UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
FACULTAD DE QUÍMICA
EL INGENIERO QUÍMICO Y LAS RELACIONES HUMANAS EN EL
MANEJO DEL PERSONAL EN UNA LÍNEA DE PRODUCCIÓN.
TESINA
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
INGENIERO QUIMICO
PRESENTA
GOMEZ S ANDOVAL ÁNGEL ALBERTO
Ciudad Universitaria, CDMX
2020
1
JURADO ASIGNADO:
PRESIDENTE:
VOCAL:
PROFESORA:
PROFESORA: GIOVANA VILMA ACOSTA GUTIÉRREZ
SECRETARIO:
PROFESOR:
1er. SUPLENTE: PROFESORA:
2° SUPLENTE:
PROFESOR:
SITIO DONDE SE DESARROLLÓ EL TEMA: BIBLIOTECA DE
ESTUDIOS PROFESIONALES DE LA FACULTAD DE QUÍMICA, EDIFICIO A;
PORTALES DE SECRETARÍAS DEL GOBIERNO DE LOS ESTADOS UNIDOS
M EXICANOS,
ASESOR DEL TEMA:
GIOVANA VILMA ACOSTA GUTIÉRREZ
SUSTENTANTE (S):
GOMEZ S ANDOVAL ÁNGEL ALBERTO
2
3
Índice
Introducción…………....…………………………………………………………………..6
Objetivo de las Relaciones Humanas…... ……………………………………………..6
Generaciones….…………………………………………………………………………..7
Capítulo I. Diferencias Generaciones………….….……………………………….……7
1.1 Tradicionalistas……………………………….……………………………….….7
1.2 Baby Boomers ………………………….…………………………………..……9
1.4 Generación X...………………………….…………………………………..…..10
1.5 Millennials.…….. ………………………….…………………………………..….11
1.6 Visuals………..………………………….…………………………………..…..13
Capítulo II. Comunicación…………………………………………………………...... 14
2.1 ¿Qué es la comunicación?...…………………………………………………..14
2.2 Proceso de la comunicación y retroalimentación ...………………………...15
2.3 Desarrollo de relaciones y comunicación ..……….…………………………18
2.4 Modelo Para El Mejoramiento Las Habilidades Del Personal……………..21
Capítulo III. Motivación………………………..……………………………………....24
3.1 ¿Que es la motivación?...….…….…………………………………………….24
3.2 Teorías X y Y……………………………………………………………………25
3.3 Las ocho reglas de la motivación ...…………………………………………..27
3.4 Teoría De Las Necesidades de McClelland…………………………...…….30
Capítulo IV. El trabajo dentro de la organización ……………………………..........33
4.1 Estructuras dentro de las organizaciones ..………………………………...33
4.2 Cadena de mando…………………………....………………………………..34
4.3 Supervisión del personal………….……………………………………..........35
Capítulo IV. Liderazgo…………………………………. ……………………………....36
4
5.1 ¿Que es liderazgo?…………….…………………………………....………….36
5.2 ¿Cuáles son los estilos de liderazgo?.……………………………………......36
5.3 Habilidades de un líder ..…….......…………………………………………….39
Conclusiones…………….....…..……………………………………………………….44
5
Introducción
El perfil de egresado de la Carrera de Ingeniero Químico de la Facultad de
Química establece que es un profesionista con actitud crítica, formado para atender y
transformar el sector de la industria química; capaz de participar en la concepción,
diseño, construcción, operación y administración de plantas de proceso en las que la
materia prima se transforme de una manera económica en productos químicos útiles al
ser humano, preservando el medio ambiente; buscando el uso óptimo de los recursos
materiales y energéticos y la seguridad de operarios y pobladores.
Las Relaciones Humanas son de suma importancia para el rol del Ingeniero
Químico, ya que en todo proceso siempre interviene algún colaborador, estos son los
que le dan vida al proceso, en el perfil de egresado se menciona la seguridad de los
operarios, sin embargo, se debe destacar que en el manejo y operación de una línea de
producción no solo existen indicadores de seguridad, sino que también tendremos en
cuenta la eficacia, el ambiente laboral y el ausentismo.
Al momento de diseñar una línea se toma en cuenta el Cuadro Básico, en este
C.B. se definen Puestos, Salarios y Actividades siempre tomando en cuenta la
experiencia y la personalidad, la única variable constante en un proceso de manufactura
siempre será el personal asignado a las líneas de producción.
6
Objetivos de las Relaciones Humanas
Las Relaciones Humanas tienen como propósitos fundamentales el
desarrollo y perfeccionamiento del ser humano, el cual consiste en la búsqueda de
un ser más acabado, más pleno y en armonía con el entorno. El alcance de una
mayor productividad en el trabajo y más satisfacción personal dentro de la
organización y la sociedad.
El progreso de toda institución, empresa y organización depende de la
calidad de las relaciones con el personal. La búsqueda de soluciones adecuadas a
las múltiples necesidades de la operación. Las relaciones humanas dan una efectiva
solución a los problemas de la vida y de una operación, ayudando al ser humano,
llenándolo de valor para enfrentar posibles conflictos.
La identificación de las necesidades individuales y colectivas de las
personas, dándoles posibles alternativas. Hay que aceptar la diversidad como un
reto para el crecimiento personal y el de los demás. Hay que aprender a valorar las
individualidades. El fomento de la participación, integración y comunicación entre
los seres humanos. Se aprende a convivir interactuando con otras personas y
practicando un modelo acorde con esos propósitos. En el punto vistas desde una
línea de fabricación, es alcanzar los objetivos de la empresa y satisfacer las
necesidades humanas, para esto es muy importante visualizar y analizar cada
generación desde donde se genera hasta que lo motiva para establecer excelentes
estrategias para las relaciones humanas, ya que es importante conocerlas cuando
se tiene una línea de producción con la cual opera con distintas personas de
distintas generaciones coexistiendo.
7
Relaciones humanas / María del Carmen Genao, Ana Pérez y Rosa Castro. –
Santo Domingo: Universidad APEC, 2014
Generaciones.
Para la mejor comprensión de esta Tesina debemos mencionar que las
generaciones toman un papel muy importante al momento de que un Ingeniero
Químico lleva el manejo del personal en la línea de producción ya que nos podemos
encontrar con las siguientes generaciones en un mismo tramo de control:
Tradicionalistas, Baby Boomers, Generacion X, Millennials y Visuals. El siguiente
estudio de Nielsen Global sobre Actitudes Generacionales se llevó a cabo entre el
23 de febrero y 13 de marzo de 2015 y encuestó a más de 30,000 consumidores
on-line en 60 países a través de Asia-Pacífico, Europa, Latinoamérica, Medio
Oriente/África y Norteamérica. La muestra incluye a usuarios de Internet que
acordaron participar en el estudio y presenta cuotas basadas en la edad y el sexo
para cada país. Así mismo, la muestra ha sido ponderada para ser representativa
de los consumidores de Internet por país. El estudio de Nielsen se basa únicamente
en el comportamiento de los participantes con acceso a Internet, cuya cantidad de
personas varía de país a país.
Tradicionalistas
La mayoría creció en tiempos económicos difíciles debido a las guerras y la
crisis que se vivía, enfrentaron desafíos por los cambios económicos, escasez de
alimentos y otros suministros. La mayor parte obligados a cuidar mucho su dinero
por eso, vigilan más sus gastos y limitan sus compras, 48% de estas personas
argumenta que su deuda los motiva a tener más cuidado al gastar, el 37%
generalmente paga en efectivo para evitar deudas adicionales, entre sus principales
aspiraciones: mantenerse en forma y saludable. Su fuente preferida de noticias es
la televisión, la lectura es su actividad principal. Esta generación considera como
trabajadores de ensueño, aquellos relacionados a la salud y la ciencia, sólo 28%
ahorra suficiente dinero cada mes y está seguro de su futuro financiero, mientras
que 38% no lo está y el 34% no ahorra. Acontecimientos que marcaron la
8
Estilos de vida generacionales, Nielsen; Merca 2.0; Dinero en Imagen.
generación: la Gran Depresión en Norteamérica que afectó a las economías
mundiales, el auge del Nazismo y la Segunda Guerra Mundial
Los rasgos laborales que se caracteriza a esta generación es lo siguiente:
Tradicionalistas: Seguros/ Estructurados / Formales /- 1945 / +77 años.
Autoridad: Acepta la autoridad y le gusta la estructura y la ética en el trabajo.
Tecnología: Vio nacer la era digital, no la comprende, pero en el trabajo se adapta
a ella.
Trabajo: Separa la familia y trabajo, espera dinero y prestigio con los años.
Actitud: Ser leal a la empresa es primordial, la retroalimentación no lo reciente
Motivación: Respeto, honor y tradiciones, dejar el legado de esfuerzo en la
empresa.
Diversidad: No entiende a los jóvenes, no le gusta lo diferente, las cosas son
como dice.
Comunicación: Solo habla del trabajo de manera personal.
Cambios: No le gustan los cambios, prefiere la seguridad y la estabilidad.
Retos: Su trabajo es un grato servicio y sacrificio que le pagara con el tiempo
Baby Boomers
Es llamada así por ser la que ha registrado la mayor tasa de nacimientos, ha
tenido algunos inconvenientes para administrar su tiempo y su dinero, puesto que cuidan
a sus padres y a sus hijos. Les interesa ahorrar para su retiro y optan por la contratación
de servicios como seguros y protección a través de fideicomisos; prefieren la cautela a las
compras por impulso, vieron nacer varios de los adelantos tecnológicos electrónicos, pero
no siempre están actualizados. El 67% paga más por comida con beneficios para la salud
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Estilos de vida generacionales, Nielsen; Merca 2.0; Dinero en Imagen.
entre las actividades que realizan en su tiempo libre, su favorita es ver televisión, el 74%
está satisfecho con su ocupación actual. La Educación y Capacitación son los campos de
trabajo a los que se dedicarían, si pudieran hacerlo, sólo el 23% ahorra suficiente y está
seguro de su futuro financiero, mientras que el 41% no lo está y 36% no ahorra para su
futuro. Acontecimientos que marcaron la generación: la llegada del hombre a la luna, la
libertad sexual, movimiento por los derechos civiles, movimiento feminista, entre otros.
Los rasgos laborales que se caracteriza a esta generación es lo siguiente:
Baby Boomers: Ambiciosos / Exitosos / Triunfadores /1946 - 1964 / 58 a 76 años.
Autoridad: No le gusta lo absoluto, prefiere la democracia, aunque respeta la
autoridad.
Tecnología: Vivió el desarrollo de la era digital, es un importante reto que utiliza
Trabajo: Trabaja largas horas por más salarios y renombre en lugares poco
formales y estables.
Actitud: Es competitivo y busca destacar, aunque sea sobre los demás.
Motivación: Espera un gran salario, salud física mental y relaciones personales.
Diversidad: Trata de entender a los que son diferentes, pero prefiere gente similar
a él.
Comunicación: Esta a la moda y habla por teléfono celular o en persona.
Cambios: Solo trabaja en la empresa que le gusta si no prefiere despedirse.
Retos: El mudo es una oportunidad, su trabajo lo define y por eso es perfecto.
10
Estilos de vida generacionales, Nielsen; Merca 2.0; Dinero en Imagen.
Generación X
Algunos tienen la oportunidad de formarse como empresarios y poseer negocios
propios, incluso los han visto crecer. Los productos financieros no son desconocidos
para ellos, y son los primeros en planificar su retiro, contratan tarjetas de crédito,
seguros médicos, incluso educativos para sus hijos, tienen un nivel de
endeudamiento más alto, sus principales aspiraciones son mantenerse en forma y
saludable, tener un tiempo con su familia, hacer dinero y tener una carrera, el 75%
se empeña en llevar una vida más sana En su tiempo libre, prefieren ver televisión
y contactar a familiares o amigos, las profesiones a las que se dedicarían son
Información y Tecnología, la mitad ahorra cada mes sin estar seguro de su futuro
financiero y el 46% los motiva su deuda para ser más cuidadosos al gastar.
Acontecimientos que marcaron la generación: la televisión en blanco y negro hasta
la inserción de las pantallas en el mercado. Jugaron canicas, cuerda, Atari y también
PlayStation, entre otros.
Los rasgos laborales que se caracteriza a esta generación es lo siguiente:
Generación X: Libres / Flexibles / Informales /1965 - 1979 / 43 a 57 años.
Autoridad: Cuestiona a la autoridad, no le gustan las estructuras ni las jerarquías.
Tecnología: Aprendió con la era digital, busca lo último y es vital para la igualdad
laboral.
Trabajo: Quiere un trabajo flexible e informal que separe su vida laboral y
personal.
Actitud: Es autoadministrado, autosuficiente, multitarea y orientada a resultados.
Motivación: Se retiene por el dinero y las relaciones. Sigue sus instintos y disfruta
la vida.
Diversidad: No le molesta lo tradicional, pero prefiere la diversidad.
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Estilos de vida generacionales, Nielsen; Merca 2.0; Dinero en Imagen.
Comunicación: Se comunica y espera respuestas rápidas, sea por el medio que
sea.
Cambios: Le gustan los cambios y cambia mucho.
Retos: Su trabajo debe abrirle cualquier puerta.
Millennials.
Un dato definitorio es que la tecnología reciente los acompaña en todo
momento, el crecimiento profesional va de la mano con una posición económica
cómoda, cuentan con mucha información literalmente “en la palma de su mano”
pero desconocen cómo planear sus finanzas pues responden al “urgente cambio”
de la época, son los que más consumen especialmente tecnología además piensan
en negocios con éxito inmediato y rentar un lugar para vivir les parece bien la
mayoría no piensa en el retiro, pues consideran ser productivos todo el tiempo, en
su tiempo libre les gusta ver televisión y contactar a sus amigos o familiares,
principalmente, sus prioridades son estar en forma y saludables, seguido de hacer
dinero, pasar tiempo con su familia y tener una carrera satisfactoria, más de la mitad
prefieren vivir en grandes ciudades el Adquirir una casa es una prioridad para el
22%, casarse es importante para el 17% y tener hijos una meta para el 13%. •
Prefieren más los motores de búsqueda en sitios web que otras generaciones, 6 de
cada 10 comen fuera de casa al menos una vez a la semana y el 81% están
dispuestos a pagar un precio más elevado por comida con beneficios para su salud.
Más de la mitad está satisfecho con su ocupación, colegas, ambiente laboral, jefe y
balance de trabajo ellos son más propensos a dejar su trabajo después de dos años,
en comparación con la generación X y baby boomers. Entre sus profesiones
favoritas destacan las Tecnologías de la información. 34% ahorra suficiente cada
mes y está seguro de su futuro financiero, mientras que el 48% no lo está y el 18%
no ahorra para el futuro. Debido a que su situación crediticia es a largo plazo, con
mayor probabilidad optarán por refinanciar sus deudas para disminuirlas. También
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Estilos de vida generacionales, Nielsen; Merca 2.0; Dinero en Imagen.
sienten que deben incurrir en deuda para adquirir lo que quieren y necesitan.
Acontecimiento que marcó la generación: Generación de emprendedores. Han
usado la tecnología para entretenimiento: Internet, SMS, Reproductor de CD, MP3,
MP4, DVD entre otros.
Los rasgos laborales que se caracteriza a esta generación es lo siguiente:
Millennials: Sociales / Rápidos / Digitales /1980- 1999 / 42 a 23 años.
Autoridad: No cree en los corporativos, admira, respeta su jefe y la relación con él
o ella es vital.
Tecnología: Asimila los avances tecnológicos, personaliza su mundo en la red y
encuentra todo de inmediato.
Trabajo: Trabaja horas interminables en varias empresas, de manera colectiva,
flexible, informal y en donde quiera.
Actitud: Espera con grandeza de él o ella misma, se supera buscando consejos
de sus mayores y lo aplica a su manera.
Motivación: Ser un héroe y hace la diferencia con su trabajo, le motiva la
aceptación y retroalimentación de sus mayores y sus jefes.
Diversidad: Es de mente abierta inclusivo y le gusta la diversidad, pero no sabe
lidiar con personas cerradas.
Comunicación: Vive en el mundo de las redes sociales y se comunica por
cualquier medio.
Cambios: Se ira a cualquier lugar que ofrezca libertad flexibilidad y oportunidad.
Retos: Hace la diferencia en el trabajo de sus sueños que le mantienen el nivel de
vida.
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Estilos de vida generacionales, Nielsen; Merca 2.0; Dinero en Imagen.
Visuals (generación Z)
Son tan jóvenes que no tienen noción de sus finanzas personales. La respuesta
a todo parece tenerla la aplicación o el programa que resuelve una cosa específica,
sus metas financieras son a plazo inmediato: tener dinero para electrónicos y salir
con amigos ellos suelen no pagar sus cuentas, en tanto puedan ligar la cuenta de
sus padres a cualquier aplicación. Mientras “pasen de nivel” como en un videojuego,
tienen todo resuelto. Su trabajo al igual que las finanzas deberá ser flexible y para
ello quieren modificar sus entornos siguiendo tutoriales en línea, para buscar
siempre la comodidad, no la estabilidad. Sus aspiraciones futuras en orden de
importancia son: hacer dinero, tener una carrera satisfactoria, estar en forma y
saludable y finalmente tener tiempo para la familia. El 78% elige opciones de
comida saludables. Entre sus actividades preferidas para realizar en el tiempo libre,
están en orden de importancia: escuchar música y leer. Ciencia, tecnología,
ingeniería y matemáticas son los campos de trabajo a los que se dedicarían y 47%
ahorra cada mes sin estar seguro de su futuro financiero y 21% no ahorra.
Acontecimiento que marcó la generación: No conciben el acceso a la información
sin el uso de internet.
Los rasgos laborales que se caracteriza a esta generación es lo siguiente:
Visuals (generación Z): Emprendedores / Exploradores / Tecnológicos / 2000 / +
22 años.
Autoridad: A pesar de que respeta la autoridad lo cuestiona todo.
Tecnología: Vive en las redes sociales y es el mayor usuario del internet.
Trabajo: Trabajo en oficina, ¿Qué es eso?
Actitud: El dinero no me importa tanto por eso emprendo más.
Motivación: Aun se encuentra formando sus motivaciones, vive bajo los estimulo
de las tendencias mundiales.
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Estilos de vida generacionales, Nielsen; Merca 2.0; Dinero en Imagen.
Diversidad: Gracias a la comunicación inalámbrica, no me creen muy tolerante,
solo expreso lo que siento.
Comunicación: Manda en las redes sociales y la usa para innumerables temas.
Cambios: Vive en el cambio.
Retos: Solo trabaja para empresas líderes y honesta
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Estilos de vida generacionales, Nielsen; Merca 2.0; Dinero en Imagen.
Comunicación
¿Qué es la comunicación?
La comunicación es muy importante cuando se tiene colaboradores asignados
a una línea de producción se empieza por definir que es la comunicación y
encontramos que es el envío, la recepción y la comprensión de los mensajes.
También es el proceso básico por el cual el jefe o supervisor tienen contacto con los
trabajadores llevando cabo su trabajo. Por ejemplo, un supervisor de línea no puede
resolver el problema de su colaborador difícil sin recibir y enviar con cuidado la
información cuidando en todo momento la forma y el fondo, esto puede ser aplicado
tomando en cuenta siempre con que generación se está platicando en la línea ya
que como se tiene variedad de generaciones se tiene distintas reacciones al
momento de dar una indicación o ejecutar alguna tarea por medio del personal de
producción.
Proceso de la comunicación y retroalimentación
Una manera de entender cómo se comunica la gente es examinar los
pasos que se dan en la transmisión y recepción de un mensaje, como se muestra
en la Figura 1
Relación entre las teorías X y Y de McGregor, las formas de retribuir y la
satisfacción de las personas en su trabajo, Sergio M. Madero-Gómez1, Daniela Rachel
Rodríguez-Delgado
16
Figura 1
Modelo básico del proceso de comunicación
Nota. La comunicación adaptada de modelo básico de comunicación de Dubrin, Andrew J.
(Relaciones humanas 2008, pág. 39)
Para que tenga lugar una comunicación eficaz, debe haber seis
componentes: un emisor, un mensaje, un canal, un receptor, retroalimentación y un
entorno. Además, un séptimo componente, el ruido, afecta todo el proceso de
comunicación.
Emisor. El emisor es parte de comunicación por lo general es una persona (en este
caso el Supervisor o Gerente de producción) que intenta enviar un mensaje hablado,
escrito, con lenguaje de señas o no verbal a otra persona o personas.
Mensaje. Otra parte de la comunicación es el mensaje, un propósito o idea que se
va a transmitir. Existen muchos factores que influyen en la manera cómo se recibe
un mensaje. Entre ellos están la claridad, la agudeza del receptor, la complejidad y
la longitud del mensaje, así como el fondo y la forma en la cual se da el mensaje ya
Relación entre las teorías X y Y de McGregor, las formas de retribuir y la
satisfacción de las personas en su trabajo, Sergio M. Madero-Gómez1, Daniela Rachel
Rodríguez-Delgado
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que dependiendo de la generación a cuál se la estemos dando es la manera que
tenemos que ajustar el fondo la forma.
Canal (medio). Por lo general, hay varios canales o medios de comunicación para
enviar mensajes en las organizaciones. Los más comunes en la línea de producción
son por medio de correos electrónicos, por medio de los maestros de operación,
comunicado general o directamente del supervisor de producción.
Receptor. El receptor termina su función en la comunicación cuando este recibe la
información sin ninguna modificación la cual es proporcionada por el emisor.
Retroalimentación. Los mensajes enviados por el receptor al emisor se denominan
retroalimentación. Sin retroalimentación es difícil saber si un mensaje ha sido
recibido y comprendido.
Entorno. Una comprensión plena de la comunicación exige conocer el entorno en
el que los mensajes se transmiten y reciben. Es más fácil transmitir mensajes
controvertidos cuando hay un alto nivel de confianza y respeto que cuando dicho
nivel es bajo.
Ruido. Las distracciones como el ruido influyen en forma penetrante en los
componentes del proceso de comunicación. En este contexto, el ruido es cualquier
cosa que interrumpe la comunicación, incluidas las actitudes y emociones del
receptor. El ruido comprende factores como el estrés, el miedo, las actitudes
negativas y la poca motivación.
Conforme a lo anterior, empezaremos a analizar una línea de producción
para observar el comportamiento de la comunicación en una línea de producción,
Galletería 2
Relación entre las teorías X y Y de McGregor, las formas de retribuir y la
satisfacción de las personas en su trabajo, Sergio M. Madero-Gómez1, Daniela Rachel
Rodríguez-Delgado
18
Este es el cuadro básico de la Línea de producción.
GALLETERIA 2
CANAPINA
ID EN LAY
OUT
NIVEL
PUESTO
ACTIVIDAD PRINCIPAL
PUESTO POR
TURNO
0
Supervisor
Supervisor produccion Coordinador
1
1
Operario A
Masero
Masero
1
2
Operario B
Máquinista
Depositado galletas
1
3
Operario B
Operador de Envoltura
Operador de Envoltura
1
4
Operario C
Levantador de Producto
Levantador de Producto
1
5
Operario B
Hornero
Hornos
1
6
Operario D
Ayudante de Masero
Ayudante de Masero
1
7
Operario D
Ayudante de Máquinista
Ayudante de Máquinista
1
8
Operario E
Alimentador
Alimentador Galletas
1
9
Operario E
Alimentador
Alimentador
1
10
Operario E
Alimentador
Alimentador
1
11
Operario E
Alimentador
Alimentador
1
12
Operario Base
Operario Base
Descansero
1
13
Operario Base
Operario Base
Operario Base
TOTAL GENERAL
1
14
Ilustración 2: Cuadro Básico de línea de galletería.
Este era el comportamiento de la comunicación en la línea Galletería 2 y
como se puede observar en la figura 2, no se tiene una estructura establecida, solo
hay un emisor y muchos receptores y por consecuencia el ruido, el entorno y la
retroalimentación no pueden impiden que la comunicación sea efectiva
Relación entre las teorías X y Y de McGregor, las formas de retribuir y la
satisfacción de las personas en su trabajo, Sergio M. Madero-Gómez1, Daniela Rachel
Rodríguez-Delgado
19
Figura 2
Modelo de comunicación en línea de producción desorganizada
S
D
M
A
m
A
O
L
E
A
A
A
H
A
Después de analizar se optó por reorganizar la comunicación en la línea de
producción G2 como se observa en la figura 3.
Figura 3
Modelo de comunicación en línea de producción organizada
D
O
S
M
A
m
A
1
E
2
3
L
A
A
H
4
5
6
7
8
9
A
A
10
11
12
Relación entre las teorías X y Y de McGregor, las formas de retribuir y la
satisfacción de las personas en su trabajo, Sergio M. Madero-Gómez1, Daniela Rachel
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13
Desarrollo de relaciones y comunicación.
La dimensión frío-cálido también le da forma a la comunicación porque
invitamos a adoptar la misma conducta que enviamos.
Los mensajes negativos, fríos e impersonales propician mensajes similares
de los demás. En contraste, los mensajes verbales y no verbales cálidos evocan
conductas semejantes en los otros.
Podemos recrear un caso donde necesitamos retroalimentar a nuestros
colaboradores por algún error que hayan cometido en las líneas de producción, ya
sea puntualidad, productividad o calidad.
Más fría: La puntualidad en realidad no son mí responsabilidad son solo tuyas
aunque sean 1 a 10 minutos son sus problemas no los míos. Tendrás que regresarte
a tu casa e intentar llegar más temprano el día de mañana.
Más cálida: Comprendo sus problemas sin embargo si es muy importante
que cuidemos tu puntualidad ya que nos afecta de muchas maneras, ambiente
laboral, calidad y no cualquiera puede cubrirlo, sin embargo, me agradaría
escucharlo y ver como lo puedo ayudar para que mejoremos su puntualidad y este
hecho
no
se
repita.
La combinación de comunicación dominante y fría envía la señal de que el
emisor del mensaje quiere controlar y limitar, o incluso apartarse de una relación
personal.
Un líder de una línea de producción podría decir que no puede asistir a la
reunión de la mañana del sábado porque tiene que salir de la ciudad para asistir a
la boda de su hermano.
Un gerente frío y dominante diría: “No me interesa tu vida personal. Todos en
este departamento tienen que asistir a la junta del sábado.”
Relación entre las teorías X y Y de McGregor, las formas de retribuir y la
satisfacción de las personas en su trabajo, Sergio M. Madero-Gómez1, Daniela Rachel
Rodríguez-Delgado
21
Las acciones subordinadas combinadas con una comunicación cálida
indican un deseo de mantener o construir la relación al tiempo que se cede ante la
otra persona.
Un gerente que se comunica de un modo cálido y subordinado en relación
con la solicitud por la boda diría: “Te extrañaremos la mañana del sábado porque
eres un miembro clave de nuestro departamento. Sin embargo, reconozco que los
acontecimientos importantes de la vida personal algunas veces adquieren prioridad
sobre las reuniones de trabajo.”
Figura 4
Dimensiones de la comunicación.
Nota. Cuadrante de la comunicación de Dubrin, Andrew J. (Relaciones humanas 2008, pág. 41)
Hay que considerar estos cuatro cuadrantes de las relaciones como buenos
o malos, piense en cuáles son los propósitos. En algunas situaciones usted tal vez
Relación entre las teorías X y Y de McGregor, las formas de retribuir y la
satisfacción de las personas en su trabajo, Sergio M. Madero-Gómez1, Daniela Rachel
Rodríguez-Delgado
22
prefiera dominar y ser frío, sin embargo, en la mayor parte de las situaciones tal vez
prefiera someterse un poco y ser cálido con el fin de construir una relación. Por
ejemplo, ser dominante y frío podría ser necesario para un funcionario de seguridad
que está tratando de controlar una muchedumbre sin control en una competencia
deportiva.
Si hay una persona en el cuadrante dominante-frío tiene una relación
impersonal con el receptor, y la persona en el cuadrante cálido-subordinado tiene
una relación de apoyo con el receptor. Ser dominante y cálido conduce a una
relación personal, en tanto que ser sumiso y frío conduce a una relación de
aceptación. Las combinaciones de dominante-frío y cálido-subordinado son las que
más probablemente propicien los resultados indicados. Debemos de posicionar a
las generaciones que tenemos dentro de nuestras líneas de producción las cuales
son: Tradicionalistas, Baby Boomers , Generación X, Millennials, Visuals.
Figura 5
Las generaciones en las dimensiones de la comunicación.
Millennials
Gener
Visuals
ación X
Tradic
Baby
Boomers
ionalista
Nota. Cuadrante de la comunicación con las generaciones de Dubrin,
Andrew J. (Relaciones humanas 2008, pág. 41)
Relación entre las teorías X y Y de McGregor, las formas de retribuir y la
satisfacción de las personas en su trabajo, Sergio M. Madero-Gómez1, Daniela Rachel
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Modelo Para El Mejoramiento Las Habilidades Del Personal
Adquirir y mejorar las habilidades del personal asignado a una línea de
producción se facilita si se sigue un modelo básico de aprendizaje que se aplique al
cambio de conducta. El aprendizaje es un tema complejo; sin embargo, sus
fundamentos tienen una secuencia de cinco partes. Para cambiar de conducta y,
por lo tanto, mejorar, se necesita una meta y una manera de medir su realidad actual
con base en esta meta. También se requiere una forma de valorar esa realidad y un
modo de obtener retroalimentación sobre el impacto las nuevas acciones
Figura 6
Mejoramiento de habilidades
Fig: Modelo para mejorar las habilidades interpersonales Dubrin, Andrew J.
(Relaciones humanas 2008, pág. 4)
Meta o Situación Deseada.
Cambiar la conducta, incluso mejorar la comunicación con el personal que
tiene a cargo, exige una meta o situación deseada clara. La meta también puede
considerarse en función de lo que desea lograr como resultado del esfuerzo. Una
razón importante para tener una meta es que el rendimiento mejora si se fija un
objetivo específico. Con una meta en mente, una persona, por lo general, no se
sentirá satisfecha hasta alcanzarla, así que sigue luchando hasta que lo logra, con
lo que incrementa tanto la satisfacción personal como su rendimiento en la tarea.
Relación entre las teorías X y Y de McGregor, las formas de retribuir y la
satisfacción de las personas en su trabajo, Sergio M. Madero-Gómez1, Daniela Rachel
Rodríguez-Delgado
24
Las metas también son importantes porque cuando la gente percibe que no ha
llegado a sus objetivos, suele incrementar su esfuerzo o modificar su estrategia para
alcanzarlos.
Por ejemplo: El problema frecuente en una línea de producción de una
persona es que se pone nerviosa cuando realiza limpiezas de taques en alturas,
cuando se finaliza la producción de la semana . La situación deseada por esta
persona (su meta) es no temer a las alturas por nerviosismo y convertirse en un eje
de confianza y de superación para sus compañeros. Tener una meta ayuda a
proporcionar motivación y permite ejercer la autodisciplina necesaria para seguir
adelante con lo planeado.
Valoración de la Realidad.
El segundo requisito importante para lograr una efectiva comunicación es
valorar la realidad. Se necesita valorar cuán lejos se encuentra de la meta de aspirar
a puesto superior y cuán intolerante se le percibe que es.
El supervisor de un colaborador, ya lo entero de que en este momento no
reúne las condiciones para que se le promueva a un nivel superior, tal vez quiera
averiguar un poco más mediante la respuesta a las siguientes preguntas:
“Si fuera más tolerante al estrés en las líneas, ¿me ascenderían ahora?”
“¿Qué tan mala es mi comunicación con mi equipo de trabajo?”
“¿Cuántas deficiencias perciben en mí supervisor y mis compañeros de
trabajo?”
Un punto de partida para responder a estas preguntas podría ser que el
supervisor hablara con el colaborador acerca de la conducta. Sin embargo, para
hacerlo de un modo más acertiva, el supervisor podría pedir a un amigo de la línea
que lo ayudara a contestar las preguntas. Un colaborador de trabajo en ocasiones
Relación entre las teorías X y Y de McGregor, las formas de retribuir y la
satisfacción de las personas en su trabajo, Sergio M. Madero-Gómez1, Daniela Rachel
Rodríguez-Delgado
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está en excelente posición de ofrecer retroalimentación sobre la manera como los
demás lo perciben a uno en la planta.
Un Plan de Acción.
El modelo de aprendizaje de la comunicación necesita algún mecanismo
para cambiar la relación entre la persona y el entorno. Un plan de acción consiste
en una serie de pasos para alcanzar una meta. Sin él, una meta personal será
inalcanzable. Si la meta del colaborador es algún día convertirte en maestro de
línea el plan de acción debe ser estudiar los puestos, aprender sobre Relaciones
Humanas así como la parte mecánica y técnica de la maquinaria. El colaborador
tiene que tomar medidas para mejorar sus relaciones interpersonales, en especial
su intolerancia. El plan de acción del colaborador para ser más tolerante incluye lo
siguiente:
• Aprender a controlar su conducta de modo que no haga afirmaciones
intolerantes sólo porque está experimentando presión.
• Tomar un curso de relaciones humanas, trabajo en equipo o diversidad e
inclusión.
• Pedir al Supervisor que le informe siempre que observe o escuche que es
intolerante con otros colaboradores en el trabajo.
Retroalimentación Sobre las Acciones.
El cuarto paso del modelo de comunicación es medir los efectos de las
propias acciones con la realidad. Usted obtiene retroalimentación sobre las
consecuencias de sus actos.
Cuando la meta del colaborador sea el mejoramiento de las habilidades
propias, tal como resolver de un modo más eficaz los conflictos y los problemas de
Relación entre las teorías X y Y de McGregor, las formas de retribuir y la
satisfacción de las personas en su trabajo, Sergio M. Madero-Gómez1, Daniela Rachel
Rodríguez-Delgado
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una línea, por lo general tendrá que medir su avance de diferentes maneras.
También necesitará mediciones de corto y de largo plazos sobre la eficacia de sus
acciones. Las mediciones de largo plazo son esenciales porque las actividades
para desarrollar habilidades con consecuencias muy importantes tienen
repercusiones de largo alcance.
Prácticamente Frecuente.
El paso final en el modelo de comunicación hace posible el auténtico desarrollo
de habilidades. Aplicar la nueva conducta y aprovechar la retroalimentación para
el perfeccionamiento constituye un excelente comienzo en la adquisición de una
nueva habilidad de comunicación. No obstante, para que ésta sea duradera debe
estar incorporada a su conducta habitual.
Motivación
¿Que es la motivación?
Motivación es el estímulo emocional que nos hace actuar. Puede ser una
necesidad o un impulso que activa ciertas conductas. En el trabajo es una
combinación de todos los factores del entorno laboral que originan esfuerzos
positivos o negativos. Si sabemos lo que nos motiva, habrá mayores probabilidades
de que alcancemos nuestras metas personales o profesionales.
Aquí podemos observar las motivaciones de las siguientes generaciones:
Tradicionales: Respeto, honor y tradiciones, dejar el legado de esfuerzo en la
empresa.
Relación entre las teorías X y Y de McGregor, las formas de retribuir y la
satisfacción de las personas en su trabajo, Sergio M. Madero-Gómez1, Daniela Rachel
Rodríguez-Delgado
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Baby Boomers: Espera un gran salario, salud física mental y relaciones
personales.
Generación X: Se retiene por el dinero y las relaciones. Sigue sus instintos y
disfruta la vida.
Millennials: Ser un héroe y hace la diferencia con su trabajo, le motiva la
aceptación y retroalimentación de sus mayores y sus jefes.
Visuals: Aun se encuentra formando sus motivaciones, vive bajo los estimulo de
las tendencias mundiales.
Teorías X y Y
Douglas McGregor (1960) propuso dos diferentes modos de ver a los seres
humanos: uno básicamente negativo, llamado teoría X, y otro básicamente positivo,
llamado teoría Y.
Después de revisar la forma en que como una jefatura trata a los
colaboradores McGregor llegó a la conclusión de que el punto de vista de un
supervisor de línea respecto a la naturaleza de los seres humanos se basa en cierto
agrupamiento de supuestos, de acuerdo con los cuales tiende a modelar su
comportamiento hacia sus subordinados
Según la teoría X (supuestos de que a los empleados les disgusta trabajar,
son perezosos, les disgusta asumir responsabilidades y deben obligárseles a
cumplir), los cuatro supuestos sustentados por los jefes son los siguientes.
1. A los empleados inherentes les disgusta el trabajo y, siempre que sea posible
procuraran evitarlos (X-1)
2. Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser coaccionados,
controlados o amenazados con sanción para que alcancen las metas. (X-2)
3. Los empleados evitaran asumir responsabilidades y buscaran una dirección
formal siempre que sea posible. (X-3)
Relación entre las teorías X y Y de McGregor, las formas de retribuir y la
satisfacción de las personas en su trabajo, Sergio M. Madero-Gómez1, Daniela Rachel
Rodríguez-Delgado
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4. La mayoría de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los
demás factores asociados con el trabajo y muestran poca ambición (X-4)
En contraste con estos puntos de vista negativos acerca de la naturaleza de
los seres humanos, McGregor enumeró cuatro supuestos positivos a los que llamo
teoría Y (supuestos de que a los empleados les gusta trabajar, son creativos buscan
asumir responsabilidades y pueden ejercer su autodirección):
1. Los colaboradores pueden considerar el trabajo tan natural como el
descanso. (Y-1)
2. El colaborador ejercerá autodirección y autocontrol si está comprometida con
los objetivos de la organización (Y-2)
3. El colaborador promedio puede aprender a aceptarme e incluso buscar
asumir responsabilidades. (Y-3)
4. Las capacidades de tomar decisiones innovadoras están ampliamente
difunda en toda la población y no necesariamente es patrimonio exclusivo de
loa que ocupan puestos administrativos. (Y-4)
Relación entre las teorías X y Y de McGregor, las formas de retribuir y la
satisfacción de las personas en su trabajo, Sergio M. Madero-Gómez1, Daniela Rachel
Rodríguez-Delgado
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Las Ocho Reglas De La Motivación
Motivarse a sí mismo.
La primera regla de oro de la motivación es nunca tratar de motivar a los demás si
uno no está inspirado. Solo un líder motivado motiva a los demás. El entusiasmo
inspira, especialmente cuando se combina con la verdad. El entusiasmo es
contagioso y generalmente los entusiastas son también competentes, porque creen
en lo que hacen y les gusta lo que están haciendo. Antes de criticar a los demás por
falta de motivación hay que preguntarse a sí mismo si el entusiasmo y la dedicación
a la tarea inmediata es sincera, visible y tangible. La motivación se capta no se
enseña.
Seleccionar gente motivada
Es difícil motiva a gente que no esté ya motivada, tiene sentido que
seleccionar a aquellas personas que ya lo están.
Tratar cada persona como individuo
Si no le preguntamos a una persona que es lo que lo motiva, que es lo que
desea no lo sabremos. Porque todos somos individuos. Lo que motiva a una
persona en un equipo puede no motivar a otra. Hay que entrar en dialogo con cada
miembro individual del grupo. Los individuos no siempre tendrán claro lo que
desean. La motivación cambia con la edad y las circunstancias. Una de nuestras las
como jefe puede consistir en ayudar a los individuos a clarificar lo que están
buscando en un momento dado de su carrera.
Al escuchar a los individuos; al darles oportunidad de expresar sus
esperanzas y temores, el jefe también está manifestando verdadero cuidado. Sin
embargo, la intención debe ser ayudar y no manipular.
Aldair j (1993) Como motivar ¿Que nos mueve a lograr la excelencia? Bogotá:
Fondo editorial
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Fijarse metas realistas y desafiantes
La gente es capaz de superarse en busca de ideales elevados y exigentes.
La mayoría de las personas revelan esta capacidad de la forma en que mejor
responden a un desafío. Es esencial convenir metas u objetivos con quienes tienen
que cumplirlos. Mientras más compartimos decisiones que afecten nuestra vida de
trabajo más se nos motiva para ponerlas en marcha.
Recordar que el progreso motiva
Estamos motivados no solamente por nuestras necesidades individuales sino
también por las necesidades que emanan de la tarea común. Nosotros deseamos
terminar lo que estamos haciendo. Mientras más importante sea la tarea más fuerte
será la necesidad de terminarla satisfactoriamente.
Un principio muy exacto es que el progreso es factor de motivación. Si la
gente sabe que está avanzando, eso ayuda a aumentar sus esfuerzos. Por lo tanto,
es importante asegurar que la gente reciba retroalimentación adecuada, sin
retroalimentación la gente no sabría si está marchando en la dirección correcta a la
velocidad correcta.
Crear un ambiente de motivación
Aunque tenemos poca habilidad para motivar a los demás, podemos hacer
mucho creando un ambiente que ellos encuentren emotivo. Una cultura
organizacional restrictiva con demasiado énfasis en los controles y con gente en
papeles pasivos, al lado de un superior impredecible e irascible que regaña a la
gente en público, difícilmente lograra lo mejor de la naturaleza humana. Hay que
introducir sistemas de control cuando sea necesario para, pues el exceso de control
reduce la motivación. Hay que verificar varias veces que la gente que tenga
contribuciones adecuadas en las decisiones que afectan su vida de trabajo
especialmente cuando está implícito cualquier cambio sustancial.
Aldair j (1993) Como motivar ¿Que nos mueve a lograr la excelencia? Bogotá:
Fondo editorial
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Hay que prestar atención al diseño del trabajo. El trabajo repetitivo puede
volverse aburrido si es continuo; por eso hay que introducir variedad en lo posible.
Que la gente trabaje en lo que pueda reconocer como su propio producto, porque
la gente sabe que la autonomía verdadera la motiva. Asegurar que la persona que
hace el trabajo entienda su impacto en los demás, para que vean la importancia de
él. Eso es vital si uno quiere que la gente participe tanto como contribuya con nuevas
ideas y ayude a seguir adelante en el proceso esencial de la innovación.
Ofrecer recompensas justas
Todo trabajo implica un elemento de equilibrio entre lo que damos y lo que
esperamos recibir. Equidad o justicia significa que el retorno debe ser equivalente
en valor a la contribución. El rendimiento tiene que estar ligado a la contribución, así
como la promoción debe estar ligada al mérito.
El principio tiene que aplicarse con cuidado especial en las remuneraciones
monetarias, porque si no se percibe justicia, se puede alimentar una falta de
motivación y baja moral. El dinero es un incentivo clave. Lo anterior, en ocasiones
es más decir que hacer en muchas situaciones de trabajo, pero el principio sigue
siendo importante y se deben de buscar formas de aplicarlo.
Las oportunidades de desarrollo profesional y personal son especialmente
valiosas para la gente eficaz. Pero el dinero tiene una importancia estratégica para
casi todo el mundo, como una medida de reconocimiento por la importancia de sus
contribuciones. El dinero es probablemente la recompensa material más útil que
podemos dar, como un medio de intercambio y depósito de riqueza.
Manifestar reconocimiento
El reconocimiento es universal. En la gente dotada llega hasta un deseo de
fama y gloria. Como jefe uno puede manifestar reconocimiento y aprecio de muchas
formas. Un Sincero “Bien Hecho” ó “gracias” pueden hacer maravillas con la moral
Aldair j (1993) Como motivar ¿Que nos mueve a lograr la excelencia? Bogotá:
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de una persona. Pero es igualmente importante estimular un clima donde cada
persona reconozca el valor o la importancia de la contribución de otros miembros
del equipo. Hay que aprovechar cualquier oportunidad para manifestar
reconocimiento, aunque sea solo por el esfuerzo. No siempre podemos exigir
resultados. Debemos observar el valor de lo que la otra persona que está haciendo
y mostrar aprecio. No es necesario ser un gerente para hacer eso, porque el
verdadero liderazgo siempre se puede ejercer desde posiciones marginales.
“Justicia es la voluntad constante e incesante de dar a todos sus derechos
merecidos”– Justiniano
Teoría De Las Necesidades de McClelland
Realización, poder y afiliación son tres importantes necesidades que ayudan
a comprender la motivación. Se enfoca en tres necesidades de logro, de poder y de
afiliación, que se definen como sigue:
• Necesidad de Logro: El impulso por sobresalir, por tener realizaciones sobre
un conjunto de normas, por luchar para tener éxito.
• Necesidad de Poder: La necesidad de hacer que los otros se comporten de
determinada manera, diferente a como hubieran actuado de manera natural.
• Necesidad de Afiliación: Deseo de tener relaciones amistosas y cercanas.
Algunas personas tienen una fuerza que los impulsa a sobresalir.
Luchan por alcanzar logros personales, más que por las recompensas del
éxito en sí. Tienen el deseo de hacer algo mejor o más eficientemente de lo que han
hecho con anterioridad. Este impulso es la necesidad de realización al investigar la
realización, McClellan encontró que los grandes realizadores se diferencian de otras
personas por su deseo de hacer mejor las cosas. Los altos realizadores no apuestan
al azar; les disgusta tener éxito por casualidad. Prefieren el reto de trabajar por en
un problema y aceptar la responsabilidad personal del éxito o fracaso, en lugar de
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dejar el resultado al azar o a las acciones de otras personas. La necesidad de poder
es el deseo de tener impacto, de ser influyente y de controlar a otros. Los individuos
que tienen una alta necesidad de poder, disfrutan cuando están a cargo, luchan por
influir en otros, prefieren que se les coloque en situaciones competitivas y orientadas
al status y tienden más a preocuparse por el prestigio y la influencia sobre los demás
que por un desempeño eficaz.
La tercera necesidad que aisló McClellan es la afiliación, esta necesidad ha
recibido menos atención de los investigadores. La afiliación se puede entender
como el deseo de ser agradable y aceptado por otras personas. Los individuos con
una alta
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Generación
Tradicional
Baby Boomers
Motivación
Respeto, honor y tradiciones
salario, salud, relaciones
personales
Puesto
Masero
Ofrecer
recompensas
justa
8 Reglas de la
Necesidad
motivación
Analisis
Retomando la figura 2 que revisamos el cuadro Básico, analicemos lo siguiente:
Teoría X o Y
X-1 les disgusta el trabajo y,
siempre que sea posible
procuraran evitarlos
Tenemos una generacion cuya una de sus
motivaciones son salario, salud y relaciones
personales, aquí la regla que haremos efectiva es
tratarlos como individuos y acercarnos de forma
directa y consisa.
Una manero de buscar la motivacion del
Tradicionalista es tratar de ofrecer una recompensa
Necesidad
como por ejemplo un premio. El honor y tradiciones
de Logro
es parte de las motivacion de su generacion
buscando cubrir la necesidad que tiene de logro.
Maquinista X-2 empleados les disgusta el Tratar cada
Necesidad
trabajo, deben ser
persona como
de Logro
coaccionados, controlados o
individuo
amenazados
Aquí tenemos a la Generacion X, cuya motivacion
instintuva y de relaciones podemos empoderarla a
travez de las metas desafiantes, encaminandolo y
comprometiendoloa cargo de un equipo de trabajo.
Fijarse metas
realistas y
desafiantes
Necesidad
de Poder
X-3 No asumir
el dinero, relaciones, instintos Operador responsabilidades y buscaran
Generación X
de envoltura una dirección formal siempre
y disfruta la vida.
que sea posible
Millenials
Para motivar a un Millennial debemos de tomar en
Manifestar
X-4 factores asociados con el
Ser un héroe aceptación y
Necesidad cuenta que su retroalimentacion y reconocimiento es
reconocimient
trabajo y muestran poca
retroalimentación de sus Alimentador
su motivante, ya que se encuentra con una
de Afiliación
o
ambición
mayores
necesidad de afiliacion o de pertenecer a un grupo.
Operario
Base
vive bajo los estimulo de las
tendencias mundiales
Esta generacion es un tanto complicada, ya que
hasta estos momentos no se ha concretado del todo
Motivarse a sí Necesidad
que motivara a esta generacion, sin embargo esto
de Afiliación
mismo
nos da pauta para utilzar la primera regla de la
motivacion que es la de motivacion a si mismo.
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Visuals
X-3 No asumir
responsabilidades y buscaran
una dirección formal siempre
que sea posible
Ilustración 8: Tabla comparativa de generaciones y motivaciones
Aldair j (1993) Como motivar ¿Que nos mueve a lograr la excelencia? Bogotá:
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El trabajo dentro de la organización
Estructuras dentro de las organizaciones
La estructura es la relación existente entre las partes. En el caso de una
planta, sirve para dividir el trabajo, saber a quién dirigirse y delegar tareas. Sin ella
los empleados no sabrían cuáles son sus tareas ni responsabilidades, produciendo
frustración, bajo espíritu de grupo, conflictos y otros problemas de relaciones
humanas. Una estructura idónea ayuda a evitar la duplicación del trabajo y los
retrasos que ocurren cuando numerosas capas de la administración han de revisar
el trabajo.
Una vez conocida la estructura, se logrará un mejor rendimiento en cualquier
tipo de empresa y se conocerán los cambios corporativos, haciendo los ajustes que
procedan. La parte fundamental de la estructura es la cadena de mando, que es
preciso conocer y ser sensibles a ella.
Podemos tener estructuras de organización líneas, ramificadas y de todas
formas, cuando hablamos de estructuras la única regla no escrita que siguen es que
tienen una estructura piramidal.
Dalton, Marie, Dawn G. Hoyle y Marie W. Watts. Relaciones humanas. Tercera
edición
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Figura 7
Organigrama de estructura gerencial
Cadena de mando
La estructura organizacional nació en torno a la cadena de mando. Ésta es
la dirección en que se ejerce la autoridad y las políticas, en que la información se
comunica a los niveles inferiores. La autoridad inicia en el nivel más alto y todos
imparten órdenes, delegan autoridad y trasmiten información a los más bajos. La
información y las peticiones que ascienden por la línea siguen la cadena hacia
arriba. La idea de la cadena de mando nació en el ejército y predomina en las
empresas actuales. Constituye la jerarquía piramidal clásica, que se muestra en la
ilustración. Tanto los empleados como los miembros de una organización han de
respetar la cadena y proceder con mucha cautela cuando omitan algún nivel. Si lo
hacen disminuirán la posibilidad de problemas en las relaciones humanas. Una de
Dalton, Marie, Dawn G. Hoyle y Marie W. Watts. Relaciones humanas. Tercera
edición
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las contadas ocasiones en que podemos ignorar la cadena sin peligro son las
situaciones de emergencia o cuando el tiempo es un factor decisivo y el supervisor
inmediato está ausente.
Figura 8
Organigrama estructura de producción.
Dalton, Marie, Dawn G. Hoyle y Marie W. Watts. Relaciones humanas. Tercera
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Figura 9
Organigrama de estructura operativa.
Supervisión del personal
El número de colaboradores a cargo de un supervisor de producción es de
64 a 121 esto depende mucho de las líneas de producción que se tienen a cargo y
el número de colaboradores de una área de soporte es de 12 a 40 pero dependerá
de la industria y de la clase de trabajo. Puede supervisarse bien a un número mayor,
Dalton, Marie, Dawn G. Hoyle y Marie W. Watts. Relaciones humanas. Tercera
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si los empleados saben trabajar en forma independiente y si sus tareas se parecen
mucho.
No obstante, conforme se asciende en los niveles de una empresa, los
trabajos se vuelven más complejos y disminuye el número de los que pueden ser
supervisados. El alcance de control indica el número de personas que un individuo
puede supervisar. Cuando no se tiene un alcance apropiado, surgen a veces
problemas de conducto y de desempeño. Los empleados sentirán que no se les
toma en cuenta: no se premia el buen desempeño y el deficiente no se corrige
Dalton, Marie, Dawn G. Hoyle y Marie W. Watts. Relaciones humanas. Tercera
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V Liderazgo
¿Que es liderazgo?
El liderazgo es el proceso de influir en las actividades de los individuos o de
grupos organizados, a fin de que sigan al líder y estén dispuestos a hacer lo que
quiere. Para ser un líder hay que tratar directamente con los demás, establecer una
relación personal con ellos, aplicar las técnicas apropiadas de persuasión e
inspirarlos, influyendo así para que colaboren en la realización de las metas y de la
visión. Los líderes no existirían sin sus seguidores.
Todos tienen la capacidad de desarrollar y adquirir habilidades directivas –
es una capacidad aprendida– y encontramos líderes en ámbitos de lo más diverso,
desde política hasta el deporte. No sólo deben ser competentes, sino establecer y
mantener además relaciones positivas con sus seguidores. Eso les ayudará a
entender lo que siente la gente, lo que la motiva y la mejor manera de influir en ella
Si preguntamos a los líderes exitosos cómo lograron que la gente les ayudara
a realizar su visión y sus metas, se referirán a valores humanos como la empatía,
la confianza, el respeto y el coraje
¿Cuáles son los estilos de liderazgo?
En una línea de producción se tienen son tres estilos de liderazgo: Formal,
Técnico y Real
Formal: Es el tipo que proporciona la estructura organizacional; pueden
pensar en ella como el cuadro organizacional. El tipo de autoridad que un supervisor
tiene sobre sus colaboradores bajo su supervisión por virtud del título y la posición.
Técnico: la que tiene una persona por su conocimiento, o experiencia en una
tarea, proceso o área dada, En general, la autoridad técnica derivada de la
experiencia y conocimiento en un área es estrecha. Esta experiencia y conocimiento
se adquiere a través de la educación, la capacitación y el tiempo en el trabajo.
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edición..
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Real: La verdadera autoridad proviene no sólo del título o del conocimiento o
experiencia (Dodos ellos necesarios), sino más bien, es la autoridad que es
reconocida por los colaboradores. cuando la autoridad puede delegarse, la
rendición de cuentas es compartida; por lo tanto, si yo delego la autoridad a un
reporte directo, sigo siendo responsable por el resultado.
¿Cómo se gana uno ese reconocimiento? Proviene de la confianza que el
colaborador tiene en que ustedes le guiarán y apoyarán, tomarán las decisiones
difíciles y lograrán los resultados.
Este último liderazgo tiene un objetivo en particular y es dirigir al colaborador
hacia estos cuadrantes.
Figura 10
Modelo de comunicación en línea de producción desorganizada
Dirección:

Dirigir

Especificar cómo, dónde y cuándo debe llevarse a cabo la tarea)

Enfatizar el desempeño en la tarea)
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edición..
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Involucramiento:

Dar lineamientos y apoya en las tareas

Comunicar los objetivos de la empresa

Involucrar a los colaboradores con sus equipos y con la empresa
Participación:

Fomentar la seguridad y la motivación

Promover la participación

Orientar y dar la importancia a las relaciones que a las tareas
Delegar:

Permitir que el colaborador decida donde, cuando y como hacer el trabajo

Depender de los colaboradores

Enfocar en nuevas tareas a los colaboradores
Habilidad de un líder
La mejor habilidad de un líder es incentivar la motivación por medio de la
necesidad. Este principio se conoce como “¿qué gano yo con ello?” Piense en su
propia experiencia. Antes de esforzarse por llevar a cabo una tarea, lo más probable
es que desee saber qué beneficio obtendrá. Si su gerente le pide trabajar horas
extra para resolver un asunto de emergencia, lo más probable es que usted diga
que sí. No obstante, es posible que piense para sus adentros: “si trabajo estas horas
extra, mi jefe tendrá una buena opinión de mí y, por lo tanto, es posible que me dé
una buena evaluación sobre el desempeño y tal vez me toque un aumento de salario
superior al promedio.”
Dalton, Marie, Dawn G. Hoyle y Marie W. Watts. Relaciones humanas. Tercera
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Si el supervisor en turno en la línea le pide que haga una investigación cerca
de un equipo y las fallas constantes que tiene, es probable que el colaborador se
sienta motivado para hacer el mejor trabajo. Sin embargo, antes de que el trabajador
realice la actividad probablemente se plantee preguntas tales como: “¿Servirá este
trabajo para mejorar los resultados? ¿Se obtendrá información para atender las
fallas mecánicas de este equipo?”
Un asunto que causa gran asombro es el modo en que el principio de “¿qué
gano yo con ello?” explica por qué la gente se siente motivada a ayudar a los demás.
¿Por qué el director ejecutivo de una compañía regala canastas de alimentos a
gente sin hogar? ¿Por qué contratar a alguien prácticamente incontratable, para que
realice un trabajo improductivo en el departamento de correspondencia? Las
personas que realizan buenas acciones sociales reciben la recompensa de sentirse
bien consigo mismas. Desde un punto de vista psicológico, satisfacen su necesidad
de ocuparse de otros. Desde un punto de vista más cínico, ayudar a los menos
afortunados genera reconocimiento por ser un buen samaritano.
A fin de usar el principio de “¿qué gano yo con ello?” para motivar a otros, se
debe estar consciente de la intensidad del deseo de la persona en cuestión. Una
persona puede estar altamente motivada, medianamente motivada o muy poco
motivada, dependiendo de la intensidad con que desee lo que se le ofrece. Por
ejemplo, una compañía puede ofrecerles a los mejores empleados la oportunidad
de trabajar desde su casa una vez por semana. Los empleados que sientan un gran
deseo de trabajar en su casa harán todo lo posible para ser considerados de los
mejores y poder hacerlo.
Para utilizar el principio de “¿qué gano yo con ello?” a fin de motivar a los
demás, se debe saber qué necesidades, deseos o motivos está tratando de
satisfacer una persona. En lenguaje sencillo, responder a las necesidades de la
gente se conoce como apretarle los botones correctos. Se puede determinar cuáles
son estas necesidades al preguntar a la gente lo que quiere u observando qué le
interesa. Por ejemplo, la manera en que un gerente o supervisor puede motivar a
Dalton, Marie, Dawn G. Hoyle y Marie W. Watts. Relaciones humanas. Tercera
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un miembro del grupo que está ansioso por obtener reconocimiento consiste en
decirle: “Si llegas a la meta con una eficacia del 98 %, le daremos una placa
conmemorativa que podrás colgar en la pared.”
Existen muchas clasificaciones diferentes de las necesidades de los
empleados, aunque muchas de ellas comparten varios elementos. De acuerdo con
una de las clasificaciones más aceptadas, 99% de los empleados se sienten
motivados por una de las siguientes necesidades:
1. La necesidad de tener éxito. Los empleados que sienten una gran
necesidad de tener éxito buscan satisfacerla esforzándose por hacer un buen
trabajo. Desean aplicar su talento para alcanzar el éxito y obtienen una gran
satisfacción de lograr algo por el simple hecho de lograrlo.
2. La necesidad de poder. Los empleados que sienten una gran necesidad
de obtener poder logran gran satisfacción al influir y controlar a otros y aspiran a ser
ejecutivos. A estos empleados les gusta dirigir y persuadir y estar a cargo de
recursos tales como el presupuesto.
3. La necesidad de pertenecer a algo. Los empleados que sienten una gran
necesidad de pertenecer a algo obtienen gran satisfacción al interactuar con otros,
formar parte de un grupo y crear amistades. Estos empleados también se sienten
motivados para evitar tener que trabajar solos durante mucho tiempo.
4. La necesidad de autonomía. Los empleados que sienten una gran
necesidad de autonomía buscan libertad e independencia, tal como tener la
responsabilidad casi exclusiva de un proyecto. Estos empleados también se sienten
motivados para evitar tener que trabajar en equipo durante largos periodos. Muchos
representantes industriales de ventas (los que les venden a las compañías) tienen
una gran necesidad de autonomía.
5. La necesidad de ser tenido en gran estima. Los empleados que tienen una
gran necesidad de ser tenidos en alta estima desean sentirse bien con ellos mismos
Dalton, Marie, Dawn G. Hoyle y Marie W. Watts. Relaciones humanas. Tercera
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y, en gran medida, juzgan su propio valor sobre la base del reconocimiento y los
elogios que reciben de los demás.
6. La necesidad de seguridad y protección. Los empleados que tienen una
gran necesidad de seguridad y protección buscan seguridad en el empleo, un
ingreso estable, un buen seguro médico y dental y estar libres de riesgos en el lugar
de trabajo.
7. La necesidad de justicia. Los empleados que tienen una gran necesidad
de justicia se interesan por un trato justo. A menudo comparan sus horas de trabajo,
responsabilidades laborales, salario y privilegios con los de sus compañeros de
trabajo y se sentirán desalentados si ven que sus compañeros reciben un mejor
trato.
El hecho de estar consciente de estas necesidades, así como de otras
necesidades e intereses, le ayudará a aplicar el principio de “¿qué gano yo con
ello?” El Ejercicio para el desarrollo de habilidades 9-1, le brinda la oportunidad de
realizar el trabajo preliminar necesario para aplicar el principio de “¿qué gano yo
con ello?”
Dalton, Marie, Dawn G. Hoyle y Marie W. Watts. Relaciones humanas. Tercera
edición..
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Conclusiones
Las Relaciones Humanas y el manejo de personas cuando se tiene a cargo
alguna
línea de producción, es un tema que nos pone a reflexionar, en el impacto que
tiene día con día ya que a esto nos enfrentamos mucho egresados de la carrera
de ingeniería química, si bien tenemos la parte teórica practica debemos de dar
mayor énfasis en la parte humana.
Las relaciones humanas es la primera línea de defensa al momento de
ingresar a una compañía ya que estas nos dan las herramientas básicas para
entender la parte socio-humanística de la operación, en la carrera se llevan
materias como: Pensamiento y Aprendizaje , Relaciones Humanas, Psicología del
Trabajo, Teoría de la organización las cuales nos ayudan mucho y hacen que
tengamos una ventaja laboral al inicio , este trabajo nos muestra algunas
herramientas aplicadas al momento de tener a cargo una línea de galleterías sin
embargo , aplica para cualquier otro tipo de operación manufactura puede cambiar
un poco el organigrama el tipo de vía de comunicación pero en el fondo es el
mismo concepto que se emplea, esto nos ayuda a ser mas efectivos al momento
de realizar una tarea que agreguen valor a la operación.
47
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