For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015
504-S17
REV. 8 NOVIEMBRE, 1989
TAMMY BUNN HILLER
JOHN A. QUELCH
Reebok International, Ltd.
En junio de 1988, los ejecutivos de la división de calzado (DCR) de Reebok International Ltd. se
reunieron para revisar el programa de comunicaciones de marketing nacional de la empresa para el
segundo semestre. Junto con la publicidad por categorías para promocionar líneas específicas de
productos como zapatillas para aerobic, el vicepresidente de publicidad de Reebok pretendía llevar a
cabo tres campañas paraguas multiproducto: publicidad en televisión durante las Olimpiadas de verano
de 1988; publicidad en televisión y prensa con el lema «Reebok te deja ser tú mismo» (Reebok let UBU) y
publicidad en la prensa para introducir la nueva aportación de Reebok, el Energy Return System.
Además, los ejecutivos de Reebok tenían que revisar su plan de comunicaciones de marketing para la
gira mundial de conciertos Human Rights Now! (¡Derechos humanos ahora!). El 29 de marzo, Joe
LaBonté, presidente y director operativo de la empresa, había anunciado que Reebok se unía a Amnistía
Internacional (AI) para patrocinar esta gira, que conmemoraría el cuadragésimo aniversario de la
Declaración Universal de los Derechos Humanos de las Naciones Unidas. Sin embargo, persistía el
debate en el seno de Reebok en torno a los méritos de este patrocinio, sobre el grado de agresividad con
que Reebok debía dar publicidad a su asociación con la gira y la forma en que estaba relacionado el
programa de comunicaciones propuesto para la gira con el plan de comunicaciones de marketing global
de DCR.
Antecedentes y estrategia de la empresa
La empresa antecesora de Reebok, J. W. Foster y Sons, fue fundada en Inglaterra en 1895 como
fabricante de zapatillas de atletismo que se comercializaban por correo en todo el mundo. La empresa
fue rebautizada como Reebok en 1958. En 1979, Paul Fireman adquirió los derechos de distribución en
Norteamérica. En 1984, él y sus promotores, principalmente Industrias Pentland plc, adquirieron la
empresa madre.
Las primeras importaciones de Fireman a Estados Unidos fueron tres estilos de zapatillas de correr
de precio alto, cosidas a mano. En 1982, convencido de que el interés en correr se estancaría y que el
aerobic se convertiría en la próxima moda para mantenerse en forma, Fireman introdujo la primera
zapatilla para aerobic/danza, la Reebok Freestyle. Estaba hecha de piel de vestir. Era blanda, flexible,
con pequeñas arrugas a nivel de los dedos y cómodas de llevar desde el primer día. También era más
estética que las zapatillas de atletismo de alta competición. Además, era la primera zapatilla deportiva
específicamente diseñada para mujeres.
_________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 504-S17 es la versión en español del caso HBS número 9-589-027. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
Copyright 1988 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en
forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios Internacionales by Leswin Valenzuela, Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from January 2015 to July 2015.
For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015
504-S17
Reebok International, Ltd.
Con la introducción de las zapatillas para aerobic, Reebok inició un período de colosal crecimiento.
Entre 1982 y 1987, las ventas netas crecieron de 3,5 a 1.400 millones de dólares, y el beneficio neto
aumentó de 200.000 dólares a 165 millones de dólares. Reebok se situó la primera entre las empresas
estadounidenses más importantes en cuanto a crecimiento de las ventas, de los beneficios y rentabilidad
de los recursos propios durante los años 1983 a 1987. Fireman pretendía que Reebok se convirtiera en
una multinacional con 2.000 millones de dólares de ventas en 1990.
El crecimiento de Reebok se instrumentó a través de la ampliación de las líneas de producción
existentes, expandiendo hacia categorías de productos adicionales y adquisiciones. El Anexo 1 presenta
una cronología de introducciones de nuevas líneas de productos y adquisiciones de Reebok. La empresa
tenía cinco unidades operativas: Reebok Norteamérica (que incluía DCR y la división de prendas de
Reebok), Reebok International, Rockport, Avia y Ellesse.
En 1987, DCR vendía unos 42,17 millones de pares de zapatillas a sus detallistas estadounidenses.
Las zapatillas se vendían a los consumidores a un precio medio de 43 dólares. DCR aportó
aproximadamente el 71% y el 88% de las ventas y beneficios de Reebok, respectivamente, de Reebok en
1987. La Tabla 1 muestra las ventas de la división y el beneficio de explotación estimado para el período
1983-1987.
Durante los años ochenta diversificó considerablemente su gama de productos. En 1979, la división
vendía tres tipos de zapatillas. En 1988 vendía más de 300 modelos distintos de zapatillas en diez
categorías de productos. Las zapatillas para aerobic representaban el 56% de las ventas de la división en
1984. En 1987 constituían únicamente el 29%.
La división vendía sus zapatillas directamente a los detallistas a través de 17 organizaciones
comerciales independientes. Esta fuerza de ventas vendía exclusivamente productos de la marca Reebok
y percibía comisiones por las ventas realizadas. Un equipo de representantes de asistencia y promoción,
contratado por Reebok, apoyaba la fuerza de ventas en viajes por todo el país explicando a los detallistas
y consumidores las características y beneficios de las zapatillas de la división. DCR seguía una estrategia
de distribución selectiva. Sus zapatillas se vendían únicamente a través de detallistas especializados en
artículos para atletismo, tiendas de artículos deportivos y grandes almacenes. No se vendían en grandes
superficies de bajo margen o tiendas de descuento.
DCR, al igual que otras empresas importantes de zapatillas para atletismo, subcontrataba todas sus
operaciones de fabricación. Las zapatillas se fabricaban en ocho países. La mayoría de ellas, el 71% en
1987, en Corea del Sur. Las necesidades de gran volumen de la división, junto con los problemas
laborales en Corea del Sur, provocaron problemas de abastecimiento en 1987. A finales de 1987, DCR
inició la producción en Taiwan, China, Tailandia, Filipinas e Indonesia. Asimismo, se comprometió a
absorber toda la producción de H.S. Corporation, un importante fabricante de calzado de Corea del Sur,
que fabricaba anualmente alrededor de 30 millones de pares de zapatillas.
El sector del calzado para atletismo
Crecimiento del sector
Entre 1981 y 1987, el mercado estadounidense de calzado para el atletismo aumentó su volumen a
más del doble. Las ventas al por mayor de calzado para atletismo de marca se aproximaron a los 3.100
millones de dólares en 1987. El calzado sin marca supuso otros 400 millones de dólares. Reebok tenía
una participación del 32,2% en el mercado del calzado para atletismo de marca en 1987, frente a una
participación de sólo el 3,3% en 1984.
2
This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios Internacionales by Leswin Valenzuela, Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from January 2015 to July 2015.
For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015
Reebok International, Ltd.
Tabla 1
504-S17
Ventas y beneficio de explotación estimado de DCR (en millones de dólares)
Ventas netas
Coste de ventas
Margen bruto
Gastos VG + A
Beneficio de explotación
1983
1984
1985
1986
1987
12,0
6,8
–––––
5,2
64,0
37,9
–––––
26,1
299,0
171,0
–––––
128,0
841,0
475,0
–––––
366,0
991,0
562,0
–––––
429,0
4,0
–––––
1,2
14,0
–––––
12,1
52,0
–––––
76,0
131,0
–––––
235,0
169,0
–––––
260,0
El crecimiento dinámico del sector empezó a principios de la década de los ochenta con la moda de
correr. La zapatilla para correr era un nuevo producto que no sustituía las líneas ya existentes. En
comparación con las zapatillas («sneakers») de los años setenta, estaba hecha de materiales distintos, se
orientaba al alto rendimiento y era más cara. Asimismo, se convirtió en un artículo de moda a medida
que los americanos adoptaban estilos de vida más informales y eran conscientes de la importancia de la
salud.
En 1983, las ventas de zapatillas para correr disminuyeron radicalmente a medida que los americanos
empezaron a experimentar con otras formas de ejercicio. No obstante, nuevas categorías como las
zapatillas para aerobic y de «fitness» continuaron impulsando el crecimiento del sector. El éxito de la
zapatilla para aerobic animó a muchas empresas a desarrollar modelos para mujeres en categorías
tradicionalmente dominadas por el hombre, como el baloncesto. En 1987, las zapatillas de paseo,
dirigidas en gran parte a mujeres de mayor edad, constituían la línea de mayor crecimiento. Los
analistas del sector esperaban un crecimiento del 8-12% en el mercado del calzado para atletismo de
Estados Unidos en 1988.
En 1987, Reebok tenía también una participación del 4,4% en el mercado de zapatillas para atletismo
de marca extranjera, valorado en 4.500 millones de dólares. El desarrollo de los mercados extranjeros
estaba tres o cuatro años por detrás de Estados Unidos. En 1987, el «boom» del aerobic estaba justo
empezando a despegar en Europa y el mercado de zapatillas de atletismo para mujeres estaba todavía
sin explotar en gran parte.
La competencia
Nike, que ocupaba el segundo lugar, tenía una participación en el mercado del 18,6%, habiendo
descendido desde el 31,3% en 1984. Fundada en 1964, Nike llegó a ocupar un lugar destacado a finales
de los años setenta gracias a innovaciones de alta tecnología en las zapatillas de correr. Sin embargo, en
1984, Nike no quiso tener en cuenta la moda del aerobic, contando equivocadamente con sus zapatillas
de correr para mantener el crecimiento de la empresa. Sus almacenes estaban repletos de zapatillas y
Nike se vio forzada a liquidar sus existencias a través de tiendas de descuento. Esta medida empañó la
reputación de Nike dentro del ramo. Entre 1983 y 1985, sus ventas sólo aumentaron un 9%. Sin embargo,
en 1985, la zapatilla para baloncesto Air Jordan, denominada así en honor a Michael Jordan, de los
Chicago Bulls, generó 100 millones de dólares en ventas. En 1986, las ventas descendieron tan
rápidamente como habían subido cuando Jordan se fracturó un pie a principios de la temporada de la
NBA. Ese año Nike perdió su posición número uno en el mercado de Estados Unidos, cediéndola a
Reebok.
3
This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios Internacionales by Leswin Valenzuela, Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from January 2015 to July 2015.
For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015
504-S17
Reebok International, Ltd.
En 1987, Nike cerró el exceso de capacidad en sus plantas, recortó radicalmente sus gastos generales
y gastó 23 millones de dólares en promocionar su nueva línea Aircon con la campaña de publicidad
«Revolución en movimiento», cuya pieza clave era la grabación original de «Revolution» de los Beatles.
Asimismo, sacó provecho de los problemas de abastecimiento de Reebok para revitalizar sus relaciones
con los distribuidores.
El objetivo manifiesto de Nike era volver a ocupar el puesto como empresa número uno del mercado,
desplazando a Reebok. Durante 1988, según la revista Advertising Age, Nike estaba incrementando sus
gastos en publicidad en un 36%, es decir, 34 millones de dólares. Diez millones de dólares se invertirían
en cadenas de televisión para su nueva campaña «Simplemente hazlo» (Just do it), que haría su
aparición a mediados de agosto. En febrero de 1988 Nike introdujo una marca nueva no atlética para
mujeres, orientada hacia la moda, en un intento de penetrar en un segmento del mercado en el que era
históricamente débil. Las zapatillas, denominadas IE, no llevaban el nombre de Nike.
En 1987, Converse tenía una participación del 8,1% en el mercado estadounidense, descendiendo
desde el 11,2% en 1984. El nombre Converse se identificaba estrechamente con calzado de lona para
atletismo para niños y adolescentes, particularmente para baloncesto. En 1988, la empresa introdujo la
línea Evolo de zapatillas de piel para atletismo, con un diseño italiano, y dirigidas a un cliente más
orientado hacia la moda.
Adidas, la mayor empresa del mundo en calzado para atletismo, tenía en 1987 una participación del
5,7% en Estados Unidos y del 25% en el mundo. Con sede central en Alemania Occidental, Adidas
perdió 30 millones de dólares en sus ventas a Estados Unidos. Se estima que su presupuesto de
publicidad en el país ascendía únicamente a 3 millones de dólares.
Avia, propiedad de Reebok, era el quinto competidor en importancia en el mercado estadounidense
de zapatillas de marca para atletismo. Avia hacía hincapié en la tecnología de diseño y dirigía sus
productos a atletas activos que valoraban el rendimiento y la funcionalidad sobre otras características
del producto. Con unas ventas de 157 millones de dólares en 1987, su participación era del 4,9%, desde
el 0,4% en 1984. El presupuesto destinado a publicidad por Avia en 1988 (20 millones de dólares) era el
doble que el año anterior.
Los analistas del sector agrupaban Avia con LA Gear (participación del 2,3%) y Asics Tiger
(participación del 2,2%), como pequeñas empresas con productos innovadores y con el potencial de
convertirse en empresas importantes. Otras 25 firmas competían en el mercado de zapatillas para
atletismo de marca. Todas habían encontrado un nicho en el mercado, pero ninguna había sido capaz de
salir del mismo.
La competencia seguía siendo intensa en 1988. En primer lugar, las subidas del precio de la piel, el
aumento de los costes de mano de obra y el debilitamiento del dólar habían aumentado el coste de la
producción en el Lejano Oriente en un 10% en 1987. En 1988 se esperaban aumentos adicionales de los
costes, que reducirían los márgenes de todos los competidores. En segundo lugar, a fin de reducir las
rebajas para liquidar existencias, los detallistas habían limitado sus surtidos a sólo 4 o 5 marcas y una o
dos líneas de algunas otras marcas. En tercer lugar, el ciclo vital de las zapatillas para atletismo parecía
estar acortándose. En 1988, la vida media de un nuevo modelo era de sólo nueve meses por término
medio.
Actitudes y comportamientos de los consumidores
Paul Fireman achacaba el éxito de Reebok a su capacidad de permanecer cerca del consumidor. «Las
preferencias del consumidor están cambiando constantemente, afirmaba, y el progreso futuro está
4
This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios Internacionales by Leswin Valenzuela, Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from January 2015 to July 2015.
For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015
Reebok International, Ltd.
504-S17
vinculado a nuestra capacidad de comprender los mensajes emitidos desde el mercado, de forma que
podamos ofrecer los productos adecuados.»
Los analistas del sector dividían los consumidores de zapatillas en atletas serios, guerreros de fin de
semana que utilizaban sus zapatillas para practicar deporte, pero no se dedicaban en cuerpo y alma al
atletismo, y los que llevaban zapatillas sólo para ir por la calle. El modelo de la «pirámide de influencia»,
tradicionalmente utilizado en el marketing de las zapatillas, postulaba que el atleta serio era un
segmento muy pequeño del mercado, pero también un líder de opinión importante tanto para los
guerreros de fin de semana como para los que llevaban zapatillas como prendas informales. Estos
últimos representaban el 80% de las compras de zapatillas, querían diseño y comodidad, y se
consideraba que seleccionaban las zapatillas en función de lo que veían llevar a los atletas serios.
El modelo de la pirámide llevaba a las personas que comercializaban las zapatillas a hacer hincapié
en la superioridad tecnológica y las prestaciones con el fin de atraer a los atletas serios. Las nuevas
zapatillas se introducían primero en tiendas de deporte exclusivas, y gradualmente se ampliaba su
distribución a un nivel más amplio.
Algunos ejecutivos de Reebok, que consideraban que la publicidad dirigida al atleta serio no llegaba
a muchos consumidores, cuestionaban la validez del modelo de la pirámide de influencia. Basaban sus
argumentos en los resultados de una encuesta realizada en junio de 1987, que indicó que los amigos y
familiares, no los atletas, constituían la influencia más importante en las decisiones de marca de los
usuarios de zapatillas. El Anexo 2 muestra las fuentes de información que los compradores de zapatillas
utilizaron para decidirse por una marca. Además, en un mundo en el que nuevos estilos de zapatillas de
atletismo podían quedar desbancados en tres meses, los ejecutivos cuestionaban si era adecuado
introducir nuevos productos no dirigidos al mercado general.
En una encuesta realizada en 1986 se preguntó a los consumidores qué importancia daban a diversas
características de las zapatillas a la hora de comprarlas. El 58% de las personas que respondieron
consideraron extremadamente importante la comodidad, seguido del apoyo/estabilidad (43%), diseño
(36%), calidad (35%), precio (30%), moda (20%) y liderazgo (12%).
Un estudio realizado en octubre de 1987 sobre la actitud y utilización, indicó que el 95% de las
personas que tenían zapatillas conocían las zapatillas Reebok, en comparación con un 57% dos años
antes. El 98% de todos los adolescentes, un segmento que adquiría más de tres pares de zapatillas por
año, conocía la marca Reebok. Además, el conocimiento sin ayuda de la marca Reebok se había
duplicado durante los últimos dos años, en tanto que había disminuido el de Nike. El 53% de los
adolescentes encuestados consideraba que Reebok era la zapatilla más de moda, en comparación con el
38% que consideraba como más de moda la marca Nike. Asimismo, Reebok se consideraba superior a
sus principales competidores tanto en calidad como en comodidad.
La marca tenía una alta penetración en el mercado. El 52% de todas las personas encuestadas y el
70% de los adolescentes encuestados habían tenido unas zapatillas marca Reebok. Dos años antes,
únicamente el 18% de las personas encuestadas había tenido alguna vez unas zapatillas Reebok. El 45%
de las personas encuestadas tenía actualmente unas zapatillas marca Reebok, lo que superaba la
penetración de cualquier otra marca. Además, las zapatillas Reebok estaban presentes actualmente en el
61% de los hogares que habían comprado zapatillas en 1987. Los propietarios también afirmaron ser
leales. Dos de cada tres de los que habían adquirido la última vez unas zapatillas Reebok tenían la
intención de repetir marca en su próxima compra, un índice de recompra superior a la de cualquier otra
marca competidora. Finalmente, las personas que tenían unas zapatillas Reebok se mostraban
significativamente más predispuestas a comprar zapatillas de atletismo al precio no rebajado que las que
no las tenían.
5
This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios Internacionales by Leswin Valenzuela, Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from January 2015 to July 2015.
For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015
504-S17
Reebok International, Ltd.
Los resultados de la encuesta de actitud y utilización fueron positivos. No obstante, una serie de
entrevistas a grupos foco realizadas en octubre de 1987 revelaron algunos datos cualitativos
preocupantes1. En grupos foco anteriores, cuando se pedía a los participantes que describieran las
zapatillas Reebok, los adjetivos más frecuentemente utilizados eran innovadoras, vívidas, aventureras,
experimentales, especiales, vibrantes y nuevas. No obstante, los miembros del grupo foco de octubre de
1987 utilizaron términos como cómodas, juveniles, energía, diversión, diferentes, limpias, líder, un
estándar y de clase media. Los adolescentes afirmaban que todavía compraban Reebok, pero la forma de
hablar de ellas había cambiado. Solían fanfarronear de sus Reebok. Ahora, algunos adolescentes se
excusaban de ellas. Al mismo tiempo, los participantes insistieron en que Reebok no era una marca
identificativa. En otras palabras, llevar Reebok no etiquetaba a uno como entusiasta o yuppie o cualquier
otro «tipo». «Mis Reebok» significaba algo diferente para cada persona.
Sharon Cohen, vicepresidente de publicidad y relaciones públicas de Reebok Norteamérica desde
1984, concluyó: «Cuando Reebok era nueva, algo que se acababa de descubrir, se le rendía una especie
de culto. Éramos frescos y apasionantes y nuestra zapatilla había conferido nuevas dimensiones al sector
de las zapatillas de atletismo: estilo y comodidad. En la actualidad, somos una zapatilla que atrae al
público en general y esto requiere nuevos planteamientos estratégicos. Ahora que todo el mundo lleva
Reebok, nuestra labor y la labor de nuestra publicidad es hacer que nuestra marca continúe siendo
apasionante».
Comunicaciones de marketing
Antes de 1987
Según Cohen, Paul Fireman «siempre empezaba con la publicidad. Si únicamente hubiese tenido 100
dólares, los habría gastado en publicidad». En los primeros años de la empresa hacía sus propias
compras de medios. Compraba de forma astuta, haciendo compras «ad» hoc en los medios impresos a
precios bajos para hacer que la marca fuera lo más visible posible, aunque las ventas fueran modestas.
A principios de la década de los ochenta, el programa publicitario de DCR consistía en anuncios
impresos dentro del contexto deportivo, para productos específicos, una fuerte concentración en
revistas especializadas dirigidas a atletas serios, compras a menor nivel en revistas relacionadas de
interés general, uso de los productos por un grupo selecto de atletas con éxito que recomendaban la
marca y un gran énfasis en la involucración con las bases.
Reebok pagaba a estrellas del atletismo por llevar la etiqueta Reebok y participar en promociones
patrocinadas por Reebok, como sesiones de tenis y de firmas de autógrafos. Asimismo, estos atletas
podían obtener primas ganando torneos/partidos/acontecimientos específicos o ganando honores
concretos en sus disciplinas deportivas o en ambos. Además, atletas de menor talla, principalmente
jóvenes promesas, recibían gratuitamente zapatillas y prendas de Reebok, aunque no obtenían ningún
tipo de remuneración. Apoyando de esta forma los esfuerzos de entrenamiento, Reebok tenía más
probabilidades de que firmaran contratos de recomendación de la marca si posteriormente sobresalían
en sus respectivos deportes.
El marketing de las zapatillas para aerobic de DCR constituía un ejemplo de su involucración con los
deportes en los que se utilizaban sus productos. La división publicaba boletines informativos sobre el
aerobic, patrocinaba seminarios y clínicas, financiaba investigación sobre la prevención de lesiones y
1 Un grupo foco reúne de seis a diez individuos para realizar un debate abierto dirigido por un moderador.
6
This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios Internacionales by Leswin Valenzuela, Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from January 2015 to July 2015.
For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015
Reebok International, Ltd.
504-S17
creó el primer programa de certificación del deporte para los instructores. Asimismo, ofrecía a estos
últimos descuentos en las zapatillas, lo que puso las zapatillas Reebok en los pies de muchos
instructores de aerobic que tenían programas en televisión.
Además, DCR se comunicaba con sus consumidores a través de artículos en los puntos de venta y
promociones en las tiendas, publicidad exterior, radio y, empezando en 1986, en la televisión. DCR
también se anunciaba en las publicaciones profesionales, catálogos y folletos de venta para ayudar a
crear una mejor comunicación entre sus vendedores y los distribuidores.
A medida que crecían las ventas de DCR también lo hacían sus presupuestos de publicidad,
promoción y relaciones públicas. En conjunto, crecieron de 2,7 millones de dólares (4,2% de las ventas)
en 1984 a 6,5 millones de dólares (2,2% de las ventas) en 1985, 10 millones de dólares (1,1% de las ventas)
en 1986 y 34 millones de dólares (3,4% de las ventas) en 1987.
En 1986, DCR empezó a probar nuevos métodos de publicidad. Hizo el anuncio que se muestra en el
Anexo 3, que representaba a una pareja llevando zapatillas Reebok montados en una motocicleta de
camino hacia un «brunch». Fue el primer anuncio que presentaba una zapatilla de atletismo fuera del
contexto deportivo. A esto siguió una campaña de 18 meses con el lema «porque la vida no es un
deporte contemplativo». Cada anuncio, un ejemplo del cual se muestra en el Anexo 4, hacía hincapié en
el participante y la alegría del deporte, no en la zapatilla y sus atributos. Los anuncios utilizaban una
técnica poco habitual denominada color prisma, la cual transformaba las fotografías en pinturas acrílicas
pastel. Estos anuncios aparecían en un surtido equilibrado de 40 revistas de interés general y
especializadas en deporte.
El programa para 1987
Todos los años, DCR desarrollaba un presupuesto de comunicaciones de marketing por
departamento, y además unos presupuestos separados para cada categoría de zapatilla deportiva. Los
jefes de categoría eran responsables de la toma de decisiones y de la gestión de sus presupuestos, y
Cohen era responsable de gestionar el presupuesto de la división. Cohen y los jefes de categoría
dependían de Frank O’Connell, presidente de Reebok Norteamérica. El Anexo 5 presenta la
organización de marketing de la división en relación con la empresa en su conjunto.
El Anexo 6 perfila el presupuesto de publicidad divisional de DCR en 1987. En dicho año, DCR se
anunciaba a través de prensa, radio y televisión, dirigiéndose tanto a los comerciantes como a los
consumidores. La publicidad dirigida a los comerciantes, ilustrada en el Anexo 7, hacía hincapié en que
«Reebok es rendimiento». La publicidad dirigida a los consumidores a lo largo de julio se centró en la
campaña «Porque la vida no es un deporte contemplativo». En agosto, la división empezó una nueva
campaña con múltiples temas y diferentes anuncios de televisión y prensa diseñados para cada
disciplina deportiva. Dependiendo del deporte, los anuncios destacaban uno o más de cuatro temas:
rendimiento, tecnología nueva, estilo «clásico» y moda. Los Anexos 8 a 11 muestran anuncios para
cuatro disciplinas deportivas. Cinco anuncios para televisión vendían cada uno un tipo diferente de
zapatilla, pero todos hacían un uso dramático del movimiento y representaban a «personas reales», no
atletas de elite. Se utilizaba la radio para reforzar el mensaje difundido por la televisión.
La variedad del esfuerzo publicitario de DCR en 1987 se ejemplificaba contrastando la publicidad de
zapatillas en dos disciplinas deportivas, tenis y baloncesto. La publicidad de zapatillas de tenis se dirigía
a adultos de edades comprendidas entre los 18 y 49 años. El presupuesto publicitario del jefe de
categoría, de 975.000 dólares, se repartía por partes casi iguales entre la televisión y las revistas. Tanto
los anuncios en revistas como los televisivos evocaban torneos de tenis. Los anuncios en televisión
aparecieron únicamente durante el Open de Estados Unidos. Los anuncios impresos se publicaron en
7
This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios Internacionales by Leswin Valenzuela, Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from January 2015 to July 2015.
For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015
504-S17
Reebok International, Ltd.
nueve revistas de tenis, incluidas Tennis y Racquet Quarterly, y tres revistas de deportes generales,
incluida Sports Illustrated.
La publicidad de zapatillas de baloncesto para hombres se dirigía a varones con edades
comprendidas entre los 12 y los 24 años. Se gastaron aproximadamente 1,2 millones de dólares: el 60%
en televisión, el 24% en prensa y el resto en radio. Los anuncios aparecidos en todos los medios
mostraban jugadores aficionados en acción en canchas de baloncesto de barrio. Los anuncios de
televisión aparecían en las horas de mayor audiencia, a últimas horas de la noche y durante los
acontecimientos deportivos. Las revistas utilizadas eran Sports Illustrated, Boys’Life y High School Sports.
La publicidad de zapatillas de baloncesto para mujeres se dirigía a chicas adolescentes. El
presupuesto para estas zapatillas de 960.000 dólares, al igual que el del tenis, se repartía equitativamente
entre la televisión y la prensa. Sin embargo, a diferencia de los anuncios para tenis, los anuncios para
baloncesto estaban orientados según criterios de moda y no mostraban el uso de las zapatillas en un
contexto deportivo. El anuncio aparecía en las cadenas de televisión a primeras horas de la mañana,
durante el fin de semana y a última hora de la emisión, así como en el canal de televisión por cable de
música MTV. Los anuncios impresos aparecían en siete revistas de interés general, de moda y para
adolescentes, incluidas People, Glamour y Seventeen.
Además de la publicidad específica del producto, DCR patrocinó una campaña especial en la revista
Rolling Stone. Titulado «Artistas de los años 1967-1986», la campaña incluía cinco anuncios de zapatillas
Reebok. Estos anuncios eran exclusivos, es decir, se utilizaban únicamente una vez. Cada anuncio
representaba a una persona dando «su mejor actuación en un par de Reeboks» en un contexto
decididamente no deportivo. El Anexo 12 muestra uno de los anuncios.
Las promociones dirigidas a las bases y las recomendaciones por atletas seguían constituyendo una
gran parte del programa de comunicaciones de DCR en 1987, suponiendo un coste aproximado de
18 millones de dólares. Los acontecimientos promocionales incluían el patrocinio de torneos de tenis
para juniors y personalidades, el Reebok Teaching Pro Classic para profesionales del tenis, la Reebok
Professional Aerobics Instructor Alliance y el Reebok Racing Club. Entre los jugadores de baloncesto
que recomendaban las zapatillas se encontraban Dennis Johnson, Danny Ainge y Brad Daugherty, el
maratonista Steve Jones, los tenistas Miloslav Mecir y Hana Mandlikova, la experta en aerobic Denise
Austin y los miembros del equipo nacional de ciclismo de Estados Unidos.
El programa para 1988
Publicidad por categorías. Los presupuestos de 1988 para categorías ascendieron a unos 22 millones de
dólares, 8 de los cuales se destinaron a anuncios en prensa y televisión para categorías específicas. El
resto se asignó a las recomendaciones por atletas y acontecimientos promocionales populares.
El programa de comunicaciones para cada categoría variaba ampliamente, como muestra la asignación
de los presupuestos de 1988 al tenis y el baloncesto, que se presenta en el Anexo 13.
En 1988, casi el 75% de los gastos en la categoría de tenis se asignaron a las recomendaciones por
deportistas y al patrocinio de torneos locales y nacionales. El objetivo era mantener la credibilidad de las
zapatillas Reebok dentro del mundo del tenis. En esos momentos, Reebok poseía una participación del
40% en el mercado estadounidense de zapatillas de tenis y comercializaba las cinco con mejores índices
de ventas de todo el mundo. Sin embargo, menos del 10% de las zapatillas de tenis Reebok se utilizaban
en la cancha de tenis; el resto se utilizaban como calzado de calle.
8
This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios Internacionales by Leswin Valenzuela, Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from January 2015 to July 2015.
For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015
Reebok International, Ltd.
504-S17
La publicidad impresa de zapatillas de tenis en 1988 se centró en su uso informal. El 30% del
presupuesto se asignó a anuncios orientados a profesionales. El resto se asignó a anuncios orientados a
la moda/estilo de vida, apartándose de la orientación estrictamente funcional del pasado.
Las zapatillas de baloncesto Reebok, introducidas a finales de 1985, fueron las más vendidas de
Estados Unidos en su categoría. Los anuncios en televisión y radio de la categoría en 1988 representaban
a personas hablando sobre los más grandes jugadores de baloncesto que habían visto, las «leyendas» de
los viejos en los terrenos de juego. Los anuncios impresos y exteriores mostraban a personas «reales»
que tomaban parte en actividades de baloncesto en terrenos de juego. Las promociones dirigidas al
consumidor eran de dos tipos. En primer lugar, un programa de pintura de canchas patrocinó la
renovación de las canchas de baloncesto en áreas con escasos recursos económicos. En segundo lugar, se
patrocinaron diez torneos de baloncesto locales, como el torneo Gus Macker 3-on-3 celebrado en
Belding, Michigan. Los jugadores contratados por Reebok asistieron a los acontecimientos para
aumentar su impacto.
Publicidad paraguas «UBU». A partir de las investigaciones de consumo realizadas en 1987, Frank
O’Connell concluyó que DCR necesitaba una nueva campaña paraguas para reavivar la vitalidad del
nombre Reebok, a la vez que aseguraba su continuidad como marca principal. Encargó a Chiat/Day el
desarrollo de anuncios que fueran «al límite, extremados, con un aspecto único que sería nuevo no sólo
para la publicidad del calzado, sino para todo el sector publicitario». Chiat/Day recomendaron que la
nueva campaña hiciera hincapié en la libertad de expresión y en la individualidad que uno podía
alcanzar llevando un par de Reebok, pero que al mismo tiempo mantuviera el atractivo de la marca para
el público en general.
El resultado fue una campaña nada convencional con el lema «Reebok te deja ser tú mismo» (UBU).
Los anuncios representaban viñetas estrafalarias de personas que expresaban sus estilos individuales en
cuanto a sus zapatillas Reebok: un hombre con tres piernas pavoneándose con una gorra de béisbol y un
chubasquero; una chica vestida de princesa que aparece saliendo de una boca de metro llevando una
corona y unas zapatillas Reebok; una banda de ninfas embarazadas haciendo aerobic y una pareja joven
rodando sobre el césped. A lo largo de todos los anuncios en televisión, el «UBU» aparecía a destellos en
la pantalla en letras grandes, melladas, como escritas a máquina. Durante los segundos finales de cada
anuncio, «Reebok te deja ser tú mismo» aparecía cruzando la pantalla. Los anuncios se dirigirían a
adultos de edades comprendidas entre los 18 y los 24 años, particularmente mujeres. Se emitían durante
los programas y series de mayor audiencia y los nocturnos, como The Wonder Years (Aquellos
maravillosos años), Moonlighting (Luz de Luna), LA Law (La ley de los Ángeles), Thirtysomething
(Treinta y tantos) y Late Night with David Letterman, así como en las cadenas por cable como MTV,
ESPN y WTBS.
La campaña de prensa «UBU» propuesta utilizaba un nuevo proceso revolucionario de colorido. Un
binomio de fotografía e ilustración; su producto final se asemejaba al de los vídeos coloreados. Los
anuncios de la prensa, al igual que los de televisión, representaban la autoexpresión en zapatillas
Reebok y utilizaban el mismo lema. El Anexo 14 muestra un ejemplo de un anuncio. Los anuncios
aparecerían en revistas de moda como Esquire y Glamour, de entretenimiento, como People, y de estilo de
vida/interés especial como Rolling Stone, Self y New York Woman. Los anuncios empezarían a aparecer en
los números de agosto y continuarían por lo menos hasta diciembre. Además, los anuncios se
publicarían en las ediciones de julio de cinco revistas profesionales sobre zapatillas de atletismo.
Publicidad en las Olimpiadas. DCR adquirió tiempo de publicidad televisiva por valor de 6 millones de
dólares durante la cobertura de la NBC de las Olimpiadas de verano de 1988, que se celebraron las dos
últimas semanas de septiembre. Aunque las zapatillas Reebok no eran «productos oficiales de las
Olimpiadas de verano de 1988», esta adquisición de medios representaba el nivel de gasto más
concentrado en la historia del sector del calzado de atletismo y aseguraba a la marca Reebok la
9
This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios Internacionales by Leswin Valenzuela, Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from January 2015 to July 2015.
For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015
504-S17
Reebok International, Ltd.
exclusividad en la publicidad de calzado de atletismo durante la cobertura de NBC de los Juegos
Olímpicos de verano. Se esperaba que la publicidad durante las Olimpiadas animara a los distribuidores
de la marca Reebok, muchos de los cuales creían que la principal forma de vender zapatillas de
atletismo era a través de anuncios que los asociaran con los deportes.
El siguiente paso consistía en ultimar los textos tanto de la campaña de las Olimpiadas y de la
campaña paraguas. La copia propuesta por Chiat/Day para los anuncios de las Olimpiadas presentaba a
personas «reales» llevando zapatillas Reebok y realizando frenéticamente deportes de calle o de patio.
Los anuncios empezaban con el lema «Juegos de verano, Bronx, Nueva York» (o Baltimore, Maryland,
etc.). Al final de los anuncios, los personajes interrumpían la acción que estaban llevando a cabo y
afirmaban: «Y tú creías que la movida estaba en Seúl».
ERS. Tanto los anuncios de las Olimpiadas como los de «UBU» se dirigirían a adultos de edades
comprendidas entre los 18 y 34 años, preocupados por el estilo. A fin de llegar a los participantes activos
en los deportes, DCR también planeaba realizar una campaña de prensa basada en el rendimiento,
presentando el nuevo Energy Return System (ERS) de Reebok. Se diseñaron las zapatillas ERS para
competir con la línea Air de Nike en la gama de precios al por menor de 75-90 dólares por par. El aire
comprimido –colocado a modo de emparedado en cuatro tubos de colores brillantes visibles a través de
la suela del zapato– acolchaba el pie cuando éste golpeaba el suelo, captaba parte de la energía liberada
y la devolvía al pie para permitir un rebote adicional. Los anuncios de ERS propuestos llevarían el lema
«La revolución ha terminado», en respuesta a la campaña «Revolución» realizada por Nike en 1987 y
que cosechó un gran éxito. El Anexo 15 muestra un ejemplo de un anuncio. Los anuncios debían
aparecer de junio a diciembre en revistas de deportes como Runner’s World, Outside y Sports Illustrated.
El presupuesto de comunicaciones de marketing divisional de ECR abarcaría el coste combinado de
17 millones de dólares de las campañas «UBU», Olimpiadas y ERS hasta finales de 1988. El Anexo 16
proporciona un desglose de los gastos propuestos en publicidad por campaña y medio.
La gira Human Rights Now!
Mientras O’Connell, Cohen y Chiat/Day desarrollaban los textos de la campaña paraguas «Libertad
de expresión» de DCR, surgió una oportunidad para ayudar a financiar una gira de conciertos
mundiales concebida por Amnistía Internacional. El objetivo de esta gira, posteriormente denominada
gira mundial de conciertos Human Rights Now!, era apoyar el esfuerzo mundial de dicha institución
para desarrollar una conciencia de los derechos humanos garantizados en la Declaración Universal de
los Derechos Humanos de las Naciones Unidas.
Chiat/Day presentó la idea a Reebok y propuso que esta marca contribuyera a suscribir la gira a fin
de llegar a la gente joven con un mensaje positivo sobre la empresa. Antes de tomar una decisión, Joe
LaBonté encargó una encuesta telefónica de 1.000 adultos estadounidenses para determinar su
conocimiento y actitud frente a Amnistía Internacional. El grupo de edad que presentó el mayor grado
de conocimiento (60%) fue el de edades comprendidas entre los 18 y los 34 años. Casi la mitad de este
grupo (49%) presentó una actitud favorable hacia la institución y únicamente un 7% presentó una
actitud desfavorable. El resto se mostró neutro o desconocía el tema.
Joe LaBonté decidió apoyar la gira mundial de conciertos Human Rights Now! porque creía en la
causa de la gira y porque le ofrecía la oportunidad de dar algo a la gente joven que era responsable del
éxito de la empresa. Después de hablarlo con Paul Fireman, comprometió a Reebok como patrocinador
único de la gira. Consideraba que el tiempo que tardaría Amnistía Internacional en reclutar a varios
patrocinadores probablemente retrasaría la gira de conciertos hasta 1989. Además, ser el único
10
This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios Internacionales by Leswin Valenzuela, Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from January 2015 to July 2015.
For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015
Reebok International, Ltd.
504-S17
patrocinador corporativo daría a Reebok una mayor representación en las decisiones promocionales de
la gira que lo hubiera tenido que compartir el patrocinio.
LaBonté anunció el respaldo ofrecido a la gira por Reebok en una conferencia de prensa celebrada en
Los Ángeles el día 29 de marzo. Al mismo tiempo, se enviaron telegramas anunciando el patrocinio a
todos los detallistas de Reebok. Poco tiempo después se enviaron cartas que explicaban la participación
de Reebok en la gira y en el premio de Derechos Humanos de Reebok a todos los empleados de Reebok,
las agencias comerciales de Reebok en Estados Unidos y los distribuidores de la división internacional
de Reebok.
Una vez comprometido con la gira, LaBonté creó un equipo de trabajo que constaba de él mismo,
Linda Lewi, vicepresidenta de Cone Communications, la agencia de relaciones públicas de Reebok y
Ángel Martínez, vicepresidente de desarrollo corporativo, para gestionar las relaciones públicas y la
publicidad relacionadas con la participación de Reebok en la gira. Entre las tareas más importantes se
hallaba la gestión de las relaciones entre Reebok y Amnistía Internacional.
Ésta era una organización apolítica con una red popular a nivel mundial, que intentaba asegurar el
respeto a los derechos humanos, la liberación de presos de conciencia no violentos, juicios justos y
rápidos para todos los presos políticos y el fin de la tortura y las ejecuciones. La institución estaba
financiada por 700.000 miembros en 150 países. Se esforzaba por ser independiente e imparcial. La
organización no apoyaba ni se oponía a ningún gobierno o sistema político y no aceptaba aportaciones
económicas provenientes de los gobiernos. Entre sus actividades se incluían campañas de escritura de
cartas en las que sus miembros enviaban cartas, postales y telegramas en nombre de presos individuales
a funcionarios de los gobiernos; dar a conocer patrones de abusos de los derechos humanos y realizar
encuentros con representantes de los gobiernos. Asimismo, los miembros organizaban acontecimientos
para la concienciación pública, como vigilias en el exterior de embajadas. Desde su fundación en 1961,
Amnistía Internacional había trabajado en nombre de más de 25.000 presos en todo el mundo. En 1987,
más de 150 de los presos de conciencia «adoptados» por grupos de la organización en Estados Unidos
fueron puestos en libertad.
El 10 de diciembre de 1988, día de los Derechos Humanos, marcaría el cuadragésimo aniversario de
la Declaración Universal de los Derechos Humanos. La declaración, adoptada por la Asamblea General
de las Naciones Unidas en 1988 y basada en dos pilares: «libres de la pobreza y libres del miedo»,
proclamaba derechos fundamentales e iguales para «todas las personas y naciones». El 3 de marzo de
1988, Amnistía Internacional lanzó su más ambiciosa campaña, denominada Human Rights Now! Sus
objetivos eran movilizar a la opinión pública y presionar a los gobiernos para que cumplieran la
declaración. En marzo difundió copias de la declaración y peticiones en apoyo de dicha declaración en
todo el mundo. La petición combinada sería presentada a Naciones Unidas el 10 de diciembre.
En 1986, Amnistía Internacional había patrocinado una gira americana de conciertos de música rock,
con la que había captado 100.000 miembros nuevos, la mayoría de los cuales eran estudiantes de
enseñanza secundaria y universitarios. Este éxito llevó a la organización a considerar la música como un
importante vehículo para difundir su mensaje. Por tanto, la gira mundial de conciertos Human Rights
Now! fue concebida y programada para empezar en septiembre de 1988. Aunque los lugares y artistas
no habían sido ultimados en su totalidad, se esperaba incluir países de los cinco continentes, incluidos
algunos con un historial de frecuentes violaciones de los derechos humanos. Se planearon 18 conciertos
en 16 países. Lugares ya firmes para conciertos eran Los Ángeles, Filadelfia, Londres y Brasil. Las
posibilidades incluían Zimbawe, la URSS, India, Tailandia, Yugoslavia, Japón, Argentina, Italia, España,
Francia, Costa de Marfil, Costa Rica y Canadá. La gira de seis semanas presentaría tanto artistas de
ámbito internacional como nacional de los países incluídos en la gira. Todos los artistas actuarían
gratuitamente. Sting, Peter Gabriel, Youssou N’Dour y Tracy Chapman se habían comprometido a
11
This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios Internacionales by Leswin Valenzuela, Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from January 2015 to July 2015.
For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015
504-S17
Reebok International, Ltd.
actuar en toda la gira. Bruce Springsteen estaba considerando la posibilidad de participar. Si lo hacía, se
convertiría en la gran atracción del acontecimiento.
Amnistía Internacional estimaba que el coste de producción de la gira se situaría en los 22 millones
de dólares. Esperaba recaudar 12 millones de dólares mediante la venta de entradas y derechos de
teledifusión. Esto dejaba un déficit de 10 millones de dólares. Por tanto, por primera vez en la historia, la
organización buscó ayuda en el mundo empresarial.
En un contrato firmado el 22 de abril, Reebok se comprometió a proporcionar 2 millones de dólares
inmediatamente y a financiar el déficit de la gira hasta un máximo de 8 millones de dólares. Además, la
Fundación Reebok, una organización sin ánimo de lucro, decidió aportar unos fondos de hasta
2 millones de dólares2. Se definió el déficit de la gira como los ingresos de la gira recibidos por Amnistía
Internacional de todas las fuentes distintas a Reebok y las aportaciones desinteresadas a la institución
menos todos los gastos de la gira.
Amnistía Internacional debía consultar todos los asuntos relacionados con la gira a
tenía la última palabra en la mayoría de aspectos de la gira. Para su logotipo, nombre y
artículos promocionales relacionados con la gira se necesitaba una aprobación mutua.
ciertos derechos sobre el nombre y logotipo, así como sobre las fotografías de los artistas
audiovisual creado por ambas durante la gira.
Reebok, pero
diseño de los
Reebok tenía
y el material
Reebok podía participar en la negociación de la venta de los derechos de televisión, radio, teatrales y
de vídeos domésticos de cualquier concierto de la gira. Asimismo, la empresa podía crear su propia
publicidad respecto a la gira y sus objetivos. Además, Reebok tenía el derecho exclusivo de venderlos a
través de todos los demás canales. El beneficio neto de la venta de artículos promocionales relacionados
con la gira se consideraban ingresos de la gira. En el improbable caso de que el beneficio neto derivado
de los artículos promocionales relacionados con la gira superara el déficit de la misma, el saldo sería
donado a Amnistía Internacional.
Para hacer mayor hincapié en el interés de Reebok por los derechos humanos, el equipo decidió
establecer el premio de Derechos Humanos de Reebok, independiente de la institución. El premio anual,
de 100.000 dólares, financiado a través de la Fundación Reebok, se dividiría entre dos personas jóvenes
que, por circunstancias o por elección propia, actuaban contra grandes obtáculos para aumentar la
conciencia pública y ayudar por tanto a proteger la libertad de expresión, o sufrían en sus intentos de
ejercer su propia libertad de expresión.
A principios de junio, el equipo se reunió para ultimar un programa de comunicaciones de
marketing para la gira. Lewi propuso el plan de 5 millones de dólares que se presenta en el Anexo 17.
Este gasto se añadiría al coste de respaldar la gira. El plan consistía en publicidad, promociones y
relaciones públicas previas a la actuación, durante la misma y después de ella.
El plan propuesto para el preacto incluía los siguientes elementos: publicidad de la gira en la radio
nacional y local; publicidad en televisión a través de veinte anuncios de servicio público presentando a
famosos hablando sobre los abusos contra los derechos humanos; publicidad con mensajes que hacían
hincapié en el tema de los derechos humanos en las revistas Rolling Stone, Spin, L.A. Style, Details, e
Interview, y en los periódicos de las sesenta escuelas universitarias y universidades de mayor prestigio;
discursos dados por los ejecutivos de Reebok y Amnistía Internacional a grupos universitarios;
entrevistas de los ejecutivos de dicha institución y de los artistas de la gira Human Rights Now! en
2 La Fundación Reebok era una organización sin ánimo de lucro constituida en 1987 para buscar oportunidades de concesión de
becas. En su primer año, la fundación concedió becas a 232 organizaciones en los campos de la enseñanza, arte/cultura, servicios
humanos/sociales, salud y religión.
12
This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios Internacionales by Leswin Valenzuela, Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from January 2015 to July 2015.
For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015
Reebok International, Ltd.
504-S17
«Good Morning America» y programas similares para explicar la gira y el premio; boletines y
encuentros informativos para los empleados, agencias comerciales y distribuidores internacionales, así
como premios en forma de camisetas con el logotipo de la gira, que se darían a los dependientes para
estimular su conciencia e interés por la gira. Los anuncios en radio y revistas empezarían el día 1 de
agosto, seguidos por anuncios en televisión a mediados de agosto y anuncios en las publicaciones
universitarias a principios de septiembre.
Entre los planes provisionales para las comunicaciones del acontecimiento se incluían los siguientes:
emisión de al menos uno de los conciertos por televisión; entrevistas ofrecidas por los artistas y por los
ejecutivos de Amnistía Internacional y Reebok en «Good Morning America», y magazines similares; una
campaña radiofónica dirigida a afirmar el respaldo a la Declaración Universal de los Derechos
Humanos; promociones en librerías y tiendas de discos ofreciendo entradas gratis para el concierto y
artículos promocionales relacionados con la gira a los consumidores ganadores; sorteos para empleados
y detallistas, dando a los ganadores viajes y entradas gratis para los conciertos celebrados en Los
Ángeles o Londres; entradas gratis a los clientes VIP de cada país para un concierto; salas VIP en los
conciertos; utilización de los atletas Reebok para asistir a fiestas relacionadas con el acto y prestar
públicamente su apoyo al respaldo a la implicación de Reebok en la gira, e invitaciones a todos los
empleados de DCR a una proyección por televisión en circuito cerrado de uno de los conciertos.
El plan posterior a la actuación incluía los siguientes elementos: reportajes ofrecidos a los principales
periódicos, publicaciones profesionales y revistas de entretenimiento, estilo de vida y negocios,
describiendo el éxito de la gira y la contribución benéfica de Reebok a ese éxito; venta de un vídeo y
libro documental de la gira; utilización del vídeo y del libro como premios para detallistas, y una
ceremonia de entrega del premio Reebok de Derechos Humanos.
El equipo tenía que decidir qué cambios, si se realizaba alguno, debían llevarse a cabo en el plan de
comunicaciones propuesto. Se consultaron otros ejecutivos de Reebok antes de la reunión. Varios
gerentes de ventas preguntaron: «¿Cómo logrará esto vender zapatillas?». Deseaban explorar las
oportunidades de promoción en el punto de venta y abogaban por poner anuncios «UBU» durante la
emisión de los conciertos por televisión. Consideraban que debían aprovecharse todas las oportunidades
para explotar la asociación de Reebok con la gira para vender más zapatillas.
Otros ejecutivos no coincidieron con este punto de vista. Mencionaban los riesgos para Reebok que
comportaba la asociación con la gira en los puntos de venta. Asimismo, algunos ejecutivos se mostraban
cautelosos a la hora de implicar a atletas de Reebok en el programa de comunicaciones de la gira.
Temían que cualquier publicidad negativa de la gira influyera en los atletas y dañara su influencia como
líderes de opinión.
Al principio de la reunión, LaBonté afirmó: «La campaña del concierto Human Rights Now! promete
ser el acontecimiento más interesante de este año en el sector del calzado de atletismo. Nuestra
participación en la gira debe ser percibida positivamente por nuestros consumidores, agentes,
distribuidores y empleados. Debemos asegurar también que la publicidad y la promoción de la gira
encajen con el programa de comunicaciones global de DCR para 1988».
13
This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios Internacionales by Leswin Valenzuela, Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from January 2015 to July 2015.
For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015
504-S17
Reebok International, Ltd.
Anexo 1
Introducción y adquisición de nuevas líneas de productos
Introducciones
Año
Línea de productos introducida
1979
1982
1983
1983
1984
1985
1985
1986
1987
1987
1987
1988
1988
Zapatillas de atletismo Reebok
Zapatillas de aerobic Reebok
Zapatillas de tenis Reebok
Zapatillas de «fitness» Reebok
Zapatillas de atletismo para niños Reebok
Prendas Reebok
Zapatillas de baloncesto Reebok
Zapatillas de cancha cubierta/voleibol Reebok
Zapatillas de entrenamiento Reebok
Zapatillas para niños pequeños y mayores Reebok
Metaphors (zapatillas cómodas deportivas para mujeres)
Zapatillas de golf Reebok
Zapatillas de ciclismo Reebok
Adquisiciones
Fecha
Empresa adquirida
Línea de productos
Octubre de 1986
The Rockport Company
Zapatillas deportivas, de vestir y de
Abril de 1987
Avia Group International, Inc.
Calzado para aerobic, baloncesto, tenis,
atletismo, paseo, «fitness»/deportes y voleibol
Donner Mountain Corporation
(filial de Avia)
Zapatillas deportivas y de paseo, y
botas de excursionismo
Mayo de 1987
John A. Frye Corporation
Botas de piel y zapatillas deportivas y de vestir
Junio de 1987
ESE Sports Ltd.
Distribuidor canadiense de Reebok
Enero de 1988
Ellesse USA, Inc.: derechos
exclusivos de la marca
registrada Ellesse para
Estados Unidos y Canadá
Ropa deportiva y calzado para deporte
Anexo 2
Fuentes de información utilizadas por los compradores de zapatillas (en porcentaje)
Fuente de información
Amigo o familiar
Entrenador o instructor
Vendedor
Artículo en revista
Anuncio
Nota:
Total
72
65
54
50
45
Usuarios
69
64
53
52
43
No usuarios
74
65
54
48
47
Todas las personas incluidas en la encuesta habían adquirido zapatillas para uso propio durante los doce meses
anteriores a la encuesta y conocían la marca Reebok. Los usuarios de Reebok afirmaban poseer y llevar con bastante
regularidad zapatillas Reebok. Los no usuarios de Reebok no poseían ni utilizaban dichas zapatillas.
14
This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios Internacionales by Leswin Valenzuela, Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from January 2015 to July 2015.
For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015
Reebok International, Ltd.
Anexo 3
504-S17
Anuncio «Motorcycle» de Reebok, 1986
15
This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios Internacionales by Leswin Valenzuela, Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from January 2015 to July 2015.
For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015
504-S17
Anexo 4
Reebok International, Ltd.
Anuncio «Spectator Sport» de Reebok, 1986
16
This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios Internacionales by Leswin Valenzuela, Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from January 2015 to July 2015.
For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015
Reebok International, Ltd.
Anexo 5
504-S17
Organización de marketing del departamento de calzado Reebok
Director operativo y
presidente
Reebok International Ltd.
Joe LaBonté
Presidente
Reebok
Norteamérica
Frank O'Connell
Relaciones públicas
corporativas
Cone
Communications
Linda Lewi
Vicepresidente
publicidad y
relaciones
públicas
Sharon Cohen
Jefe de
categoría
tenis y golf
Anexo 6
Director
estudios de
mercado
Jefes de
categoría
baloncesto,
cancha
cubierta y
paseo
Jefes de
categoría
división de
calzado
Reebok
Jefe de
categoría
atletismo y
ciclismo
Vicepresidente
desarrollo de
negocios
Ángel Martínez
División de
prendas
Reebok
Jefe de
categoría
entrenamiento/
«fitness»
Reebok
Canadá
Jefe de
categoría
aerobic y
ropa
informal
División de calzado Reebok, 1987. Presupuesto de publicidad (en miles de dólares)
Televisión
Cadenas de televisión
Local
Cable
Total
Radio local
Prensa
Revistas
Periódicos
Total
Exterior y otros
Total
6.354
2.107
222
8.683
179
7.475
166
7.641
350
16.853
17
This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios Internacionales by Leswin Valenzuela, Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from January 2015 to July 2015.
Anexo 7
Anuncio de Reebok para comerciantes, 1987
504-S17
-18-
For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015
This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios Internacionales by Leswin Valenzuela, Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from January 2015 to July 2015.
Anexo 8
División de zapatillas de tenis de Reebok, 1987
504-S17
-19-
For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015
This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios Internacionales by Leswin Valenzuela, Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from January 2015 to July 2015.
Anexo 9
Anuncio de zapatillas de baloncesto de Reebok, 1987
504-S17
-20-
For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015
This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios Internacionales by Leswin Valenzuela, Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from January 2015 to July 2015.
Anexo 10
Anuncio de zapatillas para correr de Reebok, 1987
504-S17
-21-
For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015
This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios Internacionales by Leswin Valenzuela, Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from January 2015 to July 2015.
Anexo 11
Anuncio de zapatillas para aerobic de Reebok, 1987
504-S17
-22-
For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015
This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios Internacionales by Leswin Valenzuela, Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from January 2015 to July 2015.
For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015
Reebok International, Ltd.
Anexo 12
504-S17
Anuncio de Reebok en la revista Rolling Stone, 1987
23
This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios Internacionales by Leswin Valenzuela, Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from January 2015 to July 2015.
For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015
504-S17
Reebok International, Ltd.
Anexo 13 Asignación de los presupuestos de comunicaciones de marketing categoría de
tenis y baloncesto, 1988 (en porcentaje).
Programa de comunicaciones
Recomendaciones por atletas
Baloncesto
Tenis
32
59
3
15
Anuncios en televisión
37
–
Anuncios en periódicos
4
–
Radio
5
–
Promociones dirigidas a los consumidores
8
12
Asociaciones y clubes
–
7
Exterior
5
–
Patrocinio del Open de Estados Unidos
–
7
6
100
–
100
Anuncios en revistas
Ayudas de «merchandising»
Total
24
This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios Internacionales by Leswin Valenzuela, Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from January 2015 to July 2015.
Anexo 14
Anuncio «Reeboks Let U.B.U», 1988
504-S17
-25-
For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015
This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios Internacionales by Leswin Valenzuela, Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from January 2015 to July 2015.
Anexo 15
Anuncio Energy Return System de Reebok, 1988
504-S17
-26-
For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015
This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios Internacionales by Leswin Valenzuela, Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from January 2015 to July 2015.
For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015
Reebok International, Ltd.
504-S17
Anexo 16 Presupuesto de publicidad de la división de calzado Reebok propuesto para 1988, gasto
por campaña (en miles de dólares)
Campaña
Televisión
Revistas
Exterior
Total
«UBU»
8.000
1.900
700
10.600
Olimpiadas
6.000
0
0
6.000
0
600
0
600
14.000
2.500
700
17.200
ERS
Total
Nota:
Se excluyen presupuestos de comunicaciones de categorías individuales y el presupuesto de la gira Human Rights
Now!
Se gastaría un millón de dólares adicional en anuncios ERS de deportes específicos con cargo a los presupuestos de los
jefes de categoría individuales.
27
This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios Internacionales by Leswin Valenzuela, Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from January 2015 to July 2015.
For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015
504-S17
Reebok International, Ltd.
Anexo 17 Presupuesto propuesto de comunicaciones de marketing para la gira de conciertos
Human Rights Now! y el premio de Derechos Humanos de Reebok
Unidad de marketing
Presupuesto propuesto
1988
Publicidad
Producción de medios
Radio y medios universitarios
Desarrollo logotipo
Folletos de «merchandising»
Carteles de la gira
Difusión vía satélite
Materiales promocionales
Logotipo animado en televisión/vídeo
Total publicidad
50.000
1.575.000
15.000
25.000
100.000
375.000
125.000
15.000
2.280.000
Relaciones públicas
Kits de prensa
Programa de dependientes/boletines informativos
Relaciones con los medios de comunicación
Fiestas
Compras de entradas
Conferencias de prensa
Radio
Premio de derechos humanos
Honorarios relaciones públicas
Programa educativo/universitario sobre derechos humanos
Total relaciones públicas
6.325
65.000
215.000
30.000
187.500
220.000
50.000
190.000
250.000
251.000
1.464.825
Promociones
Bonificaciones/concursos para dependientes
Programa de atletas
Personalidades en televisión, etc.
Programa de apoyo interno
Distribuidores
Totales promociones
200.000
60.000
100.000
50.925
3.000
413.925
Merchandising
Producto para los músicos de la gira y VIP
Personal
92.650
175.000
Otros
Imprevistos
Asuntos legales y contabilidad
Total presupuestos
250.000
260.000
510.000
4.936.400
28
This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios Internacionales by Leswin Valenzuela, Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from January 2015 to July 2015.