مؤشرات االداء د مجيد الكرخي الخبير في التخطيط االستراتيجي مايو 2013 ما نستطيع قياسه نستطيع تعديله .. وتطويره والتحكم فيه مفهوم التخطيط االستراتيجي ودورة التخطيط االستراتيجي مفهوم التخطيط االستراتيجي التخطيييط اإلسييتراتيجي ييو العمليييا التييي تتوييم وويي وتصميم وم ثم تنفيذ األ داف ذات األمد البعيد والتيي تييد إلى بلوغ المنظما أ دافها األساسيا. وبمعنى اخر و مجموعة القرارات والتصرفات التي تنشأ عنها صياغة وتنفيذ الخطط التي تحقق أهداف المنظمة وطموحاتها بالشكل المرغوب. الحالة الراهنة قوى المنظمة الدافعة أين نحن اآلن ؟ كيف وصلنا إلى هنا ؟ اتجاه المنظمة إلى أين نحن ذاهبون الخطة اإلستراتيجية ؟ كيف نصل إلى هناك ؟ االتجاه المرغوب أين يجب أن نذهب ؟ مفهوم التخطيط االستراتجي دورة التخطيط االستراتيجي استكشاف الطاقات الكامنة للمنظمة 1 التحضيرات Preparations جمع البيانات والتحليل والتشخيص المنظم تشكيل فريق الخطة الرؤية vision الرسالة Mission تحليل البيئة الداخلية Internal Environment ثقافة المنظمة. مؤهالت وكفاءة الموظفيننوع الخدمات المقدمة.التكنولوجيا الجديدة.رضا المستفيدين....-الخ - Scanning 2 القيم Values تحليل البيئة الخارجية External Environment PESTLE السياسات العامة PEE الوضع أالقتصادي -الحالة االجتماعية ST لتكنولوجياL التشريعE القيم واألخالق-ومجموعة بورتر)(PF تحديد التشابه واالختالف والفجوات والحاجات Gaps Analysis الخيارات اإلستراتيجية Strategic choices 3 األهداف واألهداف الفرعية Goals and Objectives تخصيص الموارد Resource Allocation التطبيق Implementation 4 المتابعة والتقييم &Monitoring Evaluation 5 الخــــطة التـــــنفيذيــة Action plan المتابعة والتقييم Monitoring& evaluation شكل رقم ( ) 16عمليات بناء الخطة اإلستراتيجية ( )1تعريف مؤشر االداء ميشر األداء (:)Key Performance indicator مقياس يستند على معايير كميا أو نوعيا يوفر فرصا التحقق م التغيرات التي تحدث في مختلف جوانب نشاط المنظما مقارنا بما و مخطط له فيها. ( )2تعريف مؤشر االداء • مقياس للتعرف على ما يحدث م تغيير في ا نشاط م انشطا برنامج معي ،ويحدد حجم ذلك التغير واتجا اته ،ويعطي إنذارا مبكرا بما سيحصل . • كما يورد تفاصيل ع االجراءات الواجب القيام بها م اجل تحقيق ا داف البرامج كليا أو جزئيا ويووح التقدم المحرز بصفا عاما نحو تحقيق تلك اال داف. خصائص مؤشرات األداء الفعالة يتعين على المؤسسة اختيار مؤشرات أداء فعالة تتصف بالخصائص التالية: • حاسمة في تحديد نجاح المؤسسة. • • • • • • • تدفع باتجاه اتخاذ إجراءات تصحيحية بالوقت المناسب. محددة :اي انها تعكس الهدف بصورة مباشرة. قابلة للقياس والمقارنة :وذلك من خالل سهولة الحصول على المعلومات التي تحتاجها. قابلة للتحقيق :أي انها تحدد القيمة المستهدفة ضمن اطار إمكانيات و قدرات المنظمة. مرتبطة بزمن :وذلك باستخدامها في فترة محددة يتم قياس المؤشر خاللها. تتحدى قدرات و إمكانات المؤسسة. قابلتها للتوثيق من خالل الوسائل التقنية المتاحة . ان وضع مؤشرات األداء الرئيسية يحتاج إلى االجابة على األسئلة ألتالية • التكلفة .وتمثل مقدار اإلنفاق على البرامج وفقا لتكلفة خط األساس ؟ • الجدول الزمني .فيما اذا كان ا البرنامج على الطريق الصحيح للجدول الزمني لخط األساس ؟ • الموارد .فيما اذا كانت الموارد المتاحة للمنظمة من مختلف المصادر كما هو مبين في خطة البرنامج .؟ • دراسة الجدوى :فيما اذا كان هذا البرنامج ال يزال على الطريق الصحيح لتقديم المخرجات المطلوبة؟ • الجودة .فيما اذا كانت منتجات هذا البرنامج تلبي معايير الجودة؟ •السالمة .فيما اذا كان هذا البرنامج يأخذ بخطة السالمة وغيرها من متطلبات االمتثال التنظيمية للسالمة ؟ • المخاطر .فيما اذا كانت ادارة المخاطر نافذة ،ويتم التعامل م المخاطر بعنايا؟ تسايالت تجيب عليها ميشرات االداء •مدى تحقيق أهداف المشروع. • مدى مالءمة استراتيجية المشروع وأنشطته لألهداف. • مدى مالءمة أهداف المشروع وأسلوب تنفيذه الحتياجات المجتمع. • مدى مشاركة المجتمع المحلي في المشروع. • مدى مراعاة المشروع لتحقيق فرص متكافئة للنساء والرجال. • مدى استمرارية المشروع. • مدى فعالية إدارة المشروع. •مدى كفاءة إدارة موارد المشروع فوائد ميشرات االداء •إظهار اإلنجازات أو االخفاقات الرئيسية للمشروع. • إظهار التغييرات المطلوبة وكيفية إجراؤها. • توفير المعلومات وزيادة المهارات من أجل التخطيط وصنع القرار. • رؤية إنجازات المشروع والتعلم من الدروس المستفادة من تنفيذ المشروع. • الكشف عن كفاءة وفعالية الجهود المبذولة مما يزيد من فعالية العمل وتحسين األداء. •اإلسهام في اتخاذ قرار بشأن استكمال العمل أو التوسع في المشروع ودراسة العديد من البدائل. • المساعدة في تخطيط مشروعات أفضل في المستقبل من ناحية أسلوب العمل ،إدارة المشروع. • الوصول إلى أصوب القرارات ،واختيار انسب الوسائل . •الكشف عن مواطن الضعف وبذلك يمكن تالفيها .أو القوة فيمكن استغاللها. • تقييم و تحفيز العاملين علي العمل من خالل نتائج التقييم انواع مؤشرات األداء الرئيسية()KPI كما ذكرنا بان مؤشر االداء هو مقياس إحصائي لمدى نجاح مؤسسة بما تقوم به في مجال معين ،أي لتقييم مدى نجاحها أو نجاح نشاط معين فيها ،وتشمل مؤشرات األداء ما يلي : •المؤشرات الكمية Quantitative indicatorsالتي يمكن عرضها كرقم. •مؤشرات نوعية Qualitative indicatorsالتي تتعرض وصفيا لعمليات المنظمة. •مؤشرات توجهية Directional Indicatorsتشير الى وضع المنظمة اكان يتحسن ويتقدم. •المؤشرات المالية Financial Indicatorsالتي تستخدم للمراقبة المالية . • -مؤشرات عملية Actionable indicatorsتبين مدى رضا اادارة المنظمة عن اساليب التغير الفعال لديها. •مؤشرات المدخالت Inputs indicatorsوتبين كمية الموارد المستخدمة في االنتاج. •مؤشرات المخرجات Outputs indicatorsالتي توضح نتائج نشاط عملية من العمليات . •المؤشرات التي يمكن ان تقود الى التنبؤ Expectationبنتائج عملية من العمليات يتض ّمن مؤشر األداء األساسي ما يلي: •القيمة األساس Base Value أي له قيمة معينة محددة ومعروفة ،على سبيل المثال ،قياسا ً تم إنشاؤه لمعرفة حجم المبيعات أو .تحديد األرباح لفترة زمنية معينة •القيمة المستهدفة Target value على سبيل المثال ،وهب القيمة المقدرة والمتوقعة مبنية على فرضيات ومعطيات ومعروفة، القيمة المستهدفة للمبيعات .او تقييم عدد أيام اإلجازات المرضية لكل موظف مقارنة بمتوسط عدد هذه األيام ،حيث يمثل متوسط عدد أيام اإلجازات المرضية القيمة المطلقة •مقدارا لفجوة Gap Size تتحدد افجوة بالفرق بين القيمة الدنيا والقيمة العليا .اي من خالل تحديد الفرق بين القيمة "".األساس" والقيمة "المستهدفة كيف نستنبط المؤشرات االستراتيجية -1هل هذا االجراء يعكس أهمية على نطاق المنظمة؟ .2هي ان البيانات التي توفرت للمعيار من المرجح أن تؤدي إلى ألتحسين المطلوب؟ .3هل يعكس هذا المعيار احتياجات أصحاب المصلحة في المنظمة ؟ .4هل تتطابق وجهة نظر اصحاب المصلحة الرئيسيين مع مصداقية ألمعيار ؟ 5هل ان المعيار مفهوم من قبل جمهور واسع؟ .6هل االتجاه اي التغير واضح ومرغوب فيه ام ال؟ .7هل ان التكلفة /المنفعة مجدبة اي ان حساب المعيار من حيث توفر البيانات أو الموارد الالزمة لجمع البيانات مقابل المنفعة نافع؟ .8هل تم تحديد االدارات المسؤولة عن توفير البيانات؟ .9هل المقياس مستمر على مدى فترة من السنوات؟ أهمية مؤشرات األداء تكم ا ميا ميشرات األداء في إعطاء صورة واوحا وحقيقيا لإلدارات العليا عما يجر ذه الميشرات تعطي المنظما دفعا في بالمنظما لكي تستطي تصحيح االنحرافات .اوافا الى ا قدراتها و كفاءتها وأفوليا تنافسيا في القطاع الذ تعمل به . ان من أهم فوائد مؤشرات األداء ما يأتي -: • تحديد وقياس تقدم المنظما نحو أ دافها. • إدارة وتحسي أداء الموظفي م خالل التركيز على تحقيق المنظما لأل داف. • تصحيح نقاط الوعف لدى المنظما وتقويا وتعزيز نقاط تالقوة . •تاشير التحديات التي تواجه المنظما وكيفيا مواجهتها. •تحديد الفرص المتاحا امام المنظما وكيفيا اقتناصها. • رصد األداء ،التعرف على المشاكل التي تواجهه. لماذا نستخدم مؤشرات األداء الرئيسية في القطاع الحكومي نح نسعى جميعا لتبني ميشرات االداء في الميسسات الحكوميا بدواف •عمليات التطوير التي تتطلبها ميسسات القطاع الحكومي . •المساءلا التي تفروها وتقتويها العمليات الرقابيا والحسابيا. •تزايد اال تمام م قل الشعب ومنظماته المهنيا. •متطلبات مجالس البرلما التي يفروها اشراف ومتابعا ممثلي الشعب •تدني اداء بعض الميسسات الحكوميا. •االتجا ات التي تدف نحو ترشيد االنفاق الحكومي وزيادة فاعليته . مواصفات مؤشرات األداء األساسية مبنيا على فهم عميق للمشكالت التي تواجه المنظما. تنسجم م متطلبات العمل في المنظما وتتناغم معها. بسيطا قدر المستطاع وواوحا قابلا للقياس. . موزعا على مستويات متعددة وتكو متسلسلا Cascading محدودة العدد ليتمك متخذ القرار م متابعتها باستمرار. عمليا وقابلا للتطبيق وتتوفر لها البيانات. فترة نفاذ ا 3 - 5سنوات . االستنتاجات المستخرجا م الميشرات ي اال م م الميشرات ذاتها. عملية تطوير مؤشرات األداء األساسية •تحديد رييا ورسالا و دف وإستراتيجيا المنظما. • تحديد جوانب النشاط الذ يتعي التركيز عليه. •ا بتطوير الميشرات التي تتالءم م تلك الجوانب. • ترتيب الميشرات حسب أولويات تطبيقها. • تحديد طرق ووسائل جم البيانات. •تحديد طرق القياس و تكراريا القياس. •استعراض قائما الميشراتللوقوف على قوتها االدائيا. • -1منهجية توليد مقاييس األداء Mission • وصف رسالا المنظما Vision • وصف رييا المنظما Goals • وو قائما باأل داف االستراتيجيا Objectives • إعداد قائما باأل داف الفرعيا • تحديد األ داف الفرعيا المنشودة Objectivesوالتي ترقى لتكو مستقبال ا دافا استراتيجيا . Goals • القيام بعصف ذ ني الستنباط ميشرات األداء . • وو طريقا قياس واحدة على األقل لكل دف . -2منهجية توليد مقاييس األداء •تحديد مفهوم واضح لكل مؤشر بدقة والهدف من وضعه واختياره ألجل تجنب ادراج بعض المؤشرات غير الفعالة في قائمة المؤشرات. • وو قيما مستهدفا لكل ميشر وذلك بدراسا الوو القائم والمعلومات التاريخيا وميشر االعالما المرجعيا ( )Benchmarkباالستناد الى امكانيات المنظما االنتاجيا وقدرتها على توظيف تتقنيا جديدة في االنتاج . •ايجاد عالقة وثيفة بين المؤشرات المختارة واألهداف اإلستراتيجية للمنظمة . -3منهجية وضع مقاييس األداء • تحديد إطار المسؤولية والعملية لكل مؤشر من المؤشرات. • بناء نموذج شامل لكافة العناصر السابقة ووضعه موضع التنفيذ. • تحديد فترة مراجعة دورية للمؤشرات لقياس مدى التقدم في تحقيق األهداف أو االنحرافات من اجل تصحيح األخطاء أوال بأول. - 4منهجية وضع مقاييس األداء ا تحديد القيم المستهدفا للمنظما يعتبر م المسائل التي تحتاج الى التمحيص عند بناء ميشرات األداء فاحيانا البعض منها يتداخل م البعض االخر ويصعب التمييز بي أيهما يعتمد على اآلخر فهل توو آليات تحقيق الهدف اوال وم ثم م خاللها يتم استخراج القيم المستهدفا او يتم العكس. آليات تحقيق الهدف = القيم المستهدفة مؤشر االداء -5وضع مقاييس األداء •يستعان بالتنبؤ في وضع القيم المستهدفة ان ذلك من شانه تعزيز وتمتين وضع األهداف االستراتيجية و مراجعتها. مثال :إ حدوث انخفاض اقل م المتوق في ايرادات المنظما في احدى فصول السنا يتطلب معرفا االسباب واتخاذ االجراءات التصحيحيا -6منهجية وضع مقاييس األداء مثال توضيحي الهدف االستراتيجي مؤشر االداء وصف المؤشر الحالي مؤشر القطاع المستهدف تحقيق متطلبات السالما العاما للعاملي والمجتم عدد إصابات العمل /عدد العاملي في المنظما يبي ذا الميشر عدد إصابات العمل الناتجا م تدني مستوى السالما العاما في بيئا العمل وعدم االلتزام بمتطلبات السالما العاما إلى مجموع عدد الموظفي االجمالي في المنظما. %3 %4 %2 -7منهجية وضع مقاييس األداء مثال توضيحي عدد إصابات العمل عدد الموظفين نسبة المؤشر السنا 2007 40 1200 %3.3 2008 36 1220 %2.9 2009 32 1250 %2.6 2010 30 1280 %2.3 2011 25 1310 %1.9 مثال توضيحي •يمكننا أ نتوق نسبا إصابات العمل لسنا 2011م خالل األساليب اإلحصائيا المعروفا ومنها معادلا االنحدار البسيط حيث نجد أ النسبا تساو (.)%1.67 ا ذا االنخفاض امر متوق في ظل زيادة المعرفا والخبرة لدى العاملي وتقديم دورات تدريبيا للموظفي في السالما والصحا المهنيا تزويد م بمالبس وتجهيزات بالسالما العاما اثناء العمل ربما تقوم المنظما بوو نسبا متحديا تقل ع مستوى االصابات المتوقعا و و ما يحتاج لحشد مجهوداتها م اجل بلوغ ذا الهدف ( )1فوائد مؤشرات األداء الرئيسية في القطاع الحكومي •انارة الطريق امام االدارة وتبسيط طرق التحليل امامها. •تسهيل عمليات قياس النتائج وتحديد مستوى التقدم المحرز نحو تحقيق األ داف. •شرح ا داف البرامج وأنشطتها واليات تنفيذ ا. •المساعدة على اتخاذ القرارات وخاصا تلك المتعلقا بتصحيح مسارات البرامج . ( )2فوائد مؤشرات األداء الرئيسية في القطاع الحكومي •المساعدة في تقديم الدعم االدار والفني الدارة الموارد البشريا كإدارة عبء العمل والوصف الوظيفي والتوظيف واالستقطاب والتدريب وغير ا. •التغذيا الراجعا للخطا الحاليا والقادما . •احكام السيطرة على المنتج م خالل متابعا كل جوانب العمل اوال بأول؟ • تحقيق التواز بي المتناسق والمتعارض في انشطا المنظما. ا؟ ( )3فائدة الفحص القياس باستخدام المؤشرات تكم فائدة القياس.بما يأتي كونه االسيلوب اليذ يكشيف نجياح أداء المنظميا سيييواء كانيييت حكومييييا أو خاصيييا يييو بمثابيييا الفحيييص الطبيييي لصيييحا يييذه المنظما ،وم خالل الفحص والتشخيص يتم تحدييد العليل ويوصيف عيالج المشكال ت واألمراض التي قد تتعرض لها المنظمات على مختلف أحجامها وأشكالها وأنواعها. ( )4فوائد مؤشرات األداء الرئيسية في القطاع الحكومي • اعطاء انذار مبكر عن تلك العمليات التي قد تظهرلدى المنظمة مستقبال • تحديد مستوى خدمة العميل أو المؤشرات االنتاجية. • اعطاء موقفا عن سعر الخدمة فيما اذا كان مرتفعا أو مناسبا لمتطلبات الزبون •اعتباره اطارا للقضايا السياسية كمؤثر رئيسي على عمليات اتخاذ القرار. ( )3فوائد مؤشرات األداء الرئيسية في القطاع الحكومي •تعزيز أو تغيير اتخاذ القرار م خالل تاشير ا إلنجازات واخفاقات البرامج. •اعتباره دليال للتغيّر في االحتياجات والطلبات والتوجهات. •تشكل محركات التكلفا في المنظما. •تحديد المسيوليا في حالا وقوعها وم سيطرة االدارة. •بناء تقارير لمراقبا بيئا العمل واخرى للحكوما والبرلما والصحافا ()1مبادئ مؤشرات األداء الرئيسية •بعض ميشرات األداء الرئيسيا ،ال ُتعتبر مفيدة لتحقيق أفول النتائج. •استخدام ميشرات االداء كأدوات للقياس وليس كغايا بحد ذاتها. •ا بعض المعلومات مهما ومفيدة و ناك اخرى ليست مفيدة. •تشكل المعلومات اساسا مهما للميشرات في مختلف مستويات المنظما. •تختلف حاجا اقسام المنظما • للبيانات فموظفو السياسات يحتاجو الى معلومات تتعلق بتغيّر التوجهات المختلفا وتلك المتعلقا بالخطا اإلستراتيجياخالل فترات معينا .بينما يحتاج الفنيو للمعلومات بشكل مستمر. ()1مبادئ مؤشرات األداء الرئيسية •بعض ميشرات األداء الرئيسيا ،ال ُتعتبر مفيدة لتحقيق أفول النتائج. •استخدام ميشرات االداء كأدوات للقياس وليس كغايا بحد ذاتها. •ا بعض المعلومات مهما ومفيدة و ناك اخرى ليست مفيدة. •تشكل المعلومات اساسا مهما للميشرات في مختلف مستويات المنظما. •تختلف حاجا اقسام المنظما • للبيانات فموظفو السياسات يحتاجو الى معلومات تتعلق بتغيّر التوجهات المختلفا وتلك المتعلقا بالخطا اإلستراتيجياخالل فترات معينا .بينما يحتاج الفنيو للمعلومات بشكل مستمر. ()2مبادئ مؤشرات األداء الرئيسية استخدام ميشرات األداء الرئيسيا م بيانات ومعلومات اخرى في المجاالت التاليا : • بناء وتابعا التخطيط االستراتيجي •وو األولويات •انشاء تشريعات وأنظما •إعداد الموازنات وتنفيذ ا •تدقيق التقارير الحكوميا •تدقيق تقارير تقييم االداء الوظيفي. •أحد األساسات التخاذ القرارات ()3مبادئ مؤشرات األداء الرئيسية •تخصيص الموارد (األموال والموظفي والمعدات وغير ا). •التوقيت إعداد الجداول الزمنيا •التنسيق م ميسسات وأنشطا أخرى في القطاع العام أو القطاع الخاص •إعداد التقارير • للمراقبا والتقييم المالي والمحاسبي • استخدام نتائج أحد البرامج كمدخالت لبرامج أخرى . اآلثار الناتجة عن غياب استخدام مؤشرات االداء •وجود يرنامج ال يحقق اآلثار المستهدفا منه. • تبديد في استخدام الموارد بسبب اختيار برنامج ال يحقق األ داف المرجوة منه. • وعف أداء العاملي . • تلكوء او توقف البرنامج. • عدم الوصول أل داف البرنامج في الوقت المحدد وفق الخطا المرسوما . ( )1مستخدمو مؤشرات األداء الرئيسية ووظائفهم -1محللو البرامج :وتشمل ما يأتي : •المعلومات التفصيليا ذات العالقا بالبرامج واالنشطا . •المعلومات ذات العالقا بالعمليات . •المعلومات ذات العالقا بمراقبا وتقييم وإعداد التقارير بمختلف االغراض. • المعلومات المتعلقا بالموازنات. • المسائل المتعلقا بالتخطيط ووو االستراتيجيات. ( )2مستخدمو مؤشرات األداء الرئيسية ووظائفهم -2منسقو ومديرو البرنامج :وتشمل ما يلي : • المعلومات التفصيليا حول البرامج العاملا في الوزارة والبرامج في الوزارات االخرى. • المعلومات المطلوبا في المراقبا والتقييم والتخطيط والموازنات وإعداد التقارير الدوريا. • المشاركا بالمعلومات م الموظفي في االدارات االخرى الذ يديرو برامج ذات عالقا. ( )3مستخدمو مؤشرات األداء الرئيسية ووظائفهم رئيس الدائرة وتشمل ما يلي : •المعلومات الرئيسيا للبرامج ذات التكلفا المرتفعا وغير المستقرة. • المعلومات المتعلقا باستخدام الموارد. • المعلومات المطلوبا عناإلشراف والمراقبا وإعداد التقارير. •المعومات المطلوبا العداد التقارير الفنيا الدوريا ذات العالقا بأنشطا البرامج. •المعلومات ذات العالقا بالتخطيط أالستراتيجي •معلومات ع اإلشراف واإلدارة وتقييم االداء الوظيفي. •المشيياركا بالمعلومييات ميي مختلييف االقسييام فييي المنظمييا والمعلومييات ذات العالقييا بالمخرجات م خارج المنظما. ( )4مستخدمو مؤشرات األداء الرئيسية ووظائفهم -4المدققون •استالم البيانات وتدقيقها. •الفحص والتدقيق م كو ميشرات األداء مرتبطا صميميا بأ داف ألبرامج . •الفحص والتدقيق م كو المعلومات المتعلقيا بميشيرات األداء الرئيسييا صيحيحا ونافذة . •الفحييص والتييدقيق م ي طييرق ووسييائل جم ي البيانييات وحفظهييا وووييعها فييي نظييام المعلومات. ( )5مستخدمو مؤشرات األداء الرئيسية ووظائفهم المدير العام •المعلومات الرئيسيا للبرامج ذات التكلفا المرتفعا وغير المستقرة •المشاركا بالمعلومات م مختلف االقسام في المنظما والمعلومات ذات العالقا بالمخرجات م خارج المنظما •استخدام المعلومات للتخطيط االستراتيجي ووو األولويات . •استخدام المعلومات في إدارة الوزارة أو االدارة •اقتراح االدوات التشريعيا وتعديلها •اقتراح أنظما العمل وتسهيل تنفيذ ا ووو اجراءات واساليب العمل والسياسات في داخل الوزارة او االدارة. •المعلومات التي يستعي بها للمساءلا ع تنفيذ ومتابعا البرامج. ( )6مستخدمو مؤشرات األداء الرئيسية ووظائفهم الوزير •المعلومات ذات العالقا بالتقدم المحرز في البرامج الرءيسيا وم الوزارة . •المعلومات ذات العالقا باستخدام الموارد والمصروفات. •المعلومات الرئيسيا المتبادلا بشا البرامج المشتركا م الوزارات األخرى. •المعلومات التي تتطلبها اعمال البرلما . • المعلومات التي يطلبها رئيس الوزراء ومجلس الوزراء •المعلومات التي تتطلبها العالقات م الدول األخرى والمنظمات الخارجيا .. •المعلومات ذات العالقا بالجوانب التشريعيا ورسم السياسات المتعلقا بالبرامج. •اقتراح التشريعات واالنظما •المعلومات المتعلقا بالتخطيط االستراتيجي ووو األولويات وإدارة الوزارة. ( )7مستخدمو مؤشرات األداء الرئيسية ووظائفهم • • • • مجلس الوزراء ميشرات الجوانب السياسيا والقوايا الرئيسيا على مستوى الحكوما والقوايا الدوليا الرئيسيا. ميشرات ومعلومات حول إشراف البرلما على السلطا ألتنفيذيا ميشرات المعلومات الرئيسيا م جمي الوزارات واالدارات. ميشرات حول المعلومات المتعلقا بالتخطيط االستراتيجي ووو األولويات وتخصيص الموارد على المستوى الوطني ( )8مستخدمو مؤشرات األداء الرئيسية ووظائفهم البرلمان •ميشرات الجوانب السياسيا والقوايا الرئيسيا المتعلقا بالبرامج. •المعلومات الرئيسيا المنبادلا م جمي الوزارات واالدارات. •المعلومات ذات العالقا باإلشراف على السلطا التنفيذيا . •المعلومات التي تستخدم في اقرار التشريعات ومناقشتها . •المعلومات التي تستخدم في وو األولويات وتخصيص الموارد. •المعلومات المتعلقا بموازنا الدولا ومناقشتها وتعديلها واقرار ا. ( )9مستخدمو مؤشرات األداء الرئيسية ووظائفهم الجمهور •الميشرات الواردة في التقارير الحكوميا التي توزعها الوزارات واإلدارات رسميا، • الميشرات الواردة في التقارير االمجهزة بناء على طلب االفراد والباحثي . •االراء والمقترحات التي يبديها الجمهور في ووء التقارير الحكوميا وميسسات القطياع الخاص. • ما تتناوله الصحافا فيما يتعلق بالسياسات الحكوميا . •المعلومات المستخدما البقاء الجمهور على اطالع بسياسا الدولا وتشكيل الرأ العام. ( )9مستخدمو مؤشرات األداء الرئيسية ووظائفهم المنظمات غير الحكومية والجامعات وغيرها •الميشرات الواردة وفق المعلومات والتقارير الحكوميا التي توزعها الوزارات دوريا. •الميشرات الواردة وم المعلومات والتقارير التي يطلبها االفراد . •الميشرات الواردة وم المعلومات المطلوبا الجراء البحوث الدراسات. •الميشرات الواردة وم المعلومات التي تجهز للجهات المختلفا بناء على طلبها بهدف طرح وجهات نظر بسا فويا معينا الفرق بين الخطة االستراتيجية والتشغيلية الخطة اإلستراتجية .1تتحدث عن األماني واألهداف وما تريد المنظمة تحقيقه. .1تتحدث عن تنبؤات مستقبلية. .1مسؤليتها تقع على عاتق مجموعة من الخبراء. الخطة التنفيذية .1تحتوي على الكيفية واآلليات لتحقيق تلك األماني واألهداف. .1تتحدث عن أفعال واقعية يجب أن تنجز .1مسؤلية تنفيذها تقع على جميع أطراف العملية التشغيلية ومكوناتها وعناصرها تختلف من منظمة إلى أخرى. .4ادوار ومسؤوليات وسبل تنفيذ الخطة التنفيذية تختلف من .1منهجية صياغة اإلستراتجية في الغالب متشابهة. مؤسسة ألخرى ومن ادارة ألخرى .4مهارات معدي صياغة اإلستراتجية تضم القدرة على .1مهارات منفذي الخطة التنفيذية مختلفة وعديدة تتطلب كفاءة في العمل وحماس للتنفيذ واصرار على تنفيذ التحليل والتنبوء. المهام. .4يستغرق إعداد الصياغة فترة ال تزيد عن سنة في المعتاد .1 .تستغرق عمليات التنفيذ فترة طويلة تغطي فترة الخطة التي تصل إلى ( )5سنوات أو أكثر. النتائج والمخرجات الرئيسيا \والكفاءة والفعاليا الرئيسيا والمدخالت الرئيسي مستخدمو مؤشرات األداء الرئيسية ووظائفهم النتائج والمخرجات الرئيسيا والكفاءة والفعاليا الرئيسيا والمدخالت الرئيسي النتائج والمخرجات الرئيسيا والكفاءة والفعاليا الرئيسيا والمدخالت الرئيس النتائج والمخرجات والكفاءة والفعاليا الرئيسيا والمدخالت الرئيسي جمي التفاصيل واألنواع النتائج والمخرجات والكفاءة والفعاليا الرئيسيا والمدخالت جمي التفاصيل واألنواع جمي التفاصيل واألنواع الصحافة والمنظمات غير الحكومية والقطاع الخاص البرلمان ومجلس الوزراء الوزراء األمناء العامون المدققون رؤساء المديريات وكبار الموظفين مدراء البرامج محللو البرامج والموظفون الفنيون النتائج األ داف النهائيا المخرجات والفاعلية والنتائج األ داف القابلا للقياس المخرجات والكفاءة والفاعلية البرامج الرئيسيا المخرجات والكفاءة والمدخالت البرامج الفرعية واألنشطة العالقات العامة بين هيكل األهداف وأنواع مؤشرات األداء ابعاد مؤشرات االداء •ا ميشرات األداء الرئيسيا تستخدم في التخطيط االستراتيجي ومتابعا وتقييم البرامج والمشاري وغايات اخرى ،ولها ابعاد ودالالت يمك توويحها باالتي : •بعض الميشرات بسيطا ويمك صياغته وفهمه بينما البعض االخر معقدا ويتطلب جهدا لصياغته •بعض الميشرات ذو معنى واس أو ويق يمك استخدامها في العديد أو القليل م المواقف. •البعض منها ذو أ ميا على المدى الطويل أو المدى القصير •بعوها كمي بطبيعته ويُق ّدم معلومات واوحا وبعوها يمك وصفه نوعيا أو وصفيا ( )1صعوبات ومخاوف من استخدام مؤشرات األداء الرئيسية •البعض منها غير متكامل أو يُعالج جزئيا محددة فقط م المسالا إلي نحتاج إلى فهمها .مثل تغطيته جزءا فقط م أنشطا البرامج او تغطيته جزءا م السنا. •يمك تفسير بعوها بأكثر م طريقا م خالل االتالف في البيانات التي تستقى لشرح الميشر. •. ا( )2صعوبات ومخاوف من استخدام مؤشرات األداء الرئيسية •استخدام بيانات ميشرات األداء الرئيسيا لدعم اتخاذ القرار وتأتي مكملا لذلك وال ُتستخدم لوحد ا ما لم يك ناك مصادر أخرى للمعلومات حول تنفيذ وتقييم البرامج. • التأكد م صالحيا الميشرات للغرض المعني قبل الشروع باستخدامها نماذج مؤشرات األداء في بعض المنظمات تختلف مؤشرات قياس األداء من نشاط إلى اخر ،حسب نوعية االنشطة واالشغال إن كانت خدمية ام سلعية او كانت حكومية أم خاصة ،ولهذا تصنف مؤشرات األداء حسب طبيعة االنشطة ونوعية المؤسسات والشركات والمنظمات وكما مبين في االتي: نماذج من مؤشرات األداء المستخدما في الموارد البشريا : -1عدد العاملي في كل إدارة . -2عدد العاملي حسب الفئا الوظيفيا والدرجا. -3عدد العاملي الذي تركوا الخدما خالل الشهر . -4عدد العاملي الذي تركوا الخدما خالل شهر حسب كل إدارة. -5نسبا اإلجازات المرويا لكل موظف مفصل لكل إدارة. -6نسبا دورا عمل الموظفي مفصل لكل إدارة. -7عدد الموظفي الذي تم تعيينهم حديثا. نماذج مؤشرات األداء في بعض المنظمات وتشمل على سبيل المثال ما ياتي : .1عدد الموظفين العاملين نسبة لكل 1000مشترك. .2المبالغ النقديا المستحصلا نسبا الى مجموع الفواتير. .3نسبا الفاقد م المياه الى الماء المجهز . .4نسبا التكاليف التشغيليا الى عدد العاملي . .5نسبا التكاليف التشغيليا الى العائدات .6نوعيا المياه المجهزة مقارنا الى المواصفا المعتمدة. ج- نماذج مؤشرات األداء في بعض المنظمات مؤشرات أداء مصرف األرباح المتحققا. عدد عمالء المصرف معدل دورا االعملجودة الخدما المقدما للعمالء.االيرادات االجماليا /المصروفات التشغيليا القروض المقدما /راس المالسمعة المصرف لدى المجتمع-رضا العمالء نماذج مؤشرات األداء في بعض المنظمات مؤشرات قياس أداء صحيفة األرباح االمتحققة.عدد القراء /عدد الصحف الموزعة.اجمالي عدد القراءاجمالي عدد االشتراكات.نسبة االمسترجع من الصحيفة. مستوى جودة الصحيفة. مستوى الرضا المتحقق من قبل القراء. السمعة العامة للصحيفة لدى المجتمع.- يومية: نماذج مؤشرات األداء في بعض المنظمات ت الهدف 1 القضاء على ظاهرة العنف ضد النساء 2 تمكين/تقوية النساء ودعم قدراتهم على االستقالل والمواجهة.... 3 تطوير التشريعات والبيئة القانونية 4 اصدار قانون لحماية االسرة من العنف 5 توفير وتوسيع منافذ تقديم الخدمات الحمائية 6 رفع وعي المجتمع بقضية العنف النساء وتغير التوجهات السلبية المؤشر درجة انتشار الظاهرة معدل حدوث الظاهرة معرفة النساء بحقوقهم ثقة النساء بأنفسهم عدد النساء التي نظمن أنفسهم مقارنة بعدد النساء التي كانوا منظمين قبل المشروع.... نسبة الحاالت التي استجابت الشرطة والنيابة لها نسبة القضايا التي أخذت النساء فيها أحكام منصفة معرفة رجال الشرطة بالقوانين الحمائية مواقف رجال الشرطة ،النيابة ،القضاء....الخ التغير في مواقف صناع القرار والتشريعيين معدل الجلسات البرلمانية التي ناقشت الموضوع نسبة المتحدثين في البرلمان المؤيدين للقانون معدل التغطية اإلعالمية عدد المراكز التي تقدم الخدمة) قبل وبعد( معدل استخدام الخدمة من النساء المعنفات رضا النساء المعنفات عن الخدمة للنساء المعنفات ذات جودة عالية معدل مشاركة الناس في المؤتمرات والندوات معدل التغطية اإلعالمية التغير في مواقف اإلعالم...الخ ()1التطبيقات الرئيسية لمؤشرات األداء الرئيسية اوال -اإلدارة واتخاذ القرارات وتحديد األسبقيات: •المساعِ د في اتخاذ القرارات اإلداريا والوفاء بالمتطلبات القانونيا. •عدم االستغناء ع العامل البشر في حالا عدم استجابا ميشرات األداء الرئيسيا للحالا المقصودة •تستخدم للتحقق م أ داف الميسسا والبرامج والقوايا المتعلقا بالتطبيق على المدى القصير والبعيد. • ُتستخدم في تطوير اإلجراءات داخل المنظما. •المراجعا الدائما وخاصا تلك التي تتطلب تفسيرات متعددة . •. ()2التطبيقات الرئيسية لمؤشرات األداء الرئيسية ثانيا -التقييم والمتابعا. ت المتابعة التقييم 1 2 عملية مرحلية تقدم تحليل معمق وموسع لمقارنة ما تم تخطيطه وما تحقق وقد تشمل فحص المالئمة لالحتياجات. عملية مستمرة تتعقب وتحلل سير البرنامج /المشروع وتوثق العملية. 3 تركز أكثر على النتائج وتتضمن قياس األثر واالستمرارية تركز أكثر على األداء و متابعة مؤشرات االنجاز وتؤشر تقدم النشاط 4 تجيب على لماذا وكيف تم تحقيق النتائج وتساهم في بناء نظريات ونماذج للتغيير مؤشراتها الكفاءة والفعالية واألثر واالستمرارية والمالئمة للنتائج المتحققة تقدم للمؤسسة خيارات استراتيجية وسياسية. توفر قاعدة معرفية جديدة للتخطيط والمتابعة المستقبلية هدفها قياس مستوى المتحقق من األهداف وتحديد درجة األداء تجيب على أى من األنشطة تم تنفيذها واى من النتائج يتم تحقيقها مؤشراتها مخرجات النشاط والعناصر المساهمة في تحقق النتائج. 9 تستخدم مقارنة األداء الفعلي بالمخطط باإلضافة إلى المقارنة مع أداء المنظمات الشبيهة هدفها مراقبة عمليات التنفيذ لتحسين األداء وتعديل االنحرافات باتجاه تحقيق األهداف تستخدم المقارنة بين المنقذ الفعلي والمخطط المبين في الجدول الزمني لتنفيذ النشاط لحظة إجراء المقارنة. 10 قد يستعان بمقيّم خارجي مهمة المؤسسة ومتخصصيها 5 6 7 8 تنبه القيادة للمشاكل الموجودة وتقدم خيارات آنية للحلول. توفر أساس قوي للتقييمات المرحلية •. ()3التطبيقات الرئيسية لمؤشرات األداء الرئيسية ثالثا -تحليل السياسات ا تستخدم ميشرات االداء في فحص صحا مفا يم البحث او اخفاقها في تاكيد الفرويات وعدم االخذ بها ،مما يستدعي اتخاذ الكثير م اإلجراءات بخصوص برامج محددة .يمك الشروع ببرامج جديدة أو إجراء تغييرات على البرامج الحاليا ولك بناء على اسس ثابتا .وواوحا ومبر نا •. ()4التطبيقات الرئيسية لمؤشرات األداء الرئيسية المرونة اإلدارية تكسب ميشرات االداء ميزة لمدراء البرامج وصناع السياسات م خالل منحها رييا أفول في مجال التخطيط ووو البرامج وتشغيل األنشطا .كما تكسبهم الفرصا للمقارنا وربط مدخالت البرامج م نتائجها .اوافا الى انها تعطي المدراء مجاال الستخدامها في تعزيز البرامج م خالل المتابعا ورصد أفول النتائج المتحققا العالقات العامة بين هيكل األهداف وأنواع مؤشرات األداء النتائج األهداف النهائية المخرجات والفاعلية والنتائج األهداف القابلة للقياس المخرجات والكفاءة والفاعلية البرامج الرئيسية المخرجات والكفاءة والمدخالت البرامج الفرعية واألنشطة تقييم اإلنجاز المدخالت المدخالت األنشطة األنشطة )عملية إدارة المدخالت( )عملية إدارة المدخالت( النتائج المخرجات النتائج المخرجات األثر األثر تقييم اإلنجاز المدخالت األنشطة المخرجات النتائج األثر ( )1مشاكل الحصول على المعومات وتو ّفرها اوال -صعوبات في جم واستخدام المعلومات: تواجه عمليات جم البيانات والمعلومات الصعوبات التاليا : •التغيرات في االساليب الموووعا لجم المعلومات. •جم معلومات تزيد ع الحاجا •جم معلومات مختلفا المصادر • جم معلومات في مواعيد مختلفا. •جم معلومات متناقوا ومتوادة •ويق الوقت رغم توفر البيانات •وجود أسباب ماديا وامنيا او سياسيا • وجود أسباب جغرافيا أو قانونيا. •وجود البيانات في مواق بعيدة .يصعب الوصول البها • الحاجا لمتطلبات فنيا او سماح قانوني • وجود اجراءات بيروقراطيا ( )2مشاكل الحصول على المعومات وتو ّفرها التشارك بين اكثر من جهة • ربما تخلق ذه المشاركا صراع في الصالحيات وتواد في اصدار االوامر وخالف في ترأس وقيادة العمليات . • حدوث خالف في منهجيا جم المعلومات بي اطراف العالقا مما ييد الى عدم استخدام المعلومات بنفس المستوى للتعبير ع الميشر •. ()3مشاكل الحصول على المعومات وتو ّفرها ارتفاع كلفة جمع بعض البيانات • عدم وجود انظما الكترونيا لمعالجا وتحليل المبانات والمعلومات • عدم رصد موازنا لجم أو تحليل المستوى الورور م المعلومات •عدم توفر البيانات بشكل مستمر او في الوقت المناسب •عدم كفايا عرض البيانات بطرق تتناسب واالحتياجات التحليليا. •غياب الخبرة الفنيا لتحليل وتفسير المعلومات ( )4مشاكل الحصول على المعومات وتو ّفرها الرابط ضعيف بين االستراتيجية والواقع •وعف العالقا بي ا داف االستراتيجيا والعمليات الفعليا للبرامج. •وجود عالقا و ميا بي ا داف االستراتيجيا وبرامج الخطا التنفيذيا • عدم اثبات بعض البرامج لجدوا ا وأولوياتها مما يحرمها م تخصيص الموارد الالزما لتنفيذ ا. • عدم جم البيانات والمعلومات الالزما لميشر اداء معي • عدم استخدام البيانات المجموعا لميشر معي • وو السياسات بشكل منعزل ع الواق العملي والتشغيلي. ( )5مشاكل الحصول على المعومات وتو ّفرها صعوبة في ربط البرامج في عالقة سببية مباشرة •صعوبا تحليل البرامج بشكل واوح أو مباشر. •تقسيم البرامج إلى عناصر منفصلا وتحليلها بشكل منعزل بعوها ع البعض. •تحقيق النتائج ولك م الصعب اسناد ا إلى أشخاص او جهات بعينها . •الحاجا لجم معلومات إوافيا مما يربك التحليل . ( )6مشاكل الحصول على المعومات وتو ّفرها صعوبات في تفسير المعلومات •تع ّدد أسباب التغييرات في مستويات األداء أو النتائج م تقرير الخر. •التأثيرات الخارجيا التي قد تيد الى زيادة بسيطا أو انخفاض بسيط في مستوى الميشر . •الظروف المحيطا بالبرنامج قد تيد الى تفسيرات متباينا . •تفسير الزيادة في التكاليف قد يفسر بانه در لالموال في حي ال ينصرف التقييم الى كونه ايجابيا. •تفسير الخفض في التكاليف قد يفسر بانه ترشيد لالموال ولكنه قد يسبب اورارا بالغا في نتائج البرنامج ( )7مشاكل الحصول على المعومات وتو ّفرها التوسع في المعلومات المطلوبة واإلفراط في التفاصيل •المبالغا م قبل أنظما ميشرات األداء الرئيسيا الحديثا في انتاج كميا كبيرة م المعلومات •انتاج معلومات مفصلا بشكل تفيض ع الحاجا وربما تشكل عبء على المطلعي والمحللي • عدم اطالع المسيولي ع جم البيانات بشكل دقيق علىاستراتيجيا المنظما. • عدم اطالع المسيولي ع جم البيانات على ما يطلبه المسيولو والتنفيذيو •عدم اطالع المسيولي التنفيذيو الجدد على ا م ميشرات االداء الرئيسيا يتعي ا يستخدموا وا ال يستخدمو . •قيام المسيولي التنفيذيو بطلب او استحصال كميا كبيرة م المعلومات تحت فرويا با كل شيء ام ومطلوب. •عدم الركو الى المقارنات بالميشرات المشابها لدى الغير. خطوات ومراحل تطبيق مؤشرات االداء الخطوة االولى الخطوة الثانية تحديد سبب إعداد المؤشرات وفيما اذا كانت لمتطلبات خارجية أو داخلية دراسة القوانين واألنظمة واألنشطةالتي يمكن االستناد عليها في إعداد قائمة بالمؤشرات الحالية تطبيق الخطة ضمن إطار زمني واقعي وبطريقة فاعلة إعداد عمليات المتابعة والتقييم وإعداد التقارير الدورية الدورية الخطوة العاشرة الخطوة التاسعة الخطوة الخامسة الخطوة الثالثة االخطوة الرابعة تقييم المعرفة الحالية بالبرامج واألنشطة تحديد كيفية استخدام مؤشرات األداء والمعلومات في الوقت الحاضر إعداد القوانين واألنظمة والمعلومات والمستلزمات التي تقتضيها عملية التطبيق الخطوة الثامنة إعداد خطة التطبيق حسب مقتضيات الظروف الخطوة السابعة تحديد المسائل المرغوبة وغير المرغوبة دراسة واقعية االستخدام المستقبلي للمؤشرات وتحدد القضايا والموارد والشركاء الخطوة السادسة • خطوات ومراحل تطبيق مؤشرات االداء يالحظ ما يلي عند تطبيق مؤشرات االداء •تطبيق ميشرات األداء الرئيسيا قد يعتبر أمرا معقدا وله ابعاد سياسيا تتطلب الوقت والموارد لووعها وتنفيذ ا. •اختالف ا تمام القيادات في مختلف الجهات في تطبيق واستخدام ودعم اعداد الميشرات • اختالف مستويات األنشطا المنفذة ومدى نجاحها والروا عنها. •يمك تطبيق ميشرات االداء على المنظمات الكبيرة والصغيرة معا م االخذ بعي االعتبار حجم النشاط. ( )1مسائل تتعلق بتطبيق مؤشرات االداء •االستفادة م تجارب الدول االخرى :حيث ا إعداد المعايير والمقارنات لميشرات األداء الرئيسيا يتطلب مواكبا المستجدات في العالم لخارجي . •جم معلومات وإجراء بحوث حول نتائج البرامج لسنوات عدة وتحليل النتائج لفترة ماويا مناسبا. •تتطلب عمليا اعداد ميشرات االداء حشد منظوما عمل وموظفي واليات لفترة قد تستغرق سنوات. ( )2مسائل تتعلق بتطبيق مؤشرات االداء •تحديد الوسائل المالئما لجم وتخزي المعلومات ألغراض االستفادة منها في إعداد ميشرات األداء الرئيسيا. •الحاجا لبعض االنظما ذات السرعا الفائقا والقدرات التي يمك ا تقدم نتائج سريعا في حاالت معينا تتطلبها ظروف محددة. •قد ال تحتاج ميشرات األداء الرئيسيا ذات النتائج البسيطا الى معلومات مستفيوا... التوقيتات الزمنية وكيفية جمع المعلومات المتعلقة باألداء •المبادأة في جم البيانات على األساس المتوفر وعدم االنتظار . •جم بعض المعلومات ع البرنامج كحد ادنى كأساسا للجهد والذ يمك تنقيحه في وقت الحق. •االخذ بعي االعتبار النقص في المعلومات المتعلقا بالنتائج النهائيا . •االخذ بعي االعتبار وعف العالقات بي الخطط االستراتيجيا وأ دافها وأنشطا البرامج. •تعديل وتطوير ميشرات األداء الرئيسيا م مرور الوقت حسب التغيرات في طبيعا االنشطا واال داف االستراتيجيا. •التركيز على عدد محدود م الميشرات األكثر أ ميا للمستخدمي حسب مستوى مسيولياتهم . •تحديد مبررات استخدام ميشرات االداء وفيما اذا كانت الدواعي قانونيا أو تنظيميا أو إداريا أو سياسيا وغير ا وذلك لتحديد استراتيجيا وو واعتماد ميشرات األداء الرئيسيا. •التزام اإلدارة العليا في المنظما باستخدام ميشرات األداء الرئيسيا. العالقة بين المدخالت والمخرجات والنتائج النتيجة (األثر) المشاكل االجتماعية االقتصادية االحتياجات النتائج الوسطية المخرجات األنشطة المدخالت األهداف الكفاءة الفعالية الفائدة واالستدامة 76 76 المالئمة خصائص أنظمة المعلومات المستخدمة في بناء مؤشرات االداء • انها ترتبط بعالقا وثيقا بالميشر ويمك الوثوق واالعتماد عليها •سهولا الوصول إليها ا انها في المتناول •قابليتها للتدقيق والتفحص والمراجعا • ذات فعاليا وكفاءة وتلبي الغرض المطلوب بمستوى مثالي • تكاليفها مناسبا و جمعها مجد عند مقارنا التكاليف بالمناف . •مناسبا لقدرات المنظما عند جم المعلومات وتحليلها وإعداد التقارير خصائص أنظمة المعلومات المستخدمة في بناء مؤشرات االداء •بناء قواعد المعلومات تراكميا فال يمك وو قاعدة بيانات في يوم وليلا عند الشروع باستخدام ميشرات األداء الرئيسيا بطرق فعالا ومفيدة. •االستفادة م خالل العالقات التشاركيا م التسهيالت التي توفر ا انظما المعلومات لدى الجهات االخرى. •يتعي على المنظما العمل على تحسي امكانباتها التحليليا م اجل توفير البيئا العلميا التي تمكنها م استخدام قاعدة البيانات بكفاءة فوائد مكننة مؤشرات األداء األساسية •تسهل االتصال بي ادارات المنظما وبينها وبي الجهات االخرى •تسهل عمليا تنيسق الميشرات المختلفا لالدارات م االستراتيجيا المنظما. تحديد الميشرات القائدة في عمليا صن القرار . تسهيل عرض الميشرات على أشكال البيانيا. •االقتصاد بالتكاليف واالستفادة م الموارد المتاحا. •اختصار االجراءات داخل المنظما . •ااصدار تقارير تفصيليا دقيقا وتحليليا بسرعا تلبي المتطلبات في مختلف المستويات . . مالحظات عامة مفيدة عند اعداد تقرير األداء •عدم اصدار حكم متسرع بل سجل ماذا رأيت وكيف شعرت . •التركيز على السلوك الذى يمكن تغييره بدال من ذكر السلبيات فقط •التركيز على مؤشرات األداء األكثر تأثيرا ووضع المالحظات عليها. • االبتعاد عن االنطباعات العامة والتركيز على مسائل معينة فى السلوك. • االستعانة باالسئلة كبديل للتعليقات التي تبين وجهة النظر. •التفريق بي االمور التي قامت جها بأدائها بصورة كفوءة وبي التى تتطلب التطوير. • عدم االفراط بالمالحظات السلبيا دفعا واحدة ال ذلك م شانه خلق ردود فعال قاسيا م الغير • التفكير جليا قبل مواجها االخري بتقصير م. م). خالصة عمليات إعداد مؤشرات األداء لغرض وو ميشرات اداء ناجحا ومفيدة نلخص ما قيل في ذه الورشا : •المرحلة االولى :دراسا : التشريعات األساسيا التي قامت عليها ذه الوزارة أو المنظما التشريعات واألنظما التي استندت عليها برامج الوزارة أو المنظما. االتفاقيات الدوليا التي تلتزم بها البالد. • م). خالصة عمليات إعداد مؤشرات األداء •المرحلة الثانية :مراجعا ميشرات األداء الرئيسيا والتأكد م صالحيتها م خالل : مراجعا جمي الوثائق والمستندات بهدف تحديد المتطلبات التي يتعي قياسها. التاكد مت ارتباط ميشرات األداء الرئيسيا بأ داف المظما . خالصة عمليات إعداد مؤشرات األداء •المرحلة الثالثة :وتتطلب م الوزارة القيام بما يلي تقييم اإلجراءات الحاليا ذات الصلا بالمعلومات المتعلقا باألداء. اجراء تقييم لتطبيقات تجربا البرامج في المنظما. اجراء تقييم الستخدامات النظام النافذ للمعلومات ذات العالقا باألداء. تقرير بشا المسائل التي نريد ابقائها وتلك التي نحتاج لتغيير ا. تحديد التوقعات المستقبليا التي نحتاجها م ميشرات األداء الرئيسيا. اجراء تطبيقات عمليا ع ميشرات األداء الرئيسيا وتطبيقها ومقارنتها لدى الغير م). خالصة عمليات إعداد مؤشرات األداء المرحلة الرابعة وو قائما بالمستخدمي لميشرات االداء كل حسب مستواه اجراء ربط محكم بي تلك المستويات وعمليات تنفيذ االستراتيجا اجراء تقديم للخطا االستراتيجا الكتشاف الحاجات الوروريا م ميشرات االداء تالحرص الكامل على ا تكو نتائج أحد الخطوات نقطا انطالق لخطوة أخرى. عدم انتظار إكمال خطوة ما بالكامل للبدء بالخطوة االتاليا ال ذلك م شانه تعطيل عمليات يناء نظام ميشرات االداء. •ا م). ورشا عمل م). قائمة بمؤشرات االداء الجزء االول •اجراءات توسيع شبكة االنترنيت •ازدياد الوعي بخدمات المنظمة •استخدام مصادر المعرفة االلكترونية والورقية. •استخدام مهارات الكومبيوتر واالتصاالت. •اعتماد و تطوير آلية مناسبة للعمل •إنشاء قاعدة بيانات جديدة •تعقب عدد من الدورات زيادة الرقمية والمعلومات القائمة على شبكة اإلنترنت توفيرها •تعميم نشر اإلحصائيات •توسيع خدمات المنظمة •توسيع خدمات المنظمة م). قائمة بمؤشرات االداء الجزء الثاني •التوصيات التي خرج بها البرنامج •توفير إرشادات تحريرية للفئات المستفيدة •توفير الكتب المدرسية ،والمعدات التكيفية ،والمواد في الوقت المناسب •جمع البيانات بشأن كفاءة استخدام الطاقة •الجهات المشاركة في االنشطة المختلفة للمنظمة •الجهات المشاركة في االنشطة المختلفة للمنظمة •خطة لبرنامج توعية •-خطة لبرنامج توعية •الدراسات والبحوث •ردود الفعل من اآلباء واألمهات واألطفال والمناطق حول نوعية البرامج التي تنفذها المنظمة. قائمة بمؤشرات االداء الجزء الثالث •زيادة الشراكات مع المعهد والمشاركة مع المنظمات والوكاالت األخرى. •زيادة المعلومات التي تتدفق إلى المناطق بنسبة .٪5 •زيادة الوعي مع المعهد في جميع أنحاء الدولة •زيادة في أعداد المرشدين المدربين •زيادة في أعداد المرشدين المدربين •صياغة مذكرات التفاهم . •عدد اإلجراءات المتخذة •عدد األخصائيين االجتماعيين المعيينين •عدد األخطاء المطبعية والهيكلية لكل خمس صفحات •عدد البحوث ،التقارير والدراسات م). قائمة بمؤشرات االداء الجزء الرابع •عدد البرامج االعالمية المنتجة •عدد البرامج المنفذة في مجال ......... •عدد التقارير •عدد الحاالت التطوع المسجلة •عدد الحاالت التي اإلصالح بينها •عدد الحاالت التي اإلصالح بينها •عدد الدورات التدريبية . •عدد الزائرين لموقع االنترنيت •عدد الطالب الذين يدرسون في برامج الصيف •عدد الطالب الناجحين والذين تم تأهيلهم للتعيين قائمة بمؤشرات االداء الجزء الخامس •عدد اللجان الفنية الدائمة المشكلة •عدد المتدربين المشاركين •عدد المحاضرات ، ،الورش ...إلخ •عدد المختبرات المستخدمة في العمليات •عدد المستفيدين •عدد المسجلين •عدد المسجلين في قوائم التطوع •عدد المسجلين في قوائم التطوع •عدد المشاركين •عدد المعلمين /شبه المهنيين الذين حضروا ورش العمل •عدد المقاالت قائمة بمؤشرات االداء الجزء السادس • عدد المقيمين الذين تم رفضهم في ضوء الخطة •عدد اوراق العمل. •عدد برامج التوعية •عدد قادة فرق التقييم المكلفين • عدد مرات االستجابة للشكاوي العمالء •عدد من طالب المسار باستخدام خيارات التعلم الرقمية ونجاح التدبير •فاعلية المشاركة الداخلية في عملية مراجعة الخطة اإلستراتيجية •فاعلية عملية تفويض الصالحيات •فاعلية مشاركة الجهات الخارجية في عملية مراجعة الخطة اإلستراتيجية م). قائمة بمؤشرات االداء الجزء السابع •الفترة الزمنية الالزمة للتحقق من انجاز عملية معينة •فعالية تطبيق (تنفيذ )القرارات المنبثقة عن لقاءات المدير التنفيذي مع الجهات الخارجية. •فعالية تطبيق (تنفيذ )القرارات المنبثقة عن لقاءات المدير التنفيذي مع الجهات الداخلية. •فعالية تطبيق إجراءات زيا ة معدل رضا متلقي الخدمة •فعالية تطبيق اإلجراءات •فعالية تلبية االحتياجات التي تم تحديدها من قبل متلقي الخدمة. • فعالية عملية التفتيش والرقابة على مهمة محددة •قاعدة بيانات متطورة عن حاالت الزواج والطالق •قانون لتنظيم عمل معين م). قائمة بمؤشرات االداء الجزء الثامن •القدرة على ايجاد الحلول الحقيقية والمفترضة. •قياس عدد األطفال الذين اكتسبوا مهارات سفر مستقل بينما في المعهد •قياس معدل نجاح الطلبة الذين يتخرجون من المنظمة •كفاءة استكمال عملية التدقيق •كفاءة خطة عمل مراجعة الخطة اإلستراتيجية •كفاءة عملية خطة التطوير اإلداري •كلفة التدريب للفرد الواحد •المبالغ المالية الموزعة •محاضر االجتماعات. •محاضر من جلسات المراجعة م). قائمة بمؤشرات االداء الجزء التاسع •مدى استغالل الموارد البشرية في انجاز قضية محددة •مراجعة البيانات وتدقيقها •المسار التوسع في الشراكات بين القطاعين العام والخاص • المسار إلى الوصول إلى شبكة اإلنترنت والبرمجيات ويجري استخدام الموارد على شبكة اإلنترنت •مستوى الرضا المتحقق للفئة المستفيدة •مستوى الرضا المتحقق للفئة المستفيدة •مستوى جودة علمية تقييم أداء الموظفين •مستوى جودة عملية منح شهادة عالمة الجودة •المسح العمالء على رضا على التسليم وجودة المواد. •مسودة لوائح لتنظيم العمل م). قائمة بمؤشرات االداء الجزء العاشر •-مسودة منقحة لقانون او وثيقة •معدل التدريب والتطوير الوظيفي •معدل التزام الموظفين بالدوام •معدل التوظيف •معدل الحوافز لكل موظف •معدل الدوران الوظيفي •معدل الوقت الالزم لملء الشاغر الوظيفي •معدل وقت عملية التوظيف •معدالت التوظيف للخريجين •نتائج استبيانات قياس الوعي العام •نتائج مسح االتجاهات السائدة قائمة بمؤشرات االداء الجزء الحادي عشر •نسبة الترقيات •نسبة التغطية في التحقق من عملية معينة •نسبة المتدربين •نسبة الموظفين الحاصلين على مؤهل علمي جديد •نسبة الموظفين الفنيين إلى اإلداريين •نسبة الوظائف الحرجة • نسبة تنفيذ برنامج التدريب حسب الخطة السنوية •نظام لتقوية رابطة او عالقة •الوقت الالزم للكشف على مخرج معين •الوقت المستغرق للرد على االستفسارات •الوقت الموفر في التسليم في الوقت المناسب من الكتب المدرسية والمواد للمناطق جدول قياس مؤشرات األداء اإلدارة رمز مؤشر القياس اسم مؤشر وحدة دورية تكرار القياس القياس القياس تاريخ القياس القيمة القيمة قيمة المستهدفة المتحققة االنحراف التراكمي المبررات المالحظات القرارات المتخذة قائمة بمؤشرات االداء ت 1 الفقرة االدارة 2رمز مؤشر االداء 3اسم مؤشر االداء 4تاريخ القياس 5النتيجة المستهدفة 6النتيجة المتحققة 7نسبة االنحراف 8المبررات 9االجراءات المتخذة لتصحيح االنحرافات 10مالحظات البيان :الوزارة او المؤسسة :االدارة مؤشرات االداء االستراتيجية والتشغيلبة ت الهدف االستراتيجي الهدف التشغيلي مؤشر اداء الهدف االستراتيجي مؤشر اداء الهدف التشغيلي وصف المؤشر شكرا لحضوركم وإصغائكم Thank you