CHƯƠNG 3
CÁC CÔNG CỤ, KỸ THUẬT VÀ
PHƯƠNG PHÁP CHO QUẢN TRỊ
CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN
TS. Nguyễn Thị Bích Thủy_ DBA
1
NỘI DUNG CHÍNH
Thiết kế cho chất lượng: QFD & Thiết kế đồng
thời
 Bảy công cụ cho quản trị và hoạch định
 Các công cụ cho kiểm soát quá trình bằng kỹ
thuật thống kê
 Triết lý Kaizen, 5S và các phương pháp cho
cải tiến chất lượng

2
TIẾN TRÌNH THIẾT KẾ SẢN PHẨM

Các công ty ngày càng chịu áp lực
 Cải
thiện chất lượng sản phẩm
 Giảm chi phí
 Đáp ứng yêu cầu về pháp luật và môi trường
 Giảm chu kỳ sản xuất do nhu cầu thay đổi nhanh
chóng
 Duy trì được khả năng cạnh tranh

Đạt được các mục tiêu trên phụ thuộc rất lớn
vào thiết kế (tái thiết kế) sản phẩm
3
TIẾN TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM
Idea
generation
Preliminary
Concept
development
Product &
process design
Full-scale
production
Market
introduction
Market
evaluation
4
TRIỂN KHAI CHỨC NĂNG CHẤT LƯỢNG (QFD)


QFD được nghiên cứu tại Nhật cuối thập niên
1960, bởi Giáo sư Shigeru Mizuno và Yoji
Akao, áp dụng đầu tiên ở xưởng đóng tàu
Mitsubishi’s Kobe 1972, giới thiệu ở Mỹ 1983
và châu Âu 1988
Những công ty dẫn đầu và phổ biến áp dụng:
Ford, Toyota, Rank Xerox, P&G, Mars
5
TRIỂN KHAI CHỨC NĂNG CHẤT LƯỢNG
(QFD)
QFD là phương pháp chuyển đổi mong muốn
của KH thành những tiêu chuẩn kỹ thuật cần
đạt được trong mỗi giai đoạn của quá trình
phát triển sp và sản xuất.
 Liên
kết nhu cầu khách hàng với thiết kế, sản xuất
và marketing
 Bảo đảm nhu cầu của khách hàng được đáp ứng
thông qua thiết kế và sản xuất
 Dịch chuyển nhu cầu khách hàng thành đặc tính kĩ
thuật
6
LỢI ÍCH CỦA QFD
7
LỢI ÍCH CỦA QFD
 Cải
tiến truyền thông và làm việc nhóm trong các
khâu nghiên cứu marketing, thiết kế, mua sắm,
sản xuất, bán hàng…
 Giúp xác định được nguyên nhân của sự không hài
lòng của khách hàng
 Là công cụ để phân tích cạnh tranh về chất lượng
 Mô phỏng ý tưởng thiết kế sản phẩm mới, cải tiến
sản phẩm hiện tại
 Cải thiện chất lượng và thời gian thiết kế sản phẩm
mới
8
NGÔI NHÀ CHẤT LƯỢNG (HOUSE OF
QUALITY)
▪ Một tập hợp các ma trận được sử dụng để liên kết
tiếng nói khách hàng đến yêu cầu kỹ thuật về sản
phẩm, các thành phần, kế hoạch kiểm soát quá trình,
hoạt động sản xuất được mô tả với HoQ
Interrelationships
Customer
requirement
priorities
Technical requirements
Voice of
the
customer
9
Relationship
matrix
Technical requirement
priorities
Competitive
evaluation
CÁC BƯỚC THỰC HIỆN QFD
1. Nhận diện yêu cầu của khách hàng đối với sp/dv &
mức độ quan trọng đối với các yêu cầu đó
2. Xác định các đặc tính kỹ thuật
3. Nhận diện mối quan hệ giữa các đặc tính kĩ thuật
4. Liên kết thuộc tính của khách hàng với đặc tính
kĩ thuật của thiết kế
5. Đánh giá sp cạnh tranh dựa vào các thuộc tính
khách hàng yêu cầu
6. Lựa chọn đặc tính kĩ thuật sẽ triển khai
10
THIẾT KẾ ĐỒNG THỜI



Để thành công trong môi trường cạnh tranh cao, công
ty phải có chu kỳ phát triển sản phẩm ngắn
Thiết kế đồng thời: Nhóm chức năng bao gồm các
chuyên môn trong công ty phối hợp cùng nhau làm
việc.
Các chức năng của nhóm này




11
Phát triển các khái niệm và quyết định những phương pháp thiết
kế và phương pháp sản xuất nào là thích hợp;
Phân tích các chức năng sản phẩm để tất cả các quyết định thiết
kế tập trung vào khách hàng;
Xác định xem thiết kế có thể được cải thiện mà không ảnh hưởng
đến hiệu suất không
Phát triển quy trình sản xuất hiệu quả.
THIẾT KẾ ĐỒNG THỜI

Lợi ích của thiết kế đồng thời:
Mọi chức năng liên quan đến phát triển sp hợp tác
làm việc cùng nhau:
→ Tăng sự phù hợp của sp với thị trường/tăng chất
lượng, làm đúng ngay từ đầu
→ Tăng tính cam kết giữa các bộ phận, các cá
nhân
→ Giảm thời gian phát triển sp, đáp ứng nhanh
chóng sự thay đổi của nhu cầu thị trường
→ Giảm chi phí
12
THIẾT KẾ ĐỒNG THỜI

Lợi ích của thiết kế đồng thời:
Thiết kế
truyền thống
Số lần
thay đổi thiết kế
Thiết kế
đồng thời
Hình thành
khái niệm
Phát triển
đầy đủ
Bắt đầu
SX
Thời gian
13
BẢY CÔNG CỤ CHO QUẢN LÍ & HOẠCH ĐỊNH


Năm 1976, hiệp hội các nhà KH & kỹ sư Nhật (JUSE)
đã nghiên cứu, tập hợp và phát triển thêm thành bộ 7
công cụ cho quản lý & hoạch định
Năm 1984, những công cụ này được phổ biến ở Mỹ







Biểu đồ tương đồng (Affinity diagram)
Biểu đồ quan hệ (Relation diagram/interrelationship
diagram)
Biểu đồ cây ( Tree diagram)
Biểu đồ ma trận ( Matrix diagram)
Ma trận phân tích dữ liệu (Matrix Data Analysis)
Sơ đồ thủ tục ra quyết định ( Process Decission Program
Chart)
Biểu đồ mũi tên (Arrow diagram)
14
1. BIỂU ĐỒ TƯƠNG ĐỒNG/ PHƯƠNG
PHÁP KJ
 Do Kawakita Jiro (Nhật) sáng lập 1960
 Được sử dụng khi:
 Phải
đối diện với nhiều sự kiện/ý kiến hỗn độn
 Các vấn đề quá lớn, quá phức tạp để hiểu được
 Cần thiết có sự nhất trí trong nhóm

Các tình huống thường sd
 Sau
khi thực hiện Brainstorming
 Phân tích kết quả dữ liệu nghiên cứu định tính

Vật liệu sử dụng: thẻ, bút, mặt bằng rộng (bàn,
bảng, tường)
15
1. BIỂU ĐỒ TƯƠNG ĐỒNG/ PHƯƠNG
PHÁP KJ
• Tập hợp và tổ chức một số lượng lớn các ý tưởng,
những sự kiện liên quan đến một vấn đề.
• Sàng lọc, nhóm gộp thông tin → nhận diện bản chất
• Các bước thực hiện:
1. Nhận diện vấn đề, thực hiện Braistorming
2. Ghi các ý kiến vào các thẻ
3. Sắp xếp ý kiến theo nhóm
4. Đặt tên cho nhóm
5. Vẽ biểu đồ
6. Thảo luận về các nhóm ý kiến
16
1. BIỂU ĐỒ TƯƠNG ĐỒNG/ PHƯƠNG
PHÁP KJ
Toàn bộ các ý kiến
Nhóm ý kiến 1
Nhóm ý kiến 2
Nhóm ý kiến 2.1
ý kiến 1
ý kiến 2
ý kiến 3
ý kiến 1
Nhóm ý kiến 2.2
ý kiến 1
ý kiến 2
ý kiến 2
ý kiến 3
ý kiến 3
17
2. BIỂU ĐỒ QUAN HỆ
Mô tả mối quan hệ nhân quả của các yếu tố trong
một tình huống/vấn đề phức tạp
 Sử dụng khi:

 Cố
gắng hiểu các liên kết giữa các ý kiến hoặc mối
quan hệ nhân quả để xác định phạm vi cải thiện
 Vấn đề phức tạp đang được phân tích nhân quả
 Để khám phá trọn vẹn mối quan hệ giữa các ý kiến sau
khi đưa ra biểu đồ tương đồng.
18
2. BIỂU ĐỒ QUAN HỆ
1. Nhận diện vấn đề
2. Xác định tất cả các yếu tố liên quan trong vấn đề
3. Xác định mối quan hệ nhân quả kết nối những
yếu tố có liên quan với nhau bằng những mũi tên
4. Xác định mức độ quan hệ nặng nhẹ
5. Đếm số mối quan hệ
6. Xác định nguyên nhân cốt lõi (những yếu tố có
nhiều mũi tên đi ra/tạo nhiều kết quả nhất)
7. Xác định kết quả trọng tâm (những yếu tố có
nhiều mũi tên đi vào/liên quan đến nhiều nguyên
nhân nhất)
19
VÍ DỤ VỀ BIỂU ĐỒ QUAN HỆ_THỰC HIỆN DỰ ÁN
THAY THẾ MÁY TÍNH CHO ĐƠN VỊ
1/0
0/6
Đào tạo
người sd
Phần mềm
mới
Lắp đặt máy chủ
0/4
Đào tạo người
2/0
vận hành
Nâng cấp thiết bị
hỗ trợ
1/1
Gia tăng
nhân viên
1/1
Thay đổi
về TT liên lac
1/1
Dịch vụ
gián đoạn
Dự án thay thế
máy tính
Gia tăng chi phí
tiến trình
3/0
3/0
Thương
lượng các hợp
đồng mới
2/0
LN tiềm năng cao
& tăng trưởng
2/0
Mở rộng phòng
máy
1/1
Sử dụng nhiều hơn
nhiệt, điện, không khí
1/1
20
3. BIỂU ĐỒ CÂY



Giúp chúng ta suy nghĩ từng bước một về 1 vấn đề từ
khái quát đến cụ thể/chi tiết.
Mô tả hướng đi và công việc/ nhiệm vụ cần thiết để
hoàn thành một dự án cụ thể hoặc một mục tiêu xác
định
Sử dụng kỹ thuật này cần trả lời câu hỏi
Thứ tự các công việc cần phải thực hiện là gì?
 Các yếu tố nào tham gia vào một vấn đề đang tồn tại?
→thiết lập các bước để giải quyết vấn đề & thực hiện kế hoạch

• Thường thực hiện sau biểu đồ tương đồng & biểu đồ
quan hệ
21
Chi phí hoạch định
Tkế, mua thiết bị ktra
Chi phí
phòng ngừa
Chi phí đào tạo
Chi phí khác
Chi phí kiểm tra
Chi phí đánh giá
Duy trì thiết bị ktra
Chi phí khắc
phục sai hỏng
Chi phí đổi/bảo hành
sp sai hỏng
Bên ngoài
Chi phí giao dịch
với KH
Chi phí khi có sai hỏng
Bên trong
Chi phí hủy
sp sai hỏng
Chi phí sửa
sp sai hỏng
Chi phí ktra sp
đb chất lượng
Thiết lập hệ thống
phi phí
chất lượng
Chi phí để làm đúng
ngay từ đầu
3.BIỂU ĐỒ CÂY
22
4. SƠ ĐỒ THỦ TỤC RA QUYẾT ĐỊNH (PDPC)



Mục đích là để xác định các sự kiện có thể xảy ra dẫn đến
những thất bại mà nó có thể xuất hiện khi thực hiện những
hành động trong 1 kế hoạch
Sơ đồ hóa tất cả các sự kiện từ khi vấn đề được xác định
cho đến khi giải pháp cho vấn đề được hình thành.
Thường sử dụng để hoạch định cho một chuỗi sự kiện
1. Phát triển một sơ đồ cây
2. Tập kích não để tìm kiếm các vấn đề có thể xảy ra ở cấp
độ cuối cùng của biểu đồ cây
3. Xem xét các vấn đề có thể xảy ra, loại bỏ những vấn đề
có khả năng xảy ra thấp hay những vấn đề có mức độ
tác động thấp
4. Tập kích não để tìm biện pháp đối phó cho những vấn đề
có khả năng xảy ra
5. Quyết định kế hoạch thực hiện các biện pháp đối phó 23
4. SƠ ĐỒ THỦ TỤC RA QUYẾT ĐỊNH
(PDPC)
Tìm nguồn
ĐC mail
O
Sai địa chỉ
Kiểm tra DS
ĐC mail
Không
trả lời
Thời gian ĐT
không thích hợp
Vấn đề xảy ra
khi điều tra
bằng email
Các câu hỏi
không rõ
Không
trả lời
đủ
BCH quá dài
X
Xem xét thời gian
Điều tra thử
X
Gửi BCH
ngắn hơn/ nhiều lần
O
24
5. BIỂU ĐỒ MA TRẬN
Biểu thị quan hệ giữa hai, ba hoặc bốn nhóm
yếu tố cùng với cường độ về mối quan hệ.
 Kỹ thuật để tìm hướng giải quyết vấn đề trên
cơ sở xem xét sự kết hợp giữa các yếu tố
 Có nhiều loại biểu đồ với các hình dáng khác
nhau: BĐ kiểu L, kiểu T, kiểu X, kiểu Y…

25
5. BIỂU ĐỒ MA TRẬN
Yếu tố 3
Yếu tố 1
1a 1b 1c


2b  

2c

2a

Yếu tố 2
3c 
3b 
3c

1a 1b
2a  
2b  
2c


1c



Yếu tố 1
Yếu tố 2
26
6. MA TRẬN PHÂN TÍCH DỮ LIỆU

Được sử dụng để biểu thị mức độ quan hệ giữa các
biến vào biểu đồ ma trận


Định lượng mối quan hệ giữa các biến
Sử dụng ma trận trọng số
Requirement
Importance
Weight
Best
Competitor
Evaluation
Own
Evaluation
Price
.2
6
7
Speed of
Delivery
.3
7
6
Reliability
.4
5
6
Customizability
.1
8
7
27
7.BIỂU ĐỒ MŨI TÊN

Kỹ thuật để tối ưu hóa thời gian biểu và kiểm soát
tiến trình hiệu quả bằng cách sử dụng mũi tên &
các nút chỉ mối quan hệ giữa các nhiệm vụ cần
thiết để thực hiện tiến trình
D
A
Kết thúc
E
Bắt đầu
C
G
B
F
28
SỬ DỤNG ĐỒNG THỜI 7 CÔNG CỤ MỚI
Biểu đồ
tương đồng
Biểu đồ
quan hệ
• Tổ chức các ý tưởng, ý kiến
•Phân tích những ý tưởng đó theo
các chủ đề
• Xác định các mối quan hệ nhân
quả giữa các ý tưởng/ ý kiến theo
các chủ đề
• Tìm kiếm nguyên nhân gốc rễ
Biểu đồ
cây
• Xác định các mối quan
hệ giữa các yếu tố
nghiên cứu
• Nhận dạng các mối
quan hệ chính
•Lập KH để thực hiện nó
•Xác định cái gì là cần thiết
Biểu đồ
ma trận
PDPC
• Xác định các vấn đề & sự
kiện có thể xảy ra
Ma trận phân
tích dữ liệu
biểu đồ
• Xác định thứ tự các hành
động được làm
mũi tên
29
TIẾP CẬN QUÁ TRÌNH TRONG QUẢN TRỊ
CHẤT LƯỢNG


Một quá trình là một chuỗi các hoạt động liên kết
nhằm đạt được kết quả nhất định.
Các quy trình liên quan đến sự kết hợp của người,
máy móc, công cụ, kỹ thuật, vật liệu và những cải
tiến trong một loạt các hoạt động xác định.
30
QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH
... liên quan đến lập kế hoạch và quản lý
các hoạt động cần thiết để đạt được mức độ
hiệu quả cao trong các quy trình kinh doanh
chủ chốt và xác định cơ hội để cải thiện chất
lượng và hiệu suất hoạt động, và cuối cùng
là sự hài lòng của khách hàng.
31
CÁC NGUYÊN TẮC CƠ BẢN QUẢN TRỊ
QUÁ TRÌNH




Xác định các quá trình công việc quan trọng liên quan đến
năng lực cốt lõi và mang lại giá trị khách hàng, lợi nhuận,
sự thành công trong tổ chức và tính bền vững.
Xác định yêu cầu cơ bản của quá trình làm việc, kết hợp dữ
liệu đầu vào từ khách hàng, nhà cung cấp, đối tác và cộng
tác viên.
Thiết kế và đổi mới quá trình làm việc để đáp ứng mọi yêu
cầu, kết hợp công nghệ mới, kiến thức tổ chức, thời gian
chu kỳ, năng suất, chi phí kiểm soát và các yếu tố hiệu quả
khác.
Tìm cách để ngăn ngừa các sai lỗi, làm lại và giảm thiểu chi
phí liên quan đến kiểm tra, đánh giá quá trình hoặc hiệu quả
thực hiện.
32
CÁC NGUYÊN TẮC CƠ BẢN QUẢN LÝ QUY TRÌNH



Thực hiện các quá trình làm việc và kiểm soát hoạt động
hàng ngày để đảm bảo rằng chúng đáp ứng yêu cầu thiết
kế, sử dụng các biện pháp thực hiện phù hợp với khách
hàng, nhà cung cấp, đối tác và cộng tác viên.
Cải thiện quy trình làm việc để đạt được hiệu quả tốt hơn,
giảm sự biến động, cải tiến sản phẩm và dịch vụ, và giữ cho
các quá trình hiện tại đáp ứng nhu cầu và hướng đi của
doanh nghiệp và chia sẻ những cải tiến với các đơn vị và
các quy trình khác để thúc đẩy việc học tập và đổi mới của
tổ chức.
Kết hợp thực tiễn quản trị các quá trình hiệu quả trong tổng
thể chuỗi cung ứng.
33
CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH

Thiết kế quá trình


Kiểm soát quá trình


Đảm bảo các đầu vào cho quá trình, chẳng hạn như
vật liệu, công nghệ, phương pháp làm việc, và lực
lượng lao động được đào tạo là phù hợp; và quá trình
có thể đạt được các yêu cầu của nó.
Duy trì tính nhất quán đầu ra bằng cách đánh giá hiệu
suất và thực hiện hành động khắc phục khi cần thiết.
Cải tiến quá trình

Liên tục tìm kiếm để đạt được mức hiệu suất cao hơn
trong quá trình, chẳng hạn như giảm sự biến động,
sản lượng gia tăng, sai lỗi ít hơn, giảm chu kỳ, v.v ...
34
CÁC LOẠI QUÁ TRÌNH

Các quá trình tạo ra giá trị - quan trọng nhất
để để “vận hành doanh nghiệp"
 Quá
trình thiết kế - các hoạt động phát triển các
đặc tính sản phẩm chức năng
 Quá trình sản xuất/phân phối – các quá trình tạo
ra hoặc cung cấp sản phẩm

Các quá trình hỗ trợ - quan trọng nhất cho
các quá trình tạo ra giá trị, nhân viên và hoạt
động hàng ngày của tổ chức
35
CÁC YÊU CẦU CỦA QUÁ TRÌNH
Các yêu cầu của quá trình tạo ra giá trị
thường phụ thuộc vào nhu cầu của người
tiêu dùng hoặc khách hàng bên ngoài.
 Các yêu cầu của quá trình hỗ trợ được định
hướng bởi nhu cầu khách hàng nội bộ và
phải được liên kết với nhu cầu của các quá
trình chính tạo ra giá trị

36
THIẾT KẾ QUY TRÌNH
Mục đích của việc thiết kế quá trình là phát
triển một quá trình hiệu quả đáp ứng các
yêu cầu của khách hàng bên trong và bên
ngoài; có khả năng đạt được yêu cầu về chất
lượng và hiệu suất.
 Các cân nhắc về thiết kế quá trình bao gồm
sự an toàn, chi phí, sự biến động, năng suất,
tác động môi trường, sản xuất "xanh", khả
năng đo lường và bảo trì thiết bị

37
KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH
Kiểm soát - hoạt động đảm bảo sự phù
hợp với yêu cầu và thực hiện hành động
khắc phục khi cần thiết để khắc phục các
vấn đề và duy trì hoạt động ổn định
 Kiểm soát khác với cải tiến:

38
CÁC YẾU TỐ CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT
Bốn yếu tố hệ thống kiểm soát:
 (1) tiêu chuẩn hoặc mục tiêu,
 (2) phương tiện để đo sự thành công,
 (3) so sánh kết quả với tiêu chuẩn để cung
cấp phản hồi, và
 (4) khả năng sửa chữa thích hợp.

39
CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH
Deming’s View of a Production System
40
CẢI TIẾN LIÊN TỤC
…đề cập đến những thay đổi, cả nhỏ và dần
dần, và những cải tiến đột phá, rất lớn và
nhanh chóng.
 Cải tiến liên tục là rất quan trọng bởi vì





41
Sự trung thành của khách hàng được định hướng bởi giá trị nhận
được.
Giá trị được cung cấp là tạo ra bởi các quy trình kinh doanh.
Thành công bền vững trong các thị trường cạnh tranh đòi hỏi doanh
nghiệp liên tục gia tăng giá trị mang đến cho khách hàng.
Để không ngừng nâng cao khả năng tạo ra giá trị, một doanh nghiệp
phải liên tục cải tiến các quá trình tạo ra giá trị.
KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH BẰNG THỐNG KÊ
(SPC)

Triết lý của Deming:




Sự biến động là nguyên nhân chính của chất lượng kém
Giảm sự biến động → tăng chất lượng và giảm chi phí
Sự biến động của qui trình sản xuất do nguyên nhân thông
thường và nguyên nhân đặc biệt
Kiểm soát chất lượng dựa vào phòng ngừa vs kiểm soát
chất lượng dựa vào kiểm tra sản phẩm



Cách tiếp cận truyền thống: kiểm tra sản phẩm cuối cùng, sàng
lọc các mặt hàng không đáp ứng được các yêu cầu
Áp dụng các kỹ thuật phòng ngừa ở giai đoạn vận hành, đảm
bảo sản phẩm được sản xuất đúng các yêu cầu.
Phải áp dụng các phương pháp thống kê để theo dõi, phân tích,
quản lý và cải tiến hiệu quả hoạt động của quá trình
KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH BẰNG THỐNG KÊ
(SPC)
Dựa vào kiểm tra sản phẩm
Làm lại
Đầu vào
Tiến trình
Kiểm tra
Sản phẩm tốt
cho khách hàng
Đầu vào
Dựa vào phòng ngừa
Loại bỏ
Đầu vào
Quá trình
SPC
Sản phẩm tốt
43
VAI TRÒ CỦA SPC

Mục tiêu của QLCL là quản lí quá trình nhằm duy trì sự
ổn định/giảm thiểu sự biến động → cải thiện năng lực
của quá trình





Xác định sự biến động của quá trình
Tìm nguyên nhân gây sự biến động,
Xác định cơ hội cải tiến
Đưa ra giải pháp phòng ngừa, giải quyết, khắc phục
Thu thập, phân tích dữ liệu thống kê để có thông tin cần
thiết cho các quyết định (quản trị bằng sự kiện)




Thông tin về thực trạng chất lượng sản phẩm/dịch vụ
Thông tin về hoạt động của quá trình
Thông tin về sự biến động của quá trình
Thông tin về nguyên nhân gây sai hỏng/khuyết tật
BẢY CÔNG CỤ CƠ BẢN CỦA SPC

Thu thập, ghi chép, trình bày và phân tích dữ liệu
sẽ được thực hiện bằng các công cụ & kỹ thuật
sau:







Lưu đồ - What is done?
Phiếu kiểm tra – how often is it done?
Biểu đồ Pareto – Which are the big problems?
Biểu đồ nhân quả - what causes the problems?
Biểu đồ phân tán – What are the relationships
between factors?
Biểu đồ phân bố - what do overall variation look like?
Biểu đồ kiểm soát – Which variations to control and
how?
45
1. LƯU ĐỒ
Là bức tranh mô tả chuỗi các bước thực hiện
một tiến trình
 Lưu đồ làm gia tăng sự thông hiểu quá trình:

 Đầu
vào, đầu ra và dòng của tiến trình
 Các hoạt động/nhiệm vụ khác nhau trong tiến
trình
Làm cho nhân viên nhận rõ nhiệm vụ của
mình trong mối quan hệ với những người khác
của tiến trình
 Giúp người ta hình dung một cách đơn giản
nhưng lại có thể tạo ra những thay đổi quan

46
BIỂU TƯỢNG SỬ DỤNG TRONG LƯU ĐỒ

Bắt đầu và kết thúc

Một hoạt động/bước công việc

Mối quan hệ giữa các bước

Ra quyết định dựa trên câu hỏi

Liên kết tới 1 trang hoặc lưu đồ khác
47
LƯU ĐỒ- VÍ DỤ
Bắt đầu
Nhận tài liệu
Nhập thông tin yêu
cầu photo vào máy
Bấm nút photo
Máy có hoạt
động ổn?
Không
Sửa
Có
Đóng bìa các
tài liệu?
Có
Đóng bìa các
tài liệu
Kết thúc
Giao tài liệu
cho KH & Thu tiễn
Không
48
2. PHIẾU KIỂM TRA CHẤT LƯỢNG
Phiếu kiểm tra ( Check sheet) là biểu mẫu để
thu thập dữ liệu một cách đơn giản để có các
thông tin hữu ích nhằm kiểm soát chất lượng
từ đó có các quyết định cho cải tiến
 Thường sử dụng thu thập dữ liệu để:

 Đánh
giá phân bố dữ liệu các giá trị của một đặc
tính
 Kiểm tra các dạng khuyết tật
 Kiểm tra vị trí các khuyết tật
 Tìm nguyên nhân gây ra khuyết tật

Phiếu kiểm tra cần được thiết kế dễ hiểu, rõ
ràng và đơn giản để thu thập dữ liệu
49
2. PHIẾU KIỂM TRA CHẤT LƯỢNG

Các thông tin nên có từ phiếu kiểm tra
 Tên
sản phẩm/công việc
 Địa điểm, thời gian thu thập dữ liệu
 Tên người ghi chép dữ liệu
 Dữ liệu về chất lượng
 Dữ liệu bổ sung khác
 Dữ liệu tổng hợp

Chọn dữ liệu thu thập
 Là
yếu tố có ảnh hưởng nhiều đến chất lượng
 Có thể tác động được yếu tố đó
 Liên quan mạnh đến sự biến động của quá trình
50
CÁC BƯỚC THIẾT KẾ PHIẾU KIỂM TRA
Xác định mục tiêu của việc thu thập dữ liệu
 Xác định các dữ liệu cần có để đạt mục tiêu
 Xác định cách thu thập dữ liệu
 Phác thảo phiếu kiểm tra nháp
 Sử dụng thử nghiệm phiếu kiểm tra nháp
 Xem xét, hiệu chỉnh và ban hành phiếu kiểm tra
chính thức

51
PHIẾU KIỂM TRA CHẤT LƯỢNG _VÍ DỤ
PHIẾU KIỂM TRA LỖI
Sản phẩm kiểm tra: Áo sơ mi
Giai đoạn kiểm tra: Kiểm tra cuối cùng
Lô sản phẩm: 01
Số lượng sản phẩm kiểm tra:
Stt
Loại lỗi
1Lỗi vải
2Lỗi ủi
3Lỗi may
4Lỗi ở cô, măng sét
5Lỗi ở thân trước và thân sau
6Lỗi ở tay và vòng nách
7Lỗi khuy nút
8Lỗi nút
9Lỗi dây passant
10Lỗi xếp ly
11Lỗi túi
12Lỗi dây kéo
13Lỗi ở lai
14Lỗi dây luồn lưng
15Lỗi khuy móc
16Lỗi ngoại quan
17Lỗi vệ sinh công nghiệp
Phân xưởng:
Ngày kiểm tra: 18/11/2014
Người kiểm tra: Nguyễn Văn Mạnh
Kết quả kiểm tra
Cộng
3
4
4
7
6
8
10
3
7
3
4
11
10
8
3
4
16
52
CÁC CÔNG CỤ THỐNG KÊ

Quản lí quá trình nhằm duy trì sự ổn định,
giảm thiểu sự biến động → cải thiện năng lực
của quá trình
 Tìm
kiếm nguyên nhân của vấn đề
 Phát hiện cơ hội cho cải tiến
 Ra quyết định dựa trên sự kiện
 Cung cấp thông tin cho nhà quản trị
53
2. BIỂU ĐỒ PARETO

Là một biểu đồ hình
cột, chỉ mức độ thường
xuyên của các vấn đề
về chất lượng được sắp
xếp từ lớn đến nhỏ và
một đường cong biểu
thị mức độ sự đóng
góp tích lũy của các
yếu tố liên quan đến
chất lượng
54
XÂY DỰNG BIỂU ĐỒ PARETO
1. Xác định vấn đề cần nghiên cứu
2. Phân nhóm dữ liệu
3. Thu thập dữ liệu
4. Sắp xếp các nhóm theo thứ tự từ lớn đến nhỏ
5. Tính tổng tích lũy hoặc % tích lũy
6. Vẽ biểu đồ
7. Đọc biểu đồ
Chú ý: Phải tách được lỗi/khuyết tật thành 2 loại.
Biểu đồ cần có điểm gãy
55
BIỂU ĐỒ PARETO
không có điểm gãy
có điểm gãy
200
250
150
200
100
150
100
50
50
0
0
56
BIỂU ĐỒ PARETO- Ý NGHĨA & HẠN CHẾ

Ý nghĩa
 Cho
thấy mức độ quan trọng của từng yếu tố
 Xác định yếu tố nào quan trọng nhất
 Thấy được hình ảnh trước và sau cải tiến

Hạn chế: không phản ánh được sự biến động
của quá trình
57
BIỂU ĐỒ PARETO- Ý NGHĨA & HẠN CHẾ
250
200
150
100
50
0
xước
Trước cải tiến
lỗ
hổng
rỗ
khác
sứt
mẻ
bẩn
kẽ hở
Sau cải tiến
58
3. BIỂU ĐỒ NHÂN QUẢ (BIỂU ĐỒ XƯƠNG
CÁ HOẶC ISHIKAWA)

Liệt kê những nguyên nhân của vấn đề và
mối quan hệ giữa các nguyên nhân
59
THIẾT LẬP BIỂU ĐỒ NHÂN QUẢ
1. Xác định vấn đề
2. Tìm nguyên nhân của vấn đề
3. Phân nhóm nguyên nhân → xác định xương
lớn




Man ( con người)
Machine ( máy móc, thiết bị)
Material ( nguyên vật liệu)
Method ( phương pháp)
4. Xác định xương nhỏ và vừa
60
4. BIỂU ĐỒ PHÂN TÁN
Dùng để phân tích định lượng mối quan hệ
giữa hai biến
 Xây dựng biểu đồ phân tán:
1. Thu thập dữ liệu theo từng cặp x và y, với 2 đặc tính giả

định là có quan hệ với nhau
2. Vẽ biểu đồ
3. Đọc biểu đồ
61
x
y
x
y
x
y
53
67
43
67
54
61
42
53
70
75
80
84
67
58
55
73
61
58
67
68
67
81
43
61
51
58
32
42
53
52
41
43
62
74
46
56
49
66
65
70
71
86
60
79
36
50
67
61
59
64
75
92
61
68
46
49
56
78
59
55
% sản phẩm có lỗi
VÍ DỤ VỀ BIỂU ĐỒ PHÂN TÁN
80
60
40
20
20
40
60
80
Thời gian hoạt động của máy
62
ĐỌC BIỂU ĐỒ PHÂN TÁN
90
80
70
60
50
40
30
20
100
80
60
40
20
0
20
40
60
Có giá trị khác thường
80
0
20
40
60
80
Thiếu mối tương quan
63
5. BIỂU ĐỒ PHÂN BỐ
Là dạng đồ thị cột dùng để đo tần số xuất hiện
một vấn đề nào đó.
 Cho thấy hình ảnh tổng thể của một tập hợp
dữ liệu để thấy tình trạng tổng thể của tình
hình chất lượng trong một khỏang thời gian

64
XÂY DỰNG BIỂU ĐỒ PHÂN BỐ
1. Thu thập dữ liệu & thiết lập bảng tần suất ( n nên >50)
2. Tính độ rộng R= Xmax-Xmin
k= n
3. Xác định số lớp:
4. Xác định độ rộng lớp h=R/(k-1)
5. Xác định các lớp và tần suất
– Lớp 1
Biên độ dưới = Xmin-h/2
Biên độ trên = Xmin+h/2 = biên độ dưới +h
Điểm giữa = (biên trên + biên dưới)/2
– Từ lớp 2 trở đi
Biên độ dưới i = biên trên i-1
Biên độ trên i = biên dướii + h
6. Vẽ biểu đồ
65
Các kết quả đo lường
2.51
2.53
2.53
2.52
2.54
2.53
2.53
2.53
2.52
2.52
2.54
2.52
2.51
2.52
2.51
2.52
2.55
2.53
2.52
2.51
2.52
2.51
2.53
2.54
2.52
2.52
2.51
2.52
2.54
2.52
2.53
2.53
2.52
2.52
2.52
2.52
2.51
2.51
2.52
2.53
2.53
2.53
2.53
2.52
2.51
Tính độ rộng R = 2.545 -2.503 = 0.042
2.51 2.52
2.52 2.52
2.53 2.54
2.53 2.53
2.52 2.503
2.52 2.52
2.53 2.52
2.52 2.52
2.53 2.53
2.53
2.54
2.54
2.53
2.53
2.54
2.54
2.53
2.53
2.54
2.53
2.52
2.52
2.52
2.54
2.54
2.52
2.52
2.53
2.52
2.53
2.52
2.51
2.53
2.53
2.51
2.52
max
min
2.543 2.51
2.541 2.51
2.543 2.52
2.534 2.51
2.535 2.503
2.542 2.51
2.542 2.52
2.545 2.51
2.529 2.51
2.545 2.503
Lớp 1:
biên dưới = Xmin –h/2 = 2.503 -0.005/2 = 2.5005
k= n
biên trên = biên dưới + h = Xmin + h/2
= 2.5005 + 0.005 = 2.5055
Tính độ rộng lớp: h = R/(k-1) = 0.042/9 ~ 0.005
Điểm giữa = ( biên dưới +biên trên)/2
= (2.5005+2.5055)/2 = 2.503
Tính số lớp
lấy 9 hoặc 10
Lớp 2 trở đi:
Biên dưới lớp i = biên trên lớp i-1
Biên trên lớp i = biên dưới lớp i + h
66
Lớp
Biên dưới
Stt
Biên trên
Điểm giữa
Tần suất
1
2.5005
2.5055
2.503
1
2
2.5055
2.5105
2.508
4
3
2.5105
2.5155
2.513
9
4
2.5155
2.5205
2.518
14
5
2.5205
2.5255
2.523
22
6
2.5255
2.5305
2.528
19
7
2.5305
2.5355
2.533
10
8
2.5355
2.5405
2.538
5
9
2.5405
2.5455
2.543
6
90
67
ĐỌC BIỂU ĐỒ PHÂN BỐ: SO VỚI CÁC
ĐƯỜNG GIỚI HẠN
Trường hợp lý tưởng nhất: Khoảng cách từ giá trị trung bình đến
các đường giới hạn tiêu chuẩn gần bằng 3 sigma
Mục tiêu của 6δ là chỉ có 3,4 lỗi (hay sai sót) trên mỗi một triệu khả năng gây lỗi.
Nói cách khác, đó là sự hoàn hảo đến mức 99,99966% tức sai lỗi giảm đến gần zero.
LCL
UCL
Cấp độ Sigma
1σ
2σ
3σ
4σ
5σ
6σ
Lỗi phần triệu
690000
308000
66800
6210
230
3.4
68
ĐỌC BIỂU ĐỒ PHÂN BỐ: SO VỚI CÁC
ĐƯỜNG GIỚI HẠN
LCL
8
7
6
5
4
3
UCL
Mặc dù ở trường hợp này chưa có sp
nằm ngoài giới hạn kiểm soát nhưng
chỉ một biến động nhỏ cũng có thể
phá vỡ tính ổn định của quá trình và
tạo nên phế phẩm. Cần có biện pháp
giảm độ phân tán.
2
1
0
69
ĐỌC BIỂU ĐỒ PHÂN BỐ: SO VỚI CÁC
ĐƯỜNG GIỚI HẠN
8
7
6
LCL
UCL
Có sản phẩm vượt quá giới hạn
cho phép
5
4
3
2
1
0
Độ phân tán nhỏ so với giá trị
chuẩn. Có thể rút ngắn tiêu
chuẩn hoặc thay đổi quá trình và
mở rộng độ phân tán nếu thấy
kinh tế hơn.
70
BIỂU ĐỒ PHÂN BỐ-NHẬN BIẾT ĐỘ
PHÂN TÁN KHÔNG ĐỒNG ĐỀU
Dạng
chuông
8
7
6
5
4
Ở trung tâm, tần Xuất hiện khi
suất cao nhất,
quá trình ổn
giảm dần 2 phía, định
hình dáng cân đối
3
2
1
0
Dạng
răng
lược
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Tần suất phân bố
không đều trên
các phần khác
nhau.
Xuất hiện khi độ
rộng của nhóm
không phù hợp
hoặc người thu
thập dữ liệu có
xu hướng thiên
vị khi đọc các chỉ
số trên dụng cụ71
7. BIỂU ĐỒ KIỂM SOÁT
Là công cụ thống kê được sử dụng để phân
biệt sự biến động của quá trình do nguyên
nhân thông thường và nguyên nhân đặc biệt
 Biểu thi bởi đường gấp khúc sử dụng để kiểm
tra sự thay đổi của quá trình dựa trên sự thay
đổi của đặc tính kiểm soát, theo thời gian
 Nó giúp xác định quá trình có ổn định không
→ duy trì sự ổn định của quá trình, làm cơ sở
cho cải tiến quá trình

72
BIỂU ĐỒ KIỂM SOÁT_ CẤU TẠO



Đường giá trị trung tâm (Center line CL): phản ánh giá
trị trung tâm
Giới hạn kiểm soát trên (upper control limit UCL)
Giới hạn kiểm soát dưới (lower control limit LCL)
Số đo
Giới hạn trên (UCL)
Giá trị trung tâm (CL)
Giới hạn dưới (LCL)
Thời gian
73
CÁC LOẠI BIỂU ĐỒ KIỂM SOÁT

Có hai nhóm biểu đồ kiểm soát chính tuỳ thuộc vào
dữ liệu nào được thu thập:

Biểu đồ KS với dữ liệu biến: Biểu thị các giá trị liên tục đo
lường được từ 1 biến. Gồm:
Biểu đồ giá trị X trung bình và R
 Biểu đồ X và S


Biểu đồ KS với dữ liệu thuộc tính: biểu thị dữ liệu rời rạc
có được liên quan đến số lượng của sự cố xuất hiện sai
sót . Gồm:
Biểu đồ np ( số các đơn vị sai sót)
 Biểu đồ p ( % sai sót)
 Biểu đồ c ( số sai sót)
 Biểu đồ u ( số sai sót trên 1 đơn vị)

74
CÁC BƯỚC XÂY DỰNG BIỂU ĐỒ KIỂM SOÁT

Thu thập dữ liệu: thường khoảng 25-30 mẫu (k) được thu
thập, qui mô mẫu (n) từ 3-10, thường sử dụng nhất là 5
Tính giá trị trung tâm và các giới hạn kiểm soát
 Xác định các điểm trên biểu đồ
 Vẽ biểu đồ
 Phân tích kết quả

75
CONTROL CHART FORMULA SUMMARY
Các giá trị A2, D3, D4, B3,B4 cho sẵn (tra bảng)
76
BIỂU ĐỒ KIỂM SOÁT_ĐỌC BIỂU ĐỒ


Quá trình được coi là tốt: Các điểm dữ liệu không
nằm ngoài các giới hạn kiểm soát hoặc không tạo
thành một xu hướng đặc biệt
Quá trình được coi là bất thường: Có điểm dữ liệu
nằm ngoài đường kiểm soát hoặc khi xuất hiện một
số xu hướng.
77
BIỂU ĐỒ KIỂM SOÁT_ĐỌC BIỂU ĐỒ
7 điểm liên tục nằm một phía
của đường trung tâm
30
25
20
15
10
10 trong số 11 điểm liên tiếp nằm về
một phía
12 trong số 14 điểm liên tiếp nằm về
một phía
14 trong số 17 điểm liên tiếp nằm về
một phía
16 trong số 20 điểm liên tiếp nằm về
một phía
78
BIỂU ĐỒ KIỂM SOÁT_ĐỌC BIỂU ĐỒ
Các điểm tạo thành một chiều
hướng, khoảng 7 điểm
30
25
3ϭ
20
15
1ϭ
Có các điểm tiếp cận các đường
giới hạn. Giả sử các đường giới hạn
kiểm soát cách đường trung bình một
khoảng 3, nếu có hai trong ba điểm
liên tiếp nằm ngoài các đường 2, thì
quá trình bị coi là không bình thường
10
35
30
25
20
3ϭ
2ϭ
2ϭ
1ϭ
15
10
5
79
BIỂU ĐỒ KIỂM SOÁT_ĐỌC BIỂU ĐỒ
Tiệm cận đường trung bình. Khi phần
lớn các điểm nằm trong các đường cách
đường trung tâm 1.5  không có nghĩa là
quá trình ở trạng thái kiểm soát được mà là
do chúng ta phân nhóm nhỏ không thích
hợp. Có sự trộn lẫn các dữ liệu của nhiều
tổng số trong các nhóm nhỏ khiến cho chiều
rộng các giới hạn kiểm soát quá lớn. Gặp
trường hợp này ta cần thay đổi cách thức
phân nhóm nhỏ
Các điểm dữ liệu thể hiện tính chu kì.
Khi các đường cong có khuynh hướng
lên xuống lập lại gần như trong một
khoảng thời gian giống nhau thì đó
cũng là hiện tượng khác thường
35
30
25
3ϭ
20
1,5ϭ
15
1,5ϭ
10
3ϭ
5
3ϭ
35
30
2ϭ
1ϭ
25
20
15
10
5
80
CHỈ SỐ NĂNG LỰC QUÁ TRÌNH
•Phản ánh mức độ chất lượng của quá trình:
đánh giá mức độ biến động thực tế của quá
trình so với mức độ biến động cho phép
 Thường được sử dụng kết hợp với biểu đồ
phân bố và kiểm soát

81
CHỈ SỐ NĂNG LỰC QUÁ TRÌNH

Chỉ số đánh giá mức độ chất lượng của quá trình: Đánh giá mức độ
biến động thực tế so với mức độ cho phép.
Cp = độ rộng cho phép/độ rộng thực tế
Cp = (USL-LSL)/(UCL-LCL)






UCL (Upper Control Limits): giới hạn kiểm soát trên (DLthống kê thực tế)
LCL (Lower Control Limits): giới hạn kiểm soát dưới (DLthống kê thực tế)
USL (Upper Specification Limits): giới hạn tiêu chuẩn trên (tiêu chuẩn đặt ra)
LSL (Lower Specification Limits):giới hạn tiêu chuẩn dưới (tiêu chuẩn đặt ra)
Đường giới hạn kiểm soát được xây dựng trên tiêu chuẩn ±3δ
−
USL − LSL USL − LSL
R
Cp =
=
 =
d2
UCL − LCL
6
Trường hợp tính giới hạn tiêu chuẩn một phía:
−
x − LSL
LC p =
3
−
UC p =
USL − x
3
82
CHỈ SỐ NĂNG LỰC QUÁ TRÌNH_ MỘT SỐ TÌNH
HUỐNG BIẾN ĐỘNG CỦA QUI TRÌNH



Cp<1: Năng lực qui trình kém, không có khả năng kiểm soát qui trình,
chắc chắn qui trình tạo ra phế phẩm
Cp=1: Năng lực qui trình khó kiểm soát, bất cứ sự thay đổi nào của qui
trình đều tạo ra phế phẩm (qui trình đạt mức 3σ)
1.67<Cp≤2: Năng lực quy trình rất đáng tin cậy. Nếu Cp=2, qui trình đạt
6δ (đạt mức 3.4 lỗi trên 1 triệu khả năng gây lỗi)
83
TƯ DUY THỐNG KÊ
Là triết lý quan trọng nhất của Deming
 Là nền tảng để quản lý tốt
 Tư duy thống kê là triết lý học hỏi và hành
động dựa trên những nền tảng:

Mọi công việc xuất hiện trong một hệ thống bao
gồm các quá trình có quan hệ với nhau
 Sự biến động tồn tại trong mọi quá trình
 Thông hiểu & giảm sự biến động là yếu tố quan
trọng đối với sự thành công của tổ chức

84
TƯ DUY THỐNG KÊ
Mọi công việc xuất hiện trong một hệ thống bao gồm
các quá trình có quan hệ với nhau
Đầu vào
Đầu ra
Khách hàng
Nhà cung cấp
Gồm một loạt các hoạt động khác nhau
để biến đổi đầu vào thành đầu ra
85
TƯ DUY THỐNG KÊ
Mọi công việc xuất hiện trong một hệ thống bao gồm
các quá trình có quan hệ với nhau
Nhà cung cấp
Nhà cung cấp
bên ngoài
Nhà cung cấp
Quá trình A
Khách hàng
Nhà cung cấp
Quá trình B
Khách hàng
Quá trình C
Khách hàng
bên ngoài
Khách hàng
86
TƯ DUY THỐNG KÊ
 Sự
biến động tồn tại trong mọi quá trình
 Thông hiểu & giảm sự biến động là yếu tố quan
trọng đối với sự thành công của tổ chức
 Mọi
qui trình sx luôn có sự biến động cố hữu mang tính
bản chất
 Sự biến động tồn tại ở mọi nơi nên quyết định quản trị
phải tính đến điều này
 Quá trình được kiểm soát và quá trình không được kiểm
soát
87
TƯ DUY THỐNG KÊ
Các câu hỏi then chốt:


Tiến trình cụ thể nào đang xem xét?
Cái gì là nguyên nhân biến động của quá trình/đầu ra
của quá trình?




Xác định các yếu tố không có khả năng kiểm soát tác động
vào hiệu quả của tiến trình
Thiết kế tiến trình đảm bảo không nhạy cảm với những yếu
tố không có khả năng kiểm soát đó
Dữ liệu nào chúng ta phải có để giám sát và cải tiến
quá trình?
Làm thế nào để cải tiến tiến trình được cho nó tốt
hơn?
88
TƯ DUY THỐNG KÊ
 Sử
dụng các công cụ thống kê để:
 Phân
tích dữ liệu của tiến trình
 Hiểu biết biến động của tiến trình
 Cải tiến tiến trình
 Phục vụ khách hàng tốt hơn
KAIZEN
Kaizen: một thuật ngữ của người Nhật,
được ghép bởi từ 改 (“kai”) có nghĩa là thay
đổi và từ 善 (“zen”) có nghĩa là tốt hơn, tức
là “thay đổi để tốt hơn” hoặc “cải tiến liên
tục”
 “Trục trặc”, “sai hỏng” nảy sinh liên tục ở bất
kỳ lúc nào, bất kỳ bộ phận công việc nào
 Cần cải thiện liên tục và không ngừng nghỉ
 Tập trung vào những cải tiến nhỏ, từng
bước và thường xuyên về lâu dài với đầu
tư tài chính ít nhất với sự tham gia của mọi

90
CẢI TIẾN ĐỘT PHÁ
... đề cập đến sự thay đổi gián đoạn, trái
ngược với triết lý cải tiến dần dần, liên tục
của kaizen.
 Những cải tiến đột phá là kết quả của tư
duy sáng tạo và đổi mới; thường được
thúc đẩy bởi các mục tiêu đột phá.
 Ví dụ (Motorola):

 Cải
91
thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ gấp
10 lần trong vòng hai năm, và ít nhất 100 lần
trong vòng bốn năm
BENCHMARKING


So chuẩn/Benchmarking – “tìm kiếm các thực
hành tốt nhất (Best practices) trong ngành đưa
đến hiệu suất vượt trội."
Best practices – phương pháp tiếp cận tạo ra
những kết quả đặc biệt, thường là sáng kiến về
việc sử dụng công nghệ hoặc nguồn nhân lực,
và được khách hàng hoặc các chuyên gia công
nhận
92
CÁC LOẠI BENCHMARKING
Đối chuẩn cạnh tranh - nghiên cứu sản
phẩm hoặc kết quả kinh doanh đối với các
đối thủ cạnh tranh để so sánh giá cả, chất
lượng kỹ thuật, tính năng và các đặc tính
chất lượng/hiệu suất khác.
 Đối chuẩn quá trình– xác định các hoạt
động hiệu quả nhất trong các quy trình
làm việc chủ chốt ở các tổ chức cùng thực
hiện chức năng tương tự

93
TÁI CẤU TRÚC/REENGINEERING


Reengineering – việc tư duy và thiết kế lại cơ
bản các quá trình kinh doanh để đạt được
những cải tiến đáng kể trong hiệu quả hoạt
động hiện tại như: chi phí, chất lượng, dịch vụ
và tốc độ
Tái cấu trúc bao gồm việc đặt các câu hỏi cơ
bản về các quá trình kinh doanh:
 Tại sao chúng ta làm điều đó?
 Tại sao nó được thực hiện theo cách như
vậy?
94
VÒNG TRÒN/ CHU TRÌNH DEMING


Là phương pháp được sử dụng cho cải tiến/giải
quyết vấn đề CL, có nguồn gốc từ vòng tròn
Shewhart
4 giai đoạn thực hiện cải tiến




Hoạch định (P): nghiên cứu tình huống, thu thập thông tin
& hoạch định việc cải tiến
Thực hiện (D): Thực hiện thử nghiệm kế hoạch cải tiến
Kiểm tra/Nghiên cứu (C/S): Xác định kế hoạch thử
nghiệm có sai sót không, vấn đề nào nảy sinh, có cơ hội
mới nào?
Hành động(A): Thực hiện kế hoạch để đảm bảo sự cải tiến
được tiêu chuẩn hóa và liên tục
95
VÒNG
TRÒN DEMING
Deming Cycle
Plan
Do
-What to do?
-How to do it
Act
Implement the
plan to improve
-Test the theory
on a small scale
Check/Study Quality
Analyze results
Plan
Act
Do
Plan
Do
Act
Study
Study
Q
U
A
Plan
Do
Act
Study
L
I
Plan
Do
Act
Study
T
Plan
Do
Act
Study
Y
Chu kỳ này là không bao giờ kết thúc hay cải tiến
là liên tục ( kaizen)
96
TÌM KIẾM BẰNG CHỨNG, NGĂN NGỪA SAI
LỖI (MISTAKE-PROOFING/POKA-YOKE)



Được phát triển bởi kỹ sư chế tạo
người Nhật, Shigeo Shingo
(1909 – 1990)
Thủ tục tự động để tìm sai sót có
thể tránh những sai sót chủ yếu
liên quan đến con người
Với poka-yoke 100% sản phẩm
được kiểm tra như là một phần
công việc của qui trình sản xuất
97
POKA-YOKE

Tập trung vào các phương diện:
 Dự
đoán hoặc phát hiện sai sót
 Lắp đặt các thiết bị báo động ngừng hệ thống khi
có sai sót
 Khắc phục sai sót

Kỹ thuật poka-yoke cũng có thể được sử dụng
để thiết kế sp để tránh sai hỏng do sơ suất vô
ý của người sử dụng
98
POKA-YOKE

Poka Yoke là việc thiết kế̀ để phòng tránh sai sót liên
quan như:







Có sai sót trong thao tác khi đặt nguyên liệu vào dụng cụ.
Có sai sót trong thao tác vận hành nên máy không hoạt
động
Có các bất thường trong nguyên liệu nên máy không chạy.
Có sai sót trong thao tác hay bỏ sót một bước trong quy
trình.
Những bất thường trong công đoạn trước cần loại bỏ trước
khi công đoạn sau tiếp tục.
…….
Công nhân sản xuất là nguồn lực thích hợp nhất cho
việc thiết kế những poka - yoke
99
POKA-YOKE
Trong dịch vụ: xác định sai hỏng do dịch vụ và
sai hỏng do khách hàng
 Kỹ thuật poka-yoke sử dụng trong dịch vụ:
nhận diện những sai hỏng thường xuyên xuất
hiện ở đâu, khi nào và nguyên nhân nào, dự
phòng sai sót thông qua kiểm tra hoặc tự
kiểm tra.

100
5S
1. SORT
S1
SEIRI
Phân loại những vật cần dùng và không cần dùng
Loại bỏ những vật không cần dùng
5S LÀ GÌ ?
Sàng lọc
2. SET IN ORDER
S2
SEITON Sắp xếp những vật cần dùng sao cho:
Sắp xếp An toàn + Thuận tiện + Gọn đẹp
3. SHINE
S3
SEISO
Sạch sẽ
Giữ gìn vệ sinh sạch sẽ toàn bộ nơi làm việc,
máy móc thiết bị, công cụ dụng cụ .v.v..
4. STANDARDIZE
S4
SEIKETSU Tiêu chuẩn hóa và duy trì 3S mọi lúc mọi
Săn sóc
nơi
5. SUSTAIN
S5
SHITSUKE
Sẵn sàng
Thực hiện nhiều lần tạo thành thói quen Mọi
người tự nguyện, tự giác tuân thủ 5S
5
LỢIÍCHCỦA5S
1) Tạo môi trường làm việc: sạch sẽ, ngăn nắp,
thuận tiện, an toàn, mọi người có tính kỷ luật
cao
2) Tiết kiệm không gian, thời gian
3) Cải tiến năng suất, giảm chi phí
4) Gia tăng chất lượng
3
THỰC HÀNH S1 – SÀNG LỌC – SEIRI
1. Phân loại: CẦN & KHÔNG CẦN DÙNG
2. Xác định SỐ LƯỢNG CẦN ĐỦ DÙNG
3. Loại bỏ vật KHÔNG CẦN DÙNG
Quan sát TẤT CẢ MỌI VẬT hiện có
tại nơi làm việc và áp dụng 2 câu hỏi:
1. ĐÂY LÀ CÁI GÌ?
2. CÓ CẦN DÙNG KHÔNG?
S1: SORT (SÀNG LỌC)
Chiến lược dán nhãn đỏ
(Red-tag strategy)
THỰC HÀNH S1 – SÀNG LỌC – SEIRI
1. Chuẩn bị “KHU VỰC CHỜ XỬ LÝ” để chứa những
vật sẽ được loại bỏ
2. Dán Thẻ đỏ/ Thẻ vàng đối với những vật không
cần dùng
3. Chụp ảnh toàn cảnh & cận cảnh trước khi thực
hiện Sàng lọc
4. Di chuyển những vật không cần dùng đến “KHU
VỰC CHỜ XỬ LÝ”
5. Loại bỏ vật KHÔNG CẦN DÙNG theo quyết định
của Lãnh đạo Bộ phận
THỰC HÀNH S2 – SẮP XẾP – SEITON
1. An toàn
2. Thuận tiện
3. Mỹ quan
3 dễ: đi lại+thao tác+vận chuyển
5 dễ: tìm+thấy+lấy+kiểm tra+vệ sinh
ngăn nắp+gọn gàng+đẹp mắt
Quan sát TẤT CẢ MỌI VẬT còn lại
sau khi sàng lọc và áp dụng 2 câu hỏi:
1. ĐỂ Ở ĐÂY ĐƯỢC/ĐÚNG KHÔNG?
2.
Nếu đúng:
LÀM SAO BIẾT LÀ ĐƯỢC/ĐÚNG?
Nếu không đúng: ĐỂ Ở ĐÂU LÀ ĐƯỢC/ĐÚNG?
Để ở đây
đúng không?
XÁC ĐỊNH: VỊ TRÍ PHÙ HỢP
Làm sao biết là đúng?
THỰC HÀNH S2 – SẮP XẾP – SEITON
•
TIÊU CHUẨN SẮP XẾP
•
Tất cả CÁC ĐỐI TƯỢNG tại nơi làm việc sau khi đã xác định
là CẦN DÙNG được sắp xếp đảm bảo an toàn, thuận tiện và
mỹ quan cho nơi làm việc
-An toàn = Dễ đi lại + Dễ thao tác + Dễ vận chuyển
-Thuận tiện =
Dễ tìm + Dễ thấy + Dễ lấy
+ Dễ kiểm tra + Dễ vệ sinh
-Mỹ quan = Gọn gàng, ngăn nắp, đẹp mắt
*
THỰC HÀNH S2 – SẮP XẾP – SEITON
1. Chuẩn bị dụng cụ văn phòng để đánh dấu, kẻ vạch … xác
định vị trí sắp xếp vật dụng
2. Phác thảo/ dự kiến sơ bộ vị trí, layout và sắp xếp thử vật
dụng theo phác thảo/ dự kiến
3. Điều chỉnh vị trí vật dụng đảm bảo thỏa mãn các yêu cầu:
an toàn + thuận tiện + mỹ quan
4. Đánh dấu, kẻ vạch … nhận biết vị trí chính thức của vật
dụng đã được sắp xếp
5. Chụp ảnh toàn cảnh và cận cảnh sau khi thực hiện S1 –
Sàng lọc & S2 – Sắp xếp
THỰC HÀNH S2 – SẮP XẾP – SEITON
Nguyên tắc sắp xếp:
Mọi vật đều được xác định vị trí đặt
Mỗi vật đều được đặt đúng vị trí đã xác định
PHÂN LOẠI
Thường dùng
Vật dụng
cần dùng
Ít khi dùng
Rất ít dùng
SẮP XẾP
Đặt gần nơi làm việc
Để ở nơi dễ tìm,
dễ lấy, dễ cất giữ
Cất vào kho/tủ chứa và
có
dấu hiệu nhận biết rõ
VẬT DỤNG NÀO HAY SỬDỤNG ĐẶT ỞGẦN VÀ ÍT SỬ
DỤNG ĐỂXA?
MÃ HÓA BẰNG MÀU (COLOR-CODING
STRATEGY)
THỰC HÀNH S3 – SẠCH SẼ – SEISO
Nguyên tắc vệ sinh:
“TỪ TRÊN XUỐNG DƯỚI – TỪ TRONG RA NGOÀI”
Quan sát TẤT CẢ MỌI VẬT
sau khi sắp xếp và áp dụng 2 câu hỏi:
1. ĐÃ VỆ SINH CHƯA?
2. CÓ GÌ BẤT THƯỜNG KHÔNG?
46
Đã làm sạchchưa?
QUAN SÁT VÀ HỎI
Có gì bất thường không?
Đã vệ sinh chưa?
QUAN SÁT VÀ HỎI
Có gì bất thường không?
Thực hành S3 – Sạch sẽ – Seiso
TIÊU CHUẨN SẠCH SẼ
- Không có rác thải, bụi bẩn, mạng nhện hoặc bất
cứ dấu hiệu nào của tình trạng mất vệ sinh tại
nơi làm việc, trên các lối đi chung và riêng
trong toàn công ty
- Các nguồn gây dơ bẩn được ngăn chặn, giảm
thiểu, loại trừ
- Tất cả CÁC ĐỐI TƯỢNG được sử dụng trong
tình trạng sạch sẽ và an toàn
*
THỰC HÀNH S3 – SẠCH SẼ – SEISO
1. Xác định khu vực, phân công trách nhiệm và lập
lịch vệ sinh cụ thể (ngày / tuần / tháng)
2. Chuẩn bị đầy đủ thiết bị dụng cụ vệ sinh phù hợp
với vật cần vệ sinh
3. Thực hiện vệ sinh theo lịch đã xác định. Lưu ý:
Loại trừ/ hạn chế nguồn gây dơ bẫn
4. Mọi vấn đề bất thường được phát hiện phải được
xử lý ngay hoặc báo cáo cho cấp trên
5. Chụp ảnh toàn cảnh và cận cảnh trước và sau khi
thực hiện S3 – Sạch sẽ
HÌNH ẢNH MINH HỌA
THỰC HÀNH S4 – SĂN SÓC – SEIKETSU
1. Tiêu chuẩn hóa Biên soạn, ban hành và
áp dụng Quy định Thực hành 5S
2. Duy trì 3S Thực hành 3S mọi lúc, mọi nơi
-
Tài liệu liên quan 5S có sẵn
Mọi người thấu hiểu ý nghĩa & cách làm
Mọi người cùng tham gia thực hiện
Kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện
Mọi người cùng tham gia cải tiến
54
(P)
(P)
(D)
(C)
(A)
THỰC HÀNH S4 – SĂN SÓC – SEIKETSU
TIÊU CHUẨN SĂN SÓC
-Các hoạt động “Sàng lọc”, “Sắp xếp” và “Sạch sẽ”
được tiêu chuẩn hóa và được mọi CBNV thấu hiểu và
thực hiện thường xuyên
-Các nội dung chưa phù hợp và các khuyến nghị sau
lần đánh giá 5S trước đó được Trưởng bộ phận được
đánh giá xem xét và thực hiện kịp thời các biện pháp
khắc phục, phòng ngừa thích hợp đảm bảo tránh tái
diễn/ phát sinh sự không phù hợp tương tự
-Các nhóm/ cá nhân CBNV được khuyến khích tham
gia đề xuất cải tiến và ghi nhận các kết quả thực hành
tốt 5S nhằm tạo môi trường làm việc hăng hái, vui vẻ,
hợp tác, lành mạnh và an toàn
Thực hành S4 – Săn sóc – Seiketsu
Duy trì thực hiện 3S mọi lúc mọi nơi
Nguyên tắc 3 Không:
“Không có vật vô dụng – Không bừa bãi – Không dơ bẩn”

Sàng lọc
A
Kỹ thuật áp dụng
• Chấm điểm 5S
• Khen thưởng đơn
vị thực hiện tốt
• Cải tiến các nơi
chưa đạt yêu cầu
B
Sạch sẽ
Sắp xếp
C
D
Thời gian
THỰC HÀNH S5 – SẴN SÀNG – SHITSUKE
MỌI NGƯỜI
 TỰ
NGUYỆN, TỰ GIÁC
 thực hiện 5S
 TRÊN
TOÀN BỘ PHẬN
THỰC HÀNH S5 – SẴN SÀNG – SHITSUKE
TIÊU CHUẨN SẴN SÀNG
✓ Các nguyên tắc thực hành 5S được nhận thức và luôn gắn liền
với công việc, chức năng, nhiệm vụ được phân công tại từng bộ
phận một cách tự giác và trở thành thói quen hàng ngày của
CBNV
✓ CBNV trong đơn vị được đào tạo và tái đào tạo về thực hành tốt
5S và các quy trình, thủ tục, hướng dẫn công việc liên quan
✓ Các kết quả đánh giá 5S, các biểu đồ thể hiện kết quả hoạt động
5S đạt được, các bài học kinh nghiệm và các kế hoạch cải tiến
sau đó được lập, công khai, duy trì, cập nhật và phổ biến trong
toàn Công ty
THỰC HÀNH S5 – SẴN SÀNG – SHITSUKE
Tạo thành nề nếp, thói quen,
tự nguyện, tự giác thực hiện và duy trì 3S:
Sàng lọc – Sắp xếp – Sạch sẽ
Phương pháp thực hiện
Mục tiêu của 5S
Sẵn sàng
•Thực hiện liên tục sẽ
tạo thành thói quen
•Học tập & chia sẻ kinh
nghiệm thành công
•Xây dựng hệ thống Kiểm
soát bằng mắt
– nhìn là biết ngay.
Lặp đi
lặp lại
liên
tục
các
công
cụ
5S
Sàng lọc →
Sàng lọc
KINH NGHIỆM THÀNH CÔNG
1. Sự cam kết và làm gương của lãnh đạo
Lãnh đạo các bộ phận phải luôn đi đầu và
thể hiện cam kết
bằng chính hành động của mình
“ĐIỀU KIỆN QUYẾT ĐỊNH THÀNH CÔNG”
KINH NGHIỆM THÀNH CÔNG
2. Sự tự giác tham gia của mọi người
Mọi CBNV nhận thức rõ lợi ích của 5S là:
“5S CHO CHÍNH MÌNH”
từ đó tự nguyện, tự giác thực hiện
“ĐIỀU KIỆN ĐẢM BẢO THÀNH CÔNG BỀN VỮNG”
KINH NGHIỆM THÀNH CÔNG
3. Việc xác định, phân công trách nhiệm cụ
thể, rõ ràng cho từng CBNV
trong quá trình thực hiện và duy trì 5S tại
các khu vực chung
và khu vực làm việc của mỗi bộ phận
→ Khen thưởng, kỷ luật chính xác, kịp thời
KINH NGHIỆM THÀNH CÔNG
4. Trưởng bộ phận tăng cường công tác
đào tạo, huấn luyện đối với nhân viên mới.
Mọi người thường xuyên học tập,
chia sẻ kinh nghiệm thực hành tốt 5S với
các đơn vị bạn trong công ty
→ Mọi người biết việc đúng phải làm, và
biết cách làm đúng việc
KINH NGHIỆM THÀNH CÔNG
5. Ban 5S tiếp tục duy trì hoạt động
kiểm tra hiện trường hàng ngày.
Giám sát, đôn đốc, hướng dẫn, chia sẻ
kinh nghiệm thực hành tốt 5S
với tất cả các nhân viên
→ Các bộ phận được quan tâm, chăm
sóc và hỗ trợ nguồn lực kịp thời
CAM KẾT THỰC HIỆN VÀ DUY TRÌ 5S !
68
CÁC BƯỚC THỰC HIỆN 5S
TT
Nội dung
Tháng/2018
Huấn
luyện cho toàn thể nhân viên
1
2 Họp phân công khu vực & trách
nhiệm của mọi người khi thực hiện
5S
3 Từng nhóm lên kế hoạch và xây dựng
5S trong khu vực mình quản lý
4 Tổng hợp và đóng góp ý kiến xây dựng
5S cho từng khu vực
4
5
6
7
8
9
10
11
12