Étude de cas : leadership complexe dans un Hôpital Public
Marocain Performant
1. Contexte
L’hôpital, noté NHMH, est un hôpital provincial de petite taille (50 lits fonctionnels). Il est construit
en 2004 dans une zone périurbaine qui comprends 5 communes. Il dessert une population de
369.000 habitants. Il assure des soins non spécialisés (pédiatrie, médecine interne, gynécologie
obstétrique, réanimation et soins d’urgence). La population est aussi desservie par 18 centres de
santé et 5 cabinets privés de médecine générale.
En 2017, le taux d’hospitalisation à l’hôpital a été relativement faible (1,89%) avec une faible durée
moyenne de séjour (2.4 jours), un faible taux d’occupation moyen (25%) et un taux élevé des
références vers l’hôpital universitaire (1.719 référence en 2017).
Le staff de l’hôpital est composé en 2018 de 26 médecins (19 Médecins spécialistes et 7 médecins
généralistes), 58 infirmiers et 9 personnel administratif et technique. La recette de l’hôpital dépend
essentiellement de la subvention de l’État qui est de 385.009 dollars US. Elle représente 74% du
budget de l’hôpital) en 2017. La recette propre de l’hôpital ne représente que 26% du budget. La
majorité des utilisateurs de l’hôpital sont démunies et sont couverts par le régime d’assistance
médicale aux économiquement démunit RAMED.
2. Performance organisationnelle
Le score de performance globale de l’hôpital dans le « Concours Qualité » (Programme national
d’assurance qualité) est passée de 42% en 2010 à 83% en 2016. Dans ce concours, les dimensions de
performance évaluées sont les suivantes : 1) Accessibilité, disponibilité, continuité des soins, 2)
réactivité et sécurité du patient 3) Satisfaction 4) Éthique 5) Assurance qualité 6) Utilisation des
ressource, 7) Compétences techniques 8) Leadership.
3. Structure organisationnelle
L’hôpital a des services cliniques de petites taille gérés par un médecin et un infirmier chef. Ils
interagissent directement avec le directeur d’hôpital et le délégué provincial de la santé dont les
bureaux sont situés dans l’hôpital. La ligne hiérarchique est aplatie. Les managers des services
cliniques exercent des activités cliniques et interagissent directement avec les patients.
4. Culture organisationnelle :
La culture organisationnelle à l’hôpital est de type clanique. Les soignants expriment un fort
sentiment d’appartenance et d’unité, à la même famille et un fort ‘Esprit de corps’.
« Nous sommes devenus une famille. La majorité sont comme des frères et sœurs. On fait
partie de ‘Dart ” (systèmes d’épargne de rotation). On va ensemble aux mariages, on fait du
shopping ensemble, on mange ensemble. Nous aimons travailler ensemble “ NHMH 12,
Administrateur ».
“Nous sommes du même âge ou presque, on se soutient les uns, les autres. NHMH 20,
infirmier anesthésiste “.
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“Ici, Il n’y a pas de différences de statut entre les infirmiers et les médecins. Tout le monde
est un corps entier“. NHMH6, Médecin
Les équipes de soins s’identifient avec la même catégorie d’âge et renforce ainsi leurs sentiment
d’appartenance et d’ « Esprit de corps » :
« Avant, j’ai travaillé dans un autre hôpital où le personnel jeune était rare et incapable
d’exprimer ses opinions avec l’administration. Dans cet hôpital, c’est vraiment différent.
Nous avons pratiquement le même âge. On se soutient les uns les autres. Nous sommes à
l’écoute des uns et des autres“ NHMH 20, Infirmier Anesthésiste.
Engagement organisationnel :
Notre analyse a révélé que cette culture clanique a des répercussions sur le degré d’engagement
organisationnel des soignants qui ont exprimé leur fort engagement envers l’hôpital du fait de leur
fort sentiment d’appartenance au groupe, d’unité, d’esprit de corps.
“Ce qui me motive dans cet hôpital est l’ambiance de travail, la jeunesse et dynamisme des
membres de l’équipe“ NHMH, Infirmier
De plus, les soignants ont exprimé qu’il n’y a pas de différences entre les différents statuts
professionnels. Ce qui leur a permis de s’identifier à l’hôpital et pas uniquement à leurs catégories
professionnelles ou tranche d’âge.
Culture d’Intégrité : Un autre aspect phare de la culture organisationnelle à l’hôpital est la
perception des valeurs partagées relative à la conduite morale et l’éthique professionnelle
« Une question importante dans cet hôpital est, grâce à Dieu, tout le personnel est honnête.
Ils ne prennent pas pots de vin. Ils ne sont pas corrompus. Les patients ne soudoient pas le
chirurgien ou personne d’autre pour se faire opérer d’une cholécystectomie et ils sont opéré
dans les délais convenables. NHMH 10, Médecin.
Cette culture organisationnelle a été stable à l’hôpital depuis sa création en 2004 malgré la
succession de plusieurs directeurs.
5. Pratiques de leadership :
De 2004 à 2007, l’hôpital était dirigé directement par un délégué provincial de la santé. De 2007 à
2013, un nouveau directeur assure la gestion de l’hôpital. Le directeur (1) mettait l’accent sur la
conformité aux règles et aux procédures et a adopté un leadership distant de type transactionnel. Il
Il a pris sa retraite en 2013. Durant cette période le délégué provincial jouait un rôle important à
l’hôpital. Malgré son style transactionnel, il a été bien apprécié par les soignants vu qu’il a été réactif
à leurs besoins et présentait une considération individualisée à chaque membre du staff. D’après les
soignants, il a été fortement apprécié du fait du rôle modèle qu’il jouait et de son attitude altruiste
et son sens éthique et culture d’intégrité.
De 2014 à 2016, le nouveau directeur avec son équipe a pu atteindre la seconde place au concours
national d’assurance qualité des hôpitaux “Concours Qualité“. Il a stimulé le réseautage et la
création de commission interdisciplinaires et de cercles qualité qu’il a appelé « les actions de bon
cœurs ». Les cercles qualité ont créé des conditions favorables à l’interaction et au réseautage entre
les différents membres du staff. Ces commissions comprenaient des pharmaciens, infirmiers,
médecins, techniciens, administrateurs. Les missions de ses commissions étaient d’accompagner les
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gestionnaires de service à améliorer le fonctionnement de leur unité de soins. Ceci a permis de
stimuler une résolution innovante des problèmes de gestion (ex : pallier les insuffisances dans la
gestion de stock des instruments de chirurgie par des prêt interservices).
Le directeur 2 a eu une vision claire et des objectifs qu’il communiquait auprès du personnel et
augmente la valence des leurs missions (améliorer la qualité des soins, comportement
organisationnel citoyen). Il a adopté un style de leadership de proximité, une considération
individualisée de leurs besoins, il les soutient dans l’exercice de leur tâche. Il a permis de stimuler le
dialogue, d’accepter les opinions divergentes. Il est fort apprécié par son staff. Ce leadership a
permis d’augmenter leur estime de soi et leur perception de soutien du leader.
Les responsables intermédiaires aussi ont adopté un style de leadership distributif :
« Je suis proche du personnel. J’ai un leadership de proximité avec eux. J’essaie de rester
proche des médecins, j’essaie de ne pas créer des tensions et ils m’écoutent un peu. J’essaie
de comprendre leurs besoins spécifiques. “ NHMH 11, Chirurgien, Gestionnaire
intermédiaire.
Le directeur 3 gérait l’hôpital le jour au jour, il n’a pas présenté à son staff une vision claire, ni des
objectifs définis. Ceci a créé un climat organisationnel de conflits de rôle, de non-respect de la
structure organisationnelle. Son leadership distant et non réactif aux besoins du personnel a créé
une faible perception du soutien du leader and par la même créé des résistances importantes de la
part du personnel. Ce qui a créé une tension entre le personnel et l’administration.
Le directeur 4 a instauré une structure formelle administrative qui a permis de clarifier les rôles de
chacun et de réduire le stress lié aux conflits de rôles. Il a aussi tenu des promesses relatives à
l’approvisionnement en termes d’outils de travail pour le personnel. Ce qui a permis d’améliorer les
conditions de travail. Cependant, ce style de leadership a réduit la qualité du flux de communication
et d’information, le retard de résolution de problèmes et la perception de distance du leadership et
manque de soutien d’autonomie.
Ce style de leadership a permis de réduire les conflits de rôles et de répondre aux besoins de
structure pour le personnel administratif mais peut ne pas correspondre aux besoins d’autonomie
des professionnels au niveau opérationnel.
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Tableau 1 Pratiques de leadership
DIRECTEUR 1
2007-2014
“Il était, que Dieu ait pitié de
son âme, sévère. Il avait une
attitude très administrative.
Cependant, il a aménagé la salle
de garde des médecins au bloc
opératoire. Il a amélioré les
conditions de travail (sanitaires,
bureaux) alors que l’ancien
directeur (Directeur 3) n’a
jamais réagi à notre demande
malgré notre insistance ».
NHMH 25, Médecin
Directeur 2
April 2014-June 2016
"Nous nous sommes engagés vers les
objectifs qualité. C’était un vrai exemple
de motivation du personnel (…). Les
objectifs étaient d’améliorer les
conditions de travail et de comprendre
les besoins du personnel et valoriser le
travail d’équipe et la prise de décision
participatives “NHMH 31, Médecin
"L’ancien directeur était souvent très
proche du terrain. C’est un monsieur
qui retrousse ses manches. Il
manifestait son empathie avec
l’infirmière qui venait de sortir de
garde, mettait son pyjama et organisait
lui-même le chariot d’urgence et
l’armoire à médicament. NHMH 01,
Senior Manager.
Directeur 3
July 2016-Sep 2017
“CEO 3 ne voulait pas résoudre les
problèmes. Il ne voulait pas être
dérangé. On avait des problèmes de
gestion de déchets médicaux. On
avait un manque de draps. L’ECG et
le tensiomètre manquaient au
service des urgences. (..).
Un jour il m’a blâmée pour avoir
refusé de ne pas utiliser des
instruments non stériles du fait que
l’autoclave était en panne. Des jours,
il passait sans me saluer. Par
conséquence, j’ai arrêté de me
plaindre par rapport au manque de
matériel et essayée de passer ma
garde avec le matériel disponible
minimum. NHMH4, Infirmière.
Zakaria Belrhiti © drbelrhiti@gmail.com Data from PhD, Z.Belrhiti 2020, BMJ Open,
Directeur 4
Oct 2017-March 2018
« Dans cet hôpital, il y a un fort niveau de syndicalisme. Il
y a plusieurs personnes très influentes. J’ai travaillé à
regagner leur confiance. Je les ai impliqués dans la prise
de décisions à côté de l’amélioration des conditions de
travail. Nous avons gagné beaucoup de choses en faisant
cela. NHMH 07, Manager.
« Avant on n’avait pas de chef de pôles des affaires
médicales. On avait un chef de pôles des soins infirmiers
et un administrateur. Tout fonctionnait de manière
fluide. Maintenant, un management distant est
progressivement mis en œuvre. Les tâches sont régulées
dans l’espace de décision de chaque responsable. Les
correspondances administratives ont besoin de suivre le
circuit administratif formel. Le chef de pôle des soins
infirmiers est distant, comme si on parlait à un cadavre.
Un groupe de personnel est favorisé par rapport à
d’autres. C’est la politique qui domine ». NHMH 12,
Administrateur.
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Questions/Discussions
1. Comment qualifierez le rôle de leadership de chaque directeur d’hôpital ? justifier
votre réponse ?
2. Dans quelle mesure ces styles de leadership sont cohérents avec la culture
organisationnelle ?
3. D’après vous, qu’est ce qui expliquerait l’engagement organisationnel du staff et
leurs motivations sous le leadership du directeur 2 ?
4. En quoi ce leadership est-t-il plus adapté aux organisations de santé ?
5. D’après vous, pourquoi le leadership du directeur 3 a réduit la confiance du staff
dans l’administration et la motivation du personnel
6. D’après vous, quel est l’avantage du leadership du directeur 4 ?
7. D’après vous quel est la ou les conséquences néfastes de ce type de leadership ?
8. D’après vous, quelles sont les conditions nécessaires à l’efficacité d’un leader ?
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