BÀI 8:
ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN
ThS. Ngô Quý Nhâm
Trường đại học Ngoại thương
v1.0019106225
1
TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP
HỌ TÌM KIẾM ĐIỀU GÌ?
Công ty nhận được hơn 3.000 đơn xin việc mỗi ngày. Và điều đó không có gì lạ! Với một buổi mát-xa mỗi tuần,
giặt ủi tại chỗ, bể bơi và spa, những bữa ăn ngon miễn phí, một nhân viên có thể muốn gì hơn nữa? Nghe có
vẻ là một công việc lý tưởng, phải không?
Tuy nhiên, tại Google, nhiều người đang chứng minh rằng tất cả những đặc quyền đó (và đây chỉ là một vài)
không đủ để giữ họ ở lại công ty bằng quyết định rời khỏi công ty. Như một nhà phân tích đã nói: “Vâng,
Google kiếm được nhiều tiền. Vâng, nó đầy những người thông minh. Vâng, nó là một nơi tuyệt vời để làm
việc. Vậy tại sao nhiều người rời bỏ công ty?”
Google đã nằm trong danh sách TOP5 “những công ty tốt nhất để làm việc” bởi tạp chí của tạp chí Fortune
trong bốn năm liên tục và đứng số 1 trong danh sách của hai trong bốn đó. Chẳng có gì là sai cả. Các lãnh
điều hành của Google, đã quyết định cung cấp tất cả các đặc quyền tuyệt vời này vì một số lý do: để thu hút
những nhân viên tri thức tốt nhất có thể trong một thị trường cạnh tranh khốc liệt; để giúp nhân viên làm việc
nhiều giờ và không phải giải quyết các công việc cá nhân thời gian; để cho nhân viên thấy họ có giá trị; và để
nhân viên vẫn là Googlers (tên được sử dụng cho nhân viên) trong nhiều năm. Nhưng một số nhân viên của
Google đã nhảy khỏi con tàu và từ bỏ những phúc lợi tuyệt vời này để tự mình đi khởi nghiệp kinh doanh.
v1.0019106225
2
TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP (tiếp theo)
Chẳng hạn, Sean Knapp và hai đồng nghiệp, anh em Bismarck và Belsasar lepe, đã đưa ra một ý tưởng về
cách xử lý video trên Web. Họ rời Google, hoặc như một người đã nói, “họ đã tự trục xuất họ khỏi thiên đường
để thành lập công ty riêng của họ.” Khi ba người rời công ty, Google thực sự muốn họ và dự án của họ ở lại.
Google cung cấp cho họ một tấm séc trống. Nhưng bộ ba nhận ra rằng họ sẽ làm tất cả công việc khó khăn và
Google sẽ sở hữu sản phẩm. Vì vậy, họ đã ra đi theo sự phấn khích của doanh nghiệp khởi nghiệp.
Nếu đây là một sự xuất hiện đơn lẻ, nó sẽ dễ dàng được bỏ qua. Nhưng lại không phải thế! Các nhân viên tài
năng khác của Google đã làm điều tương tự. Trên thực tế, có rất nhiều người nghỉ việc ở công ty đến mức họ
đã thành lập một câu lạc bộ cựu nhân viên không chính thức của các cựu nhân viên Google trở thành người
khởi nghiệp.
Câu hỏi:
1. Bạn đánh giá gì về môi trường làm việc của công ty?
2. Google đang làm rất nhiều cho nhân viên của mình, nhưng tại sao họ vẫn không giữ chân được những
nhân viên tài năng?
3. Theo bạn, thách thức lớn nhất của Google là gì trong việc giữ cho nhân viên có động lực?
4. Nếu bạn đang quản lý một nhóm nhân viên của Google, làm thế nào bạn giữ cho họ có động lực?
v1.0019106225
3
CẤU TRÚC NỘI DUNG
v1.0019106225
8.1
Khái niệm động lực và đặc điểm hành vi của
người có động lực nơi làm việc
8.2
Các lý thuyết về nhu cầu và động lực trước đây
8.3
Các lý thuyết động lực mới
8.4
Ứng dụng lý thuyết tạo động lực
5
8.1. KHÁI NIỆM ĐỘNG LỰC VÀ ĐẶC ĐIỂM HÀNH VI CỦA NGƯỜI CÓ ĐỘNG LỰC NƠI LÀM VIỆC
v1.0019106225
8.1.1
Khái niệm động lực
8.1.2
Đặc điểm của nhân viên có động lực làm việc
6
8.1.1. KHÁI NIỆM ĐỘNG LỰC
Động lực (Motivation): sự sẵn sàng sử dụng nỗ lực cao để thực hiện các mục tiêu của tổ chức, nó bị ảnh
hưởng bởi khả năng thoả mãn những nhu cầu cá nhân.
Nhu cầu chưa
thỏa mãn
v1.0019106225
Căng thẳng
Nỗ lực
Tìm kiếm
hành vi
Nhu cầu được
thỏa mãn
Giảm
căng thẳng
7
8.1.1. KHÁI NIỆM ĐỘNG LỰC (tiếp theo)
• Nhu cầu là một trạng thái nội tại có khả năng làm cho những kết cục nhất định trở nên hấp dẫn. Một nhu
cầu không được thoả mãn sẽ tạo ra những căng thẳng và tạo ra những nỗ lực bên trong mỗi cá nhân.
• Những nỗ lực này sẽ tạo ra một hành vi tìm kiếm nhằm tìm ra những mục tiêu cụ thể và nế nếu đạt được,
sẽ được thỏa mãn được nhu cầu và giảm căng thẳng.
• Mức độ căng thẳng càng lớn, mức độ nỗ lực càng cao. Nếu nỗ lực này dẫn đến sự thoả mãn nhu cầu thì nó
sẽ làm giảm bớt căng thẳng.
v1.0019106225
8
8.1.2. ĐẶC ĐIỂM CỦA NHÂN VIÊN CÓ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
• Làm việc tích cực (cường độ/nỗ lực cao).
• Duy trì nỗ lực làm việc.
• Định hướng vào thực hiện các mục tiêu quan trọng.
v1.0019106225
9
8.1.2. ĐẶC ĐIỂM CỦA NHÂN VIÊN CÓ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC (tiếp theo)
3 đặc điểm hành vi của người có động lực làm việc cao tại nơi làm việc là:
• Một là, họ thực hiện các công việc được giao một cách tích cực, thường là với nỗ lực cao.
• Hai là, nhân viên có động lực làm việc không phải là người đánh trống bỏ rùi. Ngược lại, họ có thể duy trì nỗ
lực làm việc trong thời gian dài, cho đến khi hoàn thành được mục tiêu.
• Ba là, các nỗ lực cá nhân luôn hướng vào thực hiện các mục tiêu quan trọng của tổ chức. Thiếu điều này,
các nỗ lực của nhân viên trở nên vô nghĩa với các nhà quản trị.
v1.0019106225
10
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Nhân viên được coi là có động lực làm việc tốt nếu họ
A. Làm việc tích cực (nỗ lực cao).
B. Duy trì nỗ lực làm việc lâu dài.
C. Định hướng vào thực hiện các mục tiêu quan trọng.
D. Đồng thời cả (A), (B) và (C).
Đáp án đúng là: D. Đồng thời cả (A), (B) và (C).
v1.0019106225
11
8.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ NHU CẦU VÀ ĐỘNG LỰC TRƯỚC ĐÂY
v1.0019106225
8.2.1
Tháp nhu cầu Maslow
8.2.2
Thuyết X – Thuyết Y
8.2.3
Thuyết duy trì – động viên của Herberg
12
8.2.1. THÁP NHU CẦU MASLOW
Tháp nhu cầu
Tự khẳng định
Tự trọng
Xã hội
An toàn
Sinh lý
v1.0019106225
13
8.2.2. THUYẾT X – THUYẾT Y
Giáo sư Douglas Mc.Gregor nổi tiếng nhờ việc xây dựng hai giả định khác nhau về bảng chất của con người:
Thuyết X và Thuyết Y. Ông giả định có hai quan niệm khác biệt nhau về bản chất của con người: cách nhìn
nhận mang tính tiêu cực được gọi là Thuyết X, và quan điểm mang tính chất tích cực được gọi là Thuyết Y.
Sau khi quan sát các nhà quản trị giao tiếp với nhân viên, Mc.Gregor đã kết luận rằng quan điểm của các nhà
quản trị về bản chất của con người là dựa trên một nhóm các sự giả định và từ đó nhà quản trị này có cách
hành xử đối với nhân viên dựa trên những giả định này.
v1.0019106225
14
8.2.2. THUYẾT X – THUYẾT Y (tiếp theo)
THUYẾT X
THUYẾT Y
Bản chất của công nhân là lười nhác không thích Công nhân coi làm việc là đương nhiên, giống như
công việc, và trốn tránh bất cứ lúc nào có thể.
vui chơi, giải trí.
Công nhân phải bị cưỡng chế, kiểm soát hoặc đe Công nhân sẽ tự định hướng và tự kiểm soát công
doạ kỷ luật để đạt được mục tiêu mong muốn.
việc nếu họ đã cam kết thực hiện các mục tiêu.
Công nhân không muốn đảm nhận trách nhiệm và Công nhân bình thường có thể học cách chấp nhận
trông chờ vào sự chỉ dẫn bất cứ lúc nào có thể.
và thậm chí tìm kiếm trách nhiệm.
Hầu hết công nhân đều đặt sự an toàn lên trên tất Khả năng ra các quyết định đúng đắn được phân
cả các yếu tố liên quan đến công việc và có rất ít tán ở tất cả mọi người chứ không nhất thiết là chỉ
tham vọng trong công việc.
có các nhà quản trị.
v1.0019106225
15
8.2.3. THUYẾT DUY TRÌ – ĐỘNG VIÊN CỦA HERBERG
• Thuyết duy trì-động viên của Frederick Herzberg giả định rằng các nhân tố bên trong liên quan đến sự
thỏa mãn công việc và động cơ, còn các nhân tố bên ngoài có liên quan đến sự bất mãn trong công việc.
• Vì tin rằng quan hệ của một cá nhân đối với công việc của anh ta là một yếu tố căn bản và rằng thái độ làm
việc của anh ta có thể quyết định sự thành công hoặc thất bại, Herzberg đã thực hiện việc điều tra câu hỏi
“Người lao động mong chờ gì từ công việc của họ?” Ông đã yêu cầu mọi người mô tả một cách chi tiết về
những tình huống làm họ cảm thấy cảm thấy cực kỳ thoả mãn và những gì họ cảm thấy tồi tệ trong công
việc của họ.
• Các câu trả lời đã được thống kê và phân loại như trong hình.
v1.0019106225
16
8.2.3. THUYẾT DUY TRÌ – ĐỘNG VIÊN CỦA HERBERG (tiếp theo)
satisfaction
Làm tăng sự hài lòng
dissatisfaction
0
0
Làm tăng sự bất mãn
Thành tựu
achievement
recognition
Được ghi nhận
work itself
Công việc
responsibility
Trách nhiệm
advancement
Sự tiến bộ
company policy and administration
Chính sách công ty
supervision - technical
Sự giám sát
salary
Lương bổng
interpersonal relations
Quan hệ trong tổ chức
working conditions
Điều kiện làm việc
10
20
30
40
frequency of mention (%)
v1.0019106225
10
20
30
40
frequency of mention (%)
17
8.2.3. THUYẾT DUY TRÌ – ĐỘNG VIÊN CỦA HERBERG (tiếp theo)
Những yếu tố tạo ra động lực làm việc khác với yếu tố triệt tiêu động lực
Những nhân tố dẫn đến sự
thoả mãn trong công việc
Những nhân tố dẫn đến sự
bất mãn
• Thành đạt/thành công
• Sự giám sát quá mức
• Được ghi nhận
• Chính sách của công ty
• Bản thân công việc
• Điều kiện làm việc
• Trách nhiệm
• Tiền lương cơ bản
• Sự tiến bộ
• Quan hệ với đồng nghiệp
• Cơ hội phát triển
• Quan hệ với cấp dưới
• Địa vị
• An toàn/công việc ổn định
v1.0019106225
18
8.2.3. THUYẾT DUY TRÌ – ĐỘNG VIÊN CỦA HERBERG (tiếp theo)
Nhân tố
động viên
Nhu cầu
Không đối nghịch
Nhân tố
duy trì
v1.0019106225
Thỏa mãn,
hài lòng
Bất mãn
19
8.2.3. THUYẾT DUY TRÌ – ĐỘNG VIÊN CỦA HERBERG (tiếp theo)
Lý thuyết về
cấp nhu cầu
Tự khẳng
định
Tự trọng
Thuyết
Duy trì – Động viên
Các nhân tố
động viên
Các nhân tố có tác dụng làm
tăng sự thỏa mãn và tạo ra
động lực của nhân viên.
Các nhân tố
duy trì
Các nhân tố có tác dụng ngăn
chặn sự bất mãn nhưng
không tạo ra động lực.
Xã hội
An toàn
Sinh lý
v1.0019106225
20
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Theo Herzberg, yếu tố nào dưới đây làm tăng sự thỏa mãn công việc của nhân viên?
A. Chính sách của công ty.
B. Bản thân công việc.
C. Tiền lương.
D. Quan hệ với đồng nghiệp.
Đáp án đúng là: B. Bản thân công việc.
v1.0019106225
21
8.3 CÁC LÝ THUYẾT ĐỘNG LỰC MỚI
v1.0019106225
8.3.1
Thuyết ba nhu cầu của McClelland
8.3.2
Thiết lập mục tiêu và động lực
8.3.3
Thiết kế công việc và động viên nhân viên
8.3.4
Thuyết công bằng
8.3.5
Thuyết kỳ vọng
8.3.6
Mô hình tổng quát về động viên
22
8.3.1. THUYẾT BA NHU CẦU CỦA MCCLELLAND
David McClelland và một số người khác đã đưa ra thuyết ba nhu cầu – có ba động lực chính trong công việc:
• Nhu cầu về thành tựu;
• Nhu cầu về quyền lực;
• Nhu cầu liên kết, kết nối.
v1.0019106225
23
8.3.2. THIẾT LẬP MỤC TIÊU VÀ ĐỘNG LỰC
• Trong nghiên cứu về động lực, một sự ủng hộ mạnh mẽ đối với giả thiết cho rằng các mục tiêu cụ thể sẽ
làm tăng thành tích và các mục tiêu khó, nếu được chấp nhận, sẽ dẫn đến thành tích cao hơn các mục tiêu
dễ. Giả thiết này được gọi là thuyết thiết lập mục tiêu.
• Ý định làm việc hướng đến một mục tiêu cụ thể là một nguồn quan trọng tạo ra sự thỏa mãn trong công
việc. Các nghiên cứu về thiết lập mục tiêu đã nhấn mạnh đến sự tính ưu việt của các mục tiêu cụ thể và
thách thức như một động cơ thúc đẩy. Cụ thể, các mục tiêu khó sẽ tạo ra một kết quả cao hơn những mục
tiêu mang tính đại khái như “hãy cố gắng hết sức”. Tính cụ thể của mục tiêu đóng vai trò như một tác nhân
kích thích nội tại.
v1.0019106225
24
8.3.2. THIẾT LẬP MỤC TIÊU VÀ ĐỘNG LỰC (tiếp theo)
Mục tiêu được công khai
Cá nhân có tâm điểm
chế ngự nội tại
Tự thiết lập mục tiêu
Tự cường
Cụ thể
Cam kết
Các mục tiêu
Chấp nhận
Động cơ
(ý định thực hiện
mục tiêu)
Thông tin phản
hồi tự sinh trong
quá trình
Thành tích cao
hơn và hoàn
thành mục tiêu
Khó
Tham gia vào thiết lập
mục tiêu
v1.0019106225
Văn hóa
quốc gia
25
8.3.3. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC VÀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN
• Mô hình các đặc điểm công việc (Job Characteristics Model) xác định 5 đặc điểm cơ bản của công việc, các
mối tương quan giữa chúng và tác động của chúng đối với năng suất, động cơ cũng như sự thỏa mãn của
nhân viên.
• Theo mô hình JCM, bất kỳ công việc nào cũng có thể được mô tả theo 5 đặc điểm chủ yếu, đươc định
nghĩa như sau:
 Tính đa kỹ năng;
 Tính đồng nhất của nhiệm vụ;
 Ý nghĩa của nhiệm vụ;
 Mức độ tự chủ;
 Thông tin phản hồi.
v1.0019106225
26
8.3.3. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC VÀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN (tiếp theo)
TẠO ĐỘNG LỰC QUA THIẾT KẾ CÔNG VIỆC (Mô hình JCM)
Các đặc điểm cơ bản của
công việc
Trạng thái tâm lý quan
trọng
- Đa kỹ năng
- Nhiệm vụ rõ ràng, liên
quan đến nhau
Động cơ nội tại cao
Nhận biết ý nghĩa của
công việc
Chất lượng công việc cao
- Ý nghĩa nhiệm vụ
v1.0019106225
Kết cục cá nhân và công
việc
- Tự chủ
Nhận thức trách nhiệm đối
với kết quả công việc
Mức độ thoả mãn với công
việc cao
- Thông tin phản hồi
Nhận biết kết quả thực tế
công việc
Tỷ lệ vắng mặt và bỏ việc
thấp
27
8.3.3. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC VÀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN (tiếp theo)
Chiến lược thiết kế công việc
• Nhóm các nhiệm vụ liên quan thành công việc lớn hơn
...nhóm các nhiệm vụ đơn lẻ lại với nhau để hình thành công việc mới nhằm làm tăng kỹ năng và tính
đồng nhất.
• Tạo ra những công việc có những nhiệm vụ rõ ràng, có ý nghĩa và liên quan đến nhau (theo chuỗi/quy trình)
• Thiết lập quan hệ khách hàng
... thiết lập quan hệ trực tiếp giữa nhân viên và khách hàng.
• Tăng trách nhiệm và mức độ kiểm soát đối với công việc
• Thông tin phản hồi về công việc trực tiếp từ khách hàng
... thiết lập kênh thông tin phản hồi trực tiếp thay vì từ nhà quản trị.
v1.0019106225
28
8.3.4. THUYẾT CÔNG BẰNG
Thiên vị và bất công
Người khác
Thiên vị
Đầu ra
Đầu ra
Đầu vào
Bất công
Đầu vào
Đầu ra
Đầu ra
Đầu vào
v1.0019106225
Bạn
Đầu vào
29
8.3.4. THUYẾT CÔNG BẰNG (tiếp theo)
Quan hệ giữa sự công bằng và các kết cục
Công bằng với
bên ngoài
Công bằng
nội bộ
Công bằng
cá nhân
v1.0019106225
Động lực
Nhận thức
về công
bằng
Cam kết
Thành tích
30
8.3.4. THUYẾT CÔNG BẰNG (tiếp theo)
Khi thấy bất công, nhân viên có thể:
•
•
•
•
Giảm đầu vào (đóng góp) của chính mình.
Tăng đầu ra (phần nhận được) của chính mình.
Không hợp tác với người được phần thưởng cao hơn.
Thôi việc.
v1.0019106225
31
8.3.5. THUYẾT KỲ VỌNG
...Một người hành động theo một cách thức và nỗ lực nhất định vì:
• kỳ vọng là hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả nhất định
• mức độ hấp dẫn của kết quả đó đối với anh ta
Nỗ lực
cá nhân
A
Thành tích
cá nhân
B
Phần
thưởng
của
tổ chức
C
Mục tiêu
cá nhân
A: Quan hệ giữa nỗ lực và thành tích
B: Quan hệ giữa thành tích và phần thưởng
C: Mức độ hấp dẫn của phần thưởng
v1.0019106225
32
8.3.5. THUYẾT KỲ VỌNG (tiếp theo)
Các yếu tố của
thuyết kỳ vọng
Tăng kỳ vọng từ
Nỗ lực  Kết quả
Tăng kỳ vọng từ
Kết quả  Phần
thưởng/kết cục
Phương tiện
kết quả
v1.0019106225
Mục tiêu
Tăng lòng tin của nhân
viên rằng họ có đủ khả
năng để thực hiện
công việc
Ứng dụng
•
•
•
•
Lựa chọn người có kiến thức, kỹ năng đáp ứng.
Cung cấp các chương trình đào tạo và làm rõ yêu cầu công việc
Cung cấp đủ nguồn lực và thời gian.
Giao nhiệm vụ đơn giản hơn hoặc ít hơn cho đến khi nhân viên
thuần thục/làm chủ.
• Đưa ra các tấm gương nhân viên – những người đã thực hiện
thành công công việc.
• Kèm cặp các nhân viên thiếu sự tự tin.
• Đo lường kết quả công việc chính xác.
Tăng lòng tin của nhân
• Mô tả rõ ràng kết cục/kết quả kỳ vọng.
viên rằng thành tích tốt
• Mô tả cách thức phần thưởng được xác định dựa trên thành tích
sẽ dẫn đến kết cục
• Truyền thông những tấm gương đạt được phần thưởng cao hơn
(phần thưởng) nhất định
nhờ thành tích tốt (Công ty).
Tăng giá trị kỳ vọng
của phần thưởng từ
thành tích mong muốn
•
•
•
Trao những phần thưởng mà nhân viên đánh giá cao (Công ty).
Cá nhân hoá các phần thưởng (Công ty, QL).
Đa dạng hoá phần thưởng/lựa chọn (Công ty).
33
8.3.6. MÔ HÌNH TỔNG QUÁT VỀ ĐỘNG VIÊN
Định hướng
thành tựu cao
Năng
lực
Thiết kế
công việc
Nỗ lực
cá nhân
Tiêu chí
đánh giá
Thành tích
cá nhân
Hệ thống
đánh giá
khách quan
So sánh
công bằng
Phần
thưởng của
tổ chức
Thiết kế
công việc
Mục tiêu
cá nhân
Nhu cầu
chủ đạo
Các mục tiêu
định hướng
hành vi
v1.0019106225
34
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Trong mô hình năm đặc điểm công việc (JCM) yếu tố nào có thể làm cho người thực hiện có trách
nhiệm cao hơn với công việc?
A. Đa kỹ năng.
B. Ý nghĩa công việc.
C. Mức độ tự chủ.
D. Thông tin phản hồi.
Đáp án đúng là: C. Mức độ tự chủ.
v1.0019106225
35
8.4. ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC
Những biện pháp động viên nhân viên:
•
•
•
•
•
•
•
•
Thừa nhận sự khác biệt cá nhân.
Bố trí đúng người đúng việc.
Sử dụng mục tiêu/kết quả kỳ vọng.
Đảm bảo các mục tiêu khả thi.
Các phần thưởng phải phù hợp với cá nhân.
Kết nối các phần thưởng với kết quả công việc.
Đảm bảo sự công bằng của các chính sách đánh giá, đãi ngộ, phát triển, thăng tiến.
Đừng quên tiền cũng là công cụ động viên.
v1.0019106225
36
GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP
1. Bạn đánh giá gì về môi trường làm việc của công ty?
Gợi ý: Tuỳ cảm nhận của sinh viên nhưng có thể thấy rõ Google nỗ lực tạo dựng một môi trường làm việc
tuyệt vời cho nhân viên, từ chế độ lương bổng, phúc lợi, điều kiện làm việc cho đến cơ hội học hỏi và phát
triển tại công ty.
2. Google đang làm rất nhiều cho nhân viên của mình, nhưng tại sao họ vẫn không giữ chân được
những nhân viên tài năng?
Gợi ý: Google đã cung cấp rất nhiều phúc lợi cho nhân viên, tạo môi trường làm việc tự do và thoải mái
nhất. Tuy nhiên, những gì mà Google làm mới chỉ là đáp ứng các nhu cầu cơ bản và nhu cầu xã hội của
nhân viên. Những nhân viên tài năng rời bỏ công ty còn có những nhu cầu cao hơn như nhu cầu sở hữu,
nhu cầu tự khẳng định mình nhưng lại chưa được Google đáp ứng.
v1.0019106225
37
GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP
3. Thách thức lớn nhất của Google là gì trong việc giữ cho nhân viên có động lực?
Thách thức lớn nhất có thể là làm sao đáp ứng nhu cầu sở hữu dự án mà nhân viên khởi xướng hoắc chia
sẻ các thành quả của các dự án.
4. Nếu bạn đang quản lý một nhóm nhân viên của Google, làm thế nào bạn giữ cho họ có động lực?
Câu trả lời hoàn toàn mở. Google cần tập trung vào giúp cho những nhân viên giỏi có nhu cầu sở hữu và
nhu cầu tự khẳng định cao được thoả mãn nhu cầu bằng các chương trình như ghi nhận thành tích/đóng
góp, chương trình sở hữu cổ phần trong các dự án mà họ khởi xướng (thành lập các công ty con).
v1.0019106225
38
TỔNG KẾT BÀI HỌC
• Động lực (Motivation): sự sẵn sàng sử dụng nỗ lực cao để thực hiện các mục tiêu của tổ chức, nó bị ảnh
hưởng bởi khả năng thoả mãn những nhu cầu cá nhân. Đặc điểm của nhân viên có động lực làm việc: làm việc
tích cực (cường độ/nỗ lực cao), duy trì nỗ lực làm việc và định hướng vào thực hiện các mục tiêu quan trọng.
• Theo Maslow: Nhu cầu của con người có thể chia làm 5 nhóm, được sắp xếp theo trình tự: nhu cầu sinh lý, nhu
cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định. Các nhu cầu này được thoả mãn theo
trình tự từ dưới lên. Khi một nhu cầu đã được thoả mãn nó không còn là động lực thúc đẩy chúng ta
hành động.
• The Herzberg, nhu cầu có thể chia làm hai nhóm dựa trên chức năng: Nhóm nhân tố động viên là nhóm khi
được đáp ứng nó sẽ tạo động lực; Nhóm nhân tố duy trì là nhóm nhân tố khi không được đáp ứng sẽ gây ra sự
bất mãn. Hai nhóm này không phải là 1 nhưng không đối nghịch nhau.
• Mục tiêu có thể trở thành động lực nếu mục tiêu được thiết lập có sự tham gia của cấp dưới và nó mang tính
thách thức.
• Mỗi người hành động theo một cách thức và nỗ lực nhất định vì kỳ vọng là hành động đó sẽ dẫn đến một kết
quả nhất định và vì mức độ hấp dẫn của kết quả đó đối với anh ta.
v1.0019106225
39