Principios de Administración
INSTITUCIONALES ......................................................................................................................................... 1
¿Cómo está organizado este texto? ............................................................................................................ 5
Introducción ...................................................................................................................................................... 6
REFERENCIAS 1 .................................................................................................................................................................. 7
Esquema ............................................................................................................................................................. 8
Situación profesional 1: La administración como sistema ..................................................................... 9
SP1 / H1: Sistemas: conceptos, clases y principios ...................................................................................................... 10
REFERENCIAS 2 ..................................................................................................................................................... 21
SP1 / Autoevaluación 1 ........................................................................................................................................ 24
SP1 / H2: Sistemas Corporativos Planificación, Información, Control ..................................................................... 27
REFERENCIAS 3 ..................................................................................................................................................... 45
SP1 / Autoevaluación 2 ........................................................................................................................................ 75
SP1 / H3: El Proceso Administrativo ............................................................................................................................. 79
REFERENCIAS 4 ..................................................................................................................................................... 85
SP1 / Autoevaluación 3 ........................................................................................................................................ 87
SP1 / Ejercicio Resuelto ................................................................................................................................................... 91
REFERENCIAS 5 ..................................................................................................................................................... 93
SP1 / Ejercicio por resolver .............................................................................................................................................. 96
SP1 / Evaluación de paso ................................................................................................................................................ 98
Situación profesional 2: La administración como proceso ............................................................... 104
SP2 / H1: Procesos ........................................................................................................................................................ 105
REFERENCIAS 6 ................................................................................................................................................... 111
SP2 / Autoevaluación 1 ...................................................................................................................................... 120
SP2 / H2: Gestión por procesos ................................................................................................................................... 123
REFERENCIAS 7 ................................................................................................................................................... 136
SP2 / Autoevaluación 2 ...................................................................................................................................... 145
SP2 / H3: Reingeniería o rediseño de los procesos .................................................................................................... 148
REFERENCIAS 8 ................................................................................................................................................... 158
SP2 / Autoevaluación 3 ...................................................................................................................................... 160
SP2 / Ejercicio resuelto .................................................................................................................................................. 163
SP2 / Ejercicio por resolver ........................................................................................................................................... 164
SP2 / Evaluación de paso .............................................................................................................................................. 165
Principios de Administración
Situación profesional 3: Estructuras, Procesos y Procedimientos ................................................. 168
SP3 / H1: Estructuras funcionales: Procesos básicos ............................................................................................... 170
REFERENCIAS 9 ................................................................................................................................................... 176
SP3 / Autoevaluación 1 ...................................................................................................................................... 183
SP3 / H2: Estrategias funcionales ................................................................................................................................ 186
REFERENCIAS 10 ................................................................................................................................................ 206
SP3 / Autoevaluación 2 ...................................................................................................................................... 209
SP3 / H3: Subsistemas Operativos: Funciones, Objetivos, Decisiones ................................................................... 213
REFERENCIAS 11 ................................................................................................................................................ 260
SP3 / Autoevaluación 3 ...................................................................................................................................... 299
SP3 / H4: Procedimientos: diseño y análisis. Diagramas. ......................................................................................... 303
REFERENCIAS 12 ................................................................................................................................................ 310
SP3 / Autoevaluación 4 ...................................................................................................................................... 313
SP3 / Ejercicio resuelto .................................................................................................................................................. 317
SP3 / Ejercicio por resolver ........................................................................................................................................... 321
SP3 / Evaluación de paso .............................................................................................................................................. 322
Situación profesional 4: Control Interno ............................................................................................... 327
SP4 / H1: La función de Control .................................................................................................................................. 328
REFERENCIAS 13 ................................................................................................................................................ 333
SP4 / Autoevaluación 1 ...................................................................................................................................... 339
SP4 / H2: El Control Interno. La Auditoría Operativa ............................................................................................... 342
REFERENCIAS 14 ................................................................................................................................................ 348
SP4 / Autoevaluación 2 ...................................................................................................................................... 354
SP4 / H3: Los sistemas administrativos y el control ................................................................................................. 357
REFERENCIAS 15 ................................................................................................................................................ 360
SP4 / Autoevaluación 3 ...................................................................................................................................... 368
SP4 / Ejercicio resuelto .................................................................................................................................................. 371
SP4 / Ejercicio por resolver ........................................................................................................................................... 372
SP4 / Evaluación de paso .............................................................................................................................................. 373
Cierre ............................................................................................................................................................. 376
Bibliografía ................................................................................................................................................... 377
Principios de Administración
INSTITUCIONALES
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a todos aquellos que han aportado su investigación, su experiencia y su tiempo para la
elaboración de este TID. Particularmente a Mónica VITANZA quien, junto con Susana MUSSO, ofrecieron
el texto que se utilizó como base para hacer este.
De un modo especial, reconocemos los aportes y correcciones de Alejandra RODRIGUEZ, Directora del
Departamento de Recursos Humanos de nuestra casa.
Finalmente, agradecemos a Alejandra BRUNT, Directora de la carrera de MANAGEMENT del Colegio
Universitario IES.
AUTORES
Susana Musso
Contadora Pública, egresada de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de
Córdoba.
Profesora de Organización Empresarial, Principios de Administración, Planificación y Control de Gestión
y Administración de Recursos Humanos en todas las modalidades de estudio, en diversas carreras del
Colegio Universitario IES.
Coautora de los textos impreso y multimedial de Organización Empresarial del Colegio Universitario
IES.
Asesoramiento Impositivo y Contable y Consultoría Administrativa de pequeñas y medianas
empresas (PyMES).
Principios de Administración
1 de 377
Carlos Ferreira
Licenciado en Administración de Empresas, egresado de la facultad de Ciencias Económicas y de
Administración, Universidad Católica de Córdoba.
Profesor de Organización Empresarial, Principios de Administración y Toma de Desición en todas las
modalidades de estudio, en diversas carreras del Colegio Universitario IES.
Profesor de Dirección General en las modalidades Presencial y Senior en diversas carreras de
Universidad Empresarial Siglo 21.
Coautor de los textos impreso y multimedial de Toma de Decisión y Organización Empresarial del
Colegio Universitario IES.
Asesor y consultor de PyMES, en temas de Organización, Administración y Comercialización.
EQUIPO DE PRODUCCIÓN
Producción y dirección general
Director general: Alberto Rabbat
Directora Académica: María Fernanda Sin
Vicedirectora Académica: María Teresa de las Casas
Planificación y coordinación general
Coordinadora de estudios a distancia: Érica Bongiovanni
Producción Multimedial
Sebastian Benito
Nicolás Irusta
Sabrina Monteverde
Facundo Moreno
Diego Oliva
Producción Académica
Ana Giró
Telmo Torres
Paula Gamba
Coordinación de sistemas
Marcela Giraudo
Marco Moretti
Diseño y Desarrollo
M. Rosario Figueroa
Principios de Administración
2 de 377
G. Alejandro Zabala
USO DE MARCAS
Cláusulas de uso de marcas y derechos de autor de terceros.
A. Uso atípico de marca ajena: Exclusión de los usos no comerciales del Derecho
Marcario.PERSPECTIVAS S.A. en su carácter de titular de los derechos intelectuales sobre la
presente obra declara por esta vía que el uso que realiza de marcas comerciales de terceros lo es
sólo a los fines informativos y didácticos, para mejor comprensión de los lectores y alumnos del
contenido de la obra, siendo el mismo de carácter atípico (uso atípico de marca ajena) y lícito. Este
uso, a tenor de la jurisprudencia vigente queda fuera del ius prohibendi, que detenta el titular de
cada marca registrada, atento no ser el mismo de carácter comercial en relación al producto que
distinguen las referidas marcas, y por ende de índole marcario.B. Uso de derechos de autor en videos, diskettes, imágenes y audio: Libre utilización -Uso privado- de
obras protegidas. PERSPECTIVAS S.A. en su carácter de titular de los derechos intelectuales sobre
la presente obra declara por esta vía que el uso que realiza de determinadas grabaciones (audio y
video), e imágenes (fotografías) de terceros, lo es a los fines informativos y didácticos, para mejor
comprensión de los alumnos del contenido de la obra, siendo el mismo de carácter privado y no
comercial, y desde ya respetando el derecho de cita, esto es declarando en toda ocasión la cita o
fuente (obra y autor) de la cual se toman los fragmentos de obras de terceros para incorporarlos a
la presente (Convenio de Berna, Acta de París, 1971 – Art. 10, § 2 y § 3).C. Modificación de obras literarias por el titular de los derechos patrimoniales.PERSPECTIVAS S.A. en
su carácter de titular de los derechos intelectuales (patrimoniales) sobre la presente obra, aclara
que ha autorizado a Carlos FERREIRA y Susana MUSSO a la modificación respecto de la obra
original, publicada por IES, en el 2010, como 1º edición, 7ª reimpresión, con Nº de ISBN
978-987-1095-94-0, constituyéndose Susana MUSSO y Mónica VITANZA en autoras morales de
la obra referida y modificada. Se declara a todo efecto que, los derechos intelectuales se ceden y
mantienen a favor de su titular, PERSPECTIVAS S.A.
COPYRIGHT
Carlos María Ferreira; Susana Teresa Elvira Musso
Principios de administración> / Carlos María Ferreira; Susana Teresa Elvira Musso; coordinado por María
Teresa de las Casas; dirigido por José Alberto Rabbat. - 1a ed. - Córdoba : IES Siglo 21, 2012.
DVD-ROM.
ISBN 978-987-600-187-8
1. Administración de empresas. I. De las Casas, Maria Teresa, coord. II. Rabbat, José Alberto, dir.
CDD 650
1er Edición
Principios de Administración
3 de 377
© 2009 – Editorial IES Siglo 21
Buenos Aires 563
TE: 54-351-4211717
5000 - Córdoba
Queda hecho el depósito que establece la Ley 11723
Libro de edición argentina
No se permite la reproducción parcial o total, el almacenamiento, el alquiler, la transmisión o la
transformación de este libro, en cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico o mecánico,
mediante fotocopias, digitalización u otros métodos, sin el permiso previo y escrito del editor. Su
infracción está penada por las leyes 11723 y 25446.
Se terminó de replicar durante el mes de febrero de 2012 en el departamento de Logística en Editorial IES
Siglo 21.
Principios de Administración
4 de 377
¿Cómo está organizado este texto?
Usted está en presencia de este texto que los autores proponen para la comprensión y estudio de la
asignatura. Ha sido preparado y diseñado para facilitarle el acceso al conocimiento, a partir de una secuencia
uniforme cuyo punto de partida es la práctica profesional cotidiana y no la teoría alejada de la realidad.
Está organizado de la siguiente manera:
Introducción. Indica qué papel desempeña la asignatura dentro de la carrera y los conceptos
básicos que usted conocerá.
Esquema. Muestra los enlaces que unen los conceptos centrales de la asignatura entre sí.
Situación profesional. Lo ubica frente a un problema de la práctica profesional cotidiana que puede
ser resuelto, ya que existe al menos una solución para ello, a través de conocimientos específicos
que en cada caso se aportan.
Herramientas. Son los conocimientos necesarios para resolver la situación profesional planteada.
Autoevaluación. Para que usted compruebe si ha comprendido correctamente lo que se explicó en
una herramienta, los autores proponen la resolución de actividades y le ofrecen las respuestas.
Ejercicio resuelto. Bajo este título encontrará una manera de resolver los problemas de práctica
profesional planteados, con la selección de las herramientas pertinentes.
Ejercicio por resolver. Ahora le toca a usted. Es el momento de aplicar las herramientas a una
situación profesional nueva o similar a la ya expuesta. Todas las dudas que le aparezcan podrán ser
planteadas a su docente.
Evaluación de paso. Para que usted compruebe si ha comprendido correctamente lo que se explicó
en las distintas herramientas que hasta el momento se han presentado, los autores proponen la
resolución de actividades y le ofrecen las respuestas.
Bibliografía. Se indican los textos, revistas y links de consulta a los que podrá recurrir para
complementar o ampliar algunos temas.
Principios de Administración
5 de 377
Introducción
Administrar, gerenciar, gestionar, dirigir, son palabras consideradas sinónimos y seguramente usted las leerá
infinidad de veces en este texto. Pero, ¿realmente tenemos una justa dimensión de su significado?
Una definición moderna que nos gusta referir sobre el término gestionar es "hacer que las cosas pasen".
Hay otra definición muy instalada que dice que administrar significa planificar, organizar, dirigir y controlar,
como funciones básicas de todo administrador. Pero más allá de un sin número de definiciones académicas que
podemos encontrar en la variada y abundante bibliografía sobre management, en el mundo de los negocios de
hoy se habla de gestionar. Precisamente, el concepto de gestión lleva asociada la idea de acción, de hacer lo
que es necesario para que la organización funcione a tenor con su misión, sus estrategias, sus políticas y sus
objetivos globales.
De manera que, en este trabajo, pretendemos brindarle a usted las herramientas gerenciales que todo
administrador debe incorporar, guardar celosamente y usar con criterio para desempeñarse con éxito en
cualquier organización, cualquiera sea su tamaño y actividad y en cualquier nivel jerárquico que ocupe, siempre
que le haya sido encomendada la responsabilidad para administrar "recursos".
Siendo la administración una equilibrada combinación entre ciencia, arte y técnica, debemos decir que no hay
verdades absolutas que puedan aplicarse en forma universal a todas las organizaciones. Como también es
cierto que las herramientas de management que están vigentes hoy, no necesariamente tendrán la misma
validez en el futuro, porque afortunadamente los estudiosos y las mismas organizaciones revisan sus prácticas
en forma permanente empujando las fronteras del conocimiento y descubriendo nuevas y mejores formas de
"hacer que las cosas pasen".
En Sistema Administrativo Integral * 1.1 Archivo encontrará un desarrollo detallado del contenido de la Unidad
V del programa de esta materia. Si usted lee este material antes de estudiar las herramientas desarrolladas en
este TID, seguramente accederá a una comprensión muy parcializada del mismo. En la medida en la que avance
en el estudio de las herramientas desarrolladas a lo largo de las cuatro Situaciones profesionales del texto,
podrá experimentar cómo el horizonte de su comprensión se ensancha hasta entender cabalmente todo lo aquí
expresado.
Queremos subrayar entonces, la importancia de las herramientas que usted aprenderá en este texto, pero
también queremos dejarle el mensaje de que el mundo de la administración no se agota en el contenido de
este material de estudio.
Por el contrario, nuestra disciplina requiere de una actualización permanente para estar a tono con el mundo
empresarial, el cual es muy dinámico, por cierto.
Los autores
Principios de Administración
6 de 377
REFERENCIAS 1
1.1 Archivo: Sistema Administrativo Integral
Sistema Administrativo Integral.pdf (205.26 KB)
Principios de Administración
7 de 377
Esquema
Principios de Administración
8 de 377
Situación profesional 1: La administración como sistema
La empresa Idas y Vueltas SA, es actualmente una importante industria instalada en la ciudad de Córdoba, su
origen, de carácter familiar, se remonta a principios de los años ´90 con un local comercial ubicado en la zona
mayorista de la ciudad en donde concentraba el desarrollo de sus
ventas mayoristas de juguetes con gran surtido y precios competitivos.
Con el paso del tiempo, afrontó un vertiginoso crecimiento, gracias a las oportunidades de negocio que con
espíritu emprendedor asumieron sus dueños.
Su actividad actual la define como la empresa fabricante de juguetes más importante del país, con más de 300
productos de fabricación propia destinados tanto al mercado local como al
internacional.
El gran despegue del negocio comenzó cuando surge la posibilidad de tercerizar la inyección de partes de
juguetes a empresas autopartistas de piezas plásticas, cuya actividad se encontraba
afectada por la crisis que en ese momento imperaba.
Para realizar las actividades de producción, en esos tiempos, se alquilaban depósitos para el almacenamiento
de plásticos base y masters, para el ensamblaje de los juguetes y para el
almacenamiento de los productos terminados.
Hoy cuenta con más de 100 empleados, una amplia estructura productiva con capacidad para aumentar su
productividad y tecnología de avanzada. Ha logrado centralizar geográficamente sus
actividades en un amplio predio de su propiedad en donde se desarrollan las actividades fabriles,
administrativas y comerciales, contando además con amplia playa de estacionamiento para clientes.
El perfil vigoroso de esta industria la obliga a pensar en los nuevos requerimientos del mercado, orientando sus
próximos objetivos hacia la industria argentina, en sus necesidades y responsabilidades para con el
medioambiente. Los nuevos productos estarán diseñados para resolver cuestiones de derrames, problemas con
el manejo, la contención o el almacenamiento de materiales, o simplemente para satisfacer el deseo de
optimizar la calidad del trabajo.
Con esta idea, I & V comienza a delimitar su nuevo mercado, a diseñar sus nuevos productos
para ofrecer soluciones rápidas y efectivas en productos de prevención y contención tales como pallets de
contención, contenedores plásticos ambientales, y accesorios como paños, mangas, mantas y barreras
absorbentes.
I & V se interioriza también de las actuales dificultades de financiamiento, los altos costos internos y baja
productividad sobre estándares internacionales, lo que limita su posibilidad de participar en el mercado
externo, especialmente con países de alto desarrollo industrial.
Dadas estas características contextuales, los socios de la empresa convocan para una reunión a sus gerentes
para plantear los siguientes temas:
-“Se posee información sobre la instalación de nuevas industrias competidoras en la zona.”
-“Existe tecnología de última generación de origen extranjero, que nos aseguraría la posibilidad
de lograr diversidad y calidad de productos para enfrentar la competencia.” -“La situación económica del país
nos marca un rumbo diferente que tenemos que enfrentar.”
Con las herramientas propuestas, ¿de qué manera usted podría ayudar a los empresarios de Idas y Vueltas para
tomar las decisiones adecuadas frente a la nueva realidad contextual?
Principios de Administración
9 de 377
SP1 / H1: Sistemas: conceptos, clases y principios
Concepto
El funcionamiento de toda organización se construye sobre dos pilares
fundamentales:
Los Sistemas * 2.1 o Procesos de ejecución física o material (sistemas operativos).
Los Sistemas o Procesos Decisorios que gobiernan, controlan y dirigen, a través de información, la
actuación de los componentes de los sistemas físicos (sistemas corporativos).
Esta realidad nos alienta a analizar el funcionamiento de las organizaciones como un "todo", es decir bajo la
perspectiva del comportamiento integrado, o de sistema total.
La teoría de sistemas, a través del análisis de las totalidades y las interacciones internas y externas, nos aporta
los conceptos necesarios para comprender esta dinámica relación de las organizaciones con su ambiente
interno y externo, con una visión integral, interdisciplinaria y total.
Bajo esta perspectiva, toda organización es un sistema: conjunto de elementos interrelacionados entre sí que
tienden a un fin común, en permanente relación con otras entidades u organizaciones y, en general, con el
medio que las rodea.
El autor Oscar Johansen Bertoglio * 2.2 en su obra "Introducción a la Teoría General de Sistemas" (Noriega
Editores, Ed. Limusa, 1987), afirma que la noción misma de sistemas, no es una idea nueva. En efecto, podemos
remontarnos a los filósofos griegos, y probablemente a civilizaciones anteriores si es que nos decidimos a
buscar el origen de este enfoque.
Sin embargo, para nuestro objetivo, sabemos que la Teoría General de Sistemas como se plantea en la
actualidad, se encuentra estrechamente relacionada con el trabajo de Ludwig von Bertalanffy * 2.3 , biólogo
alemán que, hacia 1925, hizo públicas sus investigaciones sobre el sistema abierto, aunque recién en 1945, al
término de la Segunda Guerra Mundial esta teoría adquirió legitimidad, y desde entonces su impacto en el
mundo científico y organizacional se ha ido profundizando cada vez más.
Este enfoque de Sistemas fue estudiado en Organización Empresarial * 2.4 y nos permitió ver cómo se vinculan
y cómo funcionan las organizaciones en relación al contexto. En esta primera parte de Principios de
Administración nos apoyaremos en dichos conocimientos para lograr comprender los conceptos de sistemas
propuestos.
Para comenzar con el desarrollo de las herramientas de esta situación profesional, es importante reconocer
que la Empresa I & V es una organización que reúne las características de un sistema abierto, integrado por
subsistemas operativos y procesos administrativos, es decir por el conjunto de elementos interrelacionados
entre sí que tienden a un fin común y que interactúa con el ambiente externo.
Podemos identificar en otra definición algunas características adicionales: es un conjunto de partes que
interactúan entre sí y forman un todo bajo la influencia de fuerzas en alguna relación definida.
Apliquemos este concepto: la empresa I & V es un sistema, ya que combina sus elementos o recursos
materiales, inmateriales y humanos tras el logro de un fin común, producir y comercializar juguetes, buscando
la rentabilidad del negocio.
Principios de Administración
10 de 377
Este Sistema Organizacional está formado por distintos subsistemas: cada una de las partes que integran el
sistema empresa, los distintos departamentos o unidades de trabajo, como Producción, Comercialización,
Logística, Recursos Humanos, Administración, forman cada uno de los subsistemas que componen su
estructura interna.
Por otra parte, la empresa se vincula con el contexto inmediato o específico a través de la relación directa con
sus proveedores (de insumos y materias primas, de piezas o partes, empresas tercerizadas), competencia (otras
empresas del sector) y clientes (comercios minoristas en venta de juguetes), y con el contexto mediato o
general a través de lo económico (tipo de cambio, niveles de inflación, costos salariales, perspectivas de
crecimiento), sociocultural (gustos, tendencias de consumo, nivel de ingreso y de educación), tecnológico
(nuevas formas de hacer y comercializar productos) y legal (leyes impositivas, comerciales, societarias,
ambientales que rigen la actividad).
La particularidad de los sistemas abiertos, como el caso de nuestra empresa, es que ante modificaciones en
algún atributo o variable del contexto, el sistema adapta su comportamiento y devuelve su respuesta al
contexto, que reacciona, modifica y determina una nueva influencia. Enlace Silmag Silmag web
http://www.silmag.com.ar/new/index.php .
Fuente: www.silmag.com.ar
En este circuito de influencias, todos los subsistemas de la empresa se verán afectados, por lo que resulta vital
informar, coordinar acciones, motivar y controlar cumpliendo aquí un rol fundamental el proceso * 2.5
administrativo de la organización.
Debemos tener en cuenta que uno de los principales objetivos de la Teoría General de Sistemas es la
multiplicación de "oídos generalizados" y el desarrollo de un marco de referencia general, que permita a un
gerente - administrador captar y comprender la comunicación relevante de otro especialista - gerente administrador, es decir desarrollar: "El oído generalizado frente a la sordera de la especialización de los
Principios de Administración
11 de 377
sistemas operativos".
Ahora bien, estos subsistemas necesitan ser dirigidos y adaptados a las condiciones cambiantes del medio
ambiente externo, preferencia de los consumidores, condiciones de los proveedores, distintas políticas de la
competencia, crisis económica, nuevas tecnologías, etc., como así también corregir las variaciones producidas
en la gestión entre los objetivos planteados y los resultados obtenidos.
En esta necesidad de dirección y adaptación radica la importancia de los Sistemas Corporativos, ya que son los
encargados de formular planes y establecer controles, alimentados por la información pertinente de los cuales
nos ocuparemos en la Herramienta 2.
Clases o Tipos de Sistemas
Dentro de un marco de referencia general, podemos reconocer la existencia de diferentes tipos de sistemas
tales como:
Interactiva "Tipos de Sistemas"
1. SISTEMA ABIERTO: intercambia energía con su medio manteniendo alguna forma de equilibrio continuo. Ejemplo: la empresa,
un club, un partido político. Para comprender la naturaleza de la interrelación de los sistemas con su entorno o contexto,
proponemos un ejemplo diferente al del sistema empresa, analicemos el caso de un Club, y reflexionemos sobre su característica
de sistema abierto:
“El Club Berti fue fundado en 1995 con el objetivo de brindarle a los jóvenes de una pequeña ciudad, una entidad deportiva con
las siguientes disciplinas: Fútbol, Básquet, Voley y Natación. A lo largo del tiempo, los insuficientes recursos financieros y la falta
de interés de la comunidad, hicieron que las distintas disciplinas fueran desapareciendo, quedando solamente las futbolísticas, y
por lo tanto su objetivo pasó a ser el de llegar a Primera División “A”. Así, a principios del año 2004 dejaron de jugar en el torneo
regional y pasaron a integrar la lista de equipos que desarrollaba sus funciones en el Campeonato Nacional “B”. A ocho años de su
incorporación en la liga alcanzaron su objetivo, ascendieron a la división “A”.
Hasta ese momento, el Club se desenvolvió como una empresa familiar, basándose en la intuición y en la fuerza de los distintos
directores para seguir adelante. Pero ahora el contexto es distinto, se enfrentan a equipos profesionales, grandes competidores
que son dirigidos con estrategias diferentes.
El presidente del Directorio hace referencia a la necesidad de obtener un equipo coordinado e independiente, que obtenga
resultados más efectivos, de mayor rendimiento futbolístico, y así poder evitar el descenso y mantener el espíritu de ser
campeones.
Además expresa su interés en organizar las actividades necesarias para promover la realización de torneos deportivos para
Principios de Administración
12 de 377
estimular la participación de todos los jóvenes en las distintas disciplinas deportivas. Por último destacó la posibilidad de
incorporar nuevamente la Natación como deporte alternativo para los socios, con lo cual se hace necesaria la presencia de nuevo
personal para la Organización, ellos serían un entrenador, un preparador físico, dos secretarias administrativas y un especialista
en piletas de natación”.
Como podemos analizar en este ejemplo, el Club, a lo largo de su historia de vida, fue cumpliendo su misión de manera flexible,
adaptándose al interés y demanda de sus asociados, de la comunidad, a sus recursos financieros y a la acción y resultados de
otros protagonistas de la escena, los “competidores” en las ligas deportivas.
2. SISTEMA CERRADO: no intercambia energía con su medio o bien no es capaz de realizar esta actividad por sí solo, por ejemplo
un reloj de arena.
3. SISTEMA NATURAL: su origen y evolución responde a la naturaleza, como el hombre, un sistema ecológico, una planta.
4. SISTEMA ARTIFICIAL: son creados por el hombre, una computadora, un sistema de riego, un satélite espacial, una comunidad
virtual.
5. SISTEMAS INFERIORES: son subsistemas de un sistema mayor, es decir que pertenecen o forman parte de un sistema mayor,
por ejemplo el área de vacunación dentro de un hospital.
6. SISTEMAS SUPERIORES: son los suprasistemas, o sistemas de mayor complejidad que la de sus componentes, por ejemplo la
municipalidad de una ciudad.
Veamos un ejemplo:
“La municipalidad de San Ignacio es una organización que ha sufrido grandes cambios a partir de un crecimiento continuo
experimentado por la ciudad en los últimos 5 años. La municipalidad posee un Intendente, quien es el responsable de todas las
áreas, de él dependen la Secretaría de Hacienda y la Secretaría de Gobierno.
Secretaría de Hacienda dirige las siguientes unidades de trabajo: Contaduría, Rentas, Personal, Compras, e Inspectoría. A su vez,
Secretaría de Hacienda cuenta con un asesor letrado y un asesor contable quienes prestan sus servicios profesionales.
De Secretaría de Gobierno dependen las unidades de trabajo: Acción Social, Turismo y Cultura, y Corralón que se encarga de la
recolección de basura, regado de calles y alumbrado público”.
Si tomamos por ejemplo una parte de esta Organización como la sección “Turismo y Cultura”, podemos observar que es un
sistema en sí mismo, pero es un sistema inferior, de menor rango que la Secretaría de Gobierno, que es a su vez un subsistema de
un sistema mayor, la Municipalidad, a su vez inserta en un suprasistema: la comunidad de San Ignacio.”
7. SISTEMA DETERMINÍSTICO: ante determinadas entradas o inputs puede mostrar exactamente cuáles serán las salidas o
outputs. Por ejemplo, una canica puesta a rodar sobre un riel de poca longitud.
8. SISTEMA PROBABILÍSTICO: ante determinadas entradas no se puede conocer exactamente cuál o cuáles serán las salidas o
resultados, ya que se ven afectados por variables de comportamiento impredecible que generan incertidumbre, por ejemplo un
juego de azar, los resultados futuros de la empresa en contextos complejos o agresivos.
Tal es el caso de la firma SQuick Express, que a fines de noviembre pasado, comenzó a operar como correo local en el país, con la
tercerización del traslado de grandes paquetes entre empresas. La actividad exitosa en los primeros meses, se amesetó (dejó de
crecer y se mantuvo constante) en poco tiempo por la proliferación de medios de comunicación electrónicos y la creciente
digitalización de las comunicaciones. El impacto de Internet plantea un riesgo que deben afrontar con innovación y valor
agregado ya que se advierte una nueva dimensión del negocio hasta ahora no explorada, lo que se traduce en incertidumbre ante
los resultados esperados por los directivos.
Principios de Administración
13 de 377
Siguiendo estas categorías de sistemas, podemos afirmar que la empresa I & V es un sistema abierto, artificial,
superior considerando sus componentes e inferior si observamos que forma parte de un sistema mayor como
lo es su entorno, y probabilístico por la dificultad de prever con exactitud sus resultados.
Elementos de un Sistema
El enfoque de Sistemas propone un conjunto de elementos comunes a tener en cuenta en el análisis de
cualquier sistema abierto, elementos que son de carácter interdisciplinario ya que resultan aplicables a las
diferentes unidades de análisis de las distintas disciplinas científicas como Biología, Psicología social,
Sociología, Astronomía, Ecología, etc.
Estos elementos son los que enumeramos a continuación:
Interactiva "Elementos de un Sistema"
1. CONTEXTO: el sistema no está solo o aislado sino que actúa en función de un conjunto de objetos exteriores que lo rodea,
contiene e influye. En relación con el contexto, y pensando en un actuar “socialmente responsable” se habla de las buenas
prácticas en todos los ámbitos, es decir en “todos sus grupos de interés o stakeholders”, que son las personas o ámbitos
afectados por las empresas. Las empresas, en general de manera consciente o inconsciente, saben cómo interactuar con cada uno
de ellos y comprenden perfectamente que sus acciones impactan sobre los stakeholders. Lo que sucede, en general, es que se
piensa primero en los accionistas, inversores, empleados, clientes y proveedores. Pero también están los medios de
comunicación, las asociaciones de consumidores, las ONG, las asociaciones de la sociedad civil y demás empresas. Y, por último,
se encuentran los llamados stakeholders públicos que son el gobierno, la comunidad y el medioambiente.
¿Con todos estos grupos interactúan las empresas? Sí, con todos. Y, en mayor o menor medida, las organizaciones los afectan
positivamente o negativamente. Justamente, la Responsabilidad Social Empresaria (RSE o RSC) implica un interés activo por
involucrarse con el medio y eso significa, también, rendir cuentas a la comunidad.
2. RANGO DEL SISTEMA: jerarquía establecida entre los diferentes sistemas por su complejidad, tamaño o procesos que ejecuta,
tal como vimos en el ejemplo de la Municipalidad.
3. LÍMITES O FRONTERAS DEL SISTEMA: constituyen las líneas intangibles que definen lo que pertenece al sistema y lo que
queda fuera de él. Son las barreras entre el ambiente y el sistema, determinan el campo de acción de cada sistema. Ahora bien,
¿hasta dónde se extiende el sistema? Dicho de otra manera ¿cómo establecemos qué existe dentro del sistema y qué queda fuera
de él? Consideramos que la respuesta a este interrogante está directamente relacionada con la definición y planificación de los
procesos operacionales y con el sistema estructura de la organización, tema que será abordado en las situaciones profesionales
Principios de Administración
14 de 377
siguientes.
4. ENTRADAS: inputs o ingresos provenientes del contexto. Las entradas son los ingresos del sistema conocidas como “recursos”
y constituyen la fuerza de arranque del sistema. Las entradas pueden ser el resultado o la salida de otro sistema o la
reintroducción de las salidas del propio sistema. Por ejemplo, para el sistema operativo de Recursos Humanos una entrada
importante es la información sobre la necesidad de cubrir puestos vacantes enviada por el responsable de una unidad de trabajo
de la empresa como puede ser Producción.
5. SALIDAS: outputs o egresos del sistema que influyen en el contexto. Las salidas de los sistemas son los resultados que se
obtienen de procesar las entradas. Al igual que las entradas las salidas pueden adoptar la forma de bienes, servicios e
información. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o el propósito para el cual existe el sistema. Existen
salidas positivas pero también negativas como los efluentes o emanaciones generadas por la industria que no aplica sistemas de
gestión ambiental.
6. RETROALIMENTACIÓN: corriente de control que actúa sobre las entradas o inputs preservando o actuando como filtro de
posibles desviaciones.
7. SUBSISTEMAS: partes menores que pertenecen a un sistema mayor.
Veamos cómo podemos aplicar estos elementos en un ejemplo.
Si tomamos como objeto de análisis el sistema Cajero Automático de un Banco, en su operatividad realiza
procesos y relaciones que no podemos ver y que comúnmente se denominan "Caja Negra" del sistema en
cuestión: captura datos (lleva mensajes del entorno al sistema), calcula, compara y decide, registra y muestra
(pantalla, impresora). Estas tareas previamente definidas, diseñadas y programadas se enmarcan dentro de un
límite o frontera, que se establece con la posibilidad de flexibilizarlo si fuera necesario. Tenemos aquí el
Sistema de rango mayor.
Los subsistemas que alimentan e interactúan con él, serían el sistema de contabilidad, el sistema de seguridad,
los sistemas de bases de datos y el sistema de mantenimiento. Estos subsistemas aportan las entradas que
requiere para cumplir su misión y son sistemas de rango menor, de menor jerarquía o complejidad.
Existe además un contexto (macro entorno) que lo modifica toda vez que surgen nuevas disposiciones legales,
nuevas políticas bancarias, nuevas necesidades del usuario, formando esto parte de la retroalimentación y
nuevas entradas del sistema.
Principios de Administración
15 de 377
Cuando coordinamos los elementos Rango y Subsistemas, surge una característica importante de los sistemas
conocida como Recursividad. El concepto de recursividad va de sistema en sistema, destacándose una
jerarquía de complejidad, ya sea en forma ascendente como descendente teniendo en cuenta la idea de las
partes en función del todo.
Esta característica de recursividad explica que existe una jerarquía entre los diferentes sistemas, según esta
jerarquía los sistemas inferiores se encuentran contenidos dentro de sistemas superiores. "Sistemas menores
en complejidad que son subsistemas de sistemas mayores o de mayor complejidad" y resulta de utilidad
cuando encaramos el análisis de un problema que involucra a una parte de la empresa, para resguardarnos del
análisis enfocado con un criterio de simplificación o reducción.
Veamos un ejemplo, en la empresa I & V la nueva oferta de productos en un nuevo mercado, activa los
mecanismos de análisis de la sección Desarrollo de mercado, la cual es un subsistema del sistema Ventas, que
a su vez es un subsistema del sistema Comercialización, este es subsistema del sistema Empresa, la empresa es
un subsistema dentro de otro más complejo que es el mercado nacional. De modo que el análisis de la nueva
oferta de productos debe abarcar todos los rangos o categorías de sistemas involucrados en el problema a
resolver.
Finalmente diremos que para describir y definir un sistema es importante considerar que se debe tener en
cuenta:
Los objetivos del sistema.
El medio en que se desenvuelve el sistema.
Los recursos del sistema.
Los componentes del sistema.
La dirección del sistema.
Principios de Administración
16 de 377
Para comprender la relación de estos elementos al administrar una empresa desde el enfoque sistémico,
resulta interesante compartir un artículo publicado por D. Scandizzo, Director del ICDA de la Universidad
Católica de Córdoba (véalo en la siguiente página).
Interactiva "Artículo D. Scandizzo"
“Un reciente estudio, publicado en la última edición de la Harvard Business Review y desarrollado por los profesores Gökce
Sargut y Rita Gunther McGrath de la Columbia Business School, traza con fina crudeza, despojada de eufemismos, la necesidad
de “aprender a vivir con la complejidad”, desandando el interrogante sobre “cómo comprender lo impredecible e indefinible en el
hiperconectado mundo de los negocios de hoy”.
Los autores expresan de manera concluyente su diagnóstico: “Si usted gestiona una empresa compleja como si solo fuera
complicada, cometerá errores serios y muy costosos”. En su opinión, los sistemas complicados tienen muchas partes movibles
pero actúan según patrones determinados. Por el contrario -siguiendo el pensamiento de los investigadores- los sistemas
complejos están sujetos a características que pueden operar de acuerdo a un modelo definido, pero sus interacciones responden
a cambios permanentes.
En este marco, tres son las propiedades que definen un sistema complejo: la multiplicidad de elementos que interactúan, la
interdependencia con que están conectados y la diversidad o heterogeneidad de los mismos. En empresas complicadas es posible
predecir los resultados a partir de ciertas condiciones iniciales, mientras que en los complejos estas pueden producir distintas
derivaciones como consecuencia de las interacciones de los elementos del sistema.
Así, la implementación de un nuevo sistema de gestión de la calidad en el sector automotriz o el desarrollo de un sistema de
ventas directas en la industria textil pueden resultar complicados, pero las prácticas y los alcances son relativamente sencillos de
predecir. En la misma jerarquía podríamos incluir a las cadenas de consumo minoristas (retail) o a la construcción. No significa que
se deseche la incertidumbre, pero los elementos que conforman estos sistemas responden a estándares ya definidos y la
probabilidad de alteraciones bruscas es relativamente baja.
La complejidad, en cambio, mutila los sistemas de negocios, aún los más consolidados y afianzados. Mercados que se movían en
aguas calmas son, de pronto, conmovidos por corrientes inesperadas y de dirección impredecible. Pensemos en el mundo del
alquiler de películas: la irrupción de un operador de las características de Netflix -plataforma digital mediante la cual se puede
acceder a películas “on line” mediante suscripción- hunde a Blockbuster, la que ahora busca tomarse revancha con un servicio
similar.
De manera semejante, podemos considerar al sistema de control de tráfico aéreo argentino que, si bien está configurado para
adaptarse a diferentes situaciones, no pudo responder de manera satisfactoria a las exigencias planteadas por la nube de cenizas
Principios de Administración
17 de 377
originada por la erupción del volcán chileno. Los ejemplos se multiplican.
Sistemas simples o complicados pueden derivar en complejos sin previo aviso generando una disrupción en el mercado y en las
competencias demandadas a sus líderes. Lidiar con la complejidad no es solo una posibilidad, es una realidad que avanza sobre los
límites cognitivos del tomador de decisiones o del estratega.
Si la mayoría de los ejecutivos cree que puede asimilar y comprender mucha más información de lo que sugieren las
investigaciones, seguirán asumiendo decisiones sin entender cabalmente las implicancias para su organización y para el mercado
en el cual opera”.
Estudiemos ahora cuáles son los principios básicos en los que se asienta el funcionamiento de todo sistema
abierto.
Principios básicos. Características sobresalientes de los sistemas
Los sistemas abiertos responden a un comportamiento regido por principios de carácter general, los más
destacados son:
1. Equifinalidad o Isofinalidad
2. Homeostasis
3. Entropía
4. Negentropía
5. Permeabilidad
6. Armonía
7. Sinergia
Para una mejor comprensión de estos principios haremos referencia a la información proporcionada en la
Situación profesional de nuestra empresa I&V en la cual se presenta la problemática de las actuales dificultades
de financiamiento, los altos costos internos y la baja productividad sobre estándares internacionales. Esto
puede ser interpretado como una fuerte dependencia del mercado interno y un pequeño desarrollo en
mercados internacionales. Esta situación está relacionada también con el crecimiento de la economía
argentina, que obligó a muchas empresas a centrar su esfuerzo en el mercado interno.
Sin embargo el sector tiene fortalezas como la alta asociatividad y la capacitación de sus recursos. El trabajar
en alianzas, asociadas a más de una firma hace que el crecimiento de una se traslade a sus empresas colegas de
la provincia y del país.
Otra de sus fortalezas es la calificación de sus recursos humanos, profesionales universitarios, técnicos y
estudiantes avanzados con estudios superiores. Sin embargo, un aspecto en el que las empresas deben mejorar
es el manejo de idiomas: inglés y portugués.
Veamos, entonces, los principios mencionados más arriba:
Principios de Administración
18 de 377
Interactiva "Principios básicos de los sistemas"
1. EQUIFINALIDAD O ISOFINALIDAD: significa que puede alcanzarse un mismo objetivo por diferentes caminos. El sistema debe
estar diseñado de modo que pueda alcanzar un mismo objetivo siguiendo distintos cursos de acción. El objetivo de Idas y Vueltas,
como el de toda empresa, es la Rentabilidad, y puede alcanzar este objetivo siguiendo diferentes caminos: potenciando el
mercado interno con nuevos productos, o concertando alianzas para avanzar sobre el mercado externo, teniendo en cuenta que
la asociación también podría generar un impacto positivo en sus elevados costos internos.
2. HOMEOSTASIS: es el estado de equilibrio y adaptación permanente a los cambios, tendencia a la supervivencia dinámica
dentro del contexto. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los
cambios externos del entorno. En I&V esto está relacionado también con el crecimiento de la economía argentina, que la lleva a
adaptarse para centrar su esfuerzo en el mercado interno. Sin embargo para superar los estándares internacionales de
productividad, puede valerse de fortalezas como la alta asociabilidad y la capacitación de sus recursos y acomodarse a tales
exigencias.
3. ENTROPÍA: es la tendencia a la autodestrucción, es decir la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, se
evidencia un relajamiento de los estándares de trabajo y un aumento de la aleatoriedad. La falta de reacción de la empresa
provoca un aumento de la entropía con el correr del tiempo.
En las empresas se puede analizar la acción de este principio de desgaste cuando existe una tendencia a la deformación funcional,
los sistemas van perdiendo su estructura y cohesión por el transcurso del tiempo y por la reiteración de los procesos, la falta de
nuevos objetivos o de mecanismos adecuados de comunicación. Los sistemas entrópicos deben contar con rigurosos mecanismos
de control y de información, la información es la base de la configuración y del orden. Como respuesta a este principio nace la
neguentropía, medio o instrumento de ordenación del sistema.
4. NEGUENTROPÍA: entropía negativa, es una medida de orden, los sistemas abiertos al extraer energía del contexto o utilizar
sus propios excedentes de energía, disminuyen el desgaste de la entropía. Es energía adicional o excedente que puede ser
destinada a mejorar la organización del sistema.
La posibilidad de crear alianzas que proporcionen nuevas energías en los procesos de compras, en el know how, en los procesos
delegados, alentando a definir nuevos horizontes de mercado. También puede contrarrestar el desgaste con la energía excedente
de sus habilidades humanas, redefiniendo objetivos y estructura de trabajo.
5. PERMEABILIDAD: es el grado de relación o intercambio de energía del sistema con su entorno, analizado a través de todos los
ejemplos presentados anteriormente.
6. ARMONÍA: es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su entorno. En este sentido, la empresa
debe mejorar un aspecto fundamental, es el manejo de idiomas inglés y portugués para lograr objetivos de competitividad.
Principios de Administración
19 de 377
7. SINERGIA: las Organizaciones y, en especial las empresas, son sistemas sinérgicos. La sinergia responde a un concepto
conocido: “la suma de las partes es diferente al todo”. Dicho de otro modo, existe sinergia cuando el resultado de la suma de las
partes es mayor que la suma de los resultados individuales.
El autor Peter F. Drucker * 2.6 describe este fenómeno de sinergia cuando explica que "la empresa debe ser
capaz, por definición, de producir más o mejor que todos los recursos que comprende. Debe ser un verdadero
todo, mayor que la suma de sus partes. (…) La empresa no puede ser solo un agrupamiento de recursos, no es
suficiente reunirlos en un orden lógico y luego girar la llave del capital, se requiere de una transmutación de los
recursos, se requiere de un esfuerzo dirigido".
Para concluir con el desarrollo de esta herramienta, resulta aquí interesante la lectura y reflexión acerca de
"Habilidades Directivas para Organizaciones que pertenecen a un mundo complejo".
Interactiva "Fragmento La Voz on-line"
…“Pensar en las habilidades que debe tener un directivo en la actualidad requiere, primero, acordar que vivimos en un mundo
complejo que carece de un comportamiento lineal.
Pero veamos que es un sistema complejo: podríamos pensar que un auto es un sistema complejo, porque tiene muchas partes
interactuando; sin embargo, todas responden a determinados principios y podemos predecir su funcionamiento. Un auto,
entonces, es complicado, pero no complejo. Una organización, en cambio, es compleja porque depende de la interacción de
personas y están involucrados múltiples factores. Lo mismo sucede con el entorno.
¿Qué pasa cuando estamos frente a sistemas complejos? No podemos predecir su comportamiento, no podemos controlarlo de
manera exacta. Reconocer que el ambiente y la organización son sistemas complejos significa reconocer que habrá incertidumbre.
¿Y qué buscan las personas ante la incertidumbre? Pretenden que se la reduzca, es decir, exigen de sus directivos información
para saber dónde están y hacia dónde van. (…) Si el entorno es dinámico y requiere organizaciones flexibles hay que abandonar
las viejas prácticas, porque ellas fueron respuesta a un entorno del pasado, romper los paradigmas, cuestionar prácticas y
creencias que se creen irrefutables, y estimular estructuras móviles. Se debe promover el desarrollo de las personas, se debe
aprender a gestionar el riesgo y reconocer que siempre habrá una dosis de incertidumbre, por lo que todo directivo debe aprende
a leer la emocionalidad de su gente, especialmente en cuatro estados básicos: la alegría, el afecto, el miedo y la rabia.”…
Fragmento del Art. Publicado en La Voz del Interior On Line por Roberto Quiroga PERIE Doctor en Psicología, el 27 de
septiembre de 2005.
Principios de Administración
20 de 377
REFERENCIAS 2
2.1 : Sistemas
Conjunto de procesos que persiguen el logro de un objetivo. Conjunto de partes o subsistemas y de una red de interacción
(interacción de procesos) a través de la cual se vinculan facilitando la existencia de un comportamiento sinergético.
2.2 : Oscar Johansen Bertoglio
2.3 : Ludwig von Bertalanffy
Principios de Administración
21 de 377
2.4 : Organización Empresarial
En el TID “Organización Empresarial”, De las Casas, M. y Rodríguez, A. (2011). Organización Empresarial. Córdoba: Colegio
Universitario IES. 1ª Edición, 2011. podemos leer lo siguiente:
Las organizaciones son sistemas abiertos que necesitan de su entorno para alcanzar sus objetivos. Esta es la idea central que
aporta el denominado “Enfoque de Sistemas”. Estos conceptos aportan claridad para entender la organización en su conjunto o
como un sistema de transformación.
A continuación, presentamos un artículo de Alejandro Pablo Cardozo, “Administración Empresaria”, Editorial: Temas Grupo
Editorial SRL Año 2007. Capítulo 1.
“La organización es un sistema, es decir, un conjunto estructurado de componentes e interrelaciones deliberadamente definidas,
tendientes a lograr una serie de objetivos en un determinado ambiente.
El concepto de sistema se forja alrededor de tres ideas claves:
• Es un conjunto de elementos unidos entre sí.
• Se encuentra inmerso en un entorno.
• Posee capacidad de adaptación y evolución, conservando cierta continuidad a través de modificaciones.
Desde esta perspectiva, la organización puede verse como un sistema de transformación de “entradas” y “salidas”. La naturaleza
de las entradas y el proceso determinarían el tipo de sistema de transformación en estudio (industria, comercio y/o servicio). A
continuación revisamos los siguientes esquemas que grafican estos conceptos:
La industria recibe entradas de variada naturaleza (materiales, materias primas, recursos financieros, tecnológicos) que a través de
diferentes de la aplicación de diferentes procesos productivos y logísticos se obtienen los productos finales tangibles
(automóviles, lavarropas, zapatos, por ejemplo). Es lo que se denomina “sistema de producción”.
En el caso del comercio, vemos que difiere del anterior sistema, la “transformación” está dada por un básicamente por un proceso
de características lógicas. Por ejemplo, tomando como sistema a un supermercado (sector alimentos), observamos que entran
diversas mercaderías –latas de tomates, envases de leches, botellas de gaseosas, etc.- que ya fueron transformadas
Principios de Administración
22 de 377
industrialmente en etapas previas. La empresa “supermercado” realiza la distribución al consumidor final. El agregado de valor se
da a través del sistema logístico de distribución el cual pueden sumarse servicios adicionales para satisfacer las necesidades del
consumidor –que las bebidas gaseosas estén frías, por ejemplo-.
Por último, en el caso de los servicios nos encontramos frente a procesos productivos de bienes intangibles. Aquí las
posibilidades son que una persona, cliente, ingresa al sistema buscando un valor agregado, como puede ser una aerolínea, un
gimnasio o una peluquería. Se genera el “proceso servuctivo”-la clase de Pilates o el corte de pelo- y el cliente sale con el valor
añadido incorporado.
2.5 : proceso
Secuencia de actividades orientadas a generar un valor agregado sobre una entrada para conseguir un resultado o salida que
satisfaga las necesidades del cliente.
2.6 : Peter F. Drucker
Principios de Administración
23 de 377
SP1 / Autoevaluación 1
¡Vamos a comprobar cuánto aprendiste!
1. Indique la opción correcta
Los sistemas abiertos modifican su comportamiento frente a variaciones del entorno sobre el que no
pueden ejercer influencia en su respuesta.
○ Verdadero
○ Falso
2. Indique la opción correcta
La recursividad es producto de la combinación del elemento rango con la propiedad de sinergia de los
sistemas.
○ Verdadero
○ Falso
3. Indique la opción correcta
Las empresas son sistemas sinergéticos porque buscan lograr en sus objetivos un resultado total mayor
que el de la suma de sus partes.
○ Verdadero
○ Falso
4. Indique la opción correcta
La empresa no puede ser considerada como subsistema ya que, en todo análisis, es por naturaleza el
sistema de rango mayor.
○ Verdadero
○ Falso
5. Indique la opción correcta
Los altos costos internos de producción y baja productividad es un problema del sistema empresa en su
conjunto.
○ Verdadero
Principios de Administración
24 de 377
○ Falso
6. Indique la opción correcta
Una de las principales características de las organizaciones como sistemas es:
○ La entropía como orden restablecido desde el exterior del sistema.
○ El continuo desgaste como resultado del dinamismo interno y externo.
○ La acumulación de energía en todos sus procesos para restablecer el orden.
7. Indique la opción correcta
El funcionamiento de toda organización se construye sobre dos pilares fundamentales:
○ Los sistemas o procesos de ejecución física o material.
○ Los sistemas o procesos decisorios.
○ Los sistemas operativos y sistemas de gobierno.
Principios de Administración
25 de 377
Respuestas de la Autoevaluación
1. Indique la opción correcta
Los sistemas abiertos modifican su comportamiento frente a variaciones del entorno sobre el que no
pueden ejercer influencia en su respuesta.
○ Verdadero
X Falso
2. Indique la opción correcta
La recursividad es producto de la combinación del elemento rango con la propiedad de sinergia de los
sistemas.
○ Verdadero
X Falso
3. Indique la opción correcta
Las empresas son sistemas sinergéticos porque buscan lograr en sus objetivos un resultado total mayor
que el de la suma de sus partes.
X Verdadero
○ Falso
4. Indique la opción correcta
La empresa no puede ser considerada como subsistema ya que, en todo análisis, es por naturaleza el
sistema de rango mayor.
○ Verdadero
X Falso
5. Indique la opción correcta
Los altos costos internos de producción y baja productividad es un problema del sistema empresa en su
conjunto.
X Verdadero
○ Falso
6. Indique la opción correcta
Una de las principales características de las organizaciones como sistemas es:
○ La entropía como orden restablecido desde el exterior del sistema.
X El continuo desgaste como resultado del dinamismo interno y externo.
○ La acumulación de energía en todos sus procesos para restablecer el orden.
7. Indique la opción correcta
El funcionamiento de toda organización se construye sobre dos pilares fundamentales:
○ Los sistemas o procesos de ejecución física o material.
○ Los sistemas o procesos decisorios.
X Los sistemas operativos y sistemas de gobierno.
Principios de Administración
26 de 377
SP1 / H2: Sistemas Corporativos. Planificación, Información,
Control
El comportamiento no lineal o cambiante de las organizaciones y de su contexto o entorno, coloca al
administrador en una posición de compromiso con la tarea de "resolver o gestionar los problemas
organizacionales", teniendo en cuenta que no siempre tiene origen en factores adversos como amenazas del
ambiente externo o debilidades de la organización, sino que también las oportunidades generan la necesidad
de poner en marcha los mecanismos de administración, tomando decisiones sobre la mejor manera de
adaptarse para alcanzar las metas propuestas.
Los planes seleccionan objetivos y deciden lo que la organización hará para alcanzarlos, la información reduce
la incertidumbre de los escenarios futuros y el control mide y corrige el desempeño organizacional para
garantizar que los hechos se ajusten a los planes trazados.
Toma de decisiones
La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre alternativas a seguir para resolver un
problema, generalmente influenciada por los valores y cultura de la organización.
Las situaciones originadas en el contexto * 3.1 interno o externo de la organización son señales de alerta que el
administrador debe atender, reconocer sus causas y resolver.
En la tarea del administrador es particularmente importante la "toma de decisiones", conocida comúnmente
como la selección de un curso de acción entre alternativas a seguir para resolver un problema que surge del
ambiente externo o interno de la organización.
Analicemos esto con un ejemplo para la empresa de nuestra situación profesional:
Principios de Administración
27 de 377
En nuestra empresa I & V, la lectura de INFORMACIÓN del ambiente externo y el CONTROL de datos de
ventas, su evolución y participación en el mercado, muestra una caída en las ventas con pérdida de mercado.
Las posibles causas son la competencia, nuevas tecnologías, altos costos, baja productividad, lo que da lugar a
la toma de decisión de los administradores de "abastecer un nuevo mercado" y diseñar sus nuevos productos,
orientados a la satisfacción de una necesidad en aumento. Esta decisión surge al elegir un camino o curso de
acción a seguir, siendo este, por ejemplo, la alternativa B, mientras que las restantes no resultaron viables a la
luz de la realidad organizacional.
Sistema decisional
Cuando el administrador toma decisiones, en todos los niveles de la organización se genera una red de
decisiones para coordinar las distintas actividades, conformándose de este modo un sistema decisional.
Un SISTEMA DECISIONAL es la red de decisiones que se toman desde el nivel gerencial hacia abajo para
coordinar las distintas actividades.
La decisión tomada por los directivos de I &V es una decisión de carácter corporativo, es una decisión
estratégica, ya que afecta a todos los componentes o subsistemas de la organización, los que deben responder
generando una red de decisiones en los niveles inferiores, por ejemplo, para Recursos Humanos será vital
tomar decisiones sobre la evaluación actual y el rediseño de puestos, capacitaciones, programas de formación,
para Finanzas, las decisiones estarán centradas en las inversiones necesarias para afrontar mayores volúmenes
de producción, Producción deberá decidir cantidades a producir, cantidades a comprar, nuevos programas y
especificaciones (Decisiones Tácticas), y finalmente las propias del desenvolvimiento diario de las tareas
afectadas por el cambio propuesto (Decisiones Operativa).
Para una mejor comprensión del tema, resumiremos las diferentes categorías de decisiones mediante la ayuda
Principios de Administración
28 de 377
del siguiente gráfico que las clasifica según el grado o jerarquía del responsable que las toma y el impacto en el
desarrollo de la organización.
Podemos concluir sin temor a equivocarnos, que esta red coordinada de decisiones responde a la concepción
de la Organización como un Sistema, y específicamente a la empresa como sistema.
Esta red coordinada de decisiones responde a la concepción de la Organización como un Sistema, y dentro de
ellas a la empresa como sistema.
Como estudiamos en la herramienta anterior, la empresa se nutre de los recursos que necesita y toma del
entorno como son materia prima, mano de obra, tecnología, recursos financieros, sistemas logísticos entre
otros, los agrupa y coordina homogéneamente.
El resultado de esta acción de agrupar y coordinar es la creación de los diferentes Sistemas Operativos
(Comercial, Finanzas, Operaciones y Recursos Humanos, en general) quienes deben poner en práctica la
decisión tomada a nivel gerencial, tomando a su vez sus propias decisiones.
Con relación a esto, usted puede ver el TID de Organización Empresarial * 3.2 , Situación profesional 3, "La
estructura de las Organizaciones", cuyas autoras son María Teresa de las Casas y Alejandra Rodríguez.
Principios de Administración
29 de 377
Veamos otro ejemplo
La empresa Quilmes, que produce y comercializa cervezas, gaseosas, jugos, isotónicos y aguas minerales, en
alianza con empresas internacionales, comunicó a sus administradores que realizará una cuantiosa inversión
para ampliar la capacidad productiva en sus plantas de producción de cerveza, modernizar su parque de
fabricación de envases e invertir en centros de logística. Esto es un claro ejemplo de Decisión Estratégica.
El Sistema Decisional, como sistema corporativo mayor, interactúa y se articula con subsistemas que le sirven
de "soporte" para cumplir su función.
Estos son:
1. Sistemas Corporativos (Subsistemas)
2. Sistemas Operativos (Subsistemas)
3. Sistemas de Recursos (Subsistemas)
Corresponde abordar el estudio y análisis de cada uno. El siguiente gráfico muestra la interacción entre los
diferentes componentes del Sistema Decisional.
Sistemas corporativos
Principios de Administración
30 de 377
Analicemos, ahora, en profundidad cada uno de los subsistemas que integran el sistema corporativo:
a. SISTEMA DE PLANIFICACIÓN
La planificación es un sistema corporativo que se ocupa de establecer objetivos (resultados futuros deseados)
para las organizaciones, y el modo de lograrlos frente a un medio que las rodea de factores con diferente grado
de previsibilidad. Este sistema corporativo exige la observación de todos los sistemas involucrados en el
escenario donde la organización está obligada a actuar y proporciona un marco dentro del cual se efectúa la
toma de decisiones.
Según George Terry * 3.3 "Planear es escoger y relacionar hechos para prever y formular actividades que se
suponen necesarias para lograr resultados deseados".
Este nuevo proceso, conocido como Planificación Estratégica, consiste en formular e implementar estrategias
para avanzar hacia el logro de la misión y metas estratégicas de la organización y así, garantizar mayores
ventajas competitivas. Debemos aclarar que la esencia de planeación estratégica consiste en mirar hacia
delante, comprender el entorno, y posicionar eficazmente a la organización para que tenga éxito competitivo.
Resultan importantes las ventajas de la planificación estratégica, todas las acciones llevadas a cabo por este
sistema tienden a:
Maximizar los beneficios de oportunidades futuras, contrarrestando la incertidumbre al tener en
cuenta las variables del contexto que pueden ayudar o hacer fracasar la actuación de la empresa.
Establecer objetivos que definan una línea de acción común, mejora la orientación, motivación y
comunicación y permite coordinar acciones de los miembros de la Organización.
Elaborar cursos de acción a seguir, marcando el camino a los diferentes subsistemas de la
empresa.
Recordemos que los planes estratégicos, se elaboran con un horizonte de planificación de largo plazo, y se
identifican con la misión, las políticas y las estrategias de la organización * 3.4 .
Analicemos brevemente cada uno para reconocerlos en los pasos sucesivos en los que iremos avanzando.
Misión: es la razón de ser de la organización, indica cuál es la finalidad de la empresa como proveedora
de bienes y servicios, para qué fue creada. La misión es filosofía y propósito. Permite distinguir a una
organización de todas las demás.
Estrategia: es la fijación de objetivos globales de largo plazo, los cursos de acción necesarios para
cumplirlos, y la asignación global de recursos requeridos para la implementación de los mismos.
Políticas: son ideas generales que guían el pensamiento para la toma de decisiones, orientándolo dentro
de un campo de acción previamente definido.
Por ejemplo, en nuestra Situación profesional, una declaración de la misión contempla la siguiente expresión:
"Somos una empresa líder en la fabricación y venta de juguetes, proporcionando el mejor producto para
nuestros clientes del mercado nacional e internacional, satisfacemos sus necesidades con calidad y excelencia
operacional".
En la misma empresa, una política sería: "capacitar al personal en forma permanente", o, por ejemplo,
"mantener constante la calidad del producto, utilizando solo materias primas que preserven el medioambiente
y la integridad de la salud de nuestro cliente".
Las políticas establecen criterios que dan coherencia a la gestión de los procesos, son importantes cuando el
logro de resultados puede sufrir desviaciones por la aparición imprevista de dificultades.
Principios de Administración
31 de 377
Pueden formar una jerarquía de políticas, es decir, pueden estar en todas las áreas y niveles de la organización,
son relacionantes, flexibles, deben ser claramente difundidas, aceptadas y aplicadas.
Por otro lado, la estrategia corporativa o global busca ordenar objetivos, problemas y medios. Planifica
teniendo en cuenta las fuerzas propias y las de la competencia, y se lleva a cabo en lo más alto de la
organización.
Por ejemplo, en nuestra Situación profesional, la estrategia sería: la expansión del mercado (responde al ¿qué?:
objetivo global), con una fuerte diferenciación del producto (responde al ¿cómo?: curso de acción), utilizando
las mejores materias primas y procesos de producción con tecnología de avanzada (responde al ¿con qué?:
recursos).
Entonces, podemos decir que una estrategia es un plan de utilización y asignación de los recursos disponibles,
es la habilidad para alcanzar una situación determinada. Se realimenta continuamente de la lectura del entorno
con el fin de modificar el equilibrio competitivo y volver a estabilizarlo a favor de la empresa.
El proceso de planificación
Para elaborar un plan estratégico, es necesario llevar a cabo un proceso dinámico que se compone de tres
acciones fundamentales:
La Formulación de la estrategia.
La Implementación de la estrategia.
La Retroalimentación.
El Proceso de Planificación cumple un ciclo formado por pasos sucesivos que analizaremos a continuación. Los
pasos son:
Principios de Administración
32 de 377
1. Análisis situacional
2. Definición del nuevo objetivo
3. Desarrollo de premisas
4. Desarrollo de estrategias
5. Definición de cursos de acción
6. Evaluación y selección del curso de acción
7. Implementación y control
1. Primer paso: Análisis situacional
Consiste en buscar en el medio ambiente externo las condiciones que representen oportunidades, y
analizarlas para su aprovechamiento, es decir, establecer Oportunidades. Por ejemplo, en nuestra
Situación profesional, los directivos de I & V visualizan la oportunidad de nuevas necesidades de la
industria, que pueden ser satisfechas con una línea de productos que están en condiciones de
fabricar.
Además se debe hacer un análisis de la situación interna, de la realidad organizacional, mirando
hacia adentro para detectar situaciones que requieren ser modificadas.
Este análisis interno implica tener en claro las siguientes cuestiones:
Interactiva "Análisis situacional"
• IDENTIFICAR Y ANALIZAR LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: es decir, el fin último de la organización, la tarea
básica de una organización, aquello para lo cual fue creada. Analizar la misión implica responder a interrogantes del
tipo: ¿en qué negocio estamos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿en cuál deberíamos estar?
La misión debe revisarse durante el proceso de planeación estratégica. Una buena declaración de la misión es
precisa para identificar el campo en el cual pretende desarrollar sus actividades la organización, los clientes a
quienes se pretende brindar el producto o servicio y el lugar donde pretende operar. En nuestra Situación
profesional, la empresa busca desarrollar sus productos en el ámbito nacional, y satisfacer a clientes de todo el
mundo.
• ANÁLISIS DE LA CULTURA: es decir, conocer el sistema de valores predominante en la organización en su
conjunto. La cultura organizacional es importante ya que tanto sus gerentes como el resto de sus miembros, se
encaminan en una misma dirección, creándole una identidad propia y particular a la organización. Los valores
compartidos ayudan a guiar la conducta de los miembros de la organización de forma significativa y constante.
En nuestra empresa, existe una cultura de compromiso y respeto por las pautas de trabajo establecidas, y sus
Principios de Administración
33 de 377
empleados se sienten fuertemente identificados con la misma.
• IDENTIFICAR ESTRATEGIAS ACTUALES: en nuestra empresa la estrategia actual, como ya lo expresamos, se basa
en la diferenciación del producto con la posibilidad de ofrecer precios competitivos, apoyados en una
infraestructura correctamente planificada con tecnología de avanzada.
El reconocimiento de la estrategia en curso nos permite ubicarnos con respecto a cómo estamos haciendo las cosas
en la actualidad.
• ANÁLISIS FODA: es el análisis de las variables internas y externas que influyen en la organización, para definir
luego las estrategias y cursos de acción acordes a su realidad.
Las fortalezas y debilidades son variables internas, siendo las fortalezas, los aspectos positivos de la organización y
las debilidades, los aspectos negativos de la misma.
Por ejemplo en I&V, son fortalezas: la calidad del producto, la capacitación y compromiso de los empleados, la
imagen que tiene la empresa en el mercado, la tecnología, la infraestructura productiva, la voluntad de crecer
manifiesta en sus integrantes. Mientras que las debilidades se centran en los altos costos internos y baja
productividad para los estándares internacionales.
En cuanto a las amenazas y oportunidades, son variables que se definen de una adecuada lectura del contexto,
siendo las amenazas, aquellas variables que deben ser minimizadas y las oportunidades, las que se deben
aprovechar, por ejemplo para nuestra empresa, una amenaza sería la competencia, el aumento de precio de los
insumos, las dificultades de financiamiento y una oportunidad el nuevo mercado que se abre con la toma de
conciencia de responsabilidad social por parte de la industria nacional.
--------FODA. Una vez más, lo invitamos a revisar lo ya expresado en el TID Organización Empresarial, donde analiza lo
siguiente:
“Una vez identificadas las variables según su contexto, se debe proceder a “calificarlas” es decir, a analizar –en
función de la información disponible- si cada variable representa una amenaza o una oportunidad para la
organización y cuáles son las fortalezas y debilidades de la misma en función de ese contexto externo que la
condiciona. De las iniciales de estas cuatro categorías se forma la palabra FODA.
En definitiva:
Fortalezas. Tiene que ver con todo lo que la organización considera que está haciendo bien y la distingue en el
medio. Son también las denominadas ventajas competitivas. Las fortalezas son el cimiento de las definiciones
estratégicas de la empresa.
Oportunidades. Son externas a la organización; tienen que ver con lo que se le presenta a la empresa como atractivo
y se las debe buscar tanto en el contexto general como en el específico.
Debilidades. Están dentro de la organización y son todos los aspectos que no están andando de la manera prevista y
que generan tensión, conflictos e incertidumbre. Son llamadas de atención. Son luces “amarillas” y ¡hasta rojas!
Amenazas. Están fuera de la organización; son fuerzas negativas que atentan contra el equilibrio de la organización,
no son rápidamente identificables y dimensionables”.
Esta primera etapa de análisis * 3.5 , nos ubica frente a una realidad organizacional, que no
debemos desconocer, porque de lo contrario, podría suceder que los objetivos que se planifican
son absolutamente irrealizables o imposibles de lograr.
Principios de Administración
34 de 377
2. Segundo paso: Definición del nuevo objetivo
Este paso consiste en definir metas para toda la organización, se definen los resultados futuros a los
que se quiere llegar para aprovechar la oportunidad o, en su caso, resolver los problemas que se
presentan, por ejemplo en nuestra empresa, un nuevo objetivo es el diseño de la nueva línea de
productos.
Cuando hablamos de objetivos, es importante reconocer la existencia de dos categorías de
objetivos: los objetivos generales y los objetivos específicos.
Los objetivos generales se enuncian de un modo global, es decir, son enunciados generales. En
nuestra empresa el objetivo general es: expandirse en el mercado. Entre los objetivos generales de
un negocio podemos incluir variables como: la rentabilidad, el talento humano, participación en el
mercado, salud financiera, eficiencia en costos, calidad del producto, innovación y responsabilidad
social.
En cambio, los objetivos específicos son objetivos verificables, realizables en períodos más cortos y
deben permitir establecer si se han alcanzado, en un determinado plazo, con cierta calidad, y
utilizando determinados recursos.
En nuestra Situación profesional, por ejemplo, un objetivo específico puede ser: lograr un aumento
en la producción de un 30% en los próximos meses, como así también incrementar las ventas,
manteniendo la calidad del producto y la eficiencia del sistema de distribución. Los objetivos
específicos o verificables se vinculan a los sistemas operativos, siendo sus responsables los que
poseen la información que se necesita para definirlos.
En el ejemplo que presentamos, como podemos ver, existe una expresión cuantificada (30%),
cualificada (manteniendo la calidad del producto....), y realizable en un plazo de tiempo establecido
y es específico del sistema de Operaciones o Producción.
3. Tercer paso: Desarrollo de premisas
En esta etapa, debemos concentrarnos en el pronóstico sobre el comportamiento futuro de las
variables que inciden en el desarrollo de los planes, es decir, anticiparnos a futuras situaciones que
pueden jugar a favor o en contra del nuevo objetivo que surge de nuestra planificación. Por
ejemplo, en la Situación profesional que nos ocupa, los supuestos a tener en cuenta en un
escenario futuro, podrían ser: ¿cuál será el volumen de ventas en el próximo semestre?, ¿qué
adelantos técnicos se producirán?, ¿se modificarán los índices salariales?, ¿qué políticas fiscales
podemos prever?, ¿se producirán cambios en la legislación laboral?, ¿cómo puede variar el índice de
inflación a la luz de los acontecimientos de la economía?
El análisis de los futuros acontecimientos del sector y del escenario en el que se desenvuelve la
empresa es importante ya que puede obligarnos a revisar los objetivos trazados hasta el momento
en el plan que se está desarrollando.
4. Cuarto Paso: Desarrollo de estrategias
A partir de las variables identificadas en el primer paso, análisis situacional, referidas a las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, este paso consiste en construir la Matriz
FODA, y con la información que proporciona desarrollar las distintas estrategias por las que
podremos llegar al cumplimiento de los nuevos objetivos definidos en el segundo paso de este
proceso.
Un modelo de Matriz que sugerimos como adecuado, puede ser el que se presenta a continuación.
Principios de Administración
35 de 377
En este modelo podemos observar un listado de las variables internas- Fortalezas y Debilidades en
la parte superior de los cuadrantes, y en el costado izquierdo de los mismos se listan las variables
externas -Oportunidades y Amenazas- de modo que en los cuadrantes centrales se combinan las
Principios de Administración
36 de 377
diferentes variables dando lugar a las cuatro estrategias posibles para la situación de la empresa
bajo análisis: FO - DO - FA - DA, tal como lo explicamos en el siguiente párrafo.
Estas serían las cuatro estrategias que podrían surgir de la Matriz FODA para la empresa Idas y
Vueltas, para la cual la nueva estrategia puede quedar definida como: "Incorporar un nuevo
segmento de mercado, satisfaciendo sus necesidades de optimizar la calidad del trabajo,
aprovechando la experiencia e imagen reconocida de la empresa y los recursos productivos
disponibles". Esta es una estrategia FO o maxi-maxi.
Otra herramienta que se utiliza para formular estrategias es la Matriz de Portafolio o matriz BCG,
desarrollada por un grupo de asesores gerenciales, el Boston Consulting Group, de donde proviene
su nombre.
Gráficamente podemos representarla de la siguiente manera:
* 3.6 Imágenes
Imágenes "Matriz BCG"
Si ubicamos el negocio de la empresa I&V en el cuadrante Signo de Interrogación, la selección de la
estrategia a seguir, FO, implica comenzar a desarrollar los diferentes caminos o cursos de acción
requeridos para ponerla en marcha.
Recordemos lo anteriormente analizado: "Para nuestra Situación profesional, podemos detectar
que los nuevos productos diseñados para el cuidado ambiental, por sus características y demanda,
estarían dentro de los negocios signo de interrogación, y que la estrategia adecuada para este tipo
de producto es buscar ante todo crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja
diferencial obteniendo así el apoyo de los clientes en el nuevo mercado que se abre como
oportunidad". Pasamos entonces al análisis del quinto paso.
5. Quinto paso: Definición de cursos de acción
Consiste en elaborar los cursos de acción necesarios para la implementación, o puesta en marcha
de las estrategias definidas en el punto anterior. Por ejemplo: para nuestra empresa las alternativas
para lograr la expansión de su mercado definida como objetivo fundamental de este proceso de
planificación, junto al aumento de producción requerida son: desarrollar un fuerte plan de
marketing, ampliar sus puntos de venta con sucursales ubicadas estratégicamente, rediseñar los
procesos productivos y capacitar a su personal, tercerizar partes de los procesos clave, incorporar
un área de ingeniería de productos, etc. entre otros cursos de acción.
Estas diferentes alternativas deben ser evaluadas considerando sus ventajas e inconvenientes, a los
efectos de seleccionar la más adecuada.
Principios de Administración
37 de 377
6. Sexto paso: Evaluación y selección
La evaluación de las diferentes alternativas o cursos de acción puede basarse en el empleo de
algunas técnicas y la consideración de factores importantes a los que nos referimos brevemente
tales como:
* 3.7 Imágenes
Imágenes "Evaluación y selección"
Una vez efectuada la evaluación de los diferentes cursos de acción se debe decidir cuál es el mejor
para su puesta en marcha y control respectivo.
Siguiendo con nuestra empresa, serán los dueños o directivos quienes deberán evaluar y
seleccionar la alternativa más conveniente dada la complejidad de la decisión y las inversiones
requeridas. Este paso se señala como el verdadero punto de toma de decisión.
Cabe aclarar que este paso del proceso de planeación es el punto en el que se pone de manifiesto
toda la capacidad del administrador para la toma de decisiones, ya que al elegir el curso de acción,
está decidiendo el camino a seguir para lograr el objetivo.
Un posible curso de acción a seguir puede ser, en nuestra empresa, desarrollar un fuerte plan de
marketing y ampliar sus puntos de venta con sucursales ubicadas en puntos estratégicos del
mercado, lo cual es viable ya que financieramente la empresa se encuentra equilibrada y con
posibilidades de invertir en esta alternativa.
7. Séptimo paso: Implementación y control
Una vez seleccionada la alternativa debemos llevarla a cabo formulando planes de apoyo, y
verificando que los objetivos se van cumpliendo, corrigiendo desvíos en caso de producirse.
La implementación de la planificación estratégica se lleva a cabo a través de la planificación táctica.
Los planes tácticos llamados Programas y Presupuestos, son los planes de acción que se requieren
para llevar a cabo las diferentes estrategias. Para ello, los responsables de las diferentes áreas
deberán elaborar los nuevos planes estimación de ventas, cantidades a producir, programas de
producción, planes de requerimientos tanto de materias primas, como de horas hombre,
estimaciones de recursos financieros, etc.
Estos planes de apoyo a la estrategia serán estudiados en la Situación profesional 3, cuando
desarrollemos la Herramienta "Estrategias Funcionales".
En síntesis, la Planificación Estratégica consiste en analizar la situación presente y la que se espera en el futuro,
establecer la dirección que debe tomar la empresa y desarrollar medios para el cumplimiento de la misión. Para
asegurar su eficacia, la planificación estratégica debe complementarse con la adecuación de la estructura
Principios de Administración
38 de 377
organizacional, el soporte de un sistema de información eficiente y un sistema de presupuestos que facilite el
cumplimiento de objetivos estratégicos. En nuestra Situación profesional el sistema de planificación es
prioritario, ya que está encargado de fijar el rumbo a seguir por la organización ante una nueva situación de
mercado, fijando objetivos, seleccionando e implementando el mejor curso de acción en atención a la situación
por la que atraviesa la misma.
El objetivo de este sistema es proyectar la vida de la empresa a lo largo del tiempo, adaptando su existencia a
la de los demás sistemas de los cuales se alimenta, por lo que toda planificación requiere de un buen sistema
de información que actúe como soporte de las decisiones que se deben tomar en este proceso.
b. SISTEMA DE INFORMACIÓN
Para entender la importancia de este sistema corporativo, recordemos que en nuestra empresa I & V, la lectura
de información del contexto externo (general y específico) y de los resultados actuales de sus operaciones, da
lugar a la decisión de los administradores de abastecer un nuevo mercado y diseñar sus nuevos productos, lo
que moviliza a los diferentes sistemas a actuar de manera conjunta y adaptada a las nuevas condiciones.
Sin duda, la propuesta de cambio se basa en información oportunamente analizada, tanto interna como
externa. A los efectos de tener en cuenta la capacidad productiva de su empresa, los altos costos internos, los
requerimientos del mercado, las dificultades de financiamiento, la instalación de competidores, etc.
Una definición del sistema de información es la propuesta por el autor Pozo Navarro, en su libro "La Dirección
por Sistemas", Editorial Grupo Noriega Editores, quien nos define el sistema de información diciendo que "es
un conjunto de datos procesados que tiene su origen en las actividades desarrolladas y que son utilizados en
las sucesivas fases del proceso de decisión, en las que adopta características particulares para satisfacer las
necesidades de los diferentes sistemas que componen la organización"
Existen tres grupos de información particularmente importantes:
* 3.8 Imágenes
Imágenes "Grupos de información"
Con esta herramienta analizada, podemos resaltar cuáles son los principales objetivos del Sistema de
Información:
Suministrar los resultados obtenidos a todos los niveles de la organización.
Proveer los canales de comunicación necesarios para que la información determinativa llegue en
Principios de Administración
39 de 377
tiempo y forma a los distintos niveles de la organización.
Coordinar a todos los miembros de la organización para lograr los objetivos propuestos.
Interrelacionar los distintos subsistemas que integran el sistema organización.
Tipos de información
Dentro de estos grandes grupos de información, existen diferentes tipos o subclasificaciones con las que
puede llegar a identificarse la información:
* 3.9 Imágenes
Imágenes "Tipos de información"
Si consideramos que la información se origina en forma determinativa a través de los componentes del sistema
en dirección descendente hacia las actividades, o bien en forma interpretativa, es decir ascendente, hacia el
proceso de decisión, notaremos la existencia de relaciones que unen los sistemas corporativos y los operativos.
Estas relaciones son posibles gracias a los canales de comunicación a través de los cuales circula la información
que une o interrelaciona a los distintos sistemas que componen la organización.
Una de las grandes ventajas de contar con estructuras organizativas adecuadamente diseñadas es facilitar la
comunicación en toda la organización mediante canales formales previamente definidos: "La cadena de mando
establece las vías de comunicación formal entre los diferentes sistemas que integran la empresa".
c. SISTEMA DE CONTROL
El sistema corporativo de control tiene como función verificar que los resultados obtenidos concuerden con
los planeados, y en caso de desvíos procede a las correcciones necesarias.
Su objetivo es medir con qué grado de eficacia y/o eficiencia se cumplieron las actividades y procesos
establecidos para el logro de los objetivos organizacionales.
Es decir que su naturaleza es la de vigilar si se lograron los objetivos planificado previamente y además
determinar con qué grado de eficiencia fueron generados por las actividades organizacionales. Es el
mecanismo de retroalimentación de la gestión administrativa.
Mide el grado de eficacia: el logro de objetivos, por ejemplo el incremento de las ventas, y eficiencia el
Principios de Administración
40 de 377
logro de objetivos con mínimos recursos, por ejemplo el incremento de las ventas sin aumentar los
costos de distribución.
Un desempeño eficaz de las actividades daría como resultado un aumento de ventas, sin tener en cuenta los
costos de los recursos utilizados ni el tiempo requerido, en tanto que las actividades serían eficientes si el
aumento de ventas se logra en el tiempo estipulado sin aumentar otros costos, como por ejemplo los costos de
distribución, los de mantenimiento, los de personal entre otros.
Para cumplir con sus objetivos el sistema de control sigue un proceso que podemos analizar como un ciclo o
circuito de carácter dinámico:
* 3.10 Imágenes
Imágenes "Ciclo del sistema de control"
Queda claro entonces que el control se ejecuta básicamente a través de tres acciones sucesivas: midecompara-corrige, pero ¿qué elementos le hacen falta al sistema de control para poder cumplir sus fines?
Siguiendo al autor Joan Amat * 3.11 , en su libro "El control de gestión" * 3.12 , Ediciones Gestión 2000 S.A, los
elementos necesarios para llevar a cabo un buen control de gestión son los siguientes:
Elementos requeridos para el control
Para controlar es necesario:
Un modelo predictivo que permita estimar a priori el resultado que se espera de cada sistema (área
o departamento) formulado en los presupuestos.
Información real sobre el comportamiento y el resultado de la actuación de los diferentes sistemas
y subsistemas, registrada
Objetivos específicos para cada sistema, ligados a la estrategia de la empresa y controlados por
medio de indicadores.
Un conjunto de indicadores que permitan orientar y evaluar el comportamiento de cada sistema en
función de variables claves o factores críticos de la empresa, contenidos en el tablero de comando
de la empresa.
Los Sistemas Operativos, como responsables de la ejecución de los procesos, son los generadores de
resultados que deben ser evaluados para conocer el rumbo que está siguiendo la misma, la situación en la que
se encuentra con respecto al uso de los recursos, con respecto a sus competidores, clientes, etc. El control
Principios de Administración
41 de 377
sobre los procesos es una herramienta que permite optimizar el uso de los recursos utilizados por la
organización en todas sus áreas o sistemas, por lo tanto contribuye al logro eficiente de los objetivos.
Debemos aclarar que esta herramienta será desarrollada en profundidad en la Situación profesional 4: Control
Interno.
En la Situación profesional, los gerentes de I & V, mediante el control podrán detectar de qué manera cada una
de las áreas o sistemas que dirigen, Administración, Comercialización, Producción y Recursos Humanos
contribuyen al objetivo de rentabilidad de la empresa, siendo directamente responsables de los resultados
obtenidos.
En este sentido, debemos aclarar que los controles pueden ocurrir en cualquier etapa del proceso que se está
verificando: al inicio del mismo (controles anticipantes o preventivos), durante el desarrollo del proceso
(controles de avance o directivos), o bien al finalizar el proceso, sobre un resultado final (controles finales o
correctivos). Todos ellos permiten la retroalimentación, es decir la corrección de las causas que provocaron el
desvío.
Por ejemplo en nuestra industria I & V un control anticipante es el que se realiza con las maquinarias, antes de
iniciar los procesos de moldura, con lo que se aseguran mejoras significativas en su desarrollo, se evitan
demoras, reprocesos, pérdidas de material, etc.
Un control de avance sería el realizado sobre la calidad del diseño y confección de piezas antes de armar los
juguetes, un control final consistiría en verificar la cantidad de piezas fabricadas en un día de trabajo, la
cantidad de pedidos clientes enviados en una semana, etc.
Si tomamos como ejemplo una empresa agrícola un control anticipante sería el control previo a la siembra
sobre la calidad y composición del suelo, el grado de humedad, la detección de necesidad de aplicar
fertilizantes, etc. En el mismo ejemplo, un control de avance sería el control de plagas y malezas, el desarrollo
alcanzado por las plantas, y un control final nos permitiría verificar la productividad lograda, el resultado final,
es decir cantidad de quintales por hectárea sembrada.
Tipos de control
Ahora bien, si centramos el enfoque en los responsables de ejecutar el control, detectamos tres tipos de
control diferentes:
* 3.13 Imágenes
Imágenes "Tipos de control"
Principios de Administración
42 de 377
En síntesis, recordemos que el Sistema Decisional, como sistema corporativo mayor, toma decisiones en
nombre de la organización, interactúa y se articula con subsistemas que le sirven de "soporte" para cumplir su
función. Los sistemas de Planificación, de Información y de Control.
A su vez, los sistemas corporativos se articulan con los sistemas operativos ya que son los encargados de dirigir
las acciones de estos sistemas en un entorno competitivo y cambiante, que la afecta, y crea la necesidad de
adaptación constante. Para ello, los administradores toman decisiones en base a información, planifican y
controlan los resultados alcanzados por las unidades ejecutoras o sistemas operativos para ir adecuando la
marcha de la organización a los resultados deseados.
El siguiente paso es entonces analizar la naturaleza de los sistemas operativos y su función dentro del sistema
total, la empresa.
Sistemas operativos
Los Sistemas Operativos pueden ser definidos diciendo que son un conjunto de actividades sistemáticas (o
procesos) que integran y relacionan operaciones físicas para cumplir con los objetivos de la organización
utilizando los recursos disponibles.
Estos sistemas operativos deben ser flexibles y su estructura está en función de los objetivos organizacionales.
Son las unidades tácticas de trabajo (comúnmente llamados "Departamentos" o "Áreas") que planifican,
organizan, dirigen y controlan la ejecución de las actividades clave y sobre las cuales profundizaremos en el
desarrollo de la Situación profesional 3.
Los sistemas operativos son los siguientes:
Subsistema de Comercialización.
Subsistema de Operaciones.
Subsistema de Finanzas y Control.
Subsistema de Recursos Humanos.
Estos subsistemas son el producto de la diferenciación horizontal en las estructuras organizativas, y resultan
de seleccionar y agrupar procesos de la misma naturaleza o que se dirigen hacia un mismo objetivo (Comercial,
Finanzas, Operaciones y Recursos Humanos). Son, en definitiva, quienes deben poner en práctica la decisión
tomada a nivel gerencial tomando, a su vez, sus propias decisiones * 3.14 .
La actividad de toda empresa se desarrolla a través de procesos físicos o actividades en las que intervienen
funciones, hombres y medios. Estas "operaciones" conformas sistemas menores dentro del sistema empresa
(subsistemas) y se encuentran interrelacionadas entre si mediante el mecanismo de planificación y de control y
por las transferencias de información, bienes y servicios que es preciso organizar para alcanzar los fines de la
empresa.
Sistema de Recursos
Este sistema constituye el tercer "soporte" del Sistema Decisional" y es el input que la empresa adquiere del
entorno para atender el desarrollo de las actividades de la misma.
Tal como lo analizamos en las herramientas anteriores, la empresa se nutre de los recursos que necesita y toma
del entorno, los agrupa y coordina homogéneamente creando una estructura organizativa acorde a sus
necesidades. En este sentido podemos afirmar que los Recursos son todo lo que la empresa debe procurarse y
organizar para cumplir sus fines. Son muy variados en función de la actividad específica de cada organización,
sin embargo se puede hacer alguna generalización.
Principios de Administración
43 de 377
Hay recursos humanos (las personas, miembros de la empresa, con sus perfiles y habilidades), recursos
financieros (de fuentes propias o ajenas), recursos materiales (maquinas, herramientas, materias primas),
recursos tecnológicos (robótica, tecnologías de información), recursos logísticos, etc.
La transformación de los recursos nos lleva al producto final, bienes o servicios, que caracterizan la actividad
de la empresa.
Si hacemos una breve síntesis de lo estudiado en la herramienta Sistemas Operativos y Sistema de Recursos,
diremos que: "Los sistemas de recursos y operativos necesitan ser dirigidos y adaptados a las condiciones
cambiantes del entorno, adecuando objetivos y resultados mediante las funciones típicas de planificación,
organización y control", objeto de estudio de la herramienta 3 que analizaremos a continuación.
Principios de Administración
44 de 377
REFERENCIAS 3
3.1 : Contexto
Con relación al contexto y su análisis, usted puede volver al TID de Organización Empresarial (en su Situación profesional 1: “Las
Organizaciones y su contexto”).
3.2 : TID Organización Empresarial
3.3 : George Terry
Principios de Administración
45 de 377
3.4 : Estrategias de la organización
Usted puede complementar el estudio de esta herramienta con el TID de Organización Empresarial, en su Situación profesional 1:
“Elementos que caracterizan a una organización”.
3.5 : Etapa de análisis
Si le interesa profundizar este tema en particular recomendamos www.wikipedia.org/wiki/Análisis_DAFO
y www.pymesdefamilia.com.ar. En esta última página, les recomendamos visitar el “simulador” para realizar un análisis FODA.
3.6 Imágenes: Matriz BCG
Principios de Administración
46 de 377
Principios de Administración
47 de 377
Principios de Administración
48 de 377
Principios de Administración
49 de 377
Principios de Administración
50 de 377
Principios de Administración
51 de 377
Principios de Administración
52 de 377
Principios de Administración
53 de 377
Principios de Administración
54 de 377
3.7 Imágenes: Evaluación y selección
Principios de Administración
55 de 377
Principios de Administración
56 de 377
Principios de Administración
57 de 377
3.8 Imágenes: Grupos de información
Principios de Administración
58 de 377
Principios de Administración
59 de 377
Principios de Administración
60 de 377
3.9 Imágenes: Tipos de información
Principios de Administración
61 de 377
Principios de Administración
62 de 377
Principios de Administración
63 de 377
Principios de Administración
64 de 377
3.10 Imágenes: Ciclo del sistema de control
Principios de Administración
65 de 377
Principios de Administración
66 de 377
Principios de Administración
67 de 377
Principios de Administración
68 de 377
Principios de Administración
69 de 377
3.11 : Joan Amat
Principios de Administración
70 de 377
3.12 : El control de gestión
3.13 Imágenes: Tipos de control
Principios de Administración
71 de 377
Principios de Administración
72 de 377
Principios de Administración
73 de 377
3.14 : Propias decisiones
En relación con este tema usted puede ver el TID de Organización Empresarial, Situación profesional 3: “La estructura de las
organizaciones”.
Principios de Administración
74 de 377
SP1 / Autoevaluación 2
¿Te animás a medir cuánto aprendiste?
1. Indique la opción correcta
El sistema corporativo de control tiene como función evaluar los desvíos detectados para prevenir
futuros errores.
○ Verdadero
○ Falso
2. Indique la opción correcta
El sistema decisional comprende aquellas decisiones que se deben tomar a nivel gerencial y que afectan
a todos los sistemas de la organización.
○ Verdadero
○ Falso
3. Indique la opción correcta
La información interpretativa permite conocer las decisiones, objetivos, metas y estrategias que el nivel
gerencial elabora y que comunica a los niveles intermedios y operacionales de la organización.
○ Verdadero
○ Falso
4. Indique la opción correcta
El proceso de planificación comienza con el desarrollo de premisas sobre la actuación futura de
variables.
○ Verdadero
○ Falso
5. Indique la opción correcta
El contexto o medio externo provee información que circula por los canales informales de comunicación
definidos en la estructura organizativa.
○ Verdadero
Principios de Administración
75 de 377
○ Falso
6. Indique la opción correcta
El proceso de planificación estratégica utiliza el análisis FODA el cual incluye la variable crecimiento y
participación en el mercado para comparar con oportunidades y riesgos del entorno.
○ Verdadero
○ Falso
7. Indique la opción correcta
La planificación cumple un rol fundamental en la proyección de la vida de la empresa ya que se ocupa
de:
○ Proporcionar reglas y medios para evaluar los desvíos.
○ Buscar condiciones externas que representen oportunidades y analizarlas para su aprovechamiento.
○ Interrelacionar los diferentes sistemas con información normativa.
8. Indique la opción correcta
El sistema de control integrado hace hincapié en:
○ Los objetivos corporativos definidos en los sistemas operativos.
○ El grado de cumplimiento de políticas y estrategias definidas.
○ Las tareas supervisadas personalmente por sistemas menores.
9. Indique la opción correcta
La planificación estratégica tiene como principal finalidad brindarle a la organización:
○ Una estructura organizativa flexible.
○ Una ventaja competitiva sustentable.
○ Un negocio vaca de efectivo.
Principios de Administración
76 de 377
Respuestas de la Autoevaluación
1. Indique la opción correcta
El sistema corporativo de control tiene como función evaluar los desvíos detectados para prevenir
futuros errores.
○ Verdadero
X Falso
2. Indique la opción correcta
El sistema decisional comprende aquellas decisiones que se deben tomar a nivel gerencial y que afectan
a todos los sistemas de la organización.
X Verdadero
○ Falso
3. Indique la opción correcta
La información interpretativa permite conocer las decisiones, objetivos, metas y estrategias que el nivel
gerencial elabora y que comunica a los niveles intermedios y operacionales de la organización.
○ Verdadero
X Falso
4. Indique la opción correcta
El proceso de planificación comienza con el desarrollo de premisas sobre la actuación futura de
variables.
○ Verdadero
X Falso
5. Indique la opción correcta
El contexto o medio externo provee información que circula por los canales informales de comunicación
definidos en la estructura organizativa.
○ Verdadero
X Falso
6. Indique la opción correcta
El proceso de planificación estratégica utiliza el análisis FODA el cual incluye la variable crecimiento y
participación en el mercado para comparar con oportunidades y riesgos del entorno.
○ Verdadero
X Falso
7. Indique la opción correcta
La planificación cumple un rol fundamental en la proyección de la vida de la empresa ya que se ocupa
de:
○ Proporcionar reglas y medios para evaluar los desvíos.
X Buscar condiciones externas que representen oportunidades y analizarlas para su aprovechamiento.
○ Interrelacionar los diferentes sistemas con información normativa.
Principios de Administración
77 de 377
8. Indique la opción correcta
El sistema de control integrado hace hincapié en:
○ Los objetivos corporativos definidos en los sistemas operativos.
X El grado de cumplimiento de políticas y estrategias definidas.
○ Las tareas supervisadas personalmente por sistemas menores.
9. Indique la opción correcta
La planificación estratégica tiene como principal finalidad brindarle a la organización:
○ Una estructura organizativa flexible.
X Una ventaja competitiva sustentable.
○ Un negocio vaca de efectivo.
Principios de Administración
78 de 377
SP1 / H3: El Proceso Administrativo
SP1 / H3: El Proceso Administrativo: funciones administrativas.
Relación entre estructura y Sistema.
Sin perder de vista el enfoque de sistemas que nos guía en esta materia, analizamos ahora de qué manera la
administración o el management de la empresa centra su actuación en el modo de hacerla progresar, llevando a
cabo funciones comunes a todo administrador: Planificación, Organización, Dirección y Control que conforman
el llamado Proceso Administrativo.
Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas, por lo tanto
se puede decir que el desempeño gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la
secuencia del Proceso Administrativo, logrando una estructura del sistema organizacional que la diferencia de
las demás organizaciones.
Consideradas como un todo indivisible, es decir, desde el punto de vista sistémico, estas funciones se conocen
como sistema administrativo o sistema de administración.
Representados gráficamente lo vemos de esta forma:
* 4.1 Imágenes
Imágenes "Funciones administrativas"
Las funciones analizadas como proceso tienen un comportamiento lineal o de etapas secuenciales y sucesivas
que facilita la comprensión del proceso. Por otro lado, analizadas como sistema, se encuentran relacionadas en
una interacción dinámica, cíclica, e interactiva, siendo este último el enfoque adecuado para una administración
integral ya que nos da la idea del accionar conjunto de ellas teniendo en cuenta el rol prioritario de la
planificación.
Corresponde ahora detenernos en el estudio de la naturaleza de cada una de las funciones del sistema
administrativo, tal como lo hacemos a continuación.
Funciones del sistema administrativo
Al referirnos a "Funciones administrativas" hacemos foco en un aspecto de la administración que ha sido
Principios de Administración
79 de 377
analizado y profundizado por muchos autores a partir la interpretación de Fayol de los elementos de la
administración como funciones: previsión, organización, dirección, coordinación y control.
El éxito que puede tener la Organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones
sociales depende, en gran medida, de sus gerentes y de las actividades o funciones que ellos realizan para que
las organizaciones alcancen sus objetivos.
En el análisis de las herramientas que desarrollamos reconocimos en profundidad la dependencia de las
organizaciones de sus condiciones externas ya que forman parte de sistemas más grandes como la industria a
la que pertenecen, el gobierno, la economía y la sociedad en general.
También analizamos su característica o condición de sistema abierto que recibe insumos, los transforman y
exportan productos al entorno. Si este ciclo solamente incluyera materias primas que se transforman en un
producto determinado, solo requeriríamos habilidades técnicas para llevarlo a cabo de manera eficaz. Sin
embargo a los conocidos insumos o inputs humanos, tecnológico, capital, debemos agregar otras entradas
provenientes de grupos de interés o reclamantes * 4.2 . Así por ejemplo los empleados desean un salario más
alto, más seguridad, los consumidores piden productos seguros, mejores precios, los accionistas o dueños
desean altos rendimientos de su inversión, el gobierno requiere de los impuestos de la organización, la
sociedad demanda que las organizaciones provean puestos de trabajo, etc. Toda esta "energía" entra al sistema
organizacional y genera la necesidad de ser transformada de manera eficiente en "productos" que satisfagan
las expectativas mencionadas. Si comprendemos esta idea, entonces podemos reflexionar sobre algunos
conceptos de Administración:
Así, estamos en condiciones de afirmar que "La Administración es la principal actividad que marca una
diferencia en el grado que las Organizaciones les sirven a las personas que afectan."
"La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en grupo, los
individuos cumplen eficaz y eficientemente los objetivos".
"La esencia de la tarea de los administradores es tomar decisiones que permitan maximizar los objetivos de las
organizaciones sociales con el menor grado de insatisfacción posible".
El éxito que puede tener la Organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones
sociales depende en gran medida, de sus gerentes y de las actividades o funciones que ellos realizan para que
las organizaciones alcancen sus objetivos.
Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas, por lo tanto
se puede decir que el desempeño gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la
secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras
Organizaciones.
Las funciones de todo administrador son: Planificación, Organización, Dirección y Control que conforman el
Proceso Administrativo cuando se las considera desde el punto de vista sistémico (sistema administrativo o
sistema de administración).
Desde esta definición, y teniendo en cuenta el rol del administrador en las organizaciones sociales, podemos
decir que las funciones del proceso administrativo o funciones del sistema administrativo son las siguientes:
1. Planificación. Implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones necesarias para
cumplirlos, requiere, por lo tanto tomar decisiones para determinar, con precisión y flexibilidad, lo que la
organización hará para alcanzar sus metas. La planificación ayuda a reducir la incertidumbre porque cada
integrante conoce sus responsabilidades, conoce qué se espera de su labor y facilita la adecuación de la
organización a los entornos cambiantes. Son procesos dinámicos que se basan en una eficaz y eficiente
coordinación de recursos y personas.
Principios de Administración
80 de 377
2. Organización. Las personas que trabajan en grupos para conseguir el cumplimiento de un objetivo
deben disponer de "papeles o roles" que desempeñar, las personas deben conocer la relación de su
objetivo laboral con el esfuerzo grupal y deben poseer la autoridad, instrumentos e información
necesarios para cumplir su tarea. La organización es la "estructura intencionada" de los papeles que los
individuos deberán desempeñar en una organización. La estructura es uno de los elementos de la
función de organización. Lograr un diseño organizacional eficaz no es una tarea sencilla, lograr que las
estructuras sean acordes con las situaciones y los cambios de entornos es un enorme desafío ya que
supone, al mismo tiempo la definición del tipo de trabajo por ejecutar, la búsqueda de las personas
indicadas para lograrlo y la coordinación de los recursos disponibles con estas personas.
3. Dirección. Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan en favor del cumplimiento de
las metas organizacionales, por lo que tiene que ver, directamente, con el aspecto interpersonal de la
administración. La dirección implica liderazgo, motivación y comunicación.
4. Control. Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los
hechos se ajusten a los planes. Implica medición del desempeño, la detección de desviaciones respecto
de los objetivos y las sugerencias y acciones concretas para corregirlo, encaminar la actividad y
retroalimentar a la planificación y al resto de las funciones administrativas.
Midiendo logros y procesos se puede evaluar si el objetivo propuesto estuvo bien definido, por ejemplo,
si la asignación de los recursos fue oportuna, si el persona recibió la información y la capacitación
adecuada, etc. Este es el valor central del control, no solo el de "ver" cómo se están haciendo las cosas
con sentido crítico y objetivo sino el de anticiparnos a las desviaciones y el de ajustar los procesos y
recursos para que se logren los planes de manera productiva.
Resumiendo gráficamente lo expuesto:
Principios de Administración
81 de 377
Para concluir con esta herramienta necesitamos aclarar que este proceso analizado no tiene siempre un
comportamiento lineal o de etapas secuenciales y sucesivas, sino que se encuentran relacionadas en una
interacción dinámica, cíclica, e interactiva, como se muestra en el siguiente gráfico:
Principios de Administración
82 de 377
En Planeación * 4.3 Archivo podrá observar las funciones administrativas en una secuencia de relaciones y
comentarios.
Relación entre estructura y sistema (sistemas que forman la Empresa)
El sistema empresa, como todo sistema, tiene una configuración o estructura que se diseña teniendo en cuenta
los fines y objetivos de la misma. Toda vez que estos objetivos varían, se altera este mecanismo estructurado y
se tiende a buscar un nuevo equilibrio.
A los efectos de integrar los contenidos desarrollados en esta Situación Profesional, en las diferentes
herramientas abordadas: Sistemas, Sistemas Corporativos, Operativos y de Recursos, el Proceso o sistema
administrativo, debemos preguntarnos: ¿Cómo se conectan estos diversos sistemas y coexisten en la gestión
de una empresa como sistema total? , ¿Cómo funcionan todos juntos?
Para responder este interrogante debemos entender un concepto de estructura mucho más amplio que el de
Estructura Organizativa, propio del diseño organizacional reflejado en los organigramas, como la agrupación de
recursos, personas y tareas constituyendo los Sistemas Operativos.
Hablamos en este caso de la estructura de un sistema total, con todos sus componentes o partes, tanto físicos
como no físicos o de dirección. Si afirmamos que Administrar implica gestionar con éxito todas las variables
que influyen en la organización, diremos que este proceso comienza por conocer los elementos que la
Principios de Administración
83 de 377
componen y como se relacionan estos elementos.
La estructura del sistema empresa queda por lo tanto formada por:
a. Los componentes: partes o subsistemas que la componen que, de acuerdo a sus funciones se
diferencian en componentes decisorios (sistemas corporativos) que aportan "gobierno" al sistema y
componentes de ejecución (sistemas operativos alimentados por el sistema de recursos).
b. Las relaciones (red de relaciones que las vinculan): todo el mecanismo de las relaciones se encuentra
dirigido a obtener un conjunto coherente de actuación donde cada componente tiene valor en función
de sus relaciones con el resto del sistema. Recordemos que el Sistema Decisional, como sistema
corporativo mayor, toma decisiones en nombre de la organización, interactúa y se articula con
subsistemas que le sirven de "soporte" para cumplir su función: Los sistemas de Planificación, de
Información y de Control.
A su vez, estos sistemas corporativos se articulan con los sistemas operativos, que son los encargados
de ejecutar acciones concretas en un entorno competitivo y cambiante. Para ello, los administradores
toman decisiones en base a información, planifican, organizan y controlan los resultados alcanzados por
las unidades ejecutoras o sistemas operativos para ir adecuando la marcha de la organización a los
resultados deseados.
Principios de Administración
84 de 377
REFERENCIAS 4
4.1 Imágenes: Funciones administrativas
Principios de Administración
85 de 377
4.2 : Reclamantes
“Administración: una Perspectiva Global”, Harold Koontz - Heinz Weihrich 11ª. Edición, pág. 31.
4.3 Archivo: Planeación
Planeación.ppt (578.50 KB)
Principios de Administración
86 de 377
SP1 / Autoevaluación 3
¿Estás listo para un desafío?
1. Indique la opción correcta
El sistema organizacional solo recibe como entradas para su proceso de transformación recursos tales
como materiales, tecnología y habilidades.
○ Verdadero
○ Falso
2. Indique la opción correcta
El éxito de una organización depende de las habilidades de sus administradores para cumplir con las
funciones administrativas.
○ Verdadero
○ Falso
3. Indique la opción correcta
La función de planificación es prioritaria ya que define el rumbo a seguir mediante la fijación de
objetivos.
○ Verdadero
○ Falso
4. Indique la opción correcta
El proceso administrativo considera que las funciones básicas deben ser analizadas como un todo
indivisible, cíclico y en interacción sistémica.
○ Verdadero
○ Falso
5. Indique las opciones
El valor central del control como función administrativa consiste en:
□ Medir el desempeño y detectar desviaciones.
□ Encaminar la actividad y retroalimentar la planificación.
Principios de Administración
87 de 377
□ Definir de cursos de acción.
□ Motivar y dirigir para los objetivos.
□ Implementar roles a desempeñar.
6. Indique las opciones
Los componentes que están presentes en la estructura del sistema empresa de TyC S.A. son:La empresa
TyC S.A. es una Cía. Aseguradora de riesgos laborales para el personal de empresas agropecuarias.
Creada por iniciativa de dos socios, cuenta con 20 empleados distribuidos de la siguiente forma: 10 en el
departamento de Administración, integrado por Ventas, Gestión de cobro y Contaduría; 5 empleados en
el departamento de Recursos Humanos, y el resto en el departamento de Desarrollo que incluye las
secciones de Proyectos de Inversión y Marketing.La gerencia posee información que una empresa de
similares características a T y C, se ha convertido en competencia directa de la misma, provocando una
disminución notable en las ventas que afecta la situación financiera de la empresa. Esto ha llevado a la
gerencia a revisar información para definir nuevos objetivos.
□ Sistemas de ejecución y recursos.
□ Sistemas operativos de comunicación.
□ Sistema de planificación y control.
□ Sistemas corporativos y operativos.
□ Sistemas de planificación, información y control.
Principios de Administración
88 de 377
Respuestas de la Autoevaluación
1. Indique la opción correcta
El sistema organizacional solo recibe como entradas para su proceso de transformación recursos tales
como materiales, tecnología y habilidades.
○ Verdadero
X Falso
2. Indique la opción correcta
El éxito de una organización depende de las habilidades de sus administradores para cumplir con las
funciones administrativas.
X Verdadero
○ Falso
3. Indique la opción correcta
La función de planificación es prioritaria ya que define el rumbo a seguir mediante la fijación de
objetivos.
X Verdadero
○ Falso
4. Indique la opción correcta
El proceso administrativo considera que las funciones básicas deben ser analizadas como un todo
indivisible, cíclico y en interacción sistémica.
X Verdadero
○ Falso
5. Indique las opciones
El valor central del control como función administrativa consiste en:
X Medir el desempeño y detectar desviaciones.
X Encaminar la actividad y retroalimentar la planificación.
○ Definir de cursos de acción.
○ Motivar y dirigir para los objetivos.
○ Implementar roles a desempeñar.
6. Indique las opciones
Los componentes que están presentes en la estructura del sistema empresa de TyC S.A. son:La empresa
TyC S.A. es una Cía. Aseguradora de riesgos laborales para el personal de empresas agropecuarias.
Creada por iniciativa de dos socios, cuenta con 20 empleados distribuidos de la siguiente forma: 10 en el
departamento de Administración, integrado por Ventas, Gestión de cobro y Contaduría; 5 empleados en
el departamento de Recursos Humanos, y el resto en el departamento de Desarrollo que incluye las
secciones de Proyectos de Inversión y Marketing.La gerencia posee información que una empresa de
similares características a T y C, se ha convertido en competencia directa de la misma, provocando una
disminución notable en las ventas que afecta la situación financiera de la empresa. Esto ha llevado a la
gerencia a revisar información para definir nuevos objetivos.
Principios de Administración
89 de 377
X Sistemas de ejecución y recursos.
X Sistemas operativos de comunicación.
○ Sistema de planificación y control.
○ Sistemas corporativos y operativos.
○ Sistemas de planificación, información y control.
Principios de Administración
90 de 377
SP1 / Ejercicio resuelto
I&V es una organización que está en permanente contacto con el medio ambiente externo, proveedores,
clientes, competencia, grupos sociales, económicos, gobierno, por lo tanto, puede ser concebida como un
sistema abierto dada su interacción con ellos. En ella se coordinan los recursos materiales, tecnológicos,
financieros y humanos para lograr sus fines específicos. La particularidad de los sistemas abiertos, como el caso
de nuestra empresa, es que ante modificaciones en algún atributo o variable del contexto, el sistema adapta su
comportamiento y devuelve su respuesta al contexto, que reacciona, modifica y determina una nueva
influencia. A su vez, está dividida en subsistemas que, ante esta situación, se ven afectados por el impacto del
entorno en lo productivo, tecnológico, en lo financiero y en lo comercial.
Este comportamiento de la empresa como sistema se observa cuando sus directivos detectan el desequilibrio
que se puede producir en la organización ante la oportunidad de un mercado demandante de productos de
prevención y contención, que deberán ofrecer a las industrias especialmente desprovistas de normas de
cuidado ambiental, el desafío es generar conciencia en sus futuros clientes de la importancia de las medidas de
prevención.
La misión actual de la empresa se identifica como fabricación y venta de juguetes, proporcionando el mejor
producto para nuestros clientes del mercado nacional e internacional. Sin embargo, los nuevos proyectos de
expansión hacen imperiosa su revisión y adecuación. Surge la idea de nuevos productos, una nueva unidad de
negocios para esta empresa en crecimiento.
Cuenta con políticas bien definidas, como la formación permanente de su gente, el uso de materiales e insumos
de primera calidad, y la constante investigación para el desarrollo de nuevos productos.
En la búsqueda de nuevas formas de llegar al cliente, sus directivos deben crear una ventaja diferencial basada
en la calidad, en sus capacidades y recursos, que no sea fácilmente copiada por la competencia.
Frente a esta situación se decide llamar a reunión poniendo de manifiesto la presencia de los sistemas
corporativos propios de esta organización:
* 5.1 Imágenes
Imágenes "Ejercicio Resuelto SP1"
Para poner los nuevos planes en funcionamiento, se proponen diferentes cursos de acción:
Cubrir el mercado con nuevas sucursales de venta.
Seleccionar personal para cubrir nuevos puestos de trabajo.
Principios de Administración
91 de 377
Realizar una profunda revisión de los sistemas operativos que intervienen, adecuando sus
procesos y la estructura en general a los objetivos seleccionados, de modo que se facilite la
coordinación, las comunicaciones y el control de resultados.
Estos cursos de acción, deben posibilitar el logro del objetivo específico de la empresa de incrementar su
producción y venta en un 30% en los próximos meses.
Es conveniente, ante estas perspectivas, que la empresa trabaje sobre la base de programas previamente
definidos, de producción, a los fines de disminuir tiempos y costos en el proceso de fabricación, de
abastecimiento, a los fines de coordinar entregas con los proveedores evitando disminuir la calidad de sus
productos. Es viable también elaborar los presupuestos correspondientes conjuntamente con los encargados
de cada área, con el fin de optimizar el uso de los recursos en su totalidad.
Los dueños de la empresa, se sienten satisfechos con las definiciones logradas en esta reunión ya que las
decisiones que deberán tomar en el futuro van a armonizar el accionar de la empresa con el medio, a la vez que
creará un nuevo orden y organización que renovará la energía de la organización en su totalidad.
Principios de Administración
92 de 377
REFERENCIAS 5
5.1 Imágenes: Ejercicio Resuelto SP1
Principios de Administración
93 de 377
Principios de Administración
94 de 377
Principios de Administración
95 de 377
SP1 / Ejercicio por Resolver
La Empresa Silva es una moderna industria que fabrica y comercializa electrodomésticos: lavarropas, cocinas,
secadoras, lavavajillas, etc.
Sus dueños, dos hermanos, deciden asociarse uniendo la creatividad de uno de ellos para desarrollar
productos, con las habilidades comerciales del otro. De esta manera, logran una rápida aceptación del
mercado, transformándose con el correr del tiempo en una industria altamente competitiva por su capacidad
técnica y organizativa.
En la empresa trabajan diariamente 250 personas, entre directivos, gerentes de áreas, técnicos, operarios y
supervisores.
Desde sus orígenes, los directivos tuvieron en claro que el respeto por el medio ambiente sería una de las
premisas del futuro, por lo que se trabajó intensamente en el tratamiento de los procesos que pudieran alterar
las condiciones ambientales, estableciendo estrictas normas de cumplimiento para todo el personal.
En su momento, el avance de la competencia brasileña fue debilitado creando ventaja competitiva con
productos de menor tamaño, mayor practicidad y con la fijación de precios por debajo de las marcas líderes.
Ante la actual situación de inestabilidad en los costos y precios, y de restricción en los créditos, sus dueños
mantienen un riguroso monitoreo económico - financiero, acentuando el esfuerzo en el manejo de las finanzas
de la empresa, función que siempre estuvo en sus manos.
Asimismo consideran la necesidad de replantear los objetivos del negocio y producir algunos cambios. Después
de intercambiar información en intensas reuniones con los gerentes de área, se decidió lo siguiente:
Equipar las actuales instalaciones con la tecnología necesaria para producir componentes de
electrodomésticos para terceros.
Relevar la situación de la competencia y desarrollar activamente los mercados latinoamericanos,
especialmente Perú, Bolivia, Chile y Paraguay.
Rediseñar los canales de distribución y mejorar la coordinación y gestión de las ventas.
Seleccionar nuevos proveedores que cumplan con las normas de calidad requeridas, teniendo en
cuenta la necesidad de defender el stock pero también de evitar excesos de cantidad.
Capacitar al personal y evaluar su desempeño para asegurar el nivel de productividad requerido
por el nuevo rumbo trazado por la empresa.
Con las herramientas estudiadas en la Situación profesional 1, usted deberá:
1. Analizar la situación actual de la organización.
2. Identificar los sistemas corporativos y operativos que la integran.
3. Identificar los sistemas que conforman el entorno de esta organización y su influencia en los sistemas
corporativos.
4. Identificar los sistemas corporativos y operativos reconocidos en el punto 2 que se verán afectados
por el cambio propuesto.
A continuación Ud. tiene otro ejercicio por resolver.
Ejercicio por Resolver 2
El Cardón es un establecimiento agropecuario ubicado en la zona de Tandil, fue adquirido hacia fines de 1990
Principios de Administración
96 de 377
por un productor que se inició como empresario independiente.
En el momento de la compra su producción era netamente agrícola, pero su nuevo dueño decidió incorporar la
producción ganadera al sistema agrícola vigente.
Esta decisión se basó en el análisis de la infraestructura y recursos de la explotación, que mostró disponibilidad
y aptitud para el cambio y también en la necesidad de disminuir los riesgos de la producción, mediante
diversificación, aprovechando las tierras del establecimiento en su totalidad.
El propietario dirige personalmente el establecimiento, plantea los objetivos, controla las acciones que se
desarrollan en la empresa y se encarga de las finanzas de la misma.
Cuenta con la colaboración de su hijo que se ocupa de supervisar las tareas de producción tanto agrícola como
ganadera, y con la labor de cuatro peones que día a día realizan las actividades previstas.
Muy pronto el esfuerzo de esta nueva actividad dio sus frutos, la calidad y seguridad sanitaria de sus carnes
engordadas a pasto, comenzó a ser requerida por los grandes hipermercados, incrementándose en la
actualidad la posibilidad de acceder a nuevos mercados consumidores.
Para enfrentar esta situación, la organización necesita adecuar sus parámetros de productividad, para lo cual
deberá mejorar la interacción de sus operaciones y procesos tanto de producción, como de comercialización y
administración, entrenar y capacitar a todo el personal de la organización y realizar un buen manejo de
información económica y productiva para la toma de decisiones.
Además deberá resolver el problema de reducción de pasturas durante el invierno, fertilizando algunas
pasturas en otoño o compensando con una mayor suplementación, todas estas decisiones involucran al
sistema organizacional en su conjunto.
Con las herramientas estudiadas en la Situación profesional 1, usted deberá:
1. Analizar la situación actual de la organización y reconocer los diferentes sistemas que la integran.
2. Identificar los sistemas que conforman el entorno de esta organización y su influencia en los sistemas
corporativos.
3. Reconocer los sistemas que se verán afectados al crear condiciones competitivas de acceso a nuevos
mercados consumidores.
Principios de Administración
97 de 377
SP1 / Evaluación de paso
¡Vamos a comprobar cuánto aprendiste!
1. Indique la opción correcta
Se considera que el input o entrada al sistema son todos aquellos recursos considerados necesarios para
que la organización pueda funcionar eficientemente.
○ Verdadero
○ Falso
2. Indique la opción correcta
La estructura es una herramienta creada por la función administrativa de dirección.
○ Verdadero
○ Falso
3. Indique la opción correcta
La fuente del sistema de información está conformada por una base de datos que incluye solamente la
información del medio ambiente externo tanto directo como indirecto, ya que es de vital importancia
para la organización.
○ Verdadero
○ Falso
4. Indique la opción correcta
El sistema de control es el mecanismo de retroalimentación de la gestión administrativa.
○ Verdadero
○ Falso
5. Indique la opción correcta
La equifinalidad como propiedad de los sistemas les permite adaptarse armónicamente a los cambios del
contexto.
○ Verdadero
○ Falso
Principios de Administración
98 de 377
6. Ordene relaciones
Relacione los conceptos de la columna izquierda con sus características correspondientes en la columna
derecha:
Sist. de
Planificación
Sist. de Control
Sist. de
Información
Elabora cursos de acción a seguir,
marcando el camino a los subsistemas
de la empresa; analiza beneficios de
oportunidades futuras.
Establece estándares de comparación.
Interrelaciona y coordina a los
subsistemas operativos; suministra
resultados obtenidos a todos los
niveles de la organización.
7. Indique las opciones
Lea con atención la situación que se presenta y, luego, marque los pasos del proceso de planificación
estratégica que pueden identificarse: "El gerente de la empresa Paso a Paso, fábrica de calzados, le
comenta cómo hace para mantenerse competitivamente en el mercado: En general, le explica, partiendo
del autoconocimiento, para saber quienes somos, pasamos a reconocer el entorno en el que nos
movemos, revisamos quienes actúan en él, qué políticas tienen, y qué tendencias se proyectan en el
futuro.Con algunas técnicas ya experimentadas, nos anticipamos a detectar los desafíos de escenarios
alternativos. Sobre ellos fijamos los objetivos a alcanzar y los medios para lograrlos, evaluando
problemas que puedan presentarse."
□ Análisis situacional.
□ Definición de objetivo.
□ Desarrollo de premisas.
□ Desarrollo de estrategia.
□ Definición de cursos de acción.
□ Evaluación y selección del curso de acción a seguir.
□ Implementación y control.
8. Indique la opción correcta
Lea con atención la situación que se presenta y luego, marque la respuesta correcta:
"Durante el transcurso de una reunión convocada por la gerencia general, los responsables de cada
sistema operativo tuvieron la oportunidad de exponer la situación de sus respectivas áreas, resumida de
la siguiente forma: El Gerente de Comercialización definió como muy positivo su último trimestre ya que
gracias a la promoción guiada por su área, la empresa pudo sostener las ventas actuales e incluso
aumentarlas en un 5%. El Gerente de Producción resaltó la importancia de haber implementado un
control de las maquinarias antes del comienzo de cada turno, junto a un proceso de reciclado de trapo
industrial para limpieza de máquinas y equipos con lo que logró disminuir significativamente sus costos
de mantenimiento. Por su parte el Gerente de Recursos Humanos hizo hincapié en el éxito de la
capacitación organizada por su área resaltando la alta motivación con la que los empleados de la
empresa cumplen con la planificación del trabajo diario.Finalmente, el área de Finanzas explicó la
eficiencia del sistema de información contable recientemente instalado para proporcionar diversos
informes contables de mayor exactitud."
Principios de Administración
99 de 377
El propósito de la reunión convocada por el gerente general es:
○ Tomar decisiones de carácter corporativo.
○ El control integral mediante información interpretativa.
○ El control operacional de los sistemas operativos.
9. Indique la opción correcta
Lea con atención la situación que se presenta y luego, marque la respuesta correcta:
"Durante el transcurso de una reunión convocada por la gerencia general, los responsables de cada
sistema operativo tuvieron la oportunidad de exponer la situación de sus respectivas áreas, resumida de
la siguiente forma: El Gerente de Comercialización definió como muy positivo su último trimestre ya que
gracias a la promoción guiada por su área, la empresa pudo sostener las ventas actuales e incluso
aumentarlas en un 5%. El Gerente de Producción resaltó la importancia de haber implementado un
control de las maquinarias antes del comienzo de cada turno, junto a un proceso de reciclado de trapo
industrial para limpieza de máquinas y equipos con lo que logró disminuir significativamente sus costos
de mantenimiento. Por su parte el Gerente de Recursos Humanos hizo hincapié en el éxito de la
capacitación organizada por su área resaltando la alta motivación con la que los empleados de la
empresa cumplen con la planificación del trabajo diario.Finalmente, el área de Finanzas explicó la
eficiencia del sistema de información contable recientemente instalado para proporcionar diversos
informes contables de mayor exactitud."
El control de máquinas y equipos implementado por el gerente de producción es de tipo:
○ Correctivo
○ De avance
○ Anticipante
10. Indique la opción correcta
Lea con atención la situación que se presenta y luego, marque la respuesta correcta:
"Durante el transcurso de una reunión convocada por la gerencia general, los responsables de cada
sistema operativo tuvieron la oportunidad de exponer la situación de sus respectivas áreas, resumida de
la siguiente forma: El Gerente de Comercialización definió como muy positivo su último trimestre ya que
gracias a la promoción guiada por su área, la empresa pudo sostener las ventas actuales e incluso
aumentarlas en un 5%. El Gerente de Producción resaltó la importancia de haber implementado un
control de las maquinarias antes del comienzo de cada turno, junto a un proceso de reciclado de trapo
industrial para limpieza de máquinas y equipos con lo que logró disminuir significativamente sus costos
de mantenimiento. Por su parte el Gerente de Recursos Humanos hizo hincapié en el éxito de la
capacitación organizada por su área resaltando la alta motivación con la que los empleados de la
empresa cumplen con la planificación del trabajo diario.Finalmente, el área de Finanzas explicó la
eficiencia del sistema de información contable recientemente instalado para proporcionar diversos
informes contables de mayor exactitud."
Al comunicar resultados de su gestión, los gerentes están proporcionando:○ Información de
planificación, integrada o de control y de relación.
○ Información normativa, de planificación y de relación.
○ Información interpretativa, integrada o de control.
Principios de Administración
100 de 377
Respuestas de la Autoevaluación
1. Indique la opción correcta
Se considera que el input o entrada al sistema son todos aquellos recursos considerados necesarios para
que la organización pueda funcionar eficientemente.
X Verdadero
○ Falso
2. Indique la opción correcta
La estructura es una herramienta creada por la función administrativa de dirección.
○ Verdadero
X Falso
3. Indique la opción correcta
La fuente del sistema de información está conformada por una base de datos que incluye solamente la
información del medio ambiente externo tanto directo como indirecto, ya que es de vital importancia
para la organización.
○ Verdadero
X Falso
4. Indique la opción correcta
El sistema de control es el mecanismo de retroalimentación de la gestión administrativa.
X Verdadero
○ Falso
5. Indique la opción correcta
La equifinalidad como propiedad de los sistemas les permite adaptarse armónicamente a los cambios del
contexto.
○ Verdadero
X Falso
6. Ordene relaciones
Relacione los conceptos de la columna izquierda con sus características correspondientes en la columna
derecha:
Sist. de
Planificación
Sist. de Control
Sist. de
Información
Elabora cursos de acción a seguir,
marcando el camino a los subsistemas
de la empresa; analiza beneficios de
oportunidades futuras.
Establece estándares de comparación.
Interrelaciona y coordina a los
subsistemas operativos; suministra
resultados obtenidos a todos los
niveles de la organización.
7. Indique las opciones
Principios de Administración
101 de 377
Lea con atención la situación que se presenta y, luego, marque los pasos del proceso de planificación
estratégica que pueden identificarse: "El gerente de la empresa Paso a Paso, fábrica de calzados, le
comenta cómo hace para mantenerse competitivamente en el mercado: En general, le explica, partiendo
del autoconocimiento, para saber quienes somos, pasamos a reconocer el entorno en el que nos
movemos, revisamos quienes actúan en él, qué políticas tienen, y qué tendencias se proyectan en el
futuro.Con algunas técnicas ya experimentadas, nos anticipamos a detectar los desafíos de escenarios
alternativos. Sobre ellos fijamos los objetivos a alcanzar y los medios para lograrlos, evaluando
problemas que puedan presentarse."
X Análisis situacional.
X Definición de objetivo.
X Desarrollo de premisas.
○ Desarrollo de estrategia.
X Definición de cursos de acción.
○ Evaluación y selección del curso de acción a seguir.
○ Implementación y control.
8. Indique la opción correcta
Lea con atención la situación que se presenta y luego, marque la respuesta correcta:
"Durante el transcurso de una reunión convocada por la gerencia general, los responsables de cada
sistema operativo tuvieron la oportunidad de exponer la situación de sus respectivas áreas, resumida de
la siguiente forma: El Gerente de Comercialización definió como muy positivo su último trimestre ya que
gracias a la promoción guiada por su área, la empresa pudo sostener las ventas actuales e incluso
aumentarlas en un 5%. El Gerente de Producción resaltó la importancia de haber implementado un
control de las maquinarias antes del comienzo de cada turno, junto a un proceso de reciclado de trapo
industrial para limpieza de máquinas y equipos con lo que logró disminuir significativamente sus costos
de mantenimiento. Por su parte el Gerente de Recursos Humanos hizo hincapié en el éxito de la
capacitación organizada por su área resaltando la alta motivación con la que los empleados de la
empresa cumplen con la planificación del trabajo diario.Finalmente, el área de Finanzas explicó la
eficiencia del sistema de información contable recientemente instalado para proporcionar diversos
informes contables de mayor exactitud."
El propósito de la reunión convocada por el gerente general es:
○ Tomar decisiones de carácter corporativo.
X El control integral mediante información interpretativa.
○ El control operacional de los sistemas operativos.
9. Indique la opción correcta
Lea con atención la situación que se presenta y luego, marque la respuesta correcta:
"Durante el transcurso de una reunión convocada por la gerencia general, los responsables de cada
sistema operativo tuvieron la oportunidad de exponer la situación de sus respectivas áreas, resumida de
la siguiente forma: El Gerente de Comercialización definió como muy positivo su último trimestre ya que
gracias a la promoción guiada por su área, la empresa pudo sostener las ventas actuales e incluso
aumentarlas en un 5%. El Gerente de Producción resaltó la importancia de haber implementado un
control de las maquinarias antes del comienzo de cada turno, junto a un proceso de reciclado de trapo
industrial para limpieza de máquinas y equipos con lo que logró disminuir significativamente sus costos
de mantenimiento. Por su parte el Gerente de Recursos Humanos hizo hincapié en el éxito de la
Principios de Administración
102 de 377
capacitación organizada por su área resaltando la alta motivación con la que los empleados de la
empresa cumplen con la planificación del trabajo diario.Finalmente, el área de Finanzas explicó la
eficiencia del sistema de información contable recientemente instalado para proporcionar diversos
informes contables de mayor exactitud."
El control de máquinas y equipos implementado por el gerente de producción es de tipo:
○ Correctivo
○ De avance
X Anticipante
10. Indique la opción correcta
Lea con atención la situación que se presenta y luego, marque la respuesta correcta:
"Durante el transcurso de una reunión convocada por la gerencia general, los responsables de cada
sistema operativo tuvieron la oportunidad de exponer la situación de sus respectivas áreas, resumida de
la siguiente forma: El Gerente de Comercialización definió como muy positivo su último trimestre ya que
gracias a la promoción guiada por su área, la empresa pudo sostener las ventas actuales e incluso
aumentarlas en un 5%. El Gerente de Producción resaltó la importancia de haber implementado un
control de las maquinarias antes del comienzo de cada turno, junto a un proceso de reciclado de trapo
industrial para limpieza de máquinas y equipos con lo que logró disminuir significativamente sus costos
de mantenimiento. Por su parte el Gerente de Recursos Humanos hizo hincapié en el éxito de la
capacitación organizada por su área resaltando la alta motivación con la que los empleados de la
empresa cumplen con la planificación del trabajo diario.Finalmente, el área de Finanzas explicó la
eficiencia del sistema de información contable recientemente instalado para proporcionar diversos
informes contables de mayor exactitud."
Al comunicar resultados de su gestión, los gerentes están proporcionando:
○ Información de planificación, integrada o de control y de relación.
○ Información normativa, de planificación y de relación.
X Información interpretativa, integrada o de control.
Principios de Administración
103 de 377
Situación profesional 2: La administración como proceso
La Administración como proceso
Aceitera del Centro es una empresa joven, radicada en la localidad de Monte Maíz, que se dedica a la
industrialización de aceite comestible de soja, maíz, girasol, oliva y mezcla.
La firma en cuestión ha crecido en forma muy rápida y desordenada, sin ninguna planificación. Provee el aceite
que produce en distintas regiones del país, pero su capacidad de producción no está siendo explotada en todo
su potencial, pues tiene cierta capacidad ociosa. No ha logrado equilibrar los niveles de producción con la
demanda potencial del mercado y su infraestructura con su capacidad económico-financiera.
Sus mandos altos perciben que no tienen todo el control sobre sus procesos y sus empleados. Hace
aproximadamente un mes, recibió el informe de una consultora contratada, en el que toma conocimiento de
que algunos países de Centro América podrían ser futuros compradores de sus productos, pues tiene precios y
calidad muy competitivos a nivel internacional.
Se iniciaron las negociaciones con algunos de esos países, pero la empresa aún no puede saber con certeza si
podrá cumplir con los volúmenes de venta y producción que se están manejando, ya que su estructura
administrativa, sus sistemas de información y su estado financiero, son precarios y no conoce su verdadera
capacidad para acceder a líneas de crédito que le permitan financiar su crecimiento (compra de materia prima,
gastos de exportación y todo lo que significa producir mayores volúmenes y esperar todo el ciclo necesario
hasta cobrar las primeras exportaciones).
Tampoco maneja información confiable sobre cómo las políticas del gobierno nacional, pueden afectar su
actividad, su mercado interno y sus posibilidades de exportar. Los titulares saben que, si la empresa decide
emprender este nuevo proyecto, necesitará cambios profundos en sus procesos, definir nuevos objetivos de
ventas, de producción, de rentabilidad y de calidad, revisar sus costos, invertir en la capacitación de los
empleados de todos los niveles jerárquicos y tomar acciones de motivación. En definitiva, retomar las riendas
de la conducción.
¿De qué manera cree usted que podría ayudar a los empresarios de Aceitera del Centro?
Principios de Administración
104 de 377
SP2 / H1: Procesos
Siguiendo a José Antonio Pérez Fernández de Velasco * 6.1 en su obra Gestión por Procesos * 6.2 ,
comencemos por aclarar algunos conceptos que utilizaremos en nuestra materia. Aunque algunos ya fueron
vistos en la Situación Profesional 1, la comprensión de todos ellos contribuirá a entender mejor el
funcionamiento de las organizaciones y de esta unidad en particular.
Interactiva "Conceptos claves"
SISTEMA. Conjunto de procesos que persiguen el logro de un objetivo.
PROCESO. Muchas son las definiciones que se han ensayado, pero todas giran en torno al mismo concepto:
• Una secuencia de actividades orientadas a generar un valor agregado sobre una entrada (recursos) para conseguir un resultado
o salida que satisfaga las necesidades del cliente.
• Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los
recursos pueden incluir personal, finanzas, información, tecnología, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.
Pérez Fernández de Velasco la define como “conjunto de actividades cuyo producto crea un valor intrínseco para un usuario o
cliente”.
PROCESO CLAVE. Es todo proceso que impacta de manera directa y significativa en el logro de los objetivos organizacionales y
es verdaderamente crítico para el éxito del negocio.
SUBPROCESO. Parte bien definida en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden
presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
ACTIVIDAD. Conjunto de tareas necesarias para obtener un resultado.
Pero concentrémonos en lo que nos interesa: los procesos. Veamos cuáles son los elementos que componen
un proceso.
Para que un proceso sea considerado tal, debe cumplir con algunas condiciones, a saber:
Principios de Administración
105 de 377
¿Por qué es importante estudiar y profundizar sobre el concepto de procesos?
En las definiciones que dimos más arriba, dijimos que un proceso es un conjunto de actividades que generan
un "valor agregado", entendiendo por tal, la suma de las cualidades de un producto o servicio a las que "el
cliente" le da valor, es decir, las percibe y las aprecia.
Desde el punto de vista de la organización, en la bibliografía relacionada con la Administración y en el
ambiente empresario mismo, se habla mucho de la cadena de valor (actividades primarias o principales y
actividades secundarias o de apoyo). Es, casualmente, el esfuerzo que la organización hace para lograr la
satisfacción de su cliente. Se trata de conseguir el mayor valor agregado posible para el cliente, al menor costo
posible para la organización. En otras palabras la empresa debe esmerarse para satisfacer a su cliente, con el
menor gasto posible en recursos.
Necesitamos aquí, repasar algunos conceptos que suelen ser usados coloquialmente con poco rigor: eficacia,
eficiencia y flexibilidad.
Eficacia: grado de cumplimiento de los objetivos asignados.
Eficiencia: comparación de cada unidad producida (salida o output) por cada unidad de recurso
utilizado (entrada o input). Es cumplir con un objetivo disminuyendo al máximo el uso de los
recursos.
Tal como se podrá apreciar, se puede ser muy eficaz, pero ineficiente, como también se puede ser muy
Principios de Administración
106 de 377
eficiente, pero ineficaz.
Algunos ejemplos:
- el operario de una fábrica será más eficiente que otro si tornea más unidades de una determinada pieza,
habiendo trabajado ambos una jornada laboral de 8 horas exactas.
- el mismo operario será más eficiente que su compañero si emplea el torno menos cantidad de horas para
tornear la misma cantidad de piezas.
- pero tal vez podríamos decir que el segundo de los operarios es más eficaz que el primero si su trabajo fue
impecable y las piezas por él torneadas no presentan ningún defecto y las del primero sí lo hacen.
Esto puede suceder porque el objetivo de la empresa es entregar una determinada cantidad de productos a
sus clientes en condiciones óptimas de aptitud para ser utilizados, cosa que no va a poder cumplir con los
productos que se fabricaron con las piezas defectuosas.
Cuando hablamos de la gestión por procesos, el concepto de eficacia de una acción o de un proceso, se
identifica con la contribución de la misma a la satisfacción del cliente, a aquello que para el cliente suma valor,
conforme a su percepción como tal.
Estamos en condiciones de afirmar, entonces, que un proceso es eficaz cuando el conjunto de actividades que
lo componen y cada una de ellas incorporan un valor agregado que el cliente percibe y aprecia. Si no es así,
podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que dicho proceso es ineficaz.
Con toda seguridad, en cada organización hay procesos muy eficientes, pero terriblemente ineficaces,
dependiendo del hecho de que los evaluemos desde el punto de vista de los directivos o desde el punto de
vista del cliente.
Flexibilidad: capacidad de adaptación a una situación diferente o imprevista. Una empresa es flexible si
es capaz de adaptar su producto o servicio cumpliendo con las expectativas de cada uno de sus clientes,
asumiendo que son diferentes y tienen necesidades diferentes, tanto en calidad como en cantidad.
Ahora bien, desde el punto de vista de los procesos, para que la empresa satisfaga a su cliente, al menor costo
posible, éstos deben cumplir con lo esperado (objetivo-eficacia), optimizando el uso de los recursos (costoseficiencia), buscando darles a los diferentes clientes lo que cada uno busca (flexibilidad). Dicho de forma más
comprensible: un proceso, y el conjunto de todos los procesos debe ser eficaz, eficiente y flexible, para que la
organización se mantenga competitiva en el mercado.
Es evidente que Aceitera del Centro necesita revisar en forma muy profunda y detallada todos sus procesos y
averiguar si efectivamente éstos son eficaces, eficientes y flexibles.
Por ejemplo, podemos decir, a priori, que sí son eficaces, ya que la empresa produce y vende distintos tipos de
aceite para consumo humano con calidad y precio competitivos. Sin embargo, su situación económicofinanciera no es demasiado sólida, con lo cual podemos inferir que la empresa no es todo lo eficiente que se
desearía.
Por otra parte, al no saber si puede o no cumplir con una potencial demanda de los países centroamericanos,
en realidad no conoce la verdadera flexibilidad de sus procesos (administrativo, productivo, comercial y
financiero). Una cosa es tener cierta capacidad ociosa y otra cosa muy diferente es tener la capacidad
operativa disponible y prácticamente inmediata para encarar un proyecto del tamaño y naturaleza que la
empresa hoy está analizando.
Principios de Administración
107 de 377
Es lógico pensar que deberá revisar y eventualmente, reformular varios de sus procesos para estar a la altura
de la circunstancias que este nuevo desafío le presenta.
A simple vista, la empresa puede saber que necesita mejorar sustancialmente, al menos (solo a modo de
ejemplo):
* 6.3 Imágenes
Imágenes "Proceso a mejorar"
Si, en definitiva, la empresa debe cambiar algunos de estos procesos, deberá pensar en una verdadera
reingeniería, pero de eso nos ocuparemos en las páginas siguientes.
Habíamos dicho que un proceso debe orientarse a logros, metas y fines. Por otra parte, la única forma de saber
si los procesos funcionan satisfactoriamente, es decir, si son eficaces, eficientes y flexibles, es midiendo su
funcionamiento y los resultados obtenidos. Los maestros de la "Gestión de la calidad" dicen que todo aquello
que se puede medir, se puede gestionar, y si se puede gestionar, se puede mejorar… y de eso se trata. Si
deseamos introducir mejoras, ya sea a través de la reingeniería o a través de métodos de mejora continua y
gradual, antes debemos medir los procesos, su eficacia y eficiencia para poder seleccionar aquellos que
realmente necesitan mejoras.
Por ello, resulta de un interés imprescindible el uso de indicadores:
Indicadores de eficiencia
Indicadores de eficacia
Indicadores de gestión
Ya que, son éstos los que nos permiten gestionar una organización por procesos, poniendo nuestro foco y
energía en la satisfacción del cliente, para ser más competitivo y en consecuencia, más rentable.
De este tema en particular, nos ocuparemos en la Situación profesional 4.
Pero uno de los grandes problemas con que nos encontramos es que, casualmente, quienes diseñan los
procesos, absolutamente siempre, son los directivos. Es evidente entonces, que para quien diseñó un proceso,
no existe otra forma mejor de hacer las cosas; o al menos no la encontró o no la conoce. De hecho, si la
conociera, con toda seguridad la implementaría. De manera que para ese directivo, el que se está usando en la
actualidad, es el mejor proceso posible.
Por otra parte, acabamos de decir que, prácticamente en todos los casos los procesos siempre se podrían
mejorar, según la filosofía de la "Gestión de la Calidad", ya sea a través de la Administración de la Calidad Total
Principios de Administración
108 de 377
(TQM * 6.4 ) o de la Reingeniería (BPR * 6.5 ). Pero para iniciar la mejora en los procesos (eso que llamamos
gestión de la calidad), antes hace falta diagnosticar la necesidad de cambios. Y para llegar a ese diagnóstico
hace falta mucho sentido crítico.
Todo lo dicho en las líneas anteriores nos lleva a una conclusión, al menos preocupante, sino alarmante: la
capacidad crítica de los directivos hacia los procesos de una organización es sumamente limitada, y en algunos
casos, nula.
En otras palabras, no es posible que una organización emprenda los cambios que necesita si no existe un
elemento "disparador", algún factor que desenmascare la ineficiencia o ineficacia de uno o varios procesos o de
toda la organización, que rompa el status quo en el que nos encontramos, sobre todo asumiendo que la
autocrítica es inexistente. Considerando todo lo que venimos apuntando hasta el momento, ese disparador no
puede ser otro que la voz del cliente, su satisfacción, su fidelidad, o sus reclamos y sugerencias, para lo cual es
imperativo que lo escuchemos.
Tipos de procesos
Existen distintos criterios para clasificar los procesos. Pero tal vez la clasificación más difundida es aquella que
los categoriza en:
* 6.6 Imágenes
Imágenes "Tipos de procesos"
Características de las organizaciones por procesos
Por último, para cerrar esta herramienta y empezar a introducirnos en la siguiente (Gestión por procesos),
deseamos destacar las principales características de una administración centrada en los procesos:
• Orientación al cliente en lugar de orientación al producto.
• Compromiso con los resultados en lugar del control del cumplimiento.
• Energía y foco puestos en los procesos y clientes en lugar departamentos y jefes.
• Participación y apoyo en lugar de autoridad jerárquica y control.
• Mando por excepción en lugar de impartir órdenes y exigir y controlar su cumplimiento.
Principios de Administración
109 de 377
• Responsabilidad sobre y por el proceso en lugar de la línea de autoridad.
• Liderazgo en lugar de jefaturas.
• Toma de decisiones basada en hechos y datos duros.
• Relación de beneficio mutuo con proveedores.
Todos ellos son coincidentes con los principios de la calidad, consensuados por el comité técnico (TC 176) de
las Normas ISO 9000 (International Organization for Standarization), revisión realizada en el año 2000.
Principios de Administración
110 de 377
REFERENCIAS 6
6.1 : osé Antonio PÉREZ FERNÁNDEZ DE VELASCO
6.2 : Gestión por Procesos
Principios de Administración
111 de 377
6.3 Imágenes: Proceso a mejorar
Principios de Administración
112 de 377
Principios de Administración
113 de 377
Principios de Administración
114 de 377
Principios de Administración
115 de 377
6.4 : TQM
Total Quality Management.
6.5 : BPR
Business Process Reengineering.
6.6 Imágenes: Tipos de procesos
Principios de Administración
116 de 377
Principios de Administración
117 de 377
Principios de Administración
118 de 377
Principios de Administración
119 de 377
SP2 / Autoevaluación 1
¿Te animás a medir cuánto aprendiste?
1. Indique la opción correcta
Un proceso es un conjunto de sistemas para lograr un resultado.
○ Verdadero
○ Falso
2. Indique la opción correcta
Es imprescindible que cada proceso tengo un responsable designado.
○ Verdadero
○ Falso
3. Indique la opción correcta
Una de las principales características de la organización centrada en los procesos es:
○ Riguroso control de las actividades de cada empleado.
○ Orientación hacia el producto.
○ Orientación hacia el cliente.
4. Indique la opción correcta
Para ser considerado tal, un proceso debe ser:
○ Eficaz, eficiente y flexible.
○ Eficiente y rígido.
○ Rígido, eficaz y eficiente.
5. Indique la opción correcta
Los llamados procesos estratégicos son aquellos que permiten a la organización llevar a cabo los
procesos clave.
○ Verdadero
○ Falso
6. Indique la opción correcta
Principios de Administración
120 de 377
Los llamados proceso de apoyo son aquellos que se vinculan a la actividad principal de la empresa.
○ Verdadero
○ Falso
Principios de Administración
121 de 377
Respuestas de la Autoevaluación
1. Indique la opción correcta
Un proceso es un conjunto de sistemas para lograr un resultado.
○ Verdadero
X Falso
2. Indique la opción correcta
Es imprescindible que cada proceso tengo un responsable designado.
X Verdadero
○ Falso
3. Indique la opción correcta
Una de las principales características de la organización centrada en los procesos es:
○ Riguroso control de las actividades de cada empleado.
○ Orientación hacia el producto.
X Orientación hacia el cliente.
4. Indique la opción correcta
Para ser considerado tal, un proceso debe ser:
X Eficaz, eficiente y flexible.
○ Eficiente y rígido.
○ Rígido, eficaz y eficiente.
5. Indique la opción correcta
Los llamados procesos estratégicos son aquellos que permiten a la organización llevar a cabo los
procesos clave.
○ Verdadero
X Falso
6. Indique la opción correcta
Los llamados proceso de apoyo son aquellos que se vinculan a la actividad principal de la empresa.
○ Verdadero
X Falso
Principios de Administración
122 de 377
SP2 / H2: Gestión por procesos
Definición
Gestión por Procesos significa gestionar toda la organización basándose en los Procesos. Pero, ¿cuál es el
verdadero alcance de esta expresión?
Gestionar es la esencia misma del management. Gestionar es algo más que administrar. Gestionar es hacer que
las cosas pasen. Para comprenderlo, tal vez sea mejor entender primero, cómo es, en qué consiste o en qué se
basa la administración tradicional. Algunos autores se refieren a ella como "administración actual", asumiendo
que a la gestión por procesos aún le falta maduración para considerarla "presente", y prefieren pensar que
forma parte del management del futuro.
La administración tradicional se caracteriza por una organización piramidal, donde resalta la estructura en
departamentos con sus funciones, jerarquías, líneas de mando, el control sobre las actividades y su
cumplimiento, el verticalismo, la división de tareas y la especialización. La dirección está orientada hacia el
producto y hacia el interior, aunque, por supuesto, teniendo en cuenta el entorno con el que interactúa.
El accionar de la empresa está dividido en una serie de tareas de poco valor intrínseco que necesitan ser
controladas, con demasiados pases laterales y esto hace que la administración tienda a la burocracia, sin pensar
en la satisfacción del cliente.
En síntesis, las empresas y la administración tradicional: Se organizan sobre la base de departamentos. Es decir,
conjuntos homogéneos de tareas muy especializadas.
Se organizan sobre los supuestos de jerarquía, autoridad y control. Padecen de cierta inflexibilidad que anula
toda iniciativa y creatividad en sus miembros. Funcionan bien, en la medida en que se aplican en
organizaciones inmersas en entornos estables y mercados predecibles.
Pero los entornos cambian cada vez con mayor rapidez, los cambios son cada vez menos predecibles, más
abruptos y más frecuentes, sobre todo desde el punto de vista tecnológico. El ciclo de vida de los productos es
cada vez más efímero.
Por otro lado, el cliente es cada vez más exigente, domina más información que hace aumentar sus
expectativas, no se conforma con lo primero que se le ofrece. Responde cada vez menos a criterios genéricos.
Cada cliente tiene necesidades específicas y busca satisfacerlas, aunque eso signifique buscar y encontrar al
proveedor que esté dispuesto a escucharlo y brindarle ese bien o servicio.
De manera que el cliente ha pasado a ser, irreversiblemente al menos por ahora, consciente o
inconscientemente, voluntariamente o no, partícipe necesario en la gestión de las organizaciones.
"El cliente es el rey", "el cliente es el que manda", "el cliente siempre tiene la razón", "su majestad el cliente",
etc., son expresiones que toman cada vez más fuerza y contundencia.
El cliente participa activamente en la gestión. Es el verdadero protagonista.
Pues bien, a diferencia de la administración tradicional, en la gestión por procesos, se asume auténticamente
esta cuestión como una realidad incontrastable. Y se actúa teniéndolo como una premisa que está prohibido
ignorar.
¿Por qué? Porque se piensa prioritariamente (y no debe ser de otra manera) en aquello a lo que el cliente le da
valor, aquello que verdaderamente él aprecia, descartando aquellos procesos que no agregan nada valorado o
apreciado por el cliente. Lo que no suma, debe ser eliminado. Y lo que es imprescindible, y puede mejorarse,
debe ser mejorado. Se piensa en la "calidad percibida por el cliente" y se actúa en consecuencia.
Principios de Administración
123 de 377
A priori, parecería que la empresa de nuestra situación profesional presenta una verdadera dicotomía en estos
aspectos. Por un lado, producen aceites comestibles de calidad competitiva y está muy atenta de las
necesidades del mercado pero, por otro, tiene capacidad ociosa y no logra equilibrar el ritmo de producción
con el de ventas, lo que demuestra que sus procesos no están ajustados de manera satisfactoria. Hasta se
evidencia que los mismos empresarios sienten que están perdiendo el control.
Entre otra cuestiones, queda claro que Aceitera del Centro deberá hacer un esfuerzo importante para poner en
caja todos sus procesos, dándoles una orientación franca hacia el cliente y el mercado, si aspira a encarar el
proyecto de exportar, pues de lo contrario viaja "sin escalas" hacia un fracaso seguro.
Digamos que, aún si no tuviera la intención de exportar, solo para sobrevivir, debe replantearse seriamente
un rediseño de los procesos.
Gestión de las actividades
¿Qué es la gestión basada en las actividades? Es un nuevo enfoque que se impone como modelo de gestión,
donde se produce un cambio sustancial en la filosofía del control.
Como ya habíamos apuntado, la gerencia tradicional centra su foco en administrar recursos y funciones, por lo
que la productividad y la eficiencia en los costos (de producción, sobre todo), son el centro alrededor del cual
gira la administración.
En este modelo se prioriza la velocidad para llegar al mercado y a los clientes, satisfaciendo sus expectativas,
como condición para mantenerse competitivo en el mercado.
Uno de los principales pilares es alinear las actividades y procesos para generar el mayor valor agregado para
los clientes, optimizando el uso de los recursos, para lo cual se pone en movimiento un proceso de mejora
continua.
En esencia tiene los mismos puntos en común que la gestión por procesos, pues se habla de la "gestión de las
actividades y de los procesos".
Cuando los directivos de algunas organizaciones modernas, que quieren permanecer competitivas en el
mercado, se dirigen a sus empleados para anunciar cambios, suelen pronunciar una frase que ya ganó
celebridad: "… en esta empresa lo único que permanece es el cambio…", en clara alusión a que el mundo y el
mercado cambian constantemente y que toda organización necesita anticiparse o adaptarse a esos cambios si
pretende sobrevivir.
La globalización es otro factor que influyó decisivamente para que comience a gestarse este cambio de
paradigma.
Este modelo de gestión pone énfasis en administrar el cambio, la complejidad, la calificación del personal, en la
importancia de la competitividad, indiferentemente del precio y del costo y su reestructuración.
Ventajas de la gestión por procesos
Enfocarse en los procesos clave para satisfacer al cliente, nos hace más competitivos y, como consecuencia,
más rentables. Sería utópico pretender la satisfacción del cliente como un fin en sí mismo. Es el medio idóneo
para maximizar la rentabilidad.
Se trata, entonces, de maximizar la rentabilidad, como fin último, a través de la reducción de costos, eliminando
Principios de Administración
124 de 377
la ineficiencia y las actividades que no agregan valor para el cliente, disminuyendo los tiempos, mejorando la
calidad percibida por el cliente tanto del producto como del servicio "adicional" brindado, aunque este último
no sea la razón principal de la relación con el mismo, agregando actividades de bajo costo, pero que el cliente
valora y podrían transformarse en aspectos diferenciadores con la competencia.
Entonces, ¿por qué conviene la gestión por procesos?:
"Porque las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de las empresas y las
organizaciones que han tomado consciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representan las
organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando
el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente", (extraído y
adaptado de Jet http://web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm ).
La gestión por procesos es, en definitiva, como puede desprenderse de todo lo dicho hasta ahora, un Sistema
de Gestión de la Calidad pues sus principios vienen de la mano con el movimiento de la Calidad Total.
La gestión por procesos bien entendida, podría graficarse con lo que se denomina Ciclo PDCA o círculo de
Edward Deming * 7.1 , aunque en realidad no haya sido él el verdadero autor del mismo sino Walter Shewhart *
7.2 . Se le atribuye a Deming porque él fue quien lo difundió mundialmente.
P: Plan (Planificar)
Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con lo que la
organización espera.
D: Do (Hacer)
Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequeña escala.
C: Check (Verificar)
Pasado un período de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos,
comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora
esperada. Documentar las conclusiones.
A: Act (Actuar)
Modificar, si fuese necesario, los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los
objetivos con las especificaciones iniciales. Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el
paso anterior. Documentar el proceso.
* 7.3 Imágenes
Principios de Administración
125 de 377
Imágenes "Ciclo PDCA"
Metodología de la gestión por procesos
La metodología de gestión por procesos podría sintetizarse en tres pasos:
1. Identificar los procesos clave.
2. Hacer mediciones y seguimiento de su funcionamiento.
3. Gestionar su mejora.
1. Identificar los procesos clave de la organización, constituye un verdadero proceso en sí mismo, que
oportunamente debe ser diseñado y periódicamente, actualizado. Necesita ser liderado por alguien que
tenga muy en claro los objetivos organizacionales (estratégicos) y los factores críticos de éxito de la
empresa, aquellos aspectos que otorgan ventajas competitivas. Identificar los procesos clave de la
empresa, es de una importancia vital, ya que es el "disparador" para la gestión por procesos. Es el punto
de partida.
Necesariamente se convierten en el foco para concentrar todo el esfuerzo y energía en la gestión. En
términos generales, no podemos decir que existe un método único para identificar los procesos clave.
Cada organización puede desarrollar su propio método, pero sí existen algunos principios generalmente
aceptados, que se aconseja tener en cuenta:
empezar por aquellos procesos que tengan un impacto directo en la "calidad percibida por el
cliente * 7.4 ". Generalmente esos procesos son los de atención o servicios al cliente, entregas de
pedidos, ventas, post venta, desarrollo de productos, la elaboración propiamente dicha del
producto o servicio, logística de abastecimiento y almacenamiento de materia prima, producto
terminado y mercadería de reventa, logística de distribución, etc.
Si bien no hay un número preciso de procesos clave común para todas las organizaciones, se
sugiere que, en la tarea de identificarlos, no se sobrevalore la capacidad práctica de la empresa
para manejar ese número * 7.5 con un mínimo de solvencia. Ciertamente, mientras menor sea la
cantidad y más abarcativo sea cada uno de los procesos seleccionados, tanto mejor.
Una vez identificados, es imperativo documentarlos y representarlos gráficamente * 7.6
(diagramas de flujo), sin ignorar las conexiones de unos con otros.
Las organizaciones que trabajan con certificaciones de calidad u orientadas en las prácticas de la
calidad total, los van incorporando en manuales de procesos * 7.7 .
2. Hacer mediciones y seguimiento. Dijimos anteriormente que todo aquello que se puede medir, se
puede mejorar. También dijimos que la gestión por procesos no es otra cosa que un sistema de gestión
de la calidad. Para la cultura empresaria japonesa, la calidad significa la búsqueda constante de la mejora.
La calidad puede y debe ser gestionada. La mejora puede y debe ser gestionada. Pero no es menos
cierto que toda mejora solo es posible a partir de un buen diagnóstico. Y cualquier diagnóstico tiene que
iniciarse a partir del establecimiento de variables susceptibles de ser medidas * 7.8 (parámetros).
Cuando concurrimos al consultorio de un médico, él solo puede darnos un diagnóstico después de
evaluar ciertos parámetros, como la temperatura corporal, el trazado de un electrocardiograma, los
valores que arrojan los exámenes de laboratorio, etc.
La identificación de los procesos críticos o clave, su posterior medición y la comparación con estándares
previamente definidos como deseables, o al menos aceptables, permitirá establecer un diagnóstico. Es
Principios de Administración
126 de 377
decir, se estará en condiciones de determinar cuáles procesos necesitan mejorarse o rediseñarse. El
esfuerzo que se debe hacer para identificar, estandarizar y medir a través de indicadores no es menor,
pero es absolutamente imprescindible.
De manera orientativa, presentamos una batería de preguntas que, como mínimo, se deberían formular
(y responder) quienes tengan la responsabilidad de evaluar los procesos:
¿Qué debemos medir?
¿Dónde conviene medir?
¿Cuándo hay que medir?
¿Con qué periodicidad debemos medir?
¿Quién debe medir?
¿Cómo se debe medir?
¿Cómo se difunden los resultados de la medición?
Es común caer en la tentación de adoptar un modelo "enlatado" de medición, porque requiere menos
elaboración, como el Tablero de Comando, Cuadro de Mando Integral, etc. Pero seguramente será
mucho más provechoso que la empresa y sus integrantes hagan el esfuerzo de identificar sus variables
clave y de diseñar sus propios indicadores. No es posible encontrar recetas o moldes que calcen
adecuadamente en todas las organizaciones. De manera que siempre se consigue un "plus" cuando se
trabaja para hacer las cosas "a medida".
Otra tentación que suele presentarse bastante a menudo es exagerar la cantidad de indicadores, lo que
origina varios efectos no deseados:
Se diluye la responsabilidad.
Se pierde el foco de lo que realmente importa.
Los indicadores pasan a ser un fin en sí mismos.
Se pierde la visión holística de la organización como un todo (el árbol no permite visualizar con
claridad el bosque).
Por lo tanto, se sugiere un número de no más de 5 (cinco) indicadores por proceso, solo a modo de
orientación, para quien se inicie en esta tarea.
3. Gestionar la mejora. La gestión de la calidad, o de la mejora, requiere de:
Un liderazgo directivo, fuertemente orientado a ella y que se manifiesta mediante:
Elaboración y comunicación, con esmerada claridad, de la misión, estrategias y políticas de
calidad, orientadas al cliente.
Toma de decisiones basadas en hechos (o datos duros).
Comportamiento que estimule la crítica interna.
Gestión participativa.
Actitud que promueva la iniciativa, la flexibilidad y la agilidad para reaccionar.
Fomento del trabajo en equipo, propiciando la formación de equipos autodirigidos.
Realimentación permanente hacia el desempeño del personal.
Práctica habitual del reconocimiento, a los logros y a la actitud de los empleados.
Generación y promoción de acciones de formación/capacitación.
Soluciones tomadas donde se originan los problemas.
Conducta ética y predicar con el ejemplo.
Pasión por la calidad
Principios de Administración
127 de 377
…entre muchas otras.
Una cultura orientada al cliente y a los resultados. La cultura se define como el conjunto de
valores, actitudes, creencias, prácticas y reglas no escritas, compartidas por todos los miembros
de la organización. No es tarea fácil ni rápida cambiar la cultura de una organización. Requiere
de todo un proceso de maduración que lleva su tiempo. Por cierto, debe comenzar por los altos
mandos y debe ser una tarea de adoctrinamiento, de docencia que baje "en cascada" hacia los
niveles más bajos.
Esta maduración, de hecho, es bastante intangible (de ahí lo dificultoso de lograrla) y depende
de factores tales como el tamaño de la organización, rubro o actividad de la empresa, liderazgo
directivo (tratado en las líneas anteriores), pirámide de edades, nivel de formación promedio y/o
nivel socio/cultural del personal, sentimiento o percepción de necesidad de cambio por parte de
los integrantes de todos los niveles, etc.
Ya nadie se atreve a poner en tela de juicio la importancia que ha tomado tener en cuenta la
cultura empresarial para gestionar. Se ha convertido en una ventaja comparativa, en algo
indispensable para poder cumplir con la misión y las estrategias organizacionales. Por eso resulta
vital moldear la cultura y transformarla en algo muy sólido y coherente, sin perder de vista el
clima laboral.
Esto significa:
• diagnosticar la cultura organizacional * 7.9 ,
• definir la cultura deseada y comunicarla,
• identificar las diferencias entre ambas y
• generar el cambio cultural * 7.10 .
Los cuatro aspectos mencionados precedentemente son irrenunciables y sustanciales, pero nos
parece que el último de ellos (gestionar el cambio cultural) merece un comentario singular, dada
su criticidad. El cambio cultural no puede ser gestionado de otra forma que no sea gradual,
trazando un plan de acción, y empezando por implementar cambios manejables, modestos, si se
quiere, pero directos, sin demasiados rodeos e ir monitoreando sus resultados, reacciones y
actitudes.
Es importante que la gente sienta la necesidad de cambiar. Cuestión que no resulta para nada
fácil. No olvidemos lo que representa en una organización la consabida resistencia al cambio.
Por eso, esa necesidad también debe ser inducida, con técnicas como el benchmarking, la
asistencia a foros o disertaciones de especialistas o la suscripción a publicaciones especializadas.
El cambio cultural también se puede ver favorecido con la realización de cambios físicos
perceptibles a simple vista, asociados con las prácticas habituales en la gestión de la calidad.
Una estructura que contribuya al logro de los objetivos y estrategias organizacionales. Ya
mencionamos antes que las estructuras piramidales fueron exitosas hasta ahora, en entornos
estables y mercados predecibles. Pero es casi unánime entre los estudiosos del management de
nuestros días, que la administración tiende de manera muy franca, a una reconversión en sus
principios más básicos.
Prácticamente toda la literatura actual apunta a centrar el foco en el cliente, sus necesidades y
la satisfacción de las mismas. Es evidente que el cliente ha pasado a ser el "primer actor", con un
papel auténticamente protagónico. El cliente es el que está cogestionando a las empresas y
organizaciones de hoy.
Las líneas de mando y la jerarquía han pasado a ser casi obsoletas, para dar lugar a la gestión
Principios de Administración
128 de 377
participativa, la flexibilidad, la iniciativa, el trabajo en equipos autodirigidos, porque el personal
de contacto con el cliente es el que está más cerca de encontrar y facilitar los elementos para
maximizar la rentabilidad del negocio, a través de la competitividad. Son los que pueden
convertir el primer encuentro con un cliente, en una relación duradera.
Las organizaciones basadas en las estructuras funcionales con su verticalismo y sus nichos de
poder, anulan, o al menos inhiben, como ya se dijo, muy buena parte de todas estas bondades.
No tenemos dudas de que Aceitera del Centro ha resultado ser exitosa hasta ahora ya que ha crecido muy
rápido. No obstante, tampoco tenemos dudas de que su crecimiento ocurrió sin ninguna planificación, ha sido
desordenado e improlijo. Sin quitar mérito a los empresarios, gerentes y empleados de la empresa, debemos
asumir que ha tenido una buena cuota de suerte. Posiblemente el mercado y la demanda creciente la
ayudaron.
Es por eso que un buen administrador debería hacerse esta pregunta: "¿Es razonable y lógico que esa
tendencia se mantenga, tal como están las cosas?" Una respuesta seria y responsable sería, sin duda: "No es
razonable ni lógico que así suceda".
Su estructura y su cultura, ¿están contribuyendo a sus objetivos y a su ambicioso proyecto de expansión? Con
seguridad podemos afirmar que no. De manera que se impone la necesidad de un buen golpe de timón.
La Revista Gestión * 7.11 , en su edición de Noviembre/Diciembre de 2006, publicó un artículo denominado
"Con el respaldo de la organización" * 7.12 Archivo . Ya el título suena prometedor y elocuente. Hace referencia
a que las compañías más exitosas del mundo tienen un denominador común, que es concentrarse en cinco
(solo eso: 5) dimensiones críticas para diferenciarse de su competencia:
El artículo viene a colación de lo que significa, para gestionar la mejora, el adecuado tratamiento de los 3
puntos:
un liderazgo directivo, (1)
una cultura orientada al cliente y a los resultados, (5)
una estructura que contribuya al logro de los objetivos y estrategias organizacionales. (2)
1. Un liderazgo que fije el rumbo
2. Roles de decisión claros y responsabilidades bien definidas
3. Desarrollo y despliegue del talento
4. Excelencia en la ejecución
5. Una cultura de alto rendimiento
Citamos textualmente la segunda de las dimensiones (Roles claros de decisión y responsabilidades bien
definidas), el caso de BAT (British American Tobacco): "Una buena toma de decisiones empieza con funciones
y responsabilidades bien definidas".
Principios de Administración
129 de 377
En el artículo podemos visualizar claramente sintetizado lo que hemos venido hablando sobre gestionar el
cambio para mejorar la competitividad y, consecuentemente la rentabilidad, donde juegan un papel
Principios de Administración
130 de 377
preponderante el liderazgo directivo, la cultura orientada al cliente y a los resultados y la estructura que
contribuya al logro de los objetivos y estrategias organizacionales.
Desventajas de la gestión por procesos
Hasta el momento, se ha hablado mucho de las características de los procesos, de las organizaciones
orientadas a procesos y de la gestión por procesos, puntualizando las innumerables e invalorables ventajas de
la misma.
No obstante, como no puede ser de otra manera, la gestión por procesos también presenta algunas
desventajas, que es preciso conocer para estar prevenidos, poder trabajarlas y si es posible, neutralizarlas.
1. En la gestión por procesos los actores son varios, internos y externos. Tanto unos como otros, deben
alinearse detrás de la "filosofía de la gestión de procesos", lo cual no es tarea fácil.
Interactiva "Actores en la gestión de procesos"
• EXTERNOS
CLIENTES. Si bien, como ya lo hemos señalado en repetidas oportunidades, el cliente es a quien se deben dirigir y dedicar todas
las acciones de la compañía, convengamos que no es tan sencillo detectar, interpretar y satisfacer sus necesidades.
En el caso de Aceitera del Centro, tal vez podamos inferir que la organización supo detectar las necesidades del mercado, tanto
en calidad, como en precio, aunque no así en cantidades.
PROVEEDORES. Los proveedores son verdaderos socios en el negocio. Sin embargo, por razones de diversa índole, no siempre
se puede lograr una integración fluida con los mismos. Algunos factores que pueden conspirar en contra de esta alineación son la
distancia, situaciones monopólicas u oligopólicas, falta de interés, diferentes culturas organizacionales.
Si bien no hay ninguna referencia explícita sobre el modo en que se comportan los proveedores de nuestra situación profesional,
entendemos que si la empresa ha logrado un crecimiento, con calidad y precios competitivos, entre otras razones, se debe a que
los proveedores la están abasteciendo de manera acorde a las circunstancias, en tiempo y forma.
DISTINTOS ORGANISMOS relacionados, tales como entidades estatales, o paraestatales, entidades de segundo grado,
organismos de control, bancos, proveedores de insumos no críticos, etc., que a priori, no presentan un interés visible en la mejora
de los procesos de la organización.
Principios de Administración
131 de 377
Por ejemplo, Aceitera del Centro deberá relacionarse con agentes externos a la organización, para poder concretar su anhelo de
exportación. Entre ellos habrá organismos estatales, como la AFIP, a través de la A.N.A. (Administración Nacional de Aduanas),
que tiene sus normas y procedimientos; la mayoría de ellos demasiado burocráticos, por cierto, y que están muy lejos de pensar
en la necesidad de los clientes de la empresa.
Otros organismos externos que se pueden citar son el despachante de aduana, los bancos, las empresas de transporte, terrestre,
aéreo o marítimo, compañías de seguro, etc., que normalmente son multinacionales y que difícilmente quieran o puedan alinear
sus procesos con los de Aceitera del Centro.
• INTERNOS
MANDOS MEDIOS. Escepticismo o sensación de inseguridad, normalmente originados por desengaños anteriores, falta de una
adecuada y oportuna comunicación, o por falta de información sobre los verdaderos alcances de la gestión por procesos.
PERSONAL DE BASE. Falta de claridad en la definición de las responsabilidades. Falta de precisión en la definición de
interlocutores. Resistencia al cambio. Dudas sobre el interés auténtico de la dirección por su participación. Falta de motivación.
Falta de sentido de pertenencia. Ignorancia sobre las verdaderas fuentes de valor del negocio. Falta de visión global (no conocer
cómo aporta con su puesto de trabajo al objetivo de la organización), etc.
ALTOS MANDOS. En las PyME’s este nivel está representado por el dueño de la organización y/o su familia. Falta de incentivo (si
hasta ahora me ha ido bien, ¿por qué debo cambiar?). Mentes muy estructuradas o cerradas. Falta de disposición para una gestión
descentralizada en la toma de decisiones no estratégicas. Celo exagerado. Ignorancia. Falta de liderazgo directivo, etc.
2. Dificultad para identificar los procesos clave.
3. Dificultad para medir la performance de los procesos clave.
4. Dificultad y tiempo necesario para diagnosticar y cambiar la cultura de la organización.
5. Inflexibilidad en la estructura de la organización.
6. Dificultad y lentitud para adaptar la organización a la gestión por procesos.
Retomando nuestra Situación profesional, queda en evidencia también que alguno de los funcionarios de más
alto rango de la empresa deberá tomar la iniciativa y el liderazgo para empezar a gestionar por procesos a
Aceitera del Centro. Para lo cual lo primero será hacer un buen diagnóstico, iniciando por identificar los
procesos clave.
A modo de ejemplo algunos procesos, que claramente se identifican como clave son:
Venta, ya que si la empresa decide y puede exportar sus productos, esto agrega una serie de
actividades que deben ser revisadas muy detalladamente.
Logística de abastecimiento, pues deberá considerar cantidades diferentes de insumos y materias
primas.
Producción, porque con toda seguridad necesitará mejorar la productividad (relación entre cada
unidad producida y la unidad de medida de cada recurso utilizado).
Administración, para ordenar sus datos contables y contar con información confiable y oportuna
(nunca más necesario que ahora).
Finanzas, para poder definir en forma mucho más metodológica las decisiones de inversión y de
financiamiento.
El listado no se agota con esta enumeración. Con toda seguridad usted podrá encontrar varios
Principios de Administración
132 de 377
más para completar la nómina.
Para continuar, Aceitera del Centro deberá hacer el esfuerzo de buscar y encontrar la forma de medir cómo
están funcionando esos procesos clave. Sin dudas, como apuntamos oportunamente hay procesos que no
están funcionando adecuadamente, pero si no los medimos y comparamos con ciertos parámetros, difícilmente
podamos iniciar un proceso de mejora sobre los mismos.
La cultura es otro punto esencial a tener en cuenta. Para que la gestión por proceso prospere, con todas las
ventajas señaladas, hay que diagnosticar la cultura organizacional y analizar si la misma es lo que la empresa
necesita, e ir haciendo los ajustes requeridos, que deben ser graduales y no "impuestos por decreto".
Acompañando el cambio cultural, la empresa también debe ir adaptando su estructura formal a esta nueva
modalidad. Deberá ser una estructura flexible, donde prevalezca la velocidad para llegar al mercado, la
iniciativa, la agilidad en las decisiones y no la burocracia (que conspira contra la satisfacción de los clientes, la
competitividad y la rentabilidad).
Análisis de los procesos y productividad
El paso que continúa es medir. Aceitera del centro deberá encontrar los indicadores apropiados para medir
hasta qué punto sus procesos clave cumplen con las expectativas. Tomemos por ejemplo el proceso de
manufactura o producción de nuestra empresa. ¿Cuáles serían los aspectos a considerar?
* 7.13 Imágenes
Imágenes "Análisis de los procesos y productividad"
Los indicadores mencionados son solo a título de ejemplo. Como dijimos anteriormente, se sugiere la
utilización de indicadores que realmente sean "ilustrativos" de los procesos críticos y no exagerar en su
cantidad.
Según lo que hemos estudiado hasta ahora, deberíamos continuar con gestionar la mejora. Aceitera del Centro
podrá utilizar el resultado de los indicadores para analizar si los mismos se encuentran dentro de ciertos
parámetros, definidos como estándares u objetivos. A partir de dicha comparación se identifican las
necesidades de cambios o mejoras.
Por ejemplo, si el indicador que muestra la calidad de la materia prima arroja un resultado por encima del 3%,
previamente definido como "aceptable", deberá poner su foco en el proceso de abastecimiento, que está
íntimamente ligado al de producción y establecer otro nivel de exigencia con el proveedor de semillas o buscar
Principios de Administración
133 de 377
uno diferente, que cumpla con las especificaciones requeridas. Con la siguiente compra de materia prima se
deberá controlar con el mismo rigor y verificar si el % de rechazos está dentro del límite admisible del 3% o no,
realimentando el circuito.
A modo de síntesis, y con el propósito de que usted interprete conceptualmente la Gestión por Procesos de
modo rápido, presentamos el siguiente gráfico, que representa el ciclo completo de la Gestión por procesos.
Para cerrar queremos decir: No es posible mejorar lo que no se controla; no es posible controlar lo que no se
mide; no es posible medir lo que no se define.
Le ofrecemos El caso W.L. Gore & Ass. * 7.14 Archivo por Gary Hamel , donde podrá visualizar las características
de una gestión eficiente. A continuación le presentamos un extracto que, esperamos, motive la lectura
completa del artículo.
El caso W. L. Gore & Ass. por Gary Hamel
Artículo Postales del Futuro Revista Gestión
Vol. 16 – Nº 1/ Ene-Feb 2011
"Como investigador de management aprendí que en la mayoría de las grandes compañías se gestiona de la
misma manera. Los rituales de fijación de metas, planificación, presupuestación y evaluación del desempeño
difieren muy poco, y tampoco hay diferencias en la arquitectura del poder.
Principios de Administración
134 de 377
Una sorprendente excepción es W.L. Gore & Associates, más conocida por su gama de telas de alto
rendimiento Gore-Tex. La empresa fabrica más de 1.000 productos y emplea a unas 9.000 personas en 50
instalaciones en el mundo.
Visité Gore por primera vez cuando investigaba para el libro que se titularía El futuro de la administración.
Mis amigos de Fast Company me habían dicho que era la empresa más innovadora del planeta. Esa visita
fue extraña, hasta desconcertante. No encontré prácticamente nada que se asemejara a las prácticas de
gestión que había observado en cientos de compañías. No había cargos ni jefes. Me sentí como un cirujano
ante un paciente aparentemente humano, que en su interior sólo tenía cables y circuitos. Sin embargo, más
tarde me di cuenta de que era al revés. Gore era profundamente humana; el resto de las empresas eran
cibernéticas.
El modelo de gestión progresista de Gore se viene adelantando a su tiempo desde el momento de su
fundación, en 1958, por Wilbert (Bill) L. Gore, un ingeniero químico que dejó DuPont para fundar una
compañía realmente innovadora. Un indicador de su flexibilidad, alimentada por la innovación, es el hecho
de que en 50 años nunca registró pérdidas.
Terri Kelly, directora ejecutiva, llegó a ese cargo en 2005, tras un proceso de elección impulsado por sus
pares. Me reuní con ella en California para una "visita guiada" a las prácticas de gestión maravillosamente
extrañas de Gore."
Gary Hamel: ¿Cuáles son los elementos distintivos más notables del modelo de gestión de Gore?
Terri Kelly: Primero, no operamos dentro de una jerarquía en la cual las decisiones tengan que abrirse
camino hacia arriba, para luego volver a bajar. En cambio, somos un entramado o una red, y nuestros
asociados pueden dirigirse a cualquier persona de la organización para conseguir lo que necesitan. Segundo,
tratamos de resistirnos a los cargos.
Tenemos a mucha gente ocupando posiciones de responsabilidad, pero la mera idea de un cargo coloca a la
persona en una caja o, peor aún, en una posición en la que cree que tiene poder de mando sobre otros. Nos
resistimos a ello. Tercero, nuestros asociados, que son todos dueños de la compañía, se comprometen
personalmente con aquello en lo que desean trabajar. Creemos que en lugar de que un jefe o un líder que le
diga a la gente qué hacer, es más poderoso dejar que cada uno decida en qué quiere trabajar y dónde puede
hacer su mejor contribución. Pero, una vez que alguien se compromete como asociado, hay una expectativa
con la que debe cumplir. Son las dos caras de la moneda: libertad para decidir y compromiso con las
promesas formuladas. Finalmente, nuestros líderes ocupan posiciones de autoridad porque tienen
seguidores. En lugar de ajustarnos a un proceso de nombramientos vertical, que dependa de la antigüedad
o de la amistad con un ejecutivo senior, dejamos que la voz de la organización determine quién está
realmente calificado para ser líder, sobre la base de la disposición de los demás para seguirlo.
Principios de Administración
135 de 377
REFERENCIAS 7
7.1 : Edward Deming
7.2 : Walter Shewhart
Principios de Administración
136 de 377
7.3 Imágenes: Ciclo PDCA
Principios de Administración
137 de 377
Principios de Administración
138 de 377
7.4 : Percibida por el cliente
Por ejemplo, una cadena de supermercados que opera en Córdoba se encuentra, por estos días, en la ardua tarea de reformular
su estilo de gestión y precisamente está atravesando por esta etapa. Entre el gerente operativo, sus supervisores y los
encargados de cada sucursal han identificado sus procesos clave. Ellos son:
1. el proceso de caja,
2. el proceso de reposición en góndolas,
3. el proceso de reposición en carnicería (incluyendo el descarte de la mercadería en mal estado o estado dudoso),
4. el proceso de reposición en verdulería y
5. el proceso de reposición en artículos perecederos (estos últimos con la misma aclaración que para el de carnicería).
7.5 : Ese número
Nótese que, para cada local de ventas, el supermercado mencionado identificó solo 5 procesos clave, a los que se debería poner
un foco especial.
7.6 : Representarlos gráficamente
Principios de Administración
139 de 377
En el caso de la cadena de supermercados, los locales de venta son más de 25, cada uno de los cuales cuenta con un encargado.
Pero además hay 5 supervisores que tienen a cargo un cierto número de sucursales cada uno. Luego de recibir una capacitación,
cada supervisor debe ocuparse de narrar descriptivamente cómo debería llevarse a cabo uno de esos procesos críticos
(procedimiento). Cuando finalicen con esa tarea, un especialista los asistirá para pulir esas descripciones y volcarlas en
flujogramas, a fin de de que toda la cadena opere de manera estandarizada y documentada.
7.7 : Manuales de procesos
No es el caso de nuestra cadena de supermercados. No obstante, los directivos tienen el firme propósito de documentar estos
procesos, como punto de partida para generar procedimientos para toda la organización.
7.8 : Susceptibles de ser medidas
Casualmente, la idea de “comenzar” a describir los procesos clave de la empresa del ejemplo, nace a partir de la necesidad de los
encargados y supervisores, de contar con instrumentos de control. Cuando esa necesidad quedó al desnudo, lo primero que se
planteó fue la pregunta ¿cómo vamos a controlar si no tenemos cómo medir? Inmediatamente, y de manera casi espontánea y
natural, surgen otras preguntas: ¿cómo vamos a medir si no tenemos indicadores? y si tuviéramos indicadores, ¿contra qué los
vamos a comparar si no tenemos estándares?
7.9 : Cultura organizacional
Cultura organizacional. Para ampliar este tema le sugerimos ver el TID de “Cultura Organizacional” (Editorial IES).
7.10 : Cambio cultural
Basado en “Gestión por procesos” de José Antonio Pérez y Fernández de Velasco.
7.11 : Revista Gestión
Le recomendamos suscribirse a la revista Gestión para estar actualizado en torno a temas de administración. Puede hacerlo
ingresando a:
www.ar.hsmglobal.com
7.12 Archivo: Con el respaldo de la organización
Con el respaldo de la organización.pdf (1.03 MB)
7.13 Imágenes: Análisis de los procesos y productividad
Principios de Administración
140 de 377
Principios de Administración
141 de 377
Principios de Administración
142 de 377
Principios de Administración
143 de 377
7.14 Archivo: W. L. Gore & Ass
W. L. Gore Ass.pdf (257.35 KB)
Principios de Administración
144 de 377
SP2 / Autoevaluación 2
¿Estás listo para un desafío?
1. Indique la opción correcta
En general se sugiere que la organización utilice todos los indicadores posibles para medir sus procesos.
○ Verdadero
○ Falso
2. Indique la opción correcta
La gestión de la mejora necesita de un liderazgo directivo, una cultura orientada al cliente y a los
resultados y una estructura basada en departamentos funcionales.
○ Verdadero
○ Falso
3. Indique la opción correcta
Una de las desventajas de la gestión por procesos es el tiempo que se requiere para cambiar la cultura
de la organización.
○ Verdadero
○ Falso
4. Ordene relaciones
Relacione los conceptos de la columna izquierda con sus características correspondientes en la columna
derecha:
Gestión por procesos
Indicadores
Liderazgo directivo
Administración
tradicional
Basada en departamentos y
funciones
Medición
Predicar con el ejemplo
Basada en identificación de
procesos clave
5. Indique la opción correcta
En la gestión por procesos se pone énfasis en:
Principios de Administración
145 de 377
○ La autoridad y el control.
○ La estructura funcional.
○ El liderazgo y la participación de los empleados.
6. Indique la opción correcta
El ciclo de Shewhart (más conocido como el ciclo de Deming) incluye los siguientes verbos en infinitivo:
○ Planear, organizar, dirigir y controlar.
○ Planear, dirigir, controlar y liderar.
○ Planear, hacer, verificar y actuar.
Principios de Administración
146 de 377
Respuestas de la Autoevaluación
1. Indique la opción correcta
En general se sugiere que la organización utilice todos los indicadores posibles para medir sus procesos.
○ Verdadero
X Falso
2. Indique la opción correcta
La gestión de la mejora necesita de un liderazgo directivo, una cultura orientada al cliente y a los
resultados y una estructura basada en departamentos funcionales.
○ Verdadero
X Falso
3. Indique la opción correcta
Una de las desventajas de la gestión por procesos es el tiempo que se requiere para cambiar la cultura
de la organización.
X Verdadero
○ Falso
4. Ordene relaciones
Relacione los conceptos de la columna izquierda con sus características correspondientes en la columna
derecha:
Gestión por procesos
Indicadores
Liderazgo directivo
Administración
tradicional
Basada en identificación de
procesos clave
Medición
Predicar con el ejemplo
Basada en departamentos y
funciones
5. Indique la opción correcta
En la gestión por procesos se pone énfasis en:
○ La autoridad y el control.
○ La estructura funcional.
X El liderazgo y la participación de los empleados.
6. Indique la opción correcta
El ciclo de Shewhart (más conocido como el ciclo de Deming) incluye los siguientes verbos en infinitivo:
○ Planear, organizar, dirigir y controlar.
○ Planear, dirigir, controlar y liderar.
X Planear, hacer, verificar y actuar.
Principios de Administración
147 de 377
SP2 / H3: Reingeniería o rediseño de los procesos
¿Qué es?
El término deriva de la palabra en inglés "reengineering" y ha sido adaptada al castellano tal como la
conocemos: "reingeniería"; también es conocida como BPR (Business Process Reengineering).
Entre los autores más renombrados y más consultados sobre la reingeniería, se encuentran, sin
dudarlo,Michael Hammer * 8.1 y James Champy * 8.2 , quienes la definen formalmente como "la revisión
fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". En otra
definición más práctica y concisa ellos mismos resumen la reingeniería en tres palabras: "empezar de nuevo".
Los autores resaltan cuatro palabras clave en la primera de estas definiciones y remarcan la necesidad de un
comentario para cada una de ellas:
Interactiva "Palabras clave"
• FUNDAMENTAL
Nada se da por supuesto. Empezar de nuevo significa pensar el negocio como si “arrancara” hoy. Consiste en hacerse la pregunta
existencial ¿por qué? o ¿para qué? se hacen las cosas que se hacen hoy. La respuesta a estas preguntas llevará a revisar reglas o
prácticas consagradas por la costumbre (siempre se hizo así), y que no necesariamente son lo que conviene a la organización en la
actualidad.
• RADICAL
Significa que no se piensa en corregir, mejorar o modificar un proceso, sino descartarlo desde su raíz, inventando una nueva y
mejor forma de hacer las cosas.
• ESPECTACULAR
La reingeniería no debe conformarse con resultados “modestos”. No se trata de obtener resultados marginales, sino,
verdaderamente sustanciosos. Nereo Roberto PARRO (PARRO, Nereo Roberto (1999). “Reingeniería-Empezar de Nuevo”.
Ediciones Macchi) afirma que si el resultado de la mejora que se desea obtener, definida como importante, no supera el 10%, no
es una caso para reingeniería.
• PROCESOS
Principios de Administración
148 de 377
Ya hemos dado la definición de proceso, ahora solo diremos que la reingeniería, no pone su esfuerzo en las tareas, funciones,
personas o estructuras. El objeto de análisis y mejora son los procesos y solo aquellos que la necesitan, o no se llama reingeniería.
Motivos que llevan a las empresas a pensar en una reingeniería
La reingeniería suele ser de aplicación cuando la organización está en alguna de las siguientes situaciones:
La organización tiene un posicionamiento desfavorable en relación a otras organizaciones
competidoras, especialmente en alguno de estos factores: calidad del servicio, flexibilidad o
costos.
Los procesos clave u operativos de la organización han quedado desfasados.
Aparición de cambios en el entorno, que favorecen la existencia de:
Nuevos requerimientos de los clientes.
Innovaciones tecnológicas que modifican el "modo de hacer las cosas".
Cambios cualitativos introducidos por otras organizaciones del entorno.
La organización pretende adoptar una nueva visión y un nuevo planteamiento estratégico.
Otros autores detectan tres situaciones en que las empresas aplican reingeniería:
Empresas que se encuentran en serias dificultades (costos muy por encima de los estándares
fijados, quejas graves y reiteradas de los clientes, baja rentabilidad en comparación con lo
esperado, etc.)
Empresas que no tienen inconvenientes, pero cuya dirección detecta que se avecinan problemas.
Empresas que están en buenas condiciones, pero la dirección no se conforma con los resultados,
tiene aspiraciones y energía y ve a la reingeniería como una oportunidad para ampliar su ventaja
competitiva.
¿Qué cosas son las que impulsan la reingeniería? Impulsores de la
reingeniería
Interactiva "Impulsores de la reingeniería"
1. EL CLIENTE. Como ya afirmáramos anteriormente en diferentes oportunidades, el cliente se ha convertido en el principal
Principios de Administración
149 de 377
protagonista. Por ello tiene el privilegio de ser el “primer impulsor” de la reingeniería.
2. LA COMPETENCIA. Una empresa que no se preocupa por lo que hace su competencia, sencillamente no está lista para
sobrevivir en unos mercados, que casualmente se caracterizan por ser altamente competitivos, agresivos y cambiantes. Una vez
más, aquí entra en escena el cliente, pues los competidores son aquellos que rivalizan con la organización por la preferencia de
aquél.
A veces una mínima diferencia puede ser decisiva. Si bien el producto o servicio son, en esencia, lo mismo, la globalización ha
destruido las fronteras comerciales y países enteros, o marcas rivalizan por el mismo cliente, en todas las latitudes, con gran
influencia de los modernos medios de transporte, comunicaciones e información. Como ya habíamos dicho, una pequeña
actividad, de muy bajo costo, o nulo para la organización puede significar un valor agregado importante para un cliente sensible al
servicio que se le ofrece, aunque esa actividad no constituya, en principio, la principal causa de la relación.
3. LOS COSTOS. Este aspecto de indiscutible importancia para la supervivencia de la organización siempre es y debe ser, motivo
de revisión. Hemos puntualizado en otras partes de este trabajo, sobre el concepto de eficiencia. Pues bien, la eficiencia se
vincula directamente con los costos de producción. Si bien es cierto que, para mantenerse competitivo, concentrar el esfuerzo en
reducir los costos solamente, no es suficiente, también es cierto que muchas empresas pecan en errores de apropiación de los
costos indirectos, con lo que se hace imposible determinar el costo real de cada operación. Es por este motivo que a los costos se
lo considera un impulsor de la reingeniería. Y nos estamos refiriendo a revisar profundamente los costos, no solo en su cuantía,
sino también en sus métodos de cálculo, registro, control y apropiación. Se dice que se debe empezar por el control del
despilfarro.
4. LA TECNOLOGÍA. El factor tecnológico es uno de los que genera mayor sensación de incertidumbre (y riesgo) en el
empresario, a la hora de tomar decisiones. Y no es para menos, dado lo vertiginoso de los cambios que se generan en esta
dimensión. Una empresa con administración muy ordenada, rentable, con excelentes relaciones con sus clientes, programas de
calidad impecables, puede ser muy vulnerable a los cada vez más frecuentes y drásticos cambios en el entorno tecnológico, que
impactan directamente en los procesos productivos propiamente dichos (generación de nuevas tecnologías para hacer lo mismo,
más rápido, o con menores costos, o hacer el mismo producto, pero con mayor calidad, etc.), como también en los materiales y
materias primas que se requieren para la elaboración. No olvidemos también en este sentido, cómo influye la presión del mercado
consumidor (el cliente, una vez más).
Como impulsor de la reingeniería, entonces, la tecnología se convierte en una vía más que idónea para revisar y rediseñar los
procesos de la organización.
5. LOS ACCIONISTAS. Los accionistas son, típica y básicamente, inversores. Invertir implica un proceso de selección entre
distintas alternativas para quedarse con aquella que mejores rendimientos prometa. De modo que la presión que los accionistas
ejercen sobre la dirección de la organización, exige una buena cuota de iniciativa y creatividad. Es menester, entonces, que los
accionistas perciban los resultados preliminares de las mejoras, como estímulo para brindar su compromiso en el largo plazo.
Además de estos cinco impulsores, la organización deberá considerar también algunos otros aspectos que
pueden condicionar, a favor o en contra, la voluntad de cambiar. Es lo que conocemos como el modelo PEST, y
está referido al entorno indirecto:
Principios de Administración
150 de 377
Analicemos brevemente qué sucede con los impulsores de la reingeniería y la empresa de nuestra aceitera.
Con respecto a esa figura que es el cliente, ya hemos hablado mucho, pero queremos puntualizar tres acciones
referidas al cliente y sus necesidades:
detectar sus necesidades
interpretar sus necesidades
satisfacer sus necesidades
Si tomamos cada una por separado, Aceitera del Centro ha sabido detectar lo que el mercado requiere.
Podemos afirmar también que la empresa ha logrado interpretarlas y satisfacerlas en calidad y pecio, pero, al
menos por ahora, no en cantidad. He aquí un tema para cuestionarse la necesidad de una reingeniería.
En relación a la competencia, no tenemos elementos explícitos en el enunciado de la situación profesional para
emitir juicios de valor, pero asumamos, en virtud de que cuenta con calidad y precios competitivos a nivel
internacional, que la organización está haciendo bien las cosas. No obstante, nunca estará de más monitorear
los movimientos de los competidores. Siempre nos agregará un plus.
Los costos son un elemento muy fuerte, ya que son los que inclinan la balanza para el lado de la rentabilidad o
del quebranto en una organización. De manera que siempre son, o deben ser, objeto de revisión. Aceitera del
Centro no tiene sistemas de información confiables y por lo tanto no puede saber con certeza si sus costos
podrían mejorarse o no. En este caso, si bien los costos son los impulsores de la reingeniería, la empresa deberá
poner mucho énfasis en la medición, registro y apropiación de los costos, para poder mantener la
competitividad de la que hoy hace gala.
La tecnología, en la empresa moderna siempre representa un grado importante de "exposición". Los
emprendimientos cuya actividad se relacionan con los derivados agropecuarios son un caso particular en
nuestro país. Argentina es y ha sido un país de producción primaria. En consecuencia toda la tecnología
Principios de Administración
151 de 377
vinculada, directa o indirectamente, a la producción de alimentos y/o procedente del agro, merece una
atención especial, para no quedar en el camino. Si surge una nueva tecnología para hacer lo mismo más rápido,
con menor costo o mayor calidad, Aceitera del Centro deberá encontrar la forma de incorporarla. Como
consecuencia de dicha incorporación, deberá pensar en una reingeniería para rediseñar los procesos que así lo
requieran.
Los accionistas, en una PyME son los mismos ejecutivos y gerentes que manejan la empresa en el día a día. Si
bien no está expresamente dicho en el enunciado de la situación profesional, todo hace suponer que se trata
de una PyME. En este caso no parece ser tan crítica esta cuestión, toda vez que los dueños (accionistas) son
también los que manejan el rumbo de la organización, de manera que no es posible que los accionistas ejerzan
esa presión sobre los directivos/ejecutivos, a la que hicimos referencia en el marco teórico.
Características más importantes de la reingeniería
Centra su foco, energía y esfuerzo en los procesos.
Busca mejorar la satisfacción del cliente, para ser más competitivo y rentable.
Se aplica en períodos de tiempo muy cortos (aunque su planificación necesite de un período no
tan corto).
Espera consecuencias inmediatas, pero duraderas.
Busca resultados muy ambiciosos (medidas espectaculares). Aquellos procesos que no requieren
cambios en medidas espectaculares, no son objeto de reingeniería.
Es verticalista, nace en los niveles más altos de la organización y baja "por decreto", sin pedir
opiniones y sin buscar consenso. Sin embargo, en buena medida los cambios buscados se
relacionan con introducir la gestión participativa, el trabajo en equipos autodirigidos, la
flexibilidad, la creatividad y la iniciativa de la fuerza laboral.
Al plantear cambios drásticos, profundos, verticalistas y en medidas espectaculares, suele ser
traumática para gran parte de la organización.
Consecuencias de una reingeniería oportuna y bien aplicada
Si bien es cierto que la reingeniería pone su foco en los procesos, y dentro de éstos, solo en aquellos que la
necesitan, también es cierto que como consecuencia de la reingeniería, los cambios pueden tener los
siguientes impactos:
En la estructura: los departamentos funcionales se transforman en equipos autodirigidos.
En la estructura: de piramidal a plana.
En la complejidad de las tareas: se cambia de tareas simples a trabajos complejos y diversos.
En los controles: el empleado deja de ser controlado y pasa a estar "habilitado para …"
En la capacitación: se cambia el concepto por el de educación.
En la evaluación de desempeño: pasa a estar centrada en los resultados en lugar de la actividad.
En la cultura: del paternalismo a la productividad.
En el estilo de management: de la supervisión al "coaching".
Factores que llevan una reingeniería al fracaso
Principios de Administración
152 de 377
Además de todo lo dicho, también es importante identificar los principales factores que llevan a las
organizaciones al fracaso cuando implementan una reingeniería:
No concentrarse en los procesos: el foco, energía y esfuerzo debe centrarse en los procesos. Es
común caer en el error de concentrarse en la estructura, funciones, tareas, personas, puestos de
trabajo, etc.
Tratar de corregir, modificar o mejorar un proceso en lugar de cambiarlo: dijimos que el espíritu de la
reingeniería consiste en "arrancar" de raíz lo que no funciona como se desea, pero nunca tratar de
ponerle parches, porque si es así, no hablamos de reingeniería.
Conformarse con resultados de poca importancia: cuando no se necesitan resultados espectaculares,
no es un caso para reingeniería. Los resultados deben ser realmente sustanciosos, para que el
esfuerzo valga la pena.
Tratar de implementarla de abajo hacia arriba: ineludiblemente debe nacer en los niveles superiores
y bajar con mucha firmeza y energía. No se debe buscar el consenso.
Confiar su implementación a quien no la entiende: si quien debe ponerla en práctica no está
genuinamente consustanciado con lo que se quiere lograr, constituye un verdadero factor de
riesgo.
Tratar de aplicarla en más procesos de los que la organización puede manejar.
Rendirse ante los primeros obstáculos o abandonar el esfuerzo demasiado pronto: no nos olvidemos
de la consabida resistencia al cambio. Nunca un cambio es bien recibido por la gente de base.
Prolongar demasiado el esfuerzo en el tiempo: esta situación provocaría un desgaste innecesario.
Debe ser muy rápida y proveer resultados inmediatos.
Mezquinarle recursos: es muy común que la reingeniería absorba muchos recursos. Si no se cuenta
con ellos o no se está dispuesto a arriesgarlos, más vale no embarcarse.
Concentrarse desmesuradamente en el diseño y no prestar suficiente atención a la implementación. El
diseño puede ser brillante, pero de nada vale si no se la implementa con la precisión y energía
requeridas.
Comparación entre la BPR y la TQM
Por otra parte, es oportuno hacer una breve comparación con otra técnica que tiene mucho en común con la
reingeniería, como la TQM (Total Quality Management o Administración de la Calidad Total o Kaizen), pues los
datos de un estudio sobre cómo las empresas utilizan cada una de ellas indican una falta de comprensión (o de
conocimiento) de las diferencias entre ambas.
Principios de Administración
153 de 377
De hecho, son prácticas perfectamente complementarias, pero no se aconseja su aplicación simultánea.
Muchos autores defienden la idea de que, si es necesario, se aplique la reingeniería, para conseguir cambios
dramáticos y luego se debe continuar con la TQM (mejora continua), hasta que un nuevo cambio drástico se
requiera.
En el cuadro precedente, hemos señalado las principales diferencias entre ellas, pero también es cierto que el
espíritu que las pone en funcionamiento es idéntico para las dos.
Un esquema sencillo que nos ayudará a entender lo que sendas técnicas tienen en común, es el siguiente:
Ambas se centran en revisar y optimizar los procesos, para conseguir la satisfacción del cliente, para ser más
competitivo, y en consecuencia, más rentable.
La pregunta que nos cabe hacernos ahora es ¿Aceitera del Centro necesita una reingeniería o tal vez con
cambios graduales y progresivos puede incursionar en el mercado internacional?
Principios de Administración
154 de 377
Dada la situación en la que se encuentra, si tiene intención de llevar adelante su proyecto, sin dudas necesitará
hacer "revisiones fundamentales" y "cambios radicales".
Si repasamos los conceptos vistos sobre la reingeniería, es evidente que, al menos tres de los impulsores de la
reingeniería se presentan en la empresa con toda claridad:
El cliente o futuros clientes que son empresas o personas de algunos de los países
latinoamericanos: tienen una necesidad y buscan satisfacerlas con el aceite de nuestra
organización.
Los costos, ya que como dijimos en repetidas oportunidades, Aceitera del Centro sabe que genera
rentabilidad, pero no conoce su verdadera ecuación de negocio.
Los accionistas, que necesitan (o simplemente desean) maximizar el rendimiento de su inversión.
Por otra parte, analizando aquellas situaciones que podrían inducir a nuestra organización a una reingeniería,
también podemos observar y afirmar que están presentes algunas de ellas, como por ejemplo:
Los procesos clave u operativos de la organización han quedado desfasados.
Nuevos requerimientos de los clientes.
La organización pretende adoptar una nueva visión y un nuevo planteamiento estratégico.
Se encuentra en serias dificultades pues los directivos sienten que está perdiendo el control sobre
los procesos.
Entre otros.
De manera que, aplicando una reingeniería la empresa logrará:
Un trabajo de equipo autogestionado.
Poner la mirada en los resultados (por ejemplo minimizar el tiempo de adaptación de la
organización para dar el salto a otros mercados, mejorar la productividad, aumentar su
rentabilidad, etc.)
Una organización menos burocrática cuyos miembros conocerán las verdaderas fuentes de valor
del negocio.
Que todos los niveles sean responsables por las decisiones que tomaron, generando motivación y
sentido de pertenencia.
Desarrollar la flexibilidad, la creatividad y la iniciativa como fuentes de crecimiento de la
organización.
¿Cómo debería Aceitera del Centro aplicar la reingeniería, conforme su estado actual?
La esencia de la reingeniería está en ponerse a pensar en: "¿Cómo haría las cosas hoy, con la experiencia y los
recursos que tengo, si tuviera que empezar de cero?" Obviamente más de un proceso tendrá que ser
descartado por completo.
Pero uno de los procesos que necesita reingeniería es el proceso administrativo contable, pues la empresa hoy
no conoce su verdadera capacidad financiera, no tiene información confiable sobre sus costos y su rentabilidad
y no conoce su verdadera capacidad operativa. En definitiva, la clave es preguntarse por qué lo hacemos así.
Seguramente la respuesta tendrá una infinidad de inconsistencias que obligarán a la empresa a plantearse una
forma mejor de registrar y mostrar los datos contables, involucrando al personal de producción, de compras, de
almacenamiento, de mantenimiento, etc. para reflejar con más realismo sus "números" redefiniendo su
importancia (confiabilidad y oportunidad) para la toma de decisiones.
Otros aspectos a tener en cuenta
Principios de Administración
155 de 377
En la Situación profesional 1 de este texto comenzamos a darle a usted algunas pautas para orientarlo en la
realización de su trabajo práctico obligatorio, correspondiente a la práctica profesionalizante.
Usted ya eligió la empresa para tal propósito y seguramente también ya tuvo algunas entrevistas y pudo
identificar los principales sistemas corporativos y establecer las relaciones entre la estructura de la empresa y
sus sistemas.
Si es así, deberá ahora aplicar e integrar los contenidos de esta Situación profesional, a dicho trabajo. Con la
información que relevó hasta este momento, seguramente estará en condiciones de identificar aquellos
procesos críticos o clave de la organización. A modo orientativo, lo más probable es que ellos se relacionen con
la rentabilidad, los costos, los ingresos, la producción, la calidad del producto o servicio, la productividad, el
clima laboral, o que tengan un impacto significativo sobre el cliente y su satisfacción.
Una vez que usted pueda identificar esos procesos deberá indagar hasta qué punto los mismos son eficaces,
eficientes y flexibles, a la luz del aporte que cada uno de ellos haga a la satisfacción de los clientes de la
organización, formulando y respondiendo las siguientes preguntas:
1º. Eficacia: los procesos relevados, ¿agregan valor para el cliente? El cliente, ¿realmente los aprecia?,
¿suman para la satisfacción del cliente?, ¿o simplemente son neutros desde ese punto de vista?
2º. Eficiencia: cada uno de ellos, ¿es llevado a cabo utilizando los recursos con criterio basado en los
costos?, ¿se hace una utilización racional de los recursos?, ¿se tiende a minimizar los tiempos muertos?, ¿se
tiende a la optimización de todo recurso utilizado?, ¿o simplemente las cosas se hacen sin importar el
gasto?, ¿alguien se encarga de monitorear o controlar estos aspectos?, ¿hay medidas y mediciones sobre los
costos y su relación con cada unidad de producto?, ¿hay conciencia instalada sobre este tema?, ¿las
personas tienen objetivos claros en este sentido? El cumplimiento de dichos objetivos, ¿está asociado a un
programa de incentivos?
3º. Flexibilidad: ¿los procesos están preparados para que la gerencia pueda dar golpes de timón rápidos
ante cambios en las preferencias del mercado meta? Ante situaciones de bonanza, ¿la organización está
lista para responder con razonable agilidad a un pico de la demanda?, ¿los procesos de la organización son
flexibles para atender a clientes con necesidades específicas y diferenciadas? Al diseñar los procesos, ¿se
tuvo en cuenta lo fugaz del ciclo de vida de los productos?
Las respectivas respuestas a todas estas preguntas lo dejará a usted en condiciones para hacer un buen
diagnóstico y determinar que hay ciertos procesos que deben ser eliminados y otros que deben ser mejorados
o cambiados.
Una de las tareas más desafiantes que deberá enfrentar será convencer a los directivos de la necesidad de esos
cambios. No será tarea fácil. Una recomendación que podemos hacerle al respecto es que haga participar al
empresario (o principal responsable) en cada uno de los pasos que usted vaya dando. No dé nada por sentado
o por supuesto. Es un error gravísimo que suele cometerse con demasiada frecuencia, llevarle todo "masticado
y digerido" para que él apruebe. Él necesita ir madurando de a poco todas las cuestiones sobre las que debe
decidir. Suponer que aceptará todo por el solo hecho de que usted asume que hizo un trabajo concienzudo, lo
llevará irreversiblemente al fracaso. Busque permanentemente el acuerdo de quien deberá dar la última
palabra, de tal manera que, cuando usted culmine su trabajo las decisiones deberán "caer como un fruta
madura, por su propio peso".
De manera que también en el diseño de propuestas, él debe estar siempre presente, que sea y se sienta parte,
porque de lo contrario seguramente sentirá que lo estan atropellando. Aunque las cosas se puedan y se deban
mejorar, según su diagnóstico; la empresa es de él y no suya.
Por otra parte, tenga en cuenta que siempre existirán procesos, que por más que no funcionen de manera
Principios de Administración
156 de 377
óptima, su utilización está consagrada por la costumbre, anclados en la historia, simplemente "porque siempre
se hicieron así".
Si los procesos clave están identificados y se diagnosticó su necesidad de cambio o mejora, es hora de ponerse
en marcha con acciones concretas para ello.
En todo caso no será usted a quien le corresponda liderar el cambio, al menos en esta instancia de estudiante,
sino al máximo órgano directivo de la institución (dueño o gerente general). Hemos señalado que en la
búsqueda de la mejora, en ningún caso de éxito aceptable, nunca estuvo ausente la figura del "liderazgo
directivo". Es el que debe tener la habilidad de transmitir a la organización que el cambio es necesario y, a lo
sumo discutir los detalles relacionados con "cómo hacerlo", pero sin dejar dudas sobre lo imperativo que esos
cambios resultan para la organización.
Otra cuestión que hay que responder con toda claridad es si la empresa necesita una reingeniería o empezar a
transitar por el camino de la calidad total para los cambios que se requieren. Lo más probable es que algunos
procesos deban ser tratados con una reingeniería, cambios dramáticos y otros procesos son más susceptibles
para la TQM. Es importante discernir sobre este aspecto, pues, como se dijo, la reingeniería es muy traumática
para buena parte de la organización y es bastante habitual que la gente quede desarticulada, desmotivada y
hasta
Los cambios siempre generan sensación de amenaza y si los cambios son bruscos, con mayor motivo.
De manera que suele ser apropiado aplicar la reingeniería inmediatamente y luego de un tiempo prudencial,
cuando se hayan suavizado los efectos, comenzar con los cambios graduales, progresivos e incrementales,
convirtiéndose esto en una forma de vida para la empresa (TQM).
Por otra parte, no se debe perder de vista que la reingeniería insumirá recursos. Por lo tanto hay que contar
con ellos y estar dispuestos a ponerlos en juego. No olvide que una de las causas de fracaso de la reingeniería
es retacear recursos.
Otro aspecto a considerar es que la decisión y el diseño de la reingeniería deben nacer en los niveles más altos
de la organización. No obstante, suele ser común que se encomiende su implementación a alguno de los
mandos medios. De hecho, debe ser un ejecutivo criterioso, fogueado, experimentado, enérgico y firme, que
tenga nitidez respecto de lo que se desea lograr y sobre todo que tenga en claro cómo hacerlo, ya que, como
se dijo, tratar de conseguir consenso sería un grave error.
Respecto de la aplicación de la filosofía de la calidad total, si bien su móvil es idéntico al de la reingeniería, su
aplicación es diametralmente opuesta, tal como se puede desprender del cuadro comparativo.
En la calidad total uno de los principales pilares es que se promueve enfáticamente la gestión participativa. Tal
como la BPR, se inicia en el más alto nivel jerárquico, pero aquí necesitamos que todo el mundo se
comprometa y se involucre en propuestas para la mejora de los procesos y participe activamente en su
implantación, para lo cual se imponen cuestiones tales como una altísima motivación y capacitación acorde
sobre la utilización de las herramientas de la calidad.
Con la aplicación de esta técnica, la visión es de largo plazo, pues los resultados empiezan a ser percibidos
después de 2 o 3 años. Aquí no hay cambios tipo "terremoto", sino graduales, incrementales y continuos en el
tiempo. Se trata de una búsqueda "permanente" de la excelencia o mejora "continua" (Kaizen).
Se trabaja duro en la prevención del error. Los japoneses afirman que cuando los costos de prevención suben
es porque se está en el camino correcto. El riesgo en este caso es muy bajo o nulo.
Principios de Administración
157 de 377
REFERENCIAS 8
8.1 : Michael HAMMER
8.2 : James CHAMPY
Principios de Administración
158 de 377
Principios de Administración
159 de 377
SP2 / Autoevaluación 3
¡Vamos a comprobar cuánto aprendiste!
1. Indique la opción correcta
La reingeniería fue concebida para enfocarse en:
○ Todos los procesos de la organización.
○ Solo a aquellos procesos que necesitan cambios drásticos e importantes.
○ Las tareas, funciones y puestos de trabajo.
2. Indique la opción correcta
El primer impulsor de la reingeniería y el más importante es:
○ El accionista.
○ La tecnología.
○ El cliente.
3. Indique la opción correcta
Una de la diferencias entre la reingeniería y la calidad total es que:
○ La primera busca resultados inmediatos y la segunda en el largo plazo.
○ La primera busca cambios drásticos y la segunda, graduales.
○ Ambas respuestas son correctas.
4. Indique la opción correcta
Una de las principales similitudes entre la BPR y la TQM es que:
○ Ambas se enfocan en los procesos.
○ Ambas se enfocan en la estructura de la organización.
○ Ambas buscan mejoras en toda la organización al mismo tiempo.
5. Indique la opción correcta
Uno de los motivos que llevan a las empresas a pensar en la reingeniería es que la dirección no se
conforma con los resultados, y ve a la reingeniería como una oportunidad para ampliar su ventaja
competitiva.
Principios de Administración
160 de 377
○ Verdadero
○ Falso
Principios de Administración
161 de 377
Respuestas de la Autoevaluación
1. Indique la opción correcta
La reingeniería fue concebida para enfocarse en:
○ Todos los procesos de la organización.
X Solo a aquellos procesos que necesitan cambios drásticos e importantes.
○ Las tareas, funciones y puestos de trabajo.
2. Indique la opción correcta
El primer impulsor de la reingeniería y el más importante es:
○ El accionista.
○ La tecnología.
X El cliente.
3. Indique la opción correcta
Una de la diferencias entre la reingeniería y la calidad total es que:
○ La primera busca resultados inmediatos y la segunda en el largo plazo.
○ La primera busca cambios drásticos y la segunda, graduales.
X Ambas respuestas son correctas.
4. Indique la opción correcta
Una de las principales similitudes entre la BPR y la TQM es que:
X Ambas se enfocan en los procesos.
○ Ambas se enfocan en la estructura de la organización.
○ Ambas buscan mejoras en toda la organización al mismo tiempo.
5. Indique la opción correcta
Uno de los motivos que llevan a las empresas a pensar en la reingeniería es que la dirección no se
conforma con los resultados, y ve a la reingeniería como una oportunidad para ampliar su ventaja
competitiva.
X Verdadero
○ Falso
Principios de Administración
162 de 377
SP2 / Ejercicio resuelto
Aceitera del Centro evidencia una necesidad imperiosa de cambiar su forma de gestionar, no solo porque tiene
serias deficiencias en varios aspectos, sino también porque tiene anhelo de crecer, de incursionar en nuevos
mercados, de trascender más allá de las fronteras del país.
Ha dado un paso importante que es animarse a desafiar sus supuestos límites.
Pero tal como está planteada su situación, resultará difícil, sino imposible, lograr exitosamente tan ambicioso
proyecto.
Por eso creemos que deberá empezar por cuestionarse su manera tradicional de administración y empezar a
gestionar en base a sus procesos, identificando aquellos que resultan críticos para mejorar su competitividad.
Ya fueron enumerados, en el desarrollo de las dos primeras herramientas, algunos de los procesos que
parecieran tener la mayor incidencia en las circunstancias actuales (productivo, comercial, económicofinanciero, recursos humanos, etc.).
A partir de esta identificación, la empresa necesitará encontrar el perfil del directivo que pueda transformarse
en el líder del cambio y asumir la responsabilidad de reconvertir la empresa. En ninguno de los casos de
empresas exitosas ha estado ausente esta figura.
Definir y comunicar los cambios que se quieran producir, en primera instancia, relacionados con su modo de
gestionar, será la primera gran tarea de este nuevo líder, a partir de las preguntas ¿hacia dónde queremos ir?
¿Qué empresa queremos? Esto llevará a redefinir la cultura y estructura de A. del Centro. Llevará también a
definir qué es lo que realmente importa (el cliente, los resultados, la competitividad a nivel internacional, la
rentabilidad, etc.). Y asumir, como dice el refrán, que "todo lo demás, es lo de menos". Posiblemente esto
también obligará a reformular la propia misión de la organización.
Una vez que estas cuestiones fueron clarificadas y difundidas, todo el mundo sabrá a qué atenerse, pues ya se
está unificando el lenguaje.
Habrá entonces que delinear qué es lo que se debe cambiar, estableciendo claramente por qué y para qué y
sobre todo los objetivos primarios de esos cambios. Los procesos que no agregan valor deben ser eliminados y
los que sí lo hacen deben ser revisados. Como usted leyó en la herramienta 1, Aceitera del Centro debe revisar
el proceso productivo, el proceso comercial, el proceso económico-financiero y el proceso de recursos
humanos.
En la herramienta se hace mención cuáles son concretamente los indicadores que debe utilizar la aceitera para
la perfomance los procesos identificados como críticos.
Como bien dijimos ya en la herramienta 3 uno de los procesos que necesita reingeniería es el proceso
administrativo contable, pues la empresa hoy no conoce su verdadera capacidad financiera, no tiene
información confiable sobre sus costos y su rentabilidad y no conoce su verdadera capacidad operativa.
No nos parece práctico y precisamente hablando de cuestiones que no agregan valor, repetir estérilmente la
nómina de procesos que podrían ser objeto de reingeniería en Aceitera del Centro, pues ya los hemos referido
en el desarrollo de las herramientas.
Principios de Administración
163 de 377
SP2 / Ejercicio por resolver
La empresa PACKING S.R.L. es una PyME formada por 2 socios y 80 empleados y se especializa en todo tipo
de empaques y envases en corrugado, micro corrugado, cartulina y papel. Posee una porción de mercado
pequeña, pero está en franca expansión y crecimiento. La mayoría de sus proveedores son de otras provincias
y la mayoría de sus clientes son de Córdoba, aunque existen algunos de cierta envergadura en otras provincias
(Buenos Aires, Santa Fe, La Rioja y Mendoza). Los clientes más grandes están en Capital Federal y Gran Buenos
Aires.
La empresa está dotada de tecnología acorde con las circunstancias, pero algunos procesos están fuera de
todo control.
Tiene algunas dificultades serias con el producto terminado, ya que en muchos casos no coincide con las
muestras aprobadas por los clientes.
A veces no se pueden cumplir con los plazos de entrega, porque la flota de vehículos no alcanza o porque los
despachos están mal organizados.
El mantenimiento de las máquinas no se realiza sino hasta que sucede un desperfecto, con la consiguiente
pérdida de tiempo para su reparación.
En este momento tiene un stock de una de sus materias primas que alcanza para unos 6 meses de producción,
y de otras, para una semana o menos.
Por último, la empresa tiene inconvenientes serios para mantener un nivel de actividad estable en el tiempo,
porque la producción es a pedido de los clientes y a veces se producen tiempos de máquinas y mano de obra
ociosos y a veces se producen cuellos de botella.
En reunión de gerentes se decide convocarlo a usted para que asesore a la empresa a fin de mejorar los
procesos y eliminar los puntos débiles.
¿De qué forma cree usted poder contribuir con la organización?
Principios de Administración
164 de 377
SP2 / Evaluación de paso
¿Te animás a medir cuánto aprendiste?
1. Indique la opción correcta
Los impulsores de la reingeniería son:
○ Clientes, costos, competidores, accionistas y tecnología.
○ Clientes, proveedores, competidores, accionistas y tecnología.
○ Clientes, competidores, costos, entorno político legal y económico.
○ Clientes, competencia, accionistas, tecnología y entorno socio-cultural.
○ Entorno político-legal, económico, socio-cultural y tecnológico.
2. Indique la opción correcta
El modelo PDCA, según sus siglas en inglés significa:
○ Planificar, hacer, controlar y medir.
○ Planificar, hacer, verificar y actuar.
○ Planificar, documentar, controlar y medir.
○ Actuar, medir, controlar y planificar.
○ Hacer, controlar, medir y comunicar.
3. Indique la opción correcta
En una organización orientada a los procesos, la evaluación de desempeño pasa a estar centrada en la
actividad, en lugar de los resultados.
○ Verdadero
○ Falso
4. Indique la opción correcta
La reingeniería debe nacer en los niveles más altos de la organización.
○ Verdadero
○ Falso
5. Indique la opción correcta
Algunas de las similitudes entre la TQM y la BPR es que:
Principios de Administración
165 de 377
○ Ambas se enfocan en los procesos.
○ Ambas buscan la satisfacción del cliente y reducir costos.
○ Ambas orientan su esfuerzo para mejorar la competitividad y rentabilidad.
○ Ambas promueven la gestión participativa.
○ Hay más de una respuesta correcta.
Principios de Administración
166 de 377
Respuestas de la Autoevaluación
1. Indique la opción correcta
Los impulsores de la reingeniería son:
X Clientes, costos, competidores, accionistas y tecnología.
○ Clientes, proveedores, competidores, accionistas y tecnología.
○ Clientes, competidores, costos, entorno político legal y económico.
○ Clientes, competencia, accionistas, tecnología y entorno socio-cultural.
○ Entorno político-legal, económico, socio-cultural y tecnológico.
2. Indique la opción correcta
El modelo PDCA, según sus siglas en inglés significa:
○ Planificar, hacer, controlar y medir.
X Planificar, hacer, verificar y actuar.
○ Planificar, documentar, controlar y medir.
○ Actuar, medir, controlar y planificar.
○ Hacer, controlar, medir y comunicar.
3. Indique la opción correcta
En una organización orientada a los procesos, la evaluación de desempeño pasa a estar centrada en la
actividad, en lugar de los resultados.
○ Verdadero
X Falso
4. Indique la opción correcta
La reingeniería debe nacer en los niveles más altos de la organización.
X Verdadero
○ Falso
5. Indique la opción correcta
Algunas de las similitudes entre la TQM y la BPR es que:
○ Ambas se enfocan en los procesos.
○ Ambas buscan la satisfacción del cliente y reducir costos.
○ Ambas orientan su esfuerzo para mejorar la competitividad y rentabilidad.
○ Ambas promueven la gestión participativa.
X Hay más de una respuesta correcta.
Principios de Administración
167 de 377
Situación profesional 3: Estructuras, Procesos y Procedimientos
Estructuras, Procesos y Procedimientos.
Tecnovent S.R.L. es una empresa nacional, de tamaño mediano, que fabrica y vende equipos de ventilación y
refrigeración. Ubicada en la zona de industrias metalúrgicas de la ciudad de Córdoba, desde hace 20 años,
brinda la mejor solución a medida para cada necesidad de ventilación, refrigeración, calor, polvo, humo, gases,
condensaciones y en todo tipo de volúmenes: naves industriales, talleres, almacenes, polideportivos, granjas,
invernaderos, bodegas, garajes, etc. En esta amplia gama de mercado, instala de manera rápida y sin
interrumpir la operatividad de las empresas, equipos de tecnología avanzada que satisfacen la demanda
nacional, ofreciendo, además, servicios de mantenimiento de los equipos instalados.
Con el correr de los años, Tecnovent logró destacarse entre las muchas empresas del sector, manteniendo su
posición competitiva gracias a la calidad y precisión de sus productos y a la velocidad de respuesta que siempre
dio a los pedidos de sus clientes.
En su planta fabril de 800 m2 trabajan 58 operarios y 7 empleados en el área de administración. La Gerencia,
en manos de su antiguo dueño, cuenta con asesoramiento Jurídico Contable permanente. Las actividades
comerciales de esta empresa se organizan en: Ingeniería de Proyectos, Ventas e Instalaciones, y están en
manos de ingenieros expertos en asistencia técnica pero que manejan poca información sobre los últimos
precios, stock, estado de cuenta de los clientes, costos, objetivos de ventas, etc. La empresa priorizó sus
conocimientos técnicos a la hora de seleccionarlos como vendedores ya que consideró muy importante la
etapa de información y negociación con el cliente.
Posee un sistema de transporte con vehículos propios, que a pesar de generar elevados costos de
mantenimiento, se mantienen como parte del servicio para asegurar la satisfacción del cliente. Las decisiones
comerciales son tomadas por el gerente comercial, quien no maneja información de detalle, decide sobre la
base de una mínima cantidad de datos que no reflejan los problemas que se presentan en el proceso de ventas,
el cual se desarrolla cumpliendo sucesivas etapas de Recepción del Pedido del cliente, Diseño y Preparación,
Facturación, Despacho y Transporte.
Los almacenes, tanto de materiales como de productos en proceso y terminados, presentan constantes
desequilibrios en su volumen debido a la falta de coordinación con las actividades de compra, producción y
ventas, lo que también repercute negativamente en los costos de producción.
En el último año las ventas bajaron significativamente, los clientes reclaman cada vez más por las demoras en
las entregas, y dirigen sus compras hacia otras empresas competidoras. Los
directivos de Tecnovent, preocupados por esta situación y el impacto que está teniendo en la productividad,
en las finanzas y rentabilidad de la empresa, comienzan a orientar sus objetivos
hacia nuevos mercados: la demanda proveniente de países vecinos, y la demanda nacional de equipos de
ventilación doméstica, que ya había demostrado interés por el respeto que Tecnovent demuestra en el
cumplimiento de normas de calidad.
En estos aspectos deberán trabajar fuertemente los responsables de sus actuales sistemas operativos:
Comercial, Operaciones, Abastecimiento, Recursos Humanos y Finanzas, para ajustar
110 sus procesos a los objetivos definidos, además, la empresa se caracterizó siempre por el fuerte
compromiso del personal hacia sus tareas, motivo por el cual participarán con los directivos en el diseño de
nuevos procedimientos de trabajo.
Principios de Administración
168 de 377
El objetivo es claro: generar utilidades y alcanzar un nivel adecuado de rentabilidad, por lo que se ha fijado el
interés en los siguientes aspectos:
- Aumentar la producción.
- Incrementar las ventas.
- Incorporar personal y capacitar en procesos clave.
- Mejorar la gestión de ventas y cobros.
- Disminuir el endeudamiento.
- Determinar el margen de ganancia necesario que le permita definir el nivel de costos operativos, para no
apartarse del precio de mercado.
Con estas nuevas perspectivas, los socios han decidido solicitar su colaboración a los fines de incorporar
conocimientos y definir los pasos a seguir para cumplir con los objetivos fijados.
Principios de Administración
169 de 377
SP3 / H1: Estructuras funcionales: Procesos básicos
Para analizar con mayor profundidad la descripción de las organizaciones, y en particular de las empresas como
sistemas, es importante identificar las diferentes partes o subsistemas que la componen, conocidos como
subsistemas operativos.
A los efectos de una mejor comprensión de su funcionamiento, recordemos que, según lo estudiado en la
Situación profesional 1, los sistemas operativos (subsistemas) son los encargados de llevar adelante los
procesos * 9.1 básicos o funciones tales como comercialización, producción abastecimiento, etc., de allí que
comenzamos nuestro desarrollo haciendo una revisión de las estructuras funcionales en las que vemos
reflejada su existencia.
En Tecnovent, la estructura funcional podría mostrar un diseño como el presentado a continuación, donde
podemos observar los principales procesos en los que se asienta el negocio: Proceso de Operaciones, Proceso
Comercial con sus subprocesos o subsistemas de Ingeniería de Producto, Ventas e Instalaciones, Proceso de
Finanzas, etc.
La estructura de toda empresa resulta de una agrupación de recursos (humanos, físicos, tecnológicos)
deliberadamente construida, pensada en las actividades que se necesitan para el logro de fines y objetivos,
también previamente definidos: mantenerse competitiva, aumentar el grado de satisfacción de sus clientes con
servicios técnicos y de instalación, mantener una unidad de Ingeniería para el desarrollo de nuevos productos,
entre otros varios objetivos.
En esta agrupación planificada de recursos se asienta la diferenciación de los procesos básicos que construyen
la estructura de la empresa: Comercial, Operaciones, Recursos Humanos, Finanzas y control que estudiaremos
en la Herramienta 3 con mayor grado de detalle.
Principios de Administración
170 de 377
Las empresas son organizaciones de diferente naturaleza, con diferente grado de complejidad en sus
mecanismos para la obtención de los estándares deseados de productividad y rentabilidad:
* 9.2 Imágenes
Imágenes "Productividad y rentabilidad"
Para poder alcanzar los objetivos propuestos, partiendo, en la casi totalidad de los casos, de una realidad de
recursos limitados, es necesaria la construcción de un esquema de trabajo que facilite la interrelación de sus
actividades y la coordinación funcional. La medición de los indicadores de "Productividad" y "Rentabilidad"
informa al administrador, de manera integral, sobre aspectos relacionados con la gestión de los recursos en el
"ambiente de trabajo" existente en la empresa, entendiendo como tal el ambiente en el que interactúan los
recursos productivos, financieros, procedimientos * 9.3 , métodos y procesos coordinados en una estructura de
trabajo previamente definida.
En este sentido, la estructura organizativa es la que brinda el soporte o la configuración interna para el logro de
objetivos.
Analicemos con más detalle esta herramienta. Su importancia radica en que describe "el marco de la
organización", es la forma en que se dividen, integran y coordinan las actividades * 9.4 de una organización,
proporcionando ayuda a sus miembros para que en forma conjunta logren los objetivos de la misma, o bien,
dicho de otra manera más tradicional, es la estructura intencional de roles y funciones en una empresa
organizada formalmente.
La estructura formal de funciones o estructura funcional, debe ser flexible, el ambiente organizacional es
cambiante y por lo tanto una estructura se dinamiza de acuerdo a la exigencia del medio. Debe responder a los
objetivos y planes, ya que las actividades que pretende reflejar se derivan de los mismos.
Ahora bien, repasando algunas ideas fundamentales, debemos preguntarnos: ¿cuáles son las funciones que
cumple toda estructura organizativa?
Las decisiones de diseño organizacional * 9.5 Archivo tomadas por los directivos tienen en cuenta que, además
de servir para alcanzar objetivos organizacionales, la estructura es el medio por el cual se ejerce el poder, se
toman decisiones y se llevan a cabo las actividades regulando el comportamiento de las personas. Por lo tanto,
se convierte en una poderosa herramienta de análisis para los siguientes aspectos:
Principios de Administración
171 de 377
* 9.6 Imágenes
Imágenes "Aspectos de análisis de la Estructura Organizacional"
Para reforzar la comprensión de los temas explicados en esta herramienta le sugerimos revisar las diapositivas
"Organización" de Miguel Herrera que está en: www.auladeeconomia.com
En la actualidad, sabemos que no existe un modelo universal, único, para satisfacer la demanda de las
organizaciones con respecto a estructura, sí podemos rescatar que en función de una lógica procedimental se
instalaron diferentes criterios para orientar al administrador en la creación de unidades de trabajo,
subsistemas o departamentos que conformarán la estructura en cuestión.
Como bien desarrolla el ya citado TID de Organización Empresarial * 9.7 , la creación de estos departamentos
por lo general se basa en:
Las funciones que se desarrollan, (actividades comunes, homogéneas en cuanto a su naturaleza,
actividades que persiguen un objetivo común, producir, vender, administrar fondos).
El producto o servicio que se ofrece.
El cliente al que se dirige el negocio.
El territorio o área geográfica que se cubre.
El proceso que se efectúa para convertir los insumos en productos o servicios terminados.
Resulta válido y posible diseñar estructuras que combinen algunos de estos criterios, sin embargo el de mayor
uso en el diseño es el criterio funcional, por lo que es común observar que las empresas configuran su
ambiente interno con estructuras funcionales.
En relación con los procesos que muestra la estructura de toda organización, una pregunta que suele formular
el alumno es: ¿qué surge primero en las empresas: la estructura o los objetivos?, ¿Se define la estrategia y se
acomoda a ella la estructura?
Sin duda este es un tema para mayor desarrollo y fundamentación que el que vamos a proponer aquí, pero
podemos acercar una respuesta orientadora.
Los objetivos son siempre "disparadores" de una situación actual hacia otra futura deseada, son los motores del
dinamismo y cambio en las empresas.
Existe un Objetivo Fundamental, máximo y prioritario, que define de manera precisa la actividad central o
negocio, y es conocido como Misión.
La Misión representa sintéticamente la razón de ser de la empresa, con características superadoras, enunciada
Principios de Administración
172 de 377
con amplitud de tiempo y espacio. Solo cuando se logra una definición precisa de "qué es nuestra organización,
y qué debería ser", es posible definir otros objetivos realistas y conducentes.
La Misión da fundamento a los planes, estrategias, objetivos intermedios y también enuncia de manera
sintética las actividades esenciales en las que se va a centrar el negocio, determinando en parte las bases de la
estructura.
Veamos un ejemplo: para Tecnovent S.R.L. la Misión será "Ser líderes en el mercado de acondicionamiento
ambiental para estructuras de diferente volumen, brindando soluciones de calidad en la fabricación, venta y
servicios de equipos de ventilación y refrigeración con tecnología de avanzada que satisfacen necesidades de
optimización de espacios de trabajo".
La definición de Misión o Propósito de Tecnovent, nos permite reconocer tres grandes procesos centrales,
sobre los que se asienta el negocio de esta empresa: Producción (Operaciones), Comercialización, e Instalación
y Mantenimiento (sin perjuicio de cambiar este diseño a medida que analicemos con más detalle la situación
relevada en la empresa).
Responde también a las preguntas: ¿Qué hacemos? y ¿Para quién lo hacemos? De modo que reconoce el
producto y el mercado hacia quien lo dirige. De este modo, el diseño resultante sería:
Ahora analicemos otro concepto: la Situación profesional nos informa que Tecnovent "logró destacarse
manteniendo su posición competitiva gracias a la calidad y precisión de sus productos y a la velocidad de
respuesta que siempre dio a los pedidos de sus clientes", estamos aquí dando respuesta a dos nuevas
preguntas: ¿Qué quiere la empresa? y ¿Cómo lo va a lograr?, es decir objetivo (ser líderes, mantenerse
competitiva en el mercado) y curso de acción global (calidad y precisión en sus productos, velocidad de
respuesta), dos elementos que conforman una estrategia de largo plazo.
Estrategia: es la fijación de objetivos globales de largo plazo, los cursos de acción necesarios para cumplirlos, y
la asignación de recursos, teniendo en cuenta el contexto (ambiente interno y externo).
Para alcanzar los objetivos, normalmente la estructura se subordina a la estrategia., responde a las necesidades
estratégicas, es decir, la estrategia para ser puesta en marcha necesita de una estructura, como medio para
Principios de Administración
173 de 377
alcanzar los objetivos que propone. En síntesis… el diseño se subordina a la estrategia y evoluciona haciendo
frente a las situaciones del contexto. La evolución de la organización responde a necesidades estratégicas,
siendo un medio para lograr su implementación. Cabe aclarar que esta adecuación no es permanente, ya que
los lineamientos a seguir marcados por una estrategia global o corporativa, requieren y definen una
conformación interna que se mantiene por un prolongado período de tiempo.
Resulta útil reforzar esta idea citando textualmente a los autores Henry Mintzberg * 9.8 , Bruce AHLSTRAND y
Joseph Lampel * 9.9 , en su libro "Safari a la Estrategia" * 9.10 Ed. Granica S.A (2003), cuando explican las
Premisas de la Escuela de Configuración:
1. La mayor parte del tiempo, una organización puede ser descrita en términos de alguna clase de
configuración estable de sus características; durante un lapso posible de distinguir, adopta una forma
particular de estructura que combina con un tipo particular de contexto, el cual la lleva a embarcarse en
determinadas conductas que da lugar a un conjunto peculiar de estrategias.
2. Cada tanto, estos períodos de estabilidad se ven interrumpidos por algún proceso de transformación: un
salto cuántico hacia otra configuración.
3. Con el correr del tiempo, estos estados sucesivos de configuración y períodos de transformación pueden
ordenarse en secuencias regulares, por ejemplo describiendo ciclos vitales de las organizaciones.
4. Por lo tanto, la clave del Management estratégico está en mantener la estabilidad o al menos un cambio
estratégico adaptable la mayor parte del tiempo, pero periódicamente reconocer la necesidad de
transformación y ser capaz de administrar ese proceso perturbador sin destruir la organización…
Si reflejamos esta idea en nuestra empresa, Tecnovent SA, el transcurso del tiempo, la permanencia en el
mercado y sus constantes desafíos, la necesidad de enfrentar nuevas oportunidades de negocio, impactaron en
el diseño organizacional y demandaron una nueva estructura para sus procesos de negocio como la que
presentamos a continuación.
Principios de Administración
174 de 377
Como vemos en el nuevo diseño, se crearon nuevos subsistemas o sistemas operativos cuyos administradores
tendrán la tarea y responsabilidad de gestionar, tomar decisiones y definir estrategias que acompañen a la
estrategia global o corporativa.
Otras opciones para este diseño podrían haberse basado en productos diferentes dependiendo del Sistema de
Operaciones, o el Sistema Comercial incluir el proceso de Servicio Técnico, como así también una estructura
que refleje unidades de negocio, como pueden ser las diferentes líneas de productos Productos
http://www.agd.com.ar/ , o los diferentes mercados geográficos, o unidades de negocio que respondan a
diferentes categorías de clientes. Diferentes opciones que deben ser pensadas premeditadamente, de
antemano y en forma de plan que responde a una estrategia global.
A modo de ejemplo se muestra el organigrama de AGD, que puede ser consultado en la página referida más
arriba. En esta estructura se distinguen dos grandes subsistemas: Unidades de negocio y Unidades de Soporte.
El primero diferencia sus subsistemas por líneas de productos, mientras que el segundo subsistema se divide y
agrupa en funciones diferentes.
Principios de Administración
175 de 377
REFERENCIAS 9
9.1 : Procesos
Secuencia de actividades orientadas a generar un valor agregado sobre una entrada para conseguir un resultado o salida que
satisfaga las necesidades del cliente.
9.2 Imágenes: Productividad y rentabilidad
Principios de Administración
176 de 377
9.3 : Procedimiento
Procedimiento administrativo o rutina. Secuencia descriptiva y detallada de las tareas o actividades que conforman un proceso.
Secuencia de operaciones o tareas establecida para asegurar el manejo uniforme de transacciones repetitivas.
9.4 : Actividades
Conjunto de tareas necesarias para obtener un resultado.
9.5 Archivo: Diseño organizacional
Diseño organizacional.pptx (450.26 KB)
9.6 Imágenes: Aspectos de análisis de la Estructura Organizacional
Principios de Administración
177 de 377
Principios de Administración
178 de 377
Principios de Administración
179 de 377
9.7 : Organización Empresarial
Principios de Administración
180 de 377
9.8 : Henry MINTZBERG
9.9 : Joseph LAMPEL
Principios de Administración
181 de 377
9.10 : Safari a la Estrategia
Principios de Administración
182 de 377
SP3 / Autoevaluación 1
¿Estás listo para un desafío?
1. Indique la opción correcta
La estructura funcional es la conformación interna de recursos, su característica fundamental es:
○ Se diseña de acuerdo a los planes de negocio y permanece estable.
○ Se subordina a la estrategia y establece un ambiente de trabajo permanente.
○ Sigue a la estrategia y se estabiliza por un tiempo más o menos prolongado.
2. Indique la opción correcta
El análisis de la estructura funcional permite identificar los sistemas operativos porque:
○ Es el reflejo de los procesos agrupados considerando su especialización, similitud o vinculación.
○ Es el diseño de los mecanismos de comunicación y coordinación.
○ Es el modo de entender las jerarquías para la toma de decisiones.
3. Indique la opción correcta
La estructura brinda el soporte para alcanzar objetivos y para coordinar en forma vertical y horizontal los
procesos.
○ Verdadero
○ Falso
4. Indique la opción correcta
Los procesos básicos que muestra la estructura funcional son iguales para todas las empresas.
○ Verdadero
○ Falso
5. Indique la opción correcta
Una estructura que refleje unidades de negocio por líneas de producto no permite identificar los
sistemas operativos de la empresa.
○ Verdadero
○ Falso
Principios de Administración
183 de 377
Principios de Administración
184 de 377
Respuestas de la Autoevaluación
1. Indique la opción correcta
La estructura funcional es la conformación interna de recursos, su característica fundamental es:
○ Se diseña de acuerdo a los planes de negocio y permanece estable.
○ Se subordina a la estrategia y establece un ambiente de trabajo permanente.
X Sigue a la estrategia y se estabiliza por un tiempo más o menos prolongado.
2. Indique la opción correcta
El análisis de la estructura funcional permite identificar los sistemas operativos porque:
X Es el reflejo de los procesos agrupados considerando su especialización, similitud o vinculación.
○ Es el diseño de los mecanismos de comunicación y coordinación.
○ Es el modo de entender las jerarquías para la toma de decisiones.
3. Indique la opción correcta
La estructura brinda el soporte para alcanzar objetivos y para coordinar en forma vertical y horizontal los
procesos.
X Verdadero
○ Falso
4. Indique la opción correcta
Los procesos básicos que muestra la estructura funcional son iguales para todas las empresas.
○ Verdadero
X Falso
5. Indique la opción correcta
Una estructura que refleje unidades de negocio por líneas de producto no permite identificar los
sistemas operativos de la empresa.
○ Verdadero
X Falso
Principios de Administración
185 de 377
SP3 / H2: Estrategias funcionales
Para comenzar con el desarrollo de esta herramienta, recordemos que toda estrategia establece un objetivo,
un curso de acción para alcanzarlo y determina con qué recursos se va a implementar.
En nuestra Situación profesional, los directivos de la empresa Tecnovent, comienzan a orientar sus objetivos
hacia nuevos mercados: la demanda proveniente de países vecinos como Chile y Paraguay, y en el país la de
ventilación doméstica.
El objetivo es claro: "expandir el mercado, sostener el nivel de competitividad, generar utilidades y alcanzar un
nivel adecuado de rentabilidad" (Objetivo Global o Corporativo), toda la empresa y sus sistemas operativos,
deberán ponerse en marcha ajustando sus procesos para lograrlo.
Con este nuevo "norte" o dirección, los responsables de sus actuales sistemas operativos: Comercial,
Operaciones, Abastecimiento, Recursos Humanos y Finanzas, deberán trabajar fuertemente para desarrollar
sus propias estrategias, las estrategias funcionales, que acompañen a la estrategia mayor.
Por ejemplo:
El responsable del sistema de Operaciones propone como objetivo del sistema: Aumentar la
producción, diseñando nuevos procedimientos para los procesos clave de producción.
El responsable del Sistema Comercial define su objetivo: Incrementar las ventas, incorporando
sistemas de información de ventas que garanticen calidad en la gestión, seguridad y rapidez.
El responsable de Finanzas buscará: No apartarse del precio de mercado, establecer un
mecanismo financiero que asegure costos competitivos mediante procesos de control en la
gestión de cobranzas y pagos.
Es decir el qué y el como "funcional" o de cada subsistema operativo.
Es entonces el momento de reconocer que existen diferentes categorías o jerarquías de estrategias, las
estrategias se dan en todos los niveles de administración.
Por ejemplo, podemos distinguir:
* 10.1 Imágenes
Imágenes "Categoría de estrategias"
Veamos algunos ejemplos de esta herramienta en otras empresas. En nota realizada por la revista APERTURA
Principios de Administración
186 de 377
del 19-04-2011, se presentan "Ideas de Negocio" que pueden ayudarnos a comprender cómo se maneja esta
herramienta en nuevas empresas: casos innovadores en múltiples sectores, que pueden servir de inspiración.
Lea la nota completa en este enlace www.utdt.edu
http://www.utdt.edu/ver_nota_prensa.php?id_nota_prensa=4630&id_item_menu=6 .
"….Brainstorming, ingenio entrepreneurship, osadía, creatividad o simple necesidad. Al contrario de lo que puede
imaginarse, las mejores 50 ideas de negocios seleccionadas en la investigación realizada por APERTURA, entre
más de 150 casos, demuestran que no todo está inventado. La innovación figura al tope de las prioridades para
quienes toman la decisión de generar su propio negocio. No se trata de descubrir la pólvora, ni mucho menos.
encontrar una oportunidad en un mercado consolidado es el origen de un emprendimiento exitoso. Todo vale a la
hora de generarlo: desde pensar en un nuevo target (segmento de mercado) hasta la posibilidad de diversificarse
hacia un mercado en el que hay que competir en la liga de las multinacionales. En el lugar más recóndito puede
estar escondido el disparador de un futuro negocio. Lo principal es estar alerta para que la idea no se esfume, si la
decisión de lanzarse solo está tomada….".
Fuente: www.gretaflora.com
En el texto identificamos las herramientas analizadas precedentemente:
Misión: Nuestro negocio siempre fue la exportación de calzado, zapatos de lujo para el mercado
internacional, (qué hace y para quién).
Principios de Administración
187 de 377
Estrategia: El objetivo a mediano plazo es abrir nuevos mercados internacionales y consolidar el
posicionamiento en las principales capitales. Para lograr este Objetivo la empresa trabaja con
talleres de producción artesanal exclusivos y cuenta con uno propio de accesorios y apliques, (qué
quiere y cómo lo va a lograr).
La nueva Estrategia: apuntamos al mercado latino con zapatos de lujo, buscamos incorporar dos
nuevas líneas para el segmento alta noche y novias montando un taller para productos Premium.
Estrategia Funcional: aumentar 20 por ciento la facturación de este año apoyados en la calidad
artesanal del diseño producción y en la elección de puntos de venta estratégicos, (objetivo
Operativo-Comercial- y curso de acción).
Analicemos otra empresa:
Fuente: www.urbix.com.ar
Misión: Ofrecer soluciones que incorporen la variable peatonal a la gestión de negocios que
requieren organizar el tráfico o movimiento de gente, como shoppings, supermercados, cadenas
de indumentaria, bingos o casinos y transporte.
Estrategia: Valorar espacios comerciales, digitalizar cualquier plano y ponerlo en funcionamiento
del comportamiento de la gente. Simulamos para poder predecir.
Estrategia Funcional: duplicar su facturación este año, orientados al sector de gaming, en el que
Principios de Administración
188 de 377
tiene como clientes a diferentes cadenas de casinos y bingos.
Le sugerimos realizar el mismo análisis que ha leído en los dos ejemplos anteriores, sobre Pampagourmet y
Optilux.
Principios de Administración
189 de 377
En todos los ejemplos analizados, vemos cómo surgen nuevos objetivos, cómo se orientan los esfuerzos de
administración hacia nuevos procesos, hacia actividades operativas, y también como las estrategias
funcionales siguen a la corporativa.
Ahora bien, todo objetivo es parte de un plan. La planificación es una función prioritaria en el proceso
administrativo, y es además un importante sistema corporativo, en cada nivel de administración es posible
desarrollar planes anticipando acciones futuras siguiendo una misma dirección. Los planes definen objetivos y
deciden el camino o curso de acción ideal para alcanzarlos
Las categorías de planes posibles en las organizaciones pueden ser resumidas mediante el siguiente gráfico:
Principios de Administración
190 de 377
Veamos la información anteriormente proporcionada en un cuadro que la resume:
Principios de Administración
191 de 377
Las estrategias funcionales responden a qué hacer, cómo hacerlo, cuándo y quién ha de hacerlo y para ser
formuladas e implementadas se valen de la planificación táctica. Por ejemplo: si el objetivo global es "ser más
rentables", los mandos medios deberán ponerse a trabajar en resultados de corto plazo que establezcan cuanto
más vamos a vender, qué producto será el más vendido, cuanto deberemos producir, cuanta materia prima,
cuantas horas hombre serán necesarias, qué ingresos de fondos podemos esperar… es decir, deberán
cuantificar los resultados y los esfuerzos que se espera realizar.
Planificación táctica
Las estrategias funcionales pertenecen al nivel de Planificación Táctica, en el cual se asignan los recursos
necesarios para cumplir con los objetivos fijados en la Planificación estratégica.
Podemos decir que los Planes Tácticos son planes que se elaboran con un alto grado de detalle, describen
resultados a lograr en el corto plazo por los diferentes sistemas operativos y consisten básicamente en la
formulación de Presupuestos, Programas y Procedimientos.
Cabe aclarar que si bien los procedimientos son planes de índole más bien operacional, su rutina los hace
especialmente requeridos en el nivel inferior, generalmente son formulados, aprobados o supervisados por las
gerencias de cada departamento.
Resumiendo: Un plan táctico, es una estimación numérica de las acciones y de los recursos necesarios para
cumplir con los objetivos establecidos.
Los Planes Tácticos son los llamados Presupuestos y Programas, son el soporte cuantitativo de las estrategias
funcionales. Nos ocuparemos en las siguientes herramientas de explicar su naturaleza y contenidos:
Presupuestos
Los presupuestos desarrollan numéricamente las expectativas de la empresa expresadas en la planificación
estratégica, son de corto plazo y sirven también como norma de control.
Principios de Administración
192 de 377
Son planes que se utilizan para asignar recursos a actividades específicas: ventas, producción, movimiento de
fondos, posibilitando la gestión de recursos en acciones concretas, indicando que actividades son importantes
y que recursos deben asignarse a cada actividad.
Los presupuestos sirven también como norma de control, para comparar lo realizado con lo planificado, pero
básicamente es un instrumento de planificación, ya que obliga a las empresas a realizar por adelantado una
recopilación numérica de sus expectativas en el corto plazo: de flujos de efectivos, ingresos y egresos,
desembolsos de capital, utilización de horas / hombres, entre otros.
Se expresan numéricamente en unidades físicas (litros, metros, toneladas, quintales, horas/hombre, etc.) o
monetarias (pesos, dólares, euros, etc.). Cabe destacar que, las expresiones monetarias de los presupuestos son
de gran importancia a la hora de analizar y sacar rápidas conclusiones, sin embargo se ven afectadas en
períodos de inflación donde los precios deben ser ajustados permanentemente y por lo tanto ajustado también
el cálculo presupuestal.
Tipos de Presupuestos
Es posible la elaboración de distintos tipos de presupuestos, los de mayor uso a nivel de gestión, (sin perjuicio
de la existencia de otros más específicos, para diferentes organizaciones u actividades) son:
1. Presupuesto de Ventas (en unidades físicas y en unidades monetarias).
2. Presupuesto de Ingresos.
3. Presupuesto de Producción.
4. Presupuesto de Gastos.
5. Presupuesto de Utilidades.
6. Presupuesto de Efectivo.
1. Presupuesto de Ventas
• En unidades físicas.
Suele decirse que es el presupuesto "madre", ya que en él se proyectan las ventas futuras en unidades
físicas como eje inicial para desarrollar acciones futuras. Se confecciona sobre la base de las
estimaciones de la demanda que la empresa realiza, es decir en función de proyecciones formales de
venta, teniendo en cuenta otras variables como la acción de la competencia, la posibilidad de capacitar a
la fuerza de ventas de la empresa, la posibilidad de invertir en publicidad, o proyecciones de indicadores,
tales como el Producto Bruto Nacional, tasa de crecimiento del sector, etc.
Se consideran también importantes las estadísticas de venta que guarda la empresa, si bien es
información histórica, en muchas oportunidades sientan la base de la proyección con datos cualitativos y
cuantitativos a tener en cuenta.
Por ejemplo, en nuestra Situación profesional, resulta importante estimar numéricamente el aumento de
demanda que según la información disponible se producirá en el mercado nacional. Por lo tanto, el
gerente Comercial define el presupuesto de ventas de la siguiente manera:on datos cualitativos y
cuantitativos a tener en cuenta.
Principios de Administración
193 de 377
A partir del presupuesto de ventas en unidades físicas, es posible la confección de otro tipo de
información anticipada
como la que brinda el presupuesto de ventas en unidades monetarias.
En unidades monetarias.
Surge de aplicar el precio de venta estimado para los períodos presupuestados a cada volumen de venta
del presupuesto anterior. En este paso es muy importante considerar los supuestos sobre el
comportamiento de variables económicas y de mercado para el período, de allí la importancia de contar
con indicadores económicos confiables y uniformes.
Si fijamos un precio de venta estimado para cada tipo de producto y lo suponemos estable en cada
período (a los efectos de simplificar el análisis), por ejemplo:
Equipos de Ventilación: $20.000
Equipos de Refrigeración: $10.000
Equipos de Ventilación. Doméstica: $2.000
El presupuesto resultante es el de ventas en unidades monetarias.
Principios de Administración
194 de 377
Con esta información proporcionada por el presupuesto de ventas en unidades monetarias, y agregando
la variable "condiciones de venta" se elabora el siguiente presupuesto conocido como "presupuesto de
ingresos".
2. Presupuesto de Ingresos
Es la estimación de los ingresos provenientes de las ventas futuras de la organización, se expresa en
unidades monetarias. Para ello es fundamental tener en cuenta la política de ventas a seguir por la
empresa: modalidades de pago, plazos, etc.
Si las ventas son, por ejemplo únicamente de contado, el presupuesto de ingresos será igual al
presupuesto de ventas en unidades monetarias. Sin embargo las empresas manejan las "condiciones de
venta" como herramientas diferenciadoras y competitivas, por lo que en general encontramos esta
variable incorporada al análisis que estamos realizando.
Entonces, bajo el supuesto de plazo de cobro 30 días no habrá coincidencia con las cifras expuestas en
el presupuesto de ventas, ya que los ingresos se difieren o trasladan al mes/meses siguientes.
A pesar de que en las empresas es posible presupuestar otros ingresos, como por ejemplo, ingresos
esperados de rentas o regalías, los ingresos derivados de las ventas constituyen el principal soporte para
el financiamiento de los gastos de operaciones y la generación de utilidades.
Aclaramos también que se deben tener en cuenta otras variables cuantificables como el % de
Morosidad, % de Incobrables que impactan en las estimaciones.
Nuestro supuesto será: Condición de ventas 50% de contado - 50% a 30 días y con él confeccionamos
Principios de Administración
195 de 377
el siguiente plan:
Como podemos observar, es muy significativa la diferencia para el mes de Octubre entre la cifra de
ventas en $ y el ingreso real de dinero que se estima con el presupuesto de ingresos, esto es la entrada
efectiva de fondos proveniente de las ventas estimadas en pesos. Si las decisiones sobre disponibilidad
de fondos no tuvieran en cuenta este dato, podría generarse situaciones de difícil manejo financiero.
3. Presupuesto de Producción
Este tipo de presupuesto se elabora para satisfacer las expectativas de volúmenes de ventas (ventas en
unidades físicas) y proyectar de manera eficiente las compras de materia prima e insumos para el plan de
producción. Incluye cantidad de materia prima, horas hombre, horas máquina y gastos de fabricación.
También es común que se presupueste la mano de obra, ya sea por horas o días trabajados o por tipo
de fuerzas requeridas.
Por ejemplo, para nuestra empresa, se estima para el trimestre presupuestado una venta promedio de
4.200 unidades, más un stock de seguridad de 50 unidades, en función de las expectativas de la
demanda, ello requerirá:
Principios de Administración
196 de 377
Con las mismas consideraciones realizadas sobre variables económicas, precios de los recursos, etc.,
estas estimaciones son la base para elaborar el flujo de egresos esperados en concepto de pagos a los
diferentes proveedores de capital de trabajo.
4. Presupuesto de Gastos
Consiste en la asignación de dinero a las actividades propias de una unidad de trabajo o departamento,
son indispensables para mejorar la eficiencia operativa de los diferentes sectores, departamentos y
hasta incluso grandes áreas de trabajo, analizando el comportamiento de ítems o conceptos que pueden
generar futuros ahorros de recursos. En Tecnovent SRL, por ejemplo, la asignación de dinero para gastos
de personal sería la siguiente:
A modo de ejemplo, mostramos un Presupuesto de Gastos de un Organismo Público, que nos permite
Principios de Administración
197 de 377
visualizar la utilidad de esta herramienta como norma de control. La comparación entre lo
presupuestado y lo ejecutado es información de desvíos que serán corregidos con las decisiones que
deberán tomarse al respecto.
5. Presupuesto de Utilidades
Este tipo de presupuesto surge de combinar los presupuestos de ingresos por ventas y de gastos para
determinar la contribución de cada unidad de trabajo (Comercial, Producción, Administración) a las
utilidades de la organización, por ejemplo, para nuestra empresa:
Los resultados finales (antes de impuestos) son los que la empresa espera obtener en el período
considerado, los que, en este ejemplo, resultan ser positivos o ganancias.
Principios de Administración
198 de 377
Recordemos que, de acuerdo al tipo de plan a seguir, surgirá la necesidad de elaborar distintos tipos de
presupuestos para optimizar el uso de los recursos, y en base a ello, se implementará el control
correspondiente.
6. Presupuesto de Efectivo
El presupuesto de efectivo es un pronóstico de los ingresos y egresos futuros en base a las estimaciones
anteriormente determinadas. Requiere, para su confección, las estimaciones previas del presupuesto de
ingresos y de egresos (este último es la estimación de salidas de dinero-pagos) y muestra las
proyecciones de cuánto efectivo tendrá la organización y cuánto necesitará para cubrir los gastos.
Conocido también como cash-flow o flujo de fondos proyectados (ingresos y egresos), es de carácter
netamente financiero.
Por ejemplo, el presupuesto de efectivo que presentamos en el siguiente cuadro, nos muestra, para el
primer trimestre presupuestado una situación de déficit financiero de ($1.600), que se prevé cubrir con
financiamiento a través de préstamos por un total de $3.000. En cambio, para el resto de los períodos se
anticipa una situación de excedentes financieros o superávit.
Esta estimación positiva de flujos de fondos hace que la empresa pueda proyectar inversiones,
incorporar tecnología, cambios e incorporaciones en el personal, capacitaciones, etc. con los fondos que
dispondrá.
Es un valioso instrumento para decidir futuros cursos de acción, por tal motivo se vincula estrechamente
a las estrategias funcionales.
Otros ejemplos de cuadros de presupuestos CreceNegocios
http://www.crecenegocios.com/los-presupuestos-de-una-empresa/ pueden ser consultados en el
Principios de Administración
199 de 377
siguiente link.
A modo de síntesis podemos afirmar que los presupuestos no solamente son útiles a la hora de planificar y
controlar resultados sino que, dada la naturaleza particular de cada uno, coordinan a los diferentes sistemas
operativos que deben generar y trasladar información en cada etapa de su elaboración. Así por ejemplo, el
presupuesto de ventas en unidades físicas revela información útil para Operaciones, que debe estimar
cantidades a producir. Esta información también es requerida por Finanzas, para estimar niveles de ingreso y
egreso de fondos.
Programas
Continuando con el estudio de planes tácticos, y como parte de los mismos, se incorpora como herramienta
para implementar las estrategias funcionales otro tipo de plan conocido como Programa.
Los Programas son "el conjunto de actividades necesarias para llevar a cabo un curso de acción, su orden de
realización, la designación de sus responsables, tiempos de ejecución de cada tarea y recursos necesarios para
terminarlas".
Responde a las preguntas: ¿qué hacer?, ¿cuándo hacerlo?, ¿quién debe hacerlo?, ¿en qué tiempo? y ¿con qué
recursos?
Los programas se organizan en forma secuencial y coordinada desde el nivel gerencial hasta el nivel
operacional, y según el método de formulación utilizado se clasifican en tres tipos:
1. Método de programación punto a punto
2. Método de programación por solapamiento
3. Método de programación en redes
Analicemos cada uno de ellos:
1. Método de programación punto a punto
En este método las actividades se desarrollan una detrás de la otra y en una determinada secuencia, cuando
finaliza una tarea, recién comienza la otra y así sucesivamente hasta completar el programa. Las actividades,
por su naturaleza, no pueden realizarse hasta que la anterior no esté finalizada.
Por ejemplo, en la empresa Tecnovent, si utilizamos este método, una vez finalizado el diseño de producción,
comenzaríamos el diseño de los dispositivos sensores, finalizado este proceso se pasaría a la producción y
ensamble de componentes y continuaríamos con las tareas sucesivas, una detrás de otra hasta completar el
programa de producción.
Principios de Administración
200 de 377
2. Método de programación por solapamiento
Este método es conocido también como método Gantt, articula las tareas de manera que se puedan realizar
varias tareas a la vez, reduciendo el tiempo total para completar el programa. El gráfico de Gantt se
confecciona a dos escalas: horizontal y vertical, en la horizontal se mide el tiempo (en horas, días, semanas,
etc.), y en la vertical se ordenan los elementos que intervienen en la programación (hombres, equipos, tareas,
órdenes de trabajo, etc.). El gráfico establece una correlación cronológica entre los distintos recursos o tareas.
Las subdivisiones horizontales del espacio en el gráfico representan a su vez tres cosas: transcurso de una
unidad de tiempo, trabajo programado para ese intervalo y trabajo realizado efectivamente para el mismo.
Generalmente mediante trazados de distintos colores o de diferente contextura, se coteja lo programado con
lo realizado.
Gráficamente podemos visualizarlo en el siguiente ejemplo: Un proyecto "X" se divide en distintas actividades
(actividades D, E, F y G), se estima el tiempo de duración de cada una de ellas y el total necesario para terminar
el proyecto.
El tiempo se muestra mediante corchetes, el de la izquierda indica el inicio y el otro la fecha de terminación de
cada actividad. Un control realizado el día 4 indica que las actividades D y G están demoradas, por lo que habrá
que aplicar algún esfuerzo adicional sobre las mismas. En tanto que la actividad F se debe reiniciar.
Principios de Administración
201 de 377
A modo de ejemplo presentamos otro modelo que se puede usar para la puesta en funcionamiento de una
nueva sucursal de venta.
Principios de Administración
202 de 377
Otro ejemplo: el Gráfico de Gantt, puede ser útil para visualizar el desarrollo de una campaña publicitaria de
concientización en el uso de un producto de alta protección y seguridad (cinturón de seguridad, casco
protector, pantalla solar… etc.). El objetivo es lograr permanecer en la mente del público durante toda la
campaña, pero alternando los medios y la presión publicitaria para evitar la saturación y permitir la presencia
permanente del mensaje, esta es una "Estrategia de Medios" implementada mediante un Programa en el que
describimos actividades solapadas o superpuestas en el tiempo de su desarrollo.
El Programa prevé una duración de 4 semanas con inicio de publicidad en Agosto de 2011:
En la última semana de Julio: envío de gacetilla de prensa a los medios para comunicar
lanzamiento.
Primera semana de Agosto: difusión de comerciales en televisión y radio.
Segunda y Tercera semana de Agosto: acciones gráficas en vía pública, avisos con aportes
creativos.
A partir de la tercera semana: realización de acciones puntuales en espacios verdes de
concurrencia masiva.
Desde el inicio hasta el final de la campaña: uso permanente de Internet con página web
especialmente diseñada.
El programa nos ayuda a ejecutar correctamente la estrategia creativa, optimizando los recursos y
aprovechando las características diferenciales de cada medio utilizado.
Principios de Administración
203 de 377
3. Método de programación en redes * 10.2
Este método consiste en combinar el concepto de solapamiento con factores de tiempo y secuencia.
Se utilizan básicamente para producción, distribución y para planeación de proyectos de gran envergadura,
siendo de gran utilidad el método del camino crítico, conocido como Método Pert, (Programme evaluation and
review technique= Técnica de evaluación y revisión de programas).
PERT es un sistema de análisis de redes tiempo-eventos en el que se identifican los diversos eventos de un
programa o proyecto. El gráfico está conformado por una serie de puntos llamados "nodos" y de "arcos" que
vinculan esos puntos.
Los nodos son eventos, es decir partes de un plan o proyecto, el inicio o terminación de una actividad.
Por ejemplo:
Proyecto de fabricación de ventilador eólico.
Actividades: Investigación de mercado, Diseño del producto,
Ingeniería, Pruebas, Terminación.
Los arcos o flechas representan las actividades a realizar entre cada evento. El tiempo de la actividad,
representado por los números junto a las flechas, es el requerido para el cumplimiento de un evento y el pase a
otro evento.
Establecidos los tiempos que corresponden a la ejecución de las tareas, la técnica busca determinar las
diferentes secuencias de arcos o caminos, que, yendo desde el principio al final del proceso obtenga el
resultado previsto.
El camino de mayor duración o tiempo total, es denominado "camino crítico", e interesa conocerlo, pues
condicionará la duración total del proceso o proyecto, las tareas comprendidas en dicho camino, tareas críticas,
deben ser las más controladas en el desarrollo del proyecto.
Un ejemplo sencillo es el que muestra el siguiente gráfico, en el que podemos reemplazar las letras mayúsculas
por tiempos estimados de duración en cada proyecto a analizar.
En general, podemos concluir que estos métodos de programación acompañan operativamente al desarrollo de
Principios de Administración
204 de 377
la estrategia ya que permiten diseñar y controlar especialmente los procesos, son parte ineludible de la vida de
un plan, sin ellos los administradores no pueden estar seguros de estar avanzando hacia los objetivos
planeados.
Principios de Administración
205 de 377
REFERENCIAS 10
10.1 Imágenes: Categoría de estrategias
Principios de Administración
206 de 377
Principios de Administración
207 de 377
10.2 : Redes
Actividades relacionadas realizadas por diferentes departamentos o equipos de trabajo.
Principios de Administración
208 de 377
SP3 / Autoevaluación 2
¡Vamos a comprobar cuánto aprendiste!
1. Indique la opción correcta
La estrategia corporativa se reconoce por los siguientes aspectos:
○ Se formula en las unidades de negocio de una empresa diversificada.
○ Es definida por los departamentos o subsistemas para apoyar las estrategias de negocio.
○ Establece objetivos globales y compromete a toda la empresa.
2. Indique la opción correcta
El comentario: "nos interesa posicionarnos en América latina, los planes son seguir innovando en nuevas
líneas", corresponde a:
○ Una estrategia de negocio.
○ Una estrategia funcional.
○ Una estrategia corporativa.
3. Indique la opción correcta
El presupuesto de efectivo cumple la función de:
○ Asignar dinero a los subsistemas operativos y unidades menores.
○ Proyectar las compras sobre la base de la estimación de la demanda.
○ Definir las proyecciones de efectivo y las necesidades para cubrir gastos.
4. Indique la opción correcta
La rentabilidad es un objetivo de carácter general, ya que en su logro está comprometida la totalidad de
la organización.
○ Verdadero
○ Falso
5. Indique la opción correcta
Los sistemas operativos no desarrollan estrategias, su tarea es formular presupuestos y programas.
○ Verdadero
Principios de Administración
209 de 377
○ Falso
6. Indique la opción correcta
El método de programación punto a punto diseña las distintas actividades en forma conjunta para
reducir los tiempos de fabricación.
○ Verdadero
○ Falso
7. Indique la opción correcta
Los presupuestos definen numéricamente los resultados esperados para el corto plazo.
○ Verdadero
○ Falso
8. Indique la opción correcta
Los planes tácticos son el soporte cuantitativo de las estrategias funcionales.
○ Verdadero
○ Falso
Principios de Administración
210 de 377
Respuestas de la Autoevaluación
1. Indique la opción correcta
La estrategia corporativa se reconoce por los siguientes aspectos:
○ Se formula en las unidades de negocio de una empresa diversificada.
○ Es definida por los departamentos o subsistemas para apoyar las estrategias de negocio.
X Establece objetivos globales y compromete a toda la empresa.
2. Indique la opción correcta
El comentario: "nos interesa posicionarnos en América latina, los planes son seguir innovando en nuevas
líneas", corresponde a:
○ Una estrategia de negocio.
○ Una estrategia funcional.
X Una estrategia corporativa.
3. Indique la opción correcta
El presupuesto de efectivo cumple la función de:
○ Asignar dinero a los subsistemas operativos y unidades menores.
○ Proyectar las compras sobre la base de la estimación de la demanda.
X Definir las proyecciones de efectivo y las necesidades para cubrir gastos.
4. Indique la opción correcta
La rentabilidad es un objetivo de carácter general, ya que en su logro está comprometida la totalidad de
la organización.
X Verdadero
○ Falso
5. Indique la opción correcta
Los sistemas operativos no desarrollan estrategias, su tarea es formular presupuestos y programas.
○ Verdadero
X Falso
6. Indique la opción correcta
El método de programación punto a punto diseña las distintas actividades en forma conjunta para
reducir los tiempos de fabricación.
○ Verdadero
X Falso
7. Indique la opción correcta
Los presupuestos definen numéricamente los resultados esperados para el corto plazo.
X Verdadero
○ Falso
8. Indique la opción correcta
Los planes tácticos son el soporte cuantitativo de las estrategias funcionales.
Principios de Administración
211 de 377
X Verdadero
○ Falso
Principios de Administración
212 de 377
SP3 / H3: Subsistemas Operativos: Funciones, Objetivos,
Decisiones.
Cuando comenzamos nuestro estudio, en la primera Situación profesional, explicamos que toda organización
funciona sobre dos pilares fundamentales:
Los Sistemas o Procesos de ejecución física o material (conocidos como Sistemas Operativos).
Los Sistemas o Procesos Decisorios (conocidos como Sistemas Corporativos -que dirigen la
actuación de los primeros-).
Corresponde en esta etapa profundizar el estudio de los procesos materiales o físicos que comprenden las
funciones de aprovisionamiento, producción y comercialización de los productos y servicios obtenidos.
Estas funciones se corresponden básicamente con todas las operaciones que suponen la transformación de los
factores productivos y concluyen con la distribución del producto y el servicio postventa a los clientes de la
empresa.
En estrecha interdependencia con estos, el proceso financiero se encarga de la captación, administración y
control de los medios financieros con que cuenta la empresa, y el proceso de administración de recursos
humanos que aporta las habilidades requeridas para un eficiente desempeño.
Nuestro interés se centrará entonces en los Subsistemas o Procesos de Comercialización, Operaciones,
Recursos Humanos, Finanzas y control, reconoceremos sus funciones y objetivos y las principales decisiones
vinculadas a su gestión. Comencemos el estudio de cada uno.
Subsistema de COMERCIALIZACIÓN
La actividad Comercial en toda empresa, se desarrolla mediante procesos o funciones que sirven de soporte al
proceso principal: la venta del producto, entendiendo como tal la transferencia de propiedad del mismo de la
empresa vendedora al cliente comprador.
Para comprender la naturaleza de los diferentes procesos, sus funciones y objetivos, proponemos analizarlos
desde tres perspectivas diferentes: el Cliente, el Producto y la Empresa.
Estas tres perspectivas están profundamente vinculadas entre sí, adaptándose permanentemente junto con las
demás actividades organizacionales a los movimientos de un contexto cambiante.
Veamos cuáles son las funciones que se destacan en cada una de estas perspectivas:
1. Perspectiva Cliente
Necesidades y satisfacción.
Investigación de Mercado.
2. Perspectiva Producto
Calidad y oportunidad.
Desarrollo de productos.
Publicidad y Promoción.
Almacenes-Stock.
Servicio post venta.
Principios de Administración
213 de 377
Información al cliente.
3. Perspectiva Empresa
Planificación de ventas.
Condiciones de venta.
Fuerza de Ventas.
Distribución o Logística de ventas.
Una función típicamente ubicada en el Sistema comercial es la fijación de precios, aunque en general y por su
naturaleza, es una función que suele ser retenida por los niveles de conducción ya que su determinación
involucra información proveniente de varios sistemas operativos. Por ejemplo: el sistema Comercial proveerá
información de las acciones y decisiones de la competencia, del precio que el mercado está dispuesto a
aceptar, de las condiciones de venta vigentes. El sistema de Operaciones proveerá información de costos de
producción, tanto directos como indirectos que se asignan a cada producto elaborado. El sistema de Finanzas
determinará con su información cuál es el margen de ganancia requerida para generar la rentabilidad que la
empresa desea lograr.
Comencemos ahora con el análisis de cada una de las perspectivas que nos ocupan:
1. Perspectiva Cliente
• Necesidades y Satisfacción (Objetivo relacionado a la perspectiva)
El centro de atención de toda empresa es el cliente, y las acciones deben estar dirigidas a detectar sus
necesidades y proveer los productos, bienes y/o servicios, que las satisfagan en calidad, tiempo y forma,
entendiendo que toda necesidad se manifiesta con una sensación de carencia y está impulsada a buscar un
satisfactor que la elimine o disminuya.
Existen muchas razones para investigar el mercado. El mercado va cambiando, las empresas se enfrentan a
consumidores que manejan mucha información, consultan en Internet, buscan distintos modos de cubrir sus
necesidades, demandan respuestas rápidas y de calidad. Los clientes ya están en las redes sociales. Aquellas
empresas que reaccionen más rápido haciendo un diagnóstico interno e incorporen en los procesos claves
la gestión de estos nuevos canales, obtendrán los mayores beneficios y se diferenciarán de sus
competidores.
Esto las obliga a prestar atención y reforzar posiciones para dar satisfacción integral al cliente. Es
importante conocer qué es valor para el cliente, crear ventajas competitivas basadas en la diferenciación.
• La Investigación de Mercado (función comercial)
Proporciona información a los siguientes interrogantes: ¿En qué sector del mercado se encuentra
posicionada actualmente la empresa? ¿Qué está sucediendo en el entorno? ¿Qué debería estar haciendo la
empresa?
Información que sin duda resulta útil a la hora de definir estrategias comerciales que apuntan a
la competitividad. Actualmente las empresas pueden obtener "conocimiento social" de sus clientes
(potenciales, actuales o ex consumidores), relevando y analizando las opiniones, sugerencias y/o
comentarios contenidos en las plataformas propias de las redes sociales que promueven la participación
activa de sus comunidades de clientes y faciliten el feedback de los consumidores.
Nuestra empresa, Tecnovent, brinda la mejor solución "a medida" para cada necesidad de ventilación,
refrigeración, calor, polvo, humo, gases, condensaciones y en todo tipo de volúmenes: naves industriales,
talleres, almacenes, polideportivos, granjas, invernaderos, bodegas, garajes, etc. En esta amplia gama de
mercado, instala de manera rápida y "sin interrumpir la operatividad de las empresas", equipos de
Principios de Administración
214 de 377
tecnología avanzada que satisfacen la demanda nacional, ofreciendo, además, servicios de mantenimiento
de los equipos instalados. De esta manera, agrega valor, crea ventaja competitiva satisfaciendo las
necesidades de sus clientes.
Veamos otro ejemplo:
En otro ejemplo, podemos tomar la práctica de una Cooperativa de acopio y venta de cereales que lleva
estadísticas de cada compra que realizan los productores, se mantiene en contacto permanente con ellos,
recoge información sobre rindes, variaciones climáticas, resultados de pruebas de nuevos agroquímicos,
nuevas tendencias de siembra, etc., y prepara un boletín informativo que periódicamente entrega a los
productores apuntando a lo que reconoce como particulares necesidades de información de los mismos.
2. Perspectiva Producto
Desde la perspectiva del producto, corresponde analizar un conjunto de procesos relacionados con el
resultado de la gestión comercial:
La calidad y la oportunidad del producto son variables muy importantes para formular las
estrategias comerciales. Una adecuada decisión y ejecución basada en ellas puede crear
importantes ventajas competitivas:
La calidad del producto es uno de los factores más importantes que lleva al cliente a tomar la decisión
de compra, ya que generalmente busca el más alto grado de satisfacción de sus necesidades. Un
producto es de calidad cuando cuenta con los mejores atributos requeridos por el cliente,
Principios de Administración
215 de 377
entonces, la calidad es la medida en que el producto satisface las necesidades del cliente. En
nuestra Situación profesional, la calidad que los clientes reconocen en el producto ofrecido por
Tecnovent, le ha proporcionado a la empresa una posición competitiva en el mercado. Esta
calidad es el resultado del trabajo conjunto de toda la empresa, de todos los procesos
vinculados: de producción (calidad de diseño, calidad de concordancia), finanzas (por
modalidades de cobranza, créditos acordados, formalidad de la documentación), recursos
humanos (habilidades del personal, capacitación) y comercialización (aplicación adecuada de las
herramientas que estamos estudiando).
La oportunidad vincula el producto que ofrece la empresa con el hecho de que esté disponible
en el momento que el cliente lo solicite, con la calidad y las condiciones por él exigidas. Si la
empresa no logra cumplir con estas condiciones puede perder la venta y el cliente, como así
también, perder imagen y otras posibles ventas. La oportunidad está muy relacionada con el
conocimiento del mercado, las acciones de la competencia, sus condiciones de entrega, y
además, requiere que la empresa cuente con una logística apropiada según el tipo de producto.
En la Situación profesional se detecta que la empresa siempre dio rápida respuesta a los
pedidos. Sin embargo, en la actualidad esos tiempos perdieron agilidad y ya no satisfacen los
requerimientos de los clientes, en parte por la rapidez con que hoy se realizan las transacciones,
apoyadas en nuevas tecnologías de información, y en parte por los vicios o errores que puede
tener el proceso de ventas de la empresa en cuestión, que evidentemente no se ajustó a dicho
cambio. Este es un aspecto muy importante a tener en cuenta, ya que está generando un
incremento en los reclamos por demoras en las entregas, con el consecuente riesgo de seguir
perdiendo ventas y afectar definitivamente las utilidades de la empresa.
Analicemos ahora cuáles son las principales funciones o procesos comerciales que giran
alrededor de estos objetivos de calidad y oportunidad:
• Desarrollo de productos
El proceso de desarrollo de productos es aquél a través del cual una oportunidad de satisfacer a los clientes
se concreta, mediante el estudio, investigación y diseño del producto y su lanzamiento al mercado. Si
tenemos en cuenta el dinamismo de los mercados actuales y la rapidez del cambio en los gustos y
preferencias del consumidor, las empresas se enfrentan a una realidad de productos con un ciclo de vida
cada vez menor. Se acortan los tiempos de las sucesivas etapas de la vida de un producto, desde que se
introduce al mercado hasta que ya no es requerido por el mismo, momento en el que la empresa ya debe
estar compitiendo con un nuevo producto.
La innovación, como punto de partida para el desarrollo de productos, constituye una actividad
imprescindible para la supervivencia y el desarrollo de la mayor parte de las empresas.
Una secuencia razonable para el desarrollo de productos sería la compuesta por las siguientes etapas:
1. Identificación de Oportunidades.
2. Diseño (Intervienen conjuntamente los sistemas comercial-producción-finanzas).
3. Prueba.
4. Especificación.
5. Introducción.
En la empresa Tecnovent, está presente este proceso que es responsabilidad del sistema de Ingeniería de
Proyectos, que
Principios de Administración
216 de 377
permanentemente realiza innovaciones a los equipos que ofrece al mercado.
• Publicidad y Promoción
Tanto la Publicidad como la Promoción son recursos de la comercialización para impulsar la venta y
emplean para ello acciones de comunicación.
La Publicidad es una comunicación unilateral e impersonal dirigida a una audiencia anónima, ya que utiliza
medios masivos de comunicación, para informar por ejemplo la aparición del producto, para persuadir sobre
sus ventajas diferenciales o recordar su existencia.
La promoción, en cambio, es habitualmente realizada durante ciertos períodos de tiempo en el lugar donde
se encuentra el consumidor al que apunta la empresa. Por ejemplo las promociones en lugares de veraneo o
en la cabecera de góndola de los supermercados. En todos los casos, este proceso comunicacional tiene por
objetivo reforzar las acciones de venta de las empresas. Veamos un ejemplo:
• Almacenes-Stock
El objetivo de este proceso es contar con la cantidad suficiente del producto para dar satisfacción a la
demanda del cliente según el criterio de oportunidad, es decir, cuando éste lo requiere.
La cantidad de producto en depósito debe ser cuidadosamente analizada manteniendo un equilibrio
constante entre su disponibilidad inmediata y los costos generados por el stock.
Estos costos conocidos como costos de inventarios están compuestos por ítems como los seguros por
Principios de Administración
217 de 377
pérdidas o destrucción, el mantenimiento de los espacios ocupados que impiden otro uso alternativo, la
imposibilidad de disponer del dinero invertido en la mercadería en otro uso alternativo, sueldos, riesgos de
accidentes, de obsolescencia del producto en stock, etc.
En la actualidad las empresas procuran bajar sus costos de inventarios (de productos terminados, de
insumos, de materias
primas), trabajan con stocks mínimos y para ello seleccionan aquellos proveedores que les suministren sus
pedidos las veces que sea necesario, es decir, proveedores de respuesta inmediata.
Este abastecimiento en tiempo real, a medida que se presenta la necesidad de reaprovisionamiento se
conoce como Proveedores Justo a Tiempo (Just in Time), requiere de una adecuada planificación de las
compras y de los ritmos de producción y ventas. En otros casos, otro método de disminución de
inventarios, es la entrega directa de fábrica. Por ejemplo: una fábrica de heladeras que dirige sus ventas a
comercios minoristas, acuerda con los comerciantes la entrega directa de la fábrica en el domicilio del
cliente.
Retomando nuestra Situación profesional, corresponde analizar ahora, cómo administra la empresa
Tecnovent sus almacenes o stocks. Tal como podemos detectar en la lectura de la misma, los almacenes de
productos terminados, listos para la venta, presentan constantes desequilibrios en su volumen debido a la
falta de coordinación con las actividades de compra, producción y ventas, lo que también repercute
negativamente en los costos de producción. En este caso es particularmente conveniente la existencia de
adecuados procedimientos administrativos junto con el diseño de sistemas de información tanto para los
vendedores como para la gerencia comercial.
• Servicios de post-venta
Los procesos de asistencia posteriores a la venta, consisten en asistir o acompañar al cliente luego de
concretada la venta. El objetivo es atender cualquier problema que se presente con el producto ya en
manos del cliente, se procura dejarlo conforme, asegurar su decisión de comprar y generar la posibilidad de
futuras compras.
En la Situación profesional observamos que la empresa prioriza la incorporación de recurso humano con
habilidades técnicas, ya que considera que dadas las características del producto (equipos industriales), son
los más idóneos para solucionar problemas de mal funcionamiento o roturas eventuales, para instalar e
instruir al cliente en su manejo y, en definitiva, brindarle el soporte necesario posterior a la venta. Todas las
decisiones que se tomen en relación a este proceso de postventa deben buscar como objetivo la creación
de valor para el cliente, como estímulo importante al momento de decidir su comprar.
• Información al cliente
La empresa debe brindar información dirigida a cada tipo de cliente, información acerca de los atributos del
producto,
componentes, modo de uso, actualizaciones o cambios en los precios, condiciones de venta, nuevos
productos. Los clientes
actuales y los potenciales clientes antes de decidir la compra de un producto o servicio, desean elegir entre
las varias alternativas que ofrecen las empresas del sector. Para hacerlo requieren de información. La
empresa que brinde una información más confiable, más clara y dirigida es aquella empresa que asegura su
venta. Por ejemplo, en las empresas de Servicios Turísticos, los vendedores brindan la mayor información y
datos posibles sobre los diversos lugares, medios de transporte, precios, etc. También asesoran como
disponer de su dinero en el viaje, que hacer en casos de accidentes, etc. Asimismo, es importante que el
Principios de Administración
218 de 377
cliente pueda acceder a la empresa fácilmente cada vez que requiera información, por esto, muchas
empresas tienen habilitada una línea telefónica para consultas, sin cargo, para sus clientes.
Con el uso adecuado de esta herramienta, se procura llegar en forma directa a las necesidades de
información del consumidor
antes que el mismo decida la compra, para que seleccione el producto de entre varios que se le ofrecen
como alternativa.
En la empresa Tecnovent, podemos detectar que existen dos variables claramente definidas. Por un lado, el
cliente accede
fácilmente a toda la información técnica y de soporte que le pueden brindar los ingenieros encargados de la
venta. Sin embargo, el resto de la información base para la operatoria de la venta, como precios
actualizados, costos, condiciones y plazos, escasamente está disponible para los vendedores, que tienen
que consultar con el Gerente Comercial toda vez que se negocia con el cliente. Esto debe ser tenido en
cuenta en una propuesta de solución, dada la importancia que reviste para el trato directo entre vendedor y
cliente.
3. Perspectiva Empresa
Desde la perspectiva de la empresa, los aspectos que deben ser tenidos en cuenta para lograr una gestión
eficiente de los procesos de comercialización son los que estudiaremos a continuación:
• Planificación de ventas
La planificación de ventas es un proceso que tiene por finalidad establecer objetivos específicos en el corto
plazo, es decir, son las ventas cuantificadas que la empresa estima alcanzar en un futuro cercano.
Esta información resulta de la elaboración de los Presupuestos de Venta, tal como lo analizáramos en la
Herramienta 2, cuyo contenido recomendamos revisar para relacionar con el tema que nos ocupa. Sabemos
que una adecuada estimación de volúmenes de venta permite tomar correctas decisiones en los procesos
siguientes vinculados a las operaciones de compra, producción, contratación, etc.
• Condiciones de venta
Consiste en administrar las formas o condiciones en que puede ser vendido el producto, teniendo en
cuenta el tipo de producto y las modalidades de los competidores en el mercado. Implica definir si el precio
es de contado o en cuotas, en cuántas cuotas se puede pagar, cuál es el monto de las cuotas y con qué
interés, si se aceptan cheques propios o de terceros, fechas de entrega y condiciones, lugar de entrega, si
los fletes son pagados por la empresa o por el cliente, tipo de seguro que tiene el producto y caducidad,
garantías etc.
Por ejemplo, una política de ventas en la empresa Tecnovent sería la venta a plazo: 30 y 45 días, sin
descuento, sin autorizar nuevas entregas si existen saldos pendientes de pago. Además, la empresa entrega
el producto en el domicilio del cliente, realiza su instalación y monitorea el funcionamiento de los equipos
durante un año, a partir de allí comienza a correr el plazo de garantía por dos años más.
Las condiciones de venta son verdaderas herramientas para fijar la política de ventas y definir estrategias
competitivas.
Cuando se habla de política de ventas coherente, no necesariamente significa que debe existir un criterio
común, único
para todo tipo de cliente. Clasificar a los clientes con un criterio único, bajo una política de ventas uniforme
para todos, puede simplificar la gestión de las ventas, pero a la vez ser altamente riesgoso, especialmente si
la empresa atiende clientes o mercados con particularidades muy diferentes, que es importante respetar si
Principios de Administración
219 de 377
se los quiere mantener.
• Fuerza de ventas
Es el cuerpo de vendedores de la empresa, son los que mantienen el contacto directo con el cliente,
conocen sus gustos, necesidades, el uso que le dará al producto, hábitos de compra, y por lo tanto, de su
esfuerzo y creatividad depende el logro de los objetivos de ventas.
Para mejorar la gestión de las ventas, las empresas reúnen periódicamente a sus vendedores con el objetivo
de compartir
experiencias, dar instrucciones sobre nuevos productos, o nuevas políticas de ventas, capacitarlos en
posturas negociadoras, y recibir toda la información que los vendedores observan del mercado.
Los vendedores pueden aportar toda la información que día a día recogen del mercado, por ejemplo, los
precios que maneja la competencia, si los productos que ofrece la competencia tienen una presentación
más llamativa, si el producto se encuentra en los puntos de venta establecidos o no, si la competencia
ofrece mejores condiciones de venta o entrega, etc.
Estas reuniones sirven además para capacitar, para medir su perfil y evaluar el desempeño, para motivar y
alcanzar una mayor cohesión de grupo, con el objetivo de mejorar constantemente la calidad en la atención
al cliente.
En la situación profesional que estamos analizando, sería importante para la empresa reconocer el papel de
los vendedores
para identificar lo que significa valor para el cliente.
Para ello se requiere que los mismos tengan acceso directo a la información relacionada con la venta, tomen
sus propias decisiones en base a la información disponible, y se relacionen con el cliente de un modo más
directo y eficiente. Esto se puede lograr mediante la capacitación de los mismos, a través de reuniones
donde se les informe claramente los datos que se deben ir confrontando para autorizar las notas de pedido,
el manejo de los archivos que se deben consultar, los pasos a seguir para concretar la venta de modo que se
agilicen los tiempos críticos del proceso.
• Distribución o Logística de Ventas
Es el modo que se elige para hacer que el producto llegue al cliente, consiste en decidir cómo se distribuirá
el producto, con qué recorridos, con qué medios de transporte, si la empresa lo hará con sus propios
medios o con terceros prestadores del servicio, en qué horarios teniendo siempre en cuenta el tipo de
producto, sus características, tamaño, si es perecedero o no, distancias a recorrer, etc. Estas decisiones
forman parte de la política de ventas de la empresa, determinan la selección del canal de distribución a
utilizar, es decir, los intermediarios que participan en el proceso de ventas, por ejemplo, distribuidores,
mayoristas, minoristas. Tienen mucha incidencia en la creación de ventaja competitiva y se refuerzan a
través de la logística de la empresa. Su objetivo es básicamente cumplir con el cliente en tiempo y forma al
menor costo posible.
En la Situación profesional que nos ocupa, la empresa posee sus propios medios de transporte con los
cuales hace entrega del producto, que siempre va acompañado del correspondiente Remito y Factura. Es
importante para la empresa contar con sus propios vehículos ya que a la entrega se sucede inmediatamente
la colocación y puesta en funcionamiento del equipo, lo que requiere del traslado de operarios, técnicos y
herramientas necesarias a tal fin. Tecnovent posee un sistema de transporte con vehículos propios, que a
pesar de generar elevados costos de mantenimiento, se mantienen como parte del servicio para asegurar la
satisfacción del cliente.
Principios de Administración
220 de 377
El sistema Comercial define sus propias estrategias teniendo en cuenta dos aspectos fundamentales:
a. Deben siempre estar orientadas al cliente: esto implica la actuación conjunta de toda la organización
para lograr procesos eficientes. Los productos poseen un ciclo de vida menor, se acortan los tiempos de
las sucesivas etapas de la vida de un producto, desde que se introduce al mercado hasta que ya no es
requerido por el mismo, momento en el que la empresa ya debe estar compitiendo con un nuevo
producto.
Esta realidad exige administrar con eficiencia la información de sus clientes para conocer quienes son,
que quieren, a que le dan valor, quienes requieren de atención preferencial, que opinan del producto,
cuales son los clientes más rentables, cual es la razón por la que son los más rentables, cuales son los
clientes con alta probabilidad de abandonar la empresa, etc.
b. Deben estar respaldadas por infraestructura y habilidades de producción flexibles: es decir, contar
con plantas, equipos y personas con capacidades de adaptación al diseño y elaboración de nuevos
productos, en un todo de acuerdo con el objetivo de flexibilidad que estudiaremos en las actividades
de Operaciones.
Por ejemplo Tecnovent, cuenta con capacidad instalada que le permite diseñar y fabricar nuevos
productos, como cámaras de frío, aislaciones térmicas, cúpulas especiales para transporte de alimentos,
solo deberá enfocarse en reconocer las nuevas necesidades que dicte el mercado, responde al objetivo
de flexibilidad. Sin embargo, la empresa está muy poco orientada al cliente en otros procesos vinculados:
el proceso de decisiones, concentrado en el Gerente Comercial, el proceso de información, ya que toma
sus decisiones con una mínima cantidad de información que no resulta suficiente para detectar la causa
del problema que actualmente enfrenta, los desequilibrios en almacenes, todo lo cual impacta en una
disminución de ventas y reclamos de sus clientes.
Para medir el resultado de las diferentes decisiones tomadas en el sistema comercial, decisiones de
precio, calidad, distribución, condiciones de venta etc., es aconsejable utilizar indicadores de gestión. Un
conjunto de indicadores de gestión conforman la herramienta conocida como Tablero de comando, que
tiene por objeto definir ciertos parámetros, que permitan ir evaluando los resultados operativos, y
establecer en qué medida se acerca a los objetivos de la empresa.
Esta herramienta por su importancia es conveniente tratarla por separado, por cuanto es fundamental el
establecer cuáles serán los instrumentos que permitan ir midiendo el desempeño de la fuerza de ventas,
del sector comercial, de los productos que se comercializan, etc. Porque a partir del análisis de los
resultados obtenidos en la práctica, comparándolos con lo que en su oportunidad se planificó, permitirá
hacer los ajustes o correcciones para mejorar permanentemente la gestión en el tiempo e ir
estableciendo nuevas metas.
A continuación mencionamos algunos índices usados en las empresas en sus tableros de comando.
Principios de Administración
221 de 377
* 11.1 Imágenes
Imágenes "Índices"
En la situación profesional 4 estudiaremos estos indicadores con mayor grado de profundidad.
En síntesis, debemos considerar la aplicación de estas herramientas en forma individual o conjunta, teniendo
en cuenta que la capacidad y creatividad puesta en su utilización depende de cada administrador y de la
situación particular de los negocios de cada empresa, así como de la consideración de todos los factores
involucrados en ellos.
Corresponde ahora continuar con el estudio de otro importante subsistema, el de operaciones.
Subsistema de OPERACIONES
Este subsistema es el encargado de llevar adelante la transformación de insumos en productos, es decir pone
en marcha un proceso planificado, que a partir de ciertas entradas, también predefinidas, agrega valor
mediante su transformación en un producto, sean estos bienes físicos o servicios. Cuando la salida no
responde a los requerimientos del mercado, se produce una retroalimentación o feedback que actúa sobre los
elementos de entrada para ajustar todo el proceso, cumpliendo de este modo un ciclo que se conoce como
Ciclo de Operaciones, en el cual reconocemos dos etapas fundamentales: una etapa de planificación y una
etapa de control.
Gráficamente podemos representarlo de la siguiente forma:
Principios de Administración
222 de 377
En Tecnovent, debemos considerar como recursos o entradas las planchas de hierro, acero o metal, clavos,
grampas, la mano de obra, es decir, los operarios que trabajan en planta, las maquinarias y la tecnología
necesaria para fabricar equipos. Como también el capital, la energía y la información sobre los atributos que el
cliente espera del producto.
Tal como observamos en el gráfico anterior, las entradas se convierten a través de un proceso de
transformación y se obtiene como salida los equipos con las características solicitadas por el mercado. Por este
motivo, se reconoce como un sistema abierto, ya interactúa con su medio y debe adaptarse a las variaciones
del mismo a través de la retroalimentación o feedback. Dado que el proceso debe adaptarse a los cambios o
ajustarse en su propia estructura, necesita de un control capaz de regularlo de manera óptima, en relación con
los cambios que se producen.
Considerando lo analizado, podemos definir el sistema de Operaciones diciendo que "es el sistema responsable
del diseño, ejecución y control del proceso de transformación que convierte recursos en productos y servicios
terminados".
Según las características de este proceso de transformación, identificamos distintos tipos de organizaciones,
como las industriales que producen bienes físicos, por ejemplo la industria automotriz, y organizaciones de
servicios que producen bienes no físicos como por ejemplo, los servicios médicos, educativos, de
comunicaciones, etc.
Bajo este concepto decimos que toda organización tiene actividades de Operaciones que crean valor al
transformar los insumos o recursos en productos o servicios según los requerimientos del cliente.
Usted puede ver algunos ejemplos Montecor http://www.industriasmontecor.com.ar/index.php de lo expuesto
en el enlace sugerido.
Principios de Administración
223 de 377
El sistema de Operaciones, como parte de un sistema mayor, el sistema empresa, debe apoyar con sus
procesos al logro del objetivo de la misma.
El grado de satisfacción que los clientes tienen con los equipos de Tecnovent, obedece en gran medida a la
calidad de los procesos que lleva adelante el sistema de Operaciones por lo que resulta muy importante medir
el desempeño de su gestión, poniendo especial atención en los siguientes objetivos:
* 11.2 Imágenes
Imágenes "Objetivos"
Con estas particularidades del sistema que estamos analizando, debemos preguntarnos: ¿Cuáles son las
funciones que cumple?:
Funciones del subsistema Operaciones
Las principales funciones de operaciones son:
1. Planificación de Operaciones.
2. Logística de Operaciones.
3. Control de Operaciones.
Analicemos detenidamente estas funciones.
1. Planificación de Operaciones
Para cumplir con su función de diseñar, ejecutar y controlar procesos de transformación, este sistema planifica
y toma diferentes tipos de decisiones que podemos representar gráficamente de la siguiente manera:
Principios de Administración
224 de 377
Como observamos en el gráfico, en la planificación que lleva adelante el sistema de Operaciones podemos
reconocer tres tipos de planes diferentes. En cada tipo de plan se toman decisiones de distinta jerarquía en
respuesta a la mayor decisión de "Qué Producir" vinculada con la Misión de la empresa.
La Planificación estratégica de Operaciones toma decisiones prioritarias, de largo plazo, que definen: cuánto
producir (define la capacidad de producción, cuantos equipos se pueden fabricar en un determinado plazo),
dónde se deben localizar las instalaciones físicas (ubicación de la industria), cuáles son los mejores métodos
para transformar los insumos en productos (sistemas de producción y tecnología) y cuál es la distribución física
de máquinas y equipos más adecuada (ocupación óptima de espacios). Todos estos aspectos: cuánto, dónde y
cómo producir, deben ser adecuadamente planificados para la posterior evaluación de la eficiencia productiva
en el largo plazo.
Una vez tomadas las decisiones en la planificación estratégica nos concentramos en la Planificación táctica.
Esta incluye el desarrollo de un plan global de producción, un programa maestro y un plan de necesidades de
materiales, para el mediano y corto plazo. Analicemos brevemente cada uno.
Principios de Administración
225 de 377
* 11.3 Imágenes
Imágenes "Planificación táctica"
La puesta en marcha de estos planes, lleva implícita la necesidad de tomar importantes decisiones. Estas
decisiones permiten instrumentar la estrategia de producción ya que resuelven sobre cantidades a producir,
asignan recursos para la fabricación del producto en cuestión (ver presupuestos), describen la secuencia de
actividades a realizar (ver programas), y se conocen como decisiones Tácticas.
* 11.4 Imágenes
Imágenes "Las desiciones tácticas de las operaciones"
En la Situación profesional se manifiesta que la empresa presenta profundos desequilibrios en el volumen de
sus almacenes de materias primas y de productos terminados. En la práctica esto puede obedecer a varios
motivos:
Por la falta de coordinación entre las actividades de compras, producción y ventas, especialmente
cuando están en manos de diferentes responsables con comunicaciones ineficientes o
procedimientos defectuosos.
Por cambios sobre la marcha de los programas de producción para cumplir con compromisos de
entregas no previstos.
Porque las necesidades financieras requieren prioridades de entrega distintas a lo programado.
Principios de Administración
226 de 377
El resultado concreto de estas situaciones es un aumento de costos por el stock sobredimensionado, o lo
contrario, interrupciones del ciclo de fabricación por stocks insuficientes, costos que en ambos casos serán
trasladados al precio del producto generando una situación de desventaja competitiva.
En estrecha vinculación con estas decisiones y con el objetivo de eliminar actividades costosas e
improductivas, se ponen en práctica herramientas conocidas como "Aprovisionamiento Justo a Tiempo" y
"Tercerización" cuyas características explicamos a continuación:
Proveedores Justo a Tiempo (Just In Time)
El JIT es una modalidad de administración de inventarios en la cual los materiales o insumos llegan en el
preciso momento en que deben ser incorporados al proceso de producción, en lugar de tenerlos almacenados
como parte de un inventario fijo.
Entre los beneficios del Just in Time podemos destacar:
Eliminación de inventarios de materia prima, se puede lograr mediante la coordinación precisa
entre la producción y la entrega de suministros.
Reducción de los tiempos de preparación de inventarios.
Reducción de costos de almacenaje, los que incluyen: seguros, mantenimiento, riesgo de
obsolescencia, riesgo de pérdida o robo, inmovilización de capital.
Disminución del tiempo de fabricación.
Disminución de espacios ocupados.
Mejoras en la calidad del producto.
A pesar de los beneficios antes enunciados debemos tener presente que el Justo a Tiempo no es para todas las
organizaciones, ya que requiere la concurrencia de factores tales como: cercanía de los proveedores, medios
confiables de transportes y una programación precisa de los tiempos de producción, entre otros.
Por otra parte, el Just in Time se orienta a sistemas de producción repetitivos, es decir, que puede aplicarse en
aquellas organizaciones que fabrican los mismos productos una y otra vez; por lo tanto si se produce un
cambio en alguna parte del proceso de producción el resto del mismo también sufrirá cambios con lo que el
sistema de aprovisionamiento deberá ser revisado con el proveedor. Puede consultar las siguientes notas
Transp-fletexpress.com.ar http://www.transp-fletexpress.com.ar/notasdeinteres/notadeinteres2.htm de
interés:
Tercerización o Contratación de proveedores externos (Outsourcing)
Esta posibilidad se refiere a la contratación de proveedores externos, con experiencia en un campo en
particular, para delegarles procesos que a la empresa no le conviene asumir ya sea por costos, espacio,
tecnología, falta de habilidades, etc. Por ejemplo, en nuestra Situación profesional podríamos utilizar la
tercerización en el traslado de los productos fabricados, seleccionando rigurosamente la empresa proveedora
del servicio, así, seguiría constante la satisfacción de sus clientes, a la vez que disminuirían sus elevados costos
de mantenimiento de vehículos propios.
La ventaja del outsourcing radica en que permite generar liquidez para dedicarse a mejorar la eficiencia de
otros procesos o actividades, ya que la empresa se desliga de negocios que no hacen sinergia, que no son
rentables en sí mismos. Esta modalidad provee beneficios a las organizaciones ya que les permite:
Reducir costos.
Reasignar personal a otras actividades.
Principios de Administración
227 de 377
Conservar una posición competitiva en el mercado.
Acceder a los mejores proveedores de todo el mundo.
Compartir el riesgo con los proveedores.
Asignar capital exclusivamente a los factores claves de éxito.
Delegar de funciones difíciles de administrar.
2. Logística de Operaciones
La segunda función del sistema que estamos estudiando es la Logística de Operaciones, analicemos en detalle
su naturaleza y objetivos. Esta herramienta puede ser definida como "el conjunto de actividades o procesos
que se ocupan de planificar, organizar, operar y controlar el almacenamiento y movimiento o flujo de
materiales desde el proveedor hasta que el producto llega a Almacén o depósito de productos terminados".
Recordemos que el modo de hacer llegar el producto al lugar requerido por el cliente corresponde a la logística
de venta o Distribución.
En definitiva, la Logística puede ser analizada como "Logística Interna" o de Operaciones y "Logística Externa"
o de Distribución. Ambas conforman una misma disciplina conocida comúnmente y sin diferenciar como
"Logística".
En nuestra Situación profesional, la Logística de Operaciones se encarga de planificar, organizar, operar y
controlar que los materiales e insumos estén debidamente almacenados para que lleguen en tiempo y forma al
proceso de fabricación, que las máquinas y equipos estén funcionando correctamente, que los equipos ya
terminados se dispongan adecuadamente en los almacenes para ser entregados según lo convenido con el
cliente.
La logística aporta herramientas que nos permiten agilizar los tiempos de producción, con ellas se disminuyen
los costos, se asegura el aprovisionamiento y el uso adecuado de los espacios.
Los principales objetivos de la Logística de Operaciones son, entre otros, los siguientes:
Reducir la existencia excesiva de materiales.
Reducir los costos de transportes.
Eliminar el movimiento o traslado innecesario de materiales.
Simplificar la clasificación de materiales.
Garantizar la confiabilidad y disponibilidad de los recursos.
Para administrar los procesos de Logística con eficiencia, se deben tomar tres tipos de decisiones
fundamentales:
a. Decisiones de Abastecimiento
b. Decisiones de Mantenimiento
c. Decisiones de Servicio de Planta
Analizaremos cada una de ellas.
a. Decisiones de Abastecimiento: Estas decisiones tienen por objetivo poner los insumos, materiales,
equipos necesarios en el lugar en que se los requiere para alimentar cada etapa del proceso de producción,
en tiempo y forma. El proceso de Abastecimiento se apoya en cuatro tipos de decisiones que son:
Principios de Administración
228 de 377
Interactiva "Decisiones de Abastecimiento"
• DECISIONES DE DEPÓSITOS: consiste en decidir el lugar físico donde se ubicarán los depósitos de la empresa, tanto de
materias primas o materiales, insumos, como de productos semielaborados y/o productos terminados, siendo esta una decisión
fundamental a los fines no solo de mantener la materia prima cerca del proceso productivo sino, además, de ahorrar en costos
por demoras o ineficiencias en las entregas.
• DECISIONES DE ALMACENAMIENTO: son muy importantes dentro de la logística ya que acumulan, protegen y controlan los
materiales o productos para equilibrar el ritmo de aprovisionamiento, producción, transporte o entrega al cliente. En nuestra
empresa Tecnovent, por ejemplo, las piezas o partes de los equipos deben estar en cajas debidamente cerradas y apiladas según
orden o criterio, para asegurar el acceso rápido a la pieza requerida como así también para la protección y rotación de los mismos,
orden, limpieza, fácil recuento y control. En las decisiones de almacenamiento debemos tener presente que existen almacenes
industriales (se destinan a la materia prima, productos semielaborados, productos terminados, etc.) y almacenes de distribución
(que permiten atender a los clientes con calidad de servicio utilizando eficientes medios de transporte). Almacén cumple tareas de
recepción, identificación y clasificación, traslado interno, ubicación, conservación, expedición, etc. y se orienta a aprovechar al
máximo el uso de espacios, de mano de obra y tiempos.
• DECISIONES DE COMPRAS: se ocupan de describir, especificar cada elemento a adquirir. También se encarga de ubicar y
seleccionar los proveedores, de los pedidos de cotización de materia prima, seguimientos en las fechas de entrega, análisis y
negociación de los precios, condiciones de pagos, adjudicación de notas de pedidos, control de facturas de proveedores y, en
circunstancias especiales, de las ventas de rezagos o subproductos. Por ejemplo, en nuestra Situación profesional, Compras se
encarga de definir qué comprar, cuánto comprar, cuando comprar y donde comprar la materia prima e insumos para la
elaboración de los diferentes tipos y modelos de equipos de refrigeración.
• DECISIONES DE TRANSPORTE: el transporte ha cobrado gran importancia en estos últimos tiempos, constituyéndose en un
componente clave de la logística, tanto por los costos de los mismos como también por contribuir como factor competitivo, no
solo por llevar sus productos a los clientes sino también como un medio de publicidad. Entonces podemos decir que los objetivos
de las decisiones de transporte y tráfico se asientan en los costos, la rapidez, la confiabilidad y la seguridad. Por ejemplo la
Empresa Tecnovent cuenta con vehículos propios de transporte que le aseguran que el cliente reciba el equipo en tiempo y
forma. En el transporte debemos tomar dos tipos de decisiones que son claves y que se relacionan con los medios a utilizar, estas
son: qué tipo de transporte vamos a utilizar, por ejemplo, camiones de diferentes características, barcos, aviones, etc.; y, además,
si es propio o contratado.
A través de un ejemplo, planteado por el autor Alberto M. Ballvé (BALLVÉ, A. (2004). “Tablero de Control: Texto y Casos de
Empresas”, Ediciones Macchi.), podemos observar cómo la logística, con sus decisiones de abastecimiento, impacta en el resto de
las decisiones de la planificación táctica, especialmente en las referidas a cantidades de inventarios: “Según el sistema de logística
Principios de Administración
229 de 377
utilizado por una importante industria cervecera, los distribuidores tienen asignada una planta habitual de abastecimiento, sin
embargo, pueden cargar en otras plantas no asignadas, atendiendo a factores como cercanía, disponibilidad de productos o
capacidad de carga.
Esto produce, en las plantas, exceso o faltante de producción, con la dificultad por parte de las mismas de no poder prever los
requerimientos reales de materias primas e insumos de producción. Esta situación llevó a repensar una solución basada en los
sistemas de comunicación entre los distribuidores y la empresa que permitiera una mejor coordinación de la gestión entre
plantas, distribuidores y sistema comercial general.
A través de un ejemplo, planteado por el autor Alberto M. Ballvé * 11.5 , podemos observar cómo la
logística, con sus decisiones de abastecimiento, impacta en el resto de las decisiones de la planificación
táctica, especialmente en las referidas a cantidades de inventarios: "Según el sistema de logística utilizado
por una importante industria cervecera, los distribuidores tienen asignada una planta habitual de
abastecimiento, sin embargo, pueden cargar en otras plantas no asignadas, atendiendo a factores como
cercanía, disponibilidad de productos o capacidad de carga.
Esto produce, en las plantas, exceso o faltante de producción, con la dificultad por parte de las mismas de
no poder prever los requerimientos reales de materias primas e insumos de producción.
Esta situación llevó a repensar una solución basada en los sistemas de comunicación entre los distribuidores
y la empresa que permitiera una mejor coordinación de la gestión entre plantas, distribuidores y sistema
comercial general.
b. Decisiones de Mantenimiento: Las decisiones de mantenimiento se ocupan de conservar todos los
bienes productivos en adecuadas condiciones de funcionamiento y eficiencia. Estas decisiones apuntan a
satisfacer necesidades de disponibilidad de equipamiento en óptimas condiciones, sostenimiento del ritmo
de producción y calidad de productos, como a la minimización de los costos en que se incurren por fallas o
desperfectos.
El mantenimiento generalmente se estructura por especialidades, por ejemplo, mecánico, eléctrico,
instrumental, edilicio. Sin embargo existe además otro tipo de mantenimiento que se anticipa a los
desperfectos o roturas de los equipos productivos haciendo controles de antemano, conocido como
mantenimiento preventivo.
También es común la práctica del mantenimiento predictivo, que controla ciertas variables de los equipos
con el objeto de predecir su comportamiento probable y futuro. Y finalmente el mantenimiento correctivo,
cuya realización se decide a partir de la detección de un problema. Lo ideal sería buscar una mezcla
adecuada de los distintos tipos de mantenimiento para obtener una mayor eficiencia en el desarrollo de las
actividades.
c. De Servicio de Planta: El servicio de planta tiene por objeto suministrar energía eléctrica, gas, aire
comprimido, vapor, agua, etc. necesarios para llevar a cabo la producción. Tal como lo plantea Solana * 11.6
, las decisiones principales en el servicio de planta, consisten en determinar las cantidades requeridas de
cada uno de ellos, la conveniencia de producir o comprar la red de suministros públicos, en cuanto a
costos y confiabilidad del abastecimiento. No debemos olvidar que el servicio de planta también incluye
decisiones sobre el tratamiento de afluentes contaminantes del ecosistema, tema por demás importante
hoy en día.
Después de estudiar los subsistemas Comercial y de Operaciones, podemos decir que la logística se ha
transformado en un conjunto de decisiones de suma importancia en las organizaciones, ya que incluye desde el
abastecimiento hasta la llegada del producto al consumidor final, su implementación asegura calidad, que se
Principios de Administración
230 de 377
traduce en satisfacción reconocida por el cliente a la vez que disminuye los costos operativos de la
organización.
Para acceder a información relacionada se sugiere la visita al sitio Webpicking http://www.webpicking.com/ .
A modo de síntesis presentamos un cuadro resumen con las principales decisiones del sistema de Operaciones:
Analicemos ahora la última función del sistema de operaciones:
3. Control de Operaciones
El control de Operaciones tiene como finalidad evaluar los resultados logrados por el proceso, tomando como
referencia los objetivos definidos en la etapa de planificación y, como corresponde a la naturaleza del control,
éste incluye la definición de criterios de desempeño, la medición concreta de desempeño y las acciones
correctivas de las desviaciones producidas.
Fundamentalmente debemos reforzar la idea de que el control de Operaciones hace hincapié en:
a. La calidad del producto, que podemos analizar desglosándola en dos conceptos:
Principios de Administración
231 de 377
* 11.7 Imágenes
Imágenes "La calidad del producto"
b. El desempeño del sistema en relación con las acciones realizadas en la totalidad del proceso. Según se
plantea en el texto de Koontz y Wehirich * 11.8 , para llevar a cabo dicho control, el sistema de Operaciones se
basa en distintas técnicas e instrumentos tales como: la planeación y el control de inventarios, la investigación
de operaciones, la aplicación de redes – eventos, los círculos de calidad, etc.
Para su mejor comprensión desarrollaremos cada uno de ellos:
Interactiva "Desempeño del sistema de relación"
• PLANEACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS: nos permite determinar la cantidad de inventarios que han sido utilizados en el
proceso productivo. Por ejemplo, en nuestra Situación profesional sería la cantidad de materiales, hierro, acero, etc. que se ha
utilizado en el proceso productivo. Este tipo de control utiliza el método cantidad económica de pedido, el cual es útil cuando la
demanda es previsible y constante durante el año, no sujeta a patrones estacionales. La cantidad de inventario utilizado es una
medida de desempeño del proceso de transformación, sin embargo se debe tener en cuenta factores tales como la mala calidad
de partes que puede generar insuficiencias de inventarios en ciertos momentos, o la estacionalidad de la demanda que puede
generar además excesos de inventarios.
• INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES: existen muchas definiciones sobre este tema, una de ellas se plantea en el libro ya citado
de Koontz y Weihrich (KOONTZ y WEIHRICH, “Administración: Una Perspectiva Global”, Editorial Mc Graw Hill), la cual nos dice
que la investigación de operaciones es la aplicación del método científico al estudio de alternativas en un problema, con el fin de
Principios de Administración
232 de 377
disponer de una base cuantitativa para encontrar la mejor solución posible. Es el uso del método científico, cuantitativo, para
determinar metas y medios para cumplirlas.
• REDES TIEMPO-EVENTO: tal como lo estudiáramos en la herramienta 2, es una técnica de planeación y control utilizada en
distintos aspectos del área de Operaciones. Es un sistema de análisis de redes tiempo – eventos en el que se identifican los
diferentes eventos del programa o proyecto, para cada uno de los cuales se establece un período planeado. Estos eventos se
organizan en una red que revela sus relaciones entre sí. El sistema PERT o su técnica de red complementaria, el método de la ruta
crítica (CPM), pueden emplearse en proyectos de construcción, de ingeniería y en montajes de maquinarias, o también pueden
utilizarse en tareas sencillas como la programación de actividades para la emisión de informes financieros mensuales.
• CÍRCULOS DE CALIDAD: es un grupo de personas pertenecientes a una misma área o unidad de trabajo de la organización que
se reúnen para resolver los distintos problemas que puedan presentarse, estas personas reciben capacitación en la solución de
problemas laborales de cierta complejidad. En nuestra Situación profesional podríamos emplear este método en el proceso de
operaciones, dado que cuenta con cincuenta y ocho operarios, entre los cuales pueden formarse grupos, o equipos facilitadores
de calidad.
Se basan en diferentes principios dependiendo de la situación que se presente, entre los cuales podemos nombrar:
- La mejora de la calidad es un esfuerzo que debe ser permanente.
- Todos los miembros de la organización, desde el nivel gerencial al operacional deben comprometerse con la calidad.
- Los problemas de calidad requieren de la coordinación de todos los sistemas operativos de la organización.
- Las ideas y sugerencias pueden provenir de cualquier sistema, por lo tanto es imprescindible saber escuchar.
- El control de calidad debe efectuarse en todos los pasos del proceso de operaciones, por tanto deben establecerse criterios de
calidad para cada paso importante.
- Los programas de calidad deben ir acompañados de diferentes medidas de instrumentación.
• CALIDAD TOTAL: este método ha cobrado gran importancia en los últimos años, e implica el compromiso de una organización
para mejorar continuamente la calidad de todos sus procesos a fin de cumplir con las expectativas del cliente. Constituye una
filosofía de vida dentro de la organización impulsada desde el nivel gerencial. Es un sistema que corrige las anomalías cuando se
producen, pasando la responsabilidad de los especialistas a los trabajadores. Para la aplicación del mismo se debe realizar un
análisis exhaustivo de las necesidades del cliente, una evaluación del grado en que esas necesidades son satisfechas en un
momento dado y un plan para llenar el posible vacío entre la situación imperante y la deseable. La eficiencia en la aplicación de la
misma requiere de la participación de los administradores de alto nivel, reforzando la capacitación y desarrollo, ya que los mismos
son muy importantes para el dominio de habilidades y para el aprendizaje sobre el uso de instrumentos de cambio. Las mejoras en
la calidad deben controlarse permanentemente y su esfuerzo debe reconocerse y premiarse.
Veamos un ejemplo de esta filosofía de trabajo donde el aprovisionamiento y la correcta administración de
proveedores constituyen un paso importante en la calidad que satisface el cliente.
Principios de Administración
233 de 377
Debemos tener en cuenta que el Sistema de Operaciones es un Subsistema del sistema empresa, junto al
comercial, financiero y de recursos humanos y que lógicamente sus objetivos están orientados al cumplimiento
de los objetivos globales de la organización.
La Empresa es un sistema que a partir de insumos que obtiene del medio, entrega un producto o servicio a los
consumidores.
El área de operaciones en este sistema empresa se encarga de la obtención de materiales de proveedores, su
transformación en productos y el abastecimiento de los almacenes previo a la distribución. La disponibilidad
del producto en tiempo y forma pasa a ser una herramienta competitiva y un argumento de ventas, ya que no
hay valor en el producto hasta que el cliente lo tiene.
Sin embargo, debemos reconocer que todo producto es el resultado de una serie de labores o actividades
entrelazadas, interrelacionadas que conforman la llamada Cadena de Valor y proporcionan ventajas
competitivas si se desarrollan eficazmente.
Estas importantes actividades creadoras de valor se diferencian en actividades primarias (compras, logística,
fabricación, marketing, ventas y servicios) y actividades de soporte (recursos humanos, tecnología,
Principios de Administración
234 de 377
investigación, infraestructura).
Con estas actividades correctamente administradas, veremos como se agrega costo y valor a todas las etapas,
desde la materia prima hasta el cliente del producto o servicio. Ser competitivo requiere lograr buen valor a
bajo costo en cada eslabón de la cadena.
Gráficamente podemos representar nuestra cadena de valor de la siguiente manera:
Volviendo a nuestra Situación profesional, para el control del área de operaciones podemos aconsejar a los
directivos de Tecnovent la aplicación del método de círculos de calidad, logrando de este modo motivar a sus
empleados a través de su participación en la resolución de los diferentes problemas detectados.
Además podemos sugerir un profundo reconocimiento e identificación de los flujos o entradas a la totalidad
del negocio de la empresa, como se desarrollan las operaciones de transformación, las relacionadas con el
manejo financiero, de negociación con el cliente externo o interno, etc., a cargo de diferentes responsables. A
lo largo de este proceso, establecer medidas de desempeño que aseguren la calidad en cada una de sus etapas:
compras, producción, almacenaje, distribución, cobros, y se conforme de este modo una cadena de valor del
negocio, la que dirá si somos o no competitivos.
Es a través del control que se pone de manifiesto la necesidad de corregir aquellos resultados no deseados en
pos de un objetivo claramente definido en la etapa de planificación y que, desde el área de operaciones, apoya
la competitividad de la organización.
Para medir la eficiencia con que el área de operaciones lleva a cabo sus procesos, se propone el uso de índices
Principios de Administración
235 de 377
de seguimiento continuo que miden la productividad en términos de unidades producidas con relación a los
recursos utilizados, tal como puede verse a continuación:
Índices del área de Operaciones
* 11.9 Imágenes
Imágenes "Índices del área de Operaciones"
Le sugerimos la lectura de un artículo de interés donde queda reflejada la importancia de las decisiones
estratégicas, tácticas y de logística en el sistema de operaciones y su relación con el agregado de valor.
Interactiva "Importancia de las desiciones estratégicas"
Las nuevas instalaciones para el acopio y molienda de granos, en el este santiagueño, Quimilí (Santiago del Estero). Entre el
paisaje del raleado monte santiagueño, donde la agricultura va marcando su huella transformadora en la economía y la geografía
de Quimilí, se levanta el flamante Complejo Agroindustrial
Santiago del Estero (Case).
La cooperativa bellvillense Sudecor Litoral inauguró esta planta junto al Gobierno provincial para darle un fuerte impulso al
agregado de valor en origen. Aprovechando su propia materia prima generada en las 15mil hectáreas de campo que posee en la
zona, la empresa cordobesa fabricará alimento balanceado, harina y aceite de soja, para destinarlo casi en un 80 por ciento a la
exportación.
Principios de Administración
236 de 377
Y el proyecto no termina allí, sino que ya piensan en agregarle un eslabón más a la cadena para transformar la proteína vegetal en
proteína animal. Pero antes de dar ese paso, la cooperativa bellvillense quiere aceitar y asentar el funcionamiento de esta planta,
la primera en su tipo en la provincia norteña.
Inversiones en el este. Quimilí se ubica sobre la ruta nacional 89, unos 200 kilómetros al este de la capital provincial y más de 600
kilómetros al noreste de Córdoba. En esta zona se invirtió en la compra de tres campos que fueron destinados a la agricultura y
ganadería.
El impulso que la producción agropecuaria imprime en la zona es bien marcado. Los paradores junto a la ruta amanecen atestados
de camiones cerealeros. Las calles de Quimilí también muestran el impacto, con la apertura de comercios que venden insumos y
repuestos para el agro. Las calles principales se van transformando con nuevos comercios y viviendas.
Hace dos años surgió la iniciativa de construir esta planta. El gobierno se comprometió a llevar una línea de alta tensión y en 18
meses llegó el suministro a Quimilí. “Para la cooperativa, en términos económicos y productivos, es la inversión más importante
realizada hasta el momento. Y mucho más importante por lo que significa para nosotros por el agregado de valor”, explicó el
presidente de Sudecor Litoral.
Proyección del negocio. La ubicación resulta estratégica pensando en los mercados internacionales de Chile y Perú, y usar sus
puertos como alternativa a la salida por el Atlántico. “Cuando uno piensa en el trayecto Buenos Aires-Lima, son 4.500 kilómetros,
pero desde Quimilí estamos nada más que a 1.800 kilómetros del sur de Perú”, explica Forgione.
La cooperativa aspira a posicionarse en mercados que no están bien atendidos y sin la posibilidad de contar con alimentos de soja
y maíz propios. Chile es un gran productor de cerdos, que incluso le vende a Argentina. La cooperativa ya hizo contactos con
varias empresas que esperan poder comprarle alimentos. Desde su planta en Morrison, Sudecor Litoral piensa llegar al mercado
del centro de Chile, y desde Quimilí abastecer el norte del país trasandino. Además, a través de los puertos del norte de Chile y
sur de Perú planifican acercarse a otros mercados muy importantes como los asiáticos.
El complejo tiene una capacidad de almacenaje de 17.000 toneladas. La planta para fabricar harina y aceite tiene una capacidad
de procesar 100 toneladas por día. La de balanceado podrá elaborar 10 toneladas por hora, en ambos casos con posibilidades de
ampliación.
Materia prima. Los primeros ocho meses se trabajará con la materia prima surgida de los campos propios, pero luego saldrán a
comprar soja y maíz en la zona. La intención es redireccionar parte de la producción que hoy va al puerto de Rosario y
transformarla en origen.
La industrialización de la producción primaria ya es un paso que se considera muy importante en el agregado de valor, pero falta
otro, que es el traspaso de proteína vegetal a proteína animal. La idea es instalar una granja porcina y un frigorífico para cerdos.
Los equipos serán de origen austríaco y el financiamiento vendrá de Alemania. Pero antes de comenzar con esa etapa, se buscará
consolidar el funcionamiento de esta nueva planta y colocar toda su producción.
Del total de la superficie propia, unas 2.500 hectáreas las destinan a ganadería y otras 3.500 se alquilan a una cooperativa de
Justiniano Posse, lo que garantiza un ingreso que no es tan rentable económicamente, pero da la seguridad de un aporte fijo. El
resto, dividido en tres campos, es todo para agricultura. Con este esquema, la cooperativa bellvillense seguirá apostando en
Quimilí, aprovechando la promoción industrial y los campos propios.
Subsistema de Recursos Humanos
Principios de Administración
237 de 377
Este sistema operativo, se ocupa fundamentalmente de la administración de RRHH y desarrolla actividades
que implican dirigir a todo el personal de la empresa para alcanzar los objetivos organizacionales.
Estudiaremos este sistema a través de su proceso fundamental, que desempeña importantes funciones a fin de
lograr satisfacer las necesidades del personal y, con ello, alcanzar con eficiencia los objetivos de la
organización.
El proceso de administración de Recursos Humanos al cual hacíamos referencia, está compuesto por las
siguientes etapas que constituyen, a su vez, las principales funciones del mismo:
1. Planificación de RRHH.
2. Reclutamiento.
3. Selección.
4. Inducción y Socialización.
5. Evaluación de desempeño.
6. Desarrollo Profesional.
7. Administración de Personal-Beneficios y Remuneraciones.
8. Desvinculación.
1. Planificación de Recursos Humanos
Planificar significa desarrollar métodos y modelos para pronosticar las necesidades futuras de personal, tanto a
corto como a largo plazo, es decir, determinar cuál será el recurso humano que la empresa requerirá en un
futuro, de forma tal que este sistema pueda, con su gestión, acompañar el crecimiento de la organización y
apoyar el logro de los objetivos planteados con personal eficiente.
Por ejemplo, en nuestra Situación profesional se expresa la necesidad de satisfacer la demanda proveniente de
países vecinos, y la demanda nacional de equipos de ventilación doméstica, objetivo que puede requerir de la
incorporación de operarios y supervisores calificados, la evaluación de los actuales puestos para rotaciones y/o
transferencias, la capacitación en el uso de nuevos equipos, etc.
Entonces, para elaborar una buena planificación debemos tener en cuenta ciertos factores clave tales como:
Tamaño de la empresa
Planes de expansión
Rotación de personal
Cambios tecnológicos
Además, en el proceso de planificación se deben tener en cuenta otros factores que influyen fuertemente,
como los sociales, culturales, políticos, legales y económicos, que se encuentran en el contexto externo de la
organización y que pasan a ser restricciones a los planes, ya que no pueden ser modificados. Por ejemplo, la
situación económica por la que atraviesa el país, que influye en gran medida en la oferta y demanda de
recursos humanos, es un factor externo que no puede ser modificado por la empresa.
Mientras que, cuando consideramos en la planificación de recursos humanos los factores internos a la
organización, como por ejemplo, nuevas líneas de productos, políticas de promociones, rotaciones,
desvinculaciones, entre otras, se tiene la posibilidad de plantear premisas con mayor certeza ya que la empresa
tiene la capacidad de decidir y accionar sobre tales situaciones.
El pronóstico de necesidades futuras se realiza mediante la aplicación de técnicas cualitativas, como por
ejemplo, la técnica Delphi, panel de consenso de expertos, conocimientos del negocio, y cuantitativas, como
por ejemplo, análisis y proyección en series, estadísticas, indexación, etc.
Principios de Administración
238 de 377
Un resumen de lo expuesto puede verse en:
Una buena planificación de recursos humanos proporciona beneficios que se pueden resumir en los siguientes
aspectos:
Evitar altos costos de reclutamiento.
Seleccionar personal de acuerdo a las exigencias del puesto.
Disminuir los costos de capacitación.
Disminuir los costos en los procesos.
En síntesis, la planificación de recursos humanos no solo proporciona información que guía las necesidades de
personal, sino que ofrece proyecciones de necesidades y disponibilidad de recursos humanos futuros.
Para cumplir con este objetivo, lleva adelante un proceso que se divide en tres etapas:
Etapa 1: Evaluación Actual de Recursos Humanos: comprende el Inventario de recursos humanos y el Análisis
de puestos.
La gerencia de recursos humanos comienza analizando la situación actual de los recursos humanos que
Principios de Administración
239 de 377
pertenecen a la misma.
Para apoyar este análisis se basa en:
• Inventario de recursos humanos: en el cual recavamos toda la información de cada uno de nuestros
empleados, nombre y apellido, estudios cursados, empleos anteriores, capacitación, idiomas, habilidades
especiales. Este inventario permite que la gerencia de recursos humanos evalúe los talentos y habilidades
de cada uno de sus empleados, es decir, qué potencial presenta actualmente la plantilla de personal de la
empresa. Sabemos por ejemplo en nuestra Situación profesional que las actividades comerciales están en
manos de ingenieros expertos en asistencia técnica con amplios conocimientos técnicos sobre los
diferentes productos que deben ofrecer, reclutados con experiencia y habilidades ya adquiridas,
previamente definidas por la empresa.
Los problemas que se presentan en esta primer etapa del proceso, se centran en determinar la cantidad de
personal que se requiere en un momento dado y quienes, de entre los miembros de nuestro personal, serán
los que están en condiciones de ocupar uno u otro puesto en un futuro. Para analizar esta situación y
decidir con mayor objetividad, es útil recurrir a una fuente de información que las organizaciones deben
tener permanentemente actualizada y se conoce como "Organigrama de Reemplazo". Veamos un ejemplo
en el siguiente sitio Polirubros
http://148.204.211.134/polilibros/portal/Polilibros/P_terminados/poli_admonpersonal/Polilibro/Contenid
o/Unidad2/2.4.2.htm .
• Análisis de puestos: comprende la descripción del puesto y las especificaciones del mismo. Veamos cada
uno:
○ Descripción de Puestos: es la descripción detallada de cada puesto de trabajo existente en la
organización, dicha descripción incluye datos como: nombre del puesto, objetivo del puesto, la ubicación
dentro de la estructura, su jerarquía, las actividades que debe desempeñar quien lo ocupa, condiciones
de trabajo. Con todos estos datos es posible definir el perfil de la persona que lo va a ocupar y
proporcionar información para preparar las especificaciones de los puestos. Por ejemplo, en nuestra
Situación profesional es posible describir detalladamente los puestos de supervisor de planta, de
encargado de mantenimiento, de vendedor, etc.
○ Especificación del puesto: hace énfasis en las habilidades y calificaciones que debe tener una persona
para que ocupe un puesto de trabajo, por ejemplo, para ocupar el puesto de telefonista una persona
debe tener buena dicción, voz agradable, ser simpática y amable a la hora de atender, tener
conocimientos de idioma y computación. La especificación del puesto identifica los conocimientos, las
habilidades y capacidades necesarias para que una persona desarrolle su trabajo en forma eficiente. Por
ejemplo en nuestra Situación profesional, las habilidades que deben tener los técnicos encargados de la
instalación de los equipos.
Etapa 2: Evaluación Futura de recursos humanos.
Está determinada por los objetivos y estrategias de la organización. La demanda de recursos humanos es
el resultado de la demanda de los productos o servicios que la organización ofrece en el mercado. Es
decir, las necesidades de personal están íntimamente relacionadas con las metas organizacionales
globales y los pronósticos de ingresos esperados. Las metas organizacionales deben ser entendidas
también en términos de problemas que se desean solucionar.
En la empresa Tecnovent, la necesidad de resolver el problema de disminución de la calidad en los
servicios, los retrasos en los tiempos de producción y el aumento de costos, puede llevar a los directivos
a replantear su actual administración de personal haciendo foco en las habilidades futuras que se
Principios de Administración
240 de 377
requerirán del personal.
Etapa 3: Desarrollo de un programa futuro.
Una vez que se han evaluado tanto las capacidades actuales como las futuras requeridas, el resultado de
esta labor es el desarrollo de planes que permiten conocer los lineamientos generales de la demanda
futura de personal y las fuentes probables de suministro. La gerencia está en posición de poder
determinar sus requerimientos definidos en números y tipos, como también de determinar el exceso de
personal que pudiera establecerse.
2. Reclutamiento
Es el proceso que consiste en localizar, identificar y atraer solicitantes capaces para cubrir un puesto
vacante en la organización. Es importante realizar correctamente este paso, a los efectos de evitar
incorporaciones no adecuadas para el puesto, lo que provocará una baja en la producción, un aumento
en los costos por errores cometidos, un desinterés del personal, etc.
Existen distintas fuentes donde se recurre para reclutar postulantes, ellas son:
* 11.10 Imágenes
Imágenes "Reclutamiento"
Debemos considerar que si el puesto requiere de un especialista, es importante que realicemos nuestra
búsqueda en diarios especializados sobre el tema. Dada la importancia del cargo a ocupar será la ubicación del
aviso en las páginas del periódico, como por ejemplo, resaltándolos con recuadros, letras mayores, títulos
llamativos, etc. Es importante que el aviso sea atractivo, que llame la atención del lector y que su contenido le
interese tanto como para que envíe su currículo vitae.
Un ejemplo de proceso de reclutamiento interno puede ser el siguiente:
Comienza con el pedido de personal formalmente realizado a Recursos humanos por el sector que solicita
llenar una vacante, por ejemplo la gerencia de Operaciones debe cubrir una vacante.
Recibida la comunicación de la vacante a cubrir, Recursos Humanos procede al reclutamiento, y recepciona
las solicitudes de trabajo confeccionadas por los postulantes al cargo vacante.
La solicitud de trabajo es un formulario preimpreso que contiene los siguientes datos: nombre y apellido,
edad, domicilio, documento de identidad, datos familiares, títulos obtenidos en sus estudios, empresas en
las que ha trabajado anteriormente, tareas desarrolladas, jefes inmediatos superiores, referencias
personales y laborales.
Principios de Administración
241 de 377
Concluida la etapa de recepción comienza el proceso de Selección que consiste, en este caso, en la
comparación de las solicitudes con los requisitos del puesto, desechando aquellas que no concuerdan con
lo buscado.
En este ejemplo, vemos cómo una vez concluido el proceso de reclutamiento se debe iniciar la etapa de
selección que estudiaremos a continuación.
3. Selección
Una vez finalizado el proceso de reclutamiento para atraer a los posibles candidatos, para los puestos de
operarios y supervisores que necesitamos en el área de Operaciones de nuestra Situación profesional,
debemos examinar la documentación recibida: Currículums y Solicitudes de Empleo y así asegurarnos que los
candidatos más apropiados sean los contratados, es decir, debemos escoger aquel recurso humano que
concuerde más con el perfil del puesto, y que se estime será eficiente en el desempeño de sus funciones.
El proceso de selección que desarrollaremos a continuación no necesariamente debe cumplirse con la misma
secuencia, se puede profundizar o incluso alterar el orden de los pasos, dependiendo de las necesidades,
criterios y políticas de cada organización.
Los pasos propuestos a seguir son:
a. Solicitud de empleo: la mayoría de las organizaciones tienen por costumbre exigir que los solicitantes
llenen este formulario. Puede ser solo una forma en que las personas se identifiquen con nombre,
apellido, dirección y teléfono. Otras organizaciones le agregan un perfil biográfico más amplio al
anteriormente descrito, como por ejemplo, estudios cursados, promedio de calificaciones obtenidas, etc.
b. Entrevistas: una vez clasificadas y analizadas las solicitudes se llama a los postulantes para una charla
en donde se tratará lo que se informó en la solicitud. La entrevista personal es la primera etapa de
acercamiento entre la organización y la persona que se postuló, en ella se comienza a cruzar información
de ambas partes para favorecer el conocimiento de los mismos.
Es muy importante que el entrevistador esté capacitado para llevar a cabo esta entrevista y que conozca
las distintas técnicas para favorecer la obtención de información requerida por la organización a fin de
poder tomar una decisión.
En nuestra Situación profesional no existe un sistema estándar para la selección, por lo tanto debemos
aconsejarle a sus directivos que defina y sistematice la misma o bien que la asigne específicamente al
sistema de Recursos Humanos.
Existen distintos tipos de entrevistas a saber:
Principios de Administración
242 de 377
* 11.11 Imágenes
Imágenes "Tipos de entrevista"
Para mejorar la selección se pueden realizar varias entrevistas con distintos entrevistadores, por
ejemplo, en nuestra Situación profesional, los operarios pueden tener en su proceso de selección varias
entrevistas, con el encargado de selección, con el gerente general, con los supervisores del sector, entre
otras.
Una vez finalizada la entrevista, el entrevistador debe confeccionar un informe con las observaciones
practicadas, tratando de ser objetivo en sus juicios valorativos y aportando todas sus observaciones
sobre el / los postulantes.
c. Pruebas: En esta etapa el postulante debe probar sus conocimientos, habilidades y aptitudes para
lograr incorporarse o permanecer en la organización. Cada una de las pruebas suma un resultado con lo
cual el postulante queda dentro o fuera del proceso. Existen distintos tipos de pruebas, a saber:
Interactiva "Tipos de pruebas"
Tipos de Pruebas:
• DE INTELIGENCIA: se realiza para determinar la capacidad intelectual a través de un test donde se comprueba la agilidad
mental, la capacidad para determinar tipos de relaciones en problemas complejos.
Principios de Administración
243 de 377
• VOCACIONALES: se diseñan para determinar en cuáles puestos puede trabajar el postulante de acuerdo a su predisposición,
por ejemplo, en nuestra Situación profesional podemos realizarles a los operarios una prueba vocacional para determinar cual de
ellos tiene condiciones para ocupar el puesto de supervisor.
• DE PERSONALIDAD: nos permite determinar si los postulantes pueden trabajar en equipos, si tienen una buena relación con
los demás. Para realizar estas pruebas específicas debemos recurrir a los psicólogos ya que son especialistas en el tema.
• DE HABILIDAD Y APTITUD: estas pruebas son de carácter técnico y específico y se refieren a los conocimientos adquiridos
por experiencias o por estudios previos. Estas evaluaciones son tomadas por el personal técnico, por ejemplo, en nuestra
Situación profesional las pruebas de habilidades y aptitudes a los operarios, debería ser tomada por los supervisores.
• MÉDICAS: se realizan para saber el estado físico del postulante a los fines de determinar si existen enfermedades infectocontagiosas, o tienen problemas óseos, reumáticos u otro tipo de problemas que puedan ocasionar inconvenientes en el
desarrollo de sus actividades.
• DE PRESIÓN: en este tipo de pruebas se somete al postulante a tomar distintas decisiones según determinados factores y se
evalúan sus reacciones.
d. Investigación de antecedentes: se lleva a cabo mediante la verificación de los datos de la solicitud y la
comprobación de las referencias.
Una vez finalizado el proceso se decide o no la incorporación del postulante al cargo vacante, de ser
positiva la decisión, se procede a su incorporación y al paso siguiente conocido como
Inducción/Socialización.
4. Inducción y socialización
La etapa de inducción contempla acciones que facilitan la introducción de un nuevo empleado en su puesto y
en la organización, es decir, implica dotar a los empleados seleccionados de la información preliminar sobre la
organización, sus valores, su cultura, su personal, las funciones del puesto, sus compañeros de trabajo, los
jefes, los horarios de trabajo, la distribución física de la organización, etc. De esta manera, el empleado puede
insertarse rápidamente en la cultura organizacional disminuyendo su grado de ansiedad e incertidumbre.
En nuestra Situación profesional, una vez que realizamos el proceso de selección para los operarios debemos
mostrarles el espacio donde está la fábrica, presentarlo a sus compañeros, señalar el supervisor a cargo,
además de informarles cuales son sus horarios de trabajo, el lugar y horario para el almuerzo, también sus
derechos y obligaciones. Es tarea de Recursos Humanos, además, de explicarles el organigrama, el convenio
colectivo de trabajo, los medios de seguridad existentes, etc.
El objetivo de la socialización organizacional, en cambio, está más relacionado con la incorporación del nuevo
empleado a un equipo o grupo de trabajo que ya está funcionando, incluye tres aspectos importantes a tener
en cuenta:
La adquisición de habilidades y capacidades laborales
La adopción de las conductas apropiadas
La adecuación a las normas y valores del grupo de trabajo.
5. Evaluación de Desempeño
La evaluación de desempeño consiste en medir el rendimiento de la persona en su puesto de trabajo, saber si
alcanza o no los niveles de exigencia de desempeño que requiere el puesto para alcanzar los objetivos y planes
Principios de Administración
244 de 377
que se hayan fijado.
Existen diversas técnicas para medir el desempeño de una persona, basadas en:
* 11.12 Imágenes
Imágenes "Técnicas para medir el desempeño de una persona"
Otro estándar de desempeño sería determinar si la cantidad de productos terminados alcanzan para cubrir el
mercado actual de la organización o el resultado que arroja el control de calidad realizado sobre el producto
final, tal como lo analizamos para la empresa Tecnovent.
En el proceso de evaluación se pueden llevar a cabo diferentes tipos de revisiones:
* 11.13 Imágenes
Imágenes "Tipos de revisiones"
La evaluación de desempeño correctamente realizada, tiene efectos importantes en:
En el sistema de remuneraciones
En el sistema de capacitación y desarrollo del personal
Puede generar la desvinculación del personal
En el diseño de los puestos de trabajo
En los objetivos de cada puesto
Principios de Administración
245 de 377
En las recompensas que percibe el personal de la organización
El resultado de las evaluaciones tiene impacto directo sobre las recompensas ya que no es lo mismo lo que
debe percibir aquella persona que cumple con las metas que las que no cumplen. Para ello algunas
organizaciones han incorporado en sus sistemas de sueldos el concepto de productividad que se efectiviza
mediante el pago de un valor como premio. Entre los efectos de la evaluación de desempeño, se menciona el
relacionado con el sistema de capacitación y desarrollo profesional.
Analizaremos a continuación este aspecto, que es fundamental en los objetivos de la organización y constituye
una importante función en el proceso de administración de recursos humanos.
6.Desarrollo Profesional
Aunque resulta común el uso indistinto del término capacitación y desarrollo, como sinónimos de formación
del personal, es importante distinguir sus diferencias.
Se habla de capacitación cuando se entrena, auxilia o potencian las habilidades de los empleados en el puesto
de trabajo que desempeñan, es decir se refuerzan habilidades para el trabajo que realiza en su actual puesto.
Frecuentemente es preciso entrenarlos para lograr un desempeño satisfactorio. En este punto, juega un papel
fundamental el aprendizaje de procedimientos de trabajo establecidos, tal como veremos en la herramienta
Procedimientos.
En nuestra Situación profesional, por ejemplo podemos elaborar un plan de capacitación para los vendedores y
especialmente para el personal de operaciones debido a la incorporación de nuevos operarios y supervisores
en quienes se quiere delegar la conducción de los procesos críticos de producción, para lo que se requiere de
habilidades específicas. Asimismo, es viable extender un programa de capacitación que abarque al personal de
los diferentes talleres como una posible alternativa para encauzar la solución de los problemas detectados.
Por otra parte, Desarrollar al personal implica prepararlo para ocupar puestos de mayor jerarquía y
responsabilidad, la diferencia entre estas dos acciones suele debilitarse ya que muchos programas que se
inician solo para capacitar al empleado, concluyen ayudándolo a incrementar su potencial para puestos de
mayor nivel.
El desarrollo profesional adquiere cada vez mayor importancia ya que reduce la dependencia de la organización
del mercado externo de trabajo. Las promociones (ascensos) y transferencias (de un puesto a otro de igual
jerarquía), demuestran al empleado que están desarrollando una carrera y que no solamente ocupan un puesto
temporal.
El desarrollo de recursos humanos es un método efectivo para enfrentar desafíos como rotaciones, cambios
sociales, tecnológicos, etc.
Con relación a esta premisa, la evaluación de desempeño, que estudiamos en la herramienta anterior, nos
permite detectar al personal con el que trabajaremos en un plan de desarrollo dentro de la organización.
Para elaborar un plan de desarrollo debemos tener en cuenta las siguientes características:
Principios de Administración
246 de 377
* 11.14 Imágenes
Imágenes "Características para elaborar un plan de desarrollos"
El plan de desarrollo puede iniciarse durante la evaluación de desempeño ya que en ese momento se pueden
identificar las necesidades del empleado y de la organización con respecto al logro de los resultados esperados
del puesto que ocupa. En la evaluación de necesidades se puede detectar no solo problemas actuales, sino
también los que provengan de desafíos futuros que deba enfrentar.
Por lo tanto es importante reconocer los objetivos del plan de desarrollo que se instrumenta sobre técnicas
tales como rotación, conferencias, simulaciones, aprendizaje en laboratorios, etc.
Finalmente, no debemos olvidar la importancia de la supervisión del progreso en el avance del plan, entendida
como el proceso de evaluación que funciona como retroalimentación para ajustar conductas y lograr el
aprendizaje de acuerdo al plan preestablecido. Sin esta supervisión, no será posible realizar las correcciones
necesarias y se corre el riesgo de pérdida de interés por parte del personal que se está desarrollando.
7. Administración de Personal-Beneficios y remuneraciones
Las remuneraciones y beneficios constituyen la forma en que las organizaciones retribuyen al personal por su
labor. Considerada una tarea de mantenimiento del personal, las bases sobre las cuales se fijan las
remuneraciones deben guardar coherencia y equidad en relación a factores tanto internos como externos a la
organización.
Entre los factores internos que sirven de guía para determinar la retribución al trabajador podemos mencionar:
Jerarquía del puesto.
Méritos individuales.
Logros del sector, división o unidad de trabajo.
Resultados económicos o financieros de la organización.
Antigüedad.
Valuación de puestos.
En cuanto a los factores externos cabe mencionar:
Comparación con el mercado de trabajo.
Índices de precios publicados por organismos oficiales.
Encuestas de remuneraciones realizadas a distintas empresas habitualmente por consultoras o
Principios de Administración
247 de 377
firmas especializadas.
En términos generales, la retribución al trabajador puede clasificarse en:
Remuneración.
Beneficio financiero indirecto.
Compensaciones no financieras.
La Remuneración consiste en pagos que pueden pactarse en función del tiempo (por mes o sueldo, por día o
jornal, o bien por quincena).
Pueden también pactarse por volumen de producción o por pieza (a destajo), o por volumen de ventas
(comisiones).
En el caso de directores y gerentes suele calcularse en función a las utilidades, como las participaciones sobre
utilidades y bonificaciones.
Los beneficios financieros indirectos consisten en otorgar al personal prestaciones tales como cobertura de
salud, facilidades y becas de estudio, prestamos, guardería, descuentos en productos de la empresa, comedor,
club de campo o de deportes, etc.
Y, finalmente, las compensaciones no financieras que se relacionan con la calidad de vida laboral: trato justo,
posibilidades de progreso, horario flexible, etc.
En el subsistema de Recursos Humanos, al igual que en los anteriormente estudiados Comercial y de
Operaciones, es viable utilizar algunos indicadores para medir y mejorar la gestión de los recursos humanos, los
cuales se pueden definir a través del Tablero de Comando, que nos va a permitir evaluar y controlar el
desempeño del personal de la empresa, mediante diversas relaciones.
8. Desvinculación
La desvinculación o ruptura del vínculo laboral entre empleado y empleador, obedece a diferentes motivos.
Esta separación se da en las diferentes variantes de renuncias y despidos y pueden originarse en razones
personales, económicas, disciplinarias, etc. En tal caso, además de los aspectos legales que se deben considerar
es importante que la empresa promueva acciones para favorecer la ruptura del vínculo de tal manera que tanto
el empleado como el empleador la resuelvan con el menor grado de perjuicio y dificultad.
Es importante tener en claro que una evaluación de desempeño no implica despido, por el
contrario, debe asociarse al desarrollo del individuo, esto es, si el individuo tiene un bajo
desempeño poder tomar acciones pertinentes para corregirlo.
Algunos de los indicadores utilizados en el área de Recursos Humanos son por ejemplo:
Este ratio o relación nos indica cuántos objetivos propuestos fueron alcanzados, mide la eficiencia.
Principios de Administración
248 de 377
Esta relación permite medir la productividad, ya que relaciona las horas trabajadas (HT) en un período dado (i),
respecto del total de horas programadas (THP) para igual período (i).
Subsistema de Finanzas y Control
Para comenzar a conocer la naturaleza, funciones y objetivos de este sistema operativo, es importante tener
en cuenta que todas las actividades de Finanzas y Control se vinculan con dos procesos fundamentales:
* 11.15 Imágenes
Imágenes "Procesos que administra Finanzas y Control"
Los procesos que administra Finanzas y Control persiguen un objetivo universal: medir la rentabilidad
económica o rendimiento del capital invertido para verificar si se está manteniendo, o por el contrario presenta
variaciones positivas o negativas.
La rentabilidad económica o rentabilidad del capital invertido, tal como estudiamos anteriormente es la
relación entre las utilidades producidas en un período de tiempo, con respecto al capital empleado en el
mismo período considerado.
El indicador con que se mide esta relación es:
Principios de Administración
249 de 377
o bien:
Esta es una medición por demás importante, ya que nos manifiesta cuál es la capacidad que tienen los recursos
puestos en funcionamiento en la actividad empresaria para generar utilidades. Mientras mayor es su resultado,
mayor es la potencialidad de los recursos para producir beneficios o utilidades.
Las empresas menos rentables por ejemplo, son aquellas que poseen un gran capital puesto en marcha en
equipos, infraestructura, inventarios, y generan con este capital utilidades que no son significativas. La
preocupación de Finanzas es medir esta realidad, para luego disparar acciones correctivas desde toda la
organización, ya que tales resultados obedecen a procesos ineficientes que habrá que detectar y mejorar.
En nuestra Situación profesional, las ventas disminuyeron, por lo tanto también las utilidades provenientes de
las ventas, y por relación directa la rentabilidad de la empresa registra una disminución considerable con
respecto a la del período anterior, lo cual indica que el responsable de finanzas debe analizar profundamente la
situación y tomar importantes decisiones para recuperar el nivel de la misma.
Sin embargo, en el logro de este objetivo de Rentabilidad, están comprometidos todos los sistemas de la
organización, no solamente Finanzas, ya que los aumentos de ingresos por ventas, las disminuciones de costos,
los aumentos de productividad, dependen del uso adecuado de los recursos y de la eficiencia con que llevan a
cabo sus procesos operativos.
En la Situación profesional 1, analizamos que dado el comportamiento sistémico de la empresa, estos procesos
operativos están relacionados entre sí, por ejemplo: si la rentabilidad que busca Finanzas depende de las
ventas de la empresa en mayor medida, será posible mantenerla o aumentarla asegurando la fidelidad y
satisfacción del cliente, de lo que se ocupa el sistema Comercial.
Satisfacción implica que el cliente está conforme con la calidad del producto y con la puntualidad en las
entregas, que como ya estudiamos es responsabilidad del sistema de Operaciones.
La calidad con que se desarrollan las operaciones depende de las habilidades y formación del personal para
desempeñar sus tareas con la eficiencia requerida, lo cual es un objetivo propio de Recursos Humanos.
De modo tal que, si bien la rentabilidad es un objetivo medible por el sistema de Finanzas, su logro depende de
la acción conjunta y coordinada del resto de la empresa.
Principios de Administración
250 de 377
Podemos completar más aún la tarea del sistema de Finanzas y Control en las empresas, diciendo que es el
encargado de desarrollar procesos operativos que resultan imprescindibles para la existencia de la misma,
estos son:
Cobranzas.
Pagos.
Otorgamiento de créditos a los clientes.
Manejo bancario.
Contabilidad.
Planificación de flujos de fondos.
Control.
La información de los resultados de estos procesos resulta vital para el responsable de Finanzas para ocuparse
de tomar decisiones relacionadas a:
El requerimiento de fondos que deberá utilizar la organización.
La distribución eficiente de esos fondos.
La selección de la mejor fuente de financiamiento.
Mientras se ocupa de estos aspectos, trata de mantener un flujo de fondos positivo, (ingresos mayores que
egresos), para poder cumplir con sus obligaciones en tiempo y forma.
Decisiones financieras
Después de este análisis inicial acerca de la tarea que le corresponde a Finanzas, podemos decir que el
responsable de Finanzas, necesita información que lo oriente en la toma de importantes decisiones financieras,
las que pueden ser sintetizadas en:
a. Decisiones Operativas
b. Decisiones de Inversión
c. Decisiones de Financiamiento
Principios de Administración
251 de 377
Representamos gráficamente:
Estas decisiones están íntimamente relacionadas entre sí, afectando toda la estructura de la organización y por
lo tanto es necesario planificarlas y controlarlas adecuadamente. Dada su importancia desarrollaremos en
detalle cada una de ellas.
a. Decisiones Operativas
Las decisiones operativas son las decisiones que en forma cotidiana y permanente afectan el movimiento de
fondos de la organización, como son los pagos y cobros en sus diferentes modalidades (contado, contado con
descuento, cheque propio o de terceros, pagaré, tarjeta de crédito, etc.).
Estas decisiones tienen por objetivo agilizar el desenvolvimiento de las actividades que generan corrientes
monetarias. Responden a las preguntas: ¿Cuánto pagar?, ¿A quién?, ¿Qué proveedor recibe primero el pago?,
¿Cómo cobrar?, ¿Con qué modalidad?, etc.
Por ejemplo en nuestra empresa es importante resaltar que el movimiento cotidiano de fondos proveniente de
los pagos y cobros son generados en mayor medida por las compras de materias primas e insumos y ventas de
equipos de ventilación y refrigeración respectivamente.
Este movimiento de recursos se relaciona con los inventarios, como lo estudiamos en la Situación profesional
correspondiente a Operaciones, aumentando o disminuyendo las existencias, y se registran en un soporte
Principios de Administración
252 de 377
técnico que es la contabilidad de la empresa.
Interactiva "Decisiones Operativas"
Decisiones operativas
ALMACÉN DE PRODUCTOS TERMINADOS ... Disminuyen por ... VENTA DEL PRODUCTO TERMINADO. Ello genera la
COBRANZA DE LAS VENTAS. Permite programar la COMPRA DE MATERIAS PRIMAS.
Para ampliar el tema se sugiere ver cuadro de DECISIONES OPERATIVAS.
Cuando vendemos a un cliente se produce una disminución del stock de productos terminados por los bienes
que vendimos. Posteriormente se producirá un aumento de stock que obedecerá a la reposición que hacemos
a través de las compras. La cobranza de las ventas genera un ingreso de fondos que deberá ser programado
para cumplir los compromisos con los proveedores de recursos en tiempo y forma.
En estos movimientos cotidianos de fondos están involucrados Comercialización por las ventas y
eventualmente por las compras, Operaciones por los inventarios y Finanzas y control por los pagos y cobros,
movimientos que son integrados por la contabilidad.
En síntesis, las decisiones operativas del sistema de Finanzas responden el qué, cómo, cuándo, cuánto, a quién
y a donde dirigir los flujos de fondos de la organización, teniendo en cuenta su cuantía y temporalidad, como
también para comprender las relaciones que se generan entre los diferentes sistemas operativos de la
organización.
b. Decisiones de Inversión
Las decisiones de inversión responden a la pregunta: ¿qué destino le damos a los recursos financieros
disponibles por la organización?, es decir, determinan hacia donde se orientan tales recursos considerando que
el destino que se les puede dar está dado por dos posibilidades comunes o generales:
Principios de Administración
253 de 377
* 11.16 Imágenes
Imágenes "decisiones de Inversión"
Es importante aclarar que cuando nos referimos a recursos financieros disponibles para invertir, no solamente
tenemos en cuenta aquellos que efectivamente están disponibles en la empresa o en una cuenta bancaria a
espera de su utilización. La idea abarca también a los plazos de financiamiento que conseguimos de los
proveedores, a la accesibilidad al crédito bancario, a una venta extraordinaria de algún recurso no productivo o
en desuso (camión, terreno, equipos, etc.), incluso a los saldos pendientes de cobro de rápida gestión.
Las decisiones de inversión son importantes ya que su propósito es que sean realmente productivas, que
posibiliten generar un excedente o utilidad para la organización, en el corto o largo plazo, dependiendo de su
naturaleza. Por lo tanto al momento de decidir serán evaluados aspectos tales como el riesgo de la inversión y
su capacidad para generar fondos futuros.
En la Situación profesional presentada, los cursos de acción o alternativas que se están evaluando requieren de
estas decisiones de inversión, ya que el diseño del equipo de ventilación para uso doméstico, diferente al
habitual equipo industrial, demandará la compra de nuevos materiales e insumos, probablemente el
funcionamiento de nuevas maquinarias o mecanismos de adaptación de las actuales, la capacitación o refuerzo
de habilidades de los operarios, etc. En todos estos casos se estará decidiendo sobre el destino a dar a los
fondos disponibles por la empresa tanto para el corto como para el largo plazo.
Siguiendo a los autores KAPLAN, R. y NORTON, D., resulta oportuno analizar las decisiones de inversión en
función del ciclo de negocios que atraviesa la empresa.
El producto que constituye el negocio de la empresa, en nuestro caso equipos de acondicionamiento
ambiental, depende de una demanda que no presenta un comportamiento constante, este comportamiento en
función de la demanda nos permite identificar tres ciclos o etapas: crecimiento, sostenimiento y cosecha, con
distintas implicancias en las decisiones de inversión.
Gráficamente podemos representar lo expuesto de la siguiente manera:
Principios de Administración
254 de 377
Si la empresa de nuestra Situación profesional no reacciona a tiempo implementando un cambio que revierta el
problema con los consumidores, probablemente sus ventas seguirán declinando hasta determinar la salida de la
empresa del mercado. Debe actual con rapidez para diseñar un nuevo producto que cumpla con los
requerimientos de los clientes.
En síntesis podemos decir que según la naturaleza de la decisión de inversión, la aplicación de fondos puede
estar dirigida al corto plazo o capital de trabajo, o bien al largo plazo financiando proyectos de mayor magnitud.
Principios de Administración
255 de 377
Estas decisiones varían según la etapa por la que atraviesan los negocios de la organización.
En nuestra Situación profesional, la empresa está enfrentando una disminución de ventas por problemas en las
entregas, sin embargo mantuvo elevadas las ventas por encima de la competencia durante un prolongado
período de tiempo, lo que nos hace pensar que llegó a un sostenimiento en su negocio y busca rápidamente
una solución antes de que se produzca la salida de la empresa del mercado. Las decisiones de inversión
tendrán por objetivo una mejora en su proceso productivo y comercial para seguir manteniendo la
participación en el mercado que había logrado.
c. Decisiones de Financiamiento
Las decisiones de financiamiento se refieren a la obtención de fondos que necesitamos para invertir en el
corto plazo y en el largo plazo, teniendo en cuenta la etapa por la que atraviesa el negocio.
Estas decisiones consisten en decidir cuál será la fuente de financiamiento a la que acudiremos para la
obtención de los fondos requeridos. Responde a la pregunta: ¿de donde provienen los fondos que se necesitan
para invertir?
En general, decimos que las posibles fuentes de financiamiento a las que puede acudir la empresa son:
Fuentes Propias o autogenerada:
Capital: es el aporte que los socios o dueños de la empresa realizan en el momento de iniciarla o
con posterioridad para reforzar alguna situación emergente.
Reinversión de ganancias: resultados positivos de la actividad, ganancias o utilidades. Luego de
cumplir con compromisos tales como el pago de intereses de las deudas, el pago de impuestos,
la retribución a los accionistas, resulta un excedente o ganancia que es volcado nuevamente a la
actividad específica de la empresa. El uso de estas fuentes propias es fundamental ya que
producen el incremento de recursos propios.
Ajenas o de Terceros:
Créditos provenientes de Bancos u otras instituciones financieras.
Créditos otorgados por proveedores. (Plazo de Pago)
Prestamos Inter empresarios.
Si bien estas fuentes permiten el incremento de recursos, los mismos se consideran ajenos hasta tanto se
efectivice el pago de los compromisos contraídos con estos terceros.
Resumamos. La importancia de las decisiones de financiamiento radica en que:
Determinan la estructura financiera de la empresa es decir, la forma en que se distribuyen los
capitales según su origen en recursos propios y ajenos o de terceros.
Definen la relación entre recursos propios y ajenos: Capital propio y Capital ajeno.
Se relacionan con la problemática de la financiación permanente de la empresa: fuentes de
financiamiento propias o autogenerada y ajenas o de terceros.
En nuestra Situación profesional podemos deducir que dada la situación del negocio, Tecnovent presenta una
importante participación de fuentes propias, es decir recursos financieros propios provenientes en su mayoría
de ganancias generadas en períodos anteriores que permiten financiar la estructura de activos necesaria para
la solución planeada.
Un enfoque moderno en la gestión de las finanzas se basa en optimizar el uso de los activos, aprovechar al
máximo sus capacidades, para lo cual toma en cuenta Variable riesgo: las empresas definen objetivos que
Principios de Administración
256 de 377
buscan minimizar el riesgo de la actividad, para ello es aconsejable diversificar las fuentes de ingresos para no
depender de un solo tipo de clientes.
Por ejemplo Telecom Telecom http://www.telecom.com.ar/ , ofrece productos para tres categorías de clientes
diferentes: Hogares, Negocios, Grandes clientes.
Otras empresas buscan diversificar por ejemplo en diferentes productos, diferentes líneas de negocios, o en
diferentes regiones geográficas.
Ver información relacionada en: unilever web: Unilever http://www.unilever.com.ar/ / jose guma web: jose
guma http://www.joseguma.com/ / porta web: porta http://www.porta.com.ar
En síntesis: las decisiones de financiamiento determinan la estructura financiera de la organización, es decir, las
relaciones y proporciones que mantienen entre sí las distintas fuentes de financiamiento, sean estas propias o
ajenas, para afrontar los requerimientos de las actividades de la organización.
Es importante destacar que para el sistema de finanzas y control se pueden aplicar al igual que en los demás
sistemas operativos, indicadores de gestión, que midan la eficiencia en el desempeño de sus responsables,
podemos destacar entre otros:
Es la proporción del patrimonio de la empresa financiado con capital ajeno.
Estas decisiones propias del área de Finanzas y Control están íntimamente relacionadas entre sí, y afectan toda
la estructura de la organización, ya sea definiendo el requerimiento total de fondos que deberá utilizar la
organización en sus actividades cotidianas (decisiones operativas), distribuyendo esos fondos entre los
diversos activos que componen su estructura patrimonial (decisiones de inversión), o determinando la mejor
fuente de financiamiento de los mismos (decisiones de financiamiento).
Sugerimos la lectura del siguiente artículo referido al tema que venimos tratando:
Principios de Administración
257 de 377
Interactiva "Estructura y fuente de financiación"
ESTRUCTURA Y FUENTES DE FINANCIACIÓN
La gestión financiera se enfrenta a la difícil tarea de financiar las inversiones, tanto en activos fijos o inmovilizados, intangibles y
en el capital de trabajo necesario para el correcto funcionamiento del ciclo operativo.
Un proyecto startup o una empresa en marcha constantemente se enfrenta a la decisión de inversión tanto en activos corrientes
y no corrientes (capital de trabajo vs. activos inmovilizados). Las necesidades de inversión siempre deben responder a
necesidades del mercado, y no estar basadas solo en una visión de la organización “hacia adentro”. Para financiar estas
inversiones, existe una gama de opciones tanto con capitales de terceros (pasivos corrientes y no corrientes) como con capital
propio (patrimonio neto), las cuales se ilustran en la imagen siguiente, ordenadas en función a su plazo de exigibilidad habitual, es
decir si es financiación de corto plazo o de largo plazo (siendo el patrimonio neto la financiación de mayor plazo por definición,
son capitales a riesgo).
Se han resaltado las opciones de financiación que pueden darse en los mercados de capitales, como los fideicomisos financieros,
las obligaciones negociables, el descuento de cheques de pago diferido y la emisión pública de acciones. Describir cada uno de
ellos en detalle excede el marco de este artículo, pero nos basta mencionar que cada uno responde a una necesidad de inversión
en particular y tiene un funcionamiento particular. Por ejemplo, las obligaciones negociables son instrumentos de deuda (al igual
que un empréstito bancario), que sirven para financiar inversiones de mediano y largo plazo, y las mismas con regímenes
especiales (régimen general, Pyme y valores de corto plazo). Básicamente, un administrador financiero debería poder responder,
en relación a cada instrumento, las siguientes preguntas:
1 ¿Cuál es la solución financiera que aporta el instrumento? (a qué necesidad de inversión responde).
2 ¿Cómo es su operatoria, su marco legal y la normativa fiscal aplicable?
3 ¿Cuáles son sus ventajas y desventajas?
4 ¿Cuáles son las condiciones actuales de mercado del instrumento? (costos vigentes de emisión, estructuración, tasas de corte
de mercado, entre otras).
Es posible que los gerentes financieros acudan a asesores financieros externos en el proceso de estructuración de estos
instrumentos, lo cual resulta de especial utilidad frente a las particularidades de estos instrumentos. Este asesor debe interpretar
las necesidades financieras de la empresa en el marco del plan de negocios, su capacidad de pago y diseñar el instrumento
financiero en función a ello, teniendo en cuenta a su vez la coyuntura del mercado. Un buen asesor financiero logra optimizar las
variables financieras, fiscales y legales del vehículo de financiación, agrega valor a la estrategia financiera de largo plazo, y reduce
el riesgo de la empresa al diseñar correctamente el vehículo de financiación. Una falta de expertise del asesor puede erosionar
Principios de Administración
258 de 377
una buena salud económica y financiera de la empresa, desvirtuando las ventajas del instrumento escogido.
Las Ventajas del Fondeo en el Mercado de Capitales. Si bien las ventajas dependen de cada vehículo financiero en particular,
podemos esgrimir las siguientes ventajas de la financiación a través del mercado de capitales:
- Mejora en apalancamientos financieros.
- Diversificación de las fuentes de financiación.
- Mejora en el calce entre activos y pasivos.
- Profesionalización de la gerencia.
- Eficientización del sistema de información organizacional.
- Mejora en el poder negociador de la Pyme con proveedores y entidades financieras.
- Fondeo a valores de mercado.
- Fondeo con menores restricciones que la financiación bancaria.
La dificultad de la labor financiera, es poder armonizar los descalces que se producen entre los flujos de efectivo de las
inversiones, y los flujos producidos por el negocio genuinamente o por las fuentes de financiación existentes. Conocer las fuentes
financieras existentes en el mercado financiero y de capitales, permite que el administrador financiero pueda cumplir su labor de
una manera más eficiente, y pudiendo apuntalar así el proceso de creación de valor que tiene en sus manos.
A modo de síntesis podemos mencionar que la creación de valor se gestiona con herramientas concretas como el presupuesto y
las métricas financieras, las cuales reflejan las normas y principios financieros que guían el razonamiento de todo administrador
financiero. Para crear valor es preciso invertir recursos que demandarán una fuente de financiación particular, y para ello es
preciso diseñar correctamente la estructura de financiación.
Las finanzas no son una ciencia reservada para ciertos gurúes sino que es una ciencia práctica, con principios y herramientas que
hemos desarrollado genéricamente en estos artículos y deberían ser un puntapié inicial en el aprendizaje de todo administrador
financiero.
Artículo del 03/07/2011 Redacción LAVOZ
Autor: Roque Spidalieri- Licenciado en Administración, contador (UCC), diplomado en negocios (Francfort-Alemania). Consultor
financiero, responsable financiero en Deloitte, profesor de grado y posgrado en la UCC.
Principios de Administración
259 de 377
REFERENCIAS 11
11.1 Imágenes: Índices
Principios de Administración
260 de 377
Principios de Administración
261 de 377
Principios de Administración
262 de 377
11.2 Imágenes: Objetivos
Principios de Administración
263 de 377
Principios de Administración
264 de 377
Principios de Administración
265 de 377
Principios de Administración
266 de 377
11.3 Imágenes: Planificación táctica
Principios de Administración
267 de 377
Principios de Administración
268 de 377
Principios de Administración
269 de 377
11.4 Imágenes: Las desiciones tácticas de las operaciones
Principios de Administración
270 de 377
Principios de Administración
271 de 377
Principios de Administración
272 de 377
11.5 : Alberto M. Ballvé
“Tablero de Control: Texto y Casos de Empresas”, Ediciones Macchi.
11.6 : Solana
SOLANA, Ricardo F. “Administración de las Organizaciones”, Ed. Interoceánica.
11.7 Imágenes: La calidad del producto
Principios de Administración
273 de 377
Principios de Administración
274 de 377
11.8 : Koontz y Wehirich
“Administración: Una Perspectiva Global”, Editorial Mc Graw Hill
11.9 Imágenes: Índices del área de Operaciones
Principios de Administración
275 de 377
Principios de Administración
276 de 377
Principios de Administración
277 de 377
Principios de Administración
278 de 377
11.10 Imágenes: Reclutamiento
Principios de Administración
279 de 377
Principios de Administración
280 de 377
11.11 Imágenes: Tipos de entrevista
Principios de Administración
281 de 377
Principios de Administración
282 de 377
Principios de Administración
283 de 377
11.12 Imágenes: Técnicas para medir el desempeño de una persona
Principios de Administración
284 de 377
Principios de Administración
285 de 377
Principios de Administración
286 de 377
11.13 Imágenes: Tipos de revisiones
Principios de Administración
287 de 377
Principios de Administración
288 de 377
Principios de Administración
289 de 377
11.14 Imágenes: Características para elaborar un plan de desarrollos
Principios de Administración
290 de 377
Principios de Administración
291 de 377
Principios de Administración
292 de 377
Principios de Administración
293 de 377
11.15 Imágenes: Procesos que administra Finanzas y Control
Principios de Administración
294 de 377
Principios de Administración
295 de 377
11.16 Imágenes: decisiones de Inversión
Principios de Administración
296 de 377
Principios de Administración
297 de 377
Principios de Administración
298 de 377
SP3 / Autoevaluación 3
¿Te animás a medir cuánto aprendiste?
1. Indique la opción correcta
El desarrollo de productos y el servicio postventa corresponden a la perspectiva empresa, cuyo objetivo
es la calidad y oportunidad.
○ Verdadero
○ Falso
2. Indique la opción correcta
La oportunidad es un atributo del producto que se identifica con la Investigación de Mercado.
○ Verdadero
○ Falso
3. Indique la opción correcta
La información al cliente consiste en darle a conocer los atributos y usos del producto, así como también
las condiciones de venta que deberá evaluar en la negociación.
○ Verdadero
○ Falso
4. Indique la opción correcta
Uno de los objetivos del sistema de operaciones es conocido como entrega, este objetivo consiste en
adaptar la infraestructura de producción a los requerimientos cambiantes del mercado.
○ Verdadero
○ Falso
5. Indique la opción correcta
Las decisiones de ubicación de planta y capacidad de producción, corresponden a la planificación…
○ Estratégica de Operaciones.
○ Operativa.
○ Sistemática productiva.
Principios de Administración
299 de 377
6. Indique la opción correcta
Las actividades que participan en la creación de la cadena de valor se distinguen como actividades
primarias y actividades de:
○ soporte.
○ abastecimiento.
○ mantenimiento.
7. Indique la opción correcta
El capital de trabajo es el conjunto de recursos que se transforma en producto y genera flujos de ingreso
en el…
○ corto plazo.
○ largo plazo.
○ mediano plazo.
Principios de Administración
300 de 377
Respuestas de la Autoevaluación
1. Indique la opción correcta
El desarrollo de productos y el servicio postventa corresponden a la perspectiva empresa, cuyo objetivo
es la calidad y oportunidad.
○ Verdadero
X Falso
2. Indique la opción correcta
La oportunidad es un atributo del producto que se identifica con la Investigación de Mercado.
○ Verdadero
X Falso
3. Indique la opción correcta
La información al cliente consiste en darle a conocer los atributos y usos del producto, así como también
las condiciones de venta que deberá evaluar en la negociación.
X Verdadero
○ Falso
4. Indique la opción correcta
Uno de los objetivos del sistema de operaciones es conocido como entrega, este objetivo consiste en
adaptar la infraestructura de producción a los requerimientos cambiantes del mercado.
○ Verdadero
X Falso
5. Indique la opción correcta
Las decisiones de ubicación de planta y capacidad de producción, corresponden a la planificación…
X Estratégica de Operaciones.
○ Operativa.
○ Sistemática productiva.
6. Indique la opción correcta
Las actividades que participan en la creación de la cadena de valor se distinguen como actividades
primarias y actividades de:
X soporte.
○ abastecimiento.
○ mantenimiento.
7. Indique la opción correcta
El capital de trabajo es el conjunto de recursos que se transforma en producto y genera flujos de ingreso
en el…
X corto plazo.
○ largo plazo.
○ mediano plazo.
Principios de Administración
301 de 377
Principios de Administración
302 de 377
SP3 / H4: Procedimientos: diseño y análisis. Diagramas.
Muchos de nosotros entendemos cuáles son los pasos necesarios para ejecutar una tarea o una operación
determinada, por ejemplo: la recepción de mercaderías, descarga y desembalaje, la liquidación de sueldos, el
control de ausentismo, pero, ¿comprendemos la importancia que tiene el modo en que se realiza el trabajo?
Cuando no existe información precisa sobre cómo deben ser llevadas a cabo, los individuos tienden a ejecutar
las tareas de acuerdo a su criterio, conocimientos técnicos, o expectativas personales.
El problema se presenta cuando el resultado no es el esperado o no coincide con los objetivos
organizacionales. Y esto obedece fundamentalmente a que resulta difícil coordinar las tareas a través del
simple mecanismo de la comunicación informal, pueden surgir duplicaciones, falta de coordinación entre
sectores, superposición de tareas, trabajos realizados en exceso, o no finalizados.
Se hace necesario entonces, que cada persona siga un grupo de instrucciones estándar, programadas, que se
conoce como procedimiento administrativo.
El procedimiento administrativo: es la secuencia sistemática de acciones o pasos necesarios para ejecutar una
tarea u operación, por ejemplo: la cobranza de ventas mediante cheques.
Cuando esa operación se relaciona con otras operaciones, por ejemplo: el depósito de cheques cobrados en la
cuenta corriente bancaria, su registro en la contabilidad, la confección de planilla de fondos disponibles para
pagos, etc., se genera un proceso o circuito que puede abarcar varias secciones, uno o varios departamentos o
a toda la organización como podemos observar en la siguiente secuencia:
Principios de Administración
303 de 377
Los procedimientos entonces, muestran procesos o circuitos repetitivos como una secuencia de operaciones
que surge de la integración o encadenamiento de tareas individuales relacionadas entre sí.
Por ejemplo, en nuestra empresa, el pedido realizado por el encargado de Compras, sigue los siguientes pasos:
a. El encargado de Compras recibe del proveedor la mercadería solicitada junto con el correspondiente
remito, y procede a su control.
b. Si verifica coincidencia entre lo solicitado y lo recibido, devuelve el duplicado del remito firmado y envía
el original a Contaduría.
c. Contaduría adjunta el remito con la correspondiente factura y envía los documentos a Tesorería para ser
autorizado el pago.
Como vemos el procedimiento hace participar a diferentes sectores o áreas de la empresa, Compras,
Contaduría, Tesorería, lo que resulta de suma importancia porque facilita el control de las operaciones al no
estar en manos de un único responsable.
¿Qué es entonces un procedimiento? Es una secuencia de operaciones o tareas establecida para asegurar el
manejo uniforme de procesos repetitivos.
Esta herramienta tiene como ventajas, entre otras, las siguientes:
No permite que cada puesto de trabajo desarrolle sus propios métodos de trabajo.
Favorece la correcta toma de decisiones ya que al conocerse la rutina, los supervisores y gerentes
pueden dedicarle más tiempo a situaciones no habituales.
Aumenta la motivación de los empleados ya que estos conocen qué se espera de ellos y cuáles
serán los parámetros que se utilizarán para la evaluación de su desempeño.
Generan fluidez en la ejecución de operaciones, provocando ahorro de tiempos y recursos.
Se estandariza la solución de problemas que habitualmente presentan las tareas.
El análisis de un procedimiento descripto narrativamente resulta dificultoso y muchas veces confuso, por lo
que para facilitar su comprensión se utiliza una síntesis gráfica llamada cursograma * 12.1 .
De este modo, la secuencia que explicamos anteriormente puede verse gráficamente con el Cursograma que
se muestra en la siguiente página:
Interactiva "Compras"
Un complemento importante en esta tarea de conocer y analizar los procedimientos, es el manual de
procedimientos, es un cuerpo orgánico de normas que describen las operaciones y la toma de decisiones
programada, permitiendo además informar y capacitar a los empleados, motivándolos por el logro de una tarea
Principios de Administración
304 de 377
eficiente, y reducir la participación de los superiores, sin que se pierda la acción directriz.
Los procedimientos deben estar descritos narrativamente en los manuales de procedimientos, los que se
actualizan toda vez que se producen cambios o mejoras en los mismos, ya que su implementación no implica
rigidez o imposibilidad de revisión en beneficio de la calidad de los procesos en general.
Al diseñar un procedimiento debemos tener presente que estaremos representando los siguientes aspectos:
Funciones y tareas: cada tarea debe tener especificaciones claras de los cursos de acción a seguir
en su ejecución.
Formularios a utilizar: las tareas que necesitan un control deben estar documentadas con el
formulario correspondiente, se debe especificar el emisor, momento en que se emite el
formulario, la cantidad de copias, su distribución, etc.
Archivos a utilizar: se debe realizar un resguardo legal y operativo de la documentación.
Características de los procedimientos
a. Los procedimientos involucran a varios departamentos. Un ejemplo gráfico puede explicar la vinculación de
diferentes sectores (o subsistemas) en los pasos que sigue un procedimiento:
Interactiva "Procedimiento"
Procedimiento: Almacenamiento y movimiento de productos terminados
Obsrve detenidamente el cuadro que figura en el TID.
b. Los procedimientos tienen relación con las políticas de la organización. Concretan en la realidad y a través de
la ejecución de actividades las políticas de la organización. Por ejemplo, un procedimiento de control de
producto terminado, deberá contemplar la política de calidad de la empresa, un procedimiento de
capacitación tendrá que considerar la política de formación de personal, si se trata de política ambiental,
lleva implícita la definición de procedimientos para ejecutar las tareas, de modo tal que se preserve el
ambiente de gases, derrames, etc.
c. Posibilitan el análisis crítico de los procesos. La lectura y análisis de procedimientos facilita la detección de
aquellos errores que afectan su desarrollo eficiente, permite mejorar la ejecución de los procesos vigentes
en una organización, planteando en ciertos casos, la necesidad de rediseñarlos.
Los errores que comúnmente se pueden detectar a partir del análisis de un procedimiento se clasifican en:
Principios de Administración
305 de 377
* 12.2 Imágenes
Imágenes "Análisis crítico"
En síntesis, toda organización tiene necesidades operativas y de gestión, como comprar, vender, distribuir,
controlar ausentismo, actualizar nóminas de empleados, medir la evolución de las ventas, controlar
abastecimiento, los procedimientos facilitan la asignación de tareas y recursos, ayudando a decidir las acciones
adecuadas ante cada circunstancia. De este modo, se facilita la resolución de problemas que requieren de una
correcta definición.
Esto no debe ser confundido con la idea de que todas las tareas se automatizan, cada operación tiene sus
especificaciones que deben ser satisfechas si se pretende cumplirlas con eficiencia, sin embargo, en una
organización surgen problemas o situaciones no previstas cuya solución depende muchas veces de la
creatividad y capacidad de los empleados.
Tampoco debemos confundirlos con las Normas o reglas vigentes en la empresa. Las normas * 12.3 son planes
de simple enunciado, no sujetas a la discrecionalidad de quienes deben observarlas, son un tipo de plan más
simple, establecen una acción u omisión que no admite desviación alguna, reflejan una decisión de obligada
realización cuyo objetivo es finalmente la preservación de todos los recursos involucrados en el ambiente de
trabajo.
Por ejemplo: no fumar, o usar guantes protectores para determinado equipo, normas relacionadas con el uso
correcto de maquinarias, espacios, ascensores, relacionadas a la vestimenta y presentación, cumplimiento de
horarios, etc., su inobservancia genera la posibilidad de aplicar una sanción por parte de los superiores.
Para aplicar la normativa de diagramación de procedimientos se recomienda consultar la siguiente bibliografía,
cuya utilización implica un costo:
NORMAS IRAM: Instituto Argentino de Normalización y Certificación.
IRAM 34501: Procedimientos administrativos. Símbolos para la representación gráfica
IRAM 34502: Procedimientos administrativos. Técnicas para la representación gráfica
Le presentamos algunos conceptos que pueden serle de utilidad a la hora de leer o producir un Cursograma *
12.4 Archivo .
A modo de cierre le ofrecemos unas diapositivas * 12.5 Archivo donde podrá recorrer, resumidamente, algunos
de los temas vistos.
Principios de Administración
306 de 377
Diagramas
Otra técnica de diagramación, menos descriptiva es la conocida como Diagrama de Bloque: llamado también
diagrama de encadenamiento sectorial, presenta de manera resumida la información que detalla el cursograma.
Por medio de este tipo de diagrama se representan circuitos poniendo de manifiesto sus elementos más
representativos. Si bien el uso de estos diagramas no se ha generalizado, para su graficación se utilizan
solamente los siguientes símbolos * 12.6 :
Veamos un ejemplo de un circuito reducido:
Administración de Ventas recibe los pedidos de venta, los clasifica por fecha y controla lista de
precios.
Los pedidos aprobados son enviados a Créditos, donde se controla la deuda del cliente.
Los pedidos aprobados se envían a Almacenes, previo sellado y firmado.
Almacenes controla el stock disponible, emite los remitos y procede al despacho de la mercadería.
Principios de Administración
307 de 377
Apliquemos ahora estos conocimientos a un circuito en particular, por ejemplo el procedimiento de ventas de
la empresa Tecnovent podría ser el que sigue a continuación.
Aclaramos que no existen procedimientos únicos o universales sino que en cada caso o en cada empresa se
definen de modo particular en función a las necesidades, mercado, acciones competitivas, etc.
Procedimiento de Ventas
1. Los vendedores reciben al cliente y confeccionan una nota de pedido en original y dos copias, original
para el Cliente, duplicado a Administración y archivan el triplicado.
2. Administración recibe el duplicado de la NP, confecciona una estadística de pedidos y la envía a créditos
y cobranzas.
3. Créditos y cobranzas verifica el estado de cuenta del cliente, si la venta no es de contado procede a
efectuar el control de créditos. Con los pedidos aprobados actualiza la deuda vigente y con los rechazados
procede a su archivo definitivo.
Principios de Administración
308 de 377
4. Si el pedido es de pago contado, o superó el control de créditos, el duplicado de la NP es enviado a
almacén para su posterior despacho.
5. Almacén recibe la NP y consulta stock. Si no hay stock suficiente para la entrega, archiva la NP, en caso
contrario prepara el pedido y emite el Remito y Factura.
Interactiva "Procedimiento: ventas"
Procedimiento: Ventas
Observe detenidamente el cuadro que figura en el TID.
Principios de Administración
309 de 377
REFERENCIAS 12
12.1 : Cursograma
Es la representación gráfica y sintética de un procedimiento administrativo.
12.2 Imágenes: Análisis crítico
Principios de Administración
310 de 377
Principios de Administración
311 de 377
12.3 : Las normas
Bibliografía consultada: LARDENT, Alberto. “Técnicas de Organización, Sistemas y Métodos”, 3ra. Edición. Páginas 77 a 110.
12.4 Archivo: Cursograma
Cursograma.pdf (205.26 KB86)
12.5 Archivo: Diapositivas
Diapositivas.ppt (205.26 KB85)
12.6 : Símbolos
Otros autores dan un significado diferente a los símbolos; seguimos en esta herramienta al citado autor Alberto R. LARDENT.
Principios de Administración
312 de 377
SP3 / Autoevaluación 4
¿Estás listo para un desafío?
1. Indique la opción correcta
Los procedimientos expresan de manera resumida y secuencial la ejecución de una tarea.
○ Verdadero
○ Falso
2. Indique la opción correcta
El nivel operacional utiliza los recursos asignados por la planificación táctica, mediante planes de acción
específicos conocidos como procedimientos.
○ Verdadero
○ Falso
3. Indique la opción correcta
La secuencia narrativa de los procesos facilita el control ya que es fácil de comprender y comunicar al
permitir que cada puesto de trabajo se desempeñe según la creatividad de quien lo ocupa.
○ Verdadero
○ Falso
4. Indique la opción correcta
Los procedimientos no admiten cambios, son poco flexibles y generan sanciones cuando el responsable
de la tarea sugiere mejorarlos.
○ Verdadero
○ Falso
5. Indique la opción correcta
Los procedimientos no tienen relación con las políticas de la organización y no posibilitan el análisis
crítico de los procesos.
○ Verdadero
○ Falso
Principios de Administración
313 de 377
6. Indique la opción correcta
Los procedimientos constituyen un plan de corto plazo, que tiene como unidad de análisis a los circuitos
repetitivos.
○ Verdadero
○ Falso
7. Indique la opción correcta
El encargado de depósito de una empresa distribuidora de productos de perfumería recibe las entregas
del proveedor, controla el stock y liquida las horas trabajadas por sus ayudantes. La rutina de trabajo
presenta:
○ Error de control por falta de oposición de intereses.
○ Error en la asignación de funciones por demora en el proceso.
○ Error en la asignación de tareas y falta de control por oposición.
8. Indique la opción correcta
Los pasos a seguir en un procedimiento deben contemplar:
○ Tareas, formularios y archivos.
○ Documentación y archivos soporte.
○ Funciones, tareas y archivos.
9. Indique la opción correcta
La utilidad de los procedimientos radica en que:
○ Todas las tareas se automatizan.
○ Facilitan la delegación y dirección.
○ Se flexibilizan según la creatividad de los responsables.
Principios de Administración
314 de 377
Respuestas de la Autoevaluación
1. Indique la opción correcta
Los procedimientos expresan de manera resumida y secuencial la ejecución de una tarea.
○ Verdadero
X Falso
2. Indique la opción correcta
El nivel operacional utiliza los recursos asignados por la planificación táctica, mediante planes de acción
específicos conocidos como procedimientos.
X Verdadero
○ Falso
3. Indique la opción correcta
La secuencia narrativa de los procesos facilita el control ya que es fácil de comprender y comunicar al
permitir que cada puesto de trabajo se desempeñe según la creatividad de quien lo ocupa.
○ Verdadero
X Falso
4. Indique la opción correcta
Los procedimientos no admiten cambios, son poco flexibles y generan sanciones cuando el responsable
de la tarea sugiere mejorarlos.
○ Verdadero
X Falso
5. Indique la opción correcta
Los procedimientos no tienen relación con las políticas de la organización y no posibilitan el análisis
crítico de los procesos.
○ Verdadero
X Falso
6. Indique la opción correcta
Los procedimientos constituyen un plan de corto plazo, que tiene como unidad de análisis a los circuitos
repetitivos.
X Verdadero
○ Falso
7. Indique la opción correcta
El encargado de depósito de una empresa distribuidora de productos de perfumería recibe las entregas
del proveedor, controla el stock y liquida las horas trabajadas por sus ayudantes. La rutina de trabajo
presenta:
○ Error de control por falta de oposición de intereses.
○ Error en la asignación de funciones por demora en el proceso.
X Error en la asignación de tareas y falta de control por oposición.
Principios de Administración
315 de 377
8. Indique la opción correcta
Los pasos a seguir en un procedimiento deben contemplar:
X Tareas, formularios y archivos.
○ Documentación y archivos soporte.
○ Funciones, tareas y archivos.
9. Indique la opción correcta
La utilidad de los procedimientos radica en que:
○ Todas las tareas se automatizan.
X Facilitan la delegación y dirección.
○ Se flexibilizan según la creatividad de los responsables.
Principios de Administración
316 de 377
SP3 / Ejercicio resuelto
Tecnovent S.R.L. es una empresa que ha logrado a través del tiempo un sólido reconocimiento del mercado,
clientes satisfechos con la calidad del producto y servicios brindados por la misma.
Su trayectoria empresaria fue guiada permanentemente por una Misión clara y definida: "Ser líderes en el
mercado de acondicionamiento ambiental brindando soluciones de calidad en la fabricación, venta y servicios
de equipos de ventilación y refrigeración con tecnología de avanzada que satisfacen necesidades de
optimización de espacios de trabajo".
A medida que el negocio se fue fortaleciendo, fue creando un ambiente coordinado y eficiente de trabajo
tomando como soporte un diseño funcional que refleja los principales procesos operativos: Proceso de
Operaciones, Proceso Comercial con sus subprocesos o subsistemas de Ingeniería de Producto, Ventas e
Instalaciones, Proceso de Finanzas, de Recursos Humanos y de Servicio Técnico.
Una empresa productiva y rentable como Tecnovent, requiere de un adecuado ambiente de trabajo en el que
interactúan los recursos productivos, financieros, procedimientos, métodos y procesos coordinados.
La estrategia de Tecnovent para destacarse y mantener su posición competitiva hizo hincapié en las
necesidades de sus clientes, a quienes ofrece un producto de calidad y precisión. Con tecnología de avanzada,
brinda soluciones a medida que va agregando valor en los siguientes aspectos:
Velocidad de respuesta.
Instalación rápida y sin interrumpir la operatividad de las empresas.
Servicios técnicos de seguimiento y mantenimiento.
Para poner en marcha esta estrategia, toma una importante decisión de reclutamiento y selección de sus
recursos humanos, priorizando la incorporación de aquellos que cuenten con habilidades técnicas, ya que
Principios de Administración
317 de 377
considera que dadas las características del producto (equipos industriales), deben ser idóneos para solucionar
problemas de mal funcionamiento o roturas eventuales, para instalar e instruir al cliente en su manejo y, en
definitiva, brindarle el soporte necesario posterior a la venta.
Todas las decisiones que se tomen en relación a este proceso de postventa deben buscar como objetivo la
creación de valor para el cliente, como estímulo importante al momento de decidir su compra.
La empresa posee sus propios medios de transporte con los cuales hace entrega del producto. Es importante
para la empresa contar con sus propios vehículos ya que a la entrega se sucede inmediatamente la colocación y
puesta en funcionamiento del equipo, lo que requiere del traslado de operarios, técnicos y herramientas
necesarias a tal fin. Esta estructura de distribución genera elevados costos de mantenimiento, pero se decide
continuar con la flota propia como parte del servicio para asegurar la satisfacción del cliente.
Actualmente la empresa enfrenta una disminución en las ventas, los tiempos de entrega perdieron agilidad y ya
no satisfacen los requerimientos de los clientes que se orientan hacia otras empresas, viéndose afectado
seriamente el nivel de ingresos y la rentabilidad del negocio.
Esta realidad problemática puede tener su origen en parte por la rapidez con que hoy se realizan las
transacciones, apoyadas en nuevas tecnologías de información, y en parte por los vicios o errores que puede
tener el proceso de ventas de la empresa en cuestión, que evidentemente no se ajusta al cambio imperante.
Para armar una propuesta de solución a este problema, debemos reconocer que existen dos situaciones
claramente definidas:
a. Un proceso de ventas ineficiente, que afecta la imagen de la empresa en su actual mercado.
b. Un nuevo mercado que requiere la atención de la empresa.
Analicemos la propuesta para estas dos situaciones:
a. Si bien el cliente accede fácilmente a toda la información técnica y de soporte que le pueden brindar los
ingenieros encargados de la venta, el resto de la información para la operatoria de la venta, como precios
actualizados, costos, condiciones y plazos, escasamente está disponible para los vendedores, que tienen
que consultar con el Gerente Comercial toda vez que se negocia con el cliente. Una propuesta de solución
que podemos ofrecer, plantea que los mismos tengan acceso directo a la información relacionada con la
venta, tomen sus propias decisiones en base a la información disponible, y se relacionen con el cliente de un
modo más directo y eficiente. Es necesario que el gerente comercial delegue en los vendedores las
decisiones inherentes al proceso de la venta, sin necesidad de autorizar cada paso del mismo como un
modo de imprimirle mayor agilidad.
Esto se puede lograr mediante la capacitación de los mismos, a través de reuniones donde se les informe
claramente los datos que se deben ir confrontando para autorizar las notas de pedido, el manejo de los
archivos que se deben consultar, los pasos a seguir para concretar la venta de modo que se agilicen los
tiempos críticos del proceso.
En esta situación se impone la formación de equipos de ventas más preparados y capacitados con
procedimientos formalmente definidos y cuidadosamente implementados.
De este modo, con un buen producto, complementado con buenos servicios para el cliente, y con un
proceso de ventas satisfactorio en los tiempos y formas de ejecución, la empresa podrá orientar sus
esfuerzos hacia la atención de nuevas demandas que ha detectado, las que pueden ser ampliamente
cubiertas con la tecnología y capacidad disponible actualmente.
b. El objetivo es claro: "expandir el mercado, sostener el nivel de competitividad, generar utilidades y
alcanzar un nivel adecuado de rentabilidad" (Objetivo Global o Corporativo), toda la empresa y sus sistemas
Principios de Administración
318 de 377
operativos, deberán ponerse en marcha ajustando sus procesos para lograrlo.
Este objetivo conductor, necesita que los responsables de sus actuales sistemas operativos: Comercial,
Operaciones, Abastecimiento, Recursos Humanos y Finanzas, desarrollen sus propias estrategias
funcionales que acompañen a la estrategia mayor.
Por ejemplo: El responsable del sistema de Operaciones propone como objetivo del sistema: Aumentar la
producción, diseñando nuevos procedimientos para los procesos clave de producción, El responsable del
Sistema Comercial define su objetivo: Incrementar las ventas, incorporando sistemas de información y
procedimientos de ventas que garanticen calidad en la gestión, seguridad y rapidez. El responsable de
Finanzas buscará: No apartarse del precio de mercado, establecer un mecanismo financiero que asegure
costos competitivos mediante procesos de control en la gestión de cobranzas y pagos.
El logro de los objetivos funcionales depende de los responsables de los sistemas operativos, quienes
deberán formular sus respectivos planes tácticos, Presupuestos y Programas para asignar recursos a nuevas
actividades específicas: ventas, producción, movimiento de fondos, posibilitando la gestión de recursos en
acciones concretas, indicando que actividades son importantes y que recursos deben asignarse a cada
actividad.
Tecnovent, cuenta con capacidad instalada que le permite diseñar y fabricar nuevos productos, de modo
que deberá enfocarse en reconocer las nuevas necesidades que dicte el mercado, respondiendo al objetivo
de flexibilidad.
La puesta en marcha de estos planes tácticos, lleva implícita la necesidad de tomar importantes decisiones.
Estas decisiones permiten instrumentar la estrategia de producción ya que resuelven sobre cantidades a
producir, cantidades a comprar, cantidades a inventariar, asignan recursos para la fabricación del producto
en cuestión describen la secuencia de actividades a realizar y se conocen como decisiones tácticas.
Algunos aspectos que deben ser resueltos por la empresa para garantizar la estrategia tanto la corporativa
como las funcionales, son los referidos a inventarios, mejora continua de calidad, inversiones a realizar.
En la situación planteada se manifiesta que la empresa presenta profundos desequilibrios en el volumen de
sus almacenes de materias primas y de productos terminados. En la práctica esto puede obedecer a varios
motivos:
Por la falta de coordinación entre las actividades de compras, producción y ventas, especialmente
cuando están en manos de diferentes responsables con comunicaciones ineficientes o
procedimientos defectuosos.
Por cambios sobre la marcha de los programas de producción para cumplir con compromisos de
entregas no previstos.
Porque las necesidades financieras requieren prioridades de entrega distintas a lo programado.
En estos casos es particularmente conveniente la existencia de adecuados procedimientos administrativos
junto con el diseño de sistemas de información que permitan coordinar las actividades de los procesos
relacionados. Los procedimientos de venta, de almacenamiento, de abastecimiento, deben ser
rigurosamente controlados para evitar llegar a situaciones que alteren los programas de producción.
También podemos proponer la formación de grupos de trabajo y aplicar el método de círculos de calidad
logrando de este modo motivar a sus empleados a través de su participación en la resolución de los
diferentes problemas detectados. A lo largo de este proceso, establecer medidas de desempeño que
aseguren la calidad en cada una de sus etapas: compras, producción, almacenaje, distribución, cobros, y se
conforme de este modo una cadena de valor del negocio, la que demostrará si somos o no competitivos.
Principios de Administración
319 de 377
En la empresa Tecnovent, la necesidad de resolver el problema de disminución de la calidad en los servicios,
los retrasos en los tiempos de producción y el aumento de costos, puede llevar a los directivos a replantear
su actual administración de personal haciendo foco en las habilidades futuras que se requerirán del
personal.
Para Finanzas, los cursos de acción o alternativas que se están evaluando requieren de importantes
decisiones de inversión, ya que el diseño del equipo de ventilación para uso doméstico, diferente al
habitual equipo industrial, demandará la compra de nuevos materiales e insumos, probablemente el
funcionamiento de nuevas maquinarias o mecanismos de adaptación de las actuales, la capacitación o
refuerzo de habilidades de los operarios, etc. En todos estos casos se estará decidiendo sobre el destino a
dar a los fondos disponibles por la empresa tanto para el corto como para el largo plazo, es decir en capital
fijo y de trabajo.
Teniendo en cuenta estas decisiones de inversión reconocemos que Tecnovent se mantuvo competitiva por
muchos años, con un marcado sostenimiento del negocio, sin embargo el mercado requiere nuevos
productos, demanda por la satisfacción de nuevas necesidades que hacen que la empresa, comience a
diseñar nuevos productos de modo que se inicia un nuevo ciclo en el negocio que la aleja de la etapa de
cosecha o salida del mercado.
Principios de Administración
320 de 377
SP3 / Ejercicio por resolver
Vida Lacta S.A. es una industria alimentaria que desarrolla como actividad principal la elaboración y
comercialización de productos lácteos, ocupándose también de seleccionar sus canales de distribución.
A pesar de ser una empresa de poca antigüedad en el mercado, Vida Lacta superó ampliamente a sus
competidores de quesos y yogures, y mantuvo su volumen de ventas durante un prolongado período de
tiempo.
Sin embargo, la última encuesta realizada por los expertos en mercado del sistema Comercial comprueba que
muchos de los consumidores que habían comprado el nuevo tipo de queso tuvieron que devolverlo y expresan
su falta de confianza en la calidad de los productos de la empresa, por lo que habían optado por otras marcas.
Preocupado por la disminución en las ventas y su impacto en la rentabilidad general, como así también por los
desequilibrios en los flujos de fondos que a diario se producen, el gerente de Finanzas reúne a los restantes
gerentes en busca de una solución viable en el corto plazo.
El grupo directivo está de acuerdo en que debe buscarse alguna alternativa, pero esta debe asegurar la
fidelidad del cliente como clave para mantener la rentabilidad en el largo plazo.
A tal efecto se proponen los siguientes cursos de acción:
Diseñar un nuevo envase a presión, con lo cual se mantendría intacta la calidad del producto, para
esto el departamento de ingeniería debe estimar los nuevos requerimientos de materiales, como
así también las condiciones y posibilidad de aplicación de la actual tecnología.
Lanzar una fuerte campaña publicitaria que fortalezca la imagen de la empresa en general.
Mejorar las habilidades de los operarios en algunas etapas del proceso de fabricación.
El gerente de la empresa se considera satisfecho ante estas propuestas, ya que existe la posibilidad de utilizar
las ganancias que la empresa generó en períodos anteriores, de modo tal que estaría cubierto el financiamiento
requerido por las alternativas propuestas.
Dada la importancia de las decisiones que se deben tomar para poner en marcha las acciones propuestas, se le
solicita a usted que colabore aportando sus conocimientos, a través de respuestas a las siguientes preguntas:
a) ¿Cuál es el nuevo objetivo que plantea esta situación?
b) ¿Qué sistemas operativos están involucrados en el logro de este objetivo?
c) ¿Qué decisiones deberá tomar cada sistema operativo para lograr el objetivo propuesto?
Principios de Administración
321 de 377
SP3 / Evaluación de paso
¡Vamos a comprobar cuánto aprendiste!
1. Indique la opción correcta
Las políticas son planes de simple enunciado, su incumplimiento genera una sanción.
○ Verdadero
○ Falso
2. Indique la opción correcta
Los presupuestos son planes que asignan recursos para poder implementar las estrategias funcionales.
○ Verdadero
○ Falso
3. Indique la opción correcta
Los círculos de calidad son grupos de personas de diferentes sistemas operativos que se reúnen para
resolver problemas generales de la empresa.
○ Verdadero
○ Falso
4. Indique la opción correcta
La cadena de valor relaciona las actividades de la organización a los fines de agregar valor solo para el
proceso de transformación de recursos en producto.
○ Verdadero
○ Falso
5. Indique la opción correcta
La disponibilidad del producto en tiempo y forma es imprescindible dada la rapidez con que el cliente
requiere satisfacer sus necesidades.
○ Verdadero
○ Falso
6. Indique la opción correcta
Principios de Administración
322 de 377
El "just in time" es un método que se utiliza a los fines de disminuir inventarios ya que la materia prima
llega en el momento en que se necesita.
○ Verdadero
○ Falso
7. Indique la opción correcta
El control de operaciones evalúa los resultados logrados y los regula ajustando las entradas, cerrando el
circuito mediante la retroalimentación del proceso de transformación.
○ Verdadero
○ Falso
8. Indique la opción correcta
La función del sistema de Finanzas y Control es fundamentalmente disminuir la integridad del
patrimonio y lograr el desequilibrio en los flujos de fondos.
○ Verdadero
○ Falso
9. Indique la opción correcta
Las acciones de formación del personal para puestos de mayor jerarquía se conocen como desarrollo
profesional.
○ Verdadero
○ Falso
10. Indique la opción correcta
En la empresa Colonial SRL. Fabricante de muebles de algarrobo, el principal problema radica en los
elevados costos que surgen de tres situaciones claramente identificadas:
- El desequilibrio en las cantidades almacenadas.
- Los costos generados por la capacidad ociosa, producto de la retracción de la demanda.
Los costos de mantenimiento de su sistema de distribución.
Para resolver esta situación se recomienda prestar atención a las decisiones de:
○ Ubicación de Instalaciones, Logística interna y distribución.
○ Requisitos de materiales, cantidades a producir y Logística externa.
○ Cantidades a producir, comprar e inventariar y Logística.
11. Indique la opción correcta
La Empresa Monitora SRL. Se dedica al diseño, fabricación y venta de sistemas de monitoreo por
computadoras de la temperatura, humedad y estado de los granos en silos. Como sus actividades están
en expansión, el Gerente de Recursos Humanos se enfrentó a la necesidad de tomar importantes
decisiones. Como punto de partida realizó un inventario de la totalidad de los puestos de trabajo
existentes, complementado con un estudio detallado de los indicadores de antigüedad, rotación y
renuncias para analizar futuros movimientos. Con esta información, cuantificó las necesidades de
nuevos puestos e inmediatamente incorporó personal, aumentando su plantel de vendedores. La
búsqueda de candidatos se realizó por avisos en los diarios de la zona solicitando como requisitos para el
puesto "conocimientos generales", sin tener en cuenta otros requisitos.
Las decisiones del gerente de Recursos Humanos corresponden a las funciones de:
○ Planificación de recursos humanos y Reclutamiento.
Principios de Administración
323 de 377
○ Descripción de puestos y Evaluación actual de recursos humanos.
○ Análisis de puestos y reclutamiento.
Principios de Administración
324 de 377
Respuestas de la Autoevaluación
1. Indique la opción correcta
Las políticas son planes de simple enunciado, su incumplimiento genera una sanción.
○ Verdadero
X Falso
2. Indique la opción correcta
Los presupuestos son planes que asignan recursos para poder implementar las estrategias funcionales.
X Verdadero
○ Falso
3. Indique la opción correcta
Los círculos de calidad son grupos de personas de diferentes sistemas operativos que se reúnen para
resolver problemas generales de la empresa.
○ Verdadero
X Falso
4. Indique la opción correcta
La cadena de valor relaciona las actividades de la organización a los fines de agregar valor solo para el
proceso de transformación de recursos en producto.
○ Verdadero
X Falso
5. Indique la opción correcta
La disponibilidad del producto en tiempo y forma es imprescindible dada la rapidez con que el cliente
requiere satisfacer sus necesidades.
X Verdadero
○ Falso
6. Indique la opción correcta
El "just in time" es un método que se utiliza a los fines de disminuir inventarios ya que la materia prima
llega en el momento en que se necesita.
X Verdadero
○ Falso
7. Indique la opción correcta
El control de operaciones evalúa los resultados logrados y los regula ajustando las entradas, cerrando el
circuito mediante la retroalimentación del proceso de transformación.
X Verdadero
○ Falso
8. Indique la opción correcta
La función del sistema de Finanzas y Control es fundamentalmente disminuir la integridad del
patrimonio y lograr el desequilibrio en los flujos de fondos.
Principios de Administración
325 de 377
○ Verdadero
X Falso
9. Indique la opción correcta
Las acciones de formación del personal para puestos de mayor jerarquía se conocen como desarrollo
profesional.
X Verdadero
○ Falso
10. Indique la opción correcta
En la empresa Colonial SRL. Fabricante de muebles de algarrobo, el principal problema radica en los
elevados costos que surgen de tres situaciones claramente identificadas:
- El desequilibrio en las cantidades almacenadas.
- Los costos generados por la capacidad ociosa, producto de la retracción de la demanda.
- Los costos de mantenimiento de su sistema de distribución.
Para resolver esta situación se recomienda prestar atención a las decisiones de:
○ Ubicación de Instalaciones, Logística interna y distribución.
○ Requisitos de materiales, cantidades a producir y Logística externa.
X Cantidades a producir, comprar e inventariar y Logística.
11. Indique la opción correcta
La Empresa Monitora SRL. Se dedica al diseño, fabricación y venta de sistemas de monitoreo por
computadoras de la temperatura, humedad y estado de los granos en silos. Como sus actividades están
en expansión, el Gerente de Recursos Humanos se enfrentó a la necesidad de tomar importantes
decisiones. Como punto de partida realizó un inventario de la totalidad de los puestos de trabajo
existentes, complementado con un estudio detallado de los indicadores de antigüedad, rotación y
renuncias para analizar futuros movimientos. Con esta información, cuantificó las necesidades de
nuevos puestos e inmediatamente incorporó personal, aumentando su plantel de vendedores. La
búsqueda de candidatos se realizó por avisos en los diarios de la zona solicitando como requisitos para el
puesto "conocimientos generales", sin tener en cuenta otros requisitos.
Las decisiones del gerente de Recursos Humanos corresponden a las funciones de:
X Planificación de recursos humanos y Reclutamiento.
○ Descripción de puestos y Evaluación actual de recursos humanos.
○ Análisis de puestos y reclutamiento.
Principios de Administración
326 de 377
Situación profesional 4: Control Interno
Control Interno
“La Taba” es una PyME familiar cordobesa que tiene unos 15 años de antigüedad en el mercado nacional. Se
dedica a la industria frigorífica y sus derivados, como el tratamiento del cuero, huesos, astas y pezuñas de
vacunos, para la producción de artículos regionales.
Como la mayoría de las PyME’s argentinas ha pasado por diferentes momentos en su vida, desde los más duros
y difíciles, hasta aquellos marcados por la prosperidad.
Cuenta con un plantel de 65 empleados, distribuidos entre sus diferentes áreas y procesos. En los últimos años
la empresa ha mostrado un crecimiento leve pero sostenido, ya que sus productos reúnen una buena
combinación entre precio y calidad.
Los directivos de la firma tienen experiencia en el negocio, pero escasa formación profesional y perciben que
les están faltando herramientas gerenciales para administrar su empresa, medir y controlar el desempeño de su
gente, controlar la efectividad y eficiencia de los procesos, evaluar riesgos, etc.
Además, “La Taba”, tiene algunas inquietudes que necesita resolver, para poder continuar su camino de
crecimiento:
Los más altos directivos están acostumbrados a estar en todos los detalles, sin haber probado la verdadera
capacidad de sus mandos medios, no los dejan decidir y los empleados consultan todo con la máxima gerencia.
Esta circunstancia genera confusión y descontento generalizado entre sus empleados, no tienen en claro qué
se espera de ellos, si tienen objetivos que cumplir, cuáles son y mucho menos si estos se cumplen o no.
Esto hace que los procesos, en general, sean poco ágiles, generando cuellos de botella en muchos de ellos,
porque la gente, incluidos los encargados departamentales, siempre espera que los más altos ejecutivos
resuelvan todo.
Si bien la empresa es y ha sido rentable, no saben muy bien si el proceso productivo podría ejorarse para
disminuir costos y ser más eficientes y competitivos.
En consecuencia, como persona de confianza de uno de los dueños de “La Taba”, y dados los estudios que
usted está cursando, se le pide que asesore a los empresarios, sugiriéndoles las herramientas que necesitan
para ordenar el gerenciamiento de la organización.
Principios de Administración
327 de 377
SP4 / H1: La función de Control
La función de control es una de las 4 funciones básicas de todo administrador (planificar, organizar, dirigir y
controlar). Como ya dijimos en la Situación profesional 2, administrar es sinónimo de gerenciar o gestionar.
Las 4 funciones se integran, para desarrollarse dentro de la misma unidad económica (la empresa u
organización), y son desempeñadas por los mismos actores.
No es caprichoso el orden en que estas 4 funciones son enumeradas. Reconocen una secuencia lógica. Pero en
la práctica, la cosa no es tan lineal. En el día a día, estas funciones se mezclan en el tiempo que todo
responsable de una empresa le dedica.
La cronología en que se enuncian asume todo su vigor cuando están referidas a un plan de acción, proyecto o
programa específico, pero en la medida en que una organización es bastante más que la suma de proyectos, ya
no resulta tan fácil encontrar la frontera entre una y otra función * 13.1 . Pero aún no hemos definido qué es la
función de control.
El control es aquella función que pretende asegurar el logro de los objetivos fijados en la etapa de la
planificación. Dicho de otra forma, el control consiste en comparar lo que realmente sucedió, con lo que se
había planificado, para luego ocuparse de tomar las acciones correctivas en caso de que existan diferencias
entre ambas situaciones.
Consideramos oportuno hacer algunas reflexiones sobre lo dicho hasta este momento:
El control tiene una relación muy estrecha con la planificación. Si no hubo planificación, no hay qué controlar.
Para que el control tenga lugar, es imprescindible que previamente se haya planificado. Si no planifiqué, ¿qué
voy a controlar?
Tan cierto como la afirmación anterior es que no tiene sentido planificar si no se está dispuesto a hacer el
esfuerzo de controlar el cumplimiento de lo planificado.
Para que el control sea efectivo, como ya se dijo, "debe asegurar el logro de los objetivos". En otras palabras, el
control realizado solo al final del proceso, tarea, proyecto o programa, solo serviría para enterarnos de que lo
deseado se alcanzó o no, pero ya nada se podría hacer para reencaminarlo en la dirección correcta, en caso de
que así se requiera. En una acepción moderna, el control está siendo reemplazado progresivamente por el
concepto de "seguimiento". Es decir "monitoreo permanente" de todo el proceso, en cada paso del mismo,
para tomar las acciones correctivas necesarias, en cuanto el desvío se produzca.
No obstante, debemos decir que el control puede ser realizado en cualquier etapa del proceso que se está
verificando:
• Al inicio del proceso: lo que llamamos controles anticipantes o preventivos.
• Durante el desarrollo del proceso: lo que llamamos controles de avance o directivos.
• Al finalizar el proceso, sobre un resultado final: lo que llamamos controles finales o correctivos.
Ciclo de Control
Podemos ampliar lo expuesto analizando lo que se conoce como ciclo o proceso de control, que está formado
por las siguientes etapas:
1. Establecer puntos de control: definir en qué puntos del proceso se ha de controlar. Para ello siempre es
Principios de Administración
328 de 377
conveniente identificar los pasos más críticos del proceso; aquellos que merecen un foco especial.
2. Establecer técnicas o métodos de control: definir a través de qué métodos (observación visual, por
defecto, informes por excepción, con instrumentos de medición, etc.).
3. Definir parámetros o estándares de medición.
4. Comparar resultados: comparar los resultados obtenidos con los planeados.
5. Detectar los desvíos: en base a la comparación se detectan los desvíos producidos.
6. Informar sobre los desvíos detectados: los desvíos detectados deben ser comunicados en tiempo y
forma a los responsables del/los procesos.
7. Medir los desvíos, comparándolos con los estándares definidos en el punto 3, para dimensionar y evaluar
la proporción del desvío.
8. Buscar, encontrar y analizar las causas que provocaron el desvío: hay quienes afirman que encontrar la
causa de un problema significa tener más de la mitad del problema resuelto.
9. Establecer medidas correctivas: se corrigen los desvíos detectados, encauzando nuevamente las
acciones hacia el objetivo o cambiando de objetivo si fuera necesario.
10. Retroalimentar: corrección y eliminación de las causas que originaron el desvío.
La etapa Nº 7 merece que le dediquemos algunas consideraciones, pues muchas veces el desvío no resulta
significativo y en consecuencia no se justificaría llevar a cabo los pasos 8, 9 y 10. Buscar las causas e
implementar una solución puede ser muy costoso, por lo que resultaría indispensable evaluar lo que llamamos
relación costo/beneficio. Puede ser interesante, entonces, establecer criterios para decidir si el desvío es
importante y justifica seguir adelante con los pasos siguientes o no.
Los criterios más utilizados para determinar si el desvío es significativo son cuatro:
* 13.2 Imágenes
Imágenes "Criterios para determinar desvíos significativos"
Con los conceptos vistos hasta el momento, estamos en condiciones de afirmar que a los directivos de La Taba
les faltan precisiones sobre el significado y los alcances del Control. En su comportamiento se evidencia que
quieren "controlar" absolutamente todo, estando en cada detalle de la operación, sin reparar en que, lejos de
lograr que su empresa (sus empleados y sus procesos) sea eficiente, están yendo exactamente en el sentido
contrario, quitando agilidad a las decisiones, generando cuellos de botella y, en general, quitando eficiencia.
Posiblemente tengan una idea demasiado celosa y exagerada de control.
En otras palabras, lo que están haciendo no es controlar, sino involucrarse en exceso en lo operativo, haciendo
Principios de Administración
329 de 377
un uso erróneo de su tiempo y renunciando a las funciones que todo administrador debe ejercer: planificar,
organizar, dirigir y controlar. El trabajo operativo puede y debe ser ejecutado por sus empleados. Por el
contrario, la tarea gerencial es irrenunciable y no puede ser llevada a cabo por los empleados del nivel
operativo. Los administradores están para administrar y no para ejecutar.
De manera que una de las primeras sugerencias para los dueños de La Taba es que entiendan el concepto del
control tal como se ha definido, con todo lo que de ello se pueda desprender.
Instrumentos de Control
Juan F. Pérez-Carballo Veiga * 13.3 , en la obra citada anteriormente, hace una enumeración, aunque no
taxativa de los diferentes instrumentos de control:
Principios de Administración
330 de 377
Siguiendo al autor Joan Amat * 13.4 , en su libro "El control de gestión * 13.5 ", Ediciones Gestión 2000 S.A., los
elementos necesarios para llevar a cabo un buen control de gestión son los siguientes:
Un conjunto de indicadores que permitan orientar y evaluar el comportamiento de cada
departamento en función de variables claves o factores críticos de la empresa, contenidos en el
tablero de comando.
Objetivos específicos ligados a la estrategia de la empresa y controlados por medio de
indicadores.
Un modelo predictivo que permita estimar a priori el resultado que se espera de cada área o
Principios de Administración
331 de 377
departamento, formulado en los presupuestos.
Información real sobre el comportamiento y el resultado de la actuación de los diferentes
departamentos, registrada por la contabilidad.
Principios de Administración
332 de 377
REFERENCIAS 13
13.1 : Función
PÉREZ-CARBALLO VEIGA, J. “Control de la gestión empresarial”. Editorial ESIC.
13.2 Imágenes: Criterios para determinar desvíos significativos
Principios de Administración
333 de 377
Principios de Administración
334 de 377
Principios de Administración
335 de 377
13.3 : Juan F. Pérez-Carballo Veiga
Principios de Administración
336 de 377
13.4 : Joan Amat
13.5 : El control de gestión
Principios de Administración
337 de 377
Principios de Administración
338 de 377
SP4 / Autoevaluación 1
¿Te animás a medir cuánto aprendiste?
1. Indique la opción correcta
Los criterios más utilizados para determinar si un desvío es representativo son materialidad, recurrencia,
tendencia y repetición.
○ Verdadero
○ Falso
2. Indique la opción correcta
Uno de los pasos del ciclo o proceso de control es establecer medidas correctivas y consiste en informar
de los desvíos a los responsables del/los procesos involucrados.
○ Verdadero
○ Falso
3. Indique la opción correcta
La planificación y el control son dos funciones gerenciales estrechamente vinculadas entre sí.
○ Verdadero
○ Falso
4. Indique la opción correcta
Según el momento en que se realiza, el control puede ser:
○ Preventivo, directivo y correctivo.
○ Anticipante, predictivo y directivo.
○ Predictivo, preventivo y correctivo.
5. Indique la opción correcta
Según Pérez-Carballo Veiga, la inspección es un instrumento de control que se ejerce a través de:
○ Fijación de procedimientos, con asignación previa de autorizaciones y limitación de importes.
○ Revisión a posteriori de actuaciones individuales.
○ Evaluación de la calidad de la gestión.
Principios de Administración
339 de 377
Principios de Administración
340 de 377
Respuestas de la Autoevaluación
1. Indique la opción correcta
Los criterios más utilizados para determinar si un desvío es representativo son materialidad, recurrencia,
tendencia y repetición.
○ Verdadero
X Falso
2. Indique la opción correcta
Uno de los pasos del ciclo o proceso de control es establecer medidas correctivas y consiste en informar
de los desvíos a los responsables del/los procesos involucrados.
○ Verdadero
X Falso
3. Indique la opción correcta
La planificación y el control son dos funciones gerenciales estrechamente vinculadas entre sí.
X Verdadero
○ Falso
4. Indique la opción correcta
Según el momento en que se realiza, el control puede ser:
○ Preventivo, directivo y correctivo.
X Anticipante, predictivo y directivo.
○ Predictivo, preventivo y correctivo.
5. Indique la opción correcta
Según Pérez-Carballo Veiga, la inspección es un instrumento de control que se ejerce a través de:
○ Fijación de procedimientos, con asignación previa de autorizaciones y limitación de importes.
X Revisión a posteriori de actuaciones individuales.
○ Evaluación de la calidad de la gestión.
Principios de Administración
341 de 377
SP4 / H2: El Control Interno. La Auditoría Operativa
El control interno
¿Qué es el control Interno? Se habla mucho sobre el mismo y podemos afirmar que no tiene el mismo
significado para todo el mundo. Coloquialmente, es posible que la expresión se utilice con poco rigor. Esto
representa una dificultad seria a la hora de comprender sus alcances dentro de una organización.
Se han practicado una infinidad de definiciones sobre el Control Interno, como también se ha hablado mucho
de la relación existente entre el mismo y otros tipos de control. Sin ir más lejos, el cuadro de Pérez y Carballo
Veiga, sobre los instrumentos de control, plantea una serie de conceptos muy diferentes que debemos revisar.
Por esta razón necesitamos poner en común algunos términos vinculados con este concepto.
Para nuestra materia vamos a tomar como asimilables los conceptos de Control Interno y Auditoría Interna.
En cambio, el Control de Gestión (a veces tomado como sinónimo del Control Interno), es un concepto más
abarcativo, más amplio. Es el control que se ejerce para verificar el cumplimiento de las estrategias y los
objetivos estratégicos de una organización. El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Score Card, es un
instrumento de gestión, una de cuyas aplicaciones y utilidades se encarga del Control de Gestión.
El INFORME COSO * 14.1 (Committee of SponsoringOrganizations of the treadway Commision o Comité de
Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway), surge casualmente como una manera de unificar el
concepto y el lenguaje a utilizar. Dicho informe define el Control interno como sigue:
¿Qué está pasando con La Taba? Tal como lo señalamos anteriormente, los empresarios no tienen un
conocimiento cabal de lo que significa controlar y están ocupados en un verdadero despropósito, cual es un
exagerado involucramiento en las actividades cotidianas de la organización, inmiscuyéndose en asuntos que no
deberían ser de su competencia. Y lo más grave, están olvidándose de su verdadero y genuino papel.
Por cierto, si no han comprendido el significado del control, mucho menos interpretan qué es lo que se puede
conseguir con el control interno. Entre otras cuestiones, ellos mismos perciben que les están faltando
herramientas de administración. Un buen control interno les proporcionaría una batería de instrumentos
relacionados con la confiabilidad de la información, para tomar decisiones orientadas al logro de los objetivos
organizacionales.
Según el INFORME COSO, los objetivos pueden categorizarse de la siguiente manera:
Principios de Administración
342 de 377
Operacionales (O). Utilización eficaz y eficiente * 14.2 de los recursos de una organización. (Por
ej. Rendimiento, Rentabilidad, Salvaguarda de activos, etc.)
Información financiera (F). preparación y publicación de estados financieros confiables y
oportunos.
Cumplimiento (C). todo lo referente al cumplimiento de las leyes y normas aplicables.
Componentes del Control Interno
El informe COSO establece que el control interno tiene cinco componentes interrelacionados entre sí. Ellos
son:
* 14.3 Imágenes
Imágenes "Componentes del Control Interno"
Relación entre los objetivos y los componentes
Dada la interrelación y dinamismo que existe entre dichos componentes, estamos en condiciones de afirmar
que el sistema de control interno no es un proceso lineal y en serie donde un componente influye
exclusivamente al siguiente, sino que es un proceso interactivo y multidireccional, donde cualquier
componente influye en el otro.
Pero también es necesario observar la relación entre los objetivos (lo que la organización se esfuerza por
conseguir) y los componentes (necesarios para cumplir con los objetivos). COSO ilustra ese conjunto de
relaciones en la siguiente matriz:
Principios de Administración
343 de 377
Interactiva "Relación entre los objetivos y los componentes"
Relación entre objetivos y componentes
Observe detenidamente el cuadro que figura en el TID.
En definitiva, y para resumir, un sistema de control interno determina qué tan confiables son sus estados
contables, frente a los fraudes y eficiencia y eficacia operativa.
Limitaciones del sistema de control interno
No obstante todo lo dicho y remitiéndonos a la definición de control interno vista al principio de esta Situación
profesional, todo sistema de control interno tiene sus limitaciones (brinda una seguridad razonable) y podemos
decir que presenta "vulnerabilidad" en varios sentidos. Ningún sistema de control interno puede "garantizar" el
cumplimiento de sus objetivos.
En consecuencia, la confianza en el sistema de control interno no debe dejar de considerar que:
Pueden existir fallas resultantes de errores de juicio.
La colusión (Pacto ilícito que implica daño a un tercero) de dos o más personas o la misma acción
de la Dirección pueden burlar el sistema.
El sistema a diseñar debe explicitar las limitaciones de recursos (relación costo beneficio). El costo
del control no debe superar el valor de lo que se desea controlar.
La mayoría de los controles se dirige hacia transacciones o tareas ordinarias. Debe establecerse
bajo las operaciones repetitivas. En cuanto a las extraordinarias, existe la posibilidad de que el
sistema no sepa o no pueda responder satisfactoriamente.
Si comparamos lo que está sucediendo en La Taba, con los lineamientos establecidos en el Informe COSO,
estamos en situación de asegurar, con respecto a los componentes del control interno, que los dueños de la
empresa deberán empezar a considerar seriamente estos aspectos que hemos señalado. Por ejemplo, no se
conoce la auténtica capacidad de los empleados, sobre todo de los mandos medios, a quienes se le otorga la
autoridad solo de manera teórica, pues no se les permite "decidir"; no se busca el desarrollo de su gente; los
directivos no orientan a sus empleados, sino que se inmiscuyen en lo operativo; por lo tanto, tampoco hay una
clara definición de las responsabilidades de cada uno de sus colaboradores; no hay objetivos, o al menos no se
evidencia que estén bien comunicados, pues la gente no sabe qué se espera de su labor, etc.
Por otra parte, como ya se dijo, también queda un vacío en la cuestión relacionada con la eficacia y eficiencia
de los procesos, habida cuenta de que los directivos tienden a involucrarse en exceso en el trabajo operativo,
generando cuellos de botella en las decisiones, quitando agilidad, sembrando el desconcierto y descontento.
No olvidemos que el primer objetivo (O) busca asegurar la eficacia en las Operaciones.
Principios de Administración
344 de 377
La Auditoría Operativa
Si no hacemos ninguna aclaración específica al respecto, el término "auditoría", en general, se asocia con el
"control", y el auditor era aquel profesional designado para detectar fraudes, violaciones a las normas o los
procedimientos de la organización y/o descubrir falsedad en los datos contenidos en los estados contables.
Intrínsecamente hablando, el término Auditoría significa "un examen crítico y sistemático que realiza una
persona o grupo de personas, independientes del sistema auditado * 14.4 ".
Pero para entender los verdaderos alcances y amplitud de la Auditoría, debemos hacer referencia a las diversas
especialidades dentro de la misma, según el ámbito en donde se aplica:
Interactiva "Auditoría operativa"
Auditoría Operativa:
1. Auditoría Contable: consiste en verificar si los registros de los hechos económicos y los estados contables fueron realizados de
acuerdo a las normas técnicas y legales vigentes y si reflejan razonablemente la realidad patrimonial, económica y financiera del
ente bajo estudio, emitiendo un informe con opinión sobre dichos aspectos.
2. Auditoría de Estados Financieros: consiste en verificar la fiabilidad de los datos contenidos en los mismos, sobre todo en el
cierre anual de cuentas.
3. Auditoría de Informes Económicos y Financieros: examinar la información para comprobar la veracidad, transparencia y
razonabilidad de cálculo.
4. Auditoría Interna: consiste en verificar el cumplimiento de los procedimientos y asegurar que los sistemas de control funcionan
adecuadamente para sugerir posibles mejoras sobre los mismos.
5. Auditoría Operativa: se suele confundir su concepto con el de auditoría interna. Pero la Auditoría Operativa pretende
contrastar los resultados obtenidos con las metas prefijadas en los presupuestos. Es equiparable con lo que conocemos como
“control presupuestario”.
6. Auditoría de Sistemas: se ocupa de examinar los procedimientos administrativos y los sistemas de control interno, proponiendo
cambios si se considera pertinente.
Principios de Administración
345 de 377
7. Auditoría Informática: se concentra en los sistemas de información de la organización, para determinar si los mismos
contribuyen a custodiar la integridad patrimonial, a la luz de la seguridad en los datos.
Pero nosotros debemos ocuparnos de comprender y aprender sobre la Auditoría Operativa.
La misma se define como "el examen crítico, sistemático e imparcial de la administración de una entidad, para
determinar la eficacia con que logra los objetivos preestablecidos y la eficiencia y economía con que se utilizan
y obtienen los recursos, con el objeto de sugerir las recomendaciones que mejorarán la gestión en el futuro *
14.5 ".
Es decir que los objetivos de la AO giran alrededor de 3 aspectos clave:
Examinar si los objetivos definidos de antemano se están cumpliendo y en qué medida.
Evaluar la eficiencia con que dichos objetivos se están logrando (economía de recursos).
Sugerir mejoras en caso de resultar necesario.
Características de la AO
Debiera contribuir a formular o reformular los objetivos y políticas de la organización.
Ayuda a evaluar y controlar las actividades de la organización.
Puede aplicarse parcialmente en una determinada área o proceso de la organización.
Puede ser practicada por una sola persona o puede ser colegiada (grupo multidisciplinario), de
acuerdo a las circunstancias y necesidad.
NO debiera obstaculizar el normal desarrollo de las actividades de la organización.
Puede practicarse en forma periódica o cada vez que la gerencia lo crea necesario o conveniente.
Para finalizar, diremos que una Auditoría tiene, al menos los siguientes pasos:
1. Planificación: se debe hacer un programa de auditoría que necesita ser previamente autorizado por la
gerencia.
2. Ejecución: consta de una serie de actividades que podrían ser resumidas en relevamiento, análisis,
revisión y confirmación de la información motivo de auditoría.
3. Cierre: el equipo auditor se reúne para hacer una integración de los resultados e informa al sector
auditado sobre los hallazgos.
4. Informe: se redacta un informe con los resultados y conclusiones de la auditoría, destinado a la gerencia
o a quien haya solicitado la misma.
Usted debe asesorar a los directivos de "La Taba" en aspectos que le ayuden a mejorar y ordenar el
gerenciamiento de su empresa. Es importante, entonces, la toma de conciencia sobre lo fundamental de que
cada parte asuma el papel que le corresponde: los directivos deben gestionar y su personal debe ejecutar lo
que resulte de las decisiones tomadas en el más alto nivel.
La principal actividad de la AO, es comparar las cifras contenidas en los presupuestos, con las que arroja la
contabilidad histórica de la empresa.
Pero sucede que, con más frecuencia de la que podemos imaginar, la contabilidad en las PyME’s no está
precisamente entre las prioridades gerenciales y ni hablar de los presupuestos. Las preguntas que,
inexorablemente, usted deberá formular a los directivos de "La Taba" son ¿la contabilidad de la empresa, está
actualizada?, ¿es oportuna y confiable?, ¿responde a las normas técnicas y legales vigentes?, ¿se confeccionan
Principios de Administración
346 de 377
presupuestos, para asignar recursos a las futuras actividades de las diferentes unidades, dentro de la
organización?, ¿se utilizan los mismos para el control posterior?, etc.
Es probable que la mayoría de las respuestas a estas preguntas sea negativa. "La Taba" deberá, por lo tanto
comenzar por revisar los sistemas contables, de información y los procedimientos operativos para adaptarlos,
en forma permanente, a sus niveles de actividad, habida cuenta de que registra un ritmo de crecimiento leve,
pero sostenido. Lo que es útil hoy, puede que no lo sea mañana, y no solo porque la empresa va creciendo,
sino también porque el entorno es cambiante, lo que obliga a la organización a acompañar esos cambios, si
aspira a permanecer competitiva en el mercado.
He aquí algunos ejemplos de aspectos que deberán tenerse en cuenta:
Asegurar que cada transacción (interna o externa) tenga respaldo documental.
Asegurar que dicho respaldo sea acorde a las circunstancias, en tiempo, forma, confiabilidad y
facilidad de procesamiento.
Asegurar el procesamiento ágil y efectivo de cada transacción.
Asegurar el registro rápido y confiable.
Asegurar la emisión de informes oportunos, para la detección temprana de problemas y
oportunidades, al servicio de la toma de decisiones.
Confeccionar presupuestos para asignar recursos a las actividades futuras de cada unidad de
trabajo, sin olvidar que los presupuestos son modelos predictivos, flexibles y deben combinar
equilibradamente lo deseable (metas) con lo posible (proyecciones).
Establecer la periodicidad con que los presupuestos deben ser revisados.
Establecer la periodicidad con que los presupuestos deben ser confrontados con los datos
reales/históricos mostrados por la contabilidad.
Establecer tolerancias a los desvíos.
Definir y comunicar quiénes son los responsables para cada una de las actividades precedentes,
especificando el alcance de la autoridad para decidir sobre las acciones que se requieran.
Principios de Administración
347 de 377
REFERENCIAS 14
14.1 : INFORME COSO
Lea en www.mercadotendencias.com el informe de referencia.
14.2 : Eficaz y eficiente
Con referencia a esta afirmación, consideramos también importante, a los fines de unificar el “lenguaje”, definir eficacia y
eficiencia:
Eficacia: grado en que se contribuye a alcanzar un objetivo. Siempre se la relaciona con las metas y objetivos de la entidad.
Eficiencia: es la relación entre los resultados obtenidos y los costos incurridos para el logro de esos resultados (objetivos).
Dicho de otra forma, según Juan F. Pérez-Carballo Veiga, una manera de marcar la diferencia entre una y otra, es “considerar que
la eficiencia es hacer las cosas bien, mientras que la eficacia es hacer las cosas importantes. La eficacia es el fundamento del éxito
de la empresa y la eficiencia es más un requisito para lograrlo que una garantía de que se produzca.”
14.3 Imágenes: Componentes del Control Interno
Principios de Administración
348 de 377
Principios de Administración
349 de 377
Principios de Administración
350 de 377
Principios de Administración
351 de 377
Principios de Administración
352 de 377
14.4 : Auditoría Operativa
Puede consultarlo en: LÓPEZ, Sonia (2009). “Auditoría Operativa”. TID. Editorial IES siglo 21.
14.5 : Manual de auditoría operativa
Basado en LÓPEZ , Sonia (obra citada) y en PUYOL, Nudman: “Manual de Auditoría Operativa”.
Principios de Administración
353 de 377
SP4 / Autoevaluación 2
¿Estás listo para un desafío?
1. Indique la opción correcta
Según el informe COSO, los objetivos de la organización en los que el control interno puede hacer su
aporte, pueden agruparse en tres categorías. Ellas son: operacionales, de información financiera y
cumplimiento de normas y leyes vigentes.
○ Verdadero
○ Falso
2. Indique la opción correcta
La auditoría operativa es asimilable a lo que conocemos como auditoría interna.
○ Verdadero
○ Falso
3. Indique la opción correcta
La auditoría operativa no es válida si no se aplica en todas las áreas de la organización.
○ Verdadero
○ Falso
4. Ordene relaciones
Relacione los conceptos de la columna izquierda con sus características correspondientes en la columna
derecha:
Eficiencia.
Limitación del Sistema
de CI.
Componente de CI.
Característica de la AO.
Entorno del control.
Economía en el uso y obtención
de los recursos.
Colusión.
No debe obstaculizar las
actividades de la Organización.
5. Indique la opción correcta
El control de gestión es la herramienta idónea para:
Principios de Administración
354 de 377
○ Verificar el cumplimiento de los planes estratégicos de la organización (estrategias y objetivos
globales).
○ Verificar el cumplimiento de los planes tácticos de la organización.
○ Asignar recursos a cada unidad de trabajo de la organización.
6. Indique la opción correcta
Un sistema de control interno presenta limitaciones. Una de ellas es:
○ El costo del control puede superar el valor de lo que se desea controlar.
○ No puede responder por las operaciones no repetitivas.
○ No puede responder por las operaciones repetitivas.
Principios de Administración
355 de 377
Respuestas de la Autoevaluación
1. Indique la opción correcta
Según el informe COSO, los objetivos de la organización en los que el control interno puede hacer su
aporte, pueden agruparse en tres categorías. Ellas son: operacionales, de información financiera y
cumplimiento de normas y leyes vigentes.
X Verdadero
○ Falso
2. Indique la opción correcta
La auditoría operativa es asimilable a lo que conocemos como auditoría interna.
○ Verdadero
X Falso
3. Indique la opción correcta
La auditoría operativa no es válida si no se aplica en todas las áreas de la organización.
○ Verdadero
X Falso
4. Ordene relaciones
Relacione los conceptos de la columna izquierda con sus características correspondientes en la columna
derecha:
Eficiencia.
Limitación del Sistema
de CI.
Componente de CI.
Característica de la AO.
Economía en el uso y obtención
de los recursos.
Colusión.
Entorno del control.
No debe obstaculizar las
actividades de la Organización.
5. Indique la opción correcta
El control de gestión es la herramienta idónea para:
X Verificar el cumplimiento de los planes estratégicos de la organización (estrategias y objetivos
globales).
○ Verificar el cumplimiento de los planes tácticos de la organización.
○ Asignar recursos a cada unidad de trabajo de la organización.
6. Indique la opción correcta
Un sistema de control interno presenta limitaciones. Una de ellas es:
X El costo del control puede superar el valor de lo que se desea controlar.
○ No puede responder por las operaciones no repetitivas.
○ No puede responder por las operaciones repetitivas.
Principios de Administración
356 de 377
SP4 / H3: Los sistemas administrativos y el control
Antes de entrar de lleno en el tratamiento de esta herramienta, resulta imperativo, como ya hicimos en otras
partes de este trabajo, que unifiquemos el lenguaje y pongamos en común un par de conceptos, para facilitar la
comprensión de los contenidos que siguen.
Sistema
Existen muchas definiciones y la mayoría de ellas totalmente válidas. La Real Academia Española Real
Academia Española http://www.rae.es/ define sistema como "un conjunto de cosas que, ordenadamente
relacionadas entre sí, contribuyen a determinado objeto".
La Systems Science Conference aprobó la siguiente definición de sistema: "un conjunto de diversos elementos
humanos y mecánicos integrados para lograr un objetivo común mediante el manejo y control de materiales,
información, energía y hombres".
Nosotros hemos adoptado la siguiente: "un conjunto de unidades combinadas en forma natural o artificial para
formar un todo integral, orgánico y organizado" o, dicho de otra manera "una unidad compleja formada por
varias partes, a menudo diferentes, sujetas a un plan común o sirviendo un propósito común".
Sistema Administrativo
Tomaremos la definición de Albert R. Lardent Albert R. LARDENT
http://es.scribd.com/doc/2234625/sistemas-y-metodos-administrativos (Sistemas y Métodos Administrativos
- por considerarlo uno de los referentes más reconocidos en materia de Sistemas Administrativos, quien la
define como "la red de procedimientos relacionados de acuerdo a un esquema integrado, tendientes al logro
de los fines de una organización".
Y él mismo explica esta definición como sigue:
"Esto quiere decir que un conjunto de procedimientos relacionados y dentro de determinadas condiciones,
constituyen un sistema. Obsérvese la condición de "relación" como elemento indispensable para que un conjunto de
partes configuren un sistema. En toda definición de sistema aparece siempre ese factor como común denominador
que transforma la individualidad de cada componente de tal modo que ya no tiene sentido sino dentro de un
conjunto.
Es indudable que en la gestión empresarial sobreviven aquéllos que utilizan los mejores procedimientos y emplean los
mejores medios para alcanzar sus objetivos".
La empresa actual se desarrolla en función de dos tipos de estructuras (Barrios, J. D.: Sistemas y Procedimientos,
Editorial Roble, Méjico, pág. 15): organizacional, que define las funciones y responsabilidades de sus componentes y
su grado de relación; se trata de una estructura de carácter estático, dado que determina, a través del organigrama y
la definición de tareas, qué es lo que debe efectuar cada sector responsable, pero no indica qué movimientos son
necesarios para que la organización se mantenga al compás de la realidad del ambiente y le permita alcanzar sus
fines.
Este segundo aspecto se cubre a través de una segunda estructura, de naturaleza dinámica que es el reflejo de la
aplicación de los sistemas administrativos a la resolución de los problemas dinámicos de la empresa.
El análisis de sistemas administrativos debe enfocarse como un proceso de detección de problemas y de
Principios de Administración
357 de 377
oportunidades y apoyarse en un modelo. En este caso existirá mayor seguridad de que:
a. no deje de verse ningún aspecto importante;
b. se observen y corrijan las deficiencias de los métodos en uso;
c. que el sistema de información sea apto para adaptarse a los mejoramientos futuros que puedan introducirse en el
proceso".
En definitiva, toda función de organización y conducción lleva implícita la responsabilidad de formular los
sistemas y procedimientos necesarios para cumplir su propósito, por lo que estos aspectos pueden y deben ser
incluidos dentro de las actividades propias de la gestión gerencial o administrativa.
En virtud de todo lo que expusimos, es posible concluir en lo importante y necesario que resulta asegurar la
efectividad de los sistemas administrativos, de que funcionen como se espera, para el cumplimiento de sus
fines, y tal como se dijo anteriormente, para detectar problemas y oportunidades.
De manera que nuestras próximas líneas estarán dedicadas a exponer una manera de controlar, a través de
indicadores y parámetros, que los sistemas administrativos satisfagan las necesidades de la organización.
Por cierto, todos los sistemas y procedimientos son importantes y posiblemente no podremos prescindir de
ninguno de ellos, pero será menester, en primer término, seleccionar aquellos que revistan cierta criticidad
para el éxito del negocio, aquellos sobre los cuales necesitamos asegurar que permanezcan bajo control o
dentro de ciertos parámetros.
Esto nos lleva a plantear la necesidad de utilizar mediciones del desempeño de aquellos aspectos (sistemas y
procedimientos) que sean verdaderamente críticos.
Una de las técnicas más difundidas para establecer mediciones sobre los aspectos críticos de una organización
es el tablero de comando o cuadro de mando integral (CMI).
Sin embargo, sería mezquino considerar al mismo como una herramienta de control o de medición, pues el
tablero de comando es mucho más que eso. Su concepto es mucho más abarcativo, más amplio y más
complejo. Es una herramienta completa de gestión estratégica, que ayuda a traducir la visión y objetivos en un
conjunto de indicadores/mediciones del desempeño de la organización. También se lo define como una forma
de comunicar la estrategia, definida en el máximo nivel jerárquico de la organización, hacia los niveles medio e
inferior, porque para que las personas que trabajan en la organización actúen en función de las palabras
contenidas en los planeamientos de la visión y las estrategias, tienen que ser expresadas como un conjunto
integrado de objetivos con criterios de medida, acordados con la Dirección y que describan las formas de
conducirse con éxito a largo plazo.
No obstante, nos parece una herramienta valiosísima y de plena aplicación para monitorear la performance de
los principales sistemas y procedimientos administrativos. Una de las formas en que el CMI o también llamado
BSC, por las siglas de su nombre en inglés (Balanced Score Card) puede ser aplicado, es diseñar indicadores
para cada uno de los sistemas operativos básicos en que suele dividirse la actividad de una organización.
Esta forma de ver el tablero de comando, si bien mezquina, como ya se dijo, consiste en asumir que toda
organización cuenta, al menos con un sistema comercial, de operaciones, de recursos humanos y de
administración/finanzas, tal como se analizó en la situación profesional 3.
Se trata, entonces de hacer el esfuerzo de identificar qué aspectos despiertan nuestro interés (factores críticos
o variables clave) y proceder a medirlos con un indicador.
A continuación se presenta un listado de variables clave con sus correspondientes indicadores para cada uno
de los sistemas operativos.
Principios de Administración
358 de 377
* 15.1 Imágenes
Imágenes "Sistemas operativos"
Tiene usted muchas sugerencias para hacerle a los directivos de "La Taba". Con la utilización de algunos de
estos indicadores, ellos podrán ocuparse de lo importante y dejar que sus mandos medios, por ejemplo,
manejen, cada uno el sector de su responsabilidad, y evaluar su desempeño y capacidad con el resultado que
arrojen dichos indicadores, en comparación con metas previamente definidas.
Claro está que esto debería ser la consecuencia de un proceso de maduración. No se puede pretender cambiar
el estilo de conducción de toda una vida, de un día para el otro, como por arte de magia. Pero se debe
comenzar por delegar "genuinamente" la autoridad para la toma de decisiones, de forma paulatina e
incremental, dejando muy bien aclarado qué decisiones pueden tomar los subordinados. En la medida en que
respondan satisfactoriamente, se podrán ir cediendo, más decisiones y cada vez de mayor envergadura,
siempre teniendo en cuenta que hay decisiones que deben quedar reservadas solo para los altos mandos.
Solo a modo de ejemplo, se podrían asignar los siguientes objetivos a los responsables de:
* 15.2 Imágenes
Imágenes "Ejemplos de objetivos y sus indicadores"
Principios de Administración
359 de 377
REFERENCIAS 15
15.1 Imágenes: Sistemas operativos
Principios de Administración
360 de 377
Principios de Administración
361 de 377
Principios de Administración
362 de 377
15.2 Imágenes: Ejemplos de objetivos y sus indicadores
Principios de Administración
363 de 377
Principios de Administración
364 de 377
Principios de Administración
365 de 377
Principios de Administración
366 de 377
Principios de Administración
367 de 377
SP4 / Autoevaluación 3
¡Vamos a comprobar cuánto aprendiste!
1. Indique la opción correcta
Un común denominador que tienen todos los sistemas administrativos es que:
○ Sus componentes siempre están interrelacionados.
○ Sus componentes siempre son artificiales.
○ Sus componentes son solo personas.
2. Indique la opción correcta
El análisis de los sistemas administrativos debe enfocarse como un proceso para la detección de:
○ Problemas.
○ Oportunidades.
○ Ambas respuestas son correctas.
3. Indique la opción correcta
El tablero de comando o CMI es una herramienta de:
○ Control.
○ Gestión estratégica.
○ Medición.
4. Indique la opción correcta
Una variable clave para la gerencia de financiera es el Endeudamiento, que se mide:
○ Activo corriente/Pasivo corriente.
○ Activo total/Pasivo total.
○ Pasivo total/Patrimonio Neto.
5. Indique la opción correcta
Cuando afirmamos que es necesario asegurar que los sistemas administrativos funcionen de acuerdo a
las expectativas, para definir cuáles de ellos serán medidos y monitoreados, debemos identificar aquellos
que sean críticos para el éxito del negocio.
Principios de Administración
368 de 377
○ Verdadero
○ Falso
Principios de Administración
369 de 377
Respuestas de la Autoevaluación
1. Indique la opción correcta
Un común denominador que tienen todos los sistemas administrativos es que:
X Sus componentes siempre están interrelacionados.
○ Sus componentes siempre son artificiales.
○ Sus componentes son solo personas.
2. Indique la opción correcta
El análisis de los sistemas administrativos debe enfocarse como un proceso para la detección de:
○ Problemas.
○ Oportunidades.
X Ambas respuestas son correctas.
3. Indique la opción correcta
El tablero de comando o CMI es una herramienta de:
○ Control.
X Gestión estratégica.
○ Medición.
4. Indique la opción correcta
Una variable clave para la gerencia de financiera es el Endeudamiento, que se mide:
○ Activo corriente/Pasivo corriente.
○ Activo total/Pasivo total.
X Pasivo total/Patrimonio Neto.
5. Indique la opción correcta
Cuando afirmamos que es necesario asegurar que los sistemas administrativos funcionen de acuerdo a
las expectativas, para definir cuáles de ellos serán medidos y monitoreados, debemos identificar aquellos
que sean críticos para el éxito del negocio.
X Verdadero
○ Falso
Principios de Administración
370 de 377
SP4 / Ejercicio resuelto
Resulta más que obvio que los directivos de "La Taba" necesitan cambiar su estilo de conducción. Pero
también queda claro que eso no se consigue con la simple voluntad de hacerlo. Requiere de todo un proceso
de cambio de la cultura de management que prevaleció hasta ahora.
Usted debe hacer un esfuerzo especial para que ellos entiendan el verdadero significado y alcances de los
conceptos de control, control interno, auditoría operativa y sistemas administrativos.
Solo cuando estos aspectos queden incorporados genuina y seriamente en la agenda de los empresarios,
podrán comenzar a instalarlos en la organización.
Con su colaboración, ellos deberán priorizar los cambios que necesitan hacer para superar esta crisis, que
podríamos llamar de crecimiento para permanecer competitivamente en el mercado en el que actúan.
En principio, una de las cuestiones urgentes a resolver es la definición de objetivos y políticas claras y su
correspondiente comunicación a los niveles medio e inferior. Está más que probado que la gente funciona
mucho mejor cuando tiene objetivos que cumplir, que cuando hay que decirles cada tarea que deben
desarrollar. Estimula la motivación y el sentido de pertenencia de una forma maravillosa.
A los mandos medios se les debe dar la autoridad y exigirles la responsabilidad que les cabe proporcional a esa
autoridad. Delegar para que planifiquen, dirijan y controlen el trabajo de sus subordinados. Que ellos mismos
hagan el ejercicio de fijar objetivos hacia abajo, que sepan que a ellos se los mide y evalúa, tal como deben
hacer ellos con sus colaboradores. Ellos deben saber con qué indicadores van a ser medidos y evaluados. Eso
ayuda a que la gente madure, se desarrolle y se auto gestione.
Esa delegación, tal como se dijo anteriormente debe ser paulatina e incremental, "sin prisa, pero sin pausa",
practicando el "coaching" y tomando el error como aprendizaje, estableciendo técnicas y medidas de control,
controlando, pero no involucrándose en la tarea operativa.
Los sistemas administrativos deberán adecuarse y acompañar a estas nuevas modalidades.
Los altos mandos deben definir las estrategias y comunicarlas claramente para que los mandos medios puedan
entenderlas y actuar en consecuencia. En función de estas, ellos también deben planificar, a través de los
presupuestos, que, como ya se dijo es una herramienta insustituible de planificación y también de control.
El control debe ser parte de la cultura organizacional. Debe ser ejercido en todos los niveles jerárquicos, como
una forma de vida.
En esta Unidad hemos analizado un número bastante considerable de elementos para controlar, que fueron
concebidos para cualquier empresa, sea cual sea su tamaño y actividad.
Principios de Administración
371 de 377
SP4 / Ejercicio por resolver
La empresa Visión, es una moderna organización que surge como consecuencia de la necesidad de pequeñas y
medianas empresas de contar con software de gestión empresarial, que le proporcionen agilidad a ciertos
procesos como los de compra, de registración, de estadísticas, de personal, etc. Un grupo de profesionales
expertos en el tema, detecta esta demanda y a partir de allí comienzan a darle forma a esta organización, cuya
misión sería en adelante desarrollar software para la gestión de procesos de medianas empresas, satisfaciendo
las necesidades de optimización y control de las mismas. Visión organizó su estructura en cinco áreas:
Comercial, Proyectos, Operaciones, Tecnología y Administración en las que se desempeñan las 30 personas
que la integran. Cada una de estas áreas debe planificar para el objetivo de expansión que tiene la empresa.
Desde sus comienzos el desarrollo del producto tuvo un importante crecimiento y una notable diversificación
de la demanda, ya que no solo provenía de empresas industriales, sino también de empresas de servicios, de
explotaciones agropecuarias y de comercios de variada índole, habiendo detectado, sus directivos, la necesidad
de registrar formalmente todos los hechos económicos y no económicos que surgían de las operaciones
realizadas.
Actualmente el éxito de la empresa se basa en la capacidad y efectividad de sus recursos humanos, todos los
integrantes de la misma poseen relación directa con el cliente y son profesionales expertos en el tema. El
cliente debe ser escuchado en sus necesidades para brindarle una solución a la medida de cada una. El Gerente
del área Comercial sostiene que la mayoría de los nuevos clientes provienen de recomendaciones y no como
resultado de los esfuerzos comerciales de la organización, por lo tanto se hace difícil planificar contando
solamente con la contabilidad de la empresa. Lo mismo opinan los responsables de las otras áreas, ya que el
principal capital con que cuentan es el intelectual, teniendo en cuenta que lo que ofrecen es un producto
intangible.
A pesar de ser un momento en el que la mayoría de las empresas se muestran cautelosas respecto al
crecimiento, Visión se está preparando para una etapa de desarrollo, para competir con productos
internacionales. Seguros de no contar con las herramientas adecuadas para el control de los resultados, de los
procesos y los sistemas administrativos para esta nueva etapa, recurren a usted en busca de sus conocimientos
y colaboración para desarrollar nuevas formas de medición y control, ajustadas a la realidad de la empresa y su
futuro.
¿De qué manera cree usted poder ayudar a Visión?
Principios de Administración
372 de 377
SP4 / Evaluación de paso
¿Te animás a medir cuánto aprendiste?
1. Indique la opción correcta
La auditoría operativa puede ser vista como o es asimilable a:
○ El control interno.
○ La auditoría interna.
○ La auditoría de sistemas.
○ El control presupuestario.
○ El control de gestión.
2. Indique la opción correcta
Como criterio para determinar si un desvío es significativo, la materialidad se centra en:
○ Definir si el desvío supera una cierta cantidad definida como aceptable.
○ Definir si el desvío afecta a una variable de naturaleza crítica.
○ Definir si el desvío tiende a repetirse con cierta frecuencia.
○ Definir si el desvío asume la tendencia a aumentar en el futuro.
○ Definir si el desvío tiende a mantenerse constante en el futuro.
3. Indique la opción correcta
El informe COSO establece que el control interno tiene cinco componentes interrelacionados entre sí,
que son:
○ Entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información/comunicación y
supervisión.
○ Entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información financiera y supervisión.
○ Entorno de control, estilo de gestión, actividades de control, información/comunicación y supervisión.
○ Entorno de control, evaluación de riesgos, valores éticos, información/comunicación y supervisión.
○ Políticas, evaluación de riesgos, actividades de control, información/comunicación y supervisión.
4. Indique la opción correcta
Según J. D. Barrios, la organización actual se desarrolla en función de dos tipos de estructuras. Una de
ellas es la organizacional.
Principios de Administración
373 de 377
○ Verdadero
○ Falso
5. Indique la opción correcta
La formulación de sistemas y procedimientos administrativos no debe considerarse como una actividad
gerencial.
○ Verdadero
○ Falso
Principios de Administración
374 de 377
Respuestas de la Autoevaluación
1. Indique la opción correcta
La auditoría operativa puede ser vista como o es asimilable a:
○ El control interno.
○ La auditoría interna.
○ La auditoría de sistemas.
X El control presupuestario.
○ El control de gestión.
2. Indique la opción correcta
Como criterio para determinar si un desvío es significativo, la materialidad se centra en:
X Definir si el desvío supera una cierta cantidad definida como aceptable.
○ Definir si el desvío afecta a una variable de naturaleza crítica.
○ Definir si el desvío tiende a repetirse con cierta frecuencia.
○ Definir si el desvío asume la tendencia a aumentar en el futuro.
○ Definir si el desvío tiende a mantenerse constante en el futuro.
3. Indique la opción correcta
El informe COSO establece que el control interno tiene cinco componentes interrelacionados entre sí,
que son:
X Entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información/comunicación y
supervisión.
○ Entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información financiera y supervisión.
○ Entorno de control, estilo de gestión, actividades de control, información/comunicación y supervisión.
○ Entorno de control, evaluación de riesgos, valores éticos, información/comunicación y supervisión.
○ Políticas, evaluación de riesgos, actividades de control, información/comunicación y supervisión.
4. Indique la opción correcta
Según J. D. Barrios, la organización actual se desarrolla en función de dos tipos de estructuras. Una de
ellas es la organizacional.
X Verdadero
○ Falso
5. Indique la opción correcta
La formulación de sistemas y procedimientos administrativos no debe considerarse como una actividad
gerencial.
○ Verdadero
X Falso
Principios de Administración
375 de 377
Cierre
En el desarrollo de las sucesivas situaciones profesionales presentadas, hemos abordado el conocimiento de la
dinámica de las organizaciones desde la perspectiva de la administración, articulando los conceptos de
planificación, información y control para la resolución de problemas que pueden presentarse en la realidad
cotidiana de los administradores de las diferentes áreas operativas de las empresas y organizaciones. Usted ha
aprendido herramientas que le permitirán tomar decisiones ágiles para la resolución de los problemas
planteados.
La naturaleza de estos problemas varía en cada organización según sean los cambios en el contexto, según la
etapa del ciclo de negocios que atraviesan, etc. Sin embargo, es posible adaptar las herramientas estudiadas a
las particularidades de cada situación particular.
Nuestra intención y mayor deseo es que le proporcionen utilidad y sólida colaboración para los desafíos
profesionales que en el futuro deba enfrentar como profesional.
Los autores
Principios de Administración
376 de 377
Bibliografía
BALLVÉ, A. (2004). Tablero de Control: Texto y Casos de Empresas. Ediciones Macchi.
BERTOGLIO, Oscar (1987). Introducción a la Teoría General de Sistemas. Noriega Editores,
Editorial Limusa.
CHIAVENATO, I. (2005). Introducción a la Teoría General de la Administración. Mcgraw-Hill.
DE LAS CASAS, María Teresa y RODRÍGUEZ, María Alejandra (2011). Organización Empresarial.
Texto interactivo digital. Editorial IES 21.
KAPLAN, R. y NORTON, D. (2000). El Cuadro de Mando Integral. Editorial Gestión.
KOONTZ y WEHIRICH (1999). Administración, una perspectiva global. Editorial Mc Graw-Hill.
LARDENT, Alberto (1993). Técnicas de Organización, Sistemas y Métodos. Editorial Club de
Estudio.
MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B. y LAMPEL, J., (2003). Safari a la Estrategia. Editorial Granica S.A.
MINTZBERG, Henry – AHLSTRAND, Bruce - LAMPEL, Joseph (2003). Safari a la Estrategia. Ed.
Granica.
PARRO, Nereo Roberto (1999). Reingeniería-Empezar de Nuevo. Ediciones Macchi.
PÉREZ, J.-CARBALLO VEIGA (2008). Control de la gestión empresarial. Editorial ESIC.
ROBBINS, Stephen (2005). Administración. Editorial Prentice Hall.
SOLANA, Ricardo F. (1996). Administración de las Organizaciones. Editorial Interoceánica.
Principios de Administración