƣờng mục tiêu.
A. Chiến lƣợc dầu đầu về chi phí: Mục đích của công ty trong việc
theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí hoặc chiến lƣợc chi phí thấp là hoạt động tốt
hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng mọi cách thức để có thể sản
xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở mức chi phí thấp hơn các đối thủ. Chiến lƣợc
này có hai lợi thế cơ bản:
- Với chi phí thấp hơn nên ngƣời dẫn đạo về chi phí có thể đặt giá thấp
hơn các đối thủ cạnh tranh của mình mà vẫn thu đƣợc lợi nhuận bằng của các
đối thủ.
- Nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh
bằng giá thì ngƣời dẫn đạo về chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh
tranh tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình.
31
DN dẫn đầu về chi phí lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp và
không quá chênh lệch so với mức khác biệt của ngƣời khác biệt hóa, điều cần
thiết là mức khác biệt có thể đạt đƣợc với chi phí thấp. Ngƣời dẫn đạo về chi
phí cũng thƣờng bỏ qua các đoạn thị trƣờng khác nhau, quan tâm đến thị
trƣờng ở phạm vi rộng lớn, thực tế là các công ty thƣờng đặt giá thấp hơn các
đối thủ cạnh tranh của mình để hấp dẫn khách hàng đến với các sản phẩm của
mình. Trong việc phát triển khả năng riêng biệt, mục đích quan trọng hơn cả
của ngƣời dẫn đạo chi phí là phát triển các khả năng làm cho nó có thể tăng
tính hiệu quả và hạ thấp các chi phí so với các đối thủ cạnh tranh của mình.
DN dẫn đầu về chi phí làm cho tất cả các sự lựa chọn chiến lƣợc sản phẩm/
thị trƣờng/ khả năng riêng biệt của mình hƣớng tới mục tiêu duy nhất là tối
thiểu hóa chi phí để tạo cho công ty lợi thế cạnh tranh. Một cách chung nhất,
các biện pháp cho phép công ty đạt đƣợc lợi thế về chi phí thay đổi theo từng
ngành và cơ cấu ngành. Đó có thể là lợi thế bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn,
độc quyền công nghệ, ƣu đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức
độ dịch vụ, quy trình kỹ thuật, sản xuất và kinh doanh…
Những nguy cơ chính của chiến lƣợc dẫn đạo về chi phí tồn tại khi các
đối thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công lại DN dẫn đầu về
chi phí bằng chính “vũ khí” này. Khả năng bắt chƣớc của các đối thủ là một
mối đe dọa khác đối với chiến lƣợc dẫn đạo về chi phí. Cuối cùng chiến lƣợc
dẫn đầu về chi phí có rủi ro là DN, do quá quan tâm giảm chi phí, có thể
không theo dõi đƣợc những thay đổi trong hành vi của khách hàng. Do đó,
công ty có thể ra quyết định giảm chi phí nhƣng lại không ảnh hƣởng rõ nét
đến cầu thị trƣờng.
B. Chiến lƣợc khác biệt hóa: Mục tiêu của chiến lƣợc khác biệt hóa là
đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm- hàng hóa hoặc dịch vụmà đƣợc ngƣời tiêu dùng nhận thức là duy nhất theo đánh giá của họ. Khả
32
năng của một công ty khác biệt hóa sản phẩm để thoả mãn nhu cầu của ngƣời
tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể có, nghĩa là nó có thể
đặt giá cao hơn - giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành. Khả
năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao cho phép ngƣời khác biệt hóa sản
phẩm hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận đƣợc lợi
nhuận cao hơn mức trung bình.
Công ty tạo khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt sản phẩm cao để
đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh theo ba cách chủ yếu: chất lƣợng, đổi mới và tính
thích nghi với khách hàng. Việc đổi mới rất quan trọng đối với sản phẩm công
nghệ phức tạp mà ở đó, các đặc điểm mới là nguồn gốc của sự khác biệt hóa.
Khi sự khác biệt hóa dựa trên mức độ thích nghi với khách hàng, ngƣời sản
xuất và bán hàng phải đảm bảo cung ứng một dịch vụ tổng thể sau khi bán.
Cuối cùng, sự hấp dẫn của sản phẩm đối với những mong đợi về mặt tâm lý
của khách hàng có thể trở thành nguồn gốc của khác biệt hóa sản phẩm. Sự
hấp dẫn có thể là yếu tố gắn liền với địa vị hoặc lòng kiêu hãnh của khách
hàng. Sự khác biệt hóa cũng có thể làm phù hợp với các nhóm theo độ tuổi và
các nhóm khách hàng theo nhiều tiêu thức phân loại khác nhau: lứa tuổi, thu
nhập, văn hóa và hành vi…
Khác biệt hóa sản phẩm đòi hỏi phân chia thị trƣờng thành nhiều đoạn
khác nhau. Công ty cung ứng sản phẩm đƣợc thiết kế dành riêng cho mỗi
đoạn và quyết định tham gia vào những đoạn thị trƣờng hoặc ở các đoạn thị
trƣờng mà ở đó có lợi thế khác biệt hóa đặc biệt. Trong quyết định theo đuổi
khả năng riêng biệt nào, công ty khác biệt hóa sản phẩm tập trung vào chức
năng tổ chức cung nhƣợng các nguồn gốc của lợi thế khác biệt hóa sản phẩm
của mình. Sự khác biệt hóa sản phẩm là cơ sở cho sự đổi mới và khả năng
công nghệ phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển.
33
Chiến lƣợc khác biệt hóa, do đó, đòi hỏi công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh
bằng việc thực hiện sự lựa chọn sản phẩm/ thị trƣờng/ khả năng riêng biệt để
củng cố lẫn nhau làm tăng giá trị của hàng hóa và dịch vụ theo đánh giá của
khách hàng. Khi sản phẩm có tính độc đáo theo đánh giá của khách hàng, thì
ngƣời khác biệt hóa sản phẩm có thể đặt giá cao. Tuy nhiên, các công ty khác
biệt hóa phải tập trung nhiều vào hoạt động truyền thông, giao tiếp để cung
nhƣợng những thông tin về tính chất độc đáo và sự khác biệt về sản phẩm của
mình so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Chiến lƣợc khác biệt hóa
sản phẩm cũng có nhiều bất lợi nhƣ các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng bắt
chƣớc sản phẩm của ngƣời khác biệt hóa và khó duy trì giá cao
C. Chiến lƣợc tập trung: Khác với hai chiến lƣợc cạnh tranh trên chủ
yếu vì nó định hƣớng thoả mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng hoặc đoạn
thị trƣờng mục tiêu xác định. Công ty theo đuổi chiến lƣợc trọng tâm hóa chú
trọng vào việc phục vụ một đoạn thị trƣờng cụ thể, đoạn đó có thể đƣợc xác
định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng, hoặc một nhánh của dòng sản phẩm.
Khi đã chọn đoạn thị trƣờng mục tiêu công ty có thể theo đuổi chiến lƣợc tập
trung hóa thông qua hoặc khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp. Về bản
chất, công ty tập trung là một nhà khác biệt hóa sản phẩm hoặc nhà dẫn đạo về
chi phí chuyên môn hóa hoặc đồng thời theo đuổi sự dẫn đạo về chi phí và khác
biệt hóa sản phẩm trên đoạn thị trƣờng tùy theo quy mô của công ty.
Một đặc điểm nữa là công ty tập trung cạnh tranh với ngƣời khác biệt
hóa sản phẩm chỉ trong một hoặc một số ít đoạn thị trƣờng. Các công ty theo
đuổi chiến lƣợc tập trung chắc chắn phát triển chất lƣợng sản phẩm khác biệt
hóa thành công vì họ có hiểu biết kỹ lƣỡng một tập khách hàng có quy mô
nhỏ hoặc một khu vực địa lý xác định. Hơn nữa, việc tập trung vào những
chuỗi nhỏ sản phẩm đôi khi cho phép ngƣời tập trung đƣa ra sự đổi mới
nhanh hơn là công ty khác biệt hóa lớn. Tuy nhiên, ngƣời tập trung không cố
34
gắng phục vụ tất cả các đoạn thị trƣờng vì làm nhƣ thế sẽ đƣa nó đến sự cạnh
tranh trực tiếp với nhà khác biệt hóa. Thay vào đó, công ty tập trung chú trọng
vào việc thiết lập thị phần trong một đoạn thị trƣờng và nếu thành công thì có
thể bắt đầu phục vụ nhiều đoạn thị trƣờng hơn và làm mất đi lợi thế cạnh
tranh của ngƣời khác biệt hóa.
Khác biệt hóa sản phẩm có thể là cao hoặc thấp vì công ty hoặc theo
đuổi chiến lƣợc chi phí thấp hoặc chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm. Công ty
tập trung hóa chọn các đoạn để cạnh tranh chứ không khai thác toàn bộ thị
trƣờng, nhƣ ngƣời dẫn đạo về chi phí hoặc thoả mãn một số lớn các đoạn, nhƣ
ngƣời khác biệt hóa sản phẩm. Công ty tập trung hóa có thể theo đuổi một khả
năng riêng nào đó dựa trên một loạt lợi thế chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản
phẩm. Hoặc nó có thể phát triển các kỹ năng tốt hơn trong tính thích nghi với
khách hàng, dựa trên khả năng phục vụ nhu cầu của khách hàng khu vực theo
cách mà những nhà khác biệt hóa hoạt động trên toàn quốc thấy rằng rất đắt.
Một công ty tập trung có thể có nhiều cách để phát triển lợi thế cạnh tranh và
điều đó giải thích tại sao trong thực tiễn có quá nhiều công ty quy mô nhỏ so
với công ty lớn lựa chọn chiến lƣợc này. Chiến lƣợc tập trung hóa tạo ra một
cơ hội cho nhà kinh doanh nhỏ tìm cách lấp đầy “khoảng trống” nhu cầu cần
thiết của khách hàng.
Các lợi thế cạnh tranh của công ty tập trung hóa bắt nguồn từ nguồn gốc
khả năng riêng biệt (hiệu quả, chất lƣợng, đổi mới, hoặc tính thích nghi với
khách hàng) và đƣợc bảo vệ trƣớc các đối thủ cạnh tranh ở chừng mực mà nó
có thể cung nhƣợng hàng hóa và dịch vụ mà các đối thủ không thể thực hiện
đƣợc. Khả năng này tạo cho ngƣời tập trung một sức mạnh đối với ngƣời mua
vì ngƣời mua không thể mua đƣợc sản phẩm tƣơng tự ở một địa chỉ khác.
Những ngƣời gia nhập tiềm năng - đối thủ của công ty tập trung hóa - phải
vƣợt qua đƣợc lòng trung thành của khách hàng mà ngƣời tập trung đã tạo ra,
35
và việc tạo ra lòng trung thành đối với khách hàng cũng làm giảm mối đe dọa
từ các sản phẩm thay thế. Sự bảo vệ khỏi năm lực lƣợng này cho phép ngƣời
tập trung thu đƣợc lợi nhuận trên mức trung bình từ khoản đầu tƣ của mình.
Một lợi thế khác của chiến lƣợc tập trung là nó cho phép công ty tiến gần với
khách hàng và phản ứng kịp thời với những nhu cầu đang thay đổi của họ.
Khó khăn của việc quản lý một số lớn các đoạn thị trƣờng mà công ty khác
biệt hóa lớn đôi khi gặp phải sẽ không còn là vấn đề đối với công ty tập trung.
1.3.4. Hoàn thiện lựa chọn phương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm
Ma trận lƣợng hoá kế hoạch chiến lƣợc (QSPM): Ngoài việc đánh giá theo
thang điểm để xác định danh sách các chiến lƣợc theo thứ tự ƣu tiên, còn có một
kỹ thuật phân tích trong các tài liệu đƣợc thiết kế để xác định tính hấp dẫn tƣơng
đối của các lựa chọn thay thế có thể. Kỹ thuật đó là mô thức lƣợng hoá kế hoạch
chiến lƣợc (QSPM), nằm ở giai đoạn 3 trong khuôn khổ phân tích của việc xây
dựng chiến lƣợc. Ma trận QSPM này chỉ ra một cách khách quan chiến lƣợc thế
vị nào là chiến lƣợc tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các phân tích dữ liệu
nhập vào từ giai đoạn , sử dụng các kết quả kết hợp từ phân tích trong giai đoạn
II để "quyết định" một cách khách quan chiến lƣợc tốt nhất trong số các chiến
lƣợc thay thế. Đó là các mô thức EFAS, mô thức trắc diện cạnh tranh, mô thức
IFAS trong giai đoạn I, cùng với ma trận TOWS, phân tích SPACE, ma trận
BCG, IE, và ma trận chiến lƣợc tổng hợp trong giai đoạn II, sẽ cung cấp thông
tin cần thiết cho việc xây dựng QSPM trong giai đoạn III. QSPM là một công
cụ cho phép các nhà quản trị đánh giá các chiến lƣợc thế vị một cách khách
quan dựa trên các nhân tố thành công bên ngoài và bên trong chính đã đƣợc
nhận dạng trƣớc đó. Giống nhƣ các công cụ phân tích để xây dựng chiến lƣợc
khác, QSPM cũng đòi hỏi khả năng cảm nhận, phán đoán tốt bằng trực giác.
Sau đây là 6 bƣớc để xây dựng QSPM:
36
- Bƣớc 1: Liệt kết các cơ hội/ đe doạ bên ngoài chính và các điểm mạnh/
yếu bên trong vào cột bên trái của QSPM. Các thông tin này nên lấy trực tiếp
từ mô thức EFAS và IFAS.
- Bƣớc 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên
ngoài. Sự phân loại này đƣợc thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu
tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.
- Bƣớc 3: Xem xét lại các ma trận trong giai đoạn 2 kết hợp và xác định
các chiến lƣợc thế vị mà công ty nên quan tâm thực hiện. Ghi lại các chiến
lƣợc này trên hàng đầu tiên của QSPM. Tập hợp các chiến lƣợc thành các
nhóm riêng biệt nhau nếu có thể.
- Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính
hấp dẫn tƣơng đối cảu mỗi chiến lƣợc thế vị. Số điểm hấp dẫn đƣợc phân từ
1: không hấp dẫn, 2: có hẫp dẫn đôi chút, 3: khá hấp dẫn và 4: rất hấp dẫn.
- Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn. Tổng điểm hấp dẫn là kết quả của
việc nhân số điểm phân loại (bƣớc 2) với số điểm hấp dẫn (bƣớc 4) trong mỗi
hàng. Tổng điểm hấp dẫn biểu hiện tính hấp dẫn tƣơng đối của mỗii chiến
lƣợc thế vị.
- Bƣớc 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn: cộng tổng số điểm hấp dẫn
trong cột chiến lƣợc của QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng điểm hấp
dẫn trong một nhóm chiến lƣợc cho thấy tính hấp dẫn tƣơng đối của chiến
lƣợc này so với các chiến lƣợc khác trong nhóm.
37
Yếu tố cơ bản
Các nhân tố bên trong:
Quản lý
Marketing
Tài chính/ Kế toán
Sản xuất/ Điều hành
Nghiên cứu và phát triển
Hệ thống thông tin
Các nhân tố bên ngoài
Kinh tế
Chính trị / Luật pháp
Xã hội / Văn hoá
Công nghệ
Cạnh tranh
Các nhân tố bên trong
1 = yếu
2 = hơi yếu
3 = hơi mạnh
4 = mạnh nhất
Phân loại
Các chiến lƣợc thế vị
Chiến
Chiến
Chiến
lƣợc 1
lƣợc 2
lƣợc 3
Các nhân tố bên ngoài
(Khả năng phản ứng của công ty)
1 = nghèo nàn
2 = trung bình
3 = trên trung bình
4 = tốt nhất
Hình 1.10: Ma trận lượng hoá kế hoạch chiến lược – QSPM
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn tƣơng đối của các chiến lƣợc khác
nhau dựa trên mức độ các yếu tố thành công cơ bản chính đƣợc sử dụng và
hoàn thiện. Tính hấp dẫn tƣơng đối của mỗi chiến lƣợc trong một tập các lựa
chọn đƣợc tính toán thông qua việc xác định những ảnh hƣởng cộng dồn của
mỗi nhân tố thành công cơ bản bên trong và bên ngoài.
38
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC CẠNH
TRANH SẢN PHẨM GỐM SỨCỦA CÔNG TY TNHH MINH LONG I
TRÊN THỊ TRƢỜNG VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH Minh Long I
- Công ty Minh Long thành lập vào năm 1970. Minh Long là cái tên
đƣợc ghép từ tên của hai ngƣời bạn Lý Ngọc Minh và Dƣơng Văn Long
- Năm 1980 do chí hƣớng của hai ông chủ khác nhau nên Minh Long
đƣợc tách ra nhƣng vẫn lấy tên Minh Long để đặt tên cho cơ sở. Minh Long I
của Lý Ngọc Minh tiếp tục theo đuổi nghề gốm sứ mỹ nghệ, còn Minh Long
II của ông Dƣơng Văn Long đi vào sáng tạo những sản phẩm sứ cách điện.
- Năm 1970 đƣợc lấy là năm đánh dấu sự ra đời của thƣơng hiệu Minh
Long I.
- Sản phẩm Minh Long I với đầy đủ các tiêu chí: chất lƣợng tốt và ổn
định, tính thẩm mỹ cao mang nhiều ý nghĩa, đậm tính truyền thống nhân văn
và thấm đƣợm bản sắc dân tộc Việt Nam đã có mặt ở Hồng Kông, Pháp, Mỹ,
Nhật Bản...
Với dây chuyền sản xuất tiên tiến và hiện đại mang tầm cỡ quốc tế, sản
phẩm gốm sứ Minh Long I có chất lƣợng rất cao và ổn định. Không những
vậy, sản phẩm vừa hiện đại vừa mang đậm nét truyền thống văn hóa Việt
Nam và đã đƣợc ngƣời tiêu dùng biết đến và đón nhận ở cả thị trƣờng trong
nƣớc và ngoài nƣớc.
Công ty đã liên tiếp đạt hơn 20 huy chƣơng vàng và giải thƣởng WIPO
của Sở Hữu Trí Tuệ (Liên Hiệp Quốc) và những danh hiệu cao quý khác nhƣ:
bằng khen của Thủ Tƣớng và huân chƣơng Anh hùng lao động do Chủ tịch
nƣớc ban tặng.
39
 Các sản phẩm tiêu biểu của Minh Long I:
Thƣơng hiệu Minh Long I đƣợc khẳng định bằng bộ sƣu tập hơn 15,000
chủng loại. Sản phẩm Minh Long I với đầy đủ các tiêu chí: chất lƣợng tốt và
ổn định, tính thẩm mỹ cao mang nhiều ý nghĩa, đậm tính truyền thống nhân
văn và thấm đƣợm bản sắc dân tộc Việt Nam đƣợc thế hiện qua các nhóm sản
phẩm : Ly’s Horeca ; Sứ hoa văn; Sứ trắng; Quà tặng :
- Bộ bàn ăn : chén , đĩa, tô, ca, sản phẩm đựng gia vị ...
- Bộ trà : Bộ trà hoa sen; Bộ trà Daisy, Bộ trà Anh Vũ,...
- Bộ quà tặng : Bình hoa; Hàng lƣu niệm,...
Nổi bật nhất trong số những hiện vật trao tặng Bảo tàng Cách mạng Việt
Nam là số hiện vật đóng góp cho những hoạt động của xã hội và đã trở thành
Di sản văn hoá nhƣ:
- Bộ đồ trà: Tặng phẩm tặng Nguyên thủ Quốc gia các nƣớc tham dự Hội
nghị ASEM5.
- Cúp APEC: Tặng phẩm tặng Nguyên thủ Quốc gia các nƣớc tham dự
Hội nghị APEC Việt Nam 2006.
- Ảnh chụp Cúp Rồng Việt vì ngƣời nghèo có chữ ký của đồng chí Phạm
Thế Duyệt.
Ngoài ra còn có một số sản phẩm chất lƣợng cao của Công ty và mang
tính truyền thống nhƣ: Bộ trà chim Hạc; Bộ trà Hồng Hạc trắng; Bộ sắc tộc:
54 dân tộc của Việt Nam; Bộ Phúc - Lộc – Thọ; Bộ Tây Du Ký...
2.2. Phân tích tình thế môi trƣờng kinh doanh và thị trƣờng gốm sứ
Việt Nam
2.2.1. Môi trường vĩ mô quốc gia
- Yếu tố chính trị, pháp luật (P)
Sự ổn định về chính trị và sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn
khiến các nhà đầu tƣ có cái nhìn lạc quan về thị trƣờng, bởi vậy đây là yếu tố
40
thu hút một số lƣợng lớn đầu tƣ nƣớc ngoài vào Việt Nam. Mặt khác, nền
chính trị ổn định cũng góp phần thúc đẩy sản xuất của các doanh nghiệp.
Doanh nghiệp không phải chịu sức ép về bất ổn định chính trị, có các điều
kiện cơ sở để phục vụ sản xuất. Chính trị ổn định mang lại nguồn đầu tƣ vốn
nƣớc ngoài đổ vào doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể dựa vào nguồn vốn đó
để phát triển sản xuất kinh doanh, mở rộng thị phần. Tóm lại sự ổn định về
chính trị tạo ra nhiều thuận lợi cho doanh nghiệp.
Hệ thống luật pháp đƣợc xây dựng ngày càng hoàn hảo tạo hành lang
pháp lý cho hoạt động kinh tế, buộc các doanh nghiệp phải chấp nhận sự điều
tiết của Nhà nƣớc trong nền kinh tế thị trƣờng của Việt Nam hiện nay. Đồng
thời hệ thống luật pháp duy trì sự ổn định về chính trị, tạo niềm tin cho các
nhà đầu tƣ cũng nhƣ hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp.
Khi Việt Nam gia nhập TPP,WTO, các hiệp định thƣơng mại quốc tế với mục tiêu hoàn thiện hệ thống pháp luật, tạo ra môi trƣờng kinh doanh
thông thoáng, minh bạch và bình đẳng hơn cho các thành phần kinh tế có thể
tiếp cận với mọi nguồn lực và hệ thống thông tin. Các bộ luật, pháp lệnh, các
chính sách… đã đƣợc hoàn thiện; các tổ chức Đảng, chính quyền đƣợc kiện
toàn. Công tác hành chính đang đƣợc cải cách nhằm giảm thiểu những quan
liêu trong hệ thống công quyền, đơn giản hóa các thủ tục hành chính, cải cách
thủ tục đăng ký kinh doanh, chú trọng đào tạo và phát triển đội ngũ lao động
có chất lƣợng cao…
Nghiên cứu tác động của hệ thống luật pháp đến hoạt động của công ty,
Công ty Gốm sứ cao cấp Minh Long I chủ yếu xét tới: Hệ thống luật kinh tế
 Quy định quyền lợi, trách nhiệm của DN: Luật doanh nghiệp số
60/2005/QH11.
 Bảo hộ quyền thƣơng hiệu cho doanh nghiệp bằng Luật sở hữu trí tuệ
số 50/2005/QH11, Luật chuyển giao công nghệ.…
41
 Quy định những điều khoản trong việc hoạt động kinh doanh với các
tập đoàn nƣớc ngoài, từ đó có cơ sở, cũng nhƣ bảo vệ quyền lợi của chính
doanh nghiệp, tránh những đòi hỏi quá định mức của các công ty nƣớc ngoài
khi xuất khẩu sản phẩm.
- Yếu tố kinh tế (E)
Trong những năm gần đây kinh tế thế giới và Việt Nam đạt mức tăng
trƣởng cao và bền vững đồng thời Việt Nam trở thành thành viên của Tổ
Chức Thƣơng Mại Thế Giới WTO, AFTA hay ký kết hiệp định TPP đã tạo ra
nhiều cơ hội cho doanh nghiệp Việt Nam có điều kiện giao thƣơng với doanh
nghiệp ở rất nhiều quốc gia khác nhau trên thế giới. Tuy nhiên cũng chính
điều này cũng tạo ra cho doanh nghiệp trong nƣớc một sức ép cạnh tranh rất
lớn không cân sức trong một sân chơi toàn cầu.
Các yếu tố kinh tế có ảnh hƣởng vô cùng to lớn đến hoạt động kinh
doanh của Công ty, trực tiếp tác động đến doanh thu và lợi nhuận, các hoạt
động của Công ty. Các yếu tố chủ yếu đó là:
Tốc độ tăng trưởng kinh tế
Tốc độ tăng trƣởng kinh tế ảnh hƣởng trực tiếp đến sự phát triển của
ngành mà Công ty đang kinh doanh và Việt Nam luôn là một trong những nền
kinh tế phát triển năng động của Châu Á với việc duy trì tốc độ tăng trƣởng
hàng năm ở mức 5% - 7%. Công bố của Tổng cục Thống kê về tốc độ tăng
trƣởng tổng sản phẩm trong nƣớc (GDP) của Việt Nam trong các năm qua:
42
Hình 2.2: Tỷ lệ tăng trưởng GDP và tín dụng của Việt Nam giai đoạn 2011 – 2015
(Nguồn: GSO)
Qua sự tăng trƣởng của GDP cho chúng ta nhìn nhận một năm 2015 rất
khả quan với sự tăng trƣởng phục hồi của nền kinh tế.
- Yếu tố văn hóa, xã hội, toàn cầu (S)
Tốc độ đô thị hóa những năm gần đây ở nƣớc ta diễn ra nhanh chóng,
trình độ dân trí ngày một nâng cao, lực lƣợng trong độ tuổi lao động chiếm
trên 51%... là một nguồn cung lao động dồi dào cho các DN; đồng thời đó
cũng là một thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm rộng lớn. Xu hƣớng sử dụng các sản
phẩm của doanh nghiệp với công nghệ hiện đại đang dần trở thành thói quen
ở khu vực thành thị, khu công nghiệp… tạo những điều kiện thuận lợi cho thị
trƣờng doanh nghiệp phát triển.
- Yếu tố công nghệ (T)
Sự bùng nổ về khoa học công nghệ đã tạo điều kiện hết sức thuận lợi
cho các hoạt động kinh tế nói chung và ngành gốm sứ nói riêng. Sự phát triển
của ngành điện tử, tin hoặc đƣợc khai thác một cách triệt để và hoạt động
quản lý, tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh ( chip điện tử ứng dụng
cho tự động hóa, hệ thống điều khiển từ xa…
43
Khoa học công nghệ phát triển tạo điều kiện sản xuất và ứng dụng máy
móc thiết bị hiện đại thay thế sản xuất thủ công, máy móc thô sơ lạc hậu…
Theo đó công ty đã đầu tƣ vào hệ thống sản xuất các dây chuyền máy móc
hiện đại đƣợc nhập từ các nƣớc phát triển ( Đức, Pháp, Hàn Quốc ) có ƣu thế
sản xuất lớn, chất lƣợng cao, đảm bảo các yêu cầu về môi trƣờng, giúp cho
công ty có thêm nhiều lợi thế cạnh tranh trong việc tạo sản phẩm mới, sản
phẩm đạt yêu cầu về chất lƣợng…
Việc nghiên cứu cho ra màu men thích hợp nhất với từng sản phẩm, kỹ
thuật màu nói chung, vẽ màu trên nhiệt độ cao, chất phụ trợ với giá thành rẻ
và thay thế nhập khẩu là thế mạnh ở Minh Long I
Bên cạnh đó còn có sự quan tâm đến vấn đề chuyển giao khoa học kỹ
thuật tiên tiến, hiện đại hóa nền công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp trong nƣớc,
trong đó ngành sản xuất gốm sứ nhận đƣợc sự quan tâm của các cấp, các
ngành. Đặc biệt là chính sách phát triển và khôi phục các làng nghề truyền
thống, làng nghề thủ công mỹ nghệ… của Chính phủ nói chung và của tỉnh
Bình Dƣơng nói riêng.
2.2.2. Thị trường gốm sứ
Theo khảo sát, ngành gốm sứ Việt Nam hiện có hơn 300 doanh nghiệp tham
gia, trải dài từ Bắc vào Nam. Tuy nhiên, ba khu vực gốm sứ có thƣơng hiệu lớn
trong nƣớc và tại đó cũng tập trung nhiều doanh nghiệp kinh doanh nhất là gốm sứ
Bình Dƣơng, gốm sứ Bát Tràng (Gia Lâm, Hà Nội) và gốm sứ Hải Dƣơng
Năm 2013, tổng doanh số toàn thị trƣờng gốm sứ gia dụng Việt Nam đạt
bình quân khoảng 5.800 tỷ đồng nhƣng các cơ sở sản xuất trong nƣớc chỉ
chiếm 30%. 70% còn lại thuộc về doanh nghiệp nƣớc ngoài, trong đó, đa phần
là của Trung Quốc.
Xét chung trên toàn thị trƣờng, gốm sứ Trung Quốc đang lấn át gốm sứ
Việt Nam ở phân khúc giá rẻ. Tuy nhiên dù cũng đã gây khó dễ cho một số
44
thƣơng hiệu gốm sứ Việt Nam nhƣng ở phân khúc hàng cao cấp, gốm sứ
Trung Quốc chịu thua gốm sứ Việt mà cụ thể mà gốm sứ Minh Long I
Hiện tại, đối với riêng phân khúc hàng sứ tiêu dùng trung và cao cấp cho
gia đình, thị phần của Minh Long I chiếm 80% cả nƣớc. Điều đáng nói, con
số thị phần 80% này chỉ lấy từ 20% năng lực sản xuất của Minh Long. 80%
còn lại, Minh Long xuất khẩu ra thị trƣờng nƣớc ngoài . Mặc dù chỉ dành từ
20% - 30% sản phẩm cho thị trƣờng nội địa nhƣng Minh Long vẫn đủ sức
chiếm 80% thị phần phân khúc hàng trung - cao cấp dù Minh Long đối mặt
với sự cạnh tranh gay gắt từ gốm sứ Trung Quốc.
Nhƣng vẫn phải thừa nhận, tại phân khúc bình dân, hàng Trung Quốc
vẫn đang chiếm ƣu thế.
Vì vậy, tấn công vào thị trƣờng bình dân với những sản phẩm an toàn
cho sức khỏe và giá cả phải chăng, Minh Long hoàn toàn có thể dành đƣợc
thế thƣợng phong với hàng Trung Quốc nhƣ đã từng làm ở phân khúc cao cấp
a, Khách hàng
Khách hàng là đối tƣợng mà doanh nghiệp phục vụ và có ý nghĩa quyết
định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Bởi họ tạo ra thị trƣờng, quy mô
khách hàng tạo nên quy mô thị trƣờng. Họ là ngƣời đem lại doanh thu, lợi
nhuận cho doanh nghiệp.
Khách hàng là tổ chức ( doanh nghiệp, cơ quan nhà nƣớc , nhà hàng
khách sạn,.. ). Với đối tƣợng khách hàng này dƣờng nhƣ công ty có ƣu thế
hơn bởi gốm sứ Minh Long với kiểu dáng sang trọng, chất lƣợng cao, phù
hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng là tổ chức
Với các đối tƣợng khách hàng là cá nhân (ngƣời tiêu dùng cá nhân),
công ty kém ƣu thế hơn trên thị trƣờng bởi sự cạnh tranh rất khốc liệt về giá,
về mẫu mã,… khi có sự tham gia của nhiều công ty trong và ngoài nƣớc.
45
Đáp ứng nhu cầu của khách hàng là một áp lực lớn đối với tất cả các
doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp cần chú trọng khâu nghiên cứu, phát
triển sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng trƣớc và sau bán.
b, Nhà cung cấp nguyên liệu
Nguyên liệu làm gốm đó là nguồn đất sét Cao Lanh – một loại đất sét
trắng tạo nên phần xƣơng đẹp và chất lƣợng cho mặt hàng gốm sứ gia dụng.
Men trên sản phẩm gốm ngày càng đa dạng hơn với nhiều loại men nhƣ men
lam, men nâu, men trắng ngà, men Tam Thái, men rạn,… hay ngay cả những
sản phẩm đƣợc làm thô mộc cũng có những nét hấp dẫn rất riêng ngay từ mẫu
mã, kiểu dáng. Hiện tại, nguyên liệu chính phục vụ cho việc sản xuất chủ yếu
đƣợc khai thác trực tiếp từ tài nguyên thiên nhiên tại Bình Dƣơng là địa danh
có nguồn tài nguyên đất sét trắng và đất đen dẻo với chất lƣợng tôt, bên cạnh
đó nguồn nguyên liệu cũng đƣợc bổ sung từ các nhà cung ứng nƣớc ngoài nhƣ
Ấn Độ, Pháp...; Do công ty có mối quan hệ thân thiện với nhà cung ứng và vị
trí của cơ sở gần nguồn khai thác nguyên liệu nên có rất nhiều sự lựa chọn, chủ
động đƣợc nguồn nguyên liệu đầu vào với giá cả tốt nhất có thể (chi phí vận
chuyển thấp). Ngoài ra, cơ sở còn có hệ thống kho bãi lớn có khả năng dự trữ
nhiều nguyên nhiên liệu có thể cung ứng liên tục cho quá trình sản xuất.
c, Áp lực từ các sản phẩm thay thế
- Bất kỳ sản phẩm nào cũng tồn tại một nguy cơ bởi sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế sẽ chiếm ƣu thế khi hàng hoá đó bị khan hiếm hoặc giá
thành quá đắt, lúc đó ngƣời tiêu dùng sẽ tìm một số sản phẩm để thay thế.
Việt Nam thực hiện chính sách mở cửa và hội nhập quốc tế đã tạo điều kiện
cho sản phẩm gốm sứ của các hãng nổi tiếng trên thế giới xuất hiện trên thị
trƣờng trong nƣớc, bên cạnh sự tràn lan bấy lâu nay của các mặt hàng gốm sứ
có chất lƣợng thấp. Điều này làm cho ngƣời tiêu dùng có thêm nhiều lựa
chọn, đồng thời cũng sẽ là một áp lực cho Minh Long I.
46
Tuy nhiên, có thể khẳng định, các sản phẩm sứ mang thƣơng hiệu Minh
Long I luôn chiếm đƣợc lòng tin của đại đa số ngƣời tiêu dùng - những ngƣời
yêu thích sự sạch sẽ, sang trọng, tiện lợi và an toàn của những vật dụng bằng
sứ và đặc biệt là lựa chọn hàng đầu của các nhà hàng danh tiếng. Làn sóng
cạnh tranh ngày càng tăng đó đã tạo cơ hội cho Minh Long I thể hiện bản lĩnh
của một “thƣơng hiệu lớn”, thƣơng hiệu hàng đầu về sản xuất sản phẩm gốm
sứ chất lƣợng cao tại Việt Nam.
d, Đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Trong bối cảnh các rào cản gia nhập về mặt
quy định pháp lý dần đƣợc loại bỏ theo các cam kết của thƣơng hiệp quốc tế nhƣ
TPP, WTO, FTA,... vì vậy thị trƣờng Việt Nam sẽ là một thị trƣờng tiềm năng,
thu hút lƣợng lớn các doanh nghiệp nƣớc ngoài cũng nhƣ doanh nghiệp trong
nƣớc tham gia gia nhập thị trƣờng Việt Nam và đƣợc dự báo sẽ tiếp tục tăng lên
trong thời gian tới.
- Nội bộ ngành
Cùng với sự tăng lên của mức sống và thu nhập, nhu cầu mua sắm ngày
càng cao từ phía ngƣời tiêu dùng, yêu cầu đƣợc sử dụng những sản phẩm chất
lƣợng tốt- giá thành phù hợp. Đây là một cơ hội lớn cho các doanh nghiệp
trong ngành và cả những doanh nghiệp đang có ý định gia nhập. Một số
doanh nghiệp đã khẳng định tên tuổi từ lâu đời nhƣ: Gốm sứ Bát Tràng, Gốm
sứ Hải Dƣơng, …cũng nhƣ một số tên tuổi mới nhƣ : Sứ Long Phƣơng, Gốm
sứ Nhật Minh, Gốm sứ Cƣờng Phát….
Sản phẩm của công ty Minh Long I hiện đã có mặt ở khắp khu vực Bắc
– Trung – Nam nhờ sự có mặt của hệ thống phân phối đặt tại các tỉnh trong cả
nƣớc, đồng thời cũng đƣợc xuất khẩu sang các thị trƣờng Nhật Bản, EU,.... Ở
mỗi khu vực thị trƣờng khác nhau, công ty lại phải đối mặt với các đối thủ
47
cạnh tranh khác nhau hiện hữu trên thị trƣờng ấy. Tại thị trƣờng nội địa, đối
thủ cạnh tranh của Minh Long I :
 Gốm sứ nội địa : Gốm Thổ Hà ( thuộc xã Văn Hà, huyện Việt Yên, tỉnh
Bắc Giang), gốm Phù Lãng ( huyện Quế Võ, tỉnh Bắc Ninh), gốm Bát Tràng (
huyện Gia Lâm, Hà Nội),gốm sứ Cƣờng Phát, gốm sứ Long Phƣơng…
 Các loại gốm sứ nhập khẩu: gốm Giang Tây ( Trung Quốc), gốm sứ
Thái Lan, gốm sứ Mexico,...
Điểm mạnh – điểm yếu của một số công ty, đối thủ trên thị trƣờng:
Điểm
mạnh
Điểm
yếu
Gốm Minh Long
Gốm Bát Tràng
-Sản phẩm có sự khác
biệt độc đáo ở nƣớc
men phủ công nghệ
Nano.
-Mẫu mã sản phẩm độc
đáo
-Sản phẩm có chất
lƣợng cao
-Tạo dựng đƣợc thƣơng
hiệu tín nhiệm đối với
khách hàng
-Hệ thống phân phối
còn chƣa rộng khắp
-Danh mục sản phẩm
không đa dạng
-Mẫu mã chủng loại
đa dạng, phong phú
-Sản phẩm có giá rẻ
-Kết hợp giữa du lịch
làng nghề và khu bán
hàng tập trung nên
thu hút đƣợc lƣợng
ngƣời tham quan mua
sắm đông
Gốm Giang Tây
(Trung Quốc)
-Chiếm ƣu thế về địa
điểm trƣng bàyở hè phố
của các con phố lớn
nhƣ Bạch Mai, Tây
Sơn, Phạm Hùng) với
diện tich rộng
-Khối lƣợng sản phẩm
lớn, sản phẩm đa dạng
cả về chủng loại và giá
cả
-Chất lƣợng sản phẩm -Chất lƣợng sản phẩm
không ổn định
khó kiểm soát
-Sản phẩm không tạo
ra đƣợc sự khác biệt
2.2.3 . Phân tích tình thế nội tại của công ty TNHH Minh Long I
a, Nguồn lực
Từ một xƣởng nhỏ với số lƣợng ít công nhân viên làm việc, hiện nay
Công ty đã có hơn 2000 công nhân và thị trƣờng xuất khẩu chủ yếu của công
ty: Anh, Pháp, Đức, Hà Lan, Tiệp Khắc, Nhật Bản,… Tổng sản lƣợng của
công ty khoảng 70% là xuất khẩu nhƣng đồng thời công ty cũng đang hƣớng
tới việc mở rộng thị trƣờng và gia tăng thị phần trong nƣớc.
48
Công ty cũng đầu tƣ nhiều tỉ đồng, thu hút chuyên gia giỏi, từng bƣớc hình
thành một cơ sở nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ mới.
Hiện nay toàn công ty có khoảng 300 CB-NV làm công tác quản lý tại
Công ty.
Bảng 2.1: Thống kê cán bộ quản lý
Độ tuổi
Số ngƣời (ngƣời)
Tỷ lệ (%)
18 – 35
215
71.66
36 trở lên
85
28.34
Trình độ
Số ngƣời (ngƣời)
Tỷ lệ (%)
Đại học – cao đẳng
190
63
Trung cấp
80
27
Phổ thông
30
10
(Nguồn: Phòng tổng hợp Công ty)
Đồng thời do đặc thù ngành sản xuất của công ty là chuyên về sản xuất
gốm sứ nên cần nhiều lao động phổ thông, đặc biệt là lao động trẻ nhƣng có
tay nghề, bình quân thu nhập đầu ngƣời 1 năm là 45 triệu đồng/ngƣời. Minh
Long I luôn quan tâm tới đời sống của ngƣời lao động, luôn cố gắng đảm bảo
và thực hiện nghiêm túc những quy định của Nhà nƣớc về các chế độ, chính
sách đối với ngƣời lao động nhƣ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, phòng cháychữa cháy, an toàn lao động...
b, Năng lực tài chính
Từ năm 2013  2015 , tổng doanh thu của công ty Minh Long tăng từ
680 tỷ - 958 tỷ ( tƣơng đƣơng khoảng 40.8%), toàn bộ các chỉ số tài chính của
Công Ty TNHH Gốm sứ Minh Long I đều tăng :
49
Bảng 2.2: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty TNHH Minh Long I
Năm 2013
Năm 2014
Năm 2015
1. Doanh thu từ hoạt động
BH và cung cấp DV
680.194.487.413
728.431.809.699
958.192.831.726
1.090.663.045
2.539.156.823
39.982.756.390
và cung cấp DV
679.103.824368
725.892.652.876
918.210.075.336
4. Giá vốn hàng bán
486.374.014.138
495.536.638.505
663.436.113.116
192.729.810.230
230.356.014.371
254.773.962.220
2.773.318.260
641.326.321
2.770.271.941
7. Chi phí tài chính
29.336.402.602
33.075.115.417
32.369.354.090
8. Chi phí bán hàng
82.360.884.605
105.267.697.796
135.765.406.473
9. Chi phí QLDN
56.939.727.674
72.029.102.800
78.823.607.577
26.886.113.609
20.625.424.679
10.585.866.021
440.648.103
525.345.063
1.016.567.126
27.306.761.712
21.150.769.742
11.602.433.147
13.Chi phí thuế TNDN
3.800.492.556
2.833.744.651
2.552.535.292
14.Lợi nhuận sau thuế
23.506.269.156
18.317.025.091
9.049.897.855
2. Các khoản giảm trừ
doanh thu
3. Doanh thu thuần về BH
5. Lợi nhuận gộp về BH và
cung cấp DV
6. Doanh thu hoạt động tài
chính
10.Lợi nhuận thuần từ hđ
kinh doanh
11.Lợi nhuận khác
12.Tổng lợi nhuận trƣớc
thuế
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của DN – Phòng kế toán)
Qua bảng báo cáo kết quả kinh doanh của công ty TNHH Minh Long I
giai đoạn 2013 – 2015, ta có thể rút ra một số nhận xét khái quát về tình hình
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhƣ sau:
50
 Hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ là hoạt động kinh doanh cơ
bản của công ty, thể hiện qua tỷ trọng giữa doanh thu từ hoạt động bán hàng
và cung cấp dịch vụ so với các hoạt động khác trong doanh nghiệp ( doanh
thu của hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ chiếm từ 80 – 88% tổng
doanh thu toàn doanh nghiệp )
 Doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ qua các năm
có sự tăng trƣởng, cụ thể là năm 2014, tỷ lệ tăng là 7.1% so với năm 2013,
đến năm 2015, con số này tăng lên 31.5%. Điều này đã phần nào minh chứng
cho những thành công trong công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp
 3 loại chi phí chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu chi phí của doanh
nghiệp là giá vốn hàng bán, chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp,
điều này hoàn toàn phù hợp với cơ cấu chi phí của một doanh nghiệp vừa hoạt
động trong lĩnh vực sản xuất, vừa hoạt động trong lĩnh vực thƣơng mai nhƣ
công ty Minh Long I
 Lợi nhuận gộp về BH và cung cấp DV tăng qua các năm từ 20132015, thể hiện sự tăng trƣởng của doanh nghiệp xong thực chất lợi nhuận sau
thuế của Doanh nghiệp thì giảm dần , nguyên nhân một phần là cơ chế thị
trƣờng ngày càng mở rộng,doanh nghiệp phải đầu tƣ nhiều hơn, phải bỏ chi
phí nhiều hơn để có thể cạnh tranh đƣợc với những đối thủ khác trong thời kỳ
ban đầu hội nhập
Vì vậy công ty sẽ có những bƣớc đi đúng đắn để cạnh tranh trên thƣơng
trƣờng,tạo định hƣớng chiến lƣợc cạnh tranh đúng đắn ở cả thị trƣờng trong
nƣớc cũng nhƣ xuất khẩu và một trong những bƣớc đi đó là chiến lƣợc
Marketing thông minh và nhất quán để nhằm bao phủ thị trƣờng nội địa, phát
triển sản phẩm , tăng lợi nhuận thu về .
51
c, Năng lực marketing
Bộ phận Marketing - Công ty TNHH Minh Long I đã tiến hành quảng bá
thƣơng hiệu Minh Long trên các thông tin quảng cáo, các chiến lƣợc quảng bá
sản phẩm cao cấp tới gần thị trƣờng hơn.
Công ty luôn tham gia các hội chợ và triễn lãm thuơng mại trong nƣớc
và quốc tế để quảng bá thƣơng hiệu và tìm kiếm đối tác. Đây là cách tiếp thị
có hiệu quả và đem lại nhiều khách hàng mới về tiềm năng qua đó giúp thị
trƣờng công ty đƣợc mở rộng và tới gần với ngƣời tiêu dùng .
2.3. Thực trạng chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm gốm sứ Minh Long I
tại Việt Nam
2.3.1. Thu thập dữ liệu
- Thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp dùng để phân tích đƣợc thu thập từ các báo cáo nội bộ
của doanh nghiệp trong giai đoạn 2013 -2015, các báo cáo này đƣợc thu thập
chủ yếu từ phòng kinh doanh, phòng tổ chức cán bộ và lao động và báo cáo
của công ty. các công trình đã công bố, báo, tạp chí, các bài nghiên cứu có liên
quan, Internet và các đặc san chuyên đề thực tiễn về quản trị chiến lƣợc cạnh
tranh sản phẩm có liên quan.
- Thu thập dữ liệu sơ cấp
- Đối tƣợng điều tra: Các khách hàng tiêu dùng.
Phƣơng pháp thu thập dữ liệu: Sử dụng phiếu điều tra để lấy ý kiến
khách hàng, trong đó mẫu phiếu điều tra đƣợc thiết kế bao gồm 27 câu hỏi
đƣợc chia làm hai phần: Phần thứ nhất là các thông tin về ngƣời trả lời bao
gồm các câu hỏi về giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp, thu nhập...mục đích là để
phân tích sự khác biệt giữa các nhóm này. Phần thứ 2 là các câu hỏi đánh giá
mức độ hài lòng của khách hàng. Các câu hỏi này đƣợc thiết kế dƣới dạng
thang đồng ý 5 cấp độ với 1 là hoàn toàn phản đối và 5 là hoàn toàn đồng ý.
Phiếu điều tra đƣợc trình bày trong phụ lục.
52
- Phƣơng thức điều tra: Phát phiếu trực tiếp tới khách hàng và đề nghị trả lời.
- Thời gian điều tra: Từ tháng 1/2016 đến tháng 3/2016
- Số lƣợng phiếu phát ra: 200 phiếu, số lƣợng phiếu thu về 165 phiếu với
tỷ lệ phản hồi đạt 82.5%.
- Phƣơng thức xử lý dữ liệu: Bảng hỏi sau khi đƣợc hồi đáp đƣợc thu hồi
để tổng hợp, mã hóa và xử lý trên Excel để đánh giá thực trạng của sản phẩm
mà doanh nghiệp đang cung cấp.
Phân tích mẫu
a. Phân tích mẫu theo giới tính
Bảng 2.3: Thông tin mẫu về giới tính
Giới tính
Số lƣợng (ngƣời)
Tỷ lệ (%)
Nam
75
46.1
Nữ
90
53.9
Tổng cộng
165
100
(Nguồn: Kết quả điều tra)
Nhƣ vậy, có tổng cộng 75 khách hàng nam chiếm tỉ lệ 46.1% và khách
hàng nữ là 90 ngƣời chiếm tỉ lệ 53.9% trên tổng số 200 khách hàng đƣợc khảo
sát. Từ kết quả trên, có thể thấy cơ cấu giới tính của khách hàng của Minh
Long I chênh lệch nhau không đáng kể.
b. Phân tích mẫu theo độ tuổi
Bảng 2.4: Thông tin mẫu về sức mua theo độ tuổi
Độ tuổi
Số lƣợng (ngƣời)
Tỷ lệ (%)
25-30
15
9.1
30-50
120
62.5
Trên 50
25
28.4
165
100
(Nguồn: Kết quả điều tra)
53
Từ bảng trên, có 15 khách hàng độ tuổi từ 25-30 có khả năng mua tƣơng
đƣơng 9.1%, ; 120 khách hàng độ tuổi từ 25-30 có khả năng mua tƣơng
đƣơng 62.5%; 25 khách hàng độ tuổi từ 25-30 có khả năng mua tƣơng đƣơng
28.4%. Điều này cho thấy khách hàng tiềm năng và nhu cầu mua sản phẩm ở
độ tuổi chủ yếu từ 30-50
2.3.2. Thực trạng mục tiêu chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ
Minh Long I tại thị trường Việt Nam
- Tình hình thực hiện mục tiêu chiến lƣợc sản phẩm gốm sứ Minh
Long I
Trong giai đoạn vừa qua, tăng trƣởng kinh tế nƣớc ta tuy có chậm lại do
ảnh hƣởng khủng hoảng kinh tế tài chính thế giới, tuy nhiên nền kinh tế nƣớc
ta vẫn có mức độ phát triển khá tốt với tốc độ tăng trung bình 5-5,5%/ năm.
Tăng trƣởng kinh tế ổn định những năm qua và cả những năm trƣớc đó thúc
đẩy thu nhập của ngƣời dân tăng lên, đặc biệt là tại các thành phố lớn nhƣ Tp
Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Hải Phòng…số lƣợng ngƣời giàu có tăng lên
nhanh chóng, và đây cũng là những khu kinh tế phát triển so với những nơi
khác trong nƣớc. Khi ngƣời dân có thu nhập cao hơn, họ có khả năng chi tiêu
mạnh hơn cho các sản phẩm cao cấp trong đó có gốm sứ gia dụng. Bên cạnh
đó, với những sản phẩm gốm sứ gia dụng cao cấp dùng trong gia đình hay
trong những các nhà hàng, khách sạn cũng là tôn lên vẻ sang trọng, quý phái
cho chủ nhân, cho doanh nghiệp giúp hình ảnh của họ nâng cao hơn trong mắt
các khách hàng. Các sản phẩm ngoại nhập nhƣ Ý, Pháp, Đức… đáp ứng đƣợc
những điều trên và họ đang thu đƣợc những khoản lợi nhuận tốt từ mức giá
cao và nhu cầu về sản phẩm gốm sứ cao cấp đang lên của khách hàng.
Dựa vào tình hình đó Minh Long I tự tin cạnh tranh với hàng loạt sản
phẩm cao cấp và tin tƣởng mình sẽ thành công ở phân khúc khách hàng cao
cấp là bởi công ty đã có kinh nghiệm trong việc phục vụ những khách hàng
54
cao cấp tại các thị trƣờng Châu Âu, Nhật, Mỹ - những thị trƣờng mà khách
hàng tại đó cũng có yêu cầu cao về chất lƣợng sản phẩm, tính thẩm mỹ, độ
bền, mẫu mã đẹp.
Với thị trƣờng nội địa ,mục tiêu đƣợc xác định là các khách hàng trungcao cấp, gồm ngƣời tiêu dùng và các khách hàng tổ chức doanh nghiệp,các
nhà hàng, khách sạn,…nhằm định vị hình ảnh cao cấp của công ty trong tâm
trí khách hàng : “Hàng hiệu – giá Việt”
Đa dạng hóa sản phẩm
Việc đa dạng hóa sản phẩm sẽ phân tán rủi ro trong kinh doanh, giúp
công ty đảm bảo mục tiêu an toàn và lợi nhuận.
 Nghiên cứu phát triển các loại sản phẩm mới, để tăng tính tiện ích cho
sản phẩm, đƣa ra các dòng sản phẩm gia dụng có giá trị sử dụng cao nhƣ bộ
đồ ăn bằng gốm/ sứ, , đồng hồ gốm, bình hoa, bộ ấm chén….
 Công ty không chỉ sản xuất sản phẩm để tập trung cho phân khúc
khách hàng có thu nhập cao cấp mà bên cạnh đó còn nghiên cứu sản xuất và
cho ra đời dòng sản phẩm gốm sứ giá trị chất lƣợng để phục vụ cho nhóm
khách hàng có thu nhập trung bình khá tại thị trƣờng Việt Nam. Tuy có cùng
một chức năng, cùng một kích cỡ, tuy nhiên, trị giá của loại sản phẩm cao cấp
sẽ lớn hơn khoảng 4 – 5 lần so với sản phẩm gốm thông thƣờng. Sau đây là
bảng so sánh giá bán của một số mặt hàng
Bảng 2.5: Giá bán của một số sản phẩm gốm Minh Long I
Tên sản phẩm
Lọ hoa thiên nga
Đồng hồ
ASEM S3
Độc bình
Hũ hổ phù
Bình giọt ngọc
Sản phẩm
thƣờng
300.000
350.000
420.000
900.000
320.000
350.000
Sản phẩm
Chênh lệch
cao cấp
(lần)
1.500.000
5
1.750.000
5
2.000.000
4,7
5.000.000
5,6
1.500.000
4,7
1.700.000
4,9
(Nguồn: Kết quả điều tra)
55
 Nắm bắt rõ quy luật của nền kinh tế thị trƣờng là “ Bán cái khách hàng
cần chứ không phải bán cái mà mình có”, công ty không chỉ lập kế hoạch sản
xuất và tiến hành sản xuất hàng loạt dựa trên những nghiên cứu cho năm kế
hoạch mà chỉ sản xuất từng đợt hàng, cơ cấu sản phẩm sản xuất đƣợc quyết
định dựa trên lƣợng đặt hàng thực tế của khách hàng cho từng kỳ. Đặc biệt,
công ty đã phát triển các dịch vụ bổ sung theo nhu cầu của khách hàng để đa
dạng hóa danh mục sản phẩm của mình. Ví dụ nhƣ, công ty nhận sản xuất các
lô hàng quà tặng, nhận sản xuất hàng theo mẫu, in logo, chữ ký riêng của
khách hàng lên sản phẩm
Khác biệt hóa sản phẩm
Cũng nhƣ các doanh nghiệp sản xuất nói chung và các doanh nghiệp sản
xuất gốm sứ nói riêng đều đang nỗ lực tham gia vào cuộc đua hiện đại hóa sản
phẩm .Các sản phẩm gốm sứ Minh Long I lựa chọn cho mình hƣớng sản
phẩm chất lƣợng, công nghệ cao, hiện đại nhƣng giữ nguyên vẹn những yếu
tố, nét tinh hoa làm nên nét tinh hoa của sản phẩm gốm sứ Việt Nam:
 Toàn bộ sản phẩm đƣợc đƣợc đầu tƣ nghiên cứu cả về phần nghệ thuật
thể hiện trên sản phẩm thông qua từng kiểu dáng, họa tiết hoa văn. Những nét
đẹp văn hóa, những hình ảnh quê hƣơng mang đậm bản sắc truyền thống văn
hóa của Việt Nam cũng nhƣ các nền văn hóa của các nƣớc trên thế giới đƣợc
công ty khắc họa, lồng ghép vào từng sản phẩm sao cho những thiết kế vẫn
giữ đƣợc nét đặc trƣng của nền văn hóa đó nhƣng có phong cách hiện đại
mang tầm quốc tế.
 Toàn bộ các sản phẩm gốm Minh Long I đƣợc sản xuất tại dây truyền
công nghệ cao với nhiệt độ nung 1380 độ C, màu men sáng, bề mặt sản phẩm
phủ lớp Nano, kết cấu xƣơng gốm bền chắc tạo nên một chất lƣợng sản phẩm
chất lƣợng, an toàn với sức khỏe con ngƣời .
56
2.3.3 Thực trạng chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ Minh Long
I tại thị trường Việt Nam
Bảng 2.6: Bảng khảo sát khách hàng ( người tiêu dùng )
0.11
2
Kiểu dáng
0.11
4
0.44
3
0.33
3
0.11
4
0.44
3
0.33
4
Nghiên cứu và phát triển - Chất
lƣợng sản phẩm
Quy mô sản xuất
0.10
3
0.30
3
0.30
5
Bao bì
0.07
4
0.28
2
0.14
6
Hệ thống phân phối
0.12
2
0.24
3
0.36
7
Chủng loại
0.11
3
0.33
4
0.44
8
Uy tín thƣơng hiệu
0.10
4
0.40
3
0.30
9
Công nghệ
0.07
4
0.28
2
0.14
10
Thị phần tiêu thụ SP của DN
0.10
2
0.20
3
0.30
Tổng
1
Tiêu chí
3.13
Bát Tràng
Điểm
quan
trọng
3
0.33
Hạng
Giá cả
STT
Hạng
1
Minh Long
Điểm
quan
trọng
2
0.22
Mức độ
quan
trọng
2.97
(Nguồn:Kết quả điều tra)
Căn cứ vào bảng đánh giá tiêu chí cạnh tranh nhận thấy điểm mạnh và
điểm yếu của Minh Long I
So với đối thủ Minh Long I có những chỉ tiêu vƣợt trội hơn hẳn, những
yếu tố tạo nên sự vƣợt trội của Minh Long I chính là đầu tƣ vào việc nghiên
cứu và phát triển tạo ra những sản phẩm mang tính thƣơng hiệu có chất lƣợng
cao, đáp ứng đƣợc yêu cầu của khách hàng... Tuy nhiên, lợi thế về qui mô sản
xuất có thể bị mất đi do các đối thủ khác cũng có đƣợc những thay đổi về
công nghệ sản xuất, gia tăng chất lƣợng sản lƣợng…
Ngoài một số chỉ tiêu nhƣ chất lƣợng sản phẩm, kiểu dáng, khả năng
nghiên cứu, và phát triển, uy tín thƣơng hiệu… xếp hạng cao, thì hầu hết các
57
chỉ tiêu khác đều thấp hơn, đặc biệt là khả năng cạnh tranh giá cả, thị phần
tiêu thu SP của DN là thấp so với gốm sứ Bát Tràng, do đó Công ty Minh
Long I cần xây dựng các chiến lƣợc hạn chế những điểm mạnh của gốm sứ
Bát Tràng và khắc phục những điểm yếu của mình gồm có giá cả sản phẩm,
thị phần tiêu thụ sản phẩm, chủng loại.
Tình hình tiêu thụ sản phẩm gốm sứ Minh Long Itại thị trƣờng nội địa
 Theo cơ cấu mặt hàng
Bảng 2.7: Danh mục hàng bán năm 2013
(Đơn vị: chiếc)
Năm 2013
Nhóm sản phẩm
Năm 2014
Năm 2015
Số
Số lƣợng
%
Số lƣợng
%
Mặt hàng trang trí
6.783
24,2
7.908
25,6
9.011
24
Mặt hàng gia dụng
17.143
61,2
17.787
57,6
23.204
61,8
Mặt hàng lƣu niệm
4.070
14,6
5.200
16,8
5.330
14,2
Tổng
27.996
100
30.895
100
37.545
100
lƣợng
%
(Nguồn: Số liệu tổng hợp của phòng kinh doanh)
Qua các năm, sản lƣợng tiêu thụ các nhóm sản phẩm nói riêng và tổng
lƣợng sản phẩm của công ty nói chung đều có sự tăng trƣởng, cụ thể là năm
2014 tăng 110% so với năm 2013, năm 2015 tăng 121% so với năm 2014. Cơ
cấu sản phẩm tiêu thụ có sự khác biệt giữa 3 nhóm sản phẩm chính của công ty,
mặt hàng trang trí chiếm 25%, mặt hàng gia dụng chiếm 60%, mặt hàng lƣu
niệm chiếm khoảng15%. Mức tỷ trọng này có sự ổn định trong toàn giai đoạn
58
Bảng 2.8: Sản lượng sản xuất – tiêu thụ nhóm sản phẩm cho thị trường nội địa
(Đơn vị: chiếc)
Năm 2013
Nhóm sản phẩm
Năm 2014
Năm 2015
Sản
Tiêu
Sản
Tiêu
Sản
xuất
thụ
xuất
thụ
xuất
Mặt hàng trang trí
10.000
6.783
7.000
7.908
12.000
9.011
Mặt hàng gia dụng
20.000
17.143
20.000
17.787
25.000
23.204
Mặt hàng lƣu niệm
5.000
4.070
5.000
5.200
7.000
6.330
Tổng
35.000
27.996
32.000
30.895
44.000
38.545
Tiêu thụ
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Bảng số liệu trên cho thấy rằng, sản lƣợng tiêu thụ hầu nhƣ luôn nhỏ hơn
so với sản lƣợng sản xuất, chỉ đạt gần 70%. Điều này khiến cho công ty
không đạt đƣợc mức chỉ tiêu kế hoạch năm. Xong năm 2014, sản lƣợng tiêu
thụ ở nhóm mặt hàng gốm sứ gia dụng có sự tăng mạnh và vƣợt qua số lƣợng
sản phẩm sản xuất. Lƣợng sản phẩm vƣợt này sẽ sử dụng các sản phẩm tồn
kho từ năm 2013 chuyển sang
Do đặc thù của mặt hàng gốm sứ không bị hƣ hỏng nếu bảo quản lƣu
kho quá thời hạn hoặc bị hao mòn vô hình do xuất hiện những cải tiến mới về
công nghệ nên vấn đề hàng tồn kho đối với công ty Minh Long I không
nghiêm trọng bằng các doanh nghiệp sản xuất các mặt hàng nhƣ bánh kẹo, đồ
hộp, nƣớc giải khát, đồ điện tử .... Tuy nhiên, vấn đề tồn kho cũng dẫn đến
một số chi phí lƣu kho làm giảm hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
 Theo khu vực thị trƣờng
Ở phân khúc thị trƣờng trong nƣớc, mức tiêu thụ ở từng khu vực Bắc,
Trung, Nam không đồng đều do sự khác biệt về phong tục tập quán, lối sống, thị
hiếu, thu nhập và mật độ xuất hiện của các đại lý/ cửa hàng giới thiệu sản phẩm
59
Bảng 2.9: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm theo khu vực thị trường nội địa
(Đơn vị: VNĐ)
Khu vực
Năm 2013
Doanh thu
Năm 2014
%
(VNĐ)
Miền Bắc
Miền Trung
Miền Nam
Tổng
%
(VNĐ)
35,506,152,243 26.1
7,074,022,669
Doanh thu
Năm 2015
5.2
Doanh thu
%
(VNĐ)
56,817,681,157 31.2 111,246,187,763 38.7
12,201,232,812
6.7
16,385,097,423
5.7
93,458,722,571 68.7 113,089,038,456 62.1 159,826,564,332 55.6
136,038,897,482
100 182,107,952,424
100 287,457,849,517
100
(Nguồn: Phòng kinh doanh )
Qua bảng số liệu và biểu đồ trên, có thể thấy rằng doanh thu tiêu thụ của
công ty ở thị trƣờng miền Nam là lớn nhất, đạt hơn 93.4 tỷ đồng chiếm 68,7%
năm 2013, đến năm 2014 đạt 113 tỷ đồng, chiếm 62.1% tổng doanh thu tiêu
thụ nội địa. Đây là thị trƣờng chính của công ty, nơi công ty dặt trụ sở chính
cũng nhƣ xƣởng sản xuất và văn phòng đại diện, đồng thời mang lƣới phân
phối của công ty cũng đạt đa số. Do vậy, mức độ và khả năng tiếp cận với
khách hàng cũng có sự vƣợt trội so với các khu vực khác
Trái lại, ở khu vực miền Trung và miền Bắc, nơi mà thƣơng hiệu gốm
Minh Long còn chƣa hẳn trở nên phổ biến với ngƣời tiêu dùng, tổng tỷ trọng
đóng góp vào doanh thu chỉ xấp xỉ ½ so với khu vực miền Nam .
- Ở khu vực miền Trung, do thu nhập của dân cƣ còn ở mức thấp dẫn
đến mức tiêu dùng dành cho sản phẩm của công ty bị hạn chế, cộng với
những giới hạn trong việc tiếp cận với sản phẩm và doanh nghiệp do công ty
chƣa phát triển đƣợc hệ thống đại lý ở khu vực này, nên mức tiêu thụ đạt mức
thấp nhất trong các khu vực thị trƣờng của doanh nghiệp.
60
- Đối với khu vực miền Bắc, tuy mức sống của dân cƣ khá cao, nhƣng
mức độ đƣợc biết đến của thƣơng hiệu gốm Minh Long còn hạn chế. Công ty
gốm Minh Long I mới chỉ xây dựng đƣợc một số cửa hàng giới thiệu sản
phẩm tại thành phố lớn nhƣ Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, trong khi đó
khu vực thị trƣờng miền Bắc còn là nơi hội tụ của rất nhiều các thƣơng hiệu
gốm sứ truyền thống lâu đời, gắn liền với ngƣời tiêu dùng từ rất lâu , đặc biệt
nhƣ gốm Bát Tràng, gốm Chu Đậu, gốm sứ Hải Dƣơng. Do vậy lƣợng tiêu
thụ của thị trƣờng này vẫn ở mức thấp và xong đã có nhiều sự chuyển biến
mạnh qua từng năm
2.4 Thực trạng các giải pháp triển khai chiến lƣợc cạnh tranh sản
phẩm gốm sứ Minh Long I trên thị trƣờng Việt Nam
Giải pháp marketing:
 Chiến lƣợc sản phẩm
Các sản phẩm sứ mang thƣơng hiệu Minh Long I luôn chiếm đƣợc lòng
tin của đa số ngƣời tiêu dùng với sự sạch sẽ, sang trọng, tiện lợi và an toàn
của vật dụng bằng sứ; lựa chọn hàng đầu của các nhà hàng danh tiếng.
Hiện nay, việc Việt Nam thực hiện chính sách mở cửa và hội nhập quốc
tế đã tạo điều kiện cho sản phẩm gốm sứ của các hãng nổi tiếng trên thế giới
xuất hiện trên thị trƣờng trong nƣớc.Tuy nhiên, làn sóng cạnh tranh ngày càng
tăng đó lại tạo cơ hội cho Minh Long I thể hiện bản lĩnh của một thƣơng hiệu
hàng đầu về sản xuất sản phẩm gốm sứ chất lƣợng cao tại Việt Nam.
Với dây chuyền sản xuất tiên tiến và hiện đại mang tầm cỡ quốc tế, sản
phẩm Minh Long I có đầy đủ các tiêu chí: chất lƣợng tốt và ổn định, tính
thẩm mỹ cao mang nhiều ý nghĩa, đậm tính truyền thống nhân văn và thấm
đƣợm bản sắc dân tộc Việt Nam.
Trong nhiều năm qua, nền tảng cơ bản xây dựng niềm tin trong lòng
khách hàng của Minh Long I chính là chất lƣợng của sản phẩm và tính thẩm
61
mỹ, nghệ thuật trên những sản phẩm mình làm ra, Minh Long I đã nghiên cứu
những kiểu dáng, họa tiết hoa văn độc đáo. Công ty cũng thƣờng sử dụng
những hình ảnh rất gần gũi của văn hóa Việt Nam nhƣ lũy tre làng, cánh cò
quê hƣơng, cậu bé chăn trâu thổi sáo, những xóm làng 3 miền Bắc, Trung,
Nam…Minh Long cũng lồng vào trong sản phẩm những bài học về tình
ngƣời, về văn hóa Việt nhƣ “54 dân tộc”, “ vinh quy bái tổ”…Chính những vẻ
đẹp dân tộc đó tạo nên hồn sản phẩm, góp phần nâng cao thƣơng hiệu công ty.
Tính đa dạng trong dòng sản phẩm của Minh Long, thể hiện thông qua
việc công ty phát triển sản phẩm cả về chiều rộng và chiều sâu. Về chiều
rộng, ngoài dòng sản phẩm gốm sứ gia dụng gần gũi với sinh hoạt ngƣời dân
nhƣ chén, đĩa, ly…công ty giờ đây đã có thêm dòng sản phẩm khác nhƣ trang
sức bằng sứ, những sản phẩm sứ quà tặng, lƣu niệm mà các cá nhân hay tổ
chức dành tặng nhau những dịp đặc biệt và cho những ngƣời đặc biệt. Chẳng
hạn, sản phẩm sứ Minh Long đã vinh dự đƣợc chính phủ Việt Nam dùng làm
quà tặng cấp quốc gia ở những sự kiện lớn nhƣ cúp APEC năm 2006, Chén
Ngọc Văn Lang (phiên bản thu nhỏ) đƣợc Bộ Ngoại Giao chọn làm quà tặng
chính thức cho các trƣởng đoàn dự Hội Nghị Cấp Cao ASEAN 17- năm 2010.
Tính chiều rộng trong chiến lƣợc sản phẩm gốm sứ Minh Long còn thể hiện
thông qua việc công ty tạo ra một dòng gốm sứ riêng dùng cho đối tƣợng
khách hàng là những nhà hàng, khách sạn- đặc biệt là đƣợc những nhà hàng,
khách sạn cao cấp ƣa dùng- đó là dòng sản phẩm Ly’s Horeca, Anh Vũ... Về
chiều sâu sản phẩm, trên mỗi dòng sản phẩm của Minh Long lại có nhiều mẫu
khác nhau. Hiện nay, công ty có trên 15.000 mẫu sản phẩm với khoảng
10.000 mẫu mã đƣợc dùng cho thị trƣờng nội địa. Ví dụ, trong dòng sản phẩm
sứ gia dụng hoa văn công ty có các mẫu hoa văn nhƣ cỏ tím, thanh mai, hoa
cúc, hoa mai, hồng đào…trong dòng sản phẩm sứ trắng công ty có các mẫu sứ
trắng nhƣ cordon, daisy, bốn mùa sọc…
62
Bao bì là ngƣời bán hàng im lặng mà hiệu quả. Bao bì của sản phẩm sẽ
đánh mạnh vào tính thẩm mỹ, thân thiện với môi trƣờng. Đặc biệt, với dòng
sản phẩm cao cấp còn chú trọng yếu tố sang trọng, tao nhã phục vụ đối tƣợng
khách hàng cao cấp.
Theo yêu cầu đã quy định rõ của các nƣớc UAE, nhãn mác sản phẩm sẽ
bao gồm các thành phần sau:
 Tên sản phẩm: Bộ bàn ăn/Bộ ấm trà …
 Thƣơng hiệu: in logo của công ty Minh Long I
 Ngày sản xuất-Hạn sử dụng
 Nƣớc xuất xứ : Việt Nam
 Tên nhà sản xuất : Minh Long I Co., Ltd.
 Trọng lƣợng thực
 Các chỉ dẫn sử dụng
Chất liệu làm bao bì sẽ có 2 loại: hộp giấy cứng, hộp gỗ.
Do đây là loại sản phẩm dễ vỡ nên chất liệu làm bao bì cần bền chắc.
Bên trong hộp sẽ có lớp vải lụa màu vàng lót vừa đảm bảo an toàn, vừa tăng
tính sang trọng cho sản phẩm.
Họa tiết hình hoa sang trọng, trang nhã, màu sắc sáng.
63
 Chiến lƣợc giá
Bảng 2.10: Định giá cụ thể cho một số sản phẩm của Minh Long như sau
STT
Sản phẩm
1
Bộ trà
2
Bộ bàn ăn
3
Chén cơm
4
Dĩa tròn
5
Tô
…
Chủng loại
-
Bộ trà Jasmine trắng sứ
Bộ trà Sen Xanh
Bộ trà hồn quê
Bộ trà Hồn Việt sứ Minh Long
Bộ trà 1.3L Quốc sắc sứ Minh Long
Bộ đô ăn 22 sản phẩm Daisy
Bộ đồ ăn 35 sản phẩm Phúc Lộc Thọ
Bộ đồ ăn 30 sản phẩm Hoàng Yến
Bộ đồ ăn 30 sản phẩm Hồn Việt
Bộ chén cơm Hồng Mai
Bộ chén cơm Tuylip
Bộ chén Đài Các Bạch Kim
Dĩa tròn Trắng 20cm
Dĩa tròn Tích Tuyết Thảo
Dĩa tròn Thanh Trúc 20cm
Tô 14cm Came trắng
Tô 14cm Lá xanh
Tô 20cm Hƣơng Biển Xanh
….
Giá thành
(VNĐ)
319.000
540.000
2.200.00
4.840.000
24.640.000
1.592.000
2.393.000
7.433.000
8.874.000
290.000
462.000
1.630.000
46.000
90.200
176.000
55.000
93.500
148.000
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Qua các phân tích,ta có thể thấy thị trƣờng nội địa đầy tiềm năng và hoàn
toàn phù hợp với mục tiêu và đối tƣợng khách hàng mà Minh Long I hƣớng đến
Yếu tố giá trị đã trở thành trọng tâm trong cách Minh Long I định giá
những sản phẩm của mình, bên cạnh việc nghiêm túc xem xét chi phí sản xuất
sản phẩm và giá của những đối thủ cạnh tranh.
Nhƣ đã nói ở trên, các doanh nghiệp Việt Nam phần đa là những doanh
nghiệp quy mô nhỏ, cộng với việc công nghệ sản xuất còn lạc hậu nên đã chịu
chi phí cao trong quá trình làm ra sản phẩm, điều này đã khiến các doanh
nghiệp gốm sứ nƣớc ta không cạnh tranh đƣợc với hàng gốm sứ Trung Quốc.
Minh Long I tuy xác đinh thị trƣờng mục tiêu của mình là phân khúc sản
64
phẩm gốm sứ trung cao cấp, nơi mà những khách hàng không đặt vấn đề giá
cả lên hàng đầu khi xem xét mua sản phẩm nhƣng không vì thế mà công ty
không chú trọng đến vấn đề chi phí làm ra sản phẩm. Với công nghệ sản xuất
hiện đại, đặc biệt là của Đức - quốc gia có ngành gốm sứ phát triển, giúp công
ty có những sản phẩm chất lƣợng cao không thua kém hàng ngoại nhập, và
cũng chính những công nghệ sản xuất này đã giúp công ty cải thiện đƣợc chi
phí sản thông qua giảm thời gian làm ra sản phẩm, và mức năng lƣợng sử
dụng trong quá trình sản xuất. Thêm nữa, chi phí giảm cũng đến từ việc công
suất sản xuất tăng lên so với trƣớc đây, nếu nhƣ trƣớc đây công ty chỉ sản
xuất 20.000 sản phẩm/ ngày thì giờ đây là 100.000 sản phẩm/ ngày, thêm nữa
là tỉ lệ sản phẩm lỗi trong quá trình sản xuất đã giảm đi đáng kể từ vài chục
phần trăm chỉ còn 5- 10%. Loại bột tạo phôi cũng do công ty sản xuất thay vì
nhập khẩu nhƣ trƣớc, giúp công ty tiết kiệm 30- 50% chi phí so với việc nhập
từ nƣớc ngoài. Ông Lý Ngọc Minh, tổng giám đốc công ty Minh Long I mong
muốn những khách hàng trong nƣớc khi đến với sản phẩm của công ty cũng
đƣợc trải nghiệm những giá trị đẳng cấp mà trƣớc đây chỉ những sản phẩm
của Đức, Pháp… mang lại và với chi phí hoàn toàn nằm trong khả năng chi
trả của họ.
Chiến lƣợc định giá cho tập hợp sản phẩm, mà cụ thể là định giá dòng
sản phẩm là hợp lý với Minh Long, khi mà công ty sở hữu đến 15.000 mẫu
mã, chủng loại sản phẩm. Dựa trên những dòng sản phẩm khác nhau, đánh giá
của khách hàng về các đặc điểm khác nhau và giá của đối thủ cạnh tranh,
công ty đã có những mức giá phù hợp cho từng dòng sản phẩm. Bên cạnh đó,
công ty còn định giá linh hoạt nhƣ phƣơng pháp tính giá chiết khấu theo số
lƣợng, áp dụng cho khách hàng mua hàng với số lƣợng lớn hay cố định.
 Chiến lƣợc phân phối
Khi đã có sản phẩm tốt, xây dựng đƣợc hệ thống giá phù hợp cho sản
65
phẩm, thì bƣớc quan trọng tiếp theo là làm sao đƣa đƣợc sản phẩm đến tay
khách hàng. Hay nói cách khác là doanh nghiệp đƣa sản phẩm đến tay ngƣời
tiêu dùng nhƣ thế nào?
Minh Long sử dụng nhiều hình thức phân phối khác nhau để đƣa sản
phẩm của mình đến với khách hàng mục tiêu.
+/ Hệ thông cửa hàng chính của Minh Long I :
 Minh Sáng Plaza – Hố Chí Minh
 TTTM Aeon – Hồ Chí Minh
 Crescent Mall – Hồ Chí Minh
 Showroom Hà Nội – Long Biên
Minh Long đã hợp tác với những nhà bán lẻ lớn, uy tín trong nƣớc để
hình thành các cửa hàng của công ty tại đó, nhƣ các cửa hàng mà công ty phụ
trách ở các trung tâm thƣơng mại AEON, Parkson, Crescent Mall giúp công
ty tiếp xúc sâu và rộng hơn với những khách hàng mục tiêu của mình. Đây
chính là hình thức của chiến lƣợc phân phối độc quyền.
+/ Hệ thông nhà phân phối tại Việt Nam
 HỒ CHÍ MINH
- Công ty TNHH TM Quang Anh
- Công ty TNHH Ngôi nhà Hiệp Hƣng
- Công ty TNHH TM XNK Thu Ba
- Công ty CP trọng tín Á Châu
- Công ty TNHH MTV TM Bách Thịnh
(Parkson CT)
- Công ty TNHH MTV TMDV MỸ GIA
LẠC
 HÀ NỘI
- Công ty gốm sứ cao cấp Gia Thịnh
- Parkson Hà Nội
 HẢI DƢƠNG :
- Công ty Cổ Phần Phát Triển Lê Duy
 HẢI PHÒNG :
- Công ty TNHH Gốm Sứ Đức Minh
- Công ty CP Intimex Hải Phòng
 QUẢNG NINH :
- Công Ty Đầu tƣ Phát triển Thƣơng mại
Quảng Ninh (QĐB)
 THANH HOÁ :
- Công Ty ĐTPT TM Hồng Hạnh








-
NGHỆ AN :
Công ty Cổ Phần AFT 69
Chi Nhánh Công ty XNK Intimex Nghệ An
AN GIANG
Công ty TNHH TM Nguyễn Huệ
CẦN THƠ :
Công ty TNHH Đức Mai
ĐỒNG NAI :
Gốm Sứ Ngọc Kim Sƣơng
QUẢNG NGÃI :
Công ty TNHH MTV TM NAM KHA
BÀ RỊA VŨNG TÀU:
Công ty TNHH Lộc Phát Tài Lộc
TIỀN GIANG :
Công Ty TNHH MTV Gốm Sứ Phi Hải
QUẢNG BÌNH
Công Ty TNHH TM Tổng hợp Tuấn Việt
Trung Tâm Thƣơng Mại Tuấn Việt
66
Hệ thống phân phối của Minh Long trải khắp các tỉnh thành trên cả nƣớc
và tập trung tại các tỉnh , thành phố lớn, không chỉ thể hiện hiệu quả khi giúp
công ty chiếm lĩnh thị trƣờng, đảm bảo mục tiêu doanh số bán hàng, mục tiêu
lợi nhuận mà còn giúp công ty gia tăng hình ảnh sản phẩm của mình thông
qua không gian, cách trƣng bày, giúp thƣơng hiệu công ty đƣợc định vị sâu
hơn trong tâm trí khách hàng. Những hệ thống phân phối này còn đóng vai trò
là những kênh giao tiếp hiệu quả giữa khách hàng và công ty, giúp công ty
biết đến những nhu cầu còn chƣa đƣợc thỏa mãn của khách hàng, và tìm cách
đáp ứng chúng.
 Chiến lƣợc xúc tiến
Tại Minh Long I, công ty không chỉ sử dụng một mà là nhiều hoạt động
xúc tiến khác nhau, trong một hỗn hợp truyền thông Marketing. Một hỗn hợp
truyền thông Marketing gồm các công cụ quảng cáo, tuyên truyền và quan hệ
công chúng (PR), khuyến mãi, bán hàng trực tiếp và Marketing trực tiếp. Do
gốm sứ gia dụng là sản phẩm tiêu dùng nên các công cụ quảng cáo, tuyên
truyền và quan hệ công chúng đóng vai trò chủ đạo trong hỗn hợp truyền
thông này của công ty. Ngoài ra, hoạt động quảng cáo và quan hệ công chúng
là công cụ chủ đạo trong hỗn hợp truyền thông Marketing của công ty vì đây
là những hoạt động đòi hỏi chi phí lớn và không phải công ty nào cũng có đủ
nguồn lực tài chính để làm đƣợc. Điều này giúp cho Minh Long I có đƣợc lợi
thế trƣớc đối thủ cạnh tranh, khi những công ty gốm sứ khác do hạn chế về
nguồn tài chính dẫn đến việc thu hẹp hoạt động truyền thông và cũng đã làm
giảm mức độ nhận biết của khách hàng với công ty. Minh Long I kết hợp cả
chiến lƣợc đẩy và kéo trong chiến lƣợc xúc tiến của mình, với các công cụ xúc
tiến giúp đẩy hàng vào kênh phân phối và kéo khách hàng đến với công ty.
Hoạt động đầu tiên trong công cụ quảng cáo đƣợc thể hiện qua việc công
ty đã đầu tƣ xây dựng một Bảo tàng gốm sứ tại Bình Dƣơng, kết hợp với nhà
xƣởng rộng đến 120.000m2.
Một hoạt động khác nằm trong công cụ quảng cáo là việc công ty thƣờng
xuyên tham dự các hội chợ thƣơng mại, các triển lãm về gốm sứ đƣợc tổ chức
trong và ngoài nƣớc.
67
Bảng 2.11: Danh mục một số hội chợ triển lãm công ty Minh Long I đăng
ký tham gia
STT
1
2
Tháng
4/2013
4-5/213
3
9/2013
4
1/2014
5
4/2014
6
7/2014
7
10/2014
8
2/2015
9
5/2015
10
6/2015
11
12/2015
Tên hội chợ
Triển lãm Food and
Hotel Vietnam 2013
Hội chợ Hàng Việt
Nam chất lƣợng cao
2013
Hội chợ khuyến mại
lần thứ XXV - 2013
Trình diễn và Thảo
luận Ẩm thực Quốc tế
- Việt Nam
Hội chợ Hàng Việt
Nam chất lƣợng cao
2014
Festival Gốm sứ Việt
Nam
Hội chợ Hàng thủ
công mỹ nghệ Hà Nội
2014 – HaNoi Gift
Show 2014
Hội chợ triển lãm
Ambietnte tại
Frankfurt, Đức -2015
Triển lãm Food and
Hotel Vietnam 2015
Địa điểm
Trung tâm Hội chợ &
Triển lãm Sài Gòn
(SECC) ( nhà A) -799
Nguyễn Văn Linh, Quận
7, Tp. Hồ Chí Minh
Nhà thi đấu Phú Thọ đƣờng Lý Thƣờng Kiệt,
quận 11, TP.HCM.
Cung thể thao Quần
Ngƣa – HN
tại công viên Cresent
(Quận 7, TP.HCM)
Thời gian
24-26/4/2013
26/4 - 1/5/2013
12- 18/9/2013
24/1/2014
Nhà thi đấu Phú Thọ đƣờng Lý Thƣờng Kiệt,
15-20/4/2014
quận 11, TP.HCM.
Sân vận động Bình
2-8/7/2014
Dƣơng
Trung tâm hội chợ Triển
lãm Việt Nam, 148 Giảng
26 – 30/10/2014
Võ
Frankfurt, Đức
15-19/2/2015
Trung tâm Hội chợ &
Triển lãm Sài Gòn
(SECC) ( nhà A) -799
Nguyễn Văn Linh, Quận
7, Tp. Hồ Chí Minh
Trung tâm triển lãm Cần
Thơ
21-23/5/2015
Hội chợ Hàng Việt
Nam chất lƣợng cao
10-15/6/2015
2015 –tại Cần Thơ
Hội chợ hàng hóa Trung tâm hội nghị quốc
Ngƣời tiêu dùng ƣa gia, Mễ Trì, Từ Liêm, 04 – 08/12/2015
thích 2015
HN
(Nguồn: Kết quả điều tra)
68
Kết hợp với Hiệp hội Gốm sứ Bình Dƣơng và các công ty gốm sứ khác,
công ty đã tổ chức Festival Gốm sứ Bình Dƣơng 2013. Tại Festival có 19 làng
nghề, 50 doanh nghiệp tại các tỉnh thành tham dự, và có 10 sản phẩm của các
làng nghề và Hiệp hội Gốm sứ Bình Dƣơng đăng kí xác lập kỉ lục Việt Nam.
Những sản phẩm tham gia Festival đều là những sản phẩm tinh xảo, có tính
văn hóa, nghệ thuật cao, những sản phẩm khó tạo hình và những hoa văn độc
đáo nhất. Riêng Minh Long đã tham gia Festival những sản phẩm nhƣ Cúp
Sen Vàng, Chén Ngọc Văn Lang cùng một số sản phẩm khác, những sản
phẩm của Minh Long đã đƣợc các khách quan đánh giá rất cao tại triển lãm
bởi tính cầu kì, vẻ hoàn mỹ của sản phẩm, cái hồn văn hóa dân tộc chứa đựng
trong những sản phẩm đó kết hợp với những công nghệ chế tác hiện đại.
Những sản phẩm này đã góp phần làm tên tuổi của Minh Long rạng rỡ hơn và
in đậm dấu ấn trong tâm trí khách tham quan. Song song với việc tham gia
tích cực các dự án của Hiệp hội Gốm sứ, Minh Long I còn chủ động mở rộng
phạm vi hợp tác của mình, chẳng hạn nhƣ việc đã và đang hợp tác với Hiệp
hội Du lịch TP.HCM, liên kết với các đơn vị trong trong lĩnh vực nhà hàng,
khách sạn thuộc Hiệp hội để phân phối và quảng bá sản phẩm.
Một việc nữa khiến Minh Long I tự hào đó là sản phẩm gốm sứ nghệ
thuật cao cấp của công ty đƣợc chọn làm quốc phẩm trong những chuyến
thăm viếng các nƣớc ở cấp lãnh đạo nhà nƣớc là nguyên thủ quốc gia và đã
đƣợc trao tặng cho hơn 40 lãnh đạo các nƣớc trên thế giới, trong đó có cả Đức
giáo hoàng, Tổng thống Mỹ, Tổng bí thƣ Trung Quốc và Nhật hoàng. Điều
này là rất quan trọng trong việc quảng bá sản phẩm của công ty vì những cá
nhân trên đều là những ngƣời nổi tiếng trên thế giới, và không đơn giản khi
đƣợc các cấp lãnh đạo nhà nƣớc chọn lựa làm quốc phẩm. Sản phẩm đƣợc lựa
chọn phải ngoài việc đáp ứng những yêu cầu cao về chất lƣợng, tính thẩm mỹ,
thì phải mang trong đó tinh thần và tâm hồn dân tộc. Gốm sứ Minh Long I đã
69
đáp ứng rất tốt những yêu cầu khắt khe này.
Một hoạt động nữa trong công cụ quảng cáo nằm trong chiến lƣợc xúc
tiến giúp củng cố và mở rộng thƣơng hiệu của công ty là việc công ty là nhà
tài trợ cho những cuộc thi liên quan đên ẩm thực nhƣ : cuộc thi Chiếc thìa
vàng đƣợc tổ chức hàng năm. Cuộc thi này quy tụ những đầu bếp hàng đầu tại
các nhà hàng, khách sạn có tiếng trên toàn quốc, cùng những chuyên gia ẩm
thực trong nƣớc. Những món ăn của họ đƣợc trƣng bày trong những chén, đĩa,
tô…những đồ sứ gia dụng trắng hay hoa văn của Minh Long I. Điều này giúp
những món ăn trông bắt mắt và ngon hơn, đem lại sự hài lòng cho những
giám khảo khó tính. Và nhƣ một hiệu ứng, khi những đầu bếp chuyên nghiệp,
các chuyên gia ẩm thực đã ƣa thích những sản phẩm gốm sứ gia dụng của
Minh Long I, điều này đã tạo ra sự ảnh hƣởng lớn lên những quyết định mua
sắm của các khách hàng trên thị trƣờng.
Trong chiến lƣợc xúc tiến của Minh Long I, không thể không nhắc đến
công cụ tuyên truyền và quan hệ công chúng giúp truyền đạt tin tức về chất
lƣợng và những ƣu điểm sản phẩm của công ty đến với khách hàng.
Một trong những phƣơng tiện tuyên truyền và quan hệ công chúng mà
công ty sử dụng là việc công ty đầu tƣ sản xuất những phim video giới thiệu
về quá trình sản xuất và những dòng sản phẩm của công ty.
 Phim video “Đất của Mẹ” nói về quá trình chế tác sản phẩm phức tạp,
kì công áp dụng những máy móc hiện đại trong quá trình sản xuất, phim video
này đƣợc công ty thực hiện trong năm 2014.
 Phim video “Ly’s Horeca” giới thiệu về dòng sản phẩm sứ dành cho
nhà hàng, khách sạn của công ty, cũng đƣợc thực hiện trong năm 2014. Những
video phim này giúp khách hàng hiểu hơn về công ty, về những giá trị mà công
ty muốn truyền tải đến, và nhƣ vậy khách hàng sẽ đến với công ty khi muốn
những sản phẩm sứ không những đem lại giá trị cao trong sử dụng mà còn đầy
70
tính thẩm mỹ, nghệ thuật để họ tận hƣởng chất lƣợng sống tốt nhất.
Ngoài ra, Minh Long I cũng có những cuộc tiếp xúc với các kênh thông
tin tài chính kinh doanh uy tín để thực hiện những cuộc phỏng vấn: Trong
năm 2014 ông Lý Ngọc Minh đã có cuộc phỏng vấn với kênh tài chính
FBNC, trong buổi trò chuyện này, ông Minh đã khái quát thực trạng ngành
gốm sứ Việt Nam, về định hƣớng kinh doanh của công ty và sứ mệnh mà
công ty đã và đang thực hiện. Các cuộc tiếp xúc nhƣ vậy khiến công chúng
hiểu hơn về Minh Long, về sản phẩm gốm sứ của công ty và thay vì lựa chọn
hàng ngoại nhập, khách hàng sẽ quay về với sản phẩm gốm sứ trong nƣớc mà
Minh Long I là một địa chỉ tin cậy.
Chiến lƣợc xúc tiến của Minh Long I còn thể hiện ở công cụ Marketing
trực tiếp. Với việc công nghệ thông tin ngày càng đƣợc phổ biến hiện nay,
Minh Long I cũng chú ý đến phƣơng tiện này trong việc giao tiếp với khách
hàng. Công ty có trang website riêng cung cấp thông tin về những hoạt động
của công ty, cùng số điện thoại và địa chỉ mail để trao đổi tin tức và giải đáp
những thắc mắc của khách hàng.
Trong chiến lƣợc xúc tiến của mình, Minh Long I cũng sử dụng hình
thức khuyến mãi nhằm khuyến khích khách hàng mua nhiều sản phẩm, mua
lại sản phẩm, lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh…Các chƣơng trình
khuyến mãi đƣợc công ty triển khai từng đợt trong năm,
Công cụ bán hàng trực tiếp cũng đƣợc công ty sử dụng và chú trọng
trong chiến lƣợc xúc tiến Marketing. Với những cửa hàng công ty quản lý hay
của những nhà bán lẻ khác, công ty luôn chú ý tới sự giao tiếp của những
nhân viên bán hàng với khách hàng. Điều này thể hiện qua việc công ty luôn
có những chƣơng trình đào tạo huấn luyện bán hàng với đội ngũ nhân viên tại
của hàng, nhằm nâng cao tinh thần phục vụ, khả năng tƣ vấn, giải đáp trực
tiếp những băn khoăn, thắc mắc của họ, và đáp ứng tốt hơn nữa yêu cầu của
71
những khách hàng khó tính. Vì nếu khách hàng không hài lòng với cung cách
tiếp đón, phục vụ của nhân viên, hậu quả là vô cùng lớn, đối với mọi doanh
nghiệp, nhƣng khi khách hàng hài lòng, tiếng thơm của doanh nghiệp lan xa
và đi cùng đó là sự gia tăng của doanh số bán, lợi nhuận và mức độ nhân biết
thƣơng hiệu
Giải pháp cho sản xuất
Trải qua quá trình chọn lọc nguồn nguyên liệu cẩn thận, công đoạn sản
xuất, xử lý vô cùng khắt khe, tuân thủ quy trình sản xuất chung.
 Nguyên vật liệu:
Chọn mua từ những loại nguyên liệu tốt nhất và đƣợc tinh lọc, xử lý
bằng những công nghệ hiện đại nhất trong ngành gốm sứ để cho ra những sản
phẩm cao cấp và chất lƣợng. Đây là đặc tính không dễ dàng tìm thấy đƣợc
trên những sản phẩm cùng loại. Điều này không chỉ tạo sự hài lòng cho ngƣời
sử dụng mà còn tăng niềm hãnh diện của ngƣời chủ sở hữu.
 Nung ở nhiệt độ cao 1380 độ C:
 Bền, cứng, khó bể mẻ, khó trầy xƣớc, không rạn nứt vì có khả năng
chịu dao động nhiệt cao từ lạnh sang nóng hay ngƣợc lại.
 Loại bỏ hoàn toàn tạp chất, sản phẩm có màu trắng trong và độ quang
thấu cao
 Sản phẩm đƣợc đặt trong lò viba, máy rửa chén (không áp dụng cho
sản phẩm có mạ vàng hoặc platinum).
Nếu nét bóng bẩy bên ngoài thu hút mọi ngƣời thì đặc tính bền, khó bể
mẻ, trầy xƣớt của sản phẩm lại chinh phục đƣợc cả những khách hàng khó
tính, nhất là khách hàng có kinh doanh nhà hàng. Tần suất sử dụng cao,
thƣờng xuyên va chạm nhƣng không muốn sản phẩm bị mẻ hay trầy, có thể sử
dụng lâu dài - mối quan tâm rất lớn của nhóm khách hàng này - đã đƣợc đáp
ứng thỏa đáng.
72
 Lớp men phủ bảo vệ:
 Trong suốt, bóng, đẹp, khó bám bẩn kể cả dầu mỡ, tiết kiệm thời gian
và chất tẩy rửa.
 Sản phẩm không chứa chì và cadmium, bảo đảm an toàn cho sức khỏe
của ngƣời tiêu dùng khi sử dụng, đặc biệt dùng cho các loại thực phẩm có tính
ăn mòn cao nhƣ chanh, giấm, muối mặn…
 Hoa văn sắc sảo chìm trong men nên khó trầy, không tróc, không bị phai.
 Công nghệ nano:
Tạo ra hạt phụ gia ở kích cỡ nano (siêu nhỏ) để làm cho men chảy hoàn
thiện hơn, tạo bề mặt men bóng láng, phẳng mịn và an toàn trong sử dụng.
Sản phẩm Minh Long I có đặc tính dễ nhận biết và khác biệt hoàn toàn
với sản phẩm của Trung Quốc ở đặc điểm nƣớc men gia truyền của ông chủ
Lý Ngọc Minh. Loại men này làm sản phẩm sáng bóng đặc trƣng.
Giải pháp cho R&D
Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới đƣợc công ty thƣờng
xuyên chú trọng để đƣa ra thị trƣờng các sản phẩm ngày càng thoả mãn nhu
cầu của khách hàng.
Công ty thƣờng xuyên có các chuyến tham quan, gặp gỡ các khách hàng
để nắm bắt nhu cầu mới của khách hàng cũng nhƣ thị trƣờng.
Công ty cũng thƣờng xuyên tham gia các hội chợ để giới thiệu các sản
phẩm mới để lắng nghe ý kiến khách hàng về sản phẩm mới và nắm bắt thị
hiếu của ngƣời tiêu dùng.
Giải pháp nhận lực
Xây dựng nguồn nhân lực:
Tuyển dụng thêm nhân viên khi mở rộng qui mô sản xuất, các nhân viên
này có trình độ từ trung cấp đến đại học về ngành Quản trị kinh doanh, Quản
trị Marketing, Kế toán,…nguồn cung là các trƣờng đại học, trung học chuyên
73
nghiệp, cao đẳng trong tỉnh và ngoài khu vực.
Đối với nhân viên của bộ phận kỹ thuật, Công ty nhận đƣợc sự hỗ trợ
của chính quyền địa phƣơng để chọn lựa những thợ có tay nghề giỏi đƣa đi
tập huấn, khảo sát thực tế và vận hành thử công nghệ mới tại các điểm tham
quan công nghệ.
Đầu tƣ cho đào tạo nghề là chìa khóa cho sự phát triển làng nghề truyền
thống. Mở rộng các dạng hình liên kết trong đào tạo, trao đổi kinh nghiệm
giữa các đơn vị trong tỉnh và các trƣờng ngoài tỉnh. Có chính sách khuyến
khích nghệ nhân kèm cặp, truyền nghề cho lao động trẻ thông qua các lớp đào
tạo, trao đổi kinh nghiệm.
Về đãi ngộ lao động
Để giữ chân những nhân viên giỏi có kinh nghiệm trong sản xuất, Công
ty cần có mức lƣơng phù hợp theo thâm niên làm việc cũng nhƣ những đóng
góp của nhân viên đối với sự phát triển của Công ty. Tuyển dụng nhân viên
mới để đào tạo tại chỗ nhằm phục vụ cho chiến lƣợc mua lại cơ sở khác và
thay đổi công nghệ.
Thiết lập khung thƣởng phạt phù hợp với điều kiện sản xuất, mức độ tận
tụy với công việc và đặc biệt là không để xảy ra tại nạn lao động,
Quan tâm đến cuộc sống vật chất tinh thần của ngƣời lao động, nhất là
vấn đề tôn giáo. Các ngày lễ, ngày tết đều có chế độ khen thƣởng, mỗi năm
đều tổ chức cho nhân viên đi tham quan ít nhất một lần.
Về bố trí lao động và xây dựng môi trƣờng làm việc:
Bố trí nhân viên có nhiều kinh nghiệm, giỏi về kỹ thuật ở những khâu
quan trọng dễ xảy ra tai nạn lao động nhƣ dập khuôn, nghiền đất…
Xây dựng môi trƣờng làm việc thoải mái, không khí thoáng đãng, nhà
xƣởng vệ sinh, thiết kế đồng phục mới cho nhân viên phù hợp với yêu cầu của
công việc.
74
2.5. Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu
2.5.1. Những thành tựu đạt được
2.5.1.1. Về sản phẩm:
- Với nhiều mẫu mã đƣợc cải tiến, sản phẩm đa dạng về kiểu dáng chủng
loại cùng với chất lƣợng tốt, sản phẩm gốm sứ Minh Long I ngày càng đƣợc
nhiều khách hàng biết đến
- Trong quá trình sản xuất kinh doanh, dƣới sức ép cạnh tranh ngày càng
gay gắt, để có thể tồn tại và phát triển, công ty đã không ngừng nỗ lực hoàn
thiện sản phẩm và chú trọng vào tính định hƣớng khách hàng của sản phẩm.
Sản phẩm của công ty đƣợc sản xuất theo yêu cầu của khách hàng cả về số
lƣợng, kiểu dáng và các tính năng bổ sung. Gốm sứ Minh Long I đã trở thành
một thƣơng hiệu mạnh đƣợc thị trƣờng trong nƣớc công nhận và các thị
trƣờng nƣớc ngoài ƣa chuộng
2.5.1.2 Về thị trường:
- Thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm của công ty ngày càng đƣợc mở rộng,
không chỉ theo chiều rộng mà còn theo chiều sâu. Trên thị trƣờng truyền
thống, công ty đã đạt đƣợc mức phát triển cao. Số lƣợng đại lý trên cả nƣớc
cũng có sự tăng theo từng năm
- Theo xu hƣớng đa dạng hóa quan hệ với các quốc gia ở nhiều khu vực, bên
cạnh những thị trƣờng xuất khẩu chủ lực, công ty đã không ngừng nghiên cứu mở
rộng thị trƣờng để khai thác sức mua lớn từ nhiều khu vực địa lý khác nhau
2.5.1.3. Về uy tín của công ty
- Trong quá trình phát triển của mình, công ty cổ phần gốm Minh Long I
luôn đặt chữ tín lên hàng đầu với các bạn hàng, thông qua việc giao hàng
đúng hạn, đúng đủ về số lƣợng, chất lƣợng, chủng loại...., do đó, công ty đƣợc
cả các bạn hàng mới và bạn hàng truyền thống tin tƣởng.
75
- Công ty cũng tạo dựng đƣợc lòng tin, sự tín nhiệm đối với các cơ quan
Nhà nƣớc và các ngân hàng thƣơng mại
2.5.1.4. Về hệ thống kênh phân phối
Hiện nay công ty đã có một hệ thống kênh phân phối phủ dài tại các tỉnh
thành trong cả nƣớc, tạo điều kiện thuận lợi cho việc lƣu thông hàng hóa và
tiếp cận với khách hàng
2.5.2. Những hạn chế cần khắc phục:
Bên cạnh những thành tựu đạt đƣợc, hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công
ty vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế, đòi hỏi công ty phải quan tâm khắc phục:
- Chúng loại , mẫu mã sản phẩm của công ty còn chƣa đa dạng. Gốm sứ
là loại sản phẩm mang hai đặc tính sử dụng, vừa là vật chứa đựng, vừa là vật
trang trí, bởi vậy, sự cải tiến để sản phẩm mang tính thời trang và hợp với xu
hƣớng là điều cần thiết. Tuy nhiên, đa số các sản phẩm của công ty mẫu mã
chậm thay đổi.
- Công ty còn quá tập trung vào việc sản xuất các mặt hàng có giá trị cao,
sức ép cạnh tranh cao, do vậy hiệu quả mang lại chƣa thực sự vƣợt trội tại thị
trƣờng trong nƣớc.
- Khả năng cạnh tranh và mở rộng thị trƣờng còn hạn chế do giá thành
sản phẩm chƣa tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh để đẩy nhanh tiêu thụ
- Việc chủ động nghiên cứu thị trƣờng xác định nhu cầu sản phẩm còn
rất hạn chế, công ty chủ yếu thụ động chờ các đơn đặt hàng từ phía đối tác để
tiến hàng sản xuất
- Hệ thống kênh phân phối tuy đã đƣợc cải thiện nhƣng vẫn chƣa rộng
khắp và chƣa thực sự vững mạnh
76
2.5.3. Nguyên nhân của những tồn tại
2.5.3.1. Nguyên nhân chủ quan:
Do bƣớc đầu tập trung phát triển thị trƣờng trong nƣớc với những sản
phẩm sẳn có chất lƣợng cao, nên độ bao phủ thị trƣờng cũng nhƣ chủ động
trong sản phẩm còn hạn chế
2.5.3.2. Nguyên nhân khách quan:
- Thị trƣờng gốm sứ nói riêng và thị trƣờng đồ thủ công mỹ nghệ nói
chung hiện tại là một thị trƣờng hấp dẫn đối với các doanh nghiệp, do vậy,
ngày càng có nhiều doanh nghiệp mới gia nhập thị trƣờng bên cạnh những
doanh nghiệp truyền thống từ lâu đời tại thị trƣờng nội địa vì vậy đe dọa đến
vị thế cạnh tranh của công ty gốm Minh Long I
- Sản phẩm Minh Long I trong tiềm thức khách hàng hiện đang là những
sản phẩm cao cấp với giá thành cao , do vậy một phần cũng ảnh hƣởng đến
việc tiêu thụ sản phẩm từ phía khách hàng cá nhân.
- Mặt hàng gốm sứ là mặt hàng đƣợc tiêu dùng theo sở thích và thị hiếu,
mà những yếu tố này lại luôn luôn thay đổi và khó nắm bắt nên cũng ảnh
hƣởng đến khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty
77
CHƢƠNG 3:MỘT SỐ GIẢI PHAP HOAN THIỆN CHIẾN LƢỢC
CẠNH TRANH SẢN PHẨM GỐM SỨ CỦA CÔNG TY MINH LONG I
TRÊN THỊ TRƢỜNG VIỆT NAM
3.1. Dự báo một số thay đổi trong cấu trúc cạnh tranh trên thị
trƣờng gốm sứ Việt Nam đến 2020
Mục tiêu chiến lược đến năm 2020
- Bao phủ thị trƣờng sản phẩm gốm sứ
- Đạt tốc độ tăng trƣởng hàng năm gấp 1.5 đến 2 lần tốc độ tăng trƣởng bình
quân của ngành.
- Thực hiện thành công giải pháp tái cơ cấu tổ chức, quy trình hoạt động,
môi trƣờng kết nối sản phẩm. Đổi mới, sáng tạo, không ngừng hoàn thiện mô
hình kinh doanh
- Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân sự: Giải pháp nhân sự gắn liền với
đào tạo, quy hoạch, đánh giá, khen thƣởng và môi trƣờng văn hóa doanh
nghiệp đã tạo đội ngũ nhân sự có năng suất lao động cao, chất lƣợng.
- Phát triển mạng lƣới: với mục tiêu trở thành doanh nghiệp thuận tiện,
hiện đại, đa năng, phục vụ tốt nhất cho tổ chức và cá nhân, luôn chú trọng
phát triển mạng lƣới, kênh phân phối.
3.2. Định hƣớng phát triển và một số mục tiêu chiến lƣợc kinh
doanh của Công ty Minh Long I
3.2.1. Định hướng phát triển của Công ty Minh Long I
- Chiến lƣợc hội nhập về phía trƣớc :
Có chƣơng trình hỗ trợ xúc tiến thƣơng mại cho ngành thủ công mỹ nghệ
thƣờng xuyên trong và ngoài nƣớc để mở rộng thị trƣờng xuất khẩu trực tiếp
đến nhà phân phối, nâng cao hiệu quả sản xuất.
78
Thƣờng xuyên cập nhật thông tin dự báo về diễn biến thị trƣờng, giá cả và
các thay đổi qui định về pháp luật nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ của các
nƣớc, để tránh rủi ro cho doanh nghiệp hoặc định hƣớng mở rộng thị trƣờng.
Thu hút các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài liên kết với cơ sở sản xuất gốm sứ để
tranh thủ về nguốn vốn, công nghệ, kinh nghiệm và hệ thống phân phối của
đối tác..
Chấp hành chủ trƣơng của Tỉnh về việc qui hoạch tập trung và di dời các
cơ sở sản xuất gốm sứ ra khỏi khu dân cƣ để thuận lợi cho việc xử lý chất
thải. Chấp hành việc khai thác nguyên liệu đất sét, phối hợp với Viện Nghiên
cứu Công nghệ Gốm sứ, các khoa chuyên ngành trong nƣớc để triển khai dự
án nghiên cứu và sản xuất thử nghiệm các sản phẩm tinh chế từ quặng, phục
vụ nhu cầu về nguyên liệu của các doanh nghiệp gốm sứ trong nƣớc. Nghiên
cứu công nghệ sản xuất các sản phẩm (nguyên liệu đầu vào của các doanh
nghiệp gốm sứ) mà trong nƣớc chƣa sản xuất đƣợc nhằm nâng cao tính chủ
động về nguyên liệu.
Đối với các thiết bị máy móc của các doanh nghiệp gốm sứ mà hầu hết là
nhập khẩu, hiện nay năng lực của một số công ty cơ khí trong nƣớc có khả
năng đáp ứng nhu cầu chế tạo, cải tiến các thiết bị cho ngành nhƣ máy nghiền,
máy sấy phun, lò nung, máy tráng men, máy trộn,… Về lâu dài sẽ hình thành
những doanh nghiệp chuyên chế tạo thiết bị công nghệ cho ngành gốm sứ,
góp phần giảm giá thành thiết bị và tăng sự chủ động cho các doanh nghiệp
gốm sứ trong nƣớc
3.2.2. Một số mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty Minh Long I
 Xây dựng hình ảnh Việt Nam thành một quốc gia có uy tín về hàng
hóa và dịch vụ đa dạng phong phú về chất lƣợng.
 Xây dựng công ty thành một trong những doanh nghiệp sản xuất gốm
sứ hàng đầu tại Bình Dƣơng nói riêng và cả nƣớc nói chung.
79
 Xây dựng một thƣơng hiệu nổi tiếng và tạo sự tin tƣởng cho khách
hàng hiện tại và thu hút khách hàng trong tƣơng lai.
 Phát triển các dịch vụ hỗ trợ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm trong ngành.
 Đảm bảo mục tiêu tăng trƣởng hàng năm từ 15 – 20%.
3.3. Giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm gốm sứ
của Công ty Minh Long I trên thị trƣờng Việt Nam
Ma trận TOWS:
Với ma trận TOWS, Công ty sẽ kết hợp những cơ hội, thách thức đến từ
môi trƣờng kinh doanh với những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân công ty
nhằm đề ra những chiến lƣợc giúp công ty phát huy điểm mạnh, tận dụng
những cơ hội có đƣợc đồng thời khắc phục những điểm yếu của mình, hạn
chế những tác động xấu do những nguy cơ mang lại.
Bảng 3.1: Ma trận TOWS cho Công ty Gốm sứ Minh Long I
Cơ hội (O)
Nguy cơ (T)
O1: Chính trị ổn định, hệ thống
pháp luật hoàn thiện
O2. Chính sách phát triển làng
nghề.
O3. Thu nhập ngƣời dân tăng
cao – gia tăng khách hàng.
O4. Vị trí Công ty thuận lợi,
gần nơi khai thác nguyên liệu
O5. Có nhiều công nghệ mới
để lựa chọn.
O6. Giao thông giữa các khu
vực thuận lợi.
T1. Nguồn lao động có tay
nghề thiếu hụt.
T2. Ảnh hƣởng suy thoái
kinh tế, lạm phát, vay vốn,
lãi suất.
T3. Áp lực cạnh tranh về
giá cả, SP ngoại nhập.
T4. Ảnh hƣởng điều kiện tự
nhiên, môi trƣờng.
T5. Nguồn nguyên liệu gần
nơi sản xuất có nguy cơ
thiếu hụt
80
Điểm mạnh (S)
Các chiến lƣợc (S + O)
Các chiến lƣợc (S + T)
S1. Chất lƣợng sản
phẩm hàng đầu.
S2. Tài chính dồi dào
S3. Quản lý nguồn
nguyên liệu đầu vào.
S4. Thƣơng hiệu của
SP
S5. Tay nghề của các
nghệ nhân.
S6. Khả năng nghiên
cứu & phát triển sản
phẩm tốt.
S7. Máy móc và thiết
bị cho SX hiện đại
1 ) S1,S4,S5,S6 + T2,T3
1) Kết hợp: S2,S3,S5,S6,S7 + =>
O3,O4 
 Chiến lược cạnh tranh
 Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản
bằng khác biệt hóa sản phẩm phẩm
2) S1,S2,S3,S7 + T1,T4 =>
2)
Kết
hợp:
S1,S2,S4  Chiến lược đa dạng hóa
+O1,O2,O6:
sản phẩm
=> Chiến lược phát triển thị
trường
Điểm yếu (W)
Các chiến lƣợc (W + O)
Các chiến lƣợc (W + T)
W1.
Hoạt
động
marketing.
W2. Khả năng SX chƣa
đáp ứng đủ nhu cầu,
(SX theo tính chất
riêng).
W3. Hệ thống thông tin
từ nhu cầu khách hàng
1)W1,W3+O1,O2,O3,O6 =>
 Chiến lược cạnh tranh
bằng tập trung vào phân khúc
trung cao cấp bằng chất lượng
sản phẩm
2) W2 + O4,O5: gia tăng công
suất thông qua Máy móc hiện
đại, lựa chọn công nghệ phù
hợp.
 Chiến lược kết hợp hàng
ngang
1) W1,W3+T2,T3 =>
Chiến lược thâm nhập
thị trường và cạnh tranh
bằng khác biệt hóa
2) W2 + T1, T4, T5: tăng
cƣờng hiệu quả quản lý,
hiệu quả sản xuất, chủ động
nguyên liệu.
 Chiến lược kết hợp
hàng ngang
81
Từ ma trận TOWS trên, dựa vào các kết hợp giữa điểm mạnh - điểm yếu
bên trong và cơ hội - đe dọa bên ngoài của Công ty Minh Long I, ta rút ra kết
luận nhƣ sau:
 Thƣơng hiệu Gốm sứ cao cấp Minh Long I ngày càng đƣợc ngƣời tiêu
dùng biết đến và lựa chọn, sản phẩm luôn đƣợc thị trƣờng trong và ngoài
nƣớc ƣa chuộng. Điều đó thể hiện nhu cầu thị trƣờng ngày càng tăng, việc mở
rộng quy mô sản xuất có nhiều triển vọng.
 Công ty gốm sứ Gốm sứ Minh Long I có vị trí cạnh tranh mạnh trong
ngành nhờ vào những sản phẩm gốm sứ vừa có kỹ thuật cao, vừa mang tính
nghệ thuật, vừa đạt về chất lƣợng, phù hợp thị hiếu ngƣời tiêu dùng.
Nhƣ vậy để mở rộng năng lực sản xuất và không ngừng phát triển Công ty
Gốm sứ Minh Long I có thể lựa chọn từ các chiến lƣợc đƣợc xây dựng nhƣ sau:
1. Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm
(S – O)
2. Chiến lược Phát triển thị trường .
(S – O)
3. Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm
(S – T)
4. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm .
(S – T)
5. Chiến lược cạnh tranh bằng tập trung vào phân khúc trung cao cấp
bằng chất lượng sản phẩm.
6. Chiến lược Kết hợp hàng ngang
(W-O)
(W-O)
7. Chiến lược thâm nhập thị trường và cạnh tranh bằng khác biệt hóa
(W–T)
8. Chiến lược kết hợp hàng ngang
(W–T)
(1) Nhóm chiến lược S – O
Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm: S2,S3,S5,S6,S7 + O3,O4
Với nguồn tài chính dồi dào, sự đầu tƣ mạnh mẽ vào trang thiết bị, máy
móc hiện đại và ứng dụng công nghệ tiên tiến nhất để sản xuất đã cho những
sản phẩm tƣơng xứng, có chất lƣợng cao, phát triển thêm nhiều sản phẩm
82
mới, tạo ra những sản phẩm gốm mang bản sắc riêng, nhằm tạo sự khác biệt
khi áp lực cạnh tranh cao do hàng ngoại giá rẻ tràn ngập và có nhiều đối thủ
mới. Nên với chiến lƣợc này mục tiêu Công ty cần hƣớng tới là phát triển sản
phẩm của mình ngày càng đi đúng hƣớng với thị hiếu chuyên biệt của ngƣời
tiêu dùng, đẩy mạnh công tác thiết kế, sáng tác mẫu mã độc đáo riêng biệt.
Chiến lược phát triển thị trường: S1,S2,S4 + O1,O2,O6
Bình Dƣơng hiện nay là một thành phố công nghiệp, năm 2010 Festival
Gốm sứ VN - Bình Dƣơng diễn ra tại thị xã Thủ Dầu Một - Bình Dƣơng. Có
22 làng nghề, 50 doanh nghiệp cả nƣớc tham dự. Festival lần này đƣợc coi là
cây cầu nối nhằm giúp các doanh nghiệp trong hiệp hội Gốm sứ mở ra điều
kiện tiếp cận tốt với thị trƣờng trong nƣớc, với ngƣời tiêu dùng và giới thiệu
các sản phẩm trƣớc đây chủ yếu để xuất khẩu tới ngƣời tiêu dùng trong nƣớc.
Đây cũng là cơ hội để các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh gốm sứ giao
lƣu, học hỏi và hợp tác với nhau để cùng phát triển. Ngoài ra, Festival cũng là
giúp Công ty Minh Long I đƣợc giao lƣu với các hiệp hội, làng nghề và bạn
bè từ những nƣớc khác để học hỏi và trao đổi kinh nghiệm.
Với chính sách của chính phủ về phát triển làng nghề truyền thống đồng
thời Công ty cần triệt để khai thác các thế mạnh nhƣ: Chất lƣợng sản phẩm,
khả năng tài chính dồi dào, thƣơng hiệu sản phẩm của mình để xây dựng
những biện pháp nhằm củng cố và giữ thị trƣờng hiện tại cũng nhƣ đẩy mạnh
việc phát triển thị trƣờng, tiếp tục hƣớng tới những thị trƣờng khó tính với
chiến lƣợc đẳng cấp hàng hiệu, với ngƣời tiêu dùng nội địa vì giá thành sẽ
phản ánh đúng chất lƣợng sản phẩm
(2) Nhóm chiến lược S – T:
Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm: S1,S4,S5,S6 + T2,T3
Để tạo nên sự khác biệt so với đối thủ trong bối cảnh cạnh tranh ngày
càng gay gắt. Ngoài chất lƣợng tốt và giá cả hợp lý, cơ sở cần phải đa dạng
83
sản phẩm để tạo nên nét đặc trƣng riêng có của Công ty. Việc phát triển đa
dạng sản phẩm , sản phẩm độc đáo sẽ thổi một luồng gió mới vào hoạt động
sản xuất kinh doanh của Công ty.
Với thế mạnh về năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm sản phẩm
của Minh Long I đã tạo dựng đƣợc lòng trung thành của khách hàng nhƣ các
sản phẩm gia dụng, chén bát, bộ tách trà…. Công ty cần tập trung nghiên cứu
sản phẩm có sự khác biệt mà các công ty cạnh tranh khó lòng theo kịp. Thực
tế trong thời gian qua Minh Long I đã có một số sản phẩm mà sự khác biệt
của nó tạo ra một hiệu quả kinh doanh tốt, ví dụ nhƣ đó là những bộ đồ trà vẽ
theo phong cách thủy mặc đã đƣợc thị trƣờng nƣớc ngoài cũng nhƣ thị trƣờng
trong nƣớc rất ƣa chuộng.
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm: S1,S2,S3,S7 + T1,T4
Cơ sở có thể tận dụng nguồn tài chính dồi dào, có kinh nghiệm trong
quản lý sản xuất, kênh phân phối mạnh, có khả năng dự trữ lƣợng lớn nguyên
liệu sản xuất để tiến hành việc mua lại một số cơ sở nhỏ, làm ăn không hiệu
quả (do không có kinh nghiệm sản xuất, hệ thống phân phối yếu, quản lý sản
xuất không tốt) nhằm mở rộng qui mô, tăng sản lƣợng, đa dạng sản phẩm
chiếm trƣớc thị phần đang tăng, giảm bớt sức ép cạnh tranh.
(3). Nhóm chiến lược W – O
Chiến lược cạnh tranh bằng tập trung vào phân khúc trung cao cấp
bằng chất lượng sản phẩm: W1,W3 + O1,O2,O3,O6
Thông qua chính sách hỗ trợ của Nhà nƣớc nói chung và của tỉnh Bình
Dƣơng nói riêng về xây dựng làng nghề trong tƣơng lai để phát huy khả năng
nghiên cứu và phát triển, tăng cƣờng hoạt động Marketing quảng bá thƣơng
hiệu của Công ty. Bằng việc đẩy mạnh hoạt động Marketing chiếm lấy càng
nhiều thị phần càng tốt.
84
Chiến lược kết hợp hàng ngang: W2 + O4,O5
Để khắc phục yếu điểm là công suất của Công ty chƣa đáp ứng đủ nhu
cầu của khách hàng đang tăng lên do sản phẩm của Minh Long I sản xuất theo
ý tƣởng riêng, với nét đặc thù riêng. Công ty tận dụng thế mạnh trong việc đã
đầu tƣ vào các mỏ khai thác nguyên liệu, Công ty kết hợp với việc thay đổi
công nghệ sản xuất, nâng cao công suất. Gia tăng công suất thông qua máy
móc hiện đại, lựa chọn công nghệ phù hợp trong việc sản xuất sản phẩm bởi nếu
công nghệ tốt thì sẽ tạo ra đƣợc những sản phẩm tốt, giá thành hợp lý và sản xuất
theo dây chuyền hàng loạt, tạo ra những sản phẩm có độ đồng nhất cao
(4). Nhóm chiến lược W – T
Chiến lược thâm nhập thị trường và cạnh tranh bằng khác biệt hóa:
W1, W3+T2, T3
Với chiến lƣợc sản phẩm cao, nguồn tài chính dồi dào, quản lý sản xuất
tốt, quy mô sản xuất lớn, quản lý nguồn nguyên liệu tốt, kênh phân phối mạnh
và mối quan hệ tốt với đối tƣợng hữu. Khi đó, thị phần của cơ sở Gốm sứ
Minh Long I trong tỉnh sẽ tăng lên nhanh chóng, sản phẩm làm ra sẽ không đủ
cung cấp cho thị trƣờng. Vì vậy, Công ty Gốm sứ Minh Long I tăng công suất
và mở rộng quy mô sản xuất (đổi mới công nghệ, hiện đại hóa dây chuyền
tăng năng suất), nghiên cứu sản phẩm , tăng cƣờng hệ thống phân phối, tăng
cƣờng hoạt động Marketing, quảng bá mạnh thƣơng hiệu của cơ sở trên địa
bàn tỉnh nhằm tận dụng tốt cơ hội khi nhu cầu xây dựng ngày càng tăng của
thị trƣờng.
Chiến lược Kết hợp hàng ngang: W2 + T1, T4, T5
Đƣợc sự hỗ trợ của chính quyền địa phƣơng về thay đổi công nghệ sản
xuất, tăng sản lƣợng nên bất cứ cơ sở nào cũng muốn tham gia, từ đó có nhiều
đối thủ mới xuất hiện, điều này sẽ gây ra tình trạng mức tăng trƣởng của thị
trƣờng thấp hơn mức tăng trƣởng của ngành và mức độ cạnh tranh sẽ trở nên
85
gay gắt. Công ty cần phải đi trƣớc một bƣớc, nghĩa là phải nhanh chóng gia
tăng biện pháp cũng cố thị phần ở thị trƣờng hiện có, tăng cƣờng hiệu quả
quản lý, hiệu quả sản xuất, chủ động nguyên liệu.
Tóm lại:
Với các chiến lƣợc nêu trên, nhìn vào bảng ma trận chiến lƣợc chính ta
thấy Minh Long I hiện đang ở vào vị trí đang ở góc tƣ I nên có thể lựa chọn
các chiến lƣợc phát triển và thâm nhập thị trƣờng, phát triển khác biệt hóa sản
phẩm, đa dạng hoá sản phẩm. Cần thiết công ty nên xây dựng chiến lƣợc hợp
tác liên kết với các cơ sở và doanh nghiệp khác cùng ngành trong tỉnh, phát
huy thế mạnh Hiệp hội Gốm sứ để có thể cạnh tranh với các sản phẩm ngoại
nhập, hơn nữa sự liên kết và hợp tác sẽ dẫn đến sự chia sẻ nguồn lực, đối phó
với vấn đề căng thẳng về vốn, lãi suất, nguồn thiếu hụt lao động có tay nghề
trong ngành, đồng thời xây dựng thƣơng hiệu gốm sứ Việt Nam trên thị
trƣờng quốc tế.
86
Bảng 3.2: Ma trận chiến lược chính
VỊ
TRÍ
CẠNH
TRANH
YẾU
SỰ TĂNG TRƢỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ
TRƢỜNG
GÓC TƢ II
GÓC TƢ I
1. Phát triển thị trƣờng
1. Phát triển thị trƣờng
2. Thâm nhập thị trƣờng
2. Thâm nhập thị trƣờng
3. Phát triển sản phẩm
3. Phát triển khác biệt hóa
4. Kết hợp theo chiều ngang sản phẩm
5. Loại bỏ
4. Chiến lƣợc Marketing
6. Thanh lý
5. Đa dạng hoá sản phẩm
GÓC TƢ III
1. Giảm bớt chi phí
2. Đa dạng hoá tập trung
3. Đa dạng hoá theo chiều
ngang
4. Đa dạng hoá liên kết
5. Loại bỏ
6. Thanh lý
GÓC TƢ IV
1. Đa dạng hoá tập trung
2. Đa dạng hoá theo chiều
ngang
3. Đa dạng hoá liên kết
4. Liên doanh
VỊ
TRÍ
CẠNH
TRANH
MẠNH
SỰ TĂNG TRƢỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƢỜNG
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
3.3.3. Hoàn thiện tổ chức triển khai chiến lược cạnh tranh sản phẩm
gốm sứ của Công ty Minh Long I trên thị trường Việt Nam
Qua bảng ma trận TOWS phân tích hoàn cảnh môi trƣờng bên trong và bên
ngoài của Công ty TNHH Gốm sứ cao cấp Minh Long 1, chúng ta xây dựng
đƣợc 8 chiến lƣợc kinh doanh cho Minh Long 1, nhƣng để lựa chọn chiến lƣợc
nào hiệu quả nhất, chúng ta phải thông qua ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả
năng định lƣợng QSPM, để từ đó có cơ sở lựa chọn chiến lƣợc.
Chúng ta thành lập các ma trận QSPM theo các nhóm SO, ST, WO, WT
và từ đó chọn lựa chiến lƣợc nào có số điểm TAS cao nhất theo từng nhóm.
Tùy theo năng lực hiện tại của công ty, tình hình kinh doanh thực tế,
Công ty sẽ chọn ra các chiến lƣợc kinh doanh phù hợp nhất, trong mỗi nhóm
87
chiến lƣợc SO, ST, WO, WT, công ty sẽ chọn lựa chiến lƣợc có số điểm TAS
là cao nhất của nhóm tƣơng ứng.
1. Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm
(S – O)
2. Chiến lược Phát triển thị trường .
(S – O)
3. Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm
(S – T)
4. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm .
(S – T)
5. Chiến lược cạnh tranh bằng tập trung vào phân khúc trung cao cấp
bằng chất lượng sản phẩm.
6. Chiến lược Kết hợp hàng ngang
(W-O)
(W-O)
7. Chiến lược thâm nhập thị trường và cạnh tranh bằng khác biệt hóa
(W–T)
8. Chiến lược kết hợp hàng ngang
(W–T)
(1) Ma trận QSPM nhóm S/O:
Ma trận QSPM nhóm S/O đƣợc xây dựng từ việc phối hợp các điểm
mạnh bên trong của doanh nghiệp và các cơ hội bên ngoài, nhằm mục đích
phát huy các điểm mạnh thông qua việc tận dụng các cơ hội của môi trƣờng
bên ngoài.
88
Bảng 3.3: Ma trận QSPM của công ty Minh Long – Nhóm chiến lược S - O
STT
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
O1
O2
O3
O4
O5
O6
Các yếu tố quan trọng
Các yếu tố bên trong
Chất lƣợng sản phẩm
Khả năng tài chính
Nguồn nguyên liệu đầu vào
Thƣơng hiệu sản phẩm
Tay nghề của nghệ nhân
Công tác nghiên cứu và phát triển
Máy móc và thiết bị
Các yếu tố bên ngoài
Tình hình chính trị ổn định, hệ thống
pháp luật hoàn thiện
Chính sách phát huy ngành nghề truyền
thống.
Thu nhập ngƣời dân tăng cao – gia tăng
KH
Vị trí Công ty thuận lợi, gần nơi khai
thác nguyên liệu.
Có nhiều công nghệ cho việc lựa chọn
Giao thông giữa các khu vực trở nên
thuận tiện, gia tăng của khách du lịch
Tổng
Chiến lược
cạnh tranh
bằng khac
Phân
loại biệt hóa sản
phẩm
AS
TAS
Chiến lược
phát triển
thị trường
AS
TAS
4
3
3
4
3
3
3
3
3
2
4
3
4
3
12
9
6
16
9
12
9
4
3
4
4
3
3
3
16
9
12
16
9
9
9
3
3
9
3
9
3
3
9
4
12
3
3
9
3
9
3
2
6
3
9
3
3
9
3
9
3
3
9
3
9
124
137
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Qua phân tích ma trận QSPM – Nhóm S/O của Minh Long I chúng ta thấy:
 Chiến lược phát triển sản phẩm có tổng số điểm là (TAS =124)
 Chiến lược phát triển thị trường có tổng số điểm là (TAS=137)
Nhƣ vậy trong giai đoạn này chúng ta nên ƣu tiên tập trung đẩy mạnh
chiến lƣợc phát triển thị trƣờng trong dài hạn và chiến lƣợc phát triển sản
phẩm trong ngắn hạn.
89
(2) Ma trận QSPM nhóm S/T:
Ma trận QSPM nhóm S/T đƣợc xây dựng từ việc phối hợp các điểm
mạnh bên trong của doanh nghiệp và các đe dọa bên ngoài, nhằm mục đích
tận dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để khắc chế các đe dọa bên ngoài.
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho công ty Gốm sứ Minh Long I
Nhóm chiến lược S/T
STT
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
T1
T2
T3
T4
T5
Các yếu tố quan trọng
Các yếu tố bên trong
Chất lƣợng sản phẩm
Khả năng tài chính
Nguồn nguyên liệu đầu vào
Thƣơng hiệu sản phẩm
Tay nghề của nghệ nhân
Công tác nghiên cứu và phát triển
Máy móc và thiết bị
Các yếu tố bên ngoài
Nguồn lao động XH dồi dào nhƣng đối với ngành thì thiếu hụt.
Ảnh hƣởng tình hình suy thoái
kinh tế, lạm phát, vay vốn, lãi
suất….
Ảnh hƣởng điều kiện khí hậu môi
trƣờng cho sản xuất.
Áp lực cạnh tranh do giá cả, SP
ngoại nhập.
Nguồn Nguyên liệu có nguy cơ
cạn kiệt
Tổng
Phân
loại
Chiến lược
cạnh tranh
Chiến lược đa
bằng khác
dạng hóa sản
biệt hóa sản
phẩm
phẩm
AS
TAS AS
TAS
4
3
3
4
3
3
3
3
3
2
4
3
4
3
12
9
6
16
9
12
9
4
3
4
4
3
3
3
16
9
12
16
9
9
9
2
2
4
1
2
2
3
6
1
2
2
4
8
3
6
2
4
8
2
4
2
3
6
4
8
105
102
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
90
Qua phân tích ma trận QSPM – Nhóm S/T của Minh Long I chúng ta thấy:
 Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm có tổng số điểm
là TAS = 105
 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm có tổng số điểm là TAS = 102
Nhƣ vậy với ma trận QSPM – Nhóm S/T ta sẽ ƣu tiên chọn Chiến lược
cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm.
(3). Ma trận QSPM nhóm W/O:
Ma trận QSPM nhóm W/O đƣợc xây dựng từ các điểm yếu bên trong
của doanh nghiệp và các cơ hội bên ngoài, nhằm mục đích hạn chế các điểm
yếu thông qua việc tận dụng các cơ hội. Với ma trận này ta có bảng phân tích
các chiến lƣợc có thể thay thế nhƣ sau:
91
Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho công ty Gốm sứ Minh Long I
Nhóm chiến lược W/O
STT
W1
W2
W3
O1
O2
O3
O4
O5
O6
Các yếu tố quan trọng
Các yếu tố bên trong
Hệ thống thông tin khách hàng
Khả năng sản xuất
Marketing
Các yếu tố bên ngoài
Tình hình chính trị ổn định, hệ thống
pháp luật hoàn thiện
Chính sách phát huy ngành nghề
truyền thống.
Thu nhập ngƣời dân tăng cao – gia
tăng KH
Vị trí Công ty thuận lợi, gần nơi khai
thác nguyên liệu.
Có nhiều công nghệ cho việc lựa
chọn
Giao thông giữa các khu vực trở nên
thuận tiện, gia tăng của khách du lịch
Tổng
Chiến lược
cạnh tranh
bằng tập
Chiến lược
trung vào
Kết hợp
Phân phân khúc
hàng
trung cao
loại
ngang
cấp bằng
chất lượng
sản phẩm
AS TAS AS TAS
2
2
2
3
3
3
6
6
6
2
3
2
4
6
4
3
3
9
3
9
3
4
12
4
12
3
3
9
3
9
3
2
6
3
9
3
4
12
3
9
3
4
12
3
9
78
71
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Với tổng điểm TAS = 78 cho chiến lƣợc Marketing - Chiến lược cạnh
tranh bằng tập trung vào phân khúc trung cao cấp bằng chất lượng sản phẩm
lớn hơn TAS = 71 cho chiến lƣợc kết hợp hàng ngang vì vậy ta sẽ ƣu tiên lựa
chọn chiến lƣợc Marketing. Nhằm hạn chế tối đa điểm yếu của Công ty về
92
Marketing, để phát triển trong dài hạn Công ty nên lựa chọn chiến lƣợc tập
trung vào phân khúc trung cao cấp bằng chất lƣợng sản phẩm.
(4) Ma trận QSPM nhóm W/T:
Ma trận QSPM nhóm W/T đƣợc xây dựng từ việc kết hợp các điểm yếu
bên trong của doanh nghiệp và các đe dọa bên ngoài, nhằm mục đích giúp
doanh nghiệp có các chiến lƣợc phòng thủ trƣớc các đe dọa của môi trƣờng
bên ngoài doanh nghiệp. Các chiến lƣợc có thể thay thế là:
Bảng 3.6: Ma trận QSPM cho Công ty Gốm sứ Minh Long I
Nhóm chiến lược W/ T
STT
W1
W2
W3
T1
T2
T3
T4
T5
Các yếu tố quan trọng
Các yếu tố bên trong
Hệ thống thông tin khách hàng
Khả năng sản xuất
Marketing
Các yếu tố bên ngoài
Nguồn lao động XH dồi dào - nhƣng đối
với ngành thì thiếu hụt.
Ảnh hƣởng tình hình suy thoái kinh tế,
lạm phát, vay vốn, lãi suất….
Ảnh hƣởng điều kiện khí hậu môi trƣờng
cho SX.
Áp lực cạnh tranh do giá cả, SP ngoại
nhập.
Nguồn Nguyên liệu có nguy cơ cạn kiệt
Tổng
Chiến lược
thâm nhập
thị trường
và cạnh
Phân
tranh bằng
loại
khác biệt
hóa
AS
TAS
Chiến lược
Kết hợp
hàng ngang
AS
TAS
2
2
2
3
3
3
6
6
6
2
3
2
4
6
4
2
2
4
1
2
2
3
6
1
2
2
4
8
3
6
2
4
8
2
4
2
3
50
6
4
36
8
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
93
Với bảng phân tích ma trận QSPM – Nhóm W/T chúng ta thấy rằng :
- Chiến lược thâm nhập thị trường và cạnh tranh bằng khác biệt hóa
có tổng điểm TAS = 50
- Chiến lược Kết hợp hàng ngang có tổng điểm TAS = 36
Trong các chiến lƣợc nhóm W/T chúng ta chọn Chiến lược thâm nhập thị
trường và cạnh tranh bằng khác biệt hóa vì có TAS= 50 cao hơn chiến lƣợc còn
lại. Đây là một chiến lƣợc phòng thủ, giúp Minh Long I hạn chế điểm yếu của
công ty trƣớc các mối đe dọa từ môi trƣờng kinh doanh bên ngoài.
Kết luận đƣa ra giải pháp :
Qua ma trận QSPM theo từng nhóm kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T, chúng ta
chọn đƣợc 5 chiến lƣợc phù hợp với năng lực và phát triển dài hạn của công ty
và với 4 chiến lƣợc còn lại sẽ là các chiến lƣợc dự phòng của Minh Long I
- Chiến lược phát triển thị trường có TAS = 137
- Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm có TAS = 105
- Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm có TAS = 102
- Chiến lược cạnh tranh bằng tập trung vào phân khúc trung cao cấp
bằng chất lượng sản phẩm có TAS = 78
- Chiến lược thâm nhập thị trường và cạnh tranh bằng khác biệt hóa có
TAS = 50
Để thực hiện tốt các chiến lƣợc đã lựa chọn, Công ty Minh Long I cần
thiết lập các nhóm giải pháp phù hợp với năng lực, quy mô công ty để đảm
bảo thực hiện các chiến lƣợc một cách có hiệu quả nhất.
3.3.4. Kế hoạch nguồn lực triển khai chiến lược cạnh tranh sản phẩm
gốm sứ của Công ty Minh Long I trên thị trường Việt Nam
Để cho chất lƣợng sản phẩm đƣợc ổn định nhƣ hiện nay, Công ty cần
phải tiếp tục duy trì và tăng cƣờng khả năng dự trữ nguồn nguyên nhiên liệu
94
tốt nhất cho sản xuất, cần phải cân nhắc kỹ mặt chất lƣợng của nguyên liệu
khi mua đất dùng làm nguyên liệu ở những địa điểm mới.
Kết hợp công nghệ truyền thống và công nghệ hiện đại, kết hợp giữa lao
động thủ công và cơ khí để tạo ra các sản phẩm tinh xảo, kết tinh những nét
văn hóa đặc sắc của Việt Nam và những yếu tố hiện đại.
Thúc đẩy hoạt động Marketing để quảng bá thƣơng hiệu, giới thiệu sản
phẩm. Thiết lập các chƣơng trình marketing hỗn hợp (sản phẩm, giá cả, phân
phối, chiêu thị). Tổ chức các hội chợ và triển lãm. Tập trung phát triển ở các
chi nhánh, văn phòng đại diện của Công ty ở các tỉnh ngoài khu vực để mở
rộng thị trƣờng,cập nhật xây dựng trang web Công ty để giới thiệu, quảng bá
về sản phẩm.
Xây dựng thƣơng hiệu từ chất lƣợng sản phẩm tốt, để tạo ấn tƣợng cho
khách hàng bằng thƣơng hiệu Gốm sứ Minh Long I dập nổi trên mỗi sản
phẩm, chọn cách tạo dựng thƣơng hiệu bằng sự tín nhiệm của khách hàng khi
truyền thông tin về sản phẩm của Công ty, thƣơng hiệu của Công ty sẽ đƣợc
khách hàng biết đến thông qua mẫu mã sản phẩm
Có chƣơng trình hỗ trợ xúc tiến thƣơng mại cho ngành thủ công mỹ nghệ
thƣờng xuyên
Thƣờng xuyên cập nhật thông tin dự báo về diễn biến thị trƣờng, giá cả.
3.4.Một số kiến nghị đối với Nhà nƣớc và các Bộ ngành có liên quan
3.4.1. Bộ Công Thương cần có nhiều hơn các chính sách hỗ trợ xúc
tiến thương mại và thông tin trên thị trường
- Hiện nay phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam vẫn hoạt động trong
điều kiện thiếu thông tin do khả năng phân loại và xử lý thông tin còn yếu. Vì
vậy cần có sự trợ giúp từ phía Chính phủ, từ Cục xúc tiến thƣơng mại Việt
Nam Viettrade cũng nhƣ từ các Đại sứ quán và tham tán thƣơng mại Việt
95
Nam ở nƣớc ngoài. Bộ Công thƣơng có thể phối hợp với các Bộ, Ban, Ngành
liên quan để thực hiện một số giải pháp sau
+ Tiến hành công tác thống kê kịp thời và chính xác để đảm bảo cung
cấp đúng và đủ thông tin cho doanh nghiệp
+ Xây dựng một hệ thống thông tin do các Tham tán Thƣơng mại tại các
thị trƣờng xuất khẩu chính của Việt Nam đảm nhận.
- Thông tin trên các trang web của Bộ cần đƣợc cập nhật kịp thời chính
xác và nhanh chóng tạo điều kiện cho doanh nghiệp có thể nắm bắt đƣợc các
thông tin cần thiết cho hoạt động kinh doanh của mình.
- Đối với các hoạt động xúc tiến thƣơng mại trƣớc mắt Nhà nƣớc nên hỗ
trợ vốn kinh phí tổ chức chi phí đi lại khi tham gia giới thiệu sản. Nhà nƣớc
nên đầu tƣ nhiều hơn tổ chức cho các cơ quan xúc tiến thƣơng mại của nƣớc
ta tại nƣớc ngoài để giúp họ có đủ kinh phí nhân lực thực hiện nhiệm vụ là
đầu mối giới thiệu hàng hoá của nƣớc ta tới thị trƣờng nƣớc ngoài thông qua
các hoạt động nhƣ xây dựng các nhà trƣng bày sản phẩm, quảng bá sản phẩm
trên tạp chí,…thông tin về khách hàng thị trƣờng cho các doanh nghiệp.
3.4.2. Quy hoạch lại ngành gốm để phát triển bền vững:
Thực trạng các cơ sở sản xuất không đƣợc quy hoạch hợp lý giữa các
khu vực đã gây ảnh hƣởng lớn đến hoạt động sản xuất cũng nhƣ sinh hoạt của
ngƣời dân. Vì vậy, Nhà nƣớc cần xây dựng các cụm công nghiệp làng nghề để
góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp. Tại các vùng
sản xuất gốm lớn phải quy hoạch gần vùng nguyên liệu, xa dân cƣ và có diện
tích lớn cho phép sử dung đƣợc các quy trình công nghệ hiện đại. Mặt khác,
phải xây dựng bảo vệ và duy trì các làng nghề truyền thống nhằm đẩy mạnh
hoạt động giao lƣu văn hoá , phát triển truyền thống của dân tộc Việt Nam và
giới thiệu với bạn bè thế giới.
96
3.4.3. Chính sách hỗ trợ về vốn:
Vốn là nguồn lực cần thiết quan trọng đối với hoạt động của mỗi doanh
nghiệp. Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doah
nghiệp kinh doanh mặt hàng gốm sứ mỹ nghệ truyền thống nói riêng thì vốn
vẫn là một vấn đề nan giải. Vì thiếu vốn mà hoạt động nghiên cứu thị trƣờng,
xúc tiến thƣơng mại thƣờng bị làm qua loa hoặc công ty bị động chờ đơn đặt
hàng từ phía các đối tác. Để tháo gỡ khó khăn này cho các công ty Bộ cần
xem xét giải quyết tốt các vấn đề sau: có chính sách ƣu đãi cho các doanh
nghiệp trong hoạt động sản xuất gốm sứ mỹ nghệ vay vốn với lãi xuất dƣới
0,5%/tháng từ 3 đến 5 năm, hỗ trợ phát triển doanh nghiệp trong nƣớc, tránh
tình trạng gây ứ đọng vốn cho doanh nghiệp.
3.4.4. Hoàn thiện công tác bảo hộ sở hữu kiểu dáng công nghiệp
Hiện nay vấn đề bảo hộ sở hữu công nghiệp hầu nhƣ không đƣợc quan
tâm, mẫu mã sản phẩm bị sao chép dễ dàng. Nguyên nhân là do thủ tục còn
quá phức tạp gây tốn kém về thời gian. Thực trạng này gây thiệt hại cho các
công ty làm ăn chân chính. Để khắc phục tình trạng này Nhà nƣớc cần mở
rộng phạm vi bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ và xử phạt nghiêm minh ngay khi
có khiếu kiện.
97
KẾT LUẬN
Trong những năm gần đây, môi trƣờng kinh tế- xã hội Việt Nam ổn định
Việc thực thi Hiệp định thƣơng mại quốc tế, hội nhập TPP , WTO , ...và thực
thi một loạt các cam kết FTA là những yếu tố thúc đẩy nền kinh tế Việt Nam
tiếp tục phát triển
Các doanh nghiệp tiếp tục phải cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ cạnh
tranh lớn mạnh khhác trên thế giới tại thị trƣờng trong nƣớc và trong tiềm
thức của ngƣời tiêu dùng. Vì vậy ngay bây giờ các doanh nghiệp nói chung và
doanh nghiệp gôm sứ Minh Long I nói riêng cần có những chiến lƣợc cạnh
tranh để chiếm lĩnh thị trƣờng trong nƣớc. Thị trƣờng trong nƣớc bao giờ
cũng là nơi thử thách lớn cho các nhãn hiệu hàng hoá. chủ động nhận thức và
sẵn sàng vƣợt qua mọi khó khăn, kiên trì tham gia quá trình hội nhập
Trong bối cảnh đó, Luận văn đã đƣa ra một số giải pháp nhằm góp phần
hoàn thiện chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm gốm sứ Minh Long I tại thị trƣờng
Việt Nam . Bên cạnh đó, luận văn cũng đã đƣa ra một số kiến nghị đối với
doanh nghiệp , các Cơ quan ban ngành liên quan nhằm tạo điều kiện thuận lợi
cho các doanh nghiệp gôm sứ trong nƣớc nói chung, công ty TNHH Minh
Long I nói riêng trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.
Tuy nhiên, do trình độ nghiên cứu còn hạn chế, ắt hẳn có nhiều nội dung
của luận văn chƣa đƣợc đề cập một cách đầy đủ và có những thiếu sót nhất
định. Rất mong nhận đƣợc các ý kiến đóng góp quý báu của các Quý Thầy
Cô để luận văn đƣợc hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
98
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
- Fred R.David (2008), Khái luận về Quản Trị Chiến Lược, NXB Thống
kê, HN. Cuốn sách trình bày những khái niệm, mô hình QTCL tổng quát và
nội dung các giai đoạn QTCL của DN.
- Ngô Kim Thanh (2011), Giáo trình Quản Trị Chiến Lược, NXB Đại
học Kinh Tế Quốc Dân, HN.
- M. E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Thống Kê, HN cuốn
sách dịch trình bày nghiên cứu của Porter về bản chất của cạnh tranh, các loại
hình chiến lƣợc cạnh tranh tổng quát và một số hàm ý chiến lƣợc cho DN.
- Nguyễn Hoàng Việt (2013), Phát triển chiến lƣợc kinh doanh của các
doanh nghiệp may VN, NXB Thống Kê giới thiệu một cách hệ thống và khoa
học về quá trình điều chỉnh và phát triển CLKD của DN theo tiếp cận quá
trình 3 giai đoạn tạo lập - cung ứng và truyền thông giá trị cho khách hàng.
- Phạm Thúy Hồng (Luận án Tiến sĩ 2001) – Phát triển CL cạnh tranh
cho các DNNN Việt Nam: Luận án này có mục đích nghiên cứu chủ yếu phát
triển CL cạnh tranh - yếu tố then chốt của CLKD và với đối tƣợng là DNNN
Việt Nam nói chung, vì vậy chƣa làm rõ nội hàm phát triển CLKD và các yếu
tố cấu thành một cách hệ thống, phù hợp với DNNNCP ngành may Việt Nam.
- Phạm Thu Hƣơng, Đào Ngọc Tiến (2006), Chiến lƣợc và năng lực cạnh
tranh của các DN dệt may Việt Nam sau khi dỡ bỏ hệ thống hạn ngạch dệt
may – một cách tiếp cận trong chuỗi giá trị toàn cầu, Báo cáo dự án hợp tác
nghiên cứu Việt Nam – Đan Mạch: công trình này có nghiên cứu về các DN
dệt may Việt Nam và chủ yếu xử lý các yếu tố năng lực cạnh tranh ngành KD
nhằm tạo lập một chuỗi giá trị ngành và định hƣớng tham gia chuỗi giá trị
toàn cầu với tiếp cận sản xuất - công nghệ.
- Công ty TNHH Minh Long I, Báo cáo hoạt động kinh doanh 2013-2015
- Website : www.minhlong.com
PHỤ LỤC 1
MẪU PHIẾU ĐIỀU TRA
PHIẾU ĐIỀU TRA HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN KHÁCH HÀNG TIÊU
DÙNG CỦA CÔNG TY TNHH MINH LONG I TẠI ĐỊA BÀN HÀ NỘI
(Dành cho khách hàng là khách hàng tiêu dùng của Minh Long I trên
địa bàn Hà Nội)
1. Chúng tôi cam kết mọi thông tin của Quý vị sẽ được giữ kín và không
tiết lộ đến bất kỳ tổ chức, cá nhân nào.
2. Với những câu hỏi đã có sẵn phương án trả lời, xin chọn câu trả lời
thích hợp bằng cách đánh dấu x vào ô □ hoặc ô tương ứng trong bảng.
3. Mọi thông tin bổ sung xin liên hệ: Ms: Nguyễn Thị Ngọc Thúy Email: thuynguyen1908@gmail.com
A. Thông tin về khách hàng
1. Tên khách hàng:………………………………………………………
2. Đối tƣợng khách hàng: □ Cá nhân
□ Doanh nghiệp
3. Ngành nghề kinh doanh (nếu có):…………………………………………
4. Địa chỉ: ……………………………………………………………….
……………………………………………………………………………
5. Tuổi: ……………………………………………… ...............................
6. Giới tính: … ............................................................................................
7. Nghề nghiệp: …………………………………………………………
8. Điện thoại (không nhất thiết): ……………………………… ................
9. Email (nếu có): ………………………………………………………
B. Các thông tin tình trạng sử dụng sản phẩm gốm sứ Minh Long I
trên địa bàn Hà Nội.
1. Anh/ chị có đang sử sản phẩm gốm sứ Minh Long I không?
□ Có
□ Không
2. Anh/ chị sử dụng bao nhiêu loại sản phẩm ?
□1
□ 2-3
□ Từ 4 trở lên
3. Anh/Chị có sản phẩm gốm sứ Minh Long I là sản phẩm tốt không?
□ Có
□ Không
4. Ngoài gốm sứ Minh Long I, Anh/chị còn sử dụng mặt hàng gốm sứ nào
khác không?
□ Có
□ Không
5. Anh/Chị có sẵn sàng tìm đến sản phẩm gốm sứ Minh Long khi có nhu
cầu trong thời gian tới?
□ Có
□ Không
C. Các thông tin điều tra hoạt động giữ gìn và phát triển khách hàng
của Minh Long I trên địa bàn Hà Nội (Anh/chị đánh dấu mức điểm từ 1 đến
5, trong đó: 1- thấp nhất; 5 - cao nhất)
STT
Nội dung
1
Gốm sứ Minh Long I là sản phẩm đƣợc khách
Mức đánh giá
□1
□2
□3
□4
□5
hàng tín nhiệm
2
Hệ thống phân phối rộng khắp
□1
□2
□3
□4
□5
3
Cách bố trí hợp lý, giúp khách hàng dễ nhận
□1
□2
□3
□4
□5
biết
4
Các tiện nghi phục vụ khách hàng tốt
□1
□2
□3
□4
□5
5
Nơi để xe thuận tiện
□1
□2
□3
□4
□5
6
Nhân viên bán hàng có thái độ lịch thiệp, thân
□1
□2
□3
□4
□5
□1
□2
□3
□4
□5
□1
□2
□3
□4
□5
thiện với khách hàng
7
Nhân viên bán hàng phục vụ công bằng với tất
cả khách hàng của mình
8
Nhân viên bán hàng sẵn sàng giúp đỡ khách
hàng
9
Nhân viên tƣ vấn và trả lời thỏa đáng các thắc
□1
□2
□3
□4
□5
mắc của khách hàng
10
Nhân viên bán hàng có nhiệt tình không
□1
□2
□3
□4
□5
11
Thông tin sản phẩm cung cấp dễ tiếp cận (web,
□1
□2
□3
□4
□5
□1
□2
□3
□4
□5
□1
□2
□3
□4
□5
báo chí, tờ rơi, ...)
12
Minh Long luôn cung cấp thông tin kịp thời
cho khách hàng
13
Sản phẩm đa dạng, đáp ứng nhu cầu của khách
hàng
Xin chân thành cảm ơn!