會員限定專刊 一舉就要 讓對手絕望！ 台積電 30 年經營戰略 張忠謀談策略與領導 CONTENTS O1 張忠謀藏 20 年的手稿，揭密台積電致勝的商 業模式！ 50 分鐘的演講精華實錄 O2 清大演講完整實錄！張忠謀談 60 年「總經理 的學習」 O3 掌管台積電 30 年，都靠 3W 原則！張忠謀的 經營心法 O4 當了 60 年總經理學到的事！半導體教父張忠 謀 2 大管理心法，贏得員工信任 O5 別再將「讀台大」視為人生巔峰！張忠謀給 台灣人才的兩大提點 O6 張忠謀回首闖蕩美國 36 年：我帶給台積電不 是技術而是國際觀 O7 張忠謀的 3 個學習祕訣，引領台積電走在產 業尖端 台積電 30 年經營戰略 張忠謀藏 20 年的手稿， 揭密台積電致勝的商業模式！ 50 分鐘的演講精華實錄 整理 · 撰文 吳美欣 台積電創辦人張忠謀 26 日出席玉山科技協會晚宴，以「經營人的學習及成長」 為題，分享 60 年來在工作上的經驗與成長，也首度公開台積電創立時、被視為公 司治理機密的策略，「 台積電的商業模式是以『客戶是誰』為定，不是『產品是什 麼』為定 」。 他回顧了職場的黃金歲月，在德州儀器見證公司從 3000 名員工發展至 4 萬 人，領導過非常多個業務單位，據此列出一張科技公司領導者該學會和應用的能 力，包含技術、簡報、行銷、聆聽、團隊等等，奠定了台積電的成功基礎。 以下為張忠謀演講精華摘錄：今天我要講的是 60 年學習與成長的經驗。我以學 習年齡、學習機會、員工、學習與應用回顧為報告。 從 50 股 IBM 股票，了解大公司的運作 20 歲時是我學習的前奏。我在 MIT（麻省理工學院）念書，父親送我 50 股 IBM 股票，當時 IBM 股價大約 100 塊美金，是一份蠻大的禮物。我開始學會看股價， 一有空就到圖書館看報紙，還有 IBM 給股東的每季、每年財務報告，看到大公司 是怎麼做的，也學會 P/E（ 本益比 ）、P/B（ 股價淨值比 ）這些事情。 會員限定專刊 003 台積電 30 年經營戰略 後來我聽前財政部長王建煊說，「大家要手上有股票、心中無股價」，我很尊敬王 部長，但我心裡想，他大概沒買過股票。 張忠謀的 33 歲到 52 歲，在德州儀器的學習 我 24 歲開始工作，頭一個就是在半導體，公司名字叫做 Sylvania。雖然它是一間 有規模的公司，但是半導體是對他來說是個新的、不太成功的事業。那 3 年間， 我注意到德州儀器（ Texas Instruments，以下簡稱 TI ）做得非常好。 27 歲我成為在 TI 工作的第一個華裔人員，一開始就立功，公司就送我到史丹佛 大學念博士，2 年半拿到博士後，重新回到 TI 工作，被升為事業單位的負責人，之 後總共待了 25 年。 期間，我當過不同事業單位的負責人，最後的事業單位是全球半導體。從 33 歲 做到 52 歲，開始時的事業單位員工只有 3000 人 到後來是 4 萬人，黃金時代都 給了 TI，我學到了很多。 技術：科技事業的 CEO，要持續鑽研技術 學到什麼？雖然我是技術出身，但我發現你要持續精進技術。而且我可以說， 在 科技事業中，CEO 最好還是技術出身 。就像現在英特爾（ Intel ）執行長基辛格 （ Pat Gelsinger ）也是一位技術人，沒念過大學，他最近講，「前幾任 CEO 連 技術人都不是，公司怎麼會做得好？」當然這話，我覺得他講得太偏激了點，但基 本上我算同意。 5年前我就覺得這傢伙有點不客氣。2015 年時他寫了一封信說要拜訪我，當時他 還在另一家公司叫 VMware。我見到他後問，Vmware 是什麼樣的公司？他在 15 分鐘內解釋清楚 VMware 是什麼，解釋得很好，我就知道這傢伙是個人才。 會員限定專刊 004 台積電 30 年經營戰略 簡報：相信你正在說的事，最有說服力 這就是我強調的 「有說服力的簡報」，其中有個訣竅：你自己要相信你在簡報什 麼東西。 我 30 多歲在 TI 的時候，頭一次有人邀我演講，我很焦慮，畢竟從來沒有經驗， 我請教我的老闆，「該怎麼講？講什麼題目？」他直接給我一個建議：Talk about something you know. （述你所知）。到現在為止，我都是這樣做的。 商品與客製品：一個競爭者就夠難應付，不如做只有你一家 的生意 其他學習還有「商品與客製品」。你得搞清楚自己製造的是商品、還是客製品？商 品就是哈佛教授麥可 · 波特（ Michael Porter ）所講的：只要兩家公司製作相似 的東西，就是商品。其實，一個競爭者就夠你應付了。 但是客製品只有一家，不過你想做客製品，就會牽涉到後面所提的策略問題。 行銷：CEO 訂價能力，可抵 1000 個工程師 「行銷」也非常重要，尤其是技術出身的人，我一當上單位主管，我就把行銷當作 最高任務（ first priority ）。假如你是做商品，看消費者沒什麼用，但做客製品必 須常常看消費者。再來是「訂價」，執行長的薪水通常比普通工程師多 50 倍；跟 作業員比，差距更達 400 倍。 再來是「訂價」，執行長的薪水通常比普通工程師多 50 倍；跟作業員比，差距更 達 400 倍。 只是訂價不是那麼容易，如果你賣的是商品，價格不是由你決定，而是取決於市 場與競爭對手；客製品就相對有空間，這個市場就在於客戶和行銷。 會員限定專刊 005 台積電 30 年經營戰略 傾聽：專注聽對方講的事，別做筆記 「聆聽」很基礎，我相信我比一般人學得多，聽一個人講話，我比一般人了解的 多。為什麼？因為我總是在「看」那個人講話，我從來不寫筆記，除非我要做什麼 事情、怕會議後忘了，才頂多寫兩個字。 在聽的時候，我會想：他為什麼用這幾個字？他為什麼講這個話？他的動機是什 麼？他想要我做什麼？ 你不寫筆記，真正的注意聽，就有時間去想。而且你看對方的肢體語言，每個人 的肢體語言都透露些東西。我希望我現在透露的是我的熱情。 團隊與領導：老班底只會局限你 「包容」很重要，我剛到台灣時沒帶任何人，其實我從來不帶人。在 TI 我換不同 事業單位也沒有帶人過去，只會帶祕書。 我回台灣後，有位前同事來看我，他說，「你沒有班底，這樣做事不行。」我的想 法卻跟他相反， 有班底，帶來帶去都是小圈子，不要把自己侷限在小圈子中。要 包容，再建一個圈子。 關於「領導」我不想多講，因為個人風格是非常重要的因素。領導人的定義只有 兩個，第一、有人跟隨你，第二、你要知道往哪個方向走。這不是對於好的領導人 的定義，而是任何領導者的定義。假如你不知道往哪個方向走，即使剛開始追隨 你的人，到後來也不追隨了。 策略：一舉就要讓對手絕望 前面談其他的都是基礎，策略更高一層。這是 1974 年，我在德州儀器的策略，那 時候的報紙標題是「 TI continue cutting prices on TTL：Chang 」 （張忠謀帶領 下，德州儀器持續降低電晶體邏輯的價格），這就是我的策略。 會員限定專刊 006 台積電 30 年經營戰略 在半導體行業，要的都是 50% 以上毛利，因為需要很多錢做 RD（研發與設計）， 既然這樣，為什麼要降價？ 奇異前執行長傑克．威爾許（ Jack Welch ）也信奉學習曲線的概念。他曾說過，如 果底下的事業單位不能在 5 年內取得業界前一大或前二大，乾脆停止事業。 台積電的商業模式：從「客戶」定義商業模式，而非從「產品」 54 歲我創立台積電，剛開始員工只有 120 人， 87 歲退休時，員工有 5 萬人左 右。那時候我已經不需要學基礎了，我是在應用它們，其中更重要的是「商業模 式」與「策略」。 商業模式比策略更高一層，不過機會很難得，你必須是創始人（ founder ），才有 辦法創造新的商業模式，或者就是從舊的商業模式創新。 台積電的商業模式，其實是台積電最重要的革新，商業模式是以「客戶是誰」而 定，不是以產品是什麼為定。台積電客戶就是半導體公司，假如我們是一間半導 體公司，我們的客戶會是電腦公司，而不是「半導體公司」。我們的商業模式就是 「半導體製造服務」，客戶是別的半導體公司。 張忠謀指出，商業模 式不是取決於產品，而 是購買產品的客戶。 圖/台灣玉山科技協會 會員限定專刊 007 台積電 30 年經營戰略 團隊與領導：老班底只會局限你 我在 90 年代剛到台灣時，那時候還沒有網路，我最尊敬、最崇拜的商業模就是 星巴克。如果你以為它是一家咖啡館，那就錯了，它把一杯咖啡從 3、4 毛錢，漲 到 2.5 美元。他的客戶不是隨意喝杯咖啡就走的人，而是懂得享受生活的人，我 非常佩服它。 就像 Google、臉書，大家雖然都用 Google，但我們不是他的客戶，我們是它的 工具，從用戶得到資訊，再去做廣告的生意，這也是商業模式。 台積電訂定這個商業模式，也要有策略。這張投影片是我 1998 年在台積電唯一 手寫的策略，那時候是公司治理機密之一，距離現在 20 幾年，現在可以把它公開 了。 策略第一是「滿足客戶需求」，包括：提供客戶可超越對手、或至少與之匹敵的技 術與設計、靈活回應技術需求、低價、縮短量產時程、品質可靠、可無縫溝通、一 站式（ Turn-key ）服務等。 更重要的是，除了低價以外，要在其它領域都超越競爭對手。因此要與客戶建立 良好關係，取得跟客戶優先及最終採購洽談權（ first and last look ）。還有建立 以市場行銷與服務為核心的組織文化，每位員工既是專業的工程師、會計師，也 是銷售員（ sales person ）。 當初策略期望目標是創造超過 20% ROE（ return on equity，股東權益報酬率 ）、成為世界最大的晶圓代工廠、營收在 2010 年時達到 100 億美元。事實上， 2010 年台積電營收是 130 億美元，所以這是非常成功的策略與商業模式。唯一 不滿意的人，就是我老婆。這就是今天的分享，非常謝謝大家。 會員限定專刊 008 台積電 30 年經營戰略 清大演講完整實錄！ 張忠謀談 60 年「總經理的學習」， 45 分鐘說了什麼？ 整理 · 撰文 簡永昌 台積電創辦人張忠謀在清華大學的演講談「總經理的學習」。半導體教父人氣 超高，現場 350 人座無虛席，清大更有十個教室同步轉播。張忠謀談了什麼？以 下為演講精華整理： 今天我要講自己做總經理的學習經驗，我從第一次當總經理，就一直做到現在， 這個學習長達 60 年左右。 我認為，在大學理工教育上，台灣程度和美國差距不遠。把清華、台大電機系和 MIT（ 麻省理工學院 ）相比，差距不大。但若以 MBA 相比，那就相差很大。我在 美國哈佛大學、MIT、史丹佛都待過；在國內我也曾在台大、政大商學院教書。 每一次我都開放提問，結論是台灣跟美國相差很遠，這是根據提問程度比較而 來。 我年輕時剛開始受邀演講，曾請教比我資深的人要講什麼？他給我的建議是： It doesn’t matter what you talk about, but it’s important to talk about what you know.（ 講什麼不重要，重要的是，要講你知道什麼 ）。 之後我一直照這個 方法做，甚至近幾年我太太開始被頻繁地邀請演講，我給她的建議也是，談你 會員限定專刊 009 台積電 30 年經營戰略 知道什麼。現在看起來，她也滿受歡迎了。 我在 22 歲得到 MIT 機械系碩士學位，多待了一年考博士，結果沒有考取，我 就想：「此處不留爺，自有留人處。」所以我就去工作，加入了半導體業。先在一 家比較小的公司做工程師，做了幾年，覺得小公司沒出息， 27 歲就到了德州 儀器。那時的確覺得如魚得水、非常順利。做了三年後，公司幫我付學費去念博 士，我去了史丹佛電機系念博士，兩年半就寫完論文了。我是 33 歲 、1964 年回 到TI（德州儀器），後來做了 20 年。 去念博士前，我同事階層跟我一樣，他覺得我幹嘛去，我說我不能不去，這是一 個不能拒絕的 offer。兩年半後回來，很短的時間內，果然他升了兩級，手下就有 好幾個業務單位。而我回來的時候，還是繼續做之前的研發工作，可是過了三 個月，他就叫我做他業務單位的總經理， 那可以說是我事業生命中最重要的升 遷，一下子要我管 3000 人， 其中 2500 人是作業員。 那時候很多產品是美國製，沒有到東南亞到中國製造，都是在德州。2500人作 業員包含研發、產品、工程師，還有新產品建議和業務單位。當時銷售雖不是我 們直接管，但這裡所有產品業務都要建議和定價。 當時宣布由我出任這部門的總經理時，聽到很多恐慌的聲音。1964 年，整個 TI 只有一個講中文的，就是我，絕大部分是德州人，聽說有中國人（ 華人 ）來做 他們的總經理很恐慌。所以，我召集主要的、重要的主管介紹自己。我用相當流 利、稍微帶一些文學氣質的英文，談我這個工作，抱著謙虛也抱著自信。我有自 信，因為我對研發、生產、工程都相當熟悉。可是我非常謙虛，因為我知道，還有 很多東西要學，例如產品市場行銷、財務等。 會員限定專刊 010 台積電 30 年經營戰略 那時，我問大家有沒有問題，的確有人提問，我也很謙虛地回答這些問題，經過 這一次，人心就比較穩定。覺得我也不是什麼妖精，而且英文竟然講得比他們都 好，態度也滿謙虛，可以溝通。 真正的學習當然就是公事開始。我有技術背景，也有產品研發經驗，最缺的是 Sales & Marketing（ 業務和市場行銷 ）。幾十年後，我發現那是正確的重點。我 到台灣後發現，很多公司相當輕視行銷業務，尤其科技公司覺得技術最重要。 我承認技術很重要，但業務市場行銷也很重要。沒有業 務，就沒生意，當然也不會有獲利，根本活不了。 回到 1964 年。我頭一個產品市場經理，跟我共事幾周後，他非常高興。因為前任 總經理抱持一個觀念：只要產品好、客人就會自己來，不需要Sales & Marketing。 不過我很願意拜訪客戶，也喜歡去最前線跟業務談話，但當時別的部門總經理都 不看重業務和銷售。於是我開了一個先例，想出一個新招。那時候，美國有綠郵 票，可以當作獎勵，讓員工可以用綠郵票去買雜貨。所以我們提出，當業務達到 100 萬（ 美元 ）的銷售額，我們就給你十塊錢（ 美元 ）的綠郵票。 1964 年，我相信一家三口的伙食，一星期大概不過 50 塊左右，所以 10 塊錢並不 是小數字。 那時候，我一年以後就升部門經理，一年後位置又高兩級。1972 年，我升任 TI 半 導體部門總經理。 會員限定專刊 011 台積電 30 年經營戰略 30 幾歲時，我學會很有信心地跟客戶說話，我也不是天生就喜歡客戶講話，而是 把它視為一項重要的任務，而且我相信每一個總經理，都要有這個技能。 定價也很重要，我發現差別是標準型產品和客製化產品，標準型是很多競爭者都 有的、定價的自由非常之少。客製品的定價自由就相當棒，有定價的自由，但怎麼 訂價是有相當大的技巧，那個技巧，我也是在那幾年當中的。學了不能說是學會 了，是經驗愈來愈多。要看成本、要看客戶需求程度，而且要看客戶可承擔的數字 是多少。例如那時候跟 IBM 做生意，我就知道他們是出得起價錢的。 最後是領導和策略。 領導，一是要有人願意跟你，就是凝聚團隊的能力 我的做法是，你可以相當嚴格地對待你的同仁，但是一定要公平，而且不用私人， 不能有私心。 我到新的工作環境從來不帶人。去 TI 沒帶人進去，創台積電也沒有。當年，有幾個 德州儀器華裔的同事，聽說我要在台灣成立 TSMC，都要想來，還說在台灣這種地 方要有班底才行，但我也沒有請他們。一定要公平、沒有私心，才能凝聚團隊。 領導另一個要素是：要知道怎麼帶，你要知道方向。 你不知道方向，你的團隊會不成功，他們雖然暫時會跟 著你，可是假如方向不成功，他們不會永遠跟隨。 會員限定專刊 012 台積電 30 年經營戰略 至於策略是最重要，但不是首要做的事。策略是當你很了解公司、很了解你的人， 才開始談策略。 做總經理，一定要學 Sales & Marketing。不只是像我一個技術、製造背景的人要 學，任何管理階層都要學業務和市場行銷，包括定價。 我曾經在台積電內部講過， CEO 最大的責任就是把外面的世界搬到公司裡面 來，動員公司的資源來迎接外部挑戰。 CEO 是公司內外最重要的連結，把客戶處理得好，股東也 會開心。 會後 QA Q1： 如果是業務行銷出身的人，升為總經理，要學哪些能力？ Ａ： 假如是一個業務行銷的人升做總經理，那我想他要學的是技術。他不一定 要做一個技術專家，一個總經理絕對不能夠做所面向的專家，他沒有這個能力， 但業務出身的總經理至少要懂得跟隨技術的方向。 技術出身的人適合做總經理，還是業務出身的人適合。我認為沒有定論，比方說 英特爾的 CEO 就是財務出身的，財務出身的成功 CEO 其實不少， 所以我認為 沒有一定要從哪一個面向，最難的其實是技術。 會員限定專刊 013 台積電 30 年經營戰略 Q2： 史丹佛大學、 MIT 把領域軟化一點，希望不只學單方面。跨 領域學習是否重要？ Ａ： 我贊成這個趨勢，大學要念廣一點，90%的人可以跨領域學習。但對於有些 想終身投入特別的領域的人，約 5% ～10%的大學生來說，還是不要太廣。 Q3： 怎麼樣才能把價格穩定，甚至於提高？有沒有短跟長期策略 的分別？ Ａ： 所謂高價格，請不要誤會，其實我要的是高價值，高價格只是高價值（ high value ）的結果。比方說我太太的一幅畫，值多少錢？每個人都會有不同的價格。 真正有意義的價格就是賣出去的價錢，這個代表一個價值。半導體還是有相當主 觀的層面在，像是客戶能出多少、能承擔多少等。一直到我退休，定價一直是我最 有興趣的題目，可惜今天 CC（ 魏哲家 ）不在，他知道我一直對定價很有興趣。 Q4： 你剛剛講說，台灣、美國在 MBA 上差距很大。最大的差距原 因在哪裡？如何把差距縮短？ Ａ： 我想台灣沒有太多世界級的企業，所以不太需要世界級的商學院，進而影響 商學院的素質，兩者互相將程度往下拉。 會員限定專刊 014 台積電 30 年經營戰略 掌管台積電 30 年， 都靠 3W 原則！張忠謀的經營心法 整理 · 撰文 高敬原 「我從 24 歲開始工作，到現在已經 63 年了。」半導體教父張忠謀正式退休，不 過他可沒有閒著，仍舊穿梭於各大活動，出席三三會分享過去 30 年經營台積電 的心得，也分享他對於企業雙首長制度的想法。 創新非常重要 「我是 33 歲才開接觸經營。」台積電創辦人張忠謀回憶，他從 33 歲在美國第 一次接觸管理職工作，一直到 54 歲回台灣創立台積電，對於張忠謀來說，他的 企業管理經驗通通都是在美國所習得的。 「剛回到台灣，我幾乎花了十年的時間，在學習適應台灣的習慣、風俗與人事 關係。」 時間過得很快，在台積電奉獻 33 年後，如今 86 歲退休的張忠謀談起創新仍舊 充滿熱情，「我在抗戰時期讀的南開中學校訓是『日新月異』，那時候不太懂， 但這個就是創新。」張忠謀認為創新不能光只有 IDEA（ 想法 ），要實際去執行 才是真的創新。 會員限定專刊 015 台積電 30 年經營戰略 要獎賞成功賺錢的創新，但不會懲罰不賺錢虧本的創新 他以台積電為例，企業因為組織龐大有許多階層，為了避免員工的想法被埋沒， 每個有創新想法的員工都有上訴的機會，「最高可以申訴到我這邊，過去有幾個 例子是創新想法在每一層關卡都被回絕，最後是我准許這個 IDEA ，這當中也 有許多後來很成功的案例。」 掌握 3W 原則，就能訂出好策略 除了創新，張忠謀認為經營一家公司就如同身處在一場戰爭中，要達到終極目標 必須要有好的策略，但最根本的還是必須有一個可以競爭的環境，「沒有敵人就 是如入無人之境。」 台積電是台灣第一家做專業晶圓代工的公司，「如果做一般半導體就很普通。」 張忠謀認為這就是台積電當初的策略，因為當時在專業晶圓代工領域並沒有競 爭者，「但沒有競爭者也是個問題，因為沒有市場，所以我們的挑戰就是要創造 市場。」然而台積電也正因為少了競爭者的干擾，有更多空間積極投入市場開 發，才能有如今的地位。 而要有一個好的策略，張忠謀認為依循三個 W 原則，第一個 Who 要先找出主 要負責的人，第二個 What 要清楚做什麼事情，最後一個 When 要訂下目標達成 的時間，「公司的事情通通都把這三個 W 訂好，就可以回家睡午覺了。」 至於創新、策略的概念是否能套用在治國上，張忠謀認為治理國家比起經營一 家企業複雜許多，經營企業的概念只有部分能套運在治國上。張忠謀以兩年前 政府「創新、就業、分配」經濟口號為例，當年他向擔任行政院長林全提出建言， 會員限定專刊 016 台積電 30 年經營戰略 認為在經濟口號中不能缺少「成長」，因為創新和分配是有衝突的，要創新必須 給予獎勵，讓創新者收入比非創新者要多，而有成長就可以解決就業問題，因此 若是要鼓勵創新 就無法顧及到分配。 台積電雙首長制度也是創新 台積電在去年 10 月宣布董事長張忠謀退休的消息，並說明台積電將採雙首長 平行領導制，董事長將由時任總經理暨共同執行長劉德音接任，另一位總經理 暨共同執行長魏哲家，則將接任台積電總裁。 三三會上張忠謀也分享了他對 CEO 這個職位的看法，「台灣把 CEO 翻譯成執 行長，這是對 CEO 的誤解， CEO 應該是執行跟策略都要管，執行只是 CEO 一半的工作，因為很多老闆不願意讓下面的人通通都管，只願意讓他執行一下 就好。」 因此台積電的 CEO 叫做 總裁，「台積電現在的情形，的確是需要兩個接班 人。」張忠謀說在他退休前，公司內有兩位 CO-CEO（ 共同執行長 ），他為退 休後所做的安排是確立有兩位接班人，一位 CEO 是董事長，負責對外代表公 司，而總裁則是要面對客戶、供應商，「總裁是要拿生意的。」並負責公司內部 重要的決策。 「台積電最重要的事是資本投資。」張忠謀談到每年公司有 3000 多億的資本投 資，由總裁擬定計劃後交由每年四次的董事會通過，「總裁擬定 1 年要花 3 千億 元，每次董事會都要提 700~800 億元，董事長是要為這些計劃護航，要跟總裁 充份合作。」張忠謀認為總裁跟董事長雖然不必在同一間辦公室辦公，但合作程 度必須如同在同一間辦公室，而這樣的制度也是台積電的一種創新。 會員限定專刊 017 台積電 30 年經營戰略 當了 60 年總經理學到的事！ 半導體教父張忠謀 2 大管理心法， 贏得員工信任 整理 · 撰文 簡永昌 台積電創辦人張忠謀現身清大，以「總經理的學習」為題進行演講，雖然是出身 半導體科技業，但是求職過程中一路從技術面逐步走向管理階層，也讓他獲益 良多，張忠謀以自身 60 年來的總經理之路做分享。 人才學習要「斜槓」，才能與國際接軌 一開場張忠謀就點出台灣目前在理工方面的技術與 MBA 能力與國際間的關 係。他認為台灣在理工技術上的實力與國際間的名校如MIT、哈佛等相差無幾， 但是 MBA（ 工商管理碩士 ）的素質卻是差距頗大，除了我國沒有世界級企業的 進駐，少了可讓校園人才有學習跟銜接的機會外，他走遍史丹佛、哈佛甚至是台 大、政大的 MBA 演講並開放提問，台灣在提問深度也是他覺得與國際一流學 校人才差一截的主因。 因此像清大的科技管理學院就是為培育類似的人才而成立。他也鼓勵大學教育 就應該讓學生有「斜槓」的學習，針對跨領域的知識都要有所接觸，才能與國際 人才一較高下。 會員限定專刊 018 台積電 30 年經營戰略 心法一：技術之外，業務行銷也不能忽略 除了心心念念人才的培育，張忠謀也分享成為一位總經理該注意的眉角。他首 先點出作為以技術背景出身的管理人才，往往都輕視業務（ Sales ）行銷的重 要性，認為「只要我的商品、技術好，客人就會自動上門，」他覺得這是常見的錯 誤，因為沒有銷售就沒有生意。 業務不僅可以第一線接觸客戶、瞭解客戶的需求，在德州儀器擔任業務經理的期 間更是他學習業務行銷的黃金時期。他樂於跟底下的業務交流、了解客戶的意 見，也願意用舒服、愉悅的方式去接觸客戶，所以當他在美國擔任業務經理的期 間，不管客戶在多遠、多冷的地方，他都親自去拜訪、足跡遍及美國的48個州。 心法二：掌握方向，凝聚團隊向心力第一 其次，張忠謀也給予作為總經理一職應該要有的重點：凝聚團隊能力及掌握方向。 張忠謀稱，從不用舊的團隊，就算當年回來接手台積電時，有人跟他說在台灣應 該要有自己的班底比較好辦事，但他依舊啟用新的員工作為他的團隊成員。 作為總經理絕對不可以有私心，對員工可以嚴格但絕對 要公平，才能真正凝聚團隊的能力跟士氣。 至於方向，他說作為總經理要懂得如何帶領團隊往對的方向，唯有掌握方向，員 工才能對你產生信任而放心地跟隨你的腳步。 會員限定專刊 019 台積電 30 年經營戰略 至於大家常常對管理人才會有「策略」方針的疑問。張忠謀建議如果是新上任 的主管，就先別談策略，雖然策略也很重要，但這不是新上任的總經理優先處 理的事情，必須先凝聚團隊能力，並了解整個體制的營運，等到對整個公司的情 況都有掌握的時候再來談也不遲。 最後，他也透露的自己直到退休前都很感興趣的題目 ： 訂價（ Pricing ）。 因為擔任業務經理，讓他體會到訂價的過程其實非常有趣，因為不只要訂出好 價錢，同時也要掌握客戶的購買能力、特殊需求，以及產品的品質。 價錢雖是可以被量化的數字，但他最終在意的其實是品質（ quality ），擁有高的 價格並不等於有好的品質；而有好的品質，往往會有較好的價格。因此如何訂出 一個 High Price Product（ 高價格的產品 ），一直是他覺得很值得思考的議題。 會員限定專刊 020 台積電 30 年經營戰略 別再將「讀台大」視為人生巔峰！ 張忠謀給台灣人才的兩大提點 整理·撰文 周頌宜 台積電創辦人張忠謀今日受邀參加，經濟部工業局和美國在台協會合辦的 TCA 人才循環大聯盟高峰會（ Talent Circulation Summit ），他以自身在美國 36 年 及治理台積電的經驗，分享關於人才培育的兩大體悟。 他認為，台積電之所以能走到今天，是因為創造了台美人才循環，在這些人才 中，不僅懂得謙虛，更掌握了世界觀。 以下為張忠謀演講逐字稿整理： 在台積電，我們一共有 20 幾個副總以上的人員，副總、資深副總、總裁、董事 長，至少一半，是先在台灣受大學教育，再到美國上學，在美國做幾年事情，回 到台灣。他們到台積電來，不是馬上就做副總，而是比較低的層次，工程師、高級 工程師、工程經理，一步步到副總的職位。 在美國 36 年，我學會謙虛 他們在美國學到什麼東西？這就要回到我自己的經驗，我在美國 36 年的時間， 會員限定專刊 021 台積電 30 年經營戰略 學到什麼東西？ 我的 college education（ 大學教育 ）是在美國，我覺得最重要的是：學到世界 觀，學到 modesty（ 謙虛 ）。 台灣是一個相當小的地方，我時常發現一個現象，假如一個人考取台大，好像就 是他一生的巔峰， 18 歲就達到人生巔峰。我看到很多 50～ 60 歲的人，他們到 現在還是一直講，「我在台大的時候怎樣，我在台大的時候......」但我在美國，從 來沒聽過 50～ 60 歲的人說，我在哈佛或耶魯的時候， I think that is modesty! （ 我覺得這就是謙虛 ）在美國有很多好的大學，大家並不覺得上過哈佛或 MIT 就怎樣。我是 MIT 的，畢業後我就不提 MIT 了！ 因為你知道世界很大，人才很多，所以你學會 modesty。你也學會世界觀，因為 美國跟全世界所有的國家都有關係，每個國家多少受到美國影響，你很容易在 美國得到世界觀，這對我來說很有用。 我帶回來的不是知識，而是人才需要的世界觀 我回台灣第一 個工作是工研院院長，我帶回來的不是什麼技術，我老早就不 搞技術了，帶回來最重要的其實是世界觀。 我創辦台積電的主要資產，應該 會員限定專刊 022 台積電 30 年經營戰略 說智慧財產，是世界觀，而不是什麼知識，就算是知識，也是伴隨世界觀的知 識。因為美國大、人才多，所以你自然而然就會吸收美國能給你的東西，包含 modesty、世界觀。 人才多，在一起的人都是跟你一樣好、一樣能幹的人，甚 至比你更能幹的人，機會非常多，you become different （你變得不一樣）。 台積電我一直是董事長，但頭 3 個總經理都是美國人，他們的確帶來我剛強調的 那些。這 3 位台積電總經理，回美國後，一個當 investor（ 創投 ），一個創辦公 司，另一個在美國公司做 professional manager（ 專業經理人 ）。 頭 3 個美國總經理，回去都有好的事業，台積電確實在 circulate people（ 循 環人才），主要還是 financial accounting people（ 財務、會計人才 ），因為 technical people（ 技術人才 ）大多還是跟著實驗室，比較難循環。 我認為企業要訓練人才，circulation（ 循環 ）是最好的方法，training by circulation （ 以人才循環訓練人才 ），希望我的經驗可以給大家一些參考，謝謝！ 會員限定專刊 023 台積電 30 年經營戰略 張忠謀回首闖蕩美國 36 年： 我帶給台積電不是技術而是國際觀 整理 · 撰文 簡永昌 台積電創辦人張忠謀以自身經驗分享他如何帶領台積電。他坦言早在擔任工研 院院長時期就已經不搞技術了，他帶給台積電的其實就是世界觀，而世界觀也 正是他引領台積電能突飛猛進的核心「技術」。 張忠謀受美國 ATD 人才發展協會之邀，進行專題演講。 在美 36 年！國際觀跟謙虛是他學到最重要的兩件事 現年 88 歲的張忠謀，在美國求學、工作時間長達 36 年。他說這 36 年在美國的日 子裡面，學到比教科書還重要的就是「世界觀」跟「謙虛（ modesty ）」兩件事。 他說時常聽到有些 50、60 歲的人在「憶當年」、說自己讀台大時的豐功偉業，認 為台大的學歷是他的人生巔峰，這樣的想法讓他感到很不可思議。張忠謀表示， 台灣很小、大家應該要到外面走走才能豐富視野，他從 MIT（麻省理工學院）畢 業後，也不曾將 MIT一直掛在嘴邊，因為美國市場上有太多人才、有太多值得他 去學習的對象，也因為能夠跟所有一流的人才競爭、切磋，才能塑造他如今的世 界觀。 他也從美國人才濟濟的角度點出做人應該要謙虛，除了美國當地的好學校眾 會員限定專刊 024 台積電 30 年經營戰略 多，也因為你永遠不會知道你遇到的同事會是怎樣的人，或許能力與你相當、 也可能比你更有才華，所以 更要謙虛，這樣的態度 將讓 你變 成不一樣的人（ become different person ）。 所以當他從美國回來接手工研院院長，到他創辦台積電，他說他從美國帶回來 的不是什麼技術、老早就不搞技術了，他帶回來的是世界觀，而這樣是他給台積 電最重要的資產。 如何訓練人才？從人才流動做起 談到企業人才培育、人才循環，張忠謀表示他自己就是一個受到美國人才流動 的受益者，他提醒企業如果要訓練人才，就要用人才流動來訓練人才。 以他領導的台積電為例，開國元老的前三位總經理，都是正港的美國人，他們來 台積電工作以後、回到美國也都各自有很好的發展；目前體制內規劃的20 幾個 副總職級以上人員，一半以上都是在台灣接受到大學教育，接著轉往美國唸書 後在當地就業，並於美國工作幾年後又再回到台灣來。 但這些人也不是一開始就空降副總（ 或以上職位 ），而是從基礎做起，工程師、 資深工程師等，讓人才有不同的訓練，也才能達到他所說的「流動」。 他也點出，像是財務、人資等職務的人比較有機會達到這樣人才流動的狀況，至 於技術導向的人員因為必須長時間在實驗室裡面，流動的可能性稍微低、困難 一些。 張忠謀提到，人才培訓及人才循環是相當自然的事，兩者可以雙管齊下，不應該 是要鼓勵才去做。 會員限定專刊 025 台積電 30 年經營戰略 張忠謀真的很好學！3個學習祕訣， 引領台積電走在產業尖端 整理 · 撰文 陳芳毓 管理大師彼得·杜拉克（ Peter Drucker ）一生出版了 39 本著作，其中四分之三 是完成在 60 歲之後；張忠謀 55 歲才創立台積電，卻開啟了「晶圓代工」的全新 商業模式。為什麼，一般人到了準備退休的年齡，他們的職涯卻能更上一層？ 在以 96 歲高齡辭世前，杜拉克已經持續奉行「三年式主題學習」超過 60 年，不 間斷地研究各種主題，所以他可以談論社會、政治、美術、歷史等各種知識。而 在一夕數變的科技業，張忠謀又是透過何種學習方式，始終引領公司走在產業 尖端？ 1. 有目標：一定要跟上「產業的發展」 張忠謀認為，無論身處哪一個行業，都應將「一定要能跟得上所屬行業的發展」， 列為終身學習的長期目標；否則 10 到 15 年內，極可能就會面臨失業危機。 產業變動的快速，在科技、工程領域尤其明顯。張忠謀舉例，在他研究所剛畢業 時，根本沒聽過「電晶體」 （ transistor ）；但幾年之後，它卻成為一種普遍的技 術，「如果無法與時俱進，可能就只有失業的份。」 會員限定專刊 026 台積電 30 年經營戰略 2. 有紀律：要每天花時間，將知識內化 對張忠謀而言，學習不是「消遣」，而是件「嚴肅的事」，所以必須持續地花時 間，好將知識內化。 張忠謀每天至少花 2 到 4 小時閱讀。如果是讀客戶的資訊，他一定會記筆記， 每個月或每兩周溫習一次，久而久之就會記住重點，連客戶都訝異，「你怎麼會 知道這麼多？」。 如果是閱讀一般書籍，張忠謀也不會漫無目的地瀏覽。他會在一段時間內，大 量、專注研讀某個領域，所以還曾針對「康熙皇朝」 「全球經濟情勢」等主題發表 感想。 3. 有計畫：打好基礎，結交專業人士 除了閱讀，張忠謀也喜歡從「人」的身上學習。他對歷史、經濟有興趣，所以也去 結識這方面的專業友人，甚至邀請他們參與公司經營。諾貝爾經濟學家克魯曼（ Paul Krugman ）來台，張忠謀是唯一與他對談的台灣經營者；產業經濟大師麥 可·波特（ Michael Porter ），也曾任台積電獨立董事。 不過張忠謀強調，「與專業人士交往前，自己要先打好基礎，不然談話很難出現 交集。」所謂的「基礎」，除了專業知識，還有獨立思考的能力。 會員限定專刊 027