BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ
NGUYỄN MINH CHIẾN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
DỊCH VỤ TẠI TRUNG TÂM HỌC LIỆU
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
ĐẾN NĂM 2022
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CẦN THƠ, 2017
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ
NGUYỄN MINH CHIẾN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
DỊCH VỤ TẠI TRUNG TÂM HỌC LIỆU
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
ĐẾN NĂM 2022
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Ngành Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 60340102
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. Bùi Văn Trịnh
CẦN THƠ, 2017
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
i
CHẤP NHẬN LUẬN VĂN THẠC SĨ CỦA HỘI ĐỒNG
Luận văn này, với đề tựa là “Hoạch định chiến lược phát triển
dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ đến năm 2022”,
do học viên Nguyễn Minh Chiến thực hiện theo sự hướng dẫn của Pgs -Ts
Bùi Văn Trịnh. Luận văn đã được báo cáo và được Hội đồng chấm luận
văn thông qua ngày ………………
Ủy viên
Ủy viên – Thư ký
(Ký tên)
(Ký tên)
……….
………...
Phản biện 1
(Ký tên)
Phản biện 2
(Ký tên)
…………
…………
Chủ tịch Hội đồng
(Ký tên)
.………...
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
ii
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn !
Gia đình đặc biệt là Ba, Mẹ tôi đã khuyến khích và chăm sóc tôi để tôi
hoàn thành tốt khóa học và luận văn này.
Thầy PGS.TS Bùi Văn Trịnh đã động viên và truyền đạt nhiều kiến thức
quý báo cho tôi trong suốt quá trình học cũng như tận tình hướng dẫn tôi trong
suốt quá trình làm luận văn này.
Quý Thầy, Cô Khoa quản trị kinh doanh & Khoa đào tạo Sau đại học
Trường Đại học Tây Đô, Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí
Minh, Quý Thầy Trường Đại học Cần Thơ, Quý Thầy Trường Đại học Nam Cần
Thơ, Quý Thầy Trường Cao đẳng kinh tế kỹ thuật Cần Thơ đã nhiệt tình giảng
dạy và giúp đỡ tôi hoàn thành khóa học này.
Ban giám đốc Trung tâm Học liệu Trường Đại học Cần Thơ và các bạn
đồng nghiệp đã tạo điều kiện cho tôi có một ít thời gian học tập, nghiên cứu và
thảo luận tích cực giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Trân trọng !
Cần Thơ, ngày 15 tháng 3 năm 2017
Người cảm ơn
Nguyễn Minh Chiến
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
5
iii
TÓM TẮT
Trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt, giáo dục là cần thiết cho tất
cả các nước trên thế giới. Giáo dục là một trong những yếu tố quan trọng để đo
lường các nguồn lực con người trong một xã hội. Nó cung cấp cho tăng trưởng
kinh tế tri thức và tài sản của dân tộc, uy tín của con người, đổi mới và sáng tạo
đột phá. Dịch vụ giáo dục đã trở thành một yếu tố quan trọng không thể tách rời
trong môi trường giáo dục giúp cho người học đạt chất lượng trong học tập và
nghiên cứu hiệu quả cao. Để dịch vụ giáo dục đạt chất lượng và hiệu quả cao thì
đòi hỏi phải vận dụng những phương pháp khoa học đã được nghiên cứu và phát
triển dịch vụ của mình trên cơ sở thực tế, khách quan của đơn vị. Vì thế, “Hoạch
định chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần
Thơ đến năm 2022” là cần thiết.
Đề tài tập trung phân tích môi trường bên trong, bên ngoài nhằm tìm ra
những điểm mạnh, điểm yếu bên trong, và xác định các cơ hội, thách thức từ bên
ngoài tác động đến hoạt động dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học
Cần Thơ. Từ các số liệu sơ cấp và thứ cấp đã thiết lập các ma trận IFE, EFE,
CPM, và từ đó làm cơ sở cho việc hình thành ma trận SWOT và đã xác định các
nhóm chiến lược SO, ST, WO, WT. Thông qua ma trận hoạch định chiến lược có
thể định lượng (QSPM) đã hình thành bốn chiến lược cần thực hiện cho Trung
tâm học liệu đến năm 2022 là: (1) Chiến lược thâm nhập thị trường, (2) Chiến
lược phát triển dịch vụ, (2) Chiến lược phát triển nguồn nhân lực, và (4) Chiến
lược xây dựng và phát triển thương hiệu. Và trên cơ sở những chiến lược được
lựa chọn tác giả vận dụng ma trận SWOT đề ra 16 giải pháp kết hợp để thực
hiện 4 chiến lược được lựa chọn sát với 4 chiến lược thực tế lựa chọn.
Để các chiến lược ưu tiên lựa chọn thực hiện đúng mục tiêu đề ra, các đề
xuất thực hiện chiến lược cũng đã được đề ra giải pháp. Với các giải pháp này
và kết hợp với ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE một cách
linh hoạt làm cơ sở căn cứ để thực hiện chiến lược đạt tối ưu nhất, Trung tâm
học liệu phải thật sự quan tâm hoặc có biện pháp thay thế kịp thời để mục tiêu
cuối cùng đạt được hiệu quả mong muốn.
Từ khóa: hoạch định chiến lược, phân tích SWOT, QSPM, Trung tâm học
liệu Cần Thơ
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
6
iv
ABSTRACT
In the increasingly fierce competition, education is essential for all
countries in the world. Education is one of the important factors to measure
human resources in a society. It provides knowledge-based economic growth and
the nation's assets and reputation of people, innovation and breakthrough
creativity. Educational services have become an important factor can not be
separated in the educational environment to help students achieve academic
quality and research in high efficiency. For education services achieving hight
quality and efficiency is required to apply the scientific method which has been
researched and developed its services on the basis of fact and objectivity of the
unit. Therefore, “Planning services developing strategies at Can Tho University
Learning Resource Center until the year 2022” is necessary.
In the process of data analysis, the research concentrated on analyzing
the inside and outside environment of the Can Tho University Learning Resource
Center in order to find out the strengths and the weaknesses and indentify the
opportunities and the threats affecting service operations of the Can Tho
University Learning Resource Center. The primary and secondary data
established matrixes IFE, EFE, CPM combined with the analytical method of
strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT) to form strategic
groups
SO, ST, WO, WT. With the quantitative strategic planning matrix
(QSPM), some strategies were formulated for Can Tho University Learning
Resource Center to implement until the year 2022 in order to reach the aims of
expansion, development and becoming proactive in the market with increasingly
fierce competition as today, including (1) Market penetration strategy, (2)
Service development Strategy, (3) Human resources development strategy and
(4) Brand development strategy. At the same time, the author also proposed
sixteen measures to implement there four selected strategies.
To the preferred strategy to comply with its objectives, the proposal
implementing the strategy has also been proposed solution. With these solutions
combined with a strategy location matrix and evaluating flexibly SPACE
activities in order to be the base facilities to implement strategies optimally,
Learning Resource Center must really care or have the timely alternative
solution so that the ultimate goal achieve the desired effect.
Keywords: strategic planning, SWOT analysis, QSPM, Can Tho
Learning Resource Center
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
7
v
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đề tài này do chính tôi thực hiện, các số liệu thu được và kết
quả phân tích trong đề tài này là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài
nghiên cứu khoa học nào.
Cần Thơ, ngày 15 tháng 3 năm 2017
Tác giả
Nguyễn Minh Chiến
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
vi8
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
2. Lược khảo tài liệu
3. Đánh giá tổng quan về tính trùng lắp, tính mới, tính kế thừa có chọn lọc
của đề tài
4. Mục tiêu nghiên cứu
4.1 Mục tiêu chung
4.2 Mục tiêu cụ thể
Mục tiêu 1
Mục tiêu 2
Mục tiêu 3
5. Câu hỏi nghiên cứu
6. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
6.1 Đối tượng nghiên cứu
6.2 Phạm vi nghiên cứu
6.2.1 Giới hạn về nội dụng
6.2.2 Giới hạn về thời gian
7. Phương pháp nghiên cứu
7.1 Phương pháp
7.1.1 Phương pháp thu thập số liệu
7.1.2 Phương pháp phân tích số liệu
7.2 Kết quả mong đợi và đối tượng thụ hưởng
7.2.1 Kết quả mong đợi
7.2.2 Đối tượng thụ hưởng
8. Đóng góp mới của luận văn
- Nét mới của đề tài
9. Mô hình khung nghiên cứu
10. Kết cấu của luận văn
Chương 1
CƠ SỞ LÍ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI
1.1 Khái niệm, vai trò và các yêu cầu của hoạch định chiến lược
1.1.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược
- Hoạch định
- Chiến lược
- Quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược
- Dịch vụ
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
1.1.3 Các yêu cầu khi xây dựng và hoạch định chiến lược
1.2 Chiến lược trong hoạt động kinh doanh
Trang
1
1
3
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
5
9
9
9
9
9
9
9
10
10
10
10
10
10
10
10
11
11
11
11
12
12
13
13
14
14
14
14
14
14
15
17
17
17
19
vii9
1.2.1 Các loại hình chiến lược
19
1.2.2 Các cấp độ chiến lược
20
1.2.3 Các chiến lược trong kinh doanh
21
a. Các chiến lược hội nhập
21
b. Các chiến lược tăng cường
22
c. Các chiến lược đa dạng hóa
23
d. Các chiến lược phòng thủ
24
1.3 Quy trình xây dựng chiến lược
25
1.3.1 Tuyên bố tầm nhìn, sứ mệnh
27
1.3.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược PEST
28
1.3.3 Môi trường cạnh tranh
30
1.3.4 Phân tích môi trường bên trong
34
1.3.5 Phân tích môi trường bên ngoài
41
1.4 Các công cụ hỗ trợ cho việc xây dựng và hoạch định chiến lược
47
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
47
1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
48
1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM
50
1.4.4 Ma trận điểm mạnh,điểm yếu, cơ hội và thách thức SWOT
50
1.5 Các loại chiến lược
52
1.5.1 Các chiến lược kết hợp dựa trên bảng ma trận tổng hợp SWOT
52
1.5.2 Chiến lược dựa vào ma trận SPACE
53
1.5.3 Loại chiến lược lựa chọn để nghiên cứu
55
Chương 2
58
THỰC TRẠNG DỊCH VỤ TẠI TRUNG TÂM HỌC LIỆU VÀ
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN DỊCH VỤ TẠI TRUNG TÂM
HỌC LIỆU TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
2.1 Giới thiệu khái quát về Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ
58
2.1.1 Giới thiệu sơ lược về Trường Đại học Cần Thơ
58
a. Sứ mệnh
58
b. Tầm nhìn
59
c. Giá trị cốt lỗi
59
2.1.2 Giới thiệu sơ lược về Trung tâm học liệu
59
a. Chức năng
61
b. Nhiệm vụ
61
c. Cơ cấu tổ chức
62
d. Nhân sự
63
e. Chức năng các tổ chuyên môn
64
2.1.3 Giới thiệu về Dịch vụ tại Trung tâm học liệu
67
a. Dịch vụ mượn phòng sau đại học
67
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
10
viii
b. Dịch vụ mượn trả sách – đọc tại chỗ
c. Dịch vụ tra cứu cơ sỡ dữ liệu (CSDL)
d. Dịch vụ tư vấn tìm tin
e. Dịch vụ chiếu phim
f. Dịch vụ mượn phòng thảo luận nhóm
g. Dịch vụ chụp hình và làm thẻ sử dụng thư viện
h. Dịch vụ cung cấp thông tin trọn gói
i. Dịch vụ đào tạo kỹ năng thông tin
j. Dịch vụ ghép file luận văn
k. Dịch vụ đóng bìa luận văn cho sinh viên và học viên cao học
l. Dịch vụ dịch thuật từ tiếng anh sang tiếng việt và từ tiếng việt
sang tiếng anh
m. Dịch vụ photo, in ấn, scan tài liệu
n. Dịch vụ thư viện văn phòng
o. Dịch vụ tổ chức hội nghị - hội thảo
2.2 Đánh giá các yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài, yếu tố cạnh tranh
ảnh hưởng đến dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ
2.2.1 Đánh giá các yếu tố bên ngoài, các yếu tố bên trong và các
yếu tố cạnh tranh ảnh hưởng đến Trung tâm học liệu Trường Đại học
Cần Thơ
a. Đánh giá các yếu tố bên ngoài
b. Đánh giá các yếu tố bên trong
c. Đánh giá các yếu tố cạnh tranh
2.2.2 Ma trận IFE, EFE, CPM ảnh hưởng đến dịch vụ tại Trung tâm
học liệu Trường Đại học Cần Thơ
a. Ma trận tổng hợp các yếu tố bên ngoài các yếu tố bên trong nằm
trong điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
b. Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM ảnh hưởng đến dịch vụ tại
Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ
Chương 3
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ
TRUNG TÂM HỌC LIỆU TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ,
GIẢI PHÁP THỰC HIỆN VÀ
TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, GIÁ TRỊ CỐT LỖI
3.1 Tầm nhìn, sứ mạng và giá trị cốt lỗi
3.1.1 Tầm nhìn
3.1.2 Sứ mệnh
3.1.3 Giá trị cốt lỗi
3.1.4 Mục tiêu
3.2 Phân tích và lựa chọn chiến lược
3.2.1 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức SWOT
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
67
69
69
70
70
70
70
70
71
71
71
71
71
71
72
72
72
73
73
73
74
74
79
79
79
79
79
79
80
80
11
ix
3.2.2 Lựa chọn chiến lược sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể
định lượng QSPM
82
3.2.3 Lựa chọn kế hoạch thực hiện nằm trong chiến lược đã được
lựa chọn bằng cách sử dụng ma trận vị trí chiến lược và đánh giá
hoạt động SPACE
86
3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược (Ma trận SWOT)
89
3.3.1 Các căn cứ để đề xuất giải pháp
89
3.3.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược
90
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
94
1. Kết luận
94
2. Kiến nghị (Chuỗi cung ứng & Logistics)
95
TÀI LIỆU THAM KHẢO
103
PHỤ LỤC
106
Phụ lục 1 Phiếu phỏng vấn sơ bộ chuyên gia về dịch vụ tại Trung tâm
học liệu Trường Đại học Cần Thơ
106
Phụ lục 2 Bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia
108
Phụ lục 3 Danh sách chuyên gia phỏng vấn sơ bộ
112
Phụ lục 4 Danh sách chuyên gia chính thức
113
Phụ lục 5 Tổng hợp điểm, Các yếu tố bên ngoài dịch vụ tại Trung tâm
học liệu Trường Đại học Cần Thơ
114
Phụ lục 6 Tổng hợp điểm, Các yếu tố bên trong dịch vụ tại Trung tâm
học liệu Trường Đại học Cần Thơ
115
Phụ lục 7 Tổng hợp điểm, Các yếu tố bên trong dịch vụ tại Trung tâm
học liệu Trường Đại học Cần Thơ
116
Phụ lục 8 Tổng hợp trọng số, Ma trận IFE cho dịch vụ tại Trung tâm học liệu
Trường Đại học Cần Thơ
117
Phụ lục 9 Tổng hợp điểm, Ma trận IFE cho dịch vụ tại Trung tâm học liệu
Trường Đại học Cần Thơ
118
Phụ lục 10 Tổng hợp điểm, Ma trận EFE cho dịch vụ tại Trung tâm học liệu
Trường Đại học Cần Thơ
119
Phụ lục 11 Tổng hợp điểm, Ma trận EFE cho dịch vụ tại Trung tâm học liệu
Trường Đại học Cần Thơ
120
Phụ lục 12 Tổng hợp trọng số, Ma trận CPM cho dịch vụ tại 3 Trung tâm
học liệu Huế, Đà Nẵng, Thái Nguyên
121
Phụ lục 13 Tổng hợp điểm, Ma trận CPM cho dịch vụ tại Trung tâm học liệu
Huế
122
Phụ lục 14 Tổng hợp điểm, Ma trận CPM cho dịch vụ tại Trung tâm học liệu
Đà Nẵng
123
Phụ lục 15 Tổng hợp điểm, Ma trận CPM cho dịch vụ tại Trung tâm học liệu
Thái Nguyên
124
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
12
xi
DANH MỤC BẢNG
Trang
Bảng 1 Tóm tắt các nghiên cứu mà đề tài kế thừa
6
Bảng 1.1 Định nghĩa các chiến lược
20
Bảng 1.2 Đặc trưng các chiến lược
24
Bảng 1.3 Chức năng cơ bản của quản trị
35
Bảng 1.4 Ảnh hưởng của các chiến lược khác nhau lên sản xuất/vận hành
38
Bảng 1.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
48
Bảng 1.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
49
Bảng 1.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
50
Bảng 1.8 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thác thức SWOT
51
Bảng 1.9 Ma trận SWOT kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
cho các chiến lược kết hợp
52
Bảng 2.1 Số lượng độc giả, số dòng quay của sách, cấp thẻ 2009 – 2016
60
Bảng 2.2 Số lượng nhân sự tai Trung tâm học liệu
63
Bảng 2.3 Đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài, các yếu tố cạnh tranh
thông qua tổng điểm quan trọng từ chuyên gia
72
Bảng 2.4 Đánh giá các yếu tố bên trong thông qua tổng điểm quan trọng từ
chuyên gia
73
Bảng 2.5 Đánh giá các yếu tố cạnh tranh thông qua tổng số điểm quan trọng
từ chuyên gia
73
Bảng 2.6 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE), các yếu tố bên ngoài (EFE)
74
Bảng 2.7 Ma trận CPM cho dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học
Cần Thơ
76
Bảng 2.8 Tổng hợp số điểm cạnh tranh của 4 Trung tâm học liệu trong
cả nước
77
Bảng 3.1 Ma trận SWOT kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
để đề ra các chiến lược
80
Bảng 3.2 Ma trận QSPM của Trung tâm học liệu. Nhóm chiến lược SO, WO 82
Bảng 3.3 Ma trận QSPM của Trung tâm học liệu. Nhóm chiến lược ST, WT 84
Bảng 3.4 Những chiến lược đã được lựa chọn
85
Bảng 3.5 Đặc trương của các chiến lược
86
Bảng 3.6 Tổng hợp số điểm trong các yếu tố nằm trong 4 nhân tố chính
87
Bảng 3.7 Tổng hợp các căn cứ và đề xuất giải pháp
89
Bảng 3.8 Mô hình 10.5S
102
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
13
xii
DANH MỤC HÌNH
Hình 1: Khung nghiên cứu
Hình 1.1 Các cấp độ chiến lược với người chịu trách nhiệm chính
Hình 1.2 Mô hình phân tích xây dựng chiến lược
Hình 1.3 Mối quan hệ giữa áp lực chủ yếu của môi trường bên ngoài
và doanh nghiệp
Hình 1.4 Mối quan hệ giữa áp lực chủ yếu của môi trường bên ngoài
và doanh nghiệp
Hình 1.5 Tổng quát môi trường vi mô (Poter, 1980)
Hình 1.6 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE
Hình 2.1 Cổng A, Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ
Hình 2.2 Logo Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ
Hình 2.3 Uy hiệu Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ
Hình 2.4 Tầng 2 Trung tâm học liệu
Hình 2.5 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Trung tâm học liệu
Hình 2.6 Đồ thị thống kê trình độ học vấn nhân sự TTHL
Hình 2.7 Dịch vụ mượn phòng sau đại học
Hình 2.8 Quy trình trả sách 24/24 giờ tại sảnh tầng 1 TTHL
Hình 2.9 Quy trình trả sách 24/24 giờ tại sảnh tầng 1 TTHL
Hình 2.10 Quy trình trả sách 24/24 giờ tại sảnh tầng 1 TTHL
Hình 2.11 Vector nằm trong khu vực phòng thủ
Hình 2.12 Mô hình đề xuất Chuỗi cung ứng chung cho tất cả các dịch vụ
tại TTHL
Hình 2.13 Nội quy và quy trình TTHL
Hình 2.14 CSDL trực tuyến trên Internet tại TTHL
Hình 2.15 Mô hình 10.5 S của Thiêm - Tom
Trang
13
21
26
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
29
42
45
54
59
60
61
61
62
64
67
68
68
68
88
95
96
100
101
14
xiii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ĐHCT
TTHL
HVCH
CB-VC-NLĐ
CSDL
ĐBSCL
KH
DV
CPM
EFE
IFE
PEST
QSPM
SPACE
SWOT
THPT-THSP
BM
MT
BĐ
ĐG
SV
NNL
AUN-ASEAN
Trường Đại học Cần Thơ
Trung tâm học liệu
Học viên cao học
Cán bộ - Viên chức – Người lao động
Cơ sở dữ liệu
Đồng bằng sông Cửu Long
Khách hàng
Dịch vụ
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Competitive Profile Matrix
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
External Factor Evalution
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Internal Factor Evalution
Các yếu tố về chính trị, kinh tế, văn hóa, và kỹ
thuật
Political, Economic, Social and Technological
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
Quantitative Strategic Planning Matrix
Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động
Strategic Position and Action Evalution
Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, nguy cơ, thách
thức
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
Trường Trung học phổ thông Thực hành Sư phạm
Bộ môn
Môi trường
Bạn đọc
Độc giả
Sinh viên
Nguồn nhân lực
Hệ thống các Trường Đại học tiên tiến trong
khối Đông Nam Á
ĐH
Đại học
TV-ĐHSPKT-TP.HCM Thư viện Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật
thành phố Hồ Chí Minh
TVTT-ĐHQG-TP.HCM Thư viện trung tâm Trường Đại học Quốc gia
thành phố Hồ Chí Minh
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
15
xiv
Trung tâm thông tin Trường Đại học Công
nghiệp
LH-TV-ĐH
Liên hiệp Thư viện các Trường Đại học
CĐ
Cao đẳng
GV
Giảng viên
TTTV
Thông tin Thư viện
KKHXH – NV - ĐHCT Khoa Khoa học Xã hội & Nhân văn Trường
Đại học Cần Thơ
BIDV
Ngân hàng đầu tư và phát triển
NHBL
Ngân hàng bán lẻ
NHTM
Ngân hàng thương mại
KH
Khách hàng
TTTT-ĐHCN
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
16
MỞ ĐẦU
Trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt, giáo dục là cần thiết cho tất cả
các nước trên thế giới. Giáo dục là một trong những yếu tố quan trọng để đo
lường các nguồn lực con người trong một xã hội. Nó cung cấp cho tăng trưởng
kinh tế tri thức và tài sản của dân tộc, uy tín của con người, đổi mới và sáng tạo
đột phá.
Như vậy, giáo dục chiếm vị trí quan trọng và nó có ý nghĩa to lớn trong tất
cả các xã hội loài người trên toàn thế giới. Hiện có rất nhiều loại hình dịch vụ
giáo dục đang được cung cấp ở mức độ thế giới. Chính phủ các nước, các tổ chức
xã hội được cung cấp như giáo dục: mẫu giáo, tiểu học, trung học, đại học và sau
đại học và giáo dục tôn giáo cũng được cung cấp bởi các tổ chức tôn giáo. Phát
triển dịch vụ giáo dục đã chiếm vị trí trung tâm và quan trọng then chốt trong
những năm gần đây ở mức độ toàn cầu. Cùng với sự bùng nổ thông tin từ mạng
internet vấn đề dịch vụ thông qua mạng internet đã thay đổi nhanh chóng về kinh
tế và kinh doanh được phản ánh trong ngành giáo dục.
Giáo dục đặc biệt là giáo dục chuyên biệt tạo ra một thị trường cạnh tranh
và thế giới kiến thức mới. Trong lĩnh vực này, dịch vụ giáo dục đã trở thành một
yếu tố quan trọng không thể tách rời trong môi trường giáo dục giúp cho người
học đạt chất lượng trong học tập và nghiên cứu hiệu quả cao. Để dịch vụ giáo dục
đạt chất lượng và hiệu quả cao thì đòi hỏi phải áp dụng những phương pháp khoa
học đã được nghiên cứu và phát triển dịch vụ của mình trên cơ sở thực tế, khách
quan của đơn vị.
1. LÍ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trung tâm Học liệu tiền thân là Thư viện trung tâm Trường Đại học Cần
Thơ bao gồm 13 Thư viện trong đó có 15 khoa, 3 viện, 1 bộ môn và 1 Trường
THPT-THSP, định hướng phát triển của trường theo nhu cầu bạn đọc trong và
ngoài trường sẽ thành lập thêm 7 Thư viện trong tổng số các Khoa, Viện, Bộ
môn và Trường THPT-THSP trực thuộc Trường Đại học Cần Thơ.
Để TV của trường hỗ trợ bạn đọc tìm tin hiệu quả thì DV-TV cũng không
kém phần quan trọng trong đó DV tại TTHL đóng một vai trò rất quan trọng tại
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
17
Trường Đại học Cần Thơ. DV của TTHL bao gồm hai loại là DV miễn phí có 6
loại DV và DV có phí có 9 loại DV đa số trong môi trường giáo dục hướng đến
DV miễn phí là chính vì sinh viên chưa có việc làm ổn định thế nên còn lệ thuộc
vào tiền của cha mẹ là chính cho nên DV có phí thì không được sự ủng hộ của
phía bạn đọc bởi nó có yếu tố tiền. Hằng năm TTHL phải nộp thuế về DV có thu
khoảng 35–40 triệu/năm. Ước tính khoảng 11,4%/năm. Mặc khác, DV tại TTHL
tuy có nhưng vẫn còn một số DV chưa đạt chuẩn chất lượng cho nên DV thường
bị bỏ quên. Hơn nữa nguồn nhân lực của DV còn thiếu nhưng vẫn được giao lưu
học tập và trao đổi kinh nghiệm DV với các thư viện trong khối AUN-ASEAN.
Hầu hết DV online đã được độc giả ĐBSCL, bạn đọc cả nước biết đến và sử
dụng có hiệu quả. Vì thế yêu cầu của DV tìm tin cho độc giả rất lớn cho nên
TTHL liên kết hợp tác với TV-ĐH Albreta Canada; Liên kết 4 TTHL cả nước,
với TV-ĐHSPKT-TP.HCM; TVTT-ĐHQG-TP.HCM; TTTT-ĐHCN; LH-TVĐHPN; Mạng lưới TV-ĐH ASEAN tạo ra nguồn tài nguyên DV to lớn. Hơn nữa,
TTHL nằm trong dự án ODA của chính phủ Nhật Bản sẽ được hỗ trợ nguồn vốn
phát triển vốn tài nguyên cho dịch vụ TTHL. Ngoài ra, TTHL còn tư vấn, lập đề
án xây dựng, phát triển TV nói chung và DV nói riêng của TV các Trường ĐH,
CĐ cho cả vùng ĐBSCL. Thông qua mẫu phỏng vấn sơ bộ lấy ý kiến 15 chuyên
gia là viên chức cấp cao của TTHL và giảng viên BM-TTTV thuộc KHXH&NV,
Trường Đại học Cần Thơ. Kết quả sơ bộ cho thấy: (1). Môi trường bên ngoài ảnh
hưởng khá cao đến DV; (2). MT bên trong ảnh hưởng DV không ít; (3). MT cạnh
tranh ảnh hưởng lớn đến DV tại TTHL. Vì thế đã đánh giá đúng việc hoạch định
chiến lược phát triển DV tại TTHL là hoàn toàn phù hợp. Những lý do trên đã
phản ánh được quy mô và phạm vi hoạt động trong ngành thật sự to lớn.
Vì thế việc nghiên cứu phát triển DV của TTHL phải có những định
hướng chiến lược lâu dài giúp cho DV phát triển ổn định, bền vững và hoạt động
hiệu quả hơn, góp phần nhỏ vào mục đích chung của ĐHCT với nhiệm vụ hỗ trợ
SV của trường trong việc tự học, tự nghiên cứu đạt hiệu quả, CL góp phần tạo ra
những sản phẩm đầu ra đạt tiêu chuẩn, CL đáp ứng nhu cầu NNL chất lượng cao
cho cả vùng ĐBSCL, trên cả nước đủ sức cạnh tranh trên thế giới. Chính vì lẽ đó
thôi thúc tác giả chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ tại
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
18
Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ đến năm 2022” làm đề tài nghiên
cứu.
2. LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU
2.1 Nguyễn Minh Chiến (2012). Chiến lược phát triển ổn định của Trung
tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ. Tạp chí Thư viện Việt Nam Số 2(34), 5254 2012. Trong chiến lược này tác giả đã đề ra kế hoạch chiến lược phát triển ổn
định TTHL từ năm 2011 đến năm 2020 qua 3 trụ cột chính đó là: (1). Chiến lược
phát triển thương hiệu TTHL, (2). Chiến lược phát triển nguồn nhân lực TTHL,
(3). Chiến lược phát triển sản phẩm và Dịch vụ TTHL. Thông qua phân tích điểm
mạnh, điểm yếu để nhìn thẳng vào hạn chế, yếu kém mục đích phát huy nội lực,
hạn chế yếu kém góp phần phát triển TTHL bền vững hơn. Chiến lược này đã
được tác giả đánh giá và thay đổi trong 2 tiểu luận của 2 môn học là Quản trị
chiến lược và Quản trị sự thay đổi trong chương trình học cao tại Trường Đại học
Tây Đô niên khóa 2015-2017.Tác giả nhận thấy trong chiến lược thứ ba là chiến
lược phát triển sản phẩm và dịch vụ còn rất nhiều hạn chế và bị bỏ quên nhiều
dịch vụ còn chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng là Bạn đọc. Cho nên tác
giả tiếp tục hoạch định chiến lược và đề ra các giải pháp phát triển dịch vụ có
tính ổn định tại TTHL đến năm 2022.
2.2 Huỳnh Hoàng Cưng (2015) đã “Hoạch định chiến lược kinh doanh
cho Công ty Dịch vụ Mobifone khu vực 9 giai đoạn 2016 – 2020”. Đề tài sử dụng
cả số liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng cách phỏng vấn
trực tiếp 10 chuyên gia trong lĩnh vực viễn thông bằng mẫu phỏng vấn. Đề tài đã
sử dụng các phương pháp nghiên cứu như thống kê mô tả, ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài EFE , ma trận đánh giá nội bộ IFE, ma trận SWOT, ma trận
QSPM. Các kết hợp Điểm mạnh (S) – Cơ hội (O), Điểm mạnh (S) – Nguy cơ (T),
Điểm yếu (W) – Cơ hội (O), Điểm yếu (W) – Thách thức (T) trong ma trận
SWOT để hình thành các nhóm chiến lược, cùng với ma trận QSPM đánh giá các
điểm mạnh của từng chiến lược, tác giả lựa chọn chiến lược ưu tiên cho Công ty
Dịch vụ Mobifone khu vực 9 cụ thể như sau: (1) thâm nhập thị trường, (2) nâng
cao chất lượng phục vụ và chăm sóc khách hàng, (3) tăng cường hoạt động
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
19
marketing, (4) Phát triển mạng lưới chi nhánh. Nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động sản xuất - kinh doanh và khả năng cạnh tranh của Công ty trong dài hạn.
2.3 Huỳnh Gia Khoa (2010). “Hoạch định chiến lược và một số giải pháp
phát triển dịch vụ bán lẻ Ngân hàng Đầu tư và Phát triển trên địa bàn tỉnh Sóc
Trăng đến năm 2015”. Ngoài việc tác giả hoạch định chiến lược dùng các công
cụ phân tích IFE, EFE, SWOT, QSPM để đưa ra chiến lược và lựa chọn chiến
lược tác giả còn đưa ra các giải pháp về quản trị và điều hành, quản trị rủi ro,
nguồn nhân lực, hoạt động Marketing (hoạt động nghiên cứu thị trường, quảng
cáo, khuyến mại, giá cả), các giải pháp về phát triển mạng lưới và nền khách
hàng cá nhân. Mục đích nhằm phát huy hết những thế mạnh hiện có hạn chế
những điểm yếu trong nội bộ, tranh thủ cơ hội bên ngoài giảm thiểu nguy cơ đe
dọa đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng, tạo vị thế cạnh tranh cho đơn vị
trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt trên thị trường tài chính ngân hàng như hiện
nay.
2.4 Võ Thị Thão Lan và Huỳnh Ngọc Thảo Uyên (2013). Nâng cao hiệu
quả hoạt động Marketing các dịch vụ của Trung tâm học liệu cho học viên cao
học tại Trường Đại học Cần Thơ. Trong đề tài nghiên cứu khoa học này tác giả
đã đưa ra các giải pháp góp phần vào việc thu hút học viên cao học đến sử dụng
các dịch vụ tại Trung tâm học liệu để nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu của
người dùng, nâng cao hiệu suất sử dụng thư viện và đem lại nguồn kinh phí cho
hoạt động của Trung tâm. Ngoài ra, các giải pháp còn giúp cho học viên cao học
được tiếp cận và sử dụng các dịch vụ tiện ích cho học viên học tập và nghiên cứu
của họ sau này. Đề tài cung cấp những dữ liệu có giá trị giúp Trung tâm học liệu
đề ra những chiến lược marketing hiệu quả các dịch vụ dành riêng cho học viên
cao học, làm tiền đề để tiến hành nghiên cứu ở phạm vi sâu rộng hơn như
“Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại
học Cần Thơ đến năm 2022”.
2.5 Lưu Tiến Thuận và Ngô Thị Huyền (2013). Đánh giá sự hài lòng của
sinh viên đối với chất lượng dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần
Thơ. Tác giả đã đo lường và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài
lòng của sinh viên đối với chất lượng dịch vụ của Trung tâm học liệu Trường Đại
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
20
học Cần Thơ. Số liệu thu thập qua phỏng vấn 130 sinh viên sử dụng các dịch vụ
tại Trung tâm. Thống kê mô tả, kiểm định Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố
khám phá, phân tích nhân tố khẳng định và mô hình cấu trúc tuyến tính được sử
dụng trong nghiên cứu này. Kết quả cho thấy sự hài lòng của sinh viên chịu sự
tác động cùng chiều của 3 yếu tố, theo thứ tự quan trọng: sự cảm thông, sự đáp
ứng và sự đảm bảo. Ngoài ra, một số dịch vụ cần được thông tin đầy đủ đến sinh
viên một cách hiệu quả.
2.6 Nguyễn Thanh Tòng (2016). Đánh giá sự hài lòng của sinh viên về
chất lượng dịch vụ Thư viện Trường Đại học Bạc Liêu. Tác giả xác định mức độ
ảnh hưởng của các nhân tố đến chất lượng dịch vụ thư viện và đề xuất một số
giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ Thư viện Trường Đại học Bạc Liêu.
Mô hình nghiên cứu dựa trên nền tảng lý thuyết thang đo SERVQUAL thể
hiện qua sáu nhân tố: Phương tiện hữu hình, Tin cậy, Đáp ứng, Năng lực phục
vụ, Đồng cảm và Thư viện số. Số liệu nghiên cứu chính thức được thu thập bằng
phương pháp chọn mẩu ngẫu nhiên phân tầng với tiêu chí phân tầng theo khoa.
Có 200 phiếu là phù hợp để phân tích hồi quy đa biến để xác định mức độ ảnh
hưởng của các nhân tố đến chất lượng dịch vụ thư viện và để phân tích mức độ
hài lòng của sinh viên đối với chất lượng dịch vụ thư viện của trường
Kết quả cho thấy mức độ hài lòng của sinh viên cao nhất về Phục vụ, tiếp
theo là Thư viện số, Phương tiện hữu hình và Đồng cảm. Nghiên cứu chỉ ra rằng,
nhân viên phục vụ nhiệt tình, có quan tâm giúp đỡ sinh viên trong quá trình phục
vụ nhưng sinh viên vẫn chưa hài lòng cao. Do đó, ngoài việc trang bị cơ sở vật
chất, quản lý thư viện cần phải quan tâm đầu tư nhiều hơn về Thư viện số, vì đây
là nguồn tài liệu học tập, tham khảo rất tiện lợi, hữu dụng cho sinh viên trong
môi trường học tập hiện nay. Nhân viên thư viện cũng cần không ngừng nâng cao
kỹ năng, phong cách phục vụ chuyên nghiệp nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của
người học. Có như vậy, vai trò của thư viện mới thật sự phát huy tốt, bởi vì thư
viện không chỉ là nơi cung cấp nguồn thông tin mà còn có vai trò quan trọng là
cầu nối tri thức trong quá trình học tập, tiếp thu kiến thức của sinh viên.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
21
3. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÀI LIỆU VỀ TÍNH MỚI, TÍNH KẾ THỪA
CÓ CHỌN LỌC CỦA ĐỀ TÀI
3.1 Tính mới và tính kế thừa
3.1.1 Tính mới
Xem các nghiên cứu trên, cho thấy các nghiên cứu chỉ tập trung phân tích
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thức để hình thành ma trận SWOT và xây
dựng các chiến lựa dựa vào ma trận này. Chưa có nghiên cứu nào sử dụng ma
trận hình ảnh cạnh tranh CPM so sánh đối chiếu với các đối thủ cạnh tranh để
biết công ty mình đang ở đâu từ đó có đối sách cho chiến lược mình hoạch định
và ma trận SPACE để xác định vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động của Công
ty hay Đơn vị mục đích là thay đổi kế hoạch chiến lược một cách linh hoạt giúp
cho việc quản trị đạt hiệu quả cao.
Bảng 1 Tóm tắt các nghiên cứu mà đề tài kế thừa
S
T
T
TÊN ĐỀ TÀI
Hoạch định
chiến
lược
kinh doanh
cho Công ty
Dịch
vụ
Mobifone
khu vực 9
giai
đoạn
2016 – 2020
1
NỘI DUNG LƯỢC KHẢO
PHƯƠNG
KẾT QUẢ
PHÁP
NGHIÊN
NGHIÊN
CỨU
CỨU
Đề tài đã sử Sau khi dùng
dụng
các các công cụ
phương pháp nghiên cứu để
nghiên
cứu phân tích tác
như thống kê giả đã đề ra
mô tả
được các chiến
lược cần phải
thực hiện là (1)
thâm nhập thị
trường,
(2)
nâng cao chất
lượng phục vụ
và chăm sóc
khách
hàng,
(3) tăng cường
hoạt
động
marketing, (4)
Phát
triển
mạng lưới chi
nhánh
Đánh giá
Kế thừa
Đề tài tuy tác
giả vận dụng
được
các
thanh công
cụ để hoạch
định
chiến
lược đề ra
giải
pháp
nhưng không
thấy công cụ
ma trận hình
ảnh
cạnh
tranh mặc dù
tác giả có
nhắc đến vấn
đề cạnh tranh
trong đề tài.
Đề tài thật
hữu ích cho
Đơn vị đang
làm dịch vụ
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
22
Hoạch định
chiến lược và
một số giải
pháp
phát
triển dịch vụ
bán lẻ Ngân
hàng Đầu tư
và Phát triển
trên địa bàn
tỉnh
Sóc
Trăng
đến
năm 2015
Bao
gồm
phương pháp
chọn
vùng
nghiên
cứu,
phương pháp
thu thập thông
tin và phương
pháp phân tích
số liệu
Nâng
cao
hiệu quả hoạt
động
Marketing
các dịch vụ
của
Trung
tâm học liệu
cho học viên
cao học tại
Trường Đại
học Cần Thơ
Thông qua thu
thập số liệu sơ
cấp từ 300
HVCH và số
liệu thứ cấp từ
trang website
TTHL và số
liệu thống kê
từ
phòng
DVTT
của
TTHL.
Sử
dụng chương
trình SPSS để
xử lý số liệu để
phân tích, nhận
2
3
Khẳng
định
được vai trò
của hoạt động
NHBL đối với
hoạt động kinh
doanh của NH
Đầu tư và Phát
triển
Sóc
Trăng
nói
riêng và các
NHTM
trên
địa bàn; Tìm
hiểu nắm bắt
nhu cầu của
KH cá nhân
đối với các sản
phẩm dịch vụ
của ngân hàng;
Xây
dựng
được
chiến
lược phát triển
thị phần về
hoạt
động
NHBL
cho
Ngân
hàng
Đầu tư và phát
triển
Sóc
Trăng
Trong đề tài
nghiên
cứu
khoa học này
tác giả đã đưa
ra các giải
pháp góp phần
vào việc thu
hút học viên
cao học đến sử
dụng các dịch
vụ tại Trung
tâm học liệu để
nâng cao khả
năng đáp ứng
nhu cầu của
Bài viết vận
dụng
các
công cụ phân
tích hay lựa
chọn chiến
lược hiệu quả
nhưng
vẫn
còn thiếu ma
trận hình ảnh
cạnh
tranh
với các Ngân
hàng
khác
trong
hệ
thống ngân
hàng
Việt
Nam vì thế
thiếu
tính
cạnh
tranh
giữa
Ngân
hàng và các
Ngân hàng
khác mặc dầu
tác giả có
nhắc
đến
cạnh
tranh
trong đề tài
Tác giả học
tập được cách
kinh doanh
nhiều dịch vụ
có thu tại
ngân
hàng
BIDV
Sóc
Trăng
Phân
tích
SWOT quá
dài dòng và
phức tạp, tác
giả chưa đưa
vào bảng ma
trận SWOT
để phân tích
Đề tài cung
cấp những dữ
liệu có giá trị
giúp Trung
tâm học liệu
đề ra những
chiến
lược
marketing
hiệu quả các
dịch vụ dành
riêng cho học
viên cao học,
làm tiền đề
để tiến hành
nghiên cứu ở
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
23
Đánh giá sự
hài lòng của
sinh viên về
chất lượng
dịch vụ Thư
viện Trường
Đại học Bạc
Liêu
4
định, đánh giá
về tình hình
hoạt động, các
nhân tố ảnh
hưởng
đến
hiệu quả hoạt
động
Marketing của
các DV.
Mô
hình
nghiên
cứu
dựa trên nền
tảng lý thuyết
thang
đo
SERVQUAL
thể hiện qua
sáu nhân tố:
Phương
tiện
hữu hình, Tin
cậy, Đáp ứng,
Năng lực phục
vụ, Đồng cảm
và Thư viện
số. Số liệu
nghiên
cứu
chính
thức
được thu thập
bằng phương
pháp chọn mẩu
ngẫu
nhiên
phân tầng với
tiêu chí phân
tầng theo khoa.
Có 200 phiếu
là phù hợp để
phân tích hồi
quy đa biến để
xác định mức
độ ảnh hưởng
của các nhân
tố đến chất
lượng dịch vụ
thư viện và để
người
dùng,
nâng cao hiệu
suất sử dụng
thư viện và
đem lại nguồn
kinh phí cho
hoạt động của
Trung tâm
Kết quả nghiên
cứu cho thấy
mức độ hài
lòng của sinh
viên cao nhất
về Phục vụ,
tiếp theo là
Thư viện số,
Phương
tiện
hữu hình và
Đồng cảm
phạm vi sâu
rộng hơn như
Đề tài thật sự
có hữu ích
cho thư viện
của Trường
Đại
học
nhưng
nói
đến dịch vụ
thì
không
phải chỉ có
phục
vụ
không
thôi
mà viên chức
hướng
đến
công việc cao
hơn là hỗ trợ
bạn đọc tư
vấn tìm tin về
thư viện, hay
CSDL
thư
viện
của
trường Đại
học mà mình
đang
đảm
trách.
Một số giải
pháp
nâng
cao
chất
lượng dịch vụ
qua mô hình
lý
thuyết
thang
đo
SERVQUAL
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
24
phân tích mức
độ hài lòng của
sinh viên đối
với chất lượng
dịch vụ thư
viện
của
trường
Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2017
3.1.2 Tính kế thừa
Các tài liệu lược khảo trên được tác giả kế thừa để thực hiện “Hoạch định
chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ
đến năm 2022” như phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh, phương
pháp thu thập thông tin và xử lý thông tin, phương pháp phân tích số liệu, thiết
lập các bảng ma trận IFE, EFE, ma trận SWOT, và ma trận QSPM tác giả hình
thành các nhóm chiến lược khả thi, lựa chọn các chiến lược ưu tiên thực hiện, mô
hình lý thuyết thang đo SERVQUAL về sự hài lòng của Bạn đọc đến chất lượng
dịch vụ thư viện và một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ.
4. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
4.1 Mục tiêu chung
Mục tiêu chung của đề tài là hoạch định chiến lược và góp phần thực hiện
chiến lược phát triển hoạt động dịch vụ hiệu quả tại Trung tâm học liệu đến năm
2022 góp phần kích thích sự phát triển ổn định tại Trung tâm học liệu Trường
Đại học Cần Thơ giai đoạn 2017 – 2022.
4.2 Mục tiêu cụ thể
Mục tiêu 1: Phân tích tình hình thuận lợi, khó khăn, thời cơ và thách thức
tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ và thực trạng chiến lược phát
triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ để đáp ứng nhu
cầu mục tiêu chiến lược đã đề ra.
Mục tiêu 2: Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học
liệu một cách chi tiết hơn, nhằm góp phần hoạt động dịch vụ hiệu quả để đáp ứng
được mục tiêu chiến lược đã đề ra.
Mục tiêu 3: Đề ra các giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ
tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ, nhằm đáp ứng được mục tiêu
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
25
chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ đến
năm 2022.
5. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Các yếu tố nào ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ tại Trung tâm học liệu
Trường Đại học Cần Thơ ?
Chiến lược dịch vụ nào sẽ được ưu tiên thực hiện cho việc phát triển dịch
vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ ?
Các giải pháp cụ thể nào để phát triển ổn định dịch vụ tại Trung tâm học
liệu Trường Đại học Cần Thơ đến năm 2022 ?
6. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
6.1 Đối tượng nghiên cứu
Là chiến lược phát triển dịch vụ và giải pháp để thực hiện chiến lược phát
triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ
6.2 Phạm vi nghiên cứu
6.2.1 Giới hạn về không gian
Trung tâm học liệu là một bộ phận trực thuộc Trường Đại học Cần Thơ.
Cho nên không gian nghiên cứu chỉ giới hạn dịch vụ tại Trung tâm học liệu
Trường Đại học Cần Thơ có liên hệ đến ba Trung tâm học liệu ngoài Trường Đại
học Cần Thơ là Trung tâm học liệu Huế, Đà Nẵng, Thái Nguyên.
6.2.2 Giới hạn về nội dụng
Hoạt động Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ có nhiều
nhưng hoạt động chính là dịch vụ hỗ trợ cho SV, HVCH, NCS trong việc tự
học, tự nghiên cứu và chuyển giao khoa học công nghệ cho Trường Đại học
Cần Thơ nói riêng và cả vùng ĐBSCL nói chung nên luận văn này tác giả tập
trung vào nội dung “Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm
học liệu Trường Đại học Cần Thơ đến năm 2022”. và đề ra những giải pháp tối
ưu để phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ.
7. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
7.1 Phương pháp thu thập số liệu
Đề tài sử dụng số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
26
Số liệu thứ cấp trong đề tài được thu thập thông qua các báo cáo của đơn vị
như: báo cáo kết quả hoạt động dịch vụ, và các báo cáo khác trong nhiều năm
giai đoạn 2009 - 2016. Ngoài ra, số liệu thứ cấp còn được thu thập từ các tạp chí
nghiên cứu chuyên ngành, sách, báo, internet và các tài liệu có liên quan.
Số liệu sơ cấp được thu thập từ việc phỏng vấn ý kiến sơ bộ của 15 lãnh
đạo đơn vị và phỏng vấn 21 ý kiến chuyên gia là lãnh đạo Đơn vị trong và ngoài
Trường Đại học Cần Thơ, các chuyên gia trong lĩnh vực kinh tế, thư viện và
nhiều độc giả của Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ bằng mẫu phỏng
vấn chuyên gia.
Tác giả sử dụng phương pháp thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp này với
mục đích hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược một cách linh hoạt đạt
hiệu quả cao trong quản trị.
7.2 Phương pháp phân tích số liệu
Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, thống kê số liệu từ chuyên gia, sử
dụng các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) để phân tích môi trường
hoạt động dịch vụ kết hợp với công cụ phân tích ma trận điểm mạnh - điểm yếu,
cơ hội - thách thức (SWOT) để xây dựng các chiến lược, ma trận hoạch định
chiến lược có thể định lượng (QSPM) từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp.
Phân tích ma trận (SPACE) tác giả tận dụng câu hỏi phỏng vấn sơ bộ 15
chuyên gia bằng chỉ số khách quan cho việc chọn vị trí chiến lược trong các
chiến lược đã được lựa chọn và đánh giá hoạt động của chiến lược khi có sự tác
động môi trường ảnh hưởng đến dịch vụ tại Trung tâm học liệu một cách hiệu
quả để linh hoạt thay đổi kế hoạch chiến lược phát triển dịch vụ (Thận trọng, tấn
công phòng thủ, cạnh tranh) cho phù hợp với từng thời gian của chiến lược.
7.3 Kết quả mong đợi và đối tượng thụ hưởng
7.3.1 Kết quả mong đợi
Đề tài nêu rõ các chiến lược cần thực hiện trong giai đoạn 5 năm từ năm 2017
đến năm 2022 của Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ trong việc góp
phần thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng tích cực, đạt hiệu quả cao.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
27
Nêu rõ các giải pháp cần phải thực hiện nhằm phát triển dịch vụ hiệu quả, chất
lượng cao trong dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ.
7.3.2 Đối tượng thụ hưởng
Đối tượng thụ hưởng trực tiếp kết quả mong đợi từ kết quả nghiên cứu và
được sử dụng làm tài liệu tham khảo cho: Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần
Thơ, Các Thư viện tại các Trường Đại học trong cả nước, khối hành chính sự
nghiệp có liên quan đến dịch vụ với điều kiện phải trích dẫn nguồn từ tác giả.
Đối tượng thụ hưởng gián tiếp: Sinh viên, học viên cao học, Cán bộ -Viên
chức-Người lao động Trường Đại học Cần Thơ, bạn đọc ngoài trường như: sinh
viên các Trường Đại học trong vùng ĐBSCL, sinh viên và người nghiên cứu nước
ngoài đến Trường Đại học Cần Thơ nghiên cứu hợp tác trong trường hợp có thẻ
Trung tâm học liệu với điều kiện phải trích dẫn nguồn từ tác giả.
8. ĐÓNG GÓP MỚI CỦA LUẬN VĂN
- Nét mới của đề tài
Tác giả nghiên cứu hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm
học liệu Trường Đại học Cần Thơ qua ba điểm mới là vận dụng ma trận SWOT
để đề ra các giải pháp cho các chiến lược đã được lựa chọn, tận dụng điểm số
thống kê câu hỏi phỏng vấn sơ bộ của 15 chuyên gia để đánh giá tác động môi
trường và sử dụng điểm số thống kê trong bảng câu hỏi phỏng vấn sơ bộ 15
chuyên gia vào phân tích ma trận SPACE được khách quan và hiệu quả, vị trí ma
trận SPACE được đặt ở giai đoạn cuối trong quá trình thực hiện chiến lược.
Đặc biệt sử dụng công cụ phân tích điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ
hội (O) và thách thức (T), SWOT để phân tích các chiến lược đã được lựa
chọn. Kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ để đề ra các giải pháp
thích hợp nhất, hiệu quả nhất cho các chiến lược đã được lựa chọn, ma trận
SPACE được đặt ở giai đoạn cuối để xác định vị trí chiến lược, chiến lược nào
là tối ưu nhất thực hiện trước và đánh giá hoạt động chiến lược để linh hoạt
thay đổi kế hoạch chiến lược (Thận trọng, tấn công, phòng thủ, cạnh tranh) đã
thực hiện mục đích đảm bảo việc phát triển ổn định và bền vững dịch vụ tại
Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ đến năm 2022.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
28
Với hai điểm mới là vận dụng, sử dụng điểm số bảng câu hỏi phỏng vấn sơ
bộ 15 chuyên gia để đánh giá tác động môi trường tại Trung tâm học liệu và làm
cơ sở để phân tích ma trận SPACE được khách quan, tác giả đặt vị trí ma trận
SPACE ở giai đoạn cuối của việc thực hiện chiến lược để linh hoạt thay đổi kế
hoạch chiến lược, mục đích xác định vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động dịch
vụ khi có tác động môi trường ảnh hưởng đến dịch vụ tại Trung tâm học liệu
Trường Đại học Cần Thơ đến năm 2022 thật hiệu quả.
9. KHUNG NGHIÊN CỨU
Tác giả đưa ra mô hình khung nghiên cứu của đề tài từ việc kế thừa các tài
liệu đã được lược khảo và tham khảo ý kiến chuyên gia thể hiện qua sơ đồ Hình
1
Cơ sở lý thuyết của
hoạch định chiến lược
phát triển dịch vụ
Phân tích thực
trang DV-TTHL
Số liệu thứ cấp
Số liệu sơ cấp
Phân tích môi
trường cạnh tranh
Ma trận hình ảnh
cạnh tranh CPM
Đánh giá môi
trường bên trong
Ma trận IFE
Đánh giá môi
trường bên ngoài
Ma trận EFE
Xây dựng chiến
lược. Ma trận
SWOT
Lụa chọn chiến lược.
Ma trận QSPM
Đề xuất giải pháp cho
chiến lược đã được lựa
chọn.
Ma trận vị trí chiến
lược và đánh giá hoạt
động SPACE
Kết luận và kiến nghị.
Chuỗi CU & Logictics
cho DV
Hình 1 Mô hình khung nghiên cứu
Nguồn: Tác giả, 2016
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
29
10. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần Mở đầu; Kết luận và kiến nghị của luận văn được kết cấu thành
ba chương như sau:
- Chương 1: Cơ sở lí luận của đề tài
- Chương 2: Thực trạng hoạt động TTHL và những yếu tố ảnh hưởng đến
dịch vụ tại TTHL Trường Đại học Cần Thơ
- Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ tại TTHL và đề xuất
các giải pháp, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lỗi
Chương 1
CƠ SỞ LÍ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI
Chương này nhằm (1) khái quát những khái niệm, vai trò, và các yêu cầu
của hoạch định chiến lược, (2) trình bày 16 chiến lược trong hoạt động kinh
doanh, (3) quy trình xây dựng và chọn lựa chiến lược, và (4) phân tích và lựa
chọn chiến lược. Giai đoạn quyết định để lựa chọn chiến lược là ma trận hoạch
định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Thêm một giai đoạn cuối cùng là giai
đoạn đánh giá hoạt động và lựa chọn vị trí chiến lược sử dụng ma trận vị trí
chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) để linh hoạt thay đổi kế hoạch chiến
lược đã được lựa chọn, hay thay đổi chiến lược khi có sự tác động của môi
trường đến các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển dịch vụ tại Trung tâm học
liệu Trường Đại học Cần Thơ.
1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ CÁC YÊU CẦU CỦA HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC
1.1.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược
- Hoạch định là các hoạt động nhằm định ra mục tiêu và các chiến lược để
thực hiện mục tiêu đã định.
- Chiến lược Theo Alfred Chandler (Đại học Havard), “Chiến lược là tiến
trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc
phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các
mục tiêu đó”
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
30
Theo Michael E. Porter (1996), “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi
thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ. Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo
ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa làm, bản chất cùa
chiến lược là xây dựng lợi thế cạnh tranh”.
Theo Fred R. David (2015), “Chiến lược là những phương tiện để thực hiện
các mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm việc mở rộng về địa
lý, đa dạng hóa, mua lại, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm,
thoái vốn, thanh lý và liên doanh”.
Chiến lược là những hành động tiềm năng đòi hỏi quyết định ở tầm lãnh
đạo cấp cao và nguồn lực đáng kể của công ty. Ngoài ra, chiến lược ảnh hưởng
đến sự thịnh vượng lâu dài của một tổ chức, thường ít nhất là năm năm, và theo
đó là định hướng cho tương lai. Chiến lược có hệ quả trên nhiều chức năng và
nhiều bộ phận và cần xem xét cả các yếu tố bên trong và bên ngoài mà công ty
phải đối mặt. [7; tr.13]
“Chiến lược” có nguồn gốc từ Hy Lạp “Strategos” là một nghệ thuật chỉ huy
các phương tiện để giành lấy chiến thắng. Hiểu rộng ra, chiến lược là một chương
trình hành động tổng quát hướng tới thực hiện những mục tiêu dài hạn.
Chiến lược là nhìn nhận toàn cảnh của công ty để đánh giá điểm mạnh –
điểm yếu, cơ hội – thách thức, vạch ra những hướng đi mới phải đến, phải đạt
được trong tương lai về thị trường, về sản phẩm về lợi nhuận…
Chiến lược là bản đồ chỉ dẫn đường đi mà tổ chức phải đến, phải đạt được
trong tương lai và đưa ra các luận cứ khoa học để đi đến đó
Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của doanh nghiệp về dài
hạn để nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định nguồn
lực hiện có để sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định để nhằm thỏa mãn
nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các tác nhân liên quan. [20;
tr.3-4]
- Quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược
“Quản trị chiến lược” có thể được định nghĩa là nghệ thuật và khoa học
xây dựng, triển khai và đánh giá các quyết định xuyên các chức năng (crossfunction decisions) nhằm giúp tổ chức có thể đạt được mục tiêu. Theo định nghĩa
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
31
này, quản trị chiến lược tập trung vào việc tích hợp quản trị, marketing, tài chính/
kế toán, sản xuất/ vận hành, R&D và hệ thống thông tin nhằm mang lại thành
công cho tổ chức. Thuật ngữ Quản trị chiến lược được dùng tương đương với
thuật ngữ hoạch định chiến lược (strategic planning). Thuật ngữ sau thường
được dùng trong giới kinh doanh, trong khi thuật ngữ đầu tiên thì phổ biến trong
giới học thuật. Đôi khi thuật ngữ Quản trị chiến lược được dùng để chỉ việc phát
triển, triển khai và đánh giá chiến lược còn hoạch định chiến lược chỉ đề cập đến
việc xây dựng chiến lược. Mục đích của Quản trị chiến lược là để tận dụng và tạo
ra các cơ hội mới và khác biệt cho tương lai; hoạch định dài hạn, mặt khác, nhằm
nỗ lực tối ưu các xu hướng hiện tại để phục vụ cho tương lai [7; tr.5].
Trong các quan điểm về chiến lược của các tác giả như đã nêu trên thì mỗi
quan điểm tiếp cận chiến lược theo một cách khác nhau, tuy nhiên các học thuyết
này đều dẫn các nhà quản trị đến mục tiêu cần đạt được. Và trong quá trình
nghiên cứu tác giả chọn quan điểm của Fred R. David để biện luận cho nghiên
cứu của mình.
Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược, sự nhìn nhận của các tác giả về
quản trị chiến lược có những điểm khác nhau từ đó cách trình bày khác nhau.
Theo Alfred Chandler (Đại học Havard), “Quản trị chiến lược là tiến trình
xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc
phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục
tiêu đó”.
[20; tr.3-4]
“Hoạch định chiến lược” là quá trình chủ thể doanh nghiệp sử dụng các
phương pháp, các công cụ, các kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược
doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược.
Cũng theo Alfred Chandler, “Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc
xác định các mục tiêu chủ yếu dài hạn của doanh nghiệp. Từ đó, chọn lựa
phương thức hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu của doanh nghiệp để
thực hiện các mục tiêu đó”.
“Sứ mệnh” là sự mô tả những lý do để tồn tại của một tổ chức, những mục
đích căn bản của nó. Nó là nguyên tắc chỉ đạo định hướng cho quá trình tạo lập mục
tiêu và kế hoạch hành động, “một sự diễn đạt rộng khắp, cho dù là khái quát, về các
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
32
mục đích triết học của doanh nghiệp”. Sứ mệnh tập trung vào “Triển vọng kinh tế
dài hạn, thái độ đối với khách hàng, chất lượng sản phẩm và dịch vụ những mối
quan hệ với nhân viên và thái độ đối với chủ sở hữu doanh nghiệp”. Nó thể hiện bản
sắc, tính liên tục của mục đích, và sự xác định tổng thể, và thường bao hàm các loại
thông tin sau:
Lý do chính xác tại sao tổ chức tồn tại, mục đích của nó, thể hiện ở các sản
phẩm hay dịch vụ cơ bản của nó, những thị trường chủ yếu của nó, và công nghệ
sản xuất chính của nó.
Các nguyên tắc tinh thần và đạo đức định hình nên triết lý và phong cách của
tổ chức.
Môi trường đạo đức trong tổ chức
“Tầm nhìn”: là định hướng cho tương lai, khát vọng mà doanh nghiệp mong
muốn vương tới.
“Mục tiêu chiến lược”: là sự cụ thể hóa tầm nhìn của doanh nghiệp về
hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. [20; tr.3-4]
- Dịch vụ
Theo Kotler và Armstrong (2004), dịch vụ là những hoạt động hay lợi ích
mà doanh nghiệp có thể cống hiến cho khách hàng nhằm thiết lập, củng cố, mở
rộng những quan hệ và hợp tác lâu dài với khách hàng [34; tr.76].
Philip Kotler và Kellers (2006) định nghĩa: “Dịch vụ là một hoạt động hay
lợi ích cung ứng nhằm để trao đổi, chủ yếu là vô hình và không dẫn đến việc
chuyển quyền sở hữu. Việc thực hiện dịch vụ có thể gắn liền hoặc không gắn liền
với sản phẩm vật chất” [34; tr.76].
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ được tầm nhìn, sứ
mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình. Muốn quản trị chiến lược có hiệu quả
doanh nghiệp phải quản lý tốt hệ thống thông tin môi trường kinh doanh. Dựa
vào những thông tin đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến
động của môi trường kinh doanh và xác định thị trường mà doanh nghiệp cần
phát triển hay thâm nhập trong tương lai.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
33
Quản trị chiến lược cho phép một tổ chức chủ động thay vì bị động đối phó
với việc định hình tương lai của chính mình. Điều này cho phép một tổ chức khởi
đầu và tạo ảnh hưởng (thay vì chỉ phản ứng) với các hoạt động – và do đó có khả
năng kiểm soát số phận của mình. Chủ doanh nghiệp nhỏ, tổng giám đốc, Chủ
tịch và các nhà quản lý của nhiều tổ chức phi lợi nhuận và vì lợi nhuận đã công
nhận và nhận thấy lợi ích của quản trị chiến lược. [7; tr.16]
1.1.3 Các yêu cầu khi xây dựng và hoạch định chiến lược
Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế mạnh của doanh
nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Vì chiến lược kinh doanh thật
sự cần thiết khi có cạnh tranh trên thị trường. Muốn đạt được mục đích này, khi
xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh (hơn là dùng quá nhiều công
sức cho việc khắc phục các điểm yếu).
Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo kiểm soát rủi ro kinh doanh cho
doanh nghiệp. Hoạt động kinh doanh chứa đựng yếu tố rủi ro mà các doanh
nghiệp thường phải đương đầu. Vì thế quản trị rủi ro trong kinh doanh nhiều khi
là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp.
Phải xác định mục tiêu và những nguồn lực cơ bản để thực hiện mục tiêu.
Phải đảm bảo sao cho nguồn lực được bố trí một cách hợp lý nhất, tránh dàn trải
nguồn lực, hoặc không sử dụng hết nguồn lực. Trong phạm vi kinh doanh nhất
định, doanh nghiệp cần định ra mục tiêu ưu tiên phải đạt được phù hợp với điều
kiện cụ thể của mình. Các mục tiêu này phải rõ ràng và phải đo được bằng định
tính hay định lượng. Cùng với mục tiêu, cần có hệ thống các chính sách, biện
pháp và nguồn lực làm tiền đề cho việc thực thi các mục tiêu đó.
Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự đoán
này càng chính xác thì chiến lược kinh doanh càng dễ thực hiện, kết quả càng
gần với mục tiêu. Muốn có dự đoán tốt, cần có một khối lượng thông tin đủ lớn
và đầy đủ, đồng thời phải kết hợp với các phương pháp tư duy đúng đắn để có cái
nhìn thực tế phù hợp với khách quan về những gì mà doanh nghiệp có thể gặp
phải trong hoạch định và thực hiện chiến lược.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
34
Phải có chiến lược dự phòng. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải
tính đến kế hoạch ứng phó với các biến cố bất lợi và có lợi trước khi chúng xảy
ra, những biến động của môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến sự thành công
của chiến lược. Và trong tình hình đó sẽ có những chiến lược thay thế phù hợp để
ứng phó với những thay đổi mà trong quá trình hoạch định chiến lược chưa dự
đoán được hết.
Quá trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp cần tập trung vào một số
vấn đề trọng tâm như sau:
- Công tác nghiên cứu thị trường. Hoạch định chiến lược kinh doanh phải
dựa trên cơ sở công tác nghiên cứu thị trường, những nhu cầu thực tế của thị
trường hiện tại và dự báo trong tương lai, nguồn cung cấp, các đối thủ cạnh tranh,
để có quyết định đầu tư đúng, sản xuất theo nhu cầu của thị trường.
- Tổ chức kênh phân phối tối ưu. Một trong những cấn đề mang ý nghĩa
quyết định cho sự thành công của doanh nghiệp là cách thức tổ chức kênh phân
phối hàng hóa. Nhiều doanh nghiệp thành công khi xây dựng cách thức tổ chức
bán hàng tối ưu bằng các chiến lược tiếp thị sản phẩm tốt, đưa sản phẩm đến tay
người tiêu dùng thông qua các kênh phân phối khác nhau.
- Nguồn vốn kinh doanh. Nguồn vốn kinh doanh của doanh nghiệp dựa trên
nguồn vốn nào? Cần xác định vay nợ hay không và tỷ lệ vay nợ là bao nhiêu %
trên vốn chủ sở hữu? Hoặc có thể sử dụng nguồn vốn nào khác để kinh doanh
như liên doanh, phát hành cổ phần, hay phát hành trái phiếu … Đó là các vấn đề
mà doanh nghiệp cần quan tâm khi hoạch định chiến lược kinh doanh.
- Xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo hãng tư vấn chiến
lược BCG nổi tiếng “Đối thủ muốn duy trì thế cạnh tranh lâu dài phải giữ vững
lợi thế độc đáo bằng cách tạo ra khác biệt so với người khác. Quản trị sự khác
biệt này chính là tinh hoa của chiến lược kinh doanh dài hạn”. Vì thế, hoạch định
chiến lược kinh doanh cần phải xây dựng được điểm khác biệt giữa doanh nghiệp
mình và các đối thủ cạnh tranh.
Cần lưu ý thêm rằng, trong từng giai đoạn nhất định khi môi trường kinh
doanh biến động mạnh, doanh nghiệp cần phải xem xét lại, điều chỉnh lại chiến
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
35
lược kinh doanh của mình, hoặc tái cấu trúc nhằm giảm thiểu chi phí, tăng thêm
thị phần và lợi nhuận.
1.2 CHIẾN LƯỢC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
1.2.1 Các loại hình chiến lược
Các chiến lược mà một công ty có thể theo đuổi có thể được phân loại
thành 11 hoạt động: hội nhập về phía trước, hội nhập về phía sau, liên kết ngang,
thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa có
liên quan, đa dạng hóa không liên quan, thu hẹp quy mô, loại bỏ, và thanh lý [7;
tr.152].
Bảng 1.1 Định nghĩa các chiến lược
Chiến lược
Định nghĩa
Hội nhập về phía trước
Giành quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát các nhà
(Forward Integration)
phân phối hoặc nhà bán lẻ
Hội nhập về phía sau
Tìm kiếm sự sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát các nhà
(Backward Integration)
cung ứng
Liên kết ngang
Tìm kiếm sự sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát các đối
(Horizontal Integration)
thủ
Thâm nhập thị trường
Tìm kiếm sự tăng trưởng thị phần cho các sản phẩm,
(Market Penelration)
dịch vụ trong thị trường hiện tại thông qua các nỗ lực
marketing tốt hơn
Phát triển thị trường
Giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện hữu vào thị
(Market Development)
trường địa lý mới
Phát triển sản phẩm
Tìm kiếm sự tăng trưởng doanh số bằng cách cải tiến sản
(Product Development)
phẩm hoặc dịch vụ hiện hữu, hoặc phát triển sản phẩm
mới
Đa dạng hóa có liên quan
Thêm vào sản phẩm hay dịch vụ mới, có liên quan
(Related diversification)
Đa dạng hóa không liên Thêm vào sản phẩm hay dịch vụ mới, không liên quan
quan
(Unrelated diversification)
Thu hẹp quy mô
Nhóm các hoạt động lại để cắt giảm chi phí và tài sản,
(Retrenchment)
nhằm đảo ngược tình thế doanh thu và lợi nhuận đang
sụt giảm
Loại bỏ
Bán đi một đơn vị kinh doanh hay một phần của doanh
(Divestiture)
nghiệp
Thanh lý
Bán tất cả tài sản của một công ty theo từng phần, để thu
(Liquidation)
hồi lại phần giá trị vật chất
Nguồn: Fred R. David, Quản trị chiến lược Khái luận và các tình huống, tr.154
1.2.2 Các cấp độ chiến lược
Tạo dựng chiến lược không chỉ là công việc của quản trị viên cao cấp.
Quản trị viên trung cấp và cấp thấp hơn cũng cần phải tham gia vào quy trình
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
36
thiết lập chiến lược ở mức độ nhiều nhất có thể. Trong các công ty qui mô lớn, có
4 cấp độ chiến lược: cấp công ty, cấp đơn vị, cấp bộ phận chức năng và cấp thực
hiện (operational) – như được minh họa qua Hình 1.1. Tuy nhiên, trong các công
ty nhỏ, thực tế chỉ có 3 cấp độ chiến lược: cấp công ty, cấp chức năng và cấp
thực hiện
[7; tr.153].
Hình 1.1 Các cấp độ chiến lược với người chịu trách nhiệm chính
Nguồn: Fred R. David, Quản trị chiến lược Khái luận và các tình huống, tr.155
1.2.3 Các chiến lược trong kinh doanh
a. Các chiến lược hội nhập
Các chiến lược hội nhập về phía trước, hội nhập về phí sau và liên kết
ngang đôi khi được gọi chung là các chiến lược hội nhập dọc. Chiến lược hội
nhập dọc giúp một công ty giành quyền kiểm soát các nhà phân phối, các nhà
cung cấp và/ hoặc các đối thủ [7; tr.153].
“Hội nhập về phía trước”, liên quan đến việc giành quyền sở hữu hoặc
tăng cường kiểm soát các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ. Hội nhập về phí
trước là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt quyền sở hữu hay kiểm soát gia
tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trường cuối cùng. Như là doanh
số và hệ thống phân phối. Các nhà sản xuất và nhà bán lẻ đều mua các nguyên
vật liệu cần thiết từ nhà cung ứng.
“Hội nhập về phía sau”, là chiến lược tìm kiếm sự sở hữu hoặc tăng cường
kiểm soát với nhà cung ứng cho một công ty. Chiến lược này có thể đặc biệt phù
hợp khi nhà cung ứng của một công ty là không đáng tin cậy, đưa ra mức chi phí
cao, hoặc không thể đáp ứng được nhu cầu của công ty.
“Liên kết ngang”, hàm ý tới chiến lược tìm kiếm sự sở hữu hoặc tăng
cường việc kiểm soát các đối thủ của một công ty. Một trong những xu hướng
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
37
quan trọng trong quản trị chiến lược ngày nay là tăng cường sử dụng liên kết
ngang như một chiến lược tăng trưởng. Sáp nhập (Mergers), Mua lại
(Acquisitions), và Chiếm hữu (Takeovers) giữa các đối thủ tạo thuận lợi cho việc
tăng tính kinh tế về qui mô và tăng cường việc chuyển giao nguồn lực và năng
lực. [7; tr.157]
b. Các chiến lược tăng cường
Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm đôi khi
được gọi là các chiến lược tăng cường bởi vì chúng đòi hỏi các nỗ lực tăng
cường nếu vị thế cạnh tranh của một công ty với các sản phẩm hiện tại cần được
cải thiện [7; tr.158].
“Chiến lược thâm nhập thị trường” là tìm cách tăng trưởng thị phần các
sản phẩm hay dịch vụ hiện có trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu
thụ. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về
marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi
nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới…
Chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão
hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện
đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc
độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức
mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh
tranh.
“Chiến lược phát triển thị trường” là tìm cách tăng trưởng bằng con
đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện có.
Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối
năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt
động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản
xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.
“Chiến lược phát triển sản phẩm” là tìm cách tăng trưởng thông qua
phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp
đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc
sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
38
nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh
nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển, với sự phát triển
mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản
phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh
nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.
c. Các chiến lược đa dạng hóa
Có hai loại hình chiến lược đa dạng hóa: có liên quan và không liên quan.
Các lĩnh vực kinh doanh được gọi là có liên quan tới nhau khi các chuỗi giá trị
của chúng sở hữu các giá trị cạnh tranh mang tính chiến lược có thể sử dụng chéo
giữa các doanh nghiệp này; các doanh nghiệp được coi là không liên quan tới
nhau khi chuỗi giá trị của chúng không có sự tương đồng và không tồn tại một
mối liên hệ nào trong việc sử dụng chéo các giá trị cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp. Hầu hết các công ty ưa thích các chiến lược đa dạng hóa có liên quan
nhằm tăng cường sức mạnh tổng hợp theo những cách sau đây:
- Chuyển giao năng lực chuyên môn mang giá trị cạnh tranh, bí quyết công
nghệ, hoặc các năng lực khác từ một doanh nghiệp sang doanh nghiệp khác.
- Kết hợp các hoạt động có liên quan trong các doanh nghiệp riêng rẽ thành
một nghiệp vụ duy nhất để cắt giảm chi phí.
- Khai thác chung một thương hiệu đã nổi tiếng sẵn.
- Sự hợp tác chéo giữa các doanh nghiệp nhằm tạo ra sức mạnh và các năng
lực từ các nguồn lực có giá trị cạnh tranh [7; tr.160-161].
Các chiến lược đa dạng hóa ngày càng trở nên ít phổ biến khi các công ty
thấy rằng ngày càng khó có thể quản lý các hoạt động kinh doanh đa dạng.
“Chiến lược đa dạng hoá có liên quan” (hay đa dạng hóa đồng tâm) là
chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách phát triển sản phẩm mới phù
hợp với công nghệ hiện tại hoặc công nghệ mới để cung cấp cho thị trường mới.
Sản phẩm mới trong chiến lược đa dạng hoá có liên quan là những sản
phẩm mới hay đã có mặt trên thị trường nhưng công ty chưa tham gia sản xuất
kinh doanh. Nếu thực hiện chiến lược, những sản phẩm này có thể bán trên cùng
kênh phân phối với sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
39
“Chiến lược đa dạng hoá không liên quan” nhấn mạnh đến việc đầu tư
vào các doanh nghiệp có thể tạo ra hiệu quả cao về hoạt động tài chính trong các
ngành mà các doanh nghiệp này đang hoạt động, hơn là nhấn mạnh đến việc tạo
ra một sự phù hợp mang tính chiến lược giữa các chuỗi giá trị của các doanh
nghiệp này. Các công ty áp dụng chiến lược này sẽ liên tục tìm kiếm các công ty
có tiềm năng trong nhiều ngành khác nhau để thực hiện việc thâu tóm, nhằm đạt
được tỷ suất thu hồi vốn đầu tư cao. Thực hiện chiến lược này liên quan đến việc
săn tìm các công ty đang bị đánh giá thấp dưới giá trị tài sản thực, hoặc công ty
đang gặp vấn đề về tài chính, hoặc công ty có tiềm năng tăng trưởng tốt nhưng
thiếu vốn đầu tư. Một thách thức hiển nhiên của chiến lược này là công ty mẹ cần
có đội ngũ quản trị viên xuất sắc để lên kế hoạch, tổ chức, thúc đẩy, phân công
nhiệm vụ và kiểm soát một cách hiệu quả [7; tr.163].
Trong quá trình hoạch định chiến lược, công ty cần phải lựa chọn các chiến
lược phù hợp với sự tăng trưởng và mục tiêu dài hạn của công ty. Mỗi một chiến
lược có những tính chất đặc trưng riêng. Vì vậy, đòi hỏi công ty cần phải xem xét
cẩn thận để có những lựa chọn phù hợp. Đặc trưng của một số chiến lược sẽ được
trình bày trong Bảng 1.2.
Bảng 1.2 Đặc trưng của các chiến lược
Sản
phẩm
Thị
trường
Ngành
sản xuất
Trình
độ sản
xuất
Quy trình
công nghệ
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Mới
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Mới
Mới
Mới
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Mới
Hiện tại
Mới
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Đa dạng hóa có liên quan
Mới
Mới
Hiện tại
Hiện tại/
mới
Đa dạng hóa không liên quan
Mới
Hiện tại
Hiện tại
Mới
Chiến lược
Các chiến lược hội nhập
Hội nhập về phía trước
Hội nhập về phía sau
Liên kết ngang
Các chiến lược tăng cường
Thâm nhập thị trường
Phát triển thị trường
Phát triển sản phẩm
Các chiến lược đa dạng hóa
Hiện tại/
mới
Hiện tại/
mới
Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2017
d. Các chiến lược phòng thủ
Bên cạnh các chiến lược hội nhập, tăng cường và đa dạng hóa, các công ty
có thể theo đuổi việc thu hẹp qui mô, loại bỏ, hoặc thanh lý
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
40
“Thu hẹp qui mô” diễn ra khi một công ty thu hẹp các hoạt động nhằm
cắt giảm chi phí và tài sản để đảo ngược tình thế sút giảm doanh số và lợi nhuận.
Đôi khi còn được gọi là đảo ngược (turn-around) hoặc tái cấu trúc
(reorganization strategy), thu hẹp qui mô được thiết kế nhằm tăng cường sức
mạnh của năng lực cốt lõi vượt trội trong một công ty [7; tr.164].
“Loại bỏ”, bán đi một đơn vị kinh doanh hoặc một phần của công ty được
gọi là loại bỏ. Loại bỏ là chiến lược thường dùng được sử dụng khi cần nguồn
tiền cho các hoạt động thâu tóm chiến lược hoặc đầu tư. Loại bỏ có thể là một
phần của chiến lược thu hẹp quy mô tổng thể, giúp cho một doanh nghiệp loại bỏ
đi một lĩnh vực kinh doanh không mang lại lợi nhuận hoặc đòi hỏi nguồn vốn
lớn, hoặc không phù hợp với các hoạt động còn lại của doanh nghiệp. Loại bỏ
cũng trở thành chiến lược phổ biến cho các doanh nghiệp tập trung vào các lĩnh
vực kinh doanh cốt lõi của họ và rời bỏ chính sách đa dạng hóa [7; tr.166].
“Thanh lý”, bán toàn bộ tài sản của công ty theo từng phần, để thu hồi lại
giá trị hữu hình của chúng được gọi là thanh lý. Thanh lý là một sự thừa nhận
thất bại, và là một chiến lược khó để thực hiện, xét về mặt cảm tính. Tuy nhiên,
có thể là tốt hơn khi ngưng toàn bộ các hoạt động lại, thay vì vẫn tiếp tục mất
thêm khoản tiền lớn [7; tr.167].
1.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Xác định và đánh giá các phương án chiến lược có thể liên quan đến nhiều
nhà quản lý và nhân viên tham gia xây dựng tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn trước
đây, thực hiện đánh giá bên ngoài, và đánh giá bên trong. Đại diện của từng bộ
phận và từng đơn vị trong công ty nên được đưa vào trong qui trình này, và từ đó
giúp công ty hoàn thành các mục tiêu đề ra [7; tr.195-197].
Mô hình phân tích xây dựng chiến lược toàn diện
Những kỹ thuật xây dựng chiến lược quan trọng có thể được hợp nhất thành
mô hình 3 giai đoạn ra quyết định như Hình 1.3. Các công cụ được trình bày
trong mô hình này có thể ứng dụng được cho tất cả các tổ chức với quy mô và
loại hình khác nhau, và có thể giúp cho các chiến lược gia xác định, đánh giá và
lựa chọn chiến lược.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
41
Hình 1.2 Mô hình phân tích xây dựng chiến lược
Nguồn: Fred R. David, Quản trị chiến lược Khái luận và các tình huống, tr.196
Giai đoạn 1 của mô hình xây dựng chiến lược bao gồm các ma trận EFE
(External Factor Evalution: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài), ma trận IFE
(Internal Factor Evalution: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong) và ma trận
CPM (Competitive Profile Matrix: Ma trận hình ảnh cạnh tranh). Được gọi là
giai đoạn đầu vào, giai đoạn 1 tóm tắt những thông tin đầu vào cơ bản cần thiết
cho việc xây dựng chiến lược.
Giai đoạn 2 được gọi là giai đoạn kết hợp, tập trung vào xây dựng các
phương án khả thi bằng cách sắp xếp các yếu tố quan trọng bên ngoài và bên
trong. Những phương pháp kỹ thuật của giai đoạn 2 bao gồm ma trận SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats: Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội,
Thách thức), ma trận SPACE (Strategic Position and Action Evalution: Vị thế
chiến lược và Đánh giá hoạt động), ma trận BCG (Boston Consulting Group: Tập
đoàn tư vấn Boston), ma trận IE (Internal–External: yếu tố bên trong–bên ngoài)
và ma trận chiến lược chính GS (Grand Strategy).
Giai đoạn 3 được gọi là giai đoạn quyết định, liên quan đến một kỹ thuật
duy nhất là ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix: Ma trận
hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng). QSPM sử dụng thông tin đầu vào
của giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các phương án chiến lược được xác định
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
42
trong giai đoạn 2. QSPM cho thấy được tương quan mức độ hấp dẫn của các
phương án và từ đó mang lại cơ sở khách quan để lựa chọn chiến lược cụ thể.
Tất cả chín kỹ thuật trong mô hình xây dựng chiến lược đòi hỏi sự kết hợp
của trực giác và phân tích. Các đơn vị độc lập trong một tổ chức thường sử dụng
các kỹ thuật xây dựng chiến lược để phát triển chiến lược và mục tiêu. Việc phân
tích theo từng đơn vị cung cấp nền tảng cho việc xác định, đánh giá và lựa chọn
phương án chiến lược cấp công ty.
1.3.1 Tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh
Điều đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản lý là điều hành trong bất kỳ
tổ chức nào là thống nhất về tầm nhìn cơ bản mà đơn vị phấn đấu để đạt được
trong dài hạn. Một tuyên bố về tầm nhìn cần phải trả lời được cho câu hỏi:
“Chúng ta muốn trở nên như thế nào? (What do we want to become?)” Tầm nhìn
rõ ràng sẽ tạo nền tảng cho việc phát triển một bản tuyên bố sứ mệnh toàn diện.
Nhiều tổ chức công bố cả tầm nhìn và sứ mệnh, nhưng tuyên bố về tầm nhìn cần
phải được ưu tiên xây dựng trước nhất. Tuyên bố tầm nhìn nên ngắn gọn, tốt nhất
là trong một câu, và huy động nhiều nhà quản lý tham gia vào việc xây dựng tầm
nhìn càng tốt [7; tr.51].
Tuyên bố sứ mệnh là “tuyên bố dài hạn với mục đích phân biệt một doanh
nghiệp với các công ty tương tự khác. Một tuyên bố sứ mệnh giúp xác định phạm
vi hoạt động của một công ty về sản phẩm và thị trường”. Tuyên bố trả lời câu
hỏi cơ bản mà tất cả các chiến lược gia phải đối mặt: “Doanh nghiệp của chúng
ta là gì”. Một tuyên bố sứ mệnh phải được mô tả giá trị và ưu tiên của tổ chức.
Xây dựng một tuyên bố sứ mệnh buộc chiến lược gia phải suy nghĩ về bản chất
và phạm vi hoạt động hiện tại nhằm đánh giá mực độ hấp dẫn tiềm năng của thị
trường và hoạt động trong tương lai. Tuyên bố sứ mệnh về tổng quan sẽ phác
thảo đường hướng tương lai của tổ chức.
Tầm nhìn đi đôi với sứ mệnh
Trong khi tuyên bố sứ mệnh trả lời cho câu hỏi “Doanh nghiệp của chúng
ta là gì?” thì tuyên bố tầm nhìn trả lời cho câu hỏi “Chúng ta muốn trở nên như
thế nào?” Nhiều doanh nghiệp xây dựng cả tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
43
Có thể lập luận rằng lợi nhuận, chứ không phải sứ mệnh hoặc tầm nhìn,
mới là động lực chính thúc đẩy công ty. Nhưng chỉ riêng lợi nhuận thì chưa đủ để
thúc đẩy mọi người. Lợi nhuận được cảm nhận tiêu cực bởi một số nhân viên
trong công ty. Nhân viên có thể cảm nhận lợi nhuận là thứ do họ làm ra, rồi sau
đó thì ban quản lý sử dụng và chia hết cho các cổ đông. Mặc dù nhận thức này là
điều không mong muốn và gây phiền phức cho công tác quản lý, nhưng nó cho
thấy rõ rằng cả lợi nhuận và tầm nhìn đều cần thiết để động viên lực lượng lao
động một cách hiệu quả.
Tầm nhìn được chia sẻ tạo ra một sự tương đồng về lợi ích khiến cho có
thể kéo người công nhân ra khỏi sự đơn điệu của công việc hàng ngày và đặt họ
vào một thế giới mới của những cơ hội và thách thức. [7; tr.53-54]
1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược PEST
Đánh giá các yếu tố bên ngoài hay còn được gọi là phân tích ngành tập
trung vào việc xác định và đánh giá những xu hướng và sự kiện vượt ra ngoài
tầm kiểm soát của một công ty đơn lẻ, chẳng hạn như sự cạnh tranh ở nước ngoài
ngày càng gay gắt, hay sự biến động của thị trường xuất khẩu. Với việc kiểm soát
các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội chủ yếu cũng như những nguy cơ
tiềm ẩn đối với doanh nghiệp giúp các nhà quản lý có thể nắm bắt được những cơ
hội và né tránh hay làm giảm những tác động tiêu cực của những nguy cơ khi
hoạch định chiến lược [7; tr.72].
Theo một số lý thuyết về quản trị chiến lược thì môi trường bên ngoài bao
gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát) bao gồm tất cả các yếu tố bên
ngoài doanh nghiệp. Các yếu tố của môi trường vĩ mô như kinh tế; chính trị và
pháp luật; văn hóa và xã hội; tự nhiện; kỹ thuật và công nghệ … tác động gián
tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô
thường tác động rất lớn đến tất cả các doanh nghiệp trong các ngành, lĩnh vực
kinh doanh khác nhau.
Môi trường vi mô (môi trường ngành) bao gồm các yếu tố như: đối thủ
cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Môi
trường vi mô tác động một cách trực tiếp đến hoạt động và kết quả kinh doanh
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
44
của doanh nghiệp. Các yếu tố của môi trường vi mô thường chỉ tác động đến các
doanh nghiệp trong cùng một ngành hay lĩnh vực kinh doanh. [20; tr.14]
Theo Fred R. David (2015), các áp lực của môi trường bên ngoài có thể
được chia làm 5 loại chủ yếu: (a) áp lực kinh tế; (b) áp lực xã hội, văn hóa, nhân
khẩu học, và môi trường tự nhiên; (c) áp lực chính trị, chính phủ và luật pháp; (d)
áp lực công nghệ; và (e) áp lực cạnh tranh [7; tr.73].
Trong các quan điểm về môi trường bên ngoài của các tác giả như đã nêu
trên mỗi quan điểm tiếp cận môi trường bên ngoài theo một cách khác nhau, tuy
nhiên các học thuyết này đều dẫn các nhà quản trị đến mục tiêu cần đạt được. Và
trong quá trình nghiên cứu, tác giả chọn quan điểm của Fred R. David để biện
luận cho nghiên cứu của mình.
Mối quan hệ giữa các áp lực này với một tổ chức được thể hiện ở Hình 1.3
Hình 1.3 Mối quan hệ giữa áp lực chủ yếu của môi trường bên ngoài và doanh nghiệp
Nguồn: Fred R. David, Quản trị chiến lược Khái luận và các tình huống, tr.74
a. Chính trị, chính phủ, và pháp luật
Chính phủ là người ban hành, điều chỉnh, đồng thời cũng là người bãi bỏ
các quy định. Do đó dù tổ chức lớn hay nhỏ, cơ hội và thách thức của các tổ chức
cũng bị ảnh hưởng bởi các yếu tố chính trị, chính phủ và luật pháp.
Đối với những ngành và doanh nghiệp hoạt động lệ thuộc nhiều vào chính
phủ, thì các dự báo về chính trị là phần quan trọng nhất của việc đánh giá các yếu
tố bên ngoài.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
45
b. Kinh tế
Là những nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hấp dẫn tiềm năng
của các nhóm chiến lược khác nhau. Chẳng hạn, nếu lãi suất tăng, thì nguồn đầu
tư cho việc mở rộng vốn trở nên đắt đỏ hơn hay không sẵn có. Đồng thời khi lãi
suất tăng, lợi nhuận sẽ giảm và nhu cầu cho hàng hóa cũng giảm theo. Khi giá cổ
phiếu tăng, nhu cầu vốn cổ phần như là nguồn vốn để phát triển thị trường sẽ
tăng. Tương tự, khi thị trường khởi sắc, của cải của người tiêu dùng và doanh
nghiệp tăng lên [7; tr.76].
c. Xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, và môi trường tự nhiên
Những biến động về văn hóa, xã hội, nhân khẩu học, và môi trường tự
nhiên có tác động đến tất cả sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu dùng.
Các tổ chức với qui mô dù nhỏ hay lớn, lợi nhuận hay phi lợi nhuận ở bất kỳ
ngành nào đều bị tác động bởi những cơ hội và thách thức đến từ sự thay đổi của
các biến số về xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, và môi trường [7; tr.77].
d. Công nghệ
Áp lực công nghệ cho thấy những cơ hội cũng như thách thức chủ yếu mà
các tổ chức phải xem xét trong quá trình xây dựng chiến lược. Những tiến bộ
công nghệ ảnh hưởng sâu sắc đến mọi mặt của tổ chức từ sản phẩm, dịch vụ, thị
trường cho đến nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ, khách hàng, quá trình sản
xuất, tiếp thị, và ngay cả vị thế cạnh tranh. Những tiến bộ này còn có khả năng
tạo ra những thị trường mới bằng cách thúc đẩy và cải tiến những sản phẩm cũ,
thay đổi tương quan chi phí cạnh tranh trong một ngành hoặc làm cho các sản
phẩm và dịch vụ đang có trên thị trường trở nên lỗi thời. Thay đổi công nghệ có
thể làm loại bỏ rào cản gia nhập giữa các doanh nghiệp, cắt giảm thời gian sản
xuất, gây ra sự thiếu hụt về lao động kỹ thuật dẫn đến sự thay đổi trong giá trị kỳ
vọng của nhân viên, quản lý và khách hàng. Những ưu thế cạnh tranh bắt nguồn
từ tiến bộ khoa học thường có sức mạnh vượt trội so với các ưu thế cạnh tranh
trước đây. Hiện tại không có công ty nào có thể đứng ngoài sự phát triển vũ bão
của công nghệ. Với công nghệ cao, nhận diện và đánh giá các cơ hội và thách
thức chủ yếu từ công nghệ có thể được xem là phần quan trọng nhất trong quá
trình đánh giá các yếu tố bên ngoài [7; tr.82].
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
46
1.3.3 Môi trường cạnh tranh
a. Sản phẩm và dịch vụ
“Chữ tín của sản phẩm quyết định chữ tín của doanh nghiệp và tạo lợi thế
có tính quyết định trong cạnh tranh”. Ngày nay, hầu hết các doanh nghiệp cho
rằng sản phẩm là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp bởi nó có tác động trực tiếp đến người tiêu dùng. Yếu tố này
thường thể hiện chủ yếu qua những mặt sau:
Về trình độ của sản phẩm dịch vụ: Chất lượng, tính hữu dụng, mẫu mã,
kiểu dáng… tùy theo những sản phẩm dịch vụ khác nhau mà chúng ta lựa chọn
những nhóm chỉ tiêu khác nhau có tính quyết định cho trình độ của sản phẩm.
Doanh nghiệp sẽ chiến thắng trong cạnh tranh nếu như lựa chọn trình độ của sản
phẩm dịch vụ càng phù hợp với nhu cầu thị trường, khi đó năng lực cạnh tranh
càng cao.
Chất lượng của sản phẩm, dịch vụ: Chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp
cho khách hàng tác động trực tiếp đến người tiêu dùng nên nó quyết dịnhđến
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó đảm bảo cho doanh nghiệp mở rộng
được phần thị trường, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ nhiều hơn, đảm bảo thu hồi vốn
nhanh để sản xuất.
Ngày nay, tư tưởng lấy giá thành hoặc giá bán làm vũ khí cạnh tranh của
sản phẩm và doanh nghiệp đã dần thay đổi và dần chuyển sang các nhân tố khác,
đặc biệt là sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh. Hai
doanh nghiệp có giá thành như nhau vì có kỹ thuật sản phẩm khác nhau nên tạo
ra các sản phẩm có chất lượng, đặc tính khác nhau, do đó tạo ra năng lực cạnh
tranh cũng khác nhau. Trên thương trường, nếu nhiều hàng hóa có công dụng
như nhau, giá cả bằng nhau thì người tiêu dùng sẽ sẵn sàng mua hàng hóa nào có
chất lượng cao hơn, đặc tính thú vị hơn. [20; tr.106]
b. Giá của sản phẩm và dịch vụ
“Giá là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh và thường được
sử dụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bắt đầu bước
vào thị trường mới”. Khi nền kinh tế còn ở trình độ thấp, đời sống xã hội chưa
được cải thiện thì vấn đề người ta quan tâm đầu tiên khi lựa chọn một sản phẩm
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
47
là giá cả, và giá cả trở thành vũ khí cạnh tranh quan trọng nhất. Nhưng khi kinh
tế tương đối phát triển, đời sống được nâng cao thì giá cả không nhất thiết là
quan trọng nhất, người tiêu dùng bắt đầu quan tâm đến nhiều đến các yếu tố khác
như chất lượng, mẫu mã… Tuy nhiên, giá cả vẫn là một trong những yếu tố quan
trọng, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp.
Thực tế mỗi doanh nghiệp điều có chính sách định giá hợp lý trên tường
thị trường, từng đoạn thị trường, với từng đối tượng khách hàng khác nhau và ở
từng thời điểm khác nhau để làm sao đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tối đa
hóa lợi nhuận. Việc định giá sản phẩm dịch vụ của các doanh nghiệp trong cơ
chế thị trường không chỉ thuần túy dựa vào phần giá trị hao phí của sản phẩm và
cộng thêm một tỷ lệ lợi nhuận thích hợp mà vẫn tính thêm ảnh hưởng của một số
yếu tố thời vụ và yếu tố thời gian. Do đó, việc xây dựng chính sách giá linh hoạt
là một yêu cầu tất yếu khách quan đối với mỗi loại sản phẩm dịch vụ của doanh
nghiệp. [20; tr.106-107]
c. Hệ thống phân phối và bán hàng
Kênh phân phối có thể định nghĩa là một tập hợp các công ty, cá nhân có
tư cách tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm hay dịch vụ (tiêu dùng hay
công nghiệp) từ người sản xuất đến người tiêu dùng.
Việc lựa chọn, tổ chức hệ thống kênh phân phối có ảnh hưởng rất lớn đến
hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Giá cả, doanh thu của sản phẩm
dịch vụ phụ thuộc khá nhiều vào việc tổ chức, sử dụng kênh phân phối, chất
lượng đội ngũ bán hàng, dịch vụ bán hàng sau phân phối và do vậy có ảnh hưởng
đến sức cạnh tranh của hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp.
Xây dựng được một hệ thống kênh phân phối hợp lý sẽ giúp cho doanh
nghiệp có điều kiện tập trung đầu tư vào công việc sản xuất của mình, làm cho
quá trình lưu thông hàng hóa được nhanh chóng, nâng cao năng lực cạnh tranh.
Cạnh tranh về phân phối và bán hàng được thể hiện qua các nội dung chủ
yếu sau đây:
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
48
Khả năng đa dạng hóa các kênh và chọn được kênh chủ lực. Việc phân
định đâu là kênh phân phối chủ lực có ý nghĩa quyết định trong việc tối thiểu hóa
chi phí dành cho tiêu thụ sản phẩm.
Tìm được những người điều khiển đủ mạnh. Điều này có ý nghĩa cực kỳ
quan trọng, có vốn lớn và đủ sức chi phối được lực lượng bán hàng trong kênh
trên thị trường. Đối với các doanh nghiệp sử dụng nhiều kênh phân phối và trực
tiếp quản lý các kênh phân phối phải tìm ra kênh phân phối chủ đạo, chiếm tỉ lệ
chính trong tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp.
Có hệ thống bán hàng phong phú. Đặc biệt là hệ thống các điểm giao dịch,
các trung tâm bán hàng. Các trung tâm này phải có được cơ sở vật chất hiện đại.
Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt những
biện pháp quản lý người bán và điều khiển người bán đó.
Có những khả năng hợp tác giữa người bán trên thị trường, đặc biệt là các
người bán trong thị trường lớn.
Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý.
Kết hợp hợp lý giữa phương thức bán hàng và phương thức thanh toán.
[20; tr.107]
d. Quảng cáo, khuyến mại
Quảng cáo và khuyến mại là các hoạt động không những không thể thiếu
mà còn đóng vai trò quan trọng để các doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Ngày
nay không một nhà kinh doanh nào có thể chối cãi về vai trò cực kỳ quan trọng
của các công cụ này trong quá trình cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ trên thị
trường.
Quảng cáo là đưa thông tin những ý tưởng, thương hiệu tới thị trường mục
tiêu thông qua kênh trung gian. Khuyến mại bán hàng là dạng kích thích tiêu
dùng, thường là ngắn hạng. Quảng cáo, khuyến mại đóng vai trò thông tin đến
khách hàng về những giá trị họ có thể nhận được từ thương hiệu. Chúng đóng vai
trò quan trọng trong việc tạo ra lời ích cho khách hàng, tác động đến hành vi của
người mua và do vậy có ảnh hưởng lớn đến sức cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ
cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. [20; tr.108]
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
49
e. Các dịch vụ sau bán hàng
Chúng ta biết rằng khả năng cạnh tranh về giá là có giới hạn, vì các doanh
nghiệp trong nội bộ ngành không thể hạ thấp giá thành mãi được. Chất lượng sản
phẩm đóng vai trò quan trọng nhưng không phải là tất cả. Do vậy các dịch vụ sau
bán hàng giúp khách hàng thuận lợi trong việc vận chuyển, bảo trì, sản phẩm
dịch vụ của doanh nghiệp.
Trong thời đại ngày nay, mọi đối tượng khách hàng đều rất cần sự đảm
bảo của sản phẩm trong suốt quá trình sử dụng, chính vì vậy việc cung cấp dịch
vụ sau bán hàng một cách tốt nhất là yếu tố cơ bản để nâng cao năng lực cạnh
tranh của sản phẩm dịch vụ và cũng chính là nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp. [20; tr.108]
f. Sự cần thiết phải nâng cao nâng lực cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một quy luật tất yếu khách
quan. Nó diễn ra hết sức gay gắt và khốc liệt, nhưng không phải là sự hủy diệt
mà là sự thay thế. Thay thế những doanh nghiệp làm ăn không hiệu quả, sử dụng
lãng phí nguồn lực xã hội bằng những doanh nghiệp khác làm ăn có hiệu quả
hơn, đáp ứng nhu cầu xã hội, thúc đẩy nền kinh tế quốc tế quốc gia phát triển.
Vì vậy, nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải nghiên cứu
thị trường, tìm hiểu và biến nhu cầu thì trường thành đặc tính sản phẩm, làm cho
sản phẩm phù hợp với nhu cầu về chất lượng, mẫu mã, giá cả, dịch vụ bán
hàng… Tuy nhiên, để đạt được điều này không phải đơn giản bởi các đối thủ
cạnh tranh cũng ý thức được điều kiện để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị
trường. Chính vì vậy, việc nâng cao năng lực cạnh tranh là vô cùng cần thiết nếu
như doanh nghiệp không muốn bị đào thải và thôn tính.
Tóm lại, nâng cao năng lực cạnh tranh đã trở thành điều kiện cần và đủ để
doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong xu thế Công nghiệp hóa- hiện đại
hóa đất nước cũng như tiến trình hội nhập kinh tế hiện nay. [20; tr.108]
1.3.4 Phân tích môi trường bên trong
Các yếu tố bên trong chủ yếu theo Fred R. David (2015) bao gồm: (a) quản
trị, (b) marketing, (c) tài chính/ kế toán, (d) sản xuất/ vận hành, (e) nghiên cứu và
phát triển, và (f) quản trị hệ thống thông tin. Việc đánh giá nội bộ yêu cầu thu
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
50
thập và chuẩn hóa thông tin về sáu bộ phận chức năng trên sẽ cho thấy những
điểm mạnh và các điểm yếu trong các lĩnh vực hoạt động.
Bên cạnh đó, quá trình phân tích nội bộ tác giả sẽ phân tích thêm các lĩnh
vực về: (g) nguồn lực, (h) quản lý chất lượng, và (i) văn hóa doanh nghiệp để biết
rõ thêm về những điểm mạnh và các điểm yếu trong tất các lĩnh vực hoạt động
của doanh nghiệp để làm công cụ cho hoạch định chiến lược.
a. Quản trị
Theo Fred R. David, chức năng quản trị bao gồm năm hoạt động cơ bản:
hoạch định (planning), tổ chức (organizing), động viên (motivating), nhân sự
(staffing) và kiểm tra (controlling). Các hoạt động này có tính quan trọng đối với
việc đánh giá hoạch định chiến lược bởi vì một tổ chức không nên ngừng tận
dụng những điểm mạnh của mình trong việc quản trị và cải thiện những điểm yếu
trong cùng khu vực. Năm chức năng cơ bản này được thể hiện qua Bảng 1.3 như
sau
Bảng 1.3 Chức năng cơ bản của quản trị
Chức năng
Mô tả
Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên
quan đến việc chuẩn bị cho tương lai. Các nhiệm vụ cụ
Hoạch định
thể bao gồm dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến
lược, phát triển các chính sách, và đặt mục tiêu.
Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra
kết quả trong một cấu trúc bao gồm các mối quan hệ
giữa nhiệm vụ và quyền hạn. Các lĩnh vực cụ thể bao
Tổ chức
gồm thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, mô tả
công việc, chi tiết hóa công việc, khoảng kiểm soát,
nhất quán về chỉ đạo, Kết hợp, thiết kế công việc, và
phân tích công việc.
Động viên bao gồm các nỗ lực định hướng các hoạt
động của con người. Các chủ đề cụ thể bao gồm lãnh
đạo, giao tiếp, làm việc nhóm, điều hành hành vi, ủy
Động viên
quyền, nâng cao công việc, thỏa mãn công việc, thỏa
mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần nhân viên và
tinh thần quản lý.
Nhân sự là các hoạt động lấy nhân viên hoặc quản trị
nhân lực làm trọng tâm. Bao gồm lương và quản lý tiền
Nhân sự
công, phúc lợi nhân viên, phỏng vấn, thuê mướn, sa
thải, đào tạo, quản trị phát triển nghề nghiệp, hành
động tán thành, cơ hội tuyển dụng ngang bằng, quan hệ
Giai đoạn trong
qui trình quản
trị chiến lược
Xây dựng chiến
lược
Thực hiện chiến
lược
Thực hiện chiến
lược
Thực hiện chiến
lược
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
51
công đoàn, phát triển nghề nghiệp, nghiên cứu lao
động, chính sách kỷ luật, và quan hệ công chúng.
Kiểm soát liên quan tới tất cả các hoạt động quản trị để
đảm bảo kết quả thực tế nhất quán với kết quả đã hoạch
định. Các lĩnh vực then chốt bao gồm kiểm soát chất Đánh giá chiến
Kiểm soát
lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, kiểm lược
soát tồn kho, kiểm soát chi phí, phân tích phương sai,
thưởng và phạt.
Nguồn: Fred R. David, Quản trị chiến lược Khái luận và các tình huống, tr.113
Mục tiêu cuối cùng của nhà quản trị là nhà quản trị phải thực thi việc ra
quyết định. Việc đề ra quyết định có ý nghĩa rất lớn, nó là khâu mấu chốt trong
quá trình quản trị. Một quyết định đúng sẽ tạo điều kiện phát triển và đạt hiệu quả
cao, ngược lại thì nó có thể dẫn tới những thiệt hại không thể lường trước được.
[20; tr.21]
b. Tiếp thị (marketing)
Marketing có thể được miêu tả như quá trình xác định, dự báo, thiết lập và
thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch
vụ. Có tất cả bảy chức năng cơ bản của marketing (1) phân tích khách hàng, (2)
bán sản phẩm dịch vụ, (3) hoạch định sản phẩm và dịch vụ, (4) định giá, (5) phân
phối, (6) nghiên cứu thị trường, và (7) phân tích cơ hội [7; tr.118].
Phân tích khách hàng là việc xác định và đánh giá nhu cầu và mong muốn
của khách hàng. Quá trình này bao gồm theo dõi các khảo sát về khách hàng,
phân tích thông in khách hàng, đánh giá các chiến lược định vị thị trường, phát
triển dữ liệu/ hồ sơ khách hàng, và xác định các phân khúc thị trường tối ưu.
Bán sản phẩm dịch vụ, bán bao gồm các hoạt động marketing như quảng
cáo và bán hàng khuyến mãi, bán hàng cá nhân, quảng bá, quản trị lực lượng bán
hàng, quan hệ khách hàng, và quan hệ đại lý. Những hoạt động này đặc biệt quan
trọng cho một công ty theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường.
Hoạch định sản phẩm và dịch vụ, bao gồm các hành vi như thử nghiệm
marketing, dịch vụ sản phẩm và thương hiệu, đề xuất bảo hành, đóng gói, xác
định tùy chọn, chức năng, kiểu dáng, và chất lượng sản phẩm.
Định giá, có năm yếu tố liên quan ảnh hưởng đến quyết định định giá:
người tiêu dùng, chính phủ, nhà cung cấp, nhà phân phối và đối thủ cạnh tranh.
Đôi khi một tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược hợp tác về phía trước, để giành
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
52
quyền kiểm soát tốt hơn giá được tính cho người tiêu dùng. Chính phủ có thể đưa
ra những hạn chế cho việc ấn định giá (price fixing), phân biệt giá, giá tối thiểu,
giá đơn vị, báo giá và kiểm soát giá.
Phân phối, hoạt động phân phối bao gồm tồn kho, các kênh phân phối,
mức độ phân phối, địa điểm bán lẻ, khu vực bán hàng, mức và địa điểm kho, vận
chuyển, bán sỉ và bán lẻ. Hầu hết các nhà sản xuất ngày nay không bán sản phẩm
trực tiếp đến tay người tiêu dùng mà qua các vai trò trung gian như: nhà bán sỉ,
nhà bán lẻ, người môi giới, đại lý – hoặc đơn giản là nhà phân phối. Việc phân
phối trở nên đặc biệt quan trọng đối với các công ty đang cố gắng thực hiện chiến
lược phát triển thị trường hoặc chiến lược hội nhập về phía trước.
Nghiên cứu thị trường, là việc thu thập, ghi chép, và phân tích có hệ thống
dữ liệu về các vấn đề liên quan đến việc đưa hàng hóa và dịch vụ ra thị trường.
Nghiên cứu thị trường có thể chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu then chốt của
một tổ chức. Các nghiên cứu thị trường sử dụng vô số các tỷ lệ, công cụ, quá
trình, khái niệm và kỹ thuật thu thập thông tin. Nghiên cứu thị trường hỗ trợ cho
toàn bộ các chức năng kinh doanh của một tổ chức.
Phân tích cơ hội, chức năng thứ bảy của marketing còn gọi là phân tích chi
phí/ lợi ích bao gồm việc đánh giá chi phí, lợi ích và các rủi ro có liên quan đến
các quyết định về marketing. Một phân tích chi phí/ cơ hội gồm ba bước (1) tính
toán toàn bộ chi phí liên quan đến một quyết định, (2) ước tính lợi ích có được từ
quyết định đó, và (3) so sánh tổng chi phí với tổng lợi ích có được. Khi lợi ích
ước tính cao hơn chi phí, thì cơ hội trở nên hấp dẫn hơn. Rủi ro là các yếu tố then
chốt cần được cân nhắc. Phân tích chi phí/ lợi ích nên được thực hiện khi công ty
đánh giá các giải pháp khác nhau về trách nhiệm xã hội.
c. Tài chính / kế toán
Tình trạng tài chính được xem là phép đo vị thế cạnh tranh của một công ty
tốt nhất đồng thời cũng là mức hấp dẫn tổng thể đối với các nhà đầu tư. Xác định
điểm mạnh và điểm yếu về tài chính là cần thiết để xây dựng chiến lược hiệu quả.
Khả năng thanh toán, đòn bẩy tài chính, vốn lưu động, mức lợi nhuận, mức hiệu
dụng tài sản, dòng tiền mặt, và vốn cổ phần có thể loại bỏ một số chiến lược để
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
53
có phương án khả thi. Các yếu tố tài chính thường thay đổi các chiến lược hiện
tại và thay đổi kế hoạch thực hiện [7; tr.122].
Các chức năng tài chính/ kế toán bao gồm ba loại quyết định: (1) các quyết
định về đầu tư, hay còn gọi là phân phối vốn, là việc phân phối và tái phân phối
các nguồn vốn và tài nguyên tới các dự án, sản phẩm, tài sản, và bộ phận của một
tổ chức, (2) các quyết định về tài chính/ huy động vốn, xác định cấu trúc vốn tốt
nhất cho doanh nghiệp gồm có nghiên cứu các biện pháp khác nhau để tăng vốn.
Quyết định tài chính phải xem xét đến nhu cầu ngắn hạn và dài hạn về vốn lưu
động, và (3) các quyết định về cổ tức, liên quan như phần trăm thu nhập trả cho
cổ đông, độ ổn định của cổ tức được chi trả trong thời gian dài, và việc mua lại
hoặc phát hành cổ phiếu.
Các phân tích chỉ số tài chính là phương pháp được sử dụng phổ biến nhất
để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong việc đầu tư, huy động vốn
và cổ tức.
d. Sản xuất / vận hành
Chức năng sản xuất/ vận hành của một doanh nghiệp bao gồm các hoạt
động nhằm biến đổi các nguyên liệu đầu vào thành sản phẩm và dịch vụ. Quản trị
sản xuất/ vận hành phải giải quyết các vấn đề như đầu vào, chuyển đổi, và các
đầu ra vốn rất khác biệt giữa các ngành và thị trường.
Các hoạt động sản xuất/ vận hành là chiếm phần lớn nhất của tài sản vốn
và nhân lực của một công ty. Trong đa số các ngành, chi phí chủ yếu của việc sản
xuất một sản phẩm hay dịch vụ bắt nguồn từ vận hành, do đó sản xuất/ vận hành
có giá trị như một vũ khí cạnh tranh trong chiến lược chung của một công ty.
Điểm mạnh điểm yếu trong các chức năng của việc sản xuất có ý nghĩa sống còn
với doanh nghiệp [7; tr.129-130].
Bảng 1.4 Ảnh hưởng của các chiến lược khác nhau lên sản xuất/vận hành
Chiến lược
Tác động
Tạo ra rào cản gia nhập thị trường
1. Chiến lược chi phí Mở rộng thị trường
thấp
Yêu cầu quy trình sản xuất dài hơn và sản phẩm có ít thay đổi
hơn
Yêu cầu nhiều nỗ lực hơn trong việc đảm bảo chất lượng
2. Chiến lược chất
Yêu cầu nhiều thiết bị đắt đỏ hơn
lượng cao
Yêu cầu công nhân có tay nghề cao, và tiền công cao hơn
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
54
3. Chiến lược cung
cấp các dịch vụ
khách hàng tốt
Yêu cầu nhiều người làm dịch vụ, nhiều bộ phận dịch vụ, và
nhiều công cụ hơn
Yêu cầu đáp ứng nhanh chóng các nhu cầu của khách hàng và
những thay đổi về sở thích của khách hàng
Yêu cầu tồn kho nhiều hơn
4. Chiến lược đi đầu
trong giới thiệu sản
phẩm mới
Có chi phí nghiên cứu và phát triển cao
Có chi phí đào tạo lại và công cụ cao
Yêu cầu đầu tư vốn lớn
Giảm độ linh hoạt
Có thể ảnh hưởng đến các quan hệ lao động
Bảo trì trở nên quan trọng hơn
Đảm bảo việc làm để có thể phát triển lòng trung thành của nhân
6. Sa thải nhân viên
viên
Góp phần thu hút và giữ các nhân viên có tay nghề cao
Nguồn: Theo J. Dilworth, Production and Operation Management: Manufacturing and
5. Chiến lược tự
động hóa cao
Nonmanufactoring, 2nd. Copyright ©1983 by Random House, INC
e. Nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu và phát triển là một bộ phận chức năng quan trọng của các
hoạt động bên trong cần xem xét để xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh
nghiệp. Nhiều công ty ngày nay không tiến hành R&D, và cũng có nhiều công ty
khác phải dựa vào thành công của các hoạt động R&D để tồn tại. Các công ty
theo dõi chiến lược phát triển sản phẩm đặc biệt cần một định hướng R&D mạnh.
Việc quản lý hiệu quả chức năng R&D đòi hỏi sự hợp tác chiến lược giữa
R&D và các chức năng kinh doanh quan trọng khác. Các nhà quản lý ở các công
ty này cùng nhau khám phá, đánh giá, và quyết định cần nghiên cứu cái gì, khi
nào, ở đâu, tại sao cần R&D và nên chi bao nhiêu cho R&D. Thứ tự ưu tiên, chi
phí, rủi ro và mức thưởng cho các hoạt động R&D cần được thảo luận mở và chia
sẻ hết cho mọi người. Do đó, nhiệm vụ chung của R&D trở nên rất rộng bao gồm
hỗ trợ kinh doanh hiện có, giúp giới thiệu những lĩnh vực kinh doanh mới, phát
triển sản phẩm mới, tăng chất lượng sản phẩm, cải thiện hiệu quả sản xuất,
chuyên sâu và mở rộng các khả năng công nghệ của công ty. [7; tr.131]
R&D trong các tổ chức thường có 2 hình thức: (1) R&D nội bộ, là hình
thức tổ chức tự vận hành phòng R&D, và/ hoặc (2) R&D theo hợp đồng, là hình
thức công ty thuê các nhà nghiên cứu độc lập để phát triển các sản phẩm cụ thể.
Nhiều công ty sử dụng cả hai hình thức để phát triển các sản phẩm mới. Một cách
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
55
tiếp cận được sử dụng phổ biến để nhận được sự hỗ trợ R&D từ bên ngoài là liên
doanh với một công ty khác. Các điểm mạnh (khả năng) và điểm yếu (hạn chế)
của hoạt động R&D đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành và thực hiện
chiến lược [7; tr.132].
f. Quản trị hệ thống thông tin
Thông tin nối các chức năng kinh doanh lại với nhau và cung cấp cơ sở cho
tất cả các quyết định. Thế nên hệ thống thông tin là nền tảng cho tất cả các tổ
chức. Thông tin thể hiện nguồn chủ yếu của lợi thế cũng như bất lợi về cạnh
tranh. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu bên trong của một công ty trong hệ
thống thông tin là một khía cạnh quan trọng của việc thực hiện đánh giá nội bộ.
Quản trị hệ thống thông tin tiếp nhận nguyên liệu thô từ việc đánh giá bên
trong và cả bên ngoài của tổ chức. Nó thu thập dữ liệu nội bộ về marketing, tài
chính, sản xuất và các vấn đề nhân sự cũng như các yếu tố bên ngoài như xã hội,
văn hóa, nhân khẩu học, môi trường, kinh tế, chính trị, chính phủ, luật pháp, công
nghệ, và cạnh tranh. Các dữ liệu được kết hợp theo cách cần hỗ trợ để ra các
quyết định quản trị. [7; tr.133]
g. Nguồn lực
Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn vật chất
hữu hình, nguồn lực vô hình.
Nguồn nhân lực, có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của doanh
nghiệp. Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại
hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Doanh nghiệp phải
chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra.
Nguồn lực vật chất, bao gồm các yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng, máy
móc thiết bị, nguyên vật liệu, thông tin môi trường kinh doanh…
Các nguồn lực vô hình, bao gồm các yếu tố như: tư tưởng chỉ đạo trong
triết lý kinh doanh, chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp với môi trường,
uy tín doanh nghiệp trong quá trình phát triển, uy tín và thị phần nhãn hiệu sản
phẩm trên thị trường, sự tín nhiệm và trung thành với khách hàng, ý tưởng sáng
tạo của nhân viên, văn hóa tổ chức bền vững. [20; tr.22-23]
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
56
h. Quản trị chất lượng
Khái niệm chất lượng trong các doanh nghiệp bao gồm: chất lượng sản
phẩm, chất lượng công việc, và chất lượng môi trường. Quản trị chất lượng là
một phần trong hệ thống quản trị kinh doanh của các doanh nghiệp, là phương
tiện cần thiết để đảm bảo rằng chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp luôn ổn
định. Quản trị chất lượng không những làm cho chất lượng sản phẩm và dịch vụ
thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhờ có quản trị chất lượng mà doanh
nghiệp duy trì và đảm bảo thực hiện các tiêu chuẩn chất lượng đề ra và phát hiện,
thực hiện các cơ hội cải tiến chất lượng thích hợp hơn với những mong đợi của
khách hàng cả về giá trị và giá cả.
Chất lượng sản phẩm được tạo ra bắt đầu từ quá trình sản xuất, các yếu tố
lao động, công nghệ và con người kết hợp chặt chẽ với nhau để tạo thành những
sản phẩm, dịch vụ khác nhau. Do vậy, tăng cường công tác quản trị chất lượng sẽ
giúp doanh nghiệp xác định đầu tư đúng hướng, khai thác quản lý sử dụng máy
móc thiết bị, công nghệ và con người đạt hiệu quả cao hơn nhất là yếu tố sáng tạo
của con người trong việc cải tiến không ngừng chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
Hơn nữa, quản trị chất lượng đảm bảo sự kết hợp thống nhất giữa chính sách chất
lượng của doanh nghiệp với chính sách các bộ phận trong doanh nghiệp, đem lại
sự tin tưởng trong nội bộ doanh nghiệp.
i. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp những giá trị về tinh thần, là cách thức
giao tiếp giữa con người với con người trong công ty, từ nhân viên đến lãnh đạo.
Văn hóa doanh nghiệp biểu hiện qua các yếu tố hữu hình như: trang phục, không
gian làm việc, đối thoại, cấu trúc tổ chức, các mối quan hệ… Nhưng đôi khi cũng
thể hiện qua các yếu tố vô hình bên trong mỗi doanh nghiệp không dễ nhận thấy.
Đó là các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, là quy tắc ngầm hiểu, tiêu chuẩn vô
hình, thái độ, niềm tin, cách thức tiếp nhận vấn đề…
Khác biệt trong văn hóa chủ yếu xuất phát từ các giá trị về tầm nhìn, sứ
mạng, mục tiêu mà công ty theo đuổi. Tất cả các yếu tố này được hình thành từ ý
kiến chủ quan của người sáng lập hay người chủ doanh nghiệp, theo thời gian các
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
57
yếu tố này ngày càng phát triển trở nên vững chắc và trở thành nét riêng, nét đặc
trưng riêng của doanh nghiệp.
1.3.5 Phân tích các yếu tố bên ngoài
Đánh giá các yếu tố bên ngoài hay còn được gọi là phân tích ngành tập
trung vào việc xác định và đánh giá những xu hướng và sự kiện vượt ra ngoài
tầm kiểm soát của một công ty đơn lẻ, chẳng hạn như sự cạnh tranh ở nước ngoài
ngày càng gay gắt, hay sự biến động của thị trường xuất khẩu. Với việc kiểm soát
các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội chủ yếu cũng như những nguy cơ
tiềm ẩn đối với doanh nghiệp giúp các nhà quản lý có thể nắm bắt được những cơ
hội và né tránh hay làm giảm những tác động tiêu cực của những nguy cơ khi
hoạch định chiến lược [7; tr.72].
Theo một số lý thuyết về quản trị chiến lược thì môi trường bên ngoài bao
gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát) bao gồm tất cả các yếu tố bên
ngoài doanh nghiệp. Các yếu tố của môi trường vĩ mô như kinh tế; chính trị và
pháp luật; văn hóa và xã hội; tự nhiện; kỹ thuật và công nghệ … tác động gián
tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô
thường tác động rất lớn đến tất cả các doanh nghiệp trong các ngành, lĩnh vực
kinh doanh khác nhau.
Môi trường vi mô (môi trường ngành) bao gồm các yếu tố như: đối thủ cạnh
tranh, khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Môi
trường vi mô tác động một cách trực tiếp đến hoạt động và kết quả kinh doanh
của doanh nghiệp. Các yếu tố của môi trường vi mô thường chỉ tác động đến các
doanh nghiệp trong cùng một ngành hay lĩnh vực kinh doanh. [20; tr.14]
Theo Fred R. David (2015), các áp lực của môi trường bên ngoài có thể
được chia làm 5 loại chủ yếu: (a) áp lực kinh tế; (b) áp lực xã hội, văn hóa, nhân
khẩu học, và môi trường tự nhiên; (c) áp lực chính trị, chính phủ và luật pháp; (d)
áp lực công nghệ; và (e) áp lực cạnh tranh [7; tr.73].
Trong các quan điểm về môi trường bên ngoài của các tác giả như đã nêu
trên mỗi quan điểm tiếp cận môi trường bên ngoài theo một cách khác nhau, tuy
nhiên các học thuyết này đều dẫn các nhà quản trị đến mục tiêu cần đạt được. Và
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
58
trong quá trình nghiên cứu, tác giả chọn quan điểm của Fred R. David để biện
luận cho nghiên cứu của mình.
Mối quan hệ giữa các áp lực này với một tổ chức được thể hiện ở Hình 1.4
Hình 1.4 Mối quan hệ giữa áp lực chủ yếu của môi trường bên ngoài và doanh nghiệp
Nguồn: Fred R. David, Quản trị chiến lược Khái luận và các tình huống, tr.74
a. Áp lực kinh tế
Là những nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hấp dẫn tiềm năng
của các nhóm chiến lược khác nhau. Chẳng hạn, nếu lãi suất tăng, thì nguồn đầu
tư cho việc mở rộng vốn trở nên đắt đỏ hơn hay không sẵn có. Đồng thời khi lãi
suất tăng, lợi nhuận sẽ giảm và nhu cầu cho hàng hóa cũng giảm theo. Khi giá cổ
phiếu tăng, nhu cầu vốn cổ phần như là nguồn vốn để phát triển thị trường sẽ
tăng. Tương tự, khi thị trường khởi sắc, của cải của người tiêu dùng và doanh
nghiệp tăng lên [7; tr.76].
b. Áp lực xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, và môi trường tự nhiên
Những biến động về văn hóa, xã hội, nhân khẩu học, và môi trường tự
nhiên có tác động đến tất cả sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu dùng.
Các tổ chức với qui mô dù nhỏ hay lớn, lợi nhuận hay phi lợi nhuận ở bất kỳ
ngành nào đều bị tác động bởi những cơ hội và thách thức đến từ sự thay đổi của
các biến số về xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, và môi trường [7; tr.77].
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
59
c. Áp lực chính trị, chính phủ và luật pháp
Chính phủ là người ban hành, điều chỉnh, đồng thời cũng là người bãi bỏ
các quy định. Do đó dù tổ chức lớn hay nhỏ, cơ hội và thách thức của các tổ chức
cũng bị ảnh hưởng bởi các yếu tố chính trị, chính phủ và luật pháp.
Đối với những ngành và doanh nghiệp hoạt động lệ thuộc nhiều vào chính
phủ, thì các dự báo về chính trị là phần quan trọng nhất của việc đánh giá các yếu
tố bên ngoài.
d. Áp lực công nghệ
Áp lực công nghệ cho thấy những cơ hội cũng như thách thức chủ yếu mà
các tổ chức phải xem xét trong quá trình xây dựng chiến lược. Những tiến bộ
công nghệ ảnh hưởng sâu sắc đến mọi mặt của tổ chức từ sản phẩm, dịch vụ, thị
trường cho đến nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ, khách hàng, quá trình sản
xuất, tiếp thị, và ngay cả vị thế cạnh tranh. Những tiến bộ này còn có khả năng
tạo ra những thị trường mới bằng cách thúc đẩy và cải tiến những sản phẩm cũ,
thay đổi tương quan chi phí cạnh tranh trong một ngành hoặc làm cho các sản
phẩm và dịch vụ đang có trên thị trường trở nên lỗi thời. Thay đổi công nghệ có
thể làm loại bỏ rào cản gia nhập giữa các doanh nghiệp, cắt giảm thời gian sản
xuất, gây ra sự thiếu hụt về lao động kỹ thuật dẫn đến sự thay đổi trong giá trị kỳ
vọng của nhân viên, quản lý và khách hàng. Những ưu thế cạnh tranh bắt nguồn
từ tiến bộ khoa học thường có sức mạnh vượt trội so với các ưu thế cạnh tranh
trước đây. Hiện tại không có công ty nào có thể đứng ngoài sự phát triển vũ bão
của công nghệ. Với công nghệ cao, nhận diện và đánh giá các cơ hội và thách
thức chủ yếu từ công nghệ có thể được xem là phần quan trọng nhất trong quá
trình đánh giá các yếu tố bên ngoài [7; tr.82].
Phân tích môi trường vĩ mô thông qua phân tích các nhóm yếu tố về chính
trị (Political), kinh tế (Economic), văn hóa (Social), và kỹ thuật (Technological)
còn được gọi là phân tích PEST. Những yếu tố này mang tính chất khách quan và
ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh theo những cách khác nhau. Nghiên
cứu môi trường vĩ mô là việc tìm hiểu sự tác động qua lại giữa công ty và các thế
lực ở cấp vĩ mô. Môi trường này tác động đến công ty một cách gián tiếp. Phân
tích PEST tuy đơn giản nhưng quan trọng và là công cụ được sử dụng rộng rãi
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
60
giúp chúng ta có thể hiểu được toàn cảnh bức tranh lớn đề cập đến những vấn đề
về môi trường vĩ mô.
e. Áp lực cạnh tranh
Một trong những phần quan trọng nhất của việc đánh giá ảnh hưởng của các
yếu tố bên ngoài là nhận diện được các đối thủ cạnh tranh và xác định được điểm
mạnh, điểm yếu, năng lực, cơ hội, thách thức, mục tiêu và chiến lược của họ.
Việc thu thập và đánh giá thông tin về các đối thủ cạnh tranh là cần thiết để
xây dựng chiến lược thành công. Nhận diện đúng những đối thủ cạnh tranh chủ
yếu không phải lúc nào cũng dễ dàng bởi vì có nhiều công ty kinh doanh đa
ngành. Và nhiều công ty trong số này không sẵn sàng cung cấp thông tin về
doanh thu và lợi nhuận của từng bộ phận vì lý do cạnh tranh [7; tr.83].
Phân tích áp lực cạnh tranh (hay môi trường vi mô) bao gồm những yếu tố
trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính
chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có năm yếu tố
cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ mới tiềm ẩn và
sản phẩm thay thế. Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực
phải chấp nhận đối với tất cả doanh nghiệp. Để đề ra được một chiến lược thành
công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự hiểu biết các yếu tố này giúp
doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ
hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải (Hình 1.5) [20; tr.19].
Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter là một trong những phương
pháp được áp dụng rộng rãi nhất để phát triển chiến lược trong nhiều ngành.
Theo Porter, bản chất của cạnh tranh trong một ngành công nghiệp nhất định có
thể được xem như là một hỗn hợp gồm năm áp lực/ tác lực: (1) sự cạnh tranh của
các công ty trong ngành, (2) sự gia nhập của các đối thủ mới tiềm năng, (3) tiềm
năng phát triển của các sản phẩm thay thế, (4) quyền thương lượng của nhà cung
cấp, và (5) quyền thương lượng của khách hàng.
Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter hay tổng quan của môi trường vi
mô được trình bày trong Hình 1.5.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
61
Hình 1.5 Tổng quát môi trường vi mô (Porter, 1980)
Cạnh tranh của các công ty trong ngành, thường là yếu tố mạnh nhất của
mô hình năm áp lực cạnh tranh. Chiến lược của một công ty chỉ được xem là
thành công khi có thể đem lại lợi thế cạnh tranh vượt trội so với chiến lược của
các đối thủ [7; tr.86].
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành có xu hướng tăng lên khi số
lượng đối thủ cạnh tranh nhiều, các đối thủ cạnh tranh có cùng quy mô và năng
lực, khi nhu cầu đối với sản phẩm của ngành bị giảm, hoặc là khi cắt giảm giá là
phổ biến. Sự cạnh tranh cũng tăng khi khách hàng có thể thay thế nhãn hiệu dễ
dàng; khi chi phí rút lui khỏi thị trường cao; khi chi phí cố định cao; khi sản
phẩm dễ hư hỏng; khi nhu cầu của khách hàng tăng chậm hoặc suy giảm trong
khi đối thủ cạnh tranh dư thừa năng lực và tồn kho vượt mức; khi mặt hàng đang
bán không có khác biệt (ví dụ như dầu khí); khi các đối thủ cạnh tranh đa dạng
trong chiến lược, văn hóa và nguồn gốc xuất xứ; và khi mua và sáp nhập là
chuyện phổ biến trong ngành. Khi sự cạnh tranh giữa các công ty ngày càng cao,
lợi nhuận ngành giảm [7; tr.88].
Sự gia nhập của các đối thủ mới tiềm năng, bất cứ khi nào công ty mới dễ
dàng gia nhập vào một ngành cụ thể, thì cạnh tranh trong ngành sẽ tăng lên. Tuy
nhiên rào cản gia nhập bao gồm yêu cầu có được lợi thế kinh tế nhờ qui mô lớn,
yêu cầu có công nghệ và bí quyết công nghệ chuyên biệt, thiếu kinh nghiệm, sự
trung thành của khách hàng ở mức cao, yêu thích các thương hiệu mạnh, yêu cầu
vốn lớn, thiếu các kênh phân phối thích hợp, chính sách của chính phủ, thuế xuất
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
62
nhập khẩu, khó tiếp cận với nguồn nguyên liệu thô, sở hữu bằng sáng chế, vị trí
không thuận lợi, sự phản công của các đối thủ cạnh tranh, và thách thức thị
trường bão hòa [7; tr.88].
Mặc dù nhiều rào cản gia nhập, thỉnh thoảng vẫn có doanh nghiệp mới
thâm nhập vào ngành với sản phẩm chất lượng cao, giá thấp, và có một nguồn
marketing vững chắc. Do đó, công việc của nhà chiến lược là xác định những
công ty tiềm năng sẽ gia nhập thị trường để theo dõi chiến lược của các công ty
mới này, để phản công khi cần, và tận dụng những điểm mạnh và cơ hội sẵn có
của mình. Khi áp lực xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường ngày càng
cao, thì các công ty hiện có trên thị trường sẽ củng cố vị thế của mình trên thị
trường và ngăn chặn công ty mới vào bằng cách giảm giá, gia hạn bảo hành, bổ
sung tính năng, hoặc cung cấp các hỗ trợ tài chính đặc biệt [7; tr.88].
Tiềm năng phát triển của các sản phẩm thay thế, trong nhiều ngành công
nghiệp, các doanh nghiệp còn phải cạnh tranh với những nhà sản xuất sản phẩm
thay thế từ ngành khác.
Áp lực cạnh tranh do sản phẩm thay thế tăng khi tương quan giá của sản
phẩm thay thế giảm và khi chi phí chuyển đổi sản phẩm của người tiêu dùng
giảm. Cách tốt nhất đo lường sức mạnh cạnh tranh của những sản phẩm thay thế
là tính toán thị phần của những sản phẩm này cũng như kế hoạch tăng năng lực
sản xuất và thâm nhập thị trường [7; tr.88].
Quyền thương lượng của nhà cung cấp, quyền thương lượng của nhà cung
cấp ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh một ngành, đặc biệt khi có nhiều nhà cung
cấp, khi trên thị trường chỉ có một vài các nguyên liệu thay thế tốt, hoặc chi phí
để chuyển đổi nguyên liệu thô đặc biệt cao [7; tr.89].
Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược hội nhập phía sau để giành quyền
kiểm soát hay sở hữu các nhà cung cấp. Chiến lược này đặc biệt hiệu quả khi mà
các nhà cung cấp hiện tại không đáng tin cậy, chi phí quá cao, hoặc không có
năng lực đáp ứng nhu cầu của công ty một cách phù hợp. Khi chiến lược hội
nhập phía sau được sử dụng phổ biến trong một ngành, các doanh nghiệp trong
ngành đó có thể thương lượng điều kiện ưu đãi hơn với nhà cung cấp [7; tr.89].
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
63
Quyền thương lượng của khách hàng, khi khách hàng tập trung một số
lượng lớn hoặc mua nhiều, quyền thương lượng của họ tạo áp lực chủ yếu tác
động đến mức độ cạnh tranh của ngành. Công ty cạnh tranh có thể đưa ra thời
gian bảo hành dài hơn hoặc dịch vụ đặc biệt để có khách hàng trung thành, bất cứ
khi nào quyền thương lượng của khách hàng cũng là quan trọng. Quyền thương
lượng của khách hàng sẽ tăng cao khi sản phẩm được mua là sản phẩm tiêu
chuẩn và không có sự khác biệt. Trong trường hợp này, khách hàng thường
thương lượng giá bán, hình thức bảo hành, và các gói phụ kiện đi kèm lớn hơn
[7; tr.89].
1.4 CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ CHO VIỆC XÁC ĐỊNH VÀ LỰA CHỌN
CHIẾN LƯỢC
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Bước cuối cùng trong đánh giá quản trị chiến lược bên trong đó là xây
dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Công cụ xây dựng chiến lược
này cho phép nhà quản trị đánh giá một cách tổng quát những điểm mạnh và
điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng.
Quá trình phát triển ma trận IFE đòi hỏi các nhận thức trực giác, do đó về
mặt khoa học không được đánh giá là công cụ mạnh nhất. Một sự hiểu biết thấu
đáo về các yếu tố được đưa vào ma trận có tầm quan trọng cao hơn là các con số.
Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:
- Bước 1: Lập danh sách các yếu tố thành công then chốt đã xác định trong
quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm
cả những điểm mạnh và điểm yếu. Liệt kê điểm mạnh trước sau đó đến điểm yếu.
- Bước 2: Xác định trọng số của các yếu tố theo tầm quan trọng từ 0.00
(không quan trọng) đến 1.00 (rất quan trọng). Trọng số này thể hiện mức độ quan
trọng tương quan của yếu tố đó đến thành công trong ngành. Mức phân loại thích
hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với
doanh nghiệp không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất
trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1.00.
- Bước 3: Tính điểm (rating) hay phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong
đó: 1 là điểm yếu chính, 2 là điểm yếu phụ, 3 là điểm mạnh phụ, 4 là điểm mạnh
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
64
chính. Lưu ý các điểm mạnh phải được chấm điểm 3 hoặc 4 và điểm yếu phải
được chấm điểm 1 hoặc 2. Do đó, tính điểm là dựa vào công ty, còn trọng số ở
bước 2 là dựa vào ngành.
- Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với điểm của nó để xác định số
điểm theo trọng số.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm theo trọng số cho mỗi yếu tố để xác định tổng
số điểm theo trọng số.
Bảng 1.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Stt
Yếu tố bên trong chủ yếu
Trọng số
Điểm
Điểm theo
trọng số
1
2
Điểm mạnh
Điểm yếu
Tổng
1.00
Nguồn: Fred R. David, Quản trị chiến lược Khái luận và các tình huống, tr.138
Tổng số điểm theo trọng số cao nhất là 4, thấp nhất là 1, và trung bình là
2.5. Tổng số điểm lớn hơn 2.5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2.5 cho
thấy công ty yếu về nội bộ. Từ kết quả của ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
này cho ta biết công ty yếu về nội bộ hay mạnh về nội bộ.
1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp nhà quản trị tóm tắt và
đánh giá các yếu tố kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, môi trường, chính
trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và thông tin cạnh tranh tác động đến công ty.
Ma trận EFE được xây dựng qua năm bước sau:
- Bước 1: Nêu các yếu tố bên ngoài được xác định trong quá trình đánh
giá, liệt kê các yếu tố bao gồm cơ hội và thách thức có ảnh hưởng đến công ty
gồm từ 10 đến 20 yếu tố.
- Bước 2: Xác định trọng số (weight) của các yếu tố theo tầm quan trọng
từ 0.00 (không quan trọng) đến 1.00 (rất quan trọng). Trọng số này thể hiện mức
độ quan trọng tương quan của yếu tố đó đến thành công trong ngành. Các cơ hội
thường có trọng số cao hơn thách thức, tuy nhiên thách thức có thể nhận được
điểm cao nếu như chúng đặc biệt nghiêm trọng hoặc đe dọa. Điểm số thích hợp
có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
65
doanh nghiệp không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất
trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các trọng số phải bằng 1.00.
- Bước 3: Tính điểm (rating) từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 4 là
phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là phản ứng kém. Do đó,
tính điểm là dựa vào công ty, còn trọng số ở bước 2 là dựa vào ngành.
- Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với điểm của nó để xác định số
điểm theo trọng số.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng để xác định tổng số điểm
quan trọng cho doanh nghiệp. Tổng số điểm theo trọng số cao nhất mà một
doanh nghiệp có thể có là 4, thấp nhất là 1, và trung bình là 2.5.
Bảng 1.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Stt
1
Các yếu tố bên ngoài
Trọng số
Điểm
Điểm theo
trọng số
Cơ hội
2
Thách thức
Cộng
1.00
Nguồn: Fred R. David, Quản trị chiến lược Khái luận và các tình huống, tr.92
Tổng số điểm theo trọng số > 2.5 cho thấy công ty phản ứng khá tốt với
các cơ hội và thách thức từ bên ngoài, ngược lại nếu tổng số điểm theo trọng số <
2.5 cho thấy những chiến lược của công ty không tận dụng được các cơ hội hoặc
tránh được các thách thức từ bên ngoài.
1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
Ma trận CPM xác định các đối thủ cạnh tranh chính của một công ty và
các điểm mạnh và điểm yếu của chính công ty trong tương quan với vị thế chiến
lược của công ty cạnh tranh. Trọng số và điểm theo trọng số ở cả CPM và EFE
cùng ý nghĩa. Tuy nhiên yếu tố thành công chủ yếu trong ma trận CPM gồm cả
yếu tố bên trong và bên ngoài; Vì vậy tính điểm dựa vào điểm mạnh và điểm yếu,
4 = điểm mạnh chính, 3 = điểm mạnh thứ yếu, 2 = điểm yếu thứ yếu, 1 = điểm
yếu chính. Phân tích cạnh tranh cung cấp thông tin chiến lược bên trong quan
trọng. [7; tr.94].
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
66
Bảng 1.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
Công ty 1
Công ty 2
Công ty 3
Các yếu tố
Điểm
Điểm
Điểm
thành công Trọng
theo
Stt
Điểm theo trọng Điểm theo trọng Điểm
chủ yếu
số
trọng
số
số
số
1
Yếu tố 1
2
Yếu tố 2
Tổng
1.00
Nguồn: Fred R. David, Quản trị chiến lược Khái luận và các tình huống, tr.94
Kết quả từ ma trận CPM nếu tổng số điểm theo trọng số của doanh nghiệp
cao hơn các đối thủ cạnh tranh, thì có thể kết luận doanh nghiệp có khả năng
cạnh tranh mạnh hơn và ngược lại.
1.4.4 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thác thức (SWOT)
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị phát
triển bốn loại chiến lược: chiến lược SO (điểm mạnh, cơ hội), chiến lược WO
(điểm yếu, cơ hội), chiến lược ST (điểm mạnh, thách thức), chiến lược WT (điểm
yếu, thách thức). Kết hợp các nhân tố trọng điểm bên trong và bên ngoài là phần
khó nhất trong phát triển một ma trận SWOT và đòi hỏi một khả năng đánh giá
tốt và không có kết hợp nào được xem là tốt nhất.
Chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tận
dụng lợi thế của các cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị muốn tổ chức của
họ đứng ở một vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể sử dụng để tận dụng
lợi thế từ các xu hướng và sự kiện bên ngoài.
Chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội quan trọng bên ngoài tồn tại,
nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn chặn làm không cho khai thác
những cơ hội đó.
Chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh để ngăn chặn hoặc giảm thiểu
những tác động của thách thức bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một công
ty vững mạnh cũng nên đương đầu với các thách thức bên ngoài.
Chiến lược WT là chiến lược phòng thủ theo chiều hướng giảm đi điểm
yếu bên trong và tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài. Một tổ
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
67
chức phải đối mặt với nguy cơ bên ngoài và điểm yếu bên trong có thể thật sự
đang đứng ở một vị trí bấp bênh. Trong thực tế, một công ty như vậy có thể phải
đấu tranh để tồn tại, sáp nhập, cắt giảm chi tiêu, tuyên bố phá sản hoặc thanh lý.
Để xây dựng ma trận SWOT ta thực hiện tám bước sau:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu bên ngoài doanh nghiệp
- Bước 2: Liệt kê các thách thức chủ yếu bên ngoài doanh nghiệp
- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp
- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu bên trong doanh nghiệp
- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành
chiến lược SO và ghi kết quả vào ô thích hợp
- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành
chiến lược WO và ghi kết quả vào ô thích hợp
- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài để hình thành
chiến lược ST và ghi kết quả vào ô thích hợp
- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với đe dọa bên ngoài để hình thành
chiến lược WT và ghi kết quả vào ô thích hợp
Bảng 1.8 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thức (SWOT)
SWOT
S (những điểm mạnh)
Liệt kê những điểm mạnh
W (những điểm yếu)
Liệt kê những điểm yếu
O (những cơ hội)
Liệt kê những cơ hội
T (những thách thức)
Liệt kê những thách thức
Các chiến lược SO
Sử dụng những điểm
mạnh để tận dụng cơ hội
Các chiến lược WO
Hạn chế các điểm yếu để
tận dụng cơ hội
Các chiến lược ST
Sử dụng những điểm mạnh để
hạn chế các nguy cơ
Các chiến lược WT
Hạn chế các điểm yếu để giảm
bớt nguy cơ
Nguồn: Tác giả liệt kê, 2017
Trong số các chiến lược kết hợp từ trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến
lược tốt nhất được chọn để thực hiện. Các chiến lược này được đánh giá qua
công cụ là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).
Mặc dù ma trận SWOT được sử dụng rộng rãi trong hoạch định chiến lược,
phân tích cũng có những hạn chế. Thứ nhất ma trận SWOT không thể hiện được
cách làm thế nào để đạt được lợi thế cạnh tranh, vì thế ma trận SWOT không thể
tự nó kết thúc. Thứ hai, ma trận SWOT là hành động đánh giá tĩnh đúng lúc. Như
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
68
trong trường hợp này, một ma trận đơn không thể hiện hết các năng lực, thách
thức, và thay đổi chiến lược, vì sự năng động của môi trường cạnh tranh. Thứ ba,
phân tích SWOT có thể dẫn công ty đến việc tập trung nhiều vào một yếu tố đơn
bên trong hoặc bên ngoài khi xây dựng chiến lược. Ở đây có mối tương quan
giữa các yếu tố chủ yếu bên trong và bên ngoài mà SWOT không thể hiện được
và có thể điều này rất quan trọng trong việc xây dựng các chiến lược [7; tr.200].
1.5 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC
1.5.1 Các chiến lược kết hợp dựa trên bảng ma trận tổng hợp (SWOT)
Sử dụng điểm mạnh (S) khai thác các cơ hội (O), sử dụng điểm mạnh (S)
ngăn chặn nguy cơ (T), tận dụng cơ hội (O) khắc phục điểm yếu (W) thì ngăn
chặn nguy cơ (T). Trong ma trận tổng hợp SWOT này tác giả đã kết hợp điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để hình thành các chiến lược cần lựa chọn
thể hiện Bảng 1.9.
Bảng 1.9 Ma trận SWOT kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
SWOT
Những điểm mạnh - S
Liệt kê những điểm mạnh
Những điểm yếu - W
Liệt kê những điểm yếu
Các chiến lược SO
Các chiến lược WO
Các cơ hội – O
Liệt kê những cơ hội Sử dụng các điểm mạnh để tận Vượt qua những điểm yếu bằng
dụng cơ hội
cách tận dụng các cơ hội
Các mối đe doạ - T
Liệt kê những đe dọa
Các chiến lược ST
Các chiến lược WT
Sử dụng điểm mạnh để tránh
các mối đe doạ
Tối thiểu hoá những điểm yếu
và tránh khỏi các mối đe doạ
Nguồn: Tác giả liệt kê, 2017
1.5.2 Chiến lược dựa vào ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động
(SPACE)
Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) là công cụ được
sử dụng ở giai đoạn 2 (giai đoạn kết hợp). Ma trận SPACE giúp doanh nghiệp
biết được mình đang ở vị trí chiến lược nào và xây dựng các chiến lược khả thi
có thể lựa chọn tương ứng. Khung góc tư của Ma trận SPACE là các chiến lược
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
69
tấn công, thận trọng, phòng thủ, cạnh tranh. Trên các trục của Ma trận SPACE
đại diện cho 2 khía cạnh bên trong và 2 khía cạnh bên ngoài của doanh nghiệp.
a. FS (Financial Strengths): sức mạnh tài chính của doanh nghiệp. Các
yếu tố có thể sử dụng cho trục FS như doanh lợi trên vốn, khả năng thanh toán,
đòn cân nợ, luân chuyển vốn…
b. CA (Competitive Advantage): lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các
yếu tố có thể sử dụng cho trục CA như thị phần, chất lượng, chất lượng sản
phẩm, sự kiểm soát đối với nhà cung cấp và nhà phân phối, công suất sản xuất…
c. ES (Enviroment Stability): sự ổn định của môi trường. Các yếu tố có
thể sử dụng cho trục ES như tỷ lệ lạm phát, sự thay đổi của công nghệ, áp lực
cạnh tranh, sự thay đổi của nhu cầu…
d. IS (Internal Strenghts): sức mạnh của ngành. Các yếu tố có thể sử
dụng cho trục IS như quy mô vốn, bí quyết công nghệ, sự dễ dàng thâm nhập thị
trường, sự ổn định về tài chính, mức lợi nhuận, mức tăng trưởng…
FS
+6
+5
Thận trọng
Tấn công
+4
+3
+2
+1
0
CA - 6
-5
-4
-3
-2
-1
0
+1
+2
+3
+4
+5
+6
IS
-1
-2
Phòng thủ
-3
Cạnh tranh
-4
-5
-6
ES
Hình 1.6 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE)
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
70
*Các bước lập Ma trận SPACE
1. Chọn một nhóm các yếu tố biểu hiện cho các trục sức mạnh tài chính (FS),
lợi thế cạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES), sức mạnh của ngành
(IS).
2. Ấn định giá trị bằng số từ +1 (xấu nhất) cho tới +6 (tốt nhất) cho mỗi yếu
tố thuộc khía cạnh FS và IS. Tiếp tục ấn định giá trị bằng số tứ - 1 (tốt nhất) cho
tới – 6 (xấu nhất) cho mỗi yếu tố thuộc khía cạnh ES và CA.
3. Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES, CA bằng cách cộng các giá trị đã
ấn định cho các yếu tố của mỗi khía cạnh rồi chia cho số yếu tố thuộc khía cạnh
tương ứng
4. Đánh số điểm trung bình của FS, IS, ES, CA lên các trục thích hợp của
Ma trận SPACE
5. Cộng 2 số điểm trên trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X. Cộng 2
số điểm trên trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên trục Y. Xác định giao điểm
của 2 điểm mới trên trục XY.
6. Vẽ véctơ có hướng từ điểm gốc của Ma trận SPACE qua giao điểm mới.
Véctơ này thể hiện loại chiến lược cho doanh nghiệp: tấn công, thận trọng, phòng
thủ, cạnh tranh. [20; tr.45-47]
1.5.3 Loại chiến lược lựa chọn để nghiên cứu
a. Các chiến lược hội nhập
Các chiến lược hội nhập về phía trước, hội nhập về phí sau và liên kết
ngang đôi khi được gọi chung là các chiến lược hội nhập dọc. Chiến lược hội
nhập dọc giúp một công ty giành quyền kiểm soát các nhà phân phối, các nhà
cung cấp và/ hoặc các đối thủ [7; tr.153].
“Hội nhập về phía trước”, liên quan đến việc giành quyền sở hữu hoặc
tăng cường kiểm soát các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ. Hội nhập về phí
trước là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt quyền sở hữu hay kiểm soát gia
tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trường cuối cùng. Như là doanh
số và hệ thống phân phối. Các nhà sản xuất và nhà bán lẻ đều mua các nguyên
vật liệu cần thiết từ nhà cung ứng.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
71
“Hội nhập về phía sau”, là chiến lược tìm kiếm sự sở hữu hoặc tăng cường
kiểm soát với nhà cung ứng cho một công ty. Chiến lược này có thể đặc biệt phù
hợp khi nhà cung ứng của một công ty là không đáng tin cậy, đưa ra mức chi phí
cao, hoặc không thể đáp ứng được nhu cầu của công ty.
“Liên kết ngang”, hàm ý tới chiến lược tìm kiếm sự sở hữu hoặc tăng
cường việc kiểm soát các đối thủ của một công ty. Một trong những xu hướng
quan trọng trong quản trị chiến lược ngày nay là tăng cường sử dụng liên kết
ngang như một chiến lược tăng trưởng. Sáp nhập (Mergers), Mua lại
(Acquisitions), và Chiếm hữu (Takeovers) giữa các đối thủ tạo thuận lợi cho việc
tăng tính kinh tế về qui mô và tăng cường việc chuyển giao nguồn lực và năng
lực. [7; tr.157]
b. Nhóm chiến lược chức năng (Functional level)
Ðối lập với cấp chiến lược khác. Các chiến lược chức năng đóng vai trò
hướng dẫn chỉ đạo các nhân viên trong từng đơn vị của công ty. Ðơn vị nào hoặc
lĩnh vực chức năng nào được đưa vào trong tập hợp chiến lược chức năng của
công ty. Ví dụ: trước hết có nên hình thành phòng nghiên cứu và phát triển
(R&D) hay không là một quyết định mang tính chiến lược.
Trong chiến lược chức năng này có các chiến lược sau:
Chiến lược marketing
Chiến lược nguồn nhân lực
Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Chiến lược sản xuất
Chiến lược mua sắm và dự trữ
Chiến lược về tài chính. [20; tr.7]
c. Nhóm chiến lược phát triển: Nhóm chiến lược này còn được gọi là
nhóm chiến lược chuyên sâu, đòi hỏi những nỗ lực tập trung để cải tiến vị thế
cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có. Nhóm chiến lược này bao
gồm các chiến lược sau:
d. Chiến lược thâm nhập thị trường: Là chiến lược nhằm tăng thị phần
cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
72
nỗ lực tiếp thị lớn hơn. Chiến lược này có thể sử dụng đơn độc hoặc kết hợp với
các chiến lược khác. Thâm nhập thị trường gồm có tăng số lượng nhân viên bán
hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng các hình thức khuyến mãi.
e. Chiến lược phát triển thị trường: Là chiến lược liên quan đến việc đưa
những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực, thị trường mới. Với
khuynh hướng toàn cầu hóa thì chiến lược này ngày càng dễ thực hiện hơn.
Doanh nghiệp sẽ khó tồn tại nếu chỉ gắn bó với vài thị trường truyền thống.
f. Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược nhằm làm tăng doanh
thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại. Chiến
lược này đòi hỏi những chi phí nghiên cứu và phát triển lớn. [20; tr.8-9]
Qua chương này tác giả đã (1) khái quát những khái niệm, vai trò, và các
yêu cầu của hoạch định chiến lược, (2) trình bày các chiến lược Trung tâm học
liệu theo đuổi có thể được phân loại thành 8 hoạt động: hội nhập về phía trước,
hội nhập về phía sau, liên kết ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường,
phát triển dịch vụ, phát triển nguồn nhân lực, xây dựng và phát triển thương hiệu
(3) quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược: đề xuất tầm nhìn và sứ mệnh,
phân tích các yếu tố bên ngoài, phân tích các yếu tố bên trong. Trong quy trình
này tác giả đã trình bày mô hình xây dựng và chọn lựa chiến lược toàn diện gồm
3 giai đoạn: (a) giai đoạn đầu vào, tóm tắt những thông tin đầu vào cơ bản cần
thiết cho việc xây dựng chiến lược bao gồm các ma trận EFE, IFE, và ma trận
CPM; (b) giai đoạn kết hợp, tập trung vào xây dựng các phương án khả thi kỹ
thuật ma trận SWOT, và (c) là giai đoạn quyết định. (4) Giai đoạn lựa chọn
chiến lược, sử dụng 2 kỹ thuật phân tích để xác định sự hấp dẫn tương đối của
các phương án hành động khả thi. Hai kỹ thuật này là ma trận hoạch định chiến
lược có thể định lượng (QSPM) & Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt
động (SPACE) để lựa chọn chiến lược, thực hiện chiến lược tối ưu, linh hoạt
nhất.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
73
Chương 2
THỰC TRẠNG DỊCH VỤ TẠI TRUNG TÂM HỌC LIỆU VÀ
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN DỊCH VỤ TẠI TRUNG TÂM
HỌC LIỆU TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
Chương này có ba phần chính: (1) giới thiệu khái quát về Trường Đại học
Cần Thơ, Trung tâm học liệu (2) đánh giá tổng quát về các yếu tố tác động đến
dịch vụ tại Trung tâm học liệu, và (3) phân tích môi trường dịch vụ gồm môi
trường bên trong (nội bộ), và phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến
chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ
đến năm 2022.
2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TRUNG TÂM HỌC LIỆU TRƯỜNG
ĐẠI HỌC CẦN THƠ
Tác giả giới thiệu sơ lược về Trường Đại học Cần Thơ trước, sau đó mới
giới thiệu đến Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần thơ sau. Vì Trung tâm học
liệu là một bộ phận cấu thành không thể tách rời của Trường Đại học Cần Thơ.
2.1.1 Giới thiệu sơ lược về Trường Đại học Cần Thơ
Cơ sở đào tạo đại học và sau đại học trọng điểm của Nhà nước ở ĐBSCL,
là Trung tâm văn hóa - khoa học kỹ thuật của vùng. Trường đã không ngừng
hoàn thiện và phát triển, từ một số ít ngành đào tạo ban đầu, Trường đã củng cố,
phát triển thành một trường đa ngành đa lĩnh vực. Hiện nay Trường đào tạo 93
chuyên ngành đại học, 34 chuyên ngành cao học, 13 chuyên ngành nghiên cứu
sinh và 02 chuyên ngành cao đẳng.
Trường cam kết xây dựng hệ thống quản trị hiệu quả, chuyên nghiệp, trách
nhiệm, sáng tạo và luôn đổi mới. Hoạt động quản lý của Trường sẽ được quy
trình hóa, tin học hóa, áp dụng các phương thức quản trị cập nhật và được giám
sát, đánh giá thường xuyên.
Sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi Trường Đại học Cần Thơ
a. Sứ mệnh (Mission)
Sứ mệnh của Trường Đại học Cần Thơ là trung tâm đào tạo, nghiên cứu
khoa học chuyển giao công nghệ hàng đầu của quốc gia đóng góp hữu hiệu vào
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
74
sự nghiệp đào tạo nhân lực chất lượng cao, bồi dưỡng nhân tài và phát triển
khoa học phục vụ phát triển kinh tế - xã hội vùng và quốc gia. Trường Đại học
Cần Thơ là nhân tố động lực có ảnh hưởng quyết định cho sự phát triển của
vùng Đồng bằng sông Cửu Long.
b. Tầm nhìn (Vision)
Trường Đại học Cần Thơ sẽ trở thành một trong những trường hàng đầu
về chất lượng của Việt Nam và nằm trong nhóm các trường mạnh về đào tạo,
nghiên cứu khoa học trong khu vực Châu Á - Thái Bình Dương vào năm 2022.
c. Giá trị cốt lõi (Core Values)
Đồng thuận - Tận tâm - Chuẩn mực - Sáng tạo.
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ website Trường Đại học Cần Thơ, 2016
Trong đó, Trung tâm học liệu đóng vai trò rất quan trọng và có mối liên
hệ hữu cơ không thể tách rời Trường Đại học Cần Thơ.
2.1.2 Giới thiệu sơ lược về Trung tâm học liệu
Tiền thân là Thư viện trung tâm Trường Đại học Cần Thơ được Tổ chức
Atlantic Philanthropies (Mỹ) tài trợ xây dựng mới trên cơ sở chuyển khoảng
70% vốn tài liệu và toàn bộ cán bộ của Thư viện trung tâm sang Trung tâm học
liệu. Video clip giới thiệu TTHL tại đường link này: www.lrc.ctu.edu.vn/videogioi-thieu-tthl
Hình 2.1 Cổng A, Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ website Trung tâm học liệu, 2016
Trung tâm học liệu được tọa lạc trên diện tích đất 7.560 m2 ngay lối vào
cổng A của khu II, Đại học Cần Thơ, một địa điểm lý tưởng thuận tiện cho
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
75
khách hàng đến sử dụng Trung tâm học liệu để phục vụ cho việc học tập và
nghiên cứu. Trung tâm học liệu được xây dựng 4 tầng với tổng diện tích xây
dựng là 4.800m2 được thiết kế và sắp xếp mỗi tầng của tòa nhà rất hấp dẫn và
khoa học phù hợp cho từng góc học tập, nghiên cứu, làm việc độc lập và theo
nhóm. Đặt biệt là sự bố trí một cách khoa học dây chuyền hoạt động tổ chức,
điều hành và phục vụ khách hàng, tạo sự linh hoạt và dễ dàng cho khách hàng
đến sử dụng Trung tâm học liệu.
Số lượng độc giả và số lần cấp thẻ có tăng tương ứng cho từng năm từ
2009 – 2016. Nhưng số vòng quay của sách 2015-2016 có giảm là do công nghệ
thông tin của trường phát triển mạnh, hiện tại TTHL đã có bộ sưu tập tài liệu số
và Ebook liên kết với website: tailieu.vn đã tạo ra một bước ngoặc lớn là bạn đọc
có thẻ-tài khoản đăng nhập máy tính của TTHL ở bất cứ nơi đâu có mạng
Internet là có thể xem được tài liệu mình cần. Cho nên họ không đến Trung tâm
học liệu tham khảo tài liệu nhiều là một vấn đề quá bình thường. Vì thế số vòng
quay của sách giảm ở năm 2015-2016 là 84.995 vòng so với năm 2014-2015 là
257.901 vòng.
Bảng 2.1 Số lượng độc giả, số vòng quay của sách, cấp thẻ 2009 - 2016
Số vòng quay của
Năm học
Số lượt độc giả
Cấp thẻ
sách
2009 – 2010
290.152
870.456
8.602
2010 – 2011
368.930
1.106.790
9.202
2011 – 2012
325.459
300.830
11.537
2012 – 2013
284.334
207.319
10.702
2013 – 2014
321.351
161.955
14.092
2014 - 2015
378.072
257.901
14.396
2015 - 2016
385.618
84.995
16.398
Nguồn: Tác giả tổng hợp Báo cáo TTHL 2016 ngày 01 tháng 07 năm trước đến ngày 30
tháng 08 năm sau
Hình 2.2 Logo Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ website Trung tâm học liệu, 2016
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
76
Logo của TTHL được đăng ký bản quyền và được sử dụng làm Logo trên
Website chính của TTHL: www.lrc.ctu.edu.vn
Hình 2.3 Uy hiệu Trung tâm học liệu
Nguồn: Tác giả, 2017
Uy hiệu TTHL do chính TTHL tự tạo mục đích tạo ra sự khác biệt trong xây dựng
và phát triển thương hiệu TTHL Trường Đại học Cần Thơ.
a. Chức năng
Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ được xây dựng với hệ thống
cơ sở vật chất hiện đại phù hợp điều kiện khí hậu, địa lý và thổ nhưỡng vùng
Đồng bằng sông Cửu Long. Trung tâm đầu tư trang thiết bị hiện đại với hơn 400
máy tính điện tử, hệ thống cầu truyền hình và nhiều phương tiện kỹ thuật hiện
đại cộng với sự phong phú các nguồn tin sẵn có hoặc kết nối toàn cầu nhằm
hướng tới việc tạo sự thoải mái, tiện lợi, kích ứng việc học tập, nghiên cứu của
sinh viên và cán bộ của Trường Đại học Cần Thơ và của những người thích học
tập và nghiên cứu.
Hình 2.4 Tầng 2 TTHL
Nguồn: Trung tâm học liệu, 2016
Trung tâm học liệu là một bộ phận cấu thành quan trọng trong việc thực
hiện chiến lược chung của Trường Đại học Cần Thơ, nâng cao chất lượng đào
tạo, cụ thể là góp phần thay đổi phương pháp dạy và học, nâng cao nhận thức
chủ động học tập và nghiên cứu của cán bộ và sinh viên, HVCH, NCS...
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
77
b. Nhiệ m vụ
Trung tâm học liệu đóng vai trò rất quan trọng trong việc học tập và nghiên
cứu của người học và người nghiên cứu, vì nó vừa là người thầy, người bạn
đồng hành đáng tin cậy ngoài giảng đường và phòng thí nghiệm của người học
và người nghiên cứu. Do đó, Trung tâm học liệu có nhiệm vụ hỗ trợ cho khách
hàng định hướng, xác định và cung cấp cho khách hàng các nguồn tin, nguồn lực
thông tin và các sản phẩm dịch vụ thông tin thư viện một cách chính xác giúp
cho khách hàng lập kế hoạch, đưa ra quyết định và thực hiện các công việc trong
mọi hoạt động của đời sống.
Trung tâm học liệu còn là nơi hướng dẫn nghiệp vụ và bổ sung nguồn lực
thông tin cho hệ thống thư viện khoa của Trường Đại học Cần Thơ. Bao gồm có
16 thư viện khoa & viện như: 1. Thư viện khoa công nghệ; 2. Thư viện khoa
công nghệ thông tin và truyền thông; 3. Thư viện khoa dự bị dân tộc; 4. Thư viện
khoa khoa học chính trị; 5. Thư viện khoa khoa học tự nhiên; 6. Thư viện khoa
xã hội và nhân văn; 7. Thư viện khoa kinh tế; 8. Thư viện khoa Luật; 9. Thư viện
khoa môi trường và tài nguyên thiên nhiên; 10. Thư viện khoa ngoại ngữ; 11.
Thư viện khoa nông nghiệp và sinh học ứng dụng; 12. Thư viện khoa phát triển
nông thôn; 13. Thư viện khoa sư phạm; 14. Thư viện khoa thủy sản; 15. Thư viện
viện nghiên cứu và phát triển công nghệ sinh học; 16. Thư viện trường THPT
thực hành sư phạm.
Trung tâm học liệu có nhiệm vụ thiết đặt quan hệ và hợp tác quốc tế để
trao đổi, học tập và chia sẻ kinh nghiệm quản lý, nâng cao năng lực chuyên môn
của cán bộ. Ngoài ra, Trung tâm học liệu còn có nhiệm vụ tư vấn và lập đề án
phát triển Thư viện cho các đơn vị liên kết.
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ website Trung tâm học liệu, 2016
c. Cơ cấu tổ chức
Với cơ cấu một Giám đốc, một phó giám đốc và bốn trưởng phòng quy
trách nhiệm cho người đứng đầu của Đơn vị hay Tổ chức được thể hiện qua Hình
2.10.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
78
Giám đốc
Phó giám đốc
P. HCTH
P. IT
P. DVTT
P. IR
Hinh 2.5 Sơ đồ cơ cấu tổ chức TTHL
Nguồn: Tác giả, 2017
d. Nhân sự
Số lượng nhân sự các phòng chức năng TTHL thể hiện ở Bảng 2.2
Bảng 2.2 Số lượng nhân sự tại các phòng chức năng TTHL
2006
Năm
ĐVT: %
2010
2016
Số
lượng
Tỷ lệ %
Số
lượng
Tỷ lệ %
Số
lượng
Tỷ lệ %
Phòng DVTT
23
37.7
15
34.1
9
25.7
Phòng CNTT
10
16.4
4
9.1
3
8.6
Phòng TNTT
13
21.3
10
22.7
9
25.7
Phòng HC
15
24.6
15
34.1
14
40
61
100
44
100
35
100
Phòng
chức năng
Tổng cộng
Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2017
Bảng 2.2 cho tăng trưởng nhân sự của Trung tâm học liệu trong tường mốc
thười gian mà tác giả có được nhận xét lực lượng nhân sự từ mốc thời gian năm
2006 là 61 VC – NLĐ chiếm 100 % trong tổng tỷ lệ % của năm, đến năm 2010
có giảm rất mạnh từ 61 giảm xuống còn 44 VC-NLĐ chiếm 100 % trong tổng tỷ
lệ % của năm. Từ 2010 đến năm 2016 giảm còn 35 VC-NLĐ chiếm 100 % trong
tổng tỷ lệ % của năm. Điều này chứng minh một điều là cho dù lưc lượng nhân
lực này được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao nhưng vì
nhiều lý do mà họ không thể gắn bó được với Trung tâm học liệu Trường Đại
học Cần Thơ.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
79
Thống kê trình độ học vấn nhân sự TTHL
16 16
16
14
12
10
8
6
4
2
0
8
5
2
5
3
1 1
0
2
0
Trình độ
tiến sĩ
Trình độ
thạc sĩ
1
2
5 5
1 1
0 0
Trình độ đại Trình độ cao
học
đẳng
3
Số lượng
3 3
2 2
0 0
0 0
0 0
Trình độ
trung cấp
chuyên
nghiệp
Trình độ
trung cấp
Trình độ
sơ cấp
5
6
7
4
Hiện có
Đi học
Học bằng 2
Hình 2.6 Đồ thị thống kê trình độ học vấn nhân sự TTHL
Nguồn: Tác giả thống kê, 2017
Từ ngày thành lập đến nay, nguồn nhân lực TTHL đã có bước phát triển đáng
kể cụ thể là đã có 1 tiến sĩ nhưng đang điều trị bệnh ở Mỹ, 1 tiến sĩ đang học trong
nước chuyên ngành nghiên cứu về “Văn hóa đọc”, trình độ thạc sĩ vẫn được nâng
cao trong tất cả các chuyên ngành tuy số lượng giảm là do có 6 viên chức có trình độ
thạc sĩ được chuyển về khoa khoa học xã hội và nhân văn trong bộ môn thư viện
thông tin làm công tác giảng dạy, trình độ đại học được nâng lên phần lớn là viên
chức học thêm bằng 2, số khác học lên cao học, các trình độ khác cũng được nâng
lên. Nhìn chung TTHL có được nguồn nhân lực có trình độ được nâng cao như hiện
nay là do viên chức và người lao động đã nhận thức được nếu muốn phát triển được
sự nghiệp giáo dục, phát triển được TTHL nói chung hay để phát triển được chính
bản thân mình thì không còn con đường nào khác là học tập mà học tập ở đây tự học
tập, tự nâng cao trình độ nghiệp vụ của mình. Tóm lại tinh thần học tập của viên
chức và người lao động tại TTHL là rất cao.
e. Chức năng các tổ chuyên môn
1) Tổ Công nghệ thông tin
Quản trị toàn bộ hệ thống mạng máy tính.
Bảo đảm hệ thống cơ sở dữ liệu luôn hoạt động tốt.
Quản lý và cập nhật thông tin cho website.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
80
Phát triển phần mềm ứng dụng.
Nghiên cứu và phát triển các ứng dụng nguồn mở
Quản lý kỹ thuật cho các phòng huấn luyện, hội nghị, hội thảo, hệ thống
cầu truyền hình.
Quản lý việc in thẻ cho Bạn đọc.
Hỗ trợ người dung sử dụng dịch vụ máy tính.
2) Tổ Dịch vụ thông tin
*Chức năng
Cung cấp tài liệu phục vụ giảng dạy, học tập, nghiên cứu của cán bộ và
sinh viên trong và ngoài trường. Phổ biến thông tin đến Bạn đọc. Thu thập nhu
cầu thông tin của Bạn đọc về tài liệu khai thác thông tin đáp ứng nhu cầu thông
tin của bạn đọc. Thực hiện các dịch vụ về thông tin theo yêu cầu của Bạn đọc.
* Nhiệm vụ
+ Cung cấp tài liệu
Thực hiện chức năng phục vụ nghiên cứu, giảng dạy và học tập cho cán bộ,
sinh viên Trường ĐHCT; Phục vụ việc mượn, trả và gia hạn tài liệu của Bạn đọc.
Tổ chức và quản lý tài liệu trong kho.
+ Phổ biến thông tin đến bạn đọc
Nhằm giúp bạn đọc sử dụng và khai thác triệt để nguồn tài nguyên thông
tin của TTHL. Giới thiệu tài liệu mới bổ sung đến bạn đọc. Tổ chức các chương
trình đào tạo kỹ năng thông tin. Thiết kế các tờ bướm hướng dẫn bạn đọc tìm
kiếm thông tin theo chuyên ngành và cách sử dụng CSDL trực tuyến.
+ Khai thác thông tin đáp ứng nhu cầu Bạn đọc
Thu thập nhu cầu về tài liệu nhằm xây dựng và làm giàu nguồn tài nguyên
thông tin đáp ứng nhu cầu Bạn đoc.
Trực tiếp khai thác nhu cầu tài liệu chuyên ngành từ Bạn đọc
Tiến hành khảo sát nhu cầu Bạn đọc
Khai thác và xây dựng nguồn tài nguyên chuyên ngành trên CSDL
Chọn tài liệu cho TTHL qua danh mục của các công ty phát hành sách
Liên lạc các khoa và thư viện khoa thu thập nhu cầu thông tin từ CBGD.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
81
+ Thực hiện các dịch vụ thông tin theo yêu cầu của Bạn đọc
Sẵn sang tìm kiếm thông tin chuyên sâu có thu theo yêu cầu
In ấn tài liệu theo yêu cầu qua tài khoản cá nhân
Thực hiện việc Photo, đóng luận văn va dịch tài liệu
3) Tổ Tài nguyên thông tin
Tổ Tài nguyên Thông tin (TNTT) là một bộ phận không thể tách rời trong
hoạt động của TTHL, được đặt ở Tầng 3. Là bộ phận tham mưu trực tiếp cho Ban
Giám đốc trong việc bổ sung các nguồn lực thông tin nhanh chóng, chính xác và
đầy đủ nhất. Tổ còn thực hiện công tác phân loại, biên mục và xử lý kỹ thuật các
loại tài liệu của TTHL để phục vụ bạn đọc; và thực hiện công tác số hóa tài liệu.
Ngoài ra, tổ TNTT còn tham gia công tác giảng dạy chuyên môn nghiệp vụ về
Thông tin thư viện.
4) Tổ hành chính
Quản lý hành chính: văn thư đi – đến; xin giấy phép các dự án, giấy phép
hàng nhập khẩu và công tác hành chính khác của Trung tâm
Quản lý, tổ chức nhân sự của Trung tâm
Quản lý tài chính của Trung tâm
Quản lý tài sản, trang thiết bị Trung tâm
Quản lý các dịch vụ có thu: căn tin, thư quán
Tổ chức và cho thuê, mượn hội trường để hội nghị, hội thảo cho các
Khoa, Phòng, Ban trong toàn trường và các cơ quan/đơn vị bên ngoài.
Làm công tác marketing của Trung tâm.
Thực hiện các giao dịch khác với bên ngoài.
Ngoài Chức năng, Nhiệm vụ và Cơ cấu tổ chức TTHL còn là Đơn
vị được nhận cờ thi đua của Bộ văn hóa thể thao và du lịch vào năm 2008.
Trung tâm học liệu đoạt chứng nhận giải Ba của Bộ Công Thương là “Tòa
nhà hiệu quả năng lượng” năm 2008.
Đoạt chứng nhận giải Ba “Tòa nhà mới và hiện hữu” năm 2009 khu vực
Đông Nam Á.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
82
Trung tâm học liệu vừa được Liên hiệp khoa học công nghệ của Việt Nam
tặng bằng khen năm 2016.
2.1.3 Giới thiệu về Dịch vụ tại Trung tâm học liệu
Các dịch vụ hiện có không riêng cho HVCH mà cho tất cả Khách hàng là
Bạn đọc của TTHL: (Bao gồm 2 loại (1). Dịch vụ miễn phí từ: a đến f ; (2).
Dịch vụ có phí: từ g đến o).
a. Dịch vụ mượn phòng Sau đại học
Hình 2.7 Dịch vụ mượn phòng sau đại học
Nguồn: Trung tâm học liệu, 2016
Là dịch vụ dành riêng cho học viên sau đại học; Hiện tại có 12 phòng đơn
và một khu vực dành riêng cho HVCH tự nghiên cứu và tìm tài liệu với không
gian yên tĩnh, được trang bị máy tính được kết nối internet phục vụ nhu cầu học
tập và nghiên cứu. Hướng đến phục vụ theo yêu cầu của bạn đọc là HVCH, phục
vụ caffe miễn phí cho HVCH Trường Đại học Cần Thơ
b. Dịch vụ mượn – trả sách và đọc tại chỗ
Đây là dịch vụ chung dành riêng cho tất cả đối tượng độc giả đến TTHL.
Bạn đọc có thể tìm tài liệu nghiên cứu, sách báo tạp chí, luận văn thạc sĩ, tiến sĩ
liên quan đến ngành học. Ngoài ra còn có thể yêu cầu cán bộ thư viện bổ sung
những nguồn tài liệu cần thiết nhất hay tự yêu cầu bổ sung trên trang web TTHL
cho việc học tập và nghiên cứu của minh. Khi không có thời gian đọc tại chỗ bạn
đọc có thể mượn về đối với những tài liệu không có bi. Dịch vụ này được độc giả
biết đến và sử dụng nhiều nhất tại TTHL nhờ nguồn tài nguyên thông tin phong
phú, đa dạng. [22; tr.15]
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
83
Bước 1: Mở nắp thùng trả sách 24/24 giờ
Hình 2.8 Quy trình trả sách 24/24 giờ tại sảnh tầng 1 TTHL
Nguồn: Trung tâm học liệu, 2016
Xem Hình 2.8 Quy trình trả sách 24/24 giờ tại sảnh tầng 1 TTHL Bạn
đọc thực hiện đúng quy trình trả sách theo Bước 1 Mở nắp thùng trả sách 24/24
giờ là Bạn đọc đã thược hiện được một quy trình trả sách tại sảnh tầng 1 TTHL.
Bước 2: Để tài liệu vào
Hình 2.9 Quy trình trả sách 24/24 giờ tại sảnh tầng 1 TTHL
Nguồn: Trung tâm học liệu, 2016
Nhìn Hình 2.9 và làm đúng quy trình trả sách của Bước 2 để tài liệu vào
nắp thùng trả sách là Bạn đã thực hiện được quy trình ở Bước 2.
Bước 3: Đậy lại là bạn đã hoàn thành việc trả sách
Hình 2.10 Quy trình trả sách 24/24 giờ tại sảnh tầng 1 TTHL
Nguồn: Trung tâm học liệu, 2016
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
84
Sau khi Bạn đọc đã thực hiện đúng quy trình ở 2 Bước Bạn đọc tiếp tục
đến Bước 3 Bạn đọc đậy nắp thùng lại là Bạn đã hoàn thành việc trả sách 24/24
giờ tại sảnh tầng 1 Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ.
c. Dịch vụ tra cứu cơ sở dữ liệu (CSDL) điện tử và tạp chí khoa học
CSDL trong dịch vụ này được chia theo lĩnh vực gồm 4 loại
(1) CSDL đã được mua quyền sử dụng
Đây là CSDL toan văn bao gồm hầu hết các linh vực nghiên cứu của
trường ĐHCT, do trường ĐHCT và TTHL trả phí nhằm phục vụ mục đích học
tập, nghiên cứu của bạn đọc như: CSDL Proquest, CSDL Spingerlink, Luật Việt
Nam
(2) CSDL và tạp chí miễn phí
Là bộ sưu tập gồm các CSDL và tạp chí miễn phí ở các linh vực nghiên
cứu khoa học do cán bộ TTHL chọn lọc và sưu tập lại gồm; Tài liệu số của
TTHL (Luận văn đại học khá giỏi, luận văn thạc sĩ, tiến sĩ, tạp chí chuyên nhanh,
bài báo khoa học chuyên nhanh,…). Tạp chí khoa học và bản tin ĐHCT, Tạp chí
khoa học Việt Nam trực tuyến, Mạng khoa học và công nghệ Việt Nam…
(3) CSDL dùng thử miễn phí
Là những CSDL toàn văn được TTHL đăng ký cho bạn đọc sử dụng trong
khoảng thời gian nhà cung cấp đang triển khai chương trinh “bản dùng thử” gồm:
The American Association for Advancement of Science, Health and Social Care,
UDL Theses Database và Universe Engineering Database, Quỹ tiền tệ quốc tế…
(4) CSDL và tạp chí theo chủ đề. [22; tr.15]
d. Dịch vụ tư vấn tìm tin
Dich vụ này sẽ trả lời tất cả các thắc mắc của bạn đọc về TTHL, hỗ trợ kỹ
thuật khi bạn đọc gặp sự cố trong quá trinh sử dụng máy tinh và đặc biệt hướng
dẫn và trả lời câu hỏi tìm tin của bạn đọc.
Với mục tiêu đáp ứng mọi nhu cầu thông tin của bạn đọc, TTHL cung cấp
dịch vụ tham khảo với các nguồn tài liệu phong phú và có chất lượng. Có thể nói
đây là dịch vụ hỗ trợ cho bạn đọc trên nhiều linh vực, mọi phương diện khi sử
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
85
dụng TTHL. Dịch vụ tư vấn tìm tin là dịch vụ hỗ trợ rất nhiều cho các dịch vụ
khác và là mấu chốt cho bạn đọc tìm đến sử dụng các dịch vụ khác tại TTHL
Ngoài ra, TTHL còn có đội ngũ cán bộ tham khảo nhiệt tinh và thanh thạo
về việc tìm kiếm thông tin nhằm phục vụ cho việc học tập, giảng dạy và nghiên
cứu.
Đồng thời, hỗ trợ bạn đọc phát triển kỹ năng tìm kiếm thông tin và đanh
giá thông tin phục vụ cho nhu cầu học tập và nghiên cứu lâu dài của chinh minh,
TTHL còn thường xuyên mỡ các lớp hướng dẫn, đào tạo kỹ năng thông tin từ cơ
bản đến nâng cao theo yêu cầu của bạn đọc.
e. Dịch vụ chiếu phim
Đây là dịch vụ hữu ích giúp bạn đọc nâng cao khả năng ngoại ngữ Anh văn
của minh. Dịch vụ còn giúp bạn đọc bổ sung kiến thức về văn hóa, lịch sử, địa lý,
và xã hội nhân văn của các nước khác thông qua phim ảnh, phóng sự, ký sự…
f. Dịch vụ mượn phòng thảo luận nhóm
Dịch vụ này hiện tai được trang bị máy chiếu, bảng để phục vụ nhu cầu học
tập thảo luận nhóm đạt hiệu quả. Nếu bạn đọc có nhu cầu thì bạn đọc phải đăng
ký trường thời gian, phòng nào trên trang web của TTHL khi đến đúng giờ bạn
đọc liên hệ với Cán bộ tham khảo của tầng 2 để mượn chìa khoa mở của phòng,
khi bạn đọc đăng khí đến thời gian không đến sử dụng phòng thì phần mềm quản
lý sẽ tự động xóa ca đăng ký của bạn đọc ca sau sẽ được sử dụng tiếp theo. [22;
tr.16]
g. Dịch vụ chụp hình và làm thẻ sử dụng thư viện
Phục vụ cho việc làm thẻ TTHL hoặc hoàn thành hồ sơ tốt nghiệp ra trường
h. Dịch vụ cung cấp thông tin trọn gói
Mục đích của dịch vụ này là cung cấp thông tin trọn gói nguồn thông tin và
tài liệu theo linh vực nghiên cứu khoa học nhằm tiết kiệm thời gian tìm kiếm
thông tin và tài liệu của bạn đọc, tranh trùng lắp khi thực hiện bài viết hoặc tham
khảo và phát triển các nghiên cứu đã qua. Dịch vụ này giúp bạn đọc hoan thanh
tốt các đề tài nghiên cứu, các bài báo cáo, luận văn tốt nghiệp, niên luận, bài tập,
chuyên đề,…
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
86
i. Dịch vụ đào tạo kỹ năng thông tin
Trung tâm học liệu thường xuyên tổ chức chương trinh đào tạo kỹ năng
thông tin theo chuyên nhanh từ cơ bản đến nâng cao một cách chuyên sâu, giúp
người dùng tin có đủ kỹ năng để tìm kiếm, tổng hợp, chọn lọc, tổ chức đanh giá
và sử dụng nguồn thông tin một cách hiệu quả nhất cũng như tuân thủ các quy
định về luật bản quyền và đạo đức khi sử dụng thông tin. Đây cũng là chương
trình hỗ trợ đắc lực cho việc học suốt đời của người dùng tin
j. Dịch vụ ghép file luận văn
Dịch vụ được sử dụng khi bạn đọc có nhiều file lẻ muốn ghép thanh một
file PDF hoan chỉnh để hoan thanh luận văn của minh. Đây là dịch vụ có thu phí
nhưng mức phí không cao (7000đ) sẽ hỗ trợ cho tất cả độc giả rất nhiều trong quá
trinh làm luận văn
k. Dịch vụ đóng bìa luận văn cho sinh viên và học viên cao học
Dịch vụ này sẽ hỗ trợ cho sinh viên hay học viên cao học có nhu cầu đóng
bìa luận văn.
l. Dich vụ dịch thuật từ tiếng anh sang tiếng việt và từ tiếng việt sang
tiếng anh
Đây là dịch vụ hỗ trợ đắc lực cho việc học tập và nghiên cứu với các tài
liệu tiếng anh chuyên sâu. [22; tr.17]
m. Dịch vụ photo, in ấn, scan tài liệu
Dịch vụ này hỗ trợ cho bạn đọc rất nhiều đối với những tài liệu tham khảo
quan trọng, tạp chí,… mà ở đây bạn đọc không được phép mang ra khỏi TTHL
thì có thể sử dụng dịch vụ này để photo vì nằm trong TTHL
n. Dịch vụ thư viện văn phòng
Dịch vụ này cung cấp thông tin, tài liệu in ấn, sách báo có tại TTHL đến
tận nơi thông qua đường bưu điện, email. Dịch vụ này vẫn còn trong giai đoạn
lập kế hoạch nhưng chưa thực hiện
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
87
o. Dịch vụ tổ chức hội nghị - hội thảo
Trung tâm học liệu là địa điểm lý tưởng để tất cả bạn đọc hay những ai có
nhu cầu để tổ chức hội nghị, hội thảo khoa học trong và ngoai nước tại vung
ĐBSCL phục vụ cho các doanh nhân và những người báo cáo khoa học.
Trung tâm học liệu là một trong bốn trung tâm học liệu lớn và hiện đại
trong cả nước. Nơi đây cung cấp nguồn tài liệu phong phú và những dịch vụ tiện
ích phục vụ cho việc học tập, giảng dạy và nghiên cứu khoa học cho tất cả sinh
viên, học viên, giảng viên, cán bộ trong trường và đọc giả bên ngoai Trường Đại
học Cần Thơ có nhu cầu học tập, nghiên cứu khoa học. [22; tr.18]
2.2 ĐÁNH GIÁ TỔNG QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ TẠI TRUNG
TÂM HỌC LIỆU
Thông thường thì tác giả tự suy nghĩ, đánh giá về các hoạt động dịch vụ tại
Đơn vị hay công ty của mình, nhưng trong luận văn này tác giả cải tiến và tận
dụng bảng câu hỏi phỏng vấn sơ bộ của 15 chuyên gia đánh giá và sử dụng bảng
câu hỏi này vào ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động một cách khách
quan hơn để lựa ra bốn góc tư chiến lược linh hoạt (Thận trọng, tấn công, phòng
thủ, cạnh tranh) và thực hiện chiến lược hay thay đổi chiến lược thật hiệu quả.
2.2.1 Đánh giá các yếu tố bên ngoài, các yếu tố bên trong và các yếu tố
cạnh tranh ảnh hưởng đến dịch vụ tại Trung tâm học liệu, Trường Đại học
Cần Thơ
Dựa theo bảng câu hỏi phỏng vấn sơ bộ 15 chuyên gia là Viên chức BM.
TTTV thuộc khoa KHXH & NV Trường Đại học Cần Thơ, cùng với chuyên gia
là viên chức trong Ban giám đốc, các trưởng phó phòng và chuyên gia thuộc lĩnh
vực TV của TTHL có nhiều năm kinh nghiệm và tâm huyết với TTHL với thang
đo khoảng cách 7 điểm trong đó Điểm 1 là rất thấp/không đồng ý, Điểm 2 là
mức thấp/hơi không đồng ý, Điểm 3 là mức hơi thấp/hơi hơi không đồng ý,
Điểm 4 là do dự/hơi đồng ý, Điểm 5 là hơi cao/đồng ý, Điểm 6 là cao/hoàn
toàn đồng ý – Điểm 7 là rất cao/rất đồng ý cho ra kết quả như sau:
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
88
a. Đánh giá các yếu tố bên ngoài
Kết quả đánh giá các yếu tố bên ngoài từ chuyên gia được thể hiện tại Bảng
2.3
Bảng 2.3 Đánh giá các yếu tố bên ngoài thông qua tổng điểm quan trọng từ chuyên gia
Các yếu tố bên ngoài
1. Áp lực chính trị, chính phủ, và pháp luật
2. Áp lực kinh tế
3. Áp lực xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, và môi trường tự nhiên
4. Áp lực công nghệ
5. Áp lực cạnh tranh từ các Trung tâm học liệu và Thư viện các
Trường Đại học trên cả nước
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ ý kiến chuyên gia, 2017
Tổng điểm
quan trọng
4.1
3.8
4.1
5.7
4.4
b. Đánh giá các yếu tố bên trong
Kết quả đánh giá các yếu tố bên trong từ chuyên gia được thể hiện tại Bảng 2.4
Bảng 2.4 Đánh giá các yếu tố bên trong thông qua tổng điểm quan trọng từ chuyên gia
Các yếu tố bên trong
1. Quản trị nguồn nhân lực
2. Tiếp thị/ marketing
3. Tài chính / kế toán
4. Năng lực sản xuất và tác nghiệp
5. Nghiên cứu và phát triển
6. Nguồn lực cơ sở vật chất của đơn vị
7. Quản trị chất lượng sản phẩm, dịch vụ tại Trung tâm học liệu
8. Văn hóa doanh nghiệp
9. Cơ chế tạo động lực
10. Phát triển đội ngũ
11. Trình độ áp dụng công nghệ
12. Chuỗi cung ứng của đơn vị
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ ý kiến chuyên gia, 2017
Tổng điểm
quan trọng
5.4
5.3
3.9
5.3
5.6
5.9
5.7
5.1
5.5
5.9
4.9
5.3
c. Đánh giá các yếu tố cạnh tranh
Kết quả đánh giá các yếu tố cạnh tranh từ chuyên gia được thể hiện tại Bảng
2.5
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
89
Bảng 2.5 Đánh giá các yếu tố cạnh tranh thông qua tổng điểm quan trọng từ chuyên
gia
Các yếu tố cạnh tranh
1. Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
2. Mức độ cạnh tranh của các đơn vị có trong ngành (4 TTHL)
3. Sức mạnh thương lượng của người mua (Độc giả TTHL)
4. Sức mạnh thương lượng của người bán (Dịch vụ TTHL)
5. Đe dọa của các sản phẩm, dịch vụ thay thế
6. Giá phí dịch vụ hiện nay của TTHL
7. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tại TTHL
8. Lòng trung thành của “Khách hàng” (Độc giả)
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ ý kiến chuyên gia, 2017
Tổng điểm
quan trọng
3.2
3.4
3.7
3.9
5.4
5.7
5.2
4.3
2.2.2 Ma trận IFE, EFE, CPM ảnh hưởng đến dịch vụ tại Trung tâm học
liệu Trường Đại học Cần Thơ
Tác giả xác lập từng ma trận ảnh hưởng của các yếu tố quan trọng đến dịch
vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ.
a. Ma trận tổng hợp các yếu tố bên trong (IFE), có ảnh hưởng đến điểm
mạnh, điểm yếu. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) có ảnh hưởng đến cơ hội
và thách thức
Qua khảo sát 21 chuyên gia là viên chức đại diện các Thư viện công cộng
trên địa bàn thành phố Cần Thơ, chuyên gia là viên chức các Trường Đại học đại
diện trên địa bàn thành phố Cần Thơ, Chuyên gia là viên chức các Trung tâm có
quản lý dịch vụ tại Trường Đại học Cần Thơ, chuyên gia là viên chức, giảng viên
chính tại Bộ môn Thông tin thư viện và viên chức là ban giám đốc, các trưởng,
phó phòng và viên chức là chuyên gia đã làm việc có nhiều năm kinh nghiệm tại
Trung tâm học liệu tác giả tổng hợp được kết quả ma trận như sau:
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
90
Bảng 2.6 Ma trận tổng hợp IFE, EFE của dịch vụ tại TTHL Trường Đại học Cần Thơ
Các yếu tố thành công
Điểm mạnh (S)
1. Khả năng tài chính tốt
2. Lãnh đạo có năng lực, kinh nghiệm
3. Đội ngũ lao động có tay nghề cao
4. Dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu, thị hiếu Bạn
đọc
Điểm yếu (W)
1. Hoạt động marketing chưa được chú trọng
2. Hệ thống thông tin quản lý chưa tốt
3. Nghiên cứu và phát triển dịch vụ mới hạn
chế
4. Hệ thống kho bãi chưa đầy đủ và thuận tiện
5. Hệ thống kiểm soát dịch vụ chưa chặt chẽ
6. Kênh phân phối sản phẩm của dịch vụ còn
hẹp
Cơ hội (O)
1. Chính sách ưu đãi, bảo hộ của Nhà nước
2. Tốc độ hội nhập TTHL với quốc tế cao
3. Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên thuận lợi
cho việc phát triển sản phẩm của dịch vụ
TTHL
4. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật ảnh hưởng
tích cực đến dịch vụ tại TTHL
Thách thức (T)
1. Chính trị ổn định, nền kinh tế tăng trưởng
chưa cao
2. Áp lực từ phía khách hàng là bạn đọc trong
việc giảm giá, nâng cao chất lượng sản phẩm
của dịch vụ
3. Thu nhập bình quân đầu người hạn chế
4. Tiềm năng của thị trường còn hẹp
5. Nguồn nguyên liệu không ổn định
6. Áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh cao
Cộng
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ ý kiến chuyên gia, 2017
Số điểm
quan
trọng
Trọng
số
Điểm
0.2
0.16
0.14
3
4
4
0.6
0.64
0.56
0.15
4
0.6
0.1
0.1
3
3
0.3
0.3
0.05
3
0.15
0.04
0.01
3
3
0.12
0.03
0.05
2
0.1
0.2
0.18
3
3
0.6
0.54
0.17
3
0.51
0.16
4
0.64
0.05
3
0.15
0.03
2
0.07
0.05
0.03
0.03
0.05
1.00
3
2
2
3
0.15
0.06
0.07
0.15
3.17
Trên cơ sở lý thuyết chương 1 trang 50 của luận văn tác giả đã vận dụng
Ma trận CPM xác định các đối thủ cạnh tranh chính của một TTHL Trường Đại
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
91
học Cần Thơ và các điểm mạnh và điểm yếu của chính TTHL Trường Đại học
Cần Thơ trong tương quan với vị thế chiến lược của TTHL Trường Đại học Cần
Thơ về cạnh tranh. Trọng số và điểm theo trọng số ở cả CPM và EFE cùng ý
nghĩa. Tuy nhiên yếu tố thành công chủ yếu trong ma trận CPM gồm cả yếu tố
bên trong và bên ngoài. Vì thế kết quả Bảng 2.3 tác giả tổng hợp các yếu tố từ
môi trường bên trong và các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài được kết quả với
số điểm quan trọng là 3.17 là tổng điểm cạnh tranh dịch vụ tại Trung tâm học
liệu Trường Đại học Cần Thơ với 3 Trung tâm học liệu Huế, Đà Nẵng và Thái
Nguyên là hoàn toàn phù hợp.
b. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) ảnh hưởng đến dịch vụ tại
Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) ảnh hưởng đến dịch vụ tại Trung tâm
học liệu Trường Đại học Cần Thơ được thể hiện ở Bảng 2.7
Bảng 2.7 Ma trận CPM cho dịch vụ tại 3 TTHL Huế, Đà Nẵng, Thái Nguyên
Các yếu tố
thành công chủ yếu
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Quy mô sản xuất
Uy tín thương hiệu
Khả năng tài chính
Khả năng tiếp thị
Hệ thống kênh
phân phối
Chất lượng và
chủng loại sản
phẩm
Khả năng cạnh
tranh về giá
Quản lý nguồn
nguyên liệu
Đội ngũ lãnh đạo
Đội ngũ lao động
Nghiên cứu và phát
triển
Hệ thống thông tin
Tổng cộng
TTHL Huế
Trọng
số
0.06
0.11
0.13
0.07
TTHL Đà Nẵng
Điểm
Điểm
Điểm
theo
Điểm
theo
trọng số
trọng số
3
0.18
3
0.18
3
0.33
3
0.33
3
0.39
3
0.39
3
0.21
2
0.14
TTHL Thái
Nguyên
Điểm
Điểm
theo
trọng số
3
0.18
3
0.33
3
0.39
3
0.21
0.06
3
0.18
2
0.12
3
0.18
0.07
3
0.21
3
0.21
3
0.21
0.04
2
0.08
2
0.08
2
0.08
0.06
3
0.18
2
0.12
3
0.18
0.15
0.11
3
3
0.45
0.33
3
3
0.45
0.33
3
3
0.45
0.33
0.07
3
0.21
3
0.21
3
0.21
0.07
1.00
2
0.14
2.89
3
0.21
2.77
2
0.14
2.89
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ ý kiến chuyên gia, 2017
Thông qua phỏng vấn 21 chuyên gia là viên chức Giám đốc, phó giám đốc
trong ngành dịch vụ tại Trường Đại học Cần Thơ, giảng viên bộ môn quản trị
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
92
thông tin thư viện, chuyên gia là viên chức trong ban giám đốc đại diện cho thư
viện công cộng trên địa bàn Thành phố Cần Thơ, chuyên gia là viên chức trong
ban giám đốc đại diện thư viện các Trường Đại học trên địa bàn Thành phố Cần
Thơ. Chuyên gia là viên chức tại Trung tâm học liệu bao gồm ban giám đốc, các
trưởng phó phòng, các trưởng phó công đoàn và đoàn thanh niên đưa ra kết quả
của tổng số điểm cạnh tranh như sau:
Bảng 2.8 Tổng hợp số điểm cạnh tranh của bốn Trung tâm học liệu trong cả nước
Tên Trung tâm học liệu
Trung tâm học liệu Cần Thơ
Trung tâm học liệu Huế
Trung tâm học liệu Đà Nẵng
Trung tâm học liệu Thái Nguyên
Tổng điểm cạnh tranh
3.17
2.89
2.77
2.89
Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2017
Trọng số và điểm theo trọng số ở cả CPM và EFE cùng ý nghĩa. Tuy nhiên
yếu tố thành công chủ yếu trong ma trận CPM gồm cả yếu tố bên trong và bên
ngoài. Cho nên tác giả sử dụng tổng điểm theo trọng số trong ma trận các yếu tố
bên trong và ma trận các yếu tố bên ngoài của Trung tâm học liệu Cần Thơ để so
sánh mức độ cạnh tranh với 3 Trung tâm học liệu Huế, Đã Nẵng, Thái Nguyên là
hoàn toàn hợp lý và có căn cứ khoa học.
Mức điểm trung bình là 2.5 Bốn Trung tâm học liệu điều có năng lực cạnh
tranh cao, nhưng theo số điểm của Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ
thì năng lực cạnh tranh có cao hơn 3 Trung tâm học liệu Huế, Đà Nẵng, Thái
Nguyên. Vì thế Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ không vì lợi thế
cạnh tranh cao mà mất đị sự phấn đấu, nổ lực hơn nữa mục đích phát huy nội lực,
khắc phục yếu kém, tận dụng cơ hội và đón đầu thách thức để ngày một phát
triển ổn định và bền vững.
Chương này tác giả đã giới thiệu khái quát về Trường Đại học Cần Thơ,
Trung tâm học liệu và đánh giá các yếu tố tác động đến môi trường dịch vụ tại
Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ.
Trước tiên là phân tích môi trường nội bộ về tình trạng hoạt động của các
bộ phận chức năng, quá trình phân tích nội bộ đã cho thấy những điểm mạnh và
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
93
các điểm yếu trong các lĩnh vực hoạt động quản trị, nguồn nhân lực, tiếp thị
(marketing), tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, quản lý chất lượng,
thông tin và văn hóa doanh nghiệp. Tiếp theo là đánh giá môi trường bên ngoài
bao gồm việc đánh giá môi trường vĩ mô thông qua phân tích PEST (chính trị,
kinh tế, xã hội và công nghệ) và môi trường vi mô, các ảnh hưởng tác động của
môi trường dịch vụ này đến chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu.
Kết quả của quá trình phân tích, đánh giá kết hợp trao đổi, thảo luận với
các chuyên gia giúp xác định 4 điểm mạnh và 6 điểm yếu Trung tâm học liệu
đang có, để làm cơ sở xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Kết
quả này cũng chỉ ra 4 cơ hội và 6 thách thức mà Trung tâm học liệu có thể tận
dụng hoặc đối mặt để làm cơ sở xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
(EFE). Từ kết quả phỏng vấn các chuyên gia, tác giả đã thiết lập bảng ma trận
hình ảnh cạnh tranh (CPM) của Trung tâm học liệu. Các yếu tố đầu vào này làm
cơ sở cho việc xây dựng chiến lược ở giai đoạn kết hợp sẽ được trình bày ở
chương tiếp theo.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
94
Chương 3
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TẠI
TRUNG TÂM HỌC LIỆU TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ,
GIẢI PHÁP THỰC HIỆN VÀ TẦM NHÌN, SỨ MỆNH,
GIÁ TRỊ CỐT LỖI
Chương này tác giả định hướng tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi và
mục tiêu hoạt động cho Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ đến năm
2020. Và từ những cơ sở dữ liệu của chương 2, tiến hành giai đoạn kết hợp của
mô hình xây dựng chiến lược. Kỹ thuật sử dụng trong chuyên đề này là ma trận
SWOT để xây dựng các phương án chiến lược tối ưu, đồng thời lựa chọn chiến
lược thông qua ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Tác
giả xác lập các căn cứ đề ra 16 giải pháp cho 4 chiến lược được lựa chọn.
3.1 TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ GIÁ TRỊ CỐT LỖI
Dưới đây là tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lỗi và mục tiêu đang được lựa
chọn và đề xuất:
3.1.1 Tầm nhìn đến năm 2030
Phấn đấu trở thành một Trung tâm học liệu hiện đại, dịch vụ đạt chất
lượng và hiệu quả nhất ở Việt Nam
3.1.2 Sứ mệnh
Hội tụ và chia sẻ tri thức
3.1.3 Giá trị cốt lỗi
Tận tâm – lịch sự - liên kết – chia sẻ
3.1.4 Mục tiêu đến năm 2022
Phát triển nguồn nhân lực thêm 1 tiến sĩ và 2 thạc sĩ đào tạo trong và
ngoài nước
Chuẩn hóa về sản phẩm và dịch vụ Trung tâm học liệu
Nâng cao uy tín, chất lượng thương hiệu Trung tâm học liệu hơn
Học tập kinh nghiệm từ Thư viện các Trường Đại học tại các nước
Châu Á – Thái Bình Dương (AUN)
Liên kết hợp tác với Thư viện Trường Đại học Albeta Canada
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
95
3.2 PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
3.2.1 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức SWOT
Qua phân tích thực trạng tình hình hoạt động của Trung tâm học liệu từ
năm 2009 đến 2016, cùng với việc phân tích tình hình nội bộ Đơn vị về nguồn
nhân lực, nguồn tài nguyên nội sinh, nguồn tài chính, máy móc thiết bị, các hoạt
động marketing, quản lý chất lượng, hoạt động nghiên cứu và phát triển, hoạt
động kiểm soát nội bộ và hoạt động thông tin.
Đồng thời thông qua việc phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi
trường vi mô, kết hợp thảo luận với 21 chuyên gia tác giả đã xác định 4 điểm
mạnh, 6 điểm yếu, 4 cơ hội, và 6 thách thức mà dịch vụ Trung tâm học liệu phải
đối mặt để làm cơ sở xây dựng chiến lược.
Bảng 3.1. Ma trận SWOT kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
SWOT
Các cơ hội (O)
1. 1. Chính sách ưu đãi, bảo hộ của
Nhà nước
2. Tốc độ hội nhập Trung tâm học
liệu với quốc tế cao
3. Vị trí địa lý, diều kiện tự nhiên
thuận lợi cho việc phát triển
sản phẩm dịch vụ tại Trung
tâm học liệu
4. Sự tiến bộ của khoa học kỹ
thuật ảnh hưởng tích cực đến
sản phẩm, dịch vụ tại Trung
tâm học liệu
Các điểm mạnh (S)
1. Khả năng tài chính tốt
2. Lãnh đạo có năng lực,
kinh nghiệm
3. Đội ngũ lao động có tay
nghề cao
4. Dịch vụ đáp ứng nhu cầu,
thị hiếu của Bạn đọc
Chiến lược SO
- Kết hợp S1, S2, S3, S4 +
O1, O2, O3, O4 hình thành
Chiến lược xây dựng và
phát triển thương hiệu
Tăng cường nghiên cứu và
phát triển nhằm cải tiến
những sản phẩm hiện tại và
tạo ra những sản phẩm mới
đáp ứng nhu cầu gia tăng
uy tín thương hiệu..
- Kết hợp S1, S2, S3, S4 +
O1, O2, O3, O4 hình thành
Chiến lược phát triển thị
trường tăng trưởng bằng
con đường thâm nhập vào
các thị trường mới để tiêu
thụ các sản phẩm của dịch
vụ hiện có Tăng cường giao
Các điểm yếu (W)
1. Hoạt động marketing chưa
được chú trọng
2. Hệ thống thông tin quản lý
chưa tốt
3. Nghiên cứu và phát triển
dịch vụ mới hạn chế
4. Hệ thống kho bãi chưa đầy
đủ và thuận tiện
5. Hệ thống kiểm soát dịch
vụ hạn chế
6. Kênh phân phối sản phẩm,
dịch vụ còn hẹp
Chiến lược WO
- Kết hợp W1, W2, W3, W4,
W5, W6 + O1, O2, O3, O4
hình thành Chiến lược phát
triển dịch vụ. Nhằm cải thiện
những dịch vụ và thị trường
hiện có thông qua sự tiến bộ
khoa học kỹ thuật mà công
nghệ thông tin có ảnh hưởng
tích cực đến dịch vụ, vị trí
địa lý, điều kiện tự nhiên
thuận lợi, chính sách ưu đãi,
sự bảo hộ của nhà nước, tốc
độ hội nhập TTHL với quốc
tế cao, Chú trọng hoạt động
marketing dịch vụ TTHL.
- Kết hợp W1, W2, W3, W5,
W6 + O1, O2, O3, O4 hình
thành
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
96
Các thách thức (T)
1. Chính trị ổn định, nền kinh tế
chưa tăng trưởng cao
2. Áp lực từ phía khách hàng là
Bạn đọc trong việc giảm giá,
nâng cao chất lượng sản phẩm,
dịch vụ
3. Thu nhập bình quân đầu người
hạn chế
4. Tiềm năng của thị trường còn
hẹp
5. Nguồn nguyên liệu không ổn
định
6. Áp lực từ phía đối thủ cạnh
tranh cao
lưu, học tập kinh nghiệm
nghiên cứu và phát triển
nhằm cải tiến những dịch vụ
hiện tại và tạo ra những
dịch vụ mới đáp ứng nhu
cầu thị trường mới.
Chiến lược ST
- Kết hợp S1, S2, S3, S4 +
T1, T2, T3, T4, T5, T6 hình
thành Chiến lược thâm
nhập thị trường Chính sách
ưu đãi bảo hộ của nhà
nước, tốc độ hội nhập TTHL
với quốc tế cao, lãnh đạo có
năng lực, kinh nghiệm, đội
ngũ lao động có tay nghề
cao, dịch vụ đáp ứng nhu
cầu thị hiếu của bạn đọc.
- Kết hợp S1, S2, S3, S4 +
T1, T3, T4, T5 hình thành.
Chiến lược hội nhập về
phía sau. Giao lưu học tập
kinh nghiệm, marketing dịch
vụ từ các chuyên gia, mở
rộng mạng lưới phân phối
sản phẩm, dịch vụ.
Chiến lược hội nhập về phía
trước. Kiểm soát dịch vụ chặt
chẽ, xây dựng và phát triển
chuỗi cung ứng cho dịch vụ.
Chiến lược WT
- Kết hợp W1,W2, W3, W4,
W5, W6 + T1, T2, T3, T4,
T6, hình thành
Chiến lược phát triển
nguồn nhân lực. Đào tạo
nâng cao trình độ chuyên
môn, nghiệp vụ, tự học tập,
hay giao lưu học tập từ các
chuyên gia để đáp ứng nhu
cầu hỗ trợ Bạn đọc trong
việc tự học, tự nghiên cứu
đạt chất lượng, và tăng tính
cạnh tranh cho TTHL, tăng
thu nhập.
- Kết hợp W2, W4, W6 + T1,
T2, T3, T4, T5, T6 hình
thành Chiến lược liên kết
ngang. Liên kết với 3 TTHL
trong nước, các thư viện các
Trường Đại học, Cao đẳng
thuộc vùng ĐBSCL tạo thuận
lợi cho việc tăng tính kinh tế
về qui mô và tăng cường việc
chuyển giao nguồn lực và
năng lực.
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ ý kiến chuyên gia, 2017
Hình thành chiến lược từ ma trận SWOT
Nhóm chiến lược SO. Sử dụng các điểm mạnh bên trong như nguồn tài
chính tốt, lãnh đạo có năng lực và kinh nghiệm, đội ngũ lao động có tay nghề
cao, hệ thống thông tin quản lý tốt và tận dụng lợi thế của các cơ hội bên ngoài
như Tốc độ hội nhập Trung tâm học liệu với quốc tế cao, hội nhập với các Trung
tâm học liệu hay Thư viện ngày càng được mở rộng, Sự tiến bộ của khoa học kỹ
thuật ảnh hưởng tích cực đến sản phẩm, dịch vụ tại Trung tâm học liệu. Hình
thành nên Chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu và Chiến lược phát
triển thị trường
Nhóm chiến lược WO. Nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong như: Hoạt
động marketing chưa được chú trọng, Sản phẩm, dịch vụ đáp ứng chưa tốt nhu
cầu, thị hiếu Bạn đọc, Nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ mới hạn chế,
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
97
Hệ thống kho bãi đầy đủ và thuận tiện, Hệ thống kiểm soát sản phẩm, dịch vụ
chặt chẽ, Kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ còn hẹp, hoạt động nghiên cứu
cũng chưa cao bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Hình thành nên
Chiến lược phát triển dịch vụ nhằm kiểm soát sản phẩm, dịch vụ chặt chẽ, xây
dựng, phát triển chuỗi cung ứng cho dịch vụ hình thành nên Chiến lược hội nhập
về phía trước.
Nhóm chiến lược ST. Sử dụng những thế mạnh của TTHL để ngăn chặn
hoặc giảm thiểu tác động của những thách thức bên ngoài như: tăng thu nhập,
đoàn kết nội bộ, ổn định chính trị nội bộ, kiểm tra truy xuất nguồn gốc bản
quyền, trách nhiệm xã hội, và cạnh tranh về giá, cũng cố, tăng cường và phát huy
nội lực... Hình thành nên Chiến lược thâm nhập thị trường và Chiến lược hội
nhập về phía sau
Nhóm chiến lược WT. Là chiến lược phòng thủ theo hướng giảm điểm yếu
bên trong và tránh các nguy cơ bên ngoài. Hình thành nên Chiến lược phát triển
nguồn nhân lực và Chiến lược liên kết ngang.
3.2.2 Lựa chọn chiến lược sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể
định lượng được QSPM
Tác giả lựa chọn chiến lược sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể
định lượng được QSPM để lựa chọn chiến lược. Nhóm chiến lược SO, WO thể
hiện trong Bảng 3.2
Bảng 3.2 Ma trận QSPM của Trung tâm học liệu. Nhóm chiến lược SO, WO
Các phương án chiến lược
Các yếu tố quan
trọng
Trọng
số
Phát triển
thương
hiệu
Phát triển
thị trường
AS TAS AS
Điểm mạnh (S)
1. Khả năng tài chính
tốt
2. Lãnh đạo có năng
lực, kinh nghiệm
3. Đội ngũ lao động
có tay nghề cao
TAS
Phát
triển dịch
vụ
AS TAS
Hội nhập về
phía trước
AS
TAS
0.2
3
0.6
2
0.4
3
0.6
2
0.4
0.16
2
0.32
2
0.32
2
0.32
2
0.32
0.14
4
0.56
3
0.42
4
0.56
4
0.56
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
98
4. Dịch vụ đáp ứng
tốt nhu cầu, thị hiếu
0.15
Bạn đọc
Điểm yếu (W)
1. Hoạt động arketing
0.1
chưa được chú trọng
2. Hệ thống thông tin
0.1
quản lý chưa tốt
3. Nghiên cứu và
phát triển dịch vụ 0.05
mới hạn chế
4. Hệ thống kho bãi
chưa đầy đủ và thuận 0.04
tiện
5. Hệ thống kiểm
soát dịch vụ chưa 0.01
chặt chẽ
6. Kênh phân phối
0.05
sản phẩm của dịch vụ
còn hẹp
Cơ hội (O)
1. Chính sách ưu đãi,
0.1
bảo hộ của Nhà nước
2. Tốc độ hội nhập
TTHL với quốc tế 0.16
cao
3. Vị trí địa lý, điều
kiện tự nhiên thuận
lợi cho việc phát triển
0.1
sản phẩm của dịch vụ
TTHL
4. Sự tiến bộ của
khoa học kỹ thuật
0.16
ảnh hưởng tích cực
đến dịch vụ tại TTHL
Thách thức (T)
1. Chính trị ổn định,
nền kinh tế tăng 0.08
trưởng chưa cao
2. Áp lực từ phía
khách hàng là Bạn
đọc trong việc giảm
0.1
giá, nâng cao chất
lượng sản phẩm của
dịch vụ
3. Thu nhập bình
quân đầu người hạn 0.08
chế
3
0.45
3
0.45
3
0.45
3
0.45
3
0.3
2
0.2
3
0.3
2
0.2
3
0.3
2
0.2
3
0.3
1
0.1
4
0.2
3
0.15
4
0.2
3
0.15
3
0.12
2
0.08
4
0.16
2
0.08
3
0.03
2
0.02
3
0.03
2
0.02
3
0.15
2
0.1
3
0.15
2
0.1
3
0.3
3
0.3
3
0.3
3
0.3
4
0.64
3
0.48
4
0.64
3
0.48
4
0.4
3
0.3
4
0.4
2
0.2
4
0.64
3
0.48
4
0.64
3
0.48
3
0.24
3
0.24
4
0.32
2
0.16
3
0.3
2
0.2
3
0.3
3
0.3
3
0.24
2
0.16
3
0.24
2
0.16
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
99
4. Tiềm năng của thị
0.09
3 0.27
2 0.18
trường còn hẹp
5. Nguồn nguyên liệu
0.07
3 0.21
1 0.07
không ổn định
6. Áp lực từ phía đối
0.06
1 0.06
1 0.06
thủ cạnh tranh cao
Cộng
1.00
6.33
4.81
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ ý kiến chuyên gia, 2017
3
0.27
2
0.18
3
0.21
1
0.07
3
0.18
1
0.06
6.57
4.77
Tác giả sử dụng ma trận QSPM hoạch định chiến lược có thể định lượng
để lựa chọn chiến lược. Nhóm chiến lược ST, WT thể hiện qua Bảng 3.3
Bảng 3.3 Ma trận QSPM của Trung tâm học liệu. Nhóm chiến lược ST, WT
Các yếu tố quan
trọng
Điểm mạnh (S)
1. Khả năng tài chính
tốt
2. Lãnh đạo có năng
lực, kinh nghiệm
3. Đội ngũ lao động
có tay nghề cao
4. Dịch vụ đáp ứng
tốt nhu cầu, thị hiếu
Bạn đọc
Điểm yếu (W)
1. Hoạt động arketing
chưa được chú trọng
2. Hệ thống thông tin
quản lý chưa tốt
3. Nghiên cứu và
phát triển dịch vụ
mới hạn chế
4. Hệ thống kho bãi
chưa đầy đủ và thuận
tiện
5. Hệ thống kiểm
soát dịch vụ chưa
chặt chẽ
6. Kênh phân phối
sản phẩm của dịch vụ
còn hẹp
Cơ hội (O)
1. Chính sách ưu đãi,
Các phương án chiến lược
Thâm
Hội nhập Phát triển
Liên kết
Trọng
nhập thị
về phía
nguồn
ngang
Số
trường
sau
nhân lực
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
0.2
3
0.6
2
0.4
3
0.6
2
0.4
0.16
2
0.32
2
0.32
2
0.32
2
0.32
0.14
4
0.56
3
0.42
4
0.56
3
0.42
0.15
4
0.6
3
0.45
4
0.6
3
0.45
0.1
3
0.3
3
0.3
3
0.3
3
0.3
0.1
3
0.3
3
0.3
3
0.3
3
0.3
0.05
3
0.15
3
0.15
4
0.2
3
0.15
0.04
3
0.12
2
0.08
3
0.12
3
0.12
0.01
3
0.03
2
0.02
2
0.02
2
0.02
0.05
2
0.1
1
0.05
3
0.15
1
0.05
0.1
4
0.4
3
0.3
4
0.4
3
0.3
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
100
bảo hộ của Nhà nước
2. Tốc độ hội nhập
TTHL với quốc tế 0.16
3 0.48
3 0.48
cao
3. Vị trí địa lý, điều
kiện tự nhiên thuận
lợi cho việc phát triển
0.1
3 0.3
3 0.3
sản phẩm của dịch vụ
TTHL
4. Sự tiến bộ của
khoa học kỹ thuật
0.16
3 0.48
2 0.32
ảnh hưởng tích cực
đến dịch vụ tại TTHL
Thách thức (T)
1. Chính trị ổn định,
nền kinh tế tăng 0.08
4 0.32
3 0.24
trưởng chưa cao
2. Áp lực từ phía
khách hàng là Bạn
đọc trong việc giảm
0.1
3 0.3
2 0.2
giá, nâng cao chất
lượng sản phẩm của
dịch vụ
3. Thu nhập bình
quân đầu người hạn 0.08
4 0.32
2 0.16
chế
4. Tiềm năng của thị
0.09
3 0.27
2 0.18
trường còn hẹp
5. Nguồn nguyên liệu
0.07
2 0.14
2 0.14
không ổn định
6. Áp lực từ phía đối
0.06
3 0.18
1 0.06
thủ cạnh tranh cao
Cộng
1
6.27
4.87
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ ý kiến chuyên gia, 2017
3
0.48
3
0.48
4
0.4
3
0.3
3
0.48
2
0.32
4
0.32
3
0.24
3
0.3
2
0.2
3
0.24
2
0.16
3
0.27
2
0.18
2
0.14
2
0.14
3
0.18
1
0.06
6.38
4.91
Dựa vào tổng số điểm hấp dẫn (TAS) tác giả tổng hợp bảng kết quả với tổng số
điểm hấp dẫn của các nhóm chiến lược được lựa chọn thể hiện qua Bảng 3.4
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
101
Bảng 3.4 Những chiến lược được lựa chọn
Nhóm chiến lược
SO
Tên chiến lược
Xây dựng và phát triển thương hiệu
Phát triển thị trường
WO
Phát triển dịch vụ
Hội nhập về phía trước
ST
Thâm nhập thị trường
Hội nhập về phía sau
WT
Phát triển nguồn nhân lực
Liên kết ngang
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ ý kiến chuyên gia, 2017
Tổng điểm hấp dẫn
6.33
4.81
6.57
4.77
6.27
4.87
6.38
4.91
Qua tổng số điểm hấp dẫn của các chiến lược, theo định hướng phát triển
và mục tiêu dài hạn của Trung tâm học liêu cần ưu tiên lựa chọn những chiến
lược cho giai đoạn phát triển dịch vụ đến năm 2022 như sau: (1) Chiến lược xây
dựng và phát triển thương hiệu, (2) Chiến lược phát triển dịch vụ, (3) Chiến lược
thâm nhập thị trường, (4) Chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
Bảng 3.5 Đặc trưng của các chiến lược
Chiến lược
Dịch vụ
Thị
trường
Phát triển dịch vụ
Xây dựng phát triển thương
hiệu
Thâm nhập thị trường
Nguồn nhân lực
Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2017
Mới
Mới
Mới
Mới
Hiện tại
Hiện tại
Mới
Mới
Quy
trình
công
nghệ
Mới
Mới
Hiện tại
Hiện tại
Mới
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Mới
Mới
Mới
Mới
Ngành
Trình độ
Viên
chức
3.2.3 Lựa chọn chiến lược tối ưu nhất sử dụng ma trận vị trí chiến lược và
đánh giá hoạt động SPACE
Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) là công cụ được
sử dụng ở giai đoạn 2 (giai đoạn kết hợp). Nhưng trên thực tế tác giả đã trăn trở,
suy nghĩ nghiên cứu và lựa chọn đặt ở giai đoạn 3 là giai đoạn thực hiện chiến
lược thì hiệu quả tối ưu nhất, sử dụng ma trận SPACE để thay đổi chiến lược thật
linh hoạt góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh cho chiến lược phát triển dịch vụ
tại Trung tâm học liệu. Ma trận SPACE giúp Trung tâm học liệu biết được mình
đang ở vị trí chiến lược nào và xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn
tương ứng. Khung góc tư của Ma trận SPACE là các chiến lược tấn công, thận
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
102
trọng, phòng thủ, cạnh tranh. Trên các trục của Ma trận SPACE đại diện cho 4
nhân tố ảnh hưởng chính như: (1) Sức mạnh tài chính FS; (2) Lợi thế cạnh tranh
CA; (3) Sự ổn định của môi trường ES; (4) Sức mạnh của ngành IS. Kết hợp
bảng câu hỏi phỏng vấn sơ bộ 15 chuyên gia trong thang đo khoảng cách 7 điểm
tác giả tổng hợp được kết quả từ các yếu tố nằm trong 4 nhân tố chính. Hơn nữa
tổng số điểm trong các yếu tố tác động môi trường không vượt quá điểm 6 cho
nên việc lựa chọn các yếu tố này làm các yếu tố để đánh giá hoạt động dịch vụ tại
Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ là hoàn toàn thích hợp và có tính
khách quan cao.
Bảng 3.6 Tổng hợp điểm số từ các yếu tố nằm trong 4 nhân tố chính
FS (Financial Strengths): Sức mạnh tài chính của Trung tâm
học liệu.
Tài chính/kế toán
Trung bình sức mạnh tài chính (FS)
CA (Competitive Advantage): Lợi thế cạnh tranh của Trung tâm
học liệu
Nguy cơ nhập cuộc từ các đối thủ tiềm tàng
Mức độ cạnh tranh của các đơn vị có trong ngành (4 TTHL)
Sức mạnh thương lượng của người mua (Độc giả TTHL)
Sức mạnh thương lượng của người bán (Dịch vụ TTHL)
Đe dọa của các sản phẩm, dịch vụ thay thế
Giá phí dịch vụ hiện nay của TTHL
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tại TTHL
Lòng trung thành của “Khách hàng” (Độc giả)
Trung bình lợi thế cạnh tranh (CA)
ES (Enviroment Stability): Sự ổn định của môi trường
Áp lực chính trị, chính phủ, và pháp luật
Áp lực kinh tế
Áp lực cạnh tranh từ các Trung tâm học liệu và Thư viện các
Trường Đại học trên cả nước
Cơ chế tạo động lực
Trình độ áp dụng công nghệ
Áp lực xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, và môi trường tự nhiên
Trung bình sự ổn định của môi trường (ES)
IS (Internal Strenghts): Sức mạnh của ngành
Marketing
Năng lực sản xuất và tác nghiệp
Nguồn nhân lực
Khả năng nghiên cứu và phát triển
Nguồn lực cơ sở vật chất của đơn vị
Điểm
3.9
3.9
-3.2
-3.4
-3.7
-3.9
-5.4
-5.7
-5.2
-4.3
-7.7
-4.1
-3.8
-4.4
-5.5
-4.9
-4.1
-4.4
5.3
5.3
5.4
5.6
5.9
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
103
Văn hóa doanh nghiệp/đơn vị
5.1
5.4
Trung bình sức mạnh của ngành (IS)
Tọa độ vector định hướng
Trục X (CA + IS)
Trục Y (FS + ES)
Kết luận: Vector nằm trong khu vực phòng thủ
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ ý kiến chuyên gia, 2017
-2.3
-0.5
Nhìn vào Bảng 3.6 tác giả có nhận xét về Tọa độ Vector định hướng trên
Trục X, với tổng điểm lợi thế cạnh tranh CA và sức mạnh của ngành IS bằng -2.3
vì thế vị trí của tổng CA và IS nằm trên trục lợi thế cạnh tranh CA. Tọa độ
Vector định hướng trên Trục Y bao gồm tổng của sức mạnh tài chính FS và sự ổn
định của môi trường ES bằng -0.5 cho nên vị trí của tổng FS và ES nằm trên trục
sự ổn định của môi trường ES. Khi tham chiếu hai vị trí tổng điểm lại với nhau sẽ
hình thành hướng của Vector vào góc tư Phòng thủ.
FS
+6
+5
+4
+3
+2
+1
CA
-6
-5
-2.3
-3 -2
-4
-1
-0.5
Phòng thủ
X
0
Chiến lược phát triển dịch vụ
+2
+3
+4
+5
+6
IS
-1
-2
- Chỉnh đốn sản phẩm, dịch vụ
-3
- Dịch vụ nào cần ngừng thì ngừng trong
-4
một thời gian nhất định
+1
-5
- Nâng cấp, cải tiến phần mềm quản lý dịch -6
vụ
ES Y
Hình 2.11 Vector nằm trong khu vực phòng thủ
Nguồn: Tác giả tổng hợp 2017
Hình 3.1 Vector nằm trong khu vực phòng thủ, trong đó sự ổn định môi
trường -0,5, lợi thế cạnh tranh -2.3. Vấn đề này có liên quan đến chiến lược
phòng thủ tác giả chỉ thực hiện một phần trong chiến lược phòng thủ là thu hẹp
qui mô có nghĩa là thu hẹp các hoạt động về tài liệu số hóa nhằm giảm rủi ro
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
104
(Scandal) trong việc tài liệu số hóa của Trung tâm học liệu bị rao bán trên mạng
Internet vừa qua. Nhưng không nhất thiết phải thu hẹp tất cả các hoạt động tại
Trung tâm học liệu nhằm tăng cường sức mạnh của năng lực cốt lõi tại Trung
tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ trong một khoảng thời gian nhất định. Vì
thế việc củng cố, cải thiện những sản phẩm, dịch vụ và thị trường hiện có thông
qua sự tiến bộ khoa học kỹ thuật mà công nghệ thông tin có ảnh hưởng tích cực
đến dịch vụ, vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên thuận lợi, chính sách ưu đãi, sự bảo
hộ của nhà nước, tốc độ hội nhập Trung tâm học liệu với quốc tế cao, chú trọng
hoạt động marketing dịch vụ Trung tâm học liệu để đảm bảo dịch vụ phát triển
ổn định và bền vững.
3.3 GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
3.3.1 Các căn cứ đề xuất giải pháp
Xuất phát từ bốn chiến được lựa chọn từ ma trận QSPM, tác giả đề xuất bốn
giải pháp cho từng chiến lược. Bên cạnh đó từ quá trình phân tích các điểm
mạnh, điểm yếu bên trong; các cơ hội, thách thức bên ngoài; kết hợp với việc vận
dụng lý thuyết từ chương một làm cơ sở để đề xuất thêm bốn giải pháp chung.
Đây là bốn giải pháp tổng thể phục vụ chung cho công tác quản trị của Đơn vị và
cũng đồng thời hỗ trợ cho việc thực hiện bốn chiến lược được chọn.
Bảng 3.7 Tổng hợp các căn cứ và đề xuất giải pháp
Căn cứ đề xuất
Giải pháp
Giải pháp nguồn nhân lực: Cần phải
Hội nhập kinh tế ngày càng được mở rộng
xây dựng nguồn nhân lực đủ mạnh, có
Hệ thống kiểm soát nội bộ chưa chặt chẽ
chất lượng để đáp ứng được nhu cầu
Văn hóa doanh nghiệp chưa được chú trọng quản trị ngày càng cao, làm tiền đề cho
Công tác nhân sự còn nhiều hạn chế
việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, xây
dựng chiến lược và quản trị Đơn vị, đặc
biệt là quá trình hội nhập.
Hoạt động marketing chưa được chú trọng
Giải pháp xây dựng và phát triển
Hệ thống thông tin quản lý còn yếu
thương hiệu: Cần phải xây dựng giải
Quản trị chất lượng sản phẩm chưa tốt
pháp marketing, vì công tác marketing
Nghiên cứu và phát triển sản phẩm còn yếu liên quan đến việc phát triển các vấn đề
như sản phẩm, dịch vụ chất lượng, giá
cả, nghiên cứu thị trường, chiêu thị.
Đồng thời cũng phải tăng cường hệ
thống thông tin hoặc nghiên cứu sản
phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu của
Bạn đọc. Làm được điều đó là góp phần
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
105
Hệ thống chuỗi cung ứng chưa hoàn chỉnh
Nguồn nguyên liệu chưa ổn định
Kênh phân phối còn hạn chế
Nghiên cứu và phát triển dịch vụ mới hạn chế
Hệ thống kiểm soát dịch vụ còn hạn chế
Tốc độ hội nhập TTHL với quốc tế cao
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật ảnh hưởng tích
cực đến sản phẩm, dịch vụ tại Trung tâm học liệu
Chính sách ưu đãi, bảo hộ của Nhà nước
Khả năng tài chính tốt
Đội ngũ lao động có tay nghề cao
Dịch vụ đáp ứng nhu cầu và thị hiếu của Bạn đọc
phát triển thương hiệu
Giải pháp về dịch vụ: Cần phải xây dựng
chuỗi cung ứng, vì đây được xem là công
tác hậu cần như tổ chức nguồn nguyên
liệu phục vụ cho quá trình sản xuất và
phân phối nhằm đưa sản phẩm tới tay
khách hàng là bạn đọc một cách nhanh
nhất và có chất lượng nhất.
Giải pháp về thâm nhập thị trường:
Nhằm thâm nhập sản phẩm và dịch vụ
của TTHL vào các thị trường tiềm năng,
giao lưu học tập kinh nghiệm từ các thư
viện trong khối AUN, marketing sản
phẩm và dịch vụ của TTHL đến các Thư
viện các Trường Đại học trong nước và
quốc tế
Nguồn: tác giả tổng hợp, 2016
3.3.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược
Qua Bảng 3.7 cho thấy các căn cứ trên dựa vào các yếu tố quan trọng để
hình thành các giải pháp cho 4 chiến lược đã được lựa chọn tại Trung tâm học
liệu Trường Đại học Cần Thơ
a. Chiến lược phát triển dịch vụ
- Phát triển sản phẩm và dịch vụ riêng biệt, phát triển danh mục sản phẩm và
dịch vụ, phát triển dịch vụ hậu mãi, bằng cách học tập kinh nghiệm về tạo ra
những sản phẩm dịch vụ trong sự tiến bộ của khoa học công nghệ.
- Hình thành các phương án sản phẩm, dịch vụ cụ thể trong từng thời kỳ
chiến lược, chú trọng đến marketing cho sản phẩm và dịch vụ, nghiên cứu phát
triển sản phẩm và dịch vụ mới, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ để đáp ứng
nhu cầu thị hiếu của bạn đọc.
- Chính sách giá cả của dịch vụ, cải tiến dịch vụ hiện hữu và phát triển dịch
vụ mới chuyên biệt.
- Xây dựng chuỗi giá trị cho sản phẩm, dịch vụ, chú trọng kênh phân phối
của sản phảm dịch vụ.
Ngoài ra, da dạng hóa sản phẩm, dịch vụ để đẩy mạnh hoạt động dịch vụ
thì yếu tố sản phẩm, dịch vụ là yếu tố hết sức quan trọng. Không chỉ dừng lại ở
việc nghiên cứu sản phẩm, dịch vụ hiện tại, cần phải đa dạng hóa sản phẩm và
tăng cường nghiên cứu phát triển sản phẩm, dịch vụ mới trong tương lai, xác định
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
106
những khả năng tiêu thụ sản phẩm mới, đề xuất những kiến nghị về chế tạo sản
phẩm dịch vụ mới. Do đó, đòi hỏi phải có một đội ngũ nhân viên R&D, có
chuyên môn, kinh nghiệm không ngừng trao dồi kiến thức và sáng tạo để tạo ra
nhiều sản phẩm, dịch vụ mới.
b. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
- Ban giám đốc TTHL tạo điều kiện cho cán bộ viên chức hoc tập giao lưu
với các Thư viện trên các Trường Đại học trên cả nước để nâng cao nghiệp vụ
chuyên môn về khoa học kỹ thuật tiên tiến của khối AUN. Xây dựng và hoàn
thiện chính sách tuyển dụng, đào tạo, bố trí công việc hợp lý và công khai, minh
bạch, rõ ràng trên cơ sở đúng người, đúng việc, bố trí công việc theo năng lực
nhằm thu hút người tài và giữ chân người giỏi. Đồng thời Công ty cũng cần phải
có định hướng phát triển nghề nghiệp minh bạch để tạo động lực cho nhân viên
làm việc và phấn đấu.
- Học tập nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn sâu hơn cho từng bộ
phận nghiệp vụ bằng cách nhờ chuyên gia, hay giảng viên trong nước hay trên
thế giới đến giảng dạy. Xây dựng qui trình đào tạo, nâng cao trình độ chuyên
môn thiết thực và hiệu quả, nhằm phát triển toàn diện người lao động (chuyên
môn, tri thức, sức khỏe…) để đảm nhiệm công việc và hoàn thành tốt công việc
được giao.
- Ban giám đốc và Ban giám hiệu nhà trường tạo điều kiện cho viên chức đi
học tập nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn trong nước và ngoài nước bằng
nguồn kinh phí tự túc hay bằng học bổng. Xây dựng chế độ chính sách đãi ngộ,
phúc lợi, thang bảng lương, thời gian nâng lương, các chính sách thi đua, khen
thưởng và áp dụng một cách công khai, minh bạch, rõ ràng nhằm khuyến khích
người lao động. Tạo niềm tin và sự gắn bó lâu dài của người lao động.
- Cần có cán bộ marketing có tay nghề chuyên về nghiệp vụ marketing để đề
ra chiến lược thực hiện một cách bài bản mới phát triển sản phẩm và dịch vụ đạt
chất lượng cao. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp để gắn kết mọi thành viên, tạo
ra môi trường làm việc văn minh, hiện đại và hỗ trợ cho chiến lược.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
107
c. Chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu
- Chủ động hội nhập với các thư viện các Trường Đại học trong khối AUN
và thư viện Trường Đại học Albeta Canada và các thư viện hay TTHL trong
nước nhằm phát huy tối đa nội lực, nâng cao hiệu quả hợp tác quốc tế, đảm bảo
độc lập, tự chủ và định hướng xã hội chủ nghĩa, bảo vệ lợi ích dân tộc, an ninh
quốc gia, gìn giữ bản sắc văn hóa dân tộc, bảo vệ môi trường.
- Có chiến lược marketing cho thương hiệu TTHL trong dài hạn và có chiến
lược thương hiệu đúng đắn, chính sách củng cố, phát triển thương hiệu sẽ phải
được chú ý đến việc kiểm soát chất lượng sản phẩm, dịch vụ, duy trì chính sách
nhất quán nhằm gia tăng giá trị thương hiệu . Chiến lược và sách lược nhất quán
phải được thấm nhuần trong tư tưởng của bộ phận lãnh đạo mà phải được thông
suốt trong đội ngũ lao động có tay nghề cao tại TTHL.
- Lựa chọn mô hình thương hiệu hợp lý và thực hiện chiến lược tổng thể cho
xây dựng và phát triển thương hiệu. Liên kết hợp tác với các thư viện các Trường
Đại học trong khối AUN ... mục đích phân tích thành công và thất bại của đối thủ
cạnh tranh trong mô hình thương hiệu mà họ đã chọn.
- Thông qua việc xây dựng và phát triển thương hiệu của mình, hình ảnh về
một nước Việt Nam cũng được khẳng định trên trường quốc tế, góp phần đáng
kể vào sự nghệp công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước.
d. Chiến lược thâm nhập thị trường
- Gia tăng quyền sở hửu về sản phẩm, dịch vụ, gia tăng quyền kiểm soát sản
phẩm, dịch vụ TTHL bằng cách liên kết hợp tác với các thư viện các Trường Đại
học trong nước, các thư viện trong khối AUN và trên thế giới một cách chặt chẽ
hơn.
- Tăng cường kiểm tra, kiểm soát sản phẩm, dịch vụ tại TTHL bằng cách rà
soát lại sản phẩm dịch vụ trong bộ sưu tập tại TTHL sản phẩm dịch vụ nào chưa
được chất lượng củng cố, chỉnh đốn lại tạo giá trị cho sản phẩm dịch vụ.
- Cần sự hỗ trợ từ phía BGH nhà trường cho việc phát triển sản phẩm và
dịch vụ mục đích tăng thu nhập nhưng giá cả cạnh tranh và sản phẩm dịch vụ đạt
chất lượng.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
108
- Kiểm tra, kiểm soát các quy trình sản phẩm, dịch vụ, cải tiến liên tục chất
lượng sản phẩm và dịch vụ
Thông qua sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lỗi và mục tiêu của Trung tâm
học liệu, phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài, môi trường
cạnh tranh của dịch vụ Trung tâm học liệu tác giả tiến hành phân tích và lựa
chọn chiến lược và đề ra các giải pháp cho các chiến lược đã được lựa chọn
bằng cách dùng các công cụ ma trận như: ma trận SWOT để phân tích, và dùng
ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược thích hợp theo từng mốc thời gian, áp
dụng ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE để đánh giá hoạt
động dịch vụ và xem vị trí chiến lược mình sẽ hoạch định nằm ở vị trí nào: Thận
trọng, tấn công, phòng thủ, cạnh tranh. Kết quả Vector nằm trong khu vực góc tư
phòng thủ của dịch vụ tại Trung tâm học liệu hiện nay. Tác giả xác lập các căn
cứ từ các yếu tố nằm trong điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thức để đề ra
16 giải pháp cho các chiến lược đã được lựa chọn. Sau cùng tác giả đưa ra kết
luận và kiến nghị chuỗi cung ứng và logictis chung cho tất cả dịch vụ tại Trung
tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ đến năm 2022 đạt hiệu quả.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
109
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
1. KẾT LUẬN
Trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt, giáo dục là cần thiết cho tất cả
các nước trên thế giới. Giáo dục là một trong những yếu tố quan trọng để đo
lường các nguồn lực con người trong một xã hội. Nó cung cấp cho tăng trưởng
kinh tế tri thức và tài sản của dân tộc, uy tín của con người, đổi mới và sáng tạo
đột phá.
Như vậy, giáo dục chiếm vị trí quan trọng và nó có ý nghĩa to lớn
trong tất cả xã hội loài người trên toàn thế giới.
Phát triển DV giáo dục đã chiếm vị trí trung tâm và quan trọng then chốt
trong những năm gần đây ở mức độ toàn cầu. Cùng với sự bùng nổ thông tin từ
mạng internet vấn đề DV thông qua mạng internet đã thay đổi nhanh chóng về
kinh tế và kinh doanh được phản ánh trong ngành giáo dục. DV giáo dục đã trở
thành một yếu tố quan trọng không thể tách rời trong môi trường giáo dục giúp
cho người học đạt chất lượng trong học tập và nghiên cứu hiệu quả cao. Để DV
giáo dục đạt chất lượng và hiệu quả cao thì đòi hỏi phải áp dụng những phương
pháp khoa học đã được nghiên cứu và phát triển DV của mình trên cơ sở thực tế,
khách quan của đơn vị. Đề tài tập trung phân tích môi trường bên trong, bên
ngoài nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu bên trong, và xác định các cơ
hội, thách thức từ bên ngoài tác động đến hoạt động DV tại TTHL. Từ các số liệu
sơ cấp và thứ cấp đã thiết lập các ma trận IFE, EFE, CPM. Từ đó làm cơ sở cho
việc hình thành ma trận SWOT và đã xác định các nhóm chiến lược SO, ST,
WO, WT, thông qua ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM đã
hình thành bốn chiến lược cần thực hiện cho TTHL đến năm 2022 là: (1) Chiến
lược thâm nhập thị trường, (2) Chiến lược phát triển dịch vụ, (2) Chiến lược phát
triển nguồn nhân lực, và (4) Chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu.
Trên cơ sở những chiến lược được lựa chọn tác giả vận dụng ma trận
SPACE một cách linh hoạt có biện pháp thay thế kịp thời để mục tiêu cuối cùng
đạt được hiệu quả mong muốn, làm cơ sở, căn cứ thực hiện chiến lược phát triển
DV đạt tối ưu nhất. Để các chiến lược ưu tiên lựa chọn thực hiện đúng mục tiêu
đề ra, các đề xuất thực hiện chiến lược cũng đã được đề ra giải pháp.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
110
2. KIẾN NGHỊ
2.1 Kiến nghị Chuỗi cung ứng chung cho tất cả các DV tại TTHL
Sự phục
vụ/hỗ trợ ân
cần, chu đáo
Nguồn
lực
TTHL
Dịch vụ
TTHL
Sự kết
hợp hày
hòa các
yếu tố
Sự hày lòng
của KH/ĐG
Đáp ứng
nhu cầu của
KH/ĐG
Lòng trung
thành của
“Khách
hàng” (Bạn
đọc)
Quy trình
TTHL
Hình 2.12 Mô hình đề xuất Chuỗi cung ứng chung cho tất cả các dịch vụ tại TTHL
Nguồn: Tác giả đề xuất 2016
2.1.1 Nguồn lực
Nguồn lực này bao gồm Cán bộ, Viên chức, Người lao động của TTHL
là nguồn lực chính trong tất cả các dịch vụ.
2.1.2 Dịch vụ
Bao gồm 2 loại Dịch vụ miễn phí từ: 2. 6. 1 đến 2. 6. 6; Dịch vụ có phí:
từ 2. 6. 7 đến 2. 6. 14
2.1.3 Quy trình
Ngoài nội quy và quy trình chung dưới đây, mỗi dịch vụ đều có quy trình
riêng của nó trong 20 dịch vụ trên
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
111
Hình 2.13 Nội quy và quy trình của TTHL
Nguồn: Tác giả photo từ website TTHL, 2016
2.1.4 Sự phục vụ ân cần, chu đáo
Xem “Bạn đọc” là “Khách hàng” mà “Khách hàng” là “Thượng đế”
2.1.5 Đáp ứng nhu cầu của khách hàng
Phải hiểu được Bạn đọc cần gì và muốn gì mới đáp ứng được nhu cầu của
họ được
2.1.6 Sự hày lòng của khách hàng
Thực hiện tốt các quy trình vận hành dịch vụ trong mô hình trên thì sẽ
làm hày lòng được khách hàng
2.1.7 Lòng trung thành của “Khách hàng” (Bạn đọc)
Trên cơ sở đáp ứng nhu cầu của khách hàng mà tạo được sự hày lòng của
khách hàng, dịch vụ đáp ứng liên tục nhu cầu của khách hàng làm cho khách
hàng thường xuyên lui tới sử dụng dịch vụ xem dịch vụ như một nhu cầu không
thể thiếu của họ là đã đạt được lòng trung thành của khách hàng đối với dịch vụ
của Trung tâm học liệu.
2.2 Kiến nghị Logictics
2.2.1 Áp dụng 6S vào tất cả các dịch vụ Trung tâm học liệu
Seiri – sàng lọc, phân loại những vật cần sử dụng và không sử dụng
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
112
Seiton – sắp xếp những vật cần thiết cho gọn gàng, phải kiểm tra và đảm
bảo những thiết bị luôn được duy trì ở điều kiện tốt.
Seisou – sạch sẽ, dọn dẹp vệ sinh nơi làm việc của mình cho gọn gàng,
sạch đẹp.
Seiketsu – săn sóc, thường xuyên duy trì những việc làm đã được thực
hiện ở trên, bao gồm cả những tiêu chuẩn về đồng phục.
Shitsuke – sẵn sàng, phải luôn thực hiện phương pháp làm việc một
cách đúng đắn, chính xác.
Shukan – phải trang bị cho bản thân những gì đã được dạy và tuân thủ
những gì đã được quy định.
Sort (Phân loại)
a. Bước đầu tiên là Sort (Phân loại)
Nơi làm việc cần được phân loại theo:
(1) Những đồ dùng cần phải có để thực hiện công việc
(2) Những đồ dùng không cần thiết
Sau đó chỉ giữ lại những đồ dùng thật sự cần và loại bỏ những thứ không
cần thiết.
b. Set-in-Oder (Sắp xếp theo thứ tự)
Bước kế tiếp là Set – in - Order (Sắp xếp theo thứ tự). Những đồ dùng
để thực hiện công việc cần phải được đặt đúng nơi tùy theo chức năng của chúng.
Nơi làm việc của mình. Sắp xếp sao cho mọi thứ đều phải nằm ở vị trí cố định
khi không được dùng đến để khi làm việc khỏi mất nhiều thời gian tìm kiếm.
Một phương pháp hữu hiệu là những đồ dùng bằng tay thì được treo lên
tường, và vị trí treo sẽ sơn hình đồ dùng đó. Điều này sẽ giúp bất kỳ ai cũng dễ
dàng nhận biết được món nào phải đặt ở đâu cũng như những món nào đang
được sử dụng.
c. Shine (Sáng sủa/Sạch sẽ)
Bước tiếp theo là Shine (Sáng sủa) – giữ nơi làm việc luôn sạch sẽ.
Không quan trọng công việc là gì, mà vẫn có thể giữ nơi làm việc luôn sạch sẽ.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
113
d. Care (Săn sóc)
Thường xuyên duy trì những việc làm đã được thực hiện ở trên như sắp
xếp lại những thứ đồ vật cần thiết và không cần thiết, giữ nơi làm việc sạch sẽ ở
nơi làm việc cũng như cho tất cả mọi người về đồng phục, đầu tóc gọn gang, tay
chân sạch sẽ có nghĩa là ngoài việc săn sóc nơi làm việc ra còn phải săn sóc ngay
cả chính mình nữa.
e. Standarization (Tiêu chuẩn hóa)
Tiêu chuẩn hóa là thực hiện công việc của bộ phận mình đảm trách một
cách đều đặn theo thời gian để đảm bảo rằng nơi làm việc luôn luôn ở trạng thái
hiện tại và tốt hơn so với trạng thái ban đầu.
f. Sustain (Duy trì/sẵn sàng)
Bước cuối cùng là Sustain (Duy trì). Nghĩa là bạn tạo ra quy trình và thói
quen luôn luôn đặt đúng vị trí các đồ dùng và luôn luôn giữ nơi làm việc sạch sẽ.
Bởi vì khi mọi thứ đã được tổ chức hợp lý, thì mọi người sẽ dùng thời gian tiết
kiệm được để làm những việc có ích hơn, chẳng hạn như tìm cách làm hày lòng
khách hang.
6S, sắp xếp và giữ nơi làm việc sạch sẽ, là phương thức tốt nhất để thực
hành Lean. Chi phí để thực hiện hầu như là không mà kết lại có thể thấy ngay lập
tức. Nó cũng giúp mọi người hiểu rõ hơn nguyên tắc cơ bản của Lean là loại bỏ
lãng phí, cho dù chúng tồn tại dưới bất cứ hình thức nào.
2.3 Áp dụng 5 PL
Áp dụng 5PL để chỉnh đốn lại các quy trình hay sản phẩm trong dịch vụ
của TTHL
2.3.1 Logistics bên thứ nhất (1PL)
TTHL huấn luyện đội ngũ cán bộ, viên chức và người lao động những
kỹ năng cần thiết nhất hằng năm như: Kỹ năng phục vụ khách hàng, kỹ năng giao
tiếp, kỹ năng giải quyết vấn đề để khi làm việc trong dịch vụ CB-VC-NLĐ có thể
giải quyết linh hoạt các vấn đề có liên quan đến Bạn đọc một cách hiệu quả nhất
mục đích là hày lòng khách hàng là Bạn đọc
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
114
2.3.2 Logistics bên thứ hai (2PL)
Mỗi dịch vụ đều tạo ra quy trình riêng của mình và tự xem xét sữa chữa,
cải tiến liên tục dịch vụ của mình để phục vụ bạn đọc hiệu quả cao
2.3.3 Logistics bên thứ ba (3PL)
Yêu cầu từng dịch vụ phải chịu trách nhiệm với dịch vụ của mình, giải
quyết vấn đề ngay lập tức dựa trên yêu cầu của khách hàng là Bạn đọc hay Độc
giả. Nếu vấn đề nằm ngoài khả năng của mình thì cần liên hệ ngay Tổ trưởng các
dịch vụ để giải quyết ngay vấn đề mà Bạn đọc yêu cầu. Thế mới tạo ra sự hày
lòng cho khách hàng là Bạn đọc
2.3.4 Logistics bên thứ tư (4PL)
Người quản lý cấp cao TTHL luôn luôn lắng nghe bạn đọc hay độc giả
bằng cách tạo thùng thư thắc mắc đến Bạn đọc, lắng nghe sự phản ánh của bạn
đọc từ các bộ phận trong TTHL hay tạo ra số điện thoại đường dây nóng và hang
năm sẽ có một hoặc hai lần gặp Bạn đọc trao đổi thông tin, thắc mắc của Bạn đọc
để có kế hoạch định hướng trước nhu cầu Bạn đọc theo yêu cầu của họ nhằm
mục đích làm hày lòng khách hang là Bạn đọc. TTHL đã có làm rồi các vấn đề
đã vừa nói trên và thực hiện có hiệu quả là hạn chế đến mức thấp nhất sự vướng
mắc của độc giả, điểm nào còn yếu kém thì chỉnh đốn, cải tiến kịp thời tạo ra sự
hày lòng ngày càng cao đối với Bạn đọc vào các dịch vụ tại TTHL
2.3.5 Logistics bên thứ năm (5PL)
TTHL ứng dụng mạnh công nghệ thông tin vào các dịch vụ như: Dịch
vụ tìm tin trọn gói; Dịch vụ làm thẻ online; Dịch vụ phòng thảo luận nhóm; Dịch
vụ liên thư viện Albeta Canada; Dịch vụ đào tạo lớp kỹ năng thông tin; Dịch vụ
tra cứu thông tin tài liệu số bao gồm: CSDL tạp chí khoa học trong và ngoài nước
(CSDL Tạp chí khoa học đã mua quyền sử dụng và CSDL tạp chí khoa học miễn
phí, CSDL dùng thử, CSDL và tạp chí theo chủ đề).
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
115
Hình 2.14 CSDL trực tuyến trên Internet tại TTHL
Nguồn: Tác giả photo từ website TTHL, 2017
2.4 Áp dụng Lean Sigma trong tất cả các dịch vụ tại TTHL
Áp dụng Lean Sigma để sửa chữa, cải tiến liên tục nhằm tối ưu hóa tất cả
các dịch vụ tại Trung tâm học liệu, giảm thời gian lãng phí không cần thiết và
giảm chi phí trong tất cả dịch vụ miễn phí cũng như có thu phí trong quá trình
hoạt động dịch vụ tại Trung tâm học liệu, góp phần hạn chế thấp nhất các lỗi,
thiếu sót dẫn đến mục đích cuối cùng là làm hày lòng “Khách hàng” là “Độc giả”
hay “Bạn đọc” của Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ.
2.5 Kiến nghị về quản trị
Hiện tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ đã và đang phát triển
trở thành một trong những đơn vị đứng hàng đầu của Việt Nam. Tuy nhiên thực
trạng thì quản trị của Trung tâm còn tồn tại nhiều hạn chế do khách quan và chủ
quan. Vì vậy, để nâng cao công tác quản trị thì việc vận dụng, áp dụng công cụ
quản trị tiên tiến là cần thiết, và tác giả đề xuất mô hình 10.5 S của Thiêm – Tom.
Đây là mô hình của Koenraad Tommissen (2008), Giáo sư – Tiến sĩ Tôn Thất
Nguyễn Thiêm đã dẫn trong tác phẩm của mình (2008).
Mô hình “đầu tiên” gồm 7 chữ S: Structure (Cấu trúc), Systems (Hệ thống),
Style (Phong cách), Staff (Nhân sự), Skills (Kỹ năng), Strategy (Chiến lược) và
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
116
Shared Value (Giá trị chia sẻ). Tôn Thất Nguyễn Thiêm phát triển mô hình 8S
bằng cách thêm Superodinate Goals (Mục tiêu thiết yếu nhất). Tuy nhiên, những
thay đổi của thời gian tiếp tục đặt ra nhiều áp lực mới trong kinh doanh. Đầu tiên,
xuất phát từ xu hướng mới về cách hành xử đúng đắn về mặt môi trường và trách
nhiệm xã hội, mô hình thêm trên đỉnh của vòng tròn bên ngoài chữ S thứ 9 Social
Responsibility and positioning (Địa vị và trách nhiệm xã hội). Ngay trung tâm
của mô hình là một yếu tố quan trọng, chữ S thứ 10 Stability (Sự ổn định) hay sự
phát triển bền vững.
Mô hình 10.5 S của Thiêm – Tom
Hình 2.15 Mô hình 10.5 S của Thiêm – Tom [21, tr.383].
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
117
Nội dung và ý nghĩa của mô hình được trình bày tóm tắt như Bảng 3.8
Bảng 3.8 Mô hình 10.5 S
Các chữ S
1. Strategy
Ý nghĩa
Chiến lược
2. Structure
Cấu trúc
3. Systems
Hệ thống
4. Style
Phong cách
5. Staff
Nhân sự
6. Skills
Kỹ năng
7. Shared
Value
Giá trị chia
sẻ
8.
Superodinate
Goals
Mục tiêu
thiết yếu
nhất
9. Social
Responsibility
and
positioning
10. Stability
Địa vị và
trách nhiệm
xã hội
Nội dung
Những mục tiêu công ty phải duy trì từ lúc khởi đầu cho đến
lúc kết thúc. Đây là định hướng tổng thể mà công ty mong
muốn vươn tới.
Bộ máy hoạt động của công ty – cách thức mọi nhân viên
làm việc cùng nhau và cách thức phân bổ công việc.
Sự kết nối các quá trình và thông tin toàn bộ tới mỗi bộ phận
trong công ty.
Phong cách quản lý của công ty là cách thức công ty cư xử
với nhân viên. Cần hiểu rõ phong cách quản lý của công ty vì
đây là dấu hiệu chỉ cho thấy phương thức thực hiện công việc
sau này.
Cách thức công ty tìm kiếm những nhà quản lý tương lai và
cách thức tuyển chọn và đào tạo nhân sự. Công ty chỉ đơn
giản là muốn lấp đầy chỗ trống trong hồ sơ của nhân viên
hoặc mong muốn tìm kiếm người tốt nhất vào vị trí thích hợp
để cho nhân viên cơ hội phát triển?
Những khả năng và năng lực quan trọng và cần thiết trong
công ty. Công ty đang muốn phát triển kỹ năng nào trong
hiện tại và sau này?
Công ty có định ra các giá trị cụ thể cho mỗi nhân viên noi
theo không? Nhà quản lý áp đặt các giá trị này hay chia sẻ
với tất cả đội ngũ nhân viên? Nếu không định ra những giá
trị đúng đắn, có thể xây dựng một công ty vững mạnh
không?
Mục tiêu thiết yếu nhất là những mục tiêu làm cho những
người đối đầu nhau có thể ngồi lại bàn bạc và cùng nhau thực
hiện để đạt đến kết quả cuối cùng.
Mục tiêu thiết yếu nhất của công ty, bao gồm các mục tiêu
ngắn hạn và dài hạn.
Xuất phát từ xu hướng mới về cách hành xử đúng đắn về mặt
môi trường và trách nhiệm xã hội.
Sự ổn định
(hay sự phát
triển bền
vững)
Đó là sự tồn tại qua những thời điểm kinh tế khó khăn.
Nhiệm vụ của công ty là cố gắng giữ vững những chữ S còn
lại để vượt qua những thời điểm khó khăn đó. Sự ổn định
cũng là yếu tố quan trọng giúp công ty đảm bảo tình hình tài
chính của mình.
Nguồn: Koenraad Tommissen, Tư vấn quản lý Một quan điểm mới, tr. 384-386
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
118
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Phạm Thị Thanh Bình (2009). Phát triển dịch vụ hậu cần (Logistics) trong
tiến trình hình thành cộng đồng kinh tế Asean. Nxb. Khoa học xã hội
2. Bộ Giáo dục và Đào tạo (2002). Chiến lược phát triển giáo dục trong thế kỷ
XXI, kinh nghiệm của các quốc gia. Nxb. Chính trị Quốc gia
3. Change, P. & Hsieh, P (1996). Customer involvement with services in public
libraries. Library Review, 48(8).
4. Nguyễn Cảnh Chắt (2009). Quản lý thị trường chiến lược. Viện nghiên cứu
đào tạo về quản lý. Nxb. Lao động – Xã hội
5. Nguyễn Minh Chiến (2012). Chiến lược phát triển ổn định của Trung tâm
học liệu Trường Đại học Cần Thơ. Tạp chí Thư viện Việt Nam. Số 2(34)
2012
6. Đặng Kim Cương (2007). 6 Sigma chiến lược đối với các nhà vô địch. Nxb.
Lao động – Xã hội
7. Fred R. David (2015). Quản trị chiến lược khái luận và các tình huống. Nxb
Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
8. Đặng Đình Đào (2011). Dịch vụ Logistics ở Việt Nam trong tiến trình hội
nhập quốc tế. Nxb. Chính trị quốc gia
9. Ghemawat, Pankaj (2009). Tái hoạch định chiến lược toàn cầu. Nxb. TP. Hồ
Chí Minh
10. Haines, Stephen G. Racine, Robert. Mapson, Ralph (1995). Successful
Strategic Planning. Publisher: Course Technology/Cengaga Learning
11. Nguyễn Thanh Hải (2002). Hoạch định chiến lược kinh doanh. Nxb. Bưu
điện
12. Nguyễn Thái Hoàng (2016). Xây dựng chiến lược phát triển Trường Đại học
Thái Bình Dương đến năm 2020. Tạp chí Kinh tế & Dự báo. Số tháng 2/2016
Số chuyên đề
13. Đinh Phi Hổ (2014). Phương pháp nghiên cứu kinh tế & viết luận văn thạc sĩ.
Nxb Phương Đông.
14. Đào Duy Huân – Nguyễn Tiến Dũng (2014). Phương pháp nghiên cứu trong
kinh doanh. Nxb Đại học Cần Thơ.
15. Iwhiwhu, B.E. (2012). Public library information resources, facilities, and
services: user satisfaction with the Edo State Central Library, Benin-City,
Nigeria.
Retrieved:
http://digitalcommons.unl.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1821&context=lib
phil prac
16. Islam, S. (2012). Rural library services: a qualitative assessment of
information provision in selected rural communities in northern districts of
Bangladesh. New Library World, 113(3/4), 118-138.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
119
17. Jacob, M.E.L (1990). Strategic planning: a how – to – do – it manal for
librarians – New York: Neal-Schuman Publishers.
18. Khan, Shakeel Ahmad (2015). User’s Perception of Services Quality of The
Central Public Library Bahawalpur. Library Philosophy and Practice (ejournal). Paper 1276. http://digitalcommons.unl.edu/libphilprac/1276
19. Katta Ravindra (2013). Marketing of educational services: A case study
Marketing of Hawassa University, Ethopia. International Journal of Trade &
Global Business Perspectives© Pezzottaite Journals. Volume 2, Number 2,
April-June’ 2013
20. Lê Nguyễn Đoan Khôi (2013). Giáo trình quản trị chiến lược. Nxb Đại Học
Cần Thơ
21. Koenraad Tommissen (2008), Tư vấn quản lý Một quan điểm mới, Nxb Tổng
hợp TP.HCM, TP.HCM
22. Võ Thị Thảo Lan (2013). Nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing các dịch
vụ của Trung tâm học liệu cho học viên cao học tại Trường Đại học Cần Thơ.
Đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường của sinh viên Trường Đại học Cần
Thơ.
23. Joseph R, Matthews (2005). Strategic planning and management for library
managers. Westport, Conn.: Libraries Unlimited, xiv, 150p.: ill.; 24cm
24. Manjunatha & Shivalingaiah (2004). Customer’s perception of service
quality in libraries. Annals of Library and Information Studies, 51(4), 145151.
25. Phạm Thành Nghị (2001). Quản lý chiến lược, kế hoạch trong các Trường
Đại học và Cao đẳng. Nxb Đại học Quốc gia, Hà Nội
26. Võ Tuấn Ngọc (2010). Giải pháp phát triển các dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp
nhỏ và vừa tại thành phố Cần Thơ. Luận văn tốt nghiệp thạc sỹ kinh tế
Trường Đại học Cần Thơ
27. Nndoniah Adonis Nkanga (2002). Marketing information services in
Botswana: An exploratory study of selected informational providing
institutions in Gaborone. Library Management; 2002; 23, 6/7; ProQuest
Centralpg. 302
28. Nsieh, P.N.P.N. (1997). Customer’s involvement with services in public
libraries. Asian Libraries, 6(3/4), 242-249.
29. Nzivo, C.N. (2012). User perception on library services and information
resources in Kenyan Public Libraries. Library Review, 61(2), 110-127.
30. Pallab, Paul (1996). Marketing on the Internet. The Journal of Consumer
Marketing; 1996; 13, 4; ProQuest Central pg. 27
31. Pors, N.O. (2010). Citizen services and public libraries: an analysis of new
services in Danish public libraries. New Library World, 111(7/8), 263-272.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
120
32. Roll, Martin (2009). Chiến lược Thương hiệu châu Á. Nxb. Lao động – Xã
hội Hà Nội
33. Smith, Garry (2008). Cẩm nang chiến lược và sách lược kinh doanh. Nxb.
Thống kê
34. Lưu Tiến Thuận (2013). Đánh giá mức độ hày lòng của sinh viên đối với chất
lượng dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ. Tạp chí Khoa
học Trường Đại học Cần Thơ 27(2013):75-81
35. Thu Thủy (2005). Những chiến lược Marketing hiệu quả kỳ diệu. Nxb. Lao
động xã hội
36. Nguyễn Thanh Tòng (2017). Đánh giá sự hài lòng của sinh viên về chất
lượng dịch vụ thư viện tại Trường Đại học Bạc Liêu. Luận văn tốt nghiệp thạc
sĩ kinh tế Trường Đại học Tây Đô.
37. Đoàn Thị Hồng Vân (2006). Quản trị Logistics. Nxb. Thống kê
38. Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2010, 2013). Logistics – Những vấn đề
cơ bản. Nxb. Lao động – xã hội
39. Wikipedia (2017). Kinh tế tri thức,
https://vi.wikipedia.org/wiki/Kinh_t%E1%BA%BF_tri_th%E1%BB%A9c,
07-03-2017.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
121
PHỤ LỤC
Phụ lục 1
PHIẾU PHỎNG VẤN SƠ BỘ CHUYÊN GIA VỀ DỊCH VỤ TẠI
TRUNG TÂM HỌC LIỆU TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
Tên Đơn vị/Doanh nghiệp: ……………………………………………………… …
……………………………………………………………………………………….
Địa chỉ: ……………………………………………………………………………….
Tên người trả lời: ……………………………………Giới tính: Nam: 1 Nữ: 0
Chức vụ: …………………………………………………………………………
Điện thoại ……………………………………DĐ: …………………………
Ngày PV:
/
/2016
PVV: ……………………………
Phần I: Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến dịch vụ tại TTHL:
Vui lòng cho biết mức độ đánh giá của Anh/Chị với những phát biểu sau
đây theo thang điểm từ 1 đến 7, với qui ước sau:
(Vui lòng khoanh tròn số điểm Anh/Chị chọn. Nếu bỏ thì Anh/Chị đánh dấu X
trong ô khoanh tròn)
1: RẤT THẤP / KHÔNG ĐỒNG Ý
7: RẤT CAO / RẤT ĐỒNG Ý
Q1. Áp lực kinh tế ảnh hưởng đến DV tại TTHL
1 2 3 4 5 6 7
Q2. Áp lực xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, và môi trường tự nhiên đến TTHL
1 2 3 4 5 6 7
Q3. Áp lực chính trị, chính phủ, và pháp luật
1 2 3 4 5 6 7
Q4. Áp lực công nghệ ảnh hưởng đến TTHL
1 2 3 4 5 6 7
Q5. Áp lực cạnh tranh từ các TTHL & Thư viện các trường Đại học trên cả
nước
1 2 3 4 5 6 7
Phần II: Môi trường bên trong ảnh hưởng đến DV tại TTHL:
Anh/Chị vui lòng cho biết mức độ đánh giá của Anh/Chị về dịch vụ tại
TTHL với những phát biểu dưới đây theo thang điểm từ 1 đến 7, với qui ước sau:
(Vui lòng khoanh tròn số điểm Anh/Chị chọn. Nếu bỏ thì Anh/Chị đánh dấu X
trong ô khoanh tròn)
1: RẤT THẤP / KHÔNG ĐỒNG Ý
7: RẤT CAO / RẤT ĐỒNG Ý
Q6. Marketing
1 2 3 4 5 6 7
Q7. Tài chính kế toán
1 2 3 4 5 6 7
Q8. Năng lực sản xuất và tác nghiệp
1 2 3 4 5 6 7
Q9. Quản trị nguồn nhân lực
1 2 3 4 5 6 7
Q10. Cơ chế tạo động lực
1 2 3 4 5 6 7
Q11. Phát triển đội ngủ
1 2 3 4 5 6 7
Q12. Khả năng nghiên cứu và phát triển
1 2 3 4 5 6 7
Q13. Nguồn lực cơ sở vật chất của đơn vị
1 2 3 4 5 6 7
Q14. Trình độ áp dụng công nghệ
1 2 3 4 5 6 7
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
122
Q15. Chuỗi cung ứng dịch vụ của đơn vị
1 2 3 4 5 6 7
Q16. Văn hóa doanh nghiệp/đơn vị
1 2 3 4 5 6 7
Phần III: Môi trường cạnh tranh ảnh hưởng đến Dịch vụ tại TTHL:
Để theo đuổi các lợi thế vượt trội hơn so với đối thủ, Anh/Chị cho biết
mức độ đồng ý với những phát biểu dưới đây theo thang điểm từ 1 đến 7, với qui
ước sau:
(Vui lòng khoanh tròn số điểm Anh/Chị chọn. Nếu bỏ thì Anh/Chị đánh dấu X
trong ô khoanh tròn)
1: RẤT THẤP / KHÔNG ĐỒNG Ý
7: RẤT CAO / RẤT ĐỒNG Ý
Q17. Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
1 2 3 4 5 6 7
Q18. Mức độ cạnh tranh giữa các Đơn vị / Công ty hiện có trong ngành.
1 2 3 4 5 6 7
Q19. Sức mạnh thương lượng của Người mua (Độc giả TTHL).
1 2 3 4 5 6 7
Q20. Sức mạnh thương lượng của Người bán (Dịch vụ TTHL).
1 2 3 4 5 6 7
Q21. Đe dọa của các Sản phẩm / Dịch vụ thay thế.
1 2 3 4 5 6 7
Q22. Hiện tại Đơn vị Anh/Chị chiếm bao nhiêu % thị phần trong ngành ?
Từ 2% đến 7%
1
Từ 8% đến 13%
2
Từ 14% đến 19%
3
Từ 20% đến 24%
4
Từ 25% đến 30%
5
Từ 31% đến 35%
6
Từ 36% trở lên
7
Q23. Giá phí dịch vụ hiện nay của TTHL có phù hợp không ?
1 2 3 4 5 6 7
Q24. Chất lượng Sản phẩm/Dịch vụ tại TTHL
1 2 3 4 5 6 7
Q25. Lòng trung thành của “Khách hàng”(Độc giả) 1 2 3 4 5 6 7
XIN CHÂN THÀNH CÁM ƠN SỰ HỢP TÁC CỦA ANH / CHỊ !
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
123
Phụ lục 2
BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA
I.PHẦN THÔNG TIN
Họ tên: ......................................................... Chức vụ: .................................
Số điện thoại: ............................................... E-mail......................................
Kinh nghiệm công tác: ................................ Chuyên môn:............................
Tên đơn vị: .................................................. Điện thoại:...............................
Địa chỉ đơn vị:……………………………………………………………...
II.PHẦN NỘI DUNG
Kính chào Quý Thầy/Cô và Quý Anh/Chị !
Tôi tên Nguyễn Minh Chiến là học viên lớp cao học, chuyên ngành
quản trị kinh doanh Trường Đại học Tây Đô. Khóa 2B, niên khóa 20152017. Mã số học viên: 1460340102099. Tôi đang nghiên cứu: “Hoạch định
chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần
Thơ đến năm 2022 ”. Kính nhờ sự giúp đỡ, hợp tác của Quý Thầy/Cô và
Quý Anh/Chị cho điểm vào bảng câu hỏi bên dưới, mọi thông tin của Quý
Thầy/Cô và Quý Anh/Chị sẽ được bảo mật tuyệt đối. Sự đóng góp hợp tác
của Quý Thầy/Cô và Quý Anh/Chị điều có ích cho đề tài này. Góp phần
vào sự phát triển ổn định tại Trung tâm học liệu trong việc hỗ trợ SV,
HVCH trong việc tự học tự nghiên cứu chuyên sâu, tạo ra sản phẩm đầu ra
có chất lượng không những cạnh tranh và hội nhập thị trường trong nước
mà trên cả thị trường Quốc tế.
Trân trọng cám ơn và kính chào Quý Thầy/Cô và Quý Anh/Chị !
2.1 Đối với các yếu tố bên trong của dịch vụ tại TTHL. Quý Thầy/Cô
và Quý Anh(Chị) vui lòng:
2.1.1 Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố từ 0,0 (Không quan
trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng mức phân loại được
ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
2.1.2 Điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công của dịch
vụ tại TTHL, trong đó 1 là điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là
điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất.
Stt
Các yếu tố bên trong
1
Khả năng tài chính tốt
2
Lãnh đạo có năng lực, kinh nghiệm
3
Đội ngũ lao động có tay nghề cao
4
Hoạt động marketing chưa được chú
trọng
5
Hệ thống thông tin quản lý chưa tốt
Trọng số
Điểm
Số điểm
Quan
trọng
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
124
6
7
8
9
10
Dịch vụ chưa đáp ứng tốt nhu cầu, thị
hiếu bạn đọc
Nghiên cứu và phát triển dịch vụ mới
hạn chế
Hệ thống kho bãi chưa đầy đủ và thuận
tiện
Hệ thống kiểm soát dịch vụ chưa chặt
chẽ
Kênh phân phối sản phẩm của dịch vụ
còn hẹp
Tổng cộng
1,00
2.2 Đối với các đối thủ cạnh tranh của TTHL. Quý Thầy/Cô và Quý
Anh(Chị) vui lòng:
2.2.1 Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố từ 0,0 (Không quan
trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng mức phân loại được
ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
2.2.2 Điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố mà chiến lược hiện tại của TTHL
và đối thủ cạnh tranh phản ứng với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng
tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng
kém.
Stt
1
2
3
4
5
6
Các yếu
tố thành
công
TTHL Huế
Trọng
số
Điểm
Điểm
quan
trọng
TTHL Đà
Nẵng
Điểm
Điểm quan
trọng
TTHL Thái
Nguyên
Điểm
Điểm
quan
trọng
Quy mô
dịch vụ
Uy tính
thương
hiệu
Khả
năng tài
chính
Khả
năng tiếp
thị
Mạng
lưới kênh
phân
phối SP
của DV
Chất
lượng và
chủng
loại SP
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
125
của DV
Khả
năng
7
cạnh
tranh về
giá
Quản lý
nguồn
8
nguyên
liệu cho
dịch vụ
Đội ngũ
lãnh đạo
9
có năng
lực
Đội ngũ
lao động
10
có tay
nghề cao
Thường
xuyên
11 nghiên
cứu và
phát triển
Chuẩn
hóa hệ
12
thống
thông tin
Tổng cộng
1,00
2.3 Đối với các yếu tố bên ngoài của Dịch vụ TTHL. Quý Thầy/Cô và
Quý Anh(Chị) vui lòng:
2.3.1 Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố từ 0,0 (Không quan
trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng mức phân loại được
ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
2.3.2 Điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố mà các yếu tố mà chiến lược hiện
tại của Trung tâm học liệu phản ứng với các yếu tố này, trong đó 4 là phản
ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản
ứng kém.
Stt
Các yếu tố bên ngoài
1
Chính sách ưu đãi, bảo hộ của Nhà nước
Chính trị ổn định, nền kinh tế tăng trưởng
chưa cao
Tốc độ hội nhập TTHL với quốc tế cao
2
3
Trọng
số
Điểm
Số điểm
quan
trọng
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
126
4
5
6
7
8
9
10
Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên chưa thuận
lợi cho việc phát triển sản phẩm của dịch vụ
TTHL
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật ảnh hưởng
tích cực đến dịch vụ tại TTHL
Áp lực từ phía khách hàng là Bạn đọc trong
việc giảm giá, nâng cao chất lượng sản
phẩm của dịch vụ
Thu nhập bình quân đầu người chưa tăng
Tiềm năng của thị trường hạn chế
Nguồn nguyên liệu không ổn định
Áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh cao
1,00
Tổng cộng
CHÂN THÀNH CÁM ƠN SỰ HỢP TÁC CỦA QUÝ THẦY/CÔ &
QUÝ ANH/CHỊ !
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0
International License.
127
Phụ lục 3 Danh sách chuyên gia phỏng vấn sơ bộ
Họ tên chuyên gia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Chức vụ
Mã
Huỳnh Thị Trang
Nguyễn Thị Tuyết Trinh
Lâm Thị Hương Duyên
Nguyễn Thị Bích Ngọc
Huỳnh Văn Đức
Lê Minh Phương
Võ Duy Bằng
Thạch Thị Tuyến
Đoàn Mậu Hiển
Nguyễn Đăng Quang
Võ Văn Mấy Năm
Võ Thị Bạch Trúc
Bùi Thị Phượng
Nguyễn Hồ Hạ Nguyên
Nguyễn Đăng Khoa
CG1
CG2
CG3
CG4
CG5
CG6
CG7
CG8
CG9
CG10
CG11
CG12
CG13
CG14
CG15
Giảng viên chính (Nguyên giám đốc Trung tâm học liệu)
Phó giám đốc
Phó chủ tịch công đoàn
Giảng viên chính
Trưởng phòng hành chánh tổng hợp
Phó trưởng phòng hành chánh tổng hợp
Trưởng phòng Tài nguyên thông tin
Phó trưởng phòng Tài nguyên thông tin
Trưởng phòng Công nghệ thông tin
Phó trưởng phòng Công nghệ thông tin
Trưởng phòng Dịch vụ thông tin
Tổ trưởng tổ công đoàn phòng tài nguyên thông tin
Thư viện viên
Thư viện viên
Bí thư đoàn thanh niên
Kinh
nghiệm
28 năm
23 năm
10 năm
12 năm
23 năm
12 năm
17 năm
13 năm
10 năm
10 năm
12 năm
12 năm
11 năm
12 năm
4 năm
Đơn vị
Bộ môn QT TT-Thư viện, KKHXH&NV-ĐHCT
Trung tâm học liệu Trường ĐHCT
Bộ môn QT TT-Thư viện, KKHXH&NV-ĐHCT
Bộ môn QT TT-Thư viện, KKHXH&NV-ĐHCT
Trung tâm học liệu Trường ĐHCT
Trung tâm học liệu Trường ĐHCT
Trung tâm học liệu Trường ĐHCT
Trung tâm học liệu Trường ĐHCT
Trung tâm học liệu Trường ĐHCT
Trung tâm học liệu Trường ĐHCT
Trung tâm học liệu Trường ĐHCT
Trung tâm học liệu Trường ĐHCT
Trung tâm học liệu Trường ĐHCT
Trung tâm học liệu Trường ĐHCT
Trung tâm học liệu Trường ĐHCT
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ chuyên gia, 2017
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International License.
128
Phụ lục 4 Danh sách chuyên gia chính thức
Họ tên chuyên gia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Nguyễn Phú Son
Nguyễn Văn Mười
Võ Thị Bích Thủy
Lê Thị Hoàng Mỹ
Đào Thị Minh Sang
Huỳnh Thị Trang
Nguyễn Thị Tuyết Trinh
Vũ Xuân Nam
Nguyễn Thị Bích Ngọc
Nguyễn Thị Minh Châu
Nguyễn Hoàng Giang
Huỳnh Văn Đức
Lê Minh Phương
Võ Văn Mấy Năm
Đoàn Mậu Hiển
Nguyễn Đăng Quang
Võ Duy Bằng
Thạch Thị Tuyến
Võ Thị Bạch Trúc
Nguyễn Hồ Hạ Nguyên
Nguyễn Trọng Hải
Mã
Chức vụ
CG1
CG2
CG3
CG4
CG5
CG6
CG7
CG8
CG9
CG10
CG11
CG12
CG13
CG14
CG15
CG16
CG17
CG18
CG19
CG20
CG21
Giám đốc
Giám đốc
Phó giám đốc
Phó giám đốc
Phó giám đốc
Giảng viên chính (Nguyên giám đốc Trung tâm học liệu)
Phó giám đốc
Phó trưởng phòng tài vụ
Giảng viên chính
Chuyên viên (Quản lý thư viện)
Chuyên viên
Trưởng phòng hành chánh tổng hợp
Phó trưởng phòng hành chánh tổng hợp
Trưởng phòng Dịch vụ thông tin
Trưởng phòng Công nghệ thông tin
Phó trưởng phòng Công nghệ thông tin
Trưởng phòng Tài nguyên thông tin
Phó trưởng phòng Tài nguyên thông tin
Tổ trưởng Công đoàn tổ Tài nguyên thông tin
Thư viện viên
Thư viện viên
Kinh
nghiệm
29 năm
34 năm
16 năm
17 năm
26 năm
28 năm
23 năm
19 năm
12 năm
16 năm
8 năm
23 năm
12 năm
12 năm
10 năm
10 năm
17 năm
13 năm
12 năm
12 năm
19 năm
Đơn vị
Trung tâm CGCN & Dịch vụ - Trường ĐHCT
Trung tâm Dịch vụ nông nghiệp Trường ĐHCT
Trung tâm Dịch vụ nông nghiệp Trường ĐHCT
Thư viện Trường Đại học Y Dược TP. Cần Thơ
Thư viện Quận Ninh Kiều, TP. Cần Thơ
Bộ môn QT TT-Thư viện, KKHXH&NV-ĐHCT
Trung tâm học liệu Trường ĐHCT
Phòng tài vụ Trường Đại học Cần Thơ (ĐHCT)
Bộ môn QT TT-Thư viện, KKHXH&NV-ĐHCT
Thư viện Trường Đại học Tây Đô
Thư viện Trường Đại học Tây Đô
Trung tâm học liệu Trường ĐHCT
Trung tâm học liệu Trường ĐHCT
Trung tâm học liệu Trường ĐHCT
Trung tâm học liệu Trường ĐHCT
Trung tâm học liệu Trường ĐHCT
Trung tâm học liệu Trường ĐHCT
Trung tâm học liệu Trường ĐHCT
Trung tâm học liệu Trường ĐHCT
Trung tâm học liệu Trường ĐHCT
Trung tâm học liệu Trường ĐHCT
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ chuyên gia, 2017
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International License.
129
Phụ lục 5 Tổng hợp điểm, Các yếu tố bên ngoài của dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ
Yếu tố bên ngoài
chủ yếu
1
2
3
4
5
Áp lực chính trị, chính phủ, và
pháp luật
Áp lực kinh tế
Áp lực xã hội, văn hóa, nhân khẩu
học, và môi trường tự nhiên
Áp lực công nghệ
Áp lực cạnh tranh từ các TTHL &
Thư viện các Trường Đại học trên
cả nước
CG
1
CG
2
CG
3
CG
4
CG
5
CG
6
CG
7
CG
8
CG
9
CG
10
CG
11
CG
12
CG
13
CG
14
CG
15
Tổng
điểm
5
6
5
4
4
6
5
2
4
3
2
5
3
3
5
4.13
6
1
5
7
4
5
1
1
5
3
1
5
4
3
6
3.8
7
5
4
4
4
7
2
2
7
4
2
5
3
1
5
4.13
7
7
6
7
4
6
7
3
6
5
6
6
5
3
7
5.67
4
7
3
7
3
3
5
3
5
5
1
6
5
4
5
4.4
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ ý kiến chuyên gia, 2017
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International License.
130
Phụ lục 6 Tổng hợp điểm, Các yếu tố bên trong của dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cân Thơ
Yếu tố bên trong
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
CG
1
7
6
5
CG
2
7
7
1
CG
3
6
5
5
CG
4
5
5
5
chủ yếu
Quản trị nguồn nhân lực
Tiếp thị/ marketing
Tài chính / kế toán
Năng lực sản xuất và tác 6
7
2
6
nghiệp
6
5
3
5
Nhgiên cứu và phát triển
Nguồn lực cơ sở vật chất 7
7
6
6
của đơn vị
7
7
3
5
Văn hóa doanh nghiệp
5
7
4
5
Cơ chế tạo động lực
6
7
3
6
Phát triển đội ngũ
Trình độ áp dụng công
7
7
6
6
nghệ
Chuỗi cung ứng của đơn
6
7
2
5
vị
Quản trị chất lượng sản
5
5
7
phẩm, dịch vụ tại Trung 7
tâm học liệu
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ ý kiến chuyên gia, 2017
CG CG CG Tổng
13 14 15 điểm
6
3
6 5.4
3
7
5 5.27
3
4
6 3.87
CG
5
6
6
4
CG
6
4
7
5
CG
7
5
4
5
CG
8
4
3
2
CG
9
5
5
4
CG
10
4
5
3
CG
11
7
6
2
CG
12
6
5
4
6
4
5
4
6
4
6
6
6
7
5
5.33
6
6
6
6
6
5
6
6
6
7
5
5.6
6
6
6
6
6
5
7
6
6
2
6
5.87
6
6
6
5
5
5
6
4
5
5
5
5
5
6
5
6
4
5
4
5
7
5
5
6
6
5
6
5
5
4
7
6
7
5.47
5.13
5.53
6
6
5
6
6
5
4
6
7
4
7
5.87
5
5
5
4
6
4
7
6
3
4
5
4.93
5
6
5
5
6
5
7
6
4
7
5
5.67
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International License.
131
Phụ lục 7 Tổng hợp điểm, Các yếu tố cạnh tranh của dịch vụ Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ
Các yếu tố cạnh tranh
1
2
Giá phí dịch vụ hiện nay
của TTHL phù hợp
Chất lượng sản phẩm, dịch
vụ tại TTHL
Tổng
điểm
CG1
CG2
CG3
CG4
CG5
CG6
CG7
CG8
CG9
CG10
CG11
CG12
CG13
CG14
CG15
7
4
5
7
4
6
5
4
7
5
7
4
4
7
4
5.33
7
5
5
7
5
6
5
5
6
5
7
6
4
7
5
5.67
3
Lòng trung thành của
“Khách hang” (Độc giả)
7
4
5
5
5
5
7
4
6
4
6
6
4
5
5
5.2
4
Đe dọa của các sản phẩm,
dịch vụ thay thế
5
5
5
6
6
4
1
2
5
4
1
4
6
4
6
4.27
3
4
3
2
3
2
2
4
5
4
1
4
4
5
5
3.4
7
4
3
4
4
4
2
3
4
4
1
4
4
1
6
3.67
6
4
3
6
4
5
2
3
4
4
1
5
6
1
5
3.93
2
4
2
3
2
3
1
5
5
4
1
4
4
3
5
3.2
5
6
7
8
Mức độ cạnh tranh của các
đơn vị hiện có trong ngành
Sức mạnh thương lượng
của người mua (Độc giả
TTHL)
Sức mạnh thương lượng
của người bán (Dịch vụ
TTHL)
Nguy cơ nhập cuộc của các
đối thủ cạnh tranh tiềm
tàng
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ ý kiến chuyên gia, 2017
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International License.
132
Phục lục 8 Tổng hợp trọng số, Ma trận IFE cho dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Yếu tố bên trong
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
Trọng
chủ yếu
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
số
0.05
0.1
0.1
0.1
0.35
0.1
0.1
0.19
0.3
0.1
0.12
0.19
0.2
0.2
0.3
0.25
0.4
0.4
0.15
0.2
0.3
0.2
0.3
0.2
0.1
0.1
0.12
0.1
0.2
0.15
0.09
0.2
0.2
0.2
0.01
0.1
0.2
0.19
0.05
0.2
0.25
0.2
0.2
0.16
0.1
0.1
0.1
0.1
0.15
0.1
0.1
0.1
0.16
0.19
0.09
0.2
0.15
0.2
0.2
0.05
0.05
0.1
0.2
0.3
0.2
0.14
0.15
0.17
0.13
0.14
0.1
0.13
0.13
0
0.1
0.18
0.2
0.1
0.2
0.1
0.02
0.05
0.1
0.1
0
0
0
0.1
0.1
0.05
0.1
0.1
0.06
0.1
0.05
0.2
0.1
0.1
0.1
0.1
0.05
0.1
0.2
0.2
0.01
0.1
0.2
0.08
0
0.1
0.1
0.2
0.15
0.15
0.2
0.15
0.05
0.1
0.2
0.1
0.14
0.1
0.3
0.1
0.03
0.1
0.3
0.1
0.2
0.18
0.2
0.15
0.05
0.05
0.1
0.1
0.01
0.05
0.2
0.1
0.01
0
0.1
0
0.01
0.1
0.02
0.05
0.05
0
0
0.04
0.01
0.05
0.05
0.05
0.1
0.1
0.01
0.08
0.1
0.1
0.01
0.1
0
0.1
0.01
0
0.01
0.01
0.01
0
0
0
0
0.04
0.05
0.03
0.02
0.01
0
0.01
0.02
0.01
0
0.01
0
0.01
0.02
0
0.01
0
0.01
0
0
0
0
0.01
0.05
0.05
0.1
0.1
0
0.18
0.05
0.05
0.03
0.02
0.05
0
0.05
0.1
0.01
0.1
0.02
0
0
0
0.09
0.05
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Khả năng tài chính tốt
Lãnh đạo có năng lực,
kinh nghiệm
Đội ngũ lao động có
tay nghề
Hoạt động marketing
được chú trọng
Hệ thống thông tin
quản lý tốt
Dịch vụ đáp ứng nhu
cầu, thị hiếu của Bạn
đọc
Nghiên cứu và phát
triển dịch vụ mới còn
hạn chế
Hệ thống kho bãi đầy
đủ và thuận tiện
Hệ thống kiểm soát
dịch vụ chặt chẽ
Kênh phân phối sản
phẩm của dịch vụ còn
hạn chế
Tổng cộng
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ ý kiến chuyên gia, 2017
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International License.
1
133
Phụ lục 9 Tổng hợp điểm, Ma trận IFE cho dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ
Yếu tố bên trong
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
Tổng
chủ yếu
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
điểm
Khả năng tài chính tốt
Lãnh đạo có năng lực, kinh
nghiệm
2
2
2
3
3
4
3
4
3
4
3
3
1
3
4
4
4
4
4
2
2
3
4
4
4
4
3
4
4
3
3
4
4
4
4
3
3
4
3
3
4
3
4
4
3
Đội ngũ lao động có tay nghề
3
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
4
4
4
3
2
3
2
4
2
4
3
4
Hoạt động marketing được chú
trọng
3
1
2
3
3
4
3
2
3
3
3
3
3
3
3
2
3
3
3
2
1
3
5
Hệ thống thông tin quản lý tốt
3
2
2
4
3
4
3
4
3
3
3
4
4
3
3
4
2
3
4
4
4
3
6
Dịch vụ đáp ứng nhu cầu, thị
hiếu của Bạn đọc
3
4
4
3
3
4
3
3
4
3
4
4
3
3
3
3
3
3
4
3
2
3
4
1
4
2
2
2
4
3
4
3
2
3
3
3
3
2
2
2
3
4
3
3
3
3
4
3
3
4
3
3
3
3
3
4
4
2
1
1
2
2
2
1
1
3
4
3
4
3
3
4
2
2.5
3
3
3
4
2
3
2
1
2
2
4
1
1
3
3
1
3
1
3
1
2
2.5
3
3
2
2
2
3
2
3
1
2
1
1
1
2
1
2
7
8
9
10
Nghiên cứu và phát triển dịch
vụ mới còn hạn chế
Hệ thống kho bãi đầy đủ và
thuận tiện
Hệ thống kiểm soát dịch vụ
chặt chẽ
Kênh phân phối sản phẩm của
dịch vụ còn hạn chế
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ ý kiến chuyên gia, 2017
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International License.
134
Phụ lục 10 Tổng hợp trọng số, Ma trận EFE cho dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ
Yếu tố bên ngoài
chủ yếu
1
2
3
4
5
6
Chính sách ưu đãi, bảo hộ
của Nhà nước
Chính trị ổn định, nền kinh
tế tăng trưởng cao
Tốc độ hội nhập TTHL với
quốc tế cao
Vị trí địa lý, điều kiện tự
nhiên thuận lợi cho việc phát
triển SP của DV TTHL
Sự tiến bộ của khoa học kỹ
thuật ảnh hưởng tích cực đến
DV tại TTHL
Áp lực từ phía khách hàng là
Bạn đọc trong việc giảm giá,
nâng cao chất lượng SP của
DV
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Trọng
số
0.05
0.05
0.1
0.1
0.1
0.1
0.15
0.1
0.2
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
0.02
0.1
0.2
0.1
0
0.1
0.1
0.1
0.05
0.2
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
0
0.1
0
0.1
0.1
0.1
0.1
0.02
0.1
0.2
0.1
0
0
0.1
0.08
0.2
0.1
0.1
0.1
0.1
0.05
0.1
0.1
0.1
0.2
0.12
0.1
0.2
0.1
0.03
0.05
0.2
0.2
1
0.2
0.1
0.16
0.05
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
0.2
0.05
0.1
0.07
0.1
0.1
0.1
0.03
0.1
0.05
0.2
0
0.1
0.1
0.1
0.2
0.2
0.1
0.1
0.1
0.3
0.2
0.2
0.1
0.1
0.11
0.2
0.1
0.1
0.4
0.1
0.2
0.1
0
0.3
0.2
0.16
0.05
0.05
0.1
0.1
0.05
0.1
0.1
0.2
0.05
0.1
0.13
0.1
0.1
0.2
0.2
0.1
0
0
0
0.2
0.2
0.1
7
Thu nhập bình quân đầu
người tăng
0.1
0.1
0.1
0.1
0.05
0.05
0.05
0
0.05
0
0.07
0.1
0.1
0
0.1
0.2
0.1
0.3
0
0
0.1
0.08
8
Tiềm năng của thị trường
lớn
0.1
0.05
0.1
0.1
0.2
0.1
0.05
0.1
0.15
0.1
0.12
0.1
0.1
0.1
0.1
0.2
0.03
0
0
0
0.1
0.09
9
Nguồn nguyên liệu không ổn
định
0.1
0.05
0.1
0.1
0.1
0.05
0.05
0.1
0.1
0.2
0.08
0.1
0.05
0.1
0.05
0.05
0.01
0
0
0
0
0.07
10
Áp lực từ phía đối thủ cạnh
tranh
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
0.05
0.1
0
0.1
0.1
0.1
0
0.05
0.1
0.05
0
0.01
0
0
0.1
0
0.06
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Tổng cộng
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ ý kiến chuyên gia, 2017
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International License.
135
Phụ lục 11 Tổng hợp điểm, Ma trận EFE cho dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ
Yếu tố bên ngoài
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
chủ yếu
Chính sách ưu đãi, bảo hộ
của Nhà nước
Chính trị ổn định, nền kinh
tế tăng trưởng cao
Tốc độ hội nhập TTHL với
quốc tế cao
Vị trí địa lý, điều kiện tự
nhiên thuận lợi cho việc
phát triển SP của DV
TTHL
Sự tiến bộ của khoa học kỹ
thuật ảnh hưởng tích cực
đến DV tại TTHL
Áp lực từ phía khách hàng
là Bạn đọc trong việc giảm
giá, nâng cao chất lượng
SP của DV
Thu nhập bình quân đầu
người tăng
Tiềm năng của thị trường
lớn
Nguồn nguyên liệu không
ổn định
Áp lực từ phía đối thủ cạnh
tranh
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Tổng
điểm
3
3
4
2
3
4
4
4
4
4
3
2
3
3
1
3
3
3
4
2
2
3
2
3
4
2
4
4
4
2
3
2
3
3
3
3
1
3
4
3
3
1
2
3
4
3
4
3
3
3
3
3
3
3
3
1
4
3
1
2
3
4
4
3
3
3
2
3
3
2
4
4
3
4
2
3
2
2
3
3
1
3
2
4
4
2
2
3
4
2
4
4
4
4
3
4
3
3
3
2
4
3
4
3
4
3
4
4
4
3
2
3
3
3
3
4
4
4
2
2
2
3
2
4
3
3
0
2
4
2
2
3
2
2
4
1
3
3
3
2
2
2
3
3
3
2
2
4
3
4
1
0
1
2
3
2
3
1
4
3
3
3
3
3
3
4
3
3
2
4
2
2
1
0
1
3
1
2
4
1
3
2
2
3
3
4
3
1
2
3
1
2
2
2
1
0
1
2
2
2
4
3
2
2
3
2
3
2
2
0
2
3
1
1
1
2
1
3
1
2
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ ý kiến chuyên gia, 2017
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International License.
136
Phục lục 12 Tổng hợp trọng số, Ma trận CPM cho dich vu tại 3 Trung tâm học liệu Huế, Đà Nẵng, Thái Nguyên
Các yếu tố thành công
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
Trọng
chủ yếu
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Số
1
Quy mô dịch vụ
0.05
0.1
0.05
0.05
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
0.11
0.1
0.05
0.1
0.05
0.05
0.05
0
0
0
0
0.06
2
Uy tín thương hiệu
0.2
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
0.11
0.1
0.05
0.15
0.06
0.15
0.1
0.1
0
0.2
0.2
0.11
3
Khả năng tài chính
0.05
0.05
0.05
0.1
0.1
0.1
0.05
0.2
0.05
0.2
0.08
0.1
0.2
0.1
0.2
0.1
0.1
0.6
0
0.2
0.2
0.13
4
Khả năng tiếp thị
0.05
0.05
0.1
0.1
0.1
0.05
0.1
0.1
0.05
0.1
0.09
0.1
0.1
0.1
0.03
0.1
0.05
0
0
0.05
0.1
0.07
0.1
0.05
0.1
0.1
0.05
0.1
0.05
0
0.05
0
0.05
0.05
0.1
0.05
0.01
0.15
0.2
0.1
0
0
0
0.06
0.05
0.05
0.1
0.1
0.05
0.05
0.1
0.1
0.1
0.1
0.14
0.05
0.2
0.1
0.01
0.01
0.1
0
0
0.05
0.1
0.07
0.05
0.05
0
0.05
0.05
0.1
0.05
0
0.05
0
0.05
0.1
0.05
0.05
0.04
0.01
0.05
0
0
0
0
0.04
0.1
0.05
0.1
0.1
0.05
0.1
0.05
0
0.05
0
0.05
0.1
0.06
0.05
0.1
0.01
0.15
0.1
0
0
0
0.06
0.1
0.2
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
0.2
0.1
0.1
0.14
0.1
0.04
0.1
0.2
0.13
0.05
0
1
0
0.1
0.15
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
0.15
0.1
0.15
0.1
0.08
0.1
0.05
0.1
0.1
0.05
0.05
0
0
0.3
0.1
0.11
0.1
0.1
0.1
0.05
0.1
0.05
0.1
0.05
0.1
0.1
0.05
0.05
0.05
0.05
0.1
0.05
0.05
0.1
0
0.1
0.1
0.07
0.05
0.1
0.1
0.05
0.1
0.05
0.05
0.05
0.1
0.1
0.05
0.05
0.05
0.05
0.1
0.19
0.05
0
0
0.1
0.1
0.07
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
5
6
7
8
9
10
11
12
Mạng lưới kênh phân
phối sản phẩm của dịch
vụ
Chất lượng và chủng
loại của sản phẩm của
dịch vụ
Khả năng cạnh tranh về
giá
Quản lý nguồn nguyên
liệu cho dịch vụ
Đội ngũ lãnh đạo có
năng lực
Đội ngũ lao động có
tay nghề cao
Thường xuyên nghiên
cứu và phát triển
Chuẩn hóa hệ thống
thông tin
Tổng cộng
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ ý kiến chuyên gia, 2017
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International License.
1
137
Phụ lục 13 Tổng hợp điểm, Ma trận CPM cho dịch vụ tại Trung tâm học liệu Huế
Các yếu tố thành công
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
chủ yếu
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Tổng
điểm
1
Quy mô dịch vụ
3
3
3
3
3
4
3
3
4
3
3
3
3
3
4
3
3
2
1
3
3
3
2
Uy tín thương hiệu
4
3
4
4
3
4
3
3
4
4
3
3
2
2
4
4
3
3
1
3
4
3
3
Khả năng tài chính
2
2
3
4
2
4
3
4
3
3
3
3
4
3
4
4
4
4
1
3
2
3
4
Khả năng tiếp thị
2
2
3
4
2
4
3
2
3
2
3
3
3
3
3
3
3
2
1
3
2
3
3
2
3
4
2
4
2
2
3
2
2
2
3
2
3
3
4
3
1
3
3
3
4
2
4
4
3
4
2
3
4
2
3
2
4
3
4
2
3
2
1
3
4
3
5
6
Mạng lưới kênh phân phối sản
phẩm của dịch vụ
Chất lượng và chủng loại của
sản phẩm của dịch vụ
7
Khả năng cạnh tranh về giá
3
2
2
3
2
2
2
2
3
2
3
3
3
3
4
2
2
2
1
3
2
2
8
Quản lý nguồn nguyên liệu
cho dịch vụ
3
2
3
3
3
4
2
2
3
3
3
3
3
2
4
2
3
3
1
3
2
3
9
Đội ngũ lãnh đạo có năng lực
2
3
4
4
3
4
3
4
4
4
4
3
2
3
4
4
2
2
1
3
4
3
3
3
4
4
4
4
4
3
3
4
4
4
3
3
4
3
3
2
1
3
4
3
2
3
3
2
3
4
3
2
3
3
3
2
3
3
4
3
2
3
1
3
4
3
2
3
3
2
3
3
2
2
3
3
3
2
3
3
4
4
2
2
1
3
3
3
10
11
12
Đội ngũ lao động có tay nghề
cao
Thường xuyên nghiên cứu và
phát triển
Chuẩn hóa hệ thống thông tin
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ ý kiến chuyên gia, 2017
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International License.
138
Phục lục 14 Tổng hợp điểm, Ma trận CPM cho dich vu tại Trung tâm học liệu Đà Nẵng
Các yếu tố thành công
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
Trung
chủ yếu
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
bình
1
Quy mô dịch vụ
3
3
3
3
3
4
3
3
3
3
3
3
2
3
3
3
3
2
1
4
3
3
2
Uy tín thương hiệu
4
3
4
4
3
4
3
3
3
3
3
3
2
2
3
3
3
3
1
4
4
3
3
Khả năng tài chính
2
2
3
4
2
4
3
4
3
3
3
3
4
3
3
3
4
4
1
4
2
3
4
Khả năng tiếp thị
2
2
3
4
2
4
3
2
3
2
3
3
3
3
3
3
3
2
1
4
2
3
3
2
3
3
2
4
3
2
3
2
2
2
3
2
3
3
4
3
1
4
3
3
4
2
4
3
3
4
2
3
4
2
3
2
4
3
3
2
3
2
1
4
4
3
5
6
Mạng lưới kênh phân phối sản
phẩm của dịch vụ
Chất lượng và chủng loại của
sản phẩm của dịch vụ
7
Khả năng cạnh tranh về giá
3
2
2
3
2
2
2
2
3
2
3
3
3
3
3
2
2
2
1
4
2
2
8
Quản lý nguồn nguyên liệu
cho dịch vụ
3
2
3
3
3
4
2
2
3
3
3
3
3
2
4
2
3
3
1
4
2
3
9
Đội ngũ lãnh đạo có năng lực
2
3
4
4
3
4
3
4
4
3
4
3
2
3
4
4
2
2
1
4
4
3
3
3
4
4
4
4
4
3
3
3
4
4
3
3
4
3
3
2
1
4
4
3
2
3
3
2
3
4
3
2
3
3
3
2
3
3
3
3
2
3
1
4
4
3
2
2
3
2
3
3
2
2
3
3
3
2
3
3
3
3
2
2
1
4
3
3
10
11
12
Đội ngũ lao động có tay nghề
cao
Thường xuyên nghiên cứu và
phát triển
Chuẩn hóa hệ thống thông tin
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ ý kiến chuyên gia, 2017
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International License.
139
Phục lục 15 Tổng hợp điểm, Ma trận CPM cho dich vu tại Trung tâm học liệu Thái Nguyên
Các yếu tố thành công
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
CG
Trung
chủ yếu
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
bình
1
Quy mô dịch vụ
3
3
3
3
3
4
3
3
4
2
3
3
3
3
4
3
3
2
1
2
3
3
2
Uy tín thương hiệu
4
3
4
3
3
4
3
3
4
2
3
3
2
2
3
3
3
3
1
2
4
3
3
Khả năng tài chính
2
2
3
3
2
4
3
4
3
2
3
3
4
3
3
3
4
4
1
2
2
3
4
Khả năng tiếp thị
2
2
3
2
2
4
3
2
3
2
3
3
3
3
3
3
3
2
1
2
2
3
5
Mạng lưới kênh phân phối sản
phẩm của dịch vụ
3
2
3
2
2
4
3
2
3
2
2
2
3
2
3
3
4
3
1
2
3
3
6
Chất lượng và chủng loại của
sản phẩm của dịch vụ
4
2
4
2
3
4
2
3
4
2
3
2
4
3
4
2
3
2
1
2
4
3
7
Khả năng cạnh tranh về giá
3
2
2
1
2
2
2
2
3
2
3
3
3
3
4
2
2
2
1
2
2
2
8
Quản lý nguồn nguyên liệu
cho dịch vụ
3
2
3
3
3
4
2
2
3
2
3
3
3
2
4
2
3
3
1
2
2
3
9
Đội ngũ lãnh đạo có năng lực
2
3
4
3
3
4
3
4
4
2
4
3
2
3
4
4
2
2
1
2
4
3
3
3
4
3
4
4
4
3
3
2
4
4
3
3
4
3
3
2
1
2
4
3
2
3
3
2
3
4
3
2
3
2
3
2
3
3
4
3
2
3
1
2
4
3
2
2
3
1
3
3
2
2
3
2
3
2
3
3
4
4
2
2
1
2
3
2
10
11
12
Đội ngũ lao động có tay nghề
cao
Thường xuyên nghiên cứu và
phát triển
Chuẩn hóa hệ thống thông tin
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ ý kiến chuyên gia, 2017
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International License.