Lean seis sigma
Introdução às Ferramentas do
Lean Manufacturing
SÉRIE SESIS SIGMA VOLUME 4
Cristina Werkema
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Sumário
Capa
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Agradecimentos
Prefácio
Citação
Capítulo 1. Introdução ao Lean Manufacturing
O Que É Lean Manufacturing?
O Que É Seis Sigma?
Como Ocorre A Integração Entre O Lean Manufacturing E O Seis Sigma?
Capítulo 2. Mapeamento do Fluxo de Valor
O Que É Fluxo De Valor?
O Que É Mapeamento Do Fluxo De Valor?
Por Que Usar O Mapeamento Do Fluxo De Valor?
Como Conduzir O Mapeamento Do Fluxo De Valor?
O Que Deve Ser Feito Após A Construção Do Mapa Do Estado Atual?
Como Desenhar O Mapa Do Estado Futuro?
Como Alcançar O Estado Futuro?
Capítulo 3. Métricas Lean
O Que São As Métricas Lean?
Quais São As Principais Métricas Lean?
O Que É A Lei De Little?
Como Diminuir O Trabalho Em Processo?
Capítulo 4. Kaizen
O Que É Kaizen?
Como O Kaizen Deve Ser Conduzido?
Quando Usar O Kaizen?
Capítulo 5. Kanban
O Que É Kanban?
Qual O Conteúdo De Um Cartão Kanban?
Por Que Usar O Sistema Kanban?
Como Funciona O Sistema Kanban?
Quais São As Diretrizes Para O Uso Do Sistema Kanban?
Como Determinar O Número Necessário De Kanbans Em Um Processo?
Capítulo 6. Padronização
O Que É Padronização?
Quais São Os Passos Para A Padronização?
Por Que Usar A Padronização?
Quais São Os Principais Tipos De Documentos Usados Para Padronização
No Lean Manufacturing?
Capítulo 7.5S
O Que É 5S?
Por Que Adotar O 5S?
Quais São Os Passos Para A Implementação Do 5S?
Capítulo 8. Redução de Setup
O Que É Redução De Setup?
Quais São As Etapas De Um Processo De Setup?
Como A Redução De Setup Deve Ser Conduzida?
Por Que Usar A Redução De Setup?
Como Usar A Redução De Setup Em Processos Administrativos E De
Prestação De Serviços?
Capítulo 9. TPM – Total Productive Maintenance
O Que É TPM?
Como Implementar O TPM?
Por Que Implementar O TPM?
Capítulo 10. Gestão Visual
O Que É Gestão Visual?
Por Que Usar A Gestão Visual?
Como Implementar A Gestão Visual?
Que Ferramentas São Usadas Na Gestão Visual?
Capítulo 11. Poka-Yoke
O Que É Poka-Yoke?
Quais São As Categorias De Poka-Yoke?
Quais São Os Possíveis Designs Para Um Dispositivo Poka-Yoke?
Quais São As Etapas Para A Criação De Um Dispositivo Poka-Yoke?
Anexo A. Ícones do Mapeamento do Fluxo de Valor
A.1 Ícones Do Fluxo De Material
A.2 Ícones Do Fluxo De Informação
A.3 Ícones Gerais
Anexo B. Comentários e referências
Anexo C. Referências
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ISBN: 978-85-352-5384-9
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Nota: Muito zelo e técnica foram empregados na edição desta obra.
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2. ed.
Werkema, Cristina
Lean seis sigma : introdução às ferramentas do lean
manufacturing / Cristina Werkema. – 2. ed. – Rio de
Janeiro : Elsevier, 2011.
(Werkema de excelência empresarial)
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-352-5384-9
1. Engenharia de produção. 2. Administração da
produção. 3. Controle de processos. 4. Controle de
produção. 5. Custo industrial. 6. Controle de custo. 7.
Administração da qualidade. 1. Título. 1. Série.
11-6007.
CDD: 658.5
CDU: 658.5
Agradecimentos
Ao Universo, por me mostrar o caminho da descoberta do que
significa existir no Planeta Terra como um Ser Humano.
“And someday you’ll realize that to have a fully lit match it has to
be lighted in all places, not just one: with the family, with the
relationships, with the work, with fear, with anxiety. And that’s
when you can face the rest of the world and say: ‘it is well with my
soul, I am that I am, I am grateful for all things’.”
Kryon
Live Kryon Channelling – Sacramento, California, USA – July 2, 2011
As channelled by Lee Carroll for Kryon (www.kryon.com)
Prefácio
O Lean Manufacturing é uma iniciativa que busca eliminar
desperdícios, isto é, excluir o que não tem valor para o cliente e
imprimir velocidade à empresa. Já o Seis Sigma é uma estratégia cujo
foco principal é a redução de custos e a melhoria da qualidade de
produtos e processos, com o consequente aumento da satisfação de
clientes e consumidores e da lucratividade da organização.
A integração entre o Lean Manufacturing e o Seis Sigma é natural: a
empresa pode – e deve – usufruir os pontos fortes de ambas
estratégias. Por exemplo, o Lean Manufacturing não conta com um
método estruturado e profundo de solução de problemas e com
ferramentas estatísticas para lidar com a variabilidade, aspecto que
pode ser complementado pelo Seis Sigma. Já o Seis Sigma não
enfatiza a melhoria da velocidade dos processos e a redução do lead
time, aspectos que constituem o núcleo do Lean Manufacturing.
O programa resultante da integração entre o Seis Sigma e o Lean
Manufacturing, por meio da incorporação dos pontos fortes de cada
um deles, é denominado Lean Seis Sigma, uma estratégia mais
abrangente, poderosa e eficaz que cada uma das partes
individualmente e adequada para a solução de todos os tipos de
problemas relacionados à melhoria de processos e produtos.
Neste livro é apresentada uma introdução às ferramentas do Lean
Manufacturing e uma forma de integração dessas ferramentas ao
método DMAIC, um dos pilares do Seis Sigma. O objetivo é que esta
obra seja uma fonte de consulta para os profissionais que desejem
obter uma visão geral do tema, por meio de uma leitura rápida.
Como a literatura existente no Brasil sobre o Lean Seis Sigma ainda é
escassa e as obras sobre as ferramentas do Lean Manufacturing são,
em sua maioria, volumosas e densas, o que demanda bastante tempo
– elemento cada vez mais precioso! – para o seu estudo, este livro
tem o propósito de preencher essa lacuna no mercado nacional.
Citação
“In a Norwegian fairy tale, the hero came to a crossroads where
there are three signs: ‘He who travels down this road will return
unharmed’; ‘He who travels this path may or may not return’; and,
‘He who travels here will never return’. Of course, he chose the
third.”
Laura Simms
CAPÍTULO
1
Introdução ao Lean Manufacturing
“The world fears a new experience more than it fears anything. Because
a new experience displaces so many old experiences… The world doesn’t
fear a new idea. It can pigeon-hole any idea. But it can’t pigeon-hole a
real new experience.”
D. H. Lawrence
O que é Lean Manufacturing?
O Lean Manufacturing é uma iniciativa que busca eliminar
desperdícios, isto é, excluir o que não tem valor para o cliente e
imprimir velocidade à empresa. Como o Lean pode ser aplicado em
todo tipo de trabalho, uma denominação mais apropriada é Lean
Operations ou Lean Enterprise.
As origens do Lean Manufacturing remontam ao Sistema Toyota de
Produção (também conhecido como ProduçãoJust-in-Time). O
executivo da Toyota Taiichi Ohno iniciou, na década de 1950, a criação
e implantação de um sistema de produção cujo principal foco era a
identificação e a posterior eliminação de desperdícios, com o objetivo
de reduzir custos e aumentar a qualidade e a velocidade de entrega
do produto aos clientes. O Sistema Toyota de Produção, por
representar uma forma de produzir cada vez mais com cada vez
menos, foi denominado produção enxuta (Lean Production ou Lean
Manufacturing) por James P. Womack e Daniel T. Jones, em seu livro A
Máquina que Mudou o Mundo1. Essa obra – publicada em 1990 nos
Estados Unidos com o título original The Machine that Changed the
World – é um estudo sobre a indústria automobilística mundial
realizado na década de 1980 pelo Massachuse s Institute of Technology
(MIT), que chamou a atenção de empresas de diversos setores.
No cerne do Lean Manufacturing está a redução dos sete tipos de
desperdício identificados por Taiichi Ohno2: “defeitos (nos produtos),
excesso de produção de mercadorias desnecessárias, estoques de
mercadorias à espera de processamento ou consumo, processamento
desnecessário, movimento desnecessário (de pessoas), transporte
desnecessário (de mercadorias) e espera (dos funcionários pelo
equipamento de processamento para finalizar o trabalho ou por uma
atividade anterior)”. Womack e Jones acrescentaram a essa lista “o
projeto de produtos e serviços que não atendem às necessidades do
cliente”2. A Figura 1.1 apresenta os benefícios da redução de
desperdícios e a Figura 1.2 mostra alguns exemplos de desperdícios
em áreas administrativas e de prestação de serviços.
FIGURA 1.1 Benefícios da redução de desperdícios
FIGURA 1.2 Exemplos de desperdícios em áreas administrativas e de
prestação de serviços
Ainda nas palavras de Womack e Jones3, “existe um poderoso
antídoto ao desperdício: o pensamento enxuto (Lean Thinking), que é
uma forma de especificar valor, alinhar na melhor sequência as ações
que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez
que alguém as solicita e realizá-las de modo cada vez mais eficaz”.
De acordo com o Lean Institute Brasil4, os princípios do Lean
Thinking são:
♦ Especificar o valor – aquilo que o cliente valoriza.
O ponto de partida para o Lean Thinking consiste em definir o que
é valor, devendo este ser definido pelo cliente e não pela empresa.
Para o cliente, a necessidade gera o valor e cabe às empresas
determinarem qual é a necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar
por isso um preço específico para manter a empresa no negócio e
aumentar os lucros via melhoria contínua dos processos,
reduzindo os custos e melhorando a qualidade.
♦ Identificar o fluxo de valor.
O próximo passo consiste em identificar o fluxo de valor, que
significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em três
tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que não
geram valor, mas são importantes para a manutenção dos
processos e da qualidade e, por fim, aqueles que não agregam
valor, devendo ser eliminados imediatamente.
♦ Criar fluxos contínuos.
A seguir, deve-se dar “fluidez” aos processos e atividades
restantes, o que exige uma mudança de mentalidade. A ideia de
produção por departamentos como a melhor alternativa deve ser
deixada de lado. Constituir o fluxo contínuo com as etapas
restantes é uma tarefa difícil, mas também é a mais estimulante. O
efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser sentido na
redução dos tempos de concepção de produtos e de
processamento de pedidos e na diminuição de estoques. Ter a
capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente dá
ao produto uma “atualidade”: a empresa pode atender à
necessidade dos clientes quase instantaneamente.
♦ Produção puxada.
O fluxo contínuo permite a inversão do fluxo produtivo: as
empresas não mais empurram os produtos para o consumidor
através de descontos e promoções. O consumidor passa a “puxar”
a produção, eliminando estoques e dando valor ao produto.
♦ Buscar a perfeição.
A perfeição deve ser o objetivo constante de todos os envolvidos
nos fluxos de valor. A busca do aperfeiçoamento contínuo em
direção a um estado ideal deve nortear todos os esforços da
empresa, em processos transparentes nos quais todos os membros
da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis,
distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do
processo como um todo, podendo dialogar e buscar
continuamente melhores formas de criar valor.
As principais ferramentas usadas para colocar em prática os
princípios do Lean Thinking são:
♦ Mapeamento do Fluxo de Valor.
♦ Métricas Lean.
♦ Kaizen.
♦ Kanban.
♦ Padronização.
♦ 5S.
♦ Redução de Setup.
♦ Total Productive Maintenance (TPM).
♦ Gestão Visual.
♦ Poka-Yoke (Mistake Proofing).
Nos últimos anos, o número de empresas praticantes do Lean
Manufacturig vem aumentando significativamente em todos os setores
industriais e de serviços. No entanto, vale destacar que a adoção do
Lean Manufacturing representa um processo de mudança de cultura
da organização e, portanto, não é algo fácil de ser alcançado. O fato
de a empresa utilizar ferramentas Lean não significa, necessariamente,
que foi obtido pleno sucesso na implementação do Lean
Manufacturing.
O que é Seis Sigma?
O Seis Sigma é uma estratégia gerencial disciplinada e altamente
quantitativa, que tem como objetivo aumentar expressivamente a
performance e a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da
qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfação de
clientes e consumidores. Ele nasceu na Motorola, em 15 de janeiro de
1987, com o objetivo de tornar a empresa capaz de enfrentar seus
concorrentes, que fabricavam produtos de qualidade superior a
preços menores. A partir de 1988, quando a Motorola foi agraciada
com o Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige, o Seis Sigma
tornou-se conhecido como o programa responsável pelo sucesso da
organização. Com isso, outras empresas, como a Asea Brown Boveri,
AlliedSignal (hoje, Honeywell), General Electric (GE), Kodak e Sony
passaram a utilizar com sucesso o programa e a divulgação dos
enormes ganhos alcançados por elas gerou um crescente interesse
pelo Seis Sigma. Podemos dizer que o Seis Sigma foi celebrizado pela
GE, a partir da divulgação, feita com destaque pelo CEO Jack Welch,
dos expressivos resultados financeiros obtidos pela empresa através
da implantação da metodologia (por exemplo, ganhos de 1,5 bilhão de
dólares em 1999).
No Brasil, o interesse pelo Seis Sigma está crescendo a cada dia. Já
há alguns anos, as empresas cujas unidades de negócio no exterior
estavam adotando esse programa o conhecem. A pioneira na
implementação do Seis Sigma com tecnologia nacional foi o Grupo
Brasmotor (Multibrás e Embraco), que, em 1999, obteve mais de 20
milhões de reais de retorno, a partir dos primeiros projetos Seis Sigma
concluídos. Atualmente, várias outras empresas no país estão
implementando a estratégia, geralmente com o suporte de
consultorias nacionais.
Os resultados das organizações que estão adotando o programa têm
superado o indicador “15 reais de ganho por real investido” e há
vários projetos Seis Sigma cujo retorno é da ordem de cinco milhões
de reais anuais.
A lógica do programa é apresentada na Figura 1.3. O Seis Sigma
enfoca os objetivos estratégicos da empresa e estabelece que todos os
setores-chave para a sobrevivência e sucesso futuros da organização
possuam metas de melhoria baseadas em métricas quantificáveis, que
serão atingidas por meio de um esquema de aplicação projeto por
projeto. Os projetos são conduzidos por equipes lideradas pelos
especialistas do Seis Sigma (Black Belts ou Green Belts), com base nos
métodos DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) e
DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify). Os
patrocinadores e especialistas do Seis Sigma são apresentados na
Figura 1.4.
FIGURA 1.3 Lógica do Seis Sigma
FIGURA 1.4 Patrocinadores e especialistas do Seis Sigma
Um dos segredos do sucesso do Seis Sigma é a utilização do método
DMAIC (Figura 1.5) para o desenvolvimento dos projetos de melhoria.
Os pontos fortes do DMAIC são apresentados na Figura 1.6.
FIGURA 1.5 Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC
FIGURA 1.6 Pontos fortes do DMAIC
No livro Criando a Cultura Seis Sigma5 podem ser obtidas mais
informações sobre o programa Seis Sigma.
Como ocorre a integração entre o Lean
Manufacturing e o Seis Sigma?
A integração entre o Lean Manufacturing e o Seis Sigma é natural: a
empresa pode – e deve – usufruir os pontos fortes de ambas as
estratégias. Por exemplo, o Lean Manufacturing não conta com um
método estruturado e profundo de solução de problemas e com
ferramentas estatísticas para lidar com a variabilidade, aspecto que
pode ser complementado pelo Seis Sigma. Já o Seis Sigma não enfatiza
a melhoria da velocidade dos processos e a redução do lead time,
aspectos que constituem o núcleo do Lean Manufacturing.
Os pontos fortes do Seis Sigma e do Lean Manufacturing, que
mostram as oportunidades de complementaridade dos programas,
são apresentados na Figura 1.7. A Figura 1.86 mostra como o Seis
Sigma e o Lean contribuem, conjuntamente, para a melhoria dos
processos.
FIGURA 1.7 Pontos fortes do Seis Sigma e do Lean Manufacturing
FIGURA 1.86 Como o Seis Sigma e o Lean Manufacturing contribuem
para a melhoria dos processos
O programa resultante da integração entre o Seis Sigma e o Lean
Manufacturing, por meio da incorporação dos pontos fortes de cada
um deles, é denominado Lean Seis Sigma, uma estratégia mais
abrangente, poderosa e eficaz que cada uma das partes
individualmente e adequada para a solução de todos os tipos de
problemas relacionados à melhoria de processos e produtos. Várias
empresas vêm implementando o Lean Seis Sigma com sucesso, entre
elas Honeywell, Lockheed Martin, Bank One e Caterpillar.
A Figura 1.9 apresenta uma possível forma de integração das
ferramentas Lean ao método DMAIC. A análise da Figura 1.9 indica
que a maioria das ferramentas do Lean Manufacturing é usada nas
etapas Improve e Control, o que confirma a necessidade do acréscimo
das ferramentas Seis Sigma para a obtenção de um método holístico
de melhorias.
FIGURA 1.9 Integração das ferramentas Lean ao método DMAIC
Ainda em relação à Figura 1.9, é importante destacar os seguintes
pontos:
♦ O Kaizen pode ser utilizado para resolver problemas de escopo
restrito e de baixa complexidade identificados em qualquer etapa
do DMAIC.
♦ A ferramenta Mapeamento do Fluxo de Valor também pode ser
empregada para a identificação de potenciais projetos Lean Seis
Sigma (veja o capítulo 3 do livro Criando a Cultura Seis Sigma5).
Nos próximos capítulos é apresentada uma visão geral das
ferramentas do Lean Manufacturing. As ferramentas Seis Sigma são
discutidas nos demais volumes da Série Werkema de Excelência
Empresarial.
CAPÍTULO
2
Mapeamento do Fluxo de Valor
“Oh, would that my mind could let fall its dead ideas, as the tree does its
withered leaves!”
André Gide
O que é fluxo de valor?
O fluxo de valor consiste em todas as atividades – tanto as que
agregam quanto as que não agregam valor – realizadas por uma
empresa para projetar, produzir e entregar seus produtos (bens ou
serviços) aos clientes, sendo constituído pelos seguintes elementos:
♦ Fluxo de materiais, desde o recebimento dos fornecedores até a
entrega aos clientes.
♦ Transformação de matérias-primas em produtos acabados.
♦ Fluxo de informações que apoiam e direcionam os dois elementos
anteriores.
O que é Mapeamento do Fluxo de
Valor?
O Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping – VSM) é
uma ferramenta que utiliza símbolos gráficos (ícones) para
documentar e apresentar visualmente a sequência e o movimento de
informações, materiais e ações que constituem o fluxo de valor de
uma empresa.
Um exemplo de mapa do fluxo de valor, extraído do livro1 Léxico
Lean – Glossário Ilustrado para Praticantes do Pensamento Lean,
compilado pelo Lean Enterprise Institute, é apresentado na Figura 2.1.
Ainda citando essa obra, vale esclarecer que “os mapas do fluxo de
valor podem ser desenhados em diferentes momentos, a fim de
revelar as oportunidades de melhoria. Um mapa do estado atual
segue o caminho de um produto desde o pedido até a entrega, para
determinar as condições atuais. Um mapa do estado futuro desdobra
as oportunidades de melhoria identificadas pelo mapa do estado
atual, para atingir um nível mais alto de desempenho em algum ponto
no futuro”.
FIGURA 2.1 Exemplo de mapa do fluxo de valor do estado atual
(extraído do livro Léxico Lean1)
Por que usar o Mapeamento do Fluxo
de Valor?
O Mapeamento do Fluxo de Valor pode ser utilizado para auxiliar a
realização das seguintes atividades:
♦ Entendimento do fluxo de valor de toda a organização e não
apenas de processos ou departamentos individuais.
♦ Geração de consenso sobre o verdadeiro estado da organização,
com a identificação de etapas que geram valor e de pontos de
ocorrência de desperdícios.
♦ Visualização dos relacionamentos entre atividades, informações e
fluxos de material que exercem impacto sobre o lead time.
♦ Localização e separação das atividades que agregam valor para o
cliente das que não agregam valor.
♦ Elaboração de um plano para utilização das ferramentas lean mais
adequadas – além de outras técnicas – para a otimização do fluxo
de valor, a partir das oportunidades de melhoria identificadas.
Como conduzir o Mapeamento do
Fluxo de Valor?
Quadro 2.1
1 - Selecionar uma família de produtos - bens ou
serviços - para ser mapeada.
De acordo com a definição apresentada no Léxico
Lean – Glossário Ilustrado para Praticantes do
Pensamento Lean, compilado pelo Lean Enterprise
Institute2, uma família de produtos é “um produto e
suas variações, passando por etapas similares de
processamento e equipamentos comuns, próximos
da fase de envio para o cliente”.
James Womack3 sugere que seja elaborada uma
matriz da família de produtos com o objetivo de
facilitar a identificação das famílias de produtos,
conforme ilustrado na Figura 2.2.
Muitas vezes a construção da matriz da família de
produtos resulta em surpresas, pois nos permite
visualizar que produtos fabricados para diferentes
clientes, ou distintos sob o ponto de vista de
marketing ou utilização, são submetidos a
equipamentos e operações comuns no fluxo de
produção e, portanto, pertencem a uma mesma
família.
FIGURA 2.2 3 Matriz da família de produtos, segundo
James Womack
2 - Definir um Iíder para o Mapeamento do Fluxo de
Valor e constituir a equipe de trabalho.
A equipe deverá ser composta por pessoas que
conheçam bem todo o fluxo de valor da família de
produtos selecionada.
Inicialmente, cada membro da equipe poderá
mapear todo o fluxo de valor individualmente. A
seguir, os mapas deverão ser comparados e
discutidos, para que seja gerado um mapa de
consenso, o qual representará uma versão mais
exata do fluxo de valor.
3 - Distribuir papel, lápis, borracha e cronômotro
aos membros da equipe de trabalho.
Os desenhos do mapa devem ser sempre feitos à
mão e a lápis. O uso do computador e do
PowerPoint não é indicado, para que as atenções
não sejam desviadas do que realmente interessa: o
entendimento dos fluxos de materiais e
informações, bem como a observação e o registro
das variáveis que caracterizam o desempenho das
atividades que constituem o processo de produção.
É importante que as atividades sejam
cronometradas pela equipe no momento em que
estão ocorrendojá que muitas vezes dados
históricos não refletem a realidade presente.
4 - Acompanhar, in loco, o fluxo de valor desde o
recebimento de materiais comprados até a entrega
do produto ao cliente, para identificar e visualizar
todos os fluxos de materiais e informações para a
construção do mapa do estado atual.
Mesmo que a equipe seja composta por várias
pessoas, cada uma delas deve mapear o fluxo
completo. Não é indicado que diferentes pessoas
construam mapas para partes específicas do fluxo e
que depois essas partes sejam agrupadas para gerar
o todo.
Os trabalhos desta etapa devem ser iniciados com
uma caminhada no chão da fábrica por todo o fluxo
de valor, partindo da expedição final e
continuando pelos processos anteriores, até o setor
de recebimento de materiais. Essa ordem é
importante para que o início se dê pelas atividades
que têm um relacionamento mais direto com o
cliente. São essas atividades que devem (ou
deveriam) imprimir o ritmo de trabalho dos
processos anteriores.
Tudo que for observado deve ser registrado da
forma em que ocorre, de modo neutro e sem que se
analise o mérito das atividades.
5 Desenhar o mapa do estado atual, utilizando os
ícones apresentados no Anexo A (veja o exemplo
na figura 2.1).
O desenho do mapa começa pela identificação do
cliente (ícone fontes externas) e suas necessidades
(ícone caixa de dados), que são registrados na parte
superior direita do mapa.
A seguir, os processos básicos de produção (ícone
processo) são desenhados da esquerda para a
direita na parte inferior do mapa. Uma caixa de
dados deve ser desenhada embaixo de cada ícone
processo para registrar informações básicas, tais
como tempo de ciclo, tempo de setup,
disponibilidade, número de operadores e índice
de refugo. Cada local de acúmulo de estoque, bem
como a quantidade e/ou tempo de estoque, devem
ser registrados nessa fase do mapeamento (ícone
estoque).
O próximo passo consiste em desenhar o
movimento de entrega dos produtos acabados
para o cliente, usando os ícones de transporte
apropriados (com a identificação da frequência de
carregamento) e o ícone de movimento de produtos
acabados para o cliente.
A seguir, na parte superior esquerda do mapa
devem ser representados os fornecedores das
principais matérias-primas (no máximo três) por
meio do ícone fábrica. As caixas de dados devem
ser usadas para registrar o tamanho dos lotes
comprados. O movimento das matérias-primas dos
fornecedores até a empresa é desenhado por meio
dos ícones de transporte e do ícone de movimento
de material (seta larga).
A etapa seguinte consiste na adição ao mapa do
fluxo de informações, que deve ser desenhado na
parte superior, da direita para a esquerda, por meio
dos ícones fluxo de informação manual (seta
estreita), fluxo de informação eletrônica (seta
estreita na forma de raio) e informação (caixa
pequena que descreve o conteúdo do fluxo de
informação).
Após o desenho do fluxo das informações devem
ser identificados os movimentos de materiais que
são “empurrados” pelo fabricante e não
“puxados” pelo cliente, isto é, material que é
produzido de forma independente das
necessidades do processo seguinte, usualmente
gerando estoque. O ícone do movimento de
material de produção empurrada é uma seta
listrada.
Para finalizar, deve ser desenhada uma linha do
tempo abaixo dos ícones de processo e de estoque
para registro do lead time de produção.
6 - Revisar o mapa do fluxo de valor com o objetivo
de verificar se todas as atividades e fluxos
relevantes foram representados.
O que deve ser feito após a construção
do mapa do estado atual?
O mapa do estado atual deve ser utilizado para a discussão, o
planejamento e a implementação de ações de melhoria. Se a equipe de
trabalho estiver executando um projeto Seis Sigma de acordo com o
método DMAIC, o mapa do estado atual – usualmente elaborado
durante a etapa Measure – será a base para a construção do mapa do
estado futuro (incorporando as melhorias identificadas) durante as
fases Analyze e Improve.
Tendo como ponto de partida o mapa do estado atual, as diretrizes
listadas na Figura 2.3 devem ser consideradas durante a discussão e o
planejamento das ações de melhoria e do mapa do estado futuro. A
Figura 2.3 foi construída a partir de trechos extraídos das obras Léxico
Lean – Glossário Ilustrado para Praticantes do Pensamento Lean4 e
Aprendendo a Enxergar – Mapeando o Fluxo de Valor para Agregar Valor e
Eliminar o Desperdício5. Vale destacar que as diretrizes mostradas na
Figura 2.3 funcionam como um guia para a construção de um
processo que produza apenas o que o processo seguinte necessita e
quando necessita. Essa é justamente a condição que se busca alcançar
no mapa do estado futuro.
FIGURA 2.3 4,5 Diretrizes para o planejamento das ações de melhoria e
do mapa do estado futuro
FIGURA 2.4 Representação esquemática de um processo em fluxo
contínuo
FIGURA 2.5
7
Representação esquemática de um supermercado
As diretrizes mostradas na Figura 2.3 e o mapa do estado atual são as
bases para que o mapa do estado futuro seja desenhado.
Como desenhar o mapa do estado
futuro?
Para o desenho do mapa do estado futuro devem ser realizadas as
atividades apresentadas na Figura 2.6.
FIGURA 2.6 Atividades para o desenho do mapa do estado futuro
É importante fazer um comentário sobre a atividade 8 identificada
na Figura 2.6: muitas vezes algumas melhorias dos processos deverão
ser realizadas de imediato, de modo a viabilizar a introdução do fluxo
contínuo ou o nivelamento do mix e do volume de produção. Para o
alcance dessas melhorias, principalmente aquelas que envolvam a
redução da variabilidade e a prevenção de defeitos, a utilização de
ferramentas Seis Sigma tem se mostrado especialmente valiosa. O
uso das ferramentas lean discutidas nos próximos capítulos também é
fundamental para a realização das melhorias. No entanto, deve ficar
claro que a identificação de oportunidades para a realização de
melhorias isoladas não deve ser o objetivo do Mapeamento do Fluxo
de Valor. O principal benefício do VSM é justamente o fato de que ele
permite uma mudança de foco: sair do estágio das melhorias locais
para o patamar da otimização do sistema que constitui o fluxo de
valor global.
O mapa do estado futuro correspondente ao mapa do estado atual
exemplificado na Figura 2.1 é apresentado na Figura 2.7. A Figura 2.7
foi extraída do livro8 Léxico Lean – Glossário Ilustrado para Praticantes do
Pensamento Lean, compilado pelo Lean Enterprise Institute.
FIGURA 2.7 8 Exemplo de mapa do fluxo de valor do estado futuro
(extraído do livro Léxico Lean8)
Para uma discussão detalhada do Mapeamento do Fluxo de Valor,
com base em um estudo de caso, sugerimos a leitura do livro
Aprendendo a Enxergar – Mapeando o Fluxo de Valor para Agregar Valor e
Eliminar o Desperdício9.
Como alcançar o estado futuro?
Após o desenho do mapa do estado futuro deve ser elaborado o plano
de implementação do estado futuro. Para a elaboração do plano será
necessário dividir a implementação em etapas – é impossível fazer
tudo ao mesmo tempo! – e priorizar essas etapas. Cada etapa poderá
contemplar uma parte do processo como a ligação entre o cliente e o
processo puxador ou entre o fornecedor e o primeiro processo do
fluxo de valor. Vale ressaltar que o plano usualmente abrange um
período anual de implementação.
Nas palavras de Mike Rother e John Shook10, o plano deve mostrar:
♦ “Exatamente o que se planeja fazer e quando, etapa por etapa”.
♦ “Metas quantificáveis”.
♦ “Pontos de checagem claros com os prazos reais e o(s) avaliador(es)
definido(s).”
O 5W2H e o Diagrama de Gan (veja o livro Criando a Cultura Seis
Sigma11) são ferramentas úteis para a elaboração do plano de
implementação do estado futuro.
Alertas quanto ao uso do
Mapeamento do Fluxo de Valor
Os pontos abaixo devem ser objetos de atenção da
empresa:
♦ Todos os fluxos de valor da empresa não devem ser
mapeados simultaneamente e de forma apressada.
Deve-se iniciar com o fluxo de uma família de
produtos considerada estratégica, para o qual
deverão ser rapidamente implementadas ações de
melhoria a partir dos pontos fracos detectados. A
seguir, o procedimento deve ser repetido para outra
família de produtos.
♦ A tarefa de mapeamento não deve ser dividida
entre os departamentos ou áreas individuais da
empresa, para, a seguir; ser construído um mapa
global do fluxo de valor com base nos mapas
individuais. Essa estratégia não funciona. O
mapeamento precisa ser conduzido por um líder
que tenha a visão da empresa como um todo e que
possa posteriormente implementar as ações de
melhoria, independentemente de fronteiras
funcionais ou departamentais.
♦ O Mapeamento do Fluxo de Valor para uma família
de produtos deve levar de dois a cinco dias até que
seja iniciada a implementação das ações de
melhoria para o alcance do estado futuro.
♦ No mapeamento, o fluxo de informações é tão
importante quanto o fluxo de materiais.
♦ Segundos (e não minutos) é a unidade de medida
indicada para registro, no mapa do fluxo de valor,
das variáveis associadas ao tempo.
♦ Todas as atividades relacionadas a retrabalho e
inspeção devem ser registradas no mapa.
♦ O mapa não deve conter excesso de informações ou
detalhes pouco úteis.
♦ A versão e a data de elaboração do mapa devem ser
sempre registradas.
♦ Dados que não foram coletados e/ou confirmados
pela equipe não devem ser utilizados no
Mapeamento do Fluxo de Valor.
♦ No mapa do estado futuro, os sete tipos de
desperdícios apresentados no capítulo 1 devem ser
reduzidos o máximo possível.
♦ O projeto do produto, a tecnologia de processo
instalada e a localização e a estrutura da fábrica não
devem constituir alvos para mudanças nas
primeiras iterações para construção do estado
futuro.
♦ O mapeamento deve ser reiniciado após a
implementação do estado futuro (que se
transformou em um novo estado atual), dando
continuidade ao processo de melhoria contínua.
Perguntas de Champions, Black Belts
e Green Belts
1. Quais são as atribuições e o perfil do líder da
equipe de Mapeamento do Fluxo de Valor?
As principais atribuições são:
♦ Liderar o processo de elaboração dos mapas do
fluxo de valor dos estados atual e futuro e do
plano de implementação das ações de melhoria
para o alcance do estado futuro.
♦ Monitorar o andamento das atividades
relacionadas ao mapeamento e, principalmente, à
implementação das ações de melhoria.
♦ Conferir in loco o fluxo de valor, com frequência
semanal, no máximo.
♦ Integrar as atividades de mapeamento e adoção
das ações de melhoria às iniciativas Seis Sigma em
andamento na empresa, se for o caso.
♦ Remover as barreiras que impeçam o sucesso do
Mapeamento do Fluxo de Valor.
♦ Reportar o status dos trabalhos à alta
administração da empresa.
Quanto ao perfil, o líder deve possuir as seguintes
características:
♦ Conhecer os princípios e as ferramentas do Lean
Manufacturing.
♦ Possuir uma compreensão global do negócio
(visão estratégica e corporativa da empresa).
g
p
p
♦ Ser dotado de poder de atuação
independentemente de fronteiras departamentais
ou funcionais.
♦ Possuir elevado nível de motivação para alcançar
resultados.
♦ Possuir habilidades para:
• Gerenciar mudanças.
• Facilitar o trabalho em equipe.
• Promover inovações.
• Gerenciar conflitos e superar resistências.
2. Qual é o principal papel da alta administração no
Mapeamento do Fluxo de Valor?
A alta administração é responsável por se envolver
diretamente na definição e implementação do
estado futuro, priorizando as etapas do plano de
implementação e alocando os recursos necessários.
3. Qual a diferença entre as informações
apresentadas em um mapa do fluxo de valor e um
mapa de processo12?
Um mapa do fluxo de valor pode ser visualizado
como um mapa de processo no qual os parâmetros
de produto final (Y), de produto em processo (y) e
de processo (x) não são apresentados e, em lugar
desses parâmetros, são registrados os fluxos de
materiais e de informações, bem como valores para
variáveis tais como tempo de ciclo, tempo de setup,
disponibilidade e número de operadores, para cada
atividade básica de produção.
É importante ressaltar que o tipo de mapa deve ser
adequado às necessidades, sendo comum o uso de
vários mapas em um mesmo projeto ou trabalho de
melhoria.
CAPÍTULO
3
Métricas Lean
“The important thing is this: to be able at any moment to sacrifice what we are
for what we could become.”
Charles DuBos
O que são as Métricas Lean?
O Lean Manufacturing busca eliminar desperdícios, isto é, excluir o que não
tem valor para o cliente e imprimir velocidade à empresa. O programa
utiliza, então, algumas medidas ou métricas para quantificar como os
resultados da organização podem ser classificados, no que diz respeito à
velocidade e eficiência. Essas medidas podem ser utilizadas na identificação
de metas a serem atingidas em projetos de melhoria e na verificação do
alcance da meta ao final do projeto (comparação dos valores assumidos
pelas medidas “antes” e “depois”).
Quais são as principais Métricas Lean?
As principais métricas Lean, conforme definições constantes no livro1 Léxico
Lean – Glossário Ilustrado para Praticantes do Pensamento Lean, são
apresentadas na Figura 3.1 (próxima página). Algumas dessas métricas já
foram citadas no capítulo 2.
FIGURA 3.1 Principais Métricas Lean
O que é a Lei de Little?
A Lei de Li le2 é uma equação simples que relaciona o lead time, o trabalho
em processo (WIP) e a taxa de saída de qualquer processo:
Exemplos de aplicação da Lei de Li le são apresentados nas Figuras 3.2 a
3.4.
FIGURA 3.2 Primeiro exemplo de aplicação da Lei de Little
A análise da Lei de Li le indica que há duas formas de atuação para a
redução do lead time:
♦ Reduzir o trabalho em processo.
♦ Aumentar a taxa de saída.
Exceto no caso de processos que lidam diretamente com os clientes – isto
é, os itens que constituem o WIP são clientes aguardando para serem
atendidos –, a melhor opção para diminuir o lead time é reduzir o trabalho
em processo, já que aumentar a taxa de saída usualmente demanda
investimentos (veja a Figura 3.3). Diminuir o WIP significa limitar o volume
de trabalho permitido no processo em um determinado instante, o que é
algo bem mais simples para ser executado (veja a Figura 3.4).
FIGURA 3.3 Segundo exemplo de aplicação da Lei de Little
FIGURA 3.4
3
Terceiro exemplo de aplicação da Lei de Little
Vale ressaltar que a redução do lead time traz uma série de benefícios
diretos e indiretos, tais como aumento da produtividade e redução de
defeitos, retrabalho e refugo.
Como diminuir o trabalho em processo?
Conforme foi ilustrado na Figura 3.4, para reduzir o trabalho em processo
deve ser introduzida uma nova etapa que precede o processo em si, na qual
os itens de entrada (produtos, projetos, ordens etc.) são coletados e
reunidos. A seguir, é feita uma liberação controlada desses itens no
processo, de acordo com a seguinte condição: um novo item somente entra
no processo quando um item sai do processo. Essa condição caracteriza a
produção puxada (pull production). Na produção puxada, muitas vezes é
necessário criar um sistema de triagem para a definição de qual item deverá
ser o próximo a ser liberado.
Alertas quanto ao uso das Métricas Lean
Os pontos a seguir devem ser objeto de atenção da empresa:
♦ É importante tomar cuidado para não confundir tempo
de ciclo com lead time. A Figura 3.5 ilustra a diferença
entre as duas métricas. Vale destacar que, apenas quando
um processo opera em fluxo contínuo, o tempo de ciclo é
igual ao lead time.
FIGURA 3.5 Diferença entre tempo de ciclo e lead time
♦ Para a redução do trabalho em processo, pode ser
necessária a adoção de algumas ações que, à primeira
vista, parecem produzir um resultado contrário ao que se
espera, tais como a retirada temporária de itens do fluxo
de produção e a alocação dos mesmos a um “depósito”
ou buffer. Após a adoção de ações desse tipo, devido à
resultante redução do trabalho em processo, o lead time
irá diminuir e o trabalho será realizado melhor e mais
rápido, de modo que os itens inicialmente alocados ao
“depósito” poderão ser novamente introduzidos no fluxo
de produção e finalizados no prazo – ou até mesmo antes
do prazo! – determinado originalmente.
Perguntas de Champions, Black Belts e
Green Belts
1. A velocidade não prejudica a qualidade?
Nas palavras de Michael L. George4, “a preocupação
natural é que o foco do Lean Manufacturing em
velocidade de processo prejudique a qualidade. No
entanto, isso não acontece. Por quê? Porque as práticas
Lean reduzem o tempo por meio da redução de
atividades que não agregam valor, da eliminação de filas,
da redução do tempo gasto entre atividades que agregam
valor e assim por diante. As etapas-chave valorizadas
pelos clientes geralmente não são foco das ferramentas
Lean. A aplicação das ferramentas Seis Sigma a
atividades que agregam valor pode ajudar a reduzir
defeitos, o que, por sua vez, pode aumentar a velocidade
dessas atividades. Mas, como as etapas que agregam
valor representam, tipicamente, menos de 10% do tempo
de processamento, a aceleração dessas etapas, antes da
eliminação das atividades que não agregam valor, exerce,
relativamente, pouco impacto”.
2. Em um processo, como diferenciar as etapas que
agregam valor das que não agregam valor?
Uma atividade que agrega valor possui as seguintes
características:
♦ O cliente está disposto a pagar por ela.
♦ É uma tarefa que acrescenta alguma função e/ou altera
as formas ou características do produto (bem ou
serviço).
♦ É realizada corretamente da primeira vez.
♦ A empresa ganha vantagem competitiva – preço mais
baixo, melhor qualidade, entrega mais rápida, por
exemplo – porque executa a atividade.
Por outro lado, uma atividade que não agrega valor é aquela
que:
♦ Não é essencial para produzir as saídas do processo,
podendo ser eliminada ou reduzida.
♦ O cliente não está disposto a pagar por ela e, se
soubesse que a mesma é realizada, exigiria sua
eliminação, para que fosse possível uma redução de
preço.
As etapas que não agregam valor geralmente estão
relacionadas às seguintes circunstâncias: defeitos, erros,
omissões, preparação, setup, controle, inspeção, excesso de
produção, estoques, movimentações, esperas e atrasos.
A Figura 3.65 mostra um exemplo de fluxograma no qual as
atividades que agregam valor foram separadas daquelas que
não agregam valor ao processo.
FIGURA 3.6 5 Exemplo de fluxograma no qual as atividades que
agregam valor foram separadas daquelas que não agregam valor
ao processo
CAPÍTULO
4
Kaizen
“Through loyalty to the past, our mind refuses to realize that tomorrow’s joy
is possible only if today’s makes way for it; that each wave owes the beauty of
its line only to the withdrawal of the receding one.”
André Gide
O que é Kaizen?
O Kaizen – termo japonês que significa melhoramento contínuo – é uma
metodologia para o alcance de melhorias rápidas, que consiste no emprego
organizado do senso comum e da criatividade para aprimorar um processo
individual ou um fluxo de valor completo. O Kaizen é geralmente usado
para resolver problemas de escopo restrito identificados após o
Mapeamento do Fluxo de Valor e é conduzido por uma equipe formada por
pessoas com diferentes funções na empresa.
As principais diretrizes para a condução do Kaizen, segundo Michael L.
George, David Rowlands, Mark Price e John Maxey1, são apresentadas a
seguir.
♦ A equipe deve trabalhar em regime de dedicação total (tempo integral)
durante o evento Kaizen – também denominado workshop Kaizen –, cuja
duração é de três a cinco dias. Para que isso seja viável, é necessário que
o sponsor do projeto, o líder do Kaizen e os participantes da equipe
tomem providências prévias para que o trabalho de rotina seja realizado
de outra forma durante esse período (situação similar à época de férias
de cada participante).
♦ O escopo do projeto deve ser definido anteriormente e de forma precisa,
pois a equipe não dispõe de tempo para readequação dos objetivos e
limites para o trabalho.
♦ Os dados básicos relacionados ao projeto devem ser previamente
coletados (por um Black Belt, Green Belt ou outro especialista).
♦ A implementação deve ser imediata, isto é, a maior parte das ações
definidas deve ser colocada em prática durante a semana do evento
Kaizen e aquilo que não for possível executar durante o evento deve ser
finalizado em um prazo máximo de 20 dias. Para que essa diretriz possa
ser cumprida é aceitável um nível de confiança de 70% na tomada de
decisões, bem como soluções que são “mais ou menos ok”, isto é, não
foram refinadas.
♦ Durante o evento Kaizen, os gestores devem disponibilizar o acesso às
áreas de suporte da empresa – manutenção, tecnologia da informação,
recursos humanos, marketing etc. -, caso seja necessário.
Como o Kaizen deve ser conduzido?
O Kaizen é conduzido de acordo com as fases mostradas na Figura 4.1, as
quais seguem a estrutura do método DMAIC2, conforme apresentado na
Figura 4.2.
FIGURA 4.1 Fases do Kaizen
FIGURA 4.2 Atividades para a condução do Kaizen estruturadas segundo o
método DMAIC
Quando usar o Kaizen?
Segundo Michael L. George, David Rowlands, Mark Price e John Maxey3, o
Kaizen pode ser utilizado quando:
♦ Fontes de desperdício óbvias foram identificadas.
♦ O escopo de um problema está claramente definido e compreendido.
♦ O risco de implementação é mínimo.
♦ Os resultados são necessários imediatamente.
♦ É desejável aumentar a velocidade e adquirir credibilidade nas fases
iniciais de um projeto de melhoria.
Alertas quanto ao uso do Kaizen
Os pontos a seguir devem ser objetos de atenção da empresa:
♦ O líder do Kaizen deverá visitar a área do projeto na
semana anterior ao evento.
♦ Qualquer ferramenta pode ser utilizada pela equipe
durante um evento Kaizen, desde que seja viável para o
tempo disponível.
♦ As fases de preparação e follow-up do evento Kaizen são
tão (ou mais) importantes quanto o evento em si e não
devem ser negligenciadas pelos gestores.
♦ É importante a realização de uma reunião de revisão no
meio da semana do evento Kaizen. Essa reunião tem o
objetivo de apresentar aos gestores as ações propostas
para implementação e obter aprovação para
prosseguimento.
♦ Na apresentação final devem ser relatados os resultados
das ações de melhoria implementadas, juntamente com
uma avaliação quanto ao alcance da meta. Também deve
ser foco da apresentação o plano para garantia da
manutenção dos resultados e para realização do follow-up
do evento Kaizen.
♦ É possível usar o Kaizen para a aplicação de outras
ferramentas lean específicas – por exemplo, aplicar a
Redução de Setup em quatro máquinas ou aplicar o 5S
em uma célula de trabalho.
♦ É necessária atenção quanto aos pontos fortes e riscos do
Kaizen, conforme apresentado na Figura 4.3
FIGURA 4.3 Pontos fortes e riscos do Kaizen, segundo Jeffrey
Liker e David Meier4
CAPÍTULO
5
Kanban
“The whole life of the individual is nothing but the process of giving
birth to himself; indeed, we should be fully born, when we die, although
it is the tragic fate of most individuals to die before they are born.”
Erich Fromm
O que é Kanban?
De acordo com o Léxico Lean – Glossário Ilustrado para Praticantes do
Pensamento Lean1, “o Kanban é um dispositivo sinalizador que autoriza
e dá instruções para a produção ou para a retirada de itens em um
sistema puxado. O termo significa ‘sinal’ em japonês. Os cartões
Kanban são o exemplo mais conhecido e comum de sinalização. Com
frequência, são simples cartões de papelão, às vezes protegidos por
envelopes de plástico, contendo informações como nome e número da
peça, fornecedor externo ou processo fornecedor interno, local de
armazenamento e local do processo de consumo. Um código de barras
pode ser impresso no cartão com a finalidade de rastreabilidade ou
cobrança automática. Além de cartões, o Kanban pode ser uma placa
triangular de metal, bolas coloridas, sinais eletrônicos ou qualquer
outro dispositivo que forneça as informações necessárias, evitando a
entrada de instruções erradas”.
O método baseado na utilização dos cartões Kanban para o controle
do fluxo de materiais em um processo produtivo é conhecido como
sistema Kanban.
Portanto, o Kanban é usado para controlar um sistema puxado, isto
é, um produto é fabricado ou um item é retirado somente quando um
cartão Kanban assim o determinar.
Os tipos de Kanban são sumarizados na Figura 5.1.
FIGURA 5.1 Tipos de Kanban
Qual o conteúdo de um cartão
Kanban?
Um cartão Kanban deve conter as seguintes informações:
♦ O que, quanto, quando e como produzir.
♦ Como transportar o que foi produzido.
♦ Onde armazenar o que foi transportado.
Por que usar o sistema Kanban?
O uso do sistema Kanban resulta nos seguintes benefícios para a
empresa:
♦ Capacidade de evitar o excesso de produção e de reduzir estoques
e, consequentemente, de evitar desperdícios.
♦ Conhecimento das prioridades de produção por todos os
empregados.
♦ Diretrizes de trabalho baseadas na condição atual de operação do
processo.
♦ Eliminação da necessidade de espera por novas instruções de
trabalho.
Como funciona o sistema Kanban?
O sistema Kanban funciona de acordo com as etapas descritas a seguir
e ilustradas na Figura 5.2.
FIGURA 5.2 Como funciona o sistema Kanban?
1. Um operador do processo posterior leva os Kanbans de retirada ao
supermercado (veja a Figura 2.3) do processo anterior. No
supermercado, cada palete de material possui um cartão Kanban
de produção anexado a ele.
2. Quando o operador do processo posterior retira os itens
requisitados do supermercado, o Kanban de produção é destacado
do palete e colocado no posto de Kanban de produção.
p
p
p
3. Após a comparação das informações dos dois Kanbans (com o
objetivo de se evitar erros de produção), o Kanban de retirada é
anexado ao palete, em substituição ao Kanban de produção que
acabou de ser destacado.
4. No processo posterior, quando o palete de material é utilizado, o
Kanban de retirada é desanexado e colocado no posto de Kanban de
retirada.
5. No processo anterior, os materiais são fabricados na mesma ordem
de chegada dos Kanbans de produção ao posto de Kanban.
6. Os materiais produzidos e seus respectivos Kanbans de produção
são movimentados juntos durante todo o processamento.
7. Na última etapa, os materiais acabados e seus respectivos Kanbans
de produção são colocados no supermercado, onde um operador
do processo posterior pode retirá-los e reiniciar o ciclo.
Quais são as diretrizes para o uso do
sistema Kanban?
Na utilização do sistema Kanban, as regras a seguir devem ser
obervadas:
1. O processo posterior retira somente o que é necessário do processo
anterior.
2. O processo anterior fabrica somente a quantidade exata de itens
que é retirada pelo processo posterior.
3. O processo anterior nunca envia itens defeituosos para o processo
posterior.
4. Os cartões Kanban sempre acompanham os materiais
movimentados, de modo a garantir controle visual.
5. O número de Kanbans deve ser minimizado ao longo do tempo, em
um processo de melhoria contínua.
Vale ressaltar que o uso das ferramentas Seis Sigma pode
contribuir fortemente para o cumprimento das regras 3 e 5.
Como determinar o número necessário
de Kanbans em um processo?
O número necessário de Kanbans é calculado pela seguinte equação:
Na equação acima, o número de itens por Kanban é o tamanho
mínimo do lote que pode ser movimentado ao longo do fluxo de valor
e M é uma margem de segurança para levar em consideração
imprevistos que possam impedir a finalização com sucesso de um
pedido do cliente, tais como paradas não programadas e condições
ambientais adversas.
Por exemplo, para um processo com lead time de 10 dias (com 4.700
minutos de trabalho nesse período), tempo takt de 25 minutos, lote
mínimo constituído por quatro unidades e margem de segurança
igual a 3, o número de Kanbans é:
CAPÍTULO
6
Padronização
“Living is a form of not being sure, not knowing what’s next or how.
The moment you know, you begin to die a li le.”
Agnes de Mille
O que é Padronização?
A Padronização é o método usado para indicar os procedimentos para
execução das tarefas de um processo, de modo que os resultados
desejados possam ser alcançados e mantidos. Nas palavras de Vicente
Falconi Campos1, “a definição de Padronização não se limita ao
estabelecimento (consenso, redação e registro) do padrão, mas inclui
também a sua utilização (treinamento e verificação contínua da sua
observação).”
É importante destacar que uma boa parte da variabilidade dos
processos produtivos poderá ser evitada se as tarefas forem
executadas da mesma forma, isto é, se forem padronizadas entre
turnos, equipes, operadores etc., o que contribuirá para a melhoria de
custos, qualidade, cumprimento de prazos e segurança.
No contexto do Lean Manufacturing, a criação de procedimentos
padronizados para o trabalho dos operadores de um processo
produtivo é baseada no tempo takt, na sequência das tarefas
executadas por um operador dentro do tempo takt e no estoque
padrão exigido para a operação do processo.
Quais são os passos para a
Padronização?
A Padronização segue as etapas abaixo:
1. Definir o processo a ser padronizado e determinar as tarefas
repetitivas e os procedimentos básicos.
2. Reunir as pessoas envolvidas no processo, discutir os métodos
utilizados e encontrar o melhor e mais simples procedimento
operacional.
3. Testar e documentar o procedimento definido no item anterior,
registrando as atividades em uma linguagem que todos os
envolvidos possam entender. O documento gerado nessa etapa,
cuja estrutura é ilustrada na Figura 6.12, é denominado
Procedimento Operacional Padrão (Standard Operation Procedure –
SOP).
FIGURA 6.1
2
Estrutura de um Procedimento Operacional Padrão
4. Comunicar a existência do novo padrão a todos os afetados ou
relacionados a ele.
5. Treinar todos os operadores e supervisores, de modo que eles
executem exatamente aquilo que foi padronizado, sempre da
mesma maneira.
6. Auditorar periodicamente os processos para verificar a utilização
dos Procedimentos Operacionais Padrão e aperfeiçoá-los sempre
que possível.
Um exemplo de Procedimento Operacional Padrão, extraído do
livro Gerenciamento pela Qualidade Total na Saúde, é apresentado na
Figura 6.23.
FIGURA 6.2
3
Exemplo de Procedimento Operacional Padrão
Por que usar a Padronização?
O uso da Padronização resulta nos seguintes benefícios para a
empresa:
♦ Melhoria da capacidade de realização das tarefas.
♦ Delineamento claro dos objetivos do trabalho.
♦ Facilitação do treinamento de novos operadores.
♦ Melhoria e consolidação da segurança no trabalho.
♦ Redução da variabilidade de um mesmo operador e entre
diferentes operadores.
♦ Redução do tempo de setup das máquinas.
♦ Diminuição das quebras e paradas de equipamentos.
♦ Incorporação das ideias dos próprios executores para melhorar e
facilitar o trabalho.
♦ Estabelecimento de uma base inicial para atividades de melhoria
dos processos.
Em resumo, a Padronização é uma ferramenta que muito contribui
para melhoria da produtividade e da qualidade.
Quais são os principais tipos de
documentos usados para
Padronização no Lean Manufacturing?
No Lean Manufacturing são usados com maior frequência a Tabela de
Combinação do Trabalho Padronizado e o Diagrama do Trabalho
Padronizado, conforme descrito a seguir.
♦ Tabela de Combinação do Trabalho Padronizado
A Tabela de Combinação do Trabalho Padronizado (Figura 6.3) é
um formulário que apresenta, para cada operador em um processo
produtivo, os tempos gastos com operação de máquinas, trabalho
manual e movimentação (caminhada).
FIGURA 6.3 Exemplo de Tabela de Combinação do Trabalho
Padronizado
♦ Diagrama do Trabalho Padronizado
O Diagrama do Trabalho Padronizado (Figura 6.44) é um formulário
que ilustra a sequência do trabalho, apresentando os movimentos do
operador, a localização dos materiais e o layout do processo. O
diagrama também apresenta áreas críticas com relação aos fatores
qualidade e segurança, que requerem monitoramento.
FIGURA 6.4
4
Exemplo de Diagrama do Trabalho Padronizado
Alertas quanto ao uso da
Padronização
Os pontos abaixo devem ser objeto de atenção da
empresa:
♦ Antes de se estabelecer um padrão, deve haver a
conscientização de sua necessidade e a definição de
seu objetivo.
♦ A padronização não é uma obrigação, e sim um
consenso quanto a melhor forma para se executar
uma atividade, de modo que os melhores
resultados sejam alcançados.
♦ A padronização é apenas um meio – o fim é a
obtenção de melhores resultados.
♦ A padronização garante a permanência do domínio
tecnológico, ou seja, o conhecimento do melhor
procedimento e de como utilizá-lo fica registrado
na empresa.
♦ Nos padrões, além dos procedimentos de rotina,
devem constar explicações sobre os seguintes
elementos:
• Forma de verificação da existência de possíveis
anomalias.
• Procedimentos para descoberta das causas das
anomalias.
• Procedimentos para bloqueio das causas e eliminação
das anomalias.
♦ Alterações nos padrões somente devem ser feitas
quando a análise de dados coletados do processo
indicar que a nova alternativa é melhor. Caso isso
ocorra, todos os envolvidos devem ser treinados
novamente com base no novo padrão.
CAPÍTULO
7
5S
“To understand things we must have been once in them and then have
come out of them; so that first there must be captivity and then
deliverance, illusion followed by dissillusion, enthusiasm by
disappointment. He who is still under the spell and he who has never
felt the spell are equally incompetent.”
Amiel
O que é 5S?
O 5S é um método cujo objetivo é promover e manter a limpeza e a
organização das áreas de trabalho – tanto administrativas quanto de
manufatura –, funcionando como um pilar básico do Lean
Manufacturing. A sigla 5S é derivada de cinco palavras japonesas que
começam com a letra S, conforme apresentado na Figura 7.1. Para que
o 5S seja efetivo, deve haver o envolvimento direto das pessoas que
operam os processos.
FIGURA 7.1 Significado do 5S
Por que adotar o 5S?
O 5S resulta nos seguintes benefícios para a empresa:
♦ Aumento da produtividade.
♦ Melhor atendimento aos prazos.
♦ Redução de defeitos.
♦ Aumento da segurança no trabalho.
♦ Redução de material perdido.
♦ Melhor capacidade para distinção entre condições normais e
anormais de trabalho.
Quais são os passos para a
implementação do 5S?
As etapas para implementação e manutenção do 5S são mostradas na
Figura 5.2.
FIGURA 7.2 Etapas para implementação e manutenção do 5S
Alertas quanto ao uso do 5S
♦ Os pontos a seguir devem ser objeto de atenção da
empresa:
• O primeiro S – classificar – deve ser cuidadosamente
realizado. Quanto melhor for o trabalho executado
nessa etapa, mais fácil será a condução das próximas.
• O 5S deve fazer parte do trabalho de todas as pessoas
da empresa.
• O sucesso do 5S deve ser comemorado e amplamente
divulgado.
CAPÍTULO
8
Redução de Setup
“We neither get be er or worse as we get older, but more like ourselves.”
Robert Anthony
O que é Redução de Setup?
A Redução de Setup é um método para diminuição do tempo
necessário para a troca da fabricação de um tipo de produto para
outro (tempo de setup1). O método também é conhecido pela sigla
SMED (Single Minute Exchange of Die), que se refere ao objetivo de
redução dos tempos de troca para menos de dez minutos, ou seja,
para um único dígito.
O método foi criado, nas décadas de 1950 e 1960, por Shigeo Shingo,
consultor da Toyota, que separou os procedimentos de setup nas duas
categorias abaixo:
♦ Procedimentos internos – somente podem ser realizados quando a
operação do equipamento é interrompida, tais como a fixação e a
remoção de matrizes.
♦ Procedimentos externos – podem ser executados quando o
equipamento está em atividade, tais como o transporte de matrizes
da estocagem à montagem e a procura de ferramentas.
O principal recurso do método criado por Shingo consiste na
conversão dos procedimentos internos em externos. Essa conversão é
geralmente capaz de reduzir o tempo de setup em pelo menos 50%.
Quais são as etapas de um processo
de setup?
Os processos de setup, antes de sua otimização por meio do método
criado por Shingo, são constituídos por quatro etapas,
independentemente do tipo de equipamento ou operação, conforme
apresentado na Figura 8.12.
FIGURA 8.1 Etapas de um processo de setup
Como a Redução de Setup deve ser
conduzida?
A Redução de Setup é conduzida de acordo com as atividades
mostradas na Figura 8.2, as quais foram estruturadas segundo o
método DMAIC. Vale destacar que, na literatura técnica sobre o tema
– veja, por exemplo, o livro de Shigeo Shingo, intitulado Sistema de
Troca Rápida de Ferramenta3 – e também em estudos de Benchmarking
com outras empresas, podem ser obtidas diversas soluções para a
Redução de Setup, que já foram implementadas com sucesso.
FIGURA 8.2 Atividades da Redução de Setup
FIGURA 8.3 Exemplo de folha de verificação para a documentação dos
procedimentos realizados durante o setup
FIGURA 8.4 Exemplo de Diagrama de Barras apresentando os ganhos
da Redução de Setup
Por que usar a Redução de Setup?
A Redução de Setup resulta nos seguintes benefícios para a empresa:
♦ Possibilidade da produção económica em pequenos lotes, o que
permite uma resposta mais rápida às variações da demanda de
mercado.
♦ Redução do lead time.
♦ Aumento da flexibilidade para a introdução de modificações
radicais na estrutura dos produtos, aprimorando a capacidade
para atendimento das exigências dos clientes.
♦ Redução dos estoques em processo e dos estoques de produtos
acabados, o que resulta em ganhos financeiros para a empresa.
♦ Redução de refugo e retrabalho, já que os defeitos são localizados
mais rapidamente e mais perto de onde foram gerados.
♦ Redução da possibilidade de geração de erros nos procedimentos
de regulagem e ajustes de ferramentas e equipamentos.
Como usar a Redução de Setup em
processos administrativos e de
prestação de serviços?
Em atividades administrativas e de prestação de serviços, o tempo de
setup é aquele necessário para mudar de uma tarefa para outra.
Alguns exemplos de mudança de tarefas são:
♦ Mudar de um sistema de computador para outro (login/logoff).
♦ Alterar a configuração de uma impressora – trocar o formulário e
fazer os alinhamentos e ajustes necessários – para ora imprimir
faturas, ora extratos de conta.
♦ Interromper a tarefa que está sendo executada, iniciar outra e
retornar à primeira depois, usualmente com dificuldade para a
retomada do foco – quem não se identifica com essa situação,
sendo a outra tarefa “atender a uma ligação telefônica”?
♦ Procurar informações para concluir uma atividade em andamento.
Em todos os exemplos acima, as pessoas envolvidas são desviadas
do trabalho que agrega valor por ineficiência de setup.
A Redução de Setup em processos administrativos e de serviços é
conduzida de acordo com as atividades mostradas na Figura 8.54, as
quais foram estruturadas segundo o método DMAIC.
FIGURA 8.5
e serviços
4
Atividades da Redução de Setup em áreas administrativas
CAPÍTULO
9
TPM – Total Productive
Maintenance
“How many cares one loses when one decides not to be something, but
to be someone.”
Coco Chanel
O que é TPM?
O TPM – Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total) –
é um conjunto de procedimentos que têm como objetivo garantir que
os equipamentos de um processo produtivo sejam sempre capazes de
executar as tarefas necessárias, de modo a não interromper a
produção. Para que o TPM seja efetivo, deve haver o envolvimento
direto de todas as pessoas que operam os processos.
O método, criado no Japão nas décadas de 1960 e 1970 na empresa
Denso, fornecedora da Toyota, foi inicialmente estruturado a partir
dos cinco pilares apresentados na Figura 9.1. Posteriormente, mais três
pilares foram incluídos: qualidade, gerenciamente e segurança,
higiene e meio ambiente.
FIGURA 9.1 Os cinco pilares do TPM
O TPM possui a palavra total em sua denominação pelos seguintes
motivos:
♦ Requer a total participação de todas as pessoas, não só do pessoal
de manutenção, mas também de operadores, supervisores,
gerentes de linha, staff técnico e profissionais da qualidade. O
comprometimento da alta administração é imprescindível.
♦ Objetiva a produtividade total do equipamento, voltando a atenção
para as principais perdas sofridas pelas máquinas, conhecidas
como as seis grandes perdas: pequenas paradas, perdas de
velocidade, quebras, refugo, retrabalho e tempo de setup.
♦ Focaliza o ciclo de vida total do equipamento, reavaliando as
atividades de manutenção em função do estágio em que o
equipamento se encontra nesse ciclo.
Já a palavra produtiva da sigla TPM está associada ao objetivo final
da ferramenta, que é a produção eficiente, e não apenas a manutenção
eficiente, como se costuma pensar. O termo manutenção relaciona-se
também ao conceito de manter processos confiáveis e produção
contínua.
Em função de sua abrangência, algumas empresas adotam o TPM
como base para a estruturação de seu sistema de gestão.
Vale destacar que o TPM busca reduzir o downtime (tempo perdido
de produção, devido a paradas planejadas ou não) dos equipamentos,
a partir dos valores típicos próximos a 30% para menos de 5%.
Para o alcance desses objetivos, no TPM os operadores realizam
atividades diárias de manutenção, tais como inspeção, limpeza,
lubrificação e ajuste dos equipamentos e também efetuam reparos
simples.
Para uma discussão detalhada do TPM, sugerimos o livro
TPM/MPT:Manutenção Produtiva Total1.
Como implementar o TPM?
O TPM deve ser implementado de acordo com as etapas mostradas a
seguir.
1. Melhorar a Eficácia Total do Equipamento (OEE) dos
equipamentos essenciais
A meta sugerida para a OEE é 85%. Vale destacar que não é 100%
porque devem ser consideradas as necessidades de manutenção
programada e de operação do equipamento abaixo do
desempenho projetado, com o objetivo de sincronizá-lo com
outras máquinas.
Para a melhoria da OEE, poderão ser utilizadas as ferramentas
Seis Sigma, bem como as demais técnicas do Lean
Manufacturing.
As Figuras 9.2 e 9.3 apresentam, respectivamente, um template e
um exemplo de cálculo da OEE.
FIGURA 9.2 Tempiate para o cálculo da OEE
FIGURA 9.3 Exemplo de cálculo da OEE, tendo como base de cálculo
uma semana de operação do equipamento
É importante destacar que os valores da OEE para diferentes
equipamentos ou processos não devem ser comparados. A
comparação deve ser feita apenas para um mesmo equipamento
ou processo, em momentos diferentes ao longo do tempo.
Também é necessário ressaltar que as definições (forma de
avaliação) das variáveis envolvidas no cálculo da OEE devem
ser padronizadas e a confiabilidade dos dados utilizados deve
ser previamente assegurada.
2. Implementar a manutenção autônoma
Na manutenção autônoma, os operadores dos equipamentos são
treinados para executar tarefas rotineiras de limpeza, inspeção e
ajuste, que eram anteriormente realizadas por funcionários da área
de manutenção. Desse modo, o pessoal da manutenção passa a
dispor de mais tempo para a condução de atividades de melhoria
contínua que necessitem de análises mais aprofundadas.
3. Elaborar um programa de manutenção planejada
Em um programa de manutenção planejada, as atividades são
realizadas de acordo com um cronograma pré-definido, com o
objetivo de eliminar a necessidade de manutenção corretiva em
resposta a quebras (veja a Figura 9.4).
É importante esclarecer que a quebra representa uma falha visível,
a qual é provocada por uma série de falhas invisíveis, como em
um iceberg (Figura 9.5). Portanto, se as falhas invisíveis forem
evitadas, as quebras não ocorrerão. Geralmente, as falhas
invisíveis não são percebidas por estarem em locais de difícil
acesso ou ocultas por sujeira, e também devido à falta de
capacitação ou de interesse dos funcionários da produção e da
manutenção.
FIGURA 9.4 Estágios da manutenção
FIGURA 9.5 Representação da quebra como resultado de falhas
invisíveis
4. Elaborar um programa para gerenciamento do ciclo de vida dos
equipamentos
Um programa para gerenciamento do ciclo de vida dos
equipamentos deve abranger as etapas mostradas na Figura 9.6.
FIGURA 9.6 Etapas de um programa para gerenciamento do ciclo de
vida dos equipamentos
5. Planejar e executar atividades de melhoria contínua
Nesta etapa devem ser executados projetos de melhoria com base
no método DMAIC.
Por que implementar o TPM?
O TPM resulta nos seguintes benefícios para a empresa:
♦ Elevação do nível de conhecimentos e da capacitação dos
funcionários da produção e da manutenção.
♦ Melhoria do ambiente de trabalho.
♦ Redução do tempo de parada por quebra dos equipamentos e dos
custos associados a esse tipo de interrupção da produção.
♦ Aumento da capacidade produtiva, o que pode gerar aumento de
receita e das margens de contribuição dos produtos fabricados.
CAPÍTULO
10
Gestão Visual
“To believe your own thought, to believe that what is true for you in
your private heart is true for all men – that is genius. Speak your latent
conviction, ant it shall be the universal sense.”
Ralph Waldo Emerson
O que é Gestão Visual?
De acordo com o Léxico Lean – Glossário Ilustrado para Praticantes do
Pensamento Lean1, a Gestão Visual é a “colocação em local fácil de ver
de todas as ferramentas, peças, atividades de produção e indicadores
de desempenho do sistema de produção, de modo que a situação do
sistema possa ser entendida rapidamente por todos os envolvidos”. É
importante destacar que o 5S e a Padronização representam as bases
para a implementação da Gestão Visual.
Para uma discussão detalhada da Gestão Visual, sugerimos a leitura
do livro The Visual Factory: Building Participation Through Shared
Information2.
Por que usar a Gestão Visual?
O uso da Gestão Visual resulta nos seguintes benefícios para a
empresa:
♦ Melhoria da comunicação entre departamentos e turnos de
trabalho e do feedback entre operadores, supervisores e gerentes.
♦ Aumento da rapidez de resposta na ocorrência de anomalias.
♦ Melhoria da compreensão sobre o funcionamento da produção.
♦ Visualização imediata do alcance – ou não – da meta estabelecida
para a performance diária dos processos.
♦ Aumento da conscientização para a eliminação de desperdícios.
♦ Melhoria da capacidade de estabelecer e apresentar prioridades de
trabalho.
♦ Visualização imediata dos procedimentos operacionais padrão
utilizados.
Como implementar a Gestão Visual?
As etapas para a implementação da Gestão Visual são ilustradas na
Figura 10.1.
FIGURA 10.1 Etapas para a implementação da Gestão Visual
Que ferramentas são usadas na
Gestão Visual?
Algumas das principais ferramentas utilizadas na Gestão Visual são
apresentadas a seguir.
1. Quadro Takt:
O QuadroTakt mostra o cronograma de trabalho desejado, as
diferenças para o trabalho efetivamente realizado e os motivos para
essas diferenças. Essa ferramenta auxilia a manutenção do processo
em um ritmo adequado, de modo que a demanda dos clientes seja
atendida, mas sem que o nível máximo de trabalho em processo seja
ultrapassado.
Um exemplo de Quadro Takt é apresentado na Figura 10.23.
FIGURA 10.2 Exemplo de Quadro Takt
2. Andon:
O Andon – palavra japonesa que significa lâmpada – mostra o status
das operações em uma área da empresa (por exemplo, quantas
máquinas estão em funcionamento) e indica quando ocorre algo
anormal (falta de matéria-prima, parada do equipamento, problema
na qualidade do produto, entre outros).
Segundo o Léxico Lean – Glossário Ilustrado para Praticantes do
Pensamento Lean4, “um típico Andon é um luminoso com linhas de
números que correspondem às estações de trabalho ou às máquinas.
Um número se acende quando um problema é detectado por um
sensor. A luz se acende automaticamente, ou é acesa por um operador
que puxa uma corda ou aperta um botão. O número iluminado exige
uma reação rápida do líder da equipe. Luzes coloridas sobre as
máquinas, sinalizando problemas (em vermelho) ou mostrando que a
q
p
q
operação está ocorrendo normalmente (em verde), são outro tipo de
Andon”.
Um exemplo de Andon é apresentado na Figura 10.3.
FIGURA 10.3 Exemplo de Andon
O Andon é um elemento de um sistema denominado Jidoka ou
Autonomação (automação com inteligência humana), que significa
fornecer aos equipamentos e aos operadores a capacidade de detectar
a ocorrência de algo anormal e, em função disso, interromper
imediatamente o trabalho, o que facilita a descoberta e eliminação das
causas-raiz dos problemas.
3. Quadro de Treinamento dos Operadores:
O Quadro de Treinamento dos Operadores relaciona os
funcionários de uma área da empresa e sumariza a situação de cada
um deles em relação aos treinamentos considerados. Essa ferramenta
auxilia o estabelecimento de prioridades para treinamento e permite a
visualização de quem deve ser consultado sobre assuntos específicos
relacionados à operação.
Um exemplo de Quadro de Treinamento dos Operadores é
apresentado na Figura 10.4.
FIGURA 10.4 Exemplo de Quadro de Treinamento dos Operadores
4. Gráfico Sequencial para um Item de Controle:
O Gráfico Sequencial para um Item de Controle é um diagrama
usado para mostrar os valores individuais do resultado de um
processo ao longo do tempo. O resultado de interesse pode ser, por
exemplo, o percentual de produtos defeituosos fabricados, o nível
sigma do processo, o downtime do equipamento devido à manutenção
não programada ou o percentual de entregas fora do prazo.
O Gráfico Sequencial para um Item de Controle facilita a
visualização dos aspectos problemáticos da operação, aumentando o
nível de conscientização e a participação de todos os envolvidos.
Um exemplo de Gráfico Sequencial para um Item de Controle é
apresentado na Figura 10.5.
FIGURA 10.5 Exemplo de Gráfico Sequencial para um Item de Controle
CAPÍTULO
11
Poka-Yoke
“Great is the art of beginning, but greater the art of ending.”
Henry Wadsworth Longfellow
O que é Poka-Yoke?
O Poka-Yoke – termo japonês que significa à prova de erros (error
proofing ou mistake proofing) – consiste em um conjunto de
procedimentos e/ou dispositivos cujo objetivo é detectar e corrigir
erros em um processo antes que se transformem em defeitos
percebidos pelos clientes (internos ou externos). Um dispositivo PokaYoke é qualquer mecanismo que evite que o erro seja cometido ou que
faça com que seja óbvio à primeira vista, para que seja facilmente
detectado e corrigido. Alguns exemplos de erros que podem ser
evitados por meio do Poka-Yoke são a montagem incorreta de um
componente, o esquecimento da fixação de uma peça em uma
montagem, o não preenchimento de um campo em uma ficha de
cadastro e a digitação de caracteres alfabéticos ao invés de caracteres
numéricos em um campo de um formulário.
Nas palavras de Shigeo Shingo1, que criou o Poka-Yoke na década de
1960, “defeitos surgem porque erros são cometidos; os dois têm uma
relação de causa e efeito… Contudo, erros não se tornarão defeitos se
houver feedback e ação no momento do erro”.
Algumas causas típicas de erros, tanto em processos de manufatura
quanto administrativos, são: esquecimento, falta de atenção,
treinamento inadequado, falta de treinamento, falta de padronização,
não obediência aos padrões.
A Figura 11.1, criada a partir de exemplos extraídos do site2
www.campbell.berry.edu/pokayoke, apresenta alguns exemplos de
dispositivos Poka-Yoke usados em situações cotidianas. Já a Figura
11.2, extraída do livro O Sistema Toyota da Produção do Ponto de Vista da
Engenharia de Produção, de Shigeo Shingo3, mostra duas aplicações do
Poka-Yoke em um fornecedor da Toyota.
FIGURA 11.1
2
Exemplos de uso do Poka-Yoke em situações cotidianas
FIGURA 11.2 Aplicações do Poka-Yoke em um fornecedor da Toyota,
segundo Shigeo Shingo3
Quais são as categorias de PokaYoke?
As categorias de dispositivos Poka-Yoke são descritas a seguir e
sumarizadas na Figura 11.3.
FIGURA 11.3 Categorias de dispositivos Poka-Yoke
♦ Poka-Yoke de prevenção:
Emprega métodos que não permitem a ocorrência do erro. Um
exemplo é o disquete da Figura 11.1.
♦ Poka-Yoke de detecção:
Emprega dispositivos que interrompem o processo (Poka-Yoke de
controle) ou emitem um sinal, tal como o som de um alarme ou o
acendimento de uma luz (Poka-Yoke de advertência), quando um
erro é cometido, de modo que o responsável possa corrigi-lo
rapidamente. O disjuntor da Figura 11.1 é um exemplo de PokaYoke de controle, enquanto o alerta no painel de um automóvel que
indica que a porta está aberta ou que o cinto de segurança do
motorista não foi afivelado é um exemplo de Poka-Yoke de
advertência.
Quais são os possíveis designs para
um dispositivo Poka-Yoke?
Os três possíveis designs para um dispositivo Poka-Yoke são mostrados
na Figura 11.44.
FIGURA 11.4
4Designs
para um dispositivo Poka-Yoke
Quais são as etapas para a criação de
um dispositivo Poka-Yoke?
Para a criação de um dispositivo Poka-Yoke devem ser seguidas as oito
etapas apresentadas na Figura 11.5, as quais foram estruturadas
segundo o método DMAIC.
FIGURA 11.5 Etapas para criação de um dispositivo Poka-Yoke
Perguntas de Champions, Black Belts
e Green Belts
1. Dentre os métodos de detecção, como optar entre
o Poka-Yoke de controle e o de advertência?
Para escolher qual tipo de Poka-Yoke usar, o usuário
deve observar os seguintes pontos:
♦ O Poka-Yoke de controle é mais poderoso e
eficiente que o de advertência, porque interrompe
o processo até que a anomalia seja corrigida, ou
seja, torna obrigatória a correção do erro. É mais
indicado para erros que gerem defeitos
impossíveis de serem corrigidos ou que produzam
defeitos continuamente, até a ocorrência de uma
intervenção humana ou mecânica.
♦ O Poka-Yoke de advertência permite a
continuidade do processo que está gerando o erro,
caso os responsáveis não atendam ao sinal. Por
esse motivo, é mais indicado para erros pouco
frequentes e que gerem defeitos passíveis de
correção.
Vale destacar que, sempre que possível, o Poka-Yoke de
prevenção deve ser escolhido, já que representa total
eliminação de erros.
2. Quais são as situações em que o uso do PokaYoke é mais indicado?
♦ Tarefas manuais que necessitem de muita atenção
dos operadores.
♦ Processos com altos custos para treinamento dos
operadores.
♦ Processos com elevado índice de turnover dos
operadores.
♦ Operações que envolvam o posicionamento de
diversos tipos de componentes.
♦ Operações que necessitem de ajustes frequentes.
♦ Processos que apresentem causas especiais de
variação recorrentes.
♦ Processos de serviços em que os clientes tendem a
cometer erros e culpar o provedor por eles.
♦ Situações em que o custo de uma falha externa
percebida pelo cliente é muito superior ao custo
de uma falha interna.
3. Quais são as características de um bom
dispositivo Poka-Yoke?
Um bom dispositivo Poka-Yoke deve ser simples e
de baixo custo, de modo a facilitar sua utilização.
Além disso, deve ser parte integrante do processo e
estar situado próximo ao local de ocorrência do
erro, de modo a permitir uma ação corretiva
imediata.
4. O Poka-Yoke também pode ser aplicado em
processos administrativos e de prestação de
serviços?
Sim, e especialmente em etapas nas quais os
clientes tendem a cometer erros e culpar o provedor
por eles. Alguns exemplos de aplicação são:
♦ Formulários eletrônicos de cadastro que retornam
à etapa anterior até que todos os campos
obrigatórios sejam preenchidos.
♦ Correções ortográficas automáticas dos
processadores de texto.
♦ Bandejas cirúrgicas com locais específicos
reservados e identificados para cada instrumento,
de modo a permitir a visualização de que todos os
instrumentos foram removidos do corpo do
paciente antes de se realizar a sutura da incisão.
♦ Caixas automáticos de bancos nos quais é
impossível prosseguir com novos comandos sem
antes retirar o cartão.
♦ Campainhas do tipo sino instaladas na porta de
entrada de estabelecimentos comerciais, para
garantir que a chegada de um novo cliente não
deixe de ser notada.
ANEXO A
Ícones do Mapeamento do Fluxo
de Valor
A.1 Ícones do fluxo de material
FIGURA A.1 Ícones do fluxo de material
A.2 Ícones do fluxo de informação
FIGURA A.2 Ícones do fluxo de informação
A.3 Ícones gerais
FIGURA A.3 Ícones gerais
ANEXO B
Comentários e referências
Capítulo 1
1. Womack, James P, Jones, Daniel T. A Máquina que Mudou o
Mundo. In: Rio de Janeiro: Elsevier; 2004;342. .
2. Womack, James P, Jones, Daniel T. A Mentalidade Enxuta nas
Empresas: Elimine o Desperdício e Crie Riqueza. In: Rio de
Janeiro: Elsevier; 2004;370.
3. Womack, James P, Jones, Daniel T. A Mentalidade Enxuta nas
Empresas: Elimine o Desperdício e Crie Riqueza. In: Rio de
Janeiro: Elsevier; 2004;3.
4. Lean Institute Brasil. Os 5 Princípios do Lean Thinking
(h p://www.lean.org.br). Acesso em 30/12/2005.
5. Werkema Cristina. Criando a Cultura Seis Sigma. In: Rio de
Janeiro: Elsevier; 2012 – no prelo.
6. A Figura 1.8 foi extraída de Bertels, T. Rath & Strong’s Six Sigma
Leadership Handbook (Hoboken: John Wiley & Sons, Inc., 2003),
p.128.
Capítulo 2
1. Lean Enterprise Institute. In: Léxico Lean – Glossário Ilustrado para
Praticantes do Pensamento Lean. São Paulo: Lean Institute Brasil;
2003;46.
2. Lean Enterprise Institute. In: Léxico Lean – Glossário Ilustrado para
Praticantes do Pensamento Lean. São Paulo: Lean Institute Brasil;
2003;23.
3. Womack, James P. The Product Family Matrix: Homework Before
Value Stream Mapping. Artigo extraído do site
h p://www.lean.org/Community/Resources/ThinkersCorner.cfm.
Acesso em 09/01/2006.
4. Lean Enterprise Institute. In: Léxico Lean – Glossário Ilustrado para
Praticantes do Pensamento Lean. São Paulo: Lean Institute Brasil;
2003; pp. 24, 31, 75, 79, 80.
5. Rother Mike, Shook John. In: Aprendendo a Enxergar – Mapeando o
Fluxo de Valor para Agregar Valor e Eliminar o Desperdício. São
Paulo: Lean Institute Brasil; 2003;44–54.
6. O tempo takt é discutido em detalhes no capítulo 3.
7. A Figura 2.5 foi extraída do Léxico Lean – Glossário Ilustrado para
Praticantes do Pensamento Lean (São Paulo: Lean Institute Brasil,
2003), p. 75.
8. Lean Enterprise Institute. In: Léxico Lean – Glossário Ilustrado para
Praticantes do Pensamento Lean. São Paulo: Lean Institute Brasil;
2003;47.
9. Rother Mike, Shook John. Aprendendo a Enxergar – Mapeando o
Fluxo de Valor para Agregar Valor e Eliminar o Desperdício. In:
São Paulo: Lean Institute Brasil; 2003;102.
10. Rother Mike, Shook John. Aprendendo a Enxergar – Mapeando o
Fluxo de Valor para Agregar Valor e Eliminar o Desperdício. In:
São Paulo: Lean Institute Brasil; 2003;90.
11. Werkema Cristina. Criando a Cultura Seis Sigma. In: Rio de
Janeiro: Elsevier; 2012 – no prelo.
12. A ferramenta Mapa de Processo será apresentada em outro
volume da série Werkema de Excelência Empresarial.
Capítulo 3
1. Lean Enterprise Institute. In: Léxico Lean – Glossário Ilustrado para
Praticantes do Pensamento Lean. São Paulo: Lean Institute Brasil;
2003;16; 76–77. .
2. A denominação Lei de Li le é uma homenagem a John D. C.
Li le, professor da Sloan School of Management do Massachuse s
Institute of Technology (MIT), que a demonstrou matematicamente
em 1961.
3. A Figura 3.4 foi construída com base em um exemplo
apresentado no livro de Michael L. George intitulado Lean Six
Sigma for Service: How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to
Improve Services and Transactions (New York: The McGraw-Hill
Companies, 2003), pp. 32–33.
4. George Michael L. Lean Six Sigma for Service: How to Use Lean
Speed and Six Sigma Quality to Improve Services and
Transactions. In: New York: The McGraw-Hill Companies;
2003;29.
5. A Figura 3.6 foi extraída de Williams, M. A., Bertels, T., Dershin,
H., Rath & Strong’s Six Sigma Pocket Guide (Lexington: Rath &
Strong Management Consultants, 2000), p. 109.
Capítulo 4
1. George Michael L, Rowlands David, Price Mark, Maxey John.
The Lean Six Sigma Pocket Toolbook: A Quick Reference Guide
to Nearly 100 Tools for Improving Process Quality, Speed and
Complexity. In: New York: The McGraw-Hill Companies;
2005;20.
2. O método DMAIC e as ferramentas Seis Sigma são apresentados
no volume 1 da série Werkema de Excelência Empresarial. In:
Werkema, Cristina Criando a Cultura Seis Sigma. Rio de Janeiro:
Elsevier; 2012 – no prelo.
3. George Michael L, Rowlands David, Price Mark, Maxey John.
The Lean Six Sigma Pocket Toolbook: A Quick Reference Guide
to Nearly 100 Tools for Improving Process Quality, Speed and
Complexity. In: New York: The McGraw-Hill Companies;
2005;21.
4. Liker Jeffrey K, Meier David. The Toyota Way Fieldbook: A
Practical Guide for Implementing Toyota’s 4Ps. In: New York:
The McGraw-Hill Companies; 2006;397.
Capítulo 5
1. Lean Enterprise Institute. In: Léxico Lean – Glossário Ilustrado para
Praticantes do Pensamento Lean. São Paulo: Lean Institute Brasil;
2003;39. .
Capítulo 6
1. Campos, Vicente Falconi. In: Qualidade Total: Padronização de
Empresas (Belo Horizonte: Fundação Christiano O oni, Escola de
Engenharia da UFMG, 1992). 1992;3.
2. A Figura 6.1 foi extraída de Werkema, M. Cristina C. Ferramentas
Estatísticas Básicas para o Gerenciamento de Processos (Belo
Horizonte: Fundação Christiano O oni, Escola de Engenharia da
UFMG, 1995), p. 352.
3. A Figura 6.2 foi extraída de Nogueira, Luiz Carlos. Gerenciando
pela Qualidade Total na Saúde (Belo Horizonte: Fundação
Christiano O oni, Escola de Engenharia da UFMG, 1996), p. 41.
4. A Figura 6.4 foi extraída do Léxico Lean – Glossário Ilustrado para
Praticantes do Pensamento Lean (São Paulo: Lean Institute Brasil,
2003), p. 85.
Capítulo 8
1. O tempo de setup é definido como o intervalo decorrido entre a
fabricação da última peça do ciclo de produção que acabou de ser
finalizado e a fabricação da primeira peça perfeita do novo tipo
de produto.
2. A Figura 8.1 foi construída com base em trechos do livro Quick
Changeover for Operators: The SMED System, criado pelo The
Productivity Press Development Team (Portland: Productivity,
Inc., 1996), pp. 24–26.
3. Shingo Shigeo. Sistema de Troca Rápida de Ferramenta: Uma
Revolução nos Sistemas Produtivos. In: Porto Alegre: Bookman;
2000;327. .
4. A Figura 8.5 foi construída com base em trechos do livro de
Michael L. George, Lean Six Sigma for Service: How to Use Lean
Speed and Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions
(New York: The McGraw-Hill Companies, 2003), pp. 295–297.
Capítulo 9
1. Takahashi Yoshikazu, Osada Takashi. TPM/MPT: Manutenção
Produtiva Total. In: São Paulo: Instituto IMAM; 1993;322.
Capítulo 10
1. Lean Enterprise Institute. In: Léxico Lean – Glossário Ilustrado para
Praticantes do Pensamento Lean. São Paulo: Lean Institute Brasil;
2003;39.
2. Greif Michel. The Visual Factory: Building Participation Through
Shared Information. In: Portland: Productivity, Inc.; 1991;281.
3. A Figura 10.2 foi extraída do livro de Michael L. George, Lean Six
Sigma for Service: How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to
Improve Services and Transactions (New York: The McGraw-Hill
Companies, 2003), p. 41.
1. Lean Enterprise Institute. In: Léxico Lean – Glossário Ilustrado para
Praticantes do Pensamento Lean. São Paulo: Lean Institute Brasil;
2003;4.
Capítulo 11
1. Shingo Shigeo. Zero Quality Control: Source Inspection and the
Poka-Yoke System. In: Portland: Productivity Press; 1986;82.
2. h p://www.campbell.berry.edu/pokayoke. Acesso em
03/01/2006.
3. Shingo Shigeo. O Sistema Toyota de Produção do Ponto de Vista
da Engenharia de Produção. In: Porto Alegre: Bookman; 1996;57–
58.
4. Os exemplos da Figura 11.4 foram extraídos do livro MistakeProofing for Operators:The ZQC System, The Productivity Press
Development Team (Portland: Productivity Press, 1996), pp. 40–
43.Vários outros exemplos de designs para dispositivos Poka-Yoke
podem ser encontrados nessa obra.
ANEXO C
Referências
Capítulo 1
1. Bertels T. Rath & Strong’s Six Sigma Leadership Handbook. In:
Hoboken: John Wiley & Sons, Inc.,; 2003;566.
2. Lean Institute Brasil: Os 5 Princípios do Lean Thinking.
<h p://www.lean.org.br>. Acesso em 30/12/2005.
3. Werkema Cristina. Criando a Cultura Seis Sigma. In: Rio de
Janeiro: Elsevier; 2012; (no prelo).
4. Womack James P, Jones Daniel T. A Máquina que Mudou o
Mundo. In: Rio de Janeiro: Elsevier; 2004;342.
5. Womack James P, Jones Daniel T. A Mentalidade Enxuta nas
Empresas: Elimine o Desperdício e Crie Riqueza. In: Rio de
Janeiro: Elsevier; 2004;408.
Capítulo 2
1. Lean Enterprise Institute. In: Léxico Lean – Glossário Ilustrado para
Praticantes do Pensamento Lean. São Paulo: Lean Institute Brasil;
2003;98.
2. Rother Mike, Shook John. Aprendendo a Enxergar – Mapeando o
Fluxo de Valor para Agregar Valor e Eliminar o Desperdício. In:
São Paulo: Lean Institute Brasil; 2003;102.
3. Werkema Cristina. Criando a Cultura Seis Sigma. In: Rio de
Janeiro: Elsevier; 2012; (no prelo).
4. Womack James P. In: The Product Family Matrix: Homework Before
Value Stream Mapping
<h p://www.lean.org/Community/Resources/ThinkersCorner.cfm>
Acesso em. 09/01/2006.
Capítulo 3
1. George Michael L. Lean Six Sigma for Service: How to Use Lean
Speed and Six Sigma Quality to Improve Services and
Transactions. In: New York: The McGraw-Hill Companies;
2003;386.
2. Lean Enterprise Institute. In: Léxico Lean – Glossário Ilustrado para
Praticantes do Pensamento Lean. São Paulo: Lean Institute Brasil;
2003;98.
3. Williams MA, Bertels T, Dershin H. Rath & Strong’s Six Sigma
Pocket Guide. In: Lexington: Rath & Strong Management
Consultants,; 2000;192.
Capítulo 4
1. George Michael L, Rowlands David, Price Mark, Maxey John.
The Lean Six Sigma Pocket Toolbook: A Quick Reference Guide
to Nearly 100 Tools for Improving Process Quality, Speed and
Complexity. In: New York: The McGraw-Hill Companies;
2005;282.
2. Liker Jeffrey K, Meier David. The Toyota Way Fieldbook:A
Practical Guide for Implementing Toyota’s 4Ps. In: New York:
The McGraw-Hill Companies; 2006;475.
3. Werkema Cristina. Criando a Cultura Seis Sigma. In: Rio de
Janeiro: Elsevier,; 2012; (no prelo).
Capítulo 5
1. Lean Enterprise Institute. In: Léxico Lean – Glossário Ilustrado para
Praticantes do Pensamento Lean. São Paulo: Lean Institute Brasil;
2003;98.
Capítulo 6
2. Campos Vicente Falconi. Qualidade Total: Padronização de
Empresas. In: Belo Horizonte: Fundação Christiano O oni, Escola
de Engenharia da UFMG; 1992;122.
2. Lean Enterprise Institute. In: Léxico Lean – Glossário Ilustrado para
Praticantes do Pensamento Lean. São Paulo: Lean Institute Brasil;
2003;98.
3. Nogueira Luiz Carlos. Gerenciando pela Qualidade Total na
Saúde. In: Belo Horizonte: Fundação Christiano O oni, Escola de
Engenharia da UFMG,; 1996;94.
4. Werkema M, Cristina C. Ferramentas Estatísticas Básicas para o
Gerenciamento de Processos. In: Belo Horizonte: Fundação
Christiano O oni, Escola de Engenharia da UFMG,; 1995;384.
Capítulo 8
1. George Michael L. Lean Six Sigma for Service: How to Use Lean
Speed and Six Sigma Quality to Improve Services and
Transactions. In: New York: The McGraw-Hill Companies,;
2003;386.
2. Shingo Shigeo. Sistema de Troca Rápida de Ferramenta: Uma
Revolução nos Sistemas Produtivos. In: Porto Alegre: Bookman,;
2000;327.
3. The Productivity Press Development Team. In: Quick Changeover
for Operators: The SMED System. Portland: Productivity, Inc;
1996;77.
Capítulo 9
1. Takahashi Yoshikazu, Osada Takashi. TPM/MPT:Manutenção
Produtiva Total. In: São Paulo: Instituto IMAM; 1993;322.
Capítulo 10
2. George Michael L. Lean Six Sigma for Service: How to Use Lean
Speed and Six Sigma Quality to Improve Services and
Transactions. In: New York: The McGraw-Hill Companies,;
2003;386.
3. Greif Michel. The Visual Factory: Building Participation Through
Shared Information. In: Portland: Productivity, Inc.,; 1991;281.
4. Lean Enterprise Institute. Léxico Lean – Glossário Ilustrado para
Praticantes do Pensamento Lean. São Paulo: Lean Institute Brasil;
2003; 98p.
Capítulo 11
1. <h p://www.campbell.berry.edu/pokayoke>. Acesso em
03/01/2006.
2. Shingo Shigeo. O Sistema Toyota de Produção do Ponto de Vista
da Engenharia de Produção. In: Porto Alegre: Bookman,;
1996;291.
3. Shingo Shigeo. Zero Quality Control: Source Inspection and the
Poka-Yoke System. In: Portland: Productivity Press,; 1986;382.
4. The Productivity Press Development Team. In: Quick Changeover
for Operators: The SMED System. Portland: Productivity, Inc;
1996;77.