TEOLOGIA
GESTÃO DE PESSOAS E DE
PROCESSOS
Sebastião Donizeti Bazon
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
APRESENTAÇÃO
Sebastião Donizeti Bazon
Apresentação
“Tente ser uma pessoa de valor, não de sucesso”
Albert Einstein
Prezados alunos
Eu a professora Caroline Mazon Gomes Carlos é com muita satisfação que
escrevo esta disciplina para vocês, e não poderia deixar de mencionar a
participação do professor Sebastião Donizeti Bazon que organizou os textos da
disciplina. Estaremos juntos nessa jornada que vocês percorrerão ao estudar
Gestão de Pessoas e de Processos no curso de Teologia.
O objetivo principal de nossa disciplina é discutir as atribuições desta área
que vêm ganhando espaço e destaque no ambiente organizacional, visto que o
principal instrumento de uma organização é o Ser Humano, ou seja, pessoas que
estão direta ou indiretamente envolvidas nos processos evolutivos do mercado.
Inicialmente faremos uma discussão sobre a evolução histórica desta
prática.
A
seguir
visualizaremos
propostas
modernas
da
administração
relacionadas com as pessoas principalmente do terceiro setor.
Temos como premissa discutir o moderno conceito de gestão com e
através de pessoas e suas várias abordagens desenvolvidas nas últimas décadas.
Nesta
disciplina
contemplaremos
temas
como
Subsistemas
de
administração de recursos humanos, Subsistema de suprimento de recursos
humanos, Subsistema de aplicação de recursos humanos, Subsistema de
manutenção de recursos humanos, Subsistema de desenvolvimento de recursos
humanos e Subsistema de controle de recursos humanos, envolvendo sobre tudo
o terceiro setor.
Aproveitaremos para conhecer alguns conceitos referentes à Preparação
para a aposentadoria, Higiene e Segurança do Trabalho e Outplacement.
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
APRESENTAÇÃO
Sebastião Donizeti Bazon
A disciplina será finalizada com uma reflexão de vários autores sobre as
complexidades da Gestão no terceiro setor em um Mundo Contemporâneo.
Bons estudos a todos.
Programa da disciplina
EMENTAS
Apresentar a Evolução histórica da Gestão de Pessoas, em perspectiva da Gestão
de Pessoas e Capital Humano envolvido em um Ambiente Corporativo de
valoração da pessoas. Preparando a aposentadoria, analise no mundo
contemporâneo da gestão de pessoas, os desafios do terceiro Setor e Gestão
Eclesiástica
OBJETIVOS
Ø Atrair, desenvolver e reter os melhores profissionais, por meio de
experiências significativas, desafiadoras e enriquecedoras.
Ø Buscar o engajamento por meio da felicidade e do propósito.
Ø Criar um ambiente positivo que valorize as relações e motive as pessoas.
Ø Garantir a aderência à cultura, por meio da escolha de pessoas
com alinhamento entre valores pessoais e valores organizacionais.
METODOLOGIA:
Para a metodologia destes estudos, adotamos a perspectiva de leituras
individualizadas, bem como, estudos direcionados em ambiente virtual, por meio
de plataforma eletrônica, atividades extracurriculares e encontros presenciais.
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
APRESENTAÇÃO
Sebastião Donizeti Bazon
AVALIAÇÃO:
No sistema avaliativo, consideraremos o processo de desempenho do educando,
por meio das atividades desenvolvidas ao longo do processo e andamento do
curso. As atividades avaliativas serão desenvolvidas nas modalidades virtuais e
presenciais, seguindo o calendário universitário da instituição.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
Básica
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Avaliação de desempenho humano na empresa. SP:
Atlas, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos
básicos. SP: Manole, 2010.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao
estratégico. SP: Saraiva, 2011.
Complementar
ADAIR, John. Liderança e motivação: a regra do meio a meio e os oito princípios
fundamentais para motivar as pessoas. SP: Clio Ed., 2010.
DRUCKER, Peter F. administrando para o futuro: os anos 90 e a virada do século.
SP: Cengage Learning, 2010.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas.
SP: Atlas, 2012.
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
APRESENTAÇÃO
Sebastião Donizeti Bazon
SUMÁRIO
Unidade 01 – Evolução histórica da Gestão de Pessoas
01
Unidade 02 – Gestão de Pessoas e Capital Humano
05
Unidade 03 – Ambiente Corporativo
09
Unidade 04 – Capacitação de Pessoas
13
Unidade 05 – Gestão de Pessoas X Capital Humano
17
Unidade 06 – Modelo Ideal de Gestão de Pessoas
21
Unidade 07 – Desenvolvimento do conceito de Gestão de Pessoas
26
Unidade 08 – Valorização de pessoas
30
Unidade 09 – Preparando para a aposentadoria
36
Unidade 10 – Planejar Aposentadoria
41
Unidade 11 – Higiene e segurança do trabalho
45
Unidade 12 – Estresse
49
Unidade 13 – Outoplacement
54
Unidade 14 – O mundo contemporâneo e Gestão de Pessoas
57
Unidade 15 – Instituição do terceiro Setor
62
Unidade 16 – O Terceiro Setor em Evidência
67
Unidade 17 – Gestão participativa do terceiro Setor
72
Unidade 18 – Gestão Compartilhada
79
Unidade 19 – Processo e Gestão e Administração
84
Unidade 20 – Gestão e Eclesiástico
88
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 01 – A evolução histórica da Gestão de Pessoas
Sebastião Donizeti Bazon
CONHECENDO A PROPOSTA DA UNIDADE
OBJETIVO
Conceituar Gestão de Pessoas
Diferenciar Recursos Humanos de Gestão de Pessoas
Conhecer a evolução histórica da GP (Gestão de Pessoas).
ESTUDANDO E REFLETINDO
Nem tudo o que se enfrenta pode ser modificado.
Mas nada pode ser modificado até que seja
enfrentado”.
James Baldwin
A Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e
transformações nestes últimos anos. A visão que se tem hoje da área é totalmente
diferente de sua tradicional configuração, quando recebia o nome de
Administração de Recursos Humanos.
A Gestão de Pessoas tem sido a responsável pela excelência das
organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza,
mas do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da Informação.
Vivemos na sociedade do conhecimento, onde o talento humano e suas
capacidades são vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho
globalizado. Porem esse talento e essa capacidade tem que ser visto de
colaboradores e não de concorrentes.
Necessitamos assim resgatar o papel do ser humano na organização, a fim
de torná-los competentes para atuar em suas atividades como colaboradores. É
com este cenário que as organizações devem ter a visão de que o Capital
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GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 01 – A evolução histórica da Gestão de Pessoas
Sebastião Donizeti Bazon
Humano será seu grande diferencial. Com isso surge um novo cenário em gestão
de pessoas.
Os avanços observados nas ultimas décadas tem levado as organizações a
buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar, alcançar resultados
e atingir a missão institucional para o pleno atendimento das necessidades dos
clientes.
Nota-se também que o sucesso das organizações modernas, depende
muito do investimento nas pessoas, com a identificação, aproveitamento e
desenvolvimento do capital intelectual.
A real vantagem competitiva no mercado não está somente representada
no financeiro ou nos altos investimentos em tecnologia, mas sim nas pessoas que
compõem a organização, que movimentam tudo isto no cotidiano.
A partir da década de 90, com as
profundas mudanças nos cenários nacional e
internacional como a globalização, as empresas
tiveram que buscar urgente novos paradigmas
de gestão, percebendo-se a necessidade de
quebrar os velhos modelos de direcionar a
empresa para poderem entender a própria
empresa e as pessoas como gestoras e
colaboradores, bem como entender o novo
conceito de gestão de pessoas.
Se pararmos para pensar, percebemos
que hoje o papel do colaborador é mais
participativo, ele tem maior autonomia em suas
atividades, cooperação nas decisões com seus
gestores, facilidade na interação, aprendizagem,
INTERAÇÃO:
Interação é quando ocorre o
envolvimento de duas ou mais
pessoas empenhadas a trabalhar
juntas onde a ação de uma
provoca uma reação na outra. Um
tipo de interação muito comum
hoje é a interação virtual. Para
Barros e Crescitelli (2008, p. 73),
?Interações virtuais, por serem a
distância, impõem desafios aos
professores e alunos para a sua
realização
e
para a sua manutenção com
sucesso, em razão da ausência do
contexto físico partilhado.?. Isso
ocorre porque a sala de aula
virtual estabelece um novo espaço
de interação, no qual as relações
são muito diversas das que
ocorrem em uma sala de aula
convencional.
Interações
que
ocorrem nos curso à distância,
onde de uma lado está o aluno
querendo se informar e do outro o
professo pronto para contribuir
efetivamente para a formação
intelectual
desse
aluno
http://www.dicionarioinformal.com
2
.br/intera
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 01 – A evolução histórica da Gestão de Pessoas
Sebastião Donizeti Bazon
conhecem mais a empresa e participa dos negócios.
Ressaltando que, a gestão de pessoas tem que efetivamente acontecer na
pratica, sendo que algumas questões cruciais permanecem pendentes e precisam
ser enfrentadas. Um dos caminhos que poderão ser percorrido é o
aprimoramento da gestão de pessoas, tendo como premissas a valorização do
capital intelectual e a modernização do
processo produtivo.
SIGNIFICADO DE
Antigamente
era
responsabilidade do setor de Recursos
Humanos,
cuidar
colaboradores
de
e
valorizar
uma
os
empresa.
Porém, à medida que a tecnologia
avançou
e
proporcionou
maiores
atribuições aos setores empresariais, as
pessoas passaram a ficar em segundo
plano.
Hoje podemos diferenciar os
RECURSOS HUMANOS
O termo recursos humanos se dá ao
conjuntos
de
empregos
ou
colaboradores de uma organização
. O mais frequente deve chamar-se
assim à função que ocupa para
adquirir, desenvolver, usar e reter os
colaboradores da organização. A
área de Recursos Humanos em uma
empresa, tem semelhança na razão
de existir com todas as outras áreas.
http://www.dwrh.com.br/blog/o-que-erecursos-humanos-rh
processos do setor de Recursos Humanos aos do setor de Gestão de Pessoas.
BUSCANDO CONHECIMENTOS
O setor de Recursos Humanos era um mero departamento mecanicista que
cuidava da folha de pagamento e da contratação do profissional, que exigia desse
profissional apenas experiência e técnica, não havia um programa de capacitação
continuada do profissional.
A Gestão de Pessoas é caracterizada pela participação, capacitação,
envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização que
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GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 01 – A evolução histórica da Gestão de Pessoas
Sebastião Donizeti Bazon
é o capital humano que nada mais são que as pessoas que a compõem. Cabe a
área de gestão de pessoas a função de humanizar as empresas.
A gestão de pessoas é um assunto tão atual na área de administração, mas
que ainda é um discurso para muitas organizações, ou seja, em muitas delas ainda
não se tornou uma ação pratica.
ASSISTA AO FILME: UM ATO DE CORAGEM
Sinopse e detalhes
John Q. Archibald (Denzel Washington) é um
homem comum, que trabalha em uma fábrica e vive
feliz com sua esposa Denise (Kimberly Elise) e seu
filho Michael (Daniel E. Smith). Até que Michael
fica gravemente doente, necessitando com urgência
de um transplante de coração para sobreviver. Sem
ter condições de pagar pela operação e com o plano
de saúde de sua família não cobrindo tais gastos,
John Q. se vê então numa luta contra o tempo pela
sobrevivência de seu filho. Em uma atitude
desesperada, ele então decide tomar como refém todo
o setor de emergência de um hospital, passando a
discutir uma solução para o caso com um negociador
da polícia (Robert Duvall) e com um impaciente
chefe de polícia (Ray Liotta), que deseja encerrar o
caso o mais rapidamente possível.
4
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 02 – Gestão de pessoas e Capital humano
Sebastião Donizeti Bazon
CONHECNEDO A PROPSOTA DA UNIDADE
OBJETIVO
Mostrar o ganho organizacional na valoração do capital humano.
ESTUDANDO E REFLETINDO
Como já vimos, a Gestão de Pessoas têm ganhado espaço importante na
esfera organizacional em decorrência de toda valorização do capital humano.
Porém nem sempre foi assim. Abaixo é possível visualizar uma escala de
evolução da Gestão de Pessoas:
1ª Fase - Contábil:
Caracterizava-se pela preocupação existente com os custos da organização. Os
trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contábil: comprava-se a
mão-de-obra e, portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam
ser registradas contabilmente.
2ª Fase - Legal:
Registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal, profissional cuja
preocupação estava centrada no acompanhamento e na manutenção das recémcriadas leis trabalhistas.
O poder até então se centrava na figura dos chefes de produção sobre os
empregados, passou para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio exercido
sobre as regras e normas jurídicas impostas pelas Leis do Trabalho (CLT).
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GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 02 – Gestão de pessoas e Capital humano
Sebastião Donizeti Bazon
https://www.google.com.br/search?q=chefe
3ª Fase - Tecnicista:
Foi implantado no Brasil o modelo americano de gestão de pessoas, a qual
alavancou a função de RH ao status da gerência. Foi nessa oportunidade que o
presidente Juscelino Kubitschek implementou a indústria automobilística no nosso
país.
Nesta fase os empresários tiveram q aceitar em seus organogramas a figura do
Gerente de Relações Industriais.
Neste período a área de RH passou a operacionalizar serviços como:
treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no
trabalho, benefícios e outros.
4ª Fase - Administrativa
Foi um marco histórico entre organizações e trabalhadores, na medida em
que é berço de uma verdadeira revolução. Implementou-se o movimento sindical.
Registrou-se
uma
mudança
significativa
na
denominação
e
na
responsabilidade do até aqui gerente de relações industriais: o cargo passou a ser
chamado de Gerente de RH.
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GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 02 – Gestão de pessoas e Capital humano
Sebastião Donizeti Bazon
5ª Fase - Estratégica
Foi
demarcada
operacionalmente,
pela
introdução
dos
primeiros
programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico
central das organizações. Relembrando: Planejamento estratégico já foi discutido
em disciplinas anteriores.
Nessa fase registrou as primeiras preocupações de longo prazo, por parte
das empresas, com os seus trabalhadores. O Gerente de Recursos Humanos
passou a ser reconhecido como diretoria, em nível estratégico nas organizações.
Ao interpretar esta evolução podemos perceber e identificar o quanto o
fator humano foi valorizado, deixando de ser coadjuvante para ser protagonista
dos processos organizacionais.
É importante relembrar que para que qualquer gestão ocorra com eficácia,
será necessário trabalhar com pessoas e que pessoas não agem só, necessitam de
um grupo para que seja possível conviver com as diferenças e, com isso, construir
o conhecimento individual e coletivo.
BUSCANDO CONHECIMENTO
CHEFE DE PESSOAL
GERENTE DE
GERENTE DE
RELAÇÕES
RECURSOS HUMANOS
Controles de freqüência
INDUSTRIAIS
Controle de frequência
Faltas ao trabalho
Controle de frequência Falta
Pagamentos
Falta
Admissões e Demissões
Pagamentos
Cumprimento da CLT
Admissões e Demissões Cumprimento
Recrutamento e seleção
Cumprimento da CLT
ao
ao
trabalho
trabalho Pagamentos
Admissões e Demissões
da
CLT
Serviços Gerais
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GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 02 – Gestão de pessoas e Capital humano
Sebastião Donizeti Bazon
Serviços Gerais
Medicina
Medicina e Segurança
Patrimonial
Segurança
Patrimonial Segurança
Segurança Industrial
Contencioso
e
Segurança
Industrial
Contencioso trabalhista
trabalhista Cargos e Salários
Cargos e Salários
Benefícios Treinamento
Benefícios
Avaliação de
Recrutamento e seleção Desempenho
Treinamento
Qualidade de vida
Desenvolvimento
gerencial
Relações trabalhistas
Sindicalismo
ASSISTA AO FILME:
Sinopse e detalhes
O jovem Stephen Myers (Ryan Gosling) é um idealista. Dedicado,
obsessivo e apaixonado por política, trabalha como assessor de
imprensa de Mike Morris (George Clooney) governador democrata,
candidato a corrida presidencial nos Estados Unidos. Morris conta
ainda com a ajuda do experiente Paul (Philip Seymour Hoffman) para
derrotar o concorrente, assessorado pelo igualmente experiente Tom
Duffy (Paul Giamatti). Durante a briga para definir quem sairá
vencedor nas eleições primárias, o staff dos candidatos trava um
intenso jogo de poder, onde a sujeira não vai para debaixo do tapete e
sim para os noticiários. No meio de batalha pelo poder, Myers ainda
encontra tempo para ser pressionado por duas mulheres e razões
diferentes: a jornalista Ida (Marisa Tomei) e a estagiária Molly (Evan
Rachel Wood).
http://www.adorocinema.com/filmes/filme-131737/
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GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 03 – Ambiente Corporativo
Sebastião Donizeti Bazon
CONHECENDO A PROPOSTA DA UNIDADE
OBJETIVO:
Compreender e estudar os movimentos físicos na organização, entre eles
mudança de local de trabalho, posição profissional, mudança de empresa e de
vínculo empregatício.
ESTUDANDO E REFLETINDO
Busque oportunidade e não segurança. Um barco no porto está seguro,
mas com o tempo o fundo vai apodrecer”.
RONAUD
Tudo está em constante movimento. Sempre. Mesmo parada, a pessoa está em
processo de movimento interno, pois pensa, sente, deseja.
Dentro de um ambiente coorporativo, tudo se movimenta também. Alguns
movimentos são mais lentos, outros mais ágeis.
A movimentação dá indícios que existe vida naquele local. Quando agente
para, ou é porque morremos ou perdemos o sentido.
Buscar oportunidades dentro da empresa é um movimento. Significa não
estar estagnado. É ter coragem de lutar, correr riscos, enfrentar adversidades.
O processo de movimento tem, portanto, grande influência na vida das
organizações e das pessoas. Porém alguns gestores não dedicam a verdadeira
importância a este tema, acabam por deixar para segundo plano, fazendo com
que a empresa deixe de ser um ambiente estratégico e sim estagnado.
Ao falar em ambiente estratégico, devemos nos reportar à Gestão
Estratégica de Pessoas, pois ela é uma das principais responsáveis pela
movimentação organizacional
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GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 03 – Ambiente Corporativo
Sebastião Donizeti Bazon
Para Chiavenato (1999) Gestão Estratégica de Pessoas é a forma de orientar
as pessoas no alcance dos objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, no de
seus próprios.
Já Fleury e Fleury (1999), relacionam estratégia a competências, definindo
que a empresa pode ser vista como um feixe de competências organizacionais,
que podem transformar-se por meio de um processo de aprendizagem.
Abaixo é possível visualizar uma imagem que ilustra esse pensamento.
Estratégia
rat
Competência
Aprendizagem
FONTE: Fleury, A.; Fleury, M.T. Estratégias empresariais
e formação de competências. SP: Atlas, 1999 p. 17
Gestão Estratégica de Pessoas está intimamente ligada à estratégia da
empresa ou do negócio. Esta ligação acontece em várias dimensões, segundo
Dutra (2009). Ele descreve essas dimensões como:
- A estratégia da empresa:
Deve ser pensada em conjunto com a estratégia de pessoas, pois estão
intimamente ligadas. A empresa deve proporcionar oportunidade para seu
colaborador se capacitar e como reflexo ser altamente capacitada por seus
colaboradores.
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GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 03 – Ambiente Corporativo
Sebastião Donizeti Bazon
- As pessoas influenciam a estratégia da empresa:
Partindo do pressuposto que as pessoas movimentam a empresa, é
fundamental entender que estas influenciam direta e indiretamente a estratégia
da empresa, pois os propósitos organizacionais são definidos com base numa
combinação de interesses entre acionistas, dirigentes, parceiros, colaboradores e
comunidade.
- As pessoas implementam a estratégia da empresa:
A ação consciente das pessoas é um grande diferencial competitivo para a
empresa, pois ao implementarem a estratégia de forma consciente, elas estão
validando as necessidades de movimentação empresarial.
A efetividade da Gestão Estratégica de Pessoas está relacionada à clareza
por parte da empresa sobre o que ela espera dos seus colaboradores.
Essa clareza permitirá maior efetividade nos seguintes aspectos:
- Planejamento e dimensionamento do quadro e da massa salarial da empresa;
- Definição das necessidades e das políticas de movimentação de pessoas;
- Posicionamento em relação ao mercado de trabalho;
- Políticas e práticas salariais;
- Desenho e gestão de carreiras;
- Processo de avaliação e orientação de pessoas;
- Definição das ações e sistemas de gestão de desenvolvimento da empresa e dos
colaboradores.
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GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 03 – Ambiente Corporativo
Sebastião Donizeti Bazon
ASSISTA AO FILME: O poderoso chefão
Sinopse:
Na segunda parte da saga da família
Corleone, que terminou em 1974, são
contadas duas histórias paralelas. A primeira
é a continuação de O Poderoso Chefão.
Agora, Michael está mais maduro e ousado
no controle da família, e os Corleones tentam
expandir seu império atuando na costa leste
dos Estados Unidos. O seu foco deixa de ser
o contrabando e passa a ser o jogo, em Las
Vegas.
Michael enfrenta a perseguição de outras
famílias e do governo federal, que tenta a
todo custo trazê-lo à justiça. Paralelamente, o
filme apresenta toda a infância e a mocidade
de Vito Andolini, que mais tarde seria
conhecido como Don Vito Corleone. Em
seqüências gravadas na Sicília e durante a
chegada dos imigrantes italianos à Nova
Iorque, o filme mostra como Vito se
desenvolveu e quais suas motivações, bem
como as de diversos outros personagens
secundários, como o gângster Clemenza, seu
sócio no início da formação do império
Corleone.
http://cinema10.com.br/filme/o-poderoso-chefao-2
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GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 04 - Capacitação de pessoas
Sebastião Donizeti Bazon
CONHECENDO A PROPOSTA DA UNIDADE
OBJETIVO
Estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender suas
necessidades
ESTUDANDO E REFLETINDO
http://aloualem.blogspot.com.br/2011/05/vida-e-movimento-aproveite-osmomentos.html
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GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 04 - Capacitação de pessoas
Sebastião Donizeti Bazon
Já vimos anteriormente que a movimentação de pessoas é de extrema
importância para o desenvolvimento organizacional.
Para que se possa compreender essa importância, podemos classificar a
movimentação em função de sua natureza.
Abaixo, você poderá conhecer essas naturezas:
v CAPTAÇÃO: A captação de pessoas pode ser entendida como toda
atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de
trabalho com pessoas capazes de atender suas necessidades.
A captação pode ser definida como o processo de Recrutamento e Seleção
da empresa. Mas não devemos reduzi-la a este processo, pois a captação
pode ocorrer de outras formas atualmente. Entre elas podemos citar as
Cooperativas de trabalho.
v INTERNALIZAÇÃO:
A
internalização de pessoas pode
ser compreendida como todas
as atividades que visem à
construção de uma relação
entre a pessoa e a organização.
As práticas de internalização
mais comumente encontradas
nas empresas são:
https://www.google.com.br/search?q=internalização+significado
ü Integração: procura aclimatizar as pessoas em seu ambiente de
trabalho, orientando, acolhendo e informando sobre as normas e
rotinas da empresa.
14
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 04 - Capacitação de pessoas
Sebastião Donizeti Bazon
ü Orientação: serve para orientar os novos colaboradores em seus
contatos iniciais com a empresa.
ü Divulgação da organização: ações que visam criar uma imagem
positiva da empresa em seu mercado.
ü Negociação de expectativas: ações desenvolvidas durante os
contatos preliminares do colaborador com a organização, podendo
com isso avaliar as expectativas entre a pessoa e a organização.
v TRANSFERÊNCIA: A transferência pode ser definida como movimentos
dentro da empresa pelas quais as pessoas mudam de área de atuação,
carreira ou área geográfica. As transferências são normalmente realizadas
observando-se os interesses das pessoas envolvidas e da organização.
v EXPATRIAÇÃO:
Um
movimento muito utilizado
nas empresas atualmente é a
expatriação,
principalmente
em decorrência do aumento
de sedes das empresas em
vários lugares do mundo.
Deve ser entendida como a
transferência do colaborador
e sua família para outros
países em que a sua empresa
presta serviços.
https://www.google.com.br/search?q=
▍◢Ⅲ４ ８６╱πμ３▆〦Ｈ
15
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 04 - Capacitação de pessoas
Sebastião Donizeti Bazon
A expatriação deve ser vista como um processo complexo, que implica
vários aspectos:
ü Mudança para um local com costumes e cultura diferentes
ü Alteração de rotinas
ü Criação de infraestrutura para o colaborador e sua família
ü Necessidade de acompanhamento constante em relação à
adaptação da nova vida.
v RECOLOCAÇÃO: movimento característico da modernidade da gestão de
pessoas. Pode ser chamado também de Outplacement. Iremos aprofundar
nossos estudos sobre este tema em unidades posteriores.
BUSCANDO CONHECIMENTO
No link abaixo, você poderá realizar uma leitura sobre um programa de
expatriação e aumentar seus conhecimentos sobre o tema.
RH.com. br - Recrutamento e Seleção - Programa de trainees descobre talentos
no Brasil, Chile e Argentina
Assista ao filme: A Firma
Sinopse e detalhes
Mitch McDeere (Tom Cruise) é um jovem advogado vai trabalhar com um alto
salário e diversas vantagens em uma firma em Memphis. Porém, logo descobre
que a empresa onde trabalha está envolvida com lavagem de dinheiro da Máfia e
que todos os advogados que saíram ou tentaram sair da firma morreram
precocemente, de forma misteriosa. O filme questiona o código de ética, que
mantêm em sigilo da relação do advogado com o cliente, que proíbe por toda a
vida que um crime cometido por um cliente seja revelado por seu advogado.
http://www.adorocinema.com/filmes/filme16
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 05 - Gestão de Pessoas X Capital Humano
Sebastião Donizeti Bazon
CONHECENDO A PROPOSTA DA UNIDADE
OBJETIVO
Compreender a necessidade de adotar um modelo adequado de Gestão
de Pessoas
ESTUDANDO E REFLETINDO
Quando começamos a estudar e identificar os processos de Gestão de
Pessoas dentro das empresas, concluímos que muitas delas se baseiam em
modelos equivocados, baseando-se em premissas que não contemplam a
realidade organizacional. Essa base traz para as empresas efeitos indesejável e
dificulta a análise real das causas de seu
insucesso.
Algumas
empresas
acabam
acreditando que não existe um modelo
capaz de suprir de maneira eficaz todas
as necessidades da Gestão de Pessoas.
Por
isso,
acabam
desenvolvendo
desvalorizando
muitas
essa
o
colaborador,
vezes
gestão
pois
utiliza moldes que acabam “empurrando
as pessoas de um lado para o outro”
SETOR PÚBLICO
Os responsáveis pela gestão de
pessoas no setor público devem saber
motivar os funcionários, para que
estes sintam que são uma peça
importante na empresa. Se isto
acontecer, seguramente terão um
melhor desempenho no trabalho.
Além disso, a área de gestão de
pessoas
tem
também
a
responsabilidade de exercer práticas
de gerenciamento, planejamento,
avaliação e recompensas, criando e
mantendo um ambiente profissional e
positivo na organização.
http://www.significados.com.br/gestaode-pessoas/
sem dar um rumo adequado para suas necessidades.
Adotar um modelo que contribua para o crescimento da empresa, que
consiga compreender a realidade, construindo diretrizes e instrumentos é
17
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 05 - Gestão de Pessoas X Capital Humano
Sebastião Donizeti Bazon
fundamental para que a organização possa reverter esta visão de senso comum,
tornando a Gestão de Pessoas um processo que desenvolve a empresa e seu
capital humano, e não apenas um processo utópico.
Dutra (2009) sugere a adoção de um modelo intitulado Ideias-força, que
pode ser sintetizado como:
•
Desenvolvimento Mútuo:
a gestão de pessoas deve estimular e criar condições necessárias para que
empresa e pessoas possam desenvolver-se mutuamente nas relações que
estabelecem;
•
Satisfação Mútua:
A gestão de pessoas deve alinhar a um só tempo os objetivos estratégicos
e negociais da organização e o
•
projeto profissional e de vida de
GESTÃO DE TEMPO:
seus colaboradores;
Administrar o tempo é saber usá-lo
para realizar as atividades que você
considera importantes e prioritárias,
profissional
ou
pessoalmente.
Administrar o tempo é organizar a sua
vida de tal maneira que você obtenha
tempo para fazer as coisas que
realmente gostaria de estar fazendo e
que possivelmente não vem colocando
em prática porque anda tão ocupado
com tarefas urgentes e de rotina
(muitas delas não tão urgentes nem
tão prioritárias) que não sobra tempo.
Consistência no tempo:
Deve
oferecer
parâmetros
estáveis no tempo para que,
dentro de uma realidade cada
vez mais turbulenta, seja possível
a empresa e as pessoas ter
referenciais para se posicionarem
de forma relativa em diferentes
contextos e momentos dessa
realidade.
Para que esse modelo sugerido
consiga
se
efetivar
dentro
da
Quem tem tempo não é quem não faz
nada. É a pessoa que consegue
administrar o tempo que possui. Todos
nós conhecemos pessoas (um tio idoso,
uma prima) que (pelos nossos padrões)
não fazem nada o dia inteiro e, no
entanto, constantemente se dizem sem
tempo.
http://www.ibahia.com/a/blogs/empre
gos/files/2011/06/APOSTILAS-GESTDO-TEMPO- -E-METAS.pdf .
18
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 05 - Gestão de Pessoas X Capital Humano
Sebastião Donizeti Bazon
empresa, é fundamental que se respeitem algumas condições.
No quadro abaixo é possível identificar essas condições:
•
TRANSPARÊNCIA: quanto mais claros forem os objetivos e critérios
da gestão de Pessoas, mais fácil poderá ser seu sucesso
•
SIMPLICIDADE: quanto mais simples forem os critérios da Gestão de
Pessoas mais transparência e maior compreensão serão possíveis na
sua prática
•
FLEXIBILIDADE: quanto os critérios são flexíveis, possíveis de serem
moldados de acordo com as necessidades da organização, maior a
probabilidade de serem eficientes.
GESTÃO- TERCEIRO SETOR
Em uma organização religiosa e sem fins lucrativos a gestão pode ser
entendida como “gestão compartilhada numa perspectiva de
envolvimento de seus membros” (CARVALHO, 2004), possibilitando
um processo de “capacitação de pessoas para atuarem em conjunto,
inserção na cultura, compromisso com metas e valores
compartilhados, aprendizado constante, comunicação e
responsabilidade, critérios de desempenho, resultado focado em seu
destinatário” (MURAD. 2007, p. 75).
https://www.metodista.br/revistas/revistas
PARA SABER MAIS
Os links abaixo apresentam considerações importantes sobre a
importância do modelo de Gestão de Pessoas ser claro e transparente. Boa
leitura!
19
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 05 - Gestão de Pessoas X Capital Humano
Sebastião Donizeti Bazon
http://scholar.google.com.br/scholar_url?hl=ptBR&q=http://www.conceptus.org/mate_disc/textos_pdf/contexto_historico.pdf&sa
=X&scisig=AAGBfm3L-G0BCywyEAtxvgv0SNv67--6zQ&oi=scholarr&ei=CRmT46IE8jIgQepj6HXAg&ved=0CEUQgAMoADAA
20
CONHECENDO A PROPOSTA DA UNIDADE
OBJETIVO
Discutir modelos importantes de Gestão de Pessoas
ESTUDANDO E REFLETINDO
Dutra (2009) elege a balança como modelo ideal de Gestão de Pessoas,
pois ela representa o equilíbrio, fator indispensável para o sucesso de qualquer
gestão.
Abaixo é possível visualizar o que estamos relatando acima.
PROCESSOS DE GESTÃO
PESSOAS
EMPRESAS
BASES ESTRUTURAIS
PROCESSOS DE APOIO
21
Para que seja possível discutir o modelo acima, é importante analisar as
partes:
•
PESSOAS: cabem as pessoas a gestão de sua carreira, tendo consciência de
seu papel e de sua importância para que o processo seja eficaz e eficiente.
•
EMPRESAS: cabe à empresa criar espaço para que as pessoas se
desenvolvam, oferecendo suporte e condições para uma relação de
alavancagem mútua das experiências. A empresa deve estar comprometida
com seu capital humano, respeitando a individualidade, proporcionando
satisfação das necessidades, e mantendo a transparência de seus
processos.
•
PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS: podem ser definidos como
interações entre partes com um objetivo e dentro de parâmetros
previamente determinados. Esses objetivos e parâmetros podem ser
classificados como:
a) Movimentação: tem como objetivo básico dar suporte a toda ação de
movimento da pessoa que estabelece uma relação com a empresa
independentemente de seu vínculo empregatício. Essa categoria
compreende as seguintes práticas, segundo Dutra (2009):
a.1) Captação
a.2) Internalização
a.3) Transferências
a.4) Promoções
Esses temas citandos nas
três categorias serão
discutidos em unidades
posteriores.
a.5) Expatriação
a.6) Recolocação
22
b) Desenvolvimento: tem como objetivo estimular e criar condições para o
desenvolvimento das pessoas e da organização. As práticas agrupadas
nessa categoria são:
b.1) Capacitação
b.2) Carreira
b.3) Desempenho
c) Valorização:
determinar
tem
a
como
valorização
objetivo
das
estabelecer
pessoas
parâmetros
dentro
do
para
ambiente
organizacional. As práticas agrupadas nesta categoria são
c.1) Remuneração
c.2) Premiação
c.3) Serviços e facilidades
•
BASES ESTRUTURAIS: podem ser definidas com os compromissos mútuos
estabelecidos entre a empresa e o colaborador (pessoas). São as políticas e
práticas existentes na organização que orientam o comportamento.
•
PROCESSOS DE APOIO: podem ser definidos como as interações não
ligadas unicamente a gestão de pessoas, mas que são fundamentais para
que ela possa ser efetiva. Esses processos são:
Ø Informações
Ø Comunicação
Ø Relações sindicais
Ø Relações com a comunidade
23
Um dos modelos mais utilizados atualmente denomina-se Gestão por
Competências.
A Gestão por Competências tem o objetivo de fornecer à área de Recursos
Humanos e Gestores das empresas ferramentas para realizar Gestão e
Desenvolvimento de Pessoas, com clareza, foco e critério. Essas ferramentas são
totalmente alinhadas às atribuições dos cargos e funções de cada organização.
Os principais subsistemas da Gestão por Competências são:
•
MAPEAMENTO E MENSURAÇÃO POR COMPETÊNCIAS - Através do
Mapeamento e Mensuração por Competências são identificados os
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) necessárias para a
execução das atividades de um cargo/função e mensurado o grau ideal
para cada grupo de competências para que uma pessoa que assuma o
cargo/função atinja os objetivos da empresa. O Mapeamento e
Mensuração por Competências são à base da Gestão de Pessoas por
Competências, portanto, deve-se tomar muito CUIDADO com as
metodologias subjetivas existentes no mercado, baseadas no acho e
não acho, gosto e não gosto, pode e não pode, o ideal seria, etc. Essas
metodologias promovem grandes equívocos na obtenção do perfil ideal
do cargo.
•
SELEÇÃO
POR
COMPETÊNCIAS
- Por
meio
da
Seleção
por
Competências será realizada a entrevista comportamental, visando
identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego.
•
AVALIAÇÃO
POR
COMPETÊNCIAS
- Através
da
Avaliação
por
Competências, é verificado se os perfis comportamentais e técnicos dos
24
colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal
exigido pelos cargos/funções.
•
PLANO DE DESENVOLVIMENTO POR COMPETÊNCIAS - Por meio do
Plano de Desenvolvimento por Competências será aperfeiçoado e
potencializado o perfil individual de cada colaborador através de ações
de desenvolvimento.
Como vimos acima, é importante transformar o ambiente organizacional em
um espaço que proporcione essas condições apresentadas, tornando a Gestão de
Pessoas um processo que tende a agregar valor à empresa e ao capital humano.
APRENDENDO MAIS
Assista ao vídeo abaixo e faça uma reflexão envolvendo os tópicos discutidos
nesta unidade e o conteúdo apresentado no vídeo:
Recrutamento e Seleção - José Nelson - YouTube
25
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 07 – Desenvolvimento do conceito Gestão de Pessoas
Sebastião Donizeti Bazon
CONHECENDO A PROPOSTA DA UNIDADE
OBJETIVO
Mostrar que as empresas mudaram e precisam de pessoas que evoluam
com elas.
ESTUDANDO E REFLETINDO
Desenvolvimento é um conceito utilizado em todos os aspectos da vida
dos seres humanos. Quando nascemos, vamos nos desenvolver para atingir a
infância e assim até chegarmos à velhice.
Esse termo está presente em todos os âmbitos da vida: pessoal,
profissional, interrelacional, enfim, tudo que envolve perspectiva de avanço ou
crescimento.
Ao estudar a definição do conceito Desenvolvimento chegamos à seguinte
nomenclatura: crescimento, propagação, ato de se desenvolver.
Essas definições contribuem para compreendermos que, dentro de um
ambiente organizacional é preciso querer “Crescer”, dedicar-se para se
“Desenvolver”. Mas para que isso seja possível a empresa deve acreditar em seu
colaborador, valorizá-lo, criando e proporcionando oportunidades para que isso
seja efetivo.
Mas como o colaborador ou mesmo a empresa pode participar ativamente
deste processo de Desenvolvimento?
26
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 07 – Desenvolvimento do conceito Gestão de Pessoas
Sebastião Donizeti Bazon
No quadro abaixo é possível comparar a evolução que este processo
obteve dentro da realidade organizacional
ABORDAGEM TRADICIONAL
ABORDAGEM MODERNA
Modelo casual
Modelo planejado
Esquema randômico
Atitude reativa
Visão de curto prazo
PROCESSOS
DE
DESENVOLVER
PESSOAS
Esquema intencional
Atitude proativa
Visão de longo prazo
Baseado na imposição
Baseado no consenso
Estabilidade
Instabilidade e mudança
Conservação
Inovação e criatividade
Permanente e definitivo
Provisório e mutável
(Chiavenato, 2004 p. 335)
BUSCANDO CONHECIMENTO
O que é possível identificar nesses dois modelos? As empresas mudaram e
precisam de pessoas que evoluam com elas, por isso a Abordagem Tradicional
deu lugar á Abordagem Moderna na qual os movimentos que proporcionam o
crescimento da empresa são baseados em atitudes proativas, inovação e
criatividade. Foram deixados para trás os processos engessados, que visavam
apenas o aqui e agora. A palavra da vez é Estratégia. O bom empreendedor tem
visão de futuro e não fica estagnado no passado. Cria estratégias flexíveis,
facilmente adequadas às mudanças.
Todas as pessoas têm uma incrível capacidade de aprender e se
desenvolver, sendo que a educação está no alicerce dessa capacidade.
Para desenvolver pessoas não basta lhes dar informações. É necessário darlhes formação para que:
27
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 07 – Desenvolvimento do conceito Gestão de Pessoas
Sebastião Donizeti Bazon
- aprendam novas atitudes,
- soluções, ideias, conceitos,
- modifiquem seus hábitos e comportamentos
- tornem mais eficazes
Baseando-se nestas informações, devemos entender que processo de
desenvolvimento deva englobar duas situações fundamentais: Aprendizagem
Contínua e Mudança de Comportamento. Para que aconteçam, as empresas
utilizarão dois programas que nortearão e contribuirão para a aprendizagem e
para a mudança de comportamento, quesitos vitais para que o
Desenvolvimento de Pessoas seja consumado.
Esses
programas
são
definidos
por
Treinamento,
Desenvolvimento de Pessoas e Desenvolvimento Organizacional.
Na figura abaixo é possível identificar como estes
programas são interligados, uma vez que um depende do
outro para que funcionem e atinjam os objetivos esperados.
Treinamento e
Desenvolvimento são
temas de unidades
posteriores. Aqui
trataremos desses
assuntos de um modo
superficial, apenas
contemplando os
objetivos da unidade
TREINAMENTO
DESENVOLVIMENTO
DE PESSOAS
DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
Chiavenato, 2004, pag. 335
28
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 07 – Desenvolvimento do conceito Gestão de Pessoas
Sebastião Donizeti Bazon
PARA SABER MAIS
Os links abaixo apresentam uma contribuição para o conteúdo
estudado nesta unidade.
Aproveitem!
Papo de Empreendedor | Por que apostar no desenvolvimento de pessoas?
Artigos - IntegRHar#KHFIM
.: RH Portal :. O mais completo portal de Recursos Humanos
Assista aos vídeos abaixo e procure fazer uma reflexão relacionada à
Gestão Eficaz e o Desenvolvimento de Pessoas
Gestão Eficaz - Desenvolvimento de pessoas parte 1 - YouTube
Gestão Eficaz - Desenvolvimento de Pessoas Parte 2 - YouTube
29
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 08 - Valorização de pessoas
Sebastião Donizeti Bazon
CONHECENDO A PROPOSTA DA UNIDADE
OBJETIVO
Conhecer as formas como as pessoas são valorizadas pela empresa
ESTUDANDO E REFLETINDO
“É romantismo dizer que basta fazer o que gosta para ser feliz. As pessoas precisam ser
valorizadas. O salário permite a reprodução social e supre as necessidades básicas. É difícil
viver só do sonho”.
Serra (2009)
Para falarmos em valorização de pessoas, é importante compreender o
significado desta palavra. Valorização é o ato ou efeito de valorizar. Valorizar
significa dar valor a alguma coisa ou alguém.
Mas como as organizações podem valorizar seu colaborador, fazendo com
que ele sinta-se motivado a desenvolver-se e como consequência, desenvolver a
empresa?
A resposta está nas Recompensas, que podem ser entendidas como o
atendimento das expectativas e necessidades das pessoas como: econômicas,
crescimento pessoal e profissional, segurança, projeção social, reconhecimento,
possibilidade de expressar-se em seu trabalho entre outras questões.
A questão fundamental na recompensa é como diferenciar as pessoas, ou
seja, como a recompensa deve ser distribuída entre as pessoas que trabalham na
empresa.
Quais os critérios que devem ser utilizados pela organização para
diferenciar, pelas recompensas oferecidas, as pessoas com as quais elas mantêm
relações de trabalho?
Estes critérios utilizados têm como referência o mercado de trabalho e a
equicidade interna (Padrão interno de Equicidade).
30
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 08 - Valorização de pessoas
Sebastião Donizeti Bazon
As referências advindas do Mercado De Trabalho são obtidas mediante
pesquisas específicas, que ajudam a empresa a posicionar-se de forma a manter
uma relação competitiva, ou seja, aplicar critérios de recompensa que permitam
atrair e reter talentos.
Porém o mercado é instável e o posicionamento da empresa baseado
unicamente nesta vertente é insuficiente.
Os Padrões Internos De Equicidade tornam-se, a partir da instabilidade
mercadológica, um critério decisivo para as recompensas, para que os
colaboradores de uma empresa sintam-se seguros e sujeitos a bases justas.
A organização tem várias formas de concretizar a recompensa, desde o
reconhecimento formal por uma contribuição de um colaborador por meio de um
elogio, de uma carta ou prêmio, até um aumento salarial ou promoção.
BUSCANDO CONHECIMENTOS
Vamos aprofundar nossos conhecimentos nos Padrões Internos De
Equicidade, pois, como vimos anteriormente é um critério importante para a
valorização e recompensa do colaborador.
Segundo Dutra (2009) a grande dificuldade para estabelecer padrões
internos de equicidade está em determinar critérios de diferenciação que sejam a
um só tempo:
•
Capazes de traduzir a contribuição de cada pessoa para a
organização;
•
Aceitos por todos como justos e adequados;
•
Mensuráveis pela organização e pela própria pessoa;
•
Coerentes e consistentes no tempo;
•
Simples e transparentes para que todas as pessoas possam
compreendê-los e ter acesso a eles.
31
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 08 - Valorização de pessoas
Sebastião Donizeti Bazon
Ao analisar a realidade organizacional é possível identificar uma tendência
para considerar critérios de diferenciação que apontem o nível de agregação de
valor da pessoa para a empresa. Um dos aspectos considerados vem a partir da
quantidade de trabalho que o colaborador oferece para a empresa, ou seja, o
acúmulo de tarefas que justificam o emprego de um trabalhador.
Este acúmulo pode ser definido como Cargo. O cargo foi utilizado durante
muito tempo como principal referência para diferenciar a agregação de valor.
Durante o período em que o cargo caracterizou o trabalho realizado pela pessoa
na empresa, ele pode ser utilizado como referencial para diferenciá-lo;
atualmente, entretanto, as tarefas e posições de pessoas nas empresas
modificam-se rapidamente e, por consequência, o cargo torna-se volátil.
O que podemos encontrar na realidade organizacional nos dias de hoje é a
Correlação da Agregação de Valor com o Nível de Complexidade, ou seja, é
possível medir o valor a ser agregado comparando a complexidade do cargo ou
função a ser desempenhado.
Outro tema de suma importância para o assunto que estamos conhecendo
e estudando refere-se à Remuneração.
Remuneração, segundo Dutra (2009) é a contrapartida econômica ou
financeira de um trabalho realizado pela pessoa.
Antigamente falar em Remuneração era desenvolver conceitos rígidos,
inflexíveis. Abaixo você poderá visualizar um quadro com as principais mudanças
sobre este tema:
Item
Estrutura
Sistemas Tradicionais
•
hierárquica rígida
•
muitos
Sistemas Modernos
•
modelos flexíveis, células
organizacional
níveis
•
poucos níveis hierárquicos
hierárquicos
32
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 08 - Valorização de pessoas
Sebastião Donizeti Bazon
ascensão salarial por meio
•
ascensão
•
salarial
por
do desenvolvimento
meio de promoções
Amplitude de ação
•
profissional
restrita e bem definidas
•
ampla e pouco definida
•
varia em função do perfil
do profissional
Definição de
clara
•
•
responsabilidades
•
difusa
orientação por meio da
visão e objetivos comuns
Processo
papéis e forma de
•
decisório
•
contingencial
tomada de
decisão bem definida
Estratégia
planejamento executado
•
todos participam da gestão
•
pela cúpula com apoio
de
um
grupo
estratégica, orquestrada
de
pelos gerentes de negócios
especialistas
Estilo gerencial
•
grande distância líder
•
pequena distância líder-
liderado
•
valorização da
liderado
(líder como coach)
obediência,
•
estabilidade e
conformidade
•
valorização da
adaptabilidade e
prontidão para mudança
(WOOD JR.; PICARELLI FILHO,1999, p. 86)
33
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 08 - Valorização de pessoas
Sebastião Donizeti Bazon
A remuneração atual pode ser dividida em algumas categorias, em razão
da forma que se apresenta a pessoa. Abaixo é possível visualizar um quadro com
os tipos de remuneração existentes:
- Remuneração Direta: total de dinheiro que a pessoa recebe
em contrapartida ao trabalho realizado. O total de dinheiro pode
ser fixo ou variável.
- Remuneração Indireta: conjunto de benefícios que a pessoa
recebe em contrapartida ao trabalho realizado. Geralmente, a
remuneração indireta é complementar a remuneração direta.
Podemos dividir também, a remuneração em função da forma como se
apresenta e do objeto da remuneração. Abaixo você pode visualizar um quadro
com essas categorias:
- Remuneração Básica: remuneração recebida pelas pessoas em
troca de seu trabalho. Pode ser determinada com base no cargo
exercido pela pessoa, nas habilidades requeridas e possuídas ou
nas competências exigidas.
- Remuneração por Senioridade: remuneração recebida por
tempo de serviço ou de experiência. Comumente é conhecida em
adicionais percentuais ao salário.
- Remuneração por performance: remuneração que procura
premiar os resultados apresentados pelas pessoas e pela empresa
ou negócio.
- Remuneração Indireta: remuneração apresentada em forma de
benefícios, serviços ou facilidades oferecidas pela empresa ao
MAIS
lPARA
b SABER
d
34
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 08 - Valorização de pessoas
Sebastião Donizeti Bazon
Os links abaixo complementam seus estudos. Clique e boa leitura!
RH.com.br - Mudança - Menos “Recursos Humanos”, mais “Valorização Humana”
LG Sistemas: valorização de pessoas e um caso de sucesso - Sala de imprensa - LG
Sistemas
35
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 09 - Preparando para a aposentadoria
Sebastião Donizeti Bazon
CONHECENDO A PROPOSTA DA UNIDADE
OBJETIVO
Estudar como as empresas preparam seus colaboradores para a
aposentadoria
ESTUDANDO E REFLETINDO
Quem não sonhou um dia com a tão desejada aposentadoria. Poder curtir
a vida, passear, viajar, enfim, realizar os mais diversificados sonhos.
Mas ainda tem pessoas que sofrem com esta possibilidade. Você pode
estar se perguntando como isto é possível.
O fato de sentir-se fora do mercado de trabalho gera sofrimento e
angústia em alguns trabalhadores, que dedicaram sua vida inteira em função da
empresa e torna-se inviável acreditar que poderão viver sem aquela rotina e que,
a empresa poderá viver sem eles.
As empresas podem preparar seus colaboradores para uma aposentadoria
tranqüila, usufruindo de um merecido descanso preservando a saúde mental
destas pessoas.
Esta unidade dedicará um olhar para estes colaboradores e sua relação
com a possibilidade de aposentar-se.
Vamos começar entendendo o que é Aposentadoria. A imagem abaixo traz
uma definição do que isso representa na vida da maioria das pessoas:
36
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 09 - Preparando para a aposentadoria
Sebastião Donizeti Bazon
http://www.financasonline.org/2010/11/previdencia-privada-planejando-separa.html
Vamos entender a imagem acima e sua relação com a aposentadoria.
A APOSENTADORIA é o momento no qual o servidor completou o tempo
efetivo de trabalho na situação ativa.
EXISTE:
APOSENTADORIA POR IDADE:
Modalidade de aposentadoria destinada aos trabalhadores urbanos
contribuintes da Previdência Social com 65 anos, no caso de homens, e 60 anos
no caso de mulheres.
APOSENTADORIA POR INVALIDEZ.
Benefício destinado a trabalhadores incapacitados de trabalhar por motivo de
acidente ou por doença. É claro que esta incapacidade deve ser constatada por
perícia médica, que deve ser feita de dois em dois anos. Ainda, no caso de
doença, o benefício só vale se mesma tiver sido contraída no decorrer do
exercício da atividade profissional.
37
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 09 - Preparando para a aposentadoria
Sebastião Donizeti Bazon
APOSENTADORIA POR TEMPO DE CONTRIBUIÇÃO.
Este benefício pode ser requerido por quem pode comprovar pelo menos 35 e 30
anos de contribuição, no caso de homens e mulheres respectivamente. Pode,
também, ser requerido proporcionalmente: os homens poderão requerê-la aos 53
anos de idade e 30 de contribuição, enquanto as mulheres aos 48 anos de idade e
25 de contribuição, por exemplo.
APOSENTADORIA ESPECIAL
Benefício exclusivo aos profissionais que trabalharam em condições prejudiciais à
saúde ou à integridade física. Neste caso, o segurado tem de comprovar que
trabalhou sob estas condições pelo período exigido para concessão do benefício
(que é de 15, 20 ou 25 anos).·.
Nesta unidade iremos nos ater ao estudo da aposentadoria por tempo de
contribuição ou por idade, deixando os casos especiais como invalidez para
outros estudos.
Já vimos que a aposentadoria representa o cumprimento do tempo de serviço do
trabalhador. Mas o que representa emocionalmente para o indivíduo este
processo de aposentar-se.
O verbo aposentar-se significa “Isentar-se, deixar cargo ou serviço,
conservando inteira ou parcialmente o ordenado”. Mas só de remuneração vive o
indivíduo? Nós sabemos o quanto as pessoas precisam sentir-se úteis, necessárias
para viver emocionalmente bem.
Mas existem questões emocionais envolvidas neste processo e é o que
veremos a seguir.
Segundo Guimarães (2009) durante a fase que antecede a aposentadoria
muitas pessoas se deparam com mudanças psicossociais tão significativas, que
38
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 09 - Preparando para a aposentadoria
Sebastião Donizeti Bazon
exige o repensar sobre o que fazer e que nova rotina criar. Os questionamentos
são inúmeros e o desejo de encontrar alternativas que a princípio são
desconhecidas, ocupa grande parte do pensamento dos que estão prestes a se
aposentar.
Considerando que apenas uma pequena proporção das pessoas estará
bem informada, orientada e preparada pelas suas empresas para lidar com a
eminente aposentadoria, seria interessante compreender como algumas pessoas
vivenciam sentimentos e mobilizam emoções que podem afetar inclusive, a perda
de sua identidade, com a possibilidade de criar um campo aberto para doenças
psicossomáticas que são, em princípio, as respostas do organismo ao stress, fruto
do medo, das emoções negativas e das frustrações que possivelmente irão refletir
na sua vida, seja na empresa, na família ou socialmente.
Guimarães (2009) ainda reforça que como são poucas as empresas que
atualmente apresentam no seu plano de gestão de pessoas, à construção de
programas de preparação para a aposentadoria com foco na informação e
compreensão do que é aposentadoria, e menos ainda, àquelas que oferecem uma
assistência psicossocial para esta fase de transição, seria bom refletirmos como
lidar com esta fase de mudanças, já que grande parte desse público se informa
por meio dos veículos de comunicação e outras fontes, gerando sentimentos e
reações que podem se manifestar afetando a sua saúde física, emocional, mental,
causando inclusive, enorme repercussão nas suas relações sociais.
Aposentadoria - momento ímpar da vida de um trabalhador. Realizar um
sonho? Libertar-se? Perder influências, poder? Assumir o envelhecimento? Esses
são apenas alguns dos questionamentos feitos quando é necessário tomar uma
decisão. Isso não significa, porém, que as respostas devam ser necessariamente
negativas e acompanhadas de quadros de depressão e doenças na pósaposentadoria. Para que isso não aconteça, é importante que trabalhadores e
39
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 09 - Preparando para a aposentadoria
Sebastião Donizeti Bazon
empregadores conheçam melhor esse assunto e reflitam sobre seus direitos e
possibilidades na nova vida pós-aposentadoria.
Enquanto uns ficam felizes com sua aposentadoria, outros, ao contrário,
entram em conflitos. Esta é uma etapa problemática: é o fim de um período que
foi muito produtivo, que se iniciou quando o indivíduo era jovem e saudável. Para
muitos, aposentadoria significa pendurar as chuteiras, tornar-se inútil, e junto a
tudo isso, vem uma nostalgia da rotina do trabalho, do ambiente e da falta dos
colegas.
PARA SABER MAIS
Para aprofundar seus conhecimentos no assunto discutido nesta disciplina,
clique nos links abaixo.
Boa leitura!
RH.com. br - Carreira - WEG prepara funcionários para aposentadoriaPreparação
para Aposentadoria
40
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 10 - Planejar para aposentadoria
Sebastião Donizeti Bazon
CONHECENDO A PROPOSTA DA UNIDADE
OBJETIVO
Estudar as questões psíquicas envolvendo o processo de aposentadoria.
BUSCANDO CONHECIMENTOS
http://www.portaleducacao.com.br/telemarketing/noticias/50248/como-preparar-os-colaboradores-paraaposentadoria
Agora que já estudamos as questões psíquicas envolvendo o processo de
aposentar-se, vamos dedicar nossa atenção a este processo dentro do ambiente
organizacional e identificar o que as empresas tem feito para que aconteça de
uma maneira natural e sem sofrimento.
nas empresas do país é que os colaboradores, mesmo depois de cumprirem
legalmente seus 30 ou 35 anos de trabalho, descobrem, pouco antes de se
aposentarem, que precisaram continuar trabalhando para manter seus atuais
padrões de vida, tendo assim que optar pela queda dos rendimentos ou pela
41
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 10 - Planejar para aposentadoria
Sebastião Donizeti Bazon
continuidade no trabalho, perdendo a grande oportunidade de curtir sua família,
seus netos, viajar, entre outros benefícios.
O problema se torna ainda mais grave para empresas porque, quando a
situação chega a este ponto, a pessoa fica desmotivada, o que leva ao aumento
de faltas, diminuição da produtividade, dentre outros problemas que têm reflexo
direto na rentabilidade das empresas. Por mais que o profissional seja qualificado
e pareça ser insubstituível, é importante ter em mente que ele tem sua 'validade' e
que essa deve ser respeitada.
É importante mostrar como os colaboradores podem se planejar para
aposentadoria, qual o valor que deve ter poupado e quanto necessitará de
acumular de reservas financeiras para que possa gozar de uma aposentadoria
sustentável e assim curtir momentos prazerosos junto a seus familiares.
A aposentadoria é uma conquista que deve ser feita no cotidiano, pois,
infelizmente, se a pessoa depender apenas do INSS, ela terá uma triste surpresa,
pois, seus rendimentos cairão drasticamente, e o caminho será dívidas, mudança
do
padrão
de
vida
ou
continuar
forçosamente
a
trabalhar.
A área de Recursos Humanos é a grande responsável pela mudança dessa
realidade nas empresas. Muitas empresas concedem um sem número de
benefícios e auxílios aos seus funcionários, buscando melhorar o ambiente de
trabalho e, por conseqüência, a produtividade. No entanto, esquecem de um fator
fundamental para o equilíbrio psicológico de seus profissionais: a saúde financeira.
Inegavelmente, ela é essencial para o bem-estar das famílias e, naturalmente, é
um aspecto importante na produtividade das empresas.
Garman (2008) vem desenvolvendo estudos nesse sentido e mostrando a
importância do equilíbrio financeiro dos funcionários na produtividade das
empresas. Suas pesquisas mostram que empregados com problemas financeiros
são os que apresentam maiores índices de faltas e atrasos. Além disso, utilizam
42
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 10 - Planejar para aposentadoria
Sebastião Donizeti Bazon
seu tempo (e recursos da empresa) para buscar soluções para os seus problemas
de dinheiro.
Com ajuda das áreas de Recursos Humanos e Treinamento é possível
tratar o problema de maneira comportamental e combatendo a causa (falta de
educação financeira) e não o efeito (falta de dinheiro e dívidas). Educar
financeiramente significa entender que educação financeira não se trata de
matemática e macro economia, mas de hábitos e costumes, isto é, mudança de
comportamento de como enxergamos e lidamos com o dinheiro.
Segundo o site UOL (2012) é possível identificar e reconhecer algumas
orientações para as empresas iniciarem um programa de educação financeira:
1. Programa de educação financeira para empresas não se resume a palestra de
finanças pessoais, ou cursos de investimentos;
2. Educação Financeira deve ser tratada como responsabilidade social na empresa,
devendo, assim, beneficiar funcionários, familiares, comunidade e empresa.
3. Adotar critérios e orientar o funcionário antes de disponibilizar crédito
consignado. É importante que o empréstimo seja consciente, que realmente vá
ajudá-lo a solucionar o problema que o atormenta. Muitas vezes é um alívio
imediato, mas que em poucos meses se torna um problema ainda maior,
principalmente porque os ganhos líquidos mensais serão reduzidos em
aproximadamente 30%.
4. Procurar um programa estruturado de educação financeira, que possa se
adequar facilmente aos diferentes perfis de necessidade da empresa e dos
funcionários.
5. Criar campanhas de conscientização e de mudança de hábitos e costumes em
relação à utilização do dinheiro.
43
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 10 - Planejar para aposentadoria
Sebastião Donizeti Bazon
6. Antes de decidir por um programa de educação financeira analisar toda sua
estrutura, como tempo, método, material de apoio e disponibilidade dos
funcionários.
7. A educação financeira independe do salário do colaborador, os problemas
podem ocorrer até mesmo nos maiores salários da empresa.
8. O problema da falta de educação financeira já está intrínseco em nossa
sociedade, assim sendo, não é culpa do trabalhador.
9. A empresa que investe em um programa de educação financeira também
ganha, visto que seus colaboradores trabalham com mais prazer, mais
tranqüilidade e buscando crescimento, pois retomam a consciência de ter
objetivos.
10. Orientar funcionários a combaterem a causa do problema financeiro e não
apenas os efeitos.
PARA SABER MAIS
Para aprofundar seus conhecimentos no assunto discutido nesta disciplina,
clique nos links abaixo.
Boa leitura!
RH Central - Destaque: Como se preparar para a aposentadoria?
44
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 11 - Higiene e segurança do trabalho
Sebastião Donizeti Bazon
CONHECENDO A PROPOSTA DA UNIDADE
OBJETIVO
Conhecer a importância da higiene e da segurança do trabalho
ESTUDANDO E REFLETINDO
http://sht-shtnivel3.blogspot.com.br/2009/01/funes-do-tcnico-de-segurana-e-higiene.html
A higiene do trabalho está relacionada com as condições ambientais de
trabalho que asseguram a saúde física e mental e com as condições de bem-estar
das pessoas.
Do ponto de vista de saúde física, o local de trabalho constitui a área de
ação da higiene do trabalho, envolvendo aspectos ligados a exposição do
organismo humano a agentes externos como ruído, ar, temperatura, umidade e
equipamentos de trabalho. Assim, um ambiente saudável deve envolver condições
ambientais físicas que atuem positivamente sobre todos os órgãos do sentido.
Do ponto de vista de saúde mental, o ambiente de trabalho deve envolver
condições psicológicas e sociológicas saudáveis e que atuem positivamente sobre
o comportamento das pessoas, evitando impactos emocionais como o estresse.
45
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 11 - Higiene e segurança do trabalho
Sebastião Donizeti Bazon
No quadro abaixo é possível visualizar os principais itens de um programa de
Higiene do Trabalho:
Ambiente físico de trabalho, envolvendo:
•
•
•
•
Iluminação,
Ventilação,
Temperatura,
Ruídos.
Ambiente Psicológico de trabalho, envolvendo:
•
•
•
•
Relacionamentos humanos agradáveis,
Tipo de atividade agradável e motivadora,
Estilo de gerência democrático e participativo,
Eliminação de possíveis fontes de estresse.
Aplicação de Princípios de ergonomia, envolvendo:
•
•
•
Máquinas e equipamentos adequados às características humanas,
Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas,
Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano.
Vamos conhecer alguns conceitos principais neste processo que envolver o
cuidado com a saúde do colaborador.
Podemos começar pensando na Saúde Ocupacional, que está relacionada
com a assistência médica preventiva. A Lei nº 24/94 instituiu o Programa de
Controle Médico de Saúde Ocupacional que exige o exame médico préadmissional, periódico, de afastamento, de mudança efetiva de função e o
demissional.
46
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 11 - Higiene e segurança do trabalho
Sebastião Donizeti Bazon
Um programa de Saúde Ocupacional requer as seguintes etapas, segundo
Chiavenato (1999):
Saúde Ocupacional, envolvendo:
•
•
•
•
Estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo
estatísticas de afastamentos e acompanhamento de doenças.
Desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos.
Desenvolvimento de regras e procedimentos para prevenção
médica.
Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração
eficaz da função de saúde ocupacional.
Ainda estudando sobre Saúde Ocupacional é importante identificar quais
são os principais problemas de saúde nas organizações. No quadro abaixo você
poderá fazer uma leitura acerca deste tema:
ü Automedicação sem cuidados médicos adequados;
ü Vida sedentária, sem contatos sociais e sem exercícios
físicos;
ü Hábitos alimentares inadequados: obesidade ou perda de
peso;
ü Estresse no trabalho;
ü Exposição a produtos químicos perigosos, como ácidos;
ü Exposição a condições ambientais frias, quentes,
contaminadas, secas, úmidas, barulhentas, pouco iluminadas;
ü Alcoolismo e dependência química de drogas, medicamentos,
fumo;
ü AIDS: é a síndrome de deficiência imunológica adquirida que
ataca o sistema que protege o organismo de doenças.
PARA SABER MAIS
47
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 11 - Higiene e segurança do trabalho
Sebastião Donizeti Bazon
Os links abaixo sugerem leituras complementares sobre os temas discutidos nesta
unidade. Bons estudos!
RH.com. br - Qualidade de Vida - Higiene e segurança no trabalho
Palestra Sivaldo Ibes 2006[1]. 2 A SegurançA Do Trabalho Na GestãO ...
48
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 12 - Estresse
Sebastião Donizeti Bazon
CONHECENDO A PROPOSTA DA UNIDADE
OBJETIVO
É identificar o estresse como estimulo ou situação
ESTUDANDO E REFLETINDO
Um tema atual encontrado nas empresas e que se tornou causa principal
dos afastamentos da atividade laboral denomina-se Estresse.
No que se refere ao estresse, Selye (1956) o descreveu como a soma das
trocas inespecíficas do organismo em resposta a um estímulo ou situação.
Segundo o Instituto Nacional de Segurança e Higiene do Trabalho –
Ministério do Trabalho e Assuntos Sociais, mencionado por Medina (2000, p. 4), o
conceito de estresse no trabalho vem a ser “a resposta fisiológica, psicológica e de
comportamento de um indivíduo que tenta adaptar-se e ajustar-se a pressões
internas e externas”. Ele aparece quando se apresenta
um desajuste entre a pessoa, o posto de trabalho e a própria organização
(MEDINA, 2000).
O estresse até certo ponto é essencial para a saúde física, impulsionando o
indivíduo à ação. Entretanto, cada indivíduo possui um determinado limiar na
tolerância ao estresse, deixando este de ser benéfico (positivo) para adquirir
características negativas.
Os pensamentos e emoções comandados pelo estresse influenciam o
Sistema Nervoso Central e o Sistema Imune, ativando assim o circuito bidirecional,
que ocorre via Eixo Hipotálamo-Hipófise-Adrenal, iniciando uma cascata por todo
o organismo. As manifestações do estresse podem ser de ordem psicológica
49
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 12 - Estresse
Sebastião Donizeti Bazon
(insatisfação com o trabalho, ansiedade, depressão), fisiológica (dor de cabeça,
hipertensão, taquicardia) ou comportamental (absenteísmo, insônia, fumar ou
beber excessivamente).
Segundo especialistas em psicopatologia do trabalho e da Organização
Mundial de Saúde (OMS), as situações que causam ansiedade ao trabalhador,
desencadeando o estresse, geram desgastes não só emocionais, como também
físicos, com manifestações desagradáveis que podem, com o seu agravo,
desencadear doenças (OMS, 1985; DEJOURS, 1992).
Estudos na área de psicologia e psiquiatria vêem a necessidade de que o
conhecimento sobre os estressores favoreçam o desenvolvimento de forma de
enfrentamento, contribuindo no controle do estresse. Bringuente et al.(1997)
consideram muito importante a forma como a pessoa identifica e administra as
situações estressoras desenvolvendo mecanismo cognitivo de enfrentamento,
em virtude de esse mecanismo atuar na prevenção de estresse.
O termo estressor, situação estressante ou fator de estresse, é utilizado
para referir-se ao estímulo ou situação que provoca uma resposta de estresse no
profissional (MEDINA, 2000).
Cabe resgatar a questão da Saúde do Trabalhador. Assim, a saúde no
trabalho (saúde ocupacional) adotada em 1950 e revisada em 1995, pela OIT/OMS,
preconiza como objetivo: a promoção e a manutenção do máximo grau de bem
estar físico, mental e social dos trabalhadores em todas as ocupações e a
prevenção entre os trabalhadores dos transtornos de saúde causados por suas
condições de trabalho; a proteção dos trabalhadores contra os riscos
ocupacionais resultantes de fatores adversos à saúde; a colocação e manutenção
dos trabalhadores em um ambiente de trabalho adaptados a suas condições
fisiológicas e psicológicas; e em resumo, a adaptação do trabalho ao indivíduo e
de cada indivíduo a seu trabalho (ICN, 1998).
50
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 12 - Estresse
Sebastião Donizeti Bazon
Nesse contexto, tem-se as doenças ocupacionais que podem ocorrer após
vários anos de exposição a riscos, tornando difícil o estabelecimento do nexo
causal entre a exposição e o dano ocorrido (MENDES e DIAS, 1994).
Você pode estar se perguntando como é possível modificar estes sintomas
descritos anteriormente.
A resposta engloba a Segurança do Trabalho.
Segurança do trabalho pode ser entendida como os conjuntos de medidas
que são adotadas visando minimizar os acidentes de trabalho, doenças
ocupacionais, bem como proteger a integridade e a capacidade de trabalho do
trabalhador.
A Segurança do Trabalho estuda diversas disciplinas como
Introdução à Segurança, Higiene e Medicina do Trabalho,
Prevenção e Controle de Riscos em Máquinas, Equipamentos e
Instalações, Psicologia na Engenharia de Segurança, Comunicação
e Treinamento, Administração aplicada à Engenharia de Segurança,
O Ambiente e as Doenças do Trabalho, Higiene do Trabalho,
Metodologia de Pesquisa, Legislação, Normas Técnicas,
Responsabilidade Civil e Criminal, Perícias, Proteção do Meio
Ambiente, Ergonomia e Iluminação, Proteção contra Incêndios e
Explosões e Gerência de Riscos.
O quadro de Segurança do Trabalho de uma
empresa compõe-se de uma equipe multidisciplinar
composta por Técnico de Segurança do Trabalho,
Engenheiro de Segurança do Trabalho, Médico do
Trabalho
e
Enfermeiro
do
Trabalho.
Estes
profissionais formam o que chamamos de SESMT Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e
Medicina do Trabalho. Também os empregados da
empresa constituem a CIPA - Comissão Interna de
Prevenção de Acidentes, que tem como objetivo a
51
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 12 - Estresse
Sebastião Donizeti Bazon
prevenção de acidentes e doenças decorrentes do
trabalho,
de
modo
a
tornar
compatível
permanentemente o trabalho com a preservação da
vida e a promoção da saúde do trabalhador.
A Segurança do Trabalho é definida por normas e leis. No
Brasil, a Legislação de Segurança do Trabalho compõe-se de
Normas
Regulamentadoras,
leis
complementares,
como
portarias e decretos e também as convenções Internacionais
da Organização Internacional do Trabalho, ratificadas pelo
Brasil.
Como podemos colocar em prática as ações da equipe da Segurança do
Trabalho?
O principal conceito envolvido neste tema denomina-se Acidentes que
podem ser entendidos como aquele que acontece no exercício do trabalho a
serviço da empresa, provocando lesão corporal ou perturbação funcional
podendo causar morte, perda ou redução permanente ou temporária, da
capacidade para o trabalho.
O acidente de trabalho deve-se principalmente a duas causas:
I. Ato inseguro:
É o ato praticado pelo homem, em geral consciente do que está fazendo, que
está contra as normas de segurança. São exemplos de atos inseguros: subir em
telhado sem cinto de segurança contra quedas, ligar tomadas de aparelhos
elétricos com as mãos molhadas e dirigir a altas velocidades.
II. Condição insegura:
É a condição do ambiente de trabalho que oferece perigo e ou risco ao
trabalhador. São exemplos de condições inseguras: instalação elétrica com fios
52
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 12 - Estresse
Sebastião Donizeti Bazon
desencapados, máquinas em estado precário de manutenção, andaime de obras
de construção civil feitos com materiais inadequados.
Toda empresa deve instituir um programa de prevenção de acidentes de
trabalho tendo duas atividades básicas: eliminar as condições inseguras e reduzir
atos inseguros.
Essas atividades devem ser embasadas em programas de educação
contínua e permanente na empresa, visando assim à diminuição dos índices de
afastamento e acidentes de trabalho.
PARA SABER MAIS
Os links abaixo sugerem leituras complementares sobre os temas discutidos nesta
unidade. Bons estudos!
EAD - Empresa de Arquivo de Documentação
RH.com.br - Qualidade de Vida - Segurança no trabalho também é qualidade de
vida para seus empregados
53
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 13 - Outplacement
Sebastião Donizeti Bazon
CONHECENDO A PROPOSTA DA UNIDADE
OBJETIVOS
- Conceituar Outplacement
- Identificar sua importância para o ambiente organizacional.
ESTUDANDO E REFLETINDO
Você já ouviu falar em Outplacement? Creio que não. Mas já deve ter
vivenciado uma situação de desemprego na sua vida.
Outplacement é uma solução profissional, elaborada com o objetivo de
conduzir com dignidade as demissões da empresa.
Tem por finalidade tornar os processos demissionais mais dignos, sem gerar
tanto sofrimento como um desligamento repentino pode despertar.
Segundo o site Wikipédia (2009) os Serviços de outplacement, no
início de seu desenvolvimento, eram somente oferecidos em países mais
desenvolvidos. Com o advento da globalização, a solução se tornou um
produto altamente procurado, e a prática de outplacement passou a ser
mais procurada e oferecida em outros mercados. Os países que,
anteriormente, eram imunes a mudanças na estrutura organizacional,
passaram a estar expostos as mesma práticas comuns no primeiro mundo.
Começaram a ocorrer fusões e aquisições, reengenharias e reestruturações,
reorganizações e reduções de efetivo em busca de mais lucratividade em
uma economia aberta e competitiva. Esta mudança na ordem mundial não
trouxe apenas novas oportunidades ao mercado mas também novos
desafios, empresariais e profissionais, característicos deste novo mundo
que se formava. No Brasil, em meados da década de 80, as soluções de
54
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 13 - Outplacement
Sebastião Donizeti Bazon
outplacement passaram a ser mais conhecidas, com o surgimento das
primeiras empresas nacionais prestadoras Brasil as primeiras empresas
multinacionais do ramo, aumentando a competitivedade deste mercado.
Hoje, no Brasil, este tipo de serviço conta com diversas empresas, nacionais
e multinacionais, alem de profissionais e consultores autonômos, que
dentre outros serviços oferecem soluções diversas de gestão de talentos,
dentre elas o Outplacement.
BUSCANDO CONHECIMENTO
Vamos conhecer quais as atividades que envolvem o Outplacement.
Planejamento do processo de demissão
A empresa empregadora e a consultoria contratada por ela para realizar o
outplacement definem como será o processo de demissão, antecipadamente,
podendo incluir até mesmo a uma análise para definição de quem fica e quem sai,
alem de definir a melhor forma de fazer o desligamento do profissional, de
maneira
que
o
mesmo
não
permaneça
nenhum
minuto
sem
um
acompanhamento e resguardo adequado.
Planejamento do dia da demissão
O dia do desligamento é planejado detalhadamente, as atividade
detalhadas minuciosamente, riscos e impactos para o indivíduo e para a
organização são considerados, é definido se o trabalho será em grupo ou
individualmente, no caso de uma demissão de mais de uma pessoa da mesma
organização. É ainda definido como ocorrerá o processo, fim-a-fim, quanto tempo
levará o processo, e por exemplo se o dia não é um dia de grande importância
para o demitido, tais como natal e ano novo, ou mesmo uma data familiar.
Comunicação dos benefícios
O funcionário é comunicado sobre os benefícios que vai receber da
empresa, inclusive com explicação detalhada da importância da atividade da
55
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 13 - Outplacement
Sebastião Donizeti Bazon
empresa que ira acompanhar seu processo de transição de carreira. Alguns
exemplos são a prorrogação do seguro saúde, uma porcentagem sobre a
remuneração anual e o direito de utilizar o carro da empresa por mais um
período, entre outros.
A recolocação
E finalmente , a recolocação propriamente dita, na qual a empresa de
consultoria trabalha para recolocar o demitido no mercado de trabalho,
auxiliando-o a refazer seu currículo, aplicando avaliações para identificar seu
desempenho, promovendo "workshops" e palestras sobre gestão e mercado,
cursos de imersão em inglês e espanhol ou oferecendo apoio psicológico, entre
outros serviços.
PARA SABER MAIS
O link abaixo traz conceitos complementares acerca do tema estudado
nesta unidade. Boa leitura!
Quando o RH recorre ao outplacement | Corporate RH
56
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 14 - O mundo contemporâneo e a gestão de pessoas
Sebastião Donizeti Bazon
CONHECENDO A PROPOSTA DA UNIDADE
OBJETIVOS
•
Construir uma reflexão final sobre a importância da Gestão de
Pessoas para as organizações nos dias atuais.
ESTUDANDO E REFLETINDO
“A ignorância não é apenas
a noite da mente, mas uma noite
sem lua e sem estrelas.
A inteligência consiste não apenas
no conhecimento, mas também na
capacidade de transformar os
conhecimentos em prática.
A principal essência do saber é
contemplar o por quê.
Saber é acordar.
Ensinar não é uma função vital,
porque não tem um fim em si mesma; a função
vital é aprender.”
Aristóteles (384 AC-322 AC), filósofo grego
Prezado aluno, inicio esta unidade final com a frase de Aristóteles
sobre a questão do aprendizado, pois acredito ser crucial para que um
processo de Gestão de Pessoas seja efetivo e produza os efeitos desejados
dentro das empresas.
Para que seja possível modificar o cenário organizacional é
importante lembrarmos que o capital humano precisa ser valorizado. E esta
valorização torna-se viável quando é inserido neste contexto programas de
57
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 14 - O mundo contemporâneo e a gestão de pessoas
Sebastião Donizeti Bazon
capacitação profissional, visto que, quanto mais capacitado o colaborador,
melhor desempenho ele dispensará a função exercida.
Sabemos
que
um
dos
principais
motivos
que
gera
o
descontentamento do colaborador dentro de uma empresa é a escassez
de resultados positivos, ou seja, quando o indivíduo não está habilitado
para desenvolver determinada função seu rendimento será sempre abaixo
do esperado, fazendo com que ele se sinta desvalorizado e desmotivado.
BUSCANDO CONHECIMENTOS
A relação entre subjetividade e trabalho está diretamente imbricada à
especificidade assumida pelo trabalho em cada contexto histórico, social,
econômico e cultural.
O mundo do trabalho contemporâneo vem sendo caracterizado por um
cenário de profundas metamorfoses, exemplificado pela mudança nas relações
laborais, cada vez mais dinâmicas e competitivas; no mercado de trabalho, onde
se proliferam as terceirizações, subcontratações; e nos modos de organização e
produção, centrados predominantemente no capital. (Antunes, 2005).
Esse modelo capitalista de produção não interfere apenas na economia e
nos processo de trabalho, mas também nas formas de agir, pensar e relacionar-se,
e afeta significativamente os processos de sociabilidade e subjetivação.
As mudanças da estrutura produtiva trazidas pelo desenvolvimento
tecnológico, avanço da automação, robótica e telecomunicações contribuíram
para a desproletarização do trabalho fabril (redução significativa do contingente
de operários industriais). A reestruturação produtiva engendra ainda uma abrupta
mudança de paradigma, percebendo-se uma intensa flexibilização do mundo do
trabalho observada nos trabalhos parciais, temporários, subcontratações,
terceirizações que, de modo geral, expressam a realidade de precarização laboral.
58
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 14 - O mundo contemporâneo e a gestão de pessoas
Sebastião Donizeti Bazon
As modificações no mercado de trabalho, por sua vez, são evidenciadas
principalmente pelo crescimento do setor de serviços, alargamento de segmentos
pouco estruturados, trabalhadores por conta própria, sem carteira assinada,
subcontratações, empregos temporários, perda de qualidade nos postos de
trabalho, como baixa remuneração, ausência de direitos trabalhistas e
previdenciários, pouca representação sindical ou política, entre outros.
Esse cenário de metamorfoses do mundo do trabalho tem como
conseqüências mais explícitas o crescimento do desemprego, da pobreza; o
enfraquecimento político das relações de trabalho; a redução do papel do Estado
e ampliação do modelo neoliberal de gestão, o qual compreende privatizações,
desregulamentação do mercado de trabalho e crescimento das desigualdades
sociais.
Gorz (1998) também aponta um estado de crise da sociedade salarial,
marcado principalmente pelo fato de que o capital já não precisa, e precisará cada
vez menos do trabalho de todos. Essa realidade já pode ser observada a partir da
crescente diminuição da figura emblemática do trabalhador fixo, estável, sendo a
condição mais comumente encontrada a do trabalhador em tempo parcial, que
ora trabalha, ora não.
Tal situação, não obstante, é perpassada por um grande paradoxo: ao
mesmo tempo em que o sistema tende a diminuir consideravelmente o trabalho,
a ideologia “trabalho-valor” nunca foi tão exaltada. É sobre o trabalho que
continuam a repousar os direitos sociais, a cidadania, o laço social. Com isso, o
próprio sistema restaura formas de dominação que impelem a lutar para obter
uma forma de trabalho que ele próprio vem abolindo.
Frente a esse contexto, Gorz propõe rupturas que superariam, ou
abrandariam os efeitos mais nocivos dessa crise.
A este título, sugere que se procure desconectar o trabalho do “direito a ter
direitos”, tanto individuais quanto sociais. O atual sistema, conforme também
59
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 14 - O mundo contemporâneo e a gestão de pessoas
Sebastião Donizeti Bazon
aponta Castel (1997), tende a associar os direitos ao posto de trabalho em si, e
não ao sujeito, à pessoa do trabalhador. A manutenção de tal situação, segundo o
autor, acaba por fazer coro à estratégia de poder do capital: precarizar e
individualizar as relações de trabalho, já que todos continuam a desejar
imperiosamente aquilo que as empresas só concederão a alguns.
Em relação à gestão de pessoas e administração de recursos humanos nas
organizações, observa-se a emergência de novos padrões na busca de
produtividade, trazendo em seu discurso a necessidade de um novo tipo de
trabalhador, que deve ser mais qualificado e polivalente (acumule funções). Os
discursos exigem do trabalhador atitudes individualistas que garantam sua
qualificação e empregabilidade, mas, simultaneamente, atitudes coletivistas para
trabalhar em equipe, exercer administração conjunta, comprometimento e adesão
à cultura de competitividade e qualidade das empresas. Essa dubiedade também
aparece nas políticas e práticas de administração de recursos humanos, pois
enquanto os gestores continuam a evocar os trabalhadores como estratégicos,
crescem os processos permanentes de racionalização de custos, como redução de
pessoal e busca constante de flexibilidade por meio de contratos de trabalho
temporários e terceirização.
Esse complexo processo de transformação vem acarretando mudanças
desafiadoras, e efeitos ainda não totalmente elucidados. As alterações ocorrem no
campo das políticas estatais (que tende a seguir modelos cada vez próximos dos
neoliberais), nas relações de trabalho e nas formas de organização das classes
trabalhadoras apontam para desafios crescentes na área de gestão de pessoas.
Entende-se que a apreensão da relevância do trabalho da vida dos homens
faz-se fundamental para ressaltar o espaço de trabalho como lugar privilegiado
de construção da subjetividade, e contribuir para a reflexão de novos caminhos de
desenvolvimento teórico e prático da gestão de pessoas.
60
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 14 - O mundo contemporâneo e a gestão de pessoas
Sebastião Donizeti Bazon
PARA SABER MAIS
Os desafios do mundo contemporâneo para o RH.
Os desafios do mundo contemporâneo para o RH
61
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 15 - Instituições do Terceiro Setor
Sebastião Donizeti Bazon
CONHECENDO A PROPOSTA DA UNIDADE
OBJETIVO
Mostrar que a riqueza produzida no país encontra-se concentrada nas
mãos de uma minoria que, direta ou indiretamente, acaba mantendo o controle
político da nação.
ESTUDANDO E REFLETINDO
1
O espaço contemporâneo de fortalecimento das organizações da
sociedade civil sem fins lucrativos No decorrer das duas últimas décadas,
primeiramente no contexto dos países de economia central, hegemônicos
economicamente, e posteriormente nos países periféricos, dentre eles o Brasil,
houve um significativo aumento da atuação de organizações da sociedade civil
sem fins lucrativos voltados para ações setoriais: assistência social, saúde,
educação, meio ambiente, arte e cultura, cidadania, segurança alimentar, etc.
Essas organizações passaram gradativamente a ocupar também o espaço
público até então considerado como esfera exclusiva do Estado. Esse fenômeno
tem ocorrido dentro de um processo maior de reorganização do capital e do
mundo do trabalho, em esfera mundial, e na proporção em que as crescentes
demandas para o atendimento às necessidades sociais da população não
encontram ações efetivas e eficientes no Estado.
Esses temas servem como pano de fundo para compreendermos esse
processo gradativo de avanço das organizações da sociedade civil sem fins
lucrativos no espaço público.
1
O texto encontra-se na íntegra no site: http://web.unifil.br/docs/revista_eletronica/terra_cultura/35/
62
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 15 - Instituições do Terceiro Setor
Sebastião Donizeti Bazon
“Essas organizações não fazem parte do Estado, nem a
ele estão vinculadas, mas se revestem de caráter público
na medida em que se dedicam a causas e problemas
sociais e em que, apesar de serem sociedades civis
privadas, não têm como objetivo o lucro, e sim o
atendimento das necessidades da sociedade” (TENÓRIO,
2001:07).
Significativos acontecimentos históricos, de caráter político, econômico e
social, marcaram definitivamente o mundo contemporâneo, somados ao avanço
tecnológico
e
científico.
Novos
temas
como
a
globalização,
mercado
internacional, neoliberalismo, privatização, responsabilidade fiscal, controle social,
gestão pública, acordo monetário, passaram a constituir o cenário de discussões
e/ou decisões relacionadas a políticas públicas que pudessem dar conta de
questões emergentes que passaram a afetar, direta ou indiretamente, países,
governos e populações.
Apesar da pobreza e miséria socioeconômica que facilmente identificamos
em nossa sociedade, não podemos considerar o Brasil um país pobre. Certos
setores da indústria, agricultura e comércio são desenvolvidos e geram muita
riqueza. O problema é que a riqueza produzida no país encontra-se concentrada
nas mãos de uma minoria que, direta ou indiretamente, acaba mantendo o
controle político da nação.
Com a concentração de renda nas mãos de poucos, o índice de
desemprego crescendo, os grandes contingentes de migrantes rurais e a mão de
obra desqualificada e explorada, o resultado tem sido a ampliação da miséria e da
pobreza, sendo evidente que desigualdades sociais acabam por provocar um
índice crescente de violência e criminalidade. Nesse contexto econômico e
político, o processo de exclusão social evidencia-se cotidianamente.
63
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 15 - Instituições do Terceiro Setor
Sebastião Donizeti Bazon
“As consequências da implementação do ideário
neoliberal nas sociedades, que, como a brasileira, vivem
os impasses da consolidação democrá- tica, do frágil
enraizamento da cidadania e das dificuldades históricas
de sua universalização para a maioria da população, se
expressa pelo acirramento das desigualdades,
encolhimento dos direitos sociais e trabalhistas,
aprofundamento dos níveis de pobreza e exclusão
social, aumento da violência, agravamento sem
precedentes da crise social que, iniciada nos anos 80,
aprofunda-se amplamente na década de 90” (RAICHELIS;
1999:60).
BUSCANDO CONHECIMENTO
Por outro lado, está em pauta, de forma acentuada, os direitos humanos, a
justiça social, a participação social, a cidadania, bem como os grupos sociais
organizados: movimento dos sem terra, dos sem teto, dos negros, dos meninos e
meninas de rua, dos homossexuais, das mulheres, etc., todos querendo fazer valer
seus direitos e as conquistas jurídicas já efetivadas.
A
consciência
de
participação social e política do povo também cresceram. As Leis Orgânicas1 de
cunho social promulgadas nos últimos anos criaram espaços efetivos de
participação da sociedade civil no planejamento e execução de políticas sociais,
através dos respectivos Conselhos municipais, estaduais e federais.
No entanto, ao mesmo tempo em que ocorreram essas conquistas, vimos
crescer com grande força política e econômica a ideologia neoliberal, como
respaldo da política governamental, a começar na instância federal, para
determinar o “Estado Mínimo”, significando uma clara intencionalidade de
repassar à sociedade civil responsabilidades conferidas à instância pública
governamental, conforme a Constituição Federal de 1988 e todas as Leis
Orgânicas decorrentes“.
A saúde é direito de todos e dever do Estado, garantido mediante políticas
sociais e econômicas que visem à redução do risco de doença e de outros
64
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 15 - Instituições do Terceiro Setor
Sebastião Donizeti Bazon
agravos e ao acesso universal e igualitário às ações e serviços para a sua
promoção, proteção e recuperação” (Art. 196 - C.F./88).
“A
assistência
social
será
prestada
a
quem
dela
necessitar,
independentemente da contribuição à seguridade social” (Art. 203 - C.F./88).
“A educação, direito de todos e dever do Estado e da família, será
promovida e incentivada com a colaboração da sociedade...” (Art. 205 -C.F./88).
Quando refletimos sobre esse quadro conjuntural, constatamos que,
apesar das profundas mudanças ocorridas no contexto brasileiro no decorrer dos
últimos vinte anos, tendo como marco fundamental à promulgação da
Constituição Federal de 1988 e, no que se referem às políticas sociais, as leis
orgânicas da saúde e da assistência social, o estatuto da criança e do adolescente,
a lei de diretrizes e bases da educação, a lei de atenção ao idoso, etc., as diretrizes
ali expressadas e os direitos ali garantidos ficaram muito aquém do patamar
desejado e almejado pela população brasileira, em sua maioria excluída do acesso
aos bens e serviços de atendimento básico à saúde, educação e assistência social.
Na contramão das conquistas sociais citadas acima, percebemos o
surgimento do discurso do “Estado falido” e, portanto, incapaz de dar respostas
eficazes às demandas sociais, ocorrendo, na verdade, uma retirada gradativa e
estratégica do Estado da arena social, sem investimentos significativos na mesma,
sucateando as políticas sociais públicas e tornando-as ineficazes, não garantindo
ao cidadão o acesso aos direitos reconhecidos e promulgados legalmente.
A intencionalidade clara que permeia essa questão é a transferência para a
sociedade civil de ações e responsabilidades até então bastante afetas à área
estatal, determinando a implantação do denominado “Estado Mínimo”; isto é, a
inserção cada vez maior das instituições não governamentais na esfera pública,
atendendo a segmentos e problemáticas sociais tradicionalmente assistidas pelo
Estado.
65
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 15 - Instituições do Terceiro Setor
Sebastião Donizeti Bazon
É nesse contexto de sucateamento das políticas públicas que a sociedade
civil tem encontrado terreno fértil para o surgimento e fortalecimento de
atividades sem fins lucrativos e de interesse público. Público, porque o serviço
prestado ou o benefício gerado é voltado para segmentos da sociedade em
situação de risco ou carência, reconhecidos legalmente como direitos de
cidadania. Toda instituição que trabalhe em função da garantia desses direitos
estará cumprindo um fim público.
Organizações da sociedade civil não têm se negado a atuar em direção à
mudança do quadro conjuntural de exclusão social, à medida em que criam e
mantêm instituições sociais para o atendimento a diferentes segmentos da
população: criança e adolescente, população de rua, usuários de drogas, idosos,
entre outros, em diferentes áreas: educação, saúde, habitação, trabalho,
assistência social, arte e cultura, etc.
Leia mais nos sites:
www.socialtec.org.br, acessado em 2015
http://www.fonte.org.br/artigos/art_his.htm, acessado em 2015
66
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 16 - O terceiro setor em evidência
Sebastião Donizeti Bazon
CONHECECENDO A PROPOSTA DA UNIDADE
OBJETIVO
A gestão das organizações tem a necessidade de uma reflexão preliminar
sobre o terceiro setor, tema que contém significativa importância pela sua
atualidade e abrangência.
ESTUDANDO E REFLETINDO
1
A concepção de gestão institucional tem passado por muitas reflexões e
estudos recentes e, em se tratando de instituições da sociedade civil que atuam
junto à políticas sociais setoriais, tem-se observado e apreendido que, cada vez
mais há a necessidade de serem gerenciadas de forma técnica e profissional, com
ênfase na participação de todos os envolvidos no âmbito institucional; trata-se da
gestão participativa.
Mas, para abordarmos a gestão dessas organizações, há a necessidade de
uma reflexão preliminar sobre o terceiro setor, tema que contém significativa
importância pela sua atualidade e abrangência. O crescimento acentuado das
organizações que integram o terceiro setor passou a ocupar importante papel na
política econômica de vários países, ganhando expressão no Brasil, no decorrer
dos anos 90.
A inter-relação setorial entre Estado, Mercado e Terceiro Setor entrou em
pauta definitivamente e termos como parceria, voluntariado, filantropia
empresarial foram resgatados como expressões de uma nova forma de
relacionamento entre os três setores da sociedade. Vários autores têm destacado
a importância do reconhecimento do terceiro setor, que se diferencia do primeiro
1
O texto encontra-se na íntegra no site: http://web.unifil.br/docs/revista_eletronica/terra_cultura/35/
67
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 16 - O terceiro setor em evidência
Sebastião Donizeti Bazon
setor (Estado), de finalidade pública, e do segundo setor (Mercado), de finalidade
privada:
“...o ponto de vista de que a sociedade pode ser
organizada a partir de três setores está se consolidando.
Mais do que a adoção de um novo conceito, isso denota
uma nova mentalidade, apoiada no reconhecimento da
importância
das
iniciativas
que
surgem
espontaneamente no seio da sociedade civil e de que o
‘modelo dualista’ não é suficiente para oferecer
respostas plenas aos dilemas sociais da atualidade”
(SILVA, 2001, p. 20).
“O Terceiro Setor no Brasil (...) surge para identificar um conjunto de
iniciativas da sociedade civil organizada que visam atender interesses públicos (...)
estamos diante de um novo arranjo institucional, determinado por uma nova
relação entre sociedade e Estado” (NASCIMENTO, 2000, p. 01).
“...é o conjunto de instituições, ONGs, fundações, etc. que, desempenhando
funções públicas, encontram-se fora do Estado, no espaço de interseção entre
este e o mercado, porém sem declarar fins lucrativos” ( MONTAÑO, 1999, p.06).
De forma geral, podemos descrever o terceiro setor por aquele formado
por organizações sem fins lucrativos, incluindo as entidades de defesa de causas
específicas, fundações que investem na área social e instituições diversas que
buscam dar respostas e soluções que o Estado não tem conseguido resolver. São
entidades não governamentais que expressam a sociedade civil organizada para
atendimentos de interesse público em diferentes áreas e segmentos. SCHIAVO
(2001), citando Jeremy Rifkin, autor de “O Fim dos Empregos”, aponta dados que
permitem dimensionar o Terceiro Setor em alguns países:
“Nos Estados Unidos, o setor emprega 9% da mão-deobra e gera 7% do PIB. No Reino Unido, são mais de 350
mil organizações voluntárias, gerando uma receita de 17
bilhões de libras esterlinas, o que corresponde a 4% do
PIB inglês. Na França, 6% do emprego total estão no
Terceiro Setor (...) Na América Latina, as ONGs que
68
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 16 - O terceiro setor em evidência
Sebastião Donizeti Bazon
tratam de questões relativas às mulheres, crianças e
idosos, portadores de deficiências, portadores de HIV e
doentes de AIDS e a usuários de drogas, para citar
apenas os casos mais visíveis, somam milhares de
organizações, milhões de postos de trabalho e giram um
capital, que já ultrapassa um bilhão de dólares.”
BUSCANDO CONHECIMENTO
Segundo, ainda, reportagem do jornal Folha de Londrina, de 20 de maio de 2001,
esse setor já é considerado por pesquisadores como a oitava força da economia
mundial, afirmando, quanto ao Brasil, que:
“Seguindo o rastro de experiências bem sucedidas
nos países desenvolvidos, o Brasil implantou
definitivamente o terceiro setor da economia,
considerado o fenômeno da área no final do século
20. Movido pelas inúmeras organizações nãogovernamentais (Ongs) já implantadas, reflete a
busca por soluções de problemas comunitários
mundiais, que em muitos casos não têm sido
resolvidos pelo primeiro setor (governo) e segundo
(mercado).”
Esta mesma reportagem, repetindo dados fornecidos pelo Conselho da
Comunidade Solidária, declara que o terceiro setor no Brasil já conta “com
aproximadamente 250 mil entidades que empregam 1,5 milhão de trabalhadores,
além de agregar uma massa de 12 milhões de voluntários que trabalham
gratuitamente em ações voltadas para a promoção social.”
A configuração e o reconhecimento do chamado terceiro setor tem
adquirido expressão a partir de dados como os acima mencionados. No entanto,
ao se tentar uma referência conceitual deste setor, são encontradas algumas
dificuldades determinadas pela diversidade de organizações que ele abarca, pela
multiplicidade de áreas em que atua e pelos diferentes segmentos atendidos.
69
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 16 - O terceiro setor em evidência
Sebastião Donizeti Bazon
CAMARGO (2001) aponta como os principais grupos integrantes do
terceiro setor, as associações, as fundações, os sindicatos, as cooperativas, as
igrejas e as organizações não governamentais. Todos esses grupos, com linhas
ideológicas, políticas e religiosas específicas, transmitindo de forma mais ou de
forma menos expressiva vinculações com setor estatal ou setor privado, acabam
atuando em questões direta ou indiretamente relacionadas ao resgate da
cidadania e à garantia de direitos humanos, aviltados pela condição de pobreza,
miséria e desinformação de grande parte da população brasileira.
Atuam
a
partir de ações que histórica e tradicionalmente são marcadas pelo caráter
assistencialista e paternalista, como os antigos orfanatos e “casas de recuperação”,
geralmente ligados desde as igrejas e/ou denominações religiosas até às atuais
ONGs, que se expandiram nos anos 80 em defesa dos direitos humanos, do meio
ambiente e do desenvolvimento social. FERNANDES (1996) afirma que:
“...o Terceiro Setor é composto de organizações
sem fins lucrativos, criadas e mantidas pela ênfase
na participação voluntária, num âmbito nãogovernamental, dando continuidade a práticas
tradicionais de caridade, da filantropia e do
mecenato e expandindo o seu sentido para outros
domínios, graças, sobretudo, à incorporação do
conceito de cidadania e de suas múltiplas
manifestações na sociedade civil.”
Portanto, o que se tem claro é que o espaço delimitado como o do terceiro
setor é aquele cuja origem é a participação de cidadãos que, representando a
sociedade civil organizada, buscam intervir na realidade social, de forma
voluntária, em uma área específica (assistência social, educação, saúde, meio
ambiente, cultura, habitação, trabalho, etc.), com segmentos definidos (crianças e
adolescentes, mulheres, idosos, índios, famílias, dependentes químicos, portadores
de deficiência, portadores de HIV, dentre outros), no sentido de garantir essas
70
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 16 - O terceiro setor em evidência
Sebastião Donizeti Bazon
condições de desenvolvimento integral, existindo e coexistindo de forma
satisfatória e adequada à condição humana.
Saiba mais nos sites:
www.direitoparaigrejas.blogspot.com/.../organizacoes-religiosas-ongs-e-terceir
www.revistas.univerciencia.org/index.php/anagrama/article/.../5733
www.mbiasioli.adv.br/joomla/index...terceiro-setor/organizacao-religiosa
71
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 17 - Gestão Participativa do terceiro setor
Sebastião Donizeti Bazon
CONHECENDO A PROPOSTA UNIDADE
OBJETIVO
Mostrar que o processo de desenvolvimento de competências dos recursos
humanos tem se constituído como um dos principais desafios a serem
enfrentados pelas organizações do terceiro setor.
ESTUDANDO E REFLETINDO
1
Nesse momento histórico de profundas mudanças sociais, econômicas e
políticas configuradas mundialmente, a gestão social ganha importância relevante
em todos os setores, mas, de forma significativa, no contexto das instituições que
atuam no terceiro setor. Voluntariado forte, organizado e participativo, trabalhos
administrativo e técnicos articulados e definidos com clareza, planejamento
estratégico, gestão participativa, transparência nas decisões, desenvolvimento de
ações e programas de real interesse da população, etc., são temas e questões que
podem ser apontadas como prioritárias na pauta de trabalho das organizações da
sociedade civil que atuam sem fins lucrativos e com interesse público.
Mas, a gerência de recursos humanos tem adquirido destaque como área
prioritária de atenção, em função da necessidade cada vez maior dessas
organizações atuarem com competência, com eficácia e com eficiência. Nessa
perspectiva, o processo de desenvolvimento de competências dos recursos
humanos tem se constituído como um dos principais desafios a serem
enfrentados pelas organizações do terceiro setor.
Trata-se do alcance de uma das metas em direção à superação dos
obstáculos que têm impedido o funcionamento institucional de acordo com as
1
O texto encontra-se na íntegra no site: http://web.unifil.br/docs/revista_eletronica/terra_cultura/35/
72
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 17 - Gestão Participativa do terceiro setor
Sebastião Donizeti Bazon
novas demandas da realidade. No cotidiano institucional, as pessoas envolvidas
no desenvolvimento de atividades e serviços têm um papel fundamental.
Espera-se que sejam pessoas preparadas e capacitadas para as funções.
Como exemplo, lembramos que, segundo a LDB/96, admite-se como formação
mínima para atuar na educação infantil (creche e pré-escola) a formação oferecida
em nível médio, na modalidade Normal (art. 62). Mas, com frequência, essas
instituições, que atuam na esfera da assistência social, funcionam mais de oito
horas diárias, com um número de crianças além das vagas existentes, devido à
grande demanda com um quadro de pessoal nem sempre habilitado
adequadamente e nem com número suficiente para o atendimento infantil.
O indicado seria um quadro de pessoal diversificado quanto a
competências e habilidades, suficiente quanto ao número e bem selecionado
quanto às características psicológicas e de saúde para desempenhar com
eficiência as diferentes atividades previstas pelo programa institucional. Ser um
profissional que atua diretamente em instituições do terceiro setor, em muitos
casos, ainda não é uma profissão regulamentada, e nem nome definido ainda
tem.
Voltando ao exemplo da educação infantil ou mesmo em serviços de apoio
a adolescentes, idosos, etc., observamos que, em sua quase totalidade, a maioria
são mulheres, que em diferentes locais são denominadas de diferentes formas:
educadoras, monitoras, atendentes, “tias”, etc.
. Historicamente, tem-se constatado que vários modelos de instituições
sem fins lucrativos implantados no Brasil partiram do princípio que para diminuir
custos devia-se empregar mão-de-obra barata, com pequena qualificação. Desta
forma, a qualidade do trabalho apresentado por estes equipamentos ficou, não
raras vezes, muito comprometida.
Portanto, se faz de fundamental importância que, no contexto institucional,
existam trabalhos
especificamente voltados
para os
recursos
humanos,
73
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 17 - Gestão Participativa do terceiro setor
Sebastião Donizeti Bazon
preparando-os não apenas para o desempenho de suas atividades cotidianas,
mas também para o alcance de desempenhos que exijam maior complexidade.
Investir em desenvolvimento de competências é um dos desafios que tem se
configurado no seio do terceiro setor para aquelas instituições preocupado em
acompanhar a dinâmica da realidade social todos os mais complexa. “Gerenciar
não é dirigir para determinados objetivos, mas criar condições para que os
recursos humanos da organização respondam - individualmente e com
criatividade - a um meio que requer permanente adapta- ção” (KLIKISBERG,
1997:93).
Percebe-se então a necessidade da formação qualificada daqueles que vão
atuar na esfera do terceiro setor, considerando-se principalmente o redesenho do
ambiente externo das organizações e, necessariamente do ambiente interno,
determinado por novas demandas e por uma nova visão do significado do
trabalho sem fins lucrativos de finalidade pública.
Um dos fatores determinantes dessa qualificação é que o profissional
trabalhe nessa área não apenas pela necessidade de uma atividade remunerada,
mas também por opção pessoal e profissional, pois atuar em instituições do
denominado terceiro setor, atualmente, tem implicado em ser especialmente
treinado para tal.
A falta de cursos e especializações para esses profissionais acarreta, por sua
vez, um mal entendidos quanto às diferentes competências dos que trabalham na
diferentes organizações que integram esse setor.
“Uma das grandes forças de uma organização sem fins
lucrativos é que as pessoas não trabalham nela para viver, mas
por uma causa (nem todas, mas muitas). Isto também cria
uma tremenda responsabilidade para a instituição: a de
manter a chama viva e não permitir que o trabalho se
transforme em apenas um ‘emprego’” (DRUCKER, 1999:110).
74
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 17 - Gestão Participativa do terceiro setor
Sebastião Donizeti Bazon
Embora esse autor esteja referindo-se mais especificamente ao trabalho do
voluntariado, essa afirmação nos leva a refletir sobre a importância da motivação
constante do quadro de recursos humanos, em todos os níveis e setores de uma
organização do terceiro setor, para que aquele emprego remunerado não
signifique apenas o ganho salarial obtido a cada mês, mas que, somado a isso
haja um verdadeiro e autêntico envolvimento com a missão institucional.
São pessoas singulares e únicas, portadoras de necessidades pessoais e
funcionais, que devem ser consideradas em função do desempenho adequado
nos programas e serviços institucionais.
BUSCANDO CONHECIMENTO
O desenvolvimento de competências, a capacitação continuada, o
relacionamento interpessoal e o atendimento específico a necessidades
individuais são focos importantes a serem trabalhados no âmbito dos recursos
humanos da instituição. Percebe-se com facilidade que as pessoas que exercem
atividade remunerada nessas instituições apontam como fatores desmotivadores
ao trabalho, o desconhecimento do cargo, a falta de habilidades necessárias, a
falta de feedback positivo, o excesso de rivalidade entre colegas, o
estabelecimento de metas impossíveis, conflitos com os chefes.
E como fatores motivadores, a segurança no trabalho, os desafios, as
oportunidades de criação, de realização profissional, de crescimento e
desenvolvimento pessoal e o contato com a população usuária dos serviços
institucionais.
A questão salarial aparece, como fator preocupante para os diretores e para os
funcionários. Por um lado, é muito difícil para o grupo dirigente da instituição
manter um quadro de pessoal treinado e preparado, com baixos salários. Por
outro lado, os salários estão sempre aquém do nível de satisfação dos
75
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 17 - Gestão Participativa do terceiro setor
Sebastião Donizeti Bazon
funcionários e estes, não raras vezes, quando encontram melhor oferta de salário
no mercado de trabalho, deixam a instituição. Esta necessita, então, começar
novamente todo um ciclo de treinamento com um novo contratado. Como são
instituições sem fins lucrativos, sobrevivem com doações, campanhas, eventos e
verbas públicas (quando têm convênios).
Essa condição dificulta muito para a instituição manter funcionários
treinados e capacitados em seu quadro de pessoal, pois isso implica em maiores
salários e, por conseguinte, em mais encargos sociais. Como desenvolver metas
de desenvolvimento de competências, primordial hoje no âmbito do terceiro
setor, diante das condições financeiras institucionais sempre precárias, muitas
delas sobrevivendo com escassas verbas? Essa realidade as tem levado
prioritariamente ao exercício de projetos e atividades voltadas para a captação de
recursos financeiros. Porém,
“...atualmente, o primeiro passo para o sucesso e a
sustentabilidade de uma organização sem fins lucrativos é a
formação do quadro profissional, mesmo que isso represente
um projeto. Depois, a excelência na captação. Acredito que
apenas as organizações capazes de estruturar-se desta
maneira - selecionando critérios bem definidos, remunerando
adequadamente e investindo em seus quadros - irão atrair
potenciais doadores, pois todos eles farão questão de
trabalhar com organizações transparentes que apresentem
resultados esperados conforme o determinado no projeto
inicial, destacando-se assim, pela competência na execução”
(CAMPOS, 2002:03).
Um fato é concreto: há necessidade premente das instituições investirem
em seus recursos humanos, se almejarem um trabalho de qualidade e impacto
social, na direção do cumprimento de sua missão e da transformação concreta e
efetiva do ambiente (interno e externo) em que atuam. A rotatividade custa muito
alto para a instituição, principalmente quando é desenvolvido todo um trabalho
76
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 17 - Gestão Participativa do terceiro setor
Sebastião Donizeti Bazon
de capacitação profissional. Faz-se necessária a combinação de estratégias para a
obtenção de resultados ideais.
Por sua vez, não podemos ignorar que, no contexto do terceiro setor, o
voluntariado ocupa papel de importância fundamental, compondo também o
quadro de recursos humanos, sem, no entanto, ser assalariado. Em diferentes
literaturas sobre organizações não governamentais, a presença do voluntariado
aparece como um dos requisitos essenciais para que sejam classificadas como de
terceiro setor.
A partir, portanto, da amplitude que as organizações não governamentais
têm assumido na atual conjuntura, surge, com muita força, o resgate do papel e
das funções do voluntariado, procurando-se definir qual o perfil de voluntário que
essa nova realidade demanda. Mas, o que é necessário ressaltar nesse momento,
quase que como um resgate histórico, é que, se as instituições não
governamentais chegaram até aqui, surgiram e têm atravessado dezenas de anos
desenvolvendo projetos, serviços e ações junto a diferentes segmentos, que em
diferentes momentos, sofreram o processo de exclusão social de diferentes
formas, é porque o trabalho do voluntariado esteve sempre fortemente presente
nessas instituições.
O voluntariado tem atuado nessas instituições em duas grandes frentes de
trabalho: através da prestação de serviços diretos aos usuários e/ou compondo o
corpo diretivo das mesmas. No primeiro caso, atua exercendo alguma aptidão
profissional ou pessoal, colocando à disposição da instituição e dos usuários seus
conhecimentos e suas habilidades. No segundo caso, são diretores e gestores que
compõem o grupo que dá sustentação administrativa e financeira ao trabalho
institucional. Realizam ações que, basicamente, estão voltadas para a manutenção
e sobrevivência das instituições. Decidem as grandes questões em assembleias e
reuniões, discutem e modificam estatutos e regimentos, que incidem diretamente
na atuação cotidiana da instituição.
Portanto, o voluntariado já vem dando a
77
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 17 - Gestão Participativa do terceiro setor
Sebastião Donizeti Bazon
sua contribuição significativa no âmbito das políticas sociais. O que tem mudado,
nesse novo contexto conjuntural, é a forma de exercer e de compreender a ação
voluntária. Percebemos que muitos ainda não têm clareza das mudanças
conjunturais e determinantes de um novo perfil de voluntário. Defendemos a ideia
de que ele necessita ser treinado e preparado para o exercício do voluntariado,
frente às peculiaridades da atual conjuntura social, econômica e política, seja em
qual frente for o trabalho a ser desenvolvido.
Da mesma forma que ao funcionário que atua nessas instituições devem
ser proporcionados espaços de capacitação e atualização, o voluntário também
necessita ser alvo de processos de desenvolvimento de competências.
SAIBA MAIS ESTUDANDO NOS SEGUINTES SITES:
www.pt.slideshare.net/SelmaSartrio/apresentao-tcc-39261288
https://www.unifafibe.com.br/revistasonline/.../20062014114753.pdf
www.adere.org.br
78
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 18 – Gestão Compartilhada
Sebastião Donizeti Bazon
CONHECENDO A PROPOSTA DA UNIDADE
OBJETIVO
Mostrar que a organização religiosa não deve permanecer fechada em si
mesma, alheia ao ambiente à sua volta e presa à tradição, à rotina e aos seus
dogmas.
ESTUDANDO E REFLETINDO
1
Gestão profissional: primeira aproximação Segundo Chiavenato (2000), a
Teoria Geral da Administração (T.G.A) “é o campo do conhecimento humano que
se ocupa da Administração em geral, não se preocupando onde ela seja aplicada,
se nas organizações lucrativas (empresas) ou se nas organizações não-lucrativas”.
A T.G.A. trata do “estudo da administração das organizações”. Como
ciência, preocupa-se em estudar o desenvolvimento da gestão ou administração e
aponta que as organizações religiosas e as sem fins lucrativos têm incorrido num
certo “equívoco comum, quando considera gestão como algo específico de
empresas comerciais”. Com este olhar, “a gestão visaria somente ao lucro e
sucesso, e em contrapartida desconsideraria as pessoas”, neste sentido comete-se
um grande equívoco, pois a gestão é para ampliar fronteiras de conhecimentos e
possibilidades da organização. Murad ressalta que “a gestão não é patrimônio das
empresas”.
1
O texto encontra se disponível no site: https://www.metodista.br/revistas/revistasims/index.php/CA/article/
79
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 18 – Gestão Compartilhada
Sebastião Donizeti Bazon
“Qualquer organização, seja ela lucrativa ou não, só realizará
sua missão se colocar em prática os princípios da gestão [...] A
gestão eficaz moderna exige lideranças capazes, alinhamento
com valores da organização e a maior participação possível de
seus membros e colaboradores” ( MURAD, 2007, p. 72).
Considerando que o princípio da gestão é de possibilitar novos olhares
administrativos na organização, o mesmo tem que ser desenvolvido dentro de
princípios críticos e questionadores a partir da finalidade da organização. Neste
sentido Murad explica: A ciência e a prática da gestão desenvolveram-se,
sobretudo, nas empresas comerciais (ou lucrativas), mas não são algo específico
delas. Trata-se de uma conquista da humanidade. É claro que o modo capitalista
de gestão, proveniente dos países hegemônicos do primeiro mundo, trouxe
consigo a sua ideologia, que não pode ser aceita acriticamente. Numa instituição
religiosa ou na ONG, qualquer modelo de gestão passará pelo crivo de seus
valores, sofrerá mudanças e reinterpretações.
Que é que diferencia uma instituição do terceiro setor, ou uma organização
pastoral, de uma empresa lucrativa? Elas têm em comum uma série de tarefas
similares. Mas “somente a empresa comercial tem o desempenho econômico
como missão específica” (DRUCKER, 2002, p. 206 citado por MURAD, 2007, p. 7273). Portanto, a tarefa dos dirigentes é entender que “os princípios de gestão
desenvolvidos em empresas, com algumas exceções, servem para qualquer outra
organização formal, seja ela de finalidade religiosa, social, ambiental, seja de todas
essas reunidas”(MURAD, 2007, p. 73).
Entretanto, Carvalho (2000) afirma que uma organização religiosa que
parte de dois princípios “Anunciar e Ensinar”, “não deve permanecer fechada em si
mesma, alheia ao ambiente à sua volta e presa à tradição, à rotina e aos seus
dogmas, pois assim, estará condenada à estagnação e ao desvirtuamento de suas
finalidades principais: pregar e ensinar”. Nesta direção, a organização é desafiada
a atualizar seus sistemas administrativos permitindo mais viabilização dos recursos
para o pleno cumprimento de sua tarefa na missão de Deus. Murad, a partir de
80
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 18 – Gestão Compartilhada
Sebastião Donizeti Bazon
Peter Drucker (2002), apresenta os princípios essenciais da gestão para as
organizações em sete pontos:
1. A gestão trata dos seres humanos. Sua tarefa é capacitar as pessoas a atuar em
conjunto, efetivar suas forças e reduzir suas fraquezas. A gestão é um fator crítico
e determinante, pois a grande parte das pessoas trabalha em instituições, sejam
empresarias ou não, e depende delas para sobreviver e contribuir com a
sociedade.
2. A gestão está inserida na cultura, pois trata da integração das pessoas em um
empreendimento comum. Os gestores fazem a mesma coisa, em qualquer parte
do mundo, mas o como pode ser bem diferente. Seu sucesso está condicionado a
descobrir e identificar os elementos das tradições, da história e da cultura do lugar
onde atuam e utilizá-los como elementos constitutivos da própria gestão.
3. Toda organização requer compromisso com metas comuns e valores
compartilhados, de forma a ter objetivos simples, claros e unificantes; e metas
públicas, constantemente reafirmadas. A primeira tarefa da gestão é pensar,
estabelecer e exemplificar esses objetivos e metas.
4. A gestão capacita a organização e cada um de seus componentes a crescer e a
desenvolver-se à medida que mudem as necessidades e oportunidades. Toda
empresa é uma instituição de aprendizado e de ensino. Daí a importância do
treinamento e desenvolvimento em todos os níveis de sua estrutura.
5. A organização está ancorada na comunicação e na responsabilidade individual.
Para executar bem seu trabalho, todos os seus componentes consideram e
comunicam com clareza aquilo que oferecem aos outros e aquilo que recebem
deles.
6. Como um ser humano, a organização necessita de diversos indicadores para
avaliar sua saúde e desempenho, tais como: posição no mercado, inovação,
produtividade, desenvolvimento do pessoal, qualidade, resultados financeiros. As
instituições não lucrativas também criam instrumentos para medir as questões
81
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 18 – Gestão Compartilhada
Sebastião Donizeti Bazon
específicas de sua missão. Assim, o desempenho está entranhado em qualquer
organização e na sua gestão. Portanto, deve ser medido, julgado e continuamente
melhorado.
7. Dentro de qualquer organização só há custos; o resultado é exterior a ela, está
no seu público-alvo ou cliente. O resultado de uma empresa é um cliente
satisfeito, de um hospital é o paciente curado, de uma escola é o aluno que
aprendeu algo que usará no decorrer da vida. E uma instituição religiosa e social
qual será seu resultado? (MURAD, 2007, p. 73-75).
Em uma organização religiosa e sem fins lucrativos a gestão pode ser
entendida como “gestão compartilhada numa perspectiva de envolvimento de
seus membros” (CARVALHO, 2004), possibilitando um processo de “capacitação
de pessoas para atuarem em conjunto, inserção na cultura, compromisso com
metas e valores compartilhados, aprendizado constante, comunicação e
responsabilidade, critérios de desempenho, resultado focado em seu destinatário”
(MURAD. 2007, p. 75).
Desta forma, o envolvimento e a responsabilidade do gestor profissional
são muito mais amplos do que limitar-se a administrar problemas relacionados ao
cotidiano, zelar pelo patrimônio, tomar conta do dinheiro e outras tarefas afins.
Cabe ao gestor profissional possibilitar os meios e os recursos eficazes para
conduzir as organizações para que elas realizem sua missão numa dimensão da
práxis religiosa, isto é, práxis que requer reflexão e mudanças.
Na execução o gestor deve considerar “as pessoas, a finalidade da
instituição e seus valores, os processos internos, o que a organização oferece aos
seus interlocutores ou clientes, a relação com a sociedade e o mercado, bem
como a garantia de sobrevivência e continuidade” (MURAD, 2007, p. 76) da
organização. Com certeza o envolvimento consciente do gestor no processo da
gestão é decisivo, pois tal envolvimento e comprometimento implicam em
mudanças a curto, médio e longo prazo.
82
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 18 – Gestão Compartilhada
Sebastião Donizeti Bazon
Murad percebe que uma gestão direcionada e inteligente pode responder
aos seguintes objetivos:
Gestão é a arte e a competência de liderar pessoas e
coordenar processos, em vista de realizar a missão de uma
organização. Nesse sentido, toda instituição necessita
desenvolver os princípios mínimos de gestão, visando à
formação inicial e permanente de seus membros, a
organização interna, a realização de projetos com seu
público-alvo. Falta de gestão significa caos, voluntarismo,
perda de energia e risco de dissolver os sonhos.
Uma gestão inteligente, bem direcionada, com uma crescente
participação de seus membros, é cada vez mais necessária.
Gestão não é sinônimo de empresa nem de negócio, mas
quer dizer: organizar da melhor forma para alcançar os fins
desejados. Os princípios da gestão desenvolvem-se de
maneira própria em distintos âmbitos. Fala-se, assim, de
gestão empresarial. Gestão missionária, gestão de iniciativas
sociais, gestão do voluntariado, gestão de prestação de
serviços e outros (MURAD, 2007, p. 91-92)
SAIBA MAIS NOS SITES:
www.dominiopublico.gov.br/pesquisa/DetalheObraForm.do?select...
www.pepsic.bvsalud.org
https://www.unifafibe.com.br/revistasonline/.../20062014114753.pdf
83
GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 19 - Processo de gestão e administração em instituição religiosa
Sebastião Donizeti Bazon
CONHECENDO A PROPOSTA DA UNIDADE
OBJETIVO
Demonstrar que conceitos de administração estão presentes em culturas
antes do cristianismo.
ESTUDANDO E REFLETINDO
1
A gestão como administração requer um processo de planejamento
constante. “Administrar é o processo de tomar, realizar e alcançar ações que
utilizam recursos para alcançar objetivos” (MAXIMIANO, 2000, p. 25). A “principal
razão” de estudar gestão como administração é por certo “seu impacto sobre o
desempenho das organizações” (MAXIMIANO, 2000, p. 25).
Dependendo
da
forma de administração a organização pode ou não alcançar os seus objetivos.
Para um processo de administração alcançar seus objetivos e cumprir sua missão,
precisa estar devidamente ajustado em um plano de ação, com a devida clareza
em seus objetivos, suas metas e para realizar as ações obedece quatro passos:
planejamento, organização, direção e controle, que precisam estar interligados de
forma contínua e avaliativa conforme demonstração a seguir.
a) As funções do processo de administração Planejamento. Diagnóstico da
situação. Planejamento é o processo de definir objetivos, atividades e recursos.
Organização. Elaboração do Plano. Organização é o processo de definir o
trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realização, é também o
processo de distribuir os recursos disponíveis segundo algum critério. Direção.
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GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 19 - Processo de gestão e administração em instituição religiosa
Sebastião Donizeti Bazon
Designar responsabilidade. Execução é o processo de realizar atividades e utilizar
recursos para atingir os objetivos. O processo de execução envolve outros
processos, especialmente o processo de direção, para acionar os recursos que
realizam as atividades e os objetivos. Controle. Controle é o processo de
assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessidade de modificálos. Entretanto, prefiro no caso da administração em instituição religiosa e sem fins
lucrativos, utilizar o termo acompanhamento. A palavra acompanhamento é mais
pastoral na perspectiva da práxis religiosa. Desta forma cabe ao gestor
desenvolver um processo dinâmico de administração (MAXIMIANO, 2000, p. 27).
Liderança. Liderança, por sua formação, tem o papel de acompanhar,
avaliar e dialogar com todos os passos do processo de administração.
Fonte: Maximiano (2000, p. 27). A figura da liderança foi criada pelos autores.
b) Os primórdios da administração Segundo Maximiano (2006) a administração
tem seu período de formação constituído entre a Revolução Urbana e a
Revolução Industrial. Já a administração como disciplina acadêmica também
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GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 19 - Processo de gestão e administração em instituição religiosa
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citada por Maximiano (2000), tem início na Europa no século 18, durante a
Revolução Industrial, estabelecendo “a prática em diversos conceitos” que se
tornariam universais nos séculos vindouros.
Entretanto, Chiavenato (2000) afirma que princípios de administração estão
presentes na constituição comunitária do povo de Israel, pois segundo narrativa
bíblica do Êxodo.18.13-27, Moisés é orientado por seu sogro Jetro, sacerdote em
Mídia, como deveria proceder no atendimento ao povo. Jetro disse:
Que é isto que fazes ao povo? Por que te assentas só, e
o povo está em pé diante de ti, desde a manhã até a
tarde? Respondeu Moisés a seu sogro: É porque o povo
vem a mim para consultar a Deus. Quando tem alguma
questão vem a mim para que julgue entre um e outro, e
lhes declare os estatutos de Deus, e as suas leis. O sogro
de Moisés, porém, lhe disse: Não é bom o que fazes.
Certamente desfalecerás assim tu, como este povo que
está contigo. O trabalho é pesado demais; tu só não o
podes fazer. Ouve agora a minha voz, e te aconselharei,
e Deus seja contigo. Representa o povo diante de Deus,
e leva as suas causas a Deus. Ensina-lhes os estatutos e
as leis, e faze-lhes saber o caminho em que devem
andar, e a obra que deves fazer. Mas procura dentre
todo o povo homens capazes, tementes a Deus, homens
de verdade, que aborreçam a avareza; põe-nos sobre
eles por chefes de mil, chefes de cem, chefes de
cinquenta e chefes de dez. Julguem a este povo em
todo o tempo. Que a ti traga toda causa grave, mas toda
causa pequena eles mesmos a julguem. Assim a ti
mesmo te aliviarás da carga, e eles a levarão contigo. Se
isto fizeres, e Deus assim ordenar, poderás então
suportar a tensão, e também todo este povo irá em paz
para o seu lugar. Moisés deu ouvido às palavras de seu
sogro, e fez tudo o que este lhe dissera (Êx.18.14b-24).
O relato bíblico está dentro de um contexto que demonstra que conceitos de
administração estão presentes em culturas antes do cristianismo. Desta forma, o
cuidado e a experiência por parte de Jetro e o desejo de aprendizagem e
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GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 19 - Processo de gestão e administração em instituição religiosa
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execução das orientações por Moisés possibilitarão o crescimento do líder e a
fluidez nas decisões em favor do povo, a partir da descentralização do poder
(B.A.C., 1967, p. 426-429).
Segundo Chiavenato (2000), neste ensinamento está a verticalidade da
“pirâmide humana”, na qual as tarefas são divididas, ficando a Moisés a
responsabilidade do tratado das grandes questões. Mesmo constando na história
e na cultura de muitos povos antigos conceitos e procedimentos administrativos
tanto na edificação de suas muralhas, monumentos e outros edifícios históricos e
até mesmo conceitos de administração em muitas culturas e administração
públicas.
Segundo Chiavenato (2000), “a chamada ciência da administração somente
surgiu no despontar do século XX”, quando a mesma passa a ser a base da
organização eficiente do trabalho nas empresas e em outros segmentos,
tornando-se o esteio do desenvolvimento da teoria e da prática da administração
(MAXIMIANO, 2000, p. 54-55).
Mesmo
assim,
a
ciência
da
administração
tem
suas
interfaces
multidisciplinares podendo manter-se em diálogo permanente com outras
ciências.
LEIA MAIS NOS SITES:
www.uesc.br/cursos/graduacao/bacharelado/.../caliana_alves.pdf
www.faccamp.br/madm/Documentos/producao.../dissertaCAo.pdf
www.endeavor.org.br
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GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 20 - Gestão Eclesiástica
Sebastião Donizeti Bazon
CONHECENDO A PROPOSTA DA UNIDADE
OBJETIVO
Ajudar as organizações religiosas em ter clareza de uma definição sobre
gestão eclesiástica
ESTUDANDO E REFLETINDO
1
A tradição do protestantismo brasileiro recebeu forte influência das
Faculdades de Teologia e Seminários dos Estados Unidos, na formação para o
ministério pastoral. Entre o elenco de disciplinas estava presente a disciplina
chamada “Administração Eclesiástica” que tinha como objetivo transmitir aos
futuros pastores o cuidado com os bens e recursos das comunidades em processo
de formação. Essa prática perdurou até a década passada e em algumas escolas
de teologia a mesma permanece.
Com o advento da ciência da Teoria Geral da Administração (T.G.A.) e os
estudos desenvolvidos por Peter Drucher abordando a “Gestão de Organizações
Sem Fins Lucrativos”, a partir do final de 1980 e início de 1990, e com as leis
federais que criam e regulamentam o Terceiro Setor. O Terceiro Setor é uma
terminologia sociológica que dá significado a todas as iniciativas privadas de
utilidade pública com origem na sociedade civil.
A palavra é uma tradução de Third Sector, um vocábulo muito utilizado nos
Estados Unidos para definir as diversas organizações sem vínculos diretos com o
Primeiro Setor (Público, o Estado) e o Segundo Setor (Privado, o Mercado). Murad
entende o terceiro setor como sendo:“o conjunto de iniciativas privadas com a
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GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 20 - Gestão Eclesiástica
Sebastião Donizeti Bazon
finalidade social. Nele estão compreendidas as Instituições filantrópicas criadas
por empresas, as OSCIPs (organizações da sociedade civil de interesse público) e
todas as outras organizações genericamente denominadas como ONGs
(organizações não-governamentais)”, Murad (2007, p. 77-79), incluindo aí também
as organizações religiosas como igrejas e outras afins.
Diante desta nova realidade percebe-se que até o momento poucos
estudos surgiram com finalidade de ajudar as organizações religiosas em ter
clareza de uma definição sobre gestão eclesiástica que tivesse abordagem bíblica,
teológica e pastoral. Pela ausência de entendimento e definição do sentido de
gestão eclesiástica foi sendo construída uma definição que tem a seguinte
constituição: “gestão eclesiástica é um processo de atitudes na organização
eclesiástica, sustentado, inicialmente, no vínculo da ordem espiritual, ético e
moral” (CARVALHO, 2004, p. 37).
“A gestão eclesiástica preocupa-se com a dimensão
bíblica, teológica e pastoral da Igreja que se caracteriza
por sua visão: missionária, educacional e social. A
administração eclesiástica nas organizações, em todos
os seus níveis, requer uma gestão participativa,
relacionadas entre si, e que tem por pressuposto a
participação de ministérios com ações harmônicas
fundamentadas no espírito de servir com amor, segundo
o ensino e a prática do Senhor Jesus” (CARVALHO, 2004,
p. 37).
a) Conceito de organização eclesiástica
O conceito de organização, indicado por Maximiano, explica que “uma
organização é um sistema de recursos que procura realizar um conjunto de
objetivos. Um sistema é um todo complexo e organizado, formado de partes ou
elementos que interagem, para realizar um objetivo explícito” (Maximiano, 2000,
p. 91).
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GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 20 - Gestão Eclesiástica
Sebastião Donizeti Bazon
No entendimento de Carvalho o sistema que é “formado de partes ou
elementos que interagem, para realizar um objetivo explícito” pode ser
compreendido a partir da dinâmica do trabalho existente na organização religiosa
– a Igreja, é por meio do trabalho voluntário, como doação que ela procura
atender os diversos objetivos de sua tarefa missionária.
Ele afirma que “é na vivência eclesiástica que vamos encontrar a prática de
organização com todas as suas dimensões e problemas. Assim, na igreja, a
organização tem por finalidade central sugerir o estabelecimento de uma
estrutura que torne possível a execução de um determinado plano estratégico de
trabalho” (CARVALHO, 2004, p. 37).
Portanto, para a execução do trabalho da organização religiosa ela precisa
distanciar-se das “organizações burocráticas”, que segundo Weber são como
“máquinas totalmente impessoais, que funcionam de acordo com as regras que
ele chamou de racionais – regras que dependem de lógica e não de interesses
pessoais” (MAXIMIANO, 2000, p. 62-63).
Uma organização ágil que possibilita, do ponto de vista da gestão,
procedimentos que passem a ser considerados como sendo o distribuidor de
tarefas para garantir a realização dos objetivos de uma práxis religiosa criadora de
sinas de transformação. Murad entende que as “organizações sociais e religiosas
não são empresas”, entretanto, no entendimento de Drucker, são prestadoras de
serviços, portanto, não devem distanciar em hipótese alguma de sua tarefa no
contexto da missão. Seu desafio é “conhecer seus destinatários, interpretar e
antecipar-se às suas demandas e inovar caso contrário, não será viável”. E ele
afirma que:
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GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 20 - Gestão Eclesiástica
Sebastião Donizeti Bazon
A organização que serve à sociedade, através da educação, da
saúde ou da comunicação, aferindo desses serviços resultados
econômico-financeiro para garantir a continuidade da
organização e a sobrevivência de seus membros, está no
mercado como uma empresa. Mas não é uma empresa
qualquer. Deve colocar-se criticamente diante desse fato e
não aceitar os mecanismos iníquos do mercado, em coerência
com seus princípios e por espírito profético. Mas necessita
reconhecer que está no mercado, pois estabelece relações,
realiza trocas e produz valor. Qualquer organização que atua
como empresa de serviços tem funcionários (ou
colaboradores), destinatários (ou clientes), fornecedores
(aqueles que lhes vende os recursos necessários para realizar
seu trabalho) e concorrentes (MURAD, 2007, p. 81-82).
Para Carvalho (2004), “A organização é a atividade por excelência do
processo administrativo de qualquer empreendimento, inclusive da Igreja”. Desta
forma, pode-se caracterizar a “organização eclesiástica como sendo um conjunto
de relações na comunidade, relações essas baseadas, primeiramente, no vínculo
de ordem espiritual, moral e ético (1Co 12.12-31)” (CARVALHO, 2004).
A seguir são indicados alguns passos que podem interagir para a
organização eclesiástica manter sua identidade de serviço e alcançar seus
objetivos:
A organização eclesiástica deve adaptar-se aos objetivos
centrais de sua razão de ser. Desta forma : “por sua própria
natureza e razão de ser, a igreja deve dispor, sempre, de uma
estrutura organizacional leve, ágil e versátil, adaptando-se ao
ambiente quanto aos procedimentos, mas jamais quanto a
princípios, sem deixar de abrir mão de sua origem”
(CARVALHO, 2004, p. 38).
A organização da comunidade cristã não pode ser encarada como uma
regra definitiva, portanto, ela deve ser revista e adaptada periodicamente às novas
condições da vida eclesial. A Igreja é uma organização em movimento, dinâmica e
sem fronteiras.
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GESTÃO DE PESSOAS E DE PROCESSOS
UNIDADE 20 - Gestão Eclesiástica
Sebastião Donizeti Bazon
A organização deve existir em cada igreja numa escala equilibrada. Devem
ser evitados tanto os excessos de organização, como sua falta traduzida em
desordem administrativa e isolamento.
A organização eclesiástica deve conter certa dose de improvisação e de
imaginação, de liberdade e de iniciativa, isto é, muita criatividade. A organização
da comunidade não substitui o cérebro da liderança na igreja, mas deve facilitar
suas intervenções.
A organização eclesiástica não deve ter um fim em si mesmo; ela foi
ordenada por Deus para colaborar com o ser humano, não para fazer-lhes
concorrência (CARVALHO, 2004, p. 40-42).
LEIA MAIS NOS SITES:
www.fucape.br/premio_excelencia_academica/upld/.../andre_05.pd
www.fpl.edu.br/2013/media/.../dissertacao_jorge_jose_rasuck_2012.pdf
www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413-23112012000300004&script..
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