วิชา: การวางแผนเชิงกลยุทธ์
จัดทาโดย: ดร.พุฒิธร จิรายุส
การบริ หารเชิงกลยุทธ์
• การบริ หารเชิงกลยุทธ์ เป็ นความพยายามเพื่อให้ได้มาซึ่ งความได้เปรี ยบทางการ
แข่งขันขององค์กรธุรกิจ (competitive Advantage) โดยกาหนดวิสัยทัศน์ (Vision)
ทิศทาง (Direction) ภารกิจ (Mission) วัตถุประสงค์ (Objective) แผนกลยุทธ์
(Strategic Plan) และแผนปฏิบตั ิการ (Operation Plan)
• เน้นการเจริ ญเติบโตและพัฒนาอย่างยัง่ ยืนของกิจการ
• เป้าหมายของการบริ หารเชิงกลยุทธ์ คือ การสร้างความสอดคล้องระหว่างจุดแข็ง
และจุดอ่อนทางสภาพแวดล้อมภายใน โอกาสและอุปสรรคจากสภาพแวดล้อม
ภายนอก และกาหนดกลยุทธ์ข้ ึนมาเพื่อให้บรรลุเป้ าหมายขององค์กร
ปัจจัยที่ทาให้เกิดการบริ หารเชิงกลยุทธ์
• การแข่งขันที่ไร้พรมแดน (Global Competition)
• การเปลี่ยนแปลงทางนวัตกรรมเทคโนโลยี (Technology Innovation
Change)
3 คาถามสาคัญของการบริ หารเชิงกลยุทธ์
1.
2.
ปัจจุบนั การดาเนินการของธุรกิจเป็ นอย่างไร (Where are we now?)
ในอนาคตเราต้องการจะไปที่ใด (Where do we want to be?)
1.
2.
3.
3.
จะเติบโตอย่างไร
จะเติบโตในทิศทางใด
จะเติบโตบรรลุเป้าหมายได้เมื่อใด
ทาอย่างไรจึงจะไปถึงจุดนั้น (How will we get there)
1. Where are we now?
คาถามที่ 1
ปัจจุบนั การดาเนินการ
ของธุรกิจเป็ นอย่างไร
(Where are we now?)
วิธีการ
วิเคราะห์
-สภาพแวดล้อมภายนอก
(เศรษฐกิจ สังคม
การเมือง เทคโนโลยี)\
-การแข่งขัน
-การบริ หารงานด้านต่างๆ
โดยวิเคราะห์ Value
Chain
-วิเคราะห์ลูกค้า
ผลลัพธ์
SWOT
-Strengths
-Weaknesses
-Opportunities
-Threats
การตอบคาถามที่ 1
• การวิเคราะห์หาโอกาสและอุปสรรค
– จากความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับสิ่ งแวดล้อมภายนอก
• สภาพแวดล้อมทางอุสาหกรรม (Industry Environment)
• สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจสังคม (Macro Environment)
• การวิเคราะห์หาจุดอ่อนและจุดแข็ง
แนวโน้มของสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ
•
•
•
•
•
•
•
•
•
แนวโน้มของตลาดโลก
บทบาทของรัฐในฐานะผูบ้ ริ โภค
พัฒนาการของตลาดร่ วมและการรวมกลุ่มทางเศรษฐกิจ
การทาธุรกิจกับประเทศคู่คา้ ใหม่
แนวโน้มเศรษฐกิจและการเมืองในต่างประเทศ
นโยบายการเงินและการคลัง
แนวโน้มอัตราเงินเฟ้อ
การเติบโตของบริ ษทั ข้ามชาติ
การนาเทคโนโลยีมาเป็ นอาวุธในการแข่งขัน
แนวโน้มของสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ (ต่อ)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
การขยายตัวและการอิ่มตัวของการเจริ ญเติบโตทางเศรษฐกิจ
การเติบโตของอุตสาหกรรมใหม่
การคิดค้นเทคโนโลยีใหม่
การเติบโตของภาคบริ การ
อิทธิพลของผูบ้ ริ โภค
การเปลี่ยนแปลงด้านประชากรศาสตร์
การขายสิ นค้าและบริ การให้กบั ลูกค้าใหม่
ทัศนคติของสังคมที่มีต่อธุรกิจ
การควบคุมของภาครัฐ
แนวโน้มของสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ (ต่อ)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
แรงกดดันจากผูบ้ ริ โภค
แรงกดดันจากการจ้างแรงงาน
การตื่นตัวเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมและนิเวศวิทยา
การหดตัวของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์
ความขัดแย้งระหว่างผลประโยชน์ของประเทศกับบริ ษทั ข้ามชาติ
กลยุทธ์ของคู่แข่ง
การแข่งขันจากต่างประเทศ
ความขาดแคลนและการทดแทนทรัพย์ยากร
การกระจายอานาจระหว่างธุรกิจ
ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับสิ่ งแวดล้อมภายนอก
ระบบเศรษฐกิจสั งคม
โครงสร้าง
ประชากร
สังคม/
วัฒนธรรม
ผูข้ าย
วัตถุดิบ
อุสาหกรรม
การแข่งขันและการ
เข้ามาของคู่แข่ง
รายใหม่
องค์การธุรกิจ
ภาวะ
เศรษฐกิจ
ผูซ้ ้ือ
สิ นค้าทดแทน
กฏหมาย
เทคโนโลยี
ภาวะ
การเมือง
สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจสังคม
1. ภาวะเศรษฐกิจ (Economic Trends)
•
เช่น รายได้ประชากร อัตราดอกเบี้ย อัตรเงินเฟ้อ ภาวะการว่างงาน
อัตรแลกเปลี่ยนเงินตรา อานาจในการซื้อของผูบ้ ริ โภค
2. ภาวะการเมือง (Political Trends)
•
ส่ งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงของนโยบายต่างๆ
3. การพัฒนาเทคโนโลยี (Technological Trends)
•
ส่ งผลกระทบต่อวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ เงินลงทุน ตันทุนการผลิต
ระบบบริ หาร
สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจสังคม
4.
สภาพแวดล้อมทางกฏหมาย (Legal Trends)
•
5.
การออกกฏระเบียบฏกหมายต่างๆซึ่ งอาจส่ งผลกระทบต่อองค์กร
สภาพแวดล้อมทางสังคมและวัฒนธรรม (Social and Cultural Trends)
•
6.
ทัศนคติทางสังคม (Social Attitudes) และ ค่านิยมทางวัฒนธรรม (Cultural
Values)
โครงสร้างประชากร (Demographic Trends)
•
เช่นสัดส่ วนประชากร (เช่น เพศ อายุ) การย้ายถิ่นฐานของประชากร
สภาพแวดล้อมอุตสาหกรรม
อุสาหกรรม
การแข่งขันและการ
เข้ามาของคู่แข่ง
รายใหม่
ผูข้ าย
วัตถุดิบ
องค์การธุรกิจ
สิ นค้าทดแทน
ผูซ้ ้ือ
Porter’s Five
Force Model
สภาพแวดล้อมอุตสาหกรรม (Porter’s Five Force)
การเข้ ามาแข่ งขัน ในอุตสาหกรรม
ของคู่แข่ งขันใหม่ ๆ
อานาจ
ต่ อรอง
ของผู้
จัดหา
วัตถุดิบ
สภาวะการ
แข่ งขันภายใน
อุตสาหกรรม
สิ นค้ าทดแทน
อานาจ
ต่ อรอง
ของ
ลูกค้ า
สภาพแวดล้อมอุตสาหกรรม (Porter’s Five Force)
• การเข้ ามาแข่ งขัน ในอุตสาหกรรมของคู่แข่ งขันใหม่ ๆ
– หมายถึงผูเ้ ข้ามาใหม่ในอุตสาหกรรม ทาให้กาลังการผลิตในอุตสาหกรรม
เพิม่ ขึ้น และมีความต้องการส่ วนแบ่งการตลาดและทรัพยากรในการผลิต ทาให้
เกิดการคุกคามต่อสถานะและความมัน่ คงของผูท้ ี่อยูใ่ นอุตสาหกรรมเดิม
สภาพแวดล้อมอุตสาหกรรม (Porter’s Five Force)
• ปัจจัยในการวิเคราะห์ การเข้ ามาแข่ งขัน ในอุตสาหกรรมของคู่แข่ งขันใหม่ ๆ
–
–
–
–
–
–
–
–
อุปสรรคในการเข้าสู่ อุตสาหกรรม
การประหยัดโดยขนาด (Economy of Scale)
ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์และบริ การ
ความต้องการด้านเงินทุน
การควบคุมช่องทางการจัดจาหน่าย
ความรู ้ในการดาเนินงาน
ความสามารถด้านวัตถุดิบ
การสนับสนุนของภาคราชการ
สภาพแวดล้อมอุตสาหกรรม (Porter’s Five Force)
• การสร้ างความเข้ มแข็งเพื่อป้ องกันการเข้ ามาแข่ งขัน ในอุตสาหกรรมของคู่แข่ งขัน
ใหม่
–
–
–
–
–
–
การประหยัดโดยขนาด (Economy of Scale)
ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ (Product Differentiation)
ความต้องการเงินทุน (Capital Requirement)
ต้นทุนการเปลี่ยนผูข้ าย (Switching Cost)
การเข้าสู่ ช่องทางการจัดจาหน่าย (Access to Distribution Channels)
ข้อเสี ยเปรี ยบทางต้นทุนที่ไม่ข้ ึนอยูก่ บั ขนาด (Cost Disadvantage Independent of Scale)
• เช่นสิ ทธิบตั รต่างๆ
– นโยบายภาครัฐ (Government Policy)
• เช่นโควต้า นโยบายลดหย่อยภาษีจากการลงทุน
สภาพแวดล้อมอุตสาหกรรม (Porter’s Five Force)
การเข้ ามาแข่ งขัน ในอุตสาหกรรม
ของคู่แข่ งขันใหม่ ๆ
อานาจ
ต่ อรอง
ของผู้
จัดหา
วัตถุดิบ
สภาวะการ
แข่ งขันภายใน
อุตสาหกรรม
สิ นค้ าทดแทน
อานาจ
ต่ อรอง
ของ
ลูกค้ า
สภาพแวดล้อมอุตสาหกรรม (Porter’s Five Force)
• การแข่ งขันระหว่ างธุรกิจในอุตสาหกรรม
– การแข่งขันระหว่างธุรกิจในอุตสาหกรรม (Intensity of Rivalry Among
Competing Firms) คือการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่เกิดขึ้น โดยมีองค์การใด
องค์การหนึ่งหรื อหลายองค์การริ เริ่ มเปลี่ยนแปลงการดาเนินงานของตน เพื่อ
ต้องการให้รับความได้เปรี ยบและผลประโยชน์เหนือกว่าองค์การอื่นๆใน
อุตสาหกรรม ซึ่ งก่อให้เกิดผลกระทบต่อองค์การอื่นและอาจทาให้เกิดการตอบ
โต้
สภาพแวดล้อมอุตสาหกรรม (Porter’s Five Force)
• การแข่ งขันระหว่ างธุรกิจในอุตสาหกรรม
–
–
–
–
–
–
–
จานวนคู่แข่ง
อัตราการเจริ ญเติบโตของอุตสาหกรรม
ต้นทุนคงที่
ต้นทุนการเก็บรักษา
ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์และบริ การ
การเปลี่ยนแปลงต้นทุน
ความสามารถในการดาเนินงาน
สภาพแวดล้อมอุตสาหกรรม (Porter’s Five Force)
•
•
การแข่ งขันระหว่ างธุรกิจในอุตสาหกรรม
ข้อมูลอุตสาหกรรมที่ควรทราบ
–
–
–
–
–
–
–
–
–
ขนาดของตลาด
อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม
วงจรชีวติ ของอุตสาหกรรม
จานวนของธุรกิจในอุตสาหกรรม
ขอบเขต และรู ปแบบการแข่งขัน
ความยากง่ายในการทาธุรกิจต่อเนื่อง
กาลังการผลิตรวมในอุตสาหกรรม
อัตรากาไรของอุตสาหกรรม
ชนิดและขนาดของลูกค้าในอุตสาหกรรม
สภาพแวดล้อมอุตสาหกรรม (Porter’s Five Force)
•
•
การแข่ งขันระหว่ างธุรกิจในอุตสาหกรรม
ข้อมูลคู่แข่งที่ควรทราบ
–
–
–
–
–
–
–
–
–
มีใครอยูใ่ นอุตสาหกรรมเดียวกับเราบ้าง
ใครมียอดขาย และส่ วนแบ่งการตลาดเป็ นอย่างไร
ใครมีฐานะการเงินและกาไรดีกว่า
ใครมีกลยุทธการตลาดที่เหนือกว่ากัน
ใครมีการขยายตัวธุรกิจต่อเนื่องทั้งในแนวดิ่งและแนวนอน
ใครมีตน้ ทุนต่ากว่ากัน
โครงสร้างองค์กรและวัฒนธรรมของคู่แข่งขันเป็ นอย่างไร
ใครมีบุคลากรที่มีคุณภาพ
ใครมีเทคโนโลยีดีกว่ากัน
สภาพแวดล้อมอุตสาหกรรม (Porter’s Five Force)
การเข้ ามาแข่ งขัน ในอุตสาหกรรม
ของคู่แข่ งขันใหม่ ๆ
อานาจ
ต่ อรอง
ของผู้
จัดหา
วัตถุดิบ
สภาวะการ
แข่ งขันภายใน
อุตสาหกรรม
สิ นค้ าทดแทน
อานาจ
ต่ อรอง
ของ
ลูกค้ า
สภาพแวดล้อมอุตสาหกรรม (Porter’s Five Force)
• อานาจต่ อรองของผู้ซื้อ
– อานาจต่อรองของผูซ้ ้ื อ(Bargaining Power of the Buyers) เกิดจากลูกค้าที่เป็ น
บุคคลสาคัญต่อความอยูร่ อดและเสถียรภาพของธุรกิจทั้งโดยทางตรงและ
ทางอ้อม โดยศักยภาพในการต่อรองของผูซ้ ้ื อมีส่วนในการผลักดันให้ผขู ้ าย
ต้องปรับราคาต่าลง และพัฒนาคุณภาพสิ นค้าและบริ การให้ดีข้ ึน
สภาพแวดล้อมอุตสาหกรรม (Porter’s Five Force)
• อานาจต่ อรองของผู้ซื้อ
–
–
–
–
–
–
ความสาคัญของผูซ้ ้ื อ
ปริ มาณการซื้ อ
ความแตกต่างในผลิตภัณฑ์หรื อบริ การของผูข้ ายแต่ละราย
ความรู ้ของผูซ้ ้ื อเกี่ยวกับโครงสร้างต้นทุนของผูข้ าย
ขอบเขตของกาไร
ความสาคัญของสิ นค้าต่อผูซ้ ้ื อ
สภาพแวดล้อมอุตสาหกรรม (Porter’s Five Force)
• อานาจต่ อรองของผู้ซื้อ (ต่ อ)
–
–
–
–
–
อัตราส่ วนร้อยละของสิ นค้ากับต้นทุนของผูซ้ ้ื อ
อุปสรรคในการบูรณาการย้อนหลังของผูซ้ ้ื อ
จานวนผูข้ าย
มีสินค้าทดแทน
ต้นทุนการเปลี่ยนผูข้ ายต่า (Switching Cost)
สภาพแวดล้อมอุตสาหกรรม (Porter’s Five Force)
• ปัจจัยทีท่ าให้ ผู้ซื้อมีอานาจต่ อรองสู ง
ผูซ้ ้ือสิ นค้าในสัดส่ วนปริ มาณมาก
มีสินค้าหรื อบริ การทดแทน
ต้นทุนการเปลี่ยนผูข้ ายต่า
ผูซ้ ้ือมีศกั ยภาพในการขยายธุรกิจ
แบบบูรณาการไปข้างหลัง
ผูข้ ายมีจานวนมาก
สภาพแวดล้อมอุตสาหกรรม (Porter’s Five Force)
การเข้ ามาแข่ งขัน ในอุตสาหกรรม
ของคู่แข่ งขันใหม่ ๆ
อานาจ
ต่ อรอง
ของผู้
จัดหา
วัตถุดิบ
สภาวะการ
แข่ งขันภายใน
อุตสาหกรรม
สิ นค้ าทดแทน
อานาจ
ต่ อรอง
ของ
ลูกค้ า
สภาพแวดล้อมอุตสาหกรรม (Porter’s Five Force)
• สิ นค้ าทดแทน
– การคุกคามของสิ นค้าหรื อบริ การทดแทน (Threat of Substitute Products or
Services) จากอุตสาหกรรมอื่น ซึ่ งการทดแทนอาจเป็ นเพียงชัว่ คราว เช่น เมื่อ
สิ นค้ามีราคาแพงขึ้น ทาให้ลูกค้าบางกลุ่มเปลี่ยนไปใช้สินค้าที่คล้ายคลึงกัน
หรื อการทดแทนโดยสมบูรณ์ เช่นการพัฒนาโดยการนาพลาสติกและไฟเบอร์
เข้ามาทดแทนการใช้ไม้ หรื อเครื่ องพิมพ์ดีดถูกทดแทนโดยคอมพิวเตอร์
สภาพแวดล้อมอุตสาหกรรม (Porter’s Five Force)
• สิ นค้ าทดแทน
–
–
–
–
ความสามารถในการทากาไรของอุตสาหกรรมทดแทน
ความสัมพันธ์ระหว่างราคาและการใช้งานสิ นค้าทดแทน
เทคโนโลยีการผลิตสิ นค้าทดแทน
นโยบายภาครัฐ
สภาพแวดล้อมอุตสาหกรรม (Porter’s Five Force)
การเข้ ามาแข่ งขัน ในอุตสาหกรรม
ของคู่แข่ งขันใหม่ ๆ
อานาจ
ต่ อรอง
ของผู้
จัดหา
วัตถุดิบ
สภาวะการ
แข่ งขันภายใน
อุตสาหกรรม
สิ นค้ าทดแทน
อานาจ
ต่ อรอง
ของ
ลูกค้ า
สภาพแวดล้อมอุตสาหกรรม (Porter’s Five Force)
• อานาจต่ อรองของผู้ขายวัตถุดิบ
– อานาจต่อรองของผูข้ ายวัตถุดิบ (Bargaining Power of Suppliers) เกิดจาก
ความสัมพันธ์ระหว่างผูผ้ ลิตและผูข้ ายวัตถุดิบ จะมีผลต่อประสิ ทธ์ภาพในการ
ผลิตสิ นค้าและบริ การ เพราะคุณภาพและปริ มาณของวัตถุดิบและความล่าช้า
ของการส่ งมอบล้วนก่อให้เกิดผลกระทบต่อองค์การ
สภาพแวดล้อมอุตสาหกรรม (Porter’s Five Force)
• อานาจต่ อรองของผู้ขายวัตถุดิบ
–
–
–
–
–
–
การให้ความสาคัญกับอุตสาหกรรมของผูซ้ ้ื อ
ความสามารถในการหาผลิตภัณฑ์ทดแทน
ความสาคัญของผูซ้ ้ื อต่อผูข้ ายวัตถุดิบ
ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์หรื อบริ การของผูข้ ายวัตถุดิบ
การเปลี่ยนแปลงต้นทุนของผูซ้ ้ื อ
อุปสรรคในการบูรณาการไปข้างหน้าของผูข้ ายวัตถุดิบ
สภาพแวดล้อมอุตสาหกรรม (Porter’s Five Force)
• ปัจจัยทีม่ ีอทิ ธิพลต่ ออานาจต่ อรองของผู้ขายวัตถุดิบ
ผูซ้ ้ือสิ นค้าในสัดส่ วนปริ มาณน้อย
ไม่มีสินค้าหรื อบริ การ
ทดแทน
ต้นทุนการเปลี่ยนผูจ้ าหน่าย
วัตถุดิบสู ง
ผูข้ ายวัตถุดิบมีศกั ยภาพในการขยาย
ธุรกิจแบบบูรณาการไปข้างหน้า
ผูข้ ายวัตถุดิบมี
จานวนน้อย
การตอบคาถามที่ 1
• การวิเคราะห์หาโอกาสและอุปสรรค
– จากความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับสิ่ งแวดล้อมภายนอก
• สภาพแวดล้อมทางอุสาหกรรม (Industry Environment)
• สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจสังคม (Macro Environment)
• การวิเคราะห์หาจุดอ่อนและจุดแข็ง
แนวโน้มของสภาพแวดล้อมภายในองค์การ
•
•
•
•
•
•
•
•
ขนาด
ความซับซ้อน
โครงสร้าง
ระบบ
การติดต่อสื่ อสาร
โครงสร้างของอานาจ
การกาหนดบทบาท
ค่านิยมและบรรทัดฐาน
แนวโน้มของสภาพแวดล้อมภายในองค์การ (ต่อ)
•
•
•
•
•
•
•
รู ปแบบการบริ หาร
ความเชื่อมัน่ ในผูบ้ ริ หาร
ความเหมาะสมของแรงงาน
ลาดับของการลงทุน
การใช้และการจัดการเทคโนโลยี
ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์
ความหลากหลายของตลาด
สภาพแวดล้อมภายใน
•
ประเด็นอื่นๆในการวิเคราะห์หาจุดอ่อนและจุดแข็ง
–
–
–
–
–
ฐานะทางการเงินและผลการดาเนินงานของกิจการ
วัฒนธรรมองค์กร
ภาวะผูน้ าในองค์กร
ความมีจริ ยธรรมและปฏิบตั ิตามกฏหมาย
ความมีชื่อเสี ยงของกิจการ
3 คาถามสาคัญของการบริ หารเชิงกลยุทธ์
1.
2.
ปัจจุบนั การดาเนินการของธุรกิจเป็ นอย่างไร (Where are we now?)
ในอนาคตเราต้องการจะไปที่ใด (Where do we want to be?)
1.
2.
3.
3.
จะเติบโตอย่างไร
จะเติบโตในทิศทางใด
จะเติบโตบรรลุเป้าหมายได้เมื่อใด
ทาอย่างไรจึงจะไปถึงจุดนั้น (How will we get there)
2. Where do we want to be?
คาถามที่ 1
ในอนาคต
เราต้องการไปที่ใด
(Where do we want
to be?)
วิธีการ
ผลลัพธ์
นาผลลัพธ์จาก SWOT
มาเป็ นข้อมูลพื้นฐาน
ในการกาหนดทิศทาง
กิจการ
-วิสยั ทัศน์ (Vision)
-ภารกิจ (Mission)
-วัตถุประสงค์ (Objectives)
การตอบคาถามที่ 2
•
เพื่อให้องค์กรดาเนินไปสู่ ทิศทางที่ตอ้ งการ ผูป้ ระกอบการควร
เรี ยนรู ้ปัจจัยต่างๆที่ใช้ในการกาหนดทิศทางหรื อเป้าหมาย
1. วิสยั ทัศน์ (Vision)
2. ภารกิจ (Mission)
3. วัตถุประสงค์ (Objectives)
วิสัยทัศน์ ภารกิจ และวัตถุประสงค์
วิสัยทัศน์
ภารกิจ
วัตถุประสงค์
วัตถุประสงค์
วัตถุประสงค์
วิสยั ทัศน์ (Vision)
•
•
ภาพรวมในอนาคตเมื่อมองไปข้างหน้าว่าสภาวะแวดล้อมจะ
เป็ นอย่างไรและองค์กรเราจะอยูใ่ นตาแหน่งใดในสภาวะ
แวดล้อมนั้น
ความต้องการที่จะเป็ นของกิจการ เป็ นจินตนาการเกี่ยวกับ
อนาคตของกิจการ แต่ไม่ได้กาหนดวิธีการที่จะดาเนินไปสู่
จุดหมายนั้น แต่มกั จะเรี ยกร้องให้เกิด สิ่ งที่ดีที่สุด สิ่ งที่ยอด
เยีย่ มที่สุด หรื อสิ่ งที่ยงิ่ ใหญ่ที่สุด
ภารกิจ (Mission)
ทิศทางระยะยาวของบริ ษทั ที่ถูกระบุให้ชดั เจนเกี่ยวกับแนวคิด
หลักๆของกิจการหนึ่งอย่างหรื อหลายอย่าง เช่น
•
–
–
–
–
–
–
ประเภทธุรกิจ
ตลาด
เทคโนโลยี
วัตถุประสงค์ของกิจการ
ปรัชญาและค่านิยมหลักของกิจการ
ภาพพจน์ในสายตาคนทัว่ ไป
ภารกิจ (Mission)
•
คาถามในการกาหนดภารกิจ
–
–
–
–
–
–
ธุรกิจของเราคืออะไร
เหตุผลของการดารงอยูข่ ององค์กรคืออะไร
อะไรคือคุณค่าที่มีความโดดเด่นหรื อแตกต่างขององค์กรจากองค์กรอื่น
องค์กรในอนาคตอีก 3-5 ปี ข้างหน้า จะมีอะไรแตกต่างไปจากในปั จจุบนั
บ้าง
สิ นค้าและบริ การหลักขององค์กรคืออะไร ทั้งในปั จจุบนั และอนาคตฃ
อะไรคือความเชื่อพื้นฐาน ค่านิยม ความมุ่งหวัง และหลักปรัชญาที่สาคัญ
ขององค์กร
วัตถุประสงค์ (Objectives)
•
•
•
วัตถุประสงค์คือเป้าหมายที่แคบขึ้นอีกจากกรอบของภารกิจ
เป็ นเป้าหมายที่กาหนดระยะเวลาให้บรรลุส้ นั กว่า
วัตถุประสงค์คือสิ่ งที่องค์กรให้ความคาดหวังว่าจะเกิดขึ้น
ภายใต้ระยะเวลาที่กาหนด
วัตถุประสงค์ควรจะมีลกั ษณะที่วดั ได้หรื อเขียนไว้โดยระบุ
ปริ มาณอย่างชัดเจน
วัตถุประสงค์ (Objectives)
วัตถุประสงค์อาจถูกกาหนดในลักษณะ
ต่างๆกันดังนี้
• ส่ วนแบ่งตลาด
• ยอดขาย
• กาไรสุ ทธิ
• ประสิ ทธิภาพในการลดต้นทุน
• อัตราการเติบโตของสิ นทรัพย์หรื อ
รายได้
• อัตราผลตอบแทนสาหรับผูถ้ ือหุน้
*** อาจเน้นไปที่ขอ้ ใดข้อหนึ่ง หรื อหลายข้อก็ได้
• อัตราผลตอบแทนจากการลงทุน
• ชื่อเสี ยงหรื อภาพพจน์ที่ได้รับ
• การได้รับการยอมรับในฐานะผูน้ าด้าน
เทคโนโลยีหรื อนวัตกรรม
• ความสามารถในการแข่งขันในตลาด
ต่างประเทศที่มากขึ้น
• ความพอใจของลูกค้า
• ความร่ วมมือกันของพนักงาน
วัตถุประสงค์ (Objectives)
•
วัตถุประสงค์ที่ดีควรจะ
–
–
–
–
–
–
อยูใ่ นกรอบของวิสยั ทัศน์และภารกิจของกิจการที่กาหนดไว้
สามารถบรรลุได้ ไม่ยากเกินไป ไม่ง่ายเกินไป
สามารถวัดผลได้ ภายในระยะเวลาที่กาหนด
พนักงานมีส่วนร่ วมในการจัดทาหรื อยอมรับ
ปรับเปลี่ยนได้ตามสภาพการณ์
ชัดเจน เข้าใจง่าย
สรุ ป
การกาหนดวิสยั ทัศน์ ภารกิจ และวัตถุประสงค์ มีความสาคัญเพราะทาเกิด
ความชัดเจนถึงทิศทางขององค์กรในอนาคต ว่าจะไปอย่างไร และจะเป็ น
ส่ วนที่จะเชื่อมโยงต่อไปในการคิดกลยุทธ์หรื อวิธีการดาเนินงานว่าจะทา
อย่างไรจึงจะบรรลุเป้าหมายที่วางเอาไว้
3 คาถามสาคัญของการบริ หารเชิงกลยุทธ์
1.
2.
ปัจจุบนั การดาเนินการของธุรกิจเป็ นอย่างไร (Where are we now?)
ในอนาคตเราต้องการจะไปที่ใด (Where do we want to be?)
1.
2.
3.
3.
จะเติบโตอย่างไร
จะเติบโตในทิศทางใด
จะเติบโตบรรลุเป้าหมายได้เมื่อใด
ทาอย่างไรจึงจะไปถึงจุดนั้น (How will we get there)
3. How will we get there?
คาถามที่ 1
วิธีการ
ผลลัพธ์
ทาอย่างไร
จะไปถึงจุดนั้น
(How will we get there?)
กลยุทธ์ระดับธุรกิจ
Value Chain
-การสร้างมูลค่าเพิ่ม
-แผนปฏิบตั ิการ
-งบประมาณ
การตอบคาถามที่ 3
•
หลังจากที่มีการกาหนดวิสยั ทัศน์ ภารกิจ และวัตถุประสงค์ ซึ่ง
จะเป็ นเป้าหมายขององค์กรที่ได้วางไว้แล้ว ขั้นตอนต่อไปคือ
การกาหนดกลยุทธ์และวิธีนาไปปฏิบตั ิ
Type of Organizational Strategies
•
กลยุทธ์องค์การ 3 ระดับ
1.
Corporate Level Strategy กลยุทธ์ระดับบริ ษทั
•
2.
เป็ นกลยุทธ์ที่กาหนดทิศทางขององค์การ
Business Level Strategy กลยุทธ์ระดับธุรกิจ
•
3.
เป็ นกลยุทธ์ที่กาหนดขึ้นเพื่อแข่งขันกับธุรกิจหรื อผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง
Functional Level Strategy กลยุทธ์ระดับหน้าที่
•
เป็ นกลยุทธ์ระดับหน้าที่ที่สนับสนุนกลยุทธ์ระดับธุรกิจ
Type of Organizational Strategies
•
กลยุทธ์องค์การ 3 ระดับ
Corporate Level Strategy
•
กลยุทธ์ระดับบริ ษทั
–
กลยุทธ์ที่ใช้กาหนดแนวทางการดาเนินงานในภาพรวม
สิ่ งทีค่ วรคานึงถึง
–
–
ควรใช้กลยุทธ์รองใด เพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายรวม สภาพแวดล้อม
และข้อจากัดของแต่ละบริ ษทั
ธุรกิจใดที่บริ ษทั ต้องการเข้าไปลงทุน
Corporate Level Strategy
•
กลยุทธ์ระดับบริ ษทั
–
–
–
กลยุทธ์การขยายตัว (Growth Strategy)
กลยุทธ์การคงที่ (Stability Strategy)
กลยุทธ์ปรับปรุ งแก้ไข (Renewal)
Corporate Level Strategy
•
กลยุทธ์ระดับบริ ษทั
1.
Growth strategy กลยุทธ์การเจริ ญเติบโต
•
Concentration Growth การขยายการดาเนินงานไปในสายธุรกิจเดิม หรื อ สายผลิตภัณฑ์เดิม
– การพัฒนาตลาด (Market Development)
» ใช้ผลิตภัณฑ์เดิม เพิ่มกลุ่มลูกค้า
– การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product Development)
» พัฒนาคุณภาพ คุณสมบัติ คุณลักษณะ
– การเจาะตลาด (Market Penetration)
» ผลิตภัณฑ์เดิม ลูกค้ากลุ่มเดิม
» เพิ่มปริ มาณการใช้ ความถี่ และวิธีใช้
Corporate Level Strategy
•
กลยุทธ์ระดับบริ ษทั
1.
Growth strategy กลยุทธ์การเจริ ญเติบโต
•
Concentration Growth
•
Vertical Integration การขยายในแนวดิ่ง เป็ นการขยายโดยไปดาเนินธุรกิจหรื อผลิตสิ นค้าที่
ต่อเนื่องจากธุรกิจหรื อสิ นค้าเดิม โดยขยายไปทาธุรกิจหรื อผลิตสิ นค้าที่เคยต้องซื้อจาก
suppliers หรื อขยายไปทาธุรกิจของผูซ้ ้ือ หรื อผูจ้ าหน่าย distributors
การขยายตัวไปข้ างหน้ า (Forward Integration)
» การดาเนินธุรกิจที่ลูกค้ากิจการดาเนินอยู่
การขยายตัวแบบย้ อนหลัง (Backward Integration)
» การดาเนินธุรกิจที่ผจู ้ าหน่ายวัตถุดิบของกิจการดาเนินอยู่
Corporate Level Strategy
•
กลยุทธ์ระดับบริ ษทั
1. Growth strategy กลยุทธ์การเจริ ญเติบโต
•
Concentration Growth
•
Horizontal Integration การขยายในแนวราบ เป็ นการขยายโดยเพิ่มความ
หลากหลาย (ขนาด รสชาติ หี บห่อ) หรื อ product ranges ของผลิตภัณฑ์เดิม หรื อขยายตลาด
หรื อกลุ่มเป้าหมายหรื ออาณาเขตการขาย
Corporate Level Strategy
•
กลยุทธ์ระดับบริ ษทั (ต่อ)
1. Growth strategy กลยุทธ์การเจริ ญเติบโต (ต่อ)
•
Diversification Growth การขยายการดาเนินงานไปยังธุรกิจใหม่ๆ
หรื อสิ นค้าใหม่ๆ
•
•
Related Diversification การขยายไปดาเนินการในธุรกิจหรื อสิ นค้าใหม่ แต่ยงั มี
ความสัมพันธ์กบั ธุรกิจหรื อสิ นค้าเดิม เช่น สามารถใช้ เทคโนโลยีร่วมกัน การจัดการร่ วมกัน
หรื อมีลูกค้ากลุ่มเดียวกัน
Unrelated Diversification การขยายไปดาเนินธุรกิจหรื อสิ นค้าใหม่ที่ไม่มี
ความสัมพันธ์กบั ธุรกิจหรื อสิ นค้าเดิม
Corporate Level Strategy
1.
กลยุทธ์ระดับบริ ษทั (ต่อ)
2.
–
Stability strategy กลยุทธ์คงที่ คือการรักษาระดับการดาเนิ นงานเท่าเดิม
มุ่งเน้นการดารงกิจการเดิมขององค์กรให้มนั่ คงและมีเสถียรภาพ
• สภาพแวดล้อมทางธุรกิจไม่เอื้ออานวย
• ภาวะเศรษฐกิจชะลอตัว
• ผูบ้ ริ หารไม่ตอ้ งการความเสี่ ยงในการขยายตัว
• การขยายตัวอาจมีผลตอบแทนต่าไม่คุม้ ค่ากับความเสี่ ยง
• สภาพที่เป็ นอยูส่ ามารถทากาไรในระดับที่เหมาะสม
Corporate Level Strategy
1.
กลยุทธ์ระดับบริ ษทั (ต่อ)
2. Stability strategy
•
•
•
Pause/Proceed with caution strategy คือหยุดเพื่อก้าวเดิน
ต่อไปอย่างระมัดระวัง
No change strategy คือการดาเนินธุรกิจเหมือนเดิม ไม่มีการ
เปลี่ยนแปลงใดๆ
Profit Strategy คือไม่ดาเนินการอะไรใหม่ๆ ในสถานการณ์ที่แย่ลง แต่จะ
พยายามสร้างภาพ ให้เห็นว่า ยังคงมีกาไร แม้ยอดขายจะลดลง โดยการลดการลงทุน
และค่าใช้จ่ายต่างๆลง โดยไม่ให้เห็นว่าธุรกิจกาลังมีปัญหา
Corporate Level Strategy
1.
กลยุทธ์ระดับบริ ษทั (ต่อ)
3. Renewal กลยุทธ์ปรับปรุ งแก้ไข
•
•
Retrenchment strategy กลยุทธ์การตัดทอนรายจ่าย ใช้แก้ปัญหาใน
ระยะสั้น หรื อชัว่ คราว เพื่อแก้ปัญหาที่ไม่รุนแรง
Turnaround strategy กลยุทธ์หมุนไปรอบๆ ใช้แก้ปัญหาที่มีความ
รุ นแรงมากขึ้นถึงขั้นขาดทุนขนาดใหญ่
»
»
»
»
หยุดผลิตสิ นค้าบางอย่าง
ขายกิจการบางอย่างออกไป
ลดขนาดการดาเนินการ
ล้มละลาย
Corporate Portfolio Analysis
• การวิเคราะห์ธุรกิจหลายๆอย่างในระดับบริ ษทั
– BCG Matrix แมททริกซ์ BCG (BCG Matrix) หมายถึง แมททริ กซ์ที่แสดง
ฐานะของหน่วยธุรกิจในเชิงเปรี ยบเทียบกับตลาดสิ นค้าที่หน่วยธุรกิจนั้นมี
ผลิตภัณฑ์อยู่ โดยการเปรี ยบเทียบจะใช้เกณฑ์หลักๆ 2 ด้าน คือ ส่ วนแบ่งตลาด
เชิงเปรี ยบเทียบ (Relative Market Share) และอัตราการเติบโตของตลาดสิ นค้า
นั้นๆ (Market Growth Rate) โดยวัตถุประสงค์ของการทาก็คือ เพื่อที่ผบู ้ ริ หาร
จะได้จดั สรรทรัพยากรของบริ ษทั ไปสู่ หน่วยธุรกิจที่มีฐานะแข็งแกร่ งและสร้าง
รายได้ให้กบั บริ ษทั แทนที่จะใช้ไปกับหน่วยธุรกิจที่มีฐานะอ่อนแอเมื่อ
เปรี ยบเทียบในตลาดสิ นค้านั้น
Corporate Level Strategy
•
BCG Matrix
–
–
–
–
Question Marks ความเจริ ญเติบโตสู งแต่ส่วนครองตลาดต่า
Star ความเจริ ญเติบโตสู งแต่ส่วนครองตลาดสู ง
Cash Cows ความเจริ ญเติบโตต่าแต่ส่วนครองตลาดสู ง
Dog ความเจริ ญเติบโตต่าแต่ส่วนครองตลาดต่า
Corporate Portfolio Analysis
• BCG Matrix
Corporate Portfolio Analysis
• BCG Matrix for Minor Food Group
Corporate Level Strategy
•
–
BCG Matrix
ลงทุน (Build) กลยุทธ์น้ ีเพื่อการสร้างผลิตภัณฑ์ให้เป็ นผูน้ าตลาด เหมาะสมกับ ผลิตภัณฑ์ที่น่าสงสัย
(Question Marks) เพราะมีโอกาสในการก้าวเป็ นดาวเด่น (Stars)
–
รักษา (Hold) เป็ นกลยุทธ์ที่เก็บรักษาผลิตภัณฑ์ไว้กบั บริ ษทั และรักษาส่วนแบ่งตลาดไว้ไม่สูญเสี ยให้คู่แข่ง
กลยุทธ์น้ ีเหมาะสมกับผลิตภัณฑ์ที่เป็ นวัวนมอยู่ (Cash Cows) เพราะรักษากระแสเงินสดเข้ามาสู่กิจการให้
นานที่สุด
–
เก็บเกีย่ ว (Harvest) วัตถุประสงค์หลัก คือ สร้างรายได้ให้กบั บริ ษทั ในระยะสั้น โดยไม่คานึงถึงระยะยาว
กลยุทธ์น้ ีเหมาะสมกับผลิตภัณฑ์ที่เป็ นวัวนมแต่อยูใ่ นฐานะที่อ่อนแอในตลาด (Weak Cash Cows) และ
อาจจะรวมถึงผลิตภัณฑ์ที่น่าสงสัย(Question Marks) และสุนขั (Dogs) ด้วย
–
ขายทิง้ (Divest) เป็ นกลยุทธ์ที่บริ ษทั จะต้องตัดสิ นใจหยุดลงทุนหรื อขายทิ้งใน ผลิตภัณฑ์ที่ไม่ก่อให้เกิด
รายได้หรื อรายได้ไม่มากนักและขาดความน่าสนใจ และ สมควรที่จะจัดสรรทรัพยากรไปในผลิตภัณฑ์
หรื อหน่วยธุรกิจอื่นที่สร้างรายได้ให้มากกว่า กลยุทธ์น้ ีเหมาะสมกับผลิตภัณฑ์ที่เป็ นสุนขั (Dogs) และ
ผลิตภัณฑ์ที่น่าสงสัยบางผลิตภัณฑ์ (Question Marks)
Corporate Portfolio Analysis
• BCG Matrix for Minor Food Group
ลงทุน (Build)
ลงทุน (Build)
ร ักษา (Hold)
ขายทิง้ (Divest)
Corporate Level Strategy
2. กลยุทธ์ระดับธุรกิจ
•
Competitive Strategies
1. Cost Leadership strategy องค์การต้องพยายามลดต้นทุนและ
ค่าใช้จ่ายต่างๆเพื่อให้ตน้ ทุนรวมต่าลง จะได้กาหนดราคาสิ นค้าให้ต่า
Corporate Level Strategy
2. กลยุทธ์ระดับธุรกิจ
•
Competitive Strategies
2. Cost Focus strategy เป็ นการสร้างความได้เปรี ยบทางด้านการแข่งขัน
ทางด้านต้นทุน
Corporate Level Strategy
2. กลยุทธ์ระดับธุรกิจ
•
Competitive Strategies
3. Differentiation Strategy การสร้างความได้เปรี ยบทางด้านผลิตภัณฑ์
และด้านอื่นๆ เช่นด้านบริ การ บุคลากร ภาพลักษณ์ ช่องทางจัดจาหน่าย และการ
ส่ งเสริ มทางการตลาดให้ต่างกับคู่แข่งและให้ตรงกับความต้องการของลูกค้า
Corporate Level Strategy
2. กลยุทธ์ระดับธุรกิจ
•
Competitive Strategies
4. Differentiate Focus strategy เป็ นการสร้างความได้เปรี ยบ
ทางด้านการแข่งขันทางด้านความแตกต่าง ในลูกค้าเฉพาะกลุ่ม (niche
market)
Corporate Level Strategy
ลักษณะกลยุทธ์
ต้นทุนต่า
กว้าง
ผูน้ าด้านต้นทุนต่า
(Cost Leadership)
แคบ
ต้นทุนต่าในลูกค้าเฉพาะกลุ่ม
(Cost Focus)
การสร้างความแตกต่าง
การสร้างผลิตภัณฑ์ที่แตกต่าง
(Differentiation)
ขอบข่ าย
ของตลาด
การสร้างความแตกต่างในลูกค้าเฉพาะกลุ่ม
(Differentiation Focus)
การสร้ างมูลค่ าเพิม่ สาหรับผลิตภัณฑ์
•
กลยุทธ์ที่เหมาะกับ ธุรกิจปัจจุบนั คือกลยุทธ์สร้างความแตกต่าง
(Differentiation) ไม่วา่ จะเป็ นแบบกว้างหรื อแบบแคบ โดยการ
พยายามสร้างมูลค้าเพิ่ม (Value Added) ให้เกิดขึ้นกับผลิตภัณฑ์
–
โดยวิเคระห์หามูลค่าเพิ่มได้จากสายโซ่คุณค่า
การสร้ างมูลค่ าเพิม่ สาหรับผลิตภัณฑ์
โครงสร้างพื้นฐาน (Infrastructure)
กิจกรรม
สนับสนุน
การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management)
การพัฒนาเทคโนโลยี (Technology Development)
การจัดหา (Precurement)
วัตถุดิบ
(Inbound
Logistic)
การตลาด
การกระจาย
และ
การผลิต
สิ นค้า
การขาย
(Operations) (Outbound
(Marketing
Logistics)
And Sales)
กิจกรรมหลัก
กาไร
(Margin)
การบริ การ
(Service)
Functional Level Strategy
3. กลยุทธ์ ระดับหน้ าที่ หมายถึง กลยุทธ์ที่หน่วยงานต่างๆภายในองค์กรสร้างขึ้น
เพื่อสนับสนุนกลยุทธ์ระดับธุรกิจขององค์กร
สรุ ป
กลยุทธ์หลักที่จะทาให้ธุรกิจ อยูร่ อดท่ามกลามภาวะการแข่งขันที่รุนแรงได้
คือกลยุททธ์การสร้างความแตกต่าง (Differentiation) โดยการสร้าง
มูลค่าเพิ่มหรื อคุณค่าให้เกิดแก่สินค้า ซึ่งสามารถใช้แบบจาลองสายโซ่คุณค่า
(Value Chain) ในการวิเคราะห์คน้ หาและพัฒนาขึ้นมาได้