新银保时代：价值化的启行 德勤管理咨询 2022年11月9日 中国·遵义 一、慎思明辨：回顾中国寿险业银保渠道发展历程 目录 二、他山之石：借鉴全球银保渠道发展经验 三、笃行致远：打造银保渠道价值增长路径 现状一：银保再迎战略机遇，渠道定位需重新审视 银保渠道受监管环境、客户财富管理需求的影响几度浮沉 中国寿险行业总保费渠道结构（1996-2020年） 银保产品供需持续升温，渠 投资驱动下趸交产品快速上量，银 监管趋严，中短存产 价值转 品加速去化，行业进 型全面 道稳步扩张 保进入规模全盛期 入回调期 开启 起步探索 单位：亿元，% 32,000 30,000 28,000 26,000 24,000 22,000 20,000 18,000 16,000 14,000 12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 2,000 0 银保渠道保费增速 其他（兼业、经纪、专代） 公司直销 银保 代理人 120 100 111.4% 80 27.8% 39.5% 45.8% 36.6% 35.0% 22.8% 30.9% 40.9% 10.9% -23.7% 8.2% -12.7% -9.7% 30.3% 10.0% -4.5% 31.9% 40 12.6% 44.6% 33.9% 2.0% 1996 2001 25.4% 2003 29.3% 2005 资料来源：保险年鉴，中保协，CICC，德勤分析 2006 34.3% 2007 48.9% 47.7% 50.0% 47.9% 41.5% 20 0 -20 41.7% 36.7% 60 -40 38.9% -60 -80 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 -100 现状二：产品分销模式下纽带松散，深度整合关系亟待探索 “银”“保”合作关系虽已呈现“长期化、深度化”的趋势 100%的被调研机构当前“银”“保”合作模式为非排他性产品代销 被调研险企与银行合作年限分布 被调研银行与险企合作年限分布 相应银行合作年限的被调研险企占比 相应险企合作年限的被调研银行占比 54.6% 53.9% 31.8% 30.8% 15.4% 0.0% 0.0% 0-1年 1-3年 资料来源：德勤银保合作现状调查 3-5年 13.6% 5-10年 10年 以上 0.0% 0.0% 0-1年 1-3年 3-5年 5-10年 10年 以上 4 现状三：银行客户洞察难以共享，银保客户经营苦于“无源之水” 保险公司仅能掌握极为有限的投保信息，难以基于数据洞见匹配差异化交互手段及精准营销 险企缺乏对银保渠道客户的深度洞察 开展相关合作的被调研险企占比 100.0% 69.2% 69.2% 30.8% 30.8% 7.7% 产品代销 资料来源：德勤银保合作现状调查 产品定制 队伍共建 客户洞察 联合设立基金 生态圈共建 5 现状四：渠道价值转型初见成效，保障广度及深度仍待加强 银保渠道整体期限正在逐步拉长，但保障功能仍集中在财富保障方面，保障广度还有提升空间 头部寿险公司银保渠道新业务价值率 银保渠道期交产品占比 +16pt 2017 2017 2020 2019 2019 2021 27.0% 24.0% 19.0% 23.8% 20.4% 21.0% 18.0% 15.1% +16pt 11.0% 8.0% 2016 2017 2018 2019 资料来源：中保协银保渠道经营数据，德勤银保合作现状调查 2020 2021 险企A 11pt +10pt 9.6% 4.8% 险企B 险企C 6 现状五：网点不再是营销“主战场”，数字化驱动的销售模式渐行渐近 银行线下存量网点持续收缩，线上展业及服务需求激增 商业银行网点数量锐减 银保业务数字化提升需求 Series 1 89% 准客户管理 银行网点数量 74% 保险需求分析与引导 225,671 -589 225,082 -2,805 23% 老客户关怀 220,520 培训资料与培训课程 产品资料 2021 17% 续保/加保管理 221,598 2020 43% 线上化客户保单管理 -1,078 2019 60% 预核保 224,403 2018 63% 方案智能推荐 -679 2022 6% 3% 调研问题：请问您认为银保业务哪些方面需要数字化提升？（N=35家险企银保渠道） 资料来源：银保监会，《中国电子银行调查报告》，德勤分析 7 一、慎思明辨：回顾中国寿险业银保渠道发展历程 目录 二、他山之石：借鉴全球银保渠道发展经验 三、笃行致远：打造银保渠道价值增长路径 全球主要保险市场银保渠道发展模式 银保业务典型模式 国家或地区（银保渠道占比） 高 强资源融合型 强资源融合型 法国（64%） 意大利（74%） 西班牙（60%） 中国台湾（53.4%） 银 保 一 体 化 区域性战略联盟型 韩国（50%） 印尼（48%） 印度 美国（~5%） （~25%） 马来西亚（38%） 新加坡（30%） 泰国（39%） 日本 （~5%） 协议代销型 低 低 菲律宾（35%） 银保渠道占比 通过对保险公司的股权控制， 实现银行与保险业务在“前 台”“中台”“后台”的高度 一体化，其中产品开发及销售 支持等关键环节运用共创的管 理与技术平台。 外资机构凭借领先的保险经营 理念，积极与区域内头部银行 建立长期独家战略合作协议， 除基础的产品分销之外，逐步 实现客户洞察、产品创设、品 牌共创等方面的深度合作 协议代销型 区域性战略联盟型 高 注： 1) 银保渠道占比：取各国家银保渠道占比2018~2020年的加权平均值 2) 银保一体化程度：综合考虑各国银行与保险间的交叉持股比例、客户经营、产品开发、业务管理、信息技术等各方面一体化程度 受地区内监管政策影响，银行 涉足保险业务领域较晚。，银 保渠道兴起时，寿险业已进入 高度成熟阶段，代理人渠道的 核心地位难以撼动，银保渠道 占比仍小于5%， 且合作多以 产品代销形式为主。 全球主要银保市场中的银保渠道占比 法国寿险市场银保渠道占比 意大利寿险市场银保渠道占比 银保渠道占比 银保渠道占比 74.4% 62.0% 64.0% 60.0% 74.3% +6.3pt 64.0% 68.1% 2004 2009 2014 2004 2019 2009 2019 东南亚主要保险市场银保渠道占比 中国台湾寿险市场银保渠道占比 银保渠道占比 2009 2020 +22.1pt 65.0% +12.5pt 56.0% 52.0% +8.0pt 53.4% +27pt 48.1% 38.6% 30.0% 22.0% 26.1% 26.0% 38.0% 2005 2010 资料来源：公开信息，德勤分析 2015 2020 2021 新加坡 泰国 印尼 10 案例：法国巴黎银行集团（BNP Paribas）下属保险子公司——法国巴黎保 险公司（BNP Paribas Cardif） BNP Paribas Cardif是全球领先的银保 专家，拥有全球最大的合作银行网络 BNP Paribas Cardif关键成功要素 1 围绕客户需求及业务场景，与银行共同研发定制化的保险产品与服务 Cardif为BNP集团设计MonDemain （MyTomorrow）退休计划规划平台。客户 通过该数字化平台可完成线上退休计划设 计，养老金缺口评估，养老保障方案制定 及相应的养老保险产品购买 2 “前端+后端”全面整合银行与保险客户触点，打造无缝的客户体验 前端销售页面内嵌 在BNP网上银行的 保险栏目中 3 后端通过API接口对接母行 客户管理系统及运营系统， 为消费者提供极致流畅的 保险服务体验 数据洞见共享，赋能银行营销效能提升 Cardif与母行达成了充分的数据洞见共享， 其内部多达百人的数据科学家及数据分析 师团队，可为BNP银行提供详细的自动化 销售进度报表、销售活动管理报表及实时 客户洞见 资料来源：公司年报，公司官网，德勤分析 11 案例：星展银行 X 宏利金融 宏利金融与星展银行区域银保合作模式 基于合作伙伴关系，开展联合 客户调研：深入了解当地尚未退 建立长期稳定的独家合作 关系：15年的区域独家合作 1 协议，协议覆盖四个重要市场， 包括新加坡、香港、中国内地 与印尼 独家代理销 售合作 品牌建设 共同举办市场活动：印尼 DBS与宏利共同举办“Grow Confidently, Live More”品牌活 动与MiWealth 产品发布会 休人群对退休的态度、期望及准备 情况，发布“DBS-Manulife Retirement Wellness Study” 2 5 客户洞察 Manulife & DBS 产品创新 3 基于客户洞察，创设定制产品： 联合基金创设 4 以印尼市场为例，为处于危重疾病 早期和晚期阶段的患者提供新型重 大疾病保险产品，提供有限的支付 选项并保障154种重大疾病 设立创新研究基金：双方 共出自1亿新元基金用于数字 技术革新和创新领域探索 资料来源：公司年报，公司官网，德勤分析 12 银保合作的四个关键制胜因素 从“浅”到“深” - 无论是法国、意大利、中国台湾等市场的股权联姻模式，还是东南亚市场的战略联盟模式，险企均与银行构 筑了长期稳定、具备一定排他性的合作关系，从而促进银保协同，进而释放银保渠道的价值潜力 从“渠道视角”到“客户视角” - 通过共同开展客户洞察、开创客户营销模型等方式，深化彼此对客户保障需求的理解。打造以客户为中心的 客户旅程，优化客户服务体验，从而更好地匹配客户需求导向下的产品与服务 从“产品代销”到“产品共创” - 银行不再是简单的产品代销渠道，而是作为产品生产创新的合作方参与到银保渠道产品规划中，从自身客群 特点、客户需求出发与合作险企共创特色定制化产品 从“专管”到“赋能” - 建立新型专业销售服务队伍，专管员队伍不再是单纯的对接网点，是向银行全面提供保险产品、培训、咨询、 营销策划等方面的专业支撑和服务 13 一、慎思明辨：回顾中国寿险业银保渠道发展历程 目录 二、他山之石：借鉴全球银保渠道发展经验 三、笃行致远：打造银保渠道价值增长路径 德勤·摩立特银保渠道价值增长框架 渠道定位 1 1 深化多层次银行合作关系，实行“一行一策”战略 2 数据驱动客户洞察，携手银行挖掘客户保障需求 3 以客户为中心，重塑“端到端”客户旅程 4 升级产品配置体系，打造“货架式+专属化”的产品策略 5 共建专业化销售队伍，提升一体化金融服务能力 6 生态资源互补，共建 “大健康+大养老”生态圈 7 银团联动，拓展银行渠道“BGS”客户资源 8 科技赋能， 迈向“数字银保”新阶段 多层次银行合作关系 客户 2 数据驱动的客 户洞察 3 以客户为中心 的客户旅程 6 产品 4 “货架式”产 品体系 “专属化”产 品定制 5 银保专家队伍 理财经理“个 险化” 生态圈共建 7 银团联动 8 科技赋能 资料来源：德勤经验 队伍 定位：深化多层次银行合作关系，实行“一行一策”战略 银行合作关系筛选矩阵 …基于银行渠道定位推行差异化发展策略，深化合作关系 渠道定位 I类 II类 III类 高 I类 Ⅰ“特殊关系” “特殊关系”银行 银行A 期 交 业 务 占 比 渠道发展策略 价值深耕策略： • 构建特殊合作关系，倾斜手续费与服务资源，从产品专属定制、 客户经营、资源互换等方面持续深化合作关系 • 重点关注价值指标，提升保障型产品及10年期及以上长期期交 占比，实现价值化转型 Ⅱ“重点合作” II类 “重点合作”银行 银行B 规模支撑策略： • 加大业务合作力度，提升规模贡献，分散核心渠道合作风险 • 兼顾业务价值指标，提升5年中长期期交产品占比 Ⅲ “特色补充” 银行H 银行C 银行F 银行E III类 银行D “特色补充”银行 银行G 低 低 规模占比 创新试点策略： • 适度发展业务规模及价值，维持合作关系 • 试点孵化银保渠道创新业务模式，打造特色化合作战略 高 注：圆圈大小代表该银行新单规保总和 资料来源：德勤经验 16 客户：数据驱动客户洞察，携手银行挖掘客户保障需求 NBS 客户需求面谈工具 数据赋能KYC关键问题回答 1 保单整理 数据洞察赋能——回答“谁是高潜客 户？” • 2 领先保险公司探索与银行共建洞察模型合作 模式，共同开发“银保客户保险倾向度预测 模型”，生成的高潜客户名单 数据洞察赋能——回答“客户要什么？” • 3 保险公司可打造银保一站式数字销售平台， 通过为设计针对不同保险需求的话术模版和 提问路径，识别客户需求内容 数据洞察赋能-回答“客户要多少？” • 在识别出“客户要什么”的基础上，保险公 司需要搭建数字化的产品试算工具，精准计 算客户的保障缺口 客户需求识别 保障缺口计算 产品推荐 客户需求分类 健康保障 缺口测算 热销产品推荐 Someone Like You分析 家庭责任 缺口测算 数字化建议书 … … … 面谈材料集 面谈资料夹 面谈问题集 理财计算器 复利计算器 社保养老 计算器 社保医疗 计算器 统一客户洞察 资料来源：德勤经验 17 客户：以客户为中心，重塑“端到端”客户旅程 1 客户 视角 需求 2 发现 我与我的家人需要 哪些保障？… 理财经理运用险企共创的 客户分析模型，帮助名下 客户进行保单检视，分析 客户保障缺口 3 考虑 哪些产品适合我？ 产品性价比高吗… 购买 我不想去网点，可 以线上购买吗？… 进行产品推荐与多维度产 品比较，推荐客户最适合 的产品并进行利益演示与 产品讲解 决定保单签约，进行 线上签约与远程双录 4 服务 出险怎么办？在哪 里预约服务… 登录险企微信服务 端，进行相应服务 预约 客户 旅程 运用精准问题与专业 话术，明确客户需求 并展示客户保障缺口 资料来源：德勤经验 邀约客户进行服务体 验，更好的理解相关 产品 出险后，微信进行理赔 申请提交，小额赔付通 过理赔助手快赔 18 产品：升级产品配置体系，打造“货架式+专属化”的产品策略 为银行客户打造覆盖全生命周期的“风险保障产品货架” “货架式”银行保险产品体系 高净值客户 财富管理 养老规划 健康保障 保险金信托 高端养老年金 高端医疗险 大额终身寿 终身年金 特定疾病保险 … 高端长期护理险 长期年金 高端重疾险 子女教育年金 中高端医疗险 … 增额终身寿 大众富裕客户 … 小额月缴终身寿 普惠客户 资料来源：德勤经验 不穷尽 … 特定疾病保险 … 商业长期护理险 养老年金 百万医疗险 分红险 重疾险 … 老年防癌险 … 社会长护险 … 19 产品：升级产品配置体系，打造“货架式+专属化”的产品策略 以合作银行客户需求为导向，共创定制化专属保险产品 案例：星展银行X 宏利印尼市场产品体系 PROTECT 提供两全险、年金等储蓄型保障计划，保证家庭生活质量 SAVE 提供定期寿险、终身寿险、重疾险、牙科险等保障型产品，保护家庭支 柱与家庭成员的健康、生命安全 提供寿险、遗产、教育金、健康、养老险等全方位退休养老生活保障 计划 GROW 提供以年金、投资连结型保险为主的财富增长保障计划，并附加重疾等 保障条款 资料来源：公司年报，公司官网，德勤分析 ASPIRE 20 队伍：共建专业化销售队伍，提升一体化的金融服务能力 …提供“类个险”模式的销售支持 建立银保渠道专业化服务团队… “1” 银保队伍 “1” 督训队伍 • 专注于客户日常服务及需求响应，并 不断拓展市场，发展新客户 • 全程参与客户服务流程 • 接待VIP客户，诊断客户需求，调动 保险专家资源提供综合保障解决方案 • 银保专员联合培训讲师组成银保专家 队伍，着重维护精品网点，配合网点 客户经理工作，落实培训及销售活动 （沙龙组织、话术通关等），提供 “类个险”销售支持 法律 “N” 专家顾问团队 资料来源：德勤经验 专家队伍 税务 移民 健康 医养 客户洞察支持 专业 服务 团队 银保服务 专业化 专业 销售 支持 专项培训方案 • 建立日常的制式化、线上化的 培训体系，从产品销售、客户 经营、客户服务、金融知识等 方面强化培训 营销活动支持 • 配合网点开展组织线上及线下 的营销活动、开展微沙、健康 讲座、客户邀约等活动方面的 人力支持与活动提供 荣誉体系构建 • 搭建类个险的荣誉体系，打造 专属保险销售荣誉体系，激励 高价值保费等目标完成度高的 理财经理 投资 • 基于客户需求定制解决方案，为高净 值客户提供专属服务 • 辅助理财经理参与客户陪谈，提供专 业支持 • 结合客户名下保单配置，联合 理财经理进行保障缺口分析， 洞察客户需求 21 生态圈：生态资源互补，共建 “大健康+大养老”生态圈 养老社区入住权 互联网养老平台 养老/护理院入 住权 照护类服务 慢病管理 服务 品质 养老 医养资源对接， 完善银行客户服 务体系 医疗 照护 海外就医 服务 多层次赋能银行“大健康+大养老”服务生态圈建设 “保险+服务”一 体化产品创新 重疾绿通 • 保险公司发挥自身医养生态圈资源优势，向银行导入 健康养老生态合作资源，助力银行快速建立全流程、 全周期的医疗+养老综合服务体系，提升客户留存率 • 保险公司围绕银行客户在医疗、养老方面的保障刚需， 将医养服务资源与保险产品设计深度结合，通过服务 打造差异化竞争优势，进而实现银保双方的共赢 银行 保险 健康 保障 基础就医 服务 住院手术 安排 留学方案 设计 公司股权 架构设计 资料来源：德勤经验 财富 传承 财税规划 多元化银保营销 场景支持 • 医养生态的不断丰富可有效打破传统银保销售模式面 临的“营销场景单一，客户交互低频”难题。通过精 心设计，保险公司将银保营销与医养服务场景有机结 合，进行精准营销 科技赋能 平台搭建 • 除了前端的资源导入外，保险公司还可在后端平台建 设方面为银行医养生态圈 “保驾护航”，充分利用自 身沉淀的科技用例及平台建设经验，与银行共同开发 “开放银保”生态系统 23 银团联动：拓展银行渠道“BGS”客户资源 银保对公客户CBGS开发模型 C 个人业务 B 公司业务 做实C端业务，借助公私联动 拓展银行B端企业及G端机构 客户资源 围绕银行B端客户资源分布， 匹配差异化业务拓展策略 拓展政府合作类项目并延展保险 服务范围，把握政保项目机会 紧抓股东资源优势，打造母 行员福健康保障第一品牌 小企业主 小微团险标准化套餐 民生类政府合作项目 员工健康套餐 企业高管 行业特色专属保险解决方案 补充型健康险产品 管理层增强健康套餐 人力资源部门主管 小微企业服务流程融合 政保项目 配偶、子女、父母套餐 … G 机构业务 … S 股东业务* … … 银保对公客户经营策略支撑体系 自上而下的分层联动机制 资料来源：德勤经验 健全的企业健康管理服务体系 24 科技赋能： 迈向“数字银保”新阶段 德勤“数字银保”转型框架 银保渠道数字化发展策略 数字化渠道营销 数字化产品设计 客户销售线索管理 需求分析 预核保 产品方案匹配 产品设计 自动核保/核赔 快速问答模板 产品迭代 理赔助手 … 数字化运营服务 … 提升 渠道服务品质 … 数字化生态融合 数字化经营管理 数字化科技组织 数字化平台建设 渠道接入系统 资料来源：德勤经验 营销管理平台 … 生态合作平台 业务需求 系统开发 … 数据支持 夯实 科技支撑能力 25 感谢聆听！ 26 關於德勤 Deloitte（“德勤”）泛指一家或多家德勤有限公司，以及其全球成員所網路和它們的關聯機構（統稱為“德勤組織”）。德勤有限公司（又稱“德勤全球”）及其每一家成員所和它們的關聯機構均為具有獨 立法律地位的法律實體，相互之間不因協力廠商而承擔任何責任或約束對方。德勤有限公司及其每一家成員所和它們的關聯機構僅對自身行為及遺漏承擔責任，而對相互的行為及遺漏不承擔任何法律責任。 德勤有限公司並不向客戶提供服務。請參閱 www.deloitte.com/cn/about 瞭解更多資訊。 德勤是全球領先的專業服務機構，為客戶提供審計及鑒證、管理諮詢、財務諮詢、風險諮詢、稅務及相關服務。德勤透過遍及全球逾150個國家與地區的成員所網路及關聯機構（統稱為“德勤組織”）為財富 全球500強企業中約80%的企業提供專業服務。敬請訪問www.deloitte.com/cn/about，瞭解德勤全球約345,000名專業人員致力成就不凡的更多資訊。 德勤亞太有限公司（即一家擔保有限公司）是德勤有限公司的成員所。德勤亞太有限公司的每一家成員及其關聯機構均為具有獨立法律地位的法律實體，在亞太地區超過 100座城市提供專業服務，包括奧克蘭、 曼谷、北京、河內、香港、雅加達、吉隆玻、馬尼拉、墨爾本、大阪、首爾、上海、新加坡、悉尼、臺北和東京。 德勤於1917年在上海設立辦事處，德勤品牌由此進入中國。如今，德勤中國為中國本地和在華的跨國及高增長企業客戶提供全面的審計及鑒證、管理諮詢、財務諮詢、風險諮詢和稅務服務。德勤中國持續致 力為中國會計準則、稅務制度及專業人才培養作出重要貢獻。德勤中國是一家中國本土成立的專業服務機構，由德勤中國的合夥人所擁有。敬請訪問 www2.deloitte.com\cn\zh\social-media，通過我們的社交 媒體平臺，瞭解德勤在中國市場成就不凡的更多資訊。 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