Human Resource Management Een organisatie kan niet functioneren zonder inbreng van mensen. Human Resource Management (HRM) gaat over al die onderdelen die te maken hebben met die arbeidsrelatie: van het plannen van personeel (wie heb ik nodig voor welke werkzaamheden?), het motiveren en belonen (hoe houd ik mijn medewerkers tevreden zodat ze bij deze organisatie blijven?) tot en met het ontwikkelen van medewerkers (hoe zorg ik ervoor dat ze blijven leren en het beste uit zichzelf halen?). HRM gaat over alles wat een organisatie doet om de medewerkers productief te laten zijn. Tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgen dat de arbeidsrelatie in evenwicht is en voldoet aan maatschappelijke normen en verwachtingen Personeelsmanagement Bedrijfseconomisch perspectief zijn de belangrijkste criteria de effectiviteit en efficiëntie van de werknemers. Sociaalpsychologisch perspectief, zijn de belangrijkste criteria de kwaliteit van de werkzaamheden, de arbeidsomstandigheden, de arbeidsvoorwaarden en de onderlinge verhoudingen. Vanuit een politiek perspectief zijn zeggenschap en rechtvaardigheid de belangrijkste normen. Maatschappelijk perspectief Hierbij wordt de vraag gesteld of datgene wat er binnen een organisatie gebeurt toelaatbaar (legitiem) is. Personeelsmanagement als HRM Deze vernieuwing kent de volgende gemeenschappelijke karakteristieken: Organisaties moeten afslanken om efficiënter te kunnen werken. Organisaties moeten verplatten om sneller en beter op de markt te kunnen reageren. Organisaties moeten meer werk maken van kwaliteit en leveringsbetrouwbaarheid. Organisaties moeten hun besturingsvermogen verbeteren (Buitendam et al., 1987). Begrippen: • Definitie HRM • Arbeidsrelatie • Dimensies arbeidsrelatie • Doelen HRM • Stelsel van arbeidsverhoudingen • HR-cyclus Niveaus van HR-beleid • Perspectieven HR beleid Dimensies arbeidsrelatie 3 dimensies: Gezag dimensie: de werknemer moet instructies van de leidinggevende/management uitvoeren Ruil dimensie: de inzet/inspanningen/werk die de werknemer toont in ruil daarvoor krijgt hij/zij loon Samenwerking dimensie: je hebt niet direct een vrije keuze om te bepalen met wie je als medewerker samenwerkt. Dat wordt bepaald door de organisatie. Stelsel van Arbeidsverhoudingen Instituten in Suriname die van invloed zijn op de arbeidsrelaties. Instituten zoals: - Ministerie van Arbeid - Werkgeversorganisatie (VSB/ASFA) - Werknemersorganisatie (vakbonden) - Sociaal Economische Raad Definitie en doelen van HRM: Human Resource Management gaat over alles wat een organisatie doet om medewerkers productief te laten zijn. Tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgen dat de arbeidsrelatie in evenwicht is en voldoen aan maatschappelijke normen en verwachtingen. 3 Niveaus van HR Operationeel niveau: • Operationeel niveau: De dagelijkse aansturing van medewerkers. • Focus ligt op de volgende aspecten – Het aannemen van de juiste mensen – Begeleiden en inwerken van de medewerkers – Zoeken naar verbetermogelijkheden Activiteiten die het zichtbare deel van HRM vormen De HR-cyclus Hier bespreken we figuur 1.1. De HR - cyclus van Fombrun Deze gaat over de Instroom (Werven en Selecteren van nieuwe medewerkers), Doorstroom (ontwikkelen/trainen van personeel) en Uitstroom (vertrek van personeel) Als HR- manager zal je op basis van de drie niveaus, strategisch (personeelsbeleid uitschrijven), tactisch (W & S van personeel/Trainen personeel) en operationeel (functioneringsgesprekken/beoordelen) mee bezig houden. Instroom, Doorstroom en Uitstroom vloeien in elkaar over dat zien we terug in hoofdstuk 3 het stroombeleid. Operationeel niveau • Bij de verschillende onderdelen worden de medewerkers direct aangestuurd door de leidinggevenden => directe gedragsregulering • Arbeidsrelatie: Gemaakte afspraken tussen de medewerker en de werkgever moet in evenwicht zijn • Medewerkers moeten het gevoel hebben rechtvaardig te worden behandeld Strategisch niveau Strategische veranderingen hebben als doel business continuity of concurrentiekracht verbeteren Vragen bij de koersveranderingen: • Omvang personeelsbestand? • Welke vaardigheden zijn nodig? • Moeten wij medewerkers aantrekken? HRM vragen die gaan over de toekomst, hangen ook samen met de strategische beslissingen Organisatorisch niveau De manier hoe de organisatie ingericht zal worden om de doelen te bereiken. • Hoe gaan de doelen gerealiseerd worden? • Op welke manier moet de organisatie flexibel gemaakt worden? • Hoe kunnen we producten en diensten sneller vernieuwen? HRM professional en alle 3 niveaus HRM professional moet op alle niveaus kunnen meedenken. HRM moet een goed evenwicht kunnen creëren tussen de verschillende belangen. Boxall & Purcell (2016) praten over de Organizational Process Advantages: Het gaat erom de organisatie zodanig in te richten en het werk zodanig te organiseren dat een bedrijf vergeleken met de concurrenten beter, sneller en goedkoper kan leveren. De HRM professional dient 2 belangen: Slimmer werken in uitdagende functies met leermogelijkheden Niveaus van HRM Hier is schematisch weergegeven de belangrijke kenmerken per niveau. Strategisch niveau: Wat is de koers van het bedrijf? Lang termijnvisie Tactisch/organisatorisch: Hoe zullen we invulling geven aan de koers van het bedrijf? (Middellang termijnvisie) Operationeel: Welke dagelijkse handelingen en begeleiding is nodig voor het personeel? (kort termijn visie) Maatschappelijke of institutionele regeling Instituten die zich bezighouden met de arbeidsrelaties. Vb. Vakbonden Onderhandelen over de collectieve arbeidsovereenkomst (werktijden, salaris, pensioen) Belangrijk: Afspraken mogen niet in strijd zijn met de wet Bedrijfseconomisch perspectief Mensen zijn net als machines, gebouwen en kapitaal. Medewerkers zijn een kostenpost en moeten productief zijn. • Wordt arbeid optimaal benut in de organisatie? • Hoeveel mensen hebben wij nodig en welke competenties moeten zij bezitten? • Staan de loonkosten in verhouding tot de opbrengsten? • Hoe kunnen wij werkprocessen zo efficiënt mogelijk inrichten? Sociaalpsychologisch perspectief Focus op mensen en samenwerkingsverbanden. Mensen hebben persoonlijke eigenschappen en kenmerken • Kan de organisatie medewerkers voldoende aan zich binden? • Kan de organisatie medewerkers motiveren met een goed salaris, leuk werk & fijne werkplek? • Zijn de 4A’s in orde: arbeidsvoorwaarden, arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden en arbeidsverhoudingen? Politiek perspectief Verschil in belangen tussen partijen. Medewerkers hebben belang bij een goed resultaat, maar ook een goed salaris. De kwaliteit van HRM beoordelen op basis van de lusten en lasten. Maatschappelijk perspectief Relaties met de samenleving Is wat in de organisatie gebeurt, wel toelaatbaar. • Neemt de organisatie ook medewerkers met een beperking in dienst? • Zijn de omstandigheden veilig genoeg? • Wordt er gewerkt volgens de wettelijke regels? Goed HR-beleid? Het is maar hoe je het bekijkt! Het HR- beleid kan vanuit 4 perspectieven beschreven worden. 1. Bedrijfseconomisch: de HRM manager gaat ervan uit dat medewerkers evenals machines, gebouwen en kapitaal een productiemiddel zijn om de bedrijfsdoelen te realiseren. Medewerkers zijn een kostenpost die zo bedrijfseconomisch ingezet moeten worden dat zij optimaal produceren. Denk aan het Angelsaksisch model van HRM. 2. Sociaalpsychologisch: medewerkers zijn niet alleen een hulpbron, zij hebben ook groeibehoeften en verwachtingen waar we rekening mee moeten houden. Hoe kan het bedrijf zorgen voor zinvol werk, dat medewerkers betrokken en gemotiveerd zijn? Door te zorgen dat arbeisvoorwaarden, arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden en arbeidsverhouding in orde zijn. 3. Politiek: medewerkers zijn niet alleen een individu zij hebben ook belangen. Binnen een bedrijf is er verschil in belangen, medewerkers hebben andere belangen dan het management en/de aandeelhouders. De vraag is zijn de lusten en lasten evenredig verdeeld tussen de werknemers, het management en de aandeelhouders? Bv als vanwege Covid 19 en de dalende olie prijzen een oliebedrijf besluit om personeel te ontslaan, kan de vakbond direct de vraag stellen waarom alleen werknemers ontslagen moeten worden. Hoe zal het management en de aandeelhouders inleveren? 4. Maatschappelijk: hier staat centraal de relaties die organisaties hebben met de maatschappij. Handelen zij maatschappelijk verantwoord? Wordt er rekening gehouden met de arbeidswetgeving? Werken medewerkers in een gezonde en veilige omgeving? Door de overheid, actiegroepen en het publiek wordt getoetst of bedrijven maatschappelijk verantwoord handelen. Wat is stroombeleid? Op basis van de visie, missie, organisatiedoelstellingen wordt het HR-beleid uitgezet. Het uitzetten van een strategische planning worden instroom, doorstroom en uitstroom uitgezet. Het is voor een bedrijf, afhankelijk van de sector, wenselijk dat medewerkers up to date zijn wat hun competenties betreft en door kunnen groeien. Voor kennisintensieve, ICT-bedrijven is deze druk veel groter, dan b.v. voor een productiebedrijf. Voor meer specialistische bedrijven, denk b.v. aan Hogescholen en Universiteiten, is het wenselijk dat medewerkers gedurende langere tijd in dezelfde functie werken bij dezelfde organisatie. Stroombeleid: Instroom Instroom: Werven en selecteren van medewerkers met de juiste kennis, vaardigheden en competenties. Stroombeleid: Doorstroom Doorstroom: Wanneer een medewerker een andere functie krijgt in de organisatie. Horizontaal: Op hetzelfde niveau maar een ander functiegebied of afdeling. Verticaal: Een functie met een hogere of lagere schaal (promotie of demotie). Lateraal: Een functie uitoefenen op een andere afdeling of een ander vakgebied op een hoger of lager functieniveau Stroombeleid: Uitstroom Uitstroom: Wanneer een medewerker een organisatie verlaat. Redenen: Reorganisatie; Pensioen; Arbeidsongeschiktheid; Overlijden. Stroombeleid (Schematische weergave) Instroom Het gebied instroom gaat over de zoektocht naar nieuwe medewerkers. Men zorgt via werving- en selectiemethodes voor de meest geschikte kandidaat. Nadat de persoon is aangenomen, wordt deze ingewerkt voor de functie die hij of zij gaat vervullen. Indien men de juiste persoon aanneemt kan deze doorstromen binnen de organisatie, waardoor deze persoon een optimale bijdrage kan leveren aan de organisatie Instroom wordt afgestemd op de strategie (visie/missie/organisatie doelen). Het bedrijf heeft zijn visie/missie en organisatie doelen vastgesteld. Om de organisatiedoelen te realiseren is personeel nodig, een personeelsplanning. De HR - manager onderzoekt of er voldoende personeel is, of moet er nieuw personeel aangetrokken worden. Als vaststaat dat 2 nieuwe medewerkers aangetrokken moeten worden, dienen we de werving – en selectiemethodes vast te stellen. Werving: het zoeken naar kandidaten via diverse kanalen nadat je een vacature hebt opgesteld. Denk aan vacatures die in de krant, social media en persoonlijke netwerken verspreid wordt. Selecteren van kandidaten via methodes als sollicitatiegesprek, cognitieve testen, assesments, etc. Bij HRM 2 besteden we meer aandacht aan het opstellen van een werving en selectie plan voor het project bedrijf. Doorstroom Het onderwerp doorstroom gaat over het behouden en ontwikkelen van medewerkers binnen een organisatie. Het behouden van medewerkers is nodig om de kennis en professionaliteit in het bedrijf te behouden. Men heeft verschillende instrumenten om een medewerker aan zich te binden. Zo kan er gekozen worden om medewerkers kansen te geven zich te ontwikkelen of door te groeien naar hogere functies Nadat de HR - manager in samenspraak met de lijnmanager een keuze heeft gemaakt voor de juiste kandidaat, zal hij/zij voor de huidige medewerkers die jaren in het bedrijf zijn en de nieuwe medewerker(s), een trainings/ontwikkelingstraject uitzetten. De HR-manager vraagt zich dan af: Welke competenties, kennis/vaardigheden zijn nodig om invulling te geven aan de organisatiedoelen? B.v. welke digitale skills hebben medewerkers nodig nu zij vanwege Covid 19 klanten via de ICT wegen moeten bedienen? Hoe bindt men talenten aan het bedrijf: b.v excellente medewerkers hun opleiding wordt betaald door het bedrijf. Daardoor kunnen ze doorgroeien naar een hogere functie. Uitstroom Indien het dienstverband van een medewerker wordt beëindigd, praat men over uitstroom. Er zijn verschillende redenen om een dienstverband te beëindigen, zoals een medewerker die de pensioengerechtigde leeftijd heeft bereikt of ontslagen wordt. Door de uitstroom van medewerkers kan er bezuinigd worden op de personeelskosten of ruimte gemaakt worden voor een nieuwe instroom van medewerkers. Uitstroom, het ontslaan van personeel, is afgestemd op de koers van het bedrijf. Een verandering in strategie kan betekenen dat er minder vraag is naar het product. Dat kan betekenen dat we minder personeel nodig hebben. De HR - manager in samenspraak met de directie kan ervoor kiezen om deeltijd medewerkers te ontslaan. Ook kan gekeken worden van wie benadert de pensioengerechtigde leeftijd, en kan deze uitstromen. Als HR - manager dien je dus data bij te houden over instroom, doorstroom en uitstroom om gevraagd en ongevraagd adviezen uit te brengen. Dynamisch stroombeleid De continue stroom van mensen in en door de organisatie en de directe omgeving (netwerk en community) van de organisaties om functies optimaal te bemensen en taken uit te voeren Dynamische bemensing is meer en meer gewenst tegenwoordig. Dit zien we vooral in meer kennisintensieve gestuurde economieen. Waarbij we zien dat organisaties meer in metwerken opereren en de onderling samenwerking om elkaar te versterken. In – door en uitstroom lopen meer in elkaar over. Uitzendkrachten die van een flex contract doorgroeien naar een vast contract. Of een gepensioneerde ambtenaar die als coach wederom ingezet wordt op een bepaalde afdeling. Kortom: de continue stroom van mensen in en door de organisatie en de directe omgeving (netwerk/community) van de organisatie om functies optimaal te bemensen en taken uit te voeren. Collegiale uitwisseling, zien we dat organisaties die in een samenwerkingsverband zitten, elkaars personeel weleens overnemen. Of dat personeel van het ene ziekenhuis overstapt naar het andere ziekenhuis. Flexibele arbeidskrachten De organisatie/het bedrijf neemt het strategisch besluit om te werken met: 1. Personeel in loondienst 2. Medewerkers van partner bedrijven (HSEQ-expert die ingeleend wordt van een partner bedrijf) of met Flex medewerkers z.a: 3. Zelfstandigen zonder personeel (zzp’ers, b.v. taxichauffeur, modiste, kapper, consultant, etc. 4. Vrijwilligers Personeelsstromen binnen een bedrijf omhelst meerdere categorieen zoals blijkt uit deze slide. Let wel het heeft allemaal te maken met enerzijds het kostenaspect (de loonkosten) beheersbaar houden. Anderzijds gaat het erom dat je voor sommige functies eerder met een uitzendkracht kan werken, en voor andere functies heb je juist een medewerker in loondienst nodig. In de praktijksituatie zien we dat veel organisaties meer personeel in loondienst hebben. Ook speelt mee de bedrijfssector, of een meer dynamisch stroombeleid gehanteerd wordt. WAAROM IS HET STROOMBELEID RELEVANT? Relevantie van stroombeleid 1. Organisatieperspectief: Organisaties hebben meer behoefte aan wendbaarheid 2. Medewerkersperspectief: Individuen hebben meer behoefte aan een eigen betekenisvolle bijdrage aan hun eigen (professionele) loopbaan. Organisatieperspectief: zij hebben meer behoefte aan wendbaarheid A. Omgeving van organisaties wordt dynamischer en onvoorspelbaar. Denk aan de Financiële en pandemie Covid – 19 crises, die Surinaamse bedrijven beïnvloeden. Bedrijven worden gedwongen om wendbaarder te zijn. Een manier vanuit HR-perspectief is op zoek gaan naar andere manieren van bemensen. B. Steeds meer investeren in duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Steeds trainen van personeel, aanleren van nieuwe competenties. Duurzaam inzetbaarheid betekent het vitaal (gezond, fit), bekwaam, en gemotiveerd houden van medewerkers tijdens hun werkende leven. Door medewerkers te laten stromen binnen en door de organisatie wordt hun duurzame inzetbaarheid vergroot. Dynamische omgeving: • Technologische ontwikkelingen • Covid-19 pandemie • Veranderend consumentengedrag • Politieke instabiliteit 1. Andere manier van bemensen: Uitzendkrachten, stagiaires, tijdelijke krachten 2. Aandacht besteden aan duurzame inzetbaarheid van medewerkers (Vitaal, bekwaam en gemotiveerd houden van medewerkers gedurende hun werkende leven) Medewerkersperspectief. Sterke nadruk op persoonlijke ontwikkeling. De nieuwe generatie medewerkers (millennials) hecht minder waarde aan een vast contract, wil sneller doorstromen binnen de organisatie en gaat ook sneller op zoek naar een nieuwe uitdaging buiten de organisatie Waardoor komen medewerkers in beweging? 1. Prikkels voor individuele medewerkers 2. Prikkels voor de organisatie Bijzondere vormen van uitstroom 1. Gedeeltelijke uitstroom 2. Pensionering 3. Overlijden 4. Arbeidsongeschiktheid 5. Uitbesteden van werk Er zijn een vijftal bijzondere vormen van uitstroom: Ad 1. Hier geeft de medewerker aan dat hij/zij minder uren wil werken, dus ipv 40, 30 uur. Werktijdverkorting is een vb hiervan. Vanwege de noodsituatie door Covid 19 heeft men in Nederland de tijdelijke maatregel overbrugging werkgelegenheid. In Suriname geeft de Overheid aan dat personen die werkloos zijn geraakt in aanmerking zullen komen voor een uitkering van SRD 1500, -. Ad.4 Als een medewerker gedeeltelijk zijn functie niet meer kan uitoefenen omdat hij/zij ziek is. Ad 5. Outsourcing, voor medewerkers wiens werk is uitbesteed wordt ander werk gezocht, of de overnemende partij neemt naast het werk ook de medewerker over. Offshoring, denk aan de callcenters. Bedrijven in het land van herkomst moeten voor de medewerkers die hun baan verliezen daarvoor moet een alternatief gezocht worden. Wat zijn de opbrengsten/kosten van stromen? Hier zien we de opbrengsten en kosten voor bedrijven als zij een actief stroombeleid voeren. Wat het kostenaspect betreft, moeten we denken aan opportunity cost, dat het inzetten van een ‘nieuwe’ medewerker, nadat de ‘oude’ medewerker is vertrokken. Betekent dat de nieuwe medewerker minder produceert, deze beheerst vaak het werk nog niet. Indirecte kosten, als er nog geen vervanger is moeten de achtergebleven collega’s het werk doen, naast hun eigen werk. Dus overuren en werving/selectie kosten behoren ook tot de indirecte kosten. Managen van stromen Organisatiebeleid => schaarste en/of waarde medewerkers, welke medewerkers op welke plek komen: Inclusieve benadering Exclusieve benadering HR – architectuur van Lepak & Snell (1999). Functies met een lage strategische waarde, die niet schaars zijn, vullen we in met uitzendkrachten. Functies met hoge strategische waarde, die schaars zijn, vullen we in met vaste medewerkers, we investeren in ze en behouden ze. Organisatiebeleid schaarste en/of waarde medewerkers, welke medewerkers op welke plek komen: 1. Inclusieve benadering 2. Exclusieve benadering Daarnaast zal het bedrijf, de HR-professional, ook na moeten gaan hoe flexibele medewerker te betrekken. Lang termijn betrokkenheid, door een Inclusieve benadering, investeren in opleidingen en het geven van kerstpakketten van uitzendkrachten. Kort termijn betrokkenheid, dmv de exclusieve benadering, tracht zoveel mogelijk handjes in te zetten in het productie/dienstverleningsproces, omdat zij ingeruild kunnen worden. HR- instrumenten managen personele stromen In deze tabel zien wij een overzicht van personeelsinstrumenten die de HR-professional kan gebruiken bij Instroom, Doorstroom en Uitstroom. Personeelsinstrumenten: zijn tools/instrumenten die bijdragen aan het optimaliseren van medewerkers hun inzet en bijdragen aan de strategische, tactische en operationele personeelsmanagementprocessen. Juridische kader bij de verschillende personele stromen Doorstroom: nieuw arbeidscontract en functieomschrijving Uitstroom: vrijwillig ontslag. Rekening houden met opzegtermijn, concurrentiebeding, relatie beding (staat in individueel contract, cao of arbeidsreglement) Uitstroom: onvrijwillig ontslag. Rekening houden met ontslag recht Ministerie van Arbeid (zie de Ontslagwet 2018: ontslag commissie/aanvraag ontslagvergunning). Rekening houden met transitie vergoeding, wederzijds goedbevinden, ontslag op staande voet. Er zijn diverse procedures die gevolgd moeten worden. Zowel bij doorstroom als uitstroom zijn juridische regels richtinggevend voor de HR-professional. Maar meer nog bij uitstroom, dienen de juridische regels voor ontslag, personeelsdossiervorming, in acht genomen worden. Indien de HR-afdeling de juiste procedures niet volgt kan het inkomstenderving betekenen voor het bedrijf. Instructie: Zoek de ontslagwet 2018 via www.dna.sr op en geef de vijf gronden van ontslag aan. Motivatie • Motivatie betreft een combinatie van factoren die enerzijds in de persoon zijn gelegen (drijfveren, ambities, capaciteiten) en anderzijds deel uitmaken van de situatie waarin iemand verkeert (inhoud van de taak, manieren van samenwerken/leidinggeven) Soorten motivatie: • Intrinsieke motivatie: zaken die wij zelf belangrijk vinden (interne behoeften) maken dat wij gemotiveerd zijn en blijven. Werksatisfactie, de relatie met de collega’s, de inhoud van het werk, maken dat wij gemotiveerd zijn. • Extrinsieke motivatie: door zaken van buitenaf worden wij gemotiveerd om (extra) inzet te plegen. Bijvoorbeeld geld, status, een compliment, maakt dat wij extra arbeid willen verzetten. Motivatie: Definitie: De factoren die aanzetten tot het gedrag, intensiteit van het gedrag en de persistentie van doelgericht gedrag. Als persoon/medewerkers kunnen wij afhankelijk van de werksituatie voor een kortere/langere tijd (persistenties) en meer/minder (intensiteit) gemotiveerd zijn. Arbeidsmotivatie Alles wat de medewerker motiveert om zo te werken dat de gewenste doelen worden behaald. Organisaties moeten dus intrinsiek en extrinsiek motiveren (matchen). • Intrinsiek: Ontwikkeling om over juiste kennis en vaardigheden te beschikken • Extrinsiek: prestaties inschatten en belonen Motivatietheorieën Inhoudstheorieën: welke menselijke drijfveren en behoeften zetten aan tot gedrag. • Sociale behoeften • Maslow • Variatie menselijke behoeften Procestheorieën: verloop proces van motivatie tot gedrag. • Verwachtingstheorie (Vroom) • Vergelijkingstheorie (Adams) • Goalsetting theorie (Locke en Latham) • Zelfverwezenlijkingstheorie (Deci en Ryan) Sociale behoeften Scientific Management: Geld de enige drijfsfeer was van de mensen Enkele basisveronderstellingen: • Een mens werkt niet alleen voor geld maar ook voor vriendschappen en relaties • Werknemers vormen groepen met eigen normen, kenmerken en opvattingen • Wanneer de leiding van een organisatie het gedrag van medewerkers wil sturen moeten ze rekening houden met de sociale wensen en behoeften Maslow Behoeftenhiërarchie • Primaire biologische • Bestaanszekerheid in vorm van veiligheid en zekerheid • Sociale behoeften • Erkenning en waardering • Zelfontplooiing Herzberg Tevredenheid en ontevredenheid in het werk door twee (2) verschillende type factoren worden bepaald. Hygiënefactoren (dissatisfiers): beloning, status, zekerheid, arbeidsomstandigheden. Indien aanwezig, is de medewerker niet perse tevreden. Motivatoren (satisfiers): uitdaging, erkenning, verantwoordelijkheid, groeimogelijkheden. Indien aanwezig tevreden. Vergelijking met de piramide van Maslow Variatie in menselijke behoeften McCLelland (3 behoeftes waarin personen van elkaar verschillen): Prestatiebehoefte Affiliatiebehoefte (behoefte sociaal contact) Behoefte aan macht Variatie in menselijke behoeften Complexe-mensbenadering van Shein: Behoefte afhankelijk van levensomstandigheden en omgevingssituatie. Persoonlijkheid en biologische, psychologisme en sociale ontwikkelingsfase. Verwachtingstheorie (Vroom) Factoren: 1. Succesverwachting (zal ik het doel bereiken?) 2. Opbrengst gedrag (levert dit gedrag beloning op?) 3. Waarde beloning (hoe waardevol vind ik de beloning?) Organisaties: • Relatie tussen inspanning en resultaat vastleggen • Beloning is duidelijk (transparantie) • Medewerker stelt beloning op prijs • Medewerker heeft benodigde vaardigheden • Rol medewerker is duidelijk Succesverwachting van Vroom 1. De succesverwachting: zal het mij lukken om mijn doel te bereiken? 2. De instrumentaliteit van het gedrag: levert het gedrag een beloning op? 3. De valentie van de beloning: hoe waardevol vind ik de beloning? Of prestatiebeloningen, moet er aan de volgende voorwaarden zijn voldaan: • Relatie tussen inspanning en resultaat • Duidelijkheid over de beloning • Beloning moet op prijs worden gesteld • Adequate vaardigheden en bekwaamheden • Duidelijkheid in rol Vergelijkingstheorie (Adams) Volgens Adams gaat het om de vergelijking die medewerkers maken. De relatie tussen inspanning en opbrengst moet billijk zijn. Uitgangspunten: Mensen vergelijken inspanning en beloning met die van anderen Te hoog of te laag leidt tot ongemak Hoe sterker gevoel, best doen evenwicht te herstellen Herstel evenwicht door best te doen of minder te presteren Goalsetting theorie (Locke en Latham) Medewerkers raken gemotiveerd door doelen die aan bepaalde kenmerken voldoen: Moeilijke, maar haalbare doelen motiveren Doelen moeten specifiek zijn en niet algemeen Kennis van resultaten (feedback) tijdens en na het werk zijn van belang om de motivatie op gang te houden Waarderingssystemen, zoals beoordelings-beloningstemen zijn wel van invloed op de tevredenheid van de werknemer met zijn prestaties, maar nauwelijks op het prestatieniveau zelf Zelfbeschikkingstheorie (Ryan en Deci) Drie (3) basisbehoeften (ABC): 1. De behoefte aan autonomie: de wens van medewerkers om zich psychologisch vrij te voelen in hun werk 2. De behoefte aan betrokkenheid: de relaties met anderen op het werk 3. De behoefte aan competentie: Vaardigheden en talenten Wanneer deze behoeften vervuld zijn, zijn medewerkers kwalitatief goed gemotiveerd, voelen ze zich goed in hun vel en presteren ze beter Leerpunten Belangrijkste leerpunten: • Het is een illusie om te denken dat mensen op hun werk de rest van hun persoonlijkheid thuislaten • Er bestaat geen universele set aan behoeften die voor iedereen geldt (Maslow) Behoeften lopen zeer uiteen. • Bij deze uitwisselingsprocessen is bekend dat mensen beloond willen worden voor hun inspanningen op een manier die door hen als rechtvaardig wordt beschouwd (Adams) Arbeidsorientatie Arbeidsorientatie: Waar hecht men waarde in het werk 1. Intrinsieke oriëntatie gericht op inhoudelijke aspecten van het werk 2. Extrinsieke oriëntatie gericht op doelen buiten het werk zoals beloning en werkzekerheid 3. Een carrière- organisatie gericht op leer en doorgroeimogelijkheden 4. Een gemaksoriëntatie gericht op (het vermijden) belastende omstandigheden in het werk 5. Een sociale oriëntatie gericht op sociale relaties op en om het werk, inclusief werksfeer. Verschillen in groepen • Hoger opgeleiden blijken een meer intrinsieke oriëntatie op het werk te hebben dan lager opgeleiden. • Een goede beloning leeft het sterkst onder lager en middelbaar opgeleiden • Zekerheid, maatschappelijk nut en promotie-en carrièremogelijkheden spelen binnen de beroepsbevolking als geheel een geringe rol • Voor iedereen zijn relaties tot collega’s en een goede werksfeer van groot belang – • Het vermijden van belastende werkomstandigheden speelt nog steeds rol van betekenis, vooral bij lager en middelbaar opgeleiden Overeenkomsten: leuke collega’s, interessant werk, en goede beloning Psychologisch contract Verwachtingen t.a.v. motivatie komt van werkgever en werknemer. Management geeft aan wat ze verwachten en houdt rekening met motivatie van medewerker. Daardoor motivatie van medewerker sturen. Soorten relaties: Transactionele relaties: loon in ruil voor arbeid Relationele relaties: groei en ontwikkelingsmogelijkheden, loyale inzet medewerker Verschillen in wederzijdse verwachtingen • Kernmedewerkers: een langjarige betrokkenheid op te bouwen, veel investeren in ontwikkeling van deze werknemers. • Professionals: een mengeling weer van transactionele en relationele kenmerken weer. • Ondersteunend personeel: die transactioneel van aard voor wat, hoort wat. • Ondersteunende specialisten: transactioneel en relationeel. Verschillen in medewerkers Verschillen in medewerkers 1. Kernmedewerkers: Schaars of specifiek menselijk kapitaal dat erg belangrijk is. 2. Professionals: Gaat om medewerkers die ook belangrijk zijn voor de organisatie, maar die over meer algemene vaardigheden beschikken die vrij gemakkelijk te vinden zijn op de arbeidsmarkt. 3. Ondersteunend personeel: Medewerkers die weliswaar noodzakelijk zijn voor het voortbestaan voor de organisatie, maar die niet belangrijk zijn van een strategisch oogpunt. 4. Ondersteunende specialisten: Deze medewerker is strategisch gezien niet zo belangrijk, maar wel unieke vaardigheden. Gedifferentieerde arbeidsrelaties Medewerkers zijn verschillend van aard: Moeders, reislustige, ambitieuze vrijgezellen. Aandacht voor idiosyncratisch of ideals”: Maatwerk afspraken die een individuele werknemer kan maken met de werkgever. Aandacht voor maatwerk: Een omgeving creëren dat past bij de persoon en goed inspelen op de verwachtingen. Motivatie en leidinggeven Twee typen stijlen van leidinggeven: 1. Transactionele leider maakt duidelijk wat de medewerker kan verwachten in ruil (transactie) voor een goede prestatie en zorgt dat de condities geschapen worden. 2. Transformationele leider is gericht op verandering. Medewerkers vanuit een inspirerende visie extra motiveren en begeleiden. Leidinggevende succesvol: Visie, charisma, betrokkenheid, bevorderen, situationeel leidinggeven. COMPETENTIEPROFIEL Waar moet een goede medewerker aan voldoen? Competenties Competenties zijn specifieke eigenschappen, kennis of vaardigheden waarover medewerkers moeten beschikken om succesvol te zijn. Elke competentie is opgebouwd uit de volgende 4 elementen: Kennis: Wat moet je voor een functie weten, welk denkvermogen vraagt de functie? Vaardigheden: Wat moet je voor een functie kennen? Motivatie: Is er de wil om of bereidheid om aan een specifieke competentie te werken? Persoonskenmerken: Wat voor persoonseigenschappen moet je voor een bepaalde functie hebben? Waarom inzicht in de opbouw van competenties? Te achterhalen wat de mate van ontwikkelbaarheid is van een competentie. Concretiseren van competenties: Omzetten in waarneembaar gedrag of gedragsindicatoren Gedragsindicatoren geven de breedte en diepgang aan van een competentie en daarvoor meer betekenis aan de competentie. Gedrag is datgene wat je iemand in de dagelijkse praktijk ziet doen of hoort zeggen. Type competenties 4 typen competenties: 1. Kerncompetenties: Dit zijn competenties waarin de organisatie wil uitblinken en die zij van iedere medewerker verwacht. 2. Afdelingscompetenties: Dit zijn competenties waarmee de afdeling zich onderscheidt van andere afdelingen. Zijn op alle functies binnen de betreffende afdeling van toepassing. 3. Functiecompetenties: Dit zijn competenties die voor een specifieke functie nodig zijn om succesvol te zijn. Gelden voor de specifieke functie. 4. Leidinggevende competenties: Dit zijn functiecompetenties die voor bepaalde leidinggevende posities gemeenschappelijk worden benoemd. Gewenste stijl van leiderschap wordt hiermee verankerd. Competenties op verschillende niveaus Het niveau waarop de competentie beheerst dient te worden. Elk niveau beschrijft ander gedrag. Niveau 1: Basis/Starter Niveau 2: Vakman/Vakvrouw Niveau 3: Professional/Sturen Niveau 4: Expert/Management Niveau 5: Strategie/Leiderschap DE GESPREKSCYCLUS Prestaties beoordelen Prestaties van nu: Moeten beoordeeld en beloond worden Prestaties in de toekomst: Onderdelen die de medewerker nog kan en moet ontwikkelen. HR-gesprekkencyclus: Soorten periodieke gesprekken die met de medewerker gevoerd worden en een onderlinge samenhang (cyclus) vertonen. Gesprekken: Vooruitkijken: Planningsgesprekken: hierin worden afspraken gemaakt over de activiteiten van een medewerker voor een komende periode. Balans opmaken: Functioneringsgesprekken: hierin wordt aandacht besteed aan alle omstandigheden rond het werk. Waarderen, beoordelen en ontwikkelen: Beoordelingsgesprekken: hierin wordt teruggekeken op de afgelopen periode. Persoonlijke ontwikkelingsgesprekken of loopbaangesprekken: Hierin draait het om de ontwikkeling van de medewerkers.