Hubungan Manusia dan Sumber daya manusia Setelah Membaca kita bisa • Ketahui tentang Studi Hawthorne dan bagaimana mereka terbukti menjadi batu loncatan untuk pendekatan hubungan manusia. • Kenali Teori Hirarki Kebutuhan Hierarki dan Douglas McGregor's Teori X dan Teori Y sebagai contoh pendekatan hubungan manusia. • Memahami cara-cara di mana pendekatan hubungan manusia secara empiris tidak memadai dan disalahgunakan dan bagaimana masalah-masalah ini mengarah pada pendekatan sumber daya manusia. • Mampu menjelaskan bagaimana Manajerial Grid dan manajemen Sistem IV menjelaskan aspek manajemen sumber daya manusia. • Mampu menggambarkan pola komunikasi yang khas dalam hubungan klasik, manusia, dan organisasi sumber daya manusia. • Menghargai tantangan untuk melembagakan prinsip-prinsip sumber daya manusia ke dalam organisasi. Fayol, Weber, dan Taylor yang aspek-aspek tertentu dari komunikasi organisasi secara mencolok absen dari teori-teori klasik. Sebagai contoh, para ahli teori ini membayar sedikit perhatian pada kebutuhan individu karyawan, imbalan non finansial dalam tempat kerja, atau prevalensi interaksi sosial dalam organisasi. Ini ahli teori juga tidak tertarik pada bagaimana karyawan dapat berkontribusi dalam pertemuan tujuan organisasi melalui pengetahuan, ide, dan diskusi - satu-satunya nilai Kontribusi adalah kerja fisik. Isu-isu seperti ini mendorong pemikiran dari para ahli teori yang akan kita bahas dalam bab ini - para cendekiawan dan praktisi yang 37 Pendekatan sumber daya manusia untuk organisasi komunikasi. Dalam bab ini, kita akan mempertimbangkan dua pendekatan ini yang dimulai lebih dari delapan puluh tahun yang lalu dan masih mempengaruhi nilai dan praktik hari ini. 1. Mempertimbangkan pendekatan hubungan manusia yang menekankan pentingnya kebutuhan manusia di tempat kerja. 2. Mempertimbangkan perkembangan dari awal ini gerakan pendekatan sumber daya manusia yang berkonsentrasi pada kontribusi semua karyawan dalam mencapai tujuan organisasi. Dalam membahas setiap pendekatan, kami akan mempertimbangkan konteks historis dan ilmiah yang mengarah pada pendekatan dan ahli teori perwakilan dalam pendekatan. 3. Mempertimbangkan cara-cara di mana hubungan manusia dan pendekatan sumber daya manusia mempengaruhi komunikasi di organisasi dan cara-cara pendekatan ini dicontohkan di hari ini organisasi. PENDEKATAN HUMAN RELATIONS Dari Teori Klasik hingga Hubungan Manusia: Studi Hawthorne Dari 1924 hingga 1933, sejumlah penyelidikan penelitian dilakukan di Pabrik Hawthorne Perusahaan Listrik Barat di Illinois yang telah menjadi kolektif dikenal sebagai studi Hawthorne. Semua kecuali yang pertama dilakukan oleh tim peneliti yang dipimpin oleh Elton Mayo dari Harvard University (Roethlisberger & Dickson, 1939). Mayo dan tim risetnya awalnya tertarik pada bagaimana perubahan dalam lingkungan kerja akan mempengaruhi produktivitas pekerja pabrik. Minat penelitian ini cukup konsisten dengan teori klasik yang berlaku manajemen, terutama Teori Manajemen Ilmiah Frederick Taylor. Yaitu, seperti Taylor dan pendukung manajemen ilmiah lainnya, penelitian tim di pabrik Hawthorne berusaha menemukan aspek lingkungan tugas yang akan memaksimalkan output pekerja dan karenanya meningkatkan efisiensi organisasi. Empat fase utama menandai studi Hawthorne: 1. Studi iluminasi, 2. Studi ruang uji perakitan , 3. Program wawancara, 4. Studi ruang pengkabelan. The Illumination Studies Studi pencahayaan (dilakukan sebelum masuknya Mayo dan tim risetnya) dirancang untuk menentukan pengaruh pencahayaan tingkat produktivitas pekerja. Dalam penelitian ini, dua kelompok pekerja diisolasi. Untuk satu grup (grup kontrol), pencahayaan tetap konstan. Untuk kedua (eksperimental) kelompok, pencahayaan secara sistematis dinaikkan dan diturunkan. Kejutannya para peneliti, tidak ada perbedaan yang signifikan dalam produktivitas kelompok kontrol dan kelompok eksperimen. Memang, kecuali ketika para pekerja bekerja di dekat kegelapan, produktivitas cenderung naik di kedua kelompok di bawah semua kondisi. Pada titik inilah tim riset Mayo memasuki lokasi menyelidiki lebih lanjut temuan-temuan yang berlawanan dengan intuisi ini. Studi Ruang Uji Majelis Relay Untuk lebih memahami peningkatan produktivitas terlihat dalam studi iluminasi, Mayo dan tim penelitinya terisolasi sekelompok enam wanita yang menyusun sistem relai telepon. Sejumlah perubahan kemudian diperkenalkan ke grup ini, termasuk rencana insentif, istirahat jeda, suhu, kelembaban, jam kerja, dan minuman. Semua perubahan telah didiskusikan dengan para pekerja di depan waktu, dan catatan rinci produktivitas disimpan karena perubahan ini di lingkungan kerja dilembagakan. Produktivitas meningkat berbagai macam situasi. Setelah lebih dari setahun belajar, para peneliti menyimpulkan bahwa “kepuasan sosial yang timbul dari hubungan manusia dalam pekerjaan adalah penentu lebih penting dari perilaku kerja secara umum dan output pada khususnya selain dari aspek fisik dan ekonomi dari situasi kerja yang mana perhatian pada awalnya terbatas ”(Carey, 1967, hlm. 404). Karena produktivitas tetap tinggi di bawah berbagai kondisi, Mayo dan rekan-rekannya percaya bahwa hasilnya dapat dijelaskan dengan baik oleh pengaruh kelompok sosial pada produktivitas dan perhatian ekstra yang dibayarkan oleh manajer kepada enam pekerja dalam grup. Program Wawancara Temuan yang tidak biasa untuk ruang uji perakitan relai kelompok itu memimpin Mayo dan rekan-rekannya untuk melakukan serangkaian wawancara dengan ribuan orang karyawan di pabrik Hawthorne. Meskipun tujuan dari wawancara ini adalah untuk mempelajari lebih lanjut tentang dampak kondisi kerja terhadap produktivitas, pewawancara menemukan pekerja lebih tertarik untuk membicarakan perasaan mereka dan sikap. Pugh dan Hickson (1989) mencatat bahwa “[t] ia menemukan temuan utama pada tahap ini Penyelidikan adalah bahwa banyak masalah kerjasama pekerja-manajemen adalah hasil dari sikap berdasarkan emosi pekerja daripada tujuan kesulitan situasi ”(p. 174). Studi Wiring Room Bank Serangkaian terakhir investigasi melibatkan naturalistic (noneksperimental) pengamatan sekelompok pria di ruang kabel bank. Pengamatan mengungkapkan bahwa orang-orang mengembangkan norma-norma mengenai tingkat "tepat" produktivitas dan memberikan tekanan sosial satu sama lain untuk mempertahankan tingkat itu. Para pekerja yang lamban ditekan untuk mempercepat, dan para pekerja yang cepat dipaksa untuk melakukannya pelan - pelan. Tekanan sosial ini (mirip dengan pengertian prajurit sistematis dibahas dalam Bab 2) ada bertentangan dengan tujuan formal organisasi mengenai produktivitas yang terkandung dalam target produksi dan jadwal insentif. Mayo dan rekanrekannya menyimpulkan bahwa pengaruh kelompok sosial terhadap pekerja perilaku melebihi pengaruh yang diberikan oleh kekuatan organisasi formal struktur. Penjelasan Temuan dalam Studi Hawthorne Sejumlah penjelasan bisa ditawarkan untuk menjelaskan temuan studi Hawthorne. Misalnya, produktivitas peningkatan sering dikaitkan dengan perubahan dalam lingkungan kerja, seperti jam kerja, suhu, pencahayaan, dan istirahat. Dalam tes perakitan relay studi ruang, produktivitas juga meningkat ketika insentif gaji ditawarkan kepada pekerja. Kedua penjelasan ini konsisten dengan pendekatan klasik untuk mengatur, dan keduanya ditolak oleh tim investigasi di pabrik Hawthorne. Mayo dan rekan-rekannya beralih ke penjelasan yang berkisar kebutuhan sosial dan emosional para pekerja. Pertama, para peneliti ini menyimpulkan itu output pekerja meningkat sebagai hasil langsung dari perhatian yang dibayarkan kepada pekerja oleh peneliti. Fenomena ini — di mana hanya perhatian terhadap individu yang menyebabkan perubahan perilaku — telah dikenal sebagai efek Hawthorne. Sebentar penjelasan yang diajukan oleh para peneliti Hawthorne adalah bahwa output pekerja adalah meningkat melalui kerja faktor sosial informal. Ingatlah bahwa para wanita di ruang uji perakitan relay dipisahkan dari pekerja pabrik lainnya selama percobaan. Mayo dan rekanrekannya menyimpulkan bahwa enam wanita ini terbentuk kelompok yang erat dan interaksi sosial dalam kelompok ini semakin meningkat produktifitas. Penjelasan ini ditingkatkan melalui pengamatan sosial tekanan di ruang pengkabelan bank dan komentar para pekerja selama wawancara. Akhirnya, para peneliti percaya bahwa gaya manajemen dapat diperhitungkan beberapa perubahan produktivitas yang diamati. Kesimpulan ini didasarkan pada dampak komunikasi terbuka antara pekerja dan manajer dalam perakitan relay ruang tes dari studi. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow Abraham Maslow mengembangkan Teori Hierarki Kebutuhannya selama suatu periode bertahun-tahun sebagai teori umum motivasi manusia (Maslow, 1943, 1954). Namun, dia dan yang lain telah menerapkan teori ini secara luas ke organisasi perilaku, dan berfungsi sebagai prototipe dari pendekatan hubungan manusia untuk mengorganisir dan manajemen. Maslow mengusulkan agar manusia termotivasi oleh sejumlah kebutuhan dasar. Itu lima jenis kebutuhan yang secara konsisten disajikan dalam tulisannya tercantum berikutnya dan disajikan pada Tabel 3.1. Tiga jenis pertama sering disebut sebagai orde rendah kebutuhan dan dua yang terakhir sebagai kebutuhan tingkat tinggi. 1. Kebutuhan fisiologis: Ini adalah kebutuhan tubuh manusia, termasuk kebutuhannya untuk makanan, air, tidur, dan kepuasan indera. Dalam konteks organisasi, kebutuhankebutuhan ini dapat paling jelas dipenuhi melalui penyediaan “hidup "upah" yang memungkinkan individu untuk membeli makanan dan pakaian yang memadai dan melalui kondisi kerja fisik yang tidak melanggar persyaratan fisik tubuh manusia. 2. Kebutuhan keamanan: Kebutuhan keamanan termasuk keinginan untuk bebas dari bahaya dan ancaman lingkungan. Dalam konteks organisasi, kebutuhan ini dapat, sekali lagi, dipenuhi melalui upah yang memungkinkan karyawan untuk mendapatkan perlindungan terhadap elemen dan melalui kondisi kerja yang protektif dan sehat. 3. Kebutuhan afiliasi: Kumpulan kebutuhan ini — terkadang disebut sebagai “milik kebutuhan ”atau“ kebutuhan cinta ”—menggantikan kebutuhan memberi dan menerima manusia kasih sayang dan perhatian. Kebutuhan-kebutuhan ini dapat dipenuhi dalam organisasi pembentukan hubungan sosial dengan rekan kerja dan manajer. 4. Kebutuhan harga: Kebutuhan harga mengacu pada keinginan individu untuk merasakan suatu perasaan pencapaian dan pencapaian. Kebutuhan harga dapat dibagi menjadi eksternal harga diri — dicapai melalui pengakuan dan perhatian publik — dan penghargaan internal— dicapai melalui rasa prestasi, kepercayaan diri, dan prestasi. Di konteks organisasi, kebutuhan penghargaan eksternal dapat dipenuhi dengan kompensasi dan struktur hadiah. Kebutuhan harga internal dapat dipenuhi dengan ketentuan pekerjaan menantang yang memberi karyawan kesempatan untuk meraih dan unggul. 5. Kebutuhan untuk Kebutuhan aktualisasi diri: Maslow mencirikan kebutuhan ini sebagai keinginan untuk “Menjadi lebih dan lebih lagi apa adanya, untuk menjadi apa pun itu mampu menjadi ”(1943, hlm. 382). Dalam kata-kata iklan rekrutmen Angkatan Darat, kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri adalah mencoba untuk "menjadi semua yang Anda bisa." Jelas, ini kebutuhan akan mengambil bentuk yang berbeda untuk orang yang berbeda. Namun, ada kemungkinan bahwa suatu organisasi dapat memfasilitasi kepuasan kebutuhan ini melalui ketentuan pekerjaan yang memungkinkan seseorang untuk melaksanakan tanggung jawab dan kreativitas dalam tempat kerja. Maslow mengusulkan bahwa kelima jenis kebutuhan ini diatur dalam suatu hierarki dari persiapan. Gagasan tentang persiapan menunjukkan bahwa kebutuhan tingkat bawah harus Case in Point: Memuaskan Kebutuhan Order Tinggi dengan Memuaskan Kebutuhan Orde Bawah Hierarki Kebutuhan Maslow diatur dalam "Hirarki Prepotensi" di mana orde rendah kebutuhan — seperti makanan dan tempat tinggal — harus dipenuhi sebelum kebutuhan tingkat tinggi — seperti harga diri dan selfactualization— dapat dipertimbangkan. Rumornya dari seorang petani Amerika yang menyerah dan menguntungkan pekerjaan aman untuk untunguntungan dan kadang-kadang tidak menyenangkan kehidupan bertani mendukung dan membantah gagasan ini. Sebagai Lisa Kerschner menulis, ”Keringat, kotor, panas, dan lelah. Itu adalah kata-kata yang menggambarkan bagaimana perasaan saya pada umumnya Hari Juli…. Oh, dan kemudian ada serangga dan menggigit lalat…. Saat-saat seperti inilah saya bertanya-tanya, Mengapa? bumi saya melakukan ini? "(Kerschner, 2008, hal. 17). Di satu sisi, "kerja cinta" Kerschner menyanggah Ide-ide Maslow tentang pemenuhan kebutuhan manusia. Setelah semua, dia mendapatkan kepuasan luar biasa dari pekerjaan itu tergantung pada cuaca, pekerjaan back-breaking berakhir jam panjang, dan liku-liku pasar. Lebih lanjut, seperti yang dia catat, “petani tidak selalu dipandang sangat tinggi ”(Kerschner, 2008). Namun, penjelasannya mengapa dia mendapatkan kepuasan seperti itu dari pekerjaan semacam itu adalah bukti pemahaman ide-ide Maslow. Dia berpendapat: “Sering dikatakan demikian tiga kebutuhan paling mendasar adalah tempat tinggal, air dan makanan. Dengan demikian, menanam makanan adalah salah satu yang tertinggi dari pria pemanggilan. Kita semua perlu makan, dan sebagian besar makanan kita berasal dari peternakan. Saya merasa sangat puas mengetahui bahwa kehidupan bertani saya memberi makan orang. ” kata-kata lain, karena Kerschner membantu orang lain memuaskan mereka keinginan paling dasar untuk rezeki, dia bisa merasakan hebat tentang dirinya sendiri — mungkin bahkan aktualisasi diri — sebagai dia menyadari peran pentingnya dalam proses ini. McGregor's Theory X dan Theory Y Contoh kedua dari gerakan hubungan manusia yang akan kita pertimbangkan adalah Teori Douglas McGregor X dan Theory Y (McGregor, 1960). McGregor adalah seorang profesor di Massachusetts Institute of Technology dan salah satu pendukung terkuat dari gerakan hubungan manusia. Teori X dan Teori Y mewakili yang berbeda asumsi bahwa manajer dapat memegang tentang fungsi organisasi. Seperti yang Anda mau lihat dalam daftar proposisi dan keyakinan berikut, Teori X mewakili seorang manajer yang dipengaruhi oleh aspek paling negatif dari teori manajemen klasik. Sebaliknya, seorang manajer Theory Y adalah orang yang mematuhi ajaran manusia gerakan hubungan. McGregor (1957, hal. 23) merinci tiga proposisi dari Teori X yang khas manajer. Proposisi ini berpendapat bahwa manajemen bertanggung jawab untuk mengatur uang, material, dan orang untuk tujuan ekonomi; bahwa orang harus dikontrol dan termotivasi untuk menyesuaikan dengan kebutuhan organisasi; dan tanpa intervensi dan arah, orang akan pasif atau menolak pencapaian organisasi kebutuhan. McGregor's Theory X mendalilkan (McGregor, 1957, hal. 23) tentang manusia alam lebih mudah: 1. Rata-rata manusia pada dasarnya adalah indolen — dia bekerja sesedikit mungkin. 2. Dia kurang ambisi, tidak suka bertanggung jawab, dan lebih suka dipimpin. 3. Dia secara inheren berpusat pada diri sendiri dan tidak mempedulikan kebutuhan organisasi. 4. Dia pada dasarnya tahan terhadap perubahan. 5. Dia mudah tertipu, tidak terlalu pintar, dan siap menipu dari si penipu dan sang dukun demagog. McGregor menegaskan bahwa keyakinan ini dipegang secara luas oleh para manajer tetapi tidak benar. Dia percaya bahwa manajer harus mengonseptualisasikan pekerja yang dimotivasi oleh kebutuhan tingkat tinggi dalam hierarki Maslow dan sebagai kemampuan pencapaian independen di tempat kerja. Asumsi manajerial ini diwakili di McGregor presentasi Teori Y (McGregor, 1960, pp. 47–48): 1. Pengeluaran upaya fisik dan mental dalam bekerja sama alami dengan bermain atau istirahat. 2. Kontrol eksternal dan ancaman hukuman bukan satu-satunya cara untuk membawa upaya ke arah tujuan organisasi. Manusia akan melakukan pengarahan diri dan pengendalian diri dalam melayani tujuan yang dia berkomitmen. 3. Komitmen terhadap tujuan adalah fungsi dari penghargaan yang terkait dengan mereka prestasi. Penghargaan yang paling signifikan, seperti kepuasan ego dan kebutuhan aktualisasi diri, dapat menjadi produk langsung dari upaya yang diarahkan menuju tujuan organisasi. 4. Rata-rata manusia belajar dalam kondisi yang tepat tidak hanya untuk menerima tetapi juga untuk mencari tanggung jawab. 5. Kapasitas untuk melatih tingkat imajinasi, kecerdikan, dan kreativitas dalam solusi masalah organisasi secara luas, tidak sempit, didistribusikan dalam populasi. 6. Di bawah kondisi kehidupan industri modern, potensi intelektual rata-rata manusia hanya dimanfaatkan sebagian. Jadi, seorang manajer Theory X menganggap bahwa tangan yang kuat dan kuat sangat penting untuk memanfaatkan upaya para pekerja yang pada dasarnya tidak termotivasi. Sebaliknya, Teori Y manajer mengasumsikan bahwa pekerja sangat termotivasi untuk memuaskan prestasi dan selfactualization kebutuhan dan bahwa tugas manajer adalah untuk membawa keluar kecenderungan alami pekerja yang cerdas dan termotivasi ini. Tidak mengherankan, McGregor menganjurkan penggunaan manajemen Teori Y. Dia percaya bahwa perilaku berasal dari ini asumsi manajerial (seperti manajemen berdasarkan tujuan dan partisipasi dalam pengambilan keputusan) akan menghasilkan tenaga kerja yang lebih puas dan lebih produktif. Pemikiran McGregor — seperti Teori Hierarki Kebutuhan Maslow — menekankan sebuah konseptualisasi karyawan sebagai individu yang dicirikan oleh kebutuhan Setengah abad yang lalu, McGregor memperkenalkan gagasan itu bahwa asumsi supervisor tentang pekerja bisa membuat perbedaan besar dalam konteks organisasi. McGregor percaya bahwa para manajer yang memegang Theory Asumsi Y jauh lebih berhasil dalam memotivasi pekerja menuju kinerja tinggi daripada Teori X manajer McGregor — dan hubungan manusia lainnya ahli teori — percaya bahwa para pemimpin akan berasumsi menyebabkan berbagai cara berperilaku terhadap bawahan dan bahwa cara-cara perilaku yang berbeda ini akan terjadi mempengaruhi kepuasan pekerja dan tempat kerja akhirnya kinerja. Meski sudah ada beberapa bukti itu Teori X dan Teori Y asumsi mempengaruhi kepemimpinan perilaku dan keyakinan dan sikap bawahan, telah ada penelitian yang sangat mengejutkan itu melihat apa yang mungkin salah satu yang paling penting variabel intervening dalam proses hubungan manusia ini: gaya komunikasi manajer. Masuk akal bahwa jika asumsi para pemimpin akan menjadi masalah dalam konteks organisasi, perbedaan ini akan terjadi karena para pemimpin berkomunikasi dalam kontras cara dengan bawahan mereka. Pada tahun 2008, Kevin Sager mengambil ini secara intuitif logis — tetapi tidak diselidiki — gagasan dalam survei studi yang menanyakan para manajer organisasi tentang kedua asumsi mereka tentang pekerja dan tempat kerja dan gaya khas yang mereka gunakan dalam berkomunikasi dengan bawahan. Sager menganggap enam berbeda variabel gaya komunikator: sejauh mana seorang manajer dominan, mendukung, cemas, tertutup, nonverbal ekspresif, dan meninggalkan kesan (baik positif atau negatif). Dia kemudian mengkorelasikan tanggapannya ukuran gaya ini dengan ukuran Teori X dan Teori Asumsi manajerial. Hasil Sager tidak terlalu mengejutkan, tetapi mereka memberikan dukungan yang baik untuk gagasan bahwa cara a manajer berpikir tentang karyawan dan tempat kerja dapat memiliki efek sistematis pada cara manajer itu berkomunikasi dengan karyawan. Secara khusus, Teori X manajer lebih cenderung menggunakan gaya "dominan" berdebat dan menegaskan kontrol atas bawahan di tempat kerja. Sebaliknya, manajer Theory Y lebih cenderung mendukung dan nonverbal ekspresif dan cenderung tidak gelisah di tempat kerja mereka pola komunikasi. Untuk kedua Teori X dan manajer Theory Y, dengan kuat memegang asumsi berkorelasi dengan pola komunikasi itu cenderung meninggalkan kesan — mungkin, positif untuk manajer Theory Y dan negatif untuk Teori X manajer — pada karyawan mereka. Hasil ini konsisten dengan lima puluh tahun berpikir tentang asumsi dan dukungan manajemen gagasan bahwa asumsi ini akan mengarah ke pola komunikasi yang sangat berbeda. Sebagai Sager menyimpulkan, “profil gaya hangat dari Teori Y atasan dapat berfungsi untuk memperkuat indra bawahan nilai dan meningkatkan rasa keterkaitan mereka untuk yang lainnya…. Profil gaya dingin dari Teori X superior, di sisi lain, dapat berfungsi meningkatkan rasa bawahan dari jarak antarpribadi antara diri dan yang lain ”(Sager, 2008, hal. 309). Dan untuk mengambil alasan satu langkah lebih jauh, manajer dengan Profil "hangat" atau "dingin" bisa sangat mempengaruhi sikap, perilaku, dan kesehatan mental mereka bekerja untuk mereka. Sager, K. L. (2008). Sebuah studi eksploratif tentang hubungan antara teori X / Y asumsi dan komunikator superior gaya. Komunikasi Manajemen Triwulanan, 22, 288–312. perhatian, interaksi sosial, dan pencapaian individu. Karyawan dalam hubungan manusia teori tidak hanya dimotivasi oleh keuntungan finansial tetapi oleh keinginan untuk memuaskan kebutuhan tingkat tinggi ini. Memang, dibandingkan dengan metafora mesin klasik teoretisi, metafora yang tepat diterapkan pada pendekatan hubungan manusia adalah keluarga. Menggunakan metafora ini menekankan gagasan tentang hubungan sebagai pusat pemahaman kita tentang fungsi organisasi. Sama seperti mesin berkembang dengan presisi dan keteraturan, sebuah keluarga tumbuh ketika kebutuhan terpenuhi dan peluang diberikan untuk aktualisasi diri. Namun, seharusnya begitu mencatat bahwa masih ada perbedaan di antara anggota keluarga. Orang tua dalam keluarga— seperti manajemen dalam organisasi hubungan manusia - bertanggung jawab atas memberikan peluang di mana kebutuhan anak-anak dapat terpenuhi dan bakat dapat dipelihara. Dan anak-anak dalam keluarga — seperti pekerja dalam hubungan manusia organisasi — seringkali terbatas dalam hal kekuasaan dan pengaruh yang mereka kuasai unit keluarga. Dengan demikian, teori hubungan manusia berbagi kesetiaan kepada prinsip-prinsip yang menyoroti kebutuhan manusia dan kepuasan kebutuhan tersebut melalui interaksi dengan orang lain di tempat kerja dan melalui pilihan manajer membuat tentang memotivasi dan memberi penghargaan kepada karyawan. Memang, bergerak dari teori klasik awal abad kedua puluh untuk ahli teori hubungan manusia pertengahan abad kedua puluh, kita beralih dari keyakinan bahwa "pekerja bekerja" dengan keyakinan bahwa "pekerja merasa." Namun, masih ada gerakan lain yang terjadi menyusul gerakan hubungan manusia. Ini adalah pertimbangan bagaimana pekerja dapat berkontribusi di tempat kerja lebih dari sekedar "bekerja" atau "perasaan" tetapi melalui pemikiran dan partisipasi dalam banyak aspek dari fungsi organisasi. Pendekatan ini — sumber daya manusia pendekatan — dianggap berikutnya. PENDEKATAN SUMBER DAYA MANUSIA Pendekatan komunikasi organisasi akan kita lihat di bagian ini dibangun di atas kontribusi teori hubungan klasik dan manusia dan menambahkan twist yang penting. Pendekatan sumber daya manusia mengakui kontribusi klasik dan, terutama, pendekatan hubungan manusia untuk berorganisasi. Ahli teori sumber daya manusia mengakui bahwa individu dalam organisasi memiliki perasaan yang harus dipertimbangkan dan juga mengakui bahwa tenaga kerja individu adalah penting bahan untuk memenuhi tujuan organisasi. Apa ahli teori sumber daya manusia tambahkan ke campuran adalah penekanan pada kontribusi kognitif karyawan buat dengan pemikiran dan ide mereka. Di bagian ini, pertama-tama kita mempertimbangkan beberapa factor yang memimpin ahli teori organisasi dan praktisi dari hubungan klasik dan manusia prinsip untuk ide-ide di pusat pendekatan sumber daya manusia manajemen dan organisasi. Kami kemudian membahas dua teori yang memberikan awal pernyataan dari beberapa aspek mendasar dari pendekatan sumber daya manusia mengatur: Robert Blake dan Jane Mouton's Manajerial Grid dan Rensis Likert's Sistem IV. Impetus untuk Pendekatan Sumber Daya Manusia Penelitian Hawthorne berfungsi sebagai batu loncatan yang bergerak memikirkan organisasi dari sekolah klasik ke sekolah hubungan manusia. Apakah ada yang serupa Acara DAS yang memprovokasi kekecewaan dengan sekolah hubungan manusia dan mengarah pada pendekatan sumber daya manusia? Tidak juga. Tidak ada studi atau insiden tunggal menginduksi ketidakpuasan dengan ide-ide teori hubungan manusia — memang, ini pandangan masih banyak dilakukan hari ini. Namun, pada 1950-an, 1960-an, dan 1970-an, ada perasaan yang berkembang bahwa model kebutuhan karyawan tidak cukup untuk mengelola kompleksitas kehidupan organisasi. Di khususnya, ada kekhawatiran tentang apakah prinsip hubungan manusia benar-benar bekerja dan apakah mereka dapat disalahgunakan oleh praktisi organisasi. Apakah Prinsip Hubungan Manusia Bekerja? Prinsip-prinsip teori hubungan manusia tentu saja menarik secara intuitif. Kami ingin percaya bahwa dengan asumsi yang baik hal-hal tentang karyawan, dengan memperlakukan mereka dengan baik dengan pekerjaan yang diperkaya dan menantang, dan dengan memenuhi kebutuhan mereka akan penghargaan dan aktualisasi diri, kita dapat menghasilkan iklim di mana kepuasan dan produktivitas pekerja akan berkembang. Namun menarik, meskipun, ada bukti bahwa banyak ide hubungan manusia teoretisi tidak tahan ketika dimasukkan ke tes empiris. Ini benar di tingkat studi dan teori individu, karena ada dukungan terbatas untuk kesimpulan dari studi Hawthorne atau untuk proposisi teoretis tertentu sarjana seperti Maslow dan McGregor. Selain itu, kurangnya dukungan ini juga bisa terjadi dilihat ketika kita mempertimbangkan prinsip-prinsip umum di mana hubungan manusia gerakan beristirahat. kebutuhan dapat dipenuhi melalui desain pekerjaan, gaya manajemen, dan organisasi lainnya faktor-faktor. Ketika kebutuhan yang lebih tinggi ini dipenuhi, karyawan harus lebih bahagia. Ketika karyawan lebih bahagia, mereka harus lebih produktif. Jenderal ini pola digambarkan pada Gambar 3.1. Mari kita sekarang mempertimbangkan berbagai tautan dalam model hubungan manusia ini. Pertama hubungan adalah antara aspek lingkungan kerja dan kepuasan dari urutan yang lebih tinggi kebutuhan. Bukti telah menunjukkan bahwa berbagai karakteristik pekerjaan dapat berfungsi sebagai motivasi faktor, meskipun aspek pekerjaan yang memotivasi dapat bervariasi oleh orang dan situasi. Jadi, tautan model hubungan manusia ini tampaknya tahan. Bukti juga menunjukkan bahwa kepuasan kerja akan menjadi langkah berikutnya dalam perkembangan (mis., Muchinsky, 1977). Ini adalah tautan ketiga dalam model yang menghubungkan kepuasan dan kinerja pekerjaan yang terkadang dianggap bermasalah. Kelihatannya "Jelas" bahwa karyawan yang lebih puas juga akan lebih produktif. Namun, bertahun-tahun penelitian berasal dari gerakan hubungan manusia gagal memberikan dukungan kuat untuk koneksi ini (lihat, misalnya, Ringkas, 1998; Cote, 1999). Mengapa karyawan yang tidak puas juga memiliki karyawan yang lebih produktif? Mungkin motivasi lain untuk kerja keras, seperti penghargaan finansial atau ancaman hukuman, lebih diutamakan daripada kepuasan. Lebih jauh lagi, penelitian terbaru menunjukkan bahwa hubungan antara kepuasan dan kinerja mungkin bergantung pada budaya faktor, seperti apakah suatu budaya adalah "maskulin" yang menghargai individualistic hasil (Ng, Sorensen & Yim, 2009). Apa pun alasannya, jelaslah bahwa "manusia adalah hewan yang rumit dan membuat pilihan yang keputusannya tentang jumlah usaha Gambar 3.1 | Diagram Alir Prinsip Hubungan Manusia mereka harus menghabiskan pada aktivitas tertentu berdasarkan pada segudang pribadi pertimbangan ”(Conrad, 1985, hal. 118). Penyalahgunaan Prinsip Hubungan Manusia Faktor lain yang mengarahkan banyak kepada pendekatan sumber daya manusia adalah sejauh mana prinsip-prinsip hubungan manusia gerakan dapat digunakan dengan cara yang dangkal atau manipulatif dalam organisasi. Misalnya, seorang manajer yang memegang asumsi Teori X (mis., Bahwa karyawan adalah secara inheren malas dan bodoh) mungkin mengadopsi beberapa perilaku Teori Y yang dangkal dalam upaya untuk mendapatkan kontrol lebih besar atas tenaga kerja. Misalnya, manajer mungkin bertanya untuk pendapat karyawan tentang suatu masalah tanpa bermaksud mengambilnya pendapat ke dalam akun selama pengambilan keputusan. Karena ini “pseudoparticipation” tidak didasarkan pada fondasi prinsip hubungan manusia yang kuat, sangat mungkin itu akan menjadi bumerang dan menjadi strategi organisasi yang tidak efektif. Mungkin juga ini penggunaan manipulatif ide hubungan manusia akan gagal memenuhi kebutuhan pekerja. Miles (1965) pertama kali menyoroti masalah ini bertahun-tahun yang lalu dalam artikelnya “Manusia Hubungan atau Sumber Daya Manusia. ”Ketika Miles bertanya kepada para manajer pelatihan perilaku mereka, para manajer melaporkan sejumlah kegiatan yang akan didukung oleh teori hubungan manusia, seperti partisipasi dalam pengambilan keputusan dan komunikasi yang mendukung dan terbuka. Namun, keyakinan para manajer ini tidak cocok dengan perilaku ini. Para manajer tidak berpikir karyawan sudah cukup kemampuan dan bakat untuk membuat keputusan berkualitas tinggi atau untuk bekerja secara mandiri. Studi Miles — seperti yang disarankan oleh judul artikelnya — menyoroti perbedaannya antara hubungan manusia dan sumber daya manusia. Hubungan manusia dan manusia manajer sumber daya mungkin menganjurkan perilaku organisasi yang sama tetapi untuk alasan yang sangat berbeda. Pertimbangkan masalah partisipasi. Seorang manajer hubungan manusia akan melembagakan partisipasi untuk memuaskan kebutuhan karyawan akan afiliasi dan harga diri dan berharap hal ini butuh kepuasan akan mengarah pada tingkat produktivitas yang lebih tinggi. Sebaliknya, seorang manusia manajer sumber daya akan melembagakan partisipasi untuk mengambil keuntungan dari inovasi ide yang dipegang oleh bawahan. Dengan kata lain, manajer ini melihat karyawan sebagai manusia sumber daya yang dapat diakses untuk meningkatkan fungsi organisasi dan memenuhi kebutuhan individu. Kemungkinan juga bentuk partisipasi akan membedakan manajer hubungan manusia dari manajer sumber daya manusia. Seorang manajer hubungan manusia mungkin melihat kotak saran atau rapat staf mingguan sebagai cukup untuk memenuhi kebutuhan karyawan yang relevan. Sebaliknya, sumber daya manusia manajer ingin membentuk suatu bentuk partisipasi yang dapat sepenuhnya menyadap ide dan keterampilan anggota organisasi. Meskipun Miles pertama kali mengangkat masalah ini bertahun-tahun yang lalu, para sarjana organisasi terus khawatir tentang cara-cara di mana mereka yang berkuasa dalam organisasi mungkin menyalahgunakan program partisipatif. Wendt (1998) dengan fasih menunjuk hal ini "Paradoks partisipasi" dalam analisisnya tentang banyak organisasi kontemporer program. Dia berpendapat bahwa “pekerja tim yang selalu berpartisipasi dan berkontribusi untuk memecahkan masalah tetapi yang, dalam analisis akhir, tidak memiliki kendali atas proses pengambilan keputusan menjadi frustrasi oleh dimensi paradoks yang diberdayakan mengatur "(hal. 359) dan selanjutnya berpendapat bahwa" token pengakuan kecil (the kualitas cangkir kopi) dan kebebasan (jins hari) adalah simbol organisasi strategis yang mungkin menambah sedikit kualitas kehidupan kerja tetapi hanya sedikit untuk mendorong control dan otonomi ”(hal. 359). Singkatnya, untuk pendekatan sumber daya manusia untuk menjadi benar-benar memberdayakan, membutuhkan lebih dari perubahan permukaan dalam pola komunikasi. Saya membutuhkan perubahan mendasar dalam asumsi tentang fungsi organisasi dan perubahan mendasar dalam struktur organisasi dan interaksi. Memang, studi terbaru tentang praktik kerja keterlibatan tinggi menemukan bukti bahwa keterlibatan tidak akan menyebabkan perubahan kinerja kecuali karyawan yakin mereka dapat membuat perbedaan melalui perilaku proaktif yang didukung oleh organisasi sistem (Butts, Vendenberg, DeJoy, Schaffer & Wilson, 2009). Ada beberapa teori yang menggambarkan perubahan mendasar ini. Kami akan mempertimbangkan dua teori seminal yang mewakili pergeseran pemikiran ini: Blake dan Mouton Grid Manajerial dan Sistem Likert IV. Grid Manajerial Blake dan Mouton Robert Blake dan Jane Mouton mengembangkan Grid Manajerial mereka (sekarang disebut Leadership Grid) sebagai alat untuk melatih manajer dalam gaya kepemimpinan yang akan meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi dan merangsang kepuasan dan kreativitas pekerja individu (Blake & McCanse, 1991; Blake & Mouton, 1964). Mereka mulai dengan asumsi bahwa para pemimpin akan paling efektif ketika mereka menunjukkan kepedulian terhadap orang dan kepedulian terhadap produksi, sehingga menggabungkan Case in Point: Memotong Waktu Tunggu ER Banyak dari kami ada di sana — duduk di atas plastik keras kursi di ruang tunggu rumah sakit, berharap itu Anda akhirnya akan "masuk" untuk menemui dokter dan perawat dan darurat kesehatan Anda ditangani. Kamu sudah mungkin berpikir bahwa harus ada yang lebih efisien dan cara efektif untuk menjalankan ruang gawat darurat dan memberikan perawatan kepada orang-orang yang sakit atau yang pernah mengalami trauma. Karyawan di Parkland Hospital di Dallas, Texas, berpikir demikian, dan mereka mulai bekerja pada tahun 2007 untuk merampingkan proses penerimaan. Proses mereka mengatasi masalah ini adalah refleksi yang jelas tentang apa yang bisa terjadi ketika manusia prinsipprinsip sumber daya dipraktekkan (Gordon, 2007). Pada bulan April 2007, sebuah komite dibentuk untuk meningkatkan ER di Parkland dengan melihat masalah seperti itu sebagai transportasi pasien, waktu tidur perputaran, debit prediksi, dan proses yang dilaluiperintah medis dikeluarkan. Sebelum komite ini terbentuk, tiga konsultan luar telah gagal dampak, tetapi dalam dua bulan setelah masalah langsung ditangani oleh karyawan, Parkland punya menyelamatkan lebih dari 2.000 jam perawatan pasien. Bagaimana apakah ini terjadi? Beberapa perubahan telah terjadi semudah memindahkan layanan x-ray ke lokasi yang lebih dekat ruang gawat darurat. Lainnya termasuk lebih kompleks perubahan sistemik. Tapi sangat penting bagi rakyat membuat perubahan adalah mereka yang bekerja di rumah sakit setiap hari dan siapa yang mengerti tantangannya menghadapi ER. Tiga tahun kemudian, Rumah Sakit Parkland masih ada mengerjakan masalah waktu tunggu ER (Jacobson, 2010). Waktu rata-rata berlalu antara saat kedatangan di rumah sakit dan evaluasi oleh dokter sedang down kurang dari satu jam, sejumlah rumah sakit yang menyenangkan administrator. Tetapi ada juga tantangan baru disebabkan oleh ekonomi yang tertinggal dan terlalu banyak bekerja sistem perawatan kesehatan, seperti rumah sakit umum terus memiliki lebih banyak kunjungan ER daripada yang dapat ditangani oleh sistem. Memang, meski menunggu awal untuk menemui dokter dipersingkat, menunggu pasien yang akhirnya tanah di tempat tidur rumah sakit hampir sembilan jam, seperti rumah sakit bekerja pada kapasitas puncak. Jadi, bahkan dengan pekerjaan "sumber daya manusia" yang sangat terampil di sana kadang-kadang batas ekonomi dan organisasi apa yang bisa dicapai. kepentingan manajemen klasik (kepedulian terhadap produksi) dan hubungan manusia (perhatian untuk orang). Blake dan Mouton membentuk jaringan di mana perhatian terhadap orang dan perhatian produksi diukur dari rendah ke tinggi (lihat Gambar 3.2). Kedua dimensi ini diberi nomor 1-9. Setiap manajer kemudian bisa "ditempatkan" di grid ini, tergantung pada tingkat perhatiannya. Meskipun seorang manajer bisa ditempatkan setiap bagian dari grid ini, Blake dan Mouton membedakan lima manajemen prototipikal gaya. 1. Gaya manajemen prototipikal pertama — manajemen yang buruk — dicirikan oleh kepedulian rendah terhadap orang-orang dan kepedulian yang rendah terhadap produksi (1,1 di Grid Kepemimpinan). Manajer semacam itu hanya peduli sedikit pada tujuan organisasi atau orang-orang di dalamnya dan akan melakukan minimum yang diperlukan untuk bertahan. 2. Gaya manajemen prototipikal kedua — manajemen country club (1,9 pada Jaringan Kepemimpinan) - dicirikan oleh perhatian yang tinggi terhadap orang-orang dan perhatian yang rendah produksi. Manajer semacam ini akan memusatkan upaya pada pendirian tempat kerja yang menyenangkan dengan hubungan manusia yang ramah dan nyaman. 3. Ketiga gaya manajemen prototipikal — kepatuhan otoritas (9,1 tentang Kepemimpinan Grid) - ditandai oleh kepedulian yang tinggi terhadap produksi dan kepedulian yang rendah terhadap orang. Manajer ini — seperti manajemen ilmiah dan klasik — akan berusaha untuk mengatur semua komponen tempat kerja, termasuk orang, untuk memaksimalkan efisiensi dan mencapai tujuan. Akan ada sedikit perhatian bagi manusia kebutuhan. 4. Gaya manajemen prototipikal keempat — manajemen tim (9,9 pada Jaringan Kepemimpinan) - dicirikan oleh kepedulian yang tinggi untuk produksi dan orangorang. Manajer jenis ini percaya bahwa cara terbaik untuk mencapai organisasi Tujuannya adalah melalui tindakan yang saling bergantung dari komitmen, berbakat, dan puas individu. Dengan demikian, manajer ini mencoba memaksimalkan sasaran produktivitas dan kebutuhan karyawan 5. Akhirnya, manajemen tengah-jalan (5,5 pada Kepemimpinan Kotak) menggambarkan seorang manajer yang mencoba menyeimbangkan perhatian untuk orang dan produksi tanpa terlalu jauh untuk salah satu tujuan. Kata semboyan dari seorang manajer seperti itu mungkin menjadi "kompromi." Tidak mengherankan, Blake dan Mouton percaya itu semua manajer dalam suatu organisasi harus mengadopsi pendekatan manajemen tim karena pendekatan semacam itu akan memaksimalkan kepedulian terhadap produksi dan orang-orang The Leadership Grid Sistem IV Likert Blake dan Mouton's Manajerial Grid berkonsentrasi pada bagaimana seorang manajer dapat bergabung nilai-nilai sekolah hubungan manusia dan sekolah klasik menjadi kepemimpinan gaya yang akan memaksimalkan potensi sumber daya manusia dalam organisasi. Pakar teori kedua yang kita anggap di sini bekerja untuk menentukan rincian organisasi bentuk yang akan menggabungkan cita-cita gerakan sumber daya manusia. Rensis Likert adalah pendiri dan direktur lama dari Institut Penelitian Sosial di Universitas Michigan. Karyanya telah berpengaruh dalam berbagai bidang akademis. Kontribusi yang akan kita bahas sekarang terutama berasal dari dua bukunya: Baru Pola Manajemen (1961) dan Organisasi Manusia (1967). Likert berteori bahwa ada sejumlah bentuk yang dapat diambil dan sebuah organisasi bahwa berbagai bentuk ini kurang lebih efektif dalam memuaskan organisasi dan tujuan individu. Dia memusatkan perhatian pada penjelasan empat organisasi formulir, berlabel Sistem I melalui Sistem IV. Likert percaya bahwa keempat sistem ini jenis dapat dibedakan secara jelas dalam hal faktor motivasi, komunikasi, pengambilan keputusan, penetapan tujuan, kontrol, struktur pengaruh, dan kinerja: • Sistem Likert — yang disebut organisasi otoritatif yang eksploitatif — dicirikan oleh motivasi melalui ancaman dan ketakutan, komunikasi ke bawah dan tidak akurat, pengambilan keputusan tingkat atas, pemberian pesanan, dan kontrol tingkat atas. Eksploitasi organisasi otoritatif mencakup semua fitur terburuk klasik dan ilmiah pengelolaan. • Sistem Likert II disebut organisasi otoritatif yang baik hati. Ini tipe organisasi dicirikan oleh motivasi melalui ekonomi dan ego penghargaan, komunikasi terbatas, pengambilan keputusan di atas, penetapan tujuan pesanan dan komentar, dan kontrol tingkat atas. Dalam banyak hal mirip dengan Sistem I organisasi tetapi tidak memasukkan tujuan eksplisit eksploitasi pekerja. Namun, gaya manajemen di organisasi ini masih berwibawa karena para manajer percaya bahwa gaya ini "terbaik untuk para pekerja." • Sistem III — organisasi konsultatif — sangat berbeda dengan Sistem I dan II. Dalam tipe organisasi ini, keputusan masih dibuat di atas dan kontrol masih bersandar terutama di tingkat atas hirarki. Namun, sebelum keputusan diambil, karyawan dikonsultasikan dan pandangan mereka diambil mempertimbangkan. Tujuan ditetapkan setelah diskusi, dan ada tingkat yang tinggi komunikasi bergerak ke atas dan ke bawah hirarki. KOMUNIKASI DALAM HUBUNGAN MANUSIA DAN MANUSIA SUMBER DAYA ORGANISASI Isi Komunikasi Dalam Bab 2, kami memperkenalkan tipologi Farace, Monge, dan Russell (1977) yang dianggap berbagai jenis komunikasi dalam organisasi. Kami mencatat itu organisasi yang mengikuti model klasik akan menekankan komunikasi tugas. Namun, ketika kita mempertimbangkan hubungan manusia dan pendekatan sumber daya manusia, kita melihat dua jenis konten komunikasi lainnya ikut bermain. Dalam organisasi hubungan manusia, komunikasi terkait tugas masih ada, tetapi disertai komunikasi yang berusaha mempertahankan kualitas hubungan manusia dalam organisasi — komunikasi pemeliharaan. Dan ketika kami mempertimbangkan interaksi organisasi sumber daya manusia, jenis komunikasi ketiga di Farace, Monge, dan tipologi Russell menjadi yang terdepan. Ini adalah komunikasi inovasi, yang merupakan interaksi tentang bagaimana pekerjaan dapat dilakukan dengan lebih baik, produk baru organisasi dapat menghasilkan, berbagai cara penataan organisasi, dan sebagainya di. Karena pendekatan sumber daya manusia untuk mengatur tempat-tempat premium pada input dari karyawan, konten inovasi komunikasi sangat penting. Arah Aliran Komunikasi Dalam organisasi klasik, aliran komunikasi dalam arah yang dominan ke bawah, sebagai arahan mengalir dari manajemen ke pekerja. Pendekatan hubungan manusia tidak menghilangkan kebutuhan ini untuk arus informasi vertikal tetapi malah menambahkan penekanan pada komunikasi horizontal. Seperti yang dibahas sebelumnya dalam bab ini, hubungan manusia ahli teori percaya bahwa aspek penting dari kepuasan kebutuhan adalah komunikasi di antara mereka karyawan, sehingga interaksi yang mengalir secara horizontal di antara karyawan sama pentingnya sebagai komunikasi ke bawah dalam pencapaian tujuan organisasi. Di sebuah organisasi sumber daya manusia, tujuannya adalah untuk mendorong aliran ide dari semua lokasi di seluruh organisasi. Jadi, dalam arti yang paling sederhana, komunikasi dalam hal ini pendekatan organisasional akan mencakup semua arah arus - ke bawah, ke atas, horizontal, dan diagonal. Lebih khusus lagi, aliran komunikasi multiarah ini sering berlangsung dalam pengaturan berbasis tim dalam organisasi sumber daya manusia. Yaitu, lebih tepatnya daripada membatasi aliran komunikasi ke hirarki organisasi (apapun itu arah), organisasi sumber daya manusia sering akan mengkonfigurasi ulang organisasi bagan untuk mengoptimalkan aliran ide-ide baru. Saluran Komunikasi Seperti yang Anda lihat di Bab 2, organisasi yang dijalankan dalam gaya klasik didominasidengan komunikasi tertulis karena nilai yang kuat ditempatkan pada keabadian. Dalam pendekatan hubungan manusia, sebaliknya, komunikasi tatap muka menjadi pusat perhatian tahap. Saluran interaksi ini memungkinkan umpan balik yang lebih cepat dan banyak lagi pertimbangan isyarat nonverbal. Dengan demikian, komunikasi tatap muka lebih tepat untuk menangani kebutuhan manusia yang ditekankan dalam pendekatan hubungan manusia. Dalam organisasi sumber daya manusia, tidak mungkin ada saluran tertentu komunikasi akan lebih disukai daripada yang lain. Para ahli teori sumber daya manusia ingin memaksimalkan produktivitas organisasi melalui penggunaan kecerdasan manusia sumber daya. Terkadang, sumber daya ini dapat dimanfaatkan sebaik-baiknya melalui kontak tatap muka dalam pertemuan. Kadang-kadang, situasinya membutuhkan memo atau e-mail tertulis. Demikian, Senge, Roberts, Ross, Smith & Kleiner, 1994) telah membuat perbedaan antara organisasi pembelajaran dan mereka yang dapat dilihat sebagai memiliki "ketidakmampuan belajar." Organisasi pembelajaran adalah mereka yang menekankan fleksibilitas mental, pembelajaran tim, a visi bersama, pemikiran kompleks, dan penguasaan pribadi. Diusulkan pembelajaran itu organisasi dapat dipromosikan melalui partisipasi dan dialog di tempat kerja. Para sarjana yang tertarik dalam manajemen pengetahuan (lihat DeLong, 2004; Heaton & Taylor, 2002), melihat organisasi sebagai mewujudkan siklus penciptaan pengetahuan, pengembangan, dan aplikasi. Kedua pendekatan ini, kemudian, telah mengembangkan gagasan yang lebih efektif organisasi adalah mereka yang dapat memanfaatkan kemampuan kognitif karyawan mereka, dan, memang, ide-ide ini dikembangkan dari kernel pendekatan sumber daya manusia dilihat oleh banyak orang sebagai cara ideal untuk menjalankan organisasi kontemporer. Di final bagian dari bab ini, kita akan melihat bagaimana prinsip-prinsip abstrak ini sering diwujudkan dalam praktik kehidupan berorganisasi. Kami pertama akan mempertimbangkan pertanyaan itu dari apa yang merupakan manajemen sumber daya manusia dalam organisasi saat ini dan kemudian diskusikan bagaimana program-program ini dapat dilembagakan untuk meningkatkan keefektifannya. Sejumlah program organisasi mencontohkan penggunaan prinsip-prinsip sumber daya manusia di organisasi hari ini. Program-program ini semua menekankan manajemen tim dan pentingnya keterlibatan karyawan dalam memastikan kualitas produk atau layanan dan produktivitas organisasi. Cotton (1993) mendefinisikan keterlibatan karyawan sebagai “proses partisipatif yang menggunakan seluruh kapasitas pekerja, dirancang untuk mendorong komitmen karyawan terhadap kesuksesan organisasi ”(hal. 3). Tujuannya umumnya salah satunya menciptakan "organisasi yang memungkinkan pengetahuan" (Tobin, 1998) di mana kolektif pengetahuan pekerja memfasilitasi kinerja tinggi (Fisher & Duncan, 1998). Meskipun program khusus manajemen tim dan keterlibatan karyawan bervariasi secara luas dalam hal spesifik manajemen sumber daya manusia, mereka semua bagikan prinsip dasar untuk mencoba menyusun organisasi dengan cara yang memaksimalkan kontribusi karyawan, baik secara individu maupun secara kolektif. Pfeffer (1998) melabel prinsip penting ini sebagai "menempatkan orang pertama" dalam bukunya, The Persamaan Manusia (lihat juga Pfeffer & Veiga, 1999, untuk ringkasan). Buku ini berbasis baik pada bukti anekdotal dan penelitian ilmiah sosial - menyoroti tujuh praktik organisasi sukses yang berfungsi sebagai rangkuman bermanfaat tentang "apa" yang dilakukan dalam organisasi saat ini yang mengikuti prinsipprinsip sumber daya manusia. Praktek-praktek ini disajikan pada Tabel 3.3. Seperti yang digambarkan tabel ini, "apa" dari manusia yang sukses program sumber daya mencakup banyak masalah "mur dan baut" terkait kompensasi, keamanan pekerjaan, dan struktur organisasi. Tabel ini juga menyoroti peran penting dari proses komunikasi, baik dalam hal berbagi informasi dan kerja tim dan dalam hal proses komunikatif melalui pelatihan yang mana terjadi dan perbedaan status dikurangi. "Bagaimana" Program Sumber Daya Manusia Jelas ada caracara di mana prinsip-prinsip pendekatan sumber daya manusia dapat bermain di organisasi hari ini. Namun, baik pengalaman kita sehari-hari maupun Tujuh Praktik Keberhasilan Organisasi Pfeffer Deskripsi Latihan Jaminan Ketenagakerjaan Keamanan kerja menunjukkan komitmen kepada karyawan dan mengembangkan karyawan yang memahami organisasi. Selektif mempekerjakan Karyawan yang merupakan “kecocokan” yang baik untuk organisasi— dalam hal keterampilan, kemampuan, dan atribut lainnya — akan tetap bersama organisasi dan tingkatkan organisasi kinerja. Tim yang dikelola sendiri dan desentralisasi Tim akan mengizinkan karyawan untuk mengumpulkan informasi dan menciptakan solusi yang lebih baik serta meningkatkan kontrol pekerja lebih dari proses kerja. Relatif tinggi dan kompensasi kontingen Kompensasi kontinjen menghubungkan kinerja hasil dengan imbalan penting. Pelatihan ekstensif Karyawan garis depan memerlukan pelatihan untuk mengidentifikasi tempat kerja masalah dan berkontribusi pada solusi inovatif. Pengurangan status perbedaan Dengan mengurangi simbolik (mis., Bahasa dan label) dan ketimpangan substantif (misalnya, bayar), semua karyawan akan merasa lebih dihargai. Berbagi informasi Karyawan hanya dapat berkontribusi jika mereka sudah cukup informasi tentang pekerjaan mereka sendiri dan tentang kinerja organisasi secara keseluruhan. Penelitian ilmiah sosial menunjukkan bahwa program-program ini sering tidak berfungsi. Seperti Jassawalla dan Sashittal (1999) mencatat berkenaan dengan tim kolaboratif, “[a] meskipun mereka dibentuk dengan optimisme yang hebat, hanya sedikit yang berhasil meraih kesuksesan. ”Kesempatan untuk gagal dengan upaya sumber daya manusia juga dapat dilihat dalam program khusus. Pertimbangkan kualitas total manajemen (TQM), mungkin program yang paling banyak dianut dalam tiga puluh terakhir tahun. Namun, Choi dan Behling (1997) memberikan banyak bukti mengenai kegagalan TQM, termasuk survei eksekutif yang tidak percaya TQM peningkatan daya saing, program yang telah dihentikan karena kegagalan untuk menghasilkan hasil, dan program TQM pemenang penghargaan yang telah tersandung. Saya muncul, kemudian, bahwa lebih dari satu kepercayaan dalam prinsip-prinsip sumber daya manusia diperlukan untuk keberhasilan program sumber daya manusia. Literatur menunjuk ke beberapa cara di mana kemungkinan untuk sukses dalam program-program ini dapat ditingkatkan. Walaupun daftar berikut ini memang singkat, ini menyoroti beberapa masalah yang seharusnya diperhitungkan ketika melembagakan perubahan besar yang dibutuhkan oleh sebagian besar manusia program sumber daya. • Ketahui kapan manajemen berbasis tim sesuai: Banyak sarjana dan konsultan menyarankan bahwa ada kalanya organisasi berbasis tim akan sangat efektif (Forrester & Drexler, 1999). Misalnya, pekerjaan yang terpotong lintas garis fungsional, lingkungan organisasi yang beragam dan kompleks, perubahan tempat kerja yang cepat di mana inovasi sangat penting — semua faktor ini menyarankan perlunya manajemen berbasis tim. • Pertimbangkan sikap manajemen puncak: Meskipun sumber daya manusiaprogram melibatkan pemberdayaan pekerja di seluruh organisasi, dorongan untuk perubahan dan tanggung jawab untuk menangani perubahan masih sering beristirahat dengan manajemen puncak. • Berurusan dengan sinisme tentang perubahan: Terutama hari ini, karyawan sering kecewa oleh prospek "program bulan" lainnya di mereka organisasi. Reichers, Wanous, dan Austin (1997) merekomendasikan bahwa sinisme tentang perubahan organisasi dapat diminimalkan dengan menjaga orang-orang yang terlibat dalam rencana, dengan melihat perubahan dari perspektif dan penyediaan karyawan peluang untuk melampiaskan, dengan memberi penghargaan kepada pengawas untuk komunikasi yang efektif, dan dengan meminimalkan kejutan. (Lihat juga diskusi tentang perubahan organisasi proses dalam Bab 10.) • Memfasilitasi proses penerjemahan: Setiap program baru dalam organisasi akan membutuhkan "bahasa" baru untuk dipelajari. Misalnya, di TQM, karyawan harus memahami istilah seperti "tepat pada waktunya," "diagram pareto," dan "statistic indikator kualitas metode. ”Perubahan program dalam organisasi dapat dicapai hanya jika anggota memahami terminologi program (Fairhurst & Wendt, 1993) dan jika manajer membingkai perubahan dengan cara itu membantu anggota memberlakukan peran mereka dalam organisasi dengan cara yang aktif dan efektif (Fairhurst, 1993). Diskusi 1. Banyak penelitian telah mendiskreditkan banyak temuan dari Hawthorne studi. Mengingat penelitian ini, mengapa Studi Hawthorne berpengaruh ketika mereka dilakukan? Apakah mereka masih berpengaruh di era sekarang? 2. Dalam pekerjaan yang Anda miliki, apa aspek dari tempat kerja apakah Anda merasa sangat memuaskan? Peran apa yang telah dibuat oleh para manajer organisasi tempat yang memuaskan? Bagaimana pengalaman Anda, kemudian, cocok dengan ide-ide Abraham Maslow dan Douglas McGregor? 3. Dalam hal ini, kami mencatat bahwa klasik pendekatan mengikuti "metafora mesin," kita juga menghubungkan manusia ahli teori hubungan dengan "keluarga metafora. "Metafora apa yang akan Anda gunakan untuk menggambarkan pendekatan sumber daya manusia? Apa kekuatan dan kelemahan metafora yang anda ketahui? 4. Apakah pendekatan sumber daya manusia lebih tepat untuk beberapa jenis pekerjaan dan organisasi daripada yang lain? Mengapa atau mengapa tidak? Bisa prinsip-prinsip sumber daya manusia diadaptasi untuk berbagai tempat kerja?