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Resumen de los cuatro factores compensables
1. Know-How
Este cuadro guía mide la totalidad de los conocimientos, habilidades y competencias requeridas
en un puesto de trabajo para realizar sus responsabilidades y desempeñar el trabajo de manera
aceptable. Consta de tres dimensiones:
•
Cognitivo: Procedimientos y conocimientos prácticos, técnicas
especializadas y habilidades aprendidas;
•
De gestión: La planificación real o conceptual, la coordinación, la dirección y el
control de las actividades y los recursos asociados a una unidad o función organizativa; y,
•
Relación humana: Habilidades activas y prácticas, de persona a persona, en el
ámbito de las relaciones humanas.
Conocimientos cognitivos
Nivel
Explicación
A. Básico - No
especializado
Este tipo de trabajo es extremadamente sencillo, de ciclo corto y suele
implicar un esfuerzo manual. Familiaridad con rutinas de trabajo sencillas;
adoctrinamiento laboral.
B. Primaria Semicualificada
Capaz de llevar a cabo procedimientos estándar no complicados Y/O de
utilizar equipos o máquinas de manejo sencillo.
C. Formación
profesional Calificada
Experiencia en la aplicación de métodos o procedimientos, que
generalmente están bien definidos y son sencillos, pero con desviaciones
ocasionales. Puede ser necesaria la destreza en el uso de equipos
especializados.
D.
Formación
Profesional
Avanzada Especializad
a
E. Profesional Pensamiento y
trabajo
conceptual
F. Profesional
experimentado Especialista
técnico
Realizado en la aplicación de procedimientos o sistemas prácticos, que
son moderadamente complejos Y / o habilidades especializadas, que
requieren algún conocimiento técnico (generalmente no teórico) para
aplicar.
Conocimiento y destreza en varias actividades que implican una variedad
de prácticas y precedentes O un conocimiento básico de la teoría y los
principios en una disciplina científica o similar.
Amplios conocimientos y habilidades adquiridos a través de experiencias
amplias o profundas en un campo (o campos) que requieren un dominio
de O bien prácticas y precedentes diversos o bien teoría y principios
científicos O ambos.
G. Dominio
profesional - Alta
especialización
Dominio de las teorías, los principios y las técnicas complejas O el
equivalente diverso y acumulativo obtenido a través de una amplia
experiencia Y/O un desarrollo especial.
H. Dominio
excepcional Único
Dominio reconocido externamente de conceptos y principios, teorías y sus
aplicaciones dentro de un campo científico/específico y trabajos
innovadores
Autoridad
dentro de este campo.
Conocimientos de gestión
Se trata de los conocimientos necesarios para integrar y armonizar las diversas funciones que
intervienen en las situaciones de gestión (operar, apoyar y administrar). Se practica
directamente en las asignaciones de "línea", de forma consultiva en las asignaciones de
"personal" o de ambas formas. Este factor refleja el conocimiento y la habilidad necesarios para
integrar y armonizar actividades, recursos y funciones que implican alguna combinación de
planificación, organización, integración, coordinación, evaluación, dotación de personal y/o
control. Los conocimientos de gestión se reflejan en los gráficos guía como los valores "T"
(tarea, que es esencialmente "ninguna"), "I" (mínimo), "II" (diverso), "III" (amplio) y "IV" (total).
Los conocimientos de gestión son un continuo, como todos los demás factores del proceso de
clasificación. Los evaluadores siempre deben comparar qué niveles se aplican a un
puesto de trabajo que se está evaluando en relación con otros puestos de la
organización. Por ejemplo, tanto los directores como los supervisores de mantenimiento
planifican, pero hay una diferencia significativa en cuanto a dificultad, alcance y plazos. Hay
que tener en cuenta la estructura organizativa en la que existe un puesto de trabajo, de modo
que se considere el puesto que está por encima del que se evalúa y su impacto. El nivel
superior al puesto que se evalúa está ahí porque el puesto que se evalúa no puede "hacerlo
todo" por sí solo. El nivel superior aporta un valor añadido desde el punto de vista de la
planificación, organización y coordinación de las actividades. Los niveles de gestión no pueden
ser ignorados en lo que respecta a su impacto en los puestos inferiores, tanto en conocimientos
de gestión como en libertad de acción.
A continuación se explican los niveles.
Nivel
0.
Tarea
Explicación
Realización de una(s) tarea(s) muy específica(s) en cuanto a su objetivo y contenido,
y que no implica la dirección de otros.
I.
Activida
d
Realización o dirección de actividades, que son similares en cuanto a contenido y
objetivos, con el debido conocimiento de otras actividades.
II.
Relacion
ado
Dirección de una unidad importante con actividades y objetivos variados O dirección
de una(s) subfunción(es) importante(s) o de varios elementos importantes en varias
unidades.
III.
Diverso
IV.
FC
V.
Complej
o
Dirección de una unidad importante con notable diversidad funcional O dirección de
una o varias funciones que afecten significativamente a toda o la mayor parte de la
organización.
Funcionalmente completo - Gestión de todas las unidades y funciones de la
organización.
Integración gerencial de todas las actividades en una organización compleja muy
grande, casi seguramente con dimensiones internacionales
Habilidades de relaciones humanas
Las Habilidades de Relaciones Humanas son las habilidades activas, cara a cara, que necesita
el titular de un puesto de trabajo para las diversas relaciones con otras personas dentro y fuera
de la organización. Las habilidades de relaciones humanas van de "1" (básico), a "2"
(importante), a "3" (crítico). Hay que tener en cuenta que "1" no es un "0". Se supone que todos
los trabajos requieren un mínimo de cortesía común. En el extremo opuesto, un trabajo que
requiere la capacidad de motivar, convencer o vender a otros para obtener resultados es un
"3". Las habilidades de relaciones humanas no son sinónimo de ser una persona agradable y
no son necesariamente intercambiables. A continuación se describen los niveles.
Nivel
1. Básico
Explicación
Este es el nivel básico de habilidad interpersonal que utilizan la mayoría de los
individuos en el curso del desempeño del trabajo.
Mantener relaciones de trabajo corteses y eficaces con otras personas para
solicitar o transmitir información, hacer preguntas u obtener aclaraciones.
2. Importante Este nivel de habilidad interpersonal es necesario en los trabajos en los que la
comprensión y la influencia sobre las personas son requisitos importantes en el
trabajo.
A menudo se requieren habilidades de persuasión o asertividad, así como
sensibilidad al punto de vista de la otra persona, para influir en el
comportamiento, cambiar una opinión o dar la vuelta a una situación. La
necesidad de contacto con el público no exige necesariamente este nivel de
habilidades de relaciones humanas, especialmente si el propósito es
proporcionar o solicitar información.
Además, los puestos que asignan trabajo y/o controlan y revisan el trabajo de
otros empleados (generalmente puestos de supervisión de AUPE), suelen
requerir al menos este nivel de conocimientos.
3. Crítica
El nivel más alto de habilidad interpersonal suele ser requerido por los puestos
en los que las habilidades alternativas o combinadas para entender y motivar
a la gente son importantes en el más alto grado.
En este nivel se encuentran a menudo empleos que requieren capacidad de
negociación, pero hay que tener en cuenta las bases de poder que se utilizan.
Por ejemplo, en las negociaciones entre compradores y vendedores de
productos, servicios, conceptos o ideas, el "comprador", que tiene la libertad de
decir "no", puede necesitar menos habilidades de Relaciones Humanas que el
vendedor, que debe convertir el "no" en "sí". Este nivel de habilidad suele ser
necesario para los puestos responsables del desarrollo, la motivación, la
evaluación y la recompensa de otros empleados.
2. Resolución de
problemas
Este cuadro guía mide el pensamiento requerido en el trabajo considerando dos dimensiones:
•
•
El entorno en el que se desarrolla el pensamiento; y,
El reto que supone la reflexión que hay que hacer.
La resolución de problemas es la cantidad y la naturaleza del pensamiento que se requiere en
el trabajo para analizar, razonar, evaluar, crear, ejercer el juicio, formar hipótesis, hacer
inferencias, llegar a conclusiones y cosas similares. En la medida en que el pensamiento está
limitado o reducido por las exigencias o la estructura del trabajo, cubierto por un precedente,
simplificado por una definición o asistido por otros, entonces la resolución de problemas
disminuye y los resultados se obtienen por la aplicación automática de habilidades en lugar de
por la aplicación de los procesos de pensamiento al conocimiento.
La resolución de problemas mide el grado en que se emplea o se requiere el Know-How. "Se
piensa con lo que se sabe". Por lo tanto, la resolución de problemas se trata como un
porcentaje del Know-How.
La evaluación de la resolución de problemas debe hacerse sin referencia a la libertad del
puesto para tomar decisiones o emprender acciones; éstas se miden en el Cuadro de
Rendición de Cuentas.
Entorno de pensamiento - Libertad para pensar
Nivel
Explicación
A. Rutina estricta
Pensar dentro de unas normas e instrucciones muy detalladas y definidas
con precisión y/o con una asistencia continuamente presente.
B. Rutina
Pensar dentro de las prácticas e instrucciones estándar detalladas Y/O
con ayuda o ejemplos inmediatamente disponibles.
C. Semi-Rutina
Pensar dentro de procedimientos bien definidos y algo diversificados.
Hay muchos precedentes que cubren la mayoría de las situaciones Y/O
asistencia fácilmente disponible.
D. Estandarizado
E. Claramente
definido
Pensar dentro de procedimientos claros pero sustancialmente
diversificados. Existen precedentes que cubren muchas situaciones Y/O
el acceso a la asistencia.
Pensar dentro de un marco de referencia bien definido y hacia objetivos
específicos. Esto se hace en situaciones caracterizadas por prácticas
funcionales y precedentes.
Pensar dentro de un marco de referencia general hacia objetivos
F. Definición amplia funcionales. Esto se hace en situaciones caracterizadas por aspectos
nebulosos, intangibles o no estructurados
G.
Definición
general
H. De forma
abstracta
Definido
Pensar dentro de conceptos, principios y directrices generales hacia los
objetivos de la organización o las metas funcionales. Esto se hace en un
entorno nebuloso, intangible o no estructurado.
Pensar dentro de la filosofía empresarial Y/O las leyes naturales Y/O
principios que rigen los asuntos humanos.
Desafío del pensamiento
Nivel
1. Repetitivo
Explicación
Situaciones idénticas que requieren una resolución mediante la simple
elección de cosas conocidas.
2. Estampado
Situaciones similares que requieren la búsqueda de soluciones dentro del
área de las cosas conocidas.
3. Variado
Situaciones diversas que exigen la búsqueda de soluciones dentro del
ámbito de lo conocido
4. Adaptable
Situaciones variables que requieren un pensamiento analítico,
interpretativo, evaluativo y/o constructivo.
5. Unchartered
Situaciones novedosas o no recurrentes de búsqueda de caminos que
requieren el desarrollo de nuevos conceptos y enfoques imaginativos.
3. Rendición de cuentas
Este cuadro guía mide el grado relativo en que el puesto, desempeñado de forma competente,
puede afectar a los resultados finales de la organización o de una unidad dentro de la misma.
La responsabilidad está relacionada con la oportunidad que tiene un puesto de trabajo de
producir unos resultados y la importancia de esos resultados para la organización. El grado en
que la persona que desempeña el puesto debe responder por los resultados está
estrechamente vinculado a la cantidad de oportunidades.
Refleja el nivel de decisión e influencia del puesto mediante la consideración, en el siguiente
orden de importancia, de:
• Libertad de acción: La naturaleza de los controles que limitan o amplían la toma de
decisiones o la influencia del trabajo;
• Impacto del puesto en los resultados finales: La inmediatez de la influencia del
puesto en una unidad o función de la organización; y,
• Magnitud: La magnitud de la unidad o función más claramente afectada por el trabajo.
Libertad de acción
La libertad de acción mide la naturaleza de los controles que limitan o amplían la toma de
decisiones o la influencia del trabajo. Se mide por la existencia o ausencia de control y
orientación personal o de procedimiento (supervisión y orientación). Las limitaciones a la
libertad de acción son, en gran medida, de tipo organizativo (relacionadas tanto con la
ubicación como con el control de la organización, así como con la naturaleza de la actividad en
términos de resultados finales, y pueden diferir entre puestos de trabajo aparentemente
equivalentes en distintos departamentos). La libertad de acción en un puesto de trabajo está
restringida en la medida en que está más circunscrita o limitada por factores externos o está
definida por otros y/o está limitada por las políticas de la organización o de la función.
Nivel
Explicación
A.
Prescrito
Estos trabajos están sujetos a instrucciones explícitas y detalladas Y/O a una
constante supervisión personal o de procedimiento.
B.
Controlado
Estos trabajos están sujetos a instrucciones directas y detalladas Y/O a una
supervisión muy estrecha.
C.
Estandarizad
o
Estos trabajos están sujetos a la instrucción y a las rutinas de trabajo
establecidas Y/O
una estrecha supervisión.
D.
Regulació
n general
Estos trabajos están sujetos, total o parcialmente, a prácticas y procedimientos
estandarizados, a instrucciones generales de trabajo y a la supervisión de los
progresos y resultados.
E.
Dirigido
Estos trabajos están sujetos, total o parcialmente, a prácticas y procedimientos
amparados por precedentes o políticas bien definidas, y a la revisión de los
supervisores.
F.
Dirigido
generalment
e
Estos puestos, por su naturaleza y tamaño, están sujetos a amplias prácticas y
procedimientos amparados por precedentes y políticas funcionales, a la
consecución de una actividad operativa circunscrita y a la dirección de los
directivos.
Página
1
G.
Guiado
H.
Estos puestos de trabajo, por su naturaleza o tamaño, están ampliamente
sujetos a las políticas y objetivos funcionales y a la dirección de la gerencia de
carácter general.
Sujeto a la orientación de las políticas generales de la organización, la
comunidad o la legislación
Página
2
Guiado
límites, y el mandato de la organización.
estratégica
mente
MAGNITUD
La magnitud representa el tamaño de la unidad o función más claramente afectada por el
puesto. Cada puesto de trabajo en cada organización tiene un papel que desempeñar para
ayudar a conseguir los objetivos de la organización; sin embargo, la importancia de este papel
se entiende mejor en el contexto de un departamento, o de una facultad.
La noción subyacente para puntuar el componente de magnitud es reconocer que los juicios
sobre el Impacto y la Magnitud deben hacerse en conjunto. Hay algunas organizaciones que
utilizan los dólares (el presupuesto) como una medida cuantitativa útil de la magnitud; sin
embargo, la Universidad de Lethbridge puntúa el componente de magnitud encajando la
magnitud y el impacto.
En lugar de utilizar dólares estáticos como medida cuantitativa del tamaño, la tarea consiste en
(1) identificar la magnitud del área más claramente impactada por el trabajo (es decir, en toda la
Universidad para varias funciones no relacionadas, o dentro de una unidad, etc.), y (2) medir el
impacto del trabajo en ese punto.
La pregunta a la que hay que responder es: ¿la magnitud del puesto repercute dentro de una
unidad, o repercute en toda la Universidad para una función, o quizás en toda la Universidad
para varias funciones no relacionadas? Esto diferenciaría la puntuación de la magnitud.
Otra comprobación es mirar la puntuación de la resolución de problemas. Los puestos en los
que la responsabilidad tiende a ser mayor que la resolución de problemas (por ejemplo,
propietario de una empresa) tendrían una puntuación más alta en cuanto a la responsabilidad.
Se supone que un puesto está equilibrado (es decir, resolución de problemas =
responsabilidad), a menos que las acciones o actividades del puesto demuestren lo contrario.
Nivel
Explicación
Indeterminad
o
No se puede determinar cuantitativamente ni
de forma variable
Muy pequeño
£37500 - £375000
Pequeño
£375000 - £3.75m
Medio
3,75 millones de libras - 37,5 millones de libras
Grande
£37500 - £375000
Muy grande
£37500 - £375000
Página
3
IMPACTO
Impacto: El grado en que el puesto de trabajo afecta o produce los resultados esperados de la
unidad o función considerada. Es la influencia del puesto en una unidad.
Nivel
Explicación
CUANDO NO SE PUEDE DETERMINAR LA
MAGNITUD
A
Mínimo
Realización de actividades simples y repetitivas, sin relación directa con otros trabajos.
B
Limitado
Manejo o mantenimiento de equipos/máquinas simples/ancilares. Realización de
actividades rutinarias, como almacenar/proporcionar información, para su uso por otras
personas.
C
Importante
Funcionamiento o mantenimiento de instalaciones o equipos importantes/complejos.
Realización/supervisión de actividades que requieran conocimientos técnicos y
competencia y/o actividades administrativas en las que el conocimiento, el análisis y la
interpretación son importantes; hay un impacto en los resultados finales de otros.
D
Crítica
Control de una unidad de proceso importante. Realización de servicios especializados
de asesoramiento, diagnóstico y/o explotación.
CUANDO SE PUEDE DETERMINAR LA
MAGNITUD
R
Remoto
Uno de los varios/muchos puestos que contribuyen a los resultados finales que se
esperan de la unidad o de las funciones O servicios de información, registro u otros
servicios de facilitación para que otros los utilicen en la consecución de resultados.
C
Contribución
Uno de los pocos puestos que contribuyen significativamente a los resultados finales
esperados de la unidad o función O servicios de interpretación, asesoramiento u otros
servicios de apoyo importantes para que otros los utilicen en la consecución de
resultados.
S
Compartido
Control igual y conjunto, con otro cargo, de las actividades y recursos que producen
los resultados O control de lo que son claramente la mayoría (pero no todas) de las
variables que son significativas para determinar los resultados.
Página
4
P
Prime
Impacto de control - el puesto tiene un control efectivo sobre las actividades y recursos
significativos que producen los resultados y es el único puesto (en este nivel de
libertad de acción) que debe responder por los resultados.
Página
5
PASOS PARA DETERMINAR LA PUNTUACIÓN DEL HENO
PARA UN TRABAJO
Considerando un perfil arbitrario ^
1.
Determine el nivel de conocimientos técnicos - Anote la
fila - A a H
2.
Determinar la amplitud de los conocimientos de gestión Anote la columna - 0 a 5
3.
Determine las habilidades de relaciones humanas dentro de
la matriz correspondiente encontrada a través de la
intersección de la fila y la columna anteriores - 1 a 3
4.
Encuentre la puntuación global de los conocimientos técnicos
- Será la correspondencia final de las tres dimensiones en la
tabla, que mostrará 3 valores colocados verticalmente. Son:
• Puntuación media - la puntuación indicativa
• Puntuación superior y puntuación inferior: se utilizan
para afinar la puntuación utilizando el juicio
5.
El puesto de trabajo tendrá ahora una notación de nivel de
conocimientos técnicos, por ejemplo, D III 2 (Técnico,
Gestión, Relaciones Humanas) y también una puntuación de
conocimientos técnicos que oscila entre 230 - 264 - 304
6.
Determine el nivel de libertad de pensamiento - Observe la
fila - A a H
Página
6
7.
Determine el nivel de Thinking Challenge - Anote la columna
1a5
8.
Observe los valores porcentuales mencionados en la celda
representada por la correspondencia de la fila y la columna
9.
Multiplique la puntuación de los conocimientos técnicos por el
porcentaje indicado anteriormente. Se puede afinar este
valor utilizando el rango de los valores representados por los
dos puntos porcentuales
El trabajo tendrá ahora una notación de nivel de resolución de
problemas, por ejemplo, F
5 (Libertad, Desafío) y también una puntuación de resolución de
problemas
304*76% = 231
10.
11.
Determine el nivel de libertad de acción - Anote la fila - A a
H
12.
Determine la magnitud del impacto - Observe la columna Indeterminado o de 1 a 5
13.
Si es indeterminado, determine la naturaleza del impacto* - A
aD
14. Si
la magnitud es de 1 a 5, determine la naturaleza del
impacto* - R o C o S o P
15. Encuentre
la puntuación global de la Responsabilidad - Será la
correspondencia final de las tres dimensiones en la tabla, que
Página
7
mostrará 3 valores colocados verticalmente. Estos son:
• Puntuación media - la puntuación indicativa
Página
8
• Puntuación superior y puntuación inferior: se utilizan
para afinar la puntuación utilizando el juicio
16. El
trabajo tendrá ahora una notación de nivel de
responsabilidad, por ejemplo, E 4 P (Libertad, Magnitud,
Naturaleza) y también una puntuación de conocimientos
técnicos que oscila entre 304 - 350 - 400
17.
Así, el trabajo indicará finalmente las siguientes
puntuaciones: (considerar la más alta)
• Conocimientos técnicos (KH) => 304
•
Resolución de problemas (PS) => 231
•
Responsabilidad (Ac) => 400
• TOTAL => 935 (puede
de un un máximo posible de 5280,8)
considerarse
18. Los
siguientes pasos se refieren al perfil y a la ponderación
de los factores: Compruebe en cuántos pasos del 15%**
difieren las puntuaciones de PS y AC (utilice la tabla de
diferencia de pasos de Hay) - 4 pasos
19.
Esto hace que el perfil sea un perfil A4
20.
Ahora, encuentra la puntuación de PS como porcentaje del
total - 25%
21. En
la tabla de Perfil Corto... determine la correspondencia
entre un perfil A4 y un 25% de puntuación PS - Observe los
tres valores - 59 - 15 - 26
22.
Esto representa nuestros puntos porcentuales finales
para cada uno de los factores universales:
• Peso de los conocimientos técnicos => 59%
• Ponderación de la resolución de problemas = > 15%.
• Peso de la responsabilidad => 26%
Página
9
23.
Ahora el evaluador tiene que considerar si el perfil se
ajusta a su apropiación aproximada. Si no es así, debe
reevaluar el puesto en función de los factores.
24.
En general, se postula que: (véase la ficha 6)
• Los perfiles PS están asociados a trabajos orientados a la
investigación
• Los perfiles de CA están asociados a los trabajos de línea
Notas a pie de página
^ Hacer una evaluación real requiere una cantidad considerable de formación a
través de/por los profesionales de Hay Group... De hecho, el sistema se actualiza
de vez en cuando y requiere volver a formarse de vez en cuando... Así es como
Hay Group hace que su modelo de ingresos sea infalible asegurándose de que la
formación para el uso del sistema sea vinculante
* Determinar las habilidades de relaciones humanas dentro de la matriz
correspondiente encontrada a través de la intersección de la fila y la columna
anteriores - 1 a 3
** El 15% se debe a la Ley de Weber... cuando el peso físico de dos objetos difería en
más de un 15%, la gente podía distinguir entre sus pesos con sólo levantarlos. Hay
xtrapoló este resultado a la capacidad de distinguir entre comportamientos humanos
y basó sus tablas de asignación de factores de puntos en este resultado
PREGUNTAS PARA REFLEXIONAR
1. ¿Por qué sólo de A1 a A4 y de P1 a P4, además del nivel
de "nivel"? Por encima de eso hay que reevaluar...
2. ¿Cómo se contabiliza el KH en el perfil corto?
El PS que se considera, ya es un factor porcentual del KH...
3. Steinberg argumenta que el sistema clásico de gráficos guía es
inadecuado para medir los puestos no directivos debido a cinco
supuestos problemáticos incorporados en el sistema:
1. Los directivos son empleados de alto nivel que realizan los
Página
10
trabajos más complejos y de mayor responsabilidad en una
organización;
Página
11
2. Los no gestores son empleados de bajo nivel que realizan
trabajos sencillos de escasa complejidad con responsabilidades
limitadas
3. La complejidad se considera unidimensionalmente como
complejidad organizativa
4. Sólo los directivos piensan, mientras que los no directivos lo
hacen
5. La responsabilidad se define como responsabilidad formal o
última y no como responsabilidad práctica o real
Página
12