TUGAS PROSES SOSIALISASI Mata Kuliah Teori Komunikasi Organisasi Dosen Pengampu: Dr. Subhan Afifi, MSi DISUSUN OLEH: Anggun Anindya Sekarningrum 253170017 PROGRAM STUDI MAGISTER ILMU KOMUNIKASI FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” YOGYAKARTA 2018 PROSES SOSIALISASI Masyarakat saat ini telah menjadi semakin gesit, dan orang-orang beralih pekerjaan dan bahkan karir dengan frekuensi yang sangat besar. Dengan semua organisator ini "datang dan pergi”, menjadi berguna untuk memahami proses di mana individu dan organisasi saling beradaptasi satu sama lain. Fred Jablin dan rekan-rekannya menggunakan istilah asimilasi untuk merujuk pada “proses-proses perilaku dan kognitif yang sedang berlangsung di mana individu bergabung, menjadi terintegrasi ke dalam, dan keluar dari organisasi” (Jablin & Krone, 1987, hal. 712). Asimilasi adalah proses ganda. Di satu sisi, organisasi mencoba mempengaruhi adaptasi individu melalui proses sosialisasi formal dan informal. Misalnya, sosialisasi terjadi ketika seorang individu belajar tentang persyaratan pekerjaan atau memutuskan bahwa berpakaian secara resmi akan membantunya masuk ke dalam budaya organisasi. Sebaliknya, seorang karyawan mungkin mencoba mengubah beberapa aspek organisasi agar lebih sesuai dengan kebutuhan, kemampuan, atau keinginannya. Jenis perubahan ini terjadi melalui proses individualisasi. Individualisasi mungkin terjadi, misalnya, jika karyawan baru mengembangkan strategi yang ditingkatkan untuk mengumpulkan pembayaran pada rekening yang jatuh tempo atau jika sekelompok karyawan baru memulai tradisi baru untuk keluar minum bir pada hari Jumat setelah bekerja. Kedua proses ini — sosialisasi dan individualisasi — dimainkan seiring berjalannya waktu sebagai individu yang bertemu dan menjadi bagian dari organisasi. MODEL SOSIALISASI ORGANISASI Proses di mana individu beradaptasi dengan kehidupan organisasi yang rumit. Prosesproses ini berkembang selama rentang waktu yang sangat panjang dan melibatkan banyak anggota dan kegiatan organisasi. Ada dua aspek sosialisasi yang dipertimbangkan. Pertama melihat bagaimana sosialisasi berkembang dari waktu ke waktu dan kemudian mempertimbangkan apa yang “dipelajari” selama proses asimilasi. Fase Sosialisasi Ketika seorang karyawan bergabung dengan organisasi, adaptasi tidak otomatis dan segera. Sebaliknya, menyesuaikan diri dengan kehidupan organisasi berlangsung secara bertahap. Sosialisasi dibagi ke dalam tiga fase. proses sosialisasi tidak diragukan ditandai oleh "titik balik" di mana individu menjadi lebih (atau kurang) terhubung ke organisasi ( Bullis & Bach, 1989). Titik balik ini akan berbeda untuk setiap individu dan dapat mencakup acara seperti promosi, perubahan dalam tanggung jawab pekerjaan, atau mungkin bos atau rekan kerja baru yang mengubah suasana di tempat kerja. Dalam pengertian ini, sosialisasi adalah suatu proses yang mungkin memiliki banyak pasang surut dan kadang-kadang tampaknya tidak mengikuti pola yang berbeda. Namun, terlepas dari sifat individual dari proses sosialisasi, pertimbangan fase telah terbukti menjadi alat yang berguna untuk mempelajari banyak proses yang dialami individu ketika mereka memasuki organisasi. Tabel 1.1 Tahapan Proses Sosialisasi Tahap Sosialisasi antisipatif Pertemuan Metamorfosis Deskripsi Sosialisasi yang terjadi sebelum masuk ke dalam organisasi. Meliputi baik sosialisasi ke suatu pekerjaan dan sosialisasi ke suatu organisasi. Tahap sensemaking yang terjadi ketika karyawan baru memasuki organisasi. Pendatang baru harus melepaskan peran dan nilai lama dalam beradaptasi dengan harapan organisasi baru. Negara mencapai pada "penyelesaian" dari proses sosialisasi. Karyawan baru sekarang diterima sebagai orang dalam organisasi. Sosialisasi antisipatif. Sosialisasi antisipatif mengacu pada proses sosialisasi yang terjadi sebelum seseorang benar-benar memasuki sebuah organisasi (Van Maanen , 1975). Ada beberapa aspek untuk sosialisasi antisipatif: belajar tentang pekerjaan secara umum, belajar tentang pekerjaan tertentu, dan belajar tentang organisasi tertentu. Sosialisasi antisipatif juga melibatkan gagasan tentang sifat dari karir dan pekerjaan tertentu. Ide-ide tentang karir tertentu dapat berasal dari berbagai sumber, terutama anggota keluarga dan media ( Hoffner , Levine & Toohey, 2008), dan sering sangat ideal dan tidak akurat. Bagian ketiga dari sosialisasi antisipatif melibatkan belajar tentang organisasi tertentu. Encounter (Pertemuan). Tahap kedua sosialisasi terjadi di titik "organisasi masuk", ketika karyawan baru pertama kali menemukan kehidupan di tempat kerja. Louis (1980) menjelaskan pengalaman perjumpaan sebagai salah satu perubahan, kontras, dan kejutan, dan dia berpendapat bahwa pendatang baru harus bekerja untuk memahami budaya organisasi baru. Untuk menginterpretasikan kehidupan di organisasi baru, pendatang baru bergantung pada predisposisi, pengalaman masa lalu, dan interpretasi orang lain. Fase sosialisasi ini dapat menyebabkan banyak tekanan bagi pendatang baru, terutama jika dia memiliki gagasan tentang apa yang "seharusnya" dilakukan oleh organisasi yang bertentangan dengan praktik saat ini dan sebagai akibatnya mengalami kejutan realitas (Hughes, 1958). Dengan demikian, fase pertemuan meliputi pembelajaran tentang organisasi dan peran baru dan melepaskan nilai-nilai, harapan, dan perilaku lama. Fase pertemuan dapat melibatkan berbagai macam proses komunikasi formal dan informal. Ini termasuk program orientasi yang dirancang secara organisasi (Van Maanen & Schein, 1979) dan mentoring formal dan informal (Zey , 1991). Ketika program dan sistem organisasi dirancang dengan baik dan bekerja untuk menginvestasikan pendatang baru dalam tujuan dan budaya perusahaan, mereka dapat berhasil dalam meningkatkan komitmen dan mengurangi pergantian (Allen, 2006). Selain program organisasi, fase pertemuan melibatkan pencarian informasi yang luas pada bagian dari karyawan (Miller & Jablin , 1991). Metamorfosis. Tahap akhir dari proses sosialisasi terjadi ketika karyawan baru telah melakukan transisi dari orang luar menjadi orang dalam. “Selama tahap ini, rekrutmen mulai menjadi anggota organisasi yang diterima dan berpartisipasi dengan mempelajari perilaku dan sikap baru dan / atau memodifikasi yang sudah ada” ( Jablin & Krone, 1987, hlm. 713). Ini tidak berarti, bahwa hubungan antara individu dan organisasi adalah statis pada titik ini karena selalu ada beberapa ukuran fluks dan ketidakpastian dalam pemahaman karyawan tentang peran dan budaya organisasi. Selain itu, bahkan anggota organisasi yang sudah lama mapan harus berurusan dengan proses berkelanjutan dari karyawan baru yang menjadi bagian dari organisasi (Gallagher & Sias , 2009). Fluks ini dalam tahap metamorfosis ditunjukkan dalam pekerjaan oleh Michael Kramer menganalisis proses penyesuaian untuk transfer pekerjaan dalam suatu organisasi. Ketika individu berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain dalam suatu organisasi, mereka biasanya tidak dilihat sebagai karyawan "baru" dan karenanya tidak diberikan pengalaman sosialisasi formal. Namun, individu-individu ini masih harus mengatasi persyaratan pekerjaan baru, hubungan sosial baru, dan terkadang lokasi baru. Konten Sosialisasi Louis membedakan dua kelas informasi yang harus dipahami selama proses sosialisasi: informasi terkait peran dan informasi budaya. Informasi yang terkait peran mencakup informasi, keterampilan, prosedur, dan aturan yang harus dipahami oleh individu untuk melakukan pekerjaan. Seorang anggota organisasi baru juga harus belajar tentang budaya organisasi. Belajar tentang budaya organisasi bisa jauh lebih rumit daripada memahami informasi yang terkait peran, karena dokumentasi formal mengenai norma budaya jarang ada dan anggota organisasi saat ini mungkin memiliki waktu yang sulit mengartikulasikan nilai-nilai ini untuk pendatang baru. Myers dan Oetzel (2003) mengusulkan model yang memberikan detail lebih besar tentang proses yang terlibat dalam sosialisasi. Secara khusus, proses-proses ini adalah: • Mengembangkan keakraban dengan orang lain • Akulturasi - mempelajari budaya organisasi • Merasa diakui oleh orang lain • Menjadi terlibat dalam organisasi • Mengembangkan kompetensi kerja • Perundingan peran PROSES KOMUNIKASI SELAMA SOSIALISASI Wawancara Pekerjaan Meskipun ada berbagai konteks di mana karyawan baru dapat direkrut dan disaring, wawancara kerja adalah salah satu yang paling banyak digunakan (Powell & Goulet, 1996). Dalam wawancara kerja, perwakilan organisasi (atau, mungkin, sekelompok perwakilan) dan karyawan potensial berkumpul untuk pertanyaan, jawaban, dan percakapan. Hasil wawancara mungkin berupa tawaran pekerjaan, kesempatan untuk wawancara kedua, atau ucapan terima kasih yang sopan, “terima kasih.” Terlepas dari pengaturan atau hasilnya, wawancara kerja merupakan langkah penting dalam proses sosialisasi antisipatif. Wawancara kerja melayani tiga fungsi dasar. Pertama, sebagai perwakilan organisasi, pewawancara menggunakan wawancara untuk merekrut karyawan potensial dan membuat keputusan tentang kualitas mereka yang direkrut. Kedua, pelamar menggunakan wawancara sebagai cara untuk mengetahui lebih lanjut tentang organisasi. Ketiga, sebagai titik kontak pertama antara organisasi dan pemohon, wawancara berfungsi sebagai alat sosialisasi — yaitu, sebagai cara untuk memfasilitasi adaptasi pemohon seyogyanya dia dipekerjakan. Wawancara sebagai Alat Rekrutmen dan Penyaringan. Dari perspektif organisasi, fungsi utama dari wawancara kerja adalah perekrutan dan penyaringan karyawan potensial. Organisasi perekrutan biasanya telah menyaring resume dan surat lamaran untuk memusnahkan jumlah calon yang dipertimbangkan untuk suatu posisi. Kemudian, dalam sebuah wawancara, perwakilan organisasi memiliki sedikit waktu yang berharga untuk membuat penilaian tentang faktor-faktor tambahan yang tidak jelas di atas kertas - seperti motivasi, keterampilan berkomunikasi, dan kepribadian orang yang diwawancarai. - Pertama, sebagian besar pewawancara mengumpulkan informasi dengan cara yang relatif terstruktur. Beberapa wawancara terstruktur sangat diformulasikan (misalnya, "wawancara situasi," "wawancara deskripsi perilaku," atau bahkan "wawancara stres"), sedangkan yang lain melibatkan berbagai pertanyaan dan jawaban yang disusun dalam bentuk terstruktur. - Kedua, para pewawancara sering “memberi isyarat” pelamar tentang tanggapan yang tepat melalui penggunaan pertanyaan yang diarahkan atau yang mengarah (Jablin & Miller, 1990). - Ketiga, banyak variabilitas menandai isi pertanyaan wawancara di antara pengusaha dan industri yang berbeda (Jablin & Miller, 1990). Satu pewawancara mungkin berkonsentrasi pada program dan kegiatan kuliah, sedangkan yang lain mungkin bertanya tentang perilaku dalam situasi organisasi hipotetis. Ketiga, mungkin mengambil pendekatan yang lebih abstrak. Wawancara sebagai Alat Pengumpul Informasi. Dari sudut pandang orang yang diwawancarai, wawancara memberikan gambaran sekilas tentang kemungkinan majikan di masa depan. Kemampuan wawancara untuk melayani tujuan ini terbatas, namun, karena sebagian besar responden menganggap bahwa mereka harus memainkan peran yang relatif pasif dalam proses wawancara. Memang, beberapa orang yang diwawancarai mengajukan pertanyaan selama wawancara sampai pertanyaan seperti itu diminta oleh pewawancara (Babbitt & Jablin, 1985). Meskipun kegiatan bertanya terbatas, bagaimanapun, rekrut melakukan tayangan formulir selama proses wawancara. McComb dan Jablin (1984) telah menemukan bahwa jika pewawancara menggunakan pertanyaan menyelidik, perekrut menganggap pewawancara sebagai pendengar empatik. Pelamar juga lebih puas ketika pertanyaan terbuka didominasi dan ketika mereka diberi kesempatan untuk mengekspresikan diri (Jablin & Miller, 1990). Orang yang diwawancarai yang menerima tawaran wawancara kedua kemungkinan besar adalah mereka yang membatasi pertanyaan mereka selama wawancara dengan masalah terkait pekerjaan (Babbitt & Jablin, 1985). Akhirnya, sangat mungkin bahwa orang yang diwawancarai membentuk opini tentang perusahaan berdasarkan pertanyaan yang ditanyakan dan perilaku perekrut. Wawancara sebagai Alat untuk Sosialisasi. Wawancara kerja dapat berfungsi untuk meringankan adaptasi seorang pemula terhadap organisasi jika dia ditawari pekerjaan. Wanous (1992; Wanous & Colella, 1989) mengembangkan posisi ini dalam dukungannya terhadap job preview yang realistis (RJPs). Gagasan di balik RJP adalah bahwa jika anggota baru diberikan gambaran yang realistis tentang pekerjaan mereka di masa depan, mereka akan cenderung tidak kecewa jika ekspektasi yang meningkat tidak terpenuhi. Dengan demikian, RJP harus berfungsi untuk mengurangi pergantian sukarela. Efektivitas RJP dapat bergantung pada informasi apa yang dikomunikasikan selama wawancara dan bagaimana interaksi terjadi. Taktik Pencarian Informasi Pendatang Baru Proses komunikasi kedua yang penting untuk adaptasi pendatang baru terjadi terutama selama fase pertemuan sosialisasi dan menekankan peran proaktif dari pendatang baru organisasi (Miller & Jablin, 1991; Morrison, 2003; Reichers, 1987). Pendatang baru secara aktif mencari informasi yang akan membantu mereka beradaptasi dengan peran baru mereka serta norma dan nilai budaya organisasi. Miller dan Jablin (1991) telah mengembangkan tipologi paling lengkap dari pencarian informasi pendatang baru. Pendatang baru dapat mencari informasi dengan cara yang jelas (misalnya, mengajukan pertanyaan terbuka atau mempertanyakan pihak ketiga) atau dengan cara yang lebih terselubung (misalnya, melalui observasi, pengawasan, atau percakapan terselubung). Menurut Miller dan Jablin (1991), penggunaan taktik pencarian informasi ini akan bervariasi tergantung pada sejauh mana ketidakpastian perlu dikurangi dan biaya sosial untuk mencari informasi. Biaya sosial untuk mencari informasi mungkin termasuk rasa malu karena tidak mengetahui sesuatu atau takut menjengkelkan rekan kerja dengan permintaan berulang untuk informasi. Karyawan baru mungkin akan menggunakan taktik pencarian informasi yang relatif lugas, seperti pertanyaan terbuka. Sebaliknya, jika pendatang baru mencoba untuk belajar tentang tingkat formalitas yang tepat dalam menangani supervisor, maka taktik yang lebih rahasia (misalnya observasi, batas pengujian, atau meminta pihak ketiga) dapat digunakan. Tabel 1.2 Taktik Pemahaman Informasi Baru TAKTIK Ajukan Pertanyaan Tidak Langsung Pertanyaan Pihak Ketiga Batas Pengujian Percakapan Menyamar Mengamati Pengawasan DEFINISI Pendatang baru mengumpulkan informasi dengan mengajukan pertanyaan langsung tentang target informasi. Pendatang baru mengumpulkan informasi dengan mengajukan pertanyaan noninterrogatif atau dengan mengisyaratkan. Pendatang baru mengumpulkan informasi dengan meminta sumber sekunder (misalnya, rekan kerja) daripada sumber utama (misalnya, supervisor). Pendatang baru meminta informasi dengan melanggar atau menyimpang dari aturan organisasi dan mengamati reaksi. Pendatang baru mengumpulkan informasi dengan menyamarkan upaya pencarian informasi sebagai bagian alami dari percakapan. Pendatang baru mengumpulkan informasi dengan mengamati perilaku dalam situasi yang menonjol. Pendatang baru mengumpulkan informasi dengan memahami perilaku yang diamati di masa lalu. Proses Pengembangan Peran Proses komunikasi terakhir adalah proses yang berkelanjutan yang dimulai pada entri organisasi dan berlanjut melalui tahap sosialisasi metamorfosis. Proses ini berkaitan dengan bagaimana individu berinteraksi untuk mendefinisikan dan mengembangkan peran organisasional mereka. Model ini dikembangkan oleh George Graen dan rekan-rekannya. Graen (1976) mulai dengan asumsi bahwa "anggota organisasi menyelesaikan pekerjaan mereka melalui peran" dan kemudian berteori bahwa individu mengembangkan peran tersebut melalui interaksi dengan orang lain dalam organisasi. Graen dan rekan-rekannya percaya bahwa pengawas-bawahan sangat penting dalam proses pengembangan peran. Mereka berpendapat bahwa peran dikembangkan oleh anggota organisasi melalui proses pertukaran sosial dengan pemimpinnya. Teori ini telah diberi label Leader-Member Exchange Theory (LMX). Graen dan rekan berpendapat bahwa proses pengembangan peran dimulai ketika pendatang baru memasuki organisasi (atau peran organisasi baru) dan berlanjut melalui interaksi berkelanjutan dengan pengawas dan anggota organisasi lainnya. Model LMX membagi pengembangan peran menjadi tiga fase yang saling terkait: pengambilan peran, pembuatan peran, dan rutinisasi peran. 1. Fase Pengambilan Peran. Periode pengambilan peran adalah "fase sampling dimana atasan mencoba untuk menemukan bakat dan motivasi yang relevan dari anggota melalui rangkaian pengujian berulang" (Graen & Scandura, 1987, hal. 180). Selama fase ini, pemimpin akan meminta berbagai kegiatan anggota. Dengan mengamati bagaimana anggota menanggapi permintaan ini, pemimpin akan mulai mengevaluasi bakat, keterampilan, dan motivasi bawahan. 2. Fase Pembuatan Peran. Tahap kedua dari proses pengembangan peran menandai evolusi dari kegiatan satu arah - di mana supervisor "memberi" peran dan bawahan "mengambil" itu - ke proses di mana anggota berusaha untuk memodifikasi sifat dari peran dan cara di mana hal itu diberlakukan. Proses pembuatan peran melibatkan pertukaran sosial di mana “masing-masing pihak harus melihat pihak lain sebagai berharga dan masing-masing pihak harus melihat pertukaran sebagai cukup pantas atau adil” (Graen & Scandura, 1987, p. 182). 3. Peran-Rutinisasi. Fase Tahap ketiga dari proses pengembangan peran merupakan titik di mana peran perilaku bawahan dan yang diharapkan dari supervisor dipahami dengan baik oleh kedua belah pihak. Pengambilan sampel fase pengambilan peran dan negosiasi fase pembuatan peran telah menghasilkan hubungan yang mapan antara atasan dan bawahan. Penting untuk dicatat, bagaimanapun, bahwa setiap proses pengembangan adalah unik. Dengan demikian, seorang pemimpin tunggal dapat mengembangkan jenis hubungan yang sangat berbeda dengan bawahan yang berbeda. Beberapa perbedaan dalam pengembangan peran ini mungkin disebabkan oleh proses negosiasi peran. Perundingan peran adalah proses interaktif di mana individu menciptakan dan mengubah harapan tentang bagaimana pekerjaan harus dilakukan (Miller, Jablin, Casey, Lamphear -Van Horn & Ethington, 1996), dan proses ini kemungkinan akan menjadi kunci dalam memprediksi “peluang pendatang baru untuk berhasil melakukan individualisasi perannya dalam organisasi” (Jablin, 2001, hlm. 781). Tahap 1: Pengambilan Peran Tahap mengambil peran melibatkan proses pengambilan sampel di mana pengawas memberikan tugas kepada bawahan untuk belajar tentang keterampilan dan motivasi bawahan. Tahap 2: Pembuatan Peran Fase pembuatan peran melibatkan proses negosiasi di mana supervisor dan bawahan sumber daya pertukaran dalam pengembangan definisi peran lebih lanjut. Tahap 3: Peran Rutinisasi Selama fase peran-rutinisasi, peran yang dikembangkan melalui sampling dan negosiasi dari dua fase pertama menjadi dipahami dengan baik. Peran berkisar dari suatu kontinum dari dalam kelompok ke luar kelompok. Dalam grup Out-Group Ditandai dengan kepercayaan tinggi, pengaruh timbal balik, penghargaan tinggi, dukungan tinggi, dan garis lintang dalam pengembangan tugas. Ditandai oleh kepercayaan rendah, otoritas formal, penghargaan rendah, dukungan rendah, dan tugas berdasarkan deskripsi pekerjaan. Gambar 1.1 | Proses Pengembangan Peran Pertukaran Pemimpin-Anggota Di luar Kepemimpinan Dye. sementara model pertukaran pemimpin-anggota − dan proses negosiasi peran − dipertimbangkan dalam hal interaksi antara supervisor dan bawahan, pertukaran diadik ini selalu tertanam dalam konteks organisasi yang lebih besar. Teboul dan Cole (2005) mengembangkan model evolusi integrasi tempat kerja yang menyoroti hubungan sosial dengan teman sebaya. Myers dan McPhee (2006) menemukan bahwa komunikasi kelompok kerja sangat penting untuk asimilasi dalam organisasi dengan keandalan tinggi di mana kepercayaan di antara anggota kru sangat penting. Teknologi dan Sosialisasi Dalam aplikasi online, beberapa organisasi menggunakan "ekstraktor data" untuk menentukan apakah Anda cocok untuk perusahaan dan pekerjaan. Sayangnya, teknologi yang digunakan untuk mengekstraksi data mungkin tidak menyoroti informasi yang dianggap paling penting oleh pencari kerja (Ramer, 2003). Pelamar juga harus menyadari bahwa perusahaan kadang-kadang menggunakan mesin pencari untuk menyelidiki pelamar potensial atau melihat posting di situs jejaring sosial dalam keputusan perekrutan. Setelah bekerja, teknologi komunikasi dapat meningkatkan sosialisasi dengan meningkatkan prosedur pencarian informasi dan melalui pembangunan hubungan dengan aplikasi jejaring sosial (Flanagin & Waldeck, 2004). Demikian, teknologi komunikasi dapat mengubah atau mengintensifkan berbagai sosialisasi proses. EXIT ORGANISASI Sosialisasi organisasi adalah proses komunikatif yang melaluinya kehidupan kerja dan berbagai tingkat identifikasi dipalsukan. Namun, "datang dan perginya" kehidupan organisasi melibatkan lebih dari sosialisasi. Penting juga untuk mempertimbangkan "perginya" dari keluar dan pelepasan organisasi. Pertimbangan tentang pelepasan organisasi sangat penting selama abad kedua puluh satu. Ini berlaku untuk alasan demografi, ekonomi, dan sosial. Secara demografis, generasi baby boom adalah penuaan, dan semakin banyak individu yang mencapai usia pensiun (dan sering pensiun pada usia lebih awal dari generasi sebelumnya). Dengan demikian, pelepasan organisasi melalui pensiun akan menjadi semakin penting. Secara ekonomi, pasar global dan postmodern sering ditandai oleh merger, akuisisi, kebangkrutan, dan perampingan. Misalnya, "jatuhnya Enron" pada tahun 2001 melibatkan PHKnya ribuan pekerja (Schwartz, 2001). Dengan demikian, keluar organisasi juga diendapkan untuk sebagian besar dengan perampingan (Folger & Skarlicki, 1998) dan merger dan akuisisi (Howard & Geist, 1995). Akhirnya, kita hidup dalam masyarakat yang semakin bergerak di mana orang sering berpindah dari pekerjaan ke pekerjaan dan dari organisasi ke organisasi. Dengan demikian, keluar dipicu oleh transfer pekerjaan dalam menawarkan beberapa generalisasi tentang komunikasi selama proses keluar: - Seperti masuk ke dalam organisasi, keluar dari organisasi adalah proses, bukan sebuah acara. Individu sering mengantisipasi keluarnya mereka dari organisasi, mungkin selama bertahun- tahun (dalam kasus pensiun) atau untuk rentang waktu yang lebih pendek (dalam hal transfer pekerjaan). Bahkan PHK yang dilihat dari luar sebagai "tiba-tiba" sering diantisipasi dengan baik sebelumnya oleh orang dalam organisasi. - Keluar organisasi adalah proses yang mempengaruhi baik mereka yang pergi dan mereka yang “tertinggal.” Kita sering memusatkan perhatian kami pada orang yang telah melintasi batas organisasi (leaver), tetapi mereka yang tetap dalam organisasi (para penghuni) dapat mengalami emosi yang beragam seperti kebahagiaan atau kelegaan (jika yang pergi adalah rekan kerja yang tidak disukai), kebencian (jika penghuni tetap harus melakukan pekerjaan tambahan), atau bahkan "rasa bersalah yang selamat" (jika penghuni tetap terhindar dari PHK atau downsizing). - Keluar organisasi dapat memiliki efek mendalam pada keluarga mereka yang meninggalkan organisasi. - Komunikasi memainkan peran penting dalam proses pelepasan. Kadang-kadang, komunikasi dapat memacu keterlepasan, seperti ketika pesan dari rekan kerja atau lingkungan komunikasi yang tidak menyenangkan memotivasi seorang karyawan untuk pergi (Cox, 1999). Ketika sebuah organisasi keluar menjadi dekat, komunikasi tentang pengambilan-pergi menjadi lebih eksplisit, dan Klatzke (2008) telah menemukan bahwa para pengambil-pendapat membawa pesan yang berbeda untuk audiens yang berbeda untuk memfasilitasi kesan tertentu. Setelah “pengumuman” keluar, pola komunikasi mungkin berubah ketika peran si penerima berpindah dari orang dalam ke orang luar. Tabel 1.3 Pendekatan untuk Proses Sosialisasi Pendekatan Klasik Bagaimana Sosialisasi Akan Dipertimbangkan Sosialisasi dilihat sebagai cara untuk memastikan bahwa karyawan dilatih dengan benar untuk efektivitas dan efisiensi maksimum. Penelitian dapat mengevaluasi program pelatihan atau mempertimbangkan rekrutmen realistis sebagai sarana untuk mengurangi inefisiensi perputaran karyawan. Hubungan Sosialisasi dilihat sebagai cara untuk memaksimalkan kemungkinan bahwa Manusia karyawan akan sangat puas dengan anggota organisasi. Penelitian mungkin mengevaluasi sejauh mana praktik sosialisasi membantu karyawan memenuhi kebutuhan tingkat tinggi. Sumber Daya Sosialisasi dilihat sebagai cara untuk memaksimalkan kontribusi yang dapat Manusia dilakukan karyawan terhadap organisasi. Penelitian mungkin mempertimbangkan sejauh mana praktik sosialisasi memberdayakan karyawan atau sejauh mana proses pemilihan "memilih" merekrut yang dapat berkontribusi untuk tujuan organisasi. Sistem Sosialisasi dilihat sebagai transisi batas antara "luar" dan "dalam" dari sistem.Penelitian mungkin mempertimbangkan efek permeabilitas batas pada proses ini atau peran jaringan komunikasi pada adaptasi pendatang baru. Kultural Sosialisasi dilihat sebagai proses melalui mana pendatang baru datang untuk memahami asumsi, nilai, dan norma-norma budaya organisasi baru. Penelitian mungkin mempertimbangkan strategi yang digunakan individu untuk memahami budaya baru atau perbedaan dalam praktik sosialisasi dalam budaya organisasi yang berbeda. Kritis Sosialisasi dilihat sebagai proses di mana pemilik dan pengelola organisasi mengembangkan dan memelihara hubungan hegemonik dengan karyawan. Penelitian mungkin mempertimbangkan bagaimana taktik sosialisasi berfungsi sebagai alat kontrol atau proses emansipasi yang tidak mengganggu melalui individualisasi.