FORDISMO Um modelo aplicado da TCT HENRY FORD E O FORDISMO: UMA APLICAÇÃO BEM SUCEDIDA DO TAYLORISMO? Bibliografia 1863, Michigan Família imigrante irlandesa Trabalha em várias funções operacionais sempre com a ânsia de inventar novas máquinas Aos 15 anos constrói a sua primeira máquina a vapor Engenheiro/engenheiro-chefe na Edison Illuminting Company 1898 cria a Detroit automobile company mas abre falência 1903 cria a Ford Motor Company 1999, Fortune apelida-o como o homem de negócios do Séc. XX Conservador e autocrático na sua gestão; inimigo do sindicalismo e dos direitos dos trabalhadores; No final de vida, anti-semita e apoiante de Hitler e da Alemanha nazi A GESTÃO FORDISTA Mais valias da máquina e economia de escala Diminuição do ciclo produtivo com a semi-automatização e linhas de montagens móveis Linhas de montagem sistemas estandardização das tarefas e dos produtos Ciclos intensivos e “especializados” de trabalho Diminução do ciclo produtivo( 1h30m versus 12h); Diminuição do custo do produto (250 dólares /1924 versus 850/1908) Produtos massificados Aplicação da TCT (divisão do trabalho) Estandardização (dos processo e produtos), Economia (de escala) e produtividade (aumento) A GESTÃO FORDISTA Autocracia, gestão centralizada e violência laboral A centralização do processo de decisão Modelo de gestão: negligência da hierarquia de gestão; falha na aplicação da estrutura multidivisional e de mecanismos de controlo A sobrecarga e extenuação dos trabalhadores (remuneração à peça) A vigilância coerciva dos trabalhadores (o mau gangsters como vigilantes da força laboral) nome do Departamento sociológico/de serviço, A violência contra a organização de trabalhadores (ex. sindicatos) Mecanização das relações de trabalho e a intensidade da produção MAX WEBER E A BUROCRACIA As organizações modernas e estruturas de poder e função MAX WEBER E A BUROCRACIA Bibliografia 1864, Erfurt-1920 Burguesia protestante Direito e História Económica Docente na Universidade de Berlim Pai da “Teoria Organizacional” Casado com a feminista e Socióloga Marianne Weber Obras: A ética protestante e o espírito do capitalismo The theory of social and economic organization A ETIMOLOGIA DE BUROCRACIA Ocidente (Sec. XVII) Jean Claude Gournay faz uso do termo pejorativo para classificar as reformas de Cobert , Controlador das finanças do Reino no Reinado de Luís XIV (conduta regida por normas e aplicadas a todos) Mau nome: governo a partir da secretária… Descrevia o uso discricionário na aplicação de regras funcionários que desconhecem e são indiferentes às consequências Oriente (SEC. IV) China: antigas formas de organização burocrática por suas O PODER RACIONAL-LEGAL E O SEU INSTRUMENTO DE ORGANIZAÇÃO: A BUROCRACIA Exercício do controlo com base num conhecimento abstrato constituído por códigos/regras disciplinares e racionais escritos Autoridade alicerçada em regras abstractas e racionalizadas Impessoal Disponibilidade total para a função-legal A legalidade das normas justifica a autoridade Separação da vida profissional e da vida privada Compensação: fruto do cumprimento rigoroso das regras O PODER RACIONAL-LEGAL E O SEU INSTRUMENTO DE ORGANIZAÇÃO: A BUROCRACIA Princípios da organização burocrática 1. A execução das actividades a partir de uma divisão racional do trabalho e cumprimento estrito dos deveres objectivos da função 2. Hierarquia solidificada pela regra 3. Competências clarificadas 4. O emprego obedece a um contrato que pressupõe seleção aberta; 5. A nomeação ocorre com base nas qualificações com prova dada por diploma 6. Remuneração fixa, correspondente a uma dada posição na organização 7. A função como o “átomo” da organização/ a função faz a pessoa/um lugar para cada pessoa e cada pessoa no seu “lugar”/ordem 8. A valorização da antiguidade na gestão da carreira e sujeita a avaliação da hierarquia 9. Separação da função burocrata da administração (separação de poderes: propriedade e gestão) 10. Disciplina e controlo pelo cumprimento da regra DISFUNÇÕES DA ORGANIZAÇÃO BUROCRÁTICA Fechamento ao exterior e centralização nas categorias internas de funcionamento_ a norma sobrepõe-se ao objetivo da função burocrática Baixa flexibilidade: a ignorância das necessidades socais e de sistemas alternativos e personalizados As burocracias são povoadas por pessoas que geram e lidam com zonas de incerteza- a “imponderável” interpretação Poderes não contemplados pela regra-função “Quem sabe não decide e quem decide não tem acesso à melhor informação (relativa à função burocrática) Níveis mínimos de desempenho As organizações como espaços políticos e de poder A Burocracia padece do mesmo problema da TCT “AS ZONAS DE MANOBRA NA BUROCRACIA” Michel Crozier: The Bureaucratic Phenomenon Enfatização do poder (informal) como forma de estreitar ou esticar a burocracia Burocracia como dispositivo de normalizar comportamentos que +e sempre limitado Zonas de incerteza como espaços para fugir às normas e aumentar poder A mudança da estrutura organizacional como fruto das relações de poder entre os grupos organizacionais (e.g. operários, gestores versus departamentos versus especializações) A versão diversificada da burocracia Paul Adler & Bryan Borys, 1996 Burocracia coerciva Burocracia capacitadora Natureza das regras As regras substituem o empenhamento dos indivíduos. As regras complementam o empenhamento dos indivíduos. Reparação (como lidar com falhas) Por receio de oportunismo dos empregados, a reparação do sistema é atribuída a técnicos de reparação. Por considerar as falhas inevitáveis, o sistema prepara o utilizador/empregado para funcionar como reparador. Transparência interna (grau de inteligibilidade, para os empregados, dos equipamentos ou procedimentos usados) Os trabalhadores não são responsáveis pela resolução dos problemas de funcionamento e pelo desenho dos procedimentos Os procedimentos são desenhados para ajudar os trabalhadores que deverão estar preparados para lidar com as contingências do sistema. Transparência global (grau de inteligibilidade do sistema como um todo) Há grande assimetria do grau de conhecimento detido: elevado entre os supervisores, baixo entre os trabalhadores. O operador pode, se assim o desejar, requerer informação sobre o estado do sistema. Flexibilidade (adaptabilidade do sistema a diferentes situações) O sistema é desenhado para minimizar a interferência das competências e decisões do utilizador. O sistema é controlado pelo operador; os equipamentos fornecem apoios à tomada de decisões. Henry Fayol E a Função AdministraTIVA O(A) Gestor(a) e as Funções da Gestão A EMERGÊNCIA DA GESTÃO E DO GESTOR(A) A divisão do trabalho A necessidade de profissionalização de uma prática de administração A valorização da aprendizagem A emergência de escolas de gestão com contributos de vários conhecimentos PAIS DA “IDEIA” DE GESTÃO 1841-1925, Istambul Vive em França Contemporâneo de F. Taylor e M. Weber Engenheiro de minas/ administrador empresarial/ Diretor da Centre of Administrative Studies Administration Industrielle et Générale Sistematização da ação da gestão Racionalizar a partir de “cima” Gestão como competência a ser ensinada Formalização da classe profissional (separação entre propriedade e controlo/gestão) Função administrativa (organização e controlo) HENRY FAYOL E A CIÊNCIA ADMINISTRATIVA: O PENSAR PELA PRIMEIRA A VEZ A GESTÃO Chama a atenção para a função top-down versus bottom-up Função administrativa Prática de Administrar: 5 práticas Planear, Organizar, Dirigir, Coordenar e Controlar Hoje a gestão é muito mais! (ex .círculos de qualidade e o princípio da equipa) HENRY FAYOL E OS 14 PRINCÍPIOS DA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA: VISÃO CLÁSSICA Princípio Descrição Divisão do trabalho A especialização da hierarquia organizacional Disciplina Cumprir de forma rigorosa os deveres da função Autoridade e Responsabilidade Dirigir e ser obedecido(a) implica responsabilidade: saber gerir e ser justo Unidade de Controlo/comando Um colaborador(a) deve apenas receber ordens de uma única chefia Unidade de Direção Um único superior e um único plano de ação para gerir uma equipa/departamento Subordinação do interesse particular ao bem comum A valorização dos interesses coletivos FUNÇÃO ADMINISTRATIVA: MODELO CLÁSSICO Princípio Descrição Remuneração do pessoal Remuneração justa e satisfatória Centralização a decisão e sua responsabilidade da decisão depende da gestão Hierarquia A informação deve circular verticalmente Ordem Social: um lugar para cada funcionári@ e cada funcionári@ no seu lugar Material: um lugar para tudo e tudo no seu lugar FUNÇÃO ADMINISTRATIVA: MODELO CLÁSSICO Princípio Descrição Equidade A justiça (regulamentada/lei) aliada à equidade (cultura de justiça) Estabilidade do pessoal A estabilidade funcional e profissional Iniciativa Garantir um certo grau de liberdade na função Espírito de equipa O sentido de unidade nas equipas
