ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN
BUCUREŞTI
Facultatea de Management
PROIECT METODOLOGII MANAGERIALE
Reproiectare managerială la S.C. Anteco S.A.
Coducător proiect :
Student :
Bucureşti, 2016
Cuprins
CAPITOLUL I.
1. DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE
1.1. Documentarea preliminara
1.1.1.
Caracteristicile tipologice ale firmei
1.1.2.
Situatia economoco-financiara
1.1.3.
Sistemul de management si componentele sale
1.1.3.1.
Prezentarea subsistemului metodologic-managerial
1.1.3.2.
Prezentarea subsistemului decizional
1.1.3.3.
Prezentarea subsistemului informational
1.1.3.4.
Prezentarea subsistemului organizatoric
1.1.3.5.
Prezentarea subsistemului resurse umane
1.2. Analiza potentialului de viabilitate economico-financiara
1.2.1.
Analiza potentialului intern
1.2.1.1.
Analiza cifrei de afaceri
1.2.1.2.
Analiza incadrarii in corelatiile economice fundamentale
1.2.2.
Analiza veniturilor si cheltuielilor
1.2.3.
Analiza rentabilitatii
1.2.4.
Analiza sistemului de management
1.2.4.1.
Analiza subsistemului metodologic-managerial
1.2.4.2.
Analiza subsistemului decizional
1.2.4.3.
Analiza subsistemului informational
1.2.4.4.
Analiza subsistemului organizatoric
1.2.4.5.
Analiza subsistemului resurse umane
1.3. Identificarea cauzala a principalelor puncte forte
1.4. Stabilirea cauzala a principalelor puncte slabe
1.5. Formularea recomandarilor
2
CAPITOLUL II.
2. ELABORAREA STRATEGIEI GLOBALE A S.C. ANTECO S.A.
2.1. Formularea misiunii firmei
2.2. Stabilirea obiectivelor strategice
2.3. Precizarea obtiunilor strategice
2.4. Cuantificarea resurselor necesare
2.5. Precizarea termenelor
2.6. Stabilirea avantajului competitiv
CAPITOLUL III.
3. REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. ANTECO S.A.
Bibliografie
3
CAPITOLUL I.
1. DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE
1.1. Documentare preliminara
1.1.1. Caracteristicile tipologice ale firmei
Denumirea ANTECO SA
Sediul ROMANIA – Mun. Ploiesti, Str. Lamaitei, nr. 2, Jud. Prahova
Numarul de ordine in Registrul Comertului J29/96/1991
Cod unic de identificare RO 1351808
Telefon 0244.543.088
Fax
0244.543.088
E-mail office@anteco.ro
Web www.anteco.ro
Domeniu de activitate Fabricarea de mobila n.c.a.
Cod CAEN 3109
Simbol de tranzactionare ANTE
Cod ISIN ROANTEACNOR3
Societatea comerciala ANTECO S.A. Ploiesti produce mobilier de inalta calitate, cu un design
variat, de la stil clasic si rustic pana la ultramodern, intr-o gama larga de culori, totul fiind imbinat cu
o grija deosebita acordata procesului de productie ce se deruleaza de mai bine de 120 de ani.
Înfiintata în 1886 ca prima fabrica de mobilier din România si lucrând pentru Casa Regala
Româna, ANTECO s-a dezvoltat continuu. Este o întreprindere de dimensiuni mijlocii , privatizata
in anul 1991 conform Legii nr. 15/1990 cu privire la transformarea intreprinderilor de stat in societati
comerciale si regii autonome. Astazi compania ofera o gama larga de mobilier apreciat atât în
Romania cât si în strainatate. Detine o sectie proprie de PRODUCTIE CHERESTEA respectiv si
tratarea acesteia prin aburire , atiseptizare ,uscare artificiala care asigura necesarul de materie prima
pentru sectia de PRODUCTIE MOBILIER. Activitatea societatii a fost diversificata prin achizitia
unei noi linii de prelucrare a busteanului de calitate inferioara dezvoltand astfel o noua sectie de
PRODUCTIE LEMN DE FOC si comasarea activitatii intr-o singura locatie iar aproximativ 2.500
mp de clatiri si 6.000 mp de teren a fost au fost parcelati si recompartimentati nascandu-se astfel o
noua activitate respectiv INCHIRIERI SPATII INDUSTRIALE.
Respectând cerintele actuale venim în întâmpinarea clientilor atât prin design cât si prin calitatea
executiei. Materialele pe care le folosim sunt din cel mai bun lemn de stejar, cires si fag.
ANTECO Ploiesti este prezenta pe piata româneasca din 1886. Principalul domeniu de activitate este
productia de mobilier din lemn masiv atat pentru sectorul HORECA (restaurante, hoteluri, baruri,
cafenele, pub-uri, pizzerii) cat si pentru amenajarea propriei locuinte.
ANTECO produce si comercializeaza o gama larga de canapele si fotolii, mese si scaune,
realizate in diverse stiluri (clasic, rustic, traditional, modern). Pentru cei care isi doresc o piesa de
mobilier unica, putem realiza si mobilier la comanda. În functie de dorintele dvs., putem executa
mobila din esenta de fag, stejar sau plop. Iar multitudinea de culori si modele de tapiterii va permit sa
realizati mobilierul perfect.
În plus, va oferim consiliere profesionala astfel incat dvs sa va puteti transforma ideile in
mobilierul visat. Personalul calificat si instruit, implicat in derularea procesului de productie,
4
realizeaza produse de calitate in conformitate cu standardele ISO. Mobilierul nostru este apreciat atat
in tara, cat si in afara, mai ales in tarile europene. Printre locatiile amenajate de noi se numara:
Bordello`s Pub Bucuresti, Cabana Schiorilor Sinaia, Café 13 Brasov, Ceainaria Tabiet Bucuresti,
Vila Bulevard Sinaia, etc. De-a lungul anilor, firma noastra participa si la diverse targuri
internationale de profil.
Daca ar fi sa ne descriem in cateva cuvinte, acestea ar fi: traditie, stil, calitate.
Potrivit Certificatului Constatator nr. 23693/28.04.2015, capitalul social subscris si varsat al
emitentului este de 4.093.445,9 lei, varsat integral de actionari, divizat in 40.934.459 actiuni
nominative cu valoarea nominala de 0,1 lei fiecare.
Structura actionariatului la data de 30.01.2015 este urmatoarea:
Denumire actionar Numar de actiuni detinute
Ilisie Vasile Doru
12.399.192
SSIF Broker SA
8.157.592
SIF Banat Crisana SA
7.042.220
Ilisie Mircea
6.467.540
Persoane fizice
6.700.465
Persoa juridice
167.450
TOTAL
40.934.459
Aport la capital
1.239.919,2
815.759,2
704.222
646.754
670.046,5
16.745
4.093.445,9
Cota de participare la (lei) capitalul social
30,2904%
19,9284%
17,2036%
15,7997%
16,3688%
0,4091%
100,0000%
Nr. Actionari: 804
Sursa: Structura sintetica de la Depozitarul Central la data de 30.01.2015
Capitalizarea anticipata: 763,8 mii euro
Capitalizarea anticipata a fost calculata prin inmultirea numarului mediu de actiuni cu pretul
mediu determinat prin impartirea valorii totale a tranzactiilor din ultimul an la volumul total de
actiuni tranzactionate in ultimul an. (05.05.2014 - 06.05.2015)
Managementul firmei este asigurat de: Adunarea generală a acționarilor, Consiliul de
administrație, Directorii, Șefii de compartimente și Maiștrii (contribuția lor scăzând în funcție de
nivelul ierarhic).
Atribuțiile, responsabilitățile și competențele organismelor participative de management sunt
evidențiate în Statutul firmei. Pentru personalul de management și execuție, documentele ce
consemnează sarcinile, competențele și responsabilitățile sunt fișele de post.
5
1.1.2
Situatia economoco-financiara
Situatia principalilor indicatori economici
Nr.
crt.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9.1
9.2
9.3
10
11
12
13
14
15
16
17
17.1
18
19
20
21
22
23
24
25
26
Indicator
1
Cifra de afaceri (mii UM)
Productia marfa fabricata (mii UM)
Numar salariati (pers)
Productivitatea muncii (mii UM/sal)
Fond salarii (mii UM)
Salariu mediu anual (UM/sal)
Mijloace fixe (mii UM)
Active circulante (mii UM)
Stocuri-total (mii UM) din care
Materii prime , materiale
Productie in curs de fabricatie
(neterminata)
Produse finite
Facturi neincasate (mii UM)
Profit brut (mii UM)
Cheltuieli totatle (mii UM)
Capital social (mii UM)
Capitaluri proprii (mii UM)
Capitat permanent (mii UM)
Numar actiuni
Datorii totale (mii UM), din care :
Datorii pe termen scurt
Rata rentabilitatii costurilor (%)
Rata rentabilitatii activelor totale (%)
Rata rentabilitatii comerciale (rata
rentabilitatii veniturilor-%)
Rata rentabilitatii economice (%)
Lichiditatea patrimoniala
Lichiditatea imediata
Solvabilitatea patrimoniala
Trezorerie
Viteza de rotatie a stocurilor de facturi
neincasate (zile)
Nivel anul
2012
2
3.855.920
3.677.733
71
4.526
1.060.740
14.940
6.976.999
1.874.988
1.377.449
823.442
Nivel anul
2013
3
3.701.904
3.485.400
70
4.407
1.081.532
15.451
6.702.330
2.014.815
1.620.733
944.115
125.629
173.805
428.378
502.813
257.285
353.930
16.471
7.775
3.903.942 5.081.089
4.093.446 4.093.446
8.209.724 8.099.526
8.209.724 8.099.526
40.934.459 40.934.459
527.400
932.931
527.400
661.772
0,42
0,15
0,19
0,09
%
2013/2012
4
96,01
94,77
98,59
97,38
108,52
110,07
96,06
107,46
117,66
114,65
Nivel anul
2014
5
3.818.137
3.602.625
73
4.359
1.124.633
15.406
6.581.813
2.079.562
1.637.584
1.125.747
138,35
147.940
117,38
363.897
137,56
422.988
47,20
12.639
130,15 5.342.971
100,00 4.093.446
98,66 8.030.665
98,66 8.030.665
100,00 40.934.459
176,89
759.836
125,48
696.404
36,27
0,24
47,93
0,15
%
2014/2013
6
103,14
103,36
104,29
98,90
112,83
99,20
98,20
103,21
101,04
119,24
85,12
72,37
119,51
162,56
105,15
100,00
99,15
99,15
100,00
81,45
105,23
154,59
163,61
0,43
0,20
3,56
0,94
0,93
75.311
0,21
0,10
3,04
0,60
0,93
-238.217
49,17
47,85
85,64
63,12
100,18
-316,31
0,33
0,16
2,99
0,63
0,93
-252.918
157,61
163,95
98,08
106,58
99,79
106,17
2,80
2,28
81,59
2,33
102,08
6
1.1.3
Sistemul de management si componentele sale
1.1.3.1 Prezentarea subsistemului metodologic-managerial
Alcătuit din instrumentarul managerial și elementele metodologice de concepere, funcționare
și perfecționare a celorlalte componente manageriale - subsistemele decizional, informațional și
organizatoric - subsistemul metodologic evidențiază, la nivelul S.C. ANTECO S.A., următoarele
aspecte:


sisteme de management utilizate:
 un inceput de managementul prin obiective, regăsit sub forma unor liste de obiective
generale pentru fiecare sectie în parte;
 managementul prin bugete la nivel de societate, concretizat în elaborarea, realizarea și
urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli, includerea în planul de afaceri pe termen
lung a principalelor directive privind bugetul
 managementul participativ, exercitat la nivelul celor două organisme participative de
management - Adunarea generală a acționarilor și Consiliul de administrație;
 managementul prin proiecte in stare incipienta .
metode și tehnici de management utilizate cu precădere:
 diagnosticarea, regăsită sub forma unor analize periodice sau sub forma raportului de
gestiune al Consiliului de administrație, ce însoțesc bilanțul contabil;
 ședința, metodă frecvent folosită, mai ales la nivel înalt (conducere, management, etc.),
 delegarea, folosită pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați și pentru
evitarea încărcării inutile a directorilor, managerilor, șefilor de secție, etc.
1.1.3.2 Prezentarea subsistemului decizional
Deciziile puse la dispoziție de managerii de nivel superior au permis evidențierea unor
aspecte importante referitoare la conceperea și funcționarea sistemului decizional.
Lista deciziilor adoptate ce urmează a fi analizate și decidentul acestora sunt prezentate în continuare.
Decizie
nr.
Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Nivelul de
adoptare
Septembrie 2012
A.G.A.
Septembrie 2013
A.G.A.
Octombrie 2013
A.G.A.
Octombrie 2013
A.G.A.
Octombrie 2014
A.G.A.
Decizia 6
Ianuarie 2014
A.G.A.
Decizia 7
Octombrie 2013
Conţinut
Acordarea unei cote parte din profitul realizat în anul 2011,
angajaţilor
Acordarea unei cote parte din profitul realizat în anul 2012,
angajaţilor
Aprobarea organigramei firmei
Aprobarea contractului colectiv de muncă pe anul 2014 şi a
grilelor de salarizare anexe la acesta.
Aprobarea programului de investiţii pentru realizarea Centrului
de Cercetare-Dezvolatare în cadrul şi în colaborare cu
Universitatea Pprelucrare a lemnului din Brasov
Aprobarea programului de investiţii pentru realizarea şi darea în
funcţiune a două centre de profit PRODUCTIE CHERESTEA SI
PRODUCTIE LEMN DE FOC
Promulgarea organigramei firmei şi încadrarea cu personal a
7
*
*
*
*
*
*
0
0
26
*
*
*
*
*
*
53
21
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
0
0
8
*
26
74
0
*
47
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
53
53
*
47
C8
Imprevizibile
Anticipate
Avizate
C7
Multicriterială
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
100
C6
Unicriterială
*
*
C5
Integrale
Strategică
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
100
C2
Risc
Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Decizia 10
Decizia 11
Decizia 12
Decizia 13
Decizia 14
Decizia 15
TOTAL (%)
Incertă
DECIZIE
Certă
C1
Criterii de calsificare
C3
C4
Individuale
Decizia 15
Participative
Decizia 14
Tactică
Decizia 13
Unice
Ianuarie 2015
Director General
Ianuarie 2015
A.G.A
Iulie 2015
Director General
Octombrie 2015
A.G.A.
Aleatorii
Decizia 12
Periodice
Martie 2014
Director General
Inferioare
Decizia 11
Medii
Decizia 10
Superioare
Decizia 9
acesteia
Aprobarea vânzării de mijloace fixe (autoturisme) angajaţilor
firmei în vederea reînoirii parcului auto
Aprobarea utilizării autoturismelor organizaţiei şi în interes
personal pentru un număr de angajaţi
Angajarea, numirea şi încadrarea ing. ............................. în
funcţia de Şef Departament Urmărire Contracte în urma
rămânerii vacante a acestui post
Numirea şi încadrarea ing. ............................... în funcţia de Şef
Departament Management Reţele în urma rămânerii vacante a
acestui post
Angajarea, numirea şi încadrarea ................................. în funcţia
de Inspector Resurse Umane
Aprobarea scoaterii din evidenţă de mijloace fixe de natura
obiectelor de inventar şi casarea unor mijloace fixe
Aprobarea vânzării de mijloace fixe (autoturisme) angajaţilor
firmei în vederea reînoirii parcului auto
Aprobarea contractului colectiv de muncă pentru perioada 20132014 şi a grilele de salarizare anexe la acesta
Operaţională
Decizia 8
Director General
Martie 2014
Director General
Martie 2014
Director General
Ianuarie 2014
Director General
0
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
100
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
87
13
Încadrarea pe funcţii ale managementului a deciziilor adoptate în cadrul S.C. Anteco S.A. în
perioada 2012-2014.
Nr.
crt.
DECIZIE
1.
Decizia 1
2.
Decizia 2
3.
Decizia 3
4.
Decizia 4
5.
Decizia 5
6.
Decizia 6
7.
Decizia 7
8.
Decizia 8
9.
Decizia 9
10.
Decizia 10
11.
Decizia 11
12.
Decizia 12
13.
Decizia 13
14.
Decizia 14
15.
Decizia 15
TOTAL (%)
FUNCŢIILE
MANAGEMENTULUI
Pv
O
Co
A
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
13
13
8
66
Legendă:
Pv
– funcţia de previziune,
O
– funcţia de organizare,
Co
– funcţia de coordonare,
A
– funcţia de antrenare,
C-E – funcţia de control-evaluare.
9
C-E
0
Încadrarea pe funcţiuni a deciziilor adoptate în cadrul S.C. Anteco S.A. în perioada 2012-2014
Nr.
crt.
DECIZIE
1.
Decizia 1
2.
Decizia 2
3.
Decizia 3
4.
Decizia 4
5.
Decizia 5
6.
Decizia 6
7.
Decizia 7
8.
Decizia 8
9.
Decizia 9
10.
Decizia 10
11.
Decizia 11
12.
Decizia 12
13.
Decizia 13
14.
Decizia 14
15.
Decizia 15
TOTAL (%)
FUNCŢIUNILE
MANAGEMENTULUI
C-D
C
P
F-C
*
*
RU
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
13
20
Legendă:
C-D – funcţiunea de cercetare-dezvoltare,
C
– funcţiunea comercială,
P
– funcţiunea de producţie,
F-C – funcţiunea financiar-contabilă,
RU
– funcţiunea resurse umane (de personal).
10
0
13
*
54
Încadrarea după parametrii calitativi a deciziilor adoptate în cadrul S.C. Anteco S.A. în
perioada 2012-2014.
Cerinţe de raţionalitate
Nr.
DECIZIE
crt.
nr.
C1
C2
C3
1.
Decizia 1
*
*
2.
Decizia 2
*
*
3.
Decizia 3
*
*
4.
Decizia 4
*
*
5.
Decizia 5
*
*
6.
Decizia 6
*
*
7.
Decizia 7
*
*
8.
Decizia 8
*
*
9.
Decizia 9
*
*
10.
Decizia 10
*
*
11.
Decizia 11
*
*
12.
Decizia 12
*
*
13.
Decizia 13
*
*
14.
Decizia 14
*
*
15.
Decizia 15
*
*
100
100
TOTAL (%)
Legendă:
C1 – fundamentare ştiinţifică,
C2 – „împuternicirea” deciziei,
C3 – integrarea în ansamblul deciziilor,
C4 – oportunitatea deciziei,
C5 – formularea corespunzătoare a deciziei (completitudinea deciziei).
C4
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
100
C5
1.1.3.3 Prezentarea subsistemului informational
Sistemul informaţional al unei firme este alcătuit din ansamblul datelor, informaţiilor,
fluxurilor şi circuitelor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite
să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor acesteia1.
Sistemul informaţional al S.C. Anteco S.A. se va analiza prin prisma a două aspecte imporatante: cel
al componentelor primare şi cel al mijloacelor de tratare a informaţiilor.
Analizând sistemul informaţional din punct de vedere al componentelor primare ale acestuia (date,
informaţii, fluxuri informaţionale şi circuite informaţionale), în cadrul sistemului informaţional al
S.C. Anteco S.A. au fost identificate o multitudine de documente, o parte a acestora fiind prezentată
în anexa nr 2.6.
1
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, pg. 180, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2008
11
Documente care circulă în cadrul sistemului informaţional al S.C. Anteco S.A.
Nr.
crt
.
Denumirea
documentulu
i
1.
Planificarea
lunară a
actvităţilor
2.
Realizarea
lunară a
actvităţilor
3.
4.
5.
6.
Comandă
activităţi
Ordin de
activitate
Cereri
achiziţii
Cereri
de misiune
Emitentul
documentului
Departamentel
e
Operaţionale
şi funcţionale
Departamentel
e
Operaţionale
şi funcţionale
Departamentel
e
Operaţionale
şi funcţionale
Toate
departamentele
Toate
departamentele
Toate
departamentele
Verifică
documentul
Destinatarul
documentulu
i
Periodicitat
e
Formă
Director tehnic,
Şefii direcţiilor
Director
tehnic
Lunar
Tipizat
Director tehnic,
Şefii direcţiilor
Director
tehnic
Lunar
Tipizat
Şefii
departamentelo
r
şi direcţiilor
Director
tehnic
La ordin,
Cf.
planificare
Tipizat
Şefii
departamentelo
r
şi direcţiilor
Director
tehnic
Departamentu
l
finaciarcontabil
La ordin,
Cf.
planificare
Tipizat
Şefii
departamentelo
r
şi direcţiilor
Director
tehnic
După caz
Tipizat
Responsabil
achiziţii
Departamentu
l
finaciarcontabil
Şefii
departamentelo
r
şi direcţiilor
Director
tehnic
După caz
Tipizat
La
închiderea
Ordinului
de activitate
Tipizat
Responsabil
achiziţii
7.
Decontare
activitate
Toate
departamentele
8.
Situaţii despre
facturi
9.
Situaţia
cheltuielilor
Departamentul
finaciarcontabil
Departamentul
finaciar-
Şefii
departamentelo
r
şi direcţiilor
Departamentu
l
finaciarcontabil
Director
tehnic
Departamentu
l
finaciarcontabil
Şef
departament
Director
general
Lunar
Tipizate
Şef
departament
Director
general
Lunar
Tipizat
12
Nr.
crt
.
10.
11.
Denumirea
documentulu
i
cu salariile
Declaraţia
privind
contribuţia
salariaţilor şi
societăţii la
fondul de
sănătate
Declaraţia
privind
contribuţia
salariaţilor şi
societăţii la
fondul de
şomaj
Verifică
documentul
Destinatarul
documentulu
i
Periodicitat
e
Formă
Şef
departament
Director
general
Casa
Naţională de
Asigurări de
Sănătate
Lunar
Tipizat
Şef
departament
Director
general
Circa
financiară a
sectorului
Lunar
Tipizat
Departamentul
finaciarcontabil
Şef
departament
Director
general
Circa
financiară a
sectorului
Lunar
Tipizat
Departamentul
finaciarcontabil
Departamentul
finaciarcontabil
Şef
departament
Director
general
Lunar
Tipizat
Şef
departament
Şef
departament
Lunar
Tipizate
Lunar
Tipizat
Anual
Tipizate
Semestrial
Tipizate
Emitentul
documentului
contabil
Departamentul
finaciarcontabil
Departamentul
finaciarcontabil
12.
Decontul
TVA
13.
Balanţa
contabilă de
verificare
14.
Fişele de cont
15.
Situaţia
prezentării la
lucru a
personalului
Departamentul
administrativ
Şef
Departament
administrativ
16.
Liste de
inventar
Departamentul
finaciarcontabil
Comisii de
inventariere
Şef
Departament
financiar
contabil
17.
Bilanţ,
Raport de
gestiune
Departamentul
finaciarcontabil
Şef
Departament
18.
NIR
Şef
Departament
Şef
Departament
Zilnic
Tipizate
19.
Avize de
expediţie
Şef
Departament
Şef
Departament
Când este
cazul
Tipizate
20.
Proiecte
Departamentul
finaciarcontabil
Departamentul
finaciarcontabil
Departamentel
Managerul de
Manager al
Elaborarea
Netipizat
13
Şef
departamentul
finaciarcontabil
Director
general
Şef
departament
financiar
contabil
Director
general,
Administraţia
financiară
Nr.
crt
.
21.
22.
Denumirea
documentulu
i
tehnice
Planuri de
testare şi
acceptanţă
Procese
verbale de
punere în
funcţiune
Emitentul
documentului
Verifică
documentul
e operaţionale
proiect,
Şefii direcţiilor
Departamentel
e operaţionale
Managerul de
proiect,
Şefii direcţiilor
Departamentel
e operaţionale
Managerul de
proiect,
Şef
departament
urmărire
contracte
14
Destinatarul
documentulu
i
Sistemului de
Management
al Calităţii,
Directorul
tehnic
Manager al
Sistemului de
Management
al Calităţii,
Directorul
tehnic
Şef
departament
urmărire
contracte,
Manager al
Sistemului de
Management
al Calităţii
Periodicitat
e
Formă
proiectelor
e
Finalizarea
proiectelor
Netipizat
e
Finalizarea
proiectelor
Tipizate
Diagrama flow-chart pentru planificarea lunară realizată în cadrul S.C. Anteco S.A.
Şefii departamentelor
întocmesc planificările lunare
Şefii departamentelor
tipăresc documentele
Şefii departamentelor
prezintă şefilor de direcţii pentru avizare
NU
Şefii direcţiilor avizează sau resping
planificarea şefilor departamentelor
DA
Şefii direcţiilor prezintă, în mod centralizat,
directorului tehnic planificările departamentelor
Directorului tehnic aprobă planificările departamentelor
şi le înmânează asistent-managerului
Asistent-managerul directorului tehnic
îndosariază planificările
15
Diagrama flow chart pentru ordinul de activitate realizat în cadrul S.C. Anteco S.A.
Responsabilul de misiune generează şi
întocmeşte un nou ordin de activitate
Responsabilul de misiune
tipăreşte documentul
Responsabilul de misiune prezintă şefului de
departament ordinul de activitate
Şeful de departament avizează
ordinul de activitate
Responsabilul de misiune prezintă şefului de
direcţie ordinul de activitate
Şeful de direcţie avizează
ordinul de activitate
Asistent-managerul directerului tehnic preia de la
responsabilul de misiune ordinul de activitate
Asistent-managerul prezintă în mod centralizat
directerului tehnic ordinele de activitate
Directorului tehnic aprobă ordinele de activitate
1
2
Asistent-managerul multiplică ordinul de activitate
într-un număr de exemplare rezultat din lista de
distribuţie a acestuia
x
Asistent-managerul directorului tehnic îndosariază temporar
ordinele de activitzate până la finalizarea activităţilor
Responsabilul de misiune completează ordinul de
activitate cu resursele real consumate
Responsabilul de misiune predă asistentmanagerului ordinul de activitate finalizat
Circuitele informaţionale (diagramele flow-chart) pentru două documente identificate în
cadrul sistemului informaţional al S.C. Anteco S.A. sunt prezentate după cum urmează:
 Diagrama flow-chart pentru planificarea lunară este prezentată în anexa nr. 2.7;
 Diagrama flow chart pentru ordinul de activitate este prezentată în anexa nr. 2.8;
În categoria mijloacelor de tratare a informaţiilor S.C. Anteco S.A. deţine următoarele
echipamente: servere, staţii de lucru (pentru personalul firmei), laptop-uri (pentru desfăşurarea
16
activităţilor la sediile clienţilor), ploter, imprimante (laser, cu jet de cerneală şi matriciale), scanere şi
multifuncţionale.
Serverele şi staţiile de lucru sunt interconecate în cadrul mai multor reţele de tip INTRANET,
fiecare dintre acestea având scopuri bine determinate:
 Reţea INTRANET pentru personalul firmei;
 Reţea INTRANET pentru accesul la serviciul public de INTERNET;
 Reţea INTRANET pentru gestionarea logistică a reţelelor de telecomunicaţii
implementate;
Sistemele de operare care sunt folosite pentru serverele, staţiile de lucru şi laptop-urile din
dotarea firmei sunt: Microsoft Windows 2008 Server, Windows 2010.
Principalele aplicaţii informatice utilizate în cadrul S.C. Anteco S.A. sunt:
 Suita Office, instalată pe toate staţiile de lucru şi laptop-urile firmei;
 Aplicaţii specializate pentru proiectare şi desenare: AUTOCAD instalate pe staţiile de
lucru din cadrul departamentelor specializate;
 Program integrat Win mentor.
1.1.3.4 Prezentarea subsistemului organizatoric
Sistemul organizatoric al firmei este alcătuit din ansamblul elementelor de natură organizatorică
ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea realizării
obiectivelor previzionate2.
Sistemul organizatoric este o componentă managerială ce se regăseşte într-o firmă sub forma
organizării procesuale şi a organizării structurale.
Din punctul de vedere al organizării procesuale în cadrul S.C. Anteco S.A. au fost identificate
toate cele cinci funcţiuni ale unei organizaţii – funcţiunea de cercetare-dezvoltare, funcţiunea
comercială, funcţiunea de producţie, funcţiunea financiar-contabilă şi funcţiunea de resurse umane –
precum şi majoritatea activităţilor ce compun aceste funcţiuni, după cum urmează:
 Funcţiunea de cercetare-dezvoltare: activitatea de previzionare a funcţionării şi
dezvoltării firmei; activitatea de organizarea a firmei; activitatea de concepţie tehnică;
 Funcţiunea comercială: activitatea de aprovizionare tehnico-materială, activitatea de
vânzări; activitatea de marketing;
 Funcţiunea de producţie: activitatea de programare, pregătire, lansare şi urmărirea
producţiei (şi/sau a serviciilor contractate); activitatea de fabricaţie (şi/sau prestarea
propriu-zisă a serviciilor furnizate); activitatea de întreţinere şi reparare a utilajelor şi a
celorlalte mijloace fixe; controlul tehnic de calitate;
 Funcţiunea financiar-contabilă: activitatea financiară; activitatea contabilă; activitatea de
control financiar de gestiune.
 Funcţiunea resurse umane: activitatea de formare a personalului; activitatea de
selecţionare a personalului; activitatea de încadrare a personalului; activitatea de protecţie
a salariaţilor.
Informaţiile referitoare la sistemul organizatoric şi, în principal, la organizarea procesuală, au fost
deduse din următoarele documente organizatorice: regulamentul intern şi fişele posturilor.
Organizarea structurală în cadrul S.C. Anteco S.A.
a fost surprinsă în documentele
organizatorice pe care firma le are întocmite: organigrama generală (vezi anexa nr. 2.10) şi fişele
posturilor.
2
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, pg. 100, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2006
17
1.1.3.5 Prezentarea subsistemului resurse umane
Un alt element important al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea umană a
componentelor acesteia, „încadrarea cu personal” prezentată în tabelul nr. 2.3. Relevantă pentru
analiza societății este și structura personalului, prezentată în tabelul nr. 2.4.
Nr.
Personal
Numar
crt.
1
Total personal , din care
73
2
personal de management
3
3
- personal de executie
9
- muncitori
4
61
- direct productivi
54
- indirect productivi
7
- personal cu studii superioare
5
6
7
10
- tehnice
3
- economice
2
- juridice
2
- alte specialitati
3
- personal cu studii medii
56
- tehnice
26
- economice
10
- alte specialitati
20
- personal cu pregatire generala
5
Structura numarului de personal
Nr
.
crt
.
Realizari
Categorii de personal
1
Muncitori direct productivi
2
Muncitori indirect productivi
3
Total muncitori ( 1+2 )
4
5
2011
2012
2013
2014
t-3
t-2
t-1
t
51
52
51
52
7
10
9
9
58
62
60
61
Personal TESA
8
9
10
12
Total personal
66
71
70
73
18
Structura numarului de personal pe categorii socio-profesionale
din punct de vedere al pregatirii
Nr
.
crt
.
Realizari
Categorii de personal
2011
2012
2013
2014
t-3
t-2
t-1
t
Studii superioare , total , din care
1
- pregatire tehnica
3
2
1
5
- pregatire economica
2
1
2
2
- pregatire juridica
0
0
1
1
- altele
4
4
5
4
10(liceu)
41(sc.prof
)
17(liceu)
42(sc.prof
)
16(liceu)
40(sc.prof
)
22(liceu)
34(sc.prof
)
6
5
5
5
66
71
70
73
2
Studii medii (liceu)/(sc.prof)
3
Cultura generala
Total
4
1.2 Analiza potentialului de viabilitate economico-financiara
1.2.1
Analiza potentialului intern
1.2.1.1 Analiza cifrei de afaceri
An
2012
2013
Ca 3.855.920 3.701.904
2012
2013
Название диаграммы
3 3900
900000
000
3 3850
850000
000
3 3800
800000
000
3 3750
750000
000
3 855 920
Ряд1
700000
000
3 3700
3 701 904
650000
000
3 3650
600000
000
3 3600
11
19
2
An
2013
2014
Ca 3.701.904 3.818.137
2013
2014
3 820 000
3 800 000
3 780 000
3 760 000
3 740 000
3 720 000
3 700 000
3 680 000
3 660 000
3 640 000
1
2
1.2.1.2 Analiza incadrarii in corelatiile economice fundamentale
Doua din acestea sunt de ordin cantitativ si se refera la raporturile dintre dinamica unor
indicatori cantitativi
ICa ≥ IFs ≥ INs,
unde :
ICa - indicele cifrei de afaceri
IFs - indicele fondului de salarii
INs - indicele numarului de salariati
Cea de-a doua este una de ordin calitativ si exprima raporturile dintre doi importanti
indicatori de eficienta – productivitatea muncii si salariu mediu
Iw ≥ Is,
unde :
Iw – indicele productivitatii muncii
Is - indicele salariului mediu
Anul 2013/2012
ICa = 96,01 %
IFs = 108,52 %
INs = 98,59 %
Iw = 97,38 %
Is = 110,07 %
20
Anul 2014/2013
ICa = 103,14 %
IFs = 112,83 %
INs = 104,29 %
Iw = 98,90%
Is = 108,20 %
Constatare : ICa ≤ IFs ≥ INs
1.2.2
Nr.
crt.
0
1
2
3
4
5
6
Iw ≤ Is Nu sunt respectate corelatiile
si
Analiza veniturilor si cheltuielilor
Indicatori
1
Dinamica cifrei de faceri
Dinamica cheltuieli totale
Dinamica cheltuieli materiale
Dinamica cheltuielilor cu personalul
Dinamica profitului brut
Dinamica profitului net
Ch
Ca
X 100
Rch 2011 =
3.903.942
3.855.920
X 100
Rch 2012 =
5.081.082
3.701.904
X 100
Rch 2013 =
5.342.971
3.818.137
X 100
Rch
=
=
=
=
%
2013/2012
2
96,01
130,15
%
2014/2013
3
103,14
105,15
108,52
47,20
112,83
162,56
1.012,45
1.372,55
1.399,36
Rch = cheltuielile la 1.000 UM cifra de afaceri
Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale au inregistrat
valorile din tabelul de mai sus. Se constata o scadere a cifrei de afaceri in anul 2013 iar in
anul 2014 o crestere usoara si o crestere semnificativa a cheluielilor in anul 2013 iar in
anul 2014 o crestere usoara. Cauzele acestor evolutii trebuie cautate in modificarea
preturilor la materia prima si materiale, cresterea salariilor, cresterea tarifelor la energie.
21
1.2.3
Nr.
crt.
0
1
2
3
4
Analiza rentabilitatii
Indicator
1
Rata rentabilitatii costurilor (%)
Rata rentabilitatii activelor totale (%)
Rata rentabilitatii comerciale (rata rentabilitatii veniturilor%)
Rata rentabilitatii economice (%)
Nivel
anul
2012
2
0,42
0,19
0,43
0,20
Nivel
anul
2013
3
0,15
0,09
0,21
0,10
Nivel
anul
2014
5
0,24
0,15
0,33
0,16
O prima remarca. In determinarea celor 4 rate ale rentabilitatii, formulele utilizate au fost :
Rc =
Profit brut
Costuri de productie
x 100
Ra =
Profit brut
Active totale
x 100
Rv =
Profit brut
Cifra de afaceri
x 100
Re =
Profit brut
Capital permanent
x 100
O adoua constatare. In urma examinarii indicatorilor din tabel avem o situatie pozitiva ,firma a
iregistrat profit in fiecare an
A treia constatare. Fiecare din ratele rentabilitatii exprima in mod diferit interesele economice ale
pricipalilor stakeholderi
Nivelul inregistrat de acesti indicatori este unul destul de scazut
1.2.4
Analiza sistemului de management
1.2.4.1 Analiza subsistemului metodologic-managerial
Asa cum s-a precizat la nivelul S.C.Anteco S.A. se utilizeaza partial sau integral metode si tehnici
manageriale. Din punct de vedere cantitativ numarul metodelor si tehnicilor utilizate este foarte redus
evidentiindu-se : metodele sedintei, delegarii, diagnosticarii si lista de obiective. In cadrul productiei
se utilizeaza metoda pe comenzi prin care sunt evidentiate cheltuielile directe sub forma unor retete
22
care cuprind materiilel prime si materialele conform proiectului si fisei tehnologice si manopera
directa sub forma de norme de timp necesare realizarii produsului. Cheltuielile indirecte cuprind
cheltuielile comune ale sectiilor si cheltuielile generale ale intreprinderii sunt repartizate conform
unor chei de repartizare pe diferite criterii. Din pacate nu sunt folosite metode si tehnici noi de
management , nu se respecta un scenariu metodologic recomandat de stiinta managementului. Exista
tendinta de pasare pe verticala sistemului de conducere a problemelor practic, prin aceasta evitanduse asumarea responsabilitatii deciziilor.
In concluzie este nevoie de o reproiectare a subsistemului metodologic – managerial in
conformitate cu recomandarile stiintei managementului.
1.2.4.2 Analiza subsistemului decizional
Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat decizii
microeconomice cat si mecanisme de adoptare a acestora.Deciziile puse la dispozitei se refera atat la
componente procesuale cat si la cele struturale ale societatii.
Din punct de vedere tipologic avem urmatoarea situatie :
 Dupa natura variabilelor implicate
 Certa 100 %
 Incerta
 Risc
 Dupa orizontul de timp si influienta asupra firmei
 Strategica 26 %
 Tactica 53%
 Operationala 21%
 Dupa esalonul managerial al decidentului
 Superior 100 %
 Medii
 inferioare
 Dupa frecventa adoptarii
 Periodice 26 %
 Aleatorii 74 %
 Unice
 Dupa sfera de cuprindere a decidentului
 Participative 47 %
 Individuale 53 %
 Dupa amploarea competentelor decidentilor
 Integrale 53 %
 Avizate 47 %
 Dupa posibilitatea anticiparii
 Anticipate 87 %
 Imprevizibile 13%
 Dupa numarul de criterii decizionale
23
 Unicriteriala
 Multicriteriala 100%
Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea , de catre majoritatea deciziilor , a unor
cerinte precum :
Fundamentare stiintifica
Imputernicirea deciziei
Integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice
Oportunitatea deciziei
Formularea corespunzatoare adeciziei
 Obiectivul decizional
 Modalitatea de realizare a acestuia
 Decidentul
 Data adoptarii
 Data aplicarii
 Locul aplicarii
 Responsabilul cu aplicarea deciziei





Procesele decizionale strategico-tactice trebuie sa fie structurate dupa cum urmeaza :
Definirea problemei decizionale
Stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale
Alegerea variantei optime (deciderea)
Aplicarea deciziei
Evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei (evaluarea eficientei deciziei)
Stabilirea variantelor decizionale si alegera variantei optime conform matricei decizionale
C1
C2
…
Cm
V1
V2
…





Rij
Vn
Vi
Cj
- variante decizionale
- criterii decizionale
24
Rij
- consecinte decizionale
Aplicarea deciziei si evaluarea eficientei acesteia sunt ultimile doua etape ale unui proces
decizional strategico-tactic.
In cadrul S.C. Anteco S.A. nu sunt fundamentate stiintific deciziile dar putem afirma ca
orientarea manageriala a firmei a fost una normala.
1.2.4.3 Analiza subsistemului informational
Componenta majora a sistemului de management ce asigura fundamentarea deciziilor si
fundamentarea actiunilor necesare aplicarii acestora, sistemul informational este principalul furnizor
de informatii si cuprinde :
 Informatii vehiculate in sistem
 Fluxuri si circuite informationale
 Proceduri informationale
 Mijloace de tratare a informatiilor
 Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational.
1.2.4.4 Analiza subsistemului organizatoric
Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica, structurala in
urmatoarele :
 Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate
 Analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice
 Analiza incadrarii cu personal
 Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice
 Analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii organizatorice
Analiza activitatilor firmei
Nr.
Activitate
crt.
1 Previzionare
(elaborarea de strategii
si politici globala)
Situatie in actuala structura organizatorica
Se exercita partial in prezent nu exista un compartiment pentru aceasta activitate
se ocupa Directorul General. La nivel de sectii de productie sefii
compartimentelor elaboreaza doar programul de fabricatie
25
2
Organizare
manageriala
Activitate exercitata tot de Directorul General in in colaborare cu Inspectorul de
resurse umane
3
Marketing
Activitate desfasurata de un departament de marketing care deserveste toate
centrele de profit.
4
Vanzari
Regasim activitatea de vanzari sub conducerea directorilor care gestioneaza
sectiile de productie in cadrul unui compartiment comercial-tehnic
5
Aprovizionare
(asigurarea si
gestionarea resurselor
materiale)
Activitate desfasurata tot in cadrul compartimentului comercial-tehnic.
6
Bugetare
Activitate inexistenta din punct de vedere organizatoric. Atributiile referitoare
elaborarii se regasesc la Departamentul Economic.
7
Financiara (utilizarea
de parghii economicofinanciare)
Se regaseste in cadrul atributiilor contabile.
8
Contabila
Activitate organizata si derulata conform metodologiilor contabile si asistata de
un program informatic.
9
Control financiar de
gestiune
Activitate regasita in cadrul Dep. Economic si exercitata de contabilitate
10
11
12
CTC-AQ
Public relations
Selectarea si inadrarea
personalului
Activitate desfasurata de maistrii sectiilor de productie
Activitate inexistenta .
Activitati regasite in cadrul Dep. mixt Economic si Resurse Umane.
13
Evaluarea si motivarea
personalului
Acticitate partial regasita respectiv evaluarea personalului in cadrul Dep. mixt
Economic si Resurse Umane
14
Formulare si
perfectionarea
personalului
Activitate inexistenta
15
16
17
18
Protectia salariatilor
Fabricatia
Investitii
Intretinerea si
repararea
echipamentelor de
productie
Acticitate desfasurata in cadrul Dep. mixt Economic si Resurse Umane
Derulata in trei sectii , organizata si dimensionata normal.
Activitate organizata de Dir. General
Activitate regasita in cadrul Dep. Mixt Administrativ-Mecano-Energetic
19
Informatica
Activitate regasita in cadrul Dep. mixt Economic si Resurse Umane
Analiza prin prisma principiilor organizatorice
Nr.
crt.
Principiul
Deficientele datorate nerespectarii
principiului
Localizare in
structura
Mod de manifestare
organizatorica
Continut
26
0
1
1
Principiul
managementului
participativ
2
Principiul
suprematiei
obiectivelor
3
Principiul unitatii de
decizie si actiune
4
Principiul apropierii
managementului de
executie
2
Necesitatea crearii
de organisme de
management
participativ
3
AGA si CA sunt
organismele de
management paricipativ
ale S.C.Anteco S.A. ce
rezolva din punct de
vedere decizional
problemele strategicotactice
Fiecare subdiviziune Actuala structura
organizatorica a
organizatorica nu
organizatiei trebuie
serveste atingerii
sa serveasca
tuturor obiectivelor
atingerii unor
datorita lipsei unor
obiective judicios si activitati si a felului de
precis stabilite
organizare a acestora.
Ierarhizarea si
articularea
subdiviziunilor
organizatorice
trebuie astfel
efectuate, incat
fiecare titular al unui
post managerial sau
de executie si
fiecare
compartiment sa fie
subordonate
nemijlocit unui
singur sef
Acest principiu
exprima cerinta de a
reduce numarul de
niveluri ierarhice la
strictul necesar
27
4
Structura
organizatorica de
ansamblu a firmei
Structura
organizatorica de
ansamblu a firmei
Acest principiu nu este
aplicat in toatalitate in
societate.
Structura
organizatorica de
ansamblu a firmei
Actuala structura
organizatorica dispune
de 5 niveluri ierarhice
normal pentru o
societate de dimensiune
mijlocie
Structura
organizatorica de
ansamblu a firmei
5
Principiul
interdependentei
organizatorice
minime
6
Principiul
permanentei
managementului
7
Principiul economiei
de comunicatie
8
Principiul definirii
armonizate a
functiilor si
posturilor
Definirea
obiectivelor
derivate,specifice si
individuale, a
sarcinilor,
competentelor si
responsabilitatilor
subdiviziunilor
organizatorice
trebuie sa fie astfel
efectuata incat sa se
reduca la minim
dependenta
organizatorica dintre
ele
Pentru fiecare post
de management
trebuie sa fie
prevazuta o
persoana care sa
poata inlocui orcand
titularul sau
Reducerea la strictul
necesar al volumului
informatiilor
inregistrate,
transmise, prelucrate
si iterpretate.
Nu este respectat acest
principiu. Nu sunt
definite toate
obiectivele. Exista un
grad mare de dependeta
organizatorica intre
departamente.
Structura
organizatorica de
ansamblu a firmei
In mare parte exista
persoane care sa poata
inlocui titularii
posturilor de
management
Structura de
ansamblu a firmei
Sunt inregistrate si
transmise doar stricul
necesar de date si
informatii
Structura de
ansamblu a firmei
Nu se respecta
principiul , nu exista un
Intre obictivele
statut de functiuni iar in
individuale,sarcinile,
fisa postului sunt vag
competentele si
descrise
responsabilitatile
sarciniele,competentele
circumscrise fiecarui
si obiectivele
post si functie
individuale
trebuie sa existe o
concordanta deplina,
realizandu-se
triunghiul de aur al
organizatiei
28
Structura
organizatorica de
ansamblu a firmei
9
Principiul
concordantei
cerintelor postului cu
caracteristicele
titularului
Incdrarea posturilor
cu personal care sa
asigure
corespondenta dintre
volumul, natura si
complexitatea
sarcinilor,
competente lor si
responsabilitatilor
postului si
aptitudinile,
deprinderile,
cunostintele,
calitatile si
experienta acestuia
Nu este sigurata
corespondenta intre
cerintele posturilor si
cunostintele titularilor
situatie evidentiata prin
numarul redus de
specialisti in domeniu
Compartimente
functionale si
operationale
10
Principiul instituirii
Pentru solutionarea
de echipe
intercompartimentale unor probleme
complexe, se
recomanda
constituirea de
echipe de specialisti
Principiul
Necesitatea adaptarii
flexibilitatii
permanente a
organizatorice
structurii
organizatorice la
modificarile ce
intervin in
variabilele exogene
ce influenteaza
firma si
mamagementul
acesteia
Principiul se aplica dar
nu exista o structura
organizatorica in acest
sens
Structura de
anamblu a firmei
Remarcam
disponibilitatea firmei
de a se adapta
modificarilor inpuse de
variabilele exogene dar
nu exista o formula
organizatorica
Structura
organizatorica de
anamblu a firmei
Principiul eficacitatii
si eficientei
structurilor
Se tine cont de
principiu in general dar
nu sunt calculatii
indicatorii specifici
Structura de
anamblu a firmei
Principiu respectat
Structura de
management
11
12
13
Principiul
determinarii
variantei optime a
subsistemului
organizatoric
Compararea
eforturilor
reclamante de
functionalitatea
structurii cu efectele
generate de acesta si
obtinerea de
eficienta
Alegerea variantei
optime pe baza
analizei comparative
29
14
Principiul prezentarii
structurii
subsistemului
organizatoric in
documente
Structura
organizatorica se
recomanda sa fie
reprezentata sub
forma unei
organigrame, care sa
exprime exact si
expresiv principalele
elemente
componente
Principiul este respectat
dar nu satisface
cerintele
managementului
stiintific
Structura
organizatorica de
anamblu, posturile
1.2.4.5 Analiza subsistemului resurse umane
Analiza subsistemului resurse umane prin doua abordari, una din sensul nevoii de personal si a
doua din punct de vedere a componentelor procesuale (activitati ) si structural-organizatorice
(compartimente si posturi). Se remarca o situatie pe general normala, insa semnalam ponderea redusa
a persoanelor de specialitate din cadrul societatii si exitenta fizica a documentelor formale de
prezentare a structurii organizatiei care insa din punct de vedere al continutului nu indeplinesc
cerintele managementului stiintific.(ROF, Organigrama, Fisele de post, Functiile, Nivelurile
ierarhice, Ponderile ierarhice, Compartimentele.
Avand in vedere aceste aspecte sugeram o reproiectare a subsistemului resurse umane
1.3 Identificarea cauzala a principalelor puncte forte
Nr.
Puncte forte
crt.
1 Situatie economica
de ansamblu
pozitiva, in sensul
ca firma a
inregistrat profit in
perioada
investigata
2 Imbunatatirea
eficientei utilizarii
activelor fixe
Termen de comparatie
Cauze
Implicatii
Realizarile inregistrate
anul precedent
Orientarea
managementului
firmei spre noi piete
si diversificarea
activitatii
Cresterea economica
si comerciala si
imbunatatirea imaginii
pe piata interna
Nivelul inregistrat anul
precedent
Inchirierea partiala
a unor active fixe
Premise favorabile
pentru consolidarea
economica a firmei
30
3
Folosirea unor de
metode si tehnici
manageriale
Cerintele
Indicarea activa si
managementului stiintific responsabila a
conducerii de nivel
superior in
promovarea si
utilizarea de
instrumente
manageriale
Cresterea gradului de
fundamentare a
deciziilor strategice si
tactice si utilizarea
mai buna a timpului
de munca al
managerilor
4
Regasirea
majoritatii
activitatilor
necesare realizarii
obiectivelor
Cerinte impuse de
functionarea firmei in
conditiile economiei de
piata
Asigurarea unor
conditii de
ordine,disciplina si
rigurozitate
Orientarea
managementului
spre performanta
1.4 Stabilirea cauzala a principalelor puncte slabe
Nr.
Puncte slabe
crt.
1 Diminuarea reprezentarii
intreprinderii pe piata
externa
Termen de
comparatie
Pozitie ocupata de
firma inainte de 2007
2
Structura nefavorabila a
personalului in pofida
tendintei de mentinere, a
acestuia, in functie de
volumul si structura
productiei (pondere redusa
a personalului de
specialitate)
Cerintele si exigentele
economiei de piata si
ale managementului
stiintific
3
Evolutie contradictorie a
Nivel inregistrat in
cheltuielilor fata de cifra de anul anterior
afaceri
31
Cauze
Implicatii
Intensificarea crizei Initierea unor
economice
demersuri
manageriale in
sensul reorientarii
catre piata interna
si diversificarea
activitatii
Greutati in
Amplificarea
recrutarea
cheltuielilor de
personalului
administratie
calificat datorita
datorita eficientei
motivatiei
reduse si a
insuficient de
productivitatii
atractive, si a
muncii scazute
posibilitatilor de
asigurare a
continuitatii
comenzilor
Modificarea
repetate si
aprecieri ale
preturilor de
aprovizionare ;
Personal
neproductiv usor
supradimensionat
Cresterea
preturilor de
vanzarea
produselor
4
Lipsa unui sistem
Cerintele si exigentele
categorial de obiective in
managementului
care sa fie implicate toate
stiintific
componentele procesuale
(functiuni,activitati,atributii
si sarcini)si structuralorganizatoric
(compartimente si posturi)
Atitudine
contradictorie fata
de management si
rolul sau din partea
personalului de
conducere si
executie;Inexistenta
politicilor
motivationale pe
baza obiectivelor si
gradul de realizare
al acestora
Lipsa unor
prioritati in
abordarea
decizionala si
operationala a
problemelor cu
care se confrunta
managerii de nivel
inferior, mediu si
superior.
5
Deficiente metodologice in
conceperea si functionarea
sistemului de management
si a componentelor sale
Insuficienta
cunoastere a
acestor aspecte
metodologice de
catre cei implicati
nemijlocit in
derularea unor
astfel de demersuri
Existenta unui
sistem de
management
ineficient in
ansamblul sau
Metodologia de
reproiectare a
managementului
firmei
1.5 Formularea recomandarilor
Abordarea cauzala a principalelor disfunctionalitati si punce forte, evidentiate in analiza
subsistemelor, permite sugerarea unor recomandari de natura strategica si tactica pe baza carora se
poate intervenii atat decizional cat si operational de catre managementul societatii.

Rproiectarea sistemului de managemen al firmei si a principalelor sale subsisteme

Implementarea si utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, axat pe managementul prin
obiective si managementul prin bugete

Asigurarea formarii si perfectionarii manageriale a managerilor implicati in functionarea
sistemului de management reproiectat.

Elaborarea unor strategii si politici globale si partiale realiste, centrate pe studii de
diagnosticare, studii de marketing si de procnoza.
32
CAPITOLUL II.
2.1. Formularea misiunii firmei
2.1.1. Scopul principal este sa asigure pietei :
- mobilier
- cherestea
- lemn de foc
- spatii industriale
in cantitatea si calitatea necesara care sa raspunda cerintelor pietei , nevoilor clientilor traditionali
si/sau ocazionali locali, nationali, interantionali.
2.1.2. Domeniul principal in care actioneaza firma este accela de a produce , comercializa si oferii
anumite servicii conexe
- Productiei de mobilier
- Productiei de cherestea
- Productiei de lemn de foc
- Inchirierii de spatii industriale
Activitatea societatii se va desfasura conform principiului de eficienta si eficacitate a folosirii
resurselor : materiale , financiare , umane si informationale vizand armonizarea categoriilor de
interese economice ale principalilor stakeholderi.
2.1.3. Activitatea societatii se desfasoara in Romania , principalii clienti sunt din tara si
strainatate iar zona deservita este urmatoare :
- Mobilier adresat segmentului HORECA
- Cherestea adresata producatorilor de mobilier
- Lemn de foc adresat societatilor comerciale si persoanelor fizice
- Inchirierii de spatii industriale destinate societatilor comerciale
2.2. Stabilirea obiectivelor strategice
2.2.1. Cresterea cu minim 20% a profitului brut in fiecare din urmatorii trei ani
2.2.2. Amplificarea anuala a veniturilor din exploatare (fata de realizarle anului precedebt ) cu
minimum 15 %
2.2.3. Proiectarea si implementarea unui sistem de management inalt performant axat pe
managementul prin obiective si managementul prin bugete
2.2.4. Asigurarea comercializarii a cel putin 40% din productia fabricata pe piata externa
2.2.5. Imbunatatirea calitatii produselor fabricate si alinierea majoritatii parametrilor la
performantele existente pe plan mondial
2.2.6. Crearea pana la sfarsitul anului a cel putin 10 locuri noi de munca noi concomitent cu
mentinerea si dezvoltarea unui sistem de protectie sociala adecvat bazat pe principile motivatiei
33
personalului si concretizat prin remuneratia corecta si transparenta muncii depuse corelat cu atingerea
obiectivelor.
2. 3. Principalele optiuni strategice sunt :
2.3.1. Retehnologizarea sectorului finisaj din cadrul sectiei de PRODUCTIE MOBILIER
2.3.2. Diversificarea productiei in functie de oportunitatile si necesitatile pietei interne si externe
(studiu de piata)
2.3.3. Amenajarea spatiilor industriale (grupuri sanitare ,izolatie termica,hidroizolatie,utilitati)
2.3.4. Reproiectare manageriala
2.4. Configurarea resurselor necesare
2.4.1. Resurse materiale necesare :
2.4.1.1. Cabine de pulverizat , masa de slefuit, agregat pentru pulverizare
2.4.1.2. Materii prime : bustean de fag, MDF, poliuretan, stofe.
2.4.2. Resurse financiare :
2.4.2.1. Necesare pentru retehnologizare se ridica la suma de 15.000 EURO
2.4.2.2. Necesare pentru studiu de piata se ridica la suma de 3.000 EURO
2.4.2.3. Necesare pentru amenajarea spatiilor se ridica la suma de 30.000 EURO
2.4.2.4. Necesare pentru reproiectare manageriala se ridica la suma de 3.000 EURO
2.4.2.5. Necesare fondului de rulment 200.000 EURO
2.4.3. Surse de finanatare
2.4.3.1. Imprumuturi bancare
2.4.3.2. Majorare de capital
2.5. Precizarea termenelor
2.5.1. Initiale
2.5.2. Intermediare
2.5.3. Finale In ansamblul sau strategia acopara o perioada de 3 ani din momentul aplicarii
2.6. Stabilirea avantajului competitiv
2.6.1. Imbunatatire raportului cost-pret
2.6.1.1. Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs
2.6.1.2. Reducerea costurilor materiale si a manoperei
2.6.1.3. Determinarea costului de productie real
2.6.1.4. Redimensionarea nivelului de vanzari
2.6.1.5. Urmrirea operativa a abaterilor si actionarea asupra cauzelor care le-au provocat
2.6.2. Obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentei in ceea ce
priveste unii parametri constructivi, functionali, calitativi etc.
2.6.2.1. Determinarea criteriilor prin care produsul se diferentiaza de produsele concurente
2.6.2.1.1. Calitate , personalizare, continuitate, sevicii conexe
34
2.6.2.1.2. Mixtul de marketing
2.6.2.2. Deschidere spre nou, spre inovatie si o imbunatatire continua a caliatii produselor si
serviciilor oferite
S.C. Anteco S.A. are capacitatea organizatorica,manageriala si tehnologica (intr-un viitor nu prea
indepartat) de a operationaliza ambele variante de obtinere de avantaje competitive.
Premiza fundamentala a actionarii in una sau alta din aceste directii o reprezinta promovarea unui
veritabil management prin costuri si cunoasterea in detaliu a cerintelor si exigentelor pietei interne si
externe.
35
CAPITOLUL III.
3.1 REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. ANTECO S.A.
Nr
.
Masuri de
crt
perfectionare
.
1 Concepera si
implementarea tabloului
bord
Resurs
e
Res.
Asigurarea unei
informatii rapide si
relevante cu privire
la rezultatul
activitatilor
conduse
Ordine
,disciplina,rigurozit
ate,o mai mare
implicare a
salariatilor
Financia
re
Comartimen
tul bugete
01.06.20
16 31.12.20
16
-
C.A.
01.06.20
16 31.12.20
16
Un grad mai mare
de realizare a
obiectivelor
-
C.A.
Cresterea sau
scaderea ponderilor
unor categorii de
decizii
-
C.A.
01.06.20
16 31.07.20
16
01.06.20
16 31.07.20
16
Contribuie la
realizarea
obiectivelor
-
C.A.
Cauze
Efecte
Rationalizare
a sistemului
informational
Atingera
scopurilor
prin
organizarea
judicioasa a
resurselor
Existenta
centrelor de
profit
2
Concepera unui sistem de
obiective
3
Motivarea diferentiata a
personalului societatii
4
Modificari in tipologia
deciziilor adoptate
5
Imbunatatire calitatii
deciziilor
6
Apelarea unor metode si
tehnici decizionale
specifice
Fundamentar
ea unor
decizilor pe
cale empirica
Fundamentarea
stiintifica contribuie
la evaluarea
eficientei deciziei
-
D.G.
7
Rationalizarea
documentelor
informationale
Informarea corecta
a utilizatorilor
-
D.G.
8
Precizarea cat mai exacta
si detaliata a procedurilor
informationale
Evitarea
suprapunerilo
r de
informatie
Evitarea
erorilor
Tratarea
informatiilor,
respectiv culegerea,
inregistrarea,
transmiterea si
prelucrarea acestora
conform cerintelor
decizionale
-
D.G.
Descentraliza
re datorita
centrelor de
profit
Perioad
a de
aplicar
e
36
01.06.20
16 31.07.20
16
01.06.20
16 31.07.20
16
01.06.20
16 31.09.20
16
01.06.20
16 31.09.20
16
9
10
11
Trecerea treptata la
informatica distribuita in
conditiile utilizarii unei
retea de calculatoare
Delimitarea si
dimensionarea
componentelor procesuale,
gruparea lor in
componente structural
organizatorice adecvate si
corelarea lor cu
princilalele categorii de
obiective
Infintarea/desfintarea/com
asarea de compartimente
functionale si operationale
12
13
Redimensionarea umana a
unor compartimente si
asigurarea ,,dotarii "
corespunzatoare a unor
posturi cu personal cu
competenta necesara
Actualizarea ROF,ROI,
organigrama,descrieri de
functii si fiselor de pst
Intarzaierea
informatiilor
Informarea rapida si
concomitenta a
utilizatorilor
Financia
re
D.G.
01.06.20
16 31.12.20
16
Cerintele
management
ului stiintific
Asigurarea unei
functionari eficace
si eficiente a
subsistemului
organizatoric
-
C.A.
01.06.20
16 31.12.20
16
Existenta
centrelor de
profit
Asigurarea unei
functionari eficace
si eficiente a
subsistemului
organizatoric
-
R.U.
01.06.20
16 31.10.20
16
Existenta
centrelor de
profit
Asigurarea unei
functionari eficace
si eficiente a
subsistemului
organizatoric
-
R.U.
01.06.20
16 31.10.20
16
Existenta
centrelor de
profit
Asigurarea unei
functionari eficace
si eficiente a
subsistemului
organizatoric
-
R.U.
01.06.20
16 31.12.20
16
14
Stabilirea criteriilor de
motivare, comensurare si
remunerare a peronalului
Existenta
centrelor de
profit
Personalul
multumit contribuie
mai constiincios la
realizarea
obiectivelor
respectiv atingerea
scopurilor societatii
-
R.U.
01.06.20
17 31.07.20
17
15
Imbunatatira competentei
profesionale si
manageriale a personalului
de management si executie
Existenta
centrelor de
profit
Asigurarea unei
functionari eficace
si eficiente a
subsistemului
organizatoric
-
R.U.
01.06.20
17 31.07.20
17
37
38
39
40